2021
vol.

今必要なのは、組織開発を再定義すること
株式会社セルム 代表取締役社長

加島 禎二

Special Interview「 マイ・ミッション」に突き動かされる人材集団へ
SOMPO ホールディングス株式会社
グループ CHRO 執行役常務

原 伸一 氏

ニューノーマルをつくる
組織風土改革

Opinion29

ニューノーマルをつくる
組織風土改革ビジネスの現場でニューノーマルというと、リモートワークに代表される新しい働き方のことだと認識されていることが多いかもしれません。
しかしニューノーマルとは、社会に大きな変化が起こり、その変化が起こる前の姿に戻ることなく、新しい常態ができていくことを指す言葉です。
2003年頃の I Tバブル崩壊の際に使われ始め、
リーマンショック後に再び使われました。
つまりニューノーマルは、社会全体の根源的な変化に対応する必要性を指摘するキーワードと捉えるべきでしょう。
既に多くの企業は、新しい社会の仕組みの構築やニーズの変化に対応するための構造改革を行ってきました。
確かに外から見た企業の姿は、グローバル展開やM＆A、事業の選択と集中によって着実に変化してきています。
一方で、働く私たち一人ひとりの気持ちや行動様式、組織の価値観といったソフトの部分は、それほど変化しているとはいい難いのではないでしょうか。
そのため、そのソフトの部分に働きかける活動として、組織風土の改革に取り組む企業が増えています。
そして新型コロナウイルスの感染拡大は、風土改革を一気に進める契機でもあります。
そこで今号では、
これから行うべき「組織風土改革」について考えていきます。

CONTENTS

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Opinion

今必要なのは、組織開発を再定義すること
株式会社セルム 代表取締役社長

06

Special Interview「 マイ・ミッション」に突き動かされる人材集団へ
SOMPO ホールディングス株式会社
グループ CHRO 執行役常務

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加島 禎二

原 伸一 氏Young Talent

動機の源を知って自分の軸をつくる「 認知の 4 点セット」（一社）21世紀学び研究所 代表理事
昭和女子大学キャリアカレッジ 学院長（一財）クマヒラセキュリティ財団 代表理事

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Diversity

これからのオフィスはどんな役割を果たすべきか
コクヨ株式会社 ワークスタイル研究所研究員・ワークスタイルコンサルタント

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熊平 美香 氏田中 康寛 氏HR Technology

人の信頼感・安心感を高めるもの～ピープルアナリティクスは場の幸福度の向上にこそ貢献すべき～
ピープルアナリスト

大成 弘子 氏

加島 禎二株式会社セルム 代表取締役社長

Opinion

2000年初頭から、世界的な工業製品の供給過多とIT社会の本格 的な到来、そして新興国経済の急成長という大きな潮流に対応するために、日本企業は不断の構造改革を行ってきました。そうした構造改革には、少数のリーダー

が、強いリーダーシップを発揮して意思決定をしていくことが必要でした。

しかし今は、社会のあらゆる場面で進行するニュー

ノーマルに自社の事業を最適化させるべく、新たな価値と新たな市場を創造することが求められています。そのためのイノベーションは少数のリーダーがいれば起こせるというものではなく、組織としてのエネ

ルギーが高い状態でなければなりません。

そこでコロナ禍の少し前から、組織開発に取り組む企業が増えてきていました。そして、今回の新型コロ

ナウイルスの感染拡大を受け、働く場所の分 散 化と業務のデジタル対応が同時に進展したことで、組織内のコミュニケーション不足や組織としての求心力不足が懸念されるようになり、さらに組織開発への注目が高まっています。

ところで、組織開発というとエンゲージメントサー

ベイなどによって組織の状態を「見える化」し、問題を把握して何らかの対処をし、またサーベイを行って効果を測定するという１つの「型」があります。
「型」があることは分かりやすさになり、取り組みやすさにもつながります。しかしそのために、サーベイのポイ

4

ントがどれだけ上がったかということが組織開 発のしました。こうした「問い」を起点とした対話が、社内組織の中に明確にないままDXに取り組んでも、独り価値を産むはず。だからデータをたくさん集める仕組

よがりになってしまいます。例えば、「大量のデータが上司と部下の1on1 を導入し、業務の話 題だけでみをつくる」というような取り組みを多く見聞きしまのあちらこちらで生まれていると聞いています。

なく個人的な話をして心理的距離を縮めるといったのように見えるかもしれませんが、組織のベースにあすが、ここには顧客を中心にすえた目的が見えません。

変化が見通せず、スピードも速い現在の状況に鑑る思想にアプローチしていくという意味で、カスタマー

取り組みも増えていますが、上下関係を一旦 脇に置

みれば、持続可能な活動とはいえません。人は自分セントリックは組織開発の非常に重要なテーマです。

顧客に思い入れをもって、顧客にどんな価値を届けた

人はその目的に賛同して集まってきた存在です。

一人では成し遂げられない大きな目的の達成に参加

もう１つは「管理主義を手放す」ことです。今大切

いて、自社の事業目的や存在理由についての率直な

どんなに大きな企業も、始めは誰かが「この指止まれ」

している感覚をもつことができれば、毎日が充実しなのは、前例がないことに対して取り組み、新しい局

いのか、徹底的に顧客を中心に置いて考えていかなけと手を挙げ、そこに人が集まって始まっています。しかます。その結果、一人ひとりの自律的・自発的な動き

面を拓くことであって、計画や目標を管理することで対話も行われていくとよいと思います。上司によし、時 間の経 過とともに企業は出来上がった つのが自然に生まれ、上司が働きかけないと部下が動 機はありません。しかし組織には、管理するマネジメン

ればなりません。これはビジネスモデル上の取り組み「仕組み」になっていきます。そして出来上がった後にづけされないという状況は過去のものになる。そんなトを上司から受け、その名の通り「管理職」になった

る動機づけやマネジメントは確かに大切ですが、目 標になってしま うことも、ありがちではないかと思います。もしそんなことがあれば、本末転倒です。
では、組織開発の目標とは何でしょうか。

もともと企業は、社会の課題解決の企業に参加した人たちにとっては、その仕組みを守組織開発が、今大切だと思います。

方法を提供する存在であり、そこで働くることや、破綻のないように運用に習熟することが大切だという 経験を重ねていきます。そこでの慣 習

上司が、無意識のうちに管理主義のスタンスを取って職場の問題を可視 化してそれに対処する組織開発

様々な施策を、同時に進めることも極めて重要です。

ねません。組織に染みついている管理主義へ対処する

自発的な行動やリーダーシップ行動を妨げてしまいか

によってそこかしこで生まれてくるであろう、個々人のしまう習慣があります。それを放置すると、組織開発

１つは、「カスタマーセントリック（ 顧 客中心主義 ）」大切な留意点があります。

今必要な組織開発にはあと２つ、に従うことが、そこに所属する人間のあるべき姿だと思いこみやすい条件が揃っていくのです。
組織 開発の目標は、まさにその部分を変えることです。そしてそのために必要なのは、「我々は何のために集まっているのか？」という、今自分たちが行っている事業への「問い」ではないかと思っています。

