Mission

価値創造ストーリー

コーポレート・ガバナンス

P 1 目次と編集方針

コーポレート・ガバナンス

お客様視点

P 2 価値創造のあゆみ

P 56 会長メッセージ

P 4 企業理念体系

P 58 コーポレート・ガバナンスに関する

卓越したサービス

P 6 価値創造プロセス

未来への責任個の挑戦と協働

表紙デザイン：

2022の窓から未来を望む

基本的な考え方P 62 取締役、監査役及び執行役員

P 8 価値創造を支える強み

P 65 社外取締役によるメッセージ

P 10 社長メッセージ
P 16 第5次中期経営計画

P 66 コンプライアンス

P 18 サステナビリティの実現に向けて

リスク管理

P 23 連携・協働によるP 68 リスク管理態勢

金融市場の活性化・安定化

P 68 統合リスク管理
P 72 ストレステスト

事業戦略
セクター戦略

お客様及び社会の課題を解決し、P 26 運輸・交通分野

日本と世界の持続的発展を実現します。
能力を発揮して事業や市場の創造をリードするとともに、危機対応など社会的な要請に的確に応え、2030年の経済・社会において独自の役割を果たします。

コーポレート・データ

P 24 エネルギー分野

P 74 財務・非財務ハイライト
P 76 連結財務サマリー

P 28 都市開発分野

P 78 沿革

P 30 産業分野

P 79 大株主の状況
P 79 株式会社化以降のDBJ法の変遷概要

エリア戦略

P 80 組織体制

P 32 地域

P 81 会社情報／グループ会社

P 34 海外
機能戦略

P 36 特定投資・危機対応

コーポレート・ガバナンス

産業・インフラ分野のプロフェッショナルとして、幅広いリスク対応

P 73 事業継続への取り組み

戦略

戦略

金融フロンティアの弛まぬ開拓を通じて、

1

価値創造ストーリー

P 40 シンジケーション・アドバイザリー・
コンサルティング

P 42 アセットマネジメント

Green
Resilience & Recovery
Innovation
Transition / Transformation
挑戦
誠実

Initiative & Integrity

経営基盤戦略P 44 財務戦略

コーポレート・データ

長期性／中立性／パブリックマインド／信頼性

金融力で未来をデザインします

Development Bank of Japan Inc.
Integrated Report 2022

P 46 人材戦略
P 50 ナレッジ／連携・協働
P 52 気候変動への対応

編集方針
DBJグループは、ステークホルダーの皆様とのコミュニケーションを深めるため、
2003年度に初めて「社会環境報告書」を発行しました。2017年度より発行しております「統合報告書」
は、財務情報と非財務情報を通じ、DBJグループの事業内容や持続的な価値創造に向けた取り組みについて、広くステークホルダーの皆様にご説明することを目的として編集しています。
サステナビリティ経営の考え方を明示化すべく「価値創造
統合報告書2022では、
プロセス」の高度化、気候変動・TCFD提言対応にかかる開示の充実化、非財務資本の整理といったブラッシュアップを実施しました。
なお、本統合報告書における記載内容については、経営会議において決定しています。

報告対象期間・範囲• 対象期間• 対象範囲• 発行時期

2021年4月〜2022年3月（一部、対象期間外の情報を含みます。）
原則として、DBJと主要な子会社12社について報告しています。
2022年8月

参考にしたガイドライン等• 国際統合報告評議会（IIRC）国際統合報告フレームワーク• 価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス
ディスクレーマー／免責事項
本統合報告書には、将来予測に関する記述が含まれています。
こうした記述は、本
統合報告書作成時点における入手可能な情報及び不確実な要因にかかる仮定ない
し判断を前提としており、諸条件の変化によって、実際の結果と大きく異なる可能性があります。

2

Development Bank of Japan Inc.
Integrated Report 2022

Development Bank of Japan Inc.
Integrated Report 2022

価値創造のあゆみ3

価値創造のあゆみ

経済環境や社会課題が大きく変遷するなか、常に「挑戦と誠実」という価値観を胸に、自らも変化しながら時代に即したソリュー
ションを提供し、社会の持続的発展に貢献してきました。

新技術企業化による国産技術の振興

価値の源泉に光を当てる新たな金融商品などの開発

1

4

5

水素社会実現に向けての金融力を通じた支援

提供してきた価値8

価値創造ストーリー

計画造船融資による我が国商船隊の再建

金融手法の発展プロジェクトファイナンス、DIPファイナンス、PPP・PFI、
アセットファイナンス等の手法を先駆的に活用しながら、ソニー（株）（現：ソニーグループ（株））日本郵船（株）：定期船「讃岐丸」

写真提供：ENEOS（株）

1951年〜

1972年〜

1985年〜

1999年〜

2008年〜

経済の再建と高度経済成長

国民の生活の質的向上

産業構造転換の円滑化

経済社会の持続的発展

危機対応

鉄道網整備

インフラの復旧

エネルギー充実化
輸送力強化

大都市再開発
流通近代化

インフラ
重要産業復興 1

安定供給

基盤整備

設備投資支援新技術工業化

プロジェクトファイナンス

地域開発

件の企業を評価・支援するとともに、フロントランナーとしてサステナブルファイナンス市場の創造をリードしてきました。また、産業分野の持続的発展に向け、競争力強化や構造転換等の支援を継続的に行ってきました。

健康経営格付ベンチャービジネス支援

競争力強化

ナレッジ／連携・協働

BCM格付
地域社会基盤整備

地域課題解決公害防止 2

60年以上の歴史を持つ設備投資計画調査をはじめ、震災復興 7

PPP・PFI推進

阪神・淡路
大震災復興 3地域

M&Aアドバイザリー

継続的に内外の経済産業動向を調査・研究するなど、ナレッジを蓄積してきました。お客様、金融機関、官庁・

地域創生
特定投資

地方自治体など幅広いステークホルダーと構築してきたネットワークも活用しながら、DBJグループならではのソリューションを提供してきました。

DBJの変遷
2

1951年

1956年

1999年

日本開発銀行設立

北海道開発公庫設立

日本政策投資銀行設立

3

6

2008年

2015年

株式会社
日本政策投資銀行
設立

株式会社
日本政策投資銀行法改正

7

2020年

危機対応／セーフティネット
大規模災害や金融市場の不安定化などが生じた際には、スタビライザーとして、機動的に適切な危機対応業務を遂行し、セーフティネット機能を発揮してきました。新型
コロナウイルスの感染拡大に際しても、幅広い業種・地域の企業の資金繰り支援を迅速かつ適確に実施して

東洋曹達工業（株）（現：東ソー（株））：
苛性ソーダ製法転換（山口県）

阪急電鉄（株）：震災復旧工事（兵庫県）

ニューヨーク証券取引所が位置するウォール街

化学工業の無公害製法への転換促進

震災により被害を受けた交通インフラの復旧工事

2008年秋以降のリーマン・ショックによる世界的な金融危機の影響を受け、社債市場の機能低下に伴う企業の資金繰り悪化等に金融危機対応業務として迅速に対応

常盤興産（株）：スパリゾートハワイアンズ（福島県）
東日本大震災からの復興の象徴となった
スパリゾートハワイアンズへの支援きました。

コーポレート・データ

地域間均衡

格付融資を世界で初めて開発し、これまで延べ約1,400

イノベーション対応強化 8

事業再生ファイナンス

国産技術支援サステナビリティ
非財務情報に着目した環境格付・BCM格付・健康経営

再生可能エネルギー

環境格付 5
産業構造転換金融市場の活性化にも取り組んできました。

リスクマネー供給 6

情報・通信

国際競争力強化 4

新規産業育成産業

エネルギー

多様な投融資機会の創出による資金循環の促進など、

コーポレート・ガバナンスの歴史と果たしてきた役割

D
B
J

また、リスクマネーの供給による成長資金市場の創造、

戦略

社会の変化と課題

我が国が抱える様々な社会課題を解決してきました。

日本水素ステーションネットワーク合同会社（JHyM）：

トリニトロンカラーテレビ工場

4

Development Bank of Japan Inc.
Integrated Report 2022

Development Bank of Japan Inc.
Integrated Report 2022

企業理念体系

5

企業理念体系

企業理念の共有

DBJグループの企業理念体系は、今日までのあゆみに加え、今後想定される様々な環境変化や社会課題を踏まえて設定された、変わらずに追求し続ける「使命」と共有する「価値観」、そして2030年時点において目指す「ビジョン2030」から構成されます。
（長期性・中立性・パブリックマインド・信頼性）を保持していきます。

企業理念の一層の共有・実践を通して、社会的責任への意識を高めるのはもちろんのこと、

DBJグループの一体感の向上や、コミュニケーションコストの抑制、志や使命感に基づく職員一人ひとりの成長意欲の高まり、といった効果を実現していきます。

価値創造ストーリー

また、これらの企業理念の追求を通じて形作られるDBJグループの差別化要素となる「強み」として、引き続き4つのDNA

未来にわたり、変わることなく追求し続ける「目的」「金融力で未来をデザインします」

使命

金融フロンティアの弛まぬ開拓を通じて、お客様及び社会の課題を解決し、日本と世界の持続的発展を実現します。

戦略

MISSION

使命を追求し、戦略を遂行した結果、2030年時点で到達している「将来像」

ビジョン2030

産業・インフラ分野のプロフェッショナルとして、幅広いリスク対応能力を発揮してDBJらしい強みを発揮し、事業や市場の創造をリードすると共に、危機対応など社会的な要請に的確に応え、使命の追求・ビジョンの実現へ

2030年の経済・社会において独自の役割を果たします。

事業戦略

基盤戦略

BUSINESS STRATEGYCAPITAL STRATEGY

サステナビリティ
経営

財務資本
人的資本
知的資本
関係・社会資本価値観に立脚した価値観の実践により「戦略」の実行「強み」を形成

行動基準
ACTION GUIDELINE

価値観
VALUES

戦略の遂行を支えるDBJらしい「強み」

4つのDNA

長期性・中立性・パブリックマインド・信頼性

価値観を具体的な行動で実践するための「ガイドライン」
未来への責任

経済価値と社会価値の両立を追求し、未来への責任を果たします

お客様視点

お客様の立場に立ち、誰よりも徹底的に考えます

卓越したサービス

常に業務を見直し、サービスの質と生産性を高めます

個の挑戦と協働

フロンティアに挑戦し、成果にこだわり、やり切ります
多様性を尊重し、協働して、お互いを高め合います

役職員が共有する変わらない（基礎部分）「価値観」
挑戦（Initiative）

誠実（Integrity）

コーポレート・データ

セクター戦略
機能戦略
エリア戦略

2030年のビジョンに辿り着くための「戦略」中期経営計画

コーポレート・ガバナンス

VISION

Development Bank of Japan Inc.
Integrated Report 2022

Development Bank of Japan Inc.
Integrated Report 2022

価値創造プロセス

サステナビリティ経営のトップランナーとして、お客様及び社会の課題を解決し、日本と世界の持続的発展を実現すべく、サステ

また、サステナビリティ経営の高度化を図りながら、ステークホルダーとの協働・対話を通じて、以下の価値創造プロセスの継続

ナビリティ経営を進めています。

的な改善に努め、創出価値の更なる拡大に向けた取り組みを推進しています。
価値創造ストーリー

DBJ ビジョン2030 の実現
第5次中期経営計画による取り組み加速

P 16–17

外部環境と社会課題
INPUT

BUSINESS MODELOUTPUT / OUTCOME

注力する ３つの重点領域

P 44–45

地域特性に応じた産業
振興、
海外展開、
インバ
ウンド対応、
事業承継

政府信用調達社会的インフラストラクチャー

ド
バ
イザ
リー

新技術の事業化、生産性向上・競争力強化に向けた事業再構築、グローバ
ル市場への事業展開

ROA
ROE
自己資本比率ア（普通株式等Tier1比率 バーゼルⅢ最終化完全適用ベースの試算値）

P 40–41
P 42–43

対P 24–29

価値創造を支える基盤
人的資本

P 50–51

インフラ
再構築・強化

総資産

P 30–31

P 36–37

ア セット
マネ
ジメント

経費率

知的資本

P 46–49

価値観「挑戦」「誠実」「中立性」
4つのDNA「長期性」「パブリックマインド」「信頼性」
エンゲージメント

制度資本

関係資本

P 50–51

顧客基盤
ネットワークグループ総合力

調査・研究
審査
リスク管理

ガバナンス
P 23

P 50–51

P 58–67／リスク管理GRIT投融資（5年間累計概算）

5.5兆円

生まれる価値
G T

持続可能な社会の構築（2050年カーボンニュートラル含む）

インフラ及びサプライチェーンの強靱化

R

新技術創出支援・共創イノベーションの実現

I

エンゲージメントの向上

P 68–73など

連携・協働

ステークホルダー・コミュニケーション

お客様

地域

従業員

金融機関

投資家

株主

連携・協働

コーポレート・データ

多様なステークホルダーとの連携・協働

機能

当期純利益

産業の創造・
転換と成長生まれる価値からバックキャスト

エネルギーシステムの再構築、交通ネットワークの高度化、魅力ある
街づくり

P9

顧客基盤

自然環境

務

ッジ
ナレ

サステナビリティ分野のフロントランナー

社会資本

業

2,000億円程度
850億円程度
32％程度
21兆円程度
1%程度
3％程度
14％程度

コーポレート・ガバナンス

P 50–51P8

先駆的な金融力

関係資本

応

業務粗利益

特定投
投
資業
務

P 38–39「中立性」
4つのDNA「長期性」

知的資本

資

資）
投出
産
（

価値観「挑戦」「誠実」「パブリックマインド」
「信頼性」

事業の成果

資

P 32–35

P8

P 16–172025年度目標

地域の自立・活性化融

自己信用調達人的資本

D.A.I.S： Digital, Aging, International, Sustainability

戦略

財務資本

連携・協働

7

価値創造プロセス

危機

6

8

Development Bank of Japan Inc.
Integrated Report 2022

Development Bank of Japan Inc.
Integrated Report 2022

価値創造を支える強み

9

価値創造を支える強み

DBJグループには、日本開発銀行設立以来70年もの間、社会課題の解決を通じて、培ってきた「強み」があります。この「強み」をもとに、リスクマネーやナレッジ等を活用したお客様の課題解決を通じた持続的成長を目指しており、「強み」をさらに伸ばすた「強み」の受け継ぎと変化への
また、職員のマインドに共通する「4つのDNA」が、事業環境や社会課題が変化するなかでも、対応を可能にし、更なる価値創造を牽引しています。

戦後の復興期より政策金融で日本の成長を支え、現在でも業界の有力

人的資本価値創造ストーリー

関係資本めの施策にも取り組んでいます（P44〜51「経営基盤戦略」参照）。

企業をはじめとした数多くのお客様を支援しています。60年以上の歴史

業界大手を中心とした顧客基盤を持つ「設備投資計画調査」では、調査結果を踏まえた企業経営トップとの意見交換を行うなど、関係資本の強化にも努めています。長きにわたり日本の成長と共に歩んできたDBJグループは、これからも長期的視点に基づいて、お客様に寄り添っていきます。

価値観
4つの DNA戦略

使命を果たす源泉ともいえるのが、企業理念・価値観
（
「挑戦」
「誠実」
）
の
共有・追求を通じて形作られ、脈々と引き継がれてきた「長期性」「中立

政府系金融機関として生まれ、そのパブリックマインド・中立性から、性」「 パブリックマインド」「 信頼性」という4つのDNAです。これらは、
私たちの独自の事業活動を支えるDBJグループの強みともなっており、これらがあるからこそ、その他の強みも発揮できています。

多様なステークホルダーと強固な連携・協働関係を構築してきました。

多様な
ステークホルダーとの連携・協働

大規模災害や金融秩序の混乱等の日本の危機発生時には、政府が指定する金融機関として機動的に適切な危機対応業務を遂行し、また、地域の課題に応じて、地域金融機関との協働ファンドにより地域へリスク

知的資本

クホルダーの皆様と連携・協働していきます。

コーポレート・ガバナンス

マネーを供給するなど、DBJグループはこれからも結節点として、ステー

前身の日本開発銀行時代から企業の設備資金向け長期融資に取り組み、
企業分析力と事業性評価力を磨いてきました。加えて、行動基準に「個の挑戦と協働」を掲げており、プロジェクトファイナンス、DIPファイナン
ス、PPP・PFI、アセットファイナンスなど、先進的な金融手法を国内黎明期に導入し、数多くの実績を積み重ねてきました。また、お客様の抱える様々な課題に対して、長期的視点に基づき、メザニンファイナンスやエクイティ投資などの手法を駆使しながら、リスクマネーを供給してきました。

2004年に企業の環境経営度を評点化する融資メニュー「DBJ環境格

国内トップ実績のサステナブルファイナンス・ソリューション

付」融資を世界で初めて開発して以来、「DBJ BCM格付」「DBJ健康経営格付」とその種類を増やすとともに、「DBJ-対話型サステナビリティ・
リンク・ローン」やコンサルティングサービスの提供等、お客様との対話を重視しながら、お客様のサステナビリティ経営を支援してきました（累計融資額2兆6,219億円）。2011年には、「DBJ Green Building
認証」を開発し、不動産のサステナビリティ評価にも参入しています。

コーポレート・データ

先駆的な金融力10Development Bank of Japan Inc.
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社長メッセージ

11

社長メッセージ

価値創造ストーリー

変容する社会とお客様のニーズに応えるため、経済価値と社会価値を両立するサステナビリティ経営を推進し、持続可能な社会の実現に貢献していきます。

し、そのリスクに備えるとともに、大きな飛躍の機会に

少子高齢化の進展、環境や防災意識の高まりなど、そ

本年6月に社長に就任いたしました地下でございまもなり得るものと考えております。また、こうした飛躍の時々の社会課題に柔軟に対応し、我が国の持続的す。
「統合報告書 2022」の発刊にあたり、株式会社を支えるためにも資金供給を含めたイノベーションの発展に貢献してまいりました。株式会社化後だけを振日本政策投資銀行を代表して、ステークホルダーの皆社会実装に向けた挑戦も必要になります。

り返っても、世界的な金融危機や東日本大震災、そして最近の新型コロナウイルスの感染拡大など重大な事の課題、そしてお客様の課題に寄り添い、特色あるユ

案が立て続けに発生する目まぐるしい変化のなかで、常新型コロナウイルス感染症拡大の影響を受けられた

ニークな金融機関として柔軟に業務内容を進化させてにお客様や地域の課題に「誠実」に向き合い、そして新

方々に心よりお見舞い申し上げます。DBJグループはきました。その根底には「経済価値と社会価値の両立」

しい金融フロンティアに「挑戦」する気概を持って対応

新型コロナウイルス感染症に対する危機対応業務を通というDBJグループのサステナビリティ経営に通底す

してまいりました。そして、お客様や地域の課題に向きじて、経済・社会活動の根幹を維持すべく、影響を受る考え方があります。本統合報告書では、DBJグルー

合うことで、DBJグループ自身も大きく変化し成長してけた事業者の方々のご支援と一刻も早い経済の回復

プの変わらぬ使命や目指す将来像、共有する価値観とまいりました。

に向けた対応に責任を果たしてまいる所存です。特にいった「企業理念」に加え、「ビジョン2030」、それに2021年度は、新型コロナウイルス感染拡大の長期化至るパスとしての中期経営計画を含めた“価値創造プと変わらぬDBJグループのに伴い大きな影響を受けた飲食・宿泊業の方々を中心ロセス”について触れることで、「経済価値と社会価値「使命」〜金融力で未来をデザインします〜に、前例にとらわれない危機対応業務にDBJグループの両立」をどのように実践しているか、ステークホル「行動基準」の総力を挙げて取り組んでまいりました。

ダーの皆様にご説明させていただきます。

コーポレート・ガバナンス

DBJグループはいつの時代でも、社会の課題、地域様にご挨拶申し上げます。

戦略

CEO MESSA GE
日頃より格別のご高配を賜り厚く御礼申し上げます。

今後、大きな社会の変化が想定されますが、今までコーポレート・データ

・ 未来への責任
・ お客様視点

また、将来を見渡しますと、コロナ禍による、働き方を含めた経済・社会のあり方の変容に加え、急速に進むデジタル化やカーボンニュートラル社会に向けた対DBJグループのこれまでのあゆみと果たしてきた役割と企業理念

・ 卓越したサービス
・ 個の挑戦と協働「価値観」〜挑戦（Initiative）と誠実（Integrity）〜

応、国際社会の変動に伴う経済安全保障に対する意

DBJグループは、その前身である日本開発銀行・を胸に、地域やお客様の課題に柔軟かつ的確に応えて識も高まっています。このような経済・社会の抜本的北海道東北開発公庫の時代から、戦後復興、高度・いくことが最も重要であり、変わらぬ根底をなすものだ

な地殻変動は、金融も含めた産業構造の変革をもたら

安定成長期、バブル経済とその崩壊、グローバル化やと考えております。

株式会社日本政策投資銀行
代表取締役社長

地下 誠二

12

Development Bank of Japan Inc.
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Development Bank of Japan Inc.
Integrated Report 2022

社長メッセージ

13

社長メッセージ

事業や市場の創造をリードするとともに、これまで同え、今後もステークホルダーの皆様との対話を踏まえ様、その時々の社会的な要請に的確に応えることで、金融のプロフェッショナルとしてお客様へ提供する2030年の経済・社会において独自の役割を果たして付加価値を高め、2030年の経済・社会において独自

まいります。

価値創造ストーリー

そして、こうした企業理念や共通する価値観を踏まの役割を果たすべく「ビジョン2030」を策定しており

CEO MESSAG E
ます。

「ビジョン2030」と重点領域

DBJグループのサステナビリティ経営

DBJグループは、2017 年 5月に、経済価値と社会

価値の両立を目指した持続可能な社会の実現に貢献していくための基本姿勢として、「サステナビリティ基

また、DBJはTCFD提言への賛同を2018年6月にグループは、今後の経済・社会変化に大きな影響を与に反映すべく、DBJグループでは2015年に2030年ま本方針」を定めました。私たちが目指すサステナビリ

表明しており、気候変動に関するリスクと機会を認識え得るメガトレンドとして特定、整理した「D.A.I.S.」

での将来に向けて中長期的な視点で今後の私たちがティ経営とは、3つの重点領域を中心とする事業活動

したうえで、TCFDのフレームワークを踏まえた情報開（P23参照）を踏まえ、お客様の課題解決を通じた持続

果たすべき役割を改めて考えました。この議論の過程を通じた価値創造の仕組みとして、お客様と社会の示についても強化してまいります（P52〜55「気候変的な社会の貢献に資する今後の取り組み方針として、

で、DBJグループのステークホルダーに重要な影響をニーズを踏まえ、経済価値と社会価値を不可分一体動への対応」参照）。

2021年度から第5次中期経営計画（P16〜17参照）

与える外部環境の変化として、我が国の人口減少や的に生み出すものです。サステナビリティ経営の高度

気候変動・エネルギー問題など持続可能な社会に化を図りながら、ステークホルダーとの連携・協働を向けた世界的なアジェンダ、グローバル競争の激化、通じて価値創造プロセスの改善に努め、更なる価値拡

AIやFinTechなどのデジタル技術革新などを特定し、大に向けた取り組みを推進いたします。また、アドバイ

世の中を取り巻く環境変化は激しく、経済・社会

Transition／Transformationの取り組みを、ステーク

これまで私たちが果たしてきた役割や実現してきた

ザリー・ボードや特定投資業務モニタリング・ボードをの動向は不透明になるとともに、社会課題とお客様のホルダーとの連携・協働のもとで推進してまいります。

価値を踏まえ、持続可能な社会の実現に向けてDBJ

はじめとした外部のステークホルダーの皆様との対話

経営課題は不可分一体となっていました。そこで、DBJグループが中長期的に力を発揮すべき領域を検討しを通して、サステナビリティへの取り組みを加速度的にました。

進めていくことが重要だと考えています。

期ビジョン「ビジョン2030」です。
「ビジョン2030」でおります気候変動対応は、「サステナビリティ基本方

はDBJグループが取り組む重点領域を、「インフラ」「産

針」において、持続可能な社会の実現にとって重要な業」「地域」の3領域として明確に位置づけました。このものとしてDBJグループにおける最重要課題の1つと重点領域での貢献こそ、今日までのあゆみと整合的で位置付けております。

中期経営計画戦略」と称して、持続可能な社会の実現に向けて、Green 、 Resilience & Recovery 、 Innovation、

業務別損益概況（連結）単位：億円

2020年度

2021年度

前年度比増減実態業務粗利益

1,641

2,180

539

融資損益

917

953

35

投資損益

470

1,060

590

役務取引・その他損益等

253

166

▲87

営業経費

▲567

▲580

▲13

に向けた取り組みを支援し経営課題の解決を通じて、実態業務純益

1,073

1,599

526

私たちは、その使命を達成するために、今後もステー

DBJグループとして2050年までのカーボンニュートラ

その他特別損益等

7

23

16

クホルダーの皆様の声に耳を傾け、具体的な取り組み

ルの実現を目指してまいります。その過程を通じ、日本

引当・償却等

▲342

▲738

▲395

を着実に実施することで、金融のプロフェッショナルとの競争力を維持・強化し、産業や地域の脱炭素への税金等調整前当期純利益

738

885

147

して産業・インフラ分野のお客様や地域の皆様へ提供「公正かつ責任ある移行」を進め、お客様の成長に貢

親会社株主に帰属する当期純利益

452

576

123

する付加価値を高めるよう努めます。また、幅広いリス

献してまいります。

あり、かつ、今後の社会やステークホルダーからのご期待に沿うものと考えております。

クを適切に評価して引き受ける能力を発揮することでDBJグループでは、お客様視点に立ち、その脱炭素※ 業務分野の区分表記は、経営管理上のものです。

コーポレート・データ

特に多くの企業にとって共通する重要課題となってをスタートしました。第5次中期経営計画では、「GRIT
コーポレート・ガバナンス

その結果が、2017年に策定したDBJグループの長戦略

長期的な展望をより具体的に経営ビジョンのなか14

Development Bank of Japan Inc.
Integrated Report 2022

Development Bank of Japan Inc.
Integrated Report 2022

社長メッセージ

2021年度の決算は、投資先からの配当収入・売却益等によって大きく投資損益が伸びたことにより実態
業務粗利益は2,180億円と過去最高を計上いたしま
した。一方で新型コロナウイルス感染症の影響等を受け引当金等を計上する形となりましたが、親会社株主に帰属する当期純利益は576 億円の黒字を確保し、
前年度比27%の増益となりました。

