新春対談

2020年からの流通業の経営革新
2020 年の第１号となる『流通情報』１月号の特別企画として、弊所理事長の青山繁
弘と、前理事長の上原征彦（弊所理事・名誉会長）が対談いたしました。転換期を迎えている小売業の経営課題を明示した上で、今後小売業が成長していくための視点について、意見交換を行っています。
（聞き手：流通経済研究所理事・名誉会長／コムテック 22 代表取締役上原征彦）

量消費の受け皿となったことが挙げられる

転換期の小売業界でしょう。

今回は、特に最近の小売経営の変化にと、ハイエンド路線を極めていた百貨店は焦点を当ててお話していただきます。まずニーズに応えられず凋落しつつあるほか、流通業界の変遷について、大きな流れをお流通革命の旗手であったダイエーがイオン

話しいただけますでしょうか。

の傘下に入るなどスーパー業界にも再編の上原

しかし、平成に入ってバブルが崩壊する

波が押し寄せます。

１．流通業界の変遷
青山

その間隙を縫うように登場したのがコン

今日の日本の流通構造の基盤が形作らビニエンスストア（コンビニ）で、その圧れたのは昭和の高度経済成長期、百貨店や倒的な利便性で瞬く間に需要を獲得し、効GMS が大量出店によって団塊の世代の大率的なフランチャイズチェーンのシステム
によって急激な成長を遂げました。また、つづいて専門 MD 業態としてのドラッグス
トアは旧来の医薬・トイレタリーだけでな
く食品も取り扱うことで継続的な成長を示しています。
さらに、平成末期において流通業界にもたらされた最大の存在の一つが EC です。
それまでニッチでしかなかった無店舗小売・通販は、インターネットの急激な普及と歩を揃えて拡大し、いまや市場の一角を青山 繁弘

流通経済研究所理事長

占めるといっても決して大げさではないで2020.1（No.542）

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青山 繁弘

公益財団法人流通経済研究所 理事長

上原 征彦

公益財団法人流通経済研究所 理事・名誉会長／株式会社コムテック22 代表取締役

しょう。

ります。

そのような中で、日本の流通業は「令和」「６万店飽和説」を超えようと展開してという新しい時代に、次の変革期を迎えてきたコンビニは、売上高・客単価は微増をいるように感じられます。後でまた触れま

維持しているものの、既存店客数は2019年

すが、象徴的な事象として、これまで積極

８月でセブン - イレブン2.8％減、ファミリー的な出店による拡大路線を歩んできたコン

マート2.1％減、ローソン3.1％減、ミニス

ビニが、ここにきてその速度を落としていトップ1.8％減と、いずれのチェーンも減少

るだけでなく、さまざまな課題・問題に直傾向にあり、集客力を維持しつつ出店を続面しており、いよいよそのビジネスモデル

けることに限界が来ていることが改めて明に限界が見えつつあるように思われます。

確になっています。

のみならず、スーパーなどの旧来業態は依

これはどの業界も同様で、スーパーでは、然市場獲得に苦戦し、ドラッグストアなど

８月時点で既存店ベースの売上高が10ヶ月

もまた、その成長性に陰りが出てきており

連続マイナスを記録していますし、ドラッます。

グストアはチェーンによって状況は異なる
ものの、インバウンド需要の縮小などを背２．変革期を迎えた要因

景に、代表的なチェーンでも月によっては上原

流通機構の大きな変化と小売業態の変

既存店売上高が前年を割る状態が出てきて遷をわかりやすくお話しくださり、たいへいます。また、スーパー・コンビニの中食

ん興味深く聞かせていただきました。次に、強化、ドラッグストアの食品強化に見られいま述べられた流れの要因とか、行動面についての目立った傾向をお話しください。
青山

今流通業界が直面している問題は、各業態の内的要因だけでなく、業態間のカニ
バリや業態構造全体の変化に帰することができるでしょう。もちろん大前提となるのは、日本の人口構造変化、すなわち、人口の減少と少子高齢社会の進展に伴う内需そのものの縮小ですが、それだけではありません。まず構造として、そもそも既存業態の店舗自体が飽和しているということがあ上原 征彦

