2020
統合報告書

̶本編̶

使命

金融力で未来をデザインします
金融フロンティアの弛まぬ開拓を通じて、お客様及び社会の課題を解決し、日本と世界の持続的発展を実現します。

DBJグループの使命を果たす源泉ともいえるのが、企業理念の共有・追求を通じて形作られ、脈々と引き継がれてきた「長期性」「中立性」「パブリックマインド」「信頼性」という4つのDNAです。
これらは、私たち独自の事業活動を支えるDBJの強みともなっています。

長期性

中立性

1

パブリックマインド

信頼性

本統合報告書においては、新型コロナウイルス感染症の蔓延状況に鑑み、役職員の健康・安全を最優先とし、写真撮影は極力行わず、主に過年度の統合報告書編集において撮影した写真を使用しています。

2

目次

DBJグループは、ステークホルダーの皆様とのコミュニケーションを深めるため、2003年度に初めて「社会環境報告書」を発行しました。本統合報告書は、財務情報と非財務情報を通じ、DBJ

編集方針

グループの事業内容や持続的な価値創造に向けた取り組みについて、広くステークホルダーの皆様にご説明することを目的として編集しています。なお、本統合報告書における記載内容については、経営会議において決定しています。

DBJグループの価値創造ストーリー
今日までのあゆみのなかで形作られてきた企業理念体系、そして、その企業理念体系に基づく今後の経営方針について、ご説明しています。

サステナビリティ経営に基づく

DBJグループの取り組みを

P 4

DBJグループの企業理念体系

P 6

価値創造のあゆみ

P 10

サステナビリティ経営

P 12

社長メッセージ

P 18

連携・協働による金融市場の活性化・安定化

P 19

新型コロナウイルス感染症への
取り組み

P 20

サステナビリティの実現に向けた主な取り組み中心にご説明しています。

DBJグループが実践する
サステナビリティの実現に向けた主な取り組みについてご説明しています。

報告対象期間・範囲

参考にしたガイドライン等

ディスクレーマー／免責事項• 対象期間2019年4月〜2020年3月• 国際統合報告評議会（IIRC）

本統合報告書には、将来予測に関する記

国際統合報告フレームワーク

述が含まれています。こうした記述は、本（一部、対象期間外の情報を• 価値協創のための統合的開示・含みます。）

対話ガイダンス

統合報告書作成時点における入手可能な情報及び不確実な要因にかかる仮定ないし判断を前提としており、諸条件の変• 対象範囲原則として、DBJと主要な子会社
12社について報告しています。

• 発行時期
2020年8月

https://www.dbj.jp

化によって、実際の結果と大きく異なる可能性があります。

最新のニュース、金融サービス、投融資
事例、各種レポート、IR情報、サステナビ
リティへの取り組みなどの詳細情報は、

DBJウェブサイトにも掲載しています。

3DBJグループの戦略

再生可能エネルギー分野の普及・発展に向けた

DBJグループのサステナビリティ経営に基づく各種取り組みについて、事業戦略及び経営基盤戦略の両面からご説明しています。

事業戦略

DBJグループの
具体的な取り組みをご説明しています。

経営基盤戦略P 22

セクター戦略

P 38

財務戦略

P 28

エリア戦略

P 40

人材戦略

P 32

機能戦略

P 42

ナレッジ／
連携・協働

コーポレート・ガバナンス

取り組みについて、

リスク管理

コーポレート・データ
P 64

財務・非財務ハイライト

P 66

連結財務サマリー

P 68

沿革

P 69

大株主の状況

P 69

株式会社化以降のDBJ法の変遷概要

P 46

会長メッセージ

P 58

リスク管理態勢

P 48

コーポレート・
ガバナンス

P 58

総合リスク管理

P 61

ストレステスト

P 70

組織体制

P 61

事業継続への取り組み

P 71

会社情報／グループ会社

P 62

TCFD提言を踏まえた
取り組み

P 52

取締役、監査役及び
執行役員

P 55

社外取締役による
メッセージ

P 56

コンプライアンス

DBJグループのコーポレート・ガバナンス
DBJグループが戦略を着実に実行するための基盤となるコーポレート・ガバナンス／リスク管理の取り組みをご説明しています。

近年高い注目を集める

TCFDについて、
DBJグループの具体的な取り組みについてご説明しています。

4DBJグループの企業理念体系〜金融力で未来をデザインします〜

DBJグループの企業理念体系は、今日までのあゆみに加え、今後想定される様々な環境変化や社会課題を踏まえて設定された、DBJグループが変わらずに追求し続ける「使命」と共有する「価値観」、そして2030
年時点において目指す「ビジョン2030」から構成されます。
また、これらの企業理念の追求を通じて形作られるDBJグループの差別化要素となる「強み」として、
引き続き4つのDNA（長期性・中立性・パブリックマインド・信頼性）を保持していきます。

使命
Mission

ビジョン2030
VisionDBJらしい強みを発揮し、使命の追求・ビジョンの実現へ

事業戦略
Business strategy
セクター戦略
機能戦略
エリア戦略

基盤戦略
サステナビリティ
経営

Capital strategy
財務資本
人的資本
知的資本
関係・社会資本価値観に立脚した価値観の実践により

「戦略」
の実行

「強み」
を形成

行動基準
Action Guideline

価値観
Values5

企業理念の共有
企業理念の一層の共有・実践を通して、社会的責任への意識を高めるのはもちろんのこと、

DBJグループの一体感の向上や、コミュニケーションコストの抑制、志や使命感に基づく職員一人ひとりの成長意欲の高まり、といった効果を実現していきます。

「金融力で未来をデザインします」

未来にわたり、変わることなく追求し続ける

金融フロンティアの弛まぬ開拓を通じて、お客様及び社会の課題を解決し、「目的」

日本と世界の持続的発展を実現します。

使命を追求し、戦略を遂行した結果、2030年時点で産業・インフラ分野のプロフェッショナルとして、幅広いリスク対応能力を発揮して事業や市場の創造をリードすると共に、危機対応など社会的な要請に的確に応え、到達している「将来像」

2030年の経済・社会において独自の役割を果たします。

2030年のビジョンに辿り着くための「戦略」中期経営計画
戦略の遂行を支えるDBJらしい「強み」
4 つの DNA

長期性・中立性・パブリックマインド・信頼性

価値観を具体的な行動で実践するための「ガイドライン」

未来への責任• 経済価値と社会価値の両立を追求し、未来への責任を果たします。

お客様視点• お客様の立場に立ち、誰よりも徹底的に考えます。

卓越したサービス• 常に業務を見直し、サービスの質と生産性を高めます。

個の挑戦と協働• フロンティアに挑戦し、成果にこだわり、やり切ります。

役職員が共有する• 多様性を尊重し、協働して、お互いを高め合います。

変わらない

「価値観」
（基礎部分）

挑戦（Initiative）

誠実（Integrity）

6

価値創造のあゆみ

DBJグループは、経済環境や社会課題が大きく変遷するなか、常に挑戦と誠実という重要産業の再建

価値観を胸に、自らも変化しながら時代に即川崎製鉄（株）（現：JFEスチール（株））：

したソリューションを提供し、社会の持続的

戦後初の高炉建設による鉄工業の近代化

千葉製鉄所建設（千葉県）

発展に貢献してきました。

1951年
日本開発銀行設立

経済復興期

経済の再建と自立果たしてきた役割

1956年

北海道開発公庫設立

高度成長期

高度成長への基盤整備

戦後の経済再建・自立を目指し、

産 業 の 基 盤 を支えるエネル

経済・産業発展の基盤となる重ギー・輸送力の充実強化に加え、要産業の合理化・近代化・育成

新たな経済発展の原動力となのための融資を開始。

る化学繊維・工作機械・自動車などの新規産業の育成と近代化などへの融資を実行。

https://www.dbj.jp/co/info/history/history1.html
沿革・DBJの歴史に関する詳細情報は、DBJウェブサイトをご覧ください。

7

産業基盤の充実強化

企業価値の源泉に光をあてる国産技術開発の推進

日本郵船（株）：定期船「讃岐丸」

ソニー（株）：

計画造船融資による我が国商船隊の再建

トリニトロンカラーテレビ工場

新たな金融商品の開発

新技術企業化による国産技術の振興

安定成長期

国際競争力の強化

バブル期

ポストバブル期

国民生活の質的向上

産業構造転換の円滑化

豊かな社会の創造
社会資本整備、環境対策を重経済の開放体制への移行に向1970年代には、経済発展に見1980年代半ばからは、対外経

けて、国際競争力強化を目指し、合った国民生活の質的向上と済摩擦の激化を背景に、内需

点 分 野としつ つ、新 規 事 業

産業の体制整備・国産技術開地域間の不均衡是正が課題と拡大と産業構造転換が急務と（ベンチャービジネス）の支援に

発の支援に注力。

なり、公害対策・地域開発・都なり、社会資本整備、創造的技も注力。阪神・淡路大震災の復市開発などの社会開発に取り

術開発、産業構造転換等の支興融資や金融システム安定化

組む。

援に注力。

のための金融環境対応融資にも迅速に対応。

公害対策の推進セーフティネット機能の発揮（阪神・淡路大震災復興）

東洋曹達工業（株）（現：東ソー（株））：

阪急電鉄（株）：震災復旧工事（兵庫県）

苛性ソーダ製法転換（山口県）

震災により被害を受けた交通インフラの化学工業の無公害製法への転換促進

復旧工事

8

「地域・環境・技術」支援のイノベーション分野への対応強化

金融ソリューション（株）パスモ 交通機関の利便性を一新し日本水素ステーションネットワーク合同会

スペースワン（株）

たICカード「PASMO」の開発

社（JHyM）：水素社会実現に向けた金融

新世代小型ロケットの事業化による力を通じた支援

国内宇宙産業の発展を支援※「PASMO」は、（株）
パスモの登録商標です。

写真提供：ENEOS
（株）

2008年

2015年

株式会社日本政策投資銀行設立

株式会社日本政策投資銀行法改正

東日本大震災リーマン・ショック

構造改革期

新型コロナウイルス感染症の世界的流行

事業再生

金融危機対応・
震災復興

リスクマネーの供給

豊かな生活の実現に向けた地

1990年代後半以降、倒産・業

リーマン・ショックに伴う企業の日本企業の競争力強化や地域

域経済振興、地域社会基盤整

績不振企業の増加による不良資金繰り悪化等に金融危機対活性化に必要な成長資金の供備、広域ネットワーク整備など、債権問題とこれに伴う金融シス

応業務として迅速に対応。東日

給に向け、「特定投資業務」を

地域の抱える様々な課題に対しテム不安が顕在化するなか、本大震災においては、他の金融創設。また、今後の日本の柱とて、地域金融機関等との連携の日本経済の活性化に向けて、事機関と連携して震災危機対応

なる新規事業の社会実装・事

もと、長期的な視点に基づく適業再生ファンドへの出資等を通業務に取り組むと共に、「東日業化に向けて多様なプレイヤー

切なソリューション提供に注力。

じて、事業再生支援に注力。

本大震災復興ファンド」を通じとの連携・協働のもと、長期視てリスクマネー供給も実施。

点からプロジェクト形成に取り

地域活性化

組む。

リーマン・ショックによる世界的な金融危機対応

東日本大震災による危機対応

新型コロナウイルス感染症拡大の影響に対する危機対応

2008年秋以降のリーマン・ショックによる

常磐興産（株）：スパリゾートハワイアンズ

新型コロナウイルス感染症による被害への世界的な金融危機の影響を受け、社債市（福島県）

対応として、政府による危機対応の認定を場の機能低下に伴う企業の資金繰り悪化

東日本大震災からの復興の象徴となった

受け、指定金融機関として、民間金融機関

等に金融危機対応業務として迅速に対応

スパリゾートハワイアンズへの支援との連携・協働のもと、迅速かつ適確な危機対応業務を実施

9

ビジョン2030
産業・インフラ分野のプロフェッショナルとして、幅広いリスク対応能力を発揮して事業や市場の創造をリードすると共に、危機対応など社会的な要請に的確に応え、2030年の経済・社会において独自の役割を果たします。

将来の外部環境の変化
以下をDBJグループのステークホルダーに重要な影響を与える外部環境の変化として特定しています。これらは、国際的な合意である「持続可能な開発目標（SDGs）」と整合的であり、その達成に貢献していきます。

人口問題

気候変動・
資源エネルギーグローバル化

AI・FinTech等

財政・金融・の技術革新

規制

持続可能な社会の実現
注力する3つの重点領域
これまでDBJグループが果たしてきた役割や機能、実現した社会価値、そして将来の外部環境の変化を踏まえ、インフラ・産業・地域の3領域を重点領域と設定しています。

インフラ再構築・強化

エネルギーシステムの再構築、交通ネットワークの高度化、魅力ある街づくり

産業の創造・
転換と成長新技術の事業化、生産性向上・競争力強化に向けた事業再構築、
グローバル市場への事業展開

エネルギー・交通インフラの再構築、公共インフラの更新

新技術・新事業（イノベーション促進）

都市の成長

海外展開

再編

地域の
自立・活性化

地域特性に応じた産業振興、海外展開、
インバウンド対応、事業承継

地域特性を踏まえた課題解決「地域と東京」「地域と地域」「地域とグローバル」
を繫ぐ役割

10

サステナビリティ経営〜価値創造プロセス〜

使命
Mission

ビジョン2030
Vision

注力する3つの重点領域
インフラ再構築・強化

産業の創造・転換と成長

地域の自立・活性化

エネルギーシステムの再構築、新技術の事業化、生産性向上・

地域特性に応じた産業振興、

交通ネットワークの高度化、競争力強化に向けた事業再構築、

海外展開、インバウンド対応、魅力ある街づくり

グローバル市場への事業展開

事業承継

サステナビリティ経営
社会やお客様の課題解決に貢献

DBJグループの経営資源する投融資一体の金融サービス

経営活動の成果

財務資本

経済価値
の創造

リスクマネーの供給

社会価値
の創造

多様な投融資機会の創出

人的資本

知的資本

ナレッジの提供と応用

リスク・
アペタイト
に沿った
事業活動

各種
資本価値の
増加・変換

経済価値と社会価値を両立した
サステナビリティ経営

関係・社会資本経営資源の投入

危機対応の適切な遂行
• 融資
• 投資
• コンサルティング・アドバイザリー• アセットマネジメント• 特定投資• 危機対応コーポレート・ガバナンスとリスク管理
アドバイザリー・ボード
特定投資業務モニタリング・ボード

長期にわたる不断の協働・対話

ステークホルダー・コミュニケーション

お客様

地域

従業員

金融機関

投資家

株主

等

11

DBJグループは、サステナビリティ経営のトップランナーとして、お客様及び社会の課題を解決し、日本と世界の持DBJグループが目指すサステナビリティ経営とは、持続可能な社会の実現に向けて、投融資一体やコンサルティン
グ・アドバイザリーなどの特色を活かしたビジネスモデルに基づく事業活動を通じて、経済価値と社会価値の両立を目指す取り組みです。あわせて、ステークホルダーとの協働・対話を通じて、価値創造プロセスの継続的な改善に努
め、サステナビリティ経営の高度化を図りながら、創出価値の更なる拡大に向けた取り組みを推進します。

DBJグループは、これまで果たしてきた役割やステークホル

る様々な課題解決に向けて、プロフェッショナルとして創造的

ダーとの対話を踏まえて設定した重点領域（インフラ・産業・なソリューションを提供することで、「持続可能な開発目標

地域）のお客様に対し、リスク・アペタイトに沿った投融資一体」とも整合するサス（SDGs）の金融サービスとコンサルティング・アドバイザリーサービス

テナブルな社会づくりに貢などを提供するほか、投資家のお客様に対してもシンジケー

献していきます。

D
B
J

グループの戦略

サステナビリティ経営で重点領域の課題解決に貢献

グループの価値創造ストーリー

続的発展を実現すべく、サステナビリティ経営を進めています。

D
B
J

ションや資産運用サービスを提供しています。お客様が直面すグループのコーポレート・ガバナンス

DBJ

経済価値と社会価値の両立を目指す
DBJグループは、現在の業界・お客様の抱える課題に加え、このように、お客様と社会のニーズを踏まえ、新たな産業・
取り組みの創造と危機時の対応という両面からDBJグループ

ついてDBJグループとしての仮説やあるべき姿を検討し、それの取り組みを遂行することで、社会の持続的成長に貢献します。

らに応じたソリューションを提案・提供することで、新たに日本

このDBJグループの特色あるビジネスモデル遂行のためには、

経済・社会の柱となり得る産業の創造・取り組みを支援していそれを支える特色ある経営資源の形成が不可欠です。DBJグの法定きます。また、株式会社日本政策投資銀行法（DBJ法）

ループでは、健全な財務資本を確保することは当然として、長業務として、大規模災害や金融市場の不安定化などが生じた期的な財務価値創造能力に影響する人的・知的・関係・社会

場合、迅速かつ適確な危機対応業務を実施していきます。

資本といった非財務資本をそれぞれ定義し、財務・非財務の資本の価値を統合的に高めていきます。

ステークホルダーとの協働・対話を通じて、サステナビリティ経営の基盤を構築
DBJグループ独自の価値創造プロセスであるサステナビリ

三者視点からの助言をいただいています。また、お客様、地域、

ティ経営の継続的な改善に向けて、様々なステークホルダーの金融機関、投資家、株主等のステークホルダーの皆様との日頃

皆様と協働・対話を行っていきます。その一つとして、取締役会の業務を通じた協働・対話により、DBJグループに今後も期待の諮問機関であるアドバイザリー・ボード、特定投資業務モニされる役割について再確認し、DBJグループとしての今後のあ

タリング・ボードにて、社外有識者及び社外取締役といった第るべき姿について継続的な検討を行っています。

コーポレート・データ

今後の社会の急速な変化やそれに伴う業界・お客様の変化に

12

社長メッセージ

変容する社会とお客様のニーズを踏まえ、経済価値と社会価値を両立するサステナビリティ経営を推進し、持続可能な社会の実現に貢献していきます。

株式会社日本政策投資銀行
代表取締役社長

渡辺 一

13

グループの価値創造ストーリー

DB
J

新型コロナウイルス感染症への危機対応について
既に、危機対応融資として2020年6月末時点で130件

ルス感染症は、日本においても、国内外移動の自粛等によ

1兆6,212億円、加えて当行独自の「地域緊急対策プログ

り経済活動に甚大な影響を及ぼしています。DBJグループ

ラム」を通じて20件429億円の融資を実行しております。

は、この未曾有の危機に対し、リーマン・ショックや東日本

また、新型コロナウイルス感染症の影響からの回復・成長

大震災等における危機対応の経験も活かしながら、2020に向けてお客様の新規事業開拓や異分野連携等の取り組

年1月に相談窓口を設置、3月に「新型コロナウイルス感染

みを強くご支援させていただくべく、特定投資業務におい症特別対策本部」を設置し、全行一体での支援体制を整て2020 年 5月に「新型コロナリバイバル成長基盤強化

備すると共に、2月には独自プログラムである「地域緊急対ファンド」を設定しております。これらの施策も含め、引き続策プログラム」を発動し機動的な対応にあたりました。そき、新型コロナウイルス感染症による被害を受けたお客様のようななか、2020年3月の「新型コロナウイルス感染症のニーズに対して、民間金融機関等の皆様とも連携・協働に関する事案」の政府による危機認定を踏まえまして、指して、迅速かつ適確な危機対応業務の実施に注力してまい

定金融機関として、迅速かつ適確な危機対応業務の実施

ります。

D
B
J

グループのコーポレート・ガバナンス

2019年12月より世界的に蔓延している新型コロナウイ

グループの戦略DB
JにDBJグループの総力で取り組んでいます。

DBJグループは、その前身である日本開発銀行・北海道
東北開発公庫の時代から、戦後復興、高度・安定成長期、

リスクマネー供給機能の強化などを通じて、投融資一体という独自のビジネスモデルを確立してまいりました。

バブル経済とその崩壊、グローバル化や少子高齢化の進

今回の新型コロナウイルス感染症が長期的に社会に展、環境や防災意識の高まりなど、その時々の社会課題に及ぼす影響については予断を許しませんが、今後生じる変柔軟に対応し、我が国の持続的発展に貢献してまいりまし

化を的確に見極め、今までと変わらぬDBJグループのた。株式会社後だけを振り返っても、世界的な金融危機や「使命」〜金融力で未来をデザインします

東日本大震災など重大な事案が立て続けに発生する目ま「行動基準」 • 未来への責任

ぐるしい変化のなかで、社会の期待に応えるべく、将来を• お客様視点

見据えた取り組みを進めると共に、DBJグループ自身も大• 卓越したサービス

きく変化してまいりました。

• 個の挑戦と協働

具体的には、金融危機対応や震災対応といった未曾有の有事における危機対応業務や、その後の成長を支えると誠実（Integrity）「価値観」〜挑戦（Initiative）
を胸に、地域やお客様の課題に柔軟に応えていきます。

コーポレート・データ

DBJグループのこれまでのあゆみと果たしてきた役割

14

ステークホルダーの皆様との対話を踏まえた重点領域での貢献を通じ、金融のプロフェッショナルとしてお客様へ提供する付加価値を高め、2030年の経済・社会において独自の役割を果たしていきます。

「ビジョン2030」と重点領域
長期的な展望をより具体的に経営ビジョンのなかにグループが取り組む重点領域（マテリアリティ）を、「インフ反映すべく、DBJグループでは2015年に2030年までの将

ラ」「産業」「地域」の3領域として明確に位置づけました。こ

来に向けて中長期的な視点で今後の私たちの果たすべきの重点領域での貢献こそ、今日までのあゆみと整合的であ役割を改めて考えました。この議論の過程で、DBJグルー

り、かつ、今後の社会やステークホルダーからのご期待に

プのステークホルダーに重要な影響を与える外部環境の沿うものと考えております。私たちは、その使命を達成する

変化として、我が国の人口減少や気候変動・エネルギー

ために、今後もステークホルダーの皆様の声に耳を傾け、具問題など持続可能な社会に向けた世界的なアジェンダ、

体的な取り組みを着実に実施することで、金融のプロフェッグローバル競争の激化、AIやFinTechなどのデジタル技術

ショナルとして産業・インフラ分野のお客様や地域の皆様

革新などを特定し、これまで私たちが果たしてきた役割やへ提供する付加価値を高めるよう努めます。また、幅広い実現してきた価値を踏まえ、持続可能な社会の実現に向けリスクを適切に評価して引き受ける能力を発揮することでてDBJグループが中長期的に力を発揮すべき領域を検討

事業や市場の創造をリードすると共に、足下の新型コロナしました。

ウイルス感染症に関する危機対応も含め、これまで同様、その結果が、2017年に策定したDBJグループの長期

その時々の社会的な要請に的確に応えることで、2030年

ビジョン「ビジョン2030」です。
「ビジョン2030」ではDBJの経済・社会において独自の役割を果たしてまいります。

DBJグループのサステナビリティ経営
重点3領域を中心とする事業活動を通じた価値創造の産業やイノベーションの実現など価値創造と危機時の対応「サステナビリティ経営」を仕組みとして、DBJグループは、の両面から持続可能な社会の実現に貢献し、経済価値と進めてまいります。DBJグループが目指す「サステナビリ

社会価値を不可分一体的に生み出すことです。

ティ経営」とは、お客様と社会のニーズを踏まえ、新たなそのためには、現在の業界やお客様の抱える課題はもと

15

こうした業務を進めるにあたっては、DBJグループのの影響を的確に把握する必要があります。DBJグループで強みである産官学の強固なネットワークなどの関係資本やは、ナレッジ機能を活用して試行錯誤しつつ将来像をお客健全な財務資本、そして価値観を共有する人的資本にさら様や地域の方々と共に考え、その課題に適切に対応したリに磨きをかけ、加えてアドバイザリー・ボードや特定投資業

