物流担当役員のミッションとは～内外比較からの示唆～

藤野直明（n-fujino@nri.co.jp）
シニアチーフストラテジスト 株式会社 野村総合研究所
日本経営工学会 前副会長
日本オペレーションズマネジメント＆戦略学会 理事
日本オペレーションズリサーチ学会 フェロー早稲田大学理工学術院 大学院 情報生産システム研究科 客員教授

2024年6月

01

はじめに

02

物流担当役員を命じられたら？

03

ミッション１ 輸送契約の締結

04

ミッション２ 物流業務水準の契約への反映

05

ミッション３ 物流ネットワークの設計・運用・カイゼン

05

おわりに

物流担当役員の責務を果たすには

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1

はじめに

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2

はじめに

お話ししたいこと◼「物流革新に向けた政策パッケージ」では、荷主企業の行動変容、特に物流担当役員の配置義務について（ガイドラインではなく）規制的措置の導入が示された。
「物流負荷の軽減のためには荷主企業や消費者の意識改革・行動変容が不可欠であるが、「2024年問題」に対する荷主企業、消費者の認知度はまだ不十分であり、単なる広報活動にとどまらない新
たな取組みが必要である。
荷主企業における全社的な物流改善への取組みを促進するため「荷主企業の役員クラスに物流管理の責任者を配置することを義務づけるなどの規制的措置等の導入に向けて取り組む 」（物流革新に向けた政策パッケージより抜粋）◼物流担当役員や組織の責任（ミッション）の明確化と責任を果たすために
は「権限の設計」が極めて重要である。
◼貴社の能動的で戦略的な検討を支援したい。内外の認識の格差は大きい。
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はじめに

登壇者紹介 藤野直明（ふじの なおあき）◼ 株式会社 野村総合研究所 シニアチーフストラテジスト⚫ 製造業・小売業・卸のSCM革新、オペレーションズマネジメント改革支援⚫ 企業間コラボレーション、データ連携、Gaia-X、第４次産業革命、DX他◼ 政府関係⚫ 2020年代の総合物流施策大綱会議 有識者検討会議メンバー⚫ デジタルを活用した持続可能な物流調査検討委員会委員（運輸政策研究所）⚫ 5Gとダイナミックケイパビリティ構想調査委員（経済産業省）⚫ 経済産業省 フィジカルインターネット実現会議メンバー／同百貨店分科会座長⚫ 文部科学省高等教育局 次世代理工系プロフェッショナル人材育成調査研究委員会委員⚫ 経済産業省「Connected Industries推進のための協調領域データ共有・AI システム開発促進事業／Society 5.0 の実現に向けたアーキテクチャに関する検討事業」のアーキテクチャ検討委員会委員◼ 学術関連組織⚫ 早稲田大学 理工学術院 大学院情報生産システム研究科 客員教授
⚫ 日本経営工学会 前副会長／社団法人日本オペレーションズ・リサーチ学会 フェロー
⚫ 日本オペレーションマネジメント＆ストラテジー学会（JOMSA）理事⚫ システムイノベーションセンター実行委員会委員／同ロジスティックス戦略フォーラム座長◼ 民間組織⚫ ロボット革命・産業IOTイニシアティブ協議会 WG1：第４次産業革命検討ＷＧインテリジェンスチームリーダー⚫ JR東日本 モビリティ変革推進コンソーシアム ステアリング委員会委員⚫ 日本小売業協会同流通SCM政策研究会座長・同DX会議座長／同CIO研究会ステアリングコミティ・コーディネータ
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物流担当の役員を命じられたら？

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“なぜ私が？ 一体何を行えばよいのか？”

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物流担当の役員を命じられたら？

“物流担当役員のミッション” ≠ 短期のPL（物流関連費用）「物流原価が拡大した場合責任は物流部門」という評価制度は正しいか？
もちろん、物流部門の在庫管理能力が乏しかったから倉庫費用が増加した。そういう場合もありうる。
しかしながら、多くみられるケースは、“新商品の過大な期待とプロモーションが空ぶりをした結果、営業倉庫まで借りる必要が出て、その結果、物流コストが拡大したりするケース」である。

