【論文】日本のファミリーガバナンスに係る一考察―ファミリービジネスの事業承継が地域活性化に与える影響―
階戸 照雄・加藤 孝治
日本大学大学院総合社会情報研究科

A study of Japanese Family Governance Style―Impact of family business succession on regional revitalization―
SHINATO Teruo, KATO Koji
Nihon University, Graduate School of Social and Cultural Studies, Professor
A solution to the current important issues of the Japanese economy, including dealing with aging
business owners and revitalizing the local economy, is to promote the succession of family businesses.
There are cases overseas; however, it will be necessary to consider a Japanese-style family governancesystem using the wisdom of many long-established Japanese companies.
1.はじめに深刻化する。2018 年以降、政府も事業承継税制の整

日本経済にはいくつかの課題があるが、その中で備など集中対策期間としてきたが、現時点では順調

地方経済に関するものとして、①経営者の高齢化へに事業承継が進んでいない。また、地方では人口流の対応と、②地域活性化モデルの構築があげられる。

出もあり、企業は都市部よりも厳しい環境に直面しこの 2 つの課題は相互に関連している。日本の中小ている。さらに、現在のコロナ禍が大きく影響を与企業の多くがファミリービジネスである。そのため、えている。なかには事業継続のための特別支給がつ先に挙げた「経営者の高齢化対応」「地域活性化」のなぎ融資となり、本質的な解決を先送りとしている

2 つの課題は、地方のファミリービジネスの事業承ケースもある。また、急速に進行している DX(Digital

継がスムーズに進むことが重要なカギを握る。スムTransformation)によって引き起こされる産業構造のーズに進まなければ、地方経済の活力がさらに弱ま変化に対して、地方の中小企業が対応できない恐れることが懸念される。早急な対応が求められている。

がある。従来の事業手法のままでいたら事業承継よ2019 年版中小企業白書によれば、日本の企業経営

りも廃業を選択するケースが増えかねない。今後直者の年齢分布のピークは、1995 年時点では 40 歳代

面する事態に対し、大幅な企業淘汰を含む抜本的なであったが、23 年間の間に 22 歳上昇し 2018 年には産業再編が必要とされている。

69 歳となっている 1。このピーク年齢は団塊の世代

こうした環境下で、生き残りをかけて企業が円滑(1947 年～1949 年生まれ)にあたり、日本経済が団塊に事業承継を進めるための条件は何だろうか。まず世代とともに高齢化が進行していることを表してい

企業が安定的に統治されている必要がある。具体的る。過去 20 年以上にわたり、日本経済は全体としてに考えれば、企業内の管理機構が構築されていると本質的な事業承継が進まなかったが、このまま世代いうことである。企業が「平時」に「正しく」経営さ交代が進まなければ、2020 年代半ばには経営者のピれるには、社内のコーポレートガバナンス体制が整

ーク年齢は後期高齢者入りし、高齢化の影響は一層備されている必要がある。特にファミリービジネス

中小企業庁『中小企業白書(2019 年版)』
https://www.chusho.meti.go.jp/pamflet/hakusyo/2019/PDF/

2019_pdf_mokujityuu.htm 2020/12/9 閲覧。

1

の事業承継者(次世代メンバー)の立場で言えば、先代経営陣から事業を引き継ぐ時点で企業に対する従業員の忠誠心が高いことが望ましい。トップマネジメ

済活性化への貢献と合わせて説明したい。
なお、本研究は公益財団法人トラスト未来フォー
ラムによる助成を受けている。

ント層の意識が、従業員に正確に伝わっているということである。そうでなければ、事業承継後に事業

2. ファミリービジネスとは承継が円滑に進むか不安に感じてしまう。さらには、

2.1 日本のファミリービジネス

ファミリービジネスとして中長期的にその事業に対ファミリービジネスの経済に与える影響は日本にする責任を担う立場で言えば、経営幹部相互の意思

限らず大きく、自由経済圏の国々では国民総生産の統一は重要な観点となる。承継した企業に複数のフ

およそ 50%から 90%を占めると言われる2。帝国デー

ァミリー関係者がいて、その意思が統一されていな

タバンクの企業概要データベース「COSMOS2」に収ければ、社内分裂につながりかねない。これらは、録されている企業数だけでも約 119 万社あるが、そ非ファミリービジネスでも当てはまることだが、フのうち大部分がファミリー企業である3。その中でも、ァミリービジネスの場合、兄弟間の相克、親子・親

日本は長寿のファミリービジネスが多い点に特徴が族間の分裂の事例は数多い。すなわち、ファミリーある。ファミリービジネスの長寿企業の例を挙げる

ビジネスを承継した次世代経営者にとって、タテ・と、山梨県西山温泉にある創立 705 年の慶雲閣は、ヨコともに安定していないと、事業をスムーズに承世界で最も古い歴史を持つ宿としてギネスブックで継できない。厳しい事業環境のもと、事業を存続さ認定されている4。創立 718 年の石川県の粟津温泉でせるために不要な混乱に時間をとられているわけに温泉旅館「法師」を経営する株式会社善吾樓は長寿はいかないが、ファミリービジネスのトラブルは承のファミリービジネスとして 200 年以上の歴史を持継時に多く発生しており、最大の経営上の問題となつ企業が加盟できるフランスのエノキアン協会のメる。以上に挙げた事業承継時の条件は、第三者が事ンバーである5。創立 578 年の金剛組は、2007 年に高前に準備してくれるものではなく、先代経営者と次松コンストラクショングループ入りしてファミリー世代経営者が協働して作り上げていく必要がある。

ビジネスでなくなったものの、1400 年の歴史を持つ

現在、事業承継がスムーズに進んでいない背景には、

世界最古の企業である。後藤(2012)は、創業以来 100

これらの条件が整えられないという環境にあること

年以上続くファミリービジネスが日本には 52,000 社が懸念される。ファミリービジネスにおいては、こあると推測し、世界（58 カ国）で 200 年以上続いたの条件を整えるにあたり、通常のコーポレートガバ

