特集：攻める働き方改革―生産性向上の現場を追う

第2章

スマートホテルのマザーホテル
変なホテル
田中重治

神奈川県中小企業診断協会⑴
事業所名：変なホテル

代表者氏名：澤田

恐竜が出迎えるフロント「変なホテル」は，長崎県佐世保市にある秀雄

ハウステンボスの直営ホテルとして2015年 7従業員数：7名

月にオープンした。現在では千葉県の舞浜な所在地：長崎県佐世保市ハウステン

どに多店舗化しているが，ここが実証実験もボス町 1 1行っている 1 号店である。

生産性向上の取組み：ハウステンボス直フロントに行くと， 2 台の恐竜と 1 台の人営。ロボットに接客をさせる生産性の高型ロボット「ゆめこ」が出迎えてくれる。当いホテルとして注目を集めている。

初は人型ロボットのみの構想だったが，テーマパークにあるホテルとして恐竜型ロボットも設置したところ評判となり，新店舗ではほ1 ．「変なホテル」のサービスとんど恐竜型が導入されているのだそうだ。
言語は日本語，英語，中国語，韓国語に対応，

筆者はテレビ番組で「変なホテル」の存在

日本語では音声入力も可能である。

を知った。番組ではフロントに入るやいなやなお，2017年11月には空中操作ディスプレ恐竜が宿泊客を出迎え，今までのホテルにはイが初めて導入され，空中に浮かんだタッチない変わった宿泊施設として紹介されていた。

パネルに触れて操作できるようになった。近「変なホテル」とはまさしく（他と）変わっ未来的で珍しさもあるが，通常のディスプレていることを売りに集客しているホテルなのイと違い，清掃の必要がないという実益もある。

だろうと考えていた。しかし，私が実際に長崎県佐世保市に取材に行って知ったのは，それとはまったく違うコンセプトであった。
人材の確保に苦しむ地方企業が低価格の宿泊施設を提供するために生み出したのがこの「変なホテル」であり，どうにかして人手不足の問題を解消できないかと考え抜いた末に生まれたものであった。このホテルの取組みは，少子化と人口減少の問題を抱える日本の他の産業にとっても参考になる事例が数多くあり，併せて紹介していきたい。

恐竜が出迎えるフロント
企業診断ニュース

2018．49

特集⑵

アーム型ロボットのクローク

輻射パネルのみで室温調節をしていたが，現クロークではアーム型ロボットが荷物の出在ではエアコンも設置している。

し入れをしてくれる。空いたロッカーを選択

また， 2 期棟は当初よりエアコンのみで室し，名前とパスワードを入力して500円を入温調節を行っている。 2 期棟は 1 期棟と設計れると荷物を預けることができる。スタッフが異なり，むき出しの木で作られていて，部が常駐する必要もなく，24時間対応することができ，セキュリティも万全である。アーム屋に入ると木の香りがして趣がある。複数の木の板を組み合わせて 1 枚の板にする CLT型ロボットが荷物の出し入れをする動きに魅構造（Cross Laminated Timber，積層接着し入られる宿泊客もいるとのことだ。

た木質系材料）の建屋で，ホテルとしては日本初だそうだ。ちなみに， 2 期棟と 1 期棟のどちらがより生産性が高いかの比較実験をするため，それぞれコンセプトが違っている。
なお，客室の開閉を顔認証で行うシステムは両方の棟に設置され，同じ人が同時に複数の部屋の顔認証に登録できないなど，セキュリティ面も考慮されている。