「これは物流部門の権限範囲で解決が可能か？」⚫「いや、適切なKPIを設定しそのKPIを目標にすればよいので、部分問題として解決できるはずだ。」という典型的な日本流管理会計的視点からの指摘もまだ多い。
⚫しかし、業務を財務会計的側面から検討し「部分問題として解決することは誤り」である。
⚫ハーバード大学のロバートキャプラン教授は「適合性の喪失」でこのことを指摘し、「バランススコアカード」を発明した。1990年代半ばの話である。
⚫具体例は多数存在する。
① 調達原価削減を追求する調達部門と品質管理部門との対立② そもそも原価削減と売上拡大とを部分問題として解決することが全体最適となる保証はあるか。

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7欧米では、物流担当役員はCEOへの登竜門

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SCMトップ企業においてCEOがSCM部門出身の有名人◼ティム・クック氏（アップル）⚫ Apple Inc. の CEO に就任する前は、同社の最高執行責任者 (COO) を務め、Apple のサプライ チェーンの管理を含む世界的な販売と運営を担当◼ブライアン コーネル 氏（ターゲット）⚫ Target の CEO ：サプライ チェーンとオペレーションの経験。以前は、Safeway、Sam's Club、Michaels で指導的地位を歴任し、そこで小売業務とサプライ チェーン管理の経験◼Doug McMillon 氏（ウォルマート）⚫ Walmart Inc. の 元CEO：1984 年同社でキャリアをスタート。CEO に就任前世界的な調達とサプライ チェー
ンの監督などの役職を歴任◼ウルスラ・バーンズ 氏（ゼロックス）⚫ ゼロックスの前 CEO：インターンとしてキャリアをスタート。エンジニアリングとサプライチェーン管理の役割を経てCEO◼佐藤元彦氏（丸井グループ）⚫ 丸井Ｇの仕入管理部長から、CIO、CFOを経てグループ副社長
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9米国では物流（CLO・CSCO）担当役員はCEOへの登竜門【米国企業におけるサプライチェーン改革に向けた組織の変化】◆サプライチェーン統括組織の設置
2005年 75%⇒

2010年 86%

◆サプライチェーン担当役員（CLO・CSCO）のレポートラインの変化
8%

製造担当役員： 2005年 39%

⇒

2010年

CEO/社長：⇒2010年 68%

2005年 30%

出所： AMR：Gartner
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10物流担当役員（CSCMO）の役割（from HBS）
◼10年前、サプライチェーン管理は体系的にリンクされていない少数の分野で構成されていた。
⚫ しかし、企業が国際的に拡大するにつれて、購買や倉庫保管など、SCMのさまざまな側面を個別に処理することは、費用がかか
り、効果がなくなり始めた。
⚫ コスト削減の課題により、SCMOは戦略的調達を追求し、サプライヤーとの協力関係を構築することが重要となってきた。
⚫ このため、CEOは、コスト効率を達成する方法を知っており、運用およびアウトソーシングの専門知識を持っているSCMOを探した。

◼「サプライチェーンのリーダーは「それは私の役割ではない」というのではなく、企業全体のことを考えるべきである。目標は、近視眼的なサイロの視点ではなく、より広い議論に影響を与えることである。」—グローバルエアラインの最高調達責任者◼CSCMOの役割は変わった。今日、SCMは業務プロセスをエンドツーエンドで管理する。
⚫ 計画、調達、製造/運用、およびロジスティクスが連携して経済的なソリューションを考案する。
⚫ SCMOには、4つの機能をすべて熟知し、知識を共有し、円滑に連携できる環境を整えることが期待されている。
⚫ サプライチェーン全体のコラボレーションが深ければ大きいほど、会社はより多くの利益を発見することができるのである。

◼CSCMOはデジタル技術に精通している必要がある。理由は、SCMOはCIOと提携して、企業が顧客やサプライヤーとやり取りする新しい業務プロセスも考案しなくてはいけないからである。
⚫ 経営環境の激しい変化に対応するために、企業は業務プロセスやビジネスモデルを継続的に調整し続けることが必要である。
⚫ こうした変化に適応するためにSCMOは組織設計のノウハウや経験が必要になるのである。
出所）HBS資料よりNRI抜粋要約
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何か根本的なところで、物流担当組織
や役員について、内外での認識ギャップが存在している

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12ミッション１ 輸送契約の締結

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物流担当役員（≒CLO/CSCO）が求められる背景

売買契約における輸送契約の考え方（INCOTERMS）＝輸送契約は荷主の役割⚫売買契約におけるリスクの移転時点や運賃・保険料等費用負担の標準取引規約（1936年 国際商業会議所（ICC）が制定）

