第 23 回日本オフィス学会大会 23rd JOS National Convention
日本オフィス学会研究部会発表 A Report of the Study Group for JOS National Convention

日本的ハイブリッドワーク導入実態の比較調査研究オフィス投資価値研究部会
Comparative Study of Hybrid Work Style in Japan
Office Investment Value Research Group
松岡 利昌（研究部会長）、山路 政志（幹事 イトーキ）、北村 隆博 （フォンアプリ）、
太田 明子（シグマクシス）、六反田 和幸（i-ark）、木村 稔（ナイキ）、岡村 正太（ビーキャップ）
Toshiaki MATSUOKA,Masashi YAMAJI, Takahiro KITAMURA, Akiko OTA, Kazuyuki ROKUTANDA,
Minoru KIMURA, Shota OKAMURA,
1． 研究経緯「Office‐Tech」と呼ぶこととし、このオフィス投資によっ本研究部会は、投資対象、または経営装置としてのオフィスてコミュニケーション改革が実現したことを確認した。しかの投資価値を研究対象としている。2013 年の発足以来、投資し、この「Office‐Tech」を単純に導入するだけではなく、そ価値の対象は人であるという仮説に基づき、複数の事例視察の後の調査研究から、業務連絡の仕組みや制度等、管理運用調査研究を経て、オフィス投資の考え方を確認してきた。のルールを整備することが重要であることが分かってきた。

2013～2018 年は、外資／日系企業の成功事例を視察観察

特に 2020 年以降新型コロナウィルス禍では、社員が安心しおよびヒアリング等をおこない部会での検証を行った。
また、て働ける安全な環境を整備する必要性が高くなっている。
2021 年は、オフィス内で利活用されている各種情報技術やオフィス構築の方法のひとつであるプログラミングに着目し、ICT ツール等に着目し、その一つの事例として東京港区に本その調査手法の実施事例を検証した。
2019 年は、ビーコン等を活用したセンシングテクノロジー

社を置く、ICT ソフトウェア事業を行う中堅企業 P 社を研究と場の関係性に着目し、行動モニタリング等の定量的情報を対象とした。P 社は新型コロナウィルス感染症拡大以前から活用したコミュニケーション活性化の事例検証を行った。

現在に至るまで、様々なオフィス改革に取組み成功している。

2020 年は、社員の行動センサーによる分析結果をさらに確

オフィス改革への取組み方としては、ルール、ツール、プレ認するとともに、コミュニケーションの実際と生産性との関イスの三要素を軸に実施されており、経営者の強力なリーダ係について検討した。また、この年、新型コロナウィルスのーシップのもと、三要素の順番も意識しながら改善を繰り返

影響により半強制的に非接触環境やリモートワークが強いらし、社員のモチベーション向上とコミュニケーションの活性れ、企業の生産性に大きな影響を与えた。

化、さらには、自ら働き方を変えていくという全社員の意識

2021 年、コロナ禍が続く中、それ以前から取組まれていた、改革にまで成功していることを確認した。

センターオフィスと自宅を含めたサードプレイスを使い分け

今年度は、新型コロナウィルスの影響が続く環境下における働き方も定着しつつあった。メールやチャットなどの情報る研究対象として、日本企業に絞りこの危機的状況下におい技術がツールとしてオフィス内で十分に機能している企業がて、実態視察調査を行い、昨年度の研究対象である P 社と比存在する。そこで、オフィスとの関係性を解き明かすべく、較検証を行った。そこで、その違いを探り、大きく変化してICT 活用に着目し、導入に成功している事例を検証した。

いる働き方の課題と解決策を見出す基礎にすることを目指す。

今年度は、このセンターオフィスとその他の場所を組み合わせて使う働き方、いわゆるハイブリッドワークに注目し、

3． 本年度の研究フレームワーク

さらに ICT ツールを活用し、オフィス投資に成功している事

1）ハイブリッドワークの構造例を視察し比較検証を行った。

①日本におけるハイブリッドワークの進展

2． 研究の方向性き方の変化に対して、「ハイブリッドワーク」という考え方

2020 年 4 月の緊急事態宣言発令以来、コロナ禍による働2018 年 9 月の本研究内容の大会発表では、オフィスワーが注目されるようになった。
2021年8月発行のダイヤモンドハーバードビジネスレビュ