流通経済研究所理事・名誉会長

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2

るように、既存業態間で商品・売場が均質

上原

多くの業態が昔からみると苦境を迎え化しつつあることも、一層の競争環境の悪つつある中でも、つい最近まで、コンビニ化を招いているといえるでしょう。

は他業態からシェアを取ってきていました。

次に、大きな変化として、繰り返しですが EC の成長があります。EC が市場を占める割合は継続して増大しており（2018年

しかし内実的に見ると大きく変わってきて
いますね。
青山

先ほどついに出店が減速し始めたと述の BtoC 物販部門で6.2%、９兆3000億円）、

べたコンビニですが、 2019年はまさに、コ縮小したパイをこの新参者が奪っていくこ

ンビニにおいてさまざまな課題が表面化しとで、旧来の業態の領域自体が小さくなった年でした。深刻化する人材不足を背景に、ています。

コンビニのアイデンティティともいえる24

ネットの世界では新しいビジネスモデル

時間営業の貫徹が難しくなり、また、セブの創造も活発で、例えば最近では UberEats

ン - イレブンではロイヤリティ引き下げをや楽天デリバリー、出前館などの外食宅配

強いられました。これまでのフランチャイ

サービスが広まっており、この市場は２兆ズのシステムでは、これまで同様に利益を円規模まで拡大したといわれています。コ

生み出すことができなくなっています。

ンビニやスーパーは、利便性の高い中食をコンビニにおいては、人材不足はパー

強化することによって成長してきた面があト・アルバイト不足という形を取ります。

りますが、こういった競争相手の登場によ

東 京 の 最 低 賃 金 は2019年10月 か ら1013円

り、それも絶対的な成長領域ではなくなっ（全国平均901円）に上昇しましたが、こてしまっています。

れが店舗の利益を圧迫するということもあ

また、EC のもう一つの形として、メル

りますが、より重要なのは、この金額でもカリやヤフオクなどに見られる CtoC サー

日本人のパート・アルバイトを確保するこ

ビスの普及もまた、既存流通に影響するポとが難しくなっているということです。いテンシャルを見せています。フリマアプリ

まやコンビニの業務は極めて複雑化しておの市場規模は2018年で6400億円と前年比り、店員に求められる作業量や責任も小さ

30% 以上の成長を見せているものの、これくありません。そういったアルバイトに応らは旧来の統計では十分に捉えられていな募してもらうには、最低賃金を上回る給与い部分もあり、数値に表れない部分で既存の支払いが求められるわけですが、前述の業態から需要を奪っている可能性がありま通り既存店客数が前年を下回っている中で、す。

これ以上の店舗利益を削ることは難しいのいずれにせよ、旺盛な出店による地理的が実情です。

な市場確保によって成長してきたチェーン

このジレンマの解決策として今すっかりストアのビジネスモデルが、厳しさを増す

常態化してしまったのが、外国人店員です。

市場環境の中でいよいよ限界に達しつつあ

小売の業務においてネックになるのが言語

ると見ることができると思います。そのよの壁ですが、コンビニ店員に求められるコ

うな現状で、売場としての革新がなく店舗

ミュニケーションはある程度定型的なため、あたりの収益力を高められていないことが、外国人にとって比較的取り組みやすい職場

既存業態の苦境につながっています。

とみなされています。ゆえに多少見劣りす
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る時給であったとしても、そこに需要と供引き続き次の顧客価値を創造していく取り

給が成り立っています。しかし、複雑化す組みが求められます。

る業務の中で対応が難しい例も散見されま上原

ここまでは既存業態の低落傾向につい

すし、かつては日本人が埋めていた部分をてお話がありましたが、一方で、成長を見彼らによって代替しているという構図は明せている業態もありますね。

らかで、セルフ業態とはいえコンビニの接青山

こういった状況の中でも、勝ち組と呼客業務の品質低下につながる一つの現象だ

んでよい実績と成長を見せている小売もあと思います。経営的にも、利益構造が低賃ります。家具のニトリ、アパレルではユニ

金労働者に依存する形になっていることはクロ、またドン・キホーテで知られるパ

否めず、外国人労働者の普及はビジネスモ

ン・パシフィック・インターナショナル

デルの歪みの結果と考えるべきかもしれま

ホールディングス（PPIH）が挙げられます。

せん。

「お値段以上」を掲げるニトリは、単な

鈴木敏文氏の築き上げたユニークでエクるディスカウントでなく、適正価格かつ高セレンスなコンビニのモデルは、令和に入

品質、すなわちコストパフォーマンスの高りさまざまな綻びが現れつつあります。コ

い独自の品揃えを打ち出して消費者の支持

ンビニの成長は、消費者の利便性ニーズをを得ました。

的確に捉え、そこに対応してきたことに基

当初はファストファッションの騎手とし盤があります。現在の苦境は、そういったて評価されたユニクロは、その実 SPA（製変化対応力の減衰と不足がついに顕在化し造小売業）として、品質を重視したむしろたものと見ることもでき、これまで「強いスローファッションよりの独自価値を持つ業態」の代名詞であったコンビニにおいて商品を開発し続け、日本のみならずグロー

