〜理念浸透が企業組織を強くする〜
経営管理基盤における企業理念の重要な役割とは？

『経営管理基盤における企業理念の重要な役割とは？』ということで、デロイト トーマツ グループの田村有
弊社： 本日はさん、
Unipos代表の斉藤和明さんにお越しいただいております。
本日のセミナーは、
Q&Aから質問を頂いたり、チャットで反応を頂いたりしながら、楽しくお話できたらと思います。
それではお二人の自己紹介を頂ければと思います。
まず、斉藤さんから自己紹介をお願いします。
よろしくお願いします。

斉藤 和明氏： Uniposの斉藤と申します。
よろしくお願いします。
Fringe81株式会社という会社の執行役員と、その中でUniposカン
パニーの代表を務めさせていただいております。

学生時代は東京大学に在学しておりまして、
そのときはスタートアップでmikanという英単語アプリの会社を立ち上げておりました。
そのときはCTOでしたが、数人から十数人くらいの組織でしたので、組織づくりや事業づくり、諸々含めて、ゼロイチの立ち上げ期を経験しました。
その後、第二新卒でFringe81に入社しました。
社内創業のUniposの社長と、東証マザーズ上場企業の執行役員と、スタートアップの立ち上げというところで、いろ
いろなフェーズの経営マネジメントをさせていただいた経験から、
プロダクトにも落とし込んでいきながら、顧客の皆さまの組織づくりをご支援させていただいております。
「自律的な意思決定を促す権限移譲はどうやったらできるのか」ということが、私の組織づくりのテーマでございます。本日は、その理念の在り方というところをぜひお話しできればなと思っております。
よろしくお願いします。
弊社： お願いします。
では、続きまして、
田村さん、よろしくお願いします。

リスクアドバイザリー事業本部に所属しております田
田村 有氏： デロイト トーマツ グループの有限責任監査法人トーマツで、村と申します。
主な仕事は、大手製造業や総合商社など、海外にも子会社がたくさんあるような日系グローバル企業様のグルー
プ経営管理・ガバナンスの高度化や買収後の統合（PMI）に関わる支援をさせていただいております。
その中で、従来のように厳格でガチガチなルールや制度をつくってグループ会社や社員をマネジメントするという発想から、最近ですと、先ほどの斉藤さんのお話にもありましたように、グループ会社や社員に「企業理念や戦略に沿った自律的な行動を促す」
といった発想も織り込んだうえで、ハード面の仕組みの構築を支援させていただく機会も増えているということで、今日、
このようなトピックで講演機会を頂いている次第です。
また、大企業だけでなく、スタートアップ企業向けに組織づくりや経営管理の立ち上げ等に関わる支援もさせてい
ただいております。
力強い理念を掲げ、マネジメントの仕組みとして、理念に対する自律的な行動を促進させたい、という想いが特に強いスタートアップ企業への支援で得た知見と、大企業ならではの課題理解も踏まえて、今日はお話しできればと考えております。
少しでも参考になればと思いますので、よろしくお願いします。

“Purpose”に基づいて社員全員が行動するためには

田村 有氏： 多くの日本企業で、企業の存在意義である”Purpose”や戦略を実現するにあたり、経営管理基盤（組織、業務・プロ
セス、
制度・システム、
ルール・規程）が最適化されていないケースが見られます。
例えば、「全社横断でのイノベーション創出」
を志向しつつ、実際には組織のサイロ・縦割り化を助長する組織体制になっている、またはグループ会社や社員の短期目線な利益追求を助長するKPI設定や評価制度になっている、などが分かりやすい例かもしれません。
グループ会社や社員の行動は、経営管理基盤を通したガバナンスによって直接的な影響を受けます。
そのため、仮に経営陣が「Purposeや戦略の実現のために、グループ会社や社員に自律性を発揮して事業活動に取り組んで欲しい」と思っていても、それを後押しすることをコンセプトとした経営管理基盤でなければ、グループ会社や社員は経営陣の期待と、実際に業務で影響を受ける仕組みのギャップに板挟みになり、組織はうまく回りません。
日々激しく変化する事業環境において、リスクを的確にマネジメントしつつ、
Purposeや戦略に沿って一人一人が自律性を発揮して価値創造に取り組むには、トップによるPurpose

Drivenな組織マネジメントのもと、それと一貫性のあるコンセプトで経営管理基盤が設計されることがとても重要です。
そのような”Purpose Driven”な組織をつくるために必要なこと。
スライドではその主な四つのポイントをお示ししています。
一つは「自社の存在意義“Purpose”は何なのか。
「どこを目指すか」を階層に関わらず全社に発信し、納得感を醸成すること」
が重要になるのだろうと思います。
それを踏まえた上で、それをどう実現するか。当然、トップマネジメントが経営戦略などの形で、ある程度の方向性を示す必要はあるかと思います。
ただし、事業環境変化の激しい現代、数年サイクルでトップが決める戦略どおりに皆に動いてもらえば良いということは、あまりないのかなと思います。
当然、戦略としての方向性はありながら「一人一人がそこにどう近づけるのか、
自分でも考え、行動してもらう」ということが非常に重要になります。
Purpose、
あるいは戦略の実現の仕方をそれぞれが考えるにあたり、そこにその会社としての「らしさ」を織り込めるよう、実現の仕方に関する考え方・価値観が非常に重要になります。
そこをバリューや行動指針等の形で体系的に確立し、しっかり浸透させることが重要であるというのが二つ目です。