スクマネー供給など金融面での解決策を提示することで、務モニタリング・ボードなどを中心とした外部のステーク

次なる日本経済・社会の柱となり得る産業の創造や取り組ホルダーの皆様との対話を通して、サステナビリティ経営

みをリードしてまいります。同時に、大規模災害や金融市のプロセスの不断の改善を進めていくことが重要だと考え

場の不安定化等が生じた場合には、迅速かつ適確な危機

ています。

D
B
J

グループの価値創造ストーリー

より、長期的な社会の変化やそれに伴う産業界やお客様へ対応業務を実施する重要な役割を担ってまいります。

中期経営計画について
2017年度から2019年度までの第4次中期経営計画で経営基盤戦略としては、DBJグループの経営資源を財（エネルギー、運輸・交通、都市開発）
や、
は、インフラ3分野

務資本、人的資本、知的資本、関係・社会資本として整理

新分野を含めた産業分野のお客様に対する投融資一体のし、これらの経営資源の投入と経営活動の成果による各種

金融サービスの拡充を柱に事業戦略を進めました。融資

資本価値の増加・変換を推し進めました。

2019年度の決算は、融資損益が過去の危機対応融資

イナンスなど、より付加価値の高いサービスの提供、投資の返済進捗等により、投資損益と役務損益が大型案件の業務では、インフラ3分野への長期投資と産業向けの成長

剥落等により、それぞれ前年度比で減益となりましたが、投投資を共に推進しました。役務業務としては、インフラ・PE

資損益については、インフラ・不動産での安定的な収益計分野におけるアセットマネジメント業務の拡大に取り組み、

上や個別案件のExit等により過年度と比べても引き続き高また、こうした活動を地域・海外においても展開していき、水準を維持しております。

地域と海外を繋ぐ役割を果たすべく、注力しました。

2020年度から始まる第5次中期経営計画については、

業務別損益概況（連結）2019年度

前年度比増減実態業務粗利益

1,877

1,744

△ 132

融資損益

809

766

△ 43

投資損益

815

741

△ 73

役務取引・その他損益等

252

236

△ 15

△ 648

△ 673

△ 24

営業経費
実態業務純益

1,228

1,071

△ 156

その他特別損益等

△ 13

40

54

引当・償却等

53

△ 281

△ 334

融資関連

68

45

△ 22

投資関連

△ 15

△ 327

△ 311

税引前利益

1,267

830

△ 437

法人税等合計

△ 335

△ 315

20

当期純利益

932

515

△ 417

非支配株主に帰属する当期純利益

12

10

△2

親会社株主に帰属する当期純利益

919

504

△ 414

※ 業務分野の区分表記は、経営管理上のものです。

コーポレート・データ

2018年度

単位：億円

D
B
J

グループのコーポレート・ガバナンス

業務では、ストラクチャード・ファイナンスやメザニン・ファ

グループの戦略

D
B
J

16

DBJグループは、お客様の新たな取り組みに対し、共に挑戦し、将来の持続可能な社会の構築をリードすべく
今後とも投融資一体機能を活用することで、
リスクマネーの供給に取り組んでまいります。

新型コロナウイルス感染症による影響を踏まえ、しかるべ図ります。こうした基本方針を踏まえ、足下の新型コロナウ

き時期に公表することとしております。抜本的な人口構造・

イルス感染症の影響に伴う産業構造の変化、急速なデジタ

社会構造の変革が進み、社会課題とお客様の経営課題がル化の進展とサステナビリティ潮流の加速、また地域が持一体不可分となるなか、様々な金融機関やお客様と連携・つ価値への影響も踏まえて中期経営計画を改めて検討す

協働し、リスクマネーやナレッジを活用しお客様起点で投る考えです。

融資機会を創出することで経済価値と社会価値の両立を

特定投資業務について
DBJグループのリスクマネー供給業務の経験を活かして、

今般、これまでの取り組みを踏まえ、2020年5月に公2015年の株式会社日本政策投資銀行法改正において布・施行された「株式会社日本政策投資銀行法の一部を法定業務とされた特定投資業務におきましては、地域活性改正する法律（令和2年第29号）」に基づき、特定投資業

化や我が国企業の競争力強化に資する案件として2019

務について、投資決定期限及び政府による出資期限は年度は19件3,532億円、特定投資業務開始以降の累計

2020年度末から2025年度末まで延長されると共に、業では100件7,171億円の投融資を決定しています。また、務完了期限は2025年度末から2030年度末まで延長され投融資実績額5,902億円に対して誘発された民間投融資ました。また、新型コロナウイルスからの回復・成長に向け額については、総額4兆420億円であり、民間金融機関なて新たに「新型コロナリバイバル成長基盤強化ファンド」もどと協働した成長資金供給が図られております。加えて、地設置しております。引き続き、年2回開催の「特定投資業務

域活性化の案件も多数結実しており、地域金融機関などとモニタリング・ボード」にて、ステークホルダーの皆様のご特色ある地域創生に資するべく今後とも取り組みを強化し意見を頂戴しながら、業務運営に取り組んでまいります。

てまいります。

サステナビリティ経営を支える人材育成への取り組み
DBJグループの価値創造プロセスであるサステナビリ

DBJグループでは、その価値を体現する職員に健康かつティ経営を支える最も重要な基盤は、経済価値と社会

創造的に活躍してもらうために、働き方改革を推進してい価値の両立を追求し続ける4つのDNAを体現する、挑戦とます。これまでに、柔軟な働き方を支援する取り組みの誠実という価値観を持った人材です。DBJグループの役職一環として、在宅勤務やフレックス勤務制度を導入したほ員は、これまでの業務で培われた長期性、中立性、パブリッ

か、育児・介護などにかかる就業・休業制度の充実を図っ

クマインド、信頼性という4つのDNAを承継し、時代の要請ています。また、今回の新型コロナウイルス感染症への対に応えるべく、挑戦を続けてきました。また、各役職員は、応においては、在宅勤務や時差出勤を機動的に運用し、役企業やプロジェクトを評価する目利き能力を向上させる

職員の安全確保を最優先しつつ、危機対応業務の円滑な不断の努力を続けており、時代あるいは地域の課題を意識遂行を可能にする体制の整備に取り組みました。

した俯瞰的な視点から長期的に審査・評価するノウハウと能力、そして蓄積されたネットワークはDBJグループの
財産です。

17

グループの価値創造ストーリー

D
B
J

グループの戦略DB
J

皆様との更なる協働に向けて高まっています。DBJグループは、これまでも評価認証型

取り巻く環境は、今後も大きく変わり続け、不確実性が融資などによるお客様との対話などを通じて財務諸表には高まるものと思われます。特に今後10年間は、我が国にお表れない目に見えない資産の積極的な評価を通じて、持続いては高齢化・人口減少という基調のもと、産業のあり方

可能な社会の実現に向けた取り組みを推進してきました。

を一変させるデジタル変革、グローバル競争の一層の激化

今後も、引き続きサステナビリティ経営のトップランナーとといった動きが一段と強まることが予想され、産業界でもしての使命を果たすためには、ステークホルダーの皆様と業界の垣根を越えた新たな連携・協働、ビジネスモデルのの対話が重要です。この統合報告書が、ステークホルダー

変化、新しいエコシステムの誕生といった変化が生じるとの皆様との対話に繋がればと願っております。

予想されます。DBJグループは、お客様の新たな取り組み
に対し、共に挑戦し、将来の持続可能な社会の構築をリードすべく今後とも投融資一体機能を活用することで、リスクマネーの供給に取り組んでまいります。
また、世界的なアジェンダである持続可能な社会の構築に向けた取り組みも引き続き重要です。足下では2030年に向けたグローバルアジェンダであるSDGsへの貢献に向けた取り組みが官民一体となって盛り上がっており、金融市場においてもESGを踏まえた資金の流れへの関心が2020年8月
代表取締役社長

コーポレート・データ

新型コロナウイルス感染症の影響を含め、世界や日本をグループのコーポレート・ガバナンス

D
B
J

18

連携・協働による金融市場の活性化・安定化

DBJグループは、他の金融機関や事業会社の皆様との連携・協働を重視し、適切なパートナーシップを組むことで、特色あるソリューションを提供します。
インフラ

DBJ

エネルギー
運輸・交通
都市開発

特定投資業務政府

財政投融資

危機対応業務
SRI債

融資

産業
リスクマネー・
ナレッジ

新技術・
新事業再編
海外展開

投資

内外

コンサルティング／アドバイザリー

機関投資家
債券・借入

地域

アセットマネジメント

金融機関
資産運用

グループ会社

地域

大手

産業振興
海外展開
事業承継

投融資機会の創出

連携

金融機関

協働

協働ファンド金融機関・事業会社等

資金の調達と運用

危機対応業務及び特定投資業務

内外の機関投資家や金融機関の皆様からの資金の調達やDBJ法に定められた業務であり、DBJグループを特徴づける

運用受託といった様々な形で資金を受け入れ、内外の産業・業務として、引き続き適切な運営を行います。

インフラ分野のお客様に対してリスクマネーを供給します。
ナレッジの提供
産業・インフラ分野における経験に裏づけられた調査や審査、リスク分析やストラクチャリングなど、ナレッジ面での貢献をあわせて付加価値を創造します。

DBJグループによるリスクマネー供給について
DBJは、有事における危機対応融資、案件のリスク特性に（株）（DBJAM）にて1.3兆円のめ、DBJアセットマネジメント

応じたプロジェクト・ファイナンスやメザニン・ファイナンス等

資金をお預かりし、DBJグループの強みを活かした特色あるに加え、投資
（残高1.4兆円）
を行の融資業務（残高12.3兆円）

資産を中心に資産運用業務を行っています。DBJグループはうなど多様なリスクに応える業務を実施しています。また、地今後もお客様の多様なニーズに応じるべく、リスクマネー供給

域金融機関など投資家のお客様の資金運用ニーズに応えるた業務を強化していきます。
メザニンローン

0.6兆円※2

融資

11.7兆円（危機対応、ストファイ／アセファイ案件を含む）

投資

1.4兆円

※1 DBJAMの預かり資産残高（Asset Under Management：AUM）
からDBJ一任分を相殺消去※2 メザニンローンのうちストファイ案件との重複分については相殺消去※3 2020年3月末時点

DBJAM（AUM）

1.3兆円※1

19

新型コロナウイルス感染症への取り組み

DBJグループは、新型コロナウイルス感染症による被害への引き続き、「新型コロナウイルス感染症特別対策本部」のも対応として、2020年1月末に相談窓口の開設、2月には独自のと、指定金融機関として危機対応業務の迅速かつ適確な実施「地域緊急対策プログラム」にて対応してきました。そのようなを図ることに加え、「地域緊急対策プログラム」等による独自のなか、3月19日に「新型コロナウイルス感染症に関する事案」

資金供給体制整備、地域金融機関との連携強化等を通じて、が危機認定されたことを受け、指定金融機関として、危機対応

本感染症による被害を受けた事業者の皆様のニーズに対して、業務に注力しています。

雇用確保や与信維持等今次危機対応の趣旨を踏まえつつ、民DB
J

グループの価値創造ストーリー

危機対応業務の実施について間金融機関等とも連携・協働して取り組んでいきます。
危機対応業務への取り組み状況• 1月30日 相談窓口開設• 2月12日 当行独自の「地域緊急対策プログラム」に本事案を追加• 3月16日「新型コロナウイルス感染症特別対策本部」設置（本部長：渡辺社長）

グループの戦略

これまでの経緯D
B
J• 3月19日 政府による危機認定、危機対応業務を開始
地域金融機関との災害対策業務協力協定• 本危機に適切に対応し、地域経済の発展に寄与することを目的に、これまでに74の地域金融機関と協定を締結

危機対応業務の状況※：130件、1兆6,212億円• 危機対応融資実績（累計）※：20件、429億円• 地域緊急対策プログラム融資実績（累計）※ 2020年6月末時点

新型コロナウイルス感染症の影響とその対応
新型コロナウイルス感染症拡大に伴う世界的危機は、従来

摯に向き合い、民間金融機関等とも連携・協働し、特定投資

社会課題となっていたデジタル化の進展や生産年齢人口の減

業務を含めたリスクマネー供給やナレッジ提供に引き続き注力

少、グローバル化、サステナビリティへの意識の高まりに対ししていきます。その施策の一つとして、「新型コロナリバイバルて大きく影響し、時に加速させ、抜本的な社会変革に繋がる可

成長基盤強化ファンド」を設置し、特定投資業務を活用した企能性があります。

業の新規事業開拓や異分野連携等の取り組みを促進する考え

DBJグループでは、こうした新たな社会の変化や課題に真

です。

産業

コロナの影響により想定される変革（ウィズ／アフター・コロナ）

需要

経済活動停止
需要急減

事業再構築

供給

サプライチェーン寸断
物流停滞・人手不足

成長加速

金融

資金流出・株価下落

レジリエンス

経済

観光業の需要急減
工場稼働停止人の往来途絶脆弱なITインフラ

地方需要の新たな可能性行政

地方財政悪化
既存課題への対策停滞

地域• 世界規模でのサプライチェーン再編• 事業基盤強化に向けた業界再編の加速• 遠隔・非接触を前提とした社会変容への対応加速
コミュニケーションのデジタル化、サービス提供の非接触化、省人化・合理化• 大規模リスク発現への備え強化

現金・在庫の冗長性確保、設備投資動向の変化• サプライチェーン再編・国内回帰の再注目• テレワーク・WEB会議等の急速な普及・浸透

地方需要の可能性、持続可能な地域形成の必要性

地域運営の高度化 • 官民連携、広域連携、産学官金連携の促進

危機対応融資

リスクマネー供給・ナレッジ提供

リーマン・ショック 外需急減、信用収縮、流動性枯渇

円高・新興国台頭を受けた海外展開での構造改革加速等＜参考：過去の危機時における経済への影響＞

東日本大震災国内サプライチェーン寸断

BCP体制の見直しの観点からのサプライチェーンの海外分散

コーポレート・データ

新型コロナウイルス感染症が産業・地域に与える影響
足下の影響

グループのコーポレート・ガバナンス

D
B
J

20

サステナビリティの実現に向けた主な取り組み

DBJグループでは、投融資一体やコンサルティング・アドバイザリーなどの特色を活かしたビジネスモデルに基づき、
持続可能な社会の実現に向けた様々な取り組みを行っています。
サステナビリティ基本方針

DBJグループは、その使命である日本と世界の持続的発展の実現に向けて、サステナビリティ経営のもと、特色ある事業活動を通じた経済価値と社会価値の両立を目指しています。2017年には、ステークホルダーの皆様との対話を促進し、価値創造プロセスの継続的な改善に努めるため、「サステナビリティ基本方針」を定めました。
本方針に基づくDBJグループの取り組みのなかから、主なものをご紹介します。
https://www.dbj.jp/sustainability/management/regular.html「サステナビリティ基本方針」については、DBJウェブサイトをご覧ください。

主な取り組み再生可能エネルギーへの取り組み

再生可能エネルギーの普及に向けて、国内の太陽光・風力発電プロジェクトに導入初期より関与すると共に、海外先進事例にも参画しています。

DBJ Green Building「環境・社会への配慮」がなされた不動産とその不動産を所
2011年に創設した認証制度で、認証の創設有・運営するお客様の支援に取り組んでいます。

23ページへ25ページへ

サステナビリティボンドの発行

日本の発行体として初めて、2014年にグリーンボンドを発行し、2015年からはサステナビリ
ティボンドを毎年発行しています。

39ページへ

DBJ評価認証型融資の独自に開発したスクリーニングシステムにより企業の非財務情報を評価する融資メニューを通じて、お客様の環境・防災・健康に向けた取り組みを支援しています。

45ページへ

赤道原則に基づき、環境・社会リスクの特定と影響評価を行ったうえで、事業者に対してリスクと影響の緩和に向けた対応を求めています。

62ページへ

気候変動に関係の深い技術のなかから、業務との関連等を踏まえ、試行的に5つの技術（CCS：二酸化炭素貯留、EV：電気自動車、バイオマス、水素、再生可能エネルギー）に注目し、技術発展・普及を踏まえた各セクターの成長機会をシナリオ別に分析・評価しています。

62ページへ

サステナビリティ委員会を通じて、ESGの観点なども踏まえた重要な社会課題を把握し、投融資や資産運用をはじめとする事業活動にその視点を組み込んでいます。

50ページへ

創設

赤道原則の採択

TCFDのシナリオ分析に着手

ガバナンスの仕組み
サステナビリティ委員会の設置

CASE STUDY
持続可能なエネルギーインフラ構築に向けたイノベーションの支援
エクセルギー・パワー・システムズ（株）は、再生可能エネルギー比率の急速な高まりにより電力供給の不安定化が社会課題となっているアイルランドにおいて、次世代型ニッケル水素蓄電池であるエクセルギー電池をバックアップ電源として現地工場等向けに納入し、送電会社と連携しながら電力需給調整サービスを提供しています。再生可能エネルギーの導入が先行する欧州で実績を積み、将来的には日本を含む他地域でサービス展開することで、持続可能でレジリエントな社会づくりへ貢献することが期待されています。
「Society5.0挑戦投資制度」を活用した同社支援や同社及びステー
DBJは、
クホルダーとの連携を通じて、国内外で当電池の社会的実装を主体的に促進し、持続可能なエネルギー供給が可能な社会インフラの構築に貢献していきます。

https://www.dbj.jp/topics/dbj_
news/2020/html/20200706_202678.html「Society5.0挑戦投資制度」の詳細情報は、
DBJウェブサイトをご覧下さい。

21

DBJグループの戦略

グループの価値創造ストーリー

D
B
J

DBJグループのサステナビリティ経営に基づく各種取り組みについて、
事業戦略及び経営基盤戦略の両面からご説明しています。

グループの戦略

D
B
J

事業戦略
P 22

セクター戦略		P22

エネルギー分野

		

P24

運輸・交通分野

		 P25

都市開発分野

		

P26

産業分野

P 28

エリア戦略

		

P28

地域

		

P31

海外

P 32

機能戦略

		

P32

特定投資・危機対応

		

P36

シンジケーション・アドバイザリー・コンサルティング

		

P37

アセットマネジメント

グループのコーポレート・ガバナンス

D
BJ

コーポレート・データ

経営基盤戦略
P 38

財務戦略

P 40

人材戦略

P 42

ナレッジ／連携・協働

DBJ グループ
お客様が直面する様々な課題や社会課題の解決に向け、DBJグループ一体となって付加価値の高い多様なソリューションを提供していきます。
海外拠点

投資／証券／アセットマネジメント

調査／コンサルティング

不動産管理／ITサービス• DBJ Singapore Limited• DBJ Europe Limited• 政投銀投資諮詢（北京）有限公司• DBJ Americas Inc.

• DBJキャピタル株式会社• DBJ投資アドバイザリー株式会社• DBJ証券株式会社• DBJアセットマネジメント株式会社• 株式会社日本経済研究所• 株式会社価値総合研究所• DBJリアルエステート株式会社• 株式会社コンシスト

22

セクター戦略重点領域

インフラ再構築・強化

エネルギーシステムの再構築、交通ネットワークの高度化、魅力ある街づくり

エネルギー分野

日本のエネルギー市場の変革を金融面でリードすると
共に、日本のエネルギー企業のグローバル化及び世界レベルでの「脱炭素社会」の実現に向けて貢献していきます。
主な事業分野エネルギー分野における事業者・ • 電力
プロジェクトへのファイナンス、• ガス
アドバイザリーサービスの提供• 石油
電気・ガス・石油精製・熱供給・水道業向け融資残高
2020年3月末

3.4兆円
中長期的な外部環境と社会課題

戦略

日本のエネルギー産業は現在大きな岐路に直面しています。

お客様との強いリレーションを維持し、国内外の経験・知見

人口等マクロ経済構造の変化、省エネルギー化の進展といっに基づくアドバイザリー業務、リスクマネーである資本性資金た環境のもと、CO2排出量削減に向けた取り組みと電力・ガスの提供に注力します。加えて、リスク分担を明確化したプロジェ

市場の自由化を同時に進めていく必要があります。

クトファイナンスによる取り組みを強化し、国内電力市場の自このような状況下、エネルギー産業を金融面から支援する由化に伴う投資需要に対し、幅広い金融機関と協調し円滑なための課題として、再生可能エネルギー等の新しい技術の普資金供給に取り組みます。さらに、足下で進められているエネ

及支援や増大するリスクに対応するための資本性資金の供給

ルギー基本計画の見直しに係る議論も注視しつつ低炭素技術に加え、プロジェクトファイナンスによるリスクを明確化した取の開発・普及や社会経済構造の低炭素化などの取り組みに関り組みを強化し、幅広い事業者の市場参加を可能にする取りするイノベーションの実現への支援等を通じて、「脱炭素社会」

組みが求められています。

の実現に向け貢献していきます。
また、DBJグループはエネルギー分野におけるアセットマネ
ジメント業務の強化を通じて、幅広い金融機関が国内エネル
ギーインフラ市場に参加できるよう、マーケットの育成に取り組んでいきます。
海外においては、自由化市場育成で先行するマーケットに取り組むことで、国内市場発展に向けたノウハウの還元と日本企業の海外展開を積極的に支援すると共に、世界レベルでの脱炭素化に貢献していきます。

エネルギー分野における気候変動対策への取り組み

DBJグループは、経済価値と社会価値の両立というサステナビリ
ティ経営の基本理念に立脚し、エネルギー分野において、長年、安定供給確保と環境負荷低減の双方に貢献してきました。
特に、再生可能エネルギー分野では、国内の風力発電や太陽光発電において、導入初期よりプロジェクトファイナンスやメザニン・エク
イティ等の多様なリスクマネー供給を積極的に行うと共に、海外の先進的な取り組みを国内に還元すべく、欧州の洋上風力発電等へのファイナンスも実施しています。
今後も、国際的な気候変動にかかる議論やOECD公的輸出信用
アレンジメントを考慮しつつ、3E＋S※を基本方針とする我が国エネ

ルギー政策を踏まえたうえで、安定供給確保と気候変動対策の両立を目指します。具体的には、再生可能・代替エネルギーについては、
風力・太陽光や新規送電網、水素等に対するリスクマネー供給をさらに強め、導入促進に貢献する一方、温室効果ガス排出量の多い石炭火力発電の新規プロジェクトについては、環境負荷低減の観点から、超々臨界またはそれ以上の発電効率を備えているか等、慎重に検証のうえ、取り組んでいきます。
※ エネルギー基本計画記載のEnergy Security／Economic Efficiency／

