◆ GRS Risk Management Report March 2022
事業継続マネジメント（ＢＣＭ）の実践（前編）～サプライチェーンＢＣＭを推進する～（巻末特別レポート 「地政学リスクとＢＣＭ」 ）＜目 次＞
１．はじめに ～重要課題とされるサプライチェーンＢＣＭ～
２．サプライチェーンＢＣＭの重要性（１）拡充されてきたサプライチェーン（２）サプライチェーンＢＣＭの推進が難しい理由（３）サプライチェーンＢＣＭ取り組みの基本
３．自社ＢＣＭの強化：調達リスクへの対応（１）サプライチェーンの把握（現状把握）（２）調達リスクの分析・評価（事業影響度分析とリスク分析・評価）（３）事業継続戦略・事前対策の策定と実施（４）有事における態勢強化（ＢＣＰの整備）
４．自社ＢＣＭの強化：物流リスクへの対応（１）物流網のレジリエンス強化（２）外部との連携◆ コラム：サプライチェーンリスクマネジメント（ＳＣＲＭ）とＢＣＭ
5．サプライチェーンへの展開（１）サプライチェーン先（特にサプライヤー）への働きかけ（２）自社ＢＣＭの運用によるサプライチェーンへの展開（３）業界全体での取り組み促進
６．まとめ✦ 特別レポート 「地政学リスクとＢＣＭ」（１）地政学リスクとは（２）地政学リスクを対象としたＢＣＭのプロセス（３）地政学リスクＢＣＭの難所

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事業継続マネジメント（ＢＣＭ）の実践（前編）～サプライチェーンＢＣＭを推進する～＜＜ 要 旨 ＞＞◎ 企業はサプライチェーンの中で事業活動を行っており、自社のＢＣＭの実効性を高めるためにはサプライチェーンリスクに対応し、サプライチェーン全体の事業継続能力の向上を図る「サプライチェー
ンＢＣＭ」の推進、展開が必要不可欠です。
◎ しかし、取引先に対しての自社のコントロールには限界があること、経営環境の変化などに伴って、サプライチェーンは変化し続けること、サプライチェーンが混乱、途絶するサプライチェーンリスクには様々なものがあること、安定と効率性の両立が難しいことなどから、多くの企業が、サプライチェー
ンＢＣＭに十分には取り組めていないのが実情です。
◎ サプライチェーンＢＣＭを推進していくにはこうした課題や問題点を克服していく工夫が必要です。自社の経営戦略を踏まえた、経営者主導の全社組織横断的な取り組み、生産性・効率性とのバランスを考慮したリスク軽減策の策定・実施などが求められます。
◎ サプライヤーの供給停止等調達リスクに対応した自社のＢＣＭの強化においては、サプライチェー
ンの実態の把握が重要なプロセスとなります。それを基に、通常のＢＣＭのプロセスの通り、事業影
響度分析、リスクの分析・評価を行い、優先的にＢＣＭの対象とすべき調達品目及び重要サプラ
イヤーを特定した上で、事前対策の策定・実施、ＢＣＰの策定を進めていきます。
◎ 顧客、販売先への供給責任を果たすには、物流リスクに対応したＢＣＭにも取り組まねばなりません。物流拠点の設備増強や分散化といった自社の物流網のレジリエンスの強化だけではなく、外部との連携も有効な対策の選択肢と考えられます。
◎ 最も重要なのは、サプライチェーン全体としての事業継続能力の向上です。サプライチェーンのメン
バー企業各社が連携、協力しながら、サプライチェーン全体としてのＢＣＭに取り組むように働きか
けていくことが重要です。特にサプライチェーンの中核企業には、相手先企業への個別の働きかけだ
けではなく、サプライチェーンの枠を超えた業界全体での取り組みを進めるようなリーダーシップの発揮が求められます。

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１．はじめに ～重要課題とされるサプライチェーンＢＣＭ～
前回、前々回と２回にわたり、事業継続マネジメント（ＢＣＭ）の強化についてレポートしました1。企業を取り巻くリスク環境が激変する今、それに応じた既存の事業継続計画（ＢＣＰ）やＢＣＭ体制の見直しは急務であるとの観点から、ＢＣＭのプロセスをあらためて整理し、新たなリスクへ対象を拡大することを含めた
ＢＣＭの継続的改善のためのポイントなどを説明しました。
しかし、実際に実効性のあるＢＣＭを展開していくことはかなり難しいことであると思われます。内閣府の調査によれば、ＢＣＰは策定済とする企業も含め、多くの企業が実際のＢＣＭの推進においては何らかの課題を抱えているとしています（図表１、２）。概念や理屈は理解していても、これらを自社の事業や事情に当てはめて、実践していくことがいかに難しいかがわかります。
そこで、弊社では、さらに今回と次回の２回にわたって、「事業継続マネジメント（ＢＣＭ）の実践」に焦点を当ててレポートすることとしました。多くの企業がＢＣＭを進めていく上で、課題や問題点と捉える、いわゆるＢＣＭの難所について、具体的取り組み事例2を参考にしながら、その克服のためのポイントを整理します。
前編として今回のレポートでは、その中でも、ＢＣＭの実効性を高めるために極めて重要でありながら、着手できていない、あるいはなかなか進捗できないとの声が多い、サプライチェーンリスク3に対応したＢＣＭ、そしてサプライチェーン全体の事業継続能力の向上を目指すＢＣＭ（以下、「サプライチェーンＢＣＭ」といいます）の推進や展開のためのポイントを説明します。まずは、サプライチェーンを考慮に入れた自社のＢＣＭの強化について、次にサプライチェーンメンバー企業にＢＣＭへの取り組みをどのように働きかけていくか、また、自社Ｂ
ＣＭをどのように展開していくかについて、事例をヒントにしながら、課題解決や推進のポイントをみていきます。
それぞれの企業の事情が異なるように、サプライチェーンそれぞれに特徴や特性があります。採り上げた事例は、あくまで当該企業やサプライチェーンだからこその好事例かも知れませんが、できるだけ多くの企業、サプライチェー
ンにもあてはまり、横展開が可能と思われるポイントを説明するようにしています。具体的事例の根本にある基本的な考え方だけでも、自社でのサプライチェーンＢＣＭの推進、展開の参考にしていただければと思います（次回の後編では、サプライチェーンに関する事項以外でも、重要業務の選定や教育・訓練などのＢＣＭのプロセス、あるいは外部や地域との連携といった、多くの企業が課題としているＢＣＭの難所について、その克服のポイントをレポートする予定です）。
＊ なお、今回のレポート巻末に、特別テーマとして、「地政学リスクとＢＣＭ」をレポートします。グローバルベー
スのサプライチェーンＢＣＭでもありますので、緊急性の高い、時事的なテーマとして採り上げました。
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GRS Risk Management Report January 2022「リスク環境の変化に対応した事業継続マネジメントの強化（前編）2

本レポートで採り上げた事例は、内閣官房「国土強靭化 民間の取組事例集」等で公表されたものであり、弊社が独自に調～実効性のあるＢＣＭとは～」、February 2022「同（後編）～今、ＢＣＭを見直す～」を参照ください。
査・取材したものではありません。
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サプライチェーンの混乱や途絶を引き起こすリスクをいいます。具体例については図表４を参照ください。

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＜図表 １＞ 事業継続の取り組み・リスク対応を実施していく上での課題
内閣府が行ったＢＣＭに関するアンケート調査からは、多くの企業が、サプライチェーンに関する事項を課題と捉えると同時に、推進上の問題点でもあるとしていることがわかります。サプライチェーンの拡充を図ってきたと思われる製造業では特にその傾向が顕著です。

＜図表 ２＞ ＢＣＰの策定や推進にあたっての問題点（出所）図表１、２とも、内閣府防災担当「令和元年度 企業の事業継続及び防災の取組に関する実態調査」（令和２年３月）のデータを基に弊社作成

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２．サプライチェーンＢＣＭの重要性
サプライチェーンとは、企業間のモノ（製品、部品、原材料等）やサービスの供給に関する連鎖のことです。
製造業であれ、サービス業であれ、事業の全工程を自社一社でカバーしている企業はまずないでしょう。企業は、サプライチェーンの中で事業活動を行っており、サプライチェーンが途絶した途端に、企業は事業中断の危機に直面することになります。
東日本大震災を例に挙げると、政府が「集中復興期間」とした震災直後の 2011 年度からの５年間で震災
関連倒産は 1,819 件ありました。そのうち、地震や津波による従業員や建物など経営資源の被害が直接的な要因となった倒産（直接被害型倒産）の割合いは、10％程度にとどまり、残り９割のほとんどが、取引先や仕入先の被災による仕入れや卸のストップなどサプライチェーンの途絶を原因とする倒産だとされています（なお、「直接被害型倒産」には、融資や補助金によりハード面の再建を果たしながらも、その後の業績不振により、経営破綻したケースも含めており、その割合は６年目以降増加の傾向にあります）（図表３）。図表３のとおり、震災から 10 年以上を経過した今も、震災関連倒産は続いています。事業継続能力の向上には、サプライ
チェーンＢＣＭの導入と推進、展開が必要不可欠であることが見て取れます。

