東京海上ホールディングス統合レポート 2023

I N T E G R AT E D R E P O R T S U M M A R Y

CONTENTS

1

P.2

東京海上グループのパーパスストーリー

P.2（本統合レポートの要約）

パーパスストーリー

1 パーパスPURPOSE●CEOメッセージ

P.34

東 京 海 上グループの パーパスは

PURPOSE STORY

4 可能性を拡げる

E X PA NDING THE POS SIBILITIES●将来に続く成長ドライバー

お客 様 や 地 域 社 会 の いざ をお守りすること
P.26

当 社 は 、長 年 にわたり保 険 事 業で培った知 識と経 験を活 かして

3 当社の強み

OUR COMPE TITI V E A DVA NTAGE●グローバルな「リスク分散」×「グループ一体経営」

時 代と共 に 変 化する様 々な社 会 課 題を解 決することで地 域 社 会 に「 安 心と安 全 」を提 供し、その 発 展 に 貢 献してきました
P.12

これからも、お客 様 や 地 域 社 会 の いざ をお支えし

2 安心・安全な世界創りに貢献する
BUILDING A “SAFER” WORLD●特に取り組む3つの社会課題

本 業 のど真ん中で、社 会 課 題 の 解 決 に 取り組むことでグループの 企 業 価 値を永 続 的 に 高 めながら
安 心・安 全でサステナブルな未 来 づくりに 貢 献していきます

P.44

P.44

編集にあたっては、IIRC「国際統合報告フレームワーク」
およ●本統合レポートの位置付け
一般的

●各種参照

財務情報

サステナビリティブックレット

び経済産業省「価値協創ガイ

統合レポートダンス2.0」を参照すると共に、ホルダーの方々の意見を聴取し、充実した情報の掲載に努めました。

P.60

サステナビリティ経営●CFOメッセージ●CSUOメッセージ●これまでの中期経営計画の振り返り●サステナビリティ戦略の推進体制●現中期経営計画2023

び「 同 施 行 規 則（ 第 2 1 0●中期経営計画の先●８つの重点領域（マテリアリティ）と４つの主要課題

条の10の2）」に基づいて

IR説明会資料

専門的

投資家をはじめとするステーク

資本政策・中期経営計画法（第271条の25）」およ

本統合レポートは
「保険業

非財務情報

2

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤S T R AT E G Y A N D B U S I N E S S P L AT F O R M

サステナビリティレポート

作 成し た デ ィスク ロ ー

コーポレート・ガバナンス報告書

ジャー資料（業務および財P.86

人的・知的資本の強化●人的資本経営（人事戦略）〜CHROメッセージ〜●知的資本戦略〜CDOメッセージ〜●TCFD提言に基づく情報開示

産の状況に関する説明資

決算関連資料（有価証券報告書等）

料）です。

ホームページ

上表の資料は、当社ホームページでご覧いただけます。URL : www.tokiomarinehd.com

P.98

ガバナンス

P.128

財務・非財務データ●将来見通しに関する注意事項●本統合レポート内で使用している主な事業会社の略称●役員一覧●財務・非財務ハイライト●ESG評価・外部表彰

本統合レポートには、将来に関する見通しおよび計画に基づいた将来予測が

TMNF ：東京海上日動火災保険

DFG●コーポレートガバナンス対談●世界の保険市場

記載されています。
これらの将来予測には、リスクや不確定な要素等の要因がNF：日新火災海上保険

TMHCC：Tokio Marine HCC●コーポレートガバナンス●日本の損保市場のポテンシャル●環境・社会・ガバナンス（ESG）の取組みとSDGsへの対応

含まれており、実際の成果や業績等は、本統合レポートの記載とは異なる可能AL：東京海上日動あんしん生命保険

TMK●内部統制システム●事業別の現中期経営計画の進捗性があります。

PHLY ：Philadelphia Insurance Companies：Delphi Financial Group：Tokio Marine Kiln

TMSR ：Tokio Marine Seguradora●修正ROEの向上に向けて●国際イニシアティブへの参画●財務データ●会社データ●統合レポート2023発行にあたって001

1 パーパスストーリー2023 ｜ パーパス ｜ CEOメッセージ〜Our Purpose〜

お客様や地域社会の“ いざ ” をお守りするために
東京海上グループのパーパス

事業環境認識「お客様や地域社会の“いざ”をお守りすること」。1879年の創業から144年、
今や当社はグループ利益の半分以上を海外事業

創業時から変わらない当社のパーパス（存在意義）です。

が稼ぐグローバル企業に成長しました。
いまや世界のどこかで何当社は144年前に海上保険から事業をスタートしました。それが起こっても、それは当社にとって他人事ではありません。

以降、関東大震災や敗戦、
モータリゼーションの進展など、幾多

気候変動に伴って、自然災害は激甚化しています。
ウクライナ戦争の難局や社会構造の劇的な変化を経験してきましたが、「お客の長期化は世界の分断を更に進行させ、それに伴うグローバルな様や地域社会の“いざ”をお守りする」というパーパスを起点

サプライチェーンの再構築や経済安全保障体制の見直しが急速に、保険本業を通じて時代ごとに変化する社会課題に対峙し、に進んでいます。
そして、これらも背景に、
世界中でインフレが高進。

その解決に取り組んでまいりました。逆に言えば、当社の事業

米国金融機関の経営破綻にみられるように、金融引締めの影響がの全てが社会課題解決に貢献するもの。
「当社が事業を拡大す顕在化し、景気が下振れするリスクも高まっています。
政治面、経済

ればするほど、世の中が良くなる」、そうした思いで全社員が取面、社会面、
あらゆる分野でVUCAの度合いが深まっており、今やり組んでいます。そして、その結果として、当社も持続的な利益

数か月先、数週間先さえ、
世界がどう動くのかを見通すことが難し

成長を実現し、
「お客様」
「社会」
「株主」
「社員」といった全て

くなっています。

のステークホルダーに価値を提供し続けることができたのでは

こうした事業環境を背景に、当社業績も、過去最高益を更新した

ないかと考えます。

2021年度からは一転、
2022年度は、
台風やハリケーンといった自然災害、そしてコロナなど「一過性の影響」が▲1,731億円と大き態で未来世代へ引き継ぐことは私たちの責務である」という強く、前年度対比▲23%となる、
4,440億円となりました。

い想いから、
「お客様」
「社会」
「株主」
「社員」に加え、「未来世

しかしながら、元より保険は、「お客様の“いざ”をお支えするも代」をステークホルダーのひとつとして明確に位置付けることの」。
その意味では、2022年度は、当社の存在価値を示す“真実のといたしました。勿論、全てのステークホルダーに価値を提供し瞬間”、“moment of truth”が多かった年であった、とも考えていま続けることは、決して簡単ではありません。
しかしながら、そのす。
これらの経験を通じて、当社はまた強くなれる、
きっとなる、
そう

最適解は必ずある。そう信じて、私たちはこれからも、パーパス

信じています。

を起点に、拡大・複雑化する社会課題を解決し、サステナブルな

実際に、お客様からの支持のバロメーターのひとつとも言える正社会を実現していく。
そして、その結果として当社自身の成長も

味収入保険料は、
コロナ禍にあっても、
前年度対比で+15%となる実現し、全てのステークホルダーに価値を提供し続けることを4.4兆円に。
また、一過性の影響を除いた「Normalizedベースの利

めざしてまいります。

益」も、前年度対比+22%の6,171億円となっています。
この様に、
当

1

パーパスストーリー2023

2021年には、「このかけがえのない地球環境を持続可能な状社の実力は確実に引き上がっている、引き上げることができている、
そうした1年でありました。

▶2022年度業績
正味収入保険料

修正純利益（Normalizedベース＊）
（兆円）

＋15％

取締役社長 グループCEO

3.8

4.4

2021

2022

（億円）

＋22％

5,054
2021

6,171
2022

＊：自然災害の影響を平年並みに補正したものであり、2021はコロナ、北米キャピタルゲイン等、政策株式の売却益（売却額が1,000億円を超えた部分）、
2022は上記に加えて、ウクライナ戦争、南アフリカ洪水も控除

002

003

1 パーパスストーリー2023 ｜ パーパス ｜ CEOメッセージ〜価値創造アプローチ〜
VUCAの時代でも、当社がパーパスを実現できる理由〜「グローバルなリスク分散」と「グローバルなグループ
一体経営」を軸とした東京海上グループの価値創造アプ
ローチ〜
当社は、
「リスクをお引き受けすること」が本業です。
グローバル

置く、つまり、それにふさわしい人材が事業や課題解決にあた

ンリレーしていくこと。3つ目はグローバルリーダー育成の叡智を大学と共同でコンドミニアム老朽化対策等のリスク改善プログ

る、
グローバルに叡智を結集する。正にダイバーシティそのもので世界中から結集し、海外グループ会社人事も含めグローバル

ラムの提供を検討しています。更に中国でも、健康増進コンソー

すが、これにより、経営判断の質と確度、スピードを高める努力をベースでの連携を通じて育成を図っていくことです。今後は、TLI

シアムを組成し、中国国民の健康寿命の延伸に向けて、業界のしてまいりました。

をグループ経営リーダー育成のための“中心地”と位置付け、当

垣根を越えた「ヘルスケア」ソリューションの開発が進んでいま

こうした「グローバルなグループ一体経営」は、今年で8年目とな

社独自の体系的なプログラムを構築していきます。

す。今はまだ芽吹いたばかりですが、それらがやがて木となり、森りましたが、外国人執行役員の拡充や、グループ総括補佐への登

また、「外部パートナーとの協創」という観点では、「災害レジリとなる。
こうした取組みが、日本だけでなく、世界中で加速してい用など、今もなお進化を続けており、その成果は定量面にも表れエンス」の領域で、業界の垣根を越えた防災コンソーシアム

ることを、大変心強く感じていますし、「内部資本の強化」も含ています。例 え ば 、日 本 の お 客 様 に 、当 社 欧 米 の H C C（ 現COREによる防災・減災総合ソリューション事業の展開がいよいめ、これらを愚直に続けることこそ、100年先まで、当社が持続的

TMHCC）やKiln（現TMK）の専門性を活かした保険商品をご提よこの夏から日本で始まります。参画各社の強みやデータ、ノウハに成長し続けるためのエンジンになるものと信じています。

供したり、或いは資産運用に強みを有する米国DFGにグループ

ウを掛け合わせ、お住まいの地域の現状把握から保険を含めたの運用資産を委託することで、高い運用収益を獲得。
こうしたシ

生活再建まで、防災・減災領域のバリューチェーンに対して、一気通貫のソリューション提供をめざします。
また、米国では、ハワイに、何かが起こることを前提に物事を考える、
リスクを管理する

ナジー創出に関する議論は、今や各社同士でも自発的に行われことで、健全性を確保し、お客様とのお約束はどの様な状況でもており、それらの結果としてシナジーの実額は＄470Mにまで拡必ず守る。
そうした経営を行っていく必要があります。

大、当社独自の価値を高めています。

そして、これらを高度に実現していくためにも、「グローバルにリ
スク分散を実行していくこと」、
これが非常に重要です。

そして、いま大事なことは、「グローバルなリスク分散」と「グロー

当社の安定した経営と成長を支える、「強固な基盤」としての「グバルなグループ一体経営」という2つの強みを持って、今で言えローバルなリスク分散」、
これは決して一朝一夕で構築できるもば「気候変動」「災害レジリエンス」「ヘルスケア」といった社会課のではありません。当社では、
これまで15年以上もの歳月をかけ

題の解決にしっかりとあたること。
その結果として、
日本を含む世まして、「政策株式の売却」等で創出した資本を、「M&A」に振り界47の国と地域のローカル・エンティティ全てが、現地のお客様向け、国内損保とは相関の低い、海外保険リスクへの入替えを進から断トツのご支持をいただくことです。
「当社が本業に取り組めば取り組むほど、世のため、人のためのお役に立てる、サステナブルな社会を実現できる、
その結果とし

大型買収は、2008年3月の英国Kilnの買収を皮切りに、米国て当社自身も持続的に成長できる」。冒頭、パーパスのパートでPHLY（2008年12月）、DFG（2012年5月）、HCC（2015年10月）、も少し触れましたが、この創業以来の、
いわば「筋金入りだ」と言Pure（2020年2月）と、ひとつ、
またひとつと実行。
その間にも、新えるような取組みを、
グループ全体で、グローバルに、ますます浸興国市場への事業投資や既存事業強化を目的としたボルトオン

透させていきたい、
この様に考えています。

M&Aを積極的に実行してまいりました。
また、
フォワードルッキン

勿論、新しい社会課題を解決するためには、当社自身のアップグ

グに事業を見極め「売却」も実行することで、事業ポートフォリオ

レードが欠かせないことは言うまでもありません。パーパスを起の最適化を追求しています。

点に、人的資本・知的資本といった「内部資本を強化」し、
「外部

そして、
こうした「グローバルなリスク分散」の成果として、大きなパートナー（社会関係資本）との協創」も図りながら、事業活動と自然災害や、コロナの影響が生じた年においても、会社業績へ

社会課題解決を循環させる。
こうして、強みや戦略にますます磨のそれらのインパクトを、3割以下に抑えることが出来ています。

きをかけ、課題解決力を更に高める。
このサイクルを大事にし、そ

但し、私は、
この3割という数字には決して満足していません。現して絶え間なく回してまいります。

時点では、分散効果は47％まで高まっていますが、更なるリスク「内部資本の強化」に向けて、「D＆Iの推進・浸透」や「対話型AI

分散に向けた取組みを進めていきたい、
その様に考えています。

の活用」など、当社は実に様々な取組みを行っています。
このあと拡大版は P.8,91

パーパスストーリー2023

めることで、
リスクの拡大を抑えながら、利益成長を実現してまいりました。

▶東京海上グループの価値創造アプローチ

担当役員（人的資本：CHRO、知的資本：CDO）
からも詳細にご紹004

これに加え、当社は、「グローバルなグループ一体経営」という当介させていただきますので、私の方からは1点だけ、人事のキャリ社独自の強みを構築し、着実に進化させています。

アが長いからということではありませんが、人的資本関連の最新

当社はM&Aを通じて、当社とカルチャーがフィットし、今も成長をの取組み、TLI（Tokio Marine Group Leadership Institute）
をご続ける、
そうした所謂「良い会社“Good Company”」を買収して紹介します。TLIは、東京海上グループのパーパスの深い理解にまいりましたが、その中でも、一番の成果は、高い専門性と知見基づき実践するグループ経営リーダーを、
グローバルベースで継を持った人材、タレント達を仲間として迎え入れることができた

続的に輩出するためのプログラムで、2023年4月に創設しましことだと考えています。気候変動やヘルスケアなど、社会課題、或た。
ＴＬ
Ｉには3つのポイントがあり、1つ目はこれまで実施してきたいはリスクが、世界中で拡大、複雑化する中で、当社として、正しく国内外のタレントマネジメントのデータを徹底活用し、ＴＬ
Ｉとタレ

課題を捉え、
ソリューションを生み出し、リスクを管理する。
そしントマネジメントを高度に連動させていくこと。2つ目は、国内外て、成長とガバナンスを高位に両立させる。
そうした力が必要との経営陣がコミットし、自らの想いや経験を直接伝えることで東なる訳ですが、当社は、獲得した多様なタレント達を、適材適所に

京海上グループに息づく“精神”、
つまりパーパスを次世代にバト005

1 パーパスストーリー2023 ｜ パーパス ｜ CEOメッセージ〜めざす姿〜
めざす社会とめざす会社の実現に向けて、一歩一歩確実に▶東京海上グループがめざす姿 拡大版は P.10,11

終わりに
最後に、
この場をお借りしまして、東京海上グループのCEOとして、決意表明をさせていただければと思います。
改めまして、当社が事業を行うことが出来ますのは、株主・投資家の皆様がご支援下さっているお陰と、心から感謝申し上げます。ありがとうございます。今回のメッセージでも触れましたが、不透明・不確実な世界情勢の中にありまして、多くの会社は、経営・事業環境が大きく変わる、100年に1回のtipping point、転換点に立っていますし、当社も例外ではありません。
その中で必要なことは、変化や未来に“後追い”で対応するのではなく、自ら、主体的に、未来を拓く、未来を作る、行動をとる、ことだと考えています。
当社独自の「マジきら会（パーパスやカルチャーの浸透をめざ
し、真面目な話を気楽な雰囲気の中で論議する会）」等を通じ経営危機に陥ったロンドン支店を当時20代の若手社員が立て直し
東京海上ロンドン支店のメンバー
前列中央が各務 鎌吉、前列左端が平生 釟三郎（後の文部大臣）

撮影年：1898年頃て、私がよく社員に話していることがあります。
「目の前のことを何か変えられないか、後任や次の世代に何か残せないか、繋げないか、
まず全力で考えて、挑戦して欲しい」と。
「3打数2安打で打率6割6分6厘よりも、20打数5安打の打率2割5分のバッターの方が評価される会社にしたいと本気で思っている」と。
「自分に限界を設けて、打席に入らないのではなく、出来るだけ多くの打席に立ち、バットを振る人間であってほしい」と。
30代の若手社員が、東京海上日動では手の届きにくいニッチ
マーケットの存在に着目し、「幅広いビジネスパートナーとアラ
イアンスを組み、ビジネスパートナー毎の細やかなニーズに合致した保険商品・サービスを世の中に数多くご提供すること」を目的として設立したTokio Marine X少額短期保険株式会社は、「打席に立ち、バットを振った」、
そしてこれからも「振り続ける」
ひとつの事例です。
デジタルを中心としたニッチマーケットでは、
スピード感を持って様々な試行錯誤を繰り返し、学び改善していくことが重要ですから、生損保兼営かつスピーディな商品開発が可能な少額短期保険という会社形態を選択しました。
少額短期保険は、50億円の取扱い上限保険料規制があり、グ
ループ全体からみると、そのインパクトは小さいと言わざるを得ません。
それでも、私は、そこにお守りできる“いざ”がある限り、社員のwillを大事にしたい。
メンバーは性別やキャリアが異なる
20〜30代を中心に構成されており、多様性にも溢れていますので、従来のやり方にとらわれない柔軟な発想で今後の事業運営にあたってもらいたいと考えています。

これらの写真を見比べていただくと、当社はいつの時代も若手に支えられているように見えるかもしれませんが（笑）、私自身
も、2022年度は、外国人役員を含むCEO Teamを作って経営判
断の高度化をめざしたり、2023年度にグループ内外のコミュニ
ケーション強化のためのグローバルコミュニケーション部を設立したりと、立ち止まることはなく新しい試みにチャレンジして1

パーパスストーリー2023

こうした戦略実行の結果としての、2023年度の業績見通しです
が、修正純利益で6,700億円、修正ROEで17.1%を見込んでいます。2023年度は現中期経営計画の最終年度ですが、当初の計画（修正純利益約4,800〜5,400億円、修正ROE12%程度）
を大幅に上回って着地する見込みです。数字の通り、「当社の実力」は確
実に、そして大きく高まっている、
その様に考えています。
また、かねてからご説明の通り、当社は、「事業を通じた利益成
長」と「株主還元」は、整合的であるべきだと考えています。
その中で、2022年度の普通配当は、年初計画通り、1株あたり100円に、
そして、2023年度の普通配当につきましては、今後の利益成
長に加えて、配当性向も50%に引き上げることで、前年度対比+21円増配となる121円にしたいと考えています。
これは12年連続の増配となります。
この2023年度の利益計画6,700億円は、過去最高益を企図したものですが、私ども経営の認識は、
これもひとつの「通過点」に過ぎないというものです。
「誰もが安心・安全に生活し、果敢に挑戦できるサステナブルな社会」と当社の長期ビジョンである「世界のお客様に“あんしん”をお届けし成長し続けるグローバル保険
グループ」、或いは当社のパーパスを実現する中での、あくまで「一里塚」ですし、「旅の途中」です。

それでは今後、利益水準をどこまで伸ばしていくのか。次期中期経営計画（2024〜2026年度）は2024年5月の公表に向けて検討を進めているところですが、その先も含め、①Organic Growthで、引き続き世界トップクラスのEPS Growth（現時点では+5〜7%程度）を実現すること②欧米Peers対比ではまだ若干劣後しているROEを、Peersに伍する水準まで引き上げ、エクイティ・スプレッドを拡大すること③その結果として、株主還元も拡大することという、この3点だけは決めています。
そして、こうした財務目標の達成に向けて、「温室効果ガス排出量の削減」や「女性取締役・監査役比率」などの非財務目標の達成が必須要件であることは言うまでもありません。当社は、当社が対峙する社会課題の解決に向けて、ひいては当社自身の持続的な成長に向けて、非財務KPIも適切に設定しています。例えば、気候変動。TCFD開示（P.72〜85）
でもお示しの通り、気候変動
は、自然災害の「規模の拡大」や「頻度の高まり」に繋がり、当社の保険金支払い、そして事業の継続に深刻な影響を及ぼす可能性があります。従いまして、当社は、当社自身の脱炭素化は大前提として、責任ある保険会社・機関投資家・グローバルカンパニーとして、お客様の脱炭素化移行を、エンゲージメントを通じて積極的に支援し、2050年度の「保険引受先・投融資先を含む
ネットゼロ」目標に向けて、一歩一歩確実に前進してまいります。

います。当社独自の経営スタイルには見本・手本や正解がある
訳ではありませんが、グループCEOとして、先頭を切ってバットを振り続けたいと思います。一寸先でさえ分からない、不確実で難しい時代ですが、
グループ全員が一丸となって、スピーディーに
仮説・検証サイクルを回し、切れ目なき成長戦略を考え実行してまいります。
元より、保険はpeopleʼs businessです。“いざを支える”というパーパスの実現に情熱を注ぐ社員を作る、そうした風土・カルチャーを作ることがグループCEOの仕事として何よりも大事だと考えていますし、実行してまいります。
そして、当社は、お客様・地域社会のお役に立ち続けることで、持続的に成長する、企業価値も引き上げていく。
そうした経営を実現していきたい。
そう強く思っています。
当社にもっともっと仕事をさせてほしいと思いますし、皆様の期待に応えられる会社を創ってまいる所存です。
引続きのご支援を、
どうぞよろしくお願いいたします。

デジタルを活用して 保険の新たな価値 を創造する
Tokio Marine X少額短期保険株式会社（2023年3月営業開始）のメンバー
左から3人目が宮谷 恒平（取締役社長）006

007

1 パーパスストーリー2023 ｜ パーパス ｜（ご参考）100年先に向けて〜価値創造アプローチ〜
パーパスを起点に、人的資本・知的資本・社会関係資本
こうして、強みや戦略に磨きを

当社は、このパーパスストーリーを強化しながら、事業活動と社会課題解決を循環させる
かけ、課題解決力を更に高める

によって100年先も成長し続ける

めざす会社

めざす社会

世界のお客様に あんしん をお届けし成長し続けるグローバル保険グループ

誰もが安心・安全に生活し、果敢に挑戦できるサステナブルな社会（長期ビジョン）100年先（各ステークホルダーに提供する価値はP.64ご参照）

リスクを検知し、損害発生を抑制

リスクを引き受け、不安を解消（事前領域）（保険事業/引受）いざを支えるグローバルなリスク分散
詳細は P.27〜29

詳細は P.30〜33

早期復旧、
再発防止

損害を補償し、挑戦を後押し（事後領域）（保険事業/支払）008

1

健やかで心豊かな生活の支援
詳細は P.18,19

社会ニーズの変化、社会課題の多様化・複雑化

人的資本

知的資本

社会関係資本ガバナンス

詳細は P.86〜93

詳細は P.94〜97

詳細は P.34〜43

詳細は P.98〜127

地球温暖化
過去

詳細は P.2〜7

詳細は P.16,17

当社が特に取り組む
社会課題

経営基盤

パーパス

詳細は P.14,15

事業活動を通じた
社会課題の解決グローバルなグループ一体経営

災害レジリエンスの向上

パーパスストーリー2023

いつも
支える

グループの強み

価値創造のスパイラルアップ

事業活動

気候変動対策の
推進

人口動態の
変化

地政学・地経学
リスクの高まりDX・AIの
急速な進展
等

009

1 パーパスストーリー2023 ｜ パーパス ｜（ご参考）めざす姿
めざす社会とめざす会社の実現に向けて、

マイルストーンを定め、20２３年・2030年・20５０年と一歩一歩確実に前進する

めざす会社

めざす社会

（長期ビジョン）世界のお客様に あんしん をお届けし成長し続けるグローバル保険グループ
次期中期経営計画（FY2024〜FY2026）
は2024年5月に公表予定だが、その先も含め、• Organic Growthで引き続き世界トップクラスのEPS Growth（現時点では、+5〜7%程度）を実現すること• 欧米Peers対比ではまだ若干劣後しているROEを、Peersに伍する水準まで引き上げ、
エクイティ・スプレッドを拡大すること• その結果として、株主還元も拡大すること

FY2023予想（ご参考）

FY2023計画（21年5月公表）

6,700億円
CAGR +15%（FY2020対比）
CAGR +3〜7%（FY2020対比）50

誰もが安心・安全に生活し、果敢に挑戦できるサステナブルな社会
FY2050

ネットゼロ（保険引受先・投融資先を含む）

20

30

50%

1,000億円

20

23

12%

40%以上

機動的に実施

（現中期

経営計画）

保険金支払いに留まらない
事前・事後の安心の提供

FY2030▲60%＊2（FY2015対比）▲35%＊2（FY2015対比）〜

いつも 支える〜パートナーへ

・7月以降、
ソリューションの提供開始（レジリエント情報配信サービス等）
・参画法人は100を超え、分科会も10に拡大

時代のニーズにマッチした
新たなヘルスケア
サービスの
開発・提供

・生活習慣病予防サービスの拡充
・予防・未病領域の事業化を見据え、準備会社を設立

1

FY2023予想（ご参考）

FY2023計画（21年5月公表）

6,171億円

15.1%

48.5%

1,000億円

FY2021実績

5,054億円

12.7%

43%

1,000億円

FY2020実績

4,460億円

11.5%

40%

500億円

配当性向

資本水準調整修正純利益＊120

17.1%

FY2022実績

財務KPI

年先

パーパスストーリー2023

は決めている

100

修正ROE＊1（自己株式取得）▲34%＊2（FY2015対比）▲32%＊2（FY2015対比）

20

20

・参画法人は90を超え、7つの分科会を通じ、ソリューションの検討を加速

・先進的ながん治療に対し、生保業界最高額＊3となる
1億円の保障を提供開始（引受基準緩和型医療保険において）

FY2022実績

・当社が発起人となり、
2021年11月に創設（創立メンバー14法人）

・保険契約者に対し、がんリスク
検査優待サービスの提供開始

FY2021実績

・健康に不安のある方でも加入しやすい、引受基準緩和型
医療保険の提供開始

FY2020実績▲26%＊2（FY2015対比）

温室効果ガス
排出量の削減防災コンソーシアムCOREの取組み加速ヘルスケア関連
商品・サービスの拡充

気候変動対策の推進

災害レジリエンスの向上

健やかで心豊かな生活の支援

主な
非財務KPI
詳細は P.66〜69010＊1: Normalizedベース（詳細はP.45,57）＊2: 自社の事業活動に伴うもの（Scope1+2+3（カテゴリ1,3,5,6））＊3: 2022年6月 AL調べ

011

1

パーパスストーリー2023 ｜ 安心・安全な世界創りに貢献する ｜ 3つの社会課題「気候変動対策の推進」、「災害レジリエンスの向上」、「健やかで心豊かな生活の支援」、という足元顕在化している３つの社会課題を、「当社が特に取り組む社会課題」として選定
これらの課題解決に向けて戦略を実行し、当社の「社会的価値」と「経済的価値」を創出し、向上させます当社はこれまでも、そしてこの先も、「お客様や地域社会の いざ をお守りする」というパーパスを起点に、事業活動を通じて社会課題を解決し、その結果として当社の「社会的価値」と「経済的価値」を創出し、向上させることをめざします。

不確実で不透明なVUCAの時代、社会課題は山積・拡大・複雑化

そして「災害レジリエンス」の向上。自然災害の激甚化はとどまるこし、これまで私たちが経験したことのない新たな社会課題も次々ととを知らず、
自然災害大国の日本をオリジンとして成長してきた当社

出てきています。最早、過去の常識は通用しない時代です。
しかし、にとって、災害レジリエンスの向上に貢献することは、当社の歴史でこうした複雑な時代だからこそ、
リスクのお引受けを本業とする当社あり、実現したいパーパスそのものです。
自然災害が激甚化する中、の事業領域、活躍の場は益々拡大していきます。

当社は従来型の保険事業を強化することで、お客様や地域社会の“いざ”をお守りし続けることは元より、防災・減災、早期復旧・再発

当社が解決したい、お役に立ちたいと考えている社会課題・領域は防止といった保険事故の「事前と事後」の領域にビジネスを拡大す

数多くありますが、世の中にとって、そして保険業界にとっても足元ることで社会全体のレジリエンス向上に益々貢献していきたいと考大きな課題は「気候変動対策の推進」や「災害レジリエンスの向

えています。

上」、「 健やかで心豊かな生活の支援」
ではないでしょうか。

最後に「健やかで心豊かな生活の支援」。人生100年時代の到来

第一に「気候変動」。自然災害の激甚化をはじめ、気候変動によるを見据え、「 不健康な期間の長期化」、「 生存中の資産枯渇」といっ

様々な悪影響は、人々の安心・安全な生活を脅かし、社会の持続たリスクが深刻化しています。当社は、生損一体で、付加価値の高的な発展を妨げる脅威となりつつあります。当社は、責任ある保険い商品・サービスを提供すると共に、企業の健康経営支援などを通会社・機関投資家として、そしてグローバルカンパニーとして、
このじて、人生100年時代を支えていきます。

人類史的な課題に真正面から対峙していきます。

気候変動対策の推進

災害レジリエンスの向上

詳細は P.14、15

詳細は P.16、17

パーパスストーリー2023

1

当社が特に取り組む社会課題

健やかで心豊かな生活の支援
詳細は P.18、19

社会ニーズの変化、社会課題の多様化・複雑化
地球温暖化

012

人口動態の
変化

地政学・地経学
リスクの高まりDX・AIの
急速な進展

等

013

1 パーパスストーリー2023 ｜ 安心・安全な世界創りに貢献する ｜ 3つの社会課題めざす姿を実現するために、当社が実行していること
1.保険会社として

気候変動対策の推進
気候変動は、地球のサステナビリティにとって重要な社会課題
当社は、責任ある保険会社・機関投資家として、そしてグローバルカンパニーとして、再生可能エネルギーの普及促進に際し、「サプライヤーが同事業に安心して

例えば、日本の洋上風力。海上工事は決して簡単ではなく、中でも台風へ投資し、安心して事業運営ができる環境が整うこと」
は不可欠です。当社は、世の備えは重要です。当社は、自然災害大国日本で保険事業を営んできた界の再生可能エネルギー分野において、保険引受のリーディングプレイヤーで経験や蓄積した事故データ、
そして欧州で多数の洋上風力関連の引受実あるGCubeを擁し、太陽光、風力、水力など幅広い再生可能エネルギーに係る績があるGCubeのロスプリノウハウを活用して、日本の洋上風力固有のリ

事故データやロスコン・ロスプリ のエキスパティーズを有しています。
そして、
こスクに対する保険商品やリスクコンサルティングを提供しています。

＊1

この人類史的な課題に真正面から対峙していきます

うした高い専門性を活かした保険商品やサービス、
リスクコンサルティング、損害サービスの提供を通じて、再生可能エネルギーの発展を支援しています。

＊1: ロスコン・ロスプリ＝ロスコントロール（事故軽減）
・ロスプリベンション（事故防止）の略称

2.機関投資家として環境認識

また、当社は、“機関投資家”として、GX推進企業の発展を後押ししています。

2023年3月末、当社グループのサステナビリティ関連投融資の残高は、約

例えば、2023年には新たに森林ファンドへの投資にコミットし、森林伐採間

1,090億円となりましたが、今後も幅広い分野のGX推進企業を支援してい自然災害の激甚化、海面の上昇、生態系の変化、食料不足、健康被は、自国のエネルギー事情などを踏まえた取組みを進めています。

隔の長期化や植樹等の森林運営・管理の改善を通じて、森林のGHG吸収

きます。

害。
気候変動は、
様々な問題を引き起こす脅威であり、国際社会が一体

その中で、我が国日本は、政府が「2030年GHG排出量▲46％削減

量の拡大に貢献しています。2022年には、本邦初となるブルーボンド＊2へのとなって取り組むべき重要な課題です。
その中で、国際社会は、気候変（2013年度対比）」に向けて、再生可能エネルギーの電源比率を大幅投資を通じて、投資先の環境持続型の漁業や養殖事業を支援しています。

動の引き金となっているGHG排出量の削減に向けて、2015年にパリに増加させる「新エネルギーミックス水準」を公表しています。主力は太協定を発効しました。世界共通の長期目標として、「世界の平均気温の

陽光と風力で、特に四方を海に囲まれる日本にとって、洋上風力は再生そして「2050年カーボン上昇を1.5℃＊1に抑える努力を追求すること」、可能エネルギーの主力電力化に向けた切り札として期待されています。

ニュートラルの達成」が掲げられ、こうした国際的な枠組みの下、各国＊1： 産業革命前対比▶世界の再生可能エネルギー市場の拡大▶日本政府が公表した2030年新エネルギーミックス水準

50

再エネ

石炭

GW（比率）

石油

40
31%

30

10
0

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

（出典）2022 bp Statistical Review of World Energy

当社は、責任ある“保険会社”・“機関投資家”として、環境をテーマとした「建設

また、“機関投資家”として、投融資先の非財務情報も考慮した建設的な対話的な対話（エンゲージメント）」
を通じて、お客様企業の脱炭素化・カーボンニュー

を通じて、お客様企業のGX関連の取組み加速に貢献しています。

トラルに向けたイノベーション・
トランジションを後押しすることに貢献しています。

勿論、当社は、気候変動ポリシー（詳細はP.83）
において、ダイベストメントにつ“保険会社”としては、250社以上＊3の幅広い取引先と建設的な対話を行い、いての考え方も示しています。
しかし、当社はダイベストメントすれば、それで、当更にそのうち120社以上に対しては、高度な保険引受・リスクマネジメントを活社の責任を果たしたとは考えていません。時にダイベストメントが必要であること

かして、お客様企業の脱炭素化に係る課題解決に向けた提案・支援を実施しは認識していますが、エンゲージメントを通じて、お客様企業のトランジションにています。例えば、2050年までのGHG排出ネットゼロを計画し、計画達成に向しっかり寄り添うこと。
「どうすればネットゼロ社会の実現に貢献できるか」をお客けて新規技術の開発・検討に着手したあるお客様企業に対し、当社は、新規様企業と共に考えることで、社会全体の脱炭素化・カーボンニュートラルに貢2020年度

2030年

技術のリスク軽減に関する各種提案（実証実験への参画、プロトタイプリスク

献していきたいと考えています。

太陽光

61.6（51%）103.5〜117.6（55%〜58%）の保険引受、
ロスプリ等）
を行っています。

＊3: 2022年度実績

陸上風力4.5（4%）

17.9（10%〜9%）

3.グローバルカンパニーとして

27%

20

＜保険会社・機関投資家として＞

水力

50.0（41%）50.7（27%〜25％）

その他

5.6（5%）

9.5（5％〜5％）

合計

121.7（100%）

187.3〜201.4（100%）（出典）
資源エネルギー庁

当社グループは、自社電力の再エネ化や社有車の電動車化、光熱費の削減

会長・CEOで構成される保険業界のシンクタンク組織であるジュネーブ協会

等を通じて、事業活動に伴うGHG排出量を2015年度対比で▲34％において、当社は、「気候変動と新たな環境課題」
ワーキンググループの共同（2022年度実績）削減しています。
また、当社は1999年からマングローブ植議長として、保険業界にとって重要な課題である「気候変動と環境」
に関する林を実施し、GHG吸収・固定量も順調に拡大させています。
そして、
その結果

調査・研究をリードしています。
また、当社は、TCFD提言の策定メンバーであとして、2022年度も、10年連続となるカーボンニュートラルを達成しました。

り、国内の「TCFDコンソーシアム」の発起にも関わるなど、気候関連の情報

また、当社グループは気候関連の様々な国際イニシアティブに参画し、調査・開示の普及促進にも貢献しています。

1

パーパスストーリー2023(%)＊2: 海洋保護等に係る事業資金を調達する債券研究および提言活動を実施しています。例えば、世界の保険会社約70社の▶当社の「社会的価値」と「経済的価値」のスパイラルアップ（イメージ）

当社がめざす姿
当社は、責任ある保険会社・機関投資家として、再生可能エネルギー

ベーション・
トランジションを後押しします。
そして、当社は、グローバルカ

関連の保険商品・サービスを開発・提供すると共に、投融資を通じてンパニーとして、国際的なイニシアティブで先導的な役割を果たすこと

GX推進企業を支援します。
また、環境をテーマとしたエンゲージメントをで、社会全体の脱炭素化・カーボンニュートラルに貢献します。

当社が本業に取り組めば取り組むほど当社の「社会的価値」が増加していき、
当社の「社会的価値」が増えれば増えるほど、当社の「経済的価値」も増えていきます

経済的価値

実施することで、企業の脱炭素化・カーボンニュートラルに向けたイノ●当社の物理的リスク、移行リスクが低減する●GX投融資のAUMが増加●再エネ関連の保険が拡大

社会的価値●世の中が脱炭素社会に近づく●再エネ関連の事業が拡大する●GX推進企業が発展する●再エネ関連保険の開発・提供やGX投融資を通じ、GX推進企業を支援●お客様とのエンゲージメント対話の充実

014

015

1 パーパスストーリー2023 ｜ 安心・安全な世界創りに貢献する ｜ 3つの社会課題

当社がめざす姿災害レジリエンスの向上
自然災害大国の日本をオリジンとして成長してきた当社にとって、災害レジリエンスの向上に貢献することは、
当社の歴史であり、実現したいパーパスそのもの
従来型の保険事業を強化することは元より、
防災・減災や早期復旧・再発防止といった

旧・再発防止といった保険事故の「事前・事後」の領域にビジネスを拡クと共に歩むレジリエントな世界をめざします。

めざす姿を実現するために、当社が実行していること
保険金のお支払いは保険会社にとって最も大切な機能ですが、これだけではお環境認識
2000年以降、ハリケーンや台風、豪雨などの自然災害による経済的もありますが、「リスクが余りにも大きく/不透明で、保険会社が補償を

