目次

第１章 「介護福祉事業の管理者養成に向けた e ラーニング活用による
モジュール型学修システム構築プロジェクト」事業概要
１．事業の名称

�����������������������������

1

２．事業の概要

�����������������������������

1

３．事業の実施体制
４．組織体制���������������������������

6������������������������������

9

５．事業の実施内容

��������������������������� 15

６．事業実施のスケジュール

第２章

����������������������� 16

今年度の研究・調査活動

１．介護現場の課題と取り組み���������������������� 17（１）長岡健康生きがい創生ネットワークの紹介 �������������� 17（２）介護現場（特別養護老人ホーム）における課題と解決への取り組み、必要な学びについて 22（３）介護分野における e ラーニングプログラムの実例と課題 �������� 26
２．e ラーニングシステムの開発��������������������� 32

３．介護マネジメントプログラム案の策定
学修成果の再検討に基づくマネジメント講座の仕組み設計 ������� 43
４．実証講座実施報告�������������������������� 47（１）学習テーマの抽出 ������������������������� 47（２）実証講座実施概要 ������������������������� 50（３）「マネジメント学修プログラム実証講座」講座概要 ���������� 51（４）提出物回答一覧 �������������������������� 89（５）アンケート結果 �������������������������� 120

第３章

今年度事業の点検・評価

１．実証講座の点検・評価とプログラム完成へ向けた課題 ���������� 136
２．未来を拓く介護の現場

第４章～ e ラーニングを通して考える～ �������� 142

今年度事業の取り組みによる成果と今後の展望

１．今年度の取り組み成果������������������������ 145

２．今年度事業を振り返って����������������������� 148（１）e ラーニング講座に関する振り返り���������������� 148（２）プログラムを終えての気づきと振り返り �������������� 151
３．今後の展開����������������������������� 153（１）Society 5.0移行期における介護サービス事業所の職員マネジメント �� 153（２）e ラーニング検討開発分科会における協議の隙間から ��������� 157（３）本事業の今後の展望 ������������������������ 160

第１章「介護福祉事業の管理者養成に向けた e ラーニング活用によるモジュール型学修システム構築プロジェクト」事業概要

１.事業の名称
専修学校リカレント教育総合推進プロジェクトe ラーニングの積極的活用等による学び直し講座開設促進に向けた調査研究「介護福祉事業の管理者養成に向けた e ラーニング活用によるモジュール型学修システム構築プロジェクト」

２．事業の概要（１）事業の趣旨・目的
１）事業の趣旨・目的
本調査研究事業では、働きながら学ぶ社会人が「限られた時間の中で効果的・効率的」に学修できることを目指し、「学び直しのためのガイドライン策定」および「ｅラーニングの活用とモジュール方式」を前提にした学修システムの検討・構築を目的とする。調査研究の領域は、介護福祉領域の法人組織に属する管理者等のマネジメント
力の強化・開発に向けた学修とする。領域の選定理由は以下である。
日本の介護事業経営における中核的課題は、「早期離職が多い（組織運営、人事管理・人材育成等が未成熟）」「組織の中の職務役割、責任が未整理（組織の構造化ができていない）」「キャリアパスの未整備（キャリアパスの体系化や専門性と処遇・報酬の連動がなされていない）」等、組織人材マネジメントに起因している。
これらを解決するために最優先すべき取り組みは、事業・組織運営を担う管理者層のマネジメント力の強化・育成である。平成 29 年度文部科学省委託研究事業において弊学園が行った調査研究「国際通用性と地域性を踏まえた介護人材養成プログラムのモジュール開発プロジェクト」の実証講座から得られた知見の一つに、現場リーダ
ーの現状からとらえた介護現場の課題がある。それは、１．現場の保守的な組織風土（変化を嫌う）

２．介護事業経営の理念、価値が浸透していない

能・役割が分化していない

３．介護職の機

４．人を育てる組織風土が醸成されていない等であった。

これらは、人材の就労意欲の低下や流出、育成遅滞、組織の疲弊等を招く大きな要因となっていると同時に、新規入職候補人材が魅力を見出せないことによる採用難にもつながっていると考える。
これらの解決には、組織運営の仕組み・制度・体制・運営の在り方等の変革が必要であるが、それを担うのが、マネジメント層である。現在の介護事業におけるマネジ
メント層の力は、他業界に比べて総じて脆弱であることは、過去の弊学園の文部科学省委託研究事業から明らかである。よって、マネジメントの立場にある施設長や管理職層が有効な事業運営体制の構築、チームビルディング、人材育成、業務適正化・効率化等に関するマネジメント知識・スキル・能力・態度・マインドセット等を身に付
け、マネジメント力を強化することは、介護経営における課題解決を図る重要な取り組みと考える。

―1―しかし、介護事業は、人手不足が最も深刻な業種のひとつであり、管理者は管理業
務、現場実務、各種トラブル対応等に追われて、自らのマネジメント力強化に時間を捻出することが困難な状況にある。
このように学ぶ必要性が高いにもかかわらず、学ぶ機会を創出し難い社会人を対象としたｅラーニング活用による学修システムの検討・構築は、介護事業以外の領域への転用を含めて、本研究調査事業の趣旨に合致した取り組みと考える。
社会人を対象としたマネジメント強化には、現場実践に適用できる高度な知識・ス
キル・能力・態度・マインドセット等を身につけることを前提とした高度な職業教育が求められる。企業や法人を取り巻く環境、多様な人材が協働する職場状況やそこにおける課題、ならびに職務そのものの高度化・複雑化が進展する中で、職業教育自体にも、それらに対応したプログラム、コンテンツ、手法等が求められている。
このような状況の中で、職場、職務等における様々な問題解決、業務・組織・仕組
み・制度等の革新、新たな商品やサービスの開発等に対応できる高度な職業人を養成することが今、職業教育に求められている役割であると考える。
２）講座の学習者のターゲット・目指すべき人材像
ターゲットは、介護福祉事業における現管理者（学び直し）、管理者候補（キャリアアップ）、他業種からの転職管理者（キャリアチェンジ）および中国をはじめとする東南ア
ジア諸国において介護事業の経営に従事しようとする人材を想定している。
目指すべき人材像は、事業・組織運営における課題解決を図るためのマネジメント知
識・スキル・能力・態度・マインドセット等を備え、解決に向けた PDCA を主体的・自律的に推進し、事業・組織運営のあり方を革新できる人材を想定している。
（２）事業実施の背景
１）介護領域における学び直しの課題
介護領域における学び直しの課題に関する調査結果を図表 1 に示した。そこから考えられる課題は以下の 4 つである。
① 人手不足・変則勤務で学修時間の捻出が困難② 何を学ぶべきかわからない・適切な研修がない③ 資格取得や能力向上が処遇に連動しない④ 職員のキャリアアップ意識が希薄

―2―

図表 1

介護領域における学び直しの課題

２）介護領域におけるマネジメント上の課題
一方、介護領域におけるマネジメント上の課題は以下の 2 つが考えられる。一つは、早期離職が多い（組織運営、職務管理、人材育成等が未成熟であること）、もう一つは、
介護職の多様化による現場管理の難しさである。
前者の課題については、以下のデータがある。
・介護業界の離職率（16.7％）・離職者のうち勤務年数が３年未満の人が 67.2％である。これに対し、産業全体の離職率：15.0％・勤務年数が３年未満：32.2％であり、介護業界における早期離職の割合の高さが見て取れる。
＜出所：「平成 28 年度介護労働実態調査結果」介護労働安定センター、平成 29 年「新規学卒就職者の離職状況」厚生労働省＞
・介護職員が介護関係の仕事を辞めた理由の第一位は「職場の人間関係に問題があったため」で 23.9％、「法人や施設・事業所の理念や運営のあり方に不満があったため」
が 18.6％＜出所：「平成 28 年度介護労働実態調査結果」介護労働安定センター＞
以上により、組織人材マネジメントの強化・改善の必要があると考える。
後者の介護職の多様化に関しては、正規／非正規雇用、中高年職員、育児＋介護のダブルケア職員、看護師・理学療法士・作業療法士といった多職種が勤務しており、介護現場は多様・多職種な人材構成であることがいえる。また、EPA 介護士、在留資
格「介護」による介護士、介護技能実習生、留学生の増加により、外国人職員も増加している。他の業界以上に管理者のマネジメントの力量が問われる状況である。

―3―３）学び直しにおける課題解決にむけた本事業の有効性「人手不足・変則勤務で学修時間の捻出が困難」「事業所側の課題：研修等を受ける
職員が忙しい」という課題に対しては、本事業で開発するプログラムを受講した経営層、管理者等が組織の構造化や業務効率化、勤務管理体制の改善等に取り組むことによって、現場職員の学び直しのための時間捻出が可能になると考える。
「資格取得や能力向上が処遇に連動しない」という課題は、本事業で開発するプログラムを受講した経営層、管理者等が、組織・人材マネジメントの要となる人事評価
や処遇報酬制度を見直し、再構築することを通じて、改善できると考える。
「キャリアアップ意識が希薄」という課題は、上述の能力向上と処遇を連動させる
仕組みを構築することによって解消される面もあるが、本事業で開発するプログラムを受講した経営層、管理者等が、人材育成に関する知識や職員の動機づけスキル等を見に付け、実践することにより、職員が専門性を高めたり、自身のキャリア形成に前向きに取り組んだりする意識を醸成することができるようになると考える。
「何を受講すればいいかわからない」という課題は、自分のキャリアアップについて相談する人が必要とのアンケート回答（約 8 割）と関係し、「自分が進むべき方向（＝キャリアパス）」が見えないにも拘わらず、経営層、管理者等が適切な指導・助言等を行えていない現状が推察される。
この点についても、本事業で開発するプログラムを受講した経営層、管理者等が組織の構造化や階層化を進め、キャリアパスの明確化や各階層に求められる専門性の内
容の整理・構築を図るとともに、各職員の専門性向上やキャリア形成等に向けた指導や必要な学習・研修の受講等を推奨したり、助言することができるようになることによって、解決に近づくものと考える。
４）本事業の研究領域
本研究は、2014 年度からの文部科学省委託「専修学校による地域産業中核的人材養成事業」において受託した「国際通用性と地域性を踏まえた介護人材養成プログラムのモジュール開発プロジェクト」における介護教育・資格体系の再構築・学修プログ
ラム開発研究と接続している。介護教育・資格体系図は図表 2 に示したとおりである。
これまでの事業で、介護教育の体系化を図った基幹教育のうち、エントリーレベル
プログラム、アドバンスレベルプログラムの開発を行ってきた。本事業は継続教育の一つである事業経営（マネジメント）層に向けたプログラム開発を行うものである。

―4―

図表 2

介護教育・資格体系

出所：平成 29 年度文部科学省委託事業「専修学校による地域産業中核的人材養成事業」「国際通用性と地域性を踏まえた介護人材養成プログラムのモジュール開発プロジェク
ト」において作成―5―

３．事業の実施体制
本事業のプロジェクト体制図は下記となる。
計画（P）

全体委員会
・プロジェクトに参画する多様なステークホルダーによる事業の目的、目標、計画、運営方法等の検討・共有・調査、研究、開発・実証にかかわる方針および計画等の検討・決定

企画運営委員会

プロジェクト運営の企画・進捗管理等

調査研究（D・A）

e ラーニング検討開発

学修システム検討開発

分科会

分科会

・e ラーニングの活用手法、

・介護事業の管理人材等の提供するプラットフォーム等養成に向けた学修成果指標・の検討、およびシステムのカリキュラム・評価手法・学習開発・試行など

者管理等の検討と開発・試行

e ラーニング検討開発

学修システム検討開発

ワーキンググループ

ワーキンググループe ラーニング講座に関わる

介護マネジメントプログラムにシステム企画・要件検討等

おけるシラバス・テキスト等の開発・作成

外部評価会議評価（C）

・本事業における調査研究、開発システム、プログラム、教材等の評価・検証・助言等
各委員会・分科会の「目的」「体制（構成員の詳細は後述）」「開催回数の予定と実績」は以下である。
開催予定から回数や時期の変更を行った委員会については、その理由を付記する。

―6―

①

全体委員会
目的：・プロジェクトに参画する多様なステークホルダーによる事業の目的、目標、計画、運営方法の検討・共有
・調査、研究、開発・実証等にかかわる方針および計画等の検討・決定
体制：プロジェクトメンバー全員
開催回数の予定と実績：
計 3 回（6 月、9 月、2 月）予定に対し、実績は 7 月、10 月、2 月に実施。

②

企画運営委員会
目的：本プロジェクトの運営・調査研究の企画・進捗管理等
体制：プロジェクトの中核メンバーによって構成
開催回数の予定と実績：
計 4 回（6 月、9 月、12 月、1 月）予定に対し、実績は 7 月、2 月、2 月に実施。
開催回数および開催時期変更の理由：
実証講座を実施した 11 月からの 2 か月間においては、講座の進行、運営、受講状況等をオブザーブすることが必要であった。その後実証講座および成果報
告会を終え、次年度の完成年度へ向けた課題の抽出とその解決に向けた協議を
2 月に実施した。

③

e ラーニング検討開発分科会
目的：e ラーニングの活用手法、ガイドライン、提供するプラットフォーム等の検討、及びシステムの企画開発・試行など
体制：e ラーニング、及び教育工学関係者、高等教育、職業教育に関わる学校関係者
によって構成。
開催回数の予定と実績：
計 3 回（6 月、7 月、9 月）予定に対し、実績は 7 月、2 月に実施。
開催回数および開催時期変更の理由：
本事業では e ラーニングシステムにドコモ gacco を採用しているが、gacco の仕様が決まっており要件定義の必要性がなかったため、開催回数が 2 回となった。その後実証講座および成果報告会を終え、次年度の完成年度へ向けた e ラーニングシステムの課題抽出とその解決に向けた協議を 2 月に実施した。

④

e ラーニング検討開発ワーキンググループ
目的：e ラーニング講座の開講に向けたシステム製作
体制：e ラーニング、及び教育工学関係者、高等教育、職業教育に関わる学校関係者
によって構成。
開催回数の予定と実績：
計 3 回（6 月、7 月、9 月）予定に対し、実績は 7 月に実施。
開催回数および開催時期変更の理由：―7―

本事業では e ラーニングシステムにドコモ gacco を採用しているが、gacco の仕様が決まっており要件定義の必要性がなかったため、開催回数が 1 回となった。
⑤

学修システム検討開発分科会
目的：介護事業の管理人材等の養成に向けた e ラーニングを含む学修システムのガイ
ドライン・学修成果指標・カリキュラム・評価手法・学修者管理等の検討と開発・試行
体制：介護事業あるいは介護教育に従事している介護関係者、高等教育、職業教育に関わる学校関係者等によって構成。
開催回数の予定と実績：
計 3 回（7 月、8 月、12 月）予定に対し、実績は 7 月、8 月、2 月に実施。
開催時期変更の理由：
実証講座を実施した 11 月からの 2 か月間においては、講座の進行、運営、受講状況等をオブザーブすることが必要であった。その後実証講座および成果報
告会を終え、次年度の完成年度へ向けた課題の抽出とその解決に向けた協議を
2 月に実施した。

⑥

学修システム検討開発ワーキンググループ
目的：介護マネジメントプログラムにおけるシラバス・テキスト等の開発・作成
体制：介護事業あるいは介護教育に従事している介護関係者、高等教育、職業教育に関わる学校関係者等によって構成。
開催回数の予定と実績：
計 3 回（7 月、8 月、9 月）の予定通りに実施。

⑦

外部評価会議目的：本事業における調査研究、開発システム、プログラム、教材等の評価・検証・助言等
体制：介護関連の産業界・団体へ協力を依頼し、選任されたメンバー
開催回数の予定と実績：
計 3 回（7 月、11 月、2 月）予定に対し、実績は 9 月、2 月に実施。
第 2 回外部評価会議は、プロジェクト委員が直接、評価員の評価、助言を確認し、議論できるように第 3 回全体委員会との合同開催とした。
開催回数および開催時期変更の理由：
実証講座を実施した 11 月からの 2 か月間においては、講座の進行、運営、受講状況等をオブザーブすることが必要であったため、11 月の開催を見送った。
また、評価員の日程調整の結果、第 1 回目の会議において、事業計画と実証講座に関する評価をまとめて行った。

―8―

４．組織体制（１）構成機関（機関として本事業に参画する企業・団体等）
構成機関（学校・団体・機関等）の名称

役割等

都道府県名

１

学校法人敬心学園

全体統括

東京都

２

社団法人日本介護福祉士養成施設協会

評価助言

東京都

３

公益社団法人日本介護福祉士会

評価助言

東京都

４

一般社団法人日本介護福祉経営人材教育協会

調査研究・助言

東京都

５

公益社団法人かながわ福祉サービス振興会

調査研究・助言神奈川県

調査研究・助言東京都

６

滋慶学園グループ 一般財団法人滋慶教育科学研究所
職業人教育研究センター

７

社会福祉法人東北福祉会 せんだんの杜

調査研究・助言宮城県

８

特定非営利活動法人アジアン・エイジング・ビジネスセンター

調査研究・助言福岡県

９

地方創生・教育推進ネットワーク

調査研究・助言

福岡県

10

NPO 日本トラベルヘルパー（外出支援専門員）協会

調査研究・助言東京都

11

未来をつくる kaigo カフェ

調査研究・助言東京都

12

社会福祉法人伸こう福祉会

調査研究・助言神奈川県

13

社会福祉法人しんまち元気村

調査研究・助言群馬県

14

一般社団法人天誠会介護老人保健施設小金井あんず苑

調査研究・助言東京都

15

社会福祉法人敬心福祉会

調査研究・助言東京都

16

SOMPO ケア株式会社

調査研究・助言

東京都

17

株式会社ビーブリッド

調査研究・助言東京都

18

株式会社リクルートキャリア「HELPMAN JAPAN」

調査研究・助言東京都

19

ラボラトリオ株式会社

調査研究・助言福岡県

20

学校法人悠久崇徳学園 長岡看護福祉専門学校

調査研究・助言

新潟県

外部評価協力機関１

社会法人日本介護福祉士養成施設協会

評価・助言

東京都

２

公益社団法人 日本介護福祉士会

評価・助言

東京都

３

稲城市

評価・助言

東京都

―9―

（２）構成員（委員）の氏名（上記（１）の機関から参画する者及び個人で本事業に参画する者等）
氏名

所属・職名

役割等

都道府県
名

１

小林 光俊

２

菊地 克彦

３

星野 光彦

４

志田 秀史

５

中里 仁

学校法人敬心学園 理事長
聖徳大学 教授 兼 学校法人敬心学園
職業教育研究開発センター 研究員
一般社団法人日本介護福祉経営人材教育協会
滋慶学園グループ 一般財団法人滋慶教育
科学研究所

職業人教育研究センター

社会福祉法人東北福祉会 せんだんの杜
高齢者福祉施設総合施設長

委員長

東京都

副委員長

東京都

調査研究・助言

東京都

調査研究・助言

東京都

調査研究・助言

宮城県

調査研究・助言

福岡県

調査研究・助言

福岡県

調査研究・助言

東京都

調査研究・助言

東京都

調査研究・助言神奈川県

調査研究・助言

群馬県

調査研究・助言

東京都

調査研究・助言

東京都

調査研究・助言

東京都

調査研究・助言

東京都

調査研究・助言

東京都

調査研究・助言

東京都

調査研究・助言

福岡県

調査研究・助言

東京都

特定非営利活動法人アジアン・エイジング・
６

小川 全夫

ビジネスセンター 理事長 兼 九州大学・山口大学 名誉教授

７

清崎 昭紀

８

篠塚 恭一

９

高瀬 比左子10

前田 みどり

11

八木 大輔

12

小川 力信

13

小川 博幸

14

青木 繁和

15

竹下 康平

16

坂田 祐一

17

繁内 優志

学校法人麻生塾／地方創生・教育推進ネッ
トワーク
特定非営利活動法人 日本トラベルヘルパ
ー協会 事長
未来をつくるｋａｉｇｏカフェ 代表
社会福祉法人伸こう福祉会 藤沢エリア責
任者
社会福祉法人しんまち元気村
法人本部・経営計画室長
一般社団法人天誠会 介護老人保健施設
小金井あんず苑 副施設長兼療養部長
社会福祉法人敬心福祉会 常務理事
ＳＯＭＰＯケア株式会社 ＳＣＵ事業部 兼
教育研修部
株式会社ビーブリッド 代表取締役
株式会社リクルートキャリア「HELPMANJAPAN」 ユニット長
株式会社エイブルホールディングス 社長室
シニアオフィサー
ラボラトリオ株式会社 代表取締役／統括マ

18

南 伸太郎

ネージャー 兼 公益財団法人九州経済調査協会 嘱託研究員

19

安岡 高志

帝京大学高等教育開発センター 客員教授

― 10 ―

20

三尾 忠男

早稲田大学 教育・総合科学学術院 教授

調査研究・助言東京都

21波多野 和彦

江戸川大学 教授

調査研究・助言

東京都

22

得永 真人

調査研究・助言

神奈川県

23

髙橋 淳一

調査研究・助言

東京都

24

江口 郁子

調査研究・助言

新潟県

25

町 亞聖

調査研究・助言

東京都

調査研究・助言

東京都

調査研究

東京都

公益社団法人かながわ福祉サービス振興会
かなふく人財センター センター長
ＳＯＭＰＯケア株式会社 東京本部 在宅老人ホーム 上席管理者
学校法人悠久崇徳学園 長岡看護福祉専
門学校 校長フリーアナウンサー
大妻女子大学 名誉教授 兼

26

川廷 宗之

学校法人敬心学園 職業教育研究開発セン
ター センター長

27

杵渕 洋美

学校法人敬心学園 職業教育研究開発セン
ター

外部評価員
氏名

所属・職名

役割等

都道府県
名

１

八尾 勝

社団法人日本介護福祉士養成施設協会

評価・助言

東京都

２

宮崎 則男

公益社団法人日本介護福祉士会 理事

評価・助言

新潟県

３

石田 光広

稲城市副市長評価・助言

東京都（３） 企画運営委員会の構成員（委員）（上記（２）の者のうち本委員会構成員）
氏名
１

小林 光俊

所属・職名

役割等

都道府県名

学校法人敬心学園 理事長

委員長

東京都

副委員長

東京都

運営委員

福岡県

運営委員

福岡県

運営委員

東京都

運営委員

東京都

聖徳大学 教授 兼２菊地 克彦

学校法人敬心学園 職業教育研究開発センター 研究員
特定非営利活動法人アジアン・エイジング・

３

小川 全夫

ビジネスセンター 理事長 兼 九州大学・山口大学 名誉教授

４

清崎 昭紀

５

坂田 祐一

６

繁内 優志

学校法人麻生塾／地方創生・教育推進ネットワーク
株式会社リクルートキャリア「HELPMANJAPAN」 ユニット長
株式会社エイブルホールディングス 社長室
シニアオフィサー

― 11 ―

大妻女子大学 名誉教授 兼
７

川廷 宗之

学校法人敬心学園 職業教育研究開発セン

運営委員

東京都

運営委員

東京都

役割等

都道府県

ター センター長８

杵渕 洋美

学校法人敬心学園 職業教育研究開発センター（４） ①下部組織（e ラーニング検討開発分科会）の構成員
氏名

所属・職名

名
１

小林 光俊

学校法人敬心学園 理事長

委員長

東京都

副委員長

東京都

調査研究・助言

東京都

調査研究・助言

東京都

調査研究・助言

福岡県

調査研究・助言

福岡県

調査研究・助言

東京都

調査研究・助言

東京都

調査研究・助言福岡県

聖徳大学 教授 兼 学校法人
２

菊地 克彦

敬心学園 職業教育研究開発センター 研
究員

３

星野 光彦

４

志田 秀史

一般社団法人日本介護福祉経営人材教育協会
滋慶学園グループ一般財団法人滋慶教育科学研究所 職業人教育研究センター
特定非営利活動法人アジアン・エイジング・

５

小川 全夫

ビジネスセンター 理事長 兼 九州大学・山口大学 名誉教授

６

清崎 昭紀

７

坂田 祐一

８

繁内 優志

学校法人麻生塾／地方創生・教育推進ネットワーク
株式会社リクルートキャリア「HELPMANJAPAN」 ユニット長
株式会社エイブルホールディングス 社長室
シニアオフィサー
ラボラトリオ株式会社 代表取締役／統括マ

９

南 伸太郎

ネージャー 兼 公益財団法人九州経済調査協会 嘱託研究員

10

安岡 高志

帝京大学高等教育開発センター 客員教授

調査研究・助言

東京都

11

三尾 忠男

早稲田大学 教育・総合科学学術院 教授

調査研究・助言東京都

12波多野 和彦

江戸川大学 教授

調査研究・助言

東京都

13

得永 真人

調査研究・助言神奈川県

調査研究・助言

東京都

公益社団法人かながわ福祉サービス振興会
かなふく人財センター センター長
大妻女子大学 名誉教授 兼

14

川廷 宗之

学校法人敬心学園 職業教育研究開発セン
ター センター長― 12 ―

15

杵渕 洋美

学校法人敬心学園 職業教育研究開発セン
ター

調査研究

東京都

役割等

都道府県

②下部組織（e ラーニング検討開発ワーキンググループ）の構成員
氏名

所属・職名

名
１

菊地 克彦

２

星野 光彦

３

志田 秀史

４

清崎 昭紀

５

得永 真人

６

杵渕 洋美

聖徳大学 教授 兼 学校法人 敬心学園
職業教育研究開発センター 研究員
一般社団法人日本介護福祉経営人材教育協会
滋慶学園グループ一般財団法人滋慶教育科学研究所 職業人教育研究センター
学校法人麻生塾／地方創生・教育推進ネッ
トワーク
公益社団法人かながわ福祉サービス振興会
かなふく人財センター センター長
学校法人敬心学園 職業教育研究開発セン
ター

副委員長

東京都

調査研究・助言

東京都

調査研究・助言

東京都

調査研究・助言

福岡県

調査研究・助言

神奈川県

調査研究

東京都

役割等

都道府県

③下部組織（学修システム検討開発分科会）の構成員
氏名

所属・職名

名
１

小林 光俊

２

菊地 克彦

３

星野 光彦

４

中里 仁

学校法人敬心学園 理事長
聖徳大学 教授 兼 学校法人敬心学園
職業教育研究開発センター 研究員
一般社団法人日本介護福祉経営人材教育協会
社会福祉法人東北福祉会 せんだんの杜
高齢者福祉施設総合施設長

委員長

東京都

副委員長

東京都

調査研究・助言

東京都

調査研究・助言

宮城県

調査研究・助言

福岡県

調査研究・助言

福岡県

調査研究・助言

東京都

特定非営利活動法人アジアン・エイジング・
５

小川 全夫

ビジネスセンター 理事長 兼 九州大学山口大学 名誉教授
学校法人麻生塾／地方創生・教育推進ネッ

６

清崎 昭紀

７

篠塚 恭一

８

高瀬 比左子

未来をつくるｋａｉｇｏカフェ 代表

調査研究・助言東京都

９前田 みどり社会福祉法人伸こう福祉会 藤沢エリア責

調査研究・助言神奈川県

トワーク
特定非営利活動法人 日本トラベルヘルパ
ー協会 理事長― 13 ―

任者
10

八木 大輔

11

小川 力信

12

小川 博幸

13

青木 繁和

14

竹下 康平

15

坂田 祐一

16

繁内 優志

社会福祉法人しんまち元気村
法人本部・経営計画室長
一般社団法人天誠会 介護老人保健施設
小金井あんず苑 副施設長兼療養部長
社会福祉法人敬心福祉会 常務理事
ＳＯＭＰＯケア株式会社
ＳＣＵ事業部兼教育研修部
株式会社ビーブリッド 代表取締役
株式会社リクルートキャリア「HELPMANJAPAN」 ユニット長
株式会社エイブルホールディングス 社長室
シニアオフィサー

調査研究・助言

群馬県

調査研究・助言

東京都

調査研究・助言

東京都

調査研究・助言

東京都

調査研究・助言

東京都

調査研究・助言

東京都

調査研究・助言

東京都

調査研究・助言

福岡県

調査研究・助言神奈川県

調査研究・助言

東京都

調査研究・助言

東京都

調査研究

東京都

ラボラトリオ株式会社 代表取締役／統括マ
17

南 伸太郎

ネージャー 兼 公益財団法人九州経済調査協会 嘱託研究員

18

得永 真人

19

髙橋 淳一

公益社団法人かながわ福祉サービス振興会
かなふく人財センター センター長
ＳＯＭＰＯケア株式会社 東京本部 在宅老人ホーム 上席管理者
大妻女子大学 名誉教授 兼

20

川廷 宗之

学校法人敬心学園 職業教育研究開発セン
ター センター長

21

杵渕 洋美

①

学校法人敬心学園 職業教育研究開発セン
ター

下部組織（学修システム検討開発ワーキンググループ）の構成員
氏名

所属・職名

役割等

都道府県
名

１

菊地 克彦

２

清崎 昭紀

３

前田 みどり

４

八木 大輔

５

小川 力信

聖徳大学 教授 兼 学校法人敬心学園
職業教育研究開発センター 研究員
学校法人麻生塾／地方創生・教育推進ネッ
トワーク
社会福祉法人伸こう福祉会 藤沢エリア責
任者
社会福祉法人しんまち元気村
法人本部・経営計画室長
一般社団法人天誠会 介護老人保健施設― 14 ―

副委員長

東京都

調査研究・助言

福岡県

調査研究・助言神奈川県

調査研究・助言

群馬県

調査研究・助言東京都

小金井あんず苑 副施設長兼療養部長
６

青木 繁和

７

得永 真人

８

髙橋 淳一

９

杵渕 洋美

ＳＯＭＰＯケア株式会社
ＳＣＵ事業部兼教育研修部
公益社団法人かながわ福祉サービス振興会
かなふく人財センター センター長
ＳＯＭＰＯケア株式会社 東京本部 在宅老人ホーム 上席管理者
学校法人敬心学園 職業教育研究開発セン
ター

調査研究・助言

東京都

調査研究・助言神奈川県

調査研究・助言

東京都

調査研究

東京都

役割等

都道府県

下部組織（事務局）の構成員
氏名

所属・職名

名
１

菊地 克彦

２

杵渕 洋美

３

藤井 日向

４

迫 恵

聖徳大学 教授 兼 学校法人敬心学園 職
業教育研究開発センター 研究員
学校法人 敬心学園 職業教育研究開発セ

総括・
事務局長

東京都

企画・事務

東京都

学校法人 敬心学園

事務東京都

学校法人 敬心学園

事務

東京都

ンター

５．事業の実施内容
１）介護福祉事業の管理者向け学修プログラムの検討・開発
以下のプログラム編成とした。
・ケーススタディによる問題解決型学修・e ラーニングによる自学自習・オンラインでのグループ学修・現場での実践、現実的対応の深掘り
２）介護福祉事業の管理者向け学修プログラムのｅラーニングを活用した学修システムの検討
３）実証講座による検証、ガイドライン・プログラムの修正
それぞれの取り組み報告に関する詳細は、次章より掲載。次項の実施スケジュールに、各委員会・分科会での取り組み内容を記載した。

― 15 ―

６．事業実施のスケジュール
会議日程

7月

◆全体委員会◆第1回
7/4
9:30-12:00
事業計画・方針の確認◆企画運営委員会◆第1回
7/4
13:00-14:00
事業運営計画等の検討◆eラーニング
検討開発分科会◆eラーニング
検討開発
ワーキンググループ◆学修システム
検討開発分科会◆学修システム
検討開発
ワーキンググループ

8月

9月

11・12月

1月

2月
◆第3回
2/10
13：00-15：00
今年度事業の
総括

◆第2回
◆第3回
2/5
2/13
15：30-17：00 14：00-15：00
成果報告事項 次年度の活動
の確認
計画

◆第1回
7/22
15:00-17:00
システム要件
定義に向けた
機能の確認
◆第1回
7/22
17:00-18:00
システム要件
定義に向けた機能の詳細確
認
◆第1回
◆第2回
7/26
8/21
13:00-15:00
13:00-15:00
プログラム開プログラムお発に関する事よび実証講座項の検討およに関する協議
び確認

◆第2回
2/17
10：00-11：30
次年度の活動計画に関する
意見交換◇ｅラーニングによる実証講
座の開講

◆第3回
2/17
10：00-12：00
次年度の活動計画に関する
意見交換

◆第1回
◆第2回
◆第3回
7/26
8/21
9/11
15:00-17:00 15:00-16:00 10:00-12:00
プログラム
実証講座ケー 実証講座ケー
トレーニング ス（事例）に関 ス（事例）の検テーマの精査 する協議
討
◇オリエン
テーション
10/11.10/23
18：30-20：00◇実証講座◆外部評価会議

10月
◆第2回
10/7
14:00-16:00
実証講座に関する分科会協議報告・意見
交換

◆第1回
9/11
13:00-15:00
事業計画、実証講座実施計画の評価◇実証講座成果報告会
1/24
15:00-17:30
◆第2回
2/10
13:00-15:00
今年度事業の評価◇2/10
10：00-12：30◇成果報告会― 16 ―

第２章 今年度の研究・調査活動
１. 介護現場の課題と取り組み（１）長岡健康生きがい創生ネットワークの紹介
一般財団法人 健康生きがい開発財団

長岡健康生きがい創生ネットワーク
長岡看護福祉専門学校 学校長
江口 郁子― 17 ―

― 18 ―

― 19 ―

― 20 ―

― 21 ―

（２）介護現場（特別養護老人ホーム）における課題と解決への取り組み、必要な学びについて
社会福祉法人東北福祉会福祉会せんだんの杜
中里仁１）特別養護老人ホーム（以下、特養）における課題と解決への取り組みについて（1963 年～2000 年）
1963 年（昭和 38 年）老人福祉法が策定されて以来、「介護の現場」における課題と解決に向けた取り組みへの対応は、利用者・家族、社会全体の福祉に対する権利意識の変化、
特に行政権限による措置制度から社会保険方式に基づく介護保険制度への移行によって大きくその内容を変えた。
利用者・家族、社会全体の福祉に対する意識の変化について実践者の経験則で述べれば、1963 年から 1980 年中頃まで、「福祉の世話になるのは恥ずかしい。自分の親は家族で面倒見るのが当たり前」という福祉に対する消極的又は後ろめたさの意識が強く残っていた感がある。むろん都市部と地方での意識の違いはあるにせよ、地方において前記した意識が圧倒的に強かった。
一方、多くの介護従事者（寮母）の特養に対する意識は、「特養で働くには良いが自分の親は入れたくない。ましてや自分も入りたくはない」というものであった。理由として、特養自体が治療の場の病院では無いにも関わらず、日課に拘束された不自由で非日常的な集団的処遇を基本とした、「特別な場」であったことにある。そのこと自体が、介護の現場における最も大きな課題があったといえよう。
この課題解決の糸口となったものに、ノーマライゼーション理念の介護現場への浸透があげられる。高齢者福祉の領域とは異なるが、特に知的障碍者施設の介護現場におけるそのインパクトは大きなものであった。それまで主流であった、「大舎制から小舎制」へと施設の形態は移行し、コロニーという隔離的要素が強かった施設そのものが地域に移行する
ことにより、知的な障碍があっても地域で普通に暮らせる支援こそが個別の処遇、ノーマ
ライゼーション理念に叶うものとした実践である。
この流れは、やがて高齢者福祉施設の領域にも波及し措置権者である行政も集団処遇から個別処遇への充実を強く打ち出した。これを受け介護現場においても、個別処遇の充実を図るさまざまな試みが行われたことは事実であった。しかし、大きな問題は知的障碍者
領域とは異なり、特養の小舎化や地域生活への移行という発想自体そのものが介護現場にも行政にもなかった。この時点における介護従事者の意識は、「特養の生活も以前よりは少しマシになってきたが、やはり親も自分も入りたくない」といったものであり、その状況は 1990 年代の初頭まで続いた。
この状況を大きく変えたのが、「理念と実践が一致しない介護の現場（特養）に見切り」をつけた者たち（寮母、生活指導員、看護師等）の取り組みであった。彼、彼女たちは職を辞し地域の民家等を借りながら、制度外のサービスを提供する「託老所」を立ち上げた。
託老所の取り組みにおいて特筆すべき点は、「利用者と家族の希望を最優先し臨機応変にサービスを組み合わせた」ことにある。当初、託老所の多くは他の特養で認知症の症状が― 22 ―

激しく、利用が困難と見なされていた方々を日中受け入れ（ディサービス機能）、希望すれば泊り（シヨートスティ機能）、最終的には自分の家のように安心して暮らし続けたこの場所で、最期を迎えたいと望めば、その要望にも応える（看取り）といった臨機応変かつ極めて個別的な（寄り添うケア）実践を行った。
もうひとつ、非日常的な特養には馴染めなかった認知症高齢者の方々が、家庭的な託老所に馴染み落ち着いて暮らせることを実際に証明した点にある。このことは、その後の認知症ケアの在り方に大きな影響を与え、特養の利用者を少人数単位の家庭的雰囲気のなかで個別にケアするユニットケアへと繋がって行った。
そして介護現場の課題解決にとって大きな出来事として、「介護福祉士の国家資格制度の確立」があげられる。子育て経験のある女性なら誰でも出来る寮母の仕事といった誤った
介護従事者に対する認識から、「専門性を有する」者へと社会全体の意識が変わった。この制度確立は介護従事者の知識と技術の向上に繋がっただけでなく、その後の個別処遇から
託老所やユニットケアにおける寄り添うケアへの基盤を作ったものと考える。
老人福祉法策定から介護保険制度の施行まで約 37 年、介護の現場（特養）における大きな課題であった、「親も自分も入りたくない特別な場所」から「自分らしく暮らすことのできるもうひとつの家」へと介護の現場は大きく変化してきたのである。
２）介護保険制度施行後の課題と解決への取り組みについて（2000 年～現在）
前述したように、2000 年の介護保険制度施行前の特別養護老人ホームの課題は、「ノーマライゼーションや個別処遇といった理念と、その現実との乖離」があげられる。ここでは介護保険制度施行後の課題と解決への取り組みについて実践者の立場から以下 3 点ほどあげてみたい。
一つ目は、「利用者の重度化に伴う医療的介護に対応でき得る介護従事者の確保とその教育」の課題。大雑把な記述ではあるが、措置制度時代における 50 床の特養利用者（入所者）の介護度を現行制度に置き換えると、要支援１・２に該当する利用者が約 20％（ほぼ自立・軽度）、要介護１・２に該当する利用者が約 60％（半介助・中度）、要介護３・４・５に該当する利用者が約 20％（全介助・重度）、しかも徘徊等を伴う認知症の利用者は全体の約 10％といった入所比率が一般的であった。この比率の意味するところは、最小限の介護従事者数で 50 人の利用者を集団的に処遇するために適切な比率を意味する。
言い換えれば、認知症に関する専門的な知識や技術を要せずとも対応ができるよう、措置権者の行政（福祉事務所）が施設側の実情（開所間もない経験の浅い特養や、介護従事者の人数が最低基準の特養等）に合わせ入所調整を行うという暗黙の了解（実態）があったからだ。しかし、現行介護保険制度においては利用者と施設の直接契約であり行政の介入はない。また認知症高齢者の利用比率は当然ながら増加し、ターミナルケアを含めた医療的介護への対応が必須となっている。後述するが一般の介護従事者の採用もままならない現状において、これら高度な専門性が求められる介護従事者（看護師を含め）の確保自体が困難な状況となっている。この現状の課題解決の取り組みとし、当法人では各拠点（市内 3 箇所、県内 1 箇所／合計 4 箇所）の部長級以上の職責にある幹部職員からなる人財確
保、人財評価、人材定着・育成の 3 つのワーキンググループを立上げ、人材の確保とその育成に努めている。

― 23 ―

二つ目は、「利用者の確保」の課題。措置時代においては基本存在しない課題であったが、これまで社会福祉法人が中心となり運営してきた居住サービスである特養以外に、有料老人ホームやサービス付き高齢者住宅、グループホーム等が制度化されたことに加え、利用者の経済状態によっては、特養以外の居住サービスを自由に選べる時代が到来した。地域格差があるため、供給過剰とまではいえないがサービス提供主体の多様化だけでなく、利用者にとって最も関心の高い利用料についても大差がなくなってきている。
仙台のような地方都市でも職員派遣紹介業にとどまらず、「利用者紹介サイト」も普及し、今後は地方都市のみならず、利用者をどのように確保するかが課題となってきている。この課題解決への取り組みとし、当法人では地域包括支援センター、居宅介護支援事業所の運営を行うとともに、「他の特養との施設機能の差別化」に重点を置き（ユニット型＋従来
型特養、介護予防重視型特養、生活重視型特養等）、拠点ごとに毎月開催する「認知症カフェ」や各種イベントその他さまざま機会を通し地域に存在をピーアールし、選ばれる（利用希望者の絶えない）施設を目指す取り組みを行っている。
三つ目は、「介護、看護人財（財産としてのひと）の確保」の課題があげられる。2025
年には介護人材が 34 万人不足するといわれるなか、当法人が事業を展開する宮城県仙台市においても人財確保の問題が深刻な状況となっているなか、具体的な数字をあげると宮城県内の介護人材の有効求人倍率 3.37 倍（全体平均 1.22 倍）。一方、仙台市内における人財確保の要となる介護福祉士養成校 6 校の 2019 年度の入学者数 98 人。その他、介護福祉士養成を行う大学約 4 校を併せても 100 人の入学者数に止まっており合計でも 198 人という厳しい状況にある。
ちなみに、2019 年度における宮城県内の特別養護老人ホーム数は 143 箇所（30 床～150
床）、表現は悪いが上記した新卒の 198 人の介護福祉士を 143 箇所の特養で奪い合う非常に（異常に）厳しい状況にある。政府としても処遇改善加算（特定含め）等、人財確保への制度的改善努力を行ってはいるが、「いったん植え付けられた介護職は 3ｋ」のイメージを払拭することは容易なことではないと痛感している。この課題解決の取り組みとして、
当法人では法人の設立母体である東北福祉大学と連携し 18 年前から、「実学臨床教育」という新たな仕組みを創った。
この仕組みは、通常の社会福祉士や介護福祉士取得のための実習と異なり希望する学生
を 1 年次から 4 年次まで、仙台市内 3 箇所の特養に実学生として独自のプログラムにより受け入れる。その時間を大学の単位として読み替えるというものである。今年度の例をあげれば、1 年次から 4 年次までの実学生 22 人が当法人の運営する仙台市内 3 箇所の特養等で学んでいる。
実学生に加え他の養成校の実習生も受け入れているが、介護現場の実際をより多くの学生に紹介しながら当法人への就職にも繋げる目的も含め、部長級以上の法人職員に養成校からの依頼を受け非常勤講師として講義を持たせている。成果とし、毎年数十名の就職希望者の確保が行われている。
また、採用試験の実施については随時開催とし小回りの利く対応を取り、人材確保と合わせ人財定着にも大きく影響する給与についても周辺法人の待遇状況を見ながら、必要に応じ規程改正を行っている。加えて、法人独自のユーチューブ動画、VI を作成し人材確保に力を注いでいる。

― 24 ―

３）施設長（管理者）として必要な学びについて施設長（管理者）として必要な学びについて、25 年間の私の拙い経験ではあるが私見を述べさせていただくことにする。1995 年の法人設立から現在まで、私が最も重要視していることは、「法人理念の明確化と職員への浸透・共有」である。事業開設時 40 名弱であった職員数は、児童、障碍、高齢をあわせ現在、4 拠点 600 人を超えている。そこで働く介
護従事者を含む各専門職たちのモチベーションを維持し各種事業の継続と、今後の展開に繋げるために必要な学びとは、「私たちは誰のために何のために働いているのか」について、どれだけ深く考え続け地域住民の福祉ニーズに答えることができるのかにかかっているものと考える。
最後に、1995 年（平成 7 年）法人開設時の基本理念を以下の通り記す。
社会福祉法人東北福祉会は、「すべての人がひとりの人間として尊重され、個性輝
く共生の地域づくり」を基本理念に掲げ、生活支援が必要になっても、遠く離れた
特養に移り住まなくても済むように、住み慣れた地域で、これまでの家族や近隣・友人関係を保ちながら生活をしていくことを目指します。その実現のために、地域の普段の助け合いを維持・支援するような関わりとともに、小学校区単位にサービ
ス拠点を整備し、１人ひとりの生活を支援するサービスの構築を進めています。

― 25 ―

（３）介護分野における e ラーニングプログラムの実例と課題
公益社団法人かながわ福祉サービス振興会
得永

真人

当振興会においては、専門職としての福祉・介護職の為のスキルアップを図ることを目的とした研修事業を通じて、業界全体の底上げに寄与したいとの思いから、「かなふく人財センター」を立ち上げ、福祉・介護事業の普及啓発の一環として、セミナー事業を年間相当数、開催している。年平均 120 講座、参加人数は 2,500 名を上回る。
毎年新規で参加する事業所や施設がある一方、従来より参加をしていた事業所では、「参
加したくても参加ができない」といった切実な声も少なくない。
福祉、介護の現場の業務繁忙は想像を絶する。加えて、高齢者人口増、就業人口減といった背景もあり、資格取得支援や法定研修、更新研修等々、必要最小限の研修以外の参加者は軒並み減少傾向にある。とりわけスキルアップを目的とした研修においては、限られた人員を配置して、サービスを提供している現場からすれば、義務化された必須研修ではない為、派遣しづらい現状がある。
業界全体、さらにはサービス業全体にも言及できることであるが、人材の確保と育成、定着が困難な時代にいると認識せざるを得ない。
図表１「日本の将来統計人口（平成 29 年度集計）」【出典】国立社会保障・人口問題研究所― 26 ―

図表２

介護関連職種における有効求人倍率
看護師等

医療技術者

介護職

2016 年度

2.43

2.98

3.18

2017 年度

2.33

2.94

3.72

2018 年 9 月

2.25

3.16

4.16

【出典】厚生労働省 一般職業紹介状況（平成 30 年 9 月）
こういった状況について、国や自治体も十分に把握しており、実際に対策を講じるべく動きを見せている。
一例として、①多種多様な人材の確保・育成、入門的な知識・技術の習得を目指す研修を行い、未経験者への不安払しょく、②生産性向上の為のロボット、ICT 活用推進の加速化の支援などであり、ガイドラインの作成にも着手している。
しかしながら、加速度的な高齢化社会、就業人口の減少は、福祉・介護現場における学びの機会に様々な制約を与えている。
図表３

第 7 期介護保険事業計画に基づく介護人材の必要数

300

2025 年度には、245 万人の介護人材を確保する必要がある。

250
200
150

216 万人190 万人

100
50
0

（万人）

2016年度

2020年度

2025年度【出典】厚生労働省
現場ではスタッフを研修に参加させることで、業務に支障が生じ、負担が増すことは容易に想像できる。長きにわたり、現場スタッフ向けの研修を企画・運営してきた立場から、同じ志を有する専門職が集い、一緒に学ぶ、テーマごとにグループワーク等の演習を実践することの意義は十分に理解している。
集合研修におけるメリットは、情報収集はもちろん、直接学ぶことができ、参加しているほかの受講生とのネットワーク構築にも役立つ。

― 27 ―

e ラーニングの活用については、職員個々のスキルや都合に応じて受講できる点、人材の確保の為にスタンダードになってきている。
福祉、介護の現場における実務は、介護技術や認知症、看取り、医学的知識、ケアマネ
ジメント等、多岐に渡る。
提供するサービス内容は、ケアについては、法人や事業所、対象者等々により異なって
くる為、e ラーニングの活用で習得すべきスキルは、現場で必要な最低限の内容になることが想定される。
集合研修の参加に対しての阻害要件としては、受講料などの負担増も当然想定されるが、当振興会の研修において参加をした受講生からの声として以下の内容が挙がっている。
「現場に人がいない為、参加が出来ない」、「法人の理念に基づき、ケアを行っている為、合致しない部分がある」、「OJT で学ぶ機会があるが、外部の集合研修に参加をした際、参加をしていないほかの職員を対象とした“伝達研修”を実施することとなっており、そちらの負担が大きい」等々の意見があった。しかし、多くの法人の経営者、管理者が言及する点としては、ジャンル別の研修ばかりではなく、そもそも人材確保の方法や採用の仕方を学びたいとの点である。
人材確保の有効な手段としての、「ダブルワーク」「トリプルワーク」が一般化し、業界としても推奨の傾向にあると言える。潜在的な介護人材（資格を有していたり、短時間であるが、現場での実務経験がある等々）の掘り起こしと、より異業種・他業種で経験のある人の参入も想定し、限られた場面、時間においての学び直しにも活用されることを前提とした e ラーニング等は大変有効である。
本章では、すでに介護施設の監修のもと、介護技術編に特化したコンテンツについて紹介をしたい。
１）具体的な e ラーニングコンテンツの紹介（エヌ・エイ・アイ株式会社）
福祉、介護の現場における教育については、従前より、集合研修を始め、e ラーニング
についても散見された。現在も様々なコンテンツが存在するが、どのサービスにも適用できる内容を提供することが難しい。加えて、集合研修では、グループディスカッションの実施が満足度向上につながっている（アンケートより）が、e ラーニングでは、指導する側、される側双方が納得して進める内容には至っていないケースもある。
今回、介護技術の基本について反復できるコンテンツを紹介したい。
「介護の基本」が分かる外国語字幕付きコンテンツ（紹介）エヌ・エイ・アイ株式会社 バイリンガルサポート事業部
動画で OJTⓇ提供動リスト
https://bsp.nai.co.jp/doga-kaigo/― 28 ―

『動画で OJT〔介護〕』は、英語字幕版、中国語字幕版、ベトナム語字幕版、ミャンマー
語字幕版、日本語版があり、各言語ごそれぞれ月額見放題で視聴が可能。
＊よくある質問導入事例インタビューの動画あり。インタビュー動画は、今後も順次アップ。

・動画＋介護動作達成度チェックシート活用で、指導の統一と評価の公平性の可視化
・e ラーニングシステムで自主学習
・時間・経費・労力の無駄を省く・技術面での言葉の解釈と心を大切にするこだわり
・処遇改善加算における研修要件とすることも可能【介護技能 e-learning】


介護業務に新しく就業する日本人初心者や外国人介護人財に向けの研修プログラム。



介護の現場で必要な業務内容を現役の介護職員達等の動作を通して、視覚と聴覚での直感的な習得を目的とし、2019 年末現在、全 105 の介護の各シーンを計 10 時間程度
（動画 1 本当たり平均 5～6 分）でプログラムを構成。



日本での介護業務を前提に、数多くの「日本語での声掛け」シーンを挿入し、日本語のナレーションにこだわった。その上で外国人介護人財向けに、わかりやすい母国外
国語の字幕を挿入（下の画像はベトナム語字幕）。動画を繰り返し見ることで、介護の基本や手順を学習できる実践型介護動画にした。



各動画視聴後には「理解度テスト」を受験することで、動画内容の理解度を確認するシステムを導入。テストは日本語表記（漢字にはルビ付き）のみとし、日本語での理解を再確認できる仕組み。
学習教材イメージ（動画で OJT®介護）

資料：エヌ・エイ・アイ株式会社― 29 ―

介護の基本（自立支援、整容、着脱、体位変換、起居、歩行、車いす、食事、入浴・生
活保持、排泄等々）といった介護現場で実際に活用できる技術編について作成されたものとなっている。
元々は翻訳事業を手掛けている企業が介護現場における教育ツールの一環として、コンテンツを制作しており、外国人介護職の方々を対象とした多言語にも対応している。
外国人介護人材の入職が増える傾向を鑑みて、多言語に対応できる内容となっており、多様な人材の確保や育成といったトレンドに合うコンテンツである。
同時に、人材への期待や確保、育成については、業務改善の観点が必要となってくる。
すべての業務を任せる、こなせるように指導する、育成するのではない。現場にて従事す
る一人ひとりの「働き方」や、「考え方」、「ライフスタイル」に合った内容を伝えることが必要となる。しかし、現場の即戦力となる内容が求められるし、誤った内容の伝達は絶対に避けなくてはいけない。
当コンテンツは、社会福祉法人の監修のもと、初任者、外国人、ブランクのある方にも優しく振り返りができる内容となっている。
２）コンテンツの特徴について（エヌ・エイ・アイ株式会社）
・外国籍の方が見て理解をしてもらうことを前提に作っている為、基本的な内容が多く、分かりやすい。
・動画ベースなので、一度分からないところがあっても立ち返って学び直しができる。
・テストを受けることで完結するカリキュラムの為、必ず見直しが必要なシステムとなっている。
・２回、３回と繰り返し学習することを想定しているシステムである。繰り返して学ぶことで、定着することを想定して作成している。
・テストをすることで本当に理解できているのか確認できる。
・結果に応じたフォローアップを見越したコンテンツである。
・現場に即した臨機な介護技術は必要となるが、監修が社会福祉法人ということもあり、基本に忠実に作成している。
一方で、開発者側からの課題についても付記しておく。
３）コンテンツの課題について（エヌ・エイ・アイ株式会社）
・事業所ごとに役割が異なることもあり、階層別の研修カリキュラムの策定が困難であった。
・ニーズは高いが、管理者向けのコンテンツが難しい。
・OJT の管理をする上司、先輩においても、指導の側面から、一般職が見て学ぶ同じコン
テンツを見ておく（見ることを想定しておく）必要がある。
・コンテンツで提供する内容が正解とは言い切れない部分もあり、理事長クラスが動画を施設の「信念とする」のか、「方針とする」のか判断をしてもらう仕掛けが必要である。
・経験のある先輩や上司は我流で指導する傾向もある。コンテンツの内容を主流にするか、スタンダードを決めておく必要がある。

― 30 ―

・学び直し、経験のある方は、座学や論理的な学びよりも、「この時、困った時、場面に応じた声掛けの内容…」について学べるコンテンツが少ない。
・介護、障がいの現場で求められる接遇をはじめとしたコミュニケーションスキルの向上を目的としたコンテンツについては未着手である。コンテンツだけでは限りがあるケースもある。
以上は、開発者側からのコンテンツに対する特徴と課題である。
コンテンツの活用については、最大公約数としての活用に止まるか、さらに個々のニーズに即したものまで求めるかによって評価が異なると思われる。
何度も繰り返して活用すること、アウトプットについては結果も含めて開発者・販売者側が想定をしておくこと、個別ケアへのニーズが高まることは、より質の高いサービスの提供の為には、一般的な学びのほかにも、プラスアルファが必要となる。
学び直しについても、それぞれの経験や習熟度によってスタートラインや網羅する内容が異なってくる。
事例、とりわけ場面に応じた技術や声掛けなど、できる限り、その場面にリアリティのあるコンテンツは受け入れやすく、学びやすい、定着しやすいといった側面がある。
特別なコンテンツにこだわらず、1 日の流れや動きをイメージしたコンテンツにしておくことも肝要となってくる。

― 31 ―

２．e ラーニングシステムの開発（１）e ラーニングに関する調査報告
学校法人敬心学園

職業教育研究開発センター
杵渕（「１．琉球リハビリテーション学院文部科学省委託事業成果報告書より」は当該報告書参照）― 32 ―洋美

― 33 ―

― 34 ―

― 35 ―

― 36 ―

引用、参考文献
平澤 茂一、後藤 正幸、中澤 真、石田 崇、小泉 大城「e-learning における学習ス
タイルに関する一考察」流通科学大学

秋季全国研究発表大会（2013）

野嶋栄一郎、鈴木克明、吉田文編『人間情報科学と e ラーニング』

放送大学教育振興会(2006) pp.12-13.
畠田幸恵「e ラーニングにおけるインストラクショナルデザインの重要性」『湘南短期大学紀要』湘南短期大学 18(2007) pp.103-108.
冨永敦子、向後千春「ｅラーニングに関する実践的研究の進展と課題」『教育心理学年報』53(2014) pp.156-165.
松田岳士「プロジェクトベースの e ラーニング導入－専門的人材の育成へ向けて－」『メディア教育研究』1.1,(2004)pp.73-84.
堀田龍也、村上守、森下誠太「e ラーニングを取り入れた大学授業における授業評価
情報の分析」『日本教育工学会論文誌』27(2003) pp.145-148.
渡辺雄貴、瀬戸崎典夫、森田祐介、加藤浩、西原明法「モバイルラーニング動画コン
テンツにおけるインストラクタ映像の効果」『日本教育工学会研究報告集』(2010)pp.63-70.
森田祐介、藤島宏彰、瀬戸崎典夫、岩崎勤 2011「デジタル教材を重畳提示する天体学
習用 AR テキストの開発と評価」『日本教育工学会論文誌』35(2011.12) pp.81-84.
藤代昇丈, 宮地 功「ブレンド型授業による英語の音読力と自由発話力に及ぼす効果」『日本教育工学会論文誌』32.4(2009.2) pp.395-404.
松田岳士、本名信行、加藤浩「e メンタリングガイドラインの形成とその評価」『日本
教育工学会論文誌』29(2005) pp.239-250.

