◆ GRS Risk Management Report April 2022

事業継続マネジメント（ＢＣＭ）の実践（後編）～ＢＣＭの難所を克服する～＜目次＞
１．後編のはじめに
２．ＢＣＭの基本事項に関する難所（１）重要業務の選定・目標の設定（２）対象リスクの範囲の設定
３．ＢＣＰの実効性に関わる難所（１）指揮命令系統の確立（２）有意義な教育・訓練の実施
４．外部との連携（１）グループ内連携（２）他企業（同業他社）との連携（３）地域との連携
５．ＢＣＰの法的問題（１）企業・事業者と従業員との関係（２）契 約 違 反 ・債 務 不 履 行（３）帰宅困難者対策における法的な問題点
６．新時代のＢＣＭ（１）ＤＸ（デジタルトランスフォーメーション）とＢＣＭ（２）気候変動リスクとＢＣＭ
7．おわりに ～ＢＣＭの難所は企業経営の勘所～

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１．後編のはじめに企業を取り巻くリスク環境が激変する今、事業継続計画（ＢＣＰ）の策定・整備を含めた事業継続マネジ
メント（ＢＣＭ）を強化・推進していくことは、企業経営において喫緊の重要課題となっています。しかし、多くの企業が、そのことを十分に認識し、ＢＣＭの概念や理屈は理解しながらも、これらを自社の事業や事情にあてはめて実践していく上で様々な課題や問題点を抱えているのが実情です（図表１）。そこで、弊社は前回と今回の２回にわたって、「事業継続マネジメント（ＢＣＭ）の実践」と題して、ＢＣＭを進めていく上で課題や問題点とされることの多い、いわゆるＢＣＭの難所について、具体的取り組み事例1をを参考にしながら、その克服のためのポイントをレポートすることとしました。
前編ではサプライチェーン全体での事業継続能力の向上を目指すサプライチェーンＢＣＭに焦点を当ててレ
ポートしましたが、後編の今回のレポートでは、それ以外の主なＢＣＭの難所について、ＢＣＭの基本事項、ＢＣＰの実効性、外部との連携・展開、ＢＣＰの法的な問題、新時代のＢＣＭという５つの観点から、整理し説明します。前編でも述べたように、採り上げた事例は、当該企業や業種にのみ当てはまる好事例かも知れませんが、その中でも、できるだけ多くの企業、業種にも当てはまり、横展開が可能と思われるポイントを中心に説明しています。具体的事例の根本にある基本的な考え方だけでも、自社でのＢＣＭの推進の参考にしていただければと思います。
＜図表 １＞ ＢＣＰの策定やＢＣＭの推進に当たっての問題点（％）（出所）内閣府防災担当 「令和元年度 企業の事業継続及び防災の取組に関する実態調査」（令和２年３月）
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本レポートで採り上げた事例は、当該企業のＨＰまたは内閣官房「国土強靭化 民間の取組事例集」等公的機関の刊行物で公表されたものであり、弊社が独自に調査・取材したものではありません。また、これら以外の文献や資料を情報源としている
場合には、都度その旨を注記しております。

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２．ＢＣＭの基本事項に関する難所
ＢＣＭでは、事業継続戦略やＢＣＰ、事前対策を策定する前提として、事業影響度分析によって、重要業務を選定し、リスク分析・評価によって対応すべきリスクを特定するプロセスを踏むことが基本となります（図表２）。しかし、このＢＣＭの基本事項を明確に定めることが、実は大変難しい作業であるとされています。

＜図表 2＞ ＢＣＭのプロセスにおける「事業影響度分析」と「リスク分析・評価」の関係（出所）弊社作成（１）重要業務の選定・目標の設定
ＢＣＭの第一歩である重要業務の選定
事業継続とは「重要業務」を中断させない（中断しても早期に復旧させる）ことをいいます。したがって、この重要業務が選定できていないということは、ＢＣＭの対象業務が明確になっていないことを意味します。復旧
すべき対象業務が決まっていないので、当然、復旧の目標が設定できず、何ら具体的目標のないＢＣＭ、
ＢＣＰとなってしまいます。このように、重要業務の選定は、ＢＣＭの第一歩とも位置付けられるものですが、実際はこの第一歩でつまずく企業も少なくはないようです。

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過大となりがちな重要業務 ～事業影響度分析による重要業務の絞り込みの盲点～
事業中断による、顧客、社会、市場、自社業績等への影響を総合的に判断し、自社にとって何が優先的に継続・復旧すべき重要業務であるかを選定するのが、事業影響度分析のプロセスです。しかし、このように、事業中断の影響度からアプローチすれば必然的に自社のメイン事業が重要事業・業務になり、往々にして、を を をＢＣＰが発動する緊急時においては、投入可能な経営資源に対して重要業務を継続する負担・労力が過大・過多となりがちであることがよく指摘されています。
いずれの企業も、メイン事業には平常時から経営資源を重点的に配分していると考えられます。その論理的帰結として、活用可能な経営資源が限られている緊急時には、逆にメイン事業こそが、最も継続が難しい事
業・業務となってしまう可能性が高いともいえます。大規模な事前対策を講じることができる一部の大企業であ
れば、メイン事業の多くを重要業務に選定しても対応可能かもしれませんが、事業継続投資に制約の多い中小企業などにとっては、メイン事業＝重要業務と決めつけてしまうと、結局、事業継続がかなわず、ＢＣＰが「絵にかいた餅」となってしまうおそれがあります。
事業・業務継続の難易度を加味した重要業務の選定
事業継続のためには、まず企業が存続しなければなりません。そのためには、自社が生き残るために「どうしても継続しなければならない業務は何か」という観点から、重要業務を必要最小限の範囲に絞ることも必要となる場合があります。その場合、事業中断の影響度から見た重要度だけではなく、その業務の継続の難易度も考慮に入れて重要業務を選定していくことも検討すべきであると思われます。たとえば、「できることからやる」、重要業
務を選定すること自体を重要業務とする、重要事業は他社との相互協力協定に当面委ね、復旧の態勢を順次整えるといった柔軟な考え方も必要となってくるでしょう。事業影響度の分析に、事業継続の難易度を加味して、重要業務を選定するというアプローチです。
選択と集中の必要性
このように、ＢＣＰ、そしてＢＣＭを実効性のあるものとするには、事業継続が実際に可能な業務を重要業務とする絞り込み、つまり「選択と集中」が肝要です。自社の事業が一つであれば、その中の一部の業務、さらに一部の商品・サービスだけを継続するという割り切りも必要となるでしょう。企業を存続させ、事業継続を果たしていくために、真に重要なものだけ残して、あとは自社の事業体制、社会機能の回復に併せて、復旧させる業務を順次拡大させていくという考え方が重要となります。また、どうしても重要業務が複数あるという場合には、目標
復旧時間・レベルの設定に差をつけて、その中での優先順位付けを行うようにします。ただし、業種・業態によっては、有事の際に、自社業務に対する社会の需要が急増するような場合があります。その場合、一旦選定した重要業務や業務の優先順位を内部・外部の状況に応じて変えていくことも必要となりますので、情報の収集を怠らず、柔軟性と機動性のあるＢＣＰの発動・推進に努めなければなりません。
では、具体的には、どのように重要業務を絞り込んでいけばよいのでしょうか。以下に、実際の事例を参考にそのポイントを 3 点挙げました。

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① 基本方針（事業継続の目的）の再確認
そもそも、何のためにＢＣＭに取り組むのかという事業継続の目的を基本方針に立ち返り、再確認します。そして、その目的を果たすために真に継続すべき業務は何かという観点から重要業務を絞り込みます。「取引先との関係維持」を目的とするならば、リストアップされている主要取引先との取引にかかる製品・サービスの供給が最優先される業務となるでしょうし、「地域社会への貢献」であれば、自社の業績への負の影響はある程度甘受し、有事の際に地域社会が求めている業務の継続に最注力すべきであると考えられます。また、「自社経営の持続」が最優先される目的であるならば、前述のように、被災時に確保できている原料・製品在庫の状況を踏まえて、「できることからやる」という観点から重要業務を選定する場合も十分考えられます。

＜事例 １＞ 社会からの要望の強さを意識した重要業務の絞り込み（産業廃棄物収集・運搬、中間処理、貯水槽・下水道メンテナンス 宮城県仙台市 Ａ社）● 「有事にこそ必要な事業」という社会的責任の観点からＢＣＭを推進、ＢＣＰを策定。
● 基本方針には、「生活基盤整備に密接に関わるものについては、社会的要望から早期の事業再開が求められることを平時より認識する」と明記し、これを公表し、地域社会へコミット。
● 基本方針に従い、事業の中から、社会からの要望がより強いと思われる重要業務を６つに絞り込み。
● さらに、重要業務の緊急度に応じて、段階的に目標復旧時間を設定。
●を 被災後需要が高まる焼却施設の稼働に対しては、同業他社との「災害協定」の締結などの事前対策（代替戦略）を実行。東日本大震災においても廃棄物の受け入れ自体は目標達成し、焼却炉の復旧も被災直後の想定を大幅に短縮。
＜図表 ３＞ Ａ社が絞り込んだ重要業務および東日本大震災時の復旧状況（出所） 公益社団法人 全国産業廃棄物連合会「INDUST」（2013 年 11 月号）記事を 「産廃処理業におけるＢＣＰ」（A 社ＨＰに掲載）のを 「表 復旧日数の達成状況」を基に弊社作成☞ ポイント
新潟県中越沖地震をきっかけに、Ａ社はＢＣＭへの取り組みを本格化させました。自社の社会的責任を従
業員全員が共有し、重要業務を絞り込んだＢＣＰを作り上げました。選定した重要業務は必ず目標時間内5

