2018 年 11月 5 日発行（毎月 5 日発行） 通巻第 691 号（日本公庫 第 122 号） ISSN 1883-2059

高付加価値を生むサービスとは

藤田 一郎

－

小さなサービス産業の経営戦略に学ぶ

11

－
総合研究所

2018 No.122

研究
リポート

2018 No.122

4

11

表紙写真
シリーズ
「オープン ! 明日に向かって開く窓｣
シンガポール・リトルインディア
調 査

企業事例

論 評

エッセー・連載

最新 日本公庫総研 研究リポート

高付加価値を生むサービスとは－小さなサービス産業の経営戦略に学ぶ－＊総合研究所 主任研究員

2

巻頭エッセー

藤田 一郎

経営者は「組織づくり」から目を背けてはいけない＊㈱北の達人コーポレーション 代表取締役社長

16

24

28

35

世界遺産を地域振興のエンジンにデータでみる景気情勢 ～日本公庫総研調査結果から～

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人件費負担の増加に耐える小企業

村橋 勝子

クローズアップ 識者に学ぶ

勝てるビジネスモデルを定義する

42 時代をリードする小企業のシゴトスタイル

長時間労働を解消した移住という選択＊福岡県福岡市

社史から読み解く経営戦略

マブチモーター

砂漠の国クウェートにある日本＊東京理科大学大学院経営学研究科技術経営専攻
教授 宮永 博史

先代社長に求められる取り組み
佐々木 真佑足立 裕介

世界のあれこれビジネス情報便−あの大企業はなぜダントツなのか−

産業リポート 親族外承継を円滑に進めるためのポイント−“ 動く”を変えた馬渕兄弟−

46㈱スマートデザインアソシエーション

暦のしきたりとビジネス

勤労感謝の日─新嘗祭＊國學院大學文学部 教授

30

新谷 尚紀

経営最前線 1

変貌し続ける金属加工メーカー＊新潟県新潟市32

金田 隆志＊住友商事グローバルリサーチ㈱AKATSUKI SYNDICATE ㈱＊社史研究家

地域の中小企業とともに歩む

木下 勝寿

気の合う仲間で作る唯一無二のチョコレート

＊総合研究所 主任研究員
主任研究員

熱烈応援

＊富岡商工会議所 中小企業相談所長

未来を拓く起業家たち＊広島県尾道市

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34

明日に向けて㈲田中鉄工所

経営最前線 2

醤油の個性を訴えて消費者と蔵元の輪を広げる＊群馬県前橋市㈱伝統デザイン工房

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研究員オススメの一冊

ファンベース

中小企業経営者のためのちょっと気になるキーワード
編集後記

日本政策金融公庫 調査月報
November 2018 No.122

1

巻頭エッセー明日に向けて経営者は「組織づくり」から目を背けてはいけない㈱北の達人コーポレーション 代表取締役社長

木下 勝寿
Katsuhisa Kinoshita
1968年兵庫県生まれ。大学卒業後、㈱リクルートに勤務。2000 年、北海道特産品のインターネット
販売で起業。2002年、㈱北海道・シーオー・ジェイピー（現・㈱北の達人コーポレーション）を設立。
「びっくりするほど良いものができたときにしか商品化しない」という実感主義でつくる健康食品・化粧品ブランド「北の快適工房」が大ヒット。2015年、東証1部上場。2017 年には全上場企業の中で株価上昇率ナンバーワンを達成。2018年、紺綬褒章を受章。

2

日本政策金融公庫 調査月報
November 2018 No.122最近、新卒学生に当社を選んだ理としても未熟だったわたしは、彼ら思うが、少しずつ「良い組織」がで由を聞くと、「社員が生き生きとしの働きぶりに不満たらたらだった。

き、新卒学生から冒頭のようなコメンていて、仕事を自分ごととして語教えてもなかなかできないし、仕事

トをもらえるようになった。

る会社はほかに見たことがない」とを自分ごととして取り組まず、言わ組織づくりに最も重要なのが「ビいう答えが多い。「経営者の魅力にれたことしかやらない。労力がかか

ジョンの共有」だと思う。ビジョン

惹かれて」という答えを期待したのる割には成果があがらず、人件費がを掲げるだけでなく、全社員で共有

だが（笑）
。

かさむことで、売り上げが多少増えすることで初めて意味を成す。

ひとはいえ、いつかいなくなるわたても利益が減る状態になった。

当社は、毎朝 30 分かけてビジョン

しに魅力を感じるのではなく、会社「家族だけで回せる規模に縮小しを共有するために「クレド（行動指に魅力を感じて入社してくれるほう

たほうが教育のストレスは減るし、針）の読み合わせ」をやっている。

が、会社の永続性は高まるので、大利益は増えるのではないか」と思っ

全社員の30 分間を毎日使っているの

変良いことだと思っている。そして、たと同時に、会社のほとんどが「家で、人件費に換算するとものすごい

わたしが一念発起して取り組んだ「組業」にとどまっている理由が理解でコストになっているが、それだけの織づくり」で成果を得たことに、少きた。他方、設立した会社を大きく価値は十分にあると感じている。社

し手応えを感じた。

成長させ、上場させる起業家もたく

員の誰に聞いても同じビジョンを自わたしはリーダーというより職人さんいた。自分が何のために起業し分の言葉で語れるので、社員の言葉タイプの人間なので、創業したときたのかを考え、「組織づくりをやめを通じて多くの新卒学生にビジョン

はあまり組織づくりに関心がなく、て家業にとどまるか、組織づくりをが伝わっていく。それに共感した優「そういう面倒なことはやらずに経して大きな会社をつくりあげるか」

秀な学生が入社することで、さらに営していきたい」と考えていた。しという二者選択において後者を選択

ビジョンの実現に近づくサイクルがかし、事業が拡大するにつれ、業務した。

できている。

そして、今まで苦手で避けていた

組織づくりは、それ自体を目的と

いつつぶれてもおかしくない会社「マネジメント」や「教育」を経営

せず、ビジョンを実現する手段としで働いてくれたので、当時入社した者の仕事と認識し、組織づくりに取て位置づけられているときに、最も人たちには、今から考えれば感謝しり組む決断をした。順風満帆とは言活性化することに改めて気づいた次かない。しかし、精神的にも経営者

えず、多くの社員に迷惑をかけたと第である。

を回すために何人かを採用した。

日本政策金融公庫 調査月報
November 2018 No.122

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最新 日本公庫総研 研究リポート

高付加価値を生むサービスとは－小さなサービス産業の経営戦略に学ぶ－

総合研究所 主任研究員 藤田 一郎
日本経済の成長に欠かせないのが、サービス産業の労働生産性向上だろう。労働生産性とは企業が生み出した付加価値額を労働投入量で割った指標だ。本誌では、2017 年 7 月から 2018 年 6 月にかけて、「大きくはばたく小さなサービス産業」と題し、高付加価値を生み出すサービスで労働生産性を向上させている企業の事例を紹介してきた。
本リポートではこれらの事例をもとに、小さなサービス産業が高付加価値を生み出す差別化の視点、そしてサービスを軌道に乗せていく過程を「発見」「実現」「維持」に分けて、それぞれのポイントを探った。

㈱ VILLAGE INC のキャンプ場

さかもとこーひー㈲のコーヒー教室

4㈱ハーツの「レントラ便」㈲わらしべの店舗

図

サービス産業に着目する四つの理由

サービス産業の特性

無形性

サービスは目に見えないため、購入前にサービスを試せない

同時性サービスの生産と消費が同時（同じ時間、空間）に行われる消滅性サービスを在庫として保管できない

異質性サービスを提供する人によって品質が変わる

小さなサービス産業に注目した理由は大きく四つある。
一つ目は、経済のサービス化である。わが国のGDPや事業所数の産業別構成比をみると、第 3 次産業の存在感が高まっていることが確認できる。日本経済が今後も成長を続けていくためには、サービス産業の労働生産性（以下、生産性という）の向上が欠かせないだろう。
もっとも、サービス産業の生産性は製造業に比べて低い（中小企業庁、2016）。製造業は機械による労働力の代替が

資料 ： 内藤（2010）をもとに筆者作成しやすい、規模の経済性が働きやすいことなどが主な理由である。内藤（2010）が指摘するサービス産業ならではの創出は商品価値から顧客価値の方向へシフトしていると

特性、
「無形性」
「同時性」
「消滅性」
「異質性」も、サービ指摘する。こう考えると、高付加価値を生み出す小さなス産業の低生産性の要因の一つとなっているのだろう（図）。

サービス産業の経営戦略は、大企業に比べて生産性が低

他方、サービス産業の場合、企業規模別にみた生産性のいといわれる中小製造業者や中小建設業者が、現状を打格差は製造業ほど大きくないとのデータもある（中小企業開するための糸口にもなりうるのではないだろうか。

りょう が庁、2016）。つまりサービス産業のなかには、大企業を凌駕

日本政策金融公庫総合研究所（以下、当研究所という）する生産性をあげている小さな企業もあると考えられ、こはこうした問題意識から、
2017年度に事例調査を実施した。

うした企業の取り組みには生産性向上のヒントがあるは

事例企業は、次の二つの条件を満たしている。第1は、ずである。これが二つ目の理由である。
三つ目は、消費者の志向の変化である。
消費者庁（2016）
は、総務省「家計調査」のデータから、家計におけるサー

従業者数（代表者、常勤役員を含む正社員、パート・アル
バイトなど非正社員の合計）が 20 人以下の小さな企業であることだ。

ビス支出の割合が高まっていることを指摘している。いわ

第 2は、高付加価値を生み出していることだ。調査に当ゆる「モノからコトへ」という新たな潮流は、サービス産

たっては、従業者1人当たり売上高と売上高総利益率に注業を営む事業者にとって大きなチャンスといえる。

目した。この二つの指標の両方、あるいはいずれかが業界

そして四つ目の理由は、製造業のサービス化だ。ベース

平均値（当研究所が実施している「小企業の経営指標調にあるのは「サービス・ドミナント・ロジック」である。

査」（2015 年度調査）のデータ）を上回っている企業を、

これは、商品がもつ価値（商品価値）と、顧客がそれを使

高付加価値を生み出している企業とした。

用することで生じる価値（顧客価値）を一体的に「サービ

今回調査した企業はどこに着目して従業者1人当たりス」ととらえるもので、製品や商品の役割はサービスを顧

売上高を増やしたり、売上高総利益率を向上させたりし客に届けるための媒体にすぎないとする考え方である（延て、生産性を高めてきたのだろうか。企業事例から、その岡、2017）。延岡（2017）は、製造業が目指すべき価値秘訣に迫りたい。

ひ けつ

日本政策金融公庫 調査月報
November 2018 No.1225フォーマンスの悪さからエコカーのカスタマイズを諦めていた人たちのニーズを取り込んだ。ニッチな市場にあって、片岡さんの会社は販売数量を増やしたのである。
もう一つは、イベントの開催だ。会場である三重県の鈴鹿ツインサーキットには、顧客が自慢の愛車とともに集まる。参加者はほかのオーナーの車を目の当たりにすること
で、自然と次の購買意欲がかき立てられる。
㈱ルーフコーポレーションのイベント

片岡さんは同業他社が手を出さなかったエコカーのカス
タマイズで差別化を図り、ニッチな市場をさらに深掘りした。また、サーキット場を借り切って行う年に一度のイベン

高付加価値を生み出す三つの視点

トは、同社オリジナルのサービスだ。これにより顧客満足度を高めるとともに、追加の改造需要を喚起している。

事例企業の取り組みを整理したところ、「商品・サービスの内容」「市場」「プロセス」を切り口に独自性を追求することで販売単価や販売数量を引き上げ、高い付加価値を導き出していることがわかった。

◆ 市場を差別化する

次に紹介するのは、自社の商品やサービスに、より価値を見出してくれる相手を見つけ、市場自体を生み出したケースだ。㈱幻の酒（松本伸一社長、新潟県新潟市、従業者◆ 商品・サービスの内容を差別化する

数 9 人）は、インターネット上で新潟県産の地酒のうち、車のカスタマイズを手がける㈱ルーフコーポレーション

手に入りにくい純米酒や吟醸酒を販売している。平均価格（片岡孝裕社長、愛知県名古屋市、従業者数 20人）で特には四合瓶当たり約 6,000円と高額だが、希少性を武器に全人気のサービスが、コンプリートカーの販売だ。あらかじ

国の日本酒愛飲家を喜ばせてきた。だが、こうした人たち

め顧客の要望を聞いて新車を調達、改造を施したうえで納は全国の酒を順々に買い求めるため、新潟の酒を再購入す車するものだ。一般的に車のカスタマイズは、車を購入しるまでの期間が長く、売り上げは頭打ちになってしまった。

た後に少しずつ行っていくが、このサービスを利用すれば、打開策として、松本さんは日本酒を飲まない人に注目し初めから自分の個性を表現した一台に乗れる。

た。ギフト用に買ってもらおうと考えたのである。ただ、しかし、カスタマイズ車の愛好家は、車を購入する人全酒を飲まない人に中身の希少性をアピールしても価値は体からみればわずかである。ニッチな市場のなかで、いかに伝わりにくい。そこで、松本さんは酒瓶の色やラベルのデ

自社のコンプリートカーの需要を呼び起こすのか。片岡さん

ザインを購入者が決められる、日本酒のカスタムメード

は二つの戦術で、ほかのカスタマイズ業者と差別化を図った。

サービスを考案した。結婚式や還暦祝いなどに合わせて、一つ目は、エコカーのカスタマイズである。改造部品を贈る相手の名前やメッセージをラベルに書き込めば、誰で付けると車体が重くなり燃費は悪くなるため、エコカーをもオンリーワンのギフトを用意できる。

改造しようと考える同業者はいなかった。そこで片岡さん

2007 年 9月にサービスを開始すると、すぐにネット上では軽量化した部品を独自に企画した。この結果、コストパ話題になった。価格は8,000円台と、既存の商品より高いに

6

日本政策金融公庫 調査月報
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高付加価値を生むサービスとは－小さなサービス産業の経営戦略に学ぶ－㈱幻の酒「記念日名入れ酒」㈱ Lapin.doux の店内もかかわらず、7年間で 4万本を販売する大ヒットとなった。

本、メニューは7品で構成されるフルコース1本だけだ。

酒好きな人の気を引こうとしている限り、品質と価格のメニューもさることながら、ひときわ斬新なのが飲食ス

バランスは崩しにくいが、酒を飲まない人に目を向けたとタイルだ。店内にはカウンター席が六つあり、吉崎さんがき、新しい均衡点がみえたのである。贈る場面を想定して客の目の前で調理する。自分の一皿で客に感動を提供し、練られたサービスは、同社で酒を買う大きな魅力となってその瞬間を分かち合いたい。こう考えた吉崎さんは、すしいる。単価と数量のアップで、業界平均を大きく上回る従業店やバーにヒントを得て、カウンター形式のデザートレス

者1人当たり売上高と売上高総利益率を実現した事例だ。

トランを開いたのである。だが、斬新すぎたのか、開業後㈱幻の酒は日本酒小売店であるから、
「無形性」
「同時性」

の半年間は開店休業状態が続いた。

「消滅性」「異質性」とは関係がなさそうにも思える。小売

転機は、地元のタウン誌の取材を受けたことだ。目の前業や卸売業では商品の同質性が高いため、価格競争が起き

で美しいデザートを仕上げるスタイルは、ぜひとも経験すやすい。しかし、松本さんはサービス産業の特性をもち込る価値があると評価されたのだ。すると、男女を問わず、むことによって価格競争を回避した。
カスタムメードは言い流行に敏感な客が訪れるようになった。見栄えの良さから換えれば、顧客ごとに違う商品を用意することである。つまり料理や調理の様子をSNSに投稿する人も多く、これを見たサービスの中身が一定でない「異質性」を逆手にとって、相客が来店する。まさに客が客を呼ぶ状況となった。

手によって対応を変えているわけだ。小売業や卸売業でもフランス料理店では、シェフが厨房で料理をつくり、ホー

サービス産業の特性を生かす発想が差別化を可能にする。

ルスタッフが客に料理を運び、落ち着いた雰囲気のなかで食事するのが一般的である。吉崎さんは料理の提供プロセ◆ プロセスを差別化するプロセスを差別化することで単価や数量のアップを実現

スに臨場感をもち込んだ。これは生産と消費が同時に行われる「同時性」を最大限生かす戦略であった。

したケースもある。ここでいうプロセスには、サービスを提次に、対価の受け取りプロセスが特徴的な事例を紹介し供するプロセスと、サービスの対価を受け取るプロセスがよう。いくら優れた商品やサービスでも、お金に換えられある。前者からみていこう。

なければ意味がない。どうやって対価を受け取るのかも、㈱ Lapin.doux（吉崎大助社長、東京都世田谷区、従業者数1人）は西洋デザートに特化したレストランである。基

差別化の足がかりになる。
㈱ VILLAGE INC（橋村和徳社長、静岡県下田市、従業

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者数15人）は、
アクセスの悪さから誰も目を向けなかった
場所にキャンプ場をつくった。近隣の港からモーターボートに乗らないとたどり着くことができない。同社はこの施設
を1日1組限定で貸し出す。通常のキャンプ場と違い、他

高付加価値を生み出すサービスが完成するまで■サービスの発見■

人の目を気にせず自然を独り占めできる点が強みである。

まず、いかにしてそのサービスを見つけ出しているのだ

だが、これを実現するまでには二つの問題があった。一ろうか。事例を整理していくと、三つのキーワードが浮か

つは稼働率である。1組限定となれば、その日の売り上げ

び上がってきた。順に紹介しよう。

はオール・オア・ナッシングとなってしまう。もう一つは、料金設定だ。キャンプ場業界では通常、場所を分けて区画ごとに料金を設定する。だが、立地の悪さから稼働率が低くなると考えると、料金は高めにせざるをえない。

