2018 年 12 月 5 日発行（毎月 5 日発行） 通巻第 692 号（日本公庫 第 123 号） ISSN 1883-2059

事業創造のビジネスプランニングに不可欠なヒト・モノ・カネの融合

12

神戸大学大学院科学技術イノベーション研究科 副研究科長 教授

2018 No.123

特別
リポート

忽那 憲治

2018 No.123

4

12

巻頭エッセー

24

地方創生の本質は課題解決の仕組みづくり

熱烈応援

忽那 憲治
地域の中小企業とともに歩む

互いの持ち味で全力サポート

35

林

重毅

世界のあれこれビジネス情報便

斬新なアイデアを生む環境 シリコンバレー＊住友商事グローバルリサーチ㈱bespoke shoes N.Fukuyama

データでみる景気情勢 ～日本公庫総研調査結果から～

36

小企業の景況は、持ち直しの動きがみられる

クローズアップ 識者に学ぶ

長寿と認知機能の変化＊慶應義塾大学経済学部 教授

駒村 康平

産業リポート 親族外承継を円滑に進めるためのポイント

後継者に求められる取り組み
佐々木 真佑足立 裕介

42

時代をリードする小企業のシゴトスタイル

生涯現役を果たせる環境を整備＊埼玉県秩父郡横瀬町㈱テラサワ

社史から読み解く経営戦略

ニチバン＊社史研究家46

村橋 勝子

下請けからの脱却で手にしたもの

47

古橋織布㈲

経営最前線 2

走る自由を手に入れる＊神奈川県川崎市㈱ニコ・ドライブ

暦のしきたりとビジネス

冬至─一陽来復＊國學院大學文学部 教授

経営最前線 1

＊静岡県浜松市

32

エッセー・連載＊金沢商工会議所
企業経営アシストセンター長謙

靴職人が仕立てた
自分にフィットする起業のかたち−あらゆるシーンに密着する研究開発−

30

松本

未来を拓く起業家たち＊総合研究所 主任研究員
主任研究員

28

34

明日に向けて＊山口県周南市

20

企業事例

論 評

事業創造のビジネスプランニングに不可欠なヒト・モノ・カネの融合＊㈱ファーマーズ・フォレスト 代表取締役社長

16

調 査

特別リポート＊神戸大学大学院科学技術イノベーション研究科 副研究科長 教授

2

表紙写真
シリーズ
「オープン ! 明日に向かって開く窓｣
米国・ニューヨーク

48

新谷 尚紀

研究員オススメの一冊

マルチプル・ワーカー「複業」の時代
中小企業経営者のためのちょっと気になるキーワード
編集後記

日本政策金融公庫 調査月報
December 2018 No.123

1巻頭エッセー明日に向けて地方創生の本質は課題解決の仕組みづくり㈱ファーマーズ・フォレスト

松本

代表取締役社長

謙

Yuzuru Matsumoto
1989年、慶應義塾大学法学部卒業。中小企業診断士。自動車メーカー勤務を経て、2007年、栃木県宇都宮市に㈱ファーマーズ・フォレストを設立。
「地域商社」として、道の駅「ろまんちっく村」など
けんいんを運営。2017 年、経済産業省の「地域未来牽引企業」に選定される。2015年より内閣官房のまち・
ひと・しごと創生本部が主催する協議会の地域商社アンバサダー。このほか、作新学院大学客員教授なども務める。

2

日本政策金融公庫 調査月報
December 2018 No.123

「地方創生」が、一般用語としているが、根源的な課題解決に結びつ度や、過去の成功体験にもとづいた

使われるようになって久しいが、意いているとは言い難い現実がある。

金太郎あめみたいな村づくりではな

味や本質まで理解している人は少な

なぜならば、「商品やサービスの開く、抜本的かつ大胆な「仕組みの改いのではないだろうか。戦後の高度発」というプロセスに力点を置いて善」や、正の循環を生み出すための経済成長から、バブル経済崩壊以降

しまっており、生み出した商品やサー「リアルプラットフォーム」の構築がの失われた数十年まで、わが国の経ビスを「消費する仕組み」をしっか必要である。

済は劇的な環境変化と向き合ってきりと描けていないケースが多いと考2014 年に提言されたローカル・ア

た。クラウドサービスや人工知能のえられるからだ。つまり、政策の多ベノミクスに端を発した地方創生で普及、医療技術の進展により、わた

くが生産振興策に偏ってしまい、出あるが、地域資源に注目した政策だ

したちの生活の利便性や安全性は著口側の意識が薄いように思える。抜

けをみても、地域商社や日本版 DMO

しく向上し、山間部や離島でも都市本的な課題解決と経済活性化には、（観光地域づくりを実現するための圏と同等のサービスを受けられる時

生産振興策という入り口と、それを戦略を考える組織）の設立の推進を代になったと言っても過言ではない。

消費していくための出口戦略の両軸

はじめ、さまざまな政策がここ数年でのアプローチが欠かせない。

で打ち出されてきた。忘れてはいけ

一方で、超高齢化が進むわが国では、後継者不足や空き家・耕作放棄

超高齢化社会に突入しているわがないのは、組織の設立や事業計画の地の増大など、構造的な社会課題に

国の経済構造は、成長経済から縮小認定が目的ではないということであ

直面しており、さまざまな政策を打経済へ移行しつつあるにもかかわらる。地域商社や日本版 DMO は、地

ち出しながら課題解決の糸口を探るず、長年の大量生産・大量消費型の域内外で広く認知されたり、活動の状況が続いている。しかし、そうし

ビジネスモデルからのパラダイムシ

成果が出たりしてこそ真価を発揮す

た政策は、課題を一時的に解決できフトが進んでいない。人口減少といる事業モデルである。設立しただけても、抜本的な解決には向き合えてう社会構造の変化に対して、発想やでは「稼ぐ地域」や「観光の司令塔」

いない側面もある。

視点の転換が遅れているのだ。

には到底なり得ないという認識が重第 1 次産業の就業者の所得を向上

わたしは地方創生に求められるも要といえる。地域商社や日本版 DMOすることを目的とした農商工連携やのは一時的に効く薬の投与ではなく、が機能し、存在感を発揮することこ

6 次産業化を例にとると、事業計画

根治療法であると考えている。補助

そが、地域課題を解決する「仕組みの認定件数こそ一定の成果を出して金や件数ばかりが注目される認定制づくり」にほかならないのである。

日本政策金融公庫 調査月報
December 2018 No.1233

特別リポート

事業創造のビジネスプランニングに不可欠なヒト・モノ・カネの融合

神戸大学大学院科学技術イノベーション研究科 副研究科長 教授

忽那 憲治

Kenji Kutsuna
1964 年愛媛県生まれ。大阪市立大学大学院経営学研究科後期博士課程修了。博士（商学）。大阪市
立大学経済研究所助教授、神戸大学大学院経営学研究科助教授、教授を経て、2016 年より現職。専門は、アントレプレナー・ファイナンス、アントレプレナーシップ。Journal of Finance、Journal of
Financial Economicsなど海外トップジャーナルに論文多数。地方創生のためのイノベーション創出のプラットフォーム構築に取り組む、㈱イノベーション・アクセル（https://www.innovation-accel.jp）のファウンダーCEOも務める。

事業創造のために整合性のある事業戦略を設計するには、事業が目指すべき明確な到達場所をまず設定しなければならない。これは、言葉を換えれば自社のビジョンを考えることである。次に、事業創造のビ
ジネスプランニングに不可欠な 3 つの要素であるヒト・モノ・カネについては、構築のプロセスで「順序」を考える必要がある。優れた経営チームを組織してから起業できる企業や、事業に必要な資金を十分に調達してから起業できる企業はそう多くはない。さらに、自身が設定した到達場所であるビジョンのもとに、
モノ・カネ・ヒトの順序で整合性のある事業戦略を構築することが重要である。

4

確な長期目標（到達場所）である。第 2 は “What” であビジネスプランニングのプロセス

り、到達場所を目指すに当たってどのような商品を提供するか、どの市場を狙うか、どの分野の活動をするかな

開業率と廃業率の時系列の推移をみると、2015 年度の

ど、企業の活動範囲（スコープ）の定義である。第 3 は

開業率は 5.2％、廃業率は 3.8％となっている（中小企業“How” であり、競合企業との間で競争優位性をどのよ

庁、2017）。1981 年度の開業率が 7.2％、廃業率が 3.7％

うに維持するかである。第 4 は “Why” であり、企業がであったことを考えると、廃業率は同水準であるものの、自ら選択した競争環境において、社内のコンテクストが開業率については大きく低下している傾向にある。

なぜ競争優位性をもたらすかを示すロジックである。なスタートアップ（開業）が低調であるだけではなく、ぜかを示す明確なロジックの重要性を指摘している点が、既存の中小・零細企業の本業での収益性も大きく低下し極めて興味深い。これら 4 つすべての要素が満たされててきている。総資本に対して本業での利益（営業利益）「整合性のある事業戦略」といえる。

をどの程度あげているかを示す総資本営業利益率の

しかし、整合性のある事業戦略を構築するための第 12016 年度の状況をみると、中小企業（資本金1,000 万円の要素である到達場所について、明確に答えられるアン

以上 1 億円未満）と零細企業（資本金 1,000 万円未満）

トレプレナー（企業家）は多くない。第 4 のロジックをでは、それぞれ 3.2％、1.3％となっている。金融環境が重視する姿勢に欠ける場合も多い。アントレプレナーに変わり、金利が上昇すれば、本業での利益がすべて吹きは経験や直感の要素が大切なのも確かであろう。しかし、飛んでしまうレベルの収益性しかもっておらず、ビジネ

それだけではやはり不十分であり、経験・直感と論理・

スモデル自身を持続的なものに再編成することが不可欠

分析という両面を、経営チームとして備えることが重要となっている。

である。

本リポートでは、新たに設立されるスタートアップ企

第 1 の要素である、目指すべき明確な長期目標（到達業であろうと、既存の中小・零細企業であろうと、事業場所）を設定することは、言葉を換えれば自社のビジョン

創造のビジネスプランニングに不可欠なヒト・モノ・カを考えることと重なる部分が多い。ブランチャード、ス

ネの融合のプロセスについて解説することにしたい。

トーナー（2004）によれば、ビジョンとは、自分は何者で、何を目指し、何を基準にして進んでいくのかを理解■整合性のある事業戦略の構築とビジョン■

することである。

「事業戦略」という用語は、研究者や実務家によってビジョンの構築に当たっては、第 1 に、どんな目的に極めて多様に定義される。ビジネスプランニングの実践

奉仕しているかという有意義な目的が示されていなけれという視点からすれば、スタンフォード大学ビジネスス

ばならない。第 2 に、ビジョンにはどんな価値観を基準

クールのガース・サローナー教授らが、事業戦略を構築にしているか、つまり明確な価値観が示されていなけれする際の有効な枠組みを提示している（サローナー、シェばならない。第 3 に、ビジョンにはどんな未来をイメー

パード、ポドルニー、2002）。

ジしているかが示されていなければならない。以上のよ同書によると、事業戦略を構成する要素は以下の 4 つである。第 1 は “Where” であり、事業が目指すべき明うな 3 つの側面に注意を払いながらビジョンを構築する必要がある。

日本政策金融公庫 調査月報
December 2018 No.123

5

図－ 1

ヒト・モノ・カネの融合の 3 つのステップ
事業戦略を徹底的に詰めることが重要である。潜在的顧客が製品・3

サービスに関心をもってくれることと、実際にお金を払っ

ヒトてくれることの間にはかなり大きなギャップがある。

（経営チームの組成と実行）

アントレプレナーは、ターゲット顧客が本当に自社の製品・サービスにお金を払ってくれるのか冷徹に評価する必要がある。起業段階の事業計画において、アントレ
プレナーの多くは楽観的で評価が甘くなる。次節で説明

事業環境
1

2

モノ

カネ

（製品・サービスの設計）（資金調達）

するような評価プロセスを通じて、ターゲット顧客や製品・サービスの設計を徹底的に見直すことが欠かせない。

出所：忽那憲治（2010）『中小企業が再生できる 8 つのノウハウ』

モノの設計（1）：市場の分析
■ヒト・モノ・カネの融合の順序と課題■

事業戦略の構築にはヒト・モノ・カネの 3 つの要素

■ビジネスロードテスト■を織り込み、かつ融合させる必要がある。重要なことはそれではモノの設計はどのように行えばよいのか。ビ

3 つの要素を検討する順序である。持続的な高成長の実

ジネスロードテストという枠組みが、有効な指針を提供

現に向けた事業戦略を構築するためには、ヒト・モノ・している。ムリンズ（2007）は、図－ 2 に示すように、

カネの 3 つの要素を高度なレベルで融合しなければな

市場と業界の2つを明確に区別して検討する必要性を指らない。しかし、多くのアントレプレナーが指摘するよ

摘している。

うに、起業に当たっての資金調達はたいへんであり、優れた経営人材の採用も困難を極める。

まず、市場は買い手の集まりである。市場は、製品（商品やサービス）を購入する意思をもつ顧客や潜在顧客の

ここでまず指摘したいことは、事業戦略を構成する重集団で成り立っている。市場を構成するのは「買い手」

要な3つの要素であるヒト・モノ・カネについては、図－1（人々や組織とそのニーズ）であって、「製品」ではない。

に示すように、構築のプロセスで「順序」を考える必要

一方の業界は、売り手の集まりである。
「業界」は、製品があるという点である。優れた経営チームを組織してかや似通った製品群を提供する「売り手」で構成されていら起業できた企業や、事業に必要な資金を十分に調達しる。ビジネスプランニングにおいては、この市場と業界てから起業できた企業はそう多くはないであろう。ヒという 2 つを明確に分けて検討することが重要である。

ト・モノ・カネの問題を起業時に同時に解決できれば理

さらに、ビジネスロードテストでは、ビジネスプラン

想的ではあるが、なかなかそうはいかない。

ニングの検討の順番を明示している。重要なことは市場

人材や資金が限定されているアントレプレナーが高成の検討が先であり、その後に業界の検討が続くというこ長を実現できる事業創造を目指すためには、まずはターとである。多くのビジネスプランニングの検討が、自社ゲット顧客に対して「興奮する」特徴を備えた製品・のリソースや競争優位性、自社が事業を行う業界の特徴

サービスを提供する独自のビジネスモデル（モノ）の設計の視点という「業界」の検討から始めていることが多い

6

日本政策金融公庫 調査月報
December 2018 No.123

事業創造のビジネスプランニングに不可欠なヒト・モノ・カネの融合のは注意を要する。そうではなく、まず行うべきは、潜在

図－ 2

ビジネスロードテスト

的な顧客について検討する市場の視点からの分析である。
したがって、ビジネスロードテストの第 1 段階は、市場のミクロレベルでの分析である。あなたの商品やサービスは、顧客のどの悩みを解決するのか。あなたに代価

市場の魅力
使命、野心
リスク許容度CSFに対する
実行力

バリューチェーン上での人的ネットワーク

えているのか。悩みを抱えている顧客は、厳密にいえば

ミクロ
レベル

のか。これらを示すような最新の情報をつかんでいるの魅力的なターゲットセグメントの存在

持続的な競争優位性か。あなたの提供する商品やサービスは、他社が提供し市場

業界

ないどのようなメリットを顧客に対してもたらすのか。

マクロ
レベル

経営チームの成功条件を支払ってまで買いたい強いインセンティブを顧客に与
誰で、どこに住んでいて、どのような仕事についている

業界の魅力

出所：ジョン・W・ムリンズ（2007）『ビジネスロードテスト』

顧客は、あなたが計画中の商品やサービスを買うのだろうか。その証拠は何か。こうした質問に明確に答えられ像をイメージできるであろうか。イメージできなければ、ない限り、ターゲットとすべき魅力的な顧客のセグメン

表現を修正しながら、ターゲット顧客が第三者にもイトが設定されているとはいえない。

メージできるようにブラッシュアップしよう。
・誰が（Who）■アトリビュート
（属性）分析■ビジネスロードテストの第 1 段階の分析を経て、魅力・いつ（When）
・どこで（Where）

的な顧客セグメントがある程度設定できたとしよう。次・何を（What）

は、これらの顧客に対してどのような特徴をもつ製品・・なぜ（Why）

サービスを提供すればよいかの設計である。この設計に・どうする（How）

おいては、アトリビュート分析という枠組みが有効であステップ 2 は、図－ 3 に示すマトリックスを作成し、る。アトリビュート分析の目的は、製品・サービス設計

5W1H で表現したターゲット顧客をイメージしながら、の変更ポイントを見極め、再構築することである。マグ

製品・サービスの特性や特徴を各セルの中に記入する作

レイス、マクミラン（2002）をもとに分析プロセスを説業である。アトリビュート・マトリックスは、縦軸に肯明することにしよう。

定的立場、否定的立場、中立的立場の 3 つが並ぶ。これステップ 1 は、顧客セグメント（5W1H）と評価対象

は製品・サービスがもつ特徴としての、良い側面、悪いにする製品・サービスを特定することである。あなたが側面、どちらともいえない側面を意味している。一方、検討している事業がターゲットとするメイン顧客を横軸には、基本的特徴、差別化的特徴、決定的特徴の

5W1H で表現してみよう。ビジネスロードテストの第 1

3 つが並ぶ。これらは特徴の強弱であり、特徴がより強段階で検討したターゲット顧客を、下記を埋めながら表

くなれば基本的特徴から差別化的特徴、さらには決定的現してみよう。
「誰が（Who）」から「どうする（How）」

特徴と移行する。つまり、アトリビュート・マトリックス

までを埋めたとき、自身がターゲットに設定したい顧客

は 3 × 3 の 9 つのセルで構成されるが、中立的立場で決

日本政策金融公庫 調査月報
December 2018 No.123

7

図－ 3

アトリビュート・マトリックス

スを設計するためのアトリビュートであることを忘れ

肯定的立場
否定的立場

基本的特徴
あって当たり前

差別化的特徴ちょっと違う

決定的特徴
興奮する

競合製品と同等レベルの機能を兼ね備えている。

競合製品より重要な部 分で優れている点がある。

競合製品より非常に優 れている点 がある。

入することである。興奮する特徴が何かは、あくまでター我慢できる文句を言いたい

何だこれはゲットとする顧客にとってというのが前提である。ター

競 合 製 品と少なくとも同 等レベルである。

競合製品より部分的に劣悪な点がある。

どんなに経費がかかっても改善しなけ
ればいけない。

中立的立場

だから何なの購買決 定にあまり影響を及ぼさない。

おまけなら欲しい
少し意味があるかもし れ な い が 、製品・サービスは直接的関係がない。

出所：リタ・マグレイス、イアン・マクミラン（2002）『アントレプレナーの戦略思考技術』てはならない。
第 2 の間違いは、特定した顧客の特徴を踏まえずに記

ゲットとする顧客セグメント（5W1Hの内容）によって、セルの評価内容が異なることはいうまでもない。
第 3 の間違いは、製品・サービスの特徴を定性的に評価することである。速いとか大きいといった定性的な表現をすると、それを速い、大きいと評価するかは評価する人によってまちまちである。製品・サービスの特徴は定量的に評価して記載することが重要である。

