JMA

一般社団法人日本能率協会

2 0 2 0Management［JMAマネジメント］Vol.8 No.1

［特集］

価値を生む
人財マネジメントPart 2● HR Leaders NEXTカンファレンス［事例］

武田雅子 カルビー ／ 髙﨑邦子 JTB
富山有子 小林製薬 ／ 細川悟史 丸紅

TOP INTERVIEW

人を大切にする
しくみをつくる
張本邦雄
TOTO

4

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B u s i n e s s D ATA

家事分担の理想と現実

共働き家庭が1000 万世帯を超えるなか、家事をどう分担するかは、多くのビジネスパーソンにとってひと事ではない話題なのではないでしょうか。
日本能率協会（JMA）が2019 年に、配偶者・パー
トナーをもつ20 代から60 代の働く男女 508 人に聞いたところ、「理想の家事分担割合」は、男女とも「5 割」の回答が最も多いことがわかりました（男性 35・4%、
女性 44・1%）。少し前まで当たり前といわれた「夫は外で稼ぎ、妻は家事育児」という考え方を、私たちは妻の目線■ 女性（161 人）
が回答：夫はどのくらい家事を担っているか？
■ 家事分担割合（理想） ■ 家事分担割合（現実）

（％）

50.0

44.1

40.0
30.0

24.8
21.1

20.0
10.0

の目線

10.6
6.8

6.8

13.0

13.0

11.2

4.3

2割

3割

4割

5割

2.5

1.2 1.9

0.6 0.6

0.6

6割

7割

8割

0.0 0.6

0.0 0.0

9割

すべてやる■男性（347 人）
が回答：妻はどのくらい家事を担っているか？
■ 家事分担割合（理想） ■ 家事分担割合（現実）

（％）

50.0
40.0

50

30.0

40

20.0

30

10.0
2.0 2.3

出典：2019 年度第 10 回ビジ
ネスパーソン 1000 人調査

21.1

14.9

0
まったくしない 1割

夫

超えつつある、そんなふうにも見えますね。
とはいえ、これはあくまでも理想。
現実をみると、妻から夫への評価はかなり厳しいものがあります。女性に対し、夫が実際に分担している家事割合を聞くと、
なんと「3 割以下」が70% 超。
反対に、男性の回答をみると、妻の家事割合は「6 割以上」が80% 近くに及びます。
「いやいや、自分はもっとやってるぞ」そうお考えの御仁、この機会に配偶者・パートナーと「家族会議」おすすめします。

35.4
30.8

20.7

19.9
15.3

15.6

12.7

20
0.6 1.4

0
10
まったくしない 1割

0.9 1.2

0.9 0.9

0.3 0.6

2割

3割

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9.8

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3.7

5割

6割

7割

8割

9割

0

▪ ホームページ
日本能率協会トップページ
https://www.jma.or.jp/

JMA 会員制度
https://jma-member.com

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30
20
10
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JMA 調査レポート
https://www.jma.or.jp/activity/report.html

公開セミナー検索
https://school.jma.or.jp/

6.1

すべてやる

JMA

2 0 2 0Management 4［ＪＭＡマネジメント］Vol.8 No.1

2

TOP INTERVIEW

人を大切にするしくみをつくる
TOTO

取締役 相談役（前 代表取締役会長 兼 取締役会議長）

JMAでは、「人」「組織」「 社 会 」の 相 互 作 用 に着 目し、価値を生みだしつづける次世代組織づくりによる経営革新「KAIKA」
を推進しています。新しい知が花開き、新しい価値を共に生みだす。共に開花・開化していくことをめざし、皆さまの企業の人の成長と組織の活性化、社会化を応援します。

張本邦雄氏

6

6

特集

価値を生む
人財マネジメント

8

カルビー

常務執行役員CHRO 兼 人事総務本部長

中村正己
一般社団法人日本能率協会
企画・編集 「JMAマネジメント」
編集室
発行人
発行所

〒105-8522
東京都港区芝公園 3-1-22
TEL 03-3434-8620
ホームページ
https://www.jma.or.jp

武田雅子氏

Ⅱ ダイバーシティをイノベーションに繋げる

		

JTB

執行役員 人事部 働き方改革・ダイバーシティ推進担当

髙﨑邦子氏

Ⅲ イノベーションを生み出す小林製薬の組織と戦略

		
12

MANAGEMENT（JMAマネジメント）
2020 年 4月号

Ⅰ 違いを強みに変える、全員活躍に向けて		 JTBのカルチャー改革
10

JMAPart 2 ● HR Leaders NEXTカンファレンス

		

日本能率協会（JMA）は、1942 年創立の「経営革新の推進機関」。産業界のあらゆる経営課題の解決を支援しています。社会や経済環境が大きく変わるいま、人材育成、産業振興（展示会ほか）、審査・検証事業などさまざまな活動を通じ、
出会い・つながりの「場」
をつくり、皆さまのイノベーション創出に貢献していきます。

小林製薬 グループ統括本社 人事部 部長 富山有子氏

Ⅳ 知のバトルを生み出す「人財」×「仕掛け」×
「時間」

		

丸紅

人事部 企画課長

細川悟史氏※役職は講演当時

日本企業の人事（ＨＲ）
は、
いま、
どうなっているのか。
価値観の多様化。
人手不足、働き方改革。
そして生産性向上、事業ポートフォリオ転換やイノベーション創出――。
激しい変化の時代、従来とは異なるマーケットで勝つことのできる組織が求められている。
前号に引き続き、各社のＨＲリーダーたちからのメッセージをお届けする。