次に、一人一人がPurpose・戦略に沿って自律性を発揮するために重要なのは、経営陣と同じく組織全体での最適を考えてもらう、つまり「経営者目線」
を持ってもらうことです。
そのためには、経営陣と同じくらい経営情報にアクセスができる環境でないと、
当然、
最適な提案はできません。
リスク管理上制限が必要な情報もありますが、共有すべ
きでない理由が明確でない経営情報は可能な限りオープンにする、ということが三つ目です。
最後に、
Purposeや戦略の実現を支える仕組み面の基盤として、
経営管理基盤があります。
冒頭の通り、
Purpose・戦
略はもちろん、
それを実現するためにあるべき組織の状態（企業文化、従業員のマインド・エンゲージメント）などの要素を鑑みて、その実現に最も適した組織体制・制度・ルールを設計することが重要です。
まとめると、①”Purpose”（目指す姿）を周知し、②それに対して各自が自律的に実現方法を考えるときに持ってもらい た い 価 値 観・考え方を浸 透させ、③ 各自が 全 社 最 適 な 提 案・判 断 が 出 来るよう経 営 情 報を見える化し、④”Purpose”や目指す組織の状態を鑑み、リスク管理と自律性の後押しを両立できる経営管理基盤を構築すること、
この四つです。
これらを統合的な視点で同時に取り組んでいかなければ、一つ一つの施策のちぐはぐ感が出てしまい、
グループ会
社や社員の感じる「ギャップ」は解消されません。

理念を成し遂げるために、今やるべき「組織マネジメント」

田村 有氏： 新型コロナウイルス感染拡大を、組織マネジメントの在り方を見直すきっかけとして、各社にて様々な変革に取り組まれている最中かと思います。
新型コロナウイルス感染拡大を、組織マネジメントの在り方を見直すきっかけとして、各社にて様々な変革に取り組まれている最中かと思います。
その変革を考える際の視点として、「このコロナ禍をどう切り抜けるか」だけではなく「最終的に目指したい組織マ
ネジメントから逆算して、今、何に取り組むべきか」を同時に検討いただくことが重要だと思います。

危機が迫っている状況なので、当然社員や顧客などステークホルダーの安全のため、スタートは「いかに乗り切るか」という視点になると思いますが、そこで終わらせるのではなく、全社横断の改革を進める機会ととらえ、将来あるべき組織マネジメントや働き方を考え、それに応じて各種制度・ルール含む経営管理基盤の在り方を抜本的に見直しされる企業も増えております。
新型コロナウイルス対応にあたっては、
リモートワークの考え方ひとつを取っても、「リモートワークを早々に切り上げて、早く従来の出社前提のマネジメントに戻す」、「これからもリモートワークをどんどん推進するので、性善説に立って、分散・自律をコンセプトとしたマネジメントを志向する」、「リモートワークは推進するが、全体的なガバナン
スは強化し、性悪説に立って従業員の働きぶりも厳格監視する」など、各社によって施策の打ち方や、その前提となる組織マネジメントの思想が大きく異なるのが印象的です。
業界特性や事業内容によって最適なマネジメントスタイルは異なるため、唯一の解は存在しませんが、いま行う一つ一つの施策によって、社員の生産性や、働く場としての魅力も変わってきます。ひいては企業としてのパフォーマンスにも効いてきますし、
ステークホルダーからのレピュテーションにも影響があるとも言えます。
「今をいかに乗り切るか」という視点だけではなく、「将来の自社の事業環境はどんなものなのか」、
その環境の中で「自分たちの会社のPurposeや戦略を実現していくにあたっては、本来、どのような組織マネジメントが理想的なのか」。
こういったトピックを、人事部だけではなく、
トップマネジメントを含めて議論し、今打つべき施策を検討していくことが重要であると考えております。
弊社： 田村さん、
ありがとうございました。

