INTERROLL GESCHÄFTSBERICHT 2018

GESCHÄFTSBERICHT 2018

559,9 MIO.
NETTOUMSATZ
69,4 MIO.
EBIT
67,4 MIO.
CASH FLOWJAHRESRÜCKBLICK2BERICHT DES VERWALTUNGSRATS UND DER KONZERNLEITUNG

4

VORSTELLUNG DER KONZERNLEITUNG

6

INTERROLL AM KAPITALMARKT8DAS GESCHÄFTSMODELL

10

INTERVIEW PAUL ZUMBÜHL12

REGIONEN16
INTERVIEW RICHARD KEELY

20

PRODUKTGRUPPEN22
INTERVIEW JENS STRÜWING

28

ERTRAGS-, FINANZ- UND VERMÖGENSLAGE

32

UNTERNEHMERISCHE VERANTWORTUNG

34

MARKETING

40

ROLLING ON INTERROLL

42

CORPORATE GOVERNANCE

43VERGÜTUNGSBERICHT

53

FINANZIELLE BERICHTERSTATTUNG DER INTERROLL GRUPPE

63

JAHRESRECHNUNG DER INTERROLL HOLDING AG

115

KENNZAHLEN
2018

2017

2016

2015

2014

Total Auftragseingang

592,6

458,1

405,2

385,1

350,7

Drives

170,9

146,7

123,6

110,3

114,9

Rollers

108,0

105,8

93,5

93,4

81,2

Conveyors & Sorters

220,5

142,6

120,9

107,2

79,8

Pallet & Carton Flow

60,5

55,6

63,5

49,8

59,4

Total Nettoumsatz

559,9

450,7

401,5

360,7

335,3

EBITDA

93,2

66,3

65,7

58,2

44,1

in % des Nettoumsatzes

16,6

14,7

16,4

16,1

13,2

EBITA

78,6

54,1

54,7

47,6

33,2

in % des Nettoumsatzes

14,0

12,0

13,6

13,2

9,9

EBIT

69,4

47,4

47,9

39,8

25,4

in Mio. CHF, sofern nicht anders erwähnt

Auftragseingang/Nettoumsatz

Profitabilität

in % des Nettoumsatzes

12,4

10,5

11,9

11,0

7,6

Ergebnis: Reingewinn

51,8

39,1

36,2

29,3

19,1

in % des Nettoumsatzes

9,3

8,7

9,0

8,1

5,7

27,8

Cash Flow
Betrieblicher Cash Flow

67,4

46,2

36,8

40,2

in % des Nettoumsatzes

12,0

10,3

9,2

11,1

8,3

Free Cash Flow

40,9

20,1

18,0

17,3

12,0

in % des Nettoumsatzes

7,3

4,5

4,5

4,8

3,6

Total Investitionen

28,6

25,4

19,5

24,3

16,8

Total Aktiven

417,6

355,3

324,8

293,0

278,2

Goodwill

17,3

17,6

17,3

16,7

17,6

Nettofinanzguthaben

52,0

37,1

38,0

31,3

23,9

Eigenkapital

284,8

261,7

233,1

207,6

200,3

Eigenkapitalquote (Eigenkapital in % der Aktiven)

68,2

73,6

71,8

70,9

72,0

Eigenkapitalrendite (in %)

19,0

15,8

16,4

14,4

9,9

Bilanz (zum 31.12.)Übrige Kennzahlen
RONA (Return on Net Assets, in %)

20,9

16,5

17,1

15,3

9,8

Durchschnittlicher Personalbestand

2.198

2.067

1.892

1.820

1.675

Nettoumsatz pro Mitarbeiter (in Tausend CHF)

255

218

212

198

200

Produktivität (Wertschöpfung/Personalkosten)

2,17

2,02

2,11

2,04

1,86

ÜBER INTERROLL
Die Interroll Gruppe ist der global führende Anbieter von Lösungen für den Materialfluss. Das Unternehmen wurde 1959 gegründet und ist seit 1997 an der SIX Swiss Exchange gelistet. Interroll beliefert Systemintegratoren und Anlagenbauer mit einem umfassenden Sortiment an plattformbasierten Produkten und Services in den Kategorien «Rollers» (Förderrollen), «Drives» (Motoren und
Antriebe für Förderanlagen), «Conveyors & Sorters» (Förderer & Sorter) sowie «Pallet & Carton
Flow» (Fliesslager). Produkte und Lösungen von Interroll sind bei Express- und Postdiensten, im
E-Commerce, in Flughäfen sowie in den Bereichen Food & Beverage, Fashion, Automotive und weiteren Indus­trien im Einsatz. Das Unternehmen zählt führende Marken wie Amazon, Bosch, CocaCola, DHL, Nestlé, Procter & Gamble, Siemens, Walmart oder Zalando zu seinen Nutzern. Mit
Hauptsitz in der Schweiz verfügt Interroll über ein weltweites Netzwerk von 32 Unternehmungenmit einem Umsatz von CHF 559,9 Mio. und rund 2.300 Mitarbeitenden (Ende 2018).
www.interroll.com

28.000KUNDENWELTWEIT

32
UNTERNEHMENWELTWEIT

2.300
MITARBEITENDEWELTWEITCONVEYORS & SORTERS

PALLET & CARTON FLOWINTERROLL PRODUKTGRUPPEN
DRIVESROLLERS

JAHRESRÜCKBLICK2HÖHEPUNKTE DESGESCHÄFTSJAHRES 2018

EXPANSION UND NEUBAUIN SÜDOSTASIENINTERROLL FEIERT 20-JAHR-JUBILÄUM
IN SÜDAFRIKA

EXPANSION IN THAILAND
Vor dem Hintergrund vielversprechender Markchancen in
Südostasien kündigt Interroll an, bis April 2019 an einen
eigenen neuen Standort mit erweiterten Produktions- undBürokapazitäten in Bangkok zu ziehen.

20 JAHRE ERFOLGREICH IM MARKT
Seit seiner Gründung im Jahr 1998 wuchs Interroll South Africa
stark. Im Jubiläumsjahr wird die örtliche Fertigung in Johannesburg noch weiter ausgebaut. Das Unternehmen feierte gemeinsam
mit über 100 Gästen in Johannesburgs berühmter Turbine Hall.

WECHSEL IM GROUP MANAGEMENT
Richard Keely, zuvor seit 2006 als Vice President Manufacturing
in Wilmington und ab 2011 als Senior Vice President Operations
Americas für Interroll tätig, übernimmt im März 2018 die
Position als Executive Vice President der Region Americas.

FOLGEAUFTRÄGE AUS NORDAMERIKA
Interroll meldet grosse Folgeaufträge eines führenden Expressund Paketzustelldiensts in Nordamerika. Diese umfassen die
Lieferung von Sortern und belaufen sich auf ein zweistelliges
Volumen in Mio. USD.

VOLLSTÄNDIGE INTEGRATION
Mit dem Kompetenzzentrum Technopolymere in der Schweiz
wird der letzte Baustein des internationalen Produktions­netzwerks in SAP eingeführt, womit nun alle Produktbereicheim SAP-ERP-System integriert sind.

REKORDGROSSAUFTRAG AUS KOREA
Im Rahmen eines Grossauftrags für ein koreanisches E-Commerce-­
Unternehmen liefert Interroll die Rekordstrecke von 12 km
Modular Conveyor Platform (MCP). Der Auftrag für Interroll
folgt auf eine vorherige Lieferung für ein neues Vertriebszentrum
desselben Kunden in 2017.

Q1

Q2

JAHRESRÜCKBLICK

3

AUTOMATISCHES KLEINTEILELAGERFÜRS UNIVERSITÄTS-SPITAL ZÜRICH

KAPAZITÄTSERWEITERUNGANGEKÜNDIGTERFOLGREICHE KOOPERATION MIT ROI-PARTNER
Für das Universitäts-Spital Zürich hat der Systemintegrator undRolling On Interroll-Partner Ansorix ein automatisches Kleinteilelager realisiert. Die eingesetzten staudrucklosen Förderer basieren
auf Interrolls Modular Conveyor Platform.

INDUSTRIE-4.0-FÄHIGE LÖSUNGENIm Dezember 2018 stellt Interroll bei Sauber Motorsport die
Industrie-4.0-fähige DC Platform ausgewählten Medien vor.
Zu diesem Anlass verlängern Sauber und Interroll ihre seit 2012
bestehende Partnerschaft.

STEUERUNG MIT ERWEITERTEN FUNKTIONALITÄTEN
Interroll optimiert seine 4-Zonen-Steuerung MultiControl: Ein­facheInstallation und Prozessabbilder, die optimale Balance ­zwischen
Datenvielfalt und SPS-Kapazität bieten, schaffen nun eine noch
grössere Flexibilität für Industrie-4.0-fähige Anwendungen.

FÜR WACHSENDE NACHFRAGE GERÜSTET
Interroll rüstet sich für eine wachsende Nachfrage nach Förderern
und Sortern und kündigt weitere Kapazitäten an. Ein neues Werk
wird in Kronau (Süddeutschland) mit ca. 15.000 m2 Produktionsfläche bis Ende 2020 entstehen. Investiert werden insgesamt rund
40 Mio. Euro.

NEUER VORSTAND FÜR PRODUKTION UND TECHNOLOGIE
KOMMT AN BORD
Im August kündigt Interroll Jens Strüwing als neuen Executive Vice
President Products & Technology und Mitglied des Group Management an. Strüwing, zuvor Director Global Operations Aftermarket
bei der Mahle Group, tritt zum 1. November 2018 die Position an.

Q3

SCHNELLE EINSCHUSSFÖRDERER
Interroll erweitert seine modularen Plattformlösungen für einenbesonders leistungsfähigen Materialfluss um einen neuen Ein­
schuss­­förderer, auch Infeed genannt. Dieser ist perfekt auf dasZu­sam­men­spiel mit den Quergurtsortern von Interroll abgestimmt.

Q4

BERICHT DES VERWALTUNGSRATS UND DER KONZERNLEITUNG

460 JAHRE
IN DER INTRALOGISTIK– BESSER ALS JE ZUVORPaul Zumbühl, Vorsitzender der Konzernleitung

Sehr geehrte Aktionärinnen und Aktionäre,
liebe Kunden, Mitarbeitende und Geschäftspartner,
gegründet 1959, feiert die Interroll Gruppe dieser Tagedas 60-Jahr-Jubiläum und blickt dabei auf ein wei­teres
Rekordjahr zurück. Die hohe Dynamik der Vorjahre
konnte 2018 auf allen Ebenen nochmals deutlich übertroffen werden.
Der Auftragseingang stieg um 29,4 % auf den neuen Re­
kordwert von CHF 592,6 Mio. (Vorjahr: CHF 458,1 Mio.).
In lokalen Währungen betrug dieses Wachstum 27,9 %.
Im Bestelleingang enthalten sind Folge­
aufträge fürVertikalsorter für einen Paket- und Logistikanbieter
in den USA sowie ein Grossauftrag eines südkoreanischen Kunden aus dem E-Commerce-Bereich für die
Lieferung modularer Fördererplattformen. Das Auftragsvolumen liegt jeweils im niedrigen zweistelligen
Millionenbereich.
Der Nettoumsatz stieg um 24,2 % und erreichte konsolidiert ebenfalls einen neuen Firmenrekordwert von
CHF 559,9 Mio. (Vorjahr: CHF 450,7 Mio.). In lokaler
Währung betrug das Umsatzwachstum 22,9 %.
HOHE INVESTITIONS- UND KOSTENDISZIPLIN
Für die Festigung unserer technologischen Führungsrolle haben wir im Berichtsjahr, wie schon im Vorjahr,rund CHF 5 Mio. an zusätzlichen Forschungs- und
Entwicklungskosten bereitgestellt. Dank kontinuier­licher Produktivitätssteigerung und Kostensenkungenkonnte der Gewinn weiter verbessert werden. Somit
konnte der EBITDA um 40,6 % auf CHF 93,2 Mio.

(Vorjahr: CHF 66,3 Mio.) gesteigert werden. Die EBITDA-Marge lag bei 16,6 % (Vorjahr: 14,7 %). Der Reingewinn erhöhte sich um 32,6 % auf CHF 51,8 Mio.
(Vorjahr: CHF 39,1 Mio.). Die Reingewinn-Marge er­
reichte 9,3 % (Vorjahr: 8,7 %).
Der operative Cash-Flow stieg um 45,9 % auf CHF
67,4 Mio. (Vorjahr: CHF 46,2 Mio.). Die Bruttoinvestitionen umfassten CHF 28,6 Mio. und haben sich damit
im Vergleich zum Vorjahr (CHF 25,4 Mio.) erneut
erhöht. Der Free Cash Flow mit CHF 40,9 Mio. hat
sich mehr als verdoppelt (Vorjahr: CHF 20,1 Mio.).
Unsere Aktionärinnen und Aktionäre partizipieren an
der positiven Geschäftsentwicklung. Der Generalversammlung am 3. Mai 2019 wird eine um 33,3 % höhere
Dividende von CHF 22,00 pro Aktie vorgeschlagen(Vorjahr: CHF 16,50 pro Aktie). Zum selben Anlasswird die Wahl von Frau Dr. Elena Cortona in den Verwaltungsrat der Interroll Holding AG vorgeschlagen.
INNOVATION UND DIGITALISIERUNG
Die hohe Innovationskraft ist bei Interroll Haupt­
treiber für den Wachstumserfolg und im Jahr 2018
wurde dies mit zahlreichen Innovationen belegt: Unser
Lösungsportfolio wurde um die Erweiterung derTrommelmotorenfamilie, den Spiral Lift und neuen
Einschussförderern für unsere Sorter ergänzt. Auch
für die smarte Fördertechnik sind wir in unserem Feldder Wegbereiter. Mit der Modular Pallet Conveyor
Platform (MPP), die wir im Februar 2019 auf den­Market gebracht haben erweitern wir unser Portfolio
in die Palettenförderung. Mit der DC Platform (DCBERICHT DES VERWALTUNGSRATS UND DER KONZERNLEITUNG

5«Unser Geschäftswachstum
basiert auf erfolgreich
im Markt eingeführten
Innovationen.»

Urs Tanner, Präsident des Verwaltungsrats

für Gleichstrom), die bereits im Dezember 2018 im
Rahmen eines Pre-Launch ausgewählten Medien vorgestellt wurde, unterstrich Interroll erneut ihren tech­nolo­gischen Führungsanspruch in der Fördertechnik
und stellte damit eine Industrie-4.0-fähige Lösung vor.
Bei unseren Geschäfts- und Produktionsprozessen
nutzen wir ebenfalls die Chancen der Digitalisierung,um unsere Produktivität weiter zu verbessern. Dazu
setzen wir auf SAP und eine verstärkte weltweite Vernetzung unserer Standorte, wie auch auf zunehmende
Automatisierung und Robotik in der Fertigung.
NOTWENDIGE KAPAZITÄTSERWEITERUNG
Gerade in guten Zeiten wollen wir uns noch besser
aufstellen und die globalen Megatrends wie den
E-Commerce sowie die damit verbundene grosse
Nachfrage nach effizienten Fördertechniklösungen bei
Post- und Logistikanbietern für unser Wachstum nun
noch konsequenter nutzen. Unsere Aktivitäten generieren zudem viele Aufträge aus den Bereichen
Getränke- und Lebensmittel sowie Flughäfen.
Unsere Expansion im Markt geht mit der Notwendigkeit von Kapazitätserweiterungen einher. So steht unser
neues Werk in Thailand kurz vor seiner Inbetriebnahme. Die stark wachsenden Märkte in Südostasien
werden wir noch umfangreicher als bisher mit lokaler
Produktion und Vertriebsstruktur bedienen können.
Im vergangenen Dezember haben wir Investitionen
von rund 40 Millionen Euro in Süddeutschland angekündigt, um die mittel- bis langfristigen Wachstums­
chancen im Bereich «Conveyors & Sorters» mit einer

verdoppelten Kapazität in Europa besser nutzen zu
können.
PARTNER- UND MITARBEITEREXPERTISEFÖRDERN
Unsere breite Kompetenz und Projekterfahrung am
Markt bringen wir mit ausgewählten externen Partnern
in unsere Plattform Rolling On Interroll (ROI) ein. Das
Partnerprogramm umfasst mittlerweile 82 Mitglieder
aus 38 Ländern, mit denen wir eine gemeinsame
Vision vom Materialfluss der Zukunft weiterent­
wickeln und unsere Zusammenarbeit zur Steigerungdes Mehrwerts für die Anwender intensivieren. Erste­Projekte im Markt mit Beteiligung gleich mehrerer
ROI-Partner wurden 2018 realisiert.
Mit der Interroll Academy bieten wir Kundentrainings
für den gemeinsamen Erfolg. Daneben werden unsere
Mitarbeiter intensiv im Produktverständnis geschult.
Führungskräften eröffnen wir über unser Programm«Culture for Growth» die Möglichkeit, ein tieferes Verständnis für unsere Marke sowie unsere strategische
Ausrichtung zu entwickeln und diese gemeinsam als
Team im Alltag umzusetzen.
Sant’Antonino, 6. März 2019

Urs Tanner
Präsident
des Verwaltungsrats

Paul Zumbühl
Vorsitzenderder Konzernleitung

VORSTELLUNG DER KONZERNLEITUNG6VORSTELLUNG DER
KONZERNLEITUNG
Von links nach rechts
Daniel Bättig
Chief Financial Officer (CFO)Paul Zumbühl
Chief Executive Officer (CEO)Dr. Christoph Reinkemeier
Executive Vice President Global Sales & Service

Jens Strüwing
Executive Vice President Products & Technology

Jens Karolyi
Senior Vice President
Corporate Marketing & Culture

Dr. Ben Xia
Executive Vice President Asia

Richard Keely
Executive Vice President Americas

VORSTELLUNG DER KONZERNLEITUNG

7

TÄTIGKEITEN UND INTERESSENBINDUNGEN DER KONZERNLEITUNGPAUL ZUMBÜHLJENS KAROLYI(geb. 1957, Schweizer)(geb. 1970, Deutscher)Paul Zumbühl hat Ingenieurwissenschaften an der Hochschule für Technik in Luzern, Schweiz, studiert und hält einen
Abschluss als Diplom-Ingenieur. Er hält ebenfalls einen MBA-­
Abschluss des Joint-University-Programms der Universitäten
Boston, Bern und Shanghai und hat ein AMP der Kellogg
Business School der Northwestern University Evanston / Chicago absolviert. Des Weiteren hält er einen Abschluss als
eidg.-dipl. Marketingleiter. Nach seiner Tätigkeit für die­Symalit AG als Verkaufsleiter/-ingenieur war er in diversen
Leitungsfunktionen und als Geschäftsführer in der Sarna
Gruppe b­ eschäftigt. Von 1994 bis 1999 war er Chief Executive
Officer (CEO) der Mikron Plastics Technology und Mitglied
der Konzernleitung der Mikron Gruppe. Im Januar 2000
trat er seine heutige Funktion als CEO der Konzernleitung
der Interroll Gruppe an. Paul Zumbühl ist ausserdem Mitglied im Verwaltungsrat der börsennotierten Schweizer­Unternehmen Schlatter Industries AG und Mikron Holding
AG sowie des Industry Exe­cutive Advisory Board des «Executive MBA Supply Chain Management» der ETH Zürich,
Schweiz.

Jens Karolyi studierte Betriebsökonomie an den Universi­
täten Bamberg und Giessen, Deutschland. Er begann seine
Karriere bei Ericsson, wo er diverse leitende Funktionen
im Marketing, im Branding und in der Kommunikation innehatte und in Stockholm, Zürich und Düsseldorf tätig war.
2007 wurde er zum Vice President Marketing & Communi­
cations ernannt. Er trat 2011 seine Position als Vice President
Corporate Marketing und Mitglied der Konzernleitung derInterroll Gruppe an. Im Februar 2015 übernahm er als SeniorVice President Corporate Marketing & Culture ein erweitertes Aufgabenfeld.

DANIEL BÄTTIG
(geb. 1964, Schweizer)
Daniel Bättig hält einen Executive MBA der Graduate Schoolof Business Administration (GSBA), Zürich, Schweiz, undeinen Abschluss als Betriebsökonom der Fachhochschule­
Nordwestschweiz (FHNW), Olten, Schweiz. Des Weiteren ist
er eidg.-dipl. Wirtschaftsprüfer. Zu Beginn seiner Karriere
hatte er verschiedene Positionen im Finanz­
bereich derVon Roll Holding AG in der Schweiz, in Brasilien und inden USA inne. Nach seiner Tätigkeit für die Südelektra­Holding AG als Group Chief Accountant für den Konzern
wechselte er als Chief Financial Officer (CFO) und später a­ ls
Leiter ­International Mail in die Geschäftsleitung der Swiss
Post International. Seit 2013 ist er CFO der Interroll Holding
AG und Mitglied der Konzernleitung der Interroll Gruppe.

JENS STRÜWING
(geb. 1969, Deutscher)Jens Strüwing absolvierte sein Studium im Maschinenbau
mit den Schwerpunkten Produktionstechnik, Fördertechnik
und Materialfluss an der Technischen Universität Karlsruhe(Dipl.-Ing.). In der Rolle als Director Global Operations bei
der Mahle Aftermarket GmbH verantwortete er die Operations von 18 Produktions- und Logistikstandorten weltweit
sowie die Mahle Consulting, nachdem er ebenfalls bei der
Mahle GmbH die Planung aller logistischen Prozesse sowie
die Standardisierung und Automatisierung der Produktionsprozesse der Produktlinie Kolben und Motorenkomponenten
geführt hatte. Zuvor war Strüwing in verschiedenen Führungspositionen mit Fokus auf Logistik und Produktion innerhalb
des Daimler-­Konzerns und der Fairchild Dornier GmbH tätig.
2018 trat er als Executive Vice President Products & Technology in die Konzernleitung der Interroll Gruppe ein.

DR. CHRISTOPH REINKEMEIER(geb. 1966, Deutscher)
Dr. Christoph Reinkemeier studierte Wirtschaftswissenschaften mit Schwerpunkt Industriegütermarketing an
der Universität Münster, Deutschland, und hält einen
Dr. rer.  pol.-Abschluss. Nach einer Tätigkeit als Projektleiter
Konzernentwicklung bei der E.On AG hatte er verschiedene
Führungspositionen bei der Ista International GmbH inne.
Bei Deckel Maho Gildemeister (DMG) America Inc. war er
CEO für Nord- und Südamerika. Seit 2011 ist er Executive
Vice President Global Sales & Service und Mitglied derKonzern­leitung der Interroll Gruppe.

DR. BEN XIA(geb. 1966, Chinese)
Dr. Ben Xia studierte Elektrotechnik an der Shanghai Jiaotong
Universität, China, und hält einen B. Sc.-Abschluss. Des Weiteren studierte er Mechatronik am Moscow Power Engineering
Institute, Russland, und hält einen Dr.-Ing.-Abschluss in
Elektrotechnik. Er hat ebenfalls das Advanced M­ anagement
Programme for Senior Executives an der China Europe International Business School (CEIBS) in Shanghai, China, erfolgreich absolviert. Nachdem er für Pirelli Cables Asia-Pacificals Marketingmanager tätig gewesen war, war er Geschäftsführer für Shanghai Citel Electronics Co. Ltd. und Vanderlande Industries Nordasien. Seit 2013 ist er Executive Vice
President Asia und Mitglied der Konzernleitung der ­Interroll
Gruppe.

RICHARD KEELY(geb. 1972, US-Amerikaner)
Richard Keely studierte Industrial Engineering an der North
Carolina State University und absolvierte das AMP-Programman der Harvard Business School. Er verfügt über mehr als
20 Jahre Fertigungserfahrung in den Bereichen Betrieb und
Beratung. Er begann seine Karriere in der Automobilindustrie
und wechselte später zur strategischen Beratung. Er kam 2006
als Vice President of Manufacturing / General Manager für­Interroll Wilmington zum Interroll-Team. 2011 wurde er zum
Senior Vice President of Operations für Amerika ernannt. Im
Jahr 2018 trat er als Executive Vice President Americas derKonzernleitung der Interroll Gruppe bei.

INTERROLL AM KAPITALMARKT8INTERROLL
AM KAPITALMARKTINFORMATIONEN FÜR DIE INVESTOREN
Informationen zur Interroll Aktie

2018

2017

2016

2015

2014

Anzahl Namenaktien

854.000

854.000

854.000

854.000

854.000

Anzahl durchschnittlich ausstehender Aktien

844.801

849.934850.634

849.155

849.170

Anzahl ausstehender Aktien per 31.12.

842.152

847.099851.559851.015

849.830
582,50Börsenschlusskurs höchster

CHF

2.020,00

1.475,00

1.172,00

858,00Börsenschlusskurs tiefster

CHF

1.340,00

1.097,00

707,00429,00490,00Börsenschlusskurs per 31.12.

CHF

1.452,00

1.443,00

1.110,00

856,50525,50Mio. CHF

1.222,58

1.222,36

945,01

728,89446,5910,00

Börsenkapitalisierung per 31.12.
Nominalwert per 31.12.

CHF

1,00

1,00

1,00

1,00

Dividende

CHF

22,00

16,50

16,00

12,00

Nennwertreduktion

CHF

Ergebnis pro durchschnittlich ausstehender Aktie

CHF

61,32

45,95

42,57

34,51

22,45
40,09

9,00

Ausschüttungsquote

35,88

35,91

37,59

34,78

P/E Ratio

23,68

31,40

26,07

24,82

23,41

Cash Flow pro durchschnittlich ausstehender Aktie

CHF

79,79

54,39

43,30

47,33

32,69

Eigenkapital pro ausstehender Aktie per 31.12.

CHF

338,23308,91

273,72

244,00235,73

Börsengang: 1997 | Börsenplatz: SIX Swiss Exchange |Marktsegment: Main Standard | Indexzugehörigkeit: SPI |ISIN: CH0006372897 | Valorensymbol: INRN |Valorennummer: 637289

Verlauf der Interroll Aktie gegenüber
dem Swiss Performance Index (SPI) 2018
40 %

30 %

20 %

10 %
Interroll Aktie
Kurs 31.12.2017: CHF 1.443,00
Kurs 31.12.2018: CHF 1.452,00
Swiss Performance Index (SPI)0%1.443,00

1.452,00

CHF

CHF

–10 %
Jan.

Feb.

März

Apr.

Mai

Juni

Juli

Aug.

Sep.

Okt.

Nov.

Dez.

© SwissquoteINTERROLL AM KAPITALMARKT9DIE SCHWEIZER AKTIENMÄRKTE
DEUTLICH IM MINUS
Nach einem optimistischen Start ins Börsenjahr 2018verunsicherten in der zweiten Jahreshälfte steigende
Zinsen, sich abschwächende Konjunkturindikatoren
und vor allem der Handelskonflikt zwischen den USA
und China die Anleger zunehmend.
Die Schweizer Aktienmärkte verloren deutlich: Das
Blue-Chip-Barometer Swiss Market Index (SMI) standEnde Dezember bei 8.429 Punkten. Damit resultierte
ein Jahresminus von 10,2 %.

Aktionärsstruktur zum 31. Dezember 2018

Der breite Swiss Performance Index (SPI) sank auf
9.830 Punkte und lag damit 8,8 % unter dem Jahresschluss 2017.
DIE INTERROLL-AKTIE IM PLUS
Unternehmensspezifische Wachstumstreiber der Interroll Gruppe waren im Geschäftsjahr 2018 zahlreiche
Projektaufträge, innovative Produkte und Servicedienstleistungen, konsequentes Kosten- und Investi­tions­ma­na­gement sowie Produktivitätssteigerungen.
Mit dem Schlusskurs von CHF 1.452,00 am 28. De­zember 2018 lag die Interroll Aktie um 0,6 % über dem
Jahresendkurs 2017 (CHF 1.443,00).
Damit entwickelte sich die Interroll Aktie erneut besser
als die Schweizer Indizes. Die Börsenkapitalisierung
der Gruppe übertraf CHF 1,2 Mrd. deutlich.
DER STREUBESITZ NIMMT ZU
Rund 19 % der Interroll-Aktien (31. Dezember 2017:20 %) werden durch die verbliebenen Gründerfamilien gehalten. Die Mitglieder der Konzernleitung undihre Angehörigen kontrollieren zum 31. Dezember
2018 insgesamt 2,7 % (2017: 3,1 %) der Aktien.
Der Streubesitz gemäss der Definition der SIX Swiss
Exchange lag somit zum 31. Dezember 2018 bei 81 %(2017: 80 %).

Streubesitz: 81 %Informationen zu den bedeutenden Aktionären sind
auf Seite 120 zu finden.

Festbesitz: 19 %Geografische Verteilung des identifizierten
Aktionariats gemäss A­ ktienregisterzum 31. Dezember 2018

DIE AKTIONÄRSBASIS WIRD INTERNATIONALER
Im Jahr 2018 hatten vermehrt Aktionäre mit Sitz im
Ausland die Interroll Aktie gekauft. Zum 31. Dezember
2018 waren 51 % der registrierten Aktionäre im Inland
sesshaft, gegenüber 54 % zum 31. Dezember 2017.
Gleichzeitig hat sich der Dispo-Bestand (die nicht
registrierten Aktionäre) auf 36 % erhöht. Im Vorjahr
waren 34 % der Aktionäre nicht bei der Gesellschaft
registriert.
WEITERFÜHRENDE INFORMATIONEN
FÜR INVESTOREN
Auf unserer Webseite www.interroll.com/de/investoren/
veröffentlichen wir Informationen rund um die Interroll Aktie. Finanzberichte, Präsentationen und weitere
Dokumente stehen zum Download bereit.

Schweiz: 51 % EMEA-Region (ohne Schweiz): 47 %Übrige Welt: 2 %Interessenten können sich für unseren Verteiler
registrieren oder unsere Regelpublikationen anfordern. Ausserdem finden sich dort alle wichtigen
Finanzmarkttermine.

DAS GESCHÄFTSMODELL

10KONSEQUENTE AUSRICHTUNG DESGESCHÄFTSMODELLS AUF NACHHALTIGESUND GLOBALES WACHSTUMPRODUKTPLATTFORMEN, SCHLÜSSELMÄRKTE
UND MARKTTRENDS
Als Innovations- und Technologieführer steht Interroll
weltweit für hochqualitative Schlüsselprodukte undDienstleistungen der innerbetrieblichen Logistik.
Unsere Kundenlösungen für die täglichen Herausforderungen im Materialfluss basieren auf global verfügbaren Produktplattformen, welche fokussiert sind auf:

DRIVESROLLERSCONVEYORS &SORTERSPALLET &­CARTON FLOW

Das Unternehmen beliefert weltweit mehr als 28.000
Kunden. Dazu gehören regional ausgerichtete Anlagenhersteller, Erstausrüster sowie globale Systemintegra­
toren mit Schwerpunkt in den Schlüsselmärkten:

COURIER,
EXPRESS,
PARCELAIRPORT

FOOD,
BEVERAGE

DISTRIBUTION,
WAREHOUSE

Das weitere globale Wachstum der Interroll Gruppe
zielt auf klar erkennbare Markttrends ab, die auchzukünftig vielversprechende Absatzpotenziale aufweisen:–– Das stetig wachsende Passagieraufkommen iminternationalen Flugverkehr und der damit
verbundene Ausbau von Flughafenkapazitäten
und Sicherheitstechnik für die Passagier- undGepäckbeförderung.
–– Der globale Boom im E-Commerce und Retail
Online Shopping.
–– Die ­Liberalisierung und Regionalisierung inden Kurier-, Express- und Paketmärkten.
–– Strengere internationale Hygienevorschriften und-standards in der Lebensmittelverarbeitung, dieentsprechend hochwertige Lösungen erfordern.
–– Die Dezentralisierung von Verteilzentren zur­Verkürzung von Lieferzeiten.
–– Die zunehmende Produktvielfalt und die ver­kürzten Produktlebenszyklen bedingen erhöhte
Flexibilität und Individualisierung bei der­Produktion, Lagerung und Kommissionierung von
Gütern im Materialfluss.
–– Die erhöhte Produktivität in der Industrie unddie damit verbundene Effizienzsteigerung in den
Lagersystemen.

DAS GESCHÄFTSMODELL

11

ORGANISATION, STRATEGIE UNDERFOLGSFAKTORENDie Interroll Gruppe besteht aus einer einzigen Ge­
schäftseinheit. Sämtliche Produkte werden in allen
Märkten über die jeweiligen regionalen Vertriebsgesellschaften angeboten, wobei den spezifischen Anfor­de­rungen der Kundengruppen wie Anlagenherstellern,
Erstausrüstern, Systemintegratoren sowie Endkunden
durch eine massgeschneiderte Angebotsvielfalt und
Beratungsleistung Rechnung getragen wird.
Die Interroll Academy ist verantwortlich für eineexzellente Aus- und Weiterbildung aller Mitarbeitenden der Interroll Gruppe weltweit. Zudem bietet sie
Schulungen und Kurse für Kunden an. Das Interroll
Innovation Projects and Development Center (IPDC)
entwickelt neue Produkte, Verfahren und Technologien. Um den Kundenbedürfnissen in allen Erdteilenjederzeit rasch nachzukommen, wurden zusätzlich
regionale Produktionszentren (Regional Centers of
Excellence) aufgebaut, die unter der Leitung der globalen Kompetenzzentren stehen. Montagewerke (Local
Assemblies) werden von den Produktionswerken mit
Halbfabrikaten beliefert und montieren Produkte fürden jeweiligen lokalen Markt.
Die Interroll Gruppe strebt für ihre Schlüsselprodukte,
Lösungen und Dienstleistungen langfristig die globale
Marktführerschaft an. Ein wichtiges Element der Strategie ist daher die permanente Weiter- und Neuentwicklung von intelligenten Produkten, welche den Kundenplatz- und energiesparende Lösungen ermöglichen
und einen schnellen Return on Investment sichern.

Der bisherige und auch der zukünftige Erfolg vonInterroll basiert auf folgenden Faktoren:–– Konzentration der Ressourcen auf Schlüssel­
produkte, Lösungen und Dienstleistungen,bei denen die globale Marktführerschaft langfristig
erreicht werden kann.
–– Entwicklung und Ausbau von applikationsorientierten Produktplattformen nach dem Baukasten­prinzip, was erhöhte Flexibilität und Qualität
für den Kunden bedeutet und signifikante Skalen­effekte ermöglicht.
–– Globales Vertriebsnetz mit lokalen Verkaufs­
niederlassungen, die Kundenbedürfnisse und Markt­
trends rasch erkennen sowie das Markt­potenzial
weltweit erschliessen können.
–– Gruppenweit einheitliche Fertigungstechnologien
an allen Produktionsstandorten, unterstützt durch
das Interroll Produktions-System (IPS).
–– Weltweit gleiche Qualitätsstandards der Produkte
und Null-Fehler-Strategie.
–– Weltweite Vernetzung der Interroll Konzerngesellschaften durch ein einheitliches SAP-System.
–– Permanente eigene Entwicklung und rasche Markteinführung von neuen Produkten.
–– Förderung, Fortbildung und Entwicklung
aller ­Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weltweit.
–– Digitalisierung der eigenen Prozesse.

INTERROLL VERFÜGT ÜBER DEN NACHFOLGENDEN TECHNOLOGIEAUFBAU:AMERICAS

EMEA

ASIA-PACIFIC

Interroll Academy (D)Interroll Projects and­Development Center (D)

7 Global Centersof Excellence• Belt Curves (USA)• Rollers / RollerDrive (D)• Drum Motors (D)• Conveyors and Sorters (D)• Dynamic Storage (F)• Supermarket Solutions (DK)• Technopolymers (CH)

• Atlanta (USA)• Wilmington (USA)• Kronau (D)• Suzhou (China)• Shenzhen (China)• Canada• Brazil• South Africa• Thailand• Australia

Know-how

5 Regional Centersof Excellence
Know-how

5 Local Assemblies

INTERVIEW PAUL ZUMBÜHL

12

DIE OPTIMIERUNG
DES MATERIALFLUSSESVORANTREIBEN
Ein Gespräch mit Paul Zumbühl, CEO der weltweiten Interroll Gruppe,über das abgelaufene Geschäftsjahr und Interrolls Perspektiven.

Paul Zumbühl, CEO der weltweiten Interroll Gruppe.

INTERVIEW PAUL ZUMBÜHL

13

Herr Zumbühl, bereits 2017 hatten Sie sehr über­zeugende Zahlen geliefert, die 2018 ­nochmals­übertroffen wurden. Ist der Markt insgesamt gewach­sen oder gilt dies nur für Interroll?
Paul Zumbühl: Wir können nun bei Interroll die
Früchte ernten, die wir über die vergangenen Jahre
gesät haben. Wir haben jetzt eine hervorragende Plattform an Lösungen, die nahtlos anwendbar und weltweit
verfügbar sind. Weil wir Kunden und Anwendern helfen,
mittels eines zuverlässigen und leistungsstarken Port­
folios noch besser zu wachsen, vertrauen sie uns undinvestieren. Zusätzlich kommen positive Markttrends
ins Spiel. Wir sind in diesem Jahr deutlich stärker gewachsen als unsere Branche insgesamt.
Besteht die Befürchtung, dass Interroll erst mal gar
nicht weiter wachsen könnte?
Wir unterscheiden durchaus zwischen Produktgeschäft
und Projektgeschäft. Mit Grossaufträgen, wie zum
Beispiel unserem Modular Conveyor Platform-Projekt
in Südkorea und Sorterprojekten in Nordamerika –die auch hervorragende Referenzen sind – ist nicht injedem Jahr zu rechnen. Unser Ziel bleibt es weiterhin, stets mindestens 50 % schneller als der Material
Handling Markt zu wachsen, und wir glauben, hierfür
die Voraussetzungen zu erfüllen. Ins Jahr 2019 sind
wir mit vollen Auftrags­büchern gestartet.

«Wir können dem Kunden mehranbieten als die Konkurrenz,
und der Kunde honoriert das
entsprechend. Das ist keine
einmalige Geschichte, wir
müssen es immer wieder neu
unter Beweis stellen.»Interroll steigerte den Auftragseingang 2018 um
29,4 %? Überrascht Sie die positive Entwicklung?
Die Stärke des Zuwachses mag auf den ersten Blicküberraschend erscheinen. Es sind viele gute Entwicklungen zeitgleich zusammengekommen, zum Beispiel
wurden einige Grossprojekte 2018 parallel durch­
geführt. Diese Aufträge haben wir allerdings vor allem
deshalb erhalten, weil wir unsere Hausaufgaben gemacht haben und damit die Kunden überzeugen.
Ebenso stammt der überwiegende Teil unseres Wachstums nach wie vor von unserem Produktgeschäft. Dort
sind wir stark gewachsen.
Gelegentlich werden Sie nach Ihrer Erfolgsformel
hinter dem starken Reingewinn gefragt. Gibt es die?
Der Reingewinn ist das Resultat unserer Marktleistung.
Die «Passion», die wir als Unternehmen bei unseren
Mitarbeitern entfalten können, hat einen direkten Einfluss auf den Kunden selbst und somit auf unser Ergebnis. Wir können dem Kunden mehr anbieten als die
Konkurrenz, und der Kunde honoriert das entsprechend. Das ist keine einmalige Geschichte, wir müssen
es immer wieder neu unter Beweis stellen. Dazu gehört
eben auch ein gutes Kostenmanagement und die rich­tigen Entscheidungen bei strategischen Investitionen
zu treffen. Produktivitätsverbesserungen und Skalen­effekte tragen ihren Teil dazu bei, aber eben auch das

INTERVIEW PAUL ZUMBÜHL

14«Branchenübergreifend sehen
wir auch den Trend zu mehr
Kostenbewusstsein und
Performanceorientierung inder Logistik insgesamt undentsprechend hoher Bereitschaft
die interne Logistik zu
automatisieren.»richtige Qualitätsmanagement, das den Mehrwert fürden Kunden sichert. An der weiteren Senkung unserer
Fixkosten arbeiten wir auch in guten Zeiten, sodass wir
auf einen unerwarteten Abschwung eben auch gut undschnell reagieren können.
Sie schätzen die globale Wirtschaftslage also
positiv ein?
Im Material Handling haben wir Trends, die relativ
unabhängig von der gesamtwirtschaftlichen Konjunktur einen positiven Einfluss auf uns haben. Wir sehen
ein anhaltendes globales Bevölkerungswachstum mit
entsprechender Nachfrage im Lebensmittelbereich undweiterem Ausbau der Infrastruktur bei Flughäfen. Der
E-Commerce wächst auf langfristige Sicht. Branchenübergreifend sehen wir auch den Trend zu mehr Kostenbewusstsein und Performanceorientierung in der
Logistik insgesamt und entsprechend eine hohe Bereitschaft, die interne Logistik zu automatisieren. Besonders in Asien und den Americas sehen wir hier
Nachholbedarf.

Kann Interroll den hohen Auftragseingang über­haupt bewältigen?
Wir erweitern auf allen Kontinenten unsere Kapazi­täten. In Thailand geht im April 2019 unser neues
Werk in Betrieb. In Süddeutschland investieren wir
eine signifikante Summe. Daneben nutzen wir standortübergreifend die Möglichkeiten der Automatisierung, um bestehende Kapazitäten weiter zu optimieren, sodass wir noch besser vernetzt und agilerarbeiten.
Herr Zumbühl, das Thema «Digitalisierung» steht
auch auf Ihrer Agenda ganz oben. Mit welchen­Herausforderungen wird Interroll hier konfrontiert?
Zunächst einmal ist die Notwendigkeit, sich an Veränderungen anzupassen, für erfolgreiche Unternehmenkeine neue Aufgabe. Technologien und Kundenwünsche unterliegen einem permanenten Wandel. Die
eigene Leistung durch Agilität und schlanke Abläufe
zu steigern, gehört zum Tagesgeschäft jeder guten
Unternehmensführung. Beschleunigt sich der Wandel,dann geht es vor allem darum, nicht wie ein verunsichertes Kaninchen vor der Schlange zu sitzen, sondern
diese Situation als Chance für das eigene Unternehmen zu begreifen. Was zeigt uns ein strategischer Blickauf die Vielzahl möglicher Zukunftsszenarien? Er zeigt
zum Beispiel, dass die Digitalisierung auf dem besten
Weg ist, die traditionelle Materialfluss-Branche zu
einer hochmodernen Querschnittsbranche zu entwickeln. Das heisst, die meisten Wirtschaftszweige werden künftig ohne effiziente Materialflusslösungennicht mehr auskommen. Dies ist eine faszinierende
Perspektive für alle, die sich klare Ziele setzen und die
Digitalisierung als Mittel zum Zweck einzusetzen,
um die eigenen Stärken konsequent und flexibel
auszubauen.
Welche Perspektiven sehen Sie für den Servicebereichbei Interroll?
Der Service trägt zurzeit im Bereich von 8–10 % zu
unserem Umsatz bei. Hier ist mittelfristig eine Verdopplung das Ziel. Die installierte Basis hat sich
enorm erhöht, ganz besonders bei Lösungen mit
sehr langfristiger Perspektive, wie etwa unserer
Modular Conveyor Platform und eben auch einer
steigenden Anzahl an Sorter-Projekten. Wir möchten
uns beim Kunden proaktiver aufstellen und ihn mit
Service­paketen bedienen. Dazu gehören auch neuartige Wertschöpfungsmodelle: Daten aus der DC Platform bieten den Kunden und Endanwendern die
Möglichkeit, Predictive Maintenance zu realisieren.
Hier sehen wir viele weitere Entwicklungschancen im
Zusammenspiel.

INTERVIEW PAUL ZUMBÜHL

15

Wie bewerten Sie die Lösungen, die 2018 neu­eingeführt wurden?
Wir haben unsere weltweite Plattform weiter vervollständigt und ergänzt. Wir decken nun auch mehr Kundenbedürfnisse ab – unsere Deep Freeze MCP (eineFördererplattform für Tiefkühlumgebungen) ist ein
gutes Beispiel dafür. Wir unterstützen die Kunden
somit noch besser und umfassender bei Wachstum inderen Intralogistik als bisher.
Bestehende Infrastrukturen müssen besser genutzt
werden, weil man sie nicht überall ausbauen kann, dasheisst die Intralogistik geht in die Höhe. An dieser Entwicklung wollen wir partizipieren, das tun wir mit
unserem Spiral Lift und weiteren Produkten, die wir
derzeit weiterentwickeln.
Unser Baukasten hat sich also ergänzt. Wir sind einen
wesentlichen Schritt darin vorangekommen, unseren
Kunden noch mehr Mehrwert zu bieten, damit dieseschneller wachsen können. Ohne unsere 2014 eingeführte MCP hätten wir diesen Umsatzsprung nichtmachen können. Durch die Erweiterung der Plattform
erreichen wir auch neue Kunden, weil wir neue
Anwendungen aus einer Hand ermöglichen können.
Für Kunden bedeutet dies: wenig Zeitverlust, da siesich nur mit einem Anbieter abstimmen müssen.

Paul Zumbühl auf dem Münchner Management-Kolloqium.

