中期経営計画

飛翔 ２０２０～知恵をしぼろう～
計画期間：2017年4月～2020年3月（3年間）～2017年3月27日公表版～

中期経営計画

飛翔 ２０２０～知恵をしぼろう～「飛翔 ２０２０ ～知恵をしぼろう～」 に込めた意味
西日本ＦＨグループが一丸となって、より高い目標に向かって積極果敢に挑戦し、お客さま、地域の皆さまとともに未来に向かって大きく“羽ばたいていく”という意味を込めて、中期経営計画の名称を「飛翔 2020」としました。
ま た 、副 題 「知 恵を し ぼろ う」に は、 お 客さ ま、地 域の 皆さ ま のた め に、 グル ー プ全 職 員 が“知恵をしぼる”という意味を込めています。

1

中期経営計画

飛翔 ２０２０～知恵をしぼろう～【Ⅰ】 持株会社体制へ移行した背景・目的……………………………3【Ⅱ】 “総合金融グループ”としての強み………………………………4【Ⅲ】 中期経営計画のコンセプト………………………………………5【Ⅳ】 中期経営計画のフレームワーク…………………………………6【Ⅴ】 4つの基本戦略と10の重点施策…………………………………7
基本戦略１．お客さま起点の総合金融サービスの向上
重点施策① グループ一丸となった「まるごとサポート」の展開・・・・・・・8～10
重点施策② 「考える営業」の進化・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・11
重点施策③ 「ベストミックスのチャネル」の実現・・・・・・・・・・・・・・・・・12～13

基本戦略２．強靭な収益体質の構築
重点施策④ グループ協働によるシナジー効果の発揮・・・・・・・・・・・・・・・・14
重点施策⑤ 収益向上・コスト削減への取組み強化・・・・・・・・・・・・・・・・・・14

基本戦略３．人間力・組織力の強化
重点施策⑥ 全職員の活躍推進に向けた人財開発・・・・・・・・・・・・・・・・・・15
重点施策⑦ “グループの一員”としての行動様式の確立・・・・・・・・・・・・・15

基本戦略４．グループ経営の高度化
重点施策⑧ 実効性の高いガバナンス態勢の確立・・・・・・・・・・・・・・・・・・・16
重点施策⑨ グループリスク管理態勢の高度化・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・16
重点施策⑩ グループリソースの最適配分・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・17【Ⅵ】 目指す経営指標…………………………………………………182

Ⅰ 持株会社体制へ移行した背景・目的

中期経営計画 「飛翔 ２０２０ ～知恵をしぼろう～」 2016年10月、グループ各社の特長・強みの発揮に向けて、グループ内の結束・連携を一層強化し、将来の様々な環境変化やリスクに適切に対応するため、西日本フィナンシャルホールディングス（以下、西日本ＦＨ）を頂点とした持株会社体制へと移行し、新たな経営管理態勢を構築しました。
 私たちは、本持株会社体制の下、地域に根ざす総合金融グループとして、グループ総合金融力を一段と進化させ、「地域経済へのさらなる貢献」と「グループ企業価値の最大化」に取り組んでいきます。

地域経済へのさらなる貢献
グループ企業価値の最大化
2016年10月

西日本ＦＨ設立までの取組み
2006年
12月

2008年
9月

2010年
5月

2014年
12月

2015年
2月

2015年
3月

2016年
8月

グループ総合金融力の進化

西日本ＦＨ設立
㈱
ＮＴＴ
データＮ
Ｃ
Ｂの設
立

九
州債
権回収
㈱の連
結子会社
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西日
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南日
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営証業券
権㈱
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東
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券
㈱

（持株会社体制へ）▶お客さま・地域の期待を超えた総合金融サービスの展開（マトリックス・マネジメントの実現）▶グループ経営管理態勢とリスク管理態勢の高度化（モニタリング・モデルの実現）

環境変化への対応
経済・社会環境

地域・お客さま

政策動向

競争環境

▶ 経済の不透明さ▶ 人口減少・少子高齢化▶ ICTの進展など▶ お客さまの価値観・ライフスタイルの変化▶ 地域経済の縮小など▶ マイナス金利政策の導入▶ 銀行法等改正など▶ 異業種の銀行業参入▶ 地銀再編の進展など