編集・制作
印刷

株式会社 アーク・コミュニケーションズ
ビー・エス印刷株式会社

非売品
（本誌は、
日本能率協会法人会員企業・団体にお届けしています）

事業所案内
本部（東京）〒105-8522 東京都港区芝公園 3-1-22
TEL 03-3434-1601

関西事務所〒530-0001 大阪市北区梅田 2-2-22
ハービスENTオフィスタワー 19 階TEL 06-4797-2050

中部事務所〒450-0002 名古屋市中村区名駅 4-26-25
メイフィス名駅ビル6 階
TEL 052-581-3271●ＪＭＡグループ会社・団体
公益社団法人 日本プラントメンテナンス協会

TEL 03-6865-6081

公益社団法人 日本工業英語協会
TEL 03-3434-2350

公益社団法人 企業情報化協会
TEL 03-3434-6677

株式会社 日本能率協会コンサルティング
TEL 03-4531-4300

株式会社 ジェーエムエーシステムズ
TEL 03-3431-7401

株式会社 日本能率協会総合研究所▪ お問合せ・ご意見
JMA MANAGEMENTご意見フォーム

ぜひ、皆さまのご意見・ご感想をお待ちしております。

1

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TEL 03-3434-6282

株式会社 ＪＭＡホールディングス
TEL 03-3436-4304

本誌に掲載された寄稿やインタビューなどにおける発言は、
必ずしも小会の見解を表明しているものではありません。
© 一般社団法人 日本能率協会 本誌の無断転載を禁じます。

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Ｔ
ＯＴＯに入社したのが男づくりの要を聞いた。

会長に、いまに至る道のりと組織

由のない家庭で育ちました。父は下町のお坊ちゃんで、お金に不自わなくなり、精気も失ってしまい

様子はそれまでとは一変、人に会

人ってこんなに変わるんだ、人ました。

士でした。私が大学２年生のとき、ってこんなに弱いんだ――と思い

鉄工所を営んでおり、地元では名女雇用機会均等法施行前、知見を積み頼りになるショールー

父は事業拡張のため高価な機械を知らされました。

「お前、どうするんだ」

購入しました。ところが「手形をム勤務の女性たちが結婚・出産な振り返ってみれば、これが自分渡したのに機械が届かない」といどを機に多く辞めていくのを目の当たりにし、「 人を大切にするしの原点だな、と思う経験がいくつう非常事態に。幸い３カ月後にはしくみをつくる

手形を回収できたのですが、父のるか、いまある機械を売って借金

妹の大学受験の費用をどう工面す

私は何も動けない父にかわり、くみ」づくりを決意した。ずっともあります。
自分でいうのも何ですが、私はしているのは同じこと。皆に「納得してもらう」ことだという張本

人を大切にする

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2

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ＴＯＴＯ

を返そうか、などと算段をしましいること。私のサラリーマンとしを任せること、フラットな関係でて、彼女たちの多くが会社を辞め勤などのライフイベントにあわせところが結婚や出産、ご主人の転みが、いかに重要か思い知ったのれて初めて、人を大切にするしく

で人が辞めていく状況に追い込ま

氏

取締 役 相 談 役（前 代 表 取 締 役 会 長 兼 取 締 役 会 議 長 ）張本邦雄
た。この経験がなければ、私は恵ての価値観を教えてくれたのは、

H AR IM OT O, K un io

まれたお坊ちゃんのまま大人になです。

しかし、当時の私に「しくみをてしまいます。男女雇用機会均等法が施行されて間もないことであつくる」権限などありません。ま彼です。

り、女性の再雇用制度もありませそして人の大切さをつくづく理

ベーションも高い彼女たちとの関しかしスキルがあり、働くモチ

フラットで、課長の下に 人がぶした。私が配属した当時の組織はできない理由を必ず話す

た 人もの部下がいたのも困りまっていたかもしれません。心配して私たちに手を差し伸べてくれよ
うとした町の人たちには、人のあんでした。

１９７３年にＴＯＴＯに入社解したのは、私が 歳の頃だったりがたみを教えてもらいました。
して、最初に配属された先の上司

54

前がお客さまのことを一番知ってうするんだ」と聞かれました。
「お司に相談すると、必ず「お前、どした。お客さまを訪問する前に上

彼はとにかく仕事を任せてくれまールームに勤務している女性です。 をかけるしくみができあがったの線でお客さまと接するのは、ショ

ッチンを販売するにあたって第一が女性でした。特に、システムキした。人員は 人、そのうち８割販売課でマネジメントを任されまのことも忘れることができません。 と思います。システムキッチンの持に努めました。そして 年後に職した女性をリスト化し、関係維

用意しなければと考え、まずは退ったいない。何らかの活躍の場を係がそれきりになるのは非常にもはないか、と。そもそも 人といを明確にした階層型であるべきでしかし、組織としては役割と機能

きるフラットな関係性は好きです。

皆でワイワイガヤガヤ議論がでこれはあり得ないことです。

らさがっていました。私の経験上、はパート社員として彼女たちに声

私は昔から「チーム」という概う人数は、私１人でマネジメント
み合わせなど、さまざまな知見を念が好きで、人の輪も好きでした。

ショールームにいる女性を４チーです。

夜、飲みにいけば「これからの積み重ねなくてはお客さまに提案

しかし何事も体験してみないこと

商品理解のみならず住宅との組

時間はフラットだ。課長と部下のができません。彼女たちは当社にム、営業を２チームに分け、そこ

そのときどうしたかというと、できる限界を超えていました。

関係ではない」といいタメ口をきとって本当に大切な戦力なのです。 にはわからないものです。目の前近いはずだ」というのです。

いる。お前の考えが一番、正解に

54

54

10

いても許されました。部下に仕事

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3

40

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t
n
I
p
o
T

きました。チーフには各チームの体制とし、それぞれにチーフを置に事務のチームを加えた７チーム
をチームに説明する必要があるわ

すると、要望が通らないなら理由意見を集約したもの。チーフからせん。逆に「どう思う？」と問い

説 得 で あ っ て、 納 得 は 得 ら れ ま

たな」といいがちですが、これはい」と命じるのはどだい無理な話近づいていく。現場に「言いにこす。そのために、自分から現場に私が社長に就任したのはかけるのが納得を引き出す道です。 です。歴代の社長のなかでも、社つまり現場のマネジメン

