ÖREBRO UNIVERSITET
Handelshögskolan
Företagsekonomi C – Uppsats
Handledare: Hans Englund
Examinator: Jan Greve
Ht 2010

Kommunikationens betydelse vid
implementeringsprocesser

Malin Berglund 840302
Linda Danielsson 891230
Karolin Sandén 870204

FörordInledningsvis vill vi ta tillfället i akt att rikta ett stort tack till de personer som har ställt upp
och stöttat oss under uppsatsens gång. Först och främst vill vi rikta ett varmt tack till vår
handledare Hans Englund för alla tips och råd vi har fått samt hans engagemang i uppsatsen.
Vi vill även tacka Organisation X då deras hjälp har varit av stor betydelse för att
undersökningen kunde genomföras. Deras positiva och engagerade bemötande mot oss och
uppsatsen har underlättat till stor del. Ytterligare ett tack riktas till de personer som harkorrekturläst arbetet och kommit med värdefulla synpunkter under arbetet.
Örebro 2011-01-10________________________ ________________________ ________________________
Malin Berglund
Linda Danielsson
Karolin Sandén

1Sammanfattning
Med finanskrisen år 2008 som bakgrund uppstod diskussioner om hur likviditetsproblemenskulle hanteras av kreditinstitut och värdepappersbolag. Detta ledde till att en ny lagstiftning
upprättades gällande hantering av likviditetsrisker som medför stora förändringar iorganisationer. Vid förändringar kommer problemet med hur implementeringar går till och
vad som krävs av organisationer. Kommunikation är av stor betydelse för att överhuvudtaget
lyckas med en förändringsprocess då allt en organisation genomgår kräver tydlig och
löpande kommunikation.
Syftet med uppsatsen var att undersöka om Organisation X tillämpar kommunikation isamma utsträckning som implementeringsmodellen visar. Organisation X var det fallföretag
som vi valde att studera då de är en av alla banker som står inför den kommande
förändringen.
Kommunikationsbegreppen skapa förståelse, dialog, diskussion, öppenhet, tydlighet ochdelaktighet, har varit centrala under arbetes gång. Begreppen är sammanlänkade med
varandra och för att nå bästa resultat i en förändring krävs det att organisationer
uppmärksammar dessa. Alla begrepp är lika viktiga oberoende var i processenorganisationen
befinner
sig,
dock
kan
de
betydaolika
saker.

2

Abstract
Discussions started on how to handle liquidity problems crises in credit institutions andinvestment with the financial in 2008 as a research background. This led to theestablishment of a new legislation regarding the current managing of liquidity risks which
involves major changes in organizations. The changes will address the problems on how a
successful implementation work could be completed and what is required of theorganizations. Good communication is essential in order to have a successful changing
process when everything an organization undergoes requires clear and ongoing
communication.
The purpose of this paper was to examine if Organization X application communications tothe same extent as a deployment model shows. Organization X was the company we choseto investigate as they are one of many banks that are facing the upcoming change.
Communication Concepts such as understanding, dialogue, discussion, open mindness,transparency and participation, have been key words during our work. These concepts areinterconnected and to achieve the best results during a change the organizations require
taking these concepts into consideration. All concepts are equally important regardless of
where in the process the organization finds itself, however, they can mean different things.

3

Innehållsförteckning
Kapitel 1 – Inledning........................................................................................6
1.1 Bakgrund ..................................................................................................................... 6
1.2 Problemdiskussion ...................................................................................................... 7
1.3 Forskningsfråga ........................................................................................................... 8
1.4 Problemavgränsning ................................................................................................... 9
1.5 Syfte ............................................................................................................................ 9
1.6 Uppsatsens fortsatta disposition ................................................................................ 9

Kapitel 2 – Teoretisk referensram ................................................................. 10
2.1 Implementering ........................................................................................................ 10
2.1.1 Implementeringsfaser .................................................................................. 10
2.1.2 Hinder för effektiv implementering ............................................................. 12
2.2 Kommunikation......................................................................................................... 13
2.2.1 Kommunikationsklimatet ............................................................................. 14
2.2.2 Chefer och medarbetares kommunikation .................................................. 15
2.2.3 Kommunikation i förändringsprocessen ...................................................... 15
2.3 Kommunikation och implementering ....................................................................... 17
2.3.1 Undersökningsmodell................................................................................... 18
Figur 1. Implementering och kommunikation i förändringsprocessen ........ 18

Kapitel 3 – Metod.......................................................................................... 20
3.1 Studiens utgångspunkter .......................................................................................... 20
3.1.1 Kvalitativ metod ........................................................................................... 20
3.2 Litteratursökning....................................................................................................... 20
3.3 Primärdata ................................................................................................................ 21
3.3.1 Utformning av intervjuguide ........................................................................ 21
3.3.2 Val av fallföretag........................................................................................... 21
3.3.3 Val av respondenter ..................................................................................... 21
3.3.4 Genomförande av intervjuer ........................................................................ 22
3.3.5 Etik ................................................................................................................ 22
3.4 Sammanställning av material och analys .................................................................. 22
3.5 Studiens trovärdighet ............................................................................................... 23
3.5.1 Reliabilitet och validitet ................................................................................ 23
3.5.2 Källkritik ........................................................................................................ 23

Kapitel 4 – Empiri .......................................................................................... 25
4.1 Presentation av Organisation X ................................................................................ 25
4.2 Nya regler om hantering av likviditetsrisker ............................................................. 25
4.3 Sammanställning av Intervjuer ................................................................................. 25
4.3.1 Implementeringsarbetet .............................................................................. 25
4.3.2 Kommunikationens roll ................................................................................ 27

4

Kapitel 5 – Analys .......................................................................................... 29
Figur 2. Implementeringsmodell .................................................................. 29
5.1 Utforskning och Införande & Förberedande åtgärder ............................................. 29
5.1.1 Förståelse ..................................................................................................... 29
5.1.2 Dialog och diskussion ................................................................................... 29
5.1.3 Öppenhet ...................................................................................................... 30
5.2 Påbörjande av implementering ................................................................................ 31
5.2.1 Tydlighet ....................................................................................................... 31
5.2.2 Delaktighet ................................................................................................... 31

Kapitel 6 – Slutsatser ..................................................................................... 32
6.1 Slutsats ...................................................................................................................... 32
6.2 Förslag till fortsatta studier....................................................................................... 33

Källförteckning .............................................................................................. 34
Bilaga I – Intervjuguide ............................................................................................................. 36

5

Kapitel 1 – Inledning
Den här uppsatsen handlar om kommunikationens betydelse vid förändringsprocesser, ett
fallföretag kommer att studeras då de ska implementera nya regler gällande hantering av
likviditetsrisker. Det inledande kapitlet ska ge en bakgrund till problemet och en förståelse
för vad uppsatsen kommer att handla om. Bakgrunden och problemdiskussionen ska leda inläsaren på området implementering och kommunikation och mynnar sedan ut i en
forskningsfråga och ett syfte. En problemavgränsning finns med för att tydliggöra
undersökningsområdet.

1.1 Bakgrund
Finanskrisen hade sin början i USA 2006, på bolånemarknaden och bostadsmarknaden, men
startade redan 2003 då bankerna i USA började låna ut pengar till husköp utan säkerhet. Att
få ett lån som var större än vad huset kostade var inget problem. Efter husköpet kunde
kunden ha en starkare kassa än före köpet. Bankerna fick nu stora lånestockar vilka de i sin
tur sålde vidare som obligationer. Obligationerna köptes upp av flera större banker, blandannat den tyska centralbanken. Obligationerna som skulle ha hög avkastning visade sig
senare i visa fall inte vara värda något alls. Räntorna höjdes en aning under 2008 vilket ledde
till att kunderna som var överbelånade fick problem att betala räntan och avbetalningarna,vilket medförde att bankerna fick ta deras hus i anspråk. Detta hjälpte dock inte då husen varbelånade över marknadsvärdet. Bankerna fick nu själva svårt att betala tillbaka på sina lån till
andra banker. Många stod nu utan bostad och en global finanskris växte sig allt större.
(Nexxtstop) I september 2008 gick investmentbanken Lehman Brothers i konkurs vilket
medförde att hela det finansiella systemet föll ihop, för i samband med att de gick i konkurs
försvann förtroendet helt på marknaden (Pettersson, Svenska Dagbladet 2010-09-15).
En anledning till att Sverige drabbades av finanskrisen 2008 beror framförallt på att landet ärså beroende av vad som händer i omvärlden, då vår ekonomi vilar mycket på export och
import (Riksbanken). Under 2008 minskade BNP, bruttonationalprodukten, med mer än fem
procent, så låg hade den inte varit sedan andra världskriget (Pettersson, Svenska Dagbladet
2010-09-15). Bankerna fick nu brist på medel att låna ut och priset på pengar steg dramatisktom det nu ens fanns något att låna ut. Det är därför viktigt att bankerna upptäcker
eventuella likviditetsproblem i tid och veta hur de ska hantera dessa för att inte riskera att
hamna i liknande situationer. (Riksbanken) Med finanskrisen som bakgrund så uppstod
diskussioner om hur kreditinstitut och värdepappersbolag skulle hantera sina
likviditetsproblem och det gick så långt att en ny lagstiftning tog form.
Finansinspektionen är en myndighet som övervakar företag och de har nu kommit med nya
regler gällande risktolerans, strategier och riktlinjer för likviditetsriskerna som finns för
kreditinstitut och värdepappersbolag. Reglerna är tänkta att bidra till att det finansiella6