＜図表 ３＞ 東日本大震災関連倒産 発生状況

（出所）株式会社帝国データバンク 「東日本大震災関連倒産」動向調査（2021 年）のデータを基に弊社作成

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（１）拡充されてきたサプライチェーン
経済成長による産業の高度化と広域化はサプライチェーンの発展を促進してきました。物流網が発達し、生産性向上を目指した分業化や外注化が進展することで、サプライチェーンの範囲は広がり、その階層はますます深くなっていきました。こうしたサプライチェーンの拡充は、平常時においては、中核企業をはじめ、サプライチェーンに属する企業にとっての競争力向上に大きく貢献する一方で、いざサプライチェーンのいずれかで商流が途絶した
場合の影響を極めて大きなものにしています。サプライチェーンから完全隔離された企業などは存在しません。サ
プライチェーンが機能してこそ事業の推進が可能となります。災害などの被害を受けていかに早期に自社の事業・業務の復旧態勢を整えても、サプライチェーンが途絶したままでは事業は再開できません。ＢＣＭの実効性を確保するにはサプライチェーンＢＣＭを的確かつ強力に進めていく必要があります。

（２）サプライチェーンＢＣＭの推進が難しい理由
その一方で、多くの企業がサプライチェーンＢＣＭの展開は難しく、ＢＣＭ推進上の課題であると捉えています。事業継続に必要不可欠なサプライチェーンＢＣＭですが、推進していくのは容易なことではないのです。課
題克服のヒントとなるので、サプライチェーンＢＣＭの推進を困難にしている理由をまずは整理しておきます。
① 自社コントロールの限界
いかに親密な取引関係にあっても、仕入先や販売先はあくまで他社です。自社のＢＣＭを押し付けるわけにはいきません。また、直接指導やあまりに厳格な取引条件を提示することも、取引関係の観点から問題がないとはいえません（こうした観点から、本レポートでは、次項以降で、サプライチェーンＢＣＭについて自社のＢＣＭの強化とサプライチェーンへの展開を分けて説明しています）。
② 変化の激しいサプライチェーン
経営環境の変化や事業戦略の変更に伴ってサプライチェーンは変化します。また、近年は総じて製品のライフサイクルが短くなっており、サプライヤーが短期間で切り替わってしまう場合も多くなりました。サプライチェーンの変化はＢＣＰの陳腐化につながるため、その都度ＢＣＭやＢＣＰの見直しが必要になります。変化が頻繁に起きる場合は、相応の労力をかけてサプライチェーンＢＣＭに取り組むインセンティブ自体が削がれることになります。
③ 多様かつ広範囲なサプライチェーンリスク
サプライチェーンの混乱や途絶を引き起こすサプライチェーンリスクには、自然災害だけではなく、様々なものがあります（図表４）。サプライチェーンＢＣＭでは、これらのリスクとリスクが顕在化した場合の発生事象を考慮に入れておく必要があります。また、サプライチェーンＢＣＭの実効性を確保するには、自社と直接取引関係にある先（Tier1）だけではなく、、二次サプライヤー（Tier2）やさらにその先の Tier3、４・・まで対象としなければなりません。サプライチェーンの拡充により、リスク顕在化の起点が広く拡散したことで、サプライチェーン
ＢＣＭは一層難しいものとなりました。

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＜図表 ４＞ サプライチェーンリスクの例（出所）経済産業省「通商白書 2021」第Ⅱ部 第１章 「レジリエントなサプライチェーンの構築に向けて」等を参考に弊社作成④ 効率性の低下
サプライチェーンリスクを低減させようとすると、多くの場合はサプライチェーンの効率性が低下します。たとえば、調達ルートの二重化や代替調達先の確保などは、短期的にはコスト増につながります。サプライチェーンＢＣＭの推進と企業の短期的な生産性や業績の向上がトレードオフの関係にあることから、経営課題としてのサプライチェーンＢＣＭの優先順位が下げられているケースもあると思われます。
⑤ 総務部門や安全管理部門主導のＢＣＭ
ＢＣＭは、防災活動との関連が深いため、推進主体が総務部門や安全管理部門に置かれているケースが多くあります。こうした場合は、事業部門や購買部門からの声がＢＣＭに反映されにくくなり、サプライチェーンの検討が不十分となってしまう可能性があります。

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（３） サプライチェーンＢＣＭ取り組みの基本（２）で挙げた阻害要因や制約要因を踏まえると、サプライチェーンＢＣＭ推進には、以下のような取り組
みが基本になると考えられます。
＜サプライチェーンＢＣＭ取り組みの基本＞① 自社の事業継続目的の明確化とＢＣＭ体制の確立② 経営戦略・事業計画を踏まえた、経営者が主導する体系的かつ継続的な取り組み③ 生産性・効率性とのバランスを考慮したリスク軽減策④ 事業部門や購買部門の積極的に参画する全社的、組織横断的な取り組み① 自社の事業継続目的の明確化とＢＣＭ体制の確立
サプライチェーンＢＣＭを進めていくには、相当な労力と時間を要します。何のために、誰のためにＢＣＭに取り組むのか、あらためて、ＢＣＭの目的を社内で共有し、強力に推進していく体制を確立させることが重要です。
② 経営者が主導する体系的かつ継続的な取り組み
サプライチェーンは、自社の経営戦略や事業計画によって形成され、またそれらの変更によって変化するものです。サプライチェーンＢＣＭを的確かつ強力に推進していくには、経営戦略・事業計画の最高責任者である経営者の主導のもと、それらとの整合性を保ちながら、体系的に、そして継続的に取り組んでいくことが必要です。
③ 生産性・効率性とのバランスを考慮したリスク軽減策
多くの場合、サプライチェーンリスクの軽減策が目指すサプライチェーンの安定性と、生産性・効率性とはトレードオフの関係にあります。しかし、両者とも、両立させなければならない重要な経営課題です。事業を進める
以上、リスクをゼロにすることはできませんので、ＢＣＭにおいても、可能な限りリスクを取り除くというより、どこまでならリスクを許容できるのかを見極めつつ、生産性・効率性との最適なバランスをとることに主眼をおくべきであると考えられます。
④ 全社的・部門横断的な取り組み
平常時において、サプライチェーンのマネジメントや取引先との関係強化に携わり、サプライチェーンの実態を最も理解し、把握しているのは、事業部門や購買部門です。事業継続にはすべての部門・部署が関係しているとの考え方から、一般的なＢＣＭにおいても、全社的な取り組みが求められますが、サプライチェーンＢＣＭでは、事業部門や購買部門が積極的に参画する部門横断的な取り組みがより重要かつ必要となります。

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３．自社のＢＣＭの強化：調達リスクへの対応
サプライチェーンＢＣＭの２段階
では、サプライチェーンＢＣＭの具体的な進め方をみていきます。本レポートでは、サプライチェーンＢＣＭを推進していく上で、まずはサプライチェーンを考慮した自社のＢＣＭを強化し、次にそれをサプライチェーンへ展開
していくというステップを踏むことを前提としています。なお、サプライチェーンリスクへの対応を自社ＢＣＭに織り込
んでいくには、事業継続の基本方針、重要事業・業務の選定などＢＣＭの基本事項について社内コンセンサ
スが形成されていることが前提となりますので、これらを再確認することから始めます。
インバウンドサプライチェーンとアウトバウンドサプライチェーン
サプライチェーンには、仕入先や調達先といった自社にモノやサービスを供給する上流側：インバウンドサプラ
イチェーンと、顧客や販売先など自社からモノやサービスを提供する下流側：アウトバウンドサプライチェーンがありますが、まずは、インバウンドサプライチェーンにおけるリスク、つまりサプライヤーからの供給の途絶（調達リスク）に備えたＢＣＭについて採り上げます。サプライチェーンリスクというと通常はこの調達リスクを指すことが多い
ように思われます。しかし、内閣府の調査によれば、ＢＣＰの策定にあたっては、70％以上の企業が顧客を検討の範囲に含めたのに対し、仕入先を考慮に加えた企業の割合は 47％にとどまっているのが実態です4。いかに、
インバウンドサプライチェーンに対応したＢＣＭへの取り組みが遅れているかがわかります。

（１）サプライチェーンの把握（現状把握）
まずは、自社のインバウンドサプライチェーンの現状を把握することから始めます。以下のような手順により、サ
プライチェーンの構造・実態を明かにしていきます。
① 自社の仕入れ品目と調達先のリストアップ
サプライチェーンに連なる仕入れ品目をリストアップし、品目ごとに仕入先・調達先名および取引量（金額）を列挙します。二次サプライヤー以前の先については、一次サプライヤーの協力を仰ぐ必要もあります。
② 商流図の作成①のリストに基づき商流図を作成し、サプライチェーンの見える化を図ります。全事業部門が協力し、漏れのない商流図を作成することが大切です。
③ 商流集中先の確認
詳細なリスク分析を行う前に、商流図を作成した時点で特定の先への商流の集中度合い（当該調達先への依存度）をチェックします。依存度の高い先へは、事業継続戦略、事前対策、ＢＣＰの策定において、重点的に取り組む必要があります。なお、商流の集中度合いを調べるにあたっては、自社にとってのインバウンドサプ

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企業の事業継続及び防災の取組に関する実態調査（令和２年３月）より

