2020
vol.

27

ごあいさつ

組織・人材開発のニューノーマルに向けて
株式会社セルム 代表取締役社長

加島 禎二

Opinion

組織が「変われる能力」を獲得するための4つの方法
株式会社セルム 執行役員

加藤 友希

Special Interview

理想を描く、宣言する、
透明性高く情報を共有する
KDDI 株式会社

執行役員 コーポレート統括本部 人事本部長
コーポレート統括本部 人事本部 人財開発部長

白岩 徹 氏千葉 華久子 氏

新 型コロナウイルスの感染拡大は、大きな社会的・経済的損失をもたらしたと同時に、これまで当たり前にしていた仕組みやあり方、価値観さえも揺さぶる出来事になりました。人材開発領域においても、施策の多くをオンラインに切り替え、試行錯誤しながら実行して参りました。
当初は、「オンラインではできないことがたくさんある」と不安でしたが、実施してみると想定外の利点が見つかり、その可能性が少しずつ掴めてきました。
私はこれまでも、組織・人材開発は未来を創る投資と考え、お客様・パートナーコンサルタントの皆様と共に、半歩先行く取り組みの企画と実行を心がけてきたつもりです。しかし今後は、これまでの前提や常識をいい意味で否定し、もっと大胆に新たなアイディアを構想していかなければならないと、改めて気づかされました。
そこで自身の決意表明の意味を込めて、組織・人材開発のニューノーマルの創造に向けて、所信を述べさせていただきたいと思います。

オンライン研修の活用で研修と日常業務の断絶を解消できる
これまでは多くの場合、対面での集合研修という手段
を前提として、その中に「気づき」や「学び」のトリガーをごあいさつ

組織・人材開発のニューノーマルに向けて設計してきました。
しかし日常業務や職場を離れて行うわけですから「非日常」の環境です。だからこそできることもあるのですが、そこでインパクトを出そうとすればするほど、日常とのギャップが大きくなることにもなります。そのため、研修が終わると、受講者はどうしても「非日常から日常に戻る」という感覚になってしまい、せっかく得た「気づき」や「学び」が、日常の行動変容に結びつかないという矛盾を生み出していたかもしれません。
ところがオンライン研修では、受講者はいわば「普段着モード」で研修を受けるため、自分の日常と「学び」の接合点が探しやすい環境にあります。実際に質疑応答な
どでも、より実務的・具体的な質問や、率直なコメントが増えているように感じました。

2

わっていきます。また、様々な個人の状況や悩みすべてを加えていえば、移動や会場確保等にかけていた時間と研修企画者が把握し、消化することは不可能なはずです。

コストを、オンラインの 1on1 や小グループでのメンタ

ところが、オンライン研修は時間や場所の制約が少な

リングに充当させることもできますし、日常業務の合間のく、企画～実施までの時間を劇的に短縮できます。また、規模の制約も少なく、実施しようと思えば数百名規模でも開催が可能です。
こうした特徴を活かせば、できることも広がります。例

時間に実施することも可能です。
こうしたオンラインの利点を活かすことができれば、非日常空間で行う集合研修ではやりきれなかった、日常の意識や行動変容という人材開発本来の目的を達成できえば、経営や事業課題について経営層が外部のコンサル

る手段になるかもしれません。

タントと行うディスカッションをライブで社員に配信し、視質の良い人材ポテンシャルデータを取得できる

聴している社員からリアルタイムで質問を受け付け、ディ
スカッションを深めていく。その後に、質問の多かったテー

研修はもともと人材のポテンシャルを表出させる機会

マについては別の研修企画をつくっていくこともできます。

です。近年、人材データを活用する重要性が認識されて企画から実施までのタイムロスが少なく、大人数の社員いますが、研修はデータ収集という点でも、安定した条の反応がリアルタイムに把握できる利点を活かせば、組件設定の中で、粒の揃った人材データを収集できる可能

織・人材開発の新たな可能性が見えてくると思います。

性をもっています。
上司や同僚の認知バイアスが入る可能性が高い情報で実は、今回の新型コロナウイルスの感染拡大の前からはなく、利害関係のない第三者のファシリテーションの中準備している、新しい人材開発の構想もあります。

で、議論の過程やプレゼンなどから得られる情報は、より〇 一企業の中では人数が少ないなどの理由でやりにくい

信頼性が高い情報といえるでしょう。また、例えば「あなチェンジエージェントの育成やキャリア開発などの人材開たが我が社の社長になったらどうしますか？」「この場合、

発課題を、複数企業でアライアンスしたコーポレートユ

あなたならどう意思決定をしますか？」など、業務の中でニバーシティで解決できないか（「コーポレートユニバーシティ・はできない「問い」ができるのも研修の利点です。

アライアンス」構想）

しかしこれまでの集合研修では、発表物の資料以外に〇 オフィスの中に「 WeWork 」のような空間をつくり、データをとることは困難でした。オンライン研修の場合は、チームビルディングやメンタリングが即座にサポートでき

発言や議論の過程の記録が容易にできます。誰が発言をるなど、オンライン・オフラインで多様な刺激の場が常設し、誰がしていないのか。誰が価値のあるアウトプットをされている「場」をつくれないか（「イノベーションスタジオ」構想）

したかなども把握することもできますし、得られたデータ〇 各社のリーダー人材が副業・越境で、他社のリーダー

をアセスメントし、本人に意義のあるフィードバックをする

人材のメンタリングを行う仕組みをつくることで、「リーようにもできるはずです。

ダーはリーダーにしか育てられない」を実現し、「教える

限りなくリアルタイムに、経営課題との差異がない人材開発を実現できることが最大の学び」という世界観を実現できないか（「サードパーソン・リーダー・メンタリング」構想）

私たちは、研修の場で参加者と講師がエネルギーの交感

いずれの構想も、今後様々な課題をクリアしなければをすることは、他に代えがたい価値があると考えています。

なりませんが、どんどんチャレンジを行い、そこからまた

ただその場を実現するまでに、様々な準備や調整のため改善して、組織・人材開発のニューノーマルをつくってい何か月もの時間がかかることには、課題を感じていました。

こうと考えています。

その間に、世の中も事業を取り巻く状況も、どんどん変株式会社セルム代表取締役社長3

vol.27

2020

加島 禎二

20 0 0 年
代に入る
前後か
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がった仕
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組
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ます。
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は
。