ごい

定的特徴というセルは語 彙矛盾するので、これを除く
8 つのセルから構成される。

第 4 の間違いは、思いつきで製品・サービスの特徴をリストアップしてしまうことである。どうしても自身がこれら 8 つのセルのなかでまず考えるべきは、肯定的得意とする専門領域や、仕事としてかかわっている事業立場で決定的特徴をもつものが何かである。言葉を換え

領域に偏ってアイデアを出してしまう傾向にある。これれば、これらの特徴はターゲット顧客にとって「興奮すに対しては、例えば、ポーター（1985）が提示したバる」特徴といえるものであり、製品・サービスに少々のリューチェーンに沿って、製品・サービスの特徴をリスト

問題や課題があろうと、この興奮する特徴がある限り、アップすることである程度対応できる。アトリビュート

ターゲット顧客を引き寄せることができる可能性は高い。

分析では、バリューチェーンの各活動別、商品やサービ

もちろん、否定的立場で決定的特徴は、ターゲット顧客

スの消費チェーンに沿って考えることで、可能性を網羅にとって「何だこれは」という強い拒否感情を与えてし的に考察できる。

まう可能性があるので、これは優先的に解消する必要がある。

■ペルソナの分析■

アトリビュート分析の優れた点は、製品・サービスのアトリビュート分析において、ターゲットとする顧客設計に関する議論の土台になることである。また、事業セグメントを 5W1H で表現したが、次に行う必要があの当事者、取引先、営業担当者、顧客の誰とでも議論がるのがペルソナの設定である。オーレット（2014）は、進められ、共通理解の基盤になる。ただ、下記に挙げる

ペルソナの設定についてわかりやすく解説している。

ようなアトリビュート分析によくある間違いについて、

5W1Hで表現することによって潜在顧客像をイメージ

よく理解したうえで注意して分析を行う必要がある。

できるが、次に行うのは、潜在顧客からエンドユーザー

第 1 の間違いは、製品・サービスの特徴ではなく、企を 1 人選んでペルソナとする。ペルソナは、実在する人

業や事業の特徴をセルの中に記入することである。アト物について、詳細に描写する必要がある。そしてペルソ

リビュート分析における検討は、あくまで製品やサービナのイメージをビジネスプランニングにかかわる全員に

8

日本政策金融公庫 調査月報
December 2018 No.123

事業創造のビジネスプランニングに不可欠なヒト・モノ・カネの融合提示し、継続的に参照できるようにする。ペルソナは、成長してきたのか。次の半年、2 年、5 年、10 年の間に、市場の主要顧客を代表する「個人」とすることが重要でどれほどの速さで成長しそうか。こうした市場の規模やある。実在する特定のエンドユーザーをペルソナに選べ

成長性の評価がビジネスロードテストの第 2 段階である。

ば、具体性が生まれる。そのためにも、ペルソナのファ評価においてはいくつかのパターンを検討する必要があ

クトシート（エンドユーザーの本名を使用）を作成する。

り、楽観的な 1 つの市場推定に依拠してはならない。

アトリビュート分析で考察した「興奮する特徴」が本当に興奮する特徴といえるかは、ペルソナとの意見交換を通じて評価・確認することができる。こうした意味でもモノの設計（2）：業界の分析

ペルソナの設定は極めて重要な意味をもっている。
アトリビュート分析において、ターゲット顧客が「興市場（買い手）の分析が終わると、続いて行うのが業奮する」製品・サービスの特徴としていくつかの候補が界の分析である。ビジネスロードテストの第 3 段階は業出てきたとしよう。その中で有力候補といえる第 1 の要

界のマクロレベルの分析である。ここでの分析は、ポー素を横軸に、第 2 の要素を縦軸に取り、自社と競合他社

ター（1982）が提示したファイブ・フォース分析を行うの製品・サービスの位置づけをプロットしたとき、自社こととほぼ同義である。つまり、この分析を通じて、あは第 1 の要素と第 2 の要素ともに優れた象限に位置する

なたはどのような業界で闘おうとしているのかを分析し、はずであり、自社の近くに競合他社はプロットされない事業戦略の方向性を判断することである。

はずである。もし、近くに競合他社がプロットされるのファイブ・フォース分析とは、図－ 4 に示すように、であれば、それは「興奮する特徴」が興奮する特徴とは業界の構造に影響を与える 5 つの力（フォース）の大きなっていない可能性が高い。つまり、アトリビュート分さを分析し、業界の特徴を把握したうえで、自社の戦略

析をもとにして、市場における競争的ポジショニングをのポジショニングを設定することが目的である。5 つの検討することが可能である。

力の第 1 は、この業界に参入するのは簡単か、それとも難しいかである。第 2 は、売り手（サプライヤー）が取■市場の規模や成長性の評価■

引条件を決定するだけの交渉力をもっているかどうかでビジネスロードテストの第1段階として魅力的なターある。第 3は、買い手（流通業者や顧客）が取引条件を決

ゲット顧客のセグメントが特定でき、さらにアトリビュー

定するだけの交渉力をもっているかどうかである。第 4

ト分析やペルソナの分析に基づいて魅力的な製品・サーは、代替製品が市場を奪ってしまう可能性は高いのか、ビスの特徴を付与できる設計がある程度できたならば、

それとも低いのかである。第 5 は、競合他社との競争のここではじめて第 2 段階に進むことができる。

状況は厳しいのか、それとも緩やかなのかである。

ビジネスロードテストの第 2 段階は、市場のマクロレベ

まずは自身が事業を行う業界を定義し、その業界を、ルでの分析である。巨大な規模に成長できそうな事業な

5 つの力の視点からそれぞれの影響度を評価（例えばのか、それとも、ニッチ市場を対象とする小規模な事業

大・中・小）することによって、自身が事業を行う業界となのか。狙っている市場の規模はどれくらいなのか。過して魅力的なのか、魅力的ではないのかを総合的に評価

去1年、3 年、5 年の間に、その市場はどれほどの速さでできる。

日本政策金融公庫 調査月報
December 2018 No.123

9

図－ 4

業界の競争環境

たは、あなたの事業は、他社がまねできないような優れた組織プロセス、能力、資源を開発・採用しているのか。

新規参入業者

こうした競争優位性をもつことが可能な経営資源を評
ブ リ オ

新規参入の脅威
売り手の業界内の競合企業

交渉力
売り手(供給業者）

価するに当たって、バーニー（2003）が提示したVRIO 分
買い手の
交渉力

買い手
(顧客）

敵対関係の強さ
代替品の脅威代替品・代替サービス
出所：M.E. ポーター（1982）『競争の戦略』

析が有効である。同分析においては、自社の経営資源の強み、弱みを以下の 4 つの視点から評価する。
第1は、経済価値（Value）であり、その経営資源は差
別化や低コスト化を通じた利益の創出に貢献するかという視点からの評価である。第 2は、稀少性（Rarity）であり、その経営資源を有しているのは少数の企業か（競争
相手にはないものか）を評価する。第 3 は、模倣困難性（Inimitability）であり、その経営資源を模倣（複製又はポーターの競争戦略論によると、こうした業界の分析代替）するのは困難かどうかを評価する。第 4 は、組織に基づいて戦略的ポジショニングを築くことが重要であ（Organization）であり、価値のある経営資源を有効活用

り、それによってはじめて持続的競争優位の構築が可能

できる社内の仕組みが整っているかを評価する。

となる。3 つの基本戦略があるが、第 1は、コスト・リー

つまり、経済価値があるか、稀少性があるか、模倣コスダーシップ戦略である。これは低価格を最大の武器とす

トは大きいか、組織体制は適切かという 4 つすべての評

る戦略である。第 2 は、差別化戦略である。他の企業が価に対してイエスと評価できるのであれば、持続的な競もたない特長を活かし、業界内で独自の地位を占める戦争優位を維持することが可能であり、得られる経済価値略である。第 3 は、集中戦略である。特定の地域やターに関しても、持続的に業界の標準を上回ることが可能とゲットに企業資源を集中する戦略である。

判断できる。競争優位性の維持が可能かどうかについて、

アントレプレナーは自身の業界において、3 つの基本

4 つの視点から自身の事業を評価する必要がある。

戦略のどれを採用して戦略的ポジショニングを築き、競合他社に対して競争的優位を確保するかを設計することが求められる。また、その戦略が有効な理由はなぜなのかというロジックも重要である。

カネの設計（1）：
利益を生み出す構造を理解する■利益構造図の作成■■競争優位性の確立■

顧客を満足させる魅力的な特徴をもつ製品・サービス

ビジネスロードテストの第 4 段階は、業界のミクロレをいくら提供していても、その事業が利益を生み出すもベルの分析である。これは、競合他社と比較して、どののでなければ意味がない。アントレプレナーは、自身のような競争優位性をもっているのかを検討することであビジネスプランが利益を生み出す可能性があるかを定量る。例えば、あなたの事業には、他社がまねできないよ

的に分析する必要がある。そのために行うべき重要な作

うな財産権の要素（特許、企業秘密など）があるのか。ま業が利益構造図の作成である。利益構造図とは、利益が10

日本政策金融公庫 調査月報
December 2018 No.123

事業創造のビジネスプランニングに不可欠なヒト・モノ・カネの融合生み出される事業の構造を図に描いたものである。
具体的には、図－ 5 に示すように、「売上」と「費用」

図－ 5
利益

利益構造図の作成− 売上 ＋ ・・・・・・の 2 つを細かく構成要素に分解し、想定している売上構・・・・・・

成や費用構成で本当に利益があがるのかどうかをチェッ・・・・・・

クする。利益が売上を構成する項目全体の金額から、費用を構成する項目全体の金額を差し引いて算出される

× ・・・・・・
× ・・・・・・・・・・・・

費用＋ 固定費＋ ・・・・・・

×形になっていることがわかるだろう。

・・・・・・・・・・・・

皆さんもよく知っている損益計算書は、売上－費用＝利益という構造になっている。その期の売上から、その期にかかった費用を差し引き、その期の利益が算出され・・・・・・

変動費

・・・・・・

×・・・・・・・・・・・・

資料：大江建・北原康富（2002）『儲けの戦略』を基に筆者作成る。つまり、損益計算書の考え方としては、いくらの売上に対して、いくらの費用がかかり、結果として利益はいくらになったという流れといえる。

2 点目は、自社のビジネスモデルや事業戦略が検証できるように分解していくことである。例えば、単価の異一方、利益構造図は、利益＝売上－費用という構造になる 2 つの主力製品があれば、売上は製品 A と製品 B のなっている。
「逆」損益計算書となっており、構成要素はそれぞれに分解されていなければならない。売上に対しともに売上、費用、利益の 3 つであるが、損益計算書とて、どちらの製品が貢献しているか判断できないからでは発想が大きく異なる。
「目標とする利益」を達成するにある。また、例えば、事業を集中的に展開する地域が複は、売上をいくらあげる必要があり、そのためにかける

数あれば、地域別の売上に分解されている必要がある。

ことができる費用はいくらであるという発想である。ビ
ジネスプランニングは、自身が目標として設定する利益に対して売上と費用を設計するのであり、損益計算書とはまさに逆の発想であることが特徴である。

■売上と費用の分解と損益分岐点分析■

売上の分解をするに当たっての基本形は 2 つある。
1つは、客単価×顧客数として売上を見積もる方法である。

利益構造図を作成するときの注意点は大きく2 点ある。

多くの事業においてこの方法を使うのが適しているであ

どんな事業であっても、細部は異なるものの基本的な構

ろう。もう 1 つは、市場規模×シェアとして、売上を見成としては利益＝売上－費用として描くことができる。

積もる方法である。こうした方法は、例えば製薬企業の売上と費用のそれぞれをどのように分解するかが重要で場合、市場規模は患者数からある程度推定できる。特許ある。分解の注意点としての 1 点目が、分解した枝分かの関係上、新薬が獲得するシェアは大きく変動しないこれの最後の項目は、最終的には利益を予想するための仮とからシェアの推定も比較的行いやすい。

説として設定する数値だということである。つまり、数費用の分解の基本は、まず固定費と変動費に分けて、値の仮説を設定しやすいレベルにまで分解することが1 期間にかかる費用を、漏れなく洗い出すことである。

重要である。
分解された一番下位の項目がデータ（数値）

展開する事業の遂行にかかる費用すべてを織り込む必要を与える必要のある項目となり、それ以外の項目は計算がある。ただし、経常的に発生する費用のみを加えて、式によって算出される項目となる。

初年度のみの投資に関する費用は考慮しない。利益が異日本政策金融公庫 調査月報
December 2018 No.123

11常に大きくなる場合は、重要な費用項目が抜けている可プロフォーマ貸借対照表、プロフォーマキャッシュフロー能性がある。目標とする利益をあげるに当たって、かけ計算書の 3 つから成り、それらの数値が連動している統ることのできる費用の余裕を超えない範囲で、どのよう合財務諸表を作成することが重要である。プロフォーマ

な項目に資源を投入するかの判断がアントレプレナーに分析とは、前提条件（仮説、仮定）をもとに、財務予測は求められる。

を行うことである。これによって、前提条件（仮説、仮固定費は、売上（販売数量）に関係なく一定してかかる費用（例えば家賃）である。一方、変動費は、売上に定）から達成可能となる利益や売上、収益率、必要な資源（資金など）を特定することができる。

応じて発生する費用（例えば仕入原価）である。売上と財務モデルの作成に当たって必要となる作業として、費用の構成が固まってくると、損益分岐点の分析が可能

仮説（仮定）の一覧表の作成がある。利益構造図の枝分となる。損益分岐点は、利益が出るようになる売上であかれした項目の最後の項目は、仮説として最も妥当と思る。アントレプレナーは、損益分岐点がいくらなのかをわれる数値（期待値）を設定している。しかし、将来を踏まえて、ビジネスモデルや事業戦略の構築に当たる必予想することになるので、期待値として設定した数値は、要がある。

実際は悪い方向に振れることもあれば、良い方向に振れ

損益分岐点を改善する方法は 4 つである。第 1 は、販売数量を増やすこと。第 2 は、変動費単価を下げること。

ることもある。つまり、期待値を中心にして、悲観値と楽観値の 3 つの数値を設定しておくべきであろう。

第 3 は、固定費を下げること。第 4 は、商品単価を上げ

この作業において重要なポイントの 1 つは、基準値、ることである。どんな事業であっても損益分岐点を改善

最小値、最大値をどのような情報源に基づき、どのようするアプローチは上記の 4 つになる。4 つそれぞれに関な判断をして設定したかを明確に記述することである。

してどのような改善の可能性があるかを網羅的に検討し、数値を変更する場合は、それがなぜかも記載し、変更の

利益構造図のブラッシュアップを図ることが重要である。

履歴を残しておく。仮説の一覧表における各仮説の数値の設定がいいかげんであれば、シミュレーション分析はカネの設計（2）：
利益を生み出すためのリスクの分析

何の意味ももたない。
ビジネスプランニングにおけるリスク分析の基本シ
ミュレーションは感応度分析である。感応度分析は、期利益構造図が描けたら、次に行うのが、仮説（仮定）の待値として設定した数値が仮に悲観値まで落ち込んだと一覧表と財務モデルの作成である。
設定する仮説（仮定）

きに、利益に対してどのような影響を与えるかを判断すの数値に基づいて、目標とする利益が実現可能なのか、実るために行う。感応度分析によって、悲観値として想定現するに当たってどの要素に大きなリスクが存在するのした数値が仮に生じたときに、利益に対する影響度が大かを分析するスプレッドシートの作成という作業である。

きい項目とそれほど大きな影響を与えない項目に分ける

過去の事業活動の結果としての数値ではなく、前提とことができる。当然のことながら、影響度が大きい項目する仮定の数値に基づいて将来を予想することになり、はビジネスプランニングを実践するうえで注意を要す

こうした財務諸表はプロフォーマ（予想）ベースの財務る項目である。これらの項目に対しては、悲観値が実際に諸表と呼ばれる。最終的には、プロフォーマ損益計算書、起こらないようにどのような対応を準備するか、仮に起12

日本政策金融公庫 調査月報
December 2018 No.123

事業創造のビジネスプランニングに不可欠なヒト・モノ・カネの融合

こったとして、次の打つ手としてどのような準備をしてなたは、給与の保証や、今の仕事で得ているものを失っ

おくかといった対応が求められる。

てもよいのか。それはどれくらいの期間なのか。自分の重要なことは、起業プロセスは継続的な調整のプロセ事業に対する支配権を失ってもよいのか。自分の資金をスだということである。最初に思いついたアイデアに固失ってもよいのか。失ってもよいとすれば、いくらまで執してはならない。また、モノの設計はカネの設計のプならよいのか。あなたは、自分の家、家族や愛する人とロセスを通じてブラッシュアップすることができる。厳の時間を失ってもよいのか。あなたが愛する人たちは、密な財務戦略が設計されていなければ、絵に描いた餅あなたが負おうとするリスクを受け入れてくれるのか。

（＝事業のイメージ）にすぎず、事業計画（ビジネスプラン）

続く、ビジネスロードテストの第 6 段階は、経営チーとはいえない。しかも、不十分な財務計画のもとでの事

ムの実行力の分析である。業界の CSF（Critical Success

業の実施は、リスクが極めて高い。

Factors：主要成功要因）を挙げて、あなたが CSFを正確に特定していることを示すために、どのような証拠を提示できるのか。経営チームが、これらの CSF のそれぞれヒトの設計を実行できることを、言葉ではなく、過去の行動で証明できるのか。CSF のうち、あなたの経営チームでは十分■ビジネスロードテストにおける人材の評価■

前掲図－2を再度見てもらいたい。ビジネスロードテスに実現できない要因はどれか。経営チームに増強しなくてはならない要因はどれか。

トの第 5 段階から第7 段階は、経営チームの成功条件に関最後のビジネスロードテストの第 7 段階は、経営チーする分析である。ビジネスロードテストの第 5 段階は、経ムのバリューチェーン上での人的ネットワーク、関係性の営チームのうち、アントレプレナーの使命（ミッション）、

分析である。あなたや経営チームには、バリューチェーン

野心（アンビション）、リスク許容度の分析である。

の上流に当たる企業（サプライヤー）と関係をもってい第 1 の使命は、アントレプレナーとしての使命は何かるか。あなたや経営チームには、バリューチェーンの下を考えることである。特定の市場にサービスを提供する

流に当たる流通業者や顧客と関係をもっているか。あな

こと、特定の業界を変えること、特定の製品を売り出すこたや経営チームには、バリューチェーンの横方向に当たとなどさまざまであろうが、そのことに本当に情熱（パッる企業と関係をもっているか。

ション）をもっているのかを評価する。
第 2 は、野心である。アントレプレナーとしての夢に対して、あなたはどれほどの野心をもっているのか。自以上の人材に関する 3 段階にわたる評価項目を見てもわかるように、事業の成長において人材（経営チーム）
は極めて重要な位置を占めている。

分の裁量で自分のために働くことか。小さな事業の成功
か、あるいは大きな事業の成功か。現場での行動か、マネジメントか。リーダーになることか、世界を何らかの方法で変えることか。