9ライチェーンが二次サプライヤー：Tier2、さらに Tier3、Tier4・・で同一の事業者に商流が集中するダイヤモン
ド構造になっていないかに留意する必要があります（図表５）。
＜図表 ５＞ サプライチェーンの構造
自社としては調達先（Tier1）を分散させ、サプライチェーンをピラミッド構造にしたつもりでいても、Tier２以前で、商流が特定のサプライヤーに集中し、サプライチェーンがダイヤモンド構造になっている場合があります。その場合、商流が集中したサプライヤーが供給を停止すると、途端に自社の調達が行き詰まる可能性があります。

（出所）一般社団法人日本自動車部品工業会「ＢＣＰガイドライン」を参考に弊社作成④ ＢＣＭ対象先の絞り込み
現状把握のためには漏れのないように調達先をリストアップしますが、いきなり、すべてをＢＣＭの対象とするのは無理があります。効率的かつ効果的なＢＣＭの推進のためには、③で洗い出した依存度の高い先や選定した重要事業・業務と紐づけて重要なサプライヤーにまずは対象を絞り、その後段階的に対象範囲を拡大していくという方法が現実的と思われますので、この段階で対象先の目途をつけておくようにします。
⑤ 商流図の平常時からの整備
サプライチェーンは変化し続けますので、平常時から継続的な商流図の見直しと整備を行うことが求められます。この作業は、ＢＣＭのためだけではなく、むしろインバウンドサプライチェーンにおける無駄や非効率性のチェッ
クにも役立ちます。ＢＣＭの観点から問題がなければ、調達先の整理統合やロジスティックスの効率化など、平常時における生産性の向上策を進めていくべきでしょう。ここにおいても、サプライチェーンのリスク低減と効率性の維持・向上のバランスをとることが重要となります。

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（２） 調達リスクの分析・評価（事業影響度分析とリスク分析・評価）（１）で作成した商流図やリストに基づき、調達リスクの分析と評価を行います。サプライチェーンの途絶などリスク顕在化による自社の事業中断による影響度の分析（事業影響度分析）と、優先的に対応すべきリス
クを把握するためのリスクの分析（リスク分析・評価）のプロセスです。事業内容等企業の事情によって進め方は様々ですが、事業継続戦略や事前対策、ＢＣＰにおいて優先的に対応すべき業務とサプライヤーを浮き彫りにするには、品目別分析とサプライヤー別分析の両方からアプローチすることが有効な方法と考えられます。
① 品目別分析
各品目がどのくらいの期間調達できないと、どの程度の被害・損害が発生するかといった事業への影響度を分析します。この事業影響度分析によって、自社にとって優先して調達を確保すべき重要な調達品目の選定と、調達再開までの目標（時間と調達量のレベル）の設定を行います。
② サプライヤー別分析ⅰ） サプライヤーの事業影響度分析①で採り上げた品目ごとに、取引量の多い順にサプライヤーをリストアップします。調達品目の重要度とその品目における当該サプライヤーとの取引量をそれぞれ数値化し、掛け合わせたものを当該サプライヤーの重要度として点数化するなどして、サプライヤーの重要度を見える化させ、優先的にＢＣＭの取り組み対象とするかどうかの判断材料にします。
ⅱ）各サプライヤーの供給停止の可能性を分析
各サプライヤーからの供給が停止する可能性のレベルを分析します。当該サプライヤーの立地、取引履歴、生産規模と取引量の比率、自社との取引の優先順位、ＢＣＭの取り組み状況など、多面的に分析することが望ましく、相当程度の調査が必要となりますが、サプライチェーンＢＣＭの実効性を高めるためには大変重要な手順です。日々の取引から得られる情報をＢＣＭ事務局などで一元的に管理する、あるいは、「５．サプライチェーンへの展開」で紹介するアンケート調査を活用するなどの工夫を凝らしながら進めていきます。Tier２以前のサプライヤーについては、一次サプライヤーの供給停止の可能性に織り込んだものとするか、直接的に調査を行うかは、判断が分かれるところではありますが、いずれにしても一次サプライヤーの協力を得ることは必須であり、お互いの意思疎通と連携が大変重要になります。
③ リスクマッピング
上記①と②を重ね合わせて、各サプライヤー調達リスク顕在化の可能性（発生確率・頻度）と事業への影
響度を整理（リスクマッピング）し、優先的に事業継続のための戦略や対応策を策定・実施していく重要品
目や重要サプライヤーを選定します（図表６）。

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＜図表 ６＞ リスクマッピングのイメージ
確率が低くても、供給停止となった場合に影響度の大きい先とその取扱品目が、サプライチェーンＢＣＭを優先的に取り組むべき対象となります。

（出所）弊社作成＜事例 １＞ 綿密なサプライチェーン調査とデータベース化（自動車メーカー Ａ社）● ＢＣＭの一環として、平常時から綿密なサプライチェーン調査を継続実施。
● 品目別サプライチェーンツリー（商流図）情報を整備。Tier2 以前も含めて商流の集中を把握。
● サプライヤーの中で、１拠点でのみ生産を行っているような「リスク品目」を抽出。有効な事前対策を効率的に実施。
● サプライチェーン情報と各サプライヤーの所在地等の地理リスク情報をデータベース化。有事の際の被災候補拠点のリストアップや Tier１各社とのリアルタイムでの情報共有を可能に。
● 情報収集にあたっては、情報の利用目的をＢＣＭでの活用のみに限定することで仕入先と合意。
☞ ポイント
Ａ社の高度なリスクマネジメントとサプライヤーとの信頼関係があってこその事例ですが、サプライチェーンの実態把握、商流集中度合いなどリスクの分析は、サプライチェーンＢＣＭにおいて大変重要なプロセスであることがわかります。サプライヤーからの情報収集には、目的や使途の限定など、適切な配慮がなされています。また、収集した情報をデータベース化することで、緊急時の情報管理・共有の仕組みを構築し
ています。

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（３） 事業継続戦略・事前対策の策定と実施（２）の調達リスクの分析・評価により選定された、供給停止による影響度の大きい重要品目や重要サプラ
イヤーに対して、事業継続戦略・事前対策を策定し、実施していきます。サプライヤーからの供給停止に備える
事前対策には以下のようなものが考えられます。
① 代替調達先の確保
ⅰ）複線化・外部連携
特定のサプライヤーからの供給が停止した場合に、他のサプライヤーからの調達にシフトするという代替戦略的な対応策です。代替調達先を確保するには、平常時から調達ルートを複線化しておく方法と緊急時にのみ発動させる緊急時供給協定を代替調達候補先と締結する外部連携とがあります。調達品目の特殊性、既存サプライヤーとの取引関係、コスト面等を十分に考慮し、具体的な代替調達策を決定します。
ⅱ）代替調達の留意点
高度な技術や特殊な設備を必要とする特注品などでは代替調達策を講じるのは容易なことではありません。
代替調達先を確保するコストの問題に加え、自社の競争力に関わる機密情報の拡散といった問題も十分に考慮しなければなりません。平常時から調達ルートを複線化する場合は、既存サプライヤーとの関係性の希薄化や仕入条件の悪化なども懸念されます。また、緊急時のみ稼働する外部連携の場合は、本当に連携協定
先が自社の要求するレベルのモノを供給できるのかという実効性が問題となります。こうした問題もあることから、代替調達策は、他の対策と組み合わせて検討すべきであると考えられます。たとえば、サプライヤーへのＢＣＭの取り組みや強化の働きかけ（５．「サプライチェーンへの展開」で詳述します）や、特注品の標準化（次項参照）なども併行して進めます。もし、既存のサプライヤーが複数の拠点を展開している場合は、平常時から、その複数拠点からの調達ルートを確保しておくのも一案です5。仕入れの効率が低下するおそれはありますが、サプ
ライヤーとの関係の希薄化が抑えられる上に、地理的なリスク分散も図れる可能性があります。また、いずれの場
合でも、代替調達先の選定においては、広域被災を勘案し、調達先の所在地や、商流の重なりなどには注意が必要です。
② 特注品の標準化調達品が標準品であれば代替戦略を進めるのが比較的容易になります。調達品の仕様やスペックが現状のレベルでなければならないのかをあらためて確認し、可能なものは標準化を図ります。しかし、ＢＣＭの対象は自社の重要事業・業務に関わるモノですので、企業競争力、差別化の観点から標準化は難しいとの判断になる可能性も高いと思われます。競争力の源となる仕様は残し、それ以外は標準化するなど製品設計を見直すといった工夫も求められるでしょう。このように限界のある対策ではありますが、平常時における自社の優位性と緊急時を乗り越える事業継続能力とのバランスをどうとるかという観点から、経営のレベルで再考すべき重要なポイントであると考えられます。
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緊急時にサプライヤー側が、自らの複数拠点を使って供給責任を果たすケースも考えられますが、非被災地への需要の集中を想定すると、平常時からの調達ルートの複線化の方がより確かな代替手段であるといえます。

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③ 調達品の社内共通化
全社的な生産性の向上や事業の高度化の観点から、事業部門があたかも独立した企業のように機能している企業も少なくはありません。もし、同じような用途・目的でありながら事業部門ごとに異なる仕様の部品を調達している場合、それを共通化できないかを検討します。また、同じ部品であるにも関わらず事業部門が別々に仕入れているような場合は、これを部門横断的に一括管理するようにします。部品等の共通化により、サプライ
ヤー数や部品数が削減され、代替調達先の確保の余地が広がることに加え、有事の際に、部門間で部品の融通等を行うことも可能になります。また、平常時からのサプライチェーンの管理や有事におけるサプライヤーの被害状況確認といったＢＣＭを進めていく上での負担の軽減にもつながります。さらに、調達品の共通化により大量発注が可能となり、平常時の調達コスト削減効果という副次的メリットも期待できます。

