第26回労働調査セミナー(2023年10月25日開催)

人的資本経営と人事管理、労働組合の役割
しまぬき

中央大学戦略経営研究科（ビジネススクール）教授

島貫

ともゆき

智行 氏

本日は、人事管理論の観点から「人的資本経なところで語られていますが、一体、従来の人材営」の考え方について概説した上で、これからのマネジメントと何が違うのか、何をすると「人的労働組合に期待される役割についてお話したいと資本経営」といえるのか、さらに労働組合という思います。

立場から「人的資本経営」をみると、どういった

はじめに、簡単な自己紹介をさせていただきま

課題があるのかといった疑問や関心をお持ちの方す。わたしは、現在は人事管理の研究者をしていも多いと思います。そこで、まず「人的資本経ますが、元々、大学を卒業してから８年間は会社営」の重要性が語られ始めた経緯からお話ししたに勤め、人事部門にいました。わたしが人事部にいと思います。

いた20年前は、ビジネスパーソンが昼間に働きな「人的資本経営」という表現を用いて、従業員

がら夜間や休日に学べるビジネススクールはほとの人的資本を中心とした経営を考えていこうと言んどなく、会社を辞めて通学するか、会社から派い始めたのは、残念ながら、労働組合や人事部で遣されるかという２者択一でした。人事部で人材はありませんでした。これは投資家の期待や要請育成の仕事をしていたこともあり、ビジネススクに応える形で登場してきたものです。

ールで学びたいと考えた社員が退職することなく

そもそもは日本企業のイノベーション力や国際学びなおして会社に戻れる機会を作るために、休的な競争力が低下しているのではないかという問

職制度を新設したこともあります。

題意識があります。内閣府の資料からグローバル

わたしの場合は、実務経験があることが多くのイノベーション指数をみても、日本企業の国際的アカデミックな研究者との１つの違いになると思な競争力やイノベーション力が低下してきており、います。大学教育の中でもビジネススクールでの今やアジアの中でもトップクラスではなくなって経験が長く、社会人の方々と多くの議論を重ねてきています（第１図）。

きました。いま職場で何が課題になっているのか、

こうした状況を変えていくために、日本企業はその課題に対して現場のマネージャーや人事部、

どうしたらよいのか。企業は何に投資をしていけ

経営者、そして労働組合、各々の立場として、どば、短期的な業績もさることながら、中長期的なのように取り組んでいけばよいのかということをイノベーション力を高めることができるのか。そ日々考えながら研究や教育にかかわっています。

の問いに対して、財務や会計に関わる人たちが、企業価値に占める無形資産の割合について国際比１

なぜ「人的資本経営」が注目されているのか？

較をしました。

「人的資本経営」はトピックワードとして様々

60

労 働 調 査2024.2

第１図グローバルイノベーション指数

出所：世界知的所有権機関（ＷＩＰＯ）（2021）、内閣府（2021）

市場価値に占める無形資産の割合について、Ｓ

本企業においては、設備などの有形資産の割合が＆Ｐ500の指標をみると、無形資産の重要性が高

大きく、無形資産の割合は海外よりも小さいことまっていることがわかります。それに比べて、日が指摘されています（第２図）。

第２図

企業価値に占める無形資産の割合

無形資産は情報化資産、革新的資産、そして経第１表済競争力資産に分類することができます（第１情報化資産表）。無形資産の中で注目されるのが、経済競争力資産です。経済競争力資産には、ブランド資産や組織改編なども含まれますが、特に企業固有の人的資本の価値の割合が小さく、それに対する投資が行われない結果、企業価値が低くなっているのではないかという問題意識となったのです。

無形資産の分類（Corrado等の分類）

受注およびパッケージソフトウェア
自社開発ソフトウェア
革新的資産
科学およびエンジニアリング研究開発
鉱物探査権
著作権および商標権
その他の製品開発、デザインおよび研究開発
経済競争力資産 ブランド資産
企業固有の人的資本
組織改編
出所：Corrado,Hulten,and Sichel（2005,2009）

2024.2

労 働 調 査61

実際に、ＧＤＰに対する経済競争力資産への投第３図

経済競争力資産投資対ＧＤＰ比の国際比較

資の割合を見ると、アメリカやイギリス等の他国と比べて、日本が低い水準にあることが明らかに

イギリス
フランス
アメリカ

なります。日本企業は、この無形資産への投資を高めていかなければ、国際的な競争力も上がらず、イノベーションも生まれないのではないかというドイツ

課題感が共有されてきました。そして、無形資産の代表例として、人的資本への注目度が高まった

日本のです（第３図）。

出所：日本のデータは、ＪＩＰデータベース2018。
日本以外のデータはINTAN-Investにより作成。
日本以外のデータは、無形資産投資額、ＧＤ
Ｐともに不動産・公務・教育・医療・家内工業を除いた数値。

先に話した通り、「人的資本経営」や人的資本

は「設備投資」で、それに「株主還元」、「ＩＴ投への注目は、企業価値への関心の高い会計や財務資（デジタル化）」が続き、「人材投資」は上位にといった分野の人たちから提起されたものです。