― 37 ―

冨永敦子、杉浦真由、向後千春「ｅラーニング学習者が求めるメンタ資質とは何か」『日本教育工学会第 29 回全国大会講演論文集』(2013) pp.163-166.
重田勝介「MOOC の現状と展望」大阪大学(2013) pp.11-16.
重田勝介「オープンエデュケーション

開かれた教育が変える高等教育と生涯学習」『情報管理』59,1(2016) pp.3-10.
筧捷彦、榑松明「第９章職業人教育の認定評価」『教育工学選書Ⅱ第 15 巻
育と教育工学』ミネルヴァ書房(2016)― 38 ―

職業人教

（２）e ラーニング検討開発分科会におけるシステム構築に向けた協議
学校法人敬心学園

職業教育研究開発センター
杵渕洋美

今年度の取り組みは、介護福祉事業の管理者向け学修プログラムの検討と開発、プログ
ラムの e ラーニングを活用した学修システムの検討、これらの実証講座による検証である。
本稿ではこのうち「プログラムの e ラーニングを活用した学修システムの検討」について、
e ラーニング検討開発分科会で協議したことを報告する。
１）ドコモ gacco の機能確認
本事業の e ラーニングシステムはドコモの e ラーニングシステムである「gacco」を使用する。そのため、システム構築に関しては、ドコモの gacco でどこまでのことができるのかを確認することから協議を開始した。以下はその際の確認事項である。学習者および講師・管理者向けに必要な機能を項目別にリストアップし、gacco の対応可否を確認した。

参考資料

2019年7月 NTTドコモ(1)学習者向け機能
機能項目①

機能項目②

学習支援全体 マイページ

オンデマンド
学習

ライブ学習

テスト

レポート

オンデマンド型
教材コンテンツの学習

ライブ型授業による学習

テストの受験

レポートの提出

機能項目③

可否

備考

受講者ごとのマイページがある〇

受講可能な科目一覧が提示される〇管理者またはご本人が受講登録した講座が表示されます。

科目選択順序等のナビゲーション情報が提示される△ジャンル、ステータス、講座開始日等で並び替えができます。

オンデマンド型教材コンテンツで学習する〇

講師に質問する〇

追加資料・参考資料を受け取る〇

修了証の発行を受ける〇

ライブ授業で学習する〇

別途有料オプションとなります。

リアルタイムで講師に質問する〇

同上

リアルタイムで講師の質問に回答する〇

同上

リアルタイムで他の受講者と情報交換・共有する〇

同上

マークシート形式のテスト問題に回答する〇

選択式テストが可能です。

記入形式のテスト問題に回答する〇

回答が完全一致であれば可能です。

自動採点・採点結果を即時に確認する〇設定された時間内で回答する〇

レポートを作成・提出する〇レポートの添削結果・採点結果を受け取る〇― 39 ―

掲示板を利用して講師に質問できます(公開型)機能項目①
アンケート

学習状況
把握

非同期型
コミュニ
ケーション

申込み
手続き

利用デバイス

機能項目②

機能項目③

可否

マークシート形式のアンケートに回答する

アンケートへの回答〇

備考
選択式アンケートが可能です。

記入形式のアンケートに回答する〇

学習進捗度の確認

科目別の学習進捗を確認する〇

マイページに講座毎の受講中/未受講が表示されます。

理解度・成績の確認

科目別の理解度・成績（テスト採点結果）を確認する〇

成績画面にてテストのスコアが確認できます。

学習状況分析結果の確認

科目別の学習状況の分析結果を確認する△

テストのスコアの棒グラフ、レポートのスコアが画面上でフィードバックされます。

指導・助言等の確認

講師・管理者からの指導・助言等を確認する〇

講師採点のレポートを実施すれば講師のコメントが受講者にフィードバックされます。

履修実績の確認過去の履修実績を確認する〇

マイページに過去に受講した講座と得点率が表示されます。

講師・管理者とメッセージ送受信をする〇管理者から特定の受講者にメールを送信することができます。受講者からの返信はメールになります。

他の受講者とメッセージ送受信をする〇

掲示板機能を利用して情報交換ができます(公開型)。個別で非公開のメッセージ送信機能はありません。

フォーラム参加

科目別等のフォーラムに参加し情報交換をする〇掲示板機能を利用してディスカッション、情報交換ができます(公開型)

お知らせ受信講師・管理者からのお知らせを受信する〇管理者から特定の受講者にメールを送信することができます。全
受講者へのお知らせは「お知らせページ」に掲載できます。

ｅラーニング受講

科目別に受講申込み、登録内容を確認する〇

受講コードを利用した受講登録が可能です。

集合研修

科目別に受講申込み、登録内容を確認する〇

別途有料オプションとなります。

パソコン

パソコンで学習する〇

メッセージ送受信

スマートフォン

スマートフォンで学習する

〇

タブレット

タブレットで学習する〇(2)講師・管理者向け機能
機能項目①

機能項目②

科目別の学習進捗リスト等が表示される〇

動画閲覧状況で進捗確認できます。

受講者別の理解度・成績のリスト等が表示される〇

科目別の理解度・成績のリスト等が表示される〇

要指導受講者のリスト等が表示される〇

スコア等の条件を設定して要指導者を抽出できます。

学習進捗をCSV形式等でデータ出力する〇

動画閲覧状況をCSV出力できます。

理解度・成績をCSV形式等でデータ出力する〇

スコア状況をCSV出力できます。

個別指導メッセージ送信

受講者別に指導メッセージを送信する〇管理者から特定の受講者にメールを送信することができます。

一斉指導メッセージ送信

クラス・グループ等に指導のメッセージを送信する〇

対象者を条件抽出してメールを送信できます。

ライブ授業を実施する〇

別途有料オプションとなります。

リアルタイムで受講者の質問に回答する〇

同上

リアルタイムで受講者に質問し回答を得る〇

同上

全体平均や設問別の正解率等、集計結果を把握する〇

別途有料オプションとなります。

集計結果をCSV形式等でデータ出力する〇

同上

提出状況の把握レポートの提出状況が表示される

〇

採点・返却

提出されたレポートを添削・評価し受講者に返却する〇

理解度・成績の把握

学習状況の外部出力

ライブ授業の
指導

テスト

レポート

機能項目①
アンケート

非同期型
コミュニ
ケーション

運用管理

備考
動画閲覧状況で進捗確認できます。

要指導受講者の把握

オンデマンド
学習の指導

可否〇

学習進捗の把握

学習状況
把握

機能項目③
受講者別の学習進捗リスト等が表示される

ライブ型授業の実施

集計結果の把握

機能項目②

可否

備考

設問別の集計結果等を把握する〇

全受講者のアンケート回答一覧をCSV出力できます。集計は別
途有料オプションになります。

集計結果をCSV形式等でデータ出力する〇

全受講者のアンケート回答一覧をCSV出力できます。集計は別
途有料オプションになります。

メッセージ送受信

受講者とメッセージ送受信をする〇管理者から特定の受講者にメールを送信することができます。受講者からの返信はメールになります。

フォーラム参加

フォーラムに参加しファシリテートする〇掲示板機能を利用してディスカッション、情報交換ができます(公開型)

お知らせ送信

受講者にお知らせを送信する〇管理者から特定の受講者にメールを送信することができます。全
受講者へのお知らせは「お知らせページ」に掲載できます。

ユーザ管理

ユーザの登録・変更、コース割当等を行う〇

グループ管理グループやクラス等の登録・変更、コース割当等を行う

〇

コース管理

コースの登録・変更等を行う〇

教材コンテンツ管理

教材コンテンツの登録・変更等を行う

〇

テスト管理

テストの登録・変更等を行う〇

アンケート管理

アンケートの登録・変更等を行う〇

フォーラム管理フォーラム開設・閉鎖等を行う〇掲示板機能を利用してディスカッション、情報交換ができます(公開型)ｅラーニング受講申込を受け付ける〇

受講コードを利用した受講登録が可能です。

集合研修受講申込みを受け付ける〇

別途有料オプションとなります。

回答結果の把握

受講申込管理機能項目③― 40 ―

このうち、実証講座でのオンラインのグループディスカッションは zoom の会議機能を活用することとした。
２）学修システム構築に向けた協議報告
e ラーニングの学修プログラムを構築するにあたり、呼称や定義等を決定した。学修のサポート体制として、①受講開始前、②受講中、③オンラインディスカッション、④修了
後の段階において検討した。①受講開始前は受講者それぞれの抱える課題や学修に対するニーズを確認し、個々の学習計画を立てるといったアセスメント（＝「メンター」）、②受
講中は学習の進捗管理を行い、モチベーションの喚起、維持、質問対応を行う（＝「チューター」）、③オンラインディスカッション時はディスカッションのモデレート（＝「ファシリテーター」）、④修了後は受講者の評価、今後の学びへのサポートをサポート体制として考えた。ただしその後の協議の結果、今年度の実証講座においては③オンラインディス
カッション時のモデレートは受講者に依頼することとし、「ファシリテーター」という名称で当該テーマに関する助言を行う役割として関わることとした。また、プログラムの中項目を「チャプター（章）」、学習テーマを「セクション（節）」、1 本ごとの動画を「レッスン（単元）」と呼ぶこととし、1 レッスンは 7 分以内が望ましいとした。その他、e ラーニ
ングシステム構築に向けた確認事項を以下に示す。
eラーニングシステム構築に向けた確認事項
大項目

項目
eラーニングとオンライン
グループ学習の比率

学習の
枠組み

決定事項
スクーリングは２，３回①ガイダンス・グループ分け（②中間報告）③成果報告会

どの程度の比率とするか

eラーニング講座の構成

レッスンごと：７分以下の講義動画+テスト（視聴確認）
セクションごと：理解度テスト-

オンライングループ学習の開講曜日、時間帯

１回あたりの所要時間：60～90分程度ではどうか
開催日時はグループで自由に決めてもらうことでよいか

１回あたりの所要時間：60分程度
開催日時はグループごとにLINE等で調整し決定

学習履歴管理（LMS)

どのような機能があるといいか

別紙「講師・管理者向け機能」参照

学習管理（続けられる
サポート体制工夫）

学習評価

2019.7.22分科会決定事項追記
確認事項

学習評価方法

役割：学修支援①受講開始前・受講者の課題やニーズのヒアリング・個別学修計画の提案、学習カリキュラム設計②eラーニング受講中
・学習の進捗管理・受講内容に関する質問への対応
・モチベーション維持のための励まし③オンライングループ学習時
・グループディスカッションのモデレート④評価
上記役割を担う人の呼称（メンター、チューター、モデレーター）
ルーブリック評価を想定しているが、ルーブリックでよいか。
また、ルーブリック評価とする場合の評価軸（フレーム）をどうするか

配信量（１コンテンツの時間）「5分程度を基準とする」でよいか
このコンテンツの呼称（コマ、ユニット）

動作環境

推奨環境：Windows 7,8,10／MacOS／iOS／Android等でWEBブラウジングおよび動画試聴ができるインターネット環境。
専用アプリケーション：必要無し
ブラウザ：Chrome／Firefoxの最新版を推奨 （SafariやIEでも閲覧可能）
解像度：3段階のレスポンシブ対応（PC／スマホ／タブレットの3段階で対応可能）を想定しているが、PC／スマホ／タブレットの3つのデバイスでよいか（gaccoでの対応はシステム要件

講師の画像
画面イメージ
（動画再生
字幕
画面）
資料
（PowerPointスライド）

左記に追加して①受講開始前・eラーニング接続確認
・グループ分け・グループづくり（アイスブレイク）
・役割決め
呼称；
・受講開始前のガイダンスを行う人＝「メンター」
・受講内容に関する対応を行う人＝「チューター」
・オンライングループ学習をモデレートする人＝「ファシリテーター」
ルーブリック評価にトライしてみる・プログラムの中項目＝「チャプター」（章）
・学習テーマ＝「セクション」（節）・１本の動画＝「レッスン」（単元）⇒７分以内
ドコモ提供別紙「動画プレイヤー動作環境」参照
・PC・スマートフォン・タブレットの使用割合；
PC55％：スマホ20％：タブレット25％
・外部アクセス制限のある端末の場合；
セキュリティの解除対象リストを提供-

・講義の冒頭と最後に講師が出演（セッションのガイダンスと挨拶）
・講義は資料（PowerPointスライド）メインとする・ナレーションはAdobeプレゼンターに吹き込む方法＊心理的な距離が近い方がモチベーション維持に効果的-①講師のセリフをそのまま字幕化②レジュメのインデックスを字幕化＊字幕をクリックすると該当画像へスキップできる機能-

該当箇所が順次出てくるアニメーション＊アニメーションがある方が効果的＊ショットの切り替わり画像があると楽しく学べる― 41 ―

ただし、これは講師が講義を行う e ラーニング講座について協議したものであり、本事業における管理者向け学修プログラム（マネジメント講座）の仕組みは以降の「学修成果の再検討に基づくマネジメント講座の仕組み設計」を参照されたい。

― 42 ―

３．介護マネジメントプログラム案の策定
学修成果の再検討に基づくマネジメント講座の仕組み設計
聖徳大学教授学校法人敬心学園

職業教育研究開発センター
菊地克彦（１）学修成果の再検討
今年度の研究において、大きな見直しを図ったのが、介護マネジメント講座の受講において何を学修成果とするかである。本研究プロジェクトで開発するマネジメント講座の学修
テーマは、介護事業の管理者養成であるが、養成しなければならないのは介護事業現場における管理者の問題解決力である。問題解決のためにマネジメント知識は必要だが、知識だけでは現場の問題は解決できない。
このことを前提に、改めてマネジメント講座の学修成果を検討した結果、問題解決のためのマネジメント知識とそれを現場の問題解決に活かし、実際の問題を解決する応用力＝実践力を身につけるプログラムとすることを再確認した。
この確認に基づき、現場における問題解決の実践力を養成するために企画したのが、現場
課題のケーススタディとその解決策を個人・グループで検討し、現場で実践する学修プログ
ラムである。
知識修得については、次頁のマネジメント学修マップに整理した各領域のマネジメント
知識を学ぶための e ラーニングが既に存在（ex.グロービス学び放題・日経ビジネススクー
ル ONLINE 講座等）していることから、マネジメント知識の学修は、それらの既存教材を活用することが合理的と判断した。

― 43 ―

（２）プログラム構成①ケーススタディによる問題解決型学修
介護事業管理者対象のアンケート調査に基づき、職場の実際問題に基づく５ケ－スを実証講座用に策定した。完成年度には全体で 20 ケース程度の策定を予定している。
②e ラーニングによる自学自習
ケースから問題点を発見し、その原因を分析。問題解決に向け、必要な情報を調べ、自分なりの解決策をまとめる。関連するマネジメント論も必要に応じ自習する。
③オンラインでのグループ学修グループメンバーがオンライン上で、ディスカッションし、ケースの解決策を検討する。
ケースのテーマから派生させ、現場で起こり得る（起きている）類似ケースも検討する。
④現場での実践、現実的対応の深堀り
各自が決定した解決策を実際の現場に適用する。あるいは現場における現実的観点から
深堀りする。

― 44 ―

（３）講座の学修サイクル
講座は、ひとつのケース毎に、以下のサイクルで学修を進めていく。

（４）講座受講のステップ
ステップ

概要

1

オリエンテーション

プログラム理解、チームビルディング

2

e ラーニング/事前学習

学修のねらい理解、ケース分析・対応策検討/問題対応に必要な力の検討、関連知識の学修

3

オンライングループ

ケース研究（検討・分析）、対応案（仮説）の検討

ディスカッション
4

現場実践・対応策深掘り

対応仮説の現場実践、深掘り、結果まとめ

5

オンライングループ

現場実践結果、深掘り結果の報告・共有

ディスカッション
6

対応検討結果まとめ

5 で整理した結果を e ラーニングサイトにアップ・公開7e ラーニング/事後学習

ケース出題者作成の「対応の視点」の確認・理解8

学修成果の報告・共有

全メンバーが集まり。各チームの取り組み結果を報告・共有。継続的つながりをつくる（アルムナイ）― 45 ―

（５）提出物①ケーススタディ事前チェックシート
このケースへの対応のために必要と考える知識・スキル・能力を自身で整理する。
②個人レポート
ケースの問題点を抽出し、その背景、直接的原因、間接的原因を検討し、問題解決に向けての対応策を策定し、レポートする。
③グループレポート
各自の個人レポートをもとに、チームでケースの問題点、その背景、直接的原因、間接的原因、問題解決に向けての対応策に関し意見交換する。設定されたケースだけでなく、ケースのテーマに関し、現場で起こり得る（起きている）類似ケースを想定（条件設定を変更）し、その対応も検討し、レポートする。
④現場実践結果レポート対応策を現場で実践する。同じようなケースが現場にない場合は、自分の事業所の実態を前提に対応策を深堀りする。
実践した結果（成功点・失敗点）、実践しての気づき、課題等、および深掘りした対応
策をレポートする。実践上、難しかったこと、やろうとしたができなかったこと、対応策として考えたが実践するのをやめたこととその理由などもレポートに記載する。
⑤最終レポート
グループで共有、議論した後、全員で役割分担して、各メンバーが実際に対応した結果
あるいは現実的検討の深掘り結果、議論した内容をグループの最終レポートとする。
各メンバーが実際に取り組み、深掘りした結果、議論したこと、取り組みを通じての気づき、課題等をレポート。
⑥振り返りセルフチェックシート① ケーススタディ事前チェックシートと照らし合わせ、必要な知識・スキル・能力がどの程度身についたかをチェックし、提出する。

― 46 ―

４．実証講座実施報告
学校法人敬心学園

職業教育研究開発センター
杵渕洋美（１）学習テーマの抽出
実証講座で取り上げた学習テーマの選定方法は以下である。
１．委員による介護事業管理職に必要な学習テーマの抽出を行なった。
２．抽出したテーマの検討に基づき、33 の項目に整理した。
３．53 の介護事業所の管理者に、アンケートを実施し、管理者として学修したいテーマ
を選択、学びたい具体的な事項を回答してもらった。
４．３のなかから、学修意向の高いテーマを中心に５テーマを選定した。
33 の項目およびアンケート結果は表のとおりである。

― 47 ―

■介護事業マネジメント学修プログラム開発のためのアンケート集計結果
no組織への事業理念の浸透と理念に基づく判断・行動の推進（170点）※理念を掲げ、折に触れ伝えたり、毎日の唱和等をしているが浸透しない事例。どのように職員の具体的判断・行動に反映させるか。

組織ビジョン・目標・方針の設定（149点）① 中途採用者やパート従業員に対する理念の浸透方法、理念に基づく判断・行動推進について④ 事業理念の浸透の具体的なツール・方法② 理念とは何か ／ 企業・法人に所属するということの意味・意義⑤ どうしたら理念は浸透するのか③ 『理念』を掲げるだけでなく、それに向かう具体的行動を示してほしい⑥ 理念から派生している守るべき行動の浸透（書面には無い）① 組織ビジョン等をわかりやすく伝えるための方法④ ビジョンの抽出の仕方・目標や方針への落とし方② 現実から乖離しない目標設定の考え方※ビジョン・目標・方針が明確に説明されておらず、組織内共有がなされていないため、組織の一体的な取り組みができていない事例。どのようにして、ビジョンや目標などの共有を図るか。
③ ビジョン・目標・方針の違いと共有の仕方

目標達成戦略の策定と実践上のリード、OJT実践方法、リーダーの具体的実践（187点）
3

左記項目の中で具体的に学びたい内容）内は学ぶ必要性を感じるとの回答［5・4］に回答数を乗じた数値

1

2

2019.08.21

介護事業マネジメント 学修セクション項目（※組織の成果定義がなされておらず、目標が設定されていないor的確な
目標設定でないことにより、取り組みにドライブがかからない事例。
成果の定義、目標設定の仕方、目標達成へのリードの仕方はどのように行なうか。

部下への目標明示・やるべきことの徹底（189点）
4 ※目標設定をしていない or 任せ放し、一方的押し付け等のやり方で目標が機能せず、達成への支援もあまりしていない事例。
部下とともにいかにして目標設定を行うか、またその達成に向けて、どのように支援するか。

⑤ 年間や短期ではなく長期にわたって、最終到着地はどこか⑥ まずはビジョン・目標・方針の違いを明確化することを学びたい① 実践上のリード方法、現実に沿った目標と手段の設定方法④ 目標達成までのプロセス② 目標達成戦略の基本・介護領域における目標とはどんなものを指すのか⑤ 目標を達成するための指揮のとり方を知りたい③ 年間や短期ではなく長期にわたって、最終到着地はどこか①

実施するための方法・意識改革などの考える力、部下にわかり易く、しっかり現場に落ちるようにするには、やるべきことを継続するためにどのような支援が必要か④ 目標管理との突合（13,15,17）② 部下の心のつかみ方。やるべきことをしていただくにはどうする。

⑤ 部下への目標明示により成功した具体的な事例③ 徹底に関して継続維持をするための手法⑥ 部下が目標を明示できる方法を知りたい① 正しい問題解決のためのサイクル④ 問題発見から解決までの流れ② そもそもの問題を認識できないため“問題発見”への導き方について知りたい⑤ 問題分析ツール

問題の発見・分析と課題設定
5（180点）③ 現場だけではなく、運営面や環境面等の他方面からも考察できる力

課題解決の方策決定と解決への取り組み（192点）
6 ※職場の問題を発見できていないor問題認識はあり、課題設定はする
が、その解決に向けてのアクションがとれていない事例。
職場の問題をどのように拾い上げていくか、そこから何に基づき課題設定
し、課題を解決するために、どのような手順・方法で取り組みをすべきか。

① 解決への取り組み方④ 問題発見から解決までの流れ② 現場だけではなく、運営面や環境面等の他方面からも考察できる力⑤ 具体的な事例③ 課題解決の具体的な取り組み方法・管理について知りたい① 人材不足と業務の合理化④ ＩＣＴの活用の仕方と業務の見直し（11）② 業務分解の必要性 ／ 業務を形（言葉）に表すということ⑤ 業務の棚卸しの基本

業務の棚卸し・分解と役割に基づく構造化（階層化）7（165点）③ 現状のシフト業務の仕組みの見直し（介護保険法に則っているを基本とする）①

就業時間内に仕事を振り分ける方法（書類整理などが時間外業務になりがち）、
効果的な仕事の進め方（問題→課題→対応→評価）④ 任せる仕事と任せはいけない仕事

仕事の計画（構想）と部下への仕事の割り振り
8② 部下のタイプによってどんな仕事を割り振り、マネージャーはどんな役割を担えばよいか⑤ 年間や短期ではなく長期にわたって、最終到着地はどこか（171点）③ 部下への仕事割り振りに対する基準・ルール等を知りたい
9 業務の優先順位のつけ方（141点）① 優先順位の付け方のツール（重要度と緊急性のマトリクスやブレインストーミング法以外）
進捗報告に部下と私に温度差がある。納期がある仕事ではないだけに数値化できず、質を向上させるため「できている」「できていない」が重なって欲しい

業務の進捗管理①（149点）② 進捗管理のツール

10①

具体的に成果が上がっている事例 導入できそうなものや考え方のヒント、
人手不足で、派遣や未経験など力量差がある中、業務が回るにはどうしたらよいか② 優先順位の考え方（ケーススタディ）③ 〆切がない仕事ほど進捗管理④ 介護現場における効率化の考え方 ／ ICTや各種機器の使用

業務効率化の取り組み（ICTなどの活用含む）
11② 現状のシフト業務の仕組みの見直し（介護保険法に則っているを基本とする）⑤ ＩＣＴの活用事例（178点）③ 他法人の活用方法を学びたい

利用者サービス向上、業務プロセス改善など① 他の法人・施設の考え方、やり方を学びたい、他施設の良い取り組み③ 根拠のあるサービスとは（184点）② 現在のサービスを点数化して、何点を最低ラインとして目標は何点以上にするか④ 業務改善のための役割分担方法

部下の動機づけ、やる気の引き出し方（195点）

ビジョンを示して部下をリードしていく方法、長所短所どこに目を向けてどのように活かすか？
様々な人格や性格に基づく動機づけ・関わり① ヒューマンテクニカル（対人能力スキル；スキルに含まれる技術＝リーダーシップ・コミュニケーション・ファシリテーショ ④（14,15,16,17,18,19,20）
ン・コーチング・プレゼンテーション・交渉力・調整力等のスキル）

12

13 ※部下のやる気を引き出せていないor やる気をそいでしまう管理者のか
かわり・言動の事例。
人を活かすことを前提としたマネジメントの考え方やどのようにすれば動機づけできるか、タイプによって関わり方をどう変えるかの要点など。

② やる気はどのようなときに出るのか。やる気をそいでしまうマネージャーの言動は何か。

⑤ 心理的作用について③ 現状維持を望む部下のやる気の引き出し方のついて知りたい① 部下との信頼関係の築き方、フォローの仕方、今の世代の子の考え方を学びたい④ 同じ声掛けでも感じ方は違う② 外国人スタッフとの関わり方（国柄、文化、傾向）⑤ 失敗事例

部下とのコミュニケーション・関わり方
14（180点）③ 部下の人柄に合わせた関わり方を具体的に知りたい①

考える力をつけられるような仕事の任せ方、（仕事を任せるために）自身の仕事のテリトリーを整理する方法、
どのタイミングで業務量の確認・調整をすべきか④ 業務量の可視化の仕方

部下への仕事の任せ方・業務量の調整
15② ステータスに惑わされず、アビリティの見分け方⑤ 具体的な組織ごとの事例（188点）③ 仕事に対しての意識が違う部下への任せ方を知りたい① 公平な評価の準備、評価の基準④ 評価のポイントと、成長を促すフィードバックの仕方とは何か。

② 評価をすることの意味と責任 ／ 感情や主観に流されない評価⑤ 評価の基準

部下評価の仕方
16（166点）③ 数字や目に見えない業務における評価方法を具体的に知りたい

部下の理解・評価に基づく能力向上・育成（196点）
17 ※日頃のかかわり・観察を通じた部下理解や評価がうまくできておらず、どこを伸ばし、どこを改善すればいいか見えていない事例。
伸ばす点、改善すべき点は見えているが、それをどのように支援・指導したらいいかの具体的なやり方がわからない事例。

① 同じ勤務年数だが力量の差をどう埋めていくか

なりたい自分と他者評価の差をどうしていくか、介護及び福祉業界において、どのような資格が存在するか、
また、その資格を取る事で、将来どのようなキャリア形成が目指せるか。具体的な事例を学びたい。

部下のキャリア形成支援①（171点）② 22・23と関連して：高齢の職員やパート職員の支援の仕方。キャリアアップを望まない職員の支援の仕方。

18③ 育成方法② 評価に基づく育成方法を学びたい③ 介護福祉士や介護支援専門員等の講座等、部下が求める能力開発① 場所の設定や空間など面談の方法、動機づけ、スーパービジョン④ 部下の置かれた環境を知る② 面談項目と伝え方。その後のフォローアップについて⑤ 面談のロールプレイングとフィードバック。

部下との面談の仕方
19（160点）③ 年齢・経験・人柄･仕事に対する意識等が違う部下との面談方法を知りたい― 48 ―

①

特にネガティブ・依存的な職員への接し方、タイプ別モチベートの仕方、メンタル不調を早期に発見するための視点。
精神疾患、発達障害、グレーゾーンの職員とのかかわり方（面接・組織対応）④ 部下の置かれた環境を知る

部下のメンタルヘルスケア
20② 近年のメンタルヘルスの動向。このケースはこのように対応するというガイドライン⑤ 専門的な関りが必要と判断したときの対応の仕方（184点）③ 会社、上司、チームでどのように関わるもしくは環境の仕組みを作るか⑥ 部下の気付きに対するポイントや接し方について学びたい

採用選考の仕方と要点① 人材を見るポイント③ 採用選考の基本（121点）② 適正試験の導入

パート・アルバイトなど非正規雇用者の活用① モチベーションの保ち方。非正規雇用者が持ち味を行かせるような組織作り（96点）② シングルマザー、引きこもり等の一般の条件に何か配慮が必要な場合の会社としての受入れ環境の整備

シニア人材の活用① 目的を持った活用の考え方（74点）② 加齢による能力低下、生きがいに配慮できる会社としての受入れ環境の整備

外国人人材の活用① 目的を持った活用の考え方③ 採用時の確認項目と配慮する事（96点）② ＩＣＴの活用。言語や文化の違いがサービスの質の低下に繋がらないための方策④ 異国の地でも安心に安全に働ける、会社としての受入れ環境の整備① 全体的な情報伝達を確実にスピーディーにする方法⑤ ＩＣＴを活用した新しい情報伝達の仕組み（11）

組織内の情報伝達と共有② 組織とは ／ 組織が活動するということ⑥ 伝達が漏れない仕組み（162点）③ サービス種別や職種に応じた情報伝達・共有方法を知りたい⑦ ＩＣＴの活用

2122③ 疾患や生活スタイルに配慮した活用の仕方

23

24

25

④ 末端までに円滑に時間を掛けずに共有する方法

協働できる人間関係作り（チームビルディング）（189点）① 派遣さんのいる中でどう法人理念を徹底していくか④ チーム作りの基本

26 ※メンバー間の関係性が希薄で、協働や連携がうまくできないチームの事
例。
チーム目的・目標の理解、適切な役割分担、十分なコミュニケーションによる相互理解・信頼感の醸成等をどのように進めるか。

② 役割に縛られない仕事の在り方 ／ 継続的な案件も、瞬間的な案件もチームは編成される⑤ コラボレーションするための相手理解の仕方

27 目指す組織への風土醸成・改革① 目指す組織と現状のギャップが非常に大きい場合の改革の方法② 価値観やルール（規則）、行動指針の統一化に向けて上長への情報伝達・共有、コミュニケーション① 全体的な情報伝達を確実にスピーディーにする方法③ 具体的な成功事例・失敗事例（142点）② 的確で適正に物事を伝えられるようにするために、主観を抜いた観察の仕方④ 上長の心構えについて学びたい

他部署・社外との連携や調整① 外部との連携におけるコストの考え方③ 接遇（128点）② 具体的な成功事例・失敗事例

事故の予防や苦情対応（リスクマネジメント）① 具体的な苦情対応策や対応した事例、過剰な要求や責任追及をしてくる家族への対応、訴訟事例と予防③ 精神疾患のある方からの苦情への対応（182点）② 利用者家族への苦情対応法（現場・管理職）について学びたい④ ヒューマンエラーの防止業務に関わる法令の理解と遵守（コンプライアンス）（205点）① 事故、急変にまつわる訴訟時のための事業者の日ごろの必須点③ 実際にあったコンプライアンス違反の事例※利用者に対するかかわりにパワハラが疑われる事例。いかにして、望ましいかかわりに修正していくか、アンガーマネジメント、スト
レスマネジメント等を含めた対応をどのように身に付けさせるか。

② 法令の内容

介護事業に関わる会計知識・会計データの読み方の理解など① 会計データの読み方。予算の作り方（158点）② B/S、C/Sの見方

介護報酬算定、助成金などの理解① 介護報酬算定、助成金の種類と仕組み、最新の介護報酬情報、加算取得のための合理的な方法③ 助成金の種類・事業所でやるべきこと（190点）② 現場スタッフへお金の流れ・仕組みを浸透させる方法④ 各算定条件の確認方法（特に改定の場合）（139点）③ 前向きなチームを形成するための関係作りを知りたい

28

29

30

31

③ 会計知識の基本

32

33■上記以外で、学びたい、学ぶ必要性を感じる等の学修セクション項目・レッスンテーマをお書きください。
終末期ケアにおける管理職の役割
雇用保険の仕組み（産休・育休について等）や労働基準法・次マネジメント職への引継ぎの仕方。
・運営に関わるお金の見方。
・マネジメント職（自身）の陥り易い心理と悩みの解決の仕方。
・マネジメント職の心得。
・マネジメント職が知っておくべき、雇用に関する法令について・管理者が行う、申請書類について（行政書類や内部申請書類）
部下の育成について、その部下が新人育成につけるといった次に繋ぐ育成
介護保険だけでなく、関係する諸法令の基礎の理解（例：建築基準法、遺言・相続、成年後見制度等）
障害やグレーの活用
離職予防（福利厚生の工夫等）に向けた取り組み
利用者、ご家族の精神疾患による言動への対応
リカレントを学びなおしと捉え、さらに、マネジメントする立場である管理職として必要な資質の視点から、更に学びたい、学ぶ必要性を感じたものを挙げました。
１．テクニカルスキル（専門技術・知識⇒➀基礎知識 ②サービスに関する知識・業界知識
基本知識⇒医療的知識・リハビリテーションの知識・権利擁護・契約と成年後見・コミュニケーション」理論・コンプライアンス
２．概念化能力（思考・具体的構成イメージ・計画・分析・予測・問題解決）
３．組織マネジメント①組織運営（コンフリクトマネジメント・チームマネジメント・チェンジマネジメント・ナレッジマネジメント・プロジェクトマネジメント）②人材育成（ダイバーシティー・タレント・パフォーマンス・モチベーション等）③メンタルヘルス（アンガーマネジメント・ストレスマネジメント・メンタルヘルス）④情報管理（情報セキュリティ・データ管理）⑤リスク管理― 49 ―

これらの方法を経て選定したテーマは以下の 5 つである。このテーマそれぞれにケース
スタディを行うケース（事例）を策定した（ケース内容は後述）。
１）部下のメンタルヘルスケア
２）業務プロセス分析と改善
３）事故の予防や苦情対応（リスクマネジメント）、業務に関わる法令の理解と遵守（コンプライアンス）
４）部下とのコミュニケーション・関わり方
５）多様性を活かす～外国人人材の活用～
次年度には約 20 のテーマ設定を行い、プログラムを構成することを計画している。
（２）実証講座実施概要
・講座名「マネジメント学修プログラム実証講座」
2019 年 11 月 1 日～2020 年 1 月 31 日（2 か月間）

・開催日時

オリエンテーション

2019 年 10 月 11 日、23 日

成果報告会・修了式

2020 年 1 月 24 日・受講対象者
事業所の施設長あるいは管理職の方。あるいは、今後管理職になろうとしている方で、
現在、事業所のマネジメントに課題を感じている方。
・受講者とその確保方法
委員より推薦された事業所や法人の施設長・管理者の方 22 名・ファシリテーター
前田

みどり（社会福祉法人

伸こう福祉会藤沢エリア責任者）

八木大輔（社会福祉法人しんまち元気村

得永

真人（公益社団法人かながわ福祉サービス振興会かなふく人財センター長）

髙橋

淳一 （SOMPO ケア株式会社

法人本部

東京本部

― 50 ―

経営計画室長）在宅老人ホーム

上席管理者）

（３）「マネジメント学修プログラム実証講座」講座概要
１）e ラーニングシステム（gacco）画面― 51 ―

― 52 ―

２）オリエンテーション

敬心学園 文部科学省委託研究
専修学校リカレント教育総合推進プロジェクト事業「介護福祉事業の管理者養成に向けたｅラーニング活用によるモジュール型学修システム構築プロジェクト」

実証講座オリエンテーション
聖徳大学、敬心学園職業教育研究開発センター
菊地克彦― 53 ―

― 54 ―

― 55 ―

― 56 ―

― 57 ―

― 58 ―

３）ケース（事例）
ケース（事例）共通の事業所設定を行った。

ケース（事例）「部下のメンタルヘルスケア」― 59 ―

― 60 ―

― 61 ―

― 62 ―

― 63 ―

ケース（事例）
ケース（事例）「業務プロセス分析と改善」「業務プロセス分析と改善」― 64 ―

― 65 ―

― 66 ―

ケース（事例）
ケース（事例）「事故の予防や苦情対応（リスクマネジメント）業務に関わる法令の理解と「事故の予防や苦情対応（リスクマネジメント）業務に関わる法令の理解と遵守（コンプライアンス）」
遵守（コンプライアンス）」

事故の予防や苦情対応
事故の予防や苦情対応（リスクマネジメント）（リスクマネジメント）
業務に関わる法令の理解と遵守業務に関わる法令の理解と遵守（コンプライアンス）（コンプライアンス）
1

1

1

1

学修のねらい学修のねらい・管理者のリスクマネジメント対応能力の向上
・管理者のリスクマネジメント対応能力の向上
・事故発生時の対処方法および役割分担
・事故発生時の対処方法および役割分担
・日頃の利用者、家族との信頼関係の構築
・日頃の利用者、家族との信頼関係の構築― 67 ―

ケース「施設で救急車の要請が遅れ安全配慮義務違反にあたるとされた裁判事例」

Ａさんは、78歳の男性で、有料老人ホームに入所しています。
Ａさんは、 半年前に脳梗塞をわずらい後遺症により左半身麻痺があります。
食事は、ご自身の希望と嚥下状態に問題が見られないことから、自身のペースでスプーンを使ってとっておられます。
そんなＡさんが、ある日、食堂で食事をとられていた際に、食べたものを喉に詰まらせてしまいました。
【事故概要】
12時15分～ 昼食
13時10分下膳
13時10分過ぎ Ａさんが昼食後に、むせていたところを発見

1

ケース「施設で救急車の要請が遅れ安全配慮義務違反にあたるとされた裁判事例」

自分で入れ歯を外し咳き込んでいたので、職員・看護スタッフらが椅子に座らせたまま前屈させ、背中を叩き、指を口の中にいれて詰まったものを取り出そうとしましたがうまくいきませんでした。
ハイムリック法や吸引器を使用しましたが、いずれも取り出せずにいたところ、Ａさんの顔色が蒼白となりました。
13時30分 救急車要請。引き続き吸引・心臓マッサージ・人工呼吸を実施
13時40分 救急車が到着。心臓マッサージ続行。救急隊が喉頭から詰まったものを取り出し、病院へ搬送。ICUへ入院。意識回復せず人工呼吸器を装着
翌日午後 ご逝去【争点】施設がＡさんに対する安全配慮義務に違反したかどうか
1― 68 ―

ケース「施設で救急車の要請が遅れ安全配慮義務違反にあたるとされた裁判事例」【判決のポイント】
食事の際、食べたものが喉に詰まってむせている利用者を
13時15分から13時20分頃に発見し、吸引等により、詰まったものを取り出そうとしましたが功を奏さず、顔色が蒼白になっていた時点の13時20分ごろには窒息、あるいはそれに近い状態になっていたと認められ、遅くともこの時点で、職員らは救急車を要請すべきであったと判断されました。
1

ケース「施設で救急車の要請が遅れ安全配慮義務違反にあたるとされた裁判事例」【判決のポイント】
さらに、救急車の要請後10分で施設に救急隊が到着し、間もなく、詰まっていたものが取り出されていることから、窒息の状態となっていた13時20分から救急車を要請した同30分までの、10分間の遅れは、生命に重大な影響を及ぼしたものと推認できるとし、要請が遅れた点について、安全配慮義務違反にあたるとしました。

[判決の金額] 1.000万円
1― 69 ―

ケース「施設で救急車の要請が遅れ安全配慮義務違反にあたるとされた裁判事例」
ケース「施設で救急車の要請が遅れ安全配慮義務違反にあたるとされた裁判事例」【事例検討】【事例検討】
容態急変のＡさんに対し、緊急搬送の前に処置を行い、救急搬送しましたが容態急変のＡさんに対し、緊急搬送の前に処置を行い、救急搬送しましたが息を引き取られました。
息を引き取られました。
その後、Ａさんの家族からの訴訟に至りました。
その後、Ａさんの家族からの訴訟に至りました。
このような事例に至らないようにするには、
このような事例に至らないようにするには、どのような対応が考えられるでしょうか。
どのような対応が考えられるでしょうか。
1

1

ケース（事例）「部下とのコミュニケーション・関わり方」
ケース（事例）「部下とのコミュニケーション・関わり方」

部下とのコミュニケーション・関わり方
部下とのコミュニケーション・関わり方

1― 70 ―

1

学修のねらい・チームに対して批判的な視点を有するスタッフへの対処について学ぶ
・チームケアを実践するにあたっては、批判的な視点を持つスタッフ本人
はもちろん、周りのスタッフの対応についても検討する1

ケース

Aさん（47歳既婚男性）は、高校卒業後、福祉の専門学校を経て、介護職を渡り歩いているスタッフで、介護福祉士、介護支援専門員の資格を有しています。
介護教員として、専門学校で教鞭をとった経験もあります。
また普段から勉強熱心として知られており、休日には認知症や看取りケアについてのセミナー等を積極的に受講しており、自己研鑽につとめています。
自分の子供たちに対しても福祉業界で活躍してくれることを切望しています。
1― 71 ―

ケース

一方で、チームケアを行うにあたっては、
自分自身の経験や実績に対するプライドが高く、「自分はこうやってきた」「このやり方は間違っている」と発言し、事業所におけるケアの仕方の批判をします。
「学校で何を学んできたんだ」など、他のスタッフへの批判も頻繁に行います。
またシフトについても、自分自身の都合を優先して作成するので、管理者からもしばしば指導されています。

1

ケース

ある日、数人のスタッフが「Ａさんとはもう一緒に仕事をしたくない」「同じシフトにしないでほしい」と言ってきました。
しかし、人手不足なので対応ができていません。
Aさんの熱意や経験を活かしたいと考えている管理者として、
Aさんおよび他のスタッフへどういった対応が必要でしょうか。
1― 72 ―

ケース（事例）
ケース（事例）「多様性を活かすということ～外国人人材編～」「多様性を活かすということ～外国人人材編～」

多様性を活かすということ
多様性を活かすということ～外国人人材編～～外国人人材編～

1

1

学修のねらい学修のねらい・外国人人材の活用
・外国人人材の活用
・職員の多様性を活かし、利用者の多様なニーズへ対応できるチームとなること
・職員の多様性を活かし、利用者の多様なニーズへ対応できるチームとなること

1― 73 ―1

ケース

Ａさんは現在37歳の外国籍職員です。
３か月前より１日８時間、週３回介護老人福祉施設で介護職員として働いています。
日本語レベルはＮ２程度で、ご利用者や職員との会話によるコミュニケーションはできますが、その精度は必ずしも高いとは言えません。
また読み書きについても、ひらがなは書けますが、カタカナや漢字の読み書きは不十分

です。
1

ケース

しかし、サービス提供における立ち居振る舞いや、表情など、非言語によるコミュニケーションは比較的適切であるという上長の評価があります。
入職直後より、月に１～２回程度の欠勤がみられます。
その多くが当日の連絡による欠勤で、理由は体調不良や予定が入った等です。

1― 74 ―

ケース

ある日、同僚である介護職員のＢさんから、「Ａさんがシフトに入っている日は、
日本人スタッフが余計に記録業務を行わなくてはならない。
当日連絡の欠勤もあり、一緒に働くスタッフの負担が大きい。

今日は記録の無い所属フロア以外の清掃の業務を依頼したら怒ってしまった。どうにかしてくれないか。
日本人のスタッフがみんな困っています。」という話がありました。
1

ケース

このような場面において、施設を管理、マネジメントする立場（施設長や主任）であるあなたは、どのような対応をしますか。
外国人人材の活用の視点も踏まえて考えてください。
※Ａさんは配偶者ビザを取得しており、勤務制限等はありません。