リーマンショック直後の２けです。また裏を返せば、その理トは７人のチーフに一任し００９年４月です。最初の意見をまとめ、私に報告や要望をた、ということです。マネ

仕事は決算発表。ＴＯＴＯ

員たちとの距離感が近い社長だろジャーである私は、彼女ら

は２６４億円もの赤字を計

上位職が部下の要望を聞くことのからあがってくる情報をも上していました。この発表

由がクリアできればいずれ実現でとに意思決定するだけ。こにより一番影響を受け、心ダイレクトにあげてもらうようにれならマネジメントに専念配するのは工場だろうと思うという自負があります。

できます。当初はチーフにいました。すでに工場の生

大切さは、そこにつながります。

手当をつけられなかったの

産が減っており、一時帰休

きるはずです。そこに納得があっですが、４年後にはこれももしていましたから。

しました。

実現しました。

の範囲で実行できることはあがってきます。私の権限らは日々さまざまな要望がとがあります。各チーフか

その頃、心がけていたこ

思のある人間だけを集めてをしたい、話を聞きたい意

工場には「新しい社長と話ーティングをしました。各所の工場すべてを回り、ミ

そのとき私は、国内 カすべてやりましたが、なか

ほしい、部署ごとに参加者ました。彼らからたくさん質問を

皆 に 納 得 し て も ら う こ と。 ト

私たちは自己資本の強い会社。

セージは、次のようなものです。

を得られ、また現場も自発的に動
私がいつも言うのは「納得と説ップマネジメントに就いてから

たとえ赤字が 年間続いても潰れ

そんなときは、「 なぜできないしました。こうした説明がもたら得は違う」ということです。上位

も、私がやっていることは同じで受けましたが、私から伝えたメッ

すのは、現場の「納得」です。チ

職は部下に対し一方的に「わかっいてくれるようになるのです。

ーフがあげてくる要望はチームののか」彼女たちに理由をすべて話を割り当てないでほしい」と頼み

24

ります。

には実行できないこともあて初めて、チーフは現場から信頼

全国 カ所の工場を行脚
24

10

4

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に伝え、納得してもらうことです。 中が考える「あるべき企業」の姿のは皆にわかる言葉でダイレクトはありません。私が努力している

ットな関係づくりで努力したこと

ｓも含めて、これらはどれも世のするようにもなりました。ＳＤＧなど、会社を評価する指標に応募

その体制に近づけようとしていま賞与が出る体制とし、販売会社もループ全体の連結業績に連動してグループ会社は、ほぼＴＯＴＯグ

ループの総力をあげて１つのゴー

そもそもグループ経営とは、グす。

ないのか客観的に見るための指標

幸い、翌年には劇的に業績が回復、 を知り、ＴＯＴＯに何が足りてい今度はお礼参りをすることができだと捉えています。

いでくれるはずです。指標は時代グループの皆でシェアするべきで

グループ経営で得られた果実はルに向かうものです。決して、グに応じて項目や項目間の重み付けあり、グループ全体が業績連動し企業が自己評価をすると楽なほました。２年間で一緒に飲んだのは、のべ４４００人でしょうか。

企業にも依って立つものがありが変わるかもしれませんが、それていなければグループ経営とはいループ経営の主目的がコストリダ

ます。ＴＯＴＯは国際連合が提唱も私たちに求められている変化をえない――口でいうのは簡単です

うに流れてしまう恐れがあります

ないから安心してほしい。一切、する「国連グローバル・コンパク示しているといえます。企業が永が、これはなかなか大変なことでクションであってはならない。

人を切らない。だから私を信じてト」に参加し、「人権・労働・環境・続するためには何が必要か。それす。給与水準の設定からして複雑が、客観的な指標なら、それを防ついてきてくれ、と。そこに「『今腐敗防止」に関するグローバル・は、自分たちの長所短所を客観的なものになるでしょう。しかしそ果実はグループの皆でシェア度の社長に会ってきたけど、すごコンパクトの 原則を支持していに知ること、足らざるを知ることれを実現しなくては、グループ全

夫そうだ』と職場の皆に伝えるのき、何ができていて、何が不足しう意味では「グループ経営」があ

くわえて、日本企業の課題とい分社化やＭ＆Ａなどでフレキシ

これをＴＯＴＯに当てはめたとます。

く元気がよくて、面白くて、大丈だと思うのです。

があなたがたの仕事だ」と付け加

そうやって「今度の新しい社長、 ているのかを教えてくれる「会社ると思います。グループ経営とい

ブルにグループ再編できる事業形です。

体の納得感も得られないと思うの

大丈夫かな」という工場の心配を、 の通信簿」だと見れば、会社を変いながら、その成果をグループ間態もあるでしょう。
しかし、
私たち

えました。

払拭してもらおうと思ったのです。 える方向性も見えてくるだろうとでうまくシェアできていないので
ダ ウ・ ジ ョ ー ン ズ の サ ス テ ナ

考えました。

ＴＯＴＯのような１つの大きな事

その後は懇親会です。退勤後ではないか。だとするなら、それはすし、会費をとって「お金を払っープ会社」と呼びます。製造系の当社は「子会社」ではなく「グルくべき課題だと考えています。 