社長メッセージ

第5次中期経営計画の進捗としては、注力領域であ供給に加え、地域活性化の案件も多数結実しており、組みの一環として、在宅勤務やフレックス勤務制度をるリスクマネー供給について、コロナ禍の影響が残る、

地域金融機関などと共に特色ある地域創生に資する導入し、育児・介護などにかかる就業・休業制度の飲食・宿泊業をはじめとするお客様に向けての集中支べく今後とも取り組みを強化してまいります。

充実を図っております。DBJグループ全体のダイバー援に加えまして、お客様の財務基盤強化や保有不動

また、2020 年 5月には新型コロナウイルスからの

シティ＆インクルージョンの実現を目指し、様々な経験

産流動化、イノベーション分野等でのリスクマネー供回復・成長に向けて新たに「新型コロナリバイバルを持つ人材が活き活きと働ける組織にしていきます。

給を通じ、お客様のコロナ禍からの回復・成長の支援

成長基盤強化ファンド」を設置するとともに、2021年に取り組んでまいりました。

2月にグリーン社会の実現に資する事業等への取り組

CEO MESSAGE

皆様との更なる協働に向けてみを重点的に支援する「グリーン投資促進ファンド」、とともに、コロナ禍からの回復・成長に向けたお客様の3月にライフサイエンス産業等の競争力強化・イノベー

最 後に、変 化が著しい外 部 環 境のなかで、DBJ

挑戦や財務再構築へのご支援にも注力してまいります。

ション促進に対する支援を目的とする「DBJイノベー

グループはお客様と地域の課題に対し常に寄り添い、

また、GRIT戦略の取り組みとして5年間で計5.5兆ション・ライフサイエンスファンド」を、それぞれ新たに

その課題に対して「誠実」に向き合い、金融フロンティ

円の投融資実行を目標としておりますが、これは中期設置しました。引き続き、年2回開催の特定投資業務

アに「挑戦」する組織でありたいと考えています。そし経営計画期間を通じた投融資全体の4割程度を想定

モニタリング・ボードにて、ステークホルダーの皆様のて特色あるユニークな金融機関として、お客様と地域しております。2021年度のGRIT関連の投融資実績はご意見を頂戴しながら、業務運営に取り組んでまいりの成長を通じて我が国の持続可能な成長に貢献して7,544億円と、危機対応融資を除く投融資約2兆円のます。

まいる所存です。
今後も、引き続きサステナビリティ経営のトップラン

件を積み上げることができたと考えております。2022

ナーとしての使命を果たすためには、ステークホルダーと位置づけ、2021年度以上にお客様との対話を増やしてまいりたいと思います。

サステナビリティ経営を支える
人材育成への取り組み
DBJグループの価値創造プロセスであるサステナビ
リティ経営を支える最も重要な基盤は、経済価値と社の影響や、国際情勢・金融情勢など著しい外部環境の会価値の両立を追求し続け、「挑戦と誠実」という価値

変化を踏まえた見直し後の財務目標を2023年5月に観、そして政策金融機関時代から変わらず受け継がれ公表することを予定しております。

てきた「4つのDNA」を体現する人材です。DBJグルー

特定投資業務について
DBJグループのリスクマネー供給業務の経験を活か

書が、ステークホルダーの皆様との対話に繋がればと願っております。

プの役職員は、これまでの業務で培われた長期性、

2022年8月

中立性、パブリックマインド、信頼性という4つのDNA

株式会社日本政策投資銀行を承継し、時代の要請に応えるべく、挑戦を続けてき代表取締役社長ました。

して、2015 年の株式会社日本政策投資銀行法改正

DBJグループでは、その価値を体現する職員にモチにおいて法定業務とされた特定投資業務におきまして

ベーション高くパフォーマンスを発揮できるような仕組は、地域活性化や我が国企業の競争力強化に資するみづくりが大事であると考えています。豊富な研修機案件として、特定投資業務開始以降の累計で152件、会を通じて、金融のプロフェッショナルとして自律的か（2022年3月末
9,982億円の投融資を決定しています

つ先駆的な行動を促す人材の育成に、グループ全体で時点）。また、民間金融機関などと協働した成長資金

取り組んでいます。また、柔軟な働き方を支援する取りコーポレート・データ

なお、長引いております新型コロナウイルス感染症の皆様との対話が重要と考えております。本統合報告

コーポレート・ガバナンス

4割程度となり、中期経営計画初年度として相応に案

戦略

引き続き、リスクマネー供給機能の強化に注力する

年度のGRIT戦略につきましては、「実績へ繋げる1年」

価値創造ストーリー

中期経営計画の進捗・2021年度の決算

15

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Development Bank of Japan Inc.
Integrated Report 2022

Development Bank of Japan Inc.
Integrated Report 2022

第5次中期経営計画

第5次中期経営計画

2008年の株式会社化以降の4回にわたる中期経営計画の遂行を通じて、DBJグループは「投融資一体」に向けたリスクマネー

第 5 次中期経営計画進捗

供給の強化とリスク管理機能の高度化を進めてきました。
として、民間金融機関等との連携・協働のもと、リスクマネーやナレッジを活用してお客様の課題解決を通じた持続的成長へ貢献するべく、その行動計画として「第５次中期経営計画 つなぐ、共につくる 〜Innovation for Sustainability〜」を策定しました。な
お、新型コロナウイルス感染症の経済・社会に与える影響が未だ不透明であること等を踏まえ、従来の3ヵ年計画ではなく、5ヵ年計画としています。

投融資実績：2021年4月〜2022年3月までのGRIT戦略に関する投融資実績は7,544億円（危機対応業務を除く投融資全体の4割弱）

社会価値との両立

GRIT戦略

インダストリーセクター

インフラセクター
都市開発

G

Green

新分野

産業の潜在力を引き出すR

世代をつなぐ

しなやかで強い社会を次世代につなぐ

リスク／リターン管理の高度化
資金調達手法の更なる高度化「GRIT戦略」を定めました。GRIT戦略とは、お客様の具体的なニーズを起点としなが2030年に向けた具体的な戦略として、職員の成長が組織の成長を支えるI

地域の新たな発展を支援

Innovation

Transition /Transformation

長期的な観点から産業・地域を俯瞰し、
情報発信

知的資本
仕事の進め方改革ら、グリーン社会の実現や、しなやかで強い安心安全な地域・社会や産業基盤の構築を目指すとともに、それに向けて、事業化可能と評価できるイノベーションへの取り組みや、現在の事業基盤を前提とした移行に向けた戦略的取り組みを、DBJグルー（本部長：社長）を設置しプとして重点的に支援していくことを示しています。GRIT戦略を推進するため、2050成長戦略本部ております。

業務の変革に応じた働き方へシフト関係資本
連携・協働の深化
官民連携・パートナーシップ

ビジョン2030

重点領域（マテリアリティ）
インフラ

産業

投融資一体
で支援

GRIT戦略地域

サステナビリティ
の実現

2050年

Green
技術的に確立されたカーボンニュート
ラルに向けた取り組み

Resilience & Recovery
しなやかで強い安心安全な地域・社会や産業基盤の構築

Innovation

財務目標

長期的視点から事業化可能と評価でき

収益性

2025年度
目標（連結）

業務粗利益※12,000億円程度

親会社株主に帰属する当期純利益

経費率※2850億円程度

32%程度

健全性
総資産

21兆円程度

2025年度目標については、2023年5月に見直し後の財務目標を公表予定です。
※1 クレジットコストを除く※2 経費率、ROAは業務粗利益比。ROEは当期純利益比※3 普通株式等Tier1比率（バーゼルⅢ最終化完全適用ベースの試算値）

ROA※2
1%程度

ROE※2
3%程度

Innovation

るイノベーションに関する取り組み

2030年

Transition / Transformation

自己資本比率※3

14%程度

Green

2050成長戦略て、現在の事業基盤を前提として着実

本部の設置（GRIT戦略の推進）

2020年

カーボンニュートラル等の実現に向けResilience &RecoveryTransition /Transformation

な移行に向けた戦略的取り組み

コーポレート・データ

T

リスクマネー供給プラットフォームを強化する

経営活動の成果

連携・協働

G R I T 戦略
DBJグループとして、つなぐ取り組みを推進し、2050年の持続可能な社会の実現に貢献するべく、長期ビジョンを踏まえ

人的資本成長への人材育成

地域をつなぐ

第5次中期経営計画初年度として全行的にナレッジ面での底上げと共に、顧客起点で課題の洗い出しを実施

財務資本

非財務資本

Resilience &Recovery

2050成長戦略本部を起点として知的資本・人的資本・関係資本を強化：

コーポレート・ガバナンス

産業をつなぐ

共に価値をつくる

運営・参画等の地域における面的取り組みを推進

経営基盤戦略
経営資源の投入セクター

投融資においてはトランジション・ローン等のサステナビリティファイナンスの実績化や脱炭素に関係する各地域の協議会の危機への備え事業戦略

ナレッジ

企業の財務基盤強化や保有不動産流動化、イノベーション分野等でのリスクマネー供給を通じたお客様のコロナ禍からの回復・戦略

未来への変革機能

リスクマネー供給

GRIT戦略

お客様と共に目指す

エリア

新型コロナウイルス感染症の長期化に伴い、影響が残る飲食・宿泊業を中心とするお客様に対する支援

成長を支援

今後の経済・社会の抜本的変化への対応

運輸・交通

危機対応

価値創造ストーリー

足下では、抜本的な人口構造・社会構造の変革が進み、社会課題とお客様の経営課題が不可分一体となるなか、DBJグループ

エネルギー

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Development Bank of Japan Inc.
Integrated Report 2022

Development Bank of Japan Inc.
Integrated Report 2022

サステナビリティの実現に向けてサステナビリティの実現に向けて

日本開発銀行の時代からサステナビリティにかかる課題に取り組んでおり、投融資一体やコンサルティング・アドバイザリーなどの特色を活かしたビジネスモデルに基づき、持続可能な社会の実現に向けた様々な取り組みを進めています。

サステナビリティ委員会

産業公害克服の時代に始まり、時代の変化に応じて、環境対策等サステナビリティにかかる事業に対する支援を行ってきました。
〜
1990
国内外の動きDBJの取り組み

1953 水俣病

公害防止融資制度創設

1958 工場排水規制法

1960 汚水処理融資
1963 煤煙防止融資

1970 排煙脱硫融資

1968 大気汚染防止法

1973 オイルショック

DBJの取り組み

省エネ融資

2000 循環型社会形成推進基本法

ある「GRIT戦略」のもと、お客様起点で取り組みを進めていきます。

1993 地球温暖化研究センター設置「GRIT戦略」とは

2004 DBJ環境格付融資制度開始

2002 京都議定書批准

G reen：2006 DBJ防災格付融資制度開始
2011 DBJ BCM格付融資制度開始

2008 リーマン・ショック

2011 DBJ Green Building

技術的に確立されたカーボンニュートラルに向けた取り組み「GRIT戦略」の推進

融資制度開始長期的視点から事業化可能と評価できるイノベーションに関する取り組み

ティ・リンク・ローン創設

カーボンニュートラル等の実現に向けて、現在の事業基盤を前提として着実な移行に向けた戦略的取り組み

サステナビリティ基本方針
使命である日本と世界の持続的発展の実現に向けて、サステナビリティ経営のもと、特再生可能エネルギーの普及に向けて、国内の太陽光・風力発電プロジェクトに取り組み

導入初期より関与するとともに、海外先進事例にも参画しています。

DBJ Green Building認証の2011年に創設した認証制度で、環境・社会への配慮がなされた不動産とその取り組み

不動産を所有・運営するお客様の支援に取り組んでいます。

お客様の持続的成長

DBJサステナビリティボンドの日本の発行体として初めて、2014年にグリーンボンドを発行し、2015年からは地域の自立的発展

発行

サステナビリティボンドを毎年発行しています。

方針項目

色ある事業活動を通じた経済価値と社会価値の両立を目指しています。2017年には、サステナビリティ経営

ステークホルダーの皆様との対話を促進し、価値創造プロセスの継続的な改善に努め

財務資本と非財務資本るため、「サステナビリティ基本方針」を定めました。

持続可能な社会への貢献

従業員との協調https://www.dbj.jp/sustainability/management/regular.html

金融市場の活性化・安定化「サステナビリティ基本方針」
については、DBJウェブサイトをご覧ください。

ポセイドン原則参画

投資家との対話

海運業界における気候変動対応に金融面から貢献するポセイドン原則に参画しています。

P 24

P 28

P 45

P 22

独自に開発したスクリーニングシステムにより企業の非財務情報を評価する融

環境・社会に配慮した投融資方針
環境・社会に配慮した投融資を行うという観点から、環境・社会に対セクター横断的に投融資を禁止する事業について、「環境・社会に配慮した投融資方針」を策定しています。2021

セクター横断的に投融資に留意する事業

年10月より運用を開始し、2022年度も必要に応じた見直しを実施して特定セクターに対する取り組み方針（兵器、石炭火力発電、パーム油、森林、炭鉱掘削、
石油・ガス、大規模水力発電）

https://www.dbj.jp/sustainability/effort/resolution/investment.html
環境・社会に配慮した投融資方針に関する詳細情報は、DBJウェブサイトをご覧ください。

資メニューを通じて、お客様の環境・防災・健康に向けた取り組みを支援しています。また、対話を通じてお客様のサステナビリティへの取り組みの見える化等P 20に貢献するDBJ-対話型サステナビリティ・リンク・ローンをご提供しています。

適用対象となる事業

して重大なリスクまたは負の影響を内包する可能性が高い事業・セクター

います。

評価認証融資等の取り組み

赤道原則の採択

赤道原則に基づき、環境・社会リスクの特定と影響評価を行ったうえで、事業者に対してリスクと影響の緩和に向けた対応を求めています。

P 54

2050年にカーボンニュートラルの実現を目指し、そのリスクへの対応と機会にTCFD提言を踏まえたを目指すシナリオを軸ついて、脱炭素社会（気温上昇幅2.0℃未満のシナリオ）取り組みにしつつ、気温上昇幅2.0℃以上シナリオを含めて分析を実施したうえで、その分析結果を踏まえた取り組みを進めています。

P 52

コーポレート・データ

再生可能エネルギーへのコーポレート・ガバナンス

T ransition / Transformation：2020 DBJ-対話型サステナビリ

ウィーン条約

P 17

I nnovation：2012 DBJ健康経営格付

1988 オゾン層保護融資

R esilience & Recovery：

しなやかで強い安心安全な地域・社会や産業基盤の構築

認証制度開始2011 東日本大震災
2015 パリ協定

1985 オゾン層保護に関する持続可能な社会の実現に向けた第5次中期経営計画における取り組み方針で総合的環境対策融資制度創設

1993 環境基本法

2003 UNEP FI 東京会議

1975 再資源化融資、

ビジョン2030及び第5次中期経営計画を踏まえ、以下のような取り組みを行っています。

戦略

1967 公害対策基本法

国内外の動き

主な取り組み価値創造ストーリー

経済価値と社会価値の両立、及びステークホルダーとの対話に関する事項や、気候変動をはじめとする様々なサステナビリティに関する課題への対応方針や取り組み状況について、経営会議傘下の「サステナビリティ委員会」にて審議しています。

DBJ のサステナビリティ史
〜
1950

19

20

Development Bank of Japan Inc.
Integrated Report 2022

Development Bank of Japan Inc.
Integrated Report 2022

サステナビリティの実現に向けてサステナビリティの実現に向けてお客様との対話

社会価値の可視化を通じた企業価値向上ます。

これまで果たしてきた役割やステークホルダーとの対話を踏まえて設定した重点領域（インフラ・産業・地域）のお客様に対し、お客様が直面する様々な課題解決に向けて、プロフェッショナルとして創造的なソリューションを提供することで、「持続可能な開DBJサステナビリティ評価認証融資

DBJ-対話型サステナビリティ・リンク・ローン

DBJサステナビリティ評価認証融資とは、DBJが独自に開サステナビリティ・リンク・ローンとは、借入人のサステナビ

発したスクリーニングシステムにより企業の非財務情報を評価

リティ戦略と整合した目標（SPTs：サステナビリティ・パフォー

する融資メニューです。

マンス・ターゲット）の達成状況と融資条件を連動させ、借入

2004年に世界で初めて「環境格付融資」を開始して以来、2006年には「BCM格付融資」を、2012年には「健康経営格付融資」を開始しています。

発目標（SDGs）」とも整合するサステナブルな社会づくりに貢献していきます。
お客様が直面する課題解決を通じ、DBJグループとして貢献する9つのSDGsを特定するとともに、SDGsカテゴリーに当てはまらない課題先進国である日本固有の課題についても認識しています。
課題先進国
日本固有の課題

人及び社会の持続可能な成長を奨励する融資です。
「双方
DBJ-対話型サステナビリティ・リンク・ローンでは、向の対話」を通じて、お客様のサステナビリティ経営の高度化を動機づける最適なSPTsの設定と、SPTsとして掲げた目標の2020年度に社会価値の可視化及びグループ内リテラシー向上を目的として開始したSDGsフラグについて、2021年度より第5にあり、公表情報のみでは判断しきれないお客様の取り組みに達成に向けて支援しています。お客様には、対話プロセスを通次中期経営計画に掲げる持続可能な社会の実現に向けた戦略や、これに伴う社会価値の可視化を高度化すべく、取り組みを継続

ついてインタビューにて確認しているほか、評価後には結果のじたサステナビリティへの取り組みの可視化や、PR効果等のしています。

フィードバック面談により、今後取り組むべき課題の把握や経メリットがあります。

営の高度化に向けて支援しています。

「持続可能な開発目標（SDGs）」に貢献しています。
これらのカテゴリーに基づきGRIT戦略を推進することを通じて、トランジション業務推進室

トランジション・ローン

お客様との対話を通じ、カーボンニュートラルの実現に向けて公正かつ責任ある「移行」（トランジション）
を着実に支援す

温室効果ガス削減に向けた取り組みを支援することを目的とることが重要と考え、その実現に向けた投融資等の推進を企した融資です。お客様の気候変動への対策の支援を通じ、脱図した組織として、2022年4月、業務企画部に「トランジション

炭素社会の実現に貢献していきます。

業務推進室」を新設しました。

GR I T

Green

Resilience &RecoveryInnovation

新たなエネルギーキャリアとしてトランジション上重要となる、水素・アンモニアや蓄電池の活用推進に向けては、単にサステナビリティ経営コンサルティングサービスでは、お客個々の企業の取り組みを促すにとどまらず、異なる地域特性や様のサステナビリティ経営全体の診断に加え、オーダーメイド

多様な産業・関係者を踏まえ、各主体の連携促進が重要となのコンサルティングサービスにより、長期ビジョン策定やマテります。トランジション業務推進室では、これらの分野に関すリアリティ特定、TCFD提言への対応等、お客様のサステナビ

る脱炭素への移行にかかる知見を集約するとともに、地域・業

リティ経営の基盤整備や高度化を支援しています。

種横断的な対応を全社として推進することを目指しています。
加えて、左記のサステナビリティ経営コンサルティングサー
ビス等の展開を強化し、お客様のサステナビリティ経営診断やオーダーメイドのコンサルティングサービスの展開を通じて、お客様との対話を深め、投融資機能とあわせてお客様の事業変革の支援を目指します。

2021年度実績
期
間： 2021年度投融資案件
対象金額： 3兆2,226億円
集計方法： 以下のプロセスを通じ、DBJの全行員で策定に向けて取り組みました。
STEP 1 各担当者が貢献するSDGsカテゴリーを最大2つ選択

STEP 2 専門部署にて妥当性を確認

STEP 3 金額をダブルカウントで集計し、金額規模に応じて5段階の大きさで表示

1兆円以上
0.5〜1兆円
0.1〜0.5兆円
0.1兆円未満

サステナブルファイナンスの取り組み実績

BCM格付

健康経営格付

対話型SLL
及びトランジション・
ローン

合計※ 2021年度危機対応融資実績については「９ 産業と技術革新

29件（748件）

25件（421件）

18件（252件）

7件
（9件）

79件
（1,430件）

1兆6,684億円

5,360億円

3,320億円

855億円

2兆6,219億円の基盤をつくろう」に資する取り組みにカウント

コーポレート・データ

サステナビリティ経営コンサルティングサービス

Transition /Transformation

コーポレート・ガバナンス

トランジション・ローンとは、企業の長期的な戦略に則った

環境格付

戦略

本メニューの最大の特徴は、対話を重視した評価プロセス

融資累計金額

価値創造ストーリー

DBJグループが培ってきた非財務面に関する”対話力”を活かし、社会課題の解決を目指すお客様の持続的な成長を支援してい2021年度件数（累計）21Development Bank of Japan Inc.
Integrated Report 2022

Development Bank of Japan Inc.
Integrated Report 2022

23

連携・協働による金融市場の活性化・安定化

サステナビリティの実現に向けて

他の金融機関や事業会社の皆様との連携・協働を重視し、適切なパートナーシップを組むことで、特色あるイニシアティブへの参画

ソリューションを提供します。

ド
バ
イザ
リー

調査
コンサル
ティング

IT・基盤

ア

アセ
ットマネジメント

社会価値
意識の高まり政府
財政投融資

地域金融機関大手金融機関
サステナビリティ
ボンド
債券・借入
共同ファンド

戦略

S

サステナ
ビリティへ
の対応

業

投融資
アセットマネジメント

海外拠点

Sustainability
サステナビリティへの対応

投

資）
投出

自然資本・生物多様性への取り組み：TNFDフォーラム参画

投資

産

Poseidon Principles Annual Disclosure Report 2021

海外展開

特定

務

グループ会社ッジ
ナレ

I

因する温室効果ガス排出削減の貢献度を毎年公表しています。

Sの枠組みである「ポセイドン原則」に参画し、船舶融資ポートフォリオに起とInternational

D

コロナ禍で

世界の金融機関が連携し、海運業界の気候変動対応を推進するための

潮流が加速

A

気候変動への取り組み：ポセイドン原則参画

生産年齢人口減少への対応

経営課題が一体化

Aging

応

業

務（

financing sustainable development

資

対

融

デジタル化

資

DISCLOSURE INSIGHT ACTION

お客様起点

社会課題とお客様のADFIAP

D

金融機関・
事業会社等

連携・協働
コロナからの回復・成長

Digital

価値創造ストーリー

D.A.I.S.
抜本的な構造変革

危機

22

投資家
資産運用

自然資本・生物多様性の保全は、気候変動対応と並ぶ持続可能な社会の実現に向けた重要課題であるとの認識のもと、自然関連財務情報開示タスクフォース（TNFD：Taskforce on Nature-

資金の調達と運用

ナレッジの提供

危機対応業務及び特定投資業務

国内外の機関投資家や金融機関の産業・インフラ分野における経験に裏DBJ 法 に定 められた 業 務であり、脱炭素への取り組み：GX（グリーントランスフォーメーション）
リーグ基本構想賛同

皆様からの資金の調達や運用受託とづけられた調査や審査、リスク分析や

DBJグループを特徴づける業務として、いった様々な形で資金を受け入れ、国ストラクチャリングなど、ナレッジ面で引き続き適切な運営を行います。

内外の産業・インフラ分野のお客様にの貢献をあわせて付加価値を創造し対してリスクマネーを供給します。

ます。

経済産業省が設立した、2050年カーボンニュートラル実現及び社会変革を見据え、GXへの挑戦を行い成長実現を目指す企業の産官学との協働の場であるGXリーグに賛同しています。

サステナビリティ経営を支える人材育成

コーポレート・ガバナンス

フォーラムへ参画し、積極的に取り組みを進めています。
related Financial Disclosures）

リスクマネー供給について

学習テキスト作成、eラーニング実施
リティに関するナレッジを取りまとめた「GRIT／サステナビリティテキスト」及び「関連用語集」を作成しました。グループ職員が関連するeラーニングを受講し、サステナビリティにまつわるこれまでの潮流を俯瞰し、用語を的確に把握することで、グループ全体の共通認識を高めるとともに、顧客や関係者とGRIT／サステナビリティテキスト

の積極的な対話へ役立てられるようなプログラムを整えています。

DBJグループの投融資残高（約17.0兆円）のうち、有事にお約2.1兆円の資金をお預かりし、グループの強みを活かした特、案件のリスク特性に応じける危機対応融資（P38〜39参照）

色ある資産を中心に資産運用業務を行っています。DBJAMに加たプロジェクトファイナンス等の融資業務（約14.5兆円）の預かり資産を合わせ、DBJグループ全体では、約4.6兆円のえ、投資・メザニンローン等のリスクマネー供給業務（約2.5兆

リスクマネーを取り扱っており、今後もお客様の多様なニーズを含め多様な円）を行うなど、特定投資業務（P36〜37参照）に応えるべく、リスクマネー供給業務を強化してまいります。

リスクに応える業務を実施しております。
また、地域金融機関など投資家のお客様の資金運用ニーズ

情報集約基盤の整備（株）（DBJAM）
にてに応えるため、DBJアセットマネジメント

行内イントラネット上に「GRIT／サステナビリティポータル」を設置し、国内の政策動向や海外動向、

メザニンローン

投資0.8兆円※2

DBJグループの取り組みの情報を集約するとともに、最新情報をアップデートしながら、組織全体のリ

1.7兆円

融資

テラシー向上に努めています。
GRIT／サステナビリティポータル

DBJAM（AUM）

14.5兆円

2.1兆円※1（危機対応、
ストラクチャードファイナンス／アセットファイナンス案件を含む）

行内研修等の実施

17.0兆円役職員が参加する2050成長戦略本部会合を行い（2021年度実施実績：12回）、重点事項の検討や

2.5兆円
4.6兆円

知見の共有を、行内に展開しています。また、弁護士を招聘しビジネスと人権にかかる勉強会を実施※1 DBJAMの預かり資産残高（AUM：Asset Under Management）
からDBJ一任分を相殺消去するなど、最新の専門的知見を全行員向けに展開しています。