systemet blir stabilare så att de även kan hålla en högre standard i framtiden. Det är
Finansinspektionen tillsammans med riksdagen och regeringen som tagit fram de nya
reglerna gällande hantering av likviditetsrisker. Reglerna har arbetats fram i samarbete med
kreditinstitut och värdepappersbolag, förslag har lämnats ut från Finansinspektionen som
sedan bearbetas av de olika instituten och bolagen där de har fått komma med sina
synpunkter och förslag. (FI Dnr 08-6765)
Organisationer kommer ha vissa krav på sig gällande de nya reglerna, exempelvis i form av
risktolerans. Enligt Finansinspektionen (FI Dnr 08-6765) är det en förutsättning att ha en
konkret uttalad och kvantifierad risktolerans för att kunna utarbeta lämpliga dokument som
till exempel strategier, riktlinjer och instruktioner för att riskhanteringen ska kunna
uppfyllas. Detta ska även uttryckas i kvantitativa termer så som procentsatser och nyckeltal.
Styrelsen måste se till att det finns skriftliga interna riktlinjer och instruktioner som behövs
för att motsvara de krav som finns på riskhantering, vilka ska vara direkt kopplade till
risktoleransen. Finansiella företag ska även ha en central funktion för oberoende riskkontroll
av likviditetsrisker, vilket bör finnas då det är lämpligt med hänsyn till bland annatverksamhetens art, omfattning och komplexitet. Finansinspektionen (FI Dnr 08-6765) anser
att detta är en förutsättning för att kunna ta hänsyn till de ökade kraven på likviditetsrisker.
Samtliga kreditinstitut och värdepappersbolag med undantag för vissa mindre företag ska hanågon slags funktion gällande oberoende granskning, vilken ska vara direkt underställd
styrelsen. (FI Dnr 08-6765).
Kreditinstituten och värdepappersbolagen bör ha en beredskapsplan för likviditetskriser.
Den ska ange åtgärder som ska garantera att företaget har ett funktionellt informationsflöde
på vilket företagsledningen kan basera snabba och lämpliga beslut. Den ska även innehålla
en plan för åtgärder för hur till exempel volym och tidsprofil för tillgångar och skulder kan
förändras. (FI Dnr 08-6765)
För att undvika att kriser gällande likviditeten ska uppstå måste kreditinstituten ochvärdepappersbolagen implementera dessa nya regler på ett effektivt och grundligt sätt.
Implementeringen kommer ske i tre steg, den 31 december 2010 ska alla kreditinstitut ochvärdepappersbolag ha beredskapsplaner färdiga. År 2015 beräknas lagen gällande de olika
procentsatserna träda i kraft och år 2018 beräknas hela processen vara klar. (Organisation X)
Uppsatsen handlar om hur de nya reglerna implementeras i en enskild organisation med en
fokusering på hur kommunikationen sker.

1.2 Problemdiskussion
En implementeringsprocess påbörjas efter det att en idé om en förändring har uppstått som
sedan handlar om att planera, förbereda och genomföra. Detta för att uppnå det resultat
som eftersträvas av förändringen. (Guldbrandsson, 2007) Tidigare forskning inom
implementeringsområdet visar att det finns flera faktorer som påverkar en lyckad
implementering (Dobni, 2003; Allio, 2005). För att en implementeringsprocess ska fungera
7

krävs det många kringfaktorer för att lyckas, vilka bland annat är kommunikation, kultur,
kundvärde, värderingar och kompetens. (Dobni, 2003; Allio 2005). Både Dobni (2003) och
Allio (2005) påpekar att kommunikation är viktigt då otydlighet i kommunikationen kan leda
till bristande förtroende. Bristen på intern kommunikation är vanligtvis den avgörande
faktorn för de svårigheter som uppstår vid implementering av strategier (Dobni, 2003).
Fixsen et al. (2005) har studerat området och forskningen kring implementering och kommit
fram med en modell för hur en lyckad implementering går till, denna kommer användas
tillsammans med en kommunikationsmodell för att analysera hur dessa påverkar varandra.
Varför uppsatsen fokuserar på kommunikationen är för att utan en bra kommunikation i enorganisation fungerar ingenting annat. Alla kringfaktorer som Dobni (2003) tar upp kräver
just kommunikation och den blir då viktig under en hel förändringsprocess. Utan
kommunikation skulle en förändring inte vara möjlig.
Kommunikation är en viktig komponent i arbetet kring en förändring i en organisation. Flera
forskare påpekar att en faktor till misslyckande med ett förändringsarbete är just att deninterna kommunikationen inte fungerar. Johansson och Heide (2008) påpekar att för att
lyckas krävs att man kommunicerar genom organisationen och inte via den traditionella
vägen, där ledningen styr sin personal som om det vore så kallade ”marionetter”. Utan att
istället se hur viktig personalen är, att föra en dialog med dem under hela processen så att
de känner sig delaktig i vad som beslutas. Vid en förändring är det viktigt att alla som ärberörda av förändringen förstår den och därför har de tagit fram en modell för hur de tycker
kommunikationen bör se ut i förändringsprocesser.
Hur förändringen kommuniceras är ofta centralt för om den blir lyckad eller inte.
(Cheney et al., 2004, citerat från Johansson & Heide, 2008 s. 24)
För att öka kunskapen om hur implementering går till i en organisation så kommer vi att
studera hur Organisation X, som är en mindre bank i en mellanstor stad i Sverige, går tillväga
när de ska implementera de nya reglerna om hanteringen av likviditetsrisker. Ett problem
med den nya lagstiftningen är att den ska implementeras under flera år och att det
fortfarande är ovisst om vad den exakt kommer att resultera i. Då Organisation X står inför
denna förändring vill vi utifrån ett kommunikationsperspektiv studera hur de arbetar.
Använder organisationen kommunikation på samma sätt som teorin säger för att underlätta
implementeringen? Då banken vill vara anonym kommer den kallas Organisation X i helaarbetet.

1.3 Forskningsfråga
Vilken betydelse har kommunikationen för implementeringsprocesser?

81.4 Problemavgränsning
Det finns många tidigare forskare inom implementeringsområdet och även gällande
forskning om kommunikation. Studien inriktar sig på de första stegen i regleringen av de nya
reglerna och hur kommunikationen går till, därför kommer endast slutsatser utifrån detta
kunna dras i Organisation X.

1.5 Syfte
Syftet med uppsatsen är att utifrån forskningsfrågan undersöka om Organisation X tillämpar
kommunikation i samma utsträckning som implementeringsmodellen visar.

1.6 Uppsatsens fortsatta disposition
Kapitel 2 – Teoretisk referensram

Den teoretiska referensramen beskriver hur en implementeringsprocess går tillväga ochäven kommunikationens olika faser vid en förändring. Utifrån teorierna om implementeringoch kommunikation har en undersökningsmodell tagits fram vilken sedan ligger till grund för
den fortsatta studien.
Kapitel 3–Metod och genomförande

Metod och genomförande är det kapitel som visar studiens upplägg och hur den genomförts.
Kapitlet går igenom utgångspunkterna för uppsatsen, val av metod och hur intervjuerna hargått till och med vilka. Det tredje kapitlet avslutas med ett kritiskt granskande av de källor
som har använts.
Kapitel 4 – Empiri

Empirin består av en kortare presentation av Organisation X och de nya reglerna om
likviditetsrisker. Detta följs sedan av en sammanställning av intervjuerna som är uppdelat
efter de två områden som är implementering och kommunikation. Undersökningsmodellen ikapitel två är bakgrunden till intervjuerna.
Kapitel 5 – Analys

Detta kapitel består av en analys som baseras på det empiriska materialet samt
undersökningsmodellen. Analysen är uppdelad efter begreppen förståelse, dialog,
diskussion, öppenhet, tydlighet och delaktighet då de är centrala begrepp iundersökningsmodellen.
Kapitel 6 – Slutsatser

Slutsatser kommer att dras om Organisation X kommunikation utifrån analysen för att se om
de tillämpar kommunikation i samma utsträckning som implementeringsmodellen visar.

9Kapitel 2 – Teoretisk referensram
Den teoretiska referensramen beskriver hur en implementeringsprocess går tillväga och ävenkommunikationens olika faser vid en förändring. Utifrån teorierna om implementering och
kommunikation har en undersökningsmodell tagits fram vilken sedan ligger till grund för den
fortsatta studien.

2.1 Implementering
Genomföra och förverkliga är de ord som används mer till vardags för att beskriva vad ordet
implementera betyder. Det är fortfarande ganska outvecklat vad gäller den bestämda
definitionen trots att många forskare undersökt själva ämnet. (Guldbrandsson, 2007) När enstrategi ska bli verklighet är det viktigt att veta vilka aktiviteter som är nödvändiga för att
sedan påbörja implementeringen, en förändringsprocess. För att lyckas med detta måste det
utformas riktlinjer som kan användas som pådrivare i arbetet för att kunna ledaverksamheten åt det som vill uppnås. (Roos et al., 2004)
Implementeringen börjar med att någon får en idé om en ny metod som kan användas för
att lösa problem, det är då själva implementeringsprocessen startar. Nästa steg är att
planera, förbereda och sedan se hur genomförandet ska gå till för att uppnå den förändring
som eftersträvas. När den nya metoden har genomförts i organisationen och används
praktiskt så kan en utvärdering om förändring ske om det är nödvändigt, till sist så kommer
denna förändring att tas förgivet av hela organisationen och då kallas det för att
förändringen är institutionaliserad. Om förändringen inte ger den effekt som förväntats så
kan det bero både på en misslyckad implementering men även en misslyckad metod. Bådamåste fungera för att uppnå de resultat som förväntas. (Guldbrandsson, 2007)

2.1.1 Implementeringsfaser
Implementering är inte en händelse som sker smidigt och på en gång utan en process som
sker över tiden. Fixsen et al. (2005) har delat upp denna process i sex steg som förklaras
nedan.
Utforskande och införande

Vid någon tidpunkt måste ledningen tänka på hur de ska använda sig av en nyhet eller arbeta
med ett problem vilket kräver en viss grad av medvetenhet som leder till införskaffning av
information och utforskande av olika alternativ. För att kunna fatta ett beslut i en första fas
finns det ofta ett matchningsbehov mellan olika resurser och behov där nuvarande resurser
och kompetens behöver kartläggas. Här behövs en tydlig plan som innehåller klara uppgifter
och en tidsplanering för att underlätta själva implementeringsprocessen.