3

Ⅱ “総合金融グループ”としての強み

中期経営計画 「飛翔 ２０２０ ～知恵をしぼろう～」 西日本ＦＨグループは、西日本ＦＨが各社を横断的に俯瞰しながら、グループの司令塔としてその舵取りを行う“各社並列型”のストラクチャーを採用し、総合金融グループとしての強みを最大限発揮できる経営管理態勢を構築しています。
 また、多様なビジネスを営む親密会社と連携し、中央・海外とのネットワークも活用しながら、お客さまのより幅広いニーズに対応しています。

親密会社との連携

持株会社

 リース業
 保険業
 不動産業 システム開発業
 書類保管業

銀 ㈱行 西業 日本
シ
テ
ィ
銀
行

銀 ㈱
行 長業 崎
銀行

クレ
ジット
カード・
信用
保証業

九州
カード㈱

金融商
品取引業

西日本
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Ｔ
証券㈱

調査
研究・経営
相談
業

㈱
ＮＣＢ
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グ債権
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九州
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権
回
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信用
保証業

西日本
信用
保証
㈱など

中央とのネットワーク＋

 日本政策金融公庫＝

 国際協力銀行
 日本政策投資銀行
 中小企業基盤整備機構
 日本貿易保険など

海外とのネットワーク
 中國銀行（バンク・オブ・チャイナ） 新韓銀行

情報システムサービス業㈱ＮＴＴデータＮＣＢ・西日本シティ銀行の100％子会社である 「NishiNippon City Preferred Capital (Cayman) Limited」（投融資業）は記載を省略しています。
・㈱NTTデータNCBは持分法適用会社です。

お客
さまのより
幅
広いニーズに対応

 BNPパリバ（ホーチミン支店）
 バンコック銀行
 りそなプルダニア銀行など

4

Ⅲ 中期経営計画のコンセプト

中期経営計画 「飛翔 ２０２０ ～知恵をしぼろう～」 金融機関を取り巻く経営環境はかつてないほど速いスピードで大きく変化し続けており、銀行業界では、経営革新への取組みが喫緊かつ重要な課題となっています。
 そうした中、西日本ＦＨグループは、「お客さまとともに成長する総合力No.１の地域金融グループ」となることを目指し、“グループ総合金融力の進化”に挑戦します。

グループ経営理念
高い志と誇りを持って時代の変化に適応し、お客さまとともに成長する総合力No.１の地域金融グループ

中期経営計画のコンセプト「グループ総合金融力の進化」ステージ
さらなる飛躍に向けた基盤拡大
グループ総合金融力

商品・サービスのレベルアップ、ベストミックスのチャネルの実現、グループ全体の顧客基盤拡大及び人間力・組織力の強化に挑戦する。

 国内トップレベルの総合金融サービス
 地域産業育成・企業振興の精神（「良きＤＮＡ」）
 先進的な商品・サービスなど＋

グループ収益構造の革新

経営環境
機会脅威

 規制緩和の進展
 フィンテックの進展

×など

グループ一丸となって、貸出ポートフォリオの質的改善、フィービジネスの強化及びコスト構造の抜本的な改革に挑戦する。

グループ総合金融力の進化

 マイナス金利政策の継続
 人口減少・少子高齢化など従来の取組み
5

Ⅳ 中期経営計画のフレームワーク

中期経営計画 「飛翔 ２０２０ ～知恵をしぼろう～」 西日本ＦＨグループとして初めて策定した中期経営計画「飛翔 2020 ～知恵をしぼろう～」の下、4つの基本戦略を展開し、サービス・行動・人財・ガバナンスの革新に取り組みます。
グループ経営理念
高い志と誇りを持って時代の変化に適応し、お客さまとともに成長する総合力No.１の地域金融グループ

