日本企業とインドのスタートアップの連携―インドのデジタル化の波に乗るために―
調査部

要

旨

上席主任研究員

岩崎 薫里

１．インドでは近年、社会・経済のデジタル化が進んでいる。それに伴いデジタル技術を活用した新たなビジネスを立ち上げるスタートアップが相次いで登場し、インドにスタートアップの立ち上げブームをもたらしている。また、政府もデジタル化を積極的に推進している。こうした状況下、インドのデジタル・サービス事
業にはアメリカ勢が相次いで参入する一方、中国勢も近年、存在感を高めている。
２．加えて、主要な外国企業はインド市場の開拓、およびデジタル時代に自社や顧客を適応させるために、デジタル技術を活用したインドのイノベーションの取り込みを図っている。その主な手段は、①インドでのR&D拠点の設立、②インドのスター
トアップとの連携、の２つである。
３．日本企業の間では、インドのデジタル化の波に乗ろうという動きはこれまでのところ限定的にとどまる。日本企業はそもそも、北東アジアや東南アジアへの進出と比較してインドへの進出が遅れている。インドの将来性に強い関心を寄せつつも、事業環境の未整備などから進出に二の足を踏んでいるのが実情である。
４．日本企業も、インドのデジタル・サービス事業への参入や、デジタル技術を活用したインドのイノベーションを取り込むことで得られるメリットは大きい。そのための手段としては、インドのスタートアップとの連携が有効である。スタート
アップは資金を筆頭に様々なリソースが不足する一方で、伝統的な企業のような過去のしがらみがなく、専ら経済合理性に則って動く。自社が必要とするリソー
スを得ることが出来ると判断すれば、日本企業とも積極的に連携する用意がある。
５．日本企業がインドのスタートアップとの連携を成功させるには何が必要か。まず、インドに限らずスタートアップとの連携全般において重要な点として、①連携の目的を明確にする、②スタートアップの文化や行動原理を理解し、可能な限り対応する、③小さな案件から着手し、成功体験を積み上げていく、の３つが指摘出来る。そのうえで、インドに担当者を駐在させることを検討すべきである。あら
ゆる事象が混沌とし有象無象の情報が行き交うインドでは、中途半端や他人任せは通用せず、自社でフルコミットすることが極めて重要となる。

32 環太平洋ビジネス情報 RIM 2019 Vol.19 No.73

日本企業とインドのスタートアップの連携

目

次

はじめに
１．インドにおけるデジタル化（1）デジタル化の進展

はじめに多くの日本企業にとってインドは鬼門と認識されている。電力や輸送などの諸インフラ（2）政府によるデジタル化推進策

から法規制・税制まで事業環境が未整備であ

２．外国企業のデジタル・サー
ビス事業への参入ることに加えて、インド人との交渉やインド（1）けん引するアメリカ勢（2）中国勢の台頭

３．外国企業によるインドのイ
ノベーションの取り込み（1）R&Dセンター設立とスタートアップとの連携（2）外国企業がインドに期待するイノ
ベーション（3）市場開拓に資するイノベーションの取り込み（4）デジタル時代への適応に資するイ
ノベーションの取り込み

４．インドのデジタル化と日本企業（1）限定的な活用（2）インド進出の遅れ（3）スタートアップとの連携という選択肢

人のマネジメントは難度が高い。このため、インドの将来性に高い関心を寄せつつも、進出には二の足を踏んできた。過去のインド進出ブームに乗じて進出したものの撤退を余儀なくされた日本企業の事例が少なくないことも、躊躇する原因の１つとなっている。
そうした状況下、インドでは近年、インター
ネットとモバイル端末の利用が拡大し、デジタル・サービス事業が相次いで登場する一方、デジタル技術を活用したイノベーティブなス
タートアップが続々と立ち上がっている。日
本企業はインドのこうしたデジタル化の波に乗ることで、事業環境の未整備などの問題を部分的に解消し、市場開拓のハードルを引き下げることが出来るのではないか。
さらにそこから一歩進めて、デジタル時代（4）連携のメリットに適応する製品・サービスの提供や課題解決

５．事例研究：ニチレイによるDelightful Gourmetへの出資のために、インドのイノベーションを取り込（1）Delightful Gourmetの概要（2）出資理由（3）出資実現までの経緯と出資後の課題（4）まとめ

６．連携の成功に向けてむことを検討すべきではないか。いまやイノ
ベーションの創出は先進国の専売特許ではな
くなっており、インドを含め世界のどこででも起こり得る。しかも、イノベーション創出の中心的プレイヤーであるスタートアップの数がインドで急増している。こうした点を踏

環太平洋ビジネス情報 RIM 2019 Vol.19 No.73 33

まえると、デジタル時代に合致したイノベー

日〜３月８日）への参加を通じて情報収集を

ティブな製品・サービスやアイデアをインド行った。

で探索するのは決して突飛な発想ではない。
現に、日本以外の外国の主要企業はイノベーションを求めてインドにこぞって進出している。
本稿ではこのような問題意識のもと、イン１．インドにおけるデジタル化（1）デジタル化の進展

ドで進むデジタル化の動きと日本企業による

インドでは現在、社会・経済のデジタル化

活用の可能性について論じる。本稿の構成は、が進んでいる。インターネットとモバイル端

まず、１．でインドのデジタル化について概末の利用が急速に拡大しており、利用率自体観し、２．でその波に乗って外国企業がインは依然として低いものの、利用者の絶対数はドのデジタル・サービス事業に参入している

いずれもいまや中国に次いで世界第２位であこと、３．でそれにとどまらずインドのイノる（図表１）。

ベーションを取り込もうとしている動きを確

これを具体的にみていくと、2016年のイン認する。４．では、日本企業に視点を移し、ターネットの利用率は29.5％にすぎないもの

インドのデジタル化を活用しようとする日本の、利用者数は3.9億人と、中国の7.3億人に企業はこれまでのところ限られているもの

次いで多く、３番目に多いアメリカの2.5億の、そのメリットが大きいこと、そのために人を大幅に上回る（世界銀行調査）。また、

インドのスタートアップとの連携が有効であ

携帯電話の契約率（人口100人当たり契約件

ることについて述べる。５．では、日本企業

数 ） は2016年 に は85.2 ％ と、 世 界 全 体 のとインドのスタートアップとの連携事例とし100.7％には及ばないものの、契約件数でみて、ニチレイによるDelightful Gourmetへの出ると11.3億件に上り、アメリカ（4.0億件）の資を取り上げる。それらを踏まえて６．で、３倍近く、日本（1.7億件）の７倍近い。イ

日本企業がインドのスタートアップとの連携

ンドではいまだフィーチャーフォンの利用がを成功させるための留意点を考える。

多く、携帯電話のうちスマートフォンの占め

なお、本稿の執筆に当たっては、文献調査、る割合は約２割にとどまるが、それでも2017

有識者へのヒヤリング、関連セミナーの参加

年には３億人近くがスマートフォンの保有者に加えて、日本貿易振興機構（ジェトロ）にであった（注１）。

よるインド（ハイデラバード・ベンガルール）

し か も、2016 年 に 大 手 財 閥 Relianceイノベーション・ミッション（2019年３月４

Industries 傘 下 の 通 信 キ ャ リ アReliance Jio

34 環太平洋ビジネス情報 RIM 2019 Vol.19 No.73

日本企業とインドのスタートアップの連携

図表１

インド社会のデジタル化

インターネット
利用者数：
3.9億人で携帯電話
契約件数：11.3億件でFacebook
アクティブ
ユーザー数：WhatsApp
アクティブ
ユーザー数：

世界
第２位

世界
第２位

世界
第１位

世界
第１位

（資料）インターネット利用者数、携帯電話契約件数：World Bank, “World Development Indicators”
Facebookアクティブユーザー数：“India now has highest number of Facebook users, beats US: Report”,
Livemint, July 14, 2017（https://www.livemint.com/Consumer/CyEKdaltF64YycZsU72oEK/Indianslargest-audience-country-for-Facebook-Report.html）
WhatsAppア ク テ ィ ブ ユ ー ザ ー 数：“WhatsApp looking for India head”, Economic Times, August 10,
2018（https://economictimes.indiatimes.com/tech/internet/whatsapp-looking-for-india-head/articleshow/63691277.cms）

Infocommが第４世代（4G）の高速通信サー

一方、電子商取引（Eコマース）、配車ア

ビスで新規参入し、価格破壊戦略を採ったこ

プリ、モバイル決済などのデジタル・サービとが契機となって、通信料金の大々的な引きスや、デジタル技術を活用した新たなビジネ

下げ競争が生じた（注２）。その結果、4Gのスを立ち上げる地場のスタートアップが相次普及と世界的にみても格安の通信料金（注３）いで登場し、インドにスタートアップ・ブーが実現した。

ムをもたらしている（注７）。インドのIT企

インターネットとモバイル端末の利用拡大

業の業界団体NASSCOM（National Association

は、検索エンジン・サービスのGoogle、ソーof Software and Services Companies）によると、

シャル・ネットワーキング・サービス（SNS）

技術系スタートアップだけで2016年以降、毎のFacebookといった様々な外国事業者の参入

年1,000社以上が誕生している（注８）。スター

を促し、それがインターネットとモバイル端トアップのなかにはユニコーン（推定評価額

末の一段の利用拡大につながった。Facebook

10億ドル以上の未上場企業）に成長するとこのインドでのアクティブユーザー数は2017年

ろ も 出 現 し て い る。 情 報 サ ー ビ ス 会 社CB

７月に2.41億人に達し、初めてアメリカ（2.40

Insightsの集計によると、インドのユニコー

億人）
を上回り世界一になった（注４）（注５）。

ンの数は2019年１月時点で13社（図表２）と、Facebook傘下のメッセージアプリ、WhatsApp

アメリカ、中国、イギリスに次いで４番目にの利用者数も２億人と世界一である（注６）。

多い。

環太平洋ビジネス情報 RIM 2019 Vol.19 No.73 35

図表２

インドのユニコーン

企業名

推定評価額
（10億ドル）

事業内容

One97 Communications（Paytm)

10.0

Snapdeal

7.0

Oyo Rooms
Ola Cabs

設立年

ユニコーン入り
の時期

電子決済

2010年

2015年５月

Eコマース

2010年

2014年５月

5.0

格安ホテル予約サイト

2013年

2018年９月

4.3

タクシー配車サービス

2010年

2014年10月

ReNew Power Ventures

2.0

再生可能エネルギー

2011年

2017年２月

Zomato Media

2.0

レストランの口コミサイト

2008年

2015年４月

Hike

1.4

メッセージアプリ

2012年

2016年８月

Swiggy1.3

フードデリバリー

2014年

2018年６月

Shopclues

1.1

Eコマース

2011年

2016年１月

InMobi1.0

モバイル広告ネットワーク

2007年

2014年12月

PolicyBazaar

1.0

保険商品比較サイト

2008年

2018年６月

Byjuʼs1.0

オンライン動画教育

2008年

2018年８月

Udaan

1.0

Eコマース（B2B）

2016年

2018年９月（注）推定評価額10億ドル以上の未上場企業（2019年１月時点）。
（資料）CB Insights（2）政府によるテジタル化推進策

ジョンが提示された。それらを達成するために、高速ブロードバンドの整備やIT技術によ

インドのデジタル化は、政府も積極的に推る行政改革など９つの柱が設定され進している。行政サービスの提供はもとより、（図表３）、現在、具体的な施策が進められて民間分野でも契約の締結から決済まで様々ないる。