長寿企業(8,785 社)のうち、日本のファミリービジネ

ナンスの統治方法に加えて、ファミリーガバナンス

スは 3,937 社を占めることが示している6。

を整備する必要があり、本稿では、日本企業における事業承継に際して、必要な内容について考える。
本稿は大きく 3 つの内容から構成される。最初に2.2 ファミリービジネスの定義
ファミリービジネスの定義は統一されていないが、日本のファミリービジネス及びファミリーガバナン

株式の所有割合とオーナー一族の経営への関与度にスの特徴を見る。その次に、長く事業を承継させて分解して説明されている。所有に係る条件は、「創業きた日本の老舗企業から、独自の統治の考え方の抽家一族および創業家一族が経営陣に入った法人が一出を試みる。最後にファミリービジネスが地域の中定の株式を直接的、間接的に所有する企業であり、で存続することの意味を、日本経済における地方経必ずしも創業家一族が大株主であることを求めない」

Kenyon-Rouvinez, D., and Ward, L. J., “Family Business:
Key Issues”. Palgrave Macmillan, 2005. P. 1
3
帝国データバンク史料館・産業調査部編『百年続く企業の条件』朝日新聞出版、2009 年、p.50。
4
慶雲閣ホームページ https://www.keiunkan.co.jp/

2020/12/15 閲覧。
5法師ホームページ https://www.ho-shi.co.jp/index.php
2020/12/15 閲覧。
6後藤俊夫編著『ファミリービジネス 知られざる実力と可能性』白桃書房、2012 年 7 月、pp.26-27。

2

というものであり、経営に係る条件は、「創業家一族意思決定において株式シェアによる権利行使が前提の一員とその後継者が経営陣に加わり経営を実質的となるため、ファミリーが一定の権利行使を行うにに支配している法人である」と整理される 。国内外

は、株式の過半数あるいは 2/3 超などの十分な株式の研究においては、この 2 つの条件の組み合わせにシェアを確保する必要があると考える。日本の大規よりファミリービジネスが定義されている。

模なファミリービジネスを見ると、トヨタ自動車の

7

日本の研究者によって多く使われる倉科(2008)のように創業家一族の株式シェアが低くても、ファミ

定義は、経営に係る条件を幅広に捉え、「事業継続者

リーが経営意思決定に大きな影響を与える事例が多としてファミリー一族の名前が取り沙汰されている、

くみられる。このような企業には、株式シェアではあるいはファミリーが重要な経営トップの地位に就測れないファミリーの存在感があり、それが非ファ任している」事例も含まれるとし、所有に関してはミリービジネスとの違いとして、プラスの効果を与「必ずしも資産形成を目的としているのではなく、

えたり、マイナスの影響に繋がったりするものと考ファミリーの義務として株式を保有しているケース」

えられる。実際にファミリービジネスでは、株主にも対象に含んだものである。

よる重要な意思決定の場面も含めて、創業家一族の海外でも同様に考えられており、ストックホルム・

株式所有シェアが少ないケースや一時的に経営陣のスクール・オブ・エコノミクスでは、経営に対する中に創業家一族がいない場合でも、ファミリーの意

ファミリーの関与度として以下の 3 つの特徴のうち思を尊重して経営が行われている。逆に言えば、株少なくとも 1 つを備えた企業はファミリービジネス

式シェアが低いファミリーオーナーの意思が、そのであるとしている8。①3 人以上のファミリーメンバ

他の多数株主を含むステークホルダーの意思と反すーが経営に関与している、②2 世代以上にわたり、フることとなった時はファミリービジネス存続の危機

ァミリーが支配している、③現在のファミリーオー

であり、少数株主の横暴といったケースとなる。こナーが次世代のファミリーに経営権を譲渡するつものような事態にならないように、ファミリービジネりである。

スではファミリーの意識を統一し、外部のステーク

以上の先行研究における定義の内容を整理すると、ホルダーの理解を求め続ける必要がある。

所有も経営もファミリーと無関係な状況にある状態
以外はファミリービジネスと考えられる。すなわち

2.3 ファミリービジネスの特徴「株主にも、(現在並びに将来の)経営陣にも創業家一ファミリーが経営をしている企業の中にも競争優族が含まれていない場合」は非ファミリービジネス位にある企業があれば失敗する例もある。ファミリとなるが、それ以外はファミリービジネスとして捉ービジネスだから、どんな企業も競争優位になるのえられるということとなる9。

ではなく、その特徴を活かすことができれば、競争

このように、ファミリーの存在が(何らかの形で)当優位を獲得できるチャンスがあるということである。

該企業の経営に影響を与える可能性がある場合は、逆に言えば、ファミリー経営者が公共の意識を持ちファミリービジネスであると、幅広にその対象を考規律ある取り組みが求められるが、ガバナンスの欠える背景はファミリーガバナンスとの関係で整理す

如という落とし穴にも陥りやすい10。

ることができる。株式による企業所有の概念では、所有に係る条件は直接所有と間接所有があるため、具体的には「株式所有割合上位 10 人の中に創業家一族とその後継者、および創業家一族が経営陣に入った企業が含まれること」などと考えられる。経営に係る条件については「創業家一族とその後継者および創業家一族が経営陣に入った法人が直接的、あるいは間接的に経営に関与している企業」となる。
7

Kenyon-Rouvinez, and Ward op.cit., pp. 1-2。
ファミリービジネス研究において、企業業績あるいは株価推移などのデータからファミリービジネスのパフォーマンスを評価する場合には株式シェアを抽出条件としている場合もある。
10
階戸照雄「ファミリービジネスの現状と課題：日仏の比較から学ぶ」『日仏経営学会誌』、第 25 号、2008
8
9

図表 1

ファミリービジネスの強み・弱み現される。ファミリー性については、後藤(2012)12にプラス面・強み
マイナス面・弱み革新という伝統
硬直的・排他的文化
強固な組織文化組織
組織移行の難しさ
組織の柔軟性
価値観
理念・価値の共有
ファミリー追随商品・
品質へのこだわり
商品種類が限定的サービス
ニッチ市場に軸足
人事
人的投資の大きさ
人事の不平等
長い回収期間投資意 思決定 への投資
長期業績重視属人性
低配当・積極配当
社会性
積極的な社会貢献
ガバナンスの欠如（出所）ケニョン・ルヴィネ, D., ウォード, J.L.『ファミリー
ビジネス永続の戦略』ダイヤモンド社、2007 年、7 ページに基づき筆者作成。

