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Ⅱ． 分担研究報告書

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Haratani T, Yoshikawa T, Shimazu A, Odagiri Y.
Development of a short questionnaire to measure an
extended set of job demands, job resources, andpositive health outcomes: the New Brief Job Stress
Questionnaire. Ind Health (in press)
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Cristina と産業医の Dr. Diana も同席した。
また以下の資料を参考にした。
Work-related stress risk assessment in
Italy: the validation study of Health Safety
and Executive Indicator Tool(Bruna Maria
Rondinone, Benedetta Persechino, Tiziana
Castaldi, Antonio Valenti, Sergio Iavicoli;
G Ital Med Lav Erg,34:4,392-399,2012)z Hard and soft law approaches toaddressing psychosocial risks in
Europe:lessons learned in development of
the Italian approach(Sergio Lavicoli,
Stavrou Leka, Aditya Jain, Benedetta
Persechino, Bruna Maria Rondinone,
Matteo Ponchetti, Antonio Valenti;Journalof Risk Research,2013)
さらに、PRIMA-EF を展開する際に使用するリ
スクマネジメントのツールガイド Managing andAssessing the Risk for Work-related Stress の必要箇所を英語から日本語に翻訳し、PRIMA-EFの手法を知る参考とした（資料①）。この資料は、2004 年に公表された「職業性ストレスに関する
欧州枠組み合意」に沿う形でのイタリアでの法令
81/2008 を順守するよう作成されており、仕事のストレスのリスクアセスメントの実施に使用できるものと紹介されている。

z

間プレッシャー・仕事環境など）
Control–個人の裁量度
Support–職場の支援（上司や同僚からの激励などを含むサポートなど）
z Relationships–対立がなく、やりがいのある仕事ができる関係性のある職場環境z Role–職場における役割
z Change–組織変革
イタリアの基本的なリスクマネジメントは４つのステップからなり、労使でおこなっていく。
第１段階：初期の準備段階
第２段階：初期のアセスメント
第３段階：さらに深めたアセスメント
第４段階：対策とその後の経過観察zz

第１段階は３つのステップからなり、①アセスメントから対策を講じる舵取り的なグループの準備②労働者とのコミュニケーションと戦略的な取り決め③アセスメント計画の案作成
第２段階は①出来事（病休率、転職率、事故率など）②仕事の内容（仕事の要求度、仕事量など）③仕事の関係性（人間関係、管理体制など）をチェックリストでアセスメントし、これらか
Ｃ．結果
ら 50％を超える場合をハイリスク職場とし、第３
１．PRIMA-EF の開発背景段階として、さらに深めたアセスメントをおこな
情報収集をおこなった Dr. Sergio Iavicoli は欧州
い、第４段階としてその対策を講じていく。
での PRIMA-EF を開発した中心的研究者である。
これらはフローチャートになっており、簡便でEU での職場の安全衛生に関する緊急危険因子
わかりやすく示されている。
として職業関連のストレス(79％)、暴力やハラス対策を講じたあとは、経過をみるモニタリング
メント（40％）であることに注目し、職場の心理
計画をつくり、職場環境が改善し、労働者のスト
社会的なリスクアセスメントとリスクマネジメ
レスが軽減し働きやすい職場になっているのかントを行うことで、職場のメンタルヘルス対策をを見ていく。
行っていく方向性で合意した。1994 年から約 2 年
イタリア全土で PRIMA-EF を活用することに登間 EU 各国の研究者や実践者と議論し調整したが、 録しているのは 5,654 社で、実際に PRIMA-EF を職種や心理・身体でも一致することは大変難しい
使って職場改善に取り組んだのは 1,836 社で約行程があった。そのような経過から 2011 年には200,000 人の労働者が属している。
EU19 カ国において、職業性ストレスの枠組みにイタリアを５つのブロックに分けて参加率をついて合意した。その際、英国、ドイツ、ベルギ
示すと、北東部 27％、北西部 35％、中央部 22％、ーをベンチマークとしている。イタリアでは、
南部 37％、諸島部 4％であった。
PRIMA-EF のイタリア版を 2008 年に作成し、ガイ
業種別では、サービス業 22．1％、専門職、科ドラインを作成し活用を推奨し始めた。
学技術職 16．4％、��業 15．0％、保健、社会
福祉色 10．2％、建設業 9．8％などであった。
２．イタリアにおける PRIMA-の活用について
PRIMA-EF は職場環境の心理社会的因子につい
３．成果と課題てアセスメントし改善につなげていく一次予防
PRIMA‐EF の導入前は労働者の仕事の満足度を推進するための枠組みである。リスクアセスメ
は EU の平均を下回っていたが、2008 年に導入しントは６つの領域からなりたっている。
て 5 年後には EU の平均を上回っており労働者のz Demands–仕事の要求度（作業負担・時60％が現在の職場に満足していると答えており、− 33 −

イタリアの研究者達はメンタルヘルス対策に成果があったと述べている。その理由として、
PRIMA‐EF のチェックリストの有用性、PDCA
を回す手法の有用性とともに、労使で自らの職場改善に取り組むこと自体が、ストレス対策に前向
きになることでありその意義は大きいと述べていた。また、この取り組みが経済効果にも大きなインセンティブになっているとも述べていた。
今後の課題として、さらに、PRIMA‐EF の質問内容を精査していくとともに、普及に務めることをあげていた。
Ｄ．考察
今回、イタリアにおける PRIMA-EF を活用したメンタルヘルス対策について情報収集をしてきた。
職場の心理社会的な因子についてアセスメン
トからマネジメントしていく手法で、労使が自主的におこなうことでメンタルヘルス対策において一定の効果がみてとれる。しかし、PRIMA-EF
を導入しての成果については、事業者からのデー
タであり、実際に労働者の 60％が現在の職場に満足しているのかという根拠は得られていない。また、仮に事実だとしても、労働者のメンタルヘル
スの改善が PRIMA-EF を活用したからなのか、
あるいは 5 年間で経済状況に変化が生じたのかな
ど他の要因なのかも確定はできない。
しかし、研究者らが述べるように、労使がチェックリストを使って自らの職場のリスクアセス
メントに取り組むこと自体が、メンタルヘルス対策を進めていこうとするきっかけとなり、成果は大きいのではないかと考える。
また、職場のメンタルヘルス対策を、一次予防の手法で、働きやすい職場づくりに視点をおき、職場の心理社会的な因子をアセスメントしPDCA をまわしていくことは、ポピュレーション
アプローチとして多くの労働者に好ましい影響があるのではないかと考える。

Ｇ．研究発表１．論文発表該当せず。
２．学会発表該当せず。
Ｈ．知的財産権の出願・登録状況
1.特許取得該当せず。
2.実用新案登録
該当せず。
3.その他
該当せず。

Ｅ．結論
産業保健職がいない中小企業において、
PRIMA-EF のような自主対応型の職場環境の一次予防に着目したメンタルヘルス対策の手法はわが国でも参考になるものと言える。
しかし、我が国の労働環境は、欧州とは雇用契約や労働者の権利などが異なることから、このよ
うな自主対応で取り組んでいく仕掛けが必要であると考える。
Ｆ．健康危機情報
該当せず。

− 34 −

資料①

MANAGING AND ASSESSING THE

RISK

FOR WORK-RELATED STRESS
Guide for companies, in compliance with Leg. Decree 81/2008
and subsequent integrations and modifications

職業性ストレスのリスクマネジメントと評価企業のためのガイド：
イタリア法 81/2008 とそれに続く統合と変更の順守− 35 −

はじめにストレスに関する調査研究が始まってから既に数十年が経ちますが、ストレスを定義することは依然として難しい課題です（「ストレスを定義することが最もストレスである」はH. Selye氏の言葉）。
ストレスとは個人に対してかけられるプレッシャーやその他の種類の要求に対する有害反応です。場合によっては前向きでモチベーションを上げる要因ともなり得るプレッシャーと、このプレッシャーが過剰になるときに起こり得るストレスとの間には明確な区別があります。
仕事に関連するストレスは、仕事に対する従業員の責任意識、従業員の実績と生産性、人為的ミスに起因する事故、従業員の離職率と休暇取得率、出勤率、仕事への満足度、訴訟の発生可能性の観点から、組織に悪影響を与えることがあります（1,2）。
これらの要因は組織に少なからぬコストを突き付けることになりかねません。しかし仕事に関連したストレスに対して、法規定を適用するだけではなく、特定のリスクについての従業員および雇用主側のより高い意識を反映した、詳細かつ総合的な評価方法を導入することにより、このコ
ストを顕著に低減できる可能性があります。
職場におけるストレスの原因を評価、管理する対策をとることにより、また、従業員および雇用主側で当事者意識と認識を高めることにより、組織に対するこれらの問題の影響を阻止または減少させて、事業の利益をもたらすことが可能です。
ただし、どの対策を行うにも、仕事に関連したストレスのリスクを防止することが他の種類のリ
スク同様、法的要件であるだけではなく、組織およびその労働者にとっての投資である、という理解につながる、リスク防止の風土に基づいた総合的なアプローチが必要です。
この文書は仕事に関連したストレスのリスクに対する適切かつ実現可能な評価の主要な特性を確認することと、リスク評価の責務を公的にも社内的にも果たすための有用な手段を提供することを目的として書かれています。この基になっているのは各種管理標準の手法であり、また、イ
タリア法81/2008およびそれに続く統合と変更で承認された2004年10月8日の欧州合意（付録4）、
特に、労働安全衛生常任諮問委員会により発行された（「職業性ストレスに関する欧州枠組み合意」の）「指摘事項（インディケーター）」に準拠しています。
すなわち、この研究論文は各種管理標準をイタリアの事情に当てはめ、諮問委員会の指摘事項に基づいて、組織の観点から協力してリスク評価の計画プロセスを実施するための有益な方法論を、
雇用主、上級管理職、各部門のマネージャ、産業医、安全衛生管理者、労働衛生担当者、労働衛
生専門従業員代表、および従業員自身に提供することを目的としています。

− 36 −

1.基準となる法的枠組み
1.1 法律の進化
イタリア法81/08により導入された最も関連性の高い変更の1つが世界保健機関（WHO）が提唱した「健康」の定義です。WHOはこれを「健康とは、病気でないとか、弱っていないということではなく、肉体的にも、精神的にも、そして社会的にも、すべてが満たされた状態にあることをいいます」としています（第2条第1項o号）。これは精神的なリスクからも従業員を守るということをよく表しています。
それと同時に、「健康増進と安全促進の体系」を「社会的パートナーの参加によって、労働に従事する人々の健康と安全の改善を目指した行動計画の実施を促す、組織全体の主題」（第2条第1項p号）とする定義は、職場での健康と安全の範囲を広げるものであり、「企業の社会的責任」の定義を「営利活動と対利害関係者対応における、業務に関する社会的問題と環境保護的問題の自発的な統合」（第2条第1項ff号）としています。
予防活動の枠組みの中で鍵を握る役割を担うのが、政令第81/08号の第15条第1項d号の「...作業
組織における人間工学的原則への配慮...」および政令第626/94号の第3条第1項f号で定めた「職場の設計に関する人間工学的原則とは、特に、単調な作業およびあらかじめ定められた仕事量での作業を軽減し、そうした作業による健康への影響を低減することを視野に入れた、作業装置の選択と作業方法および生産方法の選択」で強調された、作業組織の研究です。
さらに、政令第81/08号の第32条第2項は、安全衛生担当者は「人間工学的および仕事に関連したストレスのリスク」についても訓練を受ける必要があると強調しています。「リスク評価」については、政令第81/08号で「2004年10月8日付欧州協定に従い、仕事に関連したストレスと結びつくリスクなどの特定のリスクにさらされる労働者グループも含む、就労する人々の安全衛生に対して生じるすべてのリスク」を対象とする必要があると規定しています（第28条第1項）。
その後に政令第81/08号が政令第106/09号に統合されると、仕事に関連したストレスの評価を「第6条第8項m4号および前述の指摘事項の定義から生じる当該法的義務に従って、および、そうした指摘事項がない場合は2010年8月1日から」実施しなければならないとされましたが、続く政令第122/10号でこれは2010年12月31日まで延期されました。
労働安全衛生常任諮問委員会（以降、諮問委員会という）は、リスク評価の要件を完全に満たす
ために、政令第81/08号第6条第8項第m4号に従って指摘事項を定義することを目指しています。
2010年11月17日、諮問委員会は仕事に関連したストレスのリスクに関する指摘事項を承認し、引き続いてこれを労働社会政策省のウェブサイトで公開し（指令公報15/SEGR/0023692）、同省の公式声明を通じて公表しました（2010年12月30日付官報304号）。

− 37 −

1.2 仕事に関連したストレスのリスク評価に関する指摘事項
労働社会政策省の記録に記されているように、仕事に関連したストレスのリスク評価に関する指摘事項は、次の原則に依拠しています。a) 「短さと簡潔さ」、b) 「あらゆる種類の組織に適用可能な方法論の特定」、c) 「仕事に関連したストレスのリスクにさらされるすべての労働者グ
ループに対するその方法論の適用」、d) 結果である是正措置でリスクを低減できなかった場合に導入しなければならない「より複雑だが実用的な方法論の特定」、e) 「安全衛生管理者および産業医の権限と実務能力の拡大」、f) 「利害関係者により実行されるすべての活動の予定作
成と完了のための限定的な暫定期間の計画」
諮問委員会は「この文書は雇用主のリスク評価義務の最小実施レベルを表す、雇用主のための方
法論的道筋を示す」ものであると指定しています。これは、評価プロセス（方法論的道筋）への段階的アプローチで、最低限度（最小レベル）が設定されたこと、したがって、企業の個別のニー�および�大な問�に��いた、より���されたアプローチも��される可能性があることを強調しています。
諮問委員会によれば、仕事に関連したストレスに関するリスクの評価は「リスク評価の要」であり、雇用主は安全衛生担当者および産業医との協力のもと、リスク評価を行う義務（第 17 条第1 項 a 号では「委譲できない義務」）を負います（第 29 条第 1.2 項）。この義務の発効日である 2010 年 12 月 31 日は「評価活動開始日」と見なされます。そうした活動の暫定的な計画と期限は「...リスク評価レポート（RAR: Risk Assessment Report）」で報告されなければなりません。さらに諮問委員会は、この評価プロセスは「1 �の労働者ではな�、個�の組織��に�じて雇用主により個別に特定される、同じ種類のリスクにさらされる同質の労働者グループ」に対して実行されなければならず、また、「その評価は上級管理職および各部門の管理職を含む、すべての女性および男性労働者を対象とすべきである」と指摘しています。諮問委員会の方法論的道筋を図 1 に示します。

− 38 −

図 1 諮問委員会の指摘事項に沿った、仕事に関連したストレスのリスク評価への方法論的道筋

予備評価（目標と検証可能な各指標の特定）
マイナスの結果

プラスの結果
介入：

リスク評価レポートの報告結果

是正措置の計画
および採用

監視計画の予測是正措置の評価

効果がある

リスク評価レポート

例

組織的な技術手続きによる
コミュニケー
ション訓練

効果がない

掘り下げた評価（従業員の認知度の評価）

アンケート

例

フォーカスグループ例

半構造的面接例

調査済みの要因および指標への関連従業員5人以下の組織の場合、雇用主は解決策を確認し、それらの効果を評価するために直接、労働者が関与することが保証されるような評価方法（会議など）を使用できます。

− 39 −

予備評価
この段階では、諮問委員会が「仕事に関連したストレスについて、対象となる特定可能なすべてのリスク指標、および可能であれば定量的に感知できるリスク指標」を特定し、それらを例えば、「少なくとも」3つの異なるカテゴリーに分類します。1）指標イベント、2）仕事内容要因、3）
仕事背景要因この段階で「業務予防担当者のチェックリスト」も使用することができます。「仕事内容要因および仕事背景要件の観点では、従業員の代表者が関与する必要があります。またはより規模の大きな組織では、労働者の代表的サンプルを使うことができます。」雇用主は労働者を関与させる
方法も、「採用された評価方法に基づき」決定できます。
仕事に関連したストレスのリスク評価に従業員またはその代表者が深く関与することは、これまで安全衛生担当者との相談しか必要でなかった他の種類のリスク評価プロセスと、このストレスのリスク評価を峻別するものです。
仕事に関連したストレスのリスク要因が予備段階で見つからず、「マイナスの結果」が出た場
合、これをリスク評価レポートで報告し、監視計画を予定しなければなりません。「プラスの結果」が出てリスク要因が見つかった場合は、「適切な是正のための介入を計画し、採用」します。それらの介入が「効果がない」と判明したら、「掘り下げた評価」と呼ばれる 2 番目の段階に取り掛かります。

掘り下げた評価
前述のように、この段階は前段階中に実行された監視プロセス後に「特定の問題に影響を受ける
同質のグループ」にとって是正措置が効果がないと判明した場合に開始されます。この目的を達成するために諮問委員会のガイドラインに従って、予備評価で調査された「リスク要因およびリスク指標に関する労働者の認知度の評価」を実行する必要があり、より大きな組織では、このプロセスに「労働者の代表者サンプル」も関与する場合があります。
従業員の認知度の評価に使用される�段の中には「�ン�ート、��ーカスグループ、���的面接」などがありますが、従業員が 5 人以下の組織では「ソリューションを見極め、それらの効果を評価するために直接、労働者が関与することが保証されるような評価メソッド（会議など）を雇用主が使用できます」。

