環境不動産と不動産投資市場の育成に向けてVol. 16

July, 2019

Real Estate Sustainability & Energy-Efficiency Diffusion

一般社団法人 環境不動産普及促進機構

Index ────────────────────────────────
不動産とSDGｓ  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 2DBJ Green Building 認証制度の評価項目①
長期修繕計画の計画年数について  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 7
「観光地経営」の視点と日本版DMO  . .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 12
環境不動産ニュース .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 16

不動産とSDGｓ（一般財団法人）建築環境・省エネルギー機構

理事長（一般社団法人）環境不動産普及促進機構

理事長

村上 周三

1.4 SDGｓの3層構造

１ SDGｓの理念と構造

ＳＤＧｓは図１に示すように、ゴール（意欲目標）、

1.1 2030アジェンダと社会改革

ターゲット（達成目標）、インディケーター（指標）17のアイコンで知られているSDGｓ（Sustainableの3層構造で構成されている。ゴール、ターゲットのDevelopment Goals）は2015年の国連総会におい取組目標を、指標を用いてなるべく定量的に測り、進１）の中核文書である。

捗管理の徹底を図るものとされている（Goal Based

2030アジェンダのタイトルは「我々の世界を変革す

Governance）。理念の提案にとどまらず、指標を提る」というもので、その内容は理想主義的で倫理的公示して実行性を高めている仕組みがSDGｓの大きな正の側面が強調されている。いわゆるSDGｓはこの長所のひとつである。

て採択された2030アジェンダ

ような高邁な理念を掲げて、より実行性の高い仕組みの下に持続可能な開発を目指すものである。経済開発、

２ SDGｓと金融

社会的課題への対応、環境改善など、開発途上国／先2.1 ESG投資、サステナブル金融、インパクト金融

進国の両者を視野に入れた構想が高い評価と幅広い協国連による責任投資原則（ＰＲＩ４）、2006年）の賛を得て、世界で主流化しつつある。

流れを受けて、投融資の判断にあたってESG（環境・

1.2 日本における取組

５）
要素や非財務情報等を考慮する
社会・ガバナンス）

政府はSDGｓ推進本部を設置して、SDGｓの達成動きが拡大してきた。2017年のＰＲＩ年次総会では、２）に取組んでいる。政府による「SDGｓ未来都市」

ＳＤＧｓを実現するための「持続可能な開発投資（Ｓのプログラムは、SDGｓの取組を通じて地方創生を

Ｄｌｓ）」という概念が、「リスク・リターンの基準を図るものである。経済界も、SDGｓの取組に前向き

満たしかつ環境や社会にポジティブなインパクトをもである。日本経済団体連合会は、「Society 5.0 for

たらす投資」として示され、ＥＳＧとＳＤＧｓの概念

３）

SDGs]

として、SDGｓの取組とSociety5.0（超スマート社会）の実現を連動させて組織を挙げて取組んでいる。
1.3 外圧としてのSDGｓ
現在の日本が、いわゆる岩盤規制をはじめとする古い体制に縛られて身動きが取れない社会システムとな
り、社会・経済の活性化に遅れをとっていることは周知のことである。過去において大きな外圧をきっかけに改革に成功してきた日本にとって、SDGｓの導入が軌を一にして捉えられるようになりつつある。
図１ SDGｓの３層構造
ビジョ
ン
ゴール（17）
・（意欲目標）
目標のターゲット（169）設（達成目標）
定は岩盤規制等を突破し、企業経営の面でも新たな体制へ転換する貴重な機会を提供することになるものと期
待される。

2

RE-SEED ● July, 2019

インディケーター（約230）（達成度を測るための数値指標）

進
捗
管
理

不動産とSDGｓ

さらにEUでは、投融資や資産価値評価におけるＥ

れたSDGｓの取組の見える化による地域活性化へのＳＧ要素の考慮のみならず、持続可能な成長に資する貢献が図られている。

分野への資金提供などを含む広範囲の概念として「サ３ 不 動産業におけるSDGｓ推進の背景と意義

ステナブル金融」が示されている。また近年、「イン
パクト金融」という考え方が注目され、国連環境計画
６）により、ＳＤＧｓ
金融イニシアティブ（UNEP FI）

3.1 不動産業が直面する経営環境の変化の達成に向けた「ポジティブ・インパクト宣言」が不動産業は現在、解決すべき多くの課題や達成すべ

2015年に発表されている。

き目標を抱えている。例えば、人口減少／少子高齢化

2.2 SDGｓ金融と人手不足、労働環境問題と女性活用、ストックの成国際金融の舞台において、ESG金融、インパクト金

熟化と市場の縮小、脱炭素／環境共生、レジリエンス

融、サステナブル金融等の概念は、現時点ではそれぞ

向上、AI・IOT等のイノベーションの導入、途上国のれが明確に定義され棲み分けられているわけではなく、都市化進展への国際協力等である。これらの課題は国事業分類が進められている途上にある。当面これらを内にとどまらず、グローバル化した国際社会と密接にまとめて「SDGｓ」金融と呼ぶことが適切であると関連している。このように多様化、複雑化した課題の考える。不動産業における金融も、当然のことである

解決においては、経済、社会、環境のバランスに留意がSDGｓ金融の影響を強く受けることになる。

した統合的取組が求められる。その意味で、SDGｓ

2.3 GRESBと環境不動産の枠組みを活用する取組は、多様な課題を抱える不動

SDGｓ金融に関わる不動産分野の大きな動きとして、GRESB

７）

産業の経営活性化に有効であると考える。
3.2 SDGｓ導入の背景とメリットを挙げることができる。2009年に欧州の主要年金基金のグループを中心にGRESB（Global導入の背景として、次の点が指摘される。

Real Estate Sustainable Benchmark ）が創設され

１）企業が直面する経済、社会、環境面での多くの課た。これは不動産セクターのESG指標と位置づけられ、

題と、SDGｓによる課題解決の可能性

75社にのぼるESGメンバー（運用資産額 18兆米ド

２）SDGｓの主流化と、世界の共通言語としてのル）が投資先の選定等にGRESBを利用している。日

SDGｓに参加しないことのリスク

８）３）投資・金融面でのパラダイムシフト

本の評価ツールCASBEE

も、GRESBの評価において活用されている。

４）CSR,CSV等の新たな社会規範の主流化と、企業

2.4 地方創生金融フレームワーク
内閣府は「地方創生
SDGｓ・ESG金 融 調

図２ 地域企業の活性化に向けた地方創生SDGｓ金融フレームワーク９）９）（2019年
査研究会」

度、座長 筆者）を組に求められる社会的存在としての一層の社会貢献

官民連携

地方公共団体投融資

地域事業者等

織し、地域企業と地域登録・認定

金融機関を中心として、SDGｓ の 取 組 を

提案

投融資

地域金融機関モニタリングフォローアップ

大手銀行、証券
機関投資家 等表彰

政府による地方創生SDGsの登録／認定、表彰

通した地方創生の活性化を企画している。
その枠組みを図２に示す。ここでは、政府機関等による地域企
業や地域金融機関のフェーズ1
登録/認定による地域事業者のSDGsの取組の見える化

