平成 24 年度 空港経営研究会
報 告 書

平成 25 年 4 月

一般財団法人 関西空港調査会

平成２４年度 空港経営研究会 報告書
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目 次 －

空港経営研究会 提言骨子 ················································ 1
Ⅰ 研究会の概要 ························································· 2
１ 研究会の目的 ······················································· 2２ 研究会の開催実績 ··················································· 2
３ 研究会メンバー ····················································· 2
４ 研究会の成果 ······················································· 2
Ⅱ 研究会の提言 ························································· 4
１ 研究会のまとめ ····················································· 4
１－１ 我が国の空港経営の現状に対する基本認識 ······················· 4
１－２ 報告概要 ····················································· 4
１－３ 報告概要のまとめ ············································ 28
２ 研究会からの示唆に基づく提言 ······································ 30
２－１ 空港民営化実現に向けた環境整備 ······························ 30
２－２ 空港の事業価値向上のための空港活性化 ························ 31
２－３ 航空路線の維持･拡大のための多様な方策の工夫 ················· 32
３ 今後の検討課題 ···················································· 35
３－１ 公共インフラの投資拡大のための制度設計 ······················ 35
３－２ 民営化に向けた空港内商業施設の情報公開 ······················ 35
３－３ 大規模災害発生時の公的支援制度の確立 ························ 36
３－４ 航空・空港ビジネスをめぐるリスク問題への対応 ················ 37
資料編 ·································································· 39（１） 第 1 回 空港経営研究会 ······································ 41（２） 第２回 空港経営研究会 ······································ 81（３） 第３回 空港経営研究会 ····································· 121（４） 第４回 空港経営研究会 ····································· 151□平成 24 年度 空港経営研究会 提言骨子

提言の背景
空港経営の環境変化
・オープンスカイの進展
・LCC の運航拡大
・国・地方における公共事業投資余力の減少

・空港経営の効率化の要求
・空港の存続危機の回避

空港の利害関係者が連携した持続的・効率的な空港経営の必要性＜従来＞・基本施設と旅客ターミナル等商業施設の運営主体が異なり、相互の連携がない
・国・自治体等の運営主体では空港経営効率化のインセンティブが乏しい＜海外の民営化空港事例＞
・空港経営体の民営化と空港施設の一体運営により非航空系収入を拡大し、路線拡大・維持のため施設使用料軽減等インセンティブの原資を自ら捻出

持続的・効率的な空港経営に向けての提言■空港民営化実現に向けた環境整備
・空港施設の上下一本化に向けた個別施設における運営収支の透明化・統一化
・公共インフラの投資案件化のための専門家の助言などソフトな仕組みづくり
・市場初期段階での投資リスクを低める官民共同ファンドの設立■空港事業価値向上のための空港活性化
・航空系収入と非航空系収入との戦略的連携による全体収入の増加と自立化
・将来投資のための空港の中長期ビジョンの策定・提示による地域とのコミュニケーションの実施
・地域の産業施策、観光施策と連携した空港活用施策の実施■航空路線の維持・拡大のための多様な方策の工夫
・航空会社の拠点化につながる戦略的空港施設料金設定
・航空会社の運航コスト低減のための規制緩和
・路線の維持・拡大のための季節限定便・チャーター便の活用
・就航先空港・地域との便数・路線の維持拡大のための連携強化

今後の検討課題
・空港を含む公共インフラの運営事業の投資案件ボリューム化のための規制緩和
・空港民営化促進のための空港及び空港内商業施設運営情報の透明化と開示
・民営化空港の大規模災害時の復興整備の公共支援制度の確立－1－

Ⅰ 研究会の概要
１ 研究会の目的本研究会では、我が国の空港を対象として、コンセション方式を中心とした空港の民営化を円滑に進めるための問題点・課題と、民営化後の官民及び地域など利害関係者における役割分担等について検討し、今後の持続的、効率的な空港経営を実現するための方策に関する提言を行うことを目的とする。
２ 研究会の開催実績
本研究会の開催実績は、下表のとおり全部で４回開催した。
開催日

テーマ

講演者

第1回
平成 24 年
「空港コンセッションの事例研究」
8 月 3 日（金）関西学院大学 経済学部 教授
野村 宗訓

第2回
「公共施設等運営権制度・契約と空平成 24 年
港について」
9 月 27 日（木）新日本有限責任監査法人
エグゼクティブ・ディレクター
福田 隆之

第3回
「いま、何故『コンセッション』な
平成 24 年のか？…三位一体と成長戦略」
11 月 19 日（月）

三菱商事株式会社
産業金融事業本部
石田 哲也

第4回
平成 25 年
24 年度研究会のまとめと提言（案）
2 月 20 日（水）関西学院大学 経済学部 教授
野村 宗訓

３ 研究会メンバー
本研究会のメンバーは、以下の通りである。なお、参加団体の登録メンバーは次頁に示す。
○主査：野村 宗訓 関西学院大学経済学部教授○参加機関・団体：１６機関・団体（オブザーバーを含む。個人資格の参加者も含む）
４ 研究会の成果
研究会の提言と研究会の開催記録を報告書としてとりまとめるとともに、ホームページに掲載し対
外的に公表する。

－2－

空港経営研究会
登録会員名簿(24 年度)（順不同、敬称略、25 年１月１日現在）

主 査
野村 宗訓

関西学院大学 経済学部 教授

メンバー
横見 宗樹

大阪商業大学総合経営学部 准教授

大田 康介

新関西国際空港港株式会社技術･施設部 施設計画ｸﾞﾙｰﾌﾟﾘｰﾀﾞｰ

轟木 一博

新関西国際空港港株式会社経営戦略室 総合企画ｸﾞﾙｰﾌﾟﾘｰﾀﾞｰ

高野 敬二

新関西国際空港港株式会社経営戦略室 経営管理ｸﾞﾙｰﾌﾟﾘｰﾀﾞｰ

松居 雅人

新関西国際空港港株式会社コンセッション推進部
コンセッション準備ｸﾞﾙｰﾌﾟﾘｰﾀﾞｰ

大藪 典子

神戸空港ターミナル株式会社 代表取締役常務

伊縫 憲幸

株式会社日建設計 プロジェクト開発部門企画開発部 主管

中尾 健良

三菱 UFJ リサーチ＆コンサルティング株式会社研究開発第１部
部長 兼 社会資本マネジメント研究グループ長

藤本 勝

五洋建設株式会社大阪支店 調査役

星加 俊史

日本通運株式会社大阪航空支店国際貨物部 次長

滝本 哲也

株式会社南海エクスプレス ソリューション営業部 執行役員

オブザーバー
清水 良浩

全日本空輸株式会社施設部 リーダー

上小牧 司

国土交通省大阪航空局空港部 次長

中西 保宏

国土交通省大阪航空局空港部関西国際空港・大阪国際空港課 課長

大江 吉仁

国土交通省近畿地方整備局企画部企画課 課長補佐

勝井 健二

大阪府政策企画部空港戦略室 課長補佐

吉村 文章

兵庫県県土整備部県土企画局空港政策課 課長

野口 浩

大阪市計画調整局計画部交通政策課 空港等広域計画担当課長

中野 正明

神戸市みなと総局空港事業室 推進課長

中西 康真

社団法人関西経済連合会地域連携部

山内 芳樹

一般財団法人関西空港調査会 参与兼調査研究グループ長

副 査
事務局

－3－

Ⅱ

研究会の提言１

研究会のまとめ

１－１

我が国の空港経営の現状に対する基本認識

本研究会のねらいとしては、持続的・効率的な空港経営の実現に向けての方策について、調査研究を行うことである。
近年、わが国では空港経営をめぐる環境が大きく変化していることは周知の通りである。その背景には、オープンスカイの進展、新たに設立された LCC の参入と路線増大、
国と地方自治体における公共事業の投資能力の低下といった点があげられる。航空会社
は自由化以降、路線の選択や機材の小型化など、民間企業として適切な対応策を講じてきた。空港会社としては減便や路線撤退の影響を受けてきたのも事実である。新たに参入している LCC は便数や路線を増やす意向を持っているが、まだ不確定な面もある。
一部の空港では長期的な観点から、存続できるかどうかの危機的状況に直面している。
また、都市部において鉄道との競争にさらされている空港もあり、必ずしも集客力のあ
るところばかりではない。人口減少の問題をかかえる地方都市に立地する空港や、多数の離島空港も含まれている。また、これまでの経営形態の下では、必ずしも利益追求を意識するインセンティブが働かなかったために、多くの空港については、財務状態が健全とは言えない。
わが国の空港運営の弱点として、以下の 2 点が指摘できる。第 1 に、国・地方自治体
による経営形態の下では、効率性インセンティブが機能しにくい点である。第 2 に、基本施設と商業施設の運営主体の間に、相互連携が欠如している点があげられる。
欧州を中心に、空港経営は民営化され、利益追求型のビジネスモデルが模索されている。民営化の手法としては、必ずしも株式上場を実現した民間企業だけではなく、自治体所有の株式会社やコンセッションに基づく民間企業の運営も見られる。民間企業としての意識を強めた空港会社は、空港施設の一体経営により非航空系収入の増大を達成し、路線拡大・維持につながる施設使用料の軽減を実現するための原資を自ら捻出する戦略をとっている。
本研究では、空港運営について民間資金導入の可能性、他国や他業種で実績のあるコ
ンセッションの導入、航空・空港・地元自治体の協力関係等の観点を中心に、持続的で効率的な空港経営のあり方を検討した上で、政策提言を導き出すこととする。

１－２

報告概要

（1）「空港コンセッションの事例研究」（野村 宗訓）①空港民営化の方向性
コンセッション方式など空港の民営化を考える場合、空港の現状を把握する必要があ－4－

る。例えば、空港が大規模で、都市圏にあり黒字基調であれば株式会社化は容易である。
しかし、赤字基調であるならば、複数空港一括経営に移行するなど、事業価値をあげる
工夫をしないと株式売却は難しいであろう。
世界で問題になっているのは地方空港の方である。地方空港でも旅客数が 500 万から
1 千万くらいの中規模であれば、PPP 導入ということを考えている事例が海外にはある。
ローカルエリアの空港に関しては自治体主導となるが、その中でもいろんなアレンジをしていかないと先行きが難しくなってくる。
常識的に赤字基調の会社の株式を買う人はいないので、赤字の会社であればコンセッション方式で運営権を売却するのが良いという言い方もできる。株式会社化しながら株式を公有で持ち、その公有比率が過半数以上か以下なのかによって、意味が違ってくる。
関空の例では、新会社の株は 国が 100％持ち、その中で運営権を譲渡していく形である。
一方、国や自治体が過半数以下の株式しか持たず、一般的な民間企業に移行する形で経営自主権を委ねていくこともある。
株式会社化して株式を完全に売却するケース。これは狭義の民営化になってくると思うが、その売り先として投資ファンドを選べばインフラ開発につながるだろうし、他国の空港会社に売るのであれば国際線の拡充につながるだろう。しかし、運営権譲渡と株式売却とはあまり変わらないということが海外の事例から言える。
運営権譲渡の受託企業がどういう会社で、期間設定をどうするのかによって、効果は違ってくる。一般的に運営権の譲渡は 30 年という例が多いが、日本高速道路保有・債務返済機構では 45 年という例がある。イギリスの鉄道で、旅客列車運行の営業権を 7 年～
15 年で民間企業に売却するやり方があったが、結果 7 年～15 年は短すぎるということだった。設備投資するにはインセンティブがわかないということで、大体 20 年以上で民間企業に委ねる形に切り替わっている。
ドイツのホッホティーフでは無期限の例がある。こうなると株式売却とどう違うのかということになる。また、ルートンの仲間のベルファースト・インターナショナルは一
応株式売却になっているが、当時の資料を見ると、999 年のリース契約になっているという公的文書があり、これはコンセッションと類似しているように解釈できる。
コンセッションの受託企業としては、世界的な専門企業であるマッコーリーのような会社、コンセッションだけにこだわるビンチやホッホティーフのような会社もあれば、年金基金のように資金だけを提供し、あまり空港経営に積極的に関与したくないという立場をとるところもある。
昨年の１月に内閣府の委託でプライスウォーターハウスクーパース㈱が『諸外国における PFI・PPP 手法に関する調査報告書』を公表している。米国・フランス・英国などについて調査した結果が書かれているが、結論から言うと、交通に対する運営権の譲渡というものは、ケースバイケースで契約内容が決められていくものということではないか。

－5－

料金の徴収とか、官民のリスクシェアをどうするのかということが論点になってくる。
契約条件の一つ目の論点として、「利用料金の価格改定」がある。基本的に、利用料金
は事業者に自由に決めさせた方が安定するだろうと考えられる。しかし、空港は公共施設なので、公共性という観点から安定させないといけないということで、利用料金の価格改定に規制をかけるのかどうかが議論になってくる。したがって、海外の事例に見られるように、物価指数等を用いて値上げの上限（プライスキャップ）をおくというやり方が良いように思われる。
空港が設備投資を終了しているのかどうかによって契約条件は変わってくる。設備投資をまだまだこれからしなくてはいけないところであれば、コンセッションの受託企業に収益を上げさせて投資してもらうということが必要になる。しかし、関空の場合は設
備投資を終えているので、過去の累積債務をこれから支払ってくださいということになる。債務の返済期間を 45 年なのか、99 年なのか、無期限でということにするのかについて、利用料金との組み合わせでできるようにしないといけない。
今回のコンセッションはかなり厳しいという批判がメディアの中にある。しかし、例
えば 45 年ないし 99 年に契約期間を設定して、一兆三千億の四分の一程度を、まず第一コンセッション受託者が負担するという考え方をとれば、成り立たない話ではない。百年後になるかもしれないけれど、次の第二コンセッション受託者が、残りの四分の三の中の四分の一を負担するというふうに考えていけば、そう悲観しなくてもやっていけるかもしれない。
二つ目の論点として「利益配分」がある。民間事業者に利益を取らさなければいけな
いし、関空の場合、政府の方も利益配分がなければ累積債務の返済ができないので重要になってくる。
三つ目の「契約解除」は気をつけなければならない。イギリスの鉄道で、フランスの旅客運行会社が入ってきたが、契約期間を残して契約を破棄して退出した例がある。この例では、自治体が中心となってフォローした。契約解除には、ペナルティを課すということで、契約を解除しにくいようにさせるやり方もある。逆に、長期の契約期間の中、公共のコントロールをきかせる意味でも、公共側が契約解除権を有することは意味がある。
四つ目の「事業運営権の移転」は、海外各国で認められている場合が多い。ファンドなどのように出資者で終わっている場合、空港経営が大きく変わるわけではないので緩くしておいても良い。ただ、運営権の金額が大きくなると思うので、限定的な引き受け
手しか出てこないだろう。
五つ目の「長期における VFM（Value for Money）の確保」はイギリス独特の考え方だ
が、各国の実際の経営で意識されている。価値がどれだけあるのかというコストベネフィットみたいな考え方である。公的なサービスを、民間事業者が一定の規制のもとで効－6－

率的に動かすという考え方であり、VFM でプラス効果が出てこないと運営権を民間事業者に移転した意味がないということであり、VFM はチェックしておく必要がある。

②海外のコンセッション事例
2-1

Ｌｕｔｏｎ

Luton はイギリスで 5 位にランキングされる空港で、Belfast 空港は 12 位、Cardiff
空港は 19 位である。
2001 年以降、これら 3 空港を一括運営しているのが TBI というイギリスの空港経営の専門会社であった。その TBI をスペインの ACDL が 05 年に買収した。ACDL の親会社は 2社あり、Abertis というスペインのインフラ企業が 90％、Aena という空港公団が 10％の比率で ACDL の株式を所有している。
Luton 空港は 1998 年 8 月に PPP 方式でコンセッションを決めた。ロンドンの Luton
自治区が空港の真のオーナーで、運用に関しては LLAO という名の株式会社形態と取った運用会社が作られた。その空港運用会社の筆頭株主が 2001 年に TBI というところに変わり、他の 2 空港と一括して運営されることとなったが、05 年に TBI はスペインの ACDLに買収された。買収された後も、TBI という社名は残っているが、TBI の情報はネットでもほとんど出てこない。
ACDL の株主である Abertis の収益部門についてみると、道路部門が 75％、通信部門が 12％、空港部門が 8％となっている。また、収益を上げている地域は、スペインとフランスがあわせて約 9 割を占めている。Abertis が所有している空港をヨーロッパについてみると、イギリスで Luton／Cardiff／Belfast International の 3 つ、スウェーデ
ンで Stockholm Skavsta 空港などがある。Skavsta 空港はもともと軍用空港だったが民営化が進展して、スペインの企業が入り込んでいる。スウェーデンの軍用空港の民営化
を他国企業に委ねたという資料が Abertis の方から出ている。その他に、Abertis が所有している空港は、ほとんど中南米で、これらの空港にコンセッションで入り込んでいる。
民営化の形態を細分化すると、Under ownership、Concession、Management contractなどに区別できる。Under ownership は空港経営に深く入っていく強い関係、Concession
は経営に関与する関係、そして Management contract が弱い形での契約、一番弱いのはコンサルタントという順番である。Abertis は中南米の空港と非常に深く関わっている。
スペイン企業であるからという歴史的なつながりもあると思う。
ACDL のもう一つの株主である Aena はスペインの空港公団で、今は株式会社化されていると思われる。Aena 自身が空港会社であり、スペインの 47 空港を動かしながら、ACDLの 10％の持分を持ち、ACDL 経由で TBI をおさえているので、TBI 傘下の空港を Abertis
とともに動かしている。他の中南米やカリブ海辺りの空港も動かしている。ほとんどは－7－

Abertis とかぶるが、Aena が単独でやっているケースもある。
Abertis のビジネスモデルで一番重要なのは、Point to Point を基本に、LCC が飛んでくるような、お金になる空港を狙っているところである。その Abertis と、Aena のよ
うな空港公団から株式会社になったところが一緒に国際展開している。
プライスウォーターハウスの図で Luton の組織を見ると、Abertis が 90％、Aena が 10％で、エアポートコンセッションを作り、そこが LLAG を 100％を持ち、その下に LLAO という事業者が存在して、発注者である Luton Borough Council と契約している。LLAO の事業は独立採算であり、運営期間に交通量に応じた支払いを発注者に行うことになっている。発注者から事業者への支払いはなく、逆に、事業者から発注者への支払いは契約時には不明になっている。
最近、Luton のマスタープランが公表されたが、その中で支払い額に関する部分がある。そこには、空港会社が Luton の発注者である Borough に返した金は 1998 年以降で 2
億 1 千万ポンド、2011 年は 2500 万ポンドと書かれている。つまり、1998 年以降で 200
億円程度しか上納金として発注者に支払っていない。
Luton の官民リスク分担についてプライスウォーターの資料をみると、需要リスクについて、交通量が増えれば官の方にメリットを戻すスキームになっているが、逆に、減った場合に官の方も若干持ち出さないといけないような契約になっている。料金設定権限に関しては不明になっている。ロンドンヒースロー、ガトウィック、スタンステッド、
マンチェスターの４空港のように、ルートンは料金設定に関して政府の権限が及んでいないと思われる。

2-2

Ｖｉｎｃｉ

フランスの Vinci は様々な事業をしている。事業内容は Concessions と Contractingに分けられ、Concessions の中に Vinci Autoroutes と Vinci Concessions があり、Vinci
Concessions に空港の管理が含まれている。Vinci Autoroutes は高速道路の運営管理だと思われる。Contracting の中にある Construction は道路などの建設、Eurovia は金融である。
Vinci の 2000 年からの歴史を遡ると、もともと電力供給とかエネルギー供給をやっていた会社が合併して Vinci を作った。その後、駐車場経営をしながら空港経営に入り、2004 年頃からコンセッションに入っていく。現在、フランスで 9 つの空港のコッセッシ
ョンを行っていて、カンボジアの 3 空港についてもコンセッションとなっている。
Vinci Concessions の業務一覧については、高速道路運営会社の株式を持っていたり、
空港運営会社の株式を持っていたりするのが明らかになる。
フランスの空港のコンセッションは契約数でみると 4 つあり、そのうちの 3 つはほとんどの株式を所有している。カンボジアにおける空港のコンセッション契約数は 1 つで、－8－

それをフランスの ADP（パリ空港公団）が支援しているようである。
Vinci Concessions の収入比率を見ると、パーキングが 67％と大きく、エアポート 16％、スタジアム 11％となっている。Abertis や HOCHTIEF もそうだが、コンセッションをしているところは、こういう兼業体制の主体が非常に多い。

2-3

ＨＯＣＨＴＩＥＦ

HOCHTIEF Concessions のインフラ業務には、空港、道路のほか Social Infrastructureがあり、学校やミリタリー施設も PPP の中でコンセッション形態がとられている。その組織は複雑で、HOCHTIEF Concessions の下に HOCHTIEF Airport があり、ここが傘下の空港に出資している。また、HOCHTIEF Airport Capital Verwaltungs というところがあり、その下の HOCHTIEF Airport Capital からも各空港に出資している。
経営している空港は、ほとんどがドイツと欧州域内の空港である。一つだけシドニー空港があるが、シドニーはマッコーリーが大株主として支配している。
HOCHTIEF 傘下の空港の非航空系収入比率に注目する。シドニーは HOCHTIEF の持ち分が多くないが、非航空系収入が 51％と非常に高い。また、HOCHTIEF は空港の株式を、子会社と合わせて大体 3～4 割持っている。但し、シドニーはマッコーリーが 8 割以上の株を持っている。
コンセッションの契約年数は長くて、シドニーで 95 年、アルバニアの Tirana が 20年という年数になっている。コンセッションでありながら、空港の株式を持っているのは Vinci と同じである。
次に HOCHTIEF の二面性であるが、HOCHTIEF は空港の運営会社でありながら、空港への投資家でもある。このように、関空のコンセッションにおいても、国が過半数を持ちながら、一部の株式についてはコンセッションの受託企業に持たした方がインセンティ
ブになり、良いのではないか。
株式所有と運営権とをどう整理するのかは、オーナー＝オペレーター、オーナー≠オ
ペレーター、オーナー（一部保有）＝オペレーターの３つに分けられる。一部保有という最後のケースだけ、過半数以上か以下でさらに分類するというマトリックスを考えて、それぞれのメリットやデメリットなどを議論していっても良いと思われる。
HOCHTIEF の競争力のところに、空港への投資は長期で見ているとか、空港全体で一つのものとして考えていると言うことが書かれている。

③空港経営のガバナンス
3-1

関空・伊丹の特殊性

関空・伊丹の特殊性は、まず、累積債務が一兆三千億円に及んでいる点、次に、近隣の 2 空港が複数一括運営を開始する点、最後に、設備投資は一応終わっている点にある。

－9－

だから利子や費用等の負担はしてくださいということになるが、金額が大きすぎるので分割払いで引っ張っていくというのが妥協案としてあるのではないか。
ただ、コンセッションのケースは、空港建設に魅力を感じる会社であり、関空の場合、
日本の建設会社などが候補になるとは考えにくい。そうすると金融関係者ということになるが、その他の選択肢として、空港への集客力、エンターテーメント要素をアップさせるような商業施設の運営者、テーマパークの経営者が関与しても良いのではないか。
それは非航空系収入の部分で黒字をより多く出せると考えられるからである。

3-2

非航空系収入増大を見込む主体

非航空系収入の増大は、一般的にターミナルビルとパーキングの経営がメインになると言われる。関空と伊丹は同じではないので、同じ戦略をとるのは無理があり、同じ戦
略でなくて良いと思う。コンセッションの受託事業を、規制がない民間事業と考えれば、かなり非航空系収入の幅は広がってくる。
マンチェスター空港の紹介をすると、空港見学をしてもらったり、空港を会議で使ってもらったりしている。収益にプラスになるのはそう大きくはないかもしれないが、このようなサービスを提供していることで集客につながるのは否定できない。マンチェス
ターの場合、空港見学メニューを出して学生に社会見学に来ることを呼びかけている。
一人 7.5 ポンドの料金で、ガイドについては 1 団体で 25 ポンドをとっている。環境教
育のための訪問か、空港のビルの見学かなど、目的や希望を伝えることもできる。会議用のディナーは一人 60 ポンドで、300 人以上であれば、40 ポンドにディスカウントしてもらえる。
非航空系収入の中でも、収益性の高いのがパーキングであるので、バス、タクシー、鉄道は競合相手だと思われるかもしれないが、非航空系収入を伸ばすために、LCC ター
ミナルビルから観光地への直行バスを就航させるのが良いのではないか。従来のように、
非航空系収入を空港ビルからだけで得ようというのは無理があるのではないか。将来的にはレジャーパークなど集客力のあるところのオーナーがコンセッションに参加する可能性もある。

3-3

エアラインへの影響力

コンセッション方式を採用して、エアラインへの影響力がどう変わるのかということがある。株式売却を通した民営化について実現可能性が高くない場合には、次善の策としてコンセッションを実施することが望ましい。運営権を持った企業は収益をあげることを考えるので、関空・伊丹の統合会社の場合、アジア需要を取り込み、航空需要のパイを広げていくという成長戦略にかなっていると思う。
ただ、航空需要の拡大と空港利用に制限をかけることは矛盾する。長距離、チャータ－10－

ー、国際線、開港時間、騒音問題なども当然クリアしなくてはいけないが、コンセッシ
ョンの受託者にこれらの点で自由に動かせるようにして、独立採算で着陸料などの施設
利用料も自由に決められるようにしていくことが必要である。
そのようにしていけば、関空・伊丹の二空港の使用料を、大学の授業料や携帯の利用料金のように、一回ずつの着陸料ではなく、一括前払いの形でエアラインに空港を利用してもらえるようにしていけるのではないか。そうすれば、エアラインに対して非常に大きな魅力を提供できるようになると思うし、関空と伊丹が相乗効果で成長していくだろう。

（2）「公共施設等運営権制度・契約と空港について」
（福田

隆之）

①PFI の仕組み
PFI の基本的なコンセプトは、公共施設整備について民間事業者に一括してアウトソ
ーシングする法律である。コンセッションは「公共施設等運営権」と訳されているし、
PFI 法を見ても、PFI はあくまでも「公共施設の整備・運営に関する手法」と書かれている。つまり PFI では官から民に完全に運営を変えてしまうが、民営化と違うのはあくま
でも民業にするのではなく、公共的な色彩の強い施設、公共施設の運営・整備について民間に入ってもらうという概念からスタートしている。
従来の公共事業でも、例えば建設国債を発行して公共施設を造るのであれば、資金調
達は証券会社や銀行が引き受ける。また、建設段階では、行政が発注した工事を請け負うという形で建設会社が入ってくるし、設計会社が図面を引いたり、施工管理を任されたりして、それぞれの部分で民間企業が入るということは従来でもあった。
PFI にする重要な意味は、公共事業のプロジェクトをマネジメントする業務を民間事業者に委ねるところにある。国や自治体は一歩後ろに下がって、こういう事業をやって欲しいという条件を示して、実際のマネジメントは基本的に民間事業者に委ね、アウト
ソーシングをする。それを受けて、PFI 事業者は、与えられた条件を満たすために必要な資金調達、建設、維持管理等をトータルで組み合わせて最適化していくというのが、民間事業者に期待されている役割である。個々のパーツだけを見ると提供している人が大きく変わるわけではないが、全体の最適化を図るプレーヤーが変わるところが PFI にする場合の大きな違いである。
PFI 事業では、行政は PFI 事業者に対してリクエストをしていく役割になる。公共施設であるということが大前提としてあるので、民営化との一番大きな違いは、あくまでも公共サービスを提供していく上で、行政として期待することや、やって欲しいことは行政側が引き続き関心を持ち続けて条件を示す。それを受けて、民間事業者はその範囲－11－

