令和２年度「調査・研究事業」

強み尖り経営実践マニュアル

令和３年２月一般社団法人 千葉県中小企業診断士協会

はじめに強み尖り経営とは、一段目ロケットで知的資産経営によって方向性を定め、二段目ロケットでIoT 技術を用いて経営革新を継続する経営手法である。強みをしっかりと見つめ、IoT により現場を可視化し、リアルな経営状況を可視化することで、より正確に企業を成功に導くことができる。
そのことの重要性を認識し千葉県中小企業診断士協会知的資産経営研究会は 3 年前から強み尖り経営を実践しノウハウを蓄積してきた。このノウハウを活用することで多くの中小企業診断士
が、強み尖り経営を実践できるようにとの思いを込めて本マニュアルを出版した。
本書で貫く最も重要な点は次の 2 点である。
① 1 段目ロケットは、知的資産経営を貫く
IoT 導入というと、IoT を導入することが目的になることある。それでは導入しておしまいになりかねない。そこで重要なのは知的資産経営のスタンスに立ち、企業の見えざる強みを可視化し先の方向性を示すことである。知的資産とは、従来のバランスシート上に記載されている資産以外の無形の資産であり、企業における競争力の源泉である、人材、技術、技能、知的財
産（特許・ブランド等）、組織力、経営理念、顧客とのネットワーク等、財務諸表には表れてこない目に見えにくい経営資源の総称を指す。知的資産経営とは、自社の強み（知的資産）をしっかりと把握し、それを活用することで業績の向上に結びつけることができる。1 段目ロケッ
トは、その立場で考えている。
② 2 段目ロケットは、IoT データを戦略的に使い倒す
2019 年版ものづくり白書では、「現在、製造業においては AI やロボット、IoT といった第4 次産業革命の技術を活用し、製造工程の見える化やカイゼンの取組が広がりつつある。その一方、顧客や新たな市場、ニーズの開拓までを含む取組に活用できている事例はごく一部に限られ、さらなる取組が求められる第二段階を迎えている。」としている。正にマーケティングや収益に IoT データを活用し企業が儲かるようにする事が重要である。

これまでの経営診断は、主に社長や従業員へのインタビュー（いわば問診）と過去の財務情報の分析によっていた。そのような企業診断にリアルな現状を映し出すデジタル機（いわば CT スキャナー）を持ち込むことで見えるものが大きく違ってくる。この違いを、本書を通じて実感して欲しい。

2021 年 2 月 28 日
千葉県中小企業診断士協会

1

知的資産経営研究会 細野祐一

目次

はじめに .....................................................................................................................................1
目 次.........................................................................................................................................2
研究員名簿 .................................................................................................................................5
第1章

強み尖り経営とは .......................................................................................................6

1.強み尖り経営とは............................................................................................................... 7(1)知的資産経営と IoT/IT による 2 段ロケット経営........................................................7(2)強み尖り経営の推進プロセス .......................................................................................8(3)可視化基盤で想定する生産プロセス .......................................................................... 11
2.知的資産経営の特徴 ......................................................................................................... 14(1)知的資産経営とは ........................................................................................................ 14(2)知的資産経営の進め方 ................................................................................................ 15(3)知的資産経営の効果 .................................................................................................... 16
3.IoT との関係 .................................................................................................................... 17(1)IoT とは ....................................................................................................................... 17(2)IoT データの戦略的活用の重要性............................................................................... 17(3)IT 経営から考える小規模事業者の IoT 活用像 .......................................................... 17(4)強み尖り経営を支える IoT/IT ツール KAkit .............................................................. 19(5)IoT 投資の成功確率を高める知的資産経営 ................................................................ 22
第２章 支援方法 第一段階 .................................................................................................... 24
1.初期診断 ........................................................................................................................... 25(1)ローカルベンチマーク ................................................................................................ 25(2)補助金申請 ................................................................................................................... 29
2.方向性の検討 .................................................................................................................... 31(1)関係者インタビュー .................................................................................................... 31(2)強みと課題抽出ワークショップ .................................................................................. 37(3)販売面、財務面の分析 ................................................................................................ 40(4)技能の棚卸 ................................................................................................................... 45(5)未来創造 ...................................................................................................................... 51(6)知的資産経営報告書の作成 ......................................................................................... 56
3.可視化基盤整備 ................................................................................................................ 68(1)KAkit の導入手順 ........................................................................................................ 68
2

(2)現状生産プロセスの整理 ............................................................................................. 69(3)目指す生産プロセスの確認 ......................................................................................... 72(4)KAkit 設置方法の決定 ................................................................................................. 75(5)KAkit 設置準備と設置 ................................................................................................. 77(6)KAkit の運用・改善 ..................................................................................................... 78
第３章 支援方法 第二段階 .................................................................................................... 79
1.第二段階の開始 ................................................................................................................ 80(1)課題発見ワークショップ（改善課題の抽出、全社目標の共有）............................... 80(2)目標達成に向けた具体的な実施方法 .......................................................................... 81(3)KAkit 導入の提案書の提示 .......................................................................................... 81(4)実行メンバーの選出 .................................................................................................... 82
2.現状の把握........................................................................................................................ 83(1)現状把握の為のツール ................................................................................................ 83(2)KPI（Key Performance Indicator）の設定と測定 ...................................................... 88(3)ガントチャートの見方 ................................................................................................ 91(4)個別収益評価 ............................................................................................................... 93(5)TOC に基づくボトルネック分析 ................................................................................ 99
3.改革................................................................................................................................. 102(1)定例会の開催 ............................................................................................................. 102(2)改善 ............................................................................................................................ 102(3)改善活動の定着方法 .................................................................................................. 103
第４章 販売方法 .................................................................................................................. 104
1.商談のきっかけづくり ................................................................................................... 105
2.商談推進方法 .................................................................................................................. 105
3.対象顧客 ......................................................................................................................... 105
第５章 実践事例 .................................................................................................................. 108
1.朋友................................................................................................................................. 109
Ⅰ.第一期

強み尖り経営 ............................................................................................... 109(1)企業の概要と強み尖り経営実践の流れ ..................................................................... 109(2)1 段目ロケット（2015-2017 年） ............................................................................. 109(3)2 段目ロケット（2017 年） ...................................................................................... 110(4)第一期成果 ................................................................................................................. 110
Ⅱ.第二期

強み尖り経営 ............................................................................................... 110
3

(1)第二期強み尖り経営支援に至った背景 ..................................................................... 110(2)1 段目ロケット（2019/7-2020/8） .......................................................................... 110(3)2 段目ロケット（2020/10-） .................................................................................... 111(4)第二期成果 ................................................................................................................. 113
2.浜野紙工 ......................................................................................................................... 114(1)企業の概要と強み尖り経営実践の流れ ..................................................................... 114(2)1 段目ロケット .......................................................................................................... 114(3)2 段目ロケット .......................................................................................................... 114(4)成果 ............................................................................................................................ 117
3.有限会社長浦製作所 ....................................................................................................... 118(1)企業の概要と強み尖り経営実践の流れ ..................................................................... 118(2)1 段目ロケット（2019-2020/7） .............................................................................. 118(3)2 段目ロケット（2020/9-） ...................................................................................... 119(4)成果 ............................................................................................................................ 121
4.プラスチック卸売業 A 社 ............................................................................................ 122(1)企業の概要と強み尖り経営実践の流れ ..................................................................... 122(2)1 段目ロケット .......................................................................................................... 122(3)2 段目ロケット .......................................................................................................... 122(4)成果 ............................................................................................................................ 125
5.鉄鋼卸売業

B 社 ........................................................................................................... 126(1)企業の概要と強み尖り経営実践の流れ ..................................................................... 126(2)1 段目ロケット .......................................................................................................... 126(3)2 段目ロケット .......................................................................................................... 127(4)成果 ............................................................................................................................ 129
おわりに ................................................................................................................................. 130
参考文献 ................................................................................................................................. 131

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研究員名簿代表◆細野 祐一中小企業診断士（千葉県中小企業診断士協会）
執筆担当

はじめに、第１章、第２章第１節、第４章、第５章、おわりに◆松村 浩伸中小企業診断士（千葉県中小企業診断士協会）
執筆担当

◆横澤 希

中小企業診断士（千葉県中小企業診断士協会）
執筆担当◆高田 眞司

第２章第２節、第５章

中小企業診断士（千葉県中小企業診断士協会）
執筆担当

◆森 一真

第２章第２節、第５章

中小企業診断士（千葉県中小企業診断士協会）
執筆担当◆川島 洋行

第２章第２節、第５章第２章第２節、第５章

中小企業診断士（千葉県中小企業診断士協会）
執筆担当

第２章第３節、第５章◆麻畑 紀美子 中小企業診断士（千葉県中小企業診断士協会）
執筆担当
◆若林 豊

中小企業診断士（千葉県中小企業診断士協会）
執筆担当◆小野 智睦第３章第２節、第５章

中小企業診断士（千葉県中小企業診断士協会）
執筆担当◆星野 盛雄第３章第２節、第５章

第５章

中小企業診断士（千葉県中小企業診断士協会）
執筆担当

第５章

（執筆順）

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第1章

強み尖り経営とは

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1.強み尖り経営とは(1)知的資産経営と IoT/IT による 2 段ロケット経営
我が国の中小企業・小規模事業者は、深刻な人手不足やグローバル競争にさらされ生産性向上が求められている。
生産性を高めるためには、付加価値を高め、効率の向上を図ることが必要である。

図表 1-1-1 強み尖り経営の全体図

企業の強みを可視化し、方向性を明確にする土台を作った上で、IoT/IT を活用して経営革新を進める経営手法、これを「強み尖り経営」と呼ぶ。これは、経営革新を 2 段ロケットとして、現状を可視化し、課題を明確化し方向性を提示する１段目と、IoT の情報と、それ以外の経営情報を組合せ、経営や現場に気づきを与え PDCA を回し経営革新のゴールを目指す 2 段目から構成される。
この強み尖り経営は特に中小製造業に対して有効である。有効な理由は以下の 3 点である。
第一は、中小製造業は大企業と比べ無形の知的資産が多く、その知的資産が差別化要因だからである。多くの中小製造業は、有能な技能を持つ労働者や販売センスのある経営者、様々な顧客との信頼関係を持っている。これをしっかり自覚し、従業員とも価値を共有することが経営革新の前提になる。
第二は、多くの小規模事業者では、業務の活用に IT が使われているが経営に結びついていないというケースが良く見られ、経営に IT を活用する方法論を提示することで、経営の見通しが遥
かに良くなるからである。
第三は、中小製造業では、受注と生産が同時に進み、多くの細かい仕事が混在し進む。可視化
7

は困難だったが、IoT 技術が、現場の可視化を可能にしたからである。
(2)強み尖り経営の推進プロセス
強み尖り経営の推進プロセスを以下に示す。

図表 1-1-2 強み尖り経営の推進プロセス

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本マニュアルはこの流れに基づき記載している。

① １段目ロケットは、初期診断と方向性検討、可視化基盤整備で構成される。

初期診断は、支援開始時に支援先企業の全体像を探るものである。
・ローカルベンチマーク ここでは、経産省が開発した経営の健康診断ツールであるローカ
ルベンチマークを活用し、その企業の概観を描く。これは、企業の強みを炙り出す定性分
析と財務で定性分析の確認をとる財務分析からなり短期間で企業の状況を把握するツールである。
・補助金申請投資費用を捻出する為の補助金活用をオプションとして入れている。

方向性検討は、知的資産経営に繋がる分析や報告書作成に関するものである。ここで見出した経営の方向性を、２段目ロケットの改革プロセスに繋げ、そのゴールを目指した活動を実施する。２段目ロケットに繋ぐことで、方向性の検討で見つけた強みを阻害するボトルネックや課題を明確にあぶり出すことができる。また強みがどこまで伸びたかを鮮明に示すことができる。これにより、強みを一層尖がらせる事ができるのである。
・関係者へのインタビュー

初期診断では社長へのインタビューに絞ったが従業員などへインタビューを行う。
・強みと課題抽出 業務をプロセスに分け、その強みやボトルネックを検討する。ここでは
森下勉1氏のプロセス見える化シートを活用する。
・販売面・財務面の分析 販売先や製品別の分析、P/L,B/S の財務分析を行う
・技能の棚卸・未来創造
・まとめ

重要な知的資産である技能を棚卸し、どのような技能があるか棚卸する。
内閣府が提供する経営デザインシートを活用し考えて行く。

知的資産経営報告書に書き込み、現状の強みと課題、方向性を共有する。

可視化基盤整備は、企業の可視化を進める IoT/IT 基盤を整備するものである。
・現状のプロセス整理

現状の業務プロセスを役者、活動、モノ、情報の観点で整理する。

方向性検討の「強みと課題抽出」と並行して実施することで網羅的な理解となる。
・目指す生産プロセスの整理

1

IoT 生産管理システムをどのように活用するのか、そのプロ

森下勉： 中小企業診断士、（有）ツトム経営研究所 所長。知的資産経営支援者を育成する第一人者。中小企業基盤整備機構「事業価値を高める経営レポート（知的資産経営 報告書）」作成委員。経済産業省「ローカルベンチマーク活用戦略会議」委員。大阪府中小企業診断協会 知的資産経営研究会 代表。
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セスを整理する。ここでは IoT/IT 基盤を整備することで、何を見える化し、どのような業務を実現したいかを明確にしていく。
・IoT 導入形態検討

活用するセンサー種類、接続方式、ネットワーク環境を検討する。

・IoT の設置準備と設置 移行データの整備、必要な資源の導入を行う。
・IoT の運用改善

センサーデータが正しく機械の稼働を捉えているか確認しチューニング

する。また業務で必要な帳票をカスタマイズする必要があるときは、その対応を行う。

② 2 段目ロケットは、改革の開始から改革に至る PDCA プロセスと IoT システムから何を見ることで価値ある情報を提供できるかという現状の把握方法から構成されている。
改革の開始から改革に至る PDCA プロセスは、1 段目ロケットの結果を受けて、実際の改革に流れる方法を書いている。
・改革の開始ワークショップを開催し、視野を広げ問題の分析や実現方法の検討を行う。

・定例会の開始

PDCA 活動を定着させる方法や出席者を明確にする。

・改善活動の定着改善ボードを活用した KPT という手法を紹介する。改善を定着させるには、現場の意識付けが重要であり、目標値を自分たちで決め横展開することが重要である。

現状の把握方法は、IoT から上がるデータをどのように活用するかを論じる。
・現状把握の為のツール KAkit を元に、分析用データ環境の使い方やガントチャートの出力方法を説明する。また無料で使え使い勝手のいい BI ツールの活用方法を紹介する。
・KPI の設定と測定

KPI の設定は、ゴールに向けて「重点的に取り組む課題を明確にすること」である。ここでは経営者へのインタビュー方法などを踏まえ、何が重点的課題なのか発見する方法を紹介する
・ガントチャート診断 現場の動きを可視化する最も分かりやすいツールの一つがガントチ
ャートである。ここでは KAkit のガントチャートを事例に人、機械、仕事の流れを、どのように捉え分析できるのかを示している。
・個別収益評価

中小企業は、こまごまとした作業が多く、その作業実態を捉えにくい為、個別収益管理がしにくかった。また IT システムや原価管理システムが高価という課題もあった。それを変えるのは IoT 生産管理システムや無料の BI ツールである。個別収益評
価することで改善点を明確にしたり、価格交渉を有利に進めたりする事ができる。ここでは個別原価管理の方法を理論的に説明し、標準原価（アワーレート）算出方法や製造原価算出方法、間接費配賦方法を論じる。更に、その結果、どのような分析ができ、中小企業にどのように訴求できるかを、事例を元に論じている。
・TOC に基づくボトルネック分析

TOC とは日本語で制約理論と呼ばれ、儲けの量はボトル
10ネックで決まるという考え方である。ボトルネックを継続的に改善することで、「現在から将来にわたって儲け続けることができる」ことをサポートする。この理論を強み尖り経営に取り入れることで、強みを活かす阻害要因を見つけ、より効果的にゴールに向けた活動をすることができる。本書では、TOC の基本的な考え方である集中の 5 段階を紹介し実践する手法を紹介する。特に評価尺度として重要なスループットという概念を説明し、その派生である MQ 会計を紹介する。また TOC に基づく分析例を事例編に掲載している。

(3)可視化基盤で想定する生産プロセス
可視化基盤は、何をどうやって作り、どれだけ儲かっているか可視化する。そのため、IoT 技術を活用し現場にセンサーをつけることで、機械や人の稼働が測定する。何を作っていてどれだ
け儲かっているかは、受注、発注情報、生産情報を IT で把握し IoT の情報と結びつける。
可視化基盤を活用した生産プロセスの一例を以下に示す。

図表 1-1-3 目指す生産プロセス

このプロセスでは、データの活用を営業・経営層、生産マネジメント層、生産実施層に分け活用している。
11

12

① 営業・経営層
どの市場が儲かっているのか、現状のコスト構造と今

図表 1-1-4 市場別収支分析

後展開すべき市場を考察する為に、市場毎の収支分析が重要である。
また会社全体のプロセスを見渡し何がボトルネックかを分析することも重要である。儲けの量はボトルネックが決めるため、強みを最大限に引き出すためには、ボトルネックを見つけ継続的に改革する活動を実施することが必要になる。

② 生産マネジメント層
最適生産をするために、現状の生産上の課題を見つけ解決することが重要である。
予定に対する実績評価することで、非稼働要因を検討できる。

図表 1-1-5 生産の予実分析

③ 生産現場層

図表 1-1-6 現場で役立つ KPI

日々の仕事の状況を可視化し、課題の発見、課題の解決策の模索、成功策の定着、展開を進める現場力の醸成が重要である。
中小製造業は、経営と現場が近いた
め、双方の意思疎通を図る KPI や実績ガ
ントチャートの提示が有効である。

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2.知的資産経営の特徴(1)知的資産経営とは
知的資産とは、従来のバラ

図表 1-2-1 知的資産のイメージ

ンスシート上に記載されている資産以外の無形の資産であり、企業における競争力の源泉である、人材、技術、技能、
知的財産（特許・ブランド等）、
組織力、経営理念、顧客とのネットワーク等、財務諸表には表れてこない目に見えにくい
経営資源の総称を指す。
知的資産は３つの類型に分類される。①従業員が退職時に一緒に持ち出してしまう人

出典：事業価値を高める経営レポート：中小企業基盤整備機構

的資産、②従業員が退職時に企業内に残留する構造資産、③企業の対外的な関係に付随した関係資産である。知的資産をこの３つの類型に分類して認識することで、どのような業績の向上に向
けてどの知的資産を伸ばしていけばいいかが分かりやすくなる。
知的資産経営とは、自社の強み（知的資産）をしっかりと把握し、それを活用することで業績の向上に結びつける経営の事をいう。

図表 1-2-2 知的資産の３つの類型

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(2)知的資産経営の進め方
知的資産経営の最初のステップは、自社の知的資産（経営）を「知る」ことである。その次に、自社の知的資産（経営）を整理し「まとめる」。まとめた情報を取引先に「伝える」とコミュニケーションツールとして活用できる。自社の事業価値を高めるため知的資産経営を「深める」とマ
ネジメントツールとして活用できる。
図表 1-2-3 知的資産経営の流れ

出典：中小企業基盤整備機構 をもとに筆者が編集

15

(3)知的資産経営の効果
東京都中小企業診断士協会認定の図表 1-2-4 対 2003 年度売上高伸長率推移

知的資産経営研究会によると、知的資
産経営は、以下のような経営効果をもたらす。
① 販路開拓② 経営戦略の見える化③ 会社の見える化④ 経営者と社員の価値共有⑤ 継続的な経営改善⑥ 事業承継また平成 26 年度 特許庁産業財産権
制度問題調査研究報告書では、知的資

出典：特許庁産業財産権制度問題調査研究報告

産経営報告書を作成した企業の業績が、それ以外と比べ改善していることが示されている。
知的資産経営は、企業の強いところを自覚して経営を進める考え方であり、じわりじわりと経営を良くしていく。

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3.IoT との関係
(1)IoT とはIoT とは"Internet of Things"の略でモノのインターネットと訳されている。モノがインターネット経由で通信することを意味している。ものがリアルに情報を発信することで、現場の状況が早く正確に把握できるようになるの

図表 1-3-1 第 4 次産業革命の岐路が IoT の強さである。
IoT・ビッグデータは AI と並んで第 4次産業革命のコアとなる技術革新と言われる。第 4 次産業革命とは、18 世紀末以降の水力や蒸気機関による工場の機械化である第 1 次産業革命、20 世紀初頭の分業に基づく電力を用いた大量生産である第 2 次産業革命、1970 年代初頭か
らの電子工学や情報技術を用いた一層

出典：経産省 HPのオートメーション化である第 3 次産
業革命に続く。人工知能や IoT によるトータルの経済価値は、日本経済の 4 倍もの規模になるとの試算があり、ものづくり分野で 3.9 兆ドルの変化が起きるとしている。第 4 次産業革命の中でじり貧になるか世界のリーダーになるかの重要な要素を、IoT が担っている。

(2)IoT データの戦略的活用の重要性
2018 年版ものづくり白書では、IoT などのデジタルツールを経営が主体的に推進する重要性を強調していた。2019 年版ものづくり白書では、この重要性を「経済社会のデジタル化等の大きな
変革期の本質的なインパクトを経営者が認識できていないおそれ」として強調し、「現在、製造業においては AI やロボット、IoT といった第 4 次産業革命の技術を活用し、製造工程の見える化やカイゼンの取組が広がりつつある。具体的には、足下でデータの収集率が減少した一方で、データを活用した取組を実際に行っている企業の割合は着実に上昇している。これは、とにかくデータを集める第一段階から、実際の活用を見据え、ターゲットを絞ったデータ収集へ、2018 年度
から取組が成熟していることが背景にあると考えられる。その一方、顧客や新たな市場、ニーズの開拓までを含む取組に活用できている事例はごく一部に限られ、さらなる取組が求められる第二段階を迎えている。
」としている。