きなのか。これからも追求していても社長と飲みたい、話したい」 ビ リ テ ィ・ イ ン デ ッ ク ス（
真のグループ経営とはいえない、 業をグループ各社が役割分担してDow人を集めたので、完全にフラット。
） と私は思うのです。
いる事業形態におけるグループ経Jones
Sustainability
Index
や、 フ ィ ッ チ・ フ ォ ー・ グ ッ ド
表立っては発表していませんが、 営とは、どのようなものであるべ
抱きつかれたりキスされたり、大変ですよ（笑）。

（ FTSE4GOOD index※）、世界的なＳＲＩ評価会社であるロベコ※FTSE4GOOD index：ロンドン証券取引所グループの100% 子会社であるFTSE Internationalによる、
世界的に有名なSRI（社会的責任投資）指標。
なおSRIはほぼ ESG 投資（環境・社会・ガバナンス等企業倫理を評価して行う投資）に同じ

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5

10

でも私の特異体質なのか、フラM

I n t e r v i e w
T o p女性活躍をはじめとするダイバーシティ推進は、多様性を理解することから始まる。
そのカギとなるのが女性管理職比率の向上だ。

常務執行役員 CHRO 兼 人事総務本部長

カルビー

武田雅子 氏T A K EDA , M a s a k o※役職は講演当時

カルビーのめざす全員活躍の組織づくりに向けた取り組みとダイバーシティ推進との関係について紹介する。

意識や環境は醸成されてきた経緯があります。１９９１年にフレックス勤務が導入され、２０００年

代前半には条件付きの在宅勤務制

度が始まり、 年からはペーパーレス化も始まりました。また、働く場所と時間についての多様な選択肢が設けられ、社員もこの仕組

みをしっかりと活用しています。

取り組みが奏功するも新たな課題が女性管理職比率は、 年４月時

年４月には・２％、課長が ・６％です。

は、 本 部 長 が・ ０ ％、 部 長 が・４％へと上昇しました。内訳

取り組みが奏功し点で５・９％でしたが、その後の1018

しかしながら 年４月、この比

22。互 い の 価 値 観 を 認 めと Calbee
あい、最大限に生かしあう。多様

り出そう、多様性。育てよう、私ています。

へのダイバーシティの浸透を進め者が連携しながら活動し、各拠点含む各事業体が選任した推進担当

ーシティ推進室とグループ会社をベーションや業界環境の変化、お域本部＋本社」の体制から、イノ

主たる要因として、従来の「４地率がダウンする結果となりました。

カルビーでは２００９年、前会

性こそ Calbee
成長のチカラ。
『ラ
イフ』も『ワーク』もやめられな

め「機能ごとのカンパニー制」
へと客さまのニーズ変化に対応するた

長兼社長の松本晃のトップダウン

い、とまらない。
」。これがその宣組織改編したことがあげられます。

シティよりも先行して取り組んで門が集約されポストそのものの減

職者が減少し、営業部門の間接部

結果として、営業部門の女性役

きました。その結果、広い意味で

少につながりました。加えて、次ダイバーシティの推進にあたり、 はカルビーはこの改革にダイバー組織し、本格的に活動を開始しまの改革やそれによる変化に対するのビジョンが掲げられました。同社に向けて「カルビーダイバーシした。現在は、本社部門のダイバ

年にはダイバーシティ委員会をティ宣言」が行われました。
「掘

時に女性活躍を推進するため、全が盛んに議論されていますが、実世の中では近年、「働き方改革」

によって「ダイバーシティ」「社

言の内容です。

19

違いを強みに変える、全員活躍に向けて

会貢献 」「健康経営」という３つダイバーシティ宣言

07

30

26

19

● HR Leaders NEXT カンファレンス Ⅰ
106

JMA Management 2020 | 4

業部門では男性では３人に１人と、 から役職者全員の参加へと形態をャンスをつくることです。そしてやキャリアアップを可能にするチ

女性を起点とした多様な人財が活に優秀な女性人財は来ないのけ止め、「 これではカルビー

セーショナルな結果として受

私たちはこの事実ををセンは「アンコンシャスバイアス」がショップの成果もあって、いまでがあると気づいたのです。ワーク

コンシャスバイアスに気づく必要

性を受け入れるには、自らのアンの偏見や思い込み）でした。多様

アンコンシャスバイアス（無意識

織の力が向上するものと考えます。

き、「違い」
を強みに変えることで組で女性が意思決定のテーブルにつ社の成長です。さまざまなシーンのひとつである全員活躍による会に描くのは、カルビーの人財方針

人財の増加をめざします。その先れによって「カルビーで働きたい」

躍できる組織にすることです。こではないか」とまで考えまし社内の共通言語になりつつありま

当日のメインとなるテーマは、ップを行いました。

難易度の高い課題へのチャレンジ

変え、３００人規模でワークショ

人に１人で、

産部門は男性が 人に１人であるのに対し、女性はた。

す。

ました。現場とダイバーシテ

いった女性社員の声があがりいる女性もいるのでは？」と性社員の声や、「 ほっとして戻した方がいい」といった男ものでした。
「 一度原寸大に一方、社内の反応は意外なょうか。

えることができるのではないでし

様に、一人ひとりの違いを力に変ない若手がいます。男性と女性同匠といわれるベテランと入社間もまれるなにかがあります。一番身違いがあるからこそ、そこに生はありえません。

後退してしまうことはカルビーで立ち止まってしまうこと、改革がという企業文化が根付いています。

いです。たとえば、生産部門には、 「変化しないことは退化すること」

近に感じる多様性は実は世代の違「全員活躍」という言葉は、言い

意 見 も あ る 一 方、 カ ル ビ ー に はとには困難を伴うのでは、というしてダイバーシティを推進するこ換えると「全員本気で働いていますか？」という厳しい問いかけです。まずは社員の約半分を占めるの？」という基本に立ち返り、 上によって実現したい姿がありま