10Förberedande åtgärder

Efter att beslutet att påbörja en implementering har fattats finns det vissa aktiviteter sommåste initieras. Resurserna som finns måste användas för att kunna förbereda förändringen.
Strukturellt stöd krävs vilket innefattar finansiella medel, tekniska system, humankapital,
strategier av olika slag samt policys. Det kan även vara nödvändigt att anskaffa nya resurser
så som kompetent personal, ny teknologi som till exempel nya mobiltelefoner eller datorer,
utbildning och vidareutveckling för den befintliga personalen. Aktiviteterna är nödvändiga
som ett första steg för att påbörja en implementering, även de kostnader som uppstår.
Påbörjande av implementering

Implementering är väldigt komplext i flera aspekter, det kräver en förändring som kan vara
mer eller mindre händelserik för olika organisationer och som inte uppstår jämnt ellersamtidigt i alla delar av organisationen. Organisationer måste ha i åtanke att det är enprocess som sker över tiden och att förändringar i kompetens och kultur behöver utbildningoch tid att mogna. Vid påbörjan av implementeringen är det viktigt att organisationen
arbetar med rädslan som kan uppstå vid den kommande förändringen vilket kan leda till att
effektiviteten blir sämre om inte ledarskapet är tydligt.
Full implementering

Full implementering kan endast uppstå när all ny kunskap integreras med organisationens
praktiska arbete, tillvägagångssätt och policys. I den här fasen är nu de nya processerna ochprocedurerna fullt pågående och är accepterade i alla olika delar av organisationen och alla
har anpassat sig till förändringen.
Vidareutveckling av kunskap

Varje försök till implementering ger organisationen en möjlighet att lära sig mer om
förändringen. De kan dra nytta av själva förändringen och under vilka förhållanden som
förändringen genererat en god eller negativ effekt. Personalen i organisationen har fåttarbeta under nya förutsättningar och detta har skapat ny kunskap som kan vara värdefull för
framtiden.
Implementeringens hållbarhet

Efter att organisationen har implementerat en nyhet måste den nya processen etablerasordentligt, detta kan ta mellan två till fyra år. Här kan nya problem uppstå som inte gick att
identifiera i uppkomstfasen, till exempel att ledare byts ut, viktiga nyckelpersoner försvinnerfrån sina poster eller att politiken förändras. Trots allt detta måste organisationen och
ledningen se till att de anpassat sig utan att förlora de praktiska komponenterna som
förändrats i och med att implementeringen har skett. Det stora målet i den här fasen är att
skapa en långsiktig överlevnadsplan och ha en fortsatt effektivisering av den
implementerade nyheten.

112.1.2 Hinder för effektiv implementering
En lyckad implementering i en organisation kan till hög grad hindras av omgivningen.
Kontinuerliga förändringar är ofta knutna till politisk stabilitet, lagstiftning och den offentliga
inställningen till affärsverksamhet. Ofta kan detta förutses och beaktas i förväg, men det
finns ändå många organisationer som ständigt utsätts för osäkerhet och snabba vändningar.
På grund av detta är det viktigt att organisationen följer utvecklingen på sitt egetaffärsområde noggrant för att kunna värdera de aktörer som har stor påverkan påverksamheten. Liksom de politiska förhållandena förändras också de sociala attityderna
ständigt vilket kan få stora konsekvenser för många organisationer. Dessutom måste de olika
trenderna bevakas på marknaden och om möjligt minska sin egen sårbarhet genom att
orientera verksamheten bort från känsliga områden. Förutom fokusering på produkt- ochmarknadsförhållanden måste fokus ligga på förändringar i teknologi och kunskap då det i
framtiden kan bli ett av de viktigaste grundelementen i en organisations verksamhet. (Rooset al., 2004)
Externa förhållanden påverkar företagen i stor grad men i de flesta fall så är det de internaförhållandena som orsakar de största problemen som ledningen måste ställas inför. För att
kunna lösa och hantera problemen är det viktigt att upptäcka dem tidigt i strategiarbetet ochrikta uppmärksamheten dit. Roos et al. (2004) nämner sex interna hinder som kan uppstå vid
implementering av en strategi:
o
o
o
o
o
o

Bristande flexibilitetFöråldrad ledning
Inskränkthet
Värderingar, stil och traditioner
Makt
Bristande kunskap

Bristande flexibilitet innebär att det kan finnas enheter i ett företag som brister när det
kommunicerar eller samordnar med varandra. Detta leder till att problem skapas och att
implementeringen stoppas upp. En utmaning blir därför att utveckla en organisation som blirtillräckligt flexibel för att ta hand om nya genomföranden och samtidigt hålla sig stabilt och
kontinuerligt vid förändringsprocesser.
Utveckling och förändringar kan påverka den befintliga kunskapen och erfarenheten som
finns i organisationen och detta medför att en föråldrad ledning inte hänger med. Det blir då
viktigt att implementeringsprocessen blir kontinuerlig och sker systematiskt i organisationen
för att på så vis hela tiden hämta in ny information och samtidigt förmedla detta till deanställda så alla är uppdaterade.
Inskränkthet innebär att ledningen endast fokuserar på en enhet och inte tänker påföretaget i helhet. Vid större implementeringsprocesser kan detta ha en stor påverkan påom den uppnår det eftersträvade resultatet. I dessa fall bör ledningen aktivt arbeta med att
12få ut information till de olika enheterna för att de ska veta sitt förhållande till företagets
helhet.
Företagskulturen som omfattar värderingar, stil och traditioner är en stödpelare när
strategin ska implementeras. Ett utvecklande av gemensamma värderingar och traditioner
kan leda till interna hinder som är svåra att ta sig förbi när förändringar ska genomföras. För
att undvika detta bör företagskulturen ändras i samma takt som de strategiska arbetena
förändras i organisationen. För att uppnå en effektiv implementering av olika strategier så är
det viktigt med tydlig och regelbunden kommunikation då alla människor är olika och kan
därför tolka strategin olika.
Strategiimplementering handlar även om makt och hur viktigt det är att omfördela resurser,
det som behövs nu är en stark ledningsgrupp för att gemensamt kunna arbeta med
utvecklandet och implementeringen där problem uppstått. Samarbete är avgörande för ett
lyckat resultat och en effektiv implementeringsprocess.
Bristande kunskap är den svåraste delen att överföra mellan enheter då det kan finnas
anställda som saknar vissa kunskaper. Om kunskap saknas hos de anställda kan det varasvårt att implementera strategier som leder till förbättringar i företaget. Detta kan leda till
att företaget brister på att de har tekniken men saknar kunskap att kunna utföra den. För att
minska ett sådant hinder behöver ledningen fokusera på att överföra kunskapen bättre
internt eller försöka förvärva kunskap från omgivningen.

2.2 Kommunikation
Kommunikation kan ha flera betydelser, det kan bland annat ses som en kontakt i allmänhet
mellan människor och grupper samt samtal på gatan eller samtal över internet.
Kommunikation kan beskrivas som en process mellan människor där informationen är
innehållet i denna process, dessa två ska tillsammans skapa förståelse mellan individer.
Kommunikation har blivit allt mer betydande i organisationer, kraven på ledarnas
kommunikation har ökat och är därför en betydande faktor i förändringsprocesser. (Larsson,
2008)
Johansson och Heide (2008) har presenterat forskningen utifrån tre olika grupper. Första
gruppen av forskare ser kommunikation som ett verktyg vid förändringar. För att lyckas med
en förändring krävs kommunikation. Forskarna i denna grupp påvisar att om ledningen
informerar tillräckligt om förändringsarbetet till sin personal så att de förstår vad som ska
ske, så försvinner problemen med en implementering av en förändring. Fokus ligger här på
att genomförandet ska ske så effektivt som möjligt, ett problem som undersökts är
personalens motstånd mot en förändring. För att undvika motstånd bör ledningen använda
sig av en effektivkommunikation där ledarna försöker motivera sin personal och få dem att
förstå det viktiga i varför en förändring krävs. Få dem att jobba med dem istället för emot
dem. Resultatet som forskarna kommer fram till med kommunikation som ett verktyg är att
13

det är ledarnas kommunikation med sin personal vid en förändring som avgör hur resultatet
blir. Forskarna påpekar vikten av att minska motståndet mot en förändring och dess framtidapåverkan för att därigenom kunna skapa en förändringsvilja i organisationen.
I grupp två ser forskarna kommunikation som en process, en förändring är något som sker
med hjälp av kommunikation. Förändring är här något som skapas av kommunikation, attleva i en värld som ständigt förändras kräver kommunikation. Meningsskapande är en viktig
del vilket är ett samspel mellan tolkning och handling. För att genom att prova, tänka ochexperimentera så skapar vi människor, vilket leder till förändringar. Denna grupp av forskare
lägger stor vikt vid att förstå hur människor förstår förändringsarbete och hur deras
uppfattningar och tolkningar inverkar på resultatet av förändringen. Förändringsprocesser
och kommunikation kring en förändring är något som tar tid.
I grupp tre ser forskarna kommunikation som social förändring. Även här ses
kommunikationen som den avgörande delen vid en förändring, men det fokus ligger nu på är
att se på relationen mellan just handling och kommunikation. Forskarna tittar även på
kommunikation utifrån ett maktförhållande. I en organisation finns det en rad olika
människor med olika tankar och värderingar och forskarna vill se hur detta kan påverka
kommunikation.