1― 75 ―

ケース【ケースの整理】① Ａさんは外国籍職員② ３か月前に入職。1日8時間週３回の勤務③ 日本語レベルはＮ２程度④ 会話によるコミュニケーションは必ずしも高いとは言えない⑤ ひらがなは書けるがカタカナや漢字は書けない⑥ 非言語コミュニケーションは比較的適切⑦ 月１～２回の欠勤がある⑧ 他職員はＡさんとの業務を負担に感じている⑨ Ａさんはいやがらせを受けていると感じている1― 76 ―

４）実証講座学習の手引き

マネジメント学修プログラム 実証講座学修の手引き
文部科学省委託「専修学校リカレント教育総合推進プロジェクト」「介護福祉事業の管理者養成に向けたｅラーニング活用によるモジュール型学修システム構築
プロジェクト事業」

１．目的
介護福祉事業の管理者（マネジメント職）として身につけておきたい知識・スキル・コンピテンス（特に問題発見・解決力）をケーススタディを通して学修します。
なお、実証講座はマネジメント学修プログラムの一部をトライアル実施することで、受講者のみなさまから実際に受講していただいた感想・意見等をうかがい、今後のプログラム開発に活かすことを目的としています。

２．対象者
現在、施設長／事業所の管理職に就いている方あるいはその補佐的なポジションにおり、これから管理者になることを目指す方

3.学習の進め方０）オリエンテーション
当事業の概要やマネジメント学修プログラム、学修の進め方などを説明します。グループ学修を共にするメンバーとの顔合わせも行います。
実証講座では、グループごとに異なるケーススタディに取り組んでいただきますが、どのケースに取り組んでいただくか
は受講前に皆さんの希望を伺った上で事務局にて決定します。希望に沿えないこともございますので、あらかじめご了承ください。

１）e ラーニング/事前学習①学修のねらいの理解e ラーニング学習がここからスタートします。まず、ご自分のグループで検討するケースの「学修のねらい」をご覧ください。これにより、ケーススタディを通して何を学ぶのかを理解します。

ページ 1― 77 ―

②ケースの検討・分析
現場で起こりうる具体的なケース（事例）が e ラーニングサイトにアップされています。「学修のねらい」と関連づけて、このケース（事例）をじっくり読み込んでください。そして、ケース（事例）の問題点を抽出し、その背景、直接的原因、間接的原因を検討し、問題解決に向けての対応策を策定してください。その上で、この問題への対応のために必要と考える知識・スキル・能力を、ご自身で整理していただきます。
＜【１】ケーススタディ事前チェックシート＞③関連情報・知識の理解（事前の自主学習）
掲載されている「関連情報」に基づき、ケース（事例）の対応策検討に参考となる情報（ホームページや書籍、論文など）を積極的に読んでみましょう。そして、②の検討結果を個人レポートとしてまとめてください。
＜【２】個人レポート＞

２）オンライングループディスカッションⅠ（課題に対するグループでの深掘り）
グループでディスカッションをする日程を決めてください。ディスカッションはオンラインを前提としていますが、実際に時間・場所を決めて集まって話し合っていただいてもかまいません。原則として、グループ全員が参加するようにしてください。
ここでは、各自の個人レポートをもとに、ケース（事例）の問題点、その背景、直接的原因、間接的原因、問題解決に向けての対応策に関し、意見交換してください。議論を通じて、自身の対応策に追加、修正を加えブラッシュアッ
プしてください。それぞれの相違点を明確化し、その理由もチェックしましょう。
また、設定されたケースだけでなく、ケースのテーマに関し、現場で起こり得る（起きている）類似ケースを想定（条件設定を変更）し、その対応も検討しましょう。
尚、グループディスカッションは、チームビルディング、ファシリテート、リーダーシップ発揮などの実践場面でもありますので、各メンバーが、それらの力を向上させることも意識してグループ学修に取り組んでください。
＜【３】グループレポート＞３）対応策の現場実践あるいは現場実態を前提とした対応策の深堀りグループディスカッションをふまえて、対応策を現場で実践してください。同じようなケースが現場にない場合は、自分の事業所の実態を前提に対応策を深堀りします。
実践した結果（成功点・失敗点）、実践しての気づき、課題等、および深掘りした検討した対応策をレポートとしてまとめてください。
実践上、難しかったこと、やろうとしたができなかったこと、対応策として考えたが実践するのをやめたこととその理由など
もレポートに記載しましょう。
＜【４】現場実践結果レポート＞ページ 2― 78 ―

４）オンライングループディスカッションⅡ（対応結果・検討結果の共有・整理）グループでディスカッションをする日程を決めてください。ディスカッションはオンラインを前提としていますが、実際に時間・場所を決めて集まって話し合っていただいてもかまいません。原則としてグループ全員が参加するようにしてください。
実践した結果、実践上の気づき、深掘りした対応策などを持ち寄り、報告・共有・質疑応答し、このケースの本質的原因と対応策、関連して現場で起こり得る（起きている）類似ケースの対応について、できる限り多様な視点か
ら再検討してください。対応した結果あるいは検討した結果、実践するにあたってのハードル（困難だったこと）、自分の変化、どんな知識・スキル・能力が役に立ったか、あるいはあればよかったか等も共有しましょう。

５）対応結果・検討結果の報告
グループで共有、議論した後、全員で役割分担して、議論した内容をグループの最終レポートとしてまとめてください。
その結果を e ラーニングサイトにアップ（公開）します。
＜【５】最終レポート＞

６）e ラーニング/事後学習
ケース作成者による「ケース（事例）対応の視点」を読み、自分やグループで考えた対応策に含まれているのはどの視点か、足りなかった視点は何かなどを確認しましょう。さらに＜【１】ケーススタディ事前チェックシート＞と照らし合わせ、必要な知識・スキル・能力がどの程度身についたか、チェックしてください。
＜【６】振り返りセルフチェックシート＞

７）学修成果の報告・共有
全グループ全メンバーで、この講座で学んだことを共有する場です。他のグループのケースと対応策の報告を聞くこと
も実務に役立つはずです。自グループメンバー、他グループメンバー全員と顔を合わせる場ですので、多くのメンバーと交流を深め、その後のアルムナイ（同窓会）等、コミュニティをつくるきっかけにしてください。

４．提出物【１】ケーススタディ事前チェックシート【２】個人レポート【３】グループレポート【４】現場実践結果レポート【５】最終レポート【６】振り返りセルフチェックシート
ページ 3― 79 ―

５）提出物

2019 年度文部科学省委託「専修学校リカレント教育総合推進プロジェクト」『介護福祉事業の管理者養成に向けた e ラーニング活用によるモジュール型学修システム構築プロジェクト事業』

受講者事前ヒアリングシート
このたびは、実証講座にご参加いただき、ありがとうございます。
このシートは、当日のオリエンテーションで自己紹介の際にチームメンバーに配布いたします
ので、ご記入の上、事務局までご返信ください。当日の出会いを楽しみにお待ちしております。＊10/18（金）までにご返信をお願い申し上げます。
返信先：monka.jimu@keishin-group.jp

ご自身についてお名前
所属組織・事業所名役

職

介護業務経験年数
ご自身のマネジメントとしての課題

取り組みたいケース；第一希望から順に「１」～「５」をお付けください。
（）
・部下のメンタルヘルスケア（）
・業務プロセス分析と改善（）
・事故の予防や苦情対応（リスクマネジメント）、業務に関わる法令の理解と遵守（コンプライアンス）（）
・部下とのコミュニケーション・関わり方（）
・外国人人材の活用

事業所についてサービス

記入例）居宅介護／通所介護／訪問介護／グループホーム

従業員数

名

規模

利用者数

等

名

ユニット／グループの数：
従業者 1 人当たりの利用者数：

組織構成記入例）施設長 1 名、ユニットリーダー3 名、1 ユニットに 10 名のスタッフ

組織運営上の課題

学校法人敬心学園― 80 ―

職業教育研究開発センター

2019 年度文部科学省委託「専修学校リカレント教育総合推進プロジェクト」『「介護福祉事業の管理者養成に向けた e ラーニング活用によるモジュール型学修システム構築プロジェクト事業」』【１】ケーススタディ事前チェックシート
グループ名：

氏名：

ケース：
１．問題解決のために必要と考える知識

左記に関する自己の現状

２．問題解決のために必要と考えるスキル

左記に関する自己の現状

３．問題解決のために必要と考える能力

左記に関する自己の現状

４．ケーススタディを通じて獲得、向上させたい自身の知識・スキル・能力など― 81 ―

2019 年度文部科学省委託「専修学校リカレント教育総合推進プロジェクト」『「介護福祉事業の管理者養成に向けた e ラーニング活用によるモジュール型学修システム構築プロジェクト事業」』【２】個人レポート
グループ名：

氏名：

ケース：

１．問題解決策の検討（①問題特定⇒②原因究明⇒③対応仮説立案）
① 問題点

② 原因

③ 対応策（仮説）２．対応策検討における疑問点、不明点など

３．関連知識などの自主学習実績（書籍、論文、HP など）― 82 ―

2019 年度文部科学省委託「専修学校リカレント教育総合推進プロジェクト」『「介護福祉事業の管理者養成に向けた e ラーニング活用によるモジュール型学修システム構築プロジェクト事業」』【３】グループレポート
グループ名：

ディスカッション日時：

月

ケース：

課題に対するグループでの深掘り（①問題特定⇒②原因究明⇒③対応仮説立案）
① 問題点

② 原因

③ 対応策（仮説）― 83 ―

日時～時

2019 年度文部科学省委託「専修学校リカレント教育総合推進プロジェクト」『「介護福祉事業の管理者養成に向けた e ラーニング活用によるモジュール型学修システム構築プロジェクト事業」』【４】現場実践結果レポート
グループ名：

氏名：

ケース：

１．課題対応策を現場実践した結果（ケースが現場の問題として存在している場合）① うまくいった点・その理由② うまくいかなかった・難しかった点・その理由

２． 対応策を現場実態に基づき深掘りしたことによる修正点、追加点、気づきなど― 84 ―

2019 年度文部科学省委託「専修学校リカレント教育総合推進プロジェクト」『「介護福祉事業の管理者養成に向けた e ラーニング活用によるモジュール型学修システム構築プロジェクト事業」』【５】最終レポート
グループ名：

氏名：ケース：① グループメンバーの現場実践・深掘り状況まとめ（成功事例・失敗事例、対応策の修正点など）② 対応策（上記①を踏まえた上での最終版）③ 問題対応するためにマネジメントとして強化しなければならない知識・スキル・能力など④― 85 ―

2019 年度文部科学省委託「専修学校リカレント教育総合推進プロジェクト」『「介護福祉事業の管理者養成に向けた e ラーニング活用によるモジュール型学修システム構築プロジェクト事業」』【６】振り返りセルフチェックシート
グループ名：

氏名：

ケース：
１．問題解決のために必要と考える知識（【１】から転記）

知識獲得・向上状況、課題など

２．問題解決のために必要と考えるスキル（【１】から転記）

スキル修得・向上状況、課題など

３．問題解決のために必要と考える能力（【１】から転記）

能力向上状況、課題など

４．受講全体の振り返り（学修に関する自己評価、自身の変化、気づき、上記以外に獲得した知識・スキルなど）

1― 86 ―

６）実証講座の様子
・オリエンテーション

・受講者による成果報告会①各グループの取り組み発表②リフレクション（他グループの発表からの学び・気づきの共有と整理）③学びの共有（他グループへコメントを発表）④ファシリテーターからのコメント⑤懇親会

・修了証の授与
成果報告会で事業代表より講評をし、講座修了者へ修了証を授与するセレモニーを行った。

― 87 ―

・修了証

・修了証

受講修了書
受講修了書
殿
殿

あなたは、2019 年度文部科学省委託事業「専修学校リカレント教育総合推進プロジェクト」
あなたは、2019年度文部科学省委託事業「介護福祉事業の管理者養成に向けた
e ラーニング「専修学校リカレント教育総合推進プロジェクト」
活用によるモジュール型学修システム構築プロジェ「介護福祉事業の管理者養成に向けた e ラーニング
クト事業」において、マネジメント学修プログラム
活用によるモジュール型学修システム構築プロジェ
実証講座『』の受講を修了したことを証しまクト事業」において、マネジメント学修プログラム
す。
実証講座『

』の受講を修了したことを証します。
2020 年1 月24 日
2020 年1 月24 日

学校法人敬心学園 理事長
小 林 光
俊
学校法人敬心学園
理事長

小 林― 88 ―光 俊

（４）提出物回答一覧
提出物は全部で 6 つ設定した（詳しくは（３）「マネジメント学修プログラム実証講座」
講座概要を参照）。5 グループそれぞれの回答を一覧にしたものを掲載する。なお、オリエ
ンテーション時にグループ名を考えてもらい、実証講座の進行はすべてグループ名を使って行った。

― 89 ―

メンタルヘルスレディース【1-1】ケーススタディ事前チェックシート①部下のメンタルヘルスケア（グループ名：メンタルヘルスレディース）【1】ケーススタディ事前チェックシート
部下のメンタルヘルスケア
受講者Ａ

受講者Ｂ

受講者Ｃ

受講者Ｄ

1. 問題解決のために必要と考える知識

メンタルヘルスマネジメント
メンタルヘルスマネジメント検定
アサーション
コーチング
ОＪＴ
ＯｆｆーＪＴ
接遇について◎Aさんのメンタルヘルスケアのために・メンタルの不調を表すサインやポイント、高リスク者の傾向
・セルフチェック、セルフケアの方法
・メンタルが不調にならないための方法（職場環境、人間関係、仕組、仕事の進め方、考え方のクセ等）
・仕事復帰までのプロセス、支援・個人情報の取り扱い◎Aさんの課題解決のために・社会人としてのマナー、基礎・目上の方に対しての礼儀
・お客様への敬意、尊厳、大切な方をお預かりして ・クレームに対しての対処方法
いる意識・認知症への理解（当事者、家族）◎チームの課題解決のために・事故やクレームのリスク予測
・事故後の対応
・ケアの方法やプラン等情報共有の仕方

認知症への知識(徘徊や被害妄想)
デイでの情報家族関係(家族の心理的支援の重要性)
B様のリスクに関する情報
施設リスク防ぎきれないリスク
自由に行動するリスク
事故のリスクへの理解
他の施設て発生した事故情報
発生傾向や防止ノウハウ
事例の活用
行政との事故情報◎育成の視点・指導の仕方・効果的なコミュニケーションの方法
1に関する自己の現状
メンタルヘルスマネジメントにおいては、専門的な学びの経験はない。が、現在認定心理士の資格を取るべく大学に籍を置く。

礼儀に対しては、出来ているとは言えない。意識は 利用者個々に対するリスクに関する情報はしっかりしているが自分が出てしまうことがある。クレーム対 共有対策し発生傾向防止ノウハウまでカンファレン
しては、まずなぜクレームになってしまったのか職 ス出来ていない
員に聞いたりどんな対応をしたのか確認するように 行政の事故情報は取り入れていないはしている。しかし、それが正解なのかよい対処方 利用前に利用していた情報は少なく連携は難しいので行えていない法なのかは分からない。

アサーションやコーチングについても、改まった学び 不十分の場の経験はなく、独学ともいえる範囲での知識である。ОＪＴ、ＯｆｆーＪＴについては、介護プロフェッ
ショナルキャリア段位制度における学びの経験あり。
2. 問題解決のために必要と考えるスキル◎Aさんのメンタルヘルスケアのために・人間関係、信頼関係の構築
・メンタル不調時の対応（言葉がけ、話の聞き方）
・コミュニケーションスキル
（Aさんを知る、心を開いてもらう）
・メンタルが不調にならないための方法（職場環境、業務の仕組、進め方等）
アサーション◎Aさんの課題解決のために
コーチングスキル・家族への的確な説明、情報提供の仕方
問題解決力
・社会人としてのマナー
応用力（言葉遣い、態度、謝罪の仕方）
チームビルディング
コミュニケーションスキル
◎チームの課題解決のために
接遇・事故やクレームのリスク予測
・事故後の対応
・ケアの方法やプラン等情報共有の仕方

苦情クレームが発生した初動の対応
とるべき対応方法
あらかじめとる適切な対応(研修や教育)
接遇、言葉遣い(対家族、利用者)
・毎日面会に来られるご家族様だからこそその日の社会的態度(社会的スキル)
ことを相談、説明は必要
家族支援スキル（指摘して下さる方と認識しているからこそ）
仕事モチベーションの向上「トラブルが起きても上・事故に対しての検討
手に解決出来る」（同じことを繰り返さないための対策）
家族支援の質の向上「自分の考えを上手く伝えることが出来る」◎育成の視点・アサーション、ティーチング、コーチング等の指導
スキル・効果的なコミュニケーションの方法
２に関する自己の現状
Aさんとお嬢様は異なる次元でB様を認知している
背景があり訪問介護も同じ背景があることがありケアの内容が変わってくる
今までの経験において、様々な問題ケースがあり、その経験を活かし、応用しているが、十分な解決力
や応用力があるとは言い切れないと感じる。（アサーション含む）

Aさんは仕事もコミュニケーション能力も高い評価で仕事にやりがいを感じていた
同じように毎日ご家族様がご面会にこらっしゃる方
お嬢様はAさんに対してB様のことを大切に大事にがいるので自分自身ではお会いした際には今日の接してほしいないがしろじゃけんにしないでほしいと出来事や最近の事を話するようには意識している。
チームビルディングにおいては、任されている部署 無意識に行っていることはあるかもしれないが不十思っている毎日面会に来ていろいろ気づかいをしてまた、他職員にもご家族様に伝えるように言うようにはもちろん、学生時代よりの積み重ねがあること、 分指摘していた
してはいる。事故に対しては、起きないための対策
カイゴラボスクールに在学中に学び実践した経験あ
出来るベテランスタッフでも自分のやり方で接するはしているが他職員みなに共有できているかといえり。
ことですべて上手くいく訳ではなく利用者と合わなば不足している部分はある。
いことがありスタッフの入れ替えがある
コミュニケーションや接遇については、立場上日々苦情クレームが好きで慣れているスタッフは居なく実践中。
苦情クレームの内容を確認して対応を管理者にするか責任者にするかを決めている
やらないと対応は出来ないのでアドバイスやサポートをして教育している
3. 問題解決のために必要と考える能力

マネジメント能力

・コミュニケーション能力
・指導能力
・社会人としての基礎力
・円滑な対人関係を築く能力

・気づき、やさしさ
・言葉遣い
・気配り
・観察力

謝罪までの対応(管理者対本人家族)
クレームの事実確認(いつどこでだれがどうしてどうなった)
1クレームがあったときのスタッフへの配置等の管理者の判断高いコミュニケーション能力
オープンなコミュニケーション
家族にリスクの開示共有、利用者家族からの要望
意見の確認
苦情を歓迎する姿勢を示す
管理者が防ぎきれないリスクは利用者家族に理解を求める

３に関する自己の現状

1人の職員に対する教育から、部署全体の調和・調整など総合的にマネジメントをしている。その中で起こった問題や課題について、考え解決していくこ 不十分とが都度、職員一人の問題であるのか、全体としてとらえるべき問題であるのかを判断している。

どんなことがクレーム苦情に繋がるかわからないが様々な部分で物音や表情、反応は誰よりも意識し事故のリスクに関しては契約時にケア内容によっててすぐ反応できるようにはしている。また、気付いたは担当者会議で少しのリスクでも起こるかもしれな
ことは他職員にも伝え共有・共感して頂くよう心がけ
いことを話対策対応を家族利用者、他職種にも伝ている。
えたり協力等を得る
苦情クレームの内容によってはスタッフの意見等も言葉遣いは、コミュニュケーションをしていると乱れ
聴き配置を検討てしまうことがありまた感情を出してしまうことがあ
一時的に外すことも考えるる。
利用者家族スタッフの話を聴き管理者が判断する

4. ケーススタディを通じて獲得、向上させたい自身の知識・スキル・能力など
メンタルヘルスマネジメントについては検定もある
ので、考えていきたいが、このケーススタディを通じて現在勉強中である認定心理士について、さらに・育成、指導力
学びを広げたいと感じた。
・コミュニケーションスキル
・課題分析、解決力
また、今回アサーション・コーチングなどについて、自分自身を振り返り学ぶ機会を持てたことはありがたく感じる。

・今回のメンタルが落ちてしまった部下に対しての今後の対応や関係性のスキルアップ。
・なにか起きた時のグループ全体の環境作りや関係性の能力。
・指摘をして下さっているご家族様との関係性の知識・部下やグループの中で頼りにされるための知識。

― 90 ―

家族の心理的支援の重要性
とるべき対応方法
初動の対応
あらかじめとる適切な対応
高いコミュニケーション
オープンなコミュニケーション

メンタルヘルスレディース【1-2】個人レポート【2】個人レポート
受講者Ａ
1. 問題解決策の検討① 問題点

受講者Ｂ

部下のメンタルヘルスケア
受講者Ｃ

受講者Ｄ

・Aさん判断で席替えをしてしまった（Bさんを家族からのクレームにきちんと対応できて守るためではあったが…）いない（説明ができなかった）◎ご家族対応の未熟さがクレームになって ・毎日ご面会に来られているご家族様とコ
言葉遣いや対応時の態度など、接遇ができ
ミュニュケーション不足（こんなことがあった 1、管理者、管理監督のサポート不足
しまった
ていない
ので席を替えたいと相談不足）
同じ事故が間隔をあけずに起きてしまった
2、職場復帰に対する不安◎Aさんだけが立て続けにクレームを受けて ・言葉遣い『ちゃんぽん…』
家族が不信感を持ってしまった・事故に対しての対策不足
しまったことで精神的ダメージを受け欠勤
Ａさんが精神的なダメージを受け、出勤でき・謝罪しなくては行けないのになにか仕事しないての謝り方（申し訳ない気持ち伝わらず）
1. 問題解決策の検討② 原因
家族の対応について今回のようなトラブル（クレーム）に対応できる経験値がない、気・ご家族への配慮不足
持ちの余裕がない
言葉遣い含めた接遇について、意識が足り （不安や不信感に対する言葉がけや態度）
・チームでの連携、共有不足
ない
事故に対する予防策や取り組みなどの対応 （ケアの根拠や、適切なアセスメント、カン
ファレンスでの決定なのか）策の徹底ができていない
家族にとって１回目のクレームから立て続け ・ご家族対応のスキル不足に事が起きており、都度、説明や、コミュニ ・Aさんへの理解、配慮不足（現状Aさんの家族対応力、ユニット内でのケーションがとれていたのかＡさんがクレームを受けるたびに精神的ダ 役割、自身の評価）メージを受け、クレームに対して向き合う
事、対応することができなかった
1. 問題解決策の検討③ 対応策（仮説）・Aさんの仕事への態度
1、部下の不安や悩みのヒアリング不足＝コ・目上の人、ご家族様に対しての言葉遣い
ミュニケーション不足
・事故に対しての対策不足（危機感の無さ）
・ご家族様との距離感、コミュニュケーション
問題の早期発見をするには日頃から部下不足（気配り不足）の様子観察をしコミュニケーションを絶やさ
・細かい部分も指摘される方と認識しているないことが重要にも関わらず変わらない態度、行動
・謝罪するにも関わらずなにか仕事をしての管理者の不適切な対応
謝罪（ご家族様の思いのさ）◎Aさんのメンタルヘルスケア、フォロー
・それまでの信頼関係、人間関係の構築
Ａさんには、コンタクトを取り、気持ちに向き・メンタル状態に配慮
合い傾聴する。施設長として、少しづつ自分・セルフチェックやケア方法の発信等、施設（施設長）や施設と向き合ってくれるよう、連としての配慮
絡を取り合い、より深い信頼関係の構築に
メンタルヘルスマネジメント(知識、対処方
・職場環境、業務や運営の仕組、業務の進心がける。次に、クレームがあった時点でど法、働く人に求めるコミュニケーション能力)
め方の見直しと改善う対応したのか、家族の反応や気持ちはどを学び活用
・仕事に復帰してもらえるようなアプローチ
うだったのか、ご納得いただけているのか
・言葉がけ、話の聞き方等のコミュニケー
・部下がどんな人なのかをまず知ること
等々一緒に振り返りを行い、より良い対応
4つのケアを継続的に計画的に実施
ション
・その後部下と面談
策を共に考え、周りの職員とも共有し必要な・Aさんへの理解（なぜ指摘されたのか、怒らせてしまったの対応をしていくことで、クレームを受けたＡさラインケア(部長や課長などの管理職が部・Aさんの評価（今後の課題や目標設定）とか）んが気持ちの中で孤立しないようにすること
下の心のケア、職場環境の改善に取り組む育成
・なぜ毎日ご家族様がご面会にいらっしゃっ
や、次のクレームがもしあった場合に適切なこと)ているのか、Aさんとご家族様の関係性を知対応がとれるようにする。また、言葉遣いな◎ご家族対応る。
ど家族に対しての接遇について、今一度振セルフケア(自分自身に実施する)・認知症への配慮（当事者、家族）
・ご家族様の思いを1度聞く、確認する。
り返り日々何気なく使ってしまっている言葉
・根拠のある説明、情報提供
・なぜ立て続けで事故が起きてしまったのかや対応があるのであれば改善するよう指導
事業場内産業保健スタッフによるケア(産業・ケア方法等チーム内での共有や統一
一緒に考える。
し、Ａさん一人ではなく、職員皆で接遇につ医、保健師)
・社会人としてのマナー、基礎力の習得
いて考え振り返る機会をもつことで、共に育（敬意を持った伝え方や、謝罪の仕方）
つ環境を作り共有する。（施設長とＡさんの事業場外資源によるケア(心療内科、カウン・クレームや事故に対するリスク予測
間に管理職がいれば、共に）セラー)（報告のタイミング、対応時の注意、窓口
また、家族に対しては改めて向き合い、説の一本化、リスクとそれに対する対応策の明し傾聴する。配慮が足りなかった部分な共有等）
ど素直にお詫びし、信頼回復ができるよう対・ご家族の気持ちを尊重、同意のもと決定し応する。
ていく等、ケアに参加促す
・チーム連携2. 対応策検討における疑問点、不明点
Ａさんの精神的ダメージとはどの程度であるのか？出勤できないとあるが、連絡を取ったり、話をしたりすることは可能か？
日常的に、職員の連携や、クレーム・事故が起きた場合の対応はどのようであるのか？
施設長とＡさんの間に管理職はいるのか？
いるとするならば、信頼関係は構築されて 特になし
いるのか？
ＡさんのいるユニットではＡさんがムードメー
カー的な存在とあるが、ユニット全体の雰囲
気はどのような感じであるのか？
施設としての教育体制はどのようなものか？Ａさん個人の特性は？

・Aさんと他の職員との関係はどうなのか（ムードメーカーではあるが1人で行動して周りとの関係やコミュニュケーション不足で 管理者自身の負担やストレスが増大するの
ではないか
はないか）
・他利用者様とBさまの関係はどうなのか。
・事故が起きた時にグループ全体で大変！ 周りのスタッフにも協力は必要なのかと自覚しているのか（上司、Aさんだけになっていないか）

3. 関連知識などの自主学習実績*https://www.noharassment.mhlw.go.jp/manager/conversati
on-technique/c5
・心の耳 厚生労働省HP
アサーショントレーニング（平木 典子）
・メンタルヘルス不調者の早期発見、早期対
どらえもんセラピー のび太に学ぶ心理学
応の手引き 産業医学振興財団委託研究 *https://lightworks-blog.com/motivationネット、人事向け用語集
講座
cognitive-behavioral-model・アサーション 高齢者ケアリング学HP
厚生労働省「こころの耳15分でわかるライン
ＡＮＡビジネスソリューション
・ティーチング 経済法令研究会HP
ケア」
ご機嫌な職場（酒井 穣）
・コーチング入門 四国地区大学教職員能 *https://mirai.doda.jp/series/interview/mas
ＮＴＴＬＳラーニングシステム 人材育成サーaki-kobashi/
力開発ネットワークHP
ビス・関連情報*https://care-giver.info/complaint-fromfamily/― 91 ―

メンタルヘルスレディース【1-3】グループレポート【3】グループレポート
部下のメンタルヘルスケア
課題に対するグループでの深掘り ① 問題点
管理者の部下に対しての管理監督不足
トラブルが起きたとき管理者としてするべき対応が出来ていたのか(謝罪や情報収集)対応出来る位置にいたのか(利用者や家族やスタッフとの信頼関係、パワーバランス)
部下の気持ちの確認
課題に対するグループでの深掘り ② 原因
部下が管理者を信頼していない(コミュニケーション不足)
問題トラブルがあっても今までなんとか解決できてきた(接遇ができてなくても再度研修したり厳しい指導の共有がな
かった)
部下との面談や話し合いができていないため方向性がちがってきた
課題に対するグループでの深掘り ③ 対応策（仮説）
自ら進んで利用者、家族の対応をして部下スタッフの見本になる
ホウレンソウのルール化をスタッフ部下の意見を聞き変更
事業所としての方向性を明確にする④関連する問題、派生する問題とその対応
関連問題→介護事故、ストレスによる虐待
派生する問題→会社の信用問題により利用者離れ、退職、採用問題
対応→管理体制の改善― 92 ―

メンタルヘルスレディース【1-4】現場実践結果レポート【4】現場実践レポート
部下のメンタルヘルスケア
受講者Ａ

受講者Ｂ

受講者Ｃ

受講者Ｄ

1. グループで検討した対応策を現場実践した結果（ケースが現場の問題として存在している場合）① うまくいった点・その理由◎コミュニケーション
・今までの経験を聞く
・毎日その日の感想や、理解度を確認する
１、プリセプターのみならず、主任との情報の・わからなかったこと、できなかったことを聞共有がタイムリーにでき、フォローができていいて一緒に解決する（課題で起きた苦情が実際に起きた。）
る。
・根拠をしっかり伝え教える
理由・・現存している教育体制に沿いつつ、・自分の経験等合わせて伝える・話をする機会を作り、なぜそういう対応をし 管理者に話しやすい環境作りをした
職員とのコミュニケ―ションの機会をより増やたのか、原因と今後の対応の仕方を考える スタッフ間でやりにくかったことが解り環境をし、不明な点や不安、心配事などに特化した→意識して関わることで、相手からのコミュニことが出来た。（なにがいけなかったのか…） 整理することで解決できてきた記録をプリセプター側が残すようにし、常にケーションが増えた
意見を出し合い話し合いみんなが納得でき・自ら謝罪する姿をみせた。
主任・管理者とも情報の共有ができている。
→わからないことをわからないと言える雰囲・見本となるように自ら進んで動くようになっ たため気作りに繋がった
同じ方向に向かういいきっかけになったた。
２、特定利用者に対する対応について（以→個別に対応することで少しずつ信頼関係
・話す機会を作ってから少しずつ部下より伝前、職員が特定利用者の継続的な暴言によが築けてきた
えてくれるようになった。
りメンタル面での問題が発生）スムーズにできている◎施設としての体制、マニュアル
プリセプターが対応の場面を見せたり、利用・現状の課題を再認識者についての情報の共有を図ったことで不・各職種の役割を明確にする
安なく対応が出来ている。
・目指すスタッフ像を共有
１２月より新入職した職員に対し、実践② うまくいかなかった・難しかった点・その理由

特になし

・時間、タイミング・部下との信頼関係まだまだと感じた（壁が・管理者の負担
あつい）
・新たな仕組み作りや、現状のルールや仕組・面談や話す時間作りの難しさ（3交代によるみの変更、業務改善は他のスタッフとの協力
勤務の合わなさ）
が必要

2. グループで検討した対応策を現場実態に基づき深掘りしたことによる修正点、追加点、気づきなど

意見の違いをまとめいい解決案を出すのがコミュニケーションの機会を増やすことが、効 大変だった
・部下との話す、知るきっかけになった。
果にもつながりやすく重要性が高い
全スタッフがいいと思うことが難しい・自分自身の未熟さを痛感
すべて意見を取り入れられないから― 93 ―

管理者、部下関係なくまず同じ事業所で働く
ことは、同じ方向性、目標を持つことで何か変わるのではないかと気づきましたメンタルヘルスレディース【1-5】最終レポート【5】最終レポート
部下のメンタルヘルスケア
受講者Ａ

受講者Ｂ

受講者Ｃ

受講者Ｄ

① グループメンバーの現場実践・深掘り状況まとめ（成功事例・失敗事例、対応策の修正点など）
成功事例◎コミュニケ―ションを増やした
１２月より新入職した職員に対する教・頻度をUP →毎日の理解度、不明な点
・様々な他施設や場所で同じ課題の中育・指導において、コミュニケーションを や不安を聞く→プリセプター側で共有
で共有、共感する所は沢山あったし個々
多くとるよう心掛けたことで、問題解決 ・時間を作っての面談形式ではなく、インでの意見や違った形からの意見が出（不安や不明な点等）がしやすい状況や フォーマルなコミュニケーションも重要
１年目には１日１回会話、3年目には１日て、自分自身ではそこまでの想像力はな
雰囲気が作れた。また、記録を残すこと ・職場の環境改善を協力して行うことで2回話しかける
くとても勉強になったし、新しいなと感じも大切である。
職員の本音を聞くきっかけ作りにることができた。
何もないとかきからの日々のコミュニ施設としての教育体制などの課題を抽 ◎スタッフに手本を見せて示す
ケーションを取り続けることでトラブル、
・私自身の現場実践は、もう少し関わり出できた。職場環境を変えたことで業務 上記の対応の結果、リスクの早期発見ができ退職を未然にを増やすべきだったと反省すべき点であ
効率の改善につながった。
＊信頼関係の構築につながった防げるる。そして、まだま勉強不足を感じた。
＊意識して関わることで相手からのコ（コミュニケーションの多さや、観察力、事例と同じようなことが現場で起きたが、 ミュニケーションも増えた
関わり方接し方の仕方等）
前回のグループディスカッションを基に、 ＊わからないことをわからないと言える
職員と向き合い、共に考えたり手本を見 雰囲気ができた
せることができた。
② グループで議論したこと、議論により共有・確認できたこと、気づきなど
コミュニケーションの重要性や自分が手本となることが大切であるということが共有できた。そのことで、信頼関係の構築ができることや業務の効率が上がることが挙げられた。効果を体感できた。

・グループディスカッションを行い、自分自身の未熟さを痛感した。まだまだだと◎「辞めたい」「モチベーションが下がっ
そして、違う視点からの意見を頂き考え
新人教育に重点がおかれがちだが、実 ている」スタッフから相談を受けたときのさせられた。
は中堅の職員や１～２年の職員に対し 対応てもっと関わるべきということも共有でき
・現時点で、全体をみながら把握出来てた。
・何か仕事を任せたり、異動の提案をしおらず視野が狭いこと、まだまだみきれ
たり、本人のやりたいことを聞くことでモていないことを感じた。そして、利用者辞めたいと話のあった職員に対して、給 チベーション維持ができた様・職員とのコミュニケーションの大事さ
料面や事情という面では引き止められなを改めて気づくことが出来た。
いが、モチベーションが上がらない、取り ・退職の申し出は止めることは難しい、
組みたいことがあるといった内容につい それ以前のコミュニケーションで未然に・積極的に上が動くだけでは伝わらないては、そのことについてリーダーを任せ 防ぐことが重要こと。なぜそのように動かなきゃ行けなるなどすることでモチベーションもアップいのか説明力・説得力がどれだけ必要するといった成功体験もあった。が、退なのかを感じることが出来た。
職希望が出てからの対応ではなく、日頃から、コミュニケーションをとっていることが重要である。

スタッフとの日々のコミュニケーションの取り方次第でトラブルが起きたときの対応や対策が変わってくる
悩み事の気づきが早いことで退職対策が出来る③ 今後に向けて残された課題
まだまだ上の立場となり日が浅く、どう対処、対応すべきなのか未だ模索している。しかし、今回のディスカッションに参加し自分には把握出来てなかった、考え・新入職に対してだけではなく、表情等て来れなかった部分を教えて頂き、もうでは気付きにくい中堅の職員への言葉
一度職員・利用者様との関わり方についがけや配慮が必要て見直そうと思うことが出来た。
コミュニケーションスキルを上げること

日々の業務をこなしながら全スタッフに・コミュニケーションは質より量、時間のコミュニケーション(話しかける)をとる難
また、他職員とのコミュニケーション不足
捻出
しさがあるため今後はもっと自分から自分のことをさらけ出せるよう努力し、線引きも・新たな仕組み作りや業務改善はスタッ含めて取り組んで行きたいと思う。
フとの協力が必要
そして、今以上によい施設になるよう私
自身どう行動すべきなのか考えていきたい。

― 94 ―

メンタルヘルスレディース【1-6】振り返りセルフチェックシート【6】振り返りセルフチェックシート
受講者Ａ
受講者Ｂ
1. 問題解決のために必要と考える知識（【１】ケーススタディ事前チェックシートから転記）

メンタルヘルスマネジメント
メンタルヘルスマネジメント検定
アサーションコーチング
ОＪＴ
Оｆｆ－ＪＴ
接遇について部下のメンタルヘルスケア
受講者Ｃ◎Aさんのメンタルヘルスケアのために・メンタルの不調を表すサインやポイント、高リスク者の傾向
・セルフチェック、セルフケアの方法
・メンタルが不調にならないための方法（職場環境、人間関係、仕組、仕事の進め方、考え方のクセ等）
・仕事復帰までのプロセス、支援・個人情報の取り扱い

・目上の方に対しての礼儀
・クレームに対しての対処方法

受講者Ｄ認知症への知識リスクに関する情報◎Aさんの課題解決のために・社会人としてのマナー、基礎・お客様への敬意、尊厳、大切な方をお預かりしている意識・認知症への理解（当事者、家族）

知識獲得・向上状況、課題など
・部下のメンタル不調を早期に発見する→日頃からのコミュニケーション、新人に1回話しかけたら中堅には2回等意識して行う→コミュニケーションは質より量→面談形式ではなくインフォーマルなコミュニケー
メンタルヘルスに特化した学び、資格取得などは進展
ションが重要していないが、心理士としての学びは進行中である。
→信頼関係を構築することが重要
アサーションなどについては読書という範囲
課題：日頃の職場環境や話しやすさ
傾聴する姿勢
自分一人で対応し安易に励ましたりせず必要であれば専門機関につなぐ・まず目上の人に対しての接し方やクレーム対応を知らない人やしたことがないから分からない等多くいる
認知症ひとつにしてもたくさんの症状や行動等があるため、なぜこのような対応をしなくては行けないのか、すべきだということを教えて行くと共に見せていく必要
それと利用者の性格や家族、その他の病気を知ったがある。
上で対策対応をかんがえていかないといけない
・私含めやはり礼儀や対応の仕方が出来てない部分はある為お互いに言い合う、教える必要はある。

2. 問題解決のために必要と考えるスキル（【１】ケーススタディ事前チェックシートから転記）◎Aさんのメンタルヘルスケアのために・人間関係、信頼関係の構築
・メンタル不調時の対応（言葉がけ、話の聞き方）
・コミュニケーションスキル
（Aさんを知る、心を開いてもらう）
・メンタルが不調にならないための方法（職場環境、業務の仕組、進め方等）
アサーション
コーチングスキル
問題解決力
応用力
チームビルディング
コミュニケーションスキル
接遇・毎日面会に来られるご家族様だからこそその日のこ接遇とを相談、説明は必要（指摘して下さる方と認識しているからこそ）・事故に対しての検討
言葉遣い（同じことを繰り返さないための対策）◎Aさんの課題解決のために・家族への的確な説明、情報提供の仕方
・社会人としてのマナー（言葉遣い、態度、謝罪の仕方）◎チームの課題解決のために・事故やクレームのリスク予測
・事故後の対応
・ケアの方法やプラン等情報共有の仕方◎育成の視点・アサーション、ティーチング、コーチング等の指導ス
キル・効果的なコミュニケーションの方法

スキル修得・向上状況、課題など
・私達にとったら他人になってしまうが、施設で働いている以上ご家族のように思いやりやもし自分のご家族
１回目のグループディスカッション後に、対応策についだったら･･･と考えて行動はすべきであるし見せていくてあがった内容を基に現場での実践を通し、上記にあ ・事実を把握、情報収集をする必要がある。そしてに施設に入っているが家族様に
接遇はその人からどう見えどう感じているかがわから・スタッフに対し違う視点を与え一緒に考え伴走するこるスキルについての重要性は改めて感じた。
とったら家族の一員であるので、そこは伝えていくべ
ないため難しいがまずは一般的社会的接遇は必要向上したとは言えないだろうが、努力したという点で とで成功体験を積み重ねていくきであるりは、現場に効果があったと感じる。
・ご家族様とコミュニケーションをとることでご家族自身も『ここにいれてよかった』『あの人がいてくれてよ
かった』と安心して頂けるし、最期となった時によかっ3. 問題解決のために必要と考える能力（【１】ケーススタディ事前チェックシートから転記）
マネジメント能力・気づき、やさしさ
・言葉遣い
・気配り
・観察力

・コミュニケーション能力
・指導能力
・社会人としての基礎力
・円滑な対人関係を築く能力

高いコミュニケーション能力

能力向上状況、課題など
・人と接してる以上優しさは必要不可欠である。優しい気持ちを持つことで利用者様との関係性も作れていけると考えられる。
コミュニケーションが取れているかいないかでトラブル
・介護はちょっとした変化、気づきが命に関わる事にも の大きさが違うように思うため日頃からスタッフ、家繋がる為、表情や声のトーンのちょっとした変化が大 族、利用者の観察、接することが必要事である。まだまだ観察力の部分ではかけており発信が遅れてしまうこともある為そこは課題となる。
4. 受講全体の振り返り（学修に関する自己評価、自身の変化、気づき、上記以外に獲得した知識・スキルなど）
この期間で向上したとはいえない・実践したことで経験が増えた
職員のメンタルという面においては、更なるコミュニ・指導のポイントは理解したので今後のスタッフ教育
ケーションの機会を増やすことや、そのための環境整に活かす
備をすること、部下たちのやりがい、自己実現にも寄・問題が起きたときの対応（家族の思いや、本人の与できるようにしていくことが必要であり、重要であり、QOL向上等を考えた解決方法）
続く課題である。

振り返る機会を与えていただいたと思う。常に職員た
ちのメンタルについて考えていたとはいえ、なかなか注力して考える時間を持てなかった現実に、良い機会でした。
今回参加させて頂き、まだまだ知識・判断・説得力等
短期間であったため、深堀りにも限界がありました
かけていると強く感じた。そして、もっと勉強が必要とが、環境は違っても、同じように管理する立場にあるも感じることができた。しかし、今回参加させて頂いた
方々とディスカッションできる機会があり、改めて自分・他施設の方々と同じテーマでディスカッションしたことことで、違う視点からの意見やその考えもあるんだと 管理者として部下のストレスや悩みに早く気づいてあを振り返ることが出来たこと、課題を見つけられたことで、自分とは違った考え方や実際に成功している対応
げ必要な産業医やラインケア、セルフケア等部かに新しい発見もあった。
は一つの成果であると思います。
策を知ることができて、自分の知識が増えた
以前に比べると職員の表情やご家族様との関わりを あったケアをする
自分が足りないと感じた項目について学びたいと選ん・実際に考えた対応策を実践したことで結果を体感でコミュニケーションについても日頃からつね行う
増やすよう心がけているが、だので、自分から見つけていくことも必要ですが、ヒンきたこと、自分の経験として自信になった
現時点では、まだまだ他職員との関係は上手く出来てトとなるものや方向性等がもう少しあってもいいのでいるとはいえないため、どう関わっていくかが今後のはと感じました。
私自身の課題である。
まとまった時間をとることが難しく、このレポート提出に上書き保存ができない事には苦労しました。
ズーム会議は相手の顔がみれることでコミュニケー
ションは取りやすかったと感じます。
ありがとうございました。

― 95 ―

②業務プロセス分析と改善（グループ名：Team ハッピーターン）

Teamハッピーターン【2-1】ケーススタディ事前チェックシート【1】ケーススタディ事前チェックシート【1】ケーススタディ事前チェックシート
受講者Ａ
1. 問題解決のために必要と考える知識

受講者Ｂ

・ＩＣＦ
高齢者に特有な基礎疾患の知識。
・ケアマネジメント
内服薬の知識。
認知症がある方の行動特性に関する知識。 ・認知症、転倒、失禁

業務プロセス分析と改善
受講者Ｃ

・問題発見アセスメントに関わること・問題発見ヒヤリハットに関すること
・医療や介護について

受講者Ｄ

受講者Ｅ

問題解決に向けてのプロセスを学ぶことが重要だと考えます。
プロセスに従って問題を解決していく過程においては、問題を発見し、その本
多角的視野で物事を見る力。また、課題に対 質を把握する力、問題を解決するためして根本の原因を考えぬく力。
のアプローチ方法、解決方法を実行するにあたっての計画能力、それを実行する力、他スタッフとのコミュニケーショ
ン力や交渉力、調整力。この他にも様々な幅広い知識が必要になってくる

1に関する自己の現状概ね理解している。

職場内のヒヤリハットや自身で作成したお客様のアセスメントは頭に入ってい上記の基本的な知識は、社内研修で学習し るが、担当ではないお客様についての 視野の広さや多面性をもっと多く持ち必要性があると感じています。
たため水準にはあると考えている。
アセスメントは頭に入っていない。
またリスクマネージメントとして幅広い知識は足りていないかもしれない。

時代とともに、こういった問題解決に向けてのプロセスは進化発展し、さらには新しいプロセスについての考え方も生まれてくると思います。
従って今の自己の知識が時代にマッチしているとは考え難いです。

2. 問題解決のために必要と考えるスキル
服薬管理を確実に実行できるような仕組みづくりのスキル。
利用者が起こし得る行動を予想、把握するスキル。
職員が起こし得る行動を予測、把握するス
キル。

・コミュニケーションスキル
・相手の表情等からニーズを読み取るスキル・読み取ったニーズに対してトークを使い分けるスキル

・危機管理能力・情報収集力
・分析力
・判断力
・解決力
・交渉力
・コミュニケーション力・コミュニケーション力
・本質を見抜く力
・教育、育成力・考えさせる質問力

得た知識を実践できる能力（スキル）が必要です。
さらに求められるのは応用力だと思います。過去に起こった問題やその解決プロセスを応用し、新しく生じた問題を解決に導く力。それが応用力だと思います。

２に関する自己の現状
・コミュニケーション力→まだまだ足りていない。うまく出来る相手と出来ない相手がいると感じています。
服薬管理について仕組みづくりは行っている。
もっと深い分析ができるのではないか
日々の介護業務や職員との情報共有から利用者の起こし得る行動について概ね把握 知識に関しては、水準にはあると感じるが、 という気持ちはある。
スキルの部分で能力・経験値が足りない。 またその判断がよかったのかどうかにできている。
ついては不安になることがある。
職員各自の知識やスキル、行動特性について、一緒に介護業務に入る中で把握できている。

・本質を見抜く力→もう一層深く本質を考え続ける、気づく練習をしている状況です。
知識についてと同様。知識が新しくな
ればスキルも変わってくるはずです。
・教育、育成力→まだまだ成長させる問いかけが出来ていな
いように感じます。
・考えさせる質問力→答えだと思うことを伝えてしまう傾向がある
ため、相手の答えを待つ忍耐力が必要だと感じています。

3. 問題解決のために必要と考える能力
事故分析から再発防止策を策定できる能力。
リスクマネジメントの能力。

・感情的にならないこと
・分析力
・問題の要点を分析できること
・スピード力・相手の感情に合わせた表現を使い分ける・発信力
こと

・コミュニケーション力
・本質を見抜く力
・教育、育成力・考えさせる質問力

マネージメント力だと思います。
組織として問題を解決するためには、その問題解決（目標）に向け、目標・案
件・プロセスを管理し行っていく必要があるためです。

３に関する自己の現状
・コミュニケーション力→まだまだ足りていない。うまく出来る相手と出来ない相手がいると感じています。

事故分析はできても、再発防止策の策定と確実な実行までは至っていない。
リスクマネジメントについて学びが足りていないと実感している。

・本質を見抜く力→もう一層深く本質を考え続ける、気づく練習
感情的にならいこと、問題の分析についてをしている状況です。
昨日と同じ日が来ないように、毎日がは水準にあると考えているが、相手の感情 解決しきれていないことや分析したもの
日々変化している以上、達成（完成）すに合わせて表現することができていないと を評価しきれていないことがある。
・教育、育成力
る日は訪れないと思います。
感じている。
→まだまだ成長させる問いかけが出来ていな
いように感じます。
・考えさせる質問力→答えだと思うことを伝えてしまう傾向がある
ため、相手の答えを待つ忍耐力が必要だと感じています。

4. ケーススタディを通じて獲得、向上させたい自身の知識・スキル・能力など
事故の再発防止策策定と、その確実な実問題の分析というよりも、実際の解決に向行が行えるよう指導する能力。
けてどういう風に振舞うべきか、そういったリスクマネジメント全般に対する能力を向上
技術を獲得したい。
させたい。

分析力
判断力

自己の思考の癖や特徴を知り、他の人の意
見を聞き視野を広げたいと思います。

― 96 ―

他事業所の職員と一緒に、ケーススタ
ディ（目標）に取組むことで、自事業所のセオリーに固執せず、その達成過程
において新しい知識、スキル、能力を向上させたいと思います。

Teamハッピーターン【2-2】個人レポート【2】個人レポート
業務プロセス分析と改善
受講者Ａ
1. 問題解決策の検討① 問題点

受講者Ｂ

受講者Ｃ

受講者Ｄ

受講者Ｅ

・通所介護利用中の事故について、責任が①個々人のリスクを把握していなかった。
通所側にどこまで及ぶのか本人、家族と事→薬をなくしてしまう可能性がある方から薬前の合意形成が不十分
・身体機能の低下もなく、疾患等の要因もなを預かっていなかった点。
いＡさんが低血圧によるショック状態をおこし
Aさんの低血圧は薬が原因との医師の診断 ・内服薬の管理方法と、同時期に薬の紛失があったことから誤薬 ・Ａ様は認知症傾向により、認知機能が低下 てしまったこと。
②職員間でリスクの共有が出来ていなかっ A: サービス利用中の利用者の体調急変
・Ｂさんが降圧剤の入ったピルケースを紛失が疑われる。デイサービスにおける内服薬 していること
B: 利用者の持ち物（薬）の紛失た。
・Ｂ様は後日家族がピルケースがないと気 されてしまったが、後日にご家族様から連絡の管理、服薬確認の見直しが必要と考え→誰も気がつかなかった点。
づくまでわからないほどに、認知機能か視力 が入るまで、その事実を職員が把握できなる。
か、何らかの能力が低下している可能性が かったこと。
ある・Ａ様とＢ様が近くにいることが多いこと③内服薬を預からないこと。
→紛失や誤薬のリスクが高いため