Welche Bedeutung haben globale Aktivitäten fürInterroll?
Kundenfeedback erhalten wir von rund um den
Globus, wir sind mit den Kunden 24 h im Gespräch.
Wir haben dadurch eine breitere Sichtweise undbekommen Markttrends früh mit, aber eben auch,
was die zumeist lokale Konkurrenz tut. Für uns ist
das Herausforderung und Chance zugleich. Durchdiesen globalen Überblick sehen wir die technologischen Tendenzen sehr klar. Wir sind dem globalen
Wettbewerb ausgesetzt – das hält uns fit.
Ende des Jahres wurde die DC Platform vorab­ausgewählten Journalisten vorgestellt. Stellt dieseine neue Entwicklung dar?
Wir sehen es eher als evolutionär an, als logische Fortsetzung unserer Verbesserungen. Aus dem grossen
Erfolg unserer Vorgängermodelle heraus haben wir
den nächsten Nagel eingeschlagen. Frühzeitig haben
wir hier unsere Technologieführerschaft klargemacht
und bieten eine sehr vielseitige Lösung, die einer gros­sen Bandbreite von Kunden Mehrwert verschaffen
wird. Wir gehen davon aus, damit auf allen drei Kontinenten erfolgreich zu sein.
Das Partnerprogramm Rolling On Interroll (ROI)
gewinnt an Bedeutung. Welches Geschäftspotenzial
ergibt sich aus diesen Aktivitäten für Interroll?
Das strategische Kundenprogramm Rolling On Interroll (ROI) hat sich seit seinem Start im Jahre 2015 zu
einem globalen Kompetenznetzwerk entwickelt, indem mittlerweile rund 80 Systemintegratoren undAnlagenbauer aus 38 Ländern teilnehmen. Dabei handelt es sich ausschliesslich um kleinere und mittlere
Unternehmen, die oftmals in Marktnischen agieren, in
denen sie in der Regel eine führende Stellung ein­nehmen und auf Interroll als starken, globalen Partner
mit hervorragender Produktkompetenz, Liefertreue
und Innovation vertrauen. Das Programm ist strategisch wichtig für Interroll und wir wollen es ganzheitlich vorantreiben. Wir lernen gegenseitig voneinander,
gewissermassen auch beim Sparring mit unseren
Partnern.

REGIONEN16

REGIONENGESAMT­UMSATZANTEIL
EMEA

55 %

GESAMT­
UMSATZANTEIL
AMERIKA

31 %GESAMT­
UMSATZANTEILASIEN-PAZIFIK14 %INTERROLL IST WELTWEIT ÜBER EIGENE KONZERNGESELLSCHAFTEN,AGENTEN UND DISTRIBUTOREN AKTIV.

REGIONEN

17+23,0 %

NACHHALTIGES WACHSTUM
IN ALLEN REGIONENBESTELLEINGANG+15,9 %

Durch die Erschliessung neuer Märkte und neuer Kunden haben wir unsere
Globalisierungsstrategie auch im Geschäftsjahr 2018 erfolgreich fortgesetzt.
In allen Regionen konnte Interroll Zuwächse beim Auftragseingang und beim
Nettoumsatz erzielen.
Beim Auftragseingang deuten sich starke Trendimpulse an: Die Region Asien-­
Pazifik steigerte die Bestellungen um 49,5 %, Amerika um 32,9 % und Europa,­Mittlerer Osten, Afrika (EMEA) um 23,0 %.
Der Umsatzanteil von Interroll liegt Ende 2018 in EMEA bei rund 55 %, in
Amerika bei 31 % und in Asien-Pazifik bei 14 %. Im Bereich Kurier-Express-­
Paket (KEP) konnten die eigenen Erwartungen – auch im Zusammenhang
mit dem anhaltend hohen Wachstum im E-Commerce Geschäft – auf allen
Kontinenten übertroffen werden.

NETTOUMSATZEMEAEUROPA, MITTLERER OSTEN, AFRIKAREGION MIT STARKER ENTWICKLUNGIn der Region EMEA setzte sich das starke Wachstum
der vergangenen Jahre auch im Geschäftsjahr 2018
fort. Der Bestelleingang steigerte sich um 23,0 %gegenüber dem Vorjahr mit CHF 268,3 Mio. underreichte CHF 330,0 Mio. Der Umsatz lag bei CHF
307,6 Mio. und damit um 15,9 % höher als im Vorjahreszeitraum (CHF 265,5 Mio.).
Treiber dieser Entwicklung war eine grosse Nachfragenach Rollen, Antrieben und Förderanlagen. Sämtliche

Subregionen konnten ihre jeweiligen Vorjahresbestellungen und -umsätze nochmals steigern. Besonders
erfreuliche Nachfrageimpulse wurden in Zentral- undSüdeuropa gemessen. Sehr gute Auftragseingänge,wenn auch auf einem niedrigeren Niveau, waren zudem
in Afrika und dem Mittleren Osten zu verzeichnen.
Mit einem Anteil von 55 % am Gesamtumsatz vonInterroll bleibt EMEA nach wie vor die wirtschaftlich
bedeutsamste Region innerhalb der Gruppe. Die techni­
schen Anforderungen an Lieferanten in der internen
Logistik sind hoch und erfordern neben belastbaren
Kundenbeziehungen, Branchenwissen und technischer
Lösungskompetenz innovative Antworten auf steigende
Komplexität und neue Entwicklungen.

Auf der internationalen Leitmesse LogiMAT
in Stuttgart, Deutschland, im März 2018
präsentierte Interroll neben technischen
Innovationen ihr breites Branchen-Know-how.

REGIONEN

18+32,9 %BESTELLEINGANG+43,4 %
NETTOUMSATZAMERIKA

Auf der ProMat in Chicago (USA) beeindruckte Interroll mit Steigförderer-Modulen, diebesonders bei Retrofit-Projekten platzsparend eingesetzt werden können.

AMERIKAREGION MIT REGER PROJEKTTÄTIGKEIT
Der Umsatz der Region Amerika lag bei CHF 172,8 Mio.
und damit um 43,4 % höher als im Vorjahreszeitraum(CHF 120,5 Mio.). Den Löwenanteil dieser Entwicklung machte der nordamerikanische Markt mit den
USA an der Spitze aus. Hier konnte Interroll kräftig
weiterwachsen. Grund für die positive Entwicklung ist
die nach wie vor starke Nachfrage in den Bereichen
E-Commerce, Lebensmittel und Distributionszentren.
In den USA hat Interroll im ersten Halbjahr 2018 den
Kapazitätsausbau am Standort Hiram/Atlanta, Georgia,
fertigstellt.
Signifikante Impulse für den Erfolg der Region gehenvom Bestellungseingang aus, der um 32,9 % auf CHF
169,5 Mio. stieg (Vorjahr: CHF 127,5 Mio.). Interroll
verbuchte Folge-Grossaufträge im niedrigen zweistelligen Millionenbereich eines führenden Logistik- undPaketanbieters in den USA. Diese erneuten Aufträge
umfassten die Lieferung von Sortieranlagen, die hauptsächlich in neue Betriebseinrichtungen installiert wur-den, zum Beispiel in die Verteilzentren des Kunden in
zwei seiner grössten Hubs in den Vereinigten Staaten
von Amerika.
Die Auslieferung von Sortern an die Brasilianische
Post ist im Berichtsjahr fortgesetzt worden. Interrollbekennt sich vor Ort mit einem sehr guten Team zu den
langfristigen Kundenbeziehungen im herausfordernden, aber weiterhin chancenreichen brasilia­
nischenMarkt.

REGIONEN

19+49,5 %BESTELLEINGANG+22,8 %
NETTOUMSATZASIEN-PAZIFIKASIEN-PAZIFIKREGION MIT HOHEN WACHSTUMSAUSSICHTENInterrolls Umsatz im Geschäftsjahr 2018 wuchs in derRegion Asien-Pazifik stark mit 22,8 % und erreichte
CHF 79,4 Mio. (Vorjahreszeitraum CHF 64,7 Mio.).
Demgegenüber stieg jedoch der Bestellungseingang
von CHF 62,3 Mio. im Vorjahr um signifikante 49,5 %auf das neue Rekordniveau von insgesamt CHF
93,1 Mio.
Besonders ins Gewicht fällt hier ein Grossauftrag fürmodulare Fördererplattformen (MCP) und Spiral Lifts
im niedrigen zweistelligen CHF-Mil­lionenbereich in
Südkorea. Der Auftrag stammt von einem führenden
E-Commerce-Unternehmen.
Interroll installierte eine Rekordzahl von Fördermodulen mit einer Gesamtlänge von 12 km sowie acht
Spiral Lifts für das Vertriebszentrum des Kundenin Südkorea. Durch die Stärkung der Intralogistik­kapazitäten des Kunden sollten insbesondere Spitzen­

auslastungen während des koreanischen Herbstfestes und der Weihnachtszeit besser bewältigt werden.
Der Auftrag für Interroll folgt auf ein Projekt zur Neu­
installation in einem der Vertriebszentren desselben
Kunden im Jahr 2017.
Die Nachfrage in der Region nach Interroll Techno­
logie entwickelte sich in den Bereichen «Rollers» und«Drives» besonders positiv.
Wie in den vergangenen Jahren war China der wichtigste Markt für Interroll in der Region und konnte
als solcher weiteres Wachstum und einen guten Auftragseingang verzeichnen. Der schon erwähnte Gross­auftrag stützte das Geschäft in Südkorea. Positive
Impulse kamen zudem aus Thailand hinzu, was die
Notwendigkeit für das im Bau befindliche regionale
Center of Excellence weiter unterstreicht.
Dabei profitiert die Region zunehmend von der­Globalisierung der Interroll Gruppe mit Gründung
eigener Produktionsstätten vor Ort. Die erfolgreiche
Integration der regionalen, chinesischen Kompetenzzentren in Suzhou und Shenzhen in den Produk­tionsverbund der Gruppe sorgte auch im Geschäftsjahr 2018 dank der höheren technischen Kompetenz
vor Ort und der grösseren Kundennähe für anhaltend
positive Synergieeffekte.

Auf der CeMAT Asia erfreut sicheine Modular Conveyor Platform,
die mit einem Spiral Lift verknüpft
ist, grosser Aufmerksamkeit.

INTERVIEW RICHARD KEELY

20

Richard Keely, Executive Vice President Americas bei Interroll.

«WIR HABENGERADE ERSTANGEFANGEN»
Ein Gespräch mit Richard Keely, Executive Vice
President Americas bei Interroll, über eine Region
auf der Erfolgsspur.

Was war für Sie 2018 der wichtigste Erfolg oder das
Highlight bei Interroll Americas?
Richard Keely: Ich bin sehr stolz darauf, dass alle Einheiten unserer Region wachsen und ihre Zahlen verbessern konnten. Das zeigt, wie herausragend unser Team
ist. Das Sortergeschäft hat sich 2018 mehr als verdoppelt. Hier sind wir mit einer erstklassigen Lösung am
Markt. Sie ist äusserst zuverlässig, kosteneffizient und
wartungsfreundlich und bietet Endanwendern deshalb
eine beispiellos hohe Verfügbarkeit. Bei unserer Performance konnten wir die Zahl an Sortierfehlern stetig
senken, so dass unsere Kunden bessere Ergebnisse
erzielen. Und schliesslich haben Vertrieb und Produktion als ein Team zusammengearbeitet, das sich mit
gebündelter Kraft den Herausforderungen stellt.
Wie ist der Ausblick für die Region Amerika?
Wir starten mit vollen Auftragsbüchern ins Jahr 2019,
und die Automation nimmt weiter zu. In den USA

INTERVIEW RICHARD KEELY

21«Die Automation nimmt weiter zu.
In den USA wird dieser Trend vonder hohen Beschäftigung angeheizt,
und das Verbrauchervertrauen
bleibt ebenfalls hoch.»wird dieser Trend von der hohen Beschäftigung angeheizt, und das Verbrauchervertrauen bleibt ebenfalls
hoch. Hinzu kommen neue Geschäftsmodelle. So setzt
Amazon Prime mit seiner US-weiten Liefergarantie
von zwei Tagen neue Massstäbe. Jetzt müssen alle
Konkurrenten stärker automatisieren, um Amazon
Paroli zu bieten. Interroll bietet mit der Modular Conveyor Platform (MCP) die perfekte Lösung für dieseUnternehmen. Ausserdem freuen wir uns schon auf
die Markteinführung unserer DC Platform Ende 2019.
Wir haben gerade erst angefangen. In der Material­
flussbranche ist zwar eine Konsolidierung im Gange,aber wir sind als globaler Player gut für das schwierige
Marktumfeld gewappnet.
Machen Sie sich Sorgen wegen der Handelskriege?
Nein. Es dauert immer eine Zeit, bis politische Wendungen eine Wirkung zeigen. Und jede Veränderung
birgt neue Chancen. Zudem ist der Einkauf bei Interroll durch unsere dezentralisierte Produktionsstrategie
auf lokaler Ebene angesiedelt. Dadurch kann uns ein
Handelskrieg nicht so hart treffen.
Wird der Online-Handel als Wachstumsmotor
nicht irgendwann an Kraft verlieren?
Im Gegenteil – seine Wirkung auf unseren Markt
nimmt weiter zu. Der Grund dafür ist die zunehmende Verbreitung und Nutzung von Mobilgeräten.
Weil immer mehr Produkte mit immer kürzeren
Liefer­zeiten erhältlich sind, wird der Online-Handel
stetig attraktiver für Verbraucher. Das macht Kauftransaktionen effizienter und treibt den Wandel im Ein-kaufsverhalten voran. Die nächsten grossen Wachstumstreiber im E-Commerce könnten Drogerie- und
Pharmaprodukte sein.
Welche Rolle spielt Südamerika bei der­weiteren Planung?
Das Wirtschaftsumfeld in Brasilien bessert sich
gerade deutlich. Wir sind zuversichtlich, dass das
Land die Rezession überwindet. In Chile und Kolumbien er­warten wir einen Wachstumskurs, und Mittelamerika, Panama und Costa Rica sind ebenfalls im
Aufwärtstrend.
Mit welchen Massnahmen wollen Sie das Markt­
potenzial in der Region ausschöpfen?
Durch die stetige Verbesserung des Interroll Production System (IPS) steigern wir unsere Produktivität
und stellen eine konstant hohe Termintreue sicher.
Ausserdem treiben wir unsere Zero Defect Strategy
voran, um alle Produkte weiterhin in Top-Qualität
bereitzustellen.
Zur Stärkung unseres Vertriebs werden die Mitarbeitenden fortlaufend geschult. Dabei vermitteln wir
ihnen neben Produktwissen auch unsere Kultur undunsere Markenwerte. 2019 werden wir das Thema Service stärker ins Zentrum rücken. Dazu schaffen wir
gerade ein neues Team aus bestehenden und neuen
Kollegen. Es wird proaktiv mit Kunden zusammen­arbeiten, um ihre Anforderungen bezüglich Ersatz­
teilnachschub und Serviceleistungen zu erfüllen.
Dies ist für uns der nächste logische Schritt zur Stärkung unserer Kundenbeziehungen.

PRODUKTGRUPPEN

22

PRODUKTGRUPPEN
Nettoumsatz nach Produkt­gruppen
31 %
19 %
11 %
39 %

DrivesRollers
Pallet & Carton Flow
Conveyors & Sorters

UMSATZ (MIO. CHF)
DRIVESUMSATZ (MIO. CHF)
ROLLERS

Referenzbeispiele
ItabSmiths Detection
Triumph International
Villeroy & Boch
Walmart

Referenzbeispiele
Dematic
Knapp
SSI Schäfer
TGW
Vanderlande

UMSATZ (MIO. CHF)PALLET & CARTON FLOWUMSATZ (MIO. CHF)
CONVEYORS & SORTERS

Referenzbeispiele
Coca-Cola
DanoneProcter & Gamble
Red Bull
YamahaReferenzbeispiele
AmazonAokangChina Post
DHL
FedEx

170,9 108,0
60,5 220,5

PRODUKTGRUPPEN

23

ZUNEHMENDES PRODUKTGESCHÄFT,HOHE PROJEKTNACHFRAGE
Interroll hat ihr Leistungsportfolio in die vier Produktgruppen «Rollers», «Drives»,«Pallet & Carton Flow» sowie «Conveyors & Sorters» gegliedert. Im Geschäftsjahr 2018entwickelten sich sämtliche Produktgruppen beim Bestelleingang und Nettoumsatzüber Vorjahr. Besonders starkes Umsatzwachstum verzeichneten «Conveyors & Sorters»
mit einer Zunahme von 54,6 % sowie «Drives» mit einem Plus von 16,5 % zum Vorjahr.

PRODUKTGRUPPE
DRIVES
Zum Portfolio der Produktgruppe «Drives» gehören
angetriebene Förderrollen (24 Volt RollerDrive), Steuerungen sowie Trommelmotoren. Weltweit verantwortlich für Trommelmotoren innerhalb der Interroll
Gruppe sind die globalen Centers of Excellence in Baal,
Deutschland, und in Hvidovre, Dänemark.
Der Umsatz lag bei CHF 170,9 Mio. und damit um
16,5 % über dem Vorjahr (CHF 146,7 Mio.). Der konsolidierte Auftragseingang stieg um 17,6 % auf CHF
175,9 Mio. gegenüber CHF 149,6 Mio. im Jahr 2017.
Erfreuliche Steigerungen zeigten die Regionen Asien-­
Pazifik mit 51,5 % und Europa, Mittlerer Osten, Afrika
mit 36,7 % Absatzplus bei den RollerDrive.
Interroll nimmt mit ihren flexiblen und leicht zu installierenden Lösungen in diesem Bereich weltweit eine

Die neue DC Plattform erfüllt höchste Effizienzanforderungen.

Führungsrolle ein. Die im Niedrigspannungsbereich
mit 24 Volt betriebenen RollerDrive weisen neben ihrer
Energieeffizienz eine deutlich geringere Lärmentwicklung auf als vergleichbare Produkte.
Im März 2018 stellt Interroll weitere Trommelmotoren
der neuen Generation, die Interroll nun schrittweise auf
weitere Durchmesser erweitert, auf der LogiMAT vor.
Mit dem DM0113 und DM0138 sorgen stärkere Achsen
und verbesserte Kugellager für eine besonders hohe
Lebensdauer. Über ein extrem stabil ausgelegtes Planetengetriebe lassen sich zudem bei geringem Betriebs­
geräusch hohe Drehmomente übertragen. Ende August
2018 hat Interroll seine Vier-Zonen-Steuerung MultiControl weiter optimiert. Einfache Installation und
Prozessabbilder, die eine optimale Lösung zwischen
Datenvielfalt und SPS-Kapazität ermöglichen, bieten
nun eine noch grössere Flexibilität für Industrie-­4.0fähige Anwendungen.
Im Dezember 2018 stellte Interroll den Medien erstmals
die im Februar 2019 eingeführte DC Platform vor (DCsteht für Gleichstrom). Mit der neuen DC Platform
stellt Interroll Systemintegratoren und Anlagenbauern
ein innovatives und aufeinander abgestimmtes Technologieangebot aus einer Hand bereit, das langjährige
Entwicklungs- und Testverfahren durchlaufen hat. Es
befähigt sie, auf die Wünsche der Anwender noch individueller einzugehen. Mit dieser neuen Plattform lässt
sich eine einzigartige Bandbreite von Förderlösungenrealisieren – vom autonomen Förderer, der ohne SPS-­
Einsatz per Plug and Play in Betrieb genommen werdenkann, bis hin zum individualisierten Hochleistungs­
system, das sich fürs Monitoring in Leitständen, für die
präventive Wartung oder andere Funktionen durchgängig und transparent in die Datenwelt moderner
Indus­trie-4.0-Anwendungen integrieren lässt.

PRODUKTGRUPPEN

24

PRODUKTGRUPPE
ROLLERSDie Produktgruppe «Rollers» bildet die Ausgangsbasis
des Interroll Portfolios. Bereits seit 1959 stellt Interroll
Förderrollen in Wermelskirchen, Deutschland, undmittlerweile an fünf weiteren Standorten her. Interroll
ist damit weltweit der führende Anbieter in diesem
Bereich. Förderrollen kommen in zahlreichen Anwendungen der internen Logistik zum Einsatz.
Zum weiteren Wachstum haben auch im Geschäftsjahr 2018 massgeblich sehr kurze Lieferzeiten, hocheffiziente Fertigungsprozesse, Kundennähe und die
grosse Qualität der Interroll Produkte beigetragen.
Unterstützt wird dies auch durch die Steigerungdes Automatisierungsgrades besonders geeigneter
Produktionsschritte.
Doch auch das Potenzial von Markttrends wie deranhaltend starken Entwicklung des E-Commerce undInvestitionen in Modernisierung und Outsourcing
wurden antizipiert und genutzt.

Förderrollen von Interroll stehen
für beste Qualität in 60.000 Varianten.

Besonders erfreulich war der Bestellzuwachs der«Rollers» in Thailand (13,3 % zum Vorjahr). Dort baut
Interroll bis zum Frühjahr 2019 sein drittes lokales
Center of Excellence in der Region Asien-Pazifik.
Der konsolidierte Nettoumsatz lag mit CHF 108,0 Mio.
nochmals um 2,1 % über dem Rekordwert von CHF
105,8 Mio. im Vorjahr. Der konsolidierte Auftragseingang steigerte sich um 3,2 % auf 109,0 Mio. (Vorjahr:
CHF 105,6 Mio.).

PRODUKTGRUPPEN

25

PRODUKTGRUPPE
PALLET & CARTON FLOW
Die Produktgruppe «Pallet & Carton Flow» bietet
Fliesslagerlösungen für Paletten und Behälterverpackungen nach dem FIFO (First-In First-Out) oder
LIFO (Last-In First-Out) Prinzip. Verantwortlich fürdiese Produktgruppe innerhalb von Interroll ist das
globale Center of Excellence in La Roche-sur-Yon,
Frankreich.
Mit Ablauf des Geschäftsjahres 2018 stellte Interroll
in dieser Produktgruppe einen Zuwachs beim konsolidierten Umsatz um 8,8 % auf CHF 60,5 Mio. fest
(Vorjahr: CHF 55,6 Mio.).
Der konsolidierte Auftragseingang stieg zudem um
kräftige 26,4 % auf CHF 64,3 Mio. (Vorjahr: CHF
50,9 Mio.). Während die Region Americas starke
Zuwächse von 45,0 % berichtete, erholte sich die
Nachfrage aus EMEA deutlich mit einem Plus von25,6 % im Geschäftsjahr 2018.

Fliesslagerlösungen von Interroll sind robust und sicher.

Für Läger mit hohen Umschlagsfrequenzen erweisensich Fliesslagerlösungen auf Dauer als besonders­kostengünstig. Die Fliesslagersysteme von Interroll
werden im Interroll Testzentrum im französischen La
Roche-sur-Yon geprüft. Nach 50.000 Testzyklen unter
extremen Bedingungen garantiert Interroll eine lange
Lebensdauer und maximale Sicherheit. Das Markt­
potenzial durch eine Ergänzung des Bereiches mit
halb- oder vollautomatisierten Lösungen schätztInterroll hoch ein und bereitet sich hier auf Weiterentwicklungen vor.

PRODUKTGRUPPEN

26

PRODUKTGRUPPECONVEYORS & SORTERS
Die Produktgruppe «Conveyors & Sorters» umfasst
Sorter- und Fördererlösungen, die von den globalen
Centers of Excellence in Sinsheim (Deutschland) und
Cañon City (USA) entwickelt werden. Dazu gehören
Quergurtsorter, Gurtkurven sowie die Modulare Förde­rer­­plattform (MCP). Mit ihren Produkten und Lösungen in diesem Segment hat Interroll im Markt einestarke Position, ganz besonders in der Ausrüstung vonFlughäfen sowie Post- und Logistikverteilzentren und
im E-Commerce. Zunehmend kommen hier Projekte
im Bereich der Reifenindustrie hinzu. Wegen anhaltend
wachsender Nachfrage in diesem Bereich kündigteInterroll im Dezember die Erweiterung des Standorts
Kronau an.

Im Geschäftsjahr 2018 wurde eine Vielzahl von Innovationen marktreif: Im März führte Interroll eine
Deep-Freeze Variante seiner MCP für den Tiefkühl­
bereich neu ein. Mit dem Spiral Lift bietet Interroll seit
Juli eine Lösung für das vertikale Fördern an. Als
Ergänzung für modulare Plattformlösungen wurde im
November ein neuer Einschussförderer, auch Infeed
genannt, vorgestellt. Dieser ist perfekt auf das Zusammenspiel mit den Quergurtsortern von Interrollabgestimmt.

Im Lichte starker Zuwachsraten hat
Interroll im Dezember 2018 bekanntgegeben, die Produktionskapazitäten
für Conveyors & Sorters in EMEA mit
einem zusätzlichen Werk in Kronau,
Deutschland, bis Ende 2020 zu verdoppeln.

PRODUKTGRUPPEN

27

Hohe Einschuss­ge­schwin­digkeit,
kompakt und modular –die neuen Infeed-Module vonInterroll.

Die Produktgruppe erzielte innerhalb des Berichtsjahres einen konsolidierten Umsatz in Höhe von CHF
220,5 Mio. und stieg damit 54,6 % zum Vorjahr (CHF
142,6 Mio.). Der Auftragseingang stieg um starke
60,1 % auf CHF 243,3 Mio. gegenüber CHF 152,0 Mio.
im Vorjahr.
Interroll konnte im Geschäftsjahr 2018 Folgeaufträgeüber die Ausrüstung von Distributionszentren eines
führenden Paketzustellers in Nordamerika abschlies­
sen. Auch in Europa konnten zahlreiche Bestellungenin den Bereichen Post- und Logistik wie auch
Getränke- und Lebensmittelindustrie verzeichnet werden. In Asien erhielt Interroll einen Folgeauftrag mit

Rekordvolumen für eine Rekordzahl von Fördermodulen mit einer Gesamtlänge von 12 km sowie acht
Spiral Lifts für das Vertriebszentrum eines Kunden aus
dem E-Commerce-Bereich in Südkorea.
Moderne Materialfluss-Anlagen lassen sich mit dem
modularen Konzept von Interroll schnell und effizient
planen – Anpassungen sind dabei immer noch möglich
und können selbst bei der Montage vorgenommen werden. In Verbindung mit den Interroll Antriebslösungenentstehen Anlagen, die sich durch maximale Verfügbarkeit, Energieeffizienz sowie sehr geringe Betriebs- und
Wartungskosten auszeichnen. Dies gilt sowohl für Neuanlagen als auch für modernisierte Bestandsanlagen.

INTERVIEW JENS STRÜWING

28«UNSERE WACHSTUMSCHANCENKONSEQUENT NUTZEN»
Das langjährige Wachstum von Interroll hat sich noch einmal deutlichbeschleunigt – und zwar in allen Weltregionen. Ein Erfolg, der die weltweite
Produktionsleistung und das Liefernetzwerk vor künftige Herausforderungenstellt. Ein Gespräch mit Jens Strüwing, Executive Vice President Products &Technology der Interroll Gruppe, über die Frage, wie das Unternehmen den
Nachfrageschub meistern, die Produktivität weiter steigern und seine globale
Marktführerschaft durch Innovationen ausbauen will.

Herr Strüwing, Interroll wächst weiter stark. Was
bedeutet diese Entwicklung fürs Unternehmen?
Jens Strüwing: Dieser Erfolg zeigt, dass Interrolls
langfristig angelegte Globalisierungs-, Produkt- undInnovationsstrategie, die in den letzten Jahren durch
gezielte Angebote auch neuen Branchen nutzbar gemacht wurde, die gewünschten Früchte trägt. Nun
müssen wir dieses Momentum nutzen, damit wir unsere Wachstumschancen auch weiterhin konsequentergreifen können. Für die Produktion gilt es etwa, dieLeistungen weiter zu verbessern und sie mit Augenmass auszubauen.

tionsfläche in Betrieb gehen soll. Hier wird künftig
unser globales Kompetenzzentrum für Förderer entstehen, das unter anderem für die Fertigung der sehr
erfolgreichen modularen Fördererplattform MCP verantwortlich sein wird. Bisher werden diese Produkte
noch im nahe gelegenen Werk Sinsheim hergestellt.
Die dort freiwerdenden Kapazitäten werden wir künftig für eine Produktionserweiterung unserer Sorter
nutzen. Damit schlagen wir also gleichsam zwei Fliegen mit einer Klappe und verdoppeln in Europa unsere
Produktionsfläche sowohl im Bereich Förderer als
auch im Bereich Sorter.

Wie geht Interroll mit diesen Herausforderungenkonkret um?
Wir haben eine doppelte Stossrichtung eingeschlagen,um unseren Kunden und Endanwendern schnelle Lieferzeiten zu bieten. Die gezielte und umfassende Erweiterung unserer Produktionskapazitäten ist bereits im
Gange. Entsprechende Pläne für Nordamerika, Asien
und Europa haben wir ja kürzlich bekannt gegeben. So
werden wir etwa 40 Millionen Euro in ein neues, hochmodernes Werk in Kronau, Deutschland, investieren,
das bereits Ende 2020 mit rund 15.000 m2 Produk­... und andererseits?
Wer Interroll kennt, weiss, dass wir nie allein notwendige Erweiterungsinvestitionen zur Leistungssteigerung durchführen. Wir ergreifen ständig auch qualitative Massnahmen, konzentrieren uns also ebenso sehrauf die kontinuierliche Verbesserung unserer Effizienz.
Deshalb werden wir zum Beispiel unsere Produktivität
im Fertigungsbereich – übrigens nicht nur in den neuen
Werken – durch einen höheren Automatisierungsgrad
sukzessive verbessern. Dies wird insbesondere immer
wiederkehrende Arbeitsschritte betreffen, die unsere

INTERVIEW JENS STRÜWING

29

Seit 1. November 2018 an Bord: Jens Strüwing, der neue Executive Vice President Products & Technology von Interroll.

«Die modulare DC Platform,
unsere neue RollerDriveAntriebslösung für staudrucklose
Förderanwendungen, ist ein
grosser technologischer Sprungnach vorn und gleichzeitig
auch rückwärtskompatibel fürBestandsanlagen.»

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter belasten und dauerhaft unterfordern. Damit werden wir den Menschen
künftig noch gezielter dort einsetzen können, wo ereinen entscheidenden Beitrag zu einem hohen Flexibilitätsgrad unserer Produktion leisten kann. Eine menschenleere Fabrikhalle – diese Vision hat ja erst kürzlich
sogar Tesla aufgegeben – wird es bei Interroll deshalb
auf absehbare Zeit nicht geben.
Sie haben ja selbst lange Jahre in der Automobil­
industrie gearbeitet. Kann Interroll von dieser
Branche etwas lernen?
Natürlich, ohne Lernbereitschaft gibt es keine Verbes­
serungen. Viele produzierende Unternehmen schauen
zu Recht auf diesen Industriezweig, der immer wieder Massstäbe bei neuen Fertigungstechnologien und
Prozessinnovationen setzt. Auch unser Kaizen-basiertes Interroll Produktionssystem, das weltweit eine
einheitliche Qualität auf höchstem Niveau sichert,
geht ja ursprünglich auf den japanischen Automobilhersteller Toyota zurück. Lernen können wir etwa
von den neuen Möglichkeiten, die ein globaler Produktionsverbund – wie ihn Interroll bereits heute besitzt – zur Effizienzsteigerung bietet. Ein Beispiel ist

INTERVIEW JENS STRÜWING

30

Eine Entwurfsskizze deskünftigen Interroll Werks im
sogenannten «A5-Quartier» in
Kronau.

die flexible und schnelle Nutzung der verfügbaren
Produktionskapazitäten in einem weltweiten Verbund, wie es die Automobilindustrie mit ihren ausgefeilten Liefernetzwerken praktiziert. Damit lassensich beispielsweise Auftragsspitzen intelligent undbedarfsgerecht abfedern. Ein anderes Beispiel sindmoderne Instrumentarien für eine umfassende undsystematische Wertstromanalyse, die bedeutende Ver­besserungspotenziale bei internen Prozessen erschlies­
sen können. Neben flexiblen Arbeitszeitmodellensind dies wichtige Stellschrauben, um unsere Kapazität auch mit einer volatilen Nachfrage zu synchronisieren und gleichzeitig die Produktivität zu erhöhen.
Nun ist eine effiziente Fertigung nicht die einzige
Säule, um Zukunftschancen ergreifen zu können.
Schliesslich müssen ja immer auch die Produktevon den Produktionslinien laufen, die Kunden
wirklich wollen ...
Sehr richtig. Und genau deshalb beschleunigen wir die
Einführung von grundlegenden Produktneuheiten,
die unseren Kunden einen noch höheren Mehrwert
bei Einfachheit, Geschwindigkeit und Qualität bieten.
So haben wir erst kürzlich unsere neue Modular Pallet
Conveyor Platform (MPP) und unsere neue Antriebsplattform vorgestellt. Die modulare DC Platform,
unsere neue RollerDrive-Antriebslösung für staudrucklose Förderanwendungen, ist ein grosser technologischer Sprung nach vorn und gleichzeitig auchrückwärtskompatibel für Bestandsanlagen. So können
unsere Kunden nun etwa unterschiedliche, anwen-

dungsspezifische Antriebsleistungen, eine Auslegungin 48-Volt-Technik, digitale Bus-Schnittstellen sowie
erweiterte Steuerungen und kosteneffizientere Netzteile einsetzen. Damit eröffnet die DC Platform unseren Kunden völlig neue Möglichkeiten, Fördertechnik
auf ihre jeweiligen Geschäftsmodelle angepasst zu
nutzen.
Inwiefern?
Weil unsere Kunden nun mithilfe einer einzigen Plattform alle Anwenderwünsche individualisiert reali­sieren können – von einfachen Plug-and-Play-Förderanwendungen bis hin zu Lösungen im automatisierten
Industrie-4.0-Umfeld. Durch die Verwendung der
Bus-Technologie bei den RollerDrive und den entsprechenden Steuerungen wird unsere Fördertechnik auf
Wunsch nämlich datentechnisch transparent. Das
bedeutet: Es kann eine Vielzahl von Daten zum aktuellen Betriebszustand und zur historischen Betriebs­belastung ausgelesen, verarbeitet und visualisiert­werden. Zudem lässt sich der Warenstrom in der Förderanlage noch präziser beeinflussen und die einzelne
Ware millimetergenau auf der Förderstrecke positionieren – eine wichtige Voraussetzung für das nahtlose,
automatisierte Zusammenspiel von Förderern und
Robotik-Anwendungen.
Wie will Interroll denn sicherstellen, dass der Flussan Innovationen nicht versickert?
Indem wir unsere Innovationskraft, die eine zentrale
Voraussetzung für unsere Marktführerschaft ist, gezielt

INTERVIEW JENS STRÜWING

31

verstärken. Aus diesem Grund haben wir erst kürzlich
unsere Forschungs- und Entwicklungskompetenzen
mit dem Innovation Projects und Development Centerin Baal deutlich weiterentwickelt. Diese Einrichtung
arbeitet als konzernweiter Taktgeber für das Management unserer Innovationen. Hier werden Ideen entwickelt und umgesetzt, die zusätzliche Mehrwerte fürKunden schaffen. Dabei setzen wir bewusst auf intensive und interdisziplinäre Partnerschaften mit weltweit
führenden Universitäten, Organisationen und Unternehmen. In dieser Einrichtung, die in unserer Brancheübrigens ihresgleichen sucht, leiten und koordinieren
unsere Ingenieure weltweite Innova­tionsprojekte, dieauch über die Konzepte bestehender Lösungen hinausgehen. Ausserdem arbeiten sie an Engineering-Aufgaben und unterstützen die Produktentwicklung unserer
globalen Kompetenzzentren. Zudem wird hier in einer
hochmodernen Testumgebung die Leistungsfähigkeit
technischer Lösungen evaluiert – nicht nur bei der
Hardware, sondern auch bei der immer wichtiger werdenden Software.
Stichwort Software: Das Thema Digitalisierung
bleibt also auch in den nächsten Jahren auf derTagesordnung?
Allerdings. Und zwar nicht nur bei der Ausgestaltung
unserer Produktlösungen, sondern auch bei den internen Prozessen und künftigen Dienstleistungsangeboten. Wer sich hier richtig aufstellt, kann mit den neuen
technischen Möglichkeiten, die die Digitalisierungbietet, viele Schätze heben. Ein Beispiel ist die Bündelung der weltweiten Einkaufsvolumina über eine intel-

ligente Vernetzung des Know-hows unserer Experten
im Einkauf. Doch die Digitalisierung bietet nicht nur
Kostensenkungspotenzial, sondern auf Dauer auch die
Chance, attraktive Einnahmequellen zu erschliessen.
Ein Beispiel ist das Servicegeschäft. Einfachheit, Geschwindigkeit und Qualität gehören ja nicht nur beim
Produktangebot zu unseren zentralen Zielsetzungen.
Auch bei den Dienstleistungen können wir – etwa bei
vorausschauenden Wartungsangeboten, die durch die
Datentransparenz unserer Anlagen und den Einsatz
von Big Data möglich wird – die Arbeit unserer Kundenin Zukunft wesentlich erleichtern.
Diese Entwicklung wird sicherlich auch neue
Anforderungen an die Mitarbeiter stellen ...
So ist es. Wer glaubt, dass es sich bei der Digitalisierung vorrangig um eine technische Frage handelt,
wird letztlich an dieser Herausforderung scheitern.
Deshalb legen wir sehr grossen Wert darauf, unsere
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf diesem Weg
aktiv zu begleiten und sie zu ermutigen, die persönlichen Chancen zu ergreifen, die ihnen der Wandel derArbeitswelt bietet. In dieser neuen Welt geht es übrigens nicht nur um den Aufbau von zusätzlichen Kompetenzen, sondern vor allem um Offenheit, bereichsübergreifendes Denken und die Freude, Aufgaben und
Projekte eigenverantwortlich zum Erfolg zu bringen.
Deshalb investieren wir ja seit Jahren konsequent indedizierte Weiterbildungsprogramme und regelmässige Workshops, die Kolleginnen und Kollegen aus
der ganzen Welt und aus allen Führungsebenen in derInterroll Academy in Baal zusammenbringen.

Das Innovation Projects
and Development Center(IPDC) in Baal ist eine derwichtigsten Einrichtungen,mit denen Interroll ihre
Innovationsführerschaft
kontinuierlich ausbaut.

ERTRAGS-, FINANZ- UND VERMÖGENSLAGE32

ERTRAGS-, FINANZ- UND
VERMÖGENSLAGE
NETTOUMSATZEBITDA UND
EBITDA-MARGE
93,2
16,6 %

559,9

335,3

360,7

2014

2015

401,5

450,7
44,1
13,2 %

2016

2017

2018

EBIT UND EBIT-MARGE

2014

58,2
16,1 %

2015

65,7
16,4 %

66,3
14,7 %

2016

2017

REINGEWINN
51,8
9,3 %

69,4
12,4 %

25,4
7,6 %

2014

39,8
11,0 %

2015

47,9
11,9 %

47,4
10,5 %
19,1
5,7 %

2016

2017

2018

EIGENKAPITAL UND
EIGENKAPITALQUOTE

200,372,0 %

207,6
70,9 %

233,1
71,8 %

261,7
73,6 %

2018

2014

29,3
8,1 %

2015

36,2
9,0 %

2016

39,1
8,7 %

2017

2018

OPERATIVER
CASH FLOW

284,868,2 %

67,4
46,2

40,2

36,8

2015

2016

27,8

2014

2015

2016

2017

Alle Beträge in Mio. CHF.

2018

2014

2017

2018

ERTRAGS-, FINANZ- UND VERMÖGENSLAGE33

AUF ALLEN EBENENNOCHMALS DEUTLICH ZUGELEGT
Wie anlässlich der Bilanzmedienkonferenzen im März 2017 und 2018 angekündigt, hat
die Interroll Gruppe ihre solide finanzielle Verfassung genutzt, um im Vorjahr und im
laufenden Jahr je knapp CHF 5 Mio. zusätzlich für Forschung und Entwicklung auszugeben. Damit untermauert die Gruppe ihre Technologie- und Innovationsführerschaft
in der Fördertechnik und treibt die Entwicklungen im Bereich «Logistik 4.0» voran.

ERNEUT REKORDSTÄNDE BEI­AUFTRAGSEINGANG UND NETTOUMSATZDie Interroll Gruppe verzeichnete im Geschäftsjahr
2018 einen Rekordauftragseingang von CHF 592,6 Mio.
(Vorjahr: CHF 458,1 Mio.). Das Wachstum in Be­
richtswährung erreichte 29,4 %, in lokalen Währungen­steigerte sich die Gruppe um 27,9 %. Gestützt durch­Gross­aufträge wuchsen die Regionen Asien-Pazifik (um49,5 %) und Amerika (um 32,9 %) überproportional,
die Region Europa, Mittlerer Osten, Afrika (EMEA)
legte um 23,0 % zu.
Der konsolidierte Nettoumsatz erreichte mit CHF
559,9 Mio. (Vorjahr: CHF 450,7 Mio.) ebenfalls einen
neuen Rekordwert und steigerte sich in der Berichtswährung um 24,2 %. In lokalen Währungen wuchs die
Gruppe um 22,9 %. Grösster Wachstumstreiber war
die Produktgruppe «Conveyors & Sorters» (+54,6 %zum Vorjahr), die unter anderem von einer ungebrochen robusten Nachfrage aus dem E-Commerce sowie
aus dem Bereich Post und Logistik profitierte.
ÜBERPROPORTIONALES WACHSTUM
BEI DEN RESULTATEN
Trotz der eingangs erwähnten höheren Forschungsund Entwicklungsausgaben steigerte Interroll den
Gewinn vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen undAmortisationen (EBITDA) im Geschäftsjahr um
40,6 % auf CHF 93,2 Mio. (Vorjahr: CHF 66,3 Mio.).
Die EBITDA-Marge lag bei 16,6 % (Vorjahr: 14,7 %).
Der Gewinn vor Zinsen und Steuern (EBIT) wuchs um
46,4 % auf CHF 69,4 Mio. (Vorjahr: CHF 47,4 Mio.).
Die EBIT-Marge erreichte 12,4 % (Vorjahr: 10,5 %).
Der Reingewinn stieg um 32,6 % auf CHF 51,8 Mio.
(Vorjahr: CHF 39,1 Mio.). Die Reingewinn-Margeerreichte 9,3 % (Vorjahr: 8,7 %). Der operativen Steigerung standen höhere Steueraufwendungen entgegen.
Im Vorjahr hatte das Steuerergebnis von einem positiven Einmaleffekt profitiert.

STARKER CASH FLOWDie Bilanzsumme wuchs zum 31. Dezember 2018 auf
CHF 417,6 Mio. und lag damit 17,5 % über dem Wert
zum Jahresultimo 2017 (CHF 355,3 Mio.). Zugenommen haben vor allem die in den Vorräten enthaltenen
Fertigprodukte und angefangenen Arbeiten sowie die
Kundenforderungen. Interroll konnte aber auch mehr
Kundenanzahlungen vereinnahmen. Diese Entwicklung verdeutlicht die intensivierte Projekttätigkeit inder Gruppe im Berichtszeitraum.
Die Nettofinanzguthaben stiegen um 40,2 % auf CHF
52,0 Mio. per 31. Dezember 2018 (Vorjahr: CHF
37,1 Mio.).
Das Eigenkapital erreichte CHF 284,8 Mio. (Vorjahr:
261,7 Mio.), die Eigenkapitalquote sank auf 68,2 %(Vorjahr: 73,6 %). Belastungen gingen von der Zunah­me der Umrechnungsdifferenzen und dem Kauf
eigener Aktien aus.
Der operative Cash Flow stieg um 45,8 % auf CHF 67,4
Mio. (Vorjahr: CHF 46,2 Mio.). Die Bruttoinvestitionen erreichten CHF 28,6 Mio. und haben sich damit
im Vergleich zum Vorjahr (CHF 25,4 Mio.) erneut erhöht. Insbesondere wurde der Standort Hiram/Atlanta
in den USA ausgebaut sowie ein Neubau in Phantong/
Bangkok, Thailand, begonnen.
Infolge des starken Cash Flow und der nur etwas höheren Investitionen konnte sich der freie Cash Flow auf
CHF 40,9 Mio. (Vorjahr: CHF 20,1 Mio.) mehr als
verdoppeln.

UNTERNEHMERISCHE VERANTWORTUNG

34

DIE 10 PRINZIPIEN DES
UN GLOBAL COMPACT
FORTSCHRITTSBERICHT 2018

1.

Network
Switzerland

WE SUPPORTUNTERSTÜTZUNGSERKLÄRUNG DER KONZERNLEITUNGInterroll setzt mit ihren Materialflusslösungen weltweit neue Massstäbe. Wir gestalten neue Verbindungen zwischen der physischen und der digitalen Welt
verantwortungsvoll mit. Unsere Prinzipien vereinfachen unseren Kunden und Mitarbeitenden tagtäglichdas verantwortungsvolle Handeln in einem komplexen Umfeld. Wirtschaftlichen Erfolg bringen wir dabei
mit nachhaltigem, ökologischem Bewusstsein und gesellschaftlicher Verantwortung in Einklang – sowohl
kurz- als auch langfristig.
Prinzipien gegenüber der Nachhaltigkeit–– Wir handeln nachhaltig und richten uns auf
den langfristigen Geschäftserfolg aus. Wir streben
dabei eine angemessene Balance zwischen­öko­logischem Handeln, gesellschaftlicher Verantwortung und wirtschaftlichem Erfolg an.
–– Wir verpflichten Geschäftspartner und Lieferanten
zur Einhaltung von Mindestprinzipien.
–– Wir verpflichten unsere Führungskräfte und­Mit­arbeitenden zu unserem Verhaltenskodex.