中期経営計画

飛翔 ２０２０ ～知恵をしぼろう～（計画期間 2017/4～2020/3）

グループの強み

コンセプト

対応すべき課題

厚い取引基盤とお客さまとの信頼関係

さらなる飛躍に向けた基盤拡大に取り組み、お客さまに選ばれる地域金融グループを目指す「グループ総合金融力の進化」ステージ

マイナス金利政策による厳しい収益環境高いコンサルティング力

４つの基本戦略

人口減少・少子高齢化によるマーケットの変化
他地銀・異業種等との競争の熾烈化

旧行時代から引き継いだ地域産業育成・企業振興の精神

基本戦略１

お客さま起点の総合金融サービスの向上 ～サービス革新～

先進的かつ多様な商品・サービス

基本戦略２強靭な収益体質の構築 ～行動革新～

フィンテックの飛躍的な進展

豊富なリアルチャネルと利便性の高いデジタルチャネル

基本戦略３

人間力・組織力の強化 ～人財革新～

お客さまのライフスタイルとニーズの変化

中央・海外との幅広いネットワーク

基本戦略４

グループ経営の高度化 ～ガバナンス革新～

内外経済の不透明さ
6Ⅴ 4つの基本戦略と10の重点施策

中期経営計画 「飛翔 ２０２０ ～知恵をしぼろう～」 4つの基本戦略に沿って、10の重点施策を展開します。
基本戦略１

お客さま起点の総合金融サービスの向上 ～サービス革新～

基本戦略２

強靭な収益体質の構築 ～行動革新～

お客さまに選ばれる総合金融グループを目指して持続的な成長の実現に向けて



グループ各社の特長・強みを活かした商品・サービスを提供するとともに、お客さまの多様なニーズに応えるこ とのできる営業態
勢・チャネルを構築し、お客さまに選ばれる総合金融グループを目指します。

基本戦略３

重点施策
①

グループ一丸となった「まるごとサポート」の展開②「考える営業」の進化③「ベストミックスのチャネル」の実現

人間力・組織力の強化 ～人財革新～

全職員の収益・コスト意識の一 段の 向上を 図るとともに 、グループ全体の顧客基盤の拡大と取引メイン化を図り、将来にわたる持続的な成長を可能とする体質を構築します。

基本戦略４重点施策④⑤

グループ協働によるシナジー効果の発揮
収益向上・コスト削減への取組み
強化グループ経営の高度化 ～ガバナンス革新～

人間力をさらに磨き上げ、「個」の力を「組織」の力へ

あらゆる環境変化に適切かつ弾力的に対応するために

競争力の源泉である人間力 重点施策のさらなる磨き上げを図りつつ、全職員の“グループの一員”と ⑥ 全職員の活躍推進に向けた人財開発しての行動様式を確立し、「個」の力の「組織」の力への“グループの一員”としての⑦転換を図ります。
行動様式の確立

将来の様々な環境変化やリスクに柔軟に対応すべく、グループ全体を見渡した高度なリスク管理態勢の構築と、注力すべきビ
ジネス分野や地区毎のマーケッ
ト状況を踏まえた最適なグルー
プリソースの配分に取り組みます。

重点施策⑧

実効性の高いガバナンス態勢の確立⑨

グループリスク管理態勢の高度化⑩

グループリソースの最適配分

7

Ⅴ

基本戦略１

お客さま起点の総合金融サービスの向上 ～ サービス革新 ～中期経営計画 「飛翔 ２０２０ ～知恵をしぼろう～」

重点施策① グループ一丸となった「まるごとサポート」の展開
 お客さまのニーズを起点とした「人生・企業まるごとサポート」をさらに進化させ、お客さまに最適な商品・サービスを提供します。
また、地域全体の活性化に向けて、新たに「地域まるごとサポート」を展開します。

※

西日
本
Ｆ
Ｈが司
令
塔となった
マト
リックス
・マネジ
メン
トを展
開ニーズ

人生まるごとサポートの進化（個人のお客さま向け）

貯める送金する

決済する

借りる

増やす

備える

遺す

お客さまの良質な金融資産の安定的形成に向けた高度な資産運用提案

相続等の相談受付態勢の強化

各種ローンの商品性向上

新たなビジネス分野の開拓

ニーズ

ファイナンス

創業支援ビジネスマッチング

海外進出

Focus①
参照（P.9）

事業再生

M&A

企業まるごとサポートの進化

創業支援への取組み強化

Ｍ＆Ａ・事業承継分野のコンサルティング力強化（法人のお客さま向け）

事業性評価に基づく能動的な事業拡大支援

各業種に精通した専門人財による高度なコンサルティング

より広域かつ深度ある国際ビジネス支援

地域まるごとサポートの展開（地域のお客さま向け）

サポート
対象

Focus②
参照（P.10）

地域産業

観光を軸とした地域活性化策の展開

ファンド等の多様な資金調達手段の提供

商店街地元商店街等の活性化策の展開（送客等）※マトリックス・マネジメント・・・お客さま毎のニーズを起点として、西日本ＦＨがグループ全体を見渡した営業戦略を展開すること。

