カンバンガイド
付録
実現手段と詳細説明

2020年10月© 2019-2020 Orderly Disruption Limited, Daniel S. Vacanti, Inc.

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カンバンガイド《付録》 実現手段と詳細説明 | ページ 2目次
カンバンガイドに欠かせないサポート

5

任意（必須ではない）

6

バックログの可視化手段（ワークフローの一部にするかどうか）

6

依存関係ボード

6

フルキッティング

6

ファネル

6

ジョブ理論

7

スクラム

7

サイクルタイムの固有名称

7

スプリント、または他のリズムがあるサイクル

9

TameFlowのカンバンボード

10

フロー効率化ボード（Flow Efficiency Board）

10

ドラムバッファロープボード（Drum Buffer Rope Board）

11

スループット管理ボード（Throughput Management Board）

12

チーム

13

作業項目ごとのミニカンバンボードを用いる

14

価値基準、原則、役割

14

推奨（必須ではない）

14

バックログ

14

ソフトウェアでの文脈において

15

導入のヒント15

役割不在を考慮した明示的なポリシーの候補

16

フロー最適のための明示的なポリシーの候補

16

適切なサイズへの調整

19

カンバンガイドを補完するフローの指標

19

作業項目の属性

20

コラボレーションへの阻害要因

20

ブロック列は必要か

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カンバンガイド《付録》 実現手段と詳細説明 | ページ 3

一般的な誤解、半真理、全くのナンセンス

21

価値の一例

22

フローを価値より優先する

23

見積もった作業量と実際の作業量が一致しない理由

23

謝辞

24

翻訳

24

ライセンス

24

参考資料

24

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カンバンガイド《付録》 実現手段と詳細説明 | ページ 4

カンバンガイドに欠かせないサポート「カンバンガイド」の背後にある意図には、以下のサポートが欠かせない。
⚫

「カンバンガイドにある全体的な一連の概念」を維持するためのパターン:『Tame Your Work Flow』 (Tendon and Doiron, 2020) におけるFameFlow

『スクラムチームのためのカンバンガイド』 (Scrum.org, Vacanti, D. , 2018)



Nexus (Scrum.org, 2019, 2) やLeSS (Less.works, 2019) のようなディスケーリ
ング（de-scaling）パターン（ただし「カンバンガイドにある全体的な一連の概念」を維持する場合に限る）

『Flow: A Handbook for Change-Makers, Mavericks, Innovation Activists
and Leaders: Digital Transformation Simplified. 1st ed.』(Shaughnessy and
Goulding, 2019) （ただし「カンバンガイドにある全体的な一連の概念」を維持する場合に限る）


上記以外の知的活動のためのスケーリングパターンやその他のカンバンやフローの手法（ただし「カンバンガイドにある全体的な一連の概念」を維持する場合に限る）⚫

エビデンスベースドマネジメント（EBM: Evidence Based Management） (Scrum.org, 2020, 1)

よく耳にする言葉に、「カンバンは、今やっていることから始める」というものがある。これは、カンバンシステムメンバーが段階的にプラクティスを進化させることができるという意味である。このことは真実である場合もあるが、基本的な構成要素を採用しなければ、（どこから始めたとしても）カンバンとは言えないため、誤解を招くこともある。カンバンのプラクティスのすべてをすぐに採用するには、既存のプロセスを大幅に変更する必要があるかもしれないが、それは全く問題ではない。WIPを能動的に管理し、フローを支える明示的なポリシーを遵守しなければ、ビジュアルマネジメントしか残らない。それは有用ではあるが、価値のフローを最適化するには不十分である。

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カンバンガイド《付録》 実現手段と詳細説明 | ページ 5

任意（必須ではない）
バックログの可視化手段（ワークフローの一部にするかどうか）
既に何らかの「バックログ（backlog）」が存在する場合、それがワークフローの一部である必要はない。バックログは、1つの次元で表現することもできるし、ストーリー
マップやインパクトマップのようにセンスメイキングを改善するために、多次元で表現することもできる。

依存関係ボード
大人数のカンバンシステムメンバーが共同作業を行う場合、依存関係を最小化するか、依存関係を取り除くために構成し直すことが一般的である。それでも依存関係が存在する場合は、依存関係ボードを用いることができる。