損失 は拡大しています。実際に2022年の世界の自然災害による経提供できない」、「お客様に補償の必要性を十分にご説明できていな

済的損失額は3,130億ドルと2000年以降の平均を上回る水準です。

い」
といった供給サイドの問題もあります。例えば、日本の地震保険。
リ

中でも、米国で発生したハリケーンIanにおける支払保険金の額（業界

スクが余りにも大きく、民間の損害保険会社だけで引き受けることは困

推定）は約525億ドルと、2005年のハリケーンKatrinaに次ぐ規模と難であり、永らく保険が存在しない状況が続きましたが、1960年代になっています。
このように自然災害の激甚化も顕著になっている一方、発生した大地震をきっかけに「官民共同の保険制度」が創設されること

保険でカバーされていない損失（プロテクションギャップ）は、いまだとなりました。
このように、
プロテクションギャップは、保険会社は元より、58％にのぼっています。災害レジリエンスの向上に向けては、
この「プロ

世界の政府や研究機関、地域社会など、産学官民が一体となって何

テクションギャップ」
を縮めることが重要です。

がベストなのかを考え、解消していく必要がある課題です。

プロテクションギャップは、「お客様が保険に入る必要性を感じていな＊1: 2020年以降の累計額

い」、「金銭的な理由から保険に入れない」
といったお客様サイドの要因

客様を十分にお支えしたことにはなりません。
そもそも、災害は起きない方がいい。

現在、多種多様な業界を代表する100以上の法人・団体に参画いただき、（1）

起きても被害は小さい方がいいし、復旧も早い方がいい。
かつ、再発はしない方

レジリエント情報サービス、（２）建物損害額シミュレーション、（３）
リアルタイムハがいい。当社グループではこうした想いから、防災・減災、早期復旧・再発防止とザードなどのソリューションの創出に向けて取組みを進めており、
いよいよこの夏

いった、保険事故の「事前と事後の安心」の提供にも努めています。“いざ”というから具体的な事業展開を開始するフェーズに入っています。
（詳細はP.37）

時の保険金支払いにとどまらず、お客様を“いつも”支えるパートナーへ進化する

また、当社は従前から、お客様企業を取り巻く環境・リスクを的確に把握して、自ことで、お客様からの評価の獲得や損害率の低減に繋げていきます。

然災害等による事故・被害を軽減・防止するサービス（ロスコン・ロスプリ＊1）にも例えば、「 防災・減災」。当社は、「 防災・減災」領域において、当社が有する

注力しています。東京海上日動では、2022年度に約1,500件のロスコン・ロス

Capabilityだけでなく、各業界をリードする企業等と協働することにより、更に優プリを実施し、中にはお客様の損害額や事故件数を3割程度削減することに貢れた商品・サービスの提供ができると考えています。
そのため、2021年11月、防献できた事例などがあります。

災コンソーシアムCOREを立ち上げ、自然災害が激甚化する日本の「防災・減＊1: ロスコン・ロスプリ＝ロスコントロール（事故軽減）
・ロスプリベンション（事故防止）の略称

2.いつまでも、いざ を支えるために「火災保険」
は自然災害からお客様をお守りするための大切な保険ではあります

ものにするため、
すなわち、お客様や地域社会の“いざ”をいつまでも支えるために、が、近年の自然災害の激甚化により恒常的に赤字の状態となっています。株主

当社自身の事業効率の向上（コスト削減等）
は元より、機動的な料率・商品の改の皆様から大切な資本をお預かりしている以上、事業利益全体では黒字だから

定、再保険の最適化などにグループ一体で取り組んでいます。
そして、
こうした総

と、
どんぶり勘定は許されませんし、保険契約者間の公平性の観点からも不健全

合的かつ徹底した収益改善の取組みを通じ、当社は、「2026年度の資本コストだと考えています。当社は、恒常的な赤字状態である火災保険をサステナブルな相当の収益性（ROR>7%）確保」を見込んでいます。
（詳細はP.135）▶プロテクションギャップ

660

洪水
地震

539

干ばつ

自然災害に伴うグローバルな経済損失

3,130億ドル

雪災等
山火事

まずは当社自身が、デジタルも活用して事務量の大幅削減に取り組む＊2ことで、2026年度の事業費率を31％台＊3まで低減させます。
＊2: 2026年度までに事務量を▲20〜30%削減（2019年度対比） ＊3: 民保ベース

料率・商品改定

当社は火災保険の黒字化をめざし、2019年以降4年連続で料率・商品改定を行い、2023年度には+約600億円（2020年度対比）の収益改善を見込みますが、
それでもまだ資本コスト相当の収益性（ROR > 7%）は確保できていません。
そのため、次期中期経営計画中（2024〜2026年度）にも料率・商品改定を検討しています。
また、契約者間の保険料負担の公平性を向上させるべく、現
行全国一律の水災料率の地域別細分化の導入も検討しています。

再保険の最適化

欧米では、ハリケーンIanや金利上昇に伴う再保険者の資本縮小等の影響で、再保険料率の大幅な上昇と引受条件の引き締めが行われています。当社では、グループ総力を挙げた再保険者との戦略的交渉やサイクルマネジメントによるアーニングスカバーの見直し、非効率なプログラムの廃止等により、2023年度は、
ほぼリスク量を増やさずに国内外で再保険料の増加を抑制できています。

（10億ドル）

豪雨等

1

当社の具体的な取組み
事業効率の向上

ハリケーン・台風

災」に貢献するソリューションの創出・社会実装に向けた取組みを進めています。

パーパスストーリー2023▶グローバルな経済的損失の累計額（自然災害別）大させることで、“いつも”支えるパートナーへと進化し、自然災害のリス

1. いつも 支えるパートナーとして保険事故の「事前・事後」領域にビジネスを拡大することで社会全体のレジリエンス向上に益々貢献します＊1

保険本業でお客様の“いざ”を支えることは元より、防災・減災や早期復

その他

▶当社の
「社会的価値」と「経済的価値」のスパイラルアップ（イメージ）

264

保険でカバー
されていない損失

139
119
98
89
77
2000

2005

2010

2015

2020

58%

当社が本業に取り組めば取り組むほど当社の「社会的価値」が増加していき、
当社の「社会的価値」が増えれば増えるほど、当社の「経済的価値」も増えていきます

経済的価値

社会的価値

（出典）2023 Weather, Climate and Catastrophe Insight, Aon（出典）2023 Weather, Climate and Catastrophe Insight, Aon●火災保険制度が安定する●自然災害による保険金支払いが抑制される●お客様の事故や損害が減少する●「防災・減災」に貢献するソリューションを創出し、社会に提供する

016

017

1 パーパスストーリー2023 ｜ 安心・安全な世界創りに貢献する ｜ 3つの社会課題

当社がめざす姿

健やかで心豊かな生活の支援
人生100年時代の到来を見据え、「不健康な期間の長期化」、「生存中の資産枯渇」
といったリスクが深刻化しています
当社は、生損一体で、付加価値の高い商品・サービスを提供すると共に、

当社は、「 健康寿命の延伸」や「資産枯渇の回避」を支援する商品・働けるようにサポートしていきます。

サービスの提供を通じて、人々の健康で長生きできる人生を後押ししま

そして、当社は、少子高齢化社会の先頭を走る日本の課題解決に貢す。
また、今後、労働力不足が顕在化する中で、当社は、企業における献し、ソリューションに磨きをかけることで、将来的に日本と同じ課題に「健康経営の支援」
を通じて、お客様企業の従業員が心身共に健康で直面するであろう世界の国々も支援していきます。

めざす姿を実現するために、当社が実行していること

企業における健康経営を支援することなどを通じて、人生100年時代を支えていきます1.「健康寿命の延伸」
や「資産枯渇の回避」
への支援

環境認識
日本は世界トップクラスの長寿国で、平均寿命は毎年延び続けていま

59.4％と先進諸国の中で最低水準にあり、更に2060年には52.8％

す。
これ自体、大変喜ばしい一方で、平均寿命と健康寿命との差は約程度まで減少することが予測されています。
日本の労働力不足の問題

10年と大きく、人生100年時代の到来を見据え、平均寿命と健康寿が徐々に顕在化する中、企業にとっては、従業員の採用や定着率の維命との差をいかに縮めるか、
すなわち「健康寿命の延伸」
が重要な社会持・改善が難しい時代に突入しており、イノベーションによる生産性向

課題となっています。
そして、病気を抱えながら長生きすることは、本人や上などの企業努力は勿論のこと、従業員の健康管理・健康増進の取ご家族の経済的負担の拡大にも繋がることから、「資産枯渇の回避」

組みを「投資」と捉え、戦略的に「健康経営」に取り組む企業が増加しも喫緊の課題です。

ています。

また、少子化もあいまって、日本の生産年齢人口（15〜64歳）は▶日本の平均寿命と健康寿命の推移
健康寿命

差

84.93

75

78.64

79.55

8.86

9.13

9.17

8.67

70
65

79.19

69.4

69.47

2001

2004

70.33

2007

70.42

2010

80.21
9.02

71.19

2013

あんしん生命では、最新のがん治療に対し生保業界最高額の最大1億の生活習慣病を患う方が増えていますが、生活習慣病の予防には、日「あんしんがん治療保険」
も開発・提供しています。
円＊1まで保障する

常から健康意識を高くして、日々の生活習慣を改善することがとても大当社は、お客様の「資産枯渇の回避」に向けてもしっかりと打ち手を講切です。そのため、東京海上日動あんしん生命では、2023年8月からじており、東京海上日動あんしん生命において、長期・分散投資により、「あんしんヘルスケア」のご提供を開始しました。
「ビッグデータを基にしお客様の長期的な資産形成をサポートするマーケットリンク（回払変額

たAIが、健康診断の結果から高血圧や糖尿病等の発症リスクを予保険）を提供しており、順調に販売が拡大しています。

測」、「健康診断の結果に不安があれば、オンラインで保健師等に直接人生100年時代を迎える中、こうしたお客様ニーズを的確に捉えた当社

相談いただける」
といったサービスの提供を通じて、お客様の健康意識の独自性高い商品・サービスはお客様から高く評価されており、その結果や生活習慣の改善を強力にサポートしています。

として、
東京海上日動あんしん生命では、
シニア・ヘルスケア領域や回払

また、
生活習慣病の中でも「がん」
は、近年の医療技術の進歩により、
早（シニア・ヘルスケア
変額保険のトップライン＊2が順調に拡大しています。

期に治療を受ければ9割方が完治すると言われています。
そのため、
東京

領域：3年CAGR：+約26%、資産形成：3年CAGR：+約39%）

お客様の
「がん」
の早期発見を支援しています。重篤ながん治療などでは、

85

78.07

り、
経済的な理由で希望する治療を断念する方もいます。東京海上日動

例えば、
日本では、平均寿命の伸長に伴い、がん、心臓病、脳卒中など

１２.28
８.８４

１２.9

85.99

１２.63

86.3

１２.68

86.61

87.14

１２.4

１２.35

70

2019

65

72.65

2001

72.69

2004

73.36

2007

73.62

2010

74.79

74.21

2013

2016

2019

当社は、
自社における「健康経営」の取組みが高く評価され、保険業

業の「健康経営優良法人」認定をサポート。2022年度は、総認定法で唯一、8年連続で最高品質の「健康経営銘柄」に選定されています

人の12%にあたる2,000社を支援しました。

が、更に、この実績に裏付けられたノウハウを最大限活用して、お客様

当社グループのこれらの取組みはお客様から高く評価されており、その企業の「健康経営」を支援しています。

結果として、東京海上日動では、「 健康経営」に親和性が高い保険の

例えば、東京海上日動では「健康経営タスクフォース」
を立ち上げ、全トップライン＊3が5年CAGR+約6%で伸びています。

支える保険」や「感染症BCPの策定支援、従業員のメンタルヘルス・
ハラスメント対策といったサービス」の提供を通じ、日本各地の中小企▶日本の人口推移
120
100

124.4
29.2%

59.4%

40
20
0

＊3: 従業員の業務災害リスク、就業不能リスク、医療・介護リスクなどを補償する、企業・団体向け保険の営業統計保険料▶当社の「社会的価値」と「経済的価値」のスパイラルアップ（イメージ）
120.1
30.8%

112.8
34.8%

80
60

1

国で200人を超える社員が推進役となり、「治療・介護と仕事の両立を

（出典）
厚生労働省

人口
（百万人）
140

＊1: 2021年11月東京海上日動あんしん生命調べ。
「がん特定治療保障特約」
を「あんしんがん治療保険」に付帯した場合に最大1億円まで保障＊2: 新契約年換算保険料

2.企業における「健康経営」
の支援

75

72.14

2016

85.59

80

80.98

た簡便ながんリスク検査「miSignal（マイシグナル）」を優待価格で提供し、

女性

（才）
90

85
80

「健康寿命の延伸」に貢献しています。

パーパスストーリー2023

平均寿命

公的医療保険制度の対象とならない高額な治療費が必要な場合もあ

海上日動あんしん生命では、当社が出資するCraif社と連携して、
尿を用い

男性

（才）
90

当社は、最新のテクノロジーや外部の知見を最大限活用し、
お客様の

58.9%

55.1%

104.6

96.1

37.1%

37.9%

経済的価値
52.9%

52.8%

11.4%

10.3%

10.1%

9.9%

9.3%

2023年

2030年

2040年

2050年

2060年

（出典）
国立社会保障・人口問題研究所

当社が本業に取り組めば取り組むほど当社の「社会的価値」が増加していき、
当社の「社会的価値」が増えれば増えるほど、当社の「経済的価値」も増えていきます■0〜14歳■15〜64歳

生産年齢人口■65歳以上

社会的価値●お客様の「健康寿命の延伸」
や「中小企業の発展」
により地域経済が活性化する●シニア・ヘルスケア・資産形成領域の保険拡大●中小企業向けの保険拡大●お客様の健康寿命の延伸、老後資産の形成●中小企業における従業員の採用、定着率の維持・改善●お客様の「健康寿命の延伸」
や「資産枯渇の回避」
を支援●中小企業の従業員が心身共に健康で働けるようにサポート

018

019

1 パーパスストーリー2023 ｜ 安心・安全な世界創りに貢献する ｜ 社会課題の解決と持続的成長の歩み

保険料（兆円）
配当（億円）

社会課題の解決と持続的成長の歩み

5兆円

保険料

2020 世界各国
再生可能エネルギー普及の後押し●洋上風力発電向けパッケージ保険の発売●GCube社買収

当社は「お客様や地域社会の“いざ”をお守りすること」
をパーパスとし、1879年の創業以来、時代とともに変わりゆく様々な社会課題の解決に貢献することで、持続的・長期的に成長してきました。創業当初、海上保険100%でスタートした当社はその後も、海上保険の売上を大きく拡大させていますが、現在の構成比は全体の2%となっています。逆にいえば、当社は世の中の変化に合わせて事業を変化・拡大させながらお客様からの支持を獲得し2017 日本てきたということであり、結果として利益成長や株主配当の拡大にも繋がっています。
これからもお客様と地域社会の“いざ”を支える存在であり続けるた

自動運転における
被害者救済特約の発売（日本初）

め、更なる成長を実現していきます。

2002 日本

元受正味保険料 （棒グラフ）と配当総額 （折れ線グラフ）
の推移
＊1

国内損保

＊2

＊4

海外保険

4.0

2,000

3.0

1,500

2001 インド

配当総額＊32,002億円

配当

生損保一体型商品「超保険」の発売（日本初）▶当社の社会課題解決と成長の軌跡＊4マイクロインシュアランスの発売＊1:収入積立保険料を除く＊2:2001年度以前は東京海上、2002年度以降は東京海上日動に加え、日新火災なども合算した保険料＊3:東京海上HDが設立された2002年度以降の保険料＊4:資本水準の調整として実施した一時的な配当は含まない

1999 欧州（キルン）サイバー保険の発売

1

パーパスストーリー2023

2002
東京海上ホールディングス設立

1996 日本
生命保険事業への進出

日本初の保険会社として創業

1989 日本
公的保険に先がけた
介護費用保険の発売

2.0

1,000

1.0

500

1975 日本
積立ファミリー
交通傷害保険の発売（日本初）

1957 日本
海上保険を通じて貿易の積荷を海難事故からお守りし、
日本の経済・
社会の発展に貢献

賠償責任保険認可を取得（日本初）

1914 日本
日本初の自動車保険の
発売

1879
020

1960

1965

1970

1975

1980

1985

1990

1995

2000

2005

2010

2015

2022

（年度）

021

1 パーパスストーリー2023 ｜ 安心・安全な世界創りに貢献する ｜ 筋金入りのサステナビリティ経営の追求
筋金入りのサステナビリティ経営の追求（直近の取組み）
当社が本業に取り組めば取り組むほど、世のため、人のためお役に立てる、
サステナブルな社会を実現できる、
その結果として当社自身も成長できる。
こうしたサステナビリティ経営の実現をめざしています。創業以来の、いわば筋金入りと言えるような取組みを日本のみならず世界中で、ますます加速させていきます。

日本
社会課題重点4領域の取組みを加速

ヘルスケア

日本

日本

自然災害対応の高度化

災害レジリエンス向上に貢献

保険金支払プロセスの自動化により、支当社が発起人として設立した防災コンソーシアム

払にかかる時間の短縮を実現。大規模災

COREを軸に、災害レジリエンス向上に貢献する

害時の被災者の早期生活再建に貢献し事業展開を開始しました。

サイバーヘルスケア・サイバー・再生可能エネルギー・中小企業支援は、
むこう10年・20年続く課題と捉えており、この重点4領域における社会課題解決の取組みを加速させています。
（P.136ご参照）

中小企業支援米国

米国

保険を通じた食品廃棄の削減と寄付促進

就業不能時の支援

テクノロジーを活用した事故防止

就業不能保障保険の提供と併せ、デジタル技術を通じて休職

テレマティクスや気温・温度センサーの無償配布により、事故

健康増進コンソーシアムを組成

外装の損傷で商品価値が損な者とその企業を支援するサービスを展開しています。

防止やロス軽減を支援する取組みを展開しています。

し、スマートシティ住民向けに、専われた食品を寄付する貨物保用アプリによる健康管理サービ

険を、東南アジア各国に展開

スと一体となった、健康増進型

し、サーキュラーエコノミー（循環

保険・サービスを提供開始予定

経済）の促進に貢献します。

ヘルスケア
ソリューションの提供

東南アジア

ています。

1

パーパスストーリー2023

中国

再生可能
エネルギー

です。

南アフリカ
火災保険と報知器の普及

ハワイ

低所得者層住宅へ、火災保険

産学連携によるコンドミニアムのサステナビリティ向上と火災報知器をセットにして普ハワイ大学と共同で、コンドミニアムの老朽化対策等のリスク及させ、地域社会のレジリエンス

改善プログラムの提供をの強化に貢献しています。

検討しています。
リスク情報の蓄積による改良にも取り組み、使用率を高めていきます。

022

世界各国
グローバルベースで再生可能エネルギーの普及を促進
世界の再生可能エネルギー分野において、保険引受のリー
ディングプレーヤーであるGCubeを擁し、再生可能エネルギーの普及を支援する保険事業を拡大しています。

023

1 パーパスストーリー2023 ｜ 安心・安全な世界創りに貢献する ｜ 社会課題を解決し続けてきた現在の東京海上グループ
社会課題を解決し続けてきた現在の東京海上グループ▶ステークホルダーとの“Win-Win （主なもの）
お客様

社員

世界中で いざ を支えた結果としての評価

Highly Motivatedな従業員集団

パーパスを起点に社会課題を解決し続けた結果として世界トップクラスの保険会社に成長した当社は、今後も安心・安全な世界の創造に貢献していきます。

お客様満足度（TMNF）
2022
1.8%
9.7%

▶世界トップクラスの保険会社
損保利益ランキング順位

損保時価総額ランキング（単位：億円）

社名

利益

順位

＊1,2

（単位：億円）

社名

1

アリアンツ

11,2061

アリアンツ

135,370

2

チャブ

7,458

2

チャブ

115,108

3

アクサ

7,295

3

プログレッシブ･コープ

111,840

4

チューリッヒ

6,216

4

チューリッヒ103,1315中国太平洋保険

4,846

5

アクサ

97,692

6

プログレッシブ・コープ

4,728

6

東京海上ホールディングス

66,3837中国人民財産保険

4,366

7

AIG

60,106

8

トラベラーズ

4,142

8

トラベラーズ

57,893東京海上ホールディングス

3,979

9

中国人民保険集団

45,813

9

10

3,573

オールステート

41,367

オールステート＊1：当社は修正純利益、その他は財務会計利益（IFRS、USGAAPなど）、2018〜2022年度の平均（出典）
利益ランキング：Factset

時価総額ランキング：Bloomberg＊2：2023年6月30日時点

満足
どちらでもない不満<トップライン＊3>

マーケット

7.9%

<ボトムライン＊4><トップライン＊4>

M/S

No.4

（Lloydʼs）

TMNF

マーケット

4.9%

1.7%

185.3%
2013-2022 CAGR

<ボトムライン＊6>
アジア

M/S
マーケット
データなし

M/S

北米

No.1

10.7%

マーケット

<ボトムライン＊6>

4

M/S

No.

（出典）
Lloydʼs Annual Report、S&P Capital IQ
トップライン：2022年度、GWPベース（出典）
S&P Capital IQ

Pure

33

PHLY
2022

2020

2021

2022

＊8：5点満点（国内外のグループ会社、HDの合算）＊9：部門を超えて、手挙げで課題解決に取組む制度

未来世代

事業活動を通じたサステナブルな社会への貢献

子供たちの生きる力を育む責任カーボン・ニュートラル を10年連続で達成
＊10

（万トン）
20

みどりの授業＊1110

約5.9万人が受講

1

ぼうさい授業＊12 約7.7万人が受講
2013（2023年3月末累計）

2022
C02吸収・固定・削減量＊10:自社の事業活動に伴うもの（Scope 1+2+3（カテゴリ1,3,5,6））＊11：地球温暖化防止や生物多様性などを学ぶ環境啓発プログラム。小学校4〜6年生、特別支援学校の高校生を対象としている。
＊12：地震や水害が発生する仕組みや災害発生時の身の守り方などを学ぶ防災啓発プログラム。対象はみどりの授業と同じ。

株主

Brazilマーケット
データなし

M/S No.

13

利益成長を通じた世界Top ClassのTSR＊13（過去10年）<トップライン＊6>

21.7%

7

No.

India

＊3: ボトムライン：当社は現地財務会計利益、マーケットは、Lloydʼs全社の財務会計利益

自動車
保険
業界平均

361

No.12

中南米

Malaysia

9

37

1.3%

<トップライン＊6>

No.

562

<トップライン＊5>
M/S

2012-2022 CAGR

Singapore

2012-2022 CAGR

M/S

2016-2021 CAGR

Thailand

23.1%<ボトムライン＊5>

住宅火災
保険
業界平均

4.3

社会

CO2排出量

TMK

31

66

＊7：ネットプロモータースコア（顧客ロイヤルティ、顧客の継続利用意向を知るための指標）
Pure、PHLYは2022年データ（出典）
Customer GURU, NICE Satmetrix 2022 Consumer Net Promoter Benchmark Study0<ボトムライン＊3>

59

プロジェクトリクエスト＊9の参画者（2020年9月スタート）

Group Attachment＊8

パーパスストーリー2023

10

88.5%

時価総額

＊2

NPS＊7（米国）

2012-2022 CAGR

M/S

No.4

■当社

410

■ピア2

349

■ピア1

317

■ピア4

303

■ピア3

271

＊5: ボトムライン：当社は現地財務会計利益、マーケットは、北米損保の財務会計利益（出典）
S&P Capital IQ
トップライン：2022年度、DWPベース、北米損保コマーシャル種目（出典）
S&P Capital IQ＊4: ボトムライン：当社は事業別利益、マーケットは、損保協会会員会社の財務会計利益（出典）
日本損害保険協会HP
トップライン：2022年度、NWPベース（出典）
各社公表資料＊6: ボトムライン：当社は事業別利益、マーケットは、データがないため記載していない
トップライン：2022年度、GWPベース（出典）
AXCO、IRDAI、IPRB、SUSEP、Swiss Re、

024

FSCA Financial Sector Conduct Authority

2013年4月

2023年3月末＊13：Total Shareholder Return（TSR）：配当再投資後のキャピタルリターン、2013年4月1日の株価を100とした指数 ピア：Allianz、AXA、Chubb、Zurich （出典）
Bloomberg025

1

パーパスストーリー2023 ｜ 当社の強み ｜ グローバルなリスク分散「グローバルなリスク分散」「パーパス」に基づく「安心・安全な世界創りへの貢献」を実現するための当社の「強み」は、
M&A・PMIの実行力を背景とした「グローバルなリスク分散」と世界中のリスクを引き受ける保険事業において、いかなる事態に直面しても揺るがない経営を実現するための 一丁目一番地 の戦略が「グローバルなリスク分散」
その戦略を支えるのは、当社のM&A・PMI実行力とポートフォリオマネジメント力です
時の流れは早いもので、私がCEOを務めていたHCC（現TMHCC）
が東京海上グループの一員となってから、7年以上が経過しました。現在、私は東京海上HDの副社長の立場でグループ一体経営の一翼を担いながら、
Co-Head of International Businessとして海外保険事業をリードしています。
ここでは、当社経営の真骨頂である「グローバルなリスク分散戦略」
について、
ご説明します。

副社長執行役員／共同CRSO
Co-Head of Int l Business

Christopher Williams

M&Aを
「手段」
としたリスク分散「グローバルなグループ一体経営」です

そもそも保険はリスクをお引き受けする事業であり、いかなる事態に直面しても、成長を実現するための戦略です。当社は政策株式の売却を通じて創出した経営の屋台骨が崩れることがあってはなりません。
だからこそ、当社は15年以上

資本と資金も活用し、累計2兆円を超える海外M&Aを実行してきました。

もの歳月をかけて、
日本の自然災害リスクと相関の低い海外保険事業を拡大してその結果として、リスク量の分散効果は47%まで高まり、コロナや大規模な

きました。
これは、
リスクを地理的にも、事業的にも、商品的にも、分散させることで、自然災害に見舞われた年度においても、その損失に伴う会社業績へのインリスク量を適切にコントロールし、ボラティリティを抑えながら、持続的な利益

パクトを3割以下に抑えることができています。

▶リスク分散効果
リスクを引き受け、不安を解消（事前領域）（保険事業/引受）

19%

事業活動
いつも
支える

11%

グループの強み

いざを支えるグローバルなリスク分散
詳細は P.27〜29

2013年度
分散効果

11%

30%

27%

分散前
4.3兆円
33%

2023年度
分散効果

13%

27%

分散後リスク量

分散前
6.4兆円
10%

3.0兆円

47%

27%

24%

パーパスストーリー2023

リスクを検知し、損害発生を抑制1■ 国内損保（保険引受）■ 国内損保（資産運用）■ 国内生保■ 海外保険■ その他

分散後リスク量

3.4兆円▶M&Aの軌跡

グローバルなグループ一体経営
詳細は P.30〜33

2000

早期復旧、
再発防止

損害を補償し、挑戦を後押し（事後領域）（保険事業/支払）

2007

2012

2015

2018

2020
事業分散の追求2020年2月買収

2022年6月営業開始

地域分散の追求
新興国市場での事業展開の布石確保
米国での成長と事業分散の推進

経営基盤

欧米での本格展開

人的資本

知的資本

社会関係資本ガバナンス

詳細は P.86〜93

詳細は P.94〜97

詳細は P.34〜43

詳細は P.98〜127

パーパス

詳細は P.2〜7

非日系ビジネスへの進出強化

2008年3月買収

新興国
損保

2008年12月買収

新興国
生保

2018年8月
買収

2018年12月
出資

2021年2月
営業開始

2012年5月買収

2015年10月買収

Tokio Millennium Re
再保険子会社026

027

1 パーパスストーリー2023 ｜ 当社の強み ｜ グローバルなリスク分散
Kiln買収クロージング

PHLY買収クロージング

M&Aで対象とする領域・会社
当社にとって、
M&Aは目的ではなく、
あくまで「グローバルなリスク分散」
を

M&Aの対象としています。
なお、現在、当社の北米事業は、海外保険実現するための手段です。
当社はその実現に向けて、欧米先進国では、事業の利益の8割強を占めますが、スペシャルティ保険を中心に相関のスペシャルティ保険の分野で、既存事業との顧客層や商品の重複が低いビジネスラインを構成しており、分散の効いた事業ポートフォリオと少ない会社を、
また新興国では市場規模が大きく、高い成長の取込みがなっております。

期待できる地域で、損保のパーソナルラインを中心とする会社を、主にDFG買収クロージング

Autonomyを尊重した経営管理と被買収会社の高い成長
カルチャーフィットに加えてもうひとつ、過去から変わらない当社のM&Aの特徴は、カルチャーフィットを重視した厳格な買収基準されるIEC（International Executive Committee）
にて議論を行い、その見通しも良いこと、②業績を裏付ける他社が真似できない独自の買収候補を精査していますが、定量的な情報だけでは買収判断はでき

ビジネスモデルを有していること、③カルチャーやビジネスの目的、
経営の

ません。
カルチャーフィットの確認には、一歩踏み込んだ対話を重ねる

価値観が合うこと、を堅持し、十分なROIも見込める、
所謂“良い会社”をことが必要であり、その中で経営の方向感やケミストリーのフィットを選定して買収を実行しております。
その中でも、「カルチャーフィット」
は特にお互いが確信することが判断の決め手となっています。

大切にしており、思い返すと、HCC（現TMHCC）
が東京海上グループ

この様に、当社はカルチャーフィットを最も重視してM&Aを実行してきて入りする最大の決め手となったのも、
カルチャーでした。

おり、逆に言えば、高い収益性があっても、カルチャーフィットを確信

当社では、社内にMarket Intelligence機能を持ち、自ら案件を探し出来なかったがゆえに、買収を見送った案件も過去にいくつもあると出して、これをロングリストとショートリストに纏めています。
このリストをいうことです。

基に、グループのチーフオフィサーや海外保険事業トップを中心に構成＜ボトムライン＞＜トップライン＞＜ボトムライン＞

当社大型M&AのROI＊2＜トップライン＞＜ボトムライン＞

17.2%

DFG
16.0%
マーケット
TMK

6.6%

4.6%

PHLY

DFG

6.4% マーケット

7.2%

3.7%

TMK マーケット
2007-2022 CAGR

PHLY

2.5% マーケット▲ 2.5%
2007-2022 CAGR

▲ 3.1%“invasive（侵略的）”な買収ではなく、被買収会社の”autonomy（自主性）”を買収しているからこそ、autonomyを大事にし、彼ら本来の強みを存分に発揮して尊重するという点です。世界中を見回しても、当社の様に、“federated（連邦的）”もらうことが、グループ入り後の更なる成長に繋がる。私は、ボルトオンM&Aを多くベースで、グループ経営をしている会社はそう多くなく、当社が実行している

手掛けたTMHCCのCEO時代から、
こう確信しています。実際に、当社の海外グループ一体経営は、独自のビジネスモデルであると思っています。時折、利益を牽引しているPHLY、DFG、TMHCCは、いずれもグループ入り後も、「買収した会社を統合してはどうか」と聞かれますが、これをすると各社固有のマーケットを上回る成長を実現できており、Pureもこの3社に続いてくれています。

フォワードルッキングな事業の売却
ポートフォリオの最適化に向けては、事業を「買う」
だけでなく、
フォワードルッキングにことで、更なるリスクの分散、事業の成長に繋げています。
こうしたポートフォリオ

「売却」
も行い、
その中身を戦略的に入れ替えていくことも重要です。2019年

マネジメント等を通じて、当社の修正ROEも15.1%（2022年度実績・Normalized

3月のTMR売却をはじめ、そこで創出した資本・資金を次の買収に振り向けるベース）まで向上しています。

資本コスト

7%

マーケット
マーケット

私たちのM&Aのトラックレコードとレピュテーションは、次の良質なM&Aの機会を分散と成長への貢献が期待できないと判断した事業は売却し、その資本・資金を手繰り寄せることに繋がります。
これは他社には容易に真似できない、当社の更なる分散と成長に資する事業に振り向ける。
こうしたポートフォリオマネジメントを大きな強みだと思います。

規律を持って絶え間なく回し続け、またそのやり方は環境変化に応じて進化

顧客層や商品の重複が少なく、リスクの相関が低い“良い会社”を組み入れるさせることで、これからもリスク量を抑制しながら、持続的な成長を図り、結果ことで、リスクの分散と事業の成長を同時に実現する。一方、フォワードルッキングに、として、当社全体の資本効率の向上を実現していきます。

▶厳格な買収基準

7.3%

5.2%

カルチャーフィットターゲット

2011-2022 CAGR

（買収3原則）＜ボトムライン＞＜トップライン＞

買収・新設
IN＜ボトムライン＞
Pure
37.5%

Pure
TMHCC

16.6%

10.6% マーケット
5.5%

TMHCC

3.4% マーケット

2014-2022 CAGR

▲ 4.8%

資本コス
ト（7%）
高い収益性
+ リスクプレミアム+ 内外金利差

ハードル・
レート

高い収益性
強固なビジネスモデル▲ 189.8%＜トップライン＞

マーケット
6.6%
2019-2022 CAGR

マーケット
データなし

1

まとめ

当社グループ入り後の成長＊1＜トップライン＞

DNAが壊れてしまいます。収益性が高く、強固なビジネスモデルを持つ“良い会社”を

パーパスストーリー2023

当社は、規律あるM&Aを実行するため、買収3原則、
即ち、①業績がよく、

HCC買収クロージング＊1: 当社のトップライン・ボトムラインは、現地財務会計ベース（Pureのトップラインはマネジメント会社の取扱保険料）
マーケットは、TMK：Lloydʼs全社、
その他：北米損保（出典）
Lloydʼs Annual Report、S&P Capital IQ＊2: ROIの分子は事業別利益の2023年年初予想の単純合算、分母は買収金額の単純合算を用いて計算したもの（分散効果等が反映されるROE（＝RoR÷ESR）とは考え方が異なる）

2008年3月

2008年12月

2012年5月

2015年10月

2020年2月

2022年6月▶フォワードルッキング＆規律あるポートフォリオの見直し
売却・ランオフ
OUT

欧州
非日系ビジネス＊1
2019年1月

2019年3月

エジプト生保タカフル

Highland＊2

TMK受再事業

2020年9月

2022年8月

2022年9月ランオフ＊1: 英国の非日系ビジネスおよび欧州大陸における収益性の低い一部の非日系ビジネス（ロイズビジネスは継続）＊2: TMK傘下のTokio Marine Highland（旧WNC）
グループのうち、建設工事保険を取り扱う代理店
028

029

1 パーパスストーリー2023 ｜ 当社の強み ｜ グローバルなグループ一体経営「グローバルなグループ一体経営」
経営の重要事項をグローバルな知見を結集して決定・実行
M&Aで獲得した人材はイキイキと活躍し、グループの成長に大きく貢献
将来のグループ経営を担う人材プール強化にも余念はない

カルチャーフィットと適材適所での人材活躍
M&Aをリスク分散の手段と位置付ける一方で、これまでのM&Aのグローバルに優れた人材を最適配置し、グループ一体経営を強化
海外役員の拡充や、
チーフオフィサーへの任命などにより、
グローバルな知見を結集して、経営の重要事項を決定・実行

会社のトップマネジメントを本社経営メンバーに加えるにとどまらず、最大の成果とも言えるのは、優れた人材とその専門性や知見の獲得だと意欲ある人材には、所属する個社での役割に加え、グローバル委員会

考えています。

への参画等を通じて、グループ全体の経営を担う役割と機会を付与して当社は、元々カルチャーが合う企業を買収していますが、被買収会社固有のいます。
これが本社社員の良い意味での刺激にもなり、
お互い切磋琢磨

カルチャー、
Autonomyも尊重しながらPMIを進めることで、従業員は離職する中で様々なシナジーが創出されています。

することなく、
むしろよりイキイキとモチベーション高く活躍しており、それがこの当社独自の「グループ一体経営」
は、8年目を向かえてますますカルチャー＆バリューサーベイの高いスコアにも表れています。被買収

定着し、グローバルな知見を広く結集しながら、経営を実行しています。

共同グループ
総括等への起用

Donald Sherman
副社長執行役員
共同CIO

Christopher Williams
副社長執行役員
共同CRSO
Co-Head of Intʼl Business

Robert O Leary
常務執行役員

José Adalberto
Ferrara
執行役員

Susan Rivera
執行役員

Brad Irick
執行役員

John Glomb
執行役員

着実な進化とサクセッション
Deputy CxO「第一世代」
で途絶えることはありません。
「 次の時代の経営人材をビジネススクールのケースにも取り上げられています。
海外事業の拡大に育てる」「その人材にバトンを繋いでいく」
ことが非常に重要であり、それにあたり、海外に特化した中間持株会社を設立して「切り離す」という向けた打ち手をしっかりと講じています。例えば、
この4月に立ち上げた、方策は選ばず、当社そのものをインターナショナルに、
グローバルにしてグループ・グローバル横断の人材育成プログラム「TLI」
を、次世代経営

いくという難しい道をあえて選択し、取り組んできました。

人材の
「登竜門」
としても活用し、2019年から進めている、
グローバル・

思考錯誤の中で当初は苦労もありましたが、今や10を超えるグロー

タレント・マネジメントとも連動した人材育成とサクセッションに引き続き

バル委員会が日々経営の重要事項を決定し実行するなど、当社の取り組んでまいります。

グループ
全体での
専門性の
活用

法務

デジタル

保険リザーブ

Randy
Rinicella
Deputy CLCO

Gus
Aivaliotis
Deputy CDO

Daniel Thomas

IT

D&I

RobertPick
Deputy CITO

Caryn
Angelson
Deputy CDIO

サイバー保険

Daljitt Barn

強みとして着実に進化しています。
一方、この仕組み・取組みが、
いわゆる

内部監査

Dawn Miller

1

パーパスストーリー2023

当社の「グループ一体経営」
は、ユニークな取組みとしてハーバード

専門性活用

再保険

Barry Cook

自動車保険引受

Allen Juang

カルチャーフィットとシナジー創出
社員はイキイキと働き、成長に貢献

Tokio Marine Group Leadership Institute（TLI）
を2023年4月に設立
グループ一体経営の推進を担う経営リーダーの安定的・継続的輩出を目的とした独自の育成プログラム▶TLIの特徴2008年に東京海上グループに参画してから15年が経過しようとしていますが、当社の規模（保険料収入）
は2倍以上に成長しました。当時1,400名だった従業員は2,000名を超えています。このような目覚ましい成長を実現することができたのは、売上増や利益増に繋がる豊富なグループシナジーの機会に恵まれたこともさることながら、そのベースとして、グループ参画後も当社のAutonomyを尊重してくれたこと、それによって、社員一人ひとりが引き続きイキイキと活躍してくれていることが非常に大きいと考えています。
私自身、“Always maintain a positive mental attitude”をモットーに仕事に取り組んでいますが、当社のカルチャー、
そして全世界で働くグループの仲間と切磋琢磨する時間は、私を常に前向きな気持ちにさせてくれます。
Autonomyやコラボレーションにあたっては、言うまでもなく、お互いを信頼し合うことが重要です。信頼こそが意思疎通を活発化させ、ビジネスや商品への理解を高めさせ、シナジー創出を成功に導きます。東京海上グループと当社が“Good Company”の精神で結ばれ、同じパーパスを共有していること、そして、真にカルチャーフィットできたことが、成長に大きく貢献したのは間違いありません。私はそう確信しています。

030

執行役員
President and CEO of
Philadelphia Insurance Co.