■ CFO（最高財務責任者）
人材の重要性■スタートアップ企業や中小・零細企業における経営
チーム・ビルディングは極めて重要なテーマである。不確

第 3 は、リスクの許容度である。あなたはどのような実性下での事業創造に必要となる人材は、例えるならば、リスクを負いたいのか、あるいは負いたくないのか。あアクセル、ブレーキ、クラッチの使い分けができる人材

日本政策金融公庫 調査月報
December 2018 No.123

13

図－ 6

ビジネスモデルのフレームワーク

こうした役割を担うために CFO に要求される知識としては、Accounting（会計に関する知識）だけでは不十People分である。今後必要となる知識として、
Entrepreneurship（人材）（ビジネスプランニングに関する知識）と Finance（ファイナンスやリスクマネジメントに関する知識）がより重要性を増すだろう。

Context（事業環境）

Opportunity（事業機会）

Deal（契約関係）

資料：Paul, Gompers A. and William A. Sahlman（2001）,
Entrepreneurial Finance を基に筆者作成

ビジネスモデル構築に向けてのヒト・モノ・カネの融合
ハーバード大学ビジネススクールのSahlman 教授は、
図－6に示すような考え方を提示し、3つのステップを経である。事業創造に取り組む現在のフィールドは、以前てビジネスモデルを構築する重要性を指摘している。

（例えば高度成長期）とは明らかに走る道の違いがある。

まずステップ 1 は、丸で示されている 4 つの各要素の以前は舗装された道路、つまり不確実性の低い世界であ検討である。人材は、ビジネスロードテストの第 5 段階

り、マクロ経済が良好で不確実性の低い状態では、CEOから第 7 段階の分析が該当する。事業機会については、（最高経営責任者）の独断でも一定の成功を収められた。

ビジネスロードテストの第 1 段階と第 2 段階で行った市舗装された道路を、一人でひたすらアクセルを踏み込ん場の分析が概ね対応する。事業環境に関しては、マクロで前に進むというイメージに近い。

経済関連の要因（経済成長率などの経済動向、インフレー

一方、現在のフィールドは未整備の悪路である。不確

ション、為替、金利など）、法規制関連の要因（規則、

実性の高い世界であり、マクロ経済の不確実性の高い状

法規、規制緩和、税制、投資関連法など）、社会・政治関態である。いわばこちらは自動車ラリーであり、ドライ

連の要因（人口動態、政権など）を検討することが必要

バーとナビゲーターの両者が重要である。CFOの助けがである。ビジネスロードテストの第 3 段階で行った業界

ビジネスモデルやビジネスリスクの分析、資金調達の設の分析によっても、事業を行うに当たっての環境を評価計において、事業の成功には不可欠である。

することができる。ディール（契約関係）については、CFOの役割に関して、日置（2009）は、攻めの顔とし人材のモチベーションを高めるための契約（ストックオてストラテジスト（戦略立案への参画）とカタリスト（戦プションの設計）や、有利な条件での資金調達につなげ

略実行の推進）が必要であり、守りの顔としてオペレー

るための投資家や金融機関との契約（ディールストラク

ター（取引処理の実行）とスチュワード（統制環境の整チャー）など、さまざまな契約が検討対象となる。

備）も求められると指摘している。これら 4 つのどれかステップ 2 は、4 つの要素間のフィット（適合度）のが得意な人は多くいるであろうが、4 つのすべての顔を検討である。ビジネスプランニングにおいては、4 つの状況に応じて使い分けることのできる高度な能力をもつ要素がそれぞれの条件を満たすだけでは、有効なビジネ

CFO はかなり少ない。

スプランを作成することは難しい。次のステップとして14

日本政策金融公庫 調査月報
December 2018 No.123

事業創造のビジネスプランニングに不可欠なヒト・モノ・カネの融合

図－ 7

3 つの分析ツールの関連性
肯定

People否定（人材）ビジネスロードテスト（事業環境）

Opportunity

経営チームの成功条件

マクロ
レベル

中立

Context

基本的特徴

差別化的特徴

決定的特徴

あって
当たり前

ちょっと
違う

興奮する

我慢
できる

文句を
言いたい

何だこれは

だから
何なの

おまけなら
欲しい
アトリビュート分析

Deal（事業機会）（契約関係）

ビジネスモデル

ミクロ
レベル
市場

業界

資料：図－ 2、3、6 を基に筆者作成必要なことは、4 つの要素が相互に絡み合い、いかにうをうまく使い分けながら、事業創造のビジネスプランニン

まくフィットしているかどうかを確認することである。

グに不可欠なヒト・モノ・カネの融合にチャレンジしステップ 3 は、4 つの要素の時間軸における変化の検討である。4 つの要素に関するすべての項目、およびそれらの各要素間のフィットの度合いが時間軸で変化していく。そのため、どの項目が悪化する方向にあるのか、どの項目が改善する方向にあるのか、そのような項目の悪化もしくは改善に対して、経営陣はどのような対応を取ることができるのかを把握しながら、対応していく必要がある。
最後に、事業戦略の構築に当たってヒト・モノ・カネの3つの要素を検討する方法として本リポートで紹介していただきたい。
＜参考文献＞
大江建・北原康富（2002）『儲けの戦略』東洋経済新報社
ガース・サローナー、アンドレア・シェパード、ジョエル・ポドル
ニー（2002）『戦略経営論』石倉洋子訳、東洋経済新報社
忽那憲治（2010）『中小企業が再生できる 8 つのノウハウ』朝日新聞出版
ケン・ブランチャード、ジェシー・ストーナー（2004）『ザ・ビジョン』田辺希久子訳、ダイヤモンド社
ジェイ B. バーニー（2003）『企業戦略論（上）』岡田正大訳、ダイ
ヤモンド社
ジョン・W・ムリンズ（2007）『ビジネスロードテスト』秦孝昭・
出口彰浩・兎耳山晋訳、英治出版

た、ビジネスロードテスト、アトリビュート分析、ハー中小企業庁（2017）『2017 年版中小企業白書』日経印刷

バード大学ビジネススクールの分析フレームワークの日置圭介（2009）『ファイナンス組織の新戦略』日本経済新聞社

3 つの関連性を示すと図－ 7 となる。
ビジネスロードテストの 7 段階のうち第 1 段階の分析を深めるために適している方法がアトリビュート分析である。ハーバード大学ビジネススクールの分析フレーム
ワークにおけるディールという要素を除く3 つの要素については、ビジネスロードテストの 7 つの段階の分析を通じて深めることが可能である。これら 3 つの分析方法

ビル・オーレット（2014）『ビジネス・クリエーション！』月沢李
歌子訳、ダイヤモンド社
リタ・マグレイス、
イアン・マクミラン（2002）『アントレプレナーの戦略思考技術』大江建・社内起業研究会訳、ダイヤモンド社
M.E.ポーター（1982）『競争の戦略』土岐坤・中辻萬治・服部照夫訳、
ダイヤモンド社―（1985）『競争優位の戦略』土岐坤・中辻萬治・小野寺武夫訳、
ダイヤモンド社
Entrepreneurial
Paul, Gompers A. and William A. Sahlman（2001）
Finance , John Wiley & Sons

日本政策金融公庫 調査月報
December 2018 No.123

15

未来を拓く

起業家たち

靴職人が仕立てた
自分にフィットする起業のかたち
bespoke shoes N.Fukuyama

か

福山 直樹

の かみ

山口県周南市の鹿野上にある bespoke shoes N.Fukuyama は、福山直樹さんが 39 歳のときに開いたオーダーメードシューズの工房だ。福山さんは、カメラマンから靴職人に転身した異色の経歴の持ち主である。店を構えたのは、徳山駅からバスで 1 時間半以上かかる高齢化が進む町。福山さんは、どんなことを考え

ふくやま なおきて起業の道を選んだのだろうか。

山口県周南市（旧・徳山市）出身。
九州産業大学を中退後、複数の写真館に勤める。その後、東京のエスペランサ靴学院で靴づくりを学び、義肢装具会社で働く。39
歳のときに周南市にUターンしてbespoke shoes N.Fukuyamaを開業。

〈企業概要〉
創業2016 年
従業者数
2人
事業内容
オーダーメードシューズの
製造・販売
所在地
山口県周南市鹿野上2865 - 3
電話番号0834（68）2272
URL
http://n-fukuyama.com

16

日本政策金融公庫 調査月報
December 2018 No.123

でいます。

34 歳で見つけた靴づくりの道

足型の製作から仕立てまで行うフルオーダーでは、足の採寸に 3D 計

― 店 名 の bespoke は ど う い う 意

測器を使っています。数値から図面味ですか。

を起こしてプラスチック成形を外注

オーダーメードを意味します。示
す、話すという意味の bespeak からすることで、その人だけの足型をつくることができます。

派生した言葉で、洋服などの仕立

通常は、既存のベース型を使って職人が顧客と対話をしながら注文

足型をつくります。長さや幅、甲のを受けていくことから、そういわれ高さを組み合わせた幅広いラインアッるようになったそうです。お客さま

プがあるので、それを削ったりパテとじっくり話しながら、その人が思を盛ったりして調整すれば足りるかい描く一足を共に形にしたいというらです。しかし、足の骨が大きく曲

気 持 ち を 込 め て、bespoke shoes

がっているなど、既製品では形を合

N.Fukuyamaという店名にしました。

わせられないケースもあります。足時々手伝ってくれる妻と二人で営ん型を一からつくる方法であれば、そど幅広いジャンルの作家が集まって、制作ではわたしが優勝し、最後に挽値段は、高いものでは 20 万円以上

自分の作品を展示するものです。と回できました。卒業後は、義肢装具です。足型をつくらないセミオーダー

ころが、撮れば撮るほど、自分の腕の製作会社に就職しました。

と合わせて、年に 40 足ほど手がけてに限界を感じるようになりました。

うした場合にも対応できます。

います。

進むべき道がわからなくなり、も夢を叶えるための起業やもやとした気持ちを抱えながら過―昔から革靴には凝っていたのでごしていました。ある日、個展に友―すぐには起業しなかったのでしょうね。

人が出品した革細工の小物が目に留すね。

そうでもなく、今でもサンダルやまります。写真と違って立体で表現
ひはい。ただ、地元で起業すること

スニーカーばかり履いています。実

できることに惹かれて体験したとこ

は、専門学校にいるときから決めては、わたしが好きなのは、靴づくり

ろ、加工の面白さにすっかりはまっいました。どこかの工房に就職するに限らずデザインやものづくりそのてしまいました。

道もありましたが、それでは分業制ものです。大学時代は山口県の実家になったり、会社の方針に縛られたを離れ、福岡県で空間デザインを学ん―そこから革靴に行きついたわけ

りして、好きなように靴をつくれなでいました。当時から創作活動を仕ですね。革製品のなかでも靴を選んいと思ったのです。

事にしたいと考えていましたが、道だのはなぜですか。

を見つけられずにいました。

地元を起業場所に選んだのは、高人とかかわりながらものづくりを

齢の両親の近くにいたかったからである日、「プロのいる写真館」と書したかったからです。写真でも、わたす。遠く離れた場所で働いていては、かれたポスターを見かけました。写しの被写体は主に人物です。レンズ

元気なうちにはもう数回しか会えな

真も表現の手段です。プロのカメラ

を通して感じる相手の人となりや感

いかもしれません。それと、もう一マンになれば創作の世界で働ける。

情を、写真に表してきました。オー

つ理由があります。

そう考えて、福岡市内の写真館に就

ダーメードシューズなら、履く人と職しました。基礎から技術を学び、の対話を繰り返しながら、ほかにな社内のコンテストで賞を取るまでにいものを一からつくり上げることが静かな場所で、お客さまとの対話なりました。自信もつき、独立しよできます。
まさに bespoke ですよね。

や靴づくりに集中したかったからでうと約 5 年勤めた写真館を辞め、実34 歳のとき、地元の写真館を辞めす。一人ひとりと時間をかけて話をて、東京にあるエスペランサ靴学院

して、その人だけの一足を丁寧につく

すぐに東京に出るつもりだったのという専門学校に入学しました。同る。そのためには、大都会よりも、人ですが、地元、周南市内の写真館で級生は一回りも年下です。皆、もとの往来が少ない場所が向いています。

働くことになり、5 年ほどとどまり

もと革靴が好きで専門用語にも慣れ一方で、高齢化の進む地元では、ました。それでも、休日に作品を撮りています。何も知らなかったわたし

客層もお年寄りが多くなることが予ためては、年に数回、共同で個展を開

は、基礎学科では落ちこぼれでした。

想されました。人は、年を重ねるほいていました。写真や絵画、木工な

しかし、実技は得意分野です。卒業

ど、筋力の低下やむくみなど、足に家に帰りました。

―それは何ですか。

日本政策金融公庫 調査月報
December 2018 No.123

17

りました。

妻も、移住後に生まれた子どもの

1 年間勤めながら、店を開く場所

面倒をみながらアルバイトをして、支も探しました。実家と同じ周南市内

えてくれています。二人に別途、定収の鹿野上という場所に空き家がある

入があるので、創作活動に自分のペーことを知り、2015 年に妻と移住しまスで打ち込むことができるのです。

した。鹿野上は、市の中心部から離古民家に工房を構える

れた山のなかです。バスは 1 時間に一足一足に心を込めて

1 本しかなく、車を持っていないと問題が起きやすくなります。さまざ不便です。冬は雪が積もってさらに―1 足当たり、どのくらいの時間

まな症状に対応できるようにするた

大変になります。それでも、わたしにをかけているのですか。

めには、医学的な知識も必要だと考とっては靴づくりに打ち込める最高

靴の種類やオーダーの内容、お客えました。

の場所でした。古民家を住居兼店舗

さまの来店頻度などによって異なりに改築して、翌年 3 月に開業しましますが、フルオーダーでは半年くらた。39 歳のときです。

いです。

それで、起業前に義肢装具の会社に勤めて、整形靴の技術を学ぶことにしたのです。整形靴とは、履く人

まず、ホームページから予約したの足の症状に寄り添いつくる靴のこ―お客さまが来店しにくい場所でうえで来店してもらい、採寸を行いとです。例えば、左右で脚長差があは売り上げのほうが心配です。

ます。さらに、どのような形や色がると診断された人に対しては、加減

たしかに、売り上げには波があり、好きか、普段履いている靴で気になを相談しながら片方の靴底を厚くし十分ともいえません。そのため、クるところはどこか、といった好みや歩て、歩行のバランスを取りやすくしリーニングの取次業と在宅警備の仕行の癖などをヒアリングしながらデザます。整形靴をつくるのに資格は必事を掛け持ちしています。

インします。革や形の見本を見せて相要ありませんが、医師の診断のもと、取次業は、移住を決めたときに地手の反応を探ったり、足の状態を見て国家資格をもつ義肢装具士が設計す

元の方が紹介してくれました。工房

こちらから提案したりもします。1人る場合は、健康保険を適用できます。

の隣を、預かった衣料品の保管場所

当たり 2 時間くらいかけています。

にしています。冬物の洗濯が多くな

ヒアリングをもとに靴を仕立てま―義肢装具士の資格を取ったのでる春先は少し忙しくなりますが、普す。自然と、履く人の顔や人柄が頭にすか。

段はそれほど時間をとられずにすみ浮かびます。試作の段階で、もう 1 度

いいえ。それでも、足の病気や骨ます。集配のためにご近所を回るこ

来店してもらい、仮合わせをします。

格、重心の取り方などを把握していとで顔見知りも増え、工房の宣伝にこのときも、最低30 分はかけて話をれば、足にかかる負担を減らして歩もつながります。在宅警備は、担当し、履いた感じや見た目などに気にな

きやすくなるように、靴でサポートするお宅から呼ばれたときに急行するところはないかを聞き出します。時できます。今使っている足型の 3Dる仕事で、靴づくりと並行すること間をかけるのは、履いてすぐと、し計測器も、この会社にいるときに知ができます。

ばらく履き続けたときでフィット感

18

日本政策金融公庫 調査月報
December 2018 No.123未来を拓く起業家たち

や歩きやすさが変わるからです。

が設計した整形靴を履いていますが、仮合わせはお互いに納得できるま医療用のためデザインには制約があで繰り返すので、5、6 回来てもらうります。たまには自由に靴を選びた

こともあります。1 回目で問題ない

いと、近所のオーダーメードシューズと言った方にも、1 週間後に来ても店に相談しましたが、既存の足型しらって再確認します。忙しくて何度か使っていないため対応できません

も行けないと言われたら、こちらかでした。そうしてたどり着いたのが、ら試作品を持って出向きます。

わたしの店だったのです。

一足ずつ手作業で仕立てる

ときには、会話のなかで感じたお思い描いていた靴に足を入れたとベースとなる足型を設計します。そ客さまの印象をもとに、試作段階できの彼女の笑顔は、今でも忘れられれらをあらかじめプラスチック成形

デザインを少し変えてみることもあません。4 足目になる今回は、「少ししておけば、調整して使い回せるのります。
「こっちのほうがいいね」との距離でいいから装具をつけずに歩で、足型を都度つくる必要がなくな

喜んでもらえたときは嬉しいですね。

きたい」という願いを叶えようと、ります。既製の足型では対応できな

その人だけの一足なのですから、履彼女と取り組んでいます。ギブスのかった方にも、より気軽におしゃれ

く人はもちろん、わたしも 100％満ように膝下から足首までを固定できを楽しんでもらえるようになります。

足できる靴をつくりたいのです。

るようにすれば、見た目は普通のブー

オーダーメードシューズに出会い、ツのように仕上がるはずです。

この場所に工房を構えて、ものづく

ほかにも計画していることがありりに好きなだけ打ち込める環境を整ます。当店独自の足型をつくって、コえることができました。たくさんの

そうでもありません。当店の評判

ストダウンを図ることです。過去のお客さまに喜んでいただけるようにを聞いたと、幅広い年代の方が、遠お客さまのデータなどをもとに、症もなりました。回り道をしましたが、方からも訪れるようになったのです。

状とサイズ別に足の形を類型化して、今は、毎日がとても充実しています。

―やはり、高齢のお客さまが多いのですか。

お客さまの多くは、足に悩みを抱えている方たちで、医師の診断による症状は、軽度の外反母趾から補助装

聞き手から具がないと歩けないケースまで、さ取材の途中、専門学校の卒業制作アルバムを見せていただいた。ローファーやブーツ

まざまです。時間も人目も気にせずが並ぶなかで異彩を放つ作品が、福山さんのものだった。アーチ型に削った木製の靴底に落ち着いて話せることは、お客さに、平紐状のカラフルな樹脂が羽衣のように何重にも巻かれている。かろうじて履け

ぼしまにとっても良い環境なのでしょう。
例えば、開店当初からお付き合いがある女性は、膝から足の甲までを覆う装具をつけていなければ歩くことができません。普段は義肢装具士

ひらひも

ふ

そうだが、靴というよりは現代アートだ。創作全般が好きだという言葉が腑に落ちた。
アルバイトを掛け持ちするなど生活に余裕があるとはいいにくい。しかし、やりたいことに没頭できるようになった福山さんの笑顔は、晴れやかだった。
「いつかは卒
業制作のような靴で作品展を開きたい」と語る福山さん。夢は尽きそうにない。
（桑本 香梨）日本政策金融公庫 調査月報
December 2018 No.123