カーが利用する業務上の支援技術を、当研究部会では
1

2）日本的ハイブリッドワークの調査研究フレームワーク

ーに投稿されたロンドンビジネススクールのリンダ・グラットン注1の論文によると、ハイブリッド型の働き方の設計に後述する視察各社において、ハイブリッドワーク導入にあは、「時間」と「場所」の2つの要素を考慮することが重要たっての取組みを以下の 3 つの要素から整理した。

だという。これまでは「9時から5時まで」「オフィス」で①ルール:（法令並びに社内の各種規程や規則だけでなく働働くことが当たり前で、柔軟性はほとんど認められていなかき方の制度全般）例えば、人事制度の変更や、新たな制度のった。しかし、コロナ禍によって、時間と場所の制約を受け導入など、実現までの障壁や導入後の影響も含む。

ない「いつでもどこでも」生産的に働けるケースが想像以上②ツール:（Office-Tech を含む、様々な仕掛け）例えば、クに多いことがわかったという。

ラウドでのチャットや web をどこでも利用できるなど、ハイブリッドワークを支える環境に必要なツールの有無と種類。
③プレイス:（オフィス環境、自宅などの働く環境）例えば、在宅勤務環境の整備も支援し、オフィスを選択制にするなど、ハイブリッドワークにおいて、企業が勤務場所として認める場所の種類や要素。
この 3 つのフレームに則って各社の取組みを分析すると、各要素における差異だけでなく、複合的な効果や影響の特徴も見えてきた。後述する比較結果からは、ハイブリッドワー

参照：ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー2021.8

ク導入における有効な示唆が見えたことは大変興味深く、今これまで、皆が同じ時間にオフィスに向かう日本の旧来型後の検討のフレームワークとしても有用であると考えられる。の働き方は、政府主導で「テレワーク推進」「オフピーク通勤」など「働き方改革」の推進支援策を講じても一向に変わるこ

4． オフィス改革にみる事例比較研究とはなかった。しかし、緊急事態宣言により首都圏をはじめ上記フレームに沿って、3 社の取組みを比較検証する。とする大都市圏を対象に、外出自粛等、感染防止の行動制限

3 社ともに実際に取材見学（ヴァーチャル見学を含む）し、や施設の利用制限などの措置が求められ、多くの企業で社員担当者のインタビューを実施した。各企業を並列に比較検証の働き方を変えざるを得ない事態となった。進まなかった働できるように、共通項目として、①企業情報、②オフィス改き方の変革は、想定外の強制力によって一挙に進み、そのた革の基本方針・目的（ねらい）、③具体的施策内容（ルール・めの課題解決や工夫が各所で試みられることとなった。

ツール・プレイス）④成果と課題を取り上げた。また、取材②日本的ハイブリッドワークの定義

により知り得た情報を昨年度の調査対象である P 社と比較検そのような状況下で本研究部会では、特に日本企業に焦点証するために一覧表を作成している。

を当てることとする。この場合、欧米企業の採用している成

1）A 社

果主義やジョブ型人事制度に未だ取組んでいない企業の行う①企業情報

ハイブリッドワークは、グラットンのいう「いつでもどこで本社所在地：東京都も」働けるものとは異なる。したがって、本論では、メンバ

業種：ICT システムに関する企画構築業務

ーシップ型人事制度を基本とし、時間管理の制約条件の中で働き方の特徴：本社・首都圏を中心に、分散型の働き方を採場所を選択できる働き方を「日本的ハイブリッドワーク」と用。さらに Zoom をはじめ、マルチクラウドを活用したハイ定義する。時差出勤やフレックスタイムなどの一部時間の制ブリッドワークを実施している。