も、やはりイノベーションが不可欠です。

バルに通用するブランドを確立させました。

そのような中で、セブン＆アイ・ホール

PPIH は、ニーズを的確に捉えて若年層

ディングスが経営方針を転換してきているからドン・キホーテへの強い支持を獲得し、ことは注目に値します。百貨店・GMS とまた吸収したユニーにもその情緒的価値をいったグループにおける明確な不採算部門訴求する店作りを適用して、旧業態の代表の縮小を発表しているだけでなく、コンビ

たる GMS を生まれ変わらせることに成功

ニ業態ですら、不採算店舗については2020

しつつあります。

年中に1000店舗を閉店する方針を打ち出しており、グループ全体として利益・ROA（総資産利益率）を重視した骨太の体質への転換を図っています。そもそも ROA の低い小売業界において、その改善を図る取り組
みは目新しく、また現在の市場環境において必要な施策ではありますが、しかし、いうなればこれは選択と集中、縮小均衡の取り組みであって、それ自体が新しい価値を生むものではありません。これと合わせて、
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情緒的価値の高い商品・売場という点で外国人労働者に安易に頼ってビジネスをしは、衰退が進む書店業界にあって有隣堂がているという構図が問題となってきます。

ライセンシーとして日本橋に最近出店した

青山

先ほど申し上げました PPIH の好調ぶ

台湾の誠品書店は、書店・セレクトショッ

りは、徹底的に人材育成に取り組み、権限

プ・レストランの複合業態として活況を呈

委譲をして人を育て、人が資産になっていしています。いずれにせよ、独自の顧客価ることも大きな要因です。

値を創造することができた企業が生き残り成長できているといえるでしょう。
上原

ありがとうございます。コンビニの外国人店員についてお話がありましたが、私上原 PPIH は自己革新のスピードが速いですよね。他の企業は過去に持っていた制度に、新たな戦略を合わせていこうとします
が、PPIH は自らを変えています。
なぜ日本企業は自己革新ができないのでもその点は気になっていて、１つはコンビニに新しい要請が出てきて、いろいろなサービスも必要ですが、それに対応し

しょう。
青山

自己革新できないということは、いわた IT 化、自動化がうまく進んでいません。

ゆるステークホルダーに対する対応の仕方

こうした中で外国人労働者を雇用すると、に変革がなく、自らがイノベートしていこ

顧客とのミスマッチが起こると危惧する動うという、アントレプレナーシップ精神がきもあります。これをコンビニはこれから少ないというのも一因です。ですから、今、どう解決していくのかという問題がありま

成長している企業は自らの力でそれができす。コンビニだけでなく、外国人労働者をているといえるでしょう。新しいことを考雇用している企業が将来、考えなければなえる力がない、いわゆる官僚的な組織には、らない問題かもしれません。

それは生まれません。

青山

そうですね。製造業でも外国人を雇用

上原

私もその通りだと思います。

していますが、日本におけるダイバーシ
ティの発展とそのあり方、彼らの働きがい

小売業の経営課題を考えないとなりません。
上原

20世紀の初頭、移民が多く入ってきたことでアメリカが成長した時代とは異なり、働き方改革などいろいろな要請がある中で、上原

小売業の今後の経営課題については、どのように考えていますか。
青山

今後小売業が成長を続けていくためには、すなわち、新しい価値を創造していく
ためにはどうすればよいのか、何に注目すべきかについて、私見を述べたいと思います。私が考えている２つの柱は、「戦略的CSR 経営」と「オープンイノベーション」
です。

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１．戦略的 CSR 経営青山

まず、先ほど触れた成功例を踏まえると、これからの小売業界の発展に向けては、改めて「企業価値とは何か」ということについて考える必要があるように思います。
旧来、この言葉は売上や利益、すなわち営利をどれだけ上げられるのか、という「経済的価値」として語られてきました。しかしそれは企業にとっての必要条件でありますが、今日では十分条件ではありません。
企業は、利を営むということ以前に、製品利するものであることを大前提として、そやサービスによって何らか社会に貢献しよの中で環境・社会に最大限に配慮・貢献すうとする人間が集まった団体です。つまりるものであると改めて捉え直したものです。

ここでいいたいのは、社会に対してどれだ

CSR が ”Corporate Stakeholder Relations”

けプラスの貢献をしているのかという「社と読み替えることができる、という説はま会的価値」、すなわち非営利的価値、非財さにこの関係を指しています。特に、「顧務的価値というものに、改めて注目しなけ