フルキッティング
『急いで！待て！』、「フルキッティング（Full-kitting）」から始めることは、妨害されている作業を避けるのに有用である。作業項目を始める前に、“すべてのアヒルが揃っていることを確認する” ことも重要である。フルキッティングでは、カンバンシステ
ムメンバーが顧客、エンドユーザー、ステークホルダーと対話し、価値の定義を定量化
し、選択し、優先順位づけやランク付けを行う。

ファネル「ファネル（funnel）」は、まだバックログに追加されていない潜在的な作業項目のための入れ物の手段のひとつである。主な恩恵は、潜在的な作業項目にパーキングロットを提供することにより、認知的過負荷を防ぐことである。

ファネルは、「ホッパー（hopper）」と呼ばれることもある。
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カンバンガイド《付録》 実現手段と詳細説明 | ページ 6

ジョブ理論「ジョブ理論（Jobs to Be Done）」は、Clayton Christensenが提唱した顧客ニーズを特定するための選択肢となるアプローチである (Christensen and Raynor, 2003)。顧客が自分達の要望を認識していると言ったとしても、顧客自身が何を求めているのか大抵の場合は分かっていないというのがジョブ理論の前提である。このことを無視すると、成果を下回るプロダクトやサービスを開発し、販売することになる。

あるプロダクト、サービス、機能が、顧客にとってどのようなジョブ（役割）を果たすのかを問うことで、根底のニーズを把握することができる。例えば、一元管理して配車を行うタクシーサービスでは、顧客はA地点からB地点まで移動することができるが、このサービスではすべての顧客のニーズを満たすことができないかもしれない。だが、もしそのサービスがより速く、より便利で、より安全なものになるとしたらどうだろうか。UberやLyftなどの配車サービスは、こうした満たされていないニーズを発見することで、意見交換を経て、透明で、親しみやすく、追跡可能で、キャッシュレスで、タイ
ムリーな交通手段を開発し、タクシー業界に変革をもたらした。

スクラム「Professional Scrum with Kanban (PSK)」は、ルールの基盤として「スクラム（Scrum）」を必要とする。PSKでは、カンバンを上流や（敢えて言えば）下流で用いることができる。「カンバンガイド」は、「スクラムチームのためのカンバンガイド」とは多くが異なる。まず、スクラムは任意であり、必須ではない。実際、Lean UXのようなスクラムを補完する他のプラクティスも任意であり、カンバンでは必須ではない。

サイクルタイムの固有名称
TameFlowは、「フロー効率（Flow Efficiency）」を正確に可視化することができる。

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カンバンガイド《付録》 実現手段と詳細説明 | ページ 7

画像提供: Daniel Doiron and Steve Tendon© Steve Tendon 2016-2020

TameFlowは、カンバンガイドでいうところの（さまざまな種類の）サイクルタイムを可視化する。「フロータイム（flow time）」は、（カンバンガイドが認める）サイクル
タイムであり、TameFlowの実践者がフロー効率として計測している。TameFlowのフ
ロータイムは、すべてカンバンガイドで挙げるサイクルタイムである（開始点と終了点の任意の位置が指定されている）。しかし、すべてのカンバンガイドで挙げるサイクル
タイムが、フロータイムであるわけではない。いくつかの時間区切りは、フロー効率の計測基準に適していない可能性がある。これは、TameFlowにとって非常に重要である。なぜならば、TameFlowは、フロータイムの平均値がもっとも高い状態を作業プロ
セスの「制約（Constraint）」と特定するからである。当然ながら、フロータイムの指標が歪んだり、膨らんだりすると、カンバンシステムメンバーは、「ハービー（Herbie）」と誤認する可能性が高い。ハービーとは、架空のボーイスカウトで、プロセスにおける制約を比喩的に象徴している (Goldratt, 2004)。ハービーは、プロセスの最初、途中（内側）、最後など、どこにでもいる可能性がある。しかし、以下のようなプロセスの全く外側にいることもできる。
– さらに上流（サプライヤーやセールスなど）– さらに下流（マーケットなど）© 2019-2020 Orderly Disruption Limited, Daniel S. Vacanti, Inc. Offered for license under the Attribution ShareAlike license of Creative Commons, accessible at http://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/legalcode and also descri
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カンバンガイド《付録》 実現手段と詳細説明 | ページ 8