(3)IT 経営から考える小規模事業者の IoT 活用像
小規模事業者の IoT 活用像は、IT 活用が不十分な状況であるため、IT 活用と同じ課題を持つ。
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そこで IT を経営に取り入れる IT 経営の見地から、その活用像を考える。
IT 経営とは、IT 投資本来の効果を享受するためには、自社のビジネスモデルを再確認した上で、経営の視点を得ながら、業務と IT との橋渡しを行っていくことが重要であるとの見地から、経営・業務・IT の融合による企業価値の最大化を目指すことである。
多くの小規模事業者では、経営、業務、IT が有機的に連携していない、または業務の活用に ITが使われているが経営に結びついていないというケースが良く見られる。例えば、会計システム
は決算書を作るために、大部分の企業が導入しているが、決算以外に、毎月の経営状況をモニタリングして経営判断に活用することや、生産管理に結びつけて生産計画に反映させる企業は少ない。
図表 1-3-2 IT 経営

出典：IT 経営ロードマップ<サマリー版> 経済産業省

図表 1-3-5 IT 経営ロードマップ

18そこで、経済産業省は、IT 経営を実現するための取組を、IT 経営における先進企業の事例をふまえ「IT 経営ロードマップ」（図表 1-3-3）として提供している。これは、「見える化」2「共有化」
3、「柔軟化」4の 3 段階で整理したものである。また、並行して充実が必要となる、ガバナンス、

人材確保と組織整備、及び IT 投資管理についても、「マネジメント」上の課題として整理している。
これらの見地から IoT 活用においても、先ずは「見える化」、次に「共有化」のステップを踏んでいくと考えられる。
(4)強み尖り経営を支える IoT/IT ツール KAkit
人・仕事・機械の動きを可視化するツール(KAkit)は、生産現場の小型コンピュータラズベリー
パイとセンサーを、インターネットを通じてパソコンと繋ぎ現場の動きを見える化することで、気付きを与え、現場の改革を促し、生産性を高めることを目的としている。

図表 1-3-4 KAkit の概要① KAkit の目指すもの
KAkit は、現場を IoT で可視化するツールとしてスタートしたが、中小企業がデータを経営に戦略的に生かせるようにする段階に移行することを目指している。①強みである現場の見え2

見える化： 経営から得られる視点に基づき、現場の課題抽出と解決検討の材料に繋がるように、業務や情報を客観的に把握できるようにすること
3
共有化：
現場で積み上げられた「見える化」の成果を、経営戦略上必要と思われる社内外の関係者間において、いつでも効率的に使えるような環境を作り上げること
4
柔軟化：「将来予測される外部環境の変化に対して、必要に応じていつでも自社の業務を柔軟に組み替
えられるようにすること」、および「社内外の必要な情報を組み合わせて新たなイノベーショ
ンを迅速に創出できるようにすること」

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る化技術を、AI を活用した画像感知や無線センサーを活用し更に進化させ、②現場管理の IoTと販売管理など上位システムをつなぐことでより現場情報を戦略的に活用できるようにする。

図表 1-3-5 KAkit の位置づけ

具体的には、販売情報（受注、仕入、外注）、生産情報（生産計画）と IoT で測定する生産現場情報を繋ぎ連携を図る。これを財務会計情報と組合せ、データに基づく経営判断を支援する。

図表 1-3-6 KAkit によるデータ連携のイメージ

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② KAkit の機能・作業管理
図表 1-3-7 作業管理の流れ

KAkit 基本機能である。作業指示書を発行し、現場で持ちまわることで、人、機械の稼働実績を把握するものである。
・受注管理
受注内容、仕入情報、外注情報を把握し、個別生産原価を算出する情報を確保する。
弥生販売管理など他の販売管理システムと連携する。
・生産計画
受注単位に対し、需要と生産能力のバランスを取るラフカットプラン5での生産計画を作る。

5

ラフカットプラン：

生産能力に見合ったラフな山積み山崩し生産計画

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図表 1-3-8 受注管理、生産計画も含めた KAkit の業務の流れ
見積

受注・在庫・仕入

生産計画

生産指示、生産
工程1

作業指示

納品・請求

経営管理

工程2

決算書

こ
れ
ま
で

見積書
勘と経験で
見積もる

注文書

発注書

生産
計画

作業状況を把握困難（責任のなすりあい。暗い職場） 注文書と生産実 顧客・市場面や経営面の分析ができ績を元に請求日報が集計できない。製品・顧客毎の実績不明（事務負担大） ない
物流と生産の関係が分からない

注文書の束を生産に回す（柔軟な対応困難）

注文書
KAkit （独自な販売管理、生産計画機能）

新
シ
ス
テ
ム
導
入
時
の
生
産
プ
ロ
セ
ス

販売管理PKG（弥生販売管理、アラジン 等）

作業指示

生産計画
PKG

指示書
トラック
到着

計画情報

見積書

給与台帳

請求書

指示書

工程１

工程2

リー
ダー

リー
ダー

人の動き

人の動き

仕事の動き

仕事の動き

センサー

センサー

機械稼働

機械稼働

販売管
理PKG

財務管理
PKG

決算書

請求書
トラック
出発

人事給与
管理PKG

発注書

財務情報
工程情報

指示情報

販売情報

就業情報

受注情報

過去のデー
タをもとに
見積もる

販売情報を自動的に受注情報に取り込み、タイムリー
な生産指示ができる（タイムリーに作業指示変更が出来る）

給与台帳

現場データ（人・仕事・機械）

計画情報を工程情報に取り込み計画に沿った指示ができる

実績集計データ

現場の状況を把握できる。（職場が明るくなる）・優良労働者の仕事の仕方を分析し、真似られる。
製品・顧客毎の生産実績を集計できる。
トラックの到着と出発を把握し物流の改善ができる

収益
管理会計

人事給与システムに就業情報が取込める

生産実績情報と財
務情報、販売管理
情報を、顧客や市場の収益分析、管理会計ができる

通信環境が悪くても動く、遠隔地でもシステムが安定して稼働する（クラウド環境とフォグ環境が連動する）(5)IoT 投資の成功確率を高める知的資産経営
IoT 投資の成功確率を高める観点での知的資産経営による現状の見える化が有効である。下記
は、2018 年版 中小企業白書・小規模企業白書概要の抜粋である。強み尖り経営の事例企業である有限会社Ｈ社の事例を IT 投資の成功確率の観点から述べている。

22

図表 1-3-9 Ｈ社様事例

出典：2018 年中小企業白書

この記載の通り、IT 投資は業務を見直さないで実施すると、成功確率は 30%程度であるが、業務を見直し実施すると成功確率は 50%程度に引きあがる。事例として上がっているＨ社の業務見える化とは強みの可視化と課題抽出を同時に行い、方向性を明確にした「知的資産経営」そのものである。知的資産経営にて、業務プロセスを可視化しながら、その強みと課題を抽出することは、IT 投資成功確率向上の面でも有効である。

23

第２章

支援方法 第一段階

24

1.初期診断(1)ローカルベンチマーク
強み尖り経営を実践への入口として、会社の現状を評価する。そのツールの一つとして経済産業省が公表しているローカルベンチマークがあるのでこれを活用する。
ローカルベンチマークは、経産省が提供する企業の健康診断ツールであり、使いやすく、知的資産経営の考え方が組み入れられている。WEB で「ローカルベンチマーク」と検索すると以下の画面が出てきて、EXCEL 形式のローカルベンチマークツールをダウンロードできる。

図表 2-1-1 ローカルベンチマーク WEB ページ

ローカルベンチマーク（ロカベン）は、活用は容易であるが、課題の発見と共有に重きを置き、その企業の方向性を見出すことが難しい。そこで 2017 年度千葉県協会の新人研修としてロカベンチームを立ち上げ、ロカベンを使い倒し方向性を誘導して経営者にアクションを起こさせることを目指した。定量分析と定性分析と２つのグループに分け研究し、実践により検証した。
定量評価（財務分析）では、千葉県協会が推奨している McSS とロカベンを並行して同じ企業の財務分析に活用し、その違いから活用上の留意点を整理した。McSS は CRD モデル評価（倒産確率）
による評価が中心なのに対しロカベンは事業の将来性（事業性評価）を重視する。そのためロカ
25

ベンは PL 重視であるのに対し McSS は BS 重視であった。
（図表 2-1-2 目的と評価）実際の企業の情報を元にロカベンと McSS の両方で真逆の結果が出る事もあった。利益は黒字だとロカベンは高評価であるが、資金繰りが悪いと McSS は黒字倒産のリスクが高いと見て低評価となった。逆に赤字だとロカベンは低評価であるが資金繰りがよいと McSS は高評価となる。
（図表 2-1-2 財務状
況と評価の傾向）

図表 2-1-2 ローカルベンチマークと McSS の比較

26

定性評価では、インタビューシートとプロセスを整備した。

図表 2-1-3 定性評価の流れ

インタビューシートは、東京協会知的資産経営研究会が作成したインタビューシートを簡略化し、ロカベンで強みを際立たせる非財務の業務フローと商流とリンクさせることにした。

図表 2-1-4 業務フローと商流のリンク

27

プロセスでは、3 日で方向性が見出せるようにした。１日目はインタビューシートを元に全体像、過去から現在に至る事業展開、社長が思う SWOT を聞き出す。これを診断士が持ち帰り知的資産の３分類に分解することで、強みの本質を明確化する。明確化した強みを元にクロス SWOT ワー
クシートに展開する。2 日目に経営者とクロス SWOT 分析のワークショップを行う。そしてその結果を元に診断士が方向性を検討し、ロカベンを完成させる。3 日目に経営者と、その内容を検討する。3 日目に経営者が、示した方向性に対し行動を起こしたら成功、理解はするが行動しない
場合は成功とみなさないこととした。

これらの手法を活用し、3 日間で企業の概観把握をし、どこに当該企業の知的資産があり、今後、どのように進むべきなのかの仮設を立てて行く事で、それ以降の方向性の検討作業の精度を高めると共に、資金確保面で補助金申請が必要になった際の、事業計画策定がスムーズに進む事
になる。

28

(2)補助金申請
補助金（ものづくり補助金、IT 導入補助金、各地方自治体で出している補助金）は、企業の生
産性向上投資を促進するものである。生産性を高めるためには工場設備や IT 投資も必要であり診断士の活動費用も必要になる。これらの資金を通常の事業から捻出することは、多くの中小企業にとって重荷となる。そこで事業計画を立て実行に移す上で補助金申請は大きな活動の動機付けとなるのである。補助金申請は、補助金を獲得することだけではなく、自社の知的資産の棚卸を行い、事業を見直す良い機会となる。
（１）ローカルベンチマークでの分析を進めた上で、以下の 3 段階で内容を固めていく。
① 事業の方向性を決める
・外部環境をニーズ中心に抽出し、現状の課題に対し当社の強みを活かして、どのように解決できるか検討する。この部分は（１）ローカルベンチマークで行った作業であるが、補助金申請の事業計画を考える場合、解決する課題は、業界が抱える課題、特に行政が重視している課題を取り上げることが望ましい。そうすることで限られた公的資金を投入する
優先順位が高まる。
・事業計画の方向性を、文章で書き表す。何を目指して何をするのか、他の人にも分かりやすい表現が望ましい。
② 生産性を高める IT 事業計画の策定する・知的資産を「つなぐこと」による価値創出を検討する。
「つなぐ」と言うとシステム間連携を連想することが多いが、システムに限らず、様々な知的資産＝強みを繋げ一つのパッケージとすることで、付加価値の向上や効率化などの新たな価値を作り出せる。たとえば、技能（人的資産）とシステムをつなげるなど、組み合わせを検討する。
③ 補助金作成シナリオを整理する。
以下は「採択されるものづくり補助金申請書の書き方」長島、阿部、宮崎、京盛著のテンプレートを元に、実際の小規模事業者製造業に対するものづくり補助金のシナリオ事例を埋めたものである。ここに示す通り、自社の知的資産が市場のニーズ、業界の課題をどう解決するか検討し、それを端的に補助金テーマに纏める。
一度まとめたら経営者とこの内容を元にレビューし、より現実的な内容に落とし込んでいく。

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図表 2-1-5 ものづくり補助金のシナリオ事例
人的資産

構造資産

関係資産

・ 工場長の緻密な生産計画 ・ 24 時間生産体制、夜間に段 ・ 顧客との人的ネットワーを立てる技能取り替え

ク・ 社長の人的ネットワーク ・ IoT による生産実績管理シ ・ 外国人労働者との信頼関と金型製作など上流工程を対応できる力

ステムの試作の経験係（高い定着率）

・ 奥様の協力体制

知的資産で業界の課題に対応

市場のニーズ

業界が抱える課題

当社の解決策新型コロナの(1) 新型コロナによる取引先の営社長が会社にいなくても資材調達が影響からの早期回復

業縮小

回る仕組み構築(2) 社長が営業に行く時間が取れ①社長が営業に専念できるテレワー

ない。

ク体制を作り新規市場を開拓

内部管理に忙殺されている(ア)医療や IT 教育市場

(3) IoT で得た情報を戦略的に活用するニーズの高まり②儲かる市場をかぎ取る仕組み(ア)市場別の収益分析

非接触型の労(1) 外国人依存の職場が多い。コ

働環境を実現

ミュニケーションに問題があ

適生産を実現した上で生産り、実態把握が困難①生産計画の立案の容易化性を高める最適生産(2) 現場を監督者が確認しないと生産実態が分からない。

環境問題への対応(1) 環境省が 2019 年 5 月に発表し工場長が工場に張り付かなくても最②IoT による現場把握(ア)予定実績対比による最適生産
現場力強化でバイオマス素材を用いたプラスチック資源循環戦略

た製品の製造ノウハウ蓄積

海洋汚染、バイオマス資源へ①現場に稼働率など KPI を提供し、現の転換に訴求場が自ら改善する活動を推進(2) 消費者もプラスチック問題に敏感に反応②バイオマス製品を当社で生産し、量産ノウハウを蓄積していく

事業計画の概要を決定
事業計画名

テレワークによる営業力強化と生産計画・実績評価による最適生産

事業計画の

IoT 技術を用いた販売・生産管理システムを導入し、受注・生産計画・稼働実

概要

績を一元的に把握する。社長が社外から資材調達することで営業に専念できる。生産計画と生産実績を評価することで最適生産を実現し、付加価値の高い販路で生産力を高める（事業計画の決定プロセス6 （一部を抜粋）のフレームワークに展開）

6

図表は「採択されるものづくり補助金申請書の書き方」長島、阿部、宮崎、京盛著のテンプレートを一部、筆者が修正し、本企業の事例を埋めたものです。

30

2.方向性の検討(1)関係者インタビュー
ここでは、「強みと課題抽出ワークショップ」を実施するための情報収集を行う。この「強みと課題抽出ワークショップ」とは、自社の見えざる資産である強み（知的資産）とその強みが生まれてきた要因を、従業員ワークショップ形式で掘り下げて考えるものである。詳細は、『（２）強みと課題抽出ワークショップ』のところで述べる。

関係者インタビューの対象者は、経営者および各業務プロセスの関係者（責任者と作業者それぞれが望ましい）である。そこで得られた情報より、診断先企業の強みと課題について仮設を立て、その内容をもとに「強みと課題抽出ワークショップ」を実施する。

質問項目は、原則、同じものを利用する。それにより経営者と従業員で回答内容に差異が見られた際、この差異の中に当該企業における強みや課題が、潜んでいる場合がある。

関係者インタビューでは、事前に対象企業が属する業界の外部環境やローカルベンチマークなどから得られた内部環境を十分理解した上で、実施する必要がある。理解不足の状態でインタビューを実施すると、インタビュー時間が長くなったり、本来、インタビューにより得たい情報（知的資産や強みに関するもの）が引き出せなかったりする恐れがある。最悪の場合、理解不足を理由にインタビュー対象者より不信感を持たれる恐れもある。これについては、特に経営者に対しては、留意が必要である。またインタビュー時間は、一人 30 分から 1 時間程度が一般的であるため、ここではタイムマネジメントが重要である。

次に、関係者インタビューの具体的な流れと留意点について述べる。

① 事前準備1)外部環境に関する情報
中小企業診断士が経営診断を行う際に参考にしている情報源の一つに、一般社団法人

金融財政事業研究会が発行している「業種別審査事典」がある。ここには、業種における特徴や変革をはじめ、その業界における主要企業名などの情報が含まれている。これらにより経営者に対するインタビューの際、当該業種における共通した経営課題や将来ビジョンなどを事前に確認することができる。
また事前に、当該業種における主要企業名をもとにインターネットなどを通じて、さらに詳しく当該業種の特徴などを確認しておくことも有効である。
31

2)内部環境に関する情報
初期診断で作成した『ローカルベンチマーク』の内部環境に関する情報を確認する。特に非財務の項目は、経営課題を把握するために重要な情報となる（図表 2-2-1 および 2-2-2 に示す）。

図表 2-2-1 ローカルベンチマーク 非財務の項目（１）出典：『ローカルベンチマーク「参考ツール」利用マニュアル』2018 年 4 月 経済産業省

図表 2-2-2 ローカルベンチマーク 非財務の項目（２）出典：『ローカルベンチマーク「参考ツール」利用マニュアル』2018 年 4 月 経済産業省

32

また、
「工場の見取り図」（図表 2-2-3 に示す）や「設備一覧」（図表 2-2-4 に示す）は、
各業務プロセスにおける作業内容の確認を行う際に必要な情報であり、こちらも事前に把握しておく必要がある。
「設備一覧」に記載されている機械設備の概要は、書籍やインターネットなどにより事前確認を行う。インタビューの際、機械設備の役目や設備そのものに関する内容をインタビュ
ー対象者に問うことは、限られた時間内でインタビューを効果的に行うという意味では、避けるべきである。

図表 2-2-3 工場の見取り図(サンプル)

出典：http://www.techno-con.co.jp/info/back9_1707e.html

より筆者加工図表 2-2-4 設備一覧(サンプル)

出典：http://nagaura-ss.co.jp/original5.html

33より筆者加工② インタビューの実施
インタビューを複数人（できれば３～５名程度）で実施することにより、情報収集のモレの防止につながる。また、事前にインタビュー対象者に承諾を得て、音声録音することも効果的である。

インタビューの間は、事前にインタビュー対象者に提出済みの『知的資産経営インタビュー
シート』（図表 2-2-5 に示す）に沿って、インタビューを行うことを常に心掛ける必要がある。
できればインタビューの間は、テーブルの上など、インタビュー対象者に見えるところに置き、常に意識できる状態が望ましい。なぜならば、多くの経営者は雄弁であり、自社の強みや歴史などを多く語ることを好み、またその内容は非常に興味深いものが多い。それにより、本来の目的である「知的資産経営」に関するインタビューから内容が、大きく逸れ場合がある。そのため、それを防ぐ上で、この『知的資産経営インタビューシート』を双方が常に意識することが重要となる。

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図表 2-2-5 知的資産経営インタビューシート
インタビュー項目

部門別ヒアリングシート①★組織目標について

１．仕事一覧

組織のミッションは何ですか？

業務

内容

割合

備考

11月

12月

0-1

★強みについて会社に対して、現在どのような形で貢献出来ていると思いますか？

1-1
当社の強みはどういったものですか？

1-2

今後会社に対してどのような貢献をしていきたいですか？理想を教えて下さい。

２．仕事のサイクル

1-3

年次
1月

3月

4月

5月

6月

7月

8月

9月

10月

イベント

2月

★課題について当社の課題はありますか？

2-1

月次
1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

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24

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28

29

30

個別業務レベルで課題はありますか？

2-2★機会・脅威について
企業機会として取引先や顧客拡大を図るために生かせている、または、生かせそうなものは何ですか(社内・社外で)？

31

3-1

週次
月

火

水

木

金

土

日

午前

会社として、ビジネスを継続するにあたって壁となっている、または、なりそうなものは何ですか？（社内・社外で）

午後

3-2

部門別ヒアリングシート②
３．関係部門と連携内容
自部門

連携先（部門、顧客、取引先） 連携内容

備考

また『知的資産経営インタビューシート』に書かれている質問内容についてのみ、一遍通りに質問するだけでは、本質的な課題や強みを聞き出すことが困難である。インタビューを通して、会話や言葉の裏に隠れている“真の課題や強み”を聞き出すためには、ヒヤリング手法を用いたインタビューの進め方が必要となる。具体的には、「本質を見抜く力はコミュニケーショ
35

ン能力である。形式やフォーマットがあっても、そのままでは情報は充分洗い出されない。まずは自分が話すのではなく、相手の話しをしてもらう、そして正確に聴くことが大切である。」
7などがある。

③ インタビュー結果のまとめ
それぞれのインタビューにより集められた強みと課題は、共通する項目、特徴的な項目に分類した後、それらに対しギャップ分析を行う。この場合の“ギャップ”とは、経営者が認識している強みや課題と従業員が認識しているものとの差異である。この“ギャップ”が大きいほど、強みや重要な課題が隠れている場合がある。

例えば、『知的資産経営インタビューシート』における「組織のミッション」 （図表 2-2-5のインタビュー項目 0-1）についてギャップがある場合、経営者が考える“組織の果たすべき役割、使命、存在意義”が、各部門のメンバーに十分浸透していない恐れがある。
このような場合、考えられる原因のひとつは、経営者と従業員間でのコミュニケーション不足であり、それに対する課題は、“コミュニケーション方法の改善”などが挙げられる。