CONTENTS

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ごあいさつ

組織・人材開発のニューノーマルに向けて

加島 禎二

株式会社セルム 代表取締役社長

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Opinion

組織が「変われる能力」を獲得するための4つの方法
株式会社セルム 執行役員

加藤 友希

Special Interview

09

理想を描く、宣言する、
透明性高く情報を共有する
KDDI 株式会社

執行役員 コーポレート統括本部 人事本部長
コーポレート統括本部 人事本部 人財開発部長

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Diversity

もっと専門性を重視すればもっと多様な人材が活躍できる
立命館アジア太平洋大学 副学長

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白岩 徹 氏千葉 華久子 氏

横山 研治 氏HR Technology

目的から逆算して手段を選ぶ～JTの組織サーベイ改革2019～日本たばこ産業株式会社 人事部 次長

落合 幸司 氏Opinion
加藤 友希
株式会社セルム 執行役員

経営 学では、「よい組 織」を生物の組織に例えることがあります。

人が異動したり外部環境が変化しても機能を安定的に維持できる、恒常性（ホメオスタシス）のような機能が組織にも必要だと考えられ、初期の経営学では環境変化に遭っても変わらない組織を分析し、それを他の組織にも適用できるように一般化する研究が行われました。組織が安定することには、大きな意義があります。

しかし、これからは不連続な変化が常態的に起きると予想されています。急激な変化に晒されなかったとしても、このままでは消滅してしまうという状況にある企業や事業、商品も多くなってきました。しかし逆にピンチはチャンスでもあり得ます。

私は企業の組織開発のご相談を受ける立場にありますが、「”
あれをやりたい“”
これをやりたい “といった動きが自 然にでてくるような 組 織をつくりたい」というご相談をうけることが多くなってきました。これは、「変われる能力」をもつことで安定的に持続する組織になりたいということでしょう。

実は「変われる能力」とは、一人ひとりの「余裕」の部分から生まれます。誤解を恐れずにいえ

ば、組織の中に、業務の生産 性とは逆行する動6

決めてしまうと 動かせないような硬直人材はいます。彼らは、これまでの行動基 準からしても、逡巡を感じる人もいるでしょう。

と行動することが多いかもしれません。
「思った的なものではありません。 Amazon
も初期の事業ビジョンは「最 高の品ぞろは外れた人です。場合によっては本流の事業にはそのためには「事業の意味づけ」を変える必要えを持つ本屋さん」でした。本に限 定するいない人かもしれませんし、いたとしても効率性

きを取り入れることだともいえます。今、組 織づのをやめ、今に至っているのは周知の通りです。

を求める組織の中では隠されてしまう人かもしことは 役 職に関係なく 発 信しよ う」といったと「うちは変革がうまく進んでいます」という言

これから事業の意味づけや活動のイメージをれません。そんな芽となり得る人材を見出すたがあるかもしれません。変えるといっても、一度葉を聞くことは稀ですが、外から見ると変 革が描くのであれば、次のようなワークが有 効だとめの組織の動きとは、目利きと透明性です。

くりにおいて難しさを感じるのはこの部分です。

進みそうな期 待 感を抱かせる 組 織があります。
考えます。

新しい動きの芽を見つける動きがある．

② 今の状態を引き起こしている過去の要因を抽① 今の組織の状態をできるだけリアルに描写すると変 化の芽をもった人材は目 利きできないと考例えば A社では、変 化を心から願う人でないから可能性のある人材を見つけ出しています。そえ、役員が研修の場面に参画し、受講者の言動③ 良い未来、悪い未来を自由に連想するの後、各役員がスポンサーになり、彼らの言 動を出し関連性を確認する④ 未来と現在をつなげ、何が起これば良い未来．芽を育てる「場」がある

た本人たちに手上げしてもらおうと考え、組織保護し伸ばしています。またB社では、芽をもっ活動の基となる大切な部分なので、もし意見を変革する人材像を明示し、選考の方法も明示（悪い未来）になるのかを描くがまとまらないようであれば、第三者の目を借して、公募・選抜を行っています。
有効な選択肢です。

周囲に知られるようになると、「面白そう」「自次に、変わったアイディアや価値観をもつ人材、
つまり「芽」をもつ人材を見出す動きが、常態と社外への発信が社内にも有効なメッセージにながあることも大切な要素です。

な新しい動きに光をあて、社内に伝播する動き

分も関わってみたい」という人が現れます。そん現場は依然として１つのトライで 点 をとろう

点でいいので 個のトライをしよう」といっても、トップが一生懸命に「アジャイルに動こう。

して組織の中にあるということです。

新しいコンセプトの活 動や 考え方がある程 度

りたり、プロのファシリテーターをつけることもそこでここでは、それぞれの企業のヒントとすべく、この４つの動きのポイントと具体的な取り組みをご紹介させていただきます。

これは、例えば「車の製造会社」ではなく「モビリティカンパニー」、「体温計を作る会社」ではなく「人々の健康を創る会社」といったことです。
「体温計を作る」よりも「健康を創る」と考えた
ほうが、チャレンジする余地が広がります。旧来の事 業定義では生産 性には関連のない活動に思60．芽を面白がる人が集まるのを助ける動きがある

しかし、そんな中でも行動を起こそうとする

そのような組織の共通点を整理すると つの動
きがあるように思います。
事業に広がりを感じさせるストーリーがある．

4

えたことが、意味のある活動になります。

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7

1
3

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4

ることもあります。トヨタ自動車の「トヨタイム
ズ」は、その一例ではないかと思っています。
で、もう少し補 足します。これからのマネジメン

最後の、５）の部分が一番難しいと思いますの

いことも多いはずです。社 内外にネットワークを

自分や自分の周囲のリソースだけでは、できなと評価される時代はもう始まっています。ネット

社内外のネットワークをもっている人材が優秀もち、リソースをつなぐ力や行動が求められます。

すが、そのポイントは３つあると考えます。

トのあり方については既に様々に論じられていま

存 在 感を 与えることも 効 果 的かもしれません。
① 仕事 をスマート化していく力・行 動

その新しい活 動やコミュニティに名 前を与え、周囲の認 知度の向上という点でも、本人たちのかもしれません。もちろん、マネジャーだけが奮ワークをもたない人は、マネジャーの資格はない

新しい取り組みを継続できる人はいません。不闘すればよいわけではなく、組織の構成員全員

目の前に時間が足りない程の仕事があるのに、また、集まりやすい働き方やルールをつくる

要なプロセスの整理や、DXの力を使って仕事をにも同じ意識・スキル・行動を求めていくことが自 覚を高めるという 点でも有効です。

こと、例えば業務時間の何%かを既定の業務以スマート化していくことが必 要です。
DXやプロセス変 革というと、専門部 署が担れるのは、その業務に携わっている人だけです。