に再開させるとの強い使命感で、訓練を繰り返し、同業他社との連携など事前対策も着実に進めていきました。
こうした努力により、東日本大震災では、5 つの重要業務が目的時間内に復旧、残るひとつの焼却炉対策も、代替戦略により地域社会の需要には中断することなく対応し、自社の施設も３カ月はかかるとみられた復旧時間を大幅に短縮して約１カ月で復旧を果たしました。重要業務を絞り込むこと、そして、絞り込んだ重要業務については事前対策などの事業継続対策を強力に推し進めることが、ＢＣＭ、ＢＣＰの実効性を高めるのに大変有効なアプローチであることがわかります。

② 供給製品のランク付け
自社の供給製品の特性に鑑み、緊急性・重要性等の観点から、有事における供給の優先順付けを行い、この優先順位に則り、その製品の供給に必要な業務を重要業務として選定（優先順位付け）する方法もあります。供給を継続すべき製品から逆算して重要業務を特定する方法ですが、顧客や地域社会からのニーズを具体的にイメージすることでＢＣＰの実効性が高まることが期待できます。また、この方法は、単一事業を営む企業においての重要業務の絞り込みにも有用なアプローチとなります。

＜事例 ２＞ 出荷を優先させる商品を絞り込んだＢＣＰ（清酒製造業 宮城県大崎市 Ｂ社）2
● 東日本大震災の 2 年前からＢＣＭに取り組み。
● 「取引先への商品出荷」をＢＣＭの目的とするも、多くの商品を緊急時に供給することは困難であるとして、70 以上の商品から売上構成比上位 2 品目に「優先出荷商品」（重要業務）を絞り込み。
● 当該商品については、業務の分担やバックアップ体制を整備。物理的な販路の確保にも注力。
● 東日本震災時には、ＢＣＰは未完成ではあったが、経営陣と現場が、優先出荷商品（重要業務）を共有できており、被災直後の的確な初動対応と迅速な出荷を実現。
☞ ポイント
Ｂ社は売り上げに影響を持つ供給先への安定供給確保を最優先事項とし、数多い商品品目の中から、優先出荷商品の思い切った絞り込みを実行しました。一方で、A 社の事例と同じく、その対象商品については徹
底した事前対策を展開し、震災時にも、再出荷までに 11 日と大規模な被害（生産設備の損傷、原材料等の喪失、1 万 4 千本に及ぶ製品在庫の破損等）を負った製造業としては極めて短い期間での復旧を遂げています。また、Ｂ社は業種柄、代替戦略をとることが難しく、原酒タンクの転倒防止策や免震化などの現地復旧戦略を徹底的に進めていたことも早期復旧につながりました。

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事例２については、Ｂ社ＨＰの他、社団法人中小企業診断協会宮城県支部「『東日本大震災における中小企業復興のあゆみ』に関する調査研究報告書」（平成 24 年 1 月）および MS＆AD グループ「東日本大震災から 3 年 被災企業から学ぶＢＣＭのポイント～被災体験から導かれる本当に役に立つこと～（平成 25 年度宮城県中小企業ＢＣＰ策定支援事
業受託報告書）」を基に紹介しています。

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＜事例 ３＞ 災害時に必要な輸液の安定供給に重点をおいたＢＣＭの展開（医薬品、医療機器、機能性食品等製造・販売 Ｃ社）● 輸液のリーディングカンパニーとして、甚大な災害下でも機能するＢＣＰ策定に取り組み。
● 主力製品の中でも、有事の際、初期治療で特に必要とされる品目をＢＣＭの最重点対象に設定。
● 対象製品の有事における安定供給が可能となる運営体制の構築を目指し、「生命の安全確保」、「企業資産の保全」、「製品在庫の積み増しと原材料の確保」、「物流手段の確保」の４つの方向性から、ＢＣＭを展開。
☞ ポイント
災害時の治療に欠かせない製品、シェアの高い製品については生産設備に甚大な被害を受けようとも継続して供給することをＢＣＭの目的に据え、重要業務（優先供給製品）を選定し、それに対しては、調達・製造・物流の全プロセスにわたって現地復旧戦略および代替戦略を強力に推進するという、軸のぶれないＢＣＭを展開しています。輸液においては、国内市場の過半数を占めるシェアを占める会社としての、責任感と使命感に裏打ちされた実効性が極めて高いと思われるＢＣＭです。

③ 被害状況や発災からの時間軸に応じた重要業務の選択場合によっては、有事の際に、自社内外の状況を踏まえて、「できることからやる」や重要業務を選定すること自体を重要業務とするといった、柔軟な考え方も必要であると述べましたが、一刻を争う緊急時に時間と手間を掛けて、重要業務を定める余裕はまずありません。そこで、有効となるのが、被害状況や発災からの時間経過に応じて、優先して取り組む重要業務の選択肢を事前に準備しておくという方法です。

＜事例 ４＞ 自施設の被害状況に応じた対応の選択肢の設定 （Ⅾ大学医学部付属病院）● Ⅾ病院は県の災害拠点病院に指定されており、地域医療連携の要の病院としてＢＣＭに取り組み。
● 災害時には、一人でも多くの人命を救うという災害拠点病院としての使命を果たすために、災害の規模による自院の被害状況に応じた対応方針（ＢＣＰ戦略）をＢＣＰに規定（図表４）。
☞ ポイント
災害時には、自院の病院機能の稼働状況を把握し、傷病者の受入能力を超える場合には連携する他病院へ搬送するという意思決定が迅速に行われなければなりません。この事例は、病院という災害時に重い使命を負う組織のＢＣＰですが、災害時の事業継続対応策に自社の被害状況や施設・設備の稼働状況に応じた選択肢を用意しておくことは、真に実効性のあるＢＣＰ策定に大いに参考となる考え方です。

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＜図表 ４＞ Ｄ病院のＢＣＰに規定された被災状況に応じた対応方針（出所）「Ⅾ大学医学部付属病院事業継続計画」 （同病院ＨＰに掲載）「非常時優先業務と行動計画」を基に弊社作成＜事例 ５＞ 自治体からの要請（発災からの時間軸）で重要商品を決定（総合小売業（スーパーマーケット） 高知県高知市 E 社）3● 地震・津波を主たる対象リスクとしてＢＣＰを策定.
● 店舗を津波危険度に応じてランク分けし、それぞれに、避難、店頭臨時販売、店内営業と段階的な営業再開計画を策定。
● 県および店舗展開先の市区町村と災害時の物資供給協定を締結。
● 自治体が要請すると思われる物資（１．飲料水、２．食料（即席めん、おにぎり、弁当、パン、缶詰等）、３．粉ミルク、４．生理用品、５．おむつ、6．その他）を、発災からの時間経過に応じて分類し、災害時に自治体より連絡を受けたものを適正な価格で販売できる体制を構築。
☞ ポイント
災害発生からの時間経過に応じて、重要業務をシフトさせていくのは、ＢＣＰの実効性を高めるのに有効な方法となります。Ｅ社は、店舗ごとの営業再開目標時間・レベルの設定と自治体への商品提供にこの考え方を採り入れ、実効性の高いＢＣＰを策定しています。

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事例５は、農林水産省：緊急時に備えた食料の安定供給対策推進事業「食品産業事業者における緊急時に備えた取組事例集」（平成 27 年 3 月）を基に紹介しています。

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（２）対象リスクの範囲の設定
結果事象アプローチがＢＣＭの基本
あらゆる危機的事象に直面しても事業継続を達成するための取り組みがＢＣＭです。とはいえ、様々なリス
クに対して別々に対象リスクとしてＢＣＭを展開（原因事象アプローチ）していては、膨大な労力とコストを要します。また、個々のリスクの特異性に事細かに対応したＢＣＰが数多く策定されても、社内での周知徹底が難しくなり、いざというときに役に立たないＢＣＰとなってしまうおそれもあります。こうしたことから、ＢＣＭは、リス
クが顕在化したときの被害の状況など結果事象を起点に展開する結果事象アプローチが望ましいと考えられています。しかし、現実的には以下のような理由から、原因事象アプローチが主体となる事例も多いようです。
原因事象アプローチがとられやすい理由
原因事象アプローチがとられる最大の理由は、ＢＣＭの推進、ＢＣＰを作成していく上で、具体的な危機的状況がイメージしやすいからだと思われます。どんな被害が発生するのかという結果事象を想定するにも、何が起きたかという原因事象からアプローチすることがほとんどではないでしょうか。そこで、想定した結果事象をあらためて起点として、その後のＢＣＭのプロセスを進めれば、それは結果事象アプローチとなるのですが、実際には最初の原因事象アプローチのままＢＣＭが展開されるケースが多いようです。
また、ＢＣＰの発動基準や運用の面でも、原因事象アプローチの方がわかりやすいということも理由として挙げられます。被害状況を発動基準に設定した場合、誰がその状況を確認するのか、どこまで細かい基準を設けるのかといった問題が残るのに対して、「拠点所在地で震度 6 弱以上の地震発生」といった何が起きたかという原因事象を発動基準した場合は、組織全員にわかりやすく、対応が早くなるというメリットがあります。
さらには、結果事象アプローチは、経営資源の機能停止・低下に注目したＢＣＭとなりますので、どうしても事業継続戦略は、代替戦略のように相当の投資やコストがかかる対策の議論が主となりがちです。もちろん、ＢＣＭに必要不可欠なプロセスですが、資金面の議論となったとたんに、ＢＣＭの取り組みがストップしてしまうというような事態もあるようです。こうしたことも、原因事象アプローチがとられやすい理由になっていると思われます。
オールリスク対応型ＢＣＭ/ＢＣＰへのシフト
上記のような原因事象アプローチの利点を考えれば、ＢＣＭへの取り組みの初期段階や初めてのＢＣＰの策定には、自社にとって優先的に対応すべきであると判断したリスク（原因事象）を対象としたアプローチでも構わないと思われます。その後、ＢＣＭの継続的改善の中で、結果事象アプローチを採り入れながら、あらゆる危機的事象に対応可能なオールリスク対応型ＢＣＭ/ＢＣＰへの移行を進めていけばよいでしょう4。
＜原因事象アプローチから結果事象アプローチへのシフトの方法例＞
ⅰ） 共通項目の確認
企業にとって、経営戦略や市場環境が変わらない限り、本来的に事業継続すべき重要業務や復旧の目標
は、原因事象が異なっても変わることはまずないでしょう。対象リスクを拡大していく場合には、基本方針の策定
4