＜事例 ２＞ 部品の共通化による調達リスクの低減 （計測制御機器製造販売 Ｂ社）● 調達コスト削減のため、事業部門をまたいだ部品共通化に購買部が主導で取り組み。
● 自社の在庫量も踏まえ、優先的に確保すべきＢＣＭ重点対象調達部品を明確化。
● 重点対象部品を中心に部品共通化をＢＣＭとして推進（実際に、東日本大震災時に対応）。
● 有事の際は、部門横断会議（部門長、担当部長が参加）が最新の調達情報を共有。
● 製品、事業ラインレベルで調達制約のある部品の最適配分、相互融通を推進。
☞ ポイント
重点対象の明確化と部門横断的な組織・体制の立ち上げにより、災害時の在庫部品利用の最適化を可能にしました。また、Ｂ社は、部品の共通化で、サプライヤーに対するバーゲニングパワーが増大し、サプライヤー側の事業継続投資を促す効果も期待できるとしています。

④ 在庫の積み増し代替調達が難しい場合、あるいはそれと並行して、在庫の積み増しを検討します。倉庫スペース等が確保できれば、取り組みは比較的容易な対策です。しかし、効率化やコスト削減に明らかに逆行するため、丁寧な事
業影響度分析を行い、真に重要な事業・業務に係る製品、部品、原材料に限定する必要があります。また、発注量の増加を契機に、標準化や共通化とも組み合わせながら、調達先側において生産、物流拠点の二重化などの供給継続のための対策を促すことも重要です。なお、在庫を一か所で積み増す場合は、自社被災時の被害が拡大する可能性あります。自社ＢＣＭ強化の観点からは、同時に倉庫の分散なども検討する必要が
あります。

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＜事例 ３＞ 原料の保管倉庫の分散と供給ルートの確保 （製造業 Ｃ社）● Ⅽ社は、国内に６つの製造工場を持ち、東日本大震災において、直接的に被災したのは、そのうちの２工場のみ。
● しかし、残りの４工場の原料、部材の仕入先も被災地域にあったため、被災直後から、安定的な製造と製品供給が困難な状況に陥った。
● この経験を活かし、同社は原料の保管倉庫を地理的に分散化。
● さらに、原料の長期的かつ安定的な調達のために、海外からの調達ルートの確保も行った。
☞ ポイント
製造拠点として代替拠点を確保していても、調達ルートの複線化や代替調達先が確保されていないと事業継続は難しくなります。既存のサプライヤー以外の代替調達先が見つからなくとも（Ｃ社は、事業の特殊性から、国内ではそれが不可能でした）、保管在庫を地理的に分散させることで、一定の期間は、代替調達ルートを確保したのと同様の効果を得られることになります。

（４） 有事における態勢強化（ＢＣＰの整備）
事前対策と並行して、また事前対策の進捗を踏まえ、緊急時の事業継続計画（ＢＣＰ）を整備します。
ＢＣＰでは、以下のような対応手順を規定しますが、ＢＣＰが有事に機能するには、それぞれの手順における明確な判断基準及び代替手段を発動（サプライヤーの切り替えなど）する際の経営資源（ヒト、モノ、カネ、
情報）の確保、対策チームの編成等などについてもあらかじめ規定され、社内で共有されていることが重要なポ
イントとなります。
① サプライヤーの被災状況の早期把握
サプライチェーンが途絶した場合、実際にどのような事業継続対応策を進めていくかは、サプライヤーの被災状況とそれによる供給の停止・縮小の期間や程度に大きく左右されます。有事の際には、できるだけ速やかにサプライヤーの被災状況を確認することが重要です。サプライヤーとの間で、事前に被災状況の報告期限を取り決めている事例もあります。
② 影響の分析と対応策実施の判断
次に、収集した情報を基に、サプライヤーの事業復旧の目途（時間・レベル）を立て、それと自社のその時点での在庫状況などを勘案した供給停止に耐えられる許容限界とを突き合わせます。既存のＢＣⅯまたはＢＣＰにおいて当該調達品目の確保の目標時間・レベルが設定されているのであれば、その目標時間・レベルと突き合わせます。サプライヤーの供給再開が、許容限界または目標を超えるようであれば、代替調達等緊急15

対応策を実施する必要性が高まります。実際の緊急対応策実施可否の判断は、有権限者（規定により権限委譲を受けた者を含む）が、あらかじめ定められた判断基準に則り行うのが大原則です。
③ 当面の事業計画の調整①、②のプロセスおよび自社の事業継続の状況を踏まえ、当面の生産品目、生産量などを含む事業計画を調整します。この事業計画に基づいて、供給を停止したサプライヤー以外の調達先・代替先への発注や、自社の顧客・販売先への納入の予定を通知していきます。自社の事業継続のために、そして新たな調達先や販売先にとって、不測の事態とならぬように事業計画の調整は速やかに行われなければなりません。また、この事業計
画はサプライヤーの復旧状況や、実際の調達状況（特に特注品など）により継続的に修正していく必要があります。
④ サプライヤーへの支援
重要なサプライヤーへは事業復旧に向けての自社からの直接的な人的支援、物的支援を行うことも考えられます。サプライヤーの事業の早期復旧の手助けとなることに加え、自社にとっても、早期かつより正確なサプライ
ヤーの被害状況の把握につながります。もちろん、こうした支援は、自社の都合だけで行うことはできません。サプ
ライヤーとの間で、平常時から有事の際に必要とされるモノの種類、人材のスキル等人的・物的支援のあり方についてよくすり合わせしておくことが必要です。また、自社自身の事業継続の進捗や代替戦略とのバランスも考慮する必要もあります。

＜事例 ４＞ 取引先も参加した、製・販・配・物流を結ぶ情報システムによるサプライチェーンの強化（流通 小売業 Ｄ社）● Ｄ社は各地で自治体と防災協定を締結。災害時に寄せられる救援物資要請に応えるために、食品・日用品メーカーなど約 50 社と連携した災害時システム（クラウド使用）を立ち上げ。
● 各社の情報（商品在庫、設備稼働状況、出荷可能拠点等）共有と管理を一元化● 災害発生時の取引先の工場・倉庫や自社物流拠点の稼働状況等の情報取得がスピードアップ。
● グループ内の物流会社の車両情報と組み合わせ、支援物資の出荷、輸送等に要する時間を大幅に短縮。被災地に必要な物資を迅速かつ効率的に届けることが可能に。
☞ ポイント
小売業のＤ社にとっては、防災協定に基づく救援物資要請に応えることが、そのまま自社の事業継続につながります。災害時にサプライチェーン全体の状況が把握できることで、的確かつ迅速な事業継続（救援物資支援）が可能となります。グループ会社だけでなく、取引先とも事業継続の意義を共有し、有事の際の情報共有について取り決めをしておくことが重要です。

16

４．自社のＢＣＭの強化：物流リスクへの対応
サプライチェーンＢＣＭでは、インバウンドサプライチェーンにおける調達リスクと同様に、アウトバウンドサプライ
チェーンにおけるリスクへの対応も重要です。自社の製造ラインが稼働を続けることだけが事業継続ではなく、顧客、販売先への供給責任を果たして、はじめて事業継続が達成されるのです。本項では、災害時に必ず問題となる物流リスクに焦点を絞って、自社で物流部門も有するケースを前提に、ＢＣＭとしての具体的対応策の例を挙げています。物流部門をグループ会社や外部へ委託している場合は、これらの具体的対応策が委託先において実施されているか、委託先のＢＣＭへの取り組みを確認、あるいは働きかけていく必要があります。

（１） 物流網のレジリエンス強化
まずは、災害に強い物流網の構築を図る対応策（事前対策）を検討します。多くの場合、有形の設備投資を伴い、相当額の投資・コストが発生しますので、事業継続能力の強化と効率性の維持・向上とのバランスをとる経営判断が必要になります。
① 物流センター・物流拠点の強化
物理的な施策により、物流センターや物流拠点の強化を図ります。耐震性強化、浸水対策、高台への移転といった敷地、施設レベルの対策や自家発電、自家給油設備など稼働維持のための対策などがあります。
② 物流拠点の分散化
物流拠点を分散化させることで、物流網全体としてのレジリエンスを強化します。物流センターの二重化や代替拠点の確保などは、効果の高い対策となりますが、それだけにコストもかかります。物流拠点を新設せずとも、
営業所、支店などの営業・販売拠点を物流施設としての活用するのも一案です。