カルビーが女性管理職比率の向績を出すことが求められているとためにも、人事としてきちんと実に対し一人ひとりの納得感を得るもあります。ダイバーシティ改革

ダイバーシティ推進室で年に考えています。 

はなんのために推進しているに？」「 ダイバーシティ改革「違い」
を
これを機に「多様性とはな
強みに変える

実に存在していたのです。

ィを推進する側の温度差が確

企業の価値観を変えること、そアンコンシャスバイアスに気づく

男性役職者は２・７倍です。

シティフォーラム」を有志の参加の 人 財（ Ready-now
人財 ）が育っていないことも明らかになった
女性の 人に１人の４・０倍。生人に 人と、２・２倍でした。営のです。
年４月１日時点での役職登用の男女比は、全社で見ると女性

12

女性に対し、男性と同様に、より

JMA Management 2020 | 4

7の 人に１人に対して、男性は10 3275

2.7倍 !
46546※実績は2019年4月1日現在※社員は無期転換者を含まない※営業：役職者にセールスマネジャー含む。営業支援・人事・財務は含まない※製造：品証・保全含む。生産支援・人事・財務は含まない©2019 M. Takeda

男性······12人に1人
女性······33人に1人1回実施している「ダイバー

M

687
63

● 役職登用の割合

生産
220
1070

4.0 倍 !
2.2倍 !

33

19
11

60
5

社員計

55

役職者

男性·········3人に1人
女性······12人に1人

男性·········5人に1人
女性······11人に1人

■ 男性
■ 女性

153

● 役職登用の割合

営業● 役職登用の割合

全社

12

1

価値を生む人財マネジメント Part 2
HR Leaders NEXT カンファレンス

特集■ 役職登用の男女比ダイバーシティをイノベーションに繋げるJTBのカルチャー改革
JTB

社都合・目線だけではない社員の自発的な行動を促す企業風土の構

築＝企業カルチャー改革を進める

ことが大切だと考えています。

伝え方はわかりやすく

ＪＴＢのカルチャー改革にはそれを資するべき５つの柱があり、このうちダイバーシティ改革、コ

ミュニケーション改革、働き方改革の３つの柱については、トップ

ダウンはもちろんですが、現場目

線でのボトムアップからも取り組

むことができる改革としています。

その推進に向けて、社員の毎日のアクションポリシー（行動指針）

として示しているものが「ＯＰＥ

Ｎ」「ＣＨＡＬＬＥＮＧＥ」「ＦＵ

Ｎ！」。そ れ ぞ れ 具 体 的 な イ メ ー

業員は２万８５００人、そのうち３都市に５０２の拠点をもち、従グループです。 カ国・地域、１４

業会社をあわせて１７０社の企業

ＪＴＢは国内事業会社、海外事

は異なる業種、業態からの参入やす。また、ＩＴ化の進展、従来とはない、という認識があるからでけていたのでは、われわれの未来

り、既存のビシネスをそのまま続

増 え 続 け る 状 況 に は な い、 つ まられるのが、いま現在お客さまが切な危機感、変革に対する参画意が少なくありません。社員には適ＴＢは大丈夫」と考えている社員

は「自分１人が変わらなくてもＪるかどうかが重要ですが、実際に人ひとりが自分事として捉えていそこで、こうした状況を社員一

メージがわかないという声もあり

くにあたり、まだまだ具体的なイ

しかし、社員からは行動していは「喜びを共有しよう」などです。

例を超えていこう 」、「ＦＵＮ！」う」、「ＣＨＡＬＬＥＮＧＥ」は「前ＰＥＮ」は「異なる意見から学ぼし、柔軟かつスピーディーに対応※役職は講演当時

カルチャー改革を進めなくてはな

TAKASAKI, Kuniko

していくことにも迫られています。 ジを明示していて、たとえば「Ｏ髙﨑邦子 氏らないのか。その背景としてあげ

執行役員 人事部 働き方改革・ダイバーシティ推進担当

女性の従業員比率が ％となってポイントは社員の参画意識

同社の具体的な取り組みから、多様性豊かな組織づくりのヒントを探る。

ダイバーシティかつイノベーティブな企業への変革をめざしている。

国内外１７０社をもつＪＴＢグループでは、
経営改革実現に向けてカルチャー改革が進められ、● HR Leaders NEXT カンファレンス Ⅱもあり、ビシネス環境の変化に対います（２０１９年３月 日現在）
。 グローバルプレーヤーの台頭など求められます。そのためには、会識、変化に対する前向きな行動がわず、わかりやすい具体例をビフました。そこで、難しい言葉を使ＪＴＢはなぜ企業風土を変える

31

63

39

8

JMA Management 2020 | 4

カルチャー改革をイメージしよう！ これまでのやり方

わせるのではなく、社 員にさまざまな経験をさせて、そこから組 織が学びを得ようカルチャー改革をイメージしよう！ 社員を組織に従
従業員との関わり的な取り組みも行っています。一

意識調査結果を基にした具体ます。

場単位での風土改善につなげていでも見られるようにすることで職に掲載したり、部門長であれば誰スピーディーにイントラネット上果をＢＩツールを導入することで約束。それに「障がいはさまざまます」というチャレンジド社員の周囲の理解を得られるよう発信し

ャレンジの機会を提供します」との意欲や能力を重んじ、教育とチます。
「 障がいの有無よりも社員げる「ワークシンプル」、英知を

ーや情報を整理してスピードを上身に必要となる支援を自ら発信し、 「ワークダイエット」、ワークフロいう会社としての約束。また「自結集し価値共創を行う「ワークスには、業務を可視化し本質に絞る