19データでみる景 気 情 勢～日本公庫総研調査結果から～第 41 回

小企業の景況は、持ち直しの動きがみられる～全国中小企業動向調査・小企業編（2018年7－9月期実績、10－12月期見通し）結果～

当研究所が 2018 年 9月中旬に実施した「全国中小企業動向調査・小企業編」の結果によれば、2018年7－9月期の小企業の業況判断DIは、前期から小幅に低下した。来期（10－12月期）は上昇する見通しとなっており、小企業の景況は、持ち直しの動きがみられる。

業況判断 DI は前期から小幅に低下

自然災害が西日本を中心に押し下げ

当研究所では四半期ごとに「全国中小企業動向調査・

今期は、7月上旬の西日本豪雨を皮切りに、9月上旬に小企業編」を実施している。
本調査は全国の従業者数 20

四国・近畿を直撃した台風 21号、北海道胆振東部地震な人未満の小企業 1 万社を対象として、業況や売上、採算

どの自然災害が続いた。ほかにも、「災害級」ともいわれなどについて、今期の実績および来期の見通しを尋ねてた猛暑などが、小企業の景況に影を落とした。

いる。

これらを踏まえて、業種別の DI をみていこう。今期

メインの指標である業況判断 DI（「良い」企業割合－上昇したのは、小売業、飲食店・宿泊業、情報通信業、「悪い」企業割合）をみると、今期（2018 年 7 － 9 月期）

建設業、運輸業の 5 業種となり、一方、低下したのは、は－ 25.6 と、前期（－ 24.9）から 0.7 ポイント低下した製造業、卸売業、サービス業の3 業種となった（表－1）。

（図－ 1）。今期は西日本や北海道で相次いで発生した自低下した業種より上昇した業種の数が多いが、ウエート

然災害により業況の大幅な悪化が危惧されたが、全体での高い製造業やサービス業の低下幅がやや大きかったこ

みれば小幅な低下にとどまった。期ごとに波はあるものとから全体を下押しした。

の DI は高い水準を維持しており、来期は再び上昇する

低下した業種から主な要因を概観しよう。製造業では、

見通しとなっていることから、小企業の景況は、持ち直食料品や衣服などのその他製造で大きく低下した。国内

しの動きがみられる。

外の天候不順により食料品製造業では野菜、衣服製造業

20

日本政策金融公庫 調査月報
December 2018 No.123

図－ 1

業況判断 DI の推移（全業種計）（DI）（91/2） （93/10）△▼
30（90/7−9）
20
22.9
10

（97/5）（99/1）（00/11）（02/1）△▼△ ▼（08/2）（09/3） （12/3）（12/11）
△ ▼
△ ▼

0
−10
（94/7−9）
−26.4

−20
−30

−50

−47.8
（93/10−12）

−60

−61.3
−65.9 （01/10−12）（98/7−9）−70−80（05/10−12）−35.4（00/4−6）
−45.0

−40

(17/10−12)−20.8−23.5(18/10−12)−24.9(18/4−6)−25.6(18/7−9)

1990

91

92

93

94

95

96

97

98

99

2000

01

02

03

−63.6
（09/1−3）
04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

14

15

16

17

18 （暦年）

資料：日本政策金融公庫総合研究所「全国中小企業動向調査・小企業編」（以下同じ）（注）1 業況判断 DI は、調査対象企業の業況が「良い」と回答した企業割合から「悪い」と回答した企業割合を差し引いた値。
2 実線は実績、点線は見通し。斜体は見通しの値を示している。
3 △は景気の山、▼は景気の谷、シャドー部分は景気後退期を示す。

では綿花などの原材料価格が上昇しており、採算の悪化

表－ 1

業種別業況判断 DI の推移
2017 年につながった。サービス業では、事業所向けは小幅に上7−9昇したものの、個人向けが大幅に低下し、全体を押し下げた。前期に大きく上昇していた洗濯業が、需要期を過ぎて反落したことが影響した。
一方で上昇した業種をみると、小売業、飲食店・宿泊業のほか、運輸業のうち道路旅客（主にタクシー）など、消費関連の業種が目立つ。ただし、業種を細かくみてい
くと、一部の業種が全体を押し上げる構図となっている
ことがわかる。例えば、猛暑のためエアコンの販売が好調であった家庭用機械器具小売業や、飲料と氷菓子がよく売れた各種食料品小売業、夏休みシーズンのため宿泊客が増えた旅館、猛暑や悪天候のため乗客が増えたタク
シーなど、天候や季節の要因が追い風となった業種が全体を押し上げた。
自然災害の影響は、業種別では顕著にみてとれなかったが、地域別にみるとやや様相が異なる。表－ 2 は地域別に業況判断 DI を示したものだ。北海道から東海、北2018 年

10 − 12

1−3

4−6

7−9

（見通し）
10 − 12

全業種計− 24.5 − 20.8 − 27.6 − 24.9 − 25.6 − 23.5

製造業

− 19.6− 8.2 − 14.2 − 14.9 − 21.1 − 14.8

金属・機械

− 0.9

その他製造

− 31.3 − 17.8 − 24.6 − 24.0 − 32.0 − 25.6

卸売業

5.7

1.0

− 1.3

− 4.4

1.7

− 28.1 − 13.0 − 28.7 − 24.2 − 28.1 − 22.1

繊・衣・食− 29.0 − 15.7 − 32.2 − 27.7 − 31.0 − 22.7

機械・建材

− 27.1 − 10.0 − 24.5 − 20.4 − 24.7 − 21.4

小売業
耐久消費財

− 39.2 − 36.6 − 37.1 − 40.1 − 39.1 − 36.0
− 22.4 − 24.1 − 27.3 − 21.3 − 10.7 − 24.4

非耐久消費財 − 42.1 − 38.6 − 38.9 − 43.4 − 44.6 − 38.2
飲食店・宿泊業 − 22.0 − 32.0 − 40.3 − 33.8 − 29.0 − 28.9
サービス業

− 25.2 − 25.7 − 34.4 − 20.2 − 26.1 − 24.1

事業所向け

− 12.9

個人向け− 29.2 − 32.7 − 43.2 − 24.1 − 32.2 − 28.3

− 2.1

− 4.5

情報通信業

− 27.4 − 25.8 − 11.1 − 22.7 − 13.1 − 16.0
0.5

− 7.6

− 4.0

− 6.3 − 10.3

建設業

− 1.8

6.7

運輸業

− 15.4

2.8 − 21.9 − 30.0 − 10.9 − 13.5

− 2.7

道路貨物

− 6.3

16.1 − 13.7 − 18.4

道路旅客

− 29.5 − 17.5 − 35.7 − 49.1 − 22.8 − 21.1

− 4.0

− 6.4
− 9.2

（注）1 網掛けは、前期から低下した数値。
2 図－ 1（注）1 に同じ。

日本政策金融公庫 調査月報
December 2018 No.123

21

表－ 2

地域別業況判断 DI の推移
2017 年
7−9

10 − 12

表－ 3

地域別の自然災害に関するコメント数

2018 年
1−3

4−6

7−9

猛
（見通し）
10 − 12

全地域計− 24.5 − 20.8 − 27.6 − 24.9 − 25.6 − 23.5

北海道

− 10.5 − 16.4 − 24.1 − 27.9 − 18.4 − 23.9

東北

− 23.0 − 26.8 − 37.1 − 28.9 − 27.2 − 27.3

北関東・信越− 27.7 − 17.5 − 29.6 − 23.8 − 20.3 − 23.0

東京・南関東− 26.7 − 21.7 − 25.7 − 25.1 − 26.3 − 24.0

東海

− 23.3 − 20.2 − 23.7 − 24.1 − 23.3 − 20.5

北陸

− 23.1 − 14.7 − 42.7 − 27.2 − 26.5 − 29.0

近畿

− 26.6 − 22.2 − 22.4 − 24.0 − 30.9 − 24.0

中国

− 28.2 − 22.4 − 29.5 − 29.9 − 30.0 − 25.8

四国

− 21.3 − 27.0 − 33.9 − 23.7 − 33.2 − 24.4

九州

− 21.4 − 17.5 − 24.4 − 19.6 − 22.4 − 19.1

（注）1 網掛けは、前期から低下した数値。
2 図－1（注）1に同じ。

陸までの東日本では、東京・南関東を除き上昇し、近畿から九州までの西日本では、すべての地域で低下と明暗

全地域計
北海道
（n=66）
東 北（n=142）
北関東・信越（n=276）
東京・南関東（n=367）東 海（n=206）北 陸（n=53）
近 畿（n=307）
中 国（n=120）四 国（n=70）
九 州（n=185）

暑

台

風

雨

地

震

65

62

43

33

0
（0.0%）
6（4.2%）
9（3.3%）
19（5.2%）
12（5.8%）
0（0.0%）
6（2.0%）
3（2.5%）
4（5.7%）
6（3.2%）

1（1.5%）
0（0.0%）
2（0.7%）
15（4.1%）
11（5.3%）
0（0.0%）
25（8.1%）
2（1.7%）
2（2.9%）
4（2.2%）

0（0.0%）
0（0.0%）
0（0.0%）
3（0.8%）
3（1.5%）
1（1.9%）
17（5.5%）
12（10.0%）
2（2.9%）
5（2.7%）

7（10.6%）
0（0.0%）
1（0.4%）
6（1.6%）
1（0.5%）
0（0.0%）
13（4.2%）
1（0.8%）
2（2.9%）
2（1.1%）（注）1 調査対象企業から寄せられたコメントのうち、各キーワードが含まれた数を集計したもの。ただし、好影響や影響なしといった内容のコメントを除く。
2 上段はコメント数、下段は各地域のコメント総数に占める割合。

が分かれた。
相次いで発生した自然災害のうち、最も業況を悪化さ

こうした災害の後、業況判断 DI はどのように推移すせたものを調査対象企業から寄せられたコメントの数かるのだろうか。図－ 2 は足元の動きに、東日本大震災と

ら推測してみたい。表－3はコメントのなかに「猛暑」「台

熊本地震前後の動きを重ねたものである。今期は過去の

風」「雨」「地震」が含まれているものを地域別に集計し災害発生時に比べ、低下幅が小さかった。過去の災害でたものである。なお、悪化要因を探るため、好影響や影DIが大きく下がった要因の一つとして、サプライチェーン

響なしといった内容のコメントは除外した。かっこ内はの寸断が挙げられる。熊本地震のときを振り返ると、ト

各地域のコメント総数に占める割合である。

ヨタ自動車は地震の影響で部品供給が滞り、国内にある

今期、最も言及されたのは「猛暑」であった。北海道

16の車両工場のうち15 工場で生産停止に追い込まれた。

と北陸を除く全地域でみられ、全国的に影響を及ぼした。

被災地は熊本県だが、その影響が広範囲に及んだことで「台風」は近畿での回答割合が高い。台風 21 号が近畿を全国的な業況の悪化を招いた。今回も被災地では物流の直撃し、関西国際空港が浸水するなど大きな被害が出た。

停滞がみられたが、ほかの地域への波及は限定的であった「雨」は西日本豪雨のあった中国や近畿で回答割合が高ため、DIの低下幅は比較的小さかったものと考えられる。

く、「地震」は北海道のほか、近畿でも一定数みられた。
6 月に発生した大阪府北部地震の影響が今期も尾を引いたと考えられる。このように DI が低下した地域をみると、東京・南関東や四国、九州では猛暑、近畿では台風、
中国では雨の影響がそれぞれ大きかったようだ。

22

日本政策金融公庫 調査月報
December 2018 No.123

来期の景況を左右する好悪材料
では、来期はどうなるだろうか。業況判断 DI の見通
しは－ 23.5 となり、今期実績から 2.1 ポイント上昇する

データでみる景 気 情 勢～日本公庫総研調査結果から～

図－2 自然災害前後の業況判断DI（全業種計）

図－ 3 業況判断 DIと各期における見通しの推移（全業種計）

（DI）
0

（DI）
0

−10

災害発生
2018年7−9月期以前−10
熊本地震前後

−20
−30

−30

−40
東日本大震災前後

−50

−40
−50

−60
−70

−20

−60
−8 −7 −6 −5 −4 −3 −2 −1 0 1 2 3 4 5 6 7 8（災害発生月との時間差（四半期））−70（注）1 業況判断DIは、
各災害の発生期（東日本大震災は2011年1−3月期、熊本地震は 2016 年 4−6 月期）の前後 2 年分を示したもの。
2 図− 1（注）1、
2 に同じ。

−80（注）図－ 1 の（注）1、2 に同じ。

見通しだ（前掲図－1）。業種別にみると、情報通信業、どの伸びを続けていたが、7 月は 5.6％、8 月は 4.0％と建設業、運輸業を除いて上昇している。 図－ 3 は業況判

鈍化し、9 月には－ 5.3％と、5 年 8 か月ぶりに減少に転断 DIの実績と見通しの推移を示したものだ。リーマン・

じた。自然災害が続き、訪日を敬遠されただけではなく、ショック以降、見通しを表す点線はほぼ一貫して実績よ

関西国際空港や新千歳空港が閉鎖されたことも響いた。

りも下に出ており、小企業は先行きを悲観的にみる傾向

今後の動向が注目される。

がみてとれる。今期は強気な見通しとなったが、その要因を探ってみたい。

2008

09

10

11

12

13

14

15

16

17

18 （暦年）

また、原材料価格の高騰も懸念される。野菜は一時期に比べて落ち着いているが、ガソリンは高止まりしてい期待される要因の一つとして、相次いで発生した自然る。ガソリン価格は、運輸業はもちろん、幅広い業種に

災害の復旧・復興需要が挙げられる。政府は 9,356 億円

影響を及ぼす。小企業では仕入価格の上昇分を販売価格の補正予算を組み、西日本豪雨への対応に 5,034 億円、に転嫁しきれないことが多く、採算の悪化を招きやすい。

北海道胆振東部地震への対応に1,188 億円、台風 21号やほかにも、人手不足や人件費の高騰、海外に目を転じ

大阪府北部地震などへの対応に 1,053 億円を充てた。補れば米中貿易摩擦の長期化など小企業を取り巻く環境は

正予算は11月に成立し、復旧・復興は加速している。

不透明感を増している。足元の小企業の景況は、自然災

図－2で過去の災害後の業況判断 DIの推移を確認する

害が相次いだにもかかわらず、底堅い動きをみせた。今と、熊本地震後は翌期から、東日本大震災後は翌々期か後も持ち直しの動きが続いていくのか、注意深くみていら上昇に転じている。被災地での復旧・復興が進むにつく必要があるだろう。

（鈴木 啓吾）れて、全国の業況も緩やかに改善していくようだ。
一方で、懸念材料もある。まずは訪日外客数の減少だ。
2018 年1～6月の訪日外客数は前年同月比で平均15％ほ

調査結果の詳細や時系列データはこちらをご覧ください。
https://www.jfc.go.jp/n/findings/gri.html

日本政策金融公庫 調査月報
December 2018 No.123

23

産業リポート

親族外承継を円滑に進めるためのポイント

3

Vol.

（最終回）

後継者に求められる取り組み
佐々木 真佑主任研究員 足立 裕介

総合研究所 主任研究員

第 2 回では、中規模企業（注 1）の事例をもとに、親族外承継を円滑に進めていくうえで、事業を譲り渡す側である先代社長には、後継者に幅広い業務を経験させること、多様な学びの機会を与える
こと、社内プロジェクトを遂行させることの三つの取り組みが重要と指摘した。
第 3 回は、同じく中規模企業の事例をもとに、事業を譲り受ける側である後継者がどのような取り組みを行えばよいのかを考えていきたい。

わせているわけではない。アンケート結果は、承継後も承継後の経営体制を事前に調整する

先代社長が後継者をサポートせざるをえないことの表れといえる。

後継者が事業を引き継いだ後、先代社長はどの程度経

ただ、サポートするのも善しあしである。例えば、先営に関与しているのだろうか。当研究所が実施した「中代社長が意思決定に関与しすぎると、後継者が成長した

小企業の事業承継に関するアンケート」（注 2）によると、り、自分なりの経営を進めたりするのを妨げてしまうお「先代経営者は経営にまったく関与しなかった」と回答

それがある。

した企業の割合は、従業者数が 19 人以下の「小企業」が主に社内の役員や従業員を後継者とする親族外承継

42.9％であるのに対し、従業者数が 20 人以上の「中企では、リーダーシップや判断力といった、経営者に求め業」は 33.7％と低くなっている（図）。

られる能力を十分身につける時間がないまま社長に就

第 1 回で指摘したように、中規模企業の後継者には、任することが少なくない。そのため、子どもや兄弟など

それより規模の小さい企業に比べ、高い経営的なセンス

への親族内承継と比べ、先代社長が必要以上に経営に関が求められるが、事業を承継した時点で、誰もがもち合

与してしまうことも考えられる。承継後の経営を円滑に

24

日本政策金融公庫 調査月報
December 2018 No.123

図

承継後の先代経営者の関与（単位：％）
経営判断の多くは先代経営者が意思決定した
特定の経営判断は、先代経営者が意思決定した
最終判断は現経営者に任せたが、積極的に意見を述べた
先代経営者は経営にまったく関与しなかった経営に関与しなかったが、求めればアドバイスをしてくれた

42.9

30.7

小企業
（n＝2,197）

中企業（n＝2,086）

33.7

32.0

16.8

5.4

4.1

6.3

3.1

24.8

資料： 日本政策金融公庫総合研究所「中小企業の事業承継に関するアンケート」（2009 年）（注） 小企業とは、従業者数が 19 人以下の企業を、中企業とは、従業者数が 20 人以上の企業を指す。

進めていくために、後継者は先代社長と承継後の経営体

められ、社内の会議資料や、金融機関に提出する事業計制を事前に調整することが必要であろう。

画書を作成したり、資金繰りを管理したりするようになっていく。50 歳のときには、先代社長を経理・財務
ばってき面で補佐してきた実績が評価され、副社長に抜 擢され＜事例 1 ＞ D 社
所在地

東北地方

従業者数

約 300 人

創業年

1880 年代

先代社長から要請される。先代社長には息子が一人いた

業

菓子製造業

が、社長になるにはまだ若かったためである。

種

現社長の入社年（年齢） 1966 年（19 歳）
社長就任年（年齢）2000 年（53 歳）

る。就任後間もなくすると、社長を引き継いでほしいと

d さんは要請を引き受けるかどうか悩んだ。ほかに適

承継の形態

内部昇格

当な後継者候補はおらず、要請を断れば、従業員や取引社長の推移（初代社長）創業家一族→（2 代目）初代社長の息子→（3 代目）現社長

先が困るかもしれない。社長就任を引き受けざるをえな
いと考える一方で、承継後の経営に不安を感じていた。

D 社は和洋菓子の製造業者である。東北地方を中心

先代社長の方針で始めた高価格帯の菓子販売とレストに、直営店とフランチャイズ店を合わせて 80 店舗以上

ランの運営が不調で、同社の業績を圧迫していたのだ。

展開し、約 130 種類の商品を販売している。地元での知

そこで d さんは、事業を引き継ぐに当たって、それら不名度は高く、
多くの商品が贈答用として重宝されている。

採算事業から撤退するという条件を先代社長に提示す現社長の d さんは、高校を卒業して入社、初めの 4 年ることとした。粘り強く交渉した結果、最終的に了解を間は経理事務を担当した。その後、計数管理の能力が認得られたため、53 歳のときに、社長に就任した。