原因事象アプローチから結果事象アプローチへのシフトの方法については、 GRSをRiskをManagementをReportをFebruaryを
2022「リスク環境の変化に対応した事業継続マネジメントの強化（後編）」 28 ページも参照ください。

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や、事業影響度分析など共通化できる部分はできるだけ共通化し、事業継続戦略・対策の策定で、どうしても個別対応が必要な部分を追加していくようにします。
ⅱ） 段階を設けた被害想定に対象リスクの違いを織り込む
原因事象によって被害の状況は異なってきますが、経営資源の機能がどの程度低下したかという被害の程度
は、軽微、甚大、壊滅といった三段階程度であればまとめることができる場合も多いと思われます。被害を想定するのは原因事象アプローチでも、そのあとは被害の程度（結果事象）を再起点として、その後のＢＣＭを展開していくようにします。
ⅲ）一定程度の原因事象別管理の許容
ＢＣＰの中でも、災害に直ちに対応する初動対応だけは、原因事象別に策定し、事業継続対応は共通化させておくというのも実戦的なＢＣＰです。また、時間的な猶予もある平常時に実施する事前対策については、様々な原因事象を想定し、漏れがないかの点検を行うようにするなど、原因事象アプローチを排除するのではな
く、むしろ有効に採り入れていくという姿勢も重要です。
では、実際に、どのようにして、オールリスク対応型のＢＣＭ、ＢＣＰを実現しようとしているか、具体的な事例を３件紹介します。
① 着実に対象リスクを拡大
多くの企業にみられるのは、優先的に対応すべきリスクを対象としたＢＣＭ、ＢＣＰから着手し、その後、段階的に対象リスクを拡大していくというものです。体系だったノウハウの蓄積、ＢＣＭの推進を継続していく体制の構築などが求められます。

＜事例 ６＞ 大規模地震から様々なリスクへ対象を拡大（自動車部品製造 Ｆ社）●を 大規模地震（震度 6 強以上）を想定したＢＣＭからスタート● 新潟県中越沖地震、東日本大震災等の経験を経て、地震対応ＢＣＭの見直し・強化を図る中で、ＢＣＭ委員会が主導し、対象リスク（想定する災害）を、水害、火山爆発、感染症パンデミック、IT 障
害、サプライチェーン供給停止等へと拡大。
● 国内ＢＣＭ事務局は、海外拠点を束ねるＢＣＭ推進センターと連携をとり、国内で培ったＢＣＭのノウ
ハウを海外拠点へ伝播。ストライキ、大量離職といった海外拠点特有のリスクにも対応したＢＣＭを展開。
☞ ポイントオールリスク対応型ＢＣＭを目指して、着実に対象リスクを拡大していく事例です。すべてをゼロから構築するのではなく、大地震の経験を経て、ＢＣＭのノウハウを蓄積し、それを、グローバルベースで新たな対象リスクの
ＢＣＭへと活用しています。こうしたＢＣＭを遂行するには、組織横断的な連携・協力を可能にする推進組
織（Ｆ社の場合は、ＢＣＭ委員会やＢＣＭ推進センター）の存在が大変重要であると思われます。

10＜事例 ７＞ 水害対策を中心としたＢＣＰからの継続的改善・強化 （合成樹脂製品メーカー Ｇ社）● 水害（近隣河川氾濫による浸水）対策に重点を置いたＢＣＭからスタート● その後、サプライチェーンＢＣＭの重要性を認識し、まずは自社工場の強靭化を図る過程で、対象災害
を地震、感染症流行、サイバー攻撃等にまで拡大。
● サプライヤーはＢＣＰ策定率が 30％と高くない状況。サプライヤーへＢＣＰ策定を呼びかけるとともに、自社の生産・物流拠点は分散化。
● 「とことん継続」を基本方針に、ＢＣＭの継続的改善を進める。取引先からは、毎年ＢＣＰのレベルが強化され続けているとの評価を受け、信頼を獲得。
☞ ポイント
ＢＣＭ、ＢＣＰの継続的改善の一環として、対象リスクの拡大を進めている事例です。「できるところからやっていこう」というＢＣＭ取り組み当初の意欲が維持・強化されているようです。拠点の分散化などサプライ
チェーンＢＣＭとしての取り組みも、オールリスク対応型のＢＣＭにつながりました。今後の展開についてＧ社は、「中小企業（従業員 332 名 5）の枠にとらわれることなく、対策の深化と変革に邁進し、想定不能の災害に備える」としています。

② 訓練によるオールリスク対応型ＢＣＭの実現
ＢＣＭを強力に推進している企業の中には、あらゆる危機的事象に対応するために、あえて結果事象アプ
ローチにこだわる企業もあります。原因事象アプローチのようには詳細な手順を記載しないＢＣＰを実効性のあるものにするには、社員一人ひとりが自ら考え、行動する能力を身につけていかねばなりません。それを可能にするのは、繰り返し、有意義な訓練を実施することであると思われます。

＜事例 ８＞ 「想定外のことは必ず起きる。」 ～徹底した結果事象アプローチ～（放送・通信サービス Ｈ社）● ＢＣ（事業継続）ポリシーに、「いかなる脅威にも対応」、「想定を超えることを想定」、「平時から考え備え参画」を掲げ、徹底したオールリスク対応型・結果事象アプローチのＢＣＭを展開。
● その方針に従い、重要システム・データの一極集中の回避、「お互いさまＢＣ連携」と称した他地域・同業
他社との連携協定など、代替戦略に意欲的に取り組み。
● ＢＣＰや緊急時対応マニュアルは、原因事象別の場合分けがされておらず、細かい作業手順も記載なし。
緊急時には、これらを「ガイドライン」として活用はするも、その場にいる社員一人ひとりが臨機応変に考え、対応することを前提に。
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内閣官房「国土強靭化 民間の取組事例集」（平成 31 年 3 月）掲載時

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● 危機から会社を守るのは「人」であるとして、多様な訓練を、繰り返し、全社的に実施。社員と会社の事業継続能力の引き上げに注力。
☞ ポイント経営トップ自らが、「何が起こっても何とかするのが、本物のＢＣＰ」であると、ＢＣポリシーに宣言することの社員へのインパクトは相当に大きなものであると想像できます。Ｈ社は、オールリスク対応型のＢＣＰを実効性のあるものとするために、ガイドライン作成への全社員の参画や、あらゆる階層を対象にした多様かつ実戦的な訓練と結果検証の繰り返しなどを通じて、事業継続を会社の風土・文化として定着させる努力を続けています。

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３．ＢＣＰの実効性に関わる難所
重要業務の選定、目標の設定等ＢＣＭの基本事項について、社内コンセンサスを形成し、ＢＣＰを策定したものの、いざという時に本当に役に立つものなのか、ＢＣＰの実効性に不安を抱く企業は少なくありません。本章では、緊急時の組織体制の観点からの指揮命令系統の確立、社員へのＢＣＰの周知徹底という観点からの教育・訓練の実施というＢＣＰの実効性を左右する重要な２つのポイントについて説明します。

（１）指揮命令系統の確立
緊急時には、平常時以上に各方面の情報収集とその集約、そして全社的に整合性の取れた迅速な意思決定が必要となります。これら中枢機能（本社機能）が停止すると、ＢＣＰは稼働しません。災害時においても、中枢機能の停止を防ぎ、指揮命令系統を確立させる方法・手立てを事業継続戦略や事前対策、あるいはＢＣＰに必ず織り込まなければなりません。
① 本社の代替拠点の確保
被災しても、本社機能を維持するには、本社の代替拠点を確保しておくことが最も有効な対策です。しかし、多岐にわたる本社機能を有する拠点を、平常時から確保（＝二重化）させることは、コスト面でも、経営効率性の面でも大きな負担となってしまいます。一方で、代替本社用の社屋だけを用意していても、急には中枢としての機能を果たすことは難しいでしょう。以下に、事業継続能力と生産性・効率性のバランスをとる様々な工夫をしている事例を紹介します。

＜事例 ９＞ 二重化対応からグループ会社対応へ変更 （貴金属地金等製造・販売 I 社）
● かつて、ＢＣＭとして、全く同じ機能を有する 2 本社（東京・大阪）体制を構築。
● その後、要員のスキル維持や効率性の観点から、2 本社制を廃止。
● 各種決済、地金調達、情報システム等緊急時に必要な本社機能を再度絞り込み、同時被災の可能性の低い国内グループ会社の拠点で有事の際の業務代行を行う体制へ移行。
● 災害時の（海外拠点）への権限移譲、代行決済ルールなども策定。
☞ ポイント
本社機能のすべてを二重化するのは効率性や経営資源配分の点では問題のある事業継続戦略ともいえます。有事の際に、本当に必要となる本社機能は何かを洗い出し、当該機能についてのみ代替拠点を確保するという限定的な二重化は、事業継続能力と平常時の経営の効率性のバランスをとる有効な代替戦略と思われます。