企業理念を現場に落とし込むために必要なこと
それを総称し弊社： 個人的に、改めて重要だなと思ったこと。Uniposやtalentbookで導入企業を支援しているソフト面、てカルチャーとさせていただきますけれども。
Purposeとカルチャーの間を埋めるものとして、ハード面の仕組みやルールが存在するということ、両輪で回さなければいけないということを、改めて重要だと気づきました。
斉藤さんは、日々、いろいろなインプットをされている中で、今回のお話をうけていかがですか？
斉藤 和明氏： そうですね。
Uniposでご支援させていただくと、いろいろと施策の相談を受けるんですよ。
話したときに「経営管理基盤と人事の施策は、
どうやって共存させていけば良いんだろうね」と言われるんですよね。
そんなに整った聞き方はされないんですけれども。
とはいえ「セキュリティの問題もあります。
だから、制限しないといけないこともあります。ベンチャー企業のようにいっぱい動けると良いんだけどね」と言われるんですよ。
その気持ちはよく分かるなと思いながら、
じゃあ、
その中で
「守らなきゃいけないものは何なのだろう」と改めて定義しています。
「最低限までルールを削りつつ、皆が動きやすい形」
をとおして、田村さんがおっしゃったように「情報のレイ
ヤーを揃えていく」という作業をしていく必要があると思います。
働き方改革なんて言われていますけれど、Purposeドリブンの経営をするために、同じ目的に向かうために、情報共有は第一歩的な側面があると思います。
それを達成するためにも、改めて重要な概念だと思います。
とはいえ、
どう進めていくのが良いんだろうなというのは、まだ頭の中で整理がついていないので、田村さんのお話を聞いてみたいと思っています。
ここまでのお話を聞いて、僕が思ったことは、
ソフト面・ハード面、双方において
弊社： なるほど。ありがとうございます。
「いかに
「自律性」
を育てていくか」ということが重要だと考えました。
先ほどお話をした、
ウィズコロナではなく、アフターコロナになっていく中で、管理ができない・しない。管理をしないという意志を伴うものとして、自律性を育てていくということが非常に重要だと考えています。

「自律性を育てたい。でも……」三つの課題「自律性を育てたい。
でも……」
「でも、
こういう障害があるよね」というものが挙げられると思います。
弊社： ただ
まず一つ目「一人一人が動きやすい環境構築とガバナンス」。
会社が大きくなればなるほど、情報の取り扱いも大変ですし、そういった意味でも「ガバナンスと両立させる必要が
ある」
。
先ほど、
斉藤さんがおっしゃったことにも近いのかなと思います。
次に二つ目。
自律性を育てたいと言っているけれども、
そもそも自律的に行動できるような状況ではない。
「心理的
安全性」
と言われるものもそうだと思います。
「こういう行動をして、どう思われるのかな」「こういう発言をして大丈夫かな」と思ってしまったら「自律的な行動は生まれづらいのでは？」という声もあります。
talentbookのお客さまからもよく聞く声だったりします。
最後に三つ目、「メンバーの内発的動機を発見・後押しするにはどうすればいいの？」と。
自律的に動いてもらうには、それぞれのメンバーのご自身の内発的な動機が刺激されないと、なかなか自律的には動けない。
そういう中で「人事としてそれを発見するということ」
かつ「それを後押ししてあげるということ」。
ここに関しても、
ハードルを非常に高く感じていらっしゃる方も多くいらっしゃいます。

動きやすい環境構築とガバナンスの両立
弊社： まずは「動きやすい環境構築とガバナンスの両立」という点ですが、田村さんはいろいろな企業をご支援されている中で、ここがうまくワークしている会社さんはあるのでしょうか？
「ガバナンス」と言うと「ルールによる管理」
田村 有氏： ここは非常に難しい問いですね。多くの企業でお悩みのポイントです。
を真っ先にイメージされがちだと思いますが、今日はそういった印象を少し変えるようなお話をしたいと思います。
先ほど斉藤さんから「何を守りたいのか」という話がありましたが、ガバナンスを考える際、
まさに「何を、何から守るのか」を明確にすることがとても重要です。
「リスクとコントロール」という言い方もしますが、どういうリスクがあって、それをどうコントロールするのか。
そのコントロールの手段がガバナンスです。
ガバナンスの一部として当然「ルール」はあると思いますが、ルール以外の手法も使い分けてガバナンスを効かせることが重要です。