内で実際の手足は自分で動かして組み合わせを考えていく。
従来の公共事業の公共施設整備であれば、設計、建設、維持管理をバラバラの会社に発注・委託していると、図面を書く人は建設を意識しないで図面を書くし、建設をする
人は造る所までしか見えないから、運営・維持管理の部分は見えてこない。個々の民間企業としては、自分たちに与えられた業務で最善を尽くすことはできても、業務のつながりの中での最適化という所までは権限も与えられていないので、創意工夫を出すことが難しかった。PFI ではそのような壁を取り払って最適化していく所に価値を見いだしていくということになる。
PFI の具体的な手法は、「サービス購入型」、「ジョイントベンチャー型(混合型)」、「独立採算型」の 3 つの手法に大きく分けられる。民間企業である PFI 事業者が行う事業での収入はどこからやってくるのかが、これら 3 つの手法の違いである。サービス購入型
では、全ての収入は国・自治体から対価の支払いで PFI 事業者に入ってくる。独立採算型では、原則としてユーザー・利用者が払う対価で入ってくる。ジョイントベンチャー型では、国・自治体とユーザーの両方からお金が入ってくる。
PFI が対象としているのが公共事業・公共サービスなので、公共サービスの負担の考え方として受益者に負担を求めることもあれば、国民が薄く広く税金で負担をするものもある。例えば、学校を PFI で作る場合、公共サービスの提供としての学校の受益者に、学校を作るコストを負担してもらうことは現実的にはあり得ないので、税金で学校を造るということになると、PFI の手法はサービス購入型が中心になってくる。
道路や空港など、もともと受益者負担が想定されている分野で、追加で税金を払わないということになれば、独立採算型の手法が適用されることになる。下水道とか汚水処理であれば受益者負担となるが、広く都市に降ってくる雨水処理の方は受益者が特定できないので税金でやるという話しになると、両方からお金が入ってくる混合型になる。
PFI の手法は、事業を見て 3 つを見比べて選ぶというよりは、PFI をやる前に事業が持っている前提条件である程度決まってくる。
PFI 事業ではプロジェクトファイナンスがセットでよく議論される。プロジェクトファイナンスをシンプルにいうと、「ある事業から発生してくる収入のみを返済原資として金融機関からお金を借りる」ことである。例えば、Ａという空港で発生する収入のみを原資としてファイナンスするのがプロジェクトファイナンスである。また、Ａという空港でファイナンスをするが、Ａ社が返済責任を負うということになれば、Ａ空港が滞ってもＡ社が保証している限り、Ａ社の信用でお金を貸すことになるようなものは、プロジェクトファイナンスとは一般的に言わない。
プロジェクトの収入には、サービス購入型、独立採算型、ジョイントベンチャー型があり、収入の性質が全然違う。サービス購入型では、契約の相手方が国あるいは自治体
のみがお金を払ってくれる。独立採算型であれば、ユーザーだけがお金を払う、払わな－12－いという話しになる。一般的に、国・自治体に対して持っている債権が返済原資である方が、利用者が払う利用料収入が返済原資であるよりもリスクは低いと考えられる。国・自治体からは、満足のいくサービスを提供している限り、必ず収入が入ってくる。それがサービス購入型であるし、独立採算型はどれだけ良いサービスをしても、そもそもユーザーからそのサービスは要らないという話しになってしまうと収入が発生しないことになるので、事業リスクが高い。
この違いによって資金調達コストが変わる。国・自治体が契約相手方であるサービス
購入型の資金調達コストは、国債の金利に 0.2～0.3％足したくらいの金利で借りられるような案件が多く、高くても 0.5％の上乗せ金利で借りられてしまう。しかし、独立採算型になると、そういう調達コストで借りられないことになるので、金利がこの二つで全然違う。
次に初期投資の大きさの違いがある。何らかの事業をやる上で必要なイニシャルの資金調達は、事業リスクが低ければ低いほど、そんなに大きな頭金を入れなくても金融機関が必要な資金を融資してくれる。しかし、事業リスクが高くて、返済の可能性が下がれば下がるほど、初期投資を多めに入れることを求められるところが大きな違いである。
サービス購入型の場合、日本の従来の PFI で 100 億円の事業のファイナンスをすると、PFI 事業者による出資金は 1 千万円くらいだけで、残りは全部借り入れで資金調達をするというようなことも起こりうる。しかし、独立採算型の場合、利用者が想定よりも利用料金を払ってくれないと、金融機関に返済する元本が足らなくなってしまう。そうす
るとデフォルトとなり、事業がつぶれてしまうので、収入が変動する可能性のある事業
は、金融機関からの借り入れは一定の範囲内に抑える必要があり、その分だけ大きい初期投資が必要になってくる。海外の独立採算型を見ると、30％くらいは初期投資で、残りの 70％がローンというケースもある。空港は利用が急に大きく減ったりするケースがあるので、3 割より少し多い初期投資を入れているケースが海外では多いと聞く。
事業手法を選び、選んだ手法によって事業のリスクが変わってきて、それによって金融機関からの資金調達条件が変わってくるという話しに加えて、PFI が持っている特徴
として事業契約書というものがある。
PFI では、公共サービスの提供を民間にアウトソーシングしているので、公共サービスを提供する上で、民間の事業者に守ってもらわないといけないことを契約に書いておいて、それに違反したら契約を取り消すということを常に行政側としては留保しておく必要がある。民間側は口約束だったら状況が悪くなればやらなくなってしまうリスクもある。
逆に民間側にとっても事業契約書は重要で、20 年、30 年と長期にわたる事業であればなおさらそうだが、事業を始めるときはこういう条件と言っていたのに、10 年たって事情が変わったら、追加であれこれやってくれと言われても困ることになるし、お互いに－13－とってもある程度のことは取り決めておかないと安定しないということがあるので、こういう契約書に取り決めておく必要がある。
民間にとっては、契約を守らないと契約は破棄されてしまうことになり、前のファイ
ナンスの話しとつながってくるが、民間は事業をやるにあたって自分で頭金を出して事業をスタートさせている。契約不履行で事業が取り消されることになると、自分が借りている資金や、自分が入れた頭金が返ってこなくなるということになる。
したがって、借りたお金を適正に返さなければならないというプレッシャー、いわゆ
るデッドインセンティブと言われるものを民間事業者に与え、そのプレッシャーのもとで契約条件やサービスレベルを履行させる。しかし、当然、契約があっても民間事業者ができませんと言って条件変更を求めてくる可能性は常にある。契約解除にならないよ
うに、行政側も向き合っていくツールとして、自立的に問題を解決していく仕組みを作る中で、ファイナンスの話しと契約の話しが結びついてくることになる。
もともとこういう枠組みを考えたのは海外であり、特にアングロサクソン系の人達が作り出した仕組みなので、相手との信頼関係に基づいて事業をやると言うよりは、民間に対して色んな制約をかけ、制約の中で事業をやらざるを得ない方向に導いていくという仕組みを組み込んでいくのが PFI である。
なぜそういうことをやるのかというと、公共サービスをやる権利を民間に渡してしまうので、民間を行政がどうコントロールするかは難しい中で対等の関係を保ち、対等な形で回していくための工夫として、色々な契約とかファイナンスとかが組み込まれている。

②PFI 法改正の経緯と内容
日本では PFI 法という法律は 1999 年に施行され、今に至るまで 10 数年の歴史がある。
案件としては 400 件くらいで、事業規模で 5 兆円くらいされている。400 件、5 兆円の案件の内訳として、全体の 7 割がサービス購入型、残りの 25％が混合型、独立採算型は 5％くらいで、サービス購入型が多い。
サービス購入型が使われる分野は公共建築物である。
例えば大学の校舎、公務員宿舎、行政の庁舎。利用者から料金を徴収する分野ではなく、税金で整備をする公共施設に対して概ね使われてきた。
PFI 法は議員立法でできた法律である。法律を作るとき、行政が作る法律であれば、内閣法制局で既存の法制度と新しい法制度との関係や整合性はどうなっているのかについてかなり厳しくチェックされる。しかし、議員立法で作った法律は、そういうプロセ
スを経ない。
日本の行政における利用料金の徴収は、全て個別の分野の法律で規定されているものである。例えば、空港なら空港法の中に料金徴収に関する考え方があり、下水道は下水
道法、水道は水道法、高速道路なら道路整備特別措置法と、それぞれの分野の法律に受－14－

益者負担の考え方があって、負担に基づいて料金を取れるのは誰と言うことが書かれていて、この個別の法律と PFI で独立採算をやるということを、どういう風に整合性を取るのかについては今まで余り整理されてこなかった。
結果として、PFI 法は特別法ではないので個別の法律で民間が料金徴収することができない分野は、PFI 法があるからといって民間が料金徴収できるわけではない。個別の法律がある分野を一個一個はずしていくと、ほとんど料金が取れる世界がなく、結果として独立採算型が入っていける数少ない分野が空港ターミナルビルである。
空港ターミナルビルというのは、滑走路と違って法律上の位置づけがずっと曖昧だった。空港法に法律が変わって、空港機能施設事業者という概念が入って、位置づけが少し安定してきているが、羽田のターミナルビルの PFI は、そういう制度が入る前の空港整備法の時代になされている。もともと羽田のターミナルは第 3 セクターのターミナル
会社がやっていて、料金徴収が制限されていたわけではないので、PFI の独立採算型が入れた。結局、既存の法律の制約がない所で運用されてきたのが PFI 法である。
そうすると、民間徴収を民間にやらせる事業なんてほとんど見つけられないので、従来の PFI 制度では、サービス購入型が多かったという結果になっていた。行政による公共事業であればできなかったような、新しいイノベーションを取り込むという効果はサービス購入型にもあったと思われる。独立採算型もそういうことがあり得るかもしれな
いので、独立採算型を選ぶかどうかは別として、制度の問題として選べないのはおかし
いということで 3 年くらい前から、どういう風に PFI 制度を見直せば良いのかという話
しがなされ、コンセッション制度の導入が出てきているわけである。
公共施設等運営権という権利をもらった民間事業者は、利用者に対してサービスを提供して料金を徴収できるようになるというのが特徴である。公共施設等運営権というのはライセンスということで、公共施設は国・自治体が持ち続けて、民間事業者が持っているのは無形資産という権利になっている。こうしたのは固定資産税の問題が大きい。
行政が持っていると固定資産税は基本的に払わなくて良い。民間が不動産を取得すると不動産取得税もかかってくるが、これも官が持っているとかからない税金である。運営の中身は変わってないのに主体が変わるだけでかかってきてしまう税金がある。固定資産税に関しては、従来の PFI の時でもずっと減免してくれと言ってきているが、財務省の考え方として、収益が発生しているものについて、税金の免除はできないということがある。
同じ空港でも官がやっていると収益とみなされないが、民がやっていると収益とみなされるので税金は課される。そうであれば、公共施設の所有権は移さない方が余分な課
税コストがかからなくて良いということになる。また、自治体が持っている資産を民間に移すと、国からの補助金で作っている資産であれば、補助金の返還対象となってしまう。同じような施設として使い続けるのに、所有者が民に変わっただけで扱いが変わっ－15－

てしまう。同じ事業でも官がやるのと民がやるのとでは事業の環境が違う。資産を動かすことに伴うデメリットは非常に大きい。
一方、不動産というのは、物として所有権を様々な形で確定する制度がある。一番大きな制度は登記制度である。登記をすると、登記に基づいて権利を第三者に対して主張できる。銀行からお金を借りるときも、登記の枠組みにのって担保をはったりして、金融機関の権利も保全できる。無形資産にすると、こういう制度が何にもない。お金を出す側からすると、何に対してお金を出しているのかが分からなくなる。不動産であることを避けたせいで、不動産が持っているメリットを享受できなくなるというジレンマがある。
このような中で、公共施設等運営権というものを法律に基づいて物権として位置づけ
ましょうと言うことで、物権化というのが入ってくる。運営権が物権であるということ
で、不動産を持っているのと同じような取扱いが得られるようにするのが公共施設等運
営権というものの制度上の位置づけである。民法上の物権というのが新しく法制化されたのが 50 数年ぶりである。固定資産税の考え方を変えるよりも、物権を導入する方が楽だった。運営権は不動産と違う権利であるが、事実上は不動産にできるだけ近い取扱いができるようにしようという風に制度としては整備されてきている。
公共施設を民間にアウトソーシングして、民間が持っている権利は不動産でなく無形資産だといっても、民間がある程度その事業をやれるのであれば民営化と同じではないかという意見もある。民間事業者がやれる業務の性質は限りなく民営化に近い。民営化と違うポイントは事業期間に定めがあるところである。民営化であれば、もともと運営していた主体が会社化され、会社は半永久的に事業を営むことができる訳だが、運営権者は 30 年なら 30 年と運営権の存続期間の中でしか運営ができない。
理論上はこの期間が切れるともう一回公募されて、別の事業者にスイッチングされることも理論上はあるし、フランスではコンセッションの期間が切れて再公営化されるケースもある。仕組みの中に、もう一度元に戻す選択肢を留保しておくというのが考え方として入っている。競争を通じて、運営主体を広く公募して、一番良く経営してくれる人を選んでいく。マネジメントを選ぶ要素を入れている所が特徴である。
運営権が物権化されたということをお話ししたが、民間にとっては運営権の費用計上が重要である。PFI 法が改正されたタイミングで租税特別措置法の改正も行われている。
その中で運営権は存続期間の中で償却できることが可能になった。不動産としての償却期間に縛られることなく、事業期間の中で、運営権を取得するためにかかったお金を償却によって費用計上できるということになった。
以上が新しい PFI の概略的な説明である。自治体が持つ公営企業を民営化しようとしても、税の問題とか補助金の問題、起債の償還の問題などがあって、民営化したくても制度が全然整っていない。制度が整っていない中で民間にやらせるくらいなら、自分で－16－

やり続けた方が良いということになっている。民営化が進まないのは、事業の付加価値が無いという問題ではなく、制度の問題である。制度が煩雑で、制度整備が追いついていないことで、民営化や民間への委託がなかなかうまくいかないというケースを見てきている。そういう経験をしてきたことや、制度がないと公共性を担保しながら民間にやってもらうのは難しいという議論の積み上げが、この新しい制度ができた背景にあった。
運営権に投資するということは何なのか。運営権は物権であるとか、償却できるというが、運営権という目に見えない権利の値段はどう構成されているのかは分かりにくい。
ある空港の運営権を第三者に売るとした場合、その運営権の対価の一番オーソドックス
な考え方は、20 年、30 年と事業を経営する期間中に、そこから利益を得る権利を民間事業者は与えられる。その利益を得る権利はいくらなのかが運営権の対価の考え方になる。
例えば 5 千億円かけて造った建物でも毎年の利益が 1 億円だとすると、現金収入は 30
億にしかならない事業を 5 千億円で買える人はいない。施設の建設費用は重要ではなく、それとは無関係に、将来にその事業で得られる現金収入を積み上げて事業価値を決めていくというのが、運営権の対価の一番オーソドックスな計算の考え方である。DCF（ディスカウンテッドキャッシュフロー）法という手法がよく使われる。民間事業者は 30 年間経営できたときに、この事業からどのように収入が上げられそうかということを計算していくことになるし、対価が大きくなればなるほど、借り入れしないといけないので、その利息がいくら必要なのかも計算する。そういうことを全部足して、事業の価値を見極める作業をする。
ブラウンフィールド、グリーンフィールドという言葉があって、ブラウンフィールドは既存の施設の事業、グリーンフィールドは建設からスタートする事業である。グリー
ンフィールドの場合は 500 億円の建設投資でできた資産の見返りとして権利が与えられ、建設投資と運営権を交換するという考え方である。したがって、新規で建物を作るのか、既にある物で事業を行うのかで、運営権の性質は若干違うということに留意すべきである。

③残された制度上の論点
改正 PFI 法は 2011 年の 6 月 1 日に公布され、2011 年 12 月 1 日に施行されたばかりである。物権化のことや税制面での措置など法律に書かれている。具体的な法律の運用はこうなるという考え方を示した基本方針が今年の 3 月に策定され、閣議決定されている。
改正 PFI では、法律、施行令、基本方針があって、ガイドラインも作ることになっている。現在はガイドラインの制定について議論している状況である。
PFI の契約書はどういう風にしたら良いのか、事業者の選定基準はどういう風に作るのか、サービスレベルアグリーメントはどうやってやるのかなど、実務的に使えるドキュメントに近いものがガイドラインになってくると思う。内閣府の立てているスケジュ－17－

ールでは、今年度末くらいにはファーストドラフトを、その時点までに整理されている論点について公表しようということで、国交省と内閣府の間で議論が進んでいる。
事業スキームの面の論点についてだが、１つ目として、「持分譲渡の可否」がある。コンソーシアムの構成企業から PFI の事業会社である SPC に出資がなされる。空港を例に挙げれば、滑走路の管理・メンテナンス・大規模修繕に関心のある建設会社、空港のオ
ペレーションに興味がある運営会社、純粋な投資家が一緒になってコンソーシアムを組
んで、SPC に出資したとする。それぞれが持っている株式の持分を 20 年とか 30 年という長い事業期間中でずっと持っていなければならないのか、途中で売却して良いのかという論点である。
従来の PFI では、株式の譲渡に制限がかかっているのがほとんどだった。その理由として諸説あるが、一番有力なのは、日本の従来の PFI はサービス購入型が多く、サービ
ス購入型では、行政が SPC にお金を払うため、公共調達になってしまう。しかし、総合
評価型の入札で事業者を選び、その出資者であるコンソーシアムのメンバーが 20 年後に誰もいなくて別のメンバーになってしまうと、入札で選んだ人は誰だったのかという議論になってしまう。したがって、公共調達の制約があって、1 年目で入った人達は最後までずっといなさいという形でロックされているケースが非常に多かった。
サービス購入型で 100 億円の公共施設の事業があったとした場合、SPC に対して資本金 1 千万とか 5 千万とかを出資しないといけないとしても大したお金ではない。SPC のプレーヤーとしても建設会社さんが多かったので、最初の 3 年くらいの工事で受注して完工させてしまえば、あとは分割払いで入ってくるお金を入れていくだけなので、それくらいの資本金を寝かせておいてもそんなに負担ではないため、従来は論点にはなってなかった。しかし、独立採算型になると、数千億円の事業で 3 割の出資金を求められると、何百億円も 30 年間一切動かしてはいけないということになり、そんな事業に誰が投資できるのかということになってしまい、企業側にかかる負担が重過ぎる。
金融市場の原則として、流動性のない物にはプレミアムがかかる。譲渡が自由にできると言うことは何かあったときに手放せる。手放せると言う権利が与えられていると、危機があった時に、それを察知して事前に手放せれば損害を最小限に抑えられるかもしれない。そういう回避行動がとれるかどうかでプレミアムは全然変わる。流動性のない状態に何百億もしておかないといけないのであれば、すごく高いリターンを期待しないといけないという議論を巻き起こしてしまう。しかし、高いリターンを出すことは難し
いので、流動性はある程度確保してあげることで、資金調達コストを適正な範囲におさめていくためにどういう事ができるのかという議論が行われている。海外の事業でも基本的にここは自由であることが多い。ただ、株式の流動性は許されるが、経営者が変わるとか、職員が入れ替わるとかマネジメントが大きく変わる場合には承認がいるが、経営そのものが変わらないのであれば自由であるという例が海外ではある。日本でも電力－18－

会社や電鉄会社の株主は毎日変わっているはずである。だからといって経営が変わっているわけではない。経営と株主について従来の PFI は分けていないが、インフラ型の事
業だとどうしても分けざるを得ないため、最低限のルールはどうあるべきかというのが論点としてはある。
SPC は従来の PFI では株式会社であることがほぼ前提だった。行政側が出す契約書でも SPC は株式会社を作りなさいと指定されているケースもある。ただ、株式会社は法人課税があり、法人課税があった上に、配当に課税されるため、課税されるポイントが 2カ所ある。もともとインフラなので、公共事業でやっていたときは課税されないが、民間がやると 2 回課税されるということで、民間事業者としては得られる利益が小さくなる。得られない利益分を追加で儲かるようにしようとすると、高い利回りが求められてしまうという問題がある。
事業で課税しなくても、要は課税しなければ運営権の価値が上がって行政への収入は増えるので、収入の取り方の違いだという考えもあるが、入る先が違うと別勘定になってしまうという問題がある。匿名組合を使った経営と執行を分離するスキームとか、投資法人や J-REIT（不動産投資信託）を使って、基本的にある一定の条件を満たすと法人課税はなく、配当課税だけになる仕組みがいくつか作られている。
例えば、投資法人というのは取得できる資産が不動産に限られているので、公共施設
等運営権という不動産と違う資産を取得しようとすると投信法を変えないといけないという問題がある。また、匿名組合は課税面では有利だが、経営者が誰かが曖昧な仕組みになっていて、公共施設なので経営責任はどこかを明確にしておきたいというのがある。
このように仕組みをどう調和していくのかが論点として出ている。
空港の公共施設等運営権を持っているからと言って、その権利を第 3 者に転貸したりすることは法律上できない。しかし、公共施設等運営権を設定している空港の敷地の中で、色んな事業者に不動産を貸したりする行為が発生してくるので、そこは第三者に貸すことができるのかどうかや、底地の部分も賃貸借の関係を入れる必要はあるのかとかという論点である。
自治体の事業で、公共施設等運営権を第三者に譲渡する場合、議会承認がいるという法律上非常にややこしい規定が入っている。ただし、自治体が運営権事業をやる場合には条例を作る必要があるので、条例の中に、議会承認がなくても譲渡して良いという個
別規定があれば議会承認が要らないことになっている。これは金融機関の判断で運営権を担保としてはやく実行するために必要な条件になっている。
事業スケジュール面から見た論点。論点①民間提案への加点基準。今回の法改正で民間からの事業提案があって、その提案に基づいて PFI 事業をやる場合に、法律上、提案者に一定程度の加点を許して良いことになっている。しかし、どれくらい優遇できるのかがよく分からないので、運用基準を作る必要があるという論点である。

－19－

民間事業者の選定・評価方法。公共調達は入札を行って行政がお金を払うことになるが、公共施設等運営権の場合は行政がお金をもらう行為である。行政がお金をもらうという行為でも調達のように入札が必要なのかという議論があるが、会計法では財産の増減がある場合には会計法の概念が適用されるというのが法解釈である。しかし、運営権はさまざまな条件によって値段が違ってくるため、入札のような行為で決めてしまって良いのかという議論が出てきており、会計法の等の制約なしに事業者選定をできるようにする必要があるということである。
PFI 法上、行政側が契約を解除してくれといった場合には補償することが法律に書かれている。また、補償額は行政側が相手に発生させた損害を見積もって、その金額を渡して、それで民間側から文句を言われるのだったら訴訟で決めろと法律に書いてある。
しかし、これだけでは、国が一方的に見積もる補償の考え方はどうなのか、どれくらいの訴訟リスクになってしまうのかを民間は見積もれないので、もう少し考え方を明らかにすべきだと言う論点である。
契約の解除は官側に責任がある場合と民側に責任がある場合とどちらにも責任がない
不可抗力による場合と 3 つある。第三の要因による契約解除の場合の行政側の賠償について、どういう取扱になるのかが法律上明確に整理されていないので、明確にする必要があるという論点である。
PFI 法の解釈として、大規模修繕が含まれることを明確にすること。運営権として当初に払ったお金の償却は事業期間で決まっているが、期中に大規模修繕をやることもある。期中の大規模修繕が何年で償却できるのかについては、税法上は余り明確に取り決められていない。
投資の対象となった資産の耐用年数の 10 分の 7 の期間で償却するのが一番オーソドックスな考え方らしいが、税法上明確にすることが求められる。なお、償却の方法であれば、事業期間中に償却しきれないと言うことが起こるので、最初から見込んで引当金で費用計上する方法をとれないかということも言われている。
いざ事業が始まった際に、民間としてもすぐに人を集めて事業をできるとは限らない
ので、もともと働いていた公務員を派遣してもらうことが必要になることが考えられる。
これは法律上可能であるが、どれくらいの期間は可能かということを明確にすることが必要だという論点である。

④民間企業の想定するビジネスモデル
最初から完璧にすることは難しいので、実際に事業を進めていく中で、民間の意見を聞いて、良い制度を作り上げていくことが大切である。
従来の PFI とコンセッション制度の一番大きな違いは、厚い資本金が必要とされることである。資本はリスクマネーであり、事業がうまくいかなかったときに、まず投資回収が難しくなるのは金融機関からの融資ではなく資本の方である。調達する資金には返－20－

済の優先順位があり、優先順位が高い人は安全で、低い人は一番危険である。しかし、一番最後に返済されるお金を出すところがいないと事業は成り立たない。
従来のサービス購入型とは違って、建設のない既存案件のコンセッションとなると、純粋に投資家としてリスクを取ってくれる人がいないと事業がまわっていかない。投資家としてリスクをとってくれる人たちがいて、この人たちがお金を借りたり、運営する人を選んだりという形で事業は進んでいく。
このような事業に関心がある会社と議論をしていると、ファンドマネジメントという形で事業参画をしたいという会社は非常に多い。例えば年金基金とか保険会社、事業の目利きの力はないが運用している資産としては大きい資産を持っている人たちがいる。
この人たちだけでお金を集めても、事業を投資する目利きしたり、モニタリングができない。ノウハウのある人は手数料をもらってマネジメント業務を引き受けてあげるというのがファンドマネジメントである。
例えば、100 億円の事業の場合、100 億全部をマネジメントする人以外が出すのではな
く、マネジメントする人も 10 億円出して、他の投資家が 90 億円出して、同じ船に乗っているということが求められる。この 90 億円に対して、1～1.5％の管理報酬を手数料としてマネジメントする人はもらって、マネジメントする業務を他の投資家から引き受けるのがファンドマネジメントである。日本でも不動産などで既にあることであり、こういう事業参画を考えている会社が多い。
どういうことかというと、商社やデベロッパーなどが自らの資金を 100 億そのまま出すということは、自らの会社が求めるリターン、高い利回りを求められるということである。しかし、年金基金などの会社は 5～6％あれば、国債買うよりはずっと良いと判断して投資してくれるところはある。そういうお金をどうやって集めるのかということを考えている事業会社は多いが、投資に慎重な会社でもある。
事業内容が不透明な段階では、目利きのある事業会社が多くを一時的に出資して始めるが、キャッシュフローが安定してくると、他の投資家に持分を売却する。その後は、目利きのある事業会社は引き続きマネジメントに参画しつづけるということを考えているところが多い。このようなものをインフラファンドと呼ぶ。
日本企業にも海外のインフラファンドに投資している投資家もいるし、事業会社として参画をしていっている会社もあるが、自分の本国というのは日本企業に取って一番活躍できる、やりやすいマーケットである。海外の投資家は、それぞれの母国の市場で事業や投資をした上でグローバルにやっているのに、日本企業だけはこれまで母国の市場が何もなくて、海外の市場に入っていかないといけなかった。この状況を克服しないと、
このマーケットで国際競争力はつかないと考えている会社がいる。
PFI は今年の通常国会にもう一回改正法案が出ていて、衆議院で審議まで行ったが、議決までいかずに継続審議になってしまった。この PFI 改正法は官民インフラファンド－21－

を作る「株式会社民間資金等活用事業推進機構（PFI 推進機構）」を設立することを目的としている。

⑤官民インフラファンドへの期待
国土交通省でインフラファンド研究会を 2 年前にやっていて、ビジネスを考えている会社、保険会社などの最終投資家に国交省に集まってもらって、インフラファンドを組成する上で、どういう環境整備が必要かについて議論され、大きく 3 つの条件が整わな
いといけないという意見であった。
一つ目は、信頼性の高い法制度、契約体系が確立されること。20 年、30 年投資をする
わけなので、投資した物がどこかへ行ってしまうことは当然あり得ないわけで、民間投資家の権益を保護できるような制度が確立されることが求められる。
二つ目は、投資家側にインフラのようなタイプのアセット（投資用資産）への投資ニーズ。つまり、すごく儲かるわけではなくても、他の投資よりは高いリターンがあること。また、投資の回収に比較的長い期間が必要とされるが、そのようなニーズが投資家側にあること。
三つ目、案件が少しずつ出てくるだけだと投資家側とすると入りにくい。ファンドマ
ネージャーも投資をするという約束をするために、案件がかなりのボリュームで出てくる環境が整っている必要がある。
一つ目は今の PFI 法制度で具体化してきている話だが、二つ目と三つ目はまだ手当てしきれていないということで検討が進められている。
2 年くらい前に年金基金等の日本の投資家に「インフラファンド投資に興味があるか」について聞いたとき、約 40％の投資家は興味があると言っているが、現実に投資をやったことがある人は 3.5％だけであった。現状で日本の投資家が投資できるのは海外のインフラしかないので、海外は為替リスクもあってハードルが高いため、様子を見ているというのが今の投資家のスタンスである。日本国内に投資するインフラファンドだったら出しても良いと答えている人は 54％だったことを示している。この 3 点の中で、決定的に欠けているのは、三つ目のボリュームの問題である。関心を持っている投資家はいるが、ボリュームゾーンには行かないので前に進んでいかないのが非常に大きな問題である。
官民インフラファンドがそれに対してどういう役割を果たすのかということである。
関心は高いが経験が浅い投資家が多い。事業会社が一時的にお金を立て替えてくれて、安定したら買いたいという投資家も多い。そこで、初期の段階での投資家に対する立て替えとか、信用補完を政府のお金を使ってやれるようにしたら良いというのが官民イン
フラファンドの考え方である。
但し、官が過剰なリスクを取ってしまうと、財政投融資と同じ事になってしまうので、－22－あくまでも民間と共同投資であり、民間が焦げ付けば官も焦げ付く。返済順位で行くと民間と同等か、民間より優先というあたりにお金を入れる。民間の目利きは活かしつつ、
初期の段階で投資家が慎重でお金を集めにくい局面においては、民間事業者だけでお金を集めるのではなくて、政府も支援するお金として官民ファンドを使おうということである。
もう一つの課題としては案件をどう増やすかである。一定のボリュームが確保できる実行期までの期間においては、新しい PFI の仕組みは複雑なので、自治体の案件で自治体が初めてでやりきれない場合、専門家を派遣して、助言をもらえるという枠組みがあった方が良いのではないかという構想もある。
民活空港運営法という、成田と中部以外は運営権が設定できる法律が今年の通常国会にかけられた。まずは空港というアセットが一定のボリュームでそれなりに案件が流れていくことをマーケットに見せ、それを形にしていくための専門家のサポートの枠組みを作っていくことで、金融市場に対して可能性のある分野だと見せながら、お金を集めやすい環境を作っていくことが残された課題である。

（3）「いま、何故『コンセッション』なのか？…三位一体と成長戦略」（石田哲也）①コンセッションの定義
コンセッションは、改正 PFI 法で「公共施設等運営権」と規定されているが、「30 年なり 50 年なりという一定の期間を区切ってその間にいろいろなことをやって良いですよ。その代わり権利の対価として予め決めた方式でお金を支払って下さい」という特許のようなもの。コンセッションは適用範囲も広く、空港のみならず有料道路等にも多くの事例が存在する。先進国のブラウンフィールドの空港案件、すなわちは既に建設等が終わりオペレーションのフェーズに入っている案件の売却事例はあまり多くない。先進国の空港事例ではロンドンのルートン空港があるが、事業者は契約時に新規投資を行い、その後毎年コンセッションフィーを払う契約となっている。
豪州ではメルボルン空港等が事業権方式の事例として挙げられる。厳密には「長期リース」という形式で、期間も 50 年とやや長いが、実態としてはほぼコンセッションと同様の仕組み。有料道路でもコンセッションが導入されているケースが多いが、米国シカ
ゴのスカイウェイには、スペインの道路運営会社の CINTRA がマッコーリーと共に参画。
2,000 億円弱という比較的好条件での売却となり話題となった。シカゴ市にとっては市の財政赤字問題の解決とともに、自分が持っていて今後更新投資のため継続的に費用が掛かる資産を民間に売った代金を市民の福祉や他の分野に使えるというのは大きなメリットで、市がコンセッションを通じて何を実現したいかが明確であった故にうまくいっ

－23－

た案件。
このようにコンセッションは発注側の目的次第で、自由に制度設計ができるので発注側が何を実現したいかの目的をはっきりさせることが大切。後程コンセッションの失敗例についても紹介するが、発注側の設計の巧拙が事業の成否を左右することもある。

②コンセッション導入の背景
日本では 2006 年頃から進んできた航空市場改革がいよいよ深化し、また、隣接するアジア地域では、急速な経済成長とともに、アジア全体の経済一体化が実質的に進みつつある。日本は韓国や中国と政治的に難しい関係があるとはいえ、経済を中心にアジア地域全体が一緒になり、特に旅客の移動を妨げるビザの制約も少しずつながら緩和されることで、アジア観光市場も急拡大し、かつて欧州で起こった「航空大競争時代」と同様な時代の到来が予感される。
欧州では 80 年代から 90 年代にかけて、LCC の参入により航空市場そして空港のあり方もドラスティックに変わったが、日本でも国内 LCC という新しいプレーヤーが本格参入する中で「コンセッション」という新しい仕組みが求められた。コンセッションは公共施設の所有権は発注者に残したまま、民間事業者が経営を行うスキームであり、民間事業者の資金調達能力や経営能力を活用して空港の活性化が実現できる仕組みであり、まさにこのような時代背景で導入された。
欧州の LCC の雄の Ryanair は競争的な価格を乗客に提供し、非常に大きく顧客を伸ばす一方、航空当局や空港から見ればタフネゴシエーターである。就航すればたくさん顧客を連れてきてもらえる反面、良い条件を出さない空港からはさっさと撤退するなど、空港側にも常にしっかりとした戦略なり交渉能力が求められ、今までの航空会社と空港の関係とは全く違う関係が出てくることになる。
ちなみに、欧州で航空自由化が起こったのは 1980 年代後半、1987 年に BAA が民営化され英国の空港のうち 55 社が株式会社化、うち 33 の空港が民営化されたが、LCC の急成長によってパイが急拡大した。Ryanair の輸送者数は 05 年には 2,500 万人だったが、2012 年には 7,500 万人に伸び、これだけで 5,000 万人増えたことになるが、英国と欧州の間の航空市場全体では 1986 年から 2005 年の約 20 年で、路線数は 5 倍、旅客数は 3倍に増えた。
日本でも同様な環境が整えば路線数が 5 倍、旅客数が 3 倍に伸びる可能性もある一方、「航空大競争時代」に経営能力が十分でない空港は航空会社との交渉も十分にできないことになる。中長期の戦略を立て、ネゴシエーションができるような体制が各空港にも求められることで、そのためのオプションとしてコンセッションを通じたパートナーリ
ングが検討されることになるだろう。