※2 メザニンローンのうち危機対応案件、ストラクチャードファイナンス案件との重複分については相殺消去
ビジネスと人権にかかる勉強会※3 2022年3月末時点

コーポレート・データ

サステナビリティ経営を推進しGRIT戦略を加速させるために、行内関連部の知見を結集しサステナビ

24

Development Bank of Japan Inc.
Integrated Report 2022

経営基盤戦略
事業戦略

Development Bank of Japan Inc.
Integrated Report 2022

セクター戦略25

エネルギー分野

インフラ再構築・強化

戦略

日本のエネルギー市場の変革を金融面でリード

主な事業分野し、産業構造転換期にある我が国エネルギー関

エネルギー分野における事業者・プロジェクトへのファイナンス、
アドバイザリーサービスの提供

連企業の成長を支援するとともに、世界レベル

電力

での「脱炭素社会」の実現に向けて貢献していガス

石油

電気・ガス・石油精製・熱供給・水道業向け融資残高

きます

2022年3月末

3.2兆円

人口等のマクロ構造の変化
気候変動問題への対応

2021年4月の2030年度温室効果ガス排出量46%削減、さられまで培ってきたエネルギー業界のお客様とのリレーションをに50%の高みに向け挑戦を続けるという日本政府による目標

大切にしながら、ESGと親和性の高い新しい金融手法を積極の表明を踏まえ、日本社会全体で脱炭素に向けたあゆみが加的に取り入れ、リスクマネーを含む円滑な資金提供に注力して速しています。また、2022年2月には電力・ガス・石油分野にいきます。特に、再生可能エネルギーや各社のトランジション・

おけるトランジション・ファイナンス推進のためのロードマップ

ファイナンス推進のためのロードマップに基づく資金需要に対が経済産業省から公表され、各企業においても脱炭素社会へし、他の金融機関と協調して取り組みます。これらの取り組みの移行に向けた具体的な道筋の検討が開始されています。

を通じて、産業全体のイノベーションを支援し、カーボンニュー

一方で、日本のエネルギー需給構造には多くの課題が残さ

トラル社会の実現に貢献します。

れている状況です。原発再稼働が進まないなかで、高度成長

また、海外においても、世界レベルでの脱炭素社会の実現に期に構築されたエネルギー設備の高経年化が進み、電力の需貢献すべく再生可能エネルギー等への投融資に取り組み、先給逼迫が懸念される状況が続いています。加えて、ウクライナ

行するマーケットにて得た経験・知見を、日本における産業構

危機やそれを契機とする国際的な資源価格高騰の問題もあり、造転換や企業の競争力強化への支援に還元してまいります。

エネルギー安全保障やエネルギーコストの抑制、安定供給のさらにDBJグループとして、エネルギー分野におけるアセッ

確保など、多面的な観点で課題と向き合う必要があります。

トマネジメント業務を通じ、カーボンニュートラルの実現に向けて国内外で生じる投資機会と、機関投資家等の資金を結び付

このように多くの課題が山積するエネルギー業界において、

DBJグループは、課題に直面しているお客様に寄り添い、対話

けるようマーケットの育成に努めます。

ガス排出量46％削減の実現
目標達成に向けたトランジション・ファイナンス推進のためのロードマップの重要性の高まり
国際的な資源価格高騰の影響、エネルギーコストの増加

G R I T 戦略

Project Spotlight

コーポレート・ガバナンス

2050年カーボンニュートラル宣言や2030年度温室効果

を深め、課題解決に向けて共に取り組んでいきます。そして、こ

戦略

社会課題

近年、2020年10月の2050年カーボンニュートラル宣言、

価値創造ストーリー

エネルギー分野

電力需給逼迫と安定供給の確保
脱炭素技術・イノベーションの動向
デジタル化の進展

グローバル環境の変化や脱炭素化、デジタル化の加速などに対応するための産業構造転換やエネルギー需給構造転換の遅れ
産業構造転換やエネルギー需給構造転換への取り組みが産業競争力の強化、ひいては我が国の更なる成長に繋がる可能性
ソフト・ハード両面におけるイノベーションが生じる機会

関西電力
（株）
と大阪ガス
（株）
と共同し、2021年6月及び7月に、カナダの再生可能エネルギー発電事業者であるEtrion

Corporationが国内で所有する4つの発電所を取得しました。
関西電力グループ及びDaigasグループは、太陽光をはじめとした再生可能エネルギー電源の保有ならびに普及・拡大に向けた取り組みを通じて2050年のカーボン
ニュートラル実現を目指し、環境貢献に寄与する取り組みを推進しております。
両社との本共同投資をはじめとして、今後も国内外の太陽光発電や風力発電プロジェクトをはじめとした再生可能エネルギー電源に対するリスクマネー供給を通じ、2050年カーボンニュートラルに向けたお客様の取り組みを支援してまいります。
雫石太陽光発電所

https://www.dbj.jp/case/list/?field=energy
エネルギー分野の事例・ケーススタディは、DBJウェブサイトをご覧ください。

コーポレート・データ

リスクと機会

再生可能エネルギーへの戦略的共同投資を通じた
カーボンニュートラル社会実現の支援

26

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経営基盤戦略
事業戦略

Development Bank of Japan Inc.
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セクター戦略27

運輸・交通分野

インフラ再構築・強化

戦略

日本の運輸・交通セクターの成長及び交通ネット

主な事業分野ワークの高度化を金融面からリードするとともに、

運輸・交通分野における事業者・プロジェクトへのファイナンス
の提供

世界のトランスポーテーションファイナンス市場

陸運と日本の金融市場の橋渡しをします

海運

空運

交通インフラ向け（運輸業向け）融資残高
2022年3月末

3.2兆円

運輸・交通セクターにおけるお客様とのリレーションを維持

脱炭素に向けた枠組みへの積極的な貢献も、ボーダレスなしつつ、外部環境や社会課題の変化にあわせた柔軟な対応に

ヒト・モノの移動を実現するうえで、必要不可欠な取り組みでも磨きをかけていきます。具体的には、陸・海・空それぞれにが掲げる中長期的な温室効あると考え、国際海事機関（IMO）

ついて、良質なプロジェクトアセットに依拠した最適なファイ

果ガス削減目標の達成に資する海運業界における気候変動対

ナンスの更なる強化や、日本企業の国際的な競争力強化のた

応に、金融面から貢献することを目的に、「ポセイドン原則（The

めのリスクマネー供給などの取り組みを推進していきます。

Poseidon Principles）」に署名、参画するなど、お客様を巡る
課題を共に解決すべく、様々なニーズにあわせた金融ソリュー

し、世界のトランスポーテーションファイナンス市場でより多くションを提供しつつ、世界のトランスポーテーションファイナンのファイナンス機会を提供すべく、従来強化してきたシンジケー

ス市場と日本の金融市場の橋渡しをする役割も果たしていき

ト・ローンのほか、トランジション・ファイナンスの分野や投資ます。

機能も活用した様々な投資プロダクトの提供にも注力していき

戦略

また、地方銀行をはじめとした日本の金融機関・投資家に対価値創造ストーリー

運輸・交通分野

ます。

社会課題
新型コロナウイルス感染症の影響
人口減少・少子高齢化
ヒト・モノの移動の増加や運輸・交通インフラ充実の過程における、新たなサービスの構築や環境負荷などへの対応

リスクと機会運輸・交通セクターの持続的成長やネットワーク高度化に向けた課題解決

Project Spotlight（株）商船三井に対し、LNG燃料フェリー2隻を資金使途とするシンジケーション方式トランジション・ローンを組成
我が国でも有数の総合海運事業者である
（株）
商船三井
（MOL）
は、2021年6月に「商船三井グループ環境ビジョン2.1」を策定し、2030年までにLNG燃料船90隻、2035年までにネットゼロ・エミッション外航船約110隻の導入等を通じ、海運業界のなかでも先駆けて2050年までにMOLグループ全体でネットゼロ・エミッションの達成を目指す目標を掲げています。かかる戦略の一環として、MOLグループは日本初となるLNG燃料フェリー2隻（「さんふらわあ くれない」
を大阪〜別府航路へ導入しま「さんふらわあ むらさき」）
した。DBJは、本船投入航路や建造される造船所に近接する西日本地域所在の地域金融機関等を中心に11行が参加するシンジケーション方式トランジション・ローンを組成しました。トランジション・ローンとしては初めて経済産業省のクライメート・トランジション・ファイナンスモデ
ル事業に採択された本ローンの組成を通じ、海運業界・

MOLグループの脱炭素への移行を金融面から支援いた
https://www.dbj.jp/case/list/?field=transport
運輸・交通分野の事例・ケーススタディは、
DBJウェブサイトをご覧ください。

しました。

（株）商船三井 さんふらわあ くれない

コーポレート・データ

世界規模で進む脱炭素に向けた枠組みへの積極的な貢献

G R I T 戦略

コーポレート・ガバナンス

安全・安心で持続可能な運輸・交通インフラの整備

28

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経営基盤戦略
事業戦略

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セクター戦略29

都市開発分野インフラ再構築・強化

戦略
デベロッパーへの融資や、リートに対する投融資、個々の開発プロジェクトへの投融資などのリスクマネーの供給を通じて社会課題を先取りしつつ、都市機能の適切な主な事業分野

維持・更新・拡充に貢献して都市と共に成長し、都市開発事業、不動産保有特定目的会社、リート向け投融資、DBJ Green Building認証の運営

不動産金融市場の発展に貢献していきます

都市開発事業

不動産ファイナンス

DBJ Green Building認証
不動産業向け融資残高

グローバルな金融市場をつなぐ役割（ローカルに根ざした情報
力・リレーション力・対応力）」を発揮していきます。

都市開発を推進します。都市開発分野は事業規模が大きく、ESGの分野では、環境・社会への配慮がなされた不動産を裾野も広く、国民生活のあらゆる側面に関連するため、投融資

評価・認証する制度として2011年にDBJ Green Building認拡大や不動産運用を通じた社会的インパクトは大きくなります。

（一財）日本不動産研究所（JREI）
証を創設し、2014年より、

また、企業社会、住民の生活及び都市開発分野全体が、少子との間で共同運営体制を構築しています。引き続きJREIと共

高齢化、労働人口の減少、さらには気候変動への対応等を迫にDBJ Green Building認証の一層の普及に加え、認証制度られており、お客様のビジネスモデルも急速な変化を余儀なくの不動産価値への反映を進めてまいります。
また、2021年には不動産の環境負荷をモニタリングし、社

こそ、DBJグループは、長年かけて醸成してきたパブリック会の脱炭素化を支援するデータプラットフォーム事業を担う企マインドと、それを基礎にして得られる社会的信用や事業に対

業として、
（株）
Arc Japanを新規設立しました。DBJグループ

する長期的・公共的視点を、社会の環境変化に伴い価値が周及び（株）
Arc Japanは、不動産の環境性能の見える化を促し、期的・長期的に変動する都市開発分野において必須となる素改善に向けた努力が金融に繋がる仕組みを提供することによ養として重視しています。これらの価値観を踏まえ、お客様にり、国内不動産のサステナビリティ向上と脱炭素社会への移行

労働人口減少、働き方改革等による社会的価値観の変化

対して、多面的、総合的な金融ソリューションを提供してまい（トランジション）
を目指します。

少子高齢化に伴う生活環境の変化

ります。

1.9兆円

社会課題

グローバル化への対応、都市の国際競争力向上

多様な投資家によるグローバルな不動産投資が進むなか、

コーポレート・ガバナンス

新型コロナウイルス感染症の影響も踏まえた社会経済変革

その重要性が増してきている、「ローカルな財である不動産と

気候変動、不動産の省・創エネルギー、脱炭素への対応
都市のレジリエンス強化を含むESG課題への対応
技術革新への対応（スマートシティ等への対応）

リスクと機会（オフィス等）の存在意義や提供価値の再定義の必要性
社会・経済の変革も想定した新たな街づくりのあり方（住宅、商業、物流、観光施設等）

ESG、デジタル化等に対する不動産業界の取り組みの加速、
及び新規ビジネスの創出

Project Spotlight

仙台市における木造オフィスビルの開発を目的としたSPCへの出資
地域金融機関等と共同で、仙台市において、木と鉄骨の混構造による環境配慮型オフィスビルの開発を目的とした特定目的会社（SPC：Special

Purpose Company）に出資しました。
持続可能な社会の実現に向け、不動産分野でも、建築物の施工、利用、資材の製造や廃棄時を含むライフサイクルを通じてCO2排出量を削減することへの期待が高まっています。木材の建築利用は、資材製造時の環境負荷が低く、木材自体の炭素貯蔵効果とあわせてCO2排出量削減施策として有望であり、かつ、林業サプライチェーンの整備への寄与も期待されます。
事業関係者が各々の経営資源を結集し革新的な取り組みを推進する本事

https://www.dbj.jp/case/list/?field=development
都市開発分野の事例・ケーススタディは、DBJウェブサイトをご覧ください。

業が、それぞれの競争力強化に加え、木材供給体制の高度化を通じたサプ
ライチェーンの強化、地域経済の活性化にも寄与するものと評価し、「特定投資業務」における資金枠「グリーン投資促進ファンド」による支援を行うこhttps://www.dbj.jp/service/program/g_building/
DBJ Green Building認証に関する詳細情報は、DBJウェブサイトをご覧ください。

ととしました。

仙台国分町プロジェクト パース図

コーポレート・データ

労働人口の減少や社会的な価値観の変化による、不動産

G R I T 戦略

戦略

される可能性があります。このように不確実性が高まる環境下

2022年3月末

価値創造ストーリー

都市開発分野30

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経営基盤戦略
事業戦略

Development Bank of Japan Inc.
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セクター戦略

31

産業分野

産業の創造・転換と成長

業界を横断する再編・連携など、既存の業種の枠を超えた取り組みが加速する産業分野において、新たな事業・市場を生み出すインキュベー
ターとなることで、日本の産業競争力強化に貢献
します

戦略

主な事業分野産業分野における事業者・プロジェクトへのファイナンス、
アドバ
イザリーサービスの提供
製造業

通信・放送・メディア

小売・食品

ヘルスケア

ホテル・旅館・観光等

DBJがカバーする様々な産業セクター、個々のお客様に対カーボンニュートラルに向けた対応においては、カーボンリする深い専門知識を背景に、各種ファイナンス機能やナレッジ、

サイクルや資源循環等の活動を支援・評価するサステナビリ

公益性・中立性に根ざした独自のネットワークを総動員し、おティファイナンスの提供や、カーボンニュートラルの潮流を踏ま

客様の成長支援や競争力強化、事業ポートフォリオ再構築、スえ加速するお客様の事業ポートフォリオ改革へのリスクマネー

タートアップを含む新規事業開発、海外展開、他社や他業種とやアドバイザリーサービスの提供や、水素・アンモニア等の脱の協業、資本政策の最適化、政府の産業政策との連携等、多炭素に関する技術開発や次世代空モビリティ等の社会実装に様な領域でお客様の課題解決を実現します。

向けた取り組みへのファイナンス・ナレッジ機能の提供に取り
組んでまいります。また、5GやIoT等の技術発展によりニーズ

金融第1部及び企業金融第2部を統括する「インダストリー本が高まる情報通信インフラ整備や各産業におけるDX（デジタ部」を新設しました。社会やお客様のイノベーション、サステナ

ルトランスフォーメーション）
推進に向けた取り組みに対しても

ビリティ、
トランジションの課題解決に対して、既存の業種の枠

ファイナンス・ナレッジの両面からサポートしていきます。

組みにとらわれず、「産業をつなぐ」ことをテーマに、業界横断

社会課題

的な取り組みをサポートしてまいります。

戦略「業種の枠を超えた新産業創造」を目的とし、企業2020年、

価値創造ストーリー

産業分野

さらに、これらの実現に向け、提案力を中心とした職員個々の能力の向上、行内連携深化を通じたチーム力の強化にも取り組んでまいります。

カーボンニュートラルの目標実現に向けた産業構造転換への対応
日本の技術優位性の確保に向け、科学技術を活用した

G R I T 戦略

コーポレート・ガバナンス

戦略的な国内産業基盤の確保

Project Spotlight

イノベーションの推進
スタートアップ向け支援の不足

リスクと機会
フィンテック等の金融技術革新
業界再編等による事業基盤強化
新技術事業化に向けたイノベーションの推進
業界横断的な取り組みによる新産業創造
スタートアップを含むベンチャー企業支援

使用済みプラスチックの再資源化技術の開発や実用化に取り組む（株）アールプラスジャパンに対して資本参加しました。
近年、プラスチックによる海洋生物への影響・生産時及び廃棄時のCO2
大量排出などが問題視されており、使用済みプラスチックの再資源化はそれらの社会課題の解決策として注目されています。当社が開発を進める技（株）アールプラスジャパンとの対談

術の活用により、従来技術に比べ、再資源化工程の省プロセス化、CO2排出量やエネルギー消費量の抑制、環境負荷の低い効率的なプラスチックの再資源化が期待されます。当社への出資を通じ、プラスチック資源循環社会の実現を推進するとともに、産業の競争力強化に貢献してまいります。

Society5.0挑戦投資制度
我が国の社会課題の解決に向けて、新たな価値観で新産業を創造する
ことを目指し、持続可能でより良い社会づくりに貢献する活動に対して投資する枠組みです。2020年の創設後、4社への投資を実行しています。
※ Society5.0とは、
サイバー空間（仮想空間）とフィジカル空間（現実空間）
を高度に融合させたシステ
ムにより、経済発展と社会的課題の解決を両立する、人間中心の社会

https://www.dbj.jp/case/list/?field=industry
産業分野の事例・ケーススタディは、
DBJウェブサイトをご覧ください。

企業名
事業領域（新業種分類）
次世代型ニッケル水素蓄電池
エクセルギー・
パワー・システムズ（株）（蓄電池 × サービス）
空飛ぶクルマ・ドローン（株）SkyDrive（自動車 × 航空機）
遠隔ICU・医療DX（株）
CROSS SYNC
（医療 × デジタル）
次世代パワー半導体（株）
FLOSFIA（素材 × エネルギー）

コーポレート・データ

お客様の課題解決に向けた独自の付加価値提供（株）アールプラスジャパンへの資本参加を通じプラスチック資源循環社会の実現に貢献32

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経営基盤戦略
事業戦略

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エリア戦略

33

地域

地域の自立・活性化戦略
地域の新たな発展を支援するため、以下のようなサービスを提供します。

「地域と東京」「地域と地域」「地域とグローバ

地域金融機関との連携

概要ル」をつなぐ役割を意識し、地域の課題に応じ国内の10支店・8事務所を拠点として、地域ごとの特色を踏まえた各種サービスの提供

たソリューションを提供します

投融資業務

コンサルティング業務

近時、地域におけるサステナビリティの推進役として地域金融機関に対する期待が高まるなか、こうした分野に関する幅広いテーマを網羅すべく、全国の地域金融機関を対象に「DBJサステナセミナー」を3回シリーズで開催しました。また、地域金融機関のお客様のサステナビリティ経営の導入を支援するコンサルティング業務などにも取り組んでいます。DBJグループでは、ファイナンス
に加え、情報発信やコンサルティングなどにより、地域金融機関の皆様と連携しつつ、地域の課題解決に貢献してまいります。

企画調査業務
業務提携金融機関数の累計
2022年3月末

価値創造ストーリー

地域

M&A等海外情報提供

111機関

する様々な経営課題に対して、地域金融機関と連携した地域創生への取り組みの一環として、地銀M&Aネットワークを通じた戦略

カーボンニュートラル等への対応や、地域企業が直面している事業の再編や承継、海外展開を含む事業領域の拡大をはじめと地域企業に対するM&A機会の創出等を実施しています。

社会課題

ナレッジ提供地域カーボンニュートラル推進協議会の取り組み支援等の産業×地域の視点に立った調査・企画の実施、（財）
日本経済研究所

中長期的な人口減少

内の「社会インパクト評価チーム」一体による成果連動型民間委託契約方式（PFS：Pay For Success）
やソーシャル・インパク（観光業等）

等の官民連携プロジェクト組成支援、新型コロナウイルス感染症の影響を踏まえた観光
ト・ボンド（SIB：Social Impact Bond）

地域におけるサステナビリティ推進役の不足

型都市の戦略にかかる調査・提言、スポーツ・音楽・文化芸術等交流人口型イベントの社会的価値に関する調査等、DBJグループの有するナレッジ提供を通じて、特色ある地域資源の維持と共に、地域に人を惹きつける新たな地域資源の発掘を支援しています。

リスクと機会
働き方やサプライチェーン変化による地域需要の高まりの

G R I T 戦略

コーポレート・ガバナンス

新型コロナウイルス感染症による交流人口型産業への打撃

Project Spotlight

可能性
地域企業の海外展開を含む成長戦略の追求
地域金融機関と連携した脱炭素に向けた取り組みの支援

日本初の全国版サーチファンド立ち上げ–事業承継の新たなソリューションを提供–（株）
日本M&Aセンター、キャリアインキュベーション（株）等と共に、国内の中小企業の後継者不在等の課題解決を目的

本店
支店（10ヵ所）
事務所（8ヵ所）

新潟支店
富山事務所

北海道支店

釧路事務所
函館事務所
青森事務所

北陸支店
岡山事務所

東北支店

松江事務所

本店

中国支店
九州支店
大分事務所
南九州支店

東海支店
関西支店

として、
（株）
サーチファンド・ジャパンを設立し、日本初となる全国を対象とした「サーチファンド」モデルの投資事業を開始しました。
「サーチファンド」とは、米国で始まったプライ
ベートエクイティファンドの一種であり、経営者を目指す
人材が投資家の支援のもとに中小企業を承継し、経営者として企業の再成長を実現させる仕組みです。DBJグルー
プは、サーチファンドの普及を通じて、経営者を目指す若手人材と中小企業をつなぎ、多くの優秀な人材が中小企

四国支店業を承継し再成長させることによって、地方の中小企業の松山事務所

事業承継問題の解決や経営人材の育成を促進し、日本企業の競争力を強化することを目指しています。

https://www.dbj.jp/case/
各エリアにおける事例・ケーススタディは、DBJウェブサイトをご覧ください。

担当者ミーティング風景

コーポレート・データ

事業再構築や事業承継を通じた地域企業価値の維持向上

34

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経営基盤戦略
事業戦略

Development Bank of Japan Inc.
Integrated Report 2022

エリア戦略

35

海外

地域の自立・活性化戦略

セクター戦略・機能戦略のなかで海外業務を位

概要

置づけ、DBJグループがより高い付加価値を提ロンドン、
シンガポール、北京（上海支社含む）、及びニューヨー
ク現地法人を設置、DBJと一体的に活動供し得る分野に絞り込む形でグローバル事業を展開します

グローバルにおける新型コロナウイルス感染症により落ち応じて投資の機能を活用し、進出にかかる課題解決をサポー

込んだ経済の回復状況、またロシア・ウクライナ情勢に伴うトします。海外拠点の機能を活用し、日本国内のみならず、現各エリアでの地政学リスクの高まりの影響を見定める一方で、地からもサポートできる体制を構築し取り組んでいきます。

第5次中期経営計画における主な施策内容として掲げている

海外の投融資機会を日本の投資家に提供する観点から、「GRIT 戦略」及び、海外各エリアにて議論されるカーボン

インフラアセットや企業向け投資の資産運用事業をグループ

ニュートラルに向けたサステナビリティファイナンス関連の動き

会社で進めます。また、前述の活動を通じて、海外の投融資機を踏まえ、セクター戦略を軸とした海外業務・拠点戦略をもと会の獲得に努めることで、資産運用事業とのシナジーを目指しに、DBJグループ一体として海外業務を展開し、獲得した知見ます。

の日本国内への還元等に取り組んでまいります。

新型コロナウイルス感染症によって落ち込んだ
グローバル経済の回復
全世界的課題であるカーボンニュートラルの実現、その実現のための技術革新及びイノベーション
ロシア・ウクライナ情勢に起因する地政学リスクの高まり、それに伴うグローバルサプライチェーンの見直し、これらを実現させるにあたり、海外拠点については、ネット

特に、エネルギー、運輸・交通などのインフラ分野、食農をはワーキング、ソーシング、交渉サポート、モニタリング、リサーチ

じめとする産業分野については、国内外一体の戦略に基づき、といった機能にリソースを集中させながら、拠点ごとにDBJグ

セクター戦略の担当部署、投資やストラクチャードファイナンス

ループ全体のなかで最も能力を発揮できる分野を強化してい等といった金融機能の担当部署、海外拠点が連携して取り組む

きます。また、これらセクター戦略を軸とした海外業務・拠点ことで、国内産業の海外展開支援や、海外の先進的知見の国戦略を実現させるべく、各種業務基盤の整備を行っていきます。

内市場への還元の観点も含めて投融資を行います。
国内各地域を含む産業分野のお客様の海外展開ニーズにリスクと機会
ロシア・ウクライナ情勢に起因する地政学リスクの高まりや、

G R I T 戦略

コーポレート・ガバナンス

対しては、調査・アドバイザリー機能を活かして、また、必要に各国の経済・エネルギー安全保障の強化

戦略

社会課題

価値創造ストーリー

海外Project Spotlight

全世界的なインフレーション懸念
新型コロナウイルス感染症により停滞した経済の回復に伴う、国内企業のグローバル展開ニーズの再拡大
インフラ分野等のサステナビリティ・トランジション・
ファイナンス需要の拡大

カーボンニュートラルに向けた産業の移行を支援するトランジション・ファイナンスは、DBJグループのGRIT戦略の柱である
一方、我が国における具体的な運用手法は未確立であるため、日本企業によるトランジションの更なる促進のために、海外で海外拠点の動向及び具体的な案件を理解する必要があると考え、2021年12月、Brookfield Global Transition Fundに参画しました。
当ファンドの運用会社であるBrookfield Asset Managementは、
国連気候アクション・ファイナンス特使のMark Carney氏をVice

DBJ Americas Inc.
政投銀投資諮詢（北京）有限公司（支社：上海分公司）

Chair及びHead of Transition Investingに迎え、再生可能エネル
ギーの投資運用で培ったノウハウを活用し、グローバルにトランジションの課題に取り組んでいます。投資実行後は、投資担当者の間で当ファンドの投資案件を題材にトランジション・ファイナンス

