第 22 回日本オフィス学会大会 22nd JOS National Convention
日本オフィス学会研究部会発表 A Report of the Study Group for JOS National Convention

ビフォーコロナとウィズコロナにおけるオフィス改革の事例研究
オフィス投資価値研究部会
Office Investment Value Research Group
松岡 利昌 (研究部会長)、山路 政志（イトーキ）、北村 隆博 (フォンアプリ)、片村 修一（東芝デジタル&コンサルティング）、吉井 隆（NTT ファシリティーズ）、岡村 正太(ビーキャップ)
Toshiaki MATSUOKA、Masashi YAMAJI, Takahiro KITAMURA, Shuichi KATAMURA, Takashi YOSHII,
Shota OKAMURA,
1． 研究経緯ては、バーチャルなメールやチャットなどの情報技術がツー

本研究部会は、投資対象、または経営装置としてのオフィスルとして、別途オフィス内で機能しており、その関係性が解の投資価値を研究対象としている。2013 年の発足以来、投資き明かされていないことも影響していると考えた。
そこで、今年度は、オフィス投資がなされている事例の中価値の対象は人であるという仮説に基づき、複数の事例視察調査・研究を経て、オフィスに対する投資の考え方を確認しで、様々な ICT 活用に着目し、これらをまず確認することてきた。

を狙いとしたのである。

2013～2018 年は、外資／日系企業の成功事例を視察観察
2． 研究の方向性およびヒアリング等をおこない部会での検証を行った。
また、2018 年 9 月の本研究内容の大会発表では、２つの行動セ

オフィス構築の方法の 1 つであるプログラミングに着目し、ンサーの事例報告を例に、センシングテクノロジーが働き方その調査手法の実施事例を検証した。
2019 年は、ビーコン等を活用したセンシングテクノロジー

改革に伴う働く場の適正な構築に有効な手法であることを確の発達と場の関係性に着目し、行動モニタリング（行動デー認した。この一連のオフィスワーカーが利用する業務上の支タ収集）等の定量的な情報を活用したコミュニケーション活援技術を、当研究部会では「Office‐Tech」と呼ぶこととし、性化事例の検証を行った。

このオフィス投資によってコミュニケーション改革が実現し昨年度はこの計測結果をもとにした仮説の論証を進めるとたことを確認した。しかし、この「Office‐Tech」を単純に導ともに、さらに様々な調査手法や結果にも触れ、オフィス投入するだけではなく、組織や業務連絡の仕組みや制度等、管資評価手法の可能性を探った。そこで、社員の行動センサー

理運用のルールを整備することが重要であることが分かって(位置情報や、モーションセンサー等を使って、人のコミュニきた。特に新型コロナウィルスの影響下においては、社員がケーションの活性度等を図る技術)による分析結果をさらに安心して働ける安全な環境を整備し、企業はサスティナビリ確認するとともに、コミュニケーションの実際と生産性とのティについて取り組むために BCP・BCM を取り入れる必要関係について検討した。検討の結果、コミュニケーション量性が高くなっているといえる。

や質の評価については、ワーカー同士の関係性の中で濃淡が今年度は、オフィス投資を成功させるためにも、オフィス確認できた。しかし、投資価値としての生産性との関係性に内で利活用されている各種情報テクノロジーや IT、ICT ツー

ついての立証はかなり困難を極めている。

ル等に着目する形で調査検討を継続する。その一つの事例として東京港区に本社を置く、ICT ソフトウェア事業を行う中その理由は、まず昨年からの新型コロナウィルスの影響による半強制的な非接触環境、リモートワークが強いられ、そ堅企業 P 社を事例研究対象としてとりあげた。P 社は新型コの働き方により、生産性を上げた会社と、新たな課題（生産ロナウィルス感染症拡大以前から現在に至るまで、様々なオ性の低下、在宅鬱、チームワークのほころび、OJT の機能不フィス改革に取り組んでおり、研究テーマに沿った適切な事全など）に遭遇した会社に二分された状況になったことが挙例であると考えられた。