− 40 −

1.3 見解
諮問委員会によれば、仕事に関連したストレスのリスク評価の「方法論的道筋」は、特に仕事内
容要因と仕事背景要因の評価に労働者および安全衛生担当者を巻き込むことを目的としていますが、いわゆる「指標イベント」の特定と評価にあたり、彼らに関与してもらうことも重要です。
産業医および安全衛生担当者が政令第81/08号第29条第1項に書かれているリスク評価で「協力」するということは、積極的かつ深く関与すると読み替えることができます。同時に、予防担当者と従業員はリスク評価を行う必要がある「同質グループ」の特定に効果的に参加する場合があります。ただし、これは「雇用主が単独で行う」こともできます。前述のように、諮問委員会が提供する指摘事項は「最小の」規定を含む方法論的道筋に基づいていますが、これは、より多角的
かつ科学的に適切なアプローチの開発を排除するものではありません。
これらの指摘事項は雇用主および予防担当者が仕事に関連したストレスのリスク評価の受益者であるアプローチの概要を明瞭に説明しています。しかし、指摘事項の短さと簡潔さから応用面で解釈上の問題が発生する可能性があるため、諮問委員会の特定の指摘事項に関しては若干の検討を加える必要があります。 さらに, 予備段階には仕事に関連したストレスのリスク評価、原因の特定、および是正措置が含まれます。簡素化のため、関与する人が少ない予備手段では、是正措置をとる必要があるか否か、またはどの是正措置が必要かを明確に示すことができない可能性があります。
より深い分析にまわすかどうか、あるいは組織の特定部署に限定するかどうかを、雇用主がリス
ク評価に参加する専門家たちと一緒に選択する理由はここにあります。仕事に関連したストレスのリスク評価の場合、このアプローチは労働者および安全衛生担当者の積極的な関与に大きく依拠しているため、この予備作業は重要です。
仕事内容および仕事背景の指標は特異なため、労働者が評価プロセスに信頼性の高い関与ができるようにするには、正確な情報と訓練計画を労働者に提供する必要があることは明白です。仕事に関連したストレスの問題や講じるべき是正措置に関して労働者、労働者の代表者、および雇用主との間に明確なコンセンサスがない場合は、プロセスの質を上げるためのより深い分析を検討できます。
さらに、諮問委員会の指摘事項は、監視計画予測を実行する様式と採用された対策の有効性の評
価に関して不備が見られ、監視計画予測については極めて貼り合わせ的に思えます。
また、諮問委員会の指摘事項はリスク評価の有効期間を明示せず、暗黙のうちに政令81/08第29条第3項およびそれに続く変更と統合に含まれる法規定を指しています。この法規定では、「リスク評価は次の場合に直ちに再作成されなければならない. 労働安全衛生問題に関して、または
技術水準、予防水準、保護水準に応じて生産工程および作業組織で、関連する変更が行われた場
合、または重大な労災事故が発生した場合、あるいは健康監視によりリスク再評価が求められた
場合...」となっていますが、2、3年ごとにリスク評価をやり直すというのが妥当なところです。
諮問委員会がガイドラインの発効と実施について 24 か月間のモニタリング期間を計画するに至ったのは、「最小の」ガイドラインが複雑であることと、前述の重要な実施の問題によるためだったことは疑う余地がありません。

− 41 −

2. 仕事に関連したストレスのリスク評価と管理のための総合的な方法論的道筋の提案

2.1 前提現在の方法論的道筋の目的は、諮問委員会のガイドラインに従い、かつ、イタリアの生産部門のモジュール方式および特性を考慮しつつ、仕事に関連したストレスの評価を行うことです。
現在の方法論的道筋で使用される各ベンチマークは、主要な科学的規範モデルの見直し、他の欧州各国（3、4、5、6）の経験、そして主要な方法論的提案に基づきます。この提案は、政令第81/08
号および後続の統合と変更（12、13、15）後に提出されたもので、諮問委員会により提出されたシンプルで合成的な段階的なアプローチにより、プロセス全体を通して組織レベルで必ず安全衛生担当者の関与を保証する、総合的なプロセスを開始することを視野に入れていました。
このプロセスはISPESLの職業病医学局により実施された調査活動の結果であり、政令第78/10号が発効し、政令N.122/10に変更された後にINAILにより完了されました。このプロセスは序章で概説した管理標準モデルと、その全段階（7、8、9）を通じて使用されるツールの両方のテストと有効性の検証を目指した、信頼性の高い科学的経験に基づきます。
HSEの方法論のイタリア版の翻訳、内容の確認、採用（図2）と指標ツールの有効性の検証は、国内全域からの6,300名を超える労働者、多数の組織、大学、およびイタリア国民健康保険の各機関が関与した長年の調査プロセスの結果です。このプロセスの結果は近々科学論文で報告されます。
指標ツールの方法論的要素は付録 2 に記載してあります。

− 42 −

図2

HSE 管理標準モデル��リア版の�����るフ�ー��ート

国際的な諮問グループ

労働グループ

各目標評価指標の分析と内容決定

アンケートの翻訳と
逆翻訳

予備テスト

HSE 政策��の��リア
版への翻訳、有効性の検証、適応��リアで HSE
管理標準モデルをテスト

指標�ールの��
リアでの有効性の
検証

フォーカス
グループ

��リア�����
よるアンケート の管理

モデルの普及提案、特に、「職場予防に関する地域間技術委員会」（12）および「仕事における心理社会的ス
トレス予防の国内ネットワーク」が発行した提案も組み入れることにより、内容が補われています。

− 43 −

2.2. 準備段階
この段階では評価を開始する前に、他の形式の評価プロセスの、さらには仕事に関連したスト
レスのリスク評価の鍵を握る要素である「組織を（実際に）準備する」ことが必要です。組織
の準備は次の 3 つの異なる節目で分けられます。運営グループの設置、コミュニケーションおよび従業員を関与させる方策の作成、リスク評価計画の作成 です。
1) 運営グループ
運営グループは雇用主が設立し、雇用主の代理人としての臨時マネージャ、各部門の管理職、安全衛生監督者、そして産業医が任命されている場合は産業医が含まれます。このグループの目的は評価プロセス全体を計画して調整し、得られた結果に応じてそれをモジュール化することです。

-

特に英国の HSE の例では、運営グループの重要な役割が、以下の各段階を通して計画の実施を監視し、簡素化することであることを示しています。
- 手順の計画- 手順の管理- 組織内での手順の促進- 手順の監督- 行動計画の承認- 管理レポートの立案
中規模から大規模の組織ではプロジェクトマネージャとしての「評価管理責任」を、グループの各構成要素間で特定する必要があります。プロジェクトマネージャの役割は、予防代表者と共に会議を簡素化、手配し、結果である検証計画を作成し、必要なタイミングと資源を管理するための意思決定プロセスを形式化することです。すべての評価要件とタイムスケジュールが満たされる必要があります。この役職を担うのが雇用主により指名されるマネージャである理由がここにあります。
2) コミュニケーションおよび従業員を関与させる方策の作成
上級管理職および各部門管理職を含む従業員に明確な情報を提供するほかに、労働者が評価プ
ロセスの間に行う特定の活動/職務に関する適切な訓練プログラムとその情報とを統合することが必要不可欠です。正確な情報/訓練が、労働者および/または安全衛生担当者（諮問委員会によれば、仕事内容要因および仕事背景要因に対する発言権がある者）に提供されなければなりません。特に訓練は、実施が予想される評価の方法論への理解を広げることを目指します。
3) リスク評価計画の作成
諮問委員会が練り上げた方法論的道筋固有の性質と、個々のプロセスの段階で必要な労働者またはその代表者の直接参加により、「リスク評価計画の作成」は基本的なものと思われますが、仕事に関連したストレスのリスク評価は各チェックポイントで中断される段階的な動的プロセスであることも考慮する必要があります。諮問委員会によれば、「スケジューリング」が必要不可
欠であり、各段階の実施にどれだけの時間がかかるか、どの行動をとるのか、誰が関与するのかの詳細を、予期しない状況に対する余裕をもって示したタイムラインを作成しなければなりません。

− 44 −

2.3. 予備評価
運営グループの作業をサポートするために、予備評価ツールが開発されました。諮問委員会は、
予備評価は仕事に関連したストレスの正しいリスク評価における第一歩でなければならないとしています。「チェックリスト」（付録 1）と呼ばれるこの手段は、ULSS20 ヴェロナ（イタリアのベネト地域）の SPISAL（職場予防、衛生、および安全サービス）とヴェロナ職業病医学局長が 800 の組織で実施した実験の後に「仕事に関連した心理社会的疾患の国内ネットワーク」（13）が行った重要なレビューの成果です。この実験も諮問委員会が出した個々の指摘事項を踏まえたものでした。
最新の科学論文を土台にしたこのチェックリストは、諮問委員会が規定した指摘事項以外の多くの指標を提供しており、これらの指標を 3 つの異なる「カテゴリー」（指標イベント、仕事
内容要因、仕事背景要因）に分類した、予備評価のスタート地点となるものです。
諮問委員会は、予備評価のアプローチにはチェックリストの使用を含めてよいとしており、2
つの主な段階に分けています。
1) 「指標イベント」（負傷率、病欠、離職/就職、訴訟および法的制裁措置、産業医が出した報告書、従業員からの個別相談および頻繁な公式の苦情）を分析することにより、そうした指標の特徴を確認できるようになります。この分析は「運営グループ」が行います。指標の適用は諮問委員会が規定したように、組織内で特定された同質パラメータに基づきます。それでも、最近創設された組織や大規模なリストラを行った組織には、これらの指標の一部を適用するにあたって、重要な問題が影響します。
2) 仕事内容要因（「...労働環境および装置、仕事量および仕事のペース、求人に対する従業員のスキルのマッチング」）および仕事背景要因（「..組織内の役割、意思決定と管理、仕事での人間関係の軋轢、キャリアパス、コミュニケーション（求人に関する不確実性）」）のより個別のレビューを雇用主が実施します。雇用主は「採用した評価の方法論」に基づき、従業員および/または安全衛生担当者に助言を求め、彼らを参画させる義務を負います。
チェックリストは「指標イベント」、「仕事内容要因」および「仕事背景要因」に関する典型
的なストレス指標である多くの幅広いパラメータを特定します。チェックリストの「指標イベント」に関連した部分は、運営グループが人事部社員と協力して記入します。

− 45 −

前出のように、従業員および安全衛生担当者は、当事者としての積極的な参加を確保し、複数の視点を盛り込むために、仕事内容および仕事背景要因に関連したチェックリストの記入に関与する必要があります。
諮問委員会の考える、労働者の同質グループに対して「評価プロセス」を実行する義務に従い、組織の複雑さに応じて、かつ、様々な組織の区分けおよび/または同質の職務などを考慮しつつ、
1 つ以上のチェックリストが記入されます。
故にリスク評価は「チェックリスト」に含まれた指標（下記参照）の分析を通じて実行されることになります。

I - 指標イベント（組織の 10 の指標）

II - 仕事内容要因（4 つの指標）

III - 仕事背景要因（6 つの指標）部門および組織の文化/行動様式

労災による負傷

職場環境と

病欠

作業用装置

欠勤

職務の計画

組織的な役割仕事量 - 仕事のペース

キャリアパス

休暇未消化日数
職務ローテーション

意思決定における自律性―
責務の管理

入社/退社率訴訟と法的制裁措置
臨時の視察要請

仕事のスケジュール

仕事での人間関係
家庭と仕事の調和 - 家庭と仕事のバランス

仕事関連ストレスの公式記録
通知書− 46 −

各指標には値を割り当てます。値の合計が調査対象領域のスコアを表します。次に、3 つの領域のスコアを足します（付録 1 に記載された説明に従ってください）。3 つの領域のスコアの合計により、「リスク水準欄」のどこにその組織が位置するかが示され、最大値のパーセントで表
されます。

低リスク

リスク水準

内容

低リスク

仕事関連のストレスの原因となり得る状態は何も報告されません。

≦25%「低リスク」水準の場合、結果はリスク評価レポートに報告されなければなりません。また、「監視計画」をたてる必要があります（指標イベントの発生を定期的に監視するなど）。

中リスク
リスク水準

中リスク
>25% or≦ 50%

内容

仕事関連のストレスの原因となり得る状態が報告されます。是正措置をとる必要があり、それに続いてその 措置の有効性評価を行う必要があります。措置の効果がなかったと実証された場合は、掘り下げた評価を実施しなければなりません。

どこか 1 つでも「高リスク」水準の領域がある場合は、最もリスク水準が高い仕事内容/仕事背景の指標に関して、適切な是正措置（組織的介入、技術的介入、手続き的介入、コミュニケー
ションによる介入および訓練の介入など）が必要です。引き続いて、「チェックリスト」を使用してではありますが、とった措置の有効性を評価しなければなりません。そしてそれらの効果がないと判明した場合、掘り下げた評価を実施しなければなりません。

− 47 −

高リスク

リスク水準

高リスク
> 50%

内容

仕事関連のストレスが高リスクであることが報告されます。緊
急の措置をとる必要があります。提起された重要な問題に関して是正対策がとられます。引き続いて、とった措置の有効性を評価しなければなりません。そしてそれらの効果がないと実証された場合、掘り下げた評価を実施しなければなりません。

どこか 1 つでも「高リスク」水準の領域がある場合は、最もリスク水準が高い仕事内容/仕事背景の指標に関して、適切な是正措置（組織的介入、技術的介入、手続き的介入、コミュニケー
ションによる介入および訓練の介入など）が必要です。引き続いて、「チェックリスト」を使用してではありますが、とった措置の有効性を評価しなければなりません。そしてそれらの効果がないと判明した場合、掘り下げた評価を実施しなければなりません。
例
ある組織が「中」リスク水準であると認められ、調査結果により「組織内の役割」（高リスク）と「人間関係」（中リスク）が 2 つの重要な領域であることがわかりました。チェックリストの指標を使って「運営グループ」が行動計画を実施します。このとき、「組織内の役割」に関してはトップダウン方式の組織階級の理解、役割の定義、そして 1 人の人間での重複した役割の管理（シフトマネージャ/部門の管理職/品質マネージャ）に重点を置きます。

「組織内の役割」に関する問題に取り組むために必要な行動は、長期にわたる文化的プロセスにあります。これに応じて、「チェックリスト」を使用して実行するリスクの監視を 2、3 年ごとに実施しなければなりません。ただし、是正対策を行ったとしても、結果が「中」リスクであることを確認するために掘り下げた評価を実行することを考慮する必要があります。

2.4. 掘り下げた評価掘り下げた評価は仕事に関連したストレスのリスクおよび原因を特定し、その特性を確認することを目的とした「従業員の認知度の評価」にあります。このプロセスは予備評価で実施された各指標の分析と連動し、統合されます。ただし、これが予備評価にとって代わることはできません。

23− 48 −

掘り下げた分析は、健康に対する組織と従業員の理解を高め、事業面や技術面の理由により、リスクの特性の確認が「チェックリスト」の使用だけでは判定できないほど難しいと思われる領域（介護職、コールセンター職員、管制官など）で、リスクをより特定するための貴重な機会となります。
諮問委員会の指摘事項は最小の対策であり、雇用主は予備評価で得られた結果の如何に関わらず「掘り下げた分析」の実施を慎重に決定できるということを、今一度思い起こす必要があります。仕事に関連したストレスから生じるリスクは特異なため、労働者個人の認知度を習慣的に分析することが、リスクの特性を確認するうえで鍵を握る要素となります。
諮問委員会は労働者の認知度を評価するために作られた、「アンケート、フォーカスグループ、
���的面�」など、いくつかの「手段」を提�しています。これらは、「仕事内容および仕事背景の要因」に対する労働者の認知度を科学的裏付けにより分析できるようにするものです。
私たちが採用を決定したアプローチの拠り所である、HSE が作成した「指標ツール」には、他の手段と比べて次のような多くの強みがあります。
- 管理が簡単で労働者の匿名性が保証されます- 10 人以上の労働者を雇用しているすべての組織で有効であることが実証されています- 26,000 人以上の労働者が参加したイギリスでの有効性検証プロセスおよび 6,300 人以上が参加したイタリアの有効性検証プロセスの後に、雇用主および「運営グループ」はソフトウェ
アアプリケーション（www.inail.it で入手可能）を使って、管理標準に対する労働者の認知度に関する信頼性の高い結果を得られるようになりました（1.要求度、2. コントロール、3.
サポート、4. 関係、5. 役割、6. 変更）。また、内容/背景指標の特性を確認し、行動計画を策定できるようになりました。
- ベンチマークへの対応を比較することにより、結果を分析します。
HSE の方法論に述べられているように、雇用主は組織外の専門家が関与できる代替アプローチを作成し、また、自身の会社の特徴に応じて代替ツールを使うことができますが、雇用主が何らかの作業を委託することを決定した場合でも、会社の予防担当者が関与することが保証されなければなりません。ただし、リスク意識を評価するうえで、指標ツールが対象とする少なくとも 6 つの領域を調査するには、科学的に有効性が実証されたツールだけを使用する必要があります。Karasek（1979）の職業性ストレスの調査票（Job Stress Questionnaire (JSQ)）や Siegrist（1996）の努力報酬不均衡（Effort Reward Imbalance (ERI)）など、職場環境で使用される多くの有名な心理測定用ツールはほんの 2、3 の領域しか調査できません。各種手段の完全なリス
トについては、この研究論文の一部の著者が発表したレビューを参照してください（14）。現
在、INAIL（職業病医学局、旧称 ISPESL）による調査研究が進行中ですが、これは、必要に応じて様々な生産部門で第 2 水準の道筋を提供できるモジュール式ツールを実験、検証するものです。
前述のように「指標ツール」の使用を、予備段階の結果に基づき職務や部門に従ってグループ分けされた、限られた同質の労働者グループに限定することができます。

− 49 −

いかなる場合でも、データの編集、収集、入力の際には匿名性が保証されなければなりません。
データは専用の項目の説明に従って、ソフトウェアアプリケーションに簡単にインポートできます。
「指標ツール」は仕事に関連したストレスの考えられる原因と認められた「職場環境」を測定する 35 項目で構成されます（付録 2）。これらの職場環境は管理標準モデルの 6 つの組織要因に相当します。リスクの特性をより正確に評価するために従業員の同質グループをより正しく特定できるよう、アンケートには社会人口学的データも含まれており、また、労働者の匿名性が保証されています。匿名性を確保するため、このツールの配布は 50 人以上の従業員がいる組織で推奨されます。
6 つの管理標準は職業設計の次の 6 つの主要領域を対象としています。
1.要求度、2.コントロール、3.サポート、4.関係、5.役割、6.変化/変更
この標準の「サポート」は、さらに「上司のサポート」と「同僚のサポート」に分類されます（7、8）。各標準の「何が起こるか/達成すべき状態」項目は、組織が実現に向けて努力すべき望ましい環境条件を定義しています（表 1）。管理標準について詳しくは、2010 年の公表文献を参照してください。