Unsere Strategien und Aktivitäten orientieren sich anuniversellen Prinzipien in den Bereichen Menschenrechte, Arbeitsnormen, Umweltschutz und Kor­­rup­tionsbekämpfung.
Ausserdem sind wir bemüht, gesellschaftliche Ziel­setzungen voranzutreiben.
Mit dem Beitritt zum UN Global Compact im November 2016 unterstrichen wir erstmals unser weltweites
Engagement und verpflichteten uns zudem, unsere
Fortschritte in den genannten Bereichen transparent
zu dokumentieren.
Unser zweiter Fortschrittsbericht zum Geschäftsjahr
2018 belegt nun die wesentlichen Massnahmen und
Erfolge unseres fortlaufenden Engagements bei derEinhaltung der zehn Prinzipien des UN Global Compact. Damit betonen wir die Relevanz gesellschaft­licher Verantwortung für unser unternehmerisches
Handeln.
Gleichzeitig erneuern wir unsere Verpflichtung als
Mitglied des UN Global Compact für ein weiteres Jahr.
28. Februar 2019
Interroll Holding AG

Paul Zumbühl
CEO

Daniel Bättig
CFO

UNTERNEHMERISCHE VERANTWORTUNG

35

2.

DARSTELLUNG DER PRAKTISCHEN MASSNAHMEN UND ERGEBNISMESSUNG 2018

MENSCHENRECHTE
Prinzip 1
Die internationalen Menschenrechte im eigenen
Einflussbereich unterstützen und achten.

Prinzip 2
Sicherstellen, dass sich das eigene Unternehmen
nicht an Menschenrechtsverletzungen beteiligt.

Selbstverpflichtung«Interroll toleriert keine Diskriminierung, Belästigung
oder unfaire Behandlung aufgrund von Geschlecht,
Rasse, Behinderung, ethnischer oder kultureller Herkunft, Religion, Glaube, Alter oder sexueller Orientierung.» Mit diesem Satz aus dem Interroll Verhaltenskodex verpflichtet das Unternehmen sich und seine
Mitarbeitenden verbindlich, die Menschenrechte unddie entsprechenden Gesetze zu respektieren. Denn dergute Ruf von Interroll und das Vertrauen von Kunden,
Lieferanten, Geschäftspartnern, Aktionären und derÖffentlichkeit in Interroll sind erheblich vom verantwortlichen Verhalten aller Mitarbeitenden abhängig.

auch, die wichtigsten bestehenden Lieferanten zur Einhaltung des Supplier Code of Conduct zu verpflichten.
Bis Ende 2018 wurden bereits 90 % aller Lieferanten dereuropäischen Gesellschaften erfasst. Für 2019 visieren
wir diese Zielsetzung für alle Gesellschaften weltweit an.

Interroll erwartet von allen Lieferanten und Subunternehmern die Einhaltung dieser den Unternehmenswerten von Interroll entsprechenden Prinzipien. Sie
stellen einen wichtigen Bestandteil der Lieferantenauswahl und -bewertung dar. Darüber hinaus erwarten
wir, dass unsere Lieferanten diese Standards auch im
weiteren Verlauf ihrer Lieferkette beachten.
Die dazu im Verhaltenskodex für Lieferanten erläuterten Richtlinien sollen die Einhaltung aller geltenden
Gesetze, Regelungen und Verordnungen gewährleisten und sicherstellen, dass alle Abläufe entlang derInterroll-Lieferkette soziale, ökologische und ökonomische Ansprüche erfüllen.
Massnahmen 2018
1. Globale Einführung eines Verhaltenskodex
für Lieferanten
2. Prävention durch Schulung
3. Fortgesetzte Implementierung und Ausbau
des Compliance-Management-Systems
4. Vertiefte Zusammenarbeit zwischen dem Chief
Compliance Officer und den lokalen Officern
Messung der Ergebnisse
Zu 1: Bei der Auswahl von neuen Lieferanten ist die Verpflichtung, unsere Prinzipien einzuhalten, zwingende
Voraussetzung für eine Geschäftsbeziehung. Ziel ist es

Zu 2: Um sicherzustellen, dass unser Verhaltenskodex
weiterhin gelebt wird, wurden im Jahre 2018 die Führungskräfte der chinesischen, dänischen und französischen Gesellschaften hinsichtlich des Code of Conduct
und der Compliance-Regeln geschult. Im Jahre 2019ist dies für die Gesellschaften in den USA geplant.
Zu 3: Das Compliance-Management-System (CMS) derInterroll Gruppe ist nach den Empfehlungen der internationalen Norm ISO 19600 Compliance Management
Systems aufgebaut. Der risikobasierte Ansatz soll bei
möglichen Verstössen gegen Gesetze und Verpflichtungen deren Schwere in Bezug auf die Erreichung derUnternehmensziele und auf die negativen Auswirkungen auf die Reputation der Gruppe gewichten und entsprechende Handlungsprioritäten festlegen. Im Jahre
2018 wurde das Compliance-Management-System weiter implementiert und ausgebaut. Dazu gehörte unter
anderem eine Festlegung der Verantwortlichkeiten und
die Erstellung eines Compliance Handbuchs.
Zu 4: Jeder Mitarbeitende hat das Recht, Verstösse
gegen die Regeln des Verhaltenskodex, gegen ein
Gesetz oder gegen eine Verpflichtung seinem Vorgesetzten zu melden. Wenn erforderlich, kann eine anonyme Meldung nach dem Whistleblower-Prinzip an
den Chief Compliance Officer der Interroll Gruppe
gemacht werden. In einer ersten Phase ist dies der
CFO der Interroll Gruppe. Im Jahre 2018 wurde die
Zusammenarbeit zwischen dem Chief Compliance
Officer und lokalen Officers ausgebaut. Es fanden regelmässige Abstimmungsmeetings statt. Für 2019 ist eineinterne Ausbildung der Compliance Manager inklusive Prüfung geplant. Hiermit soll die Qualität und die
weitere zielgerichtete Optimierung des Compliance-­
Management-Systems sichergestellt werden.

UNTERNEHMERISCHE VERANTWORTUNG

36

ARBEITSNORMEN
Prinzip 3
Die Vereinigungsfreiheit und diewirksame Anerkennung des Rechts auf
Kollektivverhandlungen wahren.

Prinzip 4
Für die Beseitigung
aller Formen
der Zwangsarbeit
eintreten.

Selbstverpflichtung
Die weltweit gültigen Verhaltenskodizes von Interroll
beinhalten grundlegende international anerkannte
Arbeitsnormen wie Vereinigungsfreiheit, den Ausschluss von Zwangsarbeit und Kinderarbeit sowie eine
Arbeitswelt frei von Diskriminierungen. Interroll undihre Lieferanten tolerieren keine Diskriminierung der
Mitarbeitenden aufgrund von Geschlecht, Rasse,
Behinderung, ethnischer oder kultureller Herkunft,
Religion, Glaube, Alter oder sexueller Orientierung.
Massnahmen 2018
1. Globale Einführung eines Verhaltenskodex fürLieferanten
2. Prävention durch Schulung
3. Fortgesetzte Implementierung und Ausbau desCompliance-Management-Systems
4. Vertiefte Zusammenarbeit zwischen dem Chief
Compliance Officer und den lokalen Officern
5. Messung von Key Performance Indicators (KPI)
6. Einbindung der Mitarbeitenden
7. Schulung der Mitarbeitenden
8. ArbeitsbedingungenPrinzip 5
Für die Abschaffung
der Kinderarbeit
eintreten.

Prinzip 6
Für die Beseitigung
von Diskriminierung bei Anstellung
und Beschäftigung
eintreten.

Messung der Ergebnisse
Zu 1 bis 4: vgl. Abschnitt zu Menschenrechten.
Zu 5: Insgesamt gab es im Berichtsjahr keine gemeldete Form von Zwangsarbeit oder Kinderarbeit bei
Interroll oder in der Lieferantenkette.
Zu 6: Ein gruppenweiter Employee Engagement Survey
im Jahr 2017 zeigte sehr erfreuliche Resultate. Interroll
hat eine engagierte Belegschaft, die bereit ist, jederzeit
eine Extrameile für das Unternehmen zu gehen. Die
Mitarbeitenden bestätigten auch klar die Qualität undKundenorientierung innerhalb der Gruppe. Daher
wird 2019 die nächste Global Employee Survey stattfinden, um diese Konstanz zu überprüfen.
Zu 7: Die Interroll Academy ist treibende Kraft für den
Wissenstransfer rund um den Materialfluss. Mit un­serem starken Engagement im Bereich der Aus- undWeiterbildung unserer Mitarbeiter und dem Knowhow-Austausch mit Kunden und Partnern leisten wir
einen wichtigen Beitrag zum Unternehmenserfolg undzur Weiterentwicklung unserer Branche.
Wir sind überzeugt, dass gute Schulung die Voraussetzung für motivierte Mitarbeitende ist. Deshalb bilden
wir sie mit dem Ziel weiter, ihnen das Fachwissen zu
vermitteln, mit dem sie unseren Kunden wertvolle
Unterstützung bieten können. Unsere Teilnehmer, die
aus allen Bereichen des Unternehmens stammen,
machen sich im Lauf einer Schulung daher nicht nur
mit den Interroll Produkten, sondern auch mit den
Anwendungen und Problemstellungen unserer Kunden vertraut.

UNTERNEHMERISCHE VERANTWORTUNG

37

Die erfolgreichen Absolventen der Führungskräfteschulung in Baal.

Durch unsere zahlreichen Schulungs- und Weiterbildungsangebote können alle Mitarbeitenden ihre
Talente optimal entwickeln und einsetzen. Mit einer
Blended-Learning-Kombination aus klassischem
Unterricht und neuen, internetbasierten Schulungsmethoden (E-Learning-Angebote) werden innere
Hürden überwunden und auch wissbegierige Mitarbeitende erreicht, die nicht vor Ort sind. 2018 wurden
neue Inhalte (z. B. für Produktneuentwicklungen)dem Schulungsprogramm hinzugefügt. Für 2019 ist
zudem die Fortsetzung der Culture for Growth Leader­
ship Trainings inkl. individueller Coachings geplant.
Zu 8: Interroll und ihre Lieferanten beachten alle geltenden Gesetze und Vorschriften in Bezug auf Arbeitszeiten und Ruhezeiten. Überstunden müssen stets freiwillig erbracht werden. Es ist dafür zu sorgen, dass alle
Arbeitnehmenden eine angemessene Vergütung undden anwendbaren nationalen gesetzlichen Mindestlohn erhalten.

Interroll und ihre Lieferanten sorgen für die Sicherheit
aller Mitarbeitenden am Arbeitsplatz und gewährleisten ein gesundheitsförderndes Arbeitsumfeld, das die
Unfallverhütung unterstützt und die Mitarbeitenden
so wenigen Gesundheitsrisiken wie möglich aussetzt.
Das Unternehmen verfügt über ein angemessenes
System für Gesundheit und Arbeitssicherheit. Arbeitende sollen in ihrer Muttersprache ausreichend zu
Fragen der Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz
geschult werden. Gesundheits- und sicherheitsrelevante Informationen müssen deutlich in den Anlagenausgehängt werden. Dies erwartet Interroll auch vonihren Lieferanten.
Für 2018 stand im Fokus die Reduzierung der Krankheitstage und der unfallfreien Tage durch Gesundheits- und Arbeitssicherheits-Management. Hierzu
wurde ein interner Wettbewerb mit Prämien für die
kreativsten Ideen ausgerufen.

UNTERNEHMERISCHE VERANTWORTUNG

38

UMWELT UND KLIMA
Prinzip 7
Im Umgang mit Umwelt­
problemen einen vorsorgenden Ansatz unterstützen.

Prinzip 8
Initiativen ergreifen, um
ein grösseres Verantwortungsbewusstsein für die Umwelt
zu erzeugen.

Selbstverpflichtung
Der verantwortungsvolle Umgang mit den Ressourcen
und der Schutz von Umwelt und Klima sind Kern­themen der gesellschaftlichen Verantwortung unddaher auch ein zentrales Handlungsfeld der Interroll
Strategie.
Unser Grundprinzip «Inspired by Efficiency» bezieht
sich nicht nur auf die Vorteile, die unsere Kunden vonInterroll-Lösungen erwarten können. Mit Produkten
und Lösungen von Interroll können Unternehmen
ihre Profite steigern, sie reduzieren ihren ökologischen
Fussabdruck und sorgen für nachhaltiges Wachstum.
Interroll legt darüber hinaus grössten Wert auf dieeigene Ressourceneffizienz. Für Interroll ist der richtige
Umgang mit Ressourcen die wichtigste Voraus­setzung
für die Aufrechterhaltung unserer technologischen undinnovativen Marktführungsposition. Davon profitieren
auch unsere Kunden.

Prinzip 9
Die Entwicklung undVerbreitung umwelt­
freundlicher Technologien
fördern.

Massnahmen 2018
1. Globale Einführung eines Verhaltenskodex fürLieferanten
2. Prävention durch Schulung
3. Fortgesetzte Implementierung und Ausbau desCompliance-Management-Systems
4. Vertiefte Zusammenarbeit zwischen dem Chief
Compliance Officer und den lokalen Officern
5. Messung von Key Performance Indicators (KPI)
Messung der Ergebnisse
Zu 1 bis 4: vgl. Abschnitt zu Menschenrechten.
Zu 5: Nach der erstmaligen Erfassung der KPIs 2017
wurden Zielwerte für 2018 festgelegt. Für den konzernweiten Papierverbrauch wurde eine Reduktion
von 10 % angestrebt und erreicht. Für 2019 ist eine
weitere Reduzierung um 10 % geplant.

Mit Produkten und Lösungenvon Interroll können Kunden
ihre Profite steigern. Siereduzieren ihren ökologischen
Fussabdruck und sorgen
für nachhaltiges Wachstum.

UNTERNEHMERISCHE VERANTWORTUNG

39

KORRUPTIONSPRÄVENTION
Prinzip 10
Gegen alle Arten der Korruption eintreten, einschliesslich Erpressung und Bestechung.

Selbstverpflichtung
Durch Prävention und die Sensibilisierung unserer
Mitarbeitenden wollen wir potenziellen Regelverstössen bereits im Vorfeld aktiv entgegenwirken. In umfangreichen Präsenz- und E-Learning-Schulungenwerden unsere Mitarbeitenden unter anderem zu den
Schwerpunkten «Kartellrecht» oder «Geschenke undEinladungen, Interessenskonflikte» geschult.

Unter Bestechung wird das Anbieten, Versprechen,
Gewähren, Annehmen oder Fördern eines Vorteils alsGegenleistung für eine rechtswidrige Handlung oder
Untreue verstanden. Dazu gehört das Annehmen vonZuwendungen von materiellem Wert im Austauschfür einen Handels-, Vertrags-, behördlichen oder persönlichen Vorteil. Gemäss unserem Verhaltenskodex
wickeln wir unsere Geschäfte ehrlich und ethisch ab.

Die im Jahre 2016 eingeführten Antibestechungsrichtlinien sollen Kontrollmechanismen etablieren, um die
Einhaltung aller geltenden Bestimmungen zur Bekämpfung von Bestechung und Korruption zu gewährleisten und sicherzustellen, dass das Unternehmen seine Geschäfte sozial verantwortungsvoll tätigt.

In Bezug auf Bestechung und Korruption verfolgen
wir eine Nulltoleranzpolitik. Wir verpflichten uns, inall unseren Geschäftsbeziehungen stets professionell,fair und integer zu handeln und wirksame Mechanismen zur Bekämpfung von Bestechung einzuführen,
anzuwenden und durchzusetzen.
Massnahmen 2018
1. Globale Einführung eines Verhaltenskodex
für Lieferanten
2. Prävention durch Schulung
3. Fortgesetzte Implementierung und Ausbau
des Compliance-Management-Systems
4. Vertiefte Zusammenarbeit zwischen dem Chief
Compliance Officer und den lokalen Officern
5. Controlling der Antibestechungsrichtlinien
Messung der Ergebnisse
Zu 1 bis 4: vgl. Abschnitt zu Menschenrechte.
Zu 5: Insgesamt gab es im Berichtsjahr keine gemeldeten Formen von Korruption, Erpressung oder Bestechung bei Interroll oder in der Lieferantenkette.

Interroll engagiert sich stark in Branchenverbänden. 2018 fand die
Hauptversammlung des Verbands German Airport Technology & Equipment(GATE) in der Interroll Academy statt.

MARKETING

40

MIT DER MARKEENDKUNDEN BEGEISTERNDie Partnerschaft mit Sauber Motorsport wurde im Dezember verlängert.

Interroll hat auch im Berichtsjahr 2018 die Wahrnehmung auf der Kundenseite als Partner für Wachstum
und beim Anwender als qualitativ hochwertige Markeweiter verstärkt. Ein zentraler Bestandteil unserer
Marketing-Strategie ist die Präsenz auf Fach- undIndustriemessen. 2018 waren wir weltweit auf 33 Messen weltweit mit unseren Produkten und Lösungenvertreten.
Neben Highlights wie der Markteinführung der erweiterten Trommelmotorengeneration auf der LogiMAT
in Stuttgart nutzt Interroll gezielt branchenspezifische
Messen wie die PackExpo in Las Vegas und die Anuga
Foodtec in Köln, um neue Kundensegmente für Interroll

Ausgewählte Journalisten aus ganz Europa begleiteten
den Pre-Launch von Interrolls DC Platform in Hinwil.

zu erschliessen und näher am sogenannten End Userzu sein. Auf Messen generierte Leads werden dabei
systematisch nachverfolgt.
Die Interroll Website und alle zugehörigen Youtube-,
Linkedin-Kanäle spielen mittlerweile die absolute
Hauptrolle für das Marketing von Interroll. Hier wurden nochmals der Kontakt und die Interaktion mit
Kunden verstärkt und die Investitionen in neue Tools
gesteigert. Online-Tools wie die 3D CAD Downloads
und der Belt Drive Matchmaker ermöglichen Kunden,
ihre Planungen zu vereinfachen und Lösungen vonInterroll passgenau zu nutzen. Beide Tools haben sichbei unseren Kunden erfolgreich etabliert.

MARKETING

41

Corporate Marketing organisiert global 33 Messeauftritte und schafft für Kunden sozahlreiche Möglichkeiten der persönlichen Interaktion.

Das global verantwortliche Interroll Marketingteam
unterstützt ganz gezielt verstärkte Aktivitäten desInterroll Global Sales & Service Teams und hat im
Berichtsjahr wichtige Kampagnen für die Markt­einführung neuer Produkte und zur Unterstützung
industriespezifischer Aktivitäten, wie zum Beispiel im
Bereich Food, Tire & Automotive sowie Kurier-Express-­
Paket (KEP) in die Wege geleitet. So wurde beispielsweise die DC Platform im Dezember 2018 bei einem
Pre-Launch bei Sauber Motorsport ausgewählten
Medien aus ganz Europa vorgestellt. Zu diesem Anlasswurde ebenfalls die Partnerschaft mit dem Alfa Romeo(ehemals Sauber) F1 Team ein weiteres Mal verlängert.
Stark ausgebaut hat Interroll im Berichtsjahr nochmals seine Aktivitäten im Bereich Video. So wurden
zahlreiche Kundenreferenzen aus allen Regionen ver­öffentlicht, um Kunden am konkreten Fallbeispiel
den Mehrwert von Interroll Lösungen zu demonstrieren. Ebenfalls wurden die Produkt-Launches jeweils
mit animierten Produktvideos begleitet. Neben einer
starken Wahrnehmung als Anbieter von Plattform­

lösungen in der Intralogistik wird Interroll zunehmend
als weltweiter Partner mit smarter Fördertechnik in
Verbindung gebracht.

Weltweit konnte Interroll seine Präsenz in Schlüssel­
medien steigern. Im Bild: Dr. Ben Xia, Executive VP Asia,
im Gespräch mit der chinesischen Presse.

ROLLING ON INTERROLL

42

ROLLINGON INTERROLL
Das strategische Kundenprogramm Rolling On Interroll (ROI) hat sich seit seinem Start im Jahre 2015 zu
einem globalen Kompetenznetzwerk entwickelt, indem mittlerweile mehr als 80 Systemintegratoren undAnlagenbauer aus 38 Ländern teilnehmen. Dabei handelt es sich ausschliesslich um mittelständische Unternehmen, die führend in ihren Marktnischen positioniert sind. Auf Interroll vertrauen sie als starken,
globalen Partner mit hervorragender Produktkompetenz, Liefertreue und Innovation.
Unter dem Motto «Growing Together» fand im März
2018 in der Interroll Academy in Baal (nahe Düsseldorf) eine exklusive viertägige Produktschulung füreine Gruppe internationaler ROI-Partner aus Spanien,
Portugal, Argentinien, Chile und Uruguay statt. Neben
der Vermittlung von Fachwissen bot dieses Training
für alle Teilnehmer auch eine einzigartige Möglichkeit
zum Erfahrungs- und Informationsaustausch hinsichtlich gemeinsamer Geschäftsmöglichkeiten.
Diese Zusammenarbeit materialisiert sich bereits konkret: In Partnerschaften zwischen zwei oder mehreren
ROI Partnern entstanden 2018 innerhalb der globalen

Rolling On Interroll –unser globales Qualitätssiegel

ROI-Community konkrete Projekte, die zusätzliches
Umsatzpotenzial schufen. Interroll agierte in diesen
Gemeinschaftsprojekten jeweils als «Matchmaker» undstarker Projektpartner.
Für die konsequente Weiterentwicklung dieses strategischen Programms wurde im September 2018 ein
ROI-Kundenbeirat gegründet, in dem ausgewählte
Partner mit Interroll gemeinsam die Zukunft des Programms schmieden.
Weitere Informationen finden sich unter:www.rollingoninterroll.com

Exklusive Produktschulung für internationale ROI-Partner in der Interroll Academy.

CORPORATE GOVERNANCE

43

CORPORATEGOVERNANCE

1

EINLEITENDE BEMERKUNGEN44

2

KONZERNSTRUKTUR UND AKTIONARIAT

44

3

KAPITALSTRUKTUR

44

4

OPERATIVE FÜHRUNGSSTRUKTUR

45

5

VERWALTUNGSRAT48

6

INTERNE ORGANISATION

50

7

KOMPETENZREGELUNG

50

8INFORMATIONS- UND KONTROLLINSTRUMENTE

50

9KONZERNLEITUNG

51

10

MITWIRKUNGSRECHTE DER AKTIONÄRE

51

11

KONTROLLWECHSEL UND ABWEHRMASSNAHMEN

52

12

REVISIONSSTELLE52

13

INFORMATIONSPOLITIK52

CORPORATE GOVERNANCE

44

1

EINLEITENDE BEMERKUNGEN

Grundlage des Berichts zur Corporate
Governance
Der Bericht zur Corporate Governance 2018 derInterroll Gruppe orientiert sich an der Richtlinie
der SIX Swiss Exchange betreffend Informationen
zur Corporate Governance, an der Best Practice
zur Umsetzung der Minder-Initiative sowie an den
Bestimmungen des «Swiss Code of Best Practice for
Corporate Governance».
Querverweise
Um Wiederholungen zu vermeiden, werden in ge­­wissen Bereichen Querverweise auf andere Berichte
gemacht. Dies trifft insbesondere auf die finanzielle
Berichterstattung zu.

2

KONZERNSTRUKTUR UND
AKTIONARIAT

Konzernstruktur
Die operative Führungsstruktur wird in Kapitel 4 dieses Berichts dargelegt.
Dachgesellschaft und Kotierung
Die Dachgesellschaft der Interroll Gruppe, die I­ nterroll
Holding AG, hat ihren Sitz in Sant’Antonino / TI,
Schweiz, und ist im Hauptsegment der Schweizer
Börse SIX unter der Valorennummer 637289 kotiert.
Weitere Hinweise zur Kotierung sind auf der Seite 8
im Kapitel «Interroll am Kapitalmarkt» zu finden.
Konsolidierungskreis
Die zum Konsolidierungskreis der Gruppe gehörenden Tochtergesellschaften sind in den Erläuterungen
zur Konzernrechnung unter 8.4 aufgeführt. Von derGruppe sind nur die Beteiligungspapiere der Interroll
Holding AG kotiert.
Bedeutende Aktionäre
Als bedeutende Aktionäre werden Investoren oder
Investorengruppen aufgeführt, die einen meldepflichtigen Anteil an der Interroll Gruppe halten. Diese
Investoren sind in den Erläuterungen zur Jahresrechnung der Interroll Holding AG unter Punkt 3.5(«Bedeutende Aktionäre») aufgeführt. Die unterjährigen Veränderungen können auf der Website der SIX
Swiss Exchange unter Significant Shareholders bei
Interroll abgerufen werden.
Kreuzbeteiligungen
Die Interroll Gruppe hält keine kapital- oder stimmenmässigen Kreuzbeteiligungen mit anderen Gesellschaften.

3

KAPITALSTRUKTUR

Aktienkapital und Stimmrecht
Das ordentliche Aktienkapital der Interroll Holding
AG beträgt CHF 854.000. Es ist in 854.000 voll liberierte Namenaktien zu nominell je CHF 1 eingeteilt.
Jede Aktie hat ein Stimmrecht.
Genehmigtes oder bedingtes Kapital
Es besteht kein genehmigtes oder bedingtes Kapital.
Weitere Beteiligungspapiere
Es bestehen keine weiteren Beteiligungspapiere wie
beispielsweise Genuss- oder Partizipationsscheine.
Kapitalveränderungen
Im Berichts- und Vorjahr fanden keine Kapitalveränderungen statt.
Beschränkung der Übertragbarkeit und
Nominee-Eintragungen
Informationen zu den Mitwirkungsrechten der Ak­
tionäre sind im Kapitel 10 («Mitwirkungsrechte der
Aktionäre») des Berichts zur Corporate Governanceder Interroll Gruppe aufgeführt.
Weitere Informationen zum Eigenkapital
Weitere Informationen zum konsolidierten Eigen­kapital sind aus dem Eigenkapitalnachweis der finanziellen Berichterstattung der Interroll Gruppe (siehe
1.5 «Konsolidierter Eigenkapitalnachweis») und dendazugehörigen Erläuterungen ersichtlich.

CORPORATE GOVERNANCE

45

4OPERATIVE FÜHRUNGSSTRUKTUR

Funktionale Organisationsstruktur
Die Interroll Gruppe besteht aus einer einzigen Geschäftseinheit. Sämtliche Produkte werden in allen
Märkten über die jeweiligen regionalen Verkaufs­
gesellschaften vertrieben, wobei den spezifischen An­­
forderungen der Kundengruppen OEM (Erstausrüster), Systemintegratoren und Endkunden durch einemassgeschneiderte Angebotsvielfalt und Beratungsleistung Rechnung getragen wird. Die Interroll Produk­tionswerke konzentrieren sich auf die Herstellung
spezifischer Produktgruppen. Montagewerke werden­
von den Produktionswerken mit Halbfabrikaten beliefert und montieren Produkte für den jeweiligen lokalen
Markt. Das Innovation Projects und De­
ve­
lop­
ment
­Center (IPDC) ist zentral an einem Standort angesiedelt. Es entwickelt neue Produkte und forscht in derAnwendung neuer Technologien. Die auf spezifische
Produktgruppen fokussierten globalen Kompetenzzen-

tren konzentrieren sich auf die Weiterentwicklung desihnen zugewiesenen, bestehenden Produkt­programms.
Managementstruktur
Die oberste Führungsebene (Konzernleitung) und die
Managementstrukturen der Interroll Gruppe gliedernsich nach Funktionen (Gesamtleitung, Products &Technology, Global Sales & Service, Mar­keting und
Finanzen). Die finanzielle Führung der Gruppe durch
den Verwaltungsrat erfolgt einerseits auf Basis derUmsätze nach Produktgruppen und nach den geografischen Märkten, andererseits aufgrund der konsolidierten finanziellen Bericht­erstattung. Die Konzernleitung beurteilt zudem die finanzielle und qualitative
Zielerreichung sowie weitere Kennzahlen der einzelnen Konzerngesellschaften.
Die Interroll Gruppe hat keinen Beirat.

VerwaltungsratPRÄSIDENT

Urs Tanner

VIZEPRÄSIDENTPRÜFUNGSAUSSCHUSSVERGÜTUNGSAUSSCHUSSÜBRIGE MITGLIEDER

Paolo Bottini

Philippe Dubois

Urs Tanner

Ingo Specht

Paolo Bottini

Stefano Mercorio

Konzernleitung
CHIEF EXECUTIVE OFFICERPaul Zumbühl
CHIEF FINANCIAL
OFFICERSENIOR VICE PRESIDENTCORPORATE MARKETING &CULTURE

Daniel Bättig

Jens Karolyi

EXECUTIVE VICE PRESIDENTGLOBAL SALES & SERVICEEXECUTIVE VICE PRESIDENTPRODUCTS & TECHNOLOGY

Dr. Christoph ReinkemeierJens StrüwingREGIONEN

Executive Vice President Americas

Richard Keely

Executive Vice President Asia		

Dr. Ben Xia

CORPORATE GOVERNANCE

46

Innovation Projects und Development
Center (IPDC), Globales Industriemanagement
Das Innovation Projects und Development Center(IPDC) entwickelt in enger Zusammenarbeit mit den
Kompetenzzentren und dem Industriemanagement
neue Produkte und Plattform-Konzepte.
BEREICHLEITUNGGESELLSCHAFT

Forschung und Entwicklung

Dietmar Hager a.i.

Interroll Holding GmbH, Wermelskirchen (DE)Globales Industriemanagement

Maurizio Catino

Interroll Management AG (CH)Globale Kompetenzzentren (CoE)Die sieben Interroll Kompetenzzentren nehmen weltweit die Funktionen der Produktentwicklung, desstrategischen Einkaufs, der Entwicklung und des Einsatzes von Produktionstechnologien für ausgewählte
Produkte wahr. Des Weiteren produzieren und beliefern sie Konzerngesellschaften mit Zwischenfabrikaten. Die globalen Kompetenz­zentren der Interroll
Gruppe werden von den unten stehenden Personen
geleitet:
LAND

BEREICHLEITUNGGESELLSCHAFTCHTechnopolymere

Ingo Specht

Interroll AG, Sant’Antonino

D

Förderer und Sorter

Jens Strüwing

Interroll Automation GmbH, SinsheimD

Förderrollen, angetriebene Förderrollen

Armin LindholmInterroll Engineering GmbH, WermelskirchenD

Industrie-Trommelmotoren

Dr. Hauke TiedemannInterroll Trommelmotoren GmbH, Baal

DKSupermarkt-Produkte

Dr. Anders-Staf Hansen

Interroll Joki A/S, Hvidovre

F

Fliesslager

Bertrand ReymondInterroll SAS, La Roche-sur-Yon

USA

Gurtkurven

Shane Belcher

Interroll Engineering West Inc., Cañon City

Weltweite Verkaufs- und
Produktionsgesellschaften
Regionale Kompetenzzentren (RCoE)
Regionale Kompetenzzentren produzieren für die
Regionen EMEA, Amerika und Asien-Pazifik. Sieübernehmen vollumfänglich das Produktprogramm
der globalen Kompetenzzentren und beliefern die
regionalen Verkaufsgesellschaften mit Endproduktenso­wie die Montagewerke mit Zwischenfabrikaten.

Produktionsgesellschaften
und lokale Montagewerke
Unter Vorgabe von Produktionsprozessen und Produktionstechnologien durch die globalen Kompetenzzen­
tren produzieren die lokalen Produktionsgesellschaften
spezifische Produkte aus der Interroll Produktpalette.
Des Weiteren montieren sie Zwischenfabrikate für ihre
lokalen Märkte.
Verkaufs- und Servicegesellschaften
Die Verkaufsgesellschaften bearbeiten definierte Marktund Kundensegmente mit der gesamten ­Interroll
Produktpalette und stellen den 24-Stunden-Reparaturservice sicher.

CORPORATE GOVERNANCE

47

Management der operativen Gesellschaften
Die Leitung obiger Gesellschaften wurde den folgenden Personen übertragen:

EUROPA, MITTLERER OSTEN UND AFRIKA (EMEA)FUNKTIONREGION/LANDLEITUNGGESELLSCHAFT

Verkauf, Service

Zentraleuropa

J. Mandelatz

Interroll Fördertechnik GmbH, Wermelskirchen (DE)Verkauf, Service

Frankreich

G. Calvez

Interroll SAS, Saint-Pol-de-Léon (FR)Verkauf, Service

Nordeuropa

E. KaiserInterroll Nordic A/S, Hvidovre (DK)Verkauf, Service

Grossbritannien, Irland

Ch. Middleton

Interroll Ltd., Corby (GB)Verkauf, Service

Iberische Halbinsel

R. RoviraInterroll España SA, Cerdanyola del Vallès (ES)Verkauf, Service

Tschechien, Balkan, Ungarn

F. Ratschiller

Interroll CZ s.r.o., Breclav (CZ)

Verkauf, Service

Polen, Russland, Ukraine

F. Ratschiller

Interroll Polska sp.z.o.o., Warschau (PL)Verkauf, Service

Türkei, Mittlerer Osten

F. Ratschiller

Interroll Lojistik Sistemleri Ticaret Limited, Istanbul (TR)Verkauf, Service

ItalienF. Ratschiller

Interroll Italia Srl (IT)Verkauf, Montage, Service

AfrikaH. Campbell

Interroll SA (Proprietary) Ltd., Johannesburg (ZA)

RCoE

EMEA

M. KuhnInterroll Kronau GmbH (DE)FUNKTIONREGION/LANDLEITUNGGESELLSCHAFT

RCoE

USA

A. McCombs

Interroll Corporation, Wilmington/NC (US)RCoE, Verkauf, Service

USA

R. Wright

Interroll Atlanta LLC, Hiram/GA (US)Verkauf, Service

USA

S. Leavengood

Interroll USA LLC, Wilmington/NC (US)Verkauf, Montage, Service

KanadaS. Gravelle

Interroll Canada Ltd., Newmarket/Toronto (CA)Verkauf, Montage, Service

Brasilien, Argentinien

M. GaioInterroll Logística Ltda., Jaguariuna/São Paolo (BR)Verkauf, Service

MexicoL. PallaresInterroll Mexico S. de R.L. de C.V., Mexico City (MX)FUNKTIONREGION/LANDLEITUNGGESELLSCHAFT

RCoE

China

T. Zhang

Interroll (Suzhou) Co. Ltd., Suzhou (CN)RCoE

Asien-Pazifik

M.K. LoInterroll Shenzhen Co. Ltd., Shenzhen (CN)Verkauf, Service

China

J. Fang

Interroll Holding Management (Shanghai) Co. Ltd. (CN)Verkauf, Service

Südkorea

S. Jeong

Interroll Korea Corp., Seoul (KR)Verkauf, Service

Japan

T. Nakayama

Interroll Japan Co. Ltd., Tokio (JP)Verkauf, Montage, Service

ThailandN. Grisorn

Interroll (Thailand) Co. Ltd., Panthong (TH)Verkauf, Service

Singapur, Südostasien

G.W. Seng

Interroll (Asia) Pte. Ltd., Singapur (SG)Verkauf, Montage, Service

Australien

P. CieriInterroll Australia Pty. Ltd., Melbourne (AU)AMERIKAASIEN-PAZIFIKCORPORATE GOVERNANCE

48

5VERWALTUNGSRAT

Mitglieder des Verwaltungsrats

Von links nach rechts
hinten: Stefano Mercorio, Ingo Specht,
Philippe Dubois
vorne: Urs Tanner, Paolo Bottini

Grundsätze des Wahlverfahrens,
Amtszeit
Der Verwaltungsrat besteht aus fünf bis sieben
Mitgliedern. Die Mitglieder des Verwaltungsrats­werden seit der ­Generalversammlung 2015 einzeln füreine Amtszeit von einem Jahr gewählt. Eine Wiederwahl ist zulässig. Die Aktionäre Dieter Specht undBruna Ghisalberti bzw. ihre direkten Nachkommen­erster Generation haben das Recht, insgesamt zwei
Vertreter (bzw. einen Vertreter pro Familie) für den
Verwaltungsrat vorzuschlagen, sofern sie ­mindestens
10 % des ­Aktienkapitals halten.

CORPORATE GOVERNANCE

49

TÄTIGKEITEN UND INTERESSENBINDUNGEN
DES VERWALTUNGSRATSURS TANNER

STEFANO MERCORIO(geb. 1951, Schweizer)(geb. 1963, Italiener)

Executive MBA Universität St. Gallen, AMP Harvard, war
Chief Executive Officer (CEO) der Medela Gruppe, Geschäftsführer des Bereichs Tools & Plastics der Mikron­Gruppe und hatte leitende Positionen bei Styner & Bienz AG­(Adval Tech) inne. Derzeit ist er Mitinhaber von Halcyon
Associates Inc. in den USA und Mitglied des Verwaltungsrats der Neutrik AG. Urs Tanner, seit 2008 Mitglied, war ab2009 der stellvertretende Präsident und ist seit dem 13. Mai
2016 der Präsident des Verwaltungsrats der Interroll Hol­ding AG und Mitglied des Ver­gütungsausschusses.

hält einen Abschluss in Wirtschaftswissenschaften. Er ist
Rechtlicher Auditor in Italien und Gründer und Senior­Partner des Studio Castellini Mercorio & Partners. Seit 1987
ist er Dottore Commercialista iscritto all «Albo dei Dottori
Commercialisti e degli Esperti contabili di Bergamo». Stefano
Mercorio ist seit 2013 Mitglied des Verwaltungsrats der­Interroll Holding AG.

PAOLO BOTTINI

hält einen Abschluss als Industriekaufmann der Industrieund Handelskammer Köln, Deutschland. Er war Inhaber
und Geschäftsführer der Luxis in Locarno und hatte verschiedene leitende Positionen in den Bereichen IT, Marke­
ting and Business Development der Interroll Gruppe inne. In
seiner heutigen Tätigkeit ist er Geschäftsführer der Interroll
SA. Herr Specht ist seit 2006 Mitglied des Verwaltungsrats
der Interroll Holding AG.

(geb. 1965, Schweizer)
lic. iur., Rechtsanwalt und Steuerexperte (eidg. dipl.), hatteverschiedene Positionen bei der Wirtschaftsanwaltskanzlei
Bär & Karrer inne und ist derzeit ein Geschäftsführer des­Büros Lugano der Kanzlei. Herr Bottini ist seit 2003 Mitglied
des Verwaltungsrats der Interroll Holding AG und Mitglied
des Prüfungs­ausschusses.

PHILIPPE DUBOIS(geb. 1950, Schweizer)
lic. iur. und lic. oec., war während seiner Tätigkeit für UBS
Warburg massgeblich für den Börsengang der Interroll
Holding AG verantwortlich. Er hatte ausserdem Senior-­­
Positionen im Investment Banking bei der Bank Julius Bär
inne. Derzeit ist er selbständiger Unternehmens- und Finanzberater im Bereich M&A, Corporate Finance und Management Coaching. Herr Dubois ist seit 2003 Mitglied des­Verwaltungsrats der Interroll Holding AG und Mitglied
des Prüfungsausschusses.

INGO SPECHT(geb. 1964, Deutscher)

CORPORATE GOVERNANCE

50

6INTERNE ORGANISATION

Konstitution und Ausschüsse
des Verwaltungsrats
Der Verwaltungsrat besteht aus dem Präsidenten, dem
stellvertretenden Präsidenten und den übrigen Mitgliedern. Zwei ständige Ausschüsse unterstützen den
Verwaltungsrat in den Bereichen Revision (Prüfungsausschuss, Audit Committee) und Gehaltspolitik (Vergütungsausschuss, Compensation ­Committee).
Prüfungsausschuss
Der Prüfungsausschuss nimmt die Prüfungsberichte
der lokalen Revisionsstellen und des Konzernprüfers
entgegen und bereitet die diesbezügliche Berichterstattung an den Verwaltungsrat vor. Das Audit ­Committeeüberzeugt sich dabei insbeson­dere davon, dass die­Konzerngesellschaften regelmässig geprüft werden. Der
Prüfungsausschuss ordnet lokale interne Revisionen an
und revidiert deren Berichte.
Der Ausschuss lässt sich mindestens einmal im Jahrüber die durchgeführten und geplanten Revisionen
informieren. Er prüft Anträge zur Verbesserung derRevisionstätigkeit. Der Prüfungsausschuss unterbreitet
dem Gesamt­
verwaltungsrat seine Vorschläge zum
Entscheid.
Vergütungsausschuss
Der Vergütungsausschuss legt die Gesamtvergütung
­des Geschäftsführers (CEO), der Mitglieder der Kon­
zernleitung sowie des Verwaltungsrats dem Verwaltungsrat zum Entscheid vor. In Bezug auf den variablen
Gehaltsanteil der Konzernleitung legt er auf Antrag desCEO zu Jahresbeginn die Ziele fest. Ferner schlägt der
Ausschuss dem Verwaltungsrat die Bedingungen fürdas Aktienbeteiligungsprogramm vor. Das Vergütungs­
system ist im Vergütungsbericht geschildert.
Arbeitsweise des Verwaltungsrats
und der Ausschüsse
Der Verwaltungsrat tagt so oft, wie es die Geschäfte
erfordern, mindestens aber viermal pro Jahr.
Die Einberufung zu Sitzungen des Verwaltungsrats
erfolgt durch den Verwaltungsratspräsidenten. Jedes
Mitglied ist berechtigt, unter ­Angabe des Verhandlungsgegenstands, die Einberufung einer Sitzung
zu verlangen. An den Sitzungen des Verwaltungsrats nimmt der CEO teil. Bei Bedarf nehmen weitereMitglieder der Konzernleitung oder des erweitertenManagements an den Sitzungen teil.
Der Verwaltungsrat ist bei persönlicher Anwesenheit der absoluten Mehrheit sämtlicher Mitglieder­beschlussfähig. Die Beschlüsse werden mit absoluter
Mehrheit der anwesenden Stimmen gefasst. Bei Stim-

mengleichheit zählt die Stimme des Präsidenten doppelt. Alle Beschlüsse des Verwaltungsrats werden protokolliert. Die Sitzungen sind in der Regel ganztägig.
Die Sitzungen des Prüfungs- und des Vergütungsausschusses finden nach Bedarf statt und können durchjedes Mitglied einberufen werden. Im Geschäftsjahr
2018 traf sich der Verwaltungsrat fünfmal, der Prüfungsausschuss dreimal und der ­Vergütungsausschuss
zweimal zu regulär angesetzten Sitzungen. Bei sämtlichen Sitzungen waren alle Vertreter anwesend im
Berichtsjahr.

7

KOMPETENZREGELUNG

Statutarische Grundlagen
zur Kompetenzregelung
Alle grundlegenden Kompetenzen und Aufgaben derOrgane sind in den Statuten der Interroll Holding AG
geregelt. Die Statuten definieren an Dritte nicht übertragbare und unentziehbare Aufgaben des Verwaltungsrats.
Verantwortung des Verwaltungsrats
Der Verwaltungsrat ist für die Strategie verantwortlichund übt die übergeordnete Leitung, Aufsicht und Kontrolle über die Geschäftsführung der Interroll Gruppeaus. Der Verwaltungsrat hat von der statuta­rischen
Kompetenz Gebrauch gemacht, die Geschäftsführung
an Dritte, die nicht Aktionäre sein müssen (Konzern­
leitung), zu übertragen.
Geschäftsführung und Organisationsreglement
Der Verwaltungsrat hat durch Festlegung im Organisationsreglement die Führung des laufenden ­Geschäfts
einem Geschäftsführer (CEO) übertragen. Dieser ist
für die Gesamtführung der Interroll Gruppe und füralle Ange­legenheiten verantwortlich, die nicht gemäss
Gesetz, den Statuten und dem ­Organisationsreglement
einem anderen Gesellschaftsorgan zustehen. Insbesondere ist der Geschäftsführer für die gesamte operative Leitung verantwortlich. Kompetenzen und Kontrol­
len sind in einem Organisationsreglement festgelegt.