また「当社の強み」および「当社の機会と脅威」（図表 2-2-5 のインタビュー項目 1-2、31、3-2）についてギャップがある場合、現時点で表面化されていない当社の強みが隠れている
場合がある。この“隠れた強み”が新しい知的資産になる可能性があるため、次の『強みと課
題抽出ワークショップ』で深堀する。

さらに「関係部門との連携内容」（図表 2-2-5 の部門別ヒアリングシート②）についてギャップがある場合、部門間での“風通しの悪さ”が発生している場合がある。このような場合、『ビジネスモデル俯瞰図』（図表 2-2-6）を用いることにより、問題点や課題を抽出することができる。

7

森下 勉, 『支援者として押さえておくべきヒヤリング手法入門』(2019 年 2 月 有限会社ツトム経営研究所) p.236

図表 2-2-6 ビジネスモデル俯瞰図 例

出典：『事業価値を高める経営レポート作成マニュアル改訂版』2012 年 5 月

加えて「個別業務レベルでの課題」（図表 2-2-5 のインタビュー項目 2-2）については、従業員が普段言えない会社や経営者に対する不満などの話が出てくる場合があり、結果をまとめる際は、発言者が特定できないなどの配慮が必要である。

(2)強みと課題抽出ワークショップ① 目的
自社の見えざる資産である強み（知的資産）とその強みが生まれてきた要因を、従業員ワー
クショップ形式で掘り下げて考えることで、見えにくい資産（強み）を可視化する。同時に、掘り下げの過程で「ボトルネック」についても考察することで、強みの発揮を阻害する要因や課題の抽出を行う。ワークショップ形式で実施することにより、従業員自らが自社の強み、及び各人が取り組むべき課題を明確に意識するようになる。

② ワークショップの進め方
業務プロセスから自社の強み（知的資産）を洗い出すワークショップが有効である。ワーク
ショップの一例として、森下氏が提唱する「ええとこ経営モデル」の「プロセス見える化シー
ト®」の活用によるワークショップ実施例を紹介する。

37

③ プロセス見える化シート
森下氏が考案した「プロセス見える化シート®」を活用すると、自社の仕事の中にある、業務がスムーズに進められるポイントや、自社が顧客に取って価値のあるものを提供できる秘訣を洗い出すことができる。このポイントや秘訣こそが、自社の強み（見えない資産；知的資産）である。

図表 2-2-7 森下氏 ええとこ経営モデル「プロセス見える化シート®」

TSUTOMU Management Research Labo (C)All rights Reserved

ワークショップでは、まず、業務プロセスを特定し、その業務プロセスの流れに沿って、各業務プロセスを担当する従業員を集めたワークショップを実施する。ワークショップの工程例を以下に示す。

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＜ワークショップ手順・工程＞
1)業務プロセスを特定し、フロー順に並べる（受注から納品・販売までの一連フロー）
2)各業務プロセスの担当者を集め、業務プロセスごとにワークショップを実施する
3)各業務プロセスにおける、a.～c.を特定する
a.次工程を円滑に進めるため、または顧客にとって価値あるものを提供できる「合格レベル」
b.プロセスを実行する時に必要な技術・知識・スキル・設備
c.プロセス担当者に必要な能力が備わっているか。不足して場合に必要な教育訓練
4)各業務プロセスの「ええとこ」（強み、見えない資産）を洗い出す
5)プロセスのボトルネックを洗いだす

ワークショップヒアリングのコツ：
ワークショップにおいて、各業務担当者による強みと課題抽出を実施するにあたり、1 グル
ープ３～５名程度での人数の実施が望ましい。該当するプロセス担当者が多い場合には、いく
つかのグループに分けて実施することも可能であるが、その場合にも１グループの人数は３～５名程度にすることで、闊達な意見の掘り出しが期待できる。１グループの人数が多い場合、一人当たりの発言量にばらつきが出やすく、討議に参加しにくい人が出てしまう可能性がある。
業務プロセスにおける掘り下げにおいて、一番苦労しやすい工程が各プロセスの強み「ええとこ」の特定である。普段の業務プロセスを進めるにあたり従業員は意識せずに強みを発揮している場合が多い。強み「ええとこ」の特定のためには、「なぜ？」「なぜ？」を繰り返し問いて行くことがポイントとなる。
また、ファシリテーターは、出てきた意見をわかりやすく言い換えて、「なるほど、〇〇ということですね。ということは△△でしょうか？」と他の担当者の意見を促したり、複数の意見が出た場合に、「〇〇〇と、△△△という意見が出ましたが、ここに共通することは何でしょう？なぜ、そうしているのでしょう？」のように共通項を考えさせたり、または異なる視点での切り口で考えるようにファシリテートすることも有効である。
プロセス担当者同士で話をしていくことで、掘り下げが進み、これまで意識してこなかった
自社の強みだけでなく、強みの維持・継続を阻害する要因・課題についても従業員自らが気づきを得ていくため、非常に有用なプロセスと言える。

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(3)販売面、財務面の分析① 財務面の分析『ローカルベンチマーク』における『財務分析結果』の６つの指標を用いて、診断先企業が属する業界基準値と比較することにより、財務面の分析を行うことができる（図表 2-3-1 に示す）。
これらの指標は、事業から生み出されるキャッシュフローを把握することを目的とし、売上持続性、収益性、生産性、健全性、効率性、そして安全性について５段階評価を行っている。
この分析では、評点５が一番いい状態を表す（図表 2-3-1 では「健全性」が評点５）。

図表 2-2-8 ローカルベンチマーク 財務分析結果（イメージ）出典：『ローカルベンチマーク 「参考ツール」利用マニュアル』
2018 年 4 月 経済産業省より筆者加工

これらの指標の意義と論点は、図表 2-2-9 に示す。各指標は企業の成長性や持続性を評価することを目的としている。

40

図表 2-2-9 ローカルベンチマーク 財務分析指標
分類

指標

算出式

売上持続性 ① 売上増加率(売上高/前年度売上高)－1

収益性②営業利益率

営業利益/売上高

生産性③ 労働生産性

営業利益/従業員数

指標の意義と論点
・キャッシュフローの源泉。
・企業の成長ステージの判断に有用な指標。
・事業性を評価するための、収益性分析の最も基本的な指標。本業の収益性を測る重要指標。
・成長力、競争力等を評価する指標。キャッシュフローを生み出す収益フロー指標性の背景となる要因として考えることもできる。
・地域企業の雇用貢献度や「多様な働き方」を考えれば、本来、「従業 員の単位労働時間あたり」の付加価値額等で計測すべき指標。

健全性④ EBITDA 有利子負債倍(借入金－現預金)/(営業利益＋減価償却費)

効率性⑤ 営業運転資本回転期間(売上債権＋棚卸資産－買入債務)/月商・有利子負債がキャッシュフローの何倍かを示す指標であり、有利子負債の返済能力を図る指標の一つ。
・過去の値と比較することで、売上増減と比べた運転資本の増減を計測し、回収や支払等の取引条件の変化による必要運転資金の増減を把握するための指標。
・総資産のうち、返済義務のない自己資本が占める比率を示す指標であ

ストック指標安全性⑥自己資本比率

純資産/総資産り、安全性分析の最も基本的な指標の一つ。自己資本の増加はキャッ
シュフローの改善につながる

引用： 『地域企業 評価手法・評価指標検討会 中間とりまとめ ～ローカルベンチマークについて～ 』平成２８年３月

経済産業省

より筆者作成また、基本的な財務諸表である損益計算書、貸借対照表を年度比較し、各勘定科目で大幅な増減が確認される場合、財務面において何らかの解決すべき事案が発生している場合がある。
ただし留意点として、中小企業の場合、特定年度において、特異的な結果になる場合があるた
め、できれば３期分程度を比較することが望ましい。また各財務データは、表計算ソフトなどを用いれば、容易に図表化することができる（図 2-2-10、図 2-2-11、図 2-2-12）。図示化する
ことは、全体を俯瞰でき、各勘定科目の変化や特異的状態を見える化できるため、非常に有効である。

1)貸借対照表
貸借対照表では、総資産（流動資産と固定資産の合計）と返済義務のない自己資本（純資産）の比率である自己資本比率を比較することにより安全性の変化について確認することができる。特に自己資本（純資産）の増加はキャッシュフローの改善につながるため、重要な要素の一つである。また、現預金の変化もキャッシュフローについて、非常に重要な要素の一つである。

41

図表 2-2-10 賃借対照表 ２期分比較（イメージ）

2)損益計算書
損益計算書では、キャッシュフローの源泉となる売上高を、変動費、固定費、粗利に分解し、本業の収益を表す営業利益を確認することができる。また、変動費、固定費それぞれに対して、詳細な費用に分類することにより、当社の費用体質に関する改善点などを見つけることも可能となる（図表 2-2-11）。

図表 2-2-11 損益計算書 ２期分比較（イメージ）

42

また営業利益から当期純利益までを図示化（図表 2-2-12）し、さらに当期純利益と減価償却費の合計金額より、簡易フリーキャッシュフローとして捉えることができる。これは返済や新規投資の原資として認識される。

図表 2-2-12 簡易キャッシュフロー ２期分比較（イメージ）② 販売面
次にキャッシュフローの源泉となる売上高の構造について分析を行う。ここでは顧客別、製品別に分け、分析することにより販売面における課題分析を行う。

1)顧客別分析
売上高に対する主要顧客別比率を図示化（図表 2-2-13）することで、特定顧客に対する依存度を確認することができる。また経営者インタビュー結果と合わせて、特定顧客に対する将来的な売上予測合も合わせて分析することも効果的である。

43

図表 2-2-13 販売先別 売上割合（イメージ）

一般的に中小企業は、外部環境（業界や顧客の動向）に左右されやすく、過去の売上依存度が高い主要顧客であっても、突然売上が下がる場合がある。そのため、一社依存はできる限り避け、売上割合を複数の顧客へ分散できる様、販路開拓に努める必要がある。また製造業であれば、販売先の業界も分散することが望ましい。

2)製品別分析
全売上高に対する製品比率を図示化（図表 2-2-14）することで、各製品における売上貢献度を確認することができる。これは、企業の経営リソースを“どの製品に集中させる必要があるか”などの経営判断材料の１つになりえる分析であるが、製品別の損益情報などを留意する必要がある。

44

図表 2-2-14 製品別売上割合（イメージ）(4)技能の棚卸「技能」とは、ものごとを行う能力や腕前のことである。
「スキル」という表現を用いることもあり、「テクノロジー」と表現されることがある「技術」とは異なるものである。製造業であれば、工場に設置された設備等を使用し、持っている資格や技術を駆使して製品を製造していく能力である。個々人に備わっているものであり、一人または複数で活用することにより効力を発する、知的資産の重要なアイテムの一つである。
設備や資格・技術は外部からの導入、取得または指導することによって備えられるが、技能は自ら磨き上げるしかない。もちろん企業や職場の協力は不可欠である。但し、スポーツや芸能の様に特別な才能を要するものではなく、日ごろの鍛錬により一定の水準にまで達することは可能である。つまり、個人または組織において統制可能なものである。
知的資産経営においては、組織に備わっている技能をどのように有効活用していくのか、またはどのような技能を保持するかが、組織存続のためのカギとなる。
ここでは、先ずはスキルマップについて理解を深め、続いて目標スキルマップ並びに育成計画
及び技能承継の重要性について解説する。

45

① スキルマップとは「スキルマップ」とは、在籍している社員・従業員の仕事における技能(＝スキル)を可視化したものである。スキルマップを通じてわかることは、・自社にはどのようなスキルがあり、または不足しているのか
・自社に存在するスキルは誰が保有しているのか
・そのスキルはどの位のレベルか
・個々の社員・従業員が保有すべきスキルや達成すべきレベルはどの位かということで、スキルマップを作成することで一目瞭然となる。
また個々の能力値だけではなく、組織全体の人員配置のバランスも見えるため、部署ごとの人材リソースの偏りがある場合補充の優先度がわかる。例えば専門性の高いキーパーソンが一人しかいないなど、潜在リスクも可視化される。

② スキルマップの作成方法

図表 2-2-15 評価表とスキルマップ

スキルマップは、一般的に縦軸に業務内容と必要能力･技能や資格等(階層を分ける)を、横軸に社員・従業員名を配し、そのクロスしたところにスキルの達成度合いを表す評
価表を記した一覧表である。右の図は、「J-net21」に掲載された中小企業診断士 一柳 和博氏のレポートから引用したものである。
達成度合いは、いくつかの段階を設けると分かりやすくなる。4 段階の場合は、レベル 1 の基準を「1 人でできないが、理解している」というように設定し、4 段階の基準を設定する。社員・従業員と項目がクロスしたセルは更に 4 つの小セルに細分化されており、レベル 2 に評価した場合は、評価レベルの 1 と 2 を塗りつぶして利用する。また各自には項目ごとに目標が与えられてお 出典：https://j-net21.smrj.go.jp/qa/hr/Q0950.html
46

り、現在のレベルと目標とするレベルが一目瞭然である。加えて、小セルが塗りつぶされていない項目は不足しているスキルとなり、その項目については教育していく必要があることもわかる。
スキルマップの必要能力･技能を「接客」とした場合は、「接客の概要」、接客を構成する「能力細目」、職務遂行のための「能力細目の基準」などについて事前に検討し、評価基準となる能
力細目や遂行基準を設定する。経営戦略、ストアコンセプトなどにマッチした必要能力･技能や、評価基準を設定することにより、独自の人材育成も可能となる。
右図の例は接客を職種と

図表 2-2-16 能力項目と遂行基準する場合であるが、厚生労働省の HP では、「職業能力評価基準の策定業種一覧」というサイトがあり、このサイトでは各業種共通職種
として 9 職種と全業種の中から代表的な 56 業種を選出
して、職種別、業種別に職業能力評価基準を掲載している。実務上は、この中から自社が属する業種または類似

出典：https://j-net21.smrj.go.jp/qa/hr/Q0950.html

業種を利用し、目的や自社の事情に応じてカスタマイズしていくのが効率的である。尚、厚生労働省の HP では上記でも利用した「レベル」の使用方法が異なるので、注意が必要である。
https://www.mhlw.go.jp/stf/newpage_04653.html
現在、スキルマップをインターネット上で検索すれば、相当量のフォーマットを入手することができる。自社にあったものを選ぶとよい。

③ スキルマップの棚卸
スキルマップは、従業員ごとにスキルレベルを棚卸ししていくことで作成する。ここでは厚生労働省が提唱する「職業能力評価シート」をイメージとして利用した。
評価項目には、厳密に区分が明確で絶対的評価が可能な定量的項目と、ある程度の蓋然性はあるものの主観的・相対的な評価にならざるをえない定性的な項目がある。定性的な項目の場
合、被評価者と評価者との間にギャップが発生する場合がある。こういう場合の解決策として、先ず被評価者による自己採点と評価者におる評価を並行して行い、二つの評価を付け合わせ、相違点がある場合に両者で十分に協議することが必要である。
47

職業能力評価は、期初、期中、期末に行う。
・期初：各項目について、年間の目標とする達成度を決定
・期中：半年程度経過した時点での達成度を評価。
・期末：年間の達成度を評価。その結果を人事査定にも反映。
併せて、その都度スキルマップも更新し、その時点での自社のトータルスキルを可視化する。
また、自社の状況等に応じて項目の見直しも必要である。

図表 2-2-17 職業能力評価シートのイメージ【評価の基準】〇 ： 一人で出来ている（下位者に教えることが出来るレベル含む）△ ： ほぼ一人で出来ている（一部、上位者・周囲の助けが必要なレベル）
× ： 出来ていない（常に上位者・周囲の助けが必要なレベル）

職業能力評価シート（ねじ製作 圧造・フォーマー レベル2）

Ⅱ.選択能力ユニット
能力ユニット
能力細目

職務遂行のための基準

着眼点

自己評価 上司評価

コメント

自己評価 上司評価
集計
集計

上司評価
合計数にしめる割合

作りすぎのムダや不足をした場合の再生産を防ぐために、生産数量、予定時間、材料の使用量
31（重量または個数）などを作業指示書で予め確認している。
33①ヘッダー加工作
業の計画

ヘッダー用の金型を準備し、ヘッダーに適切に取り付けている。
金型の磨耗や肌荒れ、割れ等についての確認を34 してから取付けを行い、試し加工を行っている。

ヘッダー加工③作業の評価と検証

35

同僚や部下に対して、ヘッダー加工作業に関する指導を行っている。

42

ヘッダー及び附属機械に使用する金型の調整及び保守を正確かつ迅速に行っている。
不良品や設備のトラブルが発生した際は、状況

44 と原因を確認したうえで上司に報告し、適切な処置を行っている。

○の数

％

△の数

％

×の数

％

○△×の合計数

出典 厚生労働省 HP からダウンロードしたものを筆者が加工して作成④ 将来スキルマップ
これまで見てきたスキルマップは、現状の自社のスキルを示すことを主眼としてきた。では、長期にわたる視点でのスキルマップの活用について検討する場合は、どのようにすれば良いのだろうか？
先ずは、将来の自社の姿または目標を設定する必要がある。設定後に現状と比較して、ギャップがあればそれを解消・克服していくことが自社の課題となる。その過程で、将来必要となる技能が明確になる。それらをまとめたものが「将来スキルマップ」である。そこでは、必要となるスキル項目、習熟度合、人数などが記載されことになる。

48

将来スキルマップを実現させるためには、「育成計画」の策定や技能承継への取組み、人員採用計画の策定及び外注先の選定などが必要になってくる。

⑤ 育成計画
現在のスキルマップと将来スキルマップとのギャップを解消・克服するためには、計画的に取り組む必要がある。
ポイントは、次の 4 点を明確にしておくことである。
・組織の理念やビジョンが盛り込まれている・将来の理想の人物像が具体化されている・現在の人材レベルに合致している
・目標が段階ごとに設定されている計画にこの 4 つの要素が含まれていないと、・組織のニーズと人材がマッチしていない
・従業員が自分の将来像をイメージしにくいため、熱心に取り組めない・上司と部下の間で認識にズレが生じると云った事態が発生し、育成対象である社員・従業員だけではなく、組織そのものにも悪影響を与える可能性がある。
厚生労働省では、前述の職業能力評価シートとともに 15 業種のキャリアマップのサンプルを掲載している。
個々でのポイントは、図の左にある「レベル」（この「レベル」は、上記のスキルマップの際に使用した「レベ図表 2-2-18 キャリアマップのサンプル(ねじ製造業）

ル」とは異なる。
）に滞留年数を表記してあることである。
また、社員・従業員に対する育成計画に基づく短期的な育成は、上述の「職業能力評価シート」の利用で良いが、育成計画はキャ
リアマップに基づ

出典：厚生労働省 HP よりダウンロード

く中長期的なもの

https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/0000093584.html

49が必要である。
育成計画は、
先に述べた 4 つのポイントを踏まえたものである必要があり、更に計画期間中、半年または 1 年ごとに・期間ごとの育成テーマ
・達成すべき目標や数値
・育成方針
・期間終了後の評価が明確になっている形式で作成することが重要である。

⑥ 技能承継平成 24 年度の「中小企業白書」

図表 2-2-19 技術競争力が低下している理由（複数回では、中小製造業の技術競争力の低下の要因として、「技術・技能承継がうまくいっていない」と回答した企業が、他の要因と比べ群を抜いて多かったことが記されている。

次に、技術・技能承継について、うまくいっている中小企業

出典：平成 24 年度中小企業白とうまくいっていない中小企業の取組み度合いを比較したところ、

図表 2-2-20 技術・技能承継の取組実施度

明確な相違点が浮かび上がってきた。
具体的には、右図からは上手く行っている企業は、標準化やマニュアル化を進め、更に OJT、OFFJT といった人材育成制度を充実させるとともに、各種の評価制度を導入してやる
気を引き出していることが判る。別の調査では社員の平均年齢が高い中小企業では、技術・技能承継が進んでいないとの報告もある。

出典：平成 24 年度中小企業白書
50人材不足が蔓延している中小企業では、若い社員を採用することは極めて困難なことであり、また技術・技能の海外流出を避ける観点からは一定の注意が必要だが、特定技能による長期雇用を前提として外国人労働者の、技能実習生としての受入れも検討せざるを得ないかもしれない。
この項の冒頭でもふれたが、技術は比較的標準化マニュアル化が容易であるが、技能の場合はこの方法は困難な点が多い。
技能の承継については熟練技術者と若手とをペアで組合せ、徹底的に実務で磨き上げることが重要であろう。

(5)未来創造支援企業の経営者をはじめ関係者に対する多面的なインタビューや SWOT 分析を通じて、その企業に対する一定のイメージが出来上がってくる。そのイメージを経営者と共有し企業が進むべ
き将来の方向性を検討するにはどうすれば良いのだろう。
将来の方向性を検討するに際、一般的に以下の二つの方法の何れかを取る場合が多い。
ⅰ)現在の状況に着目して、その延長上に将来の方向性を見出す方法
ⅱ)将来の姿を想定して、現在と将来を結ぶ流れを方向性とする方法
前者をフォアキャスティング(Forecasting)、後者をバックキャスティング(Backcasting)と呼ぶ。前者フォアキャスティングはごく短期的な方針を決定するのに適しており、バックキャステ
ィングは中長期的な方針を決定するのに適しているといわれている。
バックキャスティングの方法により方向性を検討する場合に有効となるツールとして、ここでは「経営デザインシート」というフレームワークを紹介する。

51

① 「経営デザインシート」とは「経営デザインシート」は、2018 年 5 月に内閣府の知的財産戦推進事務局 知財のビジネス
価値評価検討タスクフォースが公表した報告書「経営をデザインする」で提唱されたツールである。

