2023

12vol.06

About

ちょっとし た 疑 問 の 解 消 や ア イ デ ア 創 出 に
私 たちの 経 験 から生まれた 知 見 や 見 識をお 役 立 てい ただきたい 。

そ の ような 思 いを込 め て
N I S S A Y I T I n s i g h t を 発 行 し て お りま す 。

目 ま ぐ るしく 変 化 す る ビ ジ ネ ス 環 境 の 中 、
束 の 間 の 一 息 にお 読 み い ただ けるよう、多 様 な 専 門 性を持 つ 弊 社 社 員 が 執 筆した 、
バ ラ エ ティに 富 ん だ コ ラ ム を 様 々 な 切 り 口 で
お 届 け い たしま す 。

INDEX

vol.06

コラム01

DXレポートの変遷の背景と生命保険会社のIT基盤

302

チェンジリーダーを導く変革の勘所

603

新規事業の思索

9NISSAY IT NEWS2023.12212

01
役 員 コラム

DXレポートの変遷の背景と生命保険会社のIT基盤

取締役執行役員

長崎 豊

D Xを実 現させなければデジタル競 争の敗 者になると警 鐘を鳴らしたことで注目を集めた、
2018年9月の「DXレポート〜ITシステム『2025年の崖』の克服とDXの本格的な展開〜」＊1（経済産業省 デジタルトランスフォーメーションに向けた研究会）の公表から5年。
その後の「DXレポート」の変遷の背景について生命保険会社様のIT基盤との関係で考えてみたいと思います。

「DXレポート」の変遷

変遷の背景

経済産業省が2018年9月に公表した「DX

上記変遷の背景については、初版公表後のレポート〜ITシステム『2025年の崖』の克服とコロナ禍で「『素早く』変革『し続ける』能力をDXの本格的な展開〜」は、2025年までに複雑身に付けること、その中ではI Tシステムのみ化・ブラックボックス化した既存システムについならず 企 業 文 化を変 革することの 必 要 性 がて、廃棄や塩漬けにするもの等を仕分けしなが明らかに」＊2 なったこと、D X 推 進 状 況としてら必要なものについて刷新し、デジタルトランス「ユーザー企業とベンダー企業はともに『低位フォーメーションを実現させなければ、デジタル安定』の関係に固定されてしまっているため、競争の敗者になると警鐘を鳴らしたことで注目

我が国においては、個 社 単 独でのD Xが困 難を集めましたが、通称「DXレポート」
は、その後もな状況」＊4 、「 そのため、産業全体での変革が＊2「DXレポート2」（2020年12月）、必要であり、目指すべき産業の姿として『デジ＊3「DXレポート2.1」（2021年8月）、＊4タル産業』を示した」
ことが挙げられています。

＊4「DXレポート2.2」（2022年7月）、新型コロナウィルス感染症拡大に伴う第1回と公表されてきたことはあまり知られていません。

目の緊急事態宣言が2020年4月であったこと、その内容も、「レガシーシステムから脱却し、2021年も東京都では半年にわたる3回の緊急経営を変革」とした初版から、DXレポート2では事態宣言が発令されたことを考えれば、2020年「（DX=レガシーシステム刷新ではなく）レガシー12月の「DXレポート2」
で企業の変革への対応

企業文化から脱却し、本格的なDXの推進へ」、

能力や、2021年8月のDXレポート2.1でDX

DXレポート2.1では「目指すべきデジタル産業の推 進 状 況 を問うのはいささか 厳しいような姿・企業の姿を提示」、DXレポート2.2では、

気 がいたしますが 、以 降 、「 D Xレポ ート」の「デジタル産業の変革に向けた具体的な方向性

変遷について、生命保険会社様のインフラ開発・やアクションを提示」と変遷をたどり、レガシー運用を担当しております立場から考えてみたい

システム刷新からレガシー企業文化からの脱却と思います。

へ、個別企業のDX推進からデジタル産業への変革へ、と課題解決の対象範囲が拡大しています。

3

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コロナ禍のテレワークへの対応

長期保障責任のためのITの歴史

DXレポート2は「テレワークをはじめ社内のIT

上記のようなテレワークへの対応に加えてインフラや就業規則を迅速に変更してコロナ禍

コロナ禍への対応が困難であった点として、生命の環境変化に対応できた企業と、できなかった保険会社様の長期保障責任全うのためのITの企業の差＝押印、客先常駐、対面販売など、これ歴史の長さが挙げられると思います。