－24－

③コンセッションのメリット
既に前回までの研究会で、他の話者の方からご紹介の通り、発注者側から見たコンセッションのメリットには、①公共施設の所有権が発注者に残る。②発注側が民営化なりをした後においても関与し続けることができる。③発注側が物を持っていながら民のノ
ウハウ・資金を活用する事が可能などの点がある。
一方、事業者側から見れば、①コンセッション契約を中心に発注側、事業者、地域という三者がお互いに約束事を決めてインフラを運営していくため、事業に一定の安定性が確保されるメリットがある。旧 PFI 法案件では契約は結んでも、詳細は後で話し合いで決めたり、発注側の裁量が大きいケースも多かった。コンセッションにより、発注側の原因で何か問題が起これば、発注側がその原因に対してペナルティを支払い、事業者側が原因の場合は事業者側がペナルティを払うとの規定があれば、事業者にとってはス
キームの安定性やトラブルの際の予見性があることで案件への取組がやりやすくなるという利点がある。
また、②コンセッションでは資産の所有権が移転しないため、簿価に引っ張られずキャッシュフローベースの評価が出来る。今まで日本のインフラは作ったコストをベースに事業価値を判断することが多かったが、事業価値は本来その事業の出す収益力により変動する。特に、民間資金の活用を視野に入れる場合には、投資家の視点への転換が必要である。32 頁に示す通り、初期投資に見合うリターンを上げることができなければその投資は失敗である。100 のお金をかけて作った資産でも 20 の収益力しかなければ、その事業価値は 20 でしかない。一方、オペレーション等での創意工夫により 100 以上の価値を実現すれば、事業の中長期的な安定性が確保され、投資も成功といえる。
中長期の事業の安定性を確保するためには、官・民・地域の三者が協力し、また航空
会社と空港が協力することで当初投資の 100 以上の成果を目指すことが望まれる。お互いにインセンティブを入れた仕組みを契約で定め、win-win-win の関係が実現しやすい
ところが事業者から見たコンセッションのメリットである。もともとの価値以上のものを実現することによって、事業者の成果に応じた実入りも大きくなり、実入りの一部を地域とシェアすることで、地域は地域の成長を実現するための政策（観光・産業振興等）に使うこともでき、国もインフラ事業が民間に移ることで財政負担を減らすことが可能となり、民間としても腕の見せ所である。
③更には、コンセッションにより適切なリスク分担が可能となる。民間事業者は事業経営や資金調達が得意であっても、必ずしも全ての事業に関するリスクを自らコントロールできるとは限らない。１インフラ事業の地域のマクロ経済（GRP）全体への影響力は限られたものであるし、地域経済が観光や産業振興を通じて発展しない限り、空港利用者にも極端な伸びは期待できない。
地域経済の GRP 成長施策や需要リスクについてはある程度地域が負担をし、国全体の－25－

共通な施策であるビザ・税金、航空政策等での規制の見直し（≠規制緩和）、そして災害リスクの負担などについては国がある程度リスクを負う。そのような適切なリスク分担
がコンセションにおいては可能となり、事業者は経営に腕を振るうことが可能となる。

④コンセッションの留意点と三位一体
これまで見てきたとおり「コンセッション」は、導入すれば自動的に価値が創造されるものではない。むしろ案件の目的や地域の環境の違いなどの個別性が強いので、シカ
ゴ市の事例のように、発注者が自ら「コンセッション」を通じて実現したい目的や優先順序をしっかりと整理し、民間事業者にどのような価値を実現させるかを考えなければうまくいかない。自由に設計が可能である反面「定石」は存在せず、発注側はコンセッ
ションを通じて何を実現したいのかを明らかにし、そのためにどういう「民」を選び、どのような「能力」を活用して「目的」を実現させるのかをしっかりと検討する。
「民」に得意なことをやらせて事業を成功させ、不得手なことは国や地域とのリスク分担を通じてパイを拡大することで、その成果を国民・地域へシェアする win-win-win
関係が実現できる。その考えかたを整理したのが「三位一体」である。コンセション契約を中心に、民間の力だけではなく、発注者である官、地域の三者が創意工夫・協働することで事業価値向上・経営の安定性確保が実現できる。コンセッションに出したのだから、もう発注側に責任はない、リスクも全て民に責任を押し付けてしまうのでは、うまくいかないことを理解する必要がある。
コンセッションは 30 年、50 年もしくは 99 年という長期間にわたって安定したキャッシュフローを出し、事業価値を上げ、安定した経営を確保しなければいけない。そのために民間が腕を振るいやすいように三者が協力する。民間が頑張ってオペレーションを改善するのであれば、地域は地域の魅力を発揮するような工夫をして空港に協力する。
国は民間事業者の中長期的な経営安定性を支えるような規制の見直し（≠規制緩和）や情報整備・情報提供を行い、事業者はそのような情報を最大限活用して戦略を実行し、結果として事業価値が上がっていくという好循環が実現することが望ましい。
民間事業者にとっては政治リスクは大きな問題。地域の自治体が約束を破ったり、国が急にルールを変えることで、キャッシュフローは悪影響を受ける。そのようなリスク
は、民間事業者ではなく大きなリスク負担能力をもつ国なり、地方が負担するほうが望
ましいし、そういった事が起こらないように、予めコンセッション契約で規定することも可能だが、大切なのは日常のコミュニケーションを通じた関係者間の信頼関係の醸成である。
民間事業者と地域のコミュニケーションを促進する仕組みとして、英国ではマスター
プランと地域協議会が重要な役割を果たしている。日本ではあまり一般的ではないが空港は中長期にわたりビジネスとして運営される以上は、30 年後にどうするかのような中－26－

長期のビジョンが不可欠である。
英国では 2003 年に運輸省（DfT）が出した勧告に従い、空港運営権者が 2030 年までの中長期の目標計画を立て、5 年毎に見直しを行っている。環境・騒音対策・地元への配
慮・空港への交通アクセス、将来の需要動向、空港発展計画、中長期戦略等を策定する
が、地域や国との間でもこの内容で良いかについて十分に擦り合わせを行う。拘束力は無いが、事業価値向上、中長期の事業安定性の目標となる。
また、空港が地域との協力体制を実現するしくみとして「地域協議会」がある。マス
タープランで中長期のブループリントを示し、「地域協議会」は計画の実行にあたり、地域とすり合わせ、コミュニケーションを図る場として機能している。空港の経営状況、
顧客サービス、クレームなどを定期的に説明するほか、空港の将来の事業価値を向上させるための意見等が利用者や地域からも提案される。

⑤コンセッションをうまく機能させるために
欧州では前述のとおり Ryanair に代表される LCC の参入により航空需要が急増し、FSAにおいても競争に対抗するため国境を跨いだ大合併が相次いで起こった。イベリア航空と BA、エールフランスと KLM も一緒になり、ルフトハンザも複数の航空会社と一つのグループを形成している。一方、そのような業界の変化と共に国の航空・空港行政の体制も大きく変化してきた。新空港法が 86 年に出来て「空港運営を商業的に行う」ことを決め、国民のためにより良いサービスを提供し、航空サービスの高度化を通じて自国の国
際競争力向上を目指して仕組みを変えて来た。
英国では運輸省の外に Civil Aviation Authority（民間航空局：CAA）という組織を設け、①空港利用者の合理的な利益を守り、②空港経営に効率的、経済的、収益性のあるオペレーションを確保する、③航空需要に対応する必要な投資を促進すること、④最低限の規制を課すことをミッションとして、業界に対する監督や積極的な情報分析・提供等を行ってしている。英国の航空・空港政策の大枠は運輸省で決め、日常の業務の監督や情報提供については CAA が行うという役割分担が出来ている。
更に、Competition Commission（競争委員会：CC）が CAA の付託を受けて、航空業界の競争条件・品質管理審査を行うという体制ができた。このような政府の体制のもと従来 BAA が保有していたロンドン 3 空港についても運用体制の見直しが「国民のために良い航空・空港サービスの提供」という国民の利益に適うと判断され、正式な手続きを経たうえでヒースロー空港以外の 2 空港の売却命令が出された。
民営化やコンセッションに対しては「政府のやることがなくなる」と反対論が出ることもあるが、英国の事例を見る限り、政府は民営化をうまく機能させるため、適切な規制を運用し、空港・航空事業者と協力し、従来以上にレベルの高い行政サービスを関係者に提供することに成功している。正に「三位一体」において国が適切な役割を果たす－27－

ことで、国民は高いレベルの航空サービス、すなわち安全、高品質、適正な価格が伴ったサービスを享受することが可能となっている。

⑥コンセッションの失敗例
一方、アルゼンチンでは 1998 年に 33 空港がまとめてコンセッションに出され、ミラノ空港が政府設定の契約条件の 4 倍の値段で落札したが、無理な計画と高い入札価格が崇り、2007 年にコンセション契約条件の見直しが行われた。建物は綺麗だがブエノスア
イレス国際空港から市内へのアクセスも悪く評判もあまり良くないと聞く。
また、スペインでは最近コンセッションによる AP-41 高速道路（マドリッド⇔トレド）が破綻した。本件はグリーンフィールド案件、すなわち新たに建設されるインフラ案件
であり、オペレーションのみならず、計画、資金調達、建設などの開発段階から含めてコンセッションに出すタイプであるが、事業者選定プロセスにおいて建設は得意でもオ
ペレーションまでしっかりできる事業者が選定されなかったのが破綻の原因ではないかと思われる。
コンセッションは、それ自身が価値を生むわけではなく、発注側の目的意識、制度設計、事業者選定の巧拙などが事業の中長期安定性、成長性などの実現可能性を分けることに改めて留意したい。

⑦アジアの成長と関西の取るべき戦略
アジアの「航空大競争時代」を前にして、日本でも改正 PFI 法により民間事業者の創意工夫をインフラ事業に取り入れる準備が間に合ったことは重要。現在、急速にアジアの観光市場が成長しているチャンスを捉えなければ、日本は更に失われた 10 年を重ねることになりかねない。アジア経済は引続き急成長を続け、結果として 2020 年には中国の中間層は 10 億人、インドは 6 億人に達することが予想されている。
所得の伸びとともにこれらの国民の旅行回数も急激に増えることが考えられ、旅行で日本に来る人が増えるチャンスもある。そういう機会は日本としてうまく活用すべきで、空港はもちろんだが、三位一体の中で地域や国なりも、積極的に誘致のための役割を果たすことが大切。関西は古都京都・奈良、高野山、姫路城等に代表される世界遺産他の豊富なコンテンツに加え、その創造的、グローバルな文化は、大いに世界に通用するポテンシャルを持っており、戦略的にアジアを魅了し、その成長を取り込むべきである。
大競争時代に自ら、地域の強みを活かす戦略を取ることで一気に成長へ方向舵を切ることが可能である、時を移さず行動を起こすべきである。

１－３

報告概要のまとめ

国交省の成長戦略では、全国の空港整備が一巡したことから、「整備」から「運営」へ－28－

の政策シフトを着実に実行し、「民間の知恵と資金」を最大限に活用しつつ、世界標準による徹底した効率的経営を促すべき点が示された。
本研究会での報告では、国交省の方針を受けて、空港経営を民間企業として成立させるための手法、PFI などによって公的サービスを民間企業に委託する方策、コンセッシ
ョンを空港改革として機能させるための工夫を中心に種々、検討を進めてきた。
前掲の 3 つの報告から持続的・効率的な空港経営の実現に向けて、以下のような諸論点が今後、わが国の空港政策の策定において重要であると考える。
＊株式売却のみならずコンセッションを通じても、効率的経営が実現できる。
＊コンセッショネアーに資金力のある主体が参画すれば、安定経営につながる。
＊公的サービスを民間企業へ任せるために、PFI の更なる条件整備が求められる。
＊官民インフラファンドのような組織に基づき、リスクが分担できるようにする。
＊鉄道・バス会社・ホテルなど、地域全体が空港を支えるシステムを築く必要がある。
＊空港会社は地域協議会などを通して、利用者便益に合う路線を検討することができ
る。

－29－

２

研究会からの示唆に基づく提言
２－１

空港民営化実現に向けた環境整備(1)空港施設の上下一体化のための空港運営収支の透明化・統一化
空港運営に関して「民間の知恵と資金の導入とプロの経営者による空港経営の実現」
を図る提案は、国土交通省で開催された「空港運営のあり方に関する検討会」が公表した報告書『空港経営改革の実現に向けて』（2011 年 7 月）において、基本原則として明記されている。わが国では、既に成田・中部・関空の 3 空港が会社形態による運営で実績がある。その他の空港については、国管理、地方自治体管理を問わず、基本施設と商業施設の一体化により、事業価値を高めた上で、民間企業の運営に委ねることが望ましい。
まず、国管理、地方自治体管理の空港のうち、一定規模の利用者数を見込みうる空港
は「上下一体化」により、空港経営のガバナンスを高め、利益を生み出すことのできる体制に移行する必要がある。従来の空港ターミナルビルなどの商業施設は第 3 セクターで運営されているケースが多いが、関連する主体が協議の上、速やかに基本施設と一体化した組織に再編成するべきである。経営統合については、いくつかのオプションが選択肢となり得るが、新たな主体が基本施設と商業施設の価値に見合った金額で購入する手法が考えられる。購入者側からは、支払額以上の利益が将来にわたって得られることが計算できるのであれば、ビジネスとして成立する。
これまで、会社管理空港については空港施設全体を対象として民間企業と同じ会計基準による収支が公表されているが、国管理空港については基本施設についてのみの試算が公表、また地方管理空港の収支は公表されていなかった。このため、我が国の空港の経営状態は大部分が把握不可能であった。民間の資金と知恵を活用するには、その判断材料として、個別空港ごとの全空港施設（基本施設、旅客ターミナル施設、駐車場等）の収支透明化はもちろん、すべての空港収支が比較できるように共通のルールに基づく
バランスシートの作成が不可欠である。更に、損益計算についてもすべての空港ごとに、毎年度の結果を公表することが求められる。そのような制度設計が築かれなければ、利益追求型の組織へ移行することはできない。

(2)コンセッション方式による空港民営化の実現に向けた具体方策の推進
民営化への移行手法に関しては、業務委託やコンセッションから株式上場まで多様な手法が含まれるが、利益を生み出すインセンティブが機能する経営形態に移行することが求められている。初期段階で不確実性が伴うために、単独の購入者は現れないことが予測される。次善の策として、PFI、コンセッション、複数一括経営など、いくつかのオプションに基づく民間企業化も考慮されるであろう。現在、国管理空港の民営化手法に－30－

ついては、コンセション方式（事業運営権購入型 PFI 事業）が有力視されている。
コンセッションの法制度面の環境整備は進められているが、我が国においては空港を含めたインフラ投資案件がこれまでほとんどなく、投資家のインフラへの投資経験がないことから、インフラ投資に慎重である。一方、インフラを所有・管理する地方自治体側も仕組みが複雑なためコンセションに踏み切れないでいる。このため、投資案件のボリューム化のため、インフラの民営化を検討する地方自治体などの公共に対して、専門家によるインフラの投資案件化のためのアドバイスにより、インフラファンドの事業化を促進する仕組みが必要である。さらに、我が国のインフラ投資市場がまだ未成熟であることに鑑み、インフラ投資市場の初期的段階において投資リスクを低めるため、国・自治体など公共の出資者が、インフラファンドに関与する官民連携のインフラファンドを設立することも必要になる。

２－２

空港の事業価値向上のための空港活性化(1)空港全体収入の増加と自立化
新たに空港経営に関心を示している民間企業は、基本施設からの航空系収入と商業施
設からの非航空系収入の両方を増大させることで、全体収入を極大化させることができるかどうかを考慮する。商業施設からの利益が確保でき、エアラインに対して好条件の施設利用料を提示できる環境が整っていれば、当該空港を拠点として使用するエアライ
ンを確保し、結果的に路線数や便数の増加や旅客数の増加に結びつく好循環の収益サイクルを作ることが可能であり、空港事業の価値は高まる。1 つの空港において、このよ
うな自己完結的、自立的な収益構造を築くことができれば、安定的な経営を継続できる。

(2)中長期の空港ビジョンの提示による地域とのコミュニケーションの実施
株式売却やコンセッションを進める時に、投資しようとする民間企業にとっては、当該空港が将来に渡って魅力のある投資対象であるかどうかは重要な判断材料である。
「上下一体化」を実現した後に、自らどれほどの事業価値を持つのか、今後どれだけ事業価値の向上の可能性があるのかを明示し、対応するための設備投資を行う必要がある。このため、空港運営会社が将来性についての情報を開示しなければならない。周辺自治体と航空会社のサイドからも、空港運営主体の投資継続に積極的に協力するスキームが考慮されるべきである。具体的には、空港の将来ビジョンと経営実態を数量的に把握できるようなデータを開示し、地域協議会のような場において空港の持続的な発展についての地域との継続的なコミュニケーションを行うとともに、将来にわたる成長制約となる規制の緩和措置や地域との連携事業を実施する必要がある。

－31－

(3)地域の産業施策、観光施策と連携した空港活用施策の実施
空港の事業価値向上のためには、根本となる航空需要の維持・拡大が必要である。その方策として LCC 航空会社の誘致など空港運営会社の努力は必要不可欠ではあるが、航空需要の中長期にわたる安定的な確保のためには、周辺地域の持続的な発展・成長が不可欠である。このため、アクセス交通事業者、観光業者、ホテルなどの直接的利害関係者との協力により、利便性の高いアクセスやお得感がある宿泊・観光とセットになった
航空利用の旅行商品の提供などが考えられよう。さらに、能登空港では、空港を地域の交通結節点や地域の都市利便施設の拠点として位置づけ、空港内に教育施設や地方自治体の行政サービス機能を設けるなどの事例もある。このように、空港及び周辺地域を、地域の産業施策、観光施策と連携、一体化させて、施設の整備・展開や地域開発を実施するなど、効果的に航空需要を創出するような戦略的な空港活用方策が必要である。

２－３

航空路線の維持･拡大のための多様な方策の工夫(1)航空会社の拠点化のための料金施策等の実施
これまでの空港経営主体は、国・地方自治体であり、また、商業施設は別途となっていたこともあり、コスト削減についての意識が希薄であった。また、空港会社が持続的に経営を継続していくためには、航空需要の安定化が必要であるが、それには航空会社に対し当該空港を継続して使用するに値する魅力のある条件を提示する必要がある。その条件には、航空会社の運航コストの中心の一つである空港施設使用料が低廉であることが最優先されることが重要である。ただし、空港施設使用料も着陸料だけではなく、手荷物取扱施設利用料、カウンター使用料、事務所賃貸料等多岐に渡っているので、交渉する航空会社の利用状況やビジネスモデルに対応したきめ細かな料金施策が必要である。

(2)航空会社の運航コスト削減のための規制緩和の実施
航空会社に対する魅力づくりとしては、施設使用料に加えて、運用時間などの運用制
限等の規制緩和についても考慮すべきである。ただし、規制緩和は地域環境の保全や安全性の確保が前提のため、合意形成に時間を要する面もあるので、航空会社誘致には対応を前倒しで進める必要がある。例えば、LCC のビジネスモデルである高頻度運航のため運用時間制約がない 24 時間運用は、運用制約による定期便の欠航率を下げ、リピータ
ーによる搭乗者を増やすことが可能となるので、LCC を誘致するには極めて重要な要因となる。加えて、空港での折り返し時間の短縮のため、燃料給油中の旅客の乗降規制の緩和やエプロンでの自走のイン・アウト方式などが望まれるが、関西空港において昨年供用された LCC 専用ターミナルでは、コスト削減の対応のできる施設となっている。しかし、将来的に LCC の路線が増えてくると、更にキャリアや利用者へのサービスを充実－32－

させなければならない。また、他空港との競争上も不必要な規制を取り除いて、路線維持・拡大を意識した空港経営を展開する必要がある。

(3)路線の維持・拡大のための季節限定便・チャーター便の活用
利用者数がそれほど大きくない地域の空港については、路線の維持・拡大には一層の工夫が必要である。定期便が確保できるに越したことはないが、近年エアラインは定期
路線の新設には極めて慎重である。したがって、定期便だけにこだわることなく、観光地のホテル・旅館や空港アクセスのバス・タクシー会社などと緊密な協力・連携により、魅力ある旅行商品とサービスを航空旅客に提供し、季節限定の定期便やチャーター便を増やす方策も検討する必要がある。さらに、ホテルや旅館経営に外国資本が参画しているケースも増えてきているので、海外キャリアとの連携で、国際拠点空港からの内際乗り継ぎ便などの路線を新設できる可能性もある。季節限定路線やチャーター便は流動的であるが、実績を積み重ね、新たな市場を開拓していくことが重要と考えられる。たとえキャリアが入れ替わったとしても、持続可能な空港経営を実現する上で、地道な路線
開設の工夫と努力は継続する必要がある。

(4)路線の維持・拡大のための就航先空港・地域との連携強化
観光資源として、例えば、わが国のユネスコ世界遺産は 16 件に及ぶが、現在、それらを訪問するための航空路線が充実しているわけではない。世界遺産はすべて首都圏以外のエリアに存在しているので、主要地方空港の国際線やハブ空港からの乗り継ぎ便などを活用した方策で集客を伸ばすことは可能である。国交省は成長戦略会議の中で、航空分野と合わせて観光分野についても重点項目として掲げている。
路線維持・拡大で最も厳しい状況に置かれているのが、離島やそれと同様、エッジに立地する過疎地域に立地する空港である。このような地域においては、船舶と同様に飛行機は「生活の足」であり、住民に必須の移動手段としての「乗り物」になっていることから、効率性よりも公益性に比重を置いた路線の維持方策が不可欠である。英国スコットランドのインバネス空港を中心に 11 空港を一括運営しているハイランズ・アンド・
アイランズ・エアポーツ・リミッテド（HIAL）が、地元の足を確保するために「触媒」としての機能を果たしている。空港会社が路線を決定し、入札を通してエアラインがフ
ライトを飛ばす手法である。
欧州では過疎地域を中心に、以前から「ルート・ディベロップメント・ファンド」という公的補助金が支出されていたが、現在、欧州委員会はそれを見直す作業を進めている。それに代わって、搭乗者が「エアポート・ディベロップメント・フィー」を支払うという制度が、英国の一部の地方空港において導入されている。例えば、ノリッジ国際空港では 2007 年から 16 歳以上の出発便搭乗者に対して、10 ポンドの課金をしている。

－33－

これを原資に空港会社は施設充実のための投資や、路線維持のための費用を支出することができる。このような手法はあくまで、過疎地域の空港の自立的な経営を実現するために導入されているものである。民間企業の創意工夫では限界のある場合には、利用者負担も容認されている。
更に、航空会社が離島や過疎地を結ぶ路線に使用する機材調達の問題も重要である。
機材の一括購入やパイロットの訓練費用などの点から、少数の小型機を運航する地方の航空会社にとってコスト面で不利であった。欧米では航空会社と航空機メーカー、部品製造業者らが組織を作り、リージョナル路線の特性に見合った機材の調達を容易にする
工夫をしている。わが国でも、全国の空港活性化を図るために、民間企業主導で航空機
共同保有機構の構想が既に公表されている。政府と地方自治体は持続的な空港経営を実現するために、早急にこの構想を具体化して実施することが求められる。

－34－

３

今後の検討課題

わが国の空港経営を取り巻く環境は今後、ますます変化していくものと予想される。
引き続き検討されるべき課題として、以下のような 4 点があげられる。

３－１

公共インフラの投資拡大のための制度設計

経済成長の鈍化、少子高齢化社会への移行に伴い、中央政府、地方政府ともに、社会保障費支出の大幅な増加が確実視される一方で、それに対応する財政収入が増加する見込みが立たないために、公共インフラへの支出は制約を受けている。将来に向けて公共インフラを安定的に維持していく上で、投資案件のボリュームを円滑に増やす方策が考慮されなければならない。
2010 年 4 月に公表された『国土交通省成長戦略会議の重点項目』において、新しい市
場環境の構築に向けて、以下の点が明示された。
＊公共事業費減少の中、「財政に頼らない成長」を大原則とした上で、「国土の均衡ある発展」に代表されるばらまき行政・再配分政策からの脱却を図り、限られた公共投資を費用対効果に応じて集中的に配分することを基本とする。
＊また、集中投資と併せて、地域や企業の創意工夫による成長を促進するため、成長の足枷となっている規制緩和に積極的に取り組み、自由度を高め、新しい提案や大胆な経営を促進させる。
＊PPP に代表される「民間の知恵と資金」の積極的な導入により、効果的な公共投資を行う。
＊経済活動のグローバル化・国際展開に対応し、また、地域の自由かつ自主的な活動を支えるため、官民が連携し、積極的な人材育成に取り組む。
空港運営に関しても「民間の知恵と資金」を積極的に活用することが可能になっている。今後、PPP の実務に関する知識を備えた人材を多数、育成していくことが重要になっている。ただし、空港の場合、航空会社が路線を設定しないと経営が成り立たないので、一層の航空分野における規制緩和が不可欠となることは言うまでもない。

３－２

民営化に向けた空港内商業施設の情報公開

空港運営を民間企業に委ねる前提条件として、商業施設の情報を公開していく必要がある。わが国では、会社形態をとる成田・中部・関空以外のすべての空港で基本施設と商業施設が分離されてきた。株式売却、またはコンセッションを通して、民間企業に移行させるためには、基本施設と商業施設の両方についての運営を委ねることが望ましい。
民営化を円滑に進めるにあたり、基本施設と商業施設の「上下一体化」を各空港で進めていく必要がある。

－35－

新たに空港経営に参入しようとする民間企業にとっては、基本施設からの航空系収入と商業施設からの非航空系収入の両方を増加できるかどうか、とりわけ商業施設からの非航空系収入が増加できるかに関心がある。というのは、非航空系収入が増加すれば、施設使用料を引き下げる原資として利用できるからである。このように自己完結的な形
で、エアラインを惹きつける方策をとれるならば、空港経営の持続可能性は保たれることになる。
しかし、全国すべての空港において同一の手法に基づいて、非航空系収入の増加が実現できるわけではない。例えば、都市部であればレストランやショップへの集客力を発揮できるかもしれないが、過疎地域ではパーキングの料金メニューを多様化することで収入増大を図った方が良い場合もある。現段階で求められているのは、商業施設の実態に関する情報を開示することであろう。今後、非航空系収入の増加が見込めない空港に関しては、地元自治体からの支援や利用者による一部負担など柔軟な対応策についての判断が求められる。

３－３

大規模災害発生時の公的支援制度の確立

空港運営を民間企業が担った場合、大規模災害により空港施設に壊滅的な被害が発生した時に、企業単独では復旧できない事態に陥る危険性があるが、空港は公共性、公益性を有するインフラであり、民間のみではカバーしきれないリスクについては、経営が破綻しないよう、公的支援制度が必要である。
国土交通省の「空港運営のあり方に関する検討会」が公表した報告書『空港経営改革の実現に向けて』では、以下のように災害時において空港の果たすべき役割が確認されている。
「空港は有事や大規模災害の発生時等において、救出活動・医療活動の拠点、緊急物資の輸送のための拠点、航空機等の給油・駐機基地として、極めて重要な役割を果たしており、成田国際空港等の会社管理空港は、有事法制や災害対策基本法上、国等への協力義務が課せられる『指定公共機関』に位置付けられている。」
同報告書に盛り込まれた提言は以下の通りである。
「大規模災害等の不可抗力への対応については、民間において保険等で担保するか否かについて、災害復旧時の即応の必要性、あるいは全体のコストでどちらが効率的かという観点から、民間においてカバーしきれないものは原則として国側で責任を引きうけるなど、検討を深める必要がある。」
そのような理解はこれまでにもあったが、民間資金を導入しようとしている現在は、
公的措置として政府がどこまで責任を負うのかについて、明確な方針を提示しなければならない。既に、最終責任が民間企業と政府で共有される点についての合意形成はできているので、細部に関する具体的な論点を整理しておくことが求められる。もちろん、－36－

個別の災害によって被害の程度は異なるであろうが、原則的な方針が事前に明示される
べきである。

３－４

航空・空港ビジネスをめぐるリスク問題への対応

自然災害とは異なるリスクにも注意を払う必要がある。特に、米国で発生した同時多発テロのような不特定多数に被害を及ぼす事故はもちろん、近年のわが国を取り巻く領土問題に起因する外交問題などから海外旅行の減少、渡航の自粛につながる事態は、航空・空港業界に多大な損失を与えることになる。また、B-787 の機材トラブルから明らかなように、メーカー側の事情によっても悪影響が生じることもある。空港会社は効率的経営を進める上で、費用削減を求められるが、リスク回避の観点から一定の費用を負担しなければならないこともある。
テロリスト対策としては、空港会社によるセキュリティ関連の設備投資が不可欠になってくる。空港経営の戦略として、非航空系収入を得るために、商業施設を充実させることが求められている欧米では、LCC の普及と歩調を合わせて、制限エリア内での商業施設が拡大される傾向にある。制限エリア外のショップはテロ対策上、不適切と理解されている。わが国では、制限エリア外において搭乗目的以外の一般人を対象とする商業施設が多いため、監視体制強化などのセキュリティ投資が必要になる。将来的には、新鋭のセキュリティ機器を備えた上で、制限エリア内の商業施設を充実させることが望まれる。
渡航自粛については、空港会社として短期的に適切な対応策を見出すことは難しいが、特定国の路線だけに大きく依存することは避けるべきであろう。アジア方面でも現時点での航空需要は大きいが、外交問題が生じやすい韓国・中国だけでなく、経済成長が著
しく、かつ日本との外交関係が友好的な国が多いアセアンなど、複数の主要都市との路線を航空会社と協力して開拓することが求められる。アジアのオープンスカイを活用して、相手国のキャリアにも路線開拓を要請していく営業活動を継続することがリスク分散になるであろう。
新規機材の購入に関しては、航空会社の経営方針として、以下の点が重要になる。LCCが採用するように特定機種に集中させることはコスト低下につながると考えられるが、新規機材についてはリスクが高くなる。B-787 に関しては運航再開の目途が立たないとすれば、代替機材をリースや新規購入で調達して、路線変更も含めて新たな戦略を迅速に練る方が賢明である。機材に伴うトラブルは航空会社のみならず、間接的に空港会社の収益にもダメージを与える点から軽視できない。