1. 問題解決策の検討② 原因

Ａ：サービス利用中の利用者の体調急変
疾患等によるものではなく、血圧降下剤等の薬によるものとの医師の診断もあり、午後・服薬時の見守りをしている職員の手薄またのレクリエーション中に発生していることかは不在。
ら、食後の服薬時に誤って他利用者の薬を・服薬時に飲み込みまで職員が確認する体 ①-1紛失する可能性や他者に渡してしまう 飲んでしまったことが疑われる。認知症の進
内服薬の管理について。自己管理の方と施可能性を認識できていなかった。
設管理の方が混在していたことが可能性と ・契約時に、本人家族へ通所利用中の内服 制がない。
行も要因の一つだが、、状況が漠然としてい・お薬が近くにいる他のに触れられる状態で管理方法を十分に伝えていなかった
して考えられる。
るため推測ではあるが、原因としては、①職①-2内服薬の誤訳のリスクを意識出来てい 員による誤薬、②他利用者の薬を間違ってあること。
仮に全利用者分が施設管理だった場合、配 ・内服薬の管理方法
・Ｂさんがピルケースにその日以外の分も多 なかった。
・Ａ様の認知機能低下
薬間違いが考えられる。
飲んでしまった、③他利用者から薬をもらっめに入れてこられた可能性
服薬確認について。全利用者について服薬 ・Ｂ様の何らかの能力低下たケース等が考えられる。
・ピルケースがご本人様管理となっているこ ②他職種で受け入れの際の特徴や意識す確認を行っていたわけではないことが考えらるポイントの共有が出来ていなかった。
と。
れる。
Ｂ：利用者の持ち物（薬）の紛失
・ご本人様持ちのピルケースを入れる場所
デイサービスにおいて、どのように持ち物やが決まっていない。
薬の管理をしていたか明確ではないが、①
職員による紛失、②利用者本人による紛
失、③他利用者が自分のものと間違えて（取って）しまったなど様々なケ スが想定さ
1. 問題解決策の検討③ 対応策（仮説）
Ａ：サービス利用中の利用者の体調急変
対応策
・服薬管理の手順（マニュアル）の点検、見直し
・（食事）席の配席の見直し、検討
自己管理であれば、利用時に職員が回収し必要時に配薬するなど管理方法を見直す。
・お薬はデイに来訪された時点で看護師が①-1デイご利用時の受け入れマニュアルの 職員の配薬時の誤薬であれば、似た名前のお預かりし、服薬ボックス等にご本人様デー改善。
利用者との名前の混同、職員が利用者の名タとともに管理する。ボックに入れたお薬は→内服薬の預かりのマニュアル化など
前と顔が一致していないなど様々な原因が違うスタッフの目でダブルチェックする。
・契約時に、本人家族へ通所利用中の内服推測されるが、手順（マニュアル）の点検見
・服薬時間に看護師が個別にお客様にデー②デイの新規利用者などのADLなどの事前 直しを行い、職員二人による配薬など現状
薬管理方法をリスクを含めて説明しておく。
タを確認しながら手渡しし、飲み込みまで確の情報共有。
・内服薬管理方法を、利用者任せにするのに沿ったものに改める。
認する。
内服薬は全利用者分施設管理にすること。
→身体状況だけでなく、認知機能や人柄、であれば当該事例のようなリスクがある旨をまた、利用者間で薬だけでなく物のやり取り
・錠剤等複数ある場合は一包化していただ
全利用者について服薬確認を行うこと。
内服薬などの情報を事前に共有する。
説明する必要あり。
をしている可能性もあり、より見守りやすい
き、日付・名前・服用するタイミングを印字し配薬間違いがないようにダブルチェックを行・施設預かりにするのであれば、来所時に利席への変更など配席を再検討する。
ていただく。
うこと。
③他職種による利用時のリスク洗い出し。
用者全員から預かる、内服時にダブルチェッ
・服用後の空袋を回収専用ボックスに入れ
デイサービスから自宅への送迎時に家族にクなど手順の徹底が必要。
ることで確実に服用していただけたかを確認
ピルケースや薬袋を確認して頂く。
④利用開始後一定期間(2週間か1ヶ月)で利 Ｂ：利用者の持ち物（薬）の紛失
・Ａ様とＢ様がどうして近くにいるのか分析。
し、把握する。
用中の情報の意見交換と情報共有のマニュ 対応策
ご本人様に特別近くにいる理由がないので・お客様の帰宅時にお返しするピルケース
アル化
あれば席を話す介入が必要。
・（利用者の）持ち物管理の徹底、マニュア
はご本人様・ご家族様・看護師・職員と入れルの点検、見直しる場所を取り決め、職員がお戻しする。
⑤ヒヤリハットにつながるような日常の記録
・モバイル端末を使用し、服薬支援システムを残すことの意識付け。
職員が紛失や取り違えてしまう場合は、物を導入する。
品管理のマニュアルとともに、業務場繁雑になっているなどの影響も考慮し、業務全体のプロセスの点検、見直しを行う必要がある。
また、利用者が関わっている場合には、全体の管理状況やマニュアルを点検、見直し
するとともに、個々の病状や状態に応じたき
め細やかな対応方法の検討やそれに基づいたサービス計画の再作成などが必要と考
2. 対応策検討における疑問点、不明点
・大勢のお客様に数人の看護師・職員で対応可能かどうか。
・服薬管理状況をダブルチェックする他の看護師がいるかどうか。
・Ａ様の認知機能の低下の原因
・服薬内容や個数の変更、中止になった場
・Ｂ様の視力か認知機能か何らかの能力の合、または臨時薬が処方された場合のデー
デイサービス事業所の運営状況、どのよう低下の原因
タ管理が速やかに行え、職員間で周知徹底
受け入れや対応のマニュアルがあったかど にして（利用者の）持ち物や薬を管理していデイサービスにおける薬の管理と服薬確認 ・Ａ様とＢ様がどうして近くにいるのかができるか。
たのかなどの状況説明がわからないと原因うか。
・通所介護の内服管理方法を今までどうしてがどのように行われていたか。
・服薬確認事項を細かくすることでミスは減
特定が難しいです。
いたのか。施設預かりにするのであれば、少できるが、複雑すぎるとかえって神経を使
希望の方のみ預かるでは意味がない。
い、集中できず、ミスを誘発してしまう危険性があるため、できる限りシンプルにできるかどうか。
・服薬支援システムは経費がかかる。
3. 関連知識などの自主学習実績

なし。

なし

ＨＰより
・老人福祉施設等における誤薬事故・看護師による誤薬防止への取り組み
・高齢者に関して安全な服薬介助の取組み なしと今後の課題。
・服薬支援システム （nondi ／服やっくん）
・服薬ヒヤリハット・事故報告― 97 ―

ビジネスプロセス改革推進室
https://www.bpm-portal.jp/
マネジメント基本と原則 著：P.F.ドラッカー／上田惇生訳 （ダイヤモンド社）

Teamハッピーターン【2-3】グループレポート【3】グループレポート
業務プロセス分析と改善課題に対するグループでの深掘り ① 問題点
・他利用者の薬を誤って飲んで（飲ませて）しまったことによる体調の急変
・利用者の持ち物（薬）の紛失
課題に対するグループでの深掘り ② 原因
今回の急変が起こった原因は、薬の管理、配薬方法、利用者の持ち物（薬等含む）の管理、利用者の状態把握が出来ていないなど、さまざまな原因や複数の要因があったのではと考えられるが、問題の本質はそのプロセスにあるのではないか。
プロセスが職員間で標準化されていない。業務の繁雑化や人手不足などによりプロセスが現状に合っていないな
ど。
課題に対するグループでの深掘り ③ 対応策（仮説）
業務プロセスを可視化することにより、①ボトルネックを顕在化し、プロセスの見直しを図りやすくする。
②業務のルールを明確にし、標準化を図ることで、「正しい進め方」「効率の良い進め方」「ミスのない進め方」をみんなで共有する。
④関連する問題、派生する問題とその対応（基本的な業務プロセスの可視化が目的であるので）個別の事案や突発的な事態などのイレギュラーな問題については検討外とする。
※個々の事案については、個別性を活かしたプランを作成し、それに基づいてケアが行われることが重要。

― 98 ―

Teamハッピーターン【2-4】現場実践結果レポート【４】現場実践レポート
受講者Ａ
受講者Ｂ
1. グループで検討した対応策を現場実践した結果（ケースが現場の問題として存在している場合）① うまくいった点・その理由

業務プロセス分析と改善
受講者Ｃ

受講者Ｄ

【可視化について】●服薬援助前の可視化（服薬援助に入る前準備のフローを作成した。）
お客様のご自宅に訪問したら、まずはサービス提供記
録の日付と項目を確認し、服薬援助内容を把握する。
お客様のご自宅にかかっているお薬カレンダーやお薬ボックスからお薬をお出しし、印字されている日付・服用時間・誰のものかを職員が読み上げ、お客様と一緒に確認する。

・ダブルチェックの流れと、配役後の内服薬の入れ物の処理の仕方を変更した。
●服薬後の可視化
CWにとっては配薬前の確認ができた事で「あった、なホワイトボードに服薬援助が入っているお客様の名前かった」の責任のなすりつけ合いがなくなった。
と服薬時間（朝昼夕食前か食後・眠前等）に色違いの業務プロセスを業務フロー図で見える化（可視化）する
マグネットをつけ、服薬後の空袋をマグネットに挟む。
業務プロセスの可視化を現場実践した結果。
・ショートステイの方をはじめ、受け入れ時の内服薬や ことで、業務方法の共有や標準化することができた。
配薬・内服のダブルチェックを行いチェック表に記入す 朝は赤 昼食は黄 夕食は青 眠前は白のマグネット
塗布薬を全て確認してご自分で内服や塗布が難しい 業務フロー図については、情報量を少なくし、手順だる方法を実行し、１件の薬の飲み忘れを発見できた。 ＊食間は現在お客様でいらっしゃらなかった。
かたは預かる事で徹底した。
けのシンプルな図として表すことを心がけた。
追加処方があれば、いつからかを明記。また、錠剤や一包化された数の表示（錠剤２錠であれば②。一包化・服薬情報の変更などがあった場合や、体調不良時なされた袋や粉薬が２袋あれば2とし統一した表記の仕ど追加の薬がわかりやすいようにポストイットなどを活方で可視化した。
用して対応するようにした。
【うまくいた点】
朝・昼・夕食後の決まった時間に職員2人で服薬漏れがないかの確認を行う。ホワイトボードに服薬内容が一覧となっていることで、それぞれの時間で色分けされたマグネットに服薬後の空袋が挟んでいないとすぐに漏れを確認することができた。また、服薬担当ではない職員もパッと見て、抜けている部分に気が付けるという利点があった。
② うまくいかなかった・難しかった点・その理由
業務プロセスの可視化を現場実践した結果。
早番・日勤・遅番・夜勤の各勤務時間帯の、時間に沿った業務内容を可視化したが、力量により実行できない職員にプレッシャーを与えることがあった（高齢の職員など）。職員同士で業務を監視し合うような状況が生じた（あの職員はルールを守らない。などの噂話がでるようになった）。可視化された業務以外何もしない職員もいた（ただ座っている、職員同士で話している）。

表記の仕方や見方を職員が周知徹底できるまで、多少の混乱があった。
・NSはできてているという認識があり、現在の課題を今までにない取り組みであったため、職員の仕事の工 受け入れるまで手間取った。
程が増え、面倒に感じる職員がいた。

同じ業務にもかかわらず、スタッフによって異なる方法で行われているケースもあり、最もよい方法の検討と標準化へ向けた職員への周知

2. グループで検討した対応策を現場実態に基づき深掘りしたことによる修正点、追加点、気づきなど①見える化への業務フロー図作成の過程では、改めて業務プロセスをシンプルに整理しなおすことで、ボト2人の職員が揃う時間にホワイトボード一覧を確認す
ルネックとなっている部分が明確になり、改善や見直るため、服薬漏れが発覚した時点で服薬すべき時間
しのきっかけになった。
誤薬防止等事故防止の為には、業務プロセスの可視 からは時間が経ってしまっている。また、職員が誤薬化が有効。日常業務全般にプロセスの可視化・標準化 をしてしまった場合に事後でないと気が付けず、事前・一つのことを確認作業を現場でしていくとこれまで聞 ②反面、見える化により、業務フロー図を整備したことが及ぶと職員の個人差が出る可能性もある。ケアの に防ぐことは難しい。
かれなかった職員の声が聞こえてきて、新しい課題修 で、定期的に内容を見直し、実情に合わせた分かりや現場、特に認知症ケアの現場では、柔軟な対応が求すい内容を維持する方法のルール化が必要。
正事項が現れてきた。
められる場面も多い為、どこまで業務を標準化すれば 今回はすべてを漏れなく、援助ができるように細かく取り決めをしてみたが、手順や工程が増えることでのミ良いか判断に迷う。
③情報量を少なくし、手順だけのシンプルな図としたこスも発生する危険性があるため、より簡素化ができなとで、手順は分かりやすくなったが、その行為のエビデいかの検討は必要。
ンスに関する情報が不足しているので、どのように補っていくか今後の検討課題。

― 99 ―

Teamハッピーターン【2-5】最終レポート【5】最終レポート
受講者Ａ
受講者Ｂ① グループメンバーの現場実践・深掘り状況まとめ（成功事例・失敗事例、対応策の修正点など）

業務プロセス分析と改善
受講者Ｃ

受講者Ｄ

【対応の修正点】
フローを作成し視覚化することは重要であるが、それぞれの立場が違えば（ヘルパー・看護師・管理職）標準化をする
ことが難しい。より分かりやすく、簡素なものに作りこんでいくためには時間はかかるが、定期的にモニタリングを行い最善のものに作り替えていく必要はある。
また、必要な手順の中でも優先順位をつけていかないと、【課題】
複雑になってしまう。
・一人で課題提起して改善点を洗い出してしまったこ 業務プロセスを可視化（業務フロー化）するに当たり、どのとでチームとして動けなかった。
（誰の）プロセスをベースにするのか、そのプロセスを（職
業務プロセスを可視化することで、業務の標準化、で 【成功事例】
・簡素化しすぎたものを見せると深く理解することが 員間で）標準化モデルしていくことが難しいケースが多きないことの底上げを行うことができた。また、誤薬等 問題が起こったことに関して、そもそもスタッフ個人に問題
反面難しいと感じた。
かった。
の事故を予防する体制を作ることができた。
があるのか、プロセスの中に問題があるのか、想像以外のその原因としては、少人数で業務プロセスを定める場合がプロセスを簡素化することが必要な一方で、職員がプ ことに問題が起こっていた等の原因を明らかにするために多く、職員のコンセンサスを得ないままに導入していること
ロセス通りの業務を行う為にはエビデンスを示して説 は、職員一人一人の聞き取りは必要不可欠であり、聞き取【よかった点】
が大きな要因の一つと考えられる。
明することが必要になる。
りを行うことで見えてくる問題点がある。
・フローチャートにすることで理解しやすい仕組みを見 導入前、導入後の職員へのヒヤリングを行い、意見を取りせることができた。
入れながらおプロセスを決めていくことが重要である。
【失敗事例】
・チームで行うことで、発言が増えた。
管理者が考え、業務改善を行っていく際、なぜ業務改善が必要なのか、取り組んだことでどういうことをめざしているのかということを、スタッフ間で共通認識をしておく必要がる。共通認識ができてないことで、スタッフの中に、これは必要なのであろうか、面倒な手間が増える等と意味が分からずただ、言われたことを行うことでは意味がないし、真の業務改善にはつながらない。
② グループで議論したこと、議論により共有・確認できたこと、気づきなど

・見える化＝手順を整えていったことができた。その結果。ルールを守らない人や手順が少しでも変わった時には対応ができないことが起きる。
・意識していなかった問題点が見つかった。
フローチャート等、可視化された業務プロセスを管理 管理者やスタッフが変わると、やり方が変わってしまう。そ・業務フロー化を簡素化することでとても理解しやす
者がほとんど一人で作ってしまった為、現場との齟齬 れに対して標準化するためにはどこに視点を置くかというかったが理由（課題点）が伝わらなかったが生じた。
問題がでてくるため、（それぞれが自分が前にやっていた・ヒヤリングを通して課題感をまとめていくことで行動
職員からのヒアリングを基に、その現場での標準を やり方が最善だと思っていることが多い）個別の聞き取りはに起こしていきやすい
作っていく必要がある。
必要であること。
・他社のやり方を見ることでやり方の豊富さや視野が広がる。
・チームで取り組んでいくようにしていくことが重要だと感じた。

可視化（業務フロー化）するにあたり、言語的な情報を最小化し、情報をシンプルにすることで業務方法の標準化や共有を図ることができた。
またその過程において、改めてプロセスを整理し直すことや職員からのヒヤリングを行うことで、ボトルネックになっている部分が顕在化し改善に結びついた。
しかしながら、可視化以前に、業務のプロセスを決めるに
あたり、何に軸足を置くのか優先順位を決めておくことが重要であり、その優先順位のエビデンスをしっかりと職員間で共有することでプロセスの定着を図ることができる。この視点を疎かにすると、プロセス（ルール）を守れない職
員や職員間に不協和音が生じてしまう可能性がある。
また、こういった業務のプロセスにおいては、人や時間などさまざまな要因により不都合が生じやすく、継続的に効果測定（ブラッシュアップ）を行い、必要に応じて「プロセスの見直し→業務フロー化」を行っていくことが求められる。

③ 今後に向けて残された課題
可視化されたプロセスの効果測定を行い、更新していくこと。
全職員に対して、なぜその業務プロセスが必要なのかを示すこと。

可視化することで、情報がシンプルになり、作業手順は分・課題の整理とともみ同時に起こり得る課題や問題点
毎日業務で追われているなか、一人一人のスタッフと時間
かりやすく、相手に伝わりやすくなるが、しかしその反面、を対処できるように視野を広げる必要がある。
を作って聞き取りを行うことは難しいこともあるが、「なぜそれをやらなければならないのか」といった、その手。他者の考え方や優先順位などを学びより現場で働く
業務スケジュールに組み込み、時間を作っていかないと、順（行為）のエビデンスも一緒に簡素化されてしまうため、人の負担を減らしながらより良いケアにつながるよう
真の業務改善にはつながらない。
そういった情報をどのようにして、どのタイミングで共有しにする必要がある。
ていくのかが検討課題である。

― 100 ―

Teamハッピーターン【2-6】振り返りセルフチェックシート【6】振り返りセルフチェックシート
受講者Ａ
受講者Ｂ
1. 問題解決のために必要と考える知識（【１】ケーススタディ事前チェックシートから転記）

高齢者に特有な基礎疾患の知識。
内服薬の知識。
認知症がある方の行動特性に関する知識。

・問題発見アセスメントに関わること・問題発見ヒヤリハットに関すること
・医療や介護について

業務プロセス分析と改善
受講者Ｃ

受講者Ｄ

問題解決に向けてのプロセスを学ぶことが重要だと考えます。
プロセスに従って問題を解決していく過程において
多角的視野で物事を見る力。また、課題に対して根本 は、問題を発見し、その本質を把握する力、問題を解の原因を考えぬく力。
決するためのアプローチ方法、解決方法を実行するにあたっての計画能力、それを実行する力、他スタッ
フとのコミュニケーション力や交渉力、調整力。この他にも様々な幅広い知識が必要になってくると思いま

知識獲得・向上状況、課題など
業務改善を行うことの意味・理由をスタッフ間で共有できることで、サービス提供への意欲向上へつながり、
それがお客様へのより良いサービス向上へとつなげていける。業務改善がなぜ必要なのかという認識は今回の研修を通して、チームの方の課題解決方法な
外部研修（認知症介護リーダー研修等）で再確認する 周知徹底する必要がある。課題としては問題が発生しどを目の当たりにすることができ、視野が広がったとことができた。
た際にスピード感を持って、問題の特定ができるか、
感じています。この経験を活かしたいと思います。
優先順位を即座につけ、問題解決への取り組みができるかが課題。日々業務に追われてしまっていること
で、時間の確保が必須。そのためには自身のスケ
ジュール管理と効率がよい仕事の仕方をしていく必要
2. 問題解決のために必要と考えるスキル（【１】ケーススタディ事前チェックシートから転記）
・危機管理能力・情報収集力服薬管理を確実に実行できるような仕組みづくりのス・分析力
キル。利用者が起こし得る行動を予想、把握するスキ
・判断力
ル。
・解決力
職員が起こし得る行動を予測、把握するスキル。
・交渉力
・コミュニケーション力・コミュニケーション力
・本質を見抜く力
・教育、育成力・考えさせる質問力

問題を解決するにあたり、業務プロセスの見直し改善のアプローチは重要であり、客観的にその工程を見直したり、職員と共有するためには可視化（業務フロー化）はとても有効であった。
プロセスは様々な要因に影響を受けやすく、そのためにも前項の「問題解決のために必要と考える知識」は今後とも求められる知識であることを実感した。

得た知識を実践できる能力（スキル）が必要です。さらに求められるのは応用力だと思います。過去に起こった問題やその解決プロセスを応用し、新しく生じた問
題を解決に導く力。それが応用力だと思います。

スキル修得・向上状況、課題など
・教育、育成力
業務プロセスの改善において用いた可視化「業務フ今回の研修で管理者の思い込みだけで業務改善やフ→職員に実践を通して、課題を見抜いてもらうことや ロー化」は非常に有効であった。
仕組みづくりについて、現場ヒアリングが実行できず、 ロー作成には落とし穴があるということが分かった。
改善して変化がどこにあるのかを感じてもらうことが学 現状を踏まえ、改めて可視化（業務フロー化）に取りスキルの習得としてはすべてを大々的に改善するの管理者が一人で決めてしまった。
びに繋がったと感じている。
組むことにより、情報がシンプルになることにより客観利用者が起こしうる行動、職員が起こし得る行動につ ではなく、スモールスタートとして一番問題につながっ的に見直すことができ、ボトルネックの発見、改善にている引き金を探し、そこからアプローチをしていくといても、現場ヒアリングが必要。
・考えさせる質問力
結びつけることができた。
いうことが学べた。
→職員が自ら課題の本質を考えるきっかけになった。 今回の経験を応用していけると思います。
3. 問題解決のために必要と考える能力（【１】ケーススタディ事前チェックシートから転記）
・コミュニケーション力
マネージメント力だと思います。
・分析力
・本質を見抜く力
組織として問題を解決するためには、その問題解決
事故分析から再発防止策を策定できる能力。リスクマ
・スピード力・教育、育成力（目標）に向け、目標・案件・プロセスを管理し行っていネジメントの能力。
・発信力
・考えさせる質問力
く必要があるためです。
能力向上状況、課題など
・本質を見抜く力
再発防止策を策定してもその効果測定まで行わない
今まで自己流に行ってきた問題解決方法から違う切り ・教育、育成力
ままになってしまっている。
口や視点を学べたことで、問題解決の分析力は格段 ・考えさせる質問力
幅広い意味で、さらに求められる能力だと思います。
業務プロセス改善のための優先順位づけも必要と考上がると思われる。
→スキル習得と同様に職員の考えるキッカケになりまえる。
した。他の面にも活用していきたいと思います。
4. 受講全体の振り返り（学修に関する自己評価、自身の変化、気づき、上記以外に獲得した知識・スキルなど）事例を通じて、介護現場で必要な業務プロセスの分析と改善について議論した。
管理職として介護現場のマネジメントを行うにあたり、今回の学習では介護業界以外の業界でも通用してい改めて視覚化（業務フロー化）をしてみて、シンプルな
る一般的な視点での学びを得られたと思っている。普情報だからこそのメリットやディメリットを改めて学習す
段は介護保険法、認知症対応型共同生活介護施設 今回の受講では他社の管理者の方とディスカッション 問題を多角的に捉えることはで聞いていたが、課題解ることができた良い機会でした。
の運営基準等々を意識して管理職業務を行っている ができたことで、自社にはない考えや切り口が学べま 決の方法の選択肢がまだ少ないと感じた。
当初、お題となるケースが服薬事故だったこともあり、が、そもそも管理職として職員や業務についてどのよ した。また、このような研修があったことで、自身が初 手段を増やして対応することの多様さを深めていきた
リスクマネジメントの視点から入ってしまったこともあい。
うなマネジメントを行っていくべきなのかということは学 心に返れることができました。
り、業務プロセスの見直し「可視化（業務フロー化）」にんでいなかったため、今回は新しい視点を発見でき、切り替えるまでに時間がかかってしましまった。
管理職として必要な学びの幅が広がる機会であった。
グループディスカッションでは議論についていくだけで精一杯だった為、日頃から他の法人の方や違う業種の方と意見交換できる場があると良いと思った。

― 101 ―

③事故の予防や苦情対応（リスクマネジメント）、業務に関わる法令の理解と遵守（コンプ
平成元年
ライアンス）（グループ名：平成元年）【3-1】ケーススタディ事前チェックシート【1】ケーススタディ事前チェックシート
受講者Ａ
1. 問題解決のために必要と考える知識
嚥下についての知識
半身まひと嚥下の関係性
窒息についての知識
窒息が起きた際の応急処置
緊急対応の知識
食事における窒息の起こりやすい状況

受講者Ｂ

リスクマネジメント・コンプライアンス
受講者Ｃ●食事中の座位保持は適切であったか。
●スプーンの大きさは適切であったか。
●食べる速度は適切であったか。
●咀嚼はでにていたか。

・誤嚥について（原因・リスク）・法令について（安全配慮義務違反等）

受講者Ｄ・窒息した場合の対処法について・AEDが何処に設置されているか場所の把握・救急要請についての知識
・安全配慮義務について

1に関する自己の現状
嚥下について、大まかに把握はしていて、タッピングやハイムリック法などは知っ食事形態などの検討もしているが、●首が上を向いた状態で食事をしていており、施設のAEDの場所も把握して細かく知識があるとは言えない状況。
ないか注意している。
いる。しかし、タッピングの対応はした
また、麻痺によって、嚥下にどのような影響事があるが、ハイムリック法はまだ実践や関連性があるか、詳しくは把握していな ●利用者こどに口の大きさにあったス
した事はない。
い。
プーンを選ぶようにしている。
現場での介護経験しかなく、法令に関する知識
救急要請についてはNsが行っているの窒息が起きた際の対応も、大まかにというで、いざ自分でやろうとすると戸惑うとあいまいな状態。
●常日頃しっかりと咀嚼ができている思われる。
緊急対応については、一通り把握していか、ムセ込んでいないかを観察し、そ安全配慮義務についてはあまり把握出る。
の人にあった食事形態でたるかを様子来ていない。
どのような食事をすると窒息が起こりやすい 観察している。
2. 問題解決のために必要と考えるスキル
・誤嚥発生時の対応方法
半身まひがある状態で、窒息が起こらない
・心臓マッサージや人工呼吸などの救利用者の異変に敏感になる。
・救急要請の依頼
食事方法。
急救命処置技術
常日頃視野を広くし、リスクに備える。 ・食事に関するアセスメント能力
応急処置のスキル。
・AEDが迅速に使えるか
食事中の覚醒が低い時は食事を提供 ・適切な食事介助
緊急対応の連絡、対応。
・タッピングやハイムリック法などの窒しない。
・体調不良等の早期把握
状況の把握と、状況分析による指示連絡。
息時の応急処置技術
２に関する自己の現状
食事方法について、嚥下に問題がない方でも、食べ方や咀嚼に不安がある方について、情報共有し、訪問歯科やSTとも連携して、対応している。
応急処置については、一通り学んでいる
視野を広くするにも限界がある為、が、自信があるとは言えない。
食事中の席順を考える必要がある。
緊急対応については、何度か行っているので、一通りは行える。
状況に合わせての指示連絡も、一通りは行える。
3. 問題解決のために必要と考える能力
緊急事態における判断、決断力。
日頃からの状況把握、情報収集力。
緊急時に冷静に対応する能力。
的確に指示する能力。
日常における危機管理力。

リスクが考えられる利用者さんは壁がを向いて食べないなど。

個人のスキルとしては、問題のない範囲で実 どれも講座などで学びはしたが、実践施できている
経験が薄い状態・誤嚥を未然に防ぐ、リスク管理
・適切な食事形態の提供（医師・歯科医師との連携）・チームとしての緊急時の連携・チームでのケアプラン情報の共有・チームでのケアプラン実行（業務の組み立て）・誰が何をするべきか、周りを見て把握する能力
・現場職員に指示を出す能力
・事故後に家族に当時の状況などを説明する能力

３に関する自己の現状判断、決断が必要な時には、なるべく早急に判断するようにしている。
何かあった際はなるべく周りを把握す
状況把握、情報収集は常に意識して行ってる様にしているが、指示を出す前に自いる。
分で動いてしまう事が多い。
冷静に対応しきれていない時があると感じ
どの利用者さんがリスクを抱えているか 個人のスキルをチームとして実施できるかが課
事故があった際に家族に当時の状態る。
を説明した経験はあるが、死亡事例は指示は行うが、的確といえるかはわからな
まだ無い。
い状態。
常にリスクを考えて、対策を立てるようには努めている。
4. ケーススタディを通じて獲得、向上させたい自身の知識・スキル・能力など
現場での介護がメインとして仕事をしてきた
日常からの危機管理とリスク対策。
考えらる、リスクを人に伝えて予防策を為、スキルなどには自信があるが、法令につ嚥下や麻痺に関する知識、起こりやすい状
利用者急変時の対応と、その後の家族
徹底すること。
いての知識は不足していると感じており、事故
況の知識。
への対応への知識を深めたい。安全配予防策は、その時の状態、体調によっに関する法令は今回のケーススタディを通じ応急処置の再学習。
慮義務などの法令についての知識をて変わる事に気づく気づき！
て理解を深めたい。また、個々のスキルを施
緊急対応までのスピーディーな判断や指示向上させたい。
介助のマンネリは利用者さんの変化に設・チームにて能力として実行できる力を身に連絡。
気づけていないと言う事。
着けたい。
日頃のからの情報収集と分析。

― 102 ―

平成元年
【3-2】個人レポート【2】個人レポート
リスクマネジメント・コンプライアンス
受講者Ｃ

受講者Ａ
1. 問題解決策の検討① 問題点

受講者Ｂ

嚥下状態の確認不足
食事状況と今までの状況
食事を喉に詰まらせてから、緊急要請をするまでのタイムロス

・利用者の食事摂取状況の把握
・緊急時の対応方法
・救急車要請の遅れ

窒息発見から
救急車を呼ぶまでに10分かかっていたが救命処置と同時進行に救急車を呼べる人はないなかったのか？

1. 問題解決策の検討② 原因
嚥下に特に問題がないとの認識で、麻痺が・麻痺があること事に対する、食事提供（方あるがご本人で食事をしていた。
法・内容・環境）についてのリスク管理
詰まりやすい食事の方法を取ってしまってい・緊急時の判断能力
指示を出せる人がいなかった。
た可能性がある。
・緊急時の役割分担（異物除去の担当・救急緊急要請をする手順やどんな時に緊急搬送車要請の担当）をするか、明確なマニュアルがあったか不1. 問題解決策の検討③ 対応策（仮説）
麻痺や嚥下状態に不安がある方のリスト
アップ。
その中で、食事の際に、一口の量が多かっ ・食事に関するアセスメントの実施、強化
たり、かき込んで食べたり、むせ込みをして ・食事提供時の見守りの強化
救急マニュアルを作る。
・緊急時の対応方法、役割分担の明確化いる人がいないかチェック。
該当している利用者に対して、スプーンの大きさや嚥下機能の評価を実施し、対策を行う。
2. 対応策検討における疑問点、不明点
どの職員でもすぐにわかるマニュアル化が
可能か。
・食事形態
緊急搬送の手順とともに、応急処置の手順 ・見守りの状況
もマニュアル化できるか。
・緊急時のスタッフの対応人数
食事の忙しい時間帯に、利用者のチェックが
可能か。

受講者Ｄ

利用者の容体が急変してから救急要請までに時間が空いていた。

看護を含めた現場職員の役割分担が出来ておらず、救急要請のタイミングを逃していた。
救急車が到着するまでの時間が考慮されていなかった。
利用者がむせ込み、喉に詰まったものが取れずに顔面が蒼白になった時点で、そのま
ま対応を続ける職員と救急要請する職員とで分かれ、救急要請と窒息者対応を並行して行う。
また、救急要請時に詰まった物が取れない事を伝えて救急から指示を仰ぐ。

当時の現場の職員配置はどうなっていたのか。
窒息時の対応マニュアル等は無かったのか。(誰がどういった対応に動くか、などは決められてなかったのか)
異物で出るまえに、人工呼吸をしてよかった
利用者の家族には事前に利用者が自分でのか？
食事をしている事について説明をしていたか。その際に窒息事故のリスクがある事も今回の救命措置ではAEDを使用しなかったのか？

3. 関連知識などの自主学習実績
・高住経ネット「介護は「安全配慮義務」「サービス提供責任」が求められる仕事」
http://koujuu.net/?p=7533
・東京都国民健康保険団体連合会「介護サービス向上のために（苦情対応から学ぶ）」
https://www.tokyokokuhoren.or.jp/nursing_office/statistical_ma
terial/manual.html
・救急要請の判断基準（政府広報オンラインより）
https://www.govonline.go.jp/useful/article/201609/1.html
・誤嚥事故で事業者側の過失の有無が争われた裁判例
関連情報参照http://kaigobengoshi.com/knowledge/knowledge2/2-25/

異物が出る前の人工呼吸はより詰まらせる可能性があるとあったが、、、
https://kaigo.benesse-stylecare.co.jp/area_aichi/komaki/home_bkomaki/blog/12108

政府広報オンライン「いざというときのために応急手当の知識と技術を身につけておきましょう」
https://www.govonline.go.jp/useful/article/200801/1.html
もしものときの救急車の利用法
https://www.govonline.go.jp/useful/article/201609/1.html
東京消防庁 応急手当の重要性
http://www.tfd.metro.tokyo.jp/lfe/kyuuadv/joukyu/oukyu-01.htm

・介護の教科書「誤嚥事故の損害賠償について」
https://www.minnanokaigo.com/news/kaigo-text/law/no17/
・福祉・介護サービスの諸問題「誤嚥による死亡事故と賠償責任」
https://www.wam.go.jp/content/wamnet/pc
pub/top/fukushiiryokeiei/saibanrei/sabanrei
027.html
・「介護事故と安全管理（介護福祉経営士テ
キスト【実践編Ⅱ】第6巻）」
小此木清 編著（日本医療企画・2012年）― 103 ―

平成元年
【3-3】グループレポート【3】グループレポート
受講者Ａ
課題に対するグループでの深掘り ① 問題点

受講者Ｂ

リスクマネジメント・コンプライアンス
受講者Ｃ

・食事状況（食事の座位姿勢、スプーンの大きさ、食事のスピード、咀嚼の問題）の確認不足。
●食事に関してアセスメントはとれていたか。またリス・利用者の食事摂取状況の把握（環境・食事摂取能
利用者の直近の状態、体調の把握不足。
クは把握できていたか。
力）
・緊急時の対応不足。（緊急要請の遅れ、救護に必死●普段からご家族へリスクに関してのはなしはできて・見守り不足で指示・役割分担が適切にできていない様子あり、いたか。
・緊急時の対応方法
救急連絡後、到着するまでの時間の把握不足）●救急車を要請するまでになぜ、時間がかかってし・救急車要請の遅れ
・ご家族への説明不足。（リスク面の確認や事前説まったか。
明、食事に対してのすり合わせ）

受講者Ｄ
嚥下の状態がどうだったのかの確認不足
食事の状況がどういう状況だったのか
まひのある状況を確認できていたか
緊急要請をするまでの時間の問題
食事中の座位保持、食べる速度、スプーンの大きさ、利用者の食事状況
利用者の家族には事前に利用者が自分で食事をしている事について説明をしていたか。その際に窒息事故のリスクがある事も説明し、家族が理解していたか。

課題に対するグループでの深掘り ② 原因・対象者の食事や嚥下に対して、アセスメント不足。
・緊急搬送の知識や、実際の起こった時のマニュアル等がなく、即座に対応できなかった。
・ご家族とのコミュニケーションや事前にリスクや今後の確認が取れていなかった。

●その利用者さんがどれだけのリスクがあるかの職
員間での共有ができていなかった。
●救急車要請にあたって、（マニュアル不足。）

・麻痺があること事に対する、食事提供（方法・内容・
環境）についてのリスク管理・把握をして、その内容に ①利用者さんの食事についての把握不足
ついてFaとの認識のすり合わせが必要②救急対応
・緊急時の判断能力③家族への確認不足
・緊急時の役割分担（異物除去の担当・救急車要請の担当）

課題に対するグループでの深掘り ③ 対応策（仮説）①食事形態をもう少し変える
食事に関する咀嚼状態のアセスメント
専門家による嚥下評価のアセスメント
嚥下に不安のある方はST、看護、歯科の先生との・食事に関するアセスメントの実施、強化（専門職との 連携と情報共有
アセスメントの実施。
連携・医師の水飲みテストの実施など）
・Faとの情報共有、ご様子の変化・食事形態の変更等 ②役割分担
異物を取り出そうとしていたがあった場合に都度報告の連絡を行い、情報の共有
緊急要請にあたってのマニュアル化を行う
・人員配置の見直しを行い、食事提供時の見守りの強 ③家族との関係
面会時に報告化をおこなう・マニュアルを用意して緊急時の対応方法、役割分担 様子報告
事前にリスクを説明し報告の明確化する
入居の時などにはリスクを説明し、救急要請するかしないか意思確認の書面を交わしておく
医師にも協力を仰ぎ、医療とも連携していく

・食事について、現在の入居者に対して、アセスメントを実施し、嚥下や咀嚼、食事状況にリスクのある方の抽出を行う。
また、歯科やSTなどの専門家、看護などの医療と連携し、嚥下評価やリスクの確認、対応などの情報共有を実施。
・緊急搬送のマニュアル化。
●食事に関してのアセスメントをとる。
この事例が起きた際の現場スタッフの緊急搬送に対●嚥下評価（専門家による。）
する対応や知識を確認し、現在のレベルを把握。
（看護との連携。）
緊急搬送のマニュアル化や研修、情報の共有を通して、どこまで浸透しているか、1か月後に再確認。
・利用者、ご家族へのリスク説明
食事について、リスク説明のマニュアル化（どの段階で説明をするか、だれが行うか等）を行う。
入居時やタイミングを見て、ご家族への連絡方法や頻度、連絡が欲しい内容などを書面にて確認。
④関連する問題、派生する問題とその対応●救急車要請マニュアルを作っていても、いざという時、誰がどのように、動いたらいいのか戸惑うと思います。
どこまで、専門家や看護と情報共有を行っていける（勤務形態によっても違うので。）
か。
色々な事を想定して緊急搬送のマニュアル化が、誰でも分かりやすいもの
定期的に想定訓練を実施する。
にできるか。
リスク説明をどこまで、どのタイミングで行うなど、マ
職員間での物の置き場の固定（確認。）
ニュアル化が可能か。
※AED
ご家族とどこまで話を詰めることができるか。
※利用者個人ファイル※家族への緊急連絡先などのその他の備品等。

・医師の死亡診断がない場合、警察が介入し訴訟等に発展するリスクが高まる。急なご逝去等に対する主治医との連携が必要→食事の場面での窒息死のみに限らず、その他の原因で死亡に至った場合、死亡診断を行って頂けるよう日頃から、状態の情報共有を行っていく― 104 ―

・現場の職員の事故発生時の行動について。
今の現場のレベルでこの状況でどう動くのかを検証。
マニュアルを実施し、1か月後などに意識レベルの再検証。
・家族へのリスク説明について
事前に家族にリスク説明を行うためのマニュアル化。

平成元年【3-4】現場実践結果レポート【４】現場実践レポート
リスクマネジメント・コンプライアンス
受講者Ａ
受講者Ｂ
受講者Ｃ
1. グループで検討した対応策を現場実践した結果（ケースが現場の問題として存在している場合）① うまくいった点・その理由
・全入居者のアセスメントを再確認し、看護スタッフと共有できた。
リスクがある方も、各リスクの個所等を再確認できており、食事の際に、注意できた。
嚥下状態に問題がある方は、自社のSTに連絡を取り、評価を行えた。
●職員同士リスクのある人の共有ができた。
食事の際の注意点や食形態など情報共有できた。
●アセスメントをとるようになった。
・緊急対応について最初確認した際、スタッフによって対応に差があったが、1か月後確認した際に、対応を把握できている職員が増えた。
緊急搬送時の連絡を、ある程度統一できた。
・リスクについては、リスクがある方について、ご家族と情報共有し、食事をどうするか確認できた。
② うまくいかなかった・難しかった点・その理由
・リスク管理はできたが、以前からリスクがあり注意が必要な入居者に対して、食事中にむせ込むことも減り、 漫然とした援助になっており、 時折注意不足になっている様子があった。
・緊急搬送について、再確認した際に一部の職員で対●リスクのある人以外の注目度が落ちた。
応方法を把握できていなかった。
●ご家族への連絡統一が難しい。
連絡方法までは、統一できたが、連絡後の救急隊への対応や渡す情報など把握できていない職員が多かったので、そこの統一も必要。
・リスクがある方に関しては、ご家族と共有できたが、書面にて確認までは行えなかった。
2. グループで検討した対応策を現場実態に基づき深掘りしたことによる修正点、追加点、気づきなど

受講者Ｄ・食事介助（食事のアセスメントも含む）マニュアルの作成→食事というのはリスクが高い行為であるという認識が高まった。専門職も含み各利用者に対する食事の緊急時の対応について、どうすれば良いかを職員に
課題・状況について共有・検討する機会を設ける事が改めて周知する事が出来、マニュアルとして紙媒体にできて、提供内容・対応方法について他職種連携で取したことで定期的に見直しも出来るようになった。
り組むことが出来た。
家族面会時などに利用者様の現在のリスクについて
・緊急時の対応方法のマニュアル作成
どう説明すればよいのか職員間で統一する事が出来→マニュアルの作成・共有後より実際に救急車を要請た。
して対応したケースは数回であったが、対応したスタッフからは、やはり焦ってはしまうがマニュアルがあることで必要な対応、役割が明確化しているのでスムーズに対応できたとの意見があった。

・Faとの情報共有→ご様子に変化が生じた場合・食事形態を変更した場 周知しても、どうしても時間が経つと意識が薄れ忘れ合にFaへ連絡を入れるように実践してみたが、特に食 ていってしまう。
事形態の連絡については、リスクが増している事をポ 面会や家族送迎をしてくれる家族と、やり取りの少なイントとして共有を行いたかったが、Faによっては上手 い家族とで差が出てしまう。
く伝わっていない印象を受けた。

リスク管理は、再度確認したことで、改めて現在の入居者の状態を把握することができた。
元々嚥下状態が悪い方は、最初から注意できていた ●救急対応マニュアルをつくり
Faとの情報共有について、Faにより理解力や問題に 職員間でも緊急時どう行動するべきか、家族にどう話が、そうでない方でも多少リスクがあったりと、把握で 緊急時の連絡先、準備しておくものを明確にした。
対する意識の違いが大きく異なる印象を受けた。今回 をするべきかで差が出ていることが分かった。特に対きたことはよかった。
は電話での報告をメインとして実践していったが、電話 家族に関しては、積極的に家族に話が出来、リスクを緊急搬送について、連絡までは意識して統一していた 家族、ケアマネ、看護、ワーカー
では正確に伝えることはFaにより難しいと感じ、書面 伝えられる職員もいれば、挨拶だけして関わろうとしなが、実際、救急隊到着後の対応や情報の共有も統一 との情報共有、連携は定期的に行い、（理解しやすい内容）での報告の方が伝わりやすいの い職員もいたりと、職員によって差が大きく、今回はそする必要があると感じた。
話し合いを重ねていくことで、ご家族の納得にもつがる
れを統一する良い機会となった。
ではと感じた（毎月の請求書に同封するなど）。
リスクがある方の連絡や情報共有、対応が優先されて と感じた。
しまい、他の方について書面まで対応できなかったので、簡易な書面を作成する必要があると感じた。

― 105 ―

平成元年
【3-5】最終レポート【5】最終レポート
リスクマネジメント・コンプライアンス
受講者Ａ
受講者Ｂ
受講者Ｃ
① グループメンバーの現場実践・深掘り状況まとめ（成功事例・失敗事例、対応策の修正点など）

受講者Ｄ【食事についてのアセスメント】
・アセスメント後にカンファレンスを実施して、専門職・医師等、多職種と連携してとりくむことができた。
・施設で提供している食事形態についての研修の実施
して、スタッフの認識を統一することができた。
・アセスメントを踏まえ、食席等を変更、見守りを強化することができた。

成功例
・入居者のアセスメントを行い、リスクの把握をした。
●アセスメントをとるようになった。
食事形態
・家族に対して電話などでリスクの説明を行った。
職員同士で話し合えた事で不安の解消に繋がった。 ●リスクのある利用者の情報共有ができるようになっ 【緊急時の対応方法のマニュアル作成】
・夜間と日中では、スタッフの人数も違い同じ内容のマ ・救急時対応マニュアルの作成。
た。
食事形態について他職種とも連携ができた。
ニュアルでは実施が困難であった。独自のやり方など ・救急時の連絡経路を単純化し、分かりやすくした。
緊急対応もあり夜勤スタッフより、協力を得られないことがあっマニュアルを作る事で職員の理解が深まり、安心に繋 失敗事例
・家族に説明したが、家族によって受け止め方に温度●実践してくれる職員としてくれない職員がでてしまっ た。
がった。
・マニュアル化したこと効率化が図れることを確認でき 差があった。
た。
職員によって理解力に差があった。
た（入居者ご家族の番号の登録）。
・職員によって、決めた事をやる職員とやらない職員
ご家族によって情報共有や理解力に差があり、情報のが出てしまった。
対応策の修正点
伝え方が課題となった。
【ご家族との情報共有】●マニュアルの単純化
・ご様子報告カードで、食事の様子について報告を実施。
・食事形態が変更した際に電話にて報告の連絡を実施してみたが、ご家族個々で捉え方が様々であった。
家族によってはその連絡はいらないですよなど捉え方にギャップがあると感じた。
② グループで議論したこと、議論により共有・確認できたこと、気づきなど【食事についてのアセスメント】
普段現場では、リスクが高いという印象が強い方に着・海外に家族がいる場合などは、救急時などにすぐ連目しすぎており、リスクが低いという印象を持っていた
家族連絡
絡をつけられなかったり、死亡診断書について確認が方が実は高かったという事例もあり、定期的なアセスメ
家族に合わせた個別の連絡方法が必要。
出来ないので、入居時や担会時に確認しておく必要がント実施のの重要性を再確認できた。
他職種との連携が必要。
ある。
入居時など事前に高齢者全般におこる症状の説明や・家族にリスクを説明する際、高齢者が持ち得るリスク【緊急時の対応方法のマニュアル作成】
リスクの説明が必要。
全般的に説明しておいた方が、施設側にも家族側にも救急対応について複雑な印象を持っていたが、マニュ人生会議を開き、ご逝去後までの話ができているか、良いのではないか。
他職種との連携、カンファレンスは大切だということと、アル化してみると案外やることはシンプルであった。マ
定期的に確認できているか。
・入居の段階でリスクをしっかりと説明。また、緊急時
一番最初の入居するにあたって
ニュアル化することで役割分担・実施しなければいけ
本人の意見も確認しながらご家族と話し合い、連絡もの対応や、今後の事も家族と話し合っておく。家族説
緊急時、リスクの説明ができることが大切だと感じまし
ない事項が明確化され、マニュアル化するということは優先順位をつけれているか。
明用に、分かりやすいガイド的なものを作れたら分かた。
業務の統一だけでなく内容の整理という側面もあるこ
職員指導
りやすいのでは。
とを確認できた。
注意点を注目する場所に貼り付けて、確認する機会を・定期的に家族に伝えるにしても、電話、手紙など、そ増やす。
れぞれの家族によって伝達手段を変えた方が良い【ご家族との情報共有】
担当スタッフがいなくても運用できるものを作成する。
・家族への緊急連絡の連絡順位を予め決めておく方
入居時の段階で食事に対するリスク等を説明できてい継続できる方法にする。
が連絡がスムーズにいく。
ると、入居後の状態変化が生じた際などに情報を共有
全職員ができるマニュアルを作成するひつがある。
・他職種との連携が大事しやすい。資料等については、なるべく簡略された読
みやすい・わかりやすいものが良い。
③ 今後に向けて残された課題

家族連絡
ご家族でもわかりやすい、簡単なガイドやマニュアルの簡易版が必要。
定期的に今後の事を確認できる機会を作ることが必要。
職員指導
職員にとって見やすく、わかりやすいマニュアルの作成が必要。

・ご家族と施設の認識をなるべく揃えられるように、入居時の段階で説明していく（その際に必要な資料等も作成していく）。
勤務、移動により、スタッフが入れ替わることがあるので、マニュアルを掲示するだけでなく過去の、失敗（クレーム）の説明を踏まえ職員に説明を入れながら連携を図らなければいけな
いと思います。
（上記の継続。）

・家族へのリスクを分かりやすく説明する簡単ガイドの・今回の現場実践においてなるべく、現場スタッフに参 ようなものの作成
加してもらえるよう食事のアセスメント等を居室担当に ・入居時のしっかりとした説明
依頼して実施していた。継続して実践していくことが必 ・担会や電話、手紙などで、定期的に家族へのリスク要なので、その作業を時間内に実施できるよう、業務 説明の調整をおこなっていく。
・担会など、本人と家族を交え今後の事を話し合える場を定期的に作っていく
・今回は自身の担当フロアのみの実践であったが、細かい部分（マニュアル・実施方法等）の調整をしていき
施設全体で実践していけるようにしていく。