◆ 経験を生かす

さかもとこーひー㈲（坂本孝文社長、千葉県千葉市、従業者数 5 人）は高品質のコーヒー豆を販売している。他店

そこで橋村さんは、利用者1人当たりの料金設定を導入

では安価な商品が多く売られているなか、同社は業界平均した。この料金体系でサービスを開始したところ、思惑どを超える従業者1人当たり売上高と売上高総利益率をあおり、利用者は順調に増えていった。想定よりも2 人客のげている。背景には、坂本さんの探究心と経験がある。

利用が多かったため、現在は、6 人から利用できるようにしている。
また、予約も3カ月タームで受けるようにした。例えば、10月から12月の利用であれば 8月初旬に先行受付を開始

坂本さんは若い頃から、飲食業界の専門誌を読みあさり、飲食店を食べ歩いて味覚を鍛えてきた。コーヒーには関係なさそうでも、興味があればとことん追求して、飲食業界に関する情報を集めてきた。

し、予約が重複した場合は抽選で利用者を決定する。週末

坂本さんはこの探究の成果を店で開く「コーヒー教

は常に予約でいっぱいで、特に夏場のハイシーズンには平室」で惜しげもなく顧客に披露する。毎回約 2 時間、コー

日を含めて連日予約が入り、抽選倍率が 50 倍近くになる

ヒーにまつわる話をしながら数種類のコーヒーを淹 れ、こともあるという。一方、40 人以上の団体利用を確約でき参加者が持ち寄ったお菓子とともに楽しむ。参加費は無る場合は、タームにかかわらず先着順で予約を受ける。利料だ。やがて近所の学校の保護者会、公民館主催の市民用者1組当たりの売り上げを高めるうまいアイデアである。

講座などで出前教室を開くようにもなった。参加者は他社と同じように、キャンプ場内を区分けし、区画ごと

コーヒーの世界の奥深さを知り、店に吸い寄せられていの料金体系にしたら、自然を独占できる魅力が半減していく。コーヒー教室が販売量を増やすきっかけになっていたかもしれない。橋村さんはこのジレンマを料金設定と予

るのだ。

い

約方法で解決し、業界平均を凌駕する業績を達成している。

いかに高品質とはいえ、漫然と店に商品を並べていてここまで、商品・サービス、市場、プロセスの三つで同は、消費者と強いつながりをつくることはできなかっただ

業他社との差別化を図った企業の姿をみてきた。次に浮かろう。坂本さんは試飲や多彩なエピソードを添えて、コー

ぶ疑問は、なぜこのようなサービスを「発見」「実現」「維

ヒーを味わう経験価値を顧客に提供している。坂本さんが持」できているかであろう。次節では、高付加価値を生み開くコーヒー教室は、「同時性」の特性をもち込む仕掛け

出すサービスが完成するまでのプロセスをみていこう。

ともいえるだろう。

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高付加価値を生むサービスとは－小さなサービス産業の経営戦略に学ぶ－◆ 趣味や興味を追求する

二つ目は「趣味や興味を追求する」である。商売の基本
は顧客ニーズに応えることだが、すべてに応えようとすれ
ば、独自性は損なわれていく。結果、同業他社との競争材料は価格だけになってしまう。事例企業のなかには、経営者の趣味や興味をもとに新たな価値観を提示し、提供するサービスを際立たせているケースが複数あった。
㈱ LUXURY FLIGHT（岸田拓也社長、東京都大田区、㈱ LUXURY FLIGHT のフライトシミュレーター

従業者数7人）は、フライトシミュレーターを体験できる施設だ。ここには、ボーイング 737 型機と747 型機、そしてサービスの完成度を高めているのは、元パイロットのア

小型プロペラ機のG58バロンの3台のシミュレーターがルバイト、メインの顧客である飛行機マニア、そして現役ある。いずれも、航空会社の訓練施設で使われるものとほパイロットだ。実は、同店には現役パイロットが仕事の合

ぼ同じ、本格的なものである。利用客の一番のボリューム

間を縫って自主訓練に訪れる。岸田さんは彼らとの情報交ゾーンは飛行機マニアだ。同社は、ボーイング 747 型機の換を通じてコース内容の改善を繰り返し、本物の試験制度

シミュレーターを保有している国内唯一の施設ということを忠実に再現している。同様の施設を運営する会社は国内もあって、全国から飛行機マニアがやってくる。

に数件あるが、ほかではまねできないサービスである。

もちろん、岸田さんも飛行機マニアの一人だ。小学生のシミュレーターやコースの利用料金は、一般の人には高頃からパイロットに憧れ、段ボール箱の内側に絵を描いてく感じられるが、同社のサービスは常に予約でいっぱい

コックピットをつくり、なかにこもって空を飛ぶ想像を膨だ。経営者の趣味や興味は、唯一無二のサービスを生み出らませていたそうだ。パイロットになる夢は叶わず、大手

す大きな武器になることを教えてくれる事例である。

陸運会社に就職したが、休日は自宅のパソコンのシミュ
レーションソフトで世界中の空港間を飛んでいた。どうせ◆ 他業界や海外企業の手法をアレンジする

働くなら好きなことをしたい。こう考えた岸田さんは、長三つ目は「他業界や海外企業の手法をアレンジする」で年の夢であった飛行機にかかわれる仕事として、フライトある。㈱ハーツ（山口裕詮社長、東京都品川区、従業者数

シミュレーターの運営施設をオープンしたのである。

15 人）
は、
レンタカーに運送サービスを組み合わせた
「レン

ひろあき

飛行機への愛がこもったサービスは、マニア客の心をトラ便」を展開する。仕組みはこうだ。まず、顧客が依頼

がっちりつかんだ。
典型例が「ファーストオフィサーコース」

すると、トラックに乗った運転手が集荷に訪れる。集荷作である。これは、同社の施設で訓練を重ねて副操縦士や機業は運転手が手伝ってくれる。そして指定された場所まで長を目指す、「本気で遊ぶ」をコンセプトに掲げた独自の試荷物を運ぶ。積み下ろしの作業も運転手が手伝う。料金

験制度である。公的ライセンスではないが、その訓練カリ

は、トラックの大きさと集荷から積み下ろしまでの時間、

キュラムや試験は、航空会社が実際に行うものに限りなく距離で決まる。基本走行距離は60キロメートルで、これ近い。とことんマニア心をくすぐるサービスである。合格を超えたぶんだけ超過距離料金を支払う。

を目指して足しげく通う顧客が何人もいる。

山口さんは1993年、25歳のときにトラック1台で事業を日本政策金融公庫 調査月報
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物を運ぶだけでも、1回の引っ越しと同額の料金がかかってしまう。他方、レントラ便は30 分単位の細分化した料金体系としているため、利用者の納得度は高い。顧客の利便性はより高まるし、案件単位で料金が決まる引っ越し会社
や運送会社よりも総額が安くなるので、お得感もある。
山口さんは、レンタカーと運送サービスを組み合わせることでレントラ便を生み出した。異なる業界同士のサービ㈱ RDV システムズの「CUT-E」

スを掛け合わせれば独自のサービスをつくれることを教えてくれる事例である。

開始した。大手物流会社の下請業者として、順調に業績を次に紹介するのは、海外のサービスを日本流にアレンジ拡大していったが、取引先の都合で受注が激減してしまっした事例である。㈱ RDVシステムズ（松本敏治社長、宮城た。そこで山口さんは個人向けの引っ越しに参入したのだ

県仙台市、従業者数 6 人）は文書の廃棄サービスを手がけが、思ったほど仕事は増えなかった。

ている。一般に、重要文書を廃棄する方法は二つある。一

そうしたなか、山口さんは鳥人間コンテストに参加してつは、事務所に設置したシュレッダーで従業員が裁断するいる大学サークルから、使用する飛行機の部品を運ぶ依頼方法である。もう一つは、段ボール箱に書類を詰め込んでを受けた。しかも毎年続けてである。不思議に思った山口

おき、業者に処分を依頼する方法だ。

さんが、利用の理由を聞いてみると、意外な答えが返って同社はこのどちらでもないサービスを展開している。客きた。本当はレンタカーを借りて安上がりに済ませたいのオフィスに専用の文書廃棄ボックスを設置しておき、ごが、慣れないトラックで都内を走るのは怖い。かといって、みと同じ感覚で廃棄文書を入れてもらう。ボックスは施錠大手に頼んでも相手にしてもらえるとは思えず、たまたまされており、同社のスタッフだけが解錠できる。そして契インターネット検索で見た同社を選んだという。

約時に定めた頻度でスタッフが訪問し、その場で廃棄する。

この話を聞いた山口さんは、トラックに特化したレンタ作業に使うのは、荷台にシュレッダーを搭載したオリジ

カーサービスと熟練ドライバーによる運転サービスを組み

ナルのトラック「CUT-E」だ。荷台にボックスをはめ込む

合わせれば、独自のビジネスができると考えたのである。

と、ボタン一つでボックスの解錠から文書の投入、裁断ま

2006年にサービスを開始すると1年間で600件もの注文

でを全自動で行う。作業中、スタッフが文書に触れることがあり、同社はレントラ便に特化していった。利用シーンははない。荷台の内部にはカメラが付いており、裁断の様子

60キロメートル以内の短距離運送が中心で、単身者の引っが外のモニターに映し出されるので、顧客は処分の一部始越しや自宅の荷物をレンタルルームに運ぶケースが多い。

終を確認できる。
「同時性」を売りにしたサービスである。

東京近郊の利用が多いため、近隣エリアの注文をなるべ

原型は米国で一般的な「オンサイト・シュレッダー」でく同じ日に受けるように配車を調整して、車両の稼働率をある。松本さんが商社に勤めていたとき、新事業をリサー高めている。引っ越し業者は100キロメートルを基本走行

チするなかで見つけたものだ。当時は情報管理や環境保護距離とした距離制か、4時間または8時間で区切った時間制の機運が高まっておらず、書類は焼却処分するのが一般的

で最低料金を決めていることが多い。このため、近所に荷だったが、いずれ日本にも米国のように厳格な文書廃棄を10

日本政策金融公庫 調査月報
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キ ュ ー ト

高付加価値を生むサービスとは－小さなサービス産業の経営戦略に学ぶ－する時代が来る。松本さんはこう考えて起業した。

なぜたいやきかというと、先代社長の大好物だったからで松本さんは日本の道路事情に適した小型のトラックをある。頻繁に食べ歩いては従業員たちにお土産として買っ開発、また、気軽にサービスを利用してもらうために、月てくるほどだったが、既存のたいやき店に不満を抱いてい

額制の料金制度を導入した。通常の文書廃棄は、廃棄量たらしい。一つは待ち時間である。お土産用に10 枚、20 枚に応じて料金がかかる。業界内に明確な料金基準がないたとまとめ買いすると、焼き上がりまでに時間がかかる。もめ、予想以上にお金がかかることも多い。月額制であれ

う一つの不満は、持ち帰ったたいやきだ。焼きたてを買っば、コストを見える化できるため、利用者は安心できる。

ても、帰って食べるときには冷めて硬くなってしまう。

さらに、サービスの信頼性を高めるためマニュアルを整

この不満を解消しようと、先代社長はベアリング製造の備、厳格な社内基準を満たした人だけがサービスに従事で傍ら、生地の素を自分でつくってしまう。生地の素は、地きるようにした。
「異質性」を排除する取り組みである。

元三重県産の小麦あやひかりにコンスターチやベーキング

同社のサービスは情報管理の重要性が高まるなかで、
輝

パウダーを合わせた。あやひかりはでんぷんの構成成分のきを増している。米国のサービスを日本流にアレンジした一つであるアミロースの割合が低いため生地に粘り気がことで、高い付加価値を生み出している事例である。

出て、冷めても硬くなりにくい特徴がある。不満を解消するのにうってつけだった。

■サービスの実現■

先代社長が自作のたいやきを社内で振る舞ったところ、前例のないサービスのアイデアを発見した後は、それをたいへん好評で、お土産として自宅へ持ち帰る従業員もいどのように実現するかが問題になる。事例企業からは、やた。こうしたなか、リーマン・ショックが起きて経営が危はり三つのやり方を学ぶことができた。

機的状況になり、
自作のたいやきに再起をかけたのである。
飲食店経営の経験がないなかでの転業は、リスクを伴う◆ αテストとβテスト

経営判断である。そこで同社は二つのプロセスを踏んだ。

一つ目がリスクへの対応方法である。前例がないという

まずαテストである。自社のたいやきが冷めてもおいしい

ことは、成否を予想しにくいため、実現に向けてはリスク

ことは試験済みだったからこそ、転業を決断できたわけだ。

の芽を摘んでおきたい。そこで注目したいのが、ソフトウ

次はβテストである。先代社長はベアリング製造を続けエア業界でよく使われているαテストとβテストである。

ながら、ロードサイドに出店した。なぜかというと、一つ

前者は、開発したソフトウエアが正しく動作するかどうか

は、中心商店街に比べて出店コストが安く済むからだ。もを社内でテストすることである。
その後に行うβテストでは、

う一つの理由は、商品の特徴が消費者に伝わるかを確かめ

ソフトウエアを実際に一般ユーザーに試してもらう。これにるためだ。たいやきは焼きたてがおいしい「同時性」の高よりユーザーの反応を見極め、発売に向けた最終調整や販い商品である。他方、先代社長が完成させたたいやきは冷売計画をつくる。サービスの改善点や販売可能性をできる

めてもおいしい点が最大の特徴だ。この価値が伝わるかをだけ明らかにすることで、リスクを回避するわけだ。事例検証するために大型バスが停車できるロードサイドに店を企業のなかにも、同様のプロセスを経ているケースがあった。

構え、観光ツアー客をターゲットにしたのである。

かつら㈲わらしべ（福田圭社長、
三重県伊勢市、従業者数18人）

2009年に店をオープンすると、狙いどおり自宅へのお土は、ベアリングメーカーからたいやき店に転じた企業だ。

産や車内でのおやつ需要をつかむことに成功した。このた

日本政策金融公庫 調査月報
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11

だが、2000年代に入るとデジタルカメラが普及し、現像サービスの売り上げは減少していった。そこで 3 代目の社長である稲次さんは、現像サービスをやめ、写真撮影に特化することにした。店舗も人通りの多い商店街から、幹線道路沿いにあるマンションの最上階に移転した。
写真撮影であっても結局は来店してもらうことになるので、アクセスしやすい立地がよいはずである。しかし稲次
クッキーナッツ・スタジオ㈱の店内さんはこのセオリーを覆し、駅から徒歩15分以上離れた場所を選んだ。理由は、窓から差し込む自然光だ。当時、自め、購入枚数は業界平均よりも多い。1人当たりの購入枚

然光が差し込む写真スタジオはほとんどなかった。稲次

数は、その場で食べるなら多くても2枚だが、同社では平均さんはこれを武器に、独自の撮影サービスを打ち出したのだ。

5 枚を超える。

ただ、空中店舗なので店を開けていただけでは顧客は増

βテストの結果、商品に合ったこのマーケティングに成えない。そこで稲次さんは近隣にある大型商業施設で写真算があるとわかり、いよいよ大々的に「冷めてもおいしい展を開き、店舗の存在をアピールした。自然光を生かした

たいやき」というブランドコンセプトを掲げた。先代社長

写真は通行客の目に留まり、問い合わせは増えていった。

がつくり上げた味を引き継いだ現社長の福田圭さんは、フ

写真撮影に特化する戦略は店舗立地に自由度を生み、
自ランチャイズ制度を使って多店舗展開を進めた。ほかのた然光を生かした価値の高い撮影を可能にした。現在、同社のいやき店と違って「同時性」の問題をクリアしていること

ようなサービスを行う写真店は多いが、業界の先駆者であもあり、フランチャイズ加盟の応募者は後を絶たない。こる同社には、今もなお同業者の視察が相次ぐ。稲次さんがの結果、10年足らずで店舗数を大きく増やせたのである。

進めた選択と集中は、市場全体が大きく変化する写真店業

冷めてもおいしいたいやきは常識を覆す商品であり、価値界において、進むべき道を示す羅針盤となっている。

が伝わるかどうかがリスクであった。そこで社内外でテストを行いながら、サービスを拡大していった事例である。

◆ アウトソーシング

小さな企業の経営においては、
外部資源の有効活用がよ◆ 選択と集中

くいわれる。経営資源に限りがあるからというのが理由だ

二つ目は、選択と集中だ。複数ある事業から得意な事業が、「異質性」の問題から外部資源を組み合わせることで、と苦手な事業を見極め、得意な事業に経営資源を集中する

かえってサービス全体の品質が下がってしまう可能性もあことで経営効率を高める戦略だ。事例企業のなかにも、得るから、安易な利用は避けたいところである。次に紹介す

意分野に特化してサービスを際立たせている事例があった。

るのは外部資源の質を見極めて、効果的にアウトソーシン

クッキーナッツ・スタジオ㈱（稲次寛社長、神奈川県川グを行うことで独自のサービスを展開している事例である。

崎市、従業者数12人）は、1953年創業の写真店である。川㈲ウスザワ（臼澤貞夫社長、長野県上田市、従業者数

崎市内の商店街に店舗とスタジオを構え、フィルムの現像13人）は、花火やおもちゃを販売する。少子化に加えて騒サービスや成人式や七五三などの写真撮影を行ってきた。

音や環境規制などもあり、玩具用花火の需要は縮小傾向に

12

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高付加価値を生むサービスとは－小さなサービス産業の経営戦略に学ぶ－ある。そこで同社は、玩具用以外に活路を見出すことにした。打ち上げ花火と打ち上げサービスをセットにして消費者に直接販売することにしたのである。
もっとも、花火の打ち上げは日本煙火協会が認めた人しかできない。需要が予測できないなかで、打ち上げができる人材を常時雇い続けるのはリスクがあることから、社外の助っ人をお願いすることにした。日本には、普段は別の仕事をしているが、花火の打ち上げもできる人がいる。こたくさんの花火が集まる㈲ウスザワの店舗

うした人は技能をもっていても、実際に打ち上げを行う機会が少ない。そこで、臼澤さんはネットワークを築き、注文の都度、都合がつく人を手当てする態勢をつくったのである。

