会 長 兼ＣＥＯ × 社 外 取 締 役 対 談

取締役会長

中西 勝 則企業価値から社会価値へ～これからの静岡銀行グループのあり方～
これまでの変革への挑戦を振り返りながら、これからの静岡銀行グループのあり方について、会長兼CEOの中西勝則と、2013年6月から社外取締役を務める藤沢久美氏が意見交換しました。

未来志向の組織をめざして

藤沢 「しぶぎん 」のエピソードは私も聞いたことがあります（笑）
。アドバイザリーボードに参画した当時は自分だけが静岡

藤沢 アドバイザリーボードのメンバーとなったのが静岡銀行

県に関係がない立場で、女性も一人だけ。まだダイバーシティとの縁のはじまりでした。それから10年になります。そもそもが叫ばれていない時代に声をかけていただきました。

アドバイザリーボードはどういう思いから始めたのですか。

中西 ダイバーシティは経営管理部長を務めていた2000年頃

中西

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昔から、堅実経営の裏返しで貸出審査に厳しいイメージがから考え始めていたことです。部長として人事制度を大幅に刷新あり「しぶぎん」と言われていました。そのイメージを変えたくて、し、女性管理職の登用や入行13年（35歳 ）で支店長になれる社外からの意見を経営に反映させるために、頭取時代の2008仕組みを作ったほか、次長や支店長代理といった呼称を廃止し年にアドバイザリーボードを設置しました。

組織のフラット化を図りました。

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会 長 兼ＣＥＯ× 社 外 取 締 役 対 談

取締役

藤沢 久美

藤沢

それは一つの時代を終わらせたとも言えますね。最もリスクが取れないと言えます。

終わらせたかったものとは何でしょうか。

中西

中西

貸出金利息に依存したビジネスモデルや、年功序列のと取れないリスクがありますが、これを不動産というカテゴリーしみついた組織を変えたかった。その思いが強かったですね。

だけで判断すると見誤ります。また、そのリスクをどう判断するか

藤沢

例えば、不動産関連のローン事業においても取れるリスク言うのは簡単ですが、トップが決めなければ変わらないについては、審査部を含むフロント部門とリスク管理部門がのが組織というものです。歴代のOBから「変えてくれるな」としっかりと議論することが重要です。その意味では、利益相反するいった意見もあったのでは。

仕組みを組織内に作り、案件を取り上げるか否かを片方の部門

中西 新しいことをはじめる時はリスクを伴います。だからこそ、の理屈だけではなく、しっかりと議論し、責任を明確にして結論そのリスクを心配する声はいただきました。しかし、リスクをを出す、そのプロセスの大切さを行内に伝えてきました。

見極めたうえで取っていかなければ新たな収益は獲得できません。

中西 また、経営企画部長時代には、本部の各部が運営する業務

その観点では、経営管理部長の次に担当した経営企画部長のの分掌規程はありましたが、何をするために存在する部署なの時代に、信用リスクや市場リスク、オペレーショナルリスクといったかを明確にするため、全48グループのミッションも制定しました。

様々なリスクを測るための体制整備に着手しました。その後、私今も新しい部署を設置する際には業務分掌とともにミッションが2005年に頭取に就任した時には、リスクを計測する体制がを明確にしています。

整い、成長に必要なリスクテイクを経営判断できるようになって

藤沢 まさに、20年間の取り組みが今花開いている気がします。

いました。

中西さんが未来を見ながら様々な取り組みを進めてきたことを藤沢改めて実感しています。

経営者の高い能力の一つは、どこにどの程度のリスクがあるのかを状況把握と経験からわかっていることですよね。だから中西

こそリスクが取れる。一般の人はそれがわからないから、怖くて思います。ただし、経営が決断したことを役職員に実行させること

未来の課題に対応しないのは責任のないリー ダーだと

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実践と言えますね。
中西 カーボンニュートラルの実現に向けては、静岡銀行グループとして紙や電気の使用量削減などに取り組むことがもちろん必要ですが、銀行が行うファイナンスにもそうした視点が求められています。
藤沢 カーボンニュートラルに向けた取り組みは、ぜひ攻めの戦略に活かしていってほしいです。
中西 キャピタリズムが企業価値から社会価値にシフトするなかで、利益をしっかりと上げながら社会的な課題を解決するなどの取り組みを通じて、企業の社会価値を示していくことは大きな課題です。
藤沢 柴田頭取をトップとする現在の執行部門に期待がかかりますね。今まさに「組織文化の変革」を伴う戦略を実行中ですが、中西さんは頭取時代に様々な改革を断行してきましたね。
中西