を紹介しましたが、それでも芽の何割かは途中「変われる能力」を獲得するための４つの動き

ける行動を、日常的に行えることが求められま

習プロセス」とすることが重要です。植物に例え

しかし、それは失敗ではなく、次に向けた「学で枯れてしまうでしょう。

す。そのような行動のために、組織の状態を見チームの目的に向かうことをメンバーに動 機づ② チームに火をつける力・行 動

大切です。

外に使ってよいというルールや、週に 日だけの勤務 OK、などの働き方の多様性を高めること当するよ うな仕 事に感じるかもしれませんが、

こそ半径５〜 ｍくらいの身近な変革を進めら

そうではありません。自らの業務の周辺、それも自由な行動を促し、人が集まることを助ける
条件づくりとなります。

人の集まりが継続し、単に様々な人が集まっているだけでなく、化学反応が起きる「場」とな

１）後ろ盾となる経営陣がいる

そのためには、皆で学ぶスタンスを持ち、意図

ると、枯れてしまったものを廃棄するのではなく、きた問題の、問題解決に終始することがないよ

的に「変われる能力」を高める４つの動きを組織える 化するサーベイは１つの有 効なツールとなう注意することが大切です。チームメンバーの異内にもつことが根源的に必要だと考えます。そ２）古参メンバーも新入りメンバーも発 言は平等なる意 見を聞くこと、そしてディスカッションでのような行動が持続するために、私もこれから次の芽が育つ養分にするようなものです。

きることはマネジャーに必須の行動となります。

も力を尽くしていきたいと思っています。

ります。ですが、「見える化」することで把握でする行動がとれる
４）必要に応じて診断ツール等を用いて、自分たちの状態を振り返ることができる
５）マネジャーは管 理ではなく、活 動のハブとして動ける③ 社内外のリソースをつなぐ 力・行 動

３）競争ではなく 共創を目指して、違いを尊重るためには、いくつかの条件があります。

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8

Opinion1

l
S pecianter v iew

I

理想を描く、宣言する、
透明性高く情報を共有する
今、新型コロナウイルスの感染拡大という事態に対し、全ての企業が否応なくその対応に迫られている。
この今をどう過ごすか、それが数年後には目に見える違いとなって表れてくる、
そんな時なのではないだろうか。
KDDI 株式会社では、今をめざす姿への変革を進める機会であるととらえ、様々な変革施策を一気に実行している。
めざす姿とは、新しいビジネスモデルといったものではなく、
この先全ての土台となる「組織や人財のあり方」のことだという。
その具体的な取り組みと、そこに込められた想いについて、
執行役員・コーポレート統括本部人事本部長であり、人事領域の変革の実行責任者である白岩徹氏、
人財開発部長の千葉華久子氏にお話を伺った。
Interviewer : 株式会社 セルム 代表取締役社長 加島 禎二

白岩 徹氏

KDDI 株式会社

執行役員 コーポレート統括本部
人事本部長

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vol.272020

千葉 華久子氏KDDI 株株式会社

コーポレート統括本部
人事本部 人財開発部長※ このインタビューは、KDDIラーニング（株）が運営する宿泊型研修施設「LINK FOREST」で行いました。

l
S pecianter v iew

Iのあり方といった「 新しい働き方のモデルケース」「KDDI 新働き方宣言」
白岩 そこで、５月の連休明けから、私を含む人も提示しました。

「働き方改革」は、次の段階へ
加 島 この新型コロナウイルスの感染拡大は、次世事・総 務の各 本 部 長、経 営 戦 略 本 部、情 報シスフィスワーク中心 ）、 Manager（ 組織のリーダー）の タイプに分けて、在宅勤務や出社、自己啓発

代社会への転換点になるかもしれません。KDDI

加 島 最初に宣言するのは経営にとっては勇気の

テム本部、ソリューション推進本部の本部長が集まって、あるべき KDDIの姿やこれからの働き要ることですが、とても誠実な行動に思えます。

中は週に１回か２回の頻 度で、オンラインで夜の方について、喧々諤々の意見交換をしました。５月

止とテレワークの推奨を始め、緊急事態宣言下の込むことが難しかったのです。ところが、 月から

レワークでは無理」などの言 葉に、それ以上踏みは対面で行わなければ深まらない」「この仕事はテは変わっていないという自覚がありました。
「議 論

レワークの推進に取り組んでいたのですが、劇的に実はそれ以前から、働き方改革の一環としてテが収斂されていきました。その内容を、「KDDI

いといけない。具体的には何をするのか。と意見ることなのか。会社だけではなく社員も変わらな現できる時だろう。では、その変革とは何が変わ変革を受け入れなければいけない。今がそれを実い会社で働いた」と思いたい。そのためにはやはり自分たちがいつかリタイアした時に、「あぁ、い話の機会をつくっています。

てしまいます。ですから、あの手この手を使って対つもりはありません。対話をしないとそこで終わっなどという言葉もありますが、 ％でよしとする

事施策というのものはない。人事は 点で合格だ」のではありません。また、「全ての人が納得する人

白岩 ただ、経営層が宣言すれば変わるというも

対話の機会を幾重にもつくるはほとんど全てをテレワークに切り替えて業務をまず事業本部ごとに、本部長と人事責任者に対して 分の時間をとり、改めて新人事制度の説

し、メンバーや上司の声を１日中聞かないという

今までも 人で仕事を進める場合はありましたです。ところが、 月の半ばくらいから、皆、Can
なんとなく不安を感じ始めました。

がすぐにわかりました。 Canʼかかでいえば、
t Can「できるかどうか」という意味では、できること

組みの構築などの課題を具体的に上げ、今から順

ステムやオフィス環境、人事制度やそれに伴う仕とを伝えました。その上で、各担当本部長から、シて皆が誇れる KDDIをつくっていこう、ということです。会社は変わる。皆も変わってほしい。そしな働き方をデザインし、変わっていこう」というこ髙橋からのメインメッセージは、「それぞれに最適は、この中で、新しい働き方とそれを実現する新や階層の生の声を直接聞くというものです。今年

ことで、海外も含めて各地に出向き、様々な世代

社長の髙橋が就任した年から行っている対話会のツアー」の中で行います。
「ワクワクツアー」とは、非管理職などに対しては、 月から「ワクワクなく、目的は生産性の向上です。この状況に、あのだと思いました。何よりテレワークは目的では的にイメージしてもらうために、（ 外勤中
Runner心）、 Walker（ 社内外打合せが多い）、 Sitter（オ