から、事業の目的についての対話、カスタマーセントリッ発へ転換させること。そして組織体質を不可逆になるです。今、DXの推進は企業において欠かせないものに劇的に縮められることです。しかし、日本の多くの大まで変容させるためには、それをやり切る覚悟も必事業への「問い」とは、従来はビジョンやミッションでしとも多くなりました。例えば、SOMPOホールディ

企業は、組 織が拡大してきた過程で、自 社と顧 客の要です。それは多くの企業にとって、構造改革の後にク、そして管理主義からの解放をテーマにした組織開ングスはグループビジョンを「安心・安全・健康のテーマ

間に代理店など実に多くの関係者が存在し、顧客と残された最も本質的な経営アクションなのです。

なっています。DXの効果の１つは、顧客との距離をパーク」とし、ソニーは自社の存在意義を「クリエイティの距離が開いています。これを変えたい、との願望がたが、最近ではパーパスという形でトップが打ち出すこビティとテクノロジーの力で、世界を感動で満たす」と2021

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「マイ・ミッション」に突き動かされる
人材集団へlS pecianter v iew

I

SOMPO ホールディングスは、事業のトランスフォーメーションの成功のカギを握るのは現場の力であるとし、現場の人材を駆動する力の源として、「マイ・ミッション」に突き動かされて動く人材集団をつくるための取り組み、「ミッションドリブン・リーダーズ・プログラム（ 以下、「 ＭＬＰ」）」をスタートさせた。
これは、人材開発や組織開発としてはあまり踏み込むことのなかった、
個人の価値観の領域に正面から踏み込む取り組みといえる。
そこに社員の抵抗はなかったのか。どんな手ごたえがあったのか。
この取り組みの責任者であるグループCHROの原 伸一氏に、取り組みに至った背景と取り組み内容、これからの展望についてお話を伺った。

Interviewer : 株式会社 セルム
代表取締役社長 加島 禎二
東日本マーケティング部マネジャー 伊藤 織江

原 伸一 氏SOMPOホールディングス株式会社

グループ CHRO
執行役常務※ MLP推進担当の、人事部 特命部長 加藤 素樹氏（中央）、課長代理 設楽 浩司氏（左）と一緒に撮影

SOMPO グループは、社 会に生じる 安心 や安全、健康を求めるニーズに、保険という 方法で応えてきた企業です。例えば、個人住宅が増加し今までのよ うな上 意 下達 型の組 織の動き 方ではできないことでしょう。

課題 設定をされた背景をお伺いできますか。

取り 組んでいらっしゃいます。まず、そのよ うに

創 造を、CSV経 営を駆 動する鍵と位 置 付けてドリブン」をキーワードとする新しい企業文化の加 島 SOMPO グループ様では、「ミッション・

町が破壊されてしまったとき、保険で１つの家族を守ることができるでしょうか。例えば、水 害で銭で補填するだけで、どれだけ安心・安全・健康そして感染症などの新たな脅威に対し、損失を金

しかし昨今の気候変動や雇用変動、格差の拡大、や 安 全、健 康に資するという 考え方のものです。

することでマイナスをゼロにし、それによって安心

保 険とは、受けた損 失を 金 銭という形で補 填ぞれ保険サービスを開発し、提供してきました。

車保険。気候変動や高齢化リスクに対してもそれうなものは今ありません。あったとしても、それはして参 考にすることも 多いのでしょうが、そのよこういった場合、通常は他社事例や成功例を探だけは間違いありません。

までの殻を抜け出さなければいけないということのかということが課題になります。少なくとも今何を重視しなければいけないのか、何をすべきな

原 そう捉えると、人事・人材開発部門としても、た際には火災保険、自動車が増加した際には自動

原 私たちは今、「安心・安全・健康のテーマパーク」の金銭的な損失は補填できたとしても、街を失っその企業の歴史や経済・社会情勢が背景にあった事業の目的から考えると、「保険」という枠組みに囚われてはいられないというグループビジョンに向かって、グループ全体てしまったという損失については、損失のままです。

上で成果が出たはずのことなので、その形を真似

持続的な変革力を生み出せるのは、人の内側から湧き出るものだけのトランスフォーメーションに取り組んでいます。

これはもう世界全体の潮流です。私の世代であれたところでうまくいくとは思えません。

ただ、今の若手の仕事へ向き合う価値観にヒンば、もしかしたら今のやり方の延長線上の努力で対応することができるかもしれませんが、私の子トがあるのではないかと感じました。今の若手の化といえる程の動きがあります。１つは、生きてい供の世代はもう、こうした保険では安心・安全・

私たちの事業を保険業と捉えると、これはどうくためだけの最低限のお金を稼げればいいと考え

仕事の向き合い方には、今までとは異なる、二極

しようもないことですが、「安心・安全・健康のテーる層、これが一定数います。もう つは、自分が健康を得られないでしょう。

マパーク」を目 指していると捉えると、私たちはもう、保険以外の領域にも出ていくべきです。
これは新しいビジネスをつくることだといってもよいでしょう。しかも、世の中がこれからどのように変化していくかもわからない中で進むのです。

正しいと思うことを仕事の中でも行いたいという想いをもっている層です。そんな希望を抱いている人たちが相当数いると感じます。

もともと人事の仕事は、従業員を幸せにすること

2021

vol.2971lS pecianter v iew

I状態のことだけでなく、そんな状態になるよう自ことを実現する状態のことでしょう。できているです。幸せとはその人が人生において大切に思う

きが仕事の中でできれば人生が充実します。

れに向かって自 然に動きたくなります。そんな動加島 たしかに、大切なものを自覚できれば、そ機会も与えない。その結果、会社に居続けることに期 待しなくなる、ミッションも 与えない、育 成

こともありました。つまり、周囲はあまりその人いえるのではないでしょうか。人事部的な言葉でいと指示しても、その熱意は持続しません。人が持原

深いところにある仕事への価値観、つまり仕事のも目的とする効果が出ないのです。これはもっとを入れるといった、ハードの施策だけを導入してができるというだけの状態になってしまう。制度

えば「自律」ですね。セルフコントロールすること。

続的に突き動かされるのは、その人の内側から湧常識や守るべき規範といったソフトの部分が変わ分で状況をコントロールしていけることも幸せだと

そして「自走」すること。自らの想いで動くこと。

き出るものだけです。組織・人材開発は、そんな組織の上位層がこうすべき、こう考えるべき

これが幸せな状態の１つであると定義しています。

らないからでしょう。

ですが、毎日の仕 事を 破 綻 がないように動かす 行動をあたり前のように行いながら、仕事への価値観を変えようとしても無理があります。毎日

オフィスに出社して、報告・連絡・相談をし、中間よいほどの現状がありました。私たちは金融業と原 ですが足元を見ると、理想とは真逆といってうといっても、それがよいことだとわかっていたとだけを変え、「自律・自走」する人材集団をつくろ