― 106 ―

平成元年
【3-6】振り返りセルフチェックシート【6】振り返りセルフチェックシート
リスクマネジメント・コンプライアンス
受講者Ａ
受講者Ｂ
受講者Ｃ
受講者Ｄ
1. 問題解決のために必要と考える知識（【１】ケーススタディ事前チェックシートから転記）
嚥下についての知識●食事中の座位保持は適切であったか。
・窒息した場合の対処法について
半身まひと嚥下の関係性
・誤嚥について（原因・リスク）●スプーンの大きさは適切であったか。
・AEDが何処に設置されているか場所の把握
窒息についての知識
・法令について（安全配慮義務違反等）●食べる速度は適切であったか。
・救急要請についての知識
窒息が起きた際の応急処置●咀嚼はでにていたか。
・安全配慮義務について
緊急対応の知識●食事形態に問題はなかったか。
食事における窒息の起こりやすい状況
知識獲得・向上状況、課題など
法令に関する知識については、最終確認の嚥下や誤嚥についての知識、窒息や緊急対応の仕方
PowerPointも通じて押さえておかなければならない知を改めて、学ぶことができた。
・利用者特変時にどのように動けば良いか、以前と比知識獲得
識について確認することができたが、まだまだ不十分
嚥下のアセスメントを再度行うことで、職員も現在のごべて分かった。また、マニュアル化する事で職員に周食事中の座位の姿勢、その人にあった食事の形態な な段階だと自己ではとらえている。今回は、窒息事故
入居者のリスクを把握できた。
知するも、それがいつまで覚えていて貰えるかが課
どといった研修に参加する。
をテーマにその点を勉強したが、様々なケースについ
ご家族との連絡や情報共有、職員への分かりやすい題。
て勉強が必要であると感じているため、自己学習とし緊急対応の方法を指導することが今後の課題。
て様々なケースでの対応を調べいき課題を解決でき
2. 問題解決のために必要と考えるスキル（【１】ケーススタディ事前チェックシートから転記）
向上状況
・誤嚥発生時の対応方法
・心臓マッサージや人工呼吸などの救急救命処置技
リスクがある利用者さんに対して半身まひがある状態で、窒息が起こらない食事方法。
・救急要請の依頼
術
座位姿勢、咀嚼はしっかりできているかの確認をしっ
応急処置のスキル。
・食事に関するアセスメント能力
・AEDが迅速に使えるか
かりするようになった。
緊急対応の連絡、対応。
・適切な食事介助
・タッピングやハイムリック法などの窒息時の応急処状況の把握と、状況分析による指示連絡。
・体調不良等の早期把握
置技術
課題
他職員への周知
スキル修得・向上状況、課題など

食事の方法の事前確認やリスク把握を改めてすることができた。
利用者の異変に敏感になる。
緊急搬送や応急処置については、再確認を行えてい
常日頃視野を広くし、リスクに備える。
る。
食事中の覚醒が低い時は食事を提供しない。
緊急搬送の連絡だけでなく、その間の指示や役割を明確にすることが今後の課題。

・実際の対応を知る事ももちろん大切だが、グループ
自身については上記で上げられているスキルについ で話し合う中で、そのような事故が起こらないよう事前て、高いレベルを保てているが、チームとしてはまだま に利用者のリスクを把握し、現場で対策をしたり、家だ不十分な状況。今回の実践を継続していくことで能 族への説明をしておく事の必要性を感じた。
力については向上していくものと思われるが、それだ ・職員の目につくところに対応マニュアルを掲示し、現けでは足りない部分も多い為、研修などを通じてチー 場職員が知識を持っていられるようにしていく。
・職員の中でも救急対応の知識に差がある事が分
ム力を向上していけるよう取り組む必要がある。
かった。

3. 問題解決のために必要と考える能力（【１】ケーススタディ事前チェックシートから転記）
緊急事態における判断、決断力。
日頃からの状況把握、情報収集力。
緊急時に冷静に対応する能力。
的確に指示する能力。
日常における危機管理力。

・誤嚥を未然に防ぐ、リスク管理
・適切な食事形態の提供（医師・歯科医師との連携）
・チームとしての緊急時の連携・チームでのケアプラン情報の共有・チームでのケアプラン実行（業務の組み立て）

リスクが考えられる利用者さんは（壁側ん向いて食べないなど。）

・誰が何をするべきか、周りを見て把握する能力
・現場職員に指示を出す能力
・事故後に家族に当時の状況などを説明する能力

能力向上状況、課題など

ある程度マニュアル化することで、各能力を補うことができると考えられた。
●利用者さんのアセスメントをとり把握する。
日頃から、状況把握しご家族や他職種と連携しておく
万が一の事故の時にいち早く気づける場所に座ってことで、いざというときも、迅速に対応できる。
頂き食事中の対応に備える。
この能力をある一部だけでなく、全職員である程度遂行できるマニュアル化が必要。

現場スタッフを管理していくうえで、決め事などについて確実に実施させていくことは、常に課題としてあげられることだと思っている。今回の現場実践についても、
今までできていなかったこと（やっていなかったこと）を・救急対応についてマニュアル化する事で、とるべき業務に落とし込み実践していくということで、スタッフの行動が誰でも分かりやすくなった合意を得て取り組んでいく必要があった。
・事故前にリスクの説明を行うことについてグループで現場実践を行っていくうえで、今回は事前準備に時間
話し合いをしていたので、事故後についてはあまり話をかけれた為、スタッフへの説明・実施しなければい
し合わなかったが、事前に家族にリスクを説明しておく
けない必要性について、上手く落とすことができ実践
事で、事故後の説明も理解を得られやすいと思われできたと感じている。
る。
事前準備の段階でしっかりと知識を深め、スタッフが合意して実践できるように展開していくことが重要であると確認でき、自身としての能力向上という点では向上した部分だと認識している。

4. 受講全体の振り返り（学修に関する自己評価、自身の変化、気づき、上記以外に獲得した知識・スキルなど）
今回の研修に参加させて頂き、今回受講したことで、同グループの人と話し合い、自改めて、リスクマネジメントに関して現場でも再確認を分では考えつかないような意見を聞けた。最初は、事ディスカッション時に司会を行っていくことで、各受講 しなくてはいけないことが見つかりました。
安全配慮義務違反について、普段から現場での業務故が起きたら場合の現場での対応の事ばかり知りた者の話の振り方や引き出し方、問題の捉え方、決まっ また、他職種との情報共有、連携はを実践していくうえで、捉え方として甘い部分があるといと思っていたが、話し合いをするなかで、事故を起こたことの確認など、学ぶことができた。
緊急時にそなえての大切な事前準備にもなるというこ 確認できた。損害賠償への発展など、今まで運よく経さないよう利用者様をアセスメントし事前に動いておく
1回目よりも2回目のディスカッションの方が、自然と話 と、またご家族への理解にもつながる大事な連携だと 験していなかっただけかもしれないので、今回の学習
事、また、家族へも利用者様の現状と持っているリス
し合えたように思う。
感じました。
において重要な事項として認識できたことはとても良クを説明する必要性を感じた。「何か起こる前に」と事リスクに対するアセスメントは、常日頃行い、どのようい経験となった。今後、その点をしっかりと意識して現前の事をより考えられるようになった。
な事態が起きても迅速に対応できる、組織づくりやマ 今後も現在では場での運営をおこなっていければと思っており、学習
話し合いの中で、同グループの人が現場実践していニュアル化などが、今後の課題となっている。
緊急時に備えてのマニュアル作り、また利用者さんの 前との自身の１番の変化として捉えている。
た事なども、自分の現場でやっていなかった事は今後リスクに関してのカンファレンスを行いよりよい現場環
参考にして現場に活かしていきたいと考えている。
境を作っていきたいと思いました。

― 107 ―

④部下とのコミュニケーション・関わり方（グループ名：コミュニケーションズ）

コミュニケーションズ【4-2】個人レポート【2】個人レポート
受講者Ａ
1. 問題解決策の検討① 問題点

受講者Ｂ

部下とのコミュニケーション、関わり方
受講者Ｃ

①問題特定
Aさんの他スタッフへの接し方・指導方法
Aさんに対しての他スタッフの態度・姿勢②原因究明
Aさんと他スタッフのコミュニケーション不足
勉強熱心で自身の経験や実績に自信があるAさんは、事業所におけるケアの仕方や他のスタッフに対する批判が多い反面、 （関係が悪すぎている）
お互いの信頼感がないため否定的な態度 ・職場内の年齢の差
自分自身の都合を優先してシフトを組むなど、他人に厳しく自をとってしまう
分に甘い一面を持っている。
・他職員とのキャリアの差
そんなAさんに対して不満を持つスタッフが数人おり、チームケ ③対応仮設案
Aさん・他スタッフを含めてのコミュニケー
アが円滑に実施出来ていない状況がある。
ションの場を設ける
施設長や管理者を含めたコミュニケーションの場を設けるチームワークが悪いことによる弊害を学ぶ

受講者Ｄ

受講者Ｅ
①【問題特定】Aさんによるチームへの批判②【原因究明】■経験や実績=介護の正解ではないことを理解できて知識や経験が豊富で自分基準で他の職員が出来ていないないい事に対する不満がある。
■事業所における「ケアの仕方」において「情報共有」
は有効だが、一方的な押し付けは、建設的なチームケアに繋がらない■他者批判は、自身の介護に対して常に正しいか考えるといった柔軟性に欠ける■シフト作成は平等に扱うという、「事業所の決まり」に従っていない③【対応仮説立案】
Aさんが何に対して批判的になるのか、面談等を通して話を聞ききる。
その話の中で、業務についての情報共有が出来ているのか、個人因子が強い問題なのか。
職員のやる気や姿勢に対してなのか等、Aさんの思いや考えを確認しその話を聞いたうえで、どの方向性にもっていくのかをAさんと話し合う。

1. 問題解決策の検討② 原因①問題特定・法人理念や目指すべき目標に対する、スタッフAと他のスタッ
Aさんと他スタッフの仕事（介護）に対してのフ達との意識や認識の差。
目標・思いの違い
・この施設におけるチームケアの目標が共有できていない。
②原因究明
・チームリーダーが役割を果たせていない。（チームリーダーはAさんは自己研鑽に励み、子供にも介護職誰か？Aさんのチーム内での立場は？）を目指させたい思いがある。
・チームメンバーが、チームケアにおける自分達の役割を十分
他スタッフは介護職（介護の仕事）に対して・Ａさんがどの様な考えを持って勤務にあ理解出来ていない。
の思いが不明である。
たっているのか。
・Aさんの他者に対する伝え方や態度に問題がある。
そのため、お互いの思いに相違がある。
・Aさん以外のスタッフのケアのレベルや意識が、著しく低い。
③対応仮設案（知識・スキル）
施設や会社の理念・目標・方針の理解の統・人手不足でスタッフ全員が疲弊している為、スタッフのストレス
一は高値で、Aさんの発言の許容度が低値。
また、それに向けて各々がどうあるべきか
・人手不足の中では、経験豊富なAに負担が大きく、Aさんストを考えてもらう。
レスは高値で、他者への失敗の許容度が低値。

①【問題特定】Aさんに対しての周りのスタッフからの不満・不快■学びや自己研鑽が「答え」になっていて、「正解をチームで探る」という「学び」の意識が欠落している② 【原因究明】Aさんによるチームや個人に対しての批■自己のプライドが「利用者本位」という大切なものを 判に対して不満・不快がある。
見失う原因となっている■常に自己批判を内包しながら、他者との意見交換 ③【対応仮説立案】まずは特定した原因が推察どおりか各をし、前向きに進めていく考えがないため、他者批判 職員さんに話を聞ききり、ながら問題の特定や困りごとをに終始把握し、仕事に関して姿勢や思いを確認する。
してしまい、進展が無い
知識や技術、チームワーク、コミュニケーションの問題なの■「事業所」はチームで成り立っているという認識より かを割り出しAさんの話を踏まえて、Aさんと一緒にどの様も、「個」の意識が高すぎるに進めていくか、また職員さんから理解を得られるように、指導方法や伝え方をAさんに伝えていく。

1. 問題解決策の検討③ 対応策（仮説）
原因の仮説を念頭に置き、以下の件について情報収集。チームケアが円滑に実施出来ない原因を究明する。
ⅰ勤務表やタイムカード等の勤務実績を確認し、全スタッフの休日の取得状況を確認する。
ⅱスタッフの仕事ぶりを現場確認する。特にAさんの勤務時に仕事ぶりや他スタッフとの関りを観察する。
①問題
ⅲAさんを含む全スタッフと面談を行う。
Aさんの自己都合が強い（自己都合なシフト
面談時の確認ポイント
作成 等）
・理念や目標の理解
Aさんの自己都合を許されている職場環境
・チームケアの理解②原因究明
・人手不足についての実感
・本人の考えを聞いたもと今後の働く場所をAさんへの指導・管理不足
・Aさんについて（Aさん以外のスタッフ）確認する。
③対応仮設案
・他のスタッフについて（Aさん）
Aさん・他スタッフともにスーパービジョンや・現在の困りごと
ⅳ勤務の状況・現場の様子・面談内容の情報から原因を絞る。 チームワークについて学ぶ。
部下の指導管理体制を考える（しかし原因は複数考えられる）V原因に対する対応策を考え、実行までの計画を立てる。（期
間・担当・内容・場所）
ⅵ計画を立てた内容を期間までに担当者が実施
ⅶ実施２W・１M・３M後にチームケアが円滑に実施出来ているか、現認する。
ⅷ特に訴えのあった数人のスタッフとAさんに対しては現認だけ
でなく、最近のチームに対しての想いを聴取する。
ⅸ何か気になる要素があれば、上記対応を繰り返し実施する。

①【問題特定】Aさんが自分自身の都合を優先させる事に■チームケアを学び直す、リーダー研修を受講する、 関して、シフトだけではない自分本位の何かが無いか？
施設長との対話と適切な評価をおこなう■「自分本位」ではない「利用者本位」について、自分 ②【原因究明】Aさんが何故シフトを自分都合にするのかをの論点以外にも他者の論点をいちど聞き確認する。
チームとして「施設のケア」を行なうようすすめていく■「利用者」だけでなく、一緒に働く仲間は「何を考え ③【対応仮説立案】勉強熱心のあまり、外部研修等に行くているのか」「どうしてそういうケアを行なうのか」ため等で優先しているのではないかAさんに確認していく。
改めて膝をついて話し合うもしそうであれば、意欲のある職員から管理者も一緒に外■個の力の集合がチームだが、それぞれの「強み・弱 部研修を受講することで、知識を深めると共に関係性が構み」を理解し、「利用者ケア」をおこなう
築出来るようにコミュニケーションを図っていく。

2. 対応策検討における疑問点、不明点
どの様な事でも、まずは話を聞いてみないと問題点や思い
この組織の組織図や管理者の役割、Aさんの役割、他スタッフ
は分からないと思うので、対応策検討も曖昧なまま記載しとの関係性。
検討における疑問・不明点はあまりないが、管理者が てしまいました。
管理者はAさんを、どのように活かしたいのか。またその権限はどのような対応をしたのか
コミュニケーションの場を持つにあたっての注 ケアマネとして働かないのはなぜか。
管理者に委ねられているのか。
もう少し具体的にわかるとなお対応策に具体性がでる Aさんや他の職員さんがどの様な職場にしていきたいの
意点
認知症や看取りのセミナーに参加しているの事業所におけるケアの仕方の批判の具体的な内容と言い方
また、学びが好きな当該スタッフを上手く改善させるに か、どの様なケアをしてきたいのか、目標や重なる部分のに現場で活かされていないのが勿体ない。
他のスタッフへの具体的な内容と言い方
ある思いなどAさんを中心に管理者を含めてコミュニケー
は、プライドを曲げるような行為ではなくシフトを自分優先で作った際の、管理者の指導の方法
ションが不足しているのではないか。
うまく「学び」を組み込んだ形での改善が良いと思う
数人のスタッフのAさんと一緒に仕事をしたくない具体的な理由と言うことが管理者としてまずは把握できるようにすること同じシフトになった場合に、何が嫌なのかの理由が必要ではないか…
3. 関連知識などの自主学習実績【書籍】
・シリコンバレー式 最強の育て方 世古詞一・短期間で組織が変わる 行動科学マネジメント 石田
淳
・25年間「おちこぼれチーム」を立て直し続けてわかった
マネジャーとして一番大切なこと 八木 昌実
・多動力 堀江貴文
・雑談のルール 松橋良記
・アウトプット大全 横沢紫苑
・伝える力と聞く力 青木宏樹
・介護現場の困った職員を戦力にかえる指導方法 石郡英一

酒井 譲「部下が働かない本当の理由」 朝日新聞出版 2014
酒井 譲「はじめての課長の教科書」 ディスカバー・トゥエン
ティワン 2007
酒井 譲「リーダーシップでいちばん大切なこと」 日本能率協会マネジメントセンター 2011

①HPを活用「医療・介護のチームワーク論」「チームケアとは」「仕事のストレスコントロール力」②介護スタッフへのヒアリング

・部下を育成するための重要ポイント○介護職の「働きがい」と職場の「働きやすさ」【東海①コミュニケーションをとり、部下のことを良く【HP】
大健康科学部社会福祉学科 阿部正昭】P10~17
理解する○ニーズの多様化に対応できる指導的介護福祉の要 従業員の介護離職を防止するために企業が取るべき対策②部下の成長につながる目標を設定する。
とは？
請の在り方に関する基礎的研究③部下の成長につながる仕事を割り振る【日本社会福祉事業大学 社会事業研究所】P67~71 https://www.reloclub.jp/relotimes/article/10373④褒めるときはしっかり褒め、注意する時は■介護職における省察に関する研究【奈良佐保短期しっかり叱る
介護スタッフ同士の人間関係を良好にするには？
大学研究紀要 第24号 水野・岡本・村上・野田】⑤部下のレベルに応じた苦難を与え、乗り越■高齢者の個性に基づいた認知症チームケアの分析 https://job.kiracare.jp/note/article/1723/
えさせると学びの環境の構築
https://life-and【加藤忠相・今田兼太・鈴木夏也・石川翔吾・竹林洋 介護職でチームワークが大切な理由
mind.com/category/communication/relation
https://www.shonan-plus.co.jp/column/ckaigo20161001/
一・(株)あおいケア・静岡大学】
ship
新人を指導するコツ ～介護職編～
https://www.shonan-plus.co.jp/column/ckaigo20161022/
新人介護職員の技術習得のためのチェックリストの作成と活用
https://www.kokushinkyo.or.jp/Portals/0/kenkyuhappyou/54/%E7%AC%AC54%E5%9B%9E_%E7%A0%94%E7%A
9%B6%E7%99%BA%E8%A1%A8112.pdf
介護現場の「プロ意識」どう育てる？
https://share-wis.com/courses/care-leader― 108 ―

コミュニケーションズ【4-1】ケーススタディ事前チェックシート【1】ケーススタディ事前チェックシート
受講者Ａ
1. 問題解決のために必要と考える知識
１．ヒューマンリソース領域
・チームビルディング
・動機付け
・人材育成
・仕事の任せ方・採用、配置、定着
２．リスク領域
・職員のメンタルヘルス
・ハラスメント対策
３．タスク＆オペレーション領域
・業務上の問題発見、課題設定・解決

受講者Ｂ

部下とのコミュニケーション、関わり方
受講者Ｃ
受講者Ｄ

受講者Ｅ

今回のケースでは「辞めたい」ではなく、「一緒に仕◆問題解決のためには、スタッフの「聞く 事をしたくない」との話なので、これからの取り組み
力」と「実行力」双方を鑑みて、話をする 次第で解消できる事が大いに考えられる。
数人との事だが全員が感じている事ととらえ、全員力が必要。
①介護保険制度や動向についてどのくらい、話し合いの中で「聞いて響く と面談を行い現状の確認を行う。
・年齢層があう部署への異動②ハラスメントに関する知識③心理学（プライドが高すぎる人の心理・ ・ケアマネや地域貢献事業へまわっ のか」。そして、それをどの程度「実行に Ａさんとも面談を行い、個別の批判ではなく事業所うつせるのか」。そこを見極める必要が としての課題として目標設定を行い取り組んでいけて頂く。
他人を容認できない人の心理 等）る様に進めていく。
④世代別の特徴や傾向についての知識 (セミナーや看取りについての講演を ある。
して頂く)（バブル世代・団塊jr.ゆとり世代 等）◆「スタッフ個々に伝える伝え方」と「ス 【必要と考える知識】⑤労働基準法
タッフ全体に周知する伝え方」この二つも ①コミュニケーションスキル
②人材マネジメント
踏まえて、話をする必要がある③ＯＪＴ能力の向上

1に関する自己の現状①介護保険制度・動向について学ぶ機会が多く、課題等も理解できている。
１．ヒューマンリソース領域に関して、職場 ②おおまかな知識しか理解しておらず、管理職としての実践経験（８年程度）とビジ ハラスメントによる影響や罰則などは知ネススクール通学（１年間）実績で得た知識 らない。
がある。しかし現在もこの領域を不得意に ③心理の知識はないが、多くの介護ス
タッフとコミュニケーションの機会を持っ感じており、外部研修で自己研鑽中。
てきたと思う。
相手の思いや気持ちを汲み取ることに
２．リスク領域に関して、「メンタルヘルス」「ハラスメント」という言葉の定義や理解が は自信があるが、根拠のない自信であＡさんと面談。
出来ているかどうか判断材料が少ない。自 る。
身としては、知識は不十分であると考えて ④世代に合わせた知識はなく、③のように相手の性格や態度のみから想像している。
接っしている。
年代の特徴を知ることで、コミュニケー
３．タスク＆オペレーション領域に関して、業務上の問題発見、課題設定・解決までの ションの幅が広がると思われる。
流れに対する最低限の知識があり、実践経 ⑤最悪の場合には退職してもらう可能性もある。
験もあると考えている。
後にトラブルとならないために知識として必要。

①日々の関わり方で見てるよ気にしてるよ、関心があるよ、とコミュニケーションを図っているつもりです
が忙しさにかまけてコミュニケーション不足が発生している。
何かあった時の動きだしや困った事への問題解決に時間が掛かる事が多いため、好循環信頼関係になっていない。
また、取り組んでいる事への情報を職員に伝え不足になっている為、伝わっていない事での誤解や◆個々人となかなか話す機会が持てて 不信を招いている事もある。
いないのが現状。改善の必要がると考え ②個別の課題について、新年度に目標を立てており、中間面談・最終面談と年間を通して個別の取りている。
また、スタッフに対して話をしても「実行し 組みについて話せてはいるが、日々の仕事としてない」場合、スタッフ同士での話し合いが 落とし込んでいけていない状況は、こまめな確認や意識付けが上手くいっておらず面談時に慌ててい功を奏す場合もあると考え実行している職員が多い。
る。
これは「柔軟性をもってまわりを使って改 事業所の課題として考えている事もあるが、今年度は事業所として目標設定し、取り組む事は出来善する」というものかと思う。
ていない。
③サービス付き高齢者向け住宅の常勤職員は6名～8名と少人数になってしまい、ＯＪＴにつけるリー
ダー的な存在も事業所によってばらつきがある。
コミュニケーション能力の高い複数名の職員にＯＪ
Ｔしてもらう事になってしまい、返答にバラつきがあり、新人職員が実際困る事もある。
新人職員さんへの面談も定期的に行うが、どうしても上記の「人によって違う」が出てきてしまう。

2. 問題解決のために必要と考えるスキル・リーダーシップ
・コミュニケーション
・ファシリテーション・ティーチング・コーチング・スーパーバイズ・交渉力
・調整力
２に関する自己の現状◆１の知識と同じ回答になるが、「聞く力」と「実行を見極める力」かと思う。

コミュニケーション力につきると思われる。
中でも年齢・年代・経験に合わせたコミュ 両者の意見を聞く
ニケーションスキルが必要。

スキルに関しては、外部研修等で座学を学
スタッフとは積極的にコミュニケーション
んだのち職場で実践しているが、その効果をとれていると感じるが、あくまでも自己に対しての評価を可視化できる材料や物差評価。
しがない為、８年間の管理職経験が実績と仕事以外でのコミュニケーションも必要と話を聞く時間を必ず設ける
なる。
考えてる。
※もちろん望んでいると思われるスタッフ
のみ

3. 問題解決のために必要と考える能力
・ヒューマンスキル
・コンセプチュアルスキル
・テクニカルスキル
まずは、十分な時間を設けてのコミュニ
今回の問題解決の為に、この３つの能力が ケーション。（Aさん・他スタッフを対象）必要であるが、優先順位をつけるならば、ヒューマンスキルが最優先能力であると考える。
３に関する自己の現状・会話力・皆をまとめるリーダーシップ

課題発生時には、まず話を聞くことを大テクニカルスキルとヒューマンスキルに関し 切にしている。
ては、学習と実践の経験値により現場の中 知識を得ることはなく、『コミュニケーショ 部下全員のモチベーション把握にで活かせている。コンセプチュアルスキル ン不足』がすべての問題と考えている。 至っていない。
相談や悩みは聞いて終わるだけでなく、に関しては、能力として未熟。
『必ず返答する』ことを大切にしている。

①自身のマネージメント。コミュニケーションスキル
の向上。
②部下へのマネージメント。成長がともに喜べる環
境を整える必要がある。
③リーダーを育てる能力①自分の仕事量に合わせたスケジュール管理を行い、空いた時間に面談をするのではなく、明確に必要な面談を日々の仕事に盛り込んでいく。
コミュニケーションスキルの向上に関しては、本を読んでの実践やカルチャースクールなどで無意識◆現状、行えていない個所もあるので改 の癖などまずは自分の強みも弱みを知ったうえでのコミュニケーションする上で意識していく事を日々善が必要だと考えている。
実践する必要がある。
②目標設定はしているか、日々の業務で意識して出来ている事が少ない。
③ ②が出来ていない事で、成長への実感や意欲
向上につなげていけていない。

◆「聞く力」◆「実行力を見極める力」◆「柔軟性」（上記に関する自己の現状
で記載）

①統率力
②決断力
③課題発見
④解決力
⑤部下の評価育成力◆聞く時間が現場仕事に忙殺されなか
なか実行できていない①一定の統率力はあるかと思いますが、目標に向かって一致団結しているかと言えば同じ方向を向いて出来てはいない。
②場面場面で決断しているが、先を見据えての決断、構想力を踏まえた決断は出来ていない。
③課題発見は個別で出来ていると考えています
が、事業所としての課題発見は出来ていない。
④問題解決まで時間がかかる事が多く、素早い対応が出来ていない。
⑤現場の介護技術に関しての評価は出来ていな
い、事業所内での職員の協力関係やフォロー、報告・提案などから評価は出来て出来てはいるが育成については職員が育つ場面や育っている実感が管理者としてはない。
課題はあるが課題をクリアしながら成長につながるような関わりが出来ているか判断できていない。また、私が仕事を抱え込みすぎてしまい成長を阻害している場面が多々あるのではないかと考えてしまう。

4. ケーススタディを通じて獲得、向上させたい自身の知識・スキル・能力など
テクニカルスキル、ヒューマンスキル、コン 円滑なコミュニケーション力
セプチュアルスキル、３つのビジネススキル チームワーク向上に関するスキルを総合的に高めていきたい。

・部下との関わり方
・コミュニケーション(会話)の引き出し ◆計画性と見極める力かと思うを増やしたい。

― 109 ―

・自己マネージメント ・コミュニケーション能力の向上 ・人材マネージメント
・伝える力、聞ききる力 ・人材採用時の人を見る力コミュニケーションズ【4-3】グループレポート【3】グループレポート
受講者Ａ
課題に対するグループでの深掘り ① 問題点①Aさん上司のマネジメント力不足・観察不足
Aさんと他スタッフとの溝が深まりすぎている。
気づきが遅すぎた。もしくは、解決への取り組みが遅い。

受講者Ｂ

部下とのコミュニケーション、関わり方
受講者Ｃ

・コミュニケーション不足
・チームケアに対する価値観のズレ②Aさんの他スタッフへの接し方・関わり方が問
題

問題点
・リーダーに値するスタッフの不在・不満をそのまま改善できていない点
・スタッフ間の思いの相違③他スタッフのAさんへの接し方・関わり方が問
課題に対するグループでの深掘り ② 原因
①Aさんの上司による部下の観察不足（全スタッフの関係性の見逃し・コミュニケーション時間の
未確保）

受講者Ｄ

①他人に厳しく自分に甘い②チームケアをどう考えていくか③職員とのコミュニケーション不足①他の職員さんがどの様に思っているかを知ることなく、自分の出来る部分とだからこそ棚上げして特別扱いしてしまっているのではないか？

②上司の全スタッフ（Aさん含む）とのコミュニ
ケーション量の不足

原因②他の職員がどの様な思いを持ってケアやＡさんをめぐり管理者としての組織内の関係 ・上記問題点に起因する。
性・コミュニケーション不足や、リーダー像が明 仕事をしているのかを知らない
確でないことに起因しているのではないか③ ①②を踏まえるとＡさんのコミュニケー
ション不足、聞く事伝える事の不完全さ、管④Aさんとその他スタッフとのコミュニケーション
理者とＡさんとのコミュニケーションも不足し量の不足ているのではないか。
⑤チームケアであることの理解度が低い
課題に対するグループでの深掘り ③ 対応策（仮説）③全スタッフの理念・方針・目的等の浸透度が不明確（ベクトルの不一致）①個別面談の実施
個々の強み・弱みの再確認
個々の目標・目的のヒアリング
チームワークケアの教育②個別面談結果をふまえて、必要者との再面談。

・不満を明らかにするための個別面談
・Ａさんへ仕事の役割を振る

対応策
・スタッフと面談して話を聞く・リーダーを置いたり、役割を明確化させる
・カンファレンス等で共有する③事業所単位での会議を実施し、ケア方針を納得・一致させる。

①②③全職員に個別面談を実施する事で、今のケアについてＡさんについて話を聞き取る中で、職員さんの個人因子やＡさんに対しての想いを確認した上で、最終的に管理者とＡさんが面談を行い管理者が感じている事として本人と話し合う。

④定期的な面談やフォローアップの実施。
④関連する問題、派生する問題とその対応①面談方法を間違えると、関係性がさらに悪化する可能性がある。
そのため、「不平不満を聞く場であるためだけの面談」ではない事への事前アナウンスに時間をとる。
・伝え方による工夫(正論でも伝え方で捉え面談の目的を明確に示し、理解させることが 方が変わってしまうためため意識する)重要。
また、上司として目標や課題に対しての、評価と今後の課題までのフォロー・アドバイスが必要。

話し合いのうえで、どの様なケアをしていき
たいのか共通の目標や、ケアについてのプ
派生する問題
レゼンをしてもらうなど、チームケアが出来・問題の職員が離職する可能性は否めない るように管理者も関わりながら進めていく。
・面談で全て話さないスタッフもいるので、場所を変える必要もある
現場での実践する事として全職員の個別面談。

― 110 ―

コミュニケーションズ【4-4】現場実践結果レポート【４】現場実践レポート
受講者Ａ
受講者Ｂ
1. グループで検討した対応策を現場実践した結果（ケースが現場の問題として存在している場合）① うまくいった点・その理由

部下とのコミュニケーション、関わり方
受講者Ｃ

受講者Ｄ

自施設の対象者（以下Aさん）を含む、チームメンバーの（６名常勤）面接を実施。介護科長と一緒に面接実施。科長には事前説明し同意済み。
面接を実施してうまくいった点。
・組織の上の人間が、無関心でない事が伝わった事。
・人手不足に対する実感は、スタッフが共有し助け合ってケアをしていた事がわかった事。
・Aさんとその他スタッフの人間関係は、私や介護科長が感じているより、お互いが問題意識として捉えていな ①個別面談の実施
かった事がわかった事。（人間関係は悪くなかった）
本音で話しができるようAさんのみでなく、全スタッフ
・一番の違いは、理念や目標に対しての達成する為の と個別面談を実施する。
意志や使命感の相違があった事がわかった事。目標※集団での意見・個別での意見がことなる場合がを抽象的ではなく、もっと具体的なものに落とし込まな あるため・カンファレンスを複数回行うことで、コミュニ個人面談の実施
いと、それぞれの使命感や解釈の違いから軋轢が生
また、場合によっては仕事外でのコミュニケーション
ケーション増を測った
・他の人が思っている事がわかって良かった
じる事が分かった。
の場をもつ。
今回、面接を通じて課題を話し、同じように質問する事 "面談の目的"を全スタッフに明確にしたため、スムー
でスタッフの相違点が分かりやすく、原因が絞れた。 ズに進行した。

受講者Ｅ【Ａさんに似たケースはなし】
・常勤職員の個別面談を行うことで、仕事の対しての想いや考えを確認する事が出来た。
・報告までは上手くいくが提案までには至らず。
・管理者になりたい思いがある職員が複数いる事が出来た。

対応としては、ユニット単位での介護科目標を具体的 ②チームケアの重要性について学びの場を持ったに落とし込み、対象ユニット全員に伝達した。
今までの目標としては「個別のケアの実践」「利用者の想いを聴き取り実現する」という内容であったが、居室担当者が、１月末までに担当利用者の再アセスをして、ケアプランやケア内容を見直し、チームスタッフ
全員に記録媒体を使って周知する。その後は、担当者が担当利用者のケアに対して責任を持って現認していく。という内容にした。
② うまくいかなかった・難しかった点・その理由①スタッフ数が多いため、日程調整等に時間がかかりすぎる。
うまくいかなかった点
・本来は、フロアスタッフ全員から個別面接で話を聴取②理念（方針）など方向性を統一したかったが、浸透性すべきであったが、時間や勤務の調整が上手くいかずしない。
全員の面接を行う事は叶わなかった。
場合によっては、『チーム一丸』『方向性を統一』する
・面談の調整→全員と話し合えていない。
ために、目標（理念）を全スタッフで立案すること難しかった点も必要。
・介護科の管理職がいるのにも関わらず、その上の上
また、仕事（介護）をする目的がそれぞれ異なるた司も介入してきた為、かえって緊張させてしまった。
め、チームケアの重要性は理解できるが、全スタッフがその通りに協働できるかは不明。

・職員間で思っている感情をどう良い方にもっ・面談をなかなか行えなかったが、主観が強て行けば良いかわからなかった。
く、面談をしても個人の考えが変わるに至らな・パートさんにまで話を確認する事が出来な
かった点
かった。

2. グループで検討した対応策を現場実態に基づき深掘りしたことによる修正点、追加点、気づきなど
・今までは、問題となる対象のスタッフ（今回の場合だとAさんとAさんについて訴えている数人）の面接のみを行って問題の抽出を試みていたが、面接場面でも感情的な発言が見られる事が多く、客観視して問題を捉える事が出来にくかった。
①一度悪化したチーム力を改善するには、時間がか
・１人と数人の問題ではなく全体的な問題として捉える かる。
日替わりリーダーを実践しことが意識して出来た。
・改善点として本人が忘れてしまう事があっ・面談だけではなく、カンファレンスや、役割分 ・面談を通して問題点や個別の想いを知る事・類似しているケースでの介入という事であったが、問 ②定期的なフォローアップが必要た。
担など複数の対応策を講じながら行う必要が は出来たが、そこから次に繋げる動きは出来
題が表面化して誰かから訴えがあったわけではなく、・気づきとして、一人でその日の流れを取りまあるていなかった。
そのようなリスクがある事を管理職が危惧している段 ③『仕事の意味』『仕事する理由』がそれぞれ異なるた とめないといけない訳で無いことを伝えた上階での対応であった。早期の介入であり、ケースと同じ め、意識統一することが難しい。
で開始しているため不満が出なかった事。
というわけではなかったので、人間関係が悪くないと聴 そのため、達成感や喜びを分かち合える場が必要。
き取った段階で、グループワーク時にAさんに役割を持たせるというような対策も検討していたが、そういった対応は該当しないと判断した。グループワークでの検討が活かされにくいと感じた。

― 111 ―

コミュニケーションズ【4-5】最終レポート【5】最終レポート
部下とのコミュニケーション、関わり方
受講者Ａ
受講者Ｂ
受講者Ｃ
受講者Ｄ
受講者Ｅ
① グループメンバーの現場実践・深掘り状況まとめ（成功事例・失敗事例、対応策の修正点など）
自分の実践例
対応策について類似しているケースでの介入という事であっ①個別面談の実施
たが、問題が表面化して誰かから訴えが
１）個々の意見（本心）を聞くために個別であったわけではなく、そのようなリスクがある
行うことが重要・介護の仕事の意味が色々あるのでどう同じ事を管理職が危惧している段階での対応で方向にもって行くかが課題だと感じた。
あった。早期の介入であり、ケースと同じと②役割を与えて『チームケア』の必要性を学
・目標を立てて喜びや達成感がある事業所いうわけではなかったので、人間関係が悪くびあうにする必要があるが、立てた目標を浸透さ
個人面談をし他の職員の考えを確認出来た ・グループ内でも、面談を行ったりするケー
ないと聴き取った段階で、グループワーク時
１）負担が大きくなりすぎない"日替わりリーせているか？意味を理解させているのか？
のは良かった。
スが多かったにAさんに役割を持たせるというような対策もダー"が有効課題。
ただ、面談の日程の調整が上手くいかず、 ・面談と言っても、その人にプラスにもマイナ検討していたが、そういった対応は該当しな
２）役割の成果に応じて給与に反映しても・介護の方向性や会社の理念はなじんでい全員から話を聞く事が出来なかった。
スにも作用すると感じた
いと判断した。グループワークでの検討が活効果があるのではないかない。
かされにくいと感じた。
・スタッフ同士ラインで繋がっており、不満や
失敗事例③（事業所・会社の）理念・方針・目的を浸透
悪口を言っているのが面談を通して分かっ面接をするべき現場の管理職がすでにいるさせる
たのにも関わらず、私が主体的に話をしたので
１）復唱・掲示するだけでは効果がない「なんで副施設長が？」という疑問を持たせ
２）定期的に再確認・再認識する場が必要てしまった。後から自分が介入した理由を簡単には説明したが、かえって緊張させてしまった。
② グループで議論したこと、議論により共有・確認できたこと、気づきなど①個人面談の実施方法について
２回目のグループ会議には、遅参してしま
１）『何のための面談であるか（課題解決）』
い、ほとんど参加出来なかったので、他の方 を明確にしておくことが重要からの気付きは特になかった。
２）面談を実施する場面・場所等について
内容よりも、同じ目的を持った仲間が出来た は、各スタッフに合わせて実施することも考 ・相手の人となりを見て(仕事の)役割を与え事が大きかった。自施設で各自で実践を試 える。
る事は良い事。
みるという点でも、「みんなも同じように頑※ファシリテーターよりアドバイス
ただ、丸投げせず管理者がフォローする事張ってるんだから自分も頑張らねば」と、自 ②関係修復には時間を要するが大切。
身のモチベーションに繋がった。
１）関係悪化とならないため、日々スタッフ
グループメンバーにはZOOM会議ではなく、 への観察が必要。
もう一度会って色々な話をしたいと思った。
２）チームケアにより喜びや達成感を得られると効果的・個別面談以外の方法として役割を与える。
・上記記述と重なるが、一つの手段で解決で ただ投げっぱなしにしない。報告は必ずさせきる問題ではなく、その場、その人にあった る。
対応が求められる
活かすも殺すも管理者次第、最後はケツを・カンファレンスを複数回行うことにより、コ 拭くつもりで信じて任せていく。
ミュニケーションの質の向上も目指すべきだ ・会議が一方通行にならないために、レジュと感じたメを配って話したい内容を事前に提出するなど共有できた。

③ 今後に向けて残された課題
・グループ内の日程調整に労力を要す。
・レスがない人や、まだ勤務表が出ていない
ので日程が決められない人がいた場合、催促するべきかリマインドをどの程度かけるべ
きか、判断に悩んだ。
・上記理由から連絡係の負担が大きく、日程 ①理念・方針・目的の浸透仕事に対する姿勢（仕事をする目的）が同調整など本題に入る前の手間に対するグループ内の負担感をどのように解消するか 一でないため、方向性を定めるのが難しい。
定期的に事業所（会社）の進む方向を示が課題。
し、理解を得る必要がある。 ※全スタッフ 今後の課題として・提出物に関しては、多過ぎる。
相手と関わりを持つ時にその人の本質を見・仕事をしながらだと、よほどの覚悟がない
いだすためにどうしたら良いか。
と、完走は難しい。資格や強烈なメリット等、 ②チームケア強化『チーム力』の重要性は理解できている
人参が必要。
・ZooM会議直後の内容を取りまとめるのは が、具体的な行動が明確でない。
書記を決めたほうがよい。
③個別面談以外での具体的な対応策
・内容よりも、他者との繋がりに満足感があったが、はたしてそれで良かったのか？
・例えば緊急の予定などが入りグループワー
クに参加出来ない、もしくは遅参となると、ついていけなくなるし、申し訳なさから一気にモ
チベーションが下がる。

― 112 ―

・トラブルや困りごとが発生した時に対応す
るのではなく、常にコミュニケーションを図りながら事前に対応していく事が必要かと思うが、自分の仕事の忙しさにかまけて先送りし・具体的な施策として少し、弱い面もあるが、 てしまいがちなので、自分自身の事として同一人ひとりと話しをしていく必要がある
じ失敗を起こさない様に考えの癖を意識して・業界内でも年齢が高くなりつつあり、比例し 改善できるようにならないと同じような事がてプライドも高い人が多いため、人的マネジ 起こるので管理者次第だと感じています。
メントが今後さらに重要になると考える・管理者を目指したい職員がいる中で、役割を持って仕事をしてもらう事で目標を持ってトライしてもらい達成感や喜びを一緒に分かち合えるように進めていく。
・自分がやった方が早いは間違え。

コミュニケーションズ【4-6】振り返りセルフチェックシート【6】振り返りセルフチェックシート
受講者Ａ
受講者Ｂ
1. 問題解決のために必要と考える知識（【１】ケーススタディ事前チェックシートから転記）
１．ヒューマンリソース領域
・チームビルディング
・動機付け
・人材育成
・仕事の任せ方・採用、配置、定着
２．リスク領域
・職員のメンタルヘルス
・ハラスメント対策
３．タスク＆オペレーション領域
・業務上の問題発見、課題設定・解決

部下とのコミュニケーション、関わり方
受講者Ｃ①介護保険制度や介護業界の動向について②ハラスメントに関する知識③心理学（プライドが高すぎる人・他人を容認できない ・年齢層があう部署への異動
人 等の心理について）・ケアマネや地域貢献事業へまわって頂く。
④世代毎の特徴や傾向についての知識（バブル世代・ (セミナーや看取りについての講演をして頂く)
団塊jr・ゆとり世代 等）⑤労働基準法

受講者Ｄ

受講者Ｅ◆問題解決のためには、スタッフの「聞く力」と「実行力」双方を鑑みて、話をする力が必要。
どのくらい、話し合いの中で「聞いて響くのか」。そして、それをどの程度「実行にうつせるのか」。そこを見極め ①コミュニケーションスキル
る必要がある。
②人材マネジメント③ＯＪＴ能力の向上◆「スタッフ個々に伝える伝え方」と「スタッフ全体に周知する伝え方」この二つも踏まえて、話をする必要がある

知識獲得・向上状況、課題など

新しいものを獲得するというよりも、現状で持っている知識の風呂敷を広げて整理するような感覚。
個別にコンサルティングを受けている感じ。

①仕事上でふれる事が多いため、知識は備わっている①コミュニケーションスキル自体の向上はないが、コと思う。
ミュニケーションを図る機会を増やすことが徐々に出来
しかし、現場スタッフに対して、教育場面があるもどのている。今後、月に1度1人30分の面談を含めたコミュ
程度まで理解できているかが不明。
ニケーションを図る機会を増やしていきたい。
また、現場スタッフが『自ら学ぶ姿勢』が弱いことが課題。
②また、人材マネジメントは本人のやる気や適性をみ②おおまかな理解で留まっている。
スタッフへの伝え方や個性を考慮したコミュニケーショて、役割をもってもらう事を進めている、一人の職員はハラスメントの定義自体があいまいであるため、教育 本人の現状(仕事に対する姿勢や向上心)の把握に至 ンを学ぶことが課題
ホームページの記事を書くなど勤務時間内にどんどんの仕方に悩むことがある。
らなかった。
現状では自己流で行っている
とこなしまた、承認する事でスピード感もついてきたよう
ハラスメントによる影響や罰則を学ぶことができた。
に感じます。
③普段よりコミュニケーション時間は十分に確保できている自信はある。
③新人教育としてのＯＪＴは機会が無かった為、行うこ
しかし、チームケア強化に向けたコミュニケーションはとは出来ず。今後、各職員が持っているスキルを講師
とれていない。
として現場に生かしてもらい、各職員さん同士での相乗④今回の学習では学ぶことができなかった効果を狙っていきたい。
⑤就業規則の読み返し程度しか実施できなかった

2. 問題解決のために必要と考えるスキル（【１】ケーススタディ事前チェックシートから転記）
・リーダーシップ
・コミュニケーション
・ファシリテーション・ティーチング
コミュニケーションスキルにつきると思われる。
・コーチング・スーパーバイズ・交渉力
・調整力
スキル修得・向上状況、課題など

両者の意見を聞く『チームケア』の重要性を学び、現場での必要性を全ス
短期間では、効果や向上状況などを図るのは困難。ま タッフと共有できた。
面談の実施は出来たものの課題としてた図るための物差しもない。
しかし、具体的行動まで示すことができなかったことが 日程調整が難しかった。
課題。

①自身のマネージメント。コミュニケーションスキルの向上。
◆１の知識と同じ回答になるが、「聞く力」と「実行を見②部下へのマネージメント。成長がともに喜べる環境を極める力」かと思う。
整える必要がある。
③リーダーを育てる能力①上記の①と被るが、面談をスケジュール化していく事
で意識づけと共に面談を通してコミュニケーション能力を向上できるように、ただ面談をするのではなく狙いや意図をもって臨んでいきたい。参考として「人材マネジメ
ントの新しい常識 1on1ミーティング」の方式を取り入れて面談のスキルを上げる事で、職員のモチベーショ
スタッフとゆっくり話す時間を作っていないので、そこは ンＵＰを図れるように進めています。
②事業所としての共に喜べる環境を整える事は出来て意識していこうと感じた
いないが、個別に共に喜べる状況が少しずつ構築できているのでは感じています。
③現在2人リーダー候補として意識的に仕事に負荷を掛けています。まだ大きな成果となっていませんがリー
ダーに向けて成長しそれが喜びになるよう関わっていきます。

3. 問題解決のために必要と考える能力（【１】ケーススタディ事前チェックシートから転記）
・ヒューマンスキル
・コンセプチュアルスキル
・テクニカルスキル

円滑で課題解決できるコミュニケーション法

・会話力
・皆をまとめるリーダーシップ◆「聞く力」◆「実行力を見極める力」◆「柔軟性」（上記に関する自己の現状で記載）

①統率力
②決断力
③課題発見
④解決力
⑤部下の評価育成力

能力向上状況、課題など

短期間では、効果や向上状況などを図るのは困難。ま
時間を十分に設けるだけでなく、場面・場所等にも工夫た図るための物差しもない。
をした。
面談を行うにあたって目的や課題を明確にして実施し 相手に合う話し方に迷いが常にあった。会話力の身に 上記の力を行うには、知識と経験が足りないので勉強
課題は、向上の裏付けがない事。
たため、スムーズに進行した。
つけには至らなかった。
していく必要性がある
例えば…テストなどで第３者に判断して頂けると、自己会社（事業所）の進む方向を、各々の役割（使命）へと評価と他者評価から総合的に判断できるかと思いま
繋げて示せるかが課題。
す。

①統率力…まだまだ未熟。
②決断力…決断し進めている状況です。
③課題発見…職員ごとに課題を抽出し、良い面を生かしてもらいながら課題の克服に努めてもらえるように関わっています。介護福祉士試験の前に負荷がかかりすぎると結構辛そうな状況も見て取れましたので状況を見ながら進めています。
④解決力…まだまだ未熟。後回しになりがちなので大きくなる前に積極的な解決を図る必要あり。
⑤部下の評価育成力…一番進められている項目です。内容は前記に記載している通りです。

4. 受講全体の振り返り（学修に関する自己評価、自身の変化、気づき、上記以外に獲得した知識・スキルなど）
体験して感じた事として、基本的に個人ワークと現場実践がメインであり、グループワークは他者の気付きを参考にする程度である事がわかりました。
グループワークを通じて横の繋がりや交流も生まれる
可能性を感じました。
今、自分自身が持っている能力や知識を振り返るには、大変よい機になりました。
仕事（介護）の意味がそれぞれ異なるため、同じ方向 実在する人物での課題への取り組みで無かったため新たな能力や技術を修得するといった事は難しいと感へと進むことが難しい。
現実味が持てなく難しい点もあった。
じました。
そのため、会社（事業所）の理念・目標・目的・方針等を １つの問題に対し今まで関わりの無かった方と意見交明確に示し、個人の役割を理解しておくことが大切。
換出来た事は良かった。
振り返りとしては、社会人の「学びなおし」という目的でまた、役割に応じた結果（喜び・達成感）を味わえる職 ただ、自分自身の成長としては会話力やリーダーシッ
受講する方には、自分の学んだ知識や能力の再確認場となるよう取り組みたい。
プ向上に至らなかった事が課題である。
となり、出来るこの形はとても良いと思います。
似たような課題を抱えるスタッフが集まってくる為、同世代や近い役職の人との繋がりや交流が出来る可能性があるという事も、受講後の副産物として良いと感じました。
しかし新たに何かを取得したい向上したいという目的で受講する方にとっては向かないと思います。