はありません。それに対して、投資家では、上位

一般に投資家は短期的なリターンを求めていて人に並ぶ「ＩＴ投資（デジタル化）」や「研究開発的資本の蓄積に関心がないのではないかと思われ

投資」と同じ程度、「人材投資」を重視していまがちです。ただ、中長期的な投資において重視すす。投資家は人材投資を重視していないというのることについて、経営者と投資家に実施したアン

は誤解のように思われます（第４図）。

ケート調査の結果をみると、経営者で最も多いの
第４図

中長期的な投資・財務戦略において重視すべきもの

出所：生命保険協会「企業価値向上に向けた取り組みに関するアンケート」を元に経済産業省作成

62

労 働 調 査2024.2

人的資本の蓄積に関して強い関心を持つ投資家
ならば、人的資本に対する投資を進めることで無よって「人的資本経営」の実践は大きく変わります。

形資産の割合を増加させ、国際的な競争力やイノ

人的資本の基本的な考え方は、それは個人のもベーション力が高まっていくと考えるはずです。

のと捉えます。人的資本を個人のものと捉えるこ

そして、結果的に、人的資本への投資が時価総額とが「人的資本経営」を理解するうえで重要なポや企業価値に影響するという一連の話につながっ

イントになります。こうした人的資本を理論化していきます。

たのはゲイリー・ベッカーというシカゴ大学の研こうした流れの中で、経済産業省から「人材版究者です。ノーベル経済学賞を受賞している方で

伊藤レポート」（2020年９月初出、2022年５月にすから、ご存じの方も多いでしょう。ごく簡単に

Ｖｅｒ．２を公表）が発表されました。同レポー

いえば、人的資本理論が提唱しているのは、働く

トでは、これからの企業は「人的資本経営」を進

人が自分自身の人的資本へ投資をしていき、それ

めていくべきであること、また「人的資源」といが蓄積されると生産性が上がり、それによってよう見方はコストとみなしているので「人的資本」

り高い賃金を得られるというものです。例えば、と考えるべきだ、といったことが指摘されていま

大学教育が典型的ですが、わたしたちが大学に行す。つまり、人的資本は投資の対象であり、そこ

くのは、その教育を通じて人的資本を蓄積できるに企業が投資をしてリターンが生まれるという考と考えます。大学教育には授業料などがかかりまえ方です。

すが、その数年間の授業料を投資とみなします。

投資家に向けた人的資本の可視化については、

そして、企業で働き始めてから大学教育を通じて

女性管理職比率やエンゲージメントスコアなど習得した能力やスキル、知識を活かして高い生産

様々な指標がありえますが、企業として何を重視

性を発揮することで、それに見合う高い賃金を得して人材マネジメントを変革していくのかを考えるといった形で投資へのリターンを得るのです。

ることが重要になります。そのためにも、そもそ

このように私たちの能力やスキルという人的資本

も「人的資本」とは何かを考えていきたいと思い

は投資の対象であることをベッカーは提唱したの

ます。

です。
では、人的資本はどのように捉えることができ２「人的資本」に注目する意味

るでしょうか。労働者の人的資本は、一般的人的資本と企業特殊的人的資本という２種類の対照的「人的資本経営」という言葉が出てきたのはこな能力やスキルとして捉えることができます。前の２，３年かと思いますが、それ以前から「人的者は、英語や簿記のように、どの会社でも使える資本」という言葉をご存じの人はどれくらいいる

ような能力やスキルです。こうした汎用性の高いでしょうか。人的資本という単語自体は、「人的人的資本への投資は、誰が負担すべきなのでしょ

資本経営」が登場する以前からあります。

うか。ベッカーによれば、どの会社でも活用できひと言でいえば、人的資本とは個人が持つ能力

る能力やスキルは労働者個人が費用を負担するとやスキル、知識のことであり、仕事に関するものされます。企業からすれば労働者に汎用的な能力

で生産性の向上といった形で経済的な価値につなやスキルを習得させても、他社に転職する可能性がるものをいいます。では、人的資本は誰のものがあるので、企業側が投資を負担することは合理でしょう。個人、企業、国など、いろいろな考え的ではありません。労働者は自身で投資を負担し方があり得ますが、いずれの考え方に基づくかにても、自分の能力やスキルを高めてその生産性に2024.2

労 働 調 査63

見合う賃金を得られる企業に就職・転職することができます。

３

個人の人的資本を重視した人
材活用

後者のように特定の企業でしか使えない能力やスキルに対する投資は誰が負担すべきなのでしょ

３－１

人的資本の捉え方

うか。労働者にとっては、自分が現在働いている

個人の人的資本をどのように捉えるかが、「人企業の仕事ができるようになるための能力やスキ的資本経営」の実践を考える出発点になります。

ルを蓄積する投資をして生産性が上がっても、そひとつの捉え方は、先ほどお話しした企業特殊的のリターンとして企業がそれに見合うように賃金な能力・スキルと、汎用的な能力・スキルというを上げてくれるとは限りません。特定の企業でしものです。企業の側から考えると、従業員の企業か使えないような能力やスキルは、労働者から見特殊的な能力やスキルを高めようと思えば、長期た場合には投資の対象になりにくいものになりま