うでき 上がっていて、それを 行っている 中で意 識チェックも受けて進める。仕事のプロトコルが、そいう特性もあるのかもしれませんが、決められた

しても、実際にはできません。

本当に正直に本音をいわせてもらいますと、私うこと自 体が入り込みにくい空気がありました。

正直いって、今までと異なることをやろうといの進め方や、それに価値を置く風土は岩盤のようることは大切で、その事業を破綻なく動かす仕事

ついてしまったぞ」と思いました。今の事業を支えはＣＨＲＯに就任した時、「ちょっと難しい役職に目指す方向性は以前からわかっていたので、例えに固い。そんな状況に対して、何か１つすごくよい

ところが、そこに新型コロナウイルスの感染拡大ば「ダイバーシティ推進」のために、産休・育休のとを目指しました。制度自体はよいもので、日本が起きました。今まで当たり前であった仕事のプロ制度を導入したところで変わるものではない、とでも トップクラスといえるほど 充 実しています 。

トコルは、否応なく変えざるを得なくなりました。

ような、社員に寄り添う制度をいくつも策定し、しかし制度を入れても、様々な事情をもった人のこの大きな禍のことを ポジティブに表 現すべきで途方に暮れるような想いを抱いていました。

活 躍が進むわけではなく、むしろ逆の状況を生む

条件が一様でなくても活 躍できる状況をつくるこ

保守的な集団だといえます。

くり上げたシステムを守る力が強く、悪くいえばことをきちんとこなすことに長けた集団です。つ

でき上がった仕事のやり方が、組織風土を「岩盤」にしていたくるべきだと考えました。

人の想いを開放し、それに向かって動く状態をつ部分が 変わらなければならない。

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人の想いを開放することで、何かが動き出した反応があるのかはわからないはずです。提案してきた部下は、是非やってみようといいます。私は

正 解が 何かを 知っているわけではないのだ 、という 自 覚もありました。しかも 最 初に取り 組んだのは、何万人もの社員のうちの、約 百数十人です。

原 そこで、昨年の 月からSOMPOホールディ
ングスの部課長、約百数十名に対して行ったのが、もしこの方法が間違いだとわかれば方向転換すればいい、と割り切りました。

うに感じていた組織風土が変わる可能性でもある

ないことはわかっているのですが、これは岩盤のよとします。それを１人で考えているのでは、独り一致 する 部 分を 自 分の使 命（ マイ・ミッション）

分に与えた能 力（ ＣＡＮ）をそれぞれ整 理し、

解 決すべき 社 会の課 題（ MUST）、運 命が自の内発的な動機になっているもの（ WANT）と、が自然にでき、しかもそれを聞いてくれた部下のでもなく恥ずかしい」と思っていたはずですが、これションを部下に披露するなどということを、「とんがっています。何より私も、以前の私ならマイ・ミッ

した。エンゲージメントサーベイの ポイント も 上

結果的に、変な誤解をする人は殆どいませんで

加島 単に乗り越えるべき災難ではなく、変革のよがりになったり、浅いものにしかならなかったりするので、オンラインで onを行い、より深め=

目 的の中に、仕事で実現することを取り込む 」とていきます。プログラムの中では、「自分の人生の原 そうです。グループＣＥＯの櫻田謙 悟も同じ

これは、私たち人事が以前から考えていた、人のいういい方をしています。

うな 声をかけてもらったということも、実際に動想いを開放して、内側から湧き出るものに駆動さ続けてよいのだろうかと心配になりました。

プログラムが行われている最中にも感じ、このまま怯 むような気持ちもあったのです。この気持ちはように受け取る者もいるのではないか、とちょっとないか。意図としてはそうではないとしても、そのをスピリチュアルな方向に導くような内容なのでは提案された当初は、危うさも感じました。何か皆ンセプトに沿ったものでした。しかし、この企画をれて動くことを促進するという組織・人材開発コ

き出しを始めるための大きな力になりました。

ように考えていて、櫻田からそれを後押しするよ

うより、すべきと思われたのですね。

=

1

=

1

と思いました。

ための梃子の支点のようなものになり得る。とい

内容は、まず自分の心が動く瞬間は何か、自分

通 称「 ＭＬＰ」です。

「 ミッションドリブン・リー ダーズ・プログラム 」、

7=

しかしだからといって、やってみなければ、どんな

2021

vol.299ソフトのlS pecianter v iew

I

しれません。数万人規模のグループ全体にこの方法が適用できるかどうか。ここに一つ乗り越えなければならない壁があります。しかし、上手くい

けば グループ全 体 が ミッション・ドリブンになる可能性があります。そうなったら楽しい。そんなことを夢見ています。

また、グループＣＥＯの櫻田とメンバーのコミュ

ニケーションをもっと近くするような取り組みも始めます。これまでも 櫻田からグループ内に対す嬉しくなるような反応を見ました。役割や仕事のこのプログラムをスタートしないでいたら、未だに原

します。これも大変楽しみである反面、若干の怖グループ社員が自由に視聴できるイベントを実施

課題を自覚しつつ、夢も感じる

原 櫻田はSOMPOグループのビジョンや、これ

加島 怖さというのはどういうことでしょうか。

現場との距離を感じてしまわないかという怖さで10※「櫻田グループ
CEOとの座談会 」はこのインタビュー後の 2021 年 4 月 21日に開催されました。約 700 名が参加し、公式発表とは異なる言葉や雰囲気が参加者に好意的に受け取られ、500 以上のチャットが投稿される盛況なイベントとなりました。

るメッセージを出してはいましたが、それでも年に回か 回 、文章や録画したビデオでのメッセー

関係性を超えて人として認め合ったような、その場さも感じています。

加島 これまでのお取り組みで見出した課題や、から向かおうとしている方向性を非常に熱く語り

ＳＯＭＰＯグループが獲得したい企業風土の１つ

ルージョンということではないか」とも思いました。

今 後 取り組もうと思っていらっしゃることもお伺いなのですが、「まさにこれが、ダイバーシティ＆インク

しかし最初は本当に心配をしながらのスタートでます。ただそれが、初めて聞く者がすぐに理解できした。偉そうに「勇気を出してチャレンジしました」

原す。今までのよ うに私たちが、言 葉を 補ったり、るのかどうか、かえって忙しい日々の業務をこなす

とも、今までの延長線上にあるやり方ではダメだとの 事 業 体に 所 属 す る 部 課 長 百 数 十 名 を 対 象になどともいえないと思っています。しかし、少なくいうことだけは確実なので、取り組んでみたのです。