− 50 −

表1
管理標準および何が起こるか/達成すべき状態
ワークデザインの主要領域

標準（内容）

何が起こるか/達成すべき状態（例）

1.要求度（デマンド）
これには仕事量、仕事のパターン、および職場環境などの問題が含まれます。

従業員は職務の要求に対処できます。また、職場には個人的なすべての心配事に対応する体制ができています。

2.コントロール
仕事を行ううえで、個人にどれだけの発言権があるか。

従業員は自律性を持って仕事を行っています。また、
職場には個人的なすべての心配事に対応する体制ができています。

3.サポート
これには、組織、ライン管理職、同僚により提供される励まし、資金提供、および各種リソースが含まれます。
4.関係
これには、衝突を避けるための積極的な活動の促進と、受け入れられない振る舞いへの対処が含まれます。

従業員は、十分な情報とサポートを同僚および上司から受けています。また、職場には個人的なすべての心配事に対応する体制ができています。

・組織は従業員に対し、取り決められた労働時間に関連して適切かつ達成可能な要求を出します。
・職務は従業員の能力範囲で実行できるように策定されています。
・職場環境についての従業員の心配事への対応がなされています。
・可能な場合は、従業員が自分の仕事のペースをコントロールできます。
・可能な場合は、新しい、難しい仕事を引き受けられるように、新しいスキル開発が従業員に奨励されます。
・休憩時間をいつとるかについて、従業員の発言権があります。
・組織には従業員を適切にサポートするためのポ
リシーおよび手順があります。
・従業員はどのようなサポートを利用できるか、サポートの使い方、いつサポートを利用できるかを知っています。
・従業員は定期的に建設的なフィードバックを受け取ります。
・組織は衝突を避け、公正を保証する積極的な行動を職場で推進します。
・従業員は仕事に関する情報を共有します。
・受け入れられない振る舞いを従業員が報告でき、またそうした報告を奨励する体制ができています。

5.役割
人々は組織内での自分の役割を理解しているか。組織は競合する役割を人々が持たないことを保証しているか。
6.変化/変更
組織的な変化（大小を問わず）をどのように管理するか、また、組織内でそれをどのように伝えるか。

受け入れられない振る舞い（職場でのいじめなど）に従業員がさらされることはありません。
また、職場には個人的なすべての心配事に対応する体制ができています。
従業員は自分の役割と責務を理解しています。また、
職場には個人的なすべての心配事に対応する体制ができています。

組織的な変更が行われるときは、組織が従業員に頻繁に関与します。また、職場には個人的なすべての心配事に対応する体制ができています。

・組織は従業員に対する様々な要求が相容れるものであることを、できる限り保証します。
・従業員が自分の役割と責務を理解できるような情報を組織が提供します。

・提案されている変更の理由を従業員が理解できるように、組織は従業員に対してタイムリーに情報を提供します。
・従業員は、その変更によって自分たちの職務に及ぶ可能性がある影響に注意します。必要に応じて、従業員には職務における変更をサポートするための訓練が行われます。
・従業員は該当するサポートを変更時に利用できます。

− 51 −

ソフトウェアはこれらの結果に基づいて、次のようにベンチマークに対する成績を、該当する色で示して判定します。

表2
色分けの意味緑

非常に良い。実績維持が必要
80%以上、または 80%近く達成されていることを表します青良い。ただし改善が必要
平均より良い（=>50%）が、80%以上または 80%近くにはまだ達していな
いことを表します黄疑う余地なく、改善が必要
平均以下（<50%）の傾向ですが、20%未満ではないことを表します

赤

緊急対策が必要20%に満たないことを表します（ベンチマークスコアの 20%未満）

いったんデータが記録されると、ツールは表を作成し、6 つの管理標準のそれぞれのスコアと色を割り当てます。結果は平均以上（青と緑）および平均以下（赤と黄色）に分けられます。前
出のように、標準「サポート」はさらに「上司のサポート」と「同僚のサポート」に分類されます。
例
X 組織では、データの記録/入力の後、ツールにより次のような結果が作成されました。

結果

{
{

要求度

2.87（赤）コントロール3.74（緑）上司のサポート

3.82（緑）同僚のサポート

3.50（青）関係

4.05（緑）役割

4.35（緑）変化/変更

3.04（青）− 52 −

標準に対して要求度のスコアは平均よりも低く（赤）、2.87 です。このため、この領域では緊急対策が必要です。とるべき是正対策を確認するには、表 1 の「要求度」セクションを参照してください。このツールを使って「要求度」標準の分析的アプローチを作成し、標準を構成している 1 つ 1 つの項目のリスク水準をより詳しく理解して、行動計画の最適化と計画のスケジ
ュール作成に役立てることもできます。

要求度

項目

平均値

3

職場の自分とは違うグループが、一緒にすることができないものを要求する

2.80

6

達成不可能な期限が設定されている

3.20

9

非常に集中的に働かなければならない

2.10

12

すべきことが多すぎるのでいくつかの職務を放置せざるを
得ない

2.50

16

十分な休憩をとることができない

3.30

18

長時間労働を強いられる

3.40

20

仕事が�い、もっと�くやれといつもせかされる

2.60

22

非現実的な時間的制約が課せられる

3.07

平均

2.87

とられた措置の有効性に関する監視は、指標ツールの 2 回目の実行とそれに続くレビューにより実施できます。このツールは 10 人以上の従業員のいる組織に有効であると実証されています
が、もっと規模の小さい、従業員が 6 人から 9 人の組織で使用することもできます。これに続いて会議を行い、組織が小規模ゆえの方法論的調整を含み、結果データについて、またはフォーカスグループごとに重点を置いた検討を行います。
諮問委員会の指摘事項は、従業員が 5 人以下の小さな組織では、習慣的な「会議」での検討という共有的アプローチを採用することが有益であるとしています。ただし、採用するアプローチや組織の種類/規模にかかわらず、すべての関係者が仕事に関連したストレスの評価とマネジメン
トに積極的に参加できるようにするには、そうした関係者の関与が確保されなければなりません。

− 53 −

図 3 掘り下げた評価のための指標ツールとフォーカスグループ
従業員 51 人以
上の組織

掘
り
下
げ
た
評
価

従業員が 10人から 50 人の組織
従業員が 6 人
から 9 人の組
織

従業員 5 人以下の組織

社会人口学的データを持つ指標ツール
社会人口学的データを持たない指標ツール

フォーカスグループ

評価または指標ツールのためのフォーカスグルー
プの種類（制限の適用により提起される方法論的制限を考慮する必要があります）
会議

2.5 次の行動の計画
予備評価および掘り下げた評価を行った場合は、雇用主がリスクを排除/最小化するために必要な是正対策を行い、監視計画を作成できるようにするために、職場の個々の事情に照らしてその調査結果を行動計画の中で考慮し、分析する必要があります。
雇用主はリスク評価から必要な是正対策への移行がた易くないと考える場合があります。小規模または零細組織における方法論的制限にかかわらず、フォーカスグループはリスク評価の調査結果を計画的な是正措置に移すのに役立つことがあります。実際に、労働者の直接的な関与と参加が保証されているような段階（掘り下げた評価および/または結果の分析など）を管理す
るうえで、フォーカスグループが有効であることが判明する場合があります。
フォーカスグループは組織に関連する特定の問題を提起し、前の段階で取得したデータを変換するうえで特に役立ちます。その場合でも、従業員に対して適切な相談を提供し、プロセスに直接参加する機会を与えることは不可欠です。「モデレータ（仲介者）」を指名すると、役割とコンピテンスの公平性が確保されます。詳しくはウェブサイトのセクションを参照してください。前述のように、コミュニケーションおよび従業員の関与について戦略を作成するために、雇用主は 6 つの管理標準モデルに重点を置いて評価方法に関する有効な情報と訓練を労働者に提供することになります。

− 54 −

特に、次の点が重要です。
- 管理標準の基となる、仕事に関連したストレスの 6 つの幅広いリスク要因- 管理標準を個々の組織にどのように読み替えるか- 組織の実績を管理標準の「good management practice（管理の優れた実践）」と比較する方法- 自身の職場に特有な、仕事に関連したストレスのリスク要因管理.

標準の基準となる 6 つの主要領域は職場のストレスの最重要の発生源を対象としています。つまり、これらに精通することが非常に有益な開始地点となります。関与するすべての関係者が管理標準によるアプローチを理解することが重要ですが、これには仕事に関連したストレスのリスク評価プロセスへの適用方法と調整方法についてはっきり理解していることが含まれます。
引き続いて、プロセス全体に重点を置くためには、調査結果だけに注目するのではなく、予備段階で得られたデータを含めて評価の結果を公表し、適切な情報を提供することが必要です。
仕事に関連したストレスの調査を実施したら、次のような理由から、運営グループ、労働者、予防担当者に調査結果を正確に伝えることが重要です。
- 彼らはたいてい、特定された問題に最も近い位置にいます- 彼らは、実際には何がうまくいき、何がうまくいかないかを知るための計り知れない情報源となりえます- そのようなグループのメンバーとして解決策の作成と合意に積極的に参加した従業員は、合意された行動の成功に最もつながりやすくなります。

リスク評価レポートでは、採用した評価方法、得られた結果、是正対策、スケジュール、監視計画を含めたすべてのプロセスを報告しなければなりません。仕事内容および仕事背景要因に使用される評価方法は、労働者の関与と、「チェックリスト」の全項目に割り当てられたスコ
アおよび最終結果に対する従業員のコンセンサスを反映する必要があります。また、是正対策の有効性の監視に対する労働者の関与も記録しなければなりません。

− 55 −

2.6 産業医の役割
政令第 81/08 号第 25 条第 1 項および以降の統合と変更では、産業医がリスク評価プロセスに参加する義務を負うとしています。仕事に関連したストレスについて、産業医は職場での安全衛生の管理において果たすその役割ゆえに、特別な意義をもって評価プロセスに積極的に参加しなければなりません。
産業医はリスク評価プロセスにおいて同質の労働者グループの特定に特に重要な役割を果たしますが、個々の「指標イベント」や特定の「仕事内容/仕事背景要因」の特性評価ではさらに積極的な役割を担います。リスク評価の予備段階の結果のレビューと解釈における産業医の役割
もまた、他の人がとって代わることのできないものです。
また、産業医には適切な健康調査を実施する義務があり、そのため、困難な状況に職場で対処する必要があるか否か、認識されたリスクの労働者の主観的要素を考慮すべきか、あるいは、
アルコールや薬物の使用や向精神薬や精神活性物質の使用といった受け入れられない行動など、予防すべきこと、解決されなければならないことを知っている可能性があります。
仕事に関連したストレスのリスク評価は、主として労働者グループの潜在的なストレス源の可能性が高い問題に重点を置いていますが、ストレスの原因を減らすためには、顕在化する個々の懸念事項に対応していくことが必要不可欠であることは言うまでもありません。個人の中には大半の従業員にはない問題を抱えている人もおり、従業員の大多数のために作成された解決策はそうした問題に対応しない可能性もあります。

仕 事 に 関 連し た ス トレ ス の 問 題 を 管 理する う え で の産 業 医 の役 割 に 関し て は 、 ItalianInstitute of Occupational Medicine and Industrial Hygiene (SIMLII)（イタリア職業病医学
労働衛生研究所）（16）と「職業的予防の地域間技術調整委員会」が開発したアプローチが有効と思われます。組織の別の部門のある労働者グループで問題が確認された場合は、「残余リスク」
がない限り、産業医の関与が求められます。その際、産業医は職業上の守秘義務に十分配慮しつ
つ、精神的な健康問題の特異性を考慮に入れることにより、労働者の精神的な問題に取り組むう
えで主要な役割を演じます。

政令第 81/08 号の旧 41 条第 2 項 c 号および以降の統合と変更では、労働者は健康診断の要請を通じて産業医に問い合わせることができるとしています。したがって、産業医はリスク評価と健康監視の両方に積極的に参加し、中心となってリスク管理の有益な指標を特定する役割を担います。

「健康と安全の促進体制」の枠組み（政令第 81/08 号第 2 条第 1 項 p 号および以降の統合と変更）で説明されているように、産業医は何よりも、カウンセリングサービス利用の行動計画を作成するためのすべての組織的プロセスに、有意義に関与する必要があるのです。

− 56 −

参考文献
1.
2.

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Cox T, Griffiths AJ. The assessment of psychosocial hazards at work. In Shabracq
MJ, Winnubst JAM, Cooper CL (Editors.). Handbook of Work and Health
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Management:PRIMA-EF. UK I-WHO. 2008. pp. 80-95 (ISBN 978-0-9554365-2-9).
4. Natali E, Rondinone B, Petyx C, Iavicoli S. The Perception of Psychosocial Risk
Factors among European Stakeholders. Factsheet 05 PRIMA-EF. UK I-WHO.
2008.(ISBN 978-88-6230-037-7).
5. PRIMA-EF Network. PRIMA-EF. Guida al contesto europeo per la gestione del rischio psicosociale. Una risorsa per i datori di lavoro e i rappresentanti dei
lavoratori. World Health Organization (WHO). Protecting Workers’ Health Series
9 (edizione italiana a cura di: Petyx M, Petyx C, Natali E & Iavicoli S) WHO.
2008.
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europee in tema di rischi psicosociali. G Ital Med Lav Erg 2009;31(3):265-99.
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Health and Safety Excutive’s Management Standards work-related stressIndicator Tool. Work & Stress. 2008. Apr-Jun 22(2): 96-107.
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Management Standards and work-related stress in the UK: Practicaldevelopment. Work &Stress.2004;18(2):113-36.
9. Mackay CJ, Cousins R, Kelly PJ, Lee S, McCaig RH. Management Standards andwork-related stress in the UK: Policy background and science. Work & Stress.
2004;18(2):91-112.
10. Iavicoli S. ISPESL’s commitment to manage and assess work-related stress. In
Book of Proceeding of the IX Conference of the European Academy ofOccupational Health Psychology (EAOHP). 2010 Mar 29-31. Rome, Italy.
11. Natali E, Martini A, Ronchetti M, Rondinone B, Iavicoli S. HSE Management
Standards and work-related stress: Italian translation and validation of the
Indicator Tool. In Book of Proceedings of the IX Conference of the European
Academy of Occupational Health Psychology (EAOHP). 2010 Mar 29-31. Rome,
Italy.
12. Coordinamento Tecnico Interregionale per la Prevenzione nei Luoghi di Lavoro.
Valutazione e gestione del rischio da stress lavoro-correlato: guida operativa.
2010.
13. Network Nazionale per la Prevenzione del Disagio Psicosociale nei Luoghi diLavoro. La valutazione dello stress lavoro-correlato: proposta metodologica.
ISPESL, Roma. 2010.
14. Deitinger P, Nardella C, Bentivenga R, Ghelli M, Persechino B, Iavicoli S. D.Lgs
81/2008: conferme e novità in tema di stress correlato al lavoro. G Ital Med Lav Erg.
2009;31(2):154-62.
15. ISPESL La valutazione e la gestione dello stress lavoro-correlato. Approccio
integrato secondo il modello Management Standard HSE contestualizzato alla
luce del D.Lgs 81/2008 e s.m.i.. ISPESL, Roma. 2010.
16. Cesana G, Albini E, Bagnara S, Benedetti L, Bergamaschi A, Camerino D, et al.
Valutazione, prevenzione e correzione degli effetti nocivi dello stress da lavoro.
Documento di consenso. PI-ME ed. 2006; 21.

http://www.hse.gov.uk/stress/standards/
http://osha.europa.eu/it/topics/stress
http://www.lavoro.gov.it/lavoro/sicurezzalavoro/ms/
http://ec.europa.eu/social/main.jsp?langId=en&catId=148&newsId=995&furtherNews=yes− 57 −

付録 1

予備評価��ェックリス
評価管理グループは会社全体で 1 つの��ェックリスを��できます。または、�り�きな�
織では同質グループ/�織部�のために��された��の��ェックリスを��できます。
「備考」と書かれた部分では、肯定（はい）または否定（いいえ）と回答するものを思いつく
限り書くことができます。

はじめに
A. 該当する答えに☑印をつけ、値をスコア欄に入れてください 。
例

番号

指標

1

少なくなった

変わらない

多くなった

スコア

0

1

4

1

□

☑

□

備考

B. 該当する答えに☑印をつけ、値を合計スコア欄に入れてください .
各欄に入れたスコアに注意してください。下の例では、最初の指標に対する答え「いいえ」にはスコア 1 が割り当てられており、3 番目の指標に対する答え「いいえ」にはスコア 0 が割り当てられています。
例

番号.

指標

はい

いいえ

最終スコア

1

0 □

1 □

1

2

1 □

0 □

1

3

1 □

0 □

0

合計スコア

2

− 58 −

備考

「合計スコア」欄には各指標の合計スコアの総計を入れてください。.

記入日

会社名

職務/部署

評価フォーム記入者: この段階に関与した組織の担当者とその名前を記入してください
名前

雇用主
安全衛生マネージャ
従業員の安全衛生担当者
産業医
従業員
その他の専門家（責務と権限を具体的に書いてください）□□□− 59 −

署名

I - 指標イベント
組織の指標は過去 3 年間を参照します。回答「変わらない」（*）にスコア 0 が割り当てられている場合、「少なくなった」に「☑」を入れなければなりません（会社での労災による負傷は、
過去 3 年間で 0 件だったことを示します）。変化が報告されなかった場合は「変わらない」の�に�������を付けます。ただし、「変わらない」状態は��で�ないので�のままである 状態を言うので、「☑」印は「少なくなった」に付け、「変わらない」には付けません。

番号.