Environment／Safety23

再生可能エネルギー分野における取り組み

グループの価値創造ストーリー

再生可能エネルギーの普及に向けて、DBJはリスクマネー

D
B
J

再生可能エネルギー※投融資残高供給を積極的に実施しており、2019年度末の投融資残高は億円

2,419億円となっています。これまでに、国内の風力発電や太

2,500

2,419

陽光発電において、導入初期より関与すると共に、再生可能
2,000

エネルギーの拡大において大きな課題となっている系統制約

1,869の問題に対しても、送電線事業へのプロジェクトファイナンス

1,500を通じた貢献を行っています。また、海外の先進的な取り組みを国内に還元すべく、欧州の洋上風力発電等へのファイナンス

1,102

1,000

1,242

D
B
J

グループの戦略も実施しています。
500

世界的な脱炭素化の流れを受けて、再生可能エネルギーの注目度が高まっているなか、DBJとしても、2030年の政府目

0標である22〜24%の再生可能エネルギー電源比率達成に

2016

2017

2018

2019

（年度）

※ 再生可能エネルギー：太陽光、陸上風力、洋上風力、バイオマス、水力、送電線

向けて、太陽光、陸上風力・洋上風力、バイオマス、水力等各
エネルギー源の特徴を踏まえつつ、金融面で貢献していきます。

国内普及に向けた主な取り組み
D
B
J

DBJ国内投資アセットの再生可能エネルギー設備容量（投資持分に応じて案分した値）

グループのコーポレート・ガバナンス

送電網

MW
600

陸上風力
北海道北部風力送電

558
479

400

307
200

185
0

2016

2017

2018

2019 （年度）

風力太陽光
青山高原ウインドファーム

25%

2019年度末
実績

太陽光

558MW

当行投資持分

陸上風力

太陽光

75%
海外先進事例への参画（英国）SDTソーラーパワー

CSDソーラーガンフリート・サンズ
洋上風力（Gunfleet Sands）
洋上風力発電設備概要：発電容量172MW

https://www.dbj.jp/case/list/?field=energy
エネルギー分野の事例・ケーススタディは、DBJウェブサイトをご覧ください。

（3.6MW X 48基）
稼働開始：2010年春

コーポレート・データ

グリーンパワーつがる24

セクター戦略重点領域

インフラ再構築・強化

エネルギーシステムの再構築、交通ネットワークの高度化、魅力ある街づくり

運輸・交通分野

日本の運輸・交通セクターの成長及び交通ネットワー
クの高度化を金融面からリードすると共に、世界のトランスポーテーションファイナンス市場と日本の金融市場を橋渡しします。
主な事業分野運輸・交通分野における事業者・プロジェクトへのファイナンスの提供

• 陸運
• 海運
• 空運

交通インフラ向け（運輸業向け）融資残高
2020年3月末

2.3兆円
中長期的な外部環境と社会課題

戦略

新型コロナウイルス感染症の影響を大きく受ける運輸・交運輸・交通セクターにおけるお客様とのリレーションを維持

通セクターにおいては、一時的に市場が縮小している状況にはしつつ、外部環境や社会課題の変化にあわせた柔軟な対応にありますが、中長期的には、ヒト・モノの移動の増加と、これをも磨きをかけていきます。具体的には、陸・海・空それぞれに支える運輸・交通インフラの充実が続くと共に、日本では貿易

ついて、良質なプロジェクトアセットに依拠した最適なファイ立国としての物資の安定輸送の維持に加え、人口減少・高齢

ナンスの更なる強化や日本企業の国際的な競争力強化のため化、訪日外国人の増加や環境負荷の低減などへの対応が必要のリスクマネー供給などの取り組みを推進していきます。また、となっています。運輸・交通セクターの持続的な成長やネット

地方銀行をはじめとした日本の金融機関・投資家に対し、世ワークの高度化に向けた様々な課題解決が求められるなか、界のトランスポーテーションファイナンス市場でのより多くのDBJグループはこうしたお客様を巡る課題を共に解決すべく、

ファイナンス機会を提供すべく、従来強化してきたシンジケー

様々なニーズにあわせた金融ソリューションを提供しつつ、世ト・ローンのほか、投資や証券機能も活用した様々な投融資プ

界のトランスポーテーションファイナンス市場と日本の金融市

ロダクトの提供にも注力していきます。

場の橋渡しをする役割も果たしていきます。

実績とこれまでの取り組み
川崎汽船

関東鉄道

〜第3次中期経営計画（〜2016）

東京国際空港ターミナル

第4次中期経営計画（2017〜2019）https://www.dbj.jp/case/list/?field=transport
運輸・交通分野の事例・ケーススタディは、DBJウェブサイトをご覧ください。

福岡国際空港25

都市機能の適切な維持・更新・拡充に貢献して都市と共に成長し、また、市場の安定化装置として不動産金融市場と共に成長します。
主な事業分野デベロッパーなどが行う都市開発事 • 都市開発事業
業への投融資、不動産保有を目的と • 不動産
ファイナンスする特別目的会社、リートに対する
投融資、
（一財）
日本不動産研究所と • DBJ GreenのDBJ Green Building認証の運営
Building認証

2020年3月末

1.8兆円
戦略

日本の競争力を強化するために、都市の国際競争力を引きデベロッパーへの融資や、個々の開発プロジェクトへの投融上げることが重要な課題となっています。そうしたなかで戦後資などのリスクマネーの供給を通じて都市開発を推進します。

整備されてきた都市基盤が更新期を迎えており、その更新をまた、安定稼働物件の保有主体としてその存在感が増している

円滑に進めることはもちろん、単なる更新にとどまらず、環境やリートへの資金供給を通じて、リートの資金調達を安定化し、社会に配慮した街づくりを進めることが必要です。

その成長を支えます。

一方で、街づくりを進めるうえで必要不可欠な不動産金融

一方で、運用先を探している国内外の機関投資家や地域金市場は、国際的な影響を受けて不安定化しやすくなっています。

融機関などに対し、良質な資産運用機会を提供すると共に、適

リーマン・ショック時においては、証券化市場を中心に非常に切なリスクシェアによる協調融資を実施することで、不動産金大きな影響が生じ、不動産金融市場は大混乱しましたが、この融市場への安定的な資金の流れを作っていきます。

を成長させ、都市の成長を促進していくことが必要です。

また、環境・社会への配慮がなされた不動産を評価・認証する制度として、2011年度に創設したDBJ Green Building

さらに、新型コロナウイルス感染症を受けて、不動産金融市

認証を、引き続き（一財）
日本不動場の安定化はもちろんのこと、新型コロナウイルス感染症の影

産研究所と共に運営し、環境・社

響による社会・経済の変革を想定して、新たな街づくりのあり

会への配慮がなされた不動産に対方を考えることも必要です。

する評価向上に努めます。

実績とこれまでの取り組み
東京スカイツリー®

新ダイビル

赤坂インターシティAIR

Hareza池袋©TOKYO-SKYTREE〜第3次中期経営計画（〜2016）

第4次中期経営計画（2017〜2019）https://www.dbj.jp/case/list/?field=development

https://www.dbj.jp/service/program/g_building/

都市開発分野の事例・ケーススタディは、

DBJ Green Building認証に関する詳細情報は、
DBJウェブサイトをご覧ください。

DBJウェブサイトをご覧ください。

コーポレート・データ

ような状況においても資金供給を安定化し、不動産金融市場

D
B
J

グループのコーポレート・ガバナンス

中長期的な外部環境と社会課題

DB
J

グループの戦略

不動産業向け融資残高

グループの価値創造ストーリー

都市開発分野

D
B
J

26

セクター戦略
重点領域

産業の創造・転換と成長

新技術の事業化、生産性向上・競争力強化に向けた事業再構築、
グローバル市場への事業展開

産業分野

今後技術革新・新事業・再編など様々な変化が予想される産業分野では、お客様・社会の課題に真摯に向き合いこれを解決すると共に、こうした取り組みのなかに

DBJグループ自身の成長機会を見出し、新たな事業・市場を生み出すインキュベーターとなることで、日本の産業競争力強化にとって欠かせない存在となります。

主な事業分野産業分野における事業者・プロジェクトへのファ
イナンス、アドバイザリー
サービスの提供• 製造業• 通信・放送・メディア• 小売・食品• ヘルスケア• ホテル・旅館・観光等

中長期的な外部環境と社会課題

戦略

人口問題やグローバル化に加え、新型コロナウイルス感染

様々な業界で深い専門性を身につけ、各種ファイナンス機能症の影響でより一層加速すると見込まれるデジタル技術革新やナレッジ、独自のネットワークを総動員し、事業ポートフォリなどの外部環境の変化を受け、お客様は、新技術の事業化等

オの最適化、新規事業開発、海外展開、財務戦略、資本政策のイノベーションの推進、生産性向上や競争力強化のための事などの領域を中心にお客様の課題解決を実現します。2017年

業再編といった課題に直面すると共に、中長期的には再び成より航空・宇宙、通信、ヘルスケアの分野で、さらに、2018年

長機会を見込み海外展開などへ取り組むことが想定されます。

よりロジスティクスの分野で、確固たる事業基盤確立に向け、

一方、金融環境面では、資金余剰の状況が続き、FinTech等

専門チームを立ち上げました。各業界に深く関与する一方、の技術革新も踏まえると今後資金の出し手がますます多様化

経済社会のメガトレンドや構造変化にも目を向けながら、従来することが予想されます。資金へのアクセスが一層容易となるの枠組みにとらわれない業種横断的な事業開発（水素社会へことも予想されるなか、今後金融面でお客様の課題解決に貢の対応等）など、イノベーションへの各種対応を強化します。

献するためには、独自の付加価値提供が必要となります。

実績とこれまでの取り組み
デクセリアルズ

三菱重工航空エンジン〜第3次中期経営計画（〜2016）

https://www.dbj.jp/case/list/?field=industry
産業分野の事例・ケーススタディは、DBJウェブサイトをご覧ください。

日本充電サービス

DMG森精機

27

日本企業に対する欧米企業とのネットワーク構築支援を行う

日本開発銀行時代から、約30年にわたり航空分野を支援すことで、企業の成長機会の提供に取り組んでいます。

るなかで蓄積してきた知見やネットワークを活用し、航空分野に加え、今後新たな産業として成長が期待される宇宙分野の発展

ロジスティクスも実現すべく、2017年4月「航空宇宙室」を発足しました。

昨今のAI・IoT等の技術革新に伴う物流業界全体の変革の兆しを踏まえ、ロジスティクス分野に一層注力すべく、2018年

とも連携のうえ、航空分野では、新航空研究開発機構（JAXA）

5月に「グローバルロジスティクス室」を発足し、金融面からのたな技術やアイディアの実現サポートのほか、成長を図る地域

支 援として、新 技 術を活用した新 規 産 業 創出支 援、技 術

企業への金融面での支援を行う一方、宇宙分野では、小型ロ革新を担う事業者へのリスクマネー供給、最新の高機能物流

ケットの開発・打ち上げ事業会社（スペースワン
（株））
の発足

施設向けの投融資拡大等を通じて、ロジスティクス分野の競など、複数の投資実行に加え、金融の視点からの市場拡大に争力強化、生産性向上を支援しています。加えて、情報面から向けた提言等を行っています。

の支援として、「ロジスティクスイノベーション研究会」を開催
し、2019年5月に当研究会の報告書をまとめ、イノベーション

通信促進のための方策、企業間、産業間の連携・協調のあり方、

5G移動通信システムの普及を目前にデータ通信量は日々

金融機関が果たすべき役割などを整理しています。

D
B
J

グループの戦略

航空・宇宙双方の分野で業務協力協定を締結している宇宙D
B
J

グループの価値創造ストーリー

航空・宇宙増大を続け、莫大なトラフィックを支える通信ネットワークはそイノベーションへの対応

通信で繋がっていくデジタル主導社会の到来と共に、通信ネッ

近年、ITや新素材・新エネルギー、生命科学、ロボティクス

トワークは社会の基盤インフラとして、より強靱に、より高度になど、既存の産業・社会構造を大きく変える可能性を秘めた発展を遂げる必要があります。これまでに、タワーカンパニー、

技術やイノベーションが勃興しつつあります。こうした新技術

データセンターなどの通信コアアセットへのファイナンスを推等の社会実装、事業化に繋げるためには、業界を越えた協業

進し、今後については、投資を通じた知見獲得により、日系企や官民連携を通じた新しい価値観の共有・ルール形成を図っ

業との協働、国内への還元に向けた取り組みを積極的に進めていく視点が重要となります。DBJグループは、2017年4月ていきます。

より業務企画部に「イノベーション推進室」を発足し、多様なプレイヤーの連携を促しつつ、長期的な視座からプロジェクト

ヘルスケア

形成に取り組んでいきます。
また、日本における社会課題の解決に向けて、新たな価値観

ス領域での新たな取り組みを開始しています。これまでに、で新産業創造を目指し、持続可能な社会作りに貢献する活動

日欧の医薬品ベンチャー企業を主要投資対象とするファンドに対して投資する新たな枠組みとして、2020年に「Society5.0

等への投資を実施しており、このようなファンド投資等を通じ、挑戦投資制度」を創設しました。

Cellnex Telecom, S.A.

スペースワン

日本水素ステーションネットワーク

写真提供：ENEOS（株）

第4次中期経営計画（2017〜2019）

コーポレート・データ

従来、力を入れている医療・介護分野に加え、ライフサイエン

ヤンマー

D
B
J

グループのコーポレート・ガバナンスの役割がこれまで以上に増しています。今後、あらゆるモノが

28

エリア戦略
重点領域

地域の自立・活性化

地域特性に応じた産業振興、海外展開、インバウンド対応、
事業承継

地域

「地域と東京」、「地域と地域」、「地域とグローバル」を繋ぐ役割を意識し、地域の課題に応じたソリューション
を提供します。
概要
国内の10支店・8事務所を拠点として、地域ごとの特色を踏まえた各種サー
ビスを提供• 投融資業務• コンサルティング業務• 企画調査業務

業務提携金融機関数の累計
2020年3月末

106機関
中長期的な外部環境と社会課題

戦略

地域においては、中長期的に人口減少傾向が続き、家計消「地域と東京」、「地域と地域」、「地域とグローバル」を「繋げ費支出や借入需要の減少が予想されるなど、厳しい経済環境る」ことで価値を生み出すこと、リスクマネーや調査・コンサルが見込まれています。今回の新型コロナウイルス感染症においティング機能などを活用した「課題解決」にフォーカスすることては、ヒトの往来途絶により、地域の中心産業である観光業等の2点を念頭にサービスを提供します。

の交流人口型産業が大きな打撃を受け、その影響は地域経済

具体的には、各地域の特性に応じた対応を前提とし、地域企全体へ波及する可能性もあります。その一方で、テレワーク等業が抱える生産性向上（事業再構築など）
や成長戦略
（海外展

の今後の働き方の変化やサプライチェーンの再配置等を踏ま開など）、資産運用機会の創出などの課題に対して、地域金融

えると、改めて地域の持つ価値が再認識され、地域需要が高ま機関との協働により取り組むことを重点テーマとします。そうしる可能性もあります。そのようななかで、地域の企業にとってた取り組みの一環として、地域金融機関と連携した地域におけは、海外展開を含む成長戦略の追求、事業再構築や事業承継

るリスクマネー供給をより一層推進するため、2020年6月に投を通じた企業価値の維持向上、良質な資産運用機会の捕捉な資本部に「地域投資部」を新設しています。
また、地域課題に対するこまやかなソリューション提供を通どが経営課題になると考えられます。

（＝役職員の能力・経験）
やじて、DBJグループの「人的資本」

実績とこれまでの取り組み
2018年度• 阿寒アドベンチャーツーリズム（北海道）への出資を通じた
阿寒地区の観光資源活性化• 新潟エアロスペース（新潟）への出資を通じた地域発の特定投資業務

産業振興施策への貢献との共同投資による耕作放棄地の• 石田コーポレーション（鳥取）
再生と農業の活性化

地域金融機関との連携・協働による
リスクマネー供給

その他

2019年度• 日本初の多目的アリーナを有するXSM FLAT八戸（青森）への出資を通じたスポーツを中心とした交流拠点の整備支援• コンパクトなまちづくりを官民連携で推進するPPP新桜（富山）へのプロジェクトファイナンスの実施（北海道）への出資を通じ、上下一体での• 北海道エアポート
空港施設の効率的・効果的運営と空港利用の増加を通じた観光振興等への貢献• 胆振地震への対応として北洋銀行・北海道銀行とのファンド組成 • 新型コロナウイルス感染症への対応に向けた
各地域金融機関との災害対策業務協力協定締結• 東北被災地の復興に向けた岩手銀行、東邦銀行とのファンド組成• 百十四銀行とのシンジケート・ローンの組成と特定投資業務の• 各地域金融機関とのファンドを通じた協働活用による地元インフラ企業の財政基盤強化• 地域課題の解決に向けた各種レポートの発行• PPP／PFIの推進や公共インフラの再構築に向けた提言• 地方自治体に対する包括的政策アドバイザリーの実施• 公有資産マネジメント支援をはじめとした自治体へのナレッジ提供

29

本店
支店（10ヵ所）
事務所（8ヵ所）
釧路事務所

北海道支店

函館事務所

新潟支店

青森事務所

富山事務所
北陸支店
岡山事務所

東北支店

松江事務所

本店

グループの価値創造ストーリー

D
B
J

中国支店
東海支店

九州支店
大分事務所

四国支店

南九州支店

松山事務所

「関係資本」（＝ネットワーク等）の価値向上にも意識して取り機とした幅広い調査研究を行うなど、PPP／PFIの活用拡大

組みます。

やそのための推進態勢整備支援等に力を入れています。なか地域金融機関への事業性評価
地域金融機関とDBJが連携し、地域金融機関のお取引先で結び、双方向型で先進事例共有やディスカッションを行う企画として、第11期までに全国で延べ約8千名の方にご参加いただくなど高い評価をいただいています。

に対し、経営課題解決型のソリューション提案を行う事業性評
価のサポートを行っています。マクロ分析と個社分析からお取地域緊急対策プログラム
近時、地震や台風など全国各地で連続して大きな災害が発をわかりやすく伝えるプレゼンテーション、課題解決に向けた生しているなか、初動対応時における被災事業者の緊急的な様々な金融ソリューションを通じて、お取引先の成長戦略と取資金需要に対して、機動的かつ迅速に対応すべく、独自に地域引の活性化をサポートしています。地域金融機関からの出向者

緊急対策プログラムを創設しています。全国に所在する支店には、自行のお取引先に対する事業性評価をOJTを通じて及び事務所、ならびに本店関係部の密接な連携により、地域学んでいただくと共に、勉強会等を催し、地域金融機関に事業の災害対策にかかる初動対応を適切に実施することを目的と性評価を浸透させていくためのサポートを行っています。

した「地域復興対策本部」の設置にあわせて創設したものであり、地域金融機関等とのファンド設立等も通じて、被災地域の国、地方自治体、地域金融機関等との連携によるPPP／PFI、復旧・復興支援に取り組んでいます。

公有資産マネジメントの取り組み

地域企業のM&Aや海外情報提供で連携

地方自治体が保有する資産を、経営的観点を踏まえ見直す
手法は「公有資産マネジメント」と呼ばれ、DBJは、グループ

地域企業が直面している事業の再編や承継、海外展開を含

シンクタンクと共に計画策定支援、個別プロジェクト形成支援

む事業領域の拡大をはじめとする様々な経営課題に対して、地等を通じて多数の地方自治体を支援しています。

域金融機関と連携した地域創生への取り組みの一環として、

また、DBJは、2013年6月に「PPP／PFI推進センター」を（2020年3月末時点加盟機関数：73機
地銀M&Aネットワーク

創設し、「PPP／PFI大学校」、国との協働による地域プラット関）を通じた地域企業に対するM&A機会の創出等を実施してフォーム整備等の企画・開催・運営、PFI法施行20周年を契います。

https://www.dbj.jp/case/
各本支店の担当エリアにおけるサポート対象は、DBJウェブサイトをご覧ください。

コーポレート・データ

引先の経営課題を顕在化させるファクトファインディング、それD
B
J

グループのコーポレート・ガバナンス

地域金融機関等との連携・協働

でも「PPP／PFI大学校」は、DBJの全拠点をTV会議システム

D
B
J

グループの戦略

関西支店

30

エリア戦略
地域の自立・活性化

地域課題に関するナレッジの提供
地域の人手不足問題に関する調査

2020年3月に「地域の人手不足対応を考える」と題した調査レポートを発行しました。
この数年、人手不足問題は地域・業種を問わず深刻な問題となっていましたが、本レポートでは、前段で地域の人手不足

スマート・ベニューとスポーツ産業の経済規模推計
全国各地のスタジアム・アリーナ整備を検討している自治体
や事業主体からの相談対応等に注力しており、2020年5月には、スタジアム・アリーナ構想を実現するプロセスとポイントの詳細を解説した「スマート・ベニュー ハンドブック」を発刊しました。

についての分析及びそれに対応した女性・シニアの活躍促進、（株）日本経済研究所、同志社
また、2019年9月に公表した外国人労働者の活用状況を労働関係の統計を用いて示したう

大学との共同調査「わが国スポーツ産業の経済規模推計〜日

えで、後段では、約40社へのヒアリングをもとに具体的な人手本版スポーツサテライトアカウント2018〜」では、2016年時

不足対応の実例を紹介し、類型化して、人手不足対策の方向

点の国内スポーツ産業の経済規模を約7.6兆円と試算してい性を示しました。

ます。

グリーンインフラの社会実装に向けた取り組み

古民家の活用による地域活性化『インパクトファイナンスを活用したサステナビリティ社会の

古民家の経済的な価値の創出や、古民家の活用を地域活実現へ向けて〜グリーンインフラ推進の現場から〜』と題した性化に繫げることを目的とした情報発信やアドバイスを行って調査レポートを発行しました。自然が持つ多様な機能を活用います。近年の調査レポートとして修繕・リフォーム等の潜在した社会資本整備手法である「グリーンインフラ」がもたらす的な市場規模や、外国人旅行者の古民家への宿泊がもたらす効果に着目したインパクト投資の一種である環境インパクト

経済効果について考察した『古民家の活用に伴う経済的価値

ボンドに関して、米国での事例調査をまとめたものです。環境創出がもたらす地域活性化』、古民家活用時の事業スキーム例を活用した資金調インパクトボンドは成果連動型契約（PFS）

や事業収支を組み立てる際の参考指標等を紹介した『古民家達手法であり、官民連携とESG投資の促進に繋がる取り組み

活用事業のポイント』等を発行しています。

です。本調査では事例の分析と日本での活用可能性を探りました。
グリーンインフラに関しては、2020年3月に国土交通省が設立した「グリーンインフラ官民連携プラットフォーム」の運営委員に就任し、推進に取り組んでいます。

NIPPONIA美濃商家町外観

https://www.dbj.jp/investigate/etc/index.html
DBJウェブサイト「地域・産業・経済レポート」もご覧ください。

31

セクター戦略・機能戦略のなかで海外業務を位置づけ、

DBJグループがより高い付加価値を提供し得る分野に絞り込む形でグローバル事業を展開します。

ロンドン、シンガポール、北京（上海支社含む）、及びニューヨーク現地法人を設置し、DBJと一体的に活動しています。

中長期的な外部環境と社会課題

戦略

新型コロナウイルス感染症の影響を受け、グローバル経済

新型コロナウイルス感染症の影響を見定めながら、セクター
戦略・機能戦略の文脈で海外業務を展開していきます。

れることから、今後もDBJグループの中核顧客である国内産業① エネルギー、運輸・交通などのインフラ分野については、国のグローバル展開ニーズも底堅いものと考えられます。同時に、内産業の海外展開や、国内市場への知見還元の観点も含中長期的には人口増加やヒト・モノの移動量増大は継続し、めて投融資を行います。

インフラストラクチャーやトランスポーテーションに対する資② 地域を含む産業分野のお客様の海外展開ニーズに対しては、金需要も堅調な拡大基調となるものと見込まれます。これらの投資及びアドバイザリー機能を活かして、課題解決をサポー

海外における成長機会を、効果的に国内に取り込むことを通じトします。
③ 海外の投融資機会を日本の投資家に提供する観点から、プ会社で進めます。

実績とこれまでの取り組み
2018年度• 京都銀行との海外プライベート・エクイティ・ファンドへの共同投資プログラムの開始

2019年度• 産学官連携によるイノベーションエコシステム形成等を進める
フィンランドにおいてイノベーション基金誘致等を目的とする
BUSINESS FINLAND OYと業務提携• Jパワーの英国Triton Knoll洋上風力発電事業参画に際し、 • JERAの海外再生可能エネルギー事業展開
優先株出資を実施