領域のデジタル化を進めることで、個人をはモディ政権はまた、様々な領域でのデジタ

じめ諸主体の利便性の向上と社会全体の効率ル化を通じて生み出されたデータが特定の組化を実現出来るとの認識による。モディ政権

織に独占されず、一定のルールに基づき共有

下の2014年に内閣で承認され、2015年にスされることが重要とみている。それによって

タ ー ト し た デ ジ タ ル 化 政 策「Digital India」

データがイノベーティブに利活用されて民間では、①全国民に対するデジタル・インフラ

活力や国民福祉の向上につながることが期待の提供、②オンデマンドでの行政サービスのされている。モディ政権のデータ共有・利活

提供、③デジタル化による国民のエンパワー

用策をごく単純化すると、以下のように整理

メント（力をつけること）、という３つのビすることが出来る。

36 環太平洋ビジネス情報 RIM 2019 Vol.19 No.73

日本企業とインドのスタートアップの連携

図表３

Digital India：9つの柱

高速ブロードバンドの整備携帯電話へのユニバーサルアクセス

公衆インターネット
アクセスの整備

ITを活用した
行政改革

行政サービスの電子的提供行政データ・情報のオンライン公開

エレクトロニクス産業の国内製造促進

IT分野での職業訓練（全大学でのWiFi導入、
天気・災害情報のSMSでの発信等）

即時実施プログラム（資料）Ministry of Electronics & Information Technology, Government of India, “Digital India” ウェブサイト
（https://digitalindia.gov.in/）①生体情報付きのインド版マイナンバーであや通信キャリアは、オンラインでAadhaarのるAadhaar（アーダール）（注９）を社会基

データベースにアクセスして生体認証を行う盤として広く普及させる。

ことで、銀行口座の開設や携帯電話の契約締②Aadhaarのもとに集約されたパーソナル・結に要する時間を大幅に短縮することが出来

データの共有・利活用のルールを策定する。

た。また、Aadhaarを活用したサービスを提③官民問わずルールに則ってパーソナル・

供するスタートアップが相次いで立ち上がっ

データを共有・利活用するためのプラットた。提供するサービスの具体例としては、個フォームを整備する。

人がメイド、家庭教師、運転手などを雇用す

このうち、①のAadhaarの普及はすでに実る際に本人確認を即座に実施出来るサービ

現し、ほぼすべての国民が登録済みである。

ス、小売店で買い物客が指をスキャンするだ

現在は②のルール策定および③のプラット

けで支払いが完了するサービス、Aadhaarに

フォーム整備に向けた取り組みが行われていよる電子署名を用いて法律文書を自分で手軽る。

に作成出来るサービス、などが挙げられる。

Aadhaarに関する様々なAPI（注10）が公開

しかしその一方で、Aadhaarを巡っては、され、民間にも開放された。その結果、銀行

生体情報の登録や登録情報の共有がプライバ

環太平洋ビジネス情報 RIM 2019 Vol.19 No.73 37

シーの侵害に当たる、情報漏えいが生じた場
合に国民が受ける被害が甚大である、政府や民間企業がAadhaarを不適切に利用している、といった批判が繰り返されてきた。2018年９月には、プライバシー保護の観点から民間企業がAadhaarを本人確認に利用することを禁
じ る 最 高 裁 判 決 が 下 り、 民 間 企 業 に よ る
Aadhaarの利用は困難になった。そこでモディ
政権は、Aadhaarの根拠法をはじめ３つの法律の改正案を議会に提出した。改正案では、個人が自発的にAadhaarによる身分証明を行えるとし、また、銀行および通信キャリアは本人からの自発的な申し出によりAadhaarを用いて本人確認出来る、などの点が織り込まれた。
改正案は2019年１月に下院を通過した。
このように、Aadhaarの帰趨が不透明である以上、データ共有・利活用の今後の展開も予断を許さない。しかし、別の角度からみれば、インドは現在、データの共有・利活用とプライバシー保護のバランスという難しい課
題を解決するために避けて通れないプロセスの只中にいるといえる。
インドで現在、進んでいるデジタル化は主
要外国企業の間でも注目され、①デジタル・サービス事業への参入、②デジタル技術を活用したイノベーションの取り込み、の２つの流れを引き起こしている。次にそれぞれについて整理する。
（注１） “More than a quarter of Indiaʼs population will be
smartphone users this year”, e-Marketer, May 3, 2018

38 環太平洋ビジネス情報 RIM 2019 Vol.19 No.73（https://www.emarketer.com/content/more-than-aquarter-of-india-s-population-will-be-smartphoneusers-this-year）（注２） Reliance Jio Infocommは2016年９月に他社よりも大幅に低い通信料金を掲げて４G携帯通信サービス事業に参入し、2017年７月には実質無料の4G対応スマート・
フィーチャーフォン「JioPhone」の提供を開始した。それらが奏功し、2018年６月時点で2.2億人の契約者を獲得し、市場シェア18.8％で４位に浮上した。同社の躍進に対抗するために先発の通信キャリアも価格を引き下げざるを得なくなった。
（注３） 2016年４〜６月期には200ルピー（約320円）／ギガバイトであった平均通信料金（4GなどのGSMベース）は、２年後の2018年４〜６月期には約16分の１の12ルピー（約19円）／ギガバイトにまで下がった。
（注４） “India now has highest number of Facebook users,
beats US: Report”, Livemint, July 14, 2017（https://www.livemint.com/Consumer/CyEKdaltF64
YycZsU72oEK/Indians-largest-audience-country-forFacebook-Report.html）（注５） なお、Facebookのアメリカでの浸透率（全人口に占める利用者の割合）が73％であるのに対してインドでは19％にすぎず、利用拡大余地は大きい。
（注６） “WhatsApp looking for India head”, Economic Times,
August 10, 2018（https://economictimes.indiatimes.
com/tech/internet/whatsapp-looking-for-india-head/articleshow/63691277.cms）（注７） インドのスタートアップの動向については、岩崎［2019］が詳しい。
（注８） NASSCOMウェブサイト（https://www.nasscom.in/）（注９） 全国民を対象に12桁の国民識別番号「Aadhaar（アーダール）」を発行するプロジェクトは、シン前政権下の2009年にスタートし、モディ政権への交代後も継続された。当初は行政サービスの確実・効率的な提供が主目的であった。インドでは従来、身分証明書の非保持者が貧困層を中心に多く、社会保障給付金の給付など行政サービスを提供するのが困難であったことが背景にある。その後、Aadhaarをより広く活用していく方向
へ政策が発展した。Aadhaarの大きな特徴は、生体情報を利用した個人認証がオンラインで可能なことである。Aadhaarには、氏名、生年月日、住所といった基本
情報のほか、顔写真、目の虹彩、10指の指紋も登録されている。なお、「Aadhaar」はヒンディー語で「土台」
や「基礎」を意味する。
（注10）API（Application Programming Interface）とは、あるコンピュータプログラムの機能や管理するデータなどを、外部のほかのプログラムから呼び出して利用するための手順やデータ形式などを定めた規約のこと。
（Incept「ITA用語辞典」、http://e-words.jp/w/API.html）

日本企業とインドのスタートアップの連携

２．外国企業のデジタル・サー
ビス事業への参入（1）けん引するアメリカ勢（2017年）、地域コミュニティのためのソーシ ャ ル モ バ イ ル ア プ リ「Neighborly」（2018年 ）、 商 品 価 格 検 索 サ ー ビ ス「Google
Shopping」（2018年）などを矢継ぎ早に提供し始めた。

主要な外国企業、なかでもアメリカ勢が、同社はまた、「Digital India」の一環として

インドで新たに立ち上がったデジタル・サー

インド全域の400の鉄道駅に無料Wi-Fiを敷設

ビス事業に積極的に参入している。アメリカ

するプロジェクトに参加した。2016年１月の企業の高い競争力やブランド力、資金力が背ムンバイ中央駅を皮切りに順次導入を進め、景にある。

2018年６月に目標を達成した。現在は、鉄道

アメリカ勢の参入として近年、大きな話題になったのが、小売大手Walmartによるイン

駅以外でのWi-Fiアクセスポイントの設置に取り組んでいる。

ドのEコマース・スタートアップ、Flipkartの一方、Amazon.comは2013年にインドでマー買収（2018年５月）である。2007年に設立さケットプレイス型（注14）のEコマース事業

れたFlipkartが黎明期のインド・Eコマース市に乗り出し、現在、前述のFlipkartとトップ

場において大きく成長し、買収前の推定評価

シェア争いを繰り広げている。同社はここ数

額が208億ドルとインド最大のユニコーンで年、インドでオフライン・チャネルを強化しあったこと（注11）、買収額が約160億ドルとている。2017年には、投資子会社（Amazon.

巨 額 で あ っ た こ と、 が そ の 理 由 で あ る。

com NV Investment Holdings）を通じて百貨店

Walmartは、インドのEコマース市場を取りチェーンのShoppers Stopに５％の出資を行っ

込 む と と も に、 同 社 の 既 存 の イ ン ド 事 業た。2018年には、地場の大手企業グループ（注12）とのシナジーを狙って買収に踏み切っ

Aditya Birla Group傘下でスーパーマーケットたといわれている。

（523店）とハイパーマーケット（20店）「More」

Googleは、インドの検索エンジン市場におをチェーン展開するAditya Birla Retailを、イ

いて95％と圧倒的シェアを有するが（注13）、

ンドのプライベート・エクイティ・ファンド

2015年頃からそれ以外の分野への参入を積極（Samara Alternative Investment Fund） と と も化させている。インド専用のモバイル決済に買収した（注15）（Amazonの持ち分は49％「Tez」（2017年 開 始、 以 下 同 じ、2018年 に（注16））。同社はこのようにオフライン・チャ

Google Payに名称変更）、食品配達や家事代ネルを強化することで、オンラインとの相乗

行 な ど 幅 広 い 消 費 者 向 け サ ー ビ ス「Areo」

効果を図ろうとしている（注17）。

環太平洋ビジネス情報 RIM 2019 Vol.19 No.73 39

Facebookは2018年 に、 運 営 す るWhatsAppて言及している（注21）。同社のインドでのへの電子決済機能WhatsApp Paymentを一部戦略もまさに「鉄の三角形」の構築である利用者向けに試験導入した。Googleの「Google（注22）。Alibabaがインドで次々と出資してPay」と同様に、インドのオンライン決済シいるスタートアップの業種をみると、Eコ