フェーズ2
・ SDGsを通じた地域事業者と地域金融機関の連携促進
・ 優れた地域金融機関の表彰

フェーズ3
SDGsを通じた
地域金融機関等と機関投資家・大手銀行・証券会社等の連携促進

登録／認証、表彰等が実施される予定で、優（内閣府の取組：地方創生SDGs・ESG金融調査研究会（2019））

RE-SEED ● July, 20193

５）SDGｓに対する多様なステークホルダーの参画とパートナーシップの活性化

企業が経営計画を立案する際には、グローバルレベ

また、SDGｓ導入のメリットとして次の点を指摘

ル、国レベルのSDGｓの取組にも目配りする垂直連することができる。

携の視点が求められる。また幅広いステークホルダー

１）将来のビジネスチャンスの開拓との連携が欠かせない。自治体と企業の官民連携を含

２）持続可能な開発への貢献による企業価値の向上

め、これを水平連携と呼ぶ。

３）ステークホルダーとの関係の強化

・アウトサイドイン

４）SDGｓの推進に伴う巨大な投資がもたらす社会と市場の安定化

経営計画の立案に際しては、新たな視点を自社や業界の外に求めるアウトサイドインの立場が求められる。

５）世界の共通言語としてのSDGｓが提供する経営
ノウハウのストックの活用

・バックキャスティング
2030年のあるべき姿を描き、これから逆算して、SDGｓの取組は巨大なビジネスチャンスに直結す
10）る。WBCSD(世界経済人会議)

はSDGｓの取組が年間12兆米ドルのビジネス価値を生むと予測している。

当面の活動計画を立案するバックキャスティングの視点が必要である。
・統合的取組
SDGｓの最大の特徴の一つは、17のゴールの相互

3.3 SDGｓ導入に際しての、不動産業に特有の問題の関係に留意して全体に目配りしながら推進すること・長い寿命

で あ る。 こ れ は 分 割 で き な い 全 体（Indivisible

建築の寿命は他の工業製品に比べて長いので、そのWhole）と呼ばれている。統合的取組においては、

経営計画には特に長期的視点が求められる。その意味

経済、社会、環境の３本の柱に留意し、バランスのとで、2030アジェンダを中期的目標として位置づける

れた統合化を進めることが肝要である。統合的取組のと、2050、2100年に向けたより長期の計画を具体構造とそのメリットを図３に示す。

化するのに好都合である。

・優先的取組課題（マテリアリティ）

・複雑な産業構造

SDGｓに対しては、目標群（ゴール、ターゲット）

不動産業の活動には、工務店／ゼネコン／ディベロが多すぎるという批判がなされることが多い。目標群

ッパー等の企業や、職人／建築設計者／都市計画家／に対しては、自身の経営計画に照らして、取組む目標

金融関係者までを含む多様な職種の人たちが参加する。

に優先順位を設けることが肝要である。これをマテリ

複雑な構造を有するこのアセンブリー産業をまとめる

アリティと呼ぶ。すべてのゴール、ターゲットに全力には統合的な理念、枠組みが必要で、その意味でで取組むことは、限られた経営資源の有効活用というSDGｓは取りまとめのためのまことに適切なツール

観点からもありえないことである。ただしその場合にであるといえる。

も、前述の全体に対する目配りという視点を忘れては・環境不動産の推進ならない。

不動産分野は大量の資源、エネルギーを消費してい4.2 SDGｓ導入の５つのステップ

る。パリ協定の枠組みの下でこの分野の一層の脱炭素

SDGｓの導入は次のようなステップで進めること化が強く求められている。その意味で、脱炭素を幅広が効率的である。ステップ１：SDGｓの理解、ステい視点から推進する環境不動産の主流化が求められてップ２：取組体制の整備、ステップ３：目標と指標のおり、経済、社会、環境の統合的枠組みで省エネ・省設定、ステップ４：アクションプログラムの策定、ス資源を推進するSDGｓの取組は適切であるといえる。

テップ５：フォローアップの実施

4 SDGｓ導入の手順
4.1 SDGｓの導入に際しての留意点
SDGｓの導入に際しては、次のような視点に留意して導入計画を策定することが重要である。
4・垂直連携と水平連携

RE-SEED ● July, 2019

4.3 目標設定のためのシナリオ編集とゴールのマッ
ピング
・目標設定に向けたシナリオの編集
SDGｓは目標群（ゴールとターゲット）で構成されるが、これは単に目標を並べたものでそこに企業の不動産とSDGｓ

目標を設定するためのシナリオが示されているわけで

図３ SDGｓの統合的取組とそのメリット
貧困

飢餓

健康

教育

ジェンダー

水

エネルギー

経済成長

産業

不平等

まちづくり

つくる責任
つかう責任

気候変動

森

海

平和

ﾊﾟｰﾄﾅｰｼｯﾌﾟ

ない。したがって目標を設定するためのシナリオが必要とされる。そのためには、企

相乗効果

業は目標群を、自己の経営計画を体現できるように編集し直す必要がある。その際、経済の取組

3側面をつなぐ統合的取組

図３に示すように経済、社

社会の取組

環境の取組

会、環境の３本の柱に沿って相乗効果編集することが便利である。

相乗効果

・目標設定に向けたマッピン
グ
図４に目標設定における後づけマッピングと先づけ

統合的取組による部分最適から全体最適へ
統合的取組による、トレードオフ問題や利益相反問題の緩和
統合的取組がもたらすシナジー効果とコベネフィット

マッピングを示す。多くの企業におけるSDGｓの取組において、既存の企業活動を
SDGｓの17のゴールに関連

図４ 目標設定に向けたマッピング（後づけマッピング）（先づけマッピング）

づける試みが広く行われている。これは既存の経営計画が先にあり、後からSDGｓのゴールに紐付けるという意味で後づけマッピングと呼ぶ。一方、自身の経営上の課 題 を、SDGｓ の ゴ ー ル、
ターゲットの枠組みに関連付けて、重要取組課題の優先順位を付けることが重要であ る。 こ の 作 業 を 通 し て、
SDGｓの枠組みの中に自己の経営課題を位置づけ、目標を設定することができる。目標設定に先んじてゴール
群との関わりの検討がなされるという意味で、これを先づけマッピングと呼ぶ。
4.5 企業組織とSDGｓ