おいて、「ファミリー、個人、および、ビジネス間の文化システム相互作用から生じる、企業に固有な資源の束」と訳されている。まさに、ファミリービジネスに関連する様々な要素が組み合わされることで模倣できない資源として強みとなることが説明されている。企業の強みは内部資源に起因するものであり、さらに物理的資源ではなく見えない資産(invisible
asset)にこそ競争優位の源泉があると考える資源ベースの企業観(Resource based view of the firm)に基づ
きファミリービジネスの特徴が説明できる。
こうした強みの整理に対し、ファミリービジネス
はこれまで遅れている企業形態と永らく思われてきた。あるいは、企業のスタート時点での経営スタイ

プラス面・強み(=競争優位になる要因)を見ると、

ルであり、企業は成長することでファミリービジネ

長期的な視点や強固な組織文化など事業が長く存続

スから卒業すべきと考えられてきた。確かに、先のすることによって得られる特徴が示されている。同

図表 1 のマイナス面に挙げられる特徴をみると、そ時に革新あるいは柔軟性という特徴もある。これはのような見方は理解できる。しかし、不況抵抗力がファミリーが経営に関与することで組織の凝集性が強く長期的には非ファミリービジネスよりも企業パ保たれるとともに、トップの意思決定により組織がフォーマンスが良いという研究もある13。卒業すべき

柔軟な対応ができることを示している。組織の中に形態と考えるのではなく、その強みを活かすことがある中長期的な価値判断がときには革新に繋がるこ

できれば競争力のある形態となることができる企業とを示している。他方、マイナス面・弱み(=競争劣位形態として考えるべきだろう。

になる要因)には、硬直的、属人的などの表現があげられている。ファミリーに意思決定が集中するため、

3. ファミリーガバナンスとは関係者が利己的な考えに固執していると競争力を失

3.1 コーポレートガバナンス

うこととなりかねない。さらに社会性においてガバ

企業は不祥事の防止と収益力の強化を目的としてナンスの欠如が弱みとしてあげられている。ファミコーポレートガバナンスの仕組みを導入する。コー

リービジネスでは社会との良好な関係を築くことがポレートガバナンスには様々な定義がある。経営的期待される一方で、経営者が独断的な意思決定を行側面、企業倫理的側面、あるいは社会学的側面など

うとガバナンスが欠如することとなる。これらの強研究する立場の違い、または国の制度や社会慣習にみ・弱みについて、Habbershon & Williams(1999) 11の

よっても違ってくる。
モンクス＆ミノウ(1999)は、「企

整理に基づいて考察すると、これらのファミリービ

業の方向性と活動内容を決定する際の様々な参加者

ジネスの特徴となる一連の要素はファミリー性と表の関係」と定義し14、伊丹・加護野(2003)は、「企業の年。階戸は、同論文において、デニス・ケニョン・ル
ヴィネ、ウォード・J・L『ファミリービジネス永続の戦略』ダイヤモンド社、2007 年に基づき、ファミリー
ビジネスのプラス面・マイナス面を整理した。
11
Habbershon, T. G., Williams, M. L. “A Resource-Based
Framework for Assessing the Strategic Advantages ofFamily Firms”, Family Business Review, 23(I), 1999.

12

後藤敏夫『ファミリービジネス知られざる実力と可能性』白桃書房、2012 年、p. 3.
13
Anderson, R. C., Reeb, D. M., “Founding-Family
Ownership and Firm Performance: Evidence from the S&P
500”, The Journal of Finance, 58(Ⅲ), 2003.
14
ロバート・A・G・モンクス、ネル・ミノウ『コーポレート・ガバナンス』生産性出版、1999 年。

経営者に対するチェックのことで、規律づけと任免は存在しない。一つの解を求めるのではなく、最良を含む」とある 。コーポレートガバナンスの方法もの選択肢を探すこととなる。家族関係がそれぞれの一様ではない。アメリカ・イギリスでは市場におけ家によって異なり千差万別であり、それぞれの事情る規律を重視する株主至上主義の観点から、株式所に合わせた対応が不可避であるからである。

15

有者が経営者と企業をコントロールするという関係

ファミリーメンバーの存在によるファミリーガバに基づいてガバナンスの仕組みが作られている(市

ナンスへの影響を考える。ファミリーメンバーはビ

場型ガバナンス)。一方、ドイツ・フランスでは株式

ジネス、オーナーシップに加えてファミリーという所有が集中しており、支配権が株式所有と完全に分複数の役割を兼ねることとなる。図表 2 は、ファミ離していないため、企業の経営層が統治する仕組み

リービジネスの特徴を示す「スリーサークルモデル」が作られている(管理型ガバナンス)。なお、管理型ガである17。ビジネスとオーナーシップ(株主)の関係に

バナンス方式はアジアの国々にも当てはまる。

着目して構築されるコーポレートガバナンスの仕組み(②③⑤)に加えて、ファミリーの存在(①④⑥⑦)を

3.3 ファミリーガバナンス

意識する必要がある。ファミリーのメンバーの中でファミリービジネスにおいてガバナンスは大変重ビジネスとの関係性が強いメンバー(⑥⑦)と弱いメ

要なテーマである。Sharma(2012)ではファミリービ

ンバー(①④)が存在するため、メンバー間での調整もジネス研究において、事業承継、企業業績とガバナ必要とされる。通常の株主と異なる利害を持ちつつ、ンスが多く採り上げられるテーマであると報告して他の利害関係者以上の影響力を持つ存在であるファいる16。ファミリービジネスのガバナンスには、コー

ミリーとの関係を良好に保つことがファミリービジ

ポレートガバナンスとは大きな違いがある。それは、ネスを成功に導くポイントであり、そのための仕組

ファミリーメンバーが複数の役割を兼ねていること

みづくりこそがファミリーガバナンスである。

に起因する。ガバナンスを考える場合もコーポレー
トガバナンスにファミリーの観点も加えて本質に迫

図表 2

スリーサークルモデルる必要がある。ファミリーメンバーは主要株主の立場で企業経営に大きな影響を与える。多くのファミ
リービジネスは、現在の経営者の意識の中に、過去及び将来のファミリー経営者に対する責任感があるため継続を重視しがちである。ファミリーの価値観として事業の継続を重視するのであれば、経営戦略
は成長あるいは企業価値最大化よりも事業存続に力点が置かれることとなる。外部の株主が投資リター
ンの観点から期待する短期的な利益追求は重視されない。そればかりか、その意識はファミリーとビジネスの相互関係に対してむしろ害を与える側面もあるといえる。ただし、これは全てのファミリービジ（出所）ジョン・A・デーヴィス、マリオン・マッカラム・ハ
ンプトン、ケリン・E・ガーシック、アイヴァン・ランズ
バーグ「オーナー経営の存続と継承」流通科学大学出版、
1999 年。

