特集：攻める働き方改革―生産性向上の現場を追う

第3章

外部ネットワークの構築による価値向上の実現
株式会社東新製作所

加藤寛幸

神奈川県中小企業診断協会

工場同士で連携して製品とする「仲間まわ会社名：株式会社東新製作所

代表者氏名：石原し」と呼ばれる文化がある。切削や加工，メ幸一

ッキなど，近所の工場同士で連携し，それぞ従業員：20名

れの得意な工程を持ち寄って 1 つの製品とし

所在地：東京都大田区大森南 4 10て顧客から受注するのだ。ときに近所の工場間を自転車で運搬することから， 地元では

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生産性向上の取組み：周辺企業との連携「ちゃりんこネットワーク」とも呼ばれていや，外部委託などのネットワーク化による。

り，価値向上を実現

転機は2008年に訪れた。リーマンショックが世界不況をもたらした。東京の町工場も例外ではなく，都内の工場数は2008年の2,180「大田区のものづくりを盛り上げたい」

社から2009年には1,855社へと，わずか 1 年

リーマンショックの影響が色濃く残る2009

でおよそ15％もの工場が閉鎖に追い込まれて年 8 月， 1 つの町工場のネットワークが誕生いる。石原社長は，受注激減にあえぐ地元のした。東京都大田区は羽田空港にほど近く，工場を活性化しようと近隣の企業に呼びかけ，OGN を結成した。大田区のものづくりの危

かつて海苔の養殖が盛んだった海岸沿いの街並みは，今も「下町の町工場」の風情が残る。
同区内には，現在も金属加工に加え，機械加工や食料品など，約1,400の工場が存在する。
ここで地場の企業が集まり結成したのが「おおたグループネットワーク（OGN）」。 主宰
は株式会社東新製作所・石原幸一社長である。
石原社長は，OGN や産学連携の「TUNAGIプロジェクト」など，外部連携による工場価値の最大化を推し進めている。

1 ．下町の工場連携の新たな枠組み⑴

世界同時不況に地場の力を結集する
大田区周辺では，発注された製品を近所の企業診断ニュース

高い加工技術とエンジニアリングの一体化により工場価値の最大化に挑戦する石原幸一社長
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特集機に対して，参画企業間の連携により価値向「一口に設計といっても，業務内容は多岐上のビジネススキームの構築を図ったのだ。

にわたります。たとえば，産業用の機械と土木用の機械を同じ設計者が対応するのは簡単⑵

開発型企業の「プロトタイプ」を作るではありません。顧客の用途はバラバラです

同社はもともと，試作開発・板金加工の専が，すべてに専門性が要求されます。幅広い業メーカー。1970年の創業以来，高い溶接技業種に対応するには，各社で連携していくの術，板金加工技術により，大手メーカーをはが一番良いと考えています。そして，社内にじめとする顧客から受注を続けてきた。

は全体を取りまとめる担当者を配置していまそして現在は，「工場価値を最大化」するために，従来の板金加工技術に加え，エンジニアリング (＝設計 ) の技術を取り込み，新す」
詳細設計業務を外部に委託する理由は，主に以下の 2 つである。
1 つ目は，顧客の案件に応じて専門性の高たなビジネスモデル構築に挑戦している。

2 ．中小企業の上流工程への進出

い他社リソースを活用できることである。顧客の引き合いを受け，それぞれの得意分野を有する企業を集め，プロジェクトチームを結⑴成する。自社では設計を取りまとめ，協力企

設計リソースの取込み
同社では，コア事業である試作開発・板金業と連携して，ソリューションを磨いていく。

加工に加え，設計・開発も含め顧客のニーズ「ゼネコンの元請のようなイメージです」とを一貫受注できる体制の構築により，従来の石原社長はいう。専門性を有する外部企業へ下請型のビジネスモデルから，顧客提案型のの委託で相互の付加価値を高めているのだ。

