医療法人（病院）のＭ＆Ａの実態
統括事業本部
情報開発部
兼医療介護支援室
谷口慎太郎

P.2

病院でＭ＆Ａはどのように活用されているのか？

国内における現状①（帝国データバンク抜粋）

P.3

国内における現状②（帝国データバンク抜粋）

P.4

よくある後継者問題について（親族承継）

P.5

病院こそ事業承継対策を！！

経営者としての資質・経験有資格者の労務管理

勤務医の方が気楽で良い。
出資持分の子供が医師のケースは非常に多いのだが・・・
先行不安

自分の研究がしたい!!

相続問題
自分の診療所を開業している【親族承継がうまく進まない理由】① 厳しい経営環境の中で求められる経営手腕② 多くの資格者をたばねるマネジメント能力とカリスマ性③ 個人のライフプランや価値観の変化④ 事業承継対策がなされていないと・・・⇒多額の相続税
プロフィール

病院Ｍ＆Ａの特性

病院Ｍ＆Ａを成功させる秘訣

病院Ｍ＆Ａの進め方

よくある後継者問題について（番頭承継）

P.6

番頭＝No2への承継について

子供がダメなら優秀な部下

資産の裏づけ連帯保証の引継ぎ

出資持分の買取資金

代替担保を提供できる資産背景【番頭承継がうまくいかない理由】① 出資持分の買取資金が手当てできない② 金融機関への担保提供能力③ 経営権が伴わない承継はたいてい失敗する④ 最も重要なのは責任感と病院を背負う覚悟
プロフィール

病院Ｍ＆Ａの特性

病院Ｍ＆Ａを成功させる秘訣

病院Ｍ＆Ａの進め方

事業承継の選択肢について

P.7

中企業庁発表の事業承継対策は３つ

親族内承継
従業員への承継・外部からの雇い入れ

Ｍ＆Ａ
出典：平成１８年１０月
中小企業庁「事業承継ガイドライン20問20答」

プロフィール

中小企業庁も事業承継問題を重視

病院Ｍ＆Ａの特性

病院Ｍ＆Ａを成功させる秘訣

病院Ｍ＆Ａの進め方

Ｍ＆Ａ最新事情
順位

法人名

1 医療法人徳洲会
2 医療法人沖縄徳洲会
3 医療法人社団明芳会
4 医療法人財団明理会
5 医療法人社団愛友会
6 医療法人鉄蕉会
7 医療法人社団協友会
8 医療法人渓仁会
9 医療法人社団誠馨会
10 医療法人社団東光会
11 社会医療法人社団木下会
12 医療法人錦秀会
13 社会医療法人生長会
14 医療法人豊田会
15 社会医療法人財団石心会
16 社会医療法人愛仁会
17 社会医療法人雪の聖母会
18 医療法人医誠会
19 医療法人北九州病院
社会医療法人ジャパンメ
20
ディカルアライアンス
21 医療法人社団洛和会
22 医療法人協和会
23 医療法人和同会
24 医療法人社団浅ノ川
25 医療法人社団康心会

P.8

事業収益
病院数 病床数
2009年度 2008年度
157,292 149,730
28 7,356
54,971 42,629
18 4,211
53,313 49,383
13 3,286
52,867 48,129
13 4,014
41,562 38,874
5 1,833
36,022 35,433
3 1,062
33,674 31,275
7 1,781
30,094 29,652
3 1,802
29,266 26,338
6 1,301
29,027 27,559
7 1,483
27,903 24,613
2 656
27,709 26,121
7 3,106
26,975 24,988
3 1,049
25,660 23,321
3 955
24,976 22,838
3 614
24,701 23,785
3 994
24,346 23,646
1 1,354
22,984 21,174
7 1,887
22,383 21,479
8 2,645
21,755

20,177

3779

20,81020,76020,443
19,831
19,75918,63318,35919,807
19,11318,360

4
68
5
7

1,017
1,804
2,345
1,950
1,293

株式会社矢野経済研究所「病院グループ徹底分析」2011年版より抜粋

当社には、年間で数多くの病院買収・譲渡の相談が提携先の金融機関や会計事務所を通して多く持ち込まれています。
以下の３Ｇｒに分けて買収動向・状況を考えてみた。

【大手グループ：売上２００億円以上】
所謂、病院Ｍ＆Ａに先鞭をつけたプレーヤーが多く存在しているＧｒといえる。譲渡の相談についても持ち込まれる数は相当数であると考えられるが、譲受については慎重なスタンスの法人が多い。一方で、ここ数年は期間の幅はあるものの抱える傘下の病院の建替需要が多くＭ＆Ａの優先順位はその後か・・。