また、社員に求める意識と行動の変 革を具 体ング」を６月 日に行いました。

また、それらに先立って「タウンホールミーティ

10

明とディスカッションを始めました。

日もありました。ですが、今まで通りのやり方が人事制度に関する対話も行っていきます。

髙橋誠から全社にむけて発信しました。

70

70
次着手することと完了見込みを宣言しました。

90

4

前 提になっているというだけで、安 心 感があった

ルを、一気に飛び越えてしまったのです。

新働き方宣言 」としてまとめ、６月３日に社長の３時間くらいを費やしていました。

時間帯に行いました。気がつくと１回あたり大体

白岩 KDDIでは 月頃から海外渡航の原則禁様では、これまでどのような動きがありましたか。

4

行えています。あれほど難しいと感じていたハードとしました。

４・５月には、一気に９割以上の業務をテレワーク

2

4

る程度は指針を示す必要があるでしょう。

「タウンホールミーティング」とは、「ワクワクツ29

1

10

対話する。過程も公開する。評価を変える。

予定で企画していたもので、オンラインで ，000

う課題をカバーするために、もともと今年から行う

アー」ではどうしても人数が絞られてしまうとい

前から KDDIをもう一段磨き上げるために必要

感染拡大をうけてつくったものではなく、それ以

白岩 実はこれらの多くは、新型コロナウイルスの名の社員を視聴者として行うライブイベントです。

● 評価軸の変更だと考え、順次実行し始めていたものです。

という２つの軸に変えました。もともと旧来の日

まず、評価軸を「パフォーマンス」と「チャレンジ」

員の最大値なのですが、今回はそれでも申し込み

働いた時間の長さで頑張っているとみられたり、上本社会の評価慣行は問題が多いと考えていました。

内容は２部構成で、第１部は社長の髙橋とコー

しかしこれは、長い間に染みついてしまったやり

司との親密度も少なからず評価に影響していたのとソリューション推進本部の本部長の３名が、それ方でもありました。そこに新型コロナウイルスの感

ポレート統括本部長であり副社長の村本の２人のぞれが推進する変革の内容とコミットメントを表染拡大があり、目の前に部下がいないことが多いではないかと思います。

明し、そのあとに髙橋と村本も交えて５名で意見そしてもう１つの軸として、360度評価を導評価するパフォーマンス評価しかないのです。

環境の中で評価を行うとなると、ジョブの成果を経営層のディスカッションを公開するよう入予定です。まずは管理職からスタートします。

どん質問が飛んできます。誰かが投稿した質問に白岩 話している内容に対してオンライン上でどんのを充実させ、切り替えていく予定です。

価、つまりジョブ型の働き方とチャレンジを促すも社内の仕組みや制度も、順次パフォーマンス評● ジョブ型の働き方とチャレンジを促す仕組みの充実

視聴者が「いいね」をつけられる仕組みを採用しま2019 年度から新卒採用においても「ジョブ〈 ジョブ型採用 〉
いきます。それを見てその場で答えたり、ディスカッ

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）

WILLコース採用でした。2021年度からは、まっています。導入２年目で４割と、半数近くがめるのではなく、採用する時には既に配属先が決を尊 重する採 用 方 式で、採 用してから 配 属を決ました。職務内容を明確化し、本人の意思（型採用」といわれる WILLコース採用を開始しジョブ型新人事制度の導入

ションをしたりもしました。緊張感がありました。

したから、皆が知りたい質問が上位に表示されてなイメージですね。

加島

交換をしました。その様子を生配信したのです。

対談。第二部は、人事では私、情報システム本部

が定員を大幅にオーバーし、抽選となりました。

いました。 ，
000名という定員はシステム上の定その第１回目を、新しい働き方をテーマとして行1

加 島 人事本部で進める取り組みについて教えていただけますか。

2020

vol.2711

1

I増やす。スマート化する。人財開発する。

そもジョブ型の採用です。彼らは最初からパフォー

中途採用も拡大していますが、中途採用はそもをすると、両方のパフォーマン

感 覚では、バランスよく 副 業

いう意見もありますが、私のろそかになるのではないかと

マンス評価になじむはずです。

スが上がるように感じています。

一律の初任給を撤廃する予定です。

〈 社内副業制度 〉

まずは、そんな状態を広げていきたいと思います。

本人の意思を活かし、チャレンジを促す施 策の１つとして、手上げの「 社内副業制度 」を４月か〈 エルダー公募 〉

一方で、KDDIの社員のボリュームゾーンはらスタートしました。社内副業は業務内容と役割を明示して募集をかけます。業務の ％のパワー

歳以上の層 をシニせをすることにしました。マネジャーにはそれだ

代社員です。KDDIではアとは呼ばずエルダーと呼んでおり、エルダーのを使ってOKで、期間は基本６か月です。例えば
人事に来た副 業 者の１ 人は、採 用 HPの改 定を仕事の中には、例えば体力が必要等の理由で若度を作りました。それが「エルダー公募」です。

活性化を目的に、エルダーに特化した手上げ式制

携わってもらっている人もいます。
現在は人事を介して社内副業を募集・面接を手に向いていると思われる仕事と、経験や仕事人

かは、

度 評 価でチェックできるようにと考実は「 時間がない」ということが、チャレンジがしていますが、やりたい仕事があったら人事を介われる仕事があります。KDDIでは事業部ごとできない大きな理由の１つです。工数や作業のスえています。
にそんな仕事を整理しており、手薄なエルダー向生への共感が求められるエルダーに向いていると思ところで、副業を社内で行うとしたのは、労働マート化の動きは、チャレンジする時間を生み出● 目標管理シートの廃止

けの業務については公募をかけ、自分の意思で選ば面白いと思っています。

に細かく目標を書き込んでも、半年や 年が経つ

時間管理のためです。労働時間管理ができること

加島 社内副業は社内の事業の垣根をなくすこと

うちに世の中の状 況もずいぶん変わり、期初にしていくためでもあります。

にもつながりそうに思います。また、通信はこれ設定した目標との比較が現実的でない場合もあ

べるよ うにしています。公 募は年に複 数 回あり、からいろいろな 産 業に必 要になるはずですから、ります。もっと有効な目標管理のやり方があるのを条件として、次の構想としては関連会社、その社 外での副 業が技 術やニーズの掛け算を生んで、ではないかと考えたのです。

こちらは副業ではなく異動です。

さずに担当部署と相談できる仕組みが必要だろう

3
60

次はリレーションのある社外の企業に広げていけれ

イノベーションにもつながる可能性も感じます。

部下が日常的に行う

1 onの
1中で目標のすり合わ

そこで目標管理シートに代わり、マネジャーと

1

そして、目標管理シートを廃止しました。期初

白岩 夢は広がります。副業というと、本業がおと考え、今、システムを構築中です。

マネジャーがきちんと役割を果たせているかどう

手伝ってもらっています。イベントの企画や運営に50けの権限を与えます。 1 onの1中で決めた目標を
管 理するためのシステムを 今 構 築 中です。また、

50

20

l
S pecianter v iew

手上げを● 全 所 属 長・グルー プ リ ー ダ ー 約
に対する研修をスタート

300 名
，

また、リーダー人財のパイプラインを充実させるた
月から若手の選抜研修である「経営塾めに、これもキーマンとなるのは、メンバーと日々接するマネジュニア 」もスター ト させ