1

少なくなった 変わらない 多くなった

指標
労災（負傷）指標

× 100

0 □

1 □

スコア

備考

4 □

次と比較して、昨年は少なくなった、変わらない、多くなった ：× 100（シフト勤務での「仕事中」の負傷は上記の計算に含めます）

2

0 □

病欠 *

1 □

4 □

(*)

労働者の疾病の種類に関わらず、病欠により労働が行われなかった日数の合計を入れます。育児/介護休暇および産休は計算に含
めません。

3

0 □

欠勤率

1 □

4 □

欠勤率：[病欠、個人的理由による欠勤、無断欠勤、最小労働時間未満の労働（遅刻、早退など）]
業界関連の活動や公認された会議への出席による欠勤は含まれません。
計算方法：[労働が行われなかった時間数/雇用契約の条件に従って労働可能な時間数] x 100

4

休暇未消化日数

0 □

1 □

4 □

年休未消化日数率
与えられている年休日数のうち、現在の法的枠組みで定められた期間内に取得されなかった日数。
計算方法：[取得されなかった年休日数/雇用契約により従業員が取得する権利を持つ、従業員に与えられた年休日数] x100

5

従業員の自発的な人
事異動率
× 100

6

1 □

4 □

次と比較して、昨年は少なくなった、変わらない、多くなった：

入社/退社率（入社、退社した従業
員数）
×100

0 □

1 □

訴訟と法的制裁措置

8

臨時職場健康診断の要請
職場でのストレス疾患に関する従業員の公式記録

10 訴訟事案による解雇/
降格

× 100

0 □

1 □

4 □

0 □

1 □

4 □

0 - いいえ4 - はい0 - いいえ4 - はい

合計スコア− 60 −× 100

4 □次と比較して、昨年は少なくなった、変わらない、多くなった：

7

9

0 □

II -仕事内容の領域
職場環境と作業用装置 （リスク評価レポートを参照）
番号

指標

はい

いいえ

1

第 2 水準行動基準を超える騒
音

1□

0□

2

不適切な音響快適性（産業環境 1 □
以外）

0□

3

無関係ではない癌/化学物質リ
スク

1□

0□

0□

1□

0□

1□

4
5

適切な微気候特に眼精疲労が起こる活動（コ���ー����候�、��的に厳しい職務など）

6

重荷を手で扱うことに関する
リスク

1□

0□

7

使用可能な適切で快適な個人
用保護具

0□

1□

8

職場/単独作業での身体的暴行
の危険

1□

0□

9

危険に関連する、差し迫った、 0 □明らかな安全上の兆候

1□

1□

0□

0□

1□

1□

0□

1□

0□

10
11
12
13

過剰な振動への曝露装置や機械の適切な保守
電離放射線への曝露

バイオハザード（生物学的危害）への曝露合計スコア− 61 −

合計スコア

備考

不要な場合は、「はい」を選択

職務の計画
番号

はい

いいえ

1□

0□

職務を遂行するために適切
15 な装置が調達されている
0□

1□

14

16

指標
仕事中の頻繁な中断

特に単調な作業である

1□

0□

同時に実行しなければなら17 ない別々の職務が必要な仕
事である

1□

0□

職務が明確に定義されてい
る

0□

1□

職務を実行するために適切
19 な人間が配置されている

0□

1□

18

合計スコア

− 62 −

合計スコア

備考

仕事量 - 仕事の����
番号

指標

はい

いいえ

20

従業員は自律的に職務を遂行
する

0□

1□

21

作業量に予測不能なばらつき
がある

1□

0□

22

シフト作業中に活動しない時
間が長時間ある

1□

0□

23

同じことの繰り返しが多い職
務である

1□

0□

24

職務の遂行について決まった
作業量がある1□

0□

25

従業員が機械の運転速度を変えることができない

1□

0□

26

労働者が迅速な決定を行わなければならない

1□

0□

27

職務に危険な機械や装置の使用が含まれる1□0□28

他の従業員や生産設備に対する大きな責任を従業員が負っ
ている

1□

0□

合計スコア

− 63 −

合計スコア

備考

不要な場合は、「いいえ」
を選択してください

労働時間
番号
29
30
31
32
33
34
35
36

指標
労働時間が日常的に 8 時間を
超える
残業がある
作業スケジュールが厳しい
作業スケジュールが頻繁に変更される
休憩時間が明確に規定されている
シフト作業である
夜勤作業である

固定のまたはシフト制の夜勤
がある
合計スコア

はい

いいえ

1□

0□

1□

0□

1□

0□

1□

0□

0□

1□

1□

0□

1□

0□

1□

0□

− 64 −

合計スコア

備考

III - 作業背景の領域部門および組織の文化/行動様式
番号

指標

はい

いいえ

37 組織図が社内全体に浸透して
いる

0□

1□

38

0□

1□

39 会社の手順が従業員に説明さ
れている

0□

1□

40 会社の目標と目的が労働者と共有されている0□

1□

41 企業のセキュリティ管理シス
テムが浸透している

0□

1□

42 業務の連絡体系がある（掲示�、�ン�ー��ト、��明
細書、小冊子など）
43 管理職と従業員の間の会議が
ある

0□

1□

0□

1□

44 従業員の専門知識/技能を伸ばすための研修計画がある

0□

1□

45 会社は社員全員に対して連絡
を行う

0□

1□

46 倫理/行動規範がある*（懲戒に関する規約は含まれない）

0□

1□

47 仕事関連の苦難（ストレス、いじめなど）に対するカウン
セリングが行われている
合計スコア

0□

1□

業務手順が使用されている

合計スコア

備考

(*)行動規範：すべての従業員に尊厳を提供する好意的な環境を促進するために、雇用主が（公表して、または社内規定として）採用する自発的な規約。この規範は包括的な契約および立法化された枠組みにより提供される各種規則を統合し、サポートするものです。禁止された行動を阻止し、潜在的な状況の顕在化を促すことを目的としています。

− 65 −

組織内の役割
番号

指標

はい

いいえ

48 従業員は会社の階層構造を理解
している

0□

1□

49

0□

1□

50 従業員に重複する複数の役割がある（シフト管理、各部門の管理職、品質管理）1□

0□

51 作業に関してトップマネージャと部門の管理職が矛盾する情報
を提供する

1□

0□

はい

いいえ

0□

1□

役割が明確に定義されている

合計スコア

備考

合計スコア

キャリアパス
番号52

指標
定義された昇進体系がある

53

マネージャ/�ー�ーに�る従
業員の適切な管理に対して報償制度がある0□

1□54

安全上の目標を達成することに対して報償制度がある

0□

1□

合計スコア

− 66 −

合計スコア

備考

意思決定 - 仕事の管理
番号

指標

55

仕事は、他の人が以前に行った活動によって左右される

1□

0□

56

従業員は自律的に作業のやり方を決定できる

0□

1□

57

作業グループに関連した業務決定に関する情報に、従業員がアクセスできる

0□

1□

58

従業員が意思決定プロセスに参加することを許されている

0□

1□

1□

0□

59

厳格な作業監視手順がある

はい

いいえ

合計スコア

− 67 −

合計スコア

備考

仕事での人間関係
番号

指標

はい

いいえ

60 従業員は最高経営者と連絡を 0 □とることができる1□

61 最高経営者および同僚の不正 0 □行為は適切に管理される

1□

62 頻繁に争いや口論が報告され 1 □
る

0□

合計スコア

備考

合計スコア

備考

合計スコア

仕事と家庭の両立 - 仕事と生活の調和
番号

指標

63

適切な場所での食事休憩がある（社員食堂）

0□

1□

64

����ス���制度がある

0□

1□

65

公的輸送機関/会社のシャト
ルバスサービスで出社できる0□

1□

月決め/期間限定のパート制
度および週決めのパート制度
がある
合計スコア

0□

1□

66

はい いいえ最終スコアが 0 の場合は、「仕事背景」領域の「仕事と家庭の両立」項目に「-1」を入れます。
最終スコアが 1 以上の場合は、「仕事背景」領域の「仕事と家庭の両立」項目に「0」を入れなければなりません− 68 −

リスクの特定I - 指標イベント
指標
各指標の合計ス
コア

低
0-25%

中
25-50%

高50-100%

下限

上限

下限

上限

下限

上限

組織の指標

0

10

11

20

21

40

合計スコア

0

2

5

II - 仕事内容の領域
低

中

0-25%

25-50%

指標
各指標の合計ス
コア

下限

上限 下限

高
50-100%

上限 下限

上限

職場環境と作業用装
置

0

5

6

9

10

13

職務の計画

0

2

3

4

5

6

仕事量 - 仕事の��
ーン

0

4

5

7

8

9

労働時間

0

2

3

5

6

8

0

13

14

25

26

36

合計スコア

− 69 −

III - 仕事背景の領域
指標

各指標の合計スコア

低

中

0-25%

25-50%

下限

上限 下限

高
50-100%

上限 下限

部門および組織の文化/行動様式

0

4

5

7

8

組織内の役割

0

1

2

3

4

キャリアパス

0

1

2

意思決定 - 仕事の管
理

0

1

2

仕事での人間関係

0

1

2

0

8

9

上限
11

3
3

4

5

3

仕事と家庭の両立 仕事と生活の調和*
合計スコア

17

18

26

（*）「仕事と家庭の両立」の合計スコアが 0 の場合、値「-1」を入れます。1 以上の場合は「0」を入れます。これら 3 つの領域のスコアの総計により、会社は「リスク水準表」でランク付けされます。

領域

各領域の合計スコア

仕事内容
仕事背景
組織の指標*
リスクスコアの合計（*）スコアが 0 から 10 の場合は、表に「0」を入れます。

スコアが 11 から 20 の場合は、表に「2」を入れます。
スコアが 21 から 40 の場合は、表に「5」を入れます。

− 70 −

説明：リスクスコアの合計リスクスコアの合計
下限 上限 リスク水準
0

17
低
25%

18

34

中
50%

35

67

備考
各指標の分析により、仕事関連のストレスの存在を決定づけるような状態は特に明らかになりませんでした。予備評
価により「低リスク」と判定された場合は、これをリスク評価レポートで報告します。また、指標イベントの期限を守って「監視計画」をたてる必要があります。
各指標の分析は、仕事関連のストレスの存在を決定づける
ような状態を示しています。確認されたそれぞれのリスク状態について是正措置をとる必要があります。また、措置の有効性を評価しなければなりません。措置が有効ではな
いと判明した場合は掘り下げた分析を実施する必要があります。
中度のリスク状態の場合、仕事内容/仕事背景指標で高いリスクを示した指標に関して、適切な予防措置を採用しなけ
ればなりません（組織的、技術的、手続き的、コミュニケーション、あるいは訓練による介入など）。
次に、介入が適切であったかを評価する「��ックリスト」の使用を検討する必要があります。これらが有効ではないと判明した場合、第2水準の評価に進む必要があります。

各指標の分析は、緊急な是正措置を必要とする高いリスクのストレス関連状態の存在を示しています。重大な問題を顕在化させる措置を講じる必要があります。次に介入が適切であったかを評価します。効果がないと判明した場合は掘り下げた分析を実施しなければなりません。
高50%を超える 高いリスク状態の場合、各領域について、仕事内容/仕事背景指標で高いリスクを示した指標に関して、適切な予防措置を採用しなければなりません（組織的、技術的、手続き
的、コミュニケーション、あるいは訓練による介入など）。

− 71 −

付録 2
指標ツール
同質グループ（職務または組織の部門）：

社会人口学的データ

男性
□

女性
□

30 歳以下□

31 歳以上50 歳以下
□

C. 国籍

□
イ���
□

□
イ���以�
□D. 雇用契約の
種類:

正社員
□

�ー��
イム
□

A. 性別:

B. 年齢

51 歳以上□顧問□− 72 −

派遣労働者 その他□□

仕事に関する次の項目を読み、過去 6 か月について当てはまるものを選択してください

ない/ちがう

たまにある

時々ある

頻繁にある

いつもある

仕事で自分に対して求められていることが明確にわかっている
休憩をいつとるか、自分で決めることができる
職場の自分とは違うグループが、一緒にすることができないものを
要求する

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

4.

仕事を完了するにはどうするのかがわかって
いる

□

□

□

□

□

5.

思いやりのない、または意地悪な言葉や態度
によるパワハラやセクハラを受ける

□

□

□

□

□

6.

達成不可能な期限が設定されている

□

□

□

□

□

7.

仕事が難しいときには同僚がサポートしてく
れる

□

□

□

□

□

8.

取り組む仕事に関する有益なフィードバック
を受ける

□

□

□

□

□

9.

とても集中的に働かなければならない

□

□

□

□

□

10.

自分の仕事のスピードについて発言権がある

□

□

□

□

□

11.

自分の義務と責任がはっきりわかっている

□

□

□

□

□

1.

2.

3.

− 73 −

ない/ちがう

たまにある

時々ある

頻繁にある

いつもある

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

自分の仕事のやり方について選択肢がある

□

□

□

□

□

16. 十分な休憩をとること

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

12. すべきことが多すぎるのでいくつかの職務を放置せざるを得ない
13. 自分の部署の目標と目的についてはっきりわ
かっている
14. 同僚たちの間に不和や

怒りがある
15.

ができない
17. 自分の仕事を組織の全体的な目標にどのように当てはめればいいかがわかっている18. 長時間労働を強いられる
19. 職場で自分が何をするかを決定するうえで選択肢がある
20. 仕事が遅い、もっと速くやれといつもせかされる
21. 職場でいじめにあっている
22. 非現実的な時間的制約が課せられる23. 仕事上の問題について

助けてくれる、頼れる直属の上司がいる− 74 −

全くそう思わない

そう思わないどちらでもない

そう思う

とてもそう思う

24.

必要な助けとサポートを同僚から受けること
ができる

□

□

□

□

□

25.

自分の働き方について言う権利がある

□

□

□

□

□

26.

職場での変化について上司に質問をする機会が十分にある

□

□

□

□

□

27.

同僚から相応な敬意を払ってもらえる

□

□

□

□

□

28.

職場で変化がある場合はいつでも社員に相談
がある

□

□

□

□

□

29.

仕事に関する困ったことや悩み事を直属の上司に話すことができる

□

□

□

□

□

30.

労働時間の融通が利く

□

□

□

□

□

31.

自分の仕事に関連する問題について、同僚が進んで耳を傾けてくれる

□

□

□

□

□

32.

職場での変化がある場
合に、実際にはどういうことになるのかがはっ
きりわかる

□

□

□

□

□

33.

自分は感情的にきつい仕事により支えられて
いる

□

□

□

□

□

34.

職場での関係がぎくしゃくしている

□

□

□

□

□

35.

直属の上司が職場で励ましてくれる

□

□

□

□

□

。

− 75 −

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平成 25-27 年度厚生労働科学研究費補助金労働安全衛生総合研究事業「事業場におけるメンタルヘルス対策を促進させるリスクアセスメント手法の研究」（H25-労働-一般-009）主任：川上憲人）
平成 25-27 年度分担研究報告書
職業性ストレスのアセスメントツールの改善と開発

分担研究者	
  堤	
  明純	
  北里大学医学部公衆衛生学教授
小田切優子	
  東京医科大学公衆衛生学分野講師
研究要旨：事業場におけるメンタルヘルス対策の一次予防戦略としては、職場ストレスのリスクアセ
スメントを柱にして、PDCAサイクルをまわす組織的なリスクマネジメントが国際水準になりつつある。わが国でも、中小規模事業場におけるメンタルヘルス対策の普及は急務で、そのために職場スト
レスのリスクアセスメントと対策のために簡便に利用できるツールが求められていることから、職場巡視や視察において利用可能な仕事のストレスのリスクアセスメントツールの開発に着手した。
平成25年度は、化学物質管理や腰痛対策等の、既存で使用されているリスクアセスメントツールを参考にして、新職業性ストレス簡易調査票の項目をチェック項目にした職場のストレス対策用のリ
スクアセスメントツールの雛形を作成し、ステークホルダー会議でツールの改良点に関する助言を得た。さらに、新職業性ストレス簡易調査票とともにアウトカム指標（抑うつ症状など）を測定している調査を用いて、実際の新職業性ストレス簡易調査票の回答データに基づいた項目分析を行い、項目の加除、ワーディング修正を行って、リスクアセスメントツールの雛形を作成した。平成26年度
は、中小規模事業場でも活用可能な仕様に整え、その改善を試みた。化学物質等のリスクアセスメン
トで応用されているコントロール・バンディング法に倣った評価スタイルで、リスク要因に関連する改善アクションを添え、研究班員による修正を経て作成した試行版を東京大田区および京都府のモデル事業場計８か所におけるリスクアセスメントに使用し、ツールの改善点に関する情報を得た。その上で、国際シンポジウムやリスクアセスメントの専門家の助言を得て改善を重ね、記入しやすいツールの開発を追求するとともに、効果的な活用方法についても検討した。平成27年度は、事業場規模、業種に合わせ選択できるように、複数の異なった対象に対応するツールになるように検討を加え、現場におけるモデル事業、実務家からの意見に加えて、専門家の助言を基にして、リスクアセス
メントツールを完成させ、ストレスチェック制度内での活用法を含むリスクアセスメントのモデルを盛り込んだマニュアルを作成した。
研究協力者
原谷隆史（（独）労働安全衛生総合研究所・部長）
錦戸典子（東海大学健康科学部看護学科・教授）吉川	
  徹（（公財）労働科学研究所国際協力セン
ター・副所長）吉川悦子（東京有明医療大学看護学部・講師）
五十嵐千代（東京工科大学医療保健学部・教授）
森口次郎（一般財団法人京都工場保健会産業保健推進部・部長）	
 島津明人（東京大学大学院医学系研究科精神保健学・准教授）川上憲人（東京大学大学院医学系研究科精神保健学・教授）
梶木繁之（産業医科大学産業生態科学研究所・産業保健経営学研究室・産業医学	
  講師）
時田征人（東京大学大学院医学系研究科・院生）
彌冨美奈子（北里大学医学部	
  公衆衛生学	
  （株）
SUMCO	
  統括産業医）
東京大学職場のメンタルヘルス専門家養成プロ
グラム（TOMH）参加者