ステムUPI（注18）を活用しており、利用者

マース（Snapdeal、BigBasket）、
物流（XpressBees）、

は送金したい相手の携帯電話番号を入力する

金融（Paytmを運営するOne97 Communication）

だけで、携帯電話番号に紐付けされた銀行口が目立つ。

座宛てに24時間365日いつでもリアルタイム

一方、Tencentは2012年にインドでメッセーで送金出来る。WhatsAppは、インド準備銀

ジアプリWeChatの提供を開始したものの、行（中央銀行）からの認可を待って、本格導

圧倒的な人気を誇るFacebookのWhatsAppか入に踏み切る予定である（注19）。WhatsApp

らシェアを奪取出来ず失敗に終わった。そこはインドのメッセージアプリ市場において圧で同社は自社で直接進出するのではなく、ス

倒 的 な シ ェ ア を 有 し、SNS利 用 者 の 実 に

タートアップへの出資に軸足を移した。同社

91.7％が利用する（注20）だけに、本格導入

がこれまでに出資したのは、Practo（医師検

後 の 帰 趨 が 注 目 さ れ て い る。 な お、索・医療情報サービス）、Hike（メッセージ

WhatsAppに電子決済機能が導入されたのはアプリ）、Flipcart（Eコマース）、Byjuʼs（オインドが世界で初めてであり、Facebookはインライン動画教育）、Ola Cabs（配車アプリ）

ンドで実績を積んだ後にほかの国にも展開すなどである。同社の中国での強みは、SNSをることを考えている模様である。

起点にあらゆる行動を自社のプラットフォー（2）中国勢の台頭
インドのデジタル・サービス事業において、ム上で完結出来ることであり、インドでの出資先をみるとまさにそれを再現しようとしていることが確認出来る。

アメリカ勢以外で近年、目立つのが中国勢でなお、デジタル・サービス事業ではないもあり、存在感を急速に高めている。なかでものの、インドでもほかの新興国と同様に中国

IT大手のAlibabaおよびTencentの動きが顕著

ブランドの格安スマートフォンが流入しておである。

り、とりわけXiaomi（小米科技）の躍進が顕Alibabaの 創 業 者 のJack Ma氏 は、 同 社 の著である。同社は2014年にインドに進出して中国での成功は「鉄の三角形」と称する、Eから瞬く間にシェアを伸ばし、2018年には出コマース、物流、金融それぞれの分野におい荷ベースで28％に達し、Samsung（24％）をて競争力を確保したことによると、折に触れ

抜 い て 第 １ 位 と な っ た（ 注23）。2016年 に40 環太平洋ビジネス情報 RIM 2019 Vol.19 No.73

日本企業とインドのスタートアップの連携

Reliance Jioが低価格の4G通信サービスを提供して参入した際、地場の携帯電話メーカーの 対 応 が 遅 れ る な か でXiaomiが4G対 応 ス
マートフォンを積極的に販売したことが奏功した。
なお、
同じく中国ブランドのVivo（10％）
、
Oppo（８％）を合わせた中国勢のシェアは46％となる。
（注11）“Flipkart is Indiaʼs biggest VC-backed tech exit by amile”, CB Insights, May 10, 2018（https://www.
cbinsights.com/research/flipkart-walmart-india-toptech-exits/）（注12）Walmartはインドでは2009年に１号店をオープンして以来、cash-and-carry（現金卸）事業を手掛けており、
2018年11月時 点 で23カ店を展 開している。なお、
Walmartがこの形態で進出しているのは、インドでは複数のブランド商品を扱う総合小売業において外資規制が存在することが関係している。
（注13）2018年 末 の 値。Statcounter, “Search Engine Market
Share India”（http://gs.statcounter.com/search-enginemarket-share/all/india）（注14）マーケットプレイス型Eコマースとは、販売業者にEコマー
スの売買プラットフォームを提供し、自らは販売を行わな
い業務形態。インドでは、この形態であれば外国企業による100％出資が認められている。一方、Eコマースの事業者自身が商品・サービスの在庫を所有・管理し、消費者に直接販売するインベントリー型Eコマースは、外国企業には認められていない。
（注15）正 確 には、Samara CapitalによるSamara Alternative
Investment Fund が所有するWitzig Advisory Servicesに、AmazonがSamara Capitalとともに投資し、WitzigがAditya Birla Retailを買収した。
（注16）ちなみに、インドの外資規制では、単一ブランドの小売業は100％まで出資が可能であるが、複数ブランドの小売業の場合、出資比率の上限は51％に設定されている。
（注17）例えばShoppers StopにAmazonの商品を試すコーナーを設置し、逆にShoppers Shopのプライベート・ブランド
商品をAmazonで販売するなどして、オンラインとオフラインの融合を図っている。
（注18）UPI（Unified Payments Interface）はインド準備銀行（インドの中央銀行）とインド銀行組合が共同設立した決済会社、National Payments Corporation of Indiaが開発したオンライン決済システム。銀行口座番号に紐付けされた携帯電話番号やAadhaarを用いて24時間365日
いつでも手軽に送金出来る。2016年にサービスを開始した。
（注19）インド準備銀行はWhatsAppに対して、決済関連データ

をすべてインド国内で保管するよう指示し、WhatsAppもそれに対応するシステムを構築した。
（注20）Messengerpeople, “Messaging apps in India: 91% ofinternet users use mobile messaging”, December 5,2018 (https://www.messengerpeople.com/messagingapps-in-india/)（注21）「鉄の三角形」の構築によって、「AlibabaのEコマー
スのサイトがほかではみられない多様なバラエティーの商品を消費者に提供し、同社の物流網がそれらを迅
速かつ確実に届け、金融子会社が買い物を簡単に、
何ら不安なく行えるようにする」ことを実現した。
（Clark［2016］p.5、筆者和訳）。
（注22）“Alibaba plans to buy majority stake or invest in an
Indian logistics company to create the ʻiron triangleʼ”,KnowStartup.com, June 14, 2016（http://knowstartup.
com/2016/06/alibaba-iron-triangle/）（注23）“India handset market saw new category leaders inboth feature phone and smart phone segment in 2018”,
Counterpoint Research, January 25, 2019３．外国企業によるインドのイ
ノベーションの取り込み（1）R&Dセンター設立とスタートアップとの連携
日本以外の主要な外国企業はインドにおいて、デジタル・サービス事業への参入ばかり
でなく、デジタル技術を活用したイノベー
ションの取り込みをも図っている。その主な手段として、①インドでの研究開発（R&D）
拠点の設立、②インドのスタートアップとの連携、の２つが採られている。
インドは1990年代初頭から、アメリカ企業を中心に外国企業におけるソフトウェアのオ
フショア開発拠点として機能してきた。豊富で安価なIT人材、英語が通じること、シームレスな作業を可能とするアメリカとの時差、

環太平洋ビジネス情報 RIM 2019 Vol.19 No.73 41

などの強みを背景とする。当初はソフトウェ
ア開発の国際分業体制のもとで、インドは下請けとしてプログラミングやテストなどの下流工程を主に請け負った。その後、オフショ
ア開発を通じて技術とノウハウの蓄積が進むにつれて、取り扱い可能な業務が次第に高度

図表４ インドにR&Dセンターを設立した多国
籍企業数
（社）

（千人）

1,200

500

1,000

400

800
300

化し、上流工程への参画へ活動領域を広げて600いった。そして最近では、人工知能（AI）や

400

200

IoT（モノのインターネット）をはじめとするデジタル技術や、それらを活用したサービスの研究開発の場としても利用されるようになっている。2018年末時点で1,005社の多国籍企業がインドにR&Dセンターを設立し、43.5万人を雇用している（注24）（図表４）。
外国企業はまた、インドで続々と立ち上がるスタートアップとの連携を進めている。企

100

200
0
2010 1112

13

多国籍企業数（左目盛）

14

15

16

17

0
18
（年）

R&Dセンターの従業員数（右目盛）（資料）India Brand Equity Foundation, “Innovation and Patents”,
June 2017, “Despite Trump, US MNCs flock to India forengineering talent”, The Times of India, November 17, 2018（https://timesofindia.indiatimes.com/business/india-business/despite-trump-us-mncs-flock-to-india-for-engg-talent/articleshow/66662725.cms）［原典］Zinnov Consulting

業によるスタートアップとの連携には様々な方法があるが（図表５）、インドにおける連携もバラエティーに富む。

タートアップとのサプライヤー契約の締結や最近増えているのが、外国企業によるアク共同開発、出資などにつなげている。アーリー

セラレータ・プログラムの立ち上げである。

ステージのスタートアップを対象とする場合

実 施 し て い る の は、Microsoft、Cisco、は、青田買いが目的の１つとなる。また、プ

Oracle、SAP、IBMといったグローバルIT企

ログラムを通じてインドのスタートアップ動

業のみならず、Bosch（自動車部品）、Target向の把握や、起業家をはじめスタートアップ・

Corporation（小売）、Societe Generale（金融）、

コミュニティとの人脈形成といった狙いもあPfizer（製薬）など業種は多岐にわたる。

る。外国企業がIT企業の場合、プログラム期

アクセラレータ・プログラムでは、外国企

間中は自社製品やプラットフォーム、例えば業は応募してきたスタートアップをまず一定

Microsoftであればクラウド・プラットフォー

数に絞り込んだうえで、数週間のプログラム

ムのAzure、を無料で提供するのが一般的でを通じてじっくりと観察し、これはと思うス

あり、スタートアップがプログラム終了後に

42 環太平洋ビジネス情報 RIM 2019 Vol.19 No.73

日本企業とインドのスタートアップの連携

図表５

企業のスタートアップとの主な連携方法

企業のコミット
メントが小

取引

投資

探索・育成

企業のコミット
メントが大スタートアップの製品・サービスの単発購入

スタートアップをサプライヤーにスタートアップに投資する
VCのLPにスタートアップ･コンテスト主催

スタートアップと共同開発・
マーケティング

CVCとしてスタートアップに出資

コワーキング
スペース／自社
資源提供

スタートアップに都度出資

スタート
アップの
買収

インキュベータ／
アクセラレータ･
プログラム主催（注）VC：ベンチャーキャピタル。LP：リミテッド･パートナー。CVC：コーポレト･ベンチャーキャピタル。
（資料）日本総合研究所作成

顧客としてそれらを使い続けることも期待さこともあり（注25）、研究レベルが相対的にれている。

低いことと関係する。IT人材やグローバル企（2）外国企業がインドに期待するイノベー
ション

業の経営人材を数多く輩出しているにもかかわ ら ず、 世 界 の 大 学 ラ ン キ ン グ（Times
Higher Education調査）の上位200校にインド

R&D拠点の設立やスタートアップとの連の大学が１校も顔を出さないのはそのためで携によって、主要外国企業が取り込みたいイある（日本からは東京大学＜42位＞と京都大

ンドのイノベーションとは何か。

学 ＜65位 ＞ の ２ 校 が200位 以 内 に ラ ン ク イ

インドには、大学や研究機関での長期にわン）。インド政府はここにきて大学の研究レたる研究成果として誕生したイノベーション

ベルの向上に取り組んでいるものの、成果がは少ない。インドはまた、既存の産業や業界上がるまでには時間を要するであろう。

秩序を脅かす、いわゆる破壊的イノベーショ

また、カースト制に代表される伝統的な秩ンの創出力もこれまでのところ強いとはいえ序・文化がインドで依然として根強く残ってない。これは１つには、インドの大学が従来、いることは、破壊的イノベーションの創出の研究よりも教育を重視する方針を貫いていた阻害要因であろう。独創的・画期的なアイデ

