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はじめに
全国ビルメンテナンス協会では、毎年、従業員の雇用形態別の人数を調べていますが、
平成１９年から２３年までの割合の推移をグラフにすると次のとおりです。
常勤従業員の割合が下がり、パートタイマーの割合が上昇していることが見て取れます。
常勤者をパートタイマーに代えている状況がうかがわれます。

ビルメン従業者の雇用形態別割
常勤従業員
0%

20%

パートタイマー

40%

60%

80%

100%

平成19年
(N=366）

47%

48%

5%

平成20年
(N=338）

43%

52%

5%

平成21年
(N=350）

40%

54%

5%

平成22年
（N=34…

37%

58%

5%

平成23年
(N=320）

37%

56%

7%

資料：全国ビルメンテナンス協会実態調査

また、一般清掃業務、設備管理業務、警備業務、間接業務等の業務に分けてそれぞれの常勤従業員とパートタイマーの人数を聞いていますが、その結果は以下のとおりです。

1

設備管理業務要員の雇用形態別の推移
100%

常勤従業員
87%

パートタイマー

87%

85%

85%

87%

13%

13%

15%

15%

13%

平成19年(N=40）

平成20年(N=34）

平成21年(N=50）

平成22年（N=37）

平成23年(N=36）

80%
60%
40%
20%
0%

警備業務要員の雇用形態別の推移
80%
70%

常勤従業員

パートタイマー

68%

68%

66%

64%

67%

32%

32%

34%

36%

33%

平成19年(N=39）

平成20年(N=34）

平成21年(N=39）

平成22年（N=30）

平成23年(N=32）

60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

間接業務要員の雇用形態別の推移
常勤従業員
100%

パートタイマー

91%

91%

89%

88%

9%

11%

12%

平成21年(N=20）

平成22年（N=19）

平成23年(N=23）

79%

80%
60%
40%
20%

21%
9%

0%
平成19年(N=23）

平成20年(N=25）

グラフからも明らかのように、一般清掃業務において常勤からパートタイマーへの代替が急速に進んでいます。また、間接業務においても平成２０年を除いて常勤従業員の比率が低下傾向にあります。
ビルメンテナンス業では以前からパートタイマーに依存していましたが、ここ数年この傾向はさらに強まっています。現在では、従業員数の６割以上がパートタイマー・臨時・アルバイトによって占められています。なお、ここで言う「常勤従業員」の中にも契約社
員や派遣社員という非正規社員が含まれていますので、非正規社員は従業員全体の７割に近づくのではないかと考えられます。
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15