■サービスの維持■
ここまで、サービスの「発見」「実現」の順に独自性の高いサービスが登場するまでの過程をみてきた。だが、優れ結婚式場やイベント会社と連携してこのサービスを売たサービスには追随者が必ず現れる。では、事例企業はどり出したところ、狙いは当たり、受注が相次いだ。打ち上げのように競争力を維持しているのか。やはり三つのポイン

花火といえば夏の風物詩であったが、このサービスによっトを挙げたい。

て季節のムラを埋めることに成功した。それだけでなく、商品としての花火に、打ち上げサービスという体験を価値◆ ブランド化に加えている。

「あのサービスといえばこの企業」と消費者に思わせる

外部資源というと、記帳代行やシステム構築など事業所ことができればしめたものだが、小さな企業が広告宣伝費

向けにサービスを展開する企業の利用が思い浮かぶ。したをかけたり、ブランディング活動を展開したりすることはがって、外部連携の基本型はB to Bである。だが、同社は難しいだろう。そのため、ブランド化のハードルは高いと

B to Cの外部連携を実現した。しかも人件費は固定費ではいえる。しかし、方策がまったくないわけではない。

なく変動費であるため、損益分岐点は低く抑えられている。

一つは、さまざまなコンテストに参加する戦術である。

最近は個人のスキルを売買できるサービスが登場する

日本酒ギフトを手がける㈱幻の酒は 2016 年にグッドデなど、アウトソーシングの幅は広がっている。ただし、アウザイン賞を受賞し、顧客の増加につながった。冷めてトソーシングを活用する際には注意すべきこともある。自もおいしいたいやきを販売する㈲わらしべも、優れた品質社が利用するサービスにも当然「無形性」や「異質性」がの食品に贈られるモンドセレクションに応募し、2016 年ある点だ。㈲ウスザワはこの問題を回避する工夫として、から 2 年連続で表彰を受けている。

日本煙火協会が定めた安全講習会の会場を提供している。

もう一つが口コミだ。インターネット上には商品やサー

花火の打ち上げに携わるためには年1回、安全講習会に参

ビスの使い勝手をレビューするサイトや、購入した店舗の加しなければならない。同社はこの機会を通じて参加者と接客姿勢を評価するサイトが多数ある。レビューの品質をの関係を強固なものにするとともに、サービスの要である確保するため匿名での書き込みを制限するところもある。

打ち上げのスキルを見極めているのである。

今や、商品やサービスを購入する前には、こうしたレビュー

日本政策金融公庫 調査月報
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13うなずいてしまうような、通好みのこだわりをネットにつづったところ、狙いは当たり、
キャンプ上級者から大反響を得た。
さらに商品は意外な売れ行きをみせた。日曜日の夜によく注文が入るのだ。購入者のレビューを読むと、キャンプ場で居合わせたほかのキャンパーがエリッゼステークを使用しているのを見て性能を知り、帰宅後に注文するケースが多いことがわかった。キャンプ場では、見ず知らずの人㈱山谷産業が企画した「エリッゼステーク」

が自然と打ち解けたり、初心者が上級者からアドバイスを受けたりすることが多い。そこでエリッゼステークの評判を確認するのが当たり前になっている。これは「無形性」が広まっていたのである。こうして村の鍛冶屋は優れたアを補完する仕組みといえる。サービスの提供者は耳の痛い

ウトドア用品が集まる店というブランドを確立していった。

評価をされることもあるが、優れたサービスを提供してポ㈱山谷産業がブランド化を成功させた最大の要因は、商ジティブな評価を多く集めることで、顧客の力を借りたブ品の価値がわかる上級者を味方につけたことにある。嗜好

ランド化を図ることもできる。一例を挙げよう。

性の高い分野では、リードユーザー（一般のユーザーに比㈱山谷産業（山谷武範社長、新潟県三条市、従業者数

べて製品への関心や使用頻度が高いユーザー）の影響が14 人）は、地元でつくられる良質なアウトドア用品やキッ大きくなる。
リードユーザーから優れた評価をもらえれば、チン用品を「村の鍛冶屋」というネットショップで販売しそこを起点に一般ユーザーを取り込みやすくなる。

ている。取扱商品は3 万点に上る。
同社の名を一躍有名にしたのが、2013 年に発売したペ◆ 要素間の連動

グ、「エリッゼステーク」である。ペグとはテントやシート

二つ目のポイントは「要素間の連動」である。
根来（2014）を地面に固定する釘で、キャンプやピクニックの必需品では、自社内のさまざまなサービス、つまり要素をつなぎ合ある。エリッゼステークは発売初年度に5 万本、2016 年

わせて相互依存性を高めていくと、サービスの模倣困難性

度には30 万本が売れ、大ヒット商品となった。地面からが高まると指摘する。事例企業の取り組みをみると、一見抜けにくい独自の胴まわり形状、鍛造製法による頑丈さ、すると矛盾していたり、突拍子もないように思えたりするそして豊富なカラーバリエーションがうけたのだ。

複数の要素が巧妙に連動することで、全体のビジネスがエリッゼステークを考案したのは山谷武範さんの弟だ。

回っていることがわかる。
これにより他社の追随をかわし、同 社の専 務として兄とともに経 営に当たる弟は 大 の競争力を維持しているわけだ。このロジックがあるのに気キャンプ好きで、従来品のペグの使いにくさをどうにか改づかず、一部だけを模倣してもうまくいかないのである。

善できないかと考えたことが、誕生のきっかけとなった。

例えば、自動車のカスタマイズサービスを手がけている

ただ、同社はネットショップであるため、対面販売のよう㈱ルーフコーポレーションが毎年1回、鈴鹿のサーキットに現物を見せながら商品の特徴を説明できない。どうすれ場に顧客を招くイベント。内容は愛車を運転してサーキッ

ば商品を効率的にアピールできるか。山谷さんは専務のよトを走る企画や、プロドライバーによるドリフトの体験会

うなキャンプ慣れした人をターゲットにした。彼らが思わずである。参加は無料であるため、イベント単体の採算は赤14

日本政策金融公庫 調査月報
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高付加価値を生むサービスとは－小さなサービス産業の経営戦略に学ぶ－

字だが、客同士が交流することで、自然と次の購買意欲がかなければ、サービスを改善する意味がないとも指摘す

かき立てられる。この結果、同社で追加のカスタマイズをる。既存のサービスを改善すると業績はどうなるか常にシ行う好循環が生まれている。この全体像に気づかず、イ

ミュレーションしていると、吉崎さんは教えてくれた。

ベントだけをまねても、付加価値は高まらない。

＊ ＊ ＊西伊豆町でキャンプ場を運営している㈱ VILLAGE INC
は、2015 年に伊豆急下田駅から徒歩 5 分の場所に商業施

本リポートでは、生産性の分子に当たる付加価値額を増設「NanZ VILLAGE」をオープンした。ここには雑貨店

やし、高い生産性を実現している小さなサービス産業の事

や同社直営のレストランなどが入居している。同社は天候例を分析した。今回取材した企業は、実にユニークなサーに左右されやすいキャンプ場の収益を安定させるために

ビスを手がけている。その取り組みは一見すると突拍子もこの事業を始めたのだが、別の狙いもある。実は、ここにないように映る。まさに新規性が高いのだが、サービスがあるレストランはキャンプ場に届ける料理の調理拠点に実現するまでの道のりを丹念にみていくと、けっして唐突なっているのである。これまで同社はケータリングサービ

ではなく、実に緻密な戦略を積み重ねている。

スを近隣の飲食店に外注していたが、内製化したことでメ

小企業は大企業に比べて、柔軟な対応ができる点が強ニューの充実と収益力アップを実現した。キャンプ場と商みとされる。だが、いつまでも「御用聞き」に徹して、身を業施設の運営という、二つの異なる要素を組み合わせるこ削る経営を続けていてよいのだろうか。サービスと聞くと、とに、しっかりとした意味があるのである。

どこかに奉仕のイメージが感じられるが、その真の価値に見合った対価を得られなければ、いずれ経営は行き詰ま◆ 絶え間ない改善る。事例企業の経営者は、柔軟性という武器をどうやってそして最後は「絶え間ない改善」だ。優れたサービスで業績につなげるかを常に考えていた。誤解をおそれずにスあってもけっして独り善がりにならずに、顧客の声に耳をトレートな表現をすれば、「いかにして1円でも多く儲ける

傾け、改善に取り組むことが重要だ。追随者からまねをさか」という発想だ。デフレ時代を経験した小企業の経営者

れても、そのときにさらに一歩も二歩も先を行っていれば、は、「いかにして1円でも安く売るか」ばかりに目を向けて追い付かれることはない。今回調査した企業の経営者はいなかったか。だが、この発想を見直すタイミングを迎え皆、いったんつくり上げた商品やサービスに満足することていることが、事例企業の取り組みからわかる。高付加価

なく、日々改善を積み重ねている。特に印象的だった話を値で勝負する時代はもう始まっている。

紹介したい。
デザートレストランを営む㈱ Lapin.douxの吉崎さんは、＜参考文献＞
消費者庁（2016）『平成 28 年版消費者白書』勝美印刷

カウンター越しに仕事をしているから、顧客の反応がダイ

中小企業庁（2016）『2016 年版中小企業白書』日経印刷

レクトに伝わってくる。事業開始後に、コースメニューの内藤耕（2010）『実例でよくわかる！サービス産業生産性向上入門』

グレードアップに伴う値上げや、メニューの一部をお土産

根来龍之（2014）『事業創造のロジック―ダントツのビジネスを発に変更して回転率を高めるといった改善を重ねてこられたのは、顧客の反応をつぶさに見ていたからと振り返る。
その一方で吉崎さんは、顧客に喜ばれても業績に結び付

日刊工業新聞社
想する―』日経 BP 社
延岡健太郎（2017）「顧客価値イノベーションによる価値づくり経営」日本政策金融公庫総合研究所『日本政策金融公庫調査月報』
No.111、pp.4-15

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15

未来を拓く

起業家たち

気の合う仲間で作る
唯一無二のチョコレートAKATSUKI SYNDICATE ㈱ 取締役

ウ

栗本 雄司

瀬戸内海に浮かぶ小さな島の高台で、チョコレートを作る男性たちがいる。
シ

オ

チ

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USHIO CHOCOLATL は、尾道に移住した 30 代の 3 人が立ち上げたチョコレート
工場だ。古びたビルの外観からは想像がつかないおしゃれなカフェが併設され、休日には行列ができる。立ち上げ役の 1 人である栗本雄司氏に、これまでの道のくりもと ゆうじ

りをうかがった。

1983年生まれ、広島市出身。代表の中村真也氏（1983年生まれ）と宮本篤氏（1981年生まれ）の3人で、2014年にUSHIO CHOCOLATLを立ち上げる。2017 年に株式会社化。プライベートでは、3 人でヒップホップユニット「ケミカルも、カカオ豆の風味を最大限に生かひと味違うチョコレート

せるよう、焙煎は浅めにしています。
それぞれで味わいは異なり、例えば、クッカーズ」を結成し、音楽活動―どんなチョコレートを作っていグアテマラはかんきつ系のすっきりも行っている。

るのですか。

とした後味が口に広がり、ベトナム

豆と砂糖のみを原料とした、カカ

はベリーのような香りがします。

〈企業概要〉
創業2014 年オ豆本来の酸味や甘みを堪能できる

スーパーなどで売っている大手菓

チ ョ コ レ ー ト で す。7 種 類 あ る ラ

子メーカーのチョコレートは、しっ

資本金
300 万円インアップのうち、「グアテマラ」「ハ

かりと焙煎したうえに乳成分やその

イチ」
「ガーナ」
「ベトナム」「台湾」

他の添加物を加えて味を均一化し、は、商品名にしている産地の豆 1 種

誰もが食べやすいようにしています。

類だけを使用しています。また、最初めてうちの商品を食べた方からは、

近では複数の産地のカカオ豆をブ

今まで口にしたことのない味だとよレンドした「尾道ブレンド」や、コーく驚かれます。

従業者数
21 人
事業内容
チョコレートの製造販売
所在地
広島県尾道市向島町立花2200
電話番号
0848
（36）6408
URL
http:// ushio-choco.com

16

日本政策金融公庫 調査月報
November 2018 No.122

ヒー豆を原料に加えた「コーヒーブ

グアテマラのカカオ豆は、直接交

レンド」も作っています。どの商品渉して取り寄せています。現地の農園を何カ所も巡って味を確かめ、自ゼントやお土産として全種類まとめ力で開拓した先です。取引先を探す

買いする方も多いです。

のには時間がかかるため、残りの豆

また、工場の隣をカフェスペース

は、今は国内の商社から仕入れていとして、コーヒーやチョコレートド

ます。産地ごとに風味の違いを際立

リンク、カカオソーダなども提供したせるために、商社を介する場合もています。

よく吟味し、おいしい豆でも味が他と似ていれば選びません。

カカオ豆の風味を味わえるチョコレート

三人力で開業
誌の編集などの経験もあります。わ―手作りしていると聞きました。

―開業前は何をしていましたか。

たしは、2013 年に妻と尾道市へ移り

カカオ豆をチョコレートに加工し皆、チョコレートとは関係のない生

住み、アパートをリノベーションし包装するまでのすべての工程を、わ活をしていました。代表の中村真也

た施設の一室で小さな喫茶店を営んたしたちが手作業で行っています。

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とき、ニューヨークのマスト・ブラ

か、目で一つ一つ確認しています。

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1 週間から 10 日ほどかかります。

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宮本篤です。3 人とも尾道への移住

でも同じような味わい方を発信すれ

豆の産地を伝えるだけにして個々の組で年も近く、市内の音楽イベント

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日本政策金融公庫 調査月報
November 2018 No.12217

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USHIO CHOCOLATL の開店です。

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とう み

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手を募集する新聞広告を見つけ、開かに少しずつ落とし、その横から手店場所に決めました。

むかい しま動で起こした微風を吹きつけて軽い

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まず当店を知ってもらう必要があり譲ってもらいました。
3 番目のカカオ豆と砂糖をすりつ

18

日本政策金融公庫 調査月報
November 2018 No.122

ここは尾道駅から海を隔てた島でました。そこで、尾道市内の喫茶店

すし、島に渡ってからも車で 15 分、を回り、作ったチョコレートを置い未来を拓く

起業家たちてもらいました。コーヒー豆にこだわ

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ぐに営業の必要はなくなりました。

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前「暁」にちなんでいます。

でパティシエでもない男性 3 人が珍

ただ、人手が増えてもチョコレート

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また、県内外の物産展やスイーツに関するイベントに声をかけてもら瀬戸内海を見渡せるカフェ

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ないのですか。

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います。競合相手が増える心配はしてるようになりました。最近では福井所と変わった作り手と変わった味のいません。当店のチョコレートは、わ市で、自転車メーカーや製本家などと三拍子がそろっているから、お客さたしたちにしか作れないのですから。

共同で「ウシとホンとジテンシャと」というイベントを開催しました。多方面で、当店を知ってもらうきっか

聞き手からけをつくることができています。

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県外や海外からも人が訪れるようしたり、開業費用を抑える工夫をしたりと、しっかり体制を整えている。製法だけでになり、いまや天気の良い休日にははなく、デザイン性、立地や作り手の独自性もチョコレートのコンセプトに取り込み、

入口の外まで行列ができるほどです。
平日も昼過ぎには完売することがあります。さらにうれしいことに、当店で働きたいと希望する人も集まるようになりました。メンバーは、わ

多くの人を引きつけることに成功した。
夢中になれることだからこそ、共感する仲間同士の結束力や、リスクに気後れしない
行動力、お客に対する強い発信力を保つことができる。面白いからという起業動機は、それだけでは心もとないようにも思われるが、実は強力な成功要因にもなり得るのだ。
（桑本 香梨）日本政策金融公庫 調査月報
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19データでみる景 気 情 勢～日本公庫総研調査結果から～第 40 回人件費負担の増加に耐える小企業～「小企業の経営指標調査」結果～

当研究所では、毎年「小企業の経営指標調査」を実施している。当公庫取引先の融資時点における決算書から財務関係の指標を詳細に集計したものである。本稿は、2018 年
8 月に公表した 2017 年度の調査結果を踏まえ、人手不足が深刻になるなかで小企業の経営実態がどう変化しているのか、複数の指標データから明らかにする。

め、
例えば 2017 年度調査の結果を分析するに当たっては、

幅広い業種の動きをカバー

2016 年度から2017 年度前半にかけての経済情勢や業界「小企業の経営指標調査」（以下、
経営指標調査という）とに算出し、異常値を除いたうえで単純平均したものでの調査対象は、当公庫国民生活事業が融資を行った法人ある。

動向などを考慮する必要がある。なお、各指標は企業ご

企業のうち、従業者数が 50 人未満の企業である。2002 年
10 月適用の日本標準産業分類に従い、大分類で九つの業種を調査している。最新の2017 年度を含む奇数年度調

収益性、生産性ともに改善がみられる

査は「情報通信業」「運輸業」「卸売・小売業」「飲食店，

このたび公表した 2017 年度調査の 7 業種に、2016 年

宿泊業」「医療，福祉」「教育，学習支援業」「サービス業」

度調査の「製造業」と「建設業」も併せ、主な結果を示

を、偶数年度調査は「製造業」「建設業」を対象に実施

すと、表のとおりである。経営指標のデータは、収益性、している。業種別データは、細分類ベースまで公表して生産性、安全性の 3 種類に大別できる。

おり、その数は合わせて約 850 業種にも上るのが特徴である。

まず、収益性の指標をみると、本業でのもうけを表す
売上高営業利益率や財務を含めた総合的な収益力を表す

調査年度の 4 月から 12 月までに融資を行った企業の

売上高経常利益率は、2016年度調査の「建設業」に加えデータを集計しているため、指標値はおおむね調査の前て、2017年度は「運輸業」もプラス水準となった。前回調

年度から当年度上半期の経営状態を表している。そのた査から低下した「卸売・小売業」や「飲食店，宿泊業」につ20

日本政策金融公庫 調査月報
November 2018 No.122

表

経営指標調査の主な結果
情報通信業

収益性
生産性
安全性

売上高営業利益率（％）− 25.5
売上高経常利益率（％）− 24.7
総資本経常利益率（％）− 5.0
従業者 1 人当たり粗付加価値額（万円）
483.7
従業者 1 人当たり人件費（万円）
451.5
人件費対粗付加価値額比率（％）
96.3
従業者 1 人当たり有形固定資産額（万円）
62.2
当座比率（％）
298.4
流動比率（％）
373.9
自己資本比率（％）− 29.2