– 「外部」（規制上の制約など）– 「上層部」（ポリシーやマネジメント姿勢）
最も致命的な制約の1つは、「繋がりは一貫しているが誤りがある」という欠陥のある
メンタルモデル（flawed mental models）による意思決定をすることだ。

画像提供: Steve Tendon and Daniel Doiron, with credits also to Chris Achouiantz and Andy Carmichael© Steve Tendon 2016-2020

スプリント、または他のリズムがあるサイクル
カンバンにはスプリントはない。その通りだが、カンバンはスプリントに相当するものを持つこともできる。それは任意であり必須ではない。「Kanban for Complexity™」(Coleman, 2019) では、スプリントに相当するものを必要としている。

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カンバンガイド《付録》 実現手段と詳細説明 | ページ 9

TameFlowのカンバンボード
フロー効率化ボード（Flow Efficiency Board）●

適切なフロー効率の算出をサポートするために、待ち時間（Wait Time）を明
示する●

各プロセスステップにおける着手時間（Touch Time）と待ち時間に関する意
思決定を行うために、作業者の感情移入を促す●

フロー戻し（flow back）を可能にする。しかし、TameFlowでは、フロー戻し
を完全に回避し、妨害に対して集合して取り組み、作業項目が上流に戻ることがないように規範的な振る舞いを変更することを好む●

複雑なワークフローにおいては、個々のカンバンボードの入り口で作業の待ち行列を可視化する●

従来のカンバンボードのような、WIPや待ち時間が増加し累積されるバッファがない●

各プロセスステップ内の待ち時間とプロセスタイムを用いて、プロセスと人間との対話をより適切にサポートする●

列には、WIP制限がない●

待ち時間に関するコスト会計とより一致している従来のカンバンボードよりも、待ち時間に関するスループット会計 (Bragg, 2002) と一致している●

作業プロセスにおいて、全プロセスの中で平均フロータイムが最も長いステップである制約が明確になる© 2019-2020 Orderly Disruption Limited, Daniel S. Vacanti, Inc. Offered for license under the Attribution ShareAlike license of Creative Commons, accessible at http://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/legalcode and also descri
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カンバンガイド《付録》 実現手段と詳細説明 | ページ 10画像提供: Steve Tendon & Daniel Doiron, © Steve Tendon 2016-2020

従来の「完了（done）」列では、“よかった…。また作業ができる…。作業待ちの間、何もしないで怠けているように見られる心配がない”（コスト会計のマインドセット）といった反応となる。「待機中（Waiting for…）」列が目の前にあると、“おっと！大至急次にやることに取り掛かるために、自分の作業を片付けよう” という考え方になる。プルやプッシュは、用語やテーブルの構造によって決まるものではなく、カンバン
システムメンバーの振る舞いと意思決定によって決まっていく。ワークフローの定義や用語は、正しい振る舞いや意思決定を促進する。それは、心理的な影響によるものであり、構造そのものによるものではない。

ドラムバッファロープボード（Drum Buffer Rope Board）
ドラムバッファロープ（DBR）スケジューリングによるDBRカンバンボード●

DBRスケジューリングは、「確約の先送り」と相性がよい© 2019-2020 Orderly Disruption Limited, Daniel S. Vacanti, Inc. Offered for license under the Attribution ShareAlike license of Creative Commons, accessible at http://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/legalcode and also descri
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カンバンガイド《付録》 実現手段と詳細説明 | ページ 11●

DBRスケジューリングは、補充量の意思決定プロセスにおける認知バイアスを取り除く●

DBRスケジューリングでWIPを最小化する●

DBRスケジューリングは、時間軸を引き金としてフローを可能とする。これは、列内の占有スペースに基づいた列のWIP制限とは対照的である●

DBRスケジューリングにより、カンバンシステムメンバーは、制約の切望を防ぐために必要な最小限の待ち時間に短縮することができる

画像提供 Steve Tendon & Daniel Doiron, © Steve Tendon 2016-2020

スループット管理ボード（Throughput Management Board）⚫

DBRカンバンボードと同じでDBRスケジューリングの仕組みを採用する⚫

作業プロセス内の制約にバッファを設置する⚫

プロセス全体を包含するCONWIPと呼ぶ 一定のWIP（Constant WIP）を用いる© 2019-2020 Orderly Disruption Limited, Daniel S. Vacanti, Inc. Offered for license under the Attribution ShareAlike license of Creative Commons, accessible at http://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/legalcode and also descri
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カンバンガイド《付録》 実現手段と詳細説明 | ページ 12⚫