― 113 ―

業務の忙しさや現場でノロが発生するなど取り組みが中々進んでいない所もありますが、自分で抱え込んでしまう仕事を解放し、自身と部下の成長につなげるようにするには大変さもありますが、共に喜べるところもあります。
自分の癖で大変な事は「後回しにしてしまう」「自分でやればよい」とここまで勤めてきましたが、自分も部下も成長できる機会をこのマネジメント学修プログラム実
スタッフに対して目を向け、どうチームとして動くかをよ 証講座で得ました。
り意識した
また、他のメンバーが現場でやっている事を参考に、現他の方との話を通じ、大きな学びはなかったが、同様 場でチャレンジしてより良い形になる様に進めていまのケースがあり、似たような対応をしていてす。
逆に自身に繋がった
今まで悩んできたことは、現場の上司や同僚・先輩に支えられながら進めていましたが、今は研修を通して自分なりに戦略性を持って臨む事と、今までの苦い経
験を踏まえて色々と考える事が出来るようになりました。
まだまだ課題はありますが、学ぶ機会を頂けて本当に良かったです。
自分の殻を破るにも自己学習や他同業者を含めた関わりが大きな刺激となりさらに良かったです。

⑤多様性を活かす～外国人人材の活用～（グループ名：チームエア）

チームエア【5-1】ケーススタディ事前チェックシート【1】ケーススタディ事前チェックシート
多様性を生かす～外国人人材の活用～
受講者Ａ

受講者Ｂ

受講者Ｃ

受講者Ｄ

1. 問題解決のために必要と考える知識
1,多様性を活かす為の研修。
日本人と外国人(規律,共通認識)
2.外国の文化を知る。
「文化の違い」「価値観の違い」
3外国人人材の語学力の理解
Ｎ1～Ｎ5迄。
4､外国人人材の働き方．モチベーション
5.外国人人材を受け入れるチーム作り。
6.外国人人材の育成方法。

・外国人材の受け入れ方法（ＥＰＡ、技能実習生など）とその概要
・受入れに関連する法律、諸制度
・日本における外国人材の特徴と注意点

・外国人労働者のどのツールで労働しているかの把握（EPA、介護、技能実習生、特定技能１号）
・異文化理解・自社の労働契約書の内容理解
・同一労働、同一賃金の考え方

１．言葉の壁
２．日本文化・習慣への理解
３．日本人職員とAさんとのコミュニケーション不足
４．日本での生活面も含めてAさんに対して全般的な支援が必要
５．Aさんはまだ日本人職員と信頼関係を築いてないため仕事のやりがい感や仕事に対しての責任感が足りない。

1に関する自己の現状
1,お互いを理解する為の自己紹介
2,情報を職員へ伝える事。
ひらがなが理解出来るので、分かりやすく伝える。
非言語コミュニケーションは良好。
日本人スタッフも良い所を理解する。
・外国人への対応経験、引き出しが少ない
3,日本語の語学力を試す為に、お年寄りとコミュニ
ケーションを取る。
4.サポート出来る職員をつけ、観察する事で、コミュ
ニケーション不足の改善。
5,共に働く仲間を知る事。
「人を知る」「職員を知る」

私自身は日本に来て16年も経ちましたが生活には問題ないですがまだまだ日本人と同様に上手に文何度か、施設内外の勉強会に参加させていただい章を書けない時がよくあります。AさんはN2の日本
てるが、理解できているか不安がある。
語レベルを持っていますがうまく上手に自分の気持
法律に関する知識や、労基に関する知識が不足しちを言葉で表現できない場面がたくさんあると推測ているのではと感じる。
できます。
日本の文化・習慣に関してある程度理解しています。

2. 問題解決のために必要と考えるスキル
1,多様性を活かす、チームの結束力を活かす為に、コミュニケーション力を学ぶ。
2,目的,目標を達成する為に違いを理解して、お互いを尊重する。
→指導方法を考える。
3,人材を活かす為の異文化マネジメント。

・傾聴スキル・リーダーシップスキル
・コミュニケーションスキル
・ファシリテーションスキル
・日本語教育のスキル
・様々な考え方を受け入れるスキル
・介護技術
・その前提として自分自身を受け入れるポジティブ
シンキングスキル

Aさんと上手にコミュニケーションを取るためにはまず、信頼関係を築く必要があると思います。例えば、Aさんの生活状況を把握した上で困っていることに対して支援してあげます。そして、Aさんの国の言葉をある程度学習して、同じように努力姿勢を見せます。
日本人職員に対して、Aさんと交流機会を作り、お互いの気持ちを話し合えるようにします

２に関する自己の現状
1,１人１人の価値観・その人らしさを受け入れる。
以前、N4レベルのアルバイトを受け入れた時に、ス 私自身が外国人のため、正直周りに迷惑かけない
タッフとコミュニケーションがとれず２か月で退職さ ように常に努力していると思いますが、今もすごい
2,入職して、３ヶ月経過している。
・自分自身を受け入れるポジティブシンキングスキ
孤独感を感じるときあります。心を折れてしまいそう
せてしまったことがある。日本語レベルが低いス→本人の働きやすい環境､能力が発揮しやすい職
ルが不足
タッフへどのように指導して伝えてよいか分からな な時もあります。私の立場から、より外国人職員の場を考える。
気持ちがよくわかっていると思います。
い。
3,定期的に職員との交流会の開催。
→お互いを理解する為に。
3. 問題解決のために必要と考える能力

1,個々意見を聞いて、問題を解決する能力。
2,観察力を身につける。
3,日本人スタッフも、外国人スタッフと仕事をして、能力の向上を目指す。

・コミュニケーション能力
受信：傾聴力、質問力、気づき力、洞察力
発信：話す力、文章力、短伝力、提案力、表現力
・整理する能力（要約力・単純化力）
・対応する力（機転力・反証力・説得力・交渉力）
・実行する力（実行力・推進力・継続力・再現力・仕組力）
・人間的能力（包容力・情熱力・育成力）

・外国人労働者に特化せず、それを取り巻く現ス
タッフの対応も含めた総合的な視野・気づいたことがすぐに発信できる力（判断力、指導力）
・理解してから理解される考え方（当たり前の枠を取り払う）

言葉の壁を乗り越えるために日本での生活と仕事をうまくこなせるために努力するしかないと思います。日本人以上に努力していくしかないと思います。そして、外国人としての明るさや親を大事にすることなど自分自身の強みも十分に利用して誠意をもって積極的に周りの職員をコミュニケーションを取るしかないです。

３に関する自己の現状
1.問題があった際の情報共有。
→現場の状況の把握。
２,言葉の壁
→外国人スタッフに、簡単な言葉を教えてもらう。
お互いを理解出来る。

来年には技能実習生２名を受け入れることが決
今でも、いろんなことを学習してます。日本の文化まっている。そのことを現スタッフへは伝えているがや福祉の勉強など学習しています。日本人と上手・発信力（提案力・表現力）と人間的能力が不足（包実感がないのが現状。また日本人スタッフ同士でもにコミュニケーションを取るためにもずっと試行錯誤
含力）
頑固なスタッフや、相互理解ができていないこともしています。
ある。

4. ケーススタディを通じて獲得、向上させたい自身の知識・スキル・能力など

1,外国人人材を活かす為に、サポートできるチーム作り。
2,優秀な人材の確保する為に、様々な能力が発揮 ・課題解決能力（経験をスキルに変える力）出来る人材育成や、指導力を身につける。
3、語学力を学ぶ。

・外国人労働者にありがちなリスクの把握・受け入れたことでのメリット、デメリットを経験者からヒアリング・受け入れに当たっての準備しておくべきことのリス
１．うまくコミュニケーションを取る方法。
ト化
・上記に付随した、現場スタッフへの説明しておくことの要点
・コミュニケーションの取り方の工夫（面談以外の日々の部分など）― 114 ―

チームエア【5-2】個人レポート【2】個人レポート
多様性を生かす～外国人人材の活用～
受講者Ａ
1. 問題解決策の検討① 問題点

受講者Ｂ

1,多様性を認める為の組織作り。
2,外国人スタッフも安心して、働ける環境が出来ていない。
3,外国人スタッフ,日本人スタッフお互いが、コミュニ
ケーションが取れていない。
4,必要最低限の規律が理解出来ていない。
5,介護職員で働いていたのに、その日の職員が掃除の指示を出している。
6,サポートできる職員の配置が出来ていない。

・Aさんの会話によるコミュニケーション能力不足
・Ａさんが入職直後から月１－２回程度の欠勤がある ・Aさんの筆記能力不足（介護記録の入力ができな
ため、Aさんがシフトに入っている日は他の日本人ス い？）
タッフの負担が大きくなっていること・上長からの評価では非言語のコミュニケーション評（他の日本人スタッフが余計に記録作業を行なわなけ 価はよい
日本人職員とAさんとのコミュニケーション不足
ればならないこと）・Aさんは当日欠勤が月１～２回ある・Ａさんに記録のない掃除の業務を依頼したら、Ａさん ・スタッフからAさんに対しての不満の声が怒ってしまったこと・Aさんはいやがらせを受けていると感じている・Bさんの「みんなが困っています」という声

受講者Ｃ

受講者Ｄ

1. 問題解決策の検討② 原因・Aさんの日本語レベルの何が不足しているのか具体的に把握できているか。
1,多様性を活かす。
・その日本語レベルアップのためのフォロー体制が足
多様性であってはならない事を明確に示していない。
りない？
・Ａさんの日本語によるコミュニケーションスキルが高①規律・共通の目的。
・上長評価では非言語コミュニケーションは高いが、 原因はいつかあると思われます。まず、Aさんの面か
くないこと
2,外国人スタッフをサポートできる職員をつける事。
現場スタッフや入居者からの評価の実態は把握して ら考えてみるとAさんの日本語力不足です。また、Aさ・欠勤の連絡が当日なので、周囲スタッフの協力を得→問題があった場合は、サポート職員に伝える。
いるか。
んが日本の文化・マナー・習慣について理解不足してにくいこと
その日の状況や職員都合で指示をしてはいけない。
・当日欠勤の理由「体調不良」「予定が入った」
いる可能性があります。つぎに日本人の職員から考・日本語の記録を必要としない清掃業務しかＡさんに
3,語学力を学べる環境を整える。
・お互いに感謝の気持ちが足りない
えてみるとAさんに対してチームワークとして認めてな任せることが出来ないことにより、Ａさん自身が無能
日本語の意味の理解が違うから。
・人材不足が深刻であることの現場スタッフへの理解 い可能性があります。Aさんが外国人として日本で仕のレッテルを貼られてしまったと思ったのではない
4,伝える側は、相手に分かるように伝える事。
不足
事していることのたいへんさが理解不足しています。
か。
文化や理解が違う為。
・現場スタッフの外国人労働者への理解不足
5,主任・施設長現場を見る観察力が必要。
（背景まで把握しているか、なぜ日本に働きに来ているか）
・Bさんは、みんなが困っていると思い込んでいる。
1. 問題解決策の検討③ 対応策（仮説）・Aさんの日本語レベルの定期的な評価とフォロー体
制の確認
・非言語コミュニケーション能力についても同様評価をしていく。
・当日欠勤の翌日には直接口頭確認をすること。当日欠勤した際にフォローしたスタッフへも本人から感・当日欠勤の理由をヒアリングすることで、Ａさんに何謝を伝えること。
を伝えるのが正しいのか見えてくるのではないか？
1,多様性を活かす為の日本人スタッフと外国人スタッ
体調不良の場合は必ず病院受診を原則とする？
・当日欠勤による周囲への影響をＡさんに考えさせる
フの研修。
問題を解決するためにはまず、お互いに信頼関係を場合によっては理由書を提出？
ことで、Ａさんの業務への取り組み姿勢に改善の変化
2,外国人人材を受け入れる土台や、チームを作る。
・Aさん、Bさんにすれ違いを感じるのであれば、別の 築くことが大事だと思います。方法としては例えば、Aが出るのではないか？
3人材が多いだけでなく、多様性を活かして、目標達さんの国と日本との違いなどについて交流機会を設場を設けて直接想いを深掘りした面談を行う。
・Ａさんが不得意な日本語による会話コミュニケーショ
成や、共有認識を理解して行けるように、多種多様に・日本人スタッフの新卒はゼロが当たり前になってい けて、楽しい雰囲気の中で交流していただきます。仕ン機会を強制的に増やすことで、日本語コミュニケー
対応出来る人材の育成が必要。
る時代であることを改めてスタッフへ伝える。その中 事は楽しくないといいチームワークができない。
ションスキルを伸ばすことが出来ないか？
で働きにきてくれている外国人Aさんに感謝する。（A・Ａさんを含めた全員でチームの目標を立て、打ち合さんがいないともっと大変）わせる場を設けることで協力が進むのではないか？
・Aさんと現場スタッフのコミュニケーション機会を増やす。職場内ではミーティング時に必ずAさんに意見を求める。また職場外の付き合いの場を提供する。
・Bさんの「みんな困っています」が本当にみんななのか。困っていることだけでなく、Aさんの良いところを見つけて報告をもらう。サンクスカードを書く。
2. 対応策検討における疑問点、不明点
・施設長とＡさんの間にどの程度の信頼関係が築け ・職場のルールをそのまま通してよいのか。
1、多様性を活かして成功した事例等知識として、知り ているか？Ａさんが心を開いて当日欠勤の理由をい 例）体調不良欠勤の際には受診して当日報告が原たい。
てくれるかが不明
則。また、「疾病休暇理由書」があり、体調不良になっ ケースの映像からAさんはどんな性格な人？どのぐら
2,どのようなチーム作り,指導方法を実施しているの ・施設長がＡさんの性格や行動特性をどこまで理解で た原因や対策を書面にて提出する社内ルールがあ い教育を受けたか？どのぐらい理解力がある？など
か？
きているか？
る。適用してよいものか。
分からないため、具体的な指導方法がまだ確定でき
3,日本人も語学力を学ぶ事が必要になって来るの・Ｂさんが「日本人スタッフのみんなが困っている」と ・話し合いの場を増やすことは本人にとって負担増に ないです。
か？
言っているが、本当にみんななのか？一部のスタッフ なるか。との関係悪化なのではないか？
・日本人のマナーや接遇を理解してもらえるか。
3. 関連知識などの自主学習実績
・技能実習制度運用要領（法務省・厚生労働省編）
ＨＰ

・厚労省のHP

・関連情報より・外国人介護人材受入れに関する基本的な考え方（全国社会福祉法人経営者協議会）― 115 ―

特に参照文献を読んでないです。

チームエア【5-3】グループレポート【3】グループレポート
多様性を生かす～外国人人材の活用～
課題に対するグループでの深掘り ① 問題点
・Aさんが月１～２回の欠勤、その多くが当日連絡による欠勤のため、周囲に迷惑をかけ・Ａさんが月１回の欠勤、その多くが当日による欠勤の為周囲に迷惑をかけていること。
ていること
・Ａさんの欠勤により、周囲がＡさんとの業務を負担に感じていること。
・Aさんの複数の欠勤により、周囲がAさんとの業務を負担に感じていること・Ａさんは掃除をさせられた事で、嫌がらせを受けていると感じていること。
・Aさんは掃除ばかりをさせられたことで、いやがらせを受けていると感じていること
課題に対するグループでの深掘り ② 原因
●Ａさんに原因
・日本語の語学力不足。非言語コミュニケーションは上長から評価されている。
・欠勤の理由を周囲に伝えられていない。
Ａさんは、日本の文化や習慣への理解不足。
・職場の規則について、理解不足。
・Ａさんは仕事に対してのモチベーションが低い。

●Ａさんに原因
・日本語の語学力不足。非言語コミュニケーションは上長から評価されている・欠勤の理由を周囲に伝えられていない
・日本の文化・習慣への理解が不足している
・職場の規則などについて理解が不足している
・仕事に対してのモチベーションが低くなっている●周囲に原因。
●周囲に原因・Ａさんの日本語レベルの何が足りないのか？周囲の理解。
・Aさんの日本語レベルの何が不足しているのか、周囲の理解が不足している・Ａさんの母国の特徴的な考え方や生活習慣等周囲の理解。
・Aさんの母国の特徴的な考え方や生活習慣など、周囲の理解が不足している・Ａさんの怒った理由を周囲がわかっていない。
・Aさんが怒った理由を周囲がわかっていない・Ａさんの日本語不足が原因と決めつけ、掃除をさせた事。
・Aさんの日本語力不足が原因と決めつけ、掃除をさせた・Ａさんに対して、OJTが足りていない事→出来ること、出来ない事の情報共有が出来て・Aさんに対して、OJT指導が足りない→できること・できないことの情報共有できてないいない。
・Aさんの立場や困ることなどについて理解不足のためAさんを孤立させてしまっている・Ａさんの立場や困ること等について、理解不足の為、Ａさんを孤立してしまっている。
●双方に原因・会話する機会や、会話の絶対量が不足している●双方に原因。
・会話する機会や、会話の絶対量が不足。
課題に対するグループでの深掘り ③ 対応策（仮説）●施設長・Ａさん周囲それぞれ出来ることがある。

●研究&観察する。(周囲)・Ａさんの母国の文化や思想、生活習慣等をもう一歩深く勉強し、理解しておく。
●研究と＆観察をする（周囲）→これにより、Ａさんが発した言葉の真意やＡさんの行動に至った理由、背景が類推、想・Ａさんの母国の言語や文化、思想、生活環境などをもう一歩深く勉強し、理解をしてお像がしやすくなり、周囲との誤解が減少し、意志疎通が図れる可能性がある。
く。
・Ａさんのヒアリングと要望(Ａさん＋施設長or周囲)
これにより、Ａさんが発した言葉の真意や、Ａさんの行動に至った理由、背景が類推・想・まず、本人と向き合って面談し、受け止める。
像がしやすくなり、周囲との誤解が減少し意思疎通が図られる可能性がある。
→これにより、徐々に言葉の壁を超えて行けるようになる。
・またAさんの生活状況を把握した上で、お互いに学んでいる姿勢を見せ、安心に生活、どこまで出来たらＯＫなのか？何が間違えているのか等を段階的に丁寧に教えて行く
仕事できるように多方面からサポートして支援する。
事。
・Aさんの就労状況を把握する。→急な休みがあるからWワークしているかもしれない
・日本語の理解不足で、Ａさんがわからない事を周囲に聞くのをためらって行くような事にならないように配慮する。
●Ａさんへのヒアリングと要望（施設長or周囲）
まず本人と向き合って面談し、受け止める。
●ミーティングの実施(全員)
これにより徐々に言葉の壁を越えていけるようになる。どこまで出来たらＯＫなのか、何・日本語で会話する機会を強制的に設ける。→Ａさんの日本語能力の向上。
が間違っているのか等を段階的に丁寧に教えていく。特に日本語の理解不足が理由でコミュニケーションの量が増えることによる相互理解が深まり、誤解を招くリスクが減る可
Aさんが分からないことを周囲に聞くのをためらっていくようなことにならないよう配慮を能性がある。
する。
●メンターを設置(周囲)・Ａさんの悩みをいつでも聞いてくれる相談窓口のを設置。
・周囲との間のワンクッション役を担う。
→Ａさんが孤立感を感じることが減り、相互コミュニケーションが増える。
・外国人対応のノウハウが集約されて、今後新たにやって来る外国人受け入れにも、柔軟に対応できるメリットがある。

●ミーティングの実施（全員）
日本語で会話する機会を強制的に設ける。
これにより、Ａさんの日本語能力の向上が図られていく。またコミュニケーションの量が増えることによって、相互理解が深まり、誤解を招くリスクが減る可能性がある。

●メンターを設置（周囲）Ａさんの悩みをいつでも聞いてくれる相談窓口を設置する。
●Ａさんの学習プログラムを構築する。
周囲との間のワンクッション役を担う。このメンターを配置することで、Ａさんが孤立感を・Ａさんの状況に合わせて、日本語レッスンを定期的に実施あ・日本の行事やイベント等
感じることが減り、相互のコミュニケーションが増える作用が働く。
積極的に誘い参加し、日本文化を理解する。
また、外国人対応のノウハウが集約されていき、今後新たにやって来る外国人受入れに・職場規則をＡさんの母国語に翻訳して、理解を深める。
も柔軟に対応できる可能性が高まるメリットがある。
・Ａさんの生活状況を把握した上で、安心に生活や仕事が出来るように、多方面から、サポートして、支援する。
●動画や画像を用いた業務マニュアルの作成。→口頭での指示が正しく伝わらない為に必要。
●外国人人材育成の為に。
→人材育成のプログラムの作成。
外国人スタッフ専用のOJT評価シートの作成。
日本人スタッフは、違いを踏まえての指導力を養う。

●人材育成プログラムを構築する（周囲）・日本人スタッフは、違いを踏まえての指導力を養う。
・外国人スタッフ専用のOJT評価シートを作成する。
・Aさんの状況に合わせて日本語レッスンを定期的に実施する。
・日本の行事やイベントなど積極的に誘い参加させて日本文化を理解してもらう。
・職場規則をAさんの母国語に翻訳して理解を深める。
・動画や画像を用いた業務マニュアルの作成。口頭での指示が正しく伝わらない為に必要。

●私達も受け入れる。
外国人の方の母国語を勉強する。(お互いに学んでいる姿勢を見せる)④関連する問題、派生する問題とその対応●文化にあわせての休暇制度。
●モチベーションの問題。
→日本人スタッフと同じように、外国人スタッフにも、長期休暇や働きやすい職場環境。
・レベルアップ出来るように、研修・面談・評価制度を取り入れる。

●外国人活用の継続→レベルアップのための研修やＯＪＴ、面談、評価制度などの仕組みづくり教えられた外国人スタッフが次にやってくる外国人スタッフを教えられるようなスキルアップの仕組みづくり。彼らもまた、会社になくてはならない存在になってもらうことで会社全体の成長につながる。

●外国人人材以外の多様性問題→たとえば諸制度の見直し
外国人受入れをきっかけとして、多様性を受け入れられる柔軟な組織とは何か、その実●教えた外国人スタッフが、次の外国人スタッフに教えて頂くように、会社にいなければ現に必要な諸制度は何かなどの検討。外国人であれば例えば一時帰国を可能になるよ
ならない存在になって頂く。
うな長期休暇制度。その他育児や介護、障害などの制約がある人材がモチベーション高く活かされている制度や環境とは、など。

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チームエア【5-4】現場実践結果レポート【４】現場実践レポート
多様性を生かす～外国人人材の活用～
受講者Ａ
受講者Ｂ
受講者Ｃ
1. グループで検討した対応策を現場実践した結果（ケースが現場の問題として存在している場合）① うまくいった点・その理由

受講者Ｄ・入職時に日本語を話していない期間があった為、初めはコミュニケーションをお願い致し・留学生アルバイトスタッフ２名と個別面談をます。との要望がありました。
実施することができた。
・メンターの設置。
・利用者様と積極的に取って頂く為にディ
留学生（川崎）＝相談室長Hさん（直属上司 （今まで個別面談の場を設けておらず、都度サービスへ学校に通いながら、勤務をして頂・Aさんと現場職員に聞き取り調査を実施、そ都度の相談を受ける形になっていた）ではなく斜め上の関係）。
きました。
主に、ヒアリングを中心に。まずはスタッフを れぞれの問題点を全て洗い出し、整理する。
技能実習生（三保・市ヶ尾）＝①実習指導→利用者様とコミュニケーションも取れるよう優先順位を決め、一つひとつｸﾘｱして行く。
知ることを目的に実施。
員・生活指導員。②出身国の先輩職員。
になって中国語で挨拶をしていました。
なるべく日本語使わせる。わからないことを ・２名は１月に介護福祉士の試験を控えてお ・AさんへのヒヤリングすることでAさんの状・中国の方の責任者がいましたので、問題が曖昧にせず流さない。先輩職員が無料の日 り、１月は勉強のための休みが欲しいと話が 況を把握できる。
あった場合には、相談も出来、伝えて頂く事・メンターを設置することによってAさんと日本本語学校をみつけ、現在週１の頻度だが自 合った。
もできました。
双方合意のもとで、休み調整を行うことがで 人職員とのコミュニケーションができ、誤解を主的に通って学んでいる。
・急な休みについては、しっかりと理由もあ解く摩擦が減る。
きた。
り、常に施設長が窓口になっていましたの
・１名は３月に就職前に一度帰国したいので ・外国人職員専用のOJT評価制度の構築と・教え方の見直し。
で、私達職員にも、直ぐに報告がありました。
就業規則など本人の母国語に翻訳して理解（市ヶ尾）Ｋ副主任→ユニットの同僚４人に教 長期休みの希望があった。
→誰に相談すれば良いのか？理解は出来
え方を指導。「なんとなく伝えた」という指導を 以前より前もって早めに休みは教えてほしい を深める。
ていました。
と伝えてあったため、最近では早めに予定をなくしていく。
・言葉については、伝わらない時もありました
教えてくれるようになり、調整がつけやすくが、まず職員がやって見せる事や、何についなった。
て話しているのか？物を見て頂いて、対応が出来ました。
② うまくいかなかった・難しかった点・その理由
・学習プログラム
→施設内の企画のみしか、参加が出来なかったが、中国のおやつ等を企画して頂き、
日本のスタッフと共有しても良かったと思いました。
・外国人専用のOJT評価シートの作成。
→新人教育用のシートはありましたが、外国人専用を作成する段階で内容が多くなってし
想定外にうまくいっている気がする。見えてまう為作成が出来ず、ある程度、日本に来る
いないだけかもしれないが。
前に…日本についてのマナー・規律・挨拶等の講義を実施して頂く方が良いと思いました。

・アルバイトが早朝および夕方がほとんどのため、ミーティングに参加することはできなかった。
・メンターをつけることもできなかったが、今後は今の留学生２名が教える側になれる様 ・日本人職員がAさんの母国の言語や文化など勉強機会がなかなか作れない。その理に指導が必要と感じた。
・人材育成プログラム着手には及ばなかっ 由としては、指導できるの選出が難しい。
た、他施設であるのであれば参考にしたい。
・諸制度等における知識を学ぶことができなかった。優先順位を上げて取り組むことができなかった。

・画像や動画等の業務マニュアルの作成について。
→作成迄には進められていませんでした。
チームを作り、タブレット等で簡単に伝えられる方が良いと思いました。
2. グループで検討した対応策を現場実態に基づき深掘りしたことによる修正点、追加点、気づきなど●お互いの文化を知る為に、座学の期間に、交流会を実施する事が良い経験となると思う。
●コミュニケーションについては…。
原因について考えると「言葉の壁」と言うが、実際は「心の壁」なのではと考える。
個人レベルでの実施できることのいくつかは→相手の立場や状況をしっかりと考える必要
実践に移すことができたが、組織レベルのもがある。
の（人材育成プログラムや、メンターなど）に●人材育成計画を立てる。
・これまでは「あうんの呼吸」で伝え、伝わっ ついては未着手となった。
・段階的にステップごとの目標。
ていたことが、決してそれが良い訳ではなく、 当施設では３月より２名受け入れ予定だが、・目標達成迄の具体的内容を設定する。
・Aさんがビザの更新や行政手続きなどではっきりと示してあげないと間違いを起こしか 受け入れ前の体制作りに何が必要なのか・出来る事出来ない等を把握する。
困っている際に支援できる窓口を設置する。
ねないということを学んだ。これは外国人で ピックアップしてリスト化し、一つずつ着手し・本人の良い所や強みを知る。
ていきたい。
なくても言えると再認識。
●丁寧な指導を心がける。
また、事前に準備すべきことがリスト化され→日本人みたいに、言わなくても解るだろうている施設がございましたら、参考にさせて等あいまいな指導をしない事。
いただきたい。
●外国人も日本人も課題に上がる事は、コ
ミュニケーション力やコミュニケーション不足
が、出来ていない為の課題があると感じました。
→「関わる事」・「職員を知る」努力が必要と感じました。

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チームエア【5-5】最終レポート【5】最終レポート
多様性を生かす～外国人人材の活用～
受講者Ａ
受講者Ｂ
受講者Ｃ
受講者Ｄ
① グループメンバーの現場実践・深掘り状況まとめ（成功事例・失敗事例、対応策の修正点など）○うまくいった点・その理由① うまくいった点・その理由○うまくいった点・その理由
・メンター・窓口の設置、責任者を決める
・メンター・窓口の設置、責任者を決める
・メンター・窓口の設置、責任者を決める
留学生→ケアマネ・相談員・介護経験者の看護師さん
留学生→ケアマネ・相談員・介護経験者の看護師さん
・メンター・窓口の設置．責任者を決める 。
メンターを付けることによって安心という声が上がった。
技能実習生→出身国の先輩
技能実習生→出身国の先輩
留学生→ケアマネ・相談員・介護経験者の看護士さん。
外国職員と日本人職員が何かあれば誰に相談すればよ
両方とも直上司ではなくベテランの職員。メンターを付け
両方とも直上司ではなくベテランの職員。メンターを付け技能実習生→出身国の先輩両方とも直属の上司ではな ることによって安心という声が上がった。外国職員と日本いのか理解ができて、お互いの摩擦を解消される。
ることによって安心という声が上がった。外国職員と日本
く、ベテランの職員。メンターを付ける事によって安心と言 人職員が何かあれば誰に相談すればよいのか理解がで・面談実施
人職員が何かあれば誰に相談すればよいのか理解がでう声が上がった。
仕事だけではなく職員を知る目的で面談を実施。1対1面
きて、お互いの摩擦を解消される。
きて、お互いの摩擦を解消される。
外国人職員と日本人職員が何かあれば、誰に相談すれば ・面談実施
談することによっていろいろ交流できた。信頼関係を築い・面談実施
良いのか､理解は出来てお互いの摩擦が解消される。
たため急な休みがなくなった。
仕事だけではなく職員を知る目的で面談を実施。1対1面
仕事だけではなく職員を知る目的で面談を実施。1対1面・面談の実施・日本語の勉強環境を作る
談することによっていろいろ交流できた。信頼関係を築い談することによっていろいろ交流できた。信頼関係を築い仕事だけでなく、職員を知る目的で面談を実施。1対1面談 たため急な休みがなくなった。
本人達も日本語を勉強させて欲しいという要望があった。
たため急な休みがなくなった。
をすることによっていろいろ交流が出来た。信頼関係をき ・日本語の勉強環境を作る
日本語を勉強できる資源を探し、一人ひとりのスキルに合・日本語の勉強環境を作るづいた為、急な休みがなくなった。
わせて日本語の学習プログラムを構築する。
本人達も日本語を勉強させて欲しいという要望があった。
本人達も日本語を勉強させて欲しいという要望があった。
・日本語の勉強環境を作る。
・指導方法の見直し
日本語を勉強できる資源を探し、一人ひとりのスキルに合日本語を勉強できる資源を探し、一人ひとりのスキルに合本人達も日本語を勉強させて欲しいとの要望があった。日 わせて日本語の学習プログラムを構築する。
指導者の指導方法と指導内容を統一し、「なんとなく伝えわせて日本語の学習プログラムを構築する。
本語を勉強出来る資源を探し、1人ひとりのスキルに合わ ・指導方法の見直した」という曖昧な指導をなくしていく。言葉で通じない時に・指導方法の見直し
せて日本語の学習プログラムを構築する。
やって見せる。深く確認をする必要がある。理解して頂く。
指導者の指導方法と指導内容を統一し、「なんとなく伝え指導者の指導方法と指導内容を統一し、「なんとなく伝え・指導方法の見直し。
・指導者が事前に相手のことを知るた」という曖昧な指導をなくしていく。言葉で通じない時にた」という曖昧な指導をなくしていく。言葉で通じない時に指導者の指導方法と指導内容を統一し､「なんとなく伝え やって見せる。深く確認をする必要がある。理解して頂く。
→信頼関係を生まれ、コミュニケーションをよりよく取れ
やって見せる。深く確認をする必要がある。理解して頂く。
た」と言う曖昧な指導をなくしていく。言葉で通じない時は ・指導者が事前に相手のことを知るる。
・指導者が事前に相手のことを知る
やって見せる。深く確認する必要がある。理解して頂く。
事前情報をとったうえで教育プログラムを考える→信頼関係を生まれ、コミュニケーションをよりよく取れ→信頼関係を生まれ、コミュニケーションをよりよく取れ・指導者が事前に相手のことを知る。
・日本人職員と外国職員に聞き取り調査を実施、困ってるる。
る。
→信頼関係も生まれ､コミュニケーションをより良く取れる。 事前情報をとったうえで教育プログラムを考える。
ことを整理して順番を決めて解決策を探る。
事前情報をとったうえで教育プログラムを考える。
事前情報を取った上で、教育プログラムを考える。
○うまくいかなかった・難しかった点・その理由② うまくいかなかった・難しかった点・その理由
・介護技術
・介護技術
○うまくいかなかった・難しかった点・その理由
・介護技術指導者によって、考え方が違う為外国職員が混乱する場 ・介護技術指導者によって教え方が違う為外国職員が混乱する場
指導者によって教え方が違う為外国職員が混乱する場面があった。
面があった。
指導者によって教え方が違う為外国職員が混乱する場面があった。
・ミーティング参加率が低い。
・ミーティング参加率が低い面があった。
・ミーティング参加率が低い
出勤時間の関係で、ミーティングの参加率が低い。→周 ・ミーティング参加率が低い
出勤時間の関係で、ミーティングへの参加率が低い→周
出勤時間の関係で、ミーティングへの参加率が低い→周知率が低い。
知率が低い
出勤時間の関係で、ミーティングへの参加率が低い→周知率が低い
・外国人専用の教育マニュアルが未完成。→仕事に入る 知率が低い
・外国人専用の教育マニュアルが未完成。
・外国人専用の教育マニュアルが未完成。
前に、ある程度日本のマナー・規律・挨拶等について教え ・外国人専用の教育マニュアルが未完成。
仕事に入る前にある程度、日本のマナー・規律・挨拶など仕事に入る前にある程度、日本のマナー・規律・挨拶などるべき。
について教えるべき。
仕事に入る前にある程度、日本のマナー・規律・挨拶などについて教えるべき。
・日本人職員への勉強の機会不足､日本人職員に対して について教えるべき。
・日本人職員への勉強の機会不足
・日本人職員への勉強の機会不足
外国の言語や文化等勉強会が、業務に追われる中で、な ・日本人職員への勉強の機会不足
日本人職員に対して外国の言語や文化など勉強機会が日本人職員に対して外国の言語や文化など勉強機会がかなか作れない。指導者の選出も難しい。
業務に追われる中でなかなか作れない。指導者の選出も日本人職員に対して外国の言語や文化など勉強機会が業務に追われる中でなかなか作れない。指導者の選出も・母国語使用で妥協してしまう。メンター(同じ国の職員)と 業務に追われる中でなかなか作れない。指導者の選出も
難しい。
難しい。
仕事中に母国語でしゃべってしまう傾向がある。仕事中は 難しい。
・母国語使用で妥協してしまう
・母国語使用で妥協してしまう
原則日本語とするなどルールを設けるのが良い。あくまで ・母国語使用で妥協してしまう
メンター（同じ国の職員）と仕事中に母国語でしゃべってし
メンター（同じ国の職員）と仕事中に母国語でしゃべってしも原則であって、本当に困った時や理解を深める場合等は メンター（同じ国の職員）と仕事中に母国語でしゃべってしまう傾向がある。
まう傾向がある。
母国語で相談しても構わない。
仕事中は原則日本語とするなどのルールを設けるのがよ
まう傾向がある。
仕事中は原則日本語とするなどのルールを設けるのがよい。あくまでも原則であって、本当に困ったときや理解を深仕事中は原則日本語とするなどのルールを設けるのがよい。あくまでも原則であって、本当に困ったときや理解を深める場合などは母国語で相談して構わない。
い。あくまでも原則であって、本当に困ったときや理解を深める場合などは母国語で相談して構わない。
める場合などは母国語で相談して構わない。
② グループで議論したこと、議論により共有・確認できたこと、気づきなど
・外国人も日本人も同じ問題が出る時がある。コニュニ
・外国人も日本人も同じ問題が出る時がある。コニュニ
ケーションについては「言葉の壁」と言うより「心の壁」を克ケーションについては「言葉の壁」と言うより「心の壁」を克・外国人も日本人も同じ問題が出る時がある。
服する必要がある。
・外国人も日本人も同じ問題が出る時がある。コニュニ
服する必要があるのではないでしょうか。
コミュニケーションについては、「言葉の壁」と言うより「心・コミュニケーション不足が原因で問題になりがち。「関わ ケーションについては「言葉の壁」と言うより「心の壁」を克 ・コミュニケーション不足が原因で問題になりがち。「関わの壁」を克服する必要があるのでは、ないでしょうか。
ること」「職員を知る努力」が国籍を問わず必要。
服する必要があるのではないでしょうか。
ること」「職員を知る努力」が国籍を問わず必要。
・コミュニケーション不足が原因で問題になりがち。「関わ・お互いの文化を知る為に座学の時間、交流会の実施な ・コミュニケーション不足が原因で問題になりがち。「関わ ・お互いの文化を知る為に座学の時間、交流会の実施なる事」「職員を知る努力」が国籍を問わず必要。
どがより関係を深め、お互いの経験にもなる。
ること」「職員を知る努力」が国籍を問わず必要。
どがより関係を深め、お互いの経験にもなる。
・お互いの文化を知る為に座学に時間・交流会の実施等
・相手の文化や語学を学び、お互いに学びあう姿勢も大 ・お互いの文化を知る為に座学の時間、交流会の実施な ・相手の文化や語学を学び、お互いに学びあう姿勢も大がより関係を深めお互いの経験にもなる。
切。
どがより関係を深め、お互いの経験にもなる。
切。
・相手の立場に立って状況を分析し､考える必要がある。
・相手の文化や語学を学び、お互いに学びあう姿勢も大 ・相手の立場に立て状況を分析し考える必要がある
・相手の立場に立て状況を分析し考える必要がある
・相手が外国人でなくても、あいまいな伝え方は､誤解を招・相手が外国人でなくても曖昧な伝え方は誤解を招き、リ・相手が外国人でなくても曖昧な伝え方は誤解を招き、リ 切。
き、リスクも生じる為はっきり示す事が大事。
スクも生じるためはっきり示すことが大事。
・相手の立場に立て状況を分析し考える必要がある
スクも生じるためはっきり示すことが大事。
・日本語がわからないときは、あいまいにせず、「わからな・日本語がわからないときは曖昧にせず、「わからない」と ・相手が外国人でなくても曖昧な伝え方は誤解を招き、リ ・日本語がわからないときは曖昧にせず、「わからない」とい」とはっきり言ってもらうように先に伝えておく。
はっきり言ってもらうよう先に伝えておく。
スクも生じるためはっきり示すことが大事。
はっきり言ってもらうよう先に伝えておく。
・外国人職員が安心に日本で働ける為に、ビザの更新や・外国人職員が安心に日本で働けるためにビザの更新や ・日本語がわからないときは曖昧にせず、「わからない」と ・外国人職員が安心に日本で働けるためにビザの更新や行政手続き等について、全体的な支援が必要。事前に窓行政手続きなどについて全般的な支援が必要。事前に窓行政手続きなどについて全般的な支援が必要。事前に窓 はっきり言ってもらうよう先に伝えておく。
口を設置した方が良い。
・外国人職員が安心に日本で働けるためにビザの更新や 口を設置した方が良い。
口を設置した方が良い。
・日本語教育と言っても､日常会話と介護用語がある。そ・日本語教育といっても、日常会話と介護用語がある。そ 行政手続きなどについて全般的な支援が必要。事前に窓 ・日本語教育といっても、日常会話と介護用語がある。そのレベルに合わせた日本語教育が必要。日常会話には、のレベルに合わせた日本語教育が必要。日常会話には加のレベルに合わせた日本語教育が必要。日常会話には加 口を設置した方が良い。
加えて日本文化(神社，正月，節句，季節ごとの催し等)もえて日本文化（神社、正月、節句、季節ごとの催しなど）も ・日本語教育といっても、日常会話と介護用語がある。そ えて日本文化（神社、正月、節句、季節ごとの催しなど）も教えて行く必要がある。
のレベルに合わせた日本語教育が必要。日常会話には加 教えていく必要がある。
教えていく必要がある。
・コミュニケーションは待っているのでなく、自分から、こち・コミュニケーションは待っているのでなく、自分から。こち えて日本文化（神社、正月、節句、季節ごとの催しなど）も ・コミュニケーションは待っているのでなく、自分から。こちらから声掛して行く事が大切。
らから声掛けしていくことが大切。
教えていく必要がある。
らから声掛けしていくことが大切。
・介護技術のOJT或いは、チェックシート等の指導内容に・介護技術のOJT或いはチェックシートなど指導内容に関 ・コミュニケーションは待っているのでなく、自分から。こち ・介護技術のOJT或いはチェックシートなど指導内容に関関しては、出来れば日本人の職員と同じ内容の方が良しては、できれば日本人の職員と同じ内容のほうが良い。
しては、できれば日本人の職員と同じ内容のほうが良い。 らから声掛けしていくことが大切。
い。内容が違うと今後混乱を招く可能性がある。
内容が違うと今後混乱を招く可能性がある。理解を深める ・介護技術のOJT或いはチェックシートなど指導内容に関 内容が違うと今後混乱を招く可能性がある。理解を深める
理解を深める為、外国職員の母国語で資料を作成し､研修
ため外国職員の母国語で資料作成し、研修時、翻訳者を しては、できれば日本人の職員と同じ内容のほうが良い。 ため外国職員の母国語で資料作成し、研修時、翻訳者を時、翻訳者をを付けた方が指導効果が高い。
内容が違うと今後混乱を招く可能性がある。理解を深める 付けたほうがより指導効果が高い。
付けたほうがより指導効果が高い。
・マニュアルやチェックシートは、効果的だが､本当に理解・マニュアルやチェックシートは効果的だが、本当に理解で ため外国職員の母国語で資料作成し、研修時、翻訳者を ・マニュアルやチェックシートは効果的だが、本当に理解で出来ているかは、きちんと確認をした方が良い。それくらいきているかはきちんと確認をしたほうがよい。それくらい丁きているかはきちんと確認をしたほうがよい。それくらい丁 付けたほうがより指導効果が高い。
丁寧に教えるべき。
・マニュアルやチェックシートは効果的だが、本当に理解で 寧に教えるべき。
寧に教えるべき。
・お互いを知る為に、座学の時間に交流会を実施する事も・お互いを知る為に、座学の時間に交流会を実施する事も きているかはきちんと確認をしたほうがよい。それくらい丁 ・お互いを知る為に、座学の時間に交流会を実施する事も良い経験になると思う。
良い経験になると思う。
寧に教えるべき。
良い経験になると思う。
・オノマトペ(「ズキズキ」「シクシク」
・オノマトペ（「ズキズキ」「シクシク」といった擬態語、擬声 ・お互いを知る為に、座学の時間に交流会を実施する事も ・オノマトペ（「ズキズキ」「シクシク」といった擬態語、擬声と言った擬態語、擬声語等)の本もあり、参考にしたい『オノ語など）の本もあり、参考にしたい。
良い経験になると思う。
語など）の本もあり、参考にしたい。
マトペペラペラ、マンガで日本語の擬音語、擬態語』『すぐ『オノマトペラペラ マンガで日本語の擬音語・擬態語』『オノマトペラペラ マンガで日本語の擬音語・擬態語』に使える実践日本語シリーズ､擬声語・擬態語(初、中級)『すぐに使える実践日本語シリーズ 擬声語・擬態語（初・『すぐに使える実践日本語シリーズ 擬声語・擬態語（初・
中級）』
中級）』
③ 今後に向けて残された課題
・コミュニケーションの問題は「言葉の壁」と言うが、実際は「心の壁」にある。相手の立場や状況をしっかりと考える必要があると改めて認識。
・コミュニケーションの問題は、「言葉の壁」と言うが、実際
・コミュニケーションの問題は「言葉の壁」と言うが、実際は ・コミュニケーションの問題は「言葉の壁」と言うが、実際は ・外国職員を受け入れる前に情況をある程度把握、事前には「心の壁」にある。相手の立場や状況をしっかりと考える「心の壁」にある。相手の立場や状況をしっかりと考える必 「心の壁」にある。相手の立場や状況をしっかりと考える必 準備することがリスト化されていると良い。
必要があると改めて認識。
・丁寧な指導を心掛ける事。
要があると改めて認識。
要があると改めて認識。
・事前に準備する事、リスト化されていると良い。
日本人みたいに言わなくてもわかるだろう等、曖昧な指導・事前に準備することがリスト化されていると良い。
・事前に準備することがリスト化されていると良い。
・丁寧な指導を心掛ける。
はしない事。
・丁寧な指導を心掛ける事。
・丁寧な指導を心掛ける事。
日本人みたいに言わなくてもわかるだろう等、曖昧指導は日本人みたいに言わなくてもわかるだろう等、曖昧な指導 日本人みたいに言わなくてもわかるだろう等、曖昧な指導 ・外国人も日本人も課題に上がる事は、コミュニケーション
しない事。
力や・コミュニケーション不足が出来ていない為に課題がはしない事。
はしない事。
外国人も日本人も課題にコミュニケーション力やコミュニ
・外国人も日本人も課題に上がる事は、コミュニケーション ・外国人も日本人も課題に上がる事は、コミュニケーション あると感じました。「皆同じ人である」事。
ケーション不足が出来ていない為に、課題があると感じま
力や・コミュニケーション不足が出来ていない為に課題が､ 力や・コミュニケーション不足が出来ていない為に課題が､ 「関わる事」・「職員を知る」為の面談や努力が必要であした。「皆同じ人である」事。
る。
あると感じました。「皆同じ人である」事。
あると感じました。「皆同じ人である」事。
「関わる事」・「職員を知る」為の面談や努力が必要であ・長く日本で働いてもらうために魅力がある会社、魅力が「関わる事」・「職員を知る」為の面談や努力が必要であ「関わる事」・「職員を知る」為の面談や努力が必要である。
ある政策を考える必要がある。
る。
る。
以上
現在の技能自習生の政策だと家族を呼べない。やっと日本での生活・仕事など、慣れたところで5年位で帰らないといけない。

― 118 ―

チームエア【5-6】振り返りセルフチェックシート【6】振り返りセルフチェックシート
受講者Ａ
受講者Ｂ
1. 問題解決のために必要と考える知識（【１】ケーススタディ事前チェックシートから転記）
1.多様性を生かす為の研修。
(日本人・外国人規律、共通認識)
2外国人の文化を知る(文化の違い,価値観の違い)
3,外国人人材の語学力の理解(Ｎ1からＮ5)
4,外国人人材の働き方､モチベーション。
5,外国人人材と受け入れるチーム作り。
6､外国人人材の育成方法。

多様性を生かす～外国人人材の活用～
受講者Ｃ・外国人への対応経験、引き出しが少ないこと。

・外国人労働者のどのツールで労働しているかの把握（EPA、介護、技能実習生、特定技能１号）
・異文化理解・自社の労働契約書の内容理解
・同一労働、同一賃金の考え方

受講者Ｄ
１．言葉の壁
２．日本文化・習慣への理解
３．日本人職員とAさんとのコミュニケーション不足
４．日本での生活面も含めて外国人職員に対して全般的な支援が必要
５．外国人職員はまだ日本人職員と信頼関係を築いてないため仕事のやりがい感や仕事に対しての責任感が足りない。
６．相手の立場に立って考えること大事。
７．チームケアの重要性

知識獲得・向上状況、課題など
1，外国人人材を受け入れる為には、受け入れる側でまずは当施設において技能実習生を受け入れるのが１．相手の立場に立って考え、指導方法を調整する。
も､しっかりとした、心構えや体制の整備が必要。
第一歩となるため、技能実習生の制度をしっかりと理
２．外国人だから、日本人だからというカテゴリを分別
2,人材育成計画
少しだけ進歩。
解しておく必要がある。そのために、１月中に他施設せず、心で通じる。
段階的にステップごとの目標
取り組める期間がわずかだったが、外国人の活躍しへ見学を３件ほど伺い疑問点を解消していく。
３．事前の努力と計画の大事さが良く分かった。
3業務の整理ている姿を観察したり、直接面談をすることで少しだけ
異文化理解においては、現在留学生アルバイトの２名
外国人職員もわかりやすく、母国語に翻訳する。
引出が多くなったと思う。
と個別面談を実施することができた。そのことで２人の課題としてはコミュニケーション能力の向上である。
4,、外国人スタッフが新な外国人を指導し､支えられる
背景を理解することができた。
ように、あいまいな指導をしない。
2. 問題解決のために必要と考えるスキル（【１】ケーススタディ事前チェックシートから転記）
１．外国人指導者の育成が必要。
２．外国人職員にメンターを付け、相談窓口を設置す
1,多様性を生かすチームの結束力を生かす為。コミュる必要がある。
・コミュニケーションスキル
ニケーション力を学ぶ。
３．外国人職員のOJT教育プログラムの構築。日本人
・自分自身を受け入れるポジティブシンキングスキル
・日本語教育のスキル
2,目的,目標を達成する為に、違いを理解してお互いをの職員と同じ内容で教育･指導するが母国語に翻訳
が不足。
・介護技術
尊重する→指導方法を考える。
し、理解を深める。研修時、通訳者付ける
3,人材を活かす為の異文化マネジメント。
４．外国人と日本人交流機会を作る。お互いに文化や習慣など触れることによって、信頼関係を築く。
５．日本語を学習するプログラムの構築スキル修得・向上状況、課題など
コミュニケーションについては、外国人だからというこ
1.日常での小さな事でも､直ぐに習性出来るように、定とではなく、言葉の壁よりも心の壁を崩して積極的に未だ発展途上。
期的な面談の実施。
アプローチする必要があることを学ぶことができた。 １．外国人職員の指導方針がなとなくイメージができ
2,面談意外でも､声をかけることも必要と考える。(ただ なかなか自己肯定感を高めることができなかった。そ 日本語の伝え方においても、シンプルな言葉で曖昧な た。
こまでさらされるシーンが無かったため。
の雑談ではなく)表現は避けること。同時に個々の日本語レベルが異 ２．コミュニケーションの大事さが認識できた。
3,個々の人材でも､本人が得意な所や､強みを知る。
なるためそのレベルにあった教育と日本文化についても教えていく必要があると認識できた。
3. 問題解決のために必要と考える能力（【１】ケーススタディ事前チェックシートから転記）
1.個々の意見を聞いて､問題解決する能力
2,観察力を身につける。
3.日本人スタッフも、外国人スタッフと、仕事をして能力や向上を目指す。