以上

－37－

－38－

資 料 編

－39－

－40－

（１） 第 1 回 空港経営研究会○日時：平成 24 年８月３日（金）15:00～17:00○場所：大阪キャッスルホテル ６階 亀の間

次第

１．開会

２．話題提供関西学院大学経済学部教授 野村 宗訓(本研究会 主査)◆「24 年度 空港経営研究会の活動内容について」◆「空港コンセッションの事例研究」
（仮題）

３．閉会

－41－

第 1 回研究会 出席者名簿（順不同、敬称略）

主 査
野村 宗訓

関西学院大学 産業研究所所長 教授

メンバー
横見 宗樹

大阪商業大学総合経営学部 准教授

大田 康介

新関西国際空港港株式会社技術･施設部 施設計画ｸﾞﾙｰﾌﾟﾘｰﾀﾞｰ

轟木 一博

新関西国際空港港株式会社経営戦略室 総合企画ｸﾞﾙｰﾌﾟﾘｰﾀﾞｰ

高野 敬二

新関西国際空港港株式会社経営戦略室 経営管理ｸﾞﾙｰﾌﾟﾘｰﾀﾞｰ

田邊 真

新関西国際空港港株式会社コンセッション推進部
コンセッション準備ｸﾞﾙｰﾌﾟ

矢野 紀世

新関西国際空港港株式会社コンセッション推進部
コンセッション準備ｸﾞﾙｰﾌﾟ

伊縫 憲幸

株式会社日建設計 プロジェクト開発部門企画開発部 主管

藤本 勝

五洋建設株式会社大阪支店 調査役

星加 俊史

日本通運株式会社大阪航空支店国際貨物部 次長

オブザーバー
清水 良浩

全日本空輸株式会社施設部 リーダー

永友 政行

国土交通省大阪航空局空港部関西国際空港・大阪国際空港課 課長

松田 淳吾

兵庫県県土整備部県土企画局空港政策課 主査

中野 正明

神戸市みなと総局空港事業室 推進課長

葉山 幸雄

一般財団法人関西空港調査会 常務理事兼事務局長

山内 芳樹

一般財団法人関西空港調査会 参与兼調査研究グループ長

羽根田 淳

一般財団法人関西空港調査会 調査研究グループ 課長

副 査
事務局

－42－

第１回

空港経営研究会
議 事 録
日時 平成 24 年 8 月 3 日（金）15：00～
場所 大阪キャッスルホテル○話題提供「空港コンセッションの事例研究」
関西学院大学 経済学部 教授

野村 宗訓

１．空港民営化の方向性
コンセッション方式など空港の民営化を考える場合、空港の現状を把握する必要がある。
例えば、空港が大規模で、都市圏にあり黒字基調であれば株式会社化は容易である。しかし、赤字基調であるならば、複数空港経営に移行するなどしないと株式売却は難しいであろう。
世界で問題になっているのは地方空港の方である。地方空港でも旅客数が 500 万から 1
千万くらいの中規模であれば、PPP 導入ということを考えている事例が海外にはある。
ローカルエリアの空港に関しては自治体主導となるが、その中でもいろんなアレンジをしていかないと先行きが難しくなってくる。
常識的に赤字基調の会社の株式を買う人はいないので、赤字の会社であればコンセッシ
ョン方式で運営権を売却するのが良いという言い方もできるが、実はコンセッションしな
がら、空港会社の株式も所有しているというケースある。つまり、運営権を持ちながら株式も保有しているという濃い関係である。
株式会社化しながら株式を公有で持ち、その公有比率が過半数以上か以下なのかによって、意味が違ってくる。関空の例では、新会社の株は 国が 100％持ち、その中で運営権を譲渡していく形である。一方、国や自治体が過半数以下の株式しか持たず、一般的な民間企業にする形で経営自主権をゆだねていく構図もある。
株式会社化して株式を完全に売却するケース。これは狭義の民営化になってくると思うが、その売り先として投資ファンドを選べばインフラ開発につながるだろうし、他国の空港会社に売るのであれば国際線の拡充につながるだろう。
しかし、運営権譲渡と株式売却とはあまり変わらないということが海外の事例から言える。常識的に、赤字会社の株式を買うような主体はいないし、ネックになるのでコンセッ
ションという言葉を使うのかもしれない。
運営権譲渡の受託企業がどういう会社で、どういう期間設定をどうするのかによって、効果は違ってくる。一般的に運営権の譲渡は 30 年という例が多いが、日本高速道路保有・債務返済機構では 45 年という例がある。
イギリスの鉄道で、旅客列車運行の営業権を 7 年～15 年で民間企業に売却するやり方が－43－

あったが、結果 7 年～15 年は短すぎるということだった。設備投資するにはインセンティ
ブがわかないということで、大体 20 年以上で民間企業にゆだねる形に切り替わっている。
ドイツのホッホティーフでは無期限の例がある。こうなると株式売却とどう違うのかということになる。また、ルートンの仲間のベルファースト・インターナショナルは一応株式売却になっているが、当時の資料を見ると、999 年のリース契約になっているという公的文書があり、これはコンセッションと類似しているように解釈できる。
コンセッションの受託企業としては、世界的な専門企業であるマッコーリーのような会
社、コンセッションだけにこだわるビンチやホッホティーフのような会社もあれば、年金基金のように資金だけを提供し、あまり空港経営に積極的に関与したくないところもある。
昨年の１月に内閣府の委託でプライスウォーターハウスクーパース㈱が「諸外国における PFI・PPP 手法に関する調査報告書」を出しており、ネットで公開されている。米国・
フランス・英国などについて調査した結果が書かれているが、結論から言うと、交通に対する運営権の譲渡というものは、ケースバイケースで契約内容は決められていくものということではないか。料金の徴収とか、官民のリスクシェアをどうするのかということが論点になってくる。
制度面については、わが国ではクリアしていくことはできると思われる。
10 ページに事例調査の論点を掲げているが、これらがコンセッションの受託者との契約の中身であり、論点になってくるものである。これ以上の内容については、ルートンの例などをみても分からない。
契約条件の一つ目の論点として、「利用料金の価格改定」がある。基本的に、利用料金は事業者に自由に決めさせた方が安定するだろうと考えられる。しかし、空港は公共施設なので、公共性という観点から安定させないといけないということで、利用料金の価格改定に規制をかけるのかどうかが議論になってくる。したがって、海外の事例に見られるように、物価指数等を用いて値上げの上限（プライスキャップ）をおくというやり方が良いよ
うに思われる。
空港が設備投資を終了しているのかどうかによって契約条件は変わってくる。設備投資をまだまだこれからしなくてはいけないところであれば、コンセッションの受託企業に収益を上げさせて投資してもらうということが必要になる。
しかし、関空の場合は設備投資を終えているので、過去の累積債務をこれから支払ってくださいということになる。債務の返済期間を 45 年なのか、99 年なのか、無期限でということにするのかについて、利用料金との組み合わせでできるようにしないといけない。
今回のコンセッションはかなり厳しいという批判がメディアの中にある。しかし、例えば 45 年ないし 99 年に契約期間を設定して、一兆三千億の例えば四分の一程度を、まず第一コンセッション受託者が負担するという考え方をとれば、成り立たない話ではない。百年後になるかもしれないけれど、次の第二コンセッション受託者が、残りの四分の三の中の四分の一を負担するというふうに考えていけば、そう悲観しなくてもやっていけるかも
しれない。

－44－

二つ目の論点として「利益配分」がある。民間事業者に利益を取らさなければいけない
し、関空の場合、政府の方も利益配分がなければ累積債務の返済ができないので重要になってくる。
三つ目の「契約解除」は気をつけなければならない。イギリスの鉄道で、フランスの旅
客運行会社が入ってきたが、契約期間を残して契約を破棄して退出した例がある。この例
では、自治体が中心となってフォローした。契約解除には、ペナルティを付けるということで、契約解除しにくいようにさせるやり方もある。逆に、長期の契約期間の中、公共のコントロールをきかせる意味でも、公共側が契約解除権を有することは意味がある。
四つ目の「事業運営権の移転」は、海外各国で認められている場合が多い。ファンドな
どのように出資者で終わっている場合、空港経営が大きく変わるわけではないので緩くしておいても良い。ただ、運営権の金額が大きくなると思うので、限定的な引き受け手しか出てこないだろう。
五つ目の「長期における VｆM（Value for Money）の確保」はイギリス独特の考え方だ
が、各国の実際の経営で意識されている。価値がどれだけあるのかというコストベネフィ
ットみたいな考え方である。公的なサービスを、民間事業者が一定の規制のもとで効率的に動かすという考え方であり、VｆM でプラス効果が出てこないと運営権を民間事業者に移転した意味がないということであり、VｆM はチェックしておく必要がある。
２．海外のコンセッション事例
２－１．Ｌｕｔｏｎ
Luton はイギリスで 5 位にランキングされる空港で、Belfast 空港は 12 位、Cardiff 空港
は 19 位である。
2001 年以降、これら 3 空港を一括運営しているのが TBI というイギリスの空港経営の専門会社であった。その TBI をスペインの ACDL が 2005 年に買収した。ACDL の親会社は2 社あり、Abertis というスペインのインフラ企業が 90％、Aena という空港公団が 10％の比率で ACDL の株式を所有している。
Luton 空港は 1998 年 8 月に PPP 方式でコンセッションを決めた。ロンドンの Luton 自治区が空港の真のオーナーで、運用に関しては LLAO という名の株式会社形態と取った運用会社が作られた。
その空港運用会社の筆頭株主が 2001 年に TBI というところに変わり、他の 2 空港と一括して運営されることとなったが、2005 年に TBI はスペインの ACDL に買収された。買収された後も、TBI という社名は残っているようですが、TBI の情報はネットでもほとんど出てこない。
ACDL の株主である Abertis の収益部門についてみると、道路部門が 75％、通信部門が12％、空港部門が 8％となっている。また、収益を上げている地域は、スペインとフランスがあわせて約 9 割を占めている。
22 ページ。Abertis が所有している空港をヨーロッパについてみると、イギリスで Luton／Cardiff／Belfast International の 3 つ、スウェーデンで Stockholm Skavsta 空港などが－45－

ある。Skavsta 空港は軍用空港だったのですが民営化が進められ、スペインの企業が入り込んでいる。スウェーデンの軍用空港の民営化を他国企業に委ねたという資料が Abertis の方から出ている。
その他に、Abertis が所有している空港は、ほとんど中南米で、これらの空港にコンセッ
ションで入り込んでいる。
資料 21 ページの Participation には、Under ownership、Concession、Management
contract などの区別が示されています。
Under ownership は空港経営に深く入っていく強い関係、Concession は経営に関与する関係、そして Management contract が弱い形での契約、一番弱いのはコンサルタントという順番である。Abertis は中南米の空港と非常に深く関わっている。スペイン企業であるからという歴史的なつながりもあると思う。
ACDL のもう一つの株主である Aena はスペインの空港公団で、今は株式会社化されていると思われる。Aena 自身が空港会社であり、スペインの 47 空港を動かしながら、ACDLの 10％の持分を持ち、ACDL 経由で TBI をおさえているので、TBI 傘下の空港を Abertis
とともに動かしている。他の中南米やカリブ海辺りの空港も動かしている。ほとんどはAbertis とかぶるが、Aena が単独でやっているケースもある。
Abertis のビジネスモデルで一番重要なのは、Point to Point を基本に、LCC が飛んでくるような、お金になる空港を狙っているところである。そのような Abertis と、Aena のよ
うな空港公団から株式会社になったようなところが一緒に国際展開している。
プライスウォーターハウスの図で Luton の組織を見ると、Abertis が 90％、Aena が 10％で、エアポートコンセッションを作り、そこが LLAG を 100％を持ち、その下に LLAO という事業者が存在して、発注者である Luton Borough Council と契約している。
この資料では、事業類型というところに書かれているように、LLAO の事業は独立採算であり、運営期間に交通量に応じた支払いを発注者に行うことになっている。発注者から事業者への支払いはなく、逆に、事業者から発注者への支払いは契約時は不明になっている。
最近、Luton のマスタープランドキュメントというものが出ており、その中で支払い額に関する部分があった。そこには、空港会社が Luton の発注者である Borough に返した金は 1998 年以降で 2 億 1 千万ポンド、2011 年は 2500 万ポンドと書かれている。つまり、1998 年以降で 200 億円程度しか上納金として発注者に支払っていない。
Luton の官民リスク分担についてプライスウォーターの資料をみると、需要リスクについて、交通量が増えれば官の方にメリットを戻す構図になっていますが、減った場合に官の方も若干持ち出さないといけないような契約になっているから官に三角印がついているのかもしれない。
料金設定権限に関しては不明になっている。ロンドンヒースロー、ガトウィック、スタンステッド、マンチェスターの４空港のように、ルートンは料金設定に関して政府の権限が及んでいないと思われる。

－46－

２－２．Ｖｉｎｃｉ
フランスの Vinci というところも色々な事業をしている。事業は Concessions とContracting に分けられ、Concessions の中に Vinci Autoroutes と Vinci Concessions があり、Vinci Concessions に空港の管理が含まれている。Vinci Autoroutes は高速道路の運営管理だと思われる。Contracting の中にある Construction は道路などの建設、Eurovia は金融である。
31 ページに、Vinci の 2000 年からの歴史をピックアップしている。元々電力供給とかエ
ネルギー供給をやっていた会社が合併して Vinci を作った。その後、駐車場経営をしながら空港経営に入り、2004 年頃からコンセッションに入っていく。現在、フランスで 9 つの空
港のコッセッションをしていて、カンボジアの 3 空港のコンセッションもしている。
33～34 ページの Vinci Concessions の業務一覧を見ていただくと、高速道路運営会社の株式を持っていたり、空港運営会社の株式を持っていたりするのが明らかになる。
フランスの空港のコンセッションの契約は 4 つあって、3 つはほとんどの株式を所有している。カンボジアの方でも、空港のコンセッション契約が 1 つあって、それをフランスのADP（パリ空港公団）が助けているようである。
35 ページの Vinci Concessions の収入比率を見ていただくと、パーキングが 67％と大き
く 、 エ ア ポ ー ト 16 ％ 、ス タ ジ ア ム 11 ％ と な って い る 。 Abertis や 後で お 話 し す る
HOCHTIEF もそうだが、コンセッションをしているところは、こういう兼業体制の主体が非常に多い。
２－３．ＨＯＣＨＴＩＥＦ
36 ページに HOCHTIEF Concessions のインフラ業務を示している。空港、道路の次にSocial Infrastructure があり、学校やミリタリー施設も PPP の中でコンセッションしているようである。
HOCHTIEF Concessions の組織は複雑で、HOCHTIEF Concessions の下に HOCHTIEF
Airport があり、ここが傘下の空港に出資している。また、HOCHTIEF Airport Capital
Verwaltungs というところがあり、その下の HOCHTIEF Airport Capital からも各空港に出資している。
経営している空港は、ほとんどがドイツと欧州域内の空港である。一つだけシドニー空港があるが、シドニーはマッコーリーが大株主として支配している。
40 ページの一番下に、HOCHTIEF 傘下の空港の非航空収入比率が示されている。非航
空収入比率が 3 分の 1 以上なかったら表に示さないためか、アルバニアの空港だけ示されていない。41 ページでわかるように、シドニーは HOCHTIEF の持ち分が多くないが、非航空収入が 51％と非常に高い。また、HOCHTIEF は空港の株式を、子会社と合わせて大体 3～4 割持っている。但し、シドニーはマッコーリーが 8 割以上の株を持っている。
コンセッションの契約年数は長くて、シドニーで 95 年、アルバニアの Tirana が 20 年と－47－

いう年数になっている。コンセッションでありながら、空港の株式を持っているのは Vinciと同じである。
次に HOCHTIEF の二面性であるが、HOCHTIEF は空港の運営会社でありながら、空港への投資家でもある。このように、関空のコンセッションにおいても、国が過半数は持ちながら、一部の株式はコンセッションに持たした方がインセンティブになり、良いのではないか。
株式所有と運営権とをどう整理するのかでは、オーナー＝オペレーター、オーナー≠オ
ペレーター、オーナーパーシャル＝オペレーターの３つに分け、最後の分だけパーシャルが過半数以上か以下でさらに分類するというマトリックスを考えて、それぞれのメリット
やデメリットなどを議論していっても良いのでは無いか。
HOCHTIEF の競争力のところに、空港への投資は長期で見ているとか、空港全体で一つのものとして考えていると言うことが書かれている。
３．空港経営のガバナンス
３－１．関空・伊丹の特殊性
私案のものであるが、関空・伊丹の特殊性は、まず、累積債務が一兆三千億に及んでいる点、次に、近隣の 2 空港が複数一括運営を開始する点、最後に、設備投資は一応終わっている点にある。だから利子や費用等の負担はしてくださいということになるが、金額が大きすぎるので分割払いで引っ張っていくというのが妥協案としてあるのではないか。
ただ、今日ご紹介したコンセッションのケースは、空港の建設に魅力を感じる会社であり、関空の場合、日本の建設会社などは来ないだろう。そうすると金融関係者ということになるが、私は、その他の選択肢として、空港への集客力、エンターテーメント要素をアップさせるような商業施設の運営者、テーマパークの経営者が関与しても良いのではないかと思っている。それは非航空収入の部分で黒字がより多く出せると考えられるからである。
３－２．非航空収入増大の可能性
非航空収入の増大は、一般的にターミナルビルとパーキングの経営がメインになると言われる。関空と伊丹は同じではないので、同じ戦略を採るのは無理があり、同じ戦略で無くて良いと思う。コンセッションの受託事業を、規制がない民間事業と考えれば、かなり
非航空収入の幅は広がってくる。
マンチェスター空港の紹介をすると、空港見学をしてもらったり、空港を会議で使ってもらったりしている。収益にプラスになるのはそう大きくはないかもしれないが、このようなサービスを提供していることで集客につながるのは否定できない。マンチェスターの場合、空港見学メニューを出して学生に社会見学に来ることを呼びかけている。一人 7～8
ポンドとり、ガイドは 1 団体で 25 ポンドとっている。環境教育をして欲しいのか、空港のビルの一部を見たいのかなども聞いてくれたりする。会議用のディナーは一人 60 ポンドで、－48－

300 人以上であれば、40 ポンドにディスカウントしてもらえる。
非航空収入の中でも、収益性の高いのがパーキングであるので、バス、タクシー、鉄道
は競合相手だと思われるかもしれないが、非航空収入を上げるために、LCC ターミナルビ
ルから観光地への直行バスを就航させるのが良いのではないか。従来のように、非航空収入を空港ビルからだけで得ようというのは無理があるのではないか。将来的にはレジャーパークなど集客力のあるところのオーナーがコンセッションに出てきても良いと思っているので、その辺を可能であれば検討していただきたい。
３－３．エアラインへの影響力
コンセッション方式に変わって、エアラインへの影響力がどう変わるのかということがある。コンセッションにしなくても、単なる民営化でもできるのではないかと言われるが、
やはりコンセッションの方がアジア需要を取り込み、航空需要のパイを広げていくという成長戦略にかなっていると思う。
ただ、航空需要の拡大と空港利用に制限をかけることは矛盾する。長距離、チャーター、
国際線、開港時間、騒音問題なども当然クリアしなくてはいけないが、コンセッションの受託者にこれらのことも自由に動かせるようにして、独立採算で着陸料と施設利用料も自由に決められるようにしていくことが必要である。
そのようにしていけば、関空・伊丹の二空港の使用料を、大学の授業料や携帯の利用料
金のように、一回ずつの着陸料ではなく、一括前払いの形でエアラインに空港を利用してもらえるようにしていけるのではないか。そうすれば、エアラインに対して非常に大きな売りができるようになると思うし、関空と伊丹が相乗効果で伸びていくだろう。

－49－

〔質疑応答〕
・ 資料 34 ページの Vinci concessions の業務一覧表の中で、一件だけ SHARE CAPITAL
が 100％ではなく 99％になっている。これは、イギリスであったような、黄金株のような政府がコントロール可能な特別な株式のようなものがあって、それで 99％になっているのか。
また、諸外国の例を見ると、コンセッションでは空港の株式の過半数以上は渡さないというのが多いと思うが、Vinci の場合は一つのケースを除いて全て株式を過半数以上、場合によっては 100％所有しているケースもある。この辺りが私には新鮮に映ったのです
が、先生のご意見、お考えがごさいましたらお聞かせいただきたい。
→ 少なくとも Vinci はフランス企業でフランスの空港のコンセッションなので、黄金株の必要性は無いように思う。
Vinci の場合、非常に情報が乏しい。100％と 49％では確かに差が大きいが、そこは自治体の判断ではないかと思われる。
・ 数年前にイギリスの BAA の事例を調べていたときに、アメリカの一部の空港について、空港全体ではなくターミナルビルの商業施設の運営権だけをコンセッションをしているケースもあったので、一部施設のコンセッションというのもオプションとして考えられる。
また、オーストラリアの空港で着陸料が廃止されて、旅客一人あたりの料金に変更されているケースがある。このような例も民間事業者の発想なのかという気がして非常に興味深いと思っている。エアラインに対して、このような変更がどういうインセンティ
ブを与えるのかも興味深い。
航空会社側からすれば、着陸料でとられるのであれば、お客がほとんど乗っていない
のに大型機で来たために高い料金を取られるというのは、エアライン側からすれば不合理だというのは分かるのですが、空港会社の利潤最大化を考えた時に、そのような料金体系の変更が果たして空港会社にプラスになっているのかどうかはわからない。
・

民間企業が参画しやすいような環境作りとか法制度作りを具体的に考えていく必要があると思っている。資料の 29 ページに官民のリスク分担とあるが、このように誰が責任を持ってコントロールしていくのか、どういうリスク分担をしていくのかを考えるのが重要であり、どういうビジョンの中で空港を作っていくのかを考えるのが非常に大事である。
そういうものに沿った事業者選定や事業環境の与え方をもっと研究していかなければ
いけない。

・

空港は普通の施設の運営と違って、安心安全、コスト、顧客満足をバランスさせてい－50－

くことが大切で、それぞれがトレードオフしたりする。そういう中で、（コンセッション
企業からの出資が過半数に届かないような）マイナー出資の場合、安心安全はどこまで、誰が担保して、最後の責任を持つのかと考えると、これは難しいなと思った。
また、施設整備も、拡張工事をやるのはすごく任が重たい。誰がどこまでするのが適正で、どこまでやるべきなのかを決めるのは難しそうである。滑走路などは定期的にリニューアルしていかなければならないので重たい維持管理費用が発生する。そういう中で、安全、コスト、サービスがどうなるのかが興味深い。
・

国際貨物では船が使われるのが多い中で、航空貨物をどうやって増やしていくか、また、そのような中で関空をいかに使っていくかを考えても、なかなか関空ならではの特長を見いだせない。シー＆エアが考えられるのは関空の一つの大きなメリットだと思うが、仁川空港がスピード感を持って利用されているのと比較すると、関空ならではの特長を活かしていかないと、関空に貨物を集めていけるかは疑問である。

・ 関空・伊丹のコンセッションは今後二つの仕事がある。
一つは、関空・伊丹のコンセッションはこういうものだと定義付けていくことである。
関空・伊丹の後に控えている国営 27 空港のコンセッション売却と齟齬がないようにしていかなければならない。また、実際にコンセッションを買われる方がどういう希望を持っていらっしゃるのか、どういう事なら購入する意欲が湧くかについて把握するため、かなりの量のヒアリングをしないといけない。そういうことをしながら、関空・伊丹のコンセッションを定義していく。
もう一つは、関空・伊丹の事業がどういう価値があるのかを投資家の方々ににディスクローズしていくことである。関空は良いが、伊丹空港側は国の会計で一括して経理されてきたので、空港別収支は出ているが、ある種の決めによって人為的に作られた部分も結構あるので、現実にどれぐらいのコストが伊丹で発生するのかは決算をしめてみな
いと分からない。さらに、過去の分についても、どれ位のディスクローズができるのかが不透明である。また、大阪空港ターミナルの分も含めた形で会計をディスクローズしなければならない。過去何年間か、プラス将来何年間かの見通しを含めた会計のディスクローズするための資料を作らないといけない。
そういう中、空港運営の基本方針の中では、コンセッションの実現はなるべく早くということなので、まずはスケジュールを作っていく。しかし、再来年の 5 月くらいにフルイヤーの決算が出るが、それが出ないと何とも評価できない。
また、先ほどの官民のリスク分担の話が出たが、大規模災害のリスクについては、何らかの公共側が関与することにしないと、金額が大きいこともあって怖いだろうと思って
いる。
以

－51－

上

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4

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¾ 䝁䞁䝉䝑䝅䝵䞁᪉ᘧ䜢ᑟධ䛩䜛ୖ䛷䛿䚸䛣䜜䜙䛸ྠᵝ䛺ไᗘ䜔ዎ⣙䛾௙⤌䜏䛻䜘䛳䛶฼⏝ᩱ㔠䛾౯᱁ᨵᐃ䛻䛴䛔䛶බඹഃ䛜୍ᐃ䛾䝁䞁䝖䝻䞊䝹䜢ຠ䛛䛫䜛䜘䛖䛻䛩䜛䛣䛸䛜⪃䛘䜙䜜䜛䚹
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¾ ዎ⣙ゎ㝖䛾᮲㡯䛾ከ䛟䛿䚸മົ୙ᒚ⾜䜔ዎ⣙㐪཯䛺
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䐢 ஦ᴗ㐠Ⴀᶒ䛾⛣㌿¾ ྛᅜ䛾ไᗘୖ䚸஦౛ୖ䚸஦ᴗ㐠Ⴀᶒ䛾⛣㌿䛿ㄆ䜑䜙䜜䛶䛔䜛䜒䛾䛜ከ䛔䚹䛣䜜䜙䛾౛䛷ඹ㏻䛩䜛䛾䛿බඹ䛾ᢎㄆ䜢せ䛩䜛䛣䛸䛸䚸䛭䛾๓ᥦ䛸䛧䛶ᚑ๓䛾Ẹ㛫஦ᴗ⪅䛸ྠ➼௨ୖ䛾Ỉ‽䛷஦ᴗ䛜ᐇ᪋䛷䛝䜛䛣䛸䛜᮲௳䛸䛺䛳䛶䛔䜛䚹¾ 䛣䜜䜙䛾⪃䛘᪉䛿䚸䜟䛜ᅜ䛷஦ᴗ㐠Ⴀᶒ䜢ㄆ䜑䜛ୖ䛷䜒ᇶᮏⓗ䛺⪃䛘᪉䛸䛧䛶ཧ⪃䛻䛺䜛䛸ᛮ䜟䜜䜛䚹䐣 㛗ᮇ䛻䛚䛡䜛VfM 䛾☜ಖ
¾ 䝁䞁䝉䝑䝅䝵䞁᪉ᘧ䛷䛿䚸஦ᴗᮇ㛫䛜PFI஦౛䛻ẚ䜉䛥䜙䛻㛗ᮇ໬䛩䜛䜿䞊䝇䜒䛒䜛䚹䛣䛾䜘䛖䛺㛗ᮇⓗዎ⣙䛻䛚䛔䛶䛿䛔䛛䛻⎔ቃ䛾ኚ໬䛻ᛂ䛨䛶VfM 䜢⥔ᣢ䛩䜛䛛䜒㔜せ䛺ㄢ㢟䛷䛒䜛䛸ᛮ䜟䜜䜛䚹
¾ 䝇䝨䜲䞁䛾ἲไᗘ䛷䛿㐍Ṍ᮲㡯䛸࿧䜀䜜䜛ᢏ⾡䛾㐍໬䛻ᑐ䛩䜛Ẹ㛫஦ᴗ⪅䛾㐺ᛂ⩏ົ䛜つᐃ䛥䜜䛶䛚䜚䚸䛣䛾䜘䛖䛺᮲㡯䛿ཧ⪃䛻䛺䜛䛸ᛮ䜟䜜䜛䚹
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2-1 Luton

2-3 HOCHTIEF

2-2 Vinci
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abertis/Aena䠄TBI/ACDL䠅䛾
Luton䐣,Belfast䐪,Cardiff䐱ྲྀᚓ1998/ 8 PPP᪉ᘧ䠄බ᭷+䝁䞁䝉䝑䝅䝵䞁䞉30ᖺ㛫䠅ᡤ᭷䛿⮬἞య䠙Luton Borough Council㐠⏝䛿Ẹ㛫䡶䢙䡻䡬䡸䡨䢍䠙London Luton Airport Operations Ltd.
2001/ 3 㐠⏝఍♫䛾ᰴ୺ኚ᭦

Barcrays Private Equity/ Barcrays UK Infrastructure Fund䛾ᰴᘧїTBI䛜ྲྀᚓ䛧➹㢌ᰴ୺䛻䚹TBI䛿3✵䜢୍ᣓ㐠Ⴀ䚹

2005/ 1 TBI䛻䛻ᑐ䛩䜛䝇䝨䜲䞁௻ᴗ䛾㈙཰

Airport Concessions & Development Ltd. (ACDL)
䠙Abertis Infraestructuras (90%) 䠇 Aena Internacional (10%)
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abertis䠖TBI / ACDL/ Luton

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abertis䛾ᴗົ㒊㛛䛸άືᅜ

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abertisᡤ᭷/㐠Ⴀ䛾✵

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Aena䠖TBI / ACDL/ Luton

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abertis䛾䝡䝆䝛䝇䞉䝰䝕䝹 1¾ abertis airports has a policy of very selective growth,

based on business opportunities.
¾ The great value of abertis airports lies principally in its
knowledge and experience within the field of airport
management, meaning that it is always looking toparticipate in projects in which it can be part of theactive management of the installations.
¾ Due to this fact, abertis airports focuses its interest on
majority stake holdings that enable it to act within the
management of a company, cooperating with local
partners and with public authorities with the aim ofactively contributing to the development andgeneration of wealth and well-being.
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abertis䛾䝡䝆䝛䝇䞉䝰䝕䝹 2¾ The combination of a private operator and theAdministration to offer a public service (the abertis
airports model) results in a positive impact on theregion where it makes it contribution:¾ the improvement of connectivity for the inhabitants of
the region where the airport is located¾ it increases the effect on the economy of the region¾ the physical development of the environment supplying
new business opportunities compatible with regional
development¾ From a technical point of view, abertis airports iscommitted to participating in international airports,Ǯǯthatare located in influential areas offering an attractive
potential for growth and commercial and real estatedevelopment
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Luton䛾⤌⧊䝥䝷䜲䝇䜴䜷䞊䝍䞊䝝䜴䝇䜽䞊䝟䞊䝇ᰴᘧ఍♫ [2011]2012/ 8/ 3

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Luton䛾ᐇែ䝥䝷䜲䝇䜴䜷䞊䝍䞊䝝䜴䝇䜽䞊䝟䞊䝇ᰴᘧ఍♫ [2011]2012/ 8/ 3

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Luton䛾ᐁẸ䝸䝇䜽ศᢸ䝥䝷䜲䝇䜴䜷䞊䝍䞊䝝䜴䝇䜽䞊䝟䞊䝇ᰴᘧ఍♫ [2011]2012/ 8/ 3

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vinci concessions䛾⤌⧊
vinci concessions, 2012 profile

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vinci concessions䛾ᴗົ
vinci concessions, 2011 activity report

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vinci concessions 䛾཰ධẚ⋡
vinci concessions, 2012 profile

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HOCHTIEF Concessions䛾䜲䞁䝣䝷ᴗົ

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HOCHTIEF Concessions䛾⤌⧊
HOCHTIEF Concessions, Business field Airports

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HOCHTIEF Concessions䛾✵ 㐠Ⴀ

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ᅜ䝉䜽䝍䞊䛾ኚ㑄

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Athens Intl. Budapest䜼 䝸䝅 䝱

39

Kwansei Gakuin University㻰㾇㼟㼟㼑㼘㼐㼛㼞㼒㻌HamburgIntl.

