Economic View ＜No.46＞
アフターコロナの労働市場～「人材枯渇社会」がやってくる～
2022年１月４日 調査部 遠藤 裕基
ＴＥＬ ０４５－２２５－２３７５
Ｅ-mail: y-endo@yokohama-ri.co.jp【 要 約 】
コロナ禍の下での企業の人手不足感の変化は、過去に景気が悪化した時期のそれとは異なるものとなっている。日銀『短観』の雇用人員判断ＤＩ（「過剰」−「不足」）をみると、コロナ禍が始まって以降、ＤＩが「過剰」超とはならず、「不足」超のままとなっている。この理由の１つとして、日本型雇用慣行の揺らぎがあると考えられる。すなわち、年功賃金のメリットを享受しづらくなった若年層が現時点で高い賃金を提示する企業や、ワーク・ライフ・バランスが相対的に充実した企業への転職を選択するようになったと考えられる。結果、待遇面で優れた一部の企業に若年層が集まる一方、それ以外の企業では若年層の確保が困難となり、人手不足感が解消しづらくなったと推察される。
年功賃金の弱まりによる若年層の離職傾向の強まりは、日本型雇用慣行が浸透している大企業でより顕著であると予想されるが、同時に中小企業の人手不足感にも強く影響していると考えられる。これは、大企業が中小企業から人材を獲得することで人員の補充を図っている可能性があるためである。実際、中小企業の人手不足感は大企業よりも強い。
2020年代においては、①コロナ禍を契機とした働き手の価値観の変化（ワーク・ライフ・バランスのライフをより重視するという変化）により、若年層の離職傾向がさらに強まる恐れがある。
加えて、②新卒確保の難化（2021年問題）や、③介護離職の増加（2025年問題）から、先行き企業の人手不足感がさらに強まり、まさに「人材枯渇社会」と言える状況が出現すると予想される。
企業としては、省力化、自動化投資をさらに実施するとともに、優秀な人材をつなぎとめるための仕組みづくり（タレントマネジメントの導入など）を進めることが必要である。
１．過去の景気悪化時期とは異なる変化をみせた企業の人手不足感
新型コロナの感染拡大に伴う１度目の緊急事態宣言の発出により、2020 年４～６月期の実質ＧＤＰ（国内総生産）は前期比年率 28.5％減と、リーマン・ショック後の 2009 年１～３月期（同 17.9％減）以上に落ち込み、戦後最大のマイナス成長となった。その後、感染拡大が落ち着く中で、同年７～９月期と 10～12 月期は２四半期連続でプラス成長となったものの、翌 2021 年１～３月期は緊急事態宣言の再発出で同 2.9％減とマイナス成長となり、さらに、続く４～６月期の同 2.0％増を挟んで、直近の７～９月期は同 3.6％減となるなど、わが国の景気は今もって回復が足踏みしている。
こうした景気動向と併せて、企業が抱える雇用人員の過不足状況の変化をみると、過去の景気悪化時期と比較して、今回はやや異なる動きが現れていることが分かる。すなわち、日本銀行『短観』の雇用人員判断ＤＩ（「過剰」−「不足」）をみると、コロナ禍前の景気後退局面（図表中のシャドーの部

1

ＥｃｏｎｏｍｉｃＶｉｅｗ分）ではＤＩが必ず「過剰」超となっていたが、 図表１ 今次景気後退局面では雇用人員判断
今回は依然として「不足」超で推移している（図ＤＩが「過剰」超にならず表１）。もちろん、景気の状況に併せて、「不足」「過剰」−「不足」、％ポイント
雇用人員判断ＤＩ
30超幅は縮小しているものの、戦後最大のマイナ20ス成長となった割には、雇用人員判断ＤＩの過剰
10「不足」超から「過剰」超へ向けた動きは限定
今回0的なものにとどまっている。
-10
この理由の１つとして、日本型雇用慣行の揺-20らぎが挙げられる。詳細は遠藤（2019b）に記し-30予測たため、ここでは簡略化した説明を記載する。
-40不足
日本型雇用慣行は、終身雇用、年功賃金、企業-50別労働組合からなる雇用慣行である。終身雇用
909192939495969798990001020304050607080910111213141516171819202122
年は年功賃金と密接な関係があり、年功賃金を維
注：全規模・全産業ベース。シャドーは景気後退局面。
出所：日本銀行『短観』
持しにくくなっていることが、終身雇用の限界につながっていると考えられる。年功賃金と 図表２ 年功賃金は勤続期間全体でみるとは、若年期（20、30 歳代）において貢献度より「賃金」と「貢献度」が一致する低い賃金で働き、その差を中高年期（40、50 歳賃金、代）に受け取る「後払い型の賃金」と解釈する
貢献度ことができる（図表２）。
賃金
ここで重要なポイントは、労働者（本稿では＝被雇用者を単に労働者と記載する）が中高年期貢献に貢献度を上回る賃金を受け取ることである。
理論上、この「貢献度＜賃金」の部分は、若年期の「貢献度＞賃金」の部分を後払いという形で得ていることになる。
入社
定年 年齢
こうした「後払い型の賃金」は、若年層が多
出所：浜銀総研作成
く、中高年層が少ない時代には上手く機能していたが、少子高齢化が進んだ現代においては、「貢献度＜賃金」の中高年層が増え、年功賃金の維持が難しくなっているとみられる。こうした中で、企業は中高年層の人件費負担を減らすために賃金の年功度合いを弱めている（＝賃金カーブのフラット化：年齢が上がってもかつてほどには賃金が上がらない）。この結果、労働者が１つの企業に残り続けるインセンティブが低下し、終身雇用の限界に言及する人々が増えたとみられる。実際、村田・堀（2019）では、賃金カーブのフラット化により、若年労働者の早期離職が促されているとの結果が示されている。