John Glomb●グループ各社のタレントマネジメントデータを集約●タレン
トマネジメントデータと連動したプログラムの設計●グローバルな若手・キャリア採用と連動した育成体系● 国内外の現経営陣が次世代リーダーの育成に
コミット● 東京海上グループに息づく「パーパス」「精神」
を伝承●リーダー育成に関する叡智を世界中から結集し活用●グローバルベースでグループ会社・人事部門との連携強化●グループの内外を問わない修羅場経験の付与031

1 パーパスストーリー2023 ｜ 当社の強み ｜ グローバルなグループ一体経営

土台としてのパーパスの浸透
東日本大震災・被災地訪問

当社は、全世界4万人を超える従業員に、当社のパーパスやカルチャーを浸透させる努力を続けてきました。
グループカルチャー総括（CCO）
も務めるCEOが先頭に立ち、世界中のグループ社員とGood Company Awards 2022

定期的な経営メッセージ発信

共にパーパスについて語り合う対話を、
フィジカル・
リモートで実施しています。現場の社員一人ひとりが、「What is our business for？」との問いかけに真摯に向き合いながら、私たちの仕事がお客様や全世界に展開する Good Company ブックレット

社会にどのように貢献しているのか、お客様や社会の課題を解決するためにはどのようなことが必要か

当社のパーパス、カルチャーを、従業員自ら考える、職場メンバーと語り合う際のツールとして全世界で活用など、当社のパーパスについて自ら考え、我が事として、仕事の意義を再確認する機会となっています。
上記に加え、
パーパスやカルチャーに対するマネジメントの考え・想いをビデオメッセージとして定期的に発信しており、
それらもツールとして活用しながら、部門や役職を超えて、まじめな話を気楽にする「マジきら会」
が、全世界・各職場で開催されています。
こうしたマネジメントと現場が一体となった、地に足の着いた取組みを地道に継続することで、世界の隅々までパーパスが浸透している、熱意と一体感では
世界のどの企業にも負けない会社をめざしていきます。

グループCEOからのメッセージ動画をほぼ毎月配信
社員からのフィードバックを募り、双方向のコミュニケーションを実施

パーパスの浸透に向けた対話（マジきら会）
フィジカルに加えリモートも駆使し、パーパス浸透に向けた経営陣・社員との対話を、経営トップ自ら全世界で展開

パーパスストーリー2023

1

パーパスの浸透を通じたガバナンス強化
当社は「Look Beyond Proﬁt」の精神に基づく「Good Company」
を継がれてきたガバナンスの形があります。

めざすという“カルチャー”をグローバルに共有・浸透させてきました。

すなわち、
日本には、
自律・自制の精神で、統制を効かせることができる「ルールやマニュアルには書いてないけれども、Good Companyとして文化があります。
この文化、
社会規範、
強み、
モノの考え方、
こうしたものに相応しくないことは、やらない」「正しいことを正しく実行する」。
こういった即した日本流のガバナンスを、欧米流のガバナンスの良いところと組み

考え方・スタンスが、取締役会やマネジメントのみならず、グローバル

合わせていく、
このようにして、当社のガバナンスを更に進化させていき全ての従業員一人ひとりに浸透していること、
これが当社が追求するたいと考えています。
とてもチャレンジングですが、当社はそれを常にめざ

ひとつのガバナンスの在り方です。

していますし、実現は可能だと考えています。

日本オリエンテッドの企業であることの良さを活かした「ガバナンス」とは、

これはまさに「エンドレスジャーニー」とも言える取組みです。
当社は、
当社「カルチャーの浸透によるガバナンス」
であると考えています。昨今、独自の「グループ一体経営」
を、パーパスの浸透・カルチャーの浸透を

パーパスドリブン経営などとも言われていますが、元々日本には、当社の通じて、更に進化させていきます。

設立にも尽力した渋沢栄一の時代、1800年代の後半から脈々と受け
032

033

1

パーパスストーリー2023 ｜ 可能性を拡げる ｜ 事業領域の拡大

事業領域の拡大

内部資本（人的・知的資本）を磨き続け、社会関係資本（様々な外部パートナー）と協創することで

価値提供領域を拡大し続けます

ここまで、社会課題を解決することでパーパスを実現し、成長してきた磨き続け、「 社会関係資本（様々な外部パートナー）」との協創を重ね当社の歴史と、それを支える当社の強みについてお示ししてきました。

続けることが必要です。
この両輪によって、事業領域、すなわち当社の

今後もお客様や地域社会の“いざ”を支え、更なる成長を実現するため

価値提供領域を拡大させ続けることができると考えています。

には、将来の成長に欠かせない「内部資本（人的資本・知的資本）」
を▶内部資本（人的資本・知的資本）の活用・強化▶社会関係資本（様々な外部パートナー）との協創

当社は、損害サービス業務やデータ活用技術など、保険本業を今後もパーパスを実現し続けるために、当社は保険事業の枠を超え、保険通じて数々のノウハウを培ってきました。
現在はこのノウハウを新たな事業の「事前・事後」の領域にもビジネスを拡大しようとしていますが、
ここは

ビジネス
（フィービジネス等）に活かすことで、新たな収益機会の当社にとって未知の領域でもあるため、社内は勿論、社外の多様性も創出を図っています。

活用することが欠かせません。防災コンソーシアムCOREをはじめとし、外部のパートナーの持つ「知」と「技術」を結集させることで、お客様や地域社会に新たな価値を提供すべく、取組みを強化しています。

新たな価値提供領域の裾野は大きく、10年後には数百億円規模まで確保しながら、
将来的には海外展開も視野に入れ、既存事業と並び立つ

拡大する領域だと捉えています。
まずは社会課題大国といわれる日本

収益の柱にできるよう、取り組んでまいります。

での展開が中心となりますが、国内でノウハウを蓄積し、競争優位性もパーパスストーリー2023

1
サイバー

「リスク」
の拡がり
いざ の拡大

ヘルスケア

エネルギー

保険事業

いつも 支える「事前」領域の拡大
事故未然防止、疾病予兆検知

資本負荷の軽い
フィービジネス

内部資本（人的・知的資本）×
社会関係資本（様々な外部パートナー）

いつも 支える「事後」領域の拡大
早期復旧、再発防止

資本負荷の軽い
フィービジネス

保険事業

モビリティ

いざ の拡大
「リスク」
の拡がり

防災・減災

中小企業
034

035

1 パーパスストーリー2023 ｜ 可能性を拡げる ｜ CORE
防災コンソーシアムCORE

技術やデータを掛け合わせ、浸水状況を可視化する「リアルタイムハザード」
や、
気象情報を可視化し、2021年に当社主導で立ち上げた防災コンソーシアムCOREですが、登録地点のリスク状況を一元管理する「レジリエント情報配信サービス」

2023年7月現在、多種多様な100社以上の企業が参画、分科会もなど、自治体を中心に展開していきます。

10テーマに拡大しています（詳細はP.96）。
分科会活動を通じて、
防災・

このように、業界の垣根を越えた幅広い協業をエンジンに、
日本各地の減災の4つの領域（現状把握、対策・実行、避難、生活再建）に直結

防災・減災に貢献しながら、当社グループの新たな収益機会のひとつするソリューションの検討や、参画企業間の協業が活発化しており、として、ビジネスを拡大させていきたいと考えています。

いよいよこの夏から具体的に事業化していくフェーズに入っています。

防災・減災領域のバリューチェーンと推定事業規模
マーケットサイズ＊1

測量・リスクの可視化
地質･水質・地盤変状などをセンサーや衛星等で継続測量

有事

活

再

災害
初

復

旧

建

事業

被災
保険状 況 把 握金支
払

防災対策・実行・インフラ等の災害リスクアセスメント
・防災コンサル（BCP含む）

事例❶ リアルタイムハザード（2023年度開始予定）
想定金額＊2

年間100万円〜/件

1

浸水深をAI解析

パーパスストーリー2023

平時

事業
ング
ティ
ル
サ

生

❹

期

対策
・

握
把

具体的なソリューション創出事例

・防犯カメラ映像をAI解析。
浸水深をリアルタイムに把握し、アラート情報を発報
・水災時、より実効性の高い避難指示が可能に

❷防
災総
合コ
ン

業
グ事
ン
リ
タ

行
実

❶測
量・
モ
ニ

防災・減災事業の協創を図る

2,500億円

アラート発報（浸水マップ）事例❷ レジリエント情報配信サービス（2023年7月〜）
避❸業

企業・団体が持つ中でも、水災発生時にAIが防犯カメラの映像を解析し、リアルタイムでおいて、特に取組みを強化しているのが「防災・減災」の分野です。

データ
事

多種多様な業界のお客様や地域社会を“いつも”お支えするための「事前・事後領域」に難

防災コンソーシアムCORE

現状

社会関係資本（様々な外部パートナー）
との協創

・災
気象

害

想定金額

年間33.6万円〜/件・リアルタイムに気象情報を地図に可視化し、登録地点におけるリスク状況を一元管理
・リスクレベルに応じてアラートを発信

マーケットサイズ＊1

1兆円＊1: 調査会社調べによる、2030年における保険とのシナジーが見込まれる事業のマーケットサイズ＊2: カメラ導入台数により変動、初期費用・運用費用込み

036

037

1 パーパスストーリー2023 ｜ 可能性を拡げる ｜ 損害サービス
損害サービスの強みを活かした取組み
内部資本（人的・知的資本）の活用・強化

損害サービスの強みを活かした取組み

国内損保事業で長年培った損害サービスに係る知的財産・ノウハウを活用した
社会課題解決に資する

損害調査の事務手続きを担う予定です。

保険金をお支払いする損害サービスのノウハウを培ってきましたが、この取組みは、保険と共済の枠組みを超えて協力し、補償提供事業者

最近ではこのノウハウを活用し、他の事業者と共に社会課題の解決にとしての役割を永続的に担い続けることをめざしており、まさに当社取り組んでいます。

グループの「お客様や地域社会の“いざ”をお守りする」というパーパスに

例えば、2022年にこくみん共済 coopと業務提携を開始し、10月に合致するものです。

共同出資で共同事務調査サービス株式会社を設立しました。

また、
これまでと異なる発想により、国内損保事業で長年培った損害

お客様が事故に遭われてから保険金・共済金のお支払いが完了する

サービスに係る知的財産・ノウハウを活用することで、国内マーケットにまでには、
事故情報のシステムへの入力、請求書類の発送、お客様へのおける成長の可能性を見出し、新たな収入機会を創出するとともに、ご連絡、お支払金額の算出、支払決裁等、様々な業務が存在します。

経営資源を一層有効活用することが可能になると考えています。

それらに関する東京海上日動のノウハウを活用し、
こくみん共済 coopがその他にも、
当社は2020年から衛星データを水災被害状況の把握等に組合員・契約者にとってより便利な手続きや、より効率的な業務を実現

活用し、保険金支払の迅速化を進めてきましたが、この取組みで培ったできるよう、業務プロセスを見直し、システムを刷新する予定です。

衛星データに関連するノウハウを用いて自治体や民間企業等と共に共同事務調査サービス株式会社は、
こくみん共済 coopが再構築を

社会課題の解決に取り組むことを計画しています。

進める新しい業務プロセスを支える共済金支払システムを開発し、そのこのように、損害サービスの強みを活かした取組みの裾野は広く、機能をこくみん共済 coopに提供するとともに、
自動車共済に関する

今後もこの力を磨きながら、大きな成果に繋げていきます。

損害サービスの強みを活かした取組事例
事例❶ こくみん共済 coopとの業務提携

事例❷ 衛星データの活用

・共済金支払システムの開発・提供
・自動車共済の損害調査業務の一部を受託 等

・当社は2020年から人工衛星を活用し、水害発生時の保険金支払迅速化の取組みを
進めてきた

出資割合

出資割合

80%

1

パーパスストーリー2023

新たな取組み東京海上日動は、
これまで保険本業を通じ、お客様に迅速かつ正確に・こうして培った当社の衛星データの活用技術を、
自治体等に対して販売することを検討中（平均5,000万円/件を想定）

20%

NEW
共同事務調査
サービス
（株）

想定効果

想定効果

・2025年度以降、最終的には+60億円/年＊相当のボトム効果

・損害調査業務の改革、運営コストの削減

・経営効率の更なる向上 等

・組合員・契約者の利便性向上 等＊: 人件費・システム関連費用等の回収によるボトム効果

038

039

1 パーパスストーリー2023 ｜ 可能性を拡げる ｜ TdR
東京海上ディーアール
（TdR）を中心としたソリューション創出
内部資本（人的・知的資本）の活用・強化

東京海上ディーアール
（TdR）

デジタル技術と保有データは競争力の源泉

TdRを始動し、これまでにない付加価値を提供

増大・複雑化するリスクに対してお客様、地域社会の“いざ”をお守り専門家集団）に加え、グループ内の高度なデジタル・ケイパビリティをする「保険事業」にしても、事故の未然防止や早期復旧、再発防止に

TdRに集約させ、活用することにより、東京海上日動を中心に、高度な貢献する「事前・事後領域」にしても、価値提供領域を拡大するには、

データ分析手法を用いた保険引受や、新たなデータソリューションの提供、データを収集し、分析し、活用する力が欠かせません。
この領域でカギとEmbedded Insuranceの展開といった「データドリブン商品」を次々となるのが、当社グループのデータ中核会社としての役割を担う「東京

開発、
リリースしています。

海上ディーアール（TdR）」です。

そして、外部パートナーとの連携により、データの拡張、提供モデルのTdRが強みとして持つ知的資本（保険引受や事故対応を通じて蓄積して拡張を図りながら、社会課題解決に資する、
これまでにない付加価値、きた膨大なデータや分析力）、
人的資本（広範かつ最先端の能力を持つ

ソリューションを提供し続けます。

東京海上ディーアール（TdR）の強み

グループケイパビリティの拡張

知的資本

人的資本

データの拡張提供モデルの拡張

膨大なデータとデータ分析・ソリューション
開発力

広範かつ
最先端の能力を持つ専門家集団

防災・減災データ
プラットフォーム

bolttech社との協業等

事故、災害、
リスクコンサルティングデータ 等

339名＊1・工学・理学・環境学・社会学等の知見を持つリスクコンサルタント
・データサイエンティスト・システムアーキテクト
・保険商品開発経験者 等

リスク情報を保有する企業と必要とする企業をマッチング。
データプラット
フォームを構築し、データのカスタマ
イズ・販売を実現

デジタル完結による革新的な保険
加入プロセスを実現

1

パーパスストーリー2023

DatabricksやSnowflake＊2などのデータ分析・処理環境 等

258名＊1: 2020年の社員数→2022年の社員数＊2: データ処理の量・速度を柔軟、即時に拡張可能にする分析基盤SaaS

具体的なソリューション創出事例
事例❶
高度なデータ分析手法を用いた
保険引受

040

事例❷
データソリューションの提供（保険商品＆フィービジネス）

事例❸
Embedded Insuranceの展開

リスク軽減サービス付保険

風災リスク診断

Embedded Insurance

お客様の設備修繕データを分析し、最適な保険プ
ログラムと修繕費削減を支援するソリューションを一体提供

空撮画像と保有事故データを活用し、台風等の風災リスクに関する診断サービスを火災保険に付帯して提供

外部パートナー企業のデジタルサービスの利用体
験や購買導線に、多種多様のデジタル完結型保険を組み込むことで、パートナー企業の商品・サービスの機能や利便性の拡充、顧客体験の向上に貢献

金融機関向け専門保険

各種リスク可視化サービス

Tokio Marine Xの開業

損失データの解析と独自評価モデルの開発により、金融機関の幅広いオペレーショナル・リスクに対する補償提供を実現

・太陽光発電施設向け自然災害リスク診断
・サイバーリスクスコアリング 等

幅広いビジネスパートナーとアライアンスを組み、ホワイト
レーベル型のデジタル完結保険やシステムやマーケ
ティング手法を一括提供する、Embedded Insuranceを軸としたデジタル少額短期保険会社を設立

041

1 パーパスストーリー2023 ｜ 可能性を拡げる ｜ DX投資
DX投資
社会関係資本（様々な外部パートナー）
との協創

DX投資

外部の多様性を

今後も人類の発展とともに増加、多様化するであろう社会課題を解決し続ける

これまでの投資規模は数百億円程度、
そのうち、既に事業提携として15案件をために、当社はデジタル企業やスタートアップ企業への投資も惜しみません。

ローンチしています。ヘルスケア、
モビリティ、GXなど、当社が価値を提供できると有望なスタートアップやベンチャーキャピタルに対する出資を通じて、価値提供

考える領域は幅広く、投資先のジャンルも様々です。デジタル人材育成への領域の拡大に資するノウハウの取得・活用を進めてきました。加えて、2022年

投資も年間１億円を超えています。

4月に米国にて始動したコーポレート・ベンチャーキャピタルを活用し、インシュア今後も外部の多様性をグループに取り込むことで、当社グループの価値提供

テック領域を中心に、幅広くアーリーステージ企業への投資も進めています。

領域の更なる拡大に繋げていきます。

成長領域におけるDX投資（例）

グループに取り込み

Healthcare

当社の可能性を拡げていく
HR-TechMobility

Green / Supply Chain

Nat-CatDeep-Tech

Green / Supply Chainの例

Insurtech / Fintech

Insurtech / Fintechの例

サーキュラーエコノミーへの移行支援

Embedded Insuranceのグローバル展開

保険を通じた廃棄削減とリサイクル促進（財物保険での損害品の再生・再利用の促進）

世界最大規模の保険提供プラットフォームを有する
bolttech社と資本業務提携

・衣料品やペットボトル等の独自のケミカルリサイクル技術を有する
JEPLAN社と資本業務提携

・Embedded Insuranceの開発・提供

・事故にあった繊維製品やペットボトル飲料商品は、従来廃棄されていたが、それを回避するために、
リサイクル費用や回収物流費用等を補償する保険商品の開発に取り組む
・ 保険があるから循環できる という社会をめざす

パーパスストーリー2023

1

日本国内だけではなく、海外のｅコマース事業者のプラットフォームなど、
グローバ
ルに様々なマーケットにおいてEmbedded Insuranceを開発・提供

・デジタルプラットフォームの活用
迅速かつ柔軟にカスタイマイズできるbolttechのデジタルプラットフォームを活用し、デジタル完結型の新たな保険加入プロセスを構築

・ワランティ事業の展開
アジア地域を中心としたワランティ事業の展開

042

043

2

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 資本政策・中期経営計画 ｜ CFOメッセージ「世界トップクラスの
EPS Growth」
を維持すると共に、規律ある資本政策の実行を通じて、「グローバルピアに伍する水準までROE向上」
を図ります
専務取締役
グループ資本政策総括（CFO）

岡田 健司▶規律ある資本政策のトラックレコード
過去「5年間」の平均（2018-2022の平均）

過去「10年間」の平均（2013-2022の平均）
（億円）

（億円）

事業投資
895＊1
資本水準調整
850

4,000

事業投資
1,434＊1

3,692

資本水準調整 675

普通配当
1,548
修正純利益

普通配当
1,206

資本の活用

修正ROEの
向上

修正純利益

10.5%

資本の活用

9.9%
＊1：金額を公表したもののみ合算（Refinitiv Eikonから取得）

内部成長
当社は、保険引受・資産運用両面における強い利益成長を実現すると当社の資本戦略は、①まず「内部成長」
をベースに、「ポートフォリオを共に、規律ある資本政策も実行することで、「 ROE向上」
を企図して戦略的に見直す」
と共に、政策株式の売却加速も通じて、資本・資金を

当社は、
いわゆる「縮小均衡」
はめざしておりませんので、ROE向上の

捗や見直し要否といった観点で論議を行っていますし、直近では来年創出します。そして、②創出した資本・資金を、優良な「事業投資」にメインドライバーは、分 子の拡 大 、すなわち「内部 成 長（ O r g a n i c

度から始まる次期中期経営計画について、
まさに膝詰めで対話を重ね振り向け、③良い案件が無ければ「株主の皆様に還元」する、というGrowth）」
をベースとした「世界トップクラスのEPS Growth」となります。

ているところです。

にも支えられたという認識です。従いまして、当社としましてはこのサイクルを回し続け、「 ROE向上」
を図るというものです。

当社のポートフォリオの特徴は、①安定的な利益創出が可能な国内

2022年度は、国内外のグループ各社が、着実に経営戦略を実行し、数字に満足することなく、ROEを本質的に向上させ、グローバルピアに

以下、
これらについて詳しくご説明いたします。

市場をベースに、②相関の低いビジネスラインを構成している海外先

魅力的な市場においてマーケットを上回る成長を実現することで、実力伍する水準まで引き上げたいと考えていますし、私はグループCFOと進国スペシャルティの成長と、③ブラジルやアジアといった新興国の（Normalized）ベースの修正純利益は6,171億円（前年度対比

して、主に資本政策の観点からこれを牽引していきます。

高い成長を取り込んでいる点にあります。

+22%）、修正ROEで15.1%（同+2.4pt）となりました。

2

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤います。2022年度の修正ROEは15.1%にまで向上していますが、これは業界共通で、「 金利上昇に伴う純資産の減少」という追い風その中で、私はグループCFOとして、資本配分などを通じ、各事業が策定する経営戦略などに深く関与することで、各事業の成長を支えています。例えば、各事業のトップと環境変化への対応、各種戦略の進▶資本政策のサイクル

修正純利益＊2

資本の調整

修正ROE
（ご参考）
2022
（Actual）

（億円）

株主還元
資本の創出

内部成長
国内の安定収益の持続先進国スペシャルティ会社の強化
新興国の成長取込み＋

規律ある戦略的M&A
規律あるリスクテイク

ポートフォリオの見直し

＊3

国内損保

1,647

国内生保＊4

511

海外

2,322

その他＊5

574

▲201

長期的な成長を支えるESG

1,446

4,440

449

1,094
364

+1,2302021Normalized

戦略的資本リリース
適切なリスクコントロール

044

5,054＊6

配当の引上げ機動的な資本水準調整

事業投資

11.1%
15.1%

6,171＊7

3,552

2,186

4.7%
724

796

2022Normalized

2022Actual（ご参考）＊2: 修正純利益の内訳は各事業の事業別利益＊3: 国内損保＝TMNF＊4: 国内生保＝AL＊5: その他国内損保や金融・その他事業、事業別利益に含まれない政策株式の売却益など

2011（Normalized）

2022（Normalized）＊6: 2021実績5,783億円から、以下の一過性の影響+729億円を控除①自然災害 約+170、②北米キャピタルゲイン等 約+240、③コロナ 約+230、④政策株式の売却益 約+90
（売却額が1,000億円を超えた部分）＊7: 2022実績4,440億円から、以下の一過性の影響▲1,731億円を控除①自然災害▲約260、②北米キャピタルゲイン等▲約105、③コロナ▲約1,340、④戦争▲約140、⑤南ア洪水▲約40、⑥政策株式の売却益+約150（売却額が1,000億円を超えた部分）045

2 パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 資本政策・中期経営計画 ｜ CFOメッセージ
ポートフォリオの見直し・事業投資

海外事業の拡大を通じたリスク分散保険会社である当社にとりましては、保険引受や資産運用に関する”リ

着実に捉えるべく、当社グループが有する経験と知見を活かして、継スク”を取りながら”リターン”を上げることがビジネスの肝となるため、「ど続的に実行していきます。

のリスクを選好するのか（リスクアペタイト）」、「どの程度までリスクを取こうした方針の下で、
これまで例えばPureの買収や、カナダ現地法人

るのか（リスク戦略）」、「ROR（リスク対比リターン）は十分か」、「リスクの設立、DFG（SSL社）やTMHCC（GGEBS社）によるボルトオンに偏りはないか（分散）」といった観点で経営を行うリスクベース経営

M&Aなどを行う一方で、再保険子会社やTMK傘下のHighland社（Enterprise Risk Management）
をグループ経営の根幹に据えておの売却を行うなど、
リスク分散や将来の成長性等を考慮しながら、規ります（詳細はP.50-53）。
このERM戦略を議論する場として、当社は律を持って戦略的にEntry（ M&A等）/Exit（売却等）の案件に取り「ERM委員会」を設置しておりますが、私はその委員長として、グループ組むことで、適切な資本配分を追求しています。

全体視点で最適なリスクポートフォリオになるように、常にフォワード

また、資本構成の見直しの一環として、Pure買収時には資本コストもルッキングで各事業の成長性や収益性、それに対するリスクを確認し、意識してハイブリッド債も発行しておりますが、今後も必要に応じてハ

資本配分計画を策定しています。

イブリッド債の活用も検討し、株式の希薄化を防ぎながら、最適な資事業投資という観点からは、資本市場の皆様との対話の中で「M&A

本構成の実現をめざしていきます。

の次の一手」についてご質問をいただくことも多いですが、当社に加えて、資本の入れ替えという観点では、当社はこれまで20年以上

とってM&Aはリスク分散や利益成長を実現するための「手段」
であ

政策株式を削減し続けてきましたが、今般、「 2026年までの向こう4り、「目的」
ではありませんので、「 M&A予算」
や「M&Aをあてにした利年間で6,000億円以上を売却する」
ことを公表しています。
この売却
加速を通じて創出した資本については、今後も規律を持って活用したいと考えています。

き忍耐強くMarket Intelligenceを実行し、買収候補先のロングリス

このように、当社はリスクポートフォリオの入れ替えを着実に進めること

ト・ショートリストを常にウォッチして、十分なROIを見込める「良い会で、これまで企業価値を拡大させてきましたが、今後もリスクを適切にコ社」
を厳選しています。一方で、中小規模のボルトオンM&Aの機会はントロールしながら、適切な資本配分を通じて成長を加速していきます。

国内44%

海外42%

（うち、生保6％）FY20236,700億円

FY20132,160億円
国内58%（うち、生保3％＊2）

海外56%＊1: 利益の内訳は各事業の事業別利益（年初計画）
但し、「その他事業」
は「国内」に含む＊2: ALの財務会計利益

2

政策株式の削減加速

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

益計画」などは敢えて定めていません。
その上で、大型M&A案件については、直近の株価水準はまだ割高だと認識しているため、引き続利益構成比＊1

売却額
（億円）

1,500

▶柔軟な資本戦略による更なる成長の実現
自己資本の活用

ハイブリッド資本の活用

ROEの向上4年で6,000億円以上売却

更なる成長投資
2020年 2月買収
（ハイブリッド債を活用）

ハイブリッド資本（資本性負債）

2015年10月買収

自己資本（株主資本）

規律ある戦略的
M&Aの実行2012年 5月買収

・成長の取込み
・地域・事業分散
・資本効率の向上
1,000

2008年12月買収

2020

2021

2022

2023

2024

2025

2026

2008年 3月買収

046

047

2 パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 資本政策・中期経営計画 ｜ CFOメッセージ
ROE

株主還元

こうした取組みの結果として、当社の修正ROEは資本コスト7%をGrowth」を維持すると共に、規律ある資本政策の実行を通じて、

自己株式取得については、資本水準調整の手段として位置付けてお上回って推移しておりますが、冒頭でも触れました通り、当社にとっ「グローバルピアに伍する水準までROE向上」
を図ります。

抑えるべく「5年平均の修正純利益」とし、これにグローバルピア水準のり、ESRや市場環境、M&Aや追加的なリスクテイクの機会などを総合てはまだ満足できる水準ではありません。
「 世界トップクラスのEPS

株主還元は、
まず普通配当を基本とし、利益成長に応じて持続的に

12期連続の増配となる見込みです。

DPSを高めていく方針です。具体的には、配当原資はボラティリティを
配当性向を掛け合わせた金額を普通配当としています。2023年度に的に勘案して判断します。
その中で、直近2023年3月末のESRは

ついては、
これまでの利益成長を背景に、配当原資である「5年平均の124%と、
ターゲットレンジの範囲内で充実しているため、2023年度の修正純利益」
も着実に拡大している中、配当性向を予定通りグローバ

自己株式取得については現時点では年間1,000億円を機動的に実施

ルピア水準の50%に引き上げた結果、DPSは対前年で+21%となり、していく方針とし、5月にまず500億円を決議しています。

▶修正ROEは資本コスト7%を上回って推移

コロナや
自然災害の影響16.0%

平年を大きく超える
自然災害の影響

14.0%
12.0%
10.0%

▶配当成長

6.0%

（+21%）+15（+18%）

（円）

121

100

4,800

4,000

3,750

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2021

4,440

2022実績

6,700

2023予想2024

2025＊1：DPSは、5年平均の修正純利益×配当性向÷株式数で算出＊2：（ ）内は2022年10月の株式分割
（3分割）
前ベース

2
資本効率

低水準

＜2024〜2025見込み＞

相対的に利益水準が低位（3,000億円前後）であった2019-20年度が、「5年平均」の対象期間から外れることにより、配当原資が切り上がり、単年度の利益成長以上にDPSが上昇

高水準
0.0%

低変動

当社
（2015-2018）

ボラティリティ

5,783

2020

2012

▶ROEの安定的な向上

17
（50）

グレーは単年度利益

2011

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

2,809
2,867
3,361

2011

0.0%

（363）

（255）

67
（200）

5年平均
修正純利益（億円）

2.0%

（300）

85

＊1,2

資本コスト 7％

4.0%

+21

●2023年度予想（+21% YoY）
●12期連続の増配を見込む

DPS

修正ROE
（Actualベース）
11.1%

8.0%

上
の向
ROE

当社
（2019-2022）

ピア1

ピア4

当社
（2011-2014）

3.0%

ROE
標準偏差

ピア3

▶エコノミック・ソルベンシー・レシオ
（ESR）
の状況
（兆円）

124％

更なる事業投資, and/or
追加的リスクテイク, and/or● 株主還元
●
●

3.4

実質
純資産

リスク＊3

140%
100%

TargetRange

更なる事業投資, and/or● 追加的リスクテイク, and/or● 株主還元

を実施

6.0%
20%

10%

ROTE：当社は修正ROE、
ピアは財務会計ベースで2019-2022の平均値
ピア: Allianz、AXA、Chubb、Zurich（出典）
Bloomberg

平均ROTE▶（ご参考）PBRは直近では1を超えている
1.4●を柔軟に検討1.3
1.2●

利益蓄積による資本水準の回復をめざす

1.1●

リスク抑制的な事業運営により、リスク水準の抑制を図る

1.0

リスク削減の実施
資本増強の検討● 株主還元方針の見直しの検討●●

2023.3末＊3: リスク量は99.95VaR（AA格基準）に基づくモデルで計算

048

0%

エコノミック・ソルベンシー・レシオ（ESR）をベースとした資本管理の考え方
ESR

4.3

ピア2

高変動

0.9
0.8
0.7

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022
049

2 パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 資本政策・中期経営計画 ｜ CFOメッセージ（ご参考）定性的リスク管理

リスクベース経営（ERM＊1）のフレームワーク
最後に、改めて、当社グループが経営基盤として取り組んでいる「リスク

リスク対比での「資本の十分性」
や「高い収益性」
を実現することによ

定性的リスク管理においては、環境変化などにより新たに現れてくる

業務継続性などに極めて大きな影響を及ぼすリスクを「重要なリスク」
としてベース経営（ERM）」
についてご説明したいと思います。具体的には、当り、企業価値の持続的な拡大を図っています。

「エマージングリスク」を含めたあらゆるリスクを網羅的に把握して経営に特定しています。特定した重要なリスクについては、後述する定量的リスク

報告する態勢としており、グループを取り巻くリスクについて随時経営レベルで管理プロセスにより資本の十分性を検証すると共に、リスク発現前の制御策論議を行っています。
こうして把握したリスクについて、経済的損失額や発生およびリスク発現後の対応策＊5を策定し、PDCA管理を行っています。

頻度といった要素だけでなく、業務継続性やレピュテーションの要素も加えて＊5: リスク発現前の制御策としてマーケット環境や規制動向も踏まえたモニタリングやリスクの集積管理などを、
リスク発現後の対応策としてマニュアル（事業継続計画を含む）
整備や模擬訓練などを実施しています。

社グループでは
「リスク」
・
「資本」
・
「利益」
の関係を常に意識しながら、＊1: Enterprise Risk Management

総合的に評価を行い、グループ全体またはグループ会社の財務の健全性、

東京海上グループのERM態勢と、その強化に向けた取組み▶エマージングリスクの洗出しと重要なリスクの特定プロセス

当社グル−プを取り巻くリスクは、
グローバルな事業展開の進展や経営チから網羅的に把握しています。

環境の変化などを受けて、一層多様化・複雑化してきています。
また、

加えて、ERM態勢の一層の強化に向けた取組みを継続しており、例

エマージングリスク

不透明感が強く、変化の激しい昨今の政治・経済・社会情勢においえば、
サイバーリスクなど定量化が困難なリスクも含めたリスク評価の

環境変化等により、新たに現れてくるリスクであって従来リスクとして認識されていないリスク、および、
リスクの程度が著しく高まったリスクては、新たなリスクの発現を常に注視し、適切に対応しなければなりま

更なる高度化や、再保険スキームの見直しも含めた自然災害リスク

せん。
こうした観点から、当社ではリスク軽減・回避などを目的とした従管理の強化等に取り組んでいます。

来型のリスク管理にとどまらず、
リスクを定性・定量の両面のアプロー

主要グループ会社のエマージングリスク

CROとリスク管理部で洗い出した
新たなエマージングリスク候補▶ERMサイクル

前年度のエマージングリスク候補

外部機関等のリスク情報

リスクアペタイト・フレームワーク

資本の健全性や収益性に関する目標水準を定量的に記述

リスク量
モニタリング

リスク戦略

ストレステスト

国内風水災リスク、国内地震リスク、信用リスク
等のリスク区分ごとのリスクテイク方針を記述

2

定性的リスク管理2

重要なリスク候補
前年度のグループの「重要なリスク」

マトリックス評価による特定

エマージングリスクのうち影響度が大きいもの

重要なリスク

重要なリスクのPDCA

重要なリスク＊3の特定、評価▶エマージングリスクの例
資本・資金の十分性検証

リスクアペタイトに基づいた事業計画の策定

事業計画に基づいた資本配分計画の決定

エマージングリスク

財務の健全性、業務継続性等に極めて大きな影響を及ぼすリスク

エマージングリスク＊2の洗出し

定量的アペタイト基準

スクリーニング

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

定量的リスク管理

保険引受リスク、資産運用リスク等のリスク
テイクに関する方針を定性的に記述

1

重要なリスク

事業計画の検証

リスクアペタイト・ステートメント

エマージングリスク／シナリオ

重要なリスクの対応策＊4

対応例①公共インフラ・企業設備の老朽化の進行＊2: 環境変化等により新たに現れるリスクであり、従来リスクとして認識されていないものおよびリスクの程度が著しく高まったものをいいます。具体的には、当社の子会社での洗出し結果に加え、外部機関等のリスク情報も参考にしたうえで、当社内での議論を経て洗い出します。
＊3: 財務の健全性、業務継続性等に極めて大きな影響を及ぼすリスクをいいます。具体的には、エマージングリスク
および前事業年度のグループの重要なリスクにつき、影響度（経済的影響、業務継続への影響およびレピュテー
ションへの影響で評価し、最も大きいものを採用）
ならびに頻度・蓋然性を評価し、以下の５×５のマトリクスを用いて特定しています。

大②宇宙リスク◯磁気嵐発生による広範囲の送電網故障、宇宙気象やスペースデブリの増加による通信障害の頻発等により、保険金支払が増大する。

③医療・生命工学の革新的な進化◯がん診断技術や遺伝子診断技術の革新的な進化により、保険金支払が増大する。

⑤脱炭素社会への不適切な対応（気候変動移行リスク）◯脱炭素社会への移行に乗り遅れた投資先企業の企業価値が下落し、東京海上グループの保有資産の価値も下落する。
◯脱炭素社会への東京海上グループの取組みが社会から不適切とみなされ、レピュテーションを毀損する。

頻度・蓋然性＜経済的影響への対応＞● リスクを適切に評価し、お客様のニーズに沿った商品の開発を行いつつ、リスクに見合った引受け、
リスク分散および再保険調達を行うことで利益の安定化を図る。
● ④については、
気候変動による影響評価について研究・分析に取り組んでいる。

◯地球温暖化により環境破壊や災害の激甚化が進み、保険金支払が増大する。

影響度
小◯公共インフラ・企業設備の老朽化が進行することで大事故が頻発し、保険金支払が増大する。

④地球温暖化（気候変動物理的リスク）

重要なリスク大＊4: 重要なリスクについて、対応策の策定（Plan）、実行（Do）、振返り（Check）
および改善（Act）
を行います。

050

エマージングリスク候補⑥グローバルな人権重視厳格化への対応遅れ◯人権尊重に関する東京海上グループの取組みが社会から不適切とみなされ、レピュテーションを毀損する。

＜事業継続への影響やレピュテーションへの対応＞● 気候変動に対する基本的な考え方、保険引受・投融資の方針
およびこれらを踏まえた取組みを公表するとともに、気候分野
における専門家・アドバイザーとの意見交換を行う。
＜事業継続への影響やレピュテーションへの対応＞● 人権に対する基本的な考え方、人権基本方針、人権尊重に係るマネジメント態勢、責任ある調達に関するガイドラインおよびこれらを踏まえた取組みを公表するとともに、人権分野における専門家・アドバイザーとの意見交換を行う。

051

2 パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 資本政策・中期経営計画 ｜ CFOメッセージ▶2023年度の重要なリスクの一覧
重要なリスク／シナリオ①国内外の経済危機、金融・資本市場の混乱◯リーマンショック級の世界金融危機、地政学リスク等に起因する金融・資本市場の混乱等により、東京海上グループの保有資産の価値が下落する。

②日本国債への信認毀損◯政府への信認毀損による日本国債暴落、ハイパーインフレーション等により、東京海上グループの保有資産の価値が下落する。

（ご参考）定量的リスク管理
対応例＜経済的影響への対応＞● 地政学リスク等の市場への影響を調査する。
● 信用リスク集積管理等により、
エクスポージャーをコントロールする。
● ス
トレステストを行い、資本十分性や資金流動性を確認する。
● 金融危機、
金利上昇リスクのアクションプランを整備する。