5 フォローアップと社会発信
5.1 フォローアップ
図１に示すように、SDGｓの取組で最も重要なこ

企 業 組 織 とSDGｓ の 取 組 の 関 係 を 図 ５ に 示 す。

との一つが、取組の進捗管理によるガバナンスの徹底

SDGｓの各部門への浸透は部門によって大きく異なである。PDCAサイクルを回して進捗管理の徹底に務る。浸透が早いのが広報等に携わる非事業部門であり、めることが求められる。SDGｓに関わる社会情勢は次が経営部門である。浸透が遅いのが事業部門である。

変化するので、設定した目標や指標が適切なものであ事業部門への浸透を図ることが、企業におけるSDG

るか、継続的に見直す必要がある。

ｓの達成を実体化するための最大の課題である。
RE-SEED ● July, 20195

図５ SDGｓの取組と企業組織
企業組織
1. 株主・機関投資家等

2. 政府・自治体等

ステークホルダー・ 経営方針の社会的意義の明確化
・ SDGsを共通言語とした官民連携
・ 新たな市場・事業機会の創出
・ ESG投資の呼び込み 等

SDGsの取組課題① 経営部門

② 事業部門3. 取引先・調達先・その他関連企業（企画・営業・研究開発・調達・運営等）③ 非事業部門（財務・広報・人事等）

・ CSR・CSV活動の意義の明確化
・ CSRレポートや統合報告書等の情報開示におけるSDGs導入

・ 新たな市場・事業機会の創出
・ SDGsを共通言語とした関連業種とのオープンイノベーション促進
・ SDGsを考慮したサプライ
チェーン管理の高度化 等

5.2 社会発信4. 市民社会・各種団体等

・ 多様なステークホルダーとのコミュニ
ケーション・チャンネルの拡大 等

図６ 評価ツールS-RayによるESGの取組の評価11）

企業等によるSDGｓ
通じて、広く社会に発信されるべきである。多くの企業による取組内容の社会発信のストックは、SDGｓの取組に関するノウハウの蓄積といえる。

横軸： ESGスコア

Global Compactスコアの取組は統合報告書等を企業の財務諸表に影響を与える
非財務要素という観点から長期的な視点で企業のESG状況を評価

縦軸： Global Compactスコア
国際規範である国連グローバ
ルコンパクトを用いて企業のサ
ステナビリティ実践状況を評価

ESGスコア・ 散布図の1点が1つの企業に対応する
・ 世界の主要企業に関するビッグデータをAIにより解析

このストックがグローバ
ルスケールで進展することは社会にとっての大きな資産であり、パートナーシップの進展につながる。これはCSVそのものであるといえる。
企業の取組の公表はグローバルな動きとして急速に2）https://www.kantei.go.jp/jp/singi/tiiki/
kankyo/teian/pdf/result01.pdf
3）http://www.keidanren.or.jp/policy/2018/095_
honbun.pdf

進展している。公表された取組情報に基づいて、第三4）http://www.unpri.org/pri/about-the-pri

者が企業評価を実施することが行われている。ESGに5）https://www.unpri.org/esg-issues

関わる公開情報をAIの手法に基づいて評価した評価ツ6）https://www.unepfi.org/

11）

ールS-Rayの事例を図６に示す。このような社会情勢において、ESGやSDGｓの取組の社会発信に努

7）https://www.csr-design-gia.com/gresb/index.
html

力しない企業は、グローバルな企業競争の世界におい8）http://www.ibec.or.jp/CASBEE/て遅れを取ることにつながる。

9）https://www.kantei.go.jp/jp/singi/tiiki/
kankyo/kaigi/pdf/sdgs_kinyu_sanko2.pdf

参考文献
1）http://www.un.org/ga/search/view_doc.
asp?symbol=A/70/L.1
6

RE-SEED ● July, 201910）https://docs.wbcsd.org/2017/03/CEO_
Guide_to_the_SDGs/Japanese.pdf
11）https://arabesque.com/s-ray/

DBJ Green Building 認証制度の評価項目①

長期修繕計画の計画年数について

一般財団法人日本不動産研究所

資産ソリューション部

環境室

長谷川 育生

1．はじめに位・部材の組み合わせで構成されますが、長期に亘って建物を運営していくためには、これらの部位・部材

建物の運営期間は長期に亘ります。建物を長く運営の経年劣化に対して、初期水準の機能・性能まで回復していくためには、長期的な視点に立って賃料収入やさせる「修繕」、初期水準と同等のものに交換する「更資産価値をできるだけ高く安定させる一方で、コスト

新」、初期水準を超えるものにグレードアップする「改を見える化して低減することが求められます。

修」を繰り返す必要があります。

例えば賃貸用建物の収益性向上のためには、建物の建物の企画・設計から解体までの間を建物のライフ

立地やグレードに即したリーシング戦略を立案し、入サイクルといいますが、建物が竣工してからは日常的

居テナントに快適性・利便性・安全性の高い生活環境な点検や保守を行い、適宜建物の状態を確認するためを提供する等して、建物の稼働率を向上させる必要がの診断を実施し、修繕・更新・改修を繰り返すことにありますが、建物は経年により劣化していきます。建なります（図１）。

物の市場競争力を長期間に亘って維持するためには、この建物のライフサイクルの間に必要となる費用を腐食、摩耗、汚損等により物理的に劣化した内外装や建 物 の ラ イ フ サ イ ク ル コ ス ト（LCC：Life Cycle

設備機器等の入れ替え、建物利用者のニーズの高度化

Cost）といいますが、①企画設計費、②建設費、③や近傍の新築ビルの出現等により相対的に機能が劣っ

修繕費、④更新費、⑤保全費、⑥運用費、⑦一般管理た状態になる社会的劣化等に対応して絶えず性能向上

費、⑧解体費等に分類されます。

を図る必要があります。

図２に公益社団法人ロングライフビル推進協会

これらの建物の劣化に対処するコストは修繕・更新（BELCA）※2が、都内の延べ面積5,700㎡のオフィス費用といわれ、非常に大きな支出となるため、将来をビルを対象に試算したLCCの計算結果を示します。同見越して資金を計画的に積み立て、最適な時期に工事