運輸業
0.2
0.7
1.2
495.2
406.2
84.3
298.8
159.2
195.0
− 14.4

卸売・
小売業
− 1.5
− 0.9
− 0.9
465.1
411.5
97.8
379.1
176.2
323.8
− 29.42017 年度調査
飲食店 ,
教育 ,
医療 , 福祉
サービス業
  宿泊業
学習支援業
− 1.1
− 3.5
− 1.9
− 1.1
− 0.3
− 2.0
− 1.2
− 0.3
− 0.1
− 0.4
− 3.2
− 1.6
500.5
482.2
486.2
481.6
441.0
444.7
447.5
430.2
89.3
94.9
93.7
94.3
573.3
255.3
309.6
260.7
100.4
324.8
133.3
212.0
164.9
429.0
195.3
286.9
− 44.4− 8.1− 61.1− 46.02016 年度調査
製造業

建設業

− 0.7
− 0.4
1.1
493.9
427.4
88.6
421.0
157.7
257.5
− 30.0

0.5
0.7
1.1
502.0
430.9
91.6
265.4
157.5
224.8
− 25.7

資料： 日本政策金融公庫総合研究所「小企業の経営指標調査」（以下、図－ 2～5 まで同じ）（注）1 売上高は、総売上高から売上値引高および戻り高を差し引いた純売上高に、その他の営業収益を加えた額（原則として消費税を含む）。
2 従業者数は、パート・アルバイトを除いた数。
3 粗付加価値額は、人件費、減価償却費、支払利息割引料および税引前当期純利益を合計した額。
4 人件費は、役員報酬、従業員給与、退職金、福利厚生費を合計した額。
5 有形固定資産は、機械・器具・什器・車両、土地・建物を合計した額から減価償却累計額を差し引いた額。
6 網掛けは 2 年前の前回調査から低下した数値。

いても、企業の資産規模を基準とする総資本経常利益率は上昇するなど、全体として収益性は改善しているといえよう。
次に掲げた生産性の指標は、企業活動に投入された労働力や資本に対してどれだけ売上高や付加価値があがったかを示す。労働生産性を表す従業者 1 人当たり粗付加増加する人件費
続いてここからは、わが国企業の間で深刻になっている人手不足の問題を切り口にみていきたいと思う。

価値額は、多くの業種で前回調査から改善がみられた。

当研究所が四半期ごとに実施している「全国中小企

一方で、設備投資から得られる資本生産性の指標の一つ、

業動向調査・小企業編」の業況判断 DI（「良い」企業割

従業者 1 人当たり有形固定資産額（資本装備率）をみる

合－「悪い」企業割合）をみると、2008年9月に起きたリーと、水準にばらつきはあるものの前回調査から低下した

マン・ショックの影響から脱したのちは、短期的な振れ業種が多く、改善には時間がかかりそうである。

を伴いながらも持ち直しの動きが続いている（図－ 1）。

安全性の指標では、財務の健全性や支払能力を検討す

それに歩調を合わせるように、経営上の問題点としてることができる。短期の支払能力を示す当座比率や流動「求人難」を挙げる企業の割合が増え、ここ数年はかな

比率をみると、前回調査から上昇している業種が多いうりの右肩上がりとなっている。こうした状況が小企業のえ、すべての業種で 100％を超えており、問題ない状態

経営指標にどう影響しているのか、全 9 業種のうちサンといえよう。自己資本比率はすべての業種がマイナス水

プルサイズが大きい 6 業種について、時系列で確認して準で、前回調査から低下した業種も多い。ただ、一般にいこう。なお、「製造業」「建設業」とその他の 4 業種で小企業は経営者本人や家族から借り入れをしているケー調査実施年度が 1 年ずつずれている点に注意されたい。

スが多いため、実際に負債性があるかどうかを考慮した

まず、図－ 2 に従業者 1 人当たり人件費の推移を示し

うえで、安全性を検討することが必要である。

た。これをみると、2012 年 11 月を谷とする現在の景気

日本政策金融公庫 調査月報
November 2018 No.122

21

図－ 1

業況判断 DI と「求人難」（全業種計）（DI）
0（08/2）（09/3） （12/3）（12/11）
△ ▼
△ ▼

図－ 2
（％）
40

業況判断DI

−20

30

−40

20

−60

10

求人難（右軸）

−80

0
2004

05

06

07

08

09

10

11

12

13

14

15

16

17

18（暦年）

従業者 1 人当たり人件費

（万円）
550

500

（08/2）（09/3） （12/3）（12/11）△ ▼△ ▼飲食店,宿泊業
製造業

サービス業

卸売・小売業

450

400
運輸業
建設業
350
2004 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17（年度）資料： 日本政策金融公庫総合研究所「全国中小企業動向調査・小企業編」（注）1 業況判断 DI は、業況が「良い」－「悪い」企業割合。
2「求人難」は経営上の問題点について択一式で尋ね、求人難を選択した企業の割合。
3 △は景気の山、▼は景気の谷、
網掛けは景気後退期を示す（以下同じ）。

（注）1 運輸業、卸売・小売業、飲食店，宿泊業、サービス業は奇数年度、製造業、建設業は偶数年度に調査を実施（以下同じ）。
2 表の（注）2、4 に同じ。

回復局面において、どの業種も上昇傾向にあることがわされるか、利益として企業に蓄えられるかのいずれかでかる。図－ 1 の「求人難」の割合と似た動きになっておある。いわば労使間の利益配分の問題であり、労働分配

り、人手不足の深刻化に伴い、小企業でも賃金水準を引率は労働側の取り分割合といえる。

き上げて人材の確保に努めている様子がうかがえる。な

図－ 4 は、小企業の労働分配率、すなわち人件費対粗

お、「製造業」と「建設業」は、2014 年度にいったんグ

付加価値額の推移を示したものだ。これまでの二つのグラフが下降しているが、これは2012 年の景気後退の影響

ラフとはおおむね逆の動きになっており、どの業種も低が少し遅れて決算に表れたものと解釈できそうである。

下傾向にある。例えば、「製造業」はリーマン・ショッ

人件費の上昇は、図－ 3 のとおり、労働生産性を表す

ク後の2010 年度に107.8％と付加価値のなかから人件費

従業者 1 人当たり粗付加価値額に影響を及ぼしている。

をまかないきれない状況であったものが、次の2012 年度

粗付加価値額は人件費、減価償却費、支払利息割引料、税調査で大きく下がり、その後も緩やかに低下している。

引前当期純利益を合計したもので、そのうち最も大きな

一般に、労働分配率は景気後退局面で上昇し、景気拡ウエートを占めるのが人件費である。そのために、図－2

大局面で低下する傾向がある。景気が悪いときは少ないとよく似た動きとなっているわけだ。しかし、せっかく付加価値のなかから、人件費を優先して支払うことにな

労働生産性を上げても、それがすべて人件費に消えてしるが、景気が良くなり生み出す付加価値が増えると、次まうとすれば、企業経営上は好ましくない。

第に企業内の利益蓄積に回っていくという図式である。
足元で労働分配率が下がっているということは、労働生

労働分配率は緩やかに低下

産性の伸びが人件費の伸びを上回っているということでそこで、点検が必要なのが労働分配率である。企業が費負担に耐えてなお利益を残せる状態に近づいているこ生み出した付加価値は主に、人件費として従業員に分配とを示す。そこで最後に、売上高営業利益率の推移をみ

22

日本政策金融公庫 調査月報
November 2018 No.122

あり、景気の持ち直しとともに小企業も、増加する人件データでみる景 気 情 勢～日本公庫総研調査結果から～

図－3 従業者1人当たり粗付加価値額（労働生産性）

図－ 4

（万円）
550

（％）
120

500

（08/2）（09/3） （12/3）（12/11）
△ ▼
△ ▼

製造業

飲食店,宿泊業

人件費対粗付加価値額（労働分配率）（08/2）（09/3） （12/3）（12/11）
△ ▼
△ ▼

サービス業

卸売・小売業

110
建設業

450

サービス業

100
卸売・小売業

400
建設業

90

運輸業

350
2004 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17（年度）

飲食店,宿泊業
製造業
運輸業
80
2004 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17（年度）（注）表の（注）2、3 に同じ。

（注）表の（注）3、4 に同じ。

ても、業種間でばらつきはあるものの、今回の景気回復

図－ 5

局面では緩やかな改善傾向が確認できる（図－ 5）。
なお、労働分配率の話に戻って付け加えると、その水準には業種間で大きな差がみられる。
「卸売・小売業」や「サービス業」はいわゆる労働集約型の産業であり、人件費への配分が大きくなりやすい。それに対し、「製造業」なら工場設備、「飲食店 , 宿泊業」ならホテル・旅館などの店舗設備、「運輸業」なら車両や倉庫と、経営資売上高営業利益率（08/2）（09/3） （12/3）（12/11）
△ ▼
△ ▼

（％）
3
2

製造業

卸売・小売業

運輸業

1
0
−1
−2
−3

建設業

サービス業

源の維持、拡大に設備投資が重要な役割を果たす業種で−4は、労働分配率が低くなりやすい。付加価値を利益として−5
2004 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17（年度）

蓄えたのちに、設備投資に回していくからである。後者の飲食店,宿泊業（注）表の（注）1 に同じ。

3 業種は、前の 2 業種に比べれば資本集約的といえる。
このように、経営指標調査の結果からは、人手不足にれるところだが、一方で先般の西日本豪雨や北海道地震対応して賃金水準を上げるなかでも労働分配率は上がっなど甚大な被害をもたらす自然災害、2019 年 10 月に予ておらず、小企業の収益性には改善がみられることがわ

定されている消費税率の引き上げなどが、小企業の経営かった。しかし、図－ 5 に戻ると、東日本大震災の復興に負の影響を与える可能性も忘れてはならない。小企業

需要などで 2012 年度調査からプラス圏に転じた「建設の経営改善は、まだ道半ばにある。

業」などを除けば、収益率はマイナス圏から脱し切れて

（葛貫

怜）

おらず、あくまで業種ごとの平均値ながら、予断を許さない状況に変わりはない。今後は、2020 年の東京オリン
ピック開催に向けて、わが国経済の盛り上がりが期待さ

調査結果の詳細や時系列データはこちらをご覧ください。
https://www.jfc.go.jp/n/findings/gri.html

日本政策金融公庫 調査月報
November 2018 No.122

23

産業リポート

親族外承継を円滑に進めるためのポイント
Vol.

2

（全3回）

先代社長に求められる取り組み
佐々木 真佑主任研究員 足立 裕介

総合研究所 主任研究員

第 1回では、少子化や、経営者に求められる能力の高度化を背景に、わが国の企業では親族外承継を選択する割合が増えていることを確認した。また、中小企業のうち、相対的に大きな経営体である中規模企業（注）では、後継者に経営的なセンスが求められ、親族外承継を選択する傾向が強いことを指摘した。
第 2 回は、中規模企業の事例をもとに、親族外承継を円滑に進めていくうえで、事業を譲り渡す側である先代社長がどのような取り組みを行えばよいのかをみていこう。

する親族外承継では、彼らが早い段階から引き継ぎを意鍵となる後継者教育識しているケースは少ない。リーダーシップや判断力をはじめとした、経営者に求められる能力を十分身につけ先代社長にとって、どのようなことが事業承継の課題ないまま社長に就任すると、思うように経営ができないとなっているのだろうか。図は、従業者数が 20 人以上こともある。親族外承継では、後継者への教育が親族内の「中企業」の経営者に対して、円滑な事業承継に向け

承継以上に重要と考えられる。

ての課題を尋ねた結果である。これをみると、「後継者

今後、少子化の進展により、親族外承継の必要性がを教育すること」が 44.3％と最も多く、次いで「役員さらに高まっていくなか、経営資源に制約のある中小や従業員から支持・理解を得ること」（43.9％）、「取引

企業は、後継者候補となる社内の役員や従業員を、ど先との関係を維持すること」（37.8％）となっている。

のように教育していけばよいのだろうか。第 2 回は、

第 1 回で指摘したように、子どもや兄弟などへの親族ヒアリングを実施した企業の事例をもとに、考えていき

内承継とは異なり、主に社内の役員や従業員を後継者と24

日本政策金融公庫 調査月報
November 2018 No.122

たい。

図

円滑な事業承継に向けての課題（複数回答）

（％）
50

44.3

（n＝2,282）

43.9
37.8

40

37.6

30

27.1

25.4

20

22.4

20.4

14.6

12.2
1.8

1.4

その他

3.5

わからない

5.3

買い取ること後継者が事業用不動産を古参従業員の処遇

絞り込むこと複数の候補者から後継者をすること
親族間の相続問題を調整

後継者の候補を確保すること

贈与税を負担すること後継者が高額な相続税︑担保等を解除できないこと
借入に対する現経営者の後継者が株式を買い取ること維持すること金融機関との関係を維持すること取引先との関係を理解を得ること
役員や従業員から支持・後継者を教育すること

0

12.4

とくになし

10

資料： 日本政策金融公庫総合研究所「中小企業の事業承継に関するアンケート」（2009 年）（注）1 後継者が決まっている（本人も承諾している）と回答した企業と、事業承継の意向はあるが後継者が決まっていないと回答した企業に尋ねた結果である。
2 集計対象は、従業者数が 20 人以上の「中企業」である。

＜事例 1 ＞ A 社

幅広い業務を経験させる
ヒアリングを行った企業の多くは、後継者を教育するに当たり、経理、営業から製造に至るまで、幅広い業務
を若い頃から経験させている。後継者は社内のあらゆる業務に対応できるようになり、従業員や取引先から頼られる存在となる。そうなることで、自然とリーダーシッ

所在地

近畿地方

従業者数

約 380 人創業年

1970 年代

業

電気照明器具製造業

種

現社長の入社年（年齢）1990 年（20 歳）

社長就任年（年齢）2007 年（37 歳）

承継の形態

内部昇格

社長の推移

創業者→（2 代目）従業員→（3 代目）創業者 [ 再就任 ]→（4 代目）現社長

プを身につけていっている。また、事業計画の策定のよ

A 社は、大手電機メーカーの下請けとして、電気照明

うな経営判断にかかわる仕事を任せることで、判断力に器具の企画・設計から製造、塗装、組み立てまでを一貫

磨きをかけている例もみられる。

して行う。現社長の a さんは、経理関係の専門学校を卒後継者からみて、従業員時代に社内で多様な経験を積業した後、20 歳で入社した。

むことは、社長就任の要請を引き受けるかどうか決める

初めの 6 年間は経理を担当し、その後 2 年間は総務をうえでも重要な意味をもつ。さまざまな業務を経験し、兼任した。きめ細かい仕事ぶりが評価され、28 歳のと社内全体の状況を把握できるようになれば、おのずと自き、企画・営業担当の課長に昇格する。営業は初めて

社の経営課題、将来性を理解できるようになるからであだったため、異動してからは、寝る間も惜しんで技術やる。そうした理解があってこそ、事業を引き継ぐ決意が製品の内容を勉強した。また、取引先に対しては、問いできるのである。

合わせや依頼に迅速に対応したり、訪問の機会を増やし

日本政策金融公庫 調査月報
November 2018 No.122

25

たりするといった、当たり前のことを根気強く行った。

費やす必要があるため、経営に求められる能力を身につ

結果、取引先との信頼関係が深まり、A 社の売り上げ拡

けたり、幅広い人脈を構築したりする機会が少なくなり大に貢献できた。

がちだからだ。
ばってき

その実績が買われて 30 歳で取締役に抜擢され、2 年後には、グループ会社の社長を任されるようになる。課長時代にはなかった、事業計画や予算の策定の仕事を初めて経験する。
そして、A 社専務となっていた 36 歳のとき、先代社＜事例 2 ＞ B 社
所在地

関東地方

従業者数

約 40 人

創業年

1970 年代

業

美容業

種

現社長の入社年（年齢）1988 年（20 歳）

社長就任年（年齢）2013 年（45 歳）

承継の形態

内部昇格

a さんが選ばれたのである。a さんは、ほかの 4 人の取締

社長の推移

創業者→（2 代目）現社長役よりも若いことを理由に固辞したものの、先代社長の

B 社は、美容室を 3 店舗運営している。現社長の b さん

自宅に再三招かれ、説得を受けるようになる。あらゆるは、美容専門学校を卒業した後、20 歳で入社し、2013 年

業務に精通した取締役はほかにおらず、要請を断れば、に 45 歳で事業を承継した。

長から次期社長に就任するよう要請される。先代社長には息子が 2 人いたが、従業員や取引先からの評価が高い

従業員や取引先が困ることになると考え、37 歳で社長就任を決意する。

入社後は、同社のトップスタイリストとして、25 歳
で店長に抜擢され、30 歳のときには全店舗を統括する部長に昇進した。毎年 12 月に翌年度の収支計画や予算

多様な学びの機会を与えるを策定する際には、先代社長や各店長と納得するまで議論を交わした。

三井（2015）は、異業種での体験の蓄積が、仕事のこうした社内での経験はもちろん、社外で学んだこと

中身や知識の幅を広げたり、視点を変えてくれたりするも、承継後の経営に役立っているという。先代社長は、と指摘している。しかし、人員に限りがある中小企業に会社を経営するうえで人材が最も重要と考えており、従とって、業務の傍ら、貴重な戦力である役員や従業員を業員の美容技術だけでなく、後継者の経営能力を育成す

他社に派遣し、実務経験を積ませることは現実的に難しることに力を注いでいた。そこで b さんは、先代社長かい。では、承継後の経営に役立つような社外経験を、どら勧められ、松下政経塾出身の人物が運営する青年塾にのように後継者に積ませればよいのだろうか。