ここからは、ルールで管理する以外の施策との掛け合わせによって、「守るべきこと」と、
メンバーにとっての動きやすさの両立を試みた事例をいくつかご紹介できればと思います。
例えば、ある企業では、経費に関するルールで「些細な経費を使うにも事前承認が必要だった」というケースがあります。数百円のことについても承認のワークフローを回して、上位者がそれを承認するというプロセスを踏む必要があり、そのスピードロスと手間に現場の不満が溜まっていました。
そこで経費使用の考え方として、「所属する会社・ビジネスとしての成果に繋がる必要経費なのであれば、一定金額
以下については、個々人で経費使用の是非を考え、事前承認なしで使ってしまって良いのではないか」
と、
このよう
な発想で、
経費に関するルール自体を見直ししました。
一定金額以内の経費使用について、権限移譲をした、という例です。
ただ、事例として重要なのはここからで、権限移譲によってルールを緩めただけではなく、確実に経費が会社・ビジネスのために使われるよう、「出口を閉める」という発想のもと、不正使用の発覚時は厳格処分とするうえ、各自が使った経費を他の人が見られるように部門内で公開しました。
そうすることで、必然的に「周囲から聞かれても説明がつく経費しか使わない」という発想で経費が使われ、またメンバー全員で享受した「自由」を悪用し、会社として制限を強化せざる得ないきっかけを作る人に対しての厳しい目線が文化としても生まれます。企業としては、
メン
バーへの信頼を権限移譲という形で示すことが、所属組織へのロイヤリティとして返ってくる効果も期待できます。
こういった自浄作用を生む施策もガバナンスの一手といえると思います。
もう一つの事例として、
情報管理に関するルールの見直しがあります。
日々変化する環境で成果をあげるため、一人一人の自律性の発揮が重要と考える経営者の方は多いですが、先述の通り、いくら組織のスタッフ層のメンバーが会社に最適な施策を自律的に考えようとしても、会社の戦略や経営状況について十分な情報がないと、最適な判断をすることは困難です。
多くの企業で、情報管理のルールとして「どの情報を、誰に共有して良いか」ということが定められていますが、それは「基本的には情報のシェアをしない」という前提に立っています。
個人情報やM&Aに関する機密情報など、全体に共有できない情報も多々ありますので、すべての情報を共有することはリスク管理上不可能ですが、現実的に可能な範囲で情報透明性を高める施策として、「共有してはいけない情報だけを定義し、それ以外は原則シェアする」という発想でルールを見直す、という企業もありました。経営会議でどういう指標がモニタリングされているのか、
それに対して実際の進捗はどうなのか、などを共有することで、よりスタッフ層のメンバーにも、組織としてのミッションや経営アジェンダを「自分ごと化」
して捉えてもらう、ということが狙いです。
そうすると「情報漏洩が心配だ」という不安もあると思いますが、ひとりひとりの情報セキュリティ意識を高め、かつ情報を適切に扱うインセンティブを作るため、分かりやすい教育研修と、不適切な利用発覚時の厳しい処罰を設ける等で、リスクをある程度軽減できます。
それらの打ち手は取る前提で、自律性を重視する文化を形成するために情報を積極的に共有した時に想定されるリスク対応のコストより、情報漏洩リスクをよりゼロにするために厳格な情報統制を行い、そのトレードオフとして情報透明性が下がり、上位下達な文化が生まれてしまうコストの方が、
ネ
ガティブインパクトが大きいと経営判断された、ということです。
皆様の会社でも、組織の成長過程でパッチワーク的に改変されてきた一部規程などのルールで、
もはや「何を、何から守ろうとしているのか」が不明確なものも少なからずあるのではないかと思います。
その意義や必然性が定かでない規程によって現場の手足が縛られるのは、メンバーのモチベーションに悪影響が出るのはもちろんのこと、
経営陣にとっても不本意であるはずです。
組織規模が大きくなればなるほど、何か問題が起きると反射的に「では、新しいルールを作ろう」となり、ルール中心のガバナンスに偏る傾向があると思います。
しかし、
メンバー間のけん制を促す仕掛けや、監査による出口モニタリングなど、異なる手法のガバナンスをうまく掛け合わせるなど、「ルールを作る以外の方法でリスクをコントロールできないか」を考えることが、成功の秘訣なのかなと思います。

また、
どうしてもルールを作らざる得ない場合も、
自律的組織を志向する企業での取り組み例として、「規程（ルール）の中にコンテキスト（背景情報）
をちゃんと入れていく」ということがあります。当然、規程なので、「第X条〜」といったルールがまとまった文書ですが、その規程の冒頭には「なぜ、そのルールがあるのか」、「そのルールは、
何のリス
クを抑えるためのものなのか」といった規程の存在背景・意義がしっかり提示されています。
それらの情報を示すことで、メンバーにとっては、①組織の経営管理に対する納得感が高まる、②規程そのものではなく、リスクを意識して行動できるようになる（リスク感度が高まる）、③将来的にルールを無くせるようにするための建設的な提案が出来る、などの効果があります。
こういった効果は、メンバーのエンゲージメント向上に繋がり、それらが働く環境としての魅力度や、ひいては企業パフォーマンスに好影響を及ぼすことは言うまでもないかと思います。

上意下達以外のことをやりにくいと思ってしまう現状についてこれに関する質問も頂いています。
「情報収集で明文化されている狭い業務内容から外れる
弊社： ありがとうございます。
ような事例の情報収集はしにくい」と。
いわば、無駄な情報収集をさせてしまうのではないかということですね。
結局、上司から「あなたに必要な情報はこれだよ」という指示があったほうが組織はワークしやすいのではないかというご質問です。
これに関して、斉藤さんはどう思われますか？ Uniposさんは、社内の情報共有が相当活発だとお見受けしています。
斉藤 和明氏： ありがとうございます。無駄だと思われるというのがつらいですよね。会社の理念として、上司が指示しないことを無駄だと思う。つまり「上意下達で、下ろされているミッション以外のことをすることが無駄だと思われる」と思われる文化があるから、
無駄かもしれない動きをとりづらいような文化が生まれてくる。
この順番だと思っています。
Uniposとしてご支援している会社さんの中でやっていくこととしては、
まずは「今後、何を生み出していきたいですか」という話からさせていただきます。
これは「従来型組織と次世代型組織」についてお話ししていただいていたところが、よく表わしているような気がします。
部門の壁を越えずに、上意下達で大きな情報格差があって、定義が曖昧な状態で、ただ階層観念が強い、部門観念が強いという状態をつくっていきたいのか。
それとも、共通の理念を基に、一人一人が新しい意見を出し合う組織をつくっていきたいのか。
これのどちらかだと思っています。
前提として、前者にいきたいとなっている組織はあって良いと思っています。前者の組織・縦割り型組織が悪いという話ではありません。
そのほうが事業上うまくいくという事業戦略があるのだとしたら、それは正しいと思っています。
そうではなくて、変化に適用していかないといけない組織なんだというところにおいては、余分な情報を取り入れて再解釈することで起こるイノベーションを、
どんどん起こしていきたいというトップのコミットメントがあって、マネージャーが率先垂範してそれをやっています。
ただ、マネージャーが率先垂範してやるだけだと大変だし、皆がついてこないから、個々人が起こした他のチームに情報をとりにいく、情報を提供するという動きを推奨するという動きをマネージャーがとります。個々人がとりやすい環境が生まれます。
それ掛ける、情報としても共有しやすい環境をつくります。
この掛け算ができていくと、結果的に採用しない場合もあるけれど、遊んでいるとは思われないし、それが自分に血肉になっているという感覚さえあれば、情報をどんどんとりにいくと思うんですよ。
さっきおっしゃっていた中で良いなと思ったことは「出さない情報だけ決めちゃう」というところですね。
「出す情報を決める」のではなく「出さない情報を決める」と、けっこう自由に情報をとりにいけるようになります。
「これをとりにいきなさい」という指示は難しいですよ。
それこそ、自分の見えている範囲でしか指示を出せないところだと思います。
「こういう目的を達成したいよね。
うちの会社に何か良い方法は落ちていないかしら」という指示の出し方をする上司と、それに伴っていろいろな情報をとりにいく個々人というような関係性に変わっていくことが、前提に必要なのかなと思いました。