新しいことを始める時に必要なのはレガシーに縛られないことだと思います。20年前、経営管理部長として人事制度を刷新しましたが、こうした制度も変えた瞬間から陳腐化が始まっているのです。
藤沢

社会の変化に伴い銀行のあり方も変わります。そして、あり方が変わればその姿を実現するために人事制度も変えなければが大切です。自分（経営者）がいなくなったら終わるような取りなりません。その意味では社会がどう変わるのか、先を見通す組みは未来志向ではありません。その意味では時間をかけて力が必要となります。

取り組みを進めながら組織の文化にしていくことを意識して中西きました。

自分でしっかりと捉えてほしいと思っています。今年の4月から社会の変化を見通し、企業のあり方を考える藤沢

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社外取締役を務めてからで数えても8年が経ち、この間、現経営陣、役職員には、レガシーの中で変えるべきものを人事制度全般の抜本的な改定を進めていますが、この中では、人事評価制度を従来のジョブ型・目標管理制度から、より踏み込んだジョブ型・ＯＫＲに変更しているところです。これも運用するなかで適切に変えていけばよいことで、変えない、やらないリスクの方がよっぽど大きい。一度決めたからといって変えられない様々な変化がありました。足元でもさらに変わろうとしていて、ものはありません。

こうした時期に経営に参画できてうれしく思います。

藤沢 そうですね。その考えは幹部の方にはだいぶ根付いてきた

中西と思います。また、若い人材はチャレンジ意欲が旺盛です。ただ、頭取を12年間務め、4年前からは会長に立場が変わりました。その間、社会における企業価値のあり方や銀行を取り巻く中間層はまだ変われなくて苦しんでいる感じがします。

環境、収益構造など様々なことが変わったと感じます。コロナ禍

中西 これは頭取時代から言い続けていることですが、インで進んだデジタル化やカーボンニュートラルの流れもそうです。

サイダー情報と個人情報以外の情報はオープンにしていい。戦略

私が頭取の頃は、利益を上げてその中から社会貢献をするとなどについても許可なく話していいというのが私の考えです。

いったCSR的な企業活動が求められる「シェアホルダー・キャ藤沢 それはなぜですか。

ピタリズム」の時代でしたが、今はいかに社会に必要とされる企業中西 自分の知識を高めたり、確認したり、あるいは新たな知識となるかが求められる「ステークホルダー・キャピタリズム」のを得るためには、多くの情報を表に出す必要があるからです。多く時代に変わりました。の情報を出さないと、多くの情報が集まりません。これは情報の藤沢 おっしゃる通りだと感じます。その意味では、静岡銀行が質にも言えることです。そして、よい情報をより多く発信するため多文化共生を目指す中小企業に融資した「ポジティブ・インパクト・には自身を高めなければならない。つまり、全てはオープンにファイナンス」は、まさにステークホルダー・キャピタリズムのすることから始まるわけです。

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場であると考えています。

全従業員がつながって、部署を超えて様々な情報のやりとりがただ、現状では執行の最終決定とガバナンスの方向性の決定のできるような組織風土があるんですね。

両方を議論しなければなりません。そう考えると委員会設置会

中西社への移行を本格的に検討すべき時期に来ていると思います。

前に「静銀変わるよ！」と言ったことがあったと思います。

そのとき、「変わる」という兆しが見えていた。感覚なんですけどね。

藤沢

藤沢 そういう感覚を持てたからこそ、経営のバトンを渡した。

設置会社に移行する必要性をおっしゃっていました。そのために会 長 兼ＣＥＯ× 社 外 取 締 役 対 談

藤沢 なるほど。そういう思想があったから、業務用のスマホで中西さんは私が社外取締役に就任した頃から委員会そんな感じですか。

少しずつ手を打ってきたのを見ていますし、準備は整ったのでは中西 まさにそうです。

ないでしょうか。
中西 取締役と執行役員は能力の優劣ではなく役割が違います。

取締役会が変わったステークホルダー全体の代表なのか、執行をつかさどる部署の藤沢

ういうことをはっきりさせる時期に来たんだと実感しています。

代表なのか。そこは明確にしなければならないと思いますし、そ2015年頃だったでしょうか。次世代勘定系システムの開発に向けたプロジェクトを進めるなか、ベンダーの変更や稼働