約を緩めた働き方も、この日本的ハイブリッドワークの範囲②オフィス改革の基本方針・目的（ねらい）とする。すなわち、全く時間に束縛されない能力主義的な欧A 社はオフィス改革基本方針として次の 2 点を掲げている。

米の働き方とは一線を画すると考えられるからである。

a.社会への価値提供の取組み

本研究部会では、2018 年以来具体的な事例をもとに研究をb.自社成長のための取組みとの連携進めてきたが、本年度の視察調査においては、これまでの画基本方針として、組織間の壁を越えコミュニティを形成し、一的な働き方を変え、日本的ハイブリッドワークによって、デジタルとリアルを融合したハイブリッドワークに取組むこ

コロナ禍でも、新たなワークスタイルを実践、推進しているとを掲げており、これを経営ビジョンの中核に据えている。

事例を複数例認めることができた。これらの事例を研究する③具体的施策内容（ルール・ツール・プレイス）

にあたり、昨年の研究対象である P 社の取組みのフレームワ

A 社の働き方改革に関する変遷は次の通りである。オフィークを用いて、各要素における変化の有無およびその内容をス改善に端を発した活動は、企業成長とともに 2010 年前後比較研究することとした。尚、以降のハイブリッドワークとの本社オフィス移転とオフィス改革に引き継がれる。
そこで、いう記載は、日本的ハイブリッドワークを意味している。
2

インフラ・ツールの整備が行われた。また、2015 年頃にはル

働き方の特徴：週 5 日勤務のうち、オフィスワーク、テレワールや制度改革にも着手した。その後 2019 年からのマルチーク、その他（出張・休暇）における理想的な比率を 4:4:2 とロケーションによるハイブリッドワークへの取組み、プレイ設定し、各従業員がその週の業務に合わせて「いつ・どこで・ス、ルール、ツールの総合的な改革に着手している。

何をやるかを計画して働く」ことを推進している。

現在、働き方改革へは以下の 3 点に取組んでいる。

②オフィス改革の基本方針・目的（ねらい）a.ハイブリッドワークを前提とした働く空間（環境）デザイ

コロナ対応のために強制リモートワークを行ったことがきンと DX の融合っかけとなり、ハイブリッドを前提としたニューノーマルなb.ルール/制度等のデザインと構築働き方を目指す。

c.ワークライフチョイス・チームコミュニティ等のデザイ

a.生産性の向上：同僚・仲間と近くにいて短期的・集中的に作ンと構築業できるようにする。これを B 社では、
「トライブワーク：これらに対して経営と組織が同期して積極的に活動していtribe work（グループコラボができる）」と呼ぶ。

る点が特徴である。また、Zoom 機能を最大限に活用。リモb.エンゲージメント・モチベーション維持・向上：オフィスにート会議のみならず、随所で常時稼働（例えば等身大画面・おいて「面談・相談」が在宅に比して多いのでその場を用意常時接続）等地域・建物・時間のシームレス化を徹底するとする。テレワークにより減った「学びの機会」をオフィスに共に、さらに、コミュニティ活性化に必要なインフラ構築と来ることで補完するなどを狙いとする。

その運用に積極的に取り組んでいる。2019 年より機能分散・③具体的施策内容（ルール・ツール・プレイス）

マルチロケーションを能動的に実施し、現在は 4 つのベース

2020 年 7 月に新オフィスプロジェクト（以下、PJ）を発（基幹基地オフィス）によるグランドデザインが構築された。

足した。その後、在宅勤務の推進、オフィスの面積縮小に伴a.ビジネスベース（ハブ）：本社機能としての位置づけ。

うフリーアドレス化と従業員の業務環境が変化する中で生産

b.イノベーションベース：新ビジネス創出・共創推進機能

性や従業員のモチベーション、エンゲージメントが下がらなとして社内組織間・顧客・パートナー間並びに他ベースいかという課題に対し、PJ を立ち上げ各部門の状況・要望をとの物理的・論理的壁を排除する施策・設備を構築。