２．日本型雇用慣行の揺らぎによって若年層の離職傾向が強まる
年齢階級別の人口構成が逆ピラミッド型に近づき、中高年層の人件費負担が過去に比べて重くなる
中で、企業は苦肉の策として賃金カーブをフラット化させた（賃金の年功度合いを弱めた）。これは将来の賃金上昇が期待しにくくなったことを示しており、こうした状況に直面した若年層は現時点で高い賃金を提示する企業や、ワーク・ライフ・バランスが相対的に充実した企業への転職を選択するようになったと考えられる。結果、待遇面で優れた一部の企業に若年層が集まる一方、それ以外の企業
では若年層の確保が困難となり、人手不足感が解消しづらくなったと推察される。

2ＥｃｏｎｏｍｉｃＶｉｅｗ

この傾向は日本型雇用慣行が浸透している
図表３ 中小企業では大企業と比較して人手大企業で顕著であると予想されるが、同時に中不足感が強い小企業の人手不足感にも強く影響していると「過剰」−「不足」、％ポイント
雇用人員判断ＤＩみられる。これは、大企業が中小企業から人材4030を獲得することで人員の補充を図っている可過剰20能性があるためである。実際、日本銀行『短観』
10の雇用人員判断ＤＩを企業規模別にみると、
人0
手不足感は大企業よりも中小企業の方が強い-10-20（図表３）。ここで重要なピースは、中小企業大企業
中小企業-30から大企業に本当に人が移動しているのかと-40予測いう点である。これを確認するために、厚生労不足-50
働省「雇用動向調査」をみることにする。同調
909192939495969798990001020304050607080910111213141516171819202122
年査では、転職者1の前職の企業規模と現職の企
注：全産業ベース。シャドーは景気後退局面。
業規模を同時に確認しており、これをみること
出所：日本銀行『短観』
で、転職者の企業規模間の移動状況を大まかに把握することができる。
まず、転職者総数に占める中小企業（従業員 299 人以下）から大企業へ転職した者の割合をみると、2000 年以降、期間によって上昇のペースに違いはあるものの、概ね上昇基調で推移してきたことが分かる2（図表４）。同比率は、景気後退局面では企業の採用スタンスが消極化するため、低下ないし横ばいとなる。ただ、景気が良い時期、悪い時期同士を比較しても中小企業から大企業への転 図表４ 中小企業から大企業へ転職した者の職比率は上昇しており、中小企業から大企業割合は上昇傾向で推移へ転職する傾向が 2000 年代に強まった点に間前職が中小企業（299人以下）であった者のうち、％大企業（300人以上）へ転職した者の割合違いはないだろう。結果として、大企業に比べ45て中小企業で人手不足感が強まったと推察さ40れる3。
35
なお、大企業から大企業への転職比率も上3025昇している。大企業に就職した若年層がより20良い条件で働ける別の大企業へと移動してい15るとみられ、大企業であっても人材獲得に苦10慮している企業があると推察される。こうし5た企業は、定着率の低下から人手不足感を強
0
2005
2010
2015
2020
2000年
く感じ、中小企業から人材を獲得することな
出所：厚生労働省「雇用動向調査」