環太平洋ビジネス情報 RIM 2019 Vol.19 No.73 43

アを思いつく人材、それを事業として結実す

こうしたイノベーションの事例としては、るためのノウハウ、事業を大きく成長させる

アメリカのGE Healthcareがインドで開発したための支援体制、もいまだ不十分である。

低価格の携帯型心電図計「MAC400」（注26）

インドが得意とするのはむしろ、シーズとが有名であるが、近年においても、例えばなる研究成果は外国発であっても、それを活韓国のサムスン電子がチェンナイのR&Dセ

用したり組み合わせたりすることで創出されンターで開発した洗い桶内蔵型の洗濯機

るイノベーションである。外国企業もそのよ「ActivWash」（2015年発売）はイノベーティ

うなイノベーションの創出をインドで期待しブな製品といえる。インドの家庭では、洗濯ている。それによって、①インド市場の開拓、物を洗濯機に入れる前に洗面所で襟や袖を手②デジタル時代への適応、の２つのメリット

洗いするのが一般的である。しかも、洗濯機を得ることを狙っている。

は大概、ベランダに設置されているため、洗次で、外国企業がこの２つのメリットを得

面所からベランダまで洗濯物を持って移動するためにいかなる取り組みを行っているかにる必要がある。家電メーカーはこれまで手洗ついて、それぞれ整理する。

いが不要になるように洗浄力の向上に努めて（3）市場開拓に資するイノベーションの取り込み

きたが、サムスン電子は発想を転換させ、手洗いがしやすいように上部に洗い桶を内蔵した洗濯機を開発した。衣服を手洗いしてから

インド市場では地場企業が一定の競争力をそのまま洗濯機に入れることが出来るとあっ有するうえ、将来性への期待から世界中の企て、「ActivWash」はインドでヒット商品となっ業がインド市場の開拓を目論んでいる。外国た。この洗濯機はさらにその後、韓国でも発企業がインドで内外他社との激しい競争に晒売され、やはり好調な売れ行きを記録した

されながら勝ち残るためには、同国固有の事（注27）。韓国にもそのようなニーズがあった

情やニーズに合致するイノベーティブな製ということであり、まさにリバース・イノベー

品・サービスを提供することが求められる。

ションの好例である。

そうして生み出された製品・サービスは、同

また、最近ではアメリカの配車アプリ・サー

様の環境にあるほかの新興国にも展開可能とビス、Uber Technologiesがベンガルール（旧なり、さらに、先進国でもニーズがあるとしバンガロール）のR&Dセンターで開発し、てリバース・イノベーション、すなわち新興

2018年に提供を開始した軽量版アプリ「Uber

国で創出されたイノベーションの先進国へのLite」がイノベーティブであるとして注目さ逆流、につながる場合もある。

れている。同社はインドのほかブラジルや

44 環太平洋ビジネス情報 RIM 2019 Vol.19 No.73

日本企業とインドのスタートアップの連携

メキシコなどの新興国で、同社の配車アプリ

前にはわからない。そうしたもとでイノベーを利用していない消費者の声を拾ったとこ

ティブな製品・サービスを生み出したり、自ろ、問題点として、①消費者が保有するスマー

社や顧客の課題を解決したりするためには、

トフォンの機種が古くアプリに対応しない、

手探りで実験と検証を繰り返さざるを得な②WiFiの接続環境が悪くアプリを利用出来い。しかも、デジタル化によってあらゆる動ない、③アプリの画面が複雑で操作しづらい、きのスピードが速まっており、実験にも迅速の３つが浮かび上がった。それらを踏まえて性が求められる。インドはこうした要請に応開発された「Uber Lite」は、ドライバーがどえることが可能である。

こを走っているかを知らせるリアルタイムのまず、インドにR&D拠点を設立すること

地図をなくすなど機能を絞ることで、アプリ

で、高スキルだが先進国に比べて低コストのの容量を５MBと、通常版の181.4MBに比べIT人材が潤沢に存在するというインドのメて大幅に減らした。また、低速の2Gネット

リットを生かして、数多くの実験を比較的低ワークなどでも利用可能にする、GPSを活用

コストで実施出来る。ちなみに、インドにおして利用者が乗車したい場所の候補を表示しけるIT人材（IT企業雇用者）の数は2017年にてそれをタップすればよいようにし、文字入390万人と、日本の75万人やアメリカの145万

力の手間を極力減らす、などの工夫もなされ人を大幅に上回る（注29）。

た。現在、「Uber Lite」はインドを含め14カ

また、インドで相次いで誕生しているス国で展開中であり（注28）、同社のサービス

タートアップと連携することで、彼らのイノ利用者の裾野の拡大に貢献している。

ベーションを実験的に取り入れることが出来（4）デ ジタル時代への適応に資するイノ
ベーションの取り込みる。連携するスタートアップが多いほど、多くの実験を行うことが可能となる。スタート
アップと一緒に実験するという選択肢もあ

デジタル化はインドのみならず世界中で進る。スタートアップとの連携には様々なレベ

み、企業としてもデジタル時代に合致した新ルがあり（前掲図表５）、コミットメントのしい価値を顧客に提供する必要性に迫られて浅い連携であればコストも抑制出来る。スいる。デジタル技術を活用することで様々なタートアップは迅速性を特徴とするだけに、可能性が広がり、これまで不可能だったこと

スタートアップとの連携では自ずと迅速性もが可能に、高コストだったことが低コストに確保出来る。

なった。その一方で、デジタル時代の新しいR&D拠点を通じたデジタル時代への対応

価値の創出は未踏の領域であり、最適解が事

例 と し て、 ド イ ツ のITソ フ ト ウ ェ ア 大 手、

環太平洋ビジネス情報 RIM 2019 Vol.19 No.73 45

SAPが1998年 に イ ン ド に 設 立 し たSAPラ ボ

まらない。Googleは、自社のAI事業の強化の（SAP Labs India）が挙げられる。この拠点がため、インドのAIスタートアップHalli Labs

設立された当初は、同社の製品をインド市場を買収した（2017年）。Facebookも、「Facebook」

向けに現地化することを主要な業務としていアプリのパフォーマンス向上のために、インたが、現在ではグローバルに顧客ニーズを追ドのアプリ分析・最適化スタートアップの求するための拠点にもなっている。最近はLittle Eye Labsを買収している（2014年）。

IoT、クラウド・プラットフォーム、機械学

アメリカの総合小売大手、Target Corporation

習などに注力している。ベンガルール、グルによるアクセラレータ・プログラムも、インガオン、プネの３カ所で合計7,300人を雇用

ドのスタートアップと連携してデジタル時代

し、世界17カ国に20カ所ある同社のラボのなに適応することを主目的とする。小売売上高

かでもドイツ国外では最大規模であるで全米８位（2018年）の同社は、小売事業の

（注30）
。

外国展開はインドを含め行っていないが、インドのラボから誕生したソリューション

2005年以来、インドでIT、マーケティング、の１つが、ファッション業界向けアプリケー

商品戦略、人事管理、財務など広範な業務をション「SAP Fashion Management」（2015年）

行 っ て き た。 同 社 は 長 年、 全 米 第 １ 位 ので あ る。Giorgio Armani、Adidas、Tommy

Walmartの 背 中 を 追 い か け て い た も の の、

Hilfigerなど世界的なアパレル企業と共同で、Amazon.comをはじめとするEコマース事業者

デザイン思考を取り入れながら開発された。

に市場シェアを奪われる事態を前に、デジタ

近年、ファッション業界では商品サイクルのル技術を活用しながら競争優位を築くことに高速化や、Eコマースの普及などに伴う顧客重点を移した。

との接点の多様化が顕著になっている。世界その一環として、同社はインドで「Targetのアパレル企業がそうした状況に適応出来るAccelerator Program」を2014年から毎年実施

ように、このアプリによって業務プロセスすしている。対象としているのは、同社および

べてを１つのシステムの上で一括管理するこ小売業界全体が直面する課題の解消・改善にとを可能とした（注31）。

資するイノベーティブなアイデアを有する

一方、スタートアップとの連携を通じたデアーリーステージのスタートアップである。

ジ タ ル 時 代 へ の 対 応 と し て は、Googleや過去６回のプログラムに合計36社のスタート

Facebookの事例が挙げられる。両社は前述のアップが参加した。毎年、中心テーマを設定

通り、インドのデジタル・サービス事業に参しており、2018年の第６次プログラムのテー入しているが、インドでの活動はそれにとど

マは、AI、機械学習、コンピュータビジョン、

46 環太平洋ビジネス情報 RIM 2019 Vol.19 No.73

日本企業とインドのスタートアップの連携

自然言語処理、アナリティクスなどの新しい低調であることに着目し、実際に試着しなく技術を活用して小売業の課題を解決する、とても自分の足に合う靴を見つけることが出来いうものであった。参加したスタートアップ

るサービスの提供を思いついた。開発したもそれらに関連する事業に従事していたサービスの仕組みは、①顧客が自分のスマー（図表６）。

トフォンで、自分の足を指定された３つの角

Targetのアクセラレータ・プログラムに参度から撮影して画像を送信すると、②その画加したFindmeashoeが提供するサービスは、像をもとにソフトウェアが足の特徴を分析

小売業界がデジタル時代に適応するためのイ

し、③靴の3Dモデルと突合し、足の特徴に

ノベーションの１つの好例といえる。同社は合致した最適な靴を提案する、というもので2013年にベンガルールで設立された、靴のある。

バーチャル試着サービスを提供するスタート

同社は、Targetが2015年に実施したアクセアップである。同社の３人の共同創業者、ラレータ・プログラムに参加したのみならず、Anand Ganesan 氏、Shabari Raje 氏、Mukul

2017年にTargetが本国のアメリカで実施したKelkar氏は、消費者が靴をオンラインで購入

ア ク セ ラ レ ー タ・ プ ロ グ ラ ム「Target ＋

しても足に合わず返品する確率が高いこと、

Techstars Retail Accelerator」 に も 招 待 さ れ、それもあって靴のオンライン販売が世界的に参加している。Targetを含め靴のEコマースを取り扱う事業者が抱える悩みを解消出来る
こと、しかも顧客に求める手間が軽いこと、などがTargetに高く評価されたと推測され

図表６ Target Corporationのインドでのアクセラ
レータ・プログラム：第６次（2018年）
参加スタートアップ
スタートアップ名

事業内容

Kenome

深層学習、神経言語プログラミング、
ナレッジグラフを用いたデータ分析

Point105-AR

拡張現実（AR）のための3Dアセット
管理

Quilt.AI

共感性AI研究

Moodboard Analytics

画像認識と固有表現抽出を用いたファッションのトレンド分析

Eder.ai

AIを安全に利用するための分散コン
ピューティング・プラットフォーム

StylDod

3D間取り図の自動作成ツール（資料）Target Indiaウェブサイト（https://india.target.com/
accelerator/）、各社プレスリリース

る。
SAPおよびTargetの事例では、インドのイ
ノベーションを取り込むのはインドで何かを成し遂げたいため、というよりも、デジタル時代において自社や顧客の抱える課題を解決するためであった。それはインドでなければ絶対に出来ないというわけではないものの、
人材やコストの面で優位性があるという点でインドが選択され、実際に成果も上がっている。
これまで述べてきた、日本以外の主要外国