トークンの仕組みからの先行合図により、特殊な原因による変動（Special Ca
use Variation）（フローの問題）によって制約の上流と下流に集中した改善策を手助けする

画像提供: Steve Tendon & Daniel Doiron, © Steve Tendon 2016-2020

チーム
チームとは、協力して作業を行い、お互いの作業を気に掛けるグループのことである。
チームには、チームメンバーがそれぞれの強みを最大限に発揮することができ、弱みを最小限に抑えることができる相乗効果がある。チームはどの組織レベルにおいても「チームたちのチーム」を代表することができる。ベストなチームとは、引き継ぎを必要としない機能横断的な1人だと言われる。カンバンシステムメンバーは、特定のチームの一員である必要はない。
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カンバンガイド《付録》 実現手段と詳細説明 | ページ 13

作業項目ごとのミニカンバンボードを用いる
サブ項目が提供された場合、価値提供への集中を維持するデザインとして、「カンバン
ボード上のカンバンボード」を試みる。それぞれの作業項目自体がカンバンボードのミ
ニカンバンボードとして表現されるため、活動の完了よりも、作業項目の完了に集中できる可能性がある（Craig Larmanがこのアイデアを広めた）。

価値基準、原則、役割
以下は、カンバンガイドでは任意であり、必須ではない。
●

価値基準

●

原則

●

役割

知的活動のための他のカンバンアプローチでは、上記の一部または全部をサポートする
ことができ、時には異なる用語を用いるが、それはそのアプローチが適切だと判断し、選択したものである。

推奨（必須ではない）
バックログ
バックログとは、まだ着手していないが必要であることがわかっている作業項目の集合体のことである。バックログには、序列もリスト形式も必要ではない。カンバンシステ
ムメンバーは、バックログに出現しているどのような作業も見ることができるべきだ。
バックログからのプルや選択は、必ずしもバックログの先頭からのプルや選択を意味していない。カンバンシステムメンバーによっては「入力キュー」や「アイデアプール」など似たような用語を用いることもある。バックログには、さまざまな作業項目の種別© 2019-2020 Orderly Disruption Limited, Daniel S. Vacanti, Inc. Offered for license under the Attribution ShareAlike license of Creative Commons, accessible at http://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/legalcode and also descri
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カンバンガイド《付録》 実現手段と詳細説明 | ページ 14

を含めることができる。21世紀のバックログには、プロダクト／サービス／顧客の、発見／開発／提供や、失敗需要の削減、技術的負債の削減、ジョブ理論または、プロジェ
クト／プログラムなどの取り組みの作業項目が含まれる。システム思考の観点からは、カンバンシステムメンバーの人数に関わらずバックログは1つだけであるべきだ。バッ
クログが存在する場合、カンバンシステムメンバーはバックログを継続的に剪定する必要がある。作業項目は、必要に応じてジャストインタイムの原則に従い適切なサイズにすることができる。

ソフトウェアでの文脈において次のことを考慮し、技術的負債 (Alliance, Letouzey and Whelan, 2019) や失敗需要 (Seddon, 2019) を回避する。

1. 『エクストリームプログラミング』 (extremeprogramming.org, 2019) や『継続的デリバリー』 (Humble and Farley, 2010)
2. 『Threes instead of pairs（ペアではなく３人組）』 (Tricotocon - Snowden, 201
9)

3. 『Specification by Example（実例による仕様）』 (Adzic, 2012) と振る舞い駆動
開発や受け入れテスト駆動開発
4. 『The DevOps ハンドブック』 (Kim et al., 2016)
5. 『Mob programming（モブプログラミング）』 (Z., Baga and Lucian, 2019) とバ
リエーション（例: 「Mob UX」）。

導入のヒント●「カンバンガイド」がある状況において適切であるかに関わらず、「カンバンガイド」は「カンバンガイド」を完全に受け入れる人たちによってのみ使われるべきである。