8

INFORMATIONS- UND
KONTROLLINSTRUMENTE

Berichterstattung an den Verwaltungsrat
Der CEO orientiert den Verwaltungsrat an jeder Sitzung über den laufenden Geschäftsgang, die wichtigsten
Geschäftsvorfälle der Gruppe sowie über die Erledigung
der an das Gruppenmanagement delegierten ­Aufgaben.
Management-Informationssystem
Das Management-Informationssystem (MIS) derInterroll Gruppe konsolidiert monatlich Bilanz,

CORPORATE GOVERNANCE

51

Erfolgsrechnung, Geldflussrechnung sowie diverse
Kennzahlen der Tochtergesellschaften und vergleicht
die a­ ktuellen Zahlen mit dem Vorjahr und dem Budget.
Das Budget wird aufgrund der Quartalsabschlüsse inForm einer Prognose auf seine Erreichbarkeit je Gesellschaft sowie konsolidiert überprüft. Anlässlich der
Verwaltungsrats­sitzungen werden die Finanzberichte­diskutiert.
Interne Revision und Kontrollinstrumente
Interne Revisionen werden jährlich bei ausgewählten Tochtergesellschaften im Auftrag des Prüfungs­­
ausschusses durchgeführt. Die inhaltlichen Schwerpunkte richten sich nach dem Risikoprofil der ­jewei­ligen­Gesellschaft. Die Berichte des Prüfungsausschusses­werden mit der Geschäftsleitung besprochen.
Ausserordentliche Vorfälle und wichtige Entscheide,
die im Organisationsreglement aufgeführt sind, ­werden
allen Mitgliedern des Verwaltungsrats unverzüglich undschriftlich zur Kenntnis gebracht.

9

KONZERNLEITUNGDie Konzernleitung der Interroll Gruppe bestand perEnde 2018 aus folgenden Mitgliedern:
NAME/GEBURTSJAHRNATIONALITÄTFUNKTION

MITGLIED SEITPaul Zumbühl (1957)

Schweizer

Chief Executive Officer (CEO)Januar 2000

Daniel Bättig (1964)

Schweizer

Chief Financial Officer (CFO)

März 2013

Jens Strüwing (1969)

Deutscher

Executive Vice President Products & Technology

November 2018

Dr. Chr. Reinkemeier (1966)

Deutscher

Executive Vice President Global Sales & Service

Januar 2011

Jens Karolyi (1970)

Deutscher

Senior Vice President Corporate Marketing & Culture

Januar 2011

Richard Keely (1972)

Amerikaner

Executive Vice President Operations Americas

März 2018

Dr. Ben Xia (1966)

Chinese

Executive Vice President Operations Asia

Juni 2013

10 MITWIRKUNGSRECHTE
DER AKTIONÄRE
Stimmrechtsbeschränkung und -vertretung
Die Mitwirkungsrechte der Aktionäre entsprechen
den gesetzlichen Vorschriften des Schweizerischen
Obligationenrechts. Jede ausgegebene Aktie hat ein
Stimmrecht. Ein Aktionär kann maximal 5 % derGesamtstimmen ausüben. Einzelne Nominees können dagegen mehr als 5 % der Gesamtstimmen ausüben, wenn sie die Identität der Aktienbegünstigten
angeben und wenn die einzelnen Aktienbegünstigten­gesamthaft nicht mehr als 5 % der Stimmrechte ausüben. Diese Stimmrechtsbeschränkung trifft nicht auf
die Gründerfamilien zu, sofern die einzelnen Familienüber mindestens 10 % des Aktienkapitals verfügen.

Namenaktien von Nominees, die 2 % des ausstehenden Aktienkapitals überschreiten, werden nur dannals stimmberechtigte Aktien im Register eingetragen,wenn sich der Nominee schriftlich bereit erklärt hat,gegebenenfalls die Namen, Adressen und Aktienbestände der Personen offenzulegen, für die er 0,5 % odermehr des ausstehenden Aktienkapitals hält.
Statutarische Quoren
Die Generalversammlung ist unter Vorbehalt anders­lautender statutarischer oder gesetzlicher Bestimmungen ohne Rücksicht auf die Zahl der anwesenden Aktionäre und vertretenen Aktien beschlussfähig.

CORPORATE GOVERNANCE

52

Einberufung zur Generalversammlung
Die Einladung zur Generalversammlung erfolgt mindestens zwanzig Tage vor dem Versammlungstag,
rechtswirksam durch einmalige Bekanntmachung im
Publikationsorgan der Gesellschaft («Schweizerisches
Handelsamtsblatt»). Zudem versendet der Verwaltungsrat eine briefliche Einladung an die im Aktienbuch eingetragenen Namenaktionäre.
Traktandierung und Eintragung
im Aktienregister
In der Einladung zur Generalversammlung sind alle
Verhandlungsgegenstände sowie die Anträge desVerwaltungsrats und gegebenenfalls der Aktionäre,­welche die Durchführung der Generalversammlungoder die Traktandierung eines Verhandlungsgegenstands verlangt haben, in die Tagesordnung auf­­zu­
nehmen. Über Anträge zu nicht ordnungsgemässangekündigten Verhandlungsgegenständen können
keine Beschlüsse gefasst werden, ausser über Anträge
auf Einberufung einer ausserordentlichen Generalversammlung oder auf Durchführung einer Sonderprüfung. Zehn Tage vor einer Generalversammlungbis zu dem auf die Generalversammlung folgenden
Tag werden keine Eintragungen in das Aktienbuch
vorgenommen.

11 KONTROLLWECHSEL UND
ABWEHRMASSNAHMEN
Angebotspflicht
Es bestehen keine statutarischen Regelungen betreffend «Opting-up» und «Opting-out».
Kontrollwechselklauseln
Es existieren keine Vereinbarungen von Abgangsentschädigungen, sonstige Vereinbarungen und Pläne
im Falle eines Kontrollwechsels oder bei der Beendigung eines Arbeitsverhältnisses.

12 REVISIONSSTELLE
Dauer des Mandats und Amtsdauer
des leitenden Revisors
Mit Beschluss der Generalversammlung vom
4. Mai 2018 hat die Interroll Holding AG die Firma
PricewaterhouseCoopers (PwC) als Revisionsstelle
für die Interroll Gruppe für die Amtsdauer von einem
weiteren Jahr bestimmt. PwC ist seit dem Jahr 2011
Revisionsstelle der Interroll Gruppe. Seit 2012 ist
Herr Patrick Balkanyi Mandatsleiter mit Prüfungsverantwortung.

Revisionshonorar
Die Revisionshonorare, die von PricewaterhouseCoopers für die Prüfung des Geschäftsjahres 2018
in Rechnung gestellt werden, betragen CHF 0,4 Mio.
Die Honorare für die Prüfung des ­Jahres 2017 be­trugen CHF 0,4 Mio.
Informationsinstrumenteder externen Revision
Der Prüfungsausschuss ist verantwortlich für die Beurteilung der externen Revision. Diese erstellt zu Händen des Verwaltungsrats einen Prüfungsbericht. Jährlich finden mindestens zwei Besprechungen zwischen
der externen Revision und dem Prüfungsausschuss
statt. Dabei werden die wesentlichen Feststellungen je
Gruppengesellschaft sowie der konsolidierten Rechnung im «Comprehensive Auditors Report to theBoard of Directors» zusammengefasst und eingehend
besprochen.

13 INFORMATIONSPOLITIK
Ansprechpartner
Interroll pflegt eine transparente, rasche, offene undgleichzeitige Informationspolitik gegenüber allen
Interessensgruppen. Dafür stehen der Gruppen-CEO
und der Gruppen-CFO als direkte Ansprechpartner
zur Verfügung.
Berichte über die Geschäftstätigkeit
Die Interroll Gruppe veröffentlicht zweimal jährlich
umfassende Berichte: für das erste Halbjahr undfür das Kalenderjahr. Neben den Geschäftstätigkeiten
und finanziellen Ergebnissen nach IFRS werden die
Ak­
tionäre und die Öffentlichkeit auch regelmässig
über bedeutende Veränderungen und Entwicklungeninformiert.
Informationsquellen
Unter www.interroll.com/investor-relations finden
sich weitere relevante Informationen. Halb- und­Jahresberichte können unter www.interroll.com auchals PDF-­Dokument heruntergeladen werden. Die im
Aktien­register eingetragenen Aktionäre können die
Zusendung des Geschäftsberichts in gedruckter Formverlangen und sich für eine automatische Zusendungdes Geschäftsberichts bei der Investor-Relations-­
Abteilung registrieren lassen.

VERGÜTUNGSBERICHT

53

VERGÜTUNGS­BERICHTGRUNDPRINZIPIEN DER VERGÜTUNG 

54VERGÜTUNG DES VERWALTUNGSRATS

55

VERGÜTUNG DER KONZERNLEITUNG

57

BERICHT DER REVISIONSSTELLE

62

VERGÜTUNGSBERICHT

54

Der Vergütungsbericht informiert über die Grundsätze
der Vergütungspolitik, den Steuerungsprozess und die
Vergütungen des Verwaltungsrats und der Konzernleitung. Er entspricht den Art. 14 bis 16 der bundesrätlichen Verordnung gegen übermässige Vergütungen beibörsenkotierten Aktiengesellschaften vom 20. November 2013 (VegüV), der Richtlinie betreffend Informationen zur Corporate Governance der SIX Swiss Exchange
und den Grundsätzen des «Swiss Code of Best Practicefor Corporate Governance» von Economiesuisse, dieper 28. August 2014 in Kraft getreten sind. Der vorliegende Vergütungsbericht 2018 wurde in Bezug auf
Transparenz und Verständlichkeit weiter verbessert.
Dabei soll die Transparenz eine bestmögliche Nachvollziehbarkeit für den Leser ermöglichen.

GRUNDPRINZIPIEN DER VERGÜTUNG
Ein faires und transparent gestaltetes Vergütungssystem soll zur nachhaltigen Entwicklung und Sicherung
des unternehmerischen Erfolgs der Interroll Gruppe
beitragen. Das Vergütungssystem der Interroll Gruppe
steht im Einklang mit der Unternehmensstrategie undist darauf ausgerichtet, kurz- und langfristig erreichte
Ziele adäquat zu honorieren. Interroll soll die besten
Personen ihres Fachs und der Branche anziehen, entwickeln und halten können.
Die Vergütungspolitik der Interroll Gruppe baut auf
folgende Prinzipien:–– Die Vergütung des Verwaltungsrats umfasst
ausschliesslich eine fixe Vergütung in bar. Damit
stellt Interroll die Unabhängigkeit des Gremiums inseiner Aufsicht über die Konzernleitung sicher.
–– Das Verhältnis zwischen fixer und variabler Vergütung der Mitglieder der Konzernleitung soll einenstabilen und vernünftigen Rahmen zur Vermeidungübertriebener Schwankungen schaffen. Dabei
soll, um den anhaltenden Unternehmenserfolg zu
gewährleisten, insbesondere die Risikobereitschaft
des Einzelnen nicht entgegen mittel- und langfristiger Unternehmensinteressen beeinflusst werden.
–– Sowohl der Verantwortung, dem konkreten individuellen Beitrag zum Unternehmenserfolg als auch
der individuellen Belastung der jeweiligen Funktion muss in der Vergütung gebührend Rechnung
getragen werden.
–– Die Vergütung soll zudem eine angemessene undwettbewerbsfähige Honorierung auf Basis der Funktion und der individuellen Leistung gewährleisten.
–– Aktienprogramme als Vergütungsbestandteil
der Konzernleitung sollen die Erreichung der langfristigen Gruppenziele im Interesse der Aktionäre
honorieren und die langfristig orientierte unternehmerische Leistung fördern.

Der Verwaltungsrat ist für die Grundsätze der Vergütungspolitik und für den Steuerungsprozess verantwortlich und wird dabei vom Vergütungsausschuss
unterstützt. Der Verwaltungsrat entscheidet über die
Vergütungen des Verwaltungsrates sowie der Konzernleitung und legt diese der ordentlichen Generalversammlung zur Genehmigung vor.
Der Vergütungsausschuss bereitet alle Vorschläge und
Entscheidungsgrundlagen zur Vergütung des Verwaltungsrates und der Konzernleitung zu Händen desVerwaltungsrates gemäss Statuten Art. 23bis (Vergütungsausschuss) vor. Seine Hauptaufgaben umfassen:–– Vorschlag und regelmässige Überprüfung derVergütungspolitik der Interroll Gruppe–– Vorschlag und Ausgestaltung des Vergütungsreglementes für den Verwaltungsrat und die
Konzernleitung–– Vorschlag und Festlegung der Vergütungsgrundsätze für das nächste Geschäftsjahr–– Vorschlag über die Vergütung der Mitglieder desVerwaltungsrats–– Vorschlag über die Vergütung des CEO und
auf dessen Antrag der übrigen Mitglieder derKonzernleitung–– Vorschlag über die Anstellungsbedingungen,wesentlichen Änderungen bestehender Arbeitsverträge der Konzernleitung sowie über anderestrategische Personalentscheide.
Anlässlich der ordentlichen Generalversammlung derInterroll Holding AG vom 3. Mai 2019 legt der Verwaltungsrat die maximal mögliche Gesamtvergütung desVerwaltungsrates für die Periode bis zur Generalversammlung 2020 und die maximal mögliche Gesamtvergütung der Konzernleitung für das Geschäftsjahr 2019
zur Genehmigung vor. Die Abstimmungsmodalitäten
zur Genehmigung der Vergütungen des Verwaltungsrates und der Konzernleitung sind in den genehmigten
Statuten vom 8. Mai 2015 (Art. 12bis Vergütung desVerwaltungsrates und der Geschäftsleitung) enthalten.
Die Statuten sind auf https://www.interroll.com/de/investoren/corporate-governance abrufbar.

VERGÜTUNGSBERICHT

55

Übersicht Kompetenzen Vergütungsausschuss, Verwaltungsrat und Generalversammlung
Genehmigungsstufen

EmpfehlungÜberprüfung

Genehmigung

Vergütungsprinzipien

Vergütungsausschuss

Verwaltungsrat

Generalversammlung

Vergütungsausschuss

Verwaltungsrat

Verwaltungsrat

Vergütungsausschuss

Verwaltungsrat

Generalversammlung(Statuten)
Detaillierung(verbindliche Abstimmung)

Vergütungsmodell(Vergütungsreglement)
Maximaler Betragder Gesamtvergütung des(verbindliche Abstimmung)Verwaltungsrats
Individuelle Vergütung

Vergütungsausschuss

Verwaltungsrat

Verwaltungsrat

Vergütungsausschuss

Verwaltungsrat

Generalversammlung

der Mitglieder
des Verwaltungsrats
Maximaler Betragder Gesamtvergütung

(verbindliche Abstimmung)der Konzernleitung
Vergütung des CEOs

Vergütungsausschuss

Verwaltungsrat

Verwaltungsrat

Individuelle Vergütung

CEO

Vergütungsausschuss

Verwaltungsrat

der übrigen Mitglieder
der KonzernleitungVERGÜTUNG DES VERWALTUNGSRATS
Vergütungsmodell und Festlegung
der Vergütung
Die Mitglieder des Verwaltungsrats erhalten ausschliesslich eine fixe, aufgabenbezogene Vergütung in
bar und ohne variable Komponente. Damit stellt Interroll die Unabhängigkeit des Verwaltungsrats bei der
Aufsicht über die Konzernleitung sicher. Die Vergütung
erfolgt nach Massgabe der Beanspruchung und Verantwortung des Verwaltungsrates. Sie berücksichtigt die
Marktgegebenheiten und basiert auf Vergleichswerten
anderer international tätiger, börsenkotierter mittelgrosser Schweizer Industrieunternehmen.
Massgebend für die Bestimmung der jährlichen Vergütung sind sämtliche seitens der Interroll Holding AG
und der von ihr direkt oder indirekt kontrollierten Konzerngesellschaften an die Mitglieder des Verwaltungsrates der Interroll Holding AG geleisteten Vergütungen.

Der Verwaltungsrat bestimmt jährlich für die Dauer bis
zur nächsten ordentlichen Generalversammlung derInterroll Holding AG, unter Vorbehalt der Zustimmung
durch die Generalversammlung, die fixe Vergütung der
Mitglieder des Verwaltungsrates der Interroll Holding
AG auf der Basis der genehmigten Statuten vom 8. Mai
2015 (Art. 22bis Gesamtvergütung des Verwaltungsrates
und der Geschäftsleitung), des Vergütungsreglementes
vom 15. März 2014 und auf Antrag des Vergütungsausschusses. Ausserordentliche Bemühungen ausserhalb
der normalen Verwaltungsratstätigkeit können zusätzlich vergütet werden. Sämtliche Sozialversicherungsbeiträge werden vom Arbeitgeber übernommen.
Befristete Arbeits- bzw. Mandatsverträge mit Mitgliedern des Verwaltungsrates dürfen eine feste Vertragsdauer von bis zu einem Jahr haben.

VERGÜTUNGSBERICHT

56

Gesamtvergütung für 2018 (geprüft)
Die Entschädigungen der Mitglieder des Verwaltungsrats (VR) werden in Übereinstimmung mit VegüV und
OR 663c wie folgt offengelegt:

in Tausend CHF

Bar

Aktien/Optionen

Vorsorgeleistungen*ÜbrigeLeistungenTotal
VergütungAnzahlAktien per
31.12.

Stimmrechtsanteil in %Urs Tanner
2018

P, CC

210

26

236

0,00

2017

VP

210

26

236

0,00

2018

VP**, AC

105

17

122

20

0,00

2017

AC

80

13

93

20

0,00

2018

AC

80

8

88

100

0,01

2017

AC

80

8

88

100

0,01

633

Paolo Bottini

Philippe Dubois

Horst Wildemann
2018

***

2017

CC

105

12

117

0,00

CC**

80

16

96

0,00

70

14

84

0,00

2018

70

12

82

63.745

8,09

2017

70

12

82

69.745

8,55

2018

545

79

624

63.865

8,11

2017

615

85

700

70.4988,64

0,08

Stefano Mercorio
2018
2017
Ingo Specht

Total Verwaltungsrat

P: Präsident des VR; AC: Audit Committee; VP: Vizepräsident des VR; CC: Vergütungsausschuss,* Die Vorsorgeleistungen beinhalten die Arbeitnehmer- und Arbeitgeberbeiträge an die AHV/IV.
** In dieser Funktion seit 4. Mai 2018*** Austritt VR am 4. Mai 2018

Der Verwaltungsrat besitzt keine Optionen zum Bezug
von Aktien der Interroll Holding AG.
Wertung der Gesamtvergütung
für die Amtsperiode 2018
Die Vergütung von CHF 624.000 (Vorjahr CHF
700.000) des Verwaltungsrats von der GV 2018 bis
zur GV 2019 bewegt sich unter der an der Generalversammlung 2018 genehmigten Gesamtsumme von
CHF 800.000 und ist zudem tiefer als im Vorjahr. An
der GV 2018 trat ein VR Mitglied nicht zur Wiederwahl an und wurde nicht unmittelbar ersetzt.
Ausblick auf die Gesamtvergütung
für die Amtsperiode 2019
Anlässlich der Generalversammlung vom 3. Mai 2019
beantragt der Verwaltungsrat eine maximale Vergütung
von CHF 1.200.000 für die Amtsperiode bis zur nächsten Generalversammlung 2020 (Vorjahr CHF 800.000).
Die Erhöhung soll das Honorar eines zusätzlichen Veraltungsratsmitglieds decken und die Anpassung der
Honorare sowie eine Reserve ermöglichen.

Übrige Vergütungen (geprüft) undweitere Informationen
Es werden an die Mitglieder des Verwaltungsrates
keine weiteren Sach- und Geldleistungen oder sonstige Vergütungen, wie z. B. Provisionen für die Übernahme oder Übertragung von Unternehmen oder
­Teilen davon, entrichtet.
Abgangsentschädigungen an die Mitglieder des Verwaltungsrates sind unzulässig, wobei Vergütungen, diebis zur Beendigung der Vertragsverhältnisse geschuldet sind, nicht als Abgangsentschädigung gelten.
Abgesehen von der Entschädigung effektiver Reisespesen erhalten die Mitglieder des Verwaltungsrates
keine pauschalen Entschädigungen für geschäftliche
Auslagen.
Darlehen und Kredite (geprüft)
Die Bedingungen für allfällige Darlehen und Kredite
an die Mitglieder des Verwaltungsrates sind in den
Statuten unter Art. 22bis (Gesamtvergütung des Verwaltungsrates und der Geschäftsleitung) geregelt.

VERGÜTUNGSBERICHT

57

Die Interroll Holding AG und ihre Tochtergesellschaften haben in den Berichtsjahren 2018 und 2017 keine
Darlehen, Vorschüsse oder Kredite an die Mitglieder
des Verwaltungsrates gewährt.

VERGÜTUNG DER KONZERNLEITUNG
Vergütungsmodell und Festlegung
der Gesamtvergütung
Für jedes Konzernleitungsmitglied besteht eine individuelle Vergütungsvereinbarung, eine Plan-Gesamtvergütung, die sich an den nachstehenden Kriterien
zur Vergütungsfestlegung und an den Marktgegebenheiten des jeweiligen Landes orientiert. Die Plan-Gesamtvergütung besteht aus einer fixen Vergütung undeiner variablen kurzfristigen Vergütung (Short-Term
Incentive, STI) sowie einer langfristigen Vergütung
in Aktien mit mindestens 4 Jahren Sperrfrist (LongTerm Incentive, LTI).
Die Plan-Gesamtvergütung kann je nach Leistungund Geschäftsgang unterschritten oder übertroffen
werden. Die Konzernleitung soll in ihrem Handeln
zu jeder Zeit die langfristige und nachhaltige Wertgewinnung im Fokus haben und keine kurzfristige
Gewinnmaximierung betreiben. Die Gesamtvergütungen der Konzernleitungsmitglieder und insbesondere die des CEO sind diesem Ziel entsprechendzusammengesetzt.
Die Gesamtvergütung wird nach folgenden
Hauptkriterien festgelegt–– globale Verantwortung der Funktion–– persönlicher und konkreter Leistungsbeitrag zur
langfristigen strategischen Entwicklung der Gruppe–– fachliche und marktbezogene Erfahrung–– Komplexität des Aufgabenbereiches–– erbrachte persönliche Resultate zugunsten
der Gruppe.

Bei der Ausgestaltung und der Festlegung der Vergütung zieht die Interroll Gruppe zusätzlich externe
Beratung heran. Im Rahmen der Reorganisation derGruppe und der Neubesetzung der Konzernleitung
in den Jahren 2011–13 wurden anlässlich der Personalsuche in Europa, Amerika und Asien Marktvergleiche mit den jeweiligen Rekrutierungsberatern
durchgeführt und zur Vergütungsfestsetzung zu Rate
gezogen. Zusätzlich wurden Vergleiche anhand einer
detaillierten und aktualisierten Kienbaum- und einer
Towers-Watson-Gehaltsstudie gemacht. Diese Vergleiche wurden jeweils in den Jahren 2017 und 2018
aktualisiert und im Rahmen einer Nachbesetzung
beigezogen.
Bei der Festlegung der jährlichen Gesamtvergütung
werden sämtliche Vergütungen seitens der Interroll
Holding AG und der von ihr direkt kontrollierten
Tochtergesellschaften an die Mitglieder der Konzernleitung berücksichtigt, unabhängig davon, ob damit
globale oder lokale Tätigkeiten für eine oder mehrere
Tochtergesellschaften im In- und Ausland (aufgrund
separaten Arbeitsvertrags) eines Mitgliedes der Konzernleitung entschädigt werden.
Der Verwaltungsrat legt auf Basis der genehmigten
Statuten vom 8. Mai 2015 (Art. 22bis Gesamtvergütung
des Verwaltungsrates und der Geschäftsleitung), desVergütungsreglementes vom 15. März 2014 und auf
Antrag des Vergütungsausschusses jährlich, ab 2015
vorbehältlich der Zustimmung durch die Generalversammlung, die Gesamtvergütung der Konzernleitungfest. Die Gesamtvergütung des CEO wird vom Vergütungsausschuss erarbeitet. Die Gesamtvergütungender übrigen Mitglieder der Konzernleitung werden
vom CEO erarbeitet und dem Vergütungsausschuss
jährlich zur Genehmigung zu Händen des Verwaltungsrates vorgelegt. Anlässlich der ordentlichenÜbersicht Vergütungsmodell für die Konzernleitung: Zusammensetzung Gesamtvergütung
Definition

Instrument

Zweck

Fixe Vergütung

Monatliche Barzahlungen

Vergütung für die Ausübung derFunktion und die zur Ausübung derRolle erforderlichen Qualifikationen

Variable Vergütung

Jährliche Barzahlung(Short-Term Incentive, STI)

Vergütung für die Erreichungfinanzieller und individueller Ziele
im Berichtsjahr

Aktienbeteiligung

Jährliche Aktienzuteilung mit

Förderung nachhaltiger Ergebnisse(Long-Term Incentive, LTI)

mehrjähriger Sperrfrist

und langfristige Ausrichtung

Sozialversicherungsbeiträge undAltersvorsorge, Versicherungen und Schutz vor Risiken und Abdeckung

Nebenleistungengeldwerte Vorteile

Kurzfristig: Barkomponente fix und variabel

Langfristig: gesperrte Aktien

auf die Interessen der Aktionäre
von Geschäftsaufwendungen (Auto)VERGÜTUNGSBERICHT

58

Generalversammlung der Interroll Holding AG vom
3. Mai 2019 legt der Verwaltungsrat die maximal mögliche Gesamtvergütung der Konzernleitung für das
Geschäftsjahr 2019 zur Genehmigung vor.
Fixe Vergütung
Der Teil «fixe Vergütung» an der Gesamtvergütung
wird vertraglich festgelegt und bleibt in der Regel
während 3 bis 5 Jahren bei gleichbleibender Funktion
unverändert. Anpassungen können aufgrund individueller Leistungsbeurteilung und bei eventuellenÄnderungen des Verantwortungsbereiches erfolgen.
Kurzfristige Vergütungskomponente:variable Vergütung (Short-Term Incentive, STI)
Gemäss Art. 22 bis der Statuten darf die variable
Vergütung der Konzernleitung in der Regel 60 % derGesamtvergütung (oder 150 % der fixen Vergütung)nicht überschreiten.
Die variable Vergütung (STI) beträgt beim CEO 75 %der fixen Vergütung bei Planerreichung (mit einem
Maximum von 150 % bzw. einem Minimum von 0 %).
Bei operativen Leitungsfunktionen beträgt der Planwert 50 % (mit einem Maximum von 100 % und einem
Minimum von 0 %). Bei zentralen Holdingfunktionen
beträgt schliesslich der Planwert der variablen Vergütung 25 % der fixen Vergütung (bei einem Maximum von 50 % und einem Minimum von 0 %). Das
Maximum ist dabei eine theoretische Deckelung undkeine geplante zu erreichende Messgrösse. Siehe dazu
Tabelle unten (Übersicht: Gewichtung der variablen
Vergütung (STI) im Verhältnis zur fixen Vergütung).
Die Bemessungsgrundlagen der variablen Vergütung(STI) basieren einerseits auf dem messbaren nachhaltigen finanziellen Erfolg (des Unternehmens oder eines
Teiles davon) und andererseits auf jährlichen individu-

ellen Zielen, die messbar und von hoher strategischer
Relevanz sein müssen.
Komponente «finanzieller Erfolg» an
der variablen Vergütung (STI):
Der finanzielle Unternehmenserfolg für die Berechnung der Komponente finanzieller Erfolg an der variablen Vergütung wird anhand von finanziellen Leistungsparametern zu einem vordefinierten, für 3 Jahre
festgelegten Benchmark verglichen.
Die finanziellen Leistungsparameter sind:–– operativer Gewinn (EBITDA)–– operative Gewinnmarge (EBITDA in %des Umsatzes)–– Umsatzwachstum (Wachstum in % zum Vorjahr)–– Bruttomarge (in % des Umsatzes) und–– Kapitalrendite (ROIC)
Je nach strategischer Lage des Unternehmens oder
Funktion der Mitglieder der Konzernleitung können
einzelne Leistungsparameter für die Leistungsbeurteilung unterschiedlich gewichtet oder auch nicht
berücksichtigt werden.
Als Basis für den Benchmark gelten einerseits 5 vergleichbare Firmen innerhalb unserer Branche (Material Handling), die eine herausragende Marktposition
haben und andererseits die Festlegung eigener ambitionierter finanzieller mittelfristiger Leistungsziele.
Die Tabelle auf Seite 59 soll die Leistungsmessung
illustrieren.
Die Gewichtung der Komponente «finanzieller Erfolg»
an der variablen Vergütung beträgt beim CEO in derRegel 100 %, bei operativen Leitungsfunktionen mindestens 75 % und bei zentralen Holdingfunktionen
mindestens 50 % der variablen Vergütung (STI).

Übersicht: Gewichtung der variablen Vergütung (STI) im Verhältnis zur fixen Vergütung:
Variable Vergütung (STI)
im Verhältnis zur fixen Vergütung
Funktionin der Konzernleitung

Min.

Plan

Max.3)

Anteil Komponente«finanzieller Erfolg» an dervariablen Vergütung (STI)

Anteil Komponente«individuelle Ziele» an dervariablen Vergütung (STI)Group CEO0%ca. 75 %

150 %

100 %

0%

Executive VP1)0%

ca. 50 %

100 %

75 %

25 %

Corporate VP2)

0%

ca. 25 %

50 %

50 %

50 %

Executive Vice President (EVP): operative Leitungsfunktion
Corporate Vice President (CVP): zentrale Holding-Funktion (d.h. Corp. Finance, Corp. Marketing)3)
max. theoretischer Wert für Deckelung; keine geplante zu erreichende Messgrösse
1)
2)

VERGÜTUNGSBERICHT

59

Übersicht Berechnung Komponente «Finanzieller Erfolg» an der variablen Vergütung (STI)
Leistungsparameter (Geschäftsjahr)

BedeutungVar. Vergütung3)(Teil «finanzieller Erfolg»)

Operativer Gewinn (EBITDA)
Operative Gewinnmarge (EBITDA %)Umsatzwachstum (% zum VJ)
Bruttomarge (% Umsatz)
Kapitalrendite (ROIC)

Ertragskraft
Profitabilität
Marktstellung, Innovation
Preisstärke, Beschaffungsstärke
Bewirtschaftung Umlauf- undin x % des EBITDA1)
Leistungsfaktor2)
Leistungsfaktor2)
Leistungsfaktor2)
Leistungsfaktor2)

Anlagevermögen
In x % des EBITDA:
Leistungsfaktor:
				
3)
Variable Vergütung:
		
1)

2)

Die Bestimmung der Höhe x des Prozentsatzes ergibt sich aus Plan-Vergütung und Plan-EBITDA
1 entspricht Benchmark (gemäss Beschreibung auf Seite 58)< 1 schlechter als Benchmark (mind. 0)> 1 besser als Benchmark (max. 1.25)
Der Teil «finanzieller Erfolg» ergibt sich aus dem Prozentsatz x multipliziert mit dem erreichten EBITDA
Geschäftsjahr und erhöht/gemindert durch die Leistungsfaktoren.

Komponente «individuelle Ziele» ander variablen Vergütung (STI):
Für die Komponente individuelle Ziele werden jährlich
3 bis maximal 5 individuelle und messbare Ziele mit
gleicher oder verschiedener Gewichtung vereinbart.
Diese Ziele müssen einen wichtigen Beitrag zum heutigen oder langfristigen Erfolg der Gruppe oder zu Teilen davon leisten.
Die individuellen Ziele betreffen z. B.:–– die Entwicklung und Markteinführung neuer
Produkte–– Steigerungen des Marktanteils–– die Erschliessung neuer Märkte undKundensegmente–– die erfolgreiche Integration einer Akquisition–– erfolgreiche strategische Projekte–– Lagerreduktionsziele etc.
Die Mehrjahresplan-Basis der variablen Vergütung
(und nicht das jährliche Budget) motiviert die Konzernleitung, längerfristig zu denken, misst die relative kontinuierliche Verbesserung zu den Vorjahresperioden bzw. zum erwähnten über 3 Jahre festen
Benchmark und verhindert kurzfristige Kostenkürzungen im Bereich Marktaufbau und Innovation etc.
Der Vergütungsausschuss kann zugunsten eines Konzernleitungsmitgliedes von der Vereinbarung für dievariable Vergütung ausnahmsweise abweichen, wenn
fehlende Zielerreichung ausschliesslich auf externe
Faktoren zurückzuführen ist. Im Berichtsjahr wurde
nicht von der Vereinbarung abgewichen.

Langfristige Vergütungskomponente:
Aktienbeteiligung (Long Term Incentive, LTI)
Gemäss Art. 22b (Gesamtvergütung des Verwaltungsrates und der Geschäftsleitung) der Statuten können
der Konzernleitung Aktien mit mehrjährigen Sperrfristen als Teil der Gesamtvergütung zugeteilt werden.
Die Konzernleitung soll durch ihr Engagement undihren Einfluss langfristig am Wertgewinn der Gruppe
partizipieren und dabei auch das unternehmerische
Risiko als Aktionär (und Eigenkapital-Miteigner)mittragen sowie sich mit den Werten von Interroll
identifizieren.
Aktienplan CEO:
Aufgrund dieser Zielsetzung wurde mit dem CEO
Anfang 2005 ein langfristiger Aktienplan (LTI) vereinbart. Als langfristige Vergütungskomponente erhält
der CEO demnach eine Anzahl Aktien, die abhängig
ist von der Entwicklung des Aktienkurses und derÜberschreitung der zum Voraus bestimmten minimalen Zielschwellen für Gewinn pro Aktie, operative
Gewinnmarge (EBITDA in %) und Kapitalrendite(ROIC). Unterschreiten eine oder mehrere dieser 3
Finanzkenngrössen die Zielschwelle, so reduziert sichdie vereinbarte Anzahl zugeteilter Aktien gemäss einer
zum Voraus festgelegten Formel. Überschreiten alle 3
Leistungskenngrössen die Zielschwellen, wird die zum
Voraus definierte Anzahl Aktien zugeteilt, jedoch nur
bis maximal zu einem Barwert von CHF 500.000 nachzulässig steuerlichem Abzug. Die Aktien sind für 6 bis
8 Jahre gesperrt. Der Aktienplan mit oben erwähnten
Werten wird jeweils für 3 Jahre abgeschlossen undbleibt während dieser Zeit unverändert. Der Wert derdefinierten und gesperrten Anzahl Aktien entspricht
ungefähr 20 % der Plan-Gesamtvergütung bei Vertrags­
abschluss des 3-jährigen Zyklus.

VERGÜTUNGSBERICHT

60

Aktienplan übrige Konzernleitung:
Der Aktienplan für die übrige Konzernleitung wurde
ebenfalls als langfristige Vergütungskomponente mit
der Reorganisation der Konzernstruktur im Jahre 2011
eingeführt. Dabei erhalten diese Konzernleitungsmitglieder eine Anzahl Aktien als langfristige Komponente der variablen Vergütung. Der dabei zu beziehende Anteil beträgt mindestens 20 % und maximal
100 % der variablen Entlöhnung. Der individuell zu
beziehende Anteil muss von jedem Mitglied der übrigen Konzernleitung bis spätestens zum 15. Dezember
des laufenden Geschäftsjahres festgelegt und gemeldet werden, ansonsten werden 20 % zugeteilt. Diese
Aktien sind für 4 Jahre gesperrt.
Zuteilungsmodalitäten:Der für die Anzahl zugeteilter Interroll Aktien desCEO und der übrigen Konzernleitung massgebende

Umrechnungspreis ist der jeweilige Börsenkurs am
31.12. des abgelaufenen Geschäftsjahres abzüglich desje nach Dauer der Sperrung steuerlich zulässigen Abzuges. Die Zuteilung erfolgt jeweils im ersten Quartal desneuen Geschäftsjahres nach Vorliegen der geprüften
Ergebnisse des abgelaufenen Geschäftsjahres.
Gesamtvergütung für 2018 (geprüft)
Die Entschädigungen der Mitglieder der Konzernleitung werden in Übereinstimmung mit Art. 14 bis 16
der bundesrätlichen Verordnung gegen übermässige
Vergütungen bei börsenkotierten Aktiengesellschaften vom 20. November 2013 (VegüV), der Richtlinie
betreffend Informationen zur Corporate Governance
der SIX Swiss Exchange und den Grundsätzen des«Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance» von Economiesuisse, die per 28. August 2014
in Kraft getreten sind, wie folgt offengelegt:

Vergütung (netto)

Aktienbasierte
Entschädigung

fix

variabel1)

Aktien2)

Optionen

Vorsorgeleistungen3)ÜbrigeLeistungenTotal
Vergütung

2018

715

897

497

0

572

44

2.725

2017

711

854

499

0

572

43

2.679

2018

1.530

281

487

0

291

122

2.711

2017

1.452

227

525

0

327

116

2.647

2018

2.245

1.178

984

0

863

166

5.436

2017

2.163

1.081

1.024

0

899

159

5.326

in Tausend CHF

CEO (höchster Betrag)Übrige Konzernleitung

Total Konzernleitung

1) Die Differenz zwischen der im Vorjahr erfassten Rückstellung und den effektiv bezahlten Boni wird mit der vorgesehenen variablen
Vergütung im Berichtsjahr verrechnet.
2) Im Berichtsjahr wurden insgesamt 1053 eigene Aktien an leitende Mitarbeiter im Rahmen von Bonusplänen zugeteilt (2017: 2010 [davon
700 für 2016]): 1048 Aktien (2017: 2010) mit einer Verkaufseinschränkung von vier bis acht Jahren (ab Datum der Zuteilung) und 5 Aktien(Vorjahr: 0) ohne Verkaufseinschränkung. Die aktienbasierten Entschädigungen entsprechen dem Steuerwert.
3) Die Vorsorgeleistungen beinhalten die Arbeitnehmer- und Arbeitgeberbeiträge an die AHV/IV.

VERGÜTUNGSBERICHT

61

Erläuterung zur BerechnungsmethodeDie Berechnungsmethode nach IFRS weicht in zwei
Punkten von der Berechnung der Vergütungen und
Beteiligungen des Verwaltungsrats und der Konzernleitung gemäss OR 663bis und OR 663c ab:–– Die Entschädigung für Geschäftsfahrzeuge erfolgt
nach IFRS aufgrund der in der Jahresrechnungerfassten Aufwendungen inklusive der Abschreibungen/Leasingraten. Nach OR werden monatlich 0,8 %des Anschaffungswerts der Fahrzeuge berechnet.
–– Aktienbasierte Vergütungen werden nach IFRS
am Tag der Zuteilung zum Marktwert ermittelt.
Nach OR werden Aktien zum Steuerwert bewertet,
der sich aus dem Marktwert ableitet. Infolge dereingeräumten Sperrfrist reduziert sich der Steuerwert gegenüber dem Marktwert, abhängig von derdefinierten Sperrfrist.
–– Der Unterschied von CHF 0,45 Mio. (Vorjahr:
CHF 0,484 Mio.) betraf Geschäftsfahrzeuge (CHF
0,03 Mio., Vorjahr: CHF 0,05 Mio.) sowie aktien­basierte Vergütungen (CHF 0,42 Mio., Vorjahr:
CHF 0,434 Mio.).
Wertung der Gesamtvergütung
für das Geschäftsjahr 2018
Die Gesamtvergütung an die Konzernleitung lag imabgelaufenen Jahr aufgrund der erreichten finanziellen
und individuellen Ziele mit CHF 5,4 Mio. leicht überdem Vorjahr (CHF 5,3 Mio.) und wesentlich tiefer als
die an der Generalversammlung 2018 genehmigte maximale Gesamtvergütung von CHF 5,9 Mio.
Die Gesamtvergütung 2018 an die Konzernleitung lag
aufgrund der kalkulierten Zielerreichung gemäss derbeschriebenen Berechnungsmethodik bei 110 % (Vorjahr 109 %) der Plan-Gesamtvergütung.
Die variable Vergütung für die Konzernleitung lag bei
63 % (Vorjahr 64 %) der fixen Vergütung bei einem
Planwert von 49 % bzw. bei 35 % (Vorjahr 35 %) der
Gesamtvergütung bei einem Planwert von 30 %.
Ausblick auf die Gesamtvergütung
für das Geschäftsjahr 2019
Die effektive Höhe der variablen Vergütung 2019
und deren Auszahlung richten sich nach den effektiv erreichten Zielen 2019. Die fixe Vergütung 2019
wurde bei keinem Konzernleitungsmitglied angepasst.
Die der Generalversammlung vom 3. Mai 2019 zur
Genehmigung vorgelegte maximal mögliche Gesamtvergütung 2019 von CHF 5,9 Mio. (Vorjahr CHF 5,9Mio.) geht von einem wesentlichen Übertreffen dergesetzten Ziele aus und enthält eine Reserve für Währungsschwankungen. Die effektiv ausbezahlte Gesamtvergütung richtet sich nach der in diesem Berichtbeschriebenen Berechnungsmethodik und ist in derRegel tiefer als das an der Generalversammlung genehmigte Maximum.
Übrige Vergütungen (geprüft)
und weitere Informationen
Die Spesen- und Pensionskassenregelungen ergebensich aus den jeweils anwendbaren lokalen Anstellungsbedingungen und den entsprechenden gesetzlichen
und marktüblichen Gegebenheiten der betroffenen
Länder, insbesondere Deutschlands, der USA, Chinas
sowie der Schweiz und entsprechen den Ausführungenvon Art 22bis (Gesamtvergütung des Verwaltungsrates und der Geschäftsleitung) der Statuten. Ausserhalb
der in der Tabelle dargestellten Gesamtvergütung derKonzernleitung werden nur effektive Reisespesen nach
Vorlage der Belege und gemäss Spesenreglement an die
Mitglieder der Konzernleitung entschädigt. Allfällige
Pauschalspesen sind Teil der Vergütung und somit in
der Tabelle der Gesamtvergütung enthalten.
In der Schweiz leistet das Konzernleitungsmitglied
einen Viertel bis zu einem Drittel des Sparanteils derPensionskasse, den Rest übernimmt der Arbeitgeber.
Den Konzernleitungsmitgliedern stehen ein Geschäftsauto und ein Mobiltelefon für geschäftliche und private
Zwecke zur Verfügung, oder es wird eine entsprechendemonatliche Pauschale entrichtet. Die maximal zulässigen Wertlimiten für das Geschäftsauto sind interngeregelt. Das Geschäftsauto ist in der Gesamtvergütung
unter «übrige Leistungen» enthalten.
Es werden an die Mitglieder der Konzernleitung keine
weiteren Sach- und Geldleistungen oder sonstige Vergütungen wie z. B. Provisionen für die Übernahme oderÜbertragung von Unternehmen oder Teilen davon,
entrichtet.
Abgangsentschädigungen an die Mitglieder der Konzernleitung sind unzulässig, wobei Vergütungen, diebis zur Beendigung der Vertragsverhältnisse geschuldet
sind, nicht als Abgangsentschädigung gelten.
Die Kündigungsfristen für die Mitglieder der Konzernleitung betragen zwischen 3 und 9 Monate, für den
CEO sind es 12 Monate. Somit entsprechen sie den Statuten Art. 23bis (Vergütungsausschuss).
Darlehen und Kredite (geprüft)
Die Bedingungen für allfällige Darlehen oder Kredite
an die Mitglieder der Konzernleitung sind in den Statuten unter Art. 22bis (Gesamtvergütung des Verwaltungsrates und der Geschäftsleitung) geregelt.
Die Interroll Holding AG und ihre Tochtergesellschaften haben in beiden Berichtsjahren 2018 und 2017
keine Darlehen, Vorschüsse oder Kredite an die Mitglieder der Konzernleitung gewährt.

BERICHT DER REVISIONSSTELLE

62

BERICHT DER REVISIONSSTELLE AN DIE GENERALVERSAMMLUNG
DER INTERROLL HOLDING AG SANT’ANTONINO
Wir haben den Vergütungsbericht der Interroll Holding AG für das am 31. Dezember 2018 abgeschlossene
Geschäftsjahr geprüft. Die Prüfung beschränkte sich dabei auf die Angaben nach Art. 14 bis 16 der Verordnung gegen übermässige Vergütungen bei börsenkotierten Aktiengesellschaften (VegüV) in den mit «geprüft»
gekennzeichneten Abschnitten und Tabellen auf den Seiten 56, 60 und 61 des Vergütungsberichts.
Verantwortung des Verwaltungsrates
Der Verwaltungsrat ist für die Erstellung und sachgerechte Gesamtdarstellung des Vergütungsberichts inÜbereinstimmung mit dem Gesetz und der Verordnung gegen übermässige Vergütungen bei börsenkotierten
Aktiengesellschaften (VegüV) verantwortlich. Zudem obliegt ihm die Verantwortung für die Ausgestaltung
der Vergütungsgrundsätze und die Festlegung der einzelnen Vergütungen.
Verantwortung des Prüfers
Unsere Aufgabe ist es, auf der Grundlage unserer Prüfung ein Urteil zum beigefügten Vergütungsbericht abzugeben. Wir haben unsere Prüfung in Übereinstimmung mit den Schweizer Prüfungsstandards durchgeführt. Nachdiesen Standards haben wir die beruflichen Verhaltensanforderungen einzuhalten und die Prüfung so zu planen
und durchzuführen, dass hinreichende Sicherheit darüber erlangt wird, ob der Vergütungsbericht dem Gesetz
und den Art. 14 bis 16 der VegüV entspricht.
Eine Prüfung beinhaltet die Durchführung von Prüfungshandlungen, um Prüfungsnachweise für die im Ver­gütungsbericht enthaltenen Angaben zu den Vergütungen, Darlehen und Krediten gemäss Art. 14 bis 16 VegüV
zu erlangen. Die Auswahl der Prüfungshandlungen liegt im pflichtgemässen Ermessen des Prüfers. Dies schliesst
die Beurteilung der Risiken wesentlicher – beabsichtigter oder unbeabsichtigter – falscher Darstellungen im Vergütungsbericht ein. Diese Prüfung umfasst auch die Beurteilung der Angemessenheit der angewandten Bewertungsmethoden von Vergütungselementen sowie die Beurteilung der Gesamtdarstellung des Vergütungsberichts.
Wir sind der Auffassung, dass die von uns erlangten Prüfungsnachweise ausreichend und geeignet sind, um als
Grundlage für unser Prüfungsurteil zu dienen.
Prüfungsurteil
Nach unserer Beurteilung entspricht der Vergütungsbericht der Interroll Holding AG für das am 31. Dezember
2018 abgeschlossene Geschäftsjahr dem Gesetz und den Art. 14 bis 16 der VegüV.