③巨大地震④巨大風水災（含む気候変動物理的リスク)⑤火山噴火◯富士山噴火等が発生し、降灰等により物的被害が甚大となり、東京海上グループの事業を含む社会や経済活動が停滞するとともに保険金支払が多額になる。

⑥新ウイルスのまん延◯致死率の高い感染症がまん延し、保険金支払が多額になる。

⑦サイバーリスク

なお、当社グループのESRターゲットレンジは100〜140%としています

用したリスク量の計測やストレステストの実施を通じて、格付の維持おが、2023年3月末時点におけるESRは124%であり、資本が十分な水よび倒産の防止を目的として、保有しているリスク対比で資本が十分な

準にあることを確認しています。

水準にあることを多角的に検証しています。

また、重要なリスクのうち、国内外の経済危機、金融・資本市場の混

具体的には、
リスクをAA格相当の信頼水準である99.95%バリュー＜経済的影響への対応＞● リスクの集積を含めて適切にリスクを評価し、お客様のニーズに沿った商品の開発を行いつつ、リスクに見合った引受け、
リスク分散および再保険手配を行うことで利益の安定化を図る。
● ③、④および⑥については、
ストレステストを行い、資本十分性や資金流動性を確認する。

アットリスク（VaR）
で定量評価し、実質純資産 をリスク量で除したエのまん延等の経済的損失が極めて大きいと想定されるシナリオならびに複数の重要なリスクが同時期に発現するシナリオに基づくストレステ

確認しています。99.95％VaRのリスク量とは、2000年に1回の頻度

ストも実施し、資本十分性および資金流動性に問題がないことを別途で発生するリスクが顕在化した場合の損害額を意味しますが、国内外確認しています。

の多くの保険会社が99.5％VaR（200年に1回）を採用する中、当社
グループは、
より厳格な基準でリスク量の評価を行っています。

＜事業継続への影響やレピュテーションへの対応＞● 危機管理態勢や事業継続計画等を整備し、有事訓練により実効性を確認する。
● ⑦については、
サイバーセキュリティ態勢も整備し、有事訓練により実効性を確認する。

（兆円）

124％

⑨破壊的イノベーション◯デジタルトランスフォーメーション、革新的な新規参入者等により、産業構造が大きく転換するようなイノベーションが発生して東京海上グループの競争優位性が失われ、収入保険料や利益が大きく減少する。

エコノミック・ソルベンシー・レシオ（ESR）をベースとした資本管理の考え方
ESR

更なる事業投資, and/or
追加的リスクテイク, and/or● 株主還元を実施

更なる事業投資, and/or
追加的リスクテイク, and/or● 株主還元を柔軟に検討●●4.3＜経済的影響への対応＞● インフレーションの保険商品への影響を分析し、リスクに見合った商品改定や引受けを行う。

3.4

実質
純資産

リスク＊2

＜経済的影響への対応＞● デジタルトランスフォーメーションの基本戦略推進とプロジェクトの実行を通じて、保険事業の競争優位性を確保する。
● 保険事業と親和性の高い領域を中心とした新規事業を展開する。

140%
100%

TargetRange

2

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤◯原材料費の高騰や世界的な物価の急激な上昇等により、保険金支払単価が上昇し、リスクに見合った商品改定や再保険調達ができず保険引受利益が減少する。

＊1: 財務会計上の連結純資産に、異常危険準備金の加算やのれんの控除等の調整を加えて算出します。

▶エコノミック・ソルベンシー・レシオ
（ESR）
の状況

◯多くの東京海上グループの顧客やそのサプライチェーンがサイバー攻撃を受け、保険金支払が多額になる。
◯東京海上グループのシステムがサイバー攻撃を受け、重要情報の漏えいや事業活動の停滞が発生する。

⑧インフレーション

乱、
日本国債への信認毀損、巨大地震、巨大風水災および新ウイルス

コノミック・ソルベンシー・レシオ（ESR）の水準により、資本の十分性を＊1◯首都直下地震、南海トラフ巨大地震が発生し、人的・物的被害が甚大となり、東京海上グループの事業を含む社会や経済活動が停滞するとともに保険金支払が多額になる。

◯巨大台風や集中豪雨が発生し、物的被害が甚大となり、東京海上グループの事業を含む社会や経済活動が停滞するとともに保険金支払が多額になる。

定量的リスク管理においては、最新の知見に基づくリスクモデルを使●●●利益蓄積による資本水準の回復をめざす●

リスク抑制的な事業運営により、リスク水準の抑制を図る

リスク削減の実施
資本増強の検討● 株主還元方針の見直しの検討●●⑩新型コロナウイルスの持続・変異◯新型コロナウイルスの変異や感染持続により、事業活動が停滞する。

⑪地政学リスク◯国家間の対立が軍事衝突に発展し、人的・物的被害が甚大となり、東京海上グループの事業を含む
社会や経済活動が停滞する。

⑫コンダクトリスク◯業界・企業慣行と世間の常識が乖離すること等により、東京海上グループの取組みが社会から不適切とみなされ、
レピュテーションを毀損する。

⑬法令・規制への抵触◯個人情報保護、
マネー・ローンダリング防止、米中対立やウクライナ戦争に関連した経済制裁強化等に関する規制等に抵触し、罰金等を科されるとともにレピュテーションを毀損する。

052＜事業継続への影響やレピュテーションへの対応＞● 危機管理態勢や事業継続計画等を整備し、有事訓練により実効性を確認する。
（経済的影響への対応は上記①に記載）

2023.3末＊2: リスク量は99.95VaR（AA格基準）に基づくモデルで計算＜事業継続への影響やレピュテーションへの対応＞● 従業員の意識や行動に関する調査を行い、好取組事例の収集や展開を通じて東京海上グループの取組みを改善する。
＜事業継続への影響やレピュテーションへの対応＞● 国内外の社会環境、行政機関の動向、法令規制改正等を把握し、必要な対策を講じる。

053

2 パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 資本政策・中期経営計画 ｜ これまでの中期経営計画の振り返り

これまでの中期経営計画の振り返り

修正ROE（Normalizedベース）

12.0%

当社は、中期経営計画で掲げた戦略を着実に、
そしてスピード感を持って実行してきました。
更に、各中計で積み残した課題を次の中計で克服することで、世界トップクラスのEPS GrowthとROEの向上を実現しています。
資本コスト

修正純利益

4,311億円

7%

2011

2012

2013

2014

2015

収益を生み出す事業への構造改革● バランスの良い事業ポー
トフォリオへの変革

ビジネスモデルの深化● 成長機会の追求●

中期経営計画の振り返り●●

国内生保事業は、収益性の高い生存保障分野への●●資本コストを上回るROE（最大の課題は国内損保事業の収益性）●

人工衛星画像やAIを活用した事故対応サービスの構築や、デジタルラボをグローバル５極で立ち上げ、
テクノロジーの活用を推進する体制づくりを行うなど、事業構造改革を実行

国内の新種保険拡大やHCC買収など、

●

達成状況

2017業績

中計（2017）

達成状況

2020業績

9.3％

7%以上

修正ROE

10.0％

修正ROE

12.0％

C/R
（東京海上日動）

90.6％

95.0％

修正純利益

3,970億円＊1

3,500〜4,000億円

修正純利益

4,311億円＊2

EV増加額
3,575億円（3年累計、東京海上日動あんしん生命）

1,800億円

160円

安定的成長
（2014年度95円）

配当性向＊4

修正利益（海外保険事業）

1,000億円

1,455億円

9%程度

結果として、
グループシナジーは更に拡大

修正ROE

1株当たり配当金＊1

グローバルベースでの人材活用やグループカルチャーの浸透を進めることで、グループ一体経営を強化。

グループチーフオフィサーの設置やグローバル委員会の強化・新設などのグループ一体経営の強化に取組み、経営基盤を高度化

中計（2014）

Pure買収や継続的なボルトオンM&Aの実行、
TMRの売却などを行い、ポートフォリオを戦略的に見直し

変化を先取りした商品・サービス（健康増進型医療保険や内部成長とM&Aの両輪で成長を実現

政策株式を3年間で3,360億円売却するなど、2014業績

●デジタル戦略室を設置し、R&D機能を強化

海外保険事業も内部成長やDFGの買収などにより、継続的にリスクを削減［中期経営計画（2009-11）で積み残した課題］

生損一体の強化、広域災害に強い商品の提供・

ドライブレコーダーを活用した自動車保険など）を提供すると共に、大幅な利益成長を実現し、グループの事業・地域分散に貢献

主要KPIの達成状況

収益基盤を着実に強化

サービス体制の構築などでビジネスモデルを深化

注力により、安定的な利益成長を実現●

主に以下に取り組むことで、主に以下に取り組むことで、最大の課題であった国内損保事業の収益性は、

2

修正ROE 10％以上● 修正純利益 4,000 〜 4,500億円● 配当性向 35％以上●

持続的な利益成長とROE向上を実現

自動車保険を中心として大幅に改善●●

修正ROE 9％程度
● 修正純利益 3,500 〜 4,000億円● 利益成長に応じた配当の安定的成長

主に以下に取り組むことで、●ポートフォリオの更なる分散
事業構造改革● グループ一体経営の強化
●

●

●

資本コスト
（7％）
を上回るROEを実現

重点戦略の
振り返り

2020（年度）

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

修正ROE ７％以上
国内損保事業のC/Rを95％に改善● 国内生保事業のEV増加額1,800億円（3年間累計）● 海外保険事業の修正利益1,000億円
●

●

2019

「To Be a Good Company 2020」

変化対応力の強化● 経営基盤の高度化

●

●

主要KPI

2018

世界のお客様に あんしん をお届けし、成長し続けるグローバル保険グループ〜 100 年後もGood Companyをめざして〜

お客様に品質で選ばれ、成長し続ける「グローバル保険グループ」

ビジョン

中期経営計画

2017「To Be a Good Company 2017」「変革と実行 2014」

重点戦略

2016

［積み残した課題］［積み残した課題］

持続的な利益成長とROE向上を可能とする体制

収益基盤の確立による利益成長

中計（2020）

達成状況

10%以上

＊3

＊2

4,000〜4,500億円＊3

42%

35%以上

［積み残した課題］

多様化する課題への対応力と保険本業の収益力の更なる強化、および一層のリスク分散の推進＊1：自然災害を平年化した上で、米国税制改革による一時的な影響および為替変動の影響を控除し、市場環境を2015年3月末ベースとした数字＊2：新型コロナウイルスの影響を控除した上で、自然災害を平年化し、市場環境を2018年3月末ベースとした数字＊3：自然災害を平年化し、市場環境を2018年3月末ベースとした数字＊4：配当性向は5年平均の修正純利益対比で、年初予想ベース

054

055

2 パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 資本政策・中期経営計画 ｜ 現中期経営計画 2023 〜成長への変革と挑戦〜

現中期経営計画 2023 〜成長への変革と挑戦〜▶現中計の進捗2022年度実績は修正純利益4,440億円、修正ROE11.1%。一過性の要因等を除いたNormalizedベースでは修正純利益6,171億円、当社は、2021年からの現中計における「2+1の成長戦略」
を通じて、

程度」
をめざしていましたが、現中計最終年度である2023年度の計画

修正ROE15.1％となりました。

中長期ターゲットとして掲げている「ステークホルダーとのWin-Win」

は、国内火災保険の収益改善や、海外先進国での資産運用収益の2023年度計画は修正純利益6,700億円、修正ROE17.1%と、現中計を大きく上回る着地となる見込みです。

「グローカル×シナジー」「成長と安定的な高収益の実現（修正純利益

拡大を背景に、修正純利益6,700億円、修正ROE17.1％と、現中5,000億円超、修正ROE12%程度）」をめざしてきました。

計および中長期ターゲットいずれも大幅に上回って着地することを見この中長期ターゲットを達成するステップとして、現中計では「修正純込んでいます。

FY2023計画

FY2023予想

修正純利益

CAGR＊1+3〜7%

CAGR＊2+15%
6,700億円

修正ROE

12%程度

17.1%

（21年5月公表）

FY2022実績

FY2020実績（Normalized、
カッコ内はActual） （Normalized、
カッコ内はActual）

利益CAGR+3〜7%（約4,800〜5,400億円）」、「 修正ROE12%

世界のお客様に あんしん をお届けし、成長し続けるグローバル保険グループ〜100年後もGood Companyをめざして〜

長期ビジョン

6,171億円（4,440億円）

15.1%

4,460億円＊3（3,996億円）

11.5%＊3（11.1%）（11.3%）

48.5%

40%

1,000億円

500億円

株主還元

▶長期ビジョンに向けて実現する姿

ステークホルダーとの「Win-Win」

成長と安定的な高収益の実現「グローカル」
×「シナジー」

中長期ターゲットとして修正純利益5,000億円超・修正ROE12%程度

急激に変化するお客様のニーズに的確に対応し、マーケットに合わせた商品・サービス戦略、チャネル戦略を展開していく

資本水準調整機動的に実施▶事業別のブレークダウン
保険本業の収益力強化

料率の適正化と、ハード化を捉えたレートアップ● デジタル技術も徹底的に活用しながらオペレーションを効率化●

事業別利益も2022年度実績、
および2023年度計画は国内損保や海外を中心に順調に進捗しています。
国内損保は、自動車のロスコスト悪化の影響がある一方で火災保険のレートアップを含む規律ある引受による収益改善が、海外保険は、
ハードマー
ケット環境を活かした規律ある引受や資産運用収益の拡大等がドライバーとなり、利益が拡大しています。
（詳細はP.133-147）

FY2023計画

FY2023予想

CAGR＊1+3〜7%

CAGR＊2+15%
6,700億円

国内損保＊5

CAGR＊2+6%以上(うち保険引受利益+10%)

除く為替 1,711億円（1,094億円）

国内生保＊6

安定的に500億円レベルを確保

390億円

除く為替 460億円（364億円）海外

CAGR＊2+9%程度

CAGR＊2+28%
3,760億円

その他＊7700億円程度

940億円（21年5月公表）

次の成長ステージに向けた事業投資

テクノロジー

経営を支える基盤〜ミッションドリブン〜

人材
専門性人材の育成● グローバル人材
・経営人材の育成● ダイバーシティ&インクルージョン
●

修正純利益

ERM

〜リスクカルチャー〜

グループ一体経営
ベストプラクティスの共有● シナジーを発揮する体制● グローバル経営態勢の構築●

1,000億円（第一歩として、2023年5月に500億円を決議）

企業文化
To Be a Good Company● 社会/お客様課題の解決●
しなやか で たくましい
●

事業別
利益等

＊1: FY2020対比。2021年5月のIR説明会にて、OG5%以上と説明＊2: FY2020対比＊3: 現中計の発射台となる数値（自然災害の影響を平年並みとし、
コロナおよび為替変動の影響を控除）＊4: 配当性向は5年平均の修正純利益対比で、年初予想ベース。2023年度には、配当性向を50%に引き上げる。以降も利益成長をドライバーに、DPSを引き上げる（原則減配はしない）

056

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

新しいマーケット×新しいアプローチ50%▼

50%（21.11修正）

2

2+1の成長戦略●

40%以上

配当性向＊4

CAGR＊2+5%
1,610億円

FY2022実績

FY2020実績（Normalized、
カッコ内はActual） （Normalized＊3、カッコ内はActual）

6,171億円（4,440億円）

1,446億円

449億円

3,552億円（2,186億円）

724億円（796億円）

4,460億円（3,996億円）

1,385億円（1,753億円）

527億円（527億円）

1,801億円（916億円）

747億円（800億円）＊5: 国内損保＝TMNF＊6: 国内生保＝AL＊7: その他国内損保や金融・その他事業、事業別利益に含まれない政策株式の売却など

057

2 パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 資本政策・中期経営計画 ｜ 中期経営計画の先中期経営計画の先
中長期ターゲット「修正純利益5,000億円超、修正ROE12％程度」を突破した今、当社は、中長期ターゲットの“先”を展望しています。
具体的には、「Organic Growthで引き続き世界トップクラスのEPS Growth（現時点では+5〜7%程度）を実現すること」、「欧米Peers対比
ではまだ若干劣後しているROEを、
Peersに伍する水準まで引き上げ、
エクイティ
・スプレッドを拡大すること」
をめざしていきます。

▶修正純利益・修正ROEの推移＊1▶エクイティ・スプレッドの拡大

20.0%

修正ROEの向上※イメージ

修正純利益の拡大

当社

※イメージ

15.0%

ピア2

ピア1
ピア4

修正
ROE

修正純利益
（億円）

10年間の
TSR＊3
（CAGR）

ピア3
世界の保険会社＊5
平均 10.81%

2

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤突破

2017年11月
公表の中長期
ターゲット＊2

10.0%

5.0%

5,000

12%

世界の保険会社＊6
平均 2.33%
0.0%
−6.0%

−4.0%

−2.0%

0.0%

2.0%

10年平均
エクイティ・スプレッド＊4

世界Top ClassのP&C CompanyとしてのOrganic Growth＊3: 2013.4.1-2023.3.31のCAGR （出典）
Bloomberg＊4: ROTE-資本コストで計算
当社のROTEは、修正ROEを使用。掲載5社の資本コストは、CAPM（＝リスクフリーレート+β×
マーケットリスクプレミアム）
で計算し、マーケットリスクプレミアムは6%を適用 （出典）
Bloomberg

強みである
M&A実行力を活かした
Inorganic Growth

4.0%

6.0%

8.0%

10.0%

ピア: Allianz、AXA、Chubb、Zurich＊5: MSCI World Insurance IndexのTSR （出典）
Bloomberg＊6: 世界の上場保険会社176社の平均

事前・事後領域への拡大

1,000

0%
2011

2023
予想

＊1: 自然災害を平年に補正し、2020はコロナ、2021は北米キャピタルゲイン等および政策株式の売却益（売却額が1,000億円を超えた部分）、2022は戦争、南ア洪水も控除＊2: 修正ROE12%程度、修正純利益5,000億円超

058

059

2

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ サステナビリティ経営 ｜ CSUOメッセージ

時代とともに変化する様々な社会課題と向き合い、当社ならではの解決策を常に探求・提供しながら、よりよい社会づくりに貢献することで、
社会課題解決と当社利益成長の好循環を加速していきます
常務取締役
グループサステナビリティ総括（CSUO）

和田

清

化などの気候変動、
自然災害の増加や激甚化に加え、人権問題や生保険グループをめざし、創業以来、「お客様や地域社会の“いざ”をお守り

物多様性の保全といった領域にまで拡大しています。
このような環境にする」という変わらぬパーパス（存在意義）のもと、時代とともに変化する

おいて、グループCSUOとしての私の使命は、当社が脈々と紡いできた

社会課題と真正面から向き合い、当社ならではの解決策を提供してきまこの社会課題解決のDNAを時代に即した形で具現化し続け、社会とした。
貿易立国としての日本の近代化を支えた海上保険、
戦後のモータ

当社双方の成長に繋げていくこと、
すなわち、「事業活動と社会課題解

リゼーションを支えた自動車保険、
近年の再生可能エネルギーの普及を

決を循環させながら、
サステナブルな社会づくりに貢献する」ということ後押しする専用パッケージ保険の販売など、当社が創業時から営んできに他なりません。時代が変わっても、当社の創業以来の、”筋金入り”のた事業活動そのものが社会課題解決に貢献するものであり、サステナ「サステナビリティ戦略」のコンセプトは変わることはありません。
その取ビリティの取組みそのものであると考えています。
全世界4万人のグルー組みや課題解決力を絶えずレベルアップしていくこと、社会課題が多プ社員に根付いているサステナビリティの精神は、創業時から時代を超様化・複雑化する中で当社がグローバルに有している叡智・ノウハウをえて社員に引き継がれてきた、まさに当社のDNAとも呼べるものです。

結集し「ワンチーム」
で課題と対峙していくこと、
グループ各社それぞれが果たしている社会への貢献をグループ一体で組織的にスピード感をサステナビリティを取り巻く環境変化

持って実行し続けていくこと、が重要になると考えています。

変化が激しく将来の予測が困難なこの時代の中で、サステナビリティを

具体的には、個々の現場で生まれた社会課題解決に繋がる素晴らしい

グループ一体でスピード感を持って戦略を実行するために2021年度にアイデアが、
当社の個性溢れる社員同士のコミュニケーションや、
弛まぬは、
グループ共通でのサステナビリティ関連方針を制定するとともに、仮説検証を通じて当社ならではの事業・サービスが次々と具現化されてパーパスを起点として取り組むべき8つの重点領域(マテリアリティ)を特いる状態、をめざしていきたいと考えています。
その実現に向けては、これ定しました。
また、外国人チーフオフィサーを含めてグローバルに戦略やまで以上にサステナビリティ戦略を事業計画に明示的に織り込み、取組みを論議する「サステナビリティ委員会」
を設置するなどの推進体

KPIに基づいて取組みを振り返るという仕組みの構築が必要と考え、
こ制を構築しました。
「サステナビリティ委員会」
では、全体方針を論議す

れを2023年のメイン施策として取組みを進めています。
また、
グループ

るとともに国内外の事業活動を通じた社会課題解決の事例を取り上各社が主体的に戦略を実行するためには、
サステナビリティ戦略を我げることで、国内外双方向のコミュニケーションも増加していますし、グが事として捉え、自組織の計画に落とし込み、周囲を巻き込みながら推ループ一体でスピード感を持った戦略の決断、実行に繋がっています。

進できる人材が必要と考え、
サステナビリティ戦略の理論と実践を体系

これらの取組みによりサステナビリティ方針や戦略のグループ内への的に学べる人材育成カリキュラムの創設も今年度中に行う予定です。

浸透が着実に前進し、8つの重点領域(マテリアリティ)を中心に、事業

新たな社会課題として顕在化している人権問題や生物多様性保全に活動を通じた社会課題解決の取組みがグローバルに拡大しています。

対しても、世の中の見方や企業への期待を敏感に察知し、スピード感を

気候変動対策においては、再生可能エネルギーの発展に資する商品・持って対応していきます。人権問題に対しては、既に人権リスクマップをサービスの開発・提供に加え、
気候変動・環境をテーマとして250社以上

作成、リスクを特定するとともに優先分野を洗い出していますので、「取のお客様とのエンゲージメントを推進、
グリーン投資推進のための再生

引先」「バリューチェーン」「従業員」別に取組みを進めます。
また、生物

可能エネルギーファンドの運営も実施しています。
また、グループ横断で多様性保全では、グループの象徴的な活動であるマングローブ植林やGX分野への協業を行う目的でGX Round Tableを組成するなど、グ

海を守る活動などを推進するとともに、今後公表予定のTNFDの枠組

ローバルに脱炭素社会への移行支援を進めています。

みを踏まえて、事業活動による生態系への影響評価や自然資本への災害レジリエンスでは、
デジタル技術を活用した保険金支払プロセスの自影響評価なども検討していきます。

動化・迅速化など、被災者の皆様に保険金を速やかにお届けする仕組み

ただし、こうした取組みは自社だけで完結することはありません。当社のを作りながら、事故を未然に防ぐ、
仮に発生してもその負担を軽減する、そし

様々な取組みを、例えばTCFDレポートやHuman Capital レポートとて早期に復旧し再発を防止するという「事前・事後の領域への拡大」
を進いった形で積極的に開示することで、
ステークホルダーの皆様との対めています。
米国では事故を感知するセンサーを無償配布し、そのデータか話を活性化し、そこで得られた気づきをもとに当社のサステナビリティ戦

ら事故防止やロス軽減に繋げるなどデジタル技術を組み込んだ商品を開略を一層レベルアップさせていく所存です。

発・展開しています。
多様な業種の企業と防災・減災事業の共創をめざす
防災コンソーシアムCOREにおいても、
リアルタイムハザードやレジリエント

事業活動と社会課題を循環させ価値を高め続ける

情報配信サービスなど具体的なソリューションが創出されており、参画する

当社は、今後も「お客様や地域社会の“いざ”をお守りする」というパー企業が100社を超えるなど、社会に与えるインパクトが拡大しています。

パスのもと、グループのケイパビリティを結集するとともに、「社会課題解また、ESG投融資の拡充や未来世代への貢献、TCFD開示の充決のトップランナー」という自負と想いを強く持ちながら、事業活動と社

実、人権デューデリジェンス方針の策定など、その他の重点領域の取会課題解決を循環させ続けることで「社会的価値」と「経済的価値（利組みも着実に進展しています。

益成長）」を同時に高めてまいります。

2

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

当社は世界中のお客様にあんしんをお届けし、成長し続けるグローバル推進体制の整備とグローバルでの戦略の浸透

ステークホルダーの皆様におかれましては、
これまでと変わらぬご理解と事業活動との一体運営の加速、新たな社会課題への対応

ご支援を賜りますよう、よろしくお願いいたします。

こういった取組みによりサステナビリティ戦略はグローバルに浸透し始め

取り巻く環境も日々変化しています。対応すべき社会課題も地球温暖ていますが、
更なる高度化をめざして今後も着実に手を打っていきます。

▶主要取組み領域の変遷
2021年度（実績）

2022年度（実績）2023年度（計画）グローバルにサステナビリティ
推進体制を構築

グローバルでサステナビリティ戦略を浸透重点領域における各種取組みを実行

サステナビリティ戦略と事業活動の一体運営の更なる強化
重点領域における取組強化と戦略的な開示

サステナビリティ委員会の創設
役員報酬へのESG評価反映● 表彰制度の改定●

推進体制の構築

サステナビリティ
関連方針の制定
事業活動との結び付き強化
開示の充実・
コミットメント強化

060

●

●
●

●
●

ESG基本方針体系の整理
グループ基本方針の制定
サステナビリティ戦略の策定
PDCAの仕組み構築

サステナビリティレポートの刷新● 各種KPIの開示、
TCFD開示の充実（保険引受に係る物理的リスク）●「気候変動に対する基本的な考え方」の改定●

サステナビリティ戦略・方針の浸透（環境・人権方針の要約版および動画のリリース）● 海外拠点とのコ
ミュニケーション強化（四半期毎のアクションプラン提供）●

サステナビリティ
戦略の浸透

未来世代向けの取組みの特定とグローバル展開
エンゲージメントの高度化、Climate Policyの厳格化● ESG投融資の拡大● 重点ESG評価機関のスコアアップ

サステナビリティ戦略と事業活動の一体運営の更なる強化

サステナビリティ戦略の事業計画への織り込み
サステナビリティ推進役の支援プログラム策定● 四半期毎のアクションプランのフォローアップセッションの設置●●●

継続検討課題の
着実な実行

外部環境の変化を踏まえた最新課題の反映●

気候変動に関する国際的な枠組み作りへの貢献
TCFD開示（物理的リスク・移行リスク）の充実● 人権DD取組みの開始● D&Iコミュニティの立ち上げ（日本、アジア、欧州）●●

脱炭素社会実現に向けた取組みの推進
未来世代への取組みのグローバル展開の推進● 人権対応● ESG投融資の拡大● 生物多様性保全の取組み● 人的資本への投資とD&Iの更なる推進●

重点領域における取組強化
外部環境の変化を踏まえた最新課題の反映●061

2 パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ サステナビリティ経営 ｜ サスティナビリティ戦略の推進体制

サステナビリティ戦略の推進体制

推進体制を基盤としたサステナビリティ戦略と事業活動の一体運営の更なる強化

実効性あるサステナビリティ推進体制

サステナビリティ戦略と事業活動の一体運営を更に強化・加速する

れた具体的な取組内容やプロセスを対外開示することでステークホ

ためには、CSUOの設置やサステナビリティ委員会などの推進体制

ルダーの皆様との対話に繋げ、得られたフィードバックを次年度の取を基盤に、実効性のあるPDCAサイクルを回していくことが重要にな組みに反映させていきます。

ります。

こうした、PDCAサイクルをグループ全体で循環させることで、サステ

当社では、国内外のグループ会社が、事業活動を通じた社会課題

ナビリティ戦略をますます浸透させ、取組内容や知見をレベルアップ

解決の取組みを事業計画に織り込むことを明確化するとともに、そすることで、
グループ一体でサステナビリティ戦略を加速させます。

変化の激しいこの時代において、サステナビリティ戦略を更に推進してした。
その下部組織として「部会」
や「タスクフォース」を設置することで、れら取組みを振返るプロセスの構築や、優れたアイデア・取組みをいくには、
サステナビリティ戦略が全社員により一層浸透している状

社会課題の性質に応じて機動的に対応できる体制を整え、それぞれが表彰する制度をTokioMarine Innovation Program＊に組み込む

態、
つまり、社員一人ひとりが関連する方針や戦略を理解し共感しなが連携しながらグローバル・グループベースで取組みを推進しています。

など、実効性を担保する仕組みも構築しております。
また、
そこで生ま

ら、
自分事と捉え、具体的な行動を起こしていくことが必要です。

2022年度は全4回の委員会の中で、計画・課題の設定や、打ち手のそうした社員・組織の行動変革を促し、下支えする仕組みとして、当社で実行、振り返りを着実に遂行しました。
また、委員会での審議内容は経は、CSUOがリードし、CEO、CFO、CSO、CHROの他、外国人チーフ

営会議・取締役会に迅速に報告され、そこで得られたフィードバックは、

オフィサーも参加するサステナビリティ委員会を2021年に立ち上げま以降の論議・検討、戦略のレベルアップに活かされています。

▶サステナビリティ戦略を加速させるPDCAサイクル

1.事業計画への織り込み▶サステナビリティ推進体制図

事業活動を通じた社会課題解決に貢献する取組みを、明示的に事業計画に織り込む（商品開発やオフィスの再エネ化促進 等）

取締役会

原則年４回

経営会議

CEO

サステナビリティ委員会（CEOとチーフオフィサー等で構成）

CSUO

事業計画への織り込み

サステナビリティ委員会事務局
商品・サービス

オペレーション

部会
社会貢献

コミュニケーション

事業戦略

事業部（経営企画、海外事業企画、財務企画）

タスクフォース
TCFD

国内グループ会社（生保事業）（＊: P.92ご参照）

海外グループ会社（保険事業）（１）サステナビリティ委員会の役割（２）推進体制：取組み内容

東京海上グループのサステナビリティ戦略に関する審議
サステナビリティ戦略の取組みに関する総合的な調整・推進● 権限に応じて経営会議/取締役会へ報告
・付議❶サステナビリティ委員会事務局
委員会の運営、サステナビリティ戦略全体を推進（各部会/タスクフォースの管理等を含む）●●〈2022年度・サステナビリティ委員会における論議テーマ〉

062

国内グループ会社（金融･その他事業）

22年 4月

2021年度取組みの振返りと2022年度年次計画策定
新たな取組みである未来世代への貢献の概要 等

22年 8月未来世代への貢献（取組みの特定と今後の展開）
Climate Policyの厳格化に向けた改定案 等

22年11月サステナ戦略方針のグループ内浸透重点ESG評価機関対応の進捗と今後の対応ポイント 等

23年 2月

2022年度取組みの振返りと202３年度年次計画策定
人権DDの進捗と今後の展開 等❷部会
関連するHD部門や事業会社メンバーが参画し、各領域課題に対する年次計画を策定・推進

実効性を担保する仕組み構築(1)四半期毎のアクションプランのフォローアップセッションの設置(2)TokioMarine Innovation Programを通じた支援 等

2

PDCA
サイクル

ダイバーシティ
カウンシル＊

ステークホルダーからのフィードバック

事業会社
国内グループ会社（損保事業）

1 2

2.実効性を担保する仕組みの構築パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

グループ＊:グループ会社社員から事業活動を通じた社会課題解決に向けたアイデアを募り、応募者自ら実現する制度

4.ステークホルダーからのフィードバック
取組みをブラッシュアップし次年度計画に反映

戦略的開示

4 3

3.戦略的開示
サステナビリティレポート等を活用
し、取組内容やプロセスを開示

サステナビリティ取組みを推進できる人材の育成❸タスクフォース
短期集中的に取組みを強化すべき課題に対して、
プロジェクト
メンバーを組成し推進063

2 パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ サステナビリティ経営 ｜ 8つの重点領域（マテリアリティ）と4つの主要課題

８つの重点領域（マテリアリティ）と４つの主要課題を特定
当社は、サステナビリティ委員会での議論や外部有識者からの助言もグループの事業における重要性」の2軸で評価し、特に注力する4つの踏まえ、パーパスを起点に（Why）、
当社が取り組むべき「8つの重点領域

主要課題を選定しております。
各マテリアリティに対しては、当社グループ（マテリアリティ）」と「4つの主要課題」
を特定しています（What）。
8つのの事業に及ぼす影響（リスクと機会）を踏まえ、様々な対策を講じてい重点領域は、環境変化を踏まえ「ステークホルダーに提供する価値」
を

ます
（How）
。
リスクを低減し、機会を捉えることはもちろんのこと、
リスクを

整理し、
社会課題に関する主要フレームワークも参考にしつつ特定して機会に変えることにも挑戦し、社会課題の解決を通じて、当社のおります。
それを更に、「ステークホルダーの期待・関心」「 東京海上「社会的価値」と「経済的価値（利益成長）」
を同時に高めていきます。

What

マテリアリティ（★主要課題）①気候変動対策の推進（★）②災害レジリエンスの向上（★）

What

How

環境変化

事業における重要性等

リスクと機会存在意義

マテリアリティ

価値の創造

自然災害の激甚化をはじめ、気候変動による様々な悪影響は、人々の安心・安全な生活を脅かし、社会の持続的な発展を妨げる脅威となりつつあります。自然災害大国である日本をマザーマーケットとしてリスクを引き受けている当社にとって、気候変動や自然災害への対応は、とりわけ重要な社会課
題であり、保険会社として、機関投資家として、
グローバルカンパニーとして真正面からこの課題に対峙し、解決に貢献していきたいと考えています。

③健やかで心豊かな生活の支援（★）

人生100年時代と言われる現在、誰もが健康で長生きしたいと願う一方、高齢化や先進医療の普及により、本人やご家族、そして社会の経済的負担は年々、大きくなってきています。当社は損保・生保の両方で疾病をカバーする商品を数多く提供しており、今後も培ってきたノウハウを十分に発揮し、付加価値の高い商品・サービスの提供を通じて、課題解決に貢献してきたいと考えています。

④D&Iの推進･浸透（★）

事業環境が大きく変化する中で、社会課題は複雑化・多様化しています。
こうした中で、今後も、社会課題の解決を通じて持続的に成長し続けるためには、4万人を超える全ての社員が持てる力を最大限に発揮するとともに、個々の力を掛け合わせ、
より大きな力に変えることが重要だと考えています。当社ではD&Iの推進・浸透を重要な経営戦略と位置づけ、取組みを推進しておりますが、これを更に加速
していく必要があると考えています。

当社のアプローチ
Why

特定理由

マテリアリティと主要課題の特定プロセス【Why/What】
ステークホルダーに提供する価値の設定⑤デジタルを活用した
イノベーションの支援･創出

技術革新の急速な進展等により、社会・経済が大きく変化しています。こうした中で、持続的な経済成長を実現していくためには、各企業が技術革新の基盤を創り上げていく必要があります。当社グルー
プは、こうした変化から生まれる新たなリスク（サイバーリスク等）をカバーすることに加え、デジタルやデー
タも活用し、保険金支払いにとどまらない事前・事後の安心も提供していくことで、企業の成長や経済の発展を支援していきたいと考えています。

⑥自然の豊かさを守る

自然環境はあらゆる生命や暮らしの基盤であり、当社がめざす「誰もが安心・安全に生活し、果敢に挑戦できるサステナブルな社会」の前提となるものです。かけがえのない自然環境を持続可能な状 態で未 来 世 代に引き継ぐことは私たちの責 務です。こうした認 識のもと、当社グループは、「Green Gift」プロジェクトやマングローブ植林プロジェクト等の自然環境保護活動を通じて気候変動対策や生物多様性・湿地保全に貢献していますが、更なる取組みが必要と考えています。

⑦子どもたちへの教育･啓発

時代とともに変わる課題に対峙するのは、その時々の世代であり、その意味で、教育は「未来の基盤づくり」に向けた取組みとも言えます。
「未来世代」をステークホルダーとする当社にとって、子どもたちの生きる力を育むことは私たちの責務です。こうした認識のもと、当社グループは、東日
本大震災をきっかけに、子どもたちへの防災啓発プログラム「ぼうさい授業」を実施していますが、今後更なる取組みが必要と考えています。

⑧適時適切かつ透明性の高い
情報開示

当社は、TCFDの創設メンバーとして気候関連情報開示の普及促進に貢献するとともに、情報開

昨今の環境変化も踏まえ、
ステークホルダーごとに、「 当社が提供する価値」
を整理。
これらの価値提供こそ、当社の存在意
義であり、実現したい姿でもあります。
ステークホルダー
お客様のために

Why

社会のために社員のために提供する価値●●●●

株主･投資家のために

未来世代のために

STEP2

●

●
●

安心と安全をお届けするとともに、未来に繋がる挑戦を支えることで、お客様の健やかで心豊かな生活の実現に貢献する
誰もが安心・安全に生活し、何事にも挑戦できるサステナブルな社会づくりに貢献する
いきいきと活躍できる機会の提供とエンゲージメントを通じ、社員による高いパフォーマンスの発揮に貢献する
株主リターンを持続的に拡大する
適時適切な情報開示と建設的な対話を通じて、株主・投資家からの信頼および企業価値の向上に取り組む
気候変動対策と生物多様性の保全を通じて、未来世代に持続可能な環境・社会を引き継ぐ
子どもたちへの教育・啓発を通じて未来世代の挑戦を支える「８つの重点領域」（マテリアリティ）の抽出

SDGs、ISO26000、新産業ビジョン等、国内外の社会課題に関する主要フレームワークも参考にしつつ、上記ステークホル
ダーごとに設定した価値の提供にむけて、当社が重点的に取り組むべき８つの領域を特定

What

STEP3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

STEP１

2

「４つの主要課題」の選定

下記①②の２軸による評価にもとづき、8つの重点領域のなかから、特に注力する4つの主要課題を選定。
①「ステークホルダーの期待・関心」
ステークホルダーに関する調査の内容をもとに、各領域への社会的な認知度や、各種格付けへの組込み状況なども踏まえて評価。

示の充実にも取り組んでいます。そのような中、株主・投資家等からの更なる信頼向上の観点からも、適時適切かつ透明性の高い情報開示が重要と考えています。

②「東京海上グループの事業における重要性」
当社パーパスへの貢献度合い、事業戦略・サステナビリティ戦略との関連性などにより評価。
064

065

2 パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ サステナビリティ経営 ｜ 8つの重点領域（マテリアリティ）と4つの主要課題