＜事例 ５＞ 被災経験から学んだ医薬品の確実な配送体制の整備 （医薬品卸 Ｅ社）● 阪神淡路大震災で災害時に必須の物資である医薬品の配送に苦心したＥ社は、以降、徹底した自社の物流網の強化に投資。
● 免震化、高機能自家発電装置の設置等により、最新鋭の「医薬品物流センター」を整備。東日本
大震災で「止めない物流」を実現。
● 支店・営業所にも非常用電源を順次導入。災害時の出荷システムの停止を回避。
● 東日本大震災では、燃料給油に支障を来たしたことから、その後は、自家給油設備の設置も推進。
☞ ポイント
業界では前例のないほどの多額の投資を支えたのは、医薬品流通インフラとしての社会的責任を果た
そうとするＥ社の強い経営の意思でした。物流関連事業者の事例ではありますが、支店・営業所の物流機能の活用や給油設備への着眼などは、一般事業者にも大いに参考となる事例であると思われます。

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（２） 外部との連携
自社だけで、物流リスクへの対応策を進めていくことが、あまりに過大なコスト負担となる場合や、費用対効果があまり望めないような場合は、外部との連携を検討します。
① 共同物流共同物流6とは、複数企業の物流諸機能（保管・荷役・輸送・配送など）を共同で行うことです。既に、広域の物流ネットワークを有する、あるいは自社と異なる地域で物流センターを有する他社と、災害時における（あるいは平常時から）共同物流について相互協力協定を締結することは、有効な事前対策になると思われます。他業他社の方が協定を働きかけやすい面もありますが、運ぶ製品・商品によって特別な配慮が必要な場
合は、思い切って、同業他社との連携も検討するべきです。企業としての供給責任・社会的責任を共通認識として持つことができれば、各々のＢＣＭの強化や平常時のコスト削減といった相互のメリットを示すことで、競合他社との連携交渉も進捗すると思われます。
② 物流専門事業者への委託
平常時から物流の外注化は効率的経営の観点から重要な検討課題ですが、物流リスクへの対応策としても検討すべき事項です。多くの物流専門事業者は、トラックなどの輸送手段の手配・確保やターミナルの整備等
緊急時における事業継続に取り組んでいます。自社の事業規模や事業戦略に適したものであれば、物流の外部への委託も有効な物流リスク対応策になると思われます。

＜事例 ６＞ 輸液・透析品の「共同物流」開始による地震対策（ＢＣＰ）及び物流効率化（原薬・医薬品開発・製造・販売 Ｆ社）● 生産・物流の分散化を進めてきた同業他社グループと共同物流に関する業務提携契約を締結。
● 倉庫管理と配送業務を連携させた共通のプラットフォームを活用した物流網を構築。
● 共同物流により、新規の投資を抑えつつ、実質的な物流拠点の分散化を達成。
● 平常時も、事業拠点拡大に伴う物流コストの上昇を抑え、配送効率の向上と省エネも実現。
☞ ポイントＦ社は、人材不足など物流業界が抱える問題や業界としてのＢＣＭの必要性を、競合他社に強く訴えかけました。双方が認識を共有することで、両社間の共同物流が実現したものです。それぞれの会社としてもコスト削減を進めながら、業界としての災害時必要物資の供給体制強化に貢献した事例です。

6

近年は、ＢＣＭにおいてだけではなく、共同物流が話題を集めています。その背景には、量的な拡大が望めない社会・経済環
境の中でのさらなるコストダウンの必要性やトラックドライバー不足が深刻化する状況下での供給保証ということが挙げられます。

18◆ コラム：サプライチェーンリスクマネジメント（ＳＣＲＭ）とＢＣＭ
サプライチェーンの混乱や途絶を引き起こす可能性のあるサプライチェーンリスクには自然災害の他にも様々なものがあることはすでに説明した通りです。そして、これらのリスクが顕在化すると、結果的には、以下のような事象となって企業経営に影響を及ぼします。
＜サプライチェーンリスクの顕在化事象の例＞① 事業の中断（製品供給・サービス提供の遅延や中断・停止）② 品質不良や製品の安全性・機能上の不具合の発生③ 製品価格の変動④ 売上げ、収益の減少や市場シェアの低下、企業ブランドの毀損⑤ 機密情報の漏洩、技術等知的財産の外部流出⑥ 人材の流出、雇用削減が不可避となる事態⑦ 法令等への抵触
ＳＣＲＭの一形態であるサプライチェーンＢＣＭ
こうした、様々なリスクとリスク顕在化の発生事象に対応するためのリスク管理手法が、サプライチェーン
リスクマネジメント（ＳＣＲＭ）と呼ばれるものです。ＳＣＲＭをどのように自社の経営に導入していくかには、いくつかのパターンがあると思われますが、サプライチェーンリスクの顕在化事象のうち、最も対応の優
先順位が高く、他の発生事象とも密接に関連していると考えられる、①の「事業の中断」にフォーカスして、サプライチェーンＢＣＭとしてＳＣＲＭを進める方法があります。言い換えれば、サプライチェーン
ＢＣＭは、サプライチェーンリスクの中でも、部品・原材料の供給途絶や物流網の寸断などにつながるリス
クを主な対象とするＳＣＲＭであり、ＳＣＲＭの一形態なのです。実際には、ＢＣＭの対象をサプライチェーンに関わる事項に拡充していく方法をとるのが一般的です。
ＳＣＲＭの統合型リスク管理への組み込み
この他に、ＳＣＲＭを統合型リスク管理（Enterprise Risk Management：ERM）＊に組み込む導入法もあります。サプライチェーンの途絶に直結するリスク対策に限定しないアプローチです。事業全
般にわたるリスク管理手法で、全社的リスクマネジメントともいわれますが、対応しようとするリスクや発生事象が多岐にわたるため、結局、リスクアセスメントや対策の策定が個々の部門や専門部署ごとに進められるケースが多くなります。このような場合、企業全体として取り組むべき事業継続リスクや課題への対応が遅れたり、全体としての整合性に欠くようなリスクマネジメントに陥ったりしないように注意が必要です。
＊統合型リスク管理（Enterprise Risk Management：ERM）
組織体に発生するあらゆるリスクを統合的・包括的・戦略的に把握・評価・最適化し、価値最大化を図るリスクマネジメント手法のことをいいます。

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５．サプライチェーンへの展開
サプライチェーン全体としての事業継続能力の強化
サプライチェーンが拡充した現代社会においては、あたかもサプライチェーン全体が一つの企業のように機能し、ユーザーや消費者等に対して、モノやサービスを供給していますので、災害の発生など有事の際に問われるのは、サプライチェーン全体としてのレジリエンスであり、事業継続能力ではないでしょうか。前章まで、サプライチェー
ンリスクに対応する自社のＢＣＭの強化についてみてきましたが、サプライチェーン全体の事業継続能力を強化するには、自社のＢＣＭの強化だけでは限界があります。ＢＣＭへの取り組みを、サプライチェーンを構成している他社へ働きかけ、各社が協力しながら、サプライチェーン全体としてのＢＣＭを推進していくことが求められます。
直接指導の困難な他社への展開
しかし、サプライヤーやバイヤーはあくまで他社7であり、それぞれが自らの経営方針、事業戦略に基づいて事業活動を行う別個の組織です。サプライチェーンのＢＣＭのためとはいえ、直接的な指導が難しい場合が多く、ＢＣＭを効果的にサプライチェーンに展開していくには工夫が必要となります。特に、サプライチェーンの中核に位置する企業には、自社がサプライチェーン全体の事業継続の責任を負うとの認識のもと、サプライチェーンのリー
ダーとして、各社との連携・協働を粘り強くかつ着実に進めていくことが求められます。本項では、サプライチェーン
へどのようにＢＣＭの取り組みを広げていくかについて、いくつかの具体的な方策を説明します。

（１） サプライチェーン先（特にサプライヤー）への働きかけ
まずは、サプライチェーン先へＢＣＭの取り組みを働きかけていくことを考えます。直接指導以外にも、、以下のような方法があります。いずれの場合も、相手が取引選別などをおそれて過度に委縮することのないように、目的と意義を明確に示した丁寧なコミュニケーションを図ることが大切です。
① アンケート調査の実施
ⅰ）ＢＣＭの取り組み・改善を促進
多くのサプライヤーに一斉に働きかける方法のひとつに、ＢＣＭへの取り組みについてのアンケート調査の実施があります。事業継続についての基本方針や戦略の策定、事前対策の実施状況やＢＣＰの策定などＢＣＭ
への取り組み状況を質問するものです。調査項目については、一般社団法人電子情報技術産業協会（JEITA）が「サプライチェーン事業継続調査票」を公表していますので参考にするとよいでしょう（図表７）。
アンケート調査の実施だけでも、相手方の意識向上に一定の効果があると思われますが、分析結果をフィードバックすることで、相手方のＢＣＭの取り組みや改善をさらに促す効果が期待できます。また、このアンケートは、
自社のＢＣＭとして、サプライチェーンの実態を把握する手段としても有効です。重要業務の選定や目標設定などサプライヤーの事業継続に関する事項が自社の想定と大きな懸隔がある場合には、相手先との協議を進めながら、自社のＢＣＭの修正を検討する必要があります。
7

サプライチェーンメンバー企業の中には、自社グループ企業もありますが、グループ企業への働きかけは、完全な他社へのそれよりは容易であると思われますので、ここでは、グループ企業ではない先への働きかけを前提にしています。なお、グループ企業への展
開は、次回のレポートで採り上げる予定です。