図表 2-2-21 「経営をデザインする」

詳細は同報告書に譲るが、「経営デザインシート」が提唱された背景は、今世紀に入り、「単に技術的に優れたモノやサービスの提供だけではビジネスに勝てない時代」となり、「ユーザーが求める価値を提供できる、価値を生み出す仕組みのデザインが必要に」なってきたため、「企業を持続的に成長させる源泉となる「知財」の果たす役割を評価しつつ、価値を生み出す
仕組みを把握し、将来に向けて構想する、すなわち「経営をデザインする」ことが重要」だとしている。

出典：首相官邸 知的財産戦略本部 HP「経営デザインシートについて」

因みに、「経営デザインシート」を含む知的財産戦略
本部の用語では「知財」という表現が用いられているが、上記報告書において「知財」の例として、「経営理念」、「組織文化」及び「風土」といった概念が入っており、我々の使用する「知的資産」とほぼ同義と考えてよい。
同報告書では、「経営デザインシート」を「将来を構想するための思考補助ツール (フレームワーク)」であり、「環境変化に耐え抜き持続的成長をするために、自社や事業の
1)存在意義を意識した上で、
2)『これまで』を把握し、
3)長期的な視点で『これから』の在りたい姿を構想する。
4)それに向けて今から何をすべきか戦略を策定する。」
ものとし、何故なら「環境変化に耐え抜くためには長期ビジョンが重要」であるから、「環境変化を見据え、自社や事業の「これまで」の理解に基づき「これから」を構想」することだとしている。

52

② 「経営デザインシート」の特徴
経営デザインシートの特徴は、・１枚で全体を俯瞰できる・時間軸を意識できる ⇒ 「これまで」と「これから」・想いを記載できる ⇒ 「自社の目的・特徴」、「事業概要」、「価値」等・欄が限られているので、大切なことしか書けない ⇒ 大切な部分の明確化
・「資源」と「ビジネスモデル」と「価値」の関係性を意識しやすいの 5 点である。

③ 「経営デザインシート」構成と使用法
経営デザインシートは、通常型が 3 種類、簡易版が 1 種類、その他に作成補助シートが 4 種類用意されている。
図表 2-2-22 各種「経営デザインシート」
経営デザインシート（事業が１つの企業用）

経営デザインシート（全社用）
自社の目的・特徴

経営方針
・

・

資源

ビジネスモデル

内部資源

事業ポートフォリオ
各事業の役割・相互関係等

・価値提供してきた価値・

経営方針

自社の目的・特徴・事業概要
・資源

ビジネスモデル

内部資源

事業ポートフォリオ
各事業の役割・相互関係等

・

・

資源

ビジネスモデル

内部資源

資源をどのように用いて価値を生み出してきたか

価値
提供する価値・・

価値
提供してきた価値

資源

ビジネスモデル

内部資源

資源をどのように用いて価値を生み出すか・
提供先（誰に）価値提供する価値提供先（どんな相手に）

自社の強み
何を

自社の強み

知財

知財

提供先から得るもの

・

何を

誰と組んで

提供先から得てきたもの

自社の強み

提供先へのアクセス法

・

知財

外部調達資源（誰から）
・

自社の強み

知財の果たしてきた役割

知財

外部調達資源（誰から）・全社課題（弱み）

これまでの外部環境＋要素

知財の果たしてきた役割

提供先から得てきたもの
・

提供先へのアクセス法

知財
知財の果たす役割

・

－要素

知財

外部調達資源（誰から）・これまでの外部環境
＋要素

－要素

解決策

必要な資源

－要素

・

移行のための課題
・

知財

経営デザインシート （
事業概要

資源

ビジネスモデル

価値

資源

ビジネスモデル

資源をどのように用いて価値を生み出してきたか

提供してきた価値

内部資源

資源をどのように用いて価値を生み出すか・
提供先（誰に）

知財

経営方針との関係

これまでどうだった？

価値
提供する価値

資源

ビジネスモデル

提供先（どんな相手に）

20__ 年にはこうしたい！
提供価値（誰に・何を）

資源

どんな相手と組んで知財知財の果たしてきた役割

提供先から得てきたもの
・

提供先へのアクセス法

知財
外部調達資源（誰から）・これまでの外部環境＋要素・「これから」の姿への移行のための戦略
これからの外部環境
＋要素

－要素

解決策

必要な資源
・

市場予測

移行のための課題
・

外部環境

知財の果たす役割

知財

市場状況

こ
れ
ま
で

課題

提供先から得るもの
・

事業課題（弱み）

－要素

提供価値

・
何を

提供先へのアクセス法

外部調達資源（誰から）・

ビジネスモデル（どんな相手に・何を）

何を

誰と組んで
知財

移行のための課題
・

・

内部資源
・

こ
れ
か
ら

・

・

市場予測

将来構想のキャッチフレーズ

事業概要
・

・

－要素

解決策

必要な資源

これからの外部環境
＋要素

事業用）

経営方針との関係

・「これから」の姿への移行のための戦略

こ
れ
ま
で

こ
れ
か
ら

・

知財の果たす役割

知財

市場状況「これから」の姿への移行のための戦略
これからの外部環境＋要素

提供先から得るもの
・

事業課題（弱み）
・

こ
れ
ま
で

どんな相手と組んで

知財

外部調達資源（誰から）
・

知財

・

こ
れ
か
ら

20__年に向けていまからどうするか
・・

出典：首相官邸ＨＰ 「経営をデザインする」より
https://www.kantei.go.jp/jp/singi/titeki2/keiei_design/index.html

53いずれも 4 つのパートで構成されており、・上段：（Ａ）社会、市場へ伝えたい自社/事業の想い・イメージを明確化し、

・中段左

：
（Ｂ）
「これまで」の価値を生み出すしくみを把握し、

・中段右

：
（Ｃ）
「これから」の価値を生み出すしくみを構想し、・下段：（Ｄ）今から何をすべきかを策定となっている。原則として（Ａ）、（Ｂ）、（Ｃ）そして（Ｄ）の順に入力していくのだが、記載に迷った場合は順番に拘らずに自由に記載して良い。実務上は、4 つのパートを何度も繰り返し移動することが多い。また記載できるスペースが限られているため、優先順位をつけざるを得ず、重要な事項にフォーカスできることになる。
ポイントは、（Ｂ）と（Ｃ）において現状と将来像を記載することになるのだが、その際、単に事業内容を記載するのではなく、「価値を生み出す仕組み」を記載することである。上記①でも述べたが、「経営デザインシート」は「価値を生み出す仕組みをデザインする必要」が出てきたので考案されたツールである。実際の作成に際しては、このポイントをよく理解していないと戸惑うかもしれない。
図表 2-2-23 経営デザインシート 作成テキスト

出典：首相官邸ＨＰ 「経営をデザインする」より
https://www.kantei.go.jp/jp/singi/titeki2/keiei_design/index.html

尚、実際に「経営デザインシート」を作成する場合は、下記の「経営デザインシート作成テキスト」を利用するのが便利である。
54

④ 「経営デザインシート」作成事例
本項最後に、実際に作

図表 2-2-24 有限会社 H 社様 経営デザインシート成した経営デザインシ

経営デザインシート（全社用）
自社の目的・特徴

ートとその過程で使用

経営方針
・ (経営理念)
顧客のニーズに即応し高品質なプラスチックパーツを提供する
・ (行動指針)
人のために行動すれば自分に帰ってくる・ (目的)
射出成型によるプラスチック製品の生産
・ (特徴)
24時間稼働する生産体制を有し、顧客の要望に応じて柔軟な対応が可能したマトリックスを提資源示する。事例は、本書でも取り上げた有限会社
H 社の知的資産経営報

外部調達資源（誰から）・ 金型製作：・ 原料卸：
・ 外注先：

告書の作成を支援した

価値

ビジネスモデル内部資源・ 社長、社長奥さん
・ 2人の工場長
・ 外国人労働者含む従業員
・ 本社工場、第2工場
・ 11台の射出成型機
・ IoT
自社の強み
・ 24時間稼働の生産体制
・ 社長のノウハウと社外ネットワーク・ 熟練の工場長
・ 東京近郊の立地
・ IoTを利用した設備稼働のモニタリングシステム

提供してきた価値
提供先（誰に）・プラスチック製造業者
・プランティ、レックス
・日立アプライインズ etc.
何を・短納期
・上流からの設計ノウハウ

事業ポートフォリオ
各事業の役割・相互関係等
・ 化粧品ディスプレイ
・ 洗濯機等の家電製品やサニタリー関係のパーツ
・ 自動車部品・カー用品
・ パチンコ部品
・ 食品容器・ キャラクター関係 etc.
自社の強み
・ 24時間稼働の工場による柔軟な生産体制・ 企画から製造まで業務に精通し、社外ネットワークも駆使した社長の営業力
・ 東京近郊かつインター近隣の立地による配送力

提供先から得てきたもの
・信用力：「断らない朋友」
・4期連続増収増益

外部調達資源（誰から）全社課題（弱み）

これまでの外部環境＋要素
・ プラスチック製品ニーズ
・ 生産の日本回帰の流れ際に利用したものであ資源
内部資源
・ 社長、社長奥さん(取締役)・ 社長補佐・ 2人の工場長
・ 外国人労働者含む従業員
・ 本社工場、第2工場
・ 11台の射出成型機
・ IoT
自社の強み
・ 24時間稼働の生産体制
・ 社長のノウハウと社外ネットワーク・ 熟練の工場長
・ 社長不在時の要である
奥さんと社長補佐
・ 東京近郊の立地
・ IoTを利用した設備稼働と資材管理のモニタリングシステム

・ 業務全般につき、社長への依存度が高く、社長が会社を出る時間が少ない。
・ 小ロット生産が出来ない
・ 品質は社長がいないと担保不可－要素・ 環境問題への意識の高まり
・ 製造現場の人手不足

・小ロットを実現する生産計画、在庫管理、金型管理・ 品質マニュアルなどの品質管理ノウハウ
・ 経営管理の支援を受ける価値

ビジネスモデル
事業ポートフォリオ
各事業の役割・相互関係等
・営業部
営業部長（社長兼務）
既存（プレ、レックス深耕）
新規開拓（DNP関係、おもちゃ・医療）
・製造部
製造部長（水澤・早川氏）
小ロット、短納期、高品質を社
長なしで回すマニュアル作成、システム、プ
ロセス作成
・管理部
管理部長（奥様：取締役）
総務・経理・人事・品質管理・情報管理

提供する価値提供先（どんな相手に）
DNPのディスプレイ業
おもちゃや医療・介護用品を作
る企画会社

何を
小ロット高単価品
安全安心製品
短納期
設計・企画から付き合います

提供先から得るもの
・新規顧客の紹介・利益率の高い発注

自社の強み
24時間稼働する工場
社長、工場長、奥さん「これから」の姿への移行のための戦略
これからの外部環境

こ
れ
ま
で

る。
支援時に苦労したの＋要素
安全安心のニーズ
外国人労働者の高度化－要素
プラスチック製品のニーズの減少人件費の高騰

移行のための課題
・ 社長が動きやすい体制にする。
・ 全社でやる気になること。
特に奥さんと工場長

解決策

必要な資源
・ 社長の補佐が可能となる人材
・ 品質管理のためのガイドライン
・ IoT利用した資材管理のモニタリングシス
テム

知財

1. ディスプレイ業への深耕（凸版→大日本印刷、共同、博報堂）
2. 品質ガイドライン作り
3. 資材管理のIT化
4. 24時間いつでも段取り替えできる体制作り
5. 製造部と営業部の役割分担
6. 非稼働要因の追求（継続的な改善活動の実施）
7. 個別原価管理による利益がでる生産体制作り
8. 社内組織として、営業部、製造部及び管理部を置く

こ
れ
か
ら

は、上記の「価値を生み出す」という概念を理解

出典：一般社団法人千葉県中小企業診断士協会 知的資産経営研究会
有限会社 H 社 支援プロジェクトメンバー作成していただくことであった。
その為に、将来の社会や市場の状況を企業側とプロジェクトメンバーで共有する作業から始めた。その際にしようしたのが、以下のマトリックスである。
図表 2-2-25 有限会社Ｈ社 5 年後の当社5年後の変化として想定されること当社が提供する価値・高齢化社会
人口構成の変化・医療業界が伸びる

・医療器具や介護用品の需要を受注につなげる・シルバー需要が増える

・子供向け高付加価値製品の需要を受注につなげる・子供ひとりに対する親族のお財布の数が増える
社会

備考
・ロットが小さいのが気になる
・介護用品はあるかもしれないけど企画が必要かもしれない
・美容学校に既に提供している

・エコ原材料を使用した製品を開発する
・エコ原材料の使用が求められるエコ意識の高まり

・消費者や企業のエコ意識の高まり

・現在は人の目に触れない製品が主流である・黒だけでなく、ペットボトルのように透明から透明のようにリサイクルする方法で他の色も出せないか

・焼却炉の技術が上がってくれれば解決する可能性
・ニトリ

・ウッドデッキとか・パチンコ店の減少
・中国人のお金持ちから受注のチャンスがある
ターゲットの変化

・インターネットショッピングの拡大
・電子マネーの普及

・中国（市場が伸びる国）に販路を見つける

・パレットは圧縮成形なので関係ないかも

・物流や倉庫需要が増えるはず、パレットなどが増えるかも ・倉庫の建材は目につかないものなので高単価は難しいかも・エンターテイメントの多様化
・オリンピックで訪日観光客に宣伝効果され伸びる産業があ市場

メイドインジャパンへの期待の変化

・国内製品に期待される品質の変化

るかも・安全、安心が求められる製品

・水素自動車（電気自動車）の市場拡大に何か機会がない

おもちゃ、入れ物、歯ブラシ

か？
・海外製品の高付加価値化
海外製品（競合）の変化

・海外製品の流入増加
・海外の製造コストの高騰・帰国したバングラデシュ人に現地工場を設立してもらう（向上した海外の製造力を協力先としてとらえる）
・海外の製造コストが上がると海外の価格競争力が下がるの・日清のカップラーメンやユニ・チャームのおむつが既に国内回帰

で生産が国内回帰する

・働き方改革で休日が増える<ヒト>

・労働人口の減少

労働力の確保・外国人労働者の品質向上

・外国人労働者に分担させる業務の高シフト化を実現する・人件費が上がる分、生産性を上げないとならない

・外国人労働者の人件費高騰<モノ>
原材料の変化
経営資源 <カネ>・プラスチックのリサイクルが進む

・材料ごとの製造方法のノウハウを蓄積していく

・プラスチックから紙への代替（経験値が財産になる）

・プラスチックの新原材料が生まれる→

競合との品質における差別化の実現

・デフレが続く

資金調達

・地銀が淘汰される・関係性が構築できている先とは会議をWEB化する・KAkitの将来構想（人の動きをカメラで判断し、作業者ごと<情報>
AI・IoT・５G（インターネットを取り入れる）

・AIが身近になるの生産性／稼働率を見える化する）

・省人力化（人間が行う作業の高付加価値シフト）・電子化によって締日を短縮できないか

・取引先によって出してくる日が違うので難しい

・事務所が無くても電話やメール、インターネットで自宅にいてもできるようにシフトしていけないか

出典：一般社団法人千葉県中小企業診断士協会 知的資産経営研究会
有限会社 H 社 支援プロジェクトメンバー作成

55

左の 3 列に、「社会」、
「市場」及び「経営資源」という観点から「5 年後の変化として想定されること」を描き、次の列で「当社が提供する価値」をいれ、最後に「備考」として思いついたことを記載した。
上述したように、「どのような価値を生み出すか」という問いは応えることは、案外困難である。このマトリックスの様に社会や市場が変化した場合にどのような価値、つまりニーズやウォンツが求められるか、といったアプローチによってイメージを持ちやすくなる。ここでは 3
つの観点を用いたが、経営をデザインする企業の業種や業態により、創造する価値をイメージしやすいものを選ぶ良いだろう。

(6)知的資産経営報告書の作成
これまでのプロセスを経て、当社の知的資産、すなわち強みを活かした経営計画を知的資産経営報告書として「まとめる」のがこのステップである。以下知的資産報告書の作成方法について説明を加える。

本項における知的資産経営報告書の作成方法は、最も一般的な項目を取り上げている。
以下の図が、同報告書の一般的な目次構成を示したものとなる。特に、中央部「価値創造のス
トーリー」部分が核であり、この内容に注力し作成していくことになる。

56

図表 2-2-26 知的資産経営報告書の構成

出典：中小企業のための知的資産経営マニュアル 中小企業基盤整備機構

実際の作成時には、各個社ごとで訴求すべきポイントや開示対象が異なる場合もあるため、その都度、項目の変更や追加が必要になることも留意しておく。
記載内容に関しても同様に、開示対象によって訴求したいポイントが異なる場合、それらがしっかり盛り込まれているかを十分吟味し、適宜見直しを行いながら読み手（開示対象者）の立場に立った報告書作成を心掛ける。
その反面、訴求したいポイント、内容のみに注力するあまり、ややもすると、読み手（開示対象者）が入手したいと思う情報が欠落してしまう場合がある。特に開示対象が当社のことをあまり知らない外部ステークホルダーの場合、彼らが知りたいと思っている情報は何なのか念頭に置
きつつ報告書作成にあたるとよい。

57

また、
「価値創造のストーリー」パートで当社の未来を述べていくことになるが、「２.－（５）
未来創造」であぶりだした戦略がしっかり描けているか、当社の強みに即して語られているか、不明瞭な記述はないかなど逐次チェックを行い作成していく。
以下、各項目に沿って説明する。

① 「社長あいさつ」の作成
経営者からの巻頭メッセージを記載する。同報告書で伝えたいことを端的にまとめ表現する部分であり、最後に執筆するとより全体との整合性が取れわかりやすいものとなる。
外部ステークホルダー（取引先・金融機関など）や内部ステークホルダー（従業員など）を想起しながら、分かりやすく伝えることを心掛ける。
会社の成り立ち、これまでの事業経緯等

沿革にも触れ事業現況も紹介する。また、経営哲

学や経営理念にも言及しこの後の項にスムーズにつなげていく。
記載にあたっては、経営者自らが記載する場合と、中小企業診断士など支援者が経営者の意向を受け記載する場合とがある。後者の場合は、「２．－（１）関係者インタビュー」等で確認できたことを支援者側でまとめ経営者へ提起、承認を得ながら丁寧に取りまとめていく。

② 「経営哲学・経営理念」の作成
ここでは、会社を貫く経営者の「想い」・「信念」を記載する。
当社の社会へのかかわり方、社会への果たすべき役割・使命等に触れ、それらを明文化することで各ステークホルダーに対し訴求性の高い報告書となる。
なお、会社によっては経営哲学や経営理念が明確に決まっていない会社も少なくない。そう
いった場合は、「２．－（１）関係者インタビュー」ステップで得られた経営者の想いを、支援者が経営者の意向を確認しつつ経営哲学・経営理念として活字におこす作業を行う。

③ 「事業概要」の作成
会社案内などを元に当社の事業内容を記載する。会社案内の情報が最新ではない場合もある
ため、現状を確認しつつ作成していく。更に会社案内には紹介されていない新たな事業内容がないかなども併せて確認する。
特に外部ステークホルダーに対しては、当社はどのような事業を行っているかをわかりやすく説明するために、写真や表を用い直観的にも理解しやすい記載内容とする。以下に記載例を示す。

58

図表 2-2-27 事業概要記載例

出典：有限会社Ｈ社

知的資産報告書592020 年版

④ 「市場環境」の作成
当社のおかれている市場環境を概観する。具体的には、業界の市場動向や今後の市場成長予
測、関係する法制面の変化・変遷など、統計データや法制資料を PEST 分析8等マクロの視点から記述する。加えて、今後顧客から求められるニーズや競争環境を３C 分析9等ミクロの視点からも記述する。いわば当社にとっての「外部環境」を述べることとなる。

⑤ 「価値創造のストーリー」作成
同報告書の中核となる部分である。構成としては、大きく三つに分かれる。一つ目は、これまで当社が獲得・蓄積してきた知的資産を見える化し、一つの価値連鎖（ストーリー）として明示すること。具体的には、「２．－（２）強みと課題抽出」で明らかになった当社の強み（知的資産）を示したうえで、それらがどのようにして培われてきたのか、当社の過去を振り返り
価値創造過程を明らかにする。二つ目は、将来に向けたこれからのありたい姿を、同じく一つの価値連鎖（ストーリー）として明示すること。具体的には、「２.－（５）未来創造」で策定した将来に向けたｎ年後のありたい姿を経営戦略・経営方針として示し、それらを実現させる
これからの価値連鎖（ストーリー）を明示すること。三つ目は、そのありたい姿の実現のために、具体的なアクションプランを策定し KPI10・KGI11等、達成評価指標と共に戦略実現への具体的な実行計画を明示することである。以下その 3 構成について詳述する。

8

PEST 分析： PEST とは、政治的（P＝political）、経済的（E＝economic）、社会的（S＝social）、技術的（T＝technological）の頭文字を取った造語で、マクロ環境を網羅的に見ていくためのフレームワークである。PEST 分析では、この 4 つの視点で外部環境に潜む、自社にプラスないしマイナスのインパクトを与え得る要因を整理し、その影響度を評価していく。
9

3C 分析：経営戦略の立案などを行う際に用いられる環境分析フレームワークで、自社（corporation）、顧客（customer）、競合相手（competitor）の 3 つの視点で分析を行う方法のこと。
10

KPI：企業目標やビジネス戦略を実現するために設定した具体的な業務プロセスをモニタリングするために設定される指標（業績評価指標：performance indicators）のうち、特に重要なものを指す。
11