ネスに当てはまるとも言い切れない。そもそも、す
べてのファミリービジネスに適したガバナンス機構

ファミリービジネスが世代を超えて存続すること

伊丹敬之、加護野忠男『ゼミナール 経営学入門 第3 版』日本経済新聞社、2003 年。
16 Sharma, P., Chrisman, J.J., Gersick, K.E. “25 Years ofFamily Business Review: Reflections on the Past andPerspectives for the Future”, Family Business Review, 25(I),2012.
17 Davis, J.A., Hampton, M.M., Gersick, K.E., Lansberg, I.
“Generation to Generation: Life Cycles of the Family
Business”, Harvard Business School Press. 1997.

15

の 社 会 的 ・ 経 済 的 意 義 に つ い て 、 Habbershon,

事業計画をスムーズに策定するには、ファミリー

Pistrui(2002)は、「世代を超えた資産の維持は、世代をとビジネスの間での価値観を共有する必要がある。

またぐ継続的な富の流れ」につながるものであるとファミリーの理解を得たうえで事業投資を行っていしている 。すなわち、ファミリービジネスの事業承くときに「株主の要求：資金運用及び利用できる資継によって富が創出され保存されるということであ金の確保」「ビジネスの要求：成長に向けた投資活動」

る。

「ファミリーの要求：会社の支配」という 3 つの要18

求を調整する必要がある。3 つの要求を調整できた
3.3 パラレル・プランニング
Carlock, Ward(2010) が 提 唱 す る Parallel Planning
Process Model(以下、PPP モデル)の内容について紹介

ところでファミリービジネスは(効果的に)投資を実行できることとなり、ファミリービジネスは長期に存続し強みも生まれる。

する19。PPP モデルにおいて、事業運営とファミリー

投資ステージは「投資⇒保有⇒回収⇒売却」の 4 つ

運営を並行的に取り組むことの意義が示され、具体の段階に分類できる。このステージごとにファミリ的な手順を提示している。その中では価値観の共有

ーの意思決定に対する関与度が異なる。投資を実行

から事業投資に至るまで幅広い内容が含まれ、また、するときには、ファミリーの関与度は初期ほど高く事業承継に至るまでの次世代の関与、将来世代まで後期になるほど減少していく。それに対し配当につ見越した受託責任(Stewardship)も対象となる。

いては、初期は少なく後期になるほど強くなる。こファミリーとビジネスを並行的に考えるのは、フうしたファミリーの意識の変化にあわせて事業サイァミリービジネスが事業とファミリーの 2 つのシスドは財務的な対応を行う必要がある。重要な意思決

テムの相互関係で構成されているからである。並列定をする際にファミリーメンバーの資金需要にも目的な検討は、①価値観の共有、②ビジョンの作成、配りする必要がある。個別の事情で資金が必要なメ③戦略の構築、④投資の実行、⑤ガバナンスの確保

ンバーはリスクの高い投資に消極的となり、さらにという 5 つのステップを、ファミリーとビジネスのは株式の売却に至りかねない。ファミリーのライフ

両方の側面から考えることで実践される。

サイクルを意識した長期的な戦略構築を行うことで計画的に事業を承継・発展させることができる。

図表 3

PPP モデルの 5 つのステップ

ファミリービジネスにおける後継者育成は継続的に行われる必要がある。そのために必要なプログラ
ムとしては①教育(知識の獲得)、②トレーニング（技能と知識の応用）、③経験（実績）3 つの要素がある。
ファミリービジネスの発展ステージに応じてガバナ
ンススタイルは変わる。ステージに応じてガバナン
ス組織(ファミリー、ビジネス)の運営方法と、各メンバーの役割・参加基準を考える必要がある。年次の運営においても、次世代に繋がる長期的な受託責任(出所) カーロック・R、ウォード・J・L、「ファミリービジネ
ス最良の法則」階戸照雄 (訳)、ファーストプレス、2015 年。

を常に意識しながら取り組まれることでファミリー

Habbershon, T. G., Joseph Pistrui, “Enterprising
Families Domain: Family-Influenced Ownership Groups
in Pursuit of Transgenerational Wealth”, Family Business
Review, 15(Ⅲ), 2002.

The Parallel Planning Process for Family Harmony andBusiness Success”, Palgrave Macmillan, 2010.(カーロッ
ク・R、ウォード・J・L『ファミリービジネス 最良の法則』階戸照雄 (訳)、ファーストプレス、2015
年) 。

18

19

Carlock, R., Ward, J. “When Family Businesses are Best:

ビジネスはスムーズに運営、継承されていく。

4. 日本の事業承継に関する先人の叡智の味をおぼえておけ」といわれたと書き残している。

4.1 日本におけるファミリーガバナンス

筆者が酒蔵の後継者にインタビューしたときにも、先にコーポレートガバナンスについてみたが、現

小さいころから兄弟の中で自分だけ有名な料理屋で在、日本では金融庁と東京証券取引所を中心に「コ食事につれて行ってもらった経験があることを話しーポレートガバナンス改革」に取り組まれている 。

ていた。技能系の老舗企業は、子供のころから職人

グローバルスタンダードの経営水準に対して、統治らと衣食住をともにし、現場・作業場が遊び場であシステムが機能していないために国際競争においてるという経験から日常的に仕事と密接にかかわり、劣位になっているとの反省から、社外取締役制度を

家業への理解とファミリーの価値観の継承を行うとはじめ多くの制度が定められている。現在の日本企いう事例もある。職住近接で過ごすために、ファミ業の置かれている環境から、制度を整えることは急リーだけでなく従業員との関係の中からも、自分が務であるものと思われるが、その内容について、ア