指標と目標
How

ステーク
ホルダー

価値の創造

価値の創造

当社は何をめざすのか（定性or定量）

これまでに何を実現したのか、今後何に取り組むのか

お客様のために

マテリアリティ

当社は何をするのか

気候変動対策の推進（★）

当社オペレーションにおけるCO2排出抑制（RE100認定等）

2030年度目標①自社温室効果ガス排出量▲60%削減＊1（2015年度対比）②主要拠点における電力消費量に占める再エネ比率 100％③保有する社有車を全て電動車＊2へ切替（東京海上日動、東京海上日動あんしん生命）

投資先・保険引受企業等とのエンゲー
ジメントを通じたカーボンニュートラルの実現

2050年度目標
温室効果ガス排出量実質ゼロ（含む保険引受先・投融資先）①2022年度実績：▲34％削減（2015年度対比）②日米欧の拠点で再生可能エネルギーを導入（東京海上日動、東京海上日動あんしん生命、PHLY、TMK等）
2022年度実績：26%（2020年度対比）③東京海上日動および東京海上日動あんしん生命で順次切替が進行中

気候変動・環境をテーマとしたエンゲージメントの推進（東京海上日動･2022年度実績：250社以上と対話）

保険引受・投融資ポートフォリオにおける脱炭素計画・戦略の策定
再生可能エネルギーの発展に資する商品・サービスの開発・提供

2023年度、GX関連の保険商品で70億円程度の増収＊3（東京海上日動、2020年度対比）

2022年度実績：GX関連保険商品で+63億円増収（2020年度対比）

グリーン投資の推進

再生可能エネルギーファンドの運営（2022年度末累計：コミットメント金額：約620億円、設置基数：45基）

マングローブ植林を通じた地球温暖化防止（CO2固定）および災害被害の軽減

カーボンニュートラルの継続達成

自然災害対応の高度化

大規模災害時に速やかに保険金をお支払する商品
サービスの開発

保険金支払プロセスの自動化による支払所要時間の短縮（2022年度〜）

保険金支払いに留まらない事前事後の安心提供

多様な業界や企業と防災減災事業の共創

防災コンソーシアムCOREの加盟企業数は100社に増え、分科会も10に拡大（2023年6月末時点）

サステナブルな火災保険制度の構築

2023年度、火災保険における収益改善450億円超（東京海上日動、2020年度対比の事業別利益）

2022年度・火災保険収益改善実績（2020年度対比+366億円）、2023年度は累計+約600億円の収益改善を見込む

防災・減災、早期復旧等に役立つ商品・サービスの開発・提供

ハワイ大学とマンション老朽化対策等の共同研究を実施

2023年度
主要取組み（継続）2

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

災害レジリエンスの
向上（★）

進捗
評価＊4

2022年度カーボンニュートラル達成（2013年度から10年連続）

2038年度マングローブ植林による経済的価値の累計3,000億円超

防犯カメラ映像をAI解析し、浸水深をリアルタイムに把握、アラートを発報するリアルタイムハザードを提供予定（2023年度）
南アフリカで低所得者住宅へ火災保険と火災報知機をセットにして普及する取組みを開始（2022年度）

社会のために

健やかで心豊かな生活の支援（★）

各自治体・企業等と連携したBCP策定支援

BCP策定支援の継続

自治体との累計協定締結数（2023年2月末時点）
・都道府県
42
・政令指定都市
13
・政令指定都市以外 76

長生きリスクに対する資産形成・貯蓄ニーズへの対応（新たなヘルスケアサービスの開発・提供）

2023年度、ヘルスケア領域で200〜300億円の増収＊3（東京海上日動）

ヘルスケア領域の新規事業の実証実験を行う準備会社を設立（2023年4月）
保険付帯サービスの拡充（がん早期探知サービス、提携病院への給付金直接支払サービス、2022年2月〜等）
疾病予兆検知に繋がる新たなソリューションの開発・提供（アップルウォッチを活用した早期発見の実証実験、2021年10月〜等）
東京海上日動あんしん生命の新契約年間算保険料のCAGR+11.1％（2020年度対比、2022年度実績）
中国で健康推進コンソーシアムを組成し、ヘルスケア向上の商品・サービスを日中企業で連携して開発中

健康経営支援サービスの更なる普及・促進

健康経営銘柄への継続選定

2023年度、新契約年換算保険料のCAGR+5%程度（東京海上日動あんしん生命）

健康経営支援の継続（東京海上日動）「健康経営銘柄2023」選定（8年連続）
健康経営の支援企業数約2000社（2022年度）＊1: 自社の事業活動に伴うもの（Scope1+2+3（カテゴリ1,3,5,6）） ＊2: EV・PHV・HV等 ＊3: 正味収入保険料 ＊4: ○：概ね順調に進捗中
066

067

2 パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ サステナビリティ経営 ｜ 8つの重点領域（マテリアリティ）と4つの主要課題

How

ステーク
ホルダー

マテリアリティ社員のためにD&Iの推進･浸透（★）

自然の豊かさを守る

未来世代のために子どもたちへの教育･啓発

株主・投資家のために適時適切かつ透明性の高い情報開示

多様性の推進とカルチャーの浸透

価値の創造

価値の創造

当社は何をめざすのか（定性or定量）

これまでに何を実現したのか、今後何に取り組むのか

ダイバーシティ・カウンシル等を通じたD＆Iの推進・浸透

ダイバーシティ・カウンシルとグループダイバーシティ＆インクルージョン総括（CDIO）の創設（2021年度）
日本・アジア・欧米でD＆Iコミュニティを創設（２０22年度）

カルチャー＆バリューサーベイを継続実施

2022年度カルチャー＆バリューサーベイ＊1結果:5段階中4.0点

各種KPI①女性取締役・監査役比率:30%（2027年度目標）（2030年度目標）②東京海上日動女性管理職以上比率:３０％③東京海上日動女性準リーダー比率:50%以上をキープ

直近の進捗状況①女性取締役・監査役比率:20.0％（東京海上HD、
２０２３年定時株主総会後〜）②東京海上日動女性管理職以上比率:11.2％（グローバル全体で31.6%を実現、2023年4月時点）③東京海上日動女性準リーダー比率:58.9％（2022年度末時点）

グループ全体でのベストプラクティスの共有、改善活動の実施

国連の「ビジネスと人権に関する指導原則」に基づいた人権デューデリジェンス等を行いながら改善活動を実施

国連の「ビジネスと人権に関する指導原則」等に即して人権基本方針を策定・公表（2021年12月）
社員・事業（保険引受・投融資）、
バリューチェーンにおける人権デューデリジェンスの更なる推進

デジタル・データを高度に活用した新たなリスクテイクや、保険金支払いに留まらない
事前・事後の安心の提供

2021年７月、
データ中核会社「東京海上ディーアール」の始動によるデータ戦略の加速（事前・事後の安心の提供拡大等）

当社主導で2022年4月に本格始動した防災コンソーシアムCOREをエンジンに、
リアルタイムハザード等、
防災・減災総合ソリューション事業の具体的な事業展開を開始（2023年8月〜）
東京海上ディーアールと連携したデータドリブン商品を展開
米国でテレマティクスや気温温度センサー配布により事故防止やロス軽減を開始

デジタルが進展する中で増大するサイバーリスクへの対応

2023年度、
サイバーリスク保険で50億円程度の増収＊3（東京海上日動、2020年度対比）

サイバーリスク保険は毎期2桁成長（東京海上日動）
インシデントレスポンスサービス提供開始（2022年4月〜業界初）緊急時ホットラインサービスを拡大し、サイバートラブルについて24時間365日対応（2022年4月〜）

デジタルを活用した中小企業の支援

2023年度、中小企業を支援する保険で150〜250億円の増収＊3（同上）

中小企業向け専用パッケージ商品を基盤とした補償追加の推進
情報提供から課題解決に至るサービスまでをワンストップで提供するソルーションサイト
（BUDDY＋）を開設し、お客様へのアプローチ力を強化

デジタルを活用した事業効率の改善

2023年度、事業効率の向上等によりコンバインド・レシオ▲1.0pt改善（同上）

2023年度計画のコンバインド・レシオ92.5％（東京海上日動、202０年度Normalizedベース対比 ▲0.９pt改善）

マングローブ植林や海を守る活動による生物
多様性・湿地の保全

カーボンニュートラルの継続達成

2022年度カーボンニュートラル達成（2013年度から10年連続）

Green Gift地球元気プログラムの実施等
社会貢献の推進

社員の社会貢献活動延べ参加率100%

社員の社会貢献活動延べ参加率100%達成（202２年度）

各種教育プログラム等の提供

みどりの授業の継続実施

みどりの授業：約900回実施、約5.9万人が受講（2023年3月末累計）

ぼうさい授業の継続実施

ぼうさい授業：約1,195回実施、約7.7万人が受講（同上）
中国版防災授業：25回実施、約1.8千人が受講（同上）

リスクと未来を考える授業の継続実施

リスクと未来を考える授業：59回実施、約1.9千人が受講（同上）

金融保険教育プログラム StreetWise Financeの継続実施

約17万人が受講（2023年6月末累計）

上記以外の柱の創出

未来世代への貢献に向けた新たな柱の創出（P.70ご参照）

総合レポート、サステナビリティレポート等を通じた
TCFD提言に基づく情報開示

テーマ別説明会「再生可能エネルギーマーケットにおける東京海上グループの貢献と成長戦略（2021年６月）」「Our Climate Strategy & TCFD
（2021年１月）」
を開催

TCFD他、情報開示にかかるインテリ
ジェンス強化等を通じた適切な開示

進捗
評価＊2

2023年度
主要取組み（継続）2

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

社会のためにデジタルを活用した
イノベーションの支援･創出

当社は何をするのか

2038年度マングローブ植林による経済的価値の累計3,000億円超

2022年9月30日「気候変動に対する当社の基本的な考え方」
を改定「Human Capital Report」、「TCFDレポート2023」
を発行（2023年6月）
TNFD枠組みに沿った自然資本に関する情報開示を検討

2023年度
主要取組み＊1: 国内外のグループ会社と東京海上HDとの合算 ＊2: ○：概ね順調に進捗中 ＊3: 正味収入保険料
068

069

2 パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ サステナビリティ経営 ｜ 未来世代・人権特集
特集

未来世代への取組み

次の世代に明るい未来を引き継ぐことは私たちの責務である という強い思いから、「未来世代」をステークホルダーとして位置付け、気候変動対策や生物多様性の保全等を通じて、未来世代へ持続可能な環境を引き継いでいきます。
2022年度は、
グループ横断のグローバルな検討チームを立ち上げ、未来世代への貢献に向けた取組みを議論し、注力すべき3つのテーマと、優先的に取り組む5つの取組みを特定しましたが、2023年度はこれらを国内外で推進していきます。
注力テーマ
自然資本の回復/
気候変動対応
未来を担う人材の育成
サーキュラーエコノミーへの移行支援

主な取組みの概要
生物多様性保全と自然資本に関する情報開示（マングローブ・森林の植林、アマモ場の再生）

特集

人権尊重への取組み

当社では、あらゆる事業活動において人権の尊重に取り組むことをめざしています。世界人権宣言、OECD多国籍企業行動指針、ILO国際労働基準、国連「ビジネスと人権に関する指導原則」の理念などに基づき「東京海上グループ人権基本方針」を制定し、人権への取組みを展開しています。
また、人権分科会を設置するなど推進体制を構築し、優先順位の高い課題を明確にするために当社のステークホルダーの人権課題に関するリスク評価や影響評価を実施してきました。
今後も、ステークホルダーと対話をしながら、経営陣・社員一人ひとりが人権への感度を磨き、人権課題に迅速に対処できる体制を構築してまいります。
取組みステップ

主な取組みの概要

推進体制

方針の策定、推進体制の構築

人権基本方針の策定、人権分科会の設置
環境・社会リスクへの対応方針の策定
責任ある調達に関するガイドラインの策定

取締役会

自然資本への投資（ESG投融資）（自然資本を対象としたインパクト投資、一般事業投資・運用商品の展開）
児童・学生への教育支援と産学連携（教育授業の開催と教育機関との連携を通じた人材育成）

リスク評価

事業活動への参画支援（高校生へのインターン・若手社員への経営参画機会の提供）
保険を通じた廃棄削減とリサイクル促進の支援（財物保険での損害品の再生・再利用の促進）

自然資本の回復/気候変動対応
生物多様性や自然環境の保全は世界共通の課題です。当社グループの象徴的な活動であるマングローブ植林は、（2023年3月末累計12,261ha）。2022年度には大気中のCO₂の吸収・固定効果が高く、水質浄化の特性を有する
アマモ場の保全活動を開始するなど、グループ一体となり地球環境を守る取組みを推進しています。
また、自然資本への投資として2022年に東京海上日動において社会的価値と経済的価値を両立するインパクト投資

軽減措置

バリューチェーンにおけるライツホルダー（人権の主体）へのヒアリング・調査の実施
グループ内における「人権課題に関するチェックリスト」による自己点検を実施
従業員への研修の実施
ホットライン（内部通報窓口）の設置

人権分科会
ステークホルダーとの対話

統合レポート、サステナビリティレポート発行
外部有識者等との対話

取組みの検討および展開

2021年12月に国連「ビジネスと人権に関する指導原則」等に沿った人権基本方針を策定し、雇用者・本業・バリューチェーンにおける人権尊重にグループとして取り組むことを明確化しました。
また、バリューチェー

ローブ植林の生態系等への影響度（経済価値等）評価を実施し、TNFD枠組みに沿った開示も検討していきます。

ン全体を通じた責任ある調達・調達慣行の推進に向けた行動規範として「責任ある調達に関するガイドライン」
を策定しました。

リスク評価

当社では、
子供達の災害に備える力を養うことを目的に、国内で「ぼうさい授業」
を2012年から実施して■人権リスクマップ策定

います（2023年3月末累計で約7.7万人が受講）。直近では海外でも同様の取組みを展開しており、▶ワークショップで特定した事業領域毎の重点分野

当社事業に関係する主要なステークホルダーの

例えばベトナムでは、社会課題である水難事故の防止をカリキュラムに加えた授業を実施しました。

事業領域

重点分野

人権課題に対するリスクを特定しました。

保険引受・
投融資

保険引受先・投融資先の企業・個人

バリュー
チェーン

保険代理店
自動車整備に従事する外国人技能実習生・労働者
当社の物品購入先・サービス委託先

自社
従業員

社員

加えて、東京海上日動では、高校生向けに社会課題解決をテーマとしジュニアインターンを開催するな
ど、今後も子供達への教育・啓発活動に取り組んでまいります。

■人権ワークショップ実施
2022年11月に企画・管理部門のメンバーによる、人権

サーキュラーエコノミーへの移行支援

ワークショップを開催しました。社外専門家の意見も踏まえ

当社では保険を通じた食品ロスの削減やリサイクルの促進に取り組んでいます。

ン、自社従業員）におけるリスクの洗出しを実施しました。

国内では、東京海上日動が民間企業3社と「食品ロス削減コンソーシアム」
を結成し、食品ロスに関わるデー
タを収集し、食品のリサイクルにかかる費用を補償する保険の開発に繋げています。
東南アジアでは、
まだ食用に適するものの、輸送時に外装の損傷が生じたことによって商品価値が損なわ

2

方針の策定

ファンドへの投資にもコミットしています。
こうした取組みを推進し、自然資本に関する情報開示手法等の調査やマング

いつの時代においても未来を担う子供達への教育啓発は当社が果たすべき大きな責任です。

070

サステナビリティ委員会を行うチームを立ち上げました。再生エネルギーファンドや環境ファンドに加え、2023年度には新たな分野である森林

未来を担う人材の育成

指示・監督

取組状況の
報告

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

1999年の開始以来、未来世代に安心・安全な環境を繋ぐ「地球の未来にかける保険」と位置づけ取り組んでいます

影響評価

人権リスクマップ策定
人権ワークショップ実施て、当社の事業領域（保険引受・投融資、バリューチェー

影響評価れた食品について、寄付することを条件として保険金をお支払いする貨物保険を提供し、サーキュラーエコノ

ワークショップの結果をもとに、当社のステークホルダーに対する影響度や潜在的リスクの高さの観点から重点分野を特定し、影響評価を実施しています。2022年度は、バリューチェーンにおける自ミーの推進に貢献しています。

動車修理に従事する外国人技能実習生を対象に、社外専門家の助言を得ながら、実態把握のための聞き取り調査を実施しました。結果を踏まえ、発見された課題への対応に取り組んでいきます。
071

2 パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ サステナビリティ経営 ｜ TCFD提言に基づく情報開示
気候関連財務情報開示
タスクフォース（TCFD）の創設メンバーとして、投資判断に資する
情報開示を行うと共に、気候関連の情報開示の普及・促進にも貢献していきます。
東京海上ホールディングス フェロー
（国際機関対応）
TCFDメンバー

長村 政明

Insurance ERM＊より「保険分野で気候変動に最も影響のあるリーダー」に日本人で唯一選出

TCFD提言に基づく気候関連財務情報開示
ガバナンス
取締役会
取締役会は、気候変動対応を経営の重要事項と捉え、サステナビ

対策を含め、直面する経営環境や経営課題等をテーマにした「戦リティ推進に係る当社の事業全体を監督する役割を担っています。

略論議」
を実施し、社外取締役や社外監査役の知見も十分に活か

気候変動対策を含むグループ全体のサステナビリティ方針を論議しています。

するほか、中期計画・単年度計画等を評価・決定します。気候変動

グループサステナビリティ総括（CSUO）＊: 英国の保険ERM業界誌

項

目

該当ページ

ガバナンス ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ P.73
戦

略 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ P.74

リスク管理 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ P.84
指標と目標 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ P.85

テナビリティ戦略の推進・浸透を統括し、取締役会および経営会議

加速すべく、2021年4月に新設しました。取締役であるCSUOはサスに方針を諮るとともに、進捗状況を報告する役割を担っています。

サステナビリティ委員会
気候変動対策を含むグループ全体のサステナビリティ戦略を加速すで審議するとともに、各施策の進捗状況をモニタリングしています。

べく、2021年4月にサステナビリティ委員会を創設しました。CSUOを

2022年度には4回開催し、サステナビリティ戦略の推進・実行、サス

委員長とし、CEOおよび各チーフオフィサー、海外の経営陣他で構テナビリティ関連の中長期目標（KPI）
・年次計画の策定・振り返り成され、
サステナビリティの取組み内容や方針等をグローバルベース等についての審議を行いました。

2

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

気候変動は、お客様や社会の安心と安全に脅威をもたらすグローバルで人類史的な課題であり、自然災害の激甚化は、保険業界に直接的な影響をもたらします。
そのため、当社グループは、本業である保険ビジネスは元より、機関投資家、そしてグローバルカンパニーとして、真正面から取り組むべき最重要
課題と位置付けています。本特集では、当社グループの取組みを、TCFD提言に基づき、「ガバナンス」、「戦略」、「リスク管理」、「指標と目標」という項目に分類して、お伝えします。

気候変動対策を含むグループ全体のサステナビリティ戦略の推進をサステナビリティ専任部署
気候変動対策を含むグループ全体のサステナビリティ推進の専任

における主要課題の特定やグループサステナビリティ戦略の策定・部署（経営企画部サステナビリティ室）を設置し、サステナビリティ

推進、
モニタリング等を行っています。

役員報酬制度
2022年度から取締役および執行役員の業績連動報酬に、気候変動対策を含む、
サステナビリティ戦略の主要課題についての非財務指標を取り入れています。
めざす姿に対する進捗状況を指標とし、サステ
ナビリティ委員会にて1次評価を行った後、報酬委員会にて審議を行い最終決定します。

国際社会における気候変動対策の重要性の高まりを踏まえ、2023年6月に、気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）の提言に沿って、当社の気候変動に関する取組みを包括的にまとめた「TCFDレポート2023」を発行しました。
東京海上ホールディングスホームページよりご覧いただけます。

072

073

2 パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ サステナビリティ経営 ｜ TCFD提言に基づく情報開示▶2050年の支払保険金の変化

戦略
リスクと機会の認識
当社では、気候関連リスクが高まることを想定し、事業への影響を

業の保険ニーズが増大すると、当社の事業に「機会」という影響を特定・評価しています。気候関連リスクには、気候変動の物理的な与えます。
リスクおよび機会の事象例、グループの事業活動におけ

影響に関連するリスク（物理的リスク）と、脱炭素社会への移行にるリスク・機会の例は以下のとおりです。

関するリスク（移行リスク）があります。
また、再生可能エネルギー事

事象例
物理的リスク

急性

慢性

気温の上昇
干ばつや熱波等、
その他気象の変化
海面の上昇
節足動物媒介感染症への影響
炭素価格の上昇環境関連の規制・基準の強化
気候関連の訴訟の増加
脱炭素社会への移行に向けた技術革新
商品・サービスの需要と供給の変化

評判

脱炭素社会への移行の取組みに対するお客様や社会の認識の変化

機会

資源の効率性
エネルギー源製品・サービス
市場、
レジリエンスエネルギー源の変化やレジリエンス向上に向けた製品・サービス需要や社会の認識の変化

炭素価格上昇による投資先企業の企業価値や当社保有資産価値の下落● 賠償責任保険に係る保険金支払いへの影響●

脱炭素社会への移行に乗り遅れた投資先企業の企業価値や当社保有資産価値の下落● 技術革新やお客様ニーズの変化を捕捉できないことによる
収益の低下
●

●

東京海上グループの取組みが不適切と見做されることに伴うレピュテーションの毀損

再生可能エネルギー事業に関する保険ニーズの飛躍的増大
脱炭素化対応に伴う企業の資金需要増加による投融資機会の増大● 災害レジリエンス向上に向けた防災・減災ニーズの増加●●

当社は、後述「リスク管理」の項目に記載のとおり、当社の財務健全性や業務継続性等に極めて大きな影響を及ぼすリスクである「重要なリスク」
として「巨大風水災リスク」を特定しており、同リスクは気候変動の影響を受けて頻発・激甚化する可能性があると考えています。

-30％ 〜 +28％

米国（ハリケーン）

0％ 〜 +37％-36％ 〜 +30％

※上記数値は経済損失への影響を示すが、支払保険金への影響も同程度と仮定している※上記数値は現在気候（1980-2000年）の数値に対する2050年頃の数値の変化率

当社グループの東京海上研究所では、2007年より研究を開始し、気象現象の将来予測には、後述するように不確実な要素が存在し将来気候下における台風に伴う風災リスクの変化（IPCCのRCP4.5

ます（P.77ご参照）。
また、気候変動の影響評価にあたっては、気象および RCP8.5 シナリオ環境下）
や、降水量の増大に伴う洪水リス

現象だけでなく、災害に対する社会の脆弱性や、
自然災害リスクに晒

クの変化（+2℃、+4℃環境下）
による保険損害額への影響を評価・される地域に不動産や動産が今後どの程度集積するか、或いはそれ算出しております。
このようなシナリオ分析結果を参考にして、気候変動

らの資産価値がどの程度上昇するか、
すなわち資産集積がどの程度により深刻化する自然災害が保険引受に及ぼす影響を評価してい変化するかを評価することも重要です。以下に、こうした将来予測やます。

評価のベースについての当社の考えを説明します。

a.気象現象の変化
気候変動の影響により、気象現象がどのように変化するか、
またその影

信頼度高

響予測の信頼度がどの程度かについては、気象現象の種類により異なります。気候変動の影響予測の信頼度を、気象現象の種類ごとに示すと図1のようになり、台風やハリケーンといった熱帯低気圧に比べて豪雨への影響予測の方が信頼度は高いものの、豪雨への影響も熱波や寒波のような気候変動と比べると、不確実性が大きいことが分かります。
当社グループへの影響が大きい気象現象である、豪雨と熱帯低気圧（日本の台風および米国のハリケーン）
について、当社は気候変動の影響を以下のように認識しています。

寒波
熱波

2
旱魃
温帯
低気圧
竜巻

信頼度低

豪雨

豪雪

森林
火災

熱帯
低気圧

気候変動の影響についての理解が進んでいるか

信頼度高

図1：気候変動の影響予測の信頼度 出典：米国海洋大気局資料をもとに当社作成▶気候変動の豪雨への影響
日本では、既に1900年以降豪雨の頻度が増加しています（図2）。
また、将来について、2021年8月に公表されたIPCC第6次評価報告書では、気温の上昇とともに豪雨は激甚化し、概ね1℃上昇するごとに豪雨の強度（降水量）
が7％程度増加するとみられています。

シナリオ分析

2.5

中心であることなどから、当社グループはこれらの影響に対して柔軟に特定し評価するプロセスです。損害保険事業は比較的短期の保険

対応し、レジリエンスを確保することが可能であると考えています。

日降水量

シナリオ分析は、一定のシナリオに基づいて気候変動の潜在的影響を

2①物理的リスク
物理的リスクは、気候変動の物理的な影響に関連するリスクです。気

（UNEP

候変動は自然災害の頻度の高まりや規模の拡大に繋がり、保険金

価ツールを使用し、IPCCのRCP8.5 シナリオにおける2050年時点の支払い、そして事業の継続に影響を及ぼす可能性があります。
この影

予測として、熱帯低気圧の強度（風速）、発生数の変化が当社の支響を特定・評価する一環として、物理的リスクのシナリオ分析を行って払保険金に与える影響について、次のとおり評価しています。

FI）の気候変動影響評価プロジェクトで開発した分析評

mm以上の年間日数

100 1.5

契約が多いこと、
当社グループの運用資産は流動性の高い金融資産がいます。当社グループが参加している国連環境計画金融イニシアチブ+5％ 〜 +53％

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

市場

保険金支払いへの影響● 拠点ビル等が被災することによる事業継続への影響●

日本（台風）

評価できるか

移行リスク

技術

台風や洪水等の頻度の高まりや規模の拡大の可能性

発生数

事実例への気候変動の影響を

政策および
法規制

当社グループの事業活動におけるリスク・機会の例

強度（風速）

1

0.5

01901 1904 1907 1910 1913 1916 1919 1922 1925 1928 1931 1934 1937 1940 1943 1946 1949 1952 1955 1958 1961 1964 1967 1970 1973 1976 1979 1982 1985 1988 1991 1994 1997 2000 2003 2006 2009 2012 2015 2018 2021 年
図2 日降水量100mm以上の日数 出典：気象庁資料（気象庁ウェブサイト）をもとに当社作成

074

075

2 パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ サステナビリティ経営 ｜ TCFD提言に基づく情報開示
b.社会の脆弱性・資産集積の状況の変化▶気候変動の熱帯低気圧への影響
質の高い観測を継続し、長期変化傾向を監視していくことが必要とされています（気象庁）。

れの要素に影響を及ぼすため、結果として気候変動が熱帯低気圧

米国のハリケーンについては、過去40年で強いハリケーンの割合がに及ぼす影響の不確実性はより大きくなります。

増加しているものの、更に長期（1900年以降）の上陸数に関する

過去の傾向をみると、
日本の台風については、IPCC第6次評価報

調査では、全てのハリケーン、および強いハリケーンの上陸数に、明確告書において強い台風の発生数が増加しているという報告がなされな傾向がないことが分かっています（IPCC第6次評価報告書）。

ていますが、確信度の高い評価までには至っておらず、より長期かつ8

全てのハリケーン

765

図2（P.75）に示した通り、
日本では1900年以降豪雨の頻度が増

ンフラの整備進展に伴い、豪雨時の洪水発生が抑えられているこ

加しています。一方、浸水面積については図5の通り減少傾向にあとによるものです。

ることがわかります。これは、明治以降の堤防をはじめとする防災イ

浸水面積︵宅地その他︶︵

熱帯低気圧の発生・発達・移動には、大気・海洋の大規模な循環（エルニーニョ、
モンスーン等）が関わっています。気候変動は、
それぞ

ha

︶

4

120,000
100,000
80,00060,00040,00020,0003

01965 1968 1971 1974 1977 1980 1983 1986 1989 1992 1995 1998 2001 2004 2007 2010 2013 2016 2019 年

2

米国本土への上陸数

101900 1905 1910 1915 1920 1925 1930 1935 1940 1945 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015 年
4

強いハリケーン

3

また、自然災害リスクに晒される地域における不動産や動産等の上では、豪雨や台風といった気象現象そのものの変化だけでなく、物件の集積程度や物件の価値（資産集積）が変化すれば、被害額

社会の脆弱性や資産集積の状況の変化を把握することも重要とは大きく変わってきます。このように自然災害による被害を予測する

認識しています。

2

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

2

図5 水害による浸水面積（ha） 出典：国土交通省 水害統計をもとに当社作成▶社会の脆弱性の変化
日本において、建築基準法の改定が社会全体のレジリエンス強化

101900 1905 1910 1915 1920 1925 1930 1935 1940 1945 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015 年

海外においても、社会全体のレジリエンス強化の取組みは進んでに直結していることは論をまちません。実際のところ、1981年に行おり、例えば米国ではハリケーン・カトリーナ（2005年）、サンディ

われた耐震基準の改定、2000年に行われた耐風圧性基準の改（2012年）、イルマ（2017年）等の巨大災害を受け、防災インフラの定などは、建物の自然災害に対する耐性の強化に大きく貢献して整備や建築基準法の改定が行われています。

図3 ハリケーンの米国への上陸数 出典：Klotzbach et al. 2018＊をもとに当社作成います。直近では、2022年1月に、2019年台風15号で多発した

なお、
こうした国内外におけるレジリエンス強化の動きを踏まえて、当＊：Philip J. Klotzbach, Steven G. Bowen, Roger Pielke Jr., and Michael Bell, 2018: Continental U.S. hurricane landfall frequency and associated damage. Bull. Amer.
Meteor. Soc., 99, 1359‒1376,https://doi.org/10.1175/BAMS-D-17-0184.1（© American Meteorological Society. Used with permission.）

屋根被害を踏まえた、屋根ふき材に対する強風対策の告示基準改社グループとしても、災害情報の発信等を通じ、お客様の災害対応を定が施行されています。また国土交通省は、今後、防災インフラ整支援することにより、社会全体のレジリエンス強化に貢献しています。

備にあたっては、想定される自然災害の激甚化を考慮して行うべき
将来的には、熱帯低気圧の発生数は全体的には横ばいか減少する

います。このため、強い熱帯低気圧の発生数については、増減双方との方針を打ち出しています（2019年に河川、2020年に高潮にと見込まれる一方、強い熱帯低気圧の割合は増加すると予測されての予測が混在しているのが実情です（IPCC第6次評価報告書）。

ついて提言）。

風速（増加を予測）降水（増加を予測）全熱帯低気圧の数（増減双方の予測あり）

強い熱帯低気圧の数（増減双方の予測あり）

変化数︵％︶

%

%

%

%

+30

+30

+80

+80

+20

+20

+40

+40

+10

+10

0

0

0

0

-40

-40

台風

ハリケーン 全世界

台風

ハリケーン 全世界

台風

ハリケーン 全世界

台風

ハリケーン 全世界

図4 +2℃時の熱帯低気圧の変化 出典：Klotzbach et al. 2020 をもとに当社作成＊＊：Thomas Knutson, Suzana J. Camargo, Johnny C. L. Chan, Kerry Emanuel, Chang-Hoi Ho, James Kossin,Mrutyunjay Mohapatra, Masaki Satoh, Masato Sugi, Kevin Walsh,
and Liguang Wu, 2020: Tropical cyclones and climate change assessment part II: Projected response to anthropogenic warming. Bull. Amer. Meteor.Soc.,101, E303‒E322,
https://doi.org/10.1175/BAMS-D-18-0194.1 © American Meteorological Society.Used with permission.

076

077

2 パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ サステナビリティ経営 ｜ TCFD提言に基づく情報開示▶資産集積状況の変化
日本では今後も都市部への人口流入が継続すると予測されています。

しろ増加する見通しとなっているなど、資産集積の変化傾向は地域

2015年から2040年にかけて、
全国平均では世帯数が4.8%減少するとにより異なります。

国内は元より海外においても、自然災害による被害を考える上で、知られていますが、資産集積の影響を補正すると大きな変化傾向

資産集積状況の変化が重要である点は共通しています。米国におはみられなくなります。経済損害の増加は、資産の集積によるところ

いては過去のハリケーンによる経済損害が増加傾向にあることがが大きいことがわかります。

予測されている一方で、東京をはじめとする一部の都道府県ではむ250

物価変動の影響のみ調整

200

0

400km
全国：-4.8％(%)
0以上-5〜 0未満-10〜 -5未満-10未満

図6 2015年から2040年の世帯数変化
出典：国立社会保障・人口問題研究所「日本の世帯数の将来推計（平成29年度推計）」

ハリケーンによる米国本土の経済損害︵億ドル︶

N

150
100
50
0
1900 1905 1910 1915 1920 1925 1930 1935 1940 1945 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015年

250

物価変動、資産集積の影響を調整

200
150
100
50

また、
自然災害による被害という観点からは、同一都道府県内であってもして居住地域や都市機能の立地を誘導することが重要」との考えがどこに資産があるのかが重要な要素となります。昨今の自然災害による示されており、当社グループとしても国や地方自治体の政策動向に被害の頻発を受け、国土交通省からは「水災害リスクの低減にも配慮着目しています。

リスクが極めて大きく、開発
制度や建築制限を行う地域

小

リスク 大

現時点でリスクがあり、現計画による治水事業等のハード対策後もリスクが残存するが、拠点としての性格を有し、今後も拠点として位置づけたい地域

治水事業等のハード対策後も大きなリスクが残存する地域。
人口減少が進んでおり、安全な地域への移転を検討

図7 水災害リスクを踏まえた街づくりの方向性 出典：国土交通省（ウェブサイト）をもとに当社作成

078

2

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

01900 1905 1910 1915 1920 1925 1930 1935 1940 1945 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015年
図8 米国本土のハリケーンによる経済損害推移 出典：Klotzbach et al. 2018＊をもとに当社作成＊：Philip J. Klotzbach, Steven G. Bowen, Roger Pielke Jr., and Michael Bell, 2018: Continental U.S. hurricane landfall frequency and associated damage. Bull. Amer. Meteor.
Soc., 99, 1359‒1376, https://doi.org/10.1175/BAMS-D-17-0184.1（©American Meteorological Society. Used with permission.）c. 事業継続への影響 〜気候変動適応策の推進〜
都 市 機 能を誘 導すべき地域である中心部において、
内 水 氾 濫のリスクへの対応が必要な地域

がけ地付近で土砂災害のリスクが高い地域。必要に応じて移転の必要性を検討す
る地域

リスクは比較的小さいが、警戒避難体制を構築し、より安全性を高めていく必要がある地域

当社グループでは、気候変動リスクが当社のオペレーションに与える応じて分析・評価し＊2 、気候変動対策や災害レジリエンス向上の取影響について、複数のシナリオを用いて 包括的かつ固有の状況に組みを推進しています。

＊1＊1：IPCC SSP5-8.5, SSP3-7.0, SSP2-3.5, SSP1-2.6, SSP1-9, RCP8.5. RCP6.0, RCP4.5, RCP2.6等＊2：英国Risilience社と連携し、気候変動リスクの分析・評価を行っています▶包括的アプローチ（holistic approach）
気候変動に伴う気象災害（集中豪雨・洪水等）の増加が当社のオ必ずしも物 理 的な営 業 拠 点が必 要ではないこと、保 険 商 品の開

ペレーションに与える影 響を、複 数のシナリオを用いて、包 括 的

発・製造において原材料調達のサプライチェーンリスクが僅少であ（holistic）に定量・定性両面から分析・評価し、対策を進めていまること等から、製造業等と比較して、気象災害の増加が当社のオペす。保険商品は無形のサービスであることから、その提供に際してレーションに与える影響は大きいものではないと評価しています。

▶固有の状況に応じたアプローチ（context-speciﬁc approach）
気候変動に伴う気象災害（集中豪雨・洪水等）の増加が当社のオを推進しています。

ペレーションに与える影響を、複数のシナリオを用いて、固有の状況

具体的には、主要拠点への非常用発電機の設置や、止水板増設に応じて定性・定量両面から分析・評価し、気候変動により甚大化

といった水害対策を進めています。

が懸念されている気象災害等から自社資産を保護するための取組み

079

2 パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ サステナビリティ経営 ｜ TCFD提言に基づく情報開示
気候変動戦略の実践②移行リスク
移行リスクは、脱炭素社会への移行に関連するリスクです。世界的なシナリオ変数（炭素価は、NGFS が提供するシナリオに準拠して、脱炭素化の動きが加速し、脱炭素社会への移行が進むことで、法格、エネルギー需要、燃料価格、排出量等）が変動することによって、①東京海上グループの取組み

規制等の強化、技術革新、資産価値の変動、投資環境およびお客企業価値に与える影響を定量化したものです。具体的には、現在の様ニーズの変化等が起き、当社グループ事業に影響を与えることが政策が2050年まで続いた状態（NGFSのHot house world-Current

当 社グループには「 保 険 会 社 」「機関投資家」「 アセットマネー

守りするために、安心・安全でサステナブルな未来づくりを推進してい予想されます。移行リスクには、気候変動に伴って温室効果ガス排出

Policyシナリオ。気候変動への対応策が限定的で、今世紀末に気ジャー」「グローバルカンパニー」
そして「良き企業市民」の役割があります。それぞれの役割における取組みを以下のとおりご説明します。

量に係るコストが増加し、投資先の企業価値や当社保有の資産価

温が3.3℃上昇する）と、以下の２つのシナリオが発生した状態を比値に及ぼす影響などがあります。当社では、政策株式の総量削減

較し、企業価値への影響を定量化したものです。

やエンゲージメント等に努めており、これらの取組みが上記の影響を①Orderly−Net Zero 2050(2050年までの気温上昇を1.5℃まで軽減することに繋がっています。

に抑え、同年までにCO₂排出量をネットゼロにする）

当社グループが保有する運用資産（株式、社債、CMBS、国債）の②Disorderly−Delayed Transition（ 政策対応が遅れることで、移行リスクによる影響をBlackRock Solutionsが提供するモデル

2050年までに気温が1.8℃上昇する）「Aladdin Climate」（以下「本モデル」）
によって試算しました。本モデル＊：気候変動リスク等に係る金融当局ネットワーク＊

2023年3月末時点での当社グループが保有する運用資産
（株式、
社債、
CMBS、
国債）
に対し、
本モデルによって移行リスクを計測した結果（2050年までの資産価値に与える影響評価）
は以下のとおりです。

移行リスクます。いずれにおいても、100年後もお客様や地域社会の“いざ”をおa.保険会社としての取組み（保険商品・サービス）
当社グループは、脱炭素社会への移行を支援する保険商品やサー開発、TCFDに基づく情報開示支援サービスの提供等により、お客ビスの開発・提供に取り組んでいます。そのひとつが再生可能エネ様の脱炭素社会への移行に貢献しています。