客」は、その企業がもっとも密接につながっればならないということです。

ている社会的存在であって、彼らに対して企業はそのステークホルダー（顧客、株

自社のサービスを通し、安心・安全やより

主、従業員）に貢献するものでなければな

よい環境、そして楽しさ・豊かさを提供す

らないということが、今日の企業価値向上

ることが、戦略的 CSR 経営の根本的理念の基本となる考え方であるわけですが、継を構成していると考えるべきです。

続的な成長をしていくためには、財務的な

最近では ESG（環境、社会、ガバナン

業績を上げるだけでなく、社会に対する価ス）という言葉がよく使われていますが、値をどれだけ上げられるかが問われるよう

つまるところ上記の考えを投資評価の視になっています。

点からとらえ直したものであるといってこういった考えの一つの表れがいわゆい い で し ょ う。「 環 境（Environment）」

る CSR（Corporate Social Responsibility;「社会（Society）」への貢献と「企業統治

企業の社会的責任）と呼ばれるものです。

（Governance）」の健全性を指標として企CSR という概念が普及して久しく、これを業を評価・選別する投資家の動きは大きな掲げる企業は増えていますが、単なる寄付流れとなっており、単に儲かればよいとい

行為や環境保護といった表面的な部分へのう企業ではなく、環境・社会に強く配慮すコミットにとどまってしまっていることはる企業の価値が実際に上がっています。

少なくありません。

さらに SDGs という言葉も最近よく取り

企業と社会が持つ最大の接点は、第一に上げられるようになりました。2015年に国ステークホルダー、すなわち顧客と従業員連が採択した「我々の世界を変革する：持と株主です。戦略的 CSR 経営とは、先ほ続可能な開発のための2030アジェンダ」でど述べたとおり企業はステークホルダーを示された17の目標と169のターゲットを指

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す標語ですが、これは、社会貢献のための務の品質劣化と不可分であり、顧客志向の行動指針としても見ることができ、企業評観点から言って、いかにセルフサービス業

価の枠組みとして CSR や ESG の考え方に態といえども軽視できる要素ではありませも取り入れられつつあります。

ん。流通業はその労働者の働きがいや労働実際、今日の顧客はただ安いものを買う

生産性、労働分配率について今一度考えなという人は減少しています。自らのライフ

ければならない時期に来ていると思います。

スタイルに合致する商品であればその価値

さらにもう一つのステークホルダーであを認め、手にとってもらうことができるのる「株主、投資家」に対する対応は先に述です。そのような顧客にいわゆる「情緒的べたとおりで、単に財務的な業績向上だけ

価値（emotional value）」を提供できるのでなく、ESG に関する企業の取り組みをであれば、単なる企業へのシンパシーが高進めて積極的に情報発信していくことが重まるというだけではなく、実際の消費にも要です。最近では、アニュアルレポートやつながるものです。したがって、CSR 的観

CSR レポートだけでなく、これらの情報を点からの顧客志向の実現と強化は、小売業総合した「統合報告書」を出す企業も増えの経営戦略上の重要課題であると考えます。

ています。小売であれば PPIH が積極的に戦略的 CSR 経営について、もう一つの

このような情報発信していることは注目に重要な対象が「従業員」です。低賃金労働

値するでしょう。財務的活動に加えて社会を背景に、安さなどの顧客価値を創造する的活動も合わせて統合的に評価するためのといういびつな考え方は、もはやコンプラ

取り組みが、今後の企業評価においては大イアンス上許容されなくなっているというきな意味を持つようになると思います。

だけでなく、男女の雇用格差などに対する

上原

経営戦略と CSR とを一体化させてい企業の取り組みなども大きな問題となってくべきだという新しい考えはきわめて示唆います。スマートワークを取り入れ働き方に富んでいます。つまり経営戦略というと改革を実現する企業への評価は上がる一方

顧客との関係で利益を得ることが中心でしで、そうでないいわゆるブラック企業へのたが、戦略的 CSR 経営は企業が顧客適応

風当たりは日々厳しくなっています。先ほも含めたあらゆる社会との適応・共存の中

どコンビニの例でも触れましたが、小売業

で、それが初めて位置づけられる。そこかにおいては、雇用環境の悪化は店頭接客業

ら経営戦略も生まれてくるという考えで、有効な概念規定だと思います。
ところで、これからの流通業の社会対応として廃棄物処理も課題になってきますね。
青山

先ほど、広義の CSR 概念をもとにした戦略的 CSR 経営について申し上げましたが、よりこのことを長期的視野から考える「サステナビリティ（持続可能性）経営」の観点から、「食品ロス」と「廃プラスチック」の問題について触れておきたいと思います。
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流通過程で生ずる廃棄物を減らすこと
は、流通業の責務です。食品ロスは官民で積極的な取り組みが行われており、事業者でも対応を拡大しているところが増加しています。例えば2019年７月にはセブン＆ア
イ・ホールディングスが、グループ店舗における納品期限の緩和を、飲料・菓子のみ
ならずカップ麺やレトルト食品など全カテゴリーに広げると発表しました。また大手各社でこれまで一般的であった「３分の１ルール」の是正も進みつつあります。10月