雇用をふまえた企業内部の人材育成を重視するこす。他方で企業にとっては、労働者に対して企業とになります。他方、汎用的な能力やスキルであ特殊的な能力やスキルを習得させるための投資をれば、外部労働市場からそうした能力やスキルをしても辞めてしまうリスクもあります。ベッカー持つ人材を獲得できる可能性もあります。内部育によれば、企業特殊的人的資本への投資は、労働成と外部調達の関係は、ＯＪＴとＯｆｆ－ＪＴの者と企業が単独で費用を負担することは合理的でどちらにウェイトを置くかにも関係してきます。

はないので、労働者と企業が折半するべきだとさ

企業特殊的な能力・スキルの蓄積にはＯＪＴを、れています。

汎用的な能力・スキルの蓄積にはＯｆｆ－ＪＴを

ここで重要なことは、人的資本は汎用的なもの重視する傾向が強いと考えられます。

と企業特殊的なものに分けられますが、いずれにもうひとつの捉え方として、経営トップからチついても労働者自身がそれに投資をしていくといームリーダーまで、必要なスキルはマネジメント

う考え方です。人的資本の所有者は個人であり、の階層によって違うという考え方があります。ハ

どのような人的資本を蓄積し企業の中でどのようーバード大学のロバート・カッツが提唱したモデに活用するかは各個人が決めるということです。

ルでは、スキルをコンセプチュアルスキル

人的資本は、企業でも国のものでもない、個人（ Conceptual skills ）、 ヒ ュ ー マ ン ス キ ルのものであるという出発点をふまえれば、人的資（Human skills）、テクニカルスキル（Technical

本への投資に関する主体性は従業員にあることがskills）の３つに分類しています。テクニカルス

理解できます。従業員が自分自身で、長期的な視キルとは、実務をこなす技術的なスキルです。ヒ

点に立って、学習行動を通じて自分の能力やスキューマンスキルは、コミュニケーションスキルやルを高めていくという考え方です。人的資本の基対人関係スキルです。コンセプチュアルスキルは、本的な考え方に立ち戻れば「人的資本経営」にお直訳すれば概念化スキルですが、例えば仕事をういて従業員個人の主体性や自律性を重視することまく進める原理やコツを見つけたり、問題点や課が大切であることがわかります。

題を発見したりするなど、仕事の本質をつかむス
キルという表現が用いられることもあります。
カッツによれば、マネジメントの階層を３つに分けて考えると、課長や係長など最も下の階層であるロワーマネジメントでは、テクニカルスキルとヒューマンスキルのウェイトが大きく、部長の64

労 働 調 査2024.2

ようなミドルマネジメントでは、３つのスキルがップマネジメントはコンセプチュアルスキルが重それぞれ求められるようになり、経営層などのト要になるとされています（第５図）。

第５図

カッツ・モデルトップマネジメント

ミドルマネジメント

ロワーマネジメント

３－２

変わりやすい能力と変わりにくい能力

判断能力や適応力、傾聴、チームプレー、そしてスマート・ブラッドフォードは『Topgrading』

リーダーシップといった能力は、先天的な部分も（2005）という著書において、入社後のトレーニある一方、ある程度、社会人になった後に様々なングによって伸びていくタイプの能力がある一方、経験の中で形成されてくる部分もあります。

社会人として勤め先の会社に入るまでにある程度

三つめの「非常に変わりにくい能力」は一般に形成されている能力があることを指摘して、第２社会人になる20代前半の時点ですでに形成されて表のように能力の可変性を基準として様々な能力いるタイプの能力です。ブラッドフォードは、知を分類しています。

性や創造性、概念的能力（コンセプチュアルスキ

一つめの「比較的簡単に変化する能力」は、コル）のほか、エネルギーや情熱、野心についても

ミュニケーションや目標設定、顧客志向などがあある程度社会人になった時点で決まっていると述げられますが、一般に働き始める20代以降でも、べています。言い換えれば、企業による能力開発

企業の中の様々なトレーニングで変化し蓄積できが難しいスキルです。こうした種類のスキルは採る能力で、後から身に着けることができます。二用の段階での見極めが必要になります。

つめの「可変的だが、変わりにくい能力」の中の第２表
比較的簡単に変化
リスクに対する志向性
技術や知識
教育
経験
自己に対する認識
コミュニケーション（口頭）コミュニケーション（文章）
第一印象
顧客志向
コーチング能力
目標設定
エンパワーメント

変わりやすい能力、変わりにくい能力可変的だが、変わりにくい
判断能力
戦略的スキル
ストレス・マネジメント
適応力
傾聴
チームプレー
交渉スキル
チームビルディング
変革のリーダーシップ
コンフリクト・マネジメント

非常に変わりにくい
知性
創造性
概念的能力
部下の鼓舞
エネルギー
情熱
野心
粘り強さ

出所：Bradford（2005）『Topgrading』（服部泰宏（2016）
『採用学』
（新潮社）
）

2024.2

労 働 調 査65

３－３

人的資本を習得する能力と意思すればいいわけではなく、「経験学習」という言

人的資本の習得を考える際に重要な考え方とし

葉は、経験をして、それを内省し、概念化して試て、「経験学習」があります。能力や知識、スキ

行するという一連のサイクルが重要であるというルを身につける方法はさまざまですが、最も重要ことを意味しています（第６図）。

なのは仕事の経験です。ただし、ただ仕事を経験
第６図

経験学習のサイクル

出所：Kolb（1984）『Experiential Learning: Experience as the Source of Learning andDevelopment』より作成。