ルギー関連の保険です。世界的な脱炭素化の流れや、主要国にお社会の脱炭素への移行・カーボンニュートラルの実現のためには、ける電力供給効率化に向けた再生可能エネルギーへのシフトが進環境をテーマとした取引先とのエンゲージメントが重要であると考えんでいますが、例えば、洋上風力発電の設置・普及にあたっては、保ています。東京海上日動では、
これまでに250社以上の取引先とエ険が手配できなければプロジェクトファイナンスの融資も実行されなンゲージメント対話を行い、更にそのうち120社以上に対しては当いため、保険は不可欠なものとなっています。
しかし海の工事は決し

社の専門性を活かして、課題解決に向けた提案も実施しています。

て簡単ではなく、施工ミスを減らし台風にも備える必要がある等、高エンゲージメントの１つの例ですが、保険引受を行っている発電所にいアンダーライティング力や高い損害サービス力が試される領域で対して、温室効果ガスの排出削減に繋がる先進的な高効率発電

す。

技術や二酸化炭素回収・利用・貯留技術（CCUS／カーボンリサイ
クル）の採用など、環境へ配慮するよう対話を行っており、商品提供

Orderly計-1.5%やコンサルティングを通じた移 行 の 支 援も行っています。また、

ングカンパニーであるGCube社を買収し、高度なアンダーライティン

2022年11月には株式会社三菱UFJ銀行と共同で、企業のGX促-1.3%

グ力や損害サービス力を軸に、建設から運転開始後まで切れ目のな

進を支援するサービス・ソリューションとして、TCFDに基づく気候変い保険の引受や、保険金のお支払いを通じて、
グローバルベースで

動リスク・機会等の開示支援サービスの提供を開始しています。

再生可能エネルギーの普及を後押ししています。

株

式

-7.7%

-5.6%

社

債

-2.4%

-1.8%

CMBS

-0.0%

-0.2%

国

-0.0%

-0.4%

債

※本レポートに含まれる、BlackRockが提供するAladdin Climate分析は、当該情報の重要性や財務的影響に関する特性評価として解釈されるべきものではありません。Aladdin Climate分析には、非財務指標が含まれており、当該データの性質や当該データを決定するために使用される手法に内在する制約に起因する測定の不確実性を伴います。Aladdin Climate分析は、固定されたものではなく、時間の経過とともに変化および進化する可能性があります。Aladdin Climate分析は、
比較的新しい分析に依拠しており、利用可能な相互評価や比較可能なデータは限られています。BlackRockは、
本レポートに含まれるAladdin
Climate分析の内容、正確性、適時性、非侵害性、完全性を保証するものではなく、また責任を負うものではありません。
また、BlackRockは、本レポートに含まれるAladdin Climate分析の使用または本レポートの情報に依頼して行われた行為に起因するいかなる責任も負うものではありません。

080

なお、試算に使用した本モデルでは、低炭素社会への移行に伴い、研究結果をもとに改修が図られる等、現在も発展途上の段階と認

気候変動の緩和や適応を技術的に実践することで得られるポジ

識しています。従いまして、現時点では本数値を経営の意思決定にティブな優位性（いわゆる「機会」）についての効果を分けて算出で活用する予定はありませんが、今後もより適切な定量化モデル方法

きていません。また、気候変動の定量化モデルに関しては、最新のの活用に向けて研究・調査を進めていきます。

2

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

合Disorderly

当社グループは再生可能性エネルギー事業者向け保険のリーディ

グループ会社の東京海上日動では、お客様のカーボンニュートラル
の実現・脱炭素社会への移行に向けた取組みを支援し、産業の成長・発 展に貢 献することをめざし、全 社 横 断 のグリーン・トランス
フォーメーションタスクフォースを2021年2月に設置しました。洋上
風力や太陽光をはじめとした再生可能エネルギー、蓄電池の普及
や水素の活用促進等に資する保険商品・ソリューションの開発・提供に取り組んでいます。具体的には、洋上風力の工事請負業者向けに瑕疵保証責任を補償する保険商品の開発、太陽光PPAモデ
ルを活用した地域の脱炭素実現を支援する取組み、小売電気事業者の経営安定化や電力の供給力確保に貢献する保険商品の081

2 パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ サステナビリティ経営 ｜ TCFD提言に基づく情報開示
b.機関投資家としての取組み（投融資）
当社グループは、グループ会社の東京海上日動と東京海上アセットマネ

また、従来から取り組んでいるグリーン債やサステナビリティ債等のテー

ジメントを通じ、国連責任投資原則（PRI）の署名機関として、財務情報

マ型投融資においても、新たな分野で社会的価値創出と経済価値創だけでなく、環 境（ E n v i r o n m e n t ）・社 会（ S o c i a l ）・ガバナンス

出を進めています。2022年度は、本邦初となるブルーボンドに投資し、（Governance）の要素も考慮したESG投融資に関する方針を策定し、投資先の環境持続型の漁業や養殖事業の取組みを支援しました。
そ

気候関連の要素を投資の意思決定プロセスに組み込むことで、脱炭素の他、ガス業や鉄鋼業等の企業が発行する移行債への投資も実施し、社会への移行を支援しています。具体的には、投資先企業の財務情報

投融資の分野でも多方面から脱炭素社会の実現を支援しています。

に加え、ESG要素を含む非財務情報も適切に考慮した、建設的な対話

また、東京大学や名古屋大学、京都大学や東北大学との産学連携に脆弱な途上国・地域において、世界防災指針「仙台防災枠組み「気候変動・自然災害リスク研究」
を通じて防災・減災に関する科学

2015-2030」に沿って、保険制度やリスクマネジメントの考え方を普的知見を高め、確率論的リスク評価手法を構築するなど、リスクモデ及させていくことも重要であると考えています。当社グループはこれら

ルによる計測手法を高度化し、より精緻にリスク量を把握できるようの取組みを通じて、国際的なルール作りや気候変動・自然災害リスクに努めています。先進国のみならず特に気候変動・自然災害の影響研究の進展に貢献しています。

e.良き企業市民としての取組み(社会貢献）
マングローブ林にはCO₂を吸収し多く蓄えることで地球温暖化を防学校を訪問し、環境啓発「みどりの授業」、防災啓発「ぼうさい授業」

このような取組みを進める中で、ESGをテーマとするグリーン債やサステ止・軽減する効果があることから、東京海上日動では、1999年から

を子供たちに提供して、環境啓発と防災啓発に取り組んでいます。

（ESGエンゲージメント）
や、財務情報に加えて非財務情報についてもナビリティ債、
グリーンローン等への投融資を推進しており、これらの「地球の未来にかける保険」
をコンセプトに、アジアを中心とした9カ“次の世代に明るい未来を引き継ぐことは私たちの責務である“との投資判断に考慮するESGインテグレーションの取組みを行っています。

テーマ型投融資の2023年3月末残高は東京海上日動、東京海上日

国でマングローブの植林プロジェクトを展開し、これまでに12,261ヘ

強い思いから、当社は2021年から
「お客様」
「社会」
「社員」
「株主・

動あんしん生命、
日新火災合計で約1,090億円となりました。また、

クタール（2023年3月末累計）を植林しています。現在ではマング

投資家」に加え、「 未来世代」をステークホルダーとして位置づけてい2022年度からは、東京海上日動にて、再生可能エネルギーファンド

ローブ植林は東京海上日動以外の他のグループ会社でも行っていまます。未来世代に持続可能な環境・社会を引き継ぐ、植林や教育等の取組みを強化していきます。

等を通じて、当該企業の企業価値の向上や持続的成長を促す取組み

2022年度には東京海上日動にて社会的価値創出と経済価値創出を両立するインパクト投資を行うチームを立ち上げ、再生可能エネルギー

等、社会的なリターンが計測可能なファンドへのインパクト投資を開始す。当社は植林NGOとともに、マングローブがもたらす自然の恵みをファンドや環境ファンド等、
気候変動対応に資するファンドへの投資コミッ

し、2023年3月末のコミットメント金額は約130億円となりました。加え通じて価値創出をめざす「マングローブ価値共創100年宣言」
を公

トを実施しています。2023年度も新たな分野である森林ファンドへの投資て、投資先の温室効果ガス排出量について、データ提供会社を活用し表しており、
マングローブ植林を継続していきます。

にコミッ
トし、
貴重な森林資源を未来に繋げることを推進していきます。

た定量的な分析を開始しています。

そして2022年には、アマモ場の保全活動を開始しました。アマモは波が穏やかで太陽の光が届く浅い砂地に生息する海草の一種で、

c.アセットマネージャーとしての取組み（ファンド組成）東京海上アセットマネジメントは、2012年より太陽光発電所を投資対象とする再生可能エネルギーファンドを運営しており、脱炭素社会への再生可能エネルギーファンドの運用実績（2022年度末累計）
コミットメント金額 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・約620億円
設置基数 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・45基
・
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・
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・
・
・ 約280MW
発電容量（DC）

きます。

2

また、
いつの時代においても未来を担う子供たちへの教育・啓発は、

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤移行に向けた取組みを後押ししています。

大気中のCO₂の吸収・固定効果が高く、水質浄化の特性を有しています。マングローブとともに、地球環境を守る取組みとして推進してい私たちが果たすべき大きな責任です。当社グループは、世界各地で②保険引受および投融資に関する方針
d.グローバルカンパニーとしての取組み（国際的な気候変動の研究・議論をリード）
気候変動は世界が一丸となって対策を講じるべき重要な社会課題で子（当時）が構想したSustainable MarketsInitiative
（SMI）
の保険

あることから、当 社グループは国 際 機 関や政 府 、産 業 界 、学 界 、

業界タスクフォースにも、当社グループからTokio Marine Kilnが参NPO/NGO等と積極的に議論を行っています。2008年からは、ジュ

加しています。日本国内では、当社取締役会長（当時）が発起人の一ネーブ協会の気候変動に関するワーキング・グループの共同議長を人となって、2019年5月のTCFDコンソーシアム設立に貢献しまし務めるなど、国際会議の場で議論をリードしてきました。
また、同協会のた。設立後は活動方針を論議する企画委員会のメンバーとして関わ気候変動タスクフォースにも参加し、フォワードルッキングな気候変動

り、2018年12月、2020年7月および2022年10月に発行されたの影響評価に向けたシナリオ分析・ストレステストの指針作成に取り

TCFDガイダンスや2023年３月に国土交通省が公表した「TCFD

組んでいます。2018年7月には、東京海上日動が、国連環境計画金提言における物理的リスク評価の手引き」の作成に貢献しています。

融イニシアティブ（UNEPFI）
・持続可能な保険原則（PSI）
が設立しまた、企業の気候関連情報の効果的な開示や、開示された情報を金たTCFD保険パイロットグループに創設メンバーとして参画し、TCFD

融機関等の適切な投資判断に繋げるための取組みに関する論議に提言に沿った保険業界の気候関連情報開示に係る方法論や分参加しています。

析ツールの検 討・開 発に取り組み、2 0 2 1 年 1月の最 終 報 告 書「Insuring the climate transition」公表に貢献しました。
また、保 険 業 界 の 気 候 変 動に関する国 際イニシアティブである
ClimateWiseにも東京海上グループからTokio Marine KilnおよびTokio Marine HCC internationalが参加し、世界の主要保険会
社約30社と共同で気候変動に係る様々なリスクと機会に関する調

当社グループの気候変動に対する基本的な方針は、
ステークホルダー取引に関する方針を定めて対応しています。当社グループは、2020年との建設的な対話を基礎に、保険商品やサービス、投融資を通じてお9月末に「気候変動に対する当社の基本的な考え方」を公表し、2021

客様や地域社会の脱炭素への移行を支援することです。環境や社会

年9月末・2022年9月末に改定しました。パリ協定の合意事項達成にに対して大きな負の影響を与えるおそれのある分野については、個別に向けた保険引受・投融資の方針は以下のとおりです。

a.保険引受2020年9月より石炭火力発電所、2021年9月より炭鉱開発（一般

国家保護区（ANWR、Arctic National Wildlife Refuge）
を含む、北緯炭）については、新設および既設にかかわらず、新規の保険引受を行い66度33分以北の地域）
における石油・ガスの採掘事業＊2およびオイ

ません。
ただし、
パリ協定の合意事項達成に向け、CCS/CCUS や混ルサンドの採掘事業についても2022年9月より新規の保険引受を焼などの革新的な技術・手法を取り入れて進められる案件については、

停止し、自然環境を保護し脱炭素社会への移行を支援する取組みを慎重に検討の上、対応を行う場合があります。北極圏（北極野生生物強化しています。

＊1＊1：二酸化炭素回収・貯留／二酸化炭素回収・有効利用・貯留 ＊2：パリ協定に沿った脱炭素計画を有する事業／企業は除く

b.投融資
石炭火力発電所および炭鉱開発（一般炭）への新規のファイナンス

す。
また、保険引受と同じように、北極圏における石油・ガスの採掘事は行いません。ただし、保険引受同様にパリ協定の合意事項達成に業およびオイルサンドの採掘事業についても新規のファイナンスを停向け、CCS/CCUSや混焼などの革新的な技術・手法を取り入れて止し、自然環境を保護し脱炭素社会への移行を支援する取組みを強進められる案件については、慎重に検討の上、対応を行う場合がありま化しています。

査研究を行っています。2021年6月に発足した、英国チャールズ皇太

082

083

2 パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ サステナビリティ経営 ｜ TCFD提言に基づく情報開示
リスク管理

指標と目標

リスクベース経営（ERM）に基づく気候関連リスクの管理
当社グループでは、
リスクベース経営（ERM）に気候関連リスクを含において、リスクの評価は事業の根幹です。当社グループでは、長めてリスク管理を行っています。気候関連リスクについても、ERMサ

年にわたり、自然災害リスクなどの重要なリスクについて、定性・定

イクルにおいてリスクを定性・定量両面のアプローチから網羅的に量の両面からリスク評価の高度化に取り組んできました。具体的な特定、評価しています。
リスクテイクにより利益を追求する保険事業

取組みは以下のとおりです。

①定性的リスク管理
当社は、巨大風水災等の自然災害や、環境変化などによって新たにます。巨大風水災リスク（含む気候変動物理的リスク）も「重要なリス

現れるエマージングリスクを含め、あらゆるリスクを網羅的に把握してク」に含まれ、
このリスクは気候変動の影響を受け頻発・激甚化する

おり、これらのリスクのうち、当社の財務健全性や業務継続性等に可能性があると考えています。
「重要なリスク」については、
リスク発極めて大きな影響を及ぼすリスクを「重要なリスク」
として特定してい現前の制御策やリスク発現後の対応策を策定しています。

当社は、2023年5月に国際的イニシアティブであるNet-Zero Insurance Alliance(NZIA)を脱退しましたが、パリ協定に基づく脱炭素社会への移行に貢献する方針に変わりはありません。

2050年度の指標・目標●温室効果ガス排出量の削減
当社グループが排出する温室効果ガス（CO₂）
実質ゼロをめざす（含む保険引受先・投融資先＊1＊2）2030年度の指標・目標●自社の事業活動に伴う温室効果ガス排出量の削減
当社グループが排出する温室効果ガス（CO₂）
を2015年度対比60％削減する＊3●電力消費量に占める再生可能エネルギー導入率
当社グループの主要拠点において使用する電力を100％再生可能エネルギーとする●社有車の電動化（東京海上日動、東京海上日動あんしん生命、
日新火災）②定量的リスク管理
更に、「 重要なリスク」のうち、経済的損失が極めて大きいと想定される

通じて、格付けの維持および倒産の防止を目的として、保有しているリ

シナリオおよび複数の重要なリスクが同時期に発現するシナリオに基スク対比で資本が十分な水準にあることを多角的に検証しています。

づくストレステストを実施しており、巨大風水災リスクについては、例えば自然災害のリスク量はリスクモデル（国内は自然災害に係る工学的理

首都圏に大きな被害をもたらした2018年と2019年の台風よりもはる

論や最新知見等をもとに自社で開発したリスクモデル、海外は外部機

かに大きな規模の台風や洪水も想定しています。そして、各国規制当関が保険会社向けに作成したリスクモデル）
を使用して計測しており、局等が公表するストレステスト、気候変動も含めた最新の知見、
および近年の自然災害の発生状況が適正にモデルに反映されるよう、過去

直近の事例を考慮しながら、継続的にシナリオのアップデートを行っての熱帯低気圧（日本の台風や米国のハリケーン）
や豪雨等の変化傾います。

向を独自に分析し、必要に応じて直近までの変化傾向を織り込むこと

東京海上日動、東京海上日動あんしん生命、
日新火災において、保有する社有車を全て電動車（EV・PHV・HV等）にする

2023年度の指標・目標（2020年度対比の増収額または改善額）●グリーン・
トランスフォーメーション（GX）関連保険の保険料増収額70億円程度（東京海上日動）●火災保険における収益改善450億円超＊4 (東京海上日動）＊1： 中間目標については検討中 ＊2： 温室効果ガス排出量算定基準GHG プロトコルに基づくScope3、
カテゴリ15 ＊3： 自社事業活動に伴うもの（温室効果ガス排出量算定基準GHG プロトコルに基づく
Scope1+Scope2+Scope3（カテゴリ1,3,5,6））Scope3は、数値が把握可能で当社グループにとって重要性が高いカテゴリが対象 ＊4：自然災害保険金が平年並みであった場合

2

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤「重要なリスク」については、リスク量の計測やストレステストの実施を温室効果ガス排出量削減の実績によって、現在の気象現象を適切に評価しています。

リスク分散や再保険などを活用した適切なリスクコントロール

事業活動に係るカーボン・ニュートラルの実現●事業活動に伴う排出量＊5 80,201トン（2015年度対比34％削減）（Scope1:13,362トン、Scope2:41,190トン、Scope3＊6:25,649トン）●温室効果ガス（CO₂）の固定・削減量 93,000トン

日本を母国市場とする当社グループにとって、自然災害は避けてループは従来より、数百年に一度規模の巨大自然災害（キャピタ

通れません。
そのため、海外でのM&Aなどを通じてリスクを地理的

ルイベント）への備えとして再保険を活用する一方、アーニングスカ

当社グループでは、
グループ全体（国内・海外）の環境負荷削減とカー

進してきました。
その結果、2022年度のグループ全体の事業活動によにも事業的にも商品的にも分散することで、リスクの総量をコント

バーについては経済合理性の観点から判断し、必要な打ち手を講

ボンニュートラル実現に向け、（１）省エネ・エネルギー効率化、（２）
マンり生じるCO₂排出量を、
マングローブ植林、
カーボン・クレジット利用にロールしてきました。
そして、リスクをヘッジする再保険も、保険会社

じています。

グローブ植林によるCO₂吸収・固定、（３）
自然エネルギーの利用（グよるCO₂吸収・固定効果が上回り、2013年度から10年連続で「カー

リーン電力の調達等）、（４）
カーボン・クレジット（排出権）の償却を推

ボン・ニュートラル」
を達成しています。

の資本を守り、利益を安定させるための有効な手段です。当社グ知見の獲得（産学連携等）

資産運用ポートフォリオの温室効果ガス排出量

当社グループは、
リスクそのものへの知見を獲得するために、社内外施しています。更に当社は、グループ会社の東京海上ディーアールおの有識者との連携等を深めています。
グループ会社の東京海上研究

よび米国アトランタの専門チームに自然災害関連の専門人材を有所では、東京大学、名古屋大学、京都大学等と連携し、
自然災害の

し、
自然災害リスクモデルに関する各種評価等、
自然災害リスクに関激甚化に伴う保険損害額増加の可能性を踏まえた影響分析等を実連したグループ全体のリスク管理の高度化を図っています。

東京海上日動では、2022年3月末時点の国内上場株式、国内社債

式、国内社債のポートフォリオにおける排出量および加重平均炭素のポートフォリオを対象に、投融資先企業の気候変動関連リスク・機

強度は、TCFDレポート2023 P.26に掲載しています。
これらの分析

会を評価するために、TCFDが開示を推奨している温室効果ガス総も活用しながら、
引き続きエンゲージメントを通じて、投資先企業に対し排出量と加重平均炭素強度（WACI：Weighted Average Carbonて気候変動開示の充実や脱炭素社会に向けた取組みを働きかけてIntensity）の分析を行いました。2022年3月末時点の国内上場株いきます。

＊5: 自社事業活動に伴うもの（温室効果ガス排出量算定基準GHG プロトコルに基づくScope1（直接排出）+Scope2（間接排出）+ Scope3（その他の間接排出、
カテゴリ1,3,5,6））＊6: 紙使用量など（カテゴリー1,3,5,6）

084

085

2

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 人的・知的資本の強化 ｜ 人的資本経営（人事戦略）-CHROメッセージ▶「Human Capital Report」
を発行（2023年6月）
当社グループは、「人」
を成長の原動力かつ Most Valuable Asset と捉え、これからも人的資本経営に真正面から取り組むことで、持続的な成長を実現していきます
専務執行役員
グループ人事総括（CHRO）
グループ健康経営総括（CWO）

北澤 健一

グループ一体経営を支える 企業文化

「人」
は成長の原動力であり、最大の財産

自己の成長と会社業務への還元を期待する社外副業などの新しいひとりのパーパスへの共感です。パーパスはグループ共通の羅針盤、働き方を導入し、やりがいや時間の創出による社員の成長を後押しし拠り所となるものであり、国内外4万人を超える多様な人材が一体感ています。

を持って、持てる力を最大限発揮するためには、
この浸透が不可欠でその中で、当社では、社員や組織全体の状況について様々な社員意あるとの考えのもと、CEO自らがCCO（チーフカルチャーオフィサー）

識調査を実施して定期的に確認し、課題の抽出と解決に向けた取として先頭に立って取組みを推進しています。

組みを行うPDCAサイクルを実践しています。特に、社員の働きがい・また、当社には、
自ら自律的に日々研鑽を積む、組織内の全員が相互

モチベーションの状態、組織風土の状況を重視しており、それらはに良い影響を与え合うという「人が育つ風土」が根付いています。創

KPIとして役員報酬の業績評価にも設定し、経営陣が率先して社員

CHROである私の役割は、経営戦略を実現する「人」の力を最大化しする。
この好循環が、当社人的資本経営でめざす姿であり、グロー

業時より社会課題解決に向けた想いを実践してきた歴史・積み重ねのエンゲージメントの向上、組織風土の醸成にコミットし、取組みを推することであり、全世界4万人を超えるグループ社員が自身の能力をバルピアと伍する水準を志向する当社ROEの向上に繋がる原動力があり、それらが長年にわたり社員間で共有されてきたからこそ実現で進しています。

絶えず高めながら最大限発揮できる仕組み・環境を整えることです。

にもなると考えています。

きている、当社の特長、優位性と捉えています。パーパス浸透の取組“Peopleʼs Business”である保険事業は、「人」
が創り上げる「信頼」

みなどを通して、社会課題の解決のために当社が果たしてきた役割

人材 と 企業文化 の相乗効果で持続的な成長を実現
ここまでご説明してきた“人材”と“企業文化”は、決して切り離して考えが全ての源泉であり、その力の最大化こそがパーパスの実現に繋がグループ一体経営を支える 人材や、
これまでの社員の想いなどが共有され、パーパスが我が事となる。

ると確信し、1879年の創業以来、人的資本を成長の原動力、Most

まず、“人材”の面では、経営戦略の遂行・実現に必要となるケイパビ

そして、
パーパスを我が事とした社員が、実際に仕事を通じて社会からることはできません。
グループの一体感とエンゲージメントの向上によ

Valuable Assetと位置付けて、「 人的資本経営」に真正面から取り

リティを特定の上、現状とのギャップを把握し、そのギャップを埋めるたの信頼を感じ、次なる課題解決に貢献する意欲を得る。
そういったサ

り培われる企業風土が、魅力的な人材の採用と定着を後押しする、組んでいます 。その 想いと具 体 的な取 組 みを、2 0 2 3 年 6月にめに必要な施策を実行しています。今後、特に強化すべき対象領域

イクルが、組織全体としてのエンゲージメント向上に繋がっているとも適切な人材採用・配置・育成が個人と会社の成長をもたらし、グルー「Human Capital Report」
としてリリースいたしましたが、ここではそを「グループ経営人材」「 高度な専門性を有する人材」「グローバルに考えています。

プ一体感と社員エンゲージメントを更に高める。
この相乗効果、好循の骨子についてご説明します。

活躍できる人材」と定め、その採用・育成に注力しています。例えば、

一方、世の中の変化が加速し、社会課題がより複雑化している現在

環を、不断の取組みによって回し続けることで、当社の持続的な成長

次代のグループ一体経営を牽引するグローバル経営人材を安定的の事業環境においては、様々な知識や経験を持つ社員の多様性をを実現してまいります。世の中が大きく変化し、事業環境がいかに変に輩出するために、2019年に東京海上ホールディングスに導入した経営に活かすことが必要であり、当社はD&Iの推進を成長戦略そのわろうとも、「 人」
こそが、競争力の源泉であるという事実は変わりませ

人事戦略は、経営戦略でめざす姿の実現確度を高め、グループの成人事制度も活用しながら、グループ横断でのタレントマネジメントを推ものと位置づけて、各種取組みを推進しています。
また、多様な働き方ん。引き続き、「 人」への投資を積極的に行い、100年後もお客様の長を後押しするものですが、特に重要となるのは、「 事業構想に合致進しています。世界中の多様な人材についてのタレントディスカッショのニーズに応えるため、働く場所にとらわれないリモートワークや、柔“いざ”をお守りできる存在であり続けるための人的資本経営を実践しした人材ポートフォリオの構築」「 人が組織の中で持てる力を最大限ンを定例で実施すると共に、この4月には、グループ経営リーダーへの軟に勤務時間帯を選択できる制度、希望により他部署のプロジェクトてまいります。

に発揮することのできる環境整備」、
これら2つの要素であると考えて

登 竜 門となる独自の 育 成プログラム「 T L I ( T o k i o M a r i n eに参加できる社内副業、社内では得られない新たな人脈や経験からいます。
そのため、当社は人事戦略を“人材”と“企業文化”の両輪でLeadership Institute)」を設立するなど、国を跨いだ研修機会も拡構成しており、互いが相乗効果を生み出しながら、当社のユニークな充しています。
こうした研修プログラムを通じた一体感の醸成は、グ

強みでもある「グループ一体経営」
を支え、更に進化させていくことを

ループ横断でのシナジー拡大にも繋がっています。

企図しています。

また、新たな付加価値を生む源泉となる「専門性」
をグループ全体で戦略整合的な人材ポートフォリオを構築し、個々の人材がエンゲージ強化すべく、M&A等を通じて加わった人材のグローバルベースでのメント高く活躍することで、各事業の成長を実現する。
グループ経営適材適所の配置のほか、コーポレート機能領域での高度な専門性を体制の強化により、経営の意思決定を高度化することで、In/Out戦有する人材のキャリア採用、
データサイエンティストの社内育成等の略をより適切に実行する。
それらの根底にある組織文化、グループ一取組みなどを、各チーフオフィサーとも連携の上進めています。

経営戦略の実現確度を高めるための人事戦略

Tokio Marine Group - Our People2

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤「人」
こそが、当社の競争力の源泉

人的資本経営における全ての取組みの根底となるのが、社員一人（東京海上グループの人材に関する考え方）●

東京海上グループにとって最も大切な資産は人材であり、Good Company ビジョンを実現するための原動力です。

●

東京海上グループは、お客様や社会に安心と安全を提供するためにあらゆる事業領域において不可欠な人材を確保します。

●

東京海上グループは、情熱と意欲をもって挑戦する社員に対して成長に資する役割や機会を与えます。

●

東京海上グループは、真のグローバルカンパニーを目指し、
ダイバーシティ& インクルージョンを尊重します。多様な人材が持てる力を遺憾なく発揮できる環境をつくることを通じて Good Company への果てしない道を歩み続けます。

体感の醸成が、各事業の成長および意思決定の高度化を更に後押
086

087

2 パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 人的・知的資本の強化 ｜ 人的資本経営（人事戦略）

人的資本経営（人事戦略）全体像▶グループ一体経営を支える 人材
経営戦略の実現確度を高める人材ポートフォリオを構築するべく、
キャリア採用を含む多様な人材の確保と育成、適正な配置

企業価値向上に向けた人事戦略の全体像などに加え、
サクセッションを含めたグループ一体経営の強化に取り組んでいます。

当社の人事戦略は「グループ一体経営を支える“人材”」と「グループ一体経営を支える“企業文化”」の両輪で構成されます。
これは、事業構想に合致した人材ポートフォリオを構築すること、および、その人材が持てる力を最大限発揮することのできる組織・環境を整備する

戦略整合的なポートフォリオ構築

こと、
これら2つの要素が、経営戦略を実現するための人事戦略に必要不可欠であるとの考えに基づきます。

専門性を有する人材の育成（MAP、DX分野の人材育成制度等）●

グループ経営戦略でめざす姿の実現
人材 と 企業文化 の2つの要素を、
領域・テーマへとブレークダウンし、
具体的な人事施策を企画・実行

グループ一体経営を支える 人材要素

戦略整合的な人材ポートフォリオの構築

グループ一体経営を支える 企業文化グループ経営体制の強化

グループ一体感の醸成

人材育成
と
再配置

リスキリング等育成の機会提供（各種研修・自己学習ツール等）

●

経営体制

●

キャリアチャレンジ機会の提供（JOBリクエスト制度・プロジェクトリクエスト制度等）

●

●

人材採用

特定SPEC領域＊での新卒採用● 専門人材のキャリア採用
●

●

サクセッ
ション

M&Aで加わった経営トップのグループ総括等への起用
グローバル委員会等を通じた専門性や知見の活用
次世代経営人材育成（TLI）

CxO等の計画的な育成（タレントマネジメント会議等）●

2

エンゲージメントの向上

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

領域

全ての人事施策は、
グループ経営戦略でめざす姿の実現へと繋がる

人事戦略

グループ経営体制強化

記載の各施策詳細は、「Human Capital Report 2023」ご参照
https://www.tokiomarinehd.com/ir/download/2023.html
テーマ

人材育成と
再配置

人材採用

経営体制

サクセッション

パーパスの
浸透

D&I推進

働きがい

働きやすさ

▶グループ一体経営を支える 企業文化

人事戦略における 人材 と 企業文化 の相乗効果

多様な人材の能力・経験を、組織力へと繋げる「パーパス」の浸透とインクルーシブな組織風土の醸成等に加え、社員一人ひとりのエンゲージメント向上に取組んでいます。

戦略整合的な
人材ポート
フォリオの構築

適切な人材採用・育成・配置が、個人と会社の成長をもたらし、グループ一体感と社員のエンゲージ
メントを高める。

グループ一体感の醸成

グループ
一体感の醸成パーパス
浸透

人材グループ経営戦略
でめざす姿の実現
確度が高まる

グループ一体感とエンゲージメントの向上により培われる企業風土が、魅力的な人材の採用と定着を後押しする。

CEOによる「ワールドツアー」●

経営陣によるメッセージ発信●

全世界での「マジきら会」開催

●

企業文化

●

D&I推進

グループ経営
体制の強化●

エンゲージメントの向上●

エンゲージメントの向上
●

働きがい
●

カルチャー＆バリューサーベイを活用したPDCAの実践
CDIO/ダイバーシティカウンシルの設置
4つのフリー（ジェンダー、エイジ、

働きやすさ

●

プロジェクトMizu

エンゲージメント向上に向けた専任チームの設置（TMNF）●

健康経営関連施策の推進●

ワークルールの柔軟化●

各種インフラの整備

ボーダー、ワークスタイル）
P92ご参照エンゲージメントサーベイを起点とした組織単位でのPDCA実践＊：アクチュアリー、金融工学、資産運用等

088

089

2 パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 人的・知的資本の強化 ｜ 人的資本経営（人事戦略）
人的資本経営（人事戦略）を効果的に機能させるガバナンス体制

人的資本経営（人事戦略）
における主な参考指標

当社における人的資本に関する取組みは、「サステナビリティ委員

また、
グループ全体へのガバナンスとして、内部統制基本方針およ人事戦略における８つの主要テーマ毎に指標を具体的に設定し、取組状況を把握・評価することにより、取組みの継続的な改善・ブラッシュ会」へ定期的に報告し論議することで、多様な意見が反映されるとび人事に関する基本方針を定め、これらに沿って、東京海上ホール

アップを図っていきます。

ともに、取締役会がその業務執行を監督する体制としています。

ディングス人事部が、各グループ会社の人事部門およびその取組
みをガバナンスする体制を構築しています。

取締役会はサステナビリティ委員会から定期的に報告を受けて議論を行い、業務執行を監督

取締役会
取締役会が業務執行を監督

東京海上ホールディングス

経営会議

サステナビリティ委員会
案件に応じ経営会議および取締役会へ報告・付議。人的資本経営はサステナビリティ
関連項目としてサステナビリ
ティ委員会にも取組みを報告

人事部

監督・支援
申請・報告

人的資本関連アジェンダ

グループCEO、関係役員および海外の経営陣等で構成する委員会。
グローバルベースで、サステ
ナビリティに関する課題について、審議等を実施。CSUO（グループサステナビリティ総括）
が、取締役会への報告や経営会議での議論を担う。

東京海上ホールディングスが、人事に関する基本的な考え方や態勢整備について定めるとともに、グループ会社における重要な人事制度改定等、承認および報告の基準を定め、グループ会社の取組みをガバナンスする。

要素

グループ
一体経営
を支える
人材

グループ
一体経営
を支える
企業文化

人事部門

グループ各社

戦略整合的な
ポートフォリオの構築

グループ
経営体制の強化

グループ一体感の醸成

エンゲージメント
の向上

テーマ

主担当

めざす姿

対応の方向性

参考指標

人材育成と
再配置

CHRO

自律的キャリア形成に向けた個々人の取組み推進

育成の選択肢・キャリア形成機会増加

デジタル領域の研修実施状況

‑

人材採用

CHRO

新卒・キャリア採用による強化領域の人材確保

要件明確化・採用チャネル多様化

特定強化領域
新卒採用数

①

経営体制

CHRO

グループシナジーを実現する経営体制
実現

グループ経営メンバーの多様性確保

女性取締役・
監査役比率②

サクセッション

CHRO

多様性のある経営チームを維持する
人材プール構築

CxO要件充足のための育成計画策定

次世代経営人材育成
プログラム実施状況‑

パーパスの浸透

CCO

グループ全体へのパーパスの更なる浸透

CCOをはじめとした、経営陣による現場との対話継続

カルチャー&バリュー
サーベイ結果

③

D＆I

CDIO

年齢・性別・国籍を問わない適材適所の人材活用

多様な人材の重要ポストへの登用
育児支援の深化

女性管理職比率
期間合計特殊出生率

④

働きがい

CHRO

高いエンゲージメントの維持・向上

エンゲージメント・デザインチーム
設置

エンゲージメントスコア

⑤

働きやすさ

CHRO
CWO

新しい働き方に対応した職場環境の提供

働き方の選択肢の多様化

組織のいきいき度⑥

2

参考指標の実績（2020年度〜2022年度）

経営陣が人的資本経営、中でも社員のエンゲージメント向上にコ

また、役員報酬と社員エンゲージメントの連動をより高めるべく、「社

主な参考指標①~⑥の直近3ヵ年実績は以下の通り推移しており、概ね着実な進捗と評価しています。

ミットする体制を構築・強化するために、2022年度より、役員報酬

員エンゲージメント指 標 」の連 動 割 合を、2 0 2 2 年 度の5 %から、

その中でも、特にダイバーシティ関連（同②④）については、パイプラインの強化を含めて取組みを加速してまいります。

に「社員エンゲージメント指標」
を追加しています。

2023年度に10%へ引き上げています。

指標項目
社員エンゲージメント指標
サステナビリティ戦略に係る指標

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

役員報酬への非財務指標の導入

領域

No

参考指標

単位

2020年度

2021年度

2022年度

進捗評価（目標）①

特定強化領域の新卒採用数＊1

人

12

16

11

〇
（継続実施）

カルチャー＆バリューサーベイのスコアの改善状況②

女性取締役・監査役比率

％

11.1

15.8

15.8

2027年度までに30％に引き上げ

サステナビリティ戦略で掲げる4つの主要課題の取組みに係る進捗状況③

カルチャー＆バリューサーベイ結果

ー

4.3

4.3

4.4

〇
(維持向上)

女性管理職比率＊2

％

8.8

9.5

10.4

2030年度までに30％に引き上げ

期間合計特殊出生率＊3ー

1.56（1.33）

1.55（1.30）

1.62（1.26）〇（維持向上）⑤

エンゲージメントスコア＊4

ー

61.1

62.1

61.4

〇
（維持向上）⑥

組織のいきいき度＊5

ー

2.97

2.97

2023年9月
開示予定〇（維持向上）

評価項目④＊1：東京海上日動における特定部門で高度な専門性の発揮を期待する総合職（アクチュアリー・金融工学、資産運用、IT戦略、
イノベーション、Global Business）の採用人数＊2：東京海上日動の数値を記載。
「管理職以上」には取締役、監査役および執行役員を含む＊3：ある期間（1月〜12月の1年間）の出生状況に着目し、その年における各年齢（15〜49歳）の女性（東京海上日動においては女性社員）の出生率を合計したもの
括弧内は、日本全体の期間合計特殊出生率を示す＊4：株式会社リンクアンドモチベーションのモチベーションクラウドより測定＊5：新職業性ストレス簡易調査の職場の一体感尺度で測定（最大4.0）090

091

2 パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 人的・知的資本の強化 ｜ 人的資本経営（人事戦略）特集

当社における「D&I推進」

ジェンダーギャップの解消
当社では既に様々な場・機会で女性が活躍しており、国内外グループベースでの女性管理職比率は3割を超えていますが、日本国内に限れば、人事戦略における主要テーマのうち、特に重視して注力しているのが「D&I推進」。

より一層の比率引上げが必要と考えています。現在、定性・定量の目標を定めて取組みを推進しており、特に、管理職候補層を拡大する「パイプ

当社では、D&Iの推進を、不確実な事業環境において更なる成長を実現するための「キーサクセスファクター」と位置付け、
CCO・CDIOのリーダーシップのもと、幅広く取組みを実行しています。

成長のキーサクセスファクターとしてのD&I推進

ラインの強化」に重点を置き、男性・女性双方の意識改革を促す研修プログラムの拡充や、人事制度を中心としたハード面の整備に取り組んで
います。

▶定量目標
2023年

D&Iを推進し、当社人材の「多様性」
を向上させることで、「 競争優位性」「 生産性」「グループ総合力」「 人材確保」
といった、今後の当社成長に不可欠となるファクターの進化・強化を実現していきます。