A. 研究目的
昨今の職場のメンタルヘルス対策は、疾病対策（ディジーズ・マネジメント）から、より予防に視点を移したリスクマネジメントを中心とする考え方で講じられており、将来的には、産業の生産性寄与にも資するような、よりポジティブな意味合いを持った活動が目指されている。心
理社会的要因への対策についても、リスクの程度を評価（リスクアセスメント）して、予防的な対策を講じることが国際水準になろうとしており、これまで専門職にまかされていた対策から、労働者が自律的に関与する職場のストレス対策が実施されようとしている（堤, 2009a）。
欧州では、1989 年に「職場で働く人々の安全と健康を向上させるための推進策に関する欧州理事会枠組み規則」(European Agency for
Safety and Health at Work)、2004 年と 2007
年には、それぞれ、「職業性ストレスについての枠組み合意」(EUROPEAN UNION)と「職場におけるハラスメントと暴力についての枠組− 83 −

Fġƣ(European Agency for Safety and
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− 115 −

1
表１０．最終成果物「仕事のストレスのリスクアセスメントツールマニュアル」

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仕事のストレスのリスクアセスメントツールマニュアル

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ア

リ

事

Q

用

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職

平成 25～27 年度厚生労働科学研究
事業場におけるメンタルヘルス対策を促進させるリスクアセスメント手法の研究（主任研究者：川上憲人）
成果物− 116 −

2目

次

労働安全衛生マネジメントシステム .................................................. 3
リスクアセスメントとは............................................................. 4
標準的なリスクアセスメントの流れ .................................................. 5
アセスメントツールの使用方法 ...................................................... 6
リスクアセスメントの応用に関するヒント ............................................ 7
１．職場環境改善等の対策の立案法 ................................................. 7
２．労働者に実施してもらう際の集計方法 ........................................... 8
３．リスクアセスメントツールに示されていない有害要因があるかもしれません。 ....... 9
４．ストレスチェック制度への取り入れ ............................................. 9事

例 ............................................................................ 10

Q & A ............................................................................. 11
用語の定義 ........................................................................ 12
資

料 ............................................................................ 12

職場ストレスのリスクアセスメントツール ........................................... 13− 117 −

3

労働安全衛生マネジメントシステム
労働安全衛生規則第二十四条の二の規定に基づき、労働安全衛生マネジメントシステムに関する指針が定められています1。
この指針は、事業者が労働者の協力の下に一連の過程を定めて継続的に行う自主的な安全衛生活動を促進することにより、労働災害の防止を図るとともに、労働者の健康の増進及び快適な職場環境の形成の促進を図り、もって事業場における安全衛生の水準の向上に資することを目的としています。

労働安全衛生マネジメントシステムに関する指針では、労働安全衛生マネジメントシステムの実施に係る具体的な手順は次のように示されています。
[1] 事業者が安全衛生方針を表明する（第 5 条）
[2] 建設物、設備、原材料、作業方法等の危険性又は有害性などを調査し、その結果を踏まえ、労働者の危険又は健康障害を防止するために必要な措置を決定する（第 10 条）[3] 安全衛生方針に基づき、安全衛生目標を設定する（第 11 条）[4] [2]の実施事項と[3]の安全衛生目標等に基づき、安全衛生計画を作成する（第 12 条）[5] 安全衛生計画を適切、かつ、継続的に実施する（第 13 条）[6] 安全衛生計画の実施状況等の日常的な点検及び改善を行う（第 15 条）[7] 定期的に労働安全衛生マネジメントシステムについて監査や見直しを行い、点検及び改設調善を行う （第 17 条）[8] [1]－[7]を繰り返して、継続的（PDCA サイクル）に実施する（第 18 条）

な

そ

1

http://anzeninfo.mhlw.go.jp/yougo/yougo02_1.html− 118 −

2

4

リスクアセスメントとは
リスクアセスメントとは、事業場にある危険性や有害性の特定、リスクの見積り、優先度の設定、リスク低減措置の決定の一連の手順をいい、上記手順の[2]にあたる危険性又は有害性の調査及びその結果に基づく措置にあたる労働安全衛生マネジメントシステムの中核的な部分になります。事業者は、その結果に基づいて適切な労働災害防止対策を講じる必要があります。2
本マニュアルは、仕事のストレスについてリスクアセスメントを実施するためのツールと、その使用方法を解説するものです。

2

http://anzeninfo.mhlw.go.jp/yougo/yougo01_1.html− 119 −

5

標準的なリスクアセスメントの流れ
このリスクアセスメントツールは、事業者の皆さんが、仕事のストレスを軽減するために、改善すべき
項目と、改善に着手する優先順位の目安をつけるために活用いただくものです。
以下に示すような、リスクアセスメントの標準的な流れにそって進めていきましょう。

ツ
ざ

次
大

方針の設定

計画

• 労働安全衛生マネジメントシステム全体の方針を策定します。
• 労働災害などの未然防止を目的とする活動であることを確認します。

• 危険性又は有害性調査の計画• 衛生委員会等で、調査の詳細（実施日時、実施者、集計方法、結果の取り扱い方、等）を確認します。

• 事業者または労働者による調査の実施
ツールを用い アセスメントツールの使用方法は、次項を参考にしてください。
た調査の実施

た
そ
大

起
無
は
ま

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• 調査結果を集計したレポートを出します。
調査の集計

リスクの見積
もり

起
起
１
得
者

• レポートを基に、リスクの評価と改善活動の優先順位をつけます。

改

各
さ

改
が
「
い

− 120 −

6

アセスメントツールの使用方法
ツールには、労働者に好ましくない影響を与える可能性のある事柄が挙げられています。まず、全項目をざっと見て、それぞれの事柄が、職場に（関係）あるか、チェックします。
次に、☑が入った項目について、実際に起こる可能性がどのくらいか、また、その事柄の職場への影響の大きさがどの程度か、チェックします。
項目（仕事のすすめ方）

起こる・起こりうる可能性☑ある・大いにある（３）☑１．仕事の方針に従業員の意見□まあまあ（２）を反映できない□ない・あまりない（１）

職場への影響の
大きさ

計

☑大（３）
＋ □中（２）□小（１）６たとえば上の例では、“仕事の方針に従業員の意見を反映できない”ことは、その職場に関係あることで、そのような事態が発生する可能性があり、発生した場合には、職場への影響の大きさが大きい（従業員に大きな影響を与える）、と評価される場合を示しています。
起こる可能性はそういうようなことがよくある、なら「ある・大いにある」に、あまりそのようなことは無いなら「ない・あまりない」に、その中間の程度なら「まあまあ」が目安です。職場への影響の大きさ
は「大」=休職者が出たり、職場の雰囲気が著しく悪化したりする、「小」＝不快に感じるときもあるがあまり大きな問題ではない、その中間の程度なら「中」が目安です。

リスクの大きさの見積もり起こりうる可能性と影響の大きさとの組み合わせから、リスクの大きさを見積もります。
起こりうる可能性でチェックされる、「ある・大いにある」「まあまあ」「ない・あまりない」に３，２，１点を、職場への影響の大きさでチェックされる、「大」「中」「小」にそれぞれ３，２，１点を与え、各得点の和を計算します。６点が高リスク、２点が低リスク、３～５点が中リスクの目安です。複数の評価者で使用した際には、６点が多い項目は、改善の必要性が高いリスクと目されます。
「可能性」が ある・大いにある（３点） できさ」が 大（３点）「可能性」が ない・あまりない（１点） できさ」が 小（１点）「職場への影響の大「職場への影響の大

そのほか

６点 →

高リスク

２点→

低リスク

→

中リスク

改善の優先順位の判断
各項目のリスクの大きさを見ながら、改善の必要性と実施可能性を考えて、改善優先度を検討してください。
直ちに改善が必要、もしくは改善が可能なもの→
直ちに完全でなくても改善に着手する必要があるもの、または、部分的にでも着手→できるところまで可能なもの
上記以外の場合→
後で改善の必要性が高いリスクについては「直ちに」対策をとることが望まれますが、すぐに対策をとることが困難と思われる項目は、「できるところまで」でも着手するようにしてみましょう。
「直ちに」がついた項目について、特に優先すると良いと思われる項目を３つまで選び、改善策を考えていくと良いでしょう。

− 121 −

7

リスクアセスメントの応用に関するヒント
１．職場環境改善等の対策の立案法
改善の優先順位が高いと評価された項目について、リスク軽減措置を実施するに当たり、具体的な改善項目を検討するには、メンタルヘルス対策で有効であった対策を整理して作成されたアクショ
ンチェックリスト3が活用できます。アクションチェックリストの項目の中から、当該職場で応用できそうな項目を選んで、改善計画を立案します。
本リスクアセスメントツールの項目はアクションチェックリストの改善項目と一部対応していま
す。

リ
点
下
番

こ
な
（

3

吉川徹、川上憲人、小木和孝、堤 明純、島津美由紀、長見まき子、島津明人：職場環境改善のためのメ
ンタルヘルスアクションチェックリストの開発 . 産業衛生学雑誌, 2007, 49(4) 127-142− 122 −

8
２．労働者に実施してもらう際の集計方法
リスクアセスメントツールは、労働者に実施してもらうこともできます。下記のような集計を行い、得点（全員のリスク平均値）の高いリスクから改善の優先度を決定します。
下記の例では、「8．職場の作業環境は良くない」の項目の平均得点が最も高いことから改善優先度が 1番に位置付けられました。

項目

番号

仕
事
の
す
す
め
方

職場環境

人
間
関
係
・
相
互
支
援

安
心
で
き
る
職
場
の
仕
組
み

リスクアセスメント項目

職場に関
係あり に
☑

起こる・起こりうる可能性

職場への影響の大きさ

全員のリ
改善優先
スク平均 度順位値

リスクスコア

大（３）

中（２）

小（１）

6

5

4

3

2

1

6

5

0

4

4

3

0

0

3.5

4

1

6

1

1

2

5

0

0

1

2.4

4

1

1

3

2

1

3

1

1

0

1

1.8

10

5

3

2

6

3

1

5

0

4

0

1

3.0

11

6

4

1

6

3

2

6

0

3

1

1

3.3

9

5

3

1

5

4

0

3

3

3

0

0

2.8

10

4

5

1

5

5

0

3

2

5

0

0

3.0

12

5

5

2

7

4

1

5

1

5

0

1

3.6

人数

ある・大いにある（３）1

仕事の方針に従業員の意見を反映できない(仕事のコントロール度が少ない)

11

7

3

2

会社は従業員からの提案を真剣に取り扱ってくれない(会社との信頼関係がない )

8

3

3

仕事が時間内に処理できず残業が多かったり休みが取れない (仕事の量的負担が大きい)

64

働きがいが感じられにくい仕事だ（仕事の意義 ）5

各人が仕事で何をするべきかについて説明されていない（役割が明確でない）

6

仕事をしていると気持ちや感情が穏やかでなくなることがある （情緒的負担が大きい）

7

正しいと思うやり方で仕事ができない（仕事の上での役割に葛藤がある）

8

職場の作業環境は良くない（職場環境）

9

上司は気軽に話ができない（上司からのサポートが少ない）

まあまあ（２） ない・あまりない（１）

11

2

7

2

3

7

1

2

1

5

3

0

2.9

上司は、皆が自分で問題解決できるように励ましてくれるよ10
うなことはない（上司のリーダーシップが低い）

9

2

6

1

3

5

1

2

1

4

2

0

2.4

上司は親切心と思いやりをもって接してくれない11（上司の公正な態度）

10

5

4

1

5

4

0

4

1

4

0

1

2.9

12

同僚は気軽に話ができない（同僚からのサポートが少ない）

6

1

3

2

1

5

0

0

1

4

1

0

1.5

13

同僚から、仕事の上で、ふさわしい扱いを受けていない（周囲から十分に尊重されていない）

5

0

4

1

2

3

0

0

1

4

0

0

1.3

14

努力して仕事をしても認めてもらえない（誉めてもらえる職場）

9

6

1

2

5

4

0

5

1

1

2

0

2.8

職場の雰囲気は友好的でない
15（職場での対人関係が良くない）

8

2

4

2

4

3

1

2

0

5

1

0

2.2

仕事のために、生活が妨げられる
16（仕事と生活のバランスが悪い）

7

3

4

0

3

2

2

2

2

1

2

0

2.0

職場でいじめがある
17（職場のハラスメント）

3

0

1

2

1

2

0

0

0

2

1

0

0.7

職場や仕事に変化がある場合でも、事前に説明がない
18（変化への対応）

8

5

2

1

4

4

0

3

2

3

0

0

2.5

仕事の方針と役割について、納得できるような説明がない
19（公正な人事評価）

7

5

1

1

5

2

0

4

1

2

0

0

2.3

雇用形態や立場によって、職場の一員として尊重されてい20ない人がいる （多様な労働者への対応）

9

5

2

2

6

3

0

4

2

2

1

0

2.8

意欲向上やキャリアに役立つ教育が行われていない
21（キャリア形成）

7

3

3

1

5

2

0

3

1

3

0

0

2.2

仕事で自分の長所をのばす機会がない
22（成長の機会）

8

3

5

0

3

2

3

3

0

2

3

0

2.2

失敗すると挽回するチャンスのない職場だ23（失敗を認める職場）

7

1

5

1

3

4

0

1

1

5

0

0

1.9

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

24

ほかに、「この状況は好ましくない」ということはありますか？
⇒ 記載なしこのようにリスクの平均値は、当該職場全体のリスク把握に役立ちます。一方、平均値は必ずしも高くなくても、一部の人がリスクを高く見積もっている項目も重要な場合があります。リスク得点が最高点（6 点）をつけた人の人数をチェックしておくという方法もよいでしょう。

− 123 −

2

3

1

9
３． リスクアセスメントツールに示されていない有害要因があるかもしれません。
各職場で、想定される有害要因を追加して使用することが可能です。
たとえば、リスクとして大きな問題となる労働災害の精神障害の認定基準4を参考として下記のような項目を追加することもできます。

表．各職場で、リスクアセスメントツールに追加可能な項目
 限られた時間で多くの仕事を強要され、タスクが果たせないことがある（ノルマがきつい等）
 顧客からのクレームを受けることがある。
 仕事でミスをすると厳しく責任を問われる
 転勤や配置転換が多い部署だ。
 仕事ができないと上司（または先輩）から一方的に非難される。
 ミスをしたあとに適切な指導（フォロー）がない。
 上司が職場で暴言を吐いたり、物を投げつけたりすることがある。

４．ストレスチェック制度への取り入れ
ストレスチェック制度と組み合わせて活用することも可能です。集団分析の結果、高ストレス者の頻度が多い部署等にリスクアセスメントツールを使用して、改善項目をリストアップできます。

• ストレスチェックの実施• 集団分析

• 高ストレス者の頻度が多い職場の同定• リスクアセスメントで改善優先度を決定• 職場環境改善等の立案

4

http://www.mhlw.go.jp/bunya/roudoukijun/rousaihoken04/dl/120215-01.pdf− 124 −

10事

例

A 市にある従業員数 6 名のある小規模事業場では、労働者がリスクアセスメントツールを使って仕事のストレスのリスクを評価しました。リスクアセスメントツールの意義と使い方の説明を受けた後、労働者全員でリスクアセスメントを行いました。
各人で、職場に関係あると☑した項目について、有害な事象が起こる可能性と起こった場合の職場への影響の大きさから点数を合計して、各項目について全員の点数を合計して人数で割ったリスク平均値を算出しました。リスク平均値の高い順に、「仕事の方針に従業員の意見が反映できない」、「正しいと思うやり方で仕事ができない」、「意欲向上やキャリアに役立つ教育が行われていない」の改善の優先度順位が高い事柄として把握されました。
その結果を職場での課題ととらえ、皆で話し合いました。「正しいと思うやり方で仕事ができない」
ことについては、親会社から手順や材料が指定され意見を反映できないことがある、といって皆の意
識が一致していました。また「意欲向上やキャリアに役立つ教育が行われていない」ことについては資格取得のための斡旋が必要ではないかという意見が出されました。皆の話し合いの中で、改善されるべきでかつ着手できそうなものは何かを話し合い、若手社員の資格取得のために「先輩職員を講師とした月に 1 回の実技講習会を行うこと」を改善目標として掲げることになりました。
B 市にある従業員数 55 名のある事業場では、経営者とグループリーダーがリスクアセスメントツー
ルを使って、仕事のストレスのリスクを評価しました。この経営者とグループリーダーは、毎日の朝礼に参加している人たちです。A 市での方法と同様に、各項目についてアセスメント参加者全体のリ
スク平均値を算出しました。リスク平均値の高い順に、「職場の作業環境は良くない」「仕事の方針に従業員の意見を反映できない」「各人が仕事で何をするべきかについて説明されていない」が、改善
優先度が高い事柄として把握されました。またグループ別のリスク平均値では、グループ特有のリスクが明らかになりました。営業を担当するグループでは「各人が仕事で何をするべきかについて説明
されていない」点を課題として認識して、アクションとの対照表を参考に、作業の標準化を検討して各自の役割を明確にするよう、取り組むことになりました。