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カンバンガイド《付録》 実現手段と詳細説明 | ページ 15

●“いいえ”を尊重し、カンバンシステムメンバーが「カンバンガイド」を受け入れない人たちに左右されすぎている場合でも、“いいえ、いいえ”という人をテントに入れるのではなく、依存関係を管理することを提案する (Kotter, 2019)。

●

ActionableAgileは、優れたカンバン分析ツールを提供している (Vacanti, 2019)。他のツールもある。ツールには騙されないようにすべきである。すべてのツールにおいて、予測の質は入力の質に左右される。

役割不在を考慮した明示的なポリシーの候補全員が責任を持つならば、誰も責任を持たないことにもなる。 そのため、明示的なポリシーでは、他のすべてのカンバンシステムメンバーと協議し、以下の各項目について誰（通常は1人以上）が責任を持つかを明確にする。
●

共有する目的を作成し、再調整し、進化させるオーナー●

ステークホルダーと連携する責任●

バックログを継続的に剪定する責任●カンバンボードを再設計して価値のフローを最適化し、手を加えず合図の仕方を改善する責任●「カンバンガイド」に従った指標や価値のフローを最適化するためのチャートをレビューする責任●

サービスレベル期待値（SLE）に合わせて作業のサイズを適切に調整する責任●

価値と実用性について担当する人（Marty Caganより）●

ユーザビリティについて担当する人（Marty Caganより）●実現可能性について担当する人（Marty Caganより）

このリストは、包括的なものではない。

フロー最適のための明示的なポリシーの候補●

どこまでをカンバンボードの上流や下流とするか© 2019-2020 Orderly Disruption Limited, Daniel S. Vacanti, Inc. Offered for license under the Attribution ShareAlike license of Creative Commons, accessible at http://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/legalcode and also descri
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カンバンガイド《付録》 実現手段と詳細説明 | ページ 16●「カンバンボード」の読み方（例: 右から左へ、上から下へなど）と、作業項目を移動する可能性●

どの「開始点」と「終了点」、「サイクルタイム」、「作業項目の年齢」、「スループット」（それぞれ複数の場合もある）を計測するか●「その他の作業」の透明性の段階●

色分けの使用やトークン／凡例／シンボル／アバター／マグネットの使用の可否●

ドットまたは、開始日と終了日の使用の可否●

作業項目の完了時の振る舞い●

カードの積極的な支援とオーナーシップ●

他の人の代わりにカードを移動する（できればこれは行わない）や作業のアサイン●

完璧主義への態度●

アクティブ／進行中または、非アクティブ／ブロック（blocked）を用いるかど
うか、待ち行列と進行中または、進行中と完了／完成を用いるかどうか●

緊急時のWIP制限と補充の扱い●

WIP制限／CONWIP (ieeexplore.ieee.org, 2019)／DBR（ドラムバッファロープ）／倹約型補充（Frugal-replenishment）を用いるかどうか
蛇口で制御できるバルブがある水道管があり、蛇口がほとんど閉まっていて流入が制限されている状態を想像してほしい。倹約型補充とは、例えば、「バックログ」と「選択済み／準備完了」の作業項目の間など、2つの状態の間にある蛇口をほぼ閉めることに相当する比喩で、必要に応じて到着率やスループット
を効果的に一致させることができることである。倹約型補充は、WIP制限の規律が不十分なカンバンシステムメンバーに対して有用である●

ワークフローの中に安定しているが非常に高い制約がある場合、その制約の前にバッファを用いる（もしくは用いない）●

余裕のある時間にやってもいいことと、やってはいけないことは何か●集合して取り組むのはどのような場合か●補充のルール（頻度／オンデマンドや何をプル／選択するかの決定方法）、いつどの項目（複数可）を補充や開始するか© 2019-2020 Orderly Disruption Limited, Daniel S. Vacanti, Inc. Offered for license under the Attribution ShareAlike license of Creative Commons, accessible at http://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/legalcode and also descri
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カンバンガイド《付録》 実現手段と詳細説明 | ページ 17●