背景情報を補足したりするような編集をしなくてです。これから グループ全 体を 動かさなければ伊藤 私は SOMPOグループの現場の方とお話

し た ものです。 成 果 は 大いに 感 じていま す が、

加島 同じ状況でも、そこでスタートを切る方となりません。今うまくいっているのは、素晴らしいしする機会をいただいていますが、自分はこういう

しかし 取り組んだことで何かが動き出しました。

切らない方がいます。それが天と地ほどの差になる

コーチ が 直 接 指 導 しているからというだけかも

本当に大丈夫なのか、という気持ちもあります。

のかもしれません。

SOMPOグループ全体から見れば局所的なもの

今、お 話ししたＭＬＰの取 り 組みは、 単一

できますか。

ダイバーシティ＆ インクルージョンということも悶々と悩んでいたと思います。

ライブで櫻田と若手が座談 会 （※を） 行い、それをジでした。この状 態を 変えるために、オンライン

2の空気さえやわらかくなったような気がしました。

本当にそう思います。あの時心配のあまり、

1

「 突き動かされるもの 」があって仕 事をしている、
めには、それが必要になっていくということですね。

加島 ミッション・ドリブンで動くことを実現するたが、自分の人生において大切に思っていることが、これに尽きます。幸せにも色々なものがあります

が、現地に行かなくてもできる。これは本当にメ

ではCEOが現 地に訪ねていって行っていました

開催することも可能になると思っています。今ま原 そうですね。それにこれが成功すれば、度々すし、今、このようにお話ししたことも、「こうす

は ずっと 先にならないとわからないと 思っていまているわけではありません。これが正解かどうかれが本 当に正しいのかどうかについて確信をもっ原

仕事の中でも実現できること。そうなるよう自分というお話をされる方が、現状でも多くいらっしゃ
ると感じます。 櫻田CEOが現 場の方と直 接お話されることで、これが加速される可能性のほうリットです。CEOに限らず、いろいろな事業のればうまくいく」と教えるつもりでお話ししているミッション実現のための手段に、過去の経験則は持ち込まない

オーナーや、なかなか会えない海外事業の担当者のではありません。ただいえるのは、私たち 人事を強く感じます。

が参 加するイベントなども 行 うことができれば、もミッションに突き動かされて動こうとしているとでコントロールできることも 幸せの１つでしょう。

いうことです。

今、様々なところに手を付けていますが、ここれもよい刺激の機会になるはずです。
ま た 、SOMPO 型 の ジョブ 型 人 事 制 度 も月から SOMPO HDでスター ト

加島 そのように動くことができる、原様ご自身

私が、私の立場や動かせる 組 織の力を 使って、実2021 年しました。この制度は、もともと社外の優秀人材のミッションを教えていただけますか。

それをできる限り実現することを考えて、これか

伊藤 SOMPOグループの皆さまとお話をして

原 私自身のミッションは、人事部のミッションにもが、ジョブ型とは人事部門が一部人事

いますと、道を探すというより道をつくる、といらも動いていきます。

権を手放すということでもあります。

う文脈でのお話が多いと感じていました。本日の重なりますが、「社員を幸せにしたい」ということ、現させたいと思う社員の幸せとはそんな状態です。

に SOMPO グループで 活 躍してもら うための仕組みとして考えていたものなのですが、グループ内の働き方改革の一環としての運用も行います。
ジョブ型というと 今ではもうバズワードになっ

SOMPOグループのような金融関連お話でその理由の一端がわかったように思います。

てしまい、定義も様々あると思います

企業は、人事部が人事権を中央集権

選べる 状 況を 少し ずつ増やしていき

一部 制 限して、自 分で自 分の仕 事を

本日は本当にありがとうございました。

けれどワクワクするような興奮を私も感じました。

加島 これからどんなことが起こるのか、少し怖い的に握る傾向がありますので、これをたいと思っています。

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既存の枠組みや方法から抜け出し、今、若手をはじめすべてのビジネスマンは、

そのための力になると注目されているのが、

新しい動きを生み出すことを求められている。

リフレクションの質をあげる
リフレクションとは、自分の内面を客観的・批判的に振り返ることをいいます。日本語にすると、「内省」という言葉が一番近いでしょう。内省といっても、う
まくいかなかったことを悔いたり、原因を追及したりすることではありません。そこから学びを取り出し、未来に活かすことです。
しかし、何をどう意味づけるかはその人の認知が行っています。その認知がそもそも間違っていたら、どているのかを確認します。

ださい。さらに、その経験にはどのような「感情」がことはできません。大切なのは、自分はどのように認めています。

紐づいているのかを確認し、だから自分はこのような情・価値観のすべてを意見の中に含めてしま う 人もいますが、４つに切り分けて捉えるということを、意識して考えるようにしてください。
そしてその意見は、どんな「経験」がそう考えさせくなります。

うにすると、目から入る情報でさらに客観視しやす

左上の図のような枠をつくり、その中に書き出すよを整理するのです。

「 価値観 」をもって物事を眺めているのだということ「 認知の 点セット」では、まず、自分がどのような経験は意見の根拠です。実際に自分動機の源を知って自分の軸をつくる「 認知の 4点セット」

知を行っているかを客観視すること ＝メタ認知ができリフレクションの質を高めるガイドとして、が経験したことでなく、読んだり 聞いたりした「認知の４点セット」をご紹介いただいた。

るかどうかです。そこで私は、誰でもリフレクションの（一社）21世紀学び研究所 代表理事の熊平美香氏に、ことでも構いません。できるだけそれが「いつ」と断取り組んでもそれが学びや成長に結びつかないことも少なくない。

質を上げられるようになるために、「認知の４点セット」

あらゆるスキル習得の前提として位置づけられている。

定できるような、具体的な経験を挙げるようにしてく

しかし、
リフレクションは捉えどころが難しく、と呼ぶメタ認知のフレームワークをつくり、普及に努

リフレクションは経済産業省が提唱する「社会人基礎力」の中でも、「意見」をもっているかを確認します。時折、経験・感

リフレクション（ Reflection ）だ。

「 認 知の 点セット 」に沿って考えることで、
4

れほど リフレクションに時間を費やしても学びを得る

そこで、ビジネス界・教育界の両方で「学ぶ力」の開発に奔走する、
4

Young
Talent自 分の「 動 機の源 」を探るワークの方法
他者への理解も深まります。

をさらに深められることに気づくこともできますし、成長するための礎になる

柔軟になれる、 対話が成 立する、

自分の動機の源は、今言葉で説明できていなくても、ことで、自分の「動機の源」を確認することができます。

見 」として捉えます。特に「やりがいを感じた仕事 」

なった時、あるいは感情が大きく動いた出来事を「意日常の出来事の中で、とてもポジティブな気持ちに「なぜそう思うのか」を「 認知の４点セット」でリフレ

いう 抵抗 感 を 示す 人も 少なくありません。その人にすと、「 なぜ 感情の話をしなければならないのか 」とところで、職場で自分の感情について話すように促■ 日 常の出来事を題材にする