じ仕様のオフィスビルを当初の性能を維持したままを行うことが望ましく、予め資金投入の計画を立てて100年間使用すると仮定した場合と40年で建て替えおくことが有用です。建物の運営期間中のどの時期に、た場合のLCCの試算例ですが、これによると40年でどの部位に、どの位のコストを投入するかを取りまと建て替えた場合のイニシャルコスト（企画設計費、建めた計画を一般的に長期修繕計画※1といいます。

設費）は24.5%、ランニングコスト（修繕費、更新費、長期修繕計画は建物の所有者や運営者にとって非常に 関 心 の 高 い 事 項 で あ る と 思 わ れ、DBJ Green
Building認証2019年スコアリングモデル1）でも「長期修繕計画の策定（15年程度）」が評価項目の 1 つとして挙げられています。本稿では、長期修繕計画の計
画年数の考え方について概説します。

2．建物のライフサイクルとライフサイクル
コスト

保全費、運用費、一般管理費）は72.1%となり、100
図１ 建物のライフサイクル2）

運営管理
維

劣化
診断

持 保

全

修繕・
更新・
改修

建物は構造躯体、建築設備、内外装材等の多数の部
RE-SEED ● July, 20197

年で建て替えた場合のイニシャルコストは14.0%、ラ

ず修繕・更新に要する費用は非常に大きな支出である

ンニングコストは84.1%と試算されています。ランニ

ことが分かります。

ングコストのうち、建築設備、内外装材等の経年劣化に対応するための修繕費・更新費は、それぞれ24.7%、
30.8%を占めることとなり、建物の使用年数に関わら図２ 延べ面積5,700㎡のオフィスビルのLCCの内訳3）
運用管理費

建設費

運用費
修繕費
更新費

保全費

40年で建て替えた場合
運用管理費

解体費 企画設計費

建設費

一般管理費

修繕費
運用費
更新費
保全費

100年で建て替えた場合

前述のBELCAでは、平成15年にオフィスビルの修繕・更新・改修の実態を把握するためビルオーナーにアンケート調査を行っており、その結果が「総合的構成比LC特別研究報告書 LC評価用データの収集・提供」に

企画設計費

1.1％

建設費

23.4％

まとめられています。同報告書では、図３のとおり工

修繕費

9.9％

更新費

14.8％

保全費

19.4％

によると、建物が竣工してから15年頃までは比較的

運用費

12.6％

一般管理費

15.4％

小さな修繕・更新・改修費しか発生しませんが、15

解体費

3.5％

計

100.0％

解体費 企画設計費

一般管理費

3．修繕・更新・改修に係る工事の発生時期

構成比

事履歴の保管が適切になされていた築18年～築47年の20棟から工事費の実績値を収集しています。これ年を過ぎた頃から徐々に増加し始め、大規模修繕を迎える25～30年頃に急に増大する傾向にあることが分かります。
同報告書では、部位別の修繕・更新・改修費も示さ

企画設計費

0.6％

建設費

13.4％

修繕費

9.4％

電気設備（図４）及び衛生設備（図５）は、25年

更新費

21.4％

保全費

26.6％

前後で中規模な工事が発生し、35年を過ぎてから大

運用費

11.8％

一般管理費

14.9％

解体費

2.0％

が発生し始め、30年を過ぎて大規模な工事を実施し計

100.0％ていることが分かります。空調設備工事は建物全体にれています（図４～図７）。

規模工事が発生することが分かります。
空調設備（図６）は、15年を過ぎて小規模な工事及ぶため、工事費も非常に大きなものとなります。
搬送設備（図７）

図3 修繕・更新・改修の工事費の実例4）

は、25年 前 後 で 中規模な工事が発生し、400

30年を過ぎて大規350

模な工事が発生して300いることが分かりま
累積コスト
の平均値

千円/㎡

250

基本的にはフルメン

200

テ ナ ン ス 契 約 ※3 の150ため、エレベーター

100

はかごの更新で工事50費が発生し、それ以08

す。エレベーターは外は機械駐車場の工1

3

5

RE-SEED ● July, 20197

9

11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47
経過年数

事費と考えられます。
建物のライフサDBJ Green Building 認証制度の評価項目①

図4 電気設備工事費4）

図6 空調設備工事費4）
18

3

16

10

千円／㎡

12

千円／㎡

14

2

1

8
6
4
2

0

５年

10年

15年

20年

25年

30年

0

35年

図5 衛生設備工事費4）

５年

10年

15年

20年

25年

30年

35年

20年

25年

30年

35年

図7 搬送設備工事費4）
2

千円／㎡

千円／㎡

2

1

0

５年

10年

15年

20年

25年

30年

1

0

35年

５年

10年

15年

イクルを概観すると、修繕・更新・改修工事に係る費が可能となります。長期修繕計画を適切に策定するこ用は、20年を過ぎた頃と30年を過ぎた頃に大きな山とで、修繕・更新時期をコントロールして投入資金のが発生する傾向にあるといえます。

平準化を図れるだけでなく、道連れ工事※4を少なくして効率的な工事の実施にもつながります。

4．長期修繕計画の役割

BELCA発行の書籍「－建築基準法第 8 条第 2 項対建物を構成する建築設備や内外装材は修繕時期も更応－建築・設備維持保全計画の作り方（新訂版）（以下、新時期も様々で、突如として大きな修繕・更新工事が「維持保全計画の作り方」）」に、モデル建築物を対象発生すると資金難に陥るため、予め建物の運営期間にとして作成された「長期修繕計画」が例示されていま亘って必要となる概算費用を算出し、長期修繕計画をす（表１）。この計画例では計画期間を50年としてい作成しておくことで、将来の投入資金を準備することますが、長期修繕計画において遠い将来の修繕・更新