働き 方が変わって人 事 制 度も 変わる 中でジャー層、つまりグループリーダーとその上長でました。 回 名で今期は千葉ある 部 長 層です。ここが旧 来のマインドセットで本気で変革を考えていたのはなぜなのでしょうか。

白岩 通信業界は好調だといわれているのは、おしています。テーマは、第１回目が新評価制度の名に対しての研修を７月の第１週目からスタート

そこで、グループリーダー・部長層約 ，ジャーの意識とともにスキルアップも必要です。

をなくすことが求められることを感じます。マネンラインでは指示もより明確に、よりグレーゾーン

らないことになります。私自身の実感としても、オスパート職 」の認定を始めています。彼らにはスキ

実は 年前から KDDIでは社員に対し、「エキ発の機会を、人財開発部から発信していきます。

うものではないと思います。そこで、様々な自己啓し、メッセージしただけで皆がその方向に動くといほしい、ということもメッセージしています。しかクになったことで浮く時 間を自己啓 発につかって「新働き方宣言」の中で、通勤時間などテレワー● 自己啓発の支援

すべき領域が変革のメイン課題になっています。そ橋もそう考えていて、人事・人財開発が力を発揮

入れる能力がなければいけません。今、社長の髙を育てるしかありませんし、組織にもそれを受けその状況を動かすには、チャレンジングな人財という危機感が、まずあります。

す。事業構造を変えなければ生き残っていけ ないから、明らかにシュリンク市場に主力をおいていまコンシューマ事業です。日本の人口減少は確実です

そらく正しいのですが、KDDIの売上の８割は理解、 回目が 1 onで1のコミュニケーションの取り方、ここまではオンライン研修で行います。そのれを 非 常に意 気に感じています。またこれは今、

2

K
N
I
L

T
S
E
R
O
F

」を使って彼らの講座をつくることも計画しています。
もちろん英会話など、一般的な自己啓発テーマも充実させていきます。

新型コロナウイルスの感染拡大が起こる前力を尽くせることは喜びである
加島

任も強く感じていますし、必ず成果を出したいと思います。

今、社内の施策や動き全ての判断の指針であり、最も重視する考え方は「 自律と責任 」です。ここには厳しさもあります。しかし、「自律と責任 」の状態は公平なことですし、喜びも必ずそこにあります。間違いなく KDDIはそれによって強くな

加島

ると思っています。

からこそ、今回の変革につながっていることを強く重要な「 変われる力 」なのだと感じました。本日

透明性高く情報公開することが、極めて感じました。最後に、あえての質問をさせてくだはありがとうございました。

から、組織・人財開発の理想を描いて動いていた

全社員が気がかりなテーマでもあります。その責

ルや技術の伝承、人財育成を担ってもらうことを回開催する予定です。

20

後、新型コロナウイルスの状況をみながらとなりま

旧 来のマネジメントをしていては、結 局 何も変わ

1

求めています。そこでオンライン、或いは「2さい。事業が好調である KDDI様が、ここまで

2020

vol.27

13

7

2

すが、ここ
の研修施設「 LINK FOREST」
で実地の研修を実施していく予定です。
K
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2

2
3
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D iversity

彼らのモチベーションは、
自分の専門性を高めること
外国人留学生は多様であり、本来は個人単位で考える必要がありますが、ここでは４つのタイプに分けて捉えたいと思います。
まず、日本語や日本文化への理解もある、主に中国、韓国、台湾を中心とした留学生。彼らは日本での就職を第一志望にしています。
2つ目のタイプは、日本語を習得して大学に入るという点は第１のタイプと同様ですが、学費や生活費のためにアルバイトに熱心であることが特徴の、主にベトナム、
ミャンマー、ネパールなどからの留学生。近年、急激に増加して来ました。3番目は母国語以外に英語を習得して、日本に留学する学生です。欧米への留学も可能な優秀層で、日本でもAPUなどいくつかの大学が英語での教育を始めたので、日本へやってきた層です。さらに4つ目のタイプとして、大学生ではありませんが 技能実習生として来日する人材層もいます。
私がお話することができるのは、
このうちの3番目のタイプの人材の価値観やモチベーションについてです。
実は、彼らが望んでいることは１つの言葉で説明できます。彼ら
は、「専門性を身につけ、プロフェッショナルになりたい」と強く望んでいます。その現れとして、大学で彼らに所属を尋ねると、学部の名前ではなくDegree（ 学位）の名前や、BBA（※2）を学んでいる、という答え方をします。自分はこういう専門知識やスキルを学んでいる人間だ、というところにアイデンティティとプライドがあるのです。授業で研究発表するシーンでは、日本人の学生はラフな服装が多いのに対し、ビシッとスーツなどを着てプレゼンテーションする留学生が多いのも、プロフェッショナルに憧れる気持ちの１つの現れといえます。
彼らにとっては専門性を身につけた証拠がよい成績であり、よい成績をとるために非常に勉強します。それが自分の価値を高めること

もっと専門性を重視すればもっと多様な人材が活躍できる
2000年代の初頭くらいまで、外国人留学生といえば、事前に日本語を勉強し、日本語で試験を受けて大学に入学するものだった。そんな関門を通過した人材なら、日本の大学は、そして企業も、日本人と同じように受け入れることができる。しかしそれは、ダイバーシティ・インクルージョンとはいえないだろう。
そのような現状に対して、英語で授業を行うことで日本語という最初のハードルを下げ、アジア圏から（※1））
だ。
多様なままの留学生を集めている大学が立命館アジア太平洋大学（ 以下、「APU」
母国語が話せることに加え英語を身につけ、さらに日本で大学教育をうけた彼らは、日本企業にとって貴重な人材といえる。しかし彼らの間では、日本企業を就職先として希望する割合は年々下がっているという。それはなぜなのか。そこに日本企業のダイバーシティ・インクルージョン推進のヒントがあるのではないだろうか。
そこで今回は、APU副学長の横山研治氏にお話をうかがった。
立命館アジア太平洋大学
副学長

横山 研治 氏14

ステムを既存の人事システムとは別にアドオンできないでしょうか。

だからです。より自分の価値を高めるためにドクターやマスターをとる

別の人事システムをアドオンしたとしても、既存の人事システムとはことも、彼らのキャリアの選択肢の中には当然視野に入っています。

上の方で必ず融合させてください。そうしないとグラスシーリング（※4）
をつくってしまいます。
これは、APUの留学生のような国際人材を活用するための苦肉の策というより、欧米のスタンダードです。ダイバーシティ・インクルー
ジョンのベースともいえます。