DBJ Singapore Limitedの実務に関する理解を深めると同時に、Mark Carney氏とDBJ経営陣の面談を通じてトランジションに関する世界的な潮流及び日https://www.dbj.jp/case/
各エリアにおける事例・ケーススタディは、DBJウェブサイトをご覧ください。

本の現状について意見交換を実施しています。

Mark Carney氏との対談

コーポレート・データ

Brookfield Global Transition Fundへの参画

カーボンニュートラルに向けたエネルギー、産業、

DBJ Europe Limited

トランジションをテーマとしたインフラファンド

36

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Integrated Report 2022

経営基盤戦略
事業戦略

Development Bank of Japan Inc.
Integrated Report 2022

機能戦略

37

特定投資・危機対応

特定投資業務の全体像

DBJイノベーション・ライフサイエンスファンド「成長戦略フォローアップ」（2020年7月17日閣議決定）等を踏まえ、ライフサイエンス産業等の競争力強化に対する支援を明確化すべく、2020年3月に設立した「DBJイノベーションエコシステム活性化ファンド」を2021年3月に改称し、スタートアップ等への支援を行ってい

様々なリスクを適切に評価して対応する能力を鍛え上げ、融資からメザニン・投資まで、お客様のニーズに応じたリスクマネーを供給しますます。

概要
特定投資業務は、民間による成長資金の供給の促進ならびに地域経済の活性化及び我が国企業の競争力強化のため、成長資金の供給を行うものです。
また、指定金融機関として、内外の金融秩序の混乱、大規模災害、感染症等の被害に対処するために必要な資金の供給を行う危機対応業務にも取り組んでいます。

価値創造ストーリー

特定投資・危機対応

新型コロナリバイバル成長基盤強化ファンド「新型コロナウイルス感染症緊急経済対策」（2020年4月7日閣議決定）等を踏まえ、事業者のコロナ禍からの迅速かつ着実な回復・成長を支援すべく、2020年5月に設置しました。

グリーン投資促進ファンド
めとする、資源や環境の持続可能性を考慮した事業等を支援すべく、2021年2月に設置しました。

DBJ独自のリスクマネー供給の特定投資業務取り組み

特定投資業務
特定投資業務とは、民間による成長資金の供給の促進を図るため、国からの一部出資（産投出資）を活用し、企業の競争

DBJイノベーション・
ライフサイエンスファンド

新型コロナ
リバイバル成長基盤強化ファンド

グリーン
投資促進ファンド

我が国産業のイノベーション推進や
ライフサイエンス産業等の競争力強化に向けた取り組み支援

新型コロナウイルス感染症の影響を受けた
企業の回復・成長に向けた取り組み支援2050年のカーボンニュートラル
実現に向けた再生可能エネルギー
投資等の取り組み支援

集中的に実施することを企図して設けられたものです。2015
年6月の開始以来、2022年3月末時点で累計152件、9,982
億円の投融資を決定しており、投融資実績額9,621億円に対して誘発された民間投融資額は6兆2,313億円となっています。

G R I T 戦略

（2022年度予算：
500億円）

国（産投出資）

民間ファンド等）

繰入れ（2022年度予算：
500億円）

特定投資業務
特別勘定で出資金管理

2022年度予算：1,000億円

民業の補完・奨励（呼び水効果等）

対象となる企業の取り組み
融資等• 経営資源を有効活用する取り組み• 経営の革新を行う取り組み–新事業開拓
–異業種間連携 等

資本性資金等（優先株・劣後ローン等）

評価・検証

特定投資業務モニタリング・ボード

達成すべき政策目的• 地域経済の自立的発展• 日本・企業の競争力強化• 成長資金市場の発展

成長を支えるリスクマネー等の充実

自己勘定

出資

（メガバンク、地銀、Project Spotlight「ICU Anywhere」の実現を企図した
将来の医療提供体制の構築を目指すスタートアップを支援（株）
CROSS SYNCは、横浜市立大学附属病院のICU（集中治療室）の専門医らにより設立された大学発のスタートアップです。
「患者の急変や死亡を減らしたい」という想いから、生体情報や画像解析により複数患者のモニタリングなどを遠隔でも常時行え（イプセン）」の開発・運用を企図してる医療データ統合分析アプリケーション「iBSEN
おり、医療従事者の専門知識とAIなど情報技術を掛け合わせた情報の抽出・表示方法
及び治療優先度の早期判断・共有の仕組みが、急性期医療の現場への支援として革新的であることから、「特定投資業務」を活用し、コニカミノルタ
（株）
、豊田通商
（株）
、
（株）
ファインデックスなどと共に出資資金を拠出しました。

DBJグループは役員派遣や多くの関係者をつなぐ役割などを果たすことで、本製品の発展・普及の支援ならびに医療従事者不足を一因とする様々な社会課題の解決を通じ
https://www.dbj.jp/service/invest/special/
特定投資業務に関するご案内・取り組み事例はDBJウェブサイトをご覧ください。

て、どこでも最適な医療を享受できる社会の実現を目指します。

iBSENアプリケーション

コーポレート・データ

その他金融機関等

コーポレート・ガバナンス

力強化や地域活性化の観点から、成長資金の供給を時限的・

DBJ

戦略

「国民の命と暮らしを守る安心と希望のための総合経済対策」（2020年12月8日閣議決定）等を踏まえ、再生可能エネルギー事業をはじ38

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経営基盤戦略
事業戦略

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機能戦略

39

特定投資•危機対応

Project Spotlight
危機対応業務機関）
が、危機の被害に対処するために必要な資金を供給する

危機対応業務を通じ、経済社会・市場が内包する不安定性業務です。

危機対応業務とは、株式会社日本政策金融公庫法（平成る事案」が危機認定されております（P39「新型コロナウイルス

19年法律第57号。その後の改正を含む。）に基づき、内外の感染症への取り組みについて」参照）。指定金融機関として、民金融秩序の混乱、大規模災害等の危機発生時において、（株）間金融機関との連携・協働のもと、迅速かつ適確な危機対応

日本政策金融公庫（日本公庫）
からツーステップ・ローンなどの業務の実施に取り組んでいきます。

務の中堅・大企業向けとして2.5兆円が措置され、DBJは直連携した復興・成長支援ファンドを設立しました。
被災地域の持続的経済発展を支えるべく、中長期の資本性

復等といった〈復旧段階〉
から、生産を再開した企業の販路

新型コロナウイルス感染症への取り組みについて

供給等

お客様

政府

当分の間、危機対応業務を義務づけ認可)の策定・公表• 指定金融機関と「協定書」(大臣認可)を締結のうえ、
リスク補完等を実施※ 2015 年 DBJ 法改正前の危機対応業務にかかる増資
分は、資本金から危機対応準備金へ振り替え（ 2,065
応準備金へ直接計上。

これまでの取り組みと実績
2021/3

震災等危機対応業務

多くの雇用の担い手である飲食・宿泊等をはじめとする事

2020年1月末に相談窓口を開設し、2020年2月以降独自の業者を取り巻く経営環境が一段と厳しさを増すなか、2021「地域緊急対策プログラム」にて対応してまいりました。その年3月に政府より、かかる事業者に対する支援強化の要請をようななか、2020年3月19日に「新型コロナウイルス感染症

受け、「コロナ対策本部」の統括下に、「危機対応業務特別に関する事案」が政府により危機認定されたことを受け、指対応室」を新設するとともに、同対応室内に「飲食・宿泊専

定金融機関として、危機対応業務に注力しています。

門チーム」の立ち上げを行い、特に飲食・宿泊等の事業者に

新型
コロナウイルス
感染症

対する審査期間の一層の迅速化を図っています。

部」のもと、指定金融機関として危機対応業務の迅速かつ適また、2021年3月29日以降には、時限的・集中的な措置

確な実施を図ることに加え、「地域緊急対策プログラム」等

として中堅企業及び飲食・宿泊等の大企業を対象とする資によるDBJ独自の資金供給体制の整備、地域金融機関との本性劣後ローンの金利負担の軽減や、飲食・宿泊等の中堅・連携の強化等を通じて、新型コロナウイルス感染症による被大企業を対象とする優先株式の引受ファンド（DBJ飲食・宿害を受けた事業者の皆様のニーズに対して、雇用確保や与信

泊支援ファンド投資事業有限責任組合）の設立等、様々な施維持等、今次危機対応業務の趣旨を踏まえつつ、民間金融策を講じています。

機関等とも連携・協働して取り組んでいきます。

危機対応業務にかかる政府による増資額累計

2,065億29百万円• 国際的な金融秩序の混乱（リーマン・ショック）• 新型コロナウイルス感染症

新型コロナウイルス感染症による被害への対応として、（2022年3月末時点）

危機対応融資及びCP購入の実績の累計

実行融資の業種構成※1：8兆7,152億円（1,652件）• 融資額• CP購入額 ： 3,610億円 （68件）

金額

うち新型コロナウイルス感染症にかかる危機対応融資実績の累計
20%

2,496億円（100件）（2022年3月末時点）

件数

15%

20%

18%

11%
4%

20%

危機対応業務に関するご案内・取組事例は、DBJウェブサイトをご覧ください。

27%

23%

33%

※1 2022年3月末時点

その他製造業

金額

飲食・宿泊
その他非製造業

件数

4,709億円

運輸・交通

280件

小売

6%

https://www.dbj.jp/service/finance/crisis/?sc=1

輸送用機械

5%

2兆4,957億円 （492件）
うち2021年３月29日以降に実施した中堅企業及び飲食・宿泊等の大企業向けの累計

実行融資の本支店構成※1

20,247億円

212件

本店
支店

コーポレート・データ

2011/3（2011/3末まで）

飲食・宿泊等の事業者に対する支援策強化

引き続き、代表取締役社長を本部長とする「コロナ対策本億円）。以降の危機対応業務にかかる増資分は、危機対

金融危機対応業務

危機対応業務の実施について

コーポレート・ガバナンス• 財務基盤確保のための政府出資規定の延長等• 危機対応準備金勘定の新設・定款記載義務・政府による1/3超の株式保有義務等• 平成28年熊本地震

ジにあわせた取り組みを推進していきます。
戦略

民間金融機関資金の当部にて要件適合性を全件ダブルチェックのうえ、業務を実施• ｢危機対応円滑化業務実施方針」(大臣

これまでに危機認定された主な事案

引き続き、地域金融機関と連携しつつ、被災地域のステー

務を実施• 案件の担当部店と危機対応業務の制度担

DBJに対し、責務規定の新設等により、• 平成27年台風18号等による大雨災害

立しました。

• 危機対応業務規程（大臣認可）に基づき業（株）
日本政策金融公庫【危機対応円滑化業務勘定】• 東日本大震災

資金等のリスクマネー供給を目的として、新たなファンドを設開拓や、複数企業の協働による産業競争力強化、インフラ

DBJ

ツーステップ・ローン等

2008/122018年度には、復興需要の落ち着きが見られるなかで、接・間接の被害を受けた皆様の取り組みを積極的に支援し2014年12月には、震災復興のステージが、生産設備の回
民間金融機関民間金融機関指定

危機対応業務を開始とことに対応して、（株）地域経済活性化支援機構（REVIC）

ファンドをそれぞれ組成し、投融資に取り組んできました。

指定金融機関指定金融機関として正予算において、（株）
日本政策金融公庫に対し危機対応業

また、被災地域の金融機関と共同で東日本大震災復興

危機対応業務のスキーム

2008/10

整備・機能強化等の〈復興・成長段階〉
へと移行しつつあるてきました。

リスク補完等を受け、政府が指定する金融機関（指定金融• 出資• 資金の貸付け• 補給金交付

東日本大震災に対処すべく取りまとめられた2011年度補

価値創造ストーリー「新型コロナウイルス感染症に関す
なお、2020年3月には、に対するスタビライザーとしての機能を果たします。

平成23年（2011年）東日本大震災について

40

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Integrated Report 2022

経営基盤戦略
事業戦略

Development Bank of Japan Inc.
Integrated Report 2022

機能戦略

41

シンジケーション・アドバイザリー・コンサルティング

連携・協働によるシンジケート・ローンの提供、概要

日本企業の成長戦略や国際競争力強化に向け長期資金の供給などの機能を複合的に発揮することにより、お客様への「投融資一体型金融サービス」の提供を行っています。
シニアローンから、
メザニン、
エクイティまでシームレスに対応す
コンサル
るとともに、
シンジケート・ローン、M&Aアドバイザリー、
ティング業務等のサービスも展開しています。

たM&Aのサポート、中立性・長期性に基づくコンサルティング等、多様なサービスの提供を通じ、お客様の課題解決、金融市場の活性化

アドバイザリー
DBJグループの中立性を背景とした、国内企業はもとより外

業務協力協定を締結しました。同社の海外ネットワークとDBJ

資系企業やプライベート・エクイティ・ファンドとの幅広いネッグループのM&Aアドバイザリー業務体制・国内外ネットワーク

トワークを活用したアドバイザリーサービスを提供します。

との相乗効果のもと、お客様に対して、より一層効果的かつ2017年度には、アジアなど海外への事業展開ニーズの高

価値創造ストーリー

シンジケーション・アドバイザリー・
コンサルティング

効率的に、海外 M&Aのアドバイザリーサービスを提供してまりを受け、BDA Partners（ 本社：ニューヨーク）
との間で、

います。

アジア・欧米等の海外におけるM&Aアドバイザリーに関するコンサルティング
シンジケーションシンジケート・ローンとは、アレンジャー（幹事金融機関）
が複数の金融機関を集めてシンジケート団を組成し、お客様に（株）日本経済研究所は、パブリック分野、ソリューション分（株）価値総合研究所は、先端的技術知見や独自の経済

野、国際分野の3つの調査分野を柱とする総合シンクタンクで、モデルを用いた分析力に強みを有する総合シンクタンクです。

とりわけPPP・PFI分野では日本トップクラスの実績と経験・

専門性の高いナレッジは、全国自治体の総合戦略策定をはじ

ノウハウを有するシンクタンクとして評価されています。

め、様々な政策分野で幅広く活用されています。

戦略に貢献します対して同一契約書に基づき同一条件で融資を行う手法です。
お客様にとっては、アレンジャーが複数金融機関との交渉をコーポレート・ガバナンス

一元的に担うことによって多額の資金を機動的に調達できる、
アレンジャーの招聘により取引金融機関を拡大できる、エー
ジェントが各種事務手続きを行うことにより事務負担を軽減できるなどのメリットが存在します。

DBJがシンジケート・ローンを組成するに際しては、中立的

G R I T 戦略

Project Spotlight

な立場を活かし、幅広い金融機関に対して呼びかけを行います。また、通常のコーポレート向け融資の場合には、DBJ独自の融資メニュー（DBJサステナビリティ評価認証融資等）や、

M&Aアドバイザリーを通じた我が国企業の海外における再生可能エネルギー関連事業展開支援

サステナビリティ・リンク・ローンと組み合わせることなどによ
ナンスにおいてもシンジケート・ローンを利用した融資に取り組んでおり、これまでにも、エネルギー分野やインフラ分野において、多数の金融機関を招聘して大型のシンジケート・ローンを組成しています。
地域金融機関との間で、シンジケート・ローン提供にかかる業務協力協定締結等を通じて連携・協働を一層強化しており、お客様の資金調達のみならず、地域金融機関への投融資機会の提供という観点からも貢献していきます。
https://www.dbj.jp/service/finance/shi_loan/?sc=1
シンジケート・ローンに関するご案内・取り組み事例は、
DBJウェブサイトをご覧ください。

世界的なカーボンニュートラル機運の高まりに伴い、我が国企業においても海外を含む再生可能エネルギー案件に対する投資及びM&Aニーズが高まっています。DBJグループは海外現地法人であるDBJ Singapore Limitedにおいて、アジアの様々な国籍のスタッフから構成されるインベストメン
ト・バンキングチームを擁しており、同地域における投資・

M&A案件の情報収集に強みを有しています。そして同チーム（株）日本経済研究所とと企業戦略部やRM部門、子会社のが連携し、お客様へ継続的に案件をご紹介し議論を重ねることで、常にお客様の最新のニーズを把握することに努めており、結果としてお客様のアジア地域の再生可能エネルギー関連案件のご検討にあたって繰り返しアドバイザリーサービスをご依頼いただくケースもあります。今後もアドバイザリー業務を通じてお客様のアジアにおける再生可能エネルギー事業展
開をサポートしてまいります。

https://www.dbj.jp/service/advisory/m_and_a/?sc=1
アドバイザリーサービスに関するご案内・取り組み事例は、DBJウェブサイトをご覧ください。

Formosa I Wind Power Co., Ltd.（“FWPC”）

コーポレート・データ

り、付加価値向上を図ります。加えて、ストラクチャードファイ

Development Bank of Japan Inc.
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経営基盤戦略
事業戦略

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機能戦略

グループが長年培ってきた知見・ネットワークを背景としながら、市場が拡大している「オルタナティブ投資」分野において、機関投資家の皆様

DBJAMは、2006年の設立以来、投資家の皆様のオルタナ

おいて業務プロセスにESG要素を落とし込む「ESGインテグ

ティブ投資ニーズの拡大に対応して、投資対象分野・運用サーレーション」を実践しています。さらに、投資対象や関係するビスを拡充してきました。その結果、現在、不動産私募ファン

ステークホルダーに対し積極的に対話や働きかけを行い、エン

概要

ド、私募リート、国内外のPE・インフラ・不動産ファンドを投

ゲージメントの強化にも取り組んでいます。こうした取り組み

DBJAMは、2006年に設立された国内外の不動産、プライベー
ト・エクイティ（PE）、
インフラストラクチャー分野への投資（オルタナティブ投資）を専門に取り扱うDBJグループにおけるアセッ

資対象とするゲートキーパー業務やファンド・オブ・ファンズの更なる強化・改善を通じ、より長期的に、かつ広い視野で投業務を展開するに至っています（2022年3月末時点のAUM資にかかるリスク・リターンの最適化を図り、投資サービスの（受託資産残高）：2兆8,198億円）。

高度化ひいては投資家の最善の利益の確保を実現してまいり

トマネジメント会社です。

DBJAMは、投資運用会社としての「フィデューシャリー・に対し良質な投資機会・運用サービスを提供す

社会課題
運用機会の多様化
気候変動
人口減少や高齢化の進展ます。

デューティー」（ 受託者責任）や「スチュワードシップ責任」を

また、DBJAMは、投資運用会社としての責務を持続的に果的確に果たす観点で、受託資産の長期的な収益拡大を実現すたすために最も重要な基盤は「人財」であると認識しておりまることを第一義としています。また、そのためのアプローチとしす。DBJAMの企業理念の浸透を図る研修を全役職員に対して、サステナビリティ経営の考え方や「ESG投資」を活用・推実施していることに加え、スキル・ノウハウの向上に資する研進しています。具体的には、社長執行役員を議長とし業務執行修機会を積極的に提供するなど、投資運用会社にふさわしいに携わる全ての役員が委員となる「責任投資委員会」で方針をプロフェッショナルの育成に取り組んでいます。

戦略

ることを通じ、資金循環の活性化・金融資本市場の発展に貢献します

戦略

価値創造ストーリー

アセットマネジメント
DBJアセットマネジメント（株）（DBJAM）は、DBJ

43

アセットマネジメント

定めつつ、3つの分野（不動産、PE、インフラ）それぞれにインフラ老朽化・維持更新
コーポレート・ガバナンス

労働生産性の向上
上記課題に対応するため、我が国金融資本市場を高度化していくことが最も重要な課題の一つと認識しています。また、そG R I T 戦略

Project Spotlightのためには、年金基金・金融機関等の機関投資家の更なる運

持続可能な社会の実現に資する投資機会の創出
気候変動その他サステナビリティへの適切な対応
再生可能エネルギー投資の促進、社会インフラの維持更新
サステナビリティ・ESGの組込み、General Partner（無限責任組合員）に対するエンゲージメント推進
人的資本の充実・向上
プロフェッショナル社員の育成、働きやすい職場環境の実現・従業員エンゲージメントの向上

近年、ESGインテグレーションの実践を通じステークホルダーとの積極的な対話を行いエンゲージメントの強化に取り組んでおり、投資家向けにはESGレポートを含めた情報発信の高度化に努めています。また、不動産分野では、私募リートのポートフォリオを対象に、TCFD提言に基づきシナリオ分析を実施し、気候変動にかかる移行リスク・物理的リスクの定
量的な分析にも取り組んでいます。
気候変動への対応

Environment：環境への取組み
再生可能エネルギーの導入移行リスクに関するシナリオ分析
 使用電力の再生可能エネルギーへの切り替え

 概要「Carbon Risk Real Estate Monitor（以下、「CRREM」）」というツールを用いて、移行リスクに関する定量的なシナリオ分析を実施しました。
本ツールを用いることにより、1.5℃シナリオ及び2℃シナリオに整合するための2050年までの温室効果ガス（以下、GHG）の排出削減経路を国別・物件用途別に可視化し、個別物件及びポートフォリオ全体で求められるGHG削減量等を分析することができます。
 分析結果Average Portfolio
GHG Intensity vs. Paris Targets
ポートフォリオ平均の排出削減経路（G
G H G 排出原単位、kk g - CO2/㎡）

80

1.5℃シナリオ、2℃シナリオいずれの場合も、排出削減経路としては2050年に向けて大幅な排出削減が必要になります。
このため、現状のポートフォリオ全体のGHG排出原単位基にした場合、
1.5℃シナリオの場合は2030年前に、2℃シナリオの場合でも2030年
代前半には、求められる排出削減経路を超過した排出量になるという分
析結果になります。
 本投資法人における対応
本分析により認識されたリスクに対し、ポートフォリオ全体として対策を検討して参ります。具体的には、個別物件の事情に即して、省エネ化の推進と再エネの導入を検討して参ります。
なお、現在、保有物件の使用電力における再生可能エネルギーの導入を進めておりますが、こういった取組みによりGHG排出量の削減を進める
ことにより、移行リスクの低減につなげていきたいと考えております（右図参照）。

https://www.dbj-am.jp/

保有物件別電気使用量割合（2020年度）
1%

2%

再エネ
導入済又は
導入予定

8%

品川グランドセントラルタワー
25%

DPスクエア錦11%

DPスクエア東桜
アークヒルズサウスタワー
DPロジスティクスセンター岩槻

オフィス計

 リーシングへの波及効果
XXXXXXXXにおいて、再生可能エネルギー電力を使用可能としたことについて、リーシング仲介会社にアンケート調査を行ったところ、「現在または今後リー
シング上プラスに働く」という回答はXX.X%（回答数N=XX社）でした。
テナント企業におけるカーボンニュートラルへの取組みが加速する中で、オフィスビルにおける使用電力の脱炭素化に取り組んでいく重要性は高まっていると認識しております。

60
50
40
30
20

 屋上部での太陽光発電
XXXXXXXXでは、屋上部分を太陽光発電事業者に賃貸し、太陽光パネルを設置しています。
これにより、当該物件のNOIの向上を図ると共に、社会全体での再生可能エネルギーによる発電の促進とGHG排出量の削減に貢献しています。

10
0

現在

Portfolio
GHG intensity without retrofits
排出削減経路（1.5℃シナリオ）
2°C-target
排出削減経路（2℃シナリオ）（抜粋）
DBJプライベートリート投資法人 ESGレポート

1.5°C-target
GHG排出原単位（2020年データ）
Portfolio
GHG intensity with retrofits
GHG排出原単位（P.18記載の5物件での再エネ導入後の試算）

0

Copyright (C) DBJ Private REIT Inc. All Rights Reserved

白井ロジスティクスセンター

約78%

17%

70

Copyright (C) DBJ Private REIT Inc. All Rights Reserved

アセットマネジメントに関する情報はDBJアセットマネジメント㈱のウェブサイトをご覧ください。

気候変動への対応として、保有物件への再生可能エネルギーの導入を進めています。足元では、XXXXXXX、XXXXXXX・XXXXXXXの3物件、XXXXXXXXX、XXXXXXXXXの2物件を再生可能エネルギー電力へ切り替える予定です。
これにより、ポートフォリオ全体の使用電力における再エネ化率はXX・X%に達する見込みです。

神宮前店舗タケオキクチ

19%

（注
3）

レジ物件（共用部）
17%

発電量

CO2削減効果2019年度

1,012 MWh446 トン

2020年度

963 MWh

425 トン

本事例に関係すると考えられるSDGs項目⑦エネルギーをみんなにそしてクリーンに⑬気候変動に具体的な対策を

1

コーポレート・データ

リスクと機会

サステナビリティ・ESGにかかる取り組みの高度化

GHG Intensity [kgCO2e/m²/yr]

用の高度化を実現していくことが必要と考えています。

2018
2019
2020
2021
2022
2023
2024
2025
2026
2027
2028
2029
2030
2031
2032
2033
2034
2035
2036
2037
2038
2039
2040
2041
2042
2043
2044
2045
2046
2047
2048
2049
2050

42

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経営基盤戦略

45

財務戦略

財務資本の価値向上に向けた具体的な取り組み
DBJグループの事業戦略の柱の一つはインフラ分野等への長期性資金の提供であり、これを実現するために社債や財政投融資
資金等を活用した長期の資金調達を実施しています。近年は、財政投融資資金を活用した安定的な調達基盤に加え、社債発行等による調達を行っており、年限や手法の多様化を進めることで調達基盤の拡充を進めています。特に、2014年度以降、グリーン

投融資一体などの特色ある事業活動を支える
強固な財務基盤を維持・強化するとともに、適切なリスク・リターンのポートフォリオを構築して、持続的な成長を目指します。

価値創造ストーリー

財務戦略

ボンドやサステナビリティボンドを継続的に発行しており、資金調達基盤を拡充するとともにサステナブルファイナンス市場の活性基本方針化にも寄与しています。

セクター戦略（P24〜31参照）と機能戦略（P36〜43参照）
を軸とする事業戦略の推進に際し、財務資本は重要な経営基盤の一つとなります。DBJグループのセクター戦略、リスクマ
ネー供給業務の推進や、危機対応業務の実施に際しては資資本比率を中心とする管理）や経済資本（ストレステスト等を活用した資本管理）を加味したリスク／リターン分析の高度化を行い、リスクアペタイトフレームワークの考え方を活用した経営管理を通じて、財務資本の維持・強化を図っていきます。