投資業務を行うファンドへの出資契約の締結• 住友商事との海外洋上風力発電事業投資ファンドの設立
その他（台湾洋上風力発電事業）に際し、優先株出資を実施と• 日欧のアーリーステージ医薬品ベンチャー企業などに投資 • アジア地域への積極投資を進めるアイカ工業（愛知）• アジア地域におけるお客様のM&Aニーズへの対応

共同投資を実施

• 日米等の医療機器ベンチャー企業に対して投資を行うファンドへの出資契約の締結

コーポレート・データ

インフラ・アセットや企業向け投資の資産運用事業をグルーります。

他金融機関との連携

DB
J

グループのコーポレート・ガバナンス

は一時的に停滞しておりますが、中長期的には成長が見込まグループの戦略D
B
J

概要て、日本の経済・産業の持続的な成長に繋げることが課題とな

D
B
J

グループの価値創造ストーリー

海外

32

機能戦略

特定投資•危機対応

様々なリスクを適切に評価して対応する能力を鍛え上げ、融資からメザニン・投資まで、お客様のニーズに応じたリスクマネーを供給します。

概要
適切な事業性分析、リスク評価、スキーム構築を通じて投融資業務を実施します。特に案件ごとの特徴や関係者の意向を踏まえ、融資、メザニン、投資、いずれも柔軟に対応する「投融資一体」モデルを特徴としています。

DBJ独自のリスクマネー供給の取り組み

施するための体制整備として、金融資本市場や産業界などの特定投資業務

社外有識者で構成される「特定投資業務モニタリング・ボード」

特定投資業務とは、民間による成長資金の供給の促進を図を取締役会の諮問機関として設置しています。
（P49）

るため、国からの一部出資（産投出資）を活用し、企業の競争

なお、2020年5月に公布・施行された「株式会社日本政策

力強化や地域活性化の観点から、成長資金の供給を時限的・に投資銀行法の一部を改正する法律」（令和2年法律第29号）

集中的に実施※することを企図して設けられたものです。2015

基づき、特定投資業務について、投資決定期限及び政府によ

年6月の開始以来、2020年3月末時点で累計100件、7,171

る出資期限は2020年度末から2025年度末まで延長されると億円の投融資を決定しており、投融資実績額5,902億円に対共に、業務完了期限は2025年度末から2030年度末まで延して誘発された民間投融資額は4兆420億円となっています。

長されました。

なお、特定投資業務に関し、法令に基づき、政策目的に沿って行われていること、民業の補完・奨励及び適正な競争関係が確保されていること等について客観的な評価・監視等を実

DBJ

出資

（2020年度予算：
3,000億円）

国（産投出資）て民間資金の呼び水とし、新たな資金供給の担い手・市場・投資家を育成、民間主導の資金循環創出に繋げることが期待されています。

その他金融機関等（メガバンク、地銀、
民間ファンド等）（2020年度予算：
3,000億円）

特定投資業務2020年度予算：6,000億円

評価・検証

特定投資業務モニタリング・ボード

融資等

取り組み

• 経営の革新を行う取り組み繰入れ【特別勘定で出資金管理】対象となる企業の取り組み• 経営資源を有効活用する–新事業開拓民業の補完・奨励（呼び水効果等）–異業種間連携 等

資本性資金等（優先株・劣後ローン等）

達成すべき政策目的• 地域経済の自立的発展• 日本・企業の競争力強化• 成長資金市場の発展

成長を支えるリスクマネー等の充実

自己勘定※ 政府の「成長資金の供給促進に関する検討会」等において、当面はDBJ等を活用し

33

PROJECT SPOTLIGHT

地域のスター企業輩出に向けて、（株）日本M&Aセンターとの共同ファンド設立
DBJと（株）日本M&Aセンターが共同で設立した（株）
日本投資ファンドは、2018年2月に日本投資ファンド第1

ド、メインバンクが一丸となって、新規販路開拓、新商品開発、管理体制強化を進めています。

号投資事業有限責任組合（以下「本ファンド」）
を設立しま

DBJは、豊富なファンド事業・地域活性化事業経験、地した。本ファンドは、全国の中堅中小企業の成長基盤を構域ネットワーク力を活かし、中堅中小企業の開拓力等に強築する社会インフラの役割を果たすと共に、投資先企業がみを有する日本M&Aセンターとの適切な協働のもと、日本

地域のスター企業へ成長するよう支援していくことを目的の中堅中小企業の成長発展に取り組んでいきます。

グループの価値創造ストーリー

D
B
J

D
B
J

グループの戦略としており、地域経済の活性化や企業の競争力強化に資することから、「特定投資業務」を活用しています。
本ファンドの投資先である熊本県の創業70年を超える菓子メーカー（株）フジバンビは、主力商品である「黒糖ドーナツ棒」が熊本県内で高い知名度を誇り、地元で愛される老舗企業ですが、経営陣の高齢化や全国への販売拡大等に課題を抱えていました。このようななか、経営の承継と今後の成長戦略について、メインバンクを通じて本ファンドに相談があり、資本業務提携の実現に至りました。本ファン
ドによる投資実行後は、新社長を招き、フジバンビとファン

住友商事（株）及び（株）三井住友銀行との海外再生可能エネルギーファンドの設立
DBJは、再生可能エネルギー分野での豊富な投資実績

共同で出資するファンド運営会社であるスプリング・イン

を通じて獲得してきた知見を活用し、ファンド運営会社に

フラストラクチャー・キャピタル（株）
を通じ、海外再生可能

対してノウハウ、人材等を提供することで、円滑なファンド

エネルギーファンド（以下「本ファンド」）
を設立しました。

運営に貢献すると共に、今後も金融面から国内外の再生

本ファンドは、国内投資家から資金を集め、海外の洋上可能エネルギーの普及促進を支えることで、世界レベルで風力発電事業に投融資するもので、既に住友商事より取得の低炭素化に貢献していきます。

み入れ、運用を開始しています。欧州では、急速に普及す
資家に優良な投資機会を提供しています。我が国において

24.5%

DBJ

24.5%

も複数の海域において新規洋上風力発電プロジェクトが計G
Pのようななか、DBJは、本ファンドの取り組みが、再生可能
エネルギー分野に対する国内投資家への投資機会の提供
や、住友商事の同分野における事業展開の加速への貢献といった高い意義を持つものであることに鑑み、
「特定投資

リミテッド
パートナー
（LP）

業務」を活用した資金供給を行いました。
本ファンドスキーム図

https://www.dbj.jp/service/invest/special/index.html
特定投資業務の実績等については、DBJウェブサイトをご覧ください。

3社（住友商事、
SMBC、DBJ）
その他
国内投資家

1

号ファンド︶

画されているなど、今後市場の拡大が期待されています。こ洋上風力発電資産

SMBC

る洋上風力発電が社会の低炭素化に貢献すると共に、投

本ファンド
︵

51%

︶

住友商事

ファンド運営会社︵した英国洋上風力発電資産をシードアセットとして一部組コーポレート・データ

DBJは、住友商事（株）及び（株）三井住友銀行と共に、グループのコーポレート・ガバナンス

D
B
J

（株）
フジバンビ主力商品「黒糖ドーナツ棒」

34

機能戦略

危機対応

関）
が、危機の被害に対処するために必要な資金を供給する業

危機対応業務を通じ、経済社会・市場が内包する不安定性

務です。
「新型コロナウイルス感染症に関す
なお、2020年3月には、に対するスタビライザーとしての機能を果たします。
危機対応業務とは、株式会社日本政策金融公庫法（平成る事案」が危機認定されております（P19「新型コロナウイルス

19年法律第57号。その後の改正を含む。）に基づき、内外の感染症への取り組み」参照）。DBJは、指定金融機関として、金融秩序の混乱、大規模災害等の危機発生時において、（株）

民間金融機関との連携・協働のもと、迅速かつ適確な危機対日本政策金融公庫（日本公庫）
からツーステップ・ローンなどの応業務の実施に取り組んでいきます。

リスク補完等を受け、政府が指定する金融機関（指定金融機

危機対応業務のスキーム

政府• 出資• 資金の貸付け• 補給金交付

指定

ツーステップ・（株）
日本政策金融公庫

ローン等

指定金融機関【危機対応円滑化業務勘定】

民間金融機関•「危機対応円滑化業務実施方針」(大臣認可)の策定・公表• 指定金融機関と「協定書」(大臣認可)を締結のうえ、リスク補完等を実施

民間金融機関民間金融機関DBJに対し、責務規定の新設等により、当分の間、DBJ

危機対応業務を義務づけ• 危機対応業務規程（大臣認可）に基づき業務を実施• 財務基盤確保のための政府出資規定の延長等• 危機対応準備金勘定の新設・定款記載義務・政府による1/3超の株式保有義務等• 案件の担当部店と危機対応業務の制度担当部にて要件適合性を全件
ダブルチェックのうえ、業務を実施※ 2015年DBJ法改正前の危機対応業務にかかる増資分は、資本金から危機対応準備金へ振り替え（2,065億円）。以降の危機対応業務にかかる増資分は、危機対応準備金へ直接計上。

資金の供給等

お客様

35

実績とこれまでの取り組み
2008/12

指定金融機関として

危機対応業務を開始

2011/32020/3

金融危機対応業務

震災等危機対応業務（2011/3末まで）

これまでに危機認定された主な事案

危機対応業務にかかる政府による増資額累計
2,065億29百万円• 国際的な金融秩序の混乱

新型
コロナウイルス
感染症（2020年6月末時点）

グループの価値創造ストーリー

2008/10

D
B
J（リーマン・ショック）

危機対応融資及びCP購入の実績の累計：7兆8,373億円（1,279件）• 融資額• CP購入額 ： 3,610億円 （68件）• 東日本大震災• 平成28年熊本地震

D
B
J

うち新型コロナウイルス感染症にかかる危機対応融資実績の累計
1兆6,212億円 （130件）• 新型コロナウイルス感染症（2020年6月末時点）

グループの戦略• 平成27年台風18号等による大雨災害

PROJECT SPOTLIGHT

平成23年（2011年）東日本大震災について
ラ整備・機能強化等の〈復興・成長段階〉
へと移行しつつあ

補正予算において、（株）
日本政策金融公庫に対し危機対

ることに対応して、（株）
地域経済活性化支援機構（REVIC）

応業務の中堅・大企業向けとして2.5 兆円が措置され、と連携した復興・成長支援ファンドを設立しました。

DBJは直接・間接の被害を受けた皆様の取り組みを積極的に支援してきました。

2018年度には、復興需要の落ち着きが見られるなかで、被災地域の持続的経済発展を支えるべく、中長期の資本

また、被災地域の金融機関と共同で東日本大震災復興
ファンドをそれぞれ組成し、投融資に取り組んできました。
回復等といった〈復旧段階〉
から、生産を再開した企業の販を設立しました。
引き続き、地域金融機関と連携しつつ、被災地域のステージにあわせた取り組みを推進していきます。

路開拓や、複数企業の協働による産業競争力強化、インフ

平成28年（2016年）熊本地震について
DBJは、平成28年熊本地震に対処するため、復興支援に有益な知見・金融ノウハウの提供を目的とした「熊本地団体、地域金融機関等と連携した調査・企画業務を実施
しています。

震復興支援室」を九州支店内に設置しました。
同年7月に被災地域の金融機関である肥後銀行及び鹿児島銀行と共同で「くまもと復興応援ファンド」を組成しました。本ファンドは、被災した皆様に対して、シニアローン（期限一括返済型、無担保・無保証）
や劣後ローン等を活用したリスクマネーを提供しています。
あわせて、部店横断的な体制で、復旧・復興に関する有益な情報等の提供や、関係する自治体、国の機関・経済
被災した熊本城（二の丸駐車場より）

コーポレート・データ

2014年12月には、震災復興のステージが、生産設備の性資金等のリスクマネー供給を目的として、新たなファンド

グループのコーポレート・ガバナンス

東日本大震災に対処すべく取りまとめられた2011年度

D
B
J

36

機能戦略

シンジケーション・
アドバイザリー・コンサルティング

概要
シンジケーション
中立的な立場を活かした幅広い参加金融機関への呼びかけ、DBJ評価認証型融資などDBJ独自の融資メニュー等との組み連携・協働によるシンジケート・ローンの提供、日本企業の成長戦略や国際競争力強化に向けたM&Aのサポート、中立性・長期性に基づくコンサルティング
等、多様なサービスの提供を通じ、お客様の課題解決、金融市場の活性化に貢献します。

これまで、2017年度に広島銀行と共同で創設した「震災時元本免除特約付き融資」に関し、他の地域金融機関への知見提供を行ったほか、福岡空港コンセッション等の大型シンジ
ケート・ローン等、特徴的な案件に取り組んでいます。

合わせによる付加価値の高いシンジケート・ローンを提供します。

アドバイザリー

DBJグループの中立性を背景とした、国内企業はもとより外
アドバイザリー
業界再編、海外展開、事業領域の拡大、事業承継、ファンド

資系企業やプライベート・エクイティ・ファンドとの幅広いネットワークを活用したアドバイザリーサービスを提供します。

投資とExitなど、様々な局面で未来に向けた企業のM&Aにつ2017年度には、アジアなど海外への事業展開ニーズの高まいて、戦略策定から対象候補先の選定、交渉、企業価値評価（本社：ニューヨーク）との間で、アジりを受け、BDA Partners

やストラクチャー策定、M&A後の統合支援まで専門的なアド

ア・欧米等の海外におけるM&Aアドバイザリーに関する業務

バイスを行います。

協力協定を締結しました。同社の海外ネットワークとDBJグ
ループのM&Aアドバイザリー業務体制・国内外ネットワークとコンサルティング
大学、研究機関、有識者、国・地方自治体など内外の幅広いの相乗効果のもと、お客様に対して、より一層効果的かつ効率的に、海外M&Aのアドバイザリーサービスをご提供しています。

ネットワークを活かして、都市開発、地域開発、社会資本整備、エネルギー、経済・産業における施策・政策立案、ビジネス戦

コンサルティング

略 に関 わる調 査 及び 解 決 策 立 案 等 のサポートを行って（株）
日本経済研究所は、パブリック分野、ソリューション分

います。

野、国際分野の3つの調査分野を柱とする総合シンクタンクで、戦略とこれまでの取り組み
シンジケーション

とりわけPPP／PFI分野では日本トップクラスの実績と経験・ノウハウを有するシンクタンクとして評価されています。
（株）価値総合研究所は、先端的技術知見や独自の経済モ

DBJの強みを活かしたエネルギー分野でのシンジケート・

デルを用いた分析力に強みを有する総合シンクタンクです。専

ローンの取り組み、シンジケート・ローン提供にかかる業務協

門性の高いナレッジは、全国自治体の総合戦略策定をはじめ、力協定など地域金融機関との連携・協働などを一層強化し、様々な政策分野で幅広く活用されています。

企業の資金調達のみならず金融機関への投融資機会の提供という観点でも貢献していきます。

37

ら、お客様である投資家の最善の利益を追求して良質な投資機会・運用サービスを提供することを通じ、その多様な運用ニーズに適切に応え、もって資金循環を活性化し、我が国金融市場の発展に寄与することを目的としています。

概要

• 不動産
• プライベート・
エクイティ• インフラ

実績とこれまでの取り組み

日本は1,800兆円を超える家計金融資産や400兆円の年

DBJAMは、2006年11月、日本の不動産金融市場の活性金資産などを擁する資産大国です。一方、人口の減少や高齢化を目的に設立されました。以降、不動産ファンドの運用・ア化の進展に直面する日本経済にとって、そのような国民の富

セットマネジメントを中心に取り組み、2016年にはDBJプライ（金融資産）
を安定的に増大させていくことは極めて重要であ

ベートリート投資法人（私募リート）の運用を開始しています。

ると指摘されています。

また、2013年以降、プライベート・エクイティ・ファンド、イン

また、国民の安定的な資産形成を実現していくうえで、日本

フラストラクチャー・ファンド、海外不動産ファンド等への投資に活力ある資本市場を形成していくことが最も重要な政策課にかかる投資一任業務・投資助言・代理業務を開始、オルタ

題の一つとされ、活力ある金融市場を形成していくためには、

ナティブ投資専門の投資運用事業者として日々お客様の多様

年金基金・金融機関等の機関投資家の更なる運用の高度化なニーズにお応えしています。

DBJAMは、このような政策課題の達成に貢献し、日本の金融市場の発展を実現すべく、業務を推進していきます。
戦略

DBJAMは、機関投資家であるお客様の先にいる最終受益者の利益も意識しながらお客様の最善の利益を追求し、お客様の投資収益の中長期的な拡大を図り、その運用の高度化の実現を共に目指します。
この目的を達成するため、お客様との密接な対話を通じてその資産状況、運用方針、ニーズ等を的確に捉えると共に、提案内容に対する十分な理解を得たうえで、お客様にとって最適な投資機会・運用サービスを提供します。
そして、このような業務運営に徹することを通じ、資金循環を活性化し日本の金融市場の発展のほか、国民の安定的な資産形成を実現する資金の流れへの転換に寄与します。

2020年7月までに7つの地域金融機関と海外のプライベー
ト・エクイティ・ファンドを対象とした共同投資プログラムを開始し、投資機会の発掘・提供を担っています。また、2018年よの国内インフり、年金積立金管理運用独立行政法人（GPIF）
ラストラクチャーを中心とした特化型運用の運用受託機関に選定されています。
こうした活動の結果、2020年3月末時点の預かり資産残高
は1兆7,600億円となっています。

コーポレート・データを実現していくことが必要とされています。

D
B
J

グループのコーポレート・ガバナンス

中長期的な外部環境と社会課題

DB
J

グループの戦略

DBJAMは、不動産、プライベー
ト・エクイティ、インフラストラク
チャー分野への投資（オルタナティブ投資）
を専門に取り扱う投資運用事業者です。

D
B
J

グループの価値創造ストーリー

アセットマネジメント（DBJAM）は、DBJ
DBJアセットマネジメント（株）
グループの企業理念や総合的な金融力を背景としなが

38

経営基盤戦略

財務戦略

投融資一体などの特色ある事業活動を支える強固な財務基盤を維持・強化すると共に、適切なリスク・リターンのポートフォリオを構築して、持続的な成長を目指します。

基本方針

な財務基盤が必要であり、規制資本（自己資本比率を中心とすと機能戦略（P32〜）
を軸とする事業
セクター戦略（P22〜）

る管理）や経済資本（ストレステスト等を活用した資本管理）を戦略の推進に際し、財務資本は重要な経営基盤の一つとなり加味したリスク／リターン分析の高度化を行い、リスクアペタ

ます。DBJグループのセクター戦略、リスクマネー供給業務のイトフレームワークの考え方を活用した経営管理を通じて、財推進や、危機対応業務の実施に際しては資金・資本等の強固務資本の維持・強化を図っていきます。

事業戦略
外部環境
シナリオ立案

ストレステスト

経営計画

実行

モニタリング財務資本戦略

健全性指標
発行体格付
連結普通株式等Tier1比率

A1（Moodyʼs）、A（S&P）、AA＋（R&I）、AAA（JCR）
17.26%（2020年6月末時点）（2020年3月末時点）

財務資本の価値向上に向けた具体的な取り組み

加え、社債発行等による調達を行ってきており、年限や手法のDBJグループの事業戦略の柱の一つはインフラ分野等への多様化を進めることで調達基盤の拡充を進めています。特に、長期性資金の提供であり、これを実現するために社債や財政

2014年度以降、グリーンボンドやサステナビリティボンドを継投融資資金等を活用した長期の資金調達を実施しています。

続的に発行しており、資金調達基盤を拡充すると共にSRI債

近年は、財政投融資資金を活用した安定的な調達基盤に市場の活性化にも寄与しています。

39

DBJ社会的責任投資債（SRI債）

3月に環境省が改訂した「グリーンボンドガイドライン2020年版」の検討会に委員として参加するなど、国内外のSRI債市場

ドを発行し、2015年からはサステナビリティボンドを毎年発行の発展に貢献しています。今後も継続的なSRI債の発行とイニしています。2019年度には、DBJ発行の米ドル建てのサステ

シアチブへの積極的な参加によナビリティボンドとしては最大規模となる10億米ドルの起債をり市場の拡大を後押しします。

行いました。SRI 債の発行によって調達した資金は、DBJ※ Green Bond Principles：国際資本市

Green Building認証の対象不動産への融資、環境格付融資、

場協会（ICMA）
及び投資家、発行体、証券会社のメンバーで構成され、グリーン

再生可能エネルギープロジェクト向け資金提供等を通じ、持続ボンド市場の透明性向上と情報公開を可能な社会の実現に寄与しています。SRI債で調達した資金

目指す自主的なガイドラインである「グの管理や使途の報告については第三者機関からの評価を受け、間での情報共有及び社会への情報発信等を行う団体また、DBJは2017年1月に我が国で初めてGreen Bond

（2020年3月末時点）

2019年 10億米ドル
2018年 7億ユーロ
2017年 10億米ドル
2016年 5億米ドル
2015年 3億ユーロ
2014年 2.5億ユーロ

Principles※に発行体メンバーとして参加したほか、2020年
資金調達実績（単体）
資金調達額（フロー）
財政投融資
うち財政融資資金等※
うち政府保証債（外債）

単位：億円

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

40,126
11,277
8,000
1,504
1,773

31,534
9,227
5,800
1,502
1,925
1,002
5,358
5,895
10,05037,908
6,433
3,000
1,502
1,930
1,003
5,494
4,463
20,51439,518
11,429
8,000
1,502
1,927
1,002
5,793
5,831
15,461

償還年限5年未満の政府保証債（国内債）
社債（財投機関債）
長期借入金
うち回収等

―

4,971
8,615
15,261※ 2016年度財政融資資金等については、「未来への投資を実現する経済対策」を受けた補正予算5,000億円を含む。

IR活動を通じたDBJの理念・業務への理解浸透
DBJは、財政融資や政府保証債の発行等による政府信用調達に加え、国内外の投資家向けに社債（財投機関債）の発行を行うほか、地方銀行を中心に系統金融機関や生損保等からの借入を行うなど、自己信用調達にも取り組んでいます。自己信用調達にあたっては、DBJの理念や業務について投資家の方々に理解を深め共感していただくことが重要と考え、国内各地に加え海外へも直接足を運び、面談等を通じたIR活動を積極的に行っています。
特に借入による資金調達にあたっては、DBJの国内外及び地域での投融資事例等の紹介等を通じてDBJの業務をより深くご理解いただ
くことに加え、DBJもお借入先の問題意識を深く理解し、借入にとどまらず、投融資案件等で更なる協働の機会を創出できるよう心がけています。
https://www.dbj.jp/ir/
IR情報に関する詳細情報は、DBJウェブサイトをご覧ください。

コーポレート・データ

職員からのコメント

D
B
J

グループのコーポレート・ガバナンス

うち政府保証債（国内債）

D
B
J

グループの戦略

透明性を高める工夫を行っています。

リーンボンド原則」の年次更新、メンバー

SRI債の発行実績

D
B
J

グループの価値創造ストーリー

DBJは、日本の発行体として初めて、2014年にグリーンボン

40

経営基盤戦略

人材戦略

職員の能力開発やモチベーション向上に徹底して取り組み、多様な人材が活躍する組織を目指します。

連結従業員数

1,703人

2020年3月末

単体従業員数

1,195人

2020年3月末

平均勤続年数（単体）2020年3月末

13.4年

基本方針

人材開発ビジョン

経済価値と社会価値の同時向上を目指すDBJグループ

DBJにおいては、最も重要な資源である「人材」の開発にの価値創造プロセスの確実な実行や、目指すべき将来像「ビ関し、「ゼネラリストを超えたスペシャリスト」というビジョンを