28 歳で入塾した。同社で勤務しながら、経営とは何か、

例えば、A 社では先代社長が異業種交流会に参加した
り、取引先を訪ねたりする際、a さんを常に同行させた。

リーダーはどうあるべきか、といったことを学び、経営者としての心構えができていったという。

社内の業務では得られない、経営者としての振る舞いを学んだり、他社とのネットワークを築いたりしたこと

社内プロジェクトを遂行させるは、社長就任後の経営に役立っているという。特に、専門の技術や技能を必要とする業種では、こうした取り組

しかし、どうしても時間や費用の制約があって社外でみが効果的だと思われる。スキルの向上に多くの時間を

経験を積ませることができない場合は、どのような取り

26

日本政策金融公庫 調査月報
November 2018 No.122

である。特定の取引先に依存することのリスクを説明

組みが有効だろうか。
ヒアリングを行った企業では、新規の設備投資や新製し、先代社長に納得してもらった。

品の開発などの重要プロジェクトを担当させている例

もう一つは、長さ 6 メートルにも及ぶ金属板を一度にがみられた。プロジェクトを通して、リーダーシップや加工できる機械の導入である。溶接が必要なくなること

判断力を高めたり、自社の経営課題を認識したりでき

で、低価格、短納期による出荷を見込めた。先代社長はる。社内の一般の仕事とは異なる、プロジェクトへの取借り入れしてまで高額の機械を導入する必要はないとり組みは、社外での経験から得られるのと同じように、反対したが、今後の収支や借入金返済の計画を繰り返し

経営的なセンスを身につける良い機会になると考えら説明することで、ようやく理解してもらった。この機械れる。

を日本で初めて導入した実績が口コミで広がり、2 年後には約 100 社の取引先を新たに獲得し、業績は改善していった。c さんは、この経験をその後の投資判断にも大＜事例 3 ＞ C 社
所在地

中部地方

従業者数

約 30 人

創業年

1950 年代

業

製缶板金業

種

現社長の入社年（年齢） 1971 年（22 歳）

いに役立てているという。
後継者を教育するというと、何を教えるべきなのか
悩んでしまうかもしれない。しかし、三つの事例を振り

社長就任年（年齢）1992 年（43 歳）

承継の形態

内部昇格

返ると、先代社長は教えるというより、成長の機会を与社長の推移

創業者→（2 代目）現社長

えるという姿勢で臨んでいることがわかる。自らの考え

C 社は、ステンレスやアルミニウムといった金属の切を伝えることに終始せず、後継者自身で考える訓練をさ

断、折り曲げを手がける。用途は建設資材や工業炉で、せていくことが、大きなポイントといえる。次回は、同主な取引先は建材メーカーや産業機械メーカーである。

じく企業事例をもとに、事業を譲り受ける側である後継

現社長の c さんは、22 歳で入社し、43 歳で社長に就任

者の取り組みについてみていきたい。

した。
入社後は経理作業、見積書の作成から配送トラックの（注）本連載で中規模企業とは、中小企業基本法第 2 条第 1 項の規運転に至るまで、幅広い業務を任された。目の前の仕事

定にもとづく「中小企業者」のうち、同条第 5 項の規定にもを必死にこなしながら、あらゆる業務に対応できるよう小売業で 5 人以下、その他の業種で 20 人以下の企業）以外のになり、周囲から頼られる存在となっていった。
1980 年代に入ると、取引先である、大手企業のグループ会社から値引き要請が相次ぐようになり、C 社の業績は悪化していく。悩んだ先代社長は、社内の状況を誰よりも把握し、取引先との交渉を一手に担う c さんに、打開策を考えるよう求めた。熟慮の末、c さんは二つの案
を先代社長に示した。一つは、大手企業のグループ会社
からの仕事を減らし、新たな取引先を開拓していくこととづく「小規模企業者」（従業員数が、卸売業・サービス業・者を指す。
＜参考文献＞
三井逸友（2015）「企業家・後継者の能力形成と事業承継 ―「中小企業の新陳代謝の促進策」にかかる調査研究」商工総合研究所『商工金融』第 65 巻第 8 号、pp.5-32
本連載は、当研究所発行の『日本公庫総研レポート』No.2018-2「親族外承継に取り組む中小企業の現状と課題」（2018 年 6 月）をもとに著述したものである。詳細については、同レポートを参照されたい。

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November 2018 No.122

27

社史から読み解く経営戦略

マブチモーター－“ 動く” を変えた馬渕兄弟－
第 28 話
社史研究家

村橋 勝子（むらはし かつこ）

経済団体連合会（現・（一社）日本経済団体連合会）元・情報メディアグループ長。在職中に約 1万冊の社史現物を観察して斬新な切り口で多面的に実態分析し、『社史の研究』（ダイヤ
モンド社、2002年）にまとめる。ほかの著書に『にっぽん企業家烈伝』（2007 年）、
『カイシャ意外史：社史が語る仰天創業記』（2008 年、ともに日本経済新聞出版社）。一般にはなじみのなかった「社史」という情報領域に潜む尽きせぬ魅力を広く一般に紹介した社史研究の第一人者。

家電やおもちゃなどの動力源として、日々の暮らしを

キッチンセット―ぜんまい仕掛けではできなかった本

身近で支えている小型直流モーター。その世界市場で物そっくりの複雑な動きができるようになって、米国をシェア第 1 位を誇るのがマブチモーターだ。

中心に好調な売れ行きをみせた。
小型直流モーターの本格的生産のため、1954 年に東京

子どもを笑顔にするイノベーション

科学工業を設立、弟の隆一を事業のパートナーにした。

創業者の馬渕健一は子どもの頃から機械いじりが好き

二人の共通点は、何よりも機械いじりが好きだったこと、で、模型づくりに異色の才能を発揮した。小学校 4 年生の自由な発想から得たインスピレーションを即実行する行

ときに製作した洗濯機は、後にメーカーが売り出した電動力をもっていたことである。

気洗濯機と原理も構造もまったく同じだった。1946 年、1955 年にモーターの部品をつくる日本科工を兄弟で24 歳で香川県高松市に関西理科研究所を創立、小学校

設立して生産体制を強化、製品の開発改良も重ねた。

で学ぶ理科の教材に用いるモーターを製造販売した。こ1958 年、東京科学工業と日本科工を解散して、新たに馬れがマブチモーターの源流である。

渕工業を設立した。
ば てい1947 年には、世界初の磁石式モーター「馬蹄型マグネッ
トモーター」を発案した。それまで主流だったコンセン

小型化で高まる存在感

トにつなげる大型の交流モーターと違って、電池につな

1959 年、欧米視察に出かけた隆一は、現地でつくられいで使用する直流モーターで、小型で強力、しかも安価たモーターを使ったおもちゃを買っては、ホテルで分解という画期的なものだった。マグネットモーターの大きしたり組み立てたりした。そして「欧米製品は性能第一な意義は、電源コードという束縛から解き放ち、モー

で、モーターは末端の消費財ではなく部品（生産財）でターの利用範囲を爆発的に広げたことだった。

ある」との認識を深めるとともに「今後、小型直流モー

健一は小型直流モーターをおもちゃに利用してもらお

ターの使途は実用向けの無限の市場が開ける。そのとき

うと、東京のおもちゃ製造問屋の野村トーイに売り込んの性能とコストの競争はおもちゃ向けとは比較にならなだ。健一がつくったモーターは日本製おもちゃを一変させいほど高度でシビアになる」と直感した。

た。セメントミキサー、消防車、栓をひねると水の出る28

日本政策金融公庫 調査月報
November 2018 No.122

1960年代の高度経済成長期に入ると、歴史的な技術革新

が起こり、エレクトロニクスの世界が始まっていた。馬渕兄弟が主力製品として考えたのが、携帯用テープレコー
ダーに使うモーターであった。テープレコーダーはトラン
ジスタの採用で小型化・軽量化が進み、コードレスによって用途が革命的に広がると予想されたからだ。回転音がほとんどしない、安定した動作、寿命が長い、消費電力が少ない―どれも必須の要件であった。技術開発を強力に推し進め、1961 年、
ついに理想のモーターを完成させた。
テープレコーダー用実用モーターの開発によって、同社は町工場から脱皮した。その要因の第一は、生産の量
産化と精密化である。コンベヤー方式による生産に踏み

マブチモーターの歩み
1946 年 高松市に関西理科研究所を設立
1947 年 「馬蹄型マグネットモーター」を発明
1954 年 東京科学工業㈱を設立
1955 年 日本科工㈱を設立
1958 年 東京科学工業㈱と日本科工㈱を解散し、
馬渕工業㈱を設立
1959 年 東京科学㈱に社名変更
1964 年 香港に生産子会社を設立
1971年 マブチモーター㈱に社名変更
1986 年 東京証券取引所第 2 部に上場
1988 年 東京証券取引所第 1部に指定替え
1990 年 日本での小型モーターの生産を終了、100 パーセント海外生産となる
資料：筆者作成

切ったおかげで、より大量のロット注文を受けられるよ
うになった。精密さも際立っていた。

るコストダウン、つくり置きによる納期短縮を実現した。

第二は、操業の平準化である。高級おもちゃの主な市

こうした工夫によって、いつでもどこでも同じ製品を場である米国では、需要がクリスマスに集中するため、つくれるようになった同社が、いち早く生産拠点の海外

夏場を中心とした半年間はおもちゃ用モーター、残りの進出に踏み切ったのは自明の理であった。1964 年の香港

半年間はテープレコーダー用モーターを製造した。

進出を皮切りに、台湾、中国、シンガポール、ベトナム、第三は、市場での価格決定権を握ったことである。値

マレーシアなどアジアを中心に相次いで生産拠点を建設上げして巨利を得たわけでも単なる安売りでもない。
「安した。現地生産は雇用と技術移転の場を提供し、現地のくすればモーターの用途が広がり、それだけ量産が可能

人々に所得の増加、生活水準の向上をもたらした。また、になって市場が広がる。精一杯コストを下げ、価格を下

職場体験・見学イベントを行い、子どもたちがものづくげればライバルが参入しにくい。利益は必要な分だけでりについて学べる場を提供している。

よい」―「独占利潤を求めず、量産による低価格の実1990 年には日本での小型モーターの生産を終了して、現と安定供給によって、国際社会に貢献する」。この価格

100 パーセント海外生産となった。日本には千葉県に本政策は同社の「不変の憲法」となった。

社と技術研究所があるのみである。
独自技術と経済合理性に徹し、創業時から一貫して専グローバルな地産地消で社会貢献業メーカーでやってきたマブチモーター。世界シェアは

従来、モーターは顧客のニーズに合わせたオーダー生

50 パーセントを超え、2017 年の実績をみると、生産量が産、多品種少量生産が主流であったが、同社は 1963 年、15 億 6,000 万個、売上高は約 1,500 億円に上る。機械好

部品の共通化と製品の標準化を行い、既製品を計画的きの兄弟が徒手空拳で始めた事業は急速な伸展をみせ、に生産する体制に切り替えた。
「標準品を安くすれば、二人の夢は超絶したトップメーカーになって花開いた。

モーターに合わせてユーザーが製品をつくるはず」という考えで行ったこの決断は、操業の平準化、大量生産によ＜参照社史＞『マブチモーターの半世紀』（2001年）

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変貌し続ける金属加工メーカー㈲田中鉄工所《企業概要》
代 表 者 田中 重憲
創業 1950 年
資 本 金 500 万円
従業者数 14 人
事業内容 小径精密部品加工所 在 地 新潟県新潟市西区内野西 2 丁目 30 - 1
電話番号 025（262）2244
U R L http://tanaka-seimitsu.com

取締役

田中 利隆

たなか としたか

新素材の登場や技術の進歩を化が進んでいる。

環境下での活用が進んでいる。他方、キャッチアップできない企業は、

2000 年代、製造業の海外移転が話

レアメタル加工は、切削工具の摩耗

ある日突然、仕事を失ってしまう。

題になった。素材と規格があらかじが著しく、かつ、素材が欠けやすく

目まぐるしく経営環境が変わる金属

め決まっており、短期間で大量生産

脆いため、難削材とも呼ばれる。さはんよう

加工業界にあって、新潟市にあるを求められる汎用部品は、人件費のらに、ほかの金属に比べて高価であ㈲田中鉄工所は、間もなく業歴 70 年

安い海外の工場にシフトしていった。

るため、同業他社では、敬遠されがを迎える。

低コストを求める動きは、2008 年のちな仕事であった。

リーマン・ショックを機にいっそう変わる町工場の役割強まった。
町工場の役割が変わる。待ちの姿

伝統をもとにした挑戦

取材に応じてくれたのは、取締役

勢ではなく、自らの意思で新分野新分野への挑戦には、二つの方法

で営業兼製造部長の田中利隆さんだ。

を切り拓かなければ、そして、特があった。一つはレアメタルに適し

創業者の孫に当たり、経営の舵取り

徴のある加工技術をもたなければた最新鋭の機械を導入すること。だを父の重憲さんから任されている。

生き残れない。こう直感した利隆

が、金属加工の海外シフトが進み、鉄工所という社名が示すように、さんは、レアメタルの加工に目をつ

資金的な余裕もないなかでの高額投けた。

資は、リスクが大きい。

当初は農機具などの修理や部品加工をしていた。現社長の重憲さんの代

レアメタルとは、タングステンやそこで利隆さんはもう一つの方法になると、ミシンや ATM など中型のモリブデンなど、地球上に存在するを採った。手元の資金を材料、つま機械に用いる金属部品を手がけるよ

量が少ない非鉄金属の総称である。

りレアメタル購入に充てたのである。

うになった。現在の主力は、小径精

例えば、比重が大きく、熱にも強い

値は張るが、機械ほどではない。

密部品加工である。時とともに小型

タングステンやモリブデンは、高温

利隆さんは金属の専門商社にかけ合30

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November 2018 No.122

い、レアメタルの仕入ルートを確保しかを知るため、旋盤の前に張りつきた。今ある機械でどこまでできるかをになる。通常の仕事に加えて行う試

見極めようというわけだが、同社に作である。初めのうちはノウハウがある二つの伝統もこの決断を後押しなかったため、削ること自体に苦労した。

し、試行錯誤の連続だったそうだ。

一つ問題になったのは、受注の管一つは、祖父の代から材料を削るだ が、 試 作 を 始 め て か ら 10 年 が理である。業界によって繁閑の波や刃物（バイト）を自社で形成し続け経った今、田中鉄工所にとって、レ求められる納期は異なる。そこで、てきたことである。削る材料に適しアメタルは難削材ではなくなりつつ利隆さんが同社に寄せられたリクエ

たバイトづくりのノウハウが根づいある。

ストを一元管理し、案件ごとに従業員に割り当てる態勢を敷いた。各従ている。コスト削減のためにバイトの調達や修理を外注する同業者が増えるなか、レアメタルに合う刃先形
成は一朝一夕ではできず、他社にはない強みになる。
もう一つは、加工条件である。数値制御の旋盤では、軸の回転数やバ70 年のノウハウが息づく工場

高まる信頼感業員は図面を見るだけで必要な作業並行して進めたのが、新規取引先るから、取引先からの信頼はいっその開拓だ。2011 年からにいがた産業創造機構の紹介で展示会や機械要素
技術展に毎年参加している。

時間を計算できる。納期を即答できう高まった。
現在、レアメタル加工は年商全体の 2 割を占める。田中鉄工所は 2 度目の変身を遂げようとしている。

イトの送り速度、動く円弧の補正な

初参加の際は、営業の仕方がわかどをプログラムで細かく設定できる。

らず戸惑った。そこで、利隆さんは「お客さまから図面をお預かりし、汎用部品であれば、あらかじめ機械

加工技術をアピールするのではなく、

そのとおりに仕上げるのが我々のに組み込まれたプログラムでも対応

ブースを通りかかった人に対して、仕事です。これは今も昔も変わりまできるが、同社の場合、オリジナル

金属加工で困っていることを尋ねる

せん」と、利隆さんは謙虚な姿勢をのバイトに合わせて、長年かけて培っようにした。

崩さない。だがその言葉には、70 年てきた加工条件の蓄積がある。独自展示会で聞いた話を宿題として会近くにわたって親子 3 代、そして従のバイトと加工条件で機械の性能を社に持ち帰り、対応できると判断で業員が一丸となって顧客の要望に最大限に引き出し、顧客の要望に応きれば、後日コンタクトを取る。

応え続けてきた、加工業者としてのえてきた土壌があったからこそ、

レスポンスの速さに加えて、レアメ

誇りが詰まっている。新素材が誕生

利隆さんはレアメタル加工を決断でタルの調達から加工までを一貫してし技術が進歩すれば、金属加工のきたのだ。

引き受けられる点も評価され、取中身は当然変わる。時代の変化から自社形成バイトを旋盤にセットし引先は増えていった。現在、取引目を背けず、地道に技術を磨き続けてレアメタルに当てて、ネジ型に削先の数は 30 を超える。リーマン・ているからこそ、いつの時代も顧客る。少しずつ作業を進め、データをショック前の 6 倍である。航空機部に必要とされる町工場でいられるの取りためていく。どの程度まで負荷品や医療機器など取引先の業界も多だろう。

をかけると材料が破損してしまうの彩になった。

（篠崎 和也）

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31

しょう

ゆ

醤油の個性を訴えて消費者と蔵元の輪を広げる㈱伝統デザイン工房

代表取締役

高橋 万太郎

たかはし まんたろう

日本人の食卓には欠かせない醤油。
しかし、パッケージや価格で何となく選んでいる人が多いのではないだ《企業概要》
代 表 者 高橋 万太郎
創業 2007 年
資 本 金 500 万円
従業者数 8 人
事業内容 醤油の販売
所 在 地 群馬県前橋市西片貝町 5 - 4 - 8
電話番号 027（225）0012
U R L https://www.s-shoyu.com