【中堅グループ：売上５０億円以上２００億円以下】
現在、最もＭ＆Ａに積極的かつ力のあるプレーヤーが多く存在しているＧｒ。病院Ｍ＆Ａの実績も積んでおり引き受け後のオペレーションノウハウも蓄積。
エリアについても首都圏から地方都市部までであれば進出意欲も十分といったプレーヤーも存在する。
ランキングには登場しないが、実質的な大手も。

【新興グループ：売上１０億円以上５０億円以下】
意欲は十分、比較的上位２Ｇｒに比べると若手の理事長が牽引している。特徴的なのは、医師でありながら経営者的なセンスを同時に持っているタイプが多い。一方で、Ｍ＆Ａの際の資金調達能力や人材供給能力という意味では中堅Ｇｒには劣る。然しながら、今後の医療界を引っ張っていく存在となる可能性は大。

成功事例その①

P.9【案 件 概 要】【譲渡法人】
医療法人Ｈは、埼玉県Ａ市にて精神病院経営を３０年以上に渡って運営。
理事長の個人的な人脈や立地面（最寄り駅から徒歩５分）という環境にも支えられ、経営を続けていた。
一方で、ご息女は医師であり一度当該病院にて働いていた事もあったが方針の違いにより別の病院の勤務医に現在はなっており、今後も跡を継ぐ気は一切なかった。
そこで、２年前に跡を継ぐための医師を外部から招聘したものの方針の違いにより夜逃げ。
最終的に進退窮まった、理事長が地域銀行に相談され当社に案件が持ち込まれた経緯にある。
【譲受法人】
一方で、買手医療法人Ｙは愛知県にて約３００床の精神病院を運営しており、理事長は４７歳と油の乗っているご年齢でかねてより関東進出のニーズを当社が確認しており、スピーディーな買収となった。
【当事法人

概要】
医療法人Ｈ
（譲渡法人）

医療法人Ｙ（譲受法人）

本社所在地

埼玉県Ａ市

愛知県Ｂ市

事業内容病院経営（精神病院約１００床）

病院経営（精神病院約３００床）

理事長年齢

６５歳

４７歳

売上高

約５億円

約１５億円

Ｍ＆Ａの理由決断事情【後継者不在】・娘は医者だが継ぐ気はなし
・後継医師に夜逃げ【買収意図】
・関東への進出・精神病床の獲得

紹介元

直接

地域銀行

成功事例その②P.10【案 件 概 要】【譲渡法人】
医療法人Ｈは、埼玉県Ａ市にて慢性期病院を３０年以上に渡って運営。
理事長の東大医局ネットワークやカリスマ的コミュニケーション能力により安定経営を続けていた。
ご長男は医師だが、精神的に病気を患っており満足に働ける状況ではなく、常勤の勤務医師達も経済的責務を引き継いでまで承継するきはないことが判明。
昨年５月の当社医療・介護セミナーを受講されて契約を締結。
【譲受法人】
一方で、買手医療法人Ａは北海道にて再生病院の請負からスタートし、現在では全体で１０００床の病床数を有する規模にわずか１０年で成長、グループの別医療法人で東京にも訪問医療を中心とした複数のクリニックを展開しており、その拠点として引き受けたいという意向となった。
【当事

法人

概要】
医療法人Ｙ
（譲渡法人）

医療法人Ａ（譲受法人）

本社所在地

埼玉県

北海道

事業内容

病院・介護施設経営

病院・介護施設経営

理事長年齢

７５歳

７０歳

売上高

約１５億円

約１５０億円

Ｍ＆Ａの理由決断事情【後継者不在】・息子は医師だが病気・常勤医師は誰もつがず【買収意図】
・関東への進出・訪問医療への相乗効果

紹介元

直接

会計事務所

成功事例その③

P.11【案 件 概 要】【譲渡法人】
医療法人Ｋは、上野と町屋の二箇所に医院があり、入院設備は無いものの、地元高齢者を対象にした訪問診療に特徴を持つ都内のクリニックであった。
初代理事長（創業者）の急逝により、２年前より兄（非医師）が二代目理事長を務めていた、然しながら一族に医師はおらず、後継者問題を抱えており、あらゆる内部承継の手法を模索したが・・・、最終的に当社に相談に至った経緯となった。
【譲受法人】
一方で、買手医療法人Ｉは、全国で訪問歯科診療を展開するＤ社傘下の医療法人。
Ｄ社グループは、グループで全国各地に２６ものクリニックを運営しておりＭ＆Ａには積極的であり、中でも、Ｋが特徴としていた訪問診療分野と訪問歯科診療分野の相乗効果を狙い今回の買収となった。
【当事法人