までは疑問を持たなかった企業文化の変革にDXレポートは全産業を対象としており、変化踏み込むことができたかが、その分かれ目」との激しいVUCAと呼ばれる時代においては、していますが、対面チャネルによるきめ細かい

環 境 変 化を素 早く察 知して計 画を変 更する

提案や事務品質の維持、個人情報保護に重点をアダプティブ戦略を採用し、アジリティ重視の置いてきた生命保険会社様のITにおいて、コロナITが適している業界も多く存在します。

禍以前はリモートワークやオンライン面談等の一方、流行の予測が困難で、各店舗の販売環境整備の優先順位が上がらなかった、という実績に応じて柔軟、迅速に計画を見直すアパ経緯もあったように思います。

レル等の業界とは異なり、生命保険会社様でしかしながら、
コロナ禍の収束後に顕在化したはいったん発売した商品には長期保障責任を人手不足は、少子高齢化による中長期の労働力全うする必要があり、基幹システムの中核となるの需給ギャップを再認識させ、直近では働き方

契約管理システムは保障の続く間、高い品質と改 革 法 案による物 流・運 送 業 界の「 2 0 2 4 年安定稼働を求められます。
加えて、生命保険会社様におけるコンピュー問題」への対応が急がれています。
そして、米 大 手 I T 企 業では2 0 2 2 年 以 降 、ター・システムは、1960年代の後半頃にはすでに週3日以上等の出社要請が相次いだ他、コロナ導入されていて、契約管理システムのみならず、5類移行後の日本でも、在宅勤務の生産性への早期に周辺システムも整備していたことから、契約懐疑から出社を促進する動きがある一方、顕在管理システムと顧客対応のためのチャネルシス化する人手不足から多様な働き方を容認するテムとの結合度が相対的に高く、コロナ禍で求め必 要もあり、在 宅・出 社 混 在 のハイブリッドられた非対面、簡素化した業務プロセスへの迅速ワークへの対応が求められています。

な変更が困難であった面もあるように思います。

日本全国の既契約顧客向けに長期にわたり歴史の長い生命保険会社様のITにおいては、対 面のアフターサービスを提 供する責 務や、「『素早く』変革『し続ける』能力」の獲得に向け難易度が高い事務の品質維持においてかねてて、変化の影響を受けにくく資産継承性の高い苦労されてきた生命保険会社様にとって、コロナ

ITと、変化への即応が必要なITの分類、計画的で禍という危機とその後に定着した働き方の変化継続したモダナイゼーションが引き続き必要には、人材確保のみならず、遠隔・非対面での消費なりますが、コロナ禍で加速したデジタルコン活動やキャッシュレス決済の定着と相まって、テンツの蓄積により急速な進化を遂げた生成

顧客対応における中長期の課題解決の契機とAIによるコード生成や、基幹システムでもAIがなる可能性もあります。

使用されるパーベイシブAIによる課題解決も今後は期待されます。

4

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デジタル産業への変革

いう、ここでも計画的で継続したモダナイゼーションが求められている他、これまでにない業界

DXレポート2.1では、「 既存産業の業界構造を超えた協業への、足の長い取組みが必要には、ユーザー企業は委託による『コストの削減』なると思われます。

を、ベンダー企業は受託による『低リスク・長期安定ビジネスの享受』というWin-Winの関係にまとめにかえて見える 」、「しかし、両者はデジタル時代において必要な能力を獲得できず、デジタル競争を勝ち生命保険会社様のインフラ開発・運用を担当抜いていくことが困難な『低位安定』の関係にしております立場からは、「 DX=レガシーシステ固定されてしまっている」とし、「多重下請け構造」

ム刷新」などの解釈を生んでしまった初版後のと「『低位安定』の受発注」による既存産業構造

変遷自体は、より冷静なIT基盤のモダナイゼーから脱却、「 エコシステム型構造」と「業界横断ションを検討いただく上で歓迎しております一方、のつながり」によるデジタル産業に「業界全体DXレポートの課題提起に対しては、依然としてで変革が必要」としています。