PricewaterhouseCoopers AG

Patrick Balkanyi				Regina Spälti
Revisionsexperte				Revisionsexpertin			
Leitender Revisor

Zürich, 6. März 2019

KONZERNRECHNUNG DER INTERROLL GRUPPE

63

FINANZIELLE
BERICHTERSTATTUNG DER
INTERROLL GRUPPE

1KONZERNRECHNUNG DER INTERROLL GRUPPE

64

1.1

KONSOLIDIERTE BILANZ

64

1.2

KONSOLIDIERTE ERFOLGSRECHNUNG

65

1.3

KONSOLIDIERTE GESAMTERGEBNISRECHNUNG

66

1.4

KONSOLIDIERTE GELDFLUSSRECHNUNG 

67

1.5

KONSOLIDIERTER EIGENKAPITALNACHWEIS 

68

ANHANG DER KONZERNRECHNUNG DER INTERROLL GRUPPE

69

2

ALLGEMEINE ANGABEN ZUR KONZERNRECHNUNG

69

3

RISIKOMANAGEMENT

794ÄNDERUNGEN IM KONSOLIDIERUNGSKREIS

82

5

SEGMENTBERICHTERSTATTUNG

82

6ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

83

7ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN ERFOLGSRECHNUNG

102

8WEITERE ERLÄUTERUNGEN ZUR KONZERNRECHNUNG

106

9BERICHT DER REVISIONSSTELLE

110

KONZERNRECHNUNG DER INTERROLL GRUPPE

64

1

KONZERNRECHNUNG DER INTERROLL GRUPPE

1.1

Konsolidierte Bilanz
siehe
Erläuterungen*31.12.2018

Sachanlagen6.1

117.107109.770

Immaterielle Anlagen

6.3

30.42336.852714

1.864

in Tausend CHF

in %31.12.2017

in %AKTIVEN

FinanzanlagenLatente Steueraktiven

7.6

Total Anlagevermögen
Vorräte9.455
157.699

6.5

Laufende Steuerguthaben
Kunden- und übrige Forderungen

6.6

Flüssige Mittel

6.7

3.758
37,8

77.360152.24442,860.957

1.135

1.595

129.481103.23651.96737.307

Total Umlaufvermögen

259.94362,2

203.095

57,2

Total Aktiven

417.642100,0355.339

100,0

EIGEN- UND FREMDKAPITAL
Aktienkapital

854

854

Kapitalreserven

8.172

7.902

Eigene Aktien–17.639–8.695

Umrechnungsdifferenzen–52.944–46.221

Gewinnvortrag

346.397
6.10

Finanzielle Verbindlichkeiten

6.12

2

Latente Steuerverpflichtungen

7.6

3.723

99

Vorsorgeverpflichtungen

6.15

7.816

8.149

Rückstellungen6.14

Total langfristige Verbindlichkeiten

284.840

307.840

Total Eigenkapital

68,2

73,6

19

8.491
20.032261.6808.107
4,816.374

Finanzielle Verbindlichkeiten

6.12

12

193

Laufende Steuerverpflichtungen

7.6

23.28915.952

Vertragsverbindlichkeiten

6.16

25.51213.319Lieferanten-, übrige Verbindlichkeiten und Rechnungsabgrenzung

6.16

63.9574,647.821

Total kurzfristige Verbindlichkeiten

112.77027,077.285

21,8

Total Fremdkapital

132.80231,893.65926,4

Total Eigen- und Fremdkapital

417.642100,0355.339

100,0* Die entsprechenden Erläuterungen sind dem Anhang der Konzernrechnung zu entnehmen und sind ein integrierter Bestandteil dieses Konzernabschlusses.

KONZERNRECHNUNG DER INTERROLL GRUPPE

65

1.2

Konsolidierte Erfolgsrechnung

in Tausend CHF

Umsatzsiehe
Erläuterungen*

2018

in %

2017

in %

5

559.851100,0450.682

100,0Materialaufwand–252.447–45,1–190.893–42,4

6.15 & 7.1–145.390–26,0–129.665

–28,8

8.604

1,5

2.738

0,6

Übriger Betriebsaufwand

7.3–80.698–14,4–69.339–15,4Übriger Betriebsertrag

7.4

3.324

0,6

2.809

0,6

93.24416,666.33214,7

Personalaufwand
Bestandesänderungen Halb- und Fertigfabrikate
und aktivierte Eigenleistungen

Betriebsergebnis vor Abschreibungenund Amortisationen (EBITDA)
Abschreibungen

6.1–14.666–2,6–12.209–2,7

Amortisationen

6.3–9.175–1,6–6.712–1,5

Betriebsergebnis (EBIT)

69.40312,447.411

10,5

Finanzaufwand–1.663

–0,3

–769

–0,2

Finanzertrag

665

0,1

172

0,0

–998

–0,2

–597

–0,1

68.40512,246.81410,4–16.605–2,9–7.760–1,751.8009,339.0548,751.8009,339.054

8,7

Finanzergebnis, netto

7.5

Ergebnis vor Ertragssteuern
Ertragssteuern

7.6

Ergebnis
Ergebnis zuzurechnen:– den nicht beherrschenden Anteilen– den Anteilseignern der Interroll Holding AG
Werte pro Aktie (in CHF)
Unverwässertes Ergebnis pro Aktie

6.11

61,32

45,95

Verwässertes Ergebnis pro Aktie

6.11

61,32

45,95

16,50

16,00

Dividendenzahlung* Die entsprechenden Erläuterungen sind dem Anhang der Konzernrechnung zu entnehmen und sind ein integrierter Bestandteil dieses Konzernabschlusses.

KONZERNRECHNUNG DER INTERROLL GRUPPE

66

1.3

Konsolidierte Gesamtergebnisrechnung

in Tausend CHF

siehe
Erläuterungen*

Ergebnis

2018

in %

2017

51.80039.054

911

456

in %

Sonstiges Ergebnis
Elemente, die nicht durch die Erfolgsrechnung (ER) rezykliert werden
Remeasurement von Pensionsverpflichtungen

6,15

Ertragssteuern

–178

–96

Total Elemente, die nicht durch die ER rezykliert werden

733

360

–6.723

8.862

Total Elemente, die zukünftig durch die ER rezykliert werden–6.723

8.862

Sonstiges Ergebnis–5.9909.222

Gesamtergebnis

45.81048.276

Elemente, die zukünftig durch die Erfolgsrechnung (ER) rezykliert
werdenUmrechnungsdifferenzen
Ertragssteuern

Ergebnis zuzurechnen:– den nicht beherrschenden Anteilen– den Anteilseignern der Interroll Holding AG

45.8108,248.276* Die entsprechenden Erläuterungen sind dem Anhang der Konzernrechnung zu entnehmen und sind ein integrierter Bestandteil dieses Konzernabschlusses.

10,7

KONZERNRECHNUNG DER INTERROLL GRUPPE

67

1.4

Konsolidierte Geldflussrechnung

in Tausend CHF

siehe
Erläuterungen*

Ergebnis
Abschreibungen, Amortisationen und Wertminderungen

2018

2017

51.80039.054

6.1 & 6.3

23.84118.921

Verlust/(Gewinn) aus Veräusserung von Sach- und immateriellen Anlagen

7.4

–41

–11

Finanzergebnis, netto

7.5

998

597

Ertragssteuern

7.6

16.605

7.760

Veränderung der Vorräte–19.630–11.175

Veränderung der Kunden- und übrigen Forderungen–28.931–473

Veränderung der Lieferanten- und übrigen Verbindlichkeiten

30.381–742

Veränderung der Rückstellungen, netto

6.14

Bezahlte Ertragssteuern
Personalaufwand aus aktienbasierten Vergütungen

321

814

–11.032–10.226

1.617

2.313

Übrige nicht liquiditätswirksame Aufwendungen/(Erträge)

1.479

–604

Geldfluss aus Geschäftstätigkeit

67.40846.228

7.1

Kauf von Sachanlagen

6.1–25.542–20.975

Kauf von immateriellen Anlagen

6.3–3.074–4.384–47–1.157545

219

Kauf von Finanzanlagen
Veräusserung von Sach- und immateriellen Anlagen6.1 & 6.2 & 6.3

Rückzahlung von Darlehensforderungen
Erhaltene Zinsen
Geldfluss aus Investitionstätigkeit
Dividendenzahlung

1.5

Kauf eigener Aktien

1.197

13

427

171

–26.494–26.113–13.977–13.619–10.290–8.376–195–101

Aufnahme von finanziellen Verbindlichkeiten

18

Rückzahlung von finanziellen Verbindlichkeiten
Bezahlte Zinsen

–76

–26

–24.538–22.104

Umrechnungsdifferenzen auf flüssigen Mitteln–1.716

1.032

Veränderung flüssiger Mittel

14.660–957

Geldfluss aus Finanzierungstätigkeit

Flüssige Mittel am 1. Januar
Flüssige Mittel am 31. Dezember

6.7

37.30738.26451.96737.307* Die entsprechenden Erläuterungen sind dem Anhang der Konzernrechnung zu entnehmen und sind ein integrierter Bestandteil dieses Konzernabschlusses.

KONZERNRECHNUNG DER INTERROLL GRUPPE

68

1.5

Konsolidierter Eigenkapitalnachweis

in Tausend CHF

siehe
Erläuterungen*

Bestand per 1. Januar 2017

Aktienkapital

Kapitalreserven

EigeneAktienUmrechn.differenzen

Gewinnvortrag

Total
Eigenkapital

854

7.184

–1.915–55.083

282.045233.085

39.05439.054

Ergebnis
Sonstiges Ergebnis
nach Ertragssteuern

8.862

360

9.222

Gesamtergebnis

8.862

39.41448.276–13.619–13.619

Dividendenzahlung, netto
Aktienbasierte Vergütungen

7.1

718

1.595

7.902

–8.695

2.313

Kauf eigener Aktien
inkl. Steuereffekte–8.375–8.375

6.10

Bestand per 31. Dezember 2017854

–46.221

Ergebnis307.840

261.680

51.80051.800–5.990

Sonstiges Ergebnis
nach Ertragssteuern–6.723733

Gesamtergebnis–6.72352.53345.810–13.977–13.977

Dividendenzahlung, netto
Aktienbasierte Vergütungen

7.1

270

1.347

8.172

–17.638

1.617

Kauf eigener Aktien
inkl. Steuereffekte
Bestand per 31. Dezember 2018–10.290–10.2906.10

854–52.944346.396* Die entsprechenden Erläuterungen sind dem Anhang der Konzernrechnung zu entnehmen und sind ein integrierter Bestandteil dieses Konzernabschlusses.

284.840

ALLGEMEINE ANGABEN ZUR KONZERNRECHNUNG

69

2ALLGEMEINE ANGABEN ZUR KONZERNRECHNUNG

Grundsätze der Konzernberichterstattung
Die Konzernrechnung 2018 der Interroll Gruppe basiert auf den nach einheitlichen Konzernrichtlinien erstellten Einzelabschlüssen
der Interroll Holding AG, Sant’Antonino, und ihrer Tochtergesellschaften per 31. Dezember 2018. Sie vermittelt ein den tatsächlichen
Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage in Übereinstimmung mit den International Financial
Reporting Standards (IFRS) und entspricht dem schweizerischen Gesetz.
Die Konzernrechnung basiert auf historischen Anschaffungskosten, mit Ausnahme von Wertschriften, Beteiligungen ohne massgeb­
lichen Einfluss sowie derivativen Finanzinstrumenten, die zu Marktwerten bilanziert werden.
Die Erstellung der Konzernrechnung in Übereinstimmung mit den IFRS erfordert Beurteilungen, Annahmen und Einschätzungen,welche die Anwendung von Grundsätzen sowie die Beträge von Bilanz-, Erfolgsrechnungs- und Gesamtergebnisrechnungspositionen
beeinflussen. Diese Beurteilungen, Annahmen und Einschätzungen basieren auf Erfahrungswerten und anderen Faktoren, die unterden gegebenen Voraussetzungen als adäquat beurteilt werden. Die effektiven Ergebnisse können von diesen Einschätzungen abweichen.
Die Einschätzungen und darauf basierende Annahmen werden kontinuierlich überprüft. Änderungen von rechnungsrelevanten Einschätzungen werden in derjenigen Berichtsperiode erfasst, in der die Einschätzung revidiert wurde bzw. auch in zukünftigen Berichtsperioden, sofern diese von den revidierten Einschätzungen betroffen werden.
Beurteilungen des Managements in der Anwendung der IFRS, die eine erhebliche Auswirkung auf die Konzernrechnung haben, undEinschätzungen, die ein erhebliches Risiko materieller Anpassungen in Folgeperioden darstellen, sind unter «2.2 Kritische Beurteilung
und Einschätzung der Rechnungslegung» festgehalten.

2.1

Neue Rechnungslegungsgrundsätze

Die Interroll Gruppe änderte im Berichtsjahr 2018 die Rechnungslegungsgrundsätze aufgrund der Einführung von neuen IFRS-Standards. Die neuen, ab 2018 anwendbaren Rechnungslegungsgrundsätze und deren Auswirkungen sind unter «2.1 Neue Rechnungslegungsgrundsätze» festgehalten. Die Kapitel 2.3, 2.4 und 2.5 beinhalten beibehaltene Rechnungslegungsgrundsätze, welche von derGruppe auch zukünftig angewendet werden. Rechnungslegungsgrundsätze, welche künftig nicht mehr angewendet werden, aber für die
Vorjahresperiode 2017 anwendbar waren, sind unter «2.6 Bisherige Rechnungslegungsgrundsätze» aufgeführt.
2018 wirksam gewordene neue und geänderte Standards (IFRS) und Interpretationen
Die Einführung neuer oder revidierter Standards und Interpretationen, die für das am 1. Januar 2018 beginnende Geschäftsjahr anzuwenden sind, hatten keinen wesentlichen Einfluss auf die Konzernrechnung. Die neuen Standards werden nachfolgend erläutert.
IFRS 15 – Erlöse aus Verträgen mit Kunden
Der Konzern wendet IFRS 15 nach dem modifizierten retrospektiven Ansatz seit dem 1. Januar 2018 an, weshalb die Vergleichsinforma­tionen nicht angepasst wurden und gemäss IAS 18 und IAS 11 offengelegt werden. Die Einzelheiten der Rechnungslegungsgrundsätze
gemäss IAS 18 und IAS 11 werden getrennt ausgewiesen, wenn sie von IFRS 15 abweichen. Die Auswirkungen der Änderungen sind nicht
wesentlich. Die Beschreibung der Hauptaktivitäten, aus denen der Konzern seinen Umsatz generiert, finden Sie im Kapitel «Produktgruppen».
Die neu verlangten Offenlegungen finden Sie im Kapitel 6.16 (Lieferanten und übrige Verbindlichkeiten, Teil Anzahlungen von Kunden).
Identifizierung von Verträgen und Leistungsverpflichtungen
Der Umsatz wird anhand der im Kundenvertrag festgelegten Leistungen gemessen, wenn der Kunde als Auftraggeber auftritt und
Beträge ausschliesst, die im Auftrag Dritter erhoben werden. Die Verträge weisen vorwiegend nur eine einzelne Leistungsverpflichtung auf, weshalb keine Allokation des Transaktionspreises auf mehrere Leistungsverpflichtungen vorzunehmen ist. Ebenfalls werden
mehrere Verträge mit gleichen Kunden nur selten innerhalb einer kurzen Zeitspanne abgeschlossen, weshalb Verträge jeweils einzeln
behandelt werden. Gewährte Garantien sind auf die Zusicherungsgarantie beschränkt, die die Übereinstimmung eines Produkts mit
vereinbarten Spezifikationen umfasst. Das Unternehmen bietet keine Service-Garantien.
Transaktionspreis
Die Verträge mit Kunden beinhalten selten variable Gegenleistungen. Kunden, die bestimmte Kaufmengen überschreiten, haben
Anspruch auf Rückerstattungen. Eine variable Gegenleistung wird nur dann erfasst, wenn es hochwahrscheinlich ist, dass der Umsatz
nicht rückgängig gemacht wird. Eventuelle Erstattungen werden bei der Umsatzrealisierung entsprechend noch nicht als Umsatzerlöse
erfasst. Verträge mit variablen Gegenleistungen werden regelmässig bewertet.

ALLGEMEINE ANGABEN ZUR KONZERNRECHNUNG

70

Die Verträge beinhalten auch keine signifikanten Finanzierungskomponenten, da die Verträge in der Regel innerhalb eines Jahres erfüllt
werden. Deshalb macht Interroll von der Befreiung gemäss den Paragraphen 63 und 122 Gebrauch.
Zeitpunkt der Umsatzerfassung
Die Gruppe erfasst Umsatzerlöse zum Zeitpunkt des Übergangs der Kontrolle über ein Produkt oder eine Dienstleistung an einen Kunden. Leistungsverpflichtungen aus den Produktgruppen Drives und Rollers werden typischerweise bei Versand oder Lieferung erfüllt
und der Kontrollübergang ist von den vereinbarten Inco-Bedingungen abhängig. Leistungsverpflichtungen aus den Produktgruppen
Conveyors & Sorters oder Pallet & Carton Flow werden in der Regel nach der Installation vor Ort bei der endgültigen Genehmigung
durch den Kunden gemäss den Vertragsspezifikationen erfüllt.
Leistungsverpflichtungen für Dienstleistungen werden typischerweise erfüllt, wenn die Dienstleistung erbracht wird. Wartungsverträge
oder Support Level Agreements für einen bestimmten Zeitraum sind bis anhin die Ausnahme. Solche Wartungsverträge werden im
Zeitablauf erfasst.
Forderungen auf Lieferungen und Leistungen, Vertragsaktiven und -verbindlichkeiten
Der unbedingte Anspruch auf Erhalt einer Gegenleistung wird von der Gruppe gesondert als Forderung ausgewiesen. Sofern die Gruppe
erst einen Rechtsanspruch auf eine Gegenleistung für übertragene Güter oder Dienstleistungen hat, dieser Anspruch aber nicht wie bei
einer Forderung allein an den Zeitablauf geknüpft ist, wird dies als Vertragsaktivum dargestellt. Die Gruppe weist gegenwärtig keine
wesentlichen Vertragsaktiven auf.
Sofern die Gruppe gegenüber Kunden eine vertragliche Verpflichtung eingegangen ist, Güter oder Dienstleistungen zu übertragen, undhierfür eine Anzahlung in Rechnung gestellt oder erhalten hat, wird eine Vertragsverbindlichkeit ausgewiesen. Dies führt in der konsolidierten Bilanz zu einer Umgliederung aus Lieferanten- und übrigen Verbindlichkeiten zu Vertragsverbindlichkeiten.
Bisherige Rechnungslegung
In der Vergleichsperiode wurde der Umsatz zum Zeitwert der erhaltenen oder zu erhaltenden Gegenleistung bewertet. Umsatzerlöse
aus Warenverkäufen wurden grundsätzlich bei Lieferung an den Kunden erfasst (Gefahrübergang und Nutzung), die Verwertung derGegenleistung war wahrscheinlich, es bestand kein fortlaufendes Management-Engagement bei den Waren und die Höhe der Umsatzerlöse konnte verlässlich ermittelt werden. Umsatzerlöse aus Projektverkäufen wurden grundsätzlich nach der Installation vor Ort
nach endgültiger Abnahme durch den Kunden (gemäss den Vertragsspezifikationen) realisiert. Umsatzerlöse aus der Erbringung vonDienstleistungen im Zusammenhang mit den verkauften Kernprodukten wurden bei Lieferung realisiert.
IFRS 9 – Finanzinstrumente
Die Einführung/Änderung von IFRS 9 hat keine wesentlichen Auswirkungen auf den Konzernabschluss. Mit Ausnahme der Anwendungdes Modells der erwarteten Kreditverluste ist die Bewertung unverändert. Bisher basierte die Bewertung auf historischen Kreditverlusten. Aus der Umstellung auf erwartete Kreditverluste ergaben sich keine wesentlichen Auswirkungen. Auf weitergehende Erläuterungender neuen Klassifizierungen wird verzichtet, da alle wesentlichen Finanzinstrumente unverändert zu fortgeführten Anschaffungskosten
bewertet werden.
Finanzielle Vermögenswerte werden zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet, sofern es sich nicht um Eigenkapitalinstrumente
handelt und beabsichtigt wird, die vertraglichen Geldflüsse, welche ausschliesslich Tilgungs- und Zinszahlungen auf den ausstehenden Betrag darstellen, zu vereinnahmen. Hierunter fallen flüssige Mittel, Kunden- und übrige Forderungen ohne Vorauszahlungen.
Der Konzern wendet den vereinfachten Ansatz nach IFRS 9 zur Messung der erwarteten Kreditverluste an. Wertberichtigungen auf
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie Vertragsaktiven werden neu auf Basis der erwarteten Kreditverluste berechnet.
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen werden ausgebucht, wenn ein Forderungsausfall wahrscheinlich ist. Anzeichen für einen
Forderungsausfall ist, wenn der Schuldner einem Abzahlungsplan nicht nachkommt und einen Zahlungsverzug von mehr als 90 Tagenaufweist.
Finanzinvestitionen in Eigenkapitalinstrumente und Derivate werden erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertet, sindjedoch gegenwärtig von untergeordneter Bedeutung. Sofern der Marktwert der derivativen Finanzinstrumente negativ ist, wird das
Ins­trument unter den Verbindlichkeiten ausgewiesen. Hedge Accounting wird unverändert nicht angewendet, jedoch setzt die Gruppe
weiterhin derivative Finanzinstrumente zur ökonomischen Absicherung von Transaktionen und Geldflüssen ein («economic hedging»).
Finanzielle Verbindlichkeiten werden zunächst zum beizulegenden Zeitwert abzüglich entstandener Transaktionskosten angesetzt undin der Folge unter Anwendung der Effektivzinsmetzode zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet. Die Gruppe weist neben Lieferantenverbindlichkeiten und übrigen kurzfristigen Verbindlichkeiten keine wesentlichen finanziellen Verpflichtungen auf.
Eine Übersicht der Finanzinstrumente finden Sie im Kapitel 6.8 Finanzinstrumente.

ALLGEMEINE ANGABEN ZUR KONZERNRECHNUNG

71

Zukünftige Neuerungen und Änderungen in den IFRS-Standards und Interpretationen
Es wurden vom IASB neue und revidierte Standards und Interpretationen verabschiedet, die jedoch erst ab dem 1. Januar 2019 oderspäter zur Anwendung gelangen und die in der vorliegenden Konzernrechnung nicht frühzeitig angewendet wurden. Mit Ausnahme
des folgenden Standards werden deren Auswirkungen als unwesentlich eingestuft.
IFRS 16 «Leasingverhältnisse» führt für Leasingnehmer zum bilanziellen Ansatz nahezu aller Leasingverhältnisse. Die Gruppe hattebisher keine zu bilanzierenden Leasingverhältnisse und hat unter 6.13 Verpflichtungen aus operativen Leasingverhältnissen offengelegt.
Die Gruppe tritt nicht als Leasinggeber auf.
Als Folge des neuen Standards wird ein Nutzungsrecht sowie eine finanzielle Verbindlichkeit für noch zu zahlende Leasingraten angesetzt. Die Gruppe wird das Nutzungsrecht als Teil der entsprechenden Bilanzposition wie z. B. Sachanlagen darstellen. Kurzfristige
Leasingverträge und solche mit geringfügigen Wert werden von der Gruppe nicht angesetzt. Das Nutzungsrecht wird in der Höhe derLeasingverbindlichkeit angesetzt. Die Auswirkung der Einführung wird vom Management als unwesentlich quantifiziert. Die Gruppe
hatte unter dem bisherigen Standard kein wesentliches Finanzierungsleasing. Die bisherigen Aufwendungen werden durch Abschreibungen des Nutzungsrechts sowie Zinsen auf der Leasingverbindlichkeit ersetzt. Bisher waren die Zahlungen für Leasingverhältnisse im
Geldfluss aus Geschäftstätigkeit dargestellt. Die Gruppe wird Rückzahlungen der Leasingverbindlichkeit sowie darauf bezahlte Zinsen
im Geldfluss aus Finanzierungstätigkeit abbilden. Dadurch verbessert sich der Geldfluss aus Geschäftstätigkeit zu Lasten des Geldflusses
aus Finanzierungstätigkeit, wobei es sich hier ausschliesslich um eine Darstellungsänderung handelt.

2.2 Kritische Beurteilung und Einschätzung der Rechnungslegung
Bei der Erstellung der konsolidierten Jahresrechnung müssen die Geschäftsführung und der Verwaltungsrat Einschätzungen vornehmen,
die Auswirkungen auf die in den Vermögenswerten, Verbindlichkeiten, ­Erträgen und Aufwänden ausgewiesenen Beträge sowie deren
Darstellung haben. Diese Schätzungen werden kontinuierlich geprüft und basieren in aller Regel auf historischen Erfahrungswerten undanderen Faktoren. Die daraus resultierenden Annahmen für die Rechnungslegung können von den tatsächlichen ­Ergebnissen abweichen.
Diejenigen Einschätzungen und Annahmen, die ein wesentliches Risiko für die Angemessenheit der a­us­gewiesenen Vermögens-,
Finanz- und Ertragslage nachfolgender Berichtsperioden darstellen, sind u­ nten stehend aufgeführt:a) Ertragssteuern
Die Gruppe ist in verschiedenen Ländern ertragssteuerpflichtig. Weitgehende Einschätzungen sind n­ otwendig zur Ermittlung der weltweit erforderlichen laufenden und latenten Steuerverpflichtungen und der Verwertbarkeit von steuerlichen Verlustvorträgen. Es gibt
viele Geschäftsvorfälle, Trans­aktionen und Berechnungen, bei denen die definitive Steuerveranlagung im Berichtsjahr ausstehend ist.
Sofern das Ergebnis von Veranlagungen bzw. Betriebsprüfungen von den ursprünglichen Einschätzungen abweicht, kann der Steueraufwand der laufenden Periode massgeblichen Anpassungen unterliegen. Die Bewertung von latenten Steuerguthaben wird in Referenz
zu Businessplänen erstellt. Aktivierte ­steuerlich verwendbare Verlustvorträge werden jährlich neu beurteilt. Es werden nur diejenigen
Verlustvorträge aktiviert, die unter Berücksichtigung der landesspezifischen steuerrechtlichen Bestimmungen voraussichtlich genutzt
werden können. Die relevanten ­Beträge gehen aus Erläuterung 7.6 hervor.
b) Realisierbarer Wert von Goodwill, Patenten und Lizenzen
Die Beurteilung der Werthaltigkeit von Goodwill und anderen immateriellen Anlagen unterliegt naturgemäss Unsicherheiten bezüglich
der erwarteten künftigen Geldflüsse und bedarf einer Reihe von ­Annahmen bzw. Berechnungsparametern, die angemessen geschätzt
werden. Detaillierte Ausführungen sowie die Buchwerte dazu sind aus Erläuterung 6.3 ersichtlich.
c) Rückstellungen
Verbindlichkeiten aus Garantie und Gewährleistung entstehen im Rahmen der Geschäftstätigkeit der Gruppe. Diese Rückstellungenwerden zum Bilanzierungszeitpunkt aufgrund von Erfahrungswerten b­ ilanziert. Der effektive Mittelabfluss kann tiefer oder höher sein,oder bestimmte Ansprüche können je nach Sachlage durch Versicherungsleistungen gedeckt sein. Die Beurteilung der Rückstellungen
und Personalvorsorgeverpflichtungen unterliegt naturgemäss ­Unsicherheiten bezüglich der erwarteten künftigen Geldflüsse und bedarf
einer Reihe von Annahmen bzw. Berechnungsparametern, deren Angemessenheit sich erst in Zukunft erweisen wird. Wir verweisen auf
die Ausführungen in Erläuterungen 6.14 und 6.15, wo auch die entsprechenden B­ uchwerte offen­gelegt sind.

ALLGEMEINE ANGABEN ZUR KONZERNRECHNUNG

72

2.3

Beibehaltene allgemeine Rechnungslegungsgrundsätze

Konsolidierungsgrundsätze
Die Konzernrechnung umfasst neben dem Jahresabschluss der Interroll Holding AG alle in- und aus­ländischen Gesellschaften, an denen
die Holding direkt oder indirekt über mehr als 50 % der Stimmrechte verfügt oder die sie auf andere Weise kontrollieren kann.
Nach der Methode der Vollkonsolidierung werden Aktiven und Passiven sowie Aufwand und Ertrag zu 100 % erfasst. Der Anteil vonDrittaktionären am Nettovermögen und am Geschäftsergebnis von Tochter­gesellschaften wird in der Konzernbilanz und Erfolgs- sowie
Gesamtergebnisrechnung unter nicht beherrschende Anteile separat ausgewiesen. Alle Verbindlichkeiten, Guthaben, Aufwendungenund Erträge zwischen den konsolidierten Gesellschaften werden gegenseitig verrechnet. Die in den Vorräten aus Konzernproduktion
enthaltenen Zwischengewinne werden eliminiert.
Im Laufe des Berichtsjahres erworbene Konzerngesellschaften werden ab dem Datum der Kontrollübernahme in die Konzern­rechnung
einbezogen; veräusserte Gesellschaften werden ab dem Datum der Kontrollabgabe aus der Konzernrechnung ausgeschlossen. Die
Kapitalkonsolidierung im Erwerbszeitpunkt erfolgt nach der Erwerbsmethode. Der Kaufpreis für einen Unternehmenserwerb ist zu
bestimmen aus der Summe des ­Verkehrswerts der abgegebenen Vermögenswerte, der eingegangenen oder übernommenen Schulden
und der vom Konzern ausgegebenen Eigenkapitalinstrumente. Im Zusammenhang mit einem Unternehmens­erwerb anfallende Transaktionskosten werden erfolgswirksam erfasst. Der Goodwill, der aus einem Unternehmenserwerb entsteht, ist als Vermögenswert zu
erfassen. Er entspricht dem Überschuss der Summe aus dem Kaufpreis, dem Betrag der Minderheitsanteile am übernommenen Unternehmen und dem Verkehrswert des zuvor bereits gehaltenen Eigenkapitalanteils über den Saldo der zu Verkehrswerten bewertetenVer­mögenswerte, Verbindlichkeiten und Eventualverbindlichkeiten. Für die Bewertung der Minderheitsanteile besteht pro Transaktion
ein Wahlrecht. Sie können entweder zum Verkehrswert oder zum Anteil der Minderheiten am Verkehrswert des übernommenen Nettovermögens bewertet werden. Im Falle eines passiven Unterschiedsbetrags wird der verbleibende Überschuss nach nochmaliger Beurteilung des Verkehrswerts des übernommenen Nettovermögens sofort erfolgswirksam erfasst und gegen den Kaufpreis aufgerechnet. Der
Goodwill wird jährlich oder bei Vorliegen von Indikatoren für Wertminderungen einem Wertminderungstest unterzogen.
Änderungen der Beteiligungsquote, die nicht zu einem Verlust der Kontrolle führen, werden als Trans­aktionen mit Eigenkapitalgebernbehandelt. Jede Differenz zwischen dem bezahlten Kaufpreis bzw. der erhaltenen Gegenleistung und dem Betrag, um den die Minderheitsanteile angepasst werden, wird unmittelbar im Eigenkapital erfasst.
Beteiligungen an assoziierten Gesellschaften betreffen Gesellschaften, an denen die Interroll Holding AG (direkt oder indirekt) 20 %bis 50 % der Stimmrechte hält oder auf andere Art einen massgeblichen Einfluss ausüben kann. Beteiligungen an assoziierten Gesell­schaften werden nach der Equity-Methode bilanziert. Bei dieser Methode berechnet sich der Beteiligungswert aus dem Anschaffungs­
wert, erhöht bzw. vermindert um den anteiligen Gewinn oder Verlust nach dem Akquisitionszeitpunkt sowie korrigiert um allfällige
betriebswirtschaftlich notwendige Wertberichtigungen. Das anteilige Ergebnis dieser Beteiligungen wird in der konsolidierten Erfolgsrechnung sowie im sonstigen Gesamtergebnis unter Anteil am ­Gewinn/(Verlust) von assoziierten Gesellschaften ausgewiesen. Ein aus
dem Kauf solcher Beteiligungen ­entstehender Goodwill wird als Bestandteil des Beteiligungsbuchwerts bilanziert. Dividendenzahlungen führen zu einer Reduktion des Beteiligungsbuchwerts.
Von der Konsolidierung ausgenommen sind Beteiligungen von unter 20 % oder Gesellschaften mit einem nicht signifikanten Stimmrechtsanteil. Diese werden als zum Verkauf verfügbar klassifiziert und unter der Position Finanzanlagen zum geschätzten Verkehrswert
bilanziert. Allfällige Verkehrswertanpassungen werden im Eigenkapital erfasst und erst im Zeitpunkt der Veräusserung oder im Falleeines Impairment in die Erfolgs- und Gesamtergebnisrechnung übertragen.
Fremdwährungsumrechnung
Die Konzernrechnung wird in Schweizer Franken (CHF) dargestellt. Sämtliche Aktiven und Passiven der in Fremdwährung erstellten Bilanzen werden zum Jahresendkurs umgerechnet. Aufwendungen, Erträge sowie Geldflüsse werden zu Jahresdurchschnitts­
kursen umgerechnet. Die Differenzen, die sich aus der Anwendung der unterschiedlichen Umrechnungskurse auf Bilanz, Erfolgsund Gesamt­ergebnisrechnung ergeben, werden der Position Umrechnungsdifferenzen im Eigenkapital gutgeschrieben bzw. belastet.
­Analog wird mit den Differenzen, die sich aus der Umrechnung der Anfangsbestände der Nettoaktiven zu Jahresendkursen ergeben,
sowie mit Differenzen auf langfristigen Konzerndarlehen verfahren (Net Investment Approach).

ALLGEMEINE ANGABEN ZUR KONZERNRECHNUNG

73

Transaktionen in Währungen, die von der funktionalen Währung der Gesellschaften abweichen, werden zum Tageskurs zum Zeitpunkt derTransaktion umgerechnet. Kursgewinne und -verluste, die sich bei Abschluss dieser Transaktionen ergeben, werden erfolgswirksam erfasst.
Die per Jahresende in Fremdwährung gehaltenen monetären Aktiven und Passiven werden zum Jahresendkurs umgerechnet. Die aus dieser
Umrechnung entstehenden Gewinne und Verluste fliessen ebenfalls in die Erfolgsrechnung ein.
Die wesentlichen Kurse für die Umrechnung der Jahresrechnungen in fremder Währung waren wie folgt:
Erfolgsrechnung (Durchschnittskurse)

Bilanz (Jahresendkurse)Änderungin %31.12.2018

31.12.2017Änderung
in %

1,116

3,2

1,127

1,170

–3,7

0,982

–0,5

0,984

0,976

0,9

0,146

1,1

0,143

0,150

–4,5

2018

2017

1 EUR

1,152

1 USD

0,977

1 CNY

0,147

Fristigkeiten
Dem Umlaufvermögen werden Aktiven zugeordnet, die innerhalb eines Jahres realisiert werden oder im ­ordentlichen Geschäftszyklus
des Konzerns realisiert oder konsumiert werden oder zu Handelszwecken gehalten werden. Alle übrigen Aktiven werden dem Anlagevermögen zugeordnet.
Dem kurzfristigen Fremdkapital werden alle Verpflichtungen zugeordnet, die der Konzern im Rahmen des ordentlichen Geschäfts­zyklus unter Verwendung von operativen Geldflüssen zu tilgen gedenkt oder die ­innerhalb eines Jahres ab Bilanzstichtag fällig werden.
Diese beinhalten auch die kurzfristige Aufnahme von Mitteln im Rahmen von unbefristet gewährten Kreditlimiten mit Kündigungsmöglichkeit innerhalb eines Jahres ab Bilanzstichtag. Alle übrigen Verpflichtungen werden dem langfristigen Fremdkapital zugeordnet.
Segmentberichterstattung
Die Interroll Gruppe besteht seit 1. Januar 2011 aus einer einzigen Geschäftseinheit. Sämtliche Produkte werden in allen Märkten über die
jeweiligen regionalen Verkaufsgesellschaften vertrieben, wobei den spezifischen Anforderungen der Kundengruppen OEM (Erstausrüster), Systemintegratoren und Endkunden durch eine massgeschneiderte Angebotsvielfalt, Beratungsintensität und Verkaufsorganisation
Rechnung getragen wird. Die Interroll Produktionswerke fokussieren auf die Herstellung spezifischer Produkt­gruppen. Montagewerke
werden von den Produktionsunternehmen mit Halbfabrikaten beliefert und ­montieren weitgehend das gesamte Produktspektrum fürden jeweiligen lokalen Markt. Das Interroll ­Forschungszentrum, das zentral an einem Standort angesiedelt ist, entwickelt die Anwendung
neuer ­Technologien und neue Produkte für das ganze Produktsortiment. Die auf spezifische Produktgruppen ­fokussierten globalen Kompetenzzentren konzentrieren sich unter anderem auf die Weiterentwicklung d­ es ihnen zugewiesenen, bestehenden Produktprogramms.
Die oberste Führungsebene (Konzernleitung) und die Managementstrukturen der Interroll Gruppe ­gliedern sich nach Funktionen(Gesamtleitung, Products & Technology, Global Sales & Service, Marketing und F­ inanzen). Die finanzielle Führung der Gruppe durch
den Verwaltungsrat erfolgt einerseits auf ­Basis der Umsätze nach Produktgruppen und nach den geografischen Märkten, andererseits
aufgrund der konsolidierten, finanziellen Berichterstattung. Die Konzernleitung beurteilt zudem die finanzielle und qualitative Ziel­erreichung sowie weitere Kennzahlen aller rechtlichen Einheiten.
Basierend auf der aktuellen Führungsstruktur erfolgt die Berichterstattung an die Entscheidungsträger in einem berichtspflichtigen
Segment und entspricht damit dem Konzernabschluss.
Geldflussrechnung
Die Geldflussrechnung stellt den fremdwährungsbereinigten Cash Flow aus operativer Geschäftstätigkeit, Investitionsvorgängen und
Finanzierungsmassnahmen dar. Dabei wird die Veränderung der flüs­sigen Mittel (Fonds) von Bilanzstichtag zu Bilanzstichtag aufgezeigt. Die in den flüssigen Mitteln enthaltenen Sichtguthaben, Depositengelder und kurzfristigen Zahlungsversprechungen werden vor
allem für die Begleichung der kurzfristigen Verbindlichkeiten und nicht zu Investitions- oder anderen Zwecken gehalten. Der Effekt der
Fremdwährungsumrechnung flüssiger Mittel wird separat ausgewiesen.

ALLGEMEINE ANGABEN ZUR KONZERNRECHNUNG

74

Der Geldfluss aus Geschäftstätigkeit wird mithilfe der indirekten Methode ermittelt. Dabei wird das ­Ergebnis des Geschäftsjahres­bezüglich der folgenden Punkte korrigiert:a) nicht liquiditätswirksame Aufwendungen und Erträge;b) Abgrenzung von vergangenen oder zukünftigen Geldströmen;c) Aufwendungen und Erträge, die im Zusammenhang mit Investitions- oder Finanzierungsvorgängen stehen.
Wertminderungen (Impairment)
Buchwerte des langfristigen, nicht finanziellen Konzernvermögens mit Ausnahme der Aktiven aus Personal­vorsorge und der latenten
Steueraktiven werden mindestens einmal jährlich beurteilt. Liegen Indikatoren einer Werteinbusse vor, wird eine Berechnung deserzielbaren Wertes durchgeführt (Impairment Test). Für Goodwill, andere immaterielle Anlagen mit unbestimmter Lebensdauer undimmaterielle Anlagen, die noch nicht für die Nutzung zur Verfügung stehen, wird der erzielbare Wert jährlich ermittelt, auch w­ ennkeine Anzeichen für eine Wertminderung vorliegen. Übersteigt der Buchwert eines Aktivums oder der Zahlungsmittel g­ enerierenden
Einheit (Cash Generating Unit), zu der das Aktivum gehört, den erzielbaren Wert, erfolgt eine erfolgswirksame Wertanpassung.
­Wertanpassungen auf einer Zahlungsmittel generierenden Einheit oder einer Gruppe Zahlungsmittel generierender Einheiten erfolgen
zuerst auf dem Goodwill und anschliessend anteilsmässig auf den anderen Aktiven der Einheit (oder Gruppe).
Der erzielbare Wert ist der grössere Wert von Verkehrswert abzüglich Verkaufskosten und Nutzwert. ­Zur Bestimmung des Nutzwerts
werden die geschätzten zukünftigen Cash Flows abdiskontiert, wobei als Diskontzinssatz ein Vorsteuersatz benutzt wird, der die Risiken
des entsprechenden Vermögenswerts reflektiert. Wenn ein Vermögenswert keine mehrheitlich unabhängigen Geldflüsse erzielt, wird
der erzielbare Wert für die Zahlungsmittel generierende Einheit bestimmt, zu der der Vermögenswert gehört.
Wertminderungen auf den übrigen Aktiven werden rückgängig gemacht, wenn sich die Schätzungen, die in die Berechnung des erzielbaren Wertes eingeflossen sind, verändert haben und sich die Wertminderung verringert hat oder nicht mehr besteht. Eine Wertauf­
holung auf Goodwill erfolgt nicht.
Derivative Finanzinstrumente
Derivative Finanzinstrumente werden zu Marktwerten bewertet.
Die Gruppe wendet kein Hedge Accounting im Sinne der IFRS an, setzt jedoch derivative Finanzinstrumente zur ökonomischen Absicherung von Transaktionen und Geldflüssen ein («economic hedging»).
Wertanpassungen solcher Instrumente werden sofort in der Erfolgsrechnung erfasst. Marktwerte von börsenmässig ge­handelten derivativen Finanzinstrumenten (zu Handels- und Verkaufszwecken) basieren auf gehandelten Marktpreisen zum Bilanzstichtag. Der gehandelte Marktpreis für Finanzanlagen entspricht dem Geldkurs; der gehandelte Marktpreis für Finanzverbindlichkeiten entspricht dem
Briefkurs. Marktwerte derivativer Finanzinstrumente, die nicht aktiv gehandelt werden (z. B. «over-the-counter»-Derivate), ­basieren auf
Bewertungen der Finanzinstitute, von denen derivative Finanzinstrumente erworben wurden.