吸い上げた。PJ 活動によりオフィスの役割が明確になった。

c.テクニカルベース：技術力育成・強化を目指すためのベa.オフィスで何をするべきか：オフィスでは自部門の人と作ースでエンジニアが集う。

業をしながら緩いコミュニケーションを中心とする。

d.アクテビティベース：現在首都圏近郊に設置。通勤時間

b.紙・モノアクセスを特定：極力電子化し、個人業務はテレを減らし生産性の高い働き方を追求する。

ワークに移行、一部はオフィスでの実施を想定する。

このグランドデザインはハイブリッドワーク空間デザイン

c.文書・データの管理ルール策定：ストック文書をライブラの構築において中核をなしており、これを基軸としてニューリー化、電子検索可能とし、アクセス性と作業性を向上さノーマルな働き方改革を促進している。

せることで、オフィスでの作業時間の短縮を図る。
d.現場とオフィスをつなぐ：現場とオフィスをつなぐハブと④成果と課題
成果：分散型の働き方により、都心大規模の本社オフィスをなる場所（スタジオ・フォンブース）を設ける。その結果、6 割削減した。経営・組織が一体となったオフィス改革の具

高機能リモートミーティングの需要が顕在化した。

体化は、経営者・社員並びにステークホルダーからの高評価

2021 年 7 月あるべきワークプレイスを策定し、「Workを得られている。働き方が変わったことにより、共創・デザ

Style in the New Normal」を標榜する。あくまでも、オフィインシンキングの場が確立され、また、通勤時間が削減され、スを作るのではなく働き方改革を目指す。

社員の意識が変わった。

プレイス：プレイスについては、次のような機能を配置した。

課題：集約型の働き方から、分散型への働き方へシフトした

a.コミュニケーション活動を中心に据えた ABW コーナーのことによる、ワーカーの生産性評価の仕組み作りが求められ設置：1on1 ミーティングコーナーとファミレス席、ソロワる。特に、4 つのハイブリッドワーク空間の運用施策に対すークブースを設置した。アクティビティに適した場を選ぶる定量的評価が必要であり、継続的な検討が求められる。まことによる一つひとつの業務生産性の向上を目指す。

た、ハイブリッドワーク空間構築における投資価値の継続的

b.デジタルモノミケーションハブの設置：制御機器の実験・把握と可視化も必要と考えられる。

検証及びリモート配信ができる場所（B 社独自のテクニカ

2）B 社

ルベンチのこと）。サポート部隊の活動を補助する。
c.ライブラリーの設置：ストック文書のライブラリー化。ア①企業情報
本社所在地：神奈川県

クセス性と作業性の向上を目指しオフィスでの作業時間

業種：空調機器製造・販売の短縮を図る。会議室については現状を維持した。

3

ツール：ツールにおいては、次のような取組みをしている。

安全に働く視点も追加している。

a.リモートワークサポートツール整備による心理的安全性・「あるべきワークプレイス」を以下の要件で検討した。
a.ここで働きたいと思えるオフィスエンゲージメントを維持・向上させる。
b.時間の使い方・居場所の可視化による、集中（個）とコミ

b.いつでも、どこでも、誰とでも働ける ICT インフラ構築
c.社員のパフォーマンスを最大化する制度設計ュニケーション（協）を両立させる。
ルール：ルールの取組みとしては、次の点がある。

そのために、オフィス設計においては、新たな生活様式を就a.ルールの変更は新たに制定したものは無いがトライブワー

業環境へ取り入れるべく、一人あたりの空間利用率の見直し、衝立・換気の活用等により 3 密を回避する。また、Web 会議・クの方法を取り決めた。
b.ハイブリッドワークの導入として、リモート一辺倒ではなテレワークを積極活用し、座席数は 5 割削減をベースに最大9 割削減も検討する。