KGI：企業目標やビジネス戦略を実現するために設定した具体的な業務プロセスをモニタリングする指標の 1 つで、何を持って成果とするかを定量的に定めたもの。
業務プロセスにおける目標（ゴール）と、それが達成されたか否かを評価するための評価基準である。
その中間的数値指標として KPI（重要業績評価指標）と対で利用されることが多い。

60

1)「これまで」の整理 ～過去から現在へのストーリー～
当社の過去から現在に至る道程を時系列的に整理し、これまで獲得・蓄積してきた価値創造の源泉である知的資産を明らかにする。創業期・成長期・成熟期等「企業の成長サイクル」の視点から、会社状況が大きく動いた変節点を基準に分割してまとめるとわかりやすい。この過程で、以下のようなワークシートを用い整理すると知的資産が見える化され、わかりや
すいものとなる。以下当ワークシートの使い方、考え方に関し少々説明を加える。当ワーク
シートは、森下氏が開発した帳票である。初めに、ワークシート中ほどにある当社の重要成
功要因と位置付けられる「GOOD な製品・サービス」から下方向に向かって、①その重要成功
要因を実現した背景にある「仕組み」は何なのか、②その仕組みを実現した背景にある「取り組み」は何なのか、③更にその取り組みを実現した背景にある「方針」、「理念」は何なのかと、逆算で考えていく。次に今度は、順算で①GOOD な製品・サービスが顧客にもたらしている「顧客提供価値」は何なのか、②顧客提供価値により当社が最終的に獲得している「顧客から頂いている価値」（事業成果）は何なのかを考える。これらの作業により、当社の「理念・ビジョン」～「顧客から頂いている価値」まで一つながりの価値創造ストーリーが明らかにされる。ここでの重要なポイントは、当社のそれぞれの強み（知的資産）が様々な過程で有機的につながり活用されている状態を、経営哲学・経営理念から最終的な事業成果までの価値連鎖（ストーリー）として一筆書きに図示することである（図表 2-2-29 参照）。なお、
これらの知的資産は、人的資産・関係資産・構造資産別に分けて図示することも重要となる。
併せて、現在価値ストーリーの作成例も掲載する（図表 2-2-30,31 参照）。

61

図表 2-2-28 現在価値ストーリーのまとめ方①

出典：ええとこ活用経営 R ４ステップ版
有限会社

full バージョン：

ツトム経営研究所 をもとに筆者が編集

62

図表 2-2-29 現在価値ストーリーのまとめ方②

図表 2-2-30 現在価値ストーリー作成例

図表 2-2-31 現在価値ストーリー作成例

出典：N 社 知的資産報告書 2020

2)「これから」のありたい姿

出典：H 社 知的資産報告書 2020 版～現在から将来へのストーリー～

将来に向けて当社の知的資産を再定義の上、それらを活用し、今後の事業拡大に向けた将63

来像を語るパートである。
「２.－（５）未来創造」で策定した将来に向けたｎ年後のありたい姿を、前項と同じく価値連鎖（ストーリー）として明示する。整理に際しては、前項同様

森下氏のワークシート

等を活用しまとめていくとそれぞれの強み（知的資産）が有機的なつながりを持ったものとして明らかになり説得性が高まる。
まとめる要領は現在価値ストーリーを描く方法に準拠していく。
重要成功要因である今後の「GOOD な製品・サービス」はどのようなものか定義したうえで、①その重要成功要因を実現するために必要な「仕組み」は何なのか、②その仕組みを実現するために必要な「取り組み」は何なのか…と前項同様逆算で考えていく。次は、順算で①GOOD
な製品・サービスが顧客にもたらすであろう「顧客提供価値」は何なのか、②顧客提供価値により当社が最終的に獲得する「顧客から頂く価値」（事業成果）は何なのかを考え整理する。

図表 2-2-32 将来価値ストーリーのまとめ方①

出典 ええとこ活用経営 R ４ステップ版
有限会社

full バージョン：

ツトム経営研究所 をもとに筆者が編集
64

図表 2-2-33 将来価値ストーリー作成例

出典：N 社 知的資産報告書 2020

3)アクションプラン

～具体的な実行計画～

ありたい姿が明確になったら、実際にその姿に向かって行動に移す必要がある。ここでは、
そのアクションプランについて記載する。
アクションプランをまとめるにあたり、ここでも以下のようなワークシート等を活用するとモレなくダブりのないプラン策定ができる。具体的には 5W2H の視点から、「誰が（WHO）」「誰に（TO WHOM）」「何を（WHAT）」「いつから（FROM WHEN）」「いつまでに（TO WHEN）」「どれくらい（HOW MANY）」「どこまで（HOW MUCH）」を明確にしたうえで、定期的な検証時期を定めて、検証や見直しを行いながら段階的に各成果目標に対し行動計画を定める。検証や見直しに際しては、各活動項目に成果判定基準として KPI/ KGI などを設定し PDCA サイクル12を回12

PDCA サイクル：典型的なマネジメントサイクルの 1 つで、計画（plan）、実行（do）、評価（check）、

改善（act）のプロセスを順に実施する。最後の act では check の結果から、最初の plan の内容を継続（定着）・修正・破棄のいずれかにして、次回の plan に結び付ける。このらせん状のプロセスを繰り返すことによって、品質の維持・向上および継続的な業務改善活動を推進するマネジメント手法が PDCA サイクルである。

65

していく。なお、同ワークシートも前掲の森下氏が開発した帳票であることを添えておく。

図表 2-2-34 将来価値ストーリーのまとめ方②

出典 ええとこ活用経営 R ４ステップ版
有限会社

full バージョン：

ツトム経営研究所 をもとに筆者が編集

4)会社案内・会社概要 の作成
社名・所在地・代表者名・創業年月など、当社の基本情報を記載する。従業員や取引先などは年度によって変更になっている可能性もあるため、経営者に確認の上、間違いのないよ
う十分注意する。

665)あとがき注意事項、問い合わせ先、本報告書内容の合理性等を記載する。最後に同報告書に関わった中小企業診断士の署名を日付と共に記載する。以下に記載例を掲載する。

図表 2-2-35 あとがき記載例

注意事項
本知的資産経営報告書に記載しました将来の経営戦略及び事業計画ならびに付帯する事業見込みなどは、全て現在入手可能な情報をもとに、当社の判断にて掲載しています。
（省略）

問合せ先
商号、住所、電話番号、担当者など

本報告書の合理性について
本報告書に掲載された内容は、○○○株式会社の過去から現在に至る経営
環境（内部環境及び外部環境）に照らし、合理的な内容であることを認めます。
20○○ 年○ 月○ 日
経済産業大臣登録 中小企業診断士

67

強味 太郎氏 （登録番号 000000）

3.可視化基盤整備(1)KAkit の導入手順
前項までにインタビューやワークショップを通じて今後の方向性を明確にし、従業員と価値の共有化を行った。強み尖り経営では、これに続き生産現場に IoT ツール「KAkit」を導入し、生産現場の状態を高い精度で把握し、継続した改善ができるようにする。

以下に KAkit の基本的な導入手順を示す。

① 生産プロセスの見える化
・現状の生産プロセスの整理・目指す生産プロセスの確認② 設置方法の決定・設備へのセンサー設置方法決定・接続方式の決定
・ネットワーク環境の決定③ 設置準備・移行データ抽出・IP アドレス確定
・コンテキサーライセンス取得
・その他必要なハードウェア、ソフトウェアの確保
・システム稼働パラメータの設定④ 設置
・センサーの設置
・パソコンの設置⑤ 運用
・チューニング
・運用監視・チューニング・リモート保守以上の作業のうち、①は支援者中心、②、③、④は IT ベンダー中心、⑤は支援者と IT ベンダ
ーとの共同作業になる。

68

(2)現状生産プロセスの整理
現場の継続的改善をするために、まずは現状の生産プロセスを見える化して明確に理解する必要がある。
生産プロセスを整理して明確に見える化する方法としては、IVI（インダストリアル・バリュー
チェーン・イニシアチブ）が定めた記述要素で生産プロセスを記述する方法があり、これが有効なので、強み尖り経営ではこの方法を用いる。
IVI では複雑なシステム（生産プロセス）を誤解なく伝えるために図表 3-3-1 に示す５つの切り口で記述することを推奨している。

図表 2-3-1 IVI が推奨するシステムの記述レベル
対象モデルのレベル

主な構成要素コンセプトレベル

コンセプト

困りごと

問題構造

シナリオレベル

場面

役者

活動

オペレーションレベル

モノ

情報

操作

データレベル

データ

ロジック

トリガ

実装レベル

要素機能

コンポーネント

配置

出典：IVI によるつながるものづくり（一社）インダストリアル・バリューチェーン・イニシアチブ

しかし、これらの５つのレベルでシステムを記述すると、負荷が高くなりすぎる。そのため、強み尖り経営では、「シナリオレベル」のみを記述する。
図表 3-3-1 に示したとおり、シナリオレベルはシステムの場面、役者、活動などが主な構成要
素であり、これらの動きや働きなどを記述する。場面、役者、活動以外にも使用する標準的な構
成要素（記述要素）があり、これを IVI では図表 2-3-2 のとおり定めている。

69

図表 2-3-2 IVI 記述要素
項目
シナリオ

アイコン例

説明
シナリオは、一連のストーリーを持った仕事の流れを表す単位です。場面の展開、状況に応じて、複数のシナリオをセットとして定義することもできます。

場面

場面は、シナリオを構成する要素で、特定の時期（いつ）と場
所（どこ）において、一続きの因果関係や順序関係によって活動をまとめたものです。

役者

役者は、実際にそれぞれの場面で仕事をする担当者を、その役割ごとに定義したものです。固有名詞ではなく、その役割（機能）が分かるような名前をつけます。

活動

活動は、役者が行う仕事の単位です。仕事をそのアウトプット（成果）が他の役者によって継続可能な単位に分けたものです。活動は操作によって構成されます。

操作

操作は活動の単位で、モノや情報に対する何らかの行為や、モノや情報から受けるなんらかの行為が対応します。

モノ

モノは、物理的に存在するものであり、空間上どこかの場所に、ある時点で存在するものを指します。

情報

情報は、役者が行うなんらかの意思決定のために必要な内容を表現したものです。現実には、紙やボードや表示機器などの物
理的なものが媒体となります。

場所

フィジカル世界では、役者はモノ、そして情報は、ある一時点でみた場合、物理的にどこかの場所に存在しています。場所を意味のある単位で定義します。
出典：IVI によるつながるものづくり（一社）インダストリアル・バリューチェーン・イニシアチブ

ここに示した記述要素をすべて盛り込んでプロセスを記述すると負荷が高くなりすぎるので、実践上は役者、活動、モノ、情報を中心にまとめる。記述例を図表 2-3-3 および図表 2-3-4 に示す。

70図表 2-3-3 現状生産プロセス（Ａ社の例）

図表 2-3-4 現状生産プロセス（Ｂ社の例）

71

(3)目指す生産プロセスの確認
現状の生産プロセスを整理・記述でき、プロセスの流れを理解できれば、次は「目指す生産プ
ロセス」を考案する。ここで言う「目指す生産プロセス」は、生産現場に「KAkit」を導入した後のプロセスである。
KAkit の導入で現場の日々の仕事の状況（機械へ人の稼働）が可視化できるようになるので、これを受注情報・発注情報・生産計画の情報と結びつけ、経営に活用することを意識して目指す
生産プロセスを考える。
また、KAkit は機械にセンサーの設置により仕事の状況を可視化できるだけではなく、現状プ
ロセスの以下の点を変えることができるので、これも考慮するとよい。
・受注から生産指示に渡る帳票が手書きからシステム入力に変わる。
・生産指示書がバーコード付きの指示書になる。顧客特有のフォーマットの指示書もでる。
・作業実態がガントチャートや監視画面で見られるようになる。
・納品書や請求書が出力できるようになる。

考案した目指す生産プロセスについても、現状プロセスと同様に IVI が定めた記述要素で記述する。記述例を図表 2-3-5 および図表 2-3-6 に示す。

72

図表 2-3-5 目指す生産プロセス（Ａ社の例）

この生産プロセスは現状生産プロセス（図表 2-3-3）から以下の点を変更している。
① 「工程表の表紙を作成」と「工程表の完了入力」を製造責任者の活動として追加② 工程表ごとに「工程表バーコード」を情報として追加③ 仕事の状況」、「機械の稼働」を KAkit で把握できるようにするとともに現場に表示④ 「ガントチャート」と「稼働率」が情報として得られるようになる⑤ 得られた工程の進捗情報、機械の稼働情報から「継続的な改善」に繋げられる73

図表 2-3-6 目指す生産プロセス（Ｂ社の例）

この生産プロセスは現状生産プロセス（図表 2-3-4）から以下の点を変更している。
① 受注情報を KAkit 受注管理に入力することで「まとめのメモ」が作成不要になる。
② KAkit 受注情報から作成される「生産まとめ情報」をもとに KAkit 生産計画を入力することで生産指示ができるとともに必要部材情報が出力されるので、Excel 表の生産計画作成が不要になる。
③ ①、②により営業担当は必要部材の発注を社外から実施できるようになり、より営業活動を活発にできるようになる。
④ 生産担当者が仕事情報をバーコード入力し、機械の稼働を把握できるようになる。
⑤ 個別収益情報、生産予実情報、KPI 情報を得ることができるようになり、経営、生産管理、生産現場のそれぞれを管理できるようになる。

74

(4)KAkit 設置方法の決定
KAkit の「設置方法の決定」では、目指す生産プロセスを確認したうえで、以下のものを決定する。
・設備へのセンサー設置方法
・接続方式
・ネットワーク環境

これらのうち、「設備へのセンサー設置方法」とは、どの設備にどのセンサーを設置するのかということであり、これは支援者が主体となって決める。そのため支援者は、プロセス全体とセンサーの種類を把握しておかなければならない。図表 2-3-7 に標準的なセンサーを示す。

図表 2-3-7 センサーの種類
目的

センサー

センサーの内容

特徴・用途

設 備 の 稼

電圧センサー機 械 の DC48V や機械の稼働を示す汎用出力の端子を見つけること

働、非稼働

24V の汎用出力の口で、その電圧で稼働を判定する。メーカーのマニュを感知するを感知する。交流電アルや技術者への確認で探知できる。また、パトラ

圧は整流器をつけンプの接続口で確認できることもある。交流電圧は感知する。

整流して電圧を感知する。

CDS 光センサ

LED の 光 な ど の機械のリレースイッチについている LED 光を感知

ー

ON/OFF を感知す

し稼働判定する。電流と異なり目に見えるため発見る。

がしやすく接続に感電リスクもない。パトランプの感知も可能となる。

クランプ型電機械装置に流れる全ての機械に電流は流れているため、汎用性が高い。

流センサー

電流を検知する

一方、稼働を確認できる適切な電留線の発見や、そこへのクランプ型電流センサー取り付けが困難なことも多く、作業に感電リスクも伴う。

モノの有無

フォトマイク

光の反射によってモノの移動を感知する。電流や光では感知できない

を感知して

ロセンサー

物理的なモノの有ときに、モノの動きで実態を捉える。0.1 秒以下の高無を判定する。

速で動くモノから 10 秒以上の低速で動くモノまで

モノの数量
をカウント
する

幅広く感知できる。横移動が得意。
磁力によってモノ

磁気によってモノの動きを感知する。縦移動を感知の有無を判定する。

するのが得意。

赤外線の変化で人人がいるのかを判定する。判定には 100 度の指向性

動きを感知や動物の有無を判があり、３～５ｍの人の動きを感知する。

する

定する。

人やモノの

磁気センサー

人感センサー

加速度センサ

加速度を測定する。

ー

加速度とは速度の変化のことであり、その加速度を測定する。加速度を測定することで、物体の動き、
傾き、振動などの度合いを計測することができる。

75

開閉センサー

扉や窓の開閉状態

扉や窓の開閉状態を検知する。

を感知する。
対象物まで

距離センサーの距離を測対象のモノまでの対象のモノまでの距離を超音波で感知する。最大４，距離を感知する。

５ｍまでの感知が可能。

る
明るさを感

汎用光センサ

光の光度を感知す

光の光度を感知する。CDS の ON/OFF と異なり明るさ

知する

ー

る。

を数値で表すため、人の暮らす空間の明るさを感知することができる。

照度センサー

照度を感知する

光の照度を感知する。

温度センサー

温度を感知する。

温度を定期的に記録に残す。

湿度センサー

湿度を感知する。

湿度を定期的に記録に残す。

バーコード

バーコードリ

バーコードによる

指示書か個人が持つ ID カードに印刷したバーコー

によるデー

ーダー

データ入力ができドを直接読み込むことができる。

温度を感知
する
湿度を感知
する

タ入力をす

る。

る
IC カードにIC カードリー

IC カードによるデIC カードによる読み込みで、どのような角度からで

よるデータ

ダー

ータ入力ができる。

も読み込みが可能で反応速度が速いのが特徴。指示書か個人が持つ ID カードに印刷したバーコードを入力をする

一旦 IC カードに対応付けするため処理がワンステップ入るが、IC カードは何回も使いまわしできる。
機械が異常

パトライト

を知らせる

人が異常を
知らせる

非常ボタン

人や機械に異常が機械の起動、停止、長時間停止などの状態、および、あったことを知ら

現場作業員が非常ボタンを押したことを点灯・点滅せる。

して知らせる。

異常・非常事態にな

異常な状況、または非常事態が発生した場合に、人ったことを人がボがボタンを押して周囲の人に知らせる。非常ボタン

タンを押して知らを押すことでパトライトを作動させることもでき

せる。

る。

接続方式は IT ベンダーが主体となって決めるが、支援者もある程度理解しておいた方がよい
ので、図表 2-3-8 に 3 種類の接続方式を示す。

76

図表 2-3-8 接続方式の種類
項目

クラウドコンピュー

フォグコンピューテ

クラウド・フォグ併

ティング

ィング

用

入力 PC

複数台

１台

複数台

検索表示の間隔

リアルタイム

１分おき

リアルタイムネットワーク環境の

受けやすい

受けにくい

受けにくい

複数 LAN

単一 LAN

単一 LAN

フォグ管理 PC

不要

必要

不要

クラウド費用

必要

不要

必要

影響
網羅するネットワー
クネットワーク環境は IT ベンダーが主体となって決める。この内容は支援者が詳しく知る必要性は薄いので省略する。

(5)KAkit 設置準備と設置
KAkit の設置方法を決定したら、設置準備と設置を行う。設置準備と設置には以下の実施事項がある。
・移行データ抽出・IP アドレス確定
・コンテキサーライセンス取得
・その他必要なハードウェア、ソフトウェアの確保
・システム稼働パラメータの設定
・センサーの設置
・パソコンの設置

このうち、「移行データの抽出」という作業では、支援者が支援先企業の情報を取得して IT ベ
ンダーに提供する。よって、支援者はどのような情報が必要かを把握しておく必要がある。図表
2-3-9 に必要になることが多い移行データを示す。ここに示すようなデータを企業から抽出、または支援者が中心となって決定する。

77

図表 2-3-9 移行データの種類
データ種類

項目

顧客

顧客名、顧客名かな、顧客 ID、担当営業、連絡事項、大区分、中区分

製品

製品 ID、製品名、製品識別、ロット数、営業担当、製造担当、流通担当、
大分類、中分類従業員

従業員 ID、氏名、職責、所属、
資格、勤務条件、単価

工程機械

工程機械 ID、工程機械名称、工区、表示順、工場名

その他の設置準備・設置に関わる事項は基本的に IT ベンダーが主体となって進めるので、具体的な内容は省略する。

(6)KAkit の運用・改善必要なセンサーを設置し、データが収集できるようになれば、運用監視、チューニング、リモート保守を行う。これは支援者と IT ベンダーとの共同作業になる。
支援者はデータの収集状況を監視し、センサーが正しく現状を捉えているか、今後の改革に使えるかを確認する。正しく現状が捉えられていないようであれば、IT ベンダーにチューニングを依頼する。
また、収集データはファイルの破損などに備えて 1 日 1 回程度を目途にバックアップを作成しておく。
さらに、KAkit には請求書等の帳票を出力する機能があるが、簡単な修正であれば運用・改善の一つとして実施すればよい。プロセスの変更を伴う大幅な変更は次章に示す第二段階の支援で
行う。

78

第３章

支援方法 第二段階

79

1.第二段階の開始
第一段階で作成した知的資産経営報告書を基に、初期診断、補助金を用いた支援費用の捻出方法を検討し、業務プロセスの分析からボトルネックやブラックボックス化している工程を分析して現状の問題点・課題の検討を完了し、第二段階ではこれから「何をするのか」を全社で共有し、具体的な実施方法を検討する。

(1)課題発見ワークショップ（改善課題の抽出、全社目標の共有）
第一段階で経営者、現場責任者へのヒヤリング結果をベースにして、課題発見のワークショッ
プを実施する。
・方法：ＫＪ法
・ポイント：第一段階のヒヤリングで出てこなかった課題に注視する。
・全社目標として共有する。

図表4-1-1

図表 3-1-1 ワークショップのまとめ例

図表 3-1-1 は、当社の３年後の目標達成に向けて実施したワークショップを総括し、イメージにまとめて共有化した例であり、目標達成に向けて行うべきことを３つ抽出している。
80

