基本理念

我々は、地球的視野に立ちビジネスロジスティクスを介し共有できる歓び共感し得る価値
共生したる環境を先進創造し、お客様・株主様・従業員と共に社会の繁栄に貢献する

行動指針

ニッコンホールディングス株式会社及びその子会社は、

編集方針

報告対象会社

自らの「ニッコンホールディングスグループ基本理念」を信奉し、健全な事業活動を通して、ニッコングループは社内外の様々なステークホルダーの皆さまに、当社の国家・

ニッコンホールディングス株式会社及び子会社70社

地域社会に貢献するための価値創造プロセスについてご理解いただくことを関連会社４社

目的に編集しております。創業より現在までの成長の軌跡・当社の特異性と将来

合計75社

お客様、株主様、地域の皆様に対し、企業責任を果たし、社会の発展に寄与します。
そのために当社及び子会社は次の通り「ニッコンホールディングスグループ行動指針」
を掲げ
全従業員が一丸となって実践します。

に向けての成長戦略をポイントを絞りまとめています。なお、本誌のみならず、

1. 安全の最優先を信条とし、無事故、無災害を目指します。
2. 法令、社会ルール及び社内規程を順守し、社会に信頼される企業を目指して事業活動を行います。
3. 環境問題に積極的に取り組み、地球環境にやさしい企業を目指します。
4. 株主様、お客様、地域の皆様に対して積極的かつ公正に自らの情報を開示します。
5. 個人情報及び顧客情報の適切な管理と保護に努めます。

報告対象期間

ホームページに更に詳細な情報を掲載しています。

2022年度（2022年4月1日〜2023年3月31日）

見通しに関する注意事項

一部、同期間以外の情報も含みます。

本報告書には、ニッコンホールディングス株式会社の将来についての計画や戦略、業績に関する予想および見通しの記述が含まれています。
これらの記述は、参考にしたガイドライン

本報告書の作成時点で入手可能な情報に基づいたものです。
これらの記述には

国際統合報告評議会（IIRC、現IFRS財団）

6. 社会にとって有益なサービスを提供し、社会貢献に努めます。

経済情勢、為替レート、税制や諸制度などに関わるリスクや不確実性が多く含ま「国際統合報告フレームワーク」

7. 公正、透明、
自由な競争を行い、従業員とその家族が誇りを持てる企業を目指します。

れています。
このため実際の業績は、当社の見込みとは異なる可能性があります。

経済産業省「価値協創ガイダンス」

8. 社会の秩序や安全に脅威を与える反社会的勢力及び団体に対しては、毅然とした対応を行います。
9. 本指針の精神に反する事態が発生した場合には、迅速かつ厳正に対処し、問題の解決と再発防止に万全を期します。

CONTENTSSECTION 1

SECTION 2

SECTION 3

SECTION 4

ニッコンの概観

ニッコンの成長戦略

成長を支える基盤

データ等

1 ニッコンの理念

6 トップメッセージ

16 サステナビリティ経営の推進体制

22 気候変動への対応

30 財務・非財務ハイライト

2 価値創造のあゆみと現況

10 新中期経営計画（第13次中期経営計画）

17 マテリアリティについて

24 コンプライアンス強化

32 グループ企業

4 価値創造プロセス

12 成長戦略18 安全性・品質の向上

26 コーポレートガバナンス

33 企業概要・株式情報

14 CFOメッセージ

20 ダイバーシティ推進

28 役員紹介

Integrated Report 2023

1

SECTION 1 ニッコンの概観

価値創造のあゆみと現況

ニッコングループは、1953年の創業以来、数々の特殊車両の開発やサービス提供など、（億円）

環境対応等のサステナビリティ経営を推進しながら、新たな価値を創造し続けてまいります。

2,200

2,000

2015/10

価値創造のあゆみ

持株会社化

ニッコンの 概 観

お客様や時代のニーズとともに歩んでまいりました。
これからもお客様や社会とともに、これに伴い社名を「ニッコンホールディングス株式会社」に変更

連結・日本梱包運輸倉庫（株） 売上高推移
日本梱包運輸倉庫（株）

1,500

長

その他グループ会社
初期のキャリアカー

1988/5

日本で初めてアンダーフロア車を二段車に改造（オートバイを二段で28台積載「マンモス」）

1987/12
アメリカ現地法人設立

1,000

1957
二段車（マンモス）導入
特殊車両開発スタート

500

現在の二段車（レース車両等積載）

1954

1960

1970

1980

1990

約

9.2％

徹底した
コスト管理等による業界内でも高水準の営業利益率

国内事業所数288

事業所 /

海外関係会社

9ヶ国

国内・海外ともに従業員・車両・倉庫を保有し自前で運営

グローバル展開を拡大させながらも、日本国内の優良クライアントとの強固な

国内売上比率約285％Integrated Report 2023

70 年

2010

2020

連結財務ハイライト

メインクライアントの自動車メーカーは、当社が創業して以来70年の取引で、戦後の混乱期からオートバイを藁で包んでリヤカーで運ぶ時代からの付き合い

200 億円以上の成長投資安定したキャッシュフローの創出と毎年200億円以上の成長投資の継続

保有キャリアカー

ダブル連結車769 104台/

売上高（億円）
1,977

営業利益（億円）
1,995

1,825

1,982

2,121

200
10.1

2019/032020/032021/032022/032023/03

親会社株主に帰属する当期純利益（億円）
148

167

145

147

2019/03

営業利益率（％）

209
10.5

2020/03182
10.0

2021/031959.8

2022/03196

9.2

2023/03

ROE（％）
159

8.8
8.0

台

7.3

6.9

デー タ等

結びつきにより国内中心に事業基盤を構築

創業して以来2000

23Mフルトレーラー成 長を 支 える 基 盤

数字で見るニッコングループ（あゆみのなかで培ってきたグループの特徴）
営業利益率

ニッコンの 成 長 戦 略

本格稼働

1953/8
株式会社日本梱包運搬社
設立創業
創業者：黒岩恒雄

成がらな
現在のキャリアカー
し提供を
1994/11
1994/3
ビス
力ー
サも尽
中国現地法人設立 ／タイ現地法人設立
る
に
え
慮
かな
の配
を
へ
ズ
境
ニー
に環
の
共
様
と
性
お客
事業

7.1

（国内577台、海外192台）

自動車を運ぶキャリアカー／2014年より導入している21M・23Mダブル連結トラック

2019/032020/032021/032022/032023/03

2019/032020/032021/032022/032023/03

Integrated Report 2023

3

SECTION 1 ニッコンの概観

価値創造プロセス

ニッコングループは、強固な顧客基盤を背景に、梱包・運輸・倉庫事業を軸に、自動車部品のテスト事業から車両整備、ニッコンの 概 観

輸出入通関、不動産事業、保険代理業、コンサルタントに至るまで、
ロジスティクスに係るあらゆるサービスを、
ワンストップで提供できる総合一貫物流のパイオニアとして、
日本経済の発展の一翼を担っています。

インプット（経営資源）

ビジネスモデル

アウトプットあらゆる高品質なサービスを機動的に対応するた事業に投入する資本

当社の経済価値め、
ファシリティの多くの自前部分を自社所有し、顧客
人材20,243 名
国内 45 社、288 事業所、
海外 9 カ国 29 社
4,549 台従業員数

ネットワーク
営業車両

財務

自社倉庫
自己資本比率
長期債格付

連結売上
営業利益
営業利益率
製造請負

フォーワーディング通関

モーダルシフト連結売上2,120億71百万円

営業利益

195億80百万円
9.2％

営業利益率

7.1％

ROE

250 万㎡

自動車整備

63.4%
A

引越し
事務所移転

CDP格付
MSCI格付CDP格付C

MSCI格付

BBB（2023年3月期）

ニッコンの 成 長 戦 略

倉庫面積

主義

ニーズに柔軟に応えます

納入代行

私たちの特徴梱包資材
石油販売

私たちの価値提供

ワンストップであらゆる物流サービスを提供●

梱包・運輸・倉庫・通関・テスト・車両整備・工場／オフィス

梱包事業の移転（機器の据付）・コンサルティング・保険・不動産・システムと、物流に関するあらゆるサービスをワンストップ
でお客様に提供できる総合物流業者です。
●

グローバルネットワークを通じて日本のクオリティを海外

手の内

強い現場力
「他人に任せず、何でも自分でやってみる」とのカルチャー
が浸透しており、多様なアイデアと経験に裏打ちされた●営業所長に多くの権限を委譲した現場主義を徹底し、

テスト事業
売電事業

お客様に寄り添った迅速で臨機応変な対応をいたします。
●

機械・設備
据付、運搬

管理

●

一気通貫でサービス提供

多様な人財が活躍できる働き方・働きがいのある職場●

それぞれの特性・強みを活かした人材育成

製造業の組立工程やジャストイン

タイムの部品納入など、サプライチェーンの一部

を構成

倉庫事業
不動産事業

柔軟なリカバリーに努めています。
自前の車両・倉庫により荷待ちの問題やドライバーによる日本の生産地から消費地まで、地域と共生し、サプライ
チェーンの流れを止めない

人材派遣
業務請負

●

循環物流・カーボンニュートラルへの貢献●

日本及び海外9ヵ国での多様な雇用創出

保険代理店事業
コンサルティング

情報システム設計・解析、
実車テスト

デー タ等

●

社会
●

製品に応じた特殊車両・専用車両、倉庫設備で、お客様の悪天候等のトラブルの際にも自前のファシリティで迅速・

従業員の健康・幸せる物流ニーズにニーズを充足しています。
●

社会の変革に応じた新しい価値の提供

お客様のあらゆ人材を受け入れ、グループ経営を補完しています。

●

輸送安全、品質管理●

従業員

自動車メーカーや総合商社、
メガバンク、自衛隊などから自前主義・手の内管理

●

●

●

事業戦略・推進を行っています。

お客さま

運輸事業

長時間の荷積み荷下ろしを回避しています。
●

減価償却後の固定資産をメンテナンスしながら大切に使うことで、リースよりも高いコスト効率を実現しています。

4

Integrated Report 2023

成 長を 支 える 基 盤

まで届けます。

産廃収集
運搬処理

One Stop Service,
Cross Selling

Integrated Report 2023

5

SECTION 2 ニッコンの成長戦略

ニッコンの 概 観

TOP MESSAGE「世の中の役に立つ会社」を目指し
グループ・従業員とともに歩んでいきます
ニッコンの 成 長 戦 略

代表取締役社長［ 提供価値と目指す姿 ］

い。当社の特色はお客様の代わりにできること

お客様に感謝していただけることがは何でもやること。時間を提供するというのが存在価値本質です。一貫物流、
ワンストップサービスです。

黒岩 正勝

当社グループには、引越やIT、
コンサルティング
など専門性の高い機能が色々ある。当社しかで会、特に地域社会に貢献することを目指して事きないことをやるのが存在意義ですし、他社が業活動を行ってきました。
物流業はサービス業でやらないテスト事業を手がけたり、特殊車両をすから、お客様に代わって作業を行う、
つまり時多く保有したりするのもこの一環。当社に相談間を提供しているということです。
より早く確実すればさまざまなサービス・提案が出てくる。
こに届けるという物流品質が付加価値なのです。