日本政策金融公庫 調査月報
December 2018 No.12325そこで、就任後は、先代社長の右腕として手腕を発揮

右腕を育成するしていた w さんから、決算書の見方や資金繰りの管理手法、設備投資に対する考え方などを学んでいく。w さん

第 1 回でみたように、後継者が親族外承継で直面するは、金融機関や建設業者で、財務や人事をはじめとし問題として、右腕となる人材の不足が挙げられる。親族

た、幅広い分野の実務を経験してきた人材である。マネ

内承継と異なり、親族外承継では、後継者が早い段階でジメント能力に秀でていたため、先代社長からの信頼も引き継ぎを意識しているケースは少ない。十分な準備が厚かった。社長としての経験が浅い e さんにとって、経ないまま社長に就任すると、設備投資や銀行借り入れな営を円滑に進めるうえで不可欠な存在だったという。

ど重要な経営判断について思い悩むことも多いだろう。
また、自身が担当してこなかった業務には不慣れである

ヒアリングを行った企業をみると、w さんのように、ため、後継者をサポートできる人物の存在が重要となる。

先代社長の右腕だった人物が引き続き後継者の右腕になってくれたり、かつての上司がサポートしてくれたりした例はみられたが、後継者が自ら右腕を選び育成した＜事例 2 ＞ E 社
所在地

関東地方

従業者数

約 50 人

創業年

2000 年代承継の必要性が高まっていくと予想されるなか、今後は業

写真業、結婚式場業

後継者自身が右腕となる人材を見出したり、育成したり

種

現社長の入社年（年齢） 2003 年（38 歳）
社長就任年（年齢）2009 年（45 歳）

承継の形態

内部昇格

社長の推移

創業者→（2 代目）現社長

ケースはみられなかった。少子化の進展により、親族外することも重要になってくるだろう。
しかし、経営資源に制約のある中小企業にとってはそう容易なことではない。そこで例えば、第 2 回でみた、E 社は、ブライダル専門の大手写真業者である V 社に

新規の設備投資や新製品の開発などの社内プロジェク

勤めていた先代社長が、独立して立ち上げた企業でトを、後継者の能力を向上させる場だけでなく、その右ある。現在、主に記念写真や証明写真を手がけるスタジ

腕を育成する場としても活用してはどうだろうか。大小オを 3 カ所、ブライダル専門の写真スタジオを 9 カ所構を問わず、さまざまなプロジェクトを遂行するに当たえる。

り、後継者がチームリーダーとしてやっていけば、メン現社長の e さんは 38 歳のとき入社した。V 社時代の上

バーの能力や人間性を見極めることができる。そうすれ司であった先代社長から強い要請があったためである。

ば、右腕候補を発掘したり、早い段階から育成したりす

入社後は、スタジオの責任者を 6 年間務め、同社の売りることも可能になるだろう。

上げの拡大に貢献。先代社長が急逝したことに伴い、45 歳のとき、新社長に就任する。

従業員時代の気づきを生かす

しかし、経営をしていくうえで重要な、経理・財務面の知識に不安があった。前職ではカメラマン、同社では今回ヒアリングを行った後継者の多くが、先代社長のマネジャーとしての経験があったが、経理や財務の仕事

やり方をそのまま踏襲しているわけではなかった。先代を担当する機会がほとんどなかったのである。

社長の考え方からいったん離れ、自身の考えにもとづい

26

日本政策金融公庫 調査月報
December 2018 No.123

て経営を行ったり、先代社長の思いを引き継ぎつつ、自のとおり、従業員時代から自社が改善すべき点を常に考分なりに昇華させて事業を展開したりしている。従業員

えているので、承継後に効果的な改善策を打ち出しやすとして現場レベルの課題に直面してきたからこそ、改善いことである。

すべき点に気づくことができ、それを承継後の経営に生かしているのだ。

もう一つは、自身が親族外の後継者であったために、従業員に引き継いでもらえるような、将来性のある企業

例えば、第 2 回で紹介した、美容業を営む B 社の現社をつくらなければならないという思いが強まりやすい長である b さんは、スタイリスト時代、心を込めた接客ことである。ある企業の後継者は、自らが始めた海外展を行うよう先代社長から常々言われ、強く共感してい開について、次期社長にバトンタッチするまでの間に現た。一方で、具体的にどのように行動すればよいかまで

地の販路を拡大したり、パートナー企業を増やしたりしは示されておらず、スタイリストによって、サービスのていきたいと語っていた。

質にばらつきがあることを認識していた。そこで、事業

ただ、経営革新に取り組む例が多いからといって、親承継後は、お客さま第一の理念を受け継ぐとともに、従族外承継のほうが一般的に望ましいというわけではな

業員の行動規範を新たにつくり上げた。さらには、それい。当然、承継者が親族ならではのメリットも存在すを記載した手帳を従業員全員に配布し、皆が規範になる。企業を存続、成長させていくうえで重要なのは、あらって行動するよう促している。結果、顧客のリピート

くまで経営者としての資質であり、親族と親族以外を同率が向上したという。

じ尺度でとらえて後継者を選ぶことが肝要である。
さらに、後継者を選ぶに当たっては、その有する能力期待される親族外承継との向き合い方

を最優先としながらも、社内外の関係者との調整のしやすさといった観点まで含めて考えることが重要だろう。

これまで、先代社長と後継者に求められる取り組みを

経営者の高齢化が進み、事業承継を控える中小企業が増みてきた。そのほとんどが時間を要するものであり、早えている。こうした点を意識して早めに準備を進めてほ期の着手が求められる。ヒアリングを行った企業の後継

しいものである。

者も、自身の経験を踏まえて、早い段階から次期社長の育成に取り組んでいる。親族外承継の難しさをよく理解しているからだ。
親族外承継を経験した企業では、承継形態の選択肢が広がったり、計画的な後継者育成が行われるようになったりと、次なる承継に向けた準備がおのずと進みやすくなる。事業承継に強い企業をつくるという意味でも、親族外承継に取り組むメリットは大きいと考えられる。
また、事業を承継した後には、後継者が先代社長の方
針にとらわれることなく、経営革新を行っている例が多くみられた。その要因は二つ考えられる。一つは、先述（注 1）本連載で中規模企業とは、中小企業基本法第 2 条第 1 項の規定にもとづく「中小企業者」のうち、同条第 5 項の規定にもとづく「小規模企業者」（従業員数が、卸売業・サービス業・小売業で 5 人以下、その他の業種で 20 人以下の企業）以外の者を指す。
（注 2）調査時点は 2009 年 7 月。調査方法は送付・回収ともに郵送、アンケートは無記名。調査対象は日本政策金融公庫（国民生活事業、中小企業事業）の融資先 24,569 社。回収率は38.2％。
本連載は、当研究所発行の『日本公庫総研レポート』No.2018-2「親族外承継に取り組む中小企業の現状と課題」（2018 年 6 月）をもとに著述したものである。詳細については、同レポートを参照されたい。

日本政策金融公庫 調査月報
December 2018 No.123

27

社史から読み解く経営戦略

ニチバン－あらゆるシーンに密着する研究開発－
第 29 話
社史研究家

村橋 勝子（むらはし かつこ）

経済団体連合会（現・（一社）日本経済団体連合会）元・情報メディアグループ長。在職中に約 1万冊の社史現物を観察して斬新な切り口で多面的に実態分析し、『社史の研究』（ダイヤ
モンド社、2002年）にまとめる。ほかの著書に『にっぽん企業家烈伝』（2007 年）、
『カイシャ意外史：社史が語る仰天創業記』（2008 年、ともに日本経済新聞出版社）。一般にはなじみのなかった「社史」という情報領域に潜む尽きせぬ魅力を広く一般に紹介した社史研究の第一人者。

どの職場や家庭にもある「セロテープ® 」。そのメー
ばんそうこうふうかん

信の封 緘に多量の粘着テープを必要とした GHQ からカーであるニチバンの事業は、絆創膏、貼り薬の製造・「米国のセロハン粘着テープと同じような製品をつくっ

販売から始まった。

てほしい」という注文が入り、わずか 3 カ月でつくり上げた。

GHQ が認めた技術力

GHQに納入を続けながら品質改良に努め、セロハン粘着1918 年、東京南品川（現在の東京都品川区）で、薬剤
うたはしけんいち

こうこう

なんこう

師の歌橋憲一が歌橋製薬所を創立、硬膏や軟膏などの生産を開始した。

テープの量産を可能にした同社は、新製品「セロテープ ®」の市販を開始した。
また、戦前から生産していた「紙粘着テープ」は戦後

次にゴムの絆創膏「リボン印歌橋絆創膏」の販売を開復興とともに従来の包装用に加え、塗装マスキング用や始した。しかし、ゴムの劣化により、粘着面が溶けてべ電気用として、綿布に塩化ビニールを塗り付けて防湿・たつくという難問が発生。大量返品されて、歌橋製薬所

防水・耐薬品性を備えた「布粘着テープ」は梱包用としの存立にかかわる大事となった。ところが、1923 年、関て、広く普及した。1948 年に発売した「ニチバンQQ 絆

東大震災後の救急用に陸軍の医薬品を管理する部署から創膏」は、絆創膏の中央にガーゼを添付し、荒く平織にゴムの絆創膏をすべて買い上げる注文があって、過剰な織り込んだ布で覆い、一枚ずつ防湿セロハンで包装した

ストックは一挙に解消した。

もので、現在の救急絆創膏の原点となった。商品名「QQ」

その後、さまざまな絆創膏を製造・販売して業界を代表するメーカーに躍進した同社は、1934 年、株式会社に
改組、鎮痛剤貼り薬の製造を開始した。

は救急をもじったものだ。
高度経済成長下、同社は設備拡充と製造技術の開発に取り組み、ポリエステル、ポリエチレン、塩化ビニール、

第 2 次世界大戦が勃発すると、経済統制・企業整備がアセテートなど、新しい基材に粘着剤を塗り付けたテー

進み、1944 年には全国 24 の絆創膏の製造業者と統合しプを次々に発売した。また、1952 年に発売した「テープて、日絆工業となった。

カッター」は当初から素晴らしい売れ行きを示し、テー

戦後はいち早く生産ラインの復興整備に取り組み、
1947 年半ばには生産を開始した。その直後、検閲後の私

28

日本政策金融公庫 調査月報
December 2018 No.123

プ需要の拡大に大きな役割を果たした。1961年、社名を「ニチバン」に改称した。

医療現場を変えた新製品
1970 年代に入ると低成長に移行、激変の時期となった。
おう か

独占的な太平の時代を謳歌してきた同社は、変化する時代への対応に後れを取り、倒産の危機に直面するほどの苦境に陥ったため、1976 年、大塚グループの一員である
大鵬薬品工業と資本提携して、薬品類の共同研究開発、販売網の拡充・強化を図った。
1970 年前後まで、医薬品・医療用品の新製品は海外からの導入品・既存品を市場のニーズに合わせて改良した
り、新用途の開発に向けられたりしたものが多かった。
しかし、開発体制の整備に伴って自社開発製品のウエー
トが徐々に増し、後に主力となる医薬品が発売されるな

ニチバンの歩み1918 年
1934 年
1944 年

東京南品川に歌橋製薬所を創業㈱歌橋製薬所に改組
企業整備令により全国 24 の絆創膏製造業者と統合、日絆工業㈱となる
1947 年 セロハン粘着テープの試作に着手
1948 年 商号を日絆薬品工業㈱に変更「セロテープ®」の市販開始
1961年 商号をニチバン㈱に変更
東京証券取引所第 2 部に株式上場
1962 年 大阪証券取引所第 2 部に株式上場
1968 年 東証、大証とも第 1部に指定替え
1975 年 パッド付き救急絆創膏「オーキューバン」を発売
1976 年 大鵬薬品工業㈱と資本提携
資料：筆者作成

ど、資本提携の成果が出てきた。
うおのめ・たこなどの治療薬として戦前から生産して自製品の創出に力を注いだ。農業分野にも挑んだ。野菜

いた絆創膏「スピール膏」は、1973 年に、患部の大きさの結束には従来、わらや輪ゴムなどが使われていたが、に合わせて製剤をカットする必要がない、円形打ち抜き手間がかかるうえ、野菜を傷つける。テープ同士はくっタイプに進化した。1975 年には傷口にくっつかない特殊

つくが野菜にはくっつかない―3 年の歳月を要して完パッド付き救急絆創膏「オーキューバン」を発売した。

成したのが1978 年に発売した野菜結束機「たばねら」と1980 年代になると病院市場への積極的な活動を展開「たばねらテープ」だ。

した。1986年には、医者のニーズに対応して、傷口の保護

工業品では、自動段ボール封函機「SEALY」、値札用で皮膚を覆うのに使われる透明なフィルム「カテリープ」

ラベル貼り機「Sho-Han」などを発売、各地の包装展などを発売した。1989 年には、採血や予防接種などの後に行で話題を呼んだ。Sho-Hanは商売繁盛から発想したネーう圧迫止血に看護師が付き添う手間を解消するために、ミングだ。

止血用パッド付き絆創膏「インジェクションパッド」を

文具・事務用品では、貼っても目立たず、テープの上発売。さらに 1992 年に、パッドに厚みをもたせ、伸縮性

から文字が書ける「メンディングテープ」、インデックスのあるテープを用いて止血効果を高めた「ステプティ」をなどで使われる「マイタックラベル」などを次々と発売

開発、医療現場の負担を軽減した。

した。

1990 年に開発した「ロイヒつぼ膏」は、こりや痛みが粘着テープおよびその応用技術の研究開発により、ヘある箇所に貼る丸型鎮痛消炎剤で、当時冷感タイプ中心

ルスケア製品、医療用品、産業向け製品、文具・事務用の市場に打って出た温感タイプであった。

品へと発展を図ってきたニチバン。その製品は、わたしたちの生活に不可欠なものばかりである。

基幹技術の応用で高まる存在感
同社は粘着技術を基盤にして各分野に領域を広げ、独＜参照社史＞『ニチバン80 年史』（1999 年）

日本政策金融公庫 調査月報
December 2018 No.12329

下請けからの脱却で手にしたもの
しょく ふ

古橋織布㈲

代表取締役

古橋 敏明

ふるはし としあき《企業概要》
代 表 者 古橋 敏明
創業 1928 年
資 本 金 300 万円
従業者数 8 人（うちパート 1 人）
事業内容 綿素材を中心とした織物の製造・販売
所 在 地 静岡県浜松市西区雄踏町山崎 3574
電話番号 053（592）1249
U R L http://www.furuhashi-weaving.jp

古橋織布㈲は業歴 90 年の織物業

通気性に優れた「バンブーリネン」

提案力を磨いてきた。現在、同社の者だ。かつては紡績工場や繊維商社

といったオリジナル生地が評判だ。

取引先は国内外合わせて 200 社を数の下請けであったが、現在ではアパ

同社はなぜ、このような特徴的なえる。海外の取引先は、服飾産業のレルメーカーと直接取引をする業者

生地を織れるのか。ベースにあるの本場であるイタリアやフランスの著へと転換し、業績を伸ばしている。

は 1928 年の創業から蓄積してきた名ブランドのメーカーをはじめ、米織機を扱うノウハウだ。例えば、糸国、英国、ドイツなど多岐にわたる。

旧式の織機で織る生地の種類やその日の気温・湿度に合わ

もっとも、同社はもともと紡績工

せて、生地を織るスピードや経糸の場や繊維商社が企画した生地を織っ同社の工場にずらりと並んだ 22台

張力を調整する。糸に過度な負担をて納める賃織り業者だった。アパレの織機。そのうち 20 台は 50 年以上かけることなく高密度で織れるよう

ルメーカーとの直接取引への転換は、前につくられた旧式の織機で、現在にするためだ。また、織機はどのよ

3代目の古橋敏明さんが決断した。背は製造されていないものがほとんどうな生地を織ってきたかによって一景には、賃織りの拠点が人件費の安だ。大量生産できる最新の織機と比台ごとに癖が生じるため、その癖をいアジア諸国に移ったことがある。

べるとスピードではかなわないが、踏まえ、生地の種類によって織機を同業者が規模を縮小したり廃業した

糸の種類や太さを問わず、柔らかく使い分ける。さらに、修理を自社でりするのを目の当たりにし、将来にて丈夫な生地を織ることができる。

行うだけでなく、必要とあれば部品危機感を抱いたのである。

この織機を駆使し、同社はさまざまを自作し、より織りやすくするためな生地を生み出している。なかでも、の改良を日々行っている。

極細の糸を高密度で織り肌触りよくほそばん てたて

このベースとなるノウハウに加え、アパレルメーカーの声を形にする

仕上げた「細番手コードレーン」や、同社は取引先のアパレルメーカーと直接取引を始めるといっても、す

竹繊維からつくった糸と麻を使用しのやりとりを通じ、生地の企画力、

ぐに取引先を確保できたわけではな

30

日本政策金融公庫 調査月報
December 2018 No.123

かった。東京のアパレルメーカーへたり、織り方を工夫したりすること

飛び込み営業をするも、サンプルとで、その要望に応える生地を着実にして携えた生地を見てもらうことす生み出していった。

織機の手入れをする古橋さん

ら難しく、成果はほとんどあがらなかった。そこで古橋さんは、展示会に出展することにした。

若い力を加えて切り拓く

さらに、2014 年には異業種で働く
30 代の娘夫婦も同社へ入社した。海

大規模な展示会ともなれば、約 2 万直接取引の実績を重ねていくなか、

外メーカーとの取引を語学の面から人が来場する。アパレルメーカーの同社は2007 年に、業界団体からある

支えたいと、転職を決意してくれた

仕入担当やデザイナーなど、新しい提案を受けた。海外メーカーに対しのだ。海外の取引では、微妙なニュ

生地を探し求めている人に効率的にて、商社任せではなく自分たちの手

アンスで表現されるニーズを英語で出会え、実際に生地を手に取ってもで直接売り込むプロジェクトに参加

把握しなければならない。スピード

らえる。取引の糸口をつかめると考しないかというものだ。

も求められ、もたもたしていると商えた。

業界団体の手配で同業者数名とイ談は流れてしまう。

1994 年に初めて展示会に参加しタリアのアパレルメーカーを訪れた

留学経験があり英語が堪能な娘はたところ、思惑どおり、同社の生地

ところ、思いも寄らない反応が返っ

海外との窓口となり、手先が器用なに関心を寄せてくれる取引先と出会てきた。
「日本からきていたあの素晴

娘婿は織機を扱うノウハウを学び技うことができた。出展を重ねるたびらしい生地は、あなたがつくってい術面から取引をサポートしている。

に徐々に取引先は増えていったが、たのか」と。賃織りの頃に織ってい2017 年以降も 30 代の社員を二人迎取引先の要望を具体化するのに骨がた生地が、実はイタリアに輸出されえ、着実に技能の継承が進んでいる。