ALLGEMEINE ANGABEN ZUR KONZERNRECHNUNG

75

2.4

Beibehaltene Rechnungslegungsgrundsätze: Bilanzpositionen

Sachanlagen
Die Bewertung der Sachanlagen erfolgt zu Herstellungs- oder Anschaffungskosten abzüglich kumulierter Ab­­schreibungen und a­ llfälliger
Werteinbussen. Langfristige Leasingverträge, die wirtschaftlich gesehen ­Anlagekäufe mit langfristiger Finanzierung darstellen (Finanzleasing), werden bei Erwerb zum Barwert der Mindestleasingraten oder dem tieferen Verkehrswert bilanziert und wie die übrigen Sach­anlagen abgeschrieben. Auf der Passivseite sind die entsprechenden Finanzleasingverpflichtungen zum Barwert ausgewiesen.
Die Abschreibungen werden linear über die geschätzte Nutzungsdauer und unter Berücksichtigung eines allfälligen Residualwerts vorgenommen. Die Nutzungsdauern für die wesentlichen Anlagekategorien wurden wie folgt festgelegt:
GebäudeMaschinen
Fahrzeuge
Büromaschinen und Mobiliar
Produktionsausrüstung und Formen
IT-Infrastruktur

25 Jahre
10 Jahre
5 Jahre5 Jahre5 Jahre3 JahreLand wird nicht abgeschrieben.
Wo Komponenten grösserer Anlagen unterschiedliche Nutzungsdauern aufweisen, werden diese als ­separate Objekte abgeschrieben.
Die Nutzungsdauern und Residualwerte werden jährlich per Bilanzstichtag einer Beurteilung unterzogen, wobei allfällige Anpassungenerfolgswirksam erfasst werden.
Anlagen im Bau, deren Fertigstellung und Nutzung per Jahresende noch nicht erfolgt ist, werden zu den per Bilanzstichtag aufgelaufenen Kosten aktiviert. Die entsprechenden Abschreibungen werden erst ab dem Moment vorgenommen, ab dem eine Nutzung möglichgeworden ist.
Fremdkapitalzinsen, die in direktem Zusammenhang mit der Beschaffung oder Erstellung von Sachanlagen entstehen, werden den
entsprechenden Positionen zugeordnet und aktiviert.
Immaterielle Anlagen
Das immaterielle Anlagevermögen enthält Goodwill, im Rahmen von Akquisitionen übernommene ­immaterielle Werte (patentierte
und unpatentierte Technologie, Kundenbeziehungen), von Dritten direkt erworbene Lizenzen, Patente und ähnliche Rechte sowie vonDritten direkt erworbene Software. Diese werden zu Anschaffungskosten aktiviert und über die folgende, erwartete Nutzungsdauer
linear amortisiert:
Standardsoftware
ERP-Software
Kundenbeziehungen
Patente und technisches Know-how

3 Jahre8 Jahre5–10 Jahre
6 JahreKundenbeziehungen sind durch Akquisition erworbene und im Rahmen von IFRS 3 identifizierte Kundenwerte. Sie werden nach
­Einschätzung ihrer Abschmelzrate über eine Laufzeit von 5 bis 10 Jahren amortisiert. In Märkten, in denen Interroll über eine gute
Marktstellung verfügt, werden Kundenwerte über 10 Jahre amortisiert. In wettbewerbsintensiven Märkten wird eine kürzere Amorti­
sationsdauer angesetzt.
Patente und technisches Know-how werden über die erwartete Dauer ihrer Werthaltigkeit amortisiert. A­ ufgrund des innovativen
Markt- und Konkurrenzumfelds wurde die Amortisationsdauer auf 6 Jahre ­eingeschätzt.
Des Weiteren können im Rahmen von Unternehmensakquisitionen immaterielle Werte identifiziert w­ erden, die sich aus einer individuellen, vertraglichen Vereinbarung ableiten. Diese Werte werden über die vertragliche Laufzeit amortisiert.
Goodwill, der keine bestimmbare Nutzungsdauer aufweist, wird den einzelnen Zahlungsmittel generierenden Einheiten zugeteilt,um allfällige Werteinbussen zu identifizieren (Impairment). Solche Impairment Tests werden jährlich durchgeführt, und allfällige

ALLGEMEINE ANGABEN ZUR KONZERNRECHNUNG

76

Wert­einbussen werden erfolgswirksam erfasst. Goodwill wird als Vermögensbestandteil des erworbenen Unternehmens betrachtet.
Er wird in der Berichtswährung des jeweiligen Unternehmens bilanziert und zum Bilanzstichtag in die Konzernberichtswährung
umgerechnet.
Zur Veräusserung gehaltene Aktiven
Anlagevermögen oder eine Gruppe von Aktiven werden als «zur Veräusserung gehaltene Aktiven» klassifi­ziert, wenn ihr Buchwert,
anstatt durch fortlaufende Nutzung, hoch wahrscheinlich durch eine Verkaufstrans­aktion realisiert wird. Diese Vermögen werden aktiv
dem Markt zugeführt, wobei mit einem Verkauf innerhalb Jahresfrist gerechnet werden kann. Die Bewertung erfolgt zum Buchwert
oder zum niedrigeren Marktwert, abzüglich der Verkaufskosten.
VorräteDie Vorräte sind zu Anschaffungs- bzw. Herstellkosten, höchstens jedoch zum netto realisierbaren Wert ­bilanziert. Die Kosten werden mittels der gewichteten Durchschnittsmethode ermittelt. Anteilige Produk­tionsgemeinkosten sind in den Vorräten enthalten. Es­werden Wertberichtigungen für unverkäufliche ­Vorräte und Vorräte mit geringer Umschlagshäufigkeit vorgenommen. Die Zwischengewinne auf Vorräte aus Konzernproduktion werden ergebniswirksam eliminiert.
Eigenkapital
Das Eigenkapital wird in die folgenden Kategorien unterteilt:a) Aktienkapital
Das Aktienkapital besteht vollumfänglich aus voll einbezahlten Namenaktien.
b) Kapitalreserven
Die Kapitalreserven beinhalten die über dem Nennwert liegenden Einzahlungen von Aktionären (Agio) sowie realisierte Gewinne/Verluste und Steuern auf Transaktionen mit eigenen Aktien.
c) Eigene Aktien
Der Anschaffungswert der eigenen Aktien wird als Korrekturposten zum Eigenkapital ausgewiesen. Mehr- und Mindererlöse aus
Transaktionen mit eigenen Aktien werden den Kapitalreserven gutgeschrieben bzw. belastet. Bei den mit Eigenkapitalinstru­menten
abgegoltenen Mitarbeiterbeteiligungsplänen (Optionspläne) werden die gewährten Vergütungen und allfällige nach Eintritt desAnspruchs aus der Ausübung dieser Vergütungen erhaltene Mittel als Zunahme der Konzernreserven erfasst.
d) Umrechnungsdifferenzen
Diese Position enthält die kumulierten Umrechnungsdifferenzen, die sich aus der Umrechnung der Jahresrechnungen von Gruppen­
gesellschaften mit vom Schweizer Franken abweichenden funktionalen Währungen sowie von gruppeninternen Darlehen mit Be­­teiligungscharakter ergeben. Die Veränderung der Kursdifferenzen wird im sonstigen Gesamtergebnis dargestellt.
e) Gewinnvortrag
Der Gewinnvortrag besteht aus nicht ausgeschüttetem Gewinn.
RückstellungenRückstellungen werden für Produktgarantien und Drohverluste von unsicherer Höhe oder zeitlicher Be­anspruchung gebildet. Die
Bildung erfolgt, wenn die Gruppe am Bilanzstichtag aufgrund vergangener E­ reignisse eine gegenwärtige Verpflichtung hat, ein Mittel­
abfluss wahrscheinlich ist und dieser zuverlässig bestimmt werden kann. Der Rückstellungsbetrag basiert dabei auf Schätzungen derGeschäftsleitung ­bezüglich der zur Tilgung benötigten Mittel. Sofern der Effekt wesentlich ist, werden langfristige Rückstellungendiskontiert.
Personalvorsorge
Die Gruppe unterhält berufliche Vorsorgepläne aufgrund der spezifischen Vorschriften der Länder, in ­denen sie tätig ist. Die wesent­lichen Personalvorsorgepläne werden durch rechtlich selbständige Vorsorgeeinrichtungen geführt. Ihre Finanzierung erfolgt in derRegel durch Arbeitnehmer- und Arbeitgeber­beiträge. Bei den ausländischen Vorsorgeeinrichtungen handelt es sich in der Regel um
beitragsorientierte Pläne, wobei die in der Jahresrechnung ausgewiesenen Aufwendungen den jeweiligen Beiträgen der G­ esellschaft
entsprechen. Die Vorsorgepläne in der Schweiz und in Frankreich weisen Merkmale eines leistungsorientierten Plans auf, dessen
finanzielle Auswirkungen auf die Konzernrechnung nach der ­Projected Unit Credit Method ermittelt werden.

ALLGEMEINE ANGABEN ZUR KONZERNRECHNUNG

77

2.5

Beibehaltene Rechnungslegungsgrundsätze: Erfolgsrechnung

Materialaufwand
Zum Materialaufwand gehören sämtliche Aufwendungen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe und die Aufwendungen für die externe
Herstellung, Be- oder Verarbeitung eigener Erzeugnisse (Fremdleistungen).
Produktentwicklung
Entwicklungsprojekte werden nur dann aktiviert, wenn die nötigen, kumulativ erforderlichen Voraussetzungen gemäss IAS 38
erfüllt sind. Die in der Erfolgsrechnung enthaltenen Kosten für Produktent­wicklung enthalten Löhne und Gehälter, Material­kosten,
Abschreibungen auf Sachanlagen der Forschung und Entwicklung sowie anteilige Gemeinkosten. Dieser Aufwand wird in derErfolgsrechnung den je­weiligen Kostenarten zugeteilt.
Personalaufwand: BeteiligungsprogrammeBestimmte Mitarbeitende sind an aktienbasierten Mitarbeiterbeteiligungsprogrammen (Eigenkapital­instrumenten der Interroll­Holding AG) beteiligt. Bei allen den Mitarbeitenden gewährten anteilsbasierten Vergütungen werden deren Verkehrswerte am Tag
der Gewährung bestimmt und verteilt über den Zeitraum bis zum Eintritt des Anspruchs dem Personalaufwand belastet. Dieser
Wert wird mithilfe des Bino­mial­modells ermittelt. Vergünstigungen, die beim bedingungslosen Bezug von Interroll Aktien gewährt
werden, werden im Zeitpunkt der Aktienausgabe der Erfolgsrechnung belastet. Bei den mit Eigen­kapital­instru­menten abgegol­tenen Mitarbeiter­beteiligungsprogrammen werden die gewährten Vergütungen und allfällige nach Eintritt des Anspruchs aus der­Ausübung dieser Vergütungen erhaltene Mittel als Zunahme des Eigenkapitals erfasst. Bei den in bar abgegoltenen Beteiligungsprogrammen werden die gewährten Vergütungen als Verbindlichkeit erfasst und zu jedem Bilanzstichtag zum Verkehrswert bewertet.
Operativer Leasingaufwand
Sachanlagen, die im Rahmen eines operativen Leasings genutzt werden, werden nicht aktiviert. Der Leasingaufwand wird grundsätzlich linear über die Vertragsdauer der Erfolgsrechnung belastet. Leasingverpflichtungen, die sich aus erfolgsabhängigen Faktoren
ergeben, werden zum Zeitpunkt des Verpflichtungseintritts abgegrenzt.
Finanzergebnis
Im Finanzergebnis werden der Zinsaufwand auf Darlehensschulden und finanzielle Leasingverbindlichkeiten sowie Zinserträge auf
Finanzanlagen periodengerecht erfasst. Ferner enthält das Finanzergebnis ­Währungsverluste und -gewinne aus der Umrechnung vonBilanzpositionen und Transaktionen in fremder Währung sowie Verkehrswertschwankungen auf Finanzinstrumente.
Ertragssteuern
Die laufenden Ertragssteuern werden auf dem handelsrechtlichen Ergebnis der Konzerngesellschaften zum lokalen, aktuellen bzw.
angekündigten Steuersatz berechnet. Sie beinhalten auch Nachbelastungen und Gutschriften auf Vorjahresergebnisse.
Die Veränderung der latenten Steuern erfolgt in der Regel über den Steueraufwand, es sei denn, sie stehen in Verbindung mit einer­Transaktion, die im sonstigen Gesamtergebnis oder direkt im Eigenkapital erfasst wird. In diesem Fall werden die Ertragssteuern
ebenfalls im sonstigen Gesamtergebnis oder direkt im Eigenkapital erfasst. Nicht erfasst werden latente Steuern auf temporäre­Differenzen aus der Erst­erfassung von Goodwill. Temporäre Differenzen auf Anteilen an Tochterunternehmen werden erfasst, ausser
die Mutter­gesellschaft kann den zeitlichen Verlauf der Umkehrung steuern und es ist wahrscheinlich, dass die ­temporäre Differenz sich in absehbarer Zukunft nicht umkehrt. Ebenso werden latente Steuereffekte aus der Ersterfassung von Vermögenswerten/
Schulden im Zusammenhang mit einer Transaktion, die weder das steuerbare Ergebnis noch den Jahresgewinn beeinflusst, nicht imlatenten Steueraufwand oder -ertrag registriert.
Die latenten Steuern werden zu den lokalen, aktuellen bzw. angekündigten Steuersätzen berechnet. Latente Steueraktiven aus verrechenbaren Verlustvorträgen werden berücksichtigt, wenn eine Verrechenbarkeit mit zukünftigen steuerbaren Gewinnen wahrscheinlich ist.

ALLGEMEINE ANGABEN ZUR KONZERNRECHNUNG

78

2.6

Bisherige Rechnungslegungsgrundsätze: anwendbar bis Ende 2017

Finanzanlagen
Finanzanlagen umfassen vorwiegend Darlehensforderungen, die zu fortgeführten Anschaffungskosten a­ bzüglich allfälliger Wertberichtigungen bilanziert werden. Die Erfassung des Zinsertrags erfolgt auf Basis der Effektivzinsmethode.
Kunden- und übrige Forderungen
Kundenforderungen sowie übrige Forderungen werden zu fortgeführten Anschaffungskosten, die meist dem Nominalwert ­entsprechen,bilanziert. Die Höhe der Wertberichtigung entspricht der Differenz z­ wischen dem Buchwert und dem Barwert der geschätzten zu­
künftigen Geldflüsse. Sie setzt sich zusammen aus individuellen Wertberichtigungen für spezifisch identifizierte Positionen, bei denen
objektive Hinweise dafür bestehen, dass der ausstehende Betrag nicht vollumfänglich eingehen wird.
Wertschriften
Wertschriften werden zum Marktwert am Bilanzstichtag ausgewiesen. Unrealisierte Gewinne und Verluste werden im Finanzergebnis
erfasst.
Flüssige Mittel
Die flüssigen Mittel enthalten Kassabestände, Postkonto- und Bankguthaben sowie Sicht- und Depositengelder mit einer beim Erwerbs­
zeitpunkt verbleibenden Laufzeit von höchstens 90 Tagen. Sie werden zum Nominalwert ausgewiesen.
Finanzielle Verbindlichkeiten
Darlehensschulden werden zu fortgeführten Anschaffungskosten bilanziert. Die Erfassung des Zinsaufwands erfolgt auf Basis derEffektivzinsmethode.
Lieferantenverbindlichkeiten und Anzahlungen von Kunden (Vertragsverbindlichkeiten)
Lieferantenverbindlichkeiten werden zu fortgeführten Anschaffungskosten, die meist dem Nominalwert entsprechen, ausgewiesen.
Umsatzlegung, Erträge aus Dienstleistungen
Der Umsatz wird grundsätzlich bei Leistungserfüllung (Übergang von Nutzen und Gefahr) erfasst. Für erwartete Gewährleistungsansprüche aus der Leistungserbringung werden angemessene Garantierückstellungen gebildet. Dienstleistungen, welche die I­ nterroll
Gruppe in direktem Bezug zum Produktverkauf realisiert, werden im Zeitpunkt der Leistungserbringung im Umsatz erfasst.

RISIKOMANAGEMENT

793

RISIKOMANAGEMENT

3.1 Operatives und strategisches Risikomanagement
Das Risikomanagement auf Gruppenstufe unterstützt den strategischen Entscheidungsprozess. Das operative und strategische Risiko­management koordiniert und überwacht die mit dem Geschäft verbundenen Risiken.
Die Geschäftsleitung führt jährlich eine systematische operative Risikoanalyse durch. In einem jährlichen Strategiemeeting werden die
entsprechenden Risiken analysiert und diskutiert. Der Verwaltungsrat wird r­ egelmässig in einer einheitlichen Form über Art, Umfang,
Einschätzung und getroffene Gegenmassnahmen in Bezug auf operative und strategische Risiken informiert.

3.2

Finanzielles Risikomanagement

Allgemeine Bemerkungen zum finanziellen Risikomanagement
Die Geschäfte der Gruppe sind verschiedenen finanziellen Risiken ausgesetzt: Marktrisiken (u. a. Fremdwährungs-, Zins- und Preis­
risiken), Kreditrisiken und Cash-Flow-Risiken. Das Risikomanagement ist ­darauf ausgerichtet, die finanziellen Auswirkungen vonunvorhersehbaren Entwicklungen an den Finanzmärkten auf die Gruppenresultate zu minimieren.
Der Verwaltungsrat hat die oberste Verantwortung für das Risikomanagement. Er hat dazu das Audit ­Committee eingesetzt, das für die
Entwicklung und Überwachung der Grundsätze des R­ isikomanagements verantwortlich ist. Das Audit Committee berichtet regelmässig an den Verwaltungsrat.
Die etablierten Grundsätze für das Risikomanagement sind darauf ausgerichtet, die Risiken, denen die Gruppe ausgesetzt ist, zu
identifizieren und zu analysieren, eine angemessene Limite zu definieren und Kon­trollen zu etablieren sowie die Risiken und die
Einhaltung der Limite zu überwachen. Die Grundsätze des ­Risikomanagements sowie die angewendeten Prozesse werden regel­
mässig überprüft, um Veränderungen in den Marktbedingungen sowie den Tätigkeiten der Gruppe zu berücksichtigen. Es ist das
Ziel, durch die bestehenden Ausbildungs- und Führungsrichtlinien sowie -prozesse ein diszipliniertes und konstruktives Kon­
trollumfeld zu entwickeln, das einen massvollen und bewussten Umgang mit den Risiken gewährleistet.
Das Audit Committee beaufsichtigt das Management bei der Überwachung der Einhaltung der Grundsätze und Prozesse. Deren Angemessenheit im Hinblick auf die Risiken, denen die Gruppe ausgesetzt ist, wird ständig überprüft. Das Audit Committee setzt dazu die
Fachabteilung Internal Audit ein.
Das finanzielle Risikomanagement wird von der zentralen Treasury-Abteilung wahrgenommen. Die Treasury-Abteilung ­identifiziert,
bewertet und sichert finanzielle Risiken ab, in enger Zusammenarbeit mit den operativen Einheiten der Gruppe, und berichtet regelmässig an das Audit Committee.
Die nachfolgenden Abschnitte geben einen Überblick über das Ausmass der bedeutenden Risiken sowie die Ziele, Grundsätze undProzesse für die Messung, Überwachung und Absicherung der finanziellen Risiken. Weitere Informationen zu finanziellen Risiken sindauch unter «6.9 Finanzrisiken» der Erläuterungen zur konsolidierten Bilanz enthalten.
Marktrisiken
Die Marktrisiken, denen die Interroll Gruppe ausgesetzt ist, sind in den folgenden drei wesentlichen Risikokategorien zusammengefasst:a) Wechselkursrisiken
Die internationalen Geschäfte der Gruppe bewirken, dass die Gruppe Wechselkursrisiken aus verschie­denen Währungen ­ausgesetzt ist.
Wechselkursrisiken entstehen aus zukünftigen kommerziellen Transaktionen sowie aus bilanzierten Aktiven und Verbindlichkeiten. Zur
Verminderung des Wechselkursrisikos aus zukünftigen kommerziellen Transaktionen und aus bilan­zierten Aktiven und Verbindlichkeiten­wendet die Gruppe ein internes, monatliches «Netting»-Verfahren an. Das Risiko durch Nettofremdwährungspositionen aus bilanzierten
Aktiven und Verbindlichkeiten wird teilweise durch Termingeschäfte r­ eduziert. Solche Termingeschäfte werden nur mit erstklassigen Finanz­
instituten abgeschlossen. Im Übrigen trägt die dezentrale Struktur der Gruppe zu einer starken Verminderung des Wechselkursrisikos bei.
b) Zinsrisiken
Die finanziellen Aktiven sowie Verbindlichkeiten betreffen nicht verzinsliche, fix oder variabel verzins­liche Darlehen. Die damit verbundenen Zinsrisiken sind unter 6.9 ausgewiesen.

RISIKOMANAGEMENT

80c) Preisrisiken
Die Gruppe ist Preisrisiken, insbesondere aus Rohstoffen (Stahl, Kupfer, Polymer-Stoffe) ausgesetzt. Diese Risiken werden in der Regel
nicht abgesichert. Preisrisiken, denen finanzielle Aktiven oder Verpflich­tungen ausgesetzt sind, werden unter bestimmten Bedingungenabgesichert (siehe 2.3 Grundsätze der Rechnungslegung, Derivative Finanzinstrumente).
Ausfallrisiko
Das Ausfallrisiko ist das Risiko, finanzielle Verluste zu erleiden, wenn ein Kunde oder eine Gegenpartei e­ ines Finanzinstruments ihren
vertraglichen Verpflichtungen nicht nachkommt. Das Ausfallrisiko bei Interroll entsteht hauptsächlich aus Kunden- und übrigen­Forderungen sowie aus flüssigen Mitteln.
Kunden, welche die 5.000-Euro-Kreditlimite überschreiten, werden vor der Auftragsausführung auf ihre B­ onität überprüft. Die Bonitäts­
prüfung erfolgt auch durch Datenabfrage bei einem weltweit führenden U­ nternehmen im Bereich Wirtschaftsauskünfte. Dabei wird
auch deren Software eingesetzt, die es erlaubt, aus den vorhandenen Daten unter Definition von Berechnungsformeln eine Kreditlimite
pro Kunde zu e­ rmitteln. Die Berechnungsformel wird durch die Interroll Gruppe definiert.
Die Gefahr von Klumpenrisiken in den Kunden- und übrigen Forderungen ist durch die grosse Anzahl und die breite geografischeStreuung der Kundenguthaben beschränkt. Das Ausmass des Ausfallrisikos wird hauptsächlich durch die individuellen Charakteris­tiken
jedes einzelnen Kunden bestimmt. Die Risiko­beurteilung beinhaltet eine Beurteilung der Kreditwürdigkeit unter Berücksichtigung
der finanziellen ­Verhältnisse des Kunden, Erfahrungen aus der Vergangenheit sowie weiterer Faktoren. Verkäufe und Dienstleistungenwerden nur an Kunden erbracht, die über eine entsprechend nachgewiesene Kreditwürdigkeit verfügen. Für jeden Kunden wird eine
Kreditlimite definiert. Die Limiten werden mindestens einmal jährlich überprüft.
Interroll investiert ihre liquiden Mittel weltweit als Einlagen bei einer Vielzahl von Banken, mit denen langjährige Beziehungen be­­stehen.
Diese Anlagen haben eine Laufzeit von unter zwölf Monaten. Geschäfte mit derivativen Finanzinstrumenten werden ebenfalls nur mit
bedeutenden Finanzinstituten abgeschlossen. Gegenüber keinem dieser Unternehmen hat Interroll wesentliche offene Positionen.
Das maximale Ausfallrisiko aus Finanzinstrumenten entspricht den Buchwerten der einzelnen finanziellen Aktiven. Es bestehen keine
Garantien und ähnliche Verpflichtungen, die zu einer Erhöhung des Risikos über die Buchwerte hinaus führen könnten.
Liquiditätsrisiken
Das Liquiditätsrisiko ist das Risiko, dass die Gruppe ihren finanziellen Verpflichtungen nicht rechtzeitig nachkommen kann.
Umsichtiges Liquiditätsmanagement erfordert ausreichende flüssige Mittel und marktgängige Wertpapiere, Sicherstellung der Finanzierung mittels ausreichender, zugesagter Kreditlimite und die Möglichkeit, Positionen jederzeit glattstellen zu können. Aufgrund derGeschäftsdynamik der Gruppe stellt das Treasury die Finanzierung mittels entsprechender Kreditlimite sicher.

RISIKOMANAGEMENT

81

3.3

Kapitalrisikomanagement

Zielsetzungen und Grundsätze der Kapitalbewirtschaftung
Es ist Grundsatz der Interroll Gruppe, die Unternehmensfortführung durch die Festlegung und Einhaltung einer starken Eigen­kapitalbasis zu sichern. Diese Basis spiegelt dabei die Geschäfts- und Bilanz­­risiken wider. Die Refinanzierung der Gruppe soll der
Vermögensstruktur angepasst sein und dabei die weitere Entwicklung des Geschäfts ermöglichen. Durch das Erreichen einer angemessenen Eigenkapitalrendite soll dem Aktionär regelmässig ein Teil des Gewinns ausgeschüttet werden können.
Eigenkapitalquotenziele, Ausschüttungspolitik
Aufgrund obiger Zielsetzungen und Grundsätze strebt die Konzernleitung langfristig eine Eigenkapital­quote von 50 bis 60 % an. Die
ordentliche Ausschüttungsquote des Reingewinns beträgt 30 bis 35 %. Sie kann aufgrund der jeweiligen aktuellen Wirtschaftsaussichtenoder aufgrund der geplanten zukünftigen ­Investitionstätigkeit davon abweichen.
Kennzahlen zum Kapitalrisikomanagement
Die folgende Tabelle zeigt die wichtigsten Kennzahlen in Bezug auf das Kapitalrisikomanagement. Weitere Angaben können dem
Umschlag des Geschäftsberichts entnommen werden.
Kreditbedingungen
Die Vereinbarungen für zugesagte Kreditlimiten über CHF 40 Mio. verlangen eine Mindest­eigenkapitalquote von 35 % (vgl. 6.9 Finanzrisiken – Kreditlimite und Zusicherungsabreden).
in Mio. CHF, wenn nicht anders erwähnt

2018

2017

Total Aktiven

417,6

355,3

Nettofinanzguthaben

52,0

37,1

– Bankverpflichtungen

0,0

–0,2

– Flüssige Mittel

52,0

37,3

Betrieblicher Cash Flow

67,4

46,2

Eigenkapital

284,8

261,7

Eigenkapitalquote (Eigenkapital in % der Aktiven)

68,2

73,6

Ergebnis

51,8

39,1

Eigenkapitalrendite (in %)

19,0

15,8

Unverwässertes Ergebnis pro Aktie (in CHF)

61,32

45,95

Ausschüttung pro Aktie (in CHF)

22,00

16,50

Ausschüttungsquote (in %)

35,9

35,9

ÄNDERUNGEN IM KONSOLIDIERUNGSKREIS

82

4ÄNDERUNGEN IM KONSOLIDIERUNGSKREISÄnderungen im Geschäftsjahr 2018
Neugründungen
Im Berichtsjahr wurden keine Neugründungen registriert. Zum 1. Januar 2017 startete die Interroll USA, LLC in Wilmington (NC) als
Verkaufsgesellschaft für die USA.
Akquisitionen/Devestitionen
Im Berichtsjahr wie auch im Vorjahr wurden keine Akquisitionen oder Devestitionen getätigt.

5

SEGMENTBERICHTERSTATTUNG

Umsatz und Anlagevermögen nach geografischen Märkten
Der Umsatz und das Anlagevermögen nach geografischen Märkten stellten sich wie folgt dar:Umsatz2018

in %Deutschland

82.164Übriges EMEA*

225.453

Total EMEA*

Anlagevermögen

2017

in %

2018

in %

2017

in %

14,7

64.92214,470.21347,673.01549,840,2200.58544,637.03425,139.34326,8307.61754,9265.50759,0107.24772,7112.35876,6

USA

149.77426,897.93221,728.69519,527.66718,9Übriges Amerika

23.0644,1

22.586

5,0

1.362

0,9

1.488

1,0

Total Amerika

172.83830,9120.51826,730.05720,429.15519,9in Tausend CHF

Total Asien und Pazifik

79.39614,264.65714,310.227

6,9

5.110

3,5

Total Konzern

559.851100,0450.682100,0147.531100,0146.623

100,0* Europa, Mittlerer Osten, Afrika

Die Umsatzschlüsselung wurde nach Standort des Rechnungsempfängers (Verrechnungsadresse) vorgenommen. Das Anlagevermögen
wird ohne Finanzanlagen und latente Steueraktiven ausgewiesen.
Umsatz von wesentlichen Kunden
Der Umsatz verteilt sich auf über 14.000 aktive Kunden, Es erreicht kein Kunde einen Anteil von mehr als 10 % des Konzernumsatzes.
Umsatz nach Produktgruppen
Der Umsatz nach Produktgruppen der Interroll Gruppe stellt sich wie folgt dar:
2018

in %

2017

in %

Drives

170.84530,5146.644

32,6

Rollers108.03419,3105.801

23,5

Conveyors & Sorters

220.45739,4

142.629

31,6Pallet & Carton Flow

60.51510,855.60812,3559.851100,0450.682

100,0in Tausend CHF

Total Konzern

Zeitpunkt der Umsatzrealisierung
Alle Aufträge werden mit einer Ausnahme auf einen Zeitpunkt hin als Umsatz erfasst. An einem Standort werden ein paar wenige Verträge über einen Zeitraum als Umsatz erfasst. Dabei handelt es sich um Wartungsverträge. Der grösste Teil des Dienstleistungsgeschäfts
sind Ad-hoc-Aufträge, z. B. für die Überholung von Trommelmotoren. Solche Dienstleistungen werden auf der Basis der geleisteten
Stunden abgerechnet und auf einen Zeitpunkt in Rechnung gestellt.

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

83

6ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

6.1

Sachanlagen

Anlagespiegel
Grundstücke & Gebäude
in Tausend CHF

Produktionsanlagen &Maschinen

Mobiliar & Fahrzeuge

Total

Anlagen im Bau

2018

2017

2018

2017

2018

2017

2018

2017

2018

2017

ANSCHAFFUNGSKOSTEN
Bestand am 1.1.

111.47196.083108.806

98.32111.052

9.394

6.398

5.429

237.727209.226

Umrechnungsdifferenzen–3.0435.821–2.642

4.182

–346

523

–93

274

–6.12410.800Zugänge

6.167

5.722

10.518

6.164

1.922

2.158

6.935

6.931

25.54220.975Abgänge–125–16–3.675–2.147–1.217–929–5.017–3.092

Reklassifizierungen

3.008

3.862

4.171

2.286

32

–94

–7.832–6.236–621–182

Bestand am 31.12.

117.478111.471

117.178108.806

11.44311.052

5.408

6.398

251.507237.727–79.592–71.582–7.352–6.542–127.957–113.367

KUMULIERTE ABSCHREIBUNGEN & WERTMINDERUNGEN
Bestand am 1.1.

–41.013–35.243

Umrechnungsdifferenzen

1.113–1.9831.831–3.025

214

–319

3.158

–5.327

Abschreibungen–5.008–3.797–8.037–7.000–1.622–1.412–14.667–12.209

Abgänge

100

3

3.462

2.015

960

866

4.522

2.884

Reklassifizierungen

–23

7

543

24

55

544

62

Bestand am 31.12.

–44.831–41.013–81.793–79.592–7.776–7.352–134.400–127.957

Sachanlagen am 31.12.

72.64770.45835.38529.214

3.667

3.700

117.107109.770

Investitionsverpflichtungen
Versicherungswert*

5.408

6.398

139

408

3.889

2.975

4.028

3.383

129.076

121.913130.664130.079259.740251.992* Der Versicherungswert der Produktionsanlagen und Maschinen deckt auch die übrigen Sachanlagen.

Weitere Angaben zu den Sachanlagen
Am Ende der Berichtsperiode bestehen nach dem Ermessen der Konzernleitung keine marktunüblichen Risiken, die die Buchwerte desAnlagevermögens beeinträchtigen.

6.2 Zur Veräusserung gehaltene Aktiven
Im Berichtsjahr wie auch im Vorjahr bestehen keine zur Veräusserung gehaltenen Aktiven.

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

84

6.3

Immaterielle Anlagen

Entwicklung des Goodwills und der übrigen immateriellen Anlagen
Goodwill

SoftwarePatente, Technologie
und Lizenzen

Kundenbeziehungen

Total

2018

2017

2018

2017

2018

2017

2018

2017

2018

2017

20.75320.38240.82937.11020.74518.32325.23023.849107.557

99.664

–317

371

–125

168

–745

1.631

–788

1.351

–1.975

3.521

Zugänge

3.051

3.563

22

791

30

3.073

4.384

Abgänge

–144

–14

–782

–926

–14

90

2

34

124

2

43.70140.82919.27420.74524.44225.230107.853

107.557–27.396–22.467–18.058–15.411–22.125–20.031–70.705–61.035

78

–115

687

–1.393777–1.4641.578–2.972–6.589–4.828–1.982–1.254–603–630–9.174–6.712Abgänge

136

14

782

918

14

Reklassifizierungen–47

in Tausend CHF

ANSCHAFFUNGSKOSTEN
Bestand am 1.1.
Umrechnungsdifferenzen

ReklassifizierungenBestand am 31.12.

20.43620.753

KUMULIERTE WERTMINDERUNGEN & AMORTISATIONEN
Bestand am 1.1.
Umrechnungsdifferenzen–3.126–3.12636

Amortisationen

Bestand am 31.12.

–47–3.090–3.126–33.818–27.396–18.571–18.058–21.951–22.125–77.430–70.705

17.34617.6279.883

13.433

703

2.687

2.491

3.105

30.42336.852

Total immaterielle Anlagen,netto per 31.12.

Goodwill: Impairment Tests
Die Impairment Tests basieren grundsätzlich auf einer Drei-Jahres-Planung und werden auf der Basis diskontierter zukünftiger
Free Cash Flows (vor Steuern) erstellt (Value in Use). Als Schlüsselannahme wurde die Wachstumsrate definiert. Für die Extra­polation
wurde kein weiteres Wachstum berücksichtigt. Die aktuelle Mittelfristplanung geht von mehr Erweiterungsinvestitionen aus. Die Free
Cash Flows wurden im Berichtsjahr mit einem Diskontierungssatz vor ­Steuern von 11,5 % abgezinst (2017: 10,9 %), was einer erhöhten
Marktrisikoprämie Rechnung trägt. Die Cash Generating Unit (CGU) ist dabei die Interroll Gruppe. Es gibt nur ein Operating­Segment, welches dem Reporting Segment entspricht. Alle Entscheidungen werden auf der Stufe Interroll Gruppe gefällt.
Sensitivitätsanalyse zu den Goodwill Impairment Tests
Die durchgeführte Sensitivitätsanalyse führte sowohl im Berichts- wie auch im Vorjahr zum Ergebnis, dass der Barwert der ­zukünftigen
freien Geldflüsse den Buchwert auch bei einer unter normalen Umständen denkbaren Erhöhung des Diskontsatzes noch übersteigt.
Die Wachstumsrate wurde auf ihre Sensitivität geprüft. Diese Prüfung führte zum Ergebnis, dass der Barwert der zukünftigen Geldflüsse
den Buchwert auch bei einem Nullwachstum übersteigt.
SoftwareVon den kumulierten Anschaffungskosten betreffen CHF 35,1 Mio. (2017: CHF 32,3 Mio.) den Aufbau und die Einführung von SAP inder Gruppe. Im Berichtsjahr betrugen die Zugänge für dieses Prozessmanagementsystem CHF 2,8 Mio. (2017: CHF 0,3 Mio.). Es wurden keine anderen Applikationen auf SAP übertragen (2017: CHF 0,4 Mio.). Die Amortisation startet mit dem Go-live-Datum undendet nach 8 Jahren.
Das Management hat im Berichtsjahr verschiedene Software-Aktiven im Wert von insgesamt CHF 1,7 Mio. (2017: 0) sofort abgeschrieben.
Im Jahre 2018 wurden insbesondere das Kompetenzzentrum Technopolymere in der Schweiz mit SAP erschlossen und eine E-Commerce-­
Lösung in Hybris entwickelt. Im Vorjahr wurde SAP mit CAD verlinkt, um das Product Lifecycle Management in der Gruppe zu verbessern, sowie die Einführung von SAP Cloud for Customers gestartet, um das Service­geschäft noch effizienter anbieten zu können.

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

85

Patente und Lizenzen
Patente und Lizenzen werden linear über sechs Jahre abgeschrieben, ausser die Lebensdauer ist kürzer. Im Berichtsjahr und im Vorjahr
wurden keine wesent­lichen Patente oder Lizenzen erworben. Per Ende 2018 verbleibt auf dem überwiegenden Teil der Patente undLizenzen noch eine Restabschreibungsdauer von einem Jahr. Eine Überprüfung, ob Indikatoren vorliegen, die auf eine Wertbeeinträchtigung hindeuten, wurde durchgeführt. Im Berichtsjahr wurden Wertbeeinträchtigungen von insgesamt CHF 0,5 Mio. (Vorjahr: 0) auf
zwei einzelnen Positionen, Patente und Lizenzen, festgestellt und diese wurden umgehend amortisiert.
Kundenbeziehungen
Kundenbeziehungen werden linear über zehn Jahre abgeschrieben, ausser die Lebensdauer ist kürzer. Per Ende 2018 verbleibt auf dem
überwiegenden Teil der Kundenbeziehungen noch eine Restabschreibungsdauer von vier Jahren. Eine Überprüfung, ob Indikatoren
vorliegen, die auf eine Wertbeeinträchtigung hindeuten, wurde durchgeführt. Es liegen keine Anzeichen vor, die auf eine Wertbeeinträchtigung hinweisen.

6.4

Verpfändete Aktiven

in Tausend CHF

31.12.2018

31.12.2017–

360

ForderungenTotal verpfändete Aktiven

360

Diese Aktiven wurden zur Sicherstellung gewährter, lokaler Kreditlimiten verpfändet (siehe Liquiditätsrisiko in der Erläuterung 6.9).

6.5

VorräteDetaillierte Aufstellung der Vorräte
in Tausend CHF

31.12.2018

31.12.2017

Rohmaterial

54.65144.641

Ware in Arbeit

17.31612.853

Fertigfabrikate

10.104

6.380

Wertberichtigungen–4.711–2.917

Total Vorräte, netto

77.36060.95720182017–2.917–2.287

In beiden Berichtsjahren waren keine Vorräte verpfändet.

Entwicklung der Wertberichtigung auf Vorräten
in Tausend CHF

Bestand am 1.1.
Umrechnungsdifferenzen
ZunahmeAbnahme
Total Wertberichtigungen auf Vorräten am 31.12.

124

–73

–1.994

–824

76

267

–4.711–2.917

Die Zunahme von Wertberichtigungen betrifft Positionen in den Vorräten, die keine oder nur eine geringe Umschlagshäufigkeit ­haben.
Die Abnahme von Wertberichtigungen betrifft die Abnahme von Beständen als Folge von Verkäufen oder Verschrottung sowie die
ergebniswirksame Neubeurteilung des Wertberichtigungsbestands.

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

86

6.6

Kunden- und übrige ForderungenDetaillierte Aufstellung der Kunden- und übrigen Forderungen
Kundenforderungen entstehen aus Lieferungen und Leistungen der operativen Tätigkeit der Gruppe. In den übrigen Forderungen sind
Mehrwertsteuer- und Quellensteuerguthaben sowie andere kurzfristige Forderungen enthalten. Die übrigen Forderungen w­ erden wie
die Kundenforderungen auf ihre Werthaltigkeit geprüft. In beiden Berichtsjahren war keine Wertberichtigung auf den übrigen Forderungen erforderlich.
31.12.2018

31.12.2017

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen113.053

91.990

Wertberichtigungen–6.906–6.679106.14785.311

Aktive Rechnungsabgrenzung

7.974

5.345

Vorauszahlungen für Vorräte

3.574

2.811

Übrige Forderungen11.6509.870

in Tausend CHF

Total Kundenforderungen, netto

Devisentermingeschäfte

136

–101

Total übrige Forderungen23.33417.925

Total Kunden- und übrige Forderungen, netto

129.481103.236

Fälligkeitsliste und Wertberichtigung der Kundenforderungen
Die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen haben die folgende Fälligkeit und wurden wie folgt einzeln/kollektiv wertberichtigt:
31.12.2018

in Tausend CHF
BruttoWertberichtigung
einzelnNetto

31.12.2017
Bruttokollektiv

Wertberichtigung
einzelnNettokollektiv

Nicht überfällig

57.659–1257.64754.219Überfällig 1–30 Tage

15.334–1

15.33316.352Überfällig 31–60 Tage

5.812

–20

5.792

6.102

Überfällig 61–90 Tage

2.801

–36

2.765

1.440

Überfällig > 90 Tage

31.447–6.375–462

24.61013.877–6.193

–480

7.204

113.053–6.444–462

106.147

91.990–6.199–48085.311

Total Kundenforderungen54.212–7

16.352
6.103

1

1.440

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

87

Entwicklung der einzelnen und kollektiven Wertberichtigungen auf Kundenforderungen
Die Wertberichtigungen auf Kundenforderungen gegenüber Dritten haben sich wie folgt entwickelt:
in Tausend CHF

Bestand am 1.1.

2018

2017

Wertberichtigung

Wertberichtigung

Total

einzelnkollektiv

Total

einzelnkollektiv–6.679–6.199–480–4.927–4.487–440

Umrechnungsdifferenzen

179

161

18

–1.060–1.020–40

Bildung erfolgswirksam–1.351–1.351–1.676–1.676

Nutzung erfolgsneutral

227

227

235

235

Auflösung erfolgswirksam

718

718

749

749

–6.906–6.444–6.679–6.199

Bestand am 31.12.

–462

–480

Im Berichtsjahr wurden uneinbringliche Forderungen in der Höhe von CHF 0,2 Mio. (2017: CHF 0,2 Mio.) ausgebucht. In den Nettoforderungen sind derzeit keine weiteren Risiken erkennbar. Die Verkaufserlöse der Gruppe werden in verschiedenen geo­grafischen undindustriellen Märkten erzielt. Somit ist das Risiko von unerwarteten Forderungsverlusten verhältnismässig gering.

Währungszuordnung der Kundenforderungen
Die Kundenforderungen werden, umgerechnet in CHF per Bilanzstichtag, in den folgenden Währungen gehalten:
31.12.2018

in %31.12.2017

in %

EUR

43.72838,739.41942,9USD

37.00632,724.49326,6CNY

12.47211,011.298

12,3

THB

2.362

2,1

2.313

2,5

DKK

2.069

1,8

2.265

2,5

Übrige Währungen15.41613,712.20213,2113.053100,091.990100,031.12.2018

in %31.12.2017

in %Europa, Mittlerer Osten, Afrika

51.23345,346.81650,8Amerika

39.30234,827.64930,1Asien-Pazifik

22.51819,917.52519,1

113.053100,091.990100,0in Tausend CHF

Total Kundenforderungen, brutto

Regionale Aufteilung der Kundenforderungen
Die Kundenforderungen teilen sich wie folgt auf drei Regionen auf:in Tausend CHF

Total Kundenforderungen, brutto

Die Kundenforderungen sind im Durchschnitt 58 Tage ausstehend. Die entsprechenden Werte waren für Europa 46, für Amerika 95
und für Asien 45 Tage. Im Vorjahr waren die Kundenforderungen der Gruppe durchschnittlich 58 Tage ausstehend (Europa 48,­
Amerika 78 und Asien 53).

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

88

6.7

Flüssige Mittel

Positionen in den flüssigen Mitteln
31.12.2018

31.12.2017

Kassa-, Postkonto- und Bankguthaben

47.70135.383Sichtguthaben und Depositengelder

4.266

1.924

Total flüssige Mittel

51.96737.307in Tausend CHF

Zinssätze in den flüssigen Mitteln
Die Zinssätze auf flüssigen Mitteln variieren zwischen 0 % (CHF) und 14,0 % (BRL). 2017 lagen die entsprechenden Zinssätze bei
0 % (CHF) respektive 6,25 % (ZAR).
Gehaltene Währungen in den flüssigen Mitteln
in %31.12.2018

31.12.2017

EUR

22,0

20,0

CHF

4,0

2,0

CNY

18,0

23,0

USD

29,0

27,0

THB

2,0

2,0

JPY

1,0

2,0

KRW

15,0

8,0

ZAR

2,0

3,0

Übrige Währungen

7,0

13,0

Total flüssige Mittel

100,0

100,0

Transferbeschränkungen auf flüssigen Mitteln
Es bestehen Transferbeschränkungen von CHF 1,5 Mio. auf den bei Interroll Südafrika und Interroll Brasilien gehaltenen flüssigen­Mitteln (2017: CHF 1,2 Mio.). Diese Beschränkungen haben keinen Einfluss auf die operative Tätigkeit dieser Gesellschaften.

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

89

6.8

FinanzinstrumenteÜberleitung Bilanzwerte zu Bewertungskategorien gemäss IAS 39
Die nachfolgende Tabelle zeigt eine Überleitung der Buchwerte der in der Bilanz aufgeführten Finanzinstrumente zu den Bewertungskategorien gemäss IAS 39:
in Tausend CHF

31.12.2018

31.12.2017

Flüssige Mittel

51.96737.307

Kunden- und übrige Forderungen ohne Vorauszahlungen125.771

100.526

Finanzanlagen
Total finanzielle Aktiven zu fortgeführten Anschaffungswerten

714

1.864

178.452

139.697

Devisentermingeschäfte*

136

–101

Total zu Handelszwecken gehaltene Finanzinstrumente

136

–101

61.86340.296

Lieferanten- und übrige Verbindlichkeiten
Finanzielle Verbindlichkeiten
Total Verbindlichkeiten zu fortgeführten Anschaffungskosten

15

212

61.87840.508* vgl. Erläuterungen 6.9

Die Bilanzwerte der flüssigen Mittel, der Kunden- und übrigen Forderungen sowie der Lieferanten- und übrigen Verbindlichkeiten
entsprechen aufgrund der kurzen Laufzeit näherungsweise dem Marktwert. Die Kunden- und übrige Forderungen beinhalten gemäss
IAS 39 keine Vorauszahlungen für Vorräte, da für solche Vorauszahlungen eine Sach- und nicht eine geldwerte Leistung geschuldet ist.
Finanzanlagen und finanzielle Verbindlichkeiten sind überwiegend innert rund 2 Jahren fällig, weshalb der Zeitwert weitestgehend dem
Buchwert entspricht.
Interroll hat nur Finanzaktiven in Form von Fremdwährungsterminkontrakten, die in der Fair-Value-Hierarchie der Ebene 2 zugeordnet
werden. Die Ebene 2 beinhaltet Daten, welche für Vermögenswerte und Verbindlichkeiten entweder direkt (d. h. als Preis) oder indirekt(d. h. vom Preis abzuleiten) beobachtbar sind.