自分好みのものを見つけてもらいた

興味をもったのは、個々の蔵元の技いからだ。

や個性が生きる分野なのにもかかわ

そうはいっても 86 種類から選ぶらず、大手メーカーの商品が市場をのは難しい。そこで同社は、商品の席巻している状況に疑問を感じたか

前 橋と銀 座に店 舗を構えている

特徴やどんな料理に合うかをイラスらだ。社名のとおり、日本の伝統的㈱伝統デザイン工房の高橋万太郎

ト付きで解説したカタログ『職人醤なものづくりを支えたいとの思いで、さんは、
日本各地の蔵元で製造されて油』をつくり、来店客に配布してい2007 年に創業した。

いる醤油を取りそろえ、新たな需要をる。 ほ か に も、 縦 軸 に「 濃 厚 」 とつてがない高橋さんが大事にした掘り起こした。

「あっさり」、横軸に「まろやか」とのは、製造の現場である。取り扱う「しょっぱい」をとって、四つの象

種類を増やそうと、ネットで醤油蔵

少量サイズの醤油に特化

限のどこに位置するか図式化するなを調べて、気になる蔵へ飛び込み訪

ど自分に合う醤油を選びやすいよう問した。電話やメールよりも、事業

同社の店舗に入ると、壁一面に整に工夫を凝らしている。店舗では全への熱意が伝わると考えたからであ然と並んだ日本各地 86 種類の醤油

種類テイスティングが可能であり、る。そして、蔵の手入れが行き届いに圧倒される。大量生産ではない、

その場で味を確認できる。こうしてているか、職人が自社の醤油をきちん

蔵仕込みの醤油だ。サイズにもこだ

好みの醤油を見つけるのだ。

と説明できるか、一件一件自分の目ろうか。

で確認し、取引を依頼した。

わりがある。大手メーカーの醤油は卓上サイズでも 200 ミリリットルはあるが、同社はすべて 100 ミリリッ

面と向かって話すことの大切さ

自信をもって薦められる醤油だけを取り扱いたい。その思いで、高橋

トルサイズを用意している。少量サ

もともと高橋さんは、精密機械のさんはこれまでに約 400 件の蔵元をイズにするのは、複数の醤油を試し、会社で営業を担当していた。醤油に回り、徐々に取引先を増やしていっ32

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た。顔を見て思いを伝えることが、いないし、種類が豊富で選ぶ楽しみ

信頼関係を築く際に果たした役割はがあるため、贈り物にはうってつけ大きい。

である。店舗やホームページで「プ

もっとも、お薦めの商品をそろえチギフトにお薦め」とうたい、セッ

るだけでは、直接売り上げにつながトで販売すると、小粋なプレゼント

らなかった。そこで高橋さんは、接として購入者から反響があった。

間を超えることもある。もちろん、けたようだ。
もう一つは、蔵元の情報発信である。同社のホームページに蔵元の紹客にも時間をかけるようにした。一組に対して平均約 10 分、時には 3 時

全種類テイスティングが可能

蔵元の意識を変える介コーナーをつくり、歴史や味の特徴を消費者に伝えるようにした。ま時間をかけても画一的な接客では、こうした評判が口コミで広がると、た、蔵元がテレビや雑誌に紹介され顧客の心には響かない。だから、同同社の商品を置きたいという小売店

るときは、SNS やメールマガジンで社には接客に関するマニュアルはな

からの注文が増えていった。しかし、も大々的に宣伝した。

い。その代わり、店員には必ずすべ

商品の魅力を高めなければ、いずれ

高橋さんの行動に刺激を受けたのての商品を試してもらっている。店

売り上げは先細りしてしまう。同社

か、蔵元の意識は少しずつ変わり始

員が好みの醤油を探す過程で感じたがさらに成長するためには、蔵元とめている。若い職人を中心に他の蔵思いを、自分の言葉で伝えることがの関係を深める必要があると考えた。

元に見学に行くようになった。消費一方で、高橋さんは蔵元と接して者向けに製造所の見学会を開く蔵

実際、減塩醤油が欲しいと来店しあることに気づく。醤油業界は伝統元も出てきた。自社の醤油に合う料た顧客が、塩分が多い醤油を購入しを守ることへの思い入れが強いせい

理を PR したいと考えている蔵元かたことがある。主な使い道が刺身か、横のつながりが薄い。他の蔵元ら、協力を求められることも増えただったので、味の濃い醤油を少量使に製法を聞いたり、製造所に入ったという。

うのはどうかと薦めたところ喜ばれりするのは失礼だとされていた。ま全国各地でつくられている醤油に、た。顧客が欲しいと言う醤油が、必た、直接消費者と話す機会が少ない

同じものは一つとしてない。その違ずしも料理を引き立てるとは限らな

うえ、醤油は万能が故にどんな料理

いをわかりやすく説明することで、い。会話から真のニーズを引き出すに合うか意識したことがないという

同社は成長している。そして、消費ことで、顧客の満足度は高まる。

蔵元もいた。このままでは発展は見者と蔵元をつなぎ、蔵元との結びつ込めない。

きを強めることで、他社にはまねが大切だからだ。

顧客との会話に時間をかけること
で、新しい発見もあった。結婚式のそこで、高橋さんは二つの行動をできない仕入れ網を築きあげた。
「蔵

お見送りや内祝いなど、贈答用の需起こした。一つは蔵元への情報還元

元ともお客さまとも雑談ばかりです」

要だ。同社の取り扱う醤油は一般のである。他の蔵元で聞いた取り組みと笑顔で語る高橋さん。対話から得ものと比べて割高なため、自分用とや、購入者からの感想を伝えた。例られる情報をうまく活用し、これかしてはなかなか手を出しづらい。しえば、「アイスにかけるとよく合う」

らも消費者と蔵元の輪を広げていく

かし、醤油をもらって困る人はまずという声には蔵元も驚き、刺激を受だろう。

（青山 苑子）

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33

地域の中小企業と

熱烈応援

群馬県

ともに歩む

富岡商工会議所

富岡市

富岡製糸場の正面

世界遺産を地域振興のエンジンに
富岡商工会議所
中小企業相談所長

かね た

たか し

金田 隆志

富岡市は群馬県の西部にある人口

入場料が割高といった理由から、リ

そのため、当会議所には金融や税務、5万人弱の街です。
古くから養蚕が盛ん

ピート客が伸び悩んでいます。その事業承継など多種多様な相談が寄せで、中心部には2014年に世界文化遺ため、市と共に観光客数増加に向けられ、個社支援にも注力しています。

産となった「富岡製糸場と絹産業遺産

た取り組みを行い、周辺商店街を含

さらに、全国的に珍しい活動とし群」の構成資産である、旧官営富岡製めた街の活性化を図っています。

て、毎月発行する会報を 1,350 ある

糸場が操業当初の状態で残っています。

一例として、当会議所の工業部会会員企業に職員が直接配布する取り

当会議所は、富岡製糸場を商業・が中心となり、富岡製糸場操業時の組みを 50 年以上にわたり行ってい観光振興の核としたまちづくり事業

動力源で製糸場の建設を指導したフます。経営者の最も身近な相談相手に注力しています。空き店舗の活用

ランス人技師ポール・ブリュナからとして、経営全般に関する課題解決

や遊休不動産のリノベーション事業

名前をとったブリュナエンジンを復を図っています。

を行い、これまでに 40 以上の店舗が元させる事業を行いました。4 年の2018年は当会議所創立70周年の節

新規出店しました。

歳月をかけて実物大のレプリカを完目の年です。これを記念して、新しい

しかし、富岡製糸場を訪れる観光客成させて製糸場内に設置し、土・日・「富岡商工会議所会館」が完成しまし

数は、世界遺産に登録された年には年

祝日には、実際に蒸気で稼働させるた。昨今、地域経済における商工会

間133万人を記録しましたが、2017年

動態展示を行っています。

議所の存在感が希薄となり、その意には63万人と半減しました。観光ブー

近年は観光振興事業を多く行って義を問われています。地域から必要

ムに陰りがみえ始め、新規出店した店

いますが、富岡市は、製造業 3 割、とされるためにはどうすべきかを真舗の4割が2年以内に撤退しています。

商業・サービス業 3 割、建設業 2 割、摯に探究し、経済の中枢機関を目指

富岡製糸場は、眺めることしかで農業・その他 2 割とバランスのとれします。会員企業の結束を強め、地域

きず面白さが伝わりにくい、加えてた産業構造をもつ街でもあります。

のさらなる飛躍に貢献していきます。

34

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しんし砂漠の国クウェートにある日本
世界のあれこれ
ビジネス情報便

住友商事グローバルリサーチ㈱第Profile住友商事グループのシンクタンク。ビジネスや投資を通じて得た知見や外部情報を組み合わせながら、新たなビジネス領域や有望な地域などに関する情報の整理・分析やコンサルティング業務などを行っている。

17 回

クウェートはアラビア半島の東北

ラブ・イスラム的な考察をテーマに端に位置し、北はイラク、南と西はしたスピーチはたいへん興味深かっサウジアラビア、そして東はペルたと記憶しています。また、余興とシャ湾に接しています。年平均降水して学生たちがアニメ「ちびまる子

量は 100 ミリメートルに満たない砂ちゃん」を、自分たちなりの日本語

漠の国です。

に当てレコし、上演したのには驚き

特徴は何といっても夏の暑さです。

ました。かなりの水準の出来でした。

2016 年 7 月には 54 度を記録し、東最後に日本企業による社会インフ半球における過去最高気温を更新しました。このように夏の猛暑ばかり

アズール・ノース発電所©Sumitomo Corporation

ラへの貢献について紹介します。降
水量の少ないクウェートは天然の淡水資源に乏しく、飲料水や工業用水が強調されますが、冬になると涼し
く、ときにはコートを着込まなけれときには、クウェートが約 500 万バの供給を、海水を蒸留した上水にば外出できない日もあります。

レルの原油を無償提供しました。

頼っています。また、経済成長に伴い電力需要も伸び続けています。

首都クウェート市内は、まるでデ

また、若年層を中心に日本のアニザインを競い合うかのように、ユニー

メや漫画などのポップカルチャーに

当社はクウェート市の約 100 キロ

クな高層ビルが立ち並ぶ大都会で関心が集まっており、クウェート人

メートル南にあるアズール・ノース

す。高級ブランドショップやレスト主催で、毎年イベントが開催されて地区に、約 1,500 メガワットの天然ランが入居する、巨大なショッピン

います。これに伴い日本語学習も盛ん

ガス焚 き複合火力発電所と、1 日当

グセンターもあります。エアコンでです。クウェート大学では日本語講たり約 48 万トンの淡水化能力のあ

完全に温度調節された屋内は格好の座が開講されたり、日本大使館の協る造水プラントを建設しました。今散歩道で、駐在員は休日にブランド賛による、日本語スピーチコンテス

後約 40 年間にわたり、当社とフランショップを横目に見ながら、日頃のトが毎年開催されたりしています。

スのエンジー社、そしてクウェート

運動不足の解消に励んでいます。

2017 年には、当社の駐在員も審査

地場企業が共同で発電・造水事業を日本とクウェートの関係は良好で委員となり、スピーチコンテストに行い、国内に供給していきます。クす。1990 年の湾岸戦争のときには、出席しました。参加者の皆さんは本ウェート政府は、このプロジェクト

日本が約 135 億米ドルを援助しまし当によく日本語、そして日本の文化を皮切りに今後も発電・造水事業をた。他方、2011 年の東日本大震災のを勉強しています。鳥居に関するア

推進していく方針です。

だ

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35

クローズアップ

識者に学ぶ

勝てるビジネスモデルを定義する－あの大企業はなぜダントツなのか－

東京理科大学大学院経営学研究科技術経営専攻 教授

宮永 博史

Hiroshi Miyanaga
東京大学工学部卒業。MIT 大学院修了。NTT、AT&T、SRIインターナショナル、デロイ
トトーマツコンサルティング（現・アビームコンサルティング）を経て2004 年より現職。
著書に『理系の企画力！』（祥伝社、2009 年）、『世界一わかりやすいマーケティングの教科書』（中経出版、2011年）、『幸運と不運には法則がある』（講談社、2012年）、『技術を武器にする経営』（共著、日本経済新聞出版社、2014 年）などがある。

知られざるダントツ企業銀行であって銀行でない
まず、セブン & アイ・ホールディングスのうちコンビ

世の中には知る人ぞ知る超高収益企業が存在する。筆

ニ、スーパーストア、百貨店、金融関連のセグメント別者はこれを知られざる「ダントツ企業」と呼んでいる。例の業績（2018 年 2 月期）をみてみよう（表）。このほか

えば、ソフトバンクが 3 兆 3,000 億円で買収した ARMに専門店事業とその他の事業がある。驚かされるのが、は、多くの人にとって初めて聞いた名前だったに違いな

国内コンビニ事業の高収益性だ。流通小売りの世界は儲い。スマホに搭載されているCPU で 95％といわれる圧倒

けにくいといわれているが、セブン-イレブンはそんな常的なシェアをもつが、誰もが知るインテルとは好対照だ。

識を覆す。他方、本家本元である海外のセブン - イレブン

一方、よく知られているが、実はその中身について知は、流通小売りの常識に近い営業利益率だ。国内のセられていないダントツ企業も存在する。例えば、セブン

ブン-イレブンが常に新しいことに挑戦し、顧客に対して銀行だ。どこにでもある現金自動預払機（ATM）に実は価値を提供し続けてきた結果だろう。

深いものが隠れている、超高収益企業なのである。

では、祖業であるイトーヨーカ堂を擁するスーパース

本稿では、身近なダントツ企業の一つであるセブン銀

トア事業はどうか。国内コンビニエンスストア事業に比行のケースをもとに、勝てるビジネスモデルとは何かをべて、売上高は 2 倍あるものの営業利益は 10 分の 1 だ。

考えたい。

国内コンビニエンスストア事業の営業利益率が 26.4％な

36

日本政策金融公庫 調査月報
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のに対し、スーパーストア事業のそれはわずか 1.1％に留まっている。スーパーストア事業の苦境がみてとれる。
さらに、百貨店事業（そごう・西武）に至っては営業利益の絶対額も営業利益率も極めて厳しい状況だ。
この表でもうひとつ注目したいのが、金融関連事業で

表

セブン＆アイ・ホールディングス セグメント別の業績（2018年2月期）（単位：億円、％）

セグメント
コンビニ

売上高

営業利益

営業利益率

国

内

9,286

2,452

26.4

海

外

19,815791

4.0ある。営業利益は 497 億円とスーパーストア事業より大スーパーストア

19,012213

1.1

きい。表にはないが、金融関連事業のなかで、セブン銀

百貨店

6,579

54

0.8

行は売上高 1,276 億円、経常利益 383 億円（経常利益率

金融関連

2,029

497

24.5

30％）の業績をあげている。銀行だから利益率が高いの

資料 ： セブン＆アイ・ホールディングス セグメント情報を基に筆者作成は当然というのは間違った認識だ。今や、地銀の半数近
くは融資などの本業で赤字に陥っている。
セブン銀行が超高収益をあげている理由は独自のビジネスモデルにある。銀行業界からは「常識外れ、素人発A 銀行にある自分の口座からお金を出し入れできる。つまりセブン銀行の ATM は、この利用者にとっては A 銀
行の ATM として機能している。

想、うまくいくわけがない」とまったく相手にされなかっ

このとき、利用者は ATM の利用料を払わない。無料

たビジネスモデルである。ところが、今やその常識はずで利用できるのだ。利用者に代わって ATM の利用料をれのビジネスモデルに、既存の銀行が追随するように支払っているのは、利用者がお金を引き出している（あなっている。

るいは入金している）A 銀行なのである。つまり「セブン銀行の顧客は銀行」というところがミソなのだ。

セブン銀行のビジネスモデルとは利用者にすれば、A 銀行よりもセブン-イレブンのほう

既存の銀行のビジネスモデルは、預金者からお金を集が近くにあり、しかも利用料が無料となればセブン銀行

め、集めた資金を企業や個人に融資し、その利子を得るの ATM を使うだろう。さらに銀行と違って、セブン - イ

ことで成り立っている。

レブンは 365 日、24 時間、休みなく開いているから、これに対して、セブン銀行のビジネスモデルはまった

いつでも安心して ATM を使うことができる。ついでにセく異なる。まず銀行業の根幹ともいうべき融資をしない。

ブン - イレブンで買い物もできる。まさに「コンビニ」の預金者から資金も集めない。そもそも店舗もない。既存

名の通り、セブン銀行は便利（コンビニエンス）なのだ。

の銀行業界がセブン銀行のビジネスモデルを素人と指摘ではなぜ、提携金融機関はお金を払ってまでセブン銀したのも無理はない。ではセブン銀行はどうやって収益行と提携するのだろう。もちろん自社で ATM を設置すをあげているのか。基本的に ATM の利用料を収入源とることはできるが、ATM を設置するには、それなりのコするシンプルなビジネスモデルである。しかし、そこにストがかかる。それよりも、セブン銀行と提携したほう秘密がある。利用料を払うのは利用者ではなくて、600 以がはるかに安上がりだ。しかも、利用されたときだけ利上ある提携金融機関（銀行も含まれる）なのである。

用料を支払うので、利用量が少なければコストもかから

例えば、セブン銀行の提携先に A 銀行があるとしよう。

ない。ATM をそれほど設置していない証券会社などは、

A 銀行に口座をもつ人は、セブン銀行の ATM を使って全国に 2 万店近くあるセブン - イレブンの ATM を使える

日本政策金融公庫 調査月報
November 2018 No.12237ようにすれば、顧客の利便性を高められる。このように、機関、つまり、顧客をできるだけ多くする必要があった。

セブン銀行は利用者にとっても、金融機関にとってもあ銀行だけでなく、クレジットカード会社、信販会社、消りがたいサービスなのである。

費者金融会社などへ顧客層を拡大してきた。なかでも効

次に、セブン銀行の「競合」は誰かを考えてみよう。

果が大きかったのは、消費者金融会社との提携だ。

銀行が顧客だということを理解していないと、競合はほ

それまで、セブン銀行の ATM サービスは出金だけでかの銀行と単純に考えてしまいがちだ。ところが、前述あった。ところが、大手消費者金融会社の要望により、したように「ほかの銀行は顧客であって競合ではない」