表1 長期修繕計画の例5）
費用区分
業務区分

建設費用

（千円）
修繕・更新費用
1 年目

2 年目

3 年目

4 年目

5 年目

6 年目

45 年目

46 年目

47 年目

48 年目

49 年目

小

50 年目

計

防水工事

67,600

0

0

0

0

87

0

1,321

0

0

0

0

1,641

石工事

66,900

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1,653

0

0

9,918

金属工事

61,500

0

0

0

0

859

0

1,684

259

0

0

0

859

105,353

金属製建具工事

80,000

0

0

0

0

4,840

0

4,840

0

0

0

0

4,840

117,642

内装工事

103,800

0

0

0

0

5

0

5

0

0

0

0

33,097295,847

雑工事

37,400

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

5,236

26,180

電気設備工事105,000

0

0

0

0

0

1,248

4,829

0

0

18,626987

46,902

265,325

空調設備工事134,000

0

37

0

37

1,612

37

1,935

37

0

37

0

34,631

317,193

給排水衛生設備工事

40,800

0

0

17

0

222

17

1,179

17

0

0

17

28,443

120,133

ガス設備工事11,300

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

26,912

昇降機・駐車場設備工事

114,200

0

306

0

306

0

520

2,447

408

408

612

408

408

124,825

4,500

−

−

−

−

−

−

−

−

−

−

−

−

0

880,600

0

343

17

343

9,293

1,822

27,226721

408

30,170

1,412

160,420

1,536,941

解体撤去工事合計23,044

RE-SEED ● July, 20199

表２ 電気設備の中期修繕・更新・改修計画（計画期間5年）の例5）
工事項目

仕様

数量

工事内容

（千円）

2012 年2013 年

2014 年2015 年

2016 年2017 年

15 年目

16 年目

17 年目

18 年目

19 年目

20 年目

−

1 年目

2 年目

3 年目

4 年目

5 年目

設置時期

【診断】

1,000

小計①

1,000

0

0

0

0

各工事費用見込
小 計

4,000

5,000

4,000

5,000

400

【電気設備】
変圧器

単層 100KVa

4 台 修繕（部品交換）

1997

400

三層 150KVa

2 台 修繕（部品交換）

1997

380

160 台 修繕（部品交換）

1997

誘導灯

40 台 修繕（部品交換）

1997

照明器具

659 台 改修（蛍光灯→LED）

1997

非常灯

380

3,523

3,523

173

173

6,744

6,744

4,496

17,9850

6,744

10,4404,496

780

22,461

10,092

29,421

33,117

19,79945,961

139,391※空調機交換と同時
小計③
合

計

1,000

時期や必要な投資額を確定的に計画することは難しい

改修計画として取りまとめます。また、ある年度に投ため、当初の性能の維持を前提として計画期間中に発入資金が集中しないよう工事の実施時期をずらして工生すると想定される修繕・更新工事の資金投入の予定

事費の平準化を図ることや、基本的に修繕・更新・改を明らかにするものとして作成されています。また、修工事は建物を使いながら実施するものなのでテナン

修繕・更新時期も建物が機能不全に至る前に対応する

トや利用者との調整等も検討することになります。

予防保全がベースとされています。

前述の「維持保全計画の作り方」には中期修繕・更なお、技術革新等に伴う社会的劣化に対しては、長新・改修計画も例示されており、電気設備の中期修繕・期修繕計画の策定時にその内容を予測することができ

更新・改修計画の例を表２に示します。表２では計画ないため、長期修繕計画には物理的劣化に対応した修期間を2013年から2017年の5年間としていますが、

繕・更新のみを見込み、社会的劣化に対応する改修は竣工後15年目に診断を実施して工事項目を具体化し、見込みません。建物の運営期間中には、当然、性能向

さらに16年目以降の単年度の実施計画に落とし込ん

上やバリューアップのための改修が必要となりますが、だ計画となっています。工事項目としては他にも空調

改修計画については、長期修繕計画を基に、より工事

設備、衛生設備、仕上材等が挙げられるので、合理的を具体化した中期修繕・更新・改修計画で見込むことな工事計画とするためには、例えば足場の必要な工事となります。

はまとめて実施する等の調整を行います。

5．中期修繕・更新・改修計画

6．長期修繕計画の計画年数

長期修繕計画は建築設備、内外装の各部位・部材に

長期修繕計画、中期修繕・更新・改修計画、単年度

ついて、数量、単価、想定耐用年数等を基本として、の修繕等実施計画の３つの計画の関係をまとめると図

時系列に整理したマスター計画であるため、予算化し８のようになります。

て工事を実施するためには、より短い期間の具体的な計画に落とし込む必要があります。
そのためには、先ず建物診断を

図８ 長期・中期・単年度計画のイメージ診断実施して建物の状態を把握した上で、必要となる修繕・更新項目及び改修項目を抽出し、具体的な工事項目、工事費、工事時期等について緊急性・優先度等を踏まえた検討を行い、中期の修繕・更新・
10

RE-SEED ● July, 2019

長期修繕計画の計画年数は、設備機器等の更新が一

診断

診断

診断

診断

15年

20年

25年

長期修繕計画5年

10年

中期修繕・更新・改修計画

1年

2年

修繕等実施計画

3年

4年

1年

5年

30年

DBJ Green Building 認証制度の評価項目①

巡する30年以上で作成されることが望ましいといえ査、ヒアアリング調査、書類調査等から得た情報で作ますが、建物の運営期間によっても異なってきます。

成されたもので、ERの修繕・更新計画がそのまま当建物の運営期間は所有形態によって異なりますが、一該建物の長期修繕計画として活用できるわけではあり

般的に自社ビル等であれば建物のライフサイクルの全ません。建物所有者、建物の建設に関わり建物の成り期間が運営期間となり30〜50年程度、不動産証券化

立ちを熟知した設計者・施工者、日常的にビルのメンの対象となるような投資用の建物においては15年程テナンスを行う維持管理者等が協働して、当該建物に度が妥当といえます。

適した長期修繕計画を作成し直す必要があります。

また、中期修繕・更新・改修計画は建物の診断結果

ストック型社会においては、建物に愛着を持って手を受けて作成されますが、その計画期間は、診断実施

入れを丁寧に行い、ライフサイクルを通じた建物の使時から物理的劣化が大きく進行しない期間や改修にあい方や使われ方を皆で考えていくことが重要であるとたって社会の変化が予測できる期間を勘案して3〜5いえます。

年が妥当と考えられます。建物診断も５年程度毎に定期に実施することが望ましく、予め診断の実施時期も【注釈】

長期修繕計画で見込んでおくことが重要です。

※1：根拠法令等により、維持保全計画、保全計画、

なお、エンジニアリング・レポート（ER）におけ

長期保全計画、維持管理計画等の類語が使用されてる修繕更新費用の計画期間は、一般的に10年、12年、おり、内容、計画期間等も一致していないが、本稿15年が多いですが、これはノンリコースローンの償では一般的な呼称の「長期修繕計画」を使用する。

還期限５年×２回+予備期間２年=12年を基にしてお※2：建物のライフサイクル全般に関わる幅広い業種

り、15年から20年毎に発生する大規模修繕工事をカの企業から構成される団体で、会員企業のノウハウバーできる年数とされています。

を結集して、良好な建築ストックの形成と建物のロ

長期修繕計画では30〜50年に亘る修繕・更新項目と費用を見込みますが、計画時期が到来したからとい

ングライフ化推進のために、技術者の育成、建物の表彰、調査・研究等を行っている。

って工事を実施するものではなく、定期的な建物診断※3：予め取り決めた月々の契約金を支払うことで、の結果を受けて工事の必要性や実施項目を検討し、そ

定期的な機器・装置の保守・点検を行うことに加え、の都度計画を見直すことも必要です。

点検結果に基づく合理的な判断のもと、劣化した部

7．おわりに
長期修繕計画を作成することの真の重要性は、建物運営のために将来費用を見積もることのみにあるわけ

品の取り替えや修理等を行う契約方式をいう。
※4：配管の交換時に内装を撤去しなければならない
等といった修繕工事等の際に目的の工事以外に復旧や撤去を要する工事のこと。