産業の特性に応じた対応が必要と思われます。

前述のように、DXレポートは全産業を対象と今後の産業別「DX成功パターン」の提示にもしており、「多重下請け構造」から脱却し、電動化、注目したいと思います。

AIによる自動運転化とともにMaaSへの変革を

注釈・出典

歩む自動車業界等ではイメージしやすい課題提＊1 「DXレポート〜ITシステム「2025年の崖」克服とDXの本格的な展開〜」経済産業省Webサイト
https://www.meti.go.jp/shingikai/mono̲info̲
service/digital̲transformation/20180907̲report.html

起であり、「多重下請け構造」
かどうかはともかく、最終消費財の部品化や物流、提供において、他の企業との協業に習熟した製造業等の業界におい＊2 「DXレポート2 中間取りまとめ（概要）」経済産業省
Webサイトhttps://www.meti.go.jp/press/2020/12/202
01228004/20201228004.htmlては、新たな価値創造に向けた協業の仕方の変革として受け入れやすい考え方でもあります。

＊3 「DXレポート2.1（追補）」経済産業省Webサイト
https://www.meti.go.jp/press/2021/08/202
10831005/20210831005.html

一方、事務のアウトソーシングやIT調達等の他は、ガバナンスと業務品質への高い要求から＊4 「DXレポート2.2（概要）」経済産業省Webサイト
https://www.meti.go.jp/shingikai/mono̲info̲
service/covid-19̲dgc/pdf/002̲05̲00.pdf「自前主義」を貫くことの多い生命保険会社様にとっては、他社との協業、業界を超えた新たな価値創造、という変革のステップと難易度の高い執筆者プロフィール

課題提起となっています。
また、業界内の共通プラットフォーム等の構築

生命保険会社の営業職員、コールセンター等、チャネルアプリケーション／インフラ
開 発の 後 に大 型プロジェ
クトの 開 発 管 理 に 従 事 。
現在はインフラ開発／運用事業部、リスク管理部門を担当。

においても、「枯れて」、「個社毎の差異が少ない」
領域が選定される傾向にあり、DXレポートが期待する「産業全体の変革」に直ぐには結びつかないジレンマもあります。

長崎 豊

業界共通プラットフォームへの「リフト」後に、取締役執行役員「産業全体の変革」を支えるITへの「シフト」と5

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02
チェンジリーダーを導く変革の勘所
公共年金事業部
主席コンサルタント 杉原 秀保

激しい世の中の変化の中で、チェンジリーダーの情熱や思いとは裏腹に組織の現状維持バイアスなどから、組織や人はなかなか応えてくれません。私たち変革を担うリーダーは、様々な立場・価値観のステークホルダーを理解した上で、適切な変革のアプローチを実行しながら着実に成果へつなげていくことが求められます。

組織変革を進める際のプロセス＜レヴィンの変革モデル
（図表1）
＞
解凍：

皆さんは、チーム内で新たな取組みを提案した際に、周囲から反対され実施できなかったまず初めに変革の必要性（事業環境の変化や経験はありませんか？ 変革を妨げる落とし穴競合企業の躍進等の危機感）を十分共有し、としてどんな組織にも現状維持バイアスが存在現状に固執する意識を払拭する。
変革・移動：

します。現状維持バイアスとは、変化に対する漠然とした恐れから「今のままでいい」と考えて目的やゴールを踏まえ方向性を共有した上しまうバイアスを指します。変革を進める際にで、変革に向けて推進していく。
再凍結：

は、社会学者クルト・レヴィンの組織における変革を段 階 的に示した「 変 革モデル」が参 考に変革の取組みや成果が組織内に定着するようなりますので、ご紹介します。

啓蒙活動やモニタリングを継続する。

図表1 レヴィンの変革モデル

解凍●

揺さぶりをかけ過去を忘れさせる

危機感の共有変革・移動●

向かうべき方向性を共有化する

目的・ゴールの共有

6

再凍結
●

共有化された方向に向かって進み続ける

定着組織変革を進める際のポイント

変革リーダーに必要な要素

1．変革の必要性を示す

変 革リー ダ ー に求 められる要 素 は 、主 に変革の必要性が十分説明されないと不信感や「行動」「 能力」「 意識」の３つに分類されますがストレスを感じるメンバーが出てしまいます。