2.2.1 Kommunikationsklimatet
Johansson och Heide (2008) påpekar att organisationens kommunikationsklimat är av
betydelse vid en förändring. Är det en organisation där medarbetarna får vara delaktiga ochha ett aktivt deltagande och det ges möjligheten till att både komma med idéer och får ta
risker? Detta leder till ett positivt klimat och en större acceptans för förändringsarbeten. Ärdäremot organisationen det motsatta där medarbetarna inte får komma till tals blir de rädda
för att göra fel och hämmas istället av att vara delaktiga, i dessa organisationer tillåts inte
misstag. Det är därför viktigt att innan ett förändringsarbete påbörjas skapa en dialog medde anställda för att ta reda på deras inställning till en förändring. Med en förändring kommer
ofta oro från medarbetarna då de kan vara osäkra på hur de själva kommer att bli drabbade
om deras arbetsrutiner kommer påverkas. Alla medarbetare reagerar på olika sätt och därför
är det viktigt att ha en öppenhet i organisationen och se till att alla förstår innebörden av
förändringsprocessen och vilka konsekvenser den medför. Johansson och Heide (2008) tar
upp fyra villkor som krävs för att en förändring skall kunna genomföras, det skall finnas enöppenhet i kommunikationen, tillförlitlighet både vad det gäller kommunikationen och till
ledaren, medarbetaren skall känna frihet och självständighet i sitt arbete och organisationen
skall skapa delaktighet och kreativitet för medarbetarna. Under en förändringsprocess krävs
det en kontinuerlig kommunikation mellan medarbetare och chefer. En annan viktig aspekt
är att förmedla ut i organisationen hur viktig kommunikationens roll faktiskt är för att lyckas
med en förändring. Det är av betydelse att skapa ett organisationsklimat där medarbetaren
känner sig sedd av ledningen och att deras kunskaper är av betydelse. De anställda måste
känna förtroende till sin ledare men en ledare måste även kunna känna förtroende för sina
14

anställda. Finns ett förtroende i organisationen är det lättare att lösa problem som dyker
upp under förändringsarbetes gång.

2.2.2 Chefer och medarbetares kommunikation
Kommunikationen mellan chefer och medarbetare är bland det viktigaste för att kunnaskapa en väl fungerande organisation. Ledar- och chefsrollen består nästan enbart av
kommunikation. En misslyckad förändringsprocess beror på en bristfällig intern
kommunikation, det är då viktigt att medarbetaren får informationen om en förändring frånsin chef och inte via ryktesspridning eller utomstående källor. (Johansson & Heide, 2008)
Har inte ledaren själv en positiv bild av vad förändringen kommer medföra, kommer heller
inte medarbetarna att få det. En ledare måste själv vara på det klara över varför
förändringen ska ske och vad den medför för konsekvenser för att kunna skapa motivation
till förändringen när de kommunicerar ut den till sina medarbetare. (Johansson & Heide,2008)
Meningsskapande har blivit en allt vanligare faktor att ta upp vid förändringsprocesser,
människor tolkar saker på olika sätt allt ifrån information, budskap och händelser. Detuppnås inte en gemensam förståelse genom att informera mera eftersom samma händelse
betyder olika för olika individer. Istället bör de gemensamt diskutera och komma fram till ett
gemensamt beslut där allas åsikter och argument har fått komma fram. För att lyckas med
detta krävs en kommunikation ansikte mot ansikte. Är målet att uppnå en gemensam
förståelse för en förändring krävs att samtliga involverade gemensamt måste diskutera
förändringen, det krävs fungerande kommunikation. (Johansson & Heide, 2008)

2.2.3 Kommunikation i förändringsprocessen
Johansson och Heide (2008) har delat in förändringsarbetet utifrån fyra olika faser: analys,förankring, genomförande och konsolidering. I alla faserna diskuteras kommunikationens
roll.

AnalysNågonting har hänt inom eller utanför organisationen som har påverkat dem och en
analysfas påbörjas. Ett arbete kring en eventuell förändring börjar ta fart och ledningen haren central roll i beslutsfattandet. Vid förändringar som ännu inte är identifierade vill
ledningen vänta med att informera övriga i organisationen. Detta kan dock vara farligt om
det sprids från andra håll och på så vis göra organisationen orolig, därför är det viktigt att haen öppenhet gentemot varandra för att hålla organisationen ”lugn” och alla bör få enövergripande beskrivning över vad som eventuellt kommer ske. Vid en förändring är det
viktigt att kontinuerligt kommunicera om hur omvärlden påverkar organisationen. Detta för
att öka förståelsen och minska motståndet vid förändringar. Ledningen måste själv vara på
det klara om vad som måste göras för att kommunicera vidare budskapet till övriga chefer iorganisationen för att sedan kunna nå ut med en klar och tydlig bild till övriga medarbetare.
15

Det är även viktigt att cheferna förmedlar tillbaka till ledningen om medarbetarnas
synpunkter på beslutet. Skulle de behöva hjälp med att tydliggöra hur omvärlden påverkarorganisationen så kan de ta hjälp av en kommunikatör. För att på bästa sätt lyckas med
förändringsarbete i organisationen är det viktigt att alla lyssnar på varandra och att alla får
känna sig delaktiga.

Förankring
I den här fasen fattas ett beslut om att en förändring ska ske och arbetet kring hurorganisationen ska gå tillväga i processen, ny utrustning måste eventuellt införskaffas och
utbildning kanske måste ges. När de har bestämt sig för att en förändring ska ske kan många
medarbetare känna oro för vad som egentligen ska hända och det blir därför viktigt i denna
fas att ha en intensiv kommunikation. Medarbetare kan tidigare ha varit med om en
förändringsprocess som misslyckats och kan därför ha en negativ bild vid förändringar, detblir då extra viktigt att kommunikationen inte brister.
För att alla ska förstå
förändringsarbetet är det viktigt att ställa sig frågorna varför en förändring ska ske, vadkommer hända och vad detta resulterar i för gruppen, individen och organisation. Detta för
att alla ska vara medvetna och motiverade om vad de är med och bidrar till vid förändringeni organisationen. I den här fasen är ledningens roll att kommunicera och förklara
informationen kring de mer komplexa frågorna för att öka förståelsen hos cheferna som i sin
tur ska kunna bryta ner informationen och göra den mer individanpassad.

Genomförande
Förändringsarbetet är nu klart och mynnar ut i ett genomförande i organisationen och dettaleder till att ett nytt arbetssätt införs. Problem kan lätt uppstå i denna fas, både vad gäller
oförutsägbara problem och problem i de nya arbetssätten. Problemen uppstår när det ärsvårt att få en förändringsprocess till verklig handling och det kan då bli lätt att halka tillbaka
till gamla rutiner. Här kan det vara viktigt att sätta upp delmål för att upptäcka problem som
uppstår i ett tidigt stadium och sedan kunna reda ut problem som medarbetare kan ha på
ett mer personligt plan. Exempel kan vara möten och nyhetsbrev för att sprida informationoch kunskap om hur det ligger till i arbetet. Kommunikationen i den här fasen är viktig hos
ledningen då det är de som måste hålla organisationen vid liv och skapa engagemang för att
förändringsprocessen ska fortgå och inte stanna av. Chefernas roll är att stötta och hålla entät kommunikation mellan medarbetarna så att de känner sig trygga. Cheferna har en
betydande roll att sprida det som sägs på mötena så att alla blir medvetna om vad som
händer. Kommunikationen är av stor betydelse då man i denna fas utbyter mycket kunskap
och lär sig mycket av varandra.

Konsolidering
Förändringsprojektet är nu avslutat och förändringen ska nu inte vara något nytt utan ett
arbetssätt som används löpande utan större problem. I den här fasen är det viktigt att
utvärdera processen och vad förändringen har resulterat i, lyfta fram vad som har varit bra
och dåligt för att kunna lära sig till en kommande förändring. Har förändringen lyckats är det
16viktigt att lyfta fram detta, för att ofta glöms lyckade förändringar bort och misslyckanden är
det som de flesta kommer ihåg.

2.3 Kommunikation och implementering
Allio (2005) menar att strategin är den del som organisationer oftast lägger störst vikt vid för
att kunna hitta den ”perfekta strategin” istället för att rikta in sig på hur implementeringenska gå till. Det är processen att genomföra strategin som i de flesta fall är den viktigastedelen men för att lyckas måste strategin vara välplanerad. Detta kan jämföras med att
soppan är bara så god som ingredienserna är. En implementering fungerar bäst när det finns
en klar och förståelig bild av vad som ska göras och när. För att få alla att förstå är det bästa
sättet att kommunicera med varandra när en strategi ska implementeras. Alla måste ävenarbeta tillsammans för ett framgångsrikt genomförande av strategin.
Dynamiken i kommunikationen mellan och inom olika strategiska enheter måste hanteras på
ett bra sätt vid implementering. Många problem med implementering kan vara direkt
förknippade med dålig och ineffektiv kommunikation. Detta kan leda till brist på förtroende
som försvagar själva implementeringen. Kommunikationen är väldigt viktig vid en
implementering, ledningen måste identifiera och eliminera hinder för dålig kommunikation,oftast behöver de inte ens gå utanför sin egen enhet till en början. (Dobni, 2003)
Flera studier visar att tät vertikal kommunikation i en organisation oftast bidrar till en bättre
prestationsförmåga. För mindre organisationer kan formell kommunikation ibland vara
onödig och alltför komplex medan i större företag måste kommunikationen vara
strukturerad av fyra skäl (Roos et al., 2004):
o Ledningen måste försäkra sig om att alla förstår.
o Alla missförstånd och oklarheter måste redas ut.
o Alla värderingar, antaganden, villkor och val som tagits i beslutsprocessen måste
förmedlas.
o För att garantera en bra samordning av organisationen.
Med jämna mellanrum bör hela organisationen underrättas om olika framsteg och
förändringar i målsättningen då de vill att det ska spridas en positiv anda och där de får en
känsla av att målen uppfylls. En välinformerad organisation är mer flexibel om yttre orsakerfrån omgivningen skulle kräva att organisationen måste ändra strategisk inriktning. Effektiv
kommunikation bidrar även till att de anställda motiveras. (Roos et al., 2004)

17

2.3.1 Undersökningsmodell
En avgränsning i Fixsen et al’s. (2005) teori har gjorts för att vår undersökning endast
fokuserar på de tre första stegen i förändringsprocessen som annars utgör sex steg. Samma
gäller för Johansson och Heides (2008) faser om kommunikation där viktiga begrepp harplockats ut från varje fas i processen. Då Organisation X i nuläget befinner sig i den tredje
fasen, påbörjande av implementering, kommer endast de tre första faserna iundersökningsmodellen kunna analyseras.