競争優位性の確保
多様性を武器に、世界中のお客様の抱える様々な課題に対して、最適なソリューションを提供する

小宮

暁

生産性の向上マイノリティに 属 する社員も含めて、全社員が十分に能力を発揮できる職場環境を整備し、機会損失を最小化する

D&I

多様な人材が活躍できるインクルーシブな職場環境を整備し、優秀な人材を巡る熾烈な競争を制する

Caryn Angelson
Group Deputy CDIO

お客様や地域社会の いざ をお守りすること

東京海上グループのパーパス

D&I推進体制（ダイバーシティカウンシル）

2027年度までに30%に引き上げる

女性管理職＊2

11.2%

2030年度までにTMNFの女性管理職以上比率を30%に引き上げる

女性準リーダー＊3

58.9%

50%超をキープ美佳

2

インクルーシブな風土醸成
東京海上HDにおいて、多様な人材が持てる力を遺憾なく発揮できるインクルーシブなカルチャーを作ることを目的に、「プロジェクトMizu」
が2020年度に発足。
グループ会社間の相互理解を深め、多様性のあるメンバーが協業しやすい環境を整備する取組みを続けており、グループ一体経営の進化の基盤としていきます。

▶プロジェクトMizu
2020
国内外社員からの情報収集で主要課題を特定

2022
国内外コミュニケーションにおけるコラボレー
ションスタンダード策定、
キャリア採用者向け
オンボーディング支援などを実施

2021
組織構造・役割を日英のバイリンガルで文書化

グループCEOをトップとするグローバル委員会であるダイバーシティ
カウンシルを2021年4月に設立。社外ステークホルダーを代表してず多様なグループ社員が参画し、様々な視点からD＆Iの議論を深め

カルチャー

ています。

2022年2月 第2回ダイバーシティカウンシルの様子

プロジェクト名の由来
組織

パーパスに共感し、オープンでインクルーシブな職場カルチャー

グローバルベースで成長し続ける
活力ある組織役割

従業員エクスペリエンス

一人ひとりが成長を実感できる
明瞭かつ挑戦しがいのある役割

グループ全体のカルチャーへ2023
各部の主要ポストに求められる
資質・経験を記載したジョブライ
ブラリーの完成・有効活用

プロジェクトの重要テーマ

社外取締役が参加するとともに、性別、国籍、年齢、キャリアを問わ092

Group Chief Diversity &Inclusion Officer (CDIO)

鍋嶋
トップタレントの確保

20.0%

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

Group CEOGroup Chief Culture
Officer (CCO)

女性取締役・ 監査役＊1＊1: 女性取締役・監査役：東京海上HD＊2: 女性管理職：東京海上日動における管理職
海外主要連結決算子会社においては49.0％（2022年）＊3: 女性準リーダー：東京海上日動における主任以上の担当者クラス

グループ
総合力の発揮グループ内の優れた人材
を有効活用し、
グローバル
ベースのシナジーを更に
発揮する

目標

「 魚の目に水見えず」の故事を踏まえ、従来のカルチャーの良い部分を残しつつ、海水魚と淡水魚がともに生息できるインクルーシブな東京海上ホールディングスをつくりたいとの思いから。

社員同士の協働により高め合う
関係性

093

2 パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 非財務資本の強化 ｜ 知的資本戦略-CDOメッセージ
知的資本戦略を支える土台

保有データやデジタル技術といった「知的資本」
を競争力の源泉に、「 いつも 支えることのできる
存在への進化」と「社内業務プロセスの変革」
を推進します①グローバルシナジー（グローバルラボの展開）②DX人材投資・人材育成

加えて、デジタル領域においても国内外の連携強化に注力しており、こうした取組みを加速させるためには、人材に対する投資や育成が不グローバルベースでのデジタルシナジーの創出にも取り組んでいま可欠です。当社では、エンジニア・デザイナーなどデジタル領域の専門す。7拠点で展開しているグローバルラボや、海外GCも集まるデジタ

人材を100名規模で採用するとともに、社内のDX人材育成プログラ

ルラウンドテーブルを通じて国内外の多様なナレッジやノウハウを共ム「Data Science Hill Climb」
を卒業した人には、データサイエン

有し合うことで、グループ全体でのDX推進を加速していきます。

ティストとしてデジタル化を実装する開発を行ってもらうといった取組みを進めています。
また、社員の希望に基づき、全国から本店のコーポ
レート部門のプロジェクトに参画できる「プロジェクトリクエスト制度▶グローバルシナジー（グローバルラボの展開）

常務執行役員グループデジタル戦略総括（CDO）

東京

生田目 雅史グローバルラボの統括
国内における最新の技術や新しいビジネスモデルの動向調査● 戦略的投資の実施●

当社は約20年前から業務プロセスの抜本改革を行うなど、長い年月をかけて経営効率化に取り組んできましたが、保険事業の業務プロ

デジタル技術といった知的資本を競争力の源泉に、
グローバルデジ

セスをデジタルで効率化することを目的として、東京海上日動で推進

タルシナジーを発揮しながら、「 “いつも”支えることのできる存在へのしている「ミライプロジェクト」
も、そうした取組みの延長線上にあると

進化」
とともに、
「 社内業務プロセスの変革」
を実現していきたいと考思っています。
ミライプロジェクトにおける契約手続きの効率化や保えています。

険金支払プロセスの自動化等を通じ、2023年度の事務量削減効

当社は、長年に亘る保険引受や損害サービス対応を通じ、膨大な果は、2019年度末対比▲15%（200-250億円/年相当の利益貢

データを蓄積し、分析、活用してきました。当社グループのデータ中核

献）を計画、2022年度末時点でも▲9%の効果が出ています。

会社としての役割を担う東京海上ディーアール（TdR, P.41参照）
を

また、当社では、各分野にて大きな注目を集める生成AIの活用にも取中心として、
この知的資本を最大限活かし、高度なデータ分析手法をり組んでいます。生成AIは、文章の理解力と回答生成能力があり、保用いた保 険 引 受や、データソリューションの 提 供 、E m b e d d e d

険業界においても業務生産性や顧客対応品質の向上など、多くのInsuranceの展開といった新たな領域に踏み出しています。
また、場面で活用できる可能性があります。一方で、保険業界では専門用

データというのは当社の中にあるデータだけに限りません。外部パート語を含む複雑な内容のやりとりも多く、実務における生成AIの活用に

ナーとの協業を通じて、データ自体や提供モデルを拡張することで、は一定のハードルがあります。
また、活用にあたっては、情報漏洩や著

新たな価値創造に繋がると考えています。
このように、知的資本を磨

作権の侵害など、回避しなければならないリスクも多くあります。

き続けながら、社会関係資本と協創することにより、当社の価値提供

これらの課題解決に向けて、当社は、PKSHA Technology社、
日本

領域の拡大をめざしています。

マイクロソフト社と連携し、外部への情報流出や入力情報の二次利

私たちが将来に亘ってパーパスを実現し、お客様や地域社会の“いざ”をお支えしていくために、有事の「保険金のお支払い」に限らず、事
故を未然に防ぐ、仮に事故が発生してもその負担を軽減する、早期に復旧し、再発を防止する、
こうした事前・事後の領域を含めて当社の価値提供領域を拡大していくことをめざしています。事前・事後の領域において特に取組みを強化している「防災・減災」の分野では、防災コンソーシアムCORE（P.37,96参照）
を通じて、100社を超えるパートナーがお互いにノウハウを共有し合い、新たなビジネスの創出に注力しています。実際に、いよいよ事業化のフェーズとなっている事
業もありますが、10年後には既存事業と並び立つ収益の柱（数百億円程度）となるよう、育てていきます。

用を防止する仕組みを構築した上で、当社が保有する大量のマニュ
アルや保険商品約款等の情報を用い、保険領域に特化した対話型
AIを開発しています。

●●

シリコンバレー
世界最先端のテクノロジー探索・
ネットワーク構築● 北米グループ会社のイノベーション支援● デジタル人材育成

サイバー分野のグローバル統括
欧州スタートアップの調査・発掘●

シンガポール
アジアのスタートアップや新しいビジネスモデル等の調査・発掘● アジアグループ会社のイノベーション支援

北米(東海岸)のスタートアップや新しいビジネスモデル等の調査・発掘● 北米グループ会社のイノベーション支援
●

サンパウロ

台北

●

台湾現地法人のデジタル開発センター● 新しいビジネスモデル等の調査・発掘●

2

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

客様や地域社会に付加価値を提供してお役に立てる領域はますま

いつも 支えることのできる存在への進化（新たな収益源の創出）

094

社内業務プロセスの変革

す広がっていきます。私はCDOとして、当社グループの保有データやニューヨーク●ロンドン
変化の激しい時代、世の中の不確実性が更に高まる中、当社がお（P.89参照）」も活用し、全社一丸となってDX戦略を推進しています。

ブラジル現地法人のデジタル＆イノベーションセンター● 新しいビジネスモデル等の調査・発掘●▶DX人材投資・人材育成
データサイエンティストを社内育成するプログラム「Data Science Hill Climb」を創設
卒業した社員によるAIの自社開発を進めている
Data Science Hill Climb
東京大学・松尾豊教授監修の合計260時間以上の本格的な研修を実施● 実力あるデータサイエンティ
ストを育成していくプログラム● データサイエンス人材教育の経験を有するNABLAS株式会
社、株式会社ALBERT、スキルアップAI 株式会社の3社と協力して運営●

2023年6月に開始した本対話型AIの試験運用を通じて、対話型AI

外部評価（DX銘柄2023）の知見を更に蓄積し、回避すべきリスクは全て排除した上で、2024

結果として当社は、2022年度の「DX銘柄2022」に続き、「 DX銘柄

年度中に全国の社員が活用できる機能としての導入をめざしていま2023」を受賞することができました。2年連続でのDX銘柄企業選定はす。加えて、生成AIのポテンシャルを最大限活用するような新たな保険業界初となります。
これは、当社のデジタル領域における継続的な

ユースケースの探索・追求を進め、業務生産性や顧客対応品質の向取組みをご評価いただけた証左であるとも考えており、
今後デジタル戦略

上を図ります。

を更に加速していく上での力強い後押しをいただいた思いでもおります。

このような取組みを通じて創出した時間を新たな収益機会の創出に引き続き、知的財産を最大限に活用し、外部パートナーとの協業を拡振り向け、更なる成長をめざしていきます。

げていくことで、「 事前・事後」領域への事業拡大を中心とした、大胆な挑戦に取り組んでまいります。

通話内容を分析・提案するAIの自社開発
Data Science Hill Climbの卒業生が開発
事故対応業務に関して音声マイニング技術を活用して通話内容を分析するAI● 事故対応業務品質の向上
・記録入力時間の大幅な短縮を実現●●

デジタルを活用した事故削減の取組みや、
Embedded Insuranceの展開等が評価され、「DX銘柄2023」
に選定

095

2 パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 非財務資本の強化 ｜ 知的資本戦略
いつも 支えることのできる存在への進化

社内業務プロセスの変革▶防災コンソーシアムCORE▶国内の取組み分科会の取組み分科会テーマ1

活動目的・内容（例）

デジタルの徹底活用等による社内事務の徹底的な削減
契約手続きの効率化「リモートセンシング」活用によるインフラ維持管理リスク抽出【分科会4】● デジタル技術のフル活用による、生活再建までの期間短縮・被災者の負担軽減●「センサー/衛星等を用いた被害調査の省人化・効率化」
や「官民の情報連携/PUSH型サービスによる各種申請・審査の簡素化」などの防災DXに注力

2

避難に繋がる災害の事前予測

3

リアルタイムハザードマップ

4

デジタル技術を活用した被害調査および復旧・復興の迅速化

5

オールハザードのリスク評価とまちづくり・防災対策への活用

6

新しい防災情報システムの研究とそれを援用した防災事業検討

7

タイムライン活用による水害時における災害拠点病院等の防災および機能維持

8

地域視点における災害時医薬品供給BCPの検討【分科会6】● 災害時の在宅避難向け生活再建支援サービスの研究開発● 顧客とサービス企業を繋ぐ新たな防災情報システムを研究し、公共の防災を補完する「民間連携防災」の実現をめざす

9

建物と建物利用の総合的なレジリエンスサポートサービス

10

水災害時の物流機能維持や企業の事業継続に向けた情報提供サービス

2021年に導入した「Web口振」の利用率は足元約80%に契約書類のアップロード提出/クラウド保管を可能とする「スマートシェアボックス」導入（22年10月〜）● 法人契約における「電子署名」導入（22年10月〜）●●▶海外の取組み
トップラインへの取組み（引受拡大・引受効率化）
アジア

ブラジル

英国・米国

取組内容

取組内容

取組内容

●

InsurTech企業bolttech社等との提携●

他業種のシステムと連携する「スーパーアプリ」を開発・提供

効果

効果

成長余地の大きいEmbedded Insurance
領域での知見・技術の獲得▶ 顧客販売網を有するプラットフォーマーとの連携による販売拡大▶

▶

▶パートナーのプラットフォーム活用およびプロダクトへの組込事例

保険金請求の初期手続き〜支払までのプロセスをWebで完結
し、完全自動化する仕組み（STP）全店展開（22年8月〜）● AIによる不正検知、
デジタルツールの機能改善（22年8月〜）● 次期中計中の効果発現を視野に、「対話型AI」の活用も試行開始（23年6月〜）●

アプリ上での契約手続き、管理、カスタマー
サービス、他業種サービス利用時の特典付
与など、顧客への様々な付加価値サービスの提供を通じた顧客基盤拡充●

紙やPDF形式のブローカー書類から、必要情報を自動的に読み取り、引受プロセスを効率化するシステムを導入

2

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤【分科会7】● 災害時の医療機能維持に資する、
科学的根拠に基づいた
実効性のあるタイムライン防災計画策定手法の確立● 災害医療に関する様々な組織で情報を共有し、より円滑な連携を可能にする仕組みとデジタル基盤の構築をめざす

保険金支払プロセスの自動化

効果▶
▶

UW部門のコスト削減
マニュアル作業から生じるエラーの削減や引受適正化

Tokio Marine Xの開業
Embedded Insuranceを軸としたデジタル少額短期保険会社の設立
幅広いビジネスパートナーとアライアンスを組み、ホワイトレーベル型のデジタル完結保険やシステム、マーケティング手法を一括提供

ローソン社との協業による
デジタル完結型の第1弾商品展開（23年3月〜）●

ボトムラインへの取組み（損害率の改善・事業費の削減）

ローソン社と共同で、バイクユーザー向
けのデジタル完結型保険「バイク盗難お見舞い保険」を提供

米国

取組内容①
●

bolttech社との協業
デジタル完結型の革新的な保険加入プラットフォームの活用
迅速かつ柔軟にカスタイマイズ可能なbolttech社のデジタルプラット
フォームを活用し、デジタル完結型の新たな保険加入プロセスを構築● 世界30ヵ国で展開するbolttech社のプ
bolttech社のプラットフォームを活用したラットフォームを活用。既にアジアで成組込型保険展開（23年3月〜） 果事例を創出しており、展開を加速

各種センサーを無償配布し、IoTやテレマティクス技術等を活用

効果▶

顧客の事故防止およびロス軽減を通じた
損害率の改善取組内容②●

就業不能補償保険において、AIを活用することでクレーム査定業務を自動化

取組内容③
●

アウトソーシングにRPA等の自動化技術を組み合わせることで、業務削減を加速度的
に推進

効果

効果

クレーム部門のコスト削減▶ 創出したリソースを顧客の早期復職支援業
務等に活用し、損害率を改善

▶

▶

▶

全社的なコスト削減
創出したリソースを販売拡大等に活用

Finatext社との協業
SaaS型保険基幹システムの活用
Finatext社が提供するSaaS型システム基盤「Inspire」を活用し、デジタル完結型の新たな保険加入プロセスを構築

096● 投資用不動産のオンラインマーケッ
ト
GA Technologies社のプレイス「RENOSY」内で、不動産組
不動産プラットフォームへの組込型保険提供（23年5月〜） 込型火災保険を提供

097

2 パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ ガバナンス ｜ 役員一覧

取締役・監査役

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

2

取締役①取締役会長永野 毅②取締役社長（代表取締役）

小宮 暁③専務取締役（代表取締役）

岡田 健司

098

監査役
④専務取締役森脇 陽一⑤専務取締役（代表取締役）

山本 吉一郎⑥常務取締役

石井 喜紀⑦常務取締役

和田 清
⑧取締役

広瀬 伸一
⑨取締役（社外取締役）

御立 尚資⑩取締役（社外取締役）

遠藤 信博⑪取締役（社外取締役）

片野坂 真哉⑫取締役（社外取締役）

大薗 恵美⑬取締役（社外取締役）

進藤 孝生⑭取締役（社外取締役）

Robert Alan Feldman⑮取締役（社外取締役）

松山 遙⑯常勤監査役

藤田 裕一⑰常勤監査役

湯浅 隆行⑲監査役（社外監査役）

大槻 奈那⑳監査役（社外監査役）

⑯
⑱

⑦

④

⑨

⑬

⑧
⑮

⑲

③

⑭

①

②

⑫

⑥

⑤
⑳

⑩

⑰
⑪

清水 順子

⑱監査役（社外監査役）

和仁 亮裕

099

2 パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ ガバナンス ｜ コーポレートガバナンス対談

重要イシューに対する取締役会の貢献と更なる企業価値向上に向けた課題とは

取締役会議長・指名委員会委員長・報酬委員会委員長によるコーポレートガバナンス対談

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

2

永野 毅

片野坂 真哉

遠藤 信博

取締役会長
取締役会議長

社外取締役
指名委員会委員長

社外取締役
報酬委員会委員長

当社グループのコーポレートガバナンスを支える3名にお集まりいただき、直近の重要イシューに対する取締役会の貢献と更なる企業価値向心が寄せられています。

問は「当時マイノリティだった当社に債務超過を埋める法的義務は上に向けた課題についてご意見を伺いました。

永野 まずは、本件に関しまして資本市場の皆様にご心配をお掛ない中で、当社取締役会が増資を決断した理由」
を問うもので、次

けいたしましたことを、取締役会議長としてお詫び申し上げます。
このようにお答えいたしました。

れまでも執行からご説明してきました通り、本件は台湾におけるゼロ● 増資のうち「保険金の支払いに充当する部分」
は、保険会社としコロナ政策がウィズコロナ政策へ変更されたことによって起きた、て「保険金をお支払いすること、そのために応分の負担をするこ

台湾マーケット全体のイベントではありますが、当社持分ベースのとは責務だ」と取締役会としても考えており、
グローバルなレピュテーションも考慮して判断したこと

重要イシューに対する取締役会の貢献――台湾コロナ損失は2022年度の大きなイシューとなりましたが、失は大きなサプライズとなり、当初、資本市場からは「本当に増資

損失は約▲1,000億円と、その規模からも経営として重く受け止め

取締役会における議論はどのようなものでしたか。

に応じる必要があるのか」、「他の中小・マイナー拠点でも同様の問ています。

題は生じないのか」といった厳しい声が寄せられました。その中で、

片野坂

私は2023年5月のIR説明会に登壇しましたが、その際、いては、詳細な数値やFactに基づき、台湾マーケットの将来性、資本市場からは「取締役会における議論の内容」について高い感

アナリストの方から本件に関するご質問を直接頂戴しました。
ご質

その中での台湾JVの成長戦略などの観点で議論を行い、
これま

事務局
100

2022年8月に公表した、当社台湾JVにおけるコロナ損● また、「今後の台湾マーケットの成長を獲得するための部分」につ101

2 パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ ガバナンス ｜ コーポレートガバナンス対談
で当社が実行してきた他のM&A案件と比較しても、遜色のない

状況を完全に理解し、場合によっては利害関係者と厳しい交渉を――当社は、2023年5月に政策株式の売却加速を公表しましたが、

経済合理性が認められると評価したことするためにも、ローカル人材は必ず必要になってくることを理解して取締役会ではどのような議論がありましたか。

本件に関しましては、計5回の取締役会において、十分なおく必要があります。その点当社は、メジャーシェアを取得後、取締情報共有と議論を行いました。
その中でも特に時間をかけたのは、役会議長は当然の措置として、
リスク管理のエキスパートを東京か事務局

片野坂さんからご説明いただいた増資判断は勿論のこと、真因のらCROとして派遣しましたが、社長は、現地の保険マーケットに精通から、政策株式削減を経営の重要課題と位置付け、2002年度以把握や、それを踏まえた台湾JVの成長戦略、
グループレベルの態したローカル人材を充てた。正しい判断だと思います。

降20年に亘り政策株式の売却を進めてまいりました。2022年5月

勢強化に関するものです。社外役員の皆様からは、海外子会社のまた、感染症然り、
自然災害然り、今回のようなマーケットイベントはには方針改定を行い「売却をし続ける」と宣言。その後、2022年

マネジメントから地政学リスクに至るまで、様々な角度から厳しいご世界各地どこでも起きうる訳で、今回のLessons Learnedを活か

11月には売却ペースの加速を、2023年5月には、その更なる前倒指摘や大変有益なアドバイスを数多くいただきました。

すという観点で、中小・マイナー拠点におけるERM経営の高度化

し（2023〜2026年度の4年で6,000億円以上）を公表し、資本私が日ごろから心掛けていることですが、恥ずかしいことも含め包みに向けた取組み（P.125ご参照）
が、
グローバルベースで加速して市場からも評価を得ています。

隠さず社外役員の皆様にオープンにした上で、侃々諤々の議論をいることも評価に値します。

一方で、政策株式の保有額が、純資産の一定水準以上の場合行うこと。本件につきましても、それを実践したことで、真因の特定か

片野坂

私からは、
「 現地パートナー企業とのカルチャーフィット強に、経営トップの選任に対して反対とする株主もおられるなど、政策

ら、増資・メジャーシェア取得、その後の態勢強化策の策定に至るま化に向けて、
トップ同士のより密なコミュニケーションと現場の風土

株式については様々な意見がある中で、「当社の政策株式削減にで、正しい経営判断ができたように思います。

改革が、このような時こそ重要」
である旨をアドバイス申し上げまし向けた姿勢・取組みに関する評価」や、「 取締役会における議論」

今回のように何か問題が生じた際に陥りがちなのが、現地た。東京海上グループのパーパスの下に、現場第一線とトップマネについて、教えてください。

トップマネジメントを本社サイドの人間でガチガチに固めるという発ジメントが、
そしてパートナー企業と当社が、より強固に結び付き、
ピ

片野坂

想です。
リスク管理の高度化や本社へのレポート強化を含め、本社ンチをチャンスに変えていく必要があると考えます。

して、投資家の期待に応える打ち手を次々と講じてきました。
この方の人間を現地に置く価値を否定するものではありませんが、現地の実際、本件に関し、CEOの小宮さんが直接現地を訪問し、パート

針・方向性に対して、各取締役も異論なく賛成しています。当社は、ナー企業のトップとひざ詰めでコミュニケーションを深められたこと

私が会長を務めるANAホールディングス株式も保有している訳では、今後に向けて非常にポジティブなアクションだったと思います。

すが、私自身、売却加速は正しい方向性と考えておりますので、勿永野 おっしゃる通り、中小・マイナー拠点であっても、カルチャー浸論ANA株式も例外ではございません。

透に向けた取組みを絶やさずに行っていくことは本当に大切なこと

その上で、取締役会では、「方針改定の是非」のみならず、「売却加だと思います。

速の実現可能性」について、多くの議論が取り交わされました。具片野坂 その他にも、いくつか質問や問題提起を差し上げました。

体的には、「 新方針がお客様企業に与える影響はどうか」、
「 取引

例えば、
「政治・民族など様々な課題がモザイク状に入り込むアジア関係を損ねず削減交渉をしていくために、対外的にどういうメッセー

地域においては、当社事業に直接関連する領域にとどまらない広ジを打ち出すのが相応しいか」、「 売却交渉にあたる営業部は相当が表されていました。現場は大変だと思いますが、役員が評価してく

範なインテリジェンスの向上が不可欠」
といったことです。

な苦労をするのではないか」といったことです。

れているという安心感を持ちながら取り組んでいけると思います。

永野

かんかんがくがく

遠藤

102

2

片野坂 真哉

普段厳しい社外役員の方々が、執行サイドに寄り添ったコメントを

遠藤

めには、
コロナ政策の変更といった見通しの難しい変化についても多くされていたことに少し違和感を覚えたほどです（笑）
。

より得られた資本・資金をどのように活用していくかという点です。

しっかりと捕捉し、それを踏まえた戦略を構築できるように進化しなけ

遠藤 その一人が私ですね（笑）
。
ビジネスにおいて最も重要なこ永野ればならないと考えます。

政策株式の売却にあたり、
もうひとつ重要なことは、売却に取締役会や戦略論議でも何度も議論していることですね。

とは、
ステークホルダー間のバランスです。削減は大前提としながらまさにおっしゃる通りです。
これまで当社は、政策株式の売却を通じ本件に関しましてはハイレベルな見地からご助言・ご判断をも、株価への影響を懸念するお客様には、時間軸を持って売却をて創出した資本・資金を海外M&Aに充て、株式のリスクを、国内損いただき、改めて社外役員の皆様には感謝しています。
ただし、真に進めるなど、なるべく丁寧に相手先の要望を聞き、できる限りそれに保とは相関の低い海外保険リスクに入れ替えることで、「グローバ

重要なことは、これからの「実行フェーズ」
です。風土改革やインテリ

沿った対応を行うよう努めるべきです。

ルなリスク分散と持続的な利益成長」を実現してまいりました。資

ジェンスの高度化も含め、台湾JVの持続的な成長に向けて、しっか

永野

私がCEO時代、投資家との対話の中で「他社の株式リスク

本・資金の活用先として、「 海外M&A」
が今後も候補のひとつとしりと取組みを進めてまいります。社外役員の皆様におかれましては、を取るかどうかは自分たちが判断するので、御社には保険本業のリてあり続けることは言うまでもありませんが、今後はこれに加え、「防執行からの状況報告を受けながら、
引き続き忖度なきご判断を頂戴

スクテイクを頑張ってほしい」と言われたことを思い出しました。遠藤

災・減災など、
パーパスの実現に資する、より資本効率の高いフィー

できればと考えています。

さんのおっしゃるお客様の考え方も、こうした投資家様の考え方も、ビジネス」や「人的・知的資本の強化」にもより一層活用していくこ

私たちが否定できるものではありません。遠藤さんのおっしゃる通り、とで、更なるリスク分散と持続的な利益成長を実現し、その結果としステークホルダーの皆様のお考えをよく聞き、丁寧な対話を継続しなてお客様や株主の皆様への還元を拡大する。

がら、
一歩一歩確実に売却を進めていくしかないと考えています。

当社は、当社の企業価値向上に向けてやるべきことをやっていくこ

永野

永野 毅

私も同意見で、今後、台湾JVを継続的に発展させていくた

事務局からご説明の通り、当社は、政策株式の売却に関片野坂

2022年10月の社内会議（部店長会議）では、売却交渉など日々の実務を担う営業部店長に対して、担当役員から感謝の意

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

遠藤

当社は、
コーポレートガバナンス・コードが整備される以前と、言わば正道を歩んでいくことを、
ステークホルダーの皆様にお示しし続けることが我々経営の責任だと考えています。
103

2 パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ ガバナンス ｜ コーポレートガバナンス対談
VUCAの時代、グローバル・カンパニーである当社が更に企業価値を向上させるための課題とは（笑）
。米PHLYを2008年に買収した際、当時社長の隅から、経営がひとつに定まりづらくなる。

企画担当役員として本ディールを担当するよう内示を受けました。
そそこで、「カルチャー」の浸透により、多様性溢れるメンバーをひとつの際、このディールに対して、「サブプライム問題のさなかに5,000のチームとして結び付ける。

億円のディールはさすがにリスキー。
むしろ足元を固めるべき時期でこうした当社の「グローバルなグループ一体経営（P.30〜33ご参

当社は、パーパスを起点に、社会課題を解決、その結果

険事業の枠を超え、保険事故の「事前と事後」の領域に進出しようはないですか」と意見を申し上げたのです。最終的に私は隅に説得照）」
は今年で8年目を迎え、当社にとってベストなものに進化してきとして企業価値の向上を実現してまいりました。
この戦略は今後もとしていますが、
これは、世界中のどの保険会社も手を出していないされ、やるからには自分の役割をしっかり果たそうと、カルチャーフィッ

たと考えています。
しかしながら、今後も、時代の変化に合わせて、
そ変わりませんが、社会課題が拡大・複雑化する時代において、
グ

未知の領域です。
その中で新しい価値を生み出すためには、遠藤さトを重視したPMIに邁進しました。
そして、買収の成果は皆様ご承知して当社が向かおうとする先に合わせて、しなやかな進化を続けてローバル・カンパニーである当社が「更に企業価値を向上させるたんのおっしゃる「データ」に加え、「 人材の多様性」
が欠かせないとのとおり。TMKに続く大型M&A2件目の成功例になった訳です。

ほしいと考えています。

めに必要なこと
（課題）
」
について、
お考えをお聞かせください。

考えています。当社の戦略、向かおうとしている先に、人材戦略をど遠藤

うマッチングさせるかが、今後の重要な課題だと認識しています。

せんが、この議論で重要なことは、「 個が、誰に対しても、例え社長足しました。外国人を含む3名の社外取締役と1名の社外監査役

事務局

片野坂

当社の強みのひとつである「グローバルなリスク分散

結果だけ見てしまうと「隅さんが正しかった」となるかもしれま永野

当社の取締役会・監査役会は2023年7月から新体制が発（P.27〜29ご参照）」
は着実に進展しています。先ほど永野さんから遠藤

年齢・性別・国籍・障がいの有無など、様々な違いを受け入であっても、思ったことを言える環境ですか」ということです。言い換を新たにお迎えし、総勢20名、社内役員と社外役員はちょうど半々もお話がありました通り、互いに相関の低い国内ビジネスと海外ビジれ、議論し、「 議論の多様性」
を活かすことがイノベーションの創出

えれば、「 多様性」を最大限活かすためには、「 失敗や間違いを許となります。
そして、片野坂さんには指名委員会委員長を、遠藤さん

ネス双方を拡大することで、分散効果は2013年度の30%から10には欠かせません。
また、
こういった
「多様性」
を活かしきるためには、容する文化が大切だ」ということです。
「失敗をしてもそれはしょうがには報酬委員会委員長を担っていただきます。

年間で47%にまで高まっています。
また、赤字が続く国内火災保険「個の主体性」
を尊重する文化や、「 個の主体性」を評価する人事ない」と誰もが思えるような大きくて難しい仕事をどんどん若手に任

これまでお話ししてきましたように、VUCAの時代、勿論、取締役会についても、
過去4年に亘るレートアップや商品の見直し、再保険の制度の構築に、より一層力を入れた方が良いと思います。

せていっていただきたいと思いますし、永野さんのような「尖り」を彼で取り扱う議論の中身はその時々によって変わりますが、当社の取サイクルマネジメントなど、
しっかりと総合的な打ち手を実行すること

片野坂 「個の主体性」
は、言い換えれば「会社や社長に“違う”とらにしっかりと受け継いでいっていただきたいと思います。

締役会の役割はいつの時代も変わりません。

ができています。自然災害やコロナ等、想定を上回るリスクが顕在

言える尖った人」ということですね。永野さんはどんな社員でしたか。

永野化する中にあっても、当社のリスクへの対応、
スピード感は十分では

永野

私はグローバル経営の要諦は、「多様性」と「カルチャー」に

それはすなわち、
ステークホルダーの皆様の代弁者として、「 当社
は、事業活動を通じて社会課題を解決し、その結果を持続的な企ないでしょうか。

まず、「 多様性」
をビジネスの中にもっともっと取り込み、新しい価値

業価値向上に繋げているか？」、「 当社は、パーパスの実現を通じその上で、ひとつ問題提起させていただくとすれば、アメリカで起きてを生み出す。例えば、2022年度は、被買収会社のトップ2名を新たて、事業を、
そして社会を未来に導いているか？」という問いに答えをいる住宅向け火災保険の問題です。山火事の規模が拡大するカリに副社長に据え、
グループレベルでの参画と活躍を求めることとし出す最後の砦。

フォルニア州から撤退する保険会社が増えています。
また、
ハリケー

ました。彼らとCEOの小宮を始めとする日本人C-suiteが、週に2回

パーパスの実現・企業価値向上の実現に向けて、今までも、そしてン被害が増えているフロリダ州の保険料が高騰した結果、保険に程度グループ全体の主要課題について議論を交わしています。

これからも骨太の議論を続けてまいります。

入れない、
いわゆる
「保険難民」も増えていると聞きます。

ただし、
「多様性」
を取り込めば取り込むほど、メンバーの向かう方向

事務局

永野

2

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤あると考えています。

そう言われてみれば少し「尖って」いたかもしれませんね

本日はお忙しい中、
ありがとうございました。

保険には「社会インフラ」
としての役割があります。
さはさりな

がら、
保険会社の経済的価値を損なうようではいずれ事業が立ち行かなくなり、結果として「社会インフラ」
としての役割も果たせません。
保険会社の「社会的価値」と「経済的価値」の双方を両立することの難しさが、
このVUCAの時代に、我々に突き付けられています。
遠藤

非常に難しい問題ですが、ひとつの解決策は「データ」にあると考えています。先が見えないからVUCAなのであって、「データ」の力で真因を見極め、先を見通せるようにすればいい。
この「先を見通す力」
こそがVUCAから逃れるポイントです。
また、保険ビジネスは突き詰めて考えれば、人間相手のビジネスです。国や地域によって状況が異なることは勿論ありますが、世界共通のことも多くあるはずです。従いまして、産学連携含め、
グローバルベースでデータを蓄積し、それを分析する体制・能力を、これまで以上に強化し、お客様や地域社会の“いざ”をグローバルに守り続けてほしいと思います。

遠藤 信博

永野 毅

片野坂 真哉

当社は、こうした保険本業の強化に加え、防災・減災や未病・予防、

日本電気株式会社に入社後、同社

東京海上火災保険株式会社に入社

全日本空輸株式会社に入社後、同社早期復旧や再発防止、といった、保険事故の「事前と事後」の領モバイルワイヤレス事業部長、代表以来、主に国内外の保険営業や経営

人 事 部 長 、A N Aホールディングス

域にビジネスを拡大していく方針ですが、その領域においても「デー

取締役執行役員社長、代表取締役

企画、商品企画業務に従事した後、株式会社代表取締役社長を経て、会長を経て、現在は同社特別顧問。

同社および当社の取締役社長および現在は同社代表取締役会長。2020年

2019年6月より当社取締役に就任。

取締役会長を歴任。

6月より当社取締役に就任。

タ」
はキーサクセスファクターになると考えています。
永野 その通りです。当社はパーパス実現のために、伝統的な保
104

遠藤 信博

105

2 パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ ガバナンス ｜ コーポレートガバナンス▶コーポレートガバナンス強化に向けた取組みの変遷
2002年度 2004年度 2005年度 2011年度 2013年度 2015年度 2016年度

コーポレートガバナンス
マネジメント機能とモニタリング機能を兼ね備えたハイブリッド型のガバナンス体制
当社のコーポレートガバナンス体制は、監査役会設置会社に指名委

外委員を過半数とし、委員長も社外委員から選出しています。

員会・報酬委員会を設置するハイブリッド型の機関設計としています。

当社は2002年の会社設立以来、コーポレートガバナンス強化に向け

当社は保険持株会社として、重要な業務執行の決定を取締役会でて取組みを進めてまいりました。現時点では、このように、
マネジメント機行っており、社外取締役や社外監査役の知見を活用することで、質の能を重視しつつも、
モニタリング機能も確保できる現在の体制が最適

高い意思決定を行うことを重視しています。
また、取締役会のモニタリと判断していますが、モニタリング機能を強化する観点から、機関設計

ング機能を高める観点から、社外取締役の割合は原則として1/3以上の在り方や外国人取締役の更なる登用、社外取締役比率、女性取とし、現時点で47%が社外取締役です。更に、役員の指名・報酬の決締役比率の向上等、最適な形を継続的に検討しています。

機関設計等

4月
監査役会設置会社として、
ミレア
（現東京
海上）
ホール
ディングス設立

社外
取締役

3名

社外
監査役

2名

2017年度 2018年度 2019年度 2021年度 2022年度 2023年度

7月
任意の指名委員会・報酬委員会を設置
11月
取締役会の実効性評価（取締役・監査役全員を対象としたアンケート）を開始

11月
初めて第三者機関による取締役会実
効性評価を実施

6月
取締役会における社外取締役の割合が1/3に

6月
4名

6月
初の外国人
社外取締役
就任

定過程の透明性を確保する指名委員会・報酬委員会については、社メンバー▶コーポレートガバナンス体制

3名（2005年度に減員あり）

監査役会

取締役会
● 重要な業務執行の決定、取締役の職務執行の監督● 取締役の職務執行の監査

6月
初の外国人執行役員就任

社外取締役の割合

8人

47％

社外監査役の
割合

7人

60％

2人

3人
方針

指名委員会

報酬委員会

● CEO、取締役、監査役、執行役員等の選任・解任等を審議し、取締● 取締役・執行役員等の業績評価、
役員報酬体系および水準、役会に答申● CEOの後継者計画の審議、後継者候補の育成に対する監督

2人
社外委員の
割合

60％

3人

役員報酬の決定に関する方針を審議し、取締役会に答申

1人
社外委員の
割合

80％

5月
名称をコーポレートガバナ
ンス基本方針に変更

5月
コーポレートガバナンス
方針を策定

7月
株式報酬型ストック
オプションの導入

報酬

4人

4月
5名

4月
6名

6月
5名

4月
6名

4月
7名

11月
コーポレートガバナンス基本方針の改訂（主な改訂点：当社社長の選任要件・
解任方針）

社外の取締役・監査役の割合（2022年7月1日対比）

委員長は社外委員から選出

7月
一部役員に対する業績連
動報酬の割合引上げ

7月
同左

7月
業績連動報酬
に非財務指標を追加

取締役会・監査役会のメンバー構成に係るダイバーシティは加速しています。

47％（19名中9名）

106

4月
ミレアグループ
経営理念を策定

6月
6名

7月
株式交付信託の導入

2022年度委員長は社外委員から選出

8月
4名

2

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

外国人
執行
役員

女性の取締役・監査役の割合（2022年7月1日対比）

2023年度50％（20名中10名）

2022年度16％（19名中3名）

日本人以外の取締役・監査役の割合（2022年7月1日対比）

2023年度

2022年度

2023年度（20名中4名）（19名中0名）（20名中1名）

20％

0％

5％

107

2 パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ ガバナンス ｜ コーポレートガバナンス
取締役・監査役のスキルマトリクス