げられる。また、リモートワークを中心とした働き方におい
13． 本年度の研究とがわかった。一方、オフィスに来て働く目的の中で大多数

1）事例（P 社）調査研究の概要を占めるのは、オフィスでしかできないタスクを行うためと、

P 社は、コロナ以前からオフィス改革の考え方として、基対面でのコミュニケーションを期待するこの 2 点が多くを占

本的に 3 つの検討要素を軸に変革を試みてきた。
①

②

める。
2018 年に立ち上げたオフィスの当初のコンセプトは対面

ルール:（法令並びに規程や規則だけでなく働き方の制度全般）

で気持ちよくコミュニケーションできるオフィスとしていた

例えば、人事制度も柔軟に変えられるようにする。

が、2021 年には、働く人々のモチベーションを高め、オフィ

ツール:（Office-Tech を含む、様々な仕掛け）

スで働く人々のパフォーマンスを高める空間として、オフィ

例えば、クラウドでチャットや web をどこでも利用できス自体に求める期待内容を変えた。
オフィスにおける役割も、る。
③

時間の経過とともに変化させ続けているところが特徴である。
プレイス:（オフィス環境、自宅などの働く環境）
2） モチベーション管理とコミュニケーションの質

例えば、在宅勤務環境の整備も支援し、オフィスを選択制

P 社は、2018 年頃においては 100 名程度の社員数であったにする。

が、企業の成長とともに 2021 年現在は 300 名近い従業員をまた、これらの三要素に加え、働き方の上位概念には、「最抱えている。様々な取組みの結果、３ヶ月毎に測定しているもパフォーマンスが出せる働き方を自ら選び、そしてそれをモチベーション調査結果のスコアは 2018 年度 54.9 ポイント実行する」ということを社員に求め、本社オフィスやサテラだったが、2020 年度には 60 ポイントへ上がり、向上し続けイト、自宅オフィスなどそれぞれの業務内容や家庭環境、価ている（図 2 参照）。

値観などをもとに働き方の選択肢を準備した（これは後述する ABW に相当すると考えられる）。
変革のベースには、自らが働き方を変えていくという全社員の意識が必要である。経営者は、ルール、ツール、プレイスそれぞれの順番を意識しながら、社員のモチベーションとコミュニケーションを判断軸として、改善を繰り返した。
参考までにこれまでの変革の経緯を示す（図 1 参照）。

図2

モチベーションの変化

P 社では、経営者のリーダーシップのもとツールを導入するだけなく、ルールを先行して変えることを優先実施している。例えば、下記のようなルールを追加した。
・オンラインによる雑談機会を設けるルール
・オンラインによるチームメンバー同士のコミュニケーシ
図1

P 社の取組みの変遷

ョン。
オンライン上でもコミュニケーションの質や特性を可視化P 社では、従業員のアンケート調査を随時実施している。

するツール例としてオンライン 1on1 ミーティングがある。

2020 年に本格的なテレワーク中心の働き方に移行した中で、これは、従来の１対１の面談方式から、上司と部下とのコミ2021 年の出社制限が緩和した際の調査では、オフィスに戻っュニケーションを毎週 30 分設けるというオンライン 1on1 ミて働きたいと考えている社員の割合は 95%以上であったが、ーティングをマネジャーへの義務としてルール化することで、毎日オフィスに来たいと考える社員は全体の 5%以下となっコミュニケーションの質向上を目指すものである（図 3 参照）。

た。

これにより上司と部下の発話の関係などが明確になったとい

テレワークを希望する社員の代表的な事由としては、コロう。

ナ禍の中でテレワーク環境が充実し、顧客や取引先との理解も得られることに加え、通勤が苦痛だと感じる影響もあるこ

2

層重要であり、罹患者の発生が後日判明した場合に備えて「各社員がどの席を利用していたか」「どの社員と接触していたか」といったトレーサビリティに関する Office-Tech ニーズが新たに発生した（図 4 参照）。
また、リモートワーク増加による偶発的コミュニケーション不足に対する渇望が高まり、仮想ワークプレイスを導入し、アバター同士の交流促進を行うツールに期待が高まっている。