(2)目標達成に向けた具体的な実施方法
ワークショップで抽出された課題を、経営者、現場責任者と協議し、具体的な実施方法を検討する。図表 4-1-1 の例では、関係資産と構造資産における「行うべきこと」について検討した例である。
① 稼働率を高める
稼働率を高めることは、既存顧客との関係性の深耕、トップセールスによって獲得した新規顧客との関係性の深耕に直結すること、また、内製化の推進による利益確保に繋がることを理解する。更に稼働率を高めるためには、「ISO9001」の定着と密接な関係があることも当該図で理解できる。
具体的には、当社は人的作業の比重が多く機械装備のため人の稼働率と機械の稼働率を高めることが重要であったため、「工程全体の見える化」の推進と「納期に対応した生産計画」の最適化が必要とのことで意見が一致した。

② ISO9001 の定着事例の当社は、品質管理方針として「当社独自のノウハウを共有し会社全体の底上げを図ること。 IT による作業実態を見える化し、目標を設け PDCA を実施することで、継続的な改善を行うこと」を掲げている。これは前項でも述べた通り、「稼働率を挙げる」という目標と繋がっている。

③ 具体的な実施方法
稼働率を高める、ISO9001 の定着には、「IT による見える化の実現」のソリューションとして、KAkit の導入を検討した。
具体的な実施方法にまで話しを進める上で重要なことは、経営陣のトップダウンで推し進めることが無いようにすることであるが、現場の従業員のヒヤリングやワークショップでは積極的に話す場面が少なく、ファシリテーションに工夫が必要である。具体的には、休憩時間に雑談からヒヤリングしたことを元にして意見を事前に纏める、等の準備に時間をかける必要がある。

(3)KAkit 導入の提案書の提示
IT による見える化というのは必要だと思うが、具体的に何がどうなるのかがイメージ出来ない
経営者が多い。そのため、課題・要望への対応表を作成して、導入の目的と効果を明確にし、導入先と共有することが必要である。図表 3-1-2 及び 3-1-3 は、提案イメージである。

81

図表 3-1-2 課題・要望と対応案

課題・要望と対応案

図表4-1-2

項目
課題・要望
課題・要望と対応案
〇〇
項目
課題・要望
〇△
〇〇
△△
〇△

△△
導入の目的と効果

対応案
図表4-1-2

対応案

図表4-1-3

項目目的
図表 3-1-3
導入の目的と効果導入の目的と効果
〇〇
項目
目的
〇△
〇〇
△△
〇△

効果
図表4-1-3

効果△△(4)実行メンバーの選出
現場責任者を中心に支援内容の具体的な方法とメリット、デメリットを現場に浸透させるためのリーダーを決める。初めてのことを行うため、現場責任者がフォローすることを十分に理解してもらい、通常業務に支障が出ないように配慮することが重要である。
中小企業診断士に対して言わずもがなであるが、統括責任者を社長とし、現場の統括を班長、経理課長、人事課長を取りまとめるプロジェクトの実行責任者として社長の右腕である専務が担
当する。

82

2.現状の把握(1)現状把握の為のツール
現状把握するための分析ツールとして KAkit 活用を前提として有効なツールを 4 つ紹介する。
① オープン分析環境
オープン分析環境とは、KAkit が持つ分析用の外部インターフェースである。
KAkit 本体を持たなくても、このオープン分析環境のフォルダーを共有することで、企業の稼働状況を分析することができる。

図表 3-2-1 オープン分析環境

保有する情報としては
稼働情報：OpenAnalysisData.csv
受注情報
仕入情報
を持ち、これらを後述する BI ツールで分析することができる。
またガントチャート生成プログラムがあるので、APSTOWEB 社の HP からコンテキサー４をダ
ウンロードしインストールすることでガントチャート分析も実施できる。
（コンテキサー４は、無料で利用可）② 分析の為のツール
オープン分析環境から得られたデータを加工・分析し、その結果を次の意思決定に役立てるためのツールとして、Microsoft 社の Power BI や Excel パワーピボットがある。これらのツー
ルは、大量のデータを瞬時にグラフ化するなど視覚化し、必要な情報を確認するのに適する。
83

Power BI ツールには、“Power BI Desktop”と“Power BI サービス”とがあり、KAkit の稼
働情報、受注情報、仕入れ情報をデータベースとして活用できる。
“Power BI Desktop”は、パ
ソコンにインストールして、「データを取得」⇒「データを加工」⇒「演算を行いグラフを配置」⇒「レポートを作成」の一連の操作により可視化(レポート)を行い可視化と分析操作を行うことに適する。
“Power BI サービス”は、Web ブラウザーを利用し販売分析や原価分析など目的に沿って、Power BI Desktop で作成された複数のレポートからグラフなどをまとめて可視化す
るダッシュボードを作成し分析することに適する。これらは、無償で提供されているが、ツールを組織内で共有するには有料版の Power BI Pro が必要になる。

図表 3-2-2 Power BI のツールの構成

利用
データの取得Power BI Desktop

Power BI サービス

パソコンにインストールして利用

Web ページで利用

ファイル、データベース、オン来ファイルやオンラインサ

サービスなどからデータを取得

ービスのみから取得

データの結合、列の追加や編集なデータの加工ど、分析に必要な形式にデータ加

可能

工できる
レポートの作成

可能

ダッシュボード〇
複数のレポートのビジュ

—

の作成
共有

アルをまとめて表示—

有償ライセンス

図表 3-2-3 Power BI Desktop のレポート

データ
—

—

—

—

—

—

—

—

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—

—

—

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—

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—

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—
—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—
—

※Microsoft Power BI アプリから一部抜粋して利用84

図表 3-2-4 Power BI サービスのダッシュボード

レポート
—

—

—

—

—

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※Microsoft Power BI アプリから一部抜粋して利用

一方、パワーピボットは Excel のアドインであり、Power BI と同様にデータの分析とデータのモデルの作成および可視化を行える。Power BI Desktop が開発される前には、Excel 上でPower BI に似た分析機能を利用できたため、パワーピボットと Power BI の主要な操作の仕方は、よく似たインターフェースになっている。パワーピボットは、Power BI のような共有機能
や複数のレポートからグラフをまとめて表示するダッシュボード機能を有していないが、Excel の利用頻度が高く、Excel のピボットテーブルと合わせて Power BI を使用するのに適している。

図表 3-2-5 Excel パワーピボットの流れ
Excel ブック

シート

シート

Power Pivot

マスター

データ

マスター

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③ ガントチャート生成機能
ここでは、ガントチャートを分析するための KAkit 分析機能の活用方法について説明する。
KAkit では、稼働情報を、以下のようにがんすけ２（シェアウェア）の入力となる CSV ファイ
ルを生成し作図する。作図するガントチャートは以下の通りである。

図表 3-2-6 ガントチャートの出力内容
人に関する

就業

担当者の出勤から退社までの時間

情報

作業担当者が仕事をしている時間とその内容

機械に関する

操業

機械の稼働が仕事と結びついている時間とその仕事の内容

情報

稼働

機械が動いている時間

仕事に関する人

仕事を推進する為に動いた人の時間と内容

情報

機械

仕事を推進する為に動いた機械の時間

計画に情報

計画

仕事の開始と終了

このツールを活用した便利な使い方として、以下の点がある。

・出力帳票絞込 分析に必要な帳票を絞り込む機能

帳票 ON/OFF 機能

図表 3-2-7 出力帳票絞込86

・ガントチャートに出力するデータを絞り込む機能

出力したい仕事や機械、作業者にフィルターを掛けることにより、それに関連したデータのみをガントチャート出力する。

図表 3-2-8 ガントチャート出力データ絞込

・別のガントチャートの合成

別々のガントチャートの CSV を、それぞれガンスケ２に読み込ませることで、１つのガントチャートに合成できる。例えば計画と実績の対比などは、この機能を使うことで予実分析ができる。

87

(2)KPI（Key Performance Indicator）の設定と測定第一段階では、自社の強みを洗い出し、それらの強みを活かして、今後どのような方向に向か
うのか、目指す姿を明確化した。また KAkit を導入することで、現状における人・仕事・機械の動きの可視化できるデータの収集が可能となっている。ここでは、それらのデータを活用した KPI（重要業績評価指標）の設定と測定について述べていく。

① KPI 設定の目的とメリット
KPI は、企業や事業の最終目標にあたる KGI（Key Goal Indicator：重要目標達成し表）達成のための、各プロセスにおける達成度合いをチェックするための評価指標であり、KPI を設定
する目的は、「重点的に取り組む課題を明確にすること」である。
KPI を設定することにより、目標が「見える化」され、達成すべき期限や指標が具体化されるため、目標達成に必要な活動に取り組めているのか、どの程度目標を達成できているか、といった進捗状況を定量的に把握することができる。さらに、これらを明確に把握することで、必要に応じた改善につなげていくことができる。従業員にとっては、共通の目的や目標が明確となり、向かうべき方向が理解できることで、モチベーションの向上も見込める。

② KPI の種類
KPI は、以下の 3 つに分解することができる。
・KFI（Key Financial Indicator）：重要財務指標（売上、粗利、利益）
・KRI（Key Result Indicator）：重要結果指標（稼働率、良品率、納期遵守率、クレーム数など現場改善活動の結果）
・KAI（Key Action Indicator）：重要活動指標（技能勉強会開催数、改善提案数）
KAkit では、人・仕事・機械の稼働時間に関する情報の収集に加えて、販売、生産計画、人事
給与、財務会計情報を連動させていく。そのため、人・機械の稼働率や得意先や製品ごとの粗利率など、主に「KRI」について、目標を設定しマネジメントしていくこととなる。

③ KPI 設定の流れ
一般的な KPI 設定の大まかな流れは、以下の通りである。
【KPI 設定の流れ】
KGI（最終目標数値）設定 ⇒KSF（目標を達成する要因）検討⇒ KPI 設定

まず、最終目標である KGI をできる限り具体的に設定する。次に、目標達成に必要な業務フ
ローを整理し、何が成功要因になるかについて検討する。そして、業務フローの中で重要となるポイントを KPI として設定する。
88ここでは、既に知的資産経営報告書の作成において、KGI や業務プロセスは把握していると考えられるが、それらを活用しつつ、以下のトップへのヒヤリングも踏まえながら、KPI を設定するものとする。

④ KPI を決定する為のトップへの聞き方例
中小企業は、経営と生産現場が近いため、経営と現場の課題の両方を聞き出すことが重要となる。その中で、ボトルネックを見つけると、それが KPI の候補となる。今後、事業をどのような方向で進めたいのか、業務フローや知的資産経営報告書に描いた将来像を念頭に、以下のような質問を投げかけながら、具体的な現状のボトルネックを探っていく。
1)ビジネスの獲得についてa.選ばれる理由は何ですか？差別化ポイントは何ですか？
b.訴求点は何ですか？
2)経営方針の実現
a.今年度の目標は何ですか？今年は何を達成しますか？
b.中期目標は何ですか？それに向けて今年すべきことは何ですか？
3)原価の見える化
a.何故、個別製造原価を見える化したいのですか？
b.見積りは、どのようにして作られていますか？
c.見積り原価と実績の差異をどのように活用しますか？
4)新規ビジネスへ対応
a.新規ビジネス受注での課題は何ですか？
b.新規ビジネスでの見積りはどのように作りますか？
c.新規ビジネス時の QCD は、どのように予測しますか？
d.製造実績の少ない分野の新規物件はどのように対応していますか？今後は、どのように対応しますか？
5)生産のボトルネック
a.新規のボトルネック工程はどこですか？
・生産原価面・要員面
・機械面
6)修正のボトルネック工程はどこですか？
a.納期と品質を、どのように把握していますか？

897)作業プロセスの細分化と必要スキルのリスト化の状況は？
a.設備と操作技能の細分化
b.WBS の設定と標準時間
c.研修時間と方法の設定
8)生産能力に見合った全体最適の現場運用をどのように行っていますか？
a.全体のボトルネックは何ですか？
b.受注活動と納期厳守
c.仕事の段取りは、現状は、どのように作っていますか？今後、どのようにしたいですか？
⑤ KPI の決定
1)経営計画の策定に伴い、その実行を可視化するものとして KPI を決定する。

図表 3-2-9 KPI・KGI の設定事例

出典：「事業価値を高める経営レポート 作成マニュアル改訂版」（独立行政法人 中小企業基盤整備機構）

2)これらは、必ずしも KAkit から取得できる指標ではないが、できるだけ関連付けてデータを取得できるよう、運用を工夫することも重要である。

90

3)稼働率という KPI について
a.稼働率を決定する要因は、いくつかある。
・計画稼働率生産計画として計画された標準稼働率
受注量や外注量で定まる
・チョコ停などの機械停止
・段取替え
・機械故障、機械調整・不良品による作り直し
b.稼働率の決定要因を探すことで、ボトルネックを探すことができる。

(3)ガントチャートの見方
ガントチャートと聞くと、プロジェクト管理や生産管理などで工程管理に用いられる表のことである。多くは工程管理やスケジュール管理をイメージすると思うが、ここでは、ヒト・モノ・
タスクの見える化を目的としてガントチャートを使っている。
KAkit で抽出されたガントチャートの事例を見る。
① 熟練工と非熟練工の仕事の違いを可視化した例

図表 3-2-10 事例ガントチャート①
日付範囲
20/2/17～20/2/17

2020年2月17日（月）９時

１０時 １１時 １２時 １３時 １４時 １５時 １６時 １７時 １８時 １９時

人（非熟練）
Ａ号機

○○加工
機械

人（熟練）
Ｂ号機

○○加工
機械

熟練工は機械の停止時間を最小限に抑えるべく段取りを行い、機械の停止と共に業務を終了している。一方、非熟練工は、段取りに時間を要し、機械が 16 時に機械が止まった後も何かしらの作業を行っている。非熟練工は、機械が止まっているときに何をしているのか、段取りに時間が掛かっているのは何故なのか、等を分析する必要性がつまびらかになる。

91

② 就業時間内の非稼働時間を分析した例

図表 3-2-11 事例ガントチャート②
作業者

項目

８時

９時

１０時 １１時 １２時 １３時 １４時 １５時 １６時 １７時 １８時 １９時

就業
作業
作業者Ａ
機械１号機
機械２号機

作業者の就業時間中に、①どの機械で、②どの顧客のオーダーに、対応したのかを、③段

取り時間も含めて、見える化している。これにより、受注作業の進行具合、人と機械の非稼働時間を分析する。

③ 24 時間稼働工場の夜間作業の見える化分析の例

図表 3-2-12 事例ガントチャート③
日付範囲
20/2/17～20/2/17
１号機

工程機械

２号機

工程機械

３号機

工程機械

４号機

工程機械

５号機

工程機械

６号機

工程機械

７号機

工程機械

８号機

工程機械

９号機

工程機械

2020年2月17日
０時 １時 ２時 ３時 ４時 ５時 ６時 ７時 ８時 ９時 10時 11時 12時 13時 14時 15時 16時 17時 18時 19時 20時 21時 22時 23時

24 時間稼働工場の夜間の稼働状況を確認することで、予定生産量と実績生産量の相違を分析する。例えば、夜間は外国人労働者で生産しており日報が書けない、等の状況への対応が可能となる。事例では、８号機が０時から止まっており、日勤者の出勤により再稼働している。当
該８号機が再稼働できなかった原因は何であるのか、を検討して機械の停止を予防することが可能となる。

小規模の支援企業であれば機械の稼働状況の見える化だけでも、経営改善には十分であるが、人と機械の稼働状況に仕事の進捗を紐付けることで、飛び込みの仕事や、機械の故障、作業者の欠員などで計画変更への対応が可能となる。
92

(4)個別収益評価
KAkit から得られた人・機械の稼働情報、販売情報、および人事給与情報、製造原価報告書、損益計算書を基に個別製品の製造原価を計算することができる。この個別製造原価から、製品別・顧客別の売上や利益の把握、機械工程ごとの稼働時間や利益への貢献度の把握、人の生産に関わる稼働時間の把握などを行い、売上、費用、利益に関わる問題点を見つけ出し、経営改善に活用していく。
① 中小製造業で個別製造原価管理が進まない理由
中小製造業においては、製品別や顧客別の製造原価が把握できていないケースが殆どである。
その理由としては、以下が考えられる。
1)受注と生産が同時に進み、計画的な受注や生産が困難である。
2)こまごまとした生産が多く、作業実態を把握できていない。
3)IT システムや原価計算システムなど高価なシステムの導入が困難である。

② 個別製造原価を見える化する意義
中小製造業において個別製造原価を計算する意義は次になる。
1)価格交渉において見積価格に根拠を示し、受注単価を引き上げる
2)受注価格に対して、いくらでできたか実績原価を明らかにして、製品毎および顧客毎に赤字か黒字かを把握する③ 個別製造原価の計算方法
個別製造原価で用いる原価と費用構造の関係を図表 3-1-8 に示す。
個別原価：材料費＋外注費＋直接製造費用＋間接製造費用※直接製造費用＝直接労務費＋設備費
見積原価：個別原価＋販売費及び一般管理費
見積金額：見積原価＋利益93

図表 3-2-13 個別製品の費用構造

個別製品
材料費
変動費
外注費
直接
直接

労務費

製造費用

売
上

設備費

固定費

個
別
原
価

見
積
原
価

見
積
金
額

間接製造費用
販売費及び
一般管理費
利益

以下に KAkit で取得したデータ、財務諸表のデータを基に、個別製造原価の計算の仕方を示す。
1)材料費・外注費
材料費、外注費は、販売管理システムに入力されていることが多いが、個別に把握するよう管理することが必要である。ただし共通で使用する材料費については、KAkit の個別製品の内製数量を基に配賦する。

2)直接労務費
個別製品の直接労務費は次のように算出される。
個別製品の直接労務費＝個別製品の実働時間(人)×アワーレート(人)a.個別製品の実働時間(人)：KAkit のデータ区分から P(人情報)を抜き出し、個別製品に掛かった各社員の実働時間を算出する。

b.アワーレート(人)：時間当たりの直接労務費を指すが、次の手順で算出する。
・各社員の実働時間：KAkit のデータ区分から P(人情報)を、データタイプから 1(仕事94

をしていた人)抜き出す
・実働時間(人)＝Σ 各社員の実働時間
・各社員の稼働率＝データタイプ 1(仕事をしていた人)/データタイプ 30(就業時間人)・各社員の直接労務費＝各社員の労務費×各社員の稼働率
・直接労務費＝Σ各社員の直接労務費
・アワーレート(人)＝直接労務費/実働時間(人)3)設備費
個別製品の設備費を指し次のように算出する。
個別製品の設備費＝個別製品の実働時間(設備)×アワーレート(設備)a.個別製品の実働時間(設備)：KAkit のデータ区分から A(機械情報)を抜き出し、個別製品に掛かった各設備の実働時間を算出する。

b.アワーレート(設備)： 時間当たりの設備費を指すが、次の手順で算出する。
・原価償却費：”製造原価報告書“より減価償却費を抜き出す。
・ランニングコスト：“製造原価報告書”より設備の稼働に応じて配賦する費用（リース料、修繕費、電力費、水道光熱費、消耗品費など）を抜き出し総和する。
・各設備の実働時間：データ区分から A(機械情報)を、データタイプから１(仕事をしていた機械)を抜き出す
・実働時間(設備)＝Σ 各設備の実働時間
・アワーレート(設備)＝(減価償却費＋ランニングコスト)/実働時間(設備)4)間接製造費用
明確に個別製品に配賦できない製造費用を指し、次のように算出する。
個別製品の間接製造費用＝個別製品の直接製造費用(材料費、外注費除く)×間接費レート

a.直接製造費用（材料費、外注費除く）：材料費は外部から購入する費用、外注費は外部に委託する費用であり社内に大きな経費が掛からないので除外し、次のように算出する。
個別製品の直接製造費用（材料費、外注費除く）＝個別製品の直接労務費＋個別製品の設備費※直接労務費：2)“個別製品の労務費(直)”を参照
95

※設備費：3)“個別製品の設備費”を参照

b.間接費レートを次のように算出する。
・間接製造費用：“製造原価報告書”より個別製品に明確に配賦できない製造費用(旅費
交通費、賃借料、租税公課、運賃、間接労務費など)を抜き出す。間接製造費は、労務費から 2)の直接労務費を除いたものになる。
・間接費レート＝間接製造費用／直接製造費用(材料費、外注費を除く)

5)販売費及び一般管理費
個別製品の販管費を次のように算出する。
個別製品の販管費＝個別原価×販管費レート

a.販管費レート：製造原価に対する販売費および一般管理費の比率を表す。
・“損益計算書”より販売費および一般管理費と製造原価を抜き出す。
・販管費レート＝販売費および一般管理費/製造原価④ KAkit の販売情報と生産情報からの分析
KAkit の販売情報と生産情報および財務諸表を用いて、個別製造原価による収益分析、工程
分析、実働時間分析を行った結果を Power BI により可視化し分析した事例を示す。
図表 3-2-14 は、顧客毎の売上、売上総利益、営業利益を③の個別原価計算から算出した事例である。顧客毎の売上貢献度、利益貢献度を知ることにより、優良顧客や改善を要する顧客を把握することができる。

図表 3-2-14 顧客毎の収益分析

96

図表 3-2-15 は、特定顧客の個別製品の売上と営業利益を③の個別製造原価から算出した事例である。個別顧客において、個別製品の売上、利益を把握することにより、どの製品の受注
価格を見直す必要があるかを判断できる。この事例では、売上の大きい製品で利益を出せていないものがあることが見て取れる。

図表 3-2-15 顧客 B の個別製品の収益分析

図表 3-2-16 に、③の個別原価計算から、各機械工程の売上、利益への貢献度を算出した事例である。どの機械工程が売上や利益に寄与しているかを把握し、より強化する工程、改善を要する工程を知ることができる。この事例では、機械工程 2 の利益への寄与が大きいので効率的に活用することを検討する、などの対応を挙げることができる。

97

図表 3-2-16 機械工程毎の収益分析

図表 3-2-17 は、各社員が生産に直接的に関わった実働時間を週毎に集計した事例である。個別原価計算の中で使用した人の実働時間を可視化することにより、効率的な人の活用を検討することができる。