ビジネスモデルへの変革に挑戦している。

2 つ目は，開発業務の負荷変動を抑えられ同社の取組みの原点にあるのは，「価値あることである。設計業務は新規案件が増えるるものづくり」を顧客と一緒に実現したいとと多忙を極めるが，逆に新規案件がない場合いう石原社長の思いである。とはいえ，板金は仕事がなくなってしまう。しかし，この間加工の専業メーカーが上流工程に進出するにも固定費は発生するため，結果的に収益を圧は，新規事業の立ち上げと同じように，人材迫してしまう。外部リソースを活用することの確保をはじめ体制構築が必要となる。資本で，負荷変動に対応しているのだ。

面・人的資源の面で限られる中小企業では，上流工程に進出する際の最大の課題が，ノウ⑵企業間連携の組織化ハウを伴ったリソースの確保である。同社はここまでの取組みが設計技術の連携だとす

徹底した外部リソースの活用でこれに対応しると，OGN は加工技術の連携に該当する。ている。

溶接や切削，研磨など板金加工のドメインで下請型の板金加工取引では，発注者が図面のそれぞれの得意分野を持ち寄り，マッチン（仕様書）を提供し，受注者はその仕様書どグの機会創出を図っている。それだけではなおりに製造することが求められる。ここでは，く，従業員が外部にビジネスのネットワークモノを作ることさえできればよいため，製造を広げるきっかけとしても機能している。のノウハウは蓄積されても，設計や開発など「従業員が仕事をつまらないと思いながらの上流のノウハウは蓄積しないという問題が時間分だけ給料をもらうという感覚で働くと，残る。

企業も成長しません。そのような低空飛行をそこで同社では，社内に取りまとめを行う余儀なくされる会社と，成長戦略をとって未設計者を配置し，構造設計をはじめとする詳来への計画を立てて進んでいく会社に今後は細設計は協力会社に委託しているのだ。

二極化すると思います。当社は成長戦略をと

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企業診断ニュース

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第3章

外部ネットワークの構築による価値向上の実現っているため，従業員に対して夢や目標が見える形で存在しないと生き残れません」
また， 産学連携の「TUNAGI プロジェク
ト」では，千葉工業大学や多摩美術大学などとの産学連携に取り組んできた。デザインイ
ノベーション事業においては，レーザー加工によるデザイン性の高い製品開発を行い，この取組みを通じて学生の採用にもつなげている。
⑶

海外リソースの活用

東新製作所の加工現場

現在，同社ではベトナムでの海外調達が成長事業である。現地の協力企業に委託して板金をはじめとする加工部品を製造し，国内の売上拡大を実現。取組み前は板金加工および顧客に販売しているのだ。

製品の売上が約1.5億円であったが，現在は同国で海外事業を始めたのは，「外国人技これに加え設計で約 8 千万円，ベトナムでの能実習制度」により，ベトナム人実習生を採海外調達で約 5 千万円の売上を獲得している。

用したことがきっかけである。現在は高度人材も採用しており，帰国後には，現地のバイヤーとして現地法人を支えている。

⑵

自立した提案営業体制の確立
設計部門や海外も含めた外部連携で提案のしかし，同国内に独自の製造リソースは保有していないという。

幅が広がったため，自社の営業努力次第で受注をコントロールできる環境が整ったという。

「加工業務を海外でやるのは，国内の経験「自社の営業活動の結果として売上が増減からも非常に難しいとわかっています。そのしたり利益が増減したりするのは当たり前でため，加工技術を持っているがゆえにできるすが，その状況にさえ該当しない零細企業が生産管理に専念しています。ベトナム法人は多いです。我々もようやく売上を営業に依存商社です」と石原社長はいう。

する体制に切り替えた段階です」

同国に展開するのは，従来型の板金加工案

従来は，親事業者や景気の動向によって，件の中でも，リピート需要のある製品である。

自社の売上も否応なく左右されていた。かつ顧客は国内取引の感覚で発注し，自社では海ては， 3 年連続で最大の主要顧客への売上が外生産によるスケールメリットを生かしてコゼロになるという経験もあったという。顧客ストダウンを実現している。VE の観点でのからの受注が減少する，顧客が生産拠点を海価値向上である。