後継者であるという意識づけが行われる。三世代がメリカ型の市場ガバナンスの観点が強すぎるのでは同居するようなファミリーでは、祖父母から家業のないか、あるいは、日本企業の組織文化にそぐわな話が伝えられることもあるだろう。こうした一連のいのではないかなどの意見がある。一部には、従来経験を通じて、後継者候補は、自分が事業を継がなの日本企業には、欧米とは違うアプローチとはいえ、ければという意識が自然と定着していくのである。

時代に先んじたガバナンスの仕組みがあったというファミリービジネスも代を重ね事業が発展すると声もある。先に見たように日本には長寿企業が多く、関係するメンバーが増え、ファミリー間で利害が対老舗として名前が残るファミリービジネスは独自の立することも生じかねない。このような事態に対しガバナンスの仕組み(家訓、家憲など)がある。
確かに、て調整するようにあらかじめルールを決めておく事

江戸・明治時代から生き残っている老舗企業の事例例がある。キッコーマン株式会社は 1661 年に高梨家をみると、独自の「ガバナンス意識」があった。本章

が醤油醸造を開始したことに始まり、1917 年に茂木では老舗企業の事例から、ファミリービジネスが直6 家、高梨家、堀切家が合同して今のキッコーマンの面しがちな課題と、それに対して事業を存続・承継

前身となる野田醤油株式会社が設立された。ライバさせてきた「智慧」について考える。

ル関係にあった複数の家族が事業に携わるため主導20

権争いが懸念された。とはいえ、あらかじめ事業承4.2 事業承継に係るファミリーの智慧

継のルールを決めておくと能力のない人間が経営に老舗企業の中には、幼少期から次世代メンバーの携わることにもなりかねない。こうした事態に陥らキャリア開発として、日常的に家業に触れる機会をないように創業 8 家の「17 条の家憲」に共に栄える

活用して非公式な後継者教育が行われる事例がある。

こと、教育を重視することが定められている21。

次世代の後継者候補にあたるメンバー(長男である

この家憲を通じて創業 8 家がライバル意識を保ちことが多い)が食事をするときには、当主の横(上座)つつ、各家が子供の教育に熱心に取り組むことで優に座り、他のファミリーとは違うという意識を本人

秀な人材が輩出されてきた。また、後継者を厳しくあるいは周りも理解するのである。家族内の食事と選び抜いていく仕組みとして、「会社に入るのは、1

いうファミリー形成において重要なコミュニケーシ

家から 1 世代で 1 人だけであり、役員になる保証は

ョンの場の活用である。また、「良いもの」に触れるない」22ことを不文律として定めている。適任者がい機会を与えられるという事例もある。株式会社永谷

れば、社長は同族出身者にこだわらないという柔軟園の永谷栄一郎会長は、祖父に蕎麦屋に連れられ「こ性も有しているため、現在の 13 代目社長(堀切功章)

金融庁「コーポレートガバナンス改革について 平
成 30 年 11 月 27 日」。https://www.fsa.go.jp/singi/followup/siryou/20181127/01.pdf 2020/12/10 閲覧。
21
キッコーマン醬油株式会社『キッコーマン醤油史』

1968 年。
22
日経ビジネス「創業家の作法」2016 年 11 月 14 日号、日経 BP 社、p. 40。

20

は創業八家の出身であるが、これまでの 13 人の社長ファミリー内部だけでなく従業員を含むステークホのうち創業 8 家から 9 名、准ファミリーから 2 名のルダーとともに作り上げているといえるだろう。日ほか、外部からの社長登用が 2 名いる。一つの家に本企業の特徴である内部昇格者を中心とした協調を権限を与えず、合議制を重視するということも実行重視した経営とファミリーの関係を構築するためにされている 。
複数の創業家の存在という難しい経営

時間を共有するという智慧は、野中・竹内(1996)にあ

体制ではあるが、いくつもの智慧がキッコーマンのる体感による知識創造プロセスとして考えることが発展に貢献している。

できるだろう26。

23

また、日本の老舗企業に多くみられた番頭体制は、
4.3 現在に続く事業承継に係る智慧

現在の日本企業の組織に意識として残っている。雇

江戸時代から続く事業承継に係る智慧に関し、最用の維持を重視し、内部昇格によって選ばれた役員

近の事例を見る。トヨタ自動車の豊田章男社長は、陣が経営者をサポートしつつ従業員と相互に依存す1984 年にトヨタ自動車に入社した後、工務部、経理る家族的な組織として日本企業を特徴づけることが部、財務部、生産調整部、第 3 車両部、新規事業のできる。番頭の活用とファミリーを中心とした家族立ち上げ(GAZOO)を経験したうえで経営陣入りし、的な組織体制によって出来上がる凝集性の高い事業

2009 年に年 53 歳で代表取締役社長となっている24。

組織が出来上がっていることは事業承継を考えるう

また、1804 年創業のミツカングループ本社の中埜

えで効果的である。ファミリービジネスのプラス面・

家 8 代目中埜又左衛門和英社長は、1973 年に慶応義マイナス面でも見た通り、ファミリー性が有効に機塾大学を卒業後中埜酢店に入社し、経理から始まり

能すればそれが求心力の核となり競争優位の源泉と商品開発、生産管理、工場や卸など各部署を異動し、なる。ファミリービジネスの最大の課題・リスクは、

実際の業務プロセスと従業員との接点を持った。ここのファミリー性を事業承継において途切れること

れは、初代又左衛門が家督を譲るときに「先祖、一なく次世代に継承できるかという問題として考える族を含め、周囲の人々に支えられてこそ、家業が成ことができるだろう。

り立つ」と諭した 8 か条の「言置」の中の「他人や召使に無慈悲なことはけっしてしてはならぬ」との家訓にも示される従業員との認識の共有を体験したものと考えられる25。

4.3 組織存続に係るファミリーの智慧ファミリービジネスの経営者においては、長く続く家ほど次世代への継承を重要視する。718 年創業

両社の事例からはファミリー経営者が現場の社員の株式会社善吾樓の 46 代目当主法師善五郎氏は自と一緒の時間を過ごすことの価値を示している。現らを駅伝ランナーに例え、自分が受け取った襷を次場の期間に、豊田章男氏は、その後副社長として豊世代につなぐことの意義を語っている。この家を承田社長を支え 2020 年に取締役番頭となる小林耕士