（図表2）、組織に影響を与えるには、行動する

また、関係者の理解が不十分なまま進めると、しかないのが実態です。変革リーダーは、質の士気の低下や離職者の増加につながる可能性高い自身の行動につなげられるよう、普段からがあるため、事前に変革の必要性や正当性を十自己の能力開発と意識を高めることを最重要分に説明することが必要です。

テーマとして取り組んでいく必要があります。

2．
リーダーシップの発揮

1．
リーダーの行動

組織変革は、通常業務と異なり大きな負荷がビジョンを示し目標を掲げる、夢を語る、周囲かかるため、上位職が関係者や部下との対話やを巻き込む、個を活かし能力を引き出す、分かり指導を通じて、効率良く変革を推進していく必要やすく伝える、汲み取る、育てるなどがあります。
また、変革リーダーは、組織全体の2．
リーダーの能力

目標や必要な行動を示した上で、組織全体の洞察力、決断力、説得力、問題解決能力、先見マネジメントも担います。

性、独創性、理解力、知識・人脈が豊富、専門的

3．柔軟な組織対応

業務経験など変革を進める際には、反対意見や壁にぶつ

3．
リーダーの意識かることも多いため、相 手の置かれた立 場や熱心、情熱的、冷静、誠実、謙虚、懐が深い、価値観にも一定配慮した上で、譲歩案を提示

OPENで明るく前向き、フェア、逃げない、タフ、するなど、歩み寄る姿 勢を示しながら関 係 者

責任感、達成意欲などを巻き込んでいくことが重要です。説明の際には根拠情報や定量的な裏付け情報も示して、相手が腹落ちしやすいよう配慮します。

図表2

また、方 針 決 定の際には、経 営 層など決 定

変革リーダーに求められる要素 ＊1

能力 × 意識 ＝ 行動

権者の巻き込みと現場との対話が重要になる
ため、変革リーダーは、普段から柔軟に迅速な行動対応ができるよう関係者との信頼関係を築いておくことが重要です。

能力
スキル・知識意識
マインド・価値観・人柄

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vol.06

変革リーダーの志を考える視点

最後に変革の志を醸成するためには、「自分がやりた変革プロジェクトは、様々な痛みやリスクをいことか」「 人の役に立つか」「自分にできること伴う困難な試みですが、同時に新たな価値をか」の３点でテーマを選定することが重要です

組 織にもたらすやりがいある仕 事です。今 回（図表3）。

は、変革プロジェクトを導くリーダーシップの３つの輪の重なる部分を大きくすると結果が重要性を中心にお伝えしましたが、人材に関する出やすく達成感も大きくなりますので、テーマ選

テ ーマは 奥 が 深 いので 、今 後 も理 想 のリー定や意義を解釈する際に参考にしていただけれ

ダ ー 像 を皆さんと議 論させていただけれ ばばと思います。

幸いです。
図表3

変革リーダシップを支える志＊1

自分がやりたいこと（WANT）

自分は何を期待されているか？

人の役に立つこと（NEED）

自分の心は何を欲してるか？

自分にできること（CAN）

自分は何が得意なのか？

注釈・出典
＊1

グロービス経営大学院ＭBAカリキュラム「リーダーシップ開発と倫理・価値観」をもとに筆者作成

執筆者プロフィール
生命保険会社の営業人事システム開 発で、システムエンジニアとプロジェクトマネージャーを歴任。
現在は大手年金事業者案件を契機に中小企業診断士とMBAを取得し、ITコンサルタントとしてキャリアを伸長中。

杉原 秀保
公共年金事業部 主席コンサルタント

8

03
新規事業の思索
デジタルイノベーション企画部
主席スペシャリスト 浅野 純太

生保業界に限らず、新規事業創出に精力的に取り組む日本企業は数多く存在します。
この世界に身を投じて12年の筆者が、日々の悪戦苦闘の中で考えた、新規事業の2つのパターンについてご紹介します。

プ」に分類されます。
「 事業」を「プロダクト」や新規事業は2タイプ「サービス」に置き換えても同じです。タイプを新 規 事 業の創出においては、「 新 規 事 業の分けるポイントは、自社の強みを活かす戦い方タイプ」について、議論するメンバー全員で認識ができるのか、既存の強みが必ずしもカギには合わせをしておくことが大切です。