このサイクルでは、経験の内省の質を上げていとそのなかでの内省の重要さを指摘していますが、くことが一つのポイントになります。多くの企業

わたしがここでもう一つ指摘しておきたいことは、において、教育研修に仕事やキャリアの“振り返同じ経験をしても、学びが多い人と少ない人がいり”を設けて、自分が今までやってきた仕事、そるということです。つまり、この経験学習のサイれを振り返って何を学んだのか、今の仕事以外のクルの中で個人差が生まれる段階があります。そところでどのように応用できるのかといったこと

れは「抽象的概念化」です。同じ経験をしても、を考えてもらう場を作っていると思います。これ

その仕事のどこが重要なのか、仕事をうまく進めは意図的に内省の機会を作って、学習を促進させる方法に気づける力があるかどうかは人によってていく考え方に基づいています。そして、内省の左右されます。そして、先に話した概念化能力

後には「抽象的概念化」、つまり、仕事をどのよ（コンセプチュアルスキル）は、育成が難しいタ

うにすればうまく進められるかということについイプの能力なのです。この経験学習のサイクルは、て自分なりの持論や教訓を作り上げる段階に入り同じ経験をしても、なぜ多くを学ぶ人とそうではます。そして、それを他の仕事に試行するというない人がいるのかという疑問に対する１つの解を「能動的実験」につなげていきます。

与えているといえます。

人材育成や教育の研究者の多くが「経験学習」

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労 働 調 査2024.2

３－４

人的資本を拡張して捉えると思います。

今日ではベッカーが提唱した人的資本を拡張し次の課題は、企業はどういった仕事経験を従業て考える必要があります。能力やスキル、知識と員一人ひとりに与えていくのかということになりいった人的資本以外に、個人が持っている資本はますが、鍵となるのは成長経験です。では、成長

あと２種類あります。ひとつは、社会関係資本を促す経験とは何か。その経験をいかに適切なタ（ソーシャルキャピタル）で、人と人との関係性イミングで与えるかによって、経験学習のサイクの中にある資本のことを指します。人と人とのつルはより効果的になります。

ながり（ネットワーク）の中で、困った時に助け

経験学習において、同じ仕事をより効率的にやてくれたり、必要な知識を提供してくれるようなっていくような学習もあります。しかし、「スト形でベネフィットを得られるときに、社会関係資

レッチ経験」や「タフ・アサインメント」と言わ本があるといえます。そして、ネットワークの量れるように、今まで経験したことがないタイプのやその関係性における信頼の強さは様々であり、仕事や難易度の高い仕事に従事した経験がより多

お互いの助け合いや知識共有の度合いには個人差

くの学習をもたらします。他方で、今まで経験しが生じることもあるでしょう。

ていないことにチャレンジする際には、当然失敗

もう１つは「心理的資本」です。心理的資本はすることがあります。人材育成のためには失敗を

４つの要素から成り立ちます。第一は「自己効力許容する組織文化を創り出していく必要がありま感（self-efficacy）」で、自ら自信を持って、挑す。

戦的な課題に対して必要な努力を行うこと、第二は「希望（hope）」で、目標に向かい、成功のた

３－６

個人の人的資本と心身の健康を両立させる

めに必要であれば目標への道筋を修正することを従業員が自身の人的資本を蓄積するようになる指します。第三の「レジリエンス（resilience）」

ためには、仕事に前向きに取り組もうとする心理は一般的にも知られる用語だと思いますが、問題状態も重要です。

や逆境に直面しても屈せず、成功をつかむためにすでに多くの企業が経営指標に取り入れている

それを乗り越えられることを意味しています。最「ワーク・エンゲージメント」についても、これ後に「オプティミズム（optimism）」は、現在やを重視することによって従業員の心身の健康をよ

未来に対してポジティブな帰属を行なう志向性でい状態にしていくことが目的にあります。「ワーす。

ク・エンゲージメント」とは、仕事に誇りややり個人が持つ能力や知識、スキルといった側面だ

がいを感じ、熱心に取り組み、仕事から活力を得

けではなく、社会的・心理的な側面を含めて従業ていきいきしている状態のことを指しますが、な

員の資本を多面的に捉えていくことが求められてぜ近年、ワーク・エンゲージメントという言葉がいます。

より多くの企業で謳われているのでしょうか。
似たような言葉として従来から用いられている

３－５

成長を促すための経験のは「モチベーション」でしょう。「モチベーシ

最近では日本企業の教育訓練投資の少なさも指ョン」は、経営者や管理者、マネージャー、上司摘されますが、人材育成は教育研修（Ｏｆｆ－Ｊ

が従業員を仕事に動機付ける（モチベートする）

Ｔ）だけではありません。ここまで人的資本の蓄のに対して、「エンゲージメント」は従業員個人

積や能力形成に関して述べてきた中で、仕事経験、が自分の仕事にエンゲージすると考える違いがあ

つまりＯＪＴが重要であることを理解いただけたります。モチベーションとは経営者視点が強いの

2024.2

労 働 調 査67

に対して、エンゲージメントは個人視点を重視しり伸ばしていくための育成方法やキャリアとは何たものといえます。

かが問題になります。従業員一人ひとりがキャリ

従業員個人の心身の健康（ウェルビーイング）という側面からみても両者には違いがあります。

アを自分のものと考える「キャリア・オーナーシップ」の醸成が大事になります。

モチベーションの場合、必ずしもメンバー本人のタレントマネジメントの具体例として、採用時

健康状態を考慮しているとは限りません。モチベの働く場所や仕事内容への希望を反映することや、ーションの前提は、それが高くなることにより、上司と部下そして部門全体が協力して一人ひとり