Figur 1. Implementering och kommunikation i förändringsprocessen(Källa: Egen konstruktion, bearbetad utifrån Fixsen et al. (2005) och Johansson & Heide (2008))

I denna figur kopplas de olika teorierna gällande implementering (Fixsen et al., 2005) och
kommunikation (Johansson & Heide, 2008) ihop vid förändringsprocesser. Vid de två första
faserna i implementeringsprocessen är det viktigt att ledningen skapar förståelse ochförmedlar förändringarna som ska komma. Om medarbetarna får vara delaktiga i ett tidigt
stadium och vara aktiva i förändringen kan detta medföra en större acceptans vid
förändringsarbetet. Att skapa en dialog och diskussion är viktigt för att medarbetarna ska
känna sig delaktiga och därför är det viktigt att vara öppen så att alla förstår vad det är som
ska hända. För att kunna skapa en diskussion där allas åsikter och argument får komma framär det bäst att kommunikationen är av slaget face-to-face och inte via skriftlig form. Om

18ledningen inte är öppen med vad som ska hända kan det lätt skapa oro hos medarbetarna då
de inte vet hur de själva kommer bli påverkade av förändringen.
Vid påbörjande av implementeringen måste ledningen vara tydlig när de ger informationen
och när de förklarar vilka förändringarna är för att skapa tillförlitlighet och förtroende. För
att få medarbetarna på sin sida är det viktigt att de känner sig sedda och delaktiga så att allai organisationen arbetar efter samma mål. Allt detta är viktigt för att medarbetarna inte ska
vara oroliga inför förändringen.

19

Kapitel 3 – Metod
Metod och genomförande är det kapitel som visar studiens upplägg och hur den genomförts.
Kapitlet går igenom utgångspunkterna för uppsatsen, val av metod och hur intervjuerna hargått till och med vilka. Det tredje kapitlet avslutas med ett kritiskt granskande av de källor
som har använts.

3.1 Studiens utgångspunkter
Denna studie har för avsikt att visa kommunikationens betydelse vid en
implementeringsprocess som sträcker sig över en längre tid. Studien avgränsas på så sätt att
den enbart kommer kunna visa den första fasen i implementeringsprocessen då processen
fortskrider långt efter studiens genomförande. Första fasen ska enligt den nya lagstiftningen
införas den 31 december 2010.
Tack vare en kontakt i Organisation X uppkom intresset för det nya problemet som i sin tur
väckte ett intresse för kommunikationen och detta ledde till studiens forskningsfråga:Vilken betydelse har kommunikationen för implementeringsprocesser?

3.1.1 Kvalitativ metod
En kvalitativ metod syftar till att upptäcka, lyfta upp och belysa samband som kommit fram.
Undersökningens karaktär utgörs främst av text, ord och symboler där helhetsförståelsen
och sammanhanget är viktigt. Kvalitativa data ses som något som försöks tolkas och förstås.
(Christensen et al., 2010) För att få information om Organisation X och kunna studera deras
arbetssätt kan intervjuer vara det lämpligaste sättet för att se hur arbetet ser ut vid en
förändring. Jämfört med en kvantitativ metod som snarare undersöker problemet mer på
bredden än på djupet blir en kvalitativ metod mer ingående och kan på så sätt leda till ett
mer djupgående resultat. Då vi studerade sambandet mellan implementering och
kommunikation var det inte möjligt att få samma slags ingående information frånOrganisation X vid en kvantitativ metod och därför valde vi att använda oss av en kvalitativ
metod.

3.2 LitteratursökningNär insamling av litteratur skedde var det viktigt att vara kritisk för att få en så passrättvisande bild som möjligt om vad forskare på området anser om implementering och
kommunikation som denna uppsats behandlar. Vid insamlingen har endast publicerad
sekundärdata använts då det har varit mest användbart att se vad tidigare forskare kommit
fram till. Materialet som tagits fram har till störst del varit ett ramverk för referensramen så
att det fanns en grund att stå på för fortsatt undersökning på området. Den sekundärdata
som användes bestod mest av vetenskapliga artiklar som hämtades ur Örebro
20

Universitetsbiblioteks databaser samt ett flertal teorier som behandlar området med
modeller om hur lyckade förändringsprocesser bör se ut. För att få reda på vad som skrivits
kring ämnet tidigare användes databasen Uppsök, för att hitta uppsatser och
examensarbeten.

3.3 Primärdata
Primärdata innebär att den tillgängliga information som finns inte är tillräcklig för det
specifika området som ska undersökas. Det kan då behövas att ny information samlas in ochdet är den nya informationen som är primärdata. Denna information är till exempel olika
undersökningar eller via intervjuer. (Christensen et al., 2010) För att samla in primärdata tillundersökningen gjordes intervjuer för att kunna ställa teorierna i uppsatsen mot hur
verkligheten ser ut i Organisation X.

3.3.1 Utformning av intervjuguideIntervjuerna hade en semi-strukturerad karaktär då det endast fanns en guide för hur
intervjun skulle se ut vilket betyder att frågorna inte måste komma i helt rätt ordning,följdfrågor kan uppstå och vissa frågor kan tas bort beroende på vilken information som
känns relevant för studien. (Christensen et al., 2010) Intervjufrågorna baserades påundersökningsmodellen för implementering och kommunikation och utifrån den ställdesfrågor på så sätt att de i ett senare skede som skulle kunna förklara hur det ser ut iOrganisation X.

3.3.2 Val av fallföretag
En kontakt i Organisation X uppmärksammade oss angående de nya reglerna och detta ledde
till att valet av fallföretag föll sig naturligt och att de var denna organisation vi ville studera.

3.3.3 Val av respondenter
Respondenterna valdes ut genom att det var utifrån ett ledarperspektiv som vi i huvudsak
ville undersöka i studien och urvalet skedde inte slumpmässigt utan de valdes ut med hjälp
av olika kriterier som ansågs vara viktigt för att kvalitén på studien skulle hålla de krav som
fanns för att undersökningsfrågan skulle kunna besvaras. Ledarskapsperspektivet valdes för
att Organisation X ännu är i ett tidigt stadium i implementeringsprocessen och teorin
framhäver att det är ledningen som har störst betydelse gällande kommunikationen.
Respondenterna valdes då de ansågs vara bäst lämpade inom området och att de kan ha den
information som söks i uppsatsen. Tre intervjuer gjordes med,
1. Respondent M som är chef över det gemensamma affärsstödet
2. Respondent R som är chef över det privata affärsområdet
3. Respondent H som är chef över företagens affärsområde och Vice VD

21

3.3.4 Genomförande av intervjuer
Intervjuerna började med en öppen fråga för att leda in respondenten på vårt område och
för att få höra hur deras arbete går till och hur insatta de är. För att sedan övergå till frågor
som riktar in sig mer på hur kommunikationen ser ut i Organisation X och hur de pratar med
varandra och hur de får alla att känna sig delaktiga, förstådda, engagerade och hur de får
informationen förankrad. Alla dessa begrepp är sammankopplade till teoriavsnittet och varvalda för att det var detta som skulle studeras och det är därför viktigt att svaren vi fick ut av
intervjuerna blir så pass bra som möjligt för att den fortsatta undersökningen skulle kunna
resultera i syftet och undersökningsfrågan som ställts. Intervjuerna med respondent M och R
genomfördes vid fysisk träff, medan intervjun med H gjordes via mail då möte inte varmöjligt som tidigare tänkt på grund av andra omständigheter.

3.3.5 Etik
Det finns ett antal viktiga områden undersökaren måste ta hänsyn till gällande intervjuer.
Först och främst är det viktigt att få respondentens uttalade tillåtelse att medverka iintervjun genom att inleda med frågan om de kan tänka sig att ställa upp. Sedan måste
undersökaren tänka på att kunna bevara respondentens anonymitet om de inte själva
godkänner att undersökaren får offentliggöra uppgifterna. Det är även viktigt att minska
respondentens känsla av besvär i samband med intervjun, genom att hålla utsatta tider och
att visa respekt. Se till att inte ställa frågor som kan skada respondentens egenintresse
genom att till exempel inte påtala syftet med intervjun och att de därmed inte får veta hur
deras svar kan påverka deras situation i framtiden. Vid användning av särskild utrustningeller teknik kan det bli svårt att bevara anonymiteten om det i ett senare skede skulle kunna
hamna i fel händer. Om till exempel videokamera används är det viktigt att tala om hur
materialet är tänkt att användas och att få ett godkännande att använda utrustningen.
(Christensen et al., 2010) Organisation X ville vara anonyma och därmed ävenrespondenterna. Intervjuerna spelades in med hjälp av tre stycken ljudupptagare. Valet att
använda just tre stycken var av tekniska skäl, för att vara säkra på att det inte skulle bli några
problem vid inspelningarna. Ljudupptagningarna kommer endast att finnas tillgängliga för
oss under uppsatsen och kommer sedan att raderas. Transkribering av intervjuerna gjordes
inte då endast en sammanställning av intervjuerna önskats men även på grund utav att det
skulle vara allt för tidskrävande.

3.4 Sammanställning av material och analys
Det insamlade empiriska materialet sammanställdes tillsammans för att sedan analyseras.
Varför de sammanställdes tillsammans var för att vi ville se helheten i Organisation X och var
därför inte intresserade av att särskilja intervjuerna åt. Det insamlade empiriska materialet
ställs mot den teoretiska referensramen för att kunna förklara den ställda forskningsfrågan.
Vid insamlingen av empirin har undersökningsmodellen varit den huvudsakligautgångspunkten för att sedan analysera intervjuerna med hjälp av teorin.