ならない領域に踏み出すのかの違いです。その新規事業は、図表1に示すとおり、2つのタイプ

他に、自社の現在のビジョンやパーパス、Whyに分けることができます。

○○との親和性が活きるかどうかも違いになり＜新規事業のタイプ＞ます。

①延長線上タイプ…既存事業の延長線上で作られるものそれぞれの特徴②路線転換タイプ

延長線上タイプと路線転換タイプでは、様々…既存事業の延長線上から外れたところで作られるもの

な点で真 逆に近いほどの違いがありますが、なお、自社にとっては路線転換でも、他社に特に違いの大きい『起案者』『 評価者』『 創案の拠り所』について説明します（図表2）。

とっては延長線上にあるものは「延長線上タイ

図表1

延長線上タイプと路線転換タイプ

事業ないし存在
中に世の路線転換タイプ
延長線上タイプ業

既存事
自社の既存社にとってはでも、他自社には新規

9延長線上タイプvol.06のではないかと思います。

① 延長線上タイプの特徴「既存の感性に縛られてはならない」という既存事業を最もよく知る「既存事業のエース理屈を前提に、起案者と評価者の在り様を考え社員」が『起案者』を担うのが最善です。既存てみます。
これもよくいわれていることですが、事業を最もよく知るということは、顧客の課題や「『起案者』は、既存事業では評価されていないニーズを一番よく知っているということであり、異端者の中に存在していて（ただし異端者だか良い解決策を導き出す可能性が最も高いといえらイノベーションが起こせるわけではなく、存ます。

在するとしたら異端者の中にいるということ）、同様の理屈で、『評価者』には既存事業で成果『評価者』は起案者に任せて、お金は出すが口はを出して上り詰めていった経営層が適任です。

出さない」というのが適切ではないでしょうか。

『創案の拠り所』は、顧客やマーケットの課題もちろん、100%このとおりに実行することはやニーズです。既存事業のプロ中のプロである現実的ではありませんが、最大限の努力が必要

彼らには、顕在課題も潜在課題も顧客以上にとなります。

イメージできると期待され、だからこそ顧客に『創案の拠り所』は、正解がない世界であるヒットします。

からこそ、顧客やマーケットの課題を探るよりは、起案者の中にある「こうしたい」とか「こうあるべき」という思いを紐解いていく方がやりやすい② 路線転換タイプの特徴と思います。

新 規 事 業 創 出の現 場では 、「 強いペイン」「シンプルな課 題 」「シンプルな解 決 策 」等の図表2

言 葉をよく聞きますが 、分かりやすい課 題や強いペインであれば 、すでに誰かが取り組ん

各タイプの特徴

延長線上タイプ

路線転換タイプ

起案者

既存事業で評価されている社員

既 存 事 業では評価 されてい な い異端者

評価者

経営層が自身の経験と勘に基づき評価できる限り口出ししない

創案の拠り所顧 客やマーケッ
トの課題やニーズ（潜在・顕在を問わない）

起案者の中にある「こうあるべき」などの思いだり解 決していると想 定されます。世の中に存 在しない事 業を生み出す路 線 転 換タイプ
は、課題や顧客像、マーケットの定義など多くのことについて、あやふやな状態から形作っていくに等しく、分かりやすい正解はありません。
路線転換タイプは難しいのです。
既 存 事 業のエースはあくまでも、今 見えている世界で能力を発揮します。創業者以外の経営者も同じです。今見えている世界で能力が発揮できているからといって、見えない世界でそれが通用するとは限りません。
「エース社員にイノベーションは起こせない」といわれることがありますが、大企業からイノベーティブな新規事業が生まれることがまれである現状を鑑みると、これは高確率で正しい10

vol.06

路線転換タイプに移していくという考え方です。

路線転換タイプは経営状況次第イノベーションのジレンマからも解 放される路線転換タイプは見えない世界を形作って良いやり方ではないかと思います。

いくため計算できません。
また、路線転換タイプは今まで存在していなかった事業や新しいマー最後にケットを生み出す方 向となるため、必 然 的に破壊的なイノベーションになります。つまり、事業は課題を解決するために生まれます。