図3

オンライン 1on1 ミーティングの活用

また、ルールの変更に追随して、数々のツールを導入している。例えば、ビーコンや無線 LAN と組み合わせ、密のわかるオフィスとして出社前にオフィスの出社人数や過密度の可視化を行い、安心して出社できる環境を構築した。万が一の罹患者発生時には、過去のオフィス内の移動状況などから、影響範囲を即座に可視化する試みも行っている。このように社員そのものの健康や生きがいにつながるオフィス改善を繰

図4

り返している。

NTT ファシリティーズの利用率可視化の例

また、プレイスであるこれらのオフィス改善の財源は、リモートオフィス（在宅勤務や本社のフリーアドレス化）を導2） コラボレーションを促進する仕組み

入することで見直された通勤費や諸経費の縮減分、また、既

また、大企業の取組みとしてイノベーションのための共創存のオフィスを縮小した確保分にある。これらの財源をツー環境の構築がある。新しい発想を生み出すためには、インフルやプレイスに再投資することで、より高い生産性を目指しォーマルな Face-to-Face コミュニケーションが重要であている。

り、これまでも数々の共創センターが作られてきた。しか一方、コロナ禍でのオフィス改革のツールとしての取組みし、ウィズコロナ下では、これらが有効活用できず、将来へは、中堅企業 P 社の事例のみならず、多くの大企業が挑戦し向けたアイデアの種の仕込みが不十分となることが懸念されている。いくつか大企業における事例もとりあげる。ている。
このような状況の中、コラボレーションを促進するための4． コロナ禍での Office-Tech の取組みについて場や ICT ツールに適用する Tech に変化がみられる。一つ目

1） ツールとしての Office-Tech

は、安全性を担保しながら物理的に集まることができる場をビフォーコロナではABW(アクティビティに応じて適切な実現する Tech であり、二つ目は、必要な関連情報を可視化ワークシーンを選定できるワークプレイス)の活用による生し、討議自体の密度やスピードをあげる Tech である。

産性向上、各ワークシーンの座席配分を最適化することによ

安全安心に集まる場の事例として、東芝の共創センターるワークプレイスの稼働率向上・利用機会損失低減などに向け、Office-Tech(特にワークプレイス内でのアクティビティ「Creative Circuit™」がある(図 5 参照)。その特徴として把握)をワークスタイルやワークプレイスの恒常的な改善策

は、通常の共創センターが持つ機能に加え、以下の要素があのための必須ツールとして導入する大企業が増加している。

げられる。

一方、ウィズコロナでは、感染対策としてのリモートワー

・オープン空間：オープンで風通しが良い空間としながらク増加により出社率が低下し、伴ってワークプレイスの縮小も、他のフロアよりも 45cm 高くすることで、仕切り効果とフリーアドレス運用へ切り替える企業が増加した。このこと舞台効果を実現とによりワークプレイス内のアクティビティ把握は重要度が・ワンストップ：メイカーズスペースを併設し、討議から低くなったと考える企業も増加しているが、ABW をはじめプロトタイプ作成までを、移動なく実施とするフリーアドレス運用では、ワークプレイス内の各シー・クリーン：壁面全体の光触媒によるウイルスを抑制・除ンの利用率に基づくワークプレイスの必要面積の見極めが一菌・消臭、およびウイルス抑制・除菌用紫外線技術の適用

3

出する義務を負うなど、企業規模による条件の違いが色濃く出ている。

図5

東芝の共創センター「Creative Circuit™」

図7

東京商工リサーチするアンケート

また、討議自体の密度やスピードをあげる Tech として、
Idea Wall Map®がある。これは、グローバルトレンドから

第 14 回「新型コロナウィルスに関在宅勤務やリモートワークの実施について」

2） 在宅勤務・リモートワークの制度化

身近なニュースまでのキーワードをちりばめた天球儀のよう一方、P 社でいう「ルール」、つまり一般的に働き方に関なもので、情報の俯瞰や深堀と共に、全体感のなかで共通認する制度改革についての取組み、いわゆる、「制度化」は、識を促し、討議の視点や道筋のコントロールに活用できる。