環太平洋ビジネス情報 RIM 2019 Vol.19 No.73 47

企業によるインドのデジタル化の活用を整理

SAPも当初はそうであったが、現在では自社

すると、図表７のようになる。改めて確認すのR&D拠点をデジタル時代への適応のため

ると、外国企業によるインドのデジタル化のにも活用している。Google、Facebook、Target

活用事例としては、主に①インドのデジタル・は、デジタル時代に自社や顧客が適応するたサービス事業への参入、②インドのイノベー

めにインドのスタートアップと連携していションの取り込み、の２通りがある。１番目

る。

のデジタル・サービス事業への参入について（注24）India Brand Equity Foundation, “Innovation andPatents”, June 2017, “Despite Trump, US MNCs flock
to India for engineering talent”, The Times of India,
November 17, 2018（https://timesofindia.indiatimes.
com/business/india-business/despite-trump-us-mncsflock-to-india-for-engg-talent/articleshow/66662725.
cms）（注25）Government of India Ministry of Finance, “Economic
Survey 2017-18”, 2018, p.122（注26）GE Healthcareのベンガルールの研究センターで開発され、2008年に発売された。生産コストと開発期間を短縮することで低価格が実現したうえ、医療機関が少なく医師による往診が一般的なインドにおいて、心電図計
を持ち運びたいという医師のニーズに応えた。
（アイ・
ビー・ティ［2012］、p.218、武鑓［2018］、pp.198-201）
また、同製品はその後、改良のうえ、中国、欧州、アメリカでも発売された。
（注27）“Samsungʼs big dreams for India”, Business World,
February 19, 2019（http://www.businessworld.in/article/Samsung-s-Big-Dreams-For-India/02-042018-145127/）（注28）“How Uber Lite was engineered to thrive in emerging

は、直接参入と、スタートアップへの出資・買収を通じた参入があり、Google、Amazon、Facebook は 前 者 の 直 接 参 入、Walmart、Alibaba、Tencentは後者の出資・買収による参入が中心となっている。２番目のイノベー
ションの取り込みについては、インド市場を開拓するため、およびデジタル時代に自社や顧客が適応するため、の２通りの目的があり、それぞれを実現する主な手段として、R&D
拠点の設立とスタートアップとの連携がある。サムスン電子やUber Technologiesはインド市場の開拓のためにR&D拠点を設立し、図表７ 外国企業によるインドのデジタル化の活用
主な活用事例
インドのデジタル・サービス事業への参入インドのイノベー
ションの取り込み

インド市場
開拓

手段

Google、Amazon.com、Facebook

スタートアップとの連携（出資・買収）

Walmart、Alibaba、Tencent

R&D拠点の設立

サムスン電子、Uber Technologies、SAP

スタートアップとの連携

デジタル時代 R&D拠点の設立
への適応
スタートアップとの連携（資料）日本総合研究所作成

48 環太平洋ビジネス情報 RIM 2019 Vol.19 No.73

本稿で取り上げた外国企業

直接参入

―
SAP
Google、Facebook、Target

日本企業とインドのスタートアップの連携

markets”, TheNextWeb, January 10, 2019 (https://thenextweb.com/world/2019/01/10/ubers-diet-app-isdesigned-for-emerging-countries/)、“Uber Lite is aslimmed-down, 5MB version of the app for emerging
markets”, The Verge, June 12, 2018（https://www.
theverge.com/2018/6/12/17450282/uber-lite-appemerging-market-india）（注29）インドのIT人材の数はNASSCOM、日本とアメリカでの数は独立行政法人情報処理推進機構の値。日本、アメリカは、IT企業に所属する情報処理・通信に携わる人材の数。
（NASSCOM, “Jobs and Skills: The Imperative
to Reinvent and Disrupt”, May18, 2017。独立行政法
人情報処理推進機構「IT人材白書2017」2017年）（注30）SAP Labs Indiaウェブ サイト（https://www.sap.com/
india/about.saplabsindia.html）（注31）SAPジャパン「SAPジャパン、ファッション業界向けアプリ
ケーションSAP Fashion Managementを 提 供 開 始 」（ニュースリリース）2015年3月24日（https://news.sap.
com/japan/2015/03/sap%E3%82%B8%E3%83%A3%
E3%83%91%E3%83%B3%E3%80%81%E3%83%95%E3%82%A1%E3%83%83%E3%82%B7%E3%83%
A7%E3%83%B3%E6%A5%AD%E7%95%8C%E5%
90%91%E3%81%91%E3%82%A2%E3%83%97%E3%83%AA%E3%82%B1%E3%83%BC%E3%82%B7/）、“R&D: In search of the next big ideas”,
Fortune India, August 30, 2018（https://www.
fortuneindia.com/technology/rd-in-search-of-the-nextbig-ideas/102343）

戦略」（注32）が有効であるとしている。そし て、 運 用 額 が10 兆 円 規 模 の「Softbank
Vision Fund」を武器に、世界各地の有力スター
トアップに出資を行っている。なかでもイン
ドでは、2011年にモバイル広告ネットワークのInMobiに２億ドルの出資を行ったのを皮切
りに、Snapdeal（Eコマース）、Ola Cabs（タクシー配車サービス）、Oyo Rooms（格安ホ
テル予約サイト）、One97 Communications（電子決済＜Paytm＞）、Flipkart（Eコマース）などインドを代表するスタートアップへ多額の出資を行ってきた（図表８）。
なお、日本ではソフトバンクとヤフーの合弁会社PayPayがQRコードを用いたモバイル
決済サービス「PayPay」を2018年10月から提供しているが、「PayPay」にはPaytmの技術が導入されている。また、Oyo Roomsは2019

４．インドのデジタル化と日本企業（1）限定的な活用

年２月にヤフーと合弁会社（Oyo Technology& Hospitality Japan）を設立し、日本の賃貸住宅事業に参入している。これらはいずれもソフトバンクによる出資が契機となって実現した。

日本企業の間でインドのデジタル化を活用

日本企業によるインドのスタートアップとしようという動きはこれまでのところ限定的の連携はソフトバンク以外にも、後述するニにとどまっている。数少ない例外の１つがソチレイによるDelightful Gourmetへの出資など

フトバンクである。ソフトバンクは、通常のいくつかある（図表９）。また、日本企業に新興企業が30年で成長の限界を迎える経験則

よるインドでのR&D拠点の設立事例も散見に抗って、300年間成長を続ける企業となりされる。例えば、パナソニックは2017年にたい、そのためには、世界中のナンバーワン

TataグループのIT・ソフトウェア開発会社

企業からなる緩やかな集合体を構築する「群Tata Consultancy Servicesと共同で「インドイ環太平洋ビジネス情報 RIM 2019 Vol.19 No.73 49

図表８ ソフトバンクによるインド・スタートアップへの主な出資事例
出資先インド・スタートアップ
設立年
InMobi

Snapdeal

Hike

Ola Cabs

Oyo Rooms

Grofers
Housing.com

2007年

2010年

2012年

2010年

2013年

2013年
2012年

事業内容
モバイル広告ネットワーク

Eコマース

メッセージアプリ

タクシー配車サービス

格安ホテル予約サイト

オンライン食料品配送
不動産情報サイト

出資時期（発表時期を含む）

出資額（100万ドル）

2011年９月

200

2014年12月

5

2013年８月

75

2014年10月

627（他社と合計）

2015年８月

500（他社と合計）

2014年３月

14

2014年８月

65（他社と合計）

2016年８月

175（他社と合計）

2014年10月

210（他社と合計）

2015年４月

400（他社と合計）

2015年11月

500（他社と合計）

2017年２月

330

2017年10月

1,100（他社と合計）

2015年８月

100（他社と合計）

2016年８月

90（他社と合計）

2017年９月

250（他社と合計）

2018年９月

1,000（他社と合計）

2015年11月

120（他社と合計）

2018年３月

62（他社と合計）

2016年１月

14.7

2016年11月

5

2016年３月

未公開

True Balance

2014年

モバイルユーティリティアプリ

2017年２月

15（他社と合計）

PropTiger

2011年

不動産ポータル2017年１月

55（他社と合計）

One97 Communications（Paytm)

2010年

電子決済

2017年５月

1,400

Flipkart

2007年

Eコマース

2017年８月

2,500

PolicyBazaar

2008年

保険商品比較サイト

2018年６月

200（他社と合計）（注１）ソフトバンク、Softbank Vision Fund、Softbank Ventures Koreaによる投資。
（注２）InMobiには2011年９月、2012年４月にそれぞれ１億ドルずつ出資。
（資料）各社プレスリリース、報道記事等を基に日本総合研究所作成

ノベーションセンター」を設立し、同センター創出するための研究機関、「楽天技術研究所の共同事業開発拠点として「センターオブエ

Bengaluru」を設立している。しかしながら、

クセレンス」を設立した。楽天も、2014年に全体としてみれば日本企業のスタートアップ

開設した開発拠点の役割を徐々に高度化するとの連携、R&D拠点の設立とも、ほかの外とともに、2018年には新たなテクノロジーを国企業に比べて低調といわざるを得ない。日50 環太平洋ビジネス情報 RIM 2019 Vol.19 No.73

日本企業とインドのスタートアップの連携

図表９ 日本企業によるインドのスタートアップとの主な連携事例
発表年月

日本企業

インドのスタートアップ
設立

連携内容

事業内容

日本企業の連携目的

2017年５月 ロート製薬

SastaSundar Healthbuddy

2013年

医 薬 品 卸 売 お よ びE
資本業務提携コマース

Sasta社のプラットフォームを活用した自社製品の拡販

2017年７月 電通

Sokrati Technologies

2009年

デジタルマーケティ
買収
ング

自社グループのインド・デジタル市場での規模拡大と能力拡充

2017年８月 リクルート

Mara Labs

2015年

物流最適化プラット
出資
フォーム

インドの物流市場の取り込
みBona Vita Technologies

2015年 オンライン旅行事業

出資

OMC Power

2011年 分散電源事業

出資、戦略的パー
途上国の農村電化事業
トナーシップ2017年９月

エイチ・アイ・エス

2017年９月 三井物産
2017年12月

日立ハイテクソ
Flutura Business Solutions
リューションズ

インドでの旅行事業の拡大、新たなオンライン旅行事業の成長機会の創出

IoTとAIを 用 い た 課
IoT市場における課題解決の出資、戦略的パー
ためのソリューションの提2012年 題解決支援アプリのトナーシップ
供、海外市場での事業拡大
開発・提供

2018年５月 リクルート

中小企業と融資商品
Rubique Technologies India 2014年 のオンライン・マッ 出資
チング

2018年５月 豊田通商

Droom Technology

2014年

新興国での中古四輪車・二自動車のオンライン 出 資、 海 外 展 開
輪車マーケットプレイス事
マーケットプレイス に関するMOU
業

2018年12月 ニチレイ

Delightful Gourmet

2015年

食肉のオンライン
出資
マーケットプレイス

インドのフィンテック市場の取り込み

インド進出の足掛かりなど（注）電通によるSokrati Technologiesの買収は、海外本社電通イージス・ネットワークを通じて実施。リクルートによるMara LabsとRubique Technologies Indiaへの出資は、投資子会社であるRSP Indiaを通じて実施。
（資料）各社ニュースリリースなどを基に日本総合研究所作成