上司からみたときに、メンバーの生産性が上がっのキャリアや能力開発の計画を作成することも進たり、離職しなくなったり、会社への貢献意欲がめていかなければなりません。また、全員が一律高まるといったことです。つまり、企業にとっての研修を受講するのではなく、個人が何を学ぶの望ましい結果を得ることが前提にあります。それかを選択できたり、必ずしも今の仕事に直接関係に対して、エンゲージメントには、仕事のパフォないものであっても、身につけたいという意思がーマンスが向上するだけでなく、心身の健康が良あれば学習できたりするような研修の体制も必要

好になるという労働者の健康面への好影響も想定になります。配置や異動に関しては本人の意思をされています。エンゲージメントへの関心の高ま尊重するためにも、公募制を主体にする。処遇面

りは、企業経営における個の尊重を反映していまにおいても、新入社員を一律に扱うのではなく、す。

先進企業がすでに取り組んでいるように新入社員

アメリカのギャラップ社による2022年の「グローバル職場環境調査」によると、世界145カ国の中で一人ひとりの能力や専門性によって初任給に差をつけることも必要になるでしょう。

日本人のエンゲージメントは最低水準にあります。

そして、働き方の柔軟性を高めることが重要でさらに、過去10年間をみても、世界平均との差が開す。ワーク・ライフ・バランス施策とも並行しまきつつあることも示されています。また、慶応義塾

すが、勤務時間や勤務場所の自由度を高め、働く大学の島津明人教授と海外の研究者との共同研究に個人が自ら管理していく考え方がベースになりまよる調査結果をみても、日本は他国に比べてワーす。自由度を高めることは、勤務地や勤務時間を

ク・エンゲージメントは低い水準にあることがわか限定した働き方を選べるようにしたり、副業兼業ります。とりわけグローバルに経営を展開しているなどの機会を拡張して、一人ひとりの働き方を多企業であれば、日本における働き方や職場環境の改様化することにもつながります。

善に取り組む必要があるでしょう。

働く時間と場所に関する自己裁量を拡張していく流 れ の中 で 、Activity Based Working （ ＡＢ

３－７

個人の人的資本を重視した働き方

Ｗ）というコンセプトも広がっています。つまり、個人の人的資本を活かしていく方法として「タ最適な時間と場所を自分自身が選ぶという考え方

レントマネジメント」という考え方があります。

です。ＡＢＷに基づく働き方によって、本人の創

それは、「全ての従業員を才能のあるタレントと造性がより高まり、社会的なネットワークが広がみなして個性を活かす」ということを意味していっていくといったポジティブな影響が指摘されてます。従業員は一人ひとりに違いがあり、それぞいます。当然ながら、自己管理に任せることによ

れに長所があるという前提に立って、マネジメンって従業員が働きすぎたりしないように、会社がトしていくことがこの考え方のベースになります。

モニターをして長時間労働を防止する必要があり人材育成を考えるときにも、それぞれの個性をよ

ます。

68

労 働 調 査2024.2

４－２

４

個人の人的資本から組織的人的資本へ

インクルージョン

インクルージョンとは、組織の中で自分の個性が認められ、かつ、その組織に受け入れられている状態です。わたしたち人間には一人ひとり他のここまで、個人を起点としてその人的資本をどの人と違ったユニークさを認められたいという欲求

ように蓄積していくのかということについて、一人と、集団に受け入れられたいという所属に対するひとりが主体性をもって、その人自身でキャリアや欲求があります。この２つの欲求がどちらも充足

働き方を決めていくことが大事だという話をしてきされたとき、その人はインクルーシブな状態にあました。こうした個人を起点とした人的資本の議論

るといえます。

をふまえたうえで、ここからは人的資本を組織的に蓄積することを考えてみたいと思います。

この両者の関係を図示したのが第７図です。所
属性欲求と独自性欲求の両方が満たされている状
態がインクルージョン（包摂）、逆に両方が満た

４－１

個人の多様な人的資本を組み合わせる

されていない状態はエクスクルージョン（排除）すでにほとんどの企業で取り組まれていると思になります。インクルージョンの状態が望ましい

いますが、ダイバーシティの取組みについても、ことは自明ですが、このフレームワークで留意す

あらためて人的資本の側面から捉えなおすことがる点は一方の欲求の充足が満たされていて、もうできます。社会関係資本や心理的資本を含めて捉一方が満たされてないケースです。一方には、個

えると、同じ人的資本を有する個人は一人もいま人が集団の内部者として扱われているものの、集せん。通常、私たちはダイバーシティ＆インクル

団の規範や文化に従い、独自性を重視されていなージョンといいますが、ある組織に集まる人の数い「同化（Assimilation）」の状態があります。

だけ多様性があるという前提に立てば、逆にイン

他方には個人は内部者として扱われていないが、クルージョンを優先して考えることができると思その独自の価値は組織にとって必要であるとみないます。

されている「区別（Differentiation）」の状態があります。職場の管理者やマネージャーが注意しなければならないのは、「同化」あるいは「区別」の状態にある人です。
第７図