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＜事例 10＞ 社員寮を対策本部代替拠点に （建設業 Ｊ社）● 本支店社屋が使用不能となったときに、緊急時対策本部機能を確保することを目的に、自家発電設備、耐震基準、グループ保有施設、良好な通信環境、備蓄可能等の条件を満たす代替拠点を全国に整備。
● 東京では、社員寮を代替拠点として確保（120 名同時の執務環境、72 時間以上の自家発電設備、一週間分の備蓄を整備）。
● 緊急時の対策本部が果たすべき機能を明文化し、社内で共有。
☞ ポイント
平常時から使用している自社施設であれば、代替拠点確保のコストをある程度抑制できます。Ｊ社は「社員寮なので、緊急時の社員の即時参集にも効果的であり、災害時におけるよりスピーディな初動体制の構築が可能となる」としています。

＜事例 11＞ 業務継続体制の強化に向け「非常事態対策室」を常設 （銀行業 Ｋ社）● 免震構造の本部棟の建設に合わせて、国内全店舗とのテレビ会議システムを備えた非常事態対策室を設置（常設）。平常時は、全社的な事業継続訓練センターとして活用。
● 店舗所在地の自治体職員との地方創生会議の開催など全社的イベントのセンターとしても利活用。
☞ ポイント新たに代替拠点を設置するのは負担が大きいので、社屋の建て替え時は、事業継続投資を検討する好機です。災害に強い社屋であれば、別個に代替拠点を確保する必要がなくなる可能性もあります。また、Ｋ社のように通信ネットワークの設備があれば、平常時において、多様な活用機会が生まれてくると思われます。

② 通信手段の確保
上記①のように、代替拠点が確保できなくても、通信手段さえ確保できれば、一定レベルの指揮命令系統は維持される可能性があります。以下の 3 件は、携帯電話や固定電話だけに依存せず、他の通信・連絡手段を確保している事例です。

<事例 12＞ 防災無線の活用 （建設業 山梨県 Ｌ社）● 東日本大震災では、固定、携帯ともに電話が不通となり、被害状況や、安否確認に 1 時間以上要した。
● 以後、会社を基地局にした防災無線の親機 1 台、子機 20 台を導入し、社員間の連絡手段を確保。
● 平常時より、防災無線訓練を繰り返し、操作方法や通信エリアの確認を継続実施。

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＜事例 13＞ 複数手段の確保と確実につなげるための取り組み （建設業 Ｍ社）● 災害発生時の停電を想定し、非常用発電機作動による「社内 IP 電話6」「災害時優先電話」を準備。
● 携帯電話等のアクセスが集中する事態に備え、「衛星電話7」「PHS」「MCA 無線8」等複数の通信手段を確保● これらの通信システムは、電波状況に左右されるなどの弱点もあるので、訓練を通じた通信良好なエリアの確認や簡易優先アンテナの設置などインフラの充実にも取り組みを継続。
＜事例 14＞ 災害対応アプリを開発 （情報通信システム事業 Ｎ社）● 災害現場と災害対応にあたる自治体等の災害対策本部と迅速な情報共有を行うための報告アプリを開発、提供を開始● 平時においても、業務効率化のツールとして活用が可能。
☞ ポイント
指揮命令系統の確立に絶対に欠かせないのが、通信手段の確保です。新たな通信手段を導入するとなると、相応の費用が発生しますが、代替拠点を確保することに比べれば、負担は少ないとも考えられます。また、Ｎ社の事例のように、導入した新たな通信手段を、平常時の業務効率化に活用できれば、費用対効果は格段に向上すると思われます。

③ バックアップシステムの構築
今日、情報システムなどの業務用システムを一切使わず業務を進めることはほとんど不可能なこととなりました。
有事においても、必要な重要情報が保全されていることはもちろんのこと、業務用システムが使用できるようにしておくことは、事業継続には必要不可欠です。そのためには、情報・データのバックアップだけではなく、システムのバックアップも重要です。

＜事例 15＞「東西２か所」のデータセンターによる決済機能の強靭化 （決済代行サービス業 Ｏ社）● 大規模災害に備え、既存のデータセンターから 300 ㎞以上離れた違う電力会社のエリアにおいて新たなデータセンターを構築。
● 東西 2 か所のデータセンターのシステムを同期稼働させ、不測の事態でも連続稼働できる体制を構築。
● 情報漏洩、サイバー攻撃対策として、データセンターの位置は非公表。

6

IP 電話：IP（インターネットプロトコル）という通信方式（インターネット回線）を利用した電話

7を 衛星電話：通信衛星と直接通信する方式を利用した電話
8を MCA 無線：中継局を介して、マルチチャンネルアクセス方式という複数の定められた周波数を複数のユーザーで共同使用しする方式の無線。

15

☞ ポイントＯ社は業種柄、データシステムの稼働継続がＢＣＭの至上命題ではありますが、バックアップをとる場所は広域災害を想定して物理的距離を相当に隔てること、できればシステム稼働を同期化させること、サイバー攻撃への備えを怠らないことなどの留意点は、どの会社にも共通して参考となるものです。もちろん、Ｏ社のような完全なバックアップシステムを構築するには、相当程度の投資が必要となりますので、クラウドサービスの利用など専門の事業者への委託も選択肢として考えられます。

（２）有意義な教育・訓練の実施
本レポートの冒頭で紹介した内閣府調査によれば「ＢＣＰに対する現場の意識が低い」ことを問題点・課題とする企業の割合は、全体の 34％、中堅企業では 44.7％にのぼります。ＢＣＰは社員が動かすものです。
ＢＣＰの実効性を高めるためには、ＢＣＭの考え方やＢＣＰの内容を社内へ徹底する教育・訓練が欠かせません。しかし、教育・訓練の形式的な手順はわかっていても、実際にどのように実施すれば、社員の意識が高められるのかに悩む企業が多いようです。参加者の自主性に欠く、表面的な教育・訓練では、いくら目標設定を行い、訓練結果を分析しても、ＢＣＰやＢＣＭの本当の問題点は浮き彫りとはなりません。これでは、教育・訓練の PDCA は廻せず、社員と会社全体の事業継続能力の底上げを図ることができません。教育・訓練では、参加者の意識を高め、真の事業継続能力を養うための工夫が必要です。
① 意識の高揚を図る実戦的訓練＜事例 16＞ 大規模災害対応模擬訓練を継続的に実施 （保険業 Ｐ社）● 「BCを Plan（計画）から Practice（実践）」を標榜し、災害対策本部要員や管理職向けに大規模災
害対応模擬訓練を繰り返し実施。
● リアリティのある自社の想定に基づくシナリオ非提示型で、これまで整備してきた災害対応手順やツールを活用する、危機対応能力と当事者意識の向上を狙った社員完全参加型の訓練。
● この活動を核に、社内各拠点・部署に防災推進担当を配置し、各現場で自主的な災害対応への取り組みを促進。
＜事例 17＞ 認知科学の知見を活用した、「想定外」への対応力を養う演習（放送・通信サービス Ｈ社

事例８に同じ）● 事業継続方針は「想定外のことを想定すること」として、徹底した結果事象アプローチ型ＢＣＭを展開。
● オールリスク対応型のＢＣＭ、ＢＣＰを可能にするため、「自ら考え臨機応変に行動する力」が必須であ

16

るとの考えから、意思決定のメカニズムを研究する認知科学の知見も活用し、シナリオ非提示型・シミュレー
ション型演習を重視。
☞ ポイント
教育・訓練には実施する目的に応じて、様々な方法があります（図表 5、6）が、いずれの場合でも、最も重要なことは、参加者が決して受け身にならず、自分が会社のＢＣＰを実行するとの当事者意識を強く持つことです。そのためには、ＢＣＭの基本方針などを通じて、経営トップ自らが、ＢＣＭの重要性を全社員に向け強く発信していくが大切だと思われます。
＜図表 5＞ 教育の実施方法の例（目的別）＜図表 ６＞ 訓練の実施方法の例（目的別）（出所）図表 13、14 ともに、内閣府防災担当 「事業継続ガイドライン」（令和３年４月）31 ページ
表 6.2.2-1 教育・訓練の実施方法の例（一部弊社編集）

17

②ＢＣＭ人材の育成
中核となる人材の育成
目指すべきは、すべての社員の事業継続能力の向上ではありますが、常に全社一斉の訓練が行えるわけではなく、いきなりそれを実現するのは容易なことではありません。そこで、事例 16 のＰ社のように、まずは一部社
員に教育・訓練を集中して行い、ＢＣＭ推進の中核となるＢＣＭ人材を育成するというのも現実的な方法です。このＢＣＭ人材が、それぞれの部署でＢＣＭのリーダーとして、他の社員に教育・訓練を実施するなどして、ＢＣＭへの取り組みを全社レベルに拡大させていきます。
外部制度の活用こうした考え方を制度化したものに、特定非営利活動法人を 事業継続推進機構（BCAO）の事業継続管理者等の資格制度があります。事業継続についての意識が高く、知見を有する社員・従業員がリーダーとして活躍し、社内への伝播・波及を狙うもので、その中核となる人材の育成と資格認定を行います。こうした制度の活用もＢＣＭ人材育成の方法として考えられます。

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４．外部との連携
多くの企業が、ＢＣＭを進める上で、サプライチェーン先や同業他社、事業所所在の地域など外部との連携、調整が難しいとしています。前回のレポートではサプライチェーンＢＣＭを採り上げました9をので、本レポートでは、グループ会社、同業他社、地域とどのように連携を図っていけばよいのかについて、事例を参考にそのポイントをみていきます。企業は、サプライチェーンのみならず、グループ企業、業界さらには地域とのつながりの中で事業を行っています。ＢＣＭにおいても、これらとの連携により、自社の事業継続能力をさらに強化し、また連携先全体での事業継続能力の向上を図ることが重要です。