お客さ
まに
最
適な
商品
・
サー
ビス
を提供

キャッシュレス化等を通じた取引先企業の経営効率化

自治体

大学
自治体・大学との連携強化（主要な施策を抜粋）

地域
活性化
8

Ⅴ

基本戦略１

お客さま起点の総合金融サービスの向上 ～ サービス革新 ～重点施策①

グループ一丸となった「まるごとサポート」の展開

Focus①

相続等の相談受付態勢の強化

中期経営計画 「飛翔 ２０２０ ～知恵をしぼろう～」 人口減少・少子高齢化が進展する一方、多くのお客さまが相続・事業承継に関して十分な対策を講じておられないのが実態です。
 西日本FHグループでは、相続等に関するコンサルティング力の強化、商品・サービスの充実、グループ各社間の連携強化
等に取り組み、お客さまが相談したくなる受付態勢を構築します。
お客さまの相続・事業承継対策

お客さまが相談したくなる受付態勢の構築

相続対策の有無

西日本シティ銀行・プライベートバンキング部（新設）の専門人財を中心とした高度なコンサルティング

７～８割は対策未済
全体（50歳以上）16.2

うち貯蓄・投資5,000万円
以上

30.9

0%

高い人間力とコンサルティング力を有する職員の育成・増員

83.8

69.1

20%

40%

60%

している

80%

100%

していない

出所：信託協会「相続・贈与・投資に関する意識調査（2015/7）」

事業承継対策の有無●事業承継・M&Aエキスパート資格取得者の増員→現在の170名体制から500名体制へ≪約3倍≫●預り資産、相続関連商品に精通したフィナンシャ
ル・アドバイザー（FA）を増員→現在の190名体制から360名体制へ≪約2倍≫

５割以上は対策未済
80歳以上

47.7

32.3

15.4 4.6

70歳代

49.5

30.7

15.2 4.6

42.9
0%

20%

既に準備済み29.9
40%
これから準備する

60%

19.7

7.5

80%

100%

準備未済

考えていない休日相談チャネルの展開●「相続プラザ」「アルファ天神」「アルファ六本松（ワンクカフェ）」

幅広いニーズに応える商品・サービスの提供※●遺言信託等、相続関連サービスの充実

60歳代●当部所属行員を中心に資産運用に関する最高位の資格取得者（FP1級）を増員→現在の140名体制から240名体制へ≪約2倍≫

各社の特長・強みを活かした総合金融サービスの提供など●西日本シティTT証券の高度な資産運用提案●NCBリサーチ＆コンサルティングのM&A・事業承継に関する知見・ノウハウなど※信託会社・税理士法人といった外部アライアンス先のサービス・ノウハウも活用。

出所：中小企業庁「事業承継に関する現状と課題について（2016/11）」

9

Ⅴ

基本戦略１

お客さま起点の総合金融サービスの向上 ～ サービス革新 ～重点施策①

グループ一丸となった「まるごとサポート」の展開

Focus②

より広域かつ深度ある国際ビジネス支援

中期経営計画 「飛翔 ２０２０ ～知恵をしぼろう～」 国内の人口減少が進む中、海外進出は企業にとって大きなビジネスチャンスとなる一方、越えなければならない課題も数多くあります。西日本FHグループは、そうした企業の課題をクリアすべく、きめ細かな国際ビジネス支援を行ってきました。
2017年3月には、アセアン経済共同体（AEC）の発足により巨大なマーケットが形成される東南アジアへの進出ニーズに応えるため、新たに西日本シティ銀行シンガポール駐在員事務所を開設しました。
 海外提携金融機関や横浜銀行とも連携しながら海外拠点を活用し、グループ各社の連携をさらに強化することによって、より広域かつ深度ある国際ビジネス支援を行っていきます。
豊富な国際ビジネス支援態勢

外部との連携も含めた広域な海外活動拠点国際部/国際ビジネス支援室→専門的なスキル・ノウハウを有するスタッフによる国際ビジネス支援

西日本シティ銀行

ワールド・ビジネス・スクエア（WBS）→外国送金、信用状取引といった外国為替取引を含め海外ビジネスをトータルにサポート
NCB外為スーパーダイレクト・NCBダイレクト為替予約→インターネットによる外国送金、輸入信用状の申込・照会などの幅広い外為取引