く対面も重視するハイブリッドワークを導入する。
c.実質的出社率は、4〜5 割を目指す。

③具体的施策内容（ルール・ツール・プレイス）d.近くにいる人とのコミュニケーションをとりやすくするたa. 2019 年

新ワークプレイスのコンセプトを検討めに「トライブワーク」導入。部門で出社日（週 2 回程度）ワークスペースとコラボレーションエリアを分けて、業務内を決め時間と場所を共有する。個人の低集中業務とトライ容に応じて働く場所を決められるコンセプトとし、コーポレブ内コミュニケーションの両立を目指す。

ート部門などのバックオフィス業務は固定席を設置、利用者e.6〜12 人単位の”デスク”&”リビング”スペース設置。デのワークスタイル毎に、固定席、シェア席、タッチダウン席

スクには大型/中型のモニター併設。時間単位の予約使用。

等を適正に設定した。事業本部独立型を取らず、エクゼクテ④成果と課題ィブを中心にゆるめの集合型としている。

：PJ による現状把握により 3 ヶ月で莫大な経費が減っ
成果：

要員増減に対応する仕組みとしては、ニーズ変化の影響をたことが判明した（通勤手当、移動費/旅費､コピー費など）。

受けにくくするフリーアドレス化の推進、可変的レイアウト

また、オフィス面積も 25％削減（オフィスコスト削減）した。

等がある。また、様々なコンセプトのスペースから、ニーズサーベイにより把握したエンゲージメントの向上はオフィスにマッチした環境を選ぶことができる。例えば、ファミレスが変わったことと在宅ができることが評価されている。さら席、集中作業スペース、ミッションルーム等。に、トライブワークのメリットとして、相手の状況が見えてまた、リフレッシュスペースとしては、社内カフェテラス、話しやすい､相談がしやすいことがあげられる。
何気ない会話

社員食堂、分断勤務時の休憩所（勤務時間外扱い）、環境音楽、によるコミュニケーション不足の解消などがある。

アロマ、オフィスグリーン等がある。さらに、来訪者毎、例：運用・ルールの定着やブラッシュアップが課題である。
課題：

えば、協力会社、顧客、採用面接（新卒・中途採用）等に印

これについてはワークスタイリング委員会を設置し改善を目

象に残る演出効果を備えたスペースを構築している。

指す。また、KPI の設定が必要で、例えばコピー枚数（ペーb. 2020 年

ICT インフラ環境の設計パーレス化）、移動時間、コミュニケーションの取り方に問題

フリーアドレス化におけるコラボレーションツールを見直ないかなどを継続調査する。ツールとしての Teams、Outlook

し、ロケーションに縛られずに仕事ができる環境を構築した。

を使いこなせるように教育訓練を継続する必要がある。

これにより、どこからでもセキュアに社内環境にアクセスで3）C 社きるようになった。例えば、簡単に使える TV 会議システム、①企業情報

各拠点を常時接続し声掛けができ、会社外でもオフィスにい本社所在地：東京都中央区

る時と同じように仕事ができる。また、ビーコンを活用した

業種：情報・通信システム

オフィスの居場所を把握できる仕組みの導入などである。

働き方の特徴：首都圏にメインオフィスを設置しており、大また、属人化した業務を効率的に進める仕組みとしては、シ多数はエンジニア職の業務に従事。

ステムを活用し運用負荷を軽減する。また、非効率かつ重複②オフィス改革の基本方針・目的（ねらい）を避けるために業務を標準化している。
c. 2021 年

事業拡大のために優秀な人財を獲得し、個々人がもつパフ制度改革ォーマンスを最大化するという経営課題に、オフィスとイン制度改革としては、コアタイムなしフレックス制度、一部フラ面から貢献することを目的にオフィス改革を実施した。

裁量労働を採用しており、また、在宅勤務制度、定期代の廃コロナ以前は、社員数増加や、入居してから大幅な改革を止などを行っている。
現在は、外部のシェアオフィス利用や、行わなかったことから、このままでは、利用ニーズの変化にリモートワーク環境支援費の月額支給などを検討している。