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＜図表 ７＞ JEITA の「サプライチェーン事業継続調査票」の質問項目
JEITA は、各社が実施しているサプライヤーのＢＣＭの取り組み状況に関するアンケート調査の標準化を図るため、「サプライチェーン事業継続調査票」を策定しました。ＢＣＭのプロセス・ポイントを網羅しており、回答側のＢＣＭ取り組みの指針にもなるような内容になっています。実際は、各質問に選択肢が用意されており、回答側企業の負担軽減にも配慮されています。

（出所）一般社団法人電子情報技術産業協会（JEITA）「サプライチェーン事業継続調査票」の質問項目・事項を弊社が図表化21ⅱ）アンケート調査実施の際の留意点
アンケートは一次サプライヤーだけではなく、Tier２、Tier３・・とできるだけ対象を掘り下げることで、より効果と意義のあるものとなりますが、Tier２以前の先とは、直接的な取引関係がないので、アンケート実施に関して事前のコミュニケーションが十分にはとれない場合があります。これらの先に効果的に働きかけるには、一次サプラ
イヤーの理解と協力が不可欠です。
また、中には、機密情報やノウハウの流出、バイヤー（アンケート実施会社）からの一方的な取引の見直しを警戒し、アンケートへの回答を渋るような先もあると思われますので、アンケートの目的、データ管理への特別な配慮等を丁寧に説明する必要があります。
② ＢＣＭ/ＢＣＰの啓発セミナー
コミュニケーションの活性化にも資するものとして、対象先に対して、ＢＣＭやＢＣＰについてのセミナーを開催する方法もあります。基礎知識の勉強会、あるいは双方のＢＣＭへの取り組みについての情報・意見交換会などセミナーのレベルや規模は様々なものが考えられますが、相手先がより自主的かつ積極的にＢＣＭへ取り組む契機とするのが狙いです。
相手方が、ＢＣＭにある程度取り組んでいる場合は、セミナーにおいて、自社のＢＣⅯ/ＢＣＰを紹介するのも一案です。自社の復旧、事業再開の前提となっているサプライヤーの事業継続（復旧時間等）についての想定を具体的に提示し、相手先が設定している目標復旧時間と突き合わせを行うことで、相手先ＢＣＰと
自社ＢＣＰの整合性を確認することができます。
③ 災害時支援派遣
２．（４）「有事における態勢強化」で、自社のＢＣＭの一環としての災害発生時における重要なサプラ
イヤーへの事業復旧に向けた人的・物的支援について説明しました。支援を受ける相手企業にとっては、事業
復旧の手助けになることに加えて、ＢＣＭを推進し、実効性のあるＢＣＰを整備しておくことの重要性を強く認識する機会となります。また、緊急時に他社へ支援を行うには、相手企業との間で、平常時から有事の際に必要とされるモノの種類、人材のスキル等についてよくすり合わせしておくことが必要であると述べましたが、幸いにして実際に支援を行うような事態が発生しなくとも、平常時からこうしたコミュニケーションをとることで、相手先企業のＢＣＭへの取り組みが強化されることが期待できます。
④ 外部機関の認定制度の活用
重要サプライヤーなどＢＣＭ展開の対象先企業に対して、「レジリエンス認証」（図表８）等の外部組織によるＢＣⅯに関する認証の取得を勧奨するのも一案です。こうした第三者認証制度8における認定機関は、数多くの実績と最新のリスク動向に精通していることに加え、ヒアリングやセミナーの実施により、各企業の個別の事情にまで踏み込んだ指導、審査を行いますので、当該企業に相応しいＢＣＭ体制の構築に役立つものと思わ
8

わが国の第三者認証制度には、内閣官房国土強靭化推進室が進める「レジリエンス認証」、中小企業強靭化法に基づく「事業継続力強化計画認定制度」などがあります。詳細は、GRS Risk Management Report January 2022
ム１内の「ＢＣＭの標準化動向」を参照ください。

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p11 コラれます。自社の負担軽減が図れることに加えて、相手先企業にとっても、事業での取引のない第三者組織とのやりとりですので、内部事情の開示についての抵抗感が少なくなるといった副次的なメリットも期待できます。

＜図表 ８＞「レジリエンス認証」制度のフレームワーク（出所）一般社団法人レジリエンスジャパン推進協議会 公式ＨＰ

（２） 自社ＢＣＭの運用によるサプライチェーンへの展開
自社ＢＣＭの運用を工夫することで、直接または間接的に、相手方企業のＢＣＭの取り組みの強化を図る方法もあります。
① ＢＣＰの策定を取引条件とする
これは、ＢＣＰを策定していないと取引ができなくなるので、相手先企業にとって非常にインパクトのある方策です。自社の意思決定のみで進められるだけに、新規取引先はともかくとして、既存取引先に対しては、実施までの猶予期間を設ける、ＢＣＭ推進の指導を並行して行うなどの配慮が必要です。また、自社側にも、相手先のＢＣＰの実効性を評価できるだけの知見やノウハウが求められること、Tier２以前の先への適用ルールの策定など、事前の準備も相当に必要となることには注意が必要です。
② 被災状況報告についての取り決め
有事の際、サプライチェーンメンバー企業、とりわけ、サプライヤーの被害状況の早期把握は緊急時対応の基本です。しかし、災害時に、バイヤー側が多数のサプライヤー各社に連絡を取り、被害状況を確認することは難しいので、サプライヤーから自発的に報告することを求める取り決めをするケースが多くみられます。こうした取り決めを行うこと自体が、サプライヤーにとってはＢＣⅯへの取り組みやＢＣＰ策定の契機となるものと思われます。

23

③ 災害時供給協定の締結仕組みとして、上記①、②よりも強力で、自社にとっても実効性の高いＢＣＰとなるのが、災害時供給協定の締結です。供給協定といえば、通常は、地域の離れた同時被災の可能性が比較的低い同業他社との間に、「困ったときはお互い様」の考え方で締結される水平的供給協定を指しますが、これは、サプライヤーとバイヤーとの間の垂直的供給協定であり、サプライヤー側だけが供給責任を負う片務契約的な協定になる可能性があるので、サプライヤー側の理解と協力を得るための交渉が必要です。また、協定は、サプライヤーが供給を続けることについての一定の拘束力を持つものですが、協定の締結以上に、供給責任（契約上の債務）をどこまで負わせるのか、債務不履行の場合の賠償の範囲をどうするのかといった事前の交渉が、サプライヤー側のＢＣＭ推進の動機づけになるともいわれています。
④ 監査制度の導入
ⅰ）自社の監査制度として事業部門や購買部門による相手先の事前対策の進捗状況、策定されたＢＣＰの実効性の確認などを社
内監査の対象としている企業があります。これにより、対象先企業のＢＣＭの推進状況についての継続的なフォローが、自社の制度として義務化、規定化されることになります。あくまで自社内の制度ですが、こうした監査制度の存在は、サプライヤーなどの相手先企業に取引の維持・増強のためには、ＢＣＭへの取り組みが必須であるとの意識を醸成させる効果が期待できます。
ⅱ）監査制度導入の要請
一方、①で説明した「ＢＣＰの策定を取引条件とする」と同様の考え方で、相手先企業に、ＢＣＭについての監査制度の導入を取引条件として要求することもあります。さらに、より客観的な評価を求める場合は、外部監査の実施を要求するケースもみられます。
④ 連携・合同訓練の実施
個々の企業のＢＣＭにおいて、ＢＣＰの実効性を高めるために、訓練が重要であるのと同様に、サプライチェーンとしての事業継続能力の向上のためにサプライチェーンメンバー企業の多くが（可能であればすべてが）参画する連携・合同訓練の実施が望まれます。各社が取り組むＢＣＭや策定したＢＣＰが、サプライチェーン
全体の中でそれぞれが整合性をもって機能するのかといったサプライチェーン全体としてのＢＣＭの実効性を検証する機会にもなります。
また、ＢＣＰ未策定の先も参加させることで、同社の今後の取り組みの契機となるでしょう。総合演習のような実働訓練への参加が難しいメンバーは、まずは訓練の現場へ見学招待するだけでも意義があります。多数の企業が一斉に行う合同訓練は企画・運営も大変ですが、可能な限り、年１回以上、定期的に開催することが望まれます。訓練の成果・問題点を全社が共有し、次回訓練や各社のＢＣＭの改善に活かしていくという教育・訓練のＰＤＣＡサイクルを廻すことが大切なのは、サプライチェーン全体のＢＣＭでも変わりありません。