2 ．試行錯誤の連続アーム型ロボットが働くクローク⑴⑶

サービスのスマート化の失敗

輻射パネルを用いた冷暖房

当初はスマートホテルというコンセプトでロビーの共有スペースの壁には至る所に輻

サービスを極限までスリム化し，客室にはテ射パネルがあり，細長い管に冷水や温水が流レビも冷蔵庫も，パジャマもなかった。するれる仕組みになっている。この輻射パネルかと宿泊客から「なぜテレビがない」，「なぜパら出る電磁波が室内のものを冷やしたり，温ジャマがない」と問い合わせが相次ぎ，スタめたりして部屋全体の温度を管理している。
エアコンのように風を出すことがないから，ッフが対応に追われてしまった。「変なホテル」は当初 LCH（ローコストホテル）を目のどを痛める心配がない。ただ即効性がない指しており，できる限りサービスを絞って低ため，室温を目的の温度にするまでにはかな価格で泊まれるようにしたものの，かえってり時間がかかる。そのため，真夏に汗だくで人手とコストがかかってしまった。

ホテルに入ってきた方が不満を漏らすケース

そこでテレビや冷蔵庫，パジャマなどは必もあり，輻射パネルしかなかった棟にはエア要最低限のものと認識を改め，部屋に用意しコンを併設し，素早く温度調節をしたい宿泊たところ，問い合わせが減り，スタッフの対客の要望に対応した。 なお，輻射パネルの応を減らすことができた。

導入で，光熱費はエアコンに比べて 1 ⊘ 3 に⑵減らすことができた。

フロント業務の改善
外国から来た宿泊客はパスポートのコピー⑷

特徴の違う 2 つの建屋を取る必要があるため，当初はスタッフが対

客室は白い建屋の 1 期棟と黒い建屋の 2 期応していた。この業務をなくすため，スキャ棟に分かれている。 1 期棟は2015年 7 月に，ナーをフロントに設置することで，外国の宿2 期棟は2016年 3 月にオープン。 1 期棟は東泊客にも無人で対応できるようにした。

京大学生産技術研究所の設計のもと，当初は10

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また，ホテルは宿泊者カードの記入をチェ
2018．4

第2章

スマートホテルのマザーホテル

ックイン時に行うことが義務づけられており，当初は手書きで書いてもらっていた。これも監視カメラでスタッフが監視しつつ，フロントの入力フォームに顧客の登録情報が自動入力されるシステムを導入することで，データとして保管できるようになった。
数々の施策で，オープン当初に比べて生産性が最も上がったのはフロント業務である。
⑶

部屋ロボットのクレーム対応
客室にはちゅーりーロボットというものがおり，宿泊客に時間を教えたり，おしゃべりをしたりしてくれる。ただ，導入当初は子どサービスの試行錯誤について語ってくれた大江岳世志総支配人もの声に反応しないという問い合わせが多かった。導入前のテストの際，子どもの声でテ⑹

監視カメラの設置ストを行っておらず，問題点に気づけなかっフロントで宿泊客が戸惑っていたらすぐにたのだ。現在は改善を行い，問い合わせは減対応するなど，少ない人数でも業務を回せるっているとのことだ。

ようホテルの至る所に監視カメラを設置している。監視室ですべてを把握できる体制を整⑷

運搬ロボットの廃止

えていることが，生産性の向上につながって宿泊客の荷物を部屋まで運搬するロボットを導入したが，ランニングコストがかかる割にはすべての客室に荷物を届けられるわけでいる。

3 ．生産性向上の効果はなかったため，2017年秋に廃止となった。
導入したものでも生産性につながらないものは廃止する活動も適宜行っている。

⑴

業務シフト
現在（2018年 1 月），「変なホテル」はスタッフ 7 名で運営。シフト勤務体制で， 1 日に⑸失敗した宿泊代金オークション方式

勤務しているのは 5 名である。早番，昼番，オープン時には今までにないホテルにしよ

遅番のシフトに分かれており，全員異なる時

うと，宿泊客に宿泊代金を入札してもらうオ間に出社することで，少ない人数でも業務をー ク シ ョ ン 方 式 を 導 入 し た。 最 低 料 金 をこなせるように配慮されている（図表 1 ）。