こたえられないという要望が多くあり、移転を計画した。計

テレワーク制度については、先行して 2020 年から許可制だ

画後にコロナ禍になり、働き方の多様化を考慮し、従業員がったものを全社員へ適用した。

4

1）「時間軸を伴う目標設定」④成果と課題
成果：業績の向上と共に、社員数も増加するなか、座席数は各社のハイブリッドワークに対する「ねらい」
を掘り下げ、30％程度削減しつつ、一人当たりの割当て面積を広くし、新何年で何を達成するための施策なのかを明らかにすることがたな就業様式に合わせた安心できるオフィスの実現ができた。

極めて重要である。経営計画に沿って、ハイブリッドワークコミュニケーションストレスを低減させる仕掛けや、リフへの投資がどの局面に必要だと推測しているのか、その効果レッシュスペースの拡充により、社員の心身的なストレス軽をどう考えているのか、企業としての意思表示が必要である。

減も図っている。全体でみると出社率は 30％程度であるが、2）「ハイブリッドワーク投資に対する財源確保」

部門によって出社せざる得ない部門もあり、今後は外部のシ１）で策定した目標設定に対する適切な投資額を確保するェアオフィス等も活用しより多様化した働き方へ進んでいく。

ことが必要である。余剰資金を消費するだけでなく、必要額

課題：事業部門をまたいだコミュニケーションにはまだまだ課題が残り、今後コミュニケーション活性化の施策などを積に対して、オフィスの床面積の削減や出張交通費の削減など極的に検討していく必要がある。

で得た財源を再投資するなど、あらゆる手段を検討した上で投資に必要な財源を確保することが重要である。
3）「意思決定者（投資責任者）の積極的な関与」

5． 比較研究からの理解と課題
上記事例研究での具体的な取組みとの比較検証した結果、これまでも「経営陣」という言葉で様々な部門を巻き込ん以下の図表のような一覧表を作成した。これにより昨年度のだ改革をするべきという主張をしてきた。本論では、さらに研究対象であった P 社の手法や考え方をベンチマークとして、踏み込み「意思決定者（投資責任者）」の立場を確認する。オ比較することが可能となった。

フィス投資の責任範囲は、企業組織により異なる。しかし、ル ール

ツ ール

プレ イ ス

成果

課題

経営方針
（オフィス投資評価基準）

・完全フレックス
・テレワーク制度・分散型ワークのための各制度/ルール
適用

・専用ビデオ会議 ・分散型ワークオフィス機
能再編、ABW採用（スタッツールの採用
フ）、ハブ（本社機能）とイ・クラウドへの移行、 ノベーションベース（一般）、テクニカルベース
マルチクラウド活（技術）用(業務プロセス自動化)、ビジネス
チャット・Web会議、
情報発信スタジオ

・働き方改革を推進・本社６割削減、通勤時間削減（スタッフ）
・出社率2-3割

・今後のハイブリッドワークの定着化。
・働き方に合わ
せた評価尺度と評価の仕組みづくり

・自社成長の取組み
・社会への価値提供の取組み
・オフィス投資効果・「トライブワー
クtribe work（グループコラボができる）」運用
ルール

・「リモートワーク
サポートツール」の整備（スタジオ機能）、時間配分、グループウェアの利用

・トライブスペース、
ABWコーナー、ファミレス席、1on1,サ
テライト選択可、機器説明リモートスタ
ジオ、ライブラリー（ペーパーレス）・コロナ禍での経費削減の結果からオフィス改革に着手（再投資）・オフィス面積25％削減
・出社率4-5割・運用ルールの定着、ツールの使いこなし。
・KPI設定もこれから・親会社の働き方改革が引き金
・拠点統合と全グループのスリ
ム化