心はそれが何かを知っています。動機の源が満たされというテーマは取り組みやすい題材なので、定期的に「 認知の 点セット」に沿ってリフレクションを行うているときはやりがいや喜びを感じていて、満たされ
リフレクションをするとよいでしょう。

■ キーワードリストを活用する

それに奮起して受注に結びついたからだ」と理由を分受注」であり、その受注が、「部内の仲間の協力があり、例えばある人のやりがいを感じた仕事は、
「 先月の

ました。

たことで、そこを起点にして対話をすることができいう価値観が根底にあることがわかりました。わかっ判断で行うものだから、感情を表すのはよくない」とクションしてもらったところ、「仕事は論理的で冷静なていないときはネガティブな気持ちになっているから「チャレンジ—正直さ—よい人間関係 …etc．
」などの析し、そこから自分が突き動かされる価値観は「 協です。具体的には、以下のようなやり方があります。

価値観をいくつも並べたキーワードリストを準備し、力・感謝」であることに気づくことができました。

ぼすものですが、これらは感情の塊です。職場で感情のやる気も主体性も仕事のパフォーマンスに影響を及

その中で自分が最も大切だと感じるものを つ選び、■ 腹が立った時のことを題材にする話は不要だという考えは大きな誤解です。また人間の脳は、過去の行動において、その時に味わった感情か

嬉しいことよりも悔しいことや腹が立ったことな
ど、ネガティブな感情を振り返る方が、大切にしてい次に決定をくだす際の指針にしているといわれていまが大切にしていることはチャレンジである」ということ

例えば、「 最近腹が立ったことは、会社の方針転換 」

す。つまり、論理的な思考も、感情が元になっている

ら「 知恵」と「 愚行 」に区別して知識 として脳に蓄え、験」はどのようなものか？ その経験をしたとき、どのであった場合 、そんな意見をもつ元になった経験が、る価値観を見出しやすいかもしれません。

ような「感情」をもったか？ 自分を突き動かした「価のです。感情に意識を向けることなく判断をくだすこ

点セット」で自分の意見をメタ認知することを、習とは、実はとても不 自 然なことです。ぜひ、「 認知の「会社の方針転換によって進めていたプロジェクトが中断されたこと」であり、それを「非常に悔しく感じた」

値観 」は何か？ と、考えていきます。このワークはでを意見とします。そして、そう感じる元となった「経レンジ」というキーワードを選んだ場合は、「今、自分

それを自分の「意見」として捉えます。例えば、「チャ

1

きれば複数人で行うことをお 勧めします。自分の分析こと。それによって 導 きだ された自分の動 機の源は
「オーナーシップ・責任をもつこと 」であると気づいたという例もあります。

慣にしていただければと思います。

自分を客 観 視できれば、自分を突き動かす動機をを設定し、自分史とそれに伴う感情曲線を描きます。

ることも有効です。縦軸にモチベーション、横軸に時間

最近の記憶に囚われないために、自分史を題材にすめの礎であり、すべての社会人に必要な力なのです。

を手放す柔軟性にもつながります。これは成長するたえ方を受け入れる余裕や、こだわるべきではないこと

り、経験を学びとしていくこともできます。多様な考自覚することができます。目指すビジョンをつくった

どんな 人も 山あ り 谷 ありのカーブが描かれるはずで■ 自 分 史 を題 材 にする

4

加速させる内省の技術 』（ 熊平美香 著、ディスカヴァー・トゥエンティワン、
2021）を参 照ください。

※「 認 知の4 点セット 」の他のテーマでの活 用 例 等は、『 リフレクション 自分とチームの成 長を（一財）クマヒラセキュリティ財団 代表理事。1989年ハーバード大学大学院
MBAを取得。文部科学省中央教育審議会委員、内閣官房教育再生実行会議高等教育ワーキンググループ委員、国立大学法人
評価委員会委員、経済産業省「未来の教室」と EdTech 研究会委員、株式会社エイテッククマヒラ 代表取締役などの団体で幅広く活動をしながら、教育改革、社会起業家の育成、企業と共にニッポンの「学ぶ力」を育てる取り組みを推進している。
著書に『チーム・ダーウィン「学習する組織」だけが生き残る』（英治出版、2008）、『リフレクション 自分とチームの成長を加速させる内省の技術』（ディスカヴァー・トゥエンティワン、2021）がある。

13

す。そのカーブが大きく曲がったターニングポイントを選び、「 認知の 点セット」で深掘りしていきます。
4（一社）21世紀学び研究所 代表理事。昭和女子大学キャリアカレッジ 学院長。

熊平 美香 氏 Kumahira Mika4

D iversity

オフィスは、社員へのメッセージである
新しい経験は、これまでとは異なる意識を芽生えさせます。オ
フィスを中心に仕事をしていたワーカーが新たな働き方を実践した
ことで、「働く」ことへの意識にも変化を及ぼしました。
直接的な変化でいえば、自分にとってリモート環境のほうが向いている仕事と対面でないとうまく進まない仕事を、一人ひとりが認識したことが挙げられます。また、
リモートワークを実践する
ことで、自律的に「働く」と向き合う機会が増え、副次的に副業や兼業、フリーランスといった現状とは異なるキャリアに関心をもつ人が増えました。さらに、健康や幸福（ウェルビーイング）に対する関心も高まり、自分の所属する組織は社会や環境、人々によい影
響をあたえているかどうかを気にするワーカーも増えています。
オフィスは、このようなワーカーの意識変化を受け止め、応える
ものであるべきです。たとえば、ウェルビーイングの視点でいえば、リモート環境では伝わりにくい表情や所作など非言語情報も大切にされる「心の交流」は、今後オフィスの主要な機能となるでしょう。
しかしながら、オフィスに必要な機能は組織によって異なります。
一般的なオフィストレンドをそのまま取り入れるのではなく、参考としながら自社の目的や社員の意識に真摯に向き合って構築するべきと考えます。そのような想いを埋め込んだオフィスは、それ自体が社員へのメッセージとなり、行動や意識を突き動かすトリガーとなるからです。

これからの
オフィスは
どんな役割を果たすべきか新型コロナウイルスの感染拡大により大きく推進された働き方の１つとして、
リモートワークに代表される働く場所の自由化がある。
「 働き方改革」の流れもあり、「 仕事はオフィスで行うのが当たり前」とする働き方は、
強く見直されるだろう。
ではオフィスは、今後どうなっていくのだろうか。
役割や機能を、どのように変えていけばいいのだろうか。
この課題に対応すべく、コクヨ ワークスタイル研究所は、ワーカーの仕事観を調査し、これからのオフィスに必要な機能を分析したレポート（※1）を発表した。
「 WORK VIEW 2021」
この調査を主導し、取りまとめた田中康寛氏にそのポイントを伺った。