ジョン2030」の実現にあたっては、DBJグループの投融資

掲げ、金融のプロフェッショナルとして自律的かつ先駆的な一体など特色あるビジネスモデルを実践する優れた人材の獲行動を促す人材育成を行っています。スペシャリティを身につ得と育成が鍵となります。

けることはもちろん重要ですが、刻々と変化する時代のニーズ

そのための人材がモチベーション高く活躍できる仕組みづに対応するためには、幅広い経験と奥深い知見、そして全体をくりが重要であると考えており、人的資本の価値向上を最重俯瞰する力も重要です。こうした考えのもと、様々な制度構築

要課題の一つとして位置づけ、具体的な取り組みを推進してを行っています。

います。
人材教育制度
階層別

新入行員研修キャリア形成／マネジメント／
リーダーシップ

マネジメント／リーダーシップ
キャリア・ディベロップメント・プログラム

ローテーション×OJTによる戦略的人材育成
フロント

行内研修

業務スキル

提案力
ファイナンス

審査力

機能
コーポレート

財務会計

法務

コーポレートファイナンス 等

ミドル・バック
共通スキル

外部派遣

自己啓発

ロジカルシンキング／ファシリテーション／プレゼンテーション 等

国内

グループ会社・外部機関等出向

海外海外大学戦略提携プログラム／トップビジネススクール等短期派遣／
留学／トレーニー／海外機関出向 等

戦略的グローバル人材育成

知識・スキル語学／財務／法務／会計 等

41

人的資本の価値向上に向けた具体的な取り組み
セクター・機能・エリア等DBJグループの戦略遂行に必要な人材をグループ全体で確保すべく、人材採用を強化します。

多様な人材が働ける職場づくりを進めるために、相互理解の促進、各人の生産性を高めることを目指した取り組みを行っています。

また、グループ全体での人事交流を強化することで、DBJ• 在宅勤務や時短・フレックス勤務等、育児・介護等にかかるグループのビジョン・価値創造プロセスのより一層の浸透に

就業・休業制度の充実を図ると共に、保活・育児・介護等に努めます。

関する各種専門家を招聘したセミナーを開催

D
B
J

グループの価値創造ストーリー採用の強化・グループ全体での人事交流

ダイバーシティマネジメントと生産性向上• ｢仕事と育児・介護両立支援ガイド」の作成・配布や、各種
能力開発

制度利用者を支えながらチームの生産性を高める管理職育成を目的とした「育ボス研修」の実施、障がい者への理解

人材育成に取り組みます。

促進にかかるセミナー開催を通じて、制度利用者のみならず、• 複数の部署や外部機関 で多様な実務経験と幅広い視野を職員同士が協力し合える関係構築を促進※獲得した後に、高い専門能力を着実に育成する「戦略的ローテーション」※ 中央官庁、国内外グループ会社及び投資先企業への派遣「ワークシフト推進• ワークシフトを含む業務効率化に向けて、本部」を設置し、全行的な意識改革や取り組みを推進• 定期健康診断のみならず、外部専門家によるカウンセリング• 新卒採用者に対しては、約3ヵ月にわたるDBJ独自の会計・体制の整備、役職員を対象にした睡眠マネジメントやスト

財務分析をはじめ、1年を通じた各種新入行員研修プログラ

レスコーピング等の研修を通じて、役職員の心身の健康をムを通じて、徹底した成長支援を実施サポート。また、新型コロナウイルス感染症の拡大に対しては、すると共に、必要なものを必要な時点で習得可能な階層別

在宅勤務や時差出勤の運用を大幅に柔軟化し、役職員の安全を最優先で確保しつつ、業務遂行可能な体制を整備

研修等、質・量の両面で豊富な能力開発プログラムを整備• グローバル人材育成のため、充実した海外大学院留学・モチベーションとエンゲージメント

トレーニー制度を用意。また、若手職員やマネジメント層なDBJグループの企業理念に照らして、役職員が本当に取りどの階層別に海外トップ大学と連携したDBJ独自のリーダー

組むべきこと・取り組みたいことに挑戦する土壌となっている

シップ育成プログラム（全編英語）
を運営

かを、常に問い続けています。

• 従業員向けエンゲージメント調査の実施、調査結果の検討・

オンラインに切り替え。今後も研修受講環境の一層の高度

各部署でのアクションプランの作成と、改善活動を通じた化・柔軟化を積極的に推進予定

モチベーションの向上• キャリア形成に向けた研修において、企業理念の理解とその改善・実践に向けた建設的な議論の機会を設定
出産・育児等関連制度利用状況、各種研修受講者数（単体）
育児休業復職率（2019年度内育児休業期間満了者）
男性育児関連休暇取得率（2018年度内に出生した子を持つ職員）

新人行員研修プログラム（オンライン）

32／34名（94%）
71.8%

再雇用制度登録者（2020年3月末時点）

33名

育児・介護時短勤務・フレックス勤務利用者

131名

育ボス研修参加者（累計）約200名

保活セミナー受講者（同上）約180名

コーポレート・データ• 新型コロナウイルス感染症拡大に対して、研修のほとんどを

D
B
J

グループのコーポレート・ガバナンス• 業務関連研修のみならず、自己研鑽を促す補助制度を用意

D
B
J

グループの戦略

実践的なOJTと豊富な研修機会を通じて、グループ全体で

42

経営基盤戦略

ナレッジ／連携・協働

DBJグループの経営資源である知的資本、関係・社会
資本の向上に向けて、ナレッジを蓄積すると共に、多様なステークホルダーとの連携・協働を推進していき
ます。

基本方針

社会資本

知的資本

DBJグループは、社会資本を「市場経済の基盤を支える社

ナレッジ

会全体にとっての共通の財産」と定義し､その価値拡大を持続「産業」を軸にした調査・研究・審査・リスク管理をビジネス可能な社会の実現に向けた基礎条件として捉えています。具モデルの差別化に必要な「中核業務」として位置づけ、能力を体的には、以下の通り、①自然環境、②社会的インフラストラ

粘り強く高めます。

クチャー、③制度資本の観点から、様々な特色ある取り組みを推進しています。

プロセス等
お客様のニーズに迅速かつ適切に対応するため、顧客視点での各種業務プロセスの透明化・簡素化を徹底し、加えてICT（Information and Communication Technology）投資も社会資本① 自然環境含めて業務改善を推進します。
関係資本

方自治体などとの情報交流や利害調整を通じ、多方面でのネットワークを構築してきました。経済・社会が抱える課題の抽出や、投融資等の業務を行ううえでも、こうしたネットワークを活かし、DBJグループならではの取り組みを実現します。また、お客様にサービスを訴求するうえで、レピュテーション維持
やブランド価値の向上を目指します。

森林、山川、湖沼、土壌、大気
エネルギー／② 社会的インフラ

運輸・交通／

ストラクチャー

都市インフラ産業のバリューチェーン

連携・協働

DBJグループは従来、お客様、金融機関、投資家、官庁・地内容③ 制度資本

取り組みの事例

環境格付融資DBJ Green Building
認証
インフラ・産業向け
投融資

BCM格付融資

金融システムの安定、危機対応業務金融市場の発展・

リスクマネー供給活性化

SRI債発行43

知的資本の価値向上に向けた具体的な取り組み

近年もサステナビリティに関する新研究会の創設、国際的な学術出版社Springerからの研究書の刊行開始、海外の学術

産業調査

誌やシンクタンクと連携した国際学術会議の開催などに取りマクロ経済動向や主要産業の動きなど、内外の経済産業動組んでいます。

向を分析・情報発信すると共に、投融資活動をサポートするのが産業調査部の役割です。ビッグデータ・AI、CASE、VR／

プロセス等

AR、FinTechなど、最新動向も含めた知的資本の蓄積と活用

ワークシフト推進本部に積極的に取り組んでいます。

2018年度に、副社長を本部長とし、部店横断メンバーからなるワークシフト推進本部を設置し、お客様への付加価値をよ

サステナビリティ企画部を傘下に配置。業種知見に加えて、り高める観点から、DBJグループ一体での大胆なワークスタイ

ESG・SDGsの観点を含めたナレッジソリューションを提供

ル改革、業務プロセスの合理化、生産性向上等に取り組んでします。

おり、投資管理プロセスの合理化、RPA（Robotic Processを活用したバックオフィス事務の効率化、リモー
Automation）
各種レポート詳細は、DBJウェブサイトをご覧ください。

設備投資計画調査

1956年以来、60年以上の歴史を持つDBJの「設備投資計
備投資や研究開発、M&A、人的投資などの「広義の投資」な

トアクセス環境の整備、ペーパーレス化等の取り組みを推進しています。
関係・社会資本の価値向上に向けた具体的な取り組み
ステークホルダーとの連携・協働・対話• 評価認証型融資の提供• 女性ビジネスプランコンペティションの開催• DBJコネクトによるプラットフォームの提供• iHubによるイノベーション創出の支援

金融機関• LTICとの連携（Bridges• 英ソーシャル・インパクト・ファンドとの業務協力Fund Management Limited）

政府• ESG金融ハイレベル・パネルへの参画• TCFDシナリオ分析支援事業への参画

研究機関• 設備投資研究所による金融アカデミーの開催

どについても調査しています。調査結果は、国の経済運営をはじめ、研究機関や大学における研究・教育など様々な場面で活用されるほか、調査結果を踏まえた企業経営トップとの意見交換の場も設けています。
セクター横断会議
業界横断的なイノベーションが急速に進展し、産業調査が分析すべきテーマの多様化が進むなか、深い業種知見と産業横断的な視点の両立を目指して、DBJグループでは、2017

外部イニシアチブへの参画と評価

年度より、産業調査部、営業部店、グループ企業を交えた「セクター横断会議」を開催しています。講演会形式やワーク
ショップ形式など、様々なスタイルを通じて業種横断的なナレッ
ジを創造すべく、2019年度はMaaS、中国物流などをテーマ

DISCLOSURE INSIGHT ACTIONに開催しました。
設備投資研究所
戦後の高度成長を理論的に支えた下村治博士を初代所長に迎え1964年に設立された設備投資研究所は、DBJ職員と大学など外部有識者との連携・協働による知的資本創造の場を形成し、「アカデミックかつリベラル」な立場から、サステナブ
ルな経済社会の構築に向けた研究活動を推進しています。

ADFIAPfinancing sustainable development

コーポレート・データ

お客様

D
B
J

グループのコーポレート・ガバナンス

画調査」では、企業の国内設備投資動向に加えて、海外での設D
BJ

グループの戦略2017 年 4月より産業調査本部を設置し、産業調査部とhttps://www.dbj.jp/investigate/

グループの価値創造ストーリー

ナレッジ

D
B
J

44

経営基盤戦略DBJ女性起業サポートセンター（DBJ-WEC）

DBJコネクト

女性による新たな視点でのビジネスを、社会や経済に変革

2017年6月から、若手職員の発案により、国内最大級のスをもたらす成長事業として育成するため、2011年にDBJ女性（株）と業務提携し、
タートアップコミュニティを運営するCreww

起業サポートセンターを立ち上げ、起業ノウハウやネットワー「DBJコネクト」の提供を開始しています。

ク提供等の総合的なサポートを行っています。その一環として、「DBJコネクト」は、大手・中堅企業のお客様が新しい取り組

2012年より女性経営者を対象としたビジネスプランコンペティ

みを開始する際に、プロセス・ノウハウ・アイディア・人材の不ションをこれまでに8回開催しています。

足等の課題解決に向け、スタートアップ企業からインターネット

第8回コンペからは、最優秀ソーシャル・デザイン賞、最優秀

上で協業案を公募し、大手・中堅企業のお客様とスタートアッ

グロース・ポテンシャル賞、最優秀リージョナル・インパクト賞

プ企業の両者の協業に必要な行程をDBJが全てファシリテー

という3分野の最優秀賞を設定し、そのなかからDBJ女性起

トすることで、両者の取り組みを加速させるプログラムです。

業大賞を選定しています。優れた新ビジネスに対し最大1,000「DBJコネクト」では、両者の「実証実験の開始」をゴールに万円の事業奨励金を支給すると共に、コンペティション終了後

据え、限られた時間と人材で実行可能な最大限の成果を引きも外部専門家や起業経験者と連携し、ビジネスプランの実現

出すことを目指します。

や成長・発展に向けた「事後支援」を行っています。

「CHUDEN CTI & STARTUP PROGRAM」
2019年度には、過去8回のコンペに対し累計2,500件を超えるご応募をいたを実行し、約40件のスタートアップ企業の提案のなかから、

だき、受賞者やファイナリストのなかから事業拡大を果たす方（株）
中電シーティーアイとスタートアップ企業2社の連携に至も現れています。また、地域における女性の起業を後押しするりました。

取り組みにも協力しており、女
性起業家の裾野拡大に貢献しています。
https://dbj-i.net/ja
詳細は、DBJウェブサイトをご覧ください。

外部イニシアチブへの参画と評価（株）は、2016年12月
DBJ及びDBJアセットマネジメントにPRI（ 責 任 投 資 原 則 ）に署 名し、2018 年 2月よりPRI のInfrastructure Advisory Committeeメンバーにも就任して（長期的目線に立った投資活動を重要視すいます。また、LTIC
る投資家の国際団体）に加盟しており、2019年5月には国際https://www.jeri.or.jp/wec/
女性起業サポートセンターの詳細は、DBJウェブサイトをご覧ください。

協力銀行と共に年次総会及びG20各国の金融機関等から構成される意見交換会を共催しました。そのほか、GRESB（グローバル不動産サステナビリティ・ベンチマーク）の投資家メン
バーや環境省のESG金融ハイレベル・パネルへの参加、21世

DBJ iHub（DBJ innovation Hub）

紀金融行動原則への署名及び預金・貸出・リース業務ワーキン（一財）日本経済研究所と共に、イノ

ググループにおける座長としての参画など、サステナビリティ

ベーション 創 出 の た め の 場「DBJ

経営を推進する外部イニシアチブに積極的に参加・貢献して

iHub」や「価値研修」などの活動を展います。

開しています。中立的な立場や広範な

外部イニシアチブからの評価としては、2018年2月には健康

ネットワークを活かして、理論的かつイノベーティブに社会課

経営の取り組み、2019年2月には災害・気候変動に対する各

題をビジネスで解決することを目指しています。

（アジア太平洋種取り組みについて実績が認められ、ADFIAP
開発金融機関協会）
より表彰を受けました。

https://www.jeri.or.jp/sctm/about/ihub.php
詳細は、DBJのウェブサイトをご覧ください。

45

DBJ評価認証型融資

また、「BCM格付融資」を利用したお客様を対象に「BCM格付クラブ」を毎年開催することで危機管理担当者の交流・情ニングシステムにより企業の非財務情報を評価し、これを融資

報交換の場を提供しています。DBJは、評価認証型融資を通条件に反映するという融資メニューです。

じ、お客様の取り組みを幅広く支援すると共に、持続可能な社

2004年に世界で初めて「環境格付融資」を開始して以来、会の形成に貢献していきます。

2006年に防災や事業継続の対策を評価する「BCM格付融

なお、このDBJの取り組みは、環資」を、2012年には健康経営の取り組みを評価する「健康経境 省が 2019 年に創 設した「ESG

営格付融資」を開始しています。DBJ評価認証型融資の最大

ファイナンス・アワード」にて銀賞をの特徴は、直接対話を重視した評価プロセスにあり、公表情報

受賞しました。

グループの価値創造ストーリー

DBJ評価認証型融資は、DBJが独自に開発したスクリー

DB
J

話をお伺いしながら確認しています。評価内容（スクリーニン

BCM格付

グシート）
は、世界の最新課題や潮流を取り入れながら、外部

環境格付（事業継続リスク）（環境リスク）

健康経営格付（人的生産性リスク）

有識者により構成されるアドバイザー委員会での審議を経て、グループの戦略DB
Jのみでは判断しきれないお客様の取り組みについて、対面でお毎年見直しています。
アフターサービスとしては、評価実施後に表彰式という形で企業経営トップ同士の意見交換の場を設けているほか、フィードバックを実施し、評価結果の詳細に加え今後期待したい事

https://www.dbj-sustainability-rating.jp/

項や他社の優れた取り組み等の情報を直接お伝えすることで詳細は、評価認証型融資のウェブサイトをご覧ください。

D
B
J

グループのコーポレート・ガバナンス

今後の取り組みの高度化をサポートしています。

DBJ評価認証型融資の評価フロー

1

2

3

4

5

6

事前スクリーニング

ヒアリング

判定会議

評価決定

融資実行

フィードバック

評価認証型融資実績（累計）1,275件

（件数）

1,500

（左軸）

環境格付

（右軸）

累計金額

BCM格付

2兆2,575億円（億円）

30,000

健康経営格付（2020年3月末時点）

1,250

210

25,000

183
137

1,000
107
750

45
17
4

500

250
33
0

2004

67

2005

11

13

100

126

2006

2007

19
162

2008

23
198

2009

28

1
55

234

470

523

574

20,000

315

278

190

145

103

75

378
346

15,000
621

655

687
10,000

415
369
5,000

308
244

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019 （年度）

0コーポレート・データ

DBJ評価認証型融資実績の推移

46

コーポレート・ガバナンス

会長メッセージ

ガバナンスの強化に継続して取り組み、
独自の価値創造プロセスを実現していくことで、
持続可能な成長に貢献していきます。

独自のビジネスモデルの構築に向けて
DBJグループは、株式会社日本政策投資銀行法の主旨を他方、災害時など危機対応時には迅速に資金を供給する

踏まえ、持続可能な社会の実現を目指して経済価値と社会価役割も担っており、これまでも国際的な金融秩序の混乱や、値を両立させる「サステナビリティ経営」を進めています。足下

東日本大震災、熊本地震などの事案において必要な資金供給においては、特定投資業務などを通じてリスクマネーを供給など迅速な対応を実施してまいりました。昨今の新型コロナ

することで、時代を先取りする取り組みをサポートすると共に、

ウイルス感染症による被害への対応についても、2020年1月にこうした取り組みについて民間金融機関などと連携・協働する相談窓口の設置、2月には当行独自の「地域緊急対策プログラ

ことで我が国のリスクマネーの資金循環を厚くしていくことをム」に本事案を追加して対応してきましたところ、3月の「新型目指しています。また、新しい分野への投融資を通じて我が国

コロナウイルス感染症に関する事案」の政府による危機認定を

経済の競争力強化に貢献すると共に、地域金融機関との協働受けまして、指定金融機関として危機対応業務の迅速かつファンドを立ち上げ、地域ごとの課題に応じたリスクマネー

適確な実施に取り組んでおります。

供給を行っています。

47

独自のビジネスモデルに則したガバナンスとステークホルダーの皆様との対話
ご意見はアドバイザリー・ボードに報告され、ご審議いただいト・ガバナンスの充実は極めて重要であり、経営の透明性の確は取締役会の諮問ています。
「アドバイザリー・ボード」（P49）

保、外部有識者の知見反映の観点から、取締役会の諮問機関機関として、インフラ、産業、地域、金融など各分野の社外有識として業務監査委員会、報酬委員会、人事評価委員会を設置

者と社外取締役から構成され、民間金融機関との適正な競争

しております。こうした仕組みの実効性を高めるためには、関係の確保に関する事項やDBJグループの経営計画などに関

ステークホルダーの皆様のご意見にしっかり耳を傾けることがして貴重なご意見をいただいております。このような多様なス

大事だと考えています。

テークホルダーの皆様との対話を通じて、独自の価値創造プロ

なかでも、適正な競争環境のもとで、民間金融機関の皆様とセスの不断の見直しを行っていくことも、DBJグループとしての連携・協働を図ることが極めて重要であることから、具体的

コーポレート・ガバナンスの特徴であると考えております。
また、リスクマネーの供給を中心に時代を先取りする取り組

年に2回程度設けております。また、特定投資業務に関しては、みを進めていくべく社会からの信任を確かなものとするために業務の実績や民業の補完・奨励及び適正な競争関係の確保も、会社法に基づき業務の適正を確保することが重要です。そなどの状況について審議・評価を受けるため、別途、「特定投のために内部統制基本方針を取締役会で定め、法令遵守態を取締役会の諮問機関と資業務モニタリング・ボード」（P49）

勢、リスク管理態勢、内部監査態勢などを経営上の重要な課して設置し、年2回開催しています。

題として位置づけています。

こうした民間金融機関の皆様との定期的な意見交換及び特定投資業務モニタリング・ボードでの議論を通じて得られた経済価値と社会価値を両立させる価値創造プロセスの実現
両立に向けた社会的重要性が増してきており、リスクマネー供

近年、持続可能性という観点から改めて企業経営を見直す必給を軸とした独自のビジネスモデルを構築すると共に、お客様

要性が高まっており、DBJグループではサステナビリティ委員

そして社会から信頼していただくべくベストプラクティスを積み会を設置し、刻々と変化する社会の課題について経営面で重上げていくことがさらに重要であり、多様なステークホルダー

要な事項となり得る事案を審議しております。2019年度にはの皆様との対話及び実効的なガバナンスの充実に向け、引きエネルギー・気候変動問題やSDGsに関するDBJグループの続き努めてまいります。

取り組みについて取締役間で活発な意見交換が行われており、2020年度においてもグローバル・アジェンダであるESGや持続可能な社会の構築に対して新型コロナウイルス感染症が与える影響等につき、中長期的な視点から議論しております。

2020年8月

DBJグループは、社会やお客様の課題を解決し、経済価値代表取締役会長と社会価値を両立しながら持続可能な社会を実現します。
これまでも、この両立に向けた価値創造プロセス、すなわちサステナビリティ経営を進めてまいりましたが、より一層このコーポレート・データ

持続可能な開発目標（SDGs）の採択やパリ協定の成立など、

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B
J

グループのコーポレート・ガバナンス

活動として民間金融機関の皆様との定期的な意見交換の場をD
B
J

グループの戦略

こうしたユニークな役割を担い続けていくうえでコーポレー

グループの価値創造ストーリー

D
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48

コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンスに関する基本的な考え方

DBJは株式会社日本政策投資銀行法（DBJ法）において、下記の通り、その目的を規定されています。
第一条
株式会社日本政策投資銀行（以下「会社」という。）は、（中略）長期の事業資金を必要とする者に対する資金供給の円滑化
及び金融機能の高度化に寄与することを目的とする株式会社とする。
上記目的の適切な遂行と、投融資一体などの特色を活かし適正な競争関係の確保に関する審議・評価、特定投資業務のたビジネスモデルに基づく事業活動を通じて、投入する有形・政策目的との整合性を含む業務実績等の審議・評価を受けて無形の経営資源の価値を高め、経済価値と社会価値の両立をいます。

目指すサステナビリティ経営を実現すべく、取締役会・監査役

DBJのコーポレート・ガバナンス体制一覧表（監査役会）設置会社としての通常の経営監督機能に加え、DBJ独自のガバナンス機能を強化しています。
具体的には、2015年DBJ法改正において、業務を行うにあたって他の事業者との間の適正な競争関係を阻害することのないよう特に配慮することが義務づけられたこと、特定投資業
務が創設されたことを踏まえ、取締役会の諮問機関として、社機関設計の形態

取締役会・監査役（監査役会）
設置会社

取締役の人数

10名（2名）

うち、社外取締役の人数
当事業年度の取締役会開催回数

13回

監査役の人数

5名（3名）

うち、社外監査役の人数

外有識者及び社外取締役により構成されるアドバイザリー・

当事業年度の監査役会開催回数

ボード、社外有識者により構成される特定投資業務モニタリン

執行役員制度の採用

グ・ボードを設置し、経営全般への助言や民間金融機関との

会計監査人

14回
有
有限責任監査法人トーマツ

DBJのコーポレート・ガバナンス体制の概要
株主総会（参考）主務大臣の認可事項• 代表取締役及び監査役の選任等• 取締役の兼職• 定款の変更• 剰余金の処分• 合併・会社分割・解散の決議• 事業計画、償還計画、資金調達に関する基本方針