継することに対する強い思いが事業存続に繋がり、氏と出会っている。事業承継に向けて、後継者がフ節度ある経営としてのファミリーガバナンスとなっァミリーとの価値観の共有だけでなく従業員との共て表れる。承継に対する強い意識は日本に古くから感ができる機会を経験している。事業承継の準備期

伝わる「家制度」に由来する27。578 年創業の金剛組

間に経営の知識を学ぶだけでなく、ファミリー性をの経営は、分家や別家を上手に用いた経営に特徴が経済界ウェブ「一族 8 家による経営が生み出す“強さ”－茂木友三郎」2014 年 5 月 1 日
https://net.keizaikai.co.jp/archives/7272 2020/12/4 閲覧。
24
片山修『豊田章男』東洋経済新報社、2020 年。野地秩嘉『トヨタ物語』日経 BP 社、2018 年。
25
ミツカンホームページ「ミツカンのはなし 七人の又左衛門 初代中野又左衛門」

http://www.mizkan.co.jp/story/matazaemon/01.html
2020/12/5 閲覧。
26
野中郁次郎、竹内弘高『知識創造企業』東洋経済新報社、1996 年。
27
三戸公「家の論理」『立教經濟學研究』第 39 巻 1号、1985 年。

23

ある。血縁関係にある分家、奉公人から独立した別用した事例と言える。まず、長男であっても能力が家が存在し、組織全体は本家を中心に編成されていなければ継がせないという家を守るための厳しいルる。正大工を務める本家以外に、同じ祖先から派生

ールは適用されている。三井家の基礎を築き、そのした分家筋の権大工家や柳家があり、分家が金剛本後の三井家の家法の基となった三井宗竺が遺した宗家を補佐し支える仕組みがとられ、「家」を継承する

竺遺書にも、強制的な手段を使ってでも家を守るこために長男子相続に固執せず、分家である柳家などとが最重要なテーマであるということと、それが同からも人材が送り込まれ当主に据えられてきた。ま族の合議の下でその判断をすることが定められていた、人材養成など幅広い局面で合議制がとられ、そる。また、「家」を守ることは、継承するだけでなく、の際には番頭も発言力を持っている 。
番頭制度につ家産の散逸を防ぐための工夫も施されている。江戸いて当主を補佐する番頭を活用する事例は老舗企業時代に始まるそのルールは、三井家同苗で事業・資に多く見られる。

産を共有することとし、財産を計算上 220 分割して

28

ファミリー内での衝突回避の智慧として、本家を本家・連家毎の持ち分を定めるというものである。

継ぐ当主以外が事業を行う場合には、異なる商圏で三井家は江戸時代において、家業の継続を意識しての商売しか許可しないという発想もある。株式会社

同族の間で細かに制度を作っているが、その制度は赤福の濱田家では、本家(長男)が赤福を営むのに対し、明治時代に社会の環境が変わり、民法・会社法およ

次男はマスヤグループ(おにぎりせんべいで有名)をび税制の制定などが行われた後にも適応している。

経営している。事業を棲み分けることで、リスク分

時代の変遷に合わせて、適確にファミリービジネス

散を図り「家」を守るという工夫といえる。

の規律を持たせるための組織変革を行い、独自のガ娘に優秀な養子(従業員からの選抜、あるいは高学

バナンス・システムを生み出している。経営を同族歴の人間を迎え入れる事例など)をとり、後継者とすが行うことにこだわらず、外部の優秀な人材を活用ることで、家を存続させるという智慧も良くみられする工夫も特徴的である。三井家は創業者原則・理る。養子制度の活用の事例としては、1699 年に髙津念を創業以降、長年にわたり引き継ぐとともに、フ伊兵衛が創業した「にんべん」があげられる。2 代ァミリーだけで経営を担うのではなく、ファミリー

目・3 代目は創業者の息子たちであるが、4 代目で長外の専門経営者を巻き込んでいる。同族以外の人間

女が婿養子をとって以降、6 代目、8 代目、9 代目ににも経営意識を共有し、経営を任せるというスタイ

養子を迎え入れている。なかでも、1782 年に家を継ルを選択し発展したことが特徴的である。明治時代

いだ 6 代目佐兵衛は夫婦とも外部から入る"両入り"に定められた「三井家憲」は現在のファミリー憲章の当主であったが、様々な改革を行いその後の隆盛にあたるものであるが、その中で三井合名会社は事の基礎を築いたと言われる29。
「家」の承継を優先す

業に係る意思決定をしつつ、三井家の財産を守るとるための智慧として、直系男子への承継にこだわるいう意味でファミリーオフィス的な役割も担っていことなく、分家や別家の活用あるいは養子制度を利る。いろいろな面で先験的なファミリービジネスの用した外部人材の活用などが行われていた。

取り組みを行ったものと評価できる。

三井家は江戸時代の豪商から始まり明治維新の激動を乗り越え、時代の変化に対応して財閥としてさ

5. ファミリービジネスの経営課題

らに事業を拡大させた30。
事業承継に係る智慧はこれ

5.1 ファミリービジネスが直面する課題

まで見てきた事業承継の智慧、組織存続に向けた智これまで見てきたファミリービジネスの特徴、フ慧を組み合わせつつ、所有と経営の分離を上手に利ァミリーガバナンスの重要性、日本の老舗企業に見金剛利隆『創業一四〇〇年－世界最古の解さに受け継がれる一六の教え』ダイヤモンド社、2013 年。
29にんべんホームページ
http://www.ninben.co.jp/story/history/03.html 2020/12/10

閲覧。
30
三井家のガバナンスの仕組みは、階戸照雄、加藤孝
治『ファミリーガバナンス』第 3 章、中央経済社 2020
年、pp. 63-74 を参考頂きたい。

28

る事業存続の智慧を踏まえて、最後にファミリービ

株主総会を行うという事例もある。ファミリーといジネスがファミリーガバナンスに取り組むことの重えど甘えることなく、緊張感をもってファミリーと要性について考える。冒頭に見たように、経営者の向き合うことは価値観の共有、事業に対する協力体