働き方改革の具体的な取り組みても活用しています。

イデアを出し合ったりする場としています。

マート」の３つをテーマに展開ししながら働きがいのある職場を相例として、研修体系も変えました。 であることを認識し、対話を尊重
具体的には、営業担当の女性社員

具体的には、会議を減らすため

手女性営業職だけを集めた研修や、 約束です。

互で構築します」という全社員のォア・アフター形式で示し、カル

育児休職中の社員が参加する研修に自信をもってもらうための若チャー改革に対する社員一人ひとなど。加えて、男性上司と女性のていなかった在宅勤務の条件撤廃、また、育児か介護にしか認められやパソコンフォルダの整理整頓。

を簡単にするためのキャビネット

のスタンドミーティング、「探す」

りの理解が深められるよう、社内部下が一緒に参加し、それぞれのコミュニケーション改革の具体

トライ・アンド・エラーで進む

イントラや「ダイバーシティマガ

意識改革につなげる「イクボスセ

推進度はどれくらいかを偏差値でこれは、各部門のダイバーシティ

ダイバーシティ改革の具体的

次年度はＬＧＢＴなど性的マイノ場の心理的安全性の構築に向けて、ことも行っています。さらなる職

ーシティＩＮＤＥＸ」があります。 子を動画で全社員向けに配信するな取り組みとして「部門別ダイバ

リティを理解するための「ＪＴＢア

くため、セミナーの開催やその様

バイアス（無意識の偏見）を取り除要です。そこで、アンコンシャス

いては、正しく理解することが重また、部門の垣根を超えて真似発信しています。

って支店での取り組みの好事例を

ｉｌｅプロジェクト掲示板」を使

報共有ソフトの SharePointを利用したコミュニティサイト「Ｓｍ委員長を立て、ファイル共有・情の取り組みの旗振り役となる推進

国１７２の個所にカルチャー改革

Ｓｍｉｌｅプロジェクトでは、全となって行動し、カルチャー改革

がら、各所の課題解決に向け一体

本社、各事業本部部門と連携しな

らい、トライ・アンド・エラーで動や実感への阻害要因をあげても

ｌｅプロジェクト推進委員から活に大きなズレがあることも明らか策の効果と社員が受けている実感

うえで、会社が打ち出している施

多様な性のあり方の啓発につ

また、ＪＴＢグループ全社員に

ライセミナー」
を実施する予定です。

のできる行動や仲間の取り組みをになっています。そこで、Ｓｍｉ

対して組織風土や労働環境、個人

また、障がい者雇用の考え方に示し可視化したものです。

の意識や行動など多岐にわたる設を前に進めているところです。 

プロジェクト」を立ち上げました。 の Office365
勉強会などです。
一方、現場で改革を進めていく

10

知ったり、課題や悩みを共有しア推進度合いを偏差値で可視化ジン」などの社内報を使い、すべ

エンプロイー
エクスペリエンス

イントラネットを活用した 分間（長時間労働優遇）的な取り組みとして「Ｓｍｉｌｅ

newての社員に向けて発信しています。 ミナー」なども実施しています。

old

ついては、３つの約束を示していJMA Management 2020 | 4

9

new

old

オープン
（他者、他組織と協業）

クローズド
自前主義

や経験に依存す
ることなく、社内外を通じてさまざまなアイデア・ノ
ウハウ・技術活用を取込もう

仕事のあり方問による意識調査を行い、その結M価値を生む人財マネジメント Part 2
HR Leaders NEXT カンファレンス

特集■カルチャー改革のイメージ
（抜粋）

小林製薬

富山有子 氏さまざまな製品を生み出し、新市場を創出している。

「アンメルツ」「熱さまシート」「消臭元」はじめ、小林製薬では医薬品、芳香剤、
栄養補助食品などの分野でグループ統括本社 人事部 部長

TOMIYAMA, Yuko

それを可能にしているのが全社員提案制度だ。
組織づくりと人事戦略の観点から、その取り組みを紹介する。

る 間 の 試 作、 品 質 保 証、 生 産 準備の過程で時間を要します。一方、小林製薬ではこの時間を短縮しています。たとえば日用品では企画から上市まで平均 カ月と、開発はシェア ％、
傷あと改善薬の「ア