大企業の 65%が予定している一方で、中小企業においてはこれにより、不必要な討議の迷走や堂々巡りを最小限にする

67%以上が制度化の予定はないという状況である（図 8 参ことが期待できる（図 6 参照）。

照）。大企業は、社会的責任としても、コロナ禍で直面しているニューノーマルに対する対応を余儀なくされていることがわかる。

図6

図8Idea Wall Map®

東京商工リサーチするアンケート
これらの Tech は、コロナ以前には、開発段階だったが、第 14 回「新型コロナウィルスに関働き方についての制度化について」

これらの結果より、大企業においては、BCP・BCM を踏

ウィズコロナ下では完成し、さらに今後は必須ツールとなまえて在宅勤務・リモートワークを実施しており、従業員のり、その進展とともに使いこなすスキル向上も求められる。

安全安心を優先することに対応してきた。これにより本社オフィスの役割も見直さざるを得なくなり、オフィス改革を余

5． 一般的な企業の動向と現状および今後の課題儀なくされている。一方、中小企業については、現業中心でこれまで中堅企業 P 社の事例研究での具体的な取組みと、一人当たりの役割も多いことから、在宅勤務よりも出社を優

大企業を中心に行われてきた先進のツールの導入状況を見て先していることがわかる。
また、制度化に希薄な点も否めず、きた。これらを比較しながら、調査データを参考にコロナ禍

コロナ後は従来通りの出社形式に戻ると考えていることが推におけるリモートワークの現状と課題について整理する。

測される。

1） 在宅勤務・リモートワークの実施率

統計データからは、大企業と中小企業との間でのコロナ禍

2021 年 3 月に実施された東京商工リサーチの調査によれでの働き方改革の違いが見えてくる。企業規模でいう中堅企ば、在宅勤務やリモートワークの実施について、資本金 1 億業ながら先の P 社は、「在宅勤務・リモートワーク」に積円以上の大企業では約 70%が現在も実施しており、一方、中極的に取組んできた。また、その取組み方としては、大企業小企業については 3 割程度にとどまっていることがわかるでも検討途中のルール改革（制度改革を含む）を経営主導で（図 7 参照）。特に大企業はリモートワークの実施状況を提優先してきたことが特徴といえる。また、Tech ツールやプレイスづくり（オフィス改革）をそれと連動して進めてきた
4プロセスが特徴的であり、その成果としてワーカーのモチベ

1.「トップダウンアプローチ」は、まさに、変革の騎手とーションが向上したのだろう。おそらく、大企業でも在宅勤して経営者自らが、先頭に立ちリーダーシップを発揮するこ務などの新しい働き方を定着させるために制度改革が必要なとの重要性を示している。ノール・ティッシーは「リーダーのだが、現実的には、ツール先行型のアプローチが採用されシップ・エンジン」＊の中で、変革のリーダーシップを発揮ているようである。本社のあり方やワークプレイス改善などする仕組みが、組織内に内在していない企業に成長はないこにも着手し始めているが、働き方のルール構築まで連動できとを解説している。特に、危機の中でマネジメントの対応はるかが今後の課題だと考えられる。

あらゆる階層から注目されている。エンゲージメントが高まるか否かは、トップだけでなく各マネジメント層の対応に依

6. 本研究からの提言存しているといっても過言ではない。P 社の事業成長は、まこれでまで P 社の事例を通じて、ビフォーコロナの状況かさにこのリーダーシップ・エンジンに支えられているといえる。

らウィズコロナの働き方の変革について考察してきた。しかし、コロナ禍でも生産性が上がっている企業とそうでない企業との差異はどこにあるのだろうか。コロナ禍で安全安心を