弊社： そうですね。
田村さん、
この問いに関してどう思いますか？
田村 有氏： まさに斉藤さんがおっしゃったとおりだと思います。今回の例でいくと、上司だけが変わればよいのではなく、経営トップの組織マネジメントの思想からすべて連鎖的に影響してきているのだと思います。昔のように製品をたくさん作って売って、
単純にPL的成長を追い求める場合は上意下達が効率的だったかもしれませんが、経営アジェンダが複雑化した今、まさに"Purpose"、
そしてそれに基づいた組織マネジメントが重要なんだろうと改めて思いました。

成功例・成功体験から「心理的安全性」を高めていくマネジメント
こちらも非常に重要かつ難しいテーマだ
弊社： 次の問いは自律的な組織をつくるための「心理的安全性」についてです。
なと思っています。斉藤さん、Uniposではいろいろなお客さま、440社以上をご支援されていると思います。心理的安全性を高めていくためにUniposを活用されるお客さんもいらっしゃるのではないかと思っています。いろいろな声を聞くと思います。
その点に関して、ご意見などはありますか？
斉藤 和明氏：「心理的安全性が高い職場でないと自律的な行動が生まれづらい」って、まさにさっき頂いていたコメントとけっこ
う近いですよね。
さっきの「自律的な情報収集が必要だけど「何をやっているんだ？」「遊んでんじゃねぇの？」
と言わ
れちゃう」
というのと、
けっこう相関していると思っています。
スライドを一点共有させていただきます。

自律的な行動が減ってしまう例」
を表現させてもらっています。
斉藤 和明氏：「心理的安全性がなく、先ほどの情報収集している例をとってみても良いかもしれないですね。
こういう情報収集を横に対して行っていました。成果に繋げよう。何か、自分のお客さんに対して提案するような良い情報をとってこようとしたとき。例えば、それに対するマネージャーの反応として「結局、
良い情報をとれてこられていないじゃん。
あなたのやっていた行動
は、この時間が無駄になっちゃったよね。なんでそんなことをしちゃったの？」という反応をすると、良い情報収集をするようになるのではなく、情報収集をする癖すらなくなってしまいます。
まさに、今、
コメントを頂いていた内容と同じです。
これが、また別のものに転換していくと、
コールセンターの例があります。
「すみません。重要案件でミスをしていました。お客さんに怒られちゃいました」と報告をしたときに「なん
でもっと早く報告してくれなかったの？」「なんでそんなミスをしちゃったの？」というと、今度はミスがなくなるのではなく、報告がなくなるんですよね。
「手前の行動に対して罰を与えるか」「スキル・結果に対して罰を与えるか」という発想の仕方なんですけれども。
結果・成果に対してのみフィードバックをしてしまうと、行動そのものが減ってしまって、成果の質が上がることがないという例です。