1

厚生労働省「雇用動向調査」では入職者とされている者を、本稿では転職者と表記している。入職者とは、常用労働者の内、調査対象期間中に事業所が新たに採用した者であり、他企業からの出向者・出向復帰者を含み、同一企業内の他事業所からの転入者を除く。このように出向者・出向復帰者を含む点に注意を要する。
2
特に 2012 年以降の数年間の伸びが顕著となっている。明確な因果は不明であるが、この時期は団塊の世代が 65 歳となり、労働市場から退出していった時期であり、人口規模の大きい世代が非労働力化したことが企業の人手不足感を強め、大企業が採用を増やした可能性も指摘できる。
3
もちろん企業規模ごとに産業構成比が異なっており、その影響を雇用人員判断ＤＩが受けている可能性は十分にある（相対的に人手不足感が強い業種のウエートが中小企業で高いなど）。しかし、本稿の主眼はあくまで転職者の企業規模間の移動であるため、企業規模と産業を切り口とした議論は別稿に譲ることとしたい。

3

Ｅｃｏｎｏｍｉｃ

Ｖｉｅｗ

どで充足を図っている可能性がある。

３．2020 年代は企業の人手不足感が一段と強まる恐れ2020 年代においては、①コロナ禍を契機とした働き手の価値観の変化（ワーク・ライフ・ 図表５ コロナ禍によって働き手の価値観が変化
バランスのライフをより重視するという変化）により、若年層の離職傾向がさらに強まる
60歳代以上30.0
65.9
2.2 1.9と予想される。さらに、②新卒確保の難化
50歳代
27.0
66.5
3.6 2.9（2021 年問題）や、③介護離職の増加（2025 年
40歳代
32.960.8
3.7 2.7問題）も影響し、企業の人手不足感がさらに強
30歳代
41.3
51.6
4.6 2.5まっていく恐れがある。以下では①～③の要
20歳代
39.3
47.2
8.4 5.2
因について詳細にみていくことにする。
全体34.457.7
4.7 3.2
まず、①について解説する。内閣府「第３回020
406080100
新型コロナウイルス感染症の影響下における感染症拡大前よりも、生活を重視するように変化％
生活意識・行動の変化に関する調査」
（調査期
変化はない
感染症拡大前よりも、仕事を重視するように変化
間：2021 年４月 30 日～５月 11 日）では、わからない
出所：内閣府「第３回新型コロナウイルス感染症の影響下における生活意
2019 年 12 月（感染拡大前）と比較した際の識・行動の変化に関する調査」
ワーク・ライフ・バランスについての意識変化を尋ねている。これをみると、「変化はない」が 57.7％で最も多く、次いで「感染症拡大前よりも、生活を重視するように変化」の割合が 34.4％と高く、「感染症拡大前よりも、仕事を重視するように変化」（4.7％）、「わからない」（3.2％）が続く形になっている（図表５）。全体の３割強がコロナ禍を契機に生活を重視するようになったという点は重要である。また、（仕事よりも）生活を重視するという変化は、若年層で相対的に強く現れている点にも注意が必要である。こうした働き手の価値観の変化に対応するために、企業は長時間労働の是正など4をさらに進めることが必要である。ただ、こうした取り組みを実施するための資金量に差があるため、大企業と中小企業では実施ペースに大 図表６ 22 歳人口は 2020 年代初めに再びきな差がつくと考えられる。結果として、働き減少トレンドへ手が「生活」を重視するようになると、中小企
万人
22歳人口
180
業から大企業への転職傾向がさらに拡大し、
中
2020年
160
小企業において一段と人手不足感が強まる恐124.4万人
140
予測れがある。
120
次に、②をみていくことにする。新卒採用の100
2021 年問題5とは、大学を卒業し、新たに企業80で働き始める者（いわゆる新卒）の人口が60
2022 年以降減少トレンドに入るため、2022 年
40
20
４月に入社する新卒の採用時期である 2021 年0頃から採用内定者の確保が徐々に難しくなる
2010
2015
2020
2025
2030
2035
2040
2000年 2005
注：各年の10月１日時点の人口。という問題である。実際、国立社会保障・人口
出所：総務省「人口推計」、国立社会保障・人口問題研究所の「将来推計人口（2017年推計）」