図表 3-2-17 各社員の週毎の実働時間の分析

以上のように、個別原価計算を基にして各データを可視化することにより、顧客毎、製品毎の売上・利益状況を把握できる。利益を得ている顧客や製品に対しては、マーケティングや受注をさらに強化することを検討する。改善が必要な顧客や製品に対しては、材料費、外注費、直接労務費、設備費、間接製造費のどこに問題があるのか、また人や機械の稼働状況に問題があるのかを分析し問題を特定する。そして、この特定した問題を取り除く施策を打つと共に、不採算製品の値上げ交渉を行うことも重要となる。
98

(5)TOC に基づくボトルネック分析① TOC とは
TOC(theory of constraints)とは日本語で制約条件の理論または、制約理論と呼ばれる理論である。 イスラエル人の物理学者エリヤフ・ゴールドラットが 1984 年に執筆、出版した小説『ザ・ゴール』で理論体系が公開された。この理論は儲けの量はボトルネックで決まるとの考え方からボトルネックを継続的に改善しシステムのパフォーマンスを向上させることで「現在、そして将来にわたって、お金を儲け続ける」ことをサポートする。この理論を、強み尖り経営に活用することで、継続的に強み活用の阻害要因を取り除き、見出した方向性に向かって 2 段
目ロケットを飛ばすことができる。
この理論は、ボトルネックが儲けの量を決めるという基本的考えから集中の 5 段階という段
階を踏む事で継続的改善を進める。第一段階は、ボトルネックを見つけること。第二段階は、
ボトルネックを使い倒すこと。第三段階は、他の活動をボトルネックのペースに合わせること。
第四段階は、ボトルネックの能力を高めること。第五段階は、ボトルネックが解消されたら次のボトルネックを探すことである。ボトルネックは常に存在するとの考えから、惰性をさけて継続的に改善することが必要であるとしている。

図表 3-2-18 TOC の集中の 5 段階

出典：ポケットゴールドラッドの制約理論がよくわかる本：中野昭著

99を一部筆者が修正

② TOC を推進するためのツール
TOC には集中の 5 段階に加え、それを推進するための様々な理論や手法が準備されている。

図表 3-2-19 集中の 5 段階を実践する手法

出典：ポケットゴールドラッドの制約理論がよくわかる本：中野昭著

上記の生産ラインのボトルネック管理は、ボトルネックを管理する手法である。このうち、ドラム・バッファロープは、システムの全体最適を実現する手法で、ボトルネックを使い倒しながら、他をボトルネックに合わせる手法である。その下のプロジェクト・バッファ、クリティカル・パス、クリティカル・チェーンは、プロジェクト管理に TOC を活用したものである。
プロジェクトが遅れる原因をバッファの所在やクリティカルパスによって説明している。
TOC の思考プロセスは、ボトルネックを見つける思考プロセスである。何を変えるのか、何に変えるのか、どう変えるのかの３つの問いに答えるための思考技術となっている。
TOC の評価尺度としてスループット会計がある。スループットとは、「販売額 - 原材料費」のことであり、付加価値と同じ概念である。TOC ではスループットの増大が一番重視される。
スループットが会社の固定費を賄えば会社はつぶれる事はないからである。スループット会計の派生として、MQ 会計がある。これは製品 1 個当たりの売価、仕入値、販売数量から、事業全体の利益を算出する会計手法であり、儲けを見える化しやすくなる。

100

図表 3-2-20 MQ 会計の考え方

出典：儲かる経営の方程式-MQ 会計×TOC で会社が劇的に変わる：西順一郎著

101

3.改革
(1)定例会の開催
社内で共有した課題と解決策を定期的に確認して、次のアクションを共有するＰＤＣＡ会議を実施する。
・参加メンバー：社長、経理担当、現場責任者、作業リーダー
・進行方法：中小企業診断士がファシリテーターとなり、経営者の前でも発言できる状況を作る必要がある。
・月次決算、顧客別売上、損益分析
・ＫＰＩの確認（例：外注費、残業時間）
・分析と次のアクションを確認する。

図表 3-3-1 月次会議
図表4-3-(1)

月次会議
Check

月次決算、顧客別売上、損益分析
KPIの確認
Action次のActionの検討

Plan

実施方法の確認

Do(2)改善
PDCA 会議の事前準備として、出席者に対して「会議報告書」の作成を指示する。

図表 3-3-2 PDCA 会議報告書
PDCA会議報告書

図表4-3-(2)日付：氏名

１．今月の実施事項（Do）➀
２．KPIの達成状況・気づき・反省（Check）➀
３．気づきへの対応（Action）➀
４．どのように実施するか（Plan）➀

出るだけの会議から参加する会議とするためには、事前準備が必要である。
102

(3)改善活動の定着方法
改善の定着には中小企業診断士として経験から多くの手法をお持ちの方も多いと推察するが、ここに改善ボードの例を挙げる。これは、KPT という手法で、「上手く行ったことは継続（Keep）」「課題は Problem として書いておく」「これから挑戦することは Try する」として掲げて共有することで、改善を定着させる手法である。

図表 3-3-3 改善活動

図表4-3-(3)

支援活動で意識しなければならないことは改善活動の定着であり、継続活動が継続する仕組み
づくりが重要であり、仕組み作りには３つのポイントがある。
・素早い導入とフィードバック：標準作業に遅滞なく導入し評価を伝えることで、次の提案への意欲を継続させる。
・奨励制度：一例として、日常的に実施できる報奨制度として朝礼で発表・図書カードの進呈がある。
・競争意識：改善提案件数のグラフ化と掲示するが、健全な競争とすることを意識する。

これらの３つのポイントは単なる手法である。最も重要なことは、定期的に改善活動を継続することである。支援企業と一緒に考え、自分達で目標値を定め、更に横展開することで、無関係では居られないようにすることは、目標の達成と改善活動の定着には重要な方策である。
103

第４章

販売方法

104

1.商談のきっかけづくり
コンサルティング商談を得る手段として、既存顧客へのアプローチ、金融機関などからの紹介、セミナー来場者からのコンタクト、インターネット・ＳＮＳ経由した情報入手などがある。それらの中に「IoT で生産性を向上したい」「補助金を活用して設備投資をしたい」というキーワードがあれば、強み尖り経営が適用できる可能性が大いにある。

2.商談推進方法
見込み顧客に対してはまず簡易診断を提案して実行する。簡易診断は有償のサービスであっても、公的支援（ミラサポ等）が活用できるので顧客の意欲を引き出しやすい。また、設備投資のための補助金獲得を考えている顧客に対しても、簡易診断をきっかけに事業計画の作成支援を行うことは有効である。補助の対象としてコンサルティングを加えていただくことにより生産性向
上とセットとなった事業計画ができる。このことにより診断士は補助金を獲得して仕事終了ではなく「伴走者」として経営改善に参画できるのである。

3.対象顧客この２年間の実践により、強み尖り経営を推進する IoT の導入実績のある顧客は次の通りである。
①

業種は製造業、特に製本業・印刷物加工業、プラスチック製品製造業、金属製品製造業、機械器具製造業、輸送用機械器具製造業、運輸に附帯するサービス業が中心となる。現在、金型製造業とプラスチック製品製造業が主たる顧客となっており、この分野への適用ノウ
ハウが蓄積されている。

② 企業規模としては、年間売上３～１００億円、従業員数５～１００名である。
③ 管理対象となる機械台数は、３～２０台程度である。

105

図表 4-3-1 IoT 導入実績
顧客名
有限会社 H 社

業種
プラスチック製

従業員
17

IoT の利用パターン

目的

機械にセンサー設置

稼働率向上

品製造業
株式会社 B 社

有限会社 N 社

鉄鋼卸売業

プラスチック用

稼働実態の把握61

機械にセンサー設置

稼働率向上

工場は

就業管理

人材育成

16

パトライト

12

機械にセンサーと A 画面設

製造原価把握

置

技能承継

金型製造業

各工区に C 画面設置
就業管理
有限会社 H 社

製本業

5

機械にセンサーと A 画面設

作業標準化

置

技能承継

各工区に C 画面設置株式会社 P 社

物流業

12

受注と作業指示管理

作業標準化

人の動きの把握K 株式会社

プラスチック卸
売業

20
リサイクル工人の動きの把握

稼働率向上

採算管理

稼働実態の把握機械にセンサーと A 画面設

稼働実態の把握

置

作業標準化

場5
株式会社 K 社

生産用機械器10

具加工業

設計ゾーンに C 画面設置株式会社 T 社

プレス加工、樹85

2 工場 120 台の機械に無稼働率の向上脂ベアリング製

線センサーを取り付け、機械稼働実態の把握造の稼働と人と仕事を見える化

顧客の目的を図表 4-3-1 に示す。顧客の目的から IoT 導入メリットを下記の通りまとめること
ができる。

106

① 現場管理をテレワークで行いたい。
→現場で収集したデータを自宅や外出先の PC で参照できる。
② 原価を把握したい。
→機械と人の稼働時間を収集し、作業・製品毎などの個別原価を計算できる。
③ 熟練工のノウハウを伝承したい。
→熟練工の作業内容と時間を可視化し、他の人の手本にできる。
④ 機械・人の非稼働原因を明らかにしたい。
→機械と人の非稼働時間を可視化し、原因を追究できる。
⑤ 仕事の洗い出しがしたい。
→どの作業にどれぐらいの時間をかけているか可視化し、仕事の負荷・緊急度・優先度などを明らかにできる。
⑥ 工場全体の状況を現場で共有したい。
→作業・機械・人の状況を PC 画面や帳票出力し、現場で共有できる。
⑦ 生産現場の実績を収集したい。
→センサーやバーコードで収集できる。

顧客にとっての IoT 導入のメリットは、診断士にとってのメリットでもある。これまでは、ヒヤリングや観察という言わば「問診」に頼っていた中小企業診断士の診断が IoT/IT というデジタ
ルな診断手段を持つことで正確な診断を行うことができる。また診断士が顧客先企業に必ず出向いて現場観察をしていたが、インターネットを通じて生産現場の状況が把握できるようになる。
そのため非接触型ビジネスモデルへの転換が図れ、移動時間も減少するため診断士の生産性も向
上する。

107

第５章

実践事例

108

1.朋友
有限会社朋友は千葉県流山市にあるプラスチック製造業である。従業員１７名でうち 9 名が外国人である。朋友様での強み尖り経営実践は、第一期 債務超過からの脱却時代(2015-2018 年)、
第二期 赤字からの脱却時代(2019-2021)の 2 段階ある。ここでは、その 2 段階について強み尖り経営の実践を説明する。
Ⅰ.第一期 強み尖り経営(1)企業の概要と強み尖り経営実践の流れ
最初、高田社長を訪問したとき閉塞状況から脱却したいと社長一人で悩んでいる状態だった。
リーマンショックで売上が半減し債務超過になった。早く債務超過を解消したいが、利益が少な
く解消できない。
（当時の経常利益

160 万円、経常利益率0.7％）自分一人の工夫では限界という状況だった。そこで知的資産経営の分析から改善策を見出し、最後は IoT で改革を加速させるという方法を取った。これが強み尖り経営のルーツとなる。
(2)1 段目ロケット（2015-2017 年）
1 段目ロケットは、以下の 3 STEP を 3 年間かけて実施した。

図表 5-1-1 実践内容
ステップ

実施時期

実施内容

STEP１

2015 年

社長と対話し方向性を明確化（知的資産経営報告書初版作成）

STEP2

2016 年

生産現場の可視化（KPI を明確化）、定期的な経営会議の開催

STEP3

2017 年

改革の加速：従業員の巻き込み

その中でも特筆すべきなのは STEP2 生産現場の可視化である。外注費が高く利益が出ない原因を生産現場の実態から調べる事にした。プラスチック成形には、段取替えと成形の大きく２つの工程がある。段取替えの精度で
図表 5-1-2 プラスチック成形の工程

成形時間や品質が決まる。そこで 24
時間稼働の工場の９つある成型機の段取替え時間と成形時間を定点観測し徹夜で調べた。調査の結果、調査前に予測していた稼働率は 90％以上だ
ったが、実際は 60％だった。人によって段取り替え時間にバラツキがあることも原因だった。稼働率把握の重要性を認識した。

109

(3)2 段目ロケット（2017 年）
パソコンとラズベリーパイを使い現場の稼働率を可視化するシステムを試作し設置した。現在の KAkit の前身である。稼働率を把握し、非稼働要因を調べて対処する PDCA を回した。
(4)第一期成果
図表 5-1-3 成果

・稼働率は 60%から 80%に上がり、外注比率は 8.7%から 3.9%に低下した。
・売上、利益ともに改革前に比べ大幅に伸び、特に 2 段目で加速。2018
年 1 月決算では悲願の債務超過からの脱却を達成・従業員が当社の強みを認識し、社内が活動的雰囲気になった。とりわけ外国人労働者が明るくなり定着率が高まった。
Ⅱ.第二期 強み尖り経営(1)第二期強み尖り経営支援に至った背景
当社は 2018 年度も業績を伸ば

図表 5-1-4 未来の価値ストーリー

し 2019 年 1 月決算では売上を過去最大の 4 億円台にまで伸ばし

内容
顧客から
頂いている

た。ところが 2019 年の半ばに話を価値

聞くと今年になって月決算が赤字

顧客提供

続きだという。2018 年終盤以降、

価値GOOD な

利益が出なくなったという。そこで立て直しのため、第二期強み尖り経営支援を開始した。
(2)1 段 目 ロ ケ ッ ト （ 2019/72020/8）

製品
・サービス
仕組み
・取組み

とりくみ
・活動

本プロジェクトでは、まず社長
方針に状況をインタビューし財務分析
により赤字転落の原因を分析し

理念
・ビジョン

た。伸びを見せていた業界の売上が減少しており、それが要因と分かった。同社の強みについては第一期で十分実施しているので、それを元に、どのような未来を110描くのか、経営デザインシートや 5 年後の姿マトリックスなどをワークショップで作り上げ議論を重ねた。その結果描いたのが当社と顧客を繋ぐ、未来の価値ストーリーである。これの中ほどの仕組み取り組みの中心に、社長による営業活動の拡大がある。これを重要成功要因と捉え、社長が営業に専念しても回る仕組みを施策として具体的に掲げる知的資産経営を作成した。
・個別原価管理による利益がでる生産体制作り
・資材発注管理の IT 化
・非稼働要因の追求（継続的な改善活動の実施） など
2020 年 7 月に社長と取締役に対して説明し、具体的に進めることになった。 取り組み内容を元にものづくり補助金を 8 月に申請し 10 月より実行段階に至った。
(3)2 段目ロケット（2020/10-）
今回、構築した業務プロセスは以下の通りである。業務を営業・経営層、生産マネジメント層、生産実施層に分け、営業・経営層は営業である社長が受注と資材手配入力し、生産マネジメント
層は工場長が生産計画を作成する。現場の稼働はセンサーで捉えることで実績把握する。これらの結果、市場別の収益分析、生産の予定と実績比較による最適生産計画、生産現場改革が回るよ
うになり、結果として社長が営業に専念しても会社が回る仕組みを目指す。これは、正に知的資
産経営報告書の施策を具現化したものである。

図表 5-1-5 知的資産経営報告書の施策

111

システムは 2020 年 12 月より稼働している。分析し始めた段階であるが分析例を紹介する。
① 個別収益分析
前月の月次試算表の製造原価を元に標準機械単価を算出し、それを掛け合わせることで収益分析を実施した。

600

300

500

250

400

200

300

150

200

100

100

50

0

0

-100

-50

新規
収益分析例

左から a)市場別収益、

リピート

2号機
3号機
4号機
5号機
6号機
7号機
8号機
9号機
10号機
11号機

図表 5-1-6 収益分析例-100b)商談タイプ別利益、c)機械別創出利益

上記の a)市場別収益分析は、当社が持つ顧客層を 3 つにセグメントして分析した。一般の下請け事業がもっとも大きいなど、どこが収益源かが分かる。 b)商談タイプ別分析では、商談を属性に分け分析している。粗利の 40%を新規ビジネスが占めており積極的営業活動が重要な事が分かる。 C)機械別創出利益

機械毎に生産したものの利益を示している。最新鋭機の 11 号

機と 4 号機が利益を出しているが、同じく最新機の 5 号機、2 号機に利益が少ない。どの製品をどこで作るかの選定に利用できる。
② 計画と実績差異分析
生産の計画と実績の差異を分析することで改善の切り口が分かる。下図は生産計画予実の一部である。上が計画、下が実績。ここで 4 号機が 12/16 から予定していた生産が 12/18 にずれ込んでいたことが分かる。また 11 号機は 12/16-17 にかけて機械故障で止まっていたことが分かる。これらについて対策を打つことで稼働率を上げていった。

112

図表 5-1-7 生産計画予実例(4)第二期成果
当社の新システムでの改善は、これからである。しかしこれまでに以下の成果が出ている。
・工場全体の機械稼働率が 83%から 91%に増加
・コロナ禍のピンチが続いたが、社長の営業努力と現場の生産努力で 2021/1 決算は、黒字転換できる見込みである。

113

2.浜野紙工(1)企業の概要と強み尖り経営実践の流れ
本企業は江東区の製本業で従業員 5 名の町工場である。
強みは親子 3 代の事業体

図表 5-2-1 浜野紙工 実践事例

制を有する事であるが、課題は、これまでの技能を後継者が継承すること、更に、低迷傾向にある製本業にあって将来像を作り上げる事である。この経営革新支援を強み尖り経営により実践した。
(2)1 段目ロケット
当社を支援するきっかけ
は、ものづくり補助金申請支援の依頼であった。まずローカルベンチマークにより当社の概観を掴み、ものづくり補助金を申請、採択に至った。次に社長や従業員とのインタビューやワークシ
ョップにより、本企業の強みを抽出した。また作業別のスキル要素を抽出していった。方向性として技能承継の進める事として、これらの結果を知的資産経営報告書としてまとめた。並行して
KAkit の導入を進めた。
(3)2 段目ロケット
2 段目ロケットとしての PDCA は 2019 年 4 月から始まった。

114

図表 5-2-2 浜野紙工 生産プロセス
管就
理業

バーコード

作業指示書

受
注

生
産
指
示

もっとも売上が
大きい

バーコード

作業指示書

中綴じ

バーコード

バーコード

開
始

作業指示書

揃え

断裁

揃え機

断裁機

中綴じ製本機

作業指示書

折り社長しか出来ない。
失敗が許されない高技能の仕事

バーコード

折り機

穴あけ

ミシン目

穴あけ機

生
産
評
価

終
了

ミシン

請
求

天のり

凡例

請求書発行

ICカードリーダー
稼働センサー装備機械

10

当社の生産プロセスは上図の通りであり社長しかできない断裁作業や売上がもっとも大きい
中綴じ製本がある。KAkit は、就業管理をするバーコードリーダー装置と作業を入力するバーコ
ードリーダー装置と機械の稼働を計るセンサーからなり、人の就業時間、作業時間、機械の稼働時間を把握するようにした。
2019 年から 2020 年に掛けて試行錯誤しながら分析を続け、2020 年 10 月以降、個別収益分析
による経営革新提言に至った。
① 個別収益の見える化
第３章 2.(4)で述べ

図表 5-2-3 個別収益分析

た手法で製品毎の個別収益を分析した。その結果は本企業の主要な生産プロセスや機械にセンサーやバーコード
リーダー設置し、人の流れや機械の動きを可視化した。
その結果、売上が大
きい顧客の利益が少ないなどの実態が見えてきた。

そこで、売上、利益の大きい工程の受注数の増加や人材の配分増など強化を行うことにより、
115

収益を改善すること。利益の出ていない工程を有する受注に対して、値上げ交渉を行う材料にすること。売上が小さい工程であっても、利益が大きい工程に対しては、受注数を増加させる
ことにより利益増が見込めることを提言した。
これに対し社長は、何となく感じていたことが数字で示され現状を客観的に理解できた。ただ儲からない仕事もやらないと、それほど、この業界の仕事は多くないのが実態だとの認識を示した。
② ボトルネック分析
個別収益分析は、何が儲かっているかの現状把握に有効であるが、改革のアクションを起こす力はそれ程強くない。そこで次に TOC に基づくボトルネック分析を行った。
当社は前図に示すように揃え、断裁、中綴じ、折り、天のりを経て穴あけで終了する。この中で断裁工程がもっとも技能が求められ失敗出来ない部分で、社長しかできない。
また全ての製品が断裁工程を通過するため、断裁が止まると他の工程も動かない。この会社の強みは若い後継者がいることであり、計画的な技能承継が可能なことである。
そこで、ボトルネック工程は社長の断裁と仮説を立て、その検証を実施した。
・検証 1 ガントチャートを見ると、社長の就業時間は、ほぼ断裁機を動かしている。

図表 5-2-4 ガントチャート

・検証 2 就業時間と社長の断裁工程従事率の分析

社長がもっとも長く会社におり、その86%は断裁機を操作している。それ以外のわずかな時間で営業や経営をしている。
これらの事から、
ボトルネックは社長の断裁作業にある。次に TOC 集中の 5 段階を検討する。
・1 段階