概要】
医療法人Ｋ
（譲渡法人）

医療法人Ｉ（譲受法人）

本社所在地

東京都台東区

千葉県Ｍ市

事業内容

クリニック経営（２施設）

医科・歯科経営（広域医療法人）

理事長年齢

７２歳

５５歳

売上高

約４億円

１００億円以上（Ｇｒ全体）

Ｍ＆Ａの理由決断事情【後継者不在】・一族に医師なし
・外部招聘上手くいかず【買収意図】
・訪問診療（医科への進出）
・事業領域の拡大

紹介元

コンサル

リピーター

成功事例その④

P.12【案 件 概 要】【譲渡法人】
医療法人Ｎは、東海地方で一般病床と療養病床をあわせもつ病院であった。
もともと、地域密着型で地元からの信頼は厚い医療法人であったが後継者不在により某ファンドが中継ぎということで承継を行った。
一方で、ファンドの事情としては投資より４年が経過しておりＥｘｉｔを迎える期間が迫ってきたことから当社へ引受先探索の依頼へと至った。
【譲受法人】
医療法人Ｓは、当社とはもともと関係性の強い病院グループ。
ご検討が進むも縁なく、これまでは進んでこなかったが今回折りしも提案のタイミングとＭ＆Ａを積極的に検討するタイミングが合致。東海道沿線での買収を梃子に神奈川への進出も睨む。
【当 事

法人

概要】
医療法人Ｎ
（譲渡法人）

医療法人Ｓ（譲受法人）

本社所在地

東海地方

関東

事業内容

病院運営（約１００床）

総合医療グループ

売上高

約１５億円

１００億円以上

Ｍ＆Ａの理由決断事情【ファンドＥｘｉｔ】
・当初は事業承継
・相手先探しの難易度高く当社へ【買収意図】
・事業拡大意欲旺盛
・実は二度目の検討
・タイミング合致

紹介元

直接

直接

P.13

病院は売れるのか？買えるのか？

病院について

P.14

買い手があらわれやすい病院
 病床数が１００床以上＞

病床数が１００床以下

 当該病床数が診療圏で不足＞

当該病床数が診療圏で過剰気味

 建物が新しくて債務過大＞

建物が古いにもかかわらず債務過大

 地域（関東３県＋都市部）＞

地域（その他）

 未稼働病床率＞

病床稼働率が１００％近い

 医療外領域へ進出済み＞

医療外領域へ未進出

 近隣の人材供給状況◎＞

近隣の人材供給状況×

 Ｍ＆Ａ成約金額１０億円以下＞

Ｍ＆Ａ成約金額が１０億円以上

 従業員や患者に対する想い＞

受取対価に対するこだわり

病院を買える条件
 一定の規模と収益性
 オペレーションノウハウ（再生を経験の有無）
 人材の供給が可能か？（特に医師を供給できる体制が整っているか？） 理事長の人物（最終判断を人任せにしないか？売手の想いを汲める人か？）持分価値（バリュー）と譲渡価額（プライス）の違い

P.15

病院Ｍ＆Ａは特に価格ギャップが大きい！
買い手の思惑
投資回収・大規模修繕コスト・人材投入
リスクヘッジ
新設・新築との比較・・・など

病院への思い入れ引退後の必要現金
思い込み（特に土地建物について・・・など

持分価値売り手の想いP.16

病医院Ｍ＆Ａが一般企業のＭ＆Ａと異なる点

医療法人の種類とその開設主体

P.17

持分の定めあり
社団医療法人持分の定めなし

医療法人
財団医療法人

１．持分なし医療法人
財団医療法人、社会医療法人、特定医療法人、特別医療法人、基金拠出型法人
２．出資持分あり医療法人
持分あり医療法人（殆どの医療法人が該当）,出資額限度法人
３. その他：個人、国、地方自治体、社会福祉法人、厚生連、学校、日赤、会社等