22

När vi analyserade empirin utgick vi ifrån undersökningsmodellen för att se om det teorierna
säger stämmer överens med hur respondenterna i Organisation X ser på kommunikationen iförändringsprocessen. Likheter och skillnader har framhävts för att se vad det kan bero på
utifrån de svar vi har fått.

3.5 Studiens trovärdighet
3.5.1 Reliabilitet och validitet
Reliabiliteten är ett mått för pålitlighet och mäter tilliten för olika källor (Saunders et al.,2009). I kvalitativa studier menar Christensen et al. (2010) att det traditionella
reliabilitetsbegreppet är irrelevant för att kunna fastställa värdet av analysen eftersom
verkligheten förändras och ingen kommer att komma fram till ett identiskt resultat.
Reliabiliteten kring presentationen av de nya reglerna gällande hantering av likviditetsrisker i
kreditinstitut och värdepappersbolag är stark då uppsatsen hela tiden hänvisar till
ursprungskällan. Källorna i den teoretiska referensramen är tillförlitliga men det får tas iövervägande att de har refererat till många andra källor som uppsatsen inte har gått tillbotten med på grund av en kortare tidsperiod.
Istället för reliabilitet finns det enligt Christensen et al. (2010) andra kriterier som kan
användas för att fastställa värdet och pålitligheten av den kvalitativa analysen, validiteten
anser de är närmare kopplade till dessa kriterier.
Validitet innebär hur pass trovärdig undersökningen och resultatet i undersökningen är, om
den stämmer överens med verkligheten. (Christensen et al., 2010) Trovärdigheten är enviktig aspekt vid valet av respondenter för att få en rättvisande bild i undersökningen och att
resultatet ska kunna bli tillförlitligt. För att öka trovärdigheten i en kvalitativ undersökninggäller det att vara systematisk och öppen vid insamlingsarbetet.
För att säkerställa att vi tolkat intervjun över mail på rätt sätt vid sammanställningenskickades den tillbaka till respondent H för att han skulle få chans att inte bli feltolkad för att
öka trovärdigheten.

3.5.2 Källkritik
Vid insamling av material är det viktigt att tänka på att vara källkritisk mot informationen
som står då materialet kan vara av stor skillnad vad det gäller kvalité och karaktär, därför är
det viktigt att alltid ställa sig frågande till det som står. Att ställa sig kritisk till det material
som ska användas är viktigt för den som skrivit materialet kanske har haft en helt annantanke med det den skrivit jämfört med vad användaren nu skall använda materialet till.
Tidsperspektivet är också en faktor som bör beaktas här, därför bör man fundera över om
det finns material som skrivits senare som bör användas istället. När man tar del av data ska
man även fundera över vem informationen är skriven till, vem avsändaren avser som
mottagare. Språket och formuleringarna som används när avsändaren vet vem som skall ta
23

emot information, kan utelämna sådan information som anses vara för mottagaren kända,men som är av betydelse för en utomstående att få reda på. (Holme & Solvang, 2008)
Den teoretiska referensramen består till stor del av Fixsen et al. (2005) och Johansson och
Heide (2008) som i sin tur använder sig av en del forskare i sina teorier och detta medför
alltid en osäkerhet då tiden är knapp för att kunna studera alla forskare som tas upp och vi
får därför lita på att dessa författare har tolkat dem på rätt sätt. Det medför alltid en risk att
endast studera få källor men genom att de har tagit upp flera forskare på området som
diskuterar samma ämne blir det på så vis mer tillförlitligt om de är flera som har sammaåsikter. Roos et al. (2004) är även de författare på området om hur man bäst lyckas vid
förändringar och vilka hinder som kan uppstå, detta är en bra bakgrund för att kunna se vad
det kan bli för konsekvenser vid problem och vad det kan bero på. De övriga teorierna är
artiklar eller avhandlingar som valts ut då dessa var de som passade bäst på området som vi
studerar och efter att ha läst många artiklar hittade vi vilka som ansågs mest relevanta för
arbetets undersökning.
Intervjuerna genomfördes enskilt, endast en respondent i taget, för att de inte skulle kunnapåverka varandras svar. Det har även förekommit följdfrågor då en förklaring till det som
respondenten sagt krävts. Ett mer utförligt svar kan därför ha erhållits från en respondent
men inte från en annan. Respondenten kan även ha kommit med relevant information
utanför intervjuguiden, men vilken har varit av betydelse att ha med. Då det inte gick att
intervjua en respondent fysiskt och den gjordes över mail, detta gjorde att vi inte kunde
ställa följdfrågor och då kunde den inte bli lika djupgående som de andra två.

24

Kapitel 4 – Empiri
Empirin består av en kortare presentation av Organisation X och de nya reglerna om
likviditetsrisker. Detta följs sedan av en sammanställning av intervjuerna som är uppdelat
efter de två områden som är implementering och kommunikation. Undersökningsmodellen ikapitel två är bakgrunden till intervjuerna.

4.1 Presentation av Organisation X
Organisation X är en bank i en mellanstor stad i Sverige. Tack vare samarbetspartners kan deerbjuda ett komplett utbud av tjänster till alla sina kunder. Under året 2009 uppgick antalet
anställda till 96 personer, varav 66 % var kvinnor. I styrelsen 2009 satt fyra kvinnor och sju
män, övriga ledande befattningshavare inklusive verkställande direktören var fyra män.
(Organisation X Årsredovisning 2009)

4.2 Nya regler om hantering av likviditetsrisker
Finansinspektion har kommit med nya regler som ska skapa en stabilitet i det finansiellasystemet. Bland annat måste en skärpning av in- och utlåning ske, kreditinstitut ochvärdepappersbolag måste se över sin likviditet och vad likviditetsreserven får innehålla.
Banker bör ha en beredskapsplan för att tidigt upptäcka likviditetskriser för att undvika att
hamna i en liknande situation som under finanskriser 2008. (FI Dnr 08-6765)
Implementeringen kommer ske i tre steg, den 31 december 2010 ska alla kreditinstitut ochvärdepappersbolag ha beredskapsplaner färdiga. År 2015 beräknas lagen gällande de olika
procentsatserna träda i kraft och år 2018 beräknas hela processen vara klar. (Organisation X)

4.3 Sammanställning av Intervjuer
4.3.1 Implementeringsarbetet
Det har skett många förändringar i organisationen under årens lopp, vissa har varit mer
betydande än andra. Marknaden förändras hela tiden och därmed måste även banken
förändras. När förändringen kom på tal tog ledningen upp flera aspekter, finanskrisen som
kom år 2008 visade bland annat betydelsen av likviditet. Som för övriga företag är bankens
enskilt största risk att likviditeten tar slut, men denna gång har staten gått in och garanteratbanksystemet och låtit Riksbanken tillskjuta i princip obegränsat med likviditet. Tidigare harlikviditeten inte varit några problem för de flesta banker, men efter finanskrisen är det inte
längre en fri tillgång. I dagsläget diskuteras det hur banken ska göra rätt prioritering av
kunder och affärer, få rimligt betalt för krediter och skapa en marginal för att kunna betala
för inlåning. Arbetet med de nya riktlinjerna har främst skett på bankledningsnivå, där
Respondent M arbetar i nätverk med andra banker där de tolkar de nya riktlinjerna
gemensamt. I första hand är det finansdelegationen och Respondent M som har arbetat med
25

denna fråga i Organisation X genom att tolka vad reglerna säger och lägga fram en strategi.
Finansdelegationen är den operativa ledningen där samtliga respondenter ingår tillsammans
med ytterligare en person.
Banken har redan idag uppsatta mål för relationen mellan ut- och inlåning, respondent H
anser att deras primära arbete med meraffärer kommer att riktas mycket tydligare emotinlåningen i det dagliga arbetet. Det är viktigt att de som arbetar mot kunderna tar sitt
ansvar men det först i ett senare skede av processen. Den 1 juli 2010 reviderade banken sina
internpriser för in- och utlåningsräntor, vilket gav en ny tydligare struktur för alla som
arbetar direkt mot kund.
Banken måste ha en riskkontroll enligt de nya reglerna, detta är inget nytt utan oberoenderiskkontrollfunktioner kom redan 2007, likviditetsrisker är en utökning av dessa funktioner.
Ofta berör förändringarna ytterst få personer i organisationen, i detta fall är det främst
ledningen och styrelsen som påverkas av förändringarna. Till det första steget som ska varaklart nu den 31 december 2010 så tycker både respondent R och M att det känns ganska
klart i stora drag hur det ska se ut och vad de måste göra. De ligger långt fram i processenoch har redan börjat ändra och spekulera i hur de ska göra med sina placeringar för att
kunna anpassa sig till nästa steg i lagstiftningen. Banken måste veta vilka reserver som fåringå i likviditeten och genom att göra detta i tid blir det en bättre övergång istället för att
ändra på allt i sista stund.
När det gäller processer som tar tid är det viktigt att all information genomborrar alla nivåer
i organisationen då det kan vara svårt att tänka på ett nytt sätt och olika människor kan varaolika bra på att ta emot förändringar. Även fast banker är väldigt reglerade av policys och
instruktioner kan det vara svårt att leva upp till det som står på pappret. Hur stor inverkan
förändringen kommer få i det dagliga arbetet beror lite på hur bankens kapitalbas ser ut.
Organisation X är väldigt solida med ett stort eget kapital och en bra likviditet, här kommer
banken enbart behöva göra små förändringar i sin portfölj. Inte förrän år 2015 kommer
Finansinspektionen med de kvantitativa reglerna gällande vilka procentsatser som ska
införas. Ledningen i Organisation X har redan börjat arbeta efter den nivå de tror att
procentsatserna kommer ligga på och påpekar att det är viktigt att vara väl förberedda.
Förändringen är så pass komplex ännu att det inte är något ledningen nämner för
medarbetarna i nuläget men att de givetvis kommer berätta att det finns något som heter
likviditetsrisker och vad det innebär. Ledningen tar upp detta på möten för att medarbetarna
ska ha chans att fråga om de inte förstår. Men än så länge är förändringen något som liggerlångt bort i tiden och blir då inte lika intressant för medarbetarna att ingående förstå
innebörden om vad som kommer att ske. Ledningen har varit försiktig med att inte vilja oroa
medarbetarna i onödan och därför inte gått ut med så mycket information. Respondent R
menar att medarbetarna alltid litar på de nya förslagen som ledningen kommer fram med
och vet att det finns något välgrundat bakom besluten och accepterar därför det som sägs.