仕事観が「オフィスに求めること」
を教えてくれる
では、組織や社員に適したオフィスはどのように見極めればよいのでしょうか。その切り口の1つとして注目しているのが、一人ひとりの価値観です。
私たちは、「働く」に対する価値観、
つまり仕事観を構成する要素を７つ（※2 ）発見し、各要素の捉え方によってワーカーを７タイプに

田中 康寛 氏
コクヨ株式会社 ワークスタイル研究所研究員・ワークスタイルコンサルタント

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指揮者としてのカルチャーの重要性

分類しました。
もちろん一人ひとりを詳しくみれば十人十色なので、大きな方向性として似た仕事観をもつ人同士を分類したとご認識ください。この７種の仕事観タイプを、「行動基準」と「集団との関係性」を軸としてマッピングして整理しています。実は、このマップの4つ

今後は、ワーカーがそれぞれの事情や仕事観を考慮して分散の象限ごとにオフィスへ求めることが異なる点が面白いところです。

的に働く機会も増えていくでしょう。ワーカーとしてはメリットの多い

第1象限のワーカーは組織の一員という意識が強く、集団全体で話ですが、経営視点では組織としての一体感がなくなるのではなの居心地を大切にし、組織から求められる役割を全うすることに喜いかという懸念もよく聞かれます。それを払拭する鍵となるのが、びを感じる傾向があります。やや受動的な姿勢ですが、「周囲の要

組織文化＝カルチャーだと考えています。

をもっているのが特徴です。そのため、広範囲な業務を、同僚の傍で舞うべきかを指南する効果があるため、たとえバラバラに働いてい併走しながら活動できることをオフィスに望む傾向が見られます。

ても組織として同じ方向を見て働くことを支援してくれるからです。

第２象限は、仕事と私生活を柔軟に行き来できることに価値をそんなカルチャーには暗黙知的なカルチャーと形式知的なカル

見出し、そのスタイルの中でチームに貢献したいと考えるワーカー

チャーがあります。

です。そのため、「働く」に対しては効率性とチームとの友好性を強く暗黙知的なカルチャーとは雰囲気や空気という言葉で表現されますが、言語化しにくく、共通体験を通して伝播しやすいものです。

求める傾向があり、オフィスに対しても高集中環境や同僚へ話しかけやすい環境をニーズとして持ちます。

これまではオフィスという同じ空間を共にすることが当たり前だっ第３象限は、探求心が強く、自らの力や行動で世の中に影響をたので、活気や組織独特の評価のされ方などを体感しながら、「うちあたえたいと志向するワーカーです。行き過ぎると独りよがりに捉えの組織らしさ」が共有され、一人ひとりが、その組織で「よい」とさられることもありますが、基本的に仕事は自分で生み出し工夫する

れる行動を学習できました。
しかし、分散的な働き方のもとではこれものだという感覚をもっていることが特徴です。そのため、自身のらは共有しづらくなります。

考えやアイデアを拡げるため、刺激や別分野のインプット、仲間とのそのようなときに重要となるのが形式知的なカルチャーです。

壁打ちなどをオフィスに求める傾向があります。

形式知的なカルチャーは、言語化して伝えられるもので、ビジョンや第４象限は、チーム活動に重きをおき、そのチームメンバーにはミッション、バリューはその代表例です。ですから、
このような形式

専門性や自律性を求めるといった、個性と集団性を両立させよう

知的なカルチャーには、漠然とした言葉を並べるのではなく、「うちとする志向のワーカーです。個性を融合して新しい世界を生み出しの組織らしさ」や行動を駆り立てる言葉で表現されるべきだと考たいと思っているともいえます。そのためオフィスに対しては、メンえます。なお、オフィスという存在もまた、カルチャー表現のツール

バー同士の熱量の伝達、インスピレーションの刺激を期待する傾向となります。単なる作業場ではなく、ビジョンを表現したデザインやがあります。

組織の歴史の展示など、カルチャーを育み伝えることも、オフィスの重要な役割となるでしょう。

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望に応じたい」「でも、その中で自分らしさを発現したい」という志向というのも、カルチャーはその組織の一員としてどのように振る

仕事観タイプの構成比は組織によって異なるのですが、その比率を加味すると、その組織特有のオフィスニーズを見出せます。今回は仕事観を切り口にしたオフィス検討についてお話ししましたが、※ 1 「 WORK VIEW 2021」（コクヨ ワークスタイル研究所. 2021）
調 査期間：2020 年 10 月30 日～ 11月 2 日、日本国内の民間企業の正社員及び公務員 6,192 名からのアンケート回答を分析。
詳細は→ https://www.kokuyo-furniture.co.jp/contents/7-work-view-2021.html

これはあくまで指針の1つです。社員視点だけでなく、経営視点での※2 ①
 働く事への愛好性、② 働き方のパーソナライズ志向、③上昇志向、④ オンリーワン志向、⑤ 個人志向、⑥ コミュニケーション積極性、⑦ 安定志向

さらに愛着のもてるオフィスができ上がると思います。

vol.292021

戦略や目的を加味することでも、その組織にとって特別で、有益で、

Technology

新型コロナウイルスの感染拡大によって一気に進んだ変化の1つ、リモートワークでのコミュニケーションは、
コミュニケーションをとることを双方が事前に合意していないとスタートすることができない、という特徴がある。
そのため、双方が明確に目的を把握し、必要な会話をしてスパッと終わらせることができる。
これは、「 生産性が高い」
ことだといえる。
しかし同時に、これが孤独感や味気なさ、自己効力感の減少にも繋がっていることが指摘されている。
この課題に対し、働く人を幸せにすることを自身のミッションに掲げるピープルアナリスト・大成弘子氏に、数々のデータ解析の実績から得た知見から、対応策を伺った。

人の信頼感・
安心感を高めるもの～ ピープルアナリティクスは場の幸福度の向上にこそ貢献すべき ～
ピープルアナリスト

場が幸せでないと、個人の幸せもありえない
ピープルアナリティクスは解析のしかたによって、特定の可能性が高い個人を見つけ出すことはできます。
「課題を抱えているのは誰か」「優秀なのは誰か」といったことです。
これまで、企業の興味は、こうした特定の個人を見つけ出すことに力を注いできたように思います。しかし、そうして見つけた個人に何か対処をしても、全体としては、実は何もよくなっていないということを何度も目にしました。それは表面的な解決であり、根本的な課題は何も解決されていないからです。
宮沢賢治の言葉に「世界がぜんたい幸福にならないうちは個人の幸福はあり得ない」というものがあります。会社組織の中でも同じでしょう。組織がよい場になっていないのに、そこで働く人たちだけは幸せということはないはずです。
ですから私は、
ピープルアナリティクスは組織という場の状態を把握し、その場に必要な打ち手を見出し