時のライフラインとしての役割への期待もに食品ロス削減推進法が施行され、食品ロ

増しています。自らのビジネスモデルの中スの問題は流通業者も本気で取り組まなけに戦略的 CSR 経営の観点をさまざまな面

ればならない課題になっています。

で有機的に取り込んでいくことが、今後の廃プラスチック問題については、 2030
年までにすべてのプラスチック容器をリ

成長につながるキーポイントの一つでしょう。

サイクル可能なものにするという EU の
「EU プラスチック戦略」が2018年に公表

２．オープンイノベーション

されるなど、世界的に注目が高まっている上原領域です。食品包装やレジ袋など、短期利用のプラスチックの産生が極めて多いフー

いま一つの経営課題であるオープンイ

ノベーションについてはいかがでしょうか。
青山

オープンイノベーションとは、企業のドチェーンは、プラスチック利用削減全体

イノベーションを促進するために、外部のに責任があるのみならず、実際に率先垂範

知識や技術との連携を進め、また内部の知できる立場にあるはずです。メーカーで識を外部に開放しようというモデルを指しも、トイレタリーの代表メーカーである花ます。この概念自体は20年近い歴史があり、王は、プラスチックの本体容器の再利用に

さまざまな業界で実践の事例がありますが、加え、フィルム素材の詰替え用製品を発表

こと日本の小売業という意味では、この考し改良を続け、今や主力製品の８割が詰替え方との親和性が高くありませんでした。

え用製品となっています。このような取り

つまり、メーカー・卸はあくまで取引先で組みを通して環境負荷の低減を図ることで、あり、他社はあくまで競合であって、知識・事業者にとって潜在的な差別化要因になり

技術・インフラの共有といったものはあま得るでしょう。旧来の破壊的ビジネスモデ

り考えてこられませんでした。しかし、先ルを廃し、「循環型」モデルへ移行するこに述べた現状においては、自社の効率性のとが企業価値を高めることにつながります。

みにとらわれず、さまざまな協働に取り組

いずれにせよ、流通業が果たすべき社会んでこそ、業界としての全体最適を実現し、的役割は広く大きくなっています。食品ロ

次世代の小売ビジネスのモデルを作っていスやプラスチックといった環境への影響だ

くことができるのではないでしょうか。

けでなく、より身近なものとしては、災害
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⑴

物流

青山

オープンイノベーションのフロンティ⑵

フィジカルインターネット

青山

オープン化という視点からより将来

アの一つは物流です。流通業全体を見たとを見据えた概念として、「フィジカルイン

きに、物流は、もっとも課題が切迫しておターネット」というものも提唱されていま

り効率化の必要性が高い領域ですが、しかす。これは、インターネットの電子的通信

しそれゆえに革新の兆しがさまざまに現れにおけるデータ送受信の仕組みを、物理的つつあります。

な物流にも応用しようという考えです。

象徴的なものは「競争から協調へ」の動

これまでの物流は、物流事業者ごとが持き、すなわち、事業者の独自物流から事業つ拠点への集約と分配を基礎的な仕組みと者間の共同物流へ、という変化です。メー

していましたが、これは構造上、荷物を持カーでの共同物流が先行していますが、小たない倉庫、走らない余剰トラックを発生

売も横持ちの物流を模索する段階に来ておさせ、また昨今では過剰輸送への対応がでり、カルフールとオーシャンの取り組みのきないという問題を抱えています。フィジ

ような、先進的な事例が登場し始めていま

カルインターネットが目指すのは、あらゆ

す。

る物流業者が自らの物流インフラをオープ

オープンな物流インフラの先進的な例

ンにし、輸送のパレット・コンテナの規格と し て、Amazon が 提 供 し て い る FBAを統一して、相互の情報を高度なシステム（fulﬁllment by amazon）があります。こによって統合処理することによって、物流

れ は、 小 売 業 者 の 商 品 の 保 管・ 配 送 を全体がその時々の状況に合わせて柔軟に対Amazon のスマート倉庫が代行するという応し、これまで無駄となっていたリソース