彼らの努力の源を、
日本企業は重視していない
しかし日本企業は採用にあたり、自分たちと仲間になれる人材

そもそも、異なる専門性をもった人材が集まらないと物事は動かどうかを最重視して、彼らのプライドであり、努力の成果である

きません。日本企業はゼネラリストを重視する傾向がありますが、GPA（※3）をあまり重視しない傾向があります。例えば、ある学生は全員がゼネラリストでは何かを生み出すことはできないはずです。

採用面接を受けた際に、「先生、私は4.0のうち3.89というGPAを

今後、日本においても距離の離れたメンバーとチームを組んだり、もっています。でも、それを面接官に話しても、ほとんど反応があり

リモート環境で働くことが増えるでしょう。それぞれが専門性をません」といってがっかりしていました。

もっていないと仕事にならないということが、日本でも普通の状態になっていくはずです。

「場」のもつ教育力で、協力しあう価値観を醸成する

また日本企業に就職したある留学生は、自分の名刺に肩書がないのを見て上司に質問したところ、「君は入社したばかりじゃな
いか。肩書きなんてないよ」といわれて驚いたそうです。
これは非常に示唆的な出来事です。日本企業の慣行と彼らとでは、昇進の意味がかなり異なることを示しています。日本企業の中の昇進とは、部下をもつことである場合が多いでしょう。しかし留学それぞれの人が自分の専門性をもつということは、それぞれの常生の彼らは、部下をもちたいわけではありません。例えばコーディ

識や判断基準をもつということでもあります。多様な価値観をもつ、

ネーター、あるいはアカウンタントなど、なんらかの専門性を表す名と言い換えてもいいでしょう。多様な人材が一緒に働くということ称がつくのではないかと思ったのです。もちろん最初はアシスタント

は、発想の多様性が期待できる反面、人との違いが気になり、自分でしょう。そのうち、アシスタントがとれて一人前になり、シニアやエの考えに固執して他の考えを拒絶してしまう、ということも頻繁に

グゼクティブという冠のついたプロフェッショナルになっていく、
それも起こります。

彼らにとって昇進なのです。それが見えないのは不安なのです。

チームとして働く以上は、お互いの考え方を尊重し、良い点を引き肩書きをつけないということは、価値を感じていないということです。

出し合えなければいけないのですが、感情が絡むことなので、理性認めようという姿勢がない、ということでもあるのではないでしょうか。

であとから考えるのではうまくいかないと感じます。その人自身の価値観の中に織り込まれた、自然な行動であることが必要です。
価値観は教え込むことはできません。しかし、異なる他者を尊重することが自然な「場」の中で過ごすことによって、自然にそんな価

専門性を重視することが、ダイバーシティを促進する

値観や行動様式がその人の中に醸成されていくように思います。私

日本企業に入ってきたのだから彼らが日本企業の慣習や文化にたちはAPUを、そんな「場」にしているつもりです。APUで過ごした学

合わせてほしい、といいたくなるかもしれません。しかし、選ぶのは生が卒業する頃には、APUのような「場」の雰囲気を醸し出すような彼らです。彼らには母国に戻っての就職や第三国での就職、さらに人材になっていることを感じるのは、たぶん私だけではないでしょう。

起業するという選択肢もあります。

「場」というものがもっている教育力は、今まで認識されている

彼らの行動のモチベーションは家族や子供の教育の問題も強いの以上に大きいものがあります。
「場」のもつ教育力も意識して活用し、で、今から申し上げることだけが対策ではないのですが、日本企業は人材を育て、活かしていくべきではないでしょうか。

もっと専門性を重視した文化やマネジメントに変わることが必要です。

※ 1 立命館アジア太平洋大学 … 2000 年設立。 6,000 名の定員のうち約半数が外国籍留学生。
授業は同じ教科・単位を英語と日本語で履修できる。 留学生と日本人学生が同部屋で暮らし、自治運営する学生寮などの「混ぜる」教育を実践。企業人材向けのグローバル化養成プログラムも実施している（ 詳細は【APU GCEP】で検索）。

深く組み込まれていますから、変わることは非常に難しいと感じます。

しかし、企業の文化やマネジメントは日本の社会の仕組みの中に※2 BBA … 経営学士（ Bachelor of Business Administration ）、MBAの学位版にあたる。
※3 GPA … Grade Point Average。 主に欧米の大学で広く採用されている成績評価制度。
日本でも 2000 年代から導入が 進んでいる。
※4 グラスシーリング… 組織内のマイノリティの昇進を妨げる見えない障壁。

15

vol.272020「変わらなければならない」ということだけが結論では、空虚なだけです。
ですから、これが最終形ではないにしても、できることを今すぐはじめていただきたいと思っています。
例えば、専門性を重視し、それを活かし高めていくような人事シ日本たばこ産業株式会社
人事部 次長手ごたえについてお話を伺った。

この大幅な変更は、「これから」の社会変化に適応するために必要なものだという。

組織サーベイを複数用意して各組織が任意に適宜実施できるようにするというものだ。

個人の価 値 観や就労 観は多 様 化しています。この傾向は今後ますます加速
していくでしょう。この状況に対応する
ためには、個々の組織ごとに異なる状

多様 化 するニーズに対応する方 法 論 をもつべき|| 2019年にスタートしたJT様況やニーズに対応し、結果がリアルタ

組織サーベイが必要なはずです。一方の組織サーベイ改革の背景について、

JTは、2019年より以前は、全で、中 長 期の経 営 判 断に資する材 料

イムでわかるようなスピード感のある社統一の組織サーベイ（ 従業員意識調として、JT全 体 の 状 況 や 経 年 変 化

お聞かせください査 ）を、年 回の頻度で行っていましの組織状況を把握し、経 年変化や組

長 期 的 な 全 社の 方 向 性 を 検 討 す る 際

そこで、全社統一のサーベイ は「 中を把 握 する重 要 性は変わら ずに存 在

織間の違いなどを捉えることができまの、経営層の判断材料 」と位置づけをた。同時期に、網羅的な同一項目のリす。また、組織毎に結果をフィードバッ

絞り、「 難 変的項目 」を中心に設 問をしています。

クし、それぞれの組織づくりに資する構成し、これまでの年 回の実施からサーチを行うことによって、JT全社

ことも目指していました。

て、「 組 織の状 態を適時・的 確に把 握数年毎に 回の実施としました。そし大規模調査であるため、実査からフィーして組織開発に活かす」ためには、必しかし、 万人を超える対象に行う