ＮＣＢリサーチ＆コンサルティング

国際コンサル室→国際経験豊かなスタッフによる海外提携金融機関・弁護士・保険会社等とも連携したきめ細かな海外進出支援
「アジアへの扉」（ウェブサイト及びテレビ番組）→きめ細かな情報発信アジアビジネスセミナー→国際ビジネスに関する各種セミナーの開催

九州カード

多様なクレジットブランド→VISA、Master、JCB、AMEX、銀聯、シンハンカードを基軸としたフルブランド展開
10

Ⅴ

基本戦略１

お客さま起点の総合金融サービスの向上 ～ サービス革新 ～中期経営計画 「飛翔 ２０２０ ～知恵をしぼろう～」

重点施策② 「考える営業」の進化 お客さま本位の業務運営態勢の構築や、事業性評価への取組み強化により、お客さまの良質な金融資産の安定的形成や企業価値の向上に資する質の高い「考える営業」を実践します。
お客さま本位の業務運営態勢（フィデューシャリー・デューティー）の構築

西日本FHグループの「考える営業」～前中期経営計画の基本戦略 ～ お客さまの立場や状況によって異なる個々のニーズにスピーディかつ的確に応えるため、知恵をしぼり、組織が一丸となって営業活動を展開すること。
＜「考える営業」の主な内容＞• 事業の発展に資するソリューション提案、高度な資産運用提案• きめ細かな情報提供・コンサルティングサービス• 心の込もった店頭サービスなど

 お客さまの良質な金融資産の安定的形成に資する最良の金融商品ラインナップ
 ＩＣＴを活用したわかりやすい商品提案
 お客さま本位の営業態勢の浸透・定着

お客さまの良質な金融資産の安定的形成

事業性評価への取組み強化
 グループ総合金融力を活かした最良のソリューション提案
 事業性評価を担う人財の育成強化
 お客さまとの接点（対応時間・拠点）の拡充

お客さまの企業価値の向上

事業性評価への取組み強化フロー
お客さまとの接点（対応時間・拠点）拡充

事業性評価を担う人財の育成強化グループ総合金融力の発揮

お客さまと“対話”

お客さまと経営課題を“共有”

お客さまの経営課題を“解決”

お客さまの“企業価値の向上”

11

Ⅴ

基本戦略１

お客さま起点の総合金融サービスの向上 ～ サービス革新 ～中期経営計画 「飛翔 ２０２０ ～知恵をしぼろう～」

重点施策③ 「ベストミックスのチャネル」の実現
 お客さまのライフスタイルやその時々のニーズに応じた最適なチャネル（ベストミックスのチャネル）を構築し、「一人ひとりのお客さまの成功体験・感動体験」を創造します。
― ベストミックスのチャネルの実効性を一層高めるために、高度なコンサルティングサービスの提供と先進的なデジタルチャネルの構築に取り組みます。
高度なコンサルティングサービス

店舗 ＩＣＴと専門人財・戦略人財の活用によるコンサルティング力強化
 魅力的かつ便利な店づくり など

お客さまが自由にチャネルを選択

ベストミックスのチャネル
コールセンターどのチャネルでも一貫性のある対応を実現

ＡＴＭ・デビットカード等
先進的なデジタルチャネル
Focus③
 オープン・イノベーションの推進 参照（P.13）

 スマホアプリ機能の高度化
 ＳＮＳの活用とＨＰリニューアル など

デジタルチャネル

「一人
ひとりのお客
さまの成
功体
験
・感動体
験」の創造
12

Ⅴ

基本戦略１

お客さま起点の総合金融サービスの向上 ～ サービス革新 ～重点施策③「ベストミックスのチャネル」の実現

Focus③オープン・イノベーション※1の推進

中期経営計画 「飛翔 ２０２０ ～知恵をしぼろう～」※1・・・ 外部の技術・アイデアを組み合わせ、新たなビジネスモデルや商品・サービスを創出すること。

 外部アライアンス先と協働しながら、お客さまの利便性の向上に資する金融サービスの充実や、西日本ＦＨグループの生産性の向上に資する業務フロー改革など、幅広い領域で先進的な取組みを進めていきます。
さらなるオープン・イノベーションの推進
これまでの取組み