折れることもあった。

ており高く評価されていたのだ。

若い人が入社したことにより、新た

そもそもアパレルメーカーが織物

海外展開の成算を得た古橋さんは、な取り組みが生まれている。2015 年

業者と直接取引しようとするのは、

日本貿易振興機構の支援のもと、海に地元野菜の色素で染めた生地を

新しい生地を求めているからである。

外の展示会に立て続けに出展した。

使ったバッグやエプロンを開発し、取引先の漠然とした生地のイメージ

国内メーカーのときと同様、狙いど

一般消費者に向けて販売している。

をもとに、どのような糸を使い、どおり取引先を確保できた。

古橋さんは、取引先や消費者の声のように織りあげればよいかを企画

直接取引が軌道に乗り、海外とのが大きな励みになると語ってくれた。

して提案する必要がある。支給され取引も増えてくると、古橋さんは事

下請けの賃織りから脱却して同社はた糸を使って賃織りしていた頃とは業の継続を意識するようになった。

さまざまな成果を得た。なかでも、職違い、糸の素材に関する幅広い知識

60 歳を過ぎ、若い人材の確保が必要人としてじかに評価されるようにが求められ、市場の流行も把握してと考え、服飾の専門学校で勤める知なったことが、いちずに生地と向きおかなければならない。

人に相談した。すると2012 年、同社合ってきた古橋さんにとって、最大古橋さんは取引先の声を丁寧にす

で生地づくりがしたいという新卒のの成果だったのではないだろうか。

くいとり、異なる素材を組み合わせ

紹介を受け、迎えることができた。

（高木 惇矢）日本政策金融公庫 調査月報
December 2018 No.123

31走る自由を手に入れる㈱ニコ・ドライブ

代表取締役

神村 浩平

じんむら こうへい《企業概要》
代 表 者 神村 浩平
創業 2013 年
資 本 金 1,100 万円
従業者数 3 人
事業内容 手動運転装置の製造・販売
所 在 地 神奈川県川崎市高津区坂戸 3 - 2 - 1
KSP 西棟 4 階 NEO‐G3
電話番号 044（712）7025
U R L http://nikodrive.jp

近年、運転支援機能の進化が目覚

クセルといったようにペダルを操れましい。すでに運転の一部をアシスる。右手にハンドル、左手にハンド

他方、ハンドコントロールの特長

トする車も登場し、ボタン一つで目コントロールを握るのが基本姿勢で、は手軽さにある。何といっても、取的地までたどり着く車の誕生も今やハンドルの真下、ちょうど腹部の前り付けと取り外しが簡単だ。ペダル

夢物語ではない。

に持ち手がくる。実際に運転していに固定するナットは手で締められる。

㈱ニコ・ドライブが製造・販売をる映像を見ると、手首がわずかに動5 分もあれば装着して発進できる。

手がける、アクセルとブレーキを手いているだけ。それでも、ペダルのしかも、価格は 10 万円と既存の製品で操る「ハンドコントロール」もま

踏み心地は、はっきりと手に伝わっの半額以下である。車自体を改造す

た、自由に車を走らせたい人にとってくるそうだ。

る必要がないから、購入、売却時のて夢の製品である。

手動運転装置の利用を条件とする

ハードルは高い。

妨げにはならない。

運転免許証の保有者は全国に約17 万

持ち運びも簡単だ。重さは約 900

手動運転を手軽に人いる。既存の製品は、納車前に車グラムで折り畳めばバックパックに両を大々的に改造して据え付ける。

収まる。携帯していれば、いつでも「てこの原理でペダルを操作しま

アクセルやブレーキのほか、ハザード

どこでも車を走らせることができる。

す」。高度な技術が使われているのか

ランプ、ウインカーなどを片手で操作

ハンドコントロールは、手動運転にと思い、神村浩平社長に尋ねると、できる多機能な製品が主流だ。ただ、手軽さをもたらした製品なのだ。

意外な答えが返ってきた。

平均価格は改造費も含めて 40 万円

ハンドコントロールは電力を一切を超えるため、乗り出し費用がかさ必要としない。ブレーキペダル、アむ。改造車に当たるので、下取り価

クセルペダルに固定すれば準備完了。

格も車種によらず 10 万円程度とな

神村さんは16 歳のとき交通事故に持ち手を押せばブレーキ、引けばアる。手間やコストを考えると所有の遭い、脊髄を損傷した。以来、車い

32

日本政策金融公庫 調査月報
December 2018 No.123

理想を形に

せきずい

すでの生活を送っている。学生時代てしまっては手軽とはいえない。さに車いすバスケと出会い、渡米。全

まざまなタイプの車を試して最適の米選手権で準優勝した経験をもつ。

形を追求し、約 9 割の車に対応でき

帰国後は、大手メーカーや外資系証

るサイズを見出した。

ハンドコントロールの操作を実演

券会社を経て、起業を検討していた。

そして、デザインだ。いかにも福市場」だ。手動運転装置がなくても行動派の神村さんにとって、車は祉器具といった見た目を改めること運転できるからお金のかかる改造に欠かせない移動手段である。既存ので、より多くの人に使ってもらうたは抵抗があるが、簡単に取り付けら手動運転装置を使っていたが、前述めだ。アルミのフレームは光沢感のれるのならば試してみようとなる。

のような欠点に不満を感じていた。

あるものを、3 種類の色で取りそろ製品の手軽さが隠れたニーズをつ「これを解消できるものをつくればえた。ロゴマークはシールではなく、かんだのである。

商売になる」。そうして理想の製品を刻印である。製品の細部に「誰もがハンドコントロールは市場でのポ求めて情報を集めるなかで出会った

格好良いと思えるもの」を追求した

ジショニングが絶妙だ。既存の製品のが、ハンドコントロールの原型だ。

神村さんの意気込みが宿っている。

は重装備で多機能なものが多かった。

大手自動車メーカー出身のエンジニアが開発を進めていたものだった。

これに対して、神村さんは新たな価移動格差のない世の中に値基準を提示することで、既存製品

れだと直感したという。すぐさま開2015 年の発売から 3 年。初めこそ足による操作では運転を楽しめな発者の荒木正文さんに連絡を取ると苦戦したが、口コミやブログを通じかった人をも取り込んだ。もっと意気投合し、2013 年に共同で会社て次第に話題となり、2017 年までのも、ドライバー数全体と比較すればを立ち上げた。その後、病に倒れた

累計販売台数は 700 台を超えた。今小さい市場であることに変わりはな

荒木さんの遺志を継ぎ、神村さんがでは毎日注文が舞い込んでくる。販いので、大手企業は手を出しにくい。

発売にこぎ着けた。

売先は個人客だけではなく、レンタ

競合のいない市場の隙間に確固たる

カーショップや自動車教習所、自動ポジションを見出したわけだ。

シンプルな仕組みに、神村さんはこ

価格や重量に加え、開発過程で気を付けたことが三つある。まずは安車ディーラーに広がっている。

に不満を感じていた人だけでなく、まひ

同社は現在、右半身が麻痺してい全面だ。第三者機関で耐久性のテス評判が広がるにしたがって、当初る人に向けて、左足で踏めるアクセ

トを繰り返し、安全性を磨き上げた。

想定していなかったユーザーからのルペダルを開発中だ。事業領域をさ発売の際は、試験結果を公表するこ注文も増えた。条件の付いていないらに広げ「世の中の移動格差をなくとで、シンプルゆえに感じる危なっ

免許保有者、つまり足でのペダル操したい」と考えている。2018 年上期

かしいイメージを払拭した。現在に作に不安があり運転を避けていた人だけで 200台を超えたという販売実至るまで破損や不具合は一度もない。

である。椎間板ヘルニアや糖尿病を

績の加速ぶりをみて思う。神村さん

次にサイズだ。車種によって運転患い足がしびれやすい人や、運転中が目指す理想もまた、けっして夢物

けんたい

席のフットスペースの広さは異なる。

に足に倦怠感を覚える人は意外に多サイズが合わず、使える車が限られい。神村さんいわく「約 500 万人の語ではないだろう。
（長沼 大海）日本政策金融公庫 調査月報
December 2018 No.123

33

地域の中小企業と熱烈応援

金沢商工会議所

ともに歩む

北陸新幹線
金沢市

石川県

商談会の様子

互いの持ち味で全力サポート
金沢商工会議所
企業経営アシストセンター長

はやし

林

しげ き

重毅

加賀百万石の城下町であった金沢

とりわけ、働き方改革による生産でも相談事業」や「創業者全力応援

市は、北陸の政治・経済の中心とし性の向上、人手不足への対応、円滑

フェア」、販路開拓支援の「かなざわて栄えてきました。歴代藩主が武家な事業承継などは地域経済にとってマッチング商談会」といった、事業はもとより、領民にもお茶や謡など

喫緊の課題であり、対策が急務です。

者目線に立った支援事業に取り組んの芸能を奨励してきたことによって、全国で 381 万社のうち 127 万社が後でいます。

今もその土壌が受け継がれています。

継者不足といわれるなか、このまま

また、2020 年 2 月には、地域振興

厳かでみやびな武家文化の伝統と、の状況が続くことになれば、多くのの一環として、全国 515 の商工会議

金沢 21 世紀美術館に代表される新事業所が廃業し、地域の力が低下し所の役職員が一堂に会する「全国商しい芸術が同居する地域として、国かねません。

工会議所観光振興大会 in 金沢」を開事態を回避していくためには、当催します。観光を切り口とした地域

商工会議所のみならず、日本政策金

経済の活性化について、実りある意

金沢の経済を劇的に活性化させた融公庫をはじめとした金融機関、公見交換を行う予定です。

のが、北陸新幹線です。想定の 3 倍的支援機関、各分野の専門家が得意

地域経済を活性化しようという思の誘客効果が生まれ、2015 年の開業

分野で力を発揮し、相互に連携して

いは、日本政策金融公庫も商工会議から 3 年が経った今も、その効果はいくことが、いっそう重要になって所も同じです。吉田松陰の言葉では持続しています。

くるでしょう。

ありませんが、“ 夢なき者に成功なし”

内外から当地を訪れる方々に高い評価を頂いています。

しかし、こうした活況と並行して、こうしたなか、当商工会議所は中を念頭に、地域経済が大きく花開く

地に足をつけた地域経済の振興、中小・小規模事業者の悩み事や相談事

夢に向かって互いの持ち味を活かし小企業の維持、発展に取り組んでいの御用聞きとして巡回相談に注力すながら、共に中小・小規模事業者のかなければなりません。

ると同時に「事業引継ぎ・相続なんサポートに突き進んでいきましょう。

34

日本政策金融公庫 調査月報
December 2018 No.123

斬新なアイデアを生む環境
シリコンバレー
住友商事グローバルリサーチ㈱Profile住友商事グループのシンクタンク。ビジネスや投資を通じて得た知見や外部情報を組み合わせながら、新たなビジネス領域や有望な地域などに関する情報の整理・分析やコンサルティング業務などを行っている。

世界のあれこれ
ビジネス情報便
第18 回

シリコンバレーのある米国カリ

ツ観戦が娯楽の中心になっています。

フォルニア州は人口が約 4,000 万人、

野球チームでは、サンフランシスコ

面積は全米第 3 位と日本の国土面積を拠点とするジャイアンツとオーク

よりも広く、国内でも大きな州です。

ランドが拠点のアスレチックスがあ

経済規模も大きく、州の GDP は 2017

ります。アメリカンフットボールで年に約 2 兆 7,000 億ドルと、英国をは、フォーティナイナーズのホーム

抜いて世界第 5 位相当の規模を誇りがサンタクララにあり、試合の日はけんいん

スタジアム付近が渋滞します。

ます。経済を大きく牽引しているの

そして、なんといっても大人気なが、ロサンゼルス地域のメディア・エンターテインメント産業とシリ

スタンフォード大学の広大なキャンパスのがバスケットボールチームのゴー
ルデンステート・ウォリアーズです。

コンバレーの IT 産業です。
シリコンバレーは、サンフランシ

ターでおなじみの「ヒューレット・

近年急速に力をつけ、目下リーグを

スコ湾南部に面した盆地に広がる一パッカード社」を設立したことに始

2 連覇中。全米最強のチームです。

帯を指します。半導体関連企業が多まります。このガレージは米国国立

もう一つの楽しみは自然散策です。

く立地しており、半導体の原料であ公園局によって史跡として登録されシリコンバレーと聞くと IT 企業にるシリコンがその名の由来です。

ました。

囲まれた近代都市を想像する方が多

地元の人はベイエリアとも呼んでこうした背景もあって、スタン

いでしょう。しかし、実際はのどかいます。寒流の影響を受けた地中海

フォード大学の周辺がシリコンバな田舎町で、多額の資本が行き交う性気候で、日中は湿気が少なく温度

レーの中心となり、多くのスタート

場所とはとても思えません。山と湾が高くなる割には快適です。降雨量

アップ企業や大手ベンチャーキャピ

に囲まれており、トレッキングなども極めて少なく、1 年を通して過ごタルがオフィスを構えています。ス

を気軽に楽しむことができます。ヨ

しやすく環境に恵まれています。

タンフォード大学は、多数の著名なセミテ国立公園も人気の観光地です。

シリコンバレーの発祥は、当地に人材を輩出しており、卒業生の約 3

快適な気候、広い大学キャンパス、あるスタンフォード大学の学生で割が起業するといわれています。

スポーツ文化、そして豊かな自然環

あった、ビル・ヒューレット氏とデキャンパスは東京ドーム 700 個分以境、これらがスタートアップ企業の

イブ・パッカード氏が、ガレージを上と広大で、とても開放的です。

ユニークなアイデアの源泉なのかも

拠 点 と し て 1939 年 に コ ン ピ ュ ーまた、シリコンバレーではスポーしれません。

日本政策金融公庫 調査月報
December 2018 No.123

35

クローズアップ

識者に学ぶ

長寿と認知機能の変化
慶應義塾大学経済学部 教授

駒村 康平

Kohei Komamura
1995年慶應義塾大学大学院経済学研究科博士課程単位取得退学。博士（経済学）。2007年
より同大学経済学部教授。2016 年よりファイナンシャル・ジェロントロジー研究センター長を務める。社会保障審議会委員、金融庁金融審議会市場ワーキング・グループ委員などを兼務。日本経済政策学会優秀論文賞、生活経済学会賞、生活経済学会奨励賞、吉村賞などを受賞。著書に『日本の年金』（岩波書店、2014 年）、『社会政策』（共著、有斐閣、2015 年）などがある。

経済の分野、とりわけ雇用システムにどのように生かす

はじめにことができるか考えてみたい。

21 世紀に入り AI の実用化が急速に進んでいる。この背景には、“Deep Learning”（深層学習）の存在が大きい。
Deep Learningとは、人間の脳神経回路をモデルにした多層構造アルゴリズム「ディープニューラルネットワーク」

加齢と知能の関係「関ヶ原の戦い」を認知機能から考える

を用い、AI が自ら考えて決定していく仕組みである。こ人間の認知機能や知能は加齢とともにどのように変化の技術進歩の背景には、第 4の科学革命とされる「ニューしていくのだろうか。これは脳・神経科学、そして加齢

ロイノベーション」すなわち「脳科学」や「神経科学」のと心身の変化を研究している老年学や心理学の最大の研貢献が大きく、人間の脳の解析が日々進んでいる

（注 1）

。

究テーマである。

そして脳・神経科学や認知科学の進歩は、老年学や経済知能が変化すれば意思決定の質も変化し、消費、貯蓄、学、経営学、倫理学にも影響を与えており「神経経済学」

労働、企業経営、相続といった経済行動にも影響を与え「ニューロマーケティング」「神経倫理学」などの研究分る。そして、仮に「加齢とともに知能が『一方的に』低野も生まれている。

下していく」のならば、少子化で若年者が減少し、長寿

本稿では、脳・神経科学や認知科学、老年学の知見を

36

日本政策金融公庫 調査月報
December 2018 No.123

化で高齢者が増える社会は「日本全体の知能」が減少していくことを意味するので、社会・経済の見通しは暗いみ解くこともできる。この加齢と認知機能のテーマは、ものになる。ただ、「加齢とともに知能は必ずしも低下し中高年労働者の可能性と活用、認知機能の低下と意思決

0

0ていくわけではない」としたら話は変わってくる。

定の問題の二つに分けることができる。むろん当時の平2017 年に公開された『関ヶ原』という映画がある。

均寿命を考慮しないといけないが、前者は三成 40 歳と原作は司馬遼太郎の同名の小説で、岡田准一さん演じる

家康 59 歳の戦い、後者は秀吉が直面した認知機能の低

石田三成が豊臣政権への「義」を掲げて戦い、諸大名を下と認知機能を維持できた家康の人生に映される（注 3）。

「利」で誘う、役所広司さん演じる徳川家康を今一歩まで追い詰めるものの敗北するストーリーである。原作で中高年労働者の可能性と活用は、有能な島左近を抱えながら、自分の知能に絶対的な発達心理学、老年学では、人間の知能は大きく「流動自信をもち、合理的ながらも独断で作戦を組んで孤立を性知能」と「結晶性知能」の二つから構成されている。

深める三成と、老若男女さまざまなタイプの幕僚に支えそして脳・神経科学はこうした知能の構造を分析、研究

られ、合議体制で、情と利を使って、巧みに多数派工作している。流動性知能は、論理的、抽象的な理解力であ（注 2）を進めていく家康が、対比して描かれている。

る IQ に相当し、合理的思考の基盤になる。結晶性知能

主要人物の年齢を確認しよう。太閤検地などを指揮し、は、他人の感情を読み取り、他人を説得し、組織をコン

その後の近世の徴税システムの基礎をつくりあげ、小田

トロールするといった「対人コミュニケーション」など、

原・北条氏征伐、朝鮮出兵の補給、後方支援といったロ

経験知に支えられた能力であり、一般的にEQ（Emotional

ジスティック策定においても抜群の行政、実務能力を発Intelligence Quotient）に近い（注 4）。

揮した三成は 40 歳のときに関ヶ原の戦いを迎えている。

多くの研究によると、流動性知能は若いときが最も高一方、若い頃からさまざまな危機、挫折を経験しつつも、

く、年齢とともに低下する。逆に結晶性知能は年齢ととも普段から摂生し、最後の勝者となった家康は、関ヶ原のに上昇し、60 歳代後半まで維持できるとされる（図－1）。

戦いを 59 歳で迎えた。

二つの知能は40歳代を境に逆転し、両者を組み合わせた総他方、豊臣秀吉は天下統一後、不摂生な生活を続け、合的な認知機能すなわち知能は50 歳代半ばでピークにな

老いとともに判断力が落ち、晩年になり朝鮮出兵というり、その後、個人差はあるものの60 歳代後半まで維持できハイリスク・ローリターンの大事業に失敗した。さらにるとされている。