ではありません。もし、建物の劣化を放置したがため【引用・参考文献】に災害等が発生すると、本来であれば人の生命や健康

1）DBJ Green Building認証ホームページ

や財産を守るための建物が、ある時、人命を危険にさらし、大きな損害を与えるような事態を招くことになります。また、事故や機能停止が実際に起きると、建物所有者は損害賠償責任のみならず、刑事責任を問われる場合もあります。そのため、長期修繕計画の適切な作成は、リスクマネジメントとしての側面も持ち合
わせています。
なお、証券化対象不動産を中心にERを保有する建物が増えていますが、ERは第三者の専門家が目視調＜http://igb.jp/＞
2）BELCA（2015）：『ロングライフを目指す ビルの
ライフサイクルマネジメント』
3）BELCA（2018）：『建物のライフサイクルと維持保全（新訂版）−建物保全学入門−』
4）BELCA（2004）：『総合的LC特別研究報告書 LC
評価用データの収集・提供』
5）BELCA（2016）：『−建築基準法第8条第2項対応−
建築・設備維持保全計画の作り方（新訂版）』
RE-SEED ● July, 201911

「観光地経営」の視点と日本版DMO
立教大学観光学部特任教授（公財）日本交通公社上席客員研究員

梅川 智也

（１）
「観光地経営」の重要性とその定義
全国の観光地で「日本版DMO」が注目されている。

きて、地域の住民との交流や地域の歴史や文化に触れてみたいという志向が強くなってきた。そうなると観「観光地経営」の舵取り役を担う組織がDMO（Desti-

光客を先述の三者だけで対応する時代は終わり、観光

nation Marketing/Management Organization）

地全体でおもてなしをする、つまり観光地全体を魅力と言われているが、そもそも観光地経営とは何なのか、あるものにしていかないと観光客のニーズに対応でき

なぜ観光地経営が必要なのかを整理しておく。

なくなってきている。要は、地域力が問われる時代に昭和の時代は全般的に観光需要が拡大していた時代であり、どちらかと言えば、ハードの善し悪しによっなってきているのであり、まさに「観光地経営」という概念が重要になっているのである。

て入り込みが左右される傾向が強かった。それが21

観光地は長期にわたって発展していかなければなら世紀に入り、日本全体の人口が減少し、少子高齢化がない、つまり観光地経営の目的は「観光地の持続的な進む中で、観光需要全体のパイが増えなくなり、会社発展」ということになる。そして観光地経営を行うに経営と同様、誰がマネジメントするのか、観光地全体

は、一定のビジョンに基づいて行動することが重要でとして、どのようにマネジメントするかが重要となっある。観光地の場合、ステークホルダーが多いことかてきた。

ら共通の目標を構築し、進んでいくことが不可欠であ

特に昨今は、昭和の時代に建設・整備されたハードる。そして、観光地を構成している経営資源（人を惹そのものが老朽化、陳腐化してきていることから、ハきつける資源や施設、あるいはインフラ、具体的にはードのリニューアルと同時に、どう管理運営するかと観光客が快適に旅行できる基盤となるもの、例えば観いうソフトも一緒にトータルで検討しなければならな

光案内所や観光地を巡るためのマップ等）と推進主体くなっている。つまり、観光地の持続的な発展のため（住民や観光事業者、行政など）をマネジメントするには、誰が何をどうマネジメントするかが重要であり、ための一連の組織的活動･･･これを「観光地経営」と個々の施設だけではなく、観光地全体を経営するとい定義している（図表１）。

う概念、具体的には「観光地経営」という概念が注目されてきたのである。
これまで多くの観光地では観光産業、観光協会などの観光推進組織、観光行政の三者が中心となって受け図表1 「観光地経営」の定義
①観光地の持続的な発展を目的として、②一定の方針（ビジョン）に基づいて、観光地を構成する③様々な経営資源（観光資源・観光施設、インフラ等）と推進主体（住民、事業者、行政等）をマネジメントするための④一連の組織的活動

12

入れ推進を図ってきたが、観光客のニーズが変わって

RE-SEED ● July, 2019（２）
「観光地経営」に必要な４つの組織的活動と８つの視点

そして「組織的活動」とは大きく次の4つとなる。
1つは、地域で合意形成を図りながらビジョンをつくること。当該観光地がどこへ向かっていくのか、それに対して何をするべきなのかがはっきりしないとゴールには至らない。地域が共有できる目標（ビジョン）
をつくるという組織的活動。2つ目は観光客が行ってみる価値（来訪価値）を高めるため、観光地全体の付加価値を上げていくという活動。3つ目は観光振興のためのあらゆる活動を可能にする組織づくり・人づくり。そして4つ目は、持続性を確保するための条件づくり。具体的にはブランドをどうやって維持・管理し「観光地経営」の視点と日本版DMOていくのか、あるいは観光財源はどう確保していくの一連の地道な取り組みも新しい魅力づくりである。もかである。

う一つは「連携」であり、広域的な連携も新しい魅力

こうした4つの組織的活動を展開するための「観光づくりではあるが、テーマ連携というのもある。例え

地経営」の要諦を以下に8つ整理する（図表２）。

ば、「美しい村づくり」は隣同士ではないが、自分た〈視点1〉観光地の特性と経営状況の把握【状況把握】

ちの町や村をどう美しくしようかということで全国的地域の歴史や自然、文化、産業などを把握することに連携をしている。そこでいろいろなノウハウを学び

で、こうした観光地の特性（個性）をしっかりと把握ながら、自分たちのまちを良くしようという取り組み

するとともに、人間が体重や身長、血圧を測るように、

で、こうしたことも新しい魅力づくりである。こうし観光地も宿泊客数やお客さま満足度の数値が上がってた価値創造も観光地経営には重要となっている。
「市

いるのか下がっているのかを見ながら、観光地の経営場の創造」では新しいマーケットを取り込むというこ

状況を把握することが基本となる。

とでインバウンドの誘致が地域経済にとって重要とな〈視点2〉どう戦略を策定するか【戦略策定】ってきている。

様々なステークホルダーを巻き込みながら、説得力〈視点4〉滞在のための仕組みをつくるのあるビジョン、戦略を策定しなければならない。目

わが国の観光地の課題の一つが「滞在」であり、日標に向かってどういった戦略で進めるのか、具体的な本人の宿泊旅行の6割は1泊2日である。温泉地などでプロジェクトとしては何を推進していくのかなどの体は、少なくとも2泊3日に伸ばすことが一つの目標で系、いわゆる観光計画を策定する。この観光ビジョン