監査役／監査役会

報告

会計監査人

業務監査委員会
取締役会

等

報酬委員会
人事評価委員会

連携
報告

監査部

アドバイザリー・ボード
経営会議

監査

特定投資業務モニタリング・ボード

決定機関
審議機関

ALM ・リスク
管理委員会

業務部門
各子会社

一般リスク
管理委員会

投融資決定
委員会

新業務等
審査会

投融資
審議会

サステナビリティ委員会

投資統括会議監査49

監査役会及び監査役

よう特に配慮することが義務づけられたことから、同ボードを改めて取締役会の諮問機関として位置づけ、民間金融機関とき、半数以上（3名）は社外監査役です。なお、常勤監査役はの適正な競争関係の確保に関しても従来にも増して重要な事3名で、うち1名は社外監査役です。社外監査役を含む監査役

柄として審議・評価を受けることとしています。なお、2019年の職務を補助するために、監査役会の指揮のもとに、監査役室度においては2回開催しています。同ボードは産業、インフラ、を設置し、専任のスタッフを配属しています。監査役会及び監

地域、金融分野などの社外有識者と社外取締役により構成さ査役は、監査方針及び監査計画に基づき、取締役の職務の執れています。

行を監査しています。
監査役は、取締役会その他の重要な会議に出席すると共に、取締役等からの業務執行状況等の聴取、重要書類の閲覧、支取締役会の諮問機関

DBJの企業目的とサステナビリティ経営の追求のため、経営における透明性の確保・外部有識者の知見反映の観点から取締役会の諮問機関として、下記の委員会を設置しています。
業務監査委員会する権限を委任される機関として業務監査委員会を設置しています。なお、2019年度においては、2回開催しています。
報酬委員会
報酬に関する透明性、客観性を確保する観点から、構成員の過半数を社外役員とする報酬委員会を設置し、DBJにふさ
わしい役員報酬制度のあり方等について検討を行っています。

社外取締役を含む外部有識者からなる人事評価委員会を設置し、取締役及び監査役の選任等にかかる人事案の評価を行っています。
アドバイザリー・ボード（株式会社ボストン・コンサルティング・グループ
マネージング・ディレクター＆シニア・パートナー）

奥 正之（株式会社三井住友フィナンシャルグループ名誉顧問）

釡 和明（株式会社IHI特別顧問）

中西 勝則（株式会社静岡銀行代表取締役会長）

根津 嘉澄（東武鉄道株式会社代表取締役社長）

社外取締役
三村 明夫

（日本製鉄株式会社名誉会長）

植田 和男（共立女子大学ビジネス学部長 教授）

特定投資業務モニタリング・ボード

2015年DBJ法改正において措置された特定投資業務につき、対象案件ごとに政策目的との整合性を含む業務の実績や、民業の補完・奨励及び適正な競争関係の確保等の状況について審議・評価を受けるため、特定投資業務モニタリング・ボー
ドを取締役会の諮問機関として設置しています。なお、2019年度においては、2回開催しています。同ボードは産業、インフ
ラ、地域、金融などからの社外有識者により構成されています。
また、他の事業者との適正な競争関係の確保にかかる状況等を検証するため、（一社）
全国銀行協会、
（一社）
全国地方銀
行協会及び
（一社）第二地方銀行協会（会員の民間金融機関
を含む）との間で定期的に意見交換会を実施しています。

2019年度はそれぞれ2回（計6回）実施しました。そこでなされた議論や意見の内容等はアドバイザリー・ボード、特定投資業
務モニタリング・ボードにて報告・議論しています。
社外有識者（五十音順、敬称略）
岩本 秀治（一般社団法人全国銀行協会副会長兼専務理事）

営全般に対する助言等を行う、経営会議の諮問機関として

奥 正之（株式会社三井住友フィナンシャルグループ名誉顧問）

中西 勝則（株式会社静岡銀行代表取締役会長）

アドバイザリー・ボードを設置してきました。2015年DBJ法改

山内 孝（マツダ株式会社相談役）

横尾 敬介（株式会社産業革新投資機構代表取締役社長CEO）

渡 文明（ENEOSホールディングス株式会社名誉顧問）

DBJは、2008年10月に株式会社として設立されて以来、経正において、当分の間、DBJに対し、その業務を行うにあたって他の事業者との間の適正な競争関係を阻害することのない

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B
J

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B
J

コーポレート・データ

人事評価委員会

秋池 玲子

グループのコーポレート・ガバナンス

取締役会より内部監査に関する重要事項を決定及び審議

社外有識者（五十音順、敬称略）

グループの戦略

店の往査等を行っています。

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B
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グループの価値創造ストーリー

監査役会は5名の監査役で構成され、会社法の規定に基づ

50

経営会議
取締役会より業務執行の決定権限等を委任される機関として経営会議を設置しています。経営会議は、経営に関する重要事項を決定します。なお、2019年度においては、29回開催しています。
経営会議傘下の社内委員会等
名称

役割

ALM・リスク管理委員会

ポートフォリオのリスク管理及びALM運営に関する重要事項の決定及び審議

一般リスク管理委員会

オペレーショナル・リスク管理、システムリスク管理、法令等遵守、反社会的勢力等への対応等、顧客保護等管理等に関する重要事項の決定及び審議

投融資決定委員会

投融資案件及び投融資管理案件に関する決定及び審議ならびに海外業務の戦略及び運営・管理態勢に関する決定

新業務等審査会

新業務等の取り組みの開始に関する決定及び審議

投融資審議会

投融資案件の事前審議及びモニタリングならびに海外業務の戦略及び運営・管理態勢に関する事項の審議

サステナビリティ委員会

経済価値と社会価値の両立及びステークホルダーとの対話に関する事項の審議

投資統括会議投資案件に関するモニタリング及びその高度化ならびに投資方針の企画立案に関する審議

内部監査の実施

DBJは、執行部門から独立した取締役社長直属の部署として監査部を設置し、業務運営全般にかかる法令等遵守、リス

会計監査の実施

DBJは、会計監査人として有限責任監査法人トーマツと監査契約を締結し、会計監査を受けています。

ク管理を含む内部管理態勢の適切性・有効性について検証を行い、その評価及び改善のための提言を実施しています。監査

三様監査

計画、監査報告等の内部監査に関する重要事項については、

DBJでは、監査役、監査部及び会計監査人は、定期的ない

業務監査委員会で審議決定され、取締役会に報告される仕組

し必要に応じて意見・情報交換を行い、有効かつ適切な監査みとなっています。なお、2020年6月26日時点の監査部の人を行うための連携に努めています。

員は21名です。
コーポレート・ガバナンスに関するより詳しい情報については下記をご参照ください 。
有価証券報告書（コーポレート・ガバナンスの状況等）

サステナビリティ基本方針

https://www.dbj.jp/ir/financial/report.html

https://www.dbj.jp/co/csr/regular/index.html

内部統制基本方針

日本版スチュワードシップ・コードへの対応

https://www.dbj.jp/co/info/governance_policy.html

https://www.dbj.jp/co/info/stewardship.html

51

役員の報酬

された報酬上限額の範囲内で取締役会の決議を経て決定しています。なお、取締役の報酬にかかる総額は、2017年6月29

外役員とする報酬委員会を設置し、DBJの取締役の報酬制度

日開催の定時株主総会において、その上限を年270百万円と等について審議を行うと共に、DBJにふさわしい報酬制度のあすることが決議されています。また、監査役の報酬にかかる総り方等について検討を行っています。

額は、2008年9月22日開催の当行創立株主総会において、そDBJにおける役員報酬の基本的な考え方は以下の通りです。
• 役員の報酬に関する社会的動向を踏まえること• DBJの経済価値と社会価値の実現に向けた、単年度及び中長期的な取り組みへの動機づけの上限を年80百万円とすることが決議され、この範囲内で監査役の協議を経て決定しています。
報酬委員会は、2008年に、報酬に関する透明性、客観性を確保する観点から設置しています。メンバーの過半を社外役員で構成することで、独立社外役員の適切な関与と助言を得られる体制としています。

報酬」、「役員賞与」、「役員退職慰労金」で構成しています。
①「固定報酬」は、役職に基づく額を毎月支給しています。
②「役員賞与」は、各取締役の年度の業務実績に基づき支給するものであり、役職に基づく基準額に、連結当期純D
B
J

グループの戦略「固定
これらの基本的考え方に基づき、DBJの役員報酬は、

D
B
J

グループの価値創造ストーリー

DBJは、取締役会の諮問機関として、構成員の過半数を社

2019年度の開催実績は以下の通りです。
2019年度開催回数
2回

報酬委員会

利益の目標額に対する達成度に応じて予め定めた支給報酬委員会の構成員は以下の通りです。

当部門の業績達成度等を総合的に勘案し予め定めた支代表取締役会長

木下 康司
（議長）

代表取締役社長

渡辺 一

社外取締役

三村 明夫

社外取締役

植田 和男

社外監査役

山﨑 俊男

給率に応じ決定される定性評価部分により構成されています。
③「役員退職慰労金」は、各役員の中長期の功労に対し退任時に支給しています。
取締役の報酬構成については、以下の通りです。
常勤取締役については、「固定報酬」、「役員賞与」、及び「役員退職慰労金」にて構成しています。非常勤取締役については、監査役の報酬構成については、常勤監査役は「固定報酬」
及び「役員退職慰労金」にて構成しています。非常勤監査役については、「固定報酬」に一本化しています。
取締役の報酬等の額は、取締役の報酬に関する社会的動
向、DBJの業績、職員給与との衡平、その他報酬水準の決定に際して斟酌すべき事項を勘案のうえ、取締役の職位及び職責に応じ、報酬委員会での審議を踏まえて、株主総会にて承認

2019年度におけるDBJ役員に対する報酬実績は、下記の
通りです。
区分

百万円

支給人数

報酬等

9

204

2

39

社外役員

5

63

計

16

307

取締役
（社外取締役を除く）
監査役（社外監査役を除く）（注）
1．報酬等の額には、役員退職慰労引当金繰入額（取締役17百万円、監査役

4百万円）が含まれています。
2．支給人数及び報酬等の額には、当該事業年度に退任した取締役1名が含まれています。

コーポレート・データ

独立性の観点から「固定報酬」に一本化しています。

D
B
J

グループのコーポレート・ガバナンス

率に応じ決定される定量評価部分、及び各取締役の担

52

取締役、監査役及び執行役員 （2020年7月末時点）

取締役

代表取締役会長

代表取締役社長

代表取締役副社長

1979年 大蔵省入省
2013年 財務事務次官
2015年 当行代表取締役副社長・1981年 日本開発銀行入行
2008年 当行都市開発部長
2009年 当行執行役員経営企画部長
2011年 当行取締役常務執行役員
2015年 当行代表取締役副社長・1986年 日本開発銀行入行
2011年 当行特命担当執行役員
2013年 当行執行役員経営企画部長
2015年 当行常務執行役員
2018年 当行取締役常務執行役員
2020年 当行代表取締役副社長

木下 康司

副社長執行役員2018年 当行代表取締役会長

渡辺 一

副社長執行役員2018年 当行代表取締役社長

地下 誠二

取締役常務執行役員

取締役常務執行役員

取締役常務執行役員

財務部、シンジケーション・クレジット業務部、サステナビリティ企画部担当

業務企画部担当

企業ファイナンス部、企業投資部、
地域投資部、企業戦略部担当

山根 英一郎1988年 大蔵省入省
2017年 財務省大臣官房付兼内閣官房内閣審議官（内閣官房副長官補付）
兼内閣官房行政改革推進本部
事務局次長
2019年 当行取締役常務執行役員

杉元 宣文

1988年 日本開発銀行入行
2013年 当行秘書室長
2015年 当行執行役員経営企画部長
2018年 当行常務執行役員
2020年 当行取締役常務執行役員

窪田 昌一郎1990年 日本開発銀行入行
2014年 当行アセットファイナンス部長
2018年 当行執行役員企業投資部長
2020年 当行取締役常務執行役員

53

グループの価値創造ストーリー

D
B
J

グループの戦略

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B
J

取締役常務執行役員

取締役常務執行役員

経営企画部、情報企画部、管理部担当

リスク統括部、経理部、審査部、法務・コンプライアンス部、
設備投資研究所担当

福田 健吉

関西支店長

2016年 当行取締役常務執行役員

D
BJ

1986年 日本開発銀行入行
2011年 当行産業調査部長
2013年 当行執行役員業務企画部長
2015年 当行常務執行役員
2018年 当行取締役常務執行役員

グループのコーポレート・ガバナンス

1983年 日本開発銀行入行
2009年 当行中国支店長
2012年 当行執行役員人事部長
2014年 当行常務執行役員

穴山 眞

コーポレート・データ※ 男性14名

女性1名（取締役・監査役のうち女性の比率6.7%）※ 社外取締役または社外監査役を選任するための独立性に関する基準または方針について、該当事項はあり

社外取締役

三村 明夫

社外取締役

植田 和男

日本製鉄株式会社名誉会長、
東京商工会議所会頭、
日本商工会議所会頭

共立女子大学ビジネス学部教授 兼
ビジネス学部長、東京大学金融教育研究センターセンター長

2008年 当行取締役

2008年 当行取締役ません。
※ 社外取締役である三村明夫氏は日本製鉄株式会社の名誉会長ですが、DBJとの間に特別な利害関係はありません。なお、DBJは、日本製鉄株式会社との通常の営業取引があります。また、社外監査役である齋木尚子氏は双日株式会社の社外取締役ですが、DBJ との間に特別な利害関係はありません。なお、
DBJは、双日株式会社との通常の営業取引があります。その他の社外取締役及び社外監査役と、DBJとの間に特別な利害関係はありません。
※ DBJは、社外取締役及び社外監査役との間で、会社法第427条第1項の規定に基づき責任限定契約を締結しています。

54

監査役

常勤監査役

常勤監査役

玉越 茂

山﨑 俊男

1986年 日本開発銀行入行
2010年 当行審査部担当部長
2011年 当行秘書室長
2013年 当行都市開発部長
2017年 当行常勤監査役

1989年 日本開発銀行入行
2014年 当行企業金融第2部長
2016年 当行企業金融第5部長
2018年 当行執行役員業務企画部長
2020年 当行常勤監査役

1982年 住友信託銀行株式会社入社
2017年 三井住友トラスト総合サービス

社外監査役

社外監査役

早稲田大学大学院法務研究科教授
長島・大野・常松法律事務所
シニア・カウンセル

東京大学公共政策大学院客員教授
双日株式会社社外取締役

藏重 敦

道垣内 正人常勤監査役（社外）

株式会社代表取締役社長

2018年 同社顧問
2018年 当行常勤監査役

齋木 尚子
2020年 当行監査役

2020年 当行監査役

執行役員（取締役兼務者を除く）
常務執行役員

常務執行役員

常務執行役員

執行役員

企業金融第1部、企業金融第2部担当

産業調査部、北海道支店、新潟支店、東海支店担当

金融法人部、地域企画部、北陸支店、九州支店、
南九州支店担当

経営企画部長

池田 良直

瀨川 隆盛

常務執行役員（関西支店長）

常務執行役員

関西支店、中国支店、四国支店担当都市開発部、
アセットファイナンス部、
企業金融第3部、ストラクチャードファイナンス部
担当

清水 博

常務執行役員岸本 道弘

企業金融第5部担当

村上 努

常務執行役員松嶋 一重

企業金融第6部、東北支店担当

熊谷 匡史

高澤 利康
執行役員

常務執行役員

北所 克史

企業金融第4部担当

執行役員

新垣 慶太
執行役員

竹ケ原 啓介

産業調査本部副本部長兼経営企画部サステナビリティ
経営室長

人事部長

池田 和重

内部監査担当執行役員

増田 真男
業務企画部長55

社外取締役によるメッセージ

サステナビリティ経営の推進に向けた
コーポレート・ガバナンスの強化に向けて

社外取締役

社外取締役

三村 明夫

植田 和男

D
B
J

グループの価値創造ストーリー

社会課題解決への貢献に向けてコーポレート・ガバナンスの面から後押し

新型コロナウイルス感染症の災禍は、パリ協定の採択

め、現在では外部有識者の知見をDBJの経営に取り込む

以降ESGやSDGsといった社会の持続可能性への国際

独自のコーポレート・ガバナンス機関であるアドバイザ

的な関心の高まりに伴う”Environment”の視点に加えて、

リー・ボードの委員も務めております。当ボードは2015年

従業員の安全配慮を含む”Social”の観点も重視するようのDBJ法改正に伴い、取締役会の諮問機関として位置づ

経営に促していると考えられます。これまでDBJは、評価

けられ、経済価値と社会価値を両立しようとするDBJの認証型融資の開発、民間事業会社・金融機関との連携に

経営全般に対する助言に加え、民間金融機関との適正なよるリスクマネー供給など、移り変わる社会課題を捉まえ競争関係の確保に関しても審議しております。これまで、時代に即したソリューションを提供してきましたが、コロナ法定業務である特定投資業務や危機対応業務の適切な禍に伴う世の中の動きをしっかりと見定め、今後も社会価遂行、民間金融機関との連携・協働、DBJのサステナビリ

値と経済価値の調和的実現により一層邁進したいと考え

ティ経営の取り組みなどについて第三者視点でチェックすております。

る役割を果たしているものと考えております。

こうしたDBJの取り組みは、引き続き、持続可能な社会の実現、そして社会・経済の発展という中長期的な視野の依然として不透明ではありますが、コロナ禍を通じて日本もとで行われるべきであり、適切なガバナンスが求められの強みと課題が浮き彫りになりました。特に日本全体とします。そのための体制として、アドバイザリー・ボード、特てデジタル化の遅れ、東京一極集中のリスク、企業のサプ

定投資業務モニタリング・ボードがあり、DBJ独自のビジライチェーン強靭化等の課題にどう対応するのかが求めらネスモデルを支えています。私は社外取締役としての職務れています。今後、急速に変化する社会のなかで、DBJがに加え、アドバイザリー・ボードの委員として、社外有識者

様々な社会課題の解決に貢献していくためには、ステークと共に経営全般に対する助言等を行っており、DBJが目ホルダーとの不断の対話・協働が不可欠であり、それを指すサステナビリティ経営、社会の持続可能な発展に向ガバナンス面から後押しできるよう、引き続きその責務をけてしっかりとその任を果たしてまいります。

全うしてまいります。
経歴

経歴

1963年 4月 富士製鐵株式會社（現 日本製鉄株式会社）入社
2000年 4月 新日本製鐵株式會社（現 日本製鉄株式会社）

1980年 7月 ブリティシュコロンビア大学経済学部助教授
1982年 4月 大阪大学経済学部助教授
1989年 4月 東京大学経済学部助教授
1993年 3月 同大学経済学部教授
1998年 4月 日本銀行政策委員会審議委員
2005年 4月 東京大学経済学部教授
2008年 10月 当行取締役（現職）2017年 4月 共立女子大学新学部設置準備室長兼国際学部教授

代表取締役副社長

2003年 4月 同社代表取締役社長
2008年 4月 同社代表取締役会長
2008年 10月 当行取締役（現職）2012年 10月 新日鐵住金株式会社（現 日本製鉄株式会社）取締役
相談役

2013年 6月 同社相談役
2013年 11月 同社相談役名誉会長
東京商工会議所会頭（現職）
日本商工会議所会頭（現職）2018年 6月 新日鐵住金株式会社（現 日本製鉄株式会社）名誉会長（現職）東京大学金融教育研究センター センター長（現職）

2020年 4月 共立女子大学ビジネス学部教授（現職）
同大学ビジネス学部長（現職）

コーポレート・データ

新型コロナウイルス感染症がいつ収束するのか、状況は

D
B
J

グループのコーポレート・ガバナンス

2008年のDBJの株式会社化時より社外取締役を務

グループの戦略

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56

コンプライアンス

基本的な考え方コンプライアンスは、経営の根幹そのものであり、ビジネスモデルや経営戦略と表裏一体となるものであって、社会的要請や社会的期待も踏まえた企業理念を実践するうえで、リスクとして組織の各レベルにおいて適切な管理が求められるものであると考えています。そして、役職員一人ひとりが主体的・能動的に業務に取り組むなかで、コンプライアンスマインドを育むことによって実現されるものであると考えています。
業務運営とコンプライアンス

プライアンスオフィサーは、内部管理責任者として内部管理を行うと共に部店内のコンプライアンスに関する事項を総括し、DBJグループは、融資・投資・アドバイザリー・アセットマネ

コンプライアンス関連事項の報告・連絡窓口として機能していジメント等の業務を一体的に展開するユニークな金融グルーます。コンプライアンス関連部署は、コンプライアンスオフィサー

プであり、グループ内連携をより一層強化しながら、能動的かを通じ、必要に応じて各部店に助言・指導等を行うことで、コンつ先進的な業務戦略・基盤戦略を構築しています。DBJは、

プライアンスの確保に努めています。さらに、コンプライアンス

金融機関として顧客の正当かつ合理的な期待に応えることをに関する問題を早期に把握し解決するため、通常の職制ライン第一の責務として、危機対応業務や特定投資業務の取り組み

による報告ルートとは別に、コンプライアンス関連部署や常勤においても顧客本位の業務運営を行うと共に、これらを遂行し監査役に内部通報窓口を設けているほか、法律事務所にも外ていくうえでコンプライアンスを全うしながら業務を実施してい部通報窓口を設置しています。

ます。また、企業理念を実現するためグループ役職員の判断・行動の基準として行動基準を定め、役職員一人ひとりが経済的価値と社会的価値を追求しながら業務を行っています。

コンプライアンスレポートライン

常勤
監査役

取締役会

コンプライアンス態勢の概要

DBJグループでは、コンプライアンスに関する基本方針や規程類を定めると共に、役職員一人ひとりがコンプライアンスを

一般リスク
管理委員会

経営会議

実践するため、コンプライアンスマニュアルを策定、配布し、研修・説明会の実施等によりその内容の周知徹底を図っています。また、年度ごとにDBJグループ各社でコンプライアンス
プログラムを策定し、各社の実情に沿ってコンプライアンスに関する具体的な行動計画を実践し、検証しています。

DBJでは、コンプライアンス関連部署を設置し、経営会議やコンプライアンス関連部署

全部店・グループ子会社
コンプライアンスオフィサー
職員

取締役会に対して法令等遵守の状況に関する報告を実施しています。また、各部店の役職員によるコンプライアンス確保のため、各部店にコンプライアンスオフィサーを置いています。コン

通常の報告ルート内部通報

57

顧客保護に関する方針

DBJグループは、法令等遵守をお客様からの信頼の維持、「お客様視点」を重要な行動基準の一つとDBJグループは、業務の健全性及び適切性確保のため必要不可欠なものである

して定め、お客様本位の業務運営を目指すなかで、お客様の保と考えており、法令等遵守の徹底を経営の最重要課題の一つ

護及び利便性の向上の観点のみならず、業務の健全性及び適として位置づけています。役職員は、DBJの公共的使命と社会切性の観点から、顧客保護に関する基本方針を策定し、顧客的責任の重みを深く自覚すると共に、リスクマネーの供給や時保護等管理態勢を整備しています。役職員は、お客様への適代を先取りする取り組みにおいても、あらゆる法令やルールを切かつ十分な情報提供や説明等を通じてお客様のサポートを遵守するにとどまらず、社会的規範を逸脱することなく、誠実実施しています。
利益相反管理インサイダー取引未然防止体制