移動やプルを行う（進行中のカードを移動する）ルール: 選択したりプルしたりするタイミング、どの項目（複数可）に決定するかのロジック●

古くなった作業項目やリスクのある作業項目の定義: 作業項目が古くなったりリ
スクがあったりと判断した場合にどう扱うか●「緊急」の定義●

サービスクラス: 特にシステムの改善や長期的な作業が最終的に緊急となってしまうことを避けるための無形の作業をどう扱うか●

プルや選択ができない作業をどう扱うか●

新たなスキルを学ぶ手段●

失敗需要 (Seddon, 2019) を回避するための手段●

調査の成功／失敗を可視化する方法（または、カンバンの統計やチャートを無駄にすることなく、他の放棄された作業項目を可視化する方法: 一般的には、項目を「完成（done）」に移動し、適切に注釈をつけると良い）●

デジタルツールを用いる場合、利用可能なツールの欠点は何か、その欠点によってカンバンの実現の最適化が妨害されないようにするにはどうすべきか●

ブラックスワンファーミング（Black Swan Farming）において「100本の花を育てる（grow 100 flowers (Kawasaki, 2019) ）」可能性をレビューする。これは、「小さく取り組む（taking a bite）」(Less.works, 2019) としても知られている。Maersk Cargoの事例を参照するとよい (Arnold, Yüce, 2019)。これらから、ある「作業項目」は他の作業項目の100倍、1000倍の価値があるが、それは提供した後にはじめてそれだけの価値があることを理解できる●

実用最小限のプロダクト（MVP: Minimum Viable Product）や最小の成果価値と労力（MOVE: Minimal Outcome-Value Effort (Tendon and Doiron, 2020) ）の概念からの脱却を検討する。特に、MVPは良いアイデアではあるが、大きな欠点もある。それは「最小限」の意味を理解することに苦労し、大きな「作業項目」に縛られる傾向があるからである。例えるならば、「MVP」とは、カジノ
で4つのテーブルに資金を投入する代わりに、10個のテーブルに少額の資金を投入し、9番目のテーブルで当たりがでることを発見できるようなものである。また、MVPという概念が適切に理解されていることは、ほとんどない。

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カンバンガイド《付録》 実現手段と詳細説明 | ページ 18●

1日以上の待ち時間を記録する手段: 待ち時間の開始を記録する前にどれくらい経過しているかを記録するかどうか●

作業時間を記録するか（記録しない方が望ましい）●

妨害されている作業項目を可視化する手段

このリストは、包括的なものではない。

適切なサイズへの調整
カンバンシステムメンバーが次の作業の優先順位を検討し始めるとき、その作業項目がSLEに適合しない場合は、適切なサイズへ調整（Rightsizing）を検討することがある。
次の作業項目が大きすぎるならば、その作業項目を修正するか、分割（分解）する場合もある。適切なサイズへの調整はジャストインタイムに行うべきである。SLEに適合する作業項目でバックログが一杯になったとしても恩恵はない。反対に決して取り組まない項目を洗練することも無駄である。
適切なサイズへの調整、洗練、分割を選択することは、チームの次の優先順位をSLEに適合させるのに役に立つ。特に、適切なサイズへの調整は、以下に関わらず必要となる。
●

作業項目がSLEに適合している●

作業項目がSLEに対して大きすぎるため、洗練や分割、もしくは概念実証型の調査が必要である

カンバンガイドを補完するフローの指標●

アクティブな列が複数ある場合 — 相対的な作業項目の年齢: 進行中の状態からの相対的な作業項目の年齢のこと●

フロー効率: 選択された作業項目のサイクルタイムにおける待ち時間を除いた割合のこと●

実験による学びの数© 2019-2020 Orderly Disruption Limited, Daniel S. Vacanti, Inc. Offered for license under the Attribution ShareAlike license of Creative Commons, accessible at http://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/legalcode and also descri
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カンバンガイド《付録》 実現手段と詳細説明 | ページ 19●

失敗需要: 顧客のために何かをしなかったり、適切なことをしなかったりすることで発生する失敗 (Seddon, 2019)

このリストは、包括的なものではない。エビデンスベースドマネジメントを検討すべきである。また、「それぞれの指標の背後にはどんな悪魔が潜んでいるか」を検討すべきである。つまり、それぞれの指標がどのように悪用される可能性があるのかである（指標が悪用されることは十分に起こり得る）。それよりも、継続的な改善のために真摯に議論し、実際に行動することが重要である。目標と成果指標（OKR: Objectives & Key
Results）を用いるならば、作業項目を目標と成果指標に巻き込むことを検討 (Doerr, 2020) し、確約型のOKRではなく、野心的なOKRを目指す。確約型のOKRは、適応性が低下するため、控えめに用いる。