日本の発行体として初めて2014年度にグリーンボンドを発行し、2015年度からはサステナビリティボンドを毎年発行しています。2021年度については、外債に加え、DBJとして初めて国内債も発行し我が国発行体として唯一8年度連続の発行となりました。
調達した資金は、DBJ Green Building認証の対象不動産への融資、環境格付融資、再生可能エネルギープロジェクト向け融資
等のグリーン分野向け融資に加え、BCM格付融資や地域緊急対策プログラム等のソーシャル分野向け融資を通じ、持続サステナビリティボンド発行実績

可能な社会の実現に寄与しています。調達した資金の管理や使途の報告に関する方針ついては第三者機関からの評価を受け、透明性を高める工夫を行っています。また、2017年1月に（2022年3月末時点）

2014年度

2.5億ユーロ

2015年度

3.0億ユーロ

2016年度

5.0億米ドル
10.0億米ドル

2018年度

7.0億ユーロとして参加したほか、グリーンボンドガイドラインをはじめとす2019年度

10.0億米ドル

る各種ガイドラインの見直し等の検討を行う「グリーンファイ

2020年度

サステナブルファイナンス市場の発展に貢献しています。今後も継続的なサステナビリティボンドの発行とイニシアティブへの積極的な参加により市場の拡大を後押しします。

2021年度

7.0億ユーロ
5.2億米ドル
6.0億ユーロ
7.0億米ドル※ Green Bond Principles：国際資本市場協会（ICMA）及び投資家、発行体、証券

コーポレート・ガバナンス

2017年度

我が国で初めてGreen Bond Principles※に発行体メンバー

ナンスに関する検討会」に委員として参加するなど、国内外の戦略

金・資本等の強固な財務基盤が必要であり、規制資本（自己DBJサステナビリティボンド

会社のメンバーで構成され、グリーンボンド市場の透明性向上と情報公開を目指す自主的なガイドラインである「グリーンボンド原則」の年次更新、
メンバー間での情報共有及び社会への情報発信等を行う団体

事業戦略
ストレステスト

経営計画

実行

モニタリング

IR活動を通じたDBJグループの理念・業務の理解浸透
財政融資や政府保証債の発行等による政府信用調達に加え、国内外の投資家向けに社債（財投機関債）の発行を行う財務資本戦略ほか、地方銀行を中心に系統金融機関や生損保等からの借入を行うなど、自己信用調達にも取り組んでいます。自己信用
調達にあたっては、DBJグループの理念や業務について
投資家の方々に理解を深め共感していただくことが重要

健全性指標
発行体格付
普通株式等Tier1比率（連結）と考え、面談等を通じたIR活動を積極的に行っています。

A1（Moodyʼs）、A（S&P）、AA＋（R&I）、AAA（JCR）
16.97%（2022年6月末時点）

特に借入による資金調達にあたっては、国内外及び地（2022年3月末時点）

域での投融資事例等の紹介等を通じて業務をより深くご理解いただくことに加え、お借入先の問題意識を深く理解し、借入にとどまらず、投融資案件等で更なる協働の機会を創出できるよう心がけています。
IR活動面談風景

https://www.dbj.jp/ir/
財務情報・IR情報は、
DBJウェブサイトをご覧ください。

コーポレート・データ

外部環境
シナリオ立案46

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Integrated Report 2022

経営基盤戦略47

人材戦略

DBJグループの価値創造プロセスを持続的に支えていくため、人材の獲得、職員の能力開発やモチベーション向上など、人的資本への投資に

価値創造ストーリー

絶えず新たな課題に挑戦していく人材に

人材戦略

小林 真五

基本方針

執行役員人事部長

経済価値と社会価値の両立及び向上を目指すDBJグルー
プの価値創造プロセスを実行し、「ビジョン2030」として掲げを目指します（長期性・中立る将来像を実現していくためには、「4つのDNA

価値観・「4つのDNA」

底的に追求し、他の金融機関とは異なる独自の役割を果たす

性・パブリックマインド・信頼性）」を基礎にDBJグループの価

DBJグループの人材に共通する「挑戦と誠実」という価値

ことこそがDBJグループの存在意義であり、そのために、DBJ

値観を追求し、特色あるビジネスモデルを実践する人材の獲観、そして政策金融機関時代から変わらず受け継がれてきたグループの人材は時代の一歩先を見据え、果敢に自らを変化得と育成が鍵となります。

「4つのDNA」こそが、価値創造プロセスの源泉となっています。 させ、絶えず新たな課題に挑戦していく必要があります。
戦後復興の時代から長期資金を提供してきたDBJグルー

活躍できる仕組みづくりが重要であると考えており、人的資本

プでは、長期的な視座で顧客やその先にある産業や社会を人材開発ビジョンの価値向上を最重要課題の一つとして位置づけ、様々な取り見据え支援する姿勢が永く受け継がれてきました（「長期「ゼネラリストを超えたスペシャリスト」という人材開発ビ組みを推進しています。

性」）。また、特定の企業グループに属さない立場から日本のジョンを掲げ、金融のプロフェッショナルとして自律的かつ先DBJグループの提供価値の源泉は「人材」です。常に進化す経済社会にとって何がベストなのかという視点で働ける「中駆的な行動を促す人材育成を行っています。

（P4「企業るビジネスモデル及び使命、ビジョン2030、価値観立性」も特徴です。そして、経済価値だけでなく社会価値もスペシャリティを身につけることはもちろん重要ですが、刻々理念体系」参照）を実現するため、人材力・組織力の向上を目同時に実現する「パブリックマインド」は、DBJの人材が仕事と変化する時代のニーズに対応するためには、幅広い経験と指します。

に取り組む際のモチベーションの根幹にあるものです。こう

奥深い知見、そして全体を俯瞰する力が重要です。

した特徴が相まって、顧客や社会からの「信頼性」が得られ広い視野と柔軟性をあわせ持ち、顧客課題・社会課題の発ると考えています。
これら「4つのDNA」を基礎としながら、長期的な視座でお客様の経営課題や社会課題に誠実に向き合い、解決策を徹
人的資本の概況（注記を付したもの以外は2022年3月末時点、単体ベース）
1,257人グローバル人材育成プログラム参加者（累計）70名

保活セミナー受講者（累計）236名

https://www.dbj.jp/co/recruit/
採用に関する情報は、DBJウェブサイトをご覧ください。

による人材に関する情報は、DBJウェブサイトをご覧ください。

新入行員

https://www.dbj.jp/sustainability/effort/foundation/human_resources.html

OJT

新任マネジメント研修
プレマネジメント研修
キャリアデベロップメント
プログラム

キャリアデベロップメント
プログラム

ファイナンススキル
関連研修• 提案力・審査力• 財務モデリング• 金融プロダクト• サステナビリティ
関連等

新入行員研修ファイナンス
財務会計

法務

若手向け
グローバル
人材育成
プログラム

語学／財務／法務／金融スキル等

53名

コーチングプログラム

管理職向け
グローバル
リーダーシップ
プログラム

自己啓発

国内

各種外部プログラム等短期派遣

育児・介護時短勤務利用者

ライフキャリアプラン研修

海外大学院留学・
海外トレーニー

26名
若手

再雇用制度登録者

中堅

女性 90.3%
男女別育児休業・育児関連休暇取得率（2021年度内に子が生まれた職員） 男性 20.8% （育児関連特別休暇を含めると108.3%）

グローバル

外部機関出向・派遣︵中央官庁・グループ会社等︶

100% （22／22名）

外部派遣

行内研修
（必須／選択）

階層別研修

ダイバーシティ推進研修︵女性活躍推進・育ボス・障がい者理解等︶

7.90% （参考：2026年3月末目標15％）

OJT

人事ローテーション ×
戦略的人材育成

女性管理職比率
育児休業復職率（女性）（2021年度内育児休業期間満了者）

人材育成制度の概要

コンプライアンス研修・情報セキュリティ研修

業務職リーダーシッププログラム（LEAD）参加者（累計） 32名

様々な人事制度や人材育成施策の構築を行っています。

コーポレート・データ

従業員数（単体）

見・解決に貢献できる人材を育てる、こうした考え方のもと、

海外ビジネススクール等
短期派遣

1,809人

管理職

従業員数（連結）変化を厭わず自律的に成長し、高度な専門性を備えつつコーポレート・ガバナンス

そのためには様々な経験を持つ人材がモチベーション高く戦略

徹底して取り組み、多様な人材が活躍する組織48

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経営基盤戦略

49

人材戦略

グローバル人材育成協働プログラム
海外ビジネススクール講師陣がファシリテーションするグループプロジェクトを通じ、経営

DBJの人材に共通する「挑戦と誠実」という価値観、そして政策金融機関時代から変わらず受け継がれてきた「4つのDNA」を基盤として、価値を一層高めるための様々な取り組みを行っています。

採用強化・グループ全体での戦略的人事配置
セクター・エリア・機能等DBJグループの戦略遂行に必要とな社会の実現に向けた投融資活動を担う人材を育成するための研修を実施• 戦略的ローテーション：複数の部署や外部機関※で多様な
実に育成• 最先端の多様な知見を得て自己分析を深めることで、海外業務への自律的な対応力を育てる※ 中央官庁、国内外グループ会社及び投資先企業への派遣• 人事面談の実施：希望する職員全員に対して、人事部にてています。

成と改善活動を毎年度継続

また、グループ全体での人事交流を強化することで、ビダイバーシティ＆インクルージョンと生産性向上
職員が活き活きと働くことができる職場づくりを進めるために、相互理解の促進、各人の生産性向上を目指した取り組みを行っています。

• 在宅勤務やコアタイムありフレックス勤務等、柔軟な働き方に、グループ全体で取り組んでいます。また、DBJグループの企を実現する制度により、生産性とレジリエンスを向上。新型

業理念に照らして、役職員が真に取り組むべきこと・取り組み

コロナウイルス感染症の拡大に際しては、在宅勤務や時差出たいことに挑戦できる土壌となっているかを常に問い続けてい勤の運用を柔軟化し、役職員の安全を最優先としつつ、業務ます。

遂行可能な体制を確保• グローバル人材育成：充実した海外大学院留学・トレーニー• 産育休や時短勤務、育児目的休暇等、育児・介護等にかか制度を用意。また、若手職員やマネジメント層などの階層別

る就業・休業制度の充実を図るとともに、保活・育児・介護に海外トップ大学と連携したDBJ独自のリーダーシップ育成等に関する各種専門家を招聘したセミナーを開催

リーダーシップ育成プログラムを実施

士が相互に理解し協力し合える関係構築を促進

ト関連研修など必要な内容を必要な時点で習得できる階層
別研修に加え、自己研鑽を促す補助制度を用意。質・量の両面で豊富な能力開発プログラムを整備• 新入行員研修：新卒採用者に対しては、約3ヵ月にわたる

7月初旬〜11月末（11月下旬：オックスフォード1週間）

提携先

IMD（スイス・ローザンヌ）

講師陣

Salvatore Cantale教授 他

研修や交流イベント等の取り組みを継続的に推進• 定期健康診断のみならず、外部専門家によるカウンセリング
体制の整備、役職員を対象にしたセルフレジリエンス研修の実施等を通じて、役職員の心身の健康をサポート

プログラムを通じて、徹底した成長支援を実施
い分け、職員が研修を受講しやすい環境の整備と研修効果の最大化を追求

レンドの理解、リーダーシップやマネジメント等ソフトスキルの習得、自分の強みを活かし（LEAD：
たキャリア開発等について学ぶ、DBJの業務職向けオリジナルプログラム

Leadership Education and Ability Development）
実施目的• DBJグループの経営戦略・理念への理解を深め、社会や環境の変化を踏まえたうえで、DBJグループ、所属部署及び自身の役割について現状を分析し、あるべき姿を考える• 今後描きたいキャリアについて自己成長と組織貢献の両輪から考えを深める
LEAD 早稲田大学ビジネススクール連携プログラム Leadership Education and Ability Development
募集人数

時期

約15名

11月〜12月

ModuleModule1

新入行員向け研修プログラム

講師陣

早稲田大学

池上 重輔教授、ビジネススクール 他

3days

1day

組織論

グローバルトレンド

経営戦略論

リーダーシップ、キャリア（早稲田大学ビジネススクール）

キャリア開発（（株）
ブリコルール）• 自身の強みを把握したうえで、能力開発の考え方について学ぶ

杉浦 正和教授

他

3

2days

営計画の理解を深め、自分の役割について理解するにおいて企業理念の理解と改善・実践に向けた建設的な

連携先

Module2• 組織論・経営戦略論のフレームワー
クを習得し、DBJグループの中期経• 企業理念・経営計画の浸透：キャリア形成に関する研修等

Jonathan Trevor教授 他

早稲田大学ビジネススクール等の外部講師を迎え、組織・戦略論やグローバルマクロト

能力開発論
（（株）
グロービス）• 研修運営の高度化・柔軟化：ライブとオンラインを適切に使

オックスフォード大学／

Saïd Business School（英：オックスフォード）

LEAD 早稲田大学ビジネススクール連携プログラム• より一層の女性活躍の実現を目指し、キャリア開発に関する

DBJ独自の会計・財務分析をはじめ、1年を通じた各種研修

議論の機会を設定。また、「GRIT戦略」に基づき持続可能

15〜20名

5月末〜8月末（6月下旬：ローザンヌ1週間）• 最新の経済・社会・産業動向等の環
境変化を学び、DBJグループのある• 上司のキャリアに関するインタビュー• リーダーシップ、マネジメント、モチ• Module 1・2での学びを統合するべき姿を再考する

ベーション等のキャリアにかかるソフトスキルを習得する等を通じ価値観・キャリア観を再考する

Presentation

コーポレート・データ

者への理解促進にかかるセミナー開催等を通じて、職員同• 各種行内研修・補助制度：豊富な業務関連研修、マネジメン

15〜20名

時期

募集人数•「仕事と育児・介護両立支援ガイド」の作成・配布や、障がい• 女性リーダー育成：業務職向けに国内トップ大学と連携した

Oxford-Global Strategic Alignment
Leadership Programme（GSALP）

コーポレート・ガバナンス

スキルを獲得・伸長し、有機的に結合・活用できる人材の育成

IMD-Orchestrating Winning Performance
（OWP）

戦略

の実施、調査結果の検討・各部署でのアクションプランの作

プログラム（全編英語）を運営• 高い視座から業務・組織を理解し、今後のDBJグループのあるべき姿や自身のキャリアについて考える

異動や中長期のキャリアパスに関する面談を実施すべく、新卒採用とキャリア採用の両面で、人材採用を強化し実践的なOJTと豊富な研修機会を通じて、様々な経験・実施目的• 国内外において顧客が抱える多様な経営課題を解決し得る「グローバル経営人材」の育成• エンゲージメントの向上：従業員向けエンゲージメント調査

人材育成とエンゲージメントの向上

プログラム

実務経験と幅広い視野を獲得しつつ、高度な専門能力も着なる様々な経験・考え方を有する人材をグループ全体で確保

ジョン・価値創造プロセスのより一層の浸透に努めます。

のDBJ若手総合職向けカスタマイズ
マインド醸成を図る中長期（3〜4ヵ月、現地1週間）

価値創造ストーリー

人的資本の価値向上のための取り組み

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経営基盤戦略

ナレッジ／連携・協働

関係資本
お客様、金融機関、投資家、官庁・地方自治体などとの情報交流や利害調整を通じ、多方面でのネットワークを構築してきました。経済・社会が抱える課題の抽出や、投融資等の業務を行ううえでも、こうしたネットワークを活かし、DBJグループならではの取り組みを実現します。また、お客様にサービスを訴求するうえで、レピュテーション維持やブランド価値の向上を目指します。

DBJグループの経営資源である知的資本、関係・と共に、多様なステークホルダーとの連携・協働を推進していきます

知的資本
ナレッジ
産業調査の実施
マクロ経済動向や主要産業の動きなど、内外の経済産業動向の分析・情報発信を行っています。

価値創造ストーリー

ナレッジ／連携・協働
社会資本の向上に向けて、ナレッジを蓄積する

51

ステークホルダーとの連携・協働・対話
お客様• DBJサステナビリティ評価認証融資の提供• DBJコネクトによるプラットフォームの提供• 女性ビジネスプランコンペティションの開催• iHubによるイノベーション創出の支援

金融機関• LTICとの連携との業務協力• 英ソーシャル・インパクト・ファンド（Bridges Fund Management Limited）

政府• ESG金融ハイレベル・パネルへの参画

研究機関• 設備投資研究所による金融アカデミーの開催• TCFDシナリオ分析支援事業への参画
戦略

設備投資計画調査の実施

1956年以来60年以上の歴史を持つ調査。企業の国内設
備投資動向、海外設備投資や研究開発、M&A、人的投資などを調査対象とし、経営陣へのヒアリング等も行っています。
設備投資研究所の活動との連携・協働による知的資本創造の場を形成し、「アカデミックかつリベラル」な立場からサステナブルな経済社会の構築に

社会資本を「市場経済の基盤を支える社会全体にとっての共通の財産」と定義し､その価値の向上を持続可能な社会の実現に向けた基礎条件として捉えています。

社会資本① 自然環境②

内容

取り組みの事例

環境格付融資森林、
山川、湖沼、土壌、大気DBJ Green Building認証

社会的インフラエネルギー／運輸・交通／

ストラクチャー

都市インフラ産業のバリューチェーン

BCM格付融資

金融システムの安定、金融市場の発展・

危機対応業務リスクマネー供給

活性化

サステナビリティボンド発行③ 制度資本インフラ・産業向け投融資

向けた研究活動を推進しています。

2050成長戦略本部会合の開催
第5次中期経営計画で掲げる「GRIT戦略」の達成に向けた、

G R I T 戦略

コーポレート・ガバナンス

下村治博士を初代所長に迎え1964年に設立。外部有識者

社会資本Project Spotlight

経営陣を含めた横断的な会議体。

デジタル戦略室部店横断メンバーにより組成され、「DBJ-DXビジョン」に基
づき行内業務のデジタル化及びお客様の課題解決に向けた取り組みを推進しています。

新エネルギー・産業技術総合開発機構（NEDO）と相互協力協定締結
2050年カーボンニュートラルに向けたイノベーションを加速
政府が掲げる「2050年カーボンニュートラル」などの実現を目指し、持続可能な社会の構築に貢献するイノベーションをと相互協力協定を締結しました。
加速させるため、国立研究開発法人新エネルギー・産業技術総合開発機構（NEDO）
両機関は本協定に基づき、NEDOが持つ多様な技術分野に関する技術戦略やマネジメントの知見・ノウハウと、DBJグループが培った幅広い産業ネットワークやファイナンスの知見を有機的に連携させることにより、革新的な技術開発成果の社会実装を促すとともに、イノベーションの創出を目指しています。
本協定を通じ、DBJグループは経営基盤の整備や研究開発の促進、民間企業との協業機会の模索などを通じてNEDOプロ
ジェクトの事業化を支援し、第5次中期経営計画で掲げる「GRIT

https://www.dbj.jp/investigate/
調査研究に関する情報は、DBJウェブサイトをご覧ください。

戦略」を通じて持続可能な社会の実現に貢献していきます。

相互協力協定締結式

コーポレート・データ

プロセス等

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気候変動への対応（TCFD提言を踏まえた取り組み）

気候変動への対応（TCFD提言を踏まえた取り組み）

戦略

基本的な考え方2021年度からスタートした第5次中期経営計画（P16参照）

が脱炭素社会に向けた意思表明を行っており、気候変動の緩においては、「GRIT戦略」を推進し、グリーン社会の実現、しなの策定にあたり、気候変動・資源エネルギーをDBJグループのステークホルダーに重要な影響を与え
ビジョン2030（P4参照）

和と適応に向けた動きが加速しています。日本政府においても、やかで強く安心安全な地域・社会や産業基盤の構築を目指す

る外部環境の変化として特定しており、気候変動にかかるリスク及び機会を把握することが、事業戦略上重要であることを認識し2020年10月に「2050年カーボンニュートラル」を宣言し、そとともに、脱炭素社会への移行に向けたトランジションの取り（GHG）排出量ネットゼロの実現を目指し、そのています。DBJグループは、2050年までの投融資ポートフォリオの温室効果ガスの実現に向けて各種の政策が進められています。

組みについて、お客様との対話（エンゲージメント）を通じ支援を目指すシナリオを軸にしつつ、気温上昇幅2.0℃
リスクへの対応と機会について、脱炭素社会（気温上昇幅2.0℃未満のシナリオ）

してまいります。

以上シナリオを含めて分析を実施したうえで、その分析結果を踏まえた取り組みを進めてまいります。

DBJグループは、2017年5月に、経済価値と社会価値の両お客様起点に立ち、その脱炭素に向けた取り組みを支援し本姿勢として、「サステナビリティ基本方針」を定めました。

経営課題を解決することを通じて、DBJグループとして2050

気候関連機会の分析

本方針に基づき、世界共通の課題である気候変動対応につい年までの投融資ポートフォリオの温室効果ガス排出量ネットゼ

2019年度に、2030年から2050年の中長期を対象としてても、持続可能な社会の実現にとって重要なものとしてDBJグ

ロの実現を目指してまいります。また、その過程を通じ、日本のシナリオ分析に着手しました。金融機関は、気候変動に伴う将ループにおける最重要課題の一つと位置づけ、エネルギー安

競争力を維持・強化し、お客様の成長に貢献してまいります。

来の不確実性を踏まえ、様々な経済社会像を想定し、それらに定供給との両立を踏まえつつ、ステークホルダーの皆様と協働応じたポートフォリオの変化や対応策を検討する必要がありましながら地域・お客様の課題解決を通じて、脱炭素社会の実す。初めのアプローチとして、社会経済シナリオ「共通社会経済現に貢献していきます。

」を利用し、
経路（SSP：Shared Socioeconomic Pathways）

4つの世界観において低炭素・脱炭素社会に向けた技術革新や、
ガバナンス

政策・規制等による「移行機会」に焦点を当て、事業への影響を
さらに、社外有識者と社外取締役で構成される取締役会の題への対応方針や取り組み状況について、経営会議傘下の「サ諮問機関である「アドバイザリー・ボード」において、GRIT戦

ステナビリティ委員会」にて審議しています。また、ステークホ略を含めた業務計画等の取り組み状況の報告を行うとともに、ルダーコミュニケーションに関する内容や経営戦略上重要な

その審議内容を踏まえて業務計画やリスク管理の高度化への取り組みについては、「経営会議」で審議・決定のうえ「取締役反映を行っております。

会」において報告・審議されます。事務局として経営企画部にDBJグループでは、気候関連金融リスクとして、移行リスクと物理的リスクを認識しております。前者は、主に炭素税の導入や低炭素技術への置換による売上減少や費用増加等に伴う投融用力の低下として、与信コストの増加を通じてDBJグループの経営戦略に影響を与える可能性があると認識しております。

体制図
アドバイザリー・ボード

経営会議• TCFD提言を巡る動向と対応方針
気候変動をはじめとするサステナビリティに• 環境社会に配慮した投融資の取り組み方針

関する課題への対応方針や取り組み状況に• 石炭火力の対応方針

ついて審議

ALM ・

リスク管理委員会

サステナビリティ委員会での主な審議事項一覧（抜粋）

気候変動リスクのリスク管理に関する取り組み状
況についての報告･審議• 赤道原則採択について• 統合報告書の編集方針

対象期間

CCS（二酸化炭素回収・貯留）、EV（電気自動車）、
バイオマス、水素、再生可能エネルギー

2030年〜2050年

エネルギープロジェクト等に関するストラクチャードファイナン

分析の概要
移行リスク
リスクイベント
シナリオ

物理的リスクネットゼロに向けた

水災

急激な政策変更（洪水の発生）NGFSのDelayedtransitionシナリオ

IPCCのRCP8.5（4℃シナリオ）
水災に伴う今次分析対象電力セクター

対象資産

投融資残高

融資残高

分析期間

2050年まで2050年まで（累計）
約400億円

約60億円（累計）

担保価値毀損ス案件を含む）、物理的リスクについては水災に伴う担保価値毀損を対象としたシナリオ分析に取り組みました。この分析結果
は、現在のポートフォリオ残高を維持した場合でも、財務影響

分析結果

は長期的な視点で受容し得る水準に収まることを示唆しており（与信コスト増加額）

ます。
気候関連金融リスクを分析するための手法やデータは発展途上と認識しております。今後とも、その動向を注視しつつ、必要に応じて分析手法の高度化への取り組みを進めてまいりたいと考えております。

NGFS：Network for Greening the Financial System
IPCC：Intergovernmental Panel on Climate Change

コーポレート・データ

2021年度は、移行リスクについては電力セクター（国内外の
取締役会

対象技術

SSPシナリオを利用し、気温上昇幅1.5℃、2℃、4℃のシナリオにて分析を実施

気候関連リスクの分析

価値の毀損やサプライチェーンの混乱等を通じた投融資先の信点となるほか、各種の施策を推進しています。

シナリオ

エネルギー、運輸交通、都市開発

分析・評価しました。

資先の信用力の低下として、後者は、主に異常気象による担保「サステナビリティ経営室」を設置しており、行内外の情報結節

対象セクター

コーポレート・ガバナンス

気候変動をはじめとする様々なサステナビリティに関する課

分析の概要

戦略

立を目指した持続可能な社会の実現に貢献していくための基

価値創造ストーリー

気候関連リスク・機会の基本的な考え方

2015年のパリ協定採択以降、各国政府や業界団体・企業

サステナビリティ委員会

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気候変動への対応（TCFD提言を踏まえた取り組み）

気候変動への対応（TCFD提言を踏まえた取り組み）

気候関連リスク・機会分析を踏まえた戦略
トランジション、イノベーションにかかる取り組みを推進し、
気候関連機会・リスクの分析に加え、「GRIT戦略」におけるグリーン、
こうした方針のもと、お客様の脱炭素に向けた取り組みを支援するため、サステナブルファイナンスやアドバイザリー・コンサルを提供するほか、グループ全体で、クライメートテック企業を含めたリスクマネー供給などに取り組ん
ティングサービス（P20参照）
でいます。
お客様との建設的な対話（エンゲージメント）
お客様との建設的な対話（エンゲージメント）を通じた経営課題の理解や問題意識の共有を強化しており、お客様ごとの課題やニーズを深く理解し、課題解決策を提示することで、グループ全体の強みを活かした投融資やアドバイザリーによるご支援を進めてまいります。
事例③（株）商船三井