C社

・一部裁量労働制導入、コアタ
イムなしフレックス・クラウド化、グ
ループウエア、
PBX、居場所がわかるアプリ、仮想デスクトップ

・フリーアドレス、コラボレーション、レイアウト変更できる
オフィス・ヘルス（健康）エリア

・一人当たりの占 ・事業部門をま
有面積が増えた
たいだコミュニ
（社員安心対応）、 ケーションは課
ニューノーマルな 題。業務特性に働き方の実現
よってハイブリッ・出社率4-5割ドができない。

・パフォーマンス
最大化
・ニューノーマル
な就業方式への転換

P社

・テレワーク制度、コアタイムなしフレック
ス、育児休暇、Weekly1on1、固定イ
ンターネット手当、自宅テレワーク環境手
当・1on1会議ツール、 ・フリーアドレス、・業績成長、採用
専用ビデオ会議
パーソナルブース、 効果、 モチベー
ツール、サンクス変化できるオフィス、 ション上昇（毎月カード、居場所が緑、香りの演出調査）、離職率改わかるアプリ、ク善、結婚退職改
ラウドPBX
善、育児休暇率上昇
・出社率1-2割

・人材教育、対面/リモートによる温度感の差
・予期せぬ環境の変化が不十分

・投資価値の評
価期間（中期経営計画5年間）
・利益での評価・トップダウンア
プローチ・ルール、ツール、プレイスの循環
連動・ルール、ツール、プレイスの取組みの順番が重要か？

・Office Techの具体策
・ほとんどがグ
ループウエアの導入とweb会議、ス
タジオ発信

・ハイブリッド
ワークに挑戦する一般企業が抱える課題と解決の糸口の提示

・TOPダウンアプ
ローチの必要性
・利益再配分の投資
・無形資産投資は別。

A社

B社

KPI

・リアルとバーチャルの組み合わせ
度合い
・本社スペースのあり方
・運用モデル・コスト削減と生産性・モチベーションとQOL・評価尺度をどう見るか？

意思決定者（投資責任者）は、プロジェクトの立ち上げ時には、経営トップとの対話から「ねらい」を的確に定め、ルール、ツール、プレイスを一貫して検討すべく関係各所と調整する。そして、「成果」を上げるために力強くプロジェクトを推進し、積極的に関与すべきである。
4）「組織横断的なプロジェクト推進」
部門を横断する体制の必要性である。
総務部門や人事部門、ICT 部門単独では対応できない事案についても、ハイブリッドワーク投資の意味を理解し、意思決定者（投資責任者）の後押しを得ながら、組織横断的にプロジェクトを推進していく体制が必要となる。
5）「運用評価手法の確立」

図表：日本的ハイブリッドワーク比較表

ハイブリッドワークの運用状況について評価手法を確立し、6． 本研究からの提言PDCA を回し続けていくことが重要である。当初の目標設定

本年度の研究フレームワークを通じて、各社のハイブリッの評価指標（KPI）を定め、ハイブリッドワーク投資の効果ドワークに対する現時点での取り組みを一覧表に整理するこを継続的に測定していくことが必要不可欠である。とができたことは、本部会の一定の成果であろう。導入して最後に、本研究のこれからについて述べたい。これまで、いる「ツール」は同じだとしても、「プレイス」に対する考えオフィスの投資価値を研究し続けてきたが、今回のハイブリ方や「ルール」については多様であった。その根本的な違い

ッドワークの事例研究を通じた情報収集については、今後のは、ハイブリッドワークに対する各社の「ねらい」の違いで働き方のあるべき姿を描くためにも、大いに有用であったと考える。今後の研究の方向性として、本研究フレームワークあり、結果として「成果」は様々であった。これは、VUCAに上述の 5 つの提言の観点をさらに加え、研究領域を広げな時代に対応するため、各社が市場に適合した新しい働き方をがら、ハイブリッドワークの比較研究を進めていきたい。

模索している中、ハイブリッドワークを試行錯誤している真

注 1: Lynda Gratton Professor of Management Practice at London Business Schoolっ只中にいるということに他ならない。その変化を把握するために、本研究において得られた知見から日本的ハイブリッ
ドワークにおける提言として、以下の５点をあげたい。

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