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

90

6.9

Finanzrisiken

Wechselkursrisiken
Die Interroll Gruppe ist aufgrund ihrer internationalen Ausrichtung Fremdwährungsrisiken ausgesetzt. Diese entstehen bei Trans­
aktionen in Währungen, die von der funktionalen Währung der Gruppengesellschaft abweichen.
Die nachfolgende Tabelle zeigt die wichtigsten Wechselkursrisiken in der Bilanz am jeweiligen Bilanzstichtag:
31.12.2018

in Tausend CHF

Finanzanlagen

EUR

CHF

USD

SGD

3

75

7.806

2.673

6.873

42

2.463

16.401

5.079

434

11.57610.5061.328

CNY

31.12.2017
EUR

CHF

3

75

2.169

5.913

1.995

5.845

1.076

1.521

226

1.960

13.774

1.549

366

294

3.635

3.605

11.260

8.762

3.157

589

17

29.165

35

19

248

21.1643.615

23.17658.82015.6226.019

19.38445.77014.166

7.258

1.832

–13.042–38.298–6.654–854–8.255–31.688–7.621–62

10.13420.522

8.968

5.650

5.165

11.12914.082

6.545

7.196

5.174

USD

SGD

JPY

5.227

Kunden- und übrige­Forderungen
Flüssige Mittel inkl.
konzerninterner Darlehen
Lieferanten- und übrige
VerpflichtungenKurzfristige­Verbindlichkeiten
Wechselkursrisikoin der Bilanz (brutto)

5.650

Eliminierung gleicher
Währung
Wechselkursrisikoin der Bilanz (netto)
Natural Hedges

–299

–286

Devisentermingeschäfte–4.954–7.210–5.800–2.651–110

Netto-Wechselkursrisiko

4.881

13.026

3.168

2.999

5.055

1.832

–332

–397

–3.288–8.739–2.318–4.513

–5
–802

7.509

4.946

4.227

2.678

1.030

Das Brutto-Wechselkursrisiko ist die Summe aller Positionen in der Bilanz, die in einer von der funktionalen Währung der Gruppen­
gesellschaft abweichenden Währung gehalten werden. Diese Positionen beinhalten sowohl konzernexterne als auch konzerninterne
Bestände. Da ein Wechselkursrisiko sowohl auf der Aktiv- wie auch auf der Passivseite der Bilanz entstehen kann, werden diese in einem
ersten Schritt zusammengezählt und als Brutto-Wechselkursrisiko ausgewiesen. Die Position «Eliminierung gleicher Währung» ergibt
sich durch die teilweise gegenseitige Neutralisierung im gleichen Währungspaar, indem Long-Positionen mit Short-Positionen aufgerechnet werden. Natural Hedges ergeben sich durch die Verrechnung von Wechselkursrisiken, die sich über die verschiedenen Gruppengesellschaften ausgleichen. Der ausgewiesene Betrag in der Zeile «Devisentermingeschäfte» entspricht dem abgesicherten Kontraktwert, umgerechnet in CHF. Kursänderungen von Devisentermingeschäften werden im Finanzergebnis verbucht (vgl. Erläuterung 7.5).
Die Tabelle enthält nur die wesentlichen Wechselkursrisiken, alle übrigen Währungsrisiken sind in beiden Berichtsjahren nicht
wesentlich.
Die Nettoinvestitionen in ausländische Gruppengesellschaften sind langfristige Investitionen. Da diese Anlagen in einer anderen­Währung als der funktionalen Währung der Gruppe gehalten werden, unterliegen sie Wechselkursänderungen. Aus makro­ökonomischer
und sehr langer Sicht sollten sich die Effekte der Inflationsrate mit den Währungseffekten ausgleichen. Aus diesem Grund sichert die
Gruppe die Investitionen in ausländische Konzerngesellschaften nicht ab.

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

91

Devisentermingeschäfte
Die Gruppe erstellt regelmässig eine rollierende Planung von Fremdwährungsflüssen. Cash-Flow-Risiken können auf Basis d­ ieser budgetierten, zukünftigen Fremdwährungseffekte im Ausmass von 0 % bis 50 % mittels Terminkontrakten abgesichert werden. Per Ende desBerichtsjahres bestanden keine offenen Cash Flow Hedges.
Der «Kontraktwert in CHF» entspricht dem in CHF umgerechneten, abgesicherten Wechselkursrisiko in der Bilanz. Mit den­Devisentermingeschäften sichert die Gruppe normalerweise 50 % bis 100 % der Netto-Bilanzwechselkursrisiken ab.
Die folgende Tabelle zeigt die offenen Devisentermingeschäfte per Jahresende:
31.12.2018

in Tausend CHF
Abgesicherte
Währung

31.12.2017

Verkauf/Kauf

Ablauf

Kontraktwert
in CHFUSD

USD/CHF

Feb. 19

1.616

11

USD/CHF

711

1

USD

EUR/USD

Feb. 19

4.185

–23

USD/EUR

1.670

20

USD

USD/CAD

1.001

–8

USD

SGD/USD

1.316

–19

SGD

SGD/EUR

931–3

Verkehrswert

Verkauf/Kauf

Kontraktwert
in CHF

Verkehrswert

SGD

SGD/CHF

Feb. 192.651–9SGD/CHF

2.938

–41

EUR

EUR/GBP

Feb. 19

3.148

59

GBP/EUR

816

–9

EUR

EUR/TRY

Feb. 19632

75

EUR/BRL

884

35

JPY

JPY/EUR

Feb. 19877–2

JPY/EUR802

11

JPY/SGD

644

11

1.293

–15

JPY
CNY

EUR/CNY

Feb. 19

1.174

–34

CNY/EUR
CNY/CHF

814–19

CHF/EUR

Feb. 19

7.211

89

EUR/CHF

7.213

–80

EUR/CZK

733

2

CHF/PLN

537

7

CHF/CAD

1.084

6

CNY
CHF
CZK
PLN

PLN/CHF

Jan. 19

686

–4

THB

THB/CHF

Feb. 19594

THB

THB/EUR

Feb. 19

885

–11

CAD

CAD/CHF

Jan. 19626–15

Total derivative
Finanzinstrumente

136

–101

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

92

Sensitivitätsanalyse zu den Wechselkursänderungen
Per Jahresende wurde eine Sensitivitätsanalyse in Bezug auf die Finanzinstrumente durchgeführt. Die Sensitivitätsanalyse ermittelt den
Effekt von Währungskursveränderungen auf die wichtigsten Währungspaare der Gruppe. Diese Risiken ergeben sich ins­besondere
durch voneinander abweichende Währungen zwischen dem Standort der Produktion und der angewendeten Verrechnungswährung an
den Kunden. Währungskursänderungen hätten folgende Effekte auf die Fremdwährungspositionen in der Bilanz:
31.12.2018

in Tausend CHF
Währungspaar

EUR
vs. CHF

31.12.2017

CHF
vs. USDCAD
vs. USDEUR
vs. CHF

CHF
vs. USDCAD
vs. USD

Finanzanlagen

75

Kunden- und übrige Forderungen

440

1.318

1.479

336

180

1.541

Flüssige Mittel inkl. IC-Darlehen

16.370775

841

13.593882

267

Lieferanten-/übrige Verpflichtungen

5.327

960

3.780

Kurzfristige Verbindlichkeiten

29.165

Kursrisiko pro Währungspaar (brutto)

51.377

2.093

3.280

38.948

1.062

2.686

Eliminierung gegenläufiger Risiken–33.770880–1.920–28.007806–1.756

Devisentermingeschäfte–7.211–1.616–7.213711–1.001

Kursrisiko pro Währungspaar (netto)

10.396

1.357

3.728

2.579

–71

Währungsfluktuation in %

75

322

21.164

1.360

556

3

1

0

2

1

2

333

7

5

75

26

1

(im Vorjahr von 20,73 %)

–69

–1

–1

–15

–5

Ergebniseffekt nach Ertragssteuern

264

6

4

60

21

Effekt auf das Ergebnis (+/-)
Ertragssteuern zum Satz von 20,73 %1

Analog zur Wechselkursrisiko-Analyse werden die Nettorisiken eines Währungspaares zunächst zusammengezählt. Die Position­«Eliminierung gegenläufiger Risiken» ergibt sich durch die Verrechnung von gegenläufigen Risiken zwischen dem jeweiligen Währungs­
paar. Der ausgewiesene Betrag in der Zeile «Devisentermingeschäfte» entspricht dem abgesicherten Kontraktwert, umgerechnet in CHF.
Der ausgewiesene Betrag wird ebenfalls vom Brutto-Wechselkursrisiko des Währungspaares abgezogen, da er sich linear mit einer
Veränderung der Währung verändert. Die angenommene Währungsfluktuation des Berichtsjahres entspricht der effektiven Veränderung des Durchschnittskurses des Währungspaares. Die Ertragssteuern basieren auf dem erwarteten Steuersatz eines ordentlich besteuerten Unternehmens in der Schweiz (siehe Erläuterung 7.6).

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

93

Zinsrisiken
Zum Bilanzstichtag weist die Interroll Gruppe Nettoguthaben von CHF 4,9 Mio. (2017: CHF 3,6 Mio.) aus (vgl. Erläuterung 6.12).
Diese ergeben sich aus CHF 4,9 Mio. (2017: 3,7 Mio.) finanziellen Aktiven, wovon CHF 0,7 Mio. (2017: CHF 1,8 Mio.) nicht verzinslich
sind. Den Aktiven stehen keine finanziellen Verbindlichkeiten (2017: CHF 0,2 Mio.) ­gegenüber. In beiden Berichtsjahren sind
nur unwesentliche Positionen der Verbindlichkeiten verzinslich.
Die folgende Darstellung zeigt, welche Positionen fest, variabel oder nicht verzinslich sind. Auf den variabel verzinslichen Positionen
wird der Effekt einer hypothetischen Zinssatzänderung gerechnet. Eine Zinssatzänderung hätte keinen Einfluss auf das E­ igenkapital
gehabt, da die Gruppe derzeit keine Cash Flow Hedges zur Zinsabsicherung und keine als zur Veräusserung verfügbar klassifizierten fix
verzinslichen Anlagen hält. Zinsrisiken werden von der Interroll Gruppe laufend beurteilt. Die Gruppe behält sich zukünftige­Ab­­sicherungen vor.
31.12.2018

in Tausend CHF
Nom. Zinssatz in %Buchwerte

Basispunkte
+100

–100

30

–30

31.12.2017
Nom. Zinssatz in %Buchwerte

Basispunkte
+100

–100

9

–9

9

–9

9

–9

9

–9

FINANZIELLE AKTIVEN
Festverzinslich

0,01–4,0

1.222

Variabel verzinslich

2,20–7,56

3.044

–

661

Nicht verzinslich
Total Sichtguthaben

4.927

0,05–1,40

30

–30

977

0,00–6,25

947

–

1.805
3.729

Total Darlehen
Kassa/Post/Bank

47.70135.383Kunden-/übrige Forderungen125.635

100.627

Total übrige Guthaben

173.336

136.010

Total Darlehen/Forderungen178.26330–30

139.739

FINANZIELLE VERBINDLICHKEITEN
Total Bankdarlehen
Nicht verzinslich

190

Total andere Darlehen

190

Bankverbindlichkeiten

2

1

Lieferanten-/übrige Verbindlichkeiten

61.86340.296

Total übrige finanz. Verbindlichkeiten

61.86540.297

Total finanzielle Verbindlichkeiten

61.86540.487

Finanzielle Nettoguthaben

116.39830–30

99.252ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

94

Sensitivitätsanalyse zu den Zinsrisiken
Die Zinssensitivität wird nur auf den zu verzinsenden Positionen in der Bilanz gerechnet. Weil die festverzinslichen Positionen ­keinen
Zinsschwankungen unterliegen, wird darauf kein Effekt bei einer Änderung des Zinssatzes gerechnet. Anhand nebenstehender ­Analyse
hätte sich das Gruppenergebnis im Berichtsjahr bei einer Zinssatzerhöhung oder Senkung von einem Prozentpunkt leicht um
CHF 0,03 Mio. ver­ändert. Im Vor­jahr hätte sich das Ergebnis ebenfalls nur leicht um CHF 0,01 Mio. verändert.
LiquiditätsrisikoEs wird vierteljährlich eine vollumfängliche Liquiditätsplanung auf konsolidierter Basis erstellt. Um einem unerwarteten oder ausserordentlichen Liquiditätsbedarf nachkommen zu können, werden Liquiditäts­reserven in Form fester Kreditzusagen und Kredit­limiten
gehalten.
Kreditrahmen und -bedingungen
Der nicht benutzte, verfügbare Betrag aller Kreditlimiten beträgt CHF 68,4 Mio. per Ende des Berichts­jahres (2017: CHF 78,4 Mio.).
Die fest vereinbarten Kreditlimiten betragen CHF 40 Mio. Davon wurden CHF 20 Mio. im Jahr 2018 um weitere drei Jahre zu­gleichen ­Konditionen verlängert. Die Kreditlimiten dienen der Sicherstellung des zukünftigen Investitions­programms sowie der­allgemeinen Geschäftsfinanzierung. Die Kreditbedingungen wurden wie folgt festgelegt und jederzeit eingehalten:
EBITDA
Nettoverschuldung
Eigenkapital

Nettozinsaufwand = mind. 4,0
EBITDA = max. 3,0Bilanzsumme = mind. 35 %Die Fälligkeitsstruktur der finanziellen Verbindlichkeiten ist in der Erläuterung 6.12 (siehe «Fälligkeit der finanziellen Verpflichtungen»)dargestellt.

6.10 Informationen zum EigenkapitalÜberleitung der gesamten Anzahl Aktien zu den ausstehenden Aktien
2018

2017

854.000

854.000

Bestand eigener Aktien am 1.1.

6.901

2.441

Kauf eigener Aktien

6.000

6.470

Aktienzuteilung als Bestandteil von Bonusplänen–1.053–2.010Bestand eigener Aktien am 31.12.

11.8486.901

davon frei verfügbar

11.8486.901

842.152

847.099

Ausgegebene Aktien à nom. CHF 1.00

Ausstehende Aktien am 31.12.

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

95

6.11 Ergebnis pro Aktie
Unverwässertes Ergebnis pro Aktie
Das unverwässerte Ergebnis pro Aktie beträgt für 2018 CHF 61,32 (2017: CHF 45,95). Dieses ist berechnet auf der Basis des Anteils derHoldingaktionäre am Ergebnis, der durch den gewichteten Durchschnitt der ausstehenden Anzahl Aktien dividiert wird.
2018

2017

Anteil der Holdingaktionäre am Ergebnis (in Tausend CHF)

51.80039.054

Ausstehende Aktien per 1.1.

847.099851.559–3.216–852

Effekt des Kaufes von eigenen Aktien
Effekt aus Verkauf/Zuteilung von eigenen Aktien
Gewichteter Durchschnitt der ausstehenden Aktien
Unverwässertes Ergebnis pro Aktie (in CHF)

918

–773

844.801

849.934

61,32

45,95

Verwässertes Ergebnis pro Aktie
Das verwässerte Ergebnis pro Aktie beträgt im Jahr 2018 CHF 61,32 (2017: CHF 45,95). Es errechnet sich aus dem angepassten,ge­wichteten Durchschnitt der ausstehenden Anzahl Aktien, um der Ausgabe a­ ller potenziellen Aktien mit verwässernder Auswirkung­Rechnung zu tragen.
Im Berichtsjahr wie auch im Vorjahr gab es keine Verwässerungseffekte.
2018

2017

Anteil der Holdingaktionäre am Ergebnis (in Tausend CHF)

51.80039.054

Gewichteter Durchschnitt der ausstehenden Aktien (verwässert)

844.801

849.934

61,32

45,95

31.12.2018

31.12.2017

Verwässertes Ergebnis pro Aktie (in CHF)

6.12 Finanzielle Verbindlichkeiten
Details zu den kurz- und langfristigen finanziellen Verbindlichkeiten
in Tausend CHF

Bankverbindlichkeiten

2Übrige Darlehen

1
190

Finanzleasing

102

Total kurzfristige finanzielle Verbindlichkeiten

12

193

Finanzleasing

3

19

Total langfristige finanzielle Verbindlichkeiten

3

19

Total finanzielle Verbindlichkeiten

15

212

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

96

Verhältnis der Nettofinanzschulden zum Eigenkapital
31.12.2018

in Tausend CHF

Total finanzielle Verbindlichkeiten

31.12.2017

15

212

./. flüssige Mittel–51.967–37.307

Nettofinanzguthaben–51.952–37.095

Eigenkapital

284.840

261.680n/an/aNettofinanzschulden in % des Eigenkapitals

Darlehensstruktur
31.12.2018

in Tausend CHF

Übrige Darlehen

Währung

Effektivzinssatz

Verzinsung
fix/variabel

Laufzeit

DKK/USD

0%

F

2018

Vertragliche
Werte

Total Darlehen

Buchwert

31.12.2017
Vertragliche
Werte

Buchwert

13

13

209

209

13

13

209

209

Fälligkeit der finanziellen VerpflichtungenDie ausgewiesenen finanziellen Verpflichtungen werden wie folgt fällig (per 31. Dezember 2018):

Buchwerte

Vertragliche,
undiskontierte
Werte

innert6 Monatenin 6–12
Monatenin 1–2
Jahrenin 2–5
JahrenÜbrige Darlehen

13

13

5

5

2

1

Bankverbindlichkeiten

2

2

2
5

2

1

in Tausend CHF

Lieferanten-/übrige Verbindlichkeiten*

61.86361.86361.863

Total finanzielle Verpflichtungen61.87861.87861.870* Ein Fälligkeitsspiegel ist nicht verfügbar. Aufgrund von Erfahrungswerten kann davon ausgegangen werden, dass der Gesamtbetrag innert 6 Monaten fällig ist.

Die ausgewiesenen finanziellen Verpflichtungen wurden wie folgt fällig (per 31. Dezember 2017):

in Tausend CHF

Übrige Darlehen
Bankverbindlichkeiten

Buchwerte

Vertragliche,
undiskontierte
Werte

209

209

1

1

innert6 Monatenin 6–12
Monatenin 1–2
Jahren209
1

Lieferanten-/übrige Verbindlichkeiten*

40.29640.29640.296

Total finanzielle Verpflichtungen40.50640.50640.297209* Ein Fälligkeitsspiegel ist nicht verfügbar. Aufgrund von Erfahrungswerten kann davon ausgegangen werden, dass der Gesamtbetrag innert 6 Monaten fällig ist.

in 2–5
JahrenERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

97

6.13 Leasingverpflichtungen
Finance Leases
Im Berichtsjahr wie im Vorjahr gab es keine Finance Leases.
Operating Leases
Die Verpflichtungen aus operativen Leasingverträgen sind vorwiegend Gebäudemieten und werden wie folgt fällig:
31.12.2018

31.12.2017

weniger als 1 Jahr

2.614

2.464

1 bis 5 Jahre

3.607

4.215

über 5 Jahre

78

503

6.299

7.182

in Tausend CHF

Total Operating Leases

Im Mietaufwand aus Operating Leases sind in beiden Jahren nur unwesentliche Beträge für variable Mieten enthalten.

6.14 RückstellungenEntwicklung der Rückstellungen
Garantien

Total

Andere Rückstellungenin Tausend CHF

2018

2017

2018

2017

2018

2017

Bestand am 1.1.

7.931

6.766

176

101

8.107

6.867

Umrechnungsdifferenzen

–229

356

–16

10

–245

366

Bildung erfolgswirksam

4.700

4.268

400

76

5.100

4.344

Nutzung erfolgsneutral–3.034–2.587–250–3.284–2.587Auflösung erfolgswirksam–1.181

–872

–6

–11

–1.187–883

Bestand am 31.12.

8.187

7.931

304

176

8.491

8.107

Garantierückstellungen
Die Konzerngesellschaften gewähren in der Regel eine zweijährige Garantie. Die Garantierückstellung wird aufgrund von Erfahrungswerten und für schon bestehende Garantiefälle auf bestimmten Projekten gebildet. Die Garantierückstellung beträgt 2018 rund 1,5 %(2017: 1,8 %) des Nettoumsatzes.
Andere RückstellungenDie anderen Rückstellungen beinhalten vornehmlich Rückstellungen für Rechtsstreitigkeiten.

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

98

6.15 Personalvorsorge
Allgemeine Angaben zur Personalvorsorge der Gruppe
Der in der Erfolgsrechnung erfasste Aufwand für Personalvorsorge belief sich 2018 auf CHF 3,0 Mio. (2017: CHF 2,8 Mio.). Dieser setzte
sich zusammen aus den Arbeitgeberbeiträgen der beitragsorientiert a­ usgestalteten Vorsorgepläne und den Personalvorsorgekosten derleistungsorientierten Vorsorgepläne.
Die Vorsorgepläne in der Schweiz und in Frankreich sind gemäss IAS 19 als leistungsorientierte Pläne zu ­klassifizieren. Im Jahr 2018
waren 212 und im Jahr 2017 waren 217 Personen Teilnehmer dieser leistungsorientierten Pläne. Der Schweizer Plan ist vollumfänglichin eine Sammelstiftung eingebracht. Der französische Plan wird über eine Versicherung refinanziert. Bei den leistungsorientierten Plänen werden die Pensionskosten in jeder Periode auf der Grundlage eines versicherungsmathematischen Verfahrens berechnet. Das
Defizit oder der Überschuss des aktuellen Zeitwerts des Planvermögens gegenüber dem Barwert der leistungsorientierten Verpflichtung
wird als Verbindlichkeit oder Vermögenswert in der Bilanz ausgewiesen. Versicherungsmathematische Gewinne und Verluste ergebensich hauptsächlich aus Änderungen der versicherungsmathematischen Annahmen und Differenzen zwischen versicherungstechnischen Annahmen und der tatsächlichen Entwicklung. Sie werden in der Gesamtergebnisrechnung erfasst. Es kann davon ausgegangenwerden, dass im Vermögen von ­beiden Plänen keine Interroll Aktien enthalten sind.
Zusammensetzung des Personalaufwands
in Tausend CHF

2018

2017

Aufwand für die beitragsorientierten Pläne

1.716

1.642

Laufender Dienstzeitaufwand

1.168

996

Verwaltungsaufwand

57

58

Nettozinsaufwand

65

60

Aufwand für die leistungsorientierten Pläne

1.290

1.114

Anpassungen aufgrund der Veränderung der finanziellen Annahmen

–855

–499

Erfahrungsbedingte Anpassungen

–415

692

Ertrag des Planvermögens (exkl. Zinsertrag)

359

–649

Neubewertung im sonstigen Ergebnis

–911

–456

Aufwand für die Personalvorsorge

2.095

2.300

Die zu erwartenden Arbeitgeberbeiträge der zukünftigen Jahre werden bei gleichbleibendem Personalbestand nicht materiell von den
derzeitigen Beiträgen abweichen.

Bilanzierte Vorsorgeverpflichtungenin Tausend CHF, per 31.12.

2018

2017

Leistungsverpflichtung–28.627–28.473

Marktwert des Planvermögens

20.811

20.323Bilanzierte Vorsorgeverpflichtungen (netto)–7.816–8.149ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

99

Veränderung der Vorsorgeverpflichtungen
2018

2017

Leistungsverpflichtung 1.1.

–28.473–26.237

Laufender Dienstzeitaufwand–1.168–996

Zinsaufwand

–231

–191

Beiträge der Arbeitnehmer

–485

–481

Ausbezahlte/(eingekaufte) Vorsorgeleistungen

431

–349

Vom Arbeitgeber bezahlte Vorsorgeleistungen

037

Umrechnungsdifferenzen

29

–63

in Tausend CHF

Neubewertung– Anpassungen aufgrund der Veränderung der finanziellen Annahmen

855

499

– Erfahrungsbedingte Anpassungen

415

–692

–28.627–28.473

2018

2017

Leistungsverpflichtung 31.12.

Veränderung des Vorsorgevermögens
in Tausend CHF

Marktwert des Planvermögens 1.1.

20.32318.083

Verwaltungsaufwand

–57

–58

Zinsertrag

166

131

Beiträge des Arbeitgebers

686

680

Beiträge der Arbeitnehmer

485

481

(Ausbezahlte)/eingekaufte Vorsorgeleistungen

–431

349

Umrechnungsdifferenzen–28Ertrag des Planvermögens

–359

649

20.811

20.3232018201720.74620.315Marktwert des Planvermögens 31.12.

Investitionskategorien
in Tausend CHF

Qualifizierte Versicherungspolicen*
Bargeld
Total Investitionen in %* Das Vermögen ist in qualifizierte Versicherungspolicen der Kollektivstiftung der AXA investiert.

65

820.811

20.323ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

100

Veränderung der bilanzierten Nettovorsorgeverpflichtung
2018

2017

Nettovorsorgeverpflichtung am 1.1.

–8.149–8.154

Vorsorgeaufwand in der Erfolgsrechnung–1.290–1.114

Neubewertung im sonstigen Gesamtergebnis

911

456

Beiträge des Arbeitgebers

686

717

Umrechnungsdifferenzen

26

–54

–7.816–8.1492018

2017

Diskontierungssatz

1,0

0,8

Salärsteigerungsrate

1,5

1,5

Erwartete Rentenentwicklung

0,0

0,0

Personalfluktuationsrate

10,0

10,0

BVG 2015

BVG 2015

20,7

20,1

in Tausend CHF

Nettovorsorgeverpflichtung am 31.12.

Versicherungsmathematische Annahmen
in %Sterbetafel
Gewichtete modifizierte Duration in Jahren

Sensitivitätsanalysen
Als wesentliche versicherungstechnische Annahmen wurden der Diskontierungssatz und die Salär­steigerungsrate identifiziert.
Folgende Auswirkungen sind zu erwarten:
Diskontierungssatz

0,98 %+0,25 %

-0,25 %

Leistungsverpflichtung–28.627–27.302–30.064

Salärsteigerungsrate

1,52 %+0,25 %

-0,25 %

Leistungsverpflichtung–28.627–28.763–28.496

Die Sensitivitätsanalyse basiert auf per Ende 2018 realistisch möglichen Änderungen.

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

101

6.16 Lieferanten-, übrige Verbindlichkeiten und Rechnungsabgrenzungin Tausend CHF

31.12.2018

31.12.2017

Lieferantenverbindlichkeiten gegenüber Dritten

20.90514.143

Total Lieferantenverbindlichkeiten

20.90514.143

Sonstige Verbindlichkeiten

15.44612.834

Anzahlung von Kunden (Vertragsverbindlichkeiten)

25.51213.319Total übrige Verbindlichkeiten

40.95826.153Abgrenzung Personalaufwand

9.743

9.657

Abgrenzung Zinsaufwand

45Übrige Abgrenzungen17.85911.182

Total Rechnungsabgrenzung

27.60620.844

Total Lieferanten-, übrige Verbindlichkeiten und Rechnungsabgrenzung

89.46961.140Anzahlungen von Kunden betreffen insbesondere grössere Kundenprojekte für die Produktgruppen ­Conveyors & Sorters sowie Pallet &Carton Flow. Die sonstigen Verbindlichkeiten beinhalten unter ­anderem Mehrwertsteuer und Sozialabgaben. Abgrenzungen für Personalaufwand betreffen nicht bezogene Ferien- und Bonusrückstellungen.
Die Anzahlungen von Kunden entsprechen den Vertragsverbindlichkeiten gemäss IFRS 15.116(a).
Die Umsatzrealisierung erfolgt jeweils nach der finalen Abnahme des jeweiligen Projektes.
Aus den Vertragsverbindlichkeiten, welche zum Jahresbeginn 2018 bestanden haben, wurden sämtliche Umsätze realisiert.

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN ERFOLGSRECHNUNG

102

7ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN ERFOLGSRECHNUNG

7.1

Personalaufwand

Details zum Personalaufwand und Personalbestand
2018

2017

Löhne und Gehälter

120.217106.991

Sozialleistungen17.55115.607

Aufwand für Personalvorsorge (vgl. Erläuterung 6.15)

3.006

2.756

Übriger Personalaufwand

2.999

1.998

Ausgabe von Eigenkapitalinstrumenten an leitende Mitarbeiter

1.617

2.313

145.390129.665

davon produktionsbezogener Personalaufwand

70.65263.320Durchschnittlicher Personalbestand

2.198

2.067

in Tausend CHF

Total Personalaufwand

Im Berichtsjahr wurden insgesamt 1.053 eigene Aktien (2017: 2.010) an leitende Mitarbeiter im Rahmen von Bonusplänen zugeteilt,
wovon 1.048 Aktien (2017: 2.010 Aktien) einer Verkaufseinschränkung von vier bis acht Jahren (ab Datum der Zuteilung) unterliegen.
5 eigene Aktien wurden ohne Verkaufsbeschränkung zugeteilt (2017: 0). Die Aktien wurden im Zeitpunkt der Zuteilung zum Marktwert
bewertet.

7.2 Aufwand für Forschung und Entwicklung
Die Ausgaben für Forschung und Entwicklung dienen hauptsächlich der Erneuerung und Ergänzung des Produktangebots der Sparten
und sind in den Positionen Personalaufwand, übriger Betriebsaufwand sowie Abschreibungen auf Sachanlagen enthalten. Es wurden
keine Entwicklungsaufwendungen aktiviert, da die Bedingungen für eine Aktivierung gemäss IAS 38 nicht kumulativ e­ rfüllt sind.
Der Aufwand für Forschung und Entwicklung betrug für die Berichtsjahre:
in Tausend CHF

Aufwand für Forschung und Entwicklung (F&E)
F&E in % des Nettoumsatzes

2018

2017

11.29710.7062,022,38

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN ERFOLGSRECHNUNG

103

7.3

Übriger Betriebsaufwand
2018

2017

Produktionsbezogene Aufwendungen10.92710.053Fracht13.84911.295

Büro, Administration und IT-Dienstleistungen

9.368

8.212

Gebäudekosten

6.784

5.479

Reisen und Transporte

6.370

6.408

Marketing

5.096

4.960

Beratung, Revision und Versicherungen

6.281

5.296

Rückstellungen und Wertberichtigungen, netto

3.656

3.597

Variable Verkaufskosten

3.679

5.151

Verschiedene Steuern (exkl. Ertragssteuern)

2.483

2.342

Übrige Aufwendungen und Dienstleistungen12.113

6.546

in Tausend CHF

Realisierte Währungsverluste
Total übriger Betriebsaufwand

92
80.69869.339in Tausend CHF

2018

2017

Ertrag aus Fracht und Verpackung

7.4Übriger Betriebsertrag

2.722

2.290

Dienstleistungserträge

286

217

Erhaltene Subventionen

275

291

Gewinn aus Veräusserung von Sach- und immateriellen Anlagen

41

11

3.324

2.809

2018

2017

–1.209–491

Realisierte Umrechnungsdifferenzen, netto

–124

–376

Zinsaufwand

–330

–33

Finanzaufwand–1.663–769

Total übriger Betriebsertrag

7.5

Finanzergebnis

in Tausend CHF

Verkehrswertschwankungen auf Devisentermingeschäften
Währungsverluste, netto

Verkehrswertschwankungen auf Devisentermingeschäften

131

237

Zinsertrag

428

172

Finanzertrag

665

172

Finanzergebnis, netto

–998

–597

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN ERFOLGSRECHNUNG

104

7.6

Ertragssteuern

Komponenten des Steueraufwands
in Tausend CHF

Laufende Steuern der Berichtsperiode
Laufende Steuern, die Vorperioden betreffen, netto

2018

2017

18.47511.888473–684

Laufender Steueraufwand

18.948

11.204

Aus Veränderung von temporären Differenzen–2.336–2.815

Aus Steuersatzänderung

–7

–777

Aus Verwendung/(Zunahme) von aktivierten Verlustvorträgen

0148

Latenter Steueraufwand/(-ertrag)–2.343–3.444

Total Ertragssteuern

16.6057.760

Übrige Effekte (inkl. Akquisition)

0

Kapitalsteuern sind im übrigen Betriebsaufwand enthalten (vgl. Erläuterung 7.3).
Latente Steuerverbindlichkeiten für Quellensteuern und sonstige Steuern auf nicht ausgeschütteten Gewinnen von CHF 0,3 Mio. (2017:
CHF 0,1 Mio.) sind nicht erfasst. Der Quellensteuer unterliegende, ausschütt­bare Gewinne werden in der Regel in den entsprechenden
Gesellschaften belassen.

Analyse des ausgewiesenen Steueraufwands
2018

2017

Konzernergebnis vor Ertragssteuern

68.40546.814

Steueraufwand zum erwarteten Steuersatz von 20,7 % (2017: 20,7 %)14.1809.705(Steuergutschrift)/Steuerbelastung auf Vorjahresergebnisse, netto

473

–684

Effekt aus abweichenden Steuersätzen von Gruppengesellschaften

597–1.522in Tausend CHF

Steuersatzänderungen, netto

–10

–355

1.371

655

auf laufende Verluste, netto

–5

–40

(Auflösung)/Bildung Wertberichtigung latenter Steueraktiven, netto–1

1

16.6057.760(Steuerbefreite Erträge)/nicht abzugsfähige Aufwendungen, netto(Verwendung von nicht aktivierten Verlustvorträgen)/Auswirkung nicht aktivierter Steuerguthaben

Ausgewiesener Steueraufwand (Total Ertragssteuern)

Die Steueraufwandsanalyse basiert auf einem erwarteten Steuersatz für ein in der Schweiz ordentlich b­ esteuertes Unternehmen.

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN ERFOLGSRECHNUNG

105

Steuereffekt auf und Verfalldaten von Verlustvorträgen
31.12.2018

in Tausend CHF
nicht aktiviert

aktiviert

31.12.2017
nicht aktiviert

aktiviert

Verfall:
2018

693

2019

534

2020
2021

117

819

2022
2023
2024 und später

350

339

13.85212.734

unbeschränkt

11.976

11.449Total

26.29526.568

Positiver Steuereffekt

6.578

6.706

Nicht aktivierbar–6.578–6.706

Latente Steueraktiven aus Verlustvorträgen

Aus den neuen Verlustvorträgen von CHF 4,4 Mio. resultierte im Jahr 2018 ein potenzielles Steuergutaben von CHF 1,2 Mio. Im
Berichtsjahr wurden keine Steueraktiven kapitalisiert. Aus den neuen Verlustvorträgen von CHF 4,4 Mio. resultierte im Jahr 2017 ein
potenzielles Steuerguthaben von CHF 1,2 Mio.
Latente Ertragssteueraktiven auf nicht genutzte steuerliche Verlustvorträge sowie auf temporäre Differenzen werden aktiviert, wenneine Verrechnung mit künftigen steuerbaren Gewinnen wahrscheinlich ist. Enthalten in den Verlustvorträgen sind Positionen, dereneffektive steuerliche Nutzung zur Zeit unsicher sind, da verschiedene Umstrukturierungen durchgeführt wurden. Es wird rechtlich
abgeklärt, ob diese Verlustpositionen weiterhin für die Gruppe nutzbar sind. Bei den weiteren Verlustvorträgen sind aufgrund derabsehbaren Möglichkeit zur Verrechnung im Jahr 2018 in der Bilanz keine latenten Steueraktiven ausgewiesen (2017: CHF 0,0 Mio.).
Bei den nicht aktivierten latenten Steuern auf Verlustvorträgen handelt es sich mehrheitlich um Verlustvorträge von US-amerikanischen Gesellschaften. Anwendbarer Steuersatz für das Berichtsjahr 2018 ist 26 % (2017: 26 %).

Bilanzzuordnung der latenten Steueraktiven/-verpflichtungen31.12.2018

in Tausend CHF

Latente Steueraktiven Latente Steuerpassiven

Immaterielle Anlagen
Sachanlagen
Finanzanlagen
VorräteForderungen und übrige Aktiven
Total Aktiven

Latente Steuerpassiven

367

719

539

926

1.663

3.162

1.460

2.169

988

218

253

8

6.361

639

9

579

981

494

1.013

9.223

5.509

3.481

4.335

Langfristige Verbindlichkeiten
Rückstellungen31.12.2017
Latente Steueraktiven

893
1.406

955

4.995

893

890

193

124

199

Übriges Fremdkapital

1.788

25

486

Total Fremdkapital

4.084

2.066

5.605

1.092

Verrechnung–3.852–3.852–5.328–5.328

Total netto

9.455

3.723

3.758

99

Kurzfristige Verbindlichkeiten

Die Verrechnung von latenten Steueraktiven und latenten Steuerverpflichtungen erfolgt innerhalb von und zwischen Gesellschaften, die
als eine Steuereinheit veranlagt werden.

WEITERE ERLÄUTERUNGEN ZUR KONZERNRECHNUNG

1068WEITERE ERLÄUTERUNGEN ZUR KONZERNRECHNUNG

8.1 Eventualverbindlichkeiten
Die Interroll Gruppe hat per Ende 2018 gegenüber Drittparteien Garantien im Umfang von CHF 0,4 Mio. (2017: CHF 0,2 Mio.)im Rahmen von Kundenaufträgen zur Projektabwicklung abgegeben. Es bestehen keine weiteren Eventualverbindlichkeiten.

8.2

Beziehungen zu nahestehenden Personen und Gesellschaften

Transaktionen mit nahestehenden Personen und Gesellschaften
VolumenKategorie

2018

MaterialeinkäufeaBeratungsdienstleistungenb

Leistungsbeschaffung/Investitionen im IT-BereichÜbrige Beschaffungenin Tausend CHF

Offene Verbindlichkeiten

201731.12.2018

242

222

31

56

1.548

a

76

140

a

144

142

518

2.052

Total Beschaffungen

Materialverkäufe
Total Lieferungen und LeistungenKategorie
a

2018

2017

12
142

31

Volumenin Tausend CHF

31.12.2017

154

Offene Forderungen31.12.2018

104

129

7

104

129

7

31.12.2017

Definition von nahestehenden Personen
Nahestehende Personen bzw. Gesellschaften werden von der Interroll Gruppe in die folgenden Kategorien eingeteilt:a) Aktionäre der Interroll Holding AG mit einem Anteil von mehr als 3 % des Kapitals.
b) Mitglieder des Verwaltungsrats und der Geschäftsleitung der Interroll Gruppe. Diese Definition gilt auch für Transaktionen
mit Gesellschaften, die von einem Mitglied des Verwaltungsrats kontrolliert werden.

WEITERE ERLÄUTERUNGEN ZUR KONZERNRECHNUNG

107

Gesamtentschädigung an den Verwaltungsrat
Die Honorare an den Verwaltungsrat der Interroll Holding AG betrugen im Jahr 2018 CHF 0,6 Mio. (2017: CHF 0,7 Mio.).
Die detaillierte Offenlegung der Vergütungen und Beteiligungen des Verwaltungsrats gemäss schweizerischem Gesetz befindet sich im
Vergütungsbericht.
Gesamtentschädigung an die Konzernleitungin Tausend CHF

2018

2017

Saläre inkl. Boni

3.818

3.693

Vorsorgeleistungen

663

658

Aktienbasierte Entschädigungen

1.407

1.458

Total Gesamtentschädigung an die Konzernleitung

5.888

5.809

Im Berichts- wie im Vorjahr wurden keine Darlehen gewährt.
Die detaillierte Offenlegung der Vergütungen und Beteiligungen der Konzernleitung nach schweizerischem Recht befindet sich in den
Erläuterungen des Vergütungsberichts.

8.3 Ereignisse nach dem Bilanzstichtag
Die Konzernrechnung 2018 wurde am 6. März 2019 durch den Verwaltungsrat genehmigt und unterliegt noch der Genehmigung durch
die Generalversammlung vom 3. Mai 2019.
Es sind keine Ereignisse zwischen dem 31. Dezember 2018 und dem 6. März 2019 eingetreten, die eine Anpassung der Buchwerte vonAktiven/Passiven der Gruppe zum 31. Dezember 2018 zur Folge hätten oder gemäss IAS 10 zu erläutern wären.

WEITERE ERLÄUTERUNGEN ZUR KONZERNRECHNUNG

108

8.4

Konsolidierungskreis

Name
Name

Standort(Land)
Standort(Land)

Zweck
Zweck

Eigentümer
Eigentümer

Grundkapital
Grundkapitalin
in 1.000
1.000

AnteilAnteilinin%%Interroll Holding AG

Sant'Antonino (CH)F

Interroll SA

Sant'Antonino (CH)

P

HD

CHF

100,0

100%

Interroll (Schweiz) AG

Sant'Antonino (CH)

F

HD

CHF

5.000,0100%

Interroll Management AG

Sant'Antonino (CH)

F

HD

CHF

100,0

100%

Interroll Fördertechnik GmbH

Wermelskirchen (DE)

S

DP

EUR

25,6

100%

Interroll Engineering GmbH

Wermelskirchen (DE)

P

DHO

EUR

1.662,2100%

Interroll Automation GmbHSinsheim (DE)

P

DHO

EUR

2.000,0100%

Interroll Holding GmbH

Wermelskirchen (DE)

F

HD

EUR

500,0

100%

Interroll Kronau GmbH

Kronau (DE)

P

DHO

EUR

25,0

100%

Interroll Trommelmotoren GmbH

Baal/Hückelhoven (DE)

P

DHO

EUR

77,0

100%

Interroll SAS

Saint-Pol-de-Léon (FR)

F

HDE

EUR

2.808,0100%

Interroll SAS

La Roche-sur-Yon (FR)

P

F

EUR

2.660,0100%

Interroll SAS

Saint-Pol-de-Léon (FR)

S

F

EUR

61,0

100%

Interroll Nordic AS

Hvidovre (DK)

S

DKP

EUR

67,1

100%

Interroll Joki AS

Hvidovre (DK)

P

HD

EUR

2.013,8100%

Interroll Ltd.

Kettering (GB)

S

HDE

GBP

0,0

100%

Interroll Engineering Ltd.

Corby (GB)

D

HDE

GBP

0,1

100%

Interroll Italia S.r.l

Rho/Cornaredo (IT)

S

HDE

EUR

10,0

100%

Interroll España SA

Cerdanyola del Vallès (ES) S

HDE/TI

EUR

600,0

100%

Interroll CZ sro.

Breclav (CZ)

S

HDE

CZK

1.000,0100%

Interroll Europe BV

Emmeloord (NL)

F

HD

EUR

18,2

100%

Interroll Polska Sp.z.o.o.

Warschau (PL)

S

HD

PLZ

100,0

100%

Interroll Lojistik Sistemleri

Istanbul (TR)

S

HD/PR

TRY

1.000,0100%

Interroll SA (Proprietary) Ltd.

Johannesburg (ZA)

S

HD

ZAR

0,3

100%

Interroll Corporation

Wilmington, NC (US)

P

IAU

USD

65,0

100%

Interroll USA, LLC

Wilmington, NC (US)

S

IAU

USD

0,0

100%

Interroll USA Holding, LLC

Wilmington, DE (US)

F

HD

USD

0,1

100%

Interroll Engineering West, Inc.

Cañon City, CO (US)

P

IAU

USD

0,0

100%

Interroll Atlanta, LLC

Hiram/Atlanta, GA (US)

P/S

IAU

USD

0,0

100%

Interroll Real Estate, LLC

Wilmington, DE (US)

F

IAU

USD

0,0

100%

Interroll Canada Ltd.

Aurora (CA)

P/S

HD

CAD

1.720,1100%

Interroll Logistica Ltda

Jaguariuna/S. Paulo (BR)

P/S

HD/E

BRL

9.049,7100%

Interroll Mexico S. de R.L. de C.V.

Mexico City (MX)

S

HD/PR

MXN

1.720,1100%

Schweiz
CHF

854,0

EMEA (ohne Schweiz)

Amerika

WEITERE ERLÄUTERUNGEN ZUR KONZERNRECHNUNG

109

Name

Standort (Land)

Zweck

Eigentümer

Grundkapital in 1.000

Anteil in %Interroll (Asia) Pte. Ltd.

Singapur (SG)

S

HDE

SGD

18.625,0100%

Interroll Suzhou Co. Ltd.

Suzhou (CN)

P/S

SGP

CNY

42.490,2100%(Shanghai) Co. Ltd.

Shanghai (CN)

S

SGP

CNY

13.373,0100%

Interroll Shenzhen Co. Ltd.

Shenzhen (CN)

P

SGP

CNY

5.770,0100%

Interroll Australia Pty. Ltd.

Victoria (AU)

S

HD

AUD

51,2

100%

Interroll (Thailand) Co. Ltd.

Panthong (TH)P/S

SGP/HD

THB

100.000,0

100%

Interroll Japan Co. Ltd.

Tokyo (JP)

S

HD

JPY

1.000,0100%

Interroll (Korea) Corporation

Seoul (KR)P/S

SGP/HDKRW1.500.000,0100%

Asien-Pazifik

Interroll Holding Management

Aktivität: P = Produktion, S = Verkauf, F = Holding/Finanzgesellschaft, D = inaktiv
Eigentümer: HD = Interroll Holding AG, HDE = Interroll Europe BV, TI = Interroll SA, DHO = Interroll Holding GmbH, DKP = Interroll Joki AS, F = Interroll SAS, SaintPol-de-Léon, E = Interroll España SA, SGP = Interroll (Asia) Pte. Ltd., Singapur, IAU = Interroll USA Holding LLC, PR = Interroll (Schweiz) AG

Bewegungen im Konsolidierungskreis 2018
Im Berichtsjahr wurde keine Bewegung im Konsolidierungskreis registriert.
Bewegungen im Konsolidierungskreis 2017
Im Vorjahr startete die Interroll USA, LLC in Wilmington, NC (US), als Verkaufsgesellschaft in den USA. Die Portec Asia Limited(Hongkong) wurde liquidiert. Bei der Interroll Holding Management (Shanghai) Co. Ltd. (CN) wurde das Grundkapital von CNY
3.066.500 um CNY 10.306.500 auf CNY 13.373.000 erhöht.