サービスで、特に EC 対応設備への投資のを十全に生かすことができるモデルです。

難しい小規模事業者の効率的業務拡大を

このような共同物流の究極の形態は、もち助けるものです。Amazon もスマート化にろんその実現はまだ先のことにはなるで

よって余裕のできた倉庫の稼働をサービス

しょうが、ヤマトグループ総合研究所（ヤ化できるメリットがあります。

マト総研）もアメリカのジョージア工科大

日本においても、メーカーとドライバーと物流拠点が共通の管理システムを用いて効率的な納品と出荷を実現するサービスを学と共同して研究をすすめており、今から考えていく必要があると思います。
ところで、オープンイノベーションは、提供する Hacobu と提携した Askul の物流センターのような取り組みがあります。いずれにせよ、サービス上の焦点となっているラストワンマイルまで含めて、単に事業者の中での最適化の推進というだけでなく、下流から上流までの包括的サプライコスト
を流通全体で考え無駄をなくすという、真の全体最適の視点が必要になるでしょう。

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実はさほど新しい概念ではありません。先によるデータ分析処理が求められています。

だってノーベル賞を受賞された吉野先生が、トライアルグループを中心とするリテール

旭化成で研究に行き詰まったときに、ほか

AI 研究会は、大手小売や主要メーカー・の会社に行ってそこで知恵を与えられ、あ卸が多数参加していますが、これは参加各の気付きに至ったと話しておられました。

社がトライアルの店舗・売場を実験場としそして自分たちの取った特許でもそれを自てデータを収集・分析し、新しい知見を発由に使ってくださいとオープン化すること見・共有することを目的としています。大が、メーカー間ではよくあります。これはきな狙いとしては、非競争領域で共通の

まさにオープンイノベーションで、この概AI プラットフォームを作り、日本の流通念があるから産業が発達してきました。

業界全体の効率化を図るということを掲げ

上原

そうですね。いままで流通企業は、他ており、まさにオープンイノベーションの社の良いところはまねしようとしますが、一例と言っていいと思います。AI 活用が

オープンイノベーションにはあまり興味を小売業に定着するには、実際に有用なアウ示さなかったようです。お互いに協力してトプットが出せるという実績が蓄積される

お互いにメリットを取ろうということが必ことと、プラットフォームそのものの利用要です。私もデジタルシステムの標準化とコストが低下することの両方が必要であり、共有化を基礎とした物流のオープンイノ

そのためにはこういった大規模な協業が不ベーションは必須の課題だと思います。

可欠なものとなるはずです。

⑶

デジタル化

青山

そのデジタル化についてさらに触れて・ダイナミックプライシング
青山

それからダイナミックプライシングとおきます。物流の高度化は、ここまで触れいうことについても触れておきます。トラてきたようにデジタル技術の進展による新イアルでは、AI 技術と電子棚札を活用したなソリューションの登場なくては実現でたダイナミックプライシングの取り組みをきません。デジタル技術は、物流以外の側進めることを発表しています。家電量販で面においても、流通業に多大なインパクト

も、ノジマが同様の取り組みをするようでをもたらすはずです。一方で、デジタル化

す。需要と供給に合わせてリアルタイムには特に小規模な事業者にとっては投資の店頭価格を変えるダイナミックプライシン

ハードルが高く、実際にはそれほど進んでグ の 手 法 は、Amazon.com を は じ め と すいません。そこで重要になるのが、やはりる EC での導入が先行していますが、これオープンなイノベーションという発想でが技術・製品の進化によってリアル店舗にしょう。

も応用されてきた格好です。最寄品小売業
においても、ローソンやウエルシア薬局な・リテール AI

どでも試験導入されており、今後の洗練に青山

小売業のデジタル化に関して、AI の

よって、店舗小売業であってもより柔軟な活用は今なお台風の目です。出店から広告、価格政策が実現可能と考えられます。過剰

販促、品揃えなど、未だ最適化されているな価格競争に陥りがちな最寄品小売においとはいいがたい領域は幅広く存在し、AIて、無為に利益を減損しない価格政策の実

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現はクリティカルな問題であって、在庫や３．ネットワーク経営

購買の情報を価格に反映する手法や技術は上原

今後より重要になるでしょう。

注目されてきている経営理論に、最小有効多様性の原理があります。これは、企業が生存していくためには、その置かれた・キャッシュレス決済の進展

環境が要請する最小の多様性を経営に取り

青山

デジタル化という点でいえば、昨年増込んでいくべきだ、という経験則です。例

税との関係で注目されたキャッシュレス決

えば、かつて弁当の販売のみに力を入れて済については、一つには流通業の人件費のきたコンビニが弱体化し、ATM、支払い問題であり、またデジタルマーケティング

代行、ネット販売等を取り込んで多角化しのベースとなる重要なインフラになると考たコンビニが強くなったのは、後者が前者えるべきです。リアル店舗において、商流に比べ、最小有効多様性の拡大に適応したの主要な部分を占めるレジでの現金決済にからです。こうした最小有効多様性の拡大