あるが、1泊2日の観光構造を変えるのは現実問題と（観光振興基本計画など名称は様々である）を策定しして極めて難しい。しかしながら、近年、楽々と滞在ているかいないかでは、計画的な施策の推進、場当た化を実現しているところがあり、それがインバウンド

り的な事業の排除、官民の連携など観光振興に向けたによってもたらされている。北海道のニセコエリアやアプローチが大きく異なる。

長野県白馬村などはオーストラリアからのスキーヤー〈視点3〉新しい魅力づくりと市場の創造が2〜3週間滞在する。日本人は土日しかスキー場に「新しい魅力づくり」は、従来型の観光資源だけでは行かないが、彼らは長期滞在するのである。こうしはなくて、知られざる街の歴史や人々の暮らしに迫るたインバウンドの影響によって日本の観光の大きな課「ブラタモリ」的、つまりその土地が持っている生活

題、つまり「平準化」問題が解決することも考えられ文化を身近に感じて楽しむような資源をどうやって発る。観光地にとっては滞在してもらわなければその地掘し、どう売り出していくか、具体的には地域資源を域の良さもわからないであろうし、お金を落としても発掘し、磨き上げ、いわゆる商品にしていくといったらうためにはなるべく滞在してもらわなければならない。日本人の旅行スタ
イルも多少は変化して

図表２ 「観光地経営」に必要な8つの視点


状況把握

視点1

観光地の特性と経営状況を把握する

いくことを期待したい。

戦略策定

視点2

説得力ある将来ビジョンを策定する〈視点5〉地域資源の保護と活用を両立させる
現在、にわかに注目

財源確保

視点8

「観光地経営」の視点

地域の観光財源を確保する

ブランド
形成

視点7

新たな魅力づくりと市場の創造

滞在促進

視点4

滞在のための仕組みをつくる

観光地ブランドを維持、向上する

視点6

市場創造

視点3

組織･人材

組織と人材を見直して実行力を高める

視点5

保護･活用

地域資源の保護と活用を両立させるされているオーバーツ
ーリズムの問題とも絡むが、適切な利用と保護のバランスを取るよ
うに知恵を働かせなけ
ればならない。エコツーリズムの分野ではキャリングキャパシティ
RE-SEED ● July, 201913（適正な入り込み）についての研究が進んでいる。例

安定的かつ独自の財源を確保するためにはどうするか

えば、北海道の知床五湖では、たくさんの団体客が入ということである。地域の観光財源には「自主財源」ってきて、自然が破壊されることが危惧されたため、と「依存財源」に分類されるが、前者をどう安定的にガイド1人につき20人限定というように入り込みをコ確保するかが地域にとっての課題となる。

ントロールしている。地元の商店などは大反対をしたが、環境省のレンジャーが2年ほどかけて、「商売しなくてはいけないのはわかるが、自然が壊れたらお客

国は2019年1月より国際観光旅客税を導入し、日さんが来なくなる」と説得し、適切な利用をするよう

本を出入国する旅客に対して1,000円を徴収することに合意形成を図っていった。

によって年間400〜500億円程度が安定的な観光振興

キャリングキャパシティの考え方がなかなか進んで財源となる制度を導入した。インバウンド、アウトバ

いないのが文化財や人文資源などで、古都やまちなみ

ウンドともに国際的な観光交流が増えれば増えるほど観光地では” 利用の集中” が問題視されている。例えば、税収が拡大する仕組みである。

金沢の東茶屋街は、昔からの落ち着いた佇まいのある

一方、地方の観光財源は脆弱である。都道府県の観町であるが、急激にインバウンドを含めた団体客が増

光予算をみると、観光費は1995年に約1,500億円あ加し、地元住民は昔の良さがなくなりつつあると懸念ったが、10年後には665億円に減っている。特にしている。

2000年の地方分権一括法の改定がなされた後、観光適正値を遥かに上回ってしまうオーバーツーリズム

予算は急激に落ち込んだのは、安定財源がないからでの問題は、世界的にもそうであるが、日本でも課題にある。近年はインバウンド対応もあり、増加しているなってきており、今後はより実証的な研究を踏まえて自治体もあるが、都道府県も市町村も観光予算は行政

適切な対応が求められている。

側の裁量で決められる。教育や民生や道路整備などの〈視点6〉組織と人材を見直して実行力を高める

建設関係に予算が配分されると観光に回す予算が少な

これまでの観光推進体制は、観光協会、旅館組合・

くなってしまう。観光予算はその時その時のトップの商店街など観光関連産業が主体となり、あるいは行政

意志や観光行政の位置付けによって変わるのが特徴で、（観光課）が主体となる場合もあるが、いずれにして安定的でないことが課題である。

も業界・行政・協会の三者で観光振興を進めてきたと

ただし、入湯税というのは、市町村税でありながらいえるが、今や、地域全体で観光振興に取り組まない目的税でもあり、観光振興に活用できる唯一の税となと観光地間競争に勝てない状況となっている。

っている。標準税率は150円/人日であるが、入湯客多様な主体が連携して観光地のプラットフォームをが増えれば増えるほど増えるタイプの税で、入湯税が形成していくこととなるが、その中心に位置するのが増えても地方交付税交付金が減らされることはない。

観光推進組織、具体的には「日本版DMO」となる。

昨今、この入湯税の超過課税によって観光振興の安定

地域に相応しい観光推進体制を模索し、構築していか財源とするところが出てきている。具体的には北海道なければならない。

釧路市、北海道上川町、三重県桑名市、大阪市箕面市、〈視点7〉観光地ブランドを維持・向上する

岡山県美作市などであり、2019年度からは大分県別

ブランドをどうやって維持・コントロールしていく

府市が導入している。

かは難しい課題であるが、デザインの力は大きいといまた、宿泊税という法定外目的税を導入して観光振える。観光地側が市場に伝えたいイメージがその通り

興 の 安 定 財 源 と し て い る と こ ろ も 出 て き て い る。

に伝わっていれば何も問題はないが、ミスマッチが起

2002年に東京都が導入して以降、しばらく導入の動きると問題となる。それを上手く伝えるための手段ときがなかったが、近年のインバウンドの急増を背景としてデザインによるコミュニケーションが重要なポイ