システム
ベンダー

個人
金融
サー
ビスの充
実

法人

24時
間
３６
５日
即時
振込

「西日本シティ銀行アプリ」

Web完結型
ローン「NCBデビット」

生体認証IC
キャッシュカード「伝票作成Webサービス」「外国送金依頼書作成Webサービス」「NCBアプリペイ」

フィンテック
ベンチャー

地域

業務フロー
改革

投信・ローン
ナビシステムEBM ※2

オープン・イノ
ベーション
推進室を新設人工知能（ＡＩ）

ビッグ
データ

高度な資産運用提案

家計・資産管理サービス

トランザクション
レンディング

渉外タブレット
融資審査の高度化

ブロック
チェーン

ロボ
ティクス

ＩｏＴ

コミュニケーション
ロボット
安
価・ス
ピーディ
な決済
手段

チャネル
統合
データベース※2：EBM…Event Based Marketingの略。お客さまの取引や属性の変化（＝イベント）を捉え、そのニーズに的確に対応していくマーケティング手法。
※3：ナレッジラボ…地銀9行がマーケティングデータベースを共有し、モデル開発・人材育成・ノウハウ共有を行う組織 。

仮想通貨

位
置
情報を捉えた
マーケティ
ン
グ

地域通貨

大学・自治体
他業態等
見守り
サービス

ナレッジラボ※3

業務プロセスの自動化

13

Ⅴ

基本戦略２

強靭な収益体質の構築 ～ 行動革新 ～中期経営計画 「飛翔 ２０２０ ～知恵をしぼろう～」

重点施策④ グループ協働によるシナジー効果の発揮

重点施策⑤ 収益向上・コスト削減への取組み強化

 グループ協働でのマーケティングの実施や、グループ一丸となった営業活動の展開等に取り組み、西日本ＦＨグループ全体の顧客基盤の飛躍的な拡大を図ります。

 全職員の収益向上に向けた意識・行動改革、インフラ投資・物件費の聖域なき見直し、業務プロセスの最適化に取り組み、生産性の向上を目指します。

西日本ＦＨ
グループ全体の顧客基盤の拡大

グループ各社の協働活動の展開

全職員の収益向上に向けた意識・行動改革
 質の高いサービスの提供を通じた「総合取引採算」の向上

グループ協働でのマーケティング
グループ一丸となった営業活動の展開

インフラ投資・物件費の聖域なき見直し

各社の顧客基盤の拡大

 グループ共同購入等によるコスト削減
 インフラ投資等のコストベネフィットの厳格なチェック

現在の顧客基盤 店舗の設置・運営に係るコスト削減

生産性の向上≪参考：各社の主要な取引基盤の拡大≫＜西日本シティ銀行＞
融資軒先数＜長崎銀行＞
融資軒先数

+8%

+9%

＜九州カード＞ ＜西日本シティＴＴ証券＞ ＜NCB R&C＞
取引先数
法人会員数
カード会員数+12%+27%

業務プロセスの最適化+15% グループ各社の共通業務の整理・合理化・集約

4.0万先

3.5千先

100.0万先
89.0万先2017/3 2020/3

2017/3 2020/3

2017/3 2020/3

4.3万先

3.8千先

4.2万先

4.6千先

3.3万先

4.0千先

2017/3 2020/3

2017/3 2020/3

 ＡＩ・ロボティクスを活用した業務効率化

14

Ⅴ

基本戦略３

人間力・組織力の強化 ～ 人財革新 ～中期経営計画 「飛翔 ２０２０ ～知恵をしぼろう～」

重点施策⑥ 全職員の活躍推進に向けた人財開発重点施策⑦ “グループの一員”としての行動様式の確立

 全職員が、年齢、性別、職階、コース、雇用形態に関わらず、最大限その能力を高め、発揮できる組織づくりに取り組みます。

 全職員の「西日本ＦＨグループの一員」としての意識向上と組織的な連携の活性化に取り組みます。

リーダーシップを備えた中核人財の輩出－ 管理職のマネジメント力の向上－ 管理職の人事評価手法の見直し

組織力の向上グループ全体の相互連携の促進－ グループ横断的な情報インフラの構築－ 各社間連携を促進する行動評価体系の確立

ダイバーシティ・マネジメントの加速－ 女性の活躍推進と「働き方の変革」の追求

有能かつ多様な人財の開発－ 多様なキャリアパスの実現－ 専門人財・戦略人財の育成強化－ 若手育成プログラムの再構築

人間力の向上西日本ＦＨカルチャーの醸成－ 価値観・ビジョンの共有に向けた各種施策展開

15

Ⅴ

基本戦略４

グループ経営の高度化 ～ ガバナンス革新 ～中期経営計画 「飛翔 ２０２０ ～知恵をしぼろう～」