たとえば、
洗眼薬の「アイボン」

した。

数々の新市場創造製品が生まれまが当社にはあるのです。その結果、製品開発という目標に向かう態勢

つまり、社員が職掌を超え、新を組み、製品開発を進めています。

マネージャー、開発担当がチームす。技術開発、研究開発、ブランド

ゴリーによる一貫した組織体制でこれを実現しているのが、カテ期間の短縮を実現しています。

13ットノン」はシェア ％、水洗トっています。

参加する「全社員参加経営」を行

人ひとりが新商品提案に積極的にンドスローガンに基づき、社員一な＂をカタチにする」というブラ小林製薬では「＂ あったらいいいのも、ここに理由があります。

ンプーやリンスの市場に参入しな確保できるからです。当社がシャを獲得できるため、高い利益率をでは競合が少ないので高いシェア「小さな池の大きな魚」。小さな池

及びます。当社の開発ポリシーは

ア、芳香消臭剤など幅広い分野に

腔衛生品、衛生雑貨品、スキンケ

ト・インでスピード開発するのも世にない新しい製品をマーケッート」はシェア ％を占めるまで

当社の額用冷却シート「熱さまシにも額用冷却シートが食い込み、市場を拡大することでこれら市場間にできた市場でしたが、当社が氷まくら、濡れタオルの市場の隙

これらの実績を可能にした背景

全社員がアイデア出します。

薬調べ）を占めるまでになっていずれも２０１８年 月期・小林製ットおくだけ」はシェア ％（いイレ用芳香洗浄剤「液体ブルーレ

さです。製品は医薬品、食品、口当社の最大の特徴は新製品の多にあるのが「全社員参加経営」の※役職は講演当時

当社の特徴です。通常の製品開発

89

イノベーションを
生み出す
小林製薬の
組織と戦略

当社が創造した市場に、額用冷組織でスピード開発を可能に

70● HR Leaders NEXT カンファレンス Ⅲ

却シート市場があります。解熱剤、 では、研究・開発後、製品化に至に成長しました。

58

76

考え方です。その根幹にあるのが

12

10

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は、 年から上司も部下も「さん」

新製品アイデアを考えるカルチャ

きに記入できる仕組みです。またます。毎日いつでも思い立ったと事の前では平等」の考えが根付き、付けで呼ぶこととしており、「仕ートフォンで入力する方法があり

は経営理念である「創造と革新」
ーが育まれてきました。つまり、

イントラネットで運用することで、 議論や意見がしやすい環境になっのは１９８２年。以来、全社員でおよび「全社員参画経営」の実践
ボトムアップの仕組みである全社

改善提案については全社員が、そ全社員提案制度で、この提案制度を行う制度として位置づけられて員提案制度が、お客さまに支持さの提案内容とそれに対する回答をベストプラクティスの共有

約 3 万 5000 件

約 1 万 7000 件

約 5000 件（年間）ったらいいな」と思う製品のアイているほか、開発担当者が毎月

全社員アイデア大会の日を開催しことがあれば提案する

こうすべきだ」と思う「ここは改善すべきだ、

品のアイデアに限らず

ア会議も行っています。

イデアを徹底的に議論するアイデをプレゼンテーションし、そのア回社長に対して新製品のアイデアえる化」も大切です。他の社員のは定着しなかったでしょう。
「見

ド開発につながる全社員提案制度

るなどの場面が見えるからこそ、提案に対し真摯な答えが返ってく「改善提案」、「ある問

自分の提案に対しても意見や反応

告する「青い鳥カード」

ストプラクティスを申の活性化につなげています。たというインセンティブを設け、提案

全社員提案制度には表彰制度とと は い え、 現 在 の 全 社 員 提 案

心・安全な組織であることです。

な提案をしても大丈夫」という安からです。そして３つめが「どんが寄せられるだろうと期待できるです。

えば 年間毎月１件以上提出した組んで改善した」とベ

題点をこのように取り取り組みは継続してこそャンペーンでは、新製品のスピー

度は社員に伝わります。単発のキです。継続することで会社の本気は３つ。まず何より「続けること」活発な提案制度実現のポイントています。

います。これは日々考え、行動すれる新製品のスピード開発を実現

日常の業務に関する
改善・製品等の改善

毎年創立記念日の８月 日にはる習慣を身につけることで、職場「あったらいいな」
を製品化する

提案の種類は３つあります。「あする大きな力となっているのです。 閲覧することができます。

95の生産性向上と社員の創意工夫に対する意識向上を図ることを目的

青い鳥カードデアを出す「アイデア提案」、製

全社員で新製品アイデアを考える文化がある。

としています。

改善提案

1

年 年間の提案件

件で、計約５万７００

カード」が約５０００

７ ０ ０ ０ 件、
「青い鳥

「 改 善 提 案 」が 約 １ 万が 約 ３ 万 ５ ０ ０ ０ 件、

数 は「 ア イ デ ア 提 案 」

ったらいいな＂プレミアムディナ「小林さんを囲んでの夕食会＂あ提案をした者は、年 回行われるは賞金１０００円。さらに優秀な

プ全員が月１件以上提出した場合

社員には賞金２０００円、グルーのとするためにも、全社員提案制

社員参加経営」をより実のあるも案件数は着々と伸びています。「全いう意識が共有されています。提これからも変わっていくものだと制度が決して完成形なのではなく、

いま紹介した「小林さん」とは、 たいと考えています。

度をよりいっそう活性化していきー」に招待されます。
提出方法は、ＰＣに

1

全社員提案制度がスタートした■ 全社員提案制度

22

０件となっています。

1

当社社長の名前です。小林製薬で

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1

（年間）

アイデア提案（年間）

18

入力する方法と、スマM価値を生む人財マネジメント Part 2
HR Leaders NEXT カンファレンス

特集2018年12月期実績合計：約5万7000件 ※2018年1月〜12月の実績

人事部 企画課長

丸紅

細川悟史 氏HO S O K A W A , S a t os h i「生き残れるのか」
という
強い危機感

域における新たなビジネスモデル

現状では取り込めていない成長領になります。

にひとつの本部のなかで歩むこと

る収益力の向上、同質性の高い集

団思考や組織が強みでした。しかし、このままでは今後大きく変化

していく社会課題やお客さまのニーズに対応できないのではないか、

いま当社が収益の源泉としている

ビジネスモデルが陳腐化し、消滅してしまうのではないか、という強い危機感をもったのです。

当時、國分文也社長（現会長）は「いまのままで 年後、 年後、当社は生き残れるのか」と社内に問いかけました。

全社一丸で＂知のバトル＂を起こす

生き残るために必要と考えたのが＂多様性＂でした。社会やお客さまのニーズを先取りした新たな価値を創造するためには、異なる

価値観・思考・経験など丸紅グループ内にある有形無形のアセット

イル」
「食料」
「電力」
「航空・船舶」で構成されており、「 ライフスタ

界連結で業績管理し、人事異動権システムであり、本部ごとに全世

営業本部ごとのタテ割りの経営

目の当たりにして、会社の未来にじめとする産業構造の変化などを

ルトランスフォーメーションをは更新しましたが、一方で、デジタ策を 年 月からスタートさせま×「時間」が三位一体となった施した。そこで、「人財」×「仕掛け」

起こすことが必要不可欠と考えまを掛け合わせて＂知のバトル＂を「金融・リース事業」など、商品対する危機感が生まれていました。 した。経営企画部、デジタル・イ

年、 年と連続して最高益をの創出をめざす「次世代事業開発

20や評価権は営業本部長がもってい部に加えて、全社最適の観点から、 アは、入社から退社まで、基本的それまでは、タテ割り組織の各部署と連携し、全社が一丸となっノベーション部、広報部といった4