四国中央市カーボンニュートラル協議会

持続的な成長及び日本のカーボンニュートラル達成に欠かせない「水素サプライ
チェーン構築」に関して、対話しながらKPI（株）商船三井及び同社グループ会社の（株）
フェリーさんふらわあが運航を予定している日本初のLNG燃料フェリー2隻の導やサステナビリティ・パフォーマンス・ター
ゲット（SPTs）を設定し、DBJ- 対話型サステナビリティ・リンク・ローンを実行しました。
貸 付 期 間 中の 定 期 的 な 対 話 により
SPTsの達成に向けた支援を行ってまいります。

入に対し、我が国初の経済産業省のクライ
メート・トランジション・ファイナンスモデ
ル事業に採用されたシンジケーション方式
トランジション・ローンを実行しました。
地域金融機関等を中心に、三井住友信託銀行（株）と共同して本ローンを組成しました。

カーボンニュートラル実現に向け、四国
中央エリアの面的なエネルギー転換等を検討していくため、愛媛製紙（株）、大王製紙（株）、丸住製紙（株）
と共に協議会を設立、運営しています。
地域共通のエネルギーインフラ構築の可能性も視野に入れつつ、政策動向や、水素等のエネルギーに関する安全性・経済性・調達安定性等の検証など、幅広く情報収集を行い、現実的な方策やロードマップ
を検討しており、今後とも自治体と共に協議を進めてまいります。

Scope3「GRIT戦略」に関する投融第5次中期経営計画においては、2050年までの投融資ポートフォリオのGHG排出量ネット

資額として5年間に5.5兆円を目途として取り組みを進めておゼロの達成方針のもと、GHG排出量の計測及び開示の取り組

り、2021 年度実績は7,544 億円の投融資額となりました

みを不断に検討してまいります。DBJのエネルギー・運輸セク（P14参照）。今後この目標に沿って、投融資先の気候変動へ

ター等GHG多排出業種に対する与信額に鑑み、Scope3のの取り組みを積極的に支援してまいります。

計測及びモニタリングは重要と考えております。
こうした認識のもと、計測手法の理解を深めるとともに、GHG排出量目標

当面、エネルギーセクターを対象に、標準的手法とされる・間接排DBJグループでは、GHG直接排出量「Scope1」

PCAF Standard（Partnership for Carbon Accounting

出量「Scope2」に加えて、投融資先を通じた排出量「Scope3」

Financials Standard）を用いて検証・試算を進めています。

を含めて2050年ネットゼロの達成を目指してまいります。

PCAF手法Scope1・2

投融資を通じたGHG排出量の詳細な計測手法については、

DBJ及び国内主要グループ8社を対象に、企業活動に伴う金融機関向けに投融資活動の資産クラスごとのGHG排出量

GHG排出量に該当するScope1・Scope2を計測・集計して算定方法が示されたPCAF Standardを用いて検証・試算しいます。経営企画担当の取締役常務執行役員を責任者とするています。

環境マネジメント体制を構築し、具体的な環境貢献及び改善目標を設定して継続的な取り組みを推進しています。

リスク管理
気候変動への対応の不備等は、経営に重要な影響を与えるリスクであると認識し、シナリオ分析による影響分析の実施や当該実績

実績

2020年度

2021年度

検討課題を踏まえ今後も取り組みを進めてまいります。

3,270t-CO2

3,074t-CO2

2,473t-CO2（電力・石油・ガス）①計測対象セクターについて、エネルギー

サステナビリティ委員会とも連携し、進捗状況のモニタリングに取り組んでいます。
「環境・社会に配慮した投融資の取組方針」に基づく取り組み

赤道原則に基づく運用

ポセイドン原則に基づく運用

環境・社会に対して重大なリスクまたは負の影響を内包する可能性が高い事業や特定セクターへのファイナンスについて、2021年に投融資活動の取り組み方針を定め、2022年度も必要に応じた見直しを実施しています。

大規模プロジェクト等の環境・社会リスクについても、「環境社会評価室」主導のもと、2020年に採択した「赤道原則（Equator
Principles）」に基づく環境・社会リスクの特定、評価、管理を行ってまいります。

海運業界の気候変動リスクに対する金融機関の枠組みとして設立されたポセイドン
原則に2021年に署名、船舶ファイナンス
の温室効果ガス排出の削減貢献度を毎年公表し、気候変動リスクに配慮した投融資活動に努めております。

赤道原則への対応に関する情報はDBJウェブサイトをご覧ください。

https://www.dbj.jp/sustainability/collaboration/initiative/equator_principles.html
ポセイドン原則への参画に関する情報はDBJウェブサイトをご覧ください。

https://www.dbj.jp/topics/dbj_news/2021/html/20210520_203259.html

（株）、
（株）
日本経済研究所、
DBJアセットマネジメント（株）価値総合研究所、DBJリアルエステート（株）、（株）
コンシスト、（株）
DBJビジネスサポート
集計項目：Scope1：社用車ガソリン
Scope2：電気、燃料（灯油、重油、石油ガス、都市ガス）を対象候補とします（排出係数、排出②望ましい開示指標を継続的に検討します
量等）③排出量データの収集に関しては、お客様との対話を踏まえ、データ収集方法を段階的に整備すると共に、その質の向上に努めます

コーポレート・データ

リスクにかかる取り組み方針の策定等を実施しています。また、投融資に際しては、特定セクターへの事業別方針を導入しており、今後、Scope3の計測については、計測に関する以下の主な実績

2019年度

集計対象範囲：DBJ本店、10支店、8事務所等、DBJキャピタル（株）、DBJ証券（株）、

リスクマネジメント

今後の方針

コーポレート・ガバナンス

川崎重工業（株）

投融資先の気候変動対応の目標

戦略

事例②

指標とターゲット
価値創造ストーリー「GRIT戦略」として5年間で5.5兆円を目途として投融資を進める方針です。

事例①

55

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コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンス

価値創造ストーリー

会長
メッセージ

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なかでも、適正な競争環境のもとで、民間金融機関の皆様と連携・協働を図ることが極めて重要である

ガバナンスの強化に継続して取り組み、
独自の価値創造プロセスを成長に貢献していきます。

ます。また、特定投資業務に関しては、業務の実績や民業の補完・奨励及び適正な競争関係の確保などのを取締役会
状況について審議・評価を受けるため、別途、特定投資業務モニタリング・ボード（P60参照）の諮問機関として設置し、年2回開催しています。
こうした民間金融機関の皆様との定期的な意見交換及び特定投資業務モニタリング・ボードでの議論に報告され、ご審議いただいています。アドを通じて得られたご意見はアドバイザリー・ボード（P59参照）
バイザリー・ボードは取締役会の諮問機関として、インフラ、産業、地域、金融など各分野の社外有識者と戦略実現していくことで、持続可能なことから、具体的活動として民間金融機関の皆様との定期的な意見交換の場を年に2回程度設けており社外取締役から構成され、民間金融機関との適正な競争関係の確保に関する事項やDBJグループの経営計画などに関して貴重なご意見をいただいております。このような多様なステークホルダーの皆様との対話を通じて、独自の価値創造プロセスの不断の見直しを行っていくことも、DBJグループとしてのコーポレー
ト・ガバナンスの特徴であると考えております。

DBJグループは、株式会社日本政策投資銀行法の主旨を踏まえ、持続可能な社会の実現を目指して
経済価値と社会価値を両立させるサステナビリティ経営を進めています。足下においては、特定投資業務などを通じてリスクマネーを供給することで、時代を先取りする取り組みをサポートするとともに、こうした取り組みについて民間金融機関などと連携・協働することで我が国のリスクマネーの資金循環を厚くしていまた、リスクマネーの供給を中心に時代を先取りする取り組みを進めていくべく社会からの信任を確かなものとするためにも、会社法に基づき業務の適正を確保することが重要です。そのために内部統制基本
方針を取締役会で定め、法令遵守態勢、リスク管理態勢、内部監査態勢の強化などを経営上の重要な課題
として位置づけています。

経済価値と社会価値を両立させる価値創造プロセスの実現

くことを目指しています。また、新しい分野への投融資を通じて我が国経済の競争力強化に貢献するとともパリ協定の成立、COP26（国連気候変動枠組条約第26回締約国会議）等での気候変動対策強化を加に、地域金融機関との協働ファンドを立ち上げ、地域ごとの課題に応じたリスクマネー供給を行っています。

速させる国際的な動向、サステナビリティに関する企業情報開示の強化など、近年、持続可能性という観点

他方、災害時などの危機対応時には迅速に資金を供給する役割も担っており、これまでも東日本大震災、から改めて企業経営を見直す必要性が高まっており、DBJグループではサステナビリティ委員会を設置し、刻々と変化する社会の課題について経営面で重要な事項となり得る事案を審議しております。2021年度

ウイルス感染症による被害への対応についても、2020年3月の「新型コロナウイルス感染症に関する事案」には、日本の産業構造にも大きな影響を与え得る脱炭素社会への移行（トランジション）に向けたDBJの政府による危機認定を受け、指定金融機関として危機対応業務の迅速かつ適確な実施に取り組み、グループの対応や取り組み方針等について、お客様の声を踏まえたうえで、取締役間で活発な意見交換が2021年度は、コロナ禍が長引くなかで、政府からの要請を踏まえ、特に深刻な影響を受ける飲食・宿泊

行われ、業務計画にも活かしております。2022年度においても、エネルギー・気候変動問題への対応を含業等の中堅・大企業を対象とする優先株式の引受ファンドの取組等、時限的支援強化を実施してまいり

む環境・社会に配慮したDBJグループの取り組みを、中長期的な視点も含め議論しております。

ました。

DBJグループは、社会やお客様の課題を解決し、経済価値と社会価値を両立しながら持続可能な社会

引き続き新型コロナ危機対応業務に注力しつつ、その先を見据えた持続可能な社会の実現に向け、第5を実現します。これまでも、この両立に向けた価値創造プロセス、すなわちサステナビリティ経営を進めて次中期経営計画においてDBJグループが特に注力する分野を示す「GRIT戦略」（P17参照）
を踏まえながまいりましたが、より一層この両立に向けた社会的重要性が増してきており、リスクマネー供給を軸としたら、お客様視点で投融資案件を創出してまいります。

独自のビジネスモデルを構築するとともに、お客様そして社会から信頼していただけるようベストプラクティ

独自のビジネスモデルに即したガバナンスとステークホルダーの皆様との対話
こうしたユニークな役割を担い続けていくうえでコーポレート・ガバナンスの充実は極めて重要であり、経営の透明性の確保、外部有識者の知見反映の観点から、取締役会の諮問機関として業務監査委員会、報酬委員会、人事評価委員会を設置しております。こうした仕組みの実効性を高めるためには、ステークホルダーの皆様のご意見にしっかり耳を傾けることが大事だと考えています。

スを積み上げていくことがさらに重要であり、多様なステークホルダーの皆様との対話及び実効的なガバ
ナンスの充実に向け、引き続き努めてまいります。

2022年8月
代表取締役会長

コーポレート・データ

熊本地震などの事案において必要な資金供給など迅速な対応を実施してまいりました。近年の新型コロナ

コーポレート・ガバナンス

独自のビジネスモデルの構築に向けて

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Development Bank of Japan Inc.
Integrated Report 2022

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Integrated Report 2022

コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンス

59

監査役会及び監査役

コーポレート・ガバナンスに関する基本的な考え方（3名）
は社外監査役です。なお、常勤監査役は3名で、う監査役会は5名の監査役で構成され、会社法の規定に基づき、半数以上
ち1名は社外監査役です。社外監査役を含む監査役の職務を補助するために、監査役会の指揮のもとに、監査役室を設置し、専任のスタッフを配属しています。監査役会及び監査役は、監査方針及び監査計画に基づき、取締役の職務の執行を監査しています。

第一条

監査役は、取締役会その他の重要な会議に出席するとともに、取締役等からの業務執行状況等の聴取、重要書類の閲覧、支店・子会社の往査等を行っています。

株式会社日本政策投資銀行（以下「会社」という。）
は、（中略）長期の事業資金を必要とする者に対する資金供給の円滑化及び金融機能の高度化に寄与することを目的とする株式会社とする。

価値創造ストーリー

DBJは株式会社日本政策投資銀行法（DBJ法）において、下記の通り、その目的を規定されています。

取締役会の諮問機関
企業目的を達成するためサステナビリティ経営を推進し、その一環として、経営における透明性の確保・外部有識者の知見反映の観点から、下記の取締役会の諮問機関等を設置しています。

上記目的の適切な遂行と、投融資一体などの特色を活かしたビジネスモデルに基づく事業活動を通じて、投入する有形・無形の経営資源の価値を高め、経済価値と社会価値の両立を目指すサステナビリティ経営を実現すべく、取締役会・監査役（監査役

なお、2021年度においては、3回開催しています。

DBJのコーポレート・ガバナンス体制一覧表

ガバナンス機能を強化しています。
具体的には、2015年DBJ法改正において、業務を行うにあたって他の事業者との間の適正な競争関係を阻害することのないよう特に配慮することが義務づけられたこと、特定投資業務

機関設計の形態

取締役会・監査役（監査役会）
設置会社

取締役の人数10名が創設されたことを踏まえ、取締役会の諮問機関として、社外有

当事業年度の取締役会開催回数

14回

識者及び社外取締役により構成されるアドバイザリー・ボード、監査役の人数5名

ドを設置し、経営全般への助言や民間金融機関との適正な競争関係の確保に関する審議・評価、特定投資業務の政策目的との整合性を含む業務実績等の審議・評価を受けています。

人事評価委員会
社外取締役を含む外部有識者からなる人事評価委員会を設置し、取締役及び監査役の選任等にかかる人事案の評価を行って（3名）

うち、社外監査役の人数

います。

14回

当事業年度の監査役会開催回数
執行役員制度の採用

有

会計監査人

有限責任監査法人トーマツ役会の諮問機関として位置づけ、民間金融機関との適正な競争関係の確保に関しても従来にも増して重要な事柄として審議・評価を受けることとしています。なお、2021年度においては2回開催しています。同ボードは産業、インフラ、地域、金融分野などの社

株主総会

外有識者と社外取締役により構成されています。

監査役／監査役会
業務監査委員会

会計監査人

報酬委員会

連携

取締役会

等

報告

人事評価委員会

報告

監査部

アドバイザリー・ボード
経営会議

社外有識者（五十音順、敬称略、2022年6月末時点）

監査

特定投資業務モニタリング・ボード

審議機関

業務部門
各子会社

投融資決定
委員会

新業務等
審査会

投融資
審議会

サステナビリティ委員会

投資統括会議（ボストン・コンサルティング・グループ 日本共同代表）（株式会社IHI特別顧問）

國部 毅（株式会社三井住友フィナンシャルグループ取締役会長）

佐久間 英利（株式会社千葉銀行取締役会長（代表取締役・グループCEO））

根津 嘉澄（東武鉄道株式会社代表取締役社長）

社外取締役

決定機関

一般リスク
管理委員会

秋池 玲子
釡 和明

監査

三村 明夫

（日本製鉄株式会社名誉会長）

植田 和男（共立女子大学ビジネス学部長 教授）

コーポレート・データ• 代表取締役及び監査役の選任等• 取締役の兼職• 定款の変更• 剰余金の処分• 合併・会社分割・解散の決議• 事業計画、償還計画、資金調達に関する管理委員会

DBJは、2008 年 10月に株式会社として設立されて以来、経営全般に対する助言等を行う、経営会議の諮問機関としての事業者との間の適正な競争関係を阻害することのないよう特に配慮することが義務づけられたことから、同ボードを改めて取締（参考）主務大臣の認可事項

ALM ・リスク

アドバイザリー・ボード
アドバイザリー・ボードを設置してきました。2015年DBJ法改正において、当分の間、DBJに対し、その業務を行うにあたって他

DBJのコーポレート・ガバナンス体制の概要

基本方針

報酬に関する透明性、客観性を確保する観点から、構成員の過半数を社外役員とする報酬委員会を設置し、DBJにふさわしいコーポレート・ガバナンス

社外有識者により構成される特定投資業務モニタリング・ボー

報酬委員会
役員報酬制度のあり方等について検討を行っています。

（2名）

うち、社外取締役の人数

取締役会より内部監査に関する重要事項を決定及び審議する権限を委任される機関として業務監査委員会を設置しています。
戦略会）設置会社としての通常の経営監督機能に加え、DBJ独自の業務監査委員会

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コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンス

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役員の報酬

特定投資業務モニタリング・ボード

2015年DBJ法改正において措置された特定投資業務につき、対象案件ごとに政策目的との整合性を含む業務の実績や、民業役会の諮問機関として設置しています。なお、2021年度においては、2回開催しています。同ボードは民間金融機関及び資本市場

いて審議を行うとともに、DBJにふさわしい報酬制度のあり方等について検討を行っています。

価値創造ストーリーの補完・奨励及び適正な競争関係の確保等の状況について審議・評価を受けるため、特定投資業務モニタリング・ボードを取締

DBJは、取締役会の諮問機関として、構成員の過半数を社外役員とする報酬委員会を設置し、DBJの取締役の報酬制度等につDBJにおける役員報酬の基本的な考え方は以下の通りです。
• 役員の報酬に関する社会的動向を踏まえること

関係者などからの社外有識者により構成されています。
また、他の事業者との適正な競争関係の確保にかかる状況等を検証するため、（一社）全国銀行協会、（一社）全国地方銀行協• DBJの経済価値と社会価値の実現に向けた、単年度及び中長期的な取り組みへの動機づけとなること

会及び（一社）第二地方銀行協会（会員の民間金融機関を含む）との間で定期的に意見交換会を実施しています。2021年度はそ（計6回）
実施しました。そこでなされた議論や意見の内容等はアドバイザリー・ボード、特定投資業務モニタリング・ボー
れぞれ2回
ドにて報告・議論しています。

「固定報酬」「役員賞与（業績連動報酬）「役員退職慰労金」で構成してい」これらの基本的考え方に基づき、DBJの役員報酬は、ます。
①「固定報酬」は、役職に基づく額を毎月支給しています。

社外有識者（五十音順、敬称略、2022年6月末時点）②「役員賞与」は、各取締役の年度の業務実績に基づき支給するものであり、役職に基づく基準額に、連結当期純利益の目標額（株式会社三井住友フィナンシャルグループ取締役会長）

佐久間 英利（株式会社千葉銀行取締役会長（代表取締役・グループCEO））

に対する達成度に応じて予め定めた支給率に応じ決定される定量評価部分、及び各取締役の担当部門の業績達成度等を総進藤 孝生（日本製鉄株式会社代表取締役会長）

合的に勘案し予め定めた支給率に応じ決定される定性評価部分により構成されています。なお、業績指標としては、当行業

田代 桂子（株式会社大和証券グループ本社取締役兼執行役副社長）

辻 松雄（一般社団法人全国銀行協会常務理事）を採用しています。
績を最も正確に反映すると考えられることから、連結当期純利益（2021年3月期46,815百万円）

津曲 貞利（日本ガス株式会社代表取締役社長）

戦略

國部 毅

③「役員退職慰労金」は、各役員の中長期の功労に対し退任時に支給しています。
取締役の報酬構成については、以下の通りです。
常勤取締役については、「固定報酬」「役員賞与」に加えて「役員退職慰労金」にて構成しています。非常勤取締役については、独経営会議
取締役会より業務執行の決定権限等を委任される機関として経営会議を設置しています。経営会議は、経営に関する重要事項

名称

ALM・リスク管理委員会

役割
ポートフォリオのリスク管理及びALM運営に関する
重要事項の決定及び審議

投融資決定委員会

投融資案件及び投融資管理案件に関する決定及び審議ならびに海外業務の戦略及び運営・管理態勢に関する決定及び審議新業務等審査会

新業務等の取り組みの開始に関する決定及び審議会で審議決定され、取締役会に報告される仕組みとなっています。

投融資審議会

投融資案件の事前審議及びモニタリングならびに海外業務の戦略及び運営・管理態勢に関する事項の審議

なお、2022年6月29日時点の監査部の人員は25名です。

サステナビリティ
委員会

経済価値と社会価値の両立及びステークホルダーとの対話に関する事項の審議

投資統括会議投資案件に関するモニタリング及びその高度化ならびに投資方針の企画立案に関する審議

DBJは、執行部門から独立した取締役社長直属の部署として監査部を設置し、業務運営全般にかかる法令等遵守、リスク管理を含む内部管理態勢の適切性・有効性について検証を行い、その評価及び改善のための提言を実施しています。監査計画、監査報告等の内部監査に関する重要事項については、業務監査委員

会計監査の実施

DBJは、会計監査人として有限責任監査法人トーマツと監査契約を締結し、会社法第396条第1項及び金融商品取引法第193条の2第1項の規定に基づき、会計監査を受けています。

いては、「固定報酬」に一本化しています。
取締役の報酬等の額は、取締役の報酬に関する社会的動向、DBJの業績、職員給与との衡平、その他報酬水準の決定に際して斟酌すべき事項を勘案のうえ、取締役の職位及び職責に応じ、報酬委員会での審議を踏まえて、株主総会にて承認された報酬上限額の範囲内で取締役会の決議を経て決定しています。取締役の報酬にかかる総額は、2017年6月29日開催の定時株主総会において、その上限を年270百万円とすることが決議されており、取締役の員数は、定款において、13人以内と定められています。
取締役会は、透明性や客観性を確保するため取締役会の諮問機関として設置された報酬委員会の諮問を経ていること、取締役各人の報酬は連結当期純利益をはじめ多面的な評価に基づき決定される旨説明されていることから、2008年10月1日制定（2010年6月29日最終改正）の取締役報酬規程及び2021年6月24日付取締役会決議に基づき、代表取締役（取締役会長・取締役社長・取締役副社長）に対して、取締役各人の報酬の決定を一任しています。なお、役員退職慰労金は、株主総会の決議を経て支給しています。また、監査役の報酬にかかる総額は、2008年9月22日開催の当行創立株主総会において、その上限を年80百万円とすることが決議され、この範囲内で監査役の協議を経て決定しています。監査役の員数は、定款において、5人以内と定められています。
報酬委員会は、2008年に、報酬に関する透明性、客観性を確保する観点から設置しています。メンバーの過半を社外役員で構成することで、独立社外役員の適切な関与と助言を得られる体制としています。

三様監査

DBJでは、監査役、監査部及び会計監査人は、定期的ないし必要に応じて意見・情報交換を行い、有効かつ適切な監査を行うための連携に努めています。

2021年度実績は以下の通りです。

2021年度におけるDBJ役員に対する報酬実績は以下の通り
2021年度開催回数

報酬委員会

コーポレート・ガバナンスに関するより詳しい情報については

DBJウェブサイトをご覧ください。
有価証券報告書（コーポレート・ガバナンスの状況等）

https://www.dbj.jp/ir/financial/report.html

内部統制基本方針

https://www.dbj.jp/sustainability/effort/
foundation/governance/governance_policy.html

2回

2021年度報酬委員会構成員
代表取締役会長

木下 康司
（議長）

代表取締役社長

渡辺 一

日本版スチュワードシップ・コードへの対応

社外取締役

三村 明夫

https://www.dbj.jp/sustainability/effort/
resolution/initiatives.html

社外取締役

植田 和男

社外監査役

山﨑 俊男

です。
区分

支給人数（名） 報酬等（百万円）

取締役（社外取締役を除く）

10

205

監査役（社外監査役を除く）

2

39

社外役員

5

63

計

17

308

（注）1．
報酬等の額には、役員退職慰労引当金繰入額が含まれています。

2．支給人数及び報酬等の額には、当事業年度に退任した取締役2名が含まれています。

コーポレート・データ

一般リスク管理
委員会

オペレーショナル・リスク管理、
システムリスク管理、
法令等遵守、反社会的勢力等への対応等、
マネーローンダリング及びテロ資金供与対策、顧客保護等管理等に関する重要事項の決定及び審議

内部監査の実施

監査役の報酬構成については、常勤監査役は「固定報酬」に加えて「役員退職慰労金」にて構成しています。非常勤監査役につコーポレート・ガバナンスを決定します。なお、2021年度においては、31回開催しています。

立性の観点から「固定報酬」に一本化しています。

経営会議傘下の社内委員会等

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Integrated Report 2022

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取締役、監査役及び執行役員 （2022年7月末時点）

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取締役、監査役及び執行役員

取締役

木下 康司

地下 誠二

杉元 宣文

取締役常務執行役員

企業投資第1部、企業投資第2部、
企業投資第3部、企業戦略部担当

取締役常務執行役員

原田 健史
財務部、
シンジケーション・クレジット業務部、金融法人部担当※ 男性14名

女性1名（取締役・監査役のうち女性の比率6.7%）

1988年 大蔵省入省
2017年 財務省大臣官房付兼内閣官房内閣審議官（内閣官房副長官補付）兼内閣官房郵政民営化推進室副室長兼郵政民営化委員会事務局次長
2019年 財務省東北財務局長
2021年 当行取締役常務執行役員

取締役常務執行役員

松嶋 一重
リスク統括部、経理部、審査部、法務・コンプライアンス部、
設備投資研究所担当

取締役常務執行役員

北所 克史
業務企画部担当

1988年 北海道東北開発公庫入庫
2015年 当行北海道支店長
2019年 当行執行役員（内部監査担当）
2020年 当行常務執行役員
2022年 当行取締役常務執行役員

1990年 日本開発銀行入行
2017年 当行企業戦略部長
2019年 当行執行役員人事部長
2021年 当行常務執行役員
2022年 当行取締役常務執行役員

社外取締役

三村 明夫
日本製鉄株式会社名誉会長、
東京商工会議所会頭、
日本商工会議所会頭

2008年 当行取締役

社外取締役

植田 和男

2008年 当行取締役

共立女子大学ビジネス学部長 兼 教授

※ 社外取締役または社外監査役を選任するための独立性に関する基準または方針について、該当事項はありません。
※ 取締役 三村 明夫及び植田 和男は、会社法第2条第15号に定める社外取締役です。
※ 社外取締役である三村 明夫氏は日本製鉄株式会社の名誉会長ですが、DBJとの間に特別な利害関係はありません。
なお、DBJは、
日本製鉄株式会社との通常の営業取引があります。
また、社外監査役である齋木 尚子氏は双日株式会社の社外取締役ですが、DBJとの間に特別な利害関係はありません。
なお、DBJは、双日株式会社との通常の営業取引があります。
その他の社外取締役及び社外監査役と、DBJとの間に特別な利害関係はありません。
※ DBJは、社外取締役及び社外監査役との間で、会社法第427条第1項の規定に基づき責任限定契約を締結しています。