26Banken har ett system för att förhindra att problem ska kunna uppstå, systemet har
utvecklats för att upptäcka hot i tid. Banken har även egna parametrar som följs upp
dagligen och mål som inte får överskridas för att undvika att vidta åtgärder. Detta
kommuniceras endast hos ledningen men är det något som måste åtgärdas så kommer
medarbetarna att informeras om vad som måste göras, till exempel att det blir lånestopp.
Om problem inträffar kan det slå mot bankens tillväxt och om de inte kan skaffa kapital så
kan de inte heller investera. För att förhindra att problem ska uppstå anser Respondent H att
kommunikationen måste vara löpande rak med tydlig information vilket ska ske genom
dialog.

4.3.2 Kommunikationens roll
Kommunikationen vid en förändring ska vara enkel och tydlig för att kunna beskriva vilken
utmaning banken har och bakgrunden till detta. Respondent H anser att ledarskapet iförändringen kommer in främst när det uppstår konsekvenser som till exempel att de måste
avstå från en affär som ger för lite intäkt beroende på att den till exempel tar för mycket
likviditet. I ledarskapet är det viktigt att kunna ta en diskussion och att vara konsekvent med
bankens strategi. Beroende på vilken typ av förändring det handlar om får cheferna och
ledningen anpassa sitt ledarskap. Då förändringen handlar om en lagändring så gäller det att
ha ett väldigt tydligt ledarskap där det inte ska finnas rum för tolkningar. En lag ska intekunna tolkas utav medarbetare, utan det ska framgå tydligt vad det är som gäller. Det är
viktigt med pedagogiken, att försöka förklara hur det påverkar banken så alla är medvetnaom förändringens betydelse. Det vore självklart bra om medarbetarna fick mer informationom förändringen men problemet är att det finns hur mycket som helst och då finns det risk
för att det bara blir rörigt. En respondent anser att en mer stängd kommunikation mot
medarbetarna är att föredra då även han anser att de inte behöver veta speciellt mycket inuläget.
Medarbetarna kan inte vara så delaktiga i den här frågan utan de kan mer ha synpunkter på
hur de ska förmedla detta vidare till sina kunder. Förståelsen blir viktig då medarbetarna bör
veta vad förändringen innebär och varför de ska göra på ett annat sätt. För att göra
medarbetarna delaktiga i det här så måste ledningen gå in mer på detalj för att de ska förstå
och veta vid olika situationer hur de ska göra till exempel vid inlåning. Om alla förstår varför
förändringen är viktig så gör de även ett bättre arbete. Information om förändringenkommer endast att spridas genom möten och inga utbildningar kommer att krävas. Då denya reglerna är en konsekvens för hela banken berättar Respondent H att det begränsar
delaktigheten hos medarbetarna med endast fakta och förutsättningar gällande
förändringen. Genom att banken tar utmaningen tillsammans kommer förankringenautomatiskt, framförallt i lösningar. Respondenten anser även att de allra flesta inser att deär inne i en nygammal värld, där likviditeten har betydelse och att de då har en förståelse för
vad som kommer att ske.

27

Eftersom Organisation X bara är i början av processen är styrelsens delaktighet väldigt viktig,
men det förespråkas en ännu större delaktighet hos styrelsen och ett ännu större
engagemang än vad som finns idag. För att få styrelsen engagerade så försöker Respondent
M lägga fram allting på ett intressant sätt och på så sätt få dem intresserade. Det gäller ävenatt inte komma med ett förslag som är till hundra procent klart utan att hela tiden arbeta
med diskussioner. För att förhindra att problem ska uppstå ses beredskapsplanen över engång i månaden där ledning och styrelse diskuterar hur de ligger till jämfört med de måttsom banken hittills tagit fram. Finansdelegationen ses en gång i veckan där de bland annat
diskuterar om något behöver åtgärdas eller om det finns något som behöver tas upp till
diskussion.
Respondent H berättar att frågan om de nya likviditetsreglerna har varit uppe på möten för
alla medarbetare och säger att han själv har tagit upp det flera gånger på månadsmöten och
berättat om konsekvenser och hur medarbetarna ska prioritera. För att hålla en bra kontakt
med medarbetarna hålls det utvecklingssamtal en gång om året och sedan
uppföljningssamtal varje månad och medarbetarna har då chans att säga till om något
problem har uppstått. Alla människor vill bli sedda och få uppmärksamhet och då gäller det
att inte ha för stora grupper så alla känner att de har förtroende för sin chef och vågar
komma till tals. Uppföljningen brukar bli sämre ju högre upp i organisationen man kommer
och det blir därför svårare att se om utvecklingssamtalen med cheferna följs upp.

28

Kapitel 5 – Analys
Detta kapitel består av en analys som baseras på det empiriska materialet samt
undersökningsmodellen. Analysen är uppdelad efter begreppen förståelse, dialog, diskussion,öppenhet, tydlighet och delaktighet då de är centrala begrepp i undersökningsmodellen.

Figur 2. Implementeringsmodell(Källa: Egen konstruktion, bearbetad utifrån Fixsen et al. (2005) och Johansson & Heide (2008))

Fortsättningsvis kommer vi att referera till undersökningsmodellen som implementeringsmodellen.

5.1 Utforskning och Införande & Förberedande åtgärder
5.1.1 Förståelse
Enligt Johansson och Heide (2008) är det viktigt att i första fasen vid ett förändringsarbete
skapa förståelse till alla som i första hand är berörda och även till de andra för att alla ska
vara medvetna om vad som sker i organisationen. I nuläget är det inte aktuellt att
medarbetarna i Organisation X behöver ha en förståelse då de fortfarande är i ett så passtidigt skede i processen utan att de mer ska vara medvetna om att en förändring kommer
ske men inte så ingående hur den kommer beröra dem. Det är däremot viktigt att de högre
upp i organisationen som är inblandade ska veta vad allt handlar om och ha en bra förståelse
för vad den nya förändringen kommer medföra. Organisation X arbetar till viss del som
implementeringsmodellen visar, respondenterna i Organisation X anser att det är viktigt att
styrelsen har en bra förståelse. Däremot anser de inte att medarbetarna behöver ha en
förståelse som implementeringsmodellen visar är viktig.

5.1.2 Dialog & Diskussion
Johansson och Heide (2008) lyfter fram att när diskussioner och dialoger förs är det bäst om
det är face-to-face och inte via mail. Vid en förändring ska alla få vara med och diskutera ochkomma med sina åsikter. Organisation X har i princip enbart möten av slaget face-to-face29

och använder endast mailen för att främst skicka ut förhandsmaterial. Respondenterna i
Organisation X anser inte att det är nödvändigt att alla ska få vara med och diskutera
förändringen, inte heller ta del av informationen då de är i ett tidigt stadium, utan detta ska
enbart ske inom ledningen och styrelsen. Respondenternas uppfattning om värdet av faceto-face ligger helt i linje med implementeringsmodellens rekommendationer men att de – imotsats till rekommendationerna, begränsar deltagarna till ett fåtal i detta fall endast
ledningen.
Johansson och Heide (2008) anser att man tidigt bör använda sig av en effektiv
kommunikation till sin personal för att undvika motstånd mot en förändring. Genom att helatiden ha en dialog med både styrelse, ledning och även medarbetare kan organisationen
förhindra att ett misslyckande kommer att ske. En respondent anser att det krävs en
kommunikation som löpande är rak och tydlig för att förankra all information och förhindra
att problem uppstår och att detta måste ske genom en gemensam dialog. Här märks det att
respondenterna i Organisation X vet hur kommunikationen bör vara, men trots detta missarde vikten av att förändringen ska diskuteras redan från början med alla. Respondenternas
svar avviker från implementeringsmodellen gällande diskussion och dialog.

5.1.3 Öppenhet
Johansson och Heide (2008) menar att förändringar ofta skapar oro och osäkerhet hos
medarbetarna om hur deras arbetsrutiner kommer att påverkas. För att medarbetarna ska
veta vilka konsekvenser förändringen medför måste det finnas en öppenhet iorganisationen. Däremot säger Johansson och Heide (2008) att ledningen inte behöver gå ut
med all information till alla i organisationen innan ledningen har identifierat förändringen.
Däremot bör de inte vänta för länge vilken kan skapa oro, till exempel om medarbetarna fårhöra om förändringen från andra håll. Just därför kan det vara bättre att vara öppen med
vad som kommer att ske fastän det är i ett tidigt skede. I och med att denna förändring är ny
och i startfasen anser ledarna i Organisation X att medarbetarna inte behöver oroa sig då
detta inte påverkar dem ännu men att en öppen kommunikation är viktig, dock i rimlig grad.
Det räcker att ge medarbetarna övergripande information om vad som kommer att ske iframtiden.
En mer stängd kommunikation till medarbetarna är att föredra i nuläget men att
öppenheten på ledningsnivå är viktigast då det är de som fattar alla besluten. Det är ävenviktigt att alla i organisationen ska veta vad som händer men att det bara kan skapa problem
då det är långt kvar innan hela processen är genomförd och att det är bättre att
medarbetarna fokuserar på vad som gäller nu. Här stämmer inte det respondenterna i
Organisation X säger överens med implementeringsmodellen. Ledningen vill inte gå ut med
information till medarbetarna för tidigt då de anser att det kan skapa problem eftersom detär långt kvar innan hela processen är fullt genomförd. Implementeringsmodellen visar det
motsatta, att inte gå ut med information tidigt kan skapa oro då medarbetarna inte vet hur
de kommer att påverkas. Respondenterna föredrar en stängd kommunikation till30

medarbetarna som de uttrycker sig, men vad är stängd kommunikation? Innebörden av
begreppet stängd kommunikation innebär att ingen kommunikation förs.