例 ） CIF
Cost ：商品仕入価格
Insurance ：保険
Freight ：運賃
出所）ICC資料よりNRI作成

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⚫売買契約におけるリスクの移転時点や運賃・保険料等費用負担の標準取引規約（INCOTERMS：1936年 国際商業会議所（ICC）が制定） ＝輸送契約は荷主の役割

危険負担・費用負担・保険負担の責任範囲

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15危険負担・費用負担・保険負担の責任範囲（船舶の部分のみ）⚫売買契約におけるリスクの移転時点や運賃・保険料等費用負担の標準取引規約（INCOTERMS：1936年 国際商業会議所（ICC）が制定） ＝輸送契約は荷主の役割

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輸送契約の締結

輸送契約の締結と物流担当役員のミッション◼物流担当役員は、売買契約時に輸送の範囲を特定する輸送契約の締結責任者である◼売買契約時の輸送範囲の特定は、取引先の物流能力と自社の物流能力との比較により行う。
◼このため、物流担当役員は自社の「物流能力の水準の把握とカイゼン」についての責任担うことになる。

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ミッション２ 物流業務水準の契約への反映～TPS（※）における企業間情報共有とCPFRの類似性～※TPS＝トヨタプロダクションシステム

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TPSにおける計画情報共有業務（トヨタの生産販売計画）
ディーラー

交渉

トヨタ

年間販売計画年間生産計画

年間販売計画月間販売計画生産会議

海外からのオーダー

月間生産計画（許容予測誤差１０％）

月間生産量確定→ 工場とサプライヤーへ指示

発注車両の仕様
旬間生産計画（前週確定）出所）清水（２００１）を参考に作成

日々の生産計画（３日前確定：許容誤差＝旬生産計画の１０％）19

カンバンによるデイリー変更可TPSにおける計画共有＋ローリングのイメージ
3ヶ月前

2ヶ月前

1ヶ月前

2日前

確定月次計画

この順序と
ミックスで
溶接着工

内内示計画
内示計画

当日
組立着工時点

確定順序計画組立完了時点±10%以内が望ましい

特注オーダーなどによる仕様変更出所） 藤本（2001）20

溶接・塗装工程での手直しや故障などによる順序変更

実際の生産量・組立順序に基づく、リアルタイムのかんばん納入
・順序納入

米国流通産業（VICS）が開発したCPFR
ビジネス・モデル - 総括

小売の事業活動計画

2 共同事業計画の作成

小売
例外トリガー

売上予測の例外の特定メーカー
例外トリガー

例外項目の解決/協働メーカー
意思決定サポートデータ

4

小売
意思決定サポートデータ

5
6

発注予測の作成

メーカーの材料・生産計画

発注予測
凍結した予測小売
例外トリガー

消費者

7発注予測の例外の特定

小売
意思決定サポートデータ

小売店舗
小売での荷受8 例外項目の解決/協働
例外項目の
更新データ
短期
発注書作成

9

商品

一方あるいは共同の活動

拘束条件

メーカーによる活動

メーカーの例外トリガー
メーカー
意思決定サポートデータ

解決されないサプライ制限
発注書

商品の
生産

フィードバック

配送の実施

小売による活動

発注の充足/出荷の実施

商品補充

長期

予測

POS
データ

売上予測の作成

例外尺度（基準）

例外尺度（基準）

3

メーカーの事業活動計画

計画策定

1 初期合意書の作成

発注充足のフィードバック

出所）QRAIプロモーションボード報告書
1998年VICS CPFRガイドラインよりKSA加筆作成

CPFRにおける物流業務水準についての契約内容
1．基本合意1)基本目的・・・・参画企業の、SCM参画に当っての基本姿勢（最終顧客満足が目的、共通尺度や目的・ビジネ
スモデルへのコミット、技術的・組織的変化に必要な資源を投入する、等）の合意を謳う。
2)守秘義務・・・・あわせて、遵法（例：独禁法）の表明、守秘義務契約の条項を表明

2．目的と目標
1)機会・・・・当SCM参画企業が目的とする機会（欠品・不良在庫低減、売上向上、ロス削減、取引の円滑推進など）を表明2)成功尺度・・・・当SCMの主要な業績（結果）尺度とレビューの頻度等を表明。