我々としてしなければならないことは
「行動」
「スキル」
「結果」
という3階層にアウトプットが分かれるとしたら。
斉藤 和明氏： では、
まずは、行動自体は良かれと。
「報告してくれて良かった。OK、OK」「じゃあ、
どうすればお客さんに対してうまく誠実
どういう情報のとり方をすれば良かったのか、に対応できるか考えよう」「どういうところに情報が埋もれているのか、一緒に考えてみようぜ」というマネジメントの仕方をすると、
実は、心理的安全性が上がると言われています。
これは、人間行動学的にも当たり前だと言われているところらしいです。やった行動に対して、感情的に否定された
り、行動そのものを否定されたりすると行動がなくなります。一方で、行動を受け入れられた上で、より良い方法を与えられると「次、ちょっと試してみたいな」と思えます。
成功例・成功体験をいかにつくり出すことができるかというのがポイントです。先ほどの心理的安全性が高い状態をつくるというポイントで、私たちが必要な行動だと思っています。
まさに、Uniposというソリューションを提供しているのですが、それ自体は、Aさんがした行動に対して「サンキュー」「それ自体は良かった」と。
イエスバット。
じゃあ、それに対して「もっとこういう行動をとったほうが良いんじゃないか」というフィードバックは面談のときにとりやすくなります。
そういうソリューションを我々としてはご提供させてい
ただいている次第でございます。
こういったフィードバックの仕方や、その時々の反応。僕も「なんで早く言ってくれなかった
弊社：：ありがとうございます。
んだ」とつい言っちゃうんですけど、良くないなと思いました。マネージャーによって「できる」「できない」は、けっこ
う分かれてくると思うんですよね。
できていないマネージャーの下についてしまうこと、
そのチームになってしまうことが、すごく不幸だと思うんです
けれど。
「マネージャーによってはできるんですけど」というのは、
そのループをぐるぐる回っている気がします。
そこを解決したいなと思います。
これは、仕組みとして、どういうふうに会社にインストールしていくのか。
ここを深掘っていきたいと思います。

個人の失敗を組織の学びへ 失敗を共有できる場づくり
弊社： 田村さん、今のお話を聞いて、
こういうことを仕組みにするにはどうしたら良いのでしょうか。

さっきの話を聞いて思ったのは業務の分担の仕方も関係あるのかなと思います。
イメージとしては、「
田村 有氏： そうですね。
タスク」
を分担しているので、自然と「分担したタスクをこなす事だけを考えると、その情報収集は意味がないよね」という発想に陥っているのだと思います。
分担の考え方として、「チームとして、どういう成果が欲しいのか」というところを明確にし、それに向けて役割分担する、という形にする。
「情報収集が、その成果にどう繋がるのか」という説明さえできれば、その作業は合理的に受け止められ、寧ろその自律的な行動は成果を実現するための貢献とも捉えられます。分担の仕方を工夫するという形で、仕組みを変えるというのは一つ方法としてあります。
そうすると、役割の担い手も、
単に「タスクをやっている」のではなく「この成果に向かって自分は動いている。
そして同じ目標を共有している他の人と連携すると、より成果に繋がるのでは」という共創が促進される発想にも自然と繋がります。仕組みを変えることで、こういったマインド転換を起こすきっかけにもなるのかなと思います。
あと、
もう一つ。
失敗を許容できる文化をつくっていくことが重要だと考えます。
例えば、成果を生むために価値があると考え取った行動が結果的に無駄だった、となってしまったとしても、組織としてそれを「無駄だった」と捉えるのではなく「こういうふうに考え、トライしたけど成果に繋がらなかった」と失敗を学びに出来ると、そこは、組織として経験値が伸びた、とも捉えられます。
失敗を責めるのではなく、組織として失敗から学ぶというところを施策にする。
「こういう失敗をしてしまったんです
けど、こうしたら良かったです」と、自分から皆に共有したくなるような環境をつくる。
そういった施策をとおして、失敗を振り返って組織の学びに還元するという形の貢献を一人一人が積極的にできるようになってくるのかなと思います。
弊社：「そういう文化にするにはどうしたら良いか」ですね。
まず考えらえるのは、マネージャーが業務を分担するとき、
目指す成果を皆で共有し、タスク分担はす田村 有氏： そうですね。
るとしても、それ以外でその成果を生む方法の発案も積極的に推奨するような伝え方をすることが施策としてある
かと思います。
また、失敗をしたときに責めるではなく、失敗を組織の知見として蓄積できるよう、失敗を共有・記録し、皆で「共通の目標に対してその失敗をどう生かすのか」というところを議論できる場をつくる、といった施策等も効果的なのではないでしょうか。
そういった場づくりと合わせて大事なのが”Tone at the Top”
（トップの姿勢）です。
経営陣らトップが普段から失敗をどう捉え向き合っているか、
またその様子がどう社員から見られているか、が、現場レベルで「失敗から学ぶ」
という文化形成が出来るか、に大きく影響します。
例えば人事部から、そういった文化形成のためにも「トップからこういうメッセージを発して欲しい」と働きかけることも有効ではないかと思います。
弊社： 良いですね。
ディスカッションの場を定期的に設けるというのは有効な仕組みの一つだと思いますね。
ありがとうございます。

内発的動機を外発的要因から生み出すサイクル
弊社： 最後の問いです。
「内発的動機の発見・後押し」
これもすごく難しい問いだと思います。
「どうやったら内発的動機を引き出せるのか」ということはあるんですけれども「そもそも内発的動機とは？」という話もあると思います。
これは、
先ほど、
斉藤さんに面白い資料を共有していただいたので、皆さんにも共有したいと思います。