本企業によるインドのデジタル・サービス事

カ企業は、アメリカへの留学・就労経験のあ業への参入に関しても目立った動きはみられるインド人をブリッジ人材として活用するこない。

とで、インドのITサービスの取り込みに成功

これは１つには、日本企業の間でこれまでしている。こうした蓄積があるからこそ、イ

インドのITサービスを活用する機会が少な

ンドのデジタル化の波に比較的円滑に乗るこかったためと考えられる。ほかの外国企業はとが出来た。

こぞってインドにオフショア開発拠点を置

ところが、日本企業の多くがオフショア開き、そこでの業務経験を通じてインドのIT発拠点として選んだのは中国である。これは、サービスに接したり、ITエンジニアと密接な中国が地理的に近いことに加えて、漢字圏で関係を構築したりしてきた。とりわけアメリ

日本語が通じやすく、日本語が出来る人材も環太平洋ビジネス情報 RIM 2019 Vol.19 No.73 51

一定程度存在するため、仕様書・設計書や納品書が日本語で済み、コミュニケーションもとりやすいことなどによる（注33）。それに対してインドでは、日本語が出来る人材の少なさなどがネックとなって、オフショア開発拠点としての活用は低調にとどまり、ほかの外国企業にみられる経験の蓄積が少ないのが実情である。

（2）インド進出の遅れ
日本企業はそもそも、北東アジアや東南アジアへの進出と比較してインドへの進出が遅図表10 日本企業のアジアにおける現地法人数
順位

国名

現地法人数

1

中国

6,363

2

タイ

2,179

3

香港

1,163

4

シンガポール

1,106

5

インドネシア

1,027

6

台湾

898

7

ベトナム

883

8

韓国

783

9

マレーシア

769

10

インド

553

11

フィリピン

546

（注）ここでの現地法人は、海外子会社と海外孫会社の総称。
（資料）経済産業省「海外事業活動基本調査」第47回調査結果（2016年度実績）、2018年５月れている。個社ベースでは、乗用車の生産販
売のスズキ（1981年進出）や二輪車の生産販
売のホンダ（1984年進出）がインドで確固たる地位を築いている。また、最近ではパナソ

日本企業のインド進出が遅れているのは、

ニック、ソニー、ユニチャーム、ダイキンなインドが日本企業にとって総じて難しい市場

どの活躍が伝えられるようになっている。しと捉えられているためである。しばしば指摘

かし、全体としてみればインドでの日本企業されるのが、①電力や輸送をはじめとする諸の存在感の乏しさは否めない。日本企業の海インフラが未整備である、②行政手続きや税外現地法人数において、インド（553社）は制が複雑、かつ頻繁に変更される、③土地の中国（6,363社）の１割以下、タイ（2,179社）

取得・開発が難しい、④生産現場において労の ３ 割 以 下 に す ぎ な い（ 経 済 産 業 省 調 査

働争議が頻発するなど労務管理が難しい、⑤（ 注34）、2016年 度、 図 表10）。 現 地 法 人に、インド人との交渉やマネジメントが一筋縄で現地法人化されていない駐在員事務所や支店はいかない、などの点である。これらは日本などを含めても、その数は2018年に1,441社

以外の外国企業にとっても悩ましい問題であと、10年前（2008年、550社）の2.6倍に増加り、その意味でインド進出はどの国の企業にしたとはいえ、依然として低水準にとどまっ

とってもハードルが高い。そのなかで、進出ている（在インド日本国大使館とジェトロのの歴史の長い欧米企業はノウハウの蓄積があ調査（注35））。

る分、有利になる。

52 環太平洋ビジネス情報 RIM 2019 Vol.19 No.73

日本企業とインドのスタートアップの連携

なお、最後の、インド人との交渉やマネジ寄せている。製造業を対象とする国際協力銀

メントが一筋縄にいかない点に関しては、イ行の調査（注36）によると、「中期的な有望国・ンド・ビジネスに携わった経験のある日本人地域」としてインドは過去10年間にわたり継の多くが口にする。まず、社会、文化、歴史

続してトップ２以内にランクインしているの違いを背景に両者のメンタリティが大きく（図表11）。有望理由として圧倒的に多いのが異なる。また、厳しい社会環境のなかで鍛え「現地マーケットの今後の成長性」であり、られてきた百戦錬磨ないし海千山千のインド

直近の2018年度調査では82.2％がそのように人に日本人がうまく対応出来ない場合もあ回答した。インドはまた、「長期的（今後10る。インド企業の経営層ともなると、流暢な年程度）有望事業展開先国・地域」としても、英語を操りながら、論理的思考と交渉力を駆2010年度以降2018年度まで９年連続で第１位

使して議論に臨むため、日本人が彼らと対等であった。

に渡り合うのは容易ではない。

たしかに、インドの人口は2024年には中国

日本企業はインドに興味がないわけではなを抜いて世界一になると予想されている（国く、むしろインド市場の将来性に強い関心を連の中位推計、2017年７月）。そのうえ、24

図表11 日本の製造業企業の中期的・長期的有望事業展開先＜中期的有望事業展開先＞
2008年度

2009年度

2010年度

2011年度

2012年度

2013年度

2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

１位

中国

中国

中国

中国

中国

インドネシア

インド

インド

インド

中国

中国

２位

インド

インド

インド

インド

インド

インド

インドネシア

中国

インド

インド

３位

ベトナム

ベトナム

ベトナム

タイ

インドネシアタイ

中国

インドネシア中国

インドネシアベトナム

タイ＜長期的有望事業展開先＞
2008年度

2009年度

2010年度

2011年度

2012年度

2013年度

2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

１位

中国

中国

インド

インド

インド

インド

インド

インド

インド

インド

インド

２位

インド

インド

中国

中国

中国

中国

インドネシアインドネシア

中国

中国

中国

３位

ベトナム

ベトナム

ブラジル

ブラジル

インドネシアインドネシア中国

中国

インドネシアベトナム

ベトナム
インドネシア（注）「中期的」とは今後３年程度。
「長期的」とは今後10年程度。
（資料）国際協力銀行「わが国製造業企業の海外事業展開に関する調査報告」各年版

環太平洋ビジネス情報 RIM 2019 Vol.19 No.73 53

歳以下が全体の５割近くと人口構成が若くトアップとの連携はコストや難度の面で（2015年）、2040年まで人口ボーナス、すなわ

R&D拠点の設立よりも低い。スタートアッ

ち生産年齢人口の増大に伴う経済成長への恩

プは成長途上にあり、資金を筆頭に様々なリ恵が続き、中間層も着実に育ちつつある。こ

ソースが不足する一方で、伝統的な企業のよのように、市場としてのインドの将来性は高

うに過去のしがらみがなく、専ら経済合理性

く、グローバル企業であればインドを視野にに則って動く。自社が必要とするリソースを入れないという選択肢は取りづらくなりつつ得ることが出来ると判断すれば、日本企業とある。

も積極的に連携する用意がある。スタート

日本企業は中長期的にみたインド市場の重アップを水先案内人としてインドのイノベー

要性を十分認識しているものの、実際の進出

ションを取り込むという選択肢は十分にあり

状況との間に大きなギャップがあるのは、イ得る。

ンド特有の進出の難しさが背景にある。

（3）スタートアップとの連携という選択肢

スタートアップはイノベーションの創出力
において秀でているとはいえ、既存企業であってもイノベーションは創出可能である。

日本企業がインドのデジタル化を活用する

それにもかかわらずここでスタートアップとことで得られるメリットは大きい。とりわけ、の連携を強調しているのは、スタートアップ

インドのデジタル技術を活用したイノベーの敷居の低さに加えて、スタートアップは小ションを取り込むことは、インド市場の開拓、

規模で柔軟性が高く、様々な実験に一緒に取およびデジタル時代への適応に資することにり組みやすく、しかもそれを比較的低コストなる。

で出来るためである。

ほかの外国企業がインドのイノベーション

インドのデジタル化の主な活用事例としを取り込むのに用いた主な手段は、インドでて、イノベーションの取り込み以外に、デジのR&D拠点の設立、およびスタートアップ

タル・サービス事業への参入もある。これにとの連携である（前掲図表７）。このうち、日本企業が参入することは難度が高いと判断

R&D拠点の設立に関しては、初期投資が嵩される。インドのデジタル・サービス事業で

むうえ、優秀な現地人材の確保の可否、およ

存在感の大きいアメリカ企業は、高い競争力

びそのマネジメントの巧拙が成果を左右するやブランド力、資金力に加えて、インドでのことになり、ほかの外国企業のようにオフ豊富な事業経験やブリッジ人材の存在を強み

ショア開発時代からの蓄積がない日本企業にとしている。一方、中国企業は資金力、およ

とってハードルが高い。それに対して、スター

び同じ新興国としての業務ノウハウを有す54 環太平洋ビジネス情報 RIM 2019 Vol.19 No.73

日本企業とインドのスタートアップの連携る。それに対し、豊富な資金力をもつソフト

す、アクセラレータ・プログラムやハッカソ

バンクは例外として、多くの日本企業にはこンを主催する、などスタートアップ・コミュのような強みを持ち合わせていないことが、ニティに入っていくことが重要になる。自社参入の壁として立ちはだかる。

単独でアクセラレータ・プログラムを立ち上日本企業がインドのデジタル化の活用可能

げるのが難しい場合は、複数の日本企業が合性について改めて整理したのが図表12であ同で立ち上げることも考えられる。最近では、る。

VC以外でも日本企業とスタートアップの橋

それでは、日本企業はインドのスタート
アップのなかから連携先をどのように見つけ出せばよいのか。

渡しを行う企業が出現しており、それらを利用することも出来る。
日本政府も、日本企業とインドのスタート

まずは、インドのスタートアップに投資すアップの連携支援に動いている。2018年５月、るベンチャーキャピタル（VC）にリミテッド・

経済産業省とインド商工省は「日印スタート

パートナー（LP）として出資したり、アクアップ・イニシアチブ」に合意し、日印両国

セラレータ・プログラムのスポンサーになっの経済関係の発展に向けて、デジタル分野にたりすることでスタートアップの情報を間接おけるスタートアップの連携を推進するため的に取得する、という方法がある。そこからの「日印スタートアップ・ハブ」を設立する

一歩進めて、コワーキングスペースなどインドことが取り決められた（注37）。設立されたのスタートアップが集まる場に頻繁に顔を出

日印スタートアップ・ハブはオンライン・プ

図表12 日本企業によるインドのデジタル化の活用
主な活用事例

手段
直接参入

インドのデジタル・サービス
スタートアップとの連携
事業への参入（出資・買収）

インドのイノベー
ションの取り込み

インド
市場開拓
デジタル
時代
への適応

企業に必要な要件
競争力、ブランド力、資金力
ソフト
バンク

資金力

R&D拠点の設立

人材マネジメント力

スタートアップとの連携

スタートアップにアピールできる強み

R&D拠点の設立

人材マネジメント力

スタートアップとの連携

スタートアップにアピールで
きる強み

多くの
日本企業

（資料）日本総合研究所作成

環太平洋ビジネス情報 RIM 2019 Vol.19 No.73 55

ラットフォームの形をとり、「新興企業、投しい。その点、スタートアップが運営する

資家、インキュベーター、両国の意欲的な起ECサイトに製品を出品することで、インド業家の間のコラボレーションを可能にし、市の消費者に広く届けることが出来るようにな

場参入とグローバル進出に必要なリソースをる。

提供」（注38）している。

ECサイトにただ出品しても販売に結びつ

また、ジェトロはスタートアップの立ち上

くわけではなく、消費者に自社製品を選んでげが活発な複数の地域において、日本との連もらうだけの訴求力が必要である。インドで携窓口として「グローバル・アクセラレーショ