大成 弘子 氏たり、効果を確認する方法として活用してこそ、働く人を幸せにする力になるのだと考えています。

人は感情が豊かであるほうが幸せを感じ、
パフォーマンスは高くなる
リモートワークのコミュニケーションでは、目的以外の話題は割愛される傾向があります。それによって孤独感をいだいたり、自己効力感を失う人がいることが課題になっています。
そこで注目され始めたのが、業務の内容を話すのではない、非公式コミュニケーションです。
では、どんなコミュニケーションをとればよいのか、という方法論に取り組む前に、なぜそうなるのかを考えておきたいと思います。まず、私が最近行った調査をご紹介します。
パフォーマンスの高い人材は、エンゲージメントも高いことが様々な調査でわかっています。そこで、ある企業にご協力いただき、エンゲージメントの高い人と低い人を把握した上で、ファシリテーターと1対1で1時間の対話を行い、その際の声から感情を読み取って違いを把握してみました。なお、会社組織と利害関係がない立場であることを明示するため、ファシリテーターは現役の伝統仏教僧侶に依頼しました。
この対話は目的を定めずに行います。これはその人の素の声を引き出すためです。目的があると人はそれに応えようとして、均質化してしまうからです。その対話の中にはプライベートな情報も入るかもしれません
ので、声の調子から感情だけをデータとして抜き出す調査としました。

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その結果、エンゲージメントの高い社員の方が感情の動きの幅が大きいという結果を得ました。例えば、何かヒントを得て「わかった！」となった時の喜びの感情が大きく出ます。
自分事として話をしているということでもあるでしょう。
一方で、エンゲージメントの低い人たちには、声のベースにずっと怒りの感情があり、感情の振れ幅が小さい傾向がありました。語り口もどこか他人事で、例えば、「こうしてみたらどうでしょう」といったアドバイスを聞いても、「それは私がやることではない」といった言葉が多い傾向がありました。また、エンゲージメントの低い人には1時間の対話を終える頃になると、声に悲しみの波長が出てくる人が多い傾向もありました。
最初は、不満を感じているのかと思ったのですが、アンケートを見ると満足度は非常に高い。
では、
なぜ悲しみの感情が出てきたのか。これは、単純な悲しみではなく、慈悲に近い感情が湧いてきたのではないかと考えています。
ずっと自分の気持ちにフタをしていたのが、僧侶という、会社組織とは関係のない立場の人から共感を示される。ただそれだけのことで自分の奥にあった怒りや苦しみの感情に気づくことができ、気づくことによって自己治癒力が働き出したのではないかということです。

意識的に仕事以外のつながりをつくる動きを取り込む
人の心が動き出すのは、自分が受け入れられたり、周囲とのつながりを感じた時です。今、エンゲージメントが低くなっている人たちは、
今まで共感されてこなかったから、そうなっているのです。
共感されにくい立場なのかもしれません。
ですから、機会を意識的につくることは有効です。
例えば、10分でもよいので会議の中に雑談タイムをつくることでもいいでしょう。当然、中には雑談が苦手な人も、雑談の価値がわからず無駄なことだという人もいます。
ですから、毎日のタスクを棚卸して発表するなどといった、ネタを準備するのもいいでしょう。雑談
は話す長さではなく、頻度が重要なことがデータ分析でもわかっています。最初はよそよそしい感じでも、頻度高く話しているうちに、
ちょっとしたプライベートな会話が紛れ込みます。そうしてその場に受け入れられていく感覚が深まっていきます。
掃除に着目した調査（※1）では、オフィスや家の掃除だけをしている人より、公園などのパブリックな場所を掃除している人のほうが、幸福度が高いという結果が出ています。これは、パブリックな場所の掃除のほうが、その場所に来る
人たちの気持ちを想像するといった、つながりを意識することができるからでしょう。人とのつながりはどんなレベルでも効果的ですが、職場内に留まらず社会や世界など、より大きなものとのつながりであればあるほどよいです。

組織や経営に対する認知的信頼も必要
人が感じる信頼感には、感情的信頼と認知的信頼の2種類があることがわかっています。
感情的信頼は、「この人が好きだ」といった気持ちの上での信頼感です。
しかし、例えば自分が病気になって手術が必要になったときに執刀してもらいたいのは、親しい友人や親などではなく、技術を信頼できる医師でしょう。技術やスキル、仕組みに対する信頼、これが認知的信頼です。
信頼とパフォーマンスに関してこれまで米国等で行われた調査論文では、経営に対しても上司に対しても感情的信頼がより重要である、とする結果が出ていますが、今年の1月に行った研究（※2）では、上司に対してはやはり感情的信頼が強く求められていましたが、経営に対しては認知的信頼を求める傾向が強く出ました。これがなぜかという部分については、
これからさらに分析をしていかなければなりませんが、組織が全体として何をできるのか、何をやろうとしていて、自分はそこでどんな役割を果たしているのか、という関係（つながり）を認識したいという気持ちと無関係ではないように考えています。
もつれていた糸を解きほぐしたり、状況をクリアに認識できるようなことがピープルアナリティクスでは可能です。その力を、働く場を幸せにするために、これからも使っていきたいと考えています。
※ 1 『「テンプルモーニング」アンケートから見る掃除と幸福度の関係』松本紹圭 / 大成弘子、蓮花寺佛教研究所紀要 第十四号（2021年 3 月）
※2 2
 021年 1月に（一社）日本能率協会にて行った東京大学大学院経済学研究科准教授・稲水伸行先生との共同研究に基づく。

17「働く人々を幸福にする分析」を自分の生涯のミッションとして掲げ、ネットワークサイエンスを強みとするピープルアナリスト。2013年にSNS上での人間関係はリアルとどう違うのかネット
ワーク分析の論文をPLoS ONEで発表し、翌日にMIT technology Review にも取り上げられる。
2021年より（同）Interbeing CAO（Chief Analytics Officer ）。2018年より（一社）
ピープル
アナリティクス& HRテクノロジー協会研究員。2019年より成城大学データサイエンス教育研究センターアドバイザリー委員。著書に、『データサイエンティスト養成読本』（技術評論社、「ソーシャ
ルメディアネットワーク分析」2016、「ピープルアナリティクス入門」2018）、「 採用と活躍の技術」（WirelessWire News（Web）、2018）他

ピープルアナリスト

大成 弘子 氏Onari Hiroko

Information
ハイブリッドな研修デザインを実 現する
映像撮影スタジオを開設しました
新型コロナウイルスの感染リスクの回避を目的に導入が進んだオンライン研修でしたが、① 遠隔地からの参加が容易である ② 半日や数時間単位の開催がしやすい ③ 会場の物理的な制約がなく、多人数の参加が 可能である といったメリットから、より多様な研修ニーズが生まれました。
弊社セルムは、アフターコロナを見据え、オンライン研修の利点と対面型の集合研修で得られる効用との両方を活かす“ハイブリッドな研修”実施のため、より品質の高いライブ配信やオリジナルの動画コンテンツの制作を容易にする
映像撮影スタジオを５月中旬に東京オフィスに開設いたしました。
ライブ講義や多人数ライブイベント、プロジェクトワークや動画配信など、様々な方法を組み合わせて研修受講者の体験価値の最大化を目指します。