− 125 −

11

Q & A
Q：リスクアセスメントによって期待できるものは何ですか？
A：昨今の職場のメンタルヘルス対策は、病気にかかってからの対策から、より予防に視点を移したリスクを管理する考え方で講じられており、将来的には、産業の生産性寄与にも資するような、よりポジティ
ブな意味合いを持った活動が目指されています。職場のリスクを評価して予防的に対応を講じるリスク
アセスメントは、そのような対策に活用できる有用なツールとなります。
Q:誰が使用するものですか？
A:リスクアセスメントは、事業者が労働災害防止対策を講じるために、対策の優先順位を決定するための作業と言えます。職場の安全配慮をつかさどる職位にある者、労働安全衛生に関わる部署の担当者、
すなわち、衛生管理者や、上司が使用するのが標準ですが、労働者の意見を聞きながら実施することも勧められますし、まず労働者に現場のリスクを評価してもらうことも可能です。産業医や心理職の意見を聞くと、スムーズに実施することができます。
Q:労働者がリスクアセスメントを行った場合、不利益は生じないのですか？
A:労働安全衛生マネジメントシステムは、労働者の意見を反映させて改善をしていくことが推奨されています。労働災害などの未然防止を目的として労働安全衛生マネジメントシステムを導入する方針を衛生委員会等で検討する際、方針に照らして、評価の内容によって実施者に不利益がかからないようすることなども確認するようにします。
Q:リスクアセスメントを実施する集団の単位は？
A:リスクアセスメントは、結果を基にして当該職場の改善につながることが大切です。リスクアセスメ
ントを行う集団の単位は、職場環境を共有し、かつ業務内容について一定のまとまりをもった部もしくは課などを想定しています。
Q:リスクが判明しても改善できない場合があると思いますが、どうすればよいでしょうか？
A:リスク発生の可能性と職場への影響の大きさを勘案し、総合的に対策の優先度を決めていただくことになりますが、予算を含めた種々の事情から直ちに取り掛かれない要因も見つかる可能性があります。
そのようなリスクも記録をしておいて、条件が整えば対策を取れるようにしておくことが、取り残しを防ぎ、改善の PDCA を回すコツとなります。

− 126 −

12

用語の定義
本マニュアルでは、以下に掲げる用語を使用しています。用語がご不明な際はご覧ください。
仕事のストレス････････仕事に関連するさまざまな負荷によって、労働者に引き起こされる身体的・精神的な反応のことを言います。
集団の単位････････リスク評価を行う集団の単位は、職場環境を共有し、かつ業務内容について一定のまとまりをもった部もしくは課などを想定しています。
ストレスチェック････････ストレスに関する質問票（選択回答）に従業員が記入し、それを集計・分析することで、自分のストレスがどのような状態にあるのかを調べる検査です。
ストレスチェック制度････労働安全衛生法が改正され、従業員が 50 人以上いる事業場において平成 27 年
12 月から（1）毎年 1 回、従業員全員を対象にストレスチェックを実施すること、（2）ストレスチェックの結果、高ストレス者と判定された従業員に対し、医師による面接指導を実施することを義務付ける制度です。
メンタルヘルス不調 ･･･精神および行動の障害に分類される精神障害や自殺のみならず、ストレスや強い悩み、不安など、従業員の心身の健康、社会生活および生活の質に影響を与える可能性のある精神的および行動上の問題を幅広く含むものをいいます。
労働安全衛生マネジメントシステム ･･･労働安全衛生マネジメントシステムは、事業者が労働者の協力の下に「計画（Plan）－実施（Do）－評価（Check）－改善（Act）」（「PDCA サイクル」といわれます）という一連の過程を定めて、1) 継続的な安全衛生管理を自主的に進めることにより、2) 労働災害の防止と労働者の健康増進、さらに進んで快適な職場環境を形成し、3) 事業場の安全衛生水準の向上を図る
ことを目的とした安全衛生管理の仕組みです。

資料

労働安全衛生マネジメントシステム
http://www.jaish.gr.jp/anzen/hor/hombun/hor1-2/hor1-2-58-1-0.htm− 127 −

13

職場ストレスのリスクアセスメントツール

た

所属部署

社員番号

氏名

労働者がいきいきとしていて働きやすい職場（健康いきいき職場）は、皆の健康が守られ、活気があって生産性の高い職場です。このツールはストレスを起こす可能性のある事柄を前もって把握して、その対策を立てるためのものです。

本ツールの使い方
１． ここには、あなたの職場の皆さんにとって好ましくない影響を与える可能性のある事柄が挙げられています。まず１から 23 の項目をざっとすべて見て、それぞれの事柄が、あなたの職場に関係ありそうか（あなたの職場でのリスクになるか）を考え、ある場合は数字横の□に☑をいれてください。☑を入れる数はいくつでも結構です。
２． 次に、☑が入った項目について、それが 実際に起こる可能性がどのくらいか、考えて 起
こる・起こりうる可能性 の欄のいずれかに☑を、その事柄の 職場への影響の大きさ がどの程度か、を考え 大、中、小 のいずれかに☑してください。
職場への
影響の大
きさ

起こる・起こりうる可能性

項目（仕事のすすめ方）☑ある・大いにある（３）☑１．仕事の方針に従業員の意見を □まあまあ（２）反映できない□ない・あまりない（１）

＋

☑大（３）
□中（２）
□小（１）

計

６

たとえば上の例では、“仕事の方針に従業員の意見を反映できない”ことは、あなたの職場に関係あることで、そのようなことが起きる可能性が「ある、あるいは大いにある」、職場への影響の大きさは「大」（従業員に大きな影響を与える）、と思われる場合を示しています。
起こる可能性は、「ある・大いにある」＝項目のようなことが起こる、起こりうる「ない・あまりない」 ＝あまり起こりそうに無い、起こりそうに無い「まあまあ」＝その中間の程度
職場への影響の大きさ は「大（３）」 ＝休職者が出たり、職場の雰囲気が著しく悪化したりする、「小（１）」 ＝不快に感じるときもあるがあまり大きな問題ではない、「中（２）」 ＝大 と 小 の中間、を目安にチェックをいれてください。
さあ、次ページからあなたの職場のリスクを評価してみてください− 128 −

14

各項目について、あなたの職場で、起こりうる可能性と影響の大きさを考えて、現在のあな
たの職場のリスクを見積もってみましょう。
はじめに、すべての項目を見て、あなたの職場に関係ありそうかを考え、ある場合は☑ をつけてください。☑ はいくつ付けても構いません。
次に、☑ がついた各項目について、それが起こる・起こりうる可能性、職場への影
響の大きさについて考えてください。
関

項目（仕事のすすめ方）

起こる・起こりうる可能性

職場への影響の大きさ□ ある・大いにある（３）□ １．仕事の方針に従業員の意見を反映でき □ まあまあ（２）

□大（３）
＋

ない （仕事のコントロール度が少ない）□ ない・あまりない（１）□ ２．会社は従業員からの提案を真剣に取り □ ある・大いにある（３）
扱ってくれない（会社との信頼関係がない）□ まあまあ（２）

□中（２）
□小（１）
□大（３）

＋

□中（２）

□ ない・あまりない（１）□小（１）□ ３．仕事が時間内に処理できず残業が多か □ ある・大いにある（３）□大（３）ったり休みが取れない （仕事の量的負担が大き □ まあまあ（２）

計

＋

□中（２）

い）
例：時間外労働が月に 80 時間を超えることがある
1 週間に 1 日も休みを取れないことがある□ ４．働きがいが感じられにくい仕事だ（仕事の意義）□ ない・あまりない（１）□小（１）□ ある・大いにある（３）□大（３）□ まあまあ（２）

＋

□中（２）

□ ない・あまりない（１）□小（１）□ ５．各人が仕事で何をするべきかについて説 □ ある・大いにある（３）

□大（３）
＋

明されていない□ まあまあ（２）（役割が明確でない）□ ない・あまりない（１）□小（１）□ ６．仕事をしていると気持ちや感情が穏やか □ ある・大いにある（３）

□大（３）
＋

□中（２）

でなくなることがある□ まあまあ（２）（情緒的負担が大きい）□ ない・あまりない（１）□小（１）□ ある・大いにある（３）□大（３）□ ７．正しいと思うやり方で仕事ができない（仕事の上での役割に葛藤がある）

項目（職場環境）□ ８．職場の作業環境は良くない（職場環境）□ まあまあ（２）

＋

□中（２）

□中（２）

□ ない・あまりない（１）□小（１）起こる・起こりうる可能性

職場への影響の大きさ□ ある・大いにある（３）□大（３）□ まあまあ（２）□ ない・あまりない（１）

＋

計

□中（２）
□小（１）
次に進んでください⇒− 129 −

15

項目（人間関係・相互支援）

起こる・起こりうる可能性

職場への影響の大きさ□ ９．上司は気軽に話ができない□ ある・大いにある（３）（上司からのサポートが少ない）□ まあまあ（２）例：上司に相談しても対応してもらえない□ ない・あまりない（１）□小（１）□ 10．上司は，皆が自分で問題解決できるよ □ ある・大いにある（３）

□大（３）

□大（３）
＋

＋

□中（２）

うに励ましてくれるようなことはない□ まあまあ（２）（上司のリーダーシップが低い）□ ない・あまりない（１）□小（１）□ 11．上司は親切心と思いやりをもって接して □ ある・大いにある（３）□大（３）くれない （上司の公正な態度）□ まあまあ（２）

＋

□中（２）

□中（２）

例：上司に評価されていないと感じることがある
上司の態度は公平性に欠けると感じることがある□ ない・あまりない（１）□小（１）□ 12．同僚は気軽に話ができない□ ある・大いにある（３）

□大（３）
＋

（同僚からのサポートが少ない）□ まあまあ（２）例：同僚に相談しても対応してもらえない□ ない・あまりない（１）□小（１）□ 13．同僚から，仕事の上で，ふさわしい扱い □ ある・大いにある（３）□大（３）をうけていない（周囲から十分に尊重されていない）□ まあまあ（２）

＋

□中（２）

□中（２）

□ ない・あまりない（１）□小（１）□ 14．努力して仕事をしても，認めてもらえな □ ある・大いにある（３）

□大（３）

い
（誉めてもらえる職場）□ 15．職場の雰囲気は友好的でない（職場での対人関係が良くない）□ 16．仕事のために，生活が妨げられる（仕事と生活のバランスが悪い）□ 17．職場でのいじめがある（職場のハラスメント）□ まあまあ（２）

＋

□中（２）

□ ない・あまりない（１）□小（１）□ ある・大いにある（３）□大（３）□ まあまあ（２）

＋

□中（２）

□ ない・あまりない（１）□小（１）□ ある・大いにある（３）□大（３）□ まあまあ（２）

＋

□中（２）

□ ない・あまりない（１）□小（１）□ ある・大いにある（３）□大（３）□ まあまあ（２）□ ない・あまりない（１）

計

＋

□中（２）
□小（１）

次に進んでください⇒− 130 −

16

項目（安心できる職場の仕組み）□ 18．職場や仕事に変化がある場合でも，事起こる・起こりうる
可能性

職場への影
響の大きさ

□ ある・大いにある（３）

□大（３）
＋

前に説明がない□ まあまあ（２）（変化への対応）□ ない・あまりない（１）□小（１）□ 19．仕事の方針と役割について，納得できる □ ある・大いにある（３）

□大（３）
＋

□中（２）

ような説明がない□ まあまあ（２）（公正な人事評価）□ ない・あまりない（１）□小（１）□ ある・大いにある（３）□大（３）□ 20．雇用形態や立場によって，職場の一員として尊重されていない人がいる（多様な労働者への対応）□ 21．意欲向上や，キャリアに役立つ教育が□ まあまあ（２）

＋

□中（２）

□中（２）

□ ない・あまりない（１）□小（１）□ ある・大いにある（３）

□大（３）
＋

行われていない□ まあまあ（２）（キャリア形成）□ ない・あまりない（１）□小（１）□ ある・大いにある（３）□大（３）□ 22．仕事で自分の長所をのばす機会がない（成長の機会）□ 23．失敗すると挽回するチャンスのない職場□ まあまあ（２）

＋

□中（２）

□中（２）

□ ない・あまりない（１）□小（１）□ ある・大いにある（３）

□大（３）
＋

だ

□ まあまあ（２）(失敗を認める職場)□ ない・あまりない（１）□小（１）□ ある・大いにある（３）□大（３）□ 24．上記以外の「好ましくない」状況□ まあまあ（２）□ ない・あまりない（１）

計

＋

□中（２）

□中（２）
□小（１）

ここまでです。

− 131 −

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ˀ 86 ţȏȧʎȺ̀ʍƉù̦ɳͰ, 86,− 153 −

H25-27 厚労科研費（中小規模MHリスクアセスメント班） モデル事業

働きやすい職場づくりのための

いきいき職場づくり推進専門家研修※�研����「平成26年度厚生労働科学研究費補助金（労働安全衛生総合）「事業場に���メン�ル�ルス��法�����リスクアセスメント援法�研究（Ｈ２６－労働－一般－００９）」（研究代表者：川上憲人）�研究費法��して�成��ています。
※����く法����生（���学公�衛生学��）から���い��きまし�。�
から感謝申し上げます。

京都工場保健会 産業保健部
公益財団法人 労働科学研究所
1研���ワル• いきいき職場づくり�ワワークショップ（いきいワーク）��支援手法を学びま– いきいき職場づくり�ワークショップ（いきいきワーク）を体験します– 参加型職場環境���メン�ル�ルス一�����
関係性について学びます– ワワククショッ�支��������について学学ます• いきいき職場づくり�支�����������
難について意見をかわします。
2− 154 −

いきいき職場づくり推進専門家研修 スケジュール
内容
14:00-14:10

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使う資料

開会とオリエンテーション
職場訪問

らきらきワーク���

チェックリスト

14:30-15:30

いきいきワークを体験する

らきらきワーク�実際
を学ぶ

良好事例集
ワークシート

15:30-15:40

休憩

15:40-16:20

講義：職場環境改善
��義

�義���
取り組�方���

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ガイドライン

16:20-16:45

講義：専門家���、 ��シリテー�と�て�グループワーク�� コツを学ぶ
め方

16:45-17:00

質疑・まとめ：職場で取り組むヒント

14:10-14:30

スケジュール

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質疑| 3

いきいき職場づくり、実際�すすめ方
手順１ 参加表明

事前調査票

担当者決定
職場��周知• ２０１４年６月～８月

手順２ いきいきワーク（６０分）
チェックリストグループ討議• ２０１４年８月～１０月

専門家に
よる支援

手順３ 改善計画の実施

事後調査票• ２０１４年９月～２０１５年１月

計画に沿って実施
改善報告シート作成

手順４ 成果発表
改善事例���

• ２０１５年２月

4− 155 −

いきいき職場�くり��らいと利点• いきいき職場�くりを�めると、ここ�����くり（メン�ルヘルス）に効果があります• 皆で取組みを始めると、自然に会話が増え、チームワーク
がよりよくなります• ����取り組み��、���が��します

皆で検討した結果から職場環境改善
�実施
いきいきワーク���

5

職場訪問（チェックリスト演習）
���職場環境改善�皆でアク��ンチェックリストをも�て職場に行き、実際に職場を見ながらチェックリストにチェックをつけることから始まります。
実際�いきいき職場�くりで�、��に職場を訪問し、チェックリスト�����ツールを��て職場を��します。
専門家と����者（もしく���者）とで行うリスクアセスメントツールを活用しても良いでしょう。
6− 156 −

参加型職場環境改善におけるチェックリスト演習の目的• 職場で「何を�る������を知る• 職場ですでに����ている��スト��
業改善アイデアを学ぶ• チェックリスト�����を学ぶ• グループ討論�すす��を�に付ける• 良い�と改善������を�に付けるい�い��ーク������職場環境������職場�改善アイ
デアについてすでに良く知っているという��で������を�ークで体験しますチェックリストを使った演習(職場巡視)‐ 職場������を�ける‐ 職場���������業を���く��する�‐ チェックリスト項目をひとつずつチェックする�����項目�と，演習で行う3つ��と�
1. ��し�職場�環境について改善����と�う項目に�「いい��に☑する�
2. ��し�職場�職場環境を改善する��に，��項目を
��すると��，「�い�にチェック☑する
3. 「�い�とチェック☑し�項目��で，3～5つ��先項目を選ぶ− 157 −

いきいき職場づくりのためのアクションチェックリスト（改善ヒント集）
1.

���ス���ールに�いて�員が��するミーティングを定期的に開催します。

□いいえ □�い2.

□優先掲示板、共有ファイルなどを活用して、必要な情報が全員に正しく伝わるようにします。

□いいえ □�い□優先����ン�����スト���な�������に基づき開発されました– ストレス対策・人間工学・環境衛生原則を採用

| 9

その１：
演習、いきいきワークの体験10− 158 −

いきいきワーク（60分）の実際使う��

10分 ＜説明＞配布���ツール����ワーク�����説明

良好事例集

15分 ＜個人ワーク＞
チェックリスト記入
個人用ワークシート記入

チェックリスト

25分 ＜グループ討議＞�職場�良い��改善�
②改善計画作成

グループ
ワークシート１

個人用
ワークシート

配布１
別紙１

別紙２

グループ
ワークシート２

10分 発表と総合討議

使うツール
•
•
•
•

事前配布１ いきいき職場づくりちらし別紙１ 良好事例集
別紙２ ヒント集・個人ワークシート
別紙３ グループワークシート

配布１ 良好事例集

事前配布１ いきいき職場づくりちらし別紙１ ヒント集・個人ワークシート− 159 −

別紙２ グループワークシート

12

皆さんの職場は働きやすい？
働きやすい職場と�、
�え�、安�で健康に怪我なく安心して働くことができて、仕事�や�がいが��、��い���い、
楽しい職場。
働きやすい職場�どう��、メンタルヘルス（こころ�健康）と大いに関連します。
従業員が働きやすく、居心地がよいと思える職場を目指して、仲間どうしですぐできる改善に�����が 「いきいき職場づくり」 です。
13

いきいき職場�く�と�、心�健康�く�を��る���職場��改善�����です
誰が• 京都工場保健会で働く皆さんがどうやって• アクションチェックリスト(改善ヒント集)
アクションチェックリスト(改善ヒント集)を使ってど�ように• グループで討議して改善策を考えます
ところで�な���• いきいき職場�く�������です− 160 −

14

ヒント集でとりあげる職場環境改善領域の例《改善領域１》《改善領域２》

仕事�すすすめ

作業場環境

例：忙しい時期に備え、また休日・休暇が十分取れるように前もって業務を準備、調整します

例：換気設備、照明、低騒音設備で、快適な作業環境にします《改善領域３》《領域４》

職場��人間関係・相互支安心できる職場�ししく

例：育児・介護休暇
例：必要な時に上司に相談したり支援を求めた
りしやすいコミュニケーション環境を整備します

例：職場�����や��しに�いて、い�も��15されているようにします

良好事例投票（写真投票）| 16− 161 −

演習１：良好事例投票（写真投票）と自己紹介| 17

職場��改善���な点
働きよさに着目して、職場�
良い点、改善点を幅広く取り上げます
すぐできる改善を提案して、職場全体で実施します。小さな改善、業務に役立つ改善、働きやすくする改善を重視します− 162 −

いきいきワーク（60分）の実際
10分 ＜説明＞������ール����ワーク�����説明

����
良好事例集

15分 ＜個人ワーク＞
チェックリスト記入
個人用ワークシート記入

チェックリスト

25分 ＜グループ討議＞����良い点�改善点②改善計画作成

グループ
ワークシート１

別紙１
別紙２

個人用
ワークシート別紙３

グループ
ワークシート２

10分 発表と総合討議

個人ワーク(１５分)• �分�����を�
り返りながら各項目をチェックします。
チェックリスト記入

個人用ワークシート記入• 良い点３つ• 改善点３つ20− 163 −

チェックリストの使い方
1.