DBJがグループ会社と共に、融資・投資・アドバイザリー・

DBJグループは、投融資一体型の金融サービスを提供する

アセットマネジメント等の金融サービスをお客様に提供するう

うえで、インサイダー取引規制の遵守がDBJの信頼維持のため

えで、DBJグループの利益を優先してお客様の利益が不当にに不可欠なものであると考えています。DBJでは、役職員の害されることがないよう、利益相反のおそれのある取引につい株券等の売買等について規程を設けているほか、投資業務にて取引類型やリスクの程度に応じて管理する体制を構築しておける厳格な取引の確認・執行手続や調査業務における会社

います。また、取引に際して、お客様から同意を取得する際に情報の慎重な管理や取り扱いを定め、インサイダー取引未然は、適切かつ十分な説明を実施する等の措置を講じています。
顧客情報管理反社会的勢力等との関係遮断

DBJグループでは、グループ会社との顧客情報の共有に関「反社会的勢力に対しては、警察等の外部
DBJグループは、する規制やインサイダー取引未然防止、利益相反管理といった機関とも適切に連携しつつ毅然として対処し、一切の関係を遮

法令上の要請にとどまらず、お客様からの信頼維持の観点から、断する」旨の基本方針の下、規程類の整備や研修実施等の徹

顧客情報の管理には細心の注意を払っており、顧客情報を慎底に努めています。個別事案ごとに丁寧にリスクを把握・管理

重に取り扱うための管理体制やシステムを構築しています。

しています。

https://www.dbj.jp/privacy.html「個人情報保護宣言」を制定し、
DBJは個人情報の保護に関して、

マネー・ローンダリング及びテロ資金供与対策

DBJグループは、グローバルな事業を展開するなかで、国際的なマネー・ローンダリング及びテロ資金供与対策の重要性を認識しており、単に法令等を遵守するにとどまらず、リスクに応じてグローバル金融犯罪防止のための対策を実施しています。適切な手続実施のための体制確保や定期的なリスク管理業務の実施に加え、役職員の研修実施等の徹底にも努めています。また、諸施策について検証を実施し、継続的に体制強化を図っています。

公表しています。個人情報保護宣言に関するより詳しい情報については、DBJウェブサイトをご覧ください。

コーポレート・データ

し、必要に応じて外部専門機関とも連携しながら、適切に対処

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グループのコーポレート・ガバナンス防止体制を構築しています。

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グループの戦略かつ公正に業務を遂行していきます。

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グループの価値創造ストーリー

当行グループの具体的な取り組み

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リスク管理

リスク管理態勢DBJでは、経営計画に基づき業務を遂行するなかで、経営の健全性及び信用力の維持を図るため、様々なリスク特性にリスク管理態勢の概要
取締役会

投融資決定委員会

応じたリスク管理態勢を整備しています。具体的には、リスクカテゴリーごとにまたは横断的にリスクの特定、評価、モニタ

新業務等審査会

経営会議

投融資審議会

リング及びコントロールを行うことにより、各リスクを統合的にサステナビリティ委員会

把握のうえ経営体力の範囲内に管理します。

投資統括会議

取締役会は統合的なリスク管理の基本方針を定め、リスク
管理状況に関する報告を受けて、リスク管理機能の実効性確

ALM・リスク管理委員会

一般リスク管理委員会

保に向けた態勢整備を行います。経営会議は、基本方針を実

信用リスク

オペレーショナル・リスク

施するための関連規程を制定し、経営方針に直結するような投資リスクシステムリスク

重要事項を決議します。ALM・リスク管理委員会は信用リス

カントリーリスク

コンプライアンス・法務リスク

ク等の財務リスクに関し、一般リスク管理委員会は事務リスク

市場リスク

反社会勢力対応等の非財務リスクに関し、基本方針や諸規程に基づき、リスク

流動性リスク

マネーローンダリング・テロ資金供与対策

管理態勢整備に必要な事項を審議・決定すると共に、定期的決済リスク

顧客保護管理にまたは随時にリスクモニタリングを実施しています。

統合リスク管理
DBJでは、リスクカテゴリーごとの特性を考慮しつつ、可能な限り統一的な合理的手法により各種リスク量を計量化し、その合計額である統合リスク量がリスクガイドラインの範囲内に収まるよう管理しています。リスクガイドラインは、自己資本額をベースとした資本配賦の枠組みにおいて、既存ポートフォリオのリスク状況及び当面の業務計画を反映し、経営会議が決定します。

信用リスク
信用リスクとは、与信先の財務状況の悪化等により、資産の価値が減少ないし消失し、損失を被るリスクをいいます。DBJ
では、コーポレートローンに加えてノンリコースローン等による与信を行っており、信用リスクの取得は収益の源泉として最重

DBJでは、個別案件の審査・与信管理にあたり、投融資部
店と審査部署にて、相互に牽制が働く態勢としています。
また、投融資決定委員会を開催し、個別案件の管理・運営
における重要事項を審議しています。
これらの相互牽制機能により、適切な与信運営を実施する
管理態勢を構築しています。

要なリスクカテゴリーの一つと位置づけ、個別案件の与信管理
及び銀行全体としてのポートフォリオ管理を行っています。

債務者格付制度

DBJの債務者格付は、取引先等の信用状況を把握する
個別案件の与信管理

DBJは、投融資にあたっては、事業主体のプロジェクト遂行方法として、「評点格付」と「債務者区分」を統合した信用度の尺度を用いて実施しています。

能力や、プロジェクトの採算性などを中立・公平な立場から審「評点格付」とは、業種横断的な指標・評価項目を選択し、査しているほか、債務者格付制度を設けています。また、「銀行

取引先等の信用力を定量・定性の両面からスコアリングにより法」及び「金融機能の再生のための緊急措置に関する法律」

評価するものです。一方、「債務者区分」とは、一定の抽出事由に準じて、自主的に資産の自己査定（平成10年法律第132号）に該当した債務者について、実態的な財務内容、資金繰り、債を実施し、信用リスクの適時かつ適切な把握に努めています。

務返済の履行状況等により、その返済能力等を総合的に判断「資産自己査定」の結果は監査法人の監査を受けるほか経営するものです。

陣に報告され、信用リスクや与信額の限度に応じた債務者のモニタリングに活用されています。

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資産自己査定制度

毀損の危険性の度合いに応じて資産の分類を行うことであり、適時かつ適切な償却・引当等を実施するためのものです。

担保・保証等の状況をもとに、回収の危険性、または価値の債務者格付区分表
債務者区分

債務者格付

正常先

1〜8格

要注意先

9〜11格

要管理先

12格
13格

実質破綻先

14格

金融再生法開示債権区分

業況が低調ないし不安定な債務者または財務内容に問題がある債務者など、正常債権今後の管理に注意を要する債務者。
要注意先のうち、当該債務者の債権の全部または一部が要管理債権である債務者。

15格

危険債権

進捗状況が芳しくなく、今後、経営破綻に陥る可能性が大きいと認められる債務者。

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法的・形式的な経営破綻の事実は発生していないものの、深刻な経営難の状態にあり、再建の見通しがない状況にあると認められるなど実質的に経営破綻に陥っている債務者。
法的・形式的な経営破綻の事実が発生している債務者。

破綻先

要管理債権

現状、経営破綻の状況にはないが、経営難の状態にあり、経営改善計画などの破産更生債権及びこれらに準ずる債権

具体的には、破産、清算、会社整理、会社更生、民事再生、手形交換所のグループの戦略

破綻懸念先

定義

業況は良好であり、かつ、財務内容にも特段問題がないと認められる債務者。

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グループの価値創造ストーリー

資産自己査定とは、債務者格付と対応する債務者区分及び取引停止処分等の事由により経営破綻に陥っている債務者。

ポートフォリオ管理

投資方針
投資方針は、社会価値と経済価値の両立を目指す経営理

オ全体が内包する信用リスク量を計測しています。信用リスク

念のもと、投資統括会議において年度ごとに審議し、経営会議

量は、一定の確率で生じ得る最大損失から平均的に発生するで決定しています。市場環境や産業構造の変化等の外部環境を差し引いたと予想される期待損失（EL：Expected Loss）

や既存ポートフォリオのパフォーマンス分析を踏まえ、ポートによって把握されます。
非期待損失（UL：Unexpected Loss）

フォリオ全体のリスクとリターンのバランスにも配意して策定さ

また、債務者格付の水準に応じて定める基準残高に基づきれます。

大口管理先を特定し、管理方針を立案し随時モニタリングを
個別案件の与信管理行っています。

個別案件の取り組みにあたっては、信用リスク管理に準じたドシナリオも踏まえたExit方針を設定して投資判断を行います。

投資リスクは、投資先の財務状況の悪化、または市場環境案件管理においては、全ての個別案件の定期的なモニタリンの変化等により、資産の経済価値が減少ないし消失する結果、グに加え、投資管理本部を設置して、重点案件のモニタリング

損失を被るリスクをいいます。DBJでは、企業、ファンド、インの強化やポートフォリオ全体の投資リスクマネジメントの高度

フラ、不動産などに対して未上場を中心としたメザニン・エク

化にも取り組んでいます。

イティなどに投資を行っており、DBJの収益の源泉として最重
要なリスクカテゴリーの一つと位置づけ、個別案件の投資決

投資管理態勢の概要
経営会議

定・管理及び銀行全体としてのポートフォリオ管理を実施して投資方針決定います。

投資統括会議

類型

主なリスク

リターン

企業メザニン

信用リスク等

配当等

事業リスクマーケットリスクキャピタルゲイン

資産価値変動リスク
運営主体による
運営リスク等

インカムゲイン企業投資（上場株含む）
不動産・インフラ等

モニタリング
重点案件
取組方針審議投資方針審議案件情報

モニタリング
情報等

投資本部

投融資統括部門

投資管理本部

投資推進

情報集約・ハブ的機能

ポートフォリオ管理・
個別モニタリングコーポレート・データ

審査に加え、投資類型に応じた目標リターンを定め、ダウンサイ

投資リスク

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グループのコーポレート・ガバナンス

債務者格付等を基礎に統計分析を行い、与信ポートフォリ

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ポートフォリオ管理
投資ポートフォリオの主な構成資産は非上場株式やメザニン
であり、そのリスク量は、対象資産のカテゴリーごとのリスク特性や回収方法の差異に着目して計量化を行っています。

流動性リスク
流動性リスクには、運用と調達の期間のミスマッチや予期せぬ資金の流出により、必要な資金確保が困難になる、または通

具体的には、主に事業CFによる回収を図る類型では信用リ

常よりも著しく不利な条件での資金調達を余儀なくされること

スクを主体とした評価を行う一方、第三者や市場への売却ににより損失を被るリスク（資金流動性リスク）と、市場の混乱等よる回収を想定する類型では市場リスクを織り込むなど、信用により市場において取引ができなくなり、通常よりも著しく不リスク計測及び市場リスク計測の方法を応用してリスクを計量利な価格での取引を余儀なくされることにより損失を被る化しています。

リスク（市場流動性リスク）があります。

DBJの主な資金調達は、CP等の短期資金ではなく、社債や市場リスク

長期借入金に加え、国の財政投融資計画に基づく財政融資
資金、政府保証債等の長期・安定的な資金に依拠しています。

DBJでは、市場リスクとして、金利リスクと為替リスクを主な金融市場ショック等による不測の資金繰り逼迫状況に備え管理対象としています。DBJでは、市場リスクを投融資業務にるため、一定のストレス想定のもとでも、予定された資金流出

付随する受動的なリスクと位置づけております。なお、特定取額をカバーできるだけの手元流動性を確保する資金運営を

引（トレーディング）業務を行っていませんので、同業務に付随行っています。資金繰りの逼迫度合いに応じた資金運営モーするリスクはありません。

ドを区分しているほか、コンティンジェンシープランに基づく対応策を立案・実行することを定めています。

金利リスク
金利リスクとは、金利の変動に伴い損失を被るリスクのこと
で、資産と負債の金利または期間のミスマッチが存在しているなかで金利が変動することにより、利益が低下ないしは損失を被るリスクです。

DBJでは、金利感応度（Duration及びBasis Point Value）、

オペレーショナル・リスク

DBJでは、内部プロセス・人・システムが不適切もしくは機能しないこと、または外生的事象が生起することから生じる損失にかかるリスクを、オペレーショナル・リスクと定義していといった多面的な指標を用いたモニタ
VaR（Value at Risk）

ます。DBJにおいては、リスク管理態勢の整備等の取り組みを

リングを行うと共に、ALM・リスク管理委員会が定めたALM

通じて、リスクの削減と顕在化の防止に努めています。オペレー

方針に基づき、金利リスクを適切にコントロールすることを通

ショナル・リスク管理については、一般リスク管理委員会にじて、全体の金利収支や経済価値の最適化を図る経常資産負おいて審議を行います。

債の総合管理を実施しています。
金利リスクのコントロールに関連し、金利スワップ取引等をオペレーショナル・リスク管理のうち、特に事務リスク管理及びシステムリスク管理については、以下の通りです。

行っています。スワップ取引等に伴うカウンターパーティリスク
は、取引相手の信用力に応じた限度枠により管理しており、中事務リスク管理（Credit Support Annex）
央清算機関の利用及び相対のCSA

事務リスクとは、役職員が正確な事務を怠る、あるいは事契約に基づく証拠金授受によりリスク低減を図っています。

故・不正等を起こすことにより損失を被るリスクです。DBJにおいては、マニュアルの整備、事務手続における相互チェック

為替リスク
為替リスクとは、外貨建資産・負債についてネットベースで資産超または負債超ポジションとなっていた場合に、為替レー
トが変動することにより損失が発生するリスクです。為替リス
クは外貨建投融資及び外貨建債券発行等により発生しますが、
外貨建資産・負債のネットベースのポジションについては為替スワップ取引等により為替リスクを抑制しています。

の徹底、教育・研修の実施、システム化による事務作業負担の軽減等を通じて、事務リスクの削減と発生の防止に努めてい
ます。

61

システムリスク管理

システムリスク管理を一元的に行うためにシステムリスク管理部門を設置し、情報システムの企画・開発、運用及び利用の作動などシステムの不備等に伴い損失を被るリスク、さらにコン

各局面におけるセキュリティスタンダードを定めることにより、ピュータが不正に使用されることにより損失を被るリスクを指全行的なシステムリスク管理態勢の充実、システムリスク管理

します。DBJにおいては「システムリスク管理規程」に基づき、業務の適切な遂行に努めています。

ストレステスト
ストレステストでは、最新の経済環境の見通しを踏まえDBJても経営の健全性を確保しつつ危機対応業務等を含む金融の財務内容等も勘案してシナリオを設定します。当該シナリオ機能を円滑に発揮できるよう、ストレステストを実施して自己発生時の自己資本の毀損や投融資ポートフォリオの変化によ

資本の充実度を評価しています。ストレステストは、中期経営

るリスク量の増加を反映することで自己資本の充実度を再評

計画や業務計画の策定及び見直しにあたり自己資本への影響価するほか、資金流動性リスク管理の十分性の確認等も行い度の評価に用いられるほか、経営上の様々な課題への対応を

ます。

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グループの戦略

リスク量に基づく統合リスク管理に加えて、ストレス下においD
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グループの価値創造ストーリー

システムリスクとは、コンピュータシステムのダウンまたは誤検討する際にも活用されます。

事業継続への取り組み
BCPにおいては、災害対策委員会の体制、各業務の優先度

益を守り、また、社会的使命を果たすとの観点から、自然災害

及び有事の際の具体的な行動手順等をわかりやすくまとめて（とりわけ大規模地震）、インフルエンザ等感染症の蔓延（パンいます。また、業務の継続・復旧にかかる方針策定にあたってデミック）、システム障害、停電などの様々な緊急事態発生時

は、具体的なインシデント（首都直下地震等、新型インフルエンに、業務の継続・早期復旧を図るため、事業継続計画（BCP）

ザ等感染症）を想定し、インシデントごとの被害想定に応じたを策定しています。

対応を定める手法を採っています。

確実な事業継続を図るため、各種の対策を講じています。

指揮命令系統と権限委任
業務の継続にかかる意思決定を迅速・確実に実施していく
ため、災害対策委員会が設置された場合における指揮命令系
統と職務権限の代行順位を定めています。

システムの堅牢性向上
メインセンターで高度なセキュリティ水準を確保すると共に、万一メインセンターが稼働できない場合に備え、バックアップ
センターを構築しています。

初動対応及び業務の継続・復旧手順の明確化
緊急時の初動対応や業務の継続・復旧について、予め業務単位で整理することで、混乱状態にあっても、関係部署が迅
速・確実に業務に対応できる態勢を確立しています。

重層的な通信手段の確保
夜間・休日における対応も含め、役職員の安否や参集の可否等を迅速に把握し、情報伝達を確実にするため、安否確認

BCPの実効性維持・向上のための取り組み

システムを導入しているほか、主要拠点・要員に対しては衛星

BCPの実効性の維持・向上を図るべく、役職員向けに各種電話等を配備することで、重層的な通信手段を確保しています。

の研修や訓練を実施しています。また、訓練結果や最新の情報を踏まえたBCPの見直しについて、定期的に、また必要に応じて随時検討し、PDCAサイクルを回すこととしています。

コーポレート・データ

事業継続のための対策

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グループのコーポレート・ガバナンス

DBJは、お客様や株主、役職員などのステークホルダーの利62

TCFD提言を踏まえた取り組み
2015年のパリ協定採択以降、気候変動への対応は、日本
及び世界で取り組むべき重要課題となっています。気候変動

た、温室効果ガス排出量の削減に向けた事業活動を行ってきました。

は、サステナビリティ経営を目指すDBJにとっても優先的に取DBJは、今後も気候変動対策に主体的に取り組むと共に、り組むべき重要な経営課題の一つであり、これまでもお客様を金融機関として、低炭素・脱炭素社会に向けたお客様の取りはじめとするステークホルダーとの対話を重ねながら、環境格組みを支援し、低炭素・脱炭素社会への移行推進に注力してやDBJ Green Building認証
（P25）
などを通じ
付融資
（P45）

いきます。

TCFD提言に基づく気候関連情報開示の推進
DBJは、気候関連財務情報開示の重要性を認識し、2018

を受けながらシナリオ分析に試行的に取年6月に、金融安定理事会（FSB）が設置したTCFD（気候関り組むなど、DBJとしても気候変動に関連財務情報開示タスクフォース）の提言の趣旨に賛同を表明しするリスクと機 会を認 識したうえで、ました。また、TCFD提言に賛同する企業や金融機関等が一

TCFDのフレームワークを踏まえた情報体となって議論する場として2019年5月に設立された「TCFD

開示の拡充を推進・検討しています。

コンソーシアム」に参画し、「グリーン投資の促進に向けた気候※」の策定
関連情報活用ガイダンス（グリーン投資ガイダンス）にあたって主導的な役割を果たすと共に、環境省「TCFDに※ 投資家等がTCFD提言に基づく開示情報を読み解く
際の視点について解説を行っているもので、「TCFDサミット」（2019年10月8日）
で公表された。

グリーン投資ガイダンス

沿った気候リスク・機会のシナリオ分析支援事業」のサポート

DBJは、経済価値と社会価値の両立を実現し、持続可能な社会の実現に貢献していくため、2017年5月にサステナビリティ基本方針を制定し、グループ一体となって環境や社会への影響に配慮した事業
ガバナンス活動を行っています。また、気候変動等を含む環境・社会課題や関連するリスク・機会、それらを踏まにおいて取締役を中心に審議
えた対応方針について、経営会議傘下のサステナビリティ委員会（P50）
し、取り組み状況のモニタリングを行うと共に、その内容を経営戦略やリスク管理、投融資決定プロセスへ組み込んでいます。
（P9）の策定にあたり、気候変動・資源エネルギーをDBJグ
DBJは、長期ビジョン「ビジョン2030」
ループのステークホルダーに重要な影響を与える外部環境の変化として特定しており、気候変動による様々なリスクへの適切な対応と成長機会の取り込みを行うことが、事業戦略上の重要な観点の一つであることを認識しています。

戦略

新たな事業機会と、気候変動という不確実性に対する事業耐性を評価するため、2019年度には環境省の支援を受けながら、2030年から2050年の中長期を対象としてシナリオ分析に着手、特に機会に着目しながら事業インパクト評価を行いました（分析にかかる3つの特徴については次ページ参照）。
今後、「物理的リスク」等も踏まえた総合的な枠組みのなかで、引き続き分析の精緻・高度化、情報開示の拡充に努めていきます。

DBJは、気候変動に起因する様々なリスクを特定、評価、モニタリング及びコントロールを行っていきます。また、大規模プロジェクト等の環境・社会リスクについて、その評価と配慮状況の確認を今後より
リスクマネジメント

丁寧に行っていく必要があると考え、2019年4月にストラクチャードファイナンス部内に「環境社会評
価室」を設置し、「赤道原則（Equator Principles）」に基づく環境・社会リスクの特定、評価、管理を行っています。
・Scope2（間接）
DBJは、企業活動に伴う温室効果ガス（GHG）排出量に該当するScope1（直接）測定基準とターゲットに関連する環境配慮活動につき進捗状況を把握すると共に、投融資業務を通じた環境への取り組みや
環境コミュニケーションを通じた環境啓発の推進など環境保全に資する各種の取り組みについて、全行
及び部署ごとの具体的な目標を設定し、環境保全活動を体系的かつ継続的に展開しています。

63

2019年度の取り組み〜独自のアプローチでシナリオ分析に着手
気候変動関連技術の発展・普及度に着目し、社会経済動向の不確実性を考慮するため、将来の仮定として移行機会に焦点を当てた分析を実施※」のシナリオに社会経済シナリオ「共通社会経済経路（SSP）

金融機関は、気候変動に伴う将来の不確実性を踏まえ、を利用し、気温上昇幅1.5度・2度・4度環境下における社会

様々な経済社会像を想定し、それらに応じたポートフォリオの変化や対応策を検討する必要があります。そこで、シナリオ分析にあたっての最初のアプローチとして、低炭素・脱炭素社会に向けた技術革新や、政策・規制等による「移行機会」に焦点を当て、2050 年までに想定されるDBJの事業への影響を

経済動向を踏まえた分析を実施しています。

グループの価値創造ストーリー

DB
J※ Shared Socioeconomic Pathways：国立環境研究所をはじめとする5つの国際研究機関によるコンソーシアムが策定した人口動態、GDP等に見られる外的環
境の変化を踏まえた気候変動にかかる社会経済シナリオ。社会経済の多様な発展の可能性を、温室効果ガス排出量を減らす緩和策と気候変動への適応策の困難度
で5種類に区分している。

技術のなかから、試行的に5つの技術（CCS：二酸化炭素貯各分析対象セクターについてシナリオごとに留、EV：電気自動車、バイオマス、水素、再生可能エネルギー）

成長機会を分析・評価に注目し、技術発展・普及を踏まえた各分析対象セクターの想定したシナリオごとに、5つの技術の影響度を定性・定量

成長機会・事業耐性をシナリオ別に分析・評価しています。

両面から分析し、日本の強みを踏まえながら、各分析対象セク

グループの戦略

分析・評価しました。具体的には、気候変動に関係の深い

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ターにおける成長機会・事業耐性を総合的に評価しています。

DBJはこの分析を足がかりに今後分析の精緻・高度化を進シナリオに「共通社会経済経路（SSP）」を利用

め、気候変動をはじめとする外部環境や関連リスクの把握に努めると共に、お客様をはじめとするステークホルダーとの対話する各国の人口、経済成長等の動向によって、気候変動問題を深めながら低炭素・脱炭素社会に向けた金融支援を行うこの解決に向けて期待される技術の進展や社会受容の程度はとで、機会の側面からも、気候変動への適切なアクションを実変わってくると考えられます。そこで、こうした世界における行していきます。