れらのシナジー効果を発揮することで顧客満足

その上で、当社が目指しているのは、お客様に感度を高めています。

謝されること。
つまりお客様にメリットを提供す

当社は「自前主義」と言っていますが、自前主義

ることが全てです。評価するのはお客様であっは手段であって、「手の内管理」を行うことこそがて、同業他社比較や売上規模じゃない。売上拡目的なのです。自ら働くことで、良い情報も悪いるを得ない。当社は新しいことをやり続けることず、ロボットが動いているだけなら、そこに労働大はあくまで手段にすぎず、当社の独自のフィー

情報も、問題の所在も分かり対策を打つことがが、その変化に対応する手段だと思っています。

の感謝もなければ反応もない。代わりに仕事がルドで、我が道を行けば良いのです。

できる。資産を持つ、持たないではなく、何がお

70年の歴史で、最初はリヤカーで運び、オート

楽になり3K職場はなくなる。そういう社会の変客様にとって一番良いかということです。

三輪、トラックが大型化し二段車を開発していき

革が起きる。その時代の当社の存在価値は何ました。時代の先を行くというのは、世の中のか、常に考えて先に進みたい。

［ 事業内容と強み ］［ 市場環境 ］

困っていること、将来困ることを予想して徹底的

顧客満足度を高める

常に世の中の変化の先を行くに考えることだと思います。

［ 持続的成長のために ］

人手不足は当社にとって永遠の課題で、高度成

人的資本投資が成長のカギ

当社の売上の半分は倉庫業と梱包などの作業

当社の主力セクターの自動車業界は化石燃料

長期から常に人が足りない。だから自動化や省です。流通加工や製造請負、輸出梱包、フォワーからの脱却という百年に一度の大変革期にあり人化には昔から取り組んできました。

当社が更に成長するカギは人の質の向上。それディングもやりますが、顧客サービスの一つとします。EVや水素の技術開発とコスト問題、社会

将来的に自動運転やAIの時代になると運送業には社員教育しかない。当社は創業以来ずっとて物流をやっているだけで、物流が全てではな

課題も多く、当社のビジネスモデルも変化せざは変貌し存在価値も変わってくる。人間が働か教育を重視してきましたが、配車組みや営業所

Integrated Report 2023

Integrated Report 2023

デー タ等

6

「自前主義・手の内管理」で成 長を 支 える 基 盤

当社は創業以来、物流サービスを通じて国家社

7

SECTION 2 ニッコンの成長戦略

ニッコンの 概 観

テナビリティ経営は当社の本質的な役割・使命もない。目的意識があればモチベーションも上側も荷主を選べることを忘れてはいけない。時々だと思っています。
トラックのダブル連結車両ながる。当社の存在価値が地域社会に貢献するとこんな基準で業者を選んで大丈夫かなと思う会

ど積載容量の大型化によるCO 2の削減も随分いうことを社内に浸透させ、貢献して貢献して感社もある。

昔からやってきました。安全と環境保全に配慮謝される。お客様に感謝されてお金になるのは第12次中計は、
コロナ禍の影響で3年計画が結し社会に貢献することが存在価値だと思ってい非常に良いことだと思います。

果的に4年かかったが、この間も物流は動き続

ます。

けており、
トレンドとしては順調に成長を続けま

安全は、専門部署もありますが、それ以上に一［ 企業価値向上を目指して ］した。

人一人が安全意識を持たないと駄目なのです。

リスクをチャンスと捉え、第13次中計は、今までと違うことをやりたい。過

入社した時から安全教育を徹底し、その後も啓着実な成長路線を歩む

ごとの独立採算、コスト管理など、当社の従業員去の延長線上でやっても自然増はないので、当蒙活動・教育は継続しています。
グループで安全が当たり前にできることが、他社では浸透してい社は新たなことをやって増収増益にする。

運転競技大会も毎年開催しています。

ないことも多い。

既存業務では、グループ会社ごとに得意領域が残業が多ければ儲かっていると錯覚する人がい異なり、お客様によってはまだ提供していない［ 人材戦略 ］

番が逆ですね。自前でやれば自己設備を持ちまますが、8時間の仕事を10時間でやったら儲か

サービスも、地域的な補完領域もある。ワンス

従業員こそが価値創造の源泉

すから、必然的に自己資本が大きくなる。だかららない。6時間でやるために何を工夫するか、そトップであらゆるクロスセルをやることでシナれを従業員に考えさせ、教える必要がある。

ジーを高める余地が十分にあるのです。

社員は男性が多いですが、採用や活躍に関して

値は株価だけでもPBRだけでもないと思います

成長の手段としてはM&Aもありますが、昔は民新しい取り組みでは、循環物流と衣食住の食品

は性別の区別はしていません。よく女性活躍とが、それしか判断基準がないのであれば、株価間の物流会社は自治体ごとに認可が必要で、県分野、海外を挙げています。循環物流は当社がいう話が出ますが、トラックやフォークリフトの向上のために自己株取得などいろいろなことを単位で聴聞会があって、地元の運送会社が反対

強みとする自動車物流で循環型社会に対応した

女性ドライバーもたくさんいます。周りは女性、考えます。ただ株価を上げるための自己株買いすると進出できなかった。だから、地元の企業を

再資源物流を開拓し、リユース、リサイクル物流

女性と騒ぎますが、会社として女性がダメだとは目的が違うなと思います。

買収するしかなかった。今のM&Aはライセンス

網を構築、調達から販売、回収、再資源化までを言っていませんし、性別を問わない運営をしてい

持続的な成長は自転車と一緒で、こがないと倒の問題以上に時間を買っている側面が大きい。

支援していく。食に関しては既存の飲料水やスます。元々人不足ですので、女性は大歓迎です

れてしまいますから一生懸命こぐだけです。
それ一からやると軌道に乗るまでに５年も10年もかナック菓子、お米などの他に、手付かずの領域がし、来るもの拒まずというやり方です。自前主義

がまた楽しい。ただ世の中に役立っているかをかりますが、既存の会社を買えば3、4年は短縮

たくさんある。人口は減少しても国内の食品工の基本は人ですから。自社の従業員だから手の常に見直さないと、拡大自体が目的になっては、できる。
そういうM&Aです。

場は増えるとみており、定温倉庫に加えて、冷内管理ができるし、高い水準の教育もできる。
た

それは違う。私も株主の一人ですし、従業員も皆

蔵・冷凍も広げる余地があります。海外事業は米だ、繁忙期・閑散期があり、波動対応に備えるた

株主ですから、会社と社員は運命共同体になっ［ 前中計の振り返りと新中計の概要 ］

国、アジアを中心に売上全体の約15％を占めてめには、外部の力も借りる必要があります。

ている。長く株を持つには良い会社ではないで「既存事業の深掘り」といますが、拠点網を拡充し、お客様のサプライ

人事異動は、会社の方針を伝え従業員の希望もすか。従業員も長く勤めるにはいい会社、同じこ「新規事業の展開」を推進

チェーン支援や地場ビジネスを拡大したい。

尊重して決める。また、コミュニケーションは一とですね。長く会社が継続して社会貢献できる方通行ではなくツーウェイでやらないとダメだ

ように経営しているので、それに賛同している株

ま株価が企業価値に追いついていないだけ。順と言ってこれを下げる気はありません。企業価

主だったら、
もうウェルカムですよね。会社が周

こうすれば良かったという反省はたくさんある。

ESG経営を通じて市場の信認を掴むとが大事。従業員のモチベーション向上には、楽りのステーク・ホルダーみんなに感謝し、同時にしく明るく、それでお金になれば一番良い。たみんなから感謝される会社になりたいですね。

Integrated Report 2023

当社は元々社会貢献に対して意識が高く、サス

デー タ等とつくづく思います。
そのためには、やはり聞くこ成 長を 支 える 基 盤［ ESG経営 ］を重視するかを見誤った。提案内容は競合他社

8

PBR1倍をどう実現するかと聞かれるが、たまた

2023年3月期は過去最高益でしたが、あの時に失注案件では価格やESG評価など、お客様が何

ニッコンの 成 長 戦 略と比較しますが、荷主は業者を選べる一方、
当社

だ、明るいばかりでは続かないし、お金が全てでIntegrated Report 2023

9

SECTION 2 ニッコンの成長戦略

新中期経営計画（第13次中期経営計画）
ニッコンの 概 観

第12次中期経営計画 振り返り

中期経営計画 財務目標

前中期経営計画は、
コロナ禍による市場の低迷や半導体を含む部品供給不足から貨物の停滞等があり、計画はほぼ1年遅れとなりまし

売上高の計画は、新規の顧客開拓とコンスタントた。
また、
2023年3月期においては、
ウクライナ情勢や急激な円安による燃料高や人件費を含めた物価高騰により、利益率が低下しました。

な 設 備 投 資 により、安 定 的 な 成 長 を 継 続 し

主要取引先の今後の事業計画に応じて、3年間に788億円の設備投資を実施した他、グループで６つの新規営業所と、新規倉庫22かCAGR9.7%の2,800億円を目指します。