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（３） 業界全体での取り組み促進
ひとつの中核企業に連なる企業グループとしてのサプライチェーンの枠を超えて、業界団体や業界連盟が主体となって、同業企業グループ間の連携を進めることができれば、真に実効性のあるサプライチェーンＢＣＭが展開されることになります。わが国としてのレジリエンス（国土強靭化）に資する動きであり、関係省庁の協力も得られやすく、力強いＢＣＭの推進が期待できます。また、特定の企業の主導ではなく、業界を挙げて取り組む
ＢＣＭであり、中小下請け企業にとっても、取引選別の心配はなく、正面からＢＣＭに取り組めるという利点もあります。特に、サプライチェーンの中核企業には、業界におけるリーダーとして、こうした業界全体でのＢＣＭにも率先して取り組むことが期待されます。
① 業界ガイドライン
ＢＣＭは個々の企業の経営戦略や事業計画、その他の事情によって詳細は異なってくるのが当然ですが、同じ業界に属する企業であれば、基本的な事項は共通することも多く、好事例なども横展開しやすいと考えられます。こうした観点から、業界団体・連盟等がイニシアティブを発揮して、事業継続に関する業界ガイドラインを策定し、各企業に発信していくことは、大変有意義なことです。個社ごとのＢＣＭの推進の指針となるだけ
ではなく、サプライチェーン全体のレジリエンス強化につながるような内容になっていると考えられるからです。
今日では、多くの業界団体が、業界別の事業継続ガイドラインを策定公表していますので、ＢＣＭの取り組
みやＢＣＰの策定には、自社の属する業界のガイドラインを参考にするとよいでしょう。さらに、自動車産業などすそ野が広い業界では、業界団体が会員企業向けに、サプライチェーン維持の視点から、ＢＣＰ策定のためのガイドラインを策定していますので、これらはサプライチェーンＢＣＭを進める上で、大変有用なガイドラインになると思われます。
また、自社の属する業界ではなくても、建設業や物流業といった社会的インフラともいえる業界の事業継続に関するガイドライン9は、自社の目標復旧時間の設定や、被災から一定の期間が経過した段階での事業継続戦略の策定などの参考になるもので、自社のＢＣＰ策定に大いに役立つものと思われます。
② 業界連携・合同訓練
サプライチェーンの枠を超えた、業界をあげての連携・合同訓練は、企画・準備の段階から実施するための負担が大きいものの、横の連携（サプライチェーンの中核企業同士の相互供給協力）と縦の連携（それぞれの系列サプライチェーンごとの事業継続）の両方が相互補完的に強化される大変有意義な訓練となります。ここにおいても、サプライチェーンの中核企業、業界のリーダー的存在である企業が、中心的な役割を果たす事が求められていますが、サプライヤーや下請け企業側からも、これら中核企業へ積極的に働きかけていくことが重要です。

9

一般社団法人 日本建設業連合会 「建設ＢＣＰガイドライン」（平成 27 年 2 月）や一般社団法人 日本物流団体
連合会 「自然災害における物流業のＢＣＰ作成ガイドライン」（令和２年３月）などがあります。

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＜事例 ７＞ 一般社団法人 日本自動車部品工業会 「ＢＣＰガイドライン」● 自動車業界は、2011 年３月の東日本大震災、同年 9 月のタイでの洪水で、サプライチェーンの寸断による、長期間にわたる自動車の生産活動の停滞を経験。
● 部品を供給するサプライヤーが加盟する日本自動車部品工業会は、サプライヤーの特定地域への集中や、代替の利かない製品サプライヤーの存在などが、生産活動再開を遅らせるリスク要因であるとの認識から、サプライチェーンの途絶対策に重点を置いたＢＣＰガイドラインを策定（図表９）。
● 自動車業界（サプライチェーン）全体からの視点で災害に強いサプライヤー（部品工業企業）となるためのＢＣＰを解説。
● ＢＣＰの必要性の理解→ＢＣＰチェックシート→各項目の解説→ＢＣＰの基本文書ひな型 という手順により、各社のＢＣＰ策定、取り組みをサポートする実用的な内容のガイドラインとした。

＜図表 ９＞ 日本自動車部品工業会が定義するＢＣＰ
供給途絶対策にも重点をおいたＢＣＰのガイドラインとなっています。なお、日本自動車部品工業会
は、このガイドラインにおいてＢＣＰとは、緊急時の事業継続計画（狭義のＢＣＰ）だけではなく、サプ
ライチェーンの把握、事前対策や意思決定の手続き・体制の整備まで含めた広義のＢＣＰ（ＢＣＭと同じ概念）を意味するとしています。

（出所）一般社団法人 日本自動車部品工業会「ＢＣＰガイドライン」（平成 25 年 3 月初版）1 ページ
赤線枠は弊社加筆

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＜事例 ８＞ 石油業界（石油連盟）「災害時石油連携計画」に基づく連携・合同訓練● 石油精製・元売り各社は、東日本大震災での経験をもとに、大規模災害時に、緊急要請への対応
や貯蔵施設の共同利用などの相互連携を進め、石油・石油製品の安定的な供給を図る「災害時石油供給連携計画」を共同で策定（2012 年）。
● 各社が加盟する石油連盟では、同計画に基づく連携・合同訓練を毎年実施。
● シナリオ非開示を前提にした共同オペレーションルームでの意思決定訓練、全国都道府県を対象にした緊急供給要請の発出・対応業務の手順確認、タンクローリー実地派遣による荷卸し訓練など、実戦さながらの訓練を展開。
● こうした連携・合同訓練で得た教訓なども踏まえ、元売りなど系列中核石油会社は、系列グループごとの連携をさらに強化するため、「系列 BCP（業務継続計画）」を策定（図表 10）。
＜図表 10＞系列石油サプライチェーンＢＣＭ

系列中核石油会社は、自社だけでなく、運送会社やサービスステーション（SS）なども含んだ系列のサプライチェーン全体で、災害時にも事業を継続できるような体制づくり（ルール・マニュアル整備、訓練の実施、司令塔機能の移転など）を進めています。

（出所）資源エネルギー庁 2018-10-18 記事 「災害から学び、強い『石油供給網』をつくる②～災害時にもスムーズに供給するために」 図表 「系列石油供給網の危機対応イメージ」

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６．まとめサプライチェーンの事業継続こそが重要
事業継続能力の向上には、サプライチェーンＢＣＭの導入と推進、展開が必要不可欠であるとの観点から、
いかにサプライチェーンに関する事項を自社のＢＣＭへ取り込むか、そして、どのようにサプライチェーンメンバー企業に対してＢＣＭへの取り組みを働きかけ、展開していけばよいかについてレポートしました。危機的事象に対して、いくら自社や個々の企業がＢＣＰを発動させ、事業継続の対応を進めても、サプライチェーン全体として、事業継続を達成しなければ、顧客や需要家、消費者への供給責任を果たすことはできず、すべてのサプライ
チェーンメンバー企業にとってＢＣＭへの取り組みが不十分であったとの評価を受けることになります。サプライ
チェーンＢＣＭへの取り組みや展開をしなければ、その企業のＢＣＭ、ＢＣＰは実効性を欠いたものとなってしまうのです。
自社のＢＣＭの強化につながるサプライチェーンＢＣＭへの取り組み
サプライチェーンＢＣＭを進めることは容易なことではありません。調査、分析、交渉、管理の継続など、相当の労力、時間、経営資源を投入しなければなりません。しかし、サプライヤーなどサプライチェーンを構成する他社との連携をとるからこそ、自社単独では対応が困難であった事業中断リスクに適切に対応できるようになることも多いはずです。自社のＢＣＭを展開する中で、他社から学ぶことも多々あります。サプライチェーンＢＣＭへの取り組みは、サプライチェーン全体のレジリエンスを強化することに加え、自社のＢＣＭの改善・強化につながります。
経営課題としてのサプライチェーンＢＣＭ
前回のレポートでも、ＢＣＭは、守りだけではなく、事業継続能力の向上とステークホルダーからの信頼の獲得を通じて、自社の企業価値と競争力を高める攻めの経営課題であると述べました。サプライチェーンＢＣＭについては、それこそがＢＣＭの要諦であるとの認識を全社的に共有し、経営者がリーダーシップを発揮し、管理部門、購買部門、事業部門など組織横断的に推進していくことが求められます。今回のレポートが、サプライ
チェーンＢＣＭに取り組まれる方々へ少しでも参考になれば幸甚です。

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✦ 特別レポート 「地政学リスクとＢＣＭ」
2022 年 2 月 24 日、ロシアによるウクライナへの軍事侵攻が開始されました。今、国際社会は軍事的にも、経済的にも地政学リスクの顕在化とさらなる高まりに大いに動揺しています。わが国の企業も、グローバルサプラ
イチェーンを形成する企業を中心に、自社の事業への影響の分析と対応策の策定・実施に急いで取り組んでいます。近年、世界の各地での紛争やテロといった軍事的緊張、貿易摩擦やポピュリズムの台頭、そして米中対立に表される民主主義国家と権威主義的国家との分断などが顕著となり、地政学リスクは企業経営において備えておかねばならないリスクとして注目されるようになりました。しかし、地政学リスクを自然災害リスクなどと同様に、通常の業務管理やＢＣＭにまで落とし込めている企業はまだ少ないのが実情ではないでしょうか。時事的なテーマとして、地政学リスクに対応するＢＣＭについて考察しました。ＢＣＭは平常時から取り組むものですが、ＢＣＭの進め方自体は、いままさに顕在化してしまったリスクへの対応にも十分参考になると思われます。

（１） 地政学リスクとは
地政学リスクとは、地政学（国の地理的な条件をもとに、政治的、社会的、軍事的な影響を研究する学問）におけるリスクを指し、地理的な位置関係によって、ある特定の地域において、政治的・社会的・軍事的な緊張が高まるリスクを指します。地政学リスクは、実際には以下のような、事象として顕在化します。
<図表 11＞ 地政学リスクの具体的発生事象例（出所）弊社作成