45

有給休暇の取得率の引き上げや、育児休業を取得しやすくするなどの対応も必要である。
詳細は、遠藤（2019a）、遠藤（2021）を参照されたい。

4ＥｃｏｎｏｍｉｃＶｉｅｗ

問題研究所の「将来推計人口（2017 年推計）
」で、４年制大学に所属し就職活動を行う者がもっとも多く含まれていると考えられる 22 歳人口の推移をみると、2000 年代を通じて減少傾向で推移した後、2010 年代は横ばい圏内で推移したが、2020 年代から再び減少トレンドに入ることが確認できる（図表６）。コロナ禍の影響で 2021 年の新卒採用（2022 年３月卒の採用）は弱い動きになったとみられる
ものの、新型コロナの問題が収束すれば、若年人口の減少という要因が強く作用するため、再び新卒内定者の確保が困難となっていく可能性が高く、これも企業の人手不足感を強める要因となろう。
最後に、③を説明する。2025 年問題6とは、2025 年に団塊の世代（1947 年から 1949 年生まれ）の全員が 75 歳以上となり、年齢が健康寿命（健康上の問題がなく日常生活を送れる期間）を超えるため、その介護を担う者（主として団塊ジュニア世代：1971 年から 1974 年生まれ）の離職が増加する恐れがあるという問題である。団塊ジュニア世代は、これまでの世代に比べて独身者の割合が高く、兄弟姉妹数が少ないため、介護の負担を分散することが困難である。団塊ジュニア世代は、2025 年に51～54 歳となっており、この年齢層が親の介護を理由に突然、長期の休業ないし離職となった場合、企業への影響はかなり大きいものになると考えられる。突発的な欠員が発生するリスクを考えると、企業はある程度の人的な余裕を持って事業を進めることが望ましいが、こうした行動を多くの企業が採ると、言うまでもなく労働市場の需給は一段とひっ迫することになる。

４．
「人材枯渇社会」の到来で高まる人材マネジメントの重要性
前述の①～③の要因から、先行き企業の人手不足感がさらに強まり、まさに「人材枯渇社会」と言える状況が出現すると予想される。企業としては、こうした「人材枯渇社会」に対応するために、省力化、自動化投資をさらに実施するとともに、優秀な人材をつなぎとめるための仕組みづくりを進めることも必要である。
例えば、優秀な人材を自社につなぎとめるという点では、タレントマネジメントの導入が有用な解の１つとなるだろう。熊倉（2021）では、タレントマネジメントを「従業員一人ひとりの能力やスキル、価値観などを把握した上で、適切な配置を行い、個人の能力を最大限発揮させること」と定義し、これを実現するために、従業員のデータ（採用試験データや評価データ、スキル研修データ、業務履歴など）をシステム上で一元管理し、分析、活用することの重要性を述べている。これまで紙で管理されていた数字や、特定の人の頭の中だけに存在する人事情報をシステム上で管理し、これに基づいて人員の配置計画などを策定することで、従業員が最適な職務や環境で本来の能力を発揮することが可能となり、人材の定着や従業員のパフォーマンス向上を図ることができるようになる。
目下、コロナ禍の影響で人手不足の深刻さを意識しにくいものの、いち早く「人材枯渇社会」への対応を進めることが、熾烈化する人材獲得競争を勝ち抜き、安定的な事業継続の確保を実現する上で重要である。
〈参考文献〉

遠藤裕基（2016）「人手不足を深刻化させる恐れがある介護離職問題―両立支援の整備だけではなく支援内容の周知徹底と働き方改革が重要―」浜銀総合研究所，かながわ経済情報2016 年 11 月号
遠藤裕基（2019a）「人手不足に拍車をかける『新卒採用の 2021 年問題』
」浜銀総合研究所，
Economic View No.11（https://www.yokohama-ri.co.jp/html/report/pdf/ev011.pdf）
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詳細は、遠藤（2016）を参照されたい。

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ＥｃｏｎｏｍｉｃＶｉｅｗ

遠藤裕基（2019b）「岐路に立つ終身雇用～「終身雇用難民」の増加と高まるリカレント教育の重 要 性 ～ 」 浜 銀 総 合 研 究 所 ， Economic View No.17 （ https://www.yokohamari.co.jp/html/report/pdf/ev017.pdf）
遠藤裕基（2021）「『採用の 2021 年問題』は本当に起こるのか？」浜銀総合研究所，Economic
View No.35（https://www.yokohama-ri.co.jp/html/report/pdf/ev035.pdf）
熊倉佑哉（2021）「人材管理にデータを活用する『タレントマネジメント』の可能性」週刊金融財政事情 2021 年６月１日号
村田啓子・堀雅博（2019）｢賃金プロファイルのフラット化と若年労働者の早期離職｣『RIETI
Discussion Paper Series』19-J-028
本レポートの目的は情報の提供であり、売買の勧誘ではありません。本レポートに記載されている情報は、浜銀総合研究所・調査部が信頼できると考える情報源に基づいたものですが、その正確性、完全性を保証するものではありません。

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