作業項目の属性
各「作業項目」は以下の属性を持つことができる。
●

名前と説明に責任を持つ所有者（複数人が責任を持つ場合は、作業項目について話せる「担当者（On Point）」を誰かが担うのが有用）●開始日（ワークフロー内の複数の開始点に対して複数の開始日が存在する場合もある）●

終了日（複数の終了点が存在する場合もある）

コラボレーションへの阻害要因
カンバンシステムメンバーがコラボレーションする際に強い阻害要因を抱えている場
合、異なるレンズやレベル（すなわちコラボレーションできるところ）からカンバンを導入することは有用である。

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カンバンガイド《付録》 実現手段と詳細説明 | ページ 20

ブロック列は必要か
アクティブや進行中に「ブロック」の列を設定することは、通常アンチパターンである。ただし、開始から妨害されている作業項目を示すのは良い場合もある。しかしながら、これらの妨害されている作業項目を可視化する必要がある。ここでは、フルキッテ
ィングが役に立つ。通常、ワークフローのどこで作業項目が妨害されているかを確認する必要があり、作業項目が上下または左から右に移動することが予想される。また、「ブロック」アクティブや進行中の列は、妨害されているのが正常であることを示す。

一般的な誤解、半真理、全くのナンセンス●「カンバン」は、明白または煩雑な作業にのみ用いることができ、複雑な作業には用いることができない。これは誤解である。「Kanban for Complexity™」(Coleman, 2019) は、複雑、混沌、懐疑的／混乱のクネビンフレームワークでの問題領域 (Snowden, D., Boone, M., 2019, 2) での作業を支援する。
●「カンバン」は、安定していて非常に高い制約があるときには用いることができない。これは誤解である。(1)『The Principles of Product Development Flo
w: Second Generation Lean Product Development』では、安定していて非常に高い制約の可能性を考慮していたが、このトピックには焦点を当てていなかった。(2) 「TameFlow (Tendon and Doiron, 2020)」は、「制約理論 (Goldratt, 1999)」と「カンバンガイド」の両方に当てはまる。

●「カンバンガイド」は、進化的な変化手法について説明している。これは誤解である。カンバンガイドは、“まさにその通り”であり、それ以上でもそれ以下でもない。WIPの能動的な管理は非常に大きな第一歩である。時には、カイゼンが唯一の方法ではなく、カイゼンがよく用いられた方法であったとしても指数関数的な変化が必要となることもある (Buhler, 2019)。カンバンのソートリー
ダーの1人であるAndy Carmichaelは、かつて“恐竜は流星の衝突と氷河期を、
長い尾と鋭い歯で生き延びることはできなかっただろう”と述べた。生き残るた
めに、持続するために、回復力を持つために、反脆弱性のために、重要な変化が必要な場合がある (Taleb, 2012)。とはいえ、カンバンガイドは、例えば “私た© 2019-2020 Orderly Disruption Limited, Daniel S. Vacanti, Inc. Offered for license under the Attribution ShareAlike license of Creative Commons, accessible at http://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/legalcode and also descri
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カンバンガイド《付録》 実現手段と詳細説明 | ページ 21

ちが変えられる最小のものは何か” (Maurer and Hirschman, 2013) と問うなど、
進化的な変化を支援している。

価値の一例
私たちが牛乳の瓶詰めを行う会社だとしよう。私たちの顧客は、食品小売チェーンであり、彼らは、私たちにプロダクトの代金を支払っている。エンドユーザーは、私たちの瓶牛乳の代金を支払う食品小売チェーンの顧客であり、私たちの顧客ではない。私たちは、牛乳瓶の製造におけるプラスチックの量に対する悪評を抱え、コストを削減する必要があったり、地球環境への影響について罪悪感を覚えていたりする。