䝝 䞁䜺 䝸 䞊

䝗 䜲䝒

䝗 䜲䝒

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8. 1

17.8

12.2

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1.4

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210,147

109,811

214,031

157,487

289,741

20,064㈌≀ྲྀᢅ㔞(䝖䞁)104,52162,87065,594

31,585595,000

1,711

511.0

154.4

393.3

225.6

853.2

26.3

཰ධ⥲㢠

EUR(ⓒ୓䠅 EUR(ⓒ୓䠅 EUR(ⓒ୓䠅 EUR(ⓒ୓䠅 AUD䠄ⓒ୓䠅 EUR(ⓒ୓䠅⯟✵཰ධ

3 4 2 .7
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1 0 0 .3
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154.9
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1 6 8 .3
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n.a.

33%

35%

33%

31%

51%

n.a.

㠀⯟✵཰ධẚ⋡2012/ 8/ 3

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✵

Athens Intl. Budapest

HTA䛾ᣢ 䛱ᰴ ẚ ⋡HTAC䛾ᣢ 䛱ᰴ ẚ ⋡㻰㾇㼟㼟㼑㼘㼐㼛㼞㼒㻌Ha mb u r g
Intl.

26.70% 37.25% 20.00% 34.80%
13.30%
䠉 10.00% 14.20%

Sy d n e y

Tirana Intl.

5.60% 47.00%
6.50%
䠉

HT A 䛾 㐠 Ⴀ ᖺ 1 9 9 6 ᖺ
2007ᖺ 6 ᭶ 1997ᖺ 1 2 ᭶ 2000ᖺ 1 0 ᭶ 2002ᖺ 6 ᭶ 2005 ᖺ 4 ᭶㐠Ⴀᮇ㝈 2026ᖺ 䜎 䛷 2080ᖺ 䜎 䛷䛺䛧䛺䛧2097ᖺ 䜎 䛷 2025 ᖺ 䜎 䛷ᨻ ᗓ 5 5 .0 0 %ᨻᗓ 1 ᰴ

ᨻ ᗓ 2 5 .0 0 %

䛭䛾௚䛾
୺せᰴ ୺

Caisse1 3 .6 2 5 %Malton䠄GIC)
1 3 .6 2 5 %Goldman
S ac h s I P
7.50%
KfW IPEXBank 3.00%

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Munenori NOMURACity of㻰 㾇 㼟 㼟 㼑 㼘 㼐㼛 㼞 㼒
50.00%
Aer RiantaIntl. Cpt.
20.00%

City ofH a m bu r g
5 1 .0 0 %Macquarie
Airports
82.93%

D E G 3 1 .7 %OntarioA A E F 2 1 .3 %㼀㼑㼍㼏㼔㼑㼞㼟䇻A u s t r al i a
Fu n d
4 .9 6 %Kwansei Gakuin University

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HOCHTIEF AirPort (HTA)䛾஧㠃ᛶ
¾For more than ten years now, the companyȄa

subsidiary of international construction services
provider HOCHTIEFȄhas been combining
practice-proven know-how in the managementof airports with innovative financing methods.
¾It functions as both operator and investor.
¾At the end of 2008, the HTA portfolio comprised
shareholdings in six airports of various sizes.
¾The company has also earned a name for itself
as a consultant and transaction manager in the
airport sector.
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HOCHTIEF AirPort (HTA)䛾➇தຊ
¾We focus on long-term investments.

¾We assume active responsibility as shareholder

for optimization and further development.
¾We have operational and financing know-how.
¾We integrate expertise from the fields ofaviation, non-aviation, master planning andfinancing, and always consider an airport in its
entirety.
¾We develop concepts tailored to the individual
airport and the region concerned.
2012/ 8/ 3

Munenori NOMURA

Kwansei Gakuin University

43

HOCHTIEF AirPort (HTA)䛾ᑗ᮶ᡓ␎¾HTA is interested primarily in airports inregional gateways.
¾HTA focuses on the strong and highly rated
markets in Western and Eastern Europe.
¾HTA makes its investment decisions
according to individual project attractiveness.
¾HTA participates only in acquisition
procedures where the terms and conditions
are formulated unambiguously.
2012/ 8/ 3

Munenori NOMURA

Kwansei Gakuin University

－73－

44

3 ✵

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3- 1 㛵 ✵ 䞉 ఀ ୹䛾≉Ṧᛶ
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3- 3 㠀 ⯟ ✵ ཰ ධቑ኱䛾ྍ⬟ᛶ

2012/ 8/ 3

Munenori NOMURA

Kwansei Gakuin University

－74－

45

コンセッション事例研究に係る参考資料～関空、伊丹の運営状況～

関西空港調査会

関西国際空港の運営実態－75－

関西国際空港(株)の連結損益計算書の推移 （平成19～23年度）

平成19年度
営業収益

平成20年度

１０６１億円
航空系収入

461億円 航空系収入(43%)

非航空系収入平成21年度

平成22年度

平成23年度

９９２億円

８６５億円

８９４億円

８８３億円

429億円 航空系収入

374億円 空港運営事業

582億円 空港運営事業

581億円(43%) 商業事業

270億円 商業事業

262億円

42億円 鉄道事業

41億円

(43%)

600億円 非航空系収入
(57%)
８１１億円

563億円 非航空系収入
(57%)
８１４億円

491億円 鉄道事業
(57%)
７３９億円

７０３億円

７０５億円

３１６億円

３３０億円

３０５億円

２６４億円

２４９億円

営業損益

２５０億円

１７７億円

１２６億円

１９０億円

１７８億円

営業外収益

９７億円

９３億円

９５億円

７９億円

７８億円

９０億円

９０億円

９０億円

７５億円

７５億円

２３４億円

２３２億円

２１２億円

１８６億円

１６６億円

２２７億円

２２７億円

２０９億円

１８２億円

１６１億円

１１４億円

３８億円

９億円

８３億円

９０億円

営業費用
減価償却費

政府補給金収入

営業外費用
支払利息

経常損益

資料：関西国際空港㈱資料から調査会作成

関西国際空港(株)の連結貸借対照表の推移 （平成19～23年度）
19年度
資産の部
固定資産

20年度

21年度

22年度

23年度

空港島

19,80010,00019,50010,50018,90010,50018,70010,50018,60010,500

連絡橋

1,400

1,200

800

800

800

空港施設

4,000

4,000

3,700

3,400

3,200

建設仮勘定

4,400

3,800

3,900

4,000

4,100

200

300

200

200

200

20,00019,80019,20018,90018,800

有利子負債
社債
長期借入金
短期借入金

14,000
11,200
6,900
4,200
100

13,800
11,100
7,300
3,500
300

13,20010,500
7,300
3,000
200

12,90010,300
7,600
2,700
0

12,60010,000
8,300
1,700
0

無利子負債

2,400

2,400

2,400

2,300

2,300

その他

400

300

300

300

300

資本金

6,000
8,100

6,000
8,100

6,000
8,100

6,000
8,100

6,200
8,100

△ 2,100△ 2,100△ 2,100△ 2,100△ 2,000

20,00019,80019,20018,90018,800

流動資産
資産の合計
負債・資本の部
負債

資本

利益剰余金
負債・資本の合計(注）関西国際空港㈱資料から調査会作成。100億単位で丸めているため、小計・合計欄とあわない箇所がある－76－

国際拠点空港の運営会社の損益計算書の比較 （平成23年度）
関西国際空港㈱成田国際空港㈱中部国際空港㈱

営業収益

８８３億円

１７３５億円

４１３億円

営業費用

７０５億円

１５２２億円

３８１億円

２４９億円

５００億円

１３３億円

営業損益

１７８億円

２１３億円

３７億円

営業外収益

７８億円

４億円

１億円

１６６億円

８６億円

３０億円

１６１億円

８４億円

２９億円

９０億円

１３１億円

７億円

20%

12%

9%

減価償却費

政府補給金収入

営業外費用
支払利息

経常損益

７５億円

売上高営業利益率(%)
資料：各空港会社資料から調査会作成

大阪国際空港の運営実態－77－

大阪国際空港の基本施設部分の運営収支 （平成19年度）
損益計算書
費目

貸借対照表
費目

金額（百万円）

営業収益
着陸料等収入貸付料等収入
営業費用
空港整備経費
減価償却費
環境対策費
人件費
庁費等
土地建物借料
滑走路等修繕費等
国有資産所在市町村交付金

その他経費
営業損益
営業外収益
受託工事納付金収入
地方公共団体工事費負担金収入

その他
営業外費用
利息
経常損益

14,83013,151
1,678
11,116
1,428
1,997
4,667
721
1,599
4
266
406
27
3,714
33
0
0
33
0
0
3,747

資産
有形固定資産
土地
建物
構築物等
建設仮勘定

137,500
121,056
2,550
11,1772,716

無形固定資産
流動資産
借入金

3
222
1,359
0

退職金給付引当金
その他負債
資産負債差額1,316
42
136,366

負債

出典：「国管理空港の空港別収支」（国土交通省）より（注）平成19年度値。試算のパターンは、「一般会計財源非配分型」

大阪国際空港ターミナル(株)の財務諸表

出典：大阪市資料－78－

金額（百万円）
137,725

関空・伊丹の統合事業のコンセッション試算

資料：「第4回関西国際空港及び大阪国際空港の経営統合に関する意見交換会」資料（平成23年1月20日開催）－79－資料：「第4回関西国際空港及び大阪国際空港の経営統合に関する意見交換会」資料（平成23年1月20日開催）－80－

（２） 第２回 空港経営研究会○日時：平成 24 年９月 27 日（木）15:00～17:00○場所：大阪キャッスルホテル ６階 鳳凰の間

次第

１．開会

２．話題提供◆「公共施設等運営権制度・契約と空港について」
新日本有限責任監査法人 エグゼクティブ・ディレクター 福田 隆之

３．閉会

－81－

第２回研究会 出席者名簿（順不同、敬称略）

主 査
野村 宗訓

関西学院大学 産業研究所所長 教授

メンバー
横見 宗樹

大阪商業大学総合経営学部 准教授

高野 敬二

新関西国際空港港株式会社経営戦略室 経営管理ｸﾞﾙｰﾌﾟﾘｰﾀﾞｰ

田邊 真

新関西国際空港港株式会社コンセッション推進部
コンセッション準備ｸﾞﾙｰﾌﾟ

矢野 紀世

新関西国際空港港株式会社コンセッション推進部
コンセッション準備ｸﾞﾙｰﾌﾟ

竹本 和士

新関西国際空港港株式会社コンセッション推進部
コンセッション準備ｸﾞﾙｰﾌﾟ

中尾 健良

三菱 UFJ リサーチ＆コンサルティング株式会社研究開発第１部
部長 兼 社会資本マネジメント研究グループ長

藤本 勝

五洋建設株式会社大阪支店 調査役

星加 俊史

日本通運株式会社大阪航空支店国際貨物部 次長

井本 浩好

株式会社南海エクスプレス 西日本営業部長

オブザーバー
清水 良浩

全日本空輸株式会社施設部 リーダー

上小牧 司

国土交通省大阪航空局空港部 次長

永友 政行

国土交通省大阪航空局空港部関西国際空港・大阪国際空港課 課長

青田 浩二

兵庫県県土整備部県土企画局空港政策課 主幹兼調整係長

高瀬 徹

兵庫県県土整備部県土企画局空港政策課 調査運営係長

松田 淳吾

兵庫県県土整備部県土企画局空港政策課 主査

阿江 誠

兵庫県県土整備部県土企画局空港政策課 主任

野口 浩

大阪市計画調整局計画部交通政策課 空港等広域計画担当課長

東岡 浩伸

大阪市計画調整局計画部交通政策課 担当係長

中川 誠

大阪市計画調整局計画部交通政策課 係員

中野 正明

神戸市みなと総局空港事業室 推進課長

葉山 幸雄

一般財団法人関西空港調査会 常務理事兼事務局長

山内 芳樹

一般財団法人関西空港調査会 参与兼調査研究グループ長

羽根田 淳

一般財団法人関西空港調査会 調査研究グループ 課長

副 査
事務局

－82－

第2回

空港経営研究会
議事

録

日時 平成 24 年 9 月 27 日(木) 15：00～17:00
場所 大阪キャッスルホテル ６階 鳳凰の間
○話題提供
「公共施設等運営権制度・契約と空港について」
新日本有限責任監査法人 エグゼクティブ・ディレクター福田 隆之

PFI の基本的なコンセプトは、
公共施設整備について民間事業者に一括してアウトソーシ
ングする法律である。コンセッションは公共施設等運営権と訳されているし、PFI 法を見ても、PFI はあくまでも公共施設の整備・運営に関する手法だと書かれている。
つまり PFI では官から民に完全に運営を変えてしまうが、民営化と違うのはあくまでも民業にするのではなく、公共的な色彩の強い施設、公共施設の運営・整備について民間に入ってもらうという概念からスタートしている。
従来の公共事業でも、例えば建設国債を発行して公共施設を造るのであれば、資金調達
は証券会社や銀行が引き受ける。また、建設段階では、行政が発注した工事を請け負うという形で建設会社が入ってくるし、設計会社が図面を引いたり、施工管理を任されたりして、それぞれの部分で民間企業が入るということは従来でもあった。
PFI にする重要な意味は、公共事業のプロジェクトをマネージメントする業務を民間事業者に委ねるところにある。国や自治体は一歩後ろに下がって、こういう事業をやって欲しいという条件を示して、実際のマネージメントは基本的に民間事業者に委ね、アウトソー
シングをする。それを受けて、PFI 事業者は、与えられた条件を満たすために必要な資金調
達、建設、維持管理等をトータルで組み合わせて最適化していくというのが、民間事業者に期待されている役割である。
個々のパーツだけを見ると提供している人が大きく変わるわけではないが、全体の最適化を図るプレーヤーが変わるところが PFI にする場合の大きな違いである。
PFI 事業では、行政は PFI 事業者に対してリクエストをしていく役割になる。公共施設であるということが大前提としてあるので、民営化との一番大きな違いは、あくまでも公共サービスを提供していく上で、行政として期待することや、やって欲しいことは行政側が引き続き関心を持ち続けて条件を示す。それを受けて、民間事業者はその範囲内で実際の手足は自分で動かして組み合わせを考えていく。
従来の公共事業の公共施設整備であれば、設計、建設、維持管理をバラバラの会社に発注・委託していると、図面を書く人は建設を意識しないで図面を書くし、建設をする人は造る所までしか見えないから、運営・維持管理の部分は見えてこない。個々の民間企業としては、自分たちに与えられた業務で最善を尽くすことはできても、業務のつながりの中－83－

での最適化という所までは権限も与えられていないので、創意工夫を出すことが難しかった。
PFI ではそのような壁を取り払って最適化していく所に価値を見いだしていくということになる。
3 ページ目。PFI の具体的な手法は、「サービス購入型」、「ジョイントベンチャー型(混合型)」、「独立採算型」の 3 つの手法に大きく分けられる。
民間企業である PFI 事業者が行う事業での収入はどこからやってくるのかが、これら 3つの手法の違いである。
サービス購入型では、全ての収入は国・自治体から対価の支払いで PFI 事業者に入ってくる。
独立採算型では、原則としてユーザー・利用者が払う対価で入ってくる。
ジョイントベンチャー型では、国・自治体とユーザーの両方からお金が入ってくる。
PFI が対象としているのが公共事業・公共サービスなので、公共サービスの負担の考え方
として受益者に負担を求めることもあれば、国民が薄く広く税金で負担をするものもある。
例えば、学校を PFI で作る場合、公共サービスの提供としての学校の受益者に、学校を作るコストを負担してもらうことは現実的にはあり得ないので、税金で学校を造るということになると、PFI の手法はサービス購入型が中心になってくる。
道路や空港など元々受益者負担が想定されている分野で、追加で税金を払わないということになれば、独立採算型の手法が適用されることになる。
下水道とか汚水処理であれば受益者負担となるが、広く都市に降ってくる雨水処理の方は受益者が特定できないので税金でやるという話しになると、両方からお金が入ってくる
混合型になる。
PFI の手法は、事業を見て 3 つを見比べて選ぶというよりは、PFI をやる前に事業が持っている前提条件である程度決まってくる。
4 ページ。PFI 事業ではプロジェクトファイナンスがセットでよく議論される。プロジェ
クトファイナンスをシンプルにいうと、ある事業から発生してくる収入のみを返済原資として金融機関からお金を借りることである。
例えば、Ａという空港で発生する収入のみを原資としてファイナンスするのがプロジェ
クトファイナンスである。また、Ａという空港でファイナンスをするが、Ａ社が返済責任を負うということになれば、Ａ空港が滞ってもＡ社が保証している限り、Ａ社の信用でお金を貸すことになるようなものは、プロジェクトファイナンスとは一般的に言わない。
プロジェクトの収入には、サービス購入型、独立採算型、ジョイントベンチャー型があり、収入の性質が全然違う。サービス購入型では、契約の相手方が国あるいは自治体のみ
がお金を払ってくれる。独立採算型であれば、ユーザーだけがお金を払う、払わないとい
う話しになる。一般的に、国・自治体に対して持っている債権が返済原資である方が、利用者が払う利用料収入が返済原資であるよりもリスクは低いと考えられる。国・自治体か－84－

らは、満足のいくサービスを提供している限り、必ず収入が入ってくる。それがサービス購入型であるし、独立採算型はどれだけ良いサービスをしても、そもそもユーザーからそのサービスは要らないという話しになってしまうと収入が発生しないことになるので、事業リスクが高い。
この違いによって資金調達コストが変わる。国・自治体が契約相手方であるサービス購入型の資金調達コストは、国債の金利に 0.2～0.3％足したくらいの金利で借りられるような案件が多く、高くても 0.5％の上乗せ金利で借りられてしまう。しかし、独立採算型になると、そういう調達コストで借りられないことになるので、金利がこの二つで全然違う。
次に初期投資の大きさの違いがある。何らかの事業をやる上で必要なイニシャルの資金
調達は、事業リスクが低ければ低いほど、そんなに大きな頭金を入れなくても金融機関が必要な資金を融資してくれる。しかし、事業リスクが高くて、返済の可能性が下がれば下がるほど、初期投資を多めに入れることを求められるところが大きな違いである。
サービス購入型の場合、日本の従来の PFI で 100 億円の事業のファイナンスをすると、PFI 事業者による出資金は 1 千万円くらいだけで、残りは全部借り入れで資金調達をするというようなことも起こりうる。
しかし、独立採算型の場合、利用者が想定よりも利用料金を払ってくれないと、金融機関に返済する元本が足らなくなってしまう。そうするとデフォルトとなり、事業がつぶれてしまうので、収入が変動する可能性のある事業は、金融機関からの借り入れは一定の範囲内に抑える必要があり、その分だけ大きい初期投資が必要になってくる。
海外の独立採算型を見ると、30％くらいは初期投資で、残りの 70％がローンというケースもある。空港は利用が急に大きく減ったりするケースがあるので、3 割より少し多い初期投資を入れているケースが海外では多いと聞く。
5 ページ。事業手法を選び、選んだ手法によって事業のリスクが変わってきて、それによって金融機関からの資金調達条件が変わってくるという話しに加えて、PFI が持っている特徴として事業契約書というものがある。
PFI では、公共サービスの提供を民間にアウトソーシングしているので、公共サービスを提供する上で、民間の事業者に守ってもらわないといけないことを契約に書いておいて、それに違反したら契約を取り消すということを常に行政側としては留保しておく必要がある。民間側は口約束だったら状況が悪くなればやらなくなってしまうリスクもある。
逆に民間側にとっても事業契約書は重要で、20 年、30 年と長期にわたる事業であればなおさらそうだが、事業を始めるときはこういう条件と言っていたのに、10 年たって事情が変わったら、追加であれこれやってくれと言われても困ることになるし、お互いにとってもある程度のことは取り決めておかないと安定しないということがあるので、こういう契約書に取り決めておく必要がある。
民間にとっては、契約を守らないと契約は破棄されてしまうことになり、前のファイナ
ンスの話しとつながってくるが、民間は事業をやるにあたって自分で頭金を出して事業を－85－

スタートさせている。契約不履行で事業が取り消されることになると、自分が借りている資金や、自分が入れた頭金が返ってこなくなるということになる。
したがって、借りたお金を適正に返さなければならないというプレッシャー、いわゆるデッドインセンティブと言われるものを民間事業者に与え、そのプレッシャーのもとで契約条件やサービスレベルを履行させる。しかし、当然、契約があっても民間事業者ができませんと言って条件変更を求めてくる可能性は常にある。契約解除にならないように、行政側も向き合っていくツールとして、自立的に問題を解決していく仕組みを作る中で、ファイナンスの話しと契約の話しが結びついてくることになる。
元々こういう枠組みを考えたのは海外であり、特にアングロサクソン系の人達が作り出した仕組みなので、相手との信頼関係に基づいて事業をやると言うよりは、民間に対して色んな制約をかけ、制約の中で事業をやらざるを得ない方向に導いていくという仕組みを組み込んでいくのが PFI である。
なぜそういうことをやるのかというと、公共サービスをやる権利を民間に渡してしまう
ので、民間を行政がどうコントロールするかは難しい中で対等の関係を保ち、対等な形で回していくための工夫として、色々な契約とかファイナンスとかが組み込まれている。
PFI 法改正の経緯と内容。日本では PFI 法という法律は 1999 年に施行され、今に至るまで 10 数年の歴史がある。案件としては 400 件くらいで、事業規模で 5 兆円くらいされている。400 件、5 兆円の案件の内訳として、全体の 7 割がサービス購入型、残りの 25％が混合型、独立採算型は 5％くらいで、サービス購入型が多い。サービス購入型が使われる分野
は公共建築物である。例えば大学の校舎、公務員宿舎、行政の庁舎。利用者から料金を徴収する分野ではなく、税金で整備をする公共施設に対して概ね使われてきた。
PFI 法は議員立法でできた法律である。法律を作るとき、行政が作る法律であれば、内閣法制局で既存の法制度と新しい法制度との関係や整合性はどうなっているのかについてかなり厳しくチェックされる。しかし、議員立法で作った法律は、そういうプロセスを経ない。
日本の行政における利用料金の徴収は、全て個別の分野の法律で規定されているものである。例えば、空港なら空港法の中に料金徴収に関する考え方があり、下水道は下水道法、水道は水道法、高速道路なら道路整備特別措置法と、それぞれの分野の法律に受益者負担の考え方があって、負担に基づいて料金を取れるのは誰と言うことが書かれていて、この個別の法律と PFI で独立採算をやるということを、どういう風に整合性を取るのかについては今まで余り整理されてこなかった。
結果として、PFI 法は特別法ではないので個別の法律で民間が料金徴収することができな
い分野は、PFI 法があるからといって民間が料金徴収できるわけではない。個別の法律がある分野を一個一個はずしていくと、ほとんど料金が取れる世界がなく、結果として独立採算型が入っていける数少ない分野が空港ターミナルビルである。空港ターミナルビルというのは、ご承知の通り、滑走路と違って法律上の位置づけがずっと曖昧だった。空港法に－86－

法律が変わって、空港機能施設事業者という概念が入って、位置づけが少し安定してきているが、羽田のターミナルビルの PFI は、そういう制度が入る前の空港整備法の時代になされている。元々羽田のターミナルは第 3 セクターのターミナル会社がやっていて、料金徴収が制限されていたわけではないので、PFI の独立採算型が入れた。結局、既存の法律の制約がない所で運用されてきたのが PFI 法である。
そうすると、民間徴収を民間にやらせる事業なんてほとんど見つけられないので、従来の PFI 制度では、サービス購入型が多かったという結果になっていた。行政による公共事
業であればできなかったような、新しいイノベーションを取り込むという効果はサービス
購入型にもあったと思われる。独立採算型もそういうことがあり得るかもしれないので、独立採算型を選ぶかどうかはは別として制度の問題として選べないのはおかしいということで 3 年くらい前からどういう風に PFI 制度を見直せば良いのかという話しがなされ、コンセッション制度の導入が出てきているわけである。
7 ページ。こちらの図は PFI の独立採算型の図に似ているが、公共施設等運営権という権利をもらった民間事業者が利用者に対してサービスを提供して料金を徴収できるようになるというのが特徴である。
公共施設等運営権というのはライセンスということで、公共施設は国・自治体が持ち続けて、民間事業者が持っているのは無形資産という権利になっている。こうしたのは固定資産税の問題が大きい。行政が持っていると固定資産税は基本的に払わなくて良い。民間が不動産を取得すると不動産取得税もかかってくるが、これも官が持っているとかからな
い税金である。運営の中身は変わってないのに主体が変わるだけでかかってきてしまう税金がある。固定資産税に関しては、従来の PFI の時でもずっと減免してくれと言ってきているが、財務省の考え方として、収益が発生しているものについて、税金の免除はできな
いということがある。同じ空港でも官がやっていると収益とみなされないが、民がやっていると収益とみなされるので税金は課される。そうであれば、公共施設の所有権は移さない方が余分な課税コストがかからなくて良いということになる。また、自治体が持っている資産を民間に移すと、国からの補助金で作っている資産であれば、補助金の返還対象となってしまう。同じような施設として使い続けるのに、所有者が民に変わっただけで扱いが変わってしまう。同じ事業でも官がやるのと民がやるのとでは事業の環境が違う。資産を動かすことに伴うデメリットは非常に大きい。
一方、不動産というのは、物として所有権を様々な形で確定する制度がある。一番大きな制度は登記制度である。登記をすると、登記に基づいて権利を第三者に対して主張できる。銀行からお金を借りるときも、登記の枠組みにのって担保をはったりして、金融機関の権利も保全できる。無形資産にすると、こういう制度が何にもない。お金を出す側からすると、何に対してお金を出しているのかが分からなくなる。不動産であることを避けた
せいで、不動産が持っているメリットを享受できなくなるというジレンマがある。このよ
うな中で、公共施設等運営権というものを法律に基づいて物権として位置づけましょうと－87－

言うことで、物権化というのが入ってくる。運営権が物権であるということで、不動産を持っているのと同じような取扱いが得られるようにするのが公共施設等運営権というものの制度上の位置づけである。民法上の物権というのが新しく法制化されたのが 50 数年ぶりである。固定資産税の考え方を変えるよりも、物権を導入する方が楽だった。運営権は不動産と違う権利であるが、事実上は不動産にできるだけ近い取扱いができるようにしようという風に制度としては整備されてきている。
10 ページ。公共施設を民間にアウトソーシングして、民間が持っている権利は不動産でなく無形資産だといっても、民間がある程度その事業をやれるのであれば民営化と同じではないかという意見もある。民間事業者がやれる業務の性質は限りなく民営化に近い。民営化と違うポイントは事業期間に定めがあるところである。民営化であれば、元々運営していた主体が会社化され、会社は半永久的に事業を営むことができる訳だが、運営権者は30 年なら 30 年と運営権の存続期間の中でしか運営ができない。資料の図にあるように理論上はこの期間が切れるともう一回公募されて、別の事業者にスイッチングされることも理論上はあるし、フランスではコンセッションの期間が切れて再公営化されるケースもある。
仕組みの中に、もう一度元に戻す選択肢を留保しておくというのが考え方として入っている。競争を通じて、運営主体を広く公募して、一番良く経営してくれる人を選んでいく。
マネージメントを選ぶ要素を入れている所が特徴である。
14 ページ。運営権が物権化されたということをお話ししたが、民間にとっては運営権の費用計上が重要である。PFI 法が改正されたタイミングで租税特別措置法の改正も行われている。その中で運営権は存続期間の中で償却できることが可能になった。不動産としての償却期間に縛られることなく、事業期間の中で、運営権を取得するためにかかったお金を償却によって費用計上できるということになった。
以上が新しい PFI の概略的な説明である。私は PFI のアドバイザーをやりつつ、公営企業の民営化のアドバイザーも何件かやっている。自治体が持つ公営企業を民営化しようとしても、税の問題とか補助金の問題、起債の償還の問題などがあって、民営化したくても制度が全然整っていない。制度が整っていない中で民間にやらせるくらいなら、自分でやり続けた方が良いということになっている。民営化が進まないのは、事業の付加価値が無いという問題ではなく、制度の問題である。制度が煩雑で、制度整備が追いついていないことで、民営化や民間への委託がなかなかうまくいかないというケースを見てきている。
そういう経験をしてきたことや、制度がないと公共性を担保しながら民間にやってもらうのは難しいという議論の積み上げが、この新しい制度ができた背景にあった。
16 ページ。運営権に投資するということは何なのか。運営権は物権であるとか、償却できるというが、運営権という目に見えない権利の値段はどう構成されているのかは分かり

－88－

にくい。
ある空港の運営権を第三者に売るとした場合、その運営権の対価の一番オーソドックス
な考え方は、20 年、30 年と事業を経営する期間中に、そこから利益を得る権利を民間事業者は与えられる。その利益を得る権利はいくらなのかが運営権の対価の考え方になる。
例えば 5 千億円かけて造った建物でも毎年の利益が 1 億円だとすると、現金収入は 30 億にしかならない事業を 5 千億円で買える人はいない。施設の建設費用は重要ではなく、それとは無関係に、将来にその事業で得られる現金収入を積み上げて事業価値を決めていくというのが、運営権の対価の一番オーソドックスな計算の考え方である。DCF（ディスカウンテッドキャッシュフロー）法という手法がよく使われる。民間事業者は 30 年間経営できたときに、この事業からどのように収入が上げられそうかということを計算していくことになるし、対価が大きくなればなるほど、借り入れしないといけないので、その利息がいくら必要なのかも計算する。そういうことを全部足して、事業の価値を見極める作業をする。
ブラウンフィールド、グリーンフィールドという言葉があって、ブラウンフィールドは既存の施設の事業、グリーンフィールドは建設からスタートする事業である。グリーンフ
ィールドの場合は 500 億円の建設投資でできた資産の見返りとして権利が与えられ、建設
投資と運営権を交換するという考え方である。したがって、新規で建物を作るのか、既にある物で事業を行うのかで、運営権の性質は若干違うということに留意すべきである。
18 ページから制度上の論点について話をしたい。改正 PFI 法は 2011 年の 6 月 1 日に公布され、2011 年 12 月 1 日に施行されたばかりである。物権化のことや税制面での措置など法律に書かれていることは先ほどお話しした。具体的な法律の運用はこうなるという考え方を示した基本方針が今年の 3 月に策定され、閣議決定されている。改正 PFI では、法律、施行令、基本方針があって、ガイドラインも作ることになっている。現在はガイドラ
インの制定について議論している状況である。
PFI をするときの契約書はどういう風にしたら良いのか、事業者の選定基準はどういう風に作るのか、サービスレベルアグリーメントはどうやってやるのかなど、実務的に使えるドキュメントに近いものがガイドラインになってくると思う。内閣府の立てているスケジ
ュールでは、今年度末くらいにはファーストドラフトを、その時点までに整理されている論点について公表しようということで、国交省と内閣府の間で議論が進んでいる。
20 ページと 21 ページ。事業スキームの面の論点についてだが、１つ目として、「持分譲渡の可否」がある。コンソーシアムの構成企業から PFI の事業会社である SPC に出資がなされる。空港を例に挙げれば、滑走路の管理・メンテナンス・大規模修繕に関心のある建
設会社、空港のオペレーションに興味がある運営会社、純粋な投資家が一緒になってコンソーシアムを組んで、SPC に出資したとする。それぞれが持っている株式の持分を 20 年とか 30 年という長い事業期間中でずっと持っていなければならないのか、途中で売却して良－89－