ボトルネックの発見

断裁工程の専従者である社長

・2 段階

ボトルネックの徹底活用策

・3 段階

他をボトルネックに従属させる

・4 段階

ボトルネック能力向上

後継者に断裁の技能承継を行い、強みを尖がらせる。

・5 段階

次のボトルネックを探す

製本業の仕事が減っている➡新製品・市場開拓

断裁作業の段取替を他の人が並行して準備する。
後工程は早く帰って雇用調整助成金を貰う

次に、製品毎のスループット比率と、それに投下される断裁工程投下時間比率を評価する。

116

図表 5-2-5 スループット比率
３つ折
中綴じ 平綴じ 2 つ折り

化粧裁 十字４
クルミ

り

丁合
ち

天糊

つ折り

断裁工程投下比率

53%

2%

6%

2%

11%

21%

0%

0%

5%

スループット比率

42%

4%

22%

11%

2%

9%

0%

1%

8%

当社は、中綴じ、平綴じなど 9 種類の製本加工を行っており、最もスループットの大きい中
綴じは 42%の売上比率であるが断裁工程を 53%消化している。それに対して２つ折りなどは、ス
ループット比率に対して断裁工程消化比率が少ない。したがって、スループットを最大化する
為には、こちらのビジネスを選択する方が望ましい。また市場がそれほどないという事だと、
ボトルネックである社長に営業時間を確保する為に、技能承継が急務であることが分かった。
そこで 2019 年に作った知的資産経営報告書に立ち戻り、断裁作業の技能承継を進める事を強
く薦めた。
(4)成果
成果は次の 4 点である。
・新工場への移転を決め、それを契機に新事業・市場開拓を進める意識が高まった・少しずつではあるが、技能承継を意識的に取り組むようになってきた・本支援を始める 2018 年 12 月決算は赤字であったが、翌 2019 年 12 月決算は増収黒字に転換
し、2020 年 12 月決算も、コロナ禍の不景気の中で前年度売上と同水準と見込まれるなど財務体質が向上している。
・KAkit を就業管理で活用することで出退勤時間のエビデンスが取れ、雇用調整助成金を獲得
できた。

117

3.有限会社長浦製作所(1)企業の概要と強み尖り経営実践の流れ
同社は、流山工業団地に

図表 5-3-1 長浦製作所 実践事例

立地するプラスチック 用金型製造業である。強みは見積もり段階からより 良
い金型を逆提案する提 案力である。最大の課題は、
強みの源泉であるベテ ラン設計部長や匠の職人 が高齢化しており、その技能を承継すること。また激しさを増す金型のグロー バ
ル競争に打ち勝つ為の、付加価値を高める事である。
同社とは 2018 年夏の千葉県主催の IoT セミナーで声を掛けていただき、それ以来の長いお付
き合いとなっている。
(2)1 段目ロケット（2019-2020/7）
図表 5-3-2 長浦製作所 実施事項

2019 年 1 月より初期診断としてローカルベンチマークを経て、ものづくり補助金申請を実施した。
6 月より知的資産経営研究会で実践チームを立ち上げ本格的な活動を実施した。
本活動の特徴は、社長や従業員との様々な対話やワークショッ
プを通じて推進してきた点である。初回のインタビューにおいては、社長始め全従業員とインタビ
ューをさせていただき、企業の深い部分まで理解でき、従業員にも、今回の会社を良くする活動について知って貰うことができた。
強みと課題抽出ワークショップでは、作業プロセスの各工程担当者が数人集まり、その工程の強みや課題を洗い出す。お互いに知らないことや思わぬ改善点も登場し盛り上がった。このように
118

盛り上がりを見せながらプロジェクトは進行して行った。新型コロナ第一波の拡大で中断したが2020 年 7 月に全従業員を集め、知的資産経営報告書の発表会を実施し、考えてきた方向性を共有した。
これと平行して KAkit を導入した。

図表 5-3-3 KAkit 導入

これは就業管理をするための画面（C画面）と人の活動をバーコードで捉える画面（C 画面）と機械の動きを捉える
画面（A 画面）とセンサー群から構成され、これで人の動き、機械の動き、仕事の流れが捉えられるようになった。
KAkit の運用開始と同時に手書き日報
は廃止している。

(3)2 段目ロケット（2020/9-）
改革段階では、1 段目ロケットの方向性に基づき、以下の改革を進めた。
① 技能承継の推進 報告書で作成した計画に基づき、診断士が技能承継推進を支援した。
② KPI の策定及び、KPI や個別原価が自動的に出力される仕組み作り
・KPI の策定
手書きの日報を止め、KAkit のデータを元に個別原価を算出し始めたが、画面からの仕事
データの入力精度が低く、算出原価が実態とかけ離れるケースが出てきた。そこで KPI として作業入力実態値を掲示し入力喚起とコスト意識醸成を図った。
・個別原価算定と KPI データ出力の自動化
KAkit のオープン分析環境のデータを同社の個別原価算定システム（コココスト）が取り込むことで自動的に個別原価や KPI が算出されるようにした。

119

図表 5-3-4 個別原価算定と KPI データ出力の自動化
1098

工程別稼働時間(60進)
AC 設計＋プログラム
AD 加工データCADCAM編集
AH 汎用加工AN NCフライス
AM1 立形マシニングセンタV33
AW1 ワイヤー放電加工機１AE1 鏡面加工NC放電加工機
AA 型バラシ・組立て
AI 試作成形AZ その他

3428 3469 3489 3495 3499 3500 3503 3505 3507 3510 3515
新規 新規 新規

修理1 改造1 新規 新規 新規 新規 新規 新規

1.51
7.35

1.34

3.47

1.15

2.55

4.03

6.07

2.26

0.15

1.10
17.10
2.02

0.02
8.46

4.09

0.55
11.24
2.53
3.20

5.26
1.21

0.54

合計

10.25

8.50 4.28 7.50 6.07 9.32 0.15 25.47 9.42 10.25 15.33 1.21 1.51

労働時間計 86時間29分
設備稼働時間計 15時間11分
間接時間計 39時間30分
その他活動
未確定設計加工案件
学習・技能講習
不明時間（スキャン漏れ）

8時間16分
5時間12分
4時間9分
21時間52分※不明時間 最多者4時間34分 最少者2時間40分

自動出力とした左から①個別原価表、②KPI

入力喚起情報③ プロジェクト型生産でのボトルネック分析例
最後に新型金型の開始から終了までのプロセスを元にどこにボトルネックを論ずる。
以下に示すのは、実際の新型金型の設計から生産に至るガントチャートである。
上の赤い枠に囲まれた部分は、この金型に関する人と機械の動きを示し、下の青い線に囲まれた部分は、工場全体の機械の動きを示している。緑の線で囲っているのは、プロジェクトのクリティカルパスである。設計から NC 加工が走り、仕上げに至る部分である。一度、納品した後に、また設計から加工、仕上げをし直している。これは設計に不具合があり、設計からやり直している為である。ここから考える本プロジェクトのボトルネック＝クリティカルパスは設計工程にある可能性がある。もう一つ、ワイヤー放電加工機が他のプロジェクトと取り合いになっている。ただワイヤー放電加工機の稼働率はそれほど高くなかったので、まだ、ボトルネ
ックとは言えないと判断される。

120

図表 5-3-5 ボトルネック分析

新規金型 納期 10/5

新規金型の仕事の流れ
10/5

工場全体の機械の稼働

加工

リーダー

設計
担当

②設計

①設計

納品後にもう一度設計し加工しなおしている。

①仕上げ
加工
担当

新規
②加工

①加工

金型
製造

加工
担当

②加工、仕上げ放電加工機の取り合い

本事例を元に、社長や現場リーダーと検討した。客観的事実を踏まえ製造や営業など多角的な議論となった。金型の振り返り手法としてプロジェクト型分析手法は活用できることが分かった。
・この金型は、普段、やらないタイプで、構造上のミスがありやり直しとなったレアケース。
・新規顧客の仕事であった。リカバリも早く、その後リピートオーダーも来ている。
・特定の加工をできる人が限られ、その人待ちになる事が多いこともある。
(4)成果
成果は以下の点にある。
・経営者と従業員が、将来を見据え歩調を揃えて歩き始めている・製造原価が明確になり、価格交渉や改善点抽出に役立っている・新型コロナで大きく落ち込んだ売上から次第に元に戻しつつある。

121

4.プラスチック卸売業

A社(1)企業の概要と強み尖り経営実践の流れ
当社は東京に本社を

図表 5-4-1 A 社 実践事例

持つプラスチック卸売業である。プラスチック
原料販売、プラスチック
製品販売などプラスチ
ック製品をワンストッ
プで扱ってきた。
これまで「仕入れて売る」ビジネスモデルを中心に進めて成長を遂げてきた当社であるが、「仕入れて売る」ビジネ
スモデルでは、利益率が低く、当社の営業利益率も１％を切っている状況である。当社の中に製造工程を取り入れ「作って売る」ビジネスモデルを取り入れることで、利益率を高めることが重要となっている。
リサイクル事業を伸ばし、他の事業とシナジー効果を高めることで会社全体を伸ばしたいとの思いで、社長のリーダーシップの元、リサイクル事業の立ち上げに力を入れている。
(2)1 段目ロケット
当社を支援するきっかけは、他のプラスチック製造業からの紹介である。補助金申請支援の依頼であったので最初に初期診断としてローカルベンチマークを実施し、省 CO2 リサイクル補助金、ものづくり補助金を申請、採択を得た。採択されて以降は、強み抽出ワークショップやリサイク
ル第一工場を中心とするリサイクル事業プロセスの分析を実施した。これらの分析を踏まえ、未来検討のワークショップを、経営デザインシートを使いながら実施した。 この中で、循環型社
会への移行という社会的ニーズをしっかり捉え、「リサイクル事業」の積極展開で、プラスチック
リサイクルが社会問題となるなか、それを積極的に解決することで「社会にとって役に立つ会社になる」方向性を共有した。それと並行して第一工場に KAkit を設置した。
（しかし KAkit の小型
コンピュータラズベリーパイを粉塵の多い粉砕機に設置したため、その後稼働しなくなった。）(3)2 段目ロケット
これらの方向性の元、リサイクル事業の新たな中心となる第二工場でのリサイクル事業立ち上げの PDCA を実施していった。毎月の会議でリサイクル事業の進捗状況、課題を確認し、是正を講じてきた。第一工場で動かなくなっていた KAkit は粉塵に強い無線型の加速度センサーに変え、
122

第二工場にも設置し２工場の状況が同時に把握できる環境を整備し分析を進めた。ここでは、その分析例を紹介する。
リサイクルプロセスのボトルネック分析例
第一工場ではメーカーから不良品の廃材を受け取って、粉砕機で粉砕し、それをメーカーに戻すことで加工賃を得ている。加工賃は、40 円/㎏である。ここの原材料収納倉庫は、膨れ上がった不良品の廃材で満杯の状態である。

図表 5-4-2 A 社 工程図

そこで KAkit を導入し粉砕機の稼働状況を調べてみた。
粉砕機は 3 台あり、それぞれ 1 名ずつ労働者が張り付いている。そしてそれぞれ加工する原料が決まっている。粉砕機１は PP, 粉砕機２は ABS、粉砕機３は GPPS である。それぞれ担当する作業者の就業時間を分母に機械の稼働時間を分子にした機械の稼働率を見ると、粉砕機１は 97%、
粉砕機２は 6%、粉砕機３は、殆ど稼働していない事が分かった。つまりメーカーから持ってきた廃材の殆どが PP で構成されているのである。粉砕機１がボトルネックである。

図表 5-4-3 A 社 機械表
機械稼働状況（11 月）
機械

担当者

製品

仕入れ方法
稼働時間 担当者実働時間 稼働率

粉砕機 1

A

PP

メーカーより引取

137

141

97%

粉砕機 2

B

ABS

メーカーより引取

9

146

6%

粉砕機 3

C

GPPS

メーカーより引取

0

141

0%

そこで TOC にもとづき集中の 5 段階を検討する。
・1 段階 ボトルネックの発見

現状のボトルネックは粉砕機１・2 段階 ボトルネックの徹底活用策

勤務時間をシフト勤務にして粉砕機１を動かし続ける123

・3 段階他の活動をボトルネックに従属させる メーカーから引き取る量を粉砕機１の能力に合わせ在庫を減らす。そうすれば在庫の余計な移動もなくなる
・4 段階 ボトルネックの能力を高める
・5 段階

次のボトルネックを探す

PP 用粉砕機を増設する。

メーカーからの生産の限界の時は、メーカー以外の、当社の強みである他のプラスチック製造業から ABS や GPSS の廃プラスチックを買い取り、原材料として販売する。
これによりボトルネックを解消しながら、強みを伸ばす経営改革に進むことができる。
次に、これらの施策を実施したときの売上と利益を、MQ 会計を使ってシミュレーションする。

・現状の加工ビジネスの状況

図表 5-4-4 A 社 現状の加工ビジネスの状況
売上
加工賃単価

変動費
Kg

仕入

0

40

固定費

3,457

固定費内訳 人件費

1,184

その他

2,273

付加
加工量 t

37

1,478
価値

メーカー売上

千円

1,478

利益

-1,979ビジネス単独では赤字で、他のビジネスの利益で本工場が成り立っていることが分かる。

・シミュレーション１：第二段階施策の実施
ボトルネック シフト勤務を導入し、粉砕機１の稼働時間を 50%増やす。

図表 5-4-5 A 社 シミュレーション１
売上
加工賃単価

変動費
Kg

加工量 t
メーカー売上4056 付加価値

千円

仕入

2,240

0
固定費

3,457

2,240
利益

-1,217

粉砕機１の稼働時間を長くすることで損失が小さくなった。

124

固定費内訳 人件費

1,184

その他

2,273

・シミュレーション２：第五段階施策の実施
他社から廃プラスチックを買い取り加工して原材料を販売。そのために要員を 1 名増員する。

図表 5-4-6 A 社 シミュレーション２
売上

仕入単価 Kg
変動費

加工賃単価

Kg

加工量 t

Kg

材料加工量 t
材料売上

千円

1

56

40
56

メーカー売上
材料単価

仕入

固定費

3,853

利益

2,081

固定費内訳 人件費

1,580

その他

2,273

2,240
75 付加価値
50

5,934

3,750

強みである他のプラスチック製造業との材料取引を増やすことで、利益がしっかりでる。
これらの分析結果を現場工場長や社長、関係者で議論した。現場からは現実的でないとの指摘もあったが一部施策は取り入れを検討するとの意見だった。社長など関係者も現場の事実に基づく分析で、生産現場の実態と経営の関係を理解した。
(4)成果
このような分析を行いながら PDCA プロセスを回していった。成果は以下の 2 点にある。
・リサイクル事業について、事実に基づく議論ができ幹部と現場の意識が近くなってきた
・第二工場のリサイクル事業が確実に立ち上がってきた。

125

5.鉄鋼卸売業

B社(1)企業の概要と強み尖り経営実践の流れ
当社は千葉県に立地す

図表 5-5-1 B 社 実践事例

る鉄鋼卸売業である。創業時から加工にこだわり、鉄鋼卸にあって加工して卸す
ビジネスモデルを貫く。「徹底した拡販活動」と「経営効率化」を進めることで、高い成長を遂げることを目標に掲げ事業を行っている。当社の最大の経営課題は東京都
心再開発需要を積極的に取り込み、継続的な成長を遂げていくことである。当社の提供する鋼材はビルに使われる内装用が多く、朝注文を受け、夕方には納品する超短納期のモノが多い。都心に近い工場の生産能力を高め、積極的に超短納期需要に対応できるようにすることが重要となっている。
(2)1 段目ロケット
当社との支援活動は、IoT の事例紹

図表 5-5-2 B 社 音による切断機の歯の摩耗検知研究介から始まる。IoT の導入検討をすると同時に、概要把握が必要の為、ローカルベンチマークを商工会議所と一緒に実施した。その後同社と、様々な IoT
活用の試行評価を行った。例えば音による切断機の歯の摩耗感知について千
葉県産業技術研究所や東京都産業技術研究センターの支援も受けながら実施した。結局、実用化は難しいと分かった。
現状プロセス分析 現状の生産プロセスをインタビューし、それらの強みや課題を拾い出していった。これらの過程の中で、切断機が鉄鋼を切っている時間が重要であり、その時間を最大化する為の可視化を進める事になった。2019 年から KAkit を試行導入し、その後、ものづくり補助126

金を申請し 2020 年に本格導入となった。
(3)2 段目ロケット
当社の KAkit のプロセスを以下に示す。導入機能としては事務所に就業管理用の画面を置き、工場の機械には稼働状況を図るセンサーを設置、また各機械にはパトライトと非常ボタンを接続し、機械の稼働時や異常時には状況を知らせる方法とした。

図表 5-5-3 B 社 KAkit 導入① 稼働状況分析による労働生産性向上施策
図表 5-5-4 B 社生産性2019 年 3 月に試行導入し 3 台の切断機に稼働センサーを付け、稼働状況をガントチャートに

8000
7500

出力した。そして、非稼働要因を検討したとこ

7000

ろ、トラックからの荷物の積み下ろしに現場作

6500

業員が回ることで、加工作業が中断しているこ

6000
5500

とが分かった。そこでクレーンを操作できる要5000

員を他工場から応援として配置し、積み下ろし

4500

作業による加工停止を減少させた。その結果、加工生産高が高まり、要員の残業時間が減少し、労働生産性が高まった。
② コロナ禍におけるボトルネック分析
127

4000
3月

4月

5月

6月

7月

生産性
(生産金額/労働時間:円/時間）

2020 年に KAkit を本格導入したが、その後、新型コロナが拡大し減産傾向となった。
減産下でも、データから改善の方向性を探るべく以下の観点でボトルネック分析した。
下図の通り、現状の生産の流れと機械と人の稼働状況を元に６つの指標を決め分析する。

指標① 1 日の稼働時間

式

見たい理由

機械の稼働時間

生産した量を見る

機械の稼働時間/担当者の就業時

担当者ごとの生産性を見る（投入労働間時間に対する機械稼働時間）② 投入労働時間毎稼働率③ 機械稼働開始時刻

その日の開始時刻の一番少ない値 作業の開始の阻害要因が無かったか④ 機械稼働終了時刻

その日の終了時刻の一番多い値

作業の終了時刻による残業時間の影響を見る
段取替えや材料待ちなどのアイドル時⑤ 機械の中断時間(④-③) - ①間を確認したい機械をどれだけ止めずに動かせたかの⑥ 機械稼働効率性① / (④-③)率を見る

図表 5-5-5 工場の業務の流れと、ボトルネック分析を行った指標

この分析の結果、コロナ禍前の 2 月の機械稼働率より低い状況で推移しており、現状のボト
ルネックは受注であることは明確である。しかし、このボトルネックの次にあるのは生産性の差異という事が分かる。機械によりアイドルタイムが異なり次なる改善点である。

128

図表 5-5-6 分析

図表 分析 左 ①機械の稼働時間、中 ③稼働開始時刻、右 ⑤機械の中断時間(4)成果
成果は、以下の２点である。
⚫

非稼働要因を見つけることで、労働生産性が高まったこと。

⚫

コロナ禍においても、改善点を見つけ「超短納期需要」に対応するべく前向きに改善に取り組んでいること。

129

おわりに

新型コロナウィルスの影響が長引き多くの企業が不況に苦しんでいる。

この時代をピンチと捉えて下を向く企業もあれば、機会と捉えてこれまで出来なかった事をやり遂げる企業もある。何事もものの見方による。しっかりした経営理念を持ち、現状を踏まえ将来を描いていることが先ず重要。そして、現状の課題を認識し、何かあった時に実行できるようになっていることが重要である。

世の中は短期間の成果を求める風潮にある。しかし本書に流れる重要な考え方は、長い時間をかけて企業が気づいた知的資産＝強みを認識し、育てるという事である。つまり外部環境に動じない芯を持ち、そこから PDCA を繰り返すことで継続的に成長できるという考え方である。IoT はその道具の一つにすぎない。

IoT はただの道具である。しかし意外に使い勝手のいい道具であることが本書を作成する中でも分かってきた。本マニュアルは一旦、全体を書き上げた後に実践プロジェクトを発足させて IoT を活用した支援の実践を進めた。その結果、個別原価管理や TOC などの考え方や BI ツールなどのの最新技術を取り入れる事ができた。是非参考にしていただきたい。

中小企業診断士などの支援者の方々が、当マニュアルを活用して企業を積極的に支援し、結果として多くの企業が継続的な成長を遂げて欲しい。そして一日も早く、このコロナ不況から脱することを祈念する。
2021 年 2 月 28 日
千葉県中小企業診断士協会

知的資産経営研究会

強み尖り経営実践マニュアルプロジェクトチーム一同

130

参考文献

・
『できる Power BI』 奥田理恵＆できるシリーズ編集部 2019 年 インプレス・『2018 年版中小企業白書』

2018 年 中小企業庁

・『2019 年版ものづくり白書』

2019 年 経済産業省

・『2018 年版ものづくり白書』

2018 年 経済産業省

・『図解ポケット ゴールドラットの制約理論がよくわかる本』 中野 明 2019 年 秀和システム
・『なるほど、そうか！ 儲かる経営の方程式 ＭＱ会計×ＴＯＣで会社が劇的に変わる』 相馬
裕晃 、 西 順一郎 2019 年 ダイヤモンド社
・『ＩＴを活用した知的資産経営支援による生産性の向上』 細野祐一 2017 年 中小企業診断協会
・『流れ"の整理だけで会社が良くなる魔法の手順―知的資産経営のすすめー』 森下勉 2018 年
西日本出版社
・『知的資産経営支援実践マニュアル』

2017 年 中小企業診断協会

・『中小企業のための知的資産経営マニュアル』
・『知的資産経営の開示ガイドライン』
・『itmedia 情報システム用語事典』

2007 年 中小企業基盤整備機構

2005 年 経済産業省

2007 年 アイティメディア株式会社

・『事業価値を高める経営レポート作成マニュアル改訂版』

2019 年 中小企業基盤整備機構

・『中小企業・小規模企業のための個別原価計算の手引書』 照井清一 2019 年 株式会社アイリ
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