して大阪府が導入。続いて市町村では初めて京都市がントとなる。

2018年10月より導入している。京都市は民泊を含め〈視点8〉地域の財源を確保するて全宿泊客を対象としているところに特徴がある。京何をやるにしても財源がないと活動ができないので、
14（３）観光財源の課題と展望

RE-SEED ● July, 2019

都市に続いて金沢市などでも導入が進んでいる。さら「観光地経営」の視点と日本版DMO

図表３ これからの観光推進体制のあり方

日本版
DMO

に2019年11月からは先述したオーストラリアをはじ

産業などを巻き込みながら地域全体としてマネジメン

めとする海外からのスキー客が急増している北海道倶トしていかなければならない。その際、民間の活動を

知安町でも宿泊料金の2%という新たな方式を導入す

上手く進められるようサポート役に徹することが行政ることが決まっている。

の役割だと考えている。例えば、地域のルールづくり（４）望ましい観光推進体制に向けてや官民連携、広域連携のための場づくりなどである。
地方の場合、どうしてもお金と人材が集まる行政が中わが国の観光推進体制は、急増するインバウンドへ心となってしまうケースが少なくない。そうなってしの対応や安定的かつ自主的な財源の不足などから限界

まうと、あの事業は行政の仕事だからと民間は引いてが来ているといわれている。実は昭和から平成の時代

しまったり、行政に任せっきりになったりするが、観に何も変革が起きなかったのが、この観光協会など観

光施策は観光産業や観光推進組織が舵取り役となって光推進組織・体制である。欧米では、観光協会（Tour-

やらなければならない。一般的に観光まちづくりは行

ism Organization）から、観光コンベンション協会

政が中心になると長続きしないと考えている。無論、（Convention and Visitors Bureau=CVB）、そして仕掛けは行政がやって良いが、それは水面下の動きとDMO（Destination Marketing/Management

して、あくまでも民間を主役に、ということに徹する

Organization）へと進化をしてきたのとは大違いでことで長続きするし、民間に主体的な役回りを預けるある。バブル経済崩壊後、観光予算には限りがあり、のが重要ではないかと考えている。そうした役割分担

行政からの補助金頼みとなっていた事実もあるにせよ、

が「観光地経営」であり、図表３の右側、観光プラッ

いずれにしても観光業界・行政・観光協会の三者によトフォームの中心に位置するのが観光推進組織、具体る観光振興には限界が来ていることは事実である。今

的には「日本版DMO」となるのである。

や、地域全体を巻き込み、魅力ある地域をつくり、受（本稿は、筆者が2019年2月22日に行った「第3回け入れ態勢にも万全を尽くさなければ観光地間競争に

Re-Seed機構特別セミナー」の概要である。
）

勝てない。
これからの観光推進体制は、受益者は主に民間なので、ホテルや旅館、土産物屋などがあくまで主体となるが、市民やまちづくり団体、漁協、農協などの地場【参考文献】
・『観光地経営の視点と実践（第２版）』2019年3月、（公財）日本交通公社編著、（株）丸善出版
RE-SEED ● July, 201915

環境不動産ニュース
不動産市場におけるESG投資の広がり 〜日本不動産研究所「第40回 不動産投資家調査®特別アンケート」より〜
このたび一般財団法人日本不動産研究所が実施した

図1 不 動産のESG投資において具体的に実践していること（複数選択可）（有効回答83社）「第40回 不動産投資家調査®特別アンケート」によると、すでに多くの不動産投資プレイヤー（リート、私募ファ

0

ンド、デベロッパー等）がESG（環境・社会・ガバナンス）

10

20

30

40

環境性能に配慮した
不動産の取得に配慮した取り組みを進めていることが明らかとなった。

50

60

44.6

環境性能に配慮した
不動産運用（改修を含む）

図1のとおり、「環境性能」のみならず「働く人の健康性

71.1

環境性能に関する
第三者認証の取得

や快適性」にも多くの企業の実践が及んでいる。
その一方、ESG投資に対する経済的効果の実現が今後

55.4

働く人の健康性や快適性に配慮した
不動産の取得の課題となる。少なくとも将来的にはESGに適した不動27.7

働く人の健康性や快適性に配慮した不動産運用（改修を含む）

産の賃料収入が相対的に高まるとの見通しは多数の投資家の間で共有されているものの（図2）、ESGに適した不53.0

働く人の健康性や快適性に関する
第三者認証の取得

動産のコストは高いとのイメージも根強く（図3）
、さら

15.7

GRESB のようなポートフォリオ
評価への参加なるESG投資の普及には市場関係者による一層の努力と

(%)
80

70

38.6

創意工夫が期待される。
図2 E
 SG投資に適した不動産の賃料収入は、そうでな
い不動産に比べてどの程度違いがあるか（あると思うか）—現在と10年後（有効回答104社）
90

(%)

図3 E
 SG投資に適した不動産はそうでない不動産に比べて賃貸事業コストはどの程度違うか（違うと思うか）—現在と10年後（有効回答101社）
90

84.6

80

現在

70

80

10年後

70

60.6

60

40

30
20

13.5
2.9 1.0

20

11.5

1.0

25.7 28.7

30

24.0

10

1.0

［表紙の写真］ニューステージ横浜

4.0

8.9

1.0

5.9

資事業有限責任組合<Re-Seed機構・トーセイグル
ープ>、海外法人及びPGIMリアル・エステートファイナンスが組成する投資事業有限責任組合より投ニ、食堂を併設する他、高層棟17階に眺望ラウンジを備える。

融資を受けたSPC）
・所 在 地：横浜市神奈川区新浦島町 1 - 1 -32
・構

造：鉄骨・鉄骨鉄筋コンクリート・鉄筋コンクリート造

・階

数：地下 1 階、地上18階建供すること等が評価され、DBJ Green Building認証（非常に優れ

・設計：大成建設株式会社

た「環境・社会への配慮」がなされたビル（★★★）
）を取得。

・施

工：大成建設株式会社

環境改修事業とともに、公開空地を一時避難場所として近隣へ提14.9

・事業主体：OSJ NSY特定目的会社（エコフレンドリー・ツー投

低層棟と高層棟からなるオフィスビルで、館内にカフェ、コンビ化を行い、建物省エネルギー化を実現。

4.0 4.0

27.7

24.8

0

京浜急行本線「神奈川新町」駅徒歩 8 分に所在。

環境改修事業として館内照明器具のLED化、空調設備インバータ

10年後

50.5

50

40

0

現在

60

50

10

(%)

RE-SEED		 Vol. 16 ● July, 2019
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制

作：株式会社 たいせい

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