1

ドバックまでは約 か月の期間を要し

2019年にはタイプの異なる 種類を準備しました。2020年は 種類

6増えて 種類から選択できます。

2

1
さ れる と 変 化 す るには 比 較 的 長い期

容、組織文化への共感など、一度形成ます。加えて、調査項目には、事業内

サーベイ（ 以下、インスタントサーベイ）

即 時に 結 果 を 得ることができる 組 織

要な時に簡易に「可変的項目」を測り、社社長等 ）です。インスタントサーベイの組織長（ 部長、拠点長、グループ会

は 組 織 開 発の主 体 者、つまり各 組 織

インスタントサーベイの活用主体者

状況をリアルタイムで把握できている

含まれていました。そのため、組織のじるもの（「可変的項目」）も網羅的にど、その時々の状況によって変化が生

較が強みのものや、改善策のレコメンが 絵 で 表 示 される もの、社 外との 比のいずれかにスコープしたものや結果

インスタントサーベイは、個 人・組 織|| それはどのような内容でしょうか

じて、自由度高く組織サーベイを実施

それぞれの組織の状況やニーズに応ども、組織長が判断し、選択します。

時期、内容、サーベイ対象者の範囲な各組織長となります。実施する場合は、を実施するかどうかを判断するのは、とは言い難い状況がありました。

できる体 制としたのです。
また、現在の社会状況を捉えると、ド機能があるものなど、スタート年の仕事へのモチベーションや人間関係なを準備することとしました。

4間がかかる「難変的項目」だけでなく、

8

1

2

Technology
それまで毎年行ってきた全社統一のサーベイの実施頻度を見直し、内容の異なる
2019年にJ T が行った組織サーベイ改革とは、

しかし安定的に実施しているものを変えるのは、

変更とは多くの場合、変更を終えた後になってみると「そうなるのが当然」と思えることが多い。
当然のようにできることではない。

そこで今回は、2019年に行われたJ Tの組織サーベイ体制の変更の背景と内容、そして現時点で感じている

落合 幸司 氏16

目的から逆算して手段を選ぶ～ JTの組織サーベイ改革2019 ～組 織 長 が 選 択 する
インスタントサーベイによって人事の関わり方も変わった|| 組織長主体で組織サーベイを行う

い可能性もあり得ました。

ですが、スタートしてみると、初年度の2019年には、実に全体の 割|| この変更を行うにあたって、ためサーベイを実施しました。また、残りのがこの仕組みを活用してインスタント

形 を変 えると変化が見える、
変 化 が生まれる

らいや抵抗 はありませんでしたか

割の中には人事が準備したものでは問い合わせ内容は様々です。サーベイ

サーベイ内容、手続き、活用方法など、事に様々な問い合わせが寄せられます。

した。そのサイトを通じて、私たち人

サイトをイントラネット上に開設しまポートイメージなどを確認できる専用

それぞれのサーベイの特 徴や結果のレスタント サ ーベイ を 選 択 するために、

まず、組織長がニーズに即したインの余地は確かに存在すると考えました。

ている仕事に当てはめて考えると、改善

いほど多様です。この実感を自分の行っがありますし、平均値では捉えられな

ると、日々変わるといえるくらいの変化

毎日接しているメンバーの様子を見てい混乱が生じる部分もあります。しかし必要としますし、予定が変わることでした。変更にはさらに大きなパワーを施にも少なからぬパワーをかけてきま

定期的に継続されていたものであり、実えていこうとしていることを、改めて目に 関 心 を 持 ち、組 織 を 良い方 向に 変ました。各組 織長はそれだけメンバー

施していく 」といった反 応 をいただき期を拠点、チームの状況に合わせて実が組 織毎に異なるので、今後も実施時に結果がわかるのが有 難い 」
「 繁忙期

を活 用している。簡易でスピーディー

理解度、納得度を測るためにサーベイ

へのヒアリングでは、「組 織ビジョンの織もあります。サーベイを行った組織

ない組織サーベイを探して実施した組

確かに、全社統一サーベイはそれまでを実施した後のフィードバックワーク

いざ 企画として提案したところ、意ために、人事はどのようなフォローをショップについての相 談を受けること人事からサーベイを実施した組織にうに感じていて、形になった提案を見れました。きっと、皆 何となく同じよ

えてください|| 最 後 に 今 後 に 向 けての 想いを 教の当たりにした形になりました。

声をかけ、実施状況やサーベイの活用ることではっきり認識し、動き出した

外にも社内ではスムーズに賛同を得ら状況を伺ったり、打ち手についての意ということではないかと思っています。

の変 更に伴って起こった変 化の一つなたばかりではありますが、2019年

生まれ、頻度も増えました。まだ始め

人 事 と各 組 織 との新しい関 わり 方 もを実施できるようにしたことによって、各組織主体でインスタントサーベイ

ら、準備した新しい体制が活用されな組 織 長 に 判 断 が 委ねられていま すかす。サーベイを実施するかどうかは各

間 が 各 組 織に増 えることにも な り ま

いっても、これは今まではなかった手組織サーベイを選択・実施できるとは

ま た、 組 織 毎 のニーズ に 合 わ せ て

いきたいと思っています。

とらわれず、あらゆる形で支援をしてのではありませんので、今後も 現状に

人事施策の成果は一朝一夕に現れるも目的は組織をより良くすることです。

実施することが目的でもありません。

ゴールではありませんし、サーベイを

もちろん今の組織サーベイの体制が
見 交 換を行 うこともあります。

もあります。

されたのでしょうか

8のではないかと思っています。

2020

vol.2717

2

Information
オンライン上の“ 第二の学びの場 ”『 PROFESSIONAL CANVAS 』をリリース
弊社セルムは、オンライン研修運用ツール『 PROFESSIONAL CANVAS』をリリースいたしました。
『 PROFESSIONAL CANVAS 』は、オンライン研修を開催する上で特に配慮が必要な① 研修前の受講者に対する丁寧なレディネスの醸成… 目的や期待・参加者のプロフィールのシェア等② 研修以外での受講者ネットワークの構築と活性化… チームSNSコミュニティ、プレゼンの相互評価、アドバイスのフィードバック等③ 研修に必要な情報・データの一元管理による個別対応の工数の軽減… 研修シラバスや講師紹介、事前課題の管理、アンケート管理、評価のフィードバック等をスマートに実施できる機能と、複数の金融機関も採用する
安心のセキュリティを備えたオンライン上の“第二の学びの場”です。
受講者一人ひとりが、ありたい姿を描き、その内容を継続的にアップデートする場として、
2020 年4月のリリース以降、すでに10 数社様にご利用いただき、好評をいただいています。
ご興味をお持ちの方は、agent@celm.co.jp までご連絡ください。