外に移す，など理由はさまざまだが，いずれ3 ．「ものづくりのソリューション」の実現も自社の努力を超えるものであった。
現在は，顧客数は10年前の年間約20社から約200社へと10倍に増加し，特定の顧客に左こうした積極的な外部連携の取組みにより，右されない事業構成を構築している。従来の仕様書どおりのものづくりから，外部企業と以下のような成果が得られた。の連携によるものづくりのソリューション提⑴

生産価値の向上案による高付加価値化が可能になったことで，設計を含めた上流工程を取り込み，設計加工一体となったソリューションが可能となり，企業診断ニュース

不況にあっても自社の努力で売上拡大を図ることができるようになった。
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特集⑶

固定費圧縮と事業の垂直立ち上げ⑵

参画企業の成果の見える化
企業間ネットワークである OGN の課題は，設計・開発を協力企業に委託している同社
では，受注の変動に伴う従業員の負荷変動を参画企業に対する統制力だという。今後の活抑えることで，固定費を圧縮している。プロ動の進化に向けては，第 5 章で後述するようジェクトに応じて人材をアサインするため，に，KPI や経営指標レベルでの目標値を設定

設計に要する費用も売上の増減に応じて連動し，参画企業で共有して，継続的に各社の経する変動費に計上できるからだ。

営への貢献を見える化する仕組みづくりが必

また，自社では取りまとめのリソースのみ要となるだろう。

を確保し，専門性の高い部分はそれぞれ得意

5 ．おわりに分野を有する協力会社に委ねることにより，即戦力での垂直型の事業立ち上げを実現した。

同社の製造ソリューション事業は，従来の4 ．今後の課題と展望

下請型のビジネスモデルから，自立型の事業運営へと変革する挑戦である。これを実現す⑴

人材教育と帰属意識の確保るため，外部連携を徹底的に活用してリソー設計や営業をはじめ，外部委託を活用してスの不足を克服しているのだ。

事業を実現する同社のビジネスモデルでは，中小企業の価値向上において，地場の企業社員の会社へのかかわり方も従業員としてが連携し合うことで相乗効果を生み出す取組「所属」するというより，それぞれが自立しみが始まっていることが，今回の取材でわかた個人として会社と連携する「参加」と呼んった。
同社は 2 年後の東京オリンピック・パラリだほうが適切と考えられる。
実際，退職した社員のうち， 2 名は起業しンピックに向け，外国企業への拡販を視野にた今も同社にかかわっているという。

米国人の高度人材を新たに採用した。これら「退職の話があったときは葛藤もありましの取組みの根底にあるのは，冒頭の「大田区た。しかし，幸いなことに 2 人とも当社のこのものづくりを盛り上げる」という思いであとが好きで，帰属意識も持っています。今はる。今後，企業間ネットワーク構築がさらに全員起業してもよいと思っています」

進化することにより，東新製作所の経営革新

石原社長が一番理想とするのは，レベルのだけでなく，地域のものづくり活性化の「プ高い個人が集まったプロフェッショナルの集ロトタイプ（試作）」の施策として，全国に団だという。

広がることを期待したい。

「たとえば，仕事で今後の事業展開の明暗を分けるような困難な状況に陥った際，社内では対応に限界がある場合もあります。一方，自立したプロ同士の連携の場合，時間やパワーを柔軟に運用することで，事態を一新させる結果を生み出すことができます」
ただし，外部委託が進むと，本来自社に蓄積されるべきノウハウも外部に蓄積してしまう。今後の展開の中で，従業員と企業との新たな関係のあり方を模索している。

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加藤寛幸

（かとう ひろゆき）
1978年生まれ。2003年より電機メーカーの資材調達に従事。2014年に中小企業診断士登録をし，企業内で活動を続ける。同年より愛知県の診断士団体「中部ビジネス支援専門家ネットワーク(NPO-BiSnet)」，2016年より神奈川県協会「湘南診断士ネット」所属。VE リーダー。

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