能力＝経験をスキルに変える力と捉えた。
・課題解決能力（経験をスキルに変える力）

・外国人労働者に特化せず、それを取り巻く現スタッフ
１．風通しの良いチームを作る能力。
の対応も含めた総合的な視野・気づいたことがすぐに発信できる力（判断力、指導 ２．団結力と協調性を持って指導力が大事。
３．学習や寄り添いの姿勢が必要。
力）
・理解してから理解される考え方（当たり前の枠を取り ４．相手の立場を立て考えることが大事払う）

能力向上状況、課題など進歩。
一方で、今回の学修過程ではチームメンバーの優秀さ、協調性の高さに助けられたため、オンラインディス
1,問題・課題があった際にどうしたら良いのか？「考え カッションもその間のメールやＬＩＮＥのやりとりも、比較受け入れる側の準備、何を準備しておくべきかを明確
１．立場を変えて考え事の大事さが理解できた。
的順調に進行できたが、必ずしもいつもそうなるとはる」こと「実施する」事の行動力。
にするのが課題そのためにも他施設へのベンチマー
２．チームケアの重要さも理解が深めた。
2,日本人スタッフ外国人スタッフのお互いの良い所を 限らない。
クを基に、基盤を整える。
どんな厳しい状況の時でも、慌てたり焦ったりすること
知り、モチベーションUPに繋げる。
なく一度受け止め、冷静に対応し、チーム全体を動かしていく力が必要に感じた。一言でいうと包容力や推進力といった人間的な能力をもっとつけたい。
4. 受講全体の振り返り（学修に関する自己評価、自身の変化、気づき、上記以外に獲得した知識・スキルなど）●全体を振り返り、課題のケースは、外国人となって、外国人について考えていましたが、日本人スタッ
フでも､ケースと同じ事例はあると感じました。
●コミュニケーションについては。
原因について考えると、「言葉の壁」と言うが、実際は「心の壁」なのではと考える。→相手の立場や状況も今回の学修を通じて、まず、同じ悩みの方々に出会っ
しっかり考える事が必要である。
たことが感謝します。そして、自分が外国人の立場か●外国人スタッフも、日本人のスタッフも課題に上が幸いにも、当施設には中国人スタッフが総務や経理なら皆さんの思いや生の声を聞かれてとても考え深くなる事は、コミュニケーション力やコミュニケーション不足
ど事務員としてすでに入職しているため、入国後にりました。これから、介護の業界も外国人職員が不可がある､「皆同じ人間」であり、誰一人と完璧な人はい 心掛けていたこと＝コミュニケーションを常に先手で取困ったことや課題などを彼女たちに先にヒアリングをし欠の存在になると違いないことが更に認識でき、このる。
ない事。
ておけるメリットがあることに気付けた。
大環境の中で、自分が何ができるか考えさせていた●職員を知る為の個々の面談や､意見交換会等が必 例えば自分から役割を引き受ける。自分から発言を
まずはその人を知ることが第一だということ、そのただく機会になりました。さらに外国人も日本人も言葉やする、など。
要と感じました。
めに個別面談や積極的なコミュニケーションが必要。
文化が違うけど心を通じれば皆仲間になれます。共に一人一人成長に合わせた、段階的な面談方法を考え 周囲のメンバーはどう思っているのかは謎だが、チー
今回学習の機会をいただけたことに感謝いたします。
よい職場を作る為には「相手を知る為にはまず、自分ムの雰囲気は良かったように感じる。
る。
チームメンバーとの意見交換にて、様々な視点に気を知る」｢相手を変えるためには、まず自分を変える」●問題・課題があった際には、チームで解決する努力
付くことができました。
という中国古からのことわざを思い出し、コミュニケー
や､チーム全体の知識や、共通認識が必要と感じましションで悩んでいる自分が目を開いた気がします。
た。
●最低限の規律やルールは、組織としては、しっかり伝えておく事が必要と考える。
●面談については、段階的な面談方法が必要と感じました。
→アンケート方式で、本人に自分自身を振り返る機会を作って頂き、面談している。

― 119 ―

（５）アンケート結果
１）受講者「実証講座に関するアンケート」
回答率：73％（受講者数 22、有効回答数 16）●設問【実証講座全体の満足度はどうですか。】

5：満足

４：やや満足３：普通

２：やや不満

１：不満

N数

18.8%

62.5%

6.3%

12.5%

0.0%

100%

3

10

1

2

0

16

以下はその理由・（）内は受講ケース名（満足と回答）・素晴らしいチームと親切な事務局に恵まれたから。（外国人人材の活用）
・外国人採用は当施設でも今後間違いなく展開してくる課題でしたので事前学習ができる貴重な機会をいただき、大変勉強になりました。また他法人様のご意
見も参考になり、様々な視点の意見が参考になりました。（外国人人材の活用）
・チームの皆さんはとても積極的な方々だったので、楽しく学修できました。本
当に皆で一丸となって課題のほうに取り組むことができたのでチームの大事さが改めて認識できました。（外国人人材の活用）（やや満足と回答）
・自分自身のパワーアップのひとつとなった。現場で起こりうることばかりで、自分自身以外での意見も様々あった為視野は以前よりも広がったと思う。
（部下のメ
ンタルヘルスケア）
・全体としては良い経験であり、良い機会であったと感じますが、期間的に仕事をしながらという環境下で短かったのでは思います。特に実践期間はもう少し欲しかったと感じます。（部下のメンタルヘルスケア）
・課題を解決するにあたり、他の会社や施設の方々と相談したり一緒に検討することで、自分にはない考えや対応策が生まれ、とても勉強になった。自分にとってプラスになったと思う。引き出しが増えた。（部下のメンタルヘルスケア）
・グループディスカッションの 1 回目が緊急対応と重なり、参加できなかった。
（業
務プロセス分析と改善）
・現施設での課題・問題のふりかえりができてよかったです。
（リスクマネジメント・
コンプライアンス）
・職場に支障をきたさないで、学習を進められたので、当初不安だと感じていたことは気にせずに進められた。（リスクマネジメント・コンプライアンス）
・オンライン会議など、今までやっていない事や、他施設の役職者の方々と意見交換する事が出来る貴重な機会だった。（リスクマネジメント・コンプライアンス）
・最初と最後の全体の会に出席できず、他参加者と実際にコミュニケーションをとる機会がなかったため。ZOOM 会議はそれぞれの意見をリアルタイムで会議をで― 120 ―

きたのでよかったが、ZOOM と実際の目の前にいるコミュニケーションでは少し感覚が異なると思う（部下とのコミュニケーション・関わり方）
・ケースの内容が実際に現場にいなかったため現実みが持てなく難しかった。ただ、一人で取り組むのでは無かったためグループ内で様々な意見を共有し意見内容に共感出来る部分もあった。一人の物を皆で作りあげていくのはとても勉強になった。（部下とのコミュニケーション・関わり方）
・プログラムの方向性や何をするのかがグループディスカッションから導き出せていなかったように思う。（部下とのコミュニケーション・関わり方）（普通と回答）・他の会社や法人の方と事例の検討をできたことは、新鮮であり、色々と話をできて楽しかったです。ただ、ミーティングの進行や会議の日程設定、当日の会議までの、連絡が特になったので、その辺りで、どう進めるのか、もう少し連絡などが欲しかったです。（リスクマネジメント・コンプライアンス）（やや不満と回答）
・取り組みや検証で深い掘り下げができなかったため。（業務プロセス分析と改善）
・ネットミーティング（zoom）の日程調整が上手くいかず、全員参加のミーティン
グが開催できなかったため。（業務プロセス分析と改善）●設問【この講座の「良かったところ」「改善が必要なところ」があれば、ご意見をお聞かせください。】＜良かったところ＞
・同じような立場の他施設や他サービスの方と出会う機会であり、立場こその悩みや施設としての課題など共有できたことはよかった。自分の振り返りになり、課題解
決のヒントをもらったと感じる。ズーム会議は相手の表情が分かるので有効な会議となりよかった。
・同業他社の管理職と意見交換できる機会となったこと。自己学習やファシリテータ
ーの話から新たな学びを得られたこと。
・他社の管理者さんが同じような悩みを抱えていることで、共感できることがあったこと。
・他事業所のスタッフと課題に取り組むことで多角的な視点で検討することができた。
・一つの物を作りあげる達成感。他の施設の方との意見交換
・他事業所の意見が聞けた事。
・同じ業界の方々と同じ課題を取り組んだことによって今までの悩みに対して改善策や出口を見えるようになりなした。他の法人と交流ができ、課題以外のところもヒントや参考になりました。
・離れた場所でも、タイムラグなくスムーズにミーティングが行えたのは良かったで― 121 ―

す。普段なかなか関わることのできない、他の会社や法人の方と話ができたことは良かったです。新たな視点で、対策を立てて実際に取り組みを行えたのは良かったと思います。
・オンライン会議のおかげで離れていても複数人で顔を合わせながら会議が出来た。
自分では考えつかないような意見や実践方法などに触れる事が出来た。携帯からでも出来るので、どこでも会議、課題が出来て良かった。
・実際現場で生じる典型的な問題やテーマだったところ。
・どの事例も自施設にあり得る、自分に経験のある内容だったので、意欲的に取り組むことができたこと。実際に集まることの難しい方々とも、オンラインでグループ
ディスカッションを行うことで会議が実現すること。成果報告会を行うことで他グ
ループの事例検討の過程や実践結果を聞くことができたこと。
・同じような立場の人達と交流する場になかなか参加することはないので、様々な意
見や違う視点からの意見があり、勉強になった。現場で起こりうる事例だった為、自分自身の施設ではどうかと考えながら取り組むことができた。
・e ラーニングでの学習で、自分の空き時間で行うことができた。zoom の話し合いにより、皆でどこかに集まる時間が省くことができた。自分たちで課題を読み解き、展開し、作り上げていく研修であったこと。今回のケースに限ってですが、中国人である林さんから、生の声が聞けたことがとても良かった。
・オンラインでの課題レポートでしたので、取り組みやすかったです。
・忙しい中でも、基本的には自身の空いている時間に学習を出来るのは良い点であった。
・とにかく ZOOM でほかの方の意見をうかがえるのはよかった。物事を、深堀して考える機会になってよかった。

＜改善が必要なところ＞
・基本的には自主学習が主なので、モチベーションの維持が難しい場合もあり得る可能性
・その人に合った、意欲的に取り組める課題でないと継続できないと思う・テーマが事故（誤薬）だったことで、最初の切り口がリスクマネジメント色が強くなってしまい、本来のテーマ「業務プロセス分析と改善」とちょっとズレてしまった。事業所の種類や職種も異なることから、あまりテーマが広くなりすぎてしまうと各自の課題への取組ポイントが異なってしまい方向性がずれてしまうので、課題が明確なテーマがいいと思います。また、zoom の日程調整が上手くいかなかった
原因のひとつとして、チーム内の人間関係が未成熟で、遠慮が入ってしまい率直な意見交換ができなかったことがあげられます。十分な助走期間を設けるともっと良いミーティングになったと思います。
・ケース内容の課題設定がざっくりであり、端的に見てしまうと論点が狭まる可能性がある。
「実証講座」という名前であったが、課題に対する取り組みを実証するのには時間がなかった。実証⇒報告⇒評価⇒次のアクション― 122 ―

PDCA をあと、２～３回

実践すればもっと深堀ができた可能性がある。
（が、日々の仕事の中でそこまででき
るか、自信はありませんが・・）・グループで情報を共有し合い学習を進めるプログラムとなっていたが、個々のモチベーションの違いに差があるなと感じた。グループ全員で、しっかりと取り組まないと達成できない内容であれば、一定のモチベーションで遂行できるのではないかと感じた。
・ケース内容が実際の現場にいないと実践→評価→結果を出すのが難しい。
・今回のケースではグループディスカッションが少なかったように思う。深める事が出来なかった。
・実践の期間はもう少し欲しい
・課題が多い為、もう少し時間が欲しかった。
・他チームの検討プロセスが見えなかったところ。元々他のチームが取り組んでいた
課題により興味が強かった。
（現在は業務プロセス。過去自身の経験がたくさんあって興味があったのがメンタルヘルス）テーマによっては検討時間が足りなかったチームもあったのでは？複数テーマを複数のチームで同時に取り組んだのであれば何か共有したかった。成果発表会の短い時間ではそれが叶わなかった。
・他のグループの情報も見たかった・グループディスカッションのレポートはすぐに共有したい
・自己学習のレポートにおいて、何を記入すればよいのかわかりづらい所があった。
・ケースステディ事前チェックシートや現場実践レポートの課題の質問が何度も同じ様な質問があり、混乱した。
・事前課題の設問が似たようなものが多く、逆に答えづらい設問が多かったように感じた。
・それぞれ色々な形態で働いているので、予定がなかなか合わず、会議の日程決めなどが大変。
・グループディスカッションの進行役など、役割を事前に決めておくとより進行がス
ムーズ（ファシリテーターが進行役でスムーズで良かったのですが、始まるまで誰がするのだろう？と気になっていたので）・設問が動画なので、文章化したものがあると、課題を整理する際にやりやすいと感じた。
・始めてのオリエンテーションの際、バタバタと事が進んでしまい理解出来ないまま解散となってしまった。（時間縛りもあった為かと思う。）
・働き方の仕組みや人数等、同一ではない為、ディスカッションがかみ合わない。
・受講者任せな部分を感じました。スケジュールやミーティングの進行、話し合いの内容など、簡単に説明がありましたが、後は受講者で進めてくださいとなってしまうと、誰がどうするかとグダグダとなってしまい、ミーティングも時間だけがかかってしまうと思いますので、最初からミーティングの役割やスケジュール管理の役割など、受講者に任せるなら決めていった方が、スムーズに受講を進められると思います。
・日程を合わせるのであれば、早めにいろいろ日程を決めておいていただけると合わ― 123 ―

せやすい。
・zoom の音声に雑音が混じり、よく聞こえなかった。
・gacco 上でディスカッション出来たらよいと感じた。
（とにかく予定を合わせるのが大変だし、時間の枠にとらわれるので。）
・学習の上書き保存が出来ないので、一気にする時間の確保が大変だった。
・gacco の入力画面等、操作上の不便さ（戻ると消えたり、途中保存がきかない、ス
クロールしないと全体が見えない等）●設問【講座内容のレベルは適切でしたか。】

5：とても適切である

４：適切である

２：あまり適切でない

１：適切でない

N数

6.3%

81.3%

12.5%

0.0%

100%

1

13

2

0

16

「あまり適切でない」を選択した受講者の理由
・今回のケースでは困った状況でどの様な対応方法があるのか、1 つのケースではな
く様々なケースで深める繰り返し考える必要があったように思います。
●設問【ご自身が受講したテーマのケース（事例）は適切でしたか。】

4

3

2

1

N数

43.8%

50.0%

6.3%

0.0%

100%

7

8

1

0

16

●設問

【ファシリテーターの介入は適切でしたか】

4

3

2

1

N数

56.3%

31.3%

12.5%

0.0%

100%

9

5

2

0

16

●設問

【グループディスカッションは有効でしたか。】

4

3

2

1

N数

43.8%

43.8%

12.5%

0.0%

100%

7

7

2

0

16

●設問

【成果報告会は必要ですか。】

4

3

2

1

N数

43.8%

50.0%

6.3%

0.0%

100%

7

8

1

0

16

― 124 ―

●設問

【一連の学修プロセス（自習⇒グループディスカッション⇒現場実践⇒グループディスカッション）は適切でしたか。】

4

3

2

1

N数

43.8%

50.0%

6.3%

0.0%

100%

7

8

1

0

16

●設問

【知識、スキル、課題解決力は高められましたか。】

4

3

2

1

N数

1

14

1

0

16

6.3%

87.5%

6.3%

0.0%

100%

●設問

【この講座をいつ・どこで・どのくらい受講されましたか。】＜gacco の視聴＞
・いつ

勤務中・仕事の合間
勤務後

6 名、休日2 名、深夜1名

6 名、外出先

１名

・どこで

職場

11 名、自宅

・どれくらい2~3 回

2 名、4 回・使用メディア

5 名（内 1 名は夜勤中と回答）、4 名（数回含む）、5 回～9 回

10 回以上

3 名、1 時間程度

パソコン

12 名、スマートフォン

5 名、

1名
7 名、タブレット

2名

その他の回答･仕事の合間や空いている時間に職場や家などで 4 回くらい観たが、その後は動画をスクショしてそちらを見ていた。
･回数はあまり多くないが、出てきた設問をプリントアウトして何回か見た。
＜提出物の作成＞・いつ

勤務中・仕事の合間
6 名、休日勤務後

11 名、自宅

・どこで職場

・どれくらい1 時間未満・使用メディア

パソコン

3 名（内 1 名は夜勤中と回答）、2名
8 名、外出先

4 名、1～2 時間

2名

9 名、2 時間以上

13 名、スマートフォン

3名

5 名、タブレット

2名

その他の回答･提出物は、gacco から課題をワードにコピペし、提出時はその逆で。
･最初の課題は同じ法人で講座を受けている人達でファミレスに集まって意見交換しながらやる日もあった。

― 125 ―

＜自主学習＞
・いつ

勤務中・仕事の合間

4 名（内 1 名は夜勤中と回答）、

3 名、夜間や早朝勤務後12 名、自宅

・どこで職場

・どれくらい自主学習なし・使用メディア

パソコン

3名

6 名、移動中

1 名、1 時間未満

1 名、外出先
3 名、1 時間

8 名、スマートフォン

2名
6 名、1～2 時間

6 名、タブレット

5名

1名

その他の回答･自主学習は職場の休憩時間、wifi 環境の整った喫茶などで３０分程度。使用メディアはipad。
･会社・自宅にて 1 回 15 分を 5 回ほど･ほとんどできませんでした。
･出勤時に現場の職員（6 人位）に外国人職員について何か困っている事とか聞きました。
また、外国員にも自分の思いや困っている事など確認しました。
･問題解決をした直後にすぐ調べた●設問 【今回は、4 名～5 名のグループでの協同学習でしたが、その有効性についてお答えください。】
5：とても有効である

４：有効である

２：あまり有効ではない

１：有効ではない

N数

37.5%

56.3%

6.3%

0.0%

100%

6

9

1

0

16

（とても有効であると回答）
・慣習化している事業所の業務を改めて見直す良い機会になった。
・他の方の意見は参考になると感じたため。
・自分と異なる価値観や考えを持った人から、違う意意見を得ることによって、新たな気づきが生まれるから。
・人数が８人以上等と多いとディスカッションのスピードが遅くなったり、意見を発信しない人が出てくると思われるので適当な人数かと思います。
・人数が多いとまとまらない可能性があるので今回の人数でとても有効だと思います。
・多すぎると予定を合わせたり、連絡を取り合ったりと、取りまとめる係の負担が大きすぎる。少なすぎるとディスカッションする意味がないと思われる
・人数はちょうどよかったと思う。一つのネタに対しての会話が成立しやすいし適度に意見も聞くことが出来る。多すぎるとまとまらないし、少ないと情報も集まらない（有効であると回答）
・あまり人数が多いと自主性が欠け人任せにする場合がある。人数が少なすぎると幅広い意見が得られない。

― 126 ―

・意見の共有ができ自分の考えと人の考えの違いや修正、すり合わせが出来る。
・参加人数は適切だったように思います。多すぎても散漫になってしまう。
【その他】
・成果報告会は残念ながら参加出来なかったので評価出来ないのが現状です。
・まず勉強する機会が増えたのは良かったです。
・繰り返し同じような質問・レポートは狙いがあるとは思いましたがやや苦痛でした。
・多すぎず、少なすぎずでよい人数かと思います。
・自分一人の考えではなく、色々な人の意見、また他社、他事業所の取り組みを知ることができたので良かったと思います。
・人の数だけ意見が出たので、人数がいて良かったと思う。
・他の受講生と同じ内容について取り組むことで、視点・レパートリーの違いを確認出
来てよかった。
・グループ内（各施設）でどの様な問題、課題があるのかが分かり、とてもためになりました。
・多くもなく、少なくもなく人数的にはよかったかと思う。意見を出すのにもいい人数だと思う。
（あまり有効ではないと回答）
・働き方の業態が違うため、同じ課題で対策を立てるのは難しい。業態別で共同学習があれば、有効であったかもしれない。

２）ファシリテーター＊①～⑤の数字は、以下のケースに対応① 部下のメンタルヘルスケア② 業務プロセス分析と改善③ 事故の予防や苦情対応（リスクマネジメント）、業務に関わる法令の理解と遵守（コンプライアンス）④ 部下とのコミュニケーション、関わり方⑤ 多様性を生かす～外国人人材の活用～●設問【ご自身が担当した講義の受講者の反応はいかがでしたか？】①学びへの意欲が強い方が多く、議論の中身も現場の感覚や温度差が反映されたものになっていたので、皆さん積極的に参加いただけました。
②受講者の皆さんは現役の管理者（管理職）の方々で構成されていたので、議論の中身もレベルの高いものだったと思います。1 回目のディスカッション後の取組みについても学修のねらいと重なる部分が多く、実施内容も良かったのではないかと思います。

― 127 ―

③緊急対応の重要性を理解していただきたかったが、どちらかというとケア寄りの話になっていた。コンプライアンスとリスクマネジメントの基礎知識が足りない。
④人材のマネジメントについては、各々が課題を有し、それぞれの成功、失敗事例を有していることは事例検討の段階で実感した。一方で、面談や声掛けなど、対応についても共通しており、想定の範囲であったが、今までの経験値で物事を捉える傾向にあることが改めて認識できた。
「うちの施設ではこのようなケースがないけれど」「今はいないけれど…」といった立場で検討をすることがあったように思える。
⑤積極的な取り組みが実施されています。規定数の zoom 会議に加え、ラインやメー
ルでのやり取り、zoom の追加会議等、課題解決のための自主的な活動により、事例をより深堀することができています。

●設問【ご自身が担当されたテーマについての自己評価をお願いします。
下記の評価項目において適切でしたか。】

①

②

③

④

⑤

よい

よい

よい

よい

よい

受講者の参加状況はいかがでしたか

とてもよい

よい

よい

よい

とてもよい

ケースのレベルと受講者のレベルはマッチしていましたか

とてもよい

とてもよい

よい

よい

よい

ディスカッションのファシリテーションは的確でしたか（1回目）

よくない

よい

あまりよくないよい

ディスカッションのファシリテーションは的確でしたか（2回目）

よい

よい

あまりよくない「対応の視点」は学修のねらいに沿っていましたか

よい

よい

学修のねらいは明確でしたか

●設問

よい

よい

よい

【グループ全体としての評価をお願いします。
受講者は各段階における学習目標に到達していましたか。（4 段階評価）】
①

②

③

④

ディスカッション前の提出物（個人レポート）

4

4

3

3

グループディスカッション（1回目）

2

4

3

4

ディスカッション後のグループレポート

3

4

3

3

グループディスカッション（2回目）

4

3

3

4

ディスカッション後の個人レポート

4

3

3

3

成果報告会

4

4

3

3

― 128 ―

●設問

【ファシリテーターの受講者へのサポートはどのようなかたちが望ましいですか。今回の実証講座を踏まえて、ご意見をお聞かせください。】①②オリエンテーションの顔合わせについては、受講者同士は必要であると感じました
が、ファシリテーターと受講者については必ずしも必要でないと感じました。（業務プロセスチームは事前の顔合わせは行っていません）③そもそもこの実証講座にファシリテーターという形は合わない。ディスカッションを中心にしながらも、明確に導いていく、指導者？講師？を置くことが望ましい。
④ファシリテーターとして参加をしたが、事前のすり合わせや、進行役とのシナリオの確認（回答してもらう人の順番や時間等々）について、もっと気を払うべきだったと反省している。特に、進行役に過度な負担を負わせてしまった為、簡易な進行表等を示しておく配慮をすべきであったと思っている。
⑤ZOOM でのファシリテートだけでは不十分でした。もう少しやりとりを行うべ
きと思いますが、line でのやり取りのように時間を特定せずに五月雨式なやり取りは避けた方が良いように思います。参加者のレベル感、目線の差を大きく感じたため、事例の共有等、前提の目線合わせの時間はもう少し取った方が良いと感
じました。
●設問

【今後に向けての改善点・要望をお聞かせください。】①②私自身の反省にもなりますが、ファシリテーションを走らせるうえで、全体の流れだけでなく、細かい提出物等も十分に把握しておく必要があると感じました。
また、受講者の方々の提出物の量も再考の余地があると感じました。
③受講者から下記の意見あり
事務局からのサポートをしっかりして欲しい。連絡がわかりにくい。
レポートが多いし、レポート内容も問いが被っていてわかりにくかった。
ディスカッションの日も受講者任せではなく、あらかじめ候補日時を数日挙げてほしい。困ったときに介入のファシリテーターではなく、受講者をまとめる誘導する人がほしい。
④他施設、サービス、マネジメントとは言え、立場が異なる方々とのディスカッシ
ョンは大変有意義だったと思っている。参加者のスケジュールが就業中の場合もあり、各々の回答に制約があったかもしれないので、難しいとは思うが、今後はより同じ条件でディスカッションができるように検討することも一案かと思っている。
⑤・致し方無い事ですが、各項目ともに「事例」の内容に終始してしまい、本来のねらいまでは到達（結論だけでは無く、途中経過の話し合いも）できていない印
象です。ねらいへの到達までを運営側が設計したほうが良いように感じました。
（期間と手法の設定）
・発表内容によっては、非常に稚拙な内容に感じたものも正直ありました。これをきちんと「学び」「成果」にするためにどうしたら良いかを考えないといけないと感じました。

― 129 ―

３）その他
・グループディスカッションを含め、グループ内でのスケジュールの調整やスケジュール管理が現行のままだと若干難しいと感じました。可能であれば事務局主導で早い段階で全ての日程を仮決定しておくのも良いと思います。
・お互いの現場での実施内容と気づきがよく共有されていて、有意義なディスカッシ
ョンであったと思います。
→チームメンバー決めは重要だと感じました
・ZOOM を活用したディスカッションは限られた条件で実施するにあたり、大変有効だと思っている。それぞれのテーマで２回実施したが、ほとんどの参加者が初見でもあり、アウトプットを密度の高い回答やディスカッションとするならば、実施に際しての PDCA を事務局、ファシリテーター、進行役で構築し、継続的にテーマに対峙していくことが必要と感じている。
追伸：とても楽しくディスカッションができました。遠距離ではありますが、みなさんの現場でのイメージしやすい感じがしました。
・参加者の質問時間は、質問の目的を明確にすること。などルールが必要かと感じました。（参加者同士の評価になっている場面も見受けられたような）・最初の個人レポート以外の提出物は開示されていないと勘違いしていました。
（成果
報告会の日にドコモの方に確認したら事務局以外は見れない（gacco では）と仰っていたので何も見ていません。すみません。）（３）委員・オブザーバー
回答は 7 名。テーマによって有効回答数が異なる。
①各講座への評価（適切さ）以下 4 段階のスケール評価を実施。
４：とてもよい●設問

３：よい

２：あまりよくない

１：よくない【学修のねらいは明確でしたか】
4

3

2

1

N数

部下のメンタルヘルスケア

20.0% 80.0%

0.0%

0.0%

5

業務プロセス分析と改善

0.0% 80.0% 20.0%

0.0%

5

事故の予防や苦情対応コンプライアンス

20.0% 80.0%

0.0%

0.0%

5

部下とのコミュニケーション、関わり方

14.3% 71.4% 14.3%

0.0%

7

外国人人材の活用

0.0% 80.0% 20.0%

0.0%

5

― 130 ―

●設問

【受講者の参加状況はいかがでしたか】
4

3

2

1

N数

部下のメンタルヘルスケア

25.0% 75.0%

0.0%

0.0%

4

業務プロセス分析と改善

25.0% 75.0%

0.0%

0.0%

4

事故の予防や苦情対応コンプライアンス

16.7% 66.7% 16.7%

0.0%

6

部下とのコミュニケーション、関わり方

20.0% 60.0% 20.0%

0.0%

5

外国人人材の活用

25.0% 75.0%

0.0%

4

●設問

0.0%

【ケースのレベルと受講者のレベルはマッチしていましたか】
4

3

2

1

N数

部下のメンタルヘルスケア

20.0% 60.0% 20.0%

0.0%

5

業務プロセス分析と改善

20.0% 60.0% 20.0%

0.0%

5

事故の予防や苦情対応コンプライアンス

16.7% 50.0% 33.3%

0.0%

6

部下とのコミュニケーション、関わり方

28.6% 42.9% 28.6%

0.0%

7

外国人人材の活用

20.0% 60.0% 20.0%

0.0%

5

1

N数

●設問

【「ケース（事例）」の設定は適切でしたか】
4

3

2

部下のメンタルヘルスケア

16.7% 50.0% 33.3%

0.0%

6

業務プロセス分析と改善

40.0% 40.0% 20.0%

0.0%

5

事故の予防や苦情対応コンプライアンス

33.3% 16.7% 50.0%

0.0%

6

部下とのコミュニケーション、関わり方

16.7% 83.3%

0.0%

0.0%

6

外国人人材の活用

20.0% 80.0%

0.0%

0.0%

5

1

N数

●設問

【「対応の視点」は学修の狙いに沿っていましたか】
4

3

2

部下のメンタルヘルスケア

0.0% 80.0% 20.0%

0.0%

5

業務プロセス分析と改善

40.0% 40.0% 20.0%

0.0%

5

事故の予防や苦情対応コンプライアンス

0.0% 80.0% 20.0%

0.0%

5

部下とのコミュニケーション、関わり方

16.7% 66.7% 16.7%

0.0%

6

外国人人材の活用

20.0% 60.0% 20.0%

0.0%

5

1

N数

●設問

【ディスカッションの内容は適切でしたか】
4

3

2

部下のメンタルヘルスケア

25.0% 50.0% 25.0%

0.0%

4

業務プロセス分析と改善

25.0% 50.0% 25.0%

0.0%

4

事故の予防や苦情対応コンプライアンス

20.0% 60.0% 20.0%

0.0%

5

部下とのコミュニケーション、関わり方

20.0% 60.0% 20.0%

0.0%

5

外国人人材の活用

50.0% 25.0% 25.0%

0.0%

4

― 131 ―

●設問

【ディスカッションの時間配分は適切でしたか】
4

3

2

1

N数

部下のメンタルヘルスケア

25.0% 75.0%

0.0%

0.0%

4

業務プロセス分析と改善

25.0% 75.0%

0.0%

0.0%

4

事故の予防や苦情対応コンプライアンス

20.0% 80.0%

0.0%

0.0%

5

部下とのコミュニケーション、関わり方

20.0% 60.0% 20.0%

0.0%

5

外国人人材の活用

25.0% 75.0%

0.0%

0.0%

4

2

1

N数

●設問

【ファシリテーターの介入は的確でしたか】
4

3

部下のメンタルヘルスケア

50.0% 50.0%

0.0%

0.0%

4

業務プロセス分析と改善

50.0% 50.0%

0.0%

0.0%

4

事故の予防や苦情対応コンプライアンス

40.0% 60.0%

0.0%

0.0%

5

部下とのコミュニケーション、関わり方

40.0% 60.0%

0.0%

0.0%

5

外国人人材の活用

33.3% 66.7%

0.0%

0.0%

3

＜評価の理由や意見＞・比較的対応が収斂する事例が多かったように思われる。業務プロセス分析や苦情処
理コンプライアンスのように、もっと各人の対応が異なり、お互いに学びあえるような事例の設定が必要ではないか。
・ファシリテーターの立場として、実際に現場で会った事例を元に作成をしたが、参加された方々のケースには必ずしも該当しないものもあった。部下指導とコミュニ
ケーションの事例に携わったが、想定通り、面談による指導による対応が多くを占めた。多くの具体的な対処法を引き出すこと、それぞれの経験で構築した対処法が果たして適当か、他の参加者同士で確認や、共有をして欲しかったが、そちらの狙いについてはうまくいったと思う。
・テーマごとに適切なメンバーが選ばれていた。多様な業務の中での受講であったと想像するが、限られた条件の中で積極的に関わり、真摯に意見交換をしている姿勢に感心した。
また、web 会議を利用した受講者コミュニケーションにおいては、ファシリテータ
ー等の巧みさが、メンバーの意見を引き出し、交換する情報、話題の内容を深めると感じた。
あらかじめ共通テーマで考えた人が参加することから、E ラーニングによる事前学
習＋web 会議は社会人の学習方法として有用であると思える。
・受講者の取組については意欲的に取り組まれていたと思います。事例のテーマ設定には、本人達の実際の現場体験におけるものを絡ませることで主体性がもう少し高まったと感じます。グループで最後に一つ、ベストアンサーと思われる事を発表させると場がしまると思いました。

― 132 ―

●設問

【今年度の実証講座に関する以下の項目について評価をお願いいたします。】
4

3

2

1

N数

講座の仕組み33.3% 50.0% 16.7%

0.0%

6

トレーニングテーマの選定

28.6% 57.1% 14.3%

0.0%

7

提出物の内容0.0% 66.7% 33.3%

0.0%

6

提出物の量

0.0% 50.0% 50.0%

0.0%

6

グループディスカッションという手法

28.6% 71.4%

0.0%

7

グループディスカッションの頻度

0.0% 66.7% 16.7% 16.7%

6

成果報告会という方法

71.4% 14.3% 14.3%

7

0.0%

0.0%

＜評価の理由や意見＞・ただでさえ日常業務に忙しい学習者に提出物を数多く求めることはやめるべきではないか。
・経験や立場、提供するサービスによって対応が変わってくることもあり、階層別のコンテンツやカリキュラムを意識してディスカッションを行うことが必要と感じた。
提出する内容や分量については、参加者自身の環境で作成する為、質に差が生じることは否めないと思われる。今後より精度を高めたものにする為に、参加者の条件をできる限り合わせて実施することも肝要である。
・受講者には、もう少しディスカッションを増やしたい、と物足りなさを感じた方もいたようだが、オン、オフのバランスはよかったと思う。
・学び直し（介護領域における）の課題に沿ったテーマが設けられていると思います。
・グループディスカッションをすることで、内容の整理をすることができ、何が重要であるのかについても整理することができるため、適切な手法だと思いました。また、その内容を成果報告会というかたちで残すことは、重要なことだな、と改めて実感しました。
・職場も立場もマネジャー・リーダーとしての経験年数も異なる受講者を対象にしているため、受講者の層がよく言えば多様、悪く言えばバラつきが大きい。したがって介護業界のマネジメント能力を養う教育体系として、物足りなさを感じた。
・講座のしくみ（学習フロー）は良いのではないか。また、グループディスカッショ
ンを取り入れ、多様な受講者によって同じ課題に取り組む流れも良いと思う。しかし個人の学びの到達目標と成果が見えにくい（ない）こと、そのため学びに対す
るモチベーションが喚起されないことは、大きな課題ではないだろうか。
・提出物については、量に対する負担感も指摘されているが、質の問題もあると感じた。たとえば提出物が、受講後も日常業務で活用できる資料になる、等の工夫をす
れば取り組み姿勢も変わるし、学習効果も高まるのではないか。
・トレーニングテーマの選定に受講者の主体性を持てるように一工夫を入れたところです。（参加意欲・学ぶ意欲につながる）
・グループディスカッションのファシリテーターの力量が絡むのでそのあたりのアテンドも重要かと思います。（今回は優秀な方たちであったので問題はなかったが）最後の落とし所が難しいと感じます。（解決法が定まらないので）― 133 ―

●設問

【介護マネジメント講座は、本事業で企画した e ラーニングによって十分成果をあげられるでしょうか。e ラーニングで十分でない場合、どのような学
修方法を組み合わせるべきか、ご意見をお聞かせください。】

・国際的な Qualification Framework でも、ｅラーニングは、レベルの高いマネジメント
層には応用しない傾向にある。働きながら学ぶという手法の限界があるのではないか。
集中的な合宿方式でのダイアローグを組み合わせる日露はあるかもしれない。
・受講者が途中で断念するリスクを軽減させる運用方法を確立し、受講対象者の選定を明確にすればｅラーニングであっても成果が期待できると思います。
・福祉、介護において身に付けておくべき知識や法令などはコンテンツを通じて学ぶことが十分可能であるが、コミュニケーションやディスカッション等は、このような形式だと習得しやすいし、共有もできると思っている。
・学びを経た成果は、しばらくたって個人、および法人組織内の変化を見る必要があると思うが、少なくとも十分でないと判断されたなら、フォローアップとしてやはり表情のわかる web 会議や受講者同士のネットワークは必要と思われる。事務局や採点評価する側の負担はおおきくなるが、かかる費用とあわせ、どこまでみるかの方針によると思う。
・リーダーとして必要なスキルや知識を体系的に身につけるステップを、グループディス
カッションの前に導入するほうがよいのではないか。
・たとえば課題設定、問題解決に必要なものの考え方を身につけておくとグループディス
カッションの成果はもっと向上するのではないか。
・インプット型とアウトプット型の組み合せの中で e ラーニングを活用することは有効な手段であると思うが、相互の思考性の違いを感じる、緊張感を持たせるロケーションとしては対面式に近い形を作ってあげることが一層の学びにつながると思います。
●設問【介護マネジメント講座は、どのような学習者に、どのような変容を期待して実施するべきか、ご意見をお聞かせください。】

・今回は人事マネジメント面でのケーススタディを基本として実施されたが、今後はさらに職員の業務能力評価と、それに基づく知識と技能の訓練プログラムの提示までできるようにするべきではないか。
・介護現場経験と管理者経験があり、自分が抱えている職場の課題に対して、その課題をクリアする為に改めて何を学ぶ必要があるのか精査したい積極的学習者。自身に足りない分野が明確になる事で、効率的で効果的な学習の導入に繋がる。
・中間管理者やリーダー層で指導やマネジメントで共通の部分がある学習者であれば十分効果的だと思う。新たな事例を追加していくことと回答例を示すことで十分に活用できると思っている。
・当初の目的どおりで良いと思う。
・1）「管理者」が組織運営に必要な基礎知識を身につけること。
2）事業に必須な資源（ヒト・モノ・カネ）の把握と活用ができること。
3）組織の理念・ビジョンに沿った事業計画をつくり、目的と目標、課題、戦略と戦術を落とし込めること。その内容をステークホルダーに伝えられること。介護現場経験― 134 ―

と管理者経験があり、自分が抱えている職場の課題に対して、その課題をクリアする
為に改めて何を学ぶ必要があるのか精査したい積極的学習者。自身に足りない分野が明確になる事で、効率的で効果的な学習の導入に繋がる。
・教育の機会がなく、マネジメントの立場に置かれてしまった方・次にその立場に立つ可能性のある方で学習意欲のある方
４）その他（自由記述）
・「働き方改革」やダブルワーク、トリプルワーク、シニア層などの活用を通じて、人材の確保を目指しているが、第７期介護保険事業計画における必要とされる介護人
材の数は２４５万人（２０２５年度推計）とも言われている。人材不足の背景もあり、福祉や介護現場における多忙さは今後も早々には解消できないと思われる。国の施策としても、①多種多様な人材の活用、②生産性の向上などを掲げており、入門的な知識や技術の習得を目指し、未経験者への不安払しょく、ロボット、ICT 活用加速化への支援とガイドライン作成など、策を講じている。一方で、質の高いサービスを提供する為には、継続的な研鑽が必要不可欠となる為、学習機会、特に個々の事業所や法人、業務に合わせた e ラーニングの学習は有効であると思われる。知識や技術など、ある程度、常識として行き渡っているものよりも、コミュニケーシ
ョンや、指導法などを事例演習することや、指導する側が指導を通じて学べるツールなどは必要と考える。
・ネット環境はさまざまなというものの、５G 時代がすぐそこまできているので、い
つでも、どこでも繋がることの利便性は増すだろうが、多様な役割を持つ社会人の集まりにおいては、時間や web 会議に参加する場所の調整には労を要すると感じた。
また、継続して受講者が数を増し、回を重ねることにより、事例を前提とした対話の中身も組織内に止まることなく、同職の横断的な意見として深まり、さらに修了生の会ができていったら、さらに最新事例を共有することも可能となり、学びな
おし以上にプログラムの価値は高まると思う。
・e ラーニングありきの学習システムになっている（そのように感じられる）ことが、残念であった。なぜならば、「リーダーには何が必要なのか」「この e ラーニングは何を学ぶ場なのか」という目的が希薄になってしまっているからである。
・ディスカッション以外を自主学習としたことで、どんな学びをするのかが受講者任せとなり受講者ごとのバラつきが生じたことは課題ではないか。
（受講者によっては「なし」と回答する人も散見される）・今回、自主学習とした部分は、介護事業の現場リーダーに求められるマネジメン
ト能力の「基礎」を学習する部分である。この仕組みを標準化（独学に任せない）
すれば、グループディスカッション、現場実践の質が底上げする。つまり現行の学習フローが「応用」を学ぶ場として有効に機能するのではないか。
・受講者は比較的に意識の高い方たちが集まったと思います。この層よりレベルの下がる（意欲が低い）が立場は変わらない層へのアプローチの場合に一工夫の余地があると感じます。

― 135 ―

第３章

今年度事業の点検・評価

１．実証講座の点検・評価とプログラム完成へ向けた課題
学校法人敬心学園

職業教育研究開発センター
杵渕洋美（１）実証講座によるプログラムの検証
本事業における学修プログラムは、2 回のオンライングループディスカッションを挟み、現場実践を学修サイクルに含めたものであり、通常「e ラーニング」として考えられる講義
形式とは形態・方法を異にする。これは、現在現場で働いている社会人を対象とした業務に関する講座であること、さらに管理者向けの学修プログラムであることから、実践的な学びが期待できるものと考えている。本稿では、実証講座によってプログラムを検証した結果得られたプログラムの有効性や気づき、課題について述べ、次年度のプログラム完成に向けた会議での検討事項も含めて報告する。
１） 協同学習の有効性と課題
本プログラムは、グループで 1 つの学修テーマについてケーススタディを行う協同学習
であるが、実証講座によって協同学習の有効性が確認できた。
受講者アンケートに寄せられた声には、「多角的な視点で検討することができた」「自分では考えつかないような意見や実践方法などにふれることができた」といったものがあり、グループの他メンバーの意見や解決方法の違いがそれぞれの学びにつながることが確認できた。また、事業所や法人を越えたヨコのつながりの構築ができたことも収穫であったという感想が多くみられた。「同じ業界の人と同じ課題に取り組んだということが有効であった」「同じような悩みを抱えていることがわかった」「課題以外でもヒントや出口を見つけられた」といったものである。介護領域は他の事業所のことがわかりづらく、閉鎖的な現場が散見され、ヨコのつながりが希薄な領域であると言われるため、介護領域の管理者には特に有効であったと考える。また、アンケートで協同学習の人数について質問したところ、実証講
座での 4～5 名のグループが最適な人数であることが確認できた。それ以上だと意見がまと
まらず、以下だと少なすぎるという理由であった。
一方で、モチベーションの維持のむずかしさといった課題が確認できた。これは、グループの雰囲気や関係性の醸成によって、講座にかかわる積極性に違いが見受けられたことによる。また、グループディスカッションに都合により参加できなかったことで申し訳ない気持ちが生まれ、以降のかかわりや発言に遠慮や躊躇してしまうという声が寄せられた。グループディスカッションを複数行う協同学習形式の長期講座の学修にあたっては、モチベー
ションの喚起・維持という課題が一つ挙げられる。

― 136 ―

２） e ラーニングの有効性とシステム上の課題
本プログラムは e ラーニングによる事前・事後の自主学習、オンラインのグループディス
カッションを行うものである。受講者アンケートで「いつ・どこで・どのデバイスで」自主学習に取り組んだかを質問したところ、時間（勤務終了後、休憩時間、家事の後等）、場所（自宅、職場、喫茶店、通勤電車の中等）、デバイス（パソコン、スマートフォン、タブレ
ット）を自由に選択できる e ラーニングの有効性が確認できた（受講者アンケートの結果は「第２章４．実証講座実施報告（５）アンケート結果」を参照）。
gacco のオンラインディスカッションは有料オプションとして設定されているため、実証講座のディスカッションは無料で 50 分程度対応可能な zoom を使用した。オンラインでディスカッションを行う学修形態がまだ普及しておらず、e ラーニングといえば講義をオンラインで受講する形態が主流であるというのが日本のリカレント教育あるいは e ラーニング
学習の実態だといえる。先の第２章においてミネルヴァ大学の事例を掲載しているが、e ラーニングであっても積極的に議論や討論を行ったり、プロジェクト学習を行ったりすることが可能である。本事業の学修プログラムは、今後のリカレント教育のあり方の一つとして提言できたといえる。
一方で、システム上の課題が散見された。受講者からは、レポートの提出時に一時保存ができない不便さが指摘された。オリエンテーション時に説明はしているものの、実際にレポートを作成し提出する際に不便さを実感するのだろう。Word 等に別保存するか、一気に書き上げるといった対応をとったとのことであったが、多忙な介護管理者においては、一気に書き上げるのは負担である。事務局の運営側でも、Word で作成した提出物をシステムの仕様に書き換える作業が発生しており、アップロードされた Word ファイルを受講者がダウ
ンロードし、記入後アップロードして提出するという提出方法も検討する必要があると考える。加えて、運営面で最も不便であったのが、レポートの提出データをダウンロードした
際、すべてのデータが毎回ダウンロードされることである。これらの利便性の向上・改善が図れれば、e ラーニングを採用する学校や企業が増えることも想定され、e ラーニングによるリカレント教育の推進が期待できよう。
３） オンラインディスカッションの有効性と気づき
今年度の実証講座では、2 回のオンライングループディスカッションを行った。一度目はケース（事例）の対応策を各自で考えた後、グループで対応策を共有し、仮説を立て、その後の現場実践へとつなげるものであり、二度目は現場実践を終えた後、うまくいった／いかなかった結果と原因を共有し、対応策を再検討するものである。オンラインという会議形態が初めての受講者もいたが、ディスカッションをオンラインで行うことについて、その有効性が確認できた。まず、場所の制限がなく、集合時間の削減が図れるという点である。「皆で集まる時間を省くことができた」「離れた場所でもタイムラグなくスムーズにミーティン― 137 ―

グができた」といった声が寄せられた。また、遠隔のオンライン会議であるが、相手の表情が分かる等、対面と遜色ない議論が可能であることも確認できた。
次に、実証講座から得られた気づきを 2 点挙げる。一つは、オンラインディスカッションの回数は制限しなくてよいということである。ケース（事例）の深掘りには 2 回以上の議論が必要であった。
「ディスカッションの場がもっとほしかった」という声が多く寄せられた。
また、一度に全員参加できなかった場合、不参加者への議事の共有の機会として、追加のディスカッションが必要であった。ディスカッションを欠席したことによる遠慮や躊躇がみられたことを先述したが、追加のディスカッションを実施することで、参加状況によるモチベーション低下の軽減も期待できる。二つ目は、ファシリテーターの関わり方である。オン
ラインディスカッションにはケース（事例）を作成したファシリテーターが 1 名参加し、議論では出てこない対応の視点を示唆したり、助言したりする役割を担った。講義をする「講師」ではなく、課題解決への適切なアプローチの助言役、学習者が気づけなかった対応の視点の提示役である「ファシリテーター」の存在は、本プログラムの特徴の一つである。あくまでも助言役であって、ディスカッションを進行する役割は受講者に依頼した。結果、できるだけグループメンバーの主体性を引き出せるような最小限の介入が有効であった。グル
ープによっては活発な議論が交わされないこともあり、ファシリテーターがうまく取り持
つ場面も散見されたが、受講者による議論を促すことが、本プログラムの学修成果の一つである責任感と自律性（後述）の醸成につながると考える。
（２）学修講座の課題
次年度のプログラム完成に向けて、講座内容と運営面から課題を述べる。
１）講座内容の課題
実証講座で確認できた講座内容の課題は、受講者のケース（事例）のとらえ方である。グループディスカッションでは「うちの施設にはない事例なので（わからない）」「今はそういう人はいないので（わからない）」といった発言があり、今までの経験値で物事を捉える傾向があることが改めて確認できた。自分の現場課題の範疇を越えることが困難で、経験のないケースの想像や深掘りが難しいということである。一方で、「外国人採用は今後まちがいなく展開する課題なので、事前学習できる貴重な機会であった」という声や「引き出しが増えた」という感想も寄せられた。介護領域の管理者は、現場で起こるさまざまな“困りごと”に対処し、現場の課題を解決するための組織改革や対応策を打って出る役割が求められる。
そのためのケース、つまり引き出しをいかに増やしておくかが管理者の課題解決につながると考える。
今年度の実証講座では、受講者によるグループごとの成果発表の場を設け、講座を通して得た知見や学びを報告してもらった。受講者の抱えている最も大きな課題は、対人援助職として利用者や家族との、管理者として職員との、関わり方やコミュニケーションであった。
昨年度、プログラムの開発にあたり、優先すべきはオペレーションマネジメントか人と組織― 138 ―