���ス���ールについて�員が��するミーティングを定期的に開催します。

□いいえ □�い2.

□優先掲示板、共有ファイルなどを活用して、必要な情報が全員に正しく伝わるようにします。

□いいえ □�い□優先����ン�����スト���な���良���に基づき開発されました– ストレス対策・人間工学・環境衛生原則を採用| 21

グループ討議（２５分)• �人�ー����を��
に、グループ����①良い点３つ、②改善点３つを話し合います。
• 司会、書記、発表者を決めてください。
• 良い点から話しあってください。
22− 164 −

いきいき職場づくり成功��め�２つ�コツ• すでに職場にある良い事例から幅広く学ぶ– 職場で実践している幅広い改善に注目する– ��よ�な職場で�良�事例から学ぶ– ��め方、場��ち方���職場に�守�やり方でアイデアをアクションに結びつける、• ���つ�職場��改善に�り��– 簡単に、手軽にできるところから始める– ������ツザル���– ちいさなことからコツコツと参加型で楽しみながらやると、アイデアが出やすくい。
管理職��オブザーバー的存在で、暖かく見守っ

いきいき職場づくり実際�すすめ方
手順１ 参加表明

事前調査票

担当者決定
職場��周知• ２０１４年６月～８月

手順２ いきいきワーク（６０分）
チェックリストグループ討議• ２０１４年８月～１０月

専門家に
よる支援

手順３ 改善計画の実施

事後調査票• ２０１４年９月～２０１５年１月

計画に沿って実施
改善報告シート作成

手順４ 成果発表
改善事例���

• ２０１５年２月

24− 165 −

その２：
職場環境改善の取り組みの意義

25

話題提供
• PSRとCSR：心理社会的リスクアセスメント（PSR��
価と改善）を職場が担う国際潮流、いきいき職場づ
くりが企業�社会的��（CSR）に！
• 企業・自治体事例と課題：職場環境・労働条件改善
��体例������改善ヒント�」���スト�ス
調査票」などツール�活用ヒント• EBMガイドライン：メン�ル�ルス�������
���的��に�づく職場環境改善��価と改善に���ガイドライン�����
| 26− 166 −

（１）職場����改善を��たメン�ル�ルス��と����PSRとCSR：心理社会的リス
クアセスメント（PSR���と改善）を職場が担う国際潮流、
いきいき職場づくりが�業�
社会的責任（CSR）に！
| 2015/4/3| 27

事例 職場ストレスの軽減、成功事例• 事例１：ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄで期限に追われ量的負荷��増→ サブリーダーを設置した．
→ グループを分割し役割を明確化した．
→ �量�を��し，�分��ースで�事をできるようにした．

• 事例２：ソフト設計で個人作業に偏りがちでコミュニケーション不足→ 10分ミーティングを設置し，グループ
で改善点を共有した．
→ ��が社�個人と�コミュニケー
ションを取るよう心がけた．
| 29
How to 健康管理2002；3月号− 167 −

事例 職場ストレスの軽減、成功事例
作業レイアウト改善が効果的だったＶＤＴ作業場• あるオフィス�ＶＤＴ��で、眼
精疲労、眼痛、視力低下、首・��痛�がき�め���度であることが判明。
• 作業場を巡視したところ、２面が廊下に面した大きな窓• 窓をふさぎ外部から作業場が見えないようにしたところ、従業����が��。

| 30

メンタルヘルス不調予防のための職場環境改善視点
�事���がい
役割明確さ
残業、出張
休日、休暇
等

人間関係上司�リ������
������ト
相互支援
対人関係、等

�事�
すすめ方

オフィス
職場環境

安心できる
職場�し��
相談窓口
キャリア形成公正な人事評価
ハラスメント対応、等

騒音・温湿度レイアウト・机配置
地震・緊急時対応
トイレ・休養設備、等− 168 −

職場のストレス対策と職場環境改善の意義• 職場�ストレス��に�、– 一次予防：ストレスが少なく、働きやすい職場つくり– 二次予防：ストレス��る職���������
– 三次予防：�職後��心できる������つ��������が�り、�����です�• 「いきいき職場�くり�によるストレス�一次予防で�
– 広い����、��������に��、– 心理的、身体的な負担を軽減して、– 働き�をよりよくしていく、職場や����り��ですすめることができます| 32�働�����職場環境改善が
メンタルヘルスに役立つ理由• 職場環境に幅広く目配りします• 職場��い�、改善�を�体で��できます• 職場����������ンや、�����
が改善します• 職場を皆で改善していこうという、よい雰囲気を後押しします| 33− 169 −

職業性ストレス予防へーシステムアプロサ�ー�分
介入レベル
一次予防(高い)効果 対象

ストレス関連症状・疾病を経験する前に、潜在的なリスク
要因ー低低減とストレッサーがわー�変二次予防(中程度)
ストレスフルな条件に対処す
る資源、知識、技術を労働者が獲得することを支援

三次予防(低い)
ストレス関連症状・疾病ー状況にある労働者を治療､救済､リハビリテーション

介入例

+++

ストレッサー
・労働組織
・労働条件

・仕事ー�再設・労働負担ー�軽・コミュニケーション改善
・技能・技術におけるコンフリクトマネジメント++

・ストレス・負 ・認知行動療法
荷ーあある ・コーピング教室
業員
・怒りマネジメント+

・仕事に関す ・労働者ケアシステム
る健康へー ・職場復帰プログラム
副影響
・職業訓練・治療・ストレスへー�医療的ア（Lamontagne et al. , Int J Occup Environ Health, 2007:13(3):268-280）

80%

結果：職業性ストレス予防に関するシステムアプロサ��分に�る研究ー動�

70%
60%
50%
40%
30%

20%

19901995
64%

19962000
39%

10%19901995
36%

20012005
31%

三次予防19962000
61%

20012005
69%

一次・二次予防

Figure 1—Job-stress intervention studies (n = 90): low-rated systems approach studies（職業性ストレス予防に関する介入研究報告90例ー�分類
versus high and moderated, by five-calendar year groupings.
（Lamontagne et al. , Int J Occup Environ Health, 2007:13(3):268-280）− 170 −

組�����スト�ス��（��������）科学的根拠• 全世界から19�成�事例を�� (ILO, 1992)• ���イアウト、�����ーシ�ンな����• Wall & Clegg , 1981; Wallin & Wright, 1986

• ��手�、�����ーシ�ン、上�から���ード��ク���• Mikkelsen & Saksvik, 1999

• ��������ープ��で�������を��• Orth-Gomer et al., 1994

• 上����������

• Kawakami et al., 1997

• �ス��手���ス�ジ�ー�����ート���• Rydstedt et al., 1998

• 会合���を��

• Jackson, 1983

川上憲人, 島津明人, 土屋政雄, �明����スト�ス��������‐科学的根拠���と����，���学���ー，20(4)，175-96（2008）ほか

多様な就労条件で心理社会的リスク低減を目�と�������枠組み
心理社会的リスクマネジメント欧州枠組み（PRIMAEF）が進展中…
(Psychosocial Risk Management - European Framework)

目
的
成
果

1. �事�スト�スに�������と��を��

2. 良好実践手引きでEU統合アプローチを推進
1. 事�������を������成
2. 良好実践事例にもとづくマネジメント推進法
3. ガイドラインと手引きシート、ウェブサイト情報37− 171 −

PRIMA-EFによる企業レベル方取取組み（仕事方すすすめ方�理管

改革
生産性
と質

生産労働と生産方企企画および実

リスク方�
認

組織として
方�見直

取り組み
方計計

Plan

Act

労働方
質

リスク方�
減（介入）

Do

介入経過
方評評

Check

労働者
方健健
社会的ア
ウトカム
38

WHOガイドライン：心理社会的リスクマネジメント欧州枠組みガイドライン

企業が責任をもつ組織的な予防策とそ方有有効性に力
リスク負荷

効果

組織要因

健康関連

労働災害、症状､身体的健康､メンタルヘルス

ポリシー

労務､安全健康、CSR

職務満足

職務満足､転職

組織文化

信頼関係､ﾌｨｰﾄﾞﾊﾞｯｸ､連 欠勤／病気 病気欠勤､欠勤理由､病気
出勤
中方出出
携､組織正義労働災害と病気方ココス
労使協議会､組合､協約 経済コスト

労使関係

作業関連要因予防方�ため介入

雇用条件

契約､賃金､職歴

ｱｾｽﾒﾝﾄ

ﾘｽｸｱｾｽ､災害疾病記録

組織設計

ﾛﾃｰｼｮﾝと交差訓練､多能職対策

ﾘｽｸ提言､自律､対処ﾄﾚｰﾆ
ﾝｸﾞ､復職､対策方ﾊﾊﾞﾘ

労働方質

職務要求､自律、雇用安 評価
ﾎﾟﾘｼｰ､対策有効性
定､社会的支援､暴力、 経済コスト
災害と欠勤コスト
差別､労働時間、ﾃﾚﾜｰｸ
39
労働者参加 ﾘｽｸｱｾｽ､ｱｸｼｮﾝﾌﾟﾗﾝ・実施− 172 −

わが国でも従業員参加によるストレス一次予防
��取り組みが広がっています

各�業で�
���研修

（保険・金融業、
東京）
製造業
厚労省研究班��防����業（メンタルヘルスアクショ
ンチェックリストを使ったグループ学習、建機メー
カー開発部）

��、��防�研修
業種団体や各研究機関による研修や取り組み医療・介護、
科研費による研究、
�業保�センター���ット�ーク| 2015/4/3| 40| 職場ストレス環境���

米国職業環境医学雑誌に掲載（教育論文）
��論文�教育���• 参加型アプローチによる職場����論���を学�• 参加型介入プロセスをあらましを述べる• 介入効果がメンタルヘルスや������ー�ンスに��る影響について検討する(Tsutsumi et al. 2009)| 2015/4/3| 41− 173 −

����������生産�対�が�����た�����

15

75
改善職場

低い ← 労働生産性 →高い��い ← ストレス��� →�いストレスおよび生産性�対��職場��改善���

対照群
10

P=0.014

5

0

改善職場
対照群

70
65
60
55
50

実施前

１年後

実施前

１年後

職場��改善�実施した職場���１年後�ストレスが��し�
生産性が増加した。ストレス（0-28点）および生産性（0-100点）
��������������。
− 174 −

GWで���げら�た職場�スト�ス��と改善策
区分

問題点

改善案

ACL

��問 �品��理ができて ��・�品��理��/保管場所明確化
題
おらず業務を妨げる 部品見出し表作成/�品�ラ�ル表�
�品���多�化改�/作業台設置/ツール工夫
ライン編成���
�能� 作業���能��
問題

C-11

業務に合わせたライン再編
�イ��ト��による���改善C-12

作業��������

C-13

��� ��あた��部�� サブリー�ー�設置
支援が多くトラブルに対
応できない

A- 2

同僚� 中途採用者などもあ ��参加����間�設�
支援
��作業者���� 職場����を��に����部で��）
流が少ない

E-23

環境

ホコリ対策

ホコリよけカバー作成

��者参加�職場環境改善���
合理性 ��者��場�����題と�
*1決策）をよく認識している→

メカニ ���参�によ����な�化 →ズム*2 を経験する
��として���と�平�������と��に�き��く
成功体験→

メカニ 参加と対話
ズム*3*1 Kompier et al. Stress Medicine. 1998|

コントロール感覚スキル
セルフ・エフィカシー
エンパワーメント
職場における民主的な風土や公平感
コミュニケーション活性化
同僚間サポート*3 Karasek. Bulletin of Science and Technology. 2004; Mikkelsen et al. Work andStress. 2000;
Kobayashi et al. J Occup Health. 2008; Bourbonnais et al. Occup Environ Med.
2011;
Bourbonnais et al. Occup Environ Med. 2006

*2 Kompier et al. Stress Medicine. 1998; Rivilis et al. Am J Ind Med. 2006;
Mikkelsen et al. Int J Health Services. 1999; Aust et al. J Occup Health
Psychol 2004;
Mikkelsen et al. Work Stress. 2000

| 45

環境改善���な��である��な�
セスメントが可能となる|− 175 −

（２）企業・自治体事例と課題：
日本版PRIMA-EF
���から����・����改善�
具体例から学ぶ。「改善ヒント集」「簡易ストレス調査票」
な������用ヒント※資料�一部������部���生課に�る�成23��「����ク」事業�
資料を引用させていただいています。
謝辞：産業医杉原先生、矢部様他| 46

日本版PRIMA-EFを成功させる���カギ
心理社会的リスクマネジメント欧州枠組み（PRIMA-EF）(Psychosocial Risk Management - European Framework)

しっかりしたイニシアティブ（組織として変化する準備ができている）

現実的な介入方法

��的な改善���（包括的な介入方策）（日���ジネス�一部として）気づき、取り組みで“良好実践”（計画的に 包括的な介入で一次予防）− 176 −

47

A�職員�����������として����職場���
善プログラム「職場ドック」事業| 48

2015/4/3

A��職場ドック事業���い•

働きやすい職場をつくること�、�こで働く職員�����を軽減することにつながります。

•

�職場����善�というと、��な��が�りなこと�できない、�しい�にやる�間がない、��どう、やってもム�、など、���る思い�、��だと思います。

•

でも、仕事をしていて、物理的なことや、人間関係などで「あ��」「こ���」と思うこと、��だな、�っ�な、��
だなと感じていることがあると思います。

•�����き�を心にしま��に�す。ここ��が職場���善�����です。

•

職員が働きやすく、居心地がよいと思えるような職場を目指して、やってみましょう。
| 49− 177 −

A県��ス��ス����������
職場環境改善プログラム開発ステップ
2010年11月

2010年12月

管理職
研修

2011年3月

モデル
職場
成果
発表会
マニュアル
作成
| 50

環境対策課
中央東県税事務所

2015/4/3

������管理職研修�メンタルヘルス研修会「職場環境改善で取り組むメンタルヘルス対策」

2015/4/3| 51− 178 −

2010モデル職場������
環境対策課と中央東県税事務所

2015/4/3| 52

モデル職場成果交流会

2015/4/3| 53− 179 −

A県版 ���ッ��������成

•
•
•
•

6��改善視点を高知県版にわかりやすい言葉で良好事例もふんだんに紹介
簡単にできるステップを解説| 54

2015/4/3

平成23年 ���ッ���り���県��

職場ドックモデル職場報告(4/25)

2015/4/3

職場ドック推進リーダー勉強会(6/8)| 55− 180 −

職場ドッグ通信とフォローアップ
職場ドッグ通信で�������

各職場から次々と改善事例があつまる| 56

2015/4/3

トップから表彰
職場ドック大賞
各賞

入
賞

候補
事例

提出
事例

職場ドッグ大賞

1

各賞]
から

職場ドック特別賞

1

4

�．「�ー���グ������
化」賞

2

8

44

Ｂ．「ON/OFF�����」賞

2

3

8

�．「�事�����」賞

2

9

91

�．「��������」賞

2

5

58

�．「職場������」賞

2

4

11

�．「��で�る職場����」
賞

2

3

16

合計

32

32

228

2015/4/3| 57− 181 −

職場環境改善のための職員参加型ワークショップ（検討会）の進め方：共通する流れ検討会を開催、担当者が仲介役として意見交換（良い点、改善点）

改善����成（管理職が支援）担当者を決めて改善を実施

参加者にチェックリストを事前記入しておいてもらうグループで改善提案を考え、発表する。

改善成果
報告会

まとめ：「参加型職場環境改善」が達成したこと• 職場にお�るスト�ス���、職場全体が職場環境改善に取り組むことで進展すること→職場全体で取り組むため�トップ�方針がありました• 小さな改善をつぎにつなげてゆく継続的な取り組みが具体的成果を生んでいること→職場�良いとこ�に�をつ�、ス�ップ��ス�ップで→�全�生��会�職場���い�場�を��しました• 事�場にお�る���ル�ルス����支援�
�つとして����、��ス�ッ�が�����
支援者となっていること→全体方針と仕組みつくりがありました→職場�ッグ�進リー�ーが職場�改善を支えました| 59− 182 −

グループ討議（15分）• 実際に体験してみて感じた、いきいきワーク
�「�い点3つ」「改善点3つ」• ポストイットに書き出してください。（5分）• グループで共有して、まとめてください。（10分）• 要点を発表してください。(5分)

60

その３：
いきいきワーク推進専門家の役割

61− 183 −

参加型アプローチ�6原則
内容① � 場 � 良 � 実 践 に � すでに職場で実践されている実行可能な解決策
を選択する
み重�る
原則

② 成果に焦点をあてる③ 生産性と結び付ける

シンプルな解決策に注目し、ど�ように改善すれ�よい�を提�する��よい生産�、よい労働����で生�れるという考え方をもつ
�上で�学��みでなく、�場で�アクシ�ンを重視する④ 実践して学ぶ（learning by doing）⑤ 経験���を�励する 成功事例を水平展開し、成果を励みにする⑥ 人々が直接参加する グループワークを活用する
参加型アプローチを用いた取り組みにみられる共通特徴
 対策指向型アプローチ（行動や解決策を重視する）
 ���アップアプローチ（�場��ー�や��に�ッチした内容）
 ポジティブアプローチ（良い点に焦点をあてる）
 ��的アプローチ（�し�つ�す�にできる改善�ら取り組�） 多領域アプローチ（労働と生活を幅広い視点で見る視点をもつ）

参加型アプローチによる職場環境改善活動��テップ• 事業者による意思表明（主体的な関与）• 事業場で��意�成（目的・方�・体�）
計画・組織• ��指�型を�け、対策指向、��解決型で�取り組み
づくり

実施���
基本ルール

• 良�事例�活用• 労働者が参加できる仕組み• 職場環境を幅広くとらえる• �場�����に���た取り組み• 取り組みを支援するツールを提供する
改善活動�
• 職場����仕組み（�ッ�ワーク）を活用する
実践• 定期的なフォローアップと評価���た� • PDCA��クル�活用�しくみ

吉川徹、吉川悦子、土屋政雄、小林由佳、島津明人、堤明純、小田切優子、小木和孝、川上憲人. 職場��ン�ル�ル��た��職場環境改善�評価と改善�た�������ン�産業������ 2013; 20(2): 135-145.