高齢化対応は現在の日本経済における喫緊の課題で制の維持などが行われるのである。

ある。また、地方の中小企業にファミリービジネス
が多いことを勘案すると、経営者の高齢化に直面し

5.2 日本酒業界に見るファミリービジネスの課題ている企業の多くは地方の中小ファミリービジネス

地方経済におけるファミリービジネスが直面するである。従って、地方の中小ファミリービジネスが課題を考えるために、日本酒業界を取り上げる32。日

スムーズに事業承継できれば 2 つの課題の解決策が本酒はファミリービジネスが多いが、江戸時代以前

見えてくるだろう。

から続く酒蔵もあり、酒米の手配など先行投資が必ファミリービジネスが、事業の存続及び承継にお要であることから、かつては地元の名士であった企いて直面する課題は、企業の規模によって異なる。

業が多い。その影響は地方経済だけでなく、その地

規模の大きいファミリービジネスの課題は、事業面

方の文化にも及ぶ。組織構造は、酒蔵の社長と使用では多くのステークホルダーの利害を調整しつつ、人の上下関係と、使用人内での杜氏と蔵人という上グローバル競争の中での事業拡大に向けた戦略的な下関係が組み合わせられている。老舗のファミリー

取組みが求められることにある。一方、家族についビジネスであることに加え、継続的な雇用関係によては、多くの同族関係者により価値観の共有化が難り酒蔵の主人と使用人の関係性や杜氏と蔵人の関係しくなっている。こうした問題を解決するには、フは疑似ファミリー的な信頼関係に基づいている。

ァミリーオフィスの仕組みを活用することが効果的だろう31。

酒蔵ビジネスは、酒造りのシステムと販売のシス
テムの組み合わせである。酒蔵は経営者が資本家と他方、中小規模のファミリービジネスでのアプロ

して原材料(酒米)と場所(酒蔵)を提供し、技術者(杜ーチは異なるものとなる。先に見たように、日本経氏・蔵人)が熟練技術により日本酒を生産することに済にとっては、この中小ファミリービジネスの事業重点が置かれていた。一方で、販売は問屋に依存し承継という経営課題を如何に解決するかが重要な問てきた。ところが、最近の酒蔵の次世代経営者(社長

題となる。ビジネスにおける最大の課題は事業存続を承継していない候補者を含む)は、資本家としてのである。現在の厳しい環境の中で事業を存続させる役割だけでなく生産及び販売に関与する事例が多い。

ために注力しつつ、次世代に事業を承継させる準備

技術者(杜氏・蔵人)の減少に対して機械化が進んでいを同時進行で取り組む必要がある。ファミリーメン

る。また、地方商圏の需要減少に対し、域外商圏へ

バーのうちビジネスに関係する人は比較的小人数での販路拡大が必要である。小規模事業者が多い地方

あり情報共有は比較的容易であるが、逆に少人数だ

酒蔵ビジネスでは、事業環境が悪化し存続の危機にからこそ、個人的な感情のもつれが価値観の共有に見舞われている企業が多い。次世代経営者は従来の影響を及ぼしかねない。親子あるいは兄弟の対立に事業スタイルからの脱却を模索しているが、業界がよる承継の失敗事例は多くみられる。こうした事態

直面する環境は厳しい。経営者に多くの役割が期待に備えて、ファミリーメンバーの間で情報共有がでされる中で、事業承継が進まない場合には廃業に至きるようなフォーマル・インフォーマルな「場・機るケースも増えている。

会」を作る必要がある。非上場の中堅企業で株主はファミリーメンバーのみという状況でも、毎年必ず

5.3 地域活性化とファミリービジネス

ファミリーオフィスについては、階戸・加藤(2020)
前掲書の第 5 章 pp. 105-110 を参考頂きたい。
32
階戸照雄、加藤孝治「日本酒の輸出拡大に係る一考

察―フランスワインのグローバリゼーションとの比較考察―」『日仏経営学会誌』37 号、2020 年、pp. 1430。

31

ファミリービジネスの重要なポイントとして社えることができることを示した34。すなわち、キース会・地域とのつながりが挙げられる。近江商人の事

トーン企業を中心に、地域の企業あるいは農業など業に対する考え方を示したと言われる「三方よし」と協働し、互いの技術や資本を生かしながら、消費は「売り手よし、買い手よし、世間よし」の 3 つか者や社会を巻き込み、業界の枠や地域・国境を超えらなる。ビジネスの当事者である売り手・買い手だて広く共存共栄していく仕組みである。霧島酒造はけでなく、そのビジネスを行う社会からの支持を得

地域を代表する特産品を産出しているが、自社単独ることが大事だとして社会貢献にも取り組む必要がで成立するのではなく地元の複数の企業・住民とのあることを説いている。この世間よしを現在の地方関係性の中で成立している。さらに、地方再生のた創生に繋がる考えとしてみると、宮崎県都城市に本

めには、地産地消に留まらず、地方企業が全国市場社のある霧島酒造株式会社の江夏順行社長の考えがで事業を行う必要がある。このとき地元にある希少当てはまる。江夏氏は地方創生に対する自社の貢献性の高い資源を効果的に活用しつつ、全国市場とのを以下のように説明している。(1)主要製品である芋つながりを考える必要がある。全国市場との関係に焼酎の原材料であるサツマイモ(黄金千貫)の調達に

よって域外からの資金還流を進めることができるか

ついて、地元の生産農家から購入することで、購入らである。地方からの発信力は、競争力のあるエコ

代金で農家に流れる。(2)焼酎を域外で販売することシステムを構築できるキーストーン企業と周辺企業で取り入れた域外資金を、従業員に賃金として支払の連携が必要であり、かつ外部からの協力者も必要

うことで資金の域内取り込みができる。(3)2 つの資

不可欠である。今後の DX へと向かう環境変化をサ

金還流によって、芋生産農家と霧島酒造従業員が域ポートするためにも新しい知識の取り込みは不可欠

内消費すれば、都城の市街地に活気が戻る。地元資とされる。ファミリービジネスの地域に対する社会源(黄金千貫)を使用した生産活動(循環活動)を通じ貢献によって培った地元との深い絆を活かしつつ、て、3 ステップで地元経済を活性化させるという考外部協力者との関係性を繋ぐアレンジャーが必要とえである。これは、非常にわかりやすい地域産品をなる所以である。ファミリービジネスの事業存続に活用した地域社会への貢献といえる33。他方、自社を繋がる関係性を構築し、次世代経営者と地域産業が活かすことで地域への貢献の思いがありながら、ま良好な関係を構築することができれば事業承継が進だ具体化できない企業も多くある。地方活性化に貢み、日本経済の 2 つの課題の解決にも繋がるだろう。