出金（借入）だけでなく入金（返済）もできる ATM をのである。セブン銀行のビジネスモデルは既存の銀行と実現した。消費者金融会社の ATM コーナーに入るのは、競合しないように工夫されている。

いささか人の目が気になるものだ。しかし、コンビニ店ではいったい誰が競合なのか。ほかのコンビニにある内の ATM であれば、銀行口座からお金を引き出していATM だとか、ネット銀行だとか、クレジットカードとかるかのように、周囲の目を気にすることなく、キャッシン

様々な競合が候補として挙げられよう。それはそれで間グや返済ができる。このため、想定以上に利用件数が増違いではないが、セブン銀行の ATM にとって最も手ごえていったのである。しかも、消費者金融会社から受け

わい、そして意外な競争相手は、実はセブン - イレブン店

取る手数料は、銀行よりも高めに設定したため、このセ内の物販事業である。そこが銀行の支店にある ATM とグメントの利用件数の増加は、セブン銀行にとって大き大きく違う点だ。

なメリットになった。

セブン - イレブンのオーナーの立場で考えてみよう。セ

利用者数さえ読めれば、売り上げも確実に読めるのが、ブン銀行の ATM を置くことは、物販スペースがその分

セブン銀行のビジネスモデルの良いところだ。損益分岐

だけなくなることを意味する。オーナーは、同じ床面積点を超えるかどうかは、1 日当たりの利用者数の伸びをで物販事業によって得られる収益と、ATM を置くことにみていればよい。利便性を向上することによって利用者

てんびん

よって得られる収益とを天秤にかけることになる。
ATM を置くよりも商品を販売したほうが、より多くの数を増やした結果、銀行業界の予想に反し、わずか 2 年
半で黒字化を達成したのである。

収益があがると考えれば、オーナーは ATM を設置しな

利用者数を増やすと同時に、ATM の導入・運用コストいだろう。実際に、セブン銀行が事業を開始した当初、を下げることも重要だ。セブン銀行がどのようにコスト

ATM の利用者が少なく（したがってオーナーの実入りもを抑えているか、導入と運用に分けてみていこう。

少なく）、ATM を置くメリットが薄いため、返却を申し

まず、導入コストで大きな割合を占めるのが ATM 本

出たオーナーがいたといわれている。このように、セブン-体価格だ。既存の銀行に入っている ATM は、独自開発

イレブン内にある ATM は銀行の支店にある ATM とはではないカタログ製品でも800 万円から1,000 万円とい違って、「異次元」の競争環境に置かれている。

われている。それに対して、セブン銀行の ATM は NECと共同で独自開発したもので、わずか 200 万円ほどだ。

利用者数を増やしコストを削減

安いからといってけっして手を抜いているわけではない。

厳しい競争環境で生き残っていくには、利用者数を増機能を絞りつつ、使いやすさを追求し、しかも 5 年ごとやさなければならない。そのためには、何より提携金融に進化させている。セブン銀行の ATMはセブン-イレブン

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クローズアップ

識者に学ぶのプライベートブランド商品に当たる。店舗をもたないによって得た売上金を店内にある ATM に入金できるよ

セブン銀行では、ATM こそ主役なのである。

うにしたのである（当初からこのソリューションに気づ

第 1 世代の ATM では、とにかく停止しないことが最優先された。銀行の支店と違って、銀行員が常駐しないいていたのではなく、サービス開始後に仕組みを変更している）。

無人店舗だから当然といえば当然だ。セブン-イレブンの

セブン - イレブンの 1 店舗当たり物販売上額の平均は

店員はセブン銀行の行員ではないので、基本的に ATM

1日70 万円弱だ。これに加えて、収納代行サービスの現金に関するサポートはできない。第 2 世代以降でも、ATM収入が同程度ある。これらの売上金を、オーナーは毎日を止めないための改善に余念がない。
稼働率 99.9％と「ほ近くの銀行までわざわざ預けに行かなければならなかっ

ぼ止まらない ATM」を実現している。

た。しかし、店内に ATM があるなら、わざわざ銀行まほかにも、コンビニ内で使われることを考えて、銀行で預けに行く必要はない。オーナーの負担は軽減される

店舗で使われる場合には配慮されなかった多くの工夫がし、セブン銀行側も警備会社への依頼頻度を減らすこと

なされている。例えば、コンビニという場に適した音声で、コストをかけずに紙幣を補充することができる。まを出すように、スピーカーをひと工夫している。静かなさに一挙両得ではないか。店舗によっては、警備会社に環境である銀行店舗と違って、コンビニ店内は、接客やよる補充が 1 か月にわずか 1 度ですんでいるところもあ

店内放送の声をはじめ様々な音であふれている。そうしるというから驚きだ。セブン-イレブンのオーナーも喜び、た環境でも利用者の耳に届きやすいように、音を調整しセブン銀行にとっても嬉しい、まさにセブン銀行は一石ているのだ。店ごとに異なる雑音の大きさに対応できる

二鳥の仕組みを実現したわけだ。

ように、周囲の音量をマイクで拾ってボリュームを自動

実は、一石二鳥どころか、一石三鳥の仕組みである。

調整する機能まで搭載している。このように利便性を上

セブン - イレブン本部にとっても、この仕組みはメリット

げれば、利用者数が増える。利用者数を増やすことで、があるからだ。全国にあるセブン - イレブンのオーナーそ

手数料収入を増やすという仕組みだ。

れぞれが、近くにある銀行の口座に入金していた時代は、運用についても、無駄を排除する工夫を徹底している。

各店舗の口座を管理する手間とコストはばかにならない

運用コストで比較的大きな部分を占めるのが紙幣の補充ものであった。ところが、売上金をセブン銀行の ATMである。銀行の支店のように、警備会社が毎日紙幣を補に入金してくれれば、口座管理を一本化できる。本部が充していては、運用コストがかかってしまう。しかし、口座管理する手間とコストが圧倒的に削減されるわけだ。

紙幣切れを起こしては元も子もない。利用者満足度が低

このように、セブン銀行のビジネスモデルで重要なこ下するばかりか、セブン銀行としても売上機会を失うことは、セブン-イレブンという場に ATMを設置したことをとになるからだ。紙幣の補充頻度はできる限り少なく、最大限に利用していることだ。セブン-イレブンとセブン

しかも紙幣切れを起こさないようにしなければならない。

銀行は補完関係にある。現金を補充するという意味では、

セブン銀行のビジネスモデルのカギを握る問題である。

セブン - イレブンはセブン銀行の供給者でもある。このこの問題を解決するために、セブン-イレブンという場

ように、ビジネスモデルの構想に当たっては、自社を取のなかで ATM が使われることをうまく活用している。

り巻く4 種類のプレーヤー「顧客」
「競合」
「補完」
「供給」

警備会社に紙幣を補充してもらうことに加え、物販事業に注意を払うことが重要だ。

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図－ 1

3C 分析

図－ 2

バリューネット
通常の3C分析
Customer
顧 客

Customer
顧 客Complementor
補完者
Company
企 業（自 社）

Competitor
競争相手
（競 合）

Company
企 業（自 社）

Competitor
競争相手
（競 合）

Supplier
供給者

資料 ： 筆者作成（以下同じ）

は発見しにくい。補完を発見するには、顧客の立場に立バリューネットとエコシステム

たなくてはならない。
「顧客の立場に立て」というのは「補完を発見せよ」ということでもあるのだ。

新たなビジネスモデルを構想する際によく使われるフ実はこのバリューネットというフレームワークにもまレームワークに「3C 分析」がある。図－1に示すようにだ不足する点が二つある。一つ目は、厳密には顧客を「顧「自社」と「顧客」と「競合」の3 者を考えるものだ。
（3 者

客と利用者に分離」しなければならない点だ。セブン銀の英語の頭文字をとって 3C 分析という）。

行でいえば、提携する金融機関が顧客であり、セブン銀

ところが、このフレームワークには抜けがある。それが、補完者と供給者というプレーヤーだ。その抜けを補った行の ATM を利用して提携金融機関の口座からお金を出し入れする消費者は「利用者」だ。

のがネイルバフ氏による「バリューネット」というフ

二つ目は、海外で生まれたフレームワークでは、そのレームワークだ（図－2）。補完は競合の逆と考えるとよネーミングに注意しなければならない。例えば、3C 分析

い。競合では、その製品やサービスが売れると自社の製の自社（Company）である。単一の製品またはサービス品やサービスが売れなくなる。逆に、補完ではその製品しか提供していなければ、中央が Company で問題ない。

やサービスが売れると自社の製品やサービスも売れてい

なぜなら、Company＝製品と単純だからだ。ところが、複く。例えば、パソコンにおける CPUとソフトウエアの関数の製品・サービスを扱っている場合、中央はCompany

係が補完に当たる。CPU の性能が上がると、より複雑ではなく特定の Product にしなければならない。

なソフトウエアが売れるようになる。逆に、複雑なソフ

この 2 点に注意して、より正確なバリューネットを使

トウエアが売れると、より高性能なCPU が売れるよう

いこなし、新たなビジネスモデルを考えるべきだ。それになる。

ぞれのプレーヤーを誰にするか、あるいは、自社が顧客

ビジネスモデルの構築では、いかに補完を発見し、提携するかがカギとなる。ところが、競合に比べて、補完40

日本政策金融公庫 調査月報
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や供給者のポジションに移っていったらどうなるか、シミュレーションを重ねなければならない。

クローズアップ

識者に学ぶ

プラットフォームの上に
プラットフォームを創る
冒頭で示したように、国内のセブン-イレブンとセブン銀行者）提供価値だ。これはマーケティング・マネジメント
そのものといってよい。このとき、顧客と利用者を区別し、両方を満足させることが重要だ。

の営業利益率は突出している。
営業利益の絶対額でいえば、次に、誰から、いつ、どのようにお金を回収し、利益

セブン-イレブン（2,452 億円）はセブン銀行（383 億円）

をあげるかという収益（利益）モデルだ。ここが、ビジの 6.4 倍である。ところが、単位面積当たりの利益でネスモデルのビジネスモデルらしいところでもある。

比較すると逆転する。セブン銀行は実にセブン - イレブン

最後が、どのような仕組みと独自能力で顧客（利用者）の 64 倍もの高収益企業なのだ。もちろん、セブン - イレ

提供価値を実現し、利益をあげるかというコアコンピタン

ブンあってのセブン銀行であることを忘れてはならない。

ス・マネジメントである。自社の強みを活かさなければ新規事業を考えるうえで、あるいは新しい製品・サー

絵に描いた餅である。だからといって、新しいコンピタン

ビスを考えるうえで、見落としてならない要素が「場」

スを注入しないと進化できない。この両方を融合させてという概念だ。セブン銀行のケースはその重要性を我々進化させる、ここが重要だ。

に教えてくれる良い事例といえる。

宮永（2018）では、セブン銀行以外に、ネスレ、アイ場というのは、セブン銀行でいえば文字通りどういう

リスオーヤマ、長野中央タクシー、ウェザーニューズ、

場所で ATM を使うかということだ。ATM という製品をディスコ、ARMについて取り上げている。ダントツ企業

開発する場合、銀行の支店で使われるのか、セブン-イレをみていてわかることは、場にかかわる全員がハッピー

ブンの店内で使われるのかによって仕様が変わってくる。

になることを心掛けている点だろう。自分だけよくてもオーナーに採用してもらうためには、店内の物販事業との長続きしない。あるいは創造的模倣者に追い抜かれてし競争に打ち勝てるように、できる限りコストを抑え、専有まう。考えてみれば、これは「三方よし」そのものだ。

面積も小さくしなければならない。このように、セブン -ただ、場に登場するプレーヤーが 3 者以上であることがイレブンの店内で使うことを考えた配慮が必要である。

多いので、「三方」の「三」は、より大きい整数になる

利用者に対する配慮も欠かせない。例えば、銀行の店ことに配慮するとよいだろう。

舗であれば、「現金をお取りください」と ATM から聞こえてきても、違和感はないだろう。ところが、セブン -＜参考文献＞（注）イレブンの店内で同じように「現金をお取りください」

宮永博史（2018）『ダントツ企業』NHK 出版とやられたら、利用者は気まずい思いをするだろう。利

（注）このほか本稿の執筆に当たっては「新たな銀行像を築く『事異則備變』」プレジデント社『PRESIDENT』2012 年 9 月
17 日号、「巨象ゆうちょを上回る『社会インフラ』を築く」
フ ァ ク タ 出 版『FACTA』2015 年 2 月 号、「 鈴 木 敏 文 常 識覆し続けた素人目線」朝日新聞出版『AERA』2014 年 1 月
13 日増大号、「セブン銀行 二子石謙輔」講談社『週刊現代』2013 年 10 月 12 日号、「独自 ATM（現金自動預払機）の開発」ダイヤモンド社『週刊ダイヤモンド』、2017 年6 月 24 日号、「ALSOK とタッグ ATM 紙幣切れ無縁」ダイ
ヤモンド社『週刊ダイヤモンド』、2014 年 7 月 5 日号を参用者に配慮しつつカードの取り忘れもさせないような声
掛けをしなければならない。コンビニ店員はセブン銀行の行員ではないので、対応できないからだ。
セブン銀行のケースから、ダントツ企業であるための必要条件がみえてくる。それは、ビジネスモデルの定義そのものでもある。まず、誰に、どこで、何を提供し、その結果どのような価値を与えるか、という顧客（利用照している。

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本連載では、働き方の工夫によって成果をあげている企業や、多様な時代をリードする小企業の働き方の実現をサポートする企業など、独自の “シゴトスタイル ” でシゴトスタイル

時代をリードする小企業のケーススタディーを通じて、小企業の人材活用について考えていく。

長時間労働を解消した移住という選択㈱スマートデザインアソシエーション
代表取締役

須賀 大介（すが だいすけ）〈企業概要〉
代 表 者
創
業
資 本 金
従業者数

須賀 大介
2002 年
1,800 万円
10 人

事業内容
所 在 地
電話番号
Ｕ Ｒ Ｌ

ウェブコンサルティング、移住サポート、シェアオフィス運営
福岡県福岡市西区今宿駅前 1-15-18 3 階
092（517）4321
https://s-design.jp㈱スマートデザインアソシエーションの社長である須賀大介さんは、東日本大震災をきっかけに、東京から福岡に移住した。IT の発達により場所に縛られない働き方ができるようになりつつあるが、会社の代表である社長の移住は、従業員のそれと比べると大きく事情が異なる。
東京で一定の顧客基盤を有していた須賀さんが、福岡への移住を決意した理由はどのようなものであったのか。話をうかがった。

ブサイトを立ち上げた後でも、動画

気の飲食店、実際に移住した人の体の掲載や EC サイトの構築などのオ

験談なども提供しています。このほ

プションを簡単に追加できます。予か、自治体と連携して移住後の生活―事業の内容を教えてください。

算や必要性に応じてカスタマイズでをイメージできるようにと企画した事業は大きく三つに分かれます。

きるので、特に規模の小さな企業に移住体験ツアーの運営、住まいの仲人気です。

介や仕事の紹介なども行っています。

慢性化していた
長時間労働

一つ目はウェブコンサルティングです。企画から開発、運用までワンス

二つ目は移住サポート事業です。

三つ目はシェアオフィス事業です。

トップで対応できる点が強みで、シ福岡に移住したい人や移住してきた

シェアオフィスとは、複数の入居者

ステム開発のほか、ウェブマーケ

人に向け、ウェブや SNS、東京オフィが一つのスペースを共有するオフィ

ティングやウェブサイト制作まで幅

ス内の相談窓口などで、移住に関すスです。安く借りられる、他の入居広く手がけています。なかでも好評る情報を発信しています。例えば、者と交流できるといった特長があり、なのが、ウェブサイト制作サービス

利用できる補助金や福岡の文化、歴創業したばかりの企業やクリエー「Web 小屋」です。
ベーシックなウェ

史といった情報をはじめ、地元で人ターなどが主な入居者です。実は、

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日本政策金融公庫 調査月報
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この建物もシェアオフィスです。当なく、わたしが直接作業してフォロー

社がビルを丸ごと安い賃料で借り、する必要があったのです。

複数の方とシェアしています。建物

このような状況から解放されるたを借りて運営するケース以外にも、

めには、下請けから脱却するしかな

他社が所有する物件のシェアオフィ

い。元請けになれば、早い段階から

ス運営を委託されるケースがありま

プロジェクトに参画できる。そう考す。これら両方の形態で、福岡をはえて、大手携帯電話会社のウェブ

じめ全国 12 カ所で運営しています。

サービス開発のコンペに参加しまし当社は東京で創業し、2012 年に福た。その結果、企画から開発、運用

特に、自然が身近にあることは、岡に進出しましたが、移住サポート

まで当社だけでできる点が評価され、

当時 2 歳だった息子の育児の観点か事業とシェアオフィス事業は福岡に元請けになることができました。

らも理想的でした。ただ、福岡は旅

来てから本格的に始めました。

しかし、現実はそう甘くはありませんでした。進捗管理を徹底するのシェアオフィスには事業者たちが集う行で行ったことがある程度で、縁もゆかりもありませんでした。

―もともと本社は東京とお聞きしですが、開発が予定どおりに進まず、ました。東京から福岡へ進出した理遅れている開発のフォローが必要で―移住をよく決断できましたね。

由を教えてください。

した。やはり、元請け仕事にも課題

わたしよりも前に北海道や沖縄に福岡へ進出したのは、わたし自身のはあったのです。従業員は自分の仕移住した従業員がいて、その様子を

働き方を変えるためでした。東京時代

事で精いっぱいです。結局、わたし見ていたから決断できました。

は通勤時間が長かったうえに、朝早が作業せざるをえず、働き方は変わ

くから夜遅くまで働き、家には寝るりませんでした。

ためだけに帰る生活でした。土日も移住を決断

はまったくありませんでした。仕事
このような働き方になっていたのが移住したいと言ってきました。業
種柄、パソコンがあればオフィス以

仕事に追われ、子どもと過ごす時間
中心の生活を変えたかったのです。

東日本大震災の後、複数の従業員

外でも仕事はできます。人手が足りない状態でしたから、移住を認めず―福岡に進出すれば、働き方を変に辞められるよりも、認めて引き続えられそうだったのですか。

き働いてもらうほうがよいと考えまは、社長のわたしが営業して取ってき東京以外の地域でと、いくつかのした。独立の意向があった従業員にた仕事を従業員に任せるという体制

地域を探しました。結果として福岡は外注先として仕事を発注し、従業だったからです。さらに仕事は 3 次、に決めた理由は、二つあります。一つ

員のままでいたい人にはテレワーク

4 次の下請けが中心で、受注したとは、飛行機を使えば東京まで約 1 時の体制を整備して、移住をサポート

きにすでに納期が差し迫っているも間半で行ける利便性。もう一つは、しました。

のや開発が難航しているものばかり

中心地から電車で 30 分移動するだ

彼らに話を聞くと、自宅で仕事をでした。従業員が長時間労働をしてけで海や山と触れ合える魅力的な環するようになったことで、東京にい頑張っても納期には間に合いそうに境でした。