私たちは、利益が出ないような悪き時代に戻りたくはない。公衆衛生上の問題が見込まれない強靭で低コストのリサイクルできるガラス瓶の実現可能性を調査する実験を行う必要があるかもしれない。新たなガラス製造技術に基づいたアイデアをテストできるかもしれない。しかし、概念を実証することなく、解決策に邁進しすぎ、多くの資金と時間を無駄にする可能性は避けたい。そこで、製造技術の概念を実証し、顧客やエンドユーザーがどう思うかを確認する。その方が、やりきるのか、ピボットするのか、取りやめるのかが素早くわかるはずだ。

概念実証がうまくいっても、うまくいかなくても、その学びは「知識の価値」となる。
より実験を重ねることで、最終的には新たなガラス製牛乳瓶の可能性があるプロダクトをより大きなロットで認証機関と実験するなどの必要もあるかもしれない。概念を実証した後、カンバンシステムメンバーは、その解決策の実行に伴う問題の整理に集中することができる。
それが、環境記録を改善したい顧客の要望にとって望ましいインパクトを与えるならば、「顧客の価値」となる。瓶牛乳の購入者にとって望ましいインパクトがあるとすれば、それが「エンドユーザーの価値」となる。「組織的な価値」としては、特許出願、
公共の安全や環境に関する認証機関による認可、さらに意図しない結果を招かない持続© 2019-2020 Orderly Disruption Limited, Daniel S. Vacanti, Inc. Offered for license under the Attribution ShareAlike license of Creative Commons, accessible at http://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/legalcode and also descri
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カンバンガイド《付録》 実現手段と詳細説明 | ページ 22

可能なコストなどが必要となる。この新たなガラス瓶への移行によって、環境も改善されれば、それは「社会的な価値」にも繋がることになる。この新たなボトルが現実的に普及し、特許で保護されるようになれば、ガラス瓶の製造にピボットするかもしれな
い。そうなれば、私たちがまだ知らない顧客から大きな「顧客の価値」を得られ、その結果として大きな「社会的な価値」を生み出すことにもなる。
多くのアイデアがある場合、データから意思決定を行うために、そのうちのいくつかを並行して実験する必要がある。学ぶためにリリースしている限りは、どのような成果になったとしても、実験を実行することによって得られる「知識の価値」がある。

この場合、「組織の価値」とは、従業員、顧客、株主の創造性の向上、財務の健全性の改善、組織の社会的な評価の向上などでも表される。

フローを価値より優先する
価値が確実となることはほとんどないため、通常はフローが価値よりも優先される（多くの場合、51%:49%のように近いため）。これは、正しい軌道に乗っているかどうかを素早く見つける方がよいからである。価値が確実であるならば、トレードオフが生じるかもしれないが、長期的なフローを損なうトレードオフは避けるべきである。

見積もった作業量と実際の作業量が一致しない理由「壊れた時計でも1日に2回は正しい」という言葉がある。このように、見積もった作業量と実際にかかった時間が大きく異なる主な理由は以下である。


待ち時間 ── これが大半の要因である



不必要な煩雑さ (Rainsberger, 2019)多く（おそらく大部分）の人が最適でない見積もりをしている

デリバリーのリスクが（妨害している）課題として発生している© 2019-2020 Orderly Disruption Limited, Daniel S. Vacanti, Inc. Offered for license under the Attribution ShareAlike license of Creative Commons, accessible at http://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/legalcode and also descri
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カンバンガイド《付録》 実現手段と詳細説明 | ページ 23

複雑さ（ただし、待ち時間の多いシステムでは、複雑さは最大の考慮事項でない）

謝辞
長年にわたってカンバンの開発を支援してくれたすべての人たち、カンバンガイドに直接的または間接的に貢献してくれた人たちに加えて、TameFlowに貢献したDaniel DoironとSteve Tendon、そして、アンドン表示に関するインサイトをくれたNigel Thurlowに感謝したい。

翻訳
本ガイドは、英語版からの日本語訳である。日本語訳は、長沢智治が担当した。
翻訳に関する連絡先: 長沢 智治（nagasawa@servantworks.co.jp）
なお、本ガイドのレビューは、以下の方々にお願いした。
陳 苑、梅林 良太、斎藤 紀彦、谷山 優依、八巻 智和、本田 知也（敬称略）

ライセンス
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参考資料
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カンバンガイド《付録》 実現手段と詳細説明 | ページ 28