（１）グループ内連携
企業グループは、多くの場合サプライチェーンを形成していますので、サプライチェーンＢＣⅯの一環としてグ
ループ会社との連携を図っていくのも有効なアプローチと考えられます。グループ会社間であれば、資本関係や人材交流などのない全くの他社よりも、コミュニケーションを深め、双方が計画的にＢＣＭを展開することが容易なはずです。一方で、自社の都合だけで取引関係を清算することは難しいと思われますので、様々な問題が生じても、粘り強くそれを乗り超えて、企業グループ全体としてのＢＣＭを推進し、整合性の取れたＢＣＰを策定する必要があります。内閣府の調査では、中堅企業においては、20％以上の企業が、ＢＣＰの策定事由に「親会社・グループ会社からの要請」をあげています（図表７）。未策定の会社でも、25％以上が、ＢＣＰ策定のきっかけとなりうるものとしています（図表８）。さらに、ＢＣＰの策定方法では、「親会社・グループ会社による指導」が上位を占める（図表９）など、グループ全体でのＢＣＭ、ＢＣＰの必要性・重要性は十分に認識されていることがわかります。
＜図表 ７＞ ＢＣＰ策定の最も大きなきかっけ（出所）内閣府防災担当「令和元年度 企業の事業継続及び防災の取組に関する実態調査」（令和２年３月）のデータを基に弊社作成
9

GRSをRiskをManagementをReportをMarchを2022「事業継続マネジメント（ＢＣＭ）の実践～サプライチェーンＢＣＭを推進する～」を参照ください。

19

＜図表 8＞ ＢＣＰ策定のきかっけとなりうる事項（出所）内閣府防災担当「令和元年度 企業の事業継続及び防災の取組に関する実態調査」（令和２年３月）のデータを基に弊社作成＜図表 9＞ ＢＣＰの策定方法（出所）内閣府防災担当「企業の事業継続の取組に関する実態調査 概要」（平成 24 年３月）のデータを基に弊社作成

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① 整合性のとれたＢＣＭ/ＢＣＰ
グループ全体として、整合性のとれたＢＣＭ、ＢＣＰとするには、以下のような点に留意する必要があります。
ⅰ）緊急時の情報共有体制
緊急時には、親会社などが、グループ全体のＢＣＰの実行を主導していくケースが多いと思われます。その場合、グループ会社から、正確な情報が、適切なタイミングで、親会社に集約されなければなりません。ＢＣＰには、親会社とグループ会社間での連絡窓口・連絡手段を定めるとともに、親会社が必要とする情報とグループ会社が報告する情報の内容とその期限について整合を図っておくことが重要です。
ⅱ）親会社（中核会社）が統括すべき事項とグループ会社の判断に任せる事項の峻別
緊急時において、親会社が判断すべき事項と、グループ会社各社に判断を任せる事項とを明確にしておくことが必要です。緊急時のＢＣＰの初動対応には、グループ各社に相当の裁量が与えられるべきですが、ＢＣＭの事前対策や、ＢＣＰの事業継続対応では基本的に、親会社が判断する事項が多くなります。ＢＣＭにおいては、個々のグループ会社が自社にとっては最善と判断する対策・行動が、グループ全体としてもそうであるとは限りません。たとえば、多額の投資を伴う代替拠点の整備や、複数のグループ会社が被災した場合の復旧に要する業務リソースの配分・優先順位付けなどは、親会社が判断すべき事項と考えられます。
ⅲ）グループ全体の重要業務・目標との整合性
有事の際に、グループ内のどの製品・サービスの事業継続を優先させるかという重要業務の選定と、それぞれの業務の復旧・再開の目標は、グループ全体として定められている必要があります。そして、各グループ会社はこのグループ全体において選定された重要業務と設定された目標との整合性を保ちながら、自社のＢＣＭを進め、ＢＣＰを策定しなければなりません。緊急時には、親会社が被害状況等を踏まえて、あらためて指揮・命令を発していくことになりますが、はじめから、個々のグループ会社のＢＣＰに矛盾や大きな齟齬があるようでは、
そのＢＣＰは有事の際にほとんど機能しません。
② グループへの展開
グループ全体として整合性のとれたＢＣＭ/ＢＣＰをグループ会社に取り組ませるには、次のような展開方法が考えられます。
ⅰ）グループ・ガイドラインの策定
多くのグループ会社を抱える企業グループでは、親会社が、自社グループの事情を踏まえたＢＣＭのプロセス
やＢＣＰの策定方法などを文書化・マニュアル化したガイドラインを作成し、グループ会社に配布するケースが多いようです。効率的にグループ各社へ働きかけることができ、グループ全体でのＢＣＰの形式・内容の統一性や一定程度の品質が確保されるというメリットが期待できる反面、様々な業種・業態のグループ会社への適合性に問題が生じる可能性があります。ガイドラインを発信するだけではなく、相談窓口を設置するなどのサポート
体制をつくることも望まれます。

21ⅱ）直接指導10
より強力な展開方法として、グループ会社に出向き、ＢＣＭへの取り組みを指導する、あるいは一緒になってＢＣＰを策定するといった直接指導があります。まず、親会社側で、ＢＣＭを指導できる人材を育成しておくことが必要であり、その指導者の負担も大変大きなものとなりますが、直接のコミュニケーションをとることで、ＢＣＭやＢＣＰについての相互理解が進み、グループ全体の方針に齟齬のないＢＣＰを策定することがより確かなものとなります。
ⅲ）グループ合同訓練
親会社が主導して、グループ会社各社も参加する合同訓練を実施するのも、グループ全体へのＢＣＭの展開に大変有効です。グループ各社で、ある程度のＢＣＭが進捗していることが望まれますが、そうでない場合も、ＢＣＭへの取り組みを加速させる契機になること、グループ会社間での情報・意見交換の場となることなどから、グループ合同訓練は大変有意義なイベントになると思われます。また、一定期間、各グループ会社でのＢＣＭ
推進担当者を招聘して、親会社のＢＣＭ事務局の活動に参画させるという方法もあります。

＜事例 18＞ グループ連携による実効性の高いＢＣＭ （物流業 Ｑ社）● 災害の影響を大きく受ける可能性が高い一方で、災害時には不可欠な事業である物流が、グループの中核事業であるとの認識の下、初動対応から事業再開までの行動計画を明確にしたグループＢＣＰを策定。
● 有事の際には、中核事業会社の物流事業を止めないための、グループ持ち株会社が司令塔となったグループ連携（各社リソースのフル活用と派生業務の分担対応等）を展開予定。
● グループ合同の事業訓練を年 1 回実施。
＜事例 19＞ 事業ユニット横断的なＷＧによるグループ全体のＢＣＭの推進 （タイヤメーカー Ｒ社）● ＢＣＭの基本方針は、各拠点、グループ各社の事業規模や特性を考慮に入れながらも、グループ共通のリスクに包括的かつ適切に対応することとした。
● 各事業ユニットのメンバーからなる、ＢＣＰ・リスクマネジメント・ワーキンググループ（ＷＧ）を設立。このＷＧがグループ全体のリスクマネジメント、危機管理、事業継続システムを監督。
● 年１回グループ全体のリスク分析・特定を実施、グループ全体で事業継続の枠組みの共有を促進、緊急時の事業ユニット間の支援プロセスの取り纏めなど、グループとしてのＢＣＭを推進。
☞ ポイント
上記２つの事例に共通するのは、まずは、方針や重要業務の選定においてグループとしてのＢＣＭである
ことの認識を共有していることです。平常時からの活発なグループ会社間のコミュニケーションを通じて、個社ではなくグループ全体の事業継続こそがＢＣＭの目的であるとの意識の醸成が、グループの結束力を高めるのには
10

グループ会社ではない先には、直接指導が難しいため、アンケート調査を実施するなどの工夫が必要です。GRSをRiskを
ManagementをReportをMarchを2022「事業継続マネジメント（ＢＣＭ）の実践～サプライチェーンＢＣＭを推進する～」20 ページ（１）「サプライチェーン先への働きかけ」を参照ください。

22欠かせません。もう一つは、グループ全体のＢＣＭを強力に進めることのできるグループ横断的な組織の設置です。グループ会社とはいえ、利害関係が完全に一致しているとは限りません。各社の特性やニーズをグループとしてのＢＣＭに織り込んでいくには、このＢＣＭ推進組織に相当に強い求心力が求められます。

（２）他企業（同業他社）との連携
災害により、自社の生産ラインが停止したり、原料調達がストップしたりしても、被害を受けていない他企業、
とりわけ同種の製品・サービスの提供を事業とする同業他社の支援があれば、それは大変強力な代替戦略としての事業継続対策になります。しかし、平常時において、競合する他社と連携関係を構築していくことは、競争力維持や機密情報管理等の観点から、対応すべき問題点も多く、高度な経営判断が必要となります。
① 相互支援協定
資本関係等のない（競合）他社から、一方的に支援を受けるだけの連携は難しいと思われますので、相互支援についての協定の締結が基本となるでしょう。事業継続の重要性と危機意識の共有による、「困った時はお互い様」の考え方です。この場合、留意すべき点は、連携先の製品のスペックや技術水準などです。自社の顧客や販売先への影響を最小限に抑えるためには、平常時には、それこそ競合先であると互いが認め合うぐらいの同等の水準の技術や規模を有する相手でないと代替先としては不十分だといえるでしょう。

＜事例 20＞ 地方の同業者に代替拠点を確保 （印刷業 東京都 S 社）
● 首都圏での大地震を想定したＢＣＭの一環で、自社とは所在地の離れた全国（北海道、東北、北陸、中部、近畿等）の同規模程度の印刷会社６社と代替生産に関する相互支援協定を締結● 有事の際の、印刷資材供給やデータ伝送による代替印刷などをＢＣＰに織り込み。
● 連携先とは、ＢＣＰの共同勉強会を定期的に開催、実効性の高い被災時相互支援体制を構築。
● 他社との連携により、社会的責任を果たそうとする自社の目的意識を社員全員が再認識。
☞ ポイント
連携先の条件は、（想定する災害において）同時被災の可能性が小さいこと、自社の事業を代替する技
術や体力（規模）を有することなどです。しかし、日頃、差別化を図っている事業・業務を完全に代替してもらうことは容易ではありません。そこで、有事の際は、最低限維持すべき水準での製品・サービスの供給と割り切り、その範囲内での連携協定とするケースも考えられます。連携協定も、自社のＢＣＭと同様に、実効性が確保されていなければ意味はありません。