のチームマネジメントかといった議論があったが、受講対象者は人と組織のマネジメントに最も課題を感じていることが確認できた。今後は人と組織のヒューマンリソースマネジ
メントを主軸においたプログラム開発が現場の課題解決力向上に有効であると考える。また、グループ発表が必ずしも「学び」に達していないのではないかというファシリテーターからの指摘もあった。協同学習の本プログラムが、単なる仲間づくりだけに終わらず、受講者の「引き出し」の一つとして「学び」となるには、さらなるケース（事例）の研究が必要だと考える。
２）運営面の課題
運営面の課題は、事務局のサポートをどこまで行うかである。これまでの（2014 年度～
2017 年度）事業において、介護の資格体系と海外の資格枠組み(Qualifications Framework)とを突合する研究を行ってきた。特に EU における資格枠組みでは、知識・スキル・責任感(responsibility)と自律性(autonomy)という 4 つのフレームに対し、それぞれ 1～8 のレベルで獲得すべき事項が整理・定義されている。介護福祉事業の管理者養成に向けた本プログラ
ムは、資格枠組みのレベル 5（あるいは 6）に相当すると考えられ、責任感と自律性を意識したプログラムとした。具体的には、1 回目のグループディスカッションまでは締切日を設定し、以降はグループで進行（最終レポート締切日のみ設定）してもらった。結果、zoom
会議を追加して成果報告会の発表準備まで積極的に取り組んだグループと、期日までにディスカッション、レポート提出が終わらないグループがあった。アンケートでも「自分たちで課題を読み解き、展開し、作り上げていく研修」という声がある一方、「受講者任せな部分を感じた」「個々のモチベーションに差がある」という声が寄せられた。
「チーム内の人間
関係が未成熟だったため、ディスカッションの日程が決められなかった」という声からは、先述した人との関わり方やコミュニケーションに課題を抱えている介護管理者の姿がみてとれた。プログラムの完成に向けては、運営サポート体制の見直しや、オリエンテーション
時のアナウンスの仕方、進捗管理を行うチューター的存在の検討等が必要だと考えている。
（３）学修プログラムの完成に向けて
これまでの課題を踏まえ、次年度の活動計画も含めたプログラム策定の方向性を述べる。
１）ケース（事例）研究の実施
講座内容の課題から、ケーススタディの教材として適切なケース（事例）のつくりこみの必要性が確認できた。今年度は実際に現場で起こっている事例や判例をもとにケースを策定したが、介護現場で実際に起こっている事例のさらなる収集、練りこみ、構築を行い、より掘り下げてケースをつくりこむことが必要である。そのために次年度は、学修成果を念頭に置いた学術的なアプローチと、現場事例の収集という 2 方向のアプローチを行いたい。
先に述べた資格枠組みにおけるレベル 5 の知識・スキル・責任感と自律性の内容を再確認し、学修成果指標を策定した上で、ケースの策定を行っていく。同時に、介護現場で起こっ― 139 ―

ている“困りごと”を収集し、よりリアルで複雑なケースの策定を行っていく。また、現場の“困りごと”は事例だけでなく、管理者に対する部下の困りごとも収集してはどうかという意見があった。
“こういう管理者は困る”といった事例もケース策定の参考になるだろう。
次年度完成させるプログラムは、現在のところ、学修テーママップ（第２章３を参照）のうち、ヒューマンリソースマネジメントから 8 ケース、サービスマネジメント、オペレーシ
ョンマネジメント（ICT 活用を含む）、リスクマネジメントから各 4 ケースの計 20 ケースを想定している。
２）知識修得を促進する仕組み（事前の基礎学習）の必要性
今回の実証講座では、ケース（事例）に関連した情報を提示し、受講者各自で学習する（読んでおく）ようにという、受講者の自主性に任せたものであった。そのため、事前自主学習の程度にばらつきが生じ、その後のグループディスカッションにも影響がみられた。プログ
ラムの完成にあたっては、ここまでは必要、という介護現場のマネジメントに求められる基礎を身につけた上でグループディスカッションや現場実践に進んでもらう仕組みを考える必要がある。事前の自主学習で必要なスキルや知識を体系的に身につけるためには、まず、受講者のアセスメントが必要である。受講者のアセスメント（評価）システムについては後述するが、学修前の“入口”としてチェックテストで足りない知識を把握し必要な知識を事前に学ぶプロセスを構築することも、次年度の活動計画の一つと考えている。
３）到達目標・コンセプトの明確な提示
受講者のアンケートから、モチベーションの喚起・維持を図ることのむずかしさが気づきとして得られたが、学修フローのどの取り組みでも到達目標を明示することが重要だと考える。成果をわかりやすくすることで、“ここではなにを身につけるのか”“マネジメントにはなにが必要か”を意識し、学びに対するモチベーションを喚起・維持することが期待できる。また、事例対応にとらわれず、管理者に必要な学びを意識することで、提示ケース以外の経験や事例を想起することができ、ケースの深掘りにつながると考えている。
さらにプログラムのコンセプトとして、「責任感と自律性の修得も含んだプログラム」であることをオリエンテーション時から明確に提示し、スケジュール調整、役割分担までがプログラムの一環であることを伝えることで、オリエンテーションの顔合わせの場で関係性の構築に努める等、十分なグループワークを実施する取り組みが期待できると考える。
４）アセスメント（評価）システムの構築
事前の自主学習で必要なスキルや知識を体系的に身につけるための受講者のアセスメン
トは、学修前の“入口”として必要だと先述した。同時に修了時の“出口”の評価をどうするかということは大きな課題である。つまり、なにをもってこのプログラムを修了したとするのかという修了要件の問題である。現職に関わる社会人を対象とした多くの研修の成果― 140 ―

は、現場に戻っていかに学んだ知識やスキルを発揮するかということであるが、それは現場実践でしかわからない。だれが、どこで、どのように研修の成果が出た、身についたと測るのか、またそれはどのタイミングで発揮され、測ることができるのか、効果測定が非常にむずかしい。会議では、現場実践で評価を行う方法では、実践適用は困難で、ビジネスモデルにはならないという指摘があった。それに対し、「グループワークの重要性を知る」「課題を意識し、設定した」というだけでも十分な成果であるという意見があった。つまり、他の人の意見や考えから学び、自分を客観視し、それを言語化するという取り組みが十分な学びだということである。またそのプロセスを学修フローの中間で行うことで、課題設定を意識してもらう効果も期待できる。
「役に立つと思いますか」「身についたと思いますか」という問
いは、「役に立つ」「身についた」と“思わせる”気づき（awareness）となる。さらに物事への関与度合いを表すものとして、多元的無知（stranger）⇒他人事（visitor）⇒関与・我が事(participant)⇒推進役・おたがいさま(promoter)という流れがあるという助言もあった。
つねにアウトカム（成果）を求めるだけでなく、プロセス（過程）での気づきや発見を重ねることにより、言語化する力が身につき、ディスカッションに参加する姿勢やモチベーショ
ン、発言内容が変わってくるといった、プロセスを重視したプログラムの仕組みもまた、社
会人の学びにとって必要であると考える。
次年度は最終年度として、プログラムの完成が事業成果として求められるが、今年度の実証講座で得られたこれらの知見、意見を反映させ、プログラム構築を進めていくことを考えている。

― 141 ―

２．未来を拓く介護の現場～e ラーニングを通して考える～
公益社団法人日本介護福祉士会
副会長

宮崎

則男

（１）介護福祉士の専門性について「介護福祉士の専門性」と言われることはよくあるが、その内容について日本介護福祉士会では、平成 26 年度、研修委員会において都道府県介護福祉士会からの意見をもとに「介護福祉士の専門性」を明文化することにした。
介護は生活全般に関わる広範囲な仕事である。ところが、多くの人は「介護」というと、おむつを交換するなどの排せつ介助やベッドから起こすなどの移乗介助、暑い浴室の中で行う入浴介助などをイメージしていると思う。しかし、介護福祉士が行っているのは、これらの介助を含めた生活全般について、観察などから情報収集して、それらを統合・分析
し、どのような課題、ニーズがあるのか発見したうえで、QOL を高めるための介護方法を見出していくことである。実際にその利用者に最適な介護を実践し、目的達成するためには、介護職の指導や教育も必要であり、関係職種との連携や様々な場面での環境の整備も求められる。これらができるのは介護職として守るべき倫理や介護実践の原則をよく理解し、介護という仕事のなかで守り、実行できるという前提がある。
介護の専門性とは、「利用者の生活をより良い方向へ変化させるために、根拠に基づいた介護の実践とともに環境を整備することができること」①利用者の自立に向けた介護過程を展開し、根拠に基づいた質の高い介護を実践する。
②自ら介護等に関する知識及び技能の向上に努めるだけでなく、自立支援に向けた介護技術等、具体的な指導・助言を行う。
③利用者の心身の状況その他の状況に応じて、福祉サービス等が総合的かつ適切に提供されるよう、福祉サービス関係者等との連携を保たなければならない。
と明文化をおこなった。
（２）リーダー養成の仕組み課題
福祉人材確保専門委員会では、チームリーダーに必要な知識・技術や更なる専門分野の知識・技術、あるいは、事業所内のマネジメントに必要な能力を習得できるような現場での実践過程における研修プログラムを検討することが方向性として示された。また、研修で学んだことを実践で活かす際は、各組織の文化や体制、人材育成の制度等の影響を受け、継続的なフォローを受けられないと学習効果が十分に発揮できない懸念がある。
介護人材がより高いレベルの機能を持つ人材に移行するためには、「あるべきケアの姿」
といった理念を保持しながら、理想と現実のギャップに対する個人の改善意識や自身が取り組んでいるケアの根拠を得ようとする学習意欲が必要となる一方で、理念や目指すべき方向性の共有、実行できるポジションといった組織の要素があり、機能分化に向けた介護人材の育成を検討していく過程では、単に介護人材個人の能力開発に注力するだけでは不― 142 ―

十分であり、修得した能力を発揮できる環境として法人を巻き込んだプロクラムの検討が求められている。
そのなかで、e ラーニングを活用したアクションラーニングは、グループで現実の問題に対処し、その解決策を立案・実施していく過程で生じる、実際の行動とそのリフレクシ
ョンを通じて、個人、そしてグループ・組織の学習する力を養うことができた。問題を取り上げ、チームのその問題解決に対処するが、そのプロセスにおいては、個人のそしてチームのリフレクションを重視し、このアプローチの参加者は、学習の循環プロセスを体験できたと感じる。
（３）事業を通じての感想（チームマネジメントの考え方）
・チームマネジメントの理解が大切であり、チームマネジメントの工程の理解が不可欠である（チーム目標の設定）
・事業所の理念と利用者の目標がリンクしているかが大切である・チームの目標を語れるリーダーシップが必要である
・目標を可視化して、チーム員の平等化が必要である
・一連の研修は流れに意図があることを意識して研修に臨む必要があり、またチームを動かす時も流れを大切に計画的に行う必要がある。
（チーム員の状況把握）
・チーム一人ひとりへのかかわり方の工夫やドロップアウトさせない仕組みが大切である
・問題があった時に、皆で共有することが大切である・チームの現状を深く理解するため、コミュニケーションを図りつつ、皆で目標に向かっていく力が大切である（チーム員とのコミュニケーション）
・周りの意見を吸い上げる。聞く力、褒めることの重要性
・リーダーが全てをこなすのでなく「旗振り役」になる・コミュニケーション技術・コーチング技術が大切である
・チーム員が理解しているかどうか見極める力が必要である（全体的）・アクションラーニングのアプローチは研修の組み立ては良い。個人のそしてチームのリ
フレクションを重視していることは、単純に問題解決の手法に焦点を当てているのではな
く、新しいことを学ぶ力を意識的につける効果がある。
・利用者の視点を盛り込まないと、誰のためのチームケアなのか、利用者不在のスタッフだけの一方的な思いになる。
（４）介護福祉士の未来について
今後、要介護高齢者人口のピークが続くとともに、生産年齢人口が一貫して減少し、介護人材の確保がますます困難となることが見込まれている。一方で、地域共生社会の構築を進めるため、介護福祉士以外の人材を確保していくことも求められている。

― 143 ―

このようななか、介護サービスの質を担保するためには、「介護福祉士」「介護福祉士以
外の介護職」が協働で介護福祉の実践を担うことが必要であり、チームケアを実践していくことが重要である。
これからの介護福祉の実践においては、多様な人材が協働しながら、サービスの質や効率性を担保していくことが求められる。その実現に向けてリーダーには、実践の中で課題を提起し、チームメンバーである介護職に働きかけながら改善を図っていく役割が期待される。
「介護福祉士」と「介護福祉士以外の介護職」で構成する介護職チームを円滑に機能させるためには、介護の専門職やそれぞれに基づく判断力、技術を備えた「介護福祉士」がリーダーとして、介護職チームの中でリーダーシップを発揮し、統括的なマネジメントを担う必要がある。リーダーが実践を重ねる中では、様々な工夫を生み出すこともあれば、一人では解決の難しい多くの課題に遭遇することもある。成長の節目において、自らのこれまでの経験や現在置かれている状況を理解し、生涯研修制度を活用して介護福祉士の専
門性を高め、振り返ることは、自分自身のやり方の強みや弱みに気づき、リーダーとしての視点の獲得や継続的な学びを促すことに繋がる。利用者のニーズの複合性、多様性に対するための介護サービスと保健医療サービスの連携・協働は必須とされている。そのチームの連携は、介護を含めたそれぞれの専門職の相互の尊敬と信頼が必要なのである。

― 144 ―

第４章

今年度事業の取り組みによる成果と今後の展望

１．今年度の取り組み成果
聖徳大学教授学校法人敬心学園

職業教育研究開発センター
菊地克彦（１）学修目的の再設定とオンライン協同学習の導入
本研究プロジェクトで開発するマネジメント養成講座の学修目的は、当初計画において、「いつでも、どこでも、自学自習できる」という e ラーニングの特性を活かし、マネジメン
ト知識の修得を計画していた。振り返ると、この計画は、われわれが、これまでの e ラーニ
ングの枠組みでしか学修システムの設計を考えられていなかったことを示している。つまり、e ラーニングのプロバイダーから、一方通行の知識を受け取る旧来の学修方法である。
しかしながら、ミネルバ大学等の実践事例があるように、近年のＩＣＴ環境は、オンライ
ンでのディスカッションを可能とし、それを活用することによって、学校などの特定の場所に一堂に会することなく協同学習が可能である。
本研究プロジェクトにおいては、介護事業の管理者養成をテーマに学修システムとプログラムを検討してきたが、目的としてきたことは、介護事業現場にある様々な問題解決である。マネジメント知識を身につけただけでは、現場の問題解決ができないことは明らかであり、必要なのは問題解決のためのマネジメント知識とそれを現場の問題解決の中で活用し、実際の課題を解決する応用力＝実践力である。
今年度の検討における大きな成果のひとつは、学修の最終ゴールをマネジメント実践における問題解決力の修得と再設定し、それを可能とする学修として、現場課題のケーススタ
ディとその解決策のオンラインディスカッション協同学習による検討、現場での実践というプロセスを設計したことである。
（２）介護現場管理者の学修ニーズの確認
現場にあるリアルな問題に基づくケーススタディとするために、現場の管理者は何を学びたいと考えているかを調査し、ユーザーデータを入手できたことは大きな成果と言える。
詳細は、第２章４の実証講座実施報告に記載しているが、まず委員の検討に基づき介護事
業管理者に必要と思われる学習テーマ案を抽出し、抽出したテーマの吟味、整理に基づき、３３項目の学修テーマを設定した。
これに基づくアンケートを作成し、５３の介護事業所管理者に回答を依頼。その集計により、管理者として学修したいテーマの実態を明らかにした。
この中から、学修意向の高いテーマを中心に実証講座のケーススタディテーマを設定した。

― 145 ―

（３）学修講座の仕組み（フレーム）設計
詳細は、第２章３「学修成果の再検討に基づくマネジメント講座の仕組み設計」に記述しているが、本学修講座の中核的な仕組み（フレーム）として、上述１の通り、学修成果、講座目的に照らし、［事前知識学習⇒ケーススタディ⇒オンラインディスカッション⇒現場実
践・深掘り］の学修サイクルを設計した。
これは、知識修得から現場の問題解決力修得へと学修成果を再設定したことに基づき設計した学修サイクルで、これからの e ラーニングのあり方に大きな影響を与える今年度の重要な成果と考える。来年度研究では、今年度の実証講座によって確認できた改善項目を反映し、より効果的な学びのシステムにバージョンアップさせたい。
図表（再掲）（４）実証講座からの成果
実証講座では、上述の学修サイクルに基づき、ケーススタディ、オンラインディスカッシ
ョンを取り入れる等、新たな試みを行ったことにより様々な成果が得られた。以下は主要な成果である。
① ICT システム・通信デバイスの e ラーニングにおける有効性
今年度実証講座においては、オンラインディスカッションに、米国 Zoom ビデオコミュニ
ケーションズ社の Web 会議システムを活用した。ディスカッションに参加する受講者は、ＰＣ、スマートフォン等を活用していたが、第３章１で詳述している通り、これらのデバイスを活用したことにより「どこ（から）でも」会議に参加できることが確認できた。
チームメンバーで時間合わせをしなければならない点からは、「いつでも」とは言えない― 146 ―

が、一堂に会する必要がないという点からは、時間制約も軽減されたといえる。
特に、組織に属する実務家の学びにおいては、知識だけでなく、その知識を活用した実践的な問題発見や解決が求められるが、それを可能とするひとつの方法が、現場のリアルなケースを対象に、その解決策を考える協同学習と現場実践との往還である。
社会人の学び直しにおいて、「いつでも」「どこでも」学べる環境を創ることは極めて重要であり、最新の ICT がそれを可能とすることを確認できたことは、今年度事業の大きな成果と言えるだろう。
② 実践的事例に基づくケーススタディの有効性
社会人の学びには、多くの場合、実務家としての実践力修得が求められるが、ケーススタ
ディは、これを可能とする有効な方法だったと考える。
一般的に、ケーススタディでは組織運営上の懸案に対する意思決定や判断、あるいは問題の解決策等を検討し決定するが、これは自身が当該ケースを現場で抱えている場合は、きわめて現実的な問題解決への取り組みとなるし、現場にケースがない場合でも、疑似的な体験ができることから、有効な学びに繋がるものと考える。
ケースへの対応には、唯一の正解があるわけではない。ゆえに、協同学習により、様々な受講者の意見も受け容れながら、自身の見解や判断を追求していくこと、多様な対応策を検討できること等により、マネジメントとしての引き出しが増加していくと思われる。
今年度の実証講座では、ケース策定の検討が十分ではなかったことから、来年度はケース策定の方法等に関する研究も行い、学修に有効なケースを策定したい。
③ 知識と実践力・応用力の組み合わせの有効性
現場の問題解決のためには、知識修得だけでは対応できないことは既述の通りである。一方で、適切な知識のない実践もまた解決への効果的な対応を導くことはできない。今年度の研究を通じて、この両者の組み合わせがいかに大切であるかを改めて確認できたことは重要な成果のひとつであった。
近年の学位資格枠組み（National Qualifications Framework）においては、「知識」「スキル」に加え、自律性や責任性などの「態度」や「応用」の力などが能力レベル認証の要素とされているが、職務上の成果をあげるためには、これらの組み合わせが必要であることの証左と言えるだろう。
今年度の学修プロセスには、知識学修を必須とする仕組みを組み入れられなかったことから、この改善は来年度の大きな課題と認識している。
尚、講座を受講するにあたって、マネジメント知識の事前アセスメントが必要であることも併せて確認された。

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２．今年度事業を振り返って（１）e ラーニング講座に関する振り返り
公益社団法人かながわ福祉サービス振興会
得永

真人「学びなおし」の視点から、e ラーニングを構築するにあたり、経験や実績があり、ケアに対しての思いも強い職員に対して、法人や施設の理念に基づき、どう関わっていくか、についてのケーススタディをそれぞれの場面で策定した。
ケーススタディには、１つの学修セクションに対して数名でグループディスカッションを行った。それぞれ施設の管理者やリーダー、主任といった立場から、自身の施設における職員像と重ね合わせながらも、過去の対峙における成功事例や失敗事例など、対応策について意見交換を行った。
学修セクションについては、現場において頻回に起こりうるものを事例として列挙している。
「リスクマネジメント」、「コンプライアンス」、「外国人人材の活用」、「部下のメンタルヘルスケア」、「部下の動機付け、やる気の引き出し方」、「部下とのコミュニケーション・
関わり方」、「ICT の活用について」、「業務の棚卸し・分散と役割に基づく構造化（階層化）」、「利用者サービス向上、業務プロセス改善など」以上 9 項目からなる。
学修セクションごとに、複数回、グループディスカッションを行った。
グループディスカッションに参加した者の所属サービスや立場の違いから、必ずしも一致した見解となったわけではないが、参加者が同じくして、ほぼ共通の悩みを有していることは改めて確認できた。
（１）事例における対応策について
ケーススタディでは、事例のような問題が生じた際、立場や経験、年齢等にもよるが、解決方法を検討することよりも、まずは「人間関係の構築」を図ることを優先している傾向があったように思う。
ざっくばらんに本音を語り合い、共通の時間や業務を通じて、互いの理解を深めるといった対応策がオーソドックスだったとの回答が少なくなかった。
信頼関係を構築し、指導を行うことは重要であると思われるが、同時に、現状分析や対応の視点を明確にすること、対象者ばかりではなく、関係者すべての立場に立つことが重要であるとの意見が散見された。
事例を元に、対応策とゴールを予めシュミレーションし、丁寧に対処していくことが重要である。福祉・介護業界に限らず、就業人口に限りが生じ、働き方改革のもと、様々な人材の活用が求められる。当然、これまでの経験値や価値観で物事を判断することもある。
昨今の「働き方改革」の導入も相まって、「ダブルワーク」「トリプルワーク」がスタンダードにもなりつつある。

― 148 ―

今後、マネジメントを行う立場としては、「誰の為の」「何の為の」チームケアか、ゴールを明確に示し、牽引していくことが求められる。
（２）ケーススタディについて
前述の通り、今回は 2 度に渡り、事例を元にそれぞれ現場で経験のあるスタッフによるケーススタディを実践した。
内容としては、ケース（事例）から、対応の視点（事例作成者が意図するもの）について、自身の経験や考えを交えてディスカッションを行った。
対応については、経験値の高い参加者が多かった為、今回の事例についても、具体的な対応策や、考え方が示された。
事例の作成者としての立場としては、ケーススタディでの回答や意見については、ほぼ想定通りではあった。
やはり何か問題が生じた場合、対象となるスタッフとの個別面談が多くの意見を占めた。
個別面談といっても、傾聴に徹するのか、指導の側面になるのか、具体的な指導内容について、管理者自身の尺度や価値観、経験値に頼るのではなく、具体的に示す必要がある。
異分野、異業種、多国籍等々、必ずしも価値観やベクトルを合わせることが容易いスタッフが多くを占めるわけではない。
管理者自身よりも年上、経験が上の職員への指導の場面もある為、毅然として対峙できるか、大変重要となってくる。
強引に指導、解決に至るのではなく、現状分析と共有、周囲を巻き込んだマネジメント、時として相手にベクトルを合わせるなど、事前の環境整備が必要である。
対応策のプロセスについて、簡単には解決には至らないので、業務改善の手法でもある、
Plan（計画）→ Do（実行）→ Check（評価）→ Act（改善） の 4 段階を繰り返すことによって、諸問題を継続的に解決するようにしておく必要を感じている。
管理者は、こういった解決策のプロセスについて、ある程度習得した者が望ましい。
（３）e ラーニングの活用場面について自身で長きにわたり、外部向け研修の企画・運営に携わっている立場として、「学びたい、
学ばせたいけど、参加できない、参加させられない」といった切実な声を再三耳にした。
管理者からの切実な意見として、仮に現場のケアを外すことが出来ても、明日以降の業務に支障が生じないように、休ませたいといった声もあった。研修に参加する時間がない、
現場スタッフの労力を割けない、受講料の負担がある等の事由から集合研修に参加が出来ないといったケースはいつの時代も散見された。
e ラーニング活用のメリットしては、具体的に学びたい分野をチョイスし、受講する側の都合に合わせて学ぶことができるといった点が挙げられる。
さらに e ラーニングでしか学べないといった内容を提供することができれば、活用度が高まり、学びなおし、習得といった観点からも大変有効である。
費用対効果を鑑みても e ラーニングでしか学べない内容（時間を掛けて学ぶものではな
く、短時間で習得する内容や確認する為の数分単位の動画等）を提供することで、より普及していくものと思われる。

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対人援助の場面では、とりわけ、コミュニケーションやクレーム、コーチング等々事例
は多数、事例検討だけでも相当のパターンが存在する。
福祉・介護の現場において、例えば認知症、看取り支援、医学知識、介護技術等、ある程度、見解が見えているものについては、業務の合間や空き時間に確認ができるコンテンツを作成、提供することが出来ると思われる。
一方で、対人スキルを要するテーマ別事例検討や、正解が１つでないもの（人事マネジ
メント等々）については、複数の回答例を示す内容である必要がある。
今回のグループディスカッションのように、その場で解決するだけではなく、問題提起を受けて、現場に持ち帰って実践して、振り返りや他のスタッフとの共有を行うことが前提であれば、コミュニケーションやクレーム、コーチング等々の事例を扱うことは可能だと思われる。
コミュニケーションやクレーム、コーチング等々は、e ラーニングのテーマとして難解であるが、段階に応じて、気づき、意識変革や変容、解決のフロー作成等々、解決へ向けての方策を示す内容だとしても大変有効ではないかと思っている。

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（２）プログラムを終えての気づきと振り返り
社会福祉法人しんまち元気村
法人本部事務局長

八木 大輔

１）プログラムへの関わりと本報告書の目的
はじめに、今回の学修プログラム（以下、本プログラム）における私の関わりは、受講者が学習する上での土台となる事例「ケース」の作成および、その回答となる「対応の視点」の作成、そして受講者がそのケースを基にグループ討議をする際のファシリテーターという 3 点であった。
本プログラム全体の目的や流れについては、他の委員の先生方の報告書にて詳説されているため、この報告書では実際に本プログラムを作成・運営した立場から、今後も継続が望ましい点と修正が必要な点について報告する。
２）事例（ケース）の作成について
事例は介護事業管理職に必要な学習テーマとして抽出されたものから、特に学習意向の高い 5 テーマを絞ったうえで、5 名のファシリテーターがそれらにアサインされた。テーマについて専門的な知識を持ち合わせている人間はいなかったが、各々自身の業務内容に近しいテーマを選択する形となった。しかし中には自身の業務とは関連性を持たないテーマを担当したファシリテーターも見受けられ、その後の事例作成・対応の視点作成における質の担保が非常に難しく思われた。以下では具体的な課題を挙げていく。
事例の作成における課題の１つとして、事例の中で用いる用語の統一がある。各事例とも作成を担当する人間が異なるため、各所で用語のバラつきが散見された。例を挙げるな
ら「利用者」「お客様」「ご利用者様」「お年寄り」である。これらの文言は文脈の中で見れば誰を指すのかは明らかではあるものの、学修プログラム全体で見ると整合は必要であると考えられる。この辺りは事例作成者に対する事前のガイドラインの提示によって改善がなされると思われる。また事例作者に内容が依存してしまうという点も課題である。こちらについては個々の事例同士が独立しすぎないように、全体の設計図となり得る指標が必要であるとも感じた。
続いて対応の視点作成における課題である。対応の視点は受講者にとって、いわば答え合わせの場であり、本プログラムにおける唯一のインプットでもある。私自身も含め 5 名のファシリテーターは介護の現場マネジメントには豊富な経験はあるものの、作成した事例について様々な専門知識やエビデンスを基に正しく解説するとなると、些かその専門性には疑問が残る。したがってこちらでは高い専門性を持ち合わせた人間が作成に関わる必要があると考える。また解説の内容についても理論の提示と併せ、その理解の確認をしながら進めるべきか、理論を押さえた上で一般的に取るべき行動の説明に留めるべきかという問題も残る。これについては企業研修の専門家などの視点も必要になると思われるため、今後の事例（ケース）作成時には意見を仰ぐべきと考える。

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３）実証講座の実施所感実証講座は先の事例（ケース）を用いて、受講者がグループを組み共同学習を行う形で実施された。各グループは実際の顔合わせのあと、まず事例を読み込み、自身の考えを纏めた上でグループディスカッション（以下、GD と表記）に臨み、グループで知見共有した結果を踏まえ個々人が各々の事業所で実践。その後もう１度 GD を行い全体のリフレク
ションを実施するという流れであった。人数はその後の GD におけるコミュニケーションの最大化を図るため 4～5 名程度と比較的少人数で組まれた。
４）実証講座についての振り返り
実証講座における課題は大きく分けて 3 点が挙げられる。1 点目は全体のスケジュール管理である。本プログラムを受講する対象者は「マネジメント層」という定義がなされているが、実際にその方々のスケジュールの擦り合わせは非常に難しいものであった。基本
的に今回の実証講座では、研修を走らせながらスケジュールを調整して行くという手法を採ったが業界的にシフト制での勤務者が多く、直前の調整ではなく勤務表作成段階での調整が有効であると感じた。したがって次回以降では初回の顔合わせ時に、仮で全日程を決定しておくことも視野に入れたい。
2 点目は現場での実践への落とし込み方である。おそらくこの部分が実証講座におけるハイライトとなる「各現場で実践してみる」フェーズであるが、今回は直前の GD を終えての提出物が「グループとしての意見をまとめたもの」に留まっていたため、各人が具体的な施策に落とし込む所まで踏み込めていなかったように見えた。これについてはディス
カッション後のアウトプットをそれぞれの行動の具体にできると、より当事者意識を持って取り組めると考える。併せて提出しなければならない個人ワークの数も見直しを図りたい。現行のままではワークの量および中身が重く、相当の負荷が掛かっていたとの声を受講者より聞いた。こちらも含め検討の余地があると考える。
最後に実証講座の効果測定方法についてである。現状ではあくまで「実証講座」の段階であるため効果測定まで議論が進んではいないが、今後の研修事業としての展開を視野に入れた場合には必須となると考える。誰が、どのような物差しで測定し、何を正解と定義づけるのか。という部分に対しては少なくとも明確な回答を持っておく必要があるとファ
シリテーションした立場でも感じた。また研修に参加させる経営者としての立場で言えば、費用をかけて研修に参加させた以上は何らかのインプット（お土産）を持たせて欲しいというのも本音ではある。こちらは先に挙げた「対応の視点」の解説でも良いのではと個人的には感じる。専門家の解説または監修が明示されていれば、期待値としての達成値も見えやすくなり、参加者および費用負担側の満足度の調整も容易になると考える。
以上が本プログラムにおいて事例（ケース）作成と、その回答となる対応の視点作成、実証講座 GD におけるファシリテーションを行なったうえで感じた報告である。

― 152 ―

３．今後の展開（１）Society 5.0 移行期における介護サービス事業所の職員マネジメント
特定非営利活動法人アジアン・エイジング・ビジネスセンター
理事長

小川全夫

（九州大学名誉教授）

１）時代からの要請
これからの時代に、介護事業管理職に要求される業務能力とはいったい何であろうか。
2020 年から 2040 年までの間に、日本の社会は大きく変貌する。今や、単純にこれまでの趨勢延長をした将来予測をすればよい時代ではなくなった。農業革命、産業革命、情報革命を経て今や人工知能革命の段階に達し、「人間性の再興・再考による柔軟な社会」の具体化に向けて、「人間機能の維持回復とデジタルアシスタントの融合による『個性』が拡張した社会」と「カスタマイズと全体最適化が共存し、自分らしく生き続けられる社会」を目指
すと最新の科学技術予測調査は報告している。この大きな時代の移行期に、多くの 40 代の職員は定年までの今後の職歴の中で、管理職となり、中核的な役割を果たさなくてはならな
い。
介護の管理職は、このような時代の要請を介護の世界に当てはめて、より一層明確な課題を設定して対応する必要があるだろう。科学技術予測調査が述べている方向は、まさに介護の世界で目指されてきたことそのものである。しかし、そのような世界を実現するために、管理職に求められる業務の課題は、いかにして介護業務を再設計し、介護労働の生産性をあげ、さまざまな介護職員の業務達成に求められる意欲と知識と技能を革新したうえで、介護現場で働く機会を、できるだけ多くの人々と分有できるようにするかということである。こうした課題をマネジメントするのが、これからの介護サービス事業所の管理職の役割である。
２）職員への対応「今の連中は、自分たちとは違う」とか「自分たちのいうことが通じない」などといったことをぼやいていても仕方がない。時代が異なり、国際化し、技術環境が全く異なる背景のもとで、さまざまなキャリア・アンカーを持つ職員と、それぞれに古い時代を背負って生きる介護サービス利用者と、つぎつぎと変わりゆく公的な支援制度との調整を図る業務を担う管理職層は、なにより経営の持続性を脅かすリスクを回避する責務を担っている。「それぞれの違いを認めつつ、共生するあるいは包摂するための算段を考え、判断する」、「指示す
る行動については、できる限り 5W1H を明確に伝え、結果について点検評価する」能力を磨かなければならない。
たとえば、今でも、介護人材はかなり多様化しているが、これからは年齢的にも、国籍的にも、職業経歴的にも、職階的にもますます多様化が進むだろう。これらのお互いに異なる
人々のチームワークをよくして、介護職務を円滑に遂行させていくことが管理職の主たる役割である。それぞれの職員の「できる・できない」、「わかる・わからない」を見極めて、業務を分担できるようにすることや、リカレント型の訓練を指示することはもちろんであるが、それぞれの特性を生かす職場づくり（ソーシャル・ファームなどが参考になる）をす― 153 ―

ることを考えなければならないだろう。近年、資格統合が話題になり、介護助手などの取り組みも始まっていることも鑑みれば、変化に対応できる介護人材の育成は、管理職にとっては永遠の課題であろう。職員のキャリア形成に対して、管理職はよき役割モデルになること、
エンパワメントできることが求められるだろう。
主たる介護の担い手に、看護師とは全く別の介護福祉士という国家資格を与えるやり方
は日本独自の制度であり、他国では通用しない。各国それぞれに、似た制度があるとしても、実際には全く日本の介護の仕組みは異なる。それだけに、生産年齢人口が減少し、国際化が進展すると、日本独自の介護を担う人材の確保ができなくなり、国際的な制度の調和化が課題になる。資格認証の枠組み（クオリフィケーション・フレームワーク）の国際的調和化が各国で進められ、EU や ASEAN など広域経済連携組織の中ではその基準が定められているので、日本もこれからその体制に備えなければならない。介護分野における管理職自体についても、その業務能力（責任と裁量権）を果たすうえで必要な知識と技法が明確化され、国際的に標準化される可能性がある。業務独占型の専門職、名称独占でしかない専門職、無資格者などが混在する職場で、円滑な連携業務が進められるようにするためには、業務をさらに細かな要素作業にまで分析し、そのひとつひとつについて法的に「できる・できない」を明確化して、手順を指示することが管理職には求められる。
３）利用者への対応
また、今後の入所者など、介護サービス利用者の権利意識と要求水準は一層高まることが予想される。なぜならば、介護保険料の支払期間がますます多額になり、長期化するからである。もしかすると、むしろそれだけの負担をするくらいなら、代替的な民間市場サービス
や、税負担方式による公的サービスへの切り替えを目指したほうが良いという動きが出てくるかもしれない。管理職がこれまでの趨勢延長で考えるならば、施設ケアのスケールメリットを追求するために、施設の系列化や規模拡大を図る展望を考えるかもしれないが、まったく新しい代替型の対応策を追究するようになれば、介護有資格者の個人経営による要介
護高齢者下宿経営（ハワイ州ではフォスターホームとか、アダルト・レジデンシャルケアホ
ームとして普及している）といった経営の可能性だってでてくる。
2015 年の介護保険法改正によって打ち出された新地域支援事業の動きは、総合事業（介護保険法では、「介護予防・日常生活支援総合事業」）となって、これまでの介護事業とは異なる動きを加速化させている。もしこの動きにさらに大きな比重がかけられるようになったとしたならば、アメリカの NORC-SSP（自然発生的な高齢者コミュニティにおける支援的サービス事業）のような地域在住高齢者の自律的な支援事業計画が成立するかもしれな
い。そうなれば、施設ケアの管理者は、このような「エイジング・イン・プレイス」のニー
ズ対応戦略を立て、アウトリーチ業務に取り組むことを想定せざるを得なくなる。
４）公的機関への対応
今の介護事業者の経済基盤を支えている日本の介護事業は、制度として整備された介護保険法に大きく規定されている。それは日本独自の法律であり、医療会計と峻別した介護会計という制度は他国にはない。しかし、制度的な作りこみが過ぎてそれを維持するための間接コストが高くなる傾向のある社会保険制度設計を避け、要介護高齢者、あるいはその家族― 154 ―

に直接現金給付して、あとは民間市場に任せてしまうという施策（イタリアなど）を採用している国もある。今後とも、日本政府は制度の持続可能性を検討しながら、社会保障と税の一体改革を目指して、政府は、さらに医療と介護制度改革を進めるであろう。このような制度改革に適応しながら経営の持続性を図らなければならない場面に立たされる介護事業所の管理職は、単に介護業務の日常的な達成だけでなく、新しい介護業務の開発イノベーターとしての役割が期待されることになるだろう。
公的介護保険制度に規定された介護事業であるから、公的機関からの監査が厳しく、それが、記録・会議などの間接的な介護事務作業の時間的負担となっている。その基底になっている文書主義的な作業は、公的機関からの監査に対応するための作業であり、直接介護する
時間にとってみると生産性を低下させている大きな要因でもある。こうした分野では、自動記録や文書によらない映像記録やインカムなどの新技術導入でかなりの改善をすることができる。介護のコミュニケーションにロボットや自動翻訳機の技術を導入することで、監査のための記録は、自動的にビッグデータとして集積し、分析され、診断できる。このような現場での実践結果に基づいて、文書主義的な監査対策の合理化を公的機関に提言すること
は、管理職にとっては一つの使命である。
５）管理職にとっての e ラーニングによるモジュール型学修
介護事業所における管理職は、部下に対する指示・指導を行い、職種間連携のキーパーソンとなり、チームケアの質を改善することが業務能力として要請される。ヨーロッパ標準の資格認証枠組みでいうと、「予測不能な変更がある仕事または学習状況での管理監督、自己と他者の達成状況の検証と発展」を図ることができるレベル５から、「予測不能な仕事または学習の情況における意思決定に対する責任を伴う複雑な技術的・専門的活動またはプロ
ジェクトの管理、個人および集団の専門的能力の開発管理に対する責任」が持てるレベル６に相当する。これに必要な知識は、「ある分野の仕事または学習の包括的・専門的な事実的・理論的知識およびその限界の認識」から「ある分野の仕事または学習の高度な知識理論と原理の批判的理解を含む」までとされる。技能（Skills）でいえば、「抽象的な問題の創造的な解決策を開発するのに必要な総合的な認知と実践的なスキル」から「仕事または学習の専門分野における複雑で予測不能な問題の解決に必要な、熟達とイノベーションを示す、高度なスキル」が要求される。
しかし、働きながら学ぶ管理職にとって、このための研修時間の確保は至難の業である。
無理なく研修を受けられる環境を整備するためには、e ラーニング方式が場所や時間を選ばないので親和的である。その学習時間が分単位で短時間であること、研修テーマがモジュール化されていることが必須の条件といえる。こうした要件を整備することで、管理職にとっての研修時間の確保が改善される。
また、管理職になるまでの間に既に数多くの研修を受ける機会があった人々には、できるだけ研修の重複を避けて、基本的には補完性を重視するモジュールを数多く用意する必要がある。同時に、同じような課題であっても、知識と技能のレベルの差を考えたモジュール
型のテーマを設定する工夫も今後は考えるべきだろう。研修のアウトカムを明確に示した
うえで、課題を提示し、研修過程を記録し、評価基準を設定し、それに基づいて評価するという一連の作業を標準化することが重要である。

― 155 ―

最後に、e ラーニングによるモジュール型学習の開発者に一言。新しい研修システムの成否は、研修を担うメンターやファシリテーターの質にかかっている。知識の講義に偏った教育システムの中で形作られた教師像は、今日の職業訓練システムにおけるメンターやファ
シリテーター像とは全く異なるといってよいだろう。メンターは、「助言者」「相談相手」「師
匠」を意味する。新入社員や後輩に対し、職務上の相談にとどまらず、人間関係、身の処し方など個人的な問題まで広く相談に乗り、助言を与える人である。ファシリテーターは「調整役」「促進者」などと訳される。ファシリテーター自身は集団活動そのものに参加せず、あくまで中立的な立場から活動の支援を行うようにする。例えば会議を行う場合、ファシリ
テーターは議事進行やセッティングなどを担当するが、会議中に自分の意見を述べ、自ら意思決定をすることはない。これにより、利害から離れた客観的な立場から適切なサポートを行い、集団のメンバーに主体性を持たせることができるとされる。このような人材をいかに養成して、配属するかが、e ラーニングによるモジュール型学習の成否を分ける根本である。
この e ラーニングによるモジュール型学修システムのメンターやファシリテーター養成プ
ログラムの整備が残された課題のひとつである。

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（２）e ラーニング検討開発分科会における協議の隙間から
帝京大学

高等教育開発センター

客員教授
安岡 高志

１）e ラーニング知りたいことのあれやこれe ラーニングといえば誰でも何処でも何時でも学ぶことができることが第一のメリットとして挙げられることは周知のことであるが、一方デメリットとして何処でも何時でも学ばないことが挙げられる。日本における e ラーニングの代表は放送大学であり、数字で見る
放送大学によれば、ここ数年の卒業率（在学可能 8 年間における）は約 50%前後である１）
が、慶應義塾大学の通信制では数％以下、法政大学の通信制では 20%以下であり２）、何れも対面式を基本とする日本の大学の卒業率 91%と比較すると大分卒業率が低くなっている。
この一つの原因は何時でも何処でも学べるが、何処でも何時でも学ばないことが原因のひとつと考えられ、e ラーニングを活用する場合は視聴率の向上・継続を念頭に置く必要がある。
一般論になってしまうが、視聴率を左右する第一はコンテンツの質である。コンテンツの質が良いとはユーザーの求めている情報が提供されていることであり、視聴することに有効な情報があれば、視聴を続けるし、期待したものがなければやめてしまうこととなる。求める情報はまちまちであり、専門的な情報が詳しくのっていればよいのか、読みやすく簡単にまとめたものがよいのか、図や表が多用されており傾向が分かればよいか、示唆に富んだものがよいか、実用的なものがよいか、動画でイメージされやすいものがよいかなど無数に考えられる。
同じ介護分野においても求められるコンテンツの質のよさは利用者さんと直接触れ合っている現場の介護福祉士、ケアーマネジャー、あるいは統括マネージャーなどによって異なるものと思われる。
今回の研究対象に限って言えば、地域産業の中核的人材として活躍中のマネージャーさんが学び直しに求めるコンテンツの良さとは何かを把握したうえでのコンテンツの開発が期待されるところである。
視聴率を左右する第二は多分 e ラーニングシステムの使いやすさ（利用しやすさ）である。使いやすさについては使いやすければ使いやすいほど良いわけであるが使いやすいシ
ステムを構築することはそんなに容易なことではない。この場合対象者を想定して、どの程度の困難さまで許されるかという視点で考えることが妥当であると思われる。ごく限られた中枢の責任感にあふれた者を対象にするのか、組織の 10 分の 1 から 5 分の 1 程度の長と名の付く者が対象か、組織の半数か、全部か、利用者さんも含むかによって異なり、利用者さんをも含めるとなると極めて使いやすいものでなくてはならないことは言うまでもないことである。
今回の研究対象に限って言えば、地域産業の中核的人材として活躍中のマネージャーさんが学び直しに視聴を続けることのできる e ラーニングシステムの使いにくさはどの程度まで許されるかを把握したうえでのシステムの開発が期待される。
職種によって、視聴に都合のよい時間帯が異なることは容易に想像されることであり、介護職のマネージャーを対象とした場合、何処でも何時でもがよいか、何時で何処でもでない方がよいか、何時でも何処でもでないのであれば、何時何処で視聴すると長続きする確率が高くなるなどマニュアルに記載があると参考になりそうである。
e ラーニングではテレビ会議や Web 会議システムを用いて仲間と議論をしたり、アドバ
イスを受けたり・したりと議論の場が設けられることが多く、メリットとしては遠隔地と会議やディスカッションができることである。このメリットを否定する者はいないとおもうが、時間の制約が残るため、スレッドを立ち上げるディスカッションの効果も知りたいとこ― 157 ―

ろである。
介護福祉事業の管理者養成に向けた e ラーニング活用によるモジュール型学習システム
構築プロジェクトとなっていることからモジュールの適切な長さについては当然研究されていると思われるが、モジュールの連結数についても検討が必要であり、連結数が変わってくるとモジュールの長さも変わってくるはずである。例えば、いくつかのモジュールで構成される場合、トータルの時間が決まっていれば、モジュールの数が増えるほどモジュールの一つ当たりの時間は短縮されることになるが、時間に制限がない場合どの程度までの連結が有効であるか、あるいは連結数うんぬんよりもトータルの時間数が問題であるかなどマニュアルに記載があれば便利である。
ケースの与え方の効果の測定も必要ではないかと思われる。放送大学でもそうであるが、ほとんどが伝達手段として、パワーポイントが示され、それを担当講師が解説するというものである。しかし、今回の場合は実際にこのようなケースが生じたことを前提にどのように解決するかを探るものであるので、ストーリー性を持たせた動画の方がリアリティーに富んでいるように思われる。現実の場合、費用対効果の問題もあるので、困難なことであるかもしれないが、研究段階においては費用対効果の面を抜きにして効果を測定してみることも期待される。必ずしも正（プラス）の効果が現れることが期待されるわけではなく、ケースを深堀するという面では負（マイナス）の効果となることもありうることである。
２）あるといいなのあれやこれe ラーニングから外れるかもしれないが、最もマネージャーに要求される能力は何か問題が生じた場合、その問題を対処療法的に解決することや以後気を付けましょうなどと精神論で片づけることではなく、問題が生じた要因を分析し、その要因を取り除くことにより、再び同じ、あるいは類似の問題が生じないようにすることである。すなわち、その問題の防止は個人の問題ではなく、組織的なシステムやルールとして解決してゆく問題であることに気づくことが最も重要である。したがって、課題設定や気づき能力を養う講座があってもよいように思われる。
もう一つの視点として、利用者さんの教育も考える必要があるように思われる。これは知人から聞いた話であるが、美空ひばりのコンサートでは飲食をしているとしっかり聞きな
さいと本人から指導が入っていたそうである。
市民ホールで小澤征爾のコンサートがあった折、曲が終わった後の小澤征爾の挙動を観察していると観客に求める拍手の仕方を教育していることが見て取れた経験がある。大御所だからできることであって、普通は難しいことかもしれないが、身近な例を一つ紹介する。
ピアー・サポート論という授業を受け持っていた折、最初のグループ・ワークは聞き手に求められる力、オージェンス教育というテーマで、内容は聴衆全員が仲間意識型、無反応型、注意散漫型、威圧型、自己中心型を演じているところで自己紹介を各自 3 分間おこない感想を聞くというものである。ほとんどの場合の結論は仲間意識型以外では 3 分間が非常に長く、話しづらかったということであり、自分の授業態度を振り返って猛省していただくというものである。これは机上の空論ではなく学生が実際に体験して実感するので効果が大きい。介護に関するこのような利用者教育のグループ・ワークがあってもよいように思われる。
最後になるが、数年前日本マイクロソフトの人事部長と話をした際に人の成長は、特に発見や気づきの割合はオンザジョブ 70%、上司の指導 20%、研修 10%であり、研修の効果はそんなに高くはなく、たかが 10％であるが、されど 10%であるとの認識で研修を続けていると言われたことが記憶に残っている。
この数値の割合は多少変動することはあっても、研修の効果が上位に上がってくることは考えにくいことであり、研修が万能ではないことを認識して、効果の期待値を予測すべきである。

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参考資料
１）数字で見る放送大学 https://www.ouj.ac.jp/hp/gaiyo/number/２）通信制大学の卒業率は低い https://wanna-be.work/low-graduate/― 159 ―

（３）本事業の今後の展望
聖徳大学教授学校法人敬心学園

職業教育研究開発センター
菊地克彦

１）来年度研究の構想
来年度は、本事業の完成年度であることから、今年度の研究成果、改善課題をもとに、学修フレームの再設計とケーススタディの事例完成（２０ケース程度）が目標となる。
①

ケース策定については、「組織・人材マネジメント」「サービスマネジメント」「オペレーションマネジメント（ICT 活用を含む）」「リスクマネジメント」の領域を想定している。ケース策定の方法に関する研究を並行しながら、現場実践の学びに有効なケースを完成させる。

②

学修フレームの再設計については、以下の改善視点を十分に考慮して、完成させる。

・学修成果（目標）と成果評価の連動評価測定できる学修成果（目標）を明確に設定し、この両者が的確にリンクする学修シ
ステムの設計とする。
そのために、受講後に、どのような規準に基づき、どういった方法で学修成果を評価す
るのかを予め明確化する。
・知識の事前アセスメントの実施
受講時の知識レベル、不足している知識を確認し、受講者のレベル分け（ベーシック・
アドバンス等）や事前学修につなげる。
・知識学習の組み込み
事前アセスメントした結果に基づき、知識学修を義務付ける仕組みを組み込む。できれば、知識学修のための外部講座との連携を学修フレームに組み込みたい。
・ケースの質的向上
今年度の成果（実証講座からの成果）で既述の通り、ケースの質的向上を図る。
・オンラインディスカッションの運営改善
Web 会議システムの活用やオンラインディスカッションによる学びの方法論の有効性は確認できたことから、実施頻度、ファシリテーターの介入等の効果的なあり方を検討する。
・現場実践/事例深掘りの促進
現場に実践事例がない場合のケースへの対応の深掘りのあり方を再検討する。
２）学修講座としての事業化
本事業は、研究活動を研究として終わらせることなく、専修学校教育の中に広く実装され― 160 ―

ることを目的としている。
今後の実装に向けた取り組みとしては、来年度事業で２０程度のケースを完成させることで終わらせることなく、多様な介護事業者から、介護事業における現実のマネジメント課
題が継続的にケースアップされ、その解決対応がケーススタディを通じて検討され、現場実践されることに繋がる仕組みを検討したい。
つまり、このオンライン学修システムが、学修の場として活用されるだけでなく、様々な介護事業者の現実問題と解決対応事例を共有できるプラットフォームとして機能する仕組みの構築である。
学びと現実課題への取り組みが交差する『学働共有プラットフォーム』は、高度で実践的な職業教育に大いに有効な場になるものと考える。
３）国際通用性ある学修プログラムへの展開
現在、ASEAN や東アジア地域において、自国で高齢者介護（Long Term Care）のニーズが顕在化している国は、日本以外では、韓国、中国、香港、シンガポールなどであるが、発展途上の各国も今後、急速に高齢化が進捗する。
それに対応して、現場を支える介護人材を育成するとともに、それを指導し、管理するマ
ネジメント人材が必要となることは明らかである。
本事業における学修フレームは、e ラーニングを前提としていることから、プログラムのアレンジや言語の各国対応によって、物理的な距離を超えて、海外にも学修提供ができるものと考える。
アジアにおける高齢化課題の解決に向け、本事業の成果を国際展開する方向性を摸索していきたい。

― 161 ―