2. 「制度改革」は、変革を組織に浸透させる上での鍵と基準とした制約条件が新たに追加された今日の経営環境におもいえる。Office-Tech 導入を検討する前に、まずルール（制度改革を含む）作りを検討すべきである。現在、大企業が取いて、企業はその経営方針や管理基準を直ちに変更せざるをり組んでいる JOB 型の人事評価制度をベースとした制度改得なくなっている。物理的に集合することが難しくなった働革もこの一端だと考えられる。P 社の事例では、規程や規則く環境変化に対して、本件研究テーマでもある Office-Tech をといったものが含まれるものの、もう少し緩めの約束事や倣使ったコミュニケーション改革が、その解決策の一助であるうべきガイド的なルールも含まれている点が重要かもしれな

ことは間違いない。

い。

しかし、これには、変革の個別要素をどのような順番で着手することが望ましいのかという「変革の手順の重要性」に3.「コミュニケーション改革」に Office-Tech がもたらしついても深く関わることがわかってきた。

た影響は絶大である。これによりセンターオフィスの役割も変化してきている。バーチャル会議や打ち合わせを円滑に進P 社の事例を通じて、ルール、ツール、プレイスという、めるためにも、技術的な仕掛けが必要になる。しかし、これ一連の変革の取組みと手順は、コロナ禍で価値を生み出すオは、リアル会議が不必要になったわけではない。バーチャル

フィス投資を検討する際においても参考になった。

な会議が増えれば増えるほど、リアル会議の価値は相対的に一方、大企業などでの変革の取組みは、どうしてもツール向上する。出会いの中からイノベーションが生まれるという（Office-Tech の導入など）やプレイス（センターオフィスのことは、共創センターの事例でも明白である。このことは、オフィスレイアウト改修など）が先行してしまい、運用ルーリアルとバーチャルを組み合わせた新たなコミュニケーションモデル（ハイブリッドモデル）が必要になることを意味す

ルや管理手順が後回しになっているためか、組織に十分に浸る。

透する前に、どこかで停滞が発生しているようにも見える。

4. 「財源確保」は、業績低迷の中、企業がいかにコスト

このような調査研究結果から、本研究におけるコロナ禍でを低減し、同時に生産性に寄与できる仕組みを導入できるかのオフィス改革における提言としては、以下の 5 点をあげたということを示している。センターオフィスのあり方を見直い。
1.

すことで、改革の財源を確保し、そこから最適なオフィスへ変革の方法論としてトップダウンアプローチの重要の再投資を導くこともセンターオフィスの役割となった。こ性の点も財務部門との連携など組織横断的なアプローチが必要

2.

Office-Tech 導入に先立つルール（制度）改革の必要性だといえる。

3.

センターオフィスの価値はコミュニケーションモデ
5.「モチベーション」を上げていくことは、価値創造の源

ル（リアルとバーチャル）によって支えられる
4.
5.

コスト低減策による財源確保から最適オフィス再投泉である人財の産み出すパフーマンスに大きく影響する。こ資を導くれまで、常に会社組織が与える環境で働く状況から、初めてモチベーションを上げることで QOL 向上につなぐ。

在宅勤務を経験したことは、ワーカーにとって大きな意識改革だったに違いない。新たな働き方は、すでに 1 年を経過5した。ウィズコロナでは、最適な場所や時間帯を判断し、働く場所を選ぶことで喜びを得たり、移動する苦痛を避け在宅などを選択することで安心感を得たりしている。つまり、ワーカーにとって働くモチベーションが多様化しているのである。今後はそれぞれが多様な生活の質(QOL)を求めていることに配慮が必要となるに違いない。
最後に、本研究のこれからについて述べたい。これまで、オフィスの投資価値を研究し続けてきたが、今回のコロナ禍
での事例研究を通じて、オフィスと Office Tech の関係は、これまで総務部門と情報システム部門の管理に論点が置かれていた。しかし、今回、さらに人事部門を巻き込んだ制度改革との一体化で検討すべきだということがわかってきた。
今後の研究の方向性として、この制度改革や社内ルールにまで、研究領域を広げながら、引き続き Office Tech の可能性について、検討していきたい。

＊：ノール・M・ティッシー 「リーダーシップ・エンジン」持続する企業成長の秘密

一條和生訳

東洋経済新報社 2002 年

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