3．SCM上の役割（貢献要素）定義
各企業のSCMプロセスに対する人的能力、供給資源、システム上の役割を規定する。

2－2)の例：
8週間前の予測精度の共有を前提に全体目標として・小売での安全在庫率96%
・小売での在庫回転率6回・売上予測誤差15%以下（8週間）
・20%以下の発注予測誤差（8週間）－特定商品ごとに目標が付加－年4回の面談レビューにて業績確認

4．協働ポイントと機能別責任所在の定義
1)協働ポイント・・・・協働すべきポイントを明記し、そこでの運営ルールを規定
2)機能別責任・・・SCM各社のビジネス機能上の責任を規定

5．情報共有ニーズの定義
タイムリーな情報共有を実現するため、①共有すべきデータ、②更新頻度、③システム的なデータ共有手法、④反応速度と回復時間、等を規定

6．サービスおよび発注に関する合意サービスや発注に関する取引条件（誤差率範囲、指定リードタイムなどの制約条件）、並びにそれを超過する場合の基本的姿勢を規定

7．人材の関与方法に関する合意
協働プロセスにおける、各企業の人材（バイヤー、ＭＤなど）と活動内容、責任分担を表明

8．非合意事項に対する取り決め

4－1)の例：
アイテムレベルで例外尺度により管理。
「売上予測例外尺度」･･･小売の安全在庫率95%以下、売上予測誤差20%以上、前年同週との売上予測差10%以上、実施店舗数、など
6の例：
甲（メーカー）は、指定リードタイム7日のもとで、週毎に測定される予測の3%以内での出荷を行なう。乙は週毎測定される予測の3%以内での発注を行なう。これを超過する場合、他方に即座に連絡し、解決策を決定する。
先行計画プロセスの維持のために両者は必要な資源とシステムを整備する。

非合意事項が発生した場合の取扱いルールについて表明

9．本契約のレビューサイクルについての取り決め
本契約の見直し・更新の時期に関する表明

出所）各種資料よりNRI作成

物流業務水準の契約への反映

物流業務水準の契約への反映と物流担当役員のミッション◼物流担当役員は、物流業務水準の契約への反映の統括責任者である◼物流業務水準の契約への反映は、自社の「全業務プロセスについて設計・運用・カイゼンを行う」ことにより、はじめて可能となる。
◼このため、物流担当役員は自社の「全業務プロセスの設計運用・カイゼンについての責任」を担い、その権限を有するべきである。

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ミッション３ 物流のネットワーク設計・
運用・カイゼン

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ＳＣＭ（生産供給）ネットワークは複雑で、かつ絶えず環境変化にさらされている。最適なネットワークの維持は容易ではない。

エリア内供給Copyright（C） Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved.

①設備投資の不可逆性
②需要動向
③為替変動
④各設備の供給能力⑤輸送距離⑥各種制度的要因…

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戦略実行計画の支援技術＜供給ネットワークの経営へのインパクトシミュレーション＞◼ 組織横断・多階層の時系列供給ネットワークを解決する高速エンジンが必要。
中長期
経営計画

需要変動

新商品投入

設備投資

能力制約

為替リスク

原材料費変動

多階層型供給ネットワーク
中国…
欧州
北米
日本
マーケ
計画

販売
計画

ＳＣＭ
計画

財務
計画

戦略実行計画
サプライチェーン
製品開発

ＰＳＩ

販売
マーケ
活動

生産
計画

調達
計画

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物流
計画

設備
投資
など

高速シミュレーションエンジン

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物流ネットワークの設計・運用・カイゼン◼物流の費用構造は物流ネットワークの設計段階で約80％が決定⚫日々のファイヤーファイティングでコストが左右される割合は、実は小さい。

⚫予算管理だけによる「規律とコントロール」重視のマネジメントでは不確実性の高い環境では不適当◼物流ネットワークの設計運用・変革管理は物流担当役員のミッション▪海外主要企業では、経営計画実現のための戦略的な組織として位置づけられる。
▪いわゆる経営工学。シミュレーションなどを基礎に、中長期の設計：意思決定を行う。
▪これまでは、物流に十分なスタッフや役員を抱えている日本企業は乏しかった。
▪右肩上がりの成長経済ではあまり大きな問題にならなかったからと推測される。
▪今後、成熟経済が続く中では国内の物流ネットワークの再構築が大きな課題となると予想される。