商品分野での改善と積み重ねによ

18

本部」を新設しました。

10

分野別の組織が連なっています。

18
13

ます。このため、当社でのキャリ

当社の営業組織は、計 の本部※役職は講演当時

17

「人財」
×
「仕掛け」
×「時間」
の施策を推進している。

多様な人財の知のバトルによりイノベーションを生み出す取り組みとして、「マーケットバリューの高い人財」「多様性」「人が活き・繋がる風土」
を柱とする人財戦略を打ち立てた丸紅。

という考えに基づき、２０１９年度からスタートした中期経営戦略ＧＣ２０２１において、
人こそ
「財」

たから

知のバトルを
生み出す
×
「人財」
「仕掛け」
×
「時間」
● HR Leaders NEXT カンファレンス Ⅳ

２０１９年度からは、既存の 本

14

12

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日程

テーマ

内容

会場

6月

Know
Marubeni◦丸紅のマネジメントや外部との対話から、丸紅の経営状況、方針、価値変遷を知る◦グローバルトレンドを知り、持つべき経営視点を共有する

東京

9 -10月Innovate
Marubeni◦ Globalトレンドを理解し、ビジネスモデルイノベーションを知る◦ Case 資料から、過去のビジネスモデルイノベーションを学ぶ

シンガポール11-12月Know
Marubeni 2◦丸紅のマネジメントとの対話や歴史から、丸紅のマネジメントシステムを知る◦外部との対話で、イノベーションに向けたコーポレートマネジメントの深化を模索

東京
シンガポール
3月

ProposeMarubeni◦丸紅変革アイディア（ビジネスモデル・マネジメントシステム）について経営陣にプレゼン◦次世代を担うイノベーション人財として、エバンジェリストとしての自覚を
醸成

武漢
上海
東京
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イノベーション・リーダーを養成デミア」を設立しました。校長をィアを喚起し、具現化するために、 取り組むため、就業時間の ％をこ と。 社 員 一 人 ひ と り の ア イ デ

ながる事業の創出に向けた活動に務めていただく方を海外から招へいし、国内外の丸紅グループ全社

主に５つの仕掛けをつくりました。 自由に使ってよい、というルール

選抜、年間４回のセッションを東に当社の約３００あるビジネスモを目的として、イントラネット上

務改善プロジェクト」を推進し、人が利用しています。同時に「業現在では、総合職の約４人に１です。

京、シンガポール、そして中国でデルについて資産や収益の源泉、新規ビジネスの創造を促すこと開催しました。研修ではなく、商社内資料や会議数を減らすなど、行っています。

人脈などの情報を見える化した

国内外の丸紅グループ全社員を品軸を超えてイノベーションをどとして位置付け、参加者がイノベ対象として新規事業企画を競い合

人事部だけでやらない

社内業務全般の見直し、効率化もー シ ョ ン の「 伝 承 者 」 と な っ てう「ビジネスプランコンテスト」

ーバルにイノベーションを発想し、 は、 年度は全世界から１６０件

現場の推進役となると共に、グロ「ビジネスモデルキャンバス」。

員から自薦・他薦によって 人を15う生み出していくかを議論する場

25

人財を活かす「人事処遇制度」「タ

以上ご紹介してきた施策はソフ

このほか、スタートアップ企業

レントマネジメント」「働く環境」

ほどの応募がありました。うち４

金融、コンサルティングファーム、の経営者などを招いて事例研究すをテーマとして、人事制度改革にそれを実行できるリーダーを増やメーカーなど、さまざまな事業分

る「イノベーションサロン」、ビ

取り組んでいきます。

ト面での施策ですが、次なる課題

野のリーディングカンパニーと提ジネスアイディアや業務改善提案

制度・施策の企画立案にあたっ件が審査を経て事業化に向けて活携し、１〜２年の期間で互いに人を自由に投稿できる「アイディアては、人事部だけでやらないことしていくことをめざしています。

財を派遣・受け入れるというもの

ボックス 」、新規事業の企画策定を心がけています。

はハード面での対応です。組織・です。また、新入社員 人と中堅法を学ぶ「イノベーションセッシ

動をスタートさせています。

社員、ベテラン社員のメンター各には「時間」の確保も必要です。

新たな価値創造に取り組むため

はじめとする経営幹部や経営企画

営戦略そのものですから、社長を重ね、一体となって進めることを部といった経営の中枢との対話を

丸紅グループ全体の価値向上につ

これは社員個人の意思によって、 大事にしています。

ール」です。

その代表的な取り組みが「 ％ル

人財にかかわる制度・施策は経ョン」があります。

「社外人財交流プログラム」は、

18

１名が世代や部署の垣根を超えてトリオを組む「トライアングル・
メンター」も始めました。

アイディアを具現化する組みとして、まずはグローバル・
「仕掛け」
と
「時間」

みです。

てイノベーションを起こす取り組

2018 年度のプログラム「人財」にかかわる具体的な取り

1

次の「仕掛け」とは場づくりの

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13

15

全世界から多様な人財を選抜し、特定の商品分野のプロであるだけでなく、商品軸を超えて、グローバルに社会や課題を多面的に把握する力、丸紅グループが有するさまざまなビジネス基盤を活用し、ソリューションを創造する発想力を有するグローバル・イノベーション・リーダーを養成することを目的とする「丸紅アカM価値を生む人財マネジメント Part 2
HR Leaders NEXT カンファレンス

特集■ 丸紅アカデミア〒105-8522 東京都港区芝公園 3-1-22 TEL 03-3434-1601 https://www.jma.or.jp