はSNSの利用者が爆発的に増加しており、イン・ハブ」を設置しているが、設置個所の１

ンフルエンサーマーケティング（注39）など

つがインドのベンガルールである。そこでは、SNSを活用したマーケティング・サービスを現地の有力なスタートアップ・アクセラレー

提供するスタートアップが登場している。そタと提携し、彼らを通じて日本企業などに対れを活用することで、テレビ・コマーシャル

してアドバイスなどのサービスを無料で提供

や看板広告など従来の方法よりも効果的かつしている。
このように、インドのスタートアッ

低コストで自社ブランドの訴求力を強化する

プとの連携を図りたい日本企業への支援体制ことが可能である。

は充実しつつある。

（4）連携のメリット

自社製品の配送には、ビッグデータ、IoT、AIなどを駆使し、インドの脆弱な物流インフラを克服しようとしているスタートアップ

日本企業がインド市場を開拓したりデジタのサービスが利用可能である。インドでしば

ル時代に適応したりするためにスタートアッ

しばみられる、「○○警察署の隣」といった

プのイノベーションを取り込むとは具体的にあいまいな住所表記に対して、自然言語処理

どのようなものか。

と機械学習で場所を絞り込む物流スタート

まず、インド市場の開拓に関しては、日本

アップも出現している。

企業がスタートアップの提供するデジタル・

一方、デジタル時代への適応に関して、そサービスを活用することで、参入のハードルの必要性自体に異論はないと考えられる。異を引き下げることが可能である。

論を挟む余地があるとすれば、そのための連

例えば消費者向け製品を扱うB2C事業者で携相手としてなぜインドのスタートアップをあれば、インドでは「キラナ・ストア」と呼選ぶ必要があるのか、であろう。これについばれる伝統的な零細小売店が依然として大きては、以下の３点が理由として指摘出来る。

な存在感を示し、独自に販売網を築くのが難第１に、イノベーションは世界のどこでで

56 環太平洋ビジネス情報 RIM 2019 Vol.19 No.73

日本企業とインドのスタートアップの連携も起こり得る点である。従来、イノベーショ

が浅く、ベンガルールやデリーなど国内各地

ンは先進国で生まれた後、世界に広がるのがのスタートアップ・コミュニティの多くは人一般的であったが、情報・技術の伝播スピー

的ネットワークが今のところ開放的なため、ドの加速に伴い、新興国でイノベーションが日本企業の入り込む余地がある。逆の見方を生まれるケースが増えている。さらに、それすれば、インドのスタートアップ・コミュニが先進国に波及する、いわゆるリバース・イティが確立された後に入っていこうとしてもノベーションも生じている。このため、日本

遅いかもしれない。

企業が世界のイノベーションを取り込みたい（注32）ソフトバンクは「群戦略」を、「それぞれの技術分野で進化の先頭を走る企業に、（中略）20〜 30％の株式を持ち、ともに大きく成長していくという組織体」と説明している。
（同社ウェブサイト、ソフトバンク・社長メッセージ「300年成長し続けるための群戦略」、2018年７月、https://group.softbank/corp/irinfo/message/son/）（注33）なお、中国の人件費が上昇するにつれて、日本企業のオフショア開発拠点としてベトナムの人気が上昇している。これは、人件費の安さ、国を挙げてIT産業を奨励していることを映じた豊富なITエンジニア、日本語学習者の相対的多さ、親日国で日本ブランドが通用することによる人材確保のしやすさ、などが背景にある。
（注34）経済産業省「外国事業活動基本調査」 調査結果
（2016年度実績）。対象は、外国子会社と外国孫会社の合計。
（注35）在インド日本国大使館、
日本貿易振興機構（ジェトロ）「イ
ンド進出日系企業リスト（2018年10月現在）」2018（注36）国際協力銀行「わが国製造業企業の外国事業展開に関する調査結果」各号（注37）経済産業省「（仮訳）日本国経済産業省とインド商工省との間の日印スタートアップ・イニシアチブに係る共同声明」2018年５月７日（注38）日印スタートアップ・ハブのウェブサイト（https://www.
startupindia.gov.in/japanhub）。
（注39）特定のコミュニティやセグメントで影響力の大きい人物（インフルエンサー）に対し、Facebook、Instagram、YouTubeなどのSNS上で自社製品・サービスを紹介してもらったり好意的なメッセージを発信してもらったりするというマーケティング手法。

のであれば、先進国だけを追っていてはもはや不十分になっている。
第２に、イノベーション創出の中心的なプレイヤーであるスタートアップの数がインドで大幅に増加している点である。前述の通り、インドでは技術系だけで毎年1,000以上のス
タートアップが立ち上がり、ユニコーンの数においてもいまや世界で４番目に多い。日本
企業が世界のイノベーションを追うに当たって、インドは無視出来なくなりつつある。
第３に、現時点ではインドのスタートアッ
プにアクセスしやすい点である。スタート
アップの世界では人的ネットワークが極めて重要である。前述の通り、スタートアップは敷居が低いとはいえ、将来性の高い優良なス
タートアップにアクセスするためには、その人的ネットワークに入り込む必要がある。スタートアップのメッカであるシリコンバレー
分、排他的であり、日本企業が入り込むのは

５．事例研究：ニチレイによるDelightful Gourmet への出資

難しいといわれている。その点、インドのス

ここでは、日本企業によるインドのスター

タートアップは本格的に立ち上がってから日

トアップとの連携の先行事例として、加工食の人的ネットワークはすでに確立されている

環太平洋ビジネス情報 RIM 2019 Vol.19 No.73 57

品などを手掛ける大手日本企業のニチレイに

同社は、家畜が抗生物質やステロイドを用

よる、インドの精肉・魚介類に特化したオン

いずに育ったかなど検査基準を設定し、それ

ラ イ ン 販 売 の ス タ ー ト ア ッ プ、Delightful

をクリアした家畜を、温度管理を徹底した自Gourmetへの出資を取り上げる。ニチレイは

社加工場で専門家の指導のもと加工処理し、2018 年12 月、Delightful Gourmet に 約1,500 万

顧客に「Licious」ブランドの精肉として配送ドル（約17億円）を出資することを発表してしている。将来的には、配送に温度センサーいる（注40）。

付きのコンテナを用いるとともに、すべての（1）Delightful Gourmetの概要

プロセスをデジタルに記録しモニタリングを行うことで、プロセスの効率化と在庫の適正

Delightful Gourmetは2015年にベンガルール

化を図ることを目指している。現在は生肉ので設立されたスタートアップであり、現在、ほか味付き肉、肉の加工食品、魚介類も扱っ

５つの都市で事業を展開し、合計30万人の顧ている。

客を有する。設立から５年に満たないにもかかわらず、ニチレイが出資したのはシリーズ
Dラウンド（注41）であり、レイターステー
ジのスタートアップといえる。

（2）出資理由
ニチレイはそれまで欧州、中国、東南アジ
アには進出済みであったが、インドには本格

２ 人 の 創 業 者、Abhay Hanjura氏 とVivek

進 出 し て い な か っ た。 イ ン ド でDelightful

Gupta氏が同社を設立したのは、消費者に精Gourmetに出資する以前に、健康志向の高い肉を安心して購入してほしいとの強い思いに消費者をターゲットにしたヘルシーなレトル

よる。インドでは精肉がどのように育てられト・カレーの販売可能性を探ったものの、難たか不明なまま、不衛生な食肉加工場などをしいことが判明した。インド人にとってレト

経て消費者のもとに渡っていた。精肉のオン

ルト食品のような加工食品は不健康なイメー

ライン販売を行う事業者はすでに存在していジが強く、受け入れてもらえる公算が小さたものの、いずれも不衛生さを解消していな

かったためである。その後、資金調達先を探かった。そこで両氏は、高品質の食肉を畜産していたDelightful Gourmetを紹介され、出資農家で調達し、消費者の手元へ配送するまでに至った。

のすべてのプロセス（屠場での屠畜を除く）

出資した理由としては、次の３点が大きい。

を手掛ける事業を立ち上げた。同社の特徴は、第１に、インド市場への参入の足掛かりと品質管理と業務の効率化のためにデジタル技

することである。インドはいずれ世界有数の術を徹底活用している点である。

消費市場となることは明白であり、進出しな

58 環太平洋ビジネス情報 RIM 2019 Vol.19 No.73

日本企業とインドのスタートアップの連携

いという選択肢は同社にはなかった。問題はを余儀なくされた場合、同社もその悪影響を

進出の時期であった。同社がこれまで事業を免れないとの危機感が生じた。一方、Eコマー展開してきたのは、日本はもとより既進出国

スは顧客データを保有しているという強みがも、すべて諸インフラがある程度整備され、ある。顧客データをone to oneマーケティン

モダントレード（スーパーマーケットやコング（注42）や商品開発をはじめ様々な分野でビニエンスストアなどの近代的小売業態）が活用することで、同社に新たな可能性が広が普及した国・地域であった。インドは物流をるのではないかとの期待からも、Eコマース

はじめインフラが未整備なうえ、トラディ

へ の 関 心 が 高 ま っ た。 そ の 点、Delightful

ショナルトレード（零細小売店や市場などの

GourmetはEコマース事業を通じて取得した

伝統的小売業態）が中心である。このため同

顧客データを需要予測や新商品の開発に積極

社は、インドにはインフラが一定程度整備さ的に活用しており、そのノウハウを学ぶこと

れ、モダントレードが普及し始めた時期を見が出来るのは同社にとってメリットが大きい

計らって進出しようと考えていた。

との判断があった。

ところが、インドでインフラが未整備、か第３に、Delightful Gourmetが優れたスター

つトラディショナルトレードが依然として中トアップだと判断したことである。創業者が心のまま、ここにきてEコマースが登場し急

２人とも使命感と明確なビジョンを持ち、社速な勢いで拡大し始めた。それを目の当たり

内のキーパーソンも皆そのビジョンを共有すにして、インフラの整備とモダントレードのるなど強いチームが作り上げられており、ま普及を待っていたのではインドに進出する機

た、業務オペレーションも円滑に行われてい会を逸する、それよりもEコマースで進出することが決め手となった。Delightful Gourmet

べきと考えるようになった。そして、インドにすでに出資しているのが有力なVCである

でEコマースを手掛けるDelightful Gourmetは点も安心材料であった。

格好の提携先であった。
第２に、Eコマースに触れ、そのノウハウ（3）出資実現までの経緯と出資後の課題を習得することである。同社の商品がこれま

ニチレイ社内での出資の決断は容易ではなで扱われてきたのは主にスーパーマーケッ

かった。出資先が、新興国のなかでもインドト、コンビニエンスストア、外食チェーンでという日本に馴染みの薄い国の、しかも財閥あり、Eコマースとは縁が薄かった。しかし、系のように知名度や実績のある企業ではなく日本でEコマースの普及に伴いスーパーマー