一度、後継者と決めた甥の秀次を排除し、幼い実子の秀関ヶ原の戦いは、流動性知能は優位で合理的で実務能頼を後継者に差し替え、自ら豊臣政権の内部分裂、滅亡

力は高いが、結晶性知能は劣位で対人コミュニケーションの原因をつくった。秀吉は 59 歳のときに秀次を排除し、能力に劣る三成と、総合的な知能がピークを迎えた家康

62 歳で死亡している。小説では、晩年の行動は軽度認知の戦いだったとみることもできる。

障害になっていたかのようにも伝えられている。

認知機能低下と意思決定
加齢と認知機能の変化

さらなる高齢期、例えば 75 歳になると認知機能はどの小説で司馬遼太郎は三成と家康の性格の違いを際立たようになるか。やはり加齢とともに、総合的な認知機能せている。しかし、『関ヶ原』を「加齢と認知機能」で読の低下は避けがたい。ただし、正常範囲の認知機能の低

日本政策金融公庫 調査月報
December 2018 No.123

37

図− 1

流動性知能、結晶性知能とフリン効果
フリン効果

認知機能

フリン効果を考慮した認知機能
結晶性知能

認知機能
仕事に必要な認知機能
流動性知能

経済取引に必要な認知機能
生活に必要な認知機能

40歳代

60歳代後半年齢

資料 ： 筆者作成（注） フリン効果とは幼少期から科学技術の発展を身近に感じることにより、抽象的な思考能力は若い世代ほど高くなること。

図− 2

認知症有病率（男女別、年代別）

（％）
100

65.1

60

43.9

40

という。
現時点で 75 歳以上の30％程度が認知症を患っており、将来、75 歳以上のなかでもより高齢の人が増えることか

50.6

ら、35～40％程度が認知症になる。このことは金融市場経由で日本経済に影響を与える。現在、個人金融資産は

男性

16.8

75

80

85

90

74

79

84

89

94

〜
歳

歳

歳

認知症になれば、実に個人金融資産の約10％（30％×35％）、歳

出所 ： 朝田隆ほか（2013）「都市部における認知症有病率と認知症の生
活機能障害への対応」、佐藤通生（2015）『調査と情報』第 846 号「認知症対策の現状と課題」

歳

1,900 兆円近い。その20％を75 歳以上が保有しているが、

歳

歳以上

11.7

〜

69

35.0

〜

4.9
3.9
70

24.2

〜

3.8
2.8
65

14.4

49.0

〜

〜

0

83.7

女性

80

20

と推計され、その大半が 75 歳以上によって占められる

95

2040 年ごろに30％になる。そして、75 歳以上の35％がつまり 190 兆円近くが認知症の方によって保有される。
株式投資など有効な投資活動ができなくなることで、株下であれば、日常生活に大きな支障を与えない。しかし、価は低迷し、日本経済の足を引っ張ることになる。この正常範囲を超えて認知機能が低下すると軽度認知障害と問題を研究する分野は「金融老年学」と呼ばれ、近年注される。厚生労働省はすでに該当者が約 400 万人程度存目されている 。

在するとしている。加えて、図－ 2 のように、アルツハ

高齢期の認知機能の低下は企業経営、特に中小企業やイマー病などの疾患による認知症の発症率は、75 歳以降

オーナー企業では、事業継承にかかわる問題に直結する。

に急上昇する。

秀吉の失敗は、認知機能が落ち始めたにもかかわらず、

厚生労働省によると、認知症患者数は 2015 年時点で約 525 万人に達し、2040 年ごろには 800 万～950 万人

38

日本政策金融公庫 調査月報
December 2018 No.123

それを自覚できず、あるいは認めず、経営から離れるタ
イミングを逸した典型事例とみることができる。

クローズアップ

識者に
学ぶ

図− 3

元上司、元部下に対する中高年、若手の意識調査（1）元部下に仕えることに抵抗感はあるか
非常にある

全

体 7.4

（単位：％）（2）元上司を部下にもつことに抵抗感はあるか

まったくないややある

どちらともいえない

あまりない

22.1

33.3

26.0

11.2

全

体

非常にある

ややある

どちらとも
いえない

14.4

43.9

24.0

29.5
60〜64歳
男性

23.1

26.9

7.7

3.8 26.9

40歳代
男性

9.6

あまりない
14.1
3.5

58.3
38.5

（単位：％）
まったくない

38.5

26.9

23.1
1.9

48.1

出所 ： 企業活力研究所「シニア人材の新たな活躍に関する調査研究報告書（2012 年）」、首相官邸「第 7 回 人生 100 年時代構想会議資料」（https://www.kantei.go.jp/jp/singi/jinsei100nen/dai7/siryou1.pdf）

人口動態と高齢者雇用
労働人口の高齢化たように、まさに 50 歳代半ばからが人間の総合的な認知機能が最高になる時期であり、それが生かされないのは資源の無駄遣いである。

今後の日本社会は、年齢構成の変化で急激に15～64 歳

もちろん大企業側にも言い分があろう。例えば、役職

人口（労働人口）が大幅に減少する。さらに現在 45 歳

定年は組織の活力維持のためには不可欠、年功給の大幅である平均年齢は、50 歳代半ばまで上昇していく。少な見直しが必要、激しく変化する事業環境のなかで中長子・高齢化のなか、40 歳未満の労働者の割合は全労働者

期の従業員の最適人員数、年齢構成を見通すことはできの30％程度まで下がり、40 歳以上の中高年が全労働者のないなど、さまざまあろう。特に年功序列意識が強い日70％を占めるようになる。

本の組織文化のなかで、中高年側は元部下に仕えること

しかし、労働力の減少局面で AI の実用化が進んでいることと、加齢とともに流動性知能が低下しても結晶性に抵抗感がある。また若手側も、元上司を部下にもつことに抵抗感があるかもしれない。

知能は上昇することで、60 歳代後半までは労働能力をしかし、ここで興味深いデータがある。図－3（1）は、維持できる中高年労働者が増加することから、必ずしも元部下に仕えることに抵抗感がある中高年労働者は

先行きは暗くない。AIと中高年労働者をどのように活用

26.9％（「非常にある」と「ややある」の合計）に過ぎするかで、日本経済の未来は大きく左右される。

ないことを示している。他方、元上司を部下にもつことに抵抗感がある若手は、48.1％いる（図－3（2））
。意外に中高年の活用と課題

年功序列意識が強いのは若手側であり、逆に結晶性知能

日本の大企業の多くは役職定年を50 歳代後半に置く。

が高く人間関係への理解が深い中高年側はそれほど気60 歳以降は、担当や部署が変えられ、給料も大幅に引きにしていない、あるいは状況を受け止めていることがわ

下げられ、多くが 1 年更新の継続雇用に切り替えられてかる。年功序列意識に留意しなければ、企業の人員配置いる。しかし、こうした処遇は、中高年労働者のモチベー

はかなり自由になり、流動性知能の高い若手を主力にし、ションを下げている。加齢と認知機能の関係でも紹介し結晶性知能の高い中高年がそれを支える柔軟な組織づ

日本政策金融公庫 調査月報
December 2018 No.12339

くりが可能になるのではないか。

大する生活への助言、介護、福祉、保健など、人と寄りまた人材の流動化も重要である。中小企業では、結晶添う能力が求められる分野の仕事は、結晶性知能が高い

性知能が高く、組織全体のマネジメントができる経験豊

中高年労働者が AI と協働して対応することになる。

かな人材や後継者の不足が課題になっている。公益財団

現実には、企業の雇用システム、産業構造、社会保障

法人産業雇用安定センターがこうした、人材の流動化の制度、規制など見直すべき仕組みは多いが、これら社会ためのマッチングを行っている。大企業のなかで囲い込

経済のシステムの見直しが進めば、少子高齢化の日本社

まれている中高年人材を、スムーズに人材不足の中小企

会の未来図もけっして暗いものではない。

業に移行させる必要がある。このためには転職を意識している大企業の中高年人材のキャリア情報を中小企業側
が知ることのできる仕組みなどを検討すべきではないか。

長寿時代の人間の可能性
20 世紀後半の 65 歳以上の平均余命の伸長は、中高年の生存率の改善を反映している。20 世紀後半から高齢者

AI と中高年労働者が協働する仕組みの死亡率の低下が続き、平均余命の伸長は継続している。

オックスフォード大学のオズボーン准教授らによるさらに今後、遺伝子レベルの治療が可能になる医療技「AI の普及は人間の雇用を奪う」という研究以降、AI術革新が進めば、「寿命100 歳社会」が到来する可能性もが引き起こす失業への不安が広がっている。しかし、こ指摘されるようになっている。また実際に高齢者の身体の研究はあくまでも実験室レベルの技術的な可能性（例

能力が高まっていることも確認されており、日本老年学

えば、自動運転技術が開発されると、直ちに全運転手が会は高齢者の定義を 65 歳から 75 歳に変更しようと提案

AIに代替される想定）で、実際の普及の可能性を考慮してしている。しかし、身体機能のみ維持できても、認知機いるものではない。また大幅に雇用機会が減少するという能が低下すれば、75 歳以降、長い要介護期間が待ってい議論も、AI開発のための雇用増加、経済成長の加速によっる。長寿社会で認知機能はどのようになるのか。二つのて新たに発生する雇用機会の増加などはまったく考慮

手がかりがある。一つ目は、時代とともに、人間の認知していない。その後のさまざまな研究により、それほど雇機能が発展しているという指摘である。二つ目は、高齢

用機会が減少するわけではないことが確認されている。

期における認知機能の維持の取り組みである。

むしろ労働人口が減少する日本では、どのように AI

一つ目については、時代とともに人間の認知機能、特にを活用していくのかが重要なテーマである。すなわち、

IQ自体が上昇しているという点である。現在の子どもは、

AI と流動性知能は「代替関係」にある可能性が高いが、幼少期から科学技術の発展を身近に感じることにより、

対人コミュニケーション能力である結晶性知能は AI と

抽象的な思考能力は、若い世代ほど高くなっていること代替関係ではなく「補完関係」にある。オズボーン准教授

が「フリン効果」として確認されている（注 5）。つまり人間らも「社会的知性」すなわち他者の反応の理解や交渉、の知能も進化しているのである（注 6）。このことが今後も説得、支援などといった類いの結晶性知能は AI では代

続けば、前掲図－1 でみるように人間の認知能力は 75 歳

替できないとしている。

以上も維持できる可能性が高まるのではないだろうか。

したがって、日本全体でみれば、減少する流動性知能

ただし、フリン効果は長期的な人間の進歩であるので、の高い若年労働者を AI が補う。そして今後、需要が拡

現在の中高齢者には効果は期待できない。では中高齢者

40

日本政策金融公庫 調査月報
December 2018 No.123

クローズアップ

識者に学ぶは何ができるのか。中高齢者にできることは認知症予防

害時の避難指示機能、事業継承など多様な問題にもかかや認知機能の低下、認知症の発症・発現を先送りするこわる。脳・神経科学、老年学、認知科学といった最先端とである。前掲図－ 2 の認知症の将来推計数には約 20～の成果を社会で活用し、長寿社会に適合した社会経済シ25％の幅がある。それは今後の糖尿病患者動向を反映しステムの確立が急がれる。

たものであり、糖尿病患者ほど認知症リスクが高いためである。したがって、食事、睡眠、飲酒、喫煙などの生活習慣の改善、生活習慣病の予防こそが認知症のリスクを下げることになる。また、教育水準が高い人、運動習慣がある人、ボランティアなどの社会活動に積極的な人ほ
ど、認知症の発現率が低いことが確認されている。これ
らの要因や活動は認知機能の低下を補う「認知予備力」を向上させ、認知症の発現を抑えることが確認されている。
不摂生な生活で認知機能を弱め政権継承に失敗した秀吉に対して、摂生した生活で認知機能を維持し、関ヶ原の戦い後も健康を維持した家康は、74 歳で豊臣家を滅亡させ、75 歳まで生きた。凡庸な秀忠が後継しても揺るがないように、有能な家臣団からなる集団指導体制で徳川政権の基盤を確立した。まさに生涯現役だった家康の認知機能は死ぬ直前まで維持されたのではないか（注 7）。
そして、いよいよ身体や認知機能の低下が始まったら生活はどうすればよいのか。生涯発達心理学の研究者ポール・バルテスは、高齢のピアニストが曲目を絞り込んで練習することで高いパフォーマンスを維持しているよ
うに、
「選択」
「最適化」
「補償」からなる「補償をともなう選択的最適化理論」を提唱している（グルース、
2009）。
若いときとは異なり、日々の生活のなかであれやこれやあまり欲張らず、必要な活動目標を選択して、絞り込む。自分の残った機能をそこに効率的に割り当て、最適化する。そして、どうしても機能が低下した部分については、機械や道具、他人に頼って不足分を補う。つまり補償するのである。
長寿、高齢化社会における加齢と意思決定の問題は、高齢者の特殊詐欺被害、自動車運転事故、治療選択、災（注 1）第 1 の革命はコペルニクスの地動説、第 2 がダーウィンの進化論、第 3 がフロイトの無意識の発見である（萩原、2013）。
（注 2）多様性と組織力については、脳・神経科学、心理学でいくつかの研究がある。例えば、同じような属性の人間から構成されている組織のもつ知能、すなわち「集団的 IQ」と年齢、性別等多様な人間から構成される組織の集団的 IQ では、後者のほうが高いスコアが出ると確認されている。また経済成長と人種（DNA）の多様性の関係については、逆 U 字関係にあり、経済成長に適切な多様度があり、それが低すぎても、高すぎても経済成長は低下するという研究がある（コンリー、フレッチャー、2018）。
（注 3）当時の平均寿命は明らかではないが、平均寿命は乳幼児死亡率が高いと短くなる。日本人の寿命に関する研究によると、当時は出生直後に多くの子どもが死亡したため平均寿命が短かったが、他方で、成人した人は意外に長生きしており、50～60 歳代まで生存していたようである。
（注 4）最近の経済学も、人間の能力を学力などで数的に把握できる認知能力と対人能力、誠実さ、我慢強さなどの性格からなる
非認知能力として分類し、後者の重要性に着目している。
（注 5）ニュージーランドの教育学研究者のジェームズ・フリン教
授が先進国の研究から発見した現象である（フリン、2015）。
若いから IQ が高いということではなく、例えば 1940 年生まれよりも1970 年生まれのほうが抽象的思考に関する IQ が高いという意味である。
（注 6）若い世代ほど優れた人間であるといっているわけではなく、抽象的思考が高くなっているということに過ぎない。
（注 7）高齢者がどのように心身が弱っていくかという研究によると、男性は上位 10％程度が、かなりの長生きをし、死亡する直前まで心身の機能を維持している一方で、20％が脳血管疾患
系の病気で比較的早くから要介護状態になったり、死亡した
りしている。男性は極端に健康か不健康かというグループが一定数存在する。女性は全般的に筋力、骨格が衰えて、転倒などでの骨折により、要介護状態になるが、男性に比較して平均的には長生きするため、長い介護期間を経験するとされる。家康は男性の上位のグループに含まれていたのであろう。
＜参考文献＞
萩原一平（2013）『脳科学がビジネスを変える』日本経済新聞出版社
グルース・ペーター（2009）『老いの探求』新井誠・桑折千恵子訳、
日本評論社
コンリー・ダルトン、ジェイソン・フレッチャー（2018）『ゲノムで社会の謎を解く』松浦俊輔訳、作品社
司馬遼太郎（1974）『関ヶ原〈上〉〈中〉〈下〉』新潮社
フリン・ジェームズ R.（2015）『なぜ人類の IQ は上がり続けているのか？』水田賢政訳、斎藤環解説、太田出版

日本政策金融公庫 調査月報
December 2018 No.123

41

本連載では、働き方の工夫によって成果をあげている企業や、多様な時代をリードする小企業の働き方の実現をサポートする企業など、独自の “シゴトスタイル ” でシゴトスタイル

時代をリードする小企業のケーススタディーを通じて、小企業の人材活用について考えていく。

生涯現役を果たせる環境を整備
㈱テラサワ
代表取締役

寺澤 防子（てらさわ ほうこ）

〈企業概要〉
代 表 者
創
業
資 本 金
従業者数

寺澤 防子
2003 年
1,500 万円
5人

事業内容
所 在 地
電話番号
Ｕ Ｒ Ｌ

水処理設備開発・製造・販売
埼玉県秩父郡横瀬町横瀬 5774 - 80494（22）8824
http://terasawa24.co.jp

母親に「手に職をもて」と言われて育てられた寺澤防子さん。キヤノン電子㈱の前身である㈱秩父英工舎に入社することが決まると、何かで一番になり、その道を究めるという目標を掲げた。同期の女性たちが結婚や出産を理由に辞めていくなか、定年まで勤め上げ、環境改善や製造現場の改善にかかる豊富な知識とノウハウを身につけた。仕事が生きがいとなった寺澤さんは 64 歳で創業し、定年後も働きたいというシニアと共に元気に働き続けている。

浄液は繰り返し使用しますが、徐々300 万円 以上も廃棄コストを抑えるに削りかすなどの異物や潤滑油の油ことができた工場もあります。もち分で汚れて、洗浄力が低下します。

ろん、洗浄液の取り換えで機械を停―事業の内容を教えてください。

汚れた洗浄液は定期的に新しいもの

止する回数が減ったり、廃棄作業に

当社は、NC 旋盤やマシニングセンに取り換えて廃棄しますが、そのコかかる人件費を削減できたりするな

タなどの工作機械で加工した部品なストが年間数百万円かかっている工どメリットはたくさんあります。

どを洗う洗浄液を浄化する装置の製場もあります。当社の製品は、異物や主力製品は二つあります。一つ目

造とメンテナンスを行っています。

油分を取り除いて、洗浄液をきれい

は、異物や油分を「浮いた」状態に工作機械の削りかすや油分が付着にすることで洗浄力が維持向上し、することから名前をつけた「ui 太郎」

したまま加工部品を使用すると、加繰り返し使用できるようになり、廃です。洗浄液が循環するタンクに接工品質や精度の低下の原因になりま

棄コストを 5 分の 1 以下に減らすこ

続し、磁気併用のマイクロバブル、つす。そのため、工場では加工のたびとができます。洗浄液を半年以上継まり、微細な気泡をホースで送り込むに洗浄液で洗う必要があります。洗続して使えるようになり、年間で装置です。マイナスの電荷を帯びた加工部品の洗浄液を浄化

42

日本政策金融公庫 調査月報
December 2018 No.123

ウイマイクロバブルがタンク内のプラスの

約 100 社あります。当社の装置は数電荷をもつ異物や油分に吸着し、簡単百万円するので、浄化液を大量に使に液面に浮上させることができます。

用し、廃棄コストの削減効果が大き

ろ

か

二つ目は、
「膜式濾過装置」です。

い会社が導入してくれています。

この装置の核は、長さ70センチメート

導入の相談があると、まず従業員

ルほどの円筒に約 3,000 本の管状のが工場を訪問してどのような部品の膜を詰めた膜モジュールです。管状洗浄で、どのような洗浄液を使用しの膜には直径 0.001 マイクロメートているのか、どれぐらいの頻度で洗ルの穴があり、汚れた洗浄液を膜モ