コーポレート・データ

窪田 昌一郎1990年 日本開発銀行入行
2014年 当行アセットファイナンス部長
2018年 当行執行役員企業投資部長
2020年 当行取締役常務執行役員

経営企画部、情報企画部、管理部担当

コーポレート・ガバナンス

代表取締役副社長

1988年 日本開発銀行入行
2013年 当行秘書室長
2015年 当行執行役員経営企画部長
2018年 当行常務執行役員
2020年 当行取締役常務執行役員
2022年 当行代表取締役副社長

村上 努

1988年 日本開発銀行入行
2012年 当行ストラクチャードファイナンスグループ長
2015年 当行秘書室長
2017年 当行執行役員人事部長
2019年 当行常務執行役員
2021年 当行取締役常務執行役員

戦略

代表取締役社長

1986年 日本開発銀行入行
2011年 当行特命担当執行役員
2013年 当行執行役員経営企画部長
2015年 当行常務執行役員
2018年 当行取締役常務執行役員
2020年 当行代表取締役副社長
2022年 当行代表取締役社長

取締役常務執行役員

価値創造ストーリー代表取締役会長

1979年 大蔵省入省
2013年 財務事務次官
2015年 当行代表取締役副社長・副社長執行役員
2018年 当行代表取締役会長

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Development Bank of Japan Inc.
Integrated Report 202265

社外取締役によるメッセージ

取締役、監査役及び執行役員

監査役

藏重 敦

常勤監査役

玉越 茂

佐藤 仁

1984年 住友信託銀行株式会社入社
2015年 三井住友信託銀行株式会社常務執行役員
2021年 三井住友信託銀行株式会社取締役専務執行役員
2022年 当行常勤監査役

社外監査役

道垣内 正人

社外監査役

齋木 尚子

2020年 当行監査役

双日株式会社社外取締役※ 監査役 佐藤 仁、道垣内 正人及び齋木 尚子は、会社法第2条第16号に定める社外監査役です。

植田 和男

社会課題解決への貢献に向けてコーポレート・ガバナンスの面から後押しサステナビリティ経営の推進に向けたコーポレート・ガバナンスの強化に向けて2008年のDBJの株式会社化時より社外取締役を務

パリ協定の採択以降、脱炭素社会に向けた国際的な動め、現在では外部有識者の知見をDBJの経営に取り込む

きが加速しています。カーボンニュートラルを含む持続可

独自のコーポレート・ガバナンス機関であるアドバイザ

能な社会の実現に向けては、脱炭素に向けた支援や、イノリー・ボードの委員も務めております。当ボードは2015年

ベーションの促進と共に、民間資金の活用が重要になりのDBJ法改正に伴い、取締役会の諮問機関として位置づます。これまでDBJは、サステナビリティ評価認証融資をけられ、経済価値と社会価値を両立しようとするDBJの含むサステナビリティにかかるファイナンスサービスの開

経営全般に対する助言に加え、民間金融機関との適正な発や、民間事業会社・金融機関との連携によるリスクマ

競争関係の確保に関しても審議しております。これまで、ネー供給など、移り変わる社会課題を捉え時代に即した法定業務である特定投資業務や危機対応業務の適切なソリューションを提供してきましたが、今後も、持続可能遂行、民間金融機関との連携・協働、DBJのサステナビリな社会の実現に向けた世の中の動きをしっかりと見定め、ティ経営の取り組みなどについて第三者視点でチェックす

様々なステークホルダーと連携しつつ、社会価値と経済価る役割を果たしているものと考えております。

値の調和的実現に、より一層邁進したいと考えております。

新型コロナウイルス感染症を契機としてデジタル化やこうしたDBJの取り組みは、引き続き、持続可能な社会

企業のサプライチェーンの強靱化等の日本の課題が浮きの実現、そして社会・経済の発展という中長期的な視野の彫りになりました。加えて、不確実性を増す国際情勢のなもとで行われるべきであり、適切なガバナンスが求められ

かで、国際競争力を維持したうえでのカーボンニュートラ

ます。そのための体制として、アドバイザリー・ボード、

ル社会への移行、経済・エネルギー・食糧安全保障等の特定投資業務モニタリング・ボードがあり、DBJ独自のビ

課題も顕在化しています。こうした社会的課題に対し、ジネスモデルを支えています。私は社外取締役としての職

DBJがその解決に貢献していくためには、ステークホル

務に加え、アドバイザリー・ボードの委員として、社外有識

ダーとの不断の対話・協働が不可欠であり、それをガバ

者と共に経営全般に対する助言等を行っており、DBJが常務執行役員

常務執行役員

執行役員

清水 博

礒﨑 隆郎

西尾 勲

金融法人担当ナンス面から後押しできるよう、引き続きその責務を全う目指すサステナビリティ経営、社会の持続可能な発展に

常務執行役員

執行役員

してまいります。

向けてしっかりとその任を果たしてまいります。

増田 真男

牧 裕文

都市開発部、
アセットファイナンス部、
ストラクチャードファイナンス部（国内）、北陸支店、九州支店、南九州支店担当
常務執行役員（関西支店長）

高澤 利康

関西支店、
中国支店、
四国支店担当常務執行役員友定 聖二

企業金融第3部、北海道支店、東北支店、新潟支店、東海支店担当
常務執行役員佐藤 朋哉

企業金融第5部担当

企業金融第1部、企業金融第6部担当

企業金融第2部、サステナブルソリューション部担当
常務執行役員

原田 文代

産業調査部、地域調査部、ストラクチャードファイナンス部（海外）担当
常務執行役員

町田 倫代

企業金融第4部担当

執行役員経営企画部長
執行役員

小林 真五

執行役員人事部長
執行役員

高田 佳幸

執行役員内部監査担当
執行役員

森 裕一朗

執行役員業務企画部長
兼危機対応業務特別対応室長

経歴

経歴

1963年 4月 富士製鐵株式會社（現 日本製鉄株式会社）入社
2003年 4月 新日本製鐵株式會社（現 日本製鉄株式会社）代表取締役社長
2008年 4月 同社代表取締役会長
2008年 10月 当行取締役（現職）2012年 10月 新日鐵住金株式会社（現 日本製鉄株式会社）取締役相談役
2013年 6月 同社相談役
2013年 11月 同社相談役名誉会長

1980年 7月 ブリティシュコロンビア大学経済学部助教授
1982年 4月 大阪大学経済学部助教授
1989年 4月 東京大学経済学部助教授
1993年 3月 同大学経済学部教授
1998年 4月 日本銀行政策委員会審議委員
2005年 4月 東京大学経済学部教授
2008年 10月 当行取締役（現職）2017年 4月 共立女子大学新学部設置準備室長 兼 国際学部教授

東京商工会議所会頭（現職）
日本商工会議所会頭（現職）2018年 6月 新日鐵住金株式会社（現 日本製鉄株式会社）名誉会長
2019年 4月 日本製鉄株式会社名誉会長（現職）東京大学金融教育研究センター センター長

2017年 6月 東京大学名誉教授
2020年 4月 共立女子大学ビジネス学部教授（現職）
同大学ビジネス学部長（現職）

コーポレート・データ

執行役員（取締役兼務者を除く）

三村 明夫

コーポレート・ガバナンス

早稲田大学大学院法務研究科教授
T＆K法律事務所シニア・カウンセル

2020年 当行監査役

社外取締役

戦略

常勤監査役（社外）1989年 日本開発銀行入行
2014年 当行企業金融第2部長
2016年 当行企業金融第5部長
2018年 当行執行役員業務企画部長
2020年 当行常勤監査役

社外取締役

価値創造ストーリー

常勤監査役

1986年 日本開発銀行入行
2010年 当行審査部担当部長
2011年 当行秘書室長
2013年 当行都市開発部長
2017年 当行常勤監査役

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コンプライアンス67

コンプライアンス

DBJグループの具体的な取り組み

基本的な考え方
的期待も踏まえた企業理念を実践するうえで、リスクとして組織の各レベルにおいて適切な管理が求められるものであると考えています。そして、役職員一人ひとりが主体的・能動的に業務に取り組むなかで、コンプライアンスマインドを育むことによって実現されるものであると考えています。

法令等遵守をお客様からの信頼の維持、業務の健全性及び適切性確保のため必要不可欠なものであると考えており、法令等遵守の徹底を経営の最重要課題の一つとして位置づけています。役職員は、公共的使命と社会的責任の重みを深く自覚するなかでコンダクトリスクの抑制に向けて意識を涵養し、リスクマネーの供給や時代を先取りする取り組みにおいても、あらゆる法令やルールを遵守するにとどまらず、社会的規範を逸脱することなく、誠実かつ公正に業務を遂行していきます。
インサイダー取引未然防止体制
投融資一体型の金融サービスを提供するうえで、インサイダー取引規制の遵守が信頼維持のために不可欠なものであると考え

業務運営とコンプライアンス

DBJグループは、融資・投資・アドバイザリー・アセットマネジメント等の業務を一体的に展開するユニークな金融グループであり、グループ内連携をより一層強化しながら、能動的かつ先進的な業務戦略・基盤戦略を構築しています。DBJは、金融機関として顧客の正当かつ合理的な期待に応えることを第一の責務として、危機対応業務や特定投資業務の取り組みにおいても顧客本位の業務運営を行うとともに、これらを遂行していくうえで三線が共にコンダクトリスク抑制に向けて適切に機能することでコンプラ準を定め、役職員一人ひとりが経済的価値と社会的価値を追求しながら業務を行っています。

ています。役職員の株券等の売買等について規程を設けているほか、投資業務における厳格な取引の確認・執行手続や調査業務における会社情報の慎重な管理や取り扱いを定め、インサイダー取引未然防止体制を構築しています。
反社会的勢力等との関係遮断「反社会的勢力に対しては、警察等の外部機関とも適切に連携しつつ毅然として対処し、一切の関係を遮断する」旨の基本方針のもと、規程類の整備や研修実施等の徹底に努めています。個別事案ごとに丁寧にリスクを把握・管理し、必要に応じて外部専門機関とも連携しながら、適切に対処しています。

コンプライアンス態勢の概要

マネー・ローンダリング及びテロ資金供与対策

コンプライアンスに関する基本方針や規程類を定めるとともに、役職員一人ひとりがコンプライアンスを実践するため、コンプラ

グローバルな事業を展開するなかで、マネー・ローンダリング及びテロ資金供与対策の重要性を認識しており、FATF（Financial

イアンスマニュアルを策定、配布し、研修・説明会の実施等によりその内容の周知徹底を図っています。また、年度ごとにDBJグ

Action Task Force）や監督当局の視点に沿った、マネー・ローンダリング及びテロ資金供与対策の強化を進めています。為替取

ループ各社でコンプライアンスプログラムを策定し、各社の実情に沿ってコンプライアンスに関する具体的な行動計画を実践し、検引の取り扱いがなく預金を受け入れていませんが、その業態等に応じたリスク評価を実施し、リスクに応じ対策を実施しています。

証しています。

適切な手続実施のための体制確保や定期的なリスク管理業務の実施に加え、役職員の研修実施等の徹底にも努めています。また、部店の役職員によるコンプライアンス確保のため、各部店にコンプライアンスオフィサーを置いています。コンプライアンスオフィ
サーは、内部管理責任者として内部管理を行うとともに部店内のコンプライアンスに関する事項を総括し、コンプライアンス関連事項の報告・連絡窓口として機能しています。コンプライアンス

常勤
監査役

取締役会

努めています。さらに、コンプライアンスに関する問題を早期に把握し解決するため、通常の職制ラインによる報告ルートとは

ループ各社においてもDBJに準じた通報対応が実現できるよう利用する第三者や投融資等の関係者が腐敗行為に関与することを防止するための取り組みを行っています。
顧客保護に関する方針「お客様視点」を重要な行動基準の一つとして定め、お客様本位の業務運営を目指すなかで、お客様の保護及び利便性の向上

一般リスク
管理委員会

経営会議

なお、改正公益通報者保護法を踏まえて通報者保護を徹底するとともに、制度の更なる信頼性向上を図っているほか、グDBJの公共性に鑑みて、DBJ法には当行役職員が当行職務に関し不正な報酬を収受してはならない旨の定めが設けられているの観点のみならず、業務の健全性及び適切性の観点から、顧客保護に関する基本方針を策定し、顧客保護等管理態勢を整備しています。役職員は、お客様への適切かつ十分な情報提供や説明等を通じてお客様のサポートを実施しています。
利益相反管理コンプライアンス関連部署

融資・投資・アドバイザリー・アセットマネジメント等の金融サービスをお客様に提供するうえで、DBJグループの利益を優先してお客様の利益が不当に害されることがないよう、利益相反のおそれのある取引について取引類型やリスクの程度に応じて管理す

体制整備を進めています。
全部店・グループ子会社
コンプライアンスオフィサー
職員
通常の報告ルート
内部通報る態勢を構築しています。また、取引に際して、お客様から同意を取得する際には、適切かつ十分な説明を実施するなどの措置を講じています。
顧客情報管理グループ会社との顧客情報の共有に関する規制やインサイダー取引未然防止、利益相反管理といった法令上の要請にとどまらず、お客様からの信頼維持の観点から、顧客情報の管理には細心の注意を払っており、顧客情報を慎重に取り扱うための管理態
勢やシステムを構築しています。

https://www.dbj.jp/privacy.html「個人情報保護宣言」
を制定し、公表しています。
DBJは個人情報の保護に関して、個人情報保護宣言に関するより詳しい情報については、DBJウェブサイトをご覧ください。

コーポレート・データを設けているほか、法律事務所にも社外窓口を設置しています。

腐敗行為の防止に向けた取り組み
ほか、内部規程類にて役職員が取引先等と接触する際の留意事項を定めています。また、DBJによる腐敗行為の防止のみならず、

コンプライアンスレポートライン

各部店に助言・指導等を行うことで、コンプライアンスの確保に

諸施策について検証を実施し、継続的に態勢強化を図っています。

コーポレート・ガバナンス

コンプライアンス関連部署を設置し、経営会議や取締役会に対して法令等遵守の状況に関する報告を実施しています。また、各別に、コンプライアンス関連部署や常勤監査役に内部通報窓口

戦略

イアンスを全うしながら業務を実施しています。また、企業理念を実現するためグループ役職員の判断・行動の基準として行動基関連部署は、コンプライアンスオフィサーを通じ、必要に応じて価値創造ストーリー

コンプライアンスは、経営の根幹そのものであり、ビジネスモデルや経営戦略と表裏一体となるものであって、社会的要請や社会68

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Integrated Report 2022

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Integrated Report 2022

リスク管理

リスク管理

債務者格付制度

リスク管理態勢
信用力の維持を図るため、様々なリスク特性に応じたリスク管理

債務者格付は、取引先等の信用状況を把握する方法として、「評点格付」と「債務者区分」を統合した信用度の尺度を用いて実施しています。

リスク管理態勢の概要
取締役会

態勢を整備しています。具体的には、リスクカテゴリーごとまた

経営会議

は横断的にリスクの特定、評価、モニタリング及びコントロールを行うことにより、各リスクを統合的に把握のうえ経営体力の範投融資決定委員会「評点格付」とは、業種横断的な指標・評価項目を選択し、取引先等の信用力を定量・定性の両面からスコアリングにより評価

新業務等審査会

するものです。一方、「債務者区分」とは、一定の抽出事由に該当した債務者について、実態的な財務内容、資金繰り、債務返済の投融資審議会

履行状況等により、その返済能力等を総合的に判断するものです。

サステナビリティ委員会

囲内に管理します。

投資統括会議

取締役会は統合的なリスク管理の基本方針を定め、リスク管
ALM・リスク管理委員会

一般リスク管理委員会

向けた態勢整備を行います。経営会議は、基本方針を実施する

信用リスク

オペレーショナル・リスク

ための関連規程を制定し、経営方針に直結するような重要事項

投資リスク

システムリスクを決議します。ALM・リスク管理委員会は信用リスク等の財務

カントリーリスク

コンプライアンス・法務リスク

リスクに関し、一般リスク管理委員会は事務リスク等の非財務リ

市場リスク

反社会勢力対応

スクに関し、基本方針や諸規程に基づき、リスク管理態勢整備

市場性信用リスク

マネー・ロンダリング及びテロ資金供与対策に必要な事項を審議・決定するとともに、定期的にまたは随時

流動性リスク

顧客保護管理

債務者格付区分表
債務者区分

債務者格付

正常先

1〜8格

定義

金融再生法開示債権区分

業況は良好であり、かつ、財務内容にも特段問題がないと認められる債務者。
正常債権

要注意先

9〜11格

要管理先

12格

破綻懸念先

13格

実質破綻先

14格

業況が低調ないし不安定な債務者または財務内容に問題がある債務者など、今後の管理に注意を要する債務者。

要注意先のうち、当該債務者の債権の全部または一部が要管理債権である債務者。

戦略

理状況に関する報告を受けて、リスク管理機能の実効性確保に価値創造ストーリー

経営計画に基づき業務を遂行するなかで、経営の健全性及び

69

要管理債権

にリスクモニタリングを実施しています。

リスクカテゴリーごとの特性を考慮しつつ、可能な限り統一的な合理的手法により各種リスク量を計量化し、その合計額である

法的・形式的な経営破綻の事実は発生していないものの、深刻な経営難の状態にあり、再建の見通しがない状況にあると認められるなど実質的に経営破綻に陥っている債務者。

統合リスク量がリスクガイドラインの範囲内に収まるよう管理しています。リスクガイドラインは、自己資本額をベースとした資本配賦の枠組みにおいて、既存ポートフォリオのリスク状況及び最新の業務計画を反映し、経営会議が決定します。

法的・形式的な経営破綻の事実が発生している債務者。
破綻先

15格

危険債権

破産更生債権及びこれらに準ずる債権

具体的には、破産、清算、会社整理、会社更生、民事再生、手形交換所の取引停止処分等の事由により経営破綻に陥っている債務者。

信用リスク

コーポレート・ガバナンス

統合リスク管理

現状、経営破綻の状況にはないが、経営難の状態にあり、経営改善計画などの進捗状況が芳しくなく、今後、経営破綻に陥る可能性が大きいと認められる債務者。

信用リスクとは、与信先の財務状況の悪化等により、資産の価値が減少ないし消失し、損失を被るリスクをいいます。DBJでは、コーポレートローンに加えてノンリコースローン等による与信を行っており、信用リスクの取得は収益の源泉として最重要なリスク
カテゴリーの一つと位置づけ、個別案件の与信管理及び銀行全体としてのポートフォリオ管理を行っています。

投融資にあたっては、事業主体のプロジェクト遂行能力や、プロジェクトの採算性などを中立・公平な立場から審査しているほ

資産自己査定とは、債務者格付と対応する債務者区分及び担保・保証等の状況をもとに、回収の危険性、または価値の毀損の危険性の度合いに応じて資産の分類を行うことであり、適時かつ適切な償却・引当等を実施するためのものです。
ポートフォリオ管理

か、債務者格付制度を設けています。また、「銀行法」及び「金融機能の再生のための緊急措置に関する法律」（平成10年法律

債務者格付等を基礎に統計分析を行い、与信ポートフォリオ全体が内包する信用リスク量を計測しています。信用リスク量は、第132号）に準じて、自主的に資産の自己査定を実施し、信用リスクの適時かつ適切な把握に努めています。資産自己査定のを差し引いた非期待損失
一定の確率で生じ得る最大損失から平均的に発生すると予想される期待損失（EL：Expected Loss）

結果は監査法人の監査を受けるほか経営陣に報告され、信用リスクや与信額の限度に応じた債務者のモニタリングに活用されてによって把握されます。
（UL：Unexpected Loss）

います。DBJでは、個別案件の審査・与信管理にあたり、投融資部店と審査部署にて、相互に牽制が働く態勢としています。また、投融資決定委員会を開催し、個別案件の管理・運営における重要事項を審議しています。これらの相互牽制機能により、適切な与信運営を実施する管理態勢を構築しています。

また、債務者格付の水準に応じて定める基準残高に基づき大口管理先を特定し、与信管理方針を立案し随時モニタリングを行っています。

コーポレート・データ

個別案件の与信管理

資産自己査定制度

70

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リスク管理

リスク管理

投資リスク

市場リスク
類型

主なリスク

リターン

変化等により、資産の経済価値が減少ないし消失する結果、損企業メザニン

信用リスク等

配当等

企業投資（上場株含む）事業リスクマーケットリスクキャピタルゲイン

資産価値変動リスク
運営主体による
運営リスク等

インカムゲインどに対して未上場を中心としたメザニン・エクイティなどに投資を行っており、収益の源泉として信用リスクとならび最重要なリ
スクカテゴリーの一つと位置づけ、個別案件の投資決定・管理

不動産・インフラ等

金利リスクとは、金利の変動に伴い損失を被るリスクのことで、資産と負債の金利または期間のミスマッチが存在しているなかで金利が変動することにより、利益が低下ないしは損失を被るリスクです。

や経済価値の最適化を図る経常資産負債の総合管理を実施しています。
投資管理態勢の概要

為替リスク
経営会議

で決定しています。市場環境や産業構造の変化等の外部環境

為替リスクとは、外貨建資産・負債についてネットベースで資産超または負債超ポジションとなっていた場合に、為替レートが変動することにより損失が発生するリスクです。為替リスクは外貨建投融資及び外貨建債券発行等により発生しますが、為替スワッ投資統括会議フォリオ全体のリスクとリターンのバランスにも配意して策定さ

投資方針審議れます。

モニタリング
重点案件
取り組み方針審議

市場性信用リスク
デリバティブ取引に伴うカウンターパーティリスクについて、金融機関取引は、信用力に応じた限度枠管理をしており、中央清算

モニタリング情報等

案件情報

プ取引等により為替リスクを抑制しています。

戦略

投資方針決定や既存ポートフォリオのパフォーマンス分析を踏まえ、ポート投融資統括部門

投資管理本部

投資推進

情報集約・
ハブ的機能

ポートフォリオ管理・
個別モニタリング

個別案件の取り組みにあたっては、信用リスク管理に準じた審査に加え、投資類型に応じた目標リターンを定め、ダウンサイド
シナリオも踏まえたExit方針を設定して投資判断を行います。
案件管理においては、全ての個別案件の定期的なモニタリングに加え、投資管理本部を設置して、重点案件のモニタリングの強化やポートフォリオ全体の投資リスクマネジメントの高度化にも取り組んでいます。
ポートフォリオ管理
投資ポートフォリオの主な構成資産は非上場株式やメザニンであり、そのリスク量は、対象資産のカテゴリーごとのリスク特性
具体的には、主に事業CFによる回収を図る類型では信用リスクを主体とした評価を行う一方、第三者や市場への売却による回収を想定する類型では市場リスクを織り込むなど、信用リスク計測及び市場リスク計測の方法を応用してリスクを計量化してを計測し、その変動リスクについても統合リスク管理の等顧客取引は、会計基準に則したCVA（Credit Valuation Adjustment）
枠組みのなかで管理しています。
流動性リスク
流動性リスクには、運用と調達の期間のミスマッチや予期せぬ資金の流出により、必要な資金確保が困難になる、または通常よりも著しく不利な条件での資金調達を余儀なくされることにより損失を被るリスク（資金流動性リスク）と、市場の混乱等により市場において取引ができなくなり、通常よりも著しく不利な価格での取引を余儀なくされることにより損失を被るリスク（市場流動性
リスク）があります。

DBJの主な資金調達は、CP等の短期資金ではなく、社債や長期借入金に加え、国の財政投融資計画に基づく財政融資資金、政府保証債等の長期・安定的な資金に依拠しています。
金融市場ショック等による不測の資金繰り逼迫状況に備えるため、一定のストレス想定のもとでも、予定された資金流出額をカバーできるだけの手元流動性を確保する資金運営を行っています。資金繰りの逼迫度合いに応じた資金運営モードを区分しているほか、モード区分に応じて必要な場合はコンティンジェンシープランに基づく対応策を立案・実行することを定めています。

コーポレート・データや回収方法の差異に着目して計量化を行っています。

（Credit Support Annex）契約による証拠金授受によりリスク低減を図っています。また、事業法人
機関の利用及び相対のCSA

コーポレート・ガバナンス

投資本部

個別案件の与信管理

います。

金利リスク

もに、ALM・リスク管理委員会が定めたALM方針に基づき、金利リスクを適切にコントロールすることを通じて、全体の金利収支

投資方針のもと、投資統括会議において年度ごとに審議し、経営会議

ディング）業務に付随するリスクはありません。

、VaR（Value at Risk）
といった多面的な指標を用いたモニタリングを行うとと金利感応度（Duration及びBasis Point Value）

及び銀行全体としてのポートフォリオ管理を実施しています。

投資方針は、社会価値と経済価値の両立を目指す経営理念

市場リスクは、投融資業務に付随するリスクと位置づけ、金利リスクと為替リスクを主な管理対象としています。特定取引（トレー
価値創造ストーリー

投資リスクは、投資先の財務状況の悪化、または市場環境の失を被るリスクをいいます。企業、ファンド、インフラ、不動産な

71

72

Development Bank of Japan Inc.
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Integrated Report 2022

リスク管理

73

リスク管理

オペレーショナル・リスク
内部プロセス・人・システムが不適切もしくは機能しないこと、または外生的事象が生起することから生じる損失にかかるリスク
めています。オペレーショナル・リスク管理については、一般リスク管理委員会において審議を行います。
オペレーショナル・リスク管理のうち、事務リスク管理及びシステムリスク管理については、以下の通りです。
事務リスク管理
事務リスクとは、役職員が正確な事務を怠る、あるいは事故・不正等を起こすことにより損失を被るリスクです。マニュアルの整備、事務手続における相互チェックの徹底、教育・研修の実施、システム化による事務作業負担の軽減等を通じて、事務リスクの削減と発生の防止に努めています。

お客様や株主、役職員などのステークホルダーの利益を守り、また、社会的使命を果たすとの観点から、自然災害（とりわけ大規模地震）、インフルエンザ等感染症の蔓延（パンデミック）、システム障害、停電などの様々な緊急事態発生時に、業務の継続・早期復旧を図るため、事業継続計画（BCP）
を策定しています。