2020年度「 内定者フォロー施策に関する参考資料 」を発表
新型コロナウイルスの感染抑制のために、2020 年の採用活動は従来の方法を大幅に変更して行われました。そして、内定者フォローにおいても従来とは異なる方法が求められています。すでに非常時対応ではなく、“ニューノーマル”な「 新たな形・型 」の確立を見据えて動くべきなのだと考えます。
そこで、株式会社ファーストキャリア（セルムグループ ）は、2020 年度の内定者フォロー
施策における検討ポイント・留意点等をまとめた参考資 料を作成いたしました。
＜もくじ例＞● 内定者を継続的にフォローしていくプロセス・仕組みづくりのために、検討すべき論点は何か？ 具体的に何に取り組むべきか？
● コロナ禍におけるリモート環境において留意すべき点は？
● 内定者自身は何を感じているか？ どのような対処ができるか？
本資料はご希望者に配布しております。
ご興味をお持ちの方は、info@firstcareer.co.jp までご連絡ください。

アソビベンチャーのプレイライフ社と「人材・組織 ×アソビ 」のオンライン研修プログラムを共同開発
テレワークの急速な普及は、イベントや会食など、業務以外のコミュ
ニケーションの機会を減らしています。そのため、“きずな”や組織への“帰属意識”を感じにくくなったという声もお聞きします。
そのような課題に対応するために、弊社セルムは、「この世から孤独をなくす」ことをミッションにしたアソビベンチャーのプレイライフ株式会と「人材・組織×アソビ」
社（ 本社：東京都港区 代表取締役 CEO：佐藤太一 ）［ おとなの図工 ］［ プレゼン ］［ マインドフルネス］［ 筋トレ ］のオンライン研修プログラムを共同開発いたします。
対話・発見し、協創する様々な工夫を盛り込んだ、遊びと学びをブレンドしたプログラムを、プレイライフ社のソリューション「バヅクリ（ https://buzzkuri.com/）」の中で 9 月以降、順次リリースいたします。
ご興味をお持ちの方は、agent@celm.co.jp までご連絡ください。

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Our Belief「顧客企業」への使命

セルムの顧客企業は、社会的に大きな使命を負い、世界的視野で勝ち残りをかけて戦う企業である
セルムは、顧客企業が競争優位性を確立して、持続的に成長するために不可欠な「人材・組織基盤の強化 」と、「優れたリーダーの輩出」に貢献する
それを可能にするためには、顧客との間に長期にわたる強固なパートナーシップを築くことが必須である
顧客との長期的な信頼関係こそ、我々が最も大事にする基本的価値観である
顧客に思い入れる、顧客の経営課題を共有し、事業発展のための人材開発の支援を行うことこそ、
我々の使命であり、大きなよろこびである

我々の信念「顧客ご担当者」への使命

我々は、ご担当者の成功を願い、ベストパートナーとして一翼を担う存在 になる
そのためには、情熱と使命感と責任感をもってご担当者に向き合う
ご担当者の期待を知り、常に期待を超えようとする姿勢を貫かなければならない
我々は、経営的な視点で、人材開発体系および各施策の目的、課題を顧客と共に設定する
その上で解決策を練り上げ、優れたプロジェクトマネジメント力で実行に移す
成果を検証して、改善策 や代替案を提供し続けるあるべき姿を共に描き、質の高い本音のコミュニケーションを行って、提案しつづける
そして、案件を成功に導き、喜びを分かち合うことで、ご担当者から厚い信頼を勝ち取っていく「受講者個人」への責任

セルムの最終的な顧客は、研修に参加する社員個人である
研修は、自己の体験を意味づけ、応用・展開ができるように整理したり、自己成長のきっかけを発見する気づきの場である
また、組織の課題と真正面から向き合ったり、実務では巡り合えない貴重な人脈をつくる場でもある
我々は、その場が受講者一人ひとりのビジネス人生にとって得がたい経験になるよう、成功のために力を尽くさなければならない「コンサルタント」への価値

我々は、顧客企業、顧客ご担当者へのパートナーシップと同じ重要度で、コンサルタントの方々との長期的なパートナーシップを築かねばならない
一人ひとりのコンサルタントの特性、専門性、魅力を的確に把握し、それを最大限に発揮できる場を提供すると共に、パフォーマンスを一層高めるための適切な支援を行う
我々は、単に仕事を斡旋する仲介者では決してない
成果を分かち合い、お互いに率直にフィードバックをしあう人間関係を構築することで、顧客への価値提供を高めあうパ ートナーである

社員の誓い

我々一人ひとりは、まず第一 にプロ意識 の高い個人でなければならない
プロとは自分を知り、顧客・コンサルタントに付加価値を提供し、成果を挙げる人のことである
自分の限界を否定して、常に新たな目的・目標に挑戦し続ける人であり後悔を嫌って、学び続ける努力を惜しまない人のことである
我々は、この仕事を通じて「遣り甲斐」「貢献」「自己成長」を追求する
しかし、それだけでは十分ではない
大切なことはそれを仲間と共有し、共感する姿勢である
自分の想いを語り、相手の想いを受け止めること
相手の立場で考え、チームワークを発揮すること
セルムグループが大事にする価値観と行動指針を深く理解して、体現すること
これらを実現しようとする個人が互いに切磋琢磨することで、組織の力は個人の力の総和を凌駕する

企業の誓い
セルムは、たゆむことのない独自性の追求によって、他社が真似できない
唯一無二のユニークさをもった企業になることを選択する
理念、戦略、人材のいずれにおいても顧客にとって意味のある、明確なエッジの利いた「違い」を追求する
変化を恐れる企業は衰退し、学ぶ努力をしない組織は沈滞する
我々の競争相手は競合他社ではなく、変化を恐れ、学習を怠ける我々自身である
そして我々は、最小限の階層によるオープンな組織を志向し、無用な権威主義を排し、内向きのエネルギーや当事者意識に欠ける他責の心を互いに律する
一人ひとりが顧客に提供した価値と会社の進化に貢献した成果を賞賛し、それに報いる仕組みを保つ
セルムは将来にわたって、優れた人材を惹きつけ、その人材が自己の「志」と我々の理念を共鳴させ自己実現に向けて切磋琢磨する組織であり続けることを誓う

ご意見・ご感 想をお寄せください
皆さまのご意見やご感想、また本 誌で取り上げてほしい
テーマなどを、下記メールアドレスまでお寄せください。
皆さまの声を弊社一同、お待ちしています。
agent@celm.co. jp

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vol.27

2020

発行
発行人
企画・編集
制作協力
イラスト

2020年 9月25日
加島 禎二
植松 真理子有限会社 ブレインカフェ
大久保 ナオ登発行所

株式会社 セルム〒150-0013 東京都渋谷区恵比寿1-19-19 恵比寿ビジネスタワー7F
Tel.03-3440-2003（代表）  Fax.03-3440-2007
http://www.celm.co.jp/
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