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（２） 地政学リスクを対象としたＢＣＭのプロセス（１）に挙げた発生事象例をみてもわかるように、地政学リスクは、企業の事業継続に大きな影響を及ぼす
可能性のあるものばかりです。しかも、リスクの顕在化（事象の発生）そのものを防止、抑制することは、少なくとも個々の企業の力では不可能なことです。一方で、ウクライナ侵攻は実際に起きてしまったものの、本来であれ
ば、地政学リスクの顕在化事象の発生確率は、一部の政情不安や軍事的緊張の極めて高い地域を除いて、リスク回避の対応を必ずとるべきとされるほどには高くないものとされています。こうしたことから、地政学リスクは、まさに以下のようなプロセスに沿ってＢＣＭとしてマネジメントしていくべきリスクであると考えられます。
① 自社にとっての地政学リスクの特定
まず、ＢＣＭの対象とすべき地政学リスクを特定します。
ⅰ） 取扱品目別のサプライチェーンの再確認
自社の事業に影響を与えうるリスクを特定するために、取扱品目別に、サプライチェーンの現状を把握します。通常のサプライチェーンＢＣＭと同様に、商流と取引金額、サプライチェーン先の所在地などを再確認し、可能な限り見える化しておきます。
ⅱ） 発生事象・変化事象の洗い出しⅰ）で確認したサプライチェーンの現状、自社の生産拠点や物流拠点などの地理的要因、決済手段等の経済的要因等を踏まえ、自社の事業に影響を与えうる発生事象・変化事象を洗い出します。
ⅲ） 発生事象から逆算した地政学リスクの特定ⅱ）で洗い出した発生事象・変化事象を引き起こす可能性のある地政学リスクにはどのようなものがあるかを特定します。あらゆる可能性を想定するのはまず不可能ですので、現在の国際社会において、よく取り沙汰される地政学リスク事案の中から、自社にとって重要と考えられるものに対象を絞っていくというのが現実的なアプローチであると思われます。
② シナリオに基づく事業影響度分析①で特定したリスクに関して、事業に影響を及ぶすのはどういった場合か、事案ごとにいくつかのシナリオを仮説として想定し、それぞれの場合に具体的にどのような、どの程度の影響が発生するかの分析を行います。たとえば、「A 国による B 地域への侵出」というリスク事案の場合、外交レベルでの圧力、軍事的侵略の準備、実際の侵攻、侵攻の拡大・激化といった段階的なシナリオを想定し、シナリオに基づいて事業影響度分析を行います。この段階でシナリオを想定しておくと、有事の際の、ＢＣＰの発動基準や採るべき対策の選択基準の設定に役立ちますので、手間を省かず、できるだけ細部にまで踏み込んだ分析を行うことが求められます。
③ 事業継続戦略
事業影響度が自社の事業継続においての許容限界を超える場合には、事業継続戦略を策定します。地理的要因の大きい地政学リスクに対応する事業継続戦略は、代替調達ルートの確保、撤退も含めた計画的事
業縮小・転換などの代替戦略が中心となると思われます。
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④ 事前対策の策定・実施
リスクの高い地域の代替拠点、代替調達先の確保、調達ルートの複線化などの事前対策を策定し、実施します。しかし、地政学リスクが高い地域というのは、一定の時間軸の中ではある程度特定されており、そういった地域への進出や関連のある事業を手掛けようとする段階で、代替戦略の要否も含めて経営レベルでの判断がなされているべきではあります。もちろん、事業進出の相当期間後に、リスクが高まってきたので、事前対策を講じるということもありますが、その場合は、ＢＣＰの段階的発動として、ＢＣＰの手順の中に組み入れるという考え方もできます。
⑤ ＢＣＰの策定
事業継続戦略と、複数のシナリオ分析に基づいて、段階的な対応も考慮したＢＣＰを策定します。一旦
ＢＣＰを策定しても、国際情勢の変化には常に目を配り、継続的な改善を行い、実効性のレベルの維持・向上に努めなければなりません。

（３） 地政学リスクＢＣＭの難所
地政学リスクは、既存のＢＣＭ、ＢＣＰが対象としてきたリスクとは大きく異なる特性を有するため、ＢＣＭを推進する上では、以下のような問題点・課題があります。
① 困難なリアルタイムでの情報収集
いかなる対象リスクでも、情報収集は緊急時にはもちろんのこと、平常時からもＢＣＭ、ＢＣＰの基本です。
しかし、地政学リスクの場合は、正確な情報のリアルタイムでの把握は難しい場合が多いのも事実です。自社のネットワークだけはなく、他社や業界、海外取引先の有する国際的な情報ネットワークや情報専門会社など幅広い外部リソースの活用が求められます。
② 原因事象アプローチの必要性
地政学リスクは、特定の国家、地域、人物が引き起こす固有名詞ベースのリスクでもあり、結果事象アプロー
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チ を基本とする通常のＢＣＭとは異なり、事業影響度分析の段階から、より労力を要する原因事象からのア
プローチ11を行わざるを得ません。想定外をできるだけなくし、あらゆる危機的事象に対応可能なＢＣＭを展開するために、ＢＣＭでは結果事象アプローチが理想的ですが、地政学リスクの場合は、特定の主体の行動（原因）が結果に密接に関係しているため、結果事象で一括りにすることが難しいからです。自社の事業継続に影響があると特定した地政学リスクごとに、丁寧なシナリオ分析を展開していかねばなりません。
③ 難しいＢＣＰ発動のタイミングの見極め「何が起きれば、ＢＣＰを発動させるのか。」 地政学リスクにおいては、事態は急変することも多く、実際に事業に影響が生じるタイミングを見極めるのが難しいとされています。そのため、事業影響度分析の段階から、複結果事象アプローチ：リスクが顕在化して、その結果経営資源にどのような被害を与えたかという視点（たとえば、「地震の発生」という原因ではなく、「工場の損壊」という結果）から対象リスクを捉え、ＢＣＭを展開する方法です。
11 原因事象アプローチ：どういうリスクが顕在化したのか、発生事象の原因に主眼を置いてＢＣＭを展開する方法です。きめ細かい対応策の策定が可能になりますが、ＢＣＭの推進とそのメンテナンスに大きな労力を要します。
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数のシナリオを想定して、発動基準についての多方面からの検討と社内コンセンサスの形成が必要になります。また、発動基準を定めた場合でも、画一的な運用はせずに、リスク顕在化の兆候が見られてからは、頻度を上げて、情勢変化の最新動向を把握し、社内で共有した上で、ＢＣＰの発動の可否につき継続的に検討を行う
ような体制が必要となります。
④ 現地復旧を前提としないＢＣＭ
地政学リスクは、リスクが顕在化（事象が発生）すると、事態収束まで、相当な期間を要すると考えられます。
さらには、国家間や、集団・組織間の主義・主張の対立などは、歴史的な時間軸で続くものが多く、一旦、その衝突が勃発すれば、完全に事前の状態へ戻ることは難しいとさえいえるでしょう。このため、発生事象の内容、レベルにもよりますが、地政学リスクに対するＢＣＭ、ＢＣＰは、現地復旧を前提とすることはできないとの認識に立って推進、策定しておく必要があります。代替戦略には、多額の投資・コストが必要となりますので、地政学
リスクについては、やはり、拠点進出や事業拡大の時点で、ＢＣＭの観点も織り込んだ事業戦略・事業計画を策定し、投資コストに対するリターンについての検討を十分に行っておく必要があると考えられます。
⑤ 出口戦略の必要性
地政学リスクにかかる有事においては、想定を超えた事態が発生し、高度な経営判断を必要とする局面の到来が予想されるので、事前に策定されているものといえども、常時、経営レベルの指揮・監督下のもとでＢＣＰを実行していく必要があります。その場合でも、地政学リスクの顕在化事象の収束後に事業をどう展開するのかという「出口戦略」が、事業継続戦略またはＢＣＰの中に織り込まれていることが大変重要になります。細部に及ぶシナリオ分析を通じて、この出口戦略について十分議論され、社内、少なくとも経営レベルでのコンセンサスが形成されていないと、刻一刻と事態が変わり、緊迫する状況下では、経営者といえども、たとえば、当該地域
拠店の閉鎖、事業からの撤退といった思い切った行動を起こすことが難しくなります。事業の再開を目指すことに全力を挙げるだけでは済まない地政学リスクのＢＣＭ、ＢＣＰの難しさがここにあります。
⑥ 自社都合だけでは展開できないＢＣＭ
自然災害などの場合は、被害を乗り越え事業継続することが、自社の利益に直結しますので、ＢＣＭに総力を挙げて取り組むようになりますが、地政学リスクによる発生事象に対しては、自社の都合だけではＢＣＭを進めることが難しい場合があります。政府からの要請への対応、国際世論への協調、人道的見地や道義的責任といった観点から、直接的、あるいは短期的には自社あるいは自社のステークホルダーの経済的利益に反するような行動が求められる場合があります。しかし、こうした事態も想定しておかなければ、地政学リスクに対応したＢＣＭ、ＢＣＰとはいえません。個別具体的な地政学リスクインシデントについて十分にシナリオ分析を行っておく必要があるのもこのためです。また、こうした経済的利益以外の観点からの行動には高度な経営判断とス
テークホルダーの理解と協力が必要となります。この観点からも、経営者の指導の下に、ステークホルダーとのコ
ミュニケーションを深めながら、ＢＣＭを進め、ＢＣＰを策定しておく必要があります。
以上

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