シナリオ分析の概要
TCFDが例示する気候関連リスク・機会• 政策・法規制
• 市場

• 技術
• 評判

機会

• 政策・法規制
• 市場

経営戦略、
リスク管理への反映

• 技術
• 評判

財務上の影響の把握

物理的リスク• 急性

気候関連機会• 慢性

財務報告書等での開示

移行機会に焦点を当て、シナリオごとに分析対象セクターの成長機会を分析・評価
対象セクターSSPシナリオ

対象技術

対象セクターに関する
気候変動関連項目を抽出し、その重要度を評価

シナリオ群に、昨今の政策や社会経済環境を踏まえた
SSPを使用

対象技術の評価をベースに、各セクターの成長機会を定性・定量両面から分析

4つのシナリオを選択• SSP1 世界的な脱炭素社会（1.5℃上昇）• SSP3 経済格差による地域分断社会（4℃上昇）• SSP5-1 化石燃料主体の低炭素社会（2℃上昇）• SSP5-2 化石燃料主体の在来型発展社会（4℃上昇）

試行的に5つの技術に注目

強緩和の困難度
弱

SSP5

在来型発展

SSP1

CCS（二酸化炭素回収・貯留）

SSP3

SSP2
中間的シナリオ

持続可能

EV（電気自動車）

再生可能エネルギー

バイオマス

水素

地域分断

SSP4
格差

適応の困難度強

出典：OʼNeill et al.（2014）

コーポレート・データ

気候関連リスク

移行リスク

D
B
J

グループのコーポレート・ガバナンス

地球温暖化による気温上昇幅が仮に同じであっても、想定

64

財務・非財務ハイライト

財務
投融資残高（単体）

自己資本比率※
（連結）

億円

%
20

18,00017.54

12,000

8,090

8,546

9,521

11,293

137,243

137,723

134,677

135,846

17.22

16.81

16.65

2017

2018

14,54417.26

15129,816

第4次中計目標値：最低14%程度
10

6,000
5

0

2015

2016

融資等残高

投資残高

2017

2018

2019

（年度）

0

2015

2016

2019

（年度）

※ 普通株式等Tier1比率

投融資残高
（単体）
は、2019年度末時点で14.4兆円程度とな

自己資本比率（連結）は2019年度末時点で17.26%となりまりました。融資等残高について、メザニン案件や評価認証型融した。今後も投資業務の強化等リスクマネー供給を進めていく

資の残高は増加していますが、2020年3月末時点では危機対過程で、同比率は低下することもあり得ますが、引き続き健全

応融資を含めた一般的な貸出残高が減少した結果、2019年

性の確保に努めていきます。

度末時点で13兆円程度となりました。投資残高は、投資業務への注力の結果、この5年間で6,500億円程度増加しており、

2019年度末時点で1兆4,500億円まで伸長しました。

実態業務粗利益（連結）
億円
2,500

203
866

2,000

283

1,500

573
1,000

1,012

236
658

252
815

236
741

854

848

809

766

2016

2017

2018

2019

500

0

–500

2010

融資損益

2011
投資損益

2012

2013

2014

2015

（年度）

役務等損益

2019年度は、融資業務について、高付加価値融資へ注力していますが、近時の低金利環境の影響を受けた貸出利回りの低下や、融資平均残高の減少により、融資損益は減益でした。投資業務については、減益ではありますが、インフラ等の安定収益に資する
ポートフォリオ構築や複数案件のExitにより741億円を計上しています。以上の結果、実態業務粗利益は1,744億円となりました。

65

非財務
再生可能エネルギー投融資残高

地域金融機関との連携・協働（地銀ファンド数累計）

億円

ファンド
50

2,500

2,419
40

2,000

42

1,869

36

1,500

1,000

30

1,102

30
25

1,242
20

D
B
J

グループの戦略

500

0

10

2016

2017

2018

2019

0

（年度）

2016

2017

2018

2019

（年度）

2019年度末までに地域金融機関等と協働ファンドを42ファン

2,419億円となっています。世界的な脱炭素化の流れを受け、ド組成しました。引き続き、多様化する地域課題に対する取り

再生可能エネルギーの注目度が高まっているなか、DBJとして組みを後押しすべく、各地域に顧客基盤を有する地域金融機

も、2030年の政府目標である22〜24%の再生可能エネル

関とDBJがそれぞれの強みを活かして連携し、地域企業へのギー電源比率達成に向けて、太陽光、陸上風力・洋上風力、

リスクマネー供給を推し進めていきます。

バイオマス、水力等、各エネルギー源の特徴を踏まえつつ、
金融面で貢献していきます。

人材育成（行内向け研修件数）

評価認証型融資による顧客との対話件数

件

件
60

D
B
J

グループのコーポレート・ガバナンス

再 生 可 能エネルギー投 融 資 残 高は、2019 年 度 末 時 点で150

コーポレート・データ

54
48
43

40

100

113

116

2016

2017

121

119

2018

2019

39

20

0

グループの価値創造ストーリー

D
B
J

50

2016

2017

2018

2019

（年度）

0

（年度）

人材育成のため、階層別研修や業務関連研修等、豊富な機会

では、ご活用いただいたお客様か
DBJ評価認証型融資（P45）を提供しています。2019年度については、グローバル人材育らの希望に応じ、評価結果について第三者の視点からフィード成に向けた研修の拡充に加えて、育児や介護と仕事の両立にバックを対面で行い、今後取り組むべき課題の把握や経営の向けたセミナーの開催等、職員の多様な働き方を支える研修

高度化に向けてサポートしています。例年100件を超えるお客を実施しています。今後はオンライン研修等も活用しながら、引様との対話を通じて、お客様のサステナビリティ経営の更なるき続き人材育成に取り組んでいきます。

成長に貢献していきます。

66

連結財務サマリー

参考（長期損益・財政状況の推移）
2008〜20102011〜2013

第1次中計CHALLENGE 2010

第2次中計Endeavor 20132009年度

2010年度

2011年度

2012年度（2009年4月1日〜
2010年3月31日）（2010年4月1日〜
2011年3月31日）（2011年4月1日〜
2012年3月31日）（2012年4月1日〜
2013年3月31日）

経常収益

3,479

3,451

3,187

3,400

経常利益

519

950

992

1,156

△ 267

△ 29

△ 13

300

特別損益

△8

93

109

6

税金等調整前当期純利益

511

1,043

1,102

1,162

△ 108

△ 13

△ 319

△ 445

親会社株主に帰属する当期純利益

398

1,015

773

713

配当金総額

100

500

373

352

総資産

155,957

148,452

155,798

162,487

貸出金

135,146

130,314

136,454

139,182

有価証券

12,894

11,655

11,766

13,570

負債

132,682

124,352

131,188

137,101

借用金

90,82485,76491,705

94,483

債券及び社債

37,46336,29336,71839,245

純資産

23,27524,09924,61025,385

資本金

11,811

11,811

11,877

12,069

自己資本比率（バーゼルⅡベース・国際統一基準）

19.13%

20.50%

18.56%―

自己資本比率（バーゼルⅢベース・国際統一基準）

―

―

―

15.52%

銀行法基準リスク管理債権比率

5.07%

1.28%

1.47%

1.23%

総資産利益率（ROA）

0.27%

0.67%

0.51%

0.45%

自己資本利益率（ROE）

1.82%

4.31%

3.18%

2.86%

従業員数

1,181人

1,203人

1,270人

1,315人

37,931

21,16629,27026,524

融資等

36,82020,34428,49025,245

投資

1,111

822

780

1,278

37,931

21,16629,27026,524

8,409

12,128

6,917

5,022

連結

うち株式・ファンド関係損益

法人税等合計運用・調達フロー（単体）
投融資額（フロー）

資金調達額（フロー）
うち回収等

67

2013年度

2014〜20162017〜2019

第3次中計「課題先進国」日本の持続的成長に貢献

第4次中計「変化に挑み、未来を創る3年間」

2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度（2016年4月1日〜
2017年3月31日）（2017年4月1日〜
2018年3月31日）（2018年4月1日〜
2019年3月31日）（2019年4月1日〜
2020年3月31日）

3,616

3,390

3,586

2,854

2,917

3,012

2,891

1,657

1,530

1,851

1,225

1,271

1,281

789

303

321

708

411

397

405

72

2

6

15

△0

22

△ 13

40

1,660

1,536

1,867

1,224

1,294

1,267

830

△ 408

△ 589

△ 576

△ 346

△ 350

△ 335

△ 315

1,243

927

1,289

876

919

919

504

308

225

292

197

221

210

99

163,107

163,606

159,071

165,704

169,522

170,795

176,936

138,384

132,613

129,525

130,395

127,252

129,239

124,159

16,37518,87918,03017,503

18,664

19,61023,742

136,829

136,133

130,229

135,842

138,421

137,832

142,596

91,82685,982

78,921

84,72385,74179,87880,70942,37445,69347,27947,11849,32952,96956,96826,27727,472

28,842

29,862

31,101

32,96334,34012,06912,06910,00410,00410,00410,00410,004

―

―

―

―

―

―

―

15.83%

16.80%

17.87%

17.47%

16.94%

16.74%

17.37%

0.99%

0.77%

0.64%

0.54%

0.47%

0.40%

0.46%

0.76%

0.57%

0.80%

0.54%

0.55%

0.54%

0.29%

4.83%

3.47%

4.60%

2.99%

3.03%

2.88%

1.51%

1,391人

1,407人

1,435人1,546人

1,631人

1,650人

1,703人

29,43325,44230,277

40,126

31,53437,90839,51828,051

22,62728,61338,05829,73634,90434,015

1,382

2,814

1,663

2,067

1,797

3,004

5,503

29,43325,44230,277

40,126

31,53437,90839,51813,075

11,29916,397

15,261

10,05020,514

15,461

D
B
J

D
B
J

コーポレート・データ（2015年4月1日〜
2016年3月31日）

グループのコーポレート・ガバナンス（2014年4月1日〜
2015年3月31日）

グループの戦略（2013年4月1日〜
2014年3月31日）

D
B
J

グループの価値創造ストーリー

単位：億円

68

沿革

日本開発銀行、北海道東北開発公庫、日本政策投資銀行
年

月

事項

1951 年 4 月 日本開発銀行（以下「開銀」）設立
1952 年

開銀：大阪（現関西）、札幌（現北海道）、名古屋（現東海）、福岡（現九州）の各支店を開設

1956 年 6 月

北海道開発公庫設立

1957 年 4 月

北海道開発公庫、北海道東北開発公庫（以下「北東公庫」）に改組、札幌（現北海道）、仙台（現東北）の各支店を開設

1960 年

開銀：高松支店（現四国支店）を開設

1961 年

開銀：広島（現中国）、金沢（現北陸）の各支店を開設

1962 年 4 月

開銀：ニューヨーク駐在員事務所を開設

1963 年

開銀：鹿児島（1999年10月より南九州支店）、松江の各事務所を開設

1964 年 7 月

開銀：ロンドン駐在員事務所を開設

1972 年 1 月

北東公庫：新潟事務所（1989年7月より新潟支店）を開設

1985 年 6 月 日本開発銀行法を改正

1）出資機能を追加（研究開発、都市開発またはエネルギー利用等にかかる事業で政令で定めるもの）
2）研究開発資金融資機能を追加
1987 年 9 月

開銀及び北東公庫：NTT株売払収入を財源とする無利子貸付制度創設

1989 年

開銀：大分、松山、岡山、富山の各事務所を開設
北東公庫：函館、青森の各事務所を開設

1995 年 2 月

開銀：震災復旧融資開始

1997 年 9 月 「特殊法人等の整理合理化について」閣議決定（開銀及び北東公庫を廃止し、新銀行に統合することが決定される）

1998 年 12 月

開銀及び北東公庫：金融環境対応融資開始（2000年度末までの時限的措置）

1999 年 6 月 日本政策投資銀行法（平成11年法律第73号）成立
10 月

開銀と北東公庫の一切の権利・義務を承継し、日本政策投資銀行設立
地域振興整備公団及び環境事業団の融資業務を引き継ぐ
釧路事務所、シンガポール駐在員事務所を開設

2002 年 5 月 日本政策投資銀行法を改正（金融庁による立入検査の導入を追加）
2005 年 12 月 「行政改革の重要方針」閣議決定
2006 年 5 月 「簡素で効率的な政府を実現するための行政改革の推進に関する法律」（平成18年法律第47号）成立
6 月 「政策金融改革に係る制度設計」が政策金融改革推進本部にて決定
2007 年 6 月

株式会社日本政策投資銀行法（平成19年法律第85号）成立

株式会社日本政策投資銀行
年月2008 年 10 月

事項

株式会社日本政策投資銀行設立（資本金1兆円）
指定金融機関として危機対応業務を開始

12 月
2009 年 6 月

DBJ Singapore Limited開業
株式会社日本政策投資銀行法の一部を改正する法律（平成21年法律第67号）成立

9月

資本金を1兆1,032億32百万円に増資

11 月

DBJ Europe Limited開業

2010 年 3 月

資本金を1兆1,811億94百万円に増資

2011 年 5 月

株式会社日本政策投資銀行法の一部改正等（東日本大震災に対処するための特別の財政援助及び助成に関する法律（平成23年法律第40号）成立によるもの）

12 月

資本金を1兆1,873億64百万円に増資

2012 年 3 月

資本金を1兆1,877億88百万円に増資

6月

資本金を1兆1,983億16百万円に増資

12 月

資本金を1兆2,069億53百万円に増資

2014 年 6 月

政投銀投資諮詢（北京）有限公司（旧 政投銀日亜投資諮詢（北京）有限公司）
を完全子会社化

2015 年 5 月

株式会社日本政策投資銀行法の一部を改正する法律（平成27年法律第23号）成立
特定投資業務を開始
取締役会の諮問機関としてアドバイザリー・ボードを位置づけ
特定投資業務モニタリング・ボードを設置

8月

資本金の額を2,065億2,900万円減少し、その減少額全額を危機対応準備金として計上

2018 年 10 月

DBJ Americas Inc. 開業

2020 年 5 月

株式会社日本政策投資銀行法の一部を改正する法律（令和2年法律第29号）成立

69

大株主の状況

2020年3月末時点
住所

所有株式数（千株）

発行済株式総数に対する所有株式数の割合（%）

財務大臣

東京都千代田区霞が関三丁目1番1号

43,632100.00計―

43,632100.00

株式会社化以降のDBJ法の変遷概要
新たな投資の仕組みである「特定投資業務」が創設されました。

した。政府保有株式を全部処分した後の完全民営化に備え、さらに、危機対応及び成長資金の供給に対しDBJの投融資機

DBJは、従前から取り組んできた長期の融資業務に加え、エク能を活用することを踏まえ、政府によるDBJの一定以上の株式

イティ、メザニンなどのリスクマネーの供給や、M&Aのアドバイ

保有の義務づけなど所要の措置が講じられることとなりました。

ザリー業務など、投融資一体の金融サービス提供を通じた企こうした組織のあり方の見直しは、政府における「成長資金

業価値の向上に努めてきました。

の供給促進に関する検討会」等で議論された結果を踏まえた

他方、株式会社化直後より、リーマン・ショックや東日本大ものですが、危機対応業務の的確な対応はもとより、日本の金震災が発生し、DBJは、政府より、大規模な危機対応業務の融資本市場において不足していると指摘された成長資金（エク

着実な実行が求められました。これらの危機に対応するため、

イティやメザニン）
供給への取り組みが重要等、株式会社化後が「株式会社日本政策投資銀行法」（平成19年法律第85号）のDBJの取り組みが評価され、見直し内容に反映されたもの

2度改正等され、政府による増資が受けられるようになると共と考えています。

の組織のあり方を見直すこととされました。

（株）
日本政策投
なお、2019年に開催された政府における「資銀行の特定投資業務の在り方に関する検討会」での議論等

そして、政府における「成長資金の供給促進に関する検討会」

を踏まえ、2020年5月22日施行された「株式会社日本政策投での議論等を踏まえ、2015年5月20日に施行された「株式会では、資銀行法の一部を改正する法律」（令和2年法律第29号）

社日本政策投資銀行法の一部を改正する法律」（平成27年法

特定投資業務について、以下の通り所要の措置を講ずることとでは、完全民営化の方針を維持しつつ、大規模な災律第23号）

されています。

害や経済危機等に対応するための資金の供給確保に万全を期（1）投資決定期限及び政府による出資期限を2021年3月31

すために、当分の間、DBJに対して危機対応業務が義務づけらする成長資金の供給を促進する観点から、国から一部出資
（産
投出資）
を受け、
「競争力強化ファンド」を強化・発展する形で、日から2026年3月31日まで延長。
（2）業務完了期限を2026 年 3月31日から2031 年 3月31日まで延長。
（注）DBJ法全文はデータ編を参照

2015年（平成27年）DBJ法改正のポイント
1 完全民営化の方向性は引き続き維持改正前2015年4月1日から概ね5年後から7年後を目途として、全株式を処分し、完全民営化

改 • 目的規定（第1条）
をはじめ本則は変更なし
正（会社の目的の達成に与える影響等を踏まえつつ）できる限り早期に後 • 株式処分については、

2 危機対応業務の的確な実施を図るための措置を講ずる
改正前• 指定金融機関として危機対応業務を実施• 2015年3月末まで危機対応のための政府出資が可能改 • 当分の間、危機対応業務を行う責務を有する（併せて定款への記載義務）
正後 • 財務基盤確保のための政府出資規定の延長、当分の間、政府による1/3超の株式保有義務

等

3 成長資金を集中的に供給する新たな投資（「特定投資」）の仕組みを時限的に創設
改 競争力強化ファンド等を通じた
正
前 リスクマネーの供給する形で、2025年度までの
改 • 競争力強化ファンドを強化（一部、産投出資による財源措置を実施）
正 時限措置として「特定投資業務」を実施（併せて定款への記載義務、民業の補完・奨励等）
後 •「特定投資業務」が完了するまでの間、政府による1/2以上の株式保有義務

4 政府関与の継続等を受けた民間金融機関等への配慮規定など
改正前

第3次中期経営計画でも掲げている通り、改 • 業務全体に対する「適正な競争関係」への配慮義務
一般金融機関との協働を業務の中心に据えつつ、 正 • 政府における危機対応・特定投資業務の随時見直しと、その際の民間金融機関の代表者等からの後 意見聴取義務
緊密なコミュニケーションを実施

コーポレート・データ

れました。また、地域経済の活性化や企業の競争力強化等に資D
BJグループのコーポレート・ガバナンスに、2014年度末を目途に、政府による株式保有を含めたDBJ

D
B
J

グループの戦略

DBJは、2008年10月1日に特殊法人から株式会社となりまD
B
J

グループの価値創造ストーリー

氏名または名称

70

組織体制（2020年8月現在）

株主総会

業務企画部

イノベーション推進室

金融法人部

海外業務企画室

都市開発部
監査役／監査役会

監査役室

インダストリー本部

企業金融第1部（担当業種：化学、素材、金属等）

企業金融第2部（担当業種：情報通信、電気機械、重工、自動車等）

企業金融第3部（担当業種：食品製造、流通、リース）

航空宇宙室
グローバルロジスティクス室

企業金融第4部（担当業種：海運、航空）

企業金融第5部（担当業種：電気、ガス、石油）取締役会

企業金融第6部

経営会議（担当業種：サービス、医療機器・医薬品、成長企業）

ヘルスケア室

北海道支店
東北支店

アドバイザリー・ボード

東北復興・成長サポート室

新潟支店
北陸支店
東海支店

特定投資業務モニタリング・ボード

関西支店
中国支店
四国支店
九州支店

熊本地震復興支援室

南九州支店
アセットファイナンス部
企業ファイナンス部
投資本部

企業投資部
地域投資部
ストラクチャードファイナンス部

環境社会評価室

シンジケーション・クレジット業務部
企業戦略部
産業調査
本部

サステナビリティ企画部
産業調査部
地域企画部
設備投資研究所

事務所：
函館、釧路、青森、富山、松江、
岡山、松山、大分
海外現地法人：

投資管理本部

経営会計研究室

人事部

広報室

経営企画部

サステナビリティ経営室

リスク統括部

デジタル戦略室

DBJ Singapore Limited、
DBJ Europe Limited、
DBJ Americas Inc.

経理部

投資管理本部は、経営企画部、業務企画部、審査部、リスク統括部、経理部等の関係部にて構成

審査部

業務監査委員会

産業調査ソリューション室

秘書室

情報企画部

政投銀投資諮詢（北京）有限公司、

経済調査室

管理部

法務・コンプライアンス部
財務部
監査部

資金業務管理室

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会社情報株式会社日本政策投資銀行

設立

2008年10月

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グループの価値創造ストーリー

商号〒100-8178
本店所在地

東京都千代田区大手町1丁目9番6号 大手町フィナンシャルシティ サウスタワー

Tel： 03-3270-3211
資本金

1兆4億24百万円

従業員数

1,703名（単体：1,195名）（2020年3月31日現在）

グループの戦略

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グループ会社
DBJグループはお客様のニーズにあわせて多様なサービスを提供しています。
海外拠点
DBJ Singapore Limited

DBJ Europe Limited

政投銀投資諮詢（北京）有限公司

DBJ Americas Inc.

2008年12月に設立したシンガポール

2009年11月に設立した英国ロンドン

2014年6月に完全子会社化した北京・2018 年 10月に開業した米国ニューに拠点を置く現地法人子会社。主に欧上海に拠点を置く現地法人子会社。

ヨークに拠点を置く現地法人子会社。

州における投融資のサポート業務を展

主に中国における投融資のサポート業

主に米州における投融資サポート業務

ポート業務やアドバイザリーサービス

開しているほか、現地情報の収集・発務を展開しているほか、現地情報の収を展開しているほか、現地情報の調業務、現地情報の収集・発信を実施し信を実施しています。

集・発信を実施しています。

査・発信を実施しています。

ています。

投資／証券／アセットマネジメント
DBJキャピタル株式会社

DBJ投資アドバイザリー株式会社

DBJ証券株式会社

DBJアセットマネジメント株式会社
不動産、PE、インフラ投資専門の投資

主にアーリーステージのベンチャー企

投資プログラム※」に関するアドバイス

証券子会社。オルタナティブ商品分野運用会社。DBJグループの総合的な金業に対するエクイティ投資とハンズオンを提供しています。

を中心に最適な資金調達のサポート、融力を背景としながら、投資家に対しによる成長支援を行っています。

※ 成長戦略支援のための付加価値創造

資金運用機会を提供し、多様なニーズ

良質な投資機会を提供しています。

型エクイティ投資調査／コンサルティング
株式会社日本経済研究所に柔軟に対応します

不動産管理／ITサービス
株式会社価値総合研究所

DBJリアルエステート株式会社

株式会社コンシスト

調査・コンサルティングを主とする総合

先進的技術知見や独自の経済モデル

DBJグループの管財機能を担う会社とITに関するコンサルティングから開発、

シンクタンク。パブリック、ソリューを用いた分析に強みを有する総合シン

して、オフィスビルの賃貸、貸会議室、ビ

保守・運用までワンストップで提供し、ション、国際の3つの調査分野のシナクタンク。広範な政策課題にテーラー

ジネスライブラリー等の事業を行ってい

社会の課題をITの視点と技術で解決しジー効果を活かし、総合的な観点からメードのソリューションを提供してい

ます。

ます。

お客様のニーズに応えます。

ます。

コーポレート・データ

DBJグループのベンチャーキャピタル。 DBJが行う「VG（value for growth） DBJグループの投融資機能を補完する

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グループのコーポレート・ガバナンスに拠点を置く現地法人子会社。主にアジア・太平洋地域における投融資サhttps://www.dbj.jp

本誌はFSC®認証紙を使用し、「Non-VOCインキ」を使い、環境に配慮して印刷しています。
Printed in Japan