重点施策⑧ 実効性の高いガバナンス態勢の確立

重点施策⑨ グループリスク管理態勢の高度化

 西日本ＦＨが子会社の事業執行状況を継続的に把握しながら、適時適切に戦略の見直しを行うことにより、グループ全体として持続可能なビジネスモデルを構築します。

 西日本FHがグループ横断的にリスク管理を行う態勢を構築します。
 リスク・収益・資本のバランスの取れたグループ経営（リスク・アペタイト・フレームワークの構築）を実現します。

監査等委員会

取締役会

 グループ全体の信用リスク・市場リスク・オペレーショナルリスク等の一元管理
 FIRB（基礎的内部格付手法）への移行
 グループ全体におけるサイバーセキュリティの強化

グループ経営管理のPDCAサイクル
グループ戦略を見直し

グループ横断的なリスク管理

経営会議

リスク・アペタイト・フレームワークの構築

西日本ＦＨがグループ戦略を策定

リスクRORA※1

西日本ＦＨが各社の事業執行状況をモニタリング

自己資本比率

リスク・アペタイト
フレームワーク

各社がグループ戦略に基づく事業を展開

収益

資本

グループ各社ROE※2

持続可能なビジネスモデルを構築

リスク・収益・資本のバランスの取れたグループ経営を実現※1・・・Return on Risk-weighted Assetsの略。リスクに対する収益を表す指標。
※２・・・Return on Equity の略。資本に対する収益を表す指標。

16

Ⅴ

基本戦略４

グループ経営の高度化 ～ ガバナンス革新 ～中期経営計画 「飛翔 ２０２０ ～知恵をしぼろう～」

重点施策⑩ グループリソースの最適配分
 西日本ＦＨがグループ全体を見渡しながら、各社のビジネス分野や地区毎のマーケット状況を踏まえて経営資源を戦略的に配分し、グループ全体の事業ポートフォリオの最適化を図ります。

各社のビジネス分野
 各社の特長・強みをさらに強化

地区毎のマーケット状況

経営資源の戦略的配分

 地区毎の人口動態・事業所数変化・産業特性等を踏まえた効果的な営業態勢を構築

グループ全体の事業ポートフォリオの最適化

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Ⅵ 目指す経営指標

中期経営計画 「飛翔 ２０２０ ～知恵をしぼろう～」 西日本FHグループが一丸となって「グループ総合金融力の進化」に取り組むことにより、中期経営計画最終年度の連結当期純利益230億円以上の達成を目指します。
 株主還元は従来の考え方を継続し、総還元性向25％程度を当面の目安として各期の還元内容を決定します。

目指す経営指標
2017/3期 見通し

連結当期純利益
非金利収益比率※１
総預り資産残高230億円（業績予想公表値）

株主還元方針2020/3期（カッコ内は2017/3期比増減率）

230億円以上

20％程度

22％以上

9,700億円程度

1兆1,700億円以上（＋20％）

個人コア先※２約210万名

230万名以上（＋10％）

法人コア先※２

約9万先

10万先以上（＋10％）※１・・・（役務取引等利益＋特定取引利益＋国債等債券損益を除くその他業務利益）/業務粗利益（全て連結計数）※２・・・グループ各社において、中核となるお取引をいただいているお客さまの総数（単純合算）。

① 1株につき年間25円の安定配当をベースに、② 親会社株主に帰属する当期純利益に対する総還元
性向25％程度を当面の目安とし、その時々の経済情勢や財務状況、業績見通し等も勘案しつつ、各期の還元内容を決定

25％

25％

25％

総還元性向

20％

自己株式取得＋配当

2014/3期

2015/3期

2016/3期

2017/3期

2018/3期～
18 本資料は情報提供のみを目的として作成されたものであり、特定の証券の売買を勧誘するものではありません。
 本資料に記載された事項の全部または一部は、予告なく修正または変更されることがあります。
 本資料には将来の業績に係る記述が含まれていますが、これらの記述は、将来の業績を保証するものではなく、リスクや不確実性を内包するものです。
 将来の業績は、経営環境の変化等により異なる可能性があることにご留意ください。

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