独 低
自
性
欲
求
の
充
足 高

インクルージョン・フレームワーク

排除（Exclusion）

同化（Assimilation）

個人が集団の内部者として扱われず、独自性も重視されていない状態

個人が集団の内部者として扱われているものの、集団の規範や文化に従い、独自性を重視されていない状態

区別（Differentiation）

包摂（Inclusion）

個人は内部者として扱われていないが、その独自の価値は組織にとって必要であるとみなされている状態

個人が集団の内部者として扱われ、その独自性を組織内で維持するように促されている状態

低高
所属性欲求の充足
出所：Shore, L. M., Randel, A. E., Chung, B. G., Dean, M. A., Holcombe Ehrhart, K., & Singh, G. (2011).
Inclusion and Diversity in Work Groups: A Review and Model for Future Research. Journal ofManagement, 37(4), 1262-1289. より作成。
2024.2

労 働 調 査69

日本企業に おいて 起こり がちな問題 は 、「 同ます。

化」の状態です。様々なマイノリティの方、典型企業の立場になってみると、理想的にはタスク

的には外国人社員の方が「同化」した状態になっ型のダイバーシティで組織を構成することが望まていないかという点が重要です。日本企業に勤めしいと考えると思います。しかしそれを実現する

る外国人の知人にこのフレームワークを見せたとのは簡単ではありません。その理由は、タスク型

き、彼は「わたしは、自分がどのように振る舞えのダイバーシティの基準となる能力やスキルを性ば、日本人のマネージャーや同僚が自分を評価し別や年齢といった属性と分離して考えることが難てくれるのかをわかっている。自分の個性を示す

しいからです。多様性を高めていくためにはステよりも周囲が望むような行動をとるようにしていップがあります。通常、デモクラフィー型のダイる」として、自分自身をインクルージョンではな

バーシティを高めていき、そこで発生する様々なく同化の状態にあると言っていました。このようネガティブな結果に対応しながら、徐々にタスクに、外国人社員が自身の個性を抑制して周りの日型のダイバーシティへ照準を移していく企業が多本人の従業員に好まれるような過剰な適応行動を

いと思います。

取ることがないように、日本企業は留意すべきであると思います。

最近では、ダイバーシティとインクルージョンに 、 エ ク イ テ ィ （ Equity ） を 加 え て Ｄ Ｅ ＆ Ｉ

組織文化によって企業の中の一体感を形成して（Diversity, Equity, and Inclusion）と言われきたことが日本企業の良さだと言われてきました。

ることが多くなっています。エクイティとは公平

それによって企業が強くなったということも正し性のことですが、具体的には、一人ひとりの違い

いと思います。ただ、その強固な組織文化が、そに応じた支援をすることや阻害要因を取り除くここに所属する人の個性を抑圧し同化するようなことで、待遇、機会、評価、昇進などにおいて不利とになるのは問題です。日本企業の中で考えたとにならないようにすることを指します。これはイ

きには、同化した状態になっている人がいないか

クオリティ（Equality）、すなわち平等性と対比を確認する必要があることをあらためて指摘した

して議論されるものです。すでにある一人ひとり

いと思います。

の違いに対して“平等に”対応したとしても不利な状態が解消されないことがあるため、それぞれ

４－３

ダイバーシティの差異や制約に応じた“公平な”対応が必要であ

ダイバーシティについては、デモグラフィー型とタスク型という２類型があると言われています。

ることを、エクイティというコンセプトは示唆しています。

デモクラフィー型は性や年齢、国籍などいろいろ

エクイティを含めたＤＥ＆Ｉが推進されてきたな属性に関わる多様性、タスク型は能力や知識、背景には、やはりダイバーシティとインクルージ経験などの仕事遂行に関わる多様性を指します。

ョンを実現する現実的な難しさがあったと思いま

これまでの研究において、デモグラフィー型のす。様々な属性を考慮しながら多様性を認める組

ダイバーシティを高めていくと、様々なコンフリ

織を作り込んできたものの、さらにそこから一人クトが起こって、職場の中でもネガティブな結果

ひとりの個性を認めていくまでにはたくさんの困を導くといったことが言われてきました。他方、難があります。一人ひとりの阻害要因を取り除く

タスク型のダイバーシティ、すなわち人的資本やというエクイティのメッセージは、日本企業がダ

社会関係資本、心理的資本などの個人が持つ資本

イバーシティからインクルージョンに進むためにの多様化はポジティブな結果を導くと言われてい必要なステップを示しているように思います。

70

労 働 調 査2024.2

４-４

人的資本を経営戦略と連動させる

ネジメントと個人起点のタレントマネジメントを人的資本と組織について考えるひとつの視点と組み合わせることで理解できます。先に話したとして、「戦略的人材マネジメント（戦略人事）」が、おり、タレントマネジメントは、個人が自らの人

アメリカでは1980年代、日本でも2000年以降に浸的資本をどのように蓄積して、能力を身につけ、透してきました。戦略人事とは、経営戦略に基づどういったキャリアを実現したいのかを重視していて「求める人材像」を設定して、そうした人材