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おわりに
～物流担当役員の責務を果たすには～

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物流担当役員の責務を果たすにはミッション１

輸送契約の締結責任者

ミッション２①

全業務プロセス（物流含む）の設計・運用・カイゼン」の責任者

物流業務水準の契約への反映の統括責任者

ミッション３
物流ネットワークの設計・運用・カイゼン（再構築）
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② 物流ネットワークの設計・運用・カイゼン（再構築）の責任者

Ｓ＆ＯＰ＝ダイナミックケイパビリティを運用するための中枢機能◼戦略実行計画（Ｓ＆ＯＰ）は、規律とコントロール・評価が目的ではない◼目的は下記⚫環境の不確実性に対し、⚫事業の「将来機会とリスク」を⚫機能横断型組織で、⚫環境変化の複数シナリオの下で、施策（うち手）をシミュレーションし、⚫機能組織間、役員間での共通認識を形成しておくこと

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Ｓ＆ＯＰは経営レベルの意思決定・・・・運用イメージ
５ステップでの月次サイクルローリング◼ 担当部門の役員と部長以上が参加必須の「5ステップのローリング会議」が運営の鍵である
N期

N+１期

…

ローリング１
ローリング２
ローリング３

担当役員

運営イメージ（毎月開催）

開催日
（毎月）

スタッフ

参加者
会議内容

マーケ
新製品投入など 部門

５日

マーケティング計画の更新

10日

販売計画の更新15日

フィージビリティと戦略オプション提案

20日

総合的にみたオプションの評価

25日

当該月の戦略決定（１８～２４カ月）

販売
部門

ＳＣＭ
部門

財務
部門

経営戦略
部門

ＣＯＯ

地域別の競合の戦略動向など反映

最終決定とコンセンサス
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現行能力で可能か？選択肢は？

財務・収益への影響とリスク

S&OP（戦略実行計画）における意思決定の内容◼主な意思決定内容は、中長期の戦略的意思決定（在庫投資の最適化ではない）⚫マーケティング戦略とオペレーション（営業、SCM）の統合⚫新商品投入タイミング、商品数⚫製品の共通モジュール化、プラットフォーム設計⚫供給ネットワーク（素材調達、コア部材生産、製品生産、販売ネットワーク）設計⚫設備投資（ライン、拠点）、Ｍ＆Ａ他の最適意思決定◼事業リスクと機会についての共通認識を形成、変化への準備を行う。
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物流担当役員（CLO／CSCMO）とサポート体制
役員ミーティング
マーケ COO 企画

中
長
期
計
画
ロ
ー
リ
ン
グ

全部門担当
役員が参加

SCM役員

財務

• マーケティング役員が修正する計画（18～24か月スパン）の実行計画立案• SCM役員が選択肢に基づく戦略シナリオを提示• 役員間のコンセンサスの下、戦略実行計画の月次ローリングを行う

スタッフ・ミーティング
マーケ戦略
新商品投入計画⚫マーケティング戦略の中長期戦略の修正シミュレーション• 新商品投入などのマーケティング戦略の修正ローリング• 競合の動向、自社が執り得る選択肢を幅広く検討• 収益へのインパクト評価・シミュレーション

経営財務計画

営業計画

各部門スタッフ
が参加

短
期
対
応

営業

⚫意思決定

設備投資
SCM部門
・ネットワーク計画のシミュレーション 計画
及びSOPの管理

販売計画⚫マーケ戦略の戦略実行（修正）案の選択肢検討と評価

SOP（標準業務手順）• 新商品投入、設備投資、生産配置等の戦略代替案の検討• SCM部門は、実現のための選択肢とその定量的な評価を担う需給調整会議• 向こう３ヵ月程度の需給調整を実施

短期の調整担当者
が参加

出荷・在庫・配送計画

生産計画・品質管理

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• 全業務はSCM部門が管理するSOP（標準業務手順）に基づき行う

参考）オペレーションズマネジメントは、実は日本発の経営理論
トヨタ自動車の米国進出が契機◼トヨタ自動車が１９８０年代に米国進出して以降、物流・オペレーションマネジメント（OM）は経営のテーマとなった。
⚫既に、Ｃ₋ＳＣＭなどＣクラスでＳＣＭやＯＭを担当するということが普通⚫さらにエクセレントカンパニーでは、ＳＣＭやＯＭの役員を経て、ＣＦＯ、ＣＥＯとなるキャリアパスが、既に一般的である。
⚫物流やオペレーションズマネジメントがわからなくても財務会計さえわかれば経営ができるという時代
は、随分昔に終わっているのである。