所245千㎡を立ち上げるなど、
アフター

燃料価格や人件費の上昇等の他、社会課題に対

コロナの市況回復に対する備えを行って売上高（億円）／ 営業利益（億円）

きました。

売上高

1,995

新規顧客開拓を進めてきたことで、中期

営業利益率

経営計画の期間中は、
コロナ禍の影響を10.5%

受けつつも、右肩上がりに売上利益を回2,000する対応コストなど、先行きのコスト環境が不透

2,300
1,825

10.0%

10.0%

10.0%

1,982

2,121

明ななか、積極的に原価低減活動や、必要な価格1,825

転嫁を図っていき、利益率10.0%を実現します。

営業利益率

また、
「自前主義·手の内管理」の基本戦略に整合

10.0%

9.8%

10.0%

した利益計画と資本政策から、ROE目標は8.0%

9.2%

2,121

1,982

売上高

2,800

9.8%

9.2%

以上を目指します。

2,500

2,300

9.6%

9.6%

10.0%

ニッコンの 成 長 戦 略

また、
ビジネスリソースの拡張に加えて、

2,150

売上高（億円）／ 営業利益（億円）

復してきました。
一方で、営業利益に関しては、高騰する

2026/3期

燃料費の価格転嫁にタイムラグが生じたこと、また主要荷主の激しい生産計画波動と当社の人的リソースのミスマッチか

営業利益

らコスト増となり、利益率が低下しまし
たが、生産の安定化から、これらの課題は解消されつつあります。

209

200

215

230

2020/3期

2021/3期

2022/3期

-

-

182

195

196

2023/3期

2021/3期

2022/3期

2023/3期

8.0%

7.3%

6.9%

7.1%

売上高

2,800億円

営業利益

280億円

営業利益率

10.0%

ROE

8.00%

実績

当初計画

実績

220

240

280

2021/3期

2022/3期

2023/3期

2024/3期

2025/3期

2026/3期

6.9%

7.1%

-

-

8.0%

実績

中期経営計画

第13次中期経営計画（ESG KPI）
2022年度

2025年度

2030年度

2050年度

当社は2050年のカーボンニュート

-

▲3％

▲30%

▲100%

ラル実現に向け、次期中期経営計画

160,000

155,200

112,000

0

既存事業の効率化と見直し ／収益性向上

ESG経営による企業価値の向上 ／社会から求められる企業へのあゆみ

成長ドライバーの確立 ／事業拡大と次期コア事業の創造

人材基盤の確立 ／持続的発展を可能とする次世代人材の育成と確保

従業員全体に占める女性の割合

210,000

Strategy

190,000

成長戦略

CO2成行

（Co2-t）
230,000

2022年度

2025年度

24%

30%

事業効率化

Invenstment

成長投資

循環／衣食住／海外定め、チャレンジを続けていきます。

●

モーダルシフト

従業員全体に占める女性の割合を●

2両連結・フルトレーラー

30％と定めました。まずは女性の新●

低燃費・エコドライブ

卒採用を増やし、研修や動機付けな●

節電・環境配慮商品

どに加え、女性が働きやすいインフ

Sustainability

サステナビリティ
交通安全・労働災害ゼロ● 人材育成・能力開発● 環境投資●150,000

資本戦略／株主還元
キャッシュフロー経営

130,000●

110,000

90,0002021●

乗用車：EV車120台導入●

ハイブリッド大型トラックの試験導入●

自家使用太陽光パネル：順次設定導入●

水銀灯の全廃・LED化

2022

2023

2024

2025

2026

2027

●

EV／FCVトラックの導入●

グリーン電力の購入●

カーボン・クレジットの活用

ラや環境を整えることで、着実に女
性管理職の登用への素地を整えてま
いります。

デー タ等

倉庫・車両・設備投資● デジタル投資● 品質向上投資●

まれる2030年度の計画を▲30％とまた女性活躍に関しては、グループ

170,000

労働生産性の向上● 原価低減3％と定めました。また大型トラックのEV化を含め各種技術開発が見込

計画

Efficiency

成長ドライバーの確立

における削減目標を2022年度比▲成 長を 支 える 基 盤『事業活動を通じ、人々が幸せを実感する豊かな社会の実現と持続的な発展に貢献する 』

Integrated Report 2023

196

7.3%

CO2排出量(t)Challenge 13

10

195

ROE

CO2排出量削減目標

第13次中期経営計画の骨子

カスタマーオリエンテッド● クロスセル● ビジネスモデル変革● ネットワークの拡充● 不動産事業
● M&A

182

ROE

7.3%

●

営業利益

2028

2029

2030

Integrated Report 2023

11

SECTION 2 ニッコンの成長戦略

成長戦略
ニッコンの 概 観

3つの成長ドライバーの展開と体制効率化に向けた取り組み

ホールディングス事業部門に新たな体制を構築し、成長ドライバーの育成を促進します。

［ 省人化·自動化の取り組み ］［ システム化の取り組み（デジタルプラットフォームの構築）］

省人化や自動化に関し、倉庫事業において、垂直搬送機をはじ

システム関連の取り組みについては、業務経営システムを手のめ倉庫ロボットや移動式ラック等の設備の導入により作業効内化するため、開発環境を自社で構築し、全体最適なプラット

循環事業

衣食住関連事業

海外事業〜サーキュレーション・ビジネス実現〜〜より生活に密着した物流の追求〜〜海外事業の拡大〜

率を上げつつ、作業者の安全確保と労働負荷の軽減に取り組

フォームを自己開発していきます。前中期経営計画では、新たなみ、倉庫スペースの効率を高めます。また、将来に向け、無人

在庫管理システム「WMS」
を開発し運用を開始しました。第13フォークリフトや無人搬送機の導入を検討していきます。運送

次中期経営計画では、輸配送管理システム「TMS」とデータ分

事業においては、通常の大型トラックに比べて乗務員数を50％

析システム
「LMS」
を開発する計画です。

●

自らが処理をするリサイクル事業への展開●

三温度帯物流ビジネスへの参画●

海外ローカル・ビジネスの開拓●

リサイクル事業・排出事業会社との連携●

センシティヴ物流オペレーション体制構築●

海外事業新領域への進出●

既存物流ラインへの貢献エリア●

関東、中部、関西圏への展開削減可能な、
ダブル連結トラックを導入・拡大していきます。

売上増

450 億円を目指します。

232億円+450億円

134億円
85億円
2024/3月期

2025/3月期

2026/3月期

株主還元（配当性向／自己株式取得）●

売上計画

当社は、2022年度の配当金の支払分から、従来の配当性向を●

また、2022年5月31日に、取得済の自己株式2,500,000株を「30%目途」
から「40%目途」に引き上げることを公表致しまし

消却しております。今回新たに取得する自己株式は、ストックた。
当面はこの方針を維持する計画としています。

オプションや株式報酬、M&Aでの活用を視野に入れつつ、不●既存ビジネスの拡充

ニッコンの 成 長 戦 略

これら3つの成長ドライバーで、2023年3月期から3年間で100億円を目途に継続的に自己株要なものについては消却していく方針です。

式を取得する方針を公表し、2022年10月13日までに、自己株式を29億99百万円、1,352,000株を取得いたしました。

1. Customer Oriented Marketing
主要顧客の長期的な成長戦略に合致した、高付加価値のサービスを提供していきます。設備投資は、キャッシュフローの状況をみなが配当総額（億円）

自己株取得金額（億円）

総還元性向（％）

配当性向（％）

30などの他、将来の不確実性に対して機動的に投資を行える資金余力のある運営を行っていきます。
運送（億円）

倉庫（億円）

梱包（億円）

テスト（億円）

その他（億円）

40

331
92
6
27

131

8 9
32

121

2016/3期

63
2017/3期

70

21
29

152

40

18

10
16

110

50
15
28

25
12
10

106

138

67

52

41

2021/3期

2022/3期

2023/3期

45

44

2019/3期

2020/3期

64

31
8
19

20
22

2018/3期

15

222

165

58

230

124

230

230

2024/3期

2025 /3期

2026 /3期「自前主義·手の内管理」のアドバンテージを活かし、クロスセル

既存戦略である「混載輸送貨物/N-Logi」「 循環物流/3R：

戦略を「サービス軸」「グループ企業軸」「 地域軸」の3つの軸でRecycle、Repair、Return」「不動産事業」「M&A」の取り組み

展開し、地に足のついた営業活動により着実に営業基盤を固めを一段と加速していきます。

12

Integrated Report 2023

50

2
41

44

36

45
51.0

0
44

38.7

33.8

59.1

-

-

-

40.2

(40.0)(40.0)(40.0)

2023/3期

2024/3期

2025 /3期

2026 /3期

45

34.6
30.3

30.2

31.3

30.1

30.2

30.1

30.2

30.3

29.9

30.3

30.7

2015/3期

2016/3期

2017/3期

2018/3期

2019/3期

2020/3期

2021/3期

2022/3期

デー タ等

3. Business Model Transformation

37

6

5

62.2
0

2. Cross Selling Strategies

ます。

31

283

73

63
76

283

259

232

成 長を 支 える 基 盤

ら、毎年230億円を目途に、安定的に実施していく計画です。社会の要請や経営の状況に応じて、人材投資を含めたESG対応やDX投資

Integrated Report 2023

13

SECTION 2 ニッコンの成長戦略

ニッコンの 概 観

CFO MESSAGE

取締役 常務執行役員も検討していくべき課題です。

枩田 泰典［ 投資分野と判断基準 ］

将来の不確実性に対して機動的に投資を行える
財務体力を維持した運営を目指す

しています。
これを除くと保有銘柄は顧客を中心として15社あり、先方から売却要請があればこれに応えていくとい

循環物流と食品の裾野拡大、海外事業拡大が成長ドライバー

うスタンスですが、投資時価は全部合わせてもそれほど大当社の市場環境としては、自動車業界のEV（電動）化への

人的資本投資やCO 2 の削減など社会からの要請がある対応が喫緊の課題で、部品のサプライヤーの変動など、自ESG投資については、積極的に推進していきます。大型ト

動車業界の構造変革への対応を進めています。一方で、
こ

ラックのEVというのは、まだ市場に出ていませんので、小の4月にスタートした中期経営計画における成長ドライ型トラックや乗用車のEV化や自家使用の太陽光パネルのバーとして、当社グループは、バッテリーなどの自動車部品設置など、できることを推進していきます。

きくありません。

を中心とした循環物流、現状の売上全体の15％程度を占したが、2023年3月期決算では7.1%に低下してしまいましめる海外事業の拡大、また、衣食住の内の「食」について特た。
これを元の水準に上げていきたい。基本戦略としては事に力を入れていきたい。
これまでも飲料や米などを扱って自己株買い、配当性向40％を当面は継続

財務戦略は、
ファイナンスに関しては基本的には社債が資業を拡大しながら当期利益を拡大してROEを改善する方いますが、未開拓の分野もありますから、ここを強化してい当社は、株主還元強化の観点から、2022年3月期の配当金金調達の中心ですが、銀行借入もあります。R&Iの格付は針ですが、過去の利益の積み上げで自己資本が大きくなっ

くことが重要だと思っています。
これらの新規事業の拡大の支払について、それまでの配当性向「30%目途」から「A」
なので、調達コストはこれまで比較的低く抑えることがていますので、負債と資本のバランスもみながら、デットをには、事業ノウハウを獲得する目的でM&Aも有効な手段「40%目途」に引き上げており、当面はこの方針を維持するできており、当面は調達余力も十分にあると考えています。

うまく活用して投資を進めていく必要があります。また、の一つと考えています。

計画としています。また同様に、2023年3月期から3年間

一方で、株主への還元も重要ですから、デット・エクイティ

キャッシュフローとの兼ね合いもよくみていく必要があり

ただ、従来からM&Aは事業規模を拡大すること自体を目で、100億円を目途に継続的に自己株式を取得する方針をのバランスにも配慮しつつ運営を行っています。

ますね。

的としておらず、当社のネットワークの弱い地域の補完や、公表し、2022年10月までに、自己株式の30億円相当分を当社グループは「自前主義」をとることで、計画的・戦略的

当社グループの営業利益率が高い理由をよく聞かれます

物流機能の補完などを中心に考えています。一方で、当社取得しており、
引き続き2025年3月期までに追加的に70億に設備投資を行っており、多くの資産を自社保有しているが、運送事業の他に、相対的に利益率の高い倉庫事業や梱のターゲットが営業利益率10％ですので、なかなかこれに円の自己株買いを実施することは計画に入っています。市ことから、ある程度バランスシートを使うビジネスモデルに包事業もやっていますし、他社とはかなり異なるテスト事業見合った買収物件を探すのは簡単ではありません。被買収

場から購入した自己株式については、取締役への株式報酬なっています。設備投資は、投資後しばらくの間は減価償というセグメントもあります。倉庫事業では、利用総面積の企業の利益率が多少低くても、買収後のシナジー効果で、等で多少利用することは想定していますが、それ以外の不却の負担がありますが、実際には丁寧にメンテナンスする

6割程度が自社保有倉庫であるというのも、当社グループ

荷量の拡大や積載効率の改善などの効率化を進めること要なものについては、基本的に消却していく考えです。

ことで、償却終了後もかなり長期にわたって稼働し続けまの利益の源泉になっています。

によって、利益率を引き上げていくことを考えています。

今後も、株主・投資家様をはじめとする当社のさまざまなすから、トータルではリースの場合と比較して、
コスト的な

当社は、
これまで株主資本コストやWACC等の数字の対外メリットが大きいと考えています。
また、自前の管理下にあ公表はしていません。我々の事業は、投下資本に対するる資産ですので、時間軸でも運営面でみても効率的な運用