参考

【Ａ社員体系】

旧制度

新制度

基幹職務

旧本社員

部長、課長
小規模店長
係長

月給

主任

↑

職能資格制度

旧パートタイム社員

グレードⅢ

グレードⅡ
↑
グレードⅠ

ラック・
レジ等）
リーダー 一般職（

Ａ社員

旧契約社員

リーダー

時給

【社員区分：仕事・時間・期間・地域の選択】
Ａ社員（原則無期）

アシスト社員（有期）

仕事

全ての職務（管理・専門職） 一般職・専任職

その都度

時間

週 32~40 時間での勤務

週 20~40 時間での勤務

週 20 時間未満での勤務

基本は無期契約（有期：１・３年の選択肢あり）

2 ヶ月限定・6 ヶ月契約

期間
地域

仕事に必要な要件として全国・地域を設計

店舗限定

キャリア

マネジメント職務（館長、 フロント（売り場）の限定

チームメンバーとして生

就労価値

部長、課長、店長、係長、 的責任者（ラック/レジ）

活とのバランス重視主任）、専門職務（マーチ

社会体験又は補助的収入

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スタッフ、リーダー）

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17

資格制度
の特徴

【資格制度のイメージ】

グレードVP

ｳﾞｧｲｽﾌﾟﾚｼﾞﾃﾞﾝﾄ
地区ｼﾆｱﾀﾞｲﾚｸﾀｰ、ｼﾆｱﾀﾞｲﾚｸﾀｰ

グレード5～7

店長、ダイレクター、チーフバイヤー、
バイヤーⅡなど

グレード4

ｸﾞﾚｰﾄ３で非正規社員
ｸﾞﾚｰﾄ３で非正規社員→正社員の転換制度有→正社員の転換制度有Co-Mgr バイヤーⅠなど
オペレーション

グレード3

アシスタントマネｼﾞｬー

商品本部等

アシスタントマネ スタッフジャー
（週35時間以上）

アシスタン スタッフ
トバイヤー

（週35時間以上）共通の昇進試験
グレード2

リーダーメイト（週30時間以上）
担当者

グレード1

Mメイト（週20時間以上）
Sメイト（週20時間未満）

区 分
対象グレード非正規社員（メイト社員）

正社員
グレード１～VP

グレード１～３（グレード３で正社員転換あり）

評価・昇進基準共通

労働時間

週４０時間・変形労働時間制

週３８．７５時間以下

賃金形態

月給制

時給制

賞与制度
退職金制度

待遇

業績連動賞与
確定拠出年金＋退職一時金

５年以上勤務者に慰労記念品など①2004 年の人事制度改定時に、正社員との均衡処遇を図るため、週 30 時間以上勤務の非正規社員の時給水準を引き上げ、かつ正社員と同じ算定方式の業績連動賞与を導入。
②時給＝基本時給（評価による調整有）＋採用調整給（店長決裁：職種や勤務時間帯、地域ごとの時給水準の変化等に対応範囲あり）＋技術給（水産厨房・売場での水産技能の社内認定レベルに応じて加給：3 段階）③ただし、正社員の時間当たりの単価とは同じにはならない（変形労働時間制適用、および通勤可能範囲での社命異動の有無が理由）。
労働組合①正社員はグレード３まで。非正規社員は 2011 年 3 月に週 20 時間以上勤務のグレード 1 も組合員化。組合員数は大幅に増加した。

福利厚生 ①非正規社員で 5 年以上の勤務者に慰労記念品を支給。労働組合員には組合共済の定年退職慰労制
その他度あり。また組合共済の財形制度や融資制度も使用可能。
②年休・育児・介護休業も対象（2010 年度に 17 人の利用実績）。

運用状況①非正規社員から正規社員へのキャリアパスへの流れが確立。

今後の課 ②平均勤続年数は 6.6 年と、2005 年当時の約 3 年から 2 倍以上に伸長。
題③正社員で 60 歳定年以降の継続雇用の雇用形態としても活用されている。
④意欲ある非正規社員の発掘・育成には、店長等管理職層の継続的な意識改革の実施が必要。

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グローバル社員

エリア社員

キャスト社員

嘱託社員

契約期間

無期

無期

有期（１年契約）

有期（１年契約）

職種・地域

全国勤務

労働時間数

年間 1920 時間

賃金体系

月給（職務給＋資格給）＋業績賞与

店舗時給＋手当

基本給×14 ヶ月

定期昇給

業績と世間相場を勘案し労使にて決定

なし

なし

職種・勤務地限定

本社で専門業務年間 1920 時間

個別契約

・キャスト社員は労働時間によって 3 区分
A キャスト（週 30 時間以上）、
B キャスト（20 時間以上 30 時間未満）
C キャスト（20 時間未満）③非正規社員のスキルアップと時給アップの仕組み「キャスト・ランクアップ・システム」（ＣＲＳ）は、非正規社員のキャスト社員が店舗スタッフとして経験を積みながら身につけたスキルを手当に反映させることができる。単位制で一定の能力ごとに10～40 円上がり、全単位を取得すると、最大 150 円アップとなる。
【キャスト・ランクアップ・システム】