いのかという論点である。
従来の PFI では、株式の譲渡に制限がかかっているのがほとんどだった。その理由として諸説あるが、一番有力なのは、日本の従来の PFI はサービス購入型が多く、サービス購入型では、行政が SPC にお金を払うため、公共調達になってしまう。しかし、総合評価型の入札で事業者を選び、その出資者であるコンソーシアムのメンバーが 20 年後に誰もいな
くて別のメンバーになってしまうと、入札で選んだ人は誰だったのかという議論になってしまう。したがって、公共調達の制約があって、1 年目で入った人達は最後までずっといな
さいという形でロックされているケースが非常に多かった。
サービス購入型で 100 億円の公共施設の事業があったとした場合、SPC に対して資本金1 千万とか 5 千万とかを出資しないといけないとしても大したお金ではない。SPC のプレーヤーとしても建設会社さんが多かったので、最初の 3 年くらいの工事で受注して完工させてしまえば、あとは分割払いで入ってくるお金を入れていくだけなので、それくらいの資本金を寝かせておいてもそんなに負担ではないため、従来は論点にはなってなかった。
しかし、独立採算型になると、数千億円の事業で 3 割の出資金を求められると、何百億円も 30 年間一切動かしてはいけないということになり、そんな事業に誰が投資できるのかということになってしまい、企業側にかかる負担が思すぎる。
金融市場の原則として、流動性のない物にはプレミアムがかかる。譲渡が自由にできると言うことは何かあったときに手放せる。手放せると言う権利が与えられていると、危機があった時に、それを察知して事前に手放せれば損害を最小限に抑えられるかもしれない。
そういう回避行動がとれるかどうかでプレミアムは全然変わる。流動性のない状態に何百億もしておかないといけないのであれば、すごく高いリターンを期待しないといけないという議論を巻き起こしてしまう。しかし、高いリターンを出すことは難しいので、流動性はある程度確保してあげることで、資金調達コストを適正な範囲におさめていくためにどういう事ができるのかという議論が行われている。海外の事業でも基本的にここは自由であることが多い。ただ、株式の流動性は許されるが、経営者が変わるとか、職員が入れ替
わるとかマネージメントが大きく変わる場合には承認がいるが、経営そのものが変わらないのであれば自由であるという例が海外ではある。日本でも電力会社や電鉄会社の株主は毎日変わっているはずである。だからといって経営が変わっているわけではない。経営と株主について従来の PFI は分けていないが、インフラ型の事業だとどうしても分けざるを得ないため、最低限のルールはどうあるべきかというのが論点としてはある。
次の論点も細かなことだが、SPC は従来の PFI では株式会社であることがほぼ前提だった。
行政側が出す契約書でも SPC は株式会社を作りなさいと指定されているケースもある。
ただ、株式会社は法人課税があり、法人課税があった上に、配当に課税されるため、課税されるポイントが 2 カ所ある。元々インフラなので、公共事業でやっていたときは課税されないが、民間がやると 2 回課税されるということで、民間事業者としては得られる利益が小さくなる。得られない利益分を追加で儲かるようにしようとすると、高い利回りが求－90－

められてしまうという問題がある。
事業で課税しなくても、要は課税しなければ運営権の価値が上がって行政への収入は増えるので、収入の取り方の違いだという考えもあるが、入る先が違うと別勘定になってしまうという問題がある。匿名組合を使った経営と執行を分離するスキームとか、投資法人
や J-REIT（不動産投資信託）を使って、基本的にある一定の条件を満たすと法人課税はな
く、配当課税だけになる仕組みがいくつか作られている。
例えば、投資法人というのは取得できる資産が不動産に限られているので、公共施設等
運営権という不動産と違う資産を取得しようとすると投信法を変えないといけないという問題がある。また、匿名組合は課税面では有利だが、経営者が誰かが曖昧な仕組みになっていて、公共施設なので経営責任はどこかを明確にしておきたいというのがある。このよ
うに仕組みをどう調和していくのかが論点として出ている。
三点目、空港の公共施設等運営権を持っているからと言って、その権利を第 3 者に転貸したりすることは法律上できない。しかし、公共施設等運営権を設定している空港の敷地の中で、色んな事業者に不動産を貸したりする行為が発生してくるので、そこは第三者に貸すことができるのかどうかや、底地の部分も賃貸借の関係を入れる必要はあるのかとかという論点である。
四点目、自治体の事業で、公共施設等運営権を第三者に譲渡する場合、議会承認がいるという法律上非常にややこしい規定が入っている。ただし、自治体が運営権事業をやる場
合には条例を作る必要があるので、条例の中に、議会承認がなくても譲渡して良いという個別規定があれば議会承認が要らないことになっている。これは金融機関の判断で運営権を担保としてはやく実行するために必要な条件になっている。
22 ページ。事業スケジュール面から見た論点。論点①民間提案への加点基準。今回の法改正で民間からの事業提案があって、その提案に基づいて PFI 事業をやる場合に、法律上、提案者に一定程度の加点を許して良いことになっている。しかし、どれくらい優遇できるのかがよく分からないので、運用基準を作る必要があるという論点である。
論点⑧民間事業者の選定・評価方法。公共調達は入札を行って行政がお金を払うことになるが、公共施設等運営権の場合は行政がお金をもらう行為である。行政がお金をもらうという行為でも調達のように入札が必要なのかという議論があるが、会計法では財産の増減がある場合には会計法の概念が適用されるというのが法解釈である。しかし、運営権はさまざまな条件によって値段が違ってくるため、入札のような行為で決めてしまって良いのかという議論が出てきており、会計法の等の制約なしに事業者選定をできるようにする必要があるということである。
22 ページの論点④。PFI 法上、行政側が契約を解除してくれといった場合には補償することが法律に書かれている。また、補償額は行政側が相手に発生させた損害を見積もって、その金額を渡して、それで民間側から文句を言われるのだったら訴訟で決めろと法律に書いてある。しかし、これだけでは、国が一方的に見積もる補償の考え方はどうなのか、ど－91－

れくらいの訴訟リスクになってしまうのかを民間は見積もれないので、もう少し考え方を明らかにすべきだと言う論点である。
論点⑤。契約の解除は官側に責任がある場合と民側に責任がある場合とどちらにも責任がない不可抗力による場合と 3 つある。第三の要因による契約解除の場合の行政側の賠償について、どういう取扱になるのかが法律上明確に整理されていないので、明確にする必要があるという論点である。
論点⑥。PFI 法の解釈として、大規模修繕が含まれることを明確にすること。
論点⑦。運営権として当初に払ったお金の償却は事業期間で決まっているが、期中に大規模修繕をやることもある。期中の大規模修繕が何年で償却できるのかについては、税法
上は余り明確に取り決められていない。投資の対象となった資産の耐用年数の 10 分の 7 の期間で償却するのが一番オーソドックスな考え方らしいが、税法上明確にすることが求められる。なお、償却の方法であれば、事業期間中に償却しきれないと言うことが起こるので、最初から見込んで引当金で費用計上する方法をとれないかということも言われている。
論点⑨は、いざ事業が始まった際に、民間としてもすぐに人を集めて事業をできるとは限らないので、元々働いていた公務員を派遣してもらうことが必要になることが考えられる。これは法律上可能であるが、どれくらいの期間は可能かということを明確にすることが必要だという論点である。
以上のような論点を詰めているが、最初から完璧にすることは難しいので、実際に事業を進めていく中で、民間の意見を聞いて、良い制度を作り上げていくことが大切である。
26 ページ、従来の PFI とコンセッション制度の一番大きな違いは、厚い資本金が必要とされることである。資本はリスクマネーであり、事業がうまくいかなかったときに、まず投資回収が難しくなるのは金融機関からの融資ではなく資本の方である。調達する資金には返済の優先順位があり、優先順位が高い人は安全で、低い人は一番危険である。しかし、一番最後に返済されるお金を出すところがいないと事業は成り立たない。
従来のサービス購入型とは違って、建設のない既存案件のコンセッションとなると、純粋に投資家としてリスクを取ってくれる人がいないと事業がまわっていかない。投資家としてリスクをとってくれる人たちがいて、この人たちがお金を借りたり、運営する人を選
んだりという形で事業は進んでいく。
このような事業に関心がある会社と議論をしていると、ファンドマネージメントという形で事業参画をしたいという会社は非常に多い。例えば年金基金とか保険会社、事業の目
利きの力はないが運用している資産としては大きい資産を持っている人たちがいる。この人たちだけでお金を集めても、事業を投資する目利きしたり、モニタリングができない。
ノウハウのある人は手数料をもらってマネージメント業務を引き受けてあげるというのがファンドマネジメントである。
例えば、100 億円の事業の場合、100 億全部をマネジメントする人以外が出すのではなく、
マネジメントする人も 10 億円出して、他の投資家が 90 億円出して、同じ船に乗っている－92－

ということが求められる。この 90 億円に対して、1～1.5％の管理報酬を手数料としてマネ
ジメントする人はもらって、マネジメントする業務を他の投資家から引き受けるのがファンドマネジメントである。日本でも不動産などで既にあることであり、こういう事業参画を考えている会社が多い。
どういうことかというと、商社やデベロッパーなどが自らの資金を 100 億そのまま出すということは、自らの会社が求めるリターン、高い利回りを求められるということである。
しかし、年金基金などの会社は 5～6％あれば、国債買うよりはずっと良いと判断して投資してくれるところはある。そういうお金をどうやって集めるのかということを考えている
事業会社は多いが、投資に慎重な会社でもある。
事業内容が不透明な段階では、目利きのある事業会社が多くを一時的に出資して始める
が、キャッシュフローが安定してくると、他の投資家に持分を売却する。その後は、目利きのある事業会社は引き続きマネジメントに参画しつづけるということを考えているところが多い。このようなものをインフラファンドと呼ぶ。
28 ページ。日本企業にも海外のインフラファンドに投資している投資家もいるし、事業会社として参画をしていっている会社もあるが、自分の本国というのは日本企業に取って一番活躍できる、やりやすいマーケットである。海外の投資家は、それぞれの母国の市場で事業や投資をした上でグローバルにやっているのに、日本企業だけはこれまで母国の市場が何もなくて、海外の市場に入っていかないといけなかった。この状況を克服しないと、
このマーケットで国際競争力はつかないと考えている会社がいる。
29 ページ以降は、官民インフラファンドへの期待である。PFI は今年の通常国会にもう一回改正法案が出ていて、衆議院で審議まで行ったが、議決までいかずに継続審議になってしまった。この PFI 改正法は官民インフラファンドを作る「株式会社民間資金等活用事業推進機構（PFI 推進機構）」を設立することを目的としている。
30 ページ。国土交通省でインフラファンド研究会を 2 年前にやっていて、ビジネスを考えている会社、保険会社などの最終投資家に国交省に集まってもらって、インフラファンドを組成する上で、どういう環境整備が必要かが議論をされ、大きく 3 つの条件が整わな
いといけないという意見であった。
一つ目は、信頼性の高い法制度、契約体系が確立されること。20 年、30 年投資をするわけなので、投資した物がどこかへ行ってしまうことは当然あり得ないわけで、民間投資家の権益を保護できるような制度が確立されることが求められる。
二つ目は、投資家側にインフラのようなタイプのアセット（投資用資産）への投資ニーズ。つまり、すごく儲かるわけではなくても、他の投資よりは高いリターンがあること。
また、投資の回収に比較的長い期間が必要とされるが、そのようなニーズが投資家側にあ
ること。

－93－

三つ目、案件が少しずつ出てくるだけだと投資家側とすると入りにくい。ファンドマネ
ージャーも投資をするという約束をするために、案件がかなりのボリュームで出てくる環境が整っている必要がある。
一つ目は今の PFI 法制度で具体化してきている話だが、二つ目と三つ目はまだ手当てしきれていないということで検討が進められている。
31 ページと 32 ページは、二つ目の投資ニーズに関するものである。
31 ページは、2 年くらい前に年金基金等の日本の投資家に「インフラファンド投資に興味があるか」について聞いたときの結果である。約 40％の投資家は興味があると言っているが、現実に投資をやったことがある人は 3.5％だけであった。現状で日本の投資家が投資できるのは海外のインフラしかないので、海外は為替リスクもあってハードルが高いため、様子を見ているというのが今の投資家のスタンスである。
32 ページは、日本国内に投資するインフラファンドだったら出しても良いと答えている人は 54％だったことを示している。
この 3 点の中で、決定的に欠けているのは、三つ目のボリュームの問題である。関心を持っている投資家はいるが、ボリュームゾーンには行かないので前に進んでいかないのが非常に大きな問題である。
34 ページ。官民インフラファンドがそれに対してどういう役割を果たすのかということである。関心は高いが経験が浅い投資家が多い。事業会社が一時的にお金を立て替えてくれて、安定したら買いたいという投資家も多い。そこで、初期の段階での投資家に対する立て替えとか、信用補完を政府のお金を使ってやれるようにしたら良いというのが官民イ
ンフラファンドの考え方である。
但し、官が過剰なリスクを取ってしまうと、財政投融資と同じ事になってしまうので、あくまでも民間と共同投資であり、民間が焦げ付けば官も焦げ付く。返済順位で行くと民間と同等か、民間より優先というあたりにお金を入れる。民間の目利きは活かしつつ、初期の段階で投資家が慎重でお金を集めにくい局面においては、民間事業者だけでお金を集めるのではなくて、政府も支援するお金として官民ファンドを使おうということである。
35 ページ。もう一つの課題としては案件をどう増やすかである。一定のボリュームが確保できる実行期までの期間においては、新しい PFI の仕組みは複雑なので、自治体の案件
で自治体が初めてでやりきれない場合、専門家を派遣して、助言をもらえるという枠組みがあった方が良いのではないかという構想もある。
36 ページ。民活空港運営法という、成田と中部以外は運営権が設定できる法律が今年の通常国会にかけられた。まずは空港というアセットが一定のボリュームでそれなりに案件－94－

が流れていくことをマーケットに見せ、それを形にしていくための専門家のサポートの枠組みを作っていくことで、金融市場に対して可能性のある分野だと見せながら、お金を集めやすい環境を作っていくことが残された課題である。

－95－

〔質疑応答〕
・

インフラファンド設立のため、国交省で研究会で検討がされているが、結論はいつ頃出てくるのか。

→ この研究会は 30 ページにある 3 つの条件を示して、すでに終わっている。実際のファンドの準備自体は、内閣官房に官民インフラファンド設立準備室ができて、そこが法案の準備をしている。
・ 関空の 1 兆 2000 億のコンセッションをした場合、その金額が全額海外の投資ファンドから出るのか、ある程度国内の投資家から出てくるのか。
→

一般論として、インフラへの投資の流れはドメスティックが多い。例えばマッコーリ
ーも韓国のインフラファンドに投資しているが、7 割は韓国系である。海外投資家からは為替リスクがあるので、ドメスティックの投資家の方が魅力的になる。

・

日本では、海外のようなインフラ投資ファンドが成立していないので、マッコーリーなどの海外ファンドの名前が候補として出てくるが、海外の資金はここまでだということを示すことで、海外の資金で関空が買われてしまうことではないということを国民に宣伝することが必要になってくるのか。

→

これは交渉事なので、そのような条件を提示してしまうと成立しなくなってしまうことも考えられる。相手に安心感を持たせるために最低限の条件みたいな物を示していく
必要はあるかもしれない。ただ、ここまでは明らかにするけれども、ここから先は良い人が出てくれば示すし、そうでなければ協議しながら条件を引き出していくなどといった条件の決め方は当事者同士が相手の顔を見ながらやる所もあるので、そこに任せていく部分もあると思う。

・ 近年 LCC は伸びると予測されているが、今後ターミナルを拡張する必要があるというときでも、投資した資本の効率性だけから見ると、お客さんがあぶれるくらいが一番儲かる状態だということで、投資をしないかもしれない。また SPC は当初と契約の前提が変わった場合に一切リスクテイクをしない、微々たるものまで受けないという弊害があると思うがいかがか。
→

サービス購入型の難しい所は、自分たちの収入は原則全て行政からくる。そうすると発想として、行政からどうやってお金を取るかということになる。元々利ざやが薄いので何か新しい業務が増えると赤字になるので、元々決められた業務があって元々想定していたものでなければ、新しいお金をくれないとやれませんというということになる。
民間側からするとある程度やむを得ない所がある。他に収入源がないので業務範囲の追加に応じていくと、それだけ赤字になってしまうので、委託型のモデルの限界である。
サービス購入型はそういう意味でのフレシキビリティを期待する手法ではないので、決－96－められた範囲の中での創意工夫を競ってもらうという割り切りが必要になってくる。
独立採算型の場合は、包括的な権利として、そこでの事業経営を認められている。最終的な収入は顧客から来る。顧客から収入を増やしうる範囲においては、民間事業ビジネ
スなのでフレキシブルに投資をすることはあり得る。行政としては最低限必ずやっておいてもらわなければいけないことは、あらかじめ整理して決めておかないといけない。
サービス購入型よりは利潤が厚い所もあるし、増収する権限も民間事業者側に与えられている。
・ PFI 制度の構造的に問題のあることにうまく対応している海外の制度の事例があれば教えていただきたい。
→

空港の事業をしていく中で、利用者から不満が出る場合や出ない場合のいずれもある
が、どこでも何らかの工夫はなされている。空港を営んでいく中で、運営している民間とそれを規制している行政との間の問題は、どこの国でもかなりあって、条件変更の話
しも日常的にある。強制的にやらせることができないこともあれば、交渉の中で条件をのんでもらうこともある。規制当局と民間との対話はどこでもやっていて、100％相手に条件変更を飲ませられないという意味では行政に不満は残るが、100％拒否しているというわけでもないと思われる。

・ 年間収益が 3 億くらいとして 40 年たったら 120 億で回収はできるが儲けがないと投資はしないかもしれないというときは制度的にはどういう風に考えるのか。
→

国が何十億かを出せる範囲で出して、民間にとって利潤が少しでも良くなるプロジェ
クトにして一緒にやらないかという提案をするということになる。事業からあがる収益が、民間からみて十分な収益でない場合、例えば 100 の投資の内 20 は行政が持つことにすると、民間からすると 80 の投資に対する収入になるので、同じ 3 の収入でも元本が変わるので利回りが変わる。そういう協議を個別に積み重ね、最終的には対等の関係の中で、お互いにどう協力できるかを考えていくというふうにせざるを得ない。

・ 関空・伊丹については、投資がある程度終わっている。負債が 1 兆 2 千億円あるが、その支払いを分割払いでしてくださいということになる。赤字と言わずに、投資が終わっているので非常に楽な物件だという言い方もできる。分割払いで引き延ばしも有りだと示すことができれば魅力的な案件になるのではないか。
しかし、コンセッションに入ってくれる方がそういう理解を本当にしてくれるのかがある。ある程度、独立採算で面白みがないといけないということで、エアラインの路線
決定権を持つことにこだわるのか、あるいは、非航空収入部分だけでターミナルビル＋
アルファの不動産を使って収益を上げるだけで良いということでいけるのか。

－97－

→

一般論としては、路線の決定権は運営権者側にあるというのが今回の制度の前提である。航空局が今回なぜ空港の経営改革をやろうとしているのかというと、航空局は空港の民営化のためにやっているのではなく、オープンスカイのためにやっている。日本発
着旅客数の 9 割を占める国々との間でオープンスカイを結んでいくという政策の中で、8月に中国とも合意し、ローコストキャリアも含めた新規参入の航空会社を増やすという政策を進めており、この新しい航空政策の流れを上手に活用できる空港をつくっていかないと、単純にオープンスカイをして、ローコストキャリアを入れてというだけではいけないと考えている。地方空港は特にそうだが、滑走路は国が持ち、ターミナルはビル会社が持っていて、料金決定は国が一律にやっているままだと、ローコストキャリアとどうやって交渉するのかということになり、なかなかうまく議論できない。そこで、両方一元的に責任を負う人がキャリアと向き合って個別に条件を決定していくということ
が、地域ごとの空港の政策としても必要としているのでやっているというのが大きな政策の流れである。
路線交渉のような物は、政府として当然民間に制度としてはできるようにしていこうと言うのがこの政策の背景である。制度ではあくまでもできる規定になっているが、できるという規定を使って実際のスキームの中でどこまで実現していくのかは、PFI 的に言うと契約の中で決めていくことである。

・空港以外の学校や刑務所や下水道なども PFI が進んでいくのか。
→ 色々な分野に運営権を設定をする上で、この分野は設定できるかできないかについて、内閣府が個別の法律とつきあわせて、できるかできないかを全部まとめている。その中で PFI 法のみで運営権が設定できない分野は、道路と空港である。
道路法に対して道路整備特別措置法は例外法である。原則無料である道路に対して一定の条件を満たすと有料設定できるというのが特措法の考え方であり、また償還主義という考え方をとっている。これと PFI 法という別の特例法はどういう適応関係になるかは整理しないと、単純に PFI 法だけで運営権を設定できるとは言えないというのができな
い理由である。
空港も、成田法、関空法、中部法と、会社管理空港というのが例外規定としてある中での PFI 法なので、個別法の方も直さないといけない。関空・伊丹法とか民活空港運営
法とか PFI 方がある上で、PFI 法の運営権規定を活用できると書いた法律を別途作っている。
逆に言うと、この 2 分野以外は PFI 法だけで運営権設定できる。動きが先行しているのが下水道である。下水道は混合型になるので行政と利用料金の両方から収入がある。
国交省の下水道部では、今の下水道法の解釈の中でも料金設定は PFI 法でいけて、他の部分も法律の運用の中でできるようにしようと研究会を設置されている。自治体として浜松市にモデルになってもらって具体的な制度を研究して地道にやっている。大阪市が一つの選択肢として、大阪市の下水道の中での運営権、コンセッションを使えないかと－98－

いうことを、5 月の府市統合本部会議で基本的方向性の中に盛り込んでいる。制度を変えなくてもできるという所で動いていくと、投資家にこの動きのポテンシャルを見せられることになる。
さらに、あれば良いと思うのは官民ファンドの専門家のサポートの話しである。大阪
市の下水道は、収益性が悪くない事業で大規模な所なのにコンセッションでやろうというのはかなり例外的である。基本的には、下水道の経営が厳しい所とか小さい所である。
特に下水道は小さい自治体に行くと、少ない人数でやっているので技能継承もできない
し、料金の問題もあるので公益化もできずに非常に行き詰まっているところが地方に行くとある。そういう人達からすると、民営権は民間にある程度お任せできるという点では良い手法である。ただ公共性の確保とかスキームづくりに色々な工夫が要る。民間側に好き勝手言わせるスキームにすると、行政側からすればやる意味がないという話になる。民間にやらせないといけないことを整理していかないといけない。これはすごくノ
ウハウのいる作業であり、困っている自治体ほどそういうのを作れないというジレンマがある。そこをサポートしていく仕組みも作っていかないとなかなか普及しない。
国交省の官民連携政策課というところで、コンセッションや PFI の検討を支援するための補助金、100％補助で検討するためのコストを国でサポートする良い制度がある。こういうのを活用しながら困っている自治体にうまく普及啓発していくことが重要である。

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上

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41

（３） 第３回 空港経営研究会○日時：平成 24 年 11 月 19 日（月）15:00～17:00○場所：大阪キャッスルホテル ６階 鳳凰の間

次第

１．開会

２．話題提供「いま、何故『コンセッション』なのか？～三位一体と成長戦略～」
三菱商事株式会社 産業･金融事業本部 インフラ･事業金融ユニット
シニア･アドバイザー

石田 哲也

３．閉会

－121－

第３回研究会 出席者名簿（順不同、敬称略）

主 査
野村 宗訓

関西学院大学 産業研究所所長 教授

メンバー
大田 康介

新関西国際空港港株式会社技術･施設部 施設計画ｸﾞﾙｰﾌﾟﾘｰﾀﾞｰ

高野 敬二

新関西国際空港港株式会社経営戦略室 経営管理ｸﾞﾙｰﾌﾟﾘｰﾀﾞｰ

田邊 真

新関西国際空港港株式会社コンセッション推進部
コンセッション準備ｸﾞﾙｰﾌﾟｻﾌﾞﾘｰﾀﾞｰ

竹下 優

神戸空港ターミナル株式会社 営業担当部長

伊縫 憲幸

株式会社日建設計 プロジェクト開発部門企画開発部 主管

遠香 尚史

三菱 UFJ リサーチ＆コンサルティング株式会社研究開発第１部
主任研究員

藤本 勝

五洋建設株式会社大阪支店 調査役

オブザーバー
清水 良浩

全日本空輸株式会社施設部 リーダー

上小牧 司

国土交通省大阪航空局空港部 次長

水口 直仁

国土交通省近畿地方整備局企画部企画課 企画第２係長

松田 淳吾

兵庫県県土整備部県土企画局空港政策課 主査

阿江 誠

兵庫県県土整備部県土企画局空港政策課 主任

野口 浩

大阪市計画調整局計画部交通政策課 空港等広域計画担当課長

東岡 浩伸

大阪市計画調整局計画部交通政策課 担当係長

中川 誠

大阪市計画調整局計画部交通政策課 係員

中野 正明

神戸市みなと総局空港事業室 推進課長

葉山 幸雄

一般財団法人関西空港調査会 常務理事兼事務局長

山内 芳樹

一般財団法人関西空港調査会 参与兼調査研究グループ長

羽根田 淳

一般財団法人関西空港調査会 調査研究グループ 課長

事務局

－122－

第3回

空港経営研究会
議事録

日時：平成 24 年 11 月 19 日(月) 15：00～17:00
場所：大阪キャッスルホテル ６階鳳凰の間○話題提供「いま、何故『コンセッション』なのか？…三位一体と成長戦略」
三菱商事株式会社産業金融事業本部
１．

石田

哲也

コンセッションの定義

コンセッションは、改正 PFI 法で「公共施設等運営権」と規定されているが、「30 年なり 50 年なりという一定の期間を区切ってその間にいろいろなことをやって良いですよ。
その代わり権利の対価として予め決めた方式でお金を支払って下さい」という特許のようなもの。コンセッションは適用範囲も広く、空港のみならず有料道路等にも多くの事例が存在。資料の 7 頁にコンセッション案件の例を紹介している。先進国のブラウンフィールドの空港案件、すなわちは既に建設等が終わりオペレーションのフェーズに入っている案
件の売却事例はあまり多くない。先進国の空港事例ではロンドンのルートン空港があるが、事業者は契約時に新規投資を行い、その後毎年コンセッションフィーを払う契約となっている。豪州ではメルボルン空港等が事業権方式の事例として挙げられる。厳密には「長期リース」という形式で、期間も 50 年とやや長いが、実態としてはほぼコンセッションと同様の仕組み。有料道路でもコンセッションが導入されているケースが多いが、米国シカゴのスカイウェイには、スペインの道路運営会社の CINTRA がマッコーリーと共に参画。
2,000 億円弱という比較的好条件での売却となり話題となった。シカゴ市にとっては市の財政赤字問題の解決とともに、自分が持っていて今後更新投資のため継続的に費用が掛かる
資産を民間に売った代金を市民の福祉や他の分野に使えるというのは大きなメリットで、市がコンセッションを通じて何を実現したいかが明確であった故にうまくいった案件。このようにコンセッションは発注側の目的次第で、自由に制度設計ができるので発注側が何を実現したいかの目的をはっきりさせることが大切。後程コンセッションの失敗例についても紹介するが、発注側の設計の巧拙が事業の成否を左右することもある。
２．

コンセッション導入の背景

日本では 2006 年頃から進んできた航空市場改革がいよいよ深化し、また、隣接するアジア地域では、急速な経済成長とともに、アジア全体の経済一体化が実質的に進みつつある。日本は韓国や中国と政治的に難しい関係があるとはいえ、経済を中心にアジア地域全体が一緒になり、特に旅客の移動を妨げるビザの制約も少しずつながら緩和されることで、
アジア観光市場も急拡大し、かつて欧州で起こった「航空大競争時代」と同様な時代の到－123－

来が予感される。
欧州では 80 年代から 90 年代にかけて、LCC の参入により航空市場そして空港のあり方もドラスティックに変わったが、日本でも国内 LCC という新しいプレイヤーが本格参入する中で「コンセッション」という新しい仕組みが求められた。コンセッションは公共施設の所有権は発注者に残したまま、民間事業者が経営を行うスキームであり、民間事業者の資金調達能力や経営能力を活用して空港の活性化が実現できる仕組みであり、まさにこのような時代背景で導入された。
欧州の LCC の雄の Ryanair は競争的な価格を乗客に提供し、非常に大きく顧客を伸ばす一方、航空当局や空港から見ればタフネゴシエーターである。就航すればたくさん顧客を連れてきてもらえる反面、良い条件を出さない空港からはさっさと撤退するなど、空港側にも常にしっかりとした戦略なり交渉能力が求められ、今までの航空会社と空港の関係とは全く違う関係が出てくることになる。ちなみに、欧州で航空自由化が起こったのは 1980
年代後半、1987 年に BAA が民営化され英国の空港のうち 55 社が株式会社化、うち 33 の空港が民営化されたが、LCC の急成長によってパイが急拡大した。Ryanair の輸送者数は
05 年には 2,500 万人だったが、2012 年には 7,500 万人に伸び、これだけで 5,000 万人増えたことになるが、英国と欧州の間の航空市場全体では 1986 年から 2005 年の約 20 年で、路線数は 5 倍、旅客数は 3 倍に増えた。日本でも同様な環境が整えば路線数が 5 倍、旅客数が 3 倍に伸びる可能性もある一方、「航空大競争時代」に経営能力が十分でない空港は航空会社との交渉も十分にできないことになる。中長期の戦略を立て、ネゴシエーションができるような体制が各空港にも求められることで、そのためのオプションとしてコンセッ
ションを通じたパートナーリングが検討されることになるだろう。
３．

コンセッションのメリット

既に前回までの研究会で、他の話者の方からご紹介の通り、発注者側から見たコンセッションのメリットには、①公共施設の所有権が発注者に残る。②発注側が民営化なりをした後においても関与し続けることができる。③発注側が物を持っていながら民のノウハ
ウ・資金を活用する事が可能などの点がある。
一方、事業者側から見れば、①コンセッション契約を中心に発注側、事業者、地域という三者がお互いに約束事を決めてインフラを運営していくため、事業に一定の安定性が確保されるメリットがある。旧 PFI 法案件では契約は結んでも、詳細は後で話し合いで決めたり、発注側の裁量が大きいケースも多かった。コンセッションにより、発注側の原因
で何か問題が起これば、発注側がその原因に対してペナルティを支払い、事業者側が原因の場合は事業者側がペナルティを払うとの規定があれば、事業者にとってはスキームの安定性やトラブルの際の予見性があることで案件への取組がやりやすくなるという利点がある。また、②コンセッションでは資産の所有権が移転しないため、簿価に引っ張られずキャッシュフローベースの評価が出来る。今まで日本のインフラは作ったコストをベースに事業価値を判断することが多かったが、事業価値は本来その事業の出す収益力により変動－124－