浄液を廃棄しているのかなどを把握

ジュールに通すと、洗浄液の成分でします。そして、どの装置を使用すをしているキヤノン電子に定年まである水と洗剤だけがにじみ出ます。穴るか、洗浄液の廃棄コストがどれだ

42 年間勤めて、主に生産技術の仕事を通らない異物や油分を分離できるけ減らせるかなどを提案し、事前テをしていました。工場の生産性をあというわけです。当社の膜は油分をストやデモ機の貸与を行って効果をげるために作業工程を改善したり、はじく特殊膜で、目詰まりを起こし確認します。

環境負荷を低減できる仕組みをつ「ui 太郎」（左）と膜式濾過装置（右）にくくなっていますが、徐々に目詰

事前テストでは思いも寄らないこ

くったりしました。そのときに、洗まりを起こします。装置内で濾過方とが生じることもあります。例えば、浄液をはじめとする産業廃棄物の削向とは逆に水を流して油分を膜から膜式濾過装置で洗浄液を浄化すると、減に努めたことが今の事業に活きて洗浄力がなくなってしまうことがあいると思います。

ぎゃく せ ん

剥離させる逆洗を繰り返しますが、そ
へいそくれでも膜は徐々に閉塞します。そのりました。その工場では複数の洗剤

定年まで働き続けることができた

時点で交換しますが、膜モジュール

成分の洗浄液を使用していたのですのは、入社したときに掲げた目標がを使い捨てるのではなく、洗浄してが、膜式濾過装置の精度が良すぎて、あったからです。20 年以上勤務し、再利用することでランニングコスト

一部の洗剤成分が取り除かれてし何でもよいので一番になり、その道を下げています。

まっていたのです。そこで、0.01 マを究めるという目標です。

除去したい異物の大きさや洗浄液の種類などによって、二つの装置をイクロメートルの膜に変更することで解決しました。

仕事中心の生活を送り、出産したときも母に子どもの面倒をみてもら

使い分けます。どちらもスイッチをこのように当社の仕事は、製造現

い、すぐに職場に復帰しました。お入れるだけで操作は簡単。構造もシン場に関する知識だけでなく、化学やかげで同社初の女性役職にしていたプルで故障しにくいのも特徴です。

物理の素養も必要になります。

だき、多くの後輩と一緒に頑張ってきました。また、数えきれない―取引先はどういったところが多―ノウハウはどうやって身につけくらい製造現場を見てきたため、いのですか。

たのですか。

工場を訪れると抱えている問題点

トヨタ自動車や住友重機械工業な

わたしは、キヤノンのグループ会

どの大手製造業者の工場が中心で、社で精密機械器具などの開発、製造がおのずと見えてくるようになりました。

日本政策金融公庫 調査月報
December 2018 No.12343

頼りになるシニアの指導もあって何とか対応できまの技術を理解するのに時間はかかりした。

ませんでした。もちろん、改めて一しかし、膜式濾過装置の事業も行から育成する必要はありません。

―入社時の目標が、今も第一線でうことになりました。装置を開発しわたしが心がけているのは従業員

働くモチベーションになっているのた大手の油漏れ防止のシールメー

が実力を発揮しやすくストレスのなですね。

カーが、本業に注力するために小規

い職場づくりで、仕事のやり方やペー

目標に向かって、仕事に邁進して模な事業から撤退することになり、スは従業員に任せています。そうす

いくうちに、仕事が生きがいになっ知人の紹介で事業を引き継ぐことにると、従業員もより働きやすい職場ていました。今では仕事のない人生なったのです。

にしようと自主的に動いてくれます。

まいしん

職場の課題が見つかるたびに、従業は考えられません。定年直後は知人の会社でお世話になり、濾材の研究―経験が少ない従業員だけで対応

員は話し合って、わたしに改善策を開発などに携わったことが現在の業できたのですか。

提案してきます。

務に役立っています。仕事大好き人

膜モジュールについては、引き続

例えば、毎月約 25 万円かかってい間のわたしが働き続けるには自分がき製造してくれるとのことでしたが、た当社の水道料金の削減です。工場

経 営 者になるのが 一 番 だと思い、装置の設計や新規の取引先への提案、で使用した水を再利用できるシステ

2003 年に創業しました。

既存の取引先へのアフターフォロー

ムを開発してくれ、料金は約10 分の1

実は、4 人いる従業員の全員がわなどは、当社がしなければなりませんになりました。作業の効率化にも取たしと同じように定年退職したシニでした。しかも、取引先は大手ばか

り組み、膜式濾過装置の膜モジュー

アです。そのうち3 人はキヤノン電子

りです。経験が少ない従業員では、

ルの洗浄方法を改善してくれました。

で一緒に仕事をした後輩です。製造取引先からのさまざまな要求にうま膜が痛まないようにしながら洗う必の仕事を続けたいと思っている後輩

く対応できず、トラブルになること要があるため、従来は手作業で慎重に声をかけ、経験豊富な従業員を集がありました。従業員のほとんどがに洗っていた工程も、セットするだ

めました。

仕事についていけず、2 年ももたず

けで自動洗浄できる装置へと改良しに辞めていきました。

てくれました。

もっとも、創業当初からシニアを雇っていたわけではありません。当

当社の技術を理解できる優秀な従初は、わたし一人で濾過装置の開発

業員が欲しい。わたしは、定年を迎をしていました。それが、知人の会

えたキヤノン電子の後輩に声をかけ社からある製品の製造を請け負ってるようになったのです。

シニアが働きやすい環境づくり―提案を採用しないこともあるのですか。

ほしいと依頼され、従業員を雇うことにしたのです。ハローワークを利―仕事の内容はまったく違うと思用して集めた従業員は、20 代や 30いますが、大丈夫なのですか。

どれも職場改善につながる提案ばかりなので、全部採用しています。

代の若手が中心で、製造の経験が少

キヤノン電子に勤めて身につけた

短時間勤務の提案があったときは驚ない人ばかりでしたが、元請け会社

基礎知識と応用力のおかげで、当社

きましたが、集中して仕事をしたほ

44

日本政策金融公庫 調査月報
December 2018 No.123

時代をリードする小企業のシゴトスタイル

うが生産性はあがると思い、迷わず

当社の製品は故障が少なく、耐用年採用しました。

数が長いため、新規ユーザー以外の勤務時間は、もともと午前 8 時か更新需要がほとんど発生しないから

ら午後 5 時まででした。現在は就業です。経営面としてはけっして楽で規則を改定し、月曜日から木曜日ははありませんが、緊急な仕事が減少

午前 8 時から午後 3 時、金曜日は午前

し、仕事のスケジュールが立てやす

8 時から正午と短くなっています。

くなったので、より短時間勤務に適

取引先の工場に出張する場合は、移した環境になりました。

膜式濾過装置を点検しているシニア従業員

動に時間がかかるため、午前 8 時から午後 5 時を基本としています。平

―今後の展望を教えてください。

も効率よくマスが釣れるようにな

日でも趣味や休息に充てられる時間

最近、水産関係の企業や高校の水り、お客様の満足度があがったそが増えたので、従業員はより生き生

産科からの問い合わせが増えていまうです。そのうわさを聞いて、手長きと仕事をするようになったと思いす。きっかけとなったのは、2017 年

エビやチョウザメの養殖業者からます。

に、近隣のマス釣り場を営んでいる導入の相談が寄せられるようになり有給休暇の取得も従業員同士で作企業に ui 太郎のデモ機を貸与したました。

業スケジュールの調整をして、希望ことです。釣り場内の水が汚れてマ

新たな市場での取引先が増えていどおりに取得しています。シニアだ

スが弱ると相談を受けたからです。

けば、現在の人員だけでは対応できと健康面が心配になりますが、病気

そこで、ui 太郎を使って水をきれなくなるでしょう。働きやすい職場

や体調不良を理由に休むケースは、いに保つと同時に、磁気による水環境を維持向上し、シニア従業員を今のところありません。

質の改善を提案しました。夏場で増やしていこうと思っています。

ただし、働く時間が短くなるため、給与体系は月給制から時給制へと変

取材メモ更しました。それでも、毎年必ず昇給させており、給与水準は近隣の会社よりも高いと思います。

取材中、午後 3 時になると工場で作業をしていた従業員たちは「お先に失礼します」と寺澤さんにあいさつして帰っていった。平日のまだ日の明るい時間
帯だが、工場には誰もいなくなり、機械が止まって静かになった。

―短時間勤務の導入は取引先にも影響があるのではないですか。
実は、事業内容は製造から開発とメンテナンス中心に変わっており、そのことが、影響なく短時間勤務を実施できた理由になっています。
メンテナンス中心になった理由は、同社では寺澤さんを含めて全員が生涯現役を目指して仕事を続けている。経営者と従業員の目指しているものが同じだから、従業員が働きやすい職場づくりについて改善策を積極的に提案し、寺澤さんもその提案を採用する。自分のやりたい方法で仕事ができる環境にあるため、従業員はその実力を存分に発揮できるのだろう。
豊富な経験や知識をもつシニアは、重要な戦力となりうる。人手不足に悩む
小企業にとってその活用を検討しない手はない。

（小瀧 浩史）

日本政策金融公庫 調査月報
December 2018 No.12345

暦のしきたり
と

ビジネス
第

6回

冬至−一陽来復
いち よう らい ふく

12 月は年の暮れです。新年を迎え

長い食文化の歴史のなかでは比較的
さい じ きじ、さらには太陽の色にも通じているといわれています。

るための片付けなどで、何かとせわ新しい食物です。
江戸時代の『歳時記』

しい季節です。師匠が慌ただしく走などにはまったくその記事はなく、ふいご祭りには、太陽が最も弱くるほど忙しい月だから「師走」とい

冬至にカボチャを食べる風習は明治

なる冬至の「一陽来復」信仰ととも時代以降に広まったようです。

に、新たな一年の始まりを祝うといいろ はう俗説は、平安時代末期の辞書『色葉じ る い しょう字類抄』にも出ているくらい、古くから伝わるものです。
12 月は日照時間もどんどん短く

ゆ ず

一方、冬至に柚子湯に入るとその冬う意味が込められていたと考えられは風邪をひかない、ひびやあかぎれます。江戸時代から京都や江戸ではが治るともいわれています。この柚子「鍛冶屋の火焚き」の影響で、鍛冶とう と さい じきなります。そして、22 日頃にやって湯は、江戸時代後期の『東都歳事記』

屋以外でも街角や神社仏閣で火を焚くるのが冬至です。昔から、冬至とに「今日、銭湯風呂屋にて、柚子湯く祭りが行われてきました。

たいうのは太陽の力が最も弱くなり、を焚く」とあることから、江戸の町

カボチャや柚子の黄色は、冬至が人間をはじめ動植物も衰弱して、生方ではよく知られた風習だったこと

太陽と火の祭りであったという古い命の危機を感じる日だったようです。

がわかります。

伝統を今に伝えるものです。冬至の同時に、このときを境に陽気が回復

みかんで冬至を祝う風習もありま

日には、体に良いとされるカボチャ

して次第に元気が出てくる日とも考す。そのことを教えてくれるのは、やみかんを食べ、柚子湯で温まり、えられてきました。ですから、冬至

日本各地で古くから冬至の日に行わこの日から始まる太陽の巡りの新しには、これから万物の生命力が再生・れてきた鍛冶屋や鉄工所の「ふいごい 1 年を、清々しい心身で迎えては活性化していくという「一陽来復」

祭り」の伝承です。ふいごとは、鍛いかがでしょうか。

の信仰が伝えられているのです。

冶の炉の火力を強くするための送風まつ

冬至に食べるとよい、といわれて機具です。鍛冶職の守り神として祀いるのがカボチャです。カボチャをられている神様は、日本各地でさま食べると元気に冬を越せる、幸運にざまです。しかし、いずれも共通し恵まれるなどといわれています。カ

ているのは、冬至の祭りの供物としボチャは、東南アジアのカンボジアてみかんを用意したり、それをみんに通じる呼称で、16 世紀にポルトガ

なで分けて食べたりする風習です。

ル人によって日本に伝えられました。

最近の研究によると、鉄に焼きを入

なんきん

とう な

す

地方によっては南瓜とか唐茄子なれる、最も大切な瞬間の熱せられたどとも呼ばれてきましたが、日本の鉄の色が、ちょうどみかんの色に通46

日本政策金融公庫 調査月報
December 2018 No.123

新谷 尚紀

しんたに たかのり

19 4 8 年 広 島 県 生まれ。社会学博士。國學院大學文学部教授、
国立歴史 民 俗博物館
名誉教授、国立総合研
究大学院大学名誉教授。2015年、
日本テレビ「世界一受けたい授業」にて『日本人の多くが間違っていた！意外と知らないマナー』の授業を担当。
著書に『和のしきたり 日本の暦と年中行事』（日本文芸社、2 0 0 7 年）などがある。

研究員 オ ス ス メ の一冊
山田 英夫 ［著］

マルチプル・ワーカー「複業」の時代－働き方の新たな選択肢－

三笠書房

定価（本体1,500円＋税）

立して成果をあげるためには、限られた時間を有効活用しなければならない。結果、仕事の生産性が高まり、企業も幸せになれるというわけだ。
現在、4 割ほどの社員が副業を行い、なかには起業家もいる。こうした働き方に魅力を感じ、優秀な人材が集まるようになれば、経営へのプラス
効果はさらに大きくなる。
では、副業を認める人事制度をつ2018 年は働き方に関する報道がのが「伏業」で、例えばちょっとしくればよいのか。著者はそれだけで多く、なかでも “ 副業元年 ” というた内職が該当する。伏業よりも長時は不十分だと語る。大切なのは、失言葉が印象に残った。1 月に厚生労間働くことで収入だけ増えるのが敗を許さない企業文化や減点主義と働省が公表した「副業・兼業の促進「副業」だ。他方、地域活動や福祉

いった、社員が挑戦をためらう風土に関するガイドライン」を受けたメ活動などの「幅業」は、収入は少なを改めることだという。ただし、こディアの造語だが、現実には副業解いがケイパビリティは高い。そして、れは一朝一夕に変わるものではない。

禁をためらう使用者が多いようだ。

収入、ケイパビリティともに高いの

経営者のリーダーシップが必要不可

副業をするぐらいなら、本業に精をが、本書のタイトルにもある「複業」

欠だ。

出してほしいというのが企業側の本だ。週末起業や、平日の 3 日は A 社

労働政策研究・研修機構の調査に音なのだろう。だが、副業の是非をで、2 日は B 社で正社員として働くとよれば、75.8 パーセントの企業は「副判断するのは本書を読んでからでもいったものだ。本書では、社員の複業・兼業を許可する予定はない」と遅くない。

業によって勤務先の企業も成長していう。この数字をみて、副業解禁をいく事例が紹介されている。

時期尚早とみるか、それともチャンス

著者は、労働者が副業の成果として得る収入とケイパビリティ（仕事EC サイトの運営や受託開発を行とみるか。成長の手段として副業をに活きる技能や人脈）の高低を切りう㈱エンファクトリーは、2011 年にとらえ、社員一丸となって「複業」

口に、副業を「伏業」
「副業」
「幅業」

「専業禁止 !!」を掲げ、社員に副業を目指したとき、中小企業は再び、「複業」の四つに分類する。

を推奨している。その狙いは、自己“ 成長元年 ”を迎えるのかもしれない。

管理能力の向上だ。本業と副業を両（鈴木 啓吾）収入、ケイパビリティともに低い

日本政策金融公庫 調査月報
December 2018 No.123

47

中

業経営者のための小企

ちょっと気 になるキーワード

CSV（共通価値の創造）

CSV とは “Creating Shared Value” の頭文字です。日本
企業の
社会的責任

語では「共通価値の創造」と訳されます。社会問題の解と経済的価値を同時に生み出すという考え方です。この概念は、2011 年にマイケル・ポーターとマーク・クラマー

CSV

社会的価値

決と企業の利益の追求を両立させる、つまり社会的価値の論文で発表されました。ポーターらは共通価値を創造

利益の追求するためには、三つのアプローチがあると述べています。
一つ目は「製品と市場を見直す」です。これは、社会経済的価値問題を商品やサービスの事業機会としてとらえることです。
例えば、飲酒運転による交通事故の多発、そして罰則の強教室が地元の IT 企業や青果店と協力して子ども向けプロ化という社会情勢に対応して、飲料メーカーがノンアル

グラミング教室と、ほぼ無料で食事を提供する子ども食堂

コール飲料のラインアップを充実したことが挙げられます。

をセットで開催し、地域全体で子育てを担うことが該当

二つ目は「バリューチェーンの生産性を再定義する」

します。こうした取り組みは知名度向上にもつながりまです。調達や流通などを見直すことで、生産効率をあげすから、長い目でみれば経営にもメリットがあるでしょう。

るとともに、社会問題も解決するものです。運送業者が社会問題というと、環境や貧困など大きなテーマばか

低燃費の車両を導入したり、配送ルートの効率化を図っ

りが思い浮かびがちですが、身近なところにも小さな困りたりすることは、コスト削減と大気汚染の防止を両立す

事はたくさんあるはずです。そこには、中小企業の成長る取り組みといえるでしょう。

と元気な地域社会を同時に実現できる、意外なビジネス

三つ目は「地域を支援する産業クラスターをつくる」
です。これは、近隣の企業や団体と共に取り組むもので、
インフラや人材など互いの経営資源やノウハウを持ち寄って地域社会に貢献することです。例えば、そろばん

編

集

後

チャンスが隠れているかもしれません。
＊ 一部、マイケル・ポーター、マーク・クラマー（2011）「共通価値の戦略」『DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー』2011年6月号（ダイヤモンド社）を基に記述しています。

記

調査月報 1月号予告

特別リポートでは、神戸大学の忽那憲治教授に事業創造におけるヒト・モノ・カネの三つの要素の融合について論じていただきました。そのなかで、同時にすべてをそろえ最新るのは困難ですから、モノ・カネ・ヒトの順でそろえていインバウンドのニーズを探る

くことが肝要と主張されています。
確かに、わたしが当公庫の融資現場で創業支援の仕事を

日本公庫総研 研究リポート−「訪日旅行に関するアンケート」の結果から−
総合研究所 研究主幹 竹内 英二

していたとき、すべてをそろえてから起業できたケースに出会うことはまれでした。それでもうまくいった起業家たちのことを思い返すと、人の心に印象を残す何かをもった方ばかりでした。事業を成功させるための最後の一押しには、ほかの経営資源を補って余りある、起業家のヒトとしての魅力も欠かせないように思います。

編集・発行 ㈱日本政策金融公庫 総合研究所
印刷・製本 アインズ㈱★乱丁・落丁の場合はお取り替えいたします。
★本誌掲載記事の無断転載を禁じます。

48

日本政策金融公庫 調査月報
December 2018 No.123

（友山）

研究ノート

総研調査から

中小企業景況調査の先行性を検証する−リーマン・ショック後の 10 年を中心に−総合研究所 研究員 分須 健介●掲載記事に関するお問い合わせ・ご意見は㈱日本政策金融公庫 総合研究所（小企業研究第二グループ）〒100－0004 東京都千代田区大手町1－9－4
電話 03（3270）
1691