ヒューマンバリューという会社の代表を務められている兼清さんという方がホームページで紹介されてい斉藤 和明氏： これは、ます（https://www.humanvalue.co.jp/wwd/research/insights/od/post̲53/）。
内発的動機づくりは、結論、すごく難しいです。マズローの5段階欲求は、皆さんご存知でしょうか。一番上に自己実現というものがあって「私はこの世に生まれてきたからには、こういう使命があって、こういうことをなさないといけないんだ」という人が、
会社とすごくマッチしていて、会社にいるなんていう奇跡はほとんどないと思っています。
自己実現、世の中に対して使命があって、それを目的に落とし込んで自分の言葉で語るということが自然にできている人なんて、
本当に1%もいないのではないかと思っています。
一方で、パフォーマンスを高めるために、最近は「コ・クリエーション」「共創」と言われていますが。共創型の組織をつくっていくために「会社のために打てる手は何だろう」「各々が打てる手は何だろう」という話をしたときに、
実は「内発的動機を外発的要因から生み出すことができる」みたいなサイクルをつくることができるのではないかと。一つ、この図を読みながら解釈して、考えていました。
まず、この図の説明を簡単にさせていただきます。
縦軸が「【個人のあり方】
働く意味・動機」
横軸が「【組織のあり方】
求める働き方」です。
「こういう働き方をしてくださいね。そのために個人はこうあるべきだ」という順番です。
例えば、服従（Obedience）。
「あなたに対してはこういうことを求めます。
このラインでこういう作業をひたすらやってください。
そのかわり、金銭的報酬でこういうものを与えます。
」
これが個人と組織の服従関係です。外発的動機（Survival）
は、生きるためにやる仕事です。
「ライスワーク」「ライフワーク」と言われているものです。
それが一段階高次に移ったときに、今度は心理的報酬、共同（Co-operation）
。
「共」に
「同」
じの「共同」
ですが、
「共」
に
「動」
くの「共動」
でも良いと思います。
これは、あなたの身体的安全・スキルが向上する、心理的報酬「やっていて良かったという実感」。
これ自体も、実は外発的動機です。
これをやったら誰かに「ありがとう」と言われる。
これだけだと、まだ外発的動機です。
それをもう一段高次に引っ張り上げるために。Uniposでも、誰かに対して何かをしたときに「ありがとう」と言われる。
これだけだとまだ外発的動機です。
この間「これが内発的に変わるきっかけは何なんですかね？」という話を兼清さんとしていました。直接お話をしたときに「実は、そのキーワードは「再解釈」というワードにあるんだ。
「自分事にできるか」というワードにあるんだ」という話を頂いて、
ディスカッションで盛り上がりました。

「つまりどういうことですか？」と聞いてみると「これは「やって良かった」「なんでこれって、やって良かったんだろうか」という一つの再解釈です」と。
概念としてもすごく曖昧なんですけれども。
例えば、田村さんに対して「僕、
こういうのが大事だと思うので、これこれをやってください。お願いします」と言った
ときに、田村さんは「大事なんだ。分かりました」というふうに言ってくれたら、これはまだ外発的動機に域を出ません。
一方で「こういうのが大事だと思うのでやってください」と言ったときに、田村さんが「あっ、たしかにそれって大事ですよね。だって、お客さんは、
こうこう言っていましたし、私の今までの経験としてもこういうのが大事だと思います。
だからやりますね」と。
同じようにミッションとして与えられても、実は内発的に変え得るきっかけは、受け取り手側に工夫する余地がたくさんあるという話なんです。
後者だと内発的であり、前者だと外発的であると言われています。
再解釈。
自分が受けたミッションを再解釈して、自分の言葉に変えて、自分がやる。
「自己決定感」「意味と個人的充足感」「集合的学習」
なんていう言葉も入っていますし「目的を自分事化する」ということも入っています。
それを自分の言葉に学習（Learning）
して、それが自己決定に繋がって、
どんどん行動に落ちていく。
この環境をつくることができれば、内発的動機が生まれる環境が生まれます。そのために、マネジメントとしても「だから、どうしたいと思う？」という問いかけは、
一つ、
内発的動機を引き出すために必要な問いかけです。
あとは「伝わっているか」の確認ですね。
ミッションを再説明させるということも一つのやり方だと思います。
「再解
釈すること」が内発的動機のきっかけです。
「自分の会社の言葉を自分事化していくきっかけなのではないか」
ということが、この図をとおしてディスカッションをしていたときに出てきた一つの解釈の形です。抽象的かもしれませんが、伝わりますか？
弊社： 伝わります。先ほどの再解釈について、具体的にどういうふうにそれを促せば良いのかという話も、ちらっとしてい
たと思います。
それも見せていただくことは可能ですか？

完全に社内向け、新卒向けの研修資料なのですが。
「再解釈をしてもらうことが、
いかに良いか」ということ
斉藤 和明氏： これは、を文化として根付かせていかないといけないなと思っています。
マネージャーが経営のことをちゃんと語って伝えるって難しいです。