する。特に、民間資金の活用を視野に入れる場合には、投資家の視点への転換が必要である。32 頁に示す通り、初期投資に見合うリターンを上げることができなければその投資は失敗である。100 のお金をかけて作った資産でも 20 の収益力しかなければ、その事業価値
は 20 でしかない。一方、オペレーション等での創意工夫により 100 以上の価値を実現すれ
ば、事業の中長期的な安定性が確保され、投資も成功といえる。中長期の事業の安定性を確保するためには、官・民・地域の三者が協力し、また航空会社と空港が協力することで当初投資の 100 以上の成果を目指すことが望まれる。お互いにインセンティブを入れた仕組みを契約で定め、win-win-win の関係が実現しやすいところが事業者から見たコンセッ
ションのメリットである。もともとの価値以上のものを実現することによって、事業者の成果に応じた実入りも大きくなり、実入りの一部を地域とシェアすることで、地域は地域の成長を実現するための政策（観光・産業振興等）に使うこともでき、国もインフラ事業が民間に移ることで財政負担を減らすことが可能となり、民間としても腕の見せ所である。
③更には、コンセッションにより適切なリスク分担が可能となる。民間事業者は事業経営や資金調達が得意であっても、必ずしも全ての事業に関するリスクを自らコントロールできるとは限らない。１インフラ事業の地域のマクロ経済（GRP）全体への影響力は限られたものであるし、地域経済が観光や産業振興を通じて発展しない限り、空港利用者にも極端な伸びは期待できない。地域経済の GRP 成長施策や需要リスクについてはある程度地域が負担をし、国全体の共通な施策であるビザ・税金、航空政策等での規制の見直し（≠規
制緩和）、そして災害リスクの負担などについては国がある程度リスクを負う。そのような適切なリスク分担がコンセションにおいては可能となり、事業者は経営に腕を振るうことが可能となる。
４．

コンセッションの留意点と三位一体

これまで見てきたとおり「コンセッション」は、導入すれば自動的に価値が創造されるものではない。むしろ案件の目的や地域の環境の違いなどの個別性が強いので、シカゴ市の事例のように、発注者が自ら「コンセッション」を通じて実現したい目的や優先順序をしっかりと整理し、民間事業者にどのような価値を実現させるかを考えなければうまくいかない。自由に設計が可能である反面「定石」は存在せず、発注側はコンセッションを通じて何を実現したいのかを明らかにし、そのためにどういう「民」を選び、どのような「能力」を活用して「目的」を実現させるのかをしっかりと検討する。「民」に得意なことをやらせて事業を成功させ、不得手なことは国や地域とのリスク分担を通じてパイを拡大することで、その成果を国民・地域へシェアする win-win-win 関係が実現できる。その考えかたを整理したのが「三位一体」（8 頁）である。コンセション契約を中心に、民間の力だけではなく、発注者である官、地域の三者が創意工夫・協働することで事業価値向上・経営の安定性確保が実現できる。コンセッションに出したのだから、もう発注側に責任はない、リスクも全て民に責任を押し付けてしまうのでは、うまくいかないことを理解する必要がある。コンセッションは 30 年、50 年もしくは 99 年という長期間にわたって安定し－125－

たキャッシュフローを出し、事業価値を上げ、安定した経営を確保しなければいけない。
そのために民間が腕を振るいやすいように三者が協力する。民間が頑張ってオペレーショ
ンを改善するのであれば、地域は地域の魅力を発揮するような工夫をして空港に協力する。
国は民間事業者の中長期的な経営安定性を支えるような規制の見直し（≠規制緩和）や情
報整備・情報提供を行い、事業者はそのような情報を最大限活用して戦略を実行し、結果として事業価値が上がっていくという好循環が実現することが望ましい。
民間事業者にとっては政治リスクは大きな問題。地域の自治体が約束を破ったり、国が急にルールを変えることで、キャッシュフローは悪影響を受ける。そのようなリスクは、
民間事業者ではなく大きなリスク負担能力をもつ国なり、地方が負担するほうが望ましい
し、そういった事が起こらないように、予めコンセッション契約で規定することも可能だ
が、大切なのは日常のコミュニケーションを通じた関係者間の信頼関係の醸成である。
民間事業者と地域のコミュニケーションを促進する仕組みとして、英国ではマスター
プランと地域協議会が重要な役割を果たしている。日本ではあまり一般的ではないが空港は中長期にわたりビジネスとして運営される以上は、30 年後にどうするかのような中長期のビジョンが不可欠である。英国では 2003 年に運輸省（DfT）が出した勧告に従い、空港運営権者が 2030 年までの中長期の目標計画を立て、5 年毎に見直しを行っている。環境・
騒音対策・地元への配慮・空港への交通アクセス、将来の需要動向、空港発展計画、中長期戦略等を策定するが、地域や国との間でもこの内容で良いかについて十分に擦り合わせを行う。拘束力は無いが、事業価値向上、中長期の事業安定性の目標となる。また、空港が地域との協力体制を実現するしくみとして「地域協議会」がある。マスタープランで中長期のブループリントを示し、「地域協議会」は計画の実行にあたり、地域とすり合わせ、
コミュニケーションを図る場として機能している。空港の経営状況、顧客サービス、クレームなどを定期的に説明するほか、空港の将来の事業価値を向上させるための意見等が利用者や地域からも提案される。
５．

コンセッションをうまく機能させるために。。
。

欧州では前述のとおり Ryanair に代表される LCC の参入により航空需要が急増し、FSA においても競争に対抗するため国境を跨いだ大合併が相次いで起こった。イベリア航
空と BA、エールフランスと KLM も一緒になり、ルフトハンザも複数の航空会社と一つのグループを形成している。一方、そのような業界の変化と共に国の航空・空港行政の体制も大きく変化してきた。新空港法が 86 年に出来て「空港運営を商業的に行う」ことを決め、国民のためにより良いサービスを提供し、航空サービスの高度化を通じて自国の国際競争力向上を目指して仕組みを変えて来た。英国では運輸省の外に Civil Aviation Authority（CAA）という組織を設け、①空港利用者の合理的な利益を守り、②空港経営に効率的、経済的、収益性のあるオペレーションを確保する、③航空需要に対応する必要な投資を促進すること、④最低限の規制を課すことをミッションとして、業界に対する監督や積極的な情報分析・提供等を行ってしている。英国の航空・空港政策の大枠は運輸省で決め、日－126－

常の業務の監督や情報提供については CAA が行うという役割分担が出来ている。更には、Competitive Commission (競争委員会：CC)が CAA の付託を受けて、航空業界の競争条件・
品質管理審査を行うという体制ができた。このような政府の体制のもと従来 BAA が保有していたロンドン 3 空港についても運用体制の見直しが「国民のために良い航空・空港サービスの提供」という国民の利益に適うと判断され、正式な手続きを経たうえでヒースロー
空港以外の 2 空港の売却命令が出された。民営化やコンセッションに対しては「政府のやることがなくなる」と反対論が出ることもあるが、英国の事例を見る限り、政府は民営化をうまく機能させるため、適切な規制を運用し、空港・航空事業者と協力し、従来以上にレベルの高い行政サービスを関係者に提供することに成功している。正に「三位一体」において国が適切な役割を果たすことで、国民は高いレベルの航空サービス、すなわち安全、
高品質、適正な価格が伴ったサービスを享受することが可能となっている。
６．

コンセッションの失敗例

一方、アルゼンチンでは 1998 年に 33 空港がまとめてコンセッションに出され、ミラノ空港が政府設定の契約条件の 4 倍の値段で落札したが、無理な計画と高い入札価格が崇り、2007 年にコンセション契約条件の見直しが行われた。建物は綺麗だがブエノスアイレ
ス国際空港から市内へのアクセスも悪く評判もあまり良くないと聞く。また、スペインでは最近コンセッションによる AP-41 高速道路（マドリッド⇔トレド）が破綻した。本件はグリーンフィールド案件、すなわち新たに建設されるインフラ案件であり、オペレーショ
ンのみならず、計画、資金調達、建設などの開発段階から含めてコンセッションに出すタイプであるが、事業者選定プロセスにおいて建設は得意でもオペレーションまでしっかりできる事業者が選定されなかったのが破綻の原因ではないかと思われる。コンセッション
は、それ自身が価値を生むわけではなく、発注側の目的意識、制度設計、事業者選定の巧拙などが事業の中長期安定性、成長性などの実現可能性を分けることに改めて留意したい。
７．

アジアの成長と関西の取るべき戦略

アジアの「航空大競争時代」を前にして、日本でも改正 PFI 法により民間事業者の創意工夫をインフラ事業に取り入れる準備が間に合ったことは重要。現在急速にアジアの観光市場が成長しているチャンスを捉えなければ、日本は更に失われた 10 年を重ねることになりかねない。アジア経済は引続き急成長を続け、結果として 2020 年には中国の中間層は10 億人、インドは 6 億人に達することが予想されている。所得の伸びとともにこれらの国民の旅行回数も急激に増えることが考えられ、旅行で日本に来る人が増えるチャンスもある。そういう機会は日本としてうまく活用すべきで、空港はもちろんだが、三位一体の中で地域や国なりも、積極的に誘致のための役割を果たすことが大切。関西は古都京都・奈良、高野山、姫路城等に代表される世界遺産他の豊富なコンテンツに加え、その創造的、
グローバルな文化は、大いに世界に通用するポテンシャルを持っており、戦略的にアジアを魅了し、その成長を取り込むべきである。大競争時代に自ら、地域の強みを活かす戦略－127－

を取ることで一気に成長へ方向舵を切ることが可能である、時を移さず行動を起こすべき
である。

－128－

〔質疑応答〕
・英国の鉄道では国等が土地を長期リースで持つことで比較的小さな事業でも成立しているケースがあるが、日本でも国・地方管理の小規模空港についてコンセッションを活用することは可能か？
⇒先に述べたとおり、コンセッションは発注側が自由に設計できる点が特徴。リスクや収益の分配を工夫することで、様々なケースに対応が可能。収益性のあるケースは勿論のこと、収益性があまりないケースでも収益やリスクを国や地域とうまくシェアし、民間の創
意工夫を生かすことで、中長期の事業安定性を確保することも可能だと思う。民営化は事業の売却なので、価格が折り合わなければなかなか前に進めないが、コンセッションでは発注側の設計次第でこのような障害を比較的容易に乗り越えることも可能であろう。
・31 頁のスライドは、新規の設備投資はあまり好ましくないという意味か？
⇒「生産性を向上させ収益に貢献する投資」は合理化される。しかし残念ながら、過去の
日本の公共事業においては、全てでは無いものの所謂「乗数効果」のみが目的となってしまい、その投資による生産性上昇については二の次とされたケースも多く存在しているのではないか。過去において財政資金で公共事業がやれる限りでは、その事業からの回収可能性は検討する必要もさほど無かったとしても、コンセッションにより民間資金の導入を目指すのであれば、そのような考え方と訣別しなければ投資をしてくれる投資家はどこにもいない。本来、投資は生産性向上を通じてリターンを得るものである。空港で言えば、旅客や航空会社といった空港の顧客がメリットを受け（受益）、その受益に応じた価値が、売上などを通じて還元されるものである。例えば LCC にとっては、飛行機が定時運航でき
高回転のオペレーションが確保できる投資であれば歓迎だが、LCC のオペレーションに直接関係の無い商業施設の充実や、ムダに立派な建物への投資で、却って旅客が建物内でもたついた結果、決まった時間にゲートに来られず、定時運航に支障が生じる。もしくはその豪華な投資の分、空港利用料の上乗せにつながるということでは本末転倒であろう。重
要顧客の価値を理解し、費用対効果を考えて優先順序に従って投資を行う事が空港に求められる。
・収益が見込めるのなら投資は OK だと理解しました。ただ、今回のコンセッションの話
で、コンサル費用も 0 とみなして、前提でやったとしてもコンセッションをやるときにオーナーさんがしたいというのか、コンセッションを受けた方が経営の自由度があるからしたいというのか両者の協議で決まっていくと思うが、道路公団の時ももめましたが、設備投資の最終決定権はどちらにあるのかというのはケースバイケースでいいのか、あるいは政府が公共工事だと入ってくるのか、空港会社は株式会社化していくことを前提にすれば－129－

オーナーとしてそこで決められる、ただコンセッションに出す場合にどちらがそういう設備投資をしていくのか。ある意味、航空エアラインはアンバンドルされているので、エアラインとしてお客さんのことを考えたらやってほしいと思っていても、空港会社がコンセッションと交渉で決めるのだから口出ししないという構図があるので、実は空港の設備投資、アセスも含めてだれが最終決定権を持つのかというのがネックにならないか。
⇒何の目的で投資決定がなされるかで変わるだろう。国が安全性の観点からどうしてもその空港にやらせなくてはいけないという場合は国が責任を持ってやらせるべきと思うが、それが事後に決まった話であれば費用については国が負担すべき。ただし、一般論としてビジネスの中身についてまで発注側が自由に口を出すことができるということあれば、事業者の強みを殺ぎ、空港の中長期の安定性・発展から見ればあまり良いことは無いと思う。
例えば国が何らかの理由で航空会社のために空港にもっと投資せよと言ったとしても、それにより航空会社が飛んでくる回数が増え、その結果空港の収益に貢献するという蓋然性が高くない（要は、希望的な予想に基づくお願い）のであれば、空港から見てそのような投資は合理化されない。むしろ事業者側の自発的な創意工夫として航空会社との間でお互いにメリットのあるビジネスモデルを考え、航空会社と空港で投資のリスクと果実がある
程度シェアできるようにすることで、双方に旅客を増やすインセンティブが出てくるような投資が本来より望ましいのではないか。
・３点質問させてほしい。マスタープランは事業権者が作成すると説明されたが、具体的に誰が作成するのか。2 点目として、20 頁のルートン空港のケーススタディでは、イベン
トリスクのためか旅客数が急激に減少しているにも関わらず、安定した売上、EBITDA の成績を上げているのは何故か？リスクは誰が取っているのか。第 3 に、25 頁、紹介された
コンセッションの事例は比較的規模の大きな空港や有料道路などの事例が多いが、一方今回日本でもコンセッションが導入される運びとなっている中、大規模な空港や成長が望め
るような空港だけしか適用されないということか？
⇒マスタープランは空港が自らの中長期計画として作るが、作成プロセスでは地域住民、国、地域、利用者、航空会社、運輸省・CAA などの利害関係者のフィードバックを受けつ
つ、半年程度の内容の調整を行ったうえで策定されるケースが多い。ロンドンシティ空港（LCY）等のケースでいえば、空港の現場のマネジメントが投資元のインフラファンドのチームとも相談しながら作っている。地元や利用者とのコミュニケーションを密にして作成するので納得感も高く、こういうプロセスを通じて、地元と空港との信頼・協力関係が成り立っている点は注目すべきだろう。
２点目については、詳細までは承知していないが、需要リスクを航空会社との間でシェアできる契約形態になっているのではないかと推定する。一定期間内の空港利用料が旅客数（着陸数）から直接影響を受けない料金体系になっているのかもしれないし、御社が石川－130－

県との間で結んでいる能登空港の搭乗率保証メカニズムのような契約になっているのかもしれない。いずれにせよ、空港と航空会社の間で一定のリスク・レベニューシェアができていると思う。
３点目については、コンセッションでは土地などの不動産が移転しないという特性もあり、設計者のセンス次第でできることは多いと思う。従って、小さな空港やあまり成長が望めない空港であっても、事業者の自由度を確保し、適切なリスクシェアが行われること
で価値が創造できるようなスキームを作れば、適用は可能と思う。
・コンセッションの特性として、土地などの不動産が移転しないということは、発注側としては、議会などを説得しやすいので納得感がある。一方、英国ではコンセッションの事
例が 1 件しか無いとの説明であったが、このようなメリットもあるのに何故少ないのか。
また、LCY で土曜日と日曜日の運営時間が「環境対策」の一部になっているというお話だったが、これ以外に LCY が取っている環境対策があるのであれば教えていただきたい。
⇒英国ではサッチャー政権下での民営化の流れで、87 年に空港の株式会社化が進み、後 97
年の航空自由化という環境変化で民営化の動きが加速した。従って民営化という意思決定を行った自治体では、急激な「航空大競争時代」での生き残りのために、外部資金や異業
種の知恵などを確保することが地域や国民の利益となるという判断がなされ、政治的な抵
抗も少なかったのではないだろうか。一方、英国では「民営化」とはいっても、民間事業者の何でもやりたい放題ということになるのではではなく、CAA 等による運営状況のモニ
タリング体制が確立しており、そういう安心感も、民営化に対する抵抗を和らげることにつながったのではないか。
環境対策については、地元とのコミュニケーションを重視していることが何よりも大切。
空港が雇用などを通じて地元に如何に貢献していることを理解してもらったり、生活にイ
ンパクトを与えるようなイベント（例：オリンピック）があるときに丁寧に説明することを通じて、地元との関係も「敵対的な関係」ではなく、「おらが空港」というような意識につながる。そのような信頼醸成を促進するプロセスを通じて地元からも空港にとってもメ
リットのある提案も出てくるわけで、ここでも三位一体がしっかりと機能していると思われる。
・ロンドンに 5 空港があるとの説明があったが、空港同士の連携如何。
⇒ロンドンの 5 空港は、それぞれ異なった特性を持っており、うまく役割分担ができていると思う。ヒースローは Long-haul 中心、Gatwick（LGW）は Point To Point、Stansted（STN）が LCC、ルートンが LCC／VFR、LCY がビジネス客特化と、それぞれの空港が異なる顧客に対応しており、その意味では横の連携の必要性はあまり無いと思う。LCY とLGW はインフラファンドの GIP が持っているので、連携しているわけではないが LCY の－131－

オペレーション改善効果を LGW でも横展開するようなノウハウ面での連携はある。
・私の経験では Luton と Stansted がタクシーで定額制をしいていたのが感激した。調査に行ってまた戻って上がってというのをしなければいけないと思っていたら、丁度そこに空港ターミナルビルの中にタクシー会社のカウンターを置いていて、定額制というのは安心
して乗れる。空港間移動がないというのは恐らくそれぞれが完結して地方路線に飛べるよ
うになっているからかと思う。
・競争委員会（CC）の仕組みは 1986 年空港法改正により新設されたものなのか。現在、日本にはサービスレベルをモニタリングするために十分な仕組みが無いように思われるが、
これからコンセッションを進めていくうえで、こういった組織の必要性についてご意見頂ければ。
⇒CC は空港のみならず水道、エネルギーなど他の国民の生活に関わる分野において、国民のためのサービス品質が確保されているかをウォッチするしくみであると理解している。
日本の空港セクターについていえばサービスレベルをウォッチする仕組みは平成 19 年改正の空港法で指定制度が導入され、国土交通省には権限があるはずであるが、実際にはそのために十分な人員が確保できていないのか、指定を受けている空港ビルや貨物ターミナルについて経営状況やサービスレベルの審査がどれだけ行われているかもあまり見かけない
し、滑走路等地方航空局が管理している国有財産の中には固定資産台帳等が整備されていないものも多いので、今後実務的に取り組んでいく必要があるあろう。今回の空港経営改
革のプロセスを通じて、コンセッションという新しい仕組みを取り入れるとともに、情報を整備し、今後国際レベルでも通用するような情報開示がなされることで。日本の空港が競争力を持つ可能性が出てくると思う。
・私も法律ではなく行政主導レベルだと思う。2003 年の法律でマスタープランを作りなさいというのは法的に強制された義務ではない。それと同じでサービス水準に関してもシビ
ル・アビエーション・オーソリティ(CAA)やコンペティション・コミッション（競争委員会）
がデータを公表して、ヤードスティック競争（直接競争が不可能な業種において、事業者間で経営成果を比較しながら間接的な競争を展開すること）をしなさいと仕向けている。
イギリスの政府の運輸省から独立的な存在の主体が貢献している。分野は異なるが、配電とか水道、郵便は地域密着型で動いてきたので、それぞれ地域会社の立地するエリアにコンシューマー・カウンシル（消費者協議会）というのがあって、そういう組織が頑張ってきたので、CAA に関してもその機能を取り込んでいる。そういうところがもっと消費者目線で事業者の成果をチェックしつつ、データを毎年出していくという事を進めているので、日本でもそのような組織が設立されるべきではないか。コンプレイン（利用者が事業者に対して、サービス内容についての不満や要望を訴えること）も受けつけるし、常に見比べ－132－

られるようにしているというのが非常に大事。
・コンセッションを導入した空港において、コンセッション前と比較し、利用者サービスの点で航空サービス、あるいは航空会社にとっては施設使用料金などの面でパフォーマンスは向上したということか。
⇒コンセッションは期間が長いので、成功をどう定義するかで評価は変わるだろう。シカ
ゴスカイウェイの事例であれば、シカゴ市にとっては市の財政赤字問題の解決ならびに将来の投資負担が、民間へ移転できたという意味では「成功した」と言えるだろう。一方、市の債務返済や将来の投資負担移転を優先し、事前に決められた計算方式による料金値上げを容認したという点からは、一部（料金値上げに）不満な利用者もいるだろうし、一方、定時性確保に満足している利用者もいるだろう。コンセッションを通じて発注側が何を実現したいか次第で成功の定義は変わってこよう。また、スペインの高速道路の破綻例を紹介したが、だからといってスペインの高速道路のコンセッションは全て失敗かといえば、当然ながら成功した事例も含まれる。少なくとも民間事業者のノウハウを活用し有料道路に受益者負担を実現し、払ったお金に対する価値（定時性、環境対策など）が実現できているのであれば成功といっても良いだろう。空港でも同様で、定時発着が確保でき航空会
社にとって魅力的なオペレーションが確保されているということであれば成功であろうし、当該空港への就航数が増えたということであれば、旅客ならびに航空会社から見てパフォーマンスが向上したという証左になるのではないか。
以上

－133－

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11

Introduction
Our Ambition
Regulatory and Legislative context
Gatwick Traffic Characteristics
and forecasts
Gatwick Infrastructure
Gatwick in 2020
Surface AccessSocial and Economic
considerations
The environment
Gatwick airport in 2030
Consultation on the draft master
plan

12

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Long-haul

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3,340ɢʴ

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Stansted

1,800ɢʴ

48km

BAA

LCC

Luton

950ɢʴ

56km

Abertis/AENA

LCC/VFR

London City

299ɢʴ

11km

GIP

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－150－

（４） 第４回 空港経営研究会○日時：平成 25 年２月 20 日（水）15:00～17:00○場所：プリムローズ大阪 松寿の間

次第

１．開会

２．話題提供「24 年度 空港経営研究会のまとめと提言(案)」研究会主査 関西学院大学経済学部

３．閉会

－151－

教授 野村 宗訓

第４回研究会 出席者名簿（順不同、敬称略）

主 査
野村 宗訓

関西学院大学 産業研究所所長 教授

メンバー
大田 康介

新関西国際空港港株式会社技術･施設部 施設計画ｸﾞﾙｰﾌﾟﾘｰﾀﾞｰ

高野 敬二

新関西国際空港港株式会社経営戦略室 経営管理ｸﾞﾙｰﾌﾟﾘｰﾀﾞｰ

田邊 真

新関西国際空港港株式会社コンセッション推進部
コンセッション準備ｸﾞﾙｰﾌﾟ

大藪 典子

神戸空港ターミナル株式会社 代表取締役常務

伊縫 憲幸

株式会社日建設計 プロジェクト開発部門企画開発部 主管

中尾 健良

三菱 UFJ リサーチ＆コンサルティング株式会社研究開発第１部
部長兼主任研究員

藤本 勝

五洋建設株式会社大阪支店 調査役

オブザーバー
清水 良浩

全日本空輸株式会社施設部 リーダー

上小牧 司

国土交通省大阪航空局空港部 次長

中西 保宏

国土交通省大阪航空局空港部関西国際空港・大阪国際空港課 課長

大江 吉仁

国土交通省近畿地方整備局企画部企画課 課長補佐

水口 直仁

国土交通省近畿地方整備局企画部企画課 企画第二係長

松田 淳吾

兵庫県県土整備部県土企画局空港政策課 主査

阿江 誠

兵庫県県土整備部県土企画局空港政策課 主任

野口 浩
中川 誠

大阪市計画調整局計画部交通政策課 空港等広域計画担当課長
大阪市計画調整局計画部交通政策課 係員

中野 正明

神戸市みなと総局空港事業室 推進課長

葉山 幸雄

一般財団法人関西空港調査会 常務理事兼事務局長

山内 芳樹

一般財団法人関西空港調査会 参与兼調査研究グループ長

事務局

－152－

第4回

空港経営研究会
議 事 録
日時

平成 25 年 2 月 20 日(水)15：00～17:00

場所

プリムローズ大阪

松寿の間

○〔議題〕
「24 年度空港経営研究会のまとめと提言 (案)」研究会主査

関西学院大学経済学部

教授

野村

宗訓

提言骨子については、背景にやはり、空港経営環境が激変している ことがある。
要因としてはオープンスカイが進展してきたことから、LCC の運航拡大という点でアジア全体で動き始めているというところがあり、非常に激変した。新たな LCC という事で外資も入れながら、 3 つ立ち上がってきて、そのうちの一つのピーチが関空をベースに動いているし、専用ターミナルビルが秋から開設された。
「国・地方における公共事業投資余力の減少」という実態もまさにその通りであるし、JAL・ANAの経営状況が非常に厳しくなった ために、子会社の集約化、再編等があり、そのあたりから空港経営の効率化が求められている 。空港は存続の危機に直面するのを回避したいという意味で、存続危機と書 いてあるが、存続の危機を回避しなくてはい
けないという意図がある 。従来は特に商業施設と基本施設が別組織であったところがほとんどである。国・自治体の運営主体ではインセンティブがプラスに働かないという問題を抱えていた。海外、ヨーロッパの場合、 もともと基本施設と商業施設は一体化された上で、民間企業に移行したところがほとんどで、そういうところでインセンティブが上向いた事例等を紹介し たい。非航空系収入の拡大で路線拡大のための施設使用料軽減のインセンティブ となる原資を自ら捻出するような 、自律的な経営が可能なのではないか、その点に論点を絞って調査しましょうという事でスタートした。３つの報告を経て提言案の項目を整理して、以下の３つを柱とした。
「空港民営化の実施の環境整備 」、「空港事業価値向上による空港活性化」、「路線維持・拡大のための多様な方策 」。もちろんそれぞれ独立というよりはむしろ絡み合っており、内容的に重複する部分もある。
一点目の民営化の実施、上下一 体化に向けた施設の運営収支の透明化 ・統一化が必要である。インフラ投資案件化のための専門家の助言が制度として仕組みが必要であろう。民間事業として投資するリスクを回避するための官民共同ファンドも一つの案として有力である。空港活性化の二つ目のところは非航空系収入をいかにして上げるか。何らかの形で全体収入を 増加させるような自律的経営に持っていくのが重要。中・長期的なビジョンで持って投資が可能になるように 、地域とコミュニ
ケーションをもった地域協議会のようなものを使って 、投資が安定化するようにさせる必要がある。３つ目に地元の産業クラスター ですとか、観光、後背地のあるところは主体的にかかわってもらう。

－153－

エアラインの拠点化につながるような施設使用料の設定が求められる。運航コスト低減のための規制緩和が求められる。季節限定便・チャーター便を使うというのも一つの手段としてありうる 。就航先の空港・地域との協力関係で維持強化で きな
いかという案がある。具体例として海外の事例、キャリアに対する補助であったり、空港の複数一括であったり、オーナーとして海外企業に売り込んでいるという事例もあるのでその辺を紹介しての 提案になっている。
まだまだ課題が多いわけで、一つ目が公共インフラ運営に投資案件がボリュームとして膨らむかという問題があるので、 様々な規制がかかっているのであれば撤廃
するか、あるいは見直す方向で、投資案件が膨らむような具体的な措置をとっていかなければいけない。商業施設の事業価値を上げないといけないが 、本当に財務上のあるいは諸々の情報が透明化されているか開示されているか問題点として残っている。最後に大規模災害、復興するための責任主体が必ずしも空港運営会社となる
民間化された企業だけでは厳しいので、官の側の支援体制も確立されるべきではな
いか。自然災害以外のリスクというのも、 B-７８７のトラブルを意識して 書き込んだところもあるが、 大規模災害のみならず機材トラブルとか渡航自粛 などが出てくると、エアライン、空港経営に非常に大きく跳ね返ってきてしまう 。リスク対策として、エアラインを特定国の路線に依存していたらまずいので、例えばインドシナ
あたりも含め拡げておいた方がいいのではないか。
２頁、研究会報告の問題意識、オープンスカイの進展と LCC 参入、公共事業の投資能力の低下、このあたりがあり、国・自治体による経営形態の下では、効率性イ
ンセンティブが機能 しにくいという事で、そこに民間企業の力を入れましょうという事で、成長戦略で 2009 年の 4 月から 5 月にかけての議論の中でも航空分野のところで書かれています。
「民間の知恵と資金」というのがキーワード。国交省で開催された空港のあり方検討会でも非常に強調されている。
基本施設と商業施設の一体化、これが連動されてい ないとなかなかキャリアを呼び込むことが厳しくなってくる。なによりも非航空系収入でプラスのところを使った施設使用料の引き下げはやりにくいという事で、株式会社化された会社形態の３
空港についてはやりやすかったが、残りの 95 ほどの空港に関しては出来るようにしていく方向が求められる。関空の場合は特殊事情があったので 、民営化という中でもセカンドベスト的なコンセッションを使って 、改革を進めていくということになったが、実は日本国内の空港では、この方式による民営化の可能性は大きい と思う。
株式会社化して株式が売れるというところ はパッセンジャーの数でいうと限られてしまう。パッセンジャーの数が少ないところ、 もちろんエアラインを呼んできて株式会社化が出来ればいいが、短期的には厳しいので、 コンセッションとか官民イン
フラファンドというようなセカンドベストのプロセスを組んで民間企業の力を出来る限り引き出していくことが大事。
2-2、 民 営 化 と い う 概 念 は 広 義 で 、 委 託 契 約 か ら 株 式 売 却 ま で あ る 。 コ ン セ ッ シ
ョンはどういうところで特殊な要素があるのかというという事で 、やはり設備投資をしてもらう、運営権を取った会社に設備投資をしてもらう 点について海外の事例から学べる。年数に関しては 45 年とか日本の速道路公団のような事例もあるし、鉄－154－