ROICも大事ですが、倉庫内での製品の入出庫や、組立作ができており、
これが業界トップクラスの営業利益率につ業のような構内作業、サービスの比率が高く、営業利益と第13次中期経営計画では、投資の基本的な考え方についながっていると考えています。

いうのも大事な経営指標なのです。自己資本比率は、それて、資本コストよりもリターンの低い投資は実施しても意味

ただ一方で、
アセットが重たいので、総資産回転率など資自体を財務目標とするものではありませんが、株主の期待がないですし、投資採算はよくみるようにしています。金額

産効率が他社と比べて低くなる傾向があり、対応策としてや将来の金利情勢などを見据えながら資本と負債のバラ

規模は、
キャッシュフローとの兼ね合いで毎年230億円、3売掛債権の流動化など、資産効率の改善に向けても取り組

ンス適正化を図っていきます。

年間の合計で690億円と言っていますが、実際には顧客のんでいます。

PBRに関しては、1倍割れというのは、当たり前ですが望ま

事業ニーズに合わせて投資をしているので、計画を上回るしいとは思っていません。割安株の評価を受けると企業買ケースも出てくると思いますし、資金調達とセットで柔軟に

顧客ニーズに合わせた成長投資を継続

営業利益率10％とROE8％を目標に収の対象にもなりやすいですし、株価は高い方が良い。
ビ

対応したいと考えています。

ジネスサイドから企業価値を上げるということが一番大事

同時に、バランスシートのスリム化は意識しており、昨年前

経 営 指 標 について、第 1 3 次 中 期 経 営 計 画では 売 上 高

なのですが、
ある程度は株主還元など、資本政策の方向性

半から売掛債権の流動化を始めています。政策投資株式も2,800億円に加えて、営業利益率10％とROE8％を目標とを明確に打ち出していく必要があると感じており、社内で過去から継続的に縮減してきていますが、戦略パートナー

14

Integrated Report 2023

ステークホルダーの皆様に少しでもご満足いただけるような資本政策・財務戦略を進め、企業価値の向上を目指して
いきます。

デー タ等

［ 経営指標 ］［ 新中計への貢献 ］［ 株主還元の考え方 ］

成 長を 支 える 基 盤

して掲げています。ROEについては、
コロナ禍前は8％台でデットとエクイティ双方に配慮した
最適なポートフォリオ

ニッコンの 成 長 戦 略［ 財務戦略の考え方 ］

である本田技研工業の株式は当面売却しないことを表明

Integrated Report 2023

15

SECTION 3 成長を支える基盤

マテリアリティについて

サステナビリティの基本的な考え方

マテリアリティ特定プロセス

ニッコンの 概 観

サステナビリティ経営の推進体制

環境問題や少子高齢化、人権問題など社会を取り巻く環境が目まぐるしく変化するなか、私たちニッコングループ

ESG推進室において社会課題のリストアップを行い、当社グループの事業活動との関連
およびステークホルダーからの期待の把握、優先順位づけを実施しました。

は、国家・地域社会に貢献するために、
これらの課題にしっかりと向き合い、物流事業を通じて全てのステーク
ホルダーの皆さまと新たな価値を創出することで、持続可能な社会の実現、企業価値向上を図ってまいります。

●

Step 1 社会課題の抽出●●

Step 2 マテリアリティマップ●

Step 3 マテリアリティの特定SDGsや国際的な報告・行動枠組みを参考に社会課題をリストアップ。
当社グループの事業活動との関連またステークホルダーの関心を考慮し抽出。
当社グループ事業活動、
ステークホルダーに対する重要度を評価し、マテリアリティマップを作成。
有識者の意見を踏まえながら、社内にて評価・検証を実施し、当社グループのマテリアリティを特定。
ニッコンの 成 長 戦 略［ step2 マテリアリティマップの概要 ］

ニッコングループではESGを経営上の最重要課題の一つとして組織的対応を強化するため、ESG活動を取締役が直接監督し、迅速な方針策定や指示を行う体制を整え、実効性の高い活動を推進しています。2021年7月にグループのESG活動の実行部隊として、ニッコンホールディングスに「ESG推進室」を設置し、主要8社によるワーキンググループを中心として、
グループ全社による横断的に活動を行っています。また同年10月に設置した

ステークホルダーへの重要度

サステナビリティ経営の推進体制●●●

生態系の保全
サステナブル調達●●

地域社会・コミュニティとのつながりの創出●●

ガバナンスの強化 ● 情報開示
大気汚染の抑制・防止
高付加価値サービス
人権の尊重

●
●

●
●

安全性・品質の向上
ダイバーシティ推進
情報セキュリティ
デジタル化・DX推進

●
●

●
●

気候変動への対応
コンプライアンス強化
働きやすい労働環境整備
高度物流人材の育成「サステナビリティ委員会」は、ESG活動を監督する取締役直轄の組織として有効に機能しています。女性の独立事業への重要度

社外取締役がサステナビリティ委員会の委員長を努め、代表取締役社長の指示の下、株主等ステークホルダーの目線でダイバーシティや環境対応など、ESG全般に係る執行状況を監督・指導しています。

ニッコングループ・サステナビリティ体制

マテリアリティに基づく重点テーマと主な取り組み・目標
重点テーマ
交通安全

取締役会

指導・監督

●

高品質なサービス提供●

ー

小集団活動による安全・品質向上

働きやすいインフラ・環境整備
次世代人材の育成● キャリアプランと育成計画策定による女性活躍推進● 意識改革研修の実施● 人事制度見直し● 障がい者雇用強化●●

ダイバーシティ推進

多様な働き方の実現

ESGワーキンググループ
日本梱包運輸倉庫（株）（株）
オートテクニックジャパン

（株）
日本陸送

中越テック
（株）
（株）
イトー急行

日本運輸（株）NK PARTS INDUSTRIES, INC.

他 国内グループ会社

他 海外グループ会社

気候変動への対応

カーボンニュートラルの
実現

●

●
●

輸送の効率化モーダルシフト推進
再生エネルギーへの転換
環境配慮型設備の導入

グループ従業員への啓発・教育によるコンプライアンス意識向上● ホットラインの設置、通報受入体制の強化● 公正な取引による相互信頼の醸成

従業員全体に占める女性の割合
30%● 全対象事業所における障碍者法定雇用率の充足●

CO2排出量削減目標▲3％(対2022年度160,000t）● CO2排出量(t)155,200ｔ
●

デー タ等

（株）
メイコン

●

●

コンプライアンス強化

Integrated Report 2023

関連するSDGs

輸送安全に関する教育・研修

職場環境の改善
安全衛生に関する教育強化● 病気の早期予防、早期発見

労働安全衛生

総務部／ESG推進室

16●

第13次中期経営計画 2025年度目標●

安全性・品質の向上

サステナビリティ委員会【業務執行】

主な取り組み成 長を 支 える 基 盤

マテリアリティ

ニッコンホールディングス（株）

ステークホルダーからの信頼確保ー

Integrated Report 2023

17

SECTION 3 成長を支える基盤

マテリアリティ

安全性・品質の向上
安全、品質理念

オリジナル動画による安全教育
中核事業会社の品質安全部門にて、イラストを用いた安全教育や実際

1. 安全確保がグループ経営の社会的5. 各種運転技能競技会を通じ、
運転技

ループは、
安全を事業運営の使命であると認識し、その重要性を術等の向上を図り、事故の未然防止

最重要課題と認識し、実業に全従業員も理解し、共に行動する。

と安全に対する社会貢献を行う。

おける「職場の安全」「 交通

2. 人命を尊重して安全を最優先に、一6. 小集団活動、改善活動等を通じ、安人一人が当事者意識を持って事故全の確保、安定した品質を維持するの未然防止に取り組む。

と共に、先進的な発想と技術の導入

スの提供」
をグループ全社で取り組んでいます。従業員の康的な生活を確保し、お客様及び社会の信頼に応える活動を展開します。

により、信頼や高品質なサービスを

3. 関係法令等を遵守すると共に、「現提供し、すべてのステークホルダー

場・現実・現物」の3現主義に則った覧ができる仕組みを構築し、事業所での安全教育レベルの平準化を推事象や高度な知識、システム技し進めています。
また、（株）オートテクニックジャパンでは、自動車をは術等の情報を共有し、安全意識の向上と交通事故防止活動のじめとするモビリティ研究開発をサポートする企業として、オートテク推進を目的に、国内事業会社

ニックジャパンの商品である「運転」でケガをさせる、ケガをする、損害12社で構成される「ANS（Allを与えることは絶対にあってはならないとの考えから、様々な座学講習

Nikkon Safety）
委員会を設置や通信教育等の安全運転管理者活動を実施しています。
「ADAS（先進している。中核事業会社である

運転支援システム）」「AD（自動運転）」開発を背景に、公道での検証走

日本梱包運輸倉庫（株）を中心行が始まっているなか、従業員と業務の「安全」を担保することを目的に定期的に会合を開催し、交通・商品・労災事故防止へ向けに、明確な基準をもって独自に路上運転の安全運転技能・知識検定を

7. グループ各社の情報、技術の共有をた各社の取り組みを情報共有行っています。

進し、職場環境の改善と従業員の健推進し、安全、品質の向上を図る。

し全体のレベルアップを図って康増進を図り、安心、安全な事業環

8. 大規模自然災害を想定した防災対策の期待に応える。

活動を展開する。
4. 職場の労働衛生管理を積極的に推境を構築する。

いる。

及びBCP対応を強固なものとする。

ANS（All Nikkon Safety）運転技能競技大会
高度な運転技能と知識を競い、ニッコンホールディングスグループ
全体の安全意識の向上と交通事故防止活動の推進を目的に、ANS
運転技能競技大会を開催しています。
トラック部門、
フォークリフト部門、乗用車の積卸部門において、日頃からのグループ各社の取り組みと従業員が技術の研鑽に努めてきたプロの技を披露する場であると同時に、安全の最優先を信条とする当社グループで全員が「安全と安心」
を考える重要な活動の一つです。2023年度の第8回大会
名の選手が参加し、130名ほどの選手が安全技術を競い合いました。

事故防止への取り組み（海外）
海外においても受け入れ教育から安全講習、乗務・作業のOJTの実施、
新人乗務員に対し対面点呼やデジタコデータによる日本基準の対面教
育、外部講師を招いてのトラックの性能、構造の理解度向上の講義を行うなど、安全に関する教育を行っている。
また、トラックには車間距離注
意ステッカーの取り付けたり、デジタルタコグラフや車載カメラの搭載だけでなく、トラックのボイスアラーム、居眠り防止システムやGPS監視システムの導入、
フォークリフトには安全ラインライト及び後方ライトを取り付ける等、様々な対策ツールやシステムを導入して事故防止へ取り成 長を 支 える 基 盤

では全国各地で 320名の選手で予選大会を行い選び抜かれた選手と、4年ぶりに海外現地法人（中国・インド・ベトナム・タイ）
からも10組んでいる。
また、アメリカでは人間工学からみた事故防止対策、応急処置講習、AED講習などの教育も実施し、トラックにフリートマネジメントシステム