私が嫌いなのは、それを伝えたときに「いや、○○マネージャーの伝え方が悪かったから、私はできなかったんです」と言われること。
もやっとするんですよ。皆さんももやっとしませんか？ これだけ考えて、マネージャーとしても皆のためを思って、落として伝えているのに「○○さんの伝え方が悪かったよね」と言われている状態って、すごくもやっとするんですよね。
「あなたはそれを努力したのか」「自分の言葉に落とし込む努力をしたのか」「伝わっているかどうかが分かるのな
んて個人だ」と。
これは、私が1メンバーのときから意識していたことです。新卒のときから大事にしていた考え方の一つです。
新卒が入ってきてくれたときに、皆に対して「そういうマインドセットはいけていない」「どういうマインドセットがいけているか」ということをちゃんと伝えるという工夫をはじめました。
一つは「はい、分かりました！」という返し方は「実はオーダーしている側・お願いした側からすると、伝わっているか
どうか、理解できていないよ。分かる？」という話をします。例えば、田村さんに「お願いします」と言ったときに「だから、大事なんじゃない？」と、田村さんの言葉で解釈してもらって「次の行動を起こしますね」と言われると、めっちゃ伝わっている気がするんですよね。
コミュニケーションの一つ一つの積み重ね。
これは、実は大事だし、皆に対して期待していることだというのは、
すご
く話させてもらっています。内発的動機をつくりやすいセットアップ、マインドをセットアップするという観点として重要なことなのではないかと思っています。他にもいろいろと書いていますが、こういうことを伝えるようにしています。
弊社： ありがとうございます。
こちらをご覧いただいたのも、要は、こういう習慣が大事だと思うんです。
日々の言動や習慣によって、自律するような文化が醸成されていきます。

マネジメント層・経営層を変えるには？
ということにお悩みの方が多くい
弊社： 今回、頂いた質問で「マネジメント層・経営層を変えるのはどうしたら良いのか」ました。マネジメントの仕方が変わったということだと思うので、自ずとマネジメント層・経営層が変わっていかな
いといけないと思っているのですが。
この点について、お二人から意見を頂ければなと思います。
どうやったらマネ
ジメント層・経営層を変えていけるでしょうか。
もし、お二人が人事なら、どういうふうに変えていきますか？
その人が話している言葉をめちゃくちゃ聞きますね。経営やマネジメントの方は、会社を立ち上げた、引き継斉藤 和明氏： 最初、いだに関わらず、
すごい想いを持ってやっているケースが多いと思います。
「どういう事業をやっていきたいですかね？」という話をしたときに「その事業をつくっていくために、
こういう人たちがいると最高ですよね」「こういう人たちはどうやったら生まれますかね？」「だから、こういうマネジメントの組織が必要じゃないですか？」というところを握ると、彼が必要だと思ってくれるはずなんですよ。
例えば、一方的に「心理的安全性のウェビナーめちゃくちゃしているし、語れるから、こういうやり方が良いと思うんだよね」とプレゼンしても、たぶん響きません。
まずは対話をしますね。泥臭いことを言っているかもしれませんが、そこは一歩目としてやりたいことですね。
弊社： ありがとうございます。
田村さん、いかがでしょうか。
田村 有氏： そうですね。今の斉藤さんとは異なった視点でお話をします。田村有氏：そうですね。今の斉藤さんとは異なった視点でお話をします。様々な企業の経営陣の方々と議論させて頂く中で感じるのは、環境変化が激しく、現場での迅
速な意思決定がより求められるいま、多くの経営者の方が「価値創造のためには、グループ会社や社員の自律性が重要である」と感じている、という事です。

「組織体制や制度・ルールなどの仕組みがそれを助長する形になっていない」ということが課題としかし先述の通り「やりして多く見られます。経営陣の想いと、実際現場で触れ合う経営管理基盤とのギャップによって現場で生じるを、経営陣に、具体的な課題として実例とともにしっかり伝えていくことが、
マネジメント層を変えるきっかけ
にくさ」
自律性を重視しているのに、実は自組織でそれが生まれやすいような環境になると思います。経営陣にとっても、ということを知ることのショックは大きいはずです。
になっていなかった、
そういったきっかけで、経営管理基盤に関わる課題の整理や、リスク管理の観点から組織と我々も、それをふまえ、して求められるガバナンスを要所で効かせつつ、
グループ会社や社員がより自律性を発揮することを後押しするよ
うな全社横断の組織変革、制度・ルールの再構築といった支援をさせていただくことが増えています。やはりその「どういう組織の状態、
つまり文化や環境をつくりたいか」というコンセプトを経営陣と目線合わ
際に重視するのは、
それをふまえて「どんなハードな組織体制や仕組みが良いのか」せをしたうえで、、「既存の一つ一つの施策は、そというのを検証します。
のコンセプトとアラインしているのか」
自社の現状課題をどんどん引き出していって、経営陣に当てていくというところから始めるの
その点からもまずは、が効果的なのではないかと思います。
お二人のお話を聞いていると、経営者の方、もしくはマネジメント層も、自律性を持ってほし菅原 弊社
弘暁： ありがとうございます。
いと思っているし、事業をもっともっと良くしていきたいと思っている。相手がそう思っているという前提で対話をヒアリングをしにいくということが、今、人事機能に求められることなのではないかということですね。
する、重要なのは、越境ですよね。人事パートに任されている部分をどういうふうに越境するかというときに、やはり、事業を中心に考えてみたり、将来を中心に考えてみて、相手の目線を信じて対話をすることが重要なのではないかと
今回のセッションは、
これにて終了させていただきます。
本日はありがとうございました。
思いました。

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