5.2 Påbörjande av implementering
5.2.1 Tydlighet
Fixsen et al. (2005) anser att vid starten av implementeringen är det viktigt att
organisationen arbetar med rädslan som kan uppstå vid den kommande förändringen vilket
kan leda till att effektiviteten blir sämre om inte ledarskapet är tydligt. Både Dobni (2003)
och Allio (2005) påpekar att kommunikation är viktigt då otydlighet i kommunikationen kan
leda till bristande förtroende. Roos et al. (2004) påpekar att för att kunna uppnå en effektiv
implementering av olika strategier så är det viktigt med tydlig och regelbunden
kommunikation då alla människor är olika och kan därför tolka strategin olika. Ledningenmåste själv vara på det klara om vad som måste göras för att kommunicera vidare budskapet
till övriga chefer i organisationen för att sedan kunna nå ut med en klar och tydlig bild tillövriga medarbetare (Johansson & Heide, 2008). Respondenterna i Organisation X anser att
kommunikationen ska vara enkel och tydlig för att kunna beskriva ett problem eller en
förändring, men att det är främst när det uppstår någon konsekvens som det är viktigt att
ledarskapet är tydligt. Då förändringen handlar om en lagändring så gäller det att ha ett
väldigt tydligt ledarskap där det inte ska finnas rum för tolkningar. För att undvika att
konsekvenser uppstår förespråkas ett tydligt ledarskap och en tydlig kommunikation enligt
implementeringsmodellen. Då respondenterna endast anser att ledarskapet kommer in när
det uppstår problem har de och modellen har tydlighet inte samma betydelse.

5.2.2 Delaktighet
Delaktigheten är en faktor som blir mest betydande när själva processen påbörjas då det är
viktigt att alla kan känna sig delaktiga och får vara med och påverka. Om medarbetarna tidigt
blir informerade i förändringsarbetet så skapas det en bättre acceptans och de kan vara med
och påverka mer aktivt. (Johansson & Heide, 2008) I Organisation X anser ledningen att
delaktigheten bland medarbetarna inte alls kan vara lika stor vid den här förändringen då
den är lagstyrd och att det inte finns så mycket utrymme för egna diskussioner. Däremot
borde delaktigheten i styrelsen vara större då det i nuläget är viktigare att de som sitter
högre upp i organisationen vet så mycket som möjligt om förändringen och de kan även vara
med mer och påverka vid olika beslut som organisationen kan fatta tillsammans. Det är istyrelsen och ledningen som störst fokus på delaktigheten ligger i dagsläget, då det är desom tar och fattar beslut. Implementeringsmodellen visar att om medarbetarna får vara
delaktiga redan från början så skapas det en större acceptans mot förändringsarbetet. Här
avviker respondenternas svar ännu en gång från implementeringsmodellen då
respondenterna anser att det bara är ledningen och styrelsen som kan vara delaktiga ochinte medarbetarna då det är en lagstyrd förändring.

31

Kapitel 6 – Slutsatser
Slutsatser kommer att dras om Organisation X kommunikation utifrån analysen för att se om
de tillämpar kommunikation i samma utsträckning som implementeringsmodellen visar.

6.1 Slutsats
Forskningsfråga

Vilken betydelse har kommunikationen för implementeringsprocesser?
Syfte

Syftet med uppsatsen är att utifrån forskningsfrågan undersöka om Organisation X tillämpar
kommunikation i samma utsträckning som implementeringsmodellen visar.
Delaktigheten hos medarbetarna i organisationen är väldigt liten då ledningen inte anser att
de kan vara med och påverka förändringsarbetet. Däremot borde medarbetarna kunna vara
delaktiga på andra sätt, till exempel att de får vara delaktiga i diskussioner så att de blir mer
insatta i vad som händer än att bara få en övergripande information. Trots att det är enlagstyrd förändring borde ledningen vara mer öppen redan från början med vad som
troligtvis kommer att ske så att alla får en chans att diskutera lagen trots att medarbetarnakanske inte kan påverka förändringen så mycket. Utelämnar ledningen information i början
kan det senare i processen bli svårt att få alla att förstå förändringen. För att få en fulländad
och lyckad kommunikation måste man ta hänsyn till alla kommunikationsbegrepp och
integrera dem i verksamheten.
Implementeringsmodellen går inte att applicera på Organisation X i verkligheten då analysen
tydligt visar att respondenterna i Organisation X inte lägger så stor vikt vid varje enskilt
kommunikationsbegrepp. Implementeringsmodellen visar tydligt att kommunikation så somdelaktighet, öppenhet, tydlighet, förståelse, dialog och diskussion är viktiga redan från startoch att detta ska gälla i hela organisationen. Organisation X använder sig inte av en öppen
kommunikation, i dagsläget kommunicerar endast ledning och styrelse med varandra. Medtanke på detta blir inte medarbetarna delaktiga och får då inte någon större förståelse för
förändringen. Brister kommunikationen redan från början finns det en stor risk att
implementeringsarbetet försvåras och det blir då svårare att få med hela organisationen,
medarbetarna kan därför börja arbeta emot förändringen istället för med. Vid intervjuerna
talade respondenterna mycket om hur en bra kommunikation bör vara vid förändringar men
i praktiken lever de varken upp till det de själva säger eller det implementeringsmodellenvisar.

32

6.2 Förslag till fortsatta studier
Förslag till fortsatta studier kan vara att undersöka hur kommunikationen ser ut under helaförändringsprocessen gällande likviditetsrisker, både i Organisation X och i andra finansiellaorganisationer. Det kan även vara intressant att se hur kommunikationen ser ut i en
förändring som inte är lagstyrd för att se om de gör något annorlunda och hur stor betydelse
det har i Organisation X att det verkligen är en lag som förändras.

33

Källförteckning
Litteratur
Christensen, Lars, Engdahl, Nina, Grääs, Carin, Haglund, Lars (2010). Marknadsundersökning– en handbok. Lund: Studentlitteratur
Fixsen, Dean L., Naoom, Sandra F., Blase, Karen A., Friedman, Robert M., Wallace, Fances(2005). Implementation research: A synthesis of the Literature. Louis de la Parte Florida
Mental Health Institute Publication #231, Tampa, Florida
Johansson, Catrin & Heide, Mats (2008). Kommunikation I förändringsprocesser. Malmö:
Liber
Larsson, Larsåke (2008). Tillämpad kommunikationsvetenskap. Lund: Studentlitteratur
Magne Holme, Idar & Krohn Solvang, Bernt (2008). Forskningsmetodik - Om kvalitativa och
kvantitativa metoder. Polen: Studentlitteratur
Roos, Göran, Georg, von Krogh & Roos, Johan med Jacobsen, Kristine (2004) Strategi – enintroduktion. Lund: Studentlitteratur.
Saunders, Mark, Lewis, Philip&Thornhill, Adrian (2009). Research methods for businessstudents. Essex: Pearson Education. 5.ed.

Vetenskapliga artiklar
Allio, Michael K. (2005). A short, practical guide to implementing strategy. Journal ofBusiness Strategy, VOL. 26 No. 4, pp 12-21
Dobni, Brooke (2003). Creating a strategy implementation environment. Business Horizons,
VOL 46, pp 43-46

Avhandlingar
Guldbrandsson, Karin (2007). Från nyhet till vardagsnytta. Statens folkhälsoinstitut.

Elektroniska källor
Bakomliggande orsakerna till finanskrisen i USA
http://www.nexxtstop.com/bakomliggande-orsaken-till-finanskrisen-i-usa/
Hämtad 2010-09-13

34

Finansinspektionen. Nya föreskrifter om hantering av likviditetsrisker för kreditinstitut ochvärdepappersbolag. FI Dnr 08-6765 (2010-10-04).
http://www.fi.se/upload/30_Regler/10_FFFS/2010/beslutspm_1007ny.pdf
Hämtad 2010-10-20
Finansinspektionen. Remisspremoria, Förslag till nya föreskrifter om hantering av
likviditetsrisker för kreditinstitut och värdepappersbolag. FI Dnr 08-6765 (2010-06-24).
http://www.fi.se/upload/30_Regler/10_FFFS/11_remisser/100624/remisspm_08-6765.pdf
Hämtad 2010-09-08
Organisation X årsredovisning 2009
Riksbanken. Sverige och finanskrisen.
http://www.riksbank.se/templates/Page.aspx?id=30277
Hämtad 2010-09-13

Tidningsartiklar
Petersen, Leif (2010). Dramatiskt efterspel. Svenska Dagbladet, 2010-09-15

35

Bilaga I – Intervjuguide
1. Har banken tidigare stått inför betydande förändringar? Hur har dessa förändringar
tagits emot?
2. Hur stor inverkan förväntar ni er att förändringen kommer få i ert dagliga arbete?
3. Skulle du kunna berätta hur arbetet med de nya riktlinjerna gått till här på banken?
4. När du säger att ni gjorde så, vilka var involverade?
5. Hur pratade ni sinsemellan om detta?
6. Är alla medarbetare medvetna om de kommande förändringarna?
7. Hur förmedlade ni detta till medarbetarna?
8. Vad pratade ni om inledningsvis när förändringen kom på tal?
9. Vad pratar ni om nu?
10. Vilken roll anser du att kommunikationen har? Varför?
11. Hur tycker du att ledarskapet ska vara vid en förändring?
12. Vad pratade ni om gällande delaktighet hos medarbetarna?
13. Vad pratade ni om gällande förståelsen hos medarbetarna?
14. Vad pratade ni om gällande engagemanget hos medarbetarna?
15. Vad pratade ni om gällande förankring av information?
16. Hur ska ni kommunicera för att förhindra att problem ska uppstå?

36