多種多様な教育・研修プログラム
乗務職に対しては、
中核事業会社の安全運転研修センター（埼玉県・三重

ニッコンの 成 長 戦 略

安全（感染症対策含む）と健のドライブレコーダー映像を編集したオリジナル動画を作成し、web閲［ANS委員会の活動］

安全、品質方針

ニッコンホールディングスグ

事故防止」「高品質なサービ

ニッコンの 概 観事故防止への取り組み（国内）「オムニトラックス」を導入（GPS、
ドラレコ、標識認識機能、運行ルートの最適化）
しています。

県2ケ所）において全国の事業所の初任運転者に対する特別指導教育、
入社後5ケ月以上経過した後に実施する常時専任運転者研修や60歳以上のシニア層向け研修、
また21Mフルトレーラー研修等を実施（一部関係会社も含む）しております。

法令速度遵守、安全設備の先進導入
法定速度遵守

安全設備の先進導入

AHKグループ大会の実施

中核事業会社では、道路交通法で定める法定速度を厳格に順守

中核事業会社では、約20年前（2004年）よりデジタコやバック・サイドカメラを全営業トラックに導入。ハード面で「ＡＨＫグループ大会」
を開催しています。毎年参加チームは各社の予選会を経て選されていますが、30年以上前は高速道路を営業トラックが乗用の安全対策も先進的に実施しております。デジタコについばれた、国内・海外の約15チームほどで実施されます。
グローバルな規模で開催す

車と同じような速度で走行しているのが普通の時代であったたては、次世代モデルに移行中であり、路面認識による速度ることで、活動の活性化を図るとともに、グループの一体感や改善活動への意識をめ、渋滞列の先頭は赤白（日本梱包運輸倉庫（株）のカラーリン

超過や車線はみ出し・ふらつき等をリアルタイムでドライ

高めていきます。今後も「安全（A）・品質（H）・効率（K）＋環境（K）」の更なる向上をグ）のトラックがいると揶揄されておりました。
それだけ安全にこバーに知らせる等の新たな機能が追加され更なる安全性

目指し、小集団改善活動を継続していきます。

だわった事業運営を行っております。

向上に寄与しております。

18

Integrated Report 2023

Integrated Report 2023

19

デー タ等

ニッコンホールディングスグループはAHKサークル活動の成果を披露する場としてしてまいりました。今でこそスピードリミッターの装着が義務化

SECTION 3 成長を支える基盤

マテリアリティ

ダイバーシティ推進
当社グループにおける多様性の確保を含む人材の育成に関する方針及び社内環境整備に関する障碍者の雇用は、雇用促進法の基準に物流は、生活の根源である衣食住すべてを支える欠くことのできない機能であり、サステナブルな用率を早期に充足するよう取り組んでサービスを安定的に提供することが我々の使命です。
その社会的使命において、物流サービスの根幹います。障碍者を含め全ての従業員が分となる『安全』に関する事項は最も重要なテーマであり、全グループ会社において最優先で取り組ん

け隔てなく活き活きと働けるよう、働き「HR（Human Resource）統括部」
を発足し、グでおります。

ループ全体の人的資本経営に取り組む体制を整

2. 次世代物流の構築にきており、
この変革に遅れることなく対応する投入は必須であります。
こうした背景から、当社グループにおける多様性の確保を含む人材の育成に関する方針及び社内環境整備に関する方針を
以下のとおり定めております。

やすい職場環境を整えていきます。

当社は、若い世代へ物流の重要性を伝えていく次世代物流の発展にも注力しております。2021年から一橋大学『物流経営論』寄付講座を開講し、講義や事業所見学を通じて物流業界の発展と今後の物流を担う次世代人材の育成に貢献しております。
また、最新の物流を研究すべく外部物流研究機関

セレッソ大阪トップパートナー契約への出向を行っております。
3. 従業員の持続的成長への取り組み強化

ニッコンホールディングスは2022年2月4日株式会社セレッソ大阪とのトップパート

当社グループでは、誰もが仕事と個々のライフイベントを両立するための制度を利用でき、平等に教ナー契約を締結し、2023年も引き続きトップパートナー契約を更新いたしました。

育・研修・評価を受け能力を伸ばしていく成長支援の施策・環境づくりに取り組んでおります。性別・国籍を問わず多様な人材を受け入れるとともに、様々な国の認証制度を取得推進し環境を整え、具Jリーグクラブチーム支援を通じた社会貢献活動の強化と大阪を中心とした関西地区で体的に、かつ中長期的な視点で持続可能な人材構築体制を計画してまいります。

の当社知名度の向上、そして人材採用強化を目的とし、セレッソ大阪のサポーターの皆ニッコンの 成 長 戦 略ことが必要であり、そのなかでも高度物流人材の最大の障害者スポーツの祭典『全国障害者スポーツ大会』に（株）オートテクニック
ジャパンより2名が出場し、それぞれメダルを獲得しました。

定される引き上げ基準値も含め、法定雇

1. 安全最優先

方針は『次世代物流の構築』を軸として取り組みえました。
物流業界は2024年問題をひかえ、今ま

2022年10月、障害のある人の社会参加を推進することを目的として開催される国内

該当する全ての事業所で、将来的に予を進めております。 2022年12月に社長直轄のさに既存の物流から新たな物流への変革の時期

ニッコンの 概 観

障碍者の雇用と活躍

様、地域の皆様とともにサステナブルな社会の実現に向けて貢献してまいります。

女性活躍とその取り組み
運輸・倉庫物流業界では従来、重労働を伴う荷役作業等、体力を必要とする業務が多くあり、女性が活躍できる業務が限定されておりましたが、第13次中期事業計画では、全従業員に占める女性の割合を2022度の24%から最終年度の2025年に30%の数値目標を定めております。今後は女性の新卒採用を増やし、物流業界の魅力と将来性を感じてもらい、幹部の育成に力を入れるべく働きやす
いインフラや環境を整え、女性活躍のキャリアプランと育成計画を作っていきます。従来は男性がる職場を作ってまいります。
2022年度に国内グループ会社10社を対象に厚生労働省の女性活躍推進アドバイザーを導入し、女性活躍に関する状況把握、課題分析を行いました。2023年度より『えるぼし』認定取得を目指し取り組みを行っています。
またグループ内での取り組み共有や積極的な情報公開を推進しております。

Integrated Report 2023

室を、大阪市のヨドコウ桜スタジアム、海外ではタイのアユ
タヤスタジアムにて開催しました。次世代を担う子どもたちに、プロ選手が試合で使用するスタジアムでプロコーチによる質の高いサッカー指導を受ける機会を提供することにより、スポーツの楽しさや喜びを実体験してもらい、心身両面にわたる健全な育成に貢献いたします。

海外トレーニー制度

一橋大学で寄附講義を実施

ニッコンホールディングスグループの海外事業拡大に向け、2010年よ

ニッコンホールディングスでは、国立大学法人一橋大学商学部において寄附講義

りトレーニー制度が開始され、今年で12年目。
（2020年と2021年はコ「物流経営論」を開講しました。本講義や共同研究を通じ、物流業界の発展と今後

ロナで中止）チャレンジ精神のある若手社員を中心に募集をかけ、レの物流を担う次世代人材の育成に貢献することを目的としています。本講義では、

ポート・社長面接で選ばれた社員は海外グループ会社に約1年間海外

これまでの研究で整理されてきた物流、ロジスティクスに係る動向を紹介するとと業務に従事します。業務のノウハウの習得は勿論、海外での実生活をもに、具体的な事例をもとに物流を取り巻く課題を整理し（1）物流経営の現状と課通じて異文化コミュニケーションや、広い視野と多様な価値観を身に題の整理、（ 2）近年の物流経営を取り巻く議論、とりわけ近年の情報通信技術

着け、将来の管理者の人材育成を目的としています。

（ICT）の進展に伴う、物流のDX（デジタル・トランスフォーメーション）との関係やこれまでに男性44名、女性8名がアメリカ・タイ・ベトナム・インドネシ

環境問題への対応、（3）行政による総合物流施策大綱や今後の政策に係る具体的アへ参加しています。
トレーニー参加時平均年齢は30.6歳。

な課題とその解決策について解説しております。

Integrated Report 2023

21

デー タ等

20

地域貢献活動の一環として小学生を対象としたサッカー教成 長を 支 える 基 盤

やっていた仕事を、そのまま女性に担ってもらうのではなく、女性が能力を活かし、安全に活躍できサッカーを通じた地域貢献活動

SECTION 3 成長を支える基盤

マテリアリティ

環境理念

持」を社会的責任と考え、環境と調和した社会を実現するよう、継続的な環境改善活
動に取り組みます。

クリーンな再生可能エネルギーを供給し、地球温暖化防止に貢献してきました。
また、自社のCO2排出量削減に向けて、中核事業会
太陽光発電パネルを設置し、それぞれ化石燃料由来の電気使用量

1.「2050年カーボンニュートラル」の実現に向けて、グループの知恵と技術を

ループは、健全な事業活動を通じた「地球環境の保全と維

脱炭素社会の実現に向けて、ニッコンホールディングスグループでは、以前から太陽光発電設備を全国15事業所に設置することで、社である日本梱包運輸倉庫（株）
では、2015年10月に宇都宮営業所に、また2023年3月からは菊陽営業所に自家使用を目的とした

環境方針

ニッコンホールディングスグ

ニッコンの 概 観

気候変動への対応

太陽光の低減を行っています。更に埼玉県の柏原営業所倉庫、千葉県の印

結集し、環境負荷低減活動に取り組むことで社会的責任を果たす。

西営業所、三重県の鈴鹿センター営業所でも2023年10月から自2. 環境関係法令等を遵守し、輸送の効率化、再生可能エネルギーへの転換、環家使用の太陽光パネルによる発電を開始する計画です。将来的に境配慮型設備の導入など、自主的な改善計画を策定し継続的に推進する。

は発電した余剰電力について、
自己託送サービスの導入も進めてお3. 持続可能な循環型社会の実現に向けて、
ステークホルダーと連携・協力するこり、日中の本社使用の電力を託送供給で賄うことを想定していまとにより、国家・地域社会に貢献する。

す。今後も、可能な限り同様の取り組みを進め、グループ横断的に

4. 当社グループは、CO 2削減に関する数値目標および具体的削減施策を策定

モーダルシフト（JR）
中核事業会社では1967年よりコンテナ輸送を開始し、1989年にはオートバイ輸送用に31フィート鉄道用コンテナを開発し、福岡­東京間の鉄道輸送を開始しています。2段床構造でオートバイを積み付け荷役しやすいよう上段の床と屋根が油圧で昇降するものや、トンネルの形状に合わせ最大限に積載効率を追求した蒲鉾型の乗用車専用コンテナなど、お客様のニー

ニッコンホールディングスグループが目指す

循環物流

サーキュラービジネスの全体像〜サーキュレーションビジネスの実現〜

回収物流

ズに合わせた独自のコンテナを開発しています。早くから環境負荷低減に努め（CO2排出量：ト

お客様への周辺物流サービスの一環として、消費者・ラック輸送比1/10）、
また道路の渋滞緩和や労働時間短縮となることでトラックドライバー不販売会社等からの使用済み部品や製品の回収にも力足への対応にも貢献しており、環境負荷やエネルギー消費の削減だけでなく、働く人を含めたを入れています。
さまざまなお客さまに対応した当社の「人にやさしい」物流環境を実現しています。