類型と開設主体の多さがＭ＆Ａの手続きを複雑に医療法人と事業法人の違い

P.18

最大の違いは「ヒエラルキー」「メンタリティ」

社長

理事長

役員

理事

名士

医師

最大の違いは剰余金の配当禁止、ではない。

「ヒエラルキー」
資格者としての頂点
階層社会のＴＯＰ

部長

事務長

看護師長

課長以下課長以下師長以下

一般事業法人

医療法人「メンタリティ」
地域を長年支えてきた
地元の誇りともいうべき存在感医療法人の種類とＭ＆Ａの手法

P.19

社団医療法人 出資持分の譲渡（及び社員総会のメンバー交代）、理事会メンバー交代①社員総会－社員（通常は出資者）によって構成される最高意思決定機関②理事－理事会の構成メンバーであり、法人の業務執行を担当する③監事－理事の業務執行を監督・監査する機関である

財団医療法人 理事会メンバーの交代と多くの場合評議会メンバーの交代による①理事－事実上の最高意思決定機関であると同時に、法人の業務執行を担当する②監事－理事の業務執行を監督・監査する機関である③評議員－法的に必須の機関ではないが、寄附行為に基づいて置かれることが多い

P.20

病医院Ｍ＆Ａを成功させるためのチェックポイント

医療法人Ｍ＆Ａのポイント

P.21

ガバナンスコントロール
 意思決定機関（通常は社員総会）の掌握
 出資持分の譲受だけでは意思決定ができない
 営利法人が出資持分を取得する場合は、社員総会における議決権行使ができない⇒つまり・・・、社員は個人しかなれない（1人1議決権）

注意点について ブローカーに注意⇒ブローカーの兆候・・・「秘密保持契約は無し」「譲渡価格の約束」「誰々を知っている、名刺をすぐに見せてくる」「●●出身者だ」「自称医療コンサル」
etc・・・
 病院保有の不動産に注意
 １床／●●●万円に注意
 業界特有の闇（訴訟・過去の経緯・地主親族との関わり等々・・・）経営権の把握方法（直接経営）
エクイティアプローチ
出資持分の取得による経営権の獲得※株式会社による医療法人への出資・寄附は可能
出資≠医療法人の経営
非ファイナンス的（社員・理事）アプローチ手法
１．理事長は医師免許が必要
２．理事長は理事会にて選出（理事会・・・理事３人以上で構成）
３．理事は社員総会にて選出（社員総会・・社員１人に１議決・社員は個人に限定）【最も一般的なＭ＆Ａ手法】① 出資持分の取得② 社員＋理事の過半数の議決権③ 上記①＋②が充足されてはじめて経営権の移譲となる

P.22

経営権の把握方法（間接経営）

P.23

デットアプローチ
大口債権者となることによる間接的な経営把握※財務制限条項等により実質的な経営のコントロールを行う
ファイナンス的アプローチ手法
１．診療報酬債権関連（ファクタリング、診療報酬債権譲渡担保融資）
２．不動産流動化（家主となって経営をコントロール）
３．ＭＳ法人を利用して間接的に病院を運営【再生過程において金融機関や投資ファンドの用いる手法】① 診療報酬債権関連は入金口座を管理② 不動産流動化により借入金を清算③ ＭＳ法人に出資持分を持たせ、経営は第三者に委託

手順と進め方P.24

個別相談
着手金 提携仲介契約の締結

資料収集
企業評価
企業分析、業界調査（持ち込み候補先選定）

企業概要書（ノンネーム）の作成
企業概要書（詳細）の作成

日 本 Ｍ ＆ Ａ セ ン タ ー

譲渡希望医療法人

買収希望企業医療法人

企業概要書（ノンネーム）説明
秘密保持契約の締結
企業概要書（詳細）説明
提携仲介契約の締結

着手金

詳細資料の提供
トップ面談・企業訪問
買収価格等の条件交渉
基本合意書の締結
買収監査
最終条件の交渉
最終契約の締結

デリバリー・決済・ディスクローズ

この段階からＭ＆Ａ成約のために必要な行政のステップは確認する必要有り。特に県をまたぐような案件については慎重な対応が必要。

縁とタイミングについて

P.25

良いＭ＆Ａのタイミングは？
出資持分の放棄は可能だが・・・

医療法人は上場不可能!!

上場
Ｍ＆Ａによる第三者譲渡

廃業・清算は『従業員の雇用』、『地域住民への影響』、『資産売却』、『税務面』でデメリットが大きい!!

子供、社員への承継

廃業
創業期

成長期

デメリット大きい!!

世代交代（リタイア）⇒経営者としての最後の大仕事は、病医院が存続・発展できるよう「後継人事を決める」こと！

最後に

P.26

ご清聴いただきまして、誠にありがとうございました

株式会社日本Ｍ＆Ａセンター
統括事業本部 情報開発部 谷口慎太郎
Ｅ－メール：s.taniguchi@nihon-ma.co.jp
 東京本社：℡03-5220-5454