23

② 問題意識を共有する事項での提携
他社といきなり業務全般にわたって、相互支援協定を締結するのは容易なことではありません。業務の一部、
あるいは、本社機能の一部などでも、まずは問題意識を共有できる部分から連携を開始し、段階的に連携の範囲を拡大していくことも現実的なアプローチであると思われます。

＜事例 21＞ 災害時の相互協力のための女性グループの結成 （建設業 徳島県 Ｔ社）● 本社における女性比率がとくに高い建設業であること、また災害時に男性とは異なる観点からの支援も必要な立場である女性、といった共通の認識のもと、県内同業 10 社で、女性による事業継続連携グループを結成。
● 緊急支援受援や炊き出しの訓練の他、お互いの工事現場の職場環境・衛生面のチェックを実施。
● 女性目線からの事業継続計画の相互点検などを進め、全体の連携へとつながる動きへ。
☞ ポイント連携協定を実際に進めるのも個々の社員です。その中で、本社業務の多くを女性が担っているＴ社は、災害時に各社が連携体制を組むには、女性社員の果たす役割が大きいと考え、女性による事業継続連携グループの結成を同業他社へ働きかけました。今では、これが、災害時の連携だけではなく、「女性が安心して働ける現場」の創生や、地域、産官学の賛同者を巻き込んだ大きなコミュニティ全体のレジリエンス強化につながっています。

③ 業界をあげての連携推進
業界団体や業界連盟が主体となって、同業企業や企業グループ間の連携を進めることができれば、業界に属する個々の企業にとっても、極めて実効性の高いＢＣＰの策定やＢＣＭの推進ができるようになります。業界共通のガイドラインの制定や、業界で合同の訓練の実施などを通じて、まだＢＣＭを始動できていない企業への波及効果もあり、業界全体としての事業継続能力の向上が期待できます11。

（３）地域との連携
業種や規模により程度の差はありますが、拠点所在地域における企業の存在は、地域経済、社会、そして住民の暮らしにとって大変大きなものとなっています。災害時においてはなおさらのことです。有事の際、地域住民は災害対応やその後の復興に地元企業がリーダーシップを発揮してくれることを期待しています。とりわけ、インフラ関連、生活必需品の供給に携わる企業であれば、自社の早期復旧こそが、最大の地域貢献であるともいえるでしょう。また、その一方で、企業の事業が再開するには、人材や一定レベル以上の需要の維持・確保の観点からも地域住民の安全な生活が確保されていることが前提となります。災害時対応やＢＣＭにおいて、企業
11

業界全体としての連携については、GRSをRiskをManagementをReportをMarchを2022「事業継続マネジメント（ＢＣＭ）の実践～サプライチェーンＢＣＭを推進する～」 25 ページを 「（３）業界全体での取り組み促進」を参照ください。

24

と地域は相互依存の関係にあるといえます。しかし、地域との連携まで十分にスコープに入れたＢＣＭを展開できている企業はまだ少ないのが実情です。内閣府の調査によれば、ＢＣＰの検討対象として、地方公共団体を含めた企業は約２割に、町会や消防団等の地域組織を含めた企業は約１割にとどまっています（図表10）。その一方で、被災地への現地活動を行ったことのない企業は６割以上に上っています（図表 11）。
ＢＣＭにおいて、どのように地域との連携を進めればよいのでしょうか。具体的な好事例をみてみましょう。

＜図表 10＞ ＢＣＰ策定の検討に含めた範囲＜図表 11＞ ＢＣＰ策定の検討に含めた範囲

を （出所）図表 10、11 ともに、内閣府防災担当「令和元年度 企業の事業継続及び防災の取組に関する実態調査」（令和２年３月）のデータを基に弊社作成

25

① 情報発信とコミュニケーション
地域との連携の具体的な手段・方法として、自社事業の早期復旧以外には、地域の防災・減災のための事
業投資・取り組み、災害時の被災者等への物資支援、防災・支援拠点の提供などがあります。いずれの場合においても、自社のＢＣＭへの取り組み方針や取組状況・進捗について地域住民の理解と協力を得られなけ
ればなりません。そのために、企業は、平常時から、丁寧な情報発信や活発なコミュニケーションを図ることが重要です。

＜事例 22＞ 防災を学び、地域の防災拠点ともなる企業ミュージアム （機械メーカー U 社）
● 自社事業への理解を深めてもらおうと、自社製品を使った体験型ミュージアムを設立。
● 自社の防災面・環境面での取り組みの情報発信拠点と位置づけ。
● 自社製品でもある防災用や停電対応型発電システムを装備し、災害時における地域住民の一次避難施設としての活用も展望。
☞ ポイント
企業の事業は、地域住民の暮らしに必ず深く関係しています。Ｕ社のように自社製品が、防災や災害時対応に直結していなくとも、事業内容やＢＣＭへの取り組みを地域に対してアピールすることは、単なる広報活動
ではなく、地域社会への啓蒙活動ともなるものと考えられます。

② 地域連携訓練
地域住民も参加する地域連携訓練は、ＢＣＭの実効性の検証や向上のために重要なものですが、企業が自社のＢＣＭの取り組みを地域に対して発信し、地域住民の生の声を聴くという意味では、企業と地域とのコ
ミュニケーションの手段としても大変有効な手段となります。

＜事例 23＞ 配送センターの構造を活かした地域の防災拠点 （生活協同組合 Ｖ組合）
● 津波・高潮対策を施した配送センター設立時に地元自治会と防災対策に関する協定を締結。
● 飲料水、発電機などの備蓄品・防災品の保管をし、被災時の避難場所としての提供も可能に。
● 防災拠点の活用も含めた防災訓練、地域交流への積極的参加を継続。
＜事例 24＞ 住民参加型の地域防災訓練 （建設業 北海道 Ｗ社）● 平成 5 年の釧路沖地震をきっかけに協力会社も巻き込んだ実戦的な防災訓練をスタート。
● 平成 15 年の十勝沖地震を契機に、社員だけではなく、家族、地域住民の災害への意識を高めることが重26

要との考えから、自衛隊、警察署、消防署等の協力も得て、住民参加型の地域防災訓練を始動。
● 地域住民の声も広まり、市内の小学生、中学生、高校生も招き、現在は、一回で 3000～4000 名が参加する大規模な訓練に。
☞ ポイント
地域連携訓練は、地域住民の防災意識向上と災害時の被害軽減に資するものです。企業の事業継続と災害からの復興には、地域住民の協力が不可欠です。企業には、地域のレジリエンス強化の推進の中心的役
割を担うことが期待されています。

27

５．ＢＣＰの法的問題
ＢＣＰの策定やＢＣＭの推進において、「法令、規制等の順守義務との整合が難しい」とする企業は少なくはありません。緊急時の行動を規定するのがＢＣＰですが、緊急時には、労使関係、契約関係、損害賠償に係る過失の認定などについて、平常時とは異なる観点からの法の解釈や適用もありうるため、ＢＣＰの策定においてはこうした法的な問題にも十分に留意する必要があります。本章では、ＢＣＭやＢＣＰにおいて、取り上
げられることの多い、法的な問題点について整理しました。

（１）企業・事業者と社員・従業員との関係① 自然災害にも適用される安全配慮義務
労働契約法の規定12を、判例によれば、企業・事業者は従業員を使用する場合に安全を確保するための安全配慮義務を負っているとされています。職場における安全の確保とは、労働災害だけを対象にしたものではありません。就業時間中に事業所内に被害をもたらす自然災害が発生した場合も、事業者は自然災害から従業員を守る義務があるとされています。自然災害や事故の発生後に、安全注意義務違反に問われないためにも、適切なＢＣＰの策定や、防災対策・事業継続の事前対策の実施が必要です。さらには、防災訓練やＢＣＭの教育・訓練を定期的に実施し、安全を確保するための行動計画などについて従業員へ周知徹底を図ることも求められます。
② 有事の際の業務命令の可否
会社と労働者の間で結ばれる労働契約によって、会社は、業務遂行のために労働者に対して指示または命令を行うことができる業務命令権を持ちます。労働者は、これらの業務命令に対しては、労働契約で合意されている内容の範囲内であれば、従う必要があります。では、ＢＣＰに規定されているような災害時の復旧のための業務は、雇用契約の範囲内の業務なのでしょうか。その判断基準として、判例では「当該業務の必要性」と「過度の重労働でないこと」の２点が示されました。
＜判例

国鉄鹿児島自動車営業所事件（最高裁平成５年６月 11 日判決）＞

営業所内に降り積もった火山灰を除去することを課した業務命令の適法性・正当性が争われた事例です。
最高裁判決では、「降 灰 除 去 作 業 については、職 場 環 境 を整 備 し、労 務 の円 滑 化 と効 率 化 を図 るために
必 要 な作 業 で、作 業 内 容 、方 法 も社 会 通 念 上 相 当 な程 度 を超 える過 酷 な業 務 に当たらず、労 働 契 約 上 の義 務 の範 囲 内 含 まれるものである」 とされました。