− 184 −

いきいき職場づくり推進専門家がもつべき技術
1. 心理��的���ア���ント���理�
2. �ール�理�– ヒント�、��事���������、��できる– �ト���������う����る�

3. 職場��������6つ�ヒント

64

���心理��的���ア���ント���理�
職場のメンタルヘルス第一次予防③職場組織・
労働条件改善

②個人向け
ストレス対策仕事��量�
仕事�量
個人要因
役割分担
対人関係
作業環境
勤務時間
仕事外 上司・同僚、家�要因 �・�人�支援

ストレス反応
心理的
身体的
行動面
相談体制
早期治療

うつ状態
心血管疾患
アルコール
薬物依存
事故 自殺

ス
ト
レ
ス
関
連
疾
患

リ
ハ
ビ
リ
・
復
職
支
援

①上司の教育研修| 65− 185 −

心理社会的リスクアセスメントツール
リスクの見積もり
要因

頻度

重要度

リスクの見積もり

リスク

要因

改善優先度

頻度

仕事の方針に従業員の意見を反映できる（仕事のコントロール）

□まれに

□直ちに

□中

□中

□できるところまで

□頻回

□低

□低

□あとで

□高

□高

□直ちに

□中

□中

□できるところまで

□頻回

□低

□低

□あとで

□まれに

□高

□高

□直ちに

□時々

□中

□中

□できるところまで

□頻回

□低

□低

□あとで

□まれに

□高

□高

□直ちに

□時々

□中

□中

人
□できるところまで

□頻回

□低

□低

各人が仕事で何をするべきかについて説明されて □まれに

□高

□高

いる
（役割明確さ）

□時々

□中

□中

□頻回

□低

□低

間
関
□あとで
係
□直ちに
・
相
互
□できるところまで
支
□あとで
援

□高

□高

□直ちに

仕事は，時間内に処理できる（仕事の量的負担）

働きがいのある仕事だ（仕事の意義）

仕事の上で，気持ちや感情がかき乱されることは □まれにない
□時々
（情緒的負担）□頻回
正しいと思うやり方で仕事ができる（役割葛藤）

職
場
環
境

□高

□時々

会社は従業員からの提案を真剣に取り扱ってくれる □まれに（会社との信頼関係）
□時々

仕
事
の
進
め
方

□高

職場の作業環境はよい（職場環境）

□まれに
□時々

□中

□中

□できるところまで

□低

□低

□あとで

□高
□中

重要度

リスク

改善優先度

（影響の大きさ）（影響の大きさ）□高□中

上司は気軽に話ができる（上司からのサポート）

□まれに

□大

□高

□直ちに

□時々

□中

□中

□できるところまで

□頻回

□小

□低

□あとで

上司は，皆が自分で問題解決できるように励まし □まれにてくれる□時々
（上司のリーダーシップ）
□頻回

□大

□高

□直ちに

□中

□中

□できるところまで

□小

□低

□あとで

上司は親切心と思いやりをもって接してくれる（上司の公正な態度）

□まれに

□大

□高

□直ちに

□時々

□中

□中

□できるところまで

□頻回

□小

□低

□あとで

□まれに

□大

□高

□直ちに

□時々

□中

□中

□できるところまで

□頻回

□小

□低

□あとで

□大

□高

□直ちに

□中

□中

□できるところまで

□頻回

□小

□低

□あとで

□まれに

□大

□高

□直ちに

□時々

□中

□中

□できるところまで

□頻回

□小

□低

□あとで

□まれに

□大

□高

□直ちに

□時々

□中

□中

□できるところまで

□頻回

□小

□低

□あとで

□まれに

□大

□高

□直ちに

□時々

□中

□中

□できるところまで

□頻回

□小

□低

□あとで

□まれに

□大

□高

□直ちに

□時々

□中

□中

□できるところまで

□頻回

□小

□低

□あとで

同僚は気軽に話ができる（同僚からのサポート）

同僚から，仕事の上で，ふさわしい扱いをうけてい □まれにる□時々
（尊重報酬）
努力して仕事をすれば，ほめてもらえる（誉めてもらえる職場）

職場の雰囲気は友好的である（職場での対人関係）□直ちに□できるところまで

□頻回

□低

□低

□あとで

□まれに

□高

□高

□直ちに

□時々

□中

□中

□できるところまで

□頻回

□低

□低

□あとで

仕事のために，生活が妨げられることはない（仕事と生活のバランス）

職場でのいじめはない（職場のハラスメント）

66

新簡易ストレス調査と「いきいき職場」

オフィス
職場環境

���
すすめ方

人間関係
相互支援

安心できる
職場����
（平成23年度厚労科研報告書（班長川上憲人））− 186 −

67

いきいきワークで取り上げている心理社会的リスク
アセスメント視点と職場環境改善の特徴
リスク

改善優先度

□高

□直ちに

□中

□できるところまで

□低

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• 働きよさに��して、職場��い点、改善点を幅広く取り上げます• すぐできる改善を提案して、職場���で��します��さな改善、業務に役立つ改善、働きやすくす
る改善を重視します68

ヒント集でとりあげる職場環境改善領域の例《改善領域１》《改善領域２》

仕事�すすすめ

作業場環境

例：忙しい時期に備え、また休日・休暇が十分取れるように前もって業務を準備、調整します

例：換気設備、照明、低騒音設備で、快適な作業環境にします《改善領域３》《領域４》

職場��人間関係・相互支安心できる職場�ししく

例：育児・介護休暇
例：必要な時に上司に相談したり支援を求めた
りしやすいコミュニケーション環境を整備します

例：職場�����や��しについて、いつも��
69されているようにします− 187 −

バズセッション• アクションチェックリスト��で����で������く����������と���
項目を10個選んで投票してください。

| 70（�）������

• アクションチェックリスト（ＡＣＬ）と���• ��クシ�ト�����いて• ������ク���

71− 188 −

典型的なチェックリスト| 72

点検用チェックリスト：合否判定
�な�����
例：��ス���������が��ている
例：80時間/月をこえて残業をしている社員がいる
例：20Kg����������業が�る

回答→ �い，いいえ で答える
合格，失格を判定する（基準に合うか合わないか，状態がよいか悪いか）| 73− 189 −

アクションチェックリスト（ＡＣＬ）の一例
1.職員が参加するミーティングを定期�に��し、業務�ス���ールに�
いて確認、決定します。
��対策を提案します�？
□いいえ□�い →□優先良好事例を記入
備考＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
24.業務に必要な研修やスキルアップ
���を確�する��にします。

��対策を提案します�？
□いいえ□�い →□優先対策を記入
備考＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
| 74

| 74

アクションチェックリスト：対策選択
�な��職�で，
例：作業���作�に参加する��を定�る（A1）
例：繁忙時やピーク作業時��務��を��す（B7）
例：���������い��を��する（C11）

回答→「提案しない」「提案する」で答える
必要，不必要（要・不要）を選択→ ����が�てやすい| 75− 190 −

点検型チェックリストとアクションチェックリスト
点検型チェックリスト

アクションチェックリスト

チェック�
目標

安全・健康で快適な職場

安全・健康で快適な職場

チェック�
到達点

現状把握
（��������把握）������
（��例���き�よい��い�き）

チェック方式��（�����）�判定 ����な������

チェックリスト�
柔軟性

��要因�と���
基準をもとに判定

多要因を包括的に取り上げる
良い例（ＧＰ）を水平展開しやすい

チェックする人

専門家による
チェックが優れる

誰もが参加できる
グループワークで活用期待される
チェック結果�����リストアップし注意を促す
基準順守指導�����ー�ーシップ�促��������に�結�������を��| 76（３）成功するすすめ方| 77− 191 −

職場改善を成功させる6つ�ポイント
1. トップダ�ンによる�方�な対策で�なく、参加型�対策を行う
2. スモールステップ方式により、実施可能な活動
から積み上げてゆく対策を行う
3. 職場��つ��み�に注目し、��する対策を行う
4. ����型でなく、目���型�対策を行う
5. 短期的な視点だけでなく、長期的な視点を持つ
6. 個人的アプローチを併用する。
（島津、産業精神保健、2014）78

参加型職場改善の２つのコツ• すでに職場にある良好事例から幅広く学ぶ– 職場で実践している幅広い改善に注目する– ��ような職場で�良好事例から学ぶ– 職�個人����成�����

• アイデアをアクションに結びつける、ステップ
バイステップ�改善���実施をを�する– ツールを活用する– 職場��し�い�場�を活用する– ちいさなとこからステップバイステップで参加型職場環境改善��取り組みを支え推進リーダー（引き立て役）� 存在が重要です− 192 −| 79���なグループワーク�開催準備
1.
2.

�����
開催準備
A) ト�ー��グ��������準備B) グループワークしやすい���準備C) ������������������
3. ���������グループワーク�すす�����
4. ��������ロー��プ

グループワークに用いるツールを多面に工夫する��しやすい���準備：
–
–
–
–
–

���タイ���ジ�ール��������写真や��������ト���������
グループ�������用��������ロー��プシート�����������利用：– 液晶プロジェクター，OHPシート，写真，ホワイ
ト�ー�な�を���につ��．���な��
利用．

楽しい雰囲気つくり：– 簡単なお茶やお菓子を用意する− 193 −

81

成功するグループワークのための７つの ヒント• �ず���点から���、��から改善点���• 技術的な内容より、取り組むことができるかどうか考える（場���方���職場に合った方法で－定例会や課
�と�����ン�）• 一般的な事項よりも具体的なアイデアを強調する• 多面的な技術視点から低コスト改善に焦点• 一方的な��より、��者���を��する• ��者��える課�や�みから��るよりも、��
者�����や強みから��る• ��者����者や����行�になる（管理職�������的な��で�か�見守って）| 82

ここ��健���り���ケア�方�・体���り•セルフケア

心
の
健
康
つ
く
り
計
画

–従業員みずからが行う活動•ラインによるケア

職場環境改善–管理監督者などが行う活動•事業所内産業保健スタッフなどによるケア

職場環境改善–産業医や産業看護職・心理職、衛生管理者

安全衛生担当などが行う活動•事業所��������を活��たケア–厚������や��������を���た活動
組織的な
取り組み
（厚生����ここ��健���り�����2008）
PDCAサイクルで| 83− 194 −

質疑応答・ディスカッション• いきいき職場づくり�すすめる��？
• すすめる上で予想される困難？
• こんなとき、あんなとき、、、、

84����ワ�
• いきいき職場づくり�ワワークショップ（いきいワーク）��支援手法を学びま– いきいき職場づくり�ワークショップ（いきいきワーク）を体験します– 参加型職場環境��と�ン����ス��予�と�関係性について学びます– ワワーショッッ�支��め�����についてを学びす• いきいき職場づくり�支���と�予想される困難について意見をかわします。
85− 195 −

あなたの会社・職場もいきいき職場づくり（トライアル）に参加してみませんか（トライアル）に参加してみませんか

いきいき職場づくりのねらいと利点
1.
2.
3.
4.

いきいき職場づくりを進めると、こころの健康づくり（メンタルヘルス）に効果があります
進めると、こころの健康づくり（メンタルヘルス）に効果があります
皆で取組みを始めると、自然に会話が増え、チームワークがよりよくなります
仕事への取り組み意欲、生産性が向上します
経験豊富な専門家が無料でお手伝いします

実際のすすめ方

職場環境改善の一例

いきいきワークの様子

職場の良い点（強み）に目を向けます職場環境を幅広く見渡します

本件に関する連絡先
TEL

(担当：

)

− 196 −

社員参加型のプログラムです
本事業（研究）は平成 25-27 年度厚生労働科学研究費補助金（労働安全衛生総合）「事業場におけるメンタルヘルス対策を促進させるリスクアセスメント手法の研」（研究代表者：川上憲究（H25-27－労働－一般－009）
人）による助成によって実施されています'),9<0(1):-2

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従業員どうしがお互いを褒め、認め合う雰囲気を作る。

必要な情報が従業員に伝わるように、会議やコミュニケーション方法の工夫を行う。

上司と部下との間のコミュニケーションが円滑になるような環境を整える。

定時退社を促すための仕組みを作る。

従業員のニーズや事情に合わせて、計画的に休暇が取れるように配慮する。

従業員の心身の健康を維持・増進するためのサポート体制を整える。

仕事の内容や作業方法の見直しを行う。

仕事や職場のローテーションを定期的に行うことで、新たな知識や技術を学び、成長につなげる機会を設ける。

業務の多能工化を図り、それぞれの従業員が自律的に働けるようにする。

必要に応じてスタッフを補充し、業務量の軽減を図る。

個人のスキルや能力を分析し、適正な配置につなげる。

従業員間の競争を促し、能力の向上を図る。

新しい仕事への挑戦を推奨し、成長を促す。

職場でのスローガンを決め、チームワークや職場の一体感を高める。

あいさつや周囲への心遣い、思いやりのある態度を奨励し、職場の雰囲気を明るくする。

同僚間のコミュニケーションが円滑になるような環境を整える。

同僚が相互に支援できるような仕組みを整える。

従業員間の信頼感や一体感を高めるような機会を作る。

顔写真や自己紹介入りの座席表の設置などを通じて、従業員の相互理解を促す。

各職場のキーパーソンを設定し、働きやすい職場づくりに取り組む。

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表彰や褒章などを活用し、モティベーションの向上を図る。

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頑張っている同僚の姿を広報したり、好ましい話題を共有するなどして、組織の一体感を高める。

業務のフィードバックが、従業員個人や組織に対して適切に行われるようにする。

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資格取得を推奨し、従業員の自発的な学習や自己啓発を促す。

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研修や教育の機会を提供し、従業員の知識やスキルの向上を図る。

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新No

アクション

メンタルヘルス向上を目的とした職場活性化のための
ヒント

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Copyright 2001-2013 FUJITSU SOFTWARE TECHNOLOGIES LIMITED

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部署（グループ）レベル※東京大学大学院医学系研究科精神保健学分野と（株）富士通ソフトウェアテクノロジーズとの産学共同研究の成果物です。

新職業性ストレス簡易調査票アクションリスト ２０１２k
¼b4¹k ¦ £Ak ©­ª¡±n²½k

メンバーの特性を考慮しながら、適正な業務分担に努め、不公平感を低減するように努める。

責任者やリーダーを明確化し、指揮命令系統の確立に努める。

業務や役割における責任の範囲を明確化する。

仕事の重要性や優先度について、きちんと説明する。

（経営陣や上司から）仕事の方向性や見通しが伝わるようにする。

従業員を分け隔てすることなく、公正に評価する仕組みを作る。

トラブルに対応するための組織的な支援体制を整える。

業務を支援するためのシステムの見直しと改善を行う。

設備やレイアウトなどの改善を行う。

サークル活動や委員会活動を積極的に推進する。

管理職の代行職（サブリーダーなど）を設置し、自律的な業務推進や職場へのサポート向上を図る。

職場内で様々なイベントを積極的に推進する。

顧客満足度の向上を図る活動を推進する。

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メンバー各自の予定やスケジュールを明確化し、共有する。

それぞれの業務の評価基準を明確にする。

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各自の作業内容や情報の可視化をはかり、役割の明確さを高め、組織全体の活性化につなげる。

31

組織としての業務目標を明確し、メンバーで共有する。

業務内容のマニュアルを作成し、従業員の教育に活用する。

30

34

作業やプロジェクトの進捗状況を可視化するなど、メンバー間で共有できるようにする。

各自が持つ情報や問題点を相互に共有できる仕組みを作る。

28

仕事内容を見直し、各自が計画的、自律的に仕事に取り組めるようにする。

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作業の標準化を行い、各自の役割を明確にする。

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アクション

メンタルヘルス向上を目的とした職場活性化のための
ヒント

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Copyright 2001-2013 FUJITSU SOFTWARE TECHNOLOGIES LIMITED

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酬

部署（グループ）レベル※東京大学大学院医学系研究科精神保健学分野と（株）富士通ソフトウェアテクノロジーズとの産学共同研究の成果物です。

新職業性ストレス簡易調査票アクションリスト ２０１２

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Leka, S, Cox, T The European Frameworkfor Psychosocial Risk Management:
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Etsuko Yoshikawa, Toru Yoshikawa and Kazutaka Kogi. Development of a participatory
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Shimazu A. Invited lecture: Towards healthy employees in a healthy organization: From aperspective of work engagement. Joint Conference of Korean Society of Occupational− 266 −Stress and Asia Pacific Academy of Psychosocial Factors at Work. Seoul, Korea.
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Shimazu A, Schaufeli WB, Kubota K, Kawakami N. Symposium: Employee motivation andwell-being in changing and dynamic contexts. Do engaged employees really enjoy good

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performanceandhealth?:Curvilinear

relationshipamongJapanese

employees.

International Commision on Occupational Health: Work Organization and Psychosocial
Factors 2014 Congress. Adelaide, Australia 2014 Sep 19th.
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