シニア活躍の道を拓く、
オープンセミナー＆ソリューション紹介セミナーを開催中
弊社セルムは、人材組織コンサルティングの People Trees 合同会社、及び課題を共有する企業様10社と共同で、シニア人材の流動化と副業ハブの構築を目指した研究会「プロパルトアカデミー＆シニア副業ハブ研究会 」を立ち上げ、2021 年 4 月にスタートさせました。
次世代に向けた社会全体の構造改革の中で、シニア活躍は比較的対応が遅れている領域です。この研究会では、社会にシニア活躍の仕組みが存在していないなら自分たちで創り上げる、という目的で方法論を議論しトライアルして、それぞれの方法論の実効性と課題、
現実的な方向性を探ってまいります。
この研究会の会合の冒頭に行っているキーノートスピーチと、最後に行っているシニア課題をポジティブに解決するための先進ソリュー
ション紹介は、オープンセミナーとして公開しています。ご興味をお持ちの方は senior-academy@celm.co.jp までご連絡ください。

「2021 新入社員シーズンレポート」を発表しました
2021年度の新入社員導入研修は、2020 年度の経験を学びとして教育内容や目的に応じて、あらかじめリアル・オンラインを計画して行った企業が多くありました。その成果を把握し、今後の人材開発に活かすために、株式会社ファーストキャリアでは、受託実施した 2021年度の新入社員導入研修の実施概況と研修時の行動観察からの考察をレポートにまとめ、発表しました。
このレポートをご希望の方は、info@firstcareer.co.jp までご連絡ください。

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Our Belief「顧客企業」への使命

セルムの顧客企業は、社会的に大きな使命を負い、世界的視野で勝ち残りをかけて戦う企業である
セルムは、顧客企業が競争優位性を確立して、持続的に成長するために不可欠な「人材・組織基盤の強化 」と、「優れたリーダーの輩出」に貢献する
それを可能にするためには、顧客との間に長期にわたる強固なパートナーシップを築くことが必須である
顧客との長期的な信頼関係こそ、我々が最も大事にする基本的価値観である
顧客に思い入れる、顧客の経営課題を共有し、事業発展のための人材開発の支援を行うことこそ、
我々の使命であり、大きなよろこびである

我々の信念「顧客ご担当者」への使命

我々は、ご担当者の成功を願い、ベストパートナーとして一翼を担う存在 になる
そのためには、情熱と使命感と責任感をもってご担当者に向き合う
ご担当者の期待を知り、常に期待を超えようとする姿勢を貫かなければならない
我々は、経営的な視点で、人材開発体系および各施策の目的、課題を顧客と共に設定する
その上で解決策を練り上げ、優れたプロジェクトマネジメント力で実行に移す
成果を検証して、改善策 や代替案を提供し続けるあるべき姿を共に描き、質の高い本音のコミュニケーションを行って、提案しつづける
そして、案件を成功に導き、喜びを分かち合うことで、ご担当者から厚い信頼を勝ち取っていく「受講者個人」への責任

セルムの最終的な顧客は、研修に参加する社員個人である
研修は、自己の体験を意味づけ、応用・展開ができるように整理したり、自己成長のきっかけを発見する気づきの場である
また、組織の課題と真正面から向き合ったり、実務では巡り合えない貴重な人脈をつくる場でもある
我々は、その場が受講者一人ひとりのビジネス人生にとって得がたい経験になるよう、成功のために力を尽くさなければならない「コンサルタント」への価値

我々は、顧客企業、顧客ご担当者へのパートナーシップと同じ重要度で、コンサルタントの方々との長期的なパートナーシップを築かねばならない
一人ひとりのコンサルタントの特性、専門性、魅力を的確に把握し、それを最大限に発揮できる場を提供すると共に、パフォーマンスを一層高めるための適切な支援を行う
我々は、単に仕事を斡旋する仲介者では決してない
成果を分かち合い、お互いに率直にフィードバックをしあう人間関係を構築することで、顧客への価値提供を高めあうパ ートナーである

社員の誓い

我々一人ひとりは、まず第一 にプロ意識 の高い個人でなければならない
プロとは自分を知り、顧客・コンサルタントに付加価値を提供し、成果を挙げる人のことである
自分の限界を否定して、常に新たな目的・目標に挑戦し続ける人であり後悔を嫌って、学び続ける努力を惜しまない人のことである
我々は、この仕事を通じて「遣り甲斐」「貢献」「自己成長」を追求する
しかし、それだけでは十分ではない
大切なことはそれを仲間と共有し、共感する姿勢である
自分の想いを語り、相手の想いを受け止めること
相手の立場で考え、チームワークを発揮すること
セルムグループが大事にする価値観と行動指針を深く理解して、体現すること
これらを実現しようとする個人が互いに切磋琢磨することで、組織の力は個人の力の総和を凌駕する

企業の誓い
セルムは、たゆむことのない独自性の追求によって、他社が真似できない
唯一無二のユニークさをもった企業になることを選択する
理念、戦略、人材のいずれにおいても顧客にとって意味のある、明確なエッジの利いた「違い」を追求する
変化を恐れる企業は衰退し、学ぶ努力をしない組織は沈滞する
我々の競争相手は競合他社ではなく、変化を恐れ、学習を怠ける我々自身である
そして我々は、最小限の階層によるオープンな組織を志向し、無用な権威主義を排し、内向きのエネルギーや当事者意識に欠ける他責の心を互いに律する
一人ひとりが顧客に提供した価値と会社の進化に貢献した成果を賞賛し、それに報いる仕組みを保つ
セルムは将来にわたって、優れた人材を惹きつけ、その人材が自己の「志」と我々の理念を共鳴させ自己実現に向けて切磋琢磨する組織であり続けることを誓う

ご意見・ご感 想をお寄せください
皆さまのご意見やご感想、また本 誌で取り上げてほしい
テーマなどを、下記メールアドレスまでお寄せください。
皆さまの声を弊社一同、お待ちしています。
agent@celm.co. jp

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vol.29

2021

発行
発行人
企画・編集
制作協力
イラスト

2021年 6月29日
加島 禎二
植松 真理子有限会社 ブレインカフェ
大久保 ナオ登発行所

株式会社 セルム〒150-0013 東京都渋谷区恵比寿1-19-19 恵比寿ビジネスタワー7F
Tel.03-3440-2003（代表） Fax.03-3440-2007
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