献する事業が存続するようにサポートしつつ、中長期的に事業承継を考える必要がある。

6.おわりにファミリービジネスの経営には、経営、金融、相

5.4 ファミリービジネスとエコシステム

続、税務など多様な知識が必要とされる。また、ス

日本酒酒蔵と霧島酒造の事例に共通する観点としムーズな事業承継のために必要なファミリーガバナて、自社の存続と社会との共生という意味でビジネ

ンスも多様である。企業規模、ファミリーとの資本

スエコシステムが考えられる。ファミリービジネス

的な関係性を基準に場合分けして考えなくてはいけと地方創生の関係として、井上(2010)は、地場産業にない。ファミリービジネスならではの特徴や強みが見られる構造はビジネスエコシステムの切り口で捉ある一方、それが弱みになることもある。先入観を加藤孝治、橋本雅隆「地域に根付いた経営資源の活用による地方創生モデルに関する考察－再春館製薬と霧島酒造が手掛ける地域活性化事例―」『日本物流学
会学会誌』24 巻、2016 年、pp. 87-94。馬場燃『黒霧島物語 宮崎の弱小蔵元が焼酎王者になるまで』日経
BP 社、2015 年。霧島酒造株式会社 ホームページ「メッセージこれからの 100 年に向けて」

https://www.kirishima.co.jp/100th/message/ 2020/12/5 閲
覧。日本商工会議所ホームページ「“地方創生”で地域は変わるか 霧島酒造（宮崎県都城市）」
https://ab.jcci.or.jp/article/23026/?page=2 2020/12/5 閲覧。
34
井上達彦「競争戦略におけるビジネスシステム概念の系譜－価値創造システム研究の推移と分類－」『早稲田商学』第 423 号(539-579), 2010。

33

捨て、良い面・悪い面を十分に踏まえることが必要の比較から学ぶ」『日仏経営学会誌』第 25 号、とされよう。ファミリービジネスが長期にわたって

2008

存続するためには、「社内が一体感を持つために必要な企業理念・家訓」「会社の規律・ガバナンス意識」

階戸照雄、加藤孝治『ファミリーガバナンス』中央経済社、2020「取引先との間に構築された信頼」などが正しく承階戸照雄、加藤孝治「日本酒の輸出拡大に係る一考

継されなくてはいけない。スムーズな事業承継には、

察―フランスワインのグローバリゼーションと企業の経営資源である「ヒト・モノ・カネ」だけではの比較考察―」『日仏経営学会誌』37 号、2020

なく、目に見えない資源に裏打ちされた組織文化が野中郁次郎、竹内弘高『知識創造企業』東洋経済新必要である。事業承継は「そのとき」になってから始まるのではない。常日頃から、ビジネスとファミリーを並行に見ながら、スムーズに承継できるよう

報社、1996
三戸公「家の論理」『立教經濟學研究』第 39 巻 1 号、1985に準備が整えることが重要（パラレル・プランニン

ロバート・A・G・モンクス、ネル・ミノウ『コーポグ）である。日本のファミリービジネス、特に、地方

レート・ガバナンス』生産性出版、1999

経済でファミリービジネスの果たす役割は大きく、Anderson, R. C., Reeb, D. M., “Founding-Family

そのサポートは地域活性化の観点からも有意義であ

Ownership and Firm Performance: Evidence from

ることは間違いないだろう。

the S&P 500”, The Journal of Finance, 58(Ⅲ), 2003

欧米のファミリービジネスに対する研究、事業承Carlock, R., Ward, J. “When Family Businesses are Best:継に対する解決策の提示は、多くは比較的規模の大The Parallel Planning Process for Family Harmony

きい企業が対象とされている。一方で、今の日本にand Business Success”, Palgrave Macmillan, 2010

求められているのは、中小規模のファミリービジネ

Davis, J.A., Hampton, M.M., Gersick, K.E., Lansberg, I.

スに対する具体的な解決策である。本稿では、ファ“Generation to Generation: Life Cycles of the Family

ミリーガバナンスの観点から、日本の特徴的な智慧

Business”, Harvard Business School Press, 1997

を示してきた。ただし、より具体的な成果を上げる

Habbershon, T. G., Williams, M. L. “A Resource-Based

ためには、引き続きその手法に対する研究が不可欠

Framework for Assessing the Strategic Advantages ofである。日本の中小ファミリービジネスの特徴を踏Family Firms,” Family Business Review, 23(I), 1999

まえた事業承継に役立つツール開発に取り組むこと

Habbershon, T. G., Joseph Pistrui, “Enterprising Families

を今後の研究課題といたしたい。

Domain: Family-Influenced Ownership Groups in
Pursuit

参考文献
井上達彦「競争戦略におけるビジネスシステム概念の系譜－価値創造システム研究の推移と分類－」『早稲田商学』第 423 号, 2010of Transgenerational Wealth”,

FamilyBusiness Review, 15(Ⅲ), 2002
Kenyon-Rouvinez, D., and Ward, L. J., “Family Business:
Key Issues”, Palgrave Macmillan, 2005
Sharma, P., Chrisman, J.J., Gersick, K.E. “25 Years of

加藤孝治、橋本雅隆「地域に根付いた経営資源の活Family Business Review: Reflections on the Past and用による地方創生モデルに関する考察－再春館

Perspectives for the Future”, Family Business Review,

製薬と霧島酒造が手掛ける地域活性化事例―」

25(I), 2012

『日本物流学会学会誌』24 巻、2016
後藤俊夫編著『ファミリービジネス 知られざる実力と可能性』白桃書房, 2012
金剛利隆『創業一四〇〇年－世界最古の解さに受け継がれる一六の教え』ダイヤモンド社、2013
階戸照雄「ファミリービジネスの現状と課題：日仏