2,000円，最高料金を20,000円に設定し，宿泊朝は 2 名，深夜は 1 名という構成になっている。

する 1 ヵ月前までに一番高い価格をつけた人

図表 1から宿泊してもらうシステムである。

変なホテル シフト表
8 10 12 14 16 18 20 22 0 2

しかし，オークション方式では自分が確実に泊まれるとは限らない。多くの人は別のホテルに予約を入れて，当選してもキャンセルAする人が相次いだ。結果，落選者にメールでB連絡し宿泊を促すなどの無駄な業務が増えたCため，導入して 1 ヵ月半でこのシステムをやDめることになった。

変なホテルシフト表
46

815:00のチェックイン時にスタッフが３名になる

E

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2018．411

特集⑵

従業員 1 人当たりの生産性トを導入したところ，ロボットが接客をする

2015年 7 月の 1 期棟オープン時には客室数おもしろいホテルがあるとメディアに取り上72室，30名のスタッフがいたが，業務改善をげられ，繁忙期はほぼ100％，オフシーズン行った結果，2016年 3 月の 2 期棟オープン時でも70％以上の高稼働率になっている。には客室数が倍の144室になったにもかかわ「変なホテル」の挑戦はすべてが成果を上らず，スタッフ数を12名に減らすことができげているわけではない。しかしチャレンジした。この時点で 1 人当たりの生産性は 5 倍。

たからこそ，成果も上げられたともいえる。

その後も徐々にスタッフ数を減らしていき，2017年11月にはホテル内に「変なバー」を開

現在（2018年 1 月）では 7 名となり，オープ設し，タブレットでアルコールを注文するシン時に比べると 1 人当たりの生産性は8.58倍

ステムを作った。「変なホテル」ハウステンとなった（図表 2 ）。

ボスは 1 号店として，これからも実験的挑戦

図表 2

変なホテル 1 人当たりの生産性

年月

従業員数

客室数

従業員 1 人当たりの客室数

2015年
7月

30名

72室

2.4部屋

2016年
3月

12名

144室

12部屋

2018年
1月

7名

144室

20.6部屋を行うマザー工場（ホテル）としての役割を担っていくと大江総支配人は語る。

5 ．人の働き方の変化
経営企画室の中野裕子チーフに伺ったとこ
ろ，外国のメディアに，人間の仕事がロボットに奪われる恐怖感はないかとよく聞かれるそうだ。しかし，そういった恐怖感はまったくないという。完全にロボットだけで100％4 ．生産性向上の成功要因運営できるということはなく，掃除にしても階段部分はロボットにはできず，人間がやる「変なホテル」のオープン前に，ハウステ必要があるとのことだ。

ンボス内にロボットが接客をしたり，お掃除また，アイデアを出したり，企画を練ったロボットが働いたりするスマートハウスを作りといったことは人間にしかできず，ロボッり，澤田社長が 1 ヵ月ほど生活した。社長自トを導入することで，本当に人間にしかできらが，ロボットが接客する生活に問題がないないことに注力できるとのことであった。
ロボット活用で人間の業務を軽くし，人間と確信したことが，生産性向上が進んだ要因は生産性向上のアイデアを考えることに注力の 1 つと考えられる。
オープン当初の30名のスタッフのうち， 3分の 1 は 3 ヵ月契約の派遣社員でそのまま契する働き方が，今後は一般的になるかもしれない。

約解除となり，そのほかの社員はハウステンボスのテーマパークに戻る形で異動となった。
ハウステンボス系列のホテルということで従業員の受け入れ先があったため，人員削減の生産性改善を進めることができた。これが仮にホテルしか持たない企業であったら，首を切る形になる生産性改善はうまく進められなかっただろうと大江岳世志総支配人は当時を振り返る。
人手不足対応と人件費抑制のためにロボッ12

田中重治（たなか しげはる）
1981年神奈川県出身。大正大学卒業後，プリント配線板メーカーに勤務。営業，生産管理を経て現在は製造現場の管理を担当。2017年中小企業診断士登録。

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