フロアー

キッチン

マネジメント

上級

接客上級

調理上級

休日代行

スキル

（20円）

（20円）

（40円）

調理中級

時間帯代行

（20円）

（20円）

中級

接客中級

スキル

（10円）

食材準備

モリカン

（10円）

（10円）
盛り付けとカウンター業務が独力で遂行で
きるスキル

初級

接客初級

スキル
トレーニー

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・「時間帯代行」に進むには「食材準備」と「モリカン」の単位取得が必須。
・「休日代行」に進むには「時間帯代行」の単位取得が必須。
・店長業務の「時間帯代行」と「休日代行」は構成員のスケジュール管理と指示などのマネジメント
能力が要件。
④非正規社員から正社員（エリア社員）への登用
登用には、上記のＣＳＲで原則「休日代行」レベルとなり、本人が希望することが必要で、エリアマ
ネジャーの候補者面談や登用前教育、能力試験と個人特性分析が課せられ、数次の面接を経て登用される。
・候補者の発掘は、エリアマネジャーや店長の役割。適性のある人材を見極め、動機付ける。
・登用前教育として 20 の評価項目に沿った店長基礎スキル教育（座学）を実施。評価Ｂ以上が要件。
・能力試験は計算能力などの学力を検査。
・個人特性分析はマネジメント特性や適性を検査。
・面接は積極性、リーダーシップ、感受性、継続力を確認。
⑤試験結果は合否の判定より教育指標として活用
エリア社員登用の対象を主婦層としているため、学校から離れて久しく、すぐに試験に対応するのは困難な状況。本人に自分を理解してもらう趣旨で実施している。実際はリーダーシップ等の適性を見極めて候補に挙げているので、試験結果は追加教育の目安としている。
①正社員の全国社員（グローバル社員）と地域限定社員（エリア社員）
・共通の職務等級制度で処遇。同じ職務であれば同じ範囲給の賃金レンジに格付けされ、基本給に差はない。
・グローバル社員は職務領域を広げてキャリアアップができる仕組みで、上位の賃金レンジに移行できる。一方、エリア社員は、店長職のままのため、上位の賃金レンジに移行することはない。
（モラール維持に店長職の賃金レンジの幅を広げ長期的な昇給が可能な形で設計されている。）【育成と職務領域】

全社又は専門

職務領域

グローバル社員

領域での貢献ジ ョブ ロー テー ションによる能力開発

熟練度向上による
一定領域での貢献

習熟（熟練度）21

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25

【雇用体系のイメージ】
キャリアスタッフ

サポートスタッフ テクニカルスタッフ

（９割）

（1割）

約1000人のスタッフのうち役割（仕事の大きさ・
難易度）

無期

有期

(7割）

（2割）

臨時スタッフ

有期

スポーツ
施設のイ
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ターなど

非定型
業務
非定型業務
のアルバイ
ト・契約社員
を待遇引上
げて転換

新制度時
転換を希望
しない

正社員レ
ベルの業
務
繁忙時
の臨時
雇用

有期

定型
業務

(定型業務
ｱﾙﾊﾞｲﾄ）

正社員

非正規社員（常用雇用）（臨時雇用）⑥臨時スタッフ制度
・初任給は当初一律時給 800 円。累積就労時間数が一定時間を超えると 850 円に昇給。
・その後も役割レベルに応じて現場管理者の判断で昇給あり。
・臨時スタッフの取りまとめ役のリーダーには時給 1,000 円を超えるケースもあり。
・郊外のリゾート地のため通勤費に時給とは別にガソリン代相当分を支給。
・年間就労時間の上限は 800 時間（常用雇用スタッフより割高に時給を設定しているので、常用雇用
スタッフの年収を超えないようバランスを取っている）。
・臨時スタッフの多くは未経験者

1 日 6 時間・有給のトレーニングを実施。

⑦登録数は 500 人だが、実際の稼動人数は 100～200 人。更新をしつつも毎月登録会を実施し、母集団を確保。口コミで登録する人材は就労実績の面でも定着率でも成果が高い。
⑧制度運用には登録者集団の母数を維持するために募集活動を継続することがポイント。
⑨方針を明確にした要員配置管理を実施。スタッフの採用と育成は人事総務部門、スタッフィングはス
タッフコントロール部が役割分担し、効率的な人材活用を実現している。
⑩「ダイナミック・スタッフィング」はキャリアスタッフを多能工化し、ダイナミックな要員配置を可能にする施策で、必要な仕事にまずキャリアスタッフを充て、足りない場合に臨時スタッフに就労情報を発信している。臨時スタッフの動員はダイナミック・スタッフィングを補完する関係。さらに不足する時に外部の配膳会（派遣）への求人となる。コスト面からの優先順位としている。
（注）臨時スタッフは、連絡先を登録した者に効率的に募集。登録型派遣ではなく直接雇用の制度で、同社ではＳＫＥＴＴＯ登録スタッフと呼んでいる。

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