路 線 転 換タイプは必 然 的にハイリスク・ハイ

その後、延長線上タイプの競争により、最初はリターンなモノになるということですが、本当に小さかった課題解決力がどんどん大きくなり、路 線 転 換タイプに取り組 む必 要 があるのでコスト的にも安く解決できるようになっていきしょうか？

ます。これは、大きかった課題が小さくなるとこれは経 営 状 況 次 第ではないでしょうか。

いうことで、つまり既 存 事 業の栄 枯 盛 衰は正向 き合っている主 力マ ー ケットが 成 長 期 でしい姿といえます。そして新しく生まれた課題あるならば 、路 線 転 換タイプには対 応せず 、に対して路線転換タイプの新規事業が生まれ延長線上タイプに全力投球すべきと考えます。

ます。
この新陳代謝によって世の中はより良くなっていきます。

しかし、主力マーケットが成熟し、その先に確実な衰退が見えているならば、そのマーケット日本は豊かになりました。既存事業の役割に秀逸な延長線上タイプを投じても、経営状況は小さくなり、そこに延長線上タイプを投じるの改善は難しいでしょう。
マーケットが成熟して意味も小さくなっています。

いるということは、競合間で大きなシェアの変化今こそ思い切るとき。顧客の皆さま、社員のを起こすことは非常に困難ということであり、皆さまとともに、路線転換タイプの機運を高めマーケットの縮小とともに売上が減少していくていければと存じます。ということだからです。
このような状況下であれば、ハイリスク・ハイリターンであっても否応なしに、路線転換タイプに取り組まなければ、現状維持もままならなくなってしまうのではないでしょうか。
ただし、すぐに0⇒100で全ての投資を路線転 換タイプに振り切るのではなく、路 線 転 換

執筆者プロフィールタイプへの投 資を0にしないことが 肝 要だと

前 職 時 代にA Iのアルゴリ
ズム研 究より新 規 事 業 創出に転身。前職におけるAI系 新 規 事 業の立ち上げ経験を始め、その他新規事業の企画・開発経験を活かし、現 職においても新 規 事 業立ち上げに従事。

考えます。
イノベーションの秘訣は「移住先を創ること」
だと聞いたことがあります。例えば、延長線上タイプに90％、路線転換タイプに10%のリソースを回し、路線転換タイプを社外に出して立ち浅野 純太

上げ、成功の目が出てきたら徐々にリソースをデジタルイノベーション企画部 主席スペシャリスト

11

NISSAY IT NEWS
最新のトピックスやニュースをお伝えしますNEWS 1

経営幹部向けのプログラミング研修を実施しています
NISSAY ITは日本生命グループのIT・デジタルことで、システム開発の流れを体感していただ

人材育成を担っており、その取組みの一環としてきました 。弊 社 の 若 手・中 堅 社 員 が 指 導 役と日本生命の経営幹部層向けに内製化したプログ

なってきめ細かく演習をサポートしています。
また、ラミング研修を実施しています。

座学では、サイバーセキュリティ対策やクラウド経営戦略とIT戦略の結びつきがますます強く活用、生成AIなどについて学んでいただきました。

なっていることから、システム開発やITに関連する*2023年10月時点

実務経験が少ない経営幹部層であってもデジタル化を推し進めやすい環境を整えることが目的＜ 研修カリキュラム例 ＞

です。

①Javaコーディング演習

今年度は7月から9月にかけて開催し、日本生命②Webアプリケーションの紹介と演習より計 1 2 名の方々にご参 加いただきました。

③データベースの操作演習

2021年度の取組み開始から3年間で計28名 の④セキュリティ基礎概論の解説と演習

経営幹部層の方々にご参加いただいています。

⑤システム開発訴訟事例の解説＊

研修では、実際にプログラミングやテストの⑥テスト検証演習

演習をとおしてスマートフォンアプリ等を開発する⑦AIのデモと概要解説

プログラミング研修の様子

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2023年 12月発行(所属、役職は発行時点のものです）

発行

ニッセイ情報テクノロジー株式会社〒144‐8721 東京都大田区蒲田5丁目37番1号 ニッセイアロマスクエア
https://www.nissay-it.co.jp

発 行 人

徳永 正志

編 集 人

橋本 滋美

問合せ先

コンサルティング事業本部
TEL ： 03‐6897‐8861

E-mail ： info@nissay-it.co.jp

承認No. NIT2023-124(コ本007)11