藤沢

時期の延伸、費用の増加など、様 々な出来事が重なった頃のする場であってほしいと思います。ただ、その一方で、現場のこと同感です。取締役会は大きな戦略・ガバナンスを議論

取締役会で、当時の社外取締役から厳しい質問や発言があったが分からないと戦略は話せません。その意味では、私は業務監督ことを記憶しています。中西さんは、その意見をとても真摯に委員会やF＊F（女性行員で組成される提言機関）、ダイバーシティ受け止められていました。その時から、静岡銀行の役員の皆さんが、推進委員会などを通じて現場を知ることができるため、ありが「外部の厳しい意見も受け入れながら銀行をよくしていかなければたいです。

ならない」という意識に変わった気がします。

中西 ダイバーシティは重要なテーマですね。

中西 自分としては許容範囲の厳しさだったのですが（笑）
。

藤沢

次に取り組むべきテーマの一つですね。ダイバーシティ

藤沢 私も見ていてドキドキするというか、頭取に向かって何てことをおっしゃるのかと。でも、その応対を見て、空気が変わるのを感じて、静岡銀行に対する信頼が高まりました。やはりこの銀行はすごいと。
中西

あの会議の後、他の役員には「 お互いの意識あわせが出来ていない状況で問題が起きたからこそ厳しい意見を頂いた。
例えば、マーケットインとプロダクトアウトの視点の違いなど、社外役員の背景や考え方を知り、それを理解してはじめて、正しく議論ができる」ということを伝えました。
藤沢

私は中西さんの姿を見て「リーダーが背中を見せる」とはこういうことか！と強く感じました。こうした態度は、どの企業トップでもできることではないですよ。
中西

企業として変わろうとしていた時期だったかもしれませんね。その後、ある時期からは次世代勘定系システムの会議に出席する機会も減らしました。当然ですが、会議の最後には頭取の自分に意見を求めてきます。ただ、そのシステムを使うのは次の世代ですから、そのメンバーが決めるべきだし、そこで問題を解決していかないと、将来につながりませんからね。
藤沢人を育てるってそういうことですよね。

監督と執行の分離に向けて中西

取締役会は、当行の進む方向やあり方について話すべき

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収益クラスターを形成する
中西

次世代勘定系 システムが今年の1月に稼働しましたが、この開発から運用の過程で発生したインシデントにはグループ全体で対応してきました。グループ会社が率先して動き、一体感を持ってプロジェクトを成功させなければならないと一枚岩になれたことは財産だと思います。
藤沢

中西さんは以前からグループ会社の自立をめざしてこられたんですよね。には期待の一方、不安もあります。

中西 そうです。グループ会社の自立が進み、それぞれがしっかり

中西 ダイバーシティにも色々あって、ジェンダー平等の観点や、と稼げるようになった結果、相乗効果が生まれ、2020年度は年齢のダイバー シティもあるし、空気を読めなくて論を持つグループ会社の経常利益合計が100億円に達しました。銀行を人材を集めるのもダイバー シティ。育児は女性がやるものと含めたグループ会社間で人事交流も行っています。

いう考えはダメだし、男性も育児に参画すべきです。経験すれば藤沢その大変さがわかりますよ。

ようになる。ただ、その一方で、遠心力が働いて離れていく可能

藤沢性も出てくる。新しい求心力、文化の中核をどう作っていくのか私もそれは感じます。体験しないとわからないことってあ各社が自立して稼げるようになるとお互いに助け合えるりますよね。

が重要ですね。

中西 ダイバーシティに関しては楽観視しているところもあります。

中西 これはグレート・リセットですね。

一番進んでいるのは北欧だと思っていますが、北欧のミレニアル

藤沢 それができればすごいですが、グループ会社の社員に加え、世代のおじいさんおばあさんの時代はやはり男性中心の社会で銀行の行員の意識も相当に変えなくてはなりません。