◼実務家・社会人教育も充実している。研究と教育が両輪で発達している。
⚫例えば、ＡＰＩＣＳ では、生産管理や物流に関する日本の生産現場での用語を数１００語程度取り入れた詳細な辞書（全部で４０００語）を作成し、世界中でテストを行い、共通言語で現場業務が運用できるようにしてしまった。
⚫一方、日本での現場業務の言語体系は会社によってまちまち、いや事業本部によっても厳密には違う、いや建屋によって違う・・というのが現実である。ＥＲＰが、製造現場や物流現場に容易受け入れられない理由の１つとなっている。

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34参考）世界が日本に学び、世界に普及したオペレーションズマネジメント◼ 米国は日本企業のオペレーションの優位性を解析、情報技術活用によりスケーラブルなSCM理論を構築◼ 1984年、米国科学／工学アカデミーからの働きかけにより、日本学術振興会の中に第149委員会（「
先端技術と国際環境」）が設置され、産学のハイレベルの日米対話が開催された。
◼ 米国側の狙いは、日本企業のオペレーション領域での競争優位性を理解することにあり、15年にわたる対話を通して、その現場調整力の仕組みをモデル化し、IT活用によりスケーラブルな仕組みにまで高めた。

『米国側は多くを学んだが、日本側は自己変革するのに失敗したのではないか。』
米国側議長 ハロルド・ブラウン博士による総括（2000年）「日本が追求した自働化の技術は、米国企業がIT技術をうまく利用したことにより、問題解決に重要ではなくなった。
米国企業は、「かんばんシステム」などの日本の慣行を採用し、それにIT技術を付加したのである。この意味において、米国は学び、日本は自己変革に失敗したのである。」

出所：児玉文雄 編 『技術潮流の変化を読む』（2008年） をもとにＮＲＩ作成
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参考）海外でのOM研究の基礎は“日本の現場のオペレーションモデル”◼日本の現場のオペレーションモデル（≒匠のノウハウ）はモデル化され、スケーラブルで高速な展開ができる仕組みに組み込まれてきた。
⚫CPFR⚫S&OP／IBP⚫ZARAの事業モデル←トヨタTPS←トヨタTPS←トヨタTPS、ワールドのQR⚫カテゴリマネジメント←7-11のPOS分析⚫製造業のサービタイゼーション←KOMATSUのサービタイゼーション⚫ デルモデル→Prof.Dr.ＭＡＴＳＵＯ（松尾博文博士
神戸大学名誉教授/元テキサス大学オースティン校教授）
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物流担当役員の責務を果たすには～意思決定プロセスへの関与～◼物流担当役員の責任と権限の健全な設計が極めて重要◼全業務プロセスの設計・運用・カイゼン管理の責務を果たすためには⚫ SOP（標準業務手順）の設定・カイゼン活動の管理、業務全体の経済シミュレーション力の獲得• 物流担当役員は、機能組織横断で全体最適の視点からの業務設計、実行モニタリング、知識DB構築、技術移転の管理、ＩＴ設計、SOP（標準業務手順）について責任を担う。
• このため、これらの業務に対する権限を有するべきである。
• 物流部門が定めたＳＯＰ（標準業務手順）により、各機能組織のプロセスＫＰＩ管理へ移行すべき• カイゼンはＳＯＰの修正についてのコミュニケーション。現場が自由にカイゼンを行うことは正しくない。

• さらに全体最適の業務設のための業務の経済シミュレターの整備が必要となる。

◼物流ネットワークの設計・運用・カイゼン管理の責務を果たすためには• 物流ネットワークについて、現実の経済性をシミュレーションできる環境を整備し、• 環境変化の複数シナリオに対し、適応やカイゼンの選択肢を考案し• 経済性とリスクの観点から、ネットワークの変更に常に検討を加え、変革の機会探索を行うことが重要◼「物流担当役員の責任と権限」は能動的に、戦略的視点から検討すべき。
◼物流担当役員の役割について、内外の認識の格差は大きい。
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