豊富なネットワークを活かし、業務量の拡大を図ってり、CO2排出量を現行大型車両比で37％削減できる環境配慮型トラックです。
また、大型車約2車分を1人のドライバーで運べるため省人化、効率化にもつながります。当社では大幅な輸送効率化と環境負荷低減を実現する「次世代環境対応型」
フルトレーラーとして貸切、積合せ、
ドライバーの負担軽減となる乗り継ぎ、幹線輸送等に活用し今後も拡大
していきます。2020年6月、群馬県と佐賀県間の雨どい・レジコン（※下水道のふた）の輸送において、21mフルトレーラーをフェリーに積載するモーダルシフトを行い、更にトラック輸送区間でも、21mフルトレーラーを活用し、大型車約2車分の貨物を1人のドラ

サプライチェーン
販売会社

調達
物流

原材料
メーカー

使用済み

サーキュラーチェーン
販売会社 解体業者等

物流という社会インフラに携わっている責任を果たす
再資源化
物流

ため、循環型社会への取り組みとして、回収した自動車
部品等について、再生資源化物流や最終的には中間処
理事業を目指すことを視野に、
リユース、
リビルト、
リマ

回収
物流

再生
製品化
物流

ン領域へ業務を拡大し、サーキュレーションビジネス実
現に向けて推進していきます。

リサイクル

バッテリー
タイヤ
（ゴム）
● バンパー（PP）● 炭素繊維等● トランスミッション● エンジン● スターター● エアバッグ他●●

成 長を 支 える 基 盤

21mダブル連結トラック（通称：21mフルトレーラー）は、大型車約2車分の積載量があ

再生製品化物流

販売
物流

部品
メーカー

おります。

環境配慮型21mフルトレーラーダブル連結トラック・モーダルシフト
（内航船）

製造
メーカー

生産
物流

調達
物流

ニッコンの 成 長 戦 略

化石燃料由来の電力消費を抑えCO2の削減を推進していきます。

し、達成へ向けた取り組みについて、
ステークホルダーへ積極的に開示する。

リユース
弊社グループ／事業会社

イバーで運ぶことで、CO2排出量の削減と輸送の効率化を実現したことが評価され、第21回「物流環境大賞」物流環境保全活動賞を日本梱包運輸倉庫（株）
が受賞しました。

エコドライブ

水銀灯・蛍光灯→LEDへの切り替え
ニッコンホールディングスグループは、倉庫や事務所の蛍光灯・水銀灯をCO2排出量の少ないLED照明への切替えを積極的に推進しています。中核事業会社の日本梱包運輸倉庫（株）
では、2013年（株）を中心に2004年からデジタルタコグラフを一斉導入し、運行状況の確認やエコドライブ講習会を実施することで、省燃費、安全

以降に竣工した倉庫の照明は全てLEDを採用しており、2023年度

運転の定着を図ってきました。ゆっくり加速、ゆっくりブレーキ、車間距離やエンジン回転数、アイドリングストップなどにも気を使って中に水銀灯と蛍光灯の94%をLEDに切替えます。第13次中期経営

います。
また環境にやさしいエコタイヤや低燃費オイルの活用など、今すぐできることを積み上げて、人にも地球にも優しい低燃費で

計画では、
グループ全体として水銀灯を全廃することを目標に掲げて安全な運行に努めています。

おり、グループ企業74社が一つの方向を向いて取り組んでいます。

22

Integrated Report 2023

Integrated Report 2023

23

デー タ等

エコドライブは、運輸業界にとって大切なミッションです。
ニッコンホールディングスグループでは、中核事業会社の日本梱包運輸倉庫

SECTION 3 成長を支える基盤

マテリアリティコンプライアンス強化
ニッコンホールディングスグループ

グループ全ての役員・従業員の一人一人が企業活動を行う上で、遵守すべき法令・社内規程を整備しています。
コンプライアンス教育の具体的な価値を高めるために、高い倫理観を持ちコンプライアンス体制を維持し啓蒙活動事例として、
コンプライアンス・ハンドブックの策定・配布、ポス

1. コンプライアンスを経営の最重要課題と位置づけ、体制の整備と推進活動を行い、当社企業集団におけるは、人権の尊重や社会における存在て事業活動に取り組みます。

ニッコンホールディングスでは、コンプライアンス推進委員会が主導し、コンプライアンス方針

コンプライアンス理念

ニッコンの 概 観

コンプライアンス教育

ター掲示による啓発、
また、新入社員、新任役職者、新任管理職、新任所

実効性の維持向上に努める。

長などの研修においても最重要テーマとして多くの時間をコンプライア

2. 事業の運営にあたり、
コンプライアンスの定着と実践により、社会の一員としての役割を果たすとともに、ンス研修に割いている他、インサイダー取引未然防止を目的とした研修

全てのステークホルダーに信頼される企業を目指して事業活動を行う。

など、テーマに応じた個別教育も実施しており、社員に対する社会の信頼

3. 企業活動において、個人の権利を尊重し、不平等・差別的取り扱いなどの人権侵害を行わない。

と期待に応えるよう体制を整備しています。

4. 全ての取引きにおいて、相互に信頼が醸成され、且つ公正で自由な取引が行われる体制を構築し実践する。

ニッコンの 成 長 戦 略

5. 市民社会の安全に脅威を与える暴力団等の反社会的勢力及び団体とは断固として決別し、一切の関係を持たない。

ハラスメントコンプライアンス推進委員会

職場におけるハラスメントを未然に防ぐため、違法行為や不適切な行動に関して早期［コンプライアンス組織体制図］「ニッコンホールディングスグループ行動指針」をはじめ、
コンプ
ライアンスに関わる指針・方針などを含む行動準則の実施状況
については、
コンプライアンス推進委員会が中心となって社内体制の整備を行うと共に、グループの法令や社内規程の周知徹底

発見、是正を図る目的で、eラーニングなどを活用した研修制度を導入しています。ま社長

コンプライアンス
推進委員会
委員長
副委員長
委員

取締役会
監査等委員会

報告を理解し、その撲滅に向けてグループ一丸となって取り組んでいま指導・改善す。一部の子会社では、ハラスメント・カウンセラーが、社員の相談内容を取締役会に報告する体制となっており、取締役会の諮問指導・改善機関として機能しています。また、ニッコンホールディングスグ

［ 中核事業会社 ］［ 関係会社各社 ］

事業部各部長：コンプライアンス責任者
コンプライアンスリーダー(所長・課長)営業・管理部門各部長：コンプライアンス責任者
コンプライアンスリーダー

ドブックの配布を行い、コンプライアンス方針（行動規範）の周知

事業部員・営業所員

部員と啓発を行っています。

事業部・営業所

本社営業・管理部門

法務部

窓口となり問題解決を図る取り組みを開始しています。

情報セキュリティ
情報漏洩やサイバーセキュリティ等を重要なリスクとして捉え、情報セ
キュリティ・ポリシーを策定し、従業員を対象とした研修を毎年実施し、

監査・監督

取締役会
取締役会

取締役（監査等委員）〈 監査等委員会 〉
報告

平時に
おける
リスク報告

緊急
事態の
報告

ニッコンホールディングス
代表取締役社長社長執行役員

ニッコンホールディングス
リスク管理委員会
委員長：リスクマネージャー

平時における
リスク報告

関係会社管理部門
リスク管理責任者（総務担当取締役）

24

Integrated Report 2023

特別
監査指示

ニッコンホールディングス
グループ業務監査室

緊急事態の報告に対する不正アクセス、情報漏洩の防止の他、インサイダー取引の防止

ニッコンホールディングスはリスク管理を経営上や個人情報の保護、システム災害に備えたシステムデータのバックアッの最重要課題の一つとして位置づけており、グプなど、データガバナンスの強化を図っています。また、最新のウイルス

ループ全体の業務の健全かつ適切な運営を確保

対策ソフトを導入し、外部ネットワークとの通信を必要最小限にするなするため、リスク管理規程を定め、管理を行っていど、
サイバー攻撃に対する予防策を講じています。

ます。取締役を委員長としたリスク管理委員会は、社内で制定した「リスク管理規程」に則り、グルー監査

ニッコンホールディングス
総務部長
ニッコンホールディングス
リスク管理責任者（各部室長）
総務部

国内事業部

営業企画室

グループ管理部

海外事業部

Ｍ＆Ａ推進室経理部

不動産事業部

グループ業務監査室

法務部

経営企画部

プ各社に予見される、災害、事故、経営、財務、情報、社会リスク等の分析・評価を行い、経営戦略と整合した必要な対策を講じ、3か月毎にリスクの状
況を取締役会に報告し、監督を受け、将来のリスクに備える体制を整えています。

BCP対策
中核事業会社では、AS400のリプレイスのタイミングで本社分室（埼玉県）及びバックアップ拠点のグループ事業会社（三重県）
から
24時間365日対応の専用データセンターの埼玉と大阪の拠点へ移行し、大規模災害や長時間の停電等にも対応強化している。
また、事業所のハザードマップ一覧・詳細をグループウェア内で共有している。
また、一番大切な従業員の対応としては、安否確認シス
テムで全従業員を登録し、定期的に災害想定訓練を実施することで不足の事態に備えている。安否確認システムについては、管理者向けに安否確認の必要性、基本的な流れ、システムの概要、操作方法について研修eラーニングを実施し、BCPの観点から、従業員の安否確認、事業の早期復旧、災害意識の向上、システムの活用に役立てている。

Integrated Report 2023

25

デー タ等

緊急事態の
報告

報告

ニッコンホールディングス
総務担当執行役員

事務局（グループ管理部）
監督
研修

従業員一人一人の意識を高める取り組みをしています。特に、情報資産リスク管理委員会［リスク管理体制図］

成 長を 支 える 基 盤

報告

ループのすべてにコンプライアンス責任者及びコンプライアンス

対して、
ホットラインの件数・内容等に関しての報告を定期的に行っています。
また毎年パート・アルバイトを含む従業員を対象にハラス
メント等防止教育を実施し、従業員一人一人が正しくハラスメント

コンプライアンス推進委員会と遵守に向けた教育を実施しています。本委員会は年4回、活動リーダーを配置するだけでなく、全社員にコンプライアンスハン

た、当社は内部通報制度（ホットライン）を設けており、取締役会に

SECTION 3 成長を支える基盤

ニッコンの 概 観

コーポレートガバナンス
マテリアリティ

コーポレート・ガバナンスに関する基本的な考え方

取締役会の実効性評価

当社は、グループの事業を統括する持株会社として、「経営理念」のもと、経営の健全性、順法性、迅速性を常に意

当社は取締役会の機能の現状を確認し、実効性の向上に繋げることを目的に、毎年度、取締役会全体の実効性の識し、経営資源の効率的な活用と適切なリスク管理を通じて、長期的に成長を継続し、企業価値を向上させ、株主評価を実施しています。2023年3月期は評価にあたり、取締役が29問の質問に対し5段階評価を実施すると共にをはじめとする全てのステークホルダーから信頼される関係を築いていくことが重要と考えています。

自由記述欄にコメントする形式で自己評価を行いました。
また、
当期は客観性を担保した評価を実施するため、回そのために、企業活動を律する枠組み（コーポレート・ガバナンス）の環境整備とそれを有効に機能させるため、組答結果の分析にあたって外部機関を活用いたしました。