それを企業として支援することに照準をおいたもを確保し、パフォーマンスを発揮できる人材マネのとなります。これに対して、ポジションマネジ

ジメントを行うことです。また、事業構造やビジ

メントとは、ある戦略を達成していくために必要ネスモデル、経営戦略が異なれば、求める人材像

な人的資本やポジションを設定し、その仕事を遂も異なり、人材マネジメントも異なるということ行できる人材を配置することを指します。戦略人が前提にあります。

事とは、経営戦略に応じて必要な人材を確保するでは、ここまでの「人的資本経営」に関する議論の中で、戦略人事をどのように考えることがでことであり、ポジションマネジメントの考え方に対応するものです（第８図）。

きるでしょうか。これは経営起点のポジションマ

第８図

人的資本経営を実現する人的資源管理

経営戦略の実現
経営として活用したい
人的資本

個人のキャリアの実現
個人が蓄積する
人的資本

持続的な企業価値の向上

ポジションマネジメント（適所適材）

・経営戦略や事業ポートフォリオをふまえた職務設計
・職務ごとに必要な要件の明確化
・職務価値に基づくグレード設定
・職務記述書・職務給・目標管理制度 など

タレントマネジメント（適材適所）

企業と個人の環境変化に対応できる
最適なマッチング・従業員一人ひとりの希望や強みをふまえたキャリアデザイン
・上司とのキャリア面談
・個人別の能力開発計画
・選択型研修や自己研鑽研修の拡充
・公募制へのチャレンジ・キャリア研修 など

出所：島貫智行（2023）「人的資本経営」と人的資源管理」『一橋ビジネスレビュー』東洋経済新報社, 71巻１
号, 53頁.

「人材版伊藤レポート」を読んだことのある方

れまでお話ししたように、人的資本経営は、個人は多いと思いますが、レポートの最初に何が出ての人的資本にフォーカスして、個人の意思や主体

くるか覚えている方はいらっしゃるでしょうか。

性を尊重した人材マネジメントを実践することでそれは、経営戦略と人材戦略を連動させるべきだ

すが、これを戦略人事と連結させていくことが重という、経営視点での戦略人事の考え方です。こ

要になります。

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４-５

パーパス経営の意味とは経営者視点の表現です。パーパスは逆で、ま「人的資本経営」に関連するキーワードとして、ず個人のパーパスが起点にあり、それと会社が提「パーパス経営」があります。パーパスと似たよ示しているものに対して個人が共感できるかどう

うなコンセプトに「ビジョン」や「ミッション」

かが鍵になります。

がありますが、それとパーパスは大きな違いがあ
ります。

４-６

個を重視する人材マネジメント

パーパスの発想は、わたしたち一人ひとりにパ

モーテンセン＆エドモンドソンは、優れた人材

ーパスがあるところにポイントがあります。そしを企業として定着させて、その人に働きがいを感て、パーパスについて語られるときには、「共じてもらいながら、高いパフォーマンスを発揮し感」という単語が使われます。働く人それぞれがてもらうために、２つの基準を考慮して従業員に持つ自分自身のパーパスがあり、それと会社が提対する価値を提案する必要があると論じています。

示しているパーパスを照らし合わせ、個人が共感

まずは、その価値を一人ひとりに提供できるのか、できるということがパーパス経営の前提です。

あるいは、一人ひとりに分けずに集合的に提供で他方で「ビジョン」や「ミッション」は、共感

きるのかという基準を設け、次に、従業員に提供ではなく、「浸透」という単語がセットになってできる価値が短期的なものか、または、長期的ないたと思います。例えば、“当社の経営理念やビものなのかという基準を組み合わせて、４つの価ジョンを正社員だけではなく、非正規で働く社員

値に分けられています（第９図）。

にも浸透させる”といった使い方です。「浸透」
第９図

従業員価値提案に関する４類型

出所：モーテンセン＆エドモンドソン（2023）「従業員価値提案を見直すべき時：人を惹き付け、離職を防ぐ」『DIAMOND
ハーバード・ビジネス・レビュー』72

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個人的かつ短期的に提供できる価値は「物理的な待遇」ですが、これは報酬やオフィススペース、るのか。最後に、５つの点から問題提起をしていきたいと思います。

勤務体系、手当などを含みます。また、個人的かつ長期的に提供できる価値が「能力開発・成長の５-１

個人主体のキャリア形成への対応機会」で、ジョブローテーションや昇進といったまずは、「人的資本経営」の鍵となる「個を重従業員の新しいスキル習得を支援するための方法

視する人材マネジメント」という考え方に対して、を意味します。

労働組合はどう向き合うのかということです。従興味深いのは、集合的に提供できる価値を考え

業員個人の意思に基づくキャリア形成、キャリるべきだと主張している点です。集合的かつ短期

ア・オーナーシップを考えたとき、労働組合とし的に提供できる価値は「つながり・連帯」です。

てそれにどのように関与していくのかということ

具体的には集団からの感謝や尊重、責任感、社会は、大きな論点だと思います。

関係資本といった、他者との関係性の中で提供でわたしも参加した連合総研の研究会での調査結きる価値を指します。そして、集合的かつ長期的果を紹介したいと思います。労働組合を対象としに提供できる価値が、先に議論した「意義・パー