BERICHT DER REVISIONSSTELLE

110

BERICHT DER REVISIONSSTELLE AN DIE GENERALVERSAMMLUNG
DER INTERROLL HOLDING AG, SANT’ANTONINO
Bericht zur Prüfung der Konzernrechnung
Prüfungsurteil
Wir haben die Konzernrechnung der Interroll Holding AG und ihrer Tochtergesellschaften (der Konzern) –bestehend aus der Konzernbilanz zum 31. Dezember 2018, der Konzernerfolgsrechnung, der Konzerngesamt­
ergebnisrechnung, dem Konzerneigenkapitalnachweis und der Konzerngeldflussrechnung für das dann
endende Jahr sowie dem Konzernanhang, einschliesslich einer Zusammenfassung bedeutsamer Rechnungslegungsmethoden – geprüft.
Nach unserer Beurteilung vermittelt die Konzernrechnung (Seiten 64 bis 109) ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens- und Finanzlage des Konzerns zum 31. Dezember 2018 sowie
dessen Ertragslage und Cashflows für das dann endende Jahr in Übereinstimmung mit den International
Financial Reporting Standards (IFRS) und entspricht dem schweizerischen Gesetz.
Grundlage für das Prüfungsurteil
Wir haben unsere Prüfung in Übereinstimmung mit dem schweizerischen Gesetz, den International Standards on Auditing (ISA) sowie den Schweizer Prüfungsstandards (PS) durchgeführt. Unsere Verantwortlichkeiten nach diesen Vorschriften und Standards sind im Abschnitt „Verantwortlichkeiten der Revisionsstelle
für die Prüfung der Konzernrechnung“ unseres Berichts weitergehend beschrieben.
Wir sind von dem Konzern unabhängig in Übereinstimmung mit den schweizerischen gesetzlichen Vorschriften und den Anforderungen des Berufsstands sowie dem Code of Ethics for Professional Accountantsdes International Ethics Standards Board for Accountants (IESBA Code), und wir haben unsere sonstigen
beruflichen Verhaltenspflichten in Übereinstimmung mit diesen Anforderungen erfüllt. Wir sind der Auffassung, dass die von uns erlangten Prüfungsnachweise ausreichend und geeignet sind, um als Grundlage fürunser Prüfungsurteil zu dienen.
Unser Prüfungsansatz
Gesamtwesentlichkeit Konzernrechnung: CHF 3.400.000
Wir haben bei 10 Konzerngesellschaften in 7 Ländern Prüfungen(«full scope audit») durchgeführt.
Zusätzlich wurden eigens definierte Prüfungshandlungen bei weiteren 9
Konzerngesellschaften in 5 Ländern durchgeführt.
Unsere Prüfungen decken 75 % der Umsatzerlöse des Konzerns sowie 73 %der Vermögenswerte ab.
Als besonders wichtigen Prüfungssachverhalt haben wir das folgende
Thema identifiziert:
Bewertung der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

BERICHT DER REVISIONSSTELLE

111

Wesentlichkeit
Der Umfang unserer Prüfung ist durch die Anwendung des Grundsatzes der Wesentlichkeit beeinflusst.
Unser Prüfungsurteil zielt darauf ab, hinreichende Sicherheit darüber zu geben, dass die Konzernrechnung
keine wesentlichen falschen Darstellungen enthält. Falsche Darstellungen können beabsichtigt oder unbeabsichtigt entstehen und werden als wesentlich angesehen, wenn vernünftigerweise erwartet werden kann, dasssie einzeln oder insgesamt die auf der Grundlage dieser Konzernrechnung getroffenen wirtschaftlichen Entscheidungen von Nutzern beeinflussen können.
Auf der Basis unseres pflichtgemässen Ermessens haben wir quantitative Wesentlichkeitsgrenzen festgelegt, so
auch die Wesentlichkeit für die Konzernrechnung als Ganzes, wie nachstehend aufgeführt. Die Wesentlichkeitsgrenzen, unter Berücksichtigung qualitativer Erwägungen, erlauben es uns, den Umfang der Prüfung, die Art,
die zeitliche Einteilung und das Ausmass unserer Prüfungshandlungen festzulegen sowie den Einfluss wesent­licher falscher Darstellungen, einzeln und insgesamt, auf die Konzernrechnung als Ganzes zu beurteilen.

Gesamtwesentlichkeit
Konzernrechnung
Herleitung
Begründung für die Bezugsgrösse
zur Bestimmung der Wesentlichkeit

CHF 3.400.000
5  % vom Gewinn vor Steuern
Als Bezugsgrösse zur Bestimmung der Wesentlichkeit wählten wir
das Ergebnis vor Steuern, da dies aus unserer Sicht diejenige
Grösse ist, an der die Erfolge des Konzerns üblicherweise gemessen
werden. Zudem stellt das Ergebnis vor Steuern eine allgemeinanerkannte Bezugsgrösse für Wesentlichkeitsüberlegungen dar.

Wir haben mit dem Audit Committee vereinbart, diesem im Rahmen unserer Prüfung festgestellte, falsche
Darstellungen über CHF 170.000 mitzuteilen; ebenso alle falschen Darstellungen unterhalb dieses Betrags,
die aus unserer Sicht jedoch aus qualitativen Überlegungen eine Berichterstattung nahelegen.
Umfang der Prüfung
Zur Durchführung angemessener Prüfungshandlungen haben wir den Prüfungsumfang so ausgestaltet, dasswir ein Prüfungsurteil zur Konzernrechnung als Ganzes abgeben können, unter Berücksichtigung der Konzernorganisation, der internen Kontrollen und Prozesse im Bereich der Rechnungslegung sowie der Branche,
in welcher der Konzern tätig ist.
Unsere Prüfungsplanung basiert auf der Bestimmung der Wesentlichkeit und der Beurteilung der Risiken
wesentlicher falscher Darstellungen der Konzernrechnung. Wir haben hierbei insbesondere jene Bereiche
berücksichtigt, in denen Ermessensentscheide getroffen wurden. Dies trifft zum Beispiel auf wesentliche
Schätzungen in der Rechnungslegung zu, bei denen Annahmen gemacht werden und die von zukünftigen
Ereignissen abhängen, die von Natur aus unsicher sind. Wie in allen Prüfungen haben wir das Risiko der
Umgehung von internen Kontrollen durch die Geschäftsführung und, neben anderen Aspekten, mögliche
Hinweise auf ein Risiko für beabsichtigte falsche Darstellungen berücksichtigt.
Zur Durchführung angemessener Prüfungshandlungen haben wir den Prüfungsumfang so ausgestaltet, dasswir ein Prüfungsurteil zur Konzernrechnung als Ganzes abgeben können, unter Berücksichtigung der Konzernorganisation, der internen Kontrollen und Prozesse im Bereich der Rechnungslegung sowie der Branche,
in welcher der Konzern tätig ist.
Durch Instruktionen haben wir eine angemessene und einheitliche Prüfungsdurchführung bei den Teil­bereichsprüfern sichergestellt. Zudem haben wir uns durch verschiedene Telefongespräche, Schriftverkehr
sowie Durchsicht der Berichte in die Prüfung der Teilbereichsprüfer involviert. Darüber hinaus wurden die
Konsolidierung, der Ausweis im Anhang der Konzernrechnung sowie komplexere Elemente durch uns als
Gruppenprüfer direkt am Hauptsitz der Gesellschaft geprüft. Dies umfasste unter anderem die jährlicheÜberprüfung der Werthaltigkeit des Goodwills.

BERICHT DER REVISIONSSTELLE

112

Besonders wichtige Prüfungssachverhalte
Besonders wichtige Prüfungssachverhalte sind solche Sachverhalte, die nach unserem pflichtgemässen
Ermessen am bedeutsamsten für unsere Prüfung der Konzernrechnung des aktuellen Zeitraums waren. Diese
Sachverhalte wurden im Zusammenhang mit unserer Prüfung der Konzernrechnung als Ganzes und bei der
Bildung unseres Prüfungsurteils hierzu berücksichtigt, und wir geben kein gesondertes Prüfungsurteil zu
diesen Sachverhalten ab.
Bewertung der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
Besonders wichtiger Prüfungssachverhalt

Unser Prüfungsvorgehen

Die Forderungen stellen mit CHF 129.5 Mil­
lionen eine bedeutende Bilanzposition derInterroll Gruppe zum 31. Dezember 2018 dar.

Wir haben folgende Prüfungshandlungen im Zusammenhang mit der Werthaltigkeit der Forderungen durchgeführt:Aufgrund des signifikanten Umsatzwachstums
der Gruppe mit neuen Kunden, des dadurch
resultierenden hohen Bestandes an Forde­
rungen und dem wesentlichen Einfluss vonAnnahmen des Managements bei der Beurteilung der Werthaltigkeit stellt die Bewertung
der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen ein Schwerpunkt unserer Prüfung dar.
Die Kundenforderungen werden zu fortgeführten Anschaffungskosten abzüglich­notwendiger Wertberichtigungen bilanziert.
Die Höhe der Wertberichtigung wird auf
Basis der erwarteten Kreditverluste berechnet.
Sie setzt sich zusammen aus individuellen
Wertbe­richtigungen für spezifisch identifizierte
Positionen und kollektive Wertberichtigungenfür eingetretene, aber nicht bekannte Verluste.
Die zukünftig erwarteten Kreditverluste wurden vom Management unter Berücksichtigung
des Altersprofils, des historischen Zahlungsmusters und den bisherigen Zahlungsausfällen
des Kunden geschätzt.
Zum Zwecke der Werthaltigkeitsprüfung sind
somit wesentliche Beurteilungen und An­
nahmen des Managements in Bezug auf die
Identifikation eines Wertminderungs­
ereignisses und die Bestimmung der Höheder Wertberichtigung erforderlich.
Wir verweisen auf den Absatz «Kundenund übrige Forderungen» in den Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätzen sowie
auf Anmerkung 6.6 im Anhang derJahres­­rechnung.

–– Stichprobenweise Überprüfung der Richtigkeit und Existenz der per Jahresende offenen Kundenforderungen;–– Erhalt der Liste der ausstehenden Debitoren und Identi­
fikation von Kunden mit möglichen Zahlungsschwierigkeiten aufgrund von Besprechungen mit dem Management
und Durchsicht der Fälligkeitsstruktur;–– Evaluation der Einbringbarkeit der ausstehenden Forde­
rungen auf Stichprobenbasis durch Beurteilung derAnnahmen des Managements mit Referenz zum Kreditprofil des Kunden, seinem historischen Zahlungsverhalten,öffentlich verfügbaren Informationen sowie der aktuellsten
Korrespondenz mit dem Kunden, um zu beurteilen, ob
zusätzliche Wertberichtigungen notwendig sind;–– Stichprobenweise Überprüfung der Begleichungder offenen Forderungen zum 31.12.2018 nach dem
Bilanzstichtag.
Unsere Prüfergebnisse stützen die vom Verwaltungsrat
vorgenommene Bewertung der Kundenforderungen zum
31. Dezember 2018.

BERICHT DER REVISIONSSTELLE

113Übrige Informationen im Geschäftsbericht
Der Verwaltungsrat ist für die übrigen Informationen im Geschäftsbericht verantwortlich. Die übrigen Informationen umfassen alle im Geschäftsbericht dargestellten Informationen, mit Ausnahme der Konzernrechnung,der Jahresrechnung und des Vergütungsberichts der Interroll Holding AG und unserer dazugehörigen Berichte.
Die übrigen Informationen im Geschäftsbericht sind nicht Gegenstand unseres Prüfungsurteils zur Konzernrechnung und wir machen keine Prüfungsaussage zu diesen Informationen.
Im Rahmen unserer Prüfung der Konzernrechnung ist es unsere Aufgabe, die übrigen Informationen imGeschäftsbericht zu lesen und zu beurteilen, ob wesentliche Unstimmigkeiten zur Konzernrechnung oder zu
unseren Erkenntnissen aus der Prüfung bestehen oder ob die übrigen Informationen anderweitig wesentlich
falsch dargestellt erscheinen. Falls wir auf der Basis unserer Arbeiten zu dem Schluss gelangen, dass eine wesentliche falsche Darstellung der übrigen Informationen vorliegt, haben wir darüber zu berichten. Wir haben indiesem Zusammenhang keine Bemerkungen anzubringen.

Verantwortlichkeiten des Verwaltungsrates für die Konzernrechnung
Der Verwaltungsrat ist verantwortlich für die Aufstellung einer Konzernrechnung, die in Übereinstimmung mit
den IFRS und den gesetzlichen Vorschriften ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild vermittelt,
und für die internen Kontrollen, die der Verwaltungsrat als notwendig feststellt, um die Aufstellung einer Konzernrechnung zu ermöglichen, die frei von wesentlichen – beabsichtigten oder unbeabsichtigten – falschen Darstellungen ist.
Bei der Aufstellung der Konzernrechnung ist der Verwaltungsrat dafür verantwortlich, die Fähigkeit des Konzerns zur Fortführung der Geschäftstätigkeit zu beurteilen, Sachverhalte in Zusammenhang mit der Fortführung
der Geschäftstätigkeit – sofern zutreffend – anzugeben sowie dafür, den Rechnungslegungsgrundsatz der Fortführung der Geschäftstätigkeit anzuwenden, es sei denn, der Verwaltungsrat beabsichtigt, entweder den Konzern zu liquidieren oder Geschäftstätigkeiten einzustellen, oder hat keine realistische Alternative dazu.

Verantwortlichkeiten der Revisionsstelle für die Prüfung der Konzernrechnung
Unsere Ziele sind, hinreichende Sicherheit darüber zu erlangen, ob die Konzernrechnung als Ganzes frei vonwesentlichen – beabsichtigten oder unbeabsichtigten – falschen Darstellungen ist, und einen Bericht abzugeben,
der unser Prüfungsurteil beinhaltet. Hinreichende Sicherheit ist ein hohes Mass an Sicherheit, aber keine Garantie dafür, dass eine in Übereinstimmung mit dem schweizerischen Gesetz und den ISA sowie den PS durchgeführte Prüfung eine wesentliche falsche Darstellung, falls eine solche vorliegt, stets aufdeckt. Falsche Darstellungen können aus dolosen Handlungen oder Irrtümern resultieren und werden als wesentlich angesehen, wennvon ihnen einzeln oder insgesamt vernünftigerweise erwartet werden könnte, dass sie die auf der Grundlage
dieser Konzernrechnung getroffenen wirtschaftlichen Entscheidungen von Nutzern beeinflussen.
Eine weitergehende Beschreibung unserer Verantwortlichkeiten für die Prüfung der Konzernrechnung befindet
sich auf der Webseite von EXPERTsuisse: http://expertsuisse.ch/wirtschaftspruefungrevisionsbericht. Diese
Beschreibung ist Bestandteil unseres Berichts.

BERICHT DER REVISIONSSTELLE

114

Bericht zu sonstigen gesetzlichen und anderen rechtlichen AnforderungenIn Übereinstimmung mit Art. 728a Abs. 1 Ziff. 3 OR und dem Schweizer Prüfungsstandard 890 bestätigen wir,
dass ein gemäss den Vorgaben des Verwaltungsrates ausgestaltetes internes Kontrollsystem für die Aufstellung
der Konzernrechnung existiert.
Wir empfehlen, die vorliegende Konzernrechnung zu genehmigen.

PricewaterhouseCoopers AG

Patrick Balkanyi
Revisionsexperte
Leitender Revisor

Zürich, 6. März 2019Regina Spälti
Revisionsexpertin

JAHRESRECHNUNG DER INTERROLL HOLDING AG

115

JAHRESRECHNUNGDER INTERROLLHOLDING AG

1

JAHRESRECHNUNG DER INTERROLL HOLDING AG

116

2

ALLGEMEINE ANGABEN ZUR JAHRESRECHNUNG

118

3ERLÄUTERUNGEN ZUR JAHRESRECHNUNG 

119

4

WEITERE ANGABEN GEMÄSS SCHWEIZERISCHEM RECHT

121

5

ANTRAG ÜBER DIE VERWENDUNG DES BILANZGEWINNS

121

6

BERICHT DER REVISIONSSTELLE

122

JAHRESRECHNUNG DER INTERROLL HOLDING AG

116

1

JAHRESRECHNUNG DER INTERROLL HOLDING AG

1.1

Bilanzsiehe
Erläuterungen*31.12.2018

31.12.2017

Flüssige Mittel

1.040

1.305

Forderungen gegenüber Beteiligungen

2.828

1.721

in Tausend CHF

AKTIVEN

Forderungen gegenüber Dritten

330

140

Darlehen an Beteiligungen36.24826.797

Total Umlaufvermögen

40.44629.963105.354106.916

BeteiligungenDarlehen an Beteiligungen

5.541

6.305

Total Anlagevermögen

110.895

113.221

Total Aktiven

151.341

143.184

Verbindlichkeiten gegenüber Beteiligungen

13

282

Verbindlichkeiten gegenüber Dritten

37

80

1.295

1.637

3.3

EIGEN- UND FREMDKAPITAL

Darlehen von Beteiligungen3.4

Passive Rechnungsabgrenzung

1.882

2.052

Total kurzfristiges Fremdkapital

3.227

4.051

854

854

Total langfristiges Fremdkapital
Aktienkapital

3.5

Gesetzliche Kapitalreserve– Reserven aus Kapitaleinlagen– Übrige Kapitalreserve– Bilanzgewinn
Eigene Aktien

8

8

5.209

5.209

159.681141.757–17.638–8.695

Total Eigenkapital

148.114139.133

Total Eigen- und Fremdkapital

151.341

143.184* Die entsprechenden Erläuterungen sind dem Anhang der Jahresrechnung zu entnehmen.

3.1

JAHRESRECHNUNG DER INTERROLL HOLDING AG

117

1.2

Erfolgsrechnung
2018

2017

Beteiligungsertrag

30.846

4.276

Lizenzertrag

4.886

4.872

Übriger Betriebsertrag

2.059

2.563

Finanzertrag

2.689

3.249

Total Ertrag

40.48014.960Administrationsaufwand–2.119–453

Personalaufwand–2.760–3.481Übriger Betriebsaufwand–1.612–2.000Finanzaufwand–2.088–2.298

Total Aufwand–8.579–8.232Erfolg vor Ertragssteuern

31.9016.728

31.901

6.728

in Tausend CHF

Direkte Steuern
Ergebnis

1.3

Eigenkapitalnachweis

in Tausend CHF

Stand 1.1.2017

Aktienkapital

Reserven aus
Kapitaleinlagen

Gesetzliche
Reserven

Bilanzgewinn

Eigene Aktien

Total

854

8

5.209

148.648–1.914152.805

Ergebnis 2017
Dividendenzahlung, netto

6.728

6.728

–13.619–13.619

Veränderung Bestand eigener AktienStand 31.12.2017

854

8

5.209

141.757–6.781–6.781–8.695139.133

Ergebnis 201831.90131.901Dividendenzahlung, netto–13.977–13.977

Veränderung Bestand eigener AktienStand 31.12.2018

854

8

5.209

159.681–8.943–8.943–17.638148.114

ALLGEMEINE ANGABEN ZUR JAHRESRECHNUNG

118

2

ALLGEMEINE ANGABEN ZUR JAHRESRECHNUNG

2.1

Rechnungslegung

Rechnungslegungsrecht
Die Jahresrechnung 2018 wurde nach den Bestimmungen des Schweizer Rechnungslegungsrechts (32. Titel des Obli­ga­tionenrechts)
erstellt.
Fristigkeiten
Dem Umlaufvermögen werden Aktiven zugeordnet, die entweder im ordentlichen Geschäftszyklus der ­Gesellschaft realisiert oder­konsumiert werden oder zu Handelszwecken gehalten werden. Alle übrigen Aktiven werden dem Anlagevermögen z­ ugeordnet.
Dem kurzfristigen Fremdkapital werden alle Verpflichtungen zugeordnet, die die Gesellschaft im Rahmen des ordentlichen Geschäftszyklus unter Verwendung von operativen Geldflüssen zu tilgen gedenkt oder die innerhalb eines Jahres ab ­Bilanz­stichtag fällig werden.
Alle übrigen Verpflichtungen werden dem langfristigen Fremdkapital zugeordnet.
Fremdwährungsumrechnung
Transaktionen in Fremdwährungen werden zum Tageskurs zum Zeitpunkt der Transaktion umgerechnet. Kursgewinne und -verluste,
die sich bei Abschluss dieser Transaktionen ergeben, werden in der Zeile Finanzaufwand bzw. Finanzertrag erfolgswirksam erfasst.
Die per 31. Dezember in Fremdwährung gehaltenen ­monetären Aktiven und Passiven werden zum Jahresendkurs umgerechnet. Die
aus dieser Umrechnung entstehenden Gewinne und Verluste fliessen ebenfalls in die Erfolgsrechnung ein, ausser den nicht realisierten­Gewinnen, die zurückgestellt werden.
Verzicht auf Geldflussrechnung und zusätzliche Angaben im Anhang
Da die Interroll Holding AG eine Konzernrechnung nach einem anerkannten Standard zur Rechnungslegung erstellt (IFRS), hat sie
in der vorliegenden Jahresrechnung in Übereinstimmung mit den gesetzlichen Vorschriften auf die Anhangsangaben zu verzinslichen
Verbindlichkeiten und Revisionshonoraren sowie die Darstellung einer Geldflussrechnung verzichtet.

2.2

Bewertungsgrundsätze

Flüssige Mittel, Forderungen und Verbindlichkeiten
Flüssige Mittel werden zum Nominalwert ausgewiesen. Forderungen werden zum Nominalwert abzüglich allfälliger ­Wertberichtigungenbilanziert. Verbindlichkeiten werden zum N­ ominalwert ausgewiesen. F­ orderungen gegenüber Konzerngesellschaften entstehen aus
Leistungen der Interroll Holding AG und den entsprechenden in ­Rechnung gestellten Zinsen und Lizenzgebühren. Diese Leistungenwerden perioden­gerecht abgegrenzt.
Eigene Aktien
Eigene Aktien werden zum Anschaffungswert als Minusposten im Eigenkapital bilanziert.
DarlehenLangfristige Aktivdarlehen werden zum Nominalwert abzüglich allfälliger Wertberichtigungen ausgewiesen. Langfristige Passivdarlehen
werden zum Nominalwert ausgewiesen.
BeteiligungenBeteiligungen sind zum Anschaffungswert abzüglich allfälliger Wertberichtigungen bilanziert.
Passive Rechnungsabgrenzung
Passive Abgrenzungen betreffen primär (zum Nominalwert ausgewiesene) aufgelaufene Darlehenszinsen sowie abgegrenzte Ver­­waltungsratshonorare.

ERLÄUTERUNGEN ZUR JAHRESRECHNUNG

119

3ERLÄUTERUNGEN ZUR JAHRESRECHNUNG

3.1

Eigene Aktien

Käufe, Verkäufe und Bestand an eigenen Aktien
Im Geschäftsjahr wie im Vorjahr hat die Gesellschaft, wie unter Punkt 6.10 der finanziellen Berichterstattung der Interroll Gruppe dargelegt, keine eigenen Aktien verkauft, aber 6.000 Aktien gekauft (Vorjahr: 6.470 Aktien gekauft). Die Gesellschaft hielt per Ende 201811.848 eigene Aktien mit einem Buchwert von CHF 17.6 Mio. (Vorjahr: 6.901 eigene A­ ktien mit einem Buchwert von CHF 8,7 Mio.).
Zugeteilte Aktien an Mitarbeitende
1.053 Aktien mit einem Marktwert von CHF 1,6 Mio. wurden Mitarbeitenden zugeteilt (2017: 2.010 Aktien [davon 700 Aktien Vergütung 2016] mit einem Marktwert von CHF 2,4 Mio.).

3.2 BeteiligungenEine Übersicht über die wesentlichen durch die Interroll Holding AG direkt oder indirekt gehaltenen Beteiligungen befindet sich im
Kapitel 8.4 Konsolidierungskreis der Interroll Gruppe.

3.3

Darlehen an Beteiligungentiefsterhöchster

Im Jahr 2018

0,00 %

3,89 %Im Jahr 2017

0,00 %

2,89 %

Folgende Zinssätze kamen zur Anwendung:

Die Darlehen an Beteiligungen sind in der Regel innerhalb von drei Monaten kündbar. Per Jahresende waren Darlehen in Höhevon CHF 44.6 Mio. (2017: CHF 33,1 Mio.) ausstehend. Darlehen in der Höhe von CHF 2,8 Mio. waren 2018 wertberichtigt (2017:
CHF 2,8 Mio.).
Im Berichtsjahr wurden von den total CHF 44,6 Mio. (2017: CHF 33,1 Mio.) an Darlehen CHF 36,2 Mio. (2017: CHF 26,8 Mio.) als
kurzfristige Darlehen ausgewiesen.

3.4

Darlehen von Beteiligungentiefsterhöchster

Im Jahr 2018

1,00 %

2,75 %Im Jahr 2017

1,00 %

2,50 %

Folgende Zinssätze kamen zur Anwendung:

Die Darlehen von Beteiligungen sind in der Regel innerhalb von drei Monaten kündbar. Per Ende 2018 waren keine Darlehen fällig.

ERLÄUTERUNGEN ZUR JAHRESRECHNUNG

120

3.5

Eigenkapital

Zusammensetzung des Aktienkapitals
Das Aktienkapital besteht wie im Vorjahr aus 854.000 voll einbezahlten Namenaktien mit einem Nennwert von je CHF 1. Jede Aktie
ist in gleichem Masse stimm- und dividendenberechtigt.
Bedeutende Aktionäre (mindestens 3 % des Aktienkapitals)
Die nachstehende Tabelle zeigt die Beteiligung der bedeutenden Aktionäre in Anzahl A­ ktien und in Prozent.
31.12.2018

31.12.2017

Anzahl Aktien

Beteiligung
in %Anzahl Aktien

Beteiligung
in %B. Ghisalberti, E. Moreschi und Familie

98.852

11,58

102.682

12,02

D. Specht und Familie

63.7457,4669.7458,17Groupama Asset Management

43.7265,1243.726

5,12

Allianz Gruppe

42.6975,00

50.084

5,86

Kempen Oranje Participaties N.V.

42.4814,9742.481

4,97

Stiftung Erlebnispark Fördertechnik GmbH36.2754,25

36.4754,27**25.635

3,00

Massachusetts Mutual Life Insurance Company

26.355

3,09**

Diverse andere Aktionäre

499.86958,53

483.172

56,59

Total

854.000

100,00854.000

100,00

Aktionär/Aktionärsgruppe

Swisscanto Fondsleitung AG* Kein Bestand von mindestens 3% des Aktienkapitals.

3.6 Eventualverbindlichkeiten
Die Interroll Holding AG garantiert für maximal CHF 42 Mio. (2017: CHF 42 Mio.) die Mitbenutzung bestehender Kreditlimiten­seitens der Interroll (Schweiz) AG. Per 31. Dezember 2018 war die Kreditlimite nicht in Anspruch genommen.
Ferner hat die Interroll Holding AG zugunsten folgender Beteiligungen Patronatserklärungen ausgestellt:
Land

Gesellschaft

Deutschland

Interroll Automation GmbH, Sinsheim (DE)Frankreich

Interroll S.A.S., La Roche-sur-Yon (FR)SchweizInterroll (Schweiz) AG, Sant'Antonino (CH)Im Berichtsjahr wie im Vorjahr bestanden keine Gewährleistungsgarantien zugunsten von Kunden.
Die Interroll Holding AG haftet solidarisch für die Mehrwertsteuerschulden aller schweizerischen Konzerngesellschaften gegenüber
der Eidgenössischen Steuerverwaltung.

WEITERE ANGABEN GEMÄSS SCHWEIZERISCHEM RECHT

121

4

WEITERE ANGABEN GEMÄSS SCHWEIZERISCHEM RECHT

4.1 Vollzeitstellen
In der Interroll Holding AG sind keine Mitarbeitenden angestellt.

4.2 Vergütungen und Beteiligungen des Verwaltungsrats und der Konzernleitungsmitglieder
Die Entschädigungen der Mitglieder des Verwaltungsrats und der Konzernleitung sowie die Anzahl der per Jahresende gehaltenen
Aktien und Optionen des Verwaltungsrats werden in Übereinstimmung mit VegüV und OR 663c im Vergütungsbericht offengelegt(siehe Seiten 53 bis 61).

4.3

Aktienbesitz der Konzernleitungsmitglieder
Aktien per 31.12.

Paul Zumbühl

2018

2017

21.53221.012

Tim McGill *

0

3.432

Richard Keely **40

0

Dr. Christoph Reinkemeier

719

699

Daniel Bättig

523

570

Dr. Ralf Garlichs *0474

Jens Strüwing **

0

0

482

372

Dr. Ben Xia
Jens Karolyi
Total

133

182

23.42926.741* Im Geschäftsjahr 2018 aus der Geschäftsleitung ausgetreten.
** Im Geschäftsjahr 2018 in die Geschäftsleitung eingetreten.

5

ANTRAG ÜBER DIE VERWENDUNG DES BILANZGEWINNS

Verwendung Bilanzgewinn
Der Verwaltungsrat beantragt an der Generalversammlung vom 3. Mai 2019, den Bilanzgewinn per Ende des Berichtsjahres 2018 wie
folgt zu verwenden:in Tausend CHF

2018

2017

Ergebnis31.901

6.728

Übertrag Bilanzgewinn aus Vorjahr

127.781135.029

159.682

141.757

Ausrichtung einer Dividende von18.78813.976

Vortrag auf neue Rechnung

140.894127.781159.682

141.757

Vorschlag zur Dividendenzahlung
Der Verwaltungsrat schlägt der Generalversammlung eine Dividendenzahlung von CHF 22,00 pro Aktie vor. Dabei würden insgesamt
höchstens CHF 18,8 Mio. ausgeschüttet. Im Vorjahr wurde eine Dividendenzahlung von CHF 16,50 pro Aktie oder insgesamt CHF
14,1 Mio. genehmigt. Die Auszahlung der Dividende würde im Falle der Annahme des Antrags des Verwaltungsrats im 2. Quartal 2019
erfolgen.

BERICHT DER REVISIONSSTELLE

122

BERICHT DER REVISIONSSTELLE AN DIE GENERALVERSAMMLUNG
DER INTERROLL HOLDING AG, SANT’ANTONINO
Bericht zur Prüfung der Jahresrechnung
Prüfungsurteil
Wir haben die Jahresrechnung der Interroll Holding AG – bestehend aus der Bilanz zum 31. Dezember 2018
und der Erfolgsrechnung für das dann endende Jahr sowie dem Anhang, einschliesslich einer Zusammenfassung bedeutsamer Rechnungslegungsmethoden – geprüft.
Nach unserer Beurteilung entspricht die Jahresrechnung (Seiten 116 bis 121) zum 31. Dezember 2018 dem
schweizerischen Gesetz und den Statuten.
Grundlage für das Prüfungsurteil
Wir haben unsere Prüfung in Übereinstimmung mit dem schweizerischen Gesetz und den Schweizer Prüfungsstandards (PS) durchgeführt. Unsere Verantwortlichkeiten nach diesen Vorschriften und Standards
sind im Abschnitt „Verantwortlichkeiten der Revisionsstelle für die Prüfung der Jahresrechnung“ unseres
Berichts weitergehend beschrieben.
Wir sind von der Gesellschaft unabhängig in Übereinstimmung mit den schweizerischen gesetzlichen Vorschriften und den Anforderungen des Berufsstands, und wir haben unsere sonstigen beruflichen Verhaltenspflichten in Übereinstimmung mit diesen Anforderungen erfüllt. Wir sind der Auffassung, dass die von uns
erlangten Prüfungsnachweise ausreichend und geeignet sind, um als Grundlage für unser Prüfungsurteil zu
dienen.
Unser Prüfungsansatz
Gesamtwesentlichkeit: CHF 750.000
Zur Durchführung angemessener Prüfungshandlungen haben wir den
Prüfungsumfang so ausgestaltet, dass wir ein Prüfungsurteil zur­Jahresrechnung als Ganzes abgeben können, unter Berücksichtigung derOrganisation, der internen Kontrollen und Prozesse im Bereich derRechnungslegung sowie der Branche, in welcher die Gesellschaft tätig ist.
Als besonders wichtigen Prüfungssachverhalt haben wir das folgende
Thema identifiziert:
Werthaltigkeit der Konzernaktiven (Beteiligungen sowie kurz- und langfristige Forderungen gegenüber Konzerngesellschaften)

BERICHT DER REVISIONSSTELLE

123

Umfang der Prüfung
Unsere Prüfungsplanung basiert auf der Bestimmung der Wesentlichkeit und der Beurteilung der Risiken
wesentlicher falscher Darstellungen der Jahresrechnung. Wir haben hierbei insbesondere jene Bereiche
berücksichtigt, in denen Ermessensentscheide getroffen wurden. Dies trifft zum Beispiel auf wesentliche
Schätzungen in der Rechnungslegung zu, bei denen Annahmen gemacht werden und die von zukünftigen
Ereignissen abhängen, die von Natur aus unsicher sind. Wie in allen Prüfungen haben wir das Risiko der
Umgehung von internen Kontrollen durch die Geschäftsleitung und, neben anderen Aspekten, mögliche
Hinweise auf ein Risiko für beabsichtigte falsche Darstellungen berücksichtigt.
Wesentlichkeit
Der Umfang unserer Prüfung ist durch die Anwendung des Grundsatzes der Wesentlichkeit beeinflusst.
Unser Prüfungsurteil zielt darauf ab, hinreichende Sicherheit darüber zu geben, dass die Jahresrechnung
keine wesentlichen falschen Darstellungen enthält. Falsche Darstellungen können beabsichtigt oder unbeabsichtigt entstehen und werden als wesentlich angesehen, wenn vernünftigerweise erwartet werden kann,dass sie einzeln oder insgesamt die auf der Grundlage dieser Jahresrechnung getroffenen wirtschaftlichen
Entscheidungen von Nutzern beeinflussen können.
Auf der Basis unseres pflichtgemässen Ermessens haben wir quantitative Wesentlichkeitsgrenzen festgelegt,
so auch die Wesentlichkeit für die Jahresrechnung als Ganzes, wie nachstehend aufgeführt. Die Wesentlichkeitsgrenzen, unter Berücksichtigung qualitativer Erwägungen, erlauben es uns, den Umfang der Prüfung,
die Art, die zeitliche Einteilung und das Ausmass unserer Prüfungshandlungen festzulegen sowie den Einfluss
wesentlicher falscher Darstellungen, einzeln und insgesamt, auf die Jahresrechnung als Ganzes zu beurteilen.

Gesamtwesentlichkeit
Herleitung
Begründung für die Bezugsgrösse
zur Bestimmung der Wesentlichkeit

CHF 750.000
0,5  % der Total Aktiven
Als Bezugsgrösse zur Bestimmung der Wesentlichkeit wählten wir
die Total Aktiven, da die Gesellschaft im Wesentlichen Konzern­
beteiligungen und Konzerndarlehen hält

Wir haben mit dem Audit Committee vereinbart, diesem im Rahmen unserer Prüfung festgestellte, falsche
Darstellungen über CHF 32.500 mitzuteilen; ebenso alle falschen Darstellungen unterhalb dieses Betrags, die
aus unserer Sicht jedoch aus qualitativen Überlegungen eine Berichterstattung nahelegen.
Berichterstattung über besonders wichtige Prüfungssachverhalte aufgrund Rundschreiben 1/2015
der Eidgenössischen Revisionsaufsichtsbehörde
Besonders wichtige Prüfungssachverhalte sind solche Sachverhalte, die nach unserem pflichtgemässen
Ermessen am bedeutsamsten für unsere Prüfung der Jahresrechnung des aktuellen Zeitraums waren. Diese
Sachverhalte wurden im Zusammenhang mit unserer Prüfung der Jahresrechnung als Ganzes und bei der
Bildung unseres Prüfungsurteils hierzu berücksichtigt, und wir geben kein gesondertes Prüfungsurteil zu
diesen Sachverhalten ab.

BERICHT DER REVISIONSSTELLE

124

Werthaltigkeit der Konzernaktiven (Beteiligungen sowie kurz- und langfristige Forderungen gegenüber
Konzerngesellschaften)
Besonders wichtiger Prüfungssachverhalt

Unser Prüfungsvorgehen

Wir erachten die Beurteilung der Werthaltigkeit der Beteiligungen von CHF
105,3 Millionen (70 % der Total Aktiven)sowie der kurz- und langfristigen Darlehen gegenüber Konzerngesellschaften voninsgesamt CHF 41,8 Millionen (28 % der
Total Aktiven) als besonders wichtigen­Prüfungssachverhalt aufgrund der wesent­lichen Bilanzwerte.

Die Geschäftsleitung hat in Bezug auf alle BeteiligungenWertbeeinträchtigungstests erstellt. Wir haben folgende
Prüfungshandlungen ausgeführt:Wir verweisen auf die Anmerkung 3.2(Beteiligungen) und die Anmerkung 3.3(Darlehen an Beteiligungen) im Anhang –Allgemeine Angaben zur Jahresrechnung
der Interroll Holding AG

In einem ersten Schritt haben wir mit der Geschäftsleitung
besprochen, ob ein Indikator für eine Wertbeeinträchtigung
einer Beteiligung vorliegt.
Anschliessend haben wir die Berechnungsfaktoren der
Wertbeeinträchtigungstests stichprobeweise für ausgewählte Beteiligungen verifiziert und die Berechnung selberüberprüft.
Die Werthaltigkeit der kurz- und langfristigen Forderungen
und Beteiligungen gegenüber Konzerngesellschaften, sofern
nicht durch positives Eigenkapital gemäss IFRS-Einzelab­
schluss oder Wertbeeinträchtigungstest sichergestellt, wurde
von der Geschäftsleitung separat beurteilt. Wir haben dievorgenommene Beurteilung mit dem Management im
Detail besprochen und nachvollzogen und die Zukunfts­
aussichten auf der Basis des vom Verwaltungsrat genehmigten Budgets plausibilisiert.
Wir haben mittels oben genannter Prüfungshandlungendas Risiko der fehlerhaften Bewertung der Beteiligungen
und Darlehen adressiert und dabei keine berichtswürdigenPrüfungsfeststellungen identifiziert.

Verantwortlichkeiten des Verwaltungsrates für die Jahresrechnung
Der Verwaltungsrat ist verantwortlich für die Aufstellung einer Jahresrechnung in Übereinstimmung mit den
gesetzlichen Vorschriften und den Statuten und für die internen Kontrollen, die der Verwaltungsrat als notwendig feststellt, um die Aufstellung einer Jahresrechnung zu ermöglichen, die frei von wesentlichen – beabsichtigten oder unbeabsichtigten – falschen Darstellungen ist.
Bei der Aufstellung der Jahresrechnung ist der Verwaltungsrat dafür verantwortlich, die Fähigkeit der Gesellschaft zur Fortführung der Geschäftstätigkeit zu beurteilen, Sachverhalte in Zusammenhang mit der Fortführung der Geschäftstätigkeit – sofern zutreffend – anzugeben sowie dafür, den Rechnungslegungsgrundsatz derFortführung der Geschäftstätigkeit anzuwenden, es sei denn, der Verwaltungsrat beabsichtigt, entweder die
Gesellschaft zu liquidieren oder Geschäftstätigkeiten einzustellen, oder hat keine realistische Alternative dazu.

BERICHT DER REVISIONSSTELLE

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Verantwortlichkeiten der Revisionsstelle für die Prüfung der Jahresrechnung
Unsere Ziele sind, hinreichende Sicherheit darüber zu erlangen, ob die Jahresrechnung als Ganzes frei vonwesentlichen – beabsichtigten oder unbeabsichtigten – falschen Darstellungen ist, und einen Bericht abzugeben,
der unser Prüfungsurteil beinhaltet. Hinreichende Sicherheit ist ein hohes Mass an Sicherheit, aber keine Garantie dafür, dass eine in Übereinstimmung mit dem schweizerischen Gesetz sowie den PS durchgeführte Prüfung
eine wesentliche falsche Darstellung, falls eine solche vorliegt, stets aufdeckt. Falsche Darstellungen können aus
dolosen Handlungen oder Irrtümern resultieren und werden als wesentlich angesehen, wenn von ihnen einzeln
oder insgesamt vernünftigerweise erwartet werden könnte, dass sie die auf der Grundlage dieser Jahresrechnung
getroffenen wirtschaftlichen Entscheidungen von Nutzern beeinflussen.
Eine weitergehende Beschreibung unserer Verantwortlichkeiten für die Prüfung der Jahresrechnung befindet
sich auf der Webseite von EXPERTsuisse: http://expertsuisse.ch/wirtschaftspruefungrevisionsbericht. Diese
Beschreibung ist Bestandteil unseres Berichts.

Bericht zu sonstigen gesetzlichen und anderen rechtlichen AnforderungenIn Übereinstimmung mit Art. 728a Abs. 1 Ziff. 3 OR und dem Schweizer Prüfungsstandard 890 bestätigen wir,
dass ein gemäss den Vorgaben des Verwaltungsrates ausgestaltetes internes Kontrollsystem für die Aufstellung
der Jahresrechnung existiert.
Ferner bestätigen wir, dass der Antrag über die Verwendung des Bilanzgewinnes dem schweizerischen Gesetz
und den Statuten entspricht, und empfehlen, die vorliegende Jahresrechnung zu genehmigen.

PricewaterhouseCoopers AG

Patrick Balkanyi
Revisionsexperte
Leitender Revisor

Zürich, 6. März 2019Regina Spälti
Revisionsexpertin

FINANZKALENDER
2019
Vorläufige Finanzkennzahlen 2018 (ungeprüft)

21. Januar

Veröffentlichung Geschäftsbericht 2018 und Bilanzpressekonferenz

22. März

Generalversammlung
Veröffentlichung Halbjahresbericht 2019 und Web Conference (English)

KONTAKT UND IMPRESSUM
Wenn Sie Fragen zum Unternehmen haben oder in den Verteiler
für Unternehmenspublikationen aufgenommen werden möchten,
wenden Sie sich bitte an das Investor Relations Team:
investor.relations@interroll.com

Martin Regnet
Global PR Manager
Tel.: +41 91 850 25 21
E-Mail: investor.relations@interroll.com
HerausgeberInterroll Holding AG
Via Gorelle 36592 Sant’Antonino, Schweiz
Tel.: +41 91 8502525
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LayoutCalydo, Steinhausen (Zug)
Produktion
gateB, Steinhausen (Zug)
Druck
Victor Hotz AG, Steinhausen (Zug)

3. Mai
5. AugustHINWEIS ZUM GESCHÄFTSBERICHT
Der Geschäftsbericht liegt ebenfalls in englischer Übersetzung vor; bei Abweichungen gilt die deutsche Fassung.
RUNDUNGSHINWEIS
Bei der Verwendung von gerundeten Beträgen und Prozentangaben können aufgrund kaufmännischer Rundung
geringe Abweichungen auftreten.
ZUKUNFTSBEZOGENE AUSSAGEN
Dieser Geschäftsbericht enthält bestimmte in die Zukunft gerichtete Aussagen. In die Zukunft gerichtete Aussagen
sind alle Aussagen, die sich nicht auf historische Tatsachen und Ereignisse beziehen und solche in die Zukunftgerichteten Formulierungen wie «glaubt», «schätzt», «geht davon aus», «erwartet», «nimmt an», «prognostiziert»,«beabsichtigt», «könnte», «wird» oder «sollte» oder Formulierungen ähnlicher Art enthalten. Solche in die ­Zukunftgerichteten Aussagen unterliegen Risiken und Ungewissheiten, da sie sich auf zukünftige Ereignisse beziehen und
auf gegenwärtigen Annahmen der Gesellschaft basieren, die gegebenenfalls in der Zukunft nicht oder nicht wie
angenommen eintreten werden. Die Gesellschaft weist darauf hin, dass solche zukunftsgerichteten Aussagen keine
Garantie für die Zukunft sind; die tatsächlichen Ergebnisse einschliesslich der Finanzlage und der Profitabilität
der Interroll Holding AG sowie der Entwicklung der wirtschaftlichen und regulatorischen Rahmenbedingungenkönnen wesentlich von denjenigen abweichen (insbesondere negativer ausfallen), die in diesen Aussagen ausdrücklich oder implizit angenommen oder beschrieben werden. Selbst wenn die tatsächlichen Ergebnisse der­Interroll Holding AG, einschliesslich der Finanzlage und Profitabilität sowie der wirtschaftlichen und regulatorischen Rahmenbedingungen, mit den zukunftsgerichteten Aussagen in diesem Geschäftsbericht übereinstimmen
sollten, kann nicht gewährleistet werden, dass dies auch weiterhin in der Zukunft der Fall sein wird.

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