道ではフランチャイズという事で 20 年というような区切りがつけられている。なか
なかこれが最適という年限はないが、インフラビジネスではおおよそ 30 年前後というのが設備投資をしてもらう 上で適切という理解が定着 してきているのではないか。
その時に情報として 長期リースがあるとご紹介したので少し 混乱を招いたかもしれない。ルートンの仲間ベルファスト・インターナショナルは abertis、AENA が株式取得をしている。ルートンに関してはコンセッション で動いているがベルファス
ト・インターナショナル、カーディフ の 2 つに関しては abertis と AENA の作った
ACDL という会社が直営していると資料ではなっているが、実はベルファスト・イン
ターナショナルの古い公的文章を見てみると 999 年で長期リースをしていると書かれている。非常に小さな空港が 2000 年代半ばごろからこのような 長期リースに入っているという文章が複数見つかっている。 PPP でコンセッションとかフランチャイ
ズを使うが、実は長期リースもその 1 つと考えられる。固定資産に関して負担軽減しているような形をとると 理解すればいいのか、そこは難しい。民営化という言葉がコンセッションなのか 長期リースの面で救済策を打ち出していくのか。完璧な民間企業で動かすのが難しいから政府がいろいろ方策を練って 2000 年を以降も動いているようなところが見受けられる。
プライスウォーターハウスクーパースの資料を使わせて頂いて 、PFI/PPP のいろんな論点を５頁の１から５あたりに指摘した。契約解除、民間企業は民間企業なりの利益追求の原則があるので 、途中の解約が一番怖い。民営化の中でまた公営化に戻る可能性もある。そこは契約で最初から起こらない 様にしておかなければいけないという官民のリスク分担みたいな話が大事なポイントになってくる。具体的な事例としてルートンが有名 で、発注者に支払った 金額を６頁に紹介している。大型のコンセッションは先進国の中でルートンしかないと思う。中南米とかカンボジアの途上国、あるいは財政赤字に非常に苦しんでいる諸国ではコンセッションを先進国から入れているケースは見られるが、イギリスのルートンだけはルートンの主体
がガバナンスを効かそうとした特異な事例 と考えられる。結果的にはルートンは、
LCC のイージージェットの拠点 空港としてうまく機能した。ACDL が入る前の TBI という会社がスウェーデンにも出て行って 民営化した空港にライアンエアを呼び込んでいる。セカンダリーとして機能しそうなところを狙って 、コンセッションなり民間企業化して入っている事例がある。
契約更新時期がルートンは近づいていて、交渉で もめてているというニュースを見たので、ご存知の方がおられたら教えていただきたい。イージージェットもルー
トンだけが優遇されるべき拠点ではない し、イージージェットも poit

to

point

で飛ばすので、すべてが拠点みたいな理解をした方がよい。Vinci とか HOCHTIEF はどちらかというとフランスとかドイツの小型のもので、でも熱心に動いている部分がある。どちらかというと 金融会社的な要素が強いように見えるので 、民営化で株式を取りに行く人もそうですし 、コンセッションで動く人たち も会社も、メインとしてどっちなのだろうというところが必ずしも見えていない。ヒースローを動かしている ferrovial も建設会社ですし、ルートンを動かしている abertis も建設会社。
資 金 力 を 持 っ て 動 い て い る と い う 意 味 で は イ ン フ ラ フ ァ ン ド の 要 素 が 強 い 。 Vinci－155－

と HOCHTIEF はかなり会社組織を見る限りはどちらも金融ファンドの要素が強いよ
うに思う。Vinchi は山岳部の小規模な空港やカンボジアの空港などを動かしてくれている。福田さんが言うサービス購入型みたいな感じで責任もって動かしてくれているようなところを見ると 、そういう契約をきちっと交わしているように見える。
フランス政府が山岳地帯 の空港を Vinchi に任したという契約にしているように見える。
８頁、関空・伊丹の場合 は、特殊な要素が関わっている。今後の事を考えると空港建設に関わってもらわなくてはいけない。もちろん官民ファンドも可能 性があるし、将来的に集客力を高めるような非航空系収入を大きくしてくれるような会社が望ましい。累積債務を帳消しにしなければならないというそこが大きな責務になってくる。それにプラス効果が働くような 主体が出てきていただきたいという意味
でガバナンスという言葉を使わせて頂いている。
3-2 非航空系収入、マンチェスターの事例 などを挙げている。私が申し上げたいのは、空港でオリジナリティのある非航空系の収入を上げていくべきではないか。
ターミナルビルに必ずしも ブランドショップを置くことだけが解決策になるとは思っていない。パーキングの多様なメニューを作るとか、見学者に課金する。国際会
議などを増やしていったりして集客施設も空港会社にとってプラスの収入があげられるのならば、そういうやり方もある。研究会では LCC ターミナルビルから観光地へ行くバスも一つの手立てという言い方も させてもらいました。
3-3 エアラインへの影響力、売り込んでいくような空港にして、更にパイを広げていくやり方を取っていただければと書いています。コンセッションの受託者にいろんな点で自由度をあげていく、そのようにしていけば路線も広がるので、イギリスがやっているような長 期契約、一括前払い方式も一案ではないか。
福田さんの報告、コンセッションと PFI、定義の形で書かれていて、コンセッシ
ョンは一応公共施設等運営権という権利、 PFI はあくまで手法だとご紹介いただいて、PFI のこれまでの流れとかがずっと書かれていて、 10 頁にサービス購入型、ジョイントベンチャー型、独立採算型とかありますという事で、日本はサービス購入型が多かった。13 頁では PFI の全体の 7 割がサービス購入型である。ほとんど公共
建築物、大学校舎・公務員宿舎に使われている。空港に関しては料金徴収で動きにくかったが、独立採算型に入っていける数少ない分野として空港ターミナルビルがあるという事で、中ほどに過去の形で民間企業の介入余地があるのはそこだったと書かれている。もっ とイノベーションを取り込んでコンセッションとしてやっていくのが今後の課題であるということで公共施設運営権という考え方が出てきた。ただ固定資産税の問題とかまだまだ課題が多いのは 15 頁、税金の問題、補助金の問題、起債の問題がこれまで動いてきた 自治体経営の民営化の中ですんなりいくとは思わないというのが福田さんのお立場で、民営化は進まないのは事業の付加価値がないというわけじゃない、むしろ制度が複雑でそれが 追い付いてこなかったという事で、確かにここはうなずける部分 である。事業価値は付けないといけないし、まだあげられるという空港は多い。むしろ民間委託が出来なかった制度的なところが問題。
PFI 法は改正されたが、まだもう一段改正が必要であるところで動いてきた。 16 頁

－156－

が制度上の論点。あと不動産投資信託を使って動かしている 発想が 17 頁から 18 頁。
19 頁、民間企業に転換していくために 厚い資本金が必要、そこにリスクが伴うのでそう簡単ではない。20 頁、日本の投資家は海外の投資家と違って グローバルに動けていないという批判的なご意見。海外投資家は母国の市場で投資をした上でグローバルにやっているのに、日本企業は母国の市場が何もなくて海外の市場に入っていかないといけなかった。時間がかかるから官民ファンドのようなものがファーストステップとして必要であるというのが⑤。大きな条件として三つある。信頼性の問
題・投資のニーズの問題・ボリュームの問題というご指摘をされている。
21 頁、官の側も民の側もお互いが協力していかないとダメという事が最後の 3 つのパラグラフで書かれている。これから 95 の空港でいろんな運営権の設定等々やって、いわゆる民間企業化が進展すると思うが、やはりそこに投資して くれる主体が、ある一定のボリュームがないと動かないであろう。単品として少数空港だけを動かすのは想定しにくい。拍車をかけるためにも官民ファンドが 最初に必ずいるであろうというご意見。
石田さんの報告、三位一体という事で民間企業と官と地元・地域が手を携えてやりましょうというかなり理想的なご意見。 観光重視。定義、特許のようなものでありということで、コンセッションの定義ですが、もちろん運営権で 30 年なり 50 年
なりの一定期間という言い方をされている。長期リースがオーストラリア 、メルボ
ルン空港で取られている。これとコンセッションがほとんど変わりません。ここがわかりにくい部分でもあって、契約で決めればいいことなんだろうが、コンセッシ
ョンなのかリースなのか、リース部分がどこまで含んでいるのか、ターミナルから下の土地まで含んでいるのか、あるいは滑走路の運営、要するにスロットの配分とか路線の決定とかそこまで含んでいるのかが今ひとつわかりにくい部分がある。民営化でも長期リースみたいに政府からの補助施策が後で出てくるというケースもある。民間企業化という幅広の 考えではあるが、経済施策としてフランスの水道 事業
でコンセッションとアフェルマージュ は違う。コンセッションは設備投資をしてもらいますという措置。アフェルマージュはあくまでしてもらわなくて結構です、単なるリースですという概念がある。実態としては複雑化している。
コンセッション導入の背景という事で 「航空大競争時代」で、空港を有効活用しなくてはいけないという時代に入って、 上のエアラインでは LCC が活発化して動いているから、それに対して空港も断続的に動くようなそういう性能 スキームが必要になっているという事を指摘されていた。これが日本の直面している現状ではないか。
23 頁はメリットという事で、所有権は発注者側に残る。そこで民間のノウハウを生かしていける。官民地域の三者協力が下に出てきていて win・win・win の関係を築いていける。
24 頁④に留意点という事でいくつか挙げられている。やはり縛りを解いてやらな
くてはいけないという事で規制の見直しという言葉を彼は使うわけですが、経営を中長期的に安定させてやらなければいけないというところ。25 頁、マスタープランと地域協議会が重要な役割を果たしているということで 、こういう動きは日本でも－157－

出てきていると思う。ただもう少し利用者レベル、市民レベルの方が参画をしてくれないと、あて職で入ってもなかなか市民レベル、利用者レベルの話にならないので、そこはイギリスの地域協議会のメンバー構成員とかをもう少し紹介してもいいかなと思っている。 そこが中長期的なブループリントを示す役割を果たしていて、第 3 者委員会的な立場から相乗効果で盛り上げていくリーダー的な存在も発揮して良いと私は理解している。⑤は、 競争委員会が今ロンドンの空港改革に着手しているという話。ガトウィックがロンドンシティの傘下に入ったのが 2 年前の話。昨年の夏場から秋にかけて動いたのがスタンステッドですが、私自身はマンチェスター
が ハ ン バ ー サ イ ド を 一 つ 手 放 し た の で 、 秋 に ス タ ン ス テ ッ ド 、 BAA が 持 っ て い た
ferrovial 傘下の空港をマンチェスターという自治体経営の会社が、オーストラリアのファンドと手を組んでスタンステッドを 買った。これが決着ついたという事で、まだまだ進行形です。利用者レベルであそこの場合はコンセッションを通り過ぎて民営化で動いているので、あと利用者レベルでどれくらい活用できるかという話かと思うので、そこもまたフォローしていきたい。26 頁にアルゼンチンの失敗例も出されているが、こういう事例も実は深めておかないといけないと思う。⑦姫路・京
都・奈良、世界遺産を持っている こういった所がもう少し集客するのに空港を使っていただきたい。
2-3 概要のまとめ、国交省の 「民間の知恵と資金」の、民間企業化、あるいはコンセッションに際して気を付けなければいけない点 を指摘してきた。あと株式売却
のみならず幅広にコンセッションというやり方もある。部分的な経営委託、ターミ
ナルビルのテナントを経営委託するというのはあまりにも小さい話、ターミナルビ
ル全体で、あるいは上下一体でというやり方で効率的に、最後はエアラインに路線を設定してもらえるような経営にという事で表現している。
コンセッショネアーに資金力のある主体が日本の場合は官民ファンドであろう。
英国の場合はスペインの建設会社、ファンドも 入っていますという事で紹介している。
ご議論いただきたいのは 28 頁から 32 頁。
3-1 環境整備、やはり上下一体化は外せない。これが第 2 パラグラフ。第 3 パラ
グラフにバランスシートの作成 を指摘している。航空政策研究会ですとか国交省独自でもされたのがあります ので、そういう動きが定着し つつあるのはわかっているが、やはり横並びで比較ができるような形で、国管理 、自治体管理の空港が、経営状況を示す資料作成をして頂ければ、幅広の民営化がやりやすいのではないか。必ずしも有利な条件にある空港ばかりではないが、考える材料として バランスシート、
損益計算書はやはり不可欠なので、その情報開示はしていただきたい。 法制度面のところでインフラフ ァンドの事業化を促進する仕組みが必要である。
29 頁の空港活性化に関して非航空系収入が外せないという事で 、安定的経営をしてエアラインに好条件を示していく。 地域協議会のようなところで空港の持続的発展も考えていただける。最後のパラグラフは 3-3 と重なるが、いろんな路線を使ってもらうために地元の観光・ホテル・交通事業者も参画して いる。能登空港の場合
は搭乗率保証制度で努力しているが、必ずしもそれだけが万能薬とは思っていない。

－158－

地元が参画して考えないとパッセンジャーの数が増えない。インとアウトをバランスさせるという意味でも非常に重要。 路線維持の拡大ということで、当然利用料金を下げないといけない。関空は 24 時間体制がもっと生かされるべきであろう。プラ
ス方向に動いているが若干、安全規制が絡んでくること もあるので国交省のご判断も必要かと思う。海外で採用している事例があるからキャリアの方も求めている のは、乗客が降りていない段階で 給油することである。これは折り返し時間の短縮と経営の効率化につながる。こういう事を空港側が 提案すれば、LCC も喜んで飛んできてくれるので検討していく 余地はある。集客に限界がある地域では、 季節限定とかチャーター便の事も個々の空港で検討してい くべきだろう。私の個人的考えでは、
北海道と沖縄というのは組合せ的に悪くはない。売り込みがしやすい。ライアンエ
アは特定空港に拠点を置くと、年間 300 万人くらいを連れてきている。だから施設
使用料を安くしていると聞いている。タイムテーブルとデータを見てみると 確かに大規模な年間パッセンジャーの数を持ってきている。 しかし、タイムテーブルをじっくり見ているとすべてが通年で飛ばしていない。サマー限定とかウインター限定というのが三分の一とかあるところがある。日本の場合もそのあたりも検討していくのを空港主体でやっていってもいいのではないか。生活の足の事に関しては、ス
コットランドの HIAL モデルが関心が高いものですから入れさせていただいている。
欧州委員会はルート ・ディベロップメント・ファンドは補助金にあたるので出来るだけやめなさいという事で 2011 年、大体既存のもの以外は認めない方向 になっており、それに替わって 2014 年前後から出てきているのはエアポート・ディベロップ
メント・フィーで、いわゆる空港施設使用料みたいなものである。具体的にそれぞれの空港で明示しているが、ここではノリッジの例を とりあげている。16 歳以上の搭乗者に対して、出発時に 10 ポンド課金し、それを原資に施設充実のための投資と 、
路線設定のための費用に 当てるという事を明言しています。地方空港であっても、何らかの形で自立していかなくてはいけない。
機材共同保有機構が三菱製品のみならず 、安めのリース料でしかも 100 人から 200
人の幅のある機材をそろえれば、いわゆる フィーダーのリージョナルエアラインが日本でも飛び始めるようになると思っている。LCC という言葉に惑わされない方がいい。リージョナルエアラインとして スカイマークやエアドゥの他、スターフライ
ヤー、ソラシドなど が地方空港を支えていく時代と思っているので、そういう意味
からこの共同保有機構は非常に大事な組織だと理解している。ヨーロッパでは 、空港会社、エアライン、メーカー、航空機に関わる サプライヤーも含めてのアソシエーションが 100 社くらいで組織化されているから 機材調達がやりやすくなっている。
32 頁の検討課題、一つ目が制度設計。これは成長戦略で、 JAL の経営不振の影響があったかと思うが、これは画期的だ ったと思う。成長戦略によく書いていただいたと思うのが「民間の知恵と資金」と「関空のバランスシート改善」。そこを再度繋いで継続的に報告書の持続的経営 というところですが、 うまく引き出せるような制度を作っていっていただきたい。 ただ、キャリアに対して安全面を確保しなくてはいけない点もあるが、まだ空域の問題ですとか、 カーフューの問題ですとか 、規制緩和の余地もある。 航空需要が伸びているので、出来るだけ パイを広げる形で自治－159－

体・住民にお願いしなくちゃいけない。 どうやって交渉してクリアできるんだろうというところが論点になってくるかと思っている。非常にデリケートではあるが 、だからこそ地域協議会みたいな組織が大事と考えている。成田空港会社も参画して「成田空援隊」を作って一生懸命自らが地元に声をかけていっておられる。 地域の自治体が空港会社を呼びだしてという形を取るのがノーマルと思うが、成田の 場合
は企画の方が汗をかいておられる。
4-2 の商業施設の情報公開という事で 、上下一体化するためには 、非航空系収入
で、ブランドショップを置いてもダメなところは、パーキングなり何らかの形で非航空系収入を増やさないと空港は廃たれるので、そこのところをもう少し前向きに考えていただきたい。国交省ご自身は「民間の知恵と資金」を明言したわけですか
らそこは、空港会社に航空系と非航空系をまとめて黒字化できるような体制 を認めてほしいと思う。必ずしも単体で黒字化できないというような場合は、 複数化であるとか海外のオーナーというよう な発想の転換が不可欠であると思うが、ロンドン
シティがニューヨーク直行便を飛ばしたように 、外国系企業が絡んでくれているからという理解もしていかないとなかなかパッセンジャーの数を増や すのは難しい。
個々の単体で空港会社が成り立つのは考えにくいので、海外とのコラボを 、長期的に視野に入れておいた方がよいと考えている。
4-3、 こ れ は い ろ ん な 意 味 で こ れ か ら 考 え て お か な い と い け な い 。 分 野 は 違 う がエネルギー・原発のところは非常に気の毒すぎる。国家の根幹にかかわると思う。
電気代値上げでクリアできればいいが製造業への大打撃があ るので。日本の場合も貿易をやっているのは港湾がだめですから空港しかないので、そこが 大規模災害にみまわれ本来の機能を喪失した時、民間企業になっているからと突き放すことはできないのがインフラビジネス。民間企業化した後 、朽ちることのないインフラを築く料金制度とかモニタリングシステムとか非常事態のリスク分担とかをスキームとして組み込んでおく 必要がある。ある一定の方針だけは制度的に作っておかなければいけないという指摘。
最後は機材トラブルとか海外で暴徒化して非常事態が起きた時に観光会社も政府・外務省も渡航自粛を出す。 それによる大打撃は回避しな いといけない。単体のLCC にお願いするのではなく 、複数路線存在して、それらが流動的でも いいのではないか。施設使用料をきちっと魅力あるものにして後背地との連係プレーが 石田さんの言う様に三位一体が出来ていれば 多様なキャリアが来てくれると考えられる。
過去に JAL、ANA それぞれが異なる空港に入っていたというのが、なんとなく今の時代に合わない。いろんな報告書として適切な文言があればお知恵をいただきたい。

－160－

〔感想・ 質疑〕
○ルートン空港の空港経営に関する情報を提供させていただく。 ルートン市が１年前にターミナルの拡張をルートンの経営者にお願いしたが、契約期間の終わりが近づいていたため、難しいと回答。これに対し、市が突然 契約を打ち切ると言いだしたため、問題になった。結局２年契約期間を伸ばしてターミナルを建て替えるという結論で落ち着き、早ければ 2 月末に国の了解が出そう な状況である。ルートン市は、我々の関係はうまくいっていると言 うが、ルートン空港経営者側はあくまでも所有権を有する側と経営する側では利害は一致しないと言っている。
毎年 200 万ポンドを市に支払っているが、市は口出ししてくる。昔の契約 のため、利用者一人当たり何ポンド、市に支払うという内容に なっている。LCC が就航し、着陸料などの航空系収入の 1 人当たり単価は下がっているのに、この契約の見直しがどうしてもできないところが 、本コンセッション契約の 一番の問題とのこと。
出来たら株を売ってほしいというような感じ だった。
→新関西空港会社の関係者にもこの情報は参考になると思う。
○関西として関空・伊丹のコンセッションが成功していくのか。
→ヨーロッパの知見に基づいていえば、 関空と伊丹は同じ 1500 万人で、数字は似ているが独自性は全く違う。 関空は 24 時間体制であるし、東京からの利用者
は関空が便利で伊丹は不便という阪神間の住民と違う意見を持っている。そこは新会社の経営判断になると思う。私は同一化する事にあまり賛成はしないし、伊丹と関空を同じ使い方をする よりは、それぞれの個性を出す方が良いと思う。ガトウィックとロンドンシティは違うと、GIP の副社長がおっしゃってい たが、それが参考になる。それぞれがプラス効果を出せるように今も動いていると思う。
ひとつ気をつけていただきたいのはピーチ、あるいはピーチ以外のセブとかチェ
ジュとか含めていえるのは、範囲が広がっている。 昔は、関空の救済のために伊丹の長距離を回して、それで JAL もしんどくなって搭乗率が下がったので 路線をやめることになった。関空を盛り上げようとした施策が 、ふたを開けたらマイナ
スに効いてしまった。従って、後背圏を京都、奈良に拡げられ、ビジネス街大阪に近い伊丹をうまく活用し、それぞれを伸ばしていく判断をしていただきたい。
コンセッションは厳しいから 1 兆 3 千億の事業運営権の期間を 45 年なり 90 年に引き延ばすという方法もある。1 兆 3 千億のうちの３分の 1 とかを第一コンセッ
ションネアにお願いして、そこから第二コンセションに つなぐという手法である。
安藤社長もそのような考え方を メディアで発言されている。もし、貯蓄できたか
ら早く返すというやり方が出来たらいいようにコンセッショネアに自由度を与えるのも一案ではないか 。官民ファンドに外国系ファンドが入るとは思わないが、全体として黒字が早く出るような体制に持っていく べきだろう。関空なら 24 時
間体制をうまく活用する事、LCC ターミナルビルが出来たものの、必ずしもピー
チだけが頼りではないと思うし、ピーチ以外でも使えるように将来工夫されないと不公平感が出る。伊丹の方は日本空港コンサルタンツの松 前社長が伊丹の滑走路を一本削って、敷地を商業施設化する構想を持っておられる。 いずれにしても－161－黒字化を早くして１兆 3 千億を前倒し返済ができれば理想的 だろう。
○規制緩和が必要という中で、 民営化したからと言って関空に人が増えた、航空需要が増えたかというとそんなことはない。 新関空会社はいい感じでいっていると思うが。今やっていただいているエアラインさんであったり テナントさんとか、いろんなところと一緒になりながら、市民、県民などに綺麗だとか便利だと 思ってもらえるような関空になって欲しい。
○長期の見通しは難しい。50 年前とは、平均余命も人口も全然違っている。コンセッションの期間を長くしてということがあるが説得力があるのかが気になった。
長期の見通しでいけば、関空を作る時と運営する時で人が違う、考え方が一致していない。うまくいくのか。またコンセッションというのは別の人にお金を出してくださいと言う話である。納得いってお仕着せの造りで運営がうまくいくのか。
関空の場合も当初から 7：3 くらいの割合で非航空系収入で運営していくという話が聞こえてきていた。基本の運営コンセプトはフランスのドゴール空港のやり方を導入し、建物はイタリアの レンゾピアノ案を採用した。フランスのやり方は非常に機能的で空港機能を重視していて、関空も 20 分で空港を通過できるようにしたいという事で上下階の際内乗継とか、ターミナルとボーディングゲート間に電車を入れる等機能的なつくりが施されている。空港を早く抜け出るので非航空系収入を稼げないようにしてしまっている。意図とつくりが不整合で全体をオーガナイズしているのは誰なのか。空港だけで帳尻合わすのは難しいかもしれな
い。公共交通手段でバスとか地方交通が非常に苦労しているがそれだけで帳尻を合わすのは難しくなっている。ところが それは高齢社会を支えるのに大事。一方
では国家・社会のインフラであるので、国際空港を守っていくにはもう少し民だ
けでなく官も知恵を出さないといけない。
○各自治体も人口が減退していて 公共施設をいっぱい抱えている中でどうしていくか。民間に任せられるものは任せていくという流れが出来てきていると思う。そういう中で経営的なことを考えていくと キーワードは効率。民営化という事 で方向性はあるが、課題の中で大規模災害とかリスク、 それは民営化できるものはす
る中でどうしても賄わなければならないところは何らかの補償、検討をしていく必要がある。
○採算性は当然追っていかないといけないのはよくわかるが、公共性であるとかは民間なり経営にゆだねきれないところがあるのかと思う。単独の空港でもそうだ
し、国内を見ると 100 くらいの空港があってネットワークはほぼ完成している。
ある意味市場原理にゆだねたり、経営性を突き詰めていくと立ち 行かなくなっていく空港もあると思う。ある程度競争力の高い空港につ いて市場性なり経営を突
き詰めていくのは非常に大事。一方では日本の中にある飛行場のネットワーク、
そういったものについても出来るだけそれを大事にしていく視点が大事だと思－162－

う。パイの取り合いが出てくると思うが、国際間競争というの はともかくとして、国内のパイを過剰に奪い合う事になると、 せっかく構築したネットワークというのが、少しくずれていくようなこともあると思うので 、その辺のバランスはどうするのかと思った。
○コンセッションという言葉だけが独り歩きしてよく理解していなかった。
制度設計において、未来のビジョンを見据えた上で、根本の基本設計をキッチリしておかないと、後々もめる元になると思った。コンセッションは長期に渡ると思われるので、成立したら終わり、ではない。時代の 要請に合わせて柔軟に対応できるよう、継続してかかわり続けることが必要だと感じた。
○今回の提言は、全国の空港に応用が利く可能性 を秘めている。感想として、一点目であるが、需要を十分に有した空港とそうでない空港では、解決アプローチが異なるのではないか 。二点目に、民間でやるべきところ、国がカバーしていくところの線引きが今後大きなテーマになっていくのではないかと感じる。例えば、民間機だけの空港と、軍民共用空港の場合では コストの見方も変わるのではないか。三点目に、究極的には空港事業の価値を高めていく ことをどう実現していく
かということに尽きるのではないか。誰が旗を立てて押し進めていくのかを明確にしていくことが肝要ではないか 。空港事業の価値向上と空港活性化の ため、自らの空港がどれほどの事業価値を持つか明示し 、推進していく主体を明確化していくことが重要ではないか。主体が旗を立て、その下に地元関係者・ エアライン
等さまざまな関係者が関わってい けるような形が理想ではないか 。例えば、仮に交通アクセスに課題があるとして、JR 等の鉄道が空港に乗り入れることにより、市内へのアクセスを飛躍的に高め、空港の魅力度向上 に繋がると分かっていても、鉄道会社は、エアラインと競合状態にあればお客さんを取られるリスクを感じ、二の足を踏む可能性がある。誰が、空港の価値・理想の絵を描き、その後どうマネージしていくのか、具体論に入った時にそのあたりが一番難しい気がしている。
○羽田の国際線の旅客・貨物ターミナルビル事業者選定事業を PFI で行ったが、採算性のあるところは当然人気があり、応募もある。採算性が低い地方空港のコンセッションをいかに進めていくか。また、コンセッションフィを一括にするか分割にするか、空港所在地の市町村交付金との兼合いをどうするのか。いかに 空港の事業価値を高めて商業ベースにするのか。また、民営化したもののエアライン
は採算が合わないと撤退してしまうので、その辺の担保をどうするのかとかが問題である。
○win・win となるべき対象者として官・民 ・地域の三者のほか、 利用者も入れな
いといけないのではないか。例えば、コンセッショネアーが儲けるために着陸料を上げればいいのかというと、利用者が国内であれば他の交通に転換することもあるので、利用者を含めて、みんなが win・win になるところを探るのかと思う。

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内部補助的なドンブリ勘定となる空港整備勘定をいつま でも続けるのは問題があって、大きな流れとして、コンセッションは避けられないと思う。しかし、地方空港は独立採算は厳しい。かつて昭和 40 年代くらい日本で儲かっている空港
はおそらく羽田しかなかったが、儲かる羽田だけを運用しその他の空港は廃止したとして果たして羽田空港が儲かる空港になったのかといえば、そういう事はあり得えず、ネットワークという話も考えていかなければいけない。ただし地域の中で空港をどのように位置づけるのか。空港間で内部補助するのではなく、地域経営の中でどうとらえるか（地域経営の中での内部補助など）とい う視点になっていかざるを得ないのではないか。最近コンセッションに興味を示されている自治体の知事さんが地域の活性化の核としてとらえておられるのではないかと思われるが、そういう視点が必要。中部空港会社での経験であるが、非航空系収入を伸ばそうという話があって、コンセプトはそれでやろうとしていたが、途中で路線が撤収するような状態になって、分析していくと、航空系収支は、便数が増えると、すでに設備投資をしているのでコストはあまり変わらないことから、収入増（減）がほぼ利益（損失）につながるような構造となっている。他方、非 航
空系収入は仕入れ原価等があるので、収益を上げるのはなかなか難しい。免税品
以外はほとんど原価すれすれであった。中部空港会社設立直後に出向した時、同
じ企画部内の人に相談を受けた時に、駐車場はやり方ひとつで儲かると思う、それと免税がコアになると思うという話をして、結果はそれに近かった。非航空系を伸ばすのは難しい。また、昨年の空港別収支が出ていたが、トレンドを見ると着陸回数は増えているが着陸料収入は減っているようにダウンサイジングが進んで、着陸料収入も減ってくることから、これから人口減少も進み、生産年齢人
口も下がってくると言われている中で、更に厳しい状況になると思われる。一方
で、非航空系収入を伸ばすとはどういう事かという問題がある。ヨーロッパの成功体験が国内で果たして成功するのだろうかと思う。空港をコンセッション化す
るということは、自立するために自らのコストは自らで賄うべき努力をするということと、非航空系をどうやって収入を上げるかということではないかと思われる。非航空系のなかで航空旅客が売店で買うもの は、客単価を上げるのは限界がすぐにきて厳しく、旅客が少ない場合は非航空系収入を伸ばすのは難しい。また、
非航空系収入としてイベントを開催するなどして収入を増やす方法も考えられるが、都市部にあると集客しやすいものの、ローカル空港になるとイベントを開
いて集客するというのは金のかかるイベントだと収支が合うかという問題があるかもしれない。従って、地域が地域の活性化のために空港の多様な利用を目指すという地域活動と一緒になって非航空系を伸ばすことが出来ないかが大きな方向性ではなかろうか、と思う。ところで、すでに民間会社である関空さんがさらにコンセッションをするということが、関空会社はすでに経営自由度が世間向けにはあるのに、それをあえて コンセッション化することとの違いは何か、については難しいところであるが、敢えていうならば、そこの空港の特色を生かした
非航航空系の収入をどうやって上げるか、地域に密着した感覚で上げるという事かなと思う。制度設計の問題もあると思うが、原点に戻ればどうやって非航空系－164－

収入を中心に航空系も出来るだけ上げる努力をやらない限り、ヨーロッパみたいに色んな地点間輸送を自分の空港を経由するという風に引っ張れる状況とは違う環境の中で、これを成功させるためには、そのあたりにキーポイントがあるのではないかと思う。
○民間の投資拡大などの民間の得意分野において、民間に負えないリスク について
は国や自治体が責任を果たしていくが、住民に対する補償、空港の周辺開発、収益を上げるための商品づくり は空港経営側がやっていくのかなと思う。 空港の収益を見ていると結構政策リスクの影響が多い。国の経済政策であったり 、料金政策などは、官の関与でやっていく必要がある。
○民間がノウハウや資金を提供したとしてもどう運営していくか検討していかなけ
ればいけない。空港は安心・安全が大きなキーワード になっている。東北大震災
以降防災の見直しも、関空の防波堤の嵩上げの必要性など、 来年度以降のテーマ
として、空港経営ということではないが 考えられないことはない。安心・安全という観点からは、リスクもテロも課題としては大事なことだろう。
→難しいがやりがいのある領域 である。神戸が地方空港のトッ プランクにおられるものをもったエリアで、今後ますます需要を増やすチャンスがある。研究のしがいがある。制度失敗のことをご指摘いただいたが、逆に制度成功出来るようにすればものすごく注目度の高い政策という意味でもやりがいがある領域であろう。

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