かかる人的コストは小さくありません。特に適応するためには、自社資源だけで足りに、すでにキャッシュレスが前提となってないことが多く、その場合、他社とネット

いる EC と比較したときに、このコストがワークを組む必要があります。事実、業種市場での競争力に及ぼす影響は小さくないや業態を超えた新たな多角化は、類似の業でしょう。

態間の資本統合で成長を標榜してきた大手

ただ、実際には近いうちに現金決済がゼ流通業よりも、地域で中小企業同士が多様ロになるとは考えにくく、決済手段の二重なサービスを取り込んできたネットワーク

体制が続くと考えられ、増税に伴う今回の経営の方が活性化しているようです。

ような促進施策を行ったとしても、全国的青山理事長がおっしゃったことと関連しな普及には課題が残り、過渡期においてはて、近年の最小有効多様性の質の変化や拡十分な経済効果を得られない可能性もあり大に合わせて、他社の資源も活用できるます。流通業全体の効率という観点では推ネットワークを組み、有効な戦略を作って進すべきですが、普及までのロードマップ

いくことによって、新しい方向で最小有効を官民連携して整備し、オープンなイノ

多様性を確保していかなければなりません。

ベーションを図っていかなければならない

こうした取り組みはすでにメーカー間でと思われます。
上原

は見られますけれども、流通業でも最近出流通業にもオープンイノベーションが必要であり、その基盤にデジタル化があるという考え方ですね。今のオープンイノ
ベーションは行動面での共同作業になりますが、それを経営レベルにまで広げた概念
を、私はネットワーク経営と呼んでいます。
それについて私の考え方を述べさせていただきます。

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てきています。家電量販店のヤマダ電機とジネスモデルを作り出すためのポイントに中小商店が組んで、家電だけではなく食料ついて触れてきました。どちらにも共通し品やその他のサービスをきめ細かに取り込ているのは、消費者や社会構造の急激な変んでいくコスモスベリーズはその典型だと化に対応して、流通業もドラスティックにいえます。ヤマダ電機だけでは量的な集客

変わっていかなければならないということ

しかできなかったのが、中小小売の役割をです。

活用することによってきめ細かな需要を捉えることができます。

企業に対する価値観の変化、すなわち、財務的価値から非財務的価値、すなわち社また CGC を構成している地域密着型の会的価値への転換がある中で、流通業もま

スーパーが交通業、交通システムと組むな

た、求められる社会的価値を生み出せる形

どして、いろいろなサービスを展開していに自らを変えていく必要があります。そのる例もあります。ネットワーク経営の特徴

際には、社会貢献という表面的なものにとは、互いに自律的な経営を行っているかららわれず、自らの事業がいかにステークホ

こそ、各々に戦略的な固有性が出てきていルダーに豊かな生活を提供するのかを改める点です。その固有性を合わせることにて考えることが求められるでしょう。また、

よって何か新しいものや多様性をつくって厳しさを増す市場環境の中では、流通に関いく。こういう動きも流通業の中には出てわる事業者が相互に協力しあい、リソース

きています。

を共有し、全体として効率化できる新しい少子高齢化・人口減少の他に、グローバ

ビジネスモデルを創造していくことが必要

ル化・デジタル化など多様な変化に流通業です。これまで実践されてきた縦の垂直統が直面している今日、最小有効多様性は飛合だけでなく、横割りの協働にこそ、次の躍的に高まっていることに注目すべきでイノベーションの種が埋まっているのではしょう。

ないでしょうか。

これからの経営に求められること
１．戦略的視野の拡大
上原

２．店舗のブランド化
青山

経営論から少し視点を変えると、社会における自らの役割を明確化し、イノベー
ションを通して独自価値を作り上げるとい小売業の経営課題を２つの観点から展望していただき、私からはオープンイノ
ベーションの追加としてネットワーク経営について申し上げましたけれども、これからの経営には戦略的視野の拡大が必要ですね。そこが今後、流通業の越えなければならないハードルかも知れません。
青山

私はここまで「戦略的 CSR 経営」と「オープンイノベーション」の２つの視点から、流通業が現状を打破して次世代のビ
新春対談

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うことは、小売業自らのビジネスをブラン

バルな店舗展開を成功させています。無印

ド化する、コーポレートブランドを作り上良品は売上の４割を海外が占めており、グげることに他なりません。

ローバル展開で一番成功しているブランド

特に店舗小売においては、EC との差別だと思います。

化という観点からも、今一度「リアル」の

このようなビジョンをお題目として掲げ

買物の価値をとらえ直し、自らの事業に反るのではなく、経営の方針として有機的に映していかなければならないでしょう。海取り込み、消費者に発信し、評価され、そ外の例ですが、ブランドの国イタリアにはのフィードバックに応えるという循環の中