スタートアップであったことに対して、当初、ケットやコンビニエンスストアが事業の縮小

社内で抵抗感があった。しかし、情報収集、

環太平洋ビジネス情報 RIM 2019 Vol.19 No.73 59

加工場の見学、創業者との協議などを通じて、Delightful Gourmetの事業レベルの高さを理解するとともに、創業者の事業への熱意とニチレイから出資を受け入れたいとの意欲を強く感じ、出資を決めた。
なお、Delightful Gourmetがニチレイからのじていない。

（4）まとめニチレイのDelightful Gourmetへの出資は、日本企業によるインドのスタートアップの連携事例として極めて興味深い。

出資に熱心であったのは、単に資金面での理ニチレイが連携に踏み切った理由は、まさ

由にとどまらない。衛生・安全管理、鮮度分に「インド市場の開拓」および「デジタル時

析などにおいて高い技術を有するニチレイか代への適応」に向けて、Delightful Gourmetのら技術指導を受けたいためであった。それもイノベーションを取り込むためであった。
「イ

あって、ニチレイとDelightful Gourmetの交渉

ンド市場の開拓」に関しては、インド市場のは比較的円滑に進んだ。

重要性を認識しつつ、諸インフラが未整備で出 資 後、 ニ チ レ イ の 担 当 者 がDelightful

小売業態も前近代的であったことから市場参Gourmetに取締役として迎え入れられ、毎月入に踏み切れずにいたところ、Eコマースと１回、Delightful Gourmetと電話会議を行い、いうデジタルの力を活用した形態であれば参四 半 期 に １ 回 はDelightful Gourmetの ベ ン ガ

入余地があることに気付いた。そして、そのルール本社に赴き会議に出席している。そう

水先案内人として、Delightful Gourmet といした交流を通じて、課題としてニチレイ側にうスタートアップを選定した。

浮かび上がったのが両社の時間軸の違いであEコマースはまた、同社にとって「デジタる。Delightful Gourmetは意思決定と実行のス

ル時代への適応」という課題に対する１つのピードが速く、そのペースにニチレイ側が追解でもある。Eコマースを学ぶ相手が必ずしいつくのは容易ではない。これは、Delightful

もインドのスタートアップである必要はない

Gourmet固 有、 あ る い は イ ン ド の ス タ ー ト

ものの、「インド市場の開拓」と一石二鳥でアップ固有というよりも、企業とスタートあることに加えて、Delightful GourmetがEコアップとの連携全般においてほぼ共通して生

マースを通じて獲得した顧客データをイノじる課題である。ニチレイとしても、これにベーティブな方法で様々に活用しており、そどのように対処するかを現在、検討中である。

こから学べることが多いとニチレイは判断しその一方で、ニチレイは連携においてインドた。日本企業が新興国のスタートアップからだから、あるいはインドのスタートアップだ

学ぶものはないという認識は幻想にすぎなから、といった難しさはこれまでのところ感い。

60 環太平洋ビジネス情報 RIM 2019 Vol.19 No.73

日本企業とインドのスタートアップの連携

ニチレイが連携において感じる時間軸の違がブームとなっており、大手を中心に企業がいは、前述の通り、スタートアップと連携すスタートアップとの連携を積極化させているほとんどの企業が直面する課題でもある。

る。しかしその一方で、適切な連携先を探す

そもそも日本企業は世界的にみても意思決定ことが出来ない、あるいは連携しても期待通が遅く、それに伴う弊害も随所でみられる。

りの成果を上げることが出来ない、などの理スタートアップ並みのスピード感を日本企業

由から、日本企業の間でオープン・イノベーが取り入れるのは非現実的にしても、連携をション疲れが生じているとの声も聞かれる。

機に社内の意思決定体制を大幅に見直すこと

日本企業が国内のスタートアップとの連携は検討に値する。また、スタートアップと直を難しいと感じるのであれば、外国、しかも接に接している部署には、一定の範囲内で決

インドのスタートアップとの連携はさらに難定権を付与するなどの対応策も考えられる。

度が高まることになる。インドでR&D拠点

意思決定までのタイムスケジュールをスターを設立するよりもスタートアップと連携する

トアップに事前に提示し、理解を求めること

方が日本企業にとってハードルが低いと先述も有効であろう。

したものの、あくまでも相対的なものであり、（注40）この部分は、株式会社ニチレイ経営企画部事業開発
マネジャー、丸山洋平氏へのヒヤリング（2019年３月14日実施）、および以下の記事などを参考にした。“Armedwith over 300K customers, hereʼs how Licious isgobbling up the Indian gourmet meat market,” Inc42,
April 3, 2018（https://inc42.com/startups/liciousgourmet-meat-startup/）、“Doing the meat trade incorporate style, duo achieves Rs 15 crore turnover injust two years”, The Weekend Leader, August 1, 2017（http://www.theweekendleader.com/Success/2640/
a-meaty-story.html）、CNET Japan「刺激がなければ人も企業も朽ちてしまう―ニチレイが挑むイノベーションの創造」2019年２月13日、https://japan.cnet.com/article/
35132650/）（注41）シリーズDラウンドとは、スタートアップが投資家から投資を受ける段階の１つ。シリーズAに始まり、シリーズDは４回目。シリーズAの前にシーズ・ラウンドが入る場合もある。
（注42）一人一人の消費者のニーズ、嗜好、購買履歴に合わ
せて、個別にマーケティングを行う手法。

容易であるわけではない。ニチレイの出資は
これまでのところ順調に推移しているが、ほかの企業が同様の道を辿るとは限らない。連
携を成功させるためには生半可な姿勢では通用せず、相当な覚悟が必要になる。そのうえ
でまず、インドに限らずあらゆるスタート
アップとの連携において、以下の３点が重要になってくる。
第１に、スタートアップとの連携で何を達成したいのかを明確にする。その前提として、これから何をしたいのか、そのために自社で出来ることと出来ないことは何か、などを洗い出す必要がある。そうしてこそ、スタート

６．連携の成功に向けて
近年、日本ではオープン・イノベーション

アップに何を求め、そのためにはどのようなスタートアップと連携すべきかもはっきりしてくる。

環太平洋ビジネス情報 RIM 2019 Vol.19 No.73 61

オープン・イノベーション・ブームに乗じ

ノベーション推進担当者から聞いた話であるてスタートアップとの連携に動く企業のなかが、とりわけ製造業企業にとって、従来、社には、「このままではジリ貧になるため、ス

外のつきあいは顧客かベンダーかのいずれか

タートアップと一緒に何かしたい」といったにほぼ限定され、対等につきあう経験をしてあいまいな理由を掲げているところが見受けこなかったため、スタートアップに対してもられる。しかし、スタートアップは打ち出の下にみる傾向がある、とのことである。これ

小槌ではない。連携さえすれば成果が生まれでは連携が成功する公算は小さい。

るわけでは決してなく、「何かしたい」の「何第３に、スタートアップとは最初は小さなか」を自社で予め設定しておかない限り、連案件から着手し、成功体験を積み上げていく。

携の成功はおぼつかない。

これは、次の３つの理由により重要である。

第２に、スタートアップの文化や行動原理

１つ目は、伝統的企業がスタートアップとのをまずは理解したうえで、それに可能な限り連携に不慣れななかで、試行錯誤が必須なた対応する。前述の時間軸の違い以外にも、例めである。コストの低い小さな案件を積み重え ば「Fail fast, Fail often」（ 速 く 失 敗 せ よ、

ねるなかで、連携のノウハウも社内に蓄積さたくさん失敗せよ）という標語がスタート

れていくと見込まれる。２つ目は、スタート

アップの世界で広く流布している通り、とにアップは玉石混交なためである。スタート

かくやってみて失敗したら素早く方向転換す

アップにどの程度の実力があるのかを予め判る、というスタートアップの経営スタイルは、断するのは難しいことから、小さな案件を通伝統的企業にとっては「拙速に方針を変える

じて実力を見極めながら、徐々にコミットメのはいかがなものか」といった不信感を生みントを深めていく方法が妥当である。３つ目

かねない。スタートアップが短期間で急成長は、社内の説得のためである。スタートアッすることを目指すあまり、目先の黒字化にこプとの連携に限らず、新しいことを始めよう

だわらない姿勢も、伝統的企業にとってはもとすると、それに懐疑的な見方が社内で必ずどかしく映るかもしれない。

生じる。成功が重なれば、社内の懐疑派から

ここで重要になるのは、スタートアップとも理解を得やすくなる。

の連携において、企業とスタートアップは対

これらはスタートアップとの連携全般にお等の立場にあるという大原則である。対等でいて求められるが、それ以外に、インドのス

ある以上、スタートアップに要求するばかり

タートアップと連携するに当たり重要な点とでなく、こちらからスタートアップに歩み寄して、インドに担当者を駐在させることが挙

る努力が必要になる。ある素材メーカーのイげられる。それによって、①ベンガルールな62 環太平洋ビジネス情報 RIM 2019 Vol.19 No.73

日本企業とインドのスタートアップの連携

りデリーなりのスタートアップ・コミュニ

そうした現状下、日本企業にとって「Oldティの人的ネットワークに入り込む、②連携

India」を通じてでは相変わらず難しくても、先のスタートアップのスピードに対応する、「New India」、すなわち、インドのデジタル③有象無象の情報のなかから良質の情報を見化を活用することで、一気にインドへのアクつけ出す、などが行いやすくなる。これらはセスを縮めることが可能になっており、そのインドに限らず海外のスタートアップとの連

１つの入り口がインドのスタートアップとの携においても当てはまるものの、インドでは連携である。狭い入り口ではあるものの、そとりわけ重要性が増す。社会・経済の隅々まこから入ることで日本企業にとって様々な可で整備され秩序正しく動く日本とは対照的

能性が広がることが期待出来よう。

に、インドではあらゆる事象が混沌としている。そうした状況のもとでは中途半端や他人任せは通用しない。インド人パートナーのサポートを受けるのは無論必要であるが、それと同時に、自らもインドで生活しながらアンテナを張り、自分の目で確かめ、自分の手足を動かすなどフルコミットすることが肝要である。
日本企業にとってインドはこれまで遠い国
で あ っ た。 し か し、 従 来 の イ ン ド を「Old
India」とすれば、デジタル技術に関連する領域は「New India」といえる。インドの特
徴 は、「Old India」 が 残 存 し た ま ま「New
India」が同時並行的に台頭している点である。ベンガルールでは、先進国と何ら変わらない近代的なビルで、スタートアップ起業家
がAIを 用 い た 感 情 認 識 に つ い て プ レ ゼ ン
テーションを行っている。ところが、そこからほど近い、先進国の基準からするとあまり清潔とはいえない小さな肉屋の店頭に、生き

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環太平洋ビジネス情報 RIM 2019 Vol.19 No.73 63

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