12

労働契約法を 第 5 条 「使用者は、労働契約に伴い、労働者がその生命、身体等の安全を確保しつつ労働することができる
よう、必要な配慮をするものとする。」

28

「業 務 の必 要 性 」と「過 度 の重 労 働 でないこと」の２つの要 件 を満 たさないと思 われる業 務 を従 業 員に課 さなければ、事 業 継 続 が達 成 しないとすれば、そもそもの重 要 業 務 の選 定 や目 標 設 定 に無 理 があるとも考 えられますので、慎 重 な見 直 しが必 要 です。どうしても、２つの要 件 を満 たさない労 働 契 約 の
範 囲 外 の業 務 を求 めなければならないのであれば、個 別 の同 意 が必 要 になると考 えられます。また、要件 を満 たすかどうか不 明 な場 合 でも、当 該 業 務 の委 嘱 について個 別 同 意 を求 めておくべきでしょう。こうした場 合 は、さらに業 務 内 容 によっては、相 応 の賃 金 水 準 や手 当 を用 意 するなどの対 応 が必 要 になる
場 合 も考 えられます。

（２）契約 違 反 ・債 務不 履 行① 自然災害に起因する債務不履行に対する損害賠償リスク
自然災害が発生したため、取引先へ製品の納入ができなくなった、納期限に間に合わなかったなどの債務不履行が生じた場合、企業は相手方に対して損害賠償責任を負うのでしょうか。民法では、債務を履行しない理由が債務者の責任とはいえないような場合、履行しなかった債務者は損害賠償義務を負わないとしています
13。つまり、いわゆる不可抗力に該当する事実があれば、損害賠償責任を免れるとされているのです。しかし、不可抗力に該当するか否かは、個別具体的な状況に応じて判断され、企業のＢＣＭへの取り組みが企業の経営上や社会的責任とされるようになった今日においては、自然災害の発生だけでは、不可抗力と認められない場合もあると考えられます。自社に帰責事由がないようにするには、社会通念等に照らして、適当とみなされる
相当なレベルで、災害が発生しても契約履行ができるように備えや対策を講じておくべきであると言えます。逆に言えば、ＢＣＭに重要課題として取り組み、事前対策を進め、適切なＢＣＰが策定されていれば、不可抗力であったとの判断がなされる大きな材料となると思われます。
② 不可抗力免責条項
不可抗力と認められない場合の損害賠償リスクを回避するため、「天変地異・戦争・テロなど自社の責めに帰すことができない事由による債務不履行は責任を免れる」といった内容の「不可効力免責条項」を契約に追加しておくことも考えられます。しかし、ＢＣＭへの取り組みやＢＣＰの策定が当然のように求められるようになった
今、「不可効力免責条項」を契約に織り込んだとしても、ＢＣＰが未策定であるなど、ＢＣＭへの取り組みが不十分であると、自然災害が、同条項にある自社の責めに帰すことができない不可抗力事由として認定される可能性が低下し得ると言えます。

（３）帰宅困難者対策における法的な問題点
内閣府の推計では、東日本大震災では、首都圏で 515 万人の帰宅困難者が発生しました。また東京都は13

民法第４１５条第１項「債務者がその債務の本旨に従った履行をしないとき又は債務の履行が不能であるときは、債権者
は、これによって生じた損害の賠償を請求することができる。ただし、その債務の不履行が契約その他の債務の発生原因及び取引上の社会通念に照らして債務者の責めに帰することができない事由によるものであるときは、この限りでない。」

29

首都直下地震によって、都下だけで最大約 517 万人の帰宅困難者が発生すると想定しています14。これだけの帰宅困難者が一斉に帰宅しようとすると、道路が人で埋まり、緊急車両の通行が妨げられ、人命救助等の災害初動対応に支障を来たすことが想定されます。また、帰宅途中に二次災害に遭うおそれもあります。こうしたことから、行政は、事業者に対して、従業員の帰宅抑制や地域帰宅困難者の受け入れを求めるようになってきました。こうした帰宅困難者対策にも、企業が対応に悩む法的な問題点がいくつかあります。
① 一斉帰宅の抑制について
東京都は、首都直下地震などの大災害が発生した後は、企業に対して、従業員の一斉帰宅を抑制することを「東京都帰宅困難者対策条例」（以下、「都条例」といいます）で努力義務としました（図表 12）。

＜図表 12＞ 東京都帰宅困難者対策条例のポイント（出所）東京都「東京都帰宅困難者対策ハンドブック」（令和 2 年 7 月）を一部弊社が編集

ⅰ）帰宅を希望する従業員に対する対応
会社は、災害時に社員、従業員に対して、社屋にとどまることを指示できるのでしょうか。災害対策基本法では、事業者は、事業活動の継続と国又は地方公共団体が実施する防災に関する施策に協力するよう努めなければならないとされています15。事業者は就業規則等に、この事業者の責務を全うするという事業者の業務に

14
15

東京都「首都直下地震等における東京の被害想定」（平成 24 年）
災害対策基本法 第 7 条第 2 項 「災害応急対策又は災害復旧に必要な物資若しくは資材又は役務の供給又は提供を30

重大な影響を与える事情がある場合には、帰宅を禁止すると定めることも可能であると考えられます。しかし、より重要なのは、平常時からの防災やＢＣＭの教育・訓練等を通じて、なぜ一斉帰宅をするべきではないのかという都条例等法令の趣旨についての社員、従業員の理解を得ておくことだと思われます。それでも、個別の事
情で、どうしても帰宅を希望する従業員もいることでしょう。こうした場合は、事業者としての条例遵守の姿勢を示すことと、帰宅時において２次災害が発生した場合に事業者の安全配慮義務違反を問われるリスクを回避する観点から、当該従業員が自発的に帰宅し、帰宅時において 2 次災害が発生した場合であっても事業者の安全配慮義務違反を問わない旨の念書をとっておくことも必要と思われます。
ⅱ）備蓄の確保
都条例では、一斉帰宅が抑制されるように、事業所内での「3 日分の水・食料等」の備蓄（図表 13）を努力義務としていますが、従業員に対して、帰宅抑制を行う以上は事業者にとって、相当量の備蓄を確保する
ことは対応必須の事項と思われます。
＜図表 13＞ 事業者の備蓄の目安（出所）東京都「東京都帰宅困難者対策ハンドブック」（令和 2 年 7 月）13 ページ図表 「備蓄の目安」

業とする者は、基本理念にのつとり、災害時においてもこれらの事業活動を継続的に実施するとともに、当該事業活動に関し、国又は地方公共団体が実施する防災に関する施策に協力するように努めなければならない。」

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② 事業者による帰宅困難者受け入れ
都条例では、民間事業者に帰宅困難者の一時滞在施設確保の協力を求めることを知事の義務としています（都条例 第 12 条 2 項）。事業者は、都と別途協定を締結していない限り、協力を求められる立場であって、施設の提供は義務ではありません。しかし、義務ではないといえども、施設を提供する場合には、留意すべき
法的問題があります。
ⅰ）一時滞在施設の提供時の「善管注意義務」
事業者の自発的な施設の提供は、法的には、「義務なく他人のために事務の管理を始めた」という「事務管理」（民法 697 条）、または、避難者、帰宅困難者からの依頼により、一時滞在施設を利用させるという、法律行為でない事務の処理を委託する「準委任契約」（同 656 条）にあたると考えられます。いずれの場合にも、避難者を受け入れた事業者には「善管注意義務16」が発生すると考えられ、注意義務を怠り、利用者に何らかの被害が発生したような場合には損害賠償義務を負う可能性があります。
しかし、善管注意義務の実践として、施設の提供に伴って、何をどこまでやらなければならないかを具体的に定めたものはありません。事業者としては、善管注意義務違反に基づく損害賠償のリスクを回避、軽減するために専門家の意見を採り入れながら、避難者の受入の条件（泥酔者や重傷者は受け入れられない等）を定め、運営のマニュアルを策定し、これらを自治体や地域に対して事前に通知・公表しておくことが望ましいと思われます。
ⅱ）備蓄食料による食中毒の発生
一時滞在施設で提供した備蓄食料で避難者、滞在者が食中毒になった場合、事業者は法的な責任を負わねばならないのでしょうか。民法 551 条１項は「贈与者は、贈与の目的である物又は権利を、贈与の目的として特定した時の状態で引き渡し、又は移転することを約したものと推定する。」としていますので、無償で財産を提供（贈与）する事業者は、原則として契約不適合責任17を負わないと考えられます。ただし、備蓄食料の管理状況が悪かったり、賞味期限の管理ができていなかったりした場合、不法行為責任を問われる可能性も否定できません。また、備蓄食料の管理等に不備があった場合でも、たとえば賞味期限切れの備蓄食料について、その旨を滞在者に告げ、滞在者自身が同意の上で飲食した場合、事業者の責任は免れると思われます。
しかし、これはあくまで法律上の責任を免れるだけのことで、地域社会での信頼関係の観点からは、事業者は食中毒などの事態を招くことのないように備蓄食料の管理は平常時より適切に行われておかねばなりません。

善管注意義務：「善良な管理者の注意義務」の略》業務を委任された人の職業や専門家としての能力、社会的地位などから考えて通常期待される注意義務のこと。注意義務を怠り、履行遅滞・不完全履行・履行不能などに至る場合は民法上過失があると見なされ、状況に応じて損害賠償や契約解除などが可能となります。
17 契約不適合責任：民法においては、「引き渡された目的物が酒類、品質又は数量に関して契約の内容に適合しないものであるときは、買主は、売主に対し、目的物の修補、代替物の引渡し又は不足分の引渡しによる履行の追完を請求することができる」（民法 562 条 1 項）とされています。2020 年の民法改正以前、同種の概念は「瑕疵担保責任」と呼ばれていまし
た。
16