織体制の整備・強化を行い、企業活動の透明性の確保に努めています。
内部統制の仕組みは、事業の健全性を守るための施策として、「行動指針」
を制定し、コンプライアンス体制および評価結果

リスク管理体制を整備しています。こうした事業活動を行うことによって、お客様、株主様をはじめとする全てのス
テークホルダーの皆様に対し、企業責任を果たし、社会の発展に寄与していきたいと考えています。

株主総会
選任・解任

取締役会

選定・監督

監査・監督

諮問

報告・付議

の情報提供や、中長期的な戦略に係る議論の充実（デジタル経立社外取締役が有効に機能している点、内部統制システムやリ

営資源の配分、人材育成、
サステナビリティ）、後継者計画の検スク管理体制が適切に構築されている点、また経営陣の評価

討については課題認識が示されました。

役員トレーニング

指名委員会

代表取締役
業務執行取締役
執行役員会

連携

監査・監督

〈 監査等委員会 〉

会計監査人

選定・指示・監督

取締役（監査等委員）は概ね確保されていると認識していることが確認でき、また、独資料の事前配布・説明
社外役員と社内役員の情報共有

監査・監督

取締役
（監査等委員を除く）

価されました。一方で、更なる実効性向上に向け、取締役会へ

評価結果の課題

選任・解任

選任・解任

報酬に関し独立社外取締役が適切に関与している点が高く評

析・評価した結果、全体として当社の取締役会における実効性

管理・統制

デジタル経営資源の配分

サステナビリティ委員会
監査

グループ業務監査室

連携

取締役会は、取締役10名（うち独立社外取締役4名）
で構成し、監査等委員・監査等委員会

構成し、監査等委員会および監査等委員ミーティングを開催し、定事項の意思決定の迅速化を目的として経営戦略会議を毎月1

その独立性や機能強化を図り、「監査等委員会規則」「監査等委

回、報告および情報交換等を目的とした執行役員会を毎月1回

員会監査等基準」および「内部統制システムに係る監査等委員

開催し、監督機能強化、審議・報告事項の充実、機動的な意思決

会監査の実施基準」に沿った監査体制としています。

定ができる体制としています。

また、監査等委員については、取締役会その他重要な会議への

当社では、重要な経営課題に対応するため「コンプライアンス推進委員会」「リスク管理委員会」「サステナビリティ委員会」を設置し、専門性と機動性を高める体制を構築しています。各委員会
要に応じて臨時に開催することとしており、取締役会への報告および提案を行うとともに各部門への指導を行っています。

出席、取締役および各部門長等からの個別ヒアリング、
また国内
および海外事業所の業務監査・報告等を通して、取締役の職務

Integrated Report 2023

経営陣の後継者計画

経営指標を意識した戦略のモニタリング

るため、独立社外取締役が過半数を構成する任意の指名委員

資本コストに関する議論を行う前提としての、適切な経営指標を用いた業務執行状況の定期的モ
ニタリングの実施● 業務執行のモニタリングに必要な経営指標に関する認識の共有● 指標を用いた業務執行報告の議題計画への織り込み、定期的な取締役会への報告
中期的な戦略目標からバックキャスティングに基づく、必要な「人的投資」と適切なモニタリング「指標」
に関する検討● 取り組みと中期経営計画の関連づけ
・全体像の可視化、取締役会での更なる議論活性化やモニタ
リング強化● 人材版伊藤レポート 2.0が掲げる「3つの視点」「5つの共通要素」を用いた現状との比較対比の実
施、
ギャップ改善に向けたPDCAサイクルの適切な監督● 事業ポートフォリオマネジメントと関連させた社外取締役を交えた議論の実施●

会社の持続的成長と信頼を高める役割を担う経営層の人事等
透明性を高め、経営とガバナンス体制の一層の充実・強化を図

後継者計画に係る指名委員会での議論のあり方・客観性・透明性のある検討プロセスに関する、委員会メンバー間での議論● 指名委員会での検討状況に関する取締役会への定期的な情報連携と、
そのあり方（範囲・深度のあるべき姿）
に関する取締役会メンバー間での認識共有●

任意の指名委員会・報酬委員会

および役員報酬等に関して、その決定プロセスの客観性およびサステナビリティ等に関する各種課題と重要性にかかる視点の監督と執行での共有（取り組みの例：課題とその対応方針等の執行側からの説明充実化、等）● ステークホルダーが注目するESGテーマに関する議論の実施（取り組みの例：ステークホルダー視点での取締役会による妥当性の確認・助言、等）● 経営理念・長期ビジョン等との整合性も踏まえた達成・進捗状況のモニタリング●

執行について十分監視できる体制としています。

会・報酬委員会を取締役会の諮問機関として設置しています。

26

デジタル経営資源の適切な配分を行う前提としての、
内部・外部環境を踏まえた全社的な経営戦
略の議論の実施（そのための工夫（例）：経営戦略に関するテーマの議題計画への織り込み、審議時間の確保、等）● 執行側における、経営戦略に基づくデジタル経営資源配分の検討、計画的な取り組みの推進● 執行側の進捗モニタリングに資する適切なKPIの検討

人材育成と社内環境整備

Integrated Report 2023

27

デー タ等

は原則として四半期に1回を目途に定期的に開催するほか、必サステナビリティを巡る課題への対応を通じた企業価値向上

監査等委員会は、監査等委員3名（うち独立社外取締役2名）で重要事項の決裁を目的とした定例取締役会を毎月1回、重要決委員会

社内役員に対しては企業経営やガバナンスに係る幅広い知識向上と意識改革、社外役員であれば業界特有の知識補完の視点からの継続的なトレーニング機会の提供●

監査

取締役・取締役会●

成 長を 支 える 基 盤

各事業部門・関係会社

現状の資料配布や事前説明のタイミング・内容等の適切性に関する取締役会での協議（対応リソースの事情等も考慮）

●

●

連携

報酬委員会

管理・統制

改善の方向性ニッコンの 成 長 戦 略

コーポレート・ガバナンス体制

2023年3月期の取締役会の実効性評価の結果を総合的に分SECTION 3 成長を支える基盤

コーポレートガバナンス
ニッコンの 概 観

役員紹介

取締役が有している専門性（スキルマトリックス）
当社の中長期的な経営の方向性や事業戦略に照らし、当社の取締役会がその意思決定機能及び経営の監督機能を適切に発揮するために備えるべきスキルを特定しました。
取締役会の構成、並びに各取締役及び監査等委員が備えるスキルは以下の通りで、多様かつ独立した視点から経営課題等に対して客観的な判断を行うことを目的として、
ジェンダーや国際性など多様性を考慮して取締役を選任しています。
また当社は梱包・運輸・倉庫業として交通安全や労働環境の整備を最重要課題の一つとしてとらえており、安全管理に関する知見・専門性を備えるべきスキルに加えております。監査等委員については、監査等委員会として候補者に求める要件を別途定めており、それに基づき、選任しております。
各スキル・専門的な分野の考え方は以下の通りであります。
なお、各候補者に特に期待するスキル・専門的な分野
代表取締役
専務執行役員

取締役
常務執行役員

取締役
執行役員

取締役
執行役員

黒岩 正勝

大岡 誠司

枩田 泰典

本橋 秀浩

山田 起王威
No

氏名

地位

1

黒岩 正勝

代表取締役社長
社長執行役員

指名委員会委員
報酬委員会委員

2

大岡 誠司

代表取締役
専務執行役員

3

枩田 泰典

4

独立
社外 企業経営

委員会

安全

国際性

●

●

●

●

●

●

●

男性

リスク管理委員会委員長

●

●

●

●

●

●

●

男性

取締役
常務執行役員

コンプライアンス推進委員会委員長
サステナビリティ委員会委員

●

●

●

●

男性

本橋 秀浩

取締役
執行役員

リスク管理委員会副委員長

●

●

男性

5

山田 起王威取締役
執行役員

リスク管理委員会委員●

取締役（常勤監査等委員）

取締役（監査等委員）

6

高麗 愛子

社外取締役

報酬委員会委員長
サステナビリティ委員会委員長

●

高麗 愛子

尾関 竜太郎

宮田 英樹

坂入 宏

奥田 哲也

7

尾関 竜太郎

社外取締役

指名委員会委員長

●

8

宮田 英樹

社外取締役
監査等委員

監査等委員会委員長
報酬委員会委員

●

9

坂入 宏

取締役
常勤監査等委員
選定監査等委員

10

奥田 哲也

社外取締役
監査等委員

取締役（監査等委員）
宮田 英樹
取締役（常勤監査等委員） 坂入 宏
取締役（監査等委員）
奥田 哲也

執行役員 阿邊 隆司
執行役員 増井 雅彦
執行役員 水町 靖之
執行役員 松島 孝之
執行役員 海野 克也
執行役員 嘉屋本 敦
執行役員 柴山 隆

執行役員
執行役員
執行役員
執行役員

西村 敏永
堀居 左敬
橋本 澄人
水上 聡

社外取締役／サステナビリティ委員長

取締役会は、必要な識見、高い倫理観、公正さ、誠実さを有し、専を発揮するため、取締役会の相当割合を独立社外取締役といたし

男性

●

男性
●

●

●

男性

●

●

男性

●

●

男性

1名/10名10%の深化を目指し、抽出された課題の改善に向けた取り組みを進めていきたいと考えます。
取締役会の諮問機関である指名・報酬委員会を通じて、経営を監督すると共に、私が委員長を務めるサステナビリティ委員会においても、ESGに係る執行状況をモニタリングし、CO2の削減

高麗 愛子

や、DE＆I推進の序盤となる女性活躍のプラットフォームづくり社外取締役の役割は様々ありますが、株主から負託された企業を進めるべく提言をしてまいります。

価値の持続的な向上という課題に応えるため、取締役会では、長期的な企業価値向上に不可欠な人的資本経営の定着には、財務的な企業成長のみならず、社会貢献や人的資本の価値向上

社内の意識改革が重要で、各社員の幸せが真の意味で会社をます。取締役10名中4名（比率40%）が独立社外取締役（うち女性の観点からも意見することが大事だと感じています。
また、
当社

成長させるという信念をグループ全体で共有していく必要があ1名）となっております。尚、
当社では原則として社外取締役の通算

は、取締役会の活性化のため、第三者機関に委託し取締役会のります。当社には、
この信念を浸透させると共に、社会課題に取

実効性評価を実施しておりますので、コーポレートガバナンス

り組み続け、社会に貢献できる企業であり続けて欲しいです。

在任年数を8年以内としております。

28

Integrated Report 2023

独立社外取締役の割合

女性の割合

Integrated Report 2023

29

デー タ等

揮できる人数といたします。
また、透明性、客観性の高い監督機能

4名/10名
40%

●

女性

●

ガバナンスの質を高め人材育成や環境対策についての意見を具申していきます。

取締役会の構成します。取締役の人数は、取締役会の機能が効果的・効率的に発●●社外取締役からのコメント（注）1.取締役 高麗愛子、尾関竜太郎、宮田英樹及び奥田哲也の各氏は、会社法第2条第15号に定める社外取締役であります。
2.取締役 高麗愛子、尾関竜太郎、宮田英樹及び奥田哲也の各氏を、
東京証券取引所の規則に定める独立役員として指定し、同取引所に届け出ております。