BCPにおいては、災害対策委員会の体制、各業務の優先度及び有事の際の具体的な行動手順等をわかりやすくまとめています。

価値創造ストーリー

を、オペレーショナル・リスクと定義しています。リスク管理態勢の整備等の取り組みを通じて、リスクの削減と顕在化の防止に努

事業継続への取り組み

また、業務の継続・復旧にかかる方針策定にあたっては、具体的なインシデント（首都直下地震等、新型インフルエンザ等感染症）を想定し、インシデントごとの被害想定に応じた対応を定める手法を採っています。
事業継続のための対策
確実な事業継続を図るため、各種の対策を講じています。

システムリスク管理
システムリスクとは、コンピュータシステムのダウンまたは誤作動などシステムの不備等に伴い損失を被るリスク、さらにコンピューに行うためにシステムリスク管理部門を設置し、情報システムの企画・開発、運用及び利用の各局面におけるセキュリティスタン
ダードを定めることにより、システムリスク管理態勢の充実、システムリスク管理業務の適切な遂行に努めています。
また、近年、サイバー攻撃の手法が急速に高度化、巧妙化しており、DBJグループについても、その被害を受けるリスクが高まっていると認識しております。かかる状況下、情報企画部内にサイバーセキュリティ対応を専門に行う、サイバーセキュリティ推進室を設置するとともに、同室及び経営企画部を中心に、関係部横断的なサイバーセキュリティ・インシデント対応専門チームとして、

DBJ-CSIRT（Computer Security Incident Response Team）を設置しました。同チームは、DBJグループにおけるサイバー

メインセンターで高度なセキュリティ水準を確保するとともに、万一メインセンターが稼働できない場合に備え、バックアップセンターを構築しています。
重層的な通信手段の確保
夜間・休日における対応も含め、役職員の安否や参集の可否等を迅速に把握し、情報伝達を確実にするため、安否確認システ
ムを導入しているほか、主要拠点・要員に対しては衛星電話等を配備することで、重層的な通信手段を確保しています。
指揮命令系統と権限委任
業務の継続にかかる意思決定を迅速・確実に実施していくため、災害対策委員会が設置された場合における指揮命令系統と職務権限の代行順位を定めています。

ストレステスト
リスク量に基づく統合リスク管理に加えて、ストレス下においても経営の健全性を確保しつつ危機対応業務等を含む金融機能を円滑に発揮できるよう、ストレステストを実施して自己資本の充実度を評価しています。ストレステストは、中期経営計画や業務計

初動対応及び業務の継続・復旧手順の明確化
緊急時の初動対応や業務の継続・復旧について、予め業務単位で整理することで、混乱状態にあっても、関係部署が迅速・確実に業務に対応できる態勢を確立しています。

画の策定及び見直しにあたり自己資本への影響度の評価に用いられるほか、経営上の様々な課題への対応を検討する際にも活用

BCPの実効性維持・向上のための取り組みされます。

BCPの実効性の維持・向上を図るべく、役職員向けに各種の研修や訓練を実施しています。また、訓練結果や最新の情報を踏

ストレステストでは、最新の経済環境の見通しや国際社会情勢を踏まえDBJの財務内容等も勘案して、大幅な景気後退や強い変化によるリスク量やリスクアセットの増加を反映することで、ストレス下でも十分な健全性を維持しながら金融機能を円滑に発揮できるかを検証するほか、資金流動性リスク管理の適切性の確認等も行います。

まえたBCPの見直しについて、定期的に、また必要に応じて随時検討し、PDCAサイクルを回すこととしています。
コーポレート・データ

市場ストレス等の厳しい環境を想定したシナリオを設定します。当該シナリオ発生時の自己資本の毀損や投融資ポートフォリオのコーポレート・ガバナンス

セキュリティ・インシデント発生時の対処及びそのために必要な態勢の整備・強化を担ってまいります。

システムの堅牢性向上
戦略

タが不正に使用されることにより損失を被るリスクを指します。
「システムリスク管理規程」に基づき、システムリスク管理を一元的

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財務・非財務ハイライト

財務・非財務ハイライト

財務

非財務
普通株式等Tier1比率（連結）

再生可能エネルギー投融資残高

DBJサステナビリティ評価認証融資による顧客との対話件数

億円

%

億円

件

180,000

16,867
9,521

11,293

134,677

135,84620

17,403

3,000

16.81
14,544

152,841

148,786

16.65

17.26

16.65

100

16.97

2,768

2,808

2,419

15

129,816

82

75

74

72

2,000

1,869
10

1,000

融資等残高

2018

2019

2020

2021

（年度）

25

0

2017

2018

2019

2020

2021

（年度）

0

2017

2018

2019

2020

2021

（年度）

0

2017

2018

2019

2020

2021

（年度）

投資残高

投融資残高（単体）は、2021年度末時点で16.6兆円程度とな

普通株式等Tier1比率（連結）は2021年度末時点で16.97%

再 生 可 能エネルギー投 融 資 残 高は、2021 年 度 末 時 点ででは、お客様かDBJサステナビリティ評価認証融資（P20参照）

りました。融資等残高については、2021年度末時点で14.8兆となりました。今後も投資業務の強化等リスクマネー供給を進らの希望に応じ、評価結果について第三者の視点からフィード

円となっております。投資残高は、投資業務への注力の結果、めていく過程で、同比率は低下することもあり得ますが、引き続2021年度末時点で1.7兆円まで伸長しました。

き健全性の確保に努めていきます。

2,808億円となっています。世界的な脱炭素化の流れを受け、再生可能エネルギーの注目度が高まっているなか、DBJとしても、2050年のカーボンニュートラル社会に向けて政府が設定

バックを行い、今後取り組むべき課題の把握や経営の高度化に向けてサポートしています。新型コロナウイルス感染症の拡大
以降は、対面での役員層向けの表彰式の実施は難しくなってい

上風力、バイオマス、水力等、各エネルギー源の特徴を踏まえつますが、フィードバックについては、ウェブ会議システムを活用

つ、金融面で貢献していきます。

することにより、着実に実施しています。引き続き、対話を通じ実態業務粗利益（連結）

人材育成（行内向け研修件数）

地域金融機関との連携・協働（地銀ファンド数累計）

億円

件

ファンド

2,500

60

50

54

166
1,060

2,000

1,500

658

48

252
815

193
682

51

40

253

42

40

44

46

36

43
30

470

コーポレート・データ

236

53

30

20

1,000

848

809

917

953

20

766

500

10

2012
融資損益

2013
投資損益

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

（年度）

0

2017

2018

2019

2020

2021

（年度）

0

2017

2018

2019

2020

2021

（年度）

役務取引・その他損益等2021年度は、融資損益については2020年度と比べ期中の平均残高の増加等に伴い、増益となっています。投資業務については投人材育成のため、階層別研修や業務関連研修等、豊富な機会

2021年度末までに地域金融機関等と協働ファンドを46ファン

資先からの配当収入等により増益となっています。役務等業務については、手数料収入の減少により減益でした。以上の結果、実態を提供しています。2021年度は、女性活躍やマネジメント育成

ド組成しました。引き続き、多様化する地域課題に対する取り

業務粗利益は2,180億円と前年度比で増益を達成することができました。

に向けた研修の見直しを行いました。またオンライン研修を中組みを後押しすべく、各地域に顧客基盤を有する地域金融機関

心としつつも、一部研修では感染対策を実施しながら対面研修とDBJがそれぞれの強みを活かして連携し、地域企業へのリスを再開し、研修内容に応じた最適な実施形態により研修効果

クマネー供給を推し進めていきます。

の最大化を図りました。引き続き、DBJのグループ経営戦略を踏まえた研修内容の充実と、研修受講環境の一層の高度化を積極的に推進し、人材育成に取り組んでいきます。

コーポレート・ガバナンス

するエネルギー・ミックスを達成すべく、太陽光、陸上風力・洋てお客様のサステナビリティ経営の高度化を支援します。

0

戦略

2017

62

1,242

5

0

59

50

60,000

価値創造ストーリー

投融資残高（単体）

120,00075

76Development Bank of Japan Inc.
Integrated Report 2022

Development Bank of Japan Inc.
Integrated Report 2022

連結財務サマリー77

連結財務サマリー

単位：億円

連結

2011年度

2012年度

2013年度（2011年4月1日〜 （2012年4月1日〜 （2013年4月1日〜
2012年3月31日） 2013年3月31日） 2014年3月31日）

2014年度

2015年度

2016年度（2014年4月1日〜 （2015年4月1日〜 （2016年4月1日〜
2015年3月31日） 2016年3月31日） 2017年3月31日）

2017年度

2018年度

2019年度（2017年4月1日〜 （2018年4月1日〜 （2019年4月1日〜
2018年3月31日） 2019年3月31日） 2020年3月31日）

2020年度（2020年4月1日〜
2021年3月31日）

2021年度（2021年4月1日〜
2022年3月31日）

3,400

3,616

3,390

3,586

2,854

2,917

3,012

2,891

2,694

3,103

経常利益

950

992

1,156

1,657

1,530

1,851

1,225

1,271

1,281

789

730

861

特別損益

93

109

6

2

6

15

△0

22

△ 13

40

7

23

税金等調整前当期純利益

1,043

1,102

1,162

1,660

1,536

1,867

1,224

1,294

1,267

830

738

885

法人税等合計

△ 13

△ 319

△ 445

△ 408

△ 589

△ 576

△ 346

△ 350

△ 335

△ 315

△ 269

△ 294

親会社株主に帰属する当期純利益

1,015

773

713

1,243

927

1,289

876

919

919

504

452

576

500

373

352

308

225

292

197

221

210

99

81

156

総資産

148,452

155,798

162,487

163,107

163,606

159,071

165,704

169,522

170,795

176,936

212,218

215,085

貸出金

130,314

136,454

139,182

138,384

132,613

129,525

130,395

127,252

129,239

124,159

147,571

143,461

有価証券

11,655

11,766

13,57016,37518,87918,03017,503

18,664

19,61023,74225,35830,344

負債

124,352

131,188

137,101

136,829

136,133

130,229

135,842

138,421

137,832

142,596

175,184

176,765

借用金

85,76491,705

94,48391,82685,982

78,921

84,72385,74179,87880,709106,645

105,736

債券及び社債

36,29336,71839,24542,37445,69347,27947,11849,32952,96956,96862,234

63,923

純資産

24,09924,61025,38526,27727,472

28,842

29,862

31,101

32,96334,34037,03438,320

資本金

11,811

11,877

12,06912,06912,06910,00410,00410,00410,00410,00410,00410,004

自己資本比率（バーゼルⅡベース・国際統一基準）

20.50%

18.56%

―

―

―

―

―

―

―

―

―

̶

―

―

14.93%

15.30%

16.22%

17.54%

17.22%

16.81%

16.65%

17.26%

16.65%

16.97%

リスク管理債権における貸出金残高比率

1.28%

1.47%

1.23%

0.99%

0.77%

0.64%

0.54%

0.47%

0.40%

0.46%

0.76%

0.73%

総資産利益率（ROA）

0.67%

0.51%

0.45%

0.76%

0.57%

0.80%

0.54%

0.55%

0.54%

0.29%

0.23%

0.27%

自己資本利益率（ROE）

4.31%

3.18%

2.86%

4.83%

3.47%

4.60%

2.99%

3.03%

2.88%

1.51%

1.27%

1.54%

従業員数

1,203人

1,270人

1,315人

1,391人

1,407人

1,435人1,546人

1,631人

1,650人

1,703人

1,781人1,809人21,16629,27026,52429,43325,44230,277

40,126

31,53437,90839,51857,86732,226

20,34428,49025,24528,051

22,62728,61338,05829,73634,90434,01554,842

29,946

822

780

1,278

1,382

2,814

1,663

2,067

1,797

3,004

5,503

3,025

2,279

21,16629,27026,52429,43325,44230,277

40,126

31,53437,90839,51857,86732,226

12,128

6,917

5,022

13,075

11,29916,397

15,261

10,05020,514

15,461

11,914

10,780

配当金総額

普通株式等Tier1比率（バーゼルⅢベース・国際統一基準）

運用・調達フロー（単体）
投融資額（フロー）
融資等
投資
資金調達額（フロー）うち回収等

2008〜20102011〜20132014〜20162017〜2019

2020

2021〜

第1次中計

第2次中計

CHALLENGE
2010

Endeavor 2013

第3次中計
「課題先進国」日本の持続的成長に貢献

第4次中計
変化に挑み、未来を創る3年間

コロナ
危機対応

第5次中計
つなぐ、共につくる〜Innovation for Sustainability〜

コーポレート・データ

3,187

コーポレート・ガバナンス

3,451

戦略

経常収益

価値創造ストーリー

2010年度（2010年4月1日〜
2011年3月31日）

78

Development Bank of Japan Inc.
Integrated Report 2022

沿革

年

月

事項

4月 日本開発銀行（以下「開銀」）設立
開銀：大阪（現関西）、札幌（現北海道）、名古屋（現東海）、福岡（現九州）の各支店を開設

1956年

6月 北海道開発公庫設立

1957年

4月 北海道開発公庫、北海道東北開発公庫（以下「北東公庫」）に改組、札幌（現北海道）、仙台（現東北）の各支店を開設

1960年

開銀：高松支店（現四国支店）
を開設

1961年

開銀：広島（現中国）、金沢（現北陸）の各支店を開設

4月 開銀：ニューヨーク駐在員事務所を開設

1963年

開銀：鹿児島（1999年10月より南九州支店）、松江の各事務所を開設

氏名または名称

住所

所有株式数（千株）

2022年3月末時点
発行済株式総数に対する所有株式数の割合（%）

財務大臣

東京都千代田区霞が関三丁目1番1号

43,632100.00計―

43,632100.00

株式会社化以降のDBJ法の変遷概要
DBJは、2008年10月1日に特殊法人から株式会社となりました。政府保有株式を全部処分した後の完全民営化に備え、DBJ
は、従前から取り組んできた長期の融資業務に加え、エクイティ、メザニンなどのリスクマネーの供給や、M&Aのアドバイザリー業

1964年

7月 開銀：ロンドン駐在員事務所を開設

1972年

1月 北東公庫：新潟事務所（1989年7月より新潟支店）を開設

務など、投融資一体の金融サービス提供を通じた企業価値の向上に努めてきました。

1985年

6月 日本開発銀行法を改正
1）出資機能を追加（研究開発、都市開発またはエネルギー利用等にかかる事業で政令で定めるもの）
2）研究開発資金融資機能を追加

が2度改正等さ実行が求められました。これらの危機に対応するため、「株式会社日本政策投資銀行法」（平成19年法律第85号）

1987年

9月 開銀及び北東公庫：NTT株売払収入を財源とする無利子貸付制度創設
開銀：大分、松山、
岡山、富山の各事務所を開設
北東公庫：函館、青森の各事務所を開設

1995年

2月 開銀：震災復旧融資開始

1997年

9月 「特殊法人等の整理合理化について」閣議決定（開銀及び北東公庫を廃止し、新銀行に統合することが決定される）

1998年 12月 開銀及び北東公庫：金融環境対応融資開始（2000年度末までの時限的措置）
1999年

6月 日本政策投資銀行法（平成11年法律第73号）成立
10月 開銀と北東公庫の一切の権利・義務を承継し、日本政策投資銀行設立

2002年

5月 日本政策投資銀行法を改正（金融庁による立入検査の導入を追加）

2005年 12月 「行政改革の重要方針」閣議決定
2006年（平成18年法律第47号）成立
5月 「簡素で効率的な政府を実現するための行政改革の推進に関する法律」

6月 「政策金融改革に係る制度設計」が政策金融改革推進本部にて決定
2007年

6月 株式会社日本政策投資銀行法（平成19年法律第85号）成立

れ、政府による増資が受けられるようになるとともに、2014年度末を目途に、政府による株式保有を含めたDBJの組織のあり方を見直すこととされました。
そして、政府における「成長資金の供給促進に関する検討会」での議論等を踏まえ、2015年5月20日に施行された「株式会社
日本政策投資銀行法の一部を改正する法律」（平成27年法律第23号）
では、完全民営化の方針を維持しつつ、大規模な災害や経済危機等に対応するための資金の供給確保に万全を期すために、当分の間、DBJに対して危機対応業務が義務づけられました。また、地域経済の活性化や企業の競争力強化等に資する成長資金の供給を促進する観点から、国から一部出資（産投出資）を受け、「競争力強化ファンド」を強化・発展する形で、新たな投資の仕組みである「特定投資業務」が創設されました。さらに、危機対応
及び成長資金の供給に対しDBJの投融資機能を活用することを踏まえ、政府によるDBJの一定以上の株式保有の義務づけなど
所要の措置が講じられることとなりました。
こうした組織のあり方の見直しは、政府における「成長資金の供給促進に関する検討会」等で議論された結果を踏まえたものですが、危機対応業務の的確な対応はもとより、日本の金融資本市場において不足していると指摘された成長資金（エクイティやメザニン）供給への取り組みが重要等、株式会社化後のDBJの取り組みが評価され、見直し内容に反映されたものと考えています。
日本政策投資銀行の特定投資業務の在り方に関する検討会」での議論等を踏
また、2019年に開催された政府における「（株）

株式会社日本政策投資銀行（令和2年法律第29号）
では、特定投まえ、2020年5月22日に施行された「株式会社日本政策投資銀行法の一部を改正する法律」

2008年 10月 株式会社日本政策投資銀行設立（資本金1兆円）

資業務について、以下の通り所要の措置を講ずることとされています。

年

月

事項

指定金融機関として危機対応業務を開始

12月 DBJ Singapore Limited開業
6月 株式会社日本政策投資銀行法の一部を改正する法律（平成21年法律第67号）成立
9月 資本金を1兆1,032億32百万円に増資（1）投資決定期限及び政府による出資期限を2021年3月31日から2026年3月31日まで延長。
（2）業務完了期限を2026年3月31日から2031年3月31日まで延長。
コーポレート・データ

2009年（注）DBJ法全文はデータ編を参照

11月 DBJ Europe Limited開業
2010年

3月 資本金を1兆1,811億94百万円に増資

2011年

5月 株式会社日本政策投資銀行法の一部改正等（東日本大震災に対処するための特別の財政援助及び助成に関する法律（平成23年法律第40号）成立によるもの）
12月 資本金を1兆1,873億64百万円に増資

2012年

3月 資本金を1兆1,877億88百万円に増資
6月 資本金を1兆1,983億16百万円に増資
12月 資本金を1兆2,069億53百万円に増資

2014年

6月 政投銀投資諮詢（北京）有限公司（旧 政投銀日亜投資諮詢（北京）有限公司）を完全子会社化

2015年

5月 株式会社日本政策投資銀行法の一部を改正する法律（平成27年法律第23号）成立
特定投資業務を開始
取締役会の諮問機関としてアドバイザリー・ボードを位置づけ
特定投資業務モニタリング・ボードを設置

8月 資本金の額を2,065億29百万円減少し、その減少額全額を危機対応準備金として計上
2018年 10月 DBJ Americas Inc. 開業
2020年

5月

株式会社日本政策投資銀行法の一部を改正する法律（令和2年法律第29号）成立

コーポレート・ガバナンス

地域振興整備公団及び環境事業団の融資業務を引き継ぐ
釧路事務所、
シンガポール駐在員事務所を開設

他方、株式会社化直後より、リーマン・ショックや東日本大震災が発生し、DBJは、政府より、大規模な危機対応業務の着実な

戦略

1989年

価値創造ストーリー

1952年

1962年

79

大株主の状況

日本開発銀行、北海道東北開発公庫、日本政策投資銀行
1951年

Development Bank of Japan Inc.
Integrated Report 2022

2015年（平成27年）DBJ法改正のポイント
1 完全民営化の方向性は引き続き維持改正前2015年4月1日から概ね5年後から7年後を目途として、全株式を処分し、完全民営化

改正後• 目的規定（第1条）をはじめ本則は変更なし（会社の目的の達成に与える影響等を踏まえつつ）できる限り早期に• 株式処分については、

改正後• 当分の間、危機対応業務を行う責務を有する（併せて定款への記載義務）• 財務基盤確保のための政府出資規定の延長、当分の間、政府による1/3超の株式保有義務 等

2 危機対応業務の的確な実施を図るための措置を講ずる
改正前• 指定金融機関として危機対応業務を実施• 2015年3月末まで危機対応のための政府出資が可能3 成長資金を集中的に供給する新たな投資（「特定投資」）の仕組みを時限的に創設
改正前

競争力強化ファンド等を通じたリスクマネーの供給

改正後• 競争力強化ファンドを強化（一部、産投出資による財源措置を実施）する形で、2025年度までの時限措置として「特定投資業務」
を実施（併せて定款への記載義務、民業の補完・奨励等）•「特定投資業務」が完了するまでの間、政府による1/2以上の株式保有義務

4 政府関与の継続等を受けた民間金融機関等への配慮規定など
改正前

第3次中期経営計画でも掲げている通り、
一般金融機関との協働を業務の中心に据えつつ、緊密なコミュニケーションを実施

改正後• 業務全体に対する「適正な競争関係」への配慮義務• 政府における危機対応・特定投資業務の随時見直しと、その際の民間金融機関の代表者等からの意見聴取義務80

Development Bank of Japan Inc.
Integrated Report 2022

Development Bank of Japan Inc.
Integrated Report 2022

組織体制 （2022年6月末時点）

会社情報

株主総会

監査役室

インダストリー本部

業務企画部

イノベーション推進室

金融法人部

海外業務企画室

都市開発部

危機対応業務特別対応室

企業金融第1部

トランジション業務推進室（担当業種：化学、素材、金属等）

企業金融第2部（担当業種：情報通信、電気機械、重工、自動車等）

企業金融第3部（担当業種：食品製造、流通、リース等）

航空宇宙室
グローバルロジスティクス室

企業金融第4部（担当業種：海運、航空）

企業金融第5部（担当業種：電気、ガス、石油）取締役会

企業金融第6部

経営会議（担当業種：サービス、医療機器・医薬品、成長企業等）

東北復興・成長サポート室

関西支店

Tel： 03-3270-3211
資本金

1兆4億24百万円

従業員数

1,809名（単体1,257名）（2022年3月末時点）

グループ会社

DBJ Singapore Limited

中国支店
四国支店

DBJ Europe Limited

企業投資第1部

政投銀投資諮詢（北京）有限公司

DBJ Americas Inc.

企業投資第2部
企業投資第3部

環境社会評価室

DBJキャピタル株式会社

シンジケーション・クレジット業務部

DBJ証券株式会社

企業戦略部

地域調査部
設備投資研究所

事務所：
函館、釧路、青森、富山、松江、
岡山、松山、大分

投資管理
本部

経済調査室
産業調査ソリューション室

経営会計研究室

秘書室
人事部

広報室

経営企画部

サステナビリティ経営室

リスク統括部

デジタル戦略室

DBJ Singapore Limited、
DBJ Europe Limited、

情報企画部

サイバーセキュリティ推進室

DBJ Americas Inc.

経理部

投資管理本部は、経営企画部、業務企画部、審査部、リスク統括部、経理部等の関係部にて構成

審査部

海外現地法人：政投銀投資諮詢（北京）有限公司、

業務監査委員会

管理部

法務・コンプライアンス部
財務部
監査部

英国ロンドンに拠点を置く現地法人子会社。主に欧州における投融資のサポート業務を展開しているほか、現地情報の収集・発信を実施しています。
北京・上海に拠点を置く現地法人子会社。主に中国における投融資のサポート業務を展開しているほか、現地情報の収集・発信を実施しています。
米国ニューヨークに拠点を置く現地法人子会社。主に米州における投融資サポート業務を展開しているほか、現地情報の調査・発信を実施しています。

資金業務管理室

DBJアセットマネジメント
株式会社

DBJグループのベンチャーキャピタル。主にアーリーステージのベンチャー企業に対するエクイティ投資とハンズオンによる成長支援を行っています。

DBJグループの投融資機能を補完する証券子会社。オルタナティブ商品分野を中心に最適な資金調達のサポート、資金運用機会を提供し、多様なニーズに柔軟に対応します。
不動産、PE、
インフラ投資専門の投資運用会社。DBJグループの総合的な金融力を背景としながら、投資家に対し良質な投資機会を提供しています。

調査／コンサルティング
株式会社日本経済研究所
株式会社価値総合研究所

調査・コンサルティングを主とする総合シンクタンク。
パブリック、
ソリューション、国際の3つの調査分野のシナジー効果を活かし、総合的な観点からお客様のニーズに応えます。
先進的技術知見や独自の経済モデルを用いた分析に強みを有する総合シンクタンク。
広範な政策課題にテーラーメードのソリューションを提供しています。

不動産管理／ITサービス／シェアードサービス
DBJリアルエステート
株式会社

株式会社コンシスト

DBJビジネスサポート
株式会社

DBJグループの管財機能を担う会社として、オフィスビルの賃貸、貸会議室、ビジネスラ
イブラリー等の事業を行っています。

ITに関するコンサルティングから開発、保守・運用までワンストップで提供し、社会の課題をITの視点と技術で解決します。

DBJグループのシェアードサービス事業等を行っており、事務の集約化・効率化等を通じて、
DBJグループの事業をサポートする役割を担います。

コーポレート・データ

サステナブルソリューション部
産業調査部

アドバイザリーサービス業務、現地情報の収集・発信を実施しています。

投資／証券／アセットマネジメント

アセットファイナンス部

産業・
地域調査
本部

シンガポールに拠点を置く現地法人子会社。主にアジア・太平洋地域における投融資サポート業務やコーポレート・ガバナンス

熊本地震復興支援室

南九州支店

ストラクチャードファイナンス部

東京都千代田区大手町1丁目9番6号 大手町フィナンシャルシティ サウスタワー

海外拠点

東海支店

投資本部

〒100-8178
本店所在地

DBJグループはお客様のニーズにあわせて多様なサービスを提供しています。

北陸支店

九州支店

2008年10月

ヘルスケア室新潟支店

特定投資業務モニタリング・ボード

設立

戦略

東北支店

株式会社日本政策投資銀行

エネルギー戦略室

北海道支店
アドバイザリー・ボード

商号

価値創造ストーリー

監査役／監査役会

81