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ⅲ）一時滞在施設の瑕疵
避難者を受け入れた施設自体に瑕疵があり、倒壊するなどして死傷者が発生してしまった場合はどうでしょうか。民法 717 条「土地の工作物の設置又は保存に瑕疵があることによって他人に損害を生じたときは、その工作物の占有者は、被害者に対してその損害を賠償する責任を負う。」によれば、一時滞在施設の占有者である事業者は、発生した被害に対して損害賠償責任を負うことになります。
Ｚしかも、ここでは、過失の有無は関係なく、施設に瑕疵（通常の性能を欠く状況）があるかどうかだけが問題となるため、安全配慮をつくしていても責任を免れるものではないとされています。災害時には建物や工作
物にダメージがあり、瑕疵ある状態になっている場合も想定されます。事業者がリスクを回避するのであれば、施設提供を行わないという判断もありえますが、それでは、帰宅困難者対策を否定するものとなってしまいます。自治体との協定を締結するのであれば、協定の中に事業者の責任、免責事項等を明文化して織り込むことも考えられますが、それでもその協定の効果は契約当事者間にのみに及ぶもので、第三者（滞在者、避難者）には何ら影響を与えないとされています。帰宅困難者対策の推進に、事業者がより積極的に協力できるようにするためには、事業者の賠償責任を国や自治体が代わって負担するような補償制度の創設など、事業者の法的責任を軽減するような立法的あるいは行政的な施策がとられることが望まれます。

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６．新時代のＢＣＭ
企業にサステナビリティが求められる新時代には、抗うことができないと思われるメガトレンド（国際的潮流）があります。それらは確かな潮流でありながら、企業経営にとっては先行きの不透明感や不確実性増大の大きな要因ともなっています。リスクへの耐性を強化するレジリエンス経営において、これらのメガトレンドに伴うリスクをも対象としたＢＣＭが今後ますます重要視されるようになると思われます。レポートの最後に、ＤＸ（デジタルト
ランスフォーメーション）と気候変動対応という２つのメガトレンド18をについて、ＢＣＭのあり方や方向性を整理しました。

（１）ＤＸ（デジタルトランスフォーメーション）とＢＣＭ① 新型コロナウイルス禍が変えた事業継続の考え方
新型コロナウイルスの流行で、社員が出社できない中で業務継続を図らなくてはいけない状況が続いたことは、事業継続の考え方に変化をもたらしました。経営者や従業員が会社や現場に集まってＢＣＰを実行するという集合が前提のＢＣＰから、ヒト・モノ・情報の所在地に左右されないＢＣＰへのシフト、そのための事前対策を含めたＢＣＭへの取り組みの必要性・重要性と、そしてそれが、感染症の流行だけではなく、地震や水災など数多くのリスク事象に対して大変有効なＢＣＭ／ＢＣＰとなることが、強く認識されるようになったのです。
出社せずとも業務を行える、いわゆる職場のリモート環境の整備には、ペーパーレス化、決裁電子化など
ＤＸ（デジタルトランスフォーメーション）の推進が不可欠です。また、ＤＸは有事の際のコミュニケーション
ツールとしての活用も期待できます。これからの時代においては、ＤＸの推進の巧拙が企業の事業継続能力の優劣を左右するといっても過言ではないでしょう。
② ＤＸ推進のポイントⅰ）情報の集約と一元管理
ＤＸの推進により、高いレベルでのリモート環境の実現を目指す上で、最も重要なことは、各部門、各部署、そして各社員の業務進捗の見える化を実現することです。そのためには、情報や業務進捗状況についての、レポーティングラインや関連部署間での常時共有や円滑なコミュニケーションが必要です。通常業務と報告書の作成やデータ入力といった報告業務が、別個のプロセスで行われている従来型の業務管理体制から、報告業務を通常業務へ内包させ、業務の進捗がリアルタイムに集約され、一元管理されるような新しい業務管理システムの構築が重要になると思われます。
ⅱ）意識変革レポーティングラインの下部から上部へ報告を順に上げて、最終権限者の意思決定を待つという業務管理体
制は、コミュニケーションの質と頻度が下がりがちなリモート環境に適しているとはいえません。上記ⅰ）で述べた
18

今、まさに顕在化したリスクに地政学リスクがあります。今後、ＢＣＭとして、企業が備えておかねばならないリスクであり、一般的なＢＣＭとは異なる考え方、進め方があるものです。地政学リスクとＢＣＭについては、時事的なﾃｰﾏとして、前編レポート
GRSをRiskをManagementをReportをMarchを2022 の巻末に特別レポートして詳細を説明していますので、参照ください。

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新しい業務管理システムが、リモート環境下でも、効率的かつ円滑な社内コミュニケーションを可能にすると考えられます。しかし、より重要なことは、コミュニケーションの活性化と意思決定の迅速化を両立させるのだという社
員一人ひとりの意識の変革です。この高い意識によって、組織の柔軟性が高まる中でも、権限・役割があいまいになることがないチームの連帯感が醸成され、そしてこれこそが、危機的事象に対応する組織のレジリエンスの強化につながると考えられます。
ⅲ）脆弱性への対応
一方で、ＤＸの推進はサイバーインシデントリスクへの脆弱性につながる可能性があることが指摘されています。ＤＸを進めれば進めるだけ、サイバー攻撃の標的が増加してしまいます。しかし、ＤＸはＢＣＭの強化に大変有効なものです。ＤＸを活用した業務管理体制を構築していくことを必須の経営課題として捉え、ＢＣＭの継続的改善によって、新たに生じる脆弱性をカバーしていく努力が必要です。

（２）気候変動リスクとＢＣＭ① 必須の経営課題
気候変動問題への取り組みは、サステナビリティやレジリエンス経営、ESG や社会的責任の観点から、今や企業にとって必須の経営課題となっています。気候変動リスク（図表 14）への対応についての情報開示の義務化の動きも加速しています。企業は、気候変動リスクに対して、適切なリスクマネジメントとその情報の開示を進め、ステークホルダーの信頼の獲得に努めなければなりません。

＜図表 14＞ 気候変動リスクの定義と種類（出所）環境省 「TCFD19を活用した経営戦略立案のススメ～気候関連リスク・機会を織り込むシナリオ分析実践ガイド ver3.0」を 1-23 ページ（環境省が TCFD 提言 10 ページを基に作成）

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TCFD：気候関連財務情報開示タスクフォース（TaskをForceをonをClimate-relatedをFinancialをDisclosures）。
TCFD 提言や気候変動リスクへの対応については、GRSをRiskをManagementをReport Octoberを 、Novemberを2021「気候変動リスクと企業経営変革（前・後編）」で詳しくレポートしていますので、参照ください。

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② 長期的な視野に立ったＢＣＭ
気候変動リスクを対象にしたリスクマネジメントの中で、事業継続に重点を置いたものが、気候変動リスク対応のＢＣＭといえるでしょう。気候変動リスクに関しては、既に異常気象などの物理的リスクやエネルギー価格の高騰といった移行リスクが顕在化しつつありますが、こうした個別の事象への対応は既存のＢＣＭでも可能かもしれません。しかし、長期の時間軸の中で対応を進めなければならない気候変動リスク対応のＢＣＭにおいては、カーボンニュートラルの時代での自社の事業や存在価値を見据えながら、長期的視野からＢＣＭの推進
体制を再構築する必要があると思われます。
③ シナリオ分析に基づくＢＣＭ
気候変動リスクマネジメントの要諦は、シナリオ分析に基づく将来の機会とリスクを特定し、それに基づき各シ
ナリオごとに、短期、中期、長期の時間軸別の経営・事業戦略を策定することです。そして、その経営・事業戦略の遂行を阻害する可能性のあるリスクに対してＢＣＭを展開していくのが、気候変動リスク対応型のＢＣＭであると考えられます。たとえば、大量の水を使用するために低地に拠点を開設しているケースで、水災リスク軽減のため水道の確保も行いながら、高台への移転を検討するのが従来のＢＣＭですが、気候変動対応
ＢＣＭでは、水を大量に使用する当該事業の将来性を考慮し、事業転換も含めた代替戦略を検討します。

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7．おわりに ～ＢＣＭの難所は企業経営の勘所～
前回と今回の２回にわたって、多くの企業が、ＢＣＭを推進する上で課題や問題点とする、「ＢＣＭの難所」
について、その克服のためのポイントについてレポートしてきました。サプライチェーンの整備、重要事業・業務の選定、組織・権限体制の整備、社内コミュニケーションの活発化、人材育成、事業継続についての意識共有、他
企業や地域との連携、社会的責任の全うなどが採り上げた項目ですが、これらはすべて、企業経営における重要課題そのものです。「ＢＣＭの難所」こそが、「経営の勘所」といえるのではないでしょうか。
多くのＢＣＭ実践の好事例をみてきましたが、工夫を凝らし、経営者と社員が力を合わせてＢＣＭに取り組む事例をみていると、当該企業・組織の事業に対する直向きな姿勢や社会的責任を果たそうとする気概がひしひしと伝わってくると同時に、「経営の勘所」に、会社全体が、社員一人ひとりが真摯に向き合うことが、企業としての競争力を向上させ、地域社会やステークホルダーからの信頼を獲得することにつながることをあらためて強く感じました。
経営者をはじめＢＣＭに携わる方々には、ＢＣＭに、攻めの経営として前向きな姿勢で取り組んでいただきたいと思います。本レポートが、ＢＣＭの実践や難所の克服に少しでもお役に立てれば幸甚です。
以上

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本レポートに関するお問い合わせ先
銀泉リスクソリューションズ株式会社 業務企画部
TEL/ 03-5226-2212

FAX/03-5226-2609

E-mail / grs@ginsen-gr.co.jp＜移転のお知らせ＞
弊社は、2022 年 5 月 6 日（金）に移転いたします。
◆ 移転先〒105-0022
東京都港区海岸一丁目 2 番 20 号 汐留ビルディング 17 階
◆ 新電話番号TEL: 03-6776-7932

FAX: 03-6776-2825

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