した。50年前は日本と同じだった北欧が大きく変わったのだか

中西ら日本も変わっていくだろうと。この先は教育、法整備が必要に時代に変わってきています。ただし、これは社会価値の時代になってきますね。

変わったら利益を出さなくていいのではなく、成長のために更に藤沢出さなければならないことを意味している。これを実現していく

北欧が成功した要因はクォータ制を導入したことでは先ほど申しあげたように、今、企業価値から社会価値のないでしょうか。永久的ではダメですが、最初だけは入れた方のは、現在の執行部門の役割となりますね。

が効果が出ると思います。静岡銀行にも導入してほしいですね。

藤沢 そうですね。だから稼ぎ方を変えましょうということですか。

繰り返しになりますが、これからの静岡銀行にはダイバーシティ

中西 リーマン・ショック後から預貸金の利ざやが縮小しました。

が重要だと思います。

こうしたなか、まずはBPRを通じて業務効率化を進めることで変 革と挑 戦の歩み

2000

2005
●人事制度改定（目標管理制度）

主 な 取り組 み●本部組織のミッション明確化

グループ連携強化と各社の自立性強化を志向(第9次中期経営計画スタート）●経営企画部リスク統括グループの設置（現コンプライアンス・リスク統括部 リスク統括グループ）
システム全体のオープン化に着手

中 西 会 長
藤沢取締役

21SHIZUOKA BANK GROUP REPORT 2021

経営管理部長

経営企画部長取締役

頭取●アドバイザリー
ボード設置

どう豊かに、元気にしていくか。しかもステークホルダー・キャピタ

いわゆるクラスターを作らなければならないと考え、首都圏でリズムで。静岡銀行が山梨中央銀行と手を組んで世界に見せてのストラクチャード・ファイナンス等のビジネスや異業種連携ゆく、これからの姿が楽しみで仕方ありません。

を進めてきました。グループ会社のクラスターを大きく育てること中西も重要です。ここまでが私が描いた戦略です。

成果も上げはじめるなど一生懸命やってくれていますよ。

藤沢

藤沢 もう一つ、社外取締役として果たしていきたい役割は、なるほど。グループ会社を含めてクラスターという言葉

今、柴田頭取がしっかりと指揮をとって、議論を重ね、を聞くと、すごくしっくりきますね。最初はわかりませんでしたが、静岡銀行に対する愛着がわいてきたからこそ、より客観性を持た何年もいると、全ての打ち手が社会の変化に合わせて打たれてなくてはと思います。
「優しくない外の目」を持ち続けることが、いることがよく分かるようになりました。

自分に課せられた課題ですね。

世界にインパクトを与えるアライアンスへ会 長 兼ＣＥＯ× 社 外 取 締 役 対 談

経費を落としました。その次は、ある程度の収益のかたまり、中西 この先、静岡銀行が10年先、20年先にどう変わっていくのか。将来に向けて多くの課題があるなかで、それらに対応し、経営の方向性を決定していかなくてはなりません。まさに社会中西

最後に、社外取締役として静岡銀行に期待すること、やって価値のある企業になるために、様々な業界、企業の取り組みをいきたいことを教えていただけますか。

見ている社外役員の皆さんから忌憚のない意見をいただきたい

藤沢と思います。

期待することは「静岡・山梨アライアンス」でしょうか。

静岡銀行は100年以上かけて地銀の姿というものを絶えず考え、藤沢実行してきました。そして、変えるべきものと残すべきものが整理を幸運だと思っています。外の目を活かして力になれるよう私もできた今の時期にアライアンスがスタートしました。このアライがんばります。

歴史の大きな転換期にある静岡銀行に関わりあえること

アンスが、国内だけでなく世界にインパクトを与える取り組みに育つことを楽しみにしています。
中西 このアライアンスについて決定する経営会議の席上で、執行役員以上のメンバーに「ワクワクしながら取り組もう」という話をしました。まずは静岡銀行と山梨中央銀行の2行でこのアライアンスを徹底的に成功させることが大切だと考えています。
藤沢

何年か前、中西さんが頭取の時に「世界一の地方銀行」というビジョンを掲げられたことがありました。私は今回のアライアンスがまさにそのビジョンを体現する姿ではないかと思います。世界共通の課題がさまざまあるなかで、地域の経済を2010

2015

2020

新たな事業領域の開拓をスタート（ストラクチャードファイナンス、資産形成ローン他）

異業種企業との連携を開始

2021●人事制度改定（OKR）

静岡・山梨アライアンス

次世代勘定系システム開発開始

次世代勘定系システム稼働

会長
アドバイザリーボード

社外取締役

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