門知識や経験等において多様な取締役で構成されるものといた

●

●

●

●

指名委員会委員●●

成 長を 支 える 基 盤

取締役（監査等委員）

代表取締役 社長執行役員 黒岩 正勝
代表取締役 専務執行役員 大岡 誠司
取締役 常務執行役員
枩田 泰典
取締役 執行役員
本橋 秀浩
取締役 執行役員
山田 起王威
取締役
高麗 愛子
取締役
尾関 竜太郎

性別

財務会計

取締役

役員

人事
IT
人材開発 デジタル法務取締役（2023年6月29日現在）

知見・専門性・経験

ニッコンの 成 長 戦 略であり、各候補者の有するすべてのスキル・専門的知見を表すものではありません。

代表取締役社長
社長執行役員SECTION 4 データ等

財務・非財務ハイライト
ニッコンの 概 観

2014年3月期〜2023年3月期

2013年度

2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

財務データ
170,076

174,031

179,312

187,819

197,693

199,512

182,536

198,159

212,071

営業利益（百万円）

14,87815,20017,511

18,13019,00920,02820,89018,191

19,512

19,580

税引等調整前当期純利益（百万円）

18,762

18,484

18,24720,027

21,25921,73024,401

21,397

21,637

22,776

親会社株主に帰属する当期純利益（百万円）

11,57812,312

11,875

13,468

14,545

14,76816,721

14,544

14,741

15,913

総資産（百万円）

234,476

243,457

254,298

280,079

286,559

294,213

297,489

322,139

339,475

360,748

自己資本（百万円）

146,480

155,842

159,179

170,910

182,101

186,338

192,780

207,747

218,478

228,873

減価償却費（百万円）

5,333

7,044

8,216

9,351

9,461

9,712

10,413

10,630

11,237

12,307

設備投資 合計（百万円）

16,001

18,98433,087

23,216

15,21325,914

16,54828,34428,28022,226

営業CF（百万円）

15,187

17,994

19,111

22,75724,30925,33725,901

23,22928,98532,547

投資CF（百万円）-22,051-5,430-28,334-20,984-22,884-16,892-19,867-25,402-31,567-22,548

財務CF（百万円）

11,906-3,296

1,621

6,987

-8,330-11,659

-584

1,473

759

-208

自己資本比率（％）

62.5

64.0

62.6

61.0

63.5

63.3

64.8

64.5

64.4

63.4

営業利益率（％）

9.0

8.9

10.1

10.1

10.1

10.1

10.5

10.0

9.8

9.2

ROA（％）

5.4

5.2

4.8

5.0

5.1

5.1

5.7

4.7

4.5

4.5

ROE（自己資本利益率）
（％）

8.2

8.1

7.5

8.2

8.2

8.0

8.8

7.3

6.9

7.1

年間配当／株（円）

50

54

53

60

65

67

76

67

69

99

一株当り純利益（EPS）（円）

166.20179.67

175.73199.22215.30221.03254.01221.26224.41

246.61

一株当り純資産（BPS）
（円）

2,100

2,306

2,355

2,529

2,702

2,810

2,932

3,160

3,334

3,566

配当性向（％）

30.1

30.1

30.2

30.1

30.2

30.3

29.9

30.3

30.7

40.1

-

-

18,373

19,965

20,163

20,333

20,46520,205

20,582

20,243

国内

-

-

9,143

9,322

9,425

9,645

9,605

9,493

9,498

9,511

海外

-

-

5,355

6,299

6,033

5,781

5,944

5,865

6,085

5,760

国内

-

-

1,593

1,714

1,805

1,936

2,017

2,057

2,132

2,187

海外

-

-

2,282

2,630

2,900

2,971

2,899

2,790

2,867

2,785

国内

-

-

3,575

3,630

3,658

3,661

3,695

3,750

3,858

3,789

海外

-

-

758

703

688

782

757

756

773

760

国内

-

-

1,524,592.12

1,661,321.89

1,654,463.78

1,775,386.65

1,810,474.18

1,877,006.74

1,940,010.60

2,012,078.22

海外

-

-

320,924.00

373,859.00

395,482.65

432,690.25

469,169.90

474,877.34

492,840.74

492,840.74

モーダルシフト（鉄道）利用によるCO2削減量（t-CO2）

-

-

-

-

-

-

-

-

21,861

23,331

モーダルシフト（船舶）利用によるCO2削減量（t-CO2）

-

-

-

-

-

-

-

-

10,616

11,790成 長を 支 える 基 盤

165,205

ニッコンの 成 長 戦 略

売上高（百万円）

非財務データ
従業員数（人）男性女性

車両台数（台）倉庫面積（㎡）

Integrated Report 2023

Integrated Report 2023

デー タ等

30

31

SECTION 4 データ等

企業概要・株式情報

国内・海外拠点

会社概要 （2023年3月31日現在）

ニッコンの 概 観

グループ企業

国内拠点

45

社

国内事業所数内訳

288 事業所

ニッコンホールディングス

北海道地区

日本梱包運輸倉庫（中核子会社） 89事業所
その他関係会社 44社

苫小牧営業所（日本梱包）札幌新聞輸送（株）
江別営業所〃 （株）北海物流サービス
鷹栖センター出張所 〃199事業所

東北地区
甲信越地区

金沢営業所（日本梱包）〃
富山営業所
富山小杉出張所 〃金沢日梱（株）新潟営業所（日本梱包）
松本営業所
〃
他7事業所
〃
新潟日梱（株）松本日梱（株）

花巻営業所（日本梱包） いわき営業所（日本梱包）
角田営業所
〃
郡山営業所
〃
北上営業所
〃
岩沼営業所
〃
仙台営業所
〃
（株）
ニッコン東北大崎営業所〃
仙台日梱（株）関東地区

岡山営業所（日本梱包）
長船営業所 〃
広島営業所 〃
（株）
中国物流サービス

ニッコンホールディングス（株）本社
日本梱包運輸倉庫（株）本社
宇都宮営業所 （日本梱包）
古河営業所
〃
茨城営業所
〃
太田営業所
〃
東京営業所
〃
狭山営業所
〃

近畿地区

菊陽営業所（日本梱包）
福岡営業所 〃
門司営業所 〃
他４営業所〃
（株）
ニッコン九州
中越輸送（株）（株）
ニッコン北九枚方営業所（日本梱包）
神戸営業所
〃
長浜営業所
〃
新茨木営業所 〃
奈良営業所
〃
他4事業所
〃
（株）
ニッコン奈良

海外拠点

9カ国
29社

1953年8月27日

資本金113億16百万円

ホームページ

https://www.nikkon-hd.co.jp

関連会社4社）
グループ会社数 74社（子会社70社、株式情報 （2023年3月31日現在）
株式の状況

発行可能株式総数

152,000,000株

発行済株式の総数

65,739,892株

藤沢営業所（日本梱包）
小川営業所〃
小田原営業所〃
他22事業所〃日本運輸（株）
中越テック
（株）
（株）
オートテクニックジャパン
菱自運輸（株）他17関係会社

4,259名

株主分布状況
金融機関
32名（0.75％）

金融商品
取引業者
23名（0.54％）

外国法人等180名（4.23％）

所有者別
株主数

その他法人
122名（2.86％）

（株）
メイコン
（株）
日本陸送
（株）
テクニックサービス（株）
テクニカルニッポン（株）
イトー急行
他5関係会社

個人／その他
3,902名（91.62％）

金融機関
17,192千株（26.15％）

個人／その他
12,041千株（18.32％）

所有者別
株式数

外国法人
24,047千株（36.58％）日梱物流（中国）有限公司
富田−日梱儲運（広州）有限公司
広州東風日梱物流有限公司
日梱重慶物流有限公司

その他法人
11,548千株（17.57％）（注）
自己株式は「個人／その他」に含めております。

NK PARTS INDUSTRIES，INC.
NK AMERICA, INC.
他4関係会社NIPPON KONPO VIETNAM CO., LTD.
NKV LOGISTICS LTD.
他2関係会社

金融商品取引業者
908千株（1.38％）NKP MEXICO, S.A. de C.V.
NK LOGISTICA MEXICO, S.A. de C.V.

持株数

持株比率

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

8,506

13.25

NORTHERN TRUST CO. (AVFC) RE SILCHESTERINTERNATIONAL INVESTORS INTERNATIONALVALUE EQUITY TRUST

5,887

9.17

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

2,872

4.47

一般社団法人黒岩会

2,560

3.98

NORTHERN TRUST CO. (AVFC) RE U.S. TAXEXEMPTED PENSION FUNDS

2,557

3.98

本田技研工業株式会社

2,449

3.81

NORTHERN TRUST CO. (AVFC) RE NON TREATY
CLIENTS ACCOUNT

2,078

3.23

いすゞ自動車株式会社

1,692

2.63

NORTHERN TRUST CO. (AVFC) RE IEDU UCITS
CLIENTS NON LENDING 15 PCT TREATYACCOUNT

1,504

2.34

日野自動車株式会社

1,494

2.32

株主名

100株

単元株式数

東海地区
新みよし営業所（日本梱包）
名古屋営業所
〃
岐阜営業所
〃
浜松営業所
〃
鈴鹿センター営業所 〃
他7事業所
〃

大株主
（千株）

（％）

（注）
1.当社は、
自己株式1,536,691株を保有しておりますが、
上記大株主から除いております。
2.持株比率は、自己株式を控除して計算しております。
3.当社は株式報酬制度を導入しており、本制度に係る信託財産として、株式会社日本カスト
ディ銀行
（信託口）
が所有する当社株式26,900株は自己株式に含めておりません。

成 長を 支 える 基 盤

九州地区

松山営業所（日本梱包）
高知営業所
〃
坂出出張所
〃
（株）
ニッコン松山

創立

株主数

中国地区

四国地区

ニッコンホールディングス株式会社
NIKKON Holdings Co., Ltd.

ニッコンの 成 長 戦 略

北陸地区

商号

株価チャート終値（左軸）

年度毎（4月1日〜3月31日）の平均株価（左軸）

年度毎（4月1日〜3月31日）の平均出来高（右軸）（円）3,300（株）
240,000

2,640

192,000

1,980

144,000

1,320

96,000660

48,000NIPPON KONPO PHILIPPINES, INC.
NIPPON KONPO INDIA PVT. LTD.
KOLAR LOGISTICS AGENT PVT. LTD.
TAPUKARA LOGISTICS AGENT PVT. LTD.

NIPPON KONPO(MALAYSIA)SDN. BHD.
NKM LOGISTICS SDN. BHD.

32

Integrated Report 2023

PT. NIPPON KONPO INDONESIA
PT. NK INDO LOGISTIK
PT. NKI GUDANG KEMAS（2023年3月時点）（株）ニッコン奈良は、
2024年4月1日より、（株）
ニッコンロジスティクスへ商号変更しました。
（株）
北海物流サービスは、2024年4月1日より、（株）
ニッコン北物へ商号変更しました。

0

デー タ等

A.N.I. LOGISTICS, LTD.
NIPPON KONPO(THAILAND)CO., LTD.
他2関係会社0
2012/04

2013/04

2014/04

2015/04

2016/04

2017/04

2018/04

2019/04

2020/04

2021/04

2022/04

2023/04

Integrated Report 2023

33