たときよりもワークライフバランス

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が改善され、生活は充実しているとれた仕事を漫然とこなすのではなく、ているわたしを見かねて、信用を得のことでした。こうした従業員の前必要であれば自分たちで新たな仕事

るためのアドバイスをしてくれたの例があったので、わたし自身も移住をつくり出せる体制にしたのです。

だと思います。わたしは、仕事を通すれば多忙な働き方を変えられるとしかし、移住を受け入れられない

じて福岡のためにできることを考え確信していました。それに、福岡に従業員や、新たな体制に不満を感じもオフィスがあれば、東京で災害がた従業員は辞めていきました。残っ

起きても事業を継続できるため、経てくれたのは、わたしと同じように営管理上の意味もあると考えました。

働き方を改善したいと考えていた従業員たちでした。

―営業担当の社長がいなくなるわ
けですから、東京に残る従業員は不安になりませんでしたか。
確かに従業員には無責任な行動に映ったかもしれません。仕事で困っ福岡のために何ができるか始めました。
―考えてみてどうでしたか。
答えはすぐには出ませんでした。
ただ、東京から移住してきたという話を伝え聞いた福岡市から頼まれて、移住支援のイベントで体験談を話す機会がありました。せっかくだから―賛同を得た従業員の方々とスと、東京の知人に案内して SNS で広タートを切ったのですね。

めてもらったところ、定員 60 人のところ 300 人も集まるイベントとなりたときにどうすればよいのか、社長

2012 年 8月についに福岡に移住しが営業していた東京の顧客はどうすました。東京で営業できなくて減少す

るのかと、会社の将来に不安を感じる売り上げは、福岡の新規先でカバー

市の担当者から感謝されるとともた従業員も多かったです。

しようと思っていたのですが、福岡に、福岡に人を呼び込む活動をする

そこで、半年かけて何度も話し合

での営業はうまくいきませんでした。

方々との交流が生まれました。イベン

いました。移住は働き方を見直すた

東京では企画内容や技術力で競争

トの成功を受け、評判が広がったかめのもので、従業員もテレワークをできました。一方、福岡では人のつらでしょうか、営業先でも声をかけて活用して好きな場所で働けること、ながりから生まれる信用が同じくらもらえるようになりました。これまで

出産、育児、介護など家庭の事情に応いに重要だったのです。いくら営業になかったことです。そのうち、少しじて働けること、そして、災害に対す回りをしても福岡での信用がなく、ずつではありましたが、本業の受注るリスク管理の観点から東京と別の仕事を取ることができませんでした。

も増えていきました。今振り返ると、拠点を設けたいことを説明しました。

この状況に、残ってくれていた従業イベントで人を集めたことが福岡のまた、従業員の自立的な働き方を員も転職したり独立したりして、ピーためになっていたのかもしれません。

促すために、利益の半分の使い道にク時に40 人いた従業員は実に2 人にこの経験から、福岡のためにできついて従業員自身の裁量で決められまで減ってしまいました。

ました。

ることは必ずしもウェブコンサル

るようにしました。顧客を獲得する

危機感ばかりが募るなか、あるとティングの仕事でなくてもよいと気ための広告宣伝に充ててもよいです

き営業で訪れた広告代理店で「福岡がつきました。そこで始めたのが、し、新たな自社サービスの開発に使のために何ができるかを考えたほう

移住サポートとシェアオフィスだっ用してもかまいません。割り当てらがいい」と言われました。困り果て

たのです。

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時代をリードする小企業のシゴトスタイル

移住サポートは、イベントの成功

暇取得でもフォローしやすくなりま

われ、長時間労働になりがちです。

体験が大きく影響しました。地元出した。お互いの状況を理解して、遠売り上げを増やすためには営業にも身者だけで取り組むと、その地域の

慮なく休みが取れる雰囲気とするた

力を入れなければなりません。一方、良さを押し付けるものになりがちでめに、可能な限りプライベートな事

移住サポートは納期に追われることす。移住者が一緒になれば、地元の情も共有し、月に 1 回、全員参加のは少ないですし、シェアオフィス運営

方には気づけない移住者の視点が入合宿も行っています。また、テレワー

は軌道に乗れば、人手をかけずに安ります。そこで当社は、福岡へ移住

クは自分自身で仕事を管理する必要

定した収入が見込めます。移住前とした方々を従業員に採用し、本当にがあります。従業員には自立的に仕比べ従業者1人当たりの売り上げは必要な情報や支援は何かを常に考え事をする習慣がついているので、指1.5 倍に増え、給与は地域の水準よりながら取り組んでいます。

示がなくても次々に新しい企画を出高くなっています。

実は人員が減ったことから、東京してきます。今は福岡に 8 人、東京2016 年、わたしは本社を福岡に移

オフィスの一部をシェアオフィスとに 2 人の体制で皆がテレワークを活しました。名実ともに地元の一員にして貸し出していました。福岡でも用しています。

なろうと考えたからです。
「福岡のた始めたのは、移住して事業をしたい

働き方を改善できたのは、通勤時

めに何ができるか」と自問してから人のためです。シェアオフィスを活間の削減に加え、移住サポートとシェ

4 年が経過していました。福岡なら用すれば、費用を抑えられます。そアオフィス運営の立ち上げにより相仕事も生活も充実させることができして何よりも、わたしが移住当初に対的にウェブコンサルティング売上る。この魅力を多くの人に届け、移苦労した、人とのつながりをつくる場の比率が下がったこともあります。

住する人を増やしたい。これが問いとなります。移住を促して終わりで

ウェブコンサルティングは納期に追かけに対するわたしなりの答えです。

はなく、定着まで支援したいのです。

取材メモ―移住の目的だった働き方はどう変わりましたか。

福岡へ移住して間もないころ、ウェブコンサルティングの営業がうまくいか

自宅がオフィスの隣なので、家族ずに業績が落ち込むなか、移住支援のイベントを手伝うことを決めた須賀さんと触れ合う時間が増えました。子どを、経理担当の奥さんは怒ったそうだ。そんな時間があるのなら、もっと営業

もと一緒に釣りをしたり、週末はを頑張るべきではないかと思ったからだという。

キャンプをしたりと自然を満喫しています。家族も移住して良かったと喜んでくれています。
従業員の働き方も変わりました。
移住を機にテレワークの体制を整えたことで、仕事の状況をオンライン

ただ、このおかげで同社は福岡での基盤を確立できたといえる。信用を得る
ための「福岡のためにできること」に気づくことができたからだ。このことが
働き方を大きく改善する一因となる移住サポートとシェアオフィスへとつながっていった。
同社のように負担の少ない事業を推進することも、働き方を変えるうえでは
有効な手段となるだろう。そして、それを決断できるのは、真に働き方を変えたいと考えている経営者だけである。

（友山 慧太）

上で共有するようになり、突然の休

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暦のしきたり
と

ビジネス
第

5回

勤労感謝の日−新嘗祭にい なめ さい11 月といえば、農村では忙しかっ

勤労感謝の日はもともと、日本で天皇の最も重要な祭事の一つが新嘗た収穫の秋の仕事もすっかり終わり、は新嘗祭だったはずだ、と言う人たち祭です。国の体制を変えたかった

冬が近づいてくる季節です。11 月

も多いでしょう。1945 年まで、11月

GHQ は、新嘗祭をルーツとする祭日

23 日は「勤労感謝の日」です。とこ

23日は新嘗祭という名の祭日でした。

をそのまま認めたくなかったのです。

ろで感謝といえば、5 月の「母の日」この日は 1873 年、旧暦が新暦に変

そこで新穀の収穫祭の意味がある新にはカーネーションを母親に、6 月

わった、つまり西洋暦が採用された

嘗祭を、米国的なLabor Thanksgivingの「父の日」には黄色いバラを父親ときに「年中祭日祝日ノ休暇日ヲ定Day（勤労感謝の日）とするように、に贈る行事があります。勤労感謝のム」という法律によって定められま

日本政府に働きかけたのでした。

日も、いつも働いている両親に感謝した。長い間、旧暦の霜月に当たるですから現在では、古くからの新の印として、何かプレゼントするの

11 月の 2 度目の卯の日に行う天皇

嘗祭と、勤労感謝という新しい意味もよいかもしれません。
母の日も父の日も、もともと1900年

さい しの宮中祭祀である新嘗祭を、国民のが 11 月 23 日の行事には込められて祭日としたのです。

います。いってみれば、戦前の新嘗

代初頭に米国で始まった行事です。

新嘗祭は、古代の律令制度のなか祭に勤労感謝の日が上書き保存されそれが戦後になって日本でも行わで整備されて以降、連綿と続けられているのです。起源が稲の収穫祭でれるようになったのです。勤労感てきている宮中の祭事です。天皇が、すから、日頃の労をねぎらい、感謝

しんこく

てんしん ちぎ

謝 の 日 は 1948 年 に 公 布 さ れ た 国

収穫された新穀を天神地祇に勧め、の印として、日本酒をプレゼントし、民の祝日に関する法律で「勤労を神々と共に食べるものです。平安時

共にこの日をお祝いするのもよいか

たっとび、生産を祝い、国民たがい

代の記録によれば、卯の日の夕刻にもしれませんね。

さいかいもくよくしん かに感謝しあう」ことを趣旨に制定さ天皇が斎戒沐浴した後、宮中の神嘉れたものです。そのモデルは米国の殿において、新穀で作った神酒、神饌

9 月 第 1 月 曜 日 に あ る Labor Day

を神々と食す祭儀を二回繰り返した

でん

み き

み け

とよのあかり（労働者の日）と 11 月第 4 木曜日にといいます。翌日の辰の日には豊明ある Thanksgiving Day（感謝祭）のの節 会 といって、豊 楽 院 もしくは二つでした。日本の統治を指揮した

紫宸殿に天皇が出御し、新穀の御膳

連合国総司令部（GHQ）の意向でそと白酒、黒酒を群臣に振る舞い、舞の二つを合わせてつくったのが、姫たちによる五節の舞が披露されま

Labor Thanksgiving Day（勤労感した。

謝の日）なのです。

46

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November 2018 No.122

せち え

ぶ らく いんし しんでん
しろ き

しゅつ ぎょ

くろ き

ぐんしん

ご せち

稲作の伝統が長い日本において、

新谷 尚紀

しんたに たかのり

19 4 8 年 広 島 県 生まれ。社会学博士。國學院大學文学部教授、
国立歴史 民 俗博物館
名誉教授、国立総合研
究大学院大学名誉教授。2015年、
日本テレビ「世界一受けたい授業」にて『日本人の多くが間違っていた！意外と知らないマナー』の授業を担当。
著書に『和のしきたり 日本の暦と年中行事』（日本文芸社、2 0 0 7 年）などがある。

研究員 オ ス ス メ の一冊
佐藤 尚之 ［著］

ファンベース

－支持され、愛され、長く売れ続けるために
筑摩書房

定価（本体880円＋税）

従業員の温かさが伝わってきて、親近感がわく。人情に触れることができるから、心に残るのだろう。
こうした情報発信にお金はかからない。商品に込めた思いをメニューに添え書きしたり、創業時の苦労話
を SNS で発信したりするのもよさそうだ。自分では大したエピソードではないと思っていても、意外と顧客に響くことは多い。第三者のフィ
近 所 に 小さな 和 食 店 が ある。メが企業への愛着につながるように

ルターを通さない、本人の言葉でつニューは想像できるが、どんな人がなってきたと著者は断言する。
自社をづるほど、もっと知りたくなる。些細

つくっているのかわからないからか、

認知してくれた顧客と長く付き合っな情報でも、まずは発信してみるこ遠い存在に感じてしまう。他方、社長ていく工夫が求められる時代なのだ。

とが大切であろう。

が毎日 SNS でつぶやく飲食チェーン

認知の入口はいかに愛着をもってさらに、顧客に芽生えた愛着を育店。面識はないのに妙な親近感がもらうかである。ポイントは自社のてていくためには、相手の声を傾聴

あって、ついお店に入ってしまう。

商品やサービス、経営の背景にあるする姿勢が大切と、著者は指摘する。

「人」を感じてもらうことだ。

こちらを向いてくれた顧客の意見や本書は、広告代理店で数々の PR

さ さいを手がけてきた著者が顧客開拓の戦

熊本県にある鶴屋百貨店の「人と要望を聞き、できることには丁寧に

略について、事例を交えながら解説モノのものがたり展」は好例だ。こ対応する。時間と手間をかけた双方したものだ。タイトルにある「ファンの催しでは、従業員が選んだ思い出

向のやりとりが愛着を一層大きくベース」とは、自社に愛 着をもつの商品とそれにまつわるエピソード

し、コアなファンを生むわけだ。

ファンを育て、売り上げの安定を図るを紹介する。ある包丁の横には『プ小さな企業は、経営者と顧客が近戦略のことである。

ロポーズの際、「これでずっと美味しいといわれているが、距離を縮める

膨大な情報が出回る現代は、一時いご飯を作ってくれない？」と渡し余地はまだまだあるのではないか。

的な広告やキャンペーンだけで消費ました』と書いたポップが添えられ

本書は新たな顧客を開拓する一助に者の心をとらえることが難しくなっている。これを読んだだけで、ともなりそうだ。

てきている。他方、「ちょっとしたこと」

すればドライに感じられる百貨店の（長沼 大海）日本政策金融公庫 調査月報
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中

業経営者のための小企

ちょっと気 になるキーワード

製品・市場マトリクス

今月は、イゴール・アンゾフが提唱した「製品・市場

既存製品

マトリクス」を紹介します。事業拡大の戦略を考えるう
えで有用なフレームワークの一つです。

既存市場

アンゾフは、対象とする市場（顧客）を縦軸に、提供する製品を横軸にして、事業拡大の方法を四つに分類し新市場ました。東京にあるベーカリーを例に考えてみましょう。

新製品

市場浸透

新製品開発

例）SNS で情報発信

例）総菜パンづくり

新市場開拓

多角化

例）新規出店例）カフェ開業「市場浸透」は販売する製品はそのままに既存顧客の来店回数を増やす方法です。例えば、SNS でパンの焼き

比較的取り組みやすいのは、既存の市場・既存の製品上がる時刻を知らせて来店を促すことが該当します。

で闘う市場浸透でしょう。しかし、それだけでは市場の「新製品開発」も効果的な集客方法です。ボリューム

成熟に伴い、業績は頭打ちになってしまいます。さらなのある総菜パンをつくったり、パンに塗る自家製ジャム

る成長のためには、新製品開発や新市場開拓を進めていを単品で限定販売したりすることも話題になるでしょう。

くべきでしょう。多角化にチャレンジする姿勢も大切で「新市場開拓」では、市場や商圏の特徴に合わせて既す。実現には時間や資金、労力が必要となりますが、成存の製品やサービスの仕様を検討する必要があるでしょ

功すれば新たな収益の柱ができますし、社内のモチベーう。例えば大阪に新規出店する場合、食パンの厚さを見ションアップも期待できます。

直すことが考えられます。関東では 6 枚切り、関西では 5 枚事業戦略を決定する際にはつい、目先の利益ばかりを切りが売れ筋といわれているからです。

追求してしまいがちですが、製品・市場マトリクスを念「多角化」は文字どおり、新規事業を始める方法です。

頭に、長いスパンで成長戦略を考えることも忘れないよ

既存の事業と関連の強い事業を選ぶとリスクを抑えやす

うにしたいものです。

いでしょう。典型例がカフェの併設です。飲み物やパンを引き立てる料理を提供することで、トータルでみた来店客の購入単価が上がる、つまり相乗効果が見込めます。

編

集

後

＊ 一部、佐久間信夫、芦澤成光編著、劉永鴿、木村達也、磯山優、文載皓、安田賢憲著『経営戦略論』（創成社、2004 年）をもとに記述しています。

記

調査月報 12月号予告

鉄道の車内放送にはっとさせられることがあります。定番の乗換案内に添えられる「この先もお気をつけて」「お子さまの手をしっかり握って」「本日は富士山がきれいに見え特別リポート

ます」といった一言です。鉄道関係者によると、定型文は事業創造のビジネスプランニングに不可欠な
ヒト・モノ・カネの融合

あるが、乗客の気を引くためのアレンジも多少は許されているようです。クリエーティブなサービスといえます。
気がかりなのは、最近、車内放送の自動化が進んでいること。しかも、どの路線に乗っても同じ声です。人手不足の時代ですから、機械の力を借りて効率性を高めたいのかもしれませんが、耳が慣れてくると、注意深く聞こうとしなくなります。やはりサービスとは人と人、お互いの心が神戸大学大学院科学技術イノベーション研究科
副研究科長 教授 忽那 憲治

クローズアップ

識者に学ぶ

長寿と認知機能の変化
慶應義塾大学経済学部 教授

駒村 康平

通じ合ってこそ成立するということでしょうか。 （藤田）編集・発行 ㈱日本政策金融公庫 総合研究所
印刷・製本 アインズ㈱★乱丁・落丁の場合はお取り替えいたします。
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日本政策金融公庫 調査月報
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