コンビニの存在はなく、高級ブランド店ので、ブランドは形成されます。自らの社会

みならず伝統的小規模商店が大きな割合を的役割を設定し、経営の根幹として中核事占めています。そのような小規模店が生き業の中でその達成に継続的に取り組むこと残っている一つの要因は、KIKO MILANO

で、小売業そのもののコーポレートブラン

をはじめとするプチプラ化粧品店に典型的ドの形成を図っていかなければなりません。

ですが、店頭での顧客との双方向コミュニ

流通を取り巻く環境のさまざまな変化のケーションを通じて、企業の価値観と顧客萌芽がみえています。2020年を境にこれらニーズがマッチングした独自のブランドをの問題は後戻りできないところまで進み、形成していることが挙げられるでしょう。

課題が今以上に顕在化するでしょう。その日本の店舗小売業においても、このような中で生き残っていくためには、これまで実リアルの力によるブランド化を改めて志向施してきた事業をブラッシュアップしていする必要があると思います。

くだけではなく、変化する市場を見据え長ブランドというものの性質自体が、果た期的な適合を図り、真の意味でサステナブ

している「役割」から果たそうとする「意ルな経営を行うことが重要ではないでしょ識」に変わってきている、ともいわれていうか。

ます。これは「モノからコトへ」の転換が、上原

どうもありがとうございます。青山理

ブランド形成にも現れた結果だといっても事長のお話を聞くことによって、流通を取いいかもしれません。つまり、これまででり巻く環境変化の中で小売が今後どう生きあれば「品質がよい」品物を「安く」供給

るべきかということを体系的、かつ、「流することが流通の主要な価値でしたが、今通品質の変革」というべき新しい視点を入やそれ以上に、「何のために」その事業をれてお話ししていただきました。

行っているのかが見られる時代になってきたということです。今までもセブン - イレ

サプライチェーンの構築についての新しい課題

ブンはコンビニ食に「おいしさ・楽しさ」をもたらし圧倒的な支持を得てきたし、「美と健康」を掲げた MD を徹底したナチュ

上原

最後に、私の方からサプライチェーン

ラルローソンは、ローソンとも異なる独自の構築について新しい観点から少し述べてのブランドとして一定の地位を築いてきまみたいと思います。著名な経営史学者であした。無印良品（良品計画）は「シンプルるチャンドラーは、「スループットマネジ

ライフ」を求めた独自の商品展開でグローメント」について論じています。翻訳書で2020.1（No.542）

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は「流れの管理」と訳されているようです。

内生型チェーンオペレーションです。日本

それは、原材料から最終需要段階までの流の食品小売チェーンで、これを本格的に展れを管理できたところが、強い経済力のポ開してきたのはセイコーマートなど限られジションを確保できるという理論です。

たところですが、こういう動きが今後本格

今後は、これが小売業にも必要となって的に日本の流通業にも出てきて、オープン

くると思います。チャンドラーは、鉄道業

イノベーションや、ネットワーク経営で流やかつての鉄鋼業、石油化学プラントは、れを管理するようになります。

流れを管理できる産業だから成功したとし

例えば、ロート製薬が結構面白い経営をています。例えば、鉄道業はお客が駅を利しています。畜産と農業を合わせて、これ用するために入ってきてから、鉄道を利用

をレストラン経営にまでつなげている動きする技術とかその原材料のほとんどを管理が出てきています。それから、外食産業もできています。鉄鋼業も注文生産に対して、変化しています。農業、食品流通業、レス鉄鉱石の仕入れから鉄板の販売までのプロ

トランをつなごうという動きが明らかに見セスを管理していました。石油化学プラン

えてきています。これからの流通業のサプトも原油を精製して、これをパイプライン

ライチェーンで重要なことは、仕掛かり在でお客に送るという流れを抑えています。

庫から、それから流通在庫、店頭在庫まで、

チャンドラーによると、これに遅れていた

どう動いているのかを見つけられないといのは農業で、川上だけの生産に終わっていけません。オープンイノベーションや、ネッ

ました。それからもう１つ遅れていたのは、

トワーク経営によって、流れを管理してい飲食店や小売業で、彼らも十分に流れをつくというチャンドラーの概念が重要視されくっていなかったとしています。

てくるのではないかなということで、私のそこで、その点に注目して発展したのが本部が在庫、輸送、商流を自力で管理する

最後のまとめにしたいと思います。
青山

本日はありがとうございました。

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