た、“キャリア形成は企業が主体的に行うべきか、パス」です。その会社で働くこと、会社が取り組

組合員個人が行うべきか”という問いに対する回

んでいる事業やビジネスにどういったパーパスが答をみると、労働組合によってばらつきがありまあり、その仕事がなぜ必要なのかを明示することす。企業か個人かどちらともいえないという回答の重要性が指摘されています。これらの価値提案も少なくありません。そして、組合員個々人のキを経営戦略やビジネスモデルに応じてバランスよャリア形成に関して、労働組合はどの程度関わる

く従業員に提供していくことが重要であると考えべきかという質問に対しては、割合としては多数られています。

を占めるわけではありませんが、関わるべきと考えている組合が４割程度みられます。とはいえ、

５

人的資本経営における労働組
合の役割

同じくらいの割合でどちらとも言えないという回
答もみられます。このように労働組合として組合員のキャリア形成にどの程度関わるべきかという

これまでの「人的資本経営」に関する解説を踏
まえて、労働組合にはどのような役割と期待があ
第10図ことに対する意見にもばらつきがあります（第10図）

組合員のキャリア形成に対する考え方

出所：連合総研（2019）『個々のキャリア形成と職場組織の関与のあり方 －キャリア形成への労働者及び職場組織の関与のあり方に関する調査研究報告書』

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「人的資本経営」が主張される中で、労働組合

構成する人材の多様化の中で発生する諸問題に関においても個を主体としたキャリア形成に対するして、労働組合はどう対応していくか、これも大向き合い方を考えていく段階になっているのでは事な論点になるでしょう。

ないでしょうか。
５-４
５－２

能力開発機会の格差への対応

非正規雇用労働者の人的資本蓄積への対応

非正規雇用で働く人たちに関わる論点も挙げて労働組合には、様々な側面から働く人たちの就おきたいと思います。「人的資本経営」が謳われ業環境を整備し、下支えをしている点で大きな役ていても、その念頭にあるのは正社員が中心です。

割があります。その際、経営側との間で議論や交「人的資本経営」の人材マネジメントの対象層を渉の中心になるのは、賃金と労働時間や休暇を主

正社員だけでなく、非正規雇用に拡張して検討すとする労働条件が多いと思います。

ることは今後の課題になるでしょう。とくに非正「人的資本経営」において個人の意思を尊重す

規雇用を多く活用している企業や非正規雇用を長るという考え方にたつと、自ら学びたいという学

期的に戦力化している企業では重要な論点になる

習意欲の高い人がより学べる環境を整えたり、成と思います。非正規雇用で働く人への教育訓練投

長できる機会を付与していくことが考えられます

資や、能力開発の機会をどういった形で整備できが、一方で、そうした意欲がない場合には学習しるのか。企業側が関心を寄せない場合に、労働組

なくなる人もいるかもしれません。結果的に職業合の側が担うべき役割は大きいと思います。

訓練や能力開発の機会の格差は個人間で拡大する可能性があります。従来から論点となっている賃

５-５

グループ経営における労使関係への対応

金や処遇、労働時間や休暇といった側面にくわえ

一部の労働組合に限られるかもしれませんが、て、この能力開発機会の個人間格差という問題にグループ経営の労使関係においても労働組合の役

対して、労働組合が関与する必要性が高まるので割が高まっていると思います。

はないかと思います。

「人的資本経営」において、企業側は連結経営を重視する観点からは、親会社だけでなく関連会

５－３

多様化する職場の諸問題への対応

社の社員を含めて人員の最適配置を行うとともに、ここまでの議論をふまえれば、今後は、働く側様々な学習機会や成長機会を与える環境整備に取が自らの意思で主体的に学習したりキャリアを形り組んでいくことになると思います。グループ内

成するということが前提になっていきます。先にの人事制度を整えて、親会社と関連会社間、関連示したように、能力開発やキャリア形成について

会社と他の関連会社間の人材の流動性を高めて、も、企業が行うのか、それとも組合員個人が行う

グループ間での人材配置や人材活用の有効性を高のか、という企業と個人の対比が強調されます。

めていこうとしています。賃金の考え方について

ただ、こうした企業か個人かという対比のなかでも、グループ内の異動がよりしやすいように職務抜け落ちてしまう視点があります。それは「職型の人事制度に揃え、教育訓練の仕組みについて場」への関心です。

も、グループ内に展開して親会社以外の関連会社

職場では、中途採用者が増え、女性社員やシニの社員も受けられる形に整備していくでしょう。

ア人材の活躍の場が以前よりも広がっています。

こうしたグループ間の統合の方向性の中で、労組合活動も、かつては比較的同じような属性を持働組合側においてもグループ内での連携が必要にった組合員を前提としていたと思います。職場をなってくると思います。すでに、グループ内の労74

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働組合で意見交換や情報交換をしながら、労働条いるところがほとんどでしょう。今までの個社単件だけでなく能力開発のことも含めて、より良い

位の労使交渉から、どのように横の連携を図って環境につなげるための議論している組合もあるかいけるのかという点も今後の課題になると思われもしれません。とはいえ、労使交渉においては、ます。

基本的には親会社も関連会社も個社単位になって2024.2

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