社外役員の主な活動状況

東京海上グループは、保険グループとしてグローバルに事業を展開

グローバルに事業展開する東京海上グループにとって、グローバル

持続的な企業価値向上に向けた取締役会を構成すべく、取締役会全体のスキル構成や、在任期間などに関するバランスを考慮しながら社外しています。
そのなかで、当社はグループを統括する保険持株会社

な環境認識や企業経営の知見が大変有益であるためです。

役員を選任しており、実効性の高い監督や提言が行われています。

として、健全で透明性の高いコーポレートガバナンス・内部統制を監査役においても、取締役の職務の執行を適切に監査するために構築し、グループ会社を適切に統治します。監査役会設置会社であは、上記の取締役会同様のスキルを備える形で監査役会が構成さる当社の取締役会は、重要な業務執行の決定を行うとともに、取れることが望ましいと考えています。
そのなかでも、「 財務会計・ファ

締役の職務の執行を監督します。

イナンス」のスキルの重要性は特に高く位置付けられます。

取締役会がその役割を適切に果たすためには、東京海上グループ

こうした方針に基づき、社外取締役には企業経営経験者４名（うちの事業内容、事業展開、統治構造等を踏まえ、取締役会全体とし１名は企業経営のコンサルタントとしての豊富な経験を有する）にて必要なスキルが備わっていることが必要です。
また、必要とされる

加え、学識経験者、
エコノミスト、弁護士を選任しています。
また、社

スキルは、事業環境の変化に伴い変化します。当社において重要外監査役にも、弁護士、アナリスト、学識経験者を選任しています。

な業務執行の決定や監督を適切に行うためには、
まずは、
ビジネス

また、大宗の社外役員が豊富な国際経験を有しています。
このようを深く理解していること、すなわち、「 保険事業」に精通していることに多様なスキルを有するメンバーで取締役会および監査役会を構が求められます。
また、「 金融経済」、「 財務会計・ファイナンス」、「法

成しています。社外役員は、取締役会等の場においてこうしたスキ

務コンプライアンス」、「 人材戦略」、「ガバナンス・リスクマネジメン

ルに基づき、当社の経営に対するアドバイスを行っています。加え

ト」のスキルはあらゆる判断のベースとなります。更に、地球環境やて、
ジェンダーの面においても、２名の女性取締役、2名の女性監

技術革新への対応が社会全体の課題となっている今、「 環境」およ査役を選任しており、取締役会および監査役会メンバー全体に占び「テクノロジー」のスキルの重要性はますます高まっています。加え

める女性の割合は20％となっております。

氏名

在任期間

取締役会等への出席状況

取締役会等における発言その他の活動状況

12年
９か月

2022年度に開催した10回

長年の企業経営を通じて培われた経営の専門家としての見識に基づき、取締役会において質問、

三村 明夫（社外取締役）の取締役会のうち9回に出提言等を行い、監督機能を発揮しています。また、指名委員会および報酬委員会の委員長として、席しました。

取締役等の指名、業績評価および適切な報酬体系の構築等を通じた監督機能の発揮にも貢献し
ています。

江川 雅子
（社外取締役）

７年
９か月

2022年度に開催した10回

長年の金融機関での実務経験、
コーポレートガバナンスに関する研究活動および国立大学法人東京大の取締役会の全てに出席

学における役員としての経験を通じて培われた企業経営等に関する見識に基づき、取締役会において質しました。

問、提言等を行い、監督機能を発揮しています。
また、指名委員会および報酬委員会の委員として、取締役等の指名、業績評価および適切な報酬体系の構築等を通じた監督機能の発揮にも貢献しています。

御立 尚資（社外取締役）

５年
９か月

2022年度に開催した10回

長年のコンサルティング会社での実務経験や企業経営を通じて培われた経営の専門家としての見の取締役会の全てに出席

識に基づき、取締役会において質問、提言等を行い、監督機能を発揮しています。また、指名委員しました。

会および報酬委員会の委員として、取締役等の指名、業績評価および適切な報酬体系の構築等を通じた監督機能の発揮にも貢献しています。

て、「 国 際 性 」、
「 企 業 経 営 」のスキルを期 待しています。これは、３年９か月

2022年度に開催した10回

長年の企業経営を通じて培われた経営の専門家としての見識に基づき、取締役会において質問、の取締役会の全てに出席

提言等を行い、監督機能を発揮しています。また、指名委員会および報酬委員会の委員として、取

しました。

2

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

遠藤 信博（社外取締役）

締役等の指名、業績評価および適切な報酬体系の構築等を通じた監督機能の発揮にも貢献して
います

スキル
氏名

地位および主な担当

企業経営

金融経済

○

○

○

○

財務会計・ 法務・コンプ
ファイナンス ライアンス

取締役会長

小宮 暁

取締役社長

グループCEO
グループカルチャー総括

岡田 健司

専務取締役

グループ資本政策総括

○

○

森脇 陽一

専務取締役

グループ事業戦略・
シナジー総括

○

○

専務取締役

海外事業総括Co-Head ofInternational Business

常務取締役

グループ法務コンプライアンス総括

和田 清

常務取締役

グループオペレーション総括
グループサステナビリティ総括

広瀬 伸一

取締役

○

○

御立 尚資

社外取締役

○

○

遠藤 信博

社外取締役

○

○

片野坂 真哉

社外取締役

○

○

大薗 恵美

社外取締役

○

石井 喜紀

○

ガバナンス・
テクノロジー
リスク
マネジメント

○
○

○
○

○

○
○

○

○

○

○

国際性

○

○

○

○

○
○

○

○

○

○
○

進藤 孝生

社外取締役

○

○

ロバート・
フェルドマン

社外取締役

○

○

○

松山 遙

社外取締役

○

○

藤田 裕一

常勤監査役

○

○

湯浅 隆行

常勤監査役

○

和仁 亮裕

社外監査役

大槻 奈那
清水 順子

○

○
○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○
○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

社外監査役

○

○

○

○

○

社外監査役

○

○

○

○

○

○

2022年度に開催した10回

長年の企業経営を通じて培われた経営の専門家としての見識に基づき、取締役会において質問、の取締役会の全てに出席

提言等を行い、監督機能を発揮しています。また、指名委員会および報酬委員会の委員として、取しました。

締役等の指名、業績評価および適切な報酬体系の構築等を通じた監督機能の発揮にも貢献しています。

2022年度に開催した10回

大薗 恵美（社外取締役）

１年
９か月

長年の企業戦略研究等を通じて培われた企業経営等に関する見識に基づき、取締役会においての取締役会の全てに出席

質問、提言等を行い、監督機能を発揮しています。また、指名委員会および報酬委員会の委員とししました。

て、取締役等の指名、業績評価および適切な報酬体系の構築等を通じた監督機能の発揮にも貢献しています。

堀井 昭成（社外監査役）

和仁 亮裕（社外監査役）

○

○
○

２年
９か月

11年
９か月

2022年度に開催した10回

長年の日本銀行の役職員としての経験を通じて培われた見識に基づき、質問、提言等を行うことにの取締役会および10回のより、監査機能を果たしています。

監査役会の全てに出席し
ました。

○

○

○

○

片野坂 真哉（社外取締役）

○
○

○

保険事業

○

○
○

○
○

人材戦略

○

永野 毅

山本 吉一郎環境

８年
９か月

2022年度に開催した10回

長年の弁護士としての経験を通じて培われた企業法務に関する見識に基づき、質問、提言等を行うの取締役会および10回のことにより、監査機能を果たしています。

監査役会の全てに出席し
ました。

○
○

大槻 奈那
（社外監査役）

４年
９か月

2022年度に開催した10回

長年の金融機関におけるアナリストとしての経験を通じて培われた見識に基づき、質問、提言等をの取締役会および10回の行うことにより、監査機能を果たしています。

監査役会の全てに出席し
ました。

（注）
１．2023年3月31日現在のものです。
２．取締役会等への出席状況および取締役会等における発言その他の活動状況には、社外監査役の監査役会への出席状況および監査役会における発言その他の活動状況についても記載しています。
３．2022年度に開催した10回の取締役会は全て定時取締役会です。
また、2022年度に開催した10回の監査役会は全て定時監査役会です。

108

109

2 パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ ガバナンス ｜ コーポレートガバナンス
取締役会の実効性向上の取組み

2022年度実効性評価の結果と2023年度の運営方針

実効性評価の方法

当社は、これまで自社作成のアンケートを活用し取締役会の実効性評価を行っていましたが、今般、（１）
自己満足に陥らず、（２）社外取締役および当社は、毎年１回、全取締役、監査役を対象とする取締役会の実

社外監査役の本音を引き出すことを目的に、第三者機関を活用した取締役会の実効性評価を実施しました。第三者機関からは、取締役および効性評価を実施しています。2022年度は、取締役会の更なる機能

監査役がそれぞれの役割・機能を適切に果たし、取締役会として高い実効性を確保していると評価されています。

発揮に向け、当社として初めて第三者機関を活用した取締役会の実効性評価を実施し、その結果を取締役会に報告しています。取締

2023年
4月

役会としては、評価結果の内容をレビューして、実効性向上に向けた取組みに反映しています。

2022年度実効性評価の結果と2023年度の運営方針(2023年4月 取締役会への報告)

2023年
4月
2022年
11月

▶実効性向上に向けたPDCAサイクル

1．全体的な評価

実行

2022年
4月

レビュー

2022年
2月

評価

2021年
11月

レビュー

（

含む第三者
機関による
評価

評価

）

内外の取締役および監査役がそれぞれの役割・機能を適切に果たしていると評価されています。取締役会としても第三者機関の評価結果のレビューを実施し、これまでの自社作成のアンケートによる実効性評価の結果と同様に取締役会の機能発揮が十分であったことを改めて確認しています。取締役会における主なレビュー結果の内容は以下になります。
●

自由闊達な議論がなされておりガバナンスがうまく機能している。

●

中長期の戦略や方向性の議論およびそれを実現するための議論の充実に向けた、より多くの論議時間や機会を確保していくことを検討する。

2

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

実行

第三者機関より、当社の取締役会は、適切な議題設定と運営のもと多くの重要な経営課題について論議がなされ、議長、社

2．第三者機関からの主な提案および今後の対応方針（提案①）
取締役会の時間的制約はあるものの、中長期テーマの審議の充実に向けた論議時間や機会を確保することが望ましい。
（対応①）
取締役会の開催枠を追加し、論議時間の確保に取り組む。
（提案②）
指名委員会および報酬委員会の論議内容について、取締役会にもう少し詳細に報告したほうが望ましい。
（対応②）

2022年度
実施時期
対象

第三者機関による評価方法
2022年11月〜2023年1月
全取締役、監査役

取締役会に共有する内容を明確化した上で取締役会への報告内容の充実に取り組む。

3．2023年度の運営方針
企業価値の向上に向けて、取締役会が期待される役割を発揮することは極めて重要です。
当社では、取締役会の更なる実効性向上に向けて、第三者機関からの提案への対応を着実に実行するとともに、今後も様々な検討を進めていきます。

①取締役会の役割・機能②昨年の実行性評価の結果に対する対応

主な内容③指名委員会および報酬委員会の構成、役割および運営状況④社外取締役に対する支援体制⑤当社のガバナンス態勢および取締役会の実効性全般⑥取締役および監査役の機能発揮についての自己評価

110

111

2 パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ ガバナンス ｜ コーポレートガバナンス
社外取締役の知見を活用

サクセッション・マネジメント

当社は、会社の持続的な成長や中長期的な企業価値の向上に向

2022年度は、以下のテーマについて論議を行っており、2023年度

けた経営戦略を検討・策定するに際し、社外取締役や社外監査役

もこうした論議を継続してまいります。

の知見を十分に活かしていきたいと考えています。
そのために、取締

また、当社においては、独立役員のみによる会議を年に１回開催し役会において、直面する経営環境や経営課題等をテーマにした論ています。議題設定を含めた会議の進行全てを独立役員が行い、客議を「戦略論議」と称し、実施しています。
テーマは、取締役および監

観的かつ大局的な視点から意見交換がなされており、2022年度

査役からのアンケートの回答や「独立役員会議」で話題に上ったは、企業文化、
コンプライアンス等のテーマについて議論が行われ、テーマを基に選定しています。

それに基づく提言がなされました。

指名委員会の役割
1 当社は、取締役会の諮問機関として、指名委員会を設置する。

指名委員会は、過半数を社外委員とすると共に、委員長も社外委員

2 指名委員会は、次の事項等を審議し、取締役会に対して答申する。

から選出しています。

①社長・取締役・監査役・執行役員の選任・解任②社長・取締役･監査役･執行役員の選任要件・解任方針
継者候補の育成が計画的に行われるよう、その運用について適委 員

4 指名委員会は、取締役・監査役に求められるスキル等の特定を行▶「戦略論議」のテーマ

い、第2項第1号の選任・解任の審議の参考とする。

テーマ

2022年度①次期中期経営計画策定の方向性
中長期的に到達していたい姿からバックキャストし、事業環境変化やそれらを踏まえた戦略等について論議を行いました。
②国内損保戦略
中長期的な環境変化が国内損保事業に与える影響やそれらを踏まえた各社の役割等について論議を行いました。
③人事戦略
東京海上グループが大切にしたいことや求める人材のコンピテンシー、経営戦略を踏まえた人事戦略等について論議を行いました。
④サイバーセキュリティ
サイバーセキュリティに係る環境や東京海上グループにおける課題と施策の全体像等について論議を行いました。
⑤海外子会社経営者との意見交換
Pure（米国）のCEOから自社の概況等についてプレゼンテーションを受け、それに対して様々な質問を行う形で意見交換を行いました。
①海外子会社経営者との意見交換
TMSR（ブラジル）、TMHCC（米国）のCEOから自社の現況等についてのプレゼンテーションを受け、それに対して様々な質問を行う形で意見交換を行いました。

CEOの選任基準

社外取締役

大薗

恵美

社外取締役

進藤

孝生

社外取締役

永野

毅

取締役会長

小宮

暁

取締役社長

開催回数は年度によって異なりますが、2021年度は2回、2022年
度は2回開催し、2023年度は3回を予定しています。
なお、2022年度については、全ての委員が、就任中に開催した指名委員会の全● 当社グループの持続的な成長と中長期的な企業価値の向てに出席しました。

上の実現に向けて、事業運営を主導する資質を有している● 会社の業態をよく理解している● 会社経営に必要な広範な知識を有している● 十分な判断力を有している● 役員としてのコンピテンシーの発揮度、
過去の実績・経験、

人物等
CEO以外の経営陣（外国籍役員含む）のサクセッションについて

2022年度の指名委員会の概要
年度
第1回（2022年10月19日）

も、主要な役員が参加するタレントマネジメント会議で議論するとともに、指名委員会に育成計画等を報告しています。

②アジア損保事業戦略
アジア担当業務執行役員およびタイ現地法人のCEOも参加のうえで、アジア損保事業戦略について議論を行いました。

また、将来の経営者候補を育成するために、2023年4月にグループ・③東京海上グループの新規事業戦略
新規事業のリスクや機会について議論を行いました。

P.30、31）。
また、候補者を社外エグゼクティブプログラム（研修）等①東京海上グループ次期中期経営計画、②海外子会社経営者との意見交換、③東京海上グループの国内生損保事業戦略、④東京海上グループのデジタル戦略、⑤人事戦略の方向性

片野坂真哉

第2回
（2023年1月23日）

2

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

年度

2020年度委員長

3 指名委員会は、社長の後継者計画について審議するとともに、後切に監督する。

2021年度

指名委員会の構成メンバー

テーマ
スキルマトリクス活用の進化について社外役員の在任期間基準の明確化について● 取締役会の女性比率向上について
●
●

●
●

2023年度役員体制について
CEOの後継者計画・候補者について

グローバル横断の人材育成プログラム「ＴＬ
Ｉ」
を創設しました（詳細はに派遣して、他企業の経営幹部と交わることで研鑽をさせるなど、経営手腕を高めるための具体的な育成策を計画的に行っています。

社外取締役の選任について
取締役会の多様性は、監督機能の高度化の観点から、
また、当社のグローバル展開の更なる加速を踏まえて、より重要性が増しておりま2019年度

2018年度①東京海上グループのCSR/サステナビリティへの取組みとSDGs、②海外子会社経営者との意見交換、③東京海上グループのデジタル戦略①東京海上グループの国内生損保事業戦略、②人事戦略の方向性、③海外子会社経営者との意見交換、④東京海上グループのデジタル戦略

す。かかる考えをもとに、新任社外取締役選任においても、国際性、企業経営の経験、
ガバナンスに関する深い知見等、
スキル、経験、
バックグラウンドの多様化に取り組むとともに、取締役会全体として最適なバランスを意識したメンバー構成としています。

（ご参考）社外取締役への情報提供の状況● 社外取締役と中堅社員との意見交換会を実施しました。

112

113

2 パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ ガバナンス ｜ コーポレートガバナンス
企業価値向上に向けた役員報酬方針▶2022年度の報酬委員会の概要

役員報酬の決定に関する主な方針は以下のとおりです。
●

役員報酬に対する
「透明性」
「公正性」
「客観性」
を確保する。

●

取締役および執行役員の報酬の水準は、当社業績や他社水準

業績連動報酬は、企業価値向上に対するインセンティブ強化を目的として導入しており、「 個人目標」と「会社目標」の達成度に連動します。前年度

年度●

取締役および執行役員の報酬等のうち、定額報酬および業績連

テーマの実績に対する評価を決定し、その評価を反映した対価を金銭で支給します（評価に応じて0％から200％の範囲で変動します）。

2022年7月以降に適用する役員報酬体系・
役員報酬水準● 2021年度会社業績評価の審議
・答申● 2021年度個人業績評価の審議
・答申● CEOの個人業績評価、2021年課題達成
状況の説明●等を勘案し、役位別に基準額を設定の上、職責の重さを加味し、取締役会が決定する。

（1）業績連動報酬

第1回（2022年5月20日）

動報酬については月例で支給する。株式報酬については退任時を踏まえ設定します。
a. 個人目標：各取締役の担当（ESGや中長期戦略目標＊などを含む）
b. 会社目標：財務指標および非財務指標をもとに設定します。

2023年度は、社員へのエンゲージメントとサステナビリティの更なる推進を目的として、非財務指標の構成比を20％に増加させています。

▶2022年度の目標および実績項目に交付する。
●

取締役および執行役員の個人別の報酬等の内容およびその他役
員報酬に関する重要な事項は、取締役会が決定する。なお、報酬

第2回（2022年7月20日）●

CEOの個人業績評価・期初の課題設定

財務指標
非財務指標

委員会諮問事項については、同委員会の答申を踏まえ、決定する。

2023年7月以降に適用する役員報酬水準（妥当性検証を含む）● 職責加算の対象職務変更● 2023年7月以降の役員報酬体系における非財務指標の在り方●

第3回（2022年12月21日）

決定プロセス
当社は、取締役会の諮問機関として、2023年度は4名の社外取締役を含めた5名の委員（委員長は社外取締役）で構成される報酬委酬で構成され、役位別の構成割合は、次のとおりです。
委員長

委 員

遠藤

信博

社外取締役

御立

尚資

社外取締役

ロバート・フェルドマン

社外取締役

松山

遙

社外取締役

小宮

暁

取締役社長

実績

5,500億円

4,441億円

修正ROE

35％

12.5％

11.1％

社員エンゲージメント指標

5％

社員エンゲージメントのスコア改善度

大きな変動なし（100％）

サステナビリティ戦略に係る指標

5％

主要課題として掲げる分野における取組みの総合評価

十分な成果（100％）

構成比

目標

修正純利益

50％

6,700億円

修正ROE

30％

17.1％

社員エンゲージメント指標10％

社員エンゲージメントのスコア改善度

サステナビリティ戦略に係る指標

10％

主要課題として掲げる分野における取組みの総合評価（ご参考）ESG推進に向けた役員報酬
東京海上グループにとってサステナビリティ、ESGに対する取組みは当社の事業目的そのものであり、事業を通じて様々な社会課題を解決することで、結果として当社も持続的な成長を実現できると▶役位別の報酬構成割合

考えています。
■定額報酬

取締役会長

40

■業績連動報酬30■株式報酬

ESGの取組みをより一層進めていくためには、役員報酬ガバナン

30

る等も必要ではないかとの認識のもと、報酬委員会において、ESGスの中で、取組みの達成度をインセンティブとして報酬に反映させの取組み成果を業績連動報酬に反映させることの是非などを、継

報酬委員会は、次の事項を審議し、取締役会に対して答申します。
●

当社の取締役・執行役員および主な事業子会社の社長の業績評価●

当社および主な事業子会社の役員報酬体系および水準●

役員報酬の決定に関する方針

開催回数は2021年度、2022年度は3回開催し、2023年度も3回を予定しています。なお、2022年度については、全ての委員が、就任中に開催した報酬委員会の全てに出席しました。

取締役社長

30

40

社外取締役・
非常勤取締役

80

常勤監査役・
社外監査役
上記以外

30
20

50

続的に議論してまいりました。

（2）株式報酬
株式報酬は、株価変動によるリターンを株主と取締役が同じ船に100乗って共有することを目的として導入しており、取締役の報酬の2割

30

20

2

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

非財務指標

取締役・監査役の報酬体系は、定額報酬、業績連動報酬、株式報

目標

55％

項目

員会を設置しております。

▶報酬委員会の構成メンバー

構成比

修正純利益

▶2023年度の目標

財務指標

取締役・監査役の報酬体系＊: 経営の一層のグローバル化・機能強化、人材と組織の強化等

以上を構成しています。

その結果、これまでも各役員の個人業績における目標設定などを通じて、適切なインセンティブを付与していくことで、役員報酬との連動を図る仕組みとしておりましたが、2022年度からは会社業績報酬を決定するKPIの中に「社員エンゲージメント指標」「サステ
ナビリティ戦略に係る指標」を導入し、業績連動報酬に反映させる仕組みを構築いたしました。
今後も、サステナビリティ戦略を巡る社内論議の進展や、マーケットにおける非財務指標の評価方法の成熟・確立の動向などを踏まえ、継続的なレベルアップを図り、インセンティブ・アカウンタビリティの高位均等の実現をめざしてまいります。

報酬額
取締役および監査役の報酬額は、以下の通りです。
（百万円）
1000

■社内取締役■社内監査役■社外取締役■社外監査役
51
100

800

51

42
56
600

72

44
58
72

45
59
72

72

98
49
76

72

72

400
584
200

0
114

2017

473

461

433

2018

2019

2020

553

736

2021

2022（年度）
115

2 パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ ガバナンス ｜ コーポレートガバナンス
政策株式の削減

スチュワードシップ・コードに基づく対話

総量削減に向けた取組み

ESGへの配慮状況を踏まえた対話」を実施するとともに、投資先企業の株主総会議案を精査する過程において「④議決権行使基準に基当社グループでは、以下全体像のとおり、年間を通じて「①保有時価が▶純資産対比の保有割合＊3

づく対話」
も実施しています。

特に大きい企業との対話」、「 ②財務状況等を踏まえた対話」、「③

当社は、政策株式の大規模な売却を、
コーポレートガバナンス・コードが公表されるかなり前の2002年から開始しており、累計で2.5兆円を売70%

却し（売却時における時価ベース）、簿価を70％削減（2002年3月末

60%

対比）
しています。

50%

▶全体像
保有時価
①保有時価が特に大きい企業との対話

40%▶TMNF保有政策株式 簿価の推移

＊1

100

2025年度末 IFRS移行＊4（純資産は拡大）

市場および当社の資産価値に与える影響を踏まえ、対話を行います。

30%
20%

100

10%

80

0%

82

60

2020

2021

2022

2023

2024

2025

2026

企業の財務状況等を勘案し、対話先を決定します。

＊3: 2023年度以降の純資産は、各年度の概算＊4: 2026年5月開示予定

57
40②財産状況等を踏まえた対話

32

20③ESGへの配慮状況を踏まえた対話

なお、政策保有する国内上場株式については、取締役会で保有に伴う

42
30

企業のESGへの配慮状況を踏まえ、対話先を決定します。

リスク・リターンを、
ポートフォリオ全体および個別に検証し、保有の経済
合理性を確認しています。経済合理性の有無は、保険取引および株

02002.3末

2007.3末

2012.3末

2017.3末

2022.3末

2023.3末Risk） を、当社の資本コストと比較して判定しています。
＊5い、
ポートフォリオ全体のRORが資本コストを上回っていることを確認しいましたが、2022年5月には、コーポレートガバナンス基本方針の改定

ました。
また、RORが資本コスト未満の個別企業については、当該企業を行い「売却し続ける」と宣言。
その後、2022年11月には売却ペースとの事業方針に係る対話、保険プログラムの改善や新規提案等を通その更なる前倒し（2023〜2026年度の加速＊2を、2023年5月には、じて、収益の改善に向けた取組みを行っています。

産対比で、2026年度末に30%程度となる見込みであり、その先も「売却し続ける」
ことから、
いわゆる純資産対比20%も「ひとつの通過点」

対話内容＊5: ROR（Return On Risk）
は、当該保有先企業グループから得られる保険引受利益および配当金等の収益を、当社のリスク管理上のリスクモデルに基づき算出した保険引受および株価変動に係るリスク量で除して算出する指標です。
●

況について確認しました。

ROR▶コーポレートガバナンス基本方針の改定内容

改定前

改定後

116

（政策保有に関する方針）
第３条 政策保有株式については、事業子会社（当社が議決権の過半数を直接保有する会社をいう。以下同じ。）の一部が主として取引関係の強化を図り、当社グループの企業価値を高める目的で保有する。ただし、当社グループの資本を株価変動の影響を受けにくいものに改善するとともに、資本効率の向上を図る観点から、引き続き総量の削減に努める。
（政策投資として保有している株式に関する方針）
第３条 政策投資として保有している株式は、当社グ
ループのリスクポートフォリオを見直し、社会課題解決や成長分野等に対して資本を振り向けるために削減する。

2030年カーボンニュートラルを掲げている先進的

対話先企業の対応●

具体的な取組みとして短期的には再生可能エネルギーの使用拡大、発電設備のLNG化等を着●その後、主要な国内製造拠点において使用電力を100%再生可能エネルギーに転換したことな企業に対して、具体的な取組みとその進捗状（Return On Risk）

リターン

=
リスク

リターン

リスク

①
保険引受利益①
保険引受リスク

収入保険料から
期待損失額や経費 等を控 除した利益

事故や自然災害など当 該 企 業との保険取引に付随するリスク

÷

②
運用収益

②
運用リスク

配当金や時価変動額等、株式の保有により期待される収益

保有株式の時価変動等のリスク2▶投資先企業との対話事例に過ぎないと考えています。
＊2：2022年11月のIR説明会において、「 2023年度に1,200〜1,500億円、2024年度以降
1.5倍程度への加速を検討する」と説明

全ての上場企業の株主総会議案に対して、当社の議決権行使基準に照らし、必要がある場合は対話を行います。

2022年10月に開催した取締役会で2022年３月末を基準に検証を行

そして、現中計においても、年間1,000億円以上を売却する方針としての4年間で6,000億円以上）を公表しました。
これらの結果、IFRS純資④議決権行使基準に基づく対話
パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤＊1：2002.3末を100とした場合保有上場株式（約1,050社）

式運用の双方のリスク・リターンから算出されるROR（Return On

実に進めており、加えて、長期的にはカーボンオフセットも検討しているとの回答を得ました。
が公表されました。

E●

ESG活動に係る開示情報が少ない企業に対し●従来から社内に推進組織を設置してCO2削減を進めてきたが、今後は当該組織に限らず全社●

その後公表された中期経営計画において、持続的な省電力設備への更新、再生可能エネルて、CO 2削減に対する社内の取組みと今後の方針について確認しました。

的に取り組まなければならないと認識しているとの回答を得ました。
ギーの活用等の具体的な取組み方針が示されました。

S

G

●

サプライチェーンにおける公正な事業活動の実現に取り組むことを表明している企業に対して、具体的な取り組み内容について確認しました。

●●

サプライチェーンに関わる労働者の人権等に配慮したCSR調達ガイドラインを策定し、サプライヤー●

その後、
グローバルサプライチェーンにおける社会的責任を推進する世界最大の企業連盟へのに協力を求めるとの回答を得ました。
加入を発表しました。

プライム市場に上場するも独立社外取締役比率●

社外取締役の増員については、1/3以上の比率をめざして検討しているとの回答を得ました。

が1/3に満たない企業に対して、今後の対応に●

その後の定時株主総会において社外取締役が増員され、プライム市場の基準を満たすことについて確認しました。

なりました。

その他の対話事例や議決権行使結果は、スチュワードシップ活動の概況をご参照ください。
https://www.tokiomarine-nichido.co.jp/company/about/policy/stewardship.html

117

2 パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ ガバナンス ｜ コーポレートガバナンス
ステークホルダーとの対話

株主総会
グループCEOによるプレゼンテーション

基本的な考え方当社は、開示の透明性や説明責任を担保しつつ、資本市場に対し適時、公平に、継続して情報提供することで信頼を高め、当社の企業価
値向上の取組みへの理解や正しい評価の浸透に努めています。更
に、経営と株主・投資家との建設的な対話などを通じて、当社に対する見方や資本市場の状況を適切に把握し、その意見や声を、経営陣を含む社内へ幅広くフィードバックすることで当社の経営そのものを改善
し、企業価値の更なる向上に繋げています。
また、2023年4月より、資本市場、株主、
メディア、社員等といった多様なステークホルダーとの対話をより一層強化することを目的とし、IR・
SR・PRに横串を通して業務を担う組織として、
グローバルコミュニケー
ション部を発足しました。

毎年、グループCEOが登壇する個人投資家向け説明会を開催していますが、2022年度より東京での開催に加え、大阪・福岡・愛知でも説明会を実施しました。個人投資家の関心が高い「グループ経営戦略」や「株主還元」について丁寧に解説し、参加者の満足度は約90％と高い評価をいただきました。
また、
これまで多くの個人投資家からいただいていた株式分割の要望を踏まえ、2022年10月に株式の3分割を実施しました。引き続き、投資家の裾野拡大および当社のファン拡大をめざし、丁寧な対話を実施していきます。

To Be a Good
Company「資本市場から最も信頼される会社」
をめざす

フィードバック

フィードバックを含む社内に幅広く報告し、経営の改善に活かす取組みにも力を入れています。多くの当社社員は、日常業務においては資本市場と接することがない訳ですが、IR活動報告会の場を通じて、資本市場の声や会社

機関投資家との対話
当社は、決算電話会議やIR説明会、テーマ別の戦略説明会を、
オンサ
イト・Webの両方で開催（全世界Live配信）
し、全世界の株主・投資家長に向けた当社戦略について分かりやすくお伝えしました。
（プレゼンテーション動画）
https://www.tokiomarinehd.com/ir/event/movie/2023̲meeting.mp4

議決権行使結果
第21回定時株主総会の決議事項および議決権行使結果は以下のとおりです。

第1号議案

剰余金の処分の件

それが自身のモチベーションや成長に良い影響を与え、その結果として会社も成長するという好循環も生まれています。
2022年度は、Webも活用し、グループ社員2,748名と共有・対話を行
いました。

第2号議案

当社普通株式1株につき金50円

配当総額99,661,077,600円

取締役15名選任の件取締役として、永野 毅、小宮 暁、岡田 健司、森脇 陽一、石井 喜紀、和田 清、広瀬 伸一、御立 尚資、遠藤 信博、
片野坂 真哉、大薗 恵美、進藤
孝生、
ロバート・フェルドマン、山本 吉一郎および松山 遙の15氏を選任するもの。
第3号議案

監査役１名選任の件

2

監査役として、清水 順子を選任するもの。
▶議案の決議結果

議案

賛成（個）

反対（個）

棄権（個）

賛成率（％）

決議結果

第1号議案

16,109,839

7,146

707

98.28

可決

第2号議案

と対話を行っています。

永野

毅

13,516,871

2,596,417

3,995

82.46

可決

2023年5月に実施したIR説明会では、少数株主の代表という性格を開示面での表彰

小宮暁

13,597,511

2,516,857

2,909

82.95

可決

持つ社外取締役も登壇し、取締役会での議論や、社外取締役の立場

こうした取組みの結果として、当社は様々な表彰を受けています。

岡田健司

15,502,469

540,90373,923

94.57

可決

森脇

陽一

15,584,931

458,440

73,92395.08

可決

Internet IR
最優秀賞

石井

喜紀

15,584,846

458,52573,923

95.07

可決

2022

和田

清

15,585,186

458,185

73,92395.08

可決

を設けてほしいという声が寄せられました。

広瀬伸一

15,584,117

459,254

73,92395.07

可決

また、資本市場の関心が高いテーマにフォーカスした説明会も継続的

御立

尚資

15,945,563

168,828

2,909

97.28

可決

遠藤

信博

15,944,453

169,938

2,909

97.27

可決

片野坂真哉

14,768,606

1,312,390

36,286

90.10

可決

大薗

恵美

15,988,524

125,868

2,909

97.54

可決

進藤

孝生

14,742,554

1,338,446

36,28689.94

可決

ロバート・フェルドマン

16,008,738

103,637

4,925

97.66

可決

山本吉一郎

15,499,462

543,91173,923

94.55

可決

松山

16,099,657

14,735

2,909

98.22

可決

16,106,074

8,795

2,909

98.25

可決

から見た東京海上グループといった質問に対し、客観的立場から回答を行いました。参加者からは、当社経営に対する理解が更に深まった、
社外役員の生の声を聞ける機会は貴重であり、今後もこういった機会に実施しています。2022年度は、ロンドン・ニューヨークにてSpecial

2022

IR Meetingを開催し、欧米主要子会社のCEOや役員からのプレゼン
テーションや、参加者とのQAセッションを実施しました。国内でも、海外子会社のCEOをスピーカーとした海外子会社特集を2回開催し、好評をいただいています。

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤に対する評価、自身の業務と資本市場との繋がり等を理解しています。

投資家との対話

第21回定時株主総会（2023年6月26日）
では、「 東京海上グループの経営戦略」というテーマで、足元の環境認識や今後の持続的な成期末配当

当社は、株主・投資家の皆様との対話を通じて得られた意見を、経営陣

資本市場によるプレゼンテーションを実施しています。

決議事項の内容（説明会動画）https://webcast.net-ir.ne.jp/8766ko2209/index.html

開示と対話

経営

当社経営・事業への理解を深めていただくために、例年、グループCEO

個人投資家との対話

第2回 日経統合報告書アワード2022「準グランプリ」

北米、欧州、
アジアへの海外IRをはじめとし、対面での対話も再開しています。2022年度は、対話の質も高めながら、
延べ530社の国内外の投資家との対話を実施しました。

第3号議案（2023年5月 IR説明会動画）

遙https://webcast.net-ir.ne.jp/87662305/index.html

2023年5月 IR説明会

118

119

2 パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ ガバナンス ｜ コーポレートガバナンス（ご参考）経営陣等と株主・投資家との対話の実施状況（2022年度）
2022年度も、対面・Web・電話等を活用し、多くの株主・投資家との対話を実施しました。

（ご参考）株主・投資家の関心事項
資本市場との対話を通じて得た株主・投資家の関心事項を、経営会議や取締役会、社内セミナー等を通じて役員・社員へフィードバックしています。
また、これらの関心事項は決算や経営戦略の説明資料や統合レポートのコンテンツ、開示方法などのIR戦略に活かしていることは元より、KPIター

活動内容

資本市場への発信

参加者数

概要

ゲットの策定や資本政策に関する論議など、
グループ戦略の高度化にも活用しています。

参加者数は2023年3月31日時点

IR説明会

テーマ別説明会

208社

171社

小宮CEOおよび各担当役員による、経営戦略等の解説（対面／Webハイブリッド開催）
小宮CEO、岡田CFO、IRチームおよび関係部による決算概要の解説（電話会議）

●

経営全般

機関投資家・アナリスト対応

決算電話会議187社

成長ストーリー実現へのパス「世界トップクラスのEPS Growthとグローバルピア水準のROE」をめざすという成長ストーリーに対し、その実現に向けた具体的なパス（打ち手やタイムライン）は。

●●

PHLY・TMK・TMHCCトップ登壇による各社ビジネスの解説（Web開催）
●

国内IR

330社

小宮CEO、岡田CFOおよびIRチームによる1on1／グループ面談（対面・電話・Web）●

小宮CEO、岡田CFOおよびIRチームによる1on1／グループ面談（対面・Web）

証券会社主催カンファレンス

44社

岡田CFOおよびIRチームによる1on1／グループ面談（対面・電話・Web）

個人投資家向け説明会

521名

小宮CEO登壇による当社経営戦略等の説明会（対面＠東京・愛知・大阪・福岡・動画配信）

統合レポート‑

気候変動を題材に、当社のパーパスやめざす姿、
それを実現するための強み・戦略を
未来志向で分かり易く解説●

資本市場の声の分析および社内フィードバック
IR活動報告(取締役会・経営会議、社内報告会)

1,622名

社内セミナー

1,126名IRチームによる持株会セミナー（TMNF人事企画部との共催、Web開催）

●

●

海外保険

●

●

資産運用

120

政策株式売却の加速動向
ROE向上を妨げる一要素となる中で、当社の今後の売却スピードと実行可能性はどうか。
株主還元
今後のDPS Growthの 角度 と 確度 は。大型M&Aの機会は限定的と思われるが、自己株式取得の拡大余地はどうか。

2●●

岡田CFOおよびIRチームより、IR活動を通じて得られた投資家の声を社内に共有（Webおよび事後配信）
社外アナリストによる講演も同時開催

今後の保険引受利益の成長余地
足元の高い利益成長に対し、今後も当社が、保険会社の株価vａｌｕａｔｉｏｎに大きく効く保険引受利益を成長させていくことができるのか。
特に、一般的に低成長と見られている日本市場における、当社の国内事業の成長可能性はどうか。

●

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

156社

国内損保

その他

海外IR

足元のVolatileな事業環境への対応
急激なインフレや利上げ、自然災害の多発等による再保険コストの上昇、地政学リスクやリセッション懸念の高まりなど、足元の環境に対して当社が十二分に対応し、業績と企業価値を高め続けることができるのか。

火災保険の収益改善
自然災害の激甚化、再保険コストの上昇、インフレなど、厳しい環境が続く中、料率/商品改定等を通じた収益改善（資本コストを上回る収益性確保）の実績と進捗はどうか。
自動車保険の収益性
コロナからの経済再開も含めた事故頻度の状況、インフレ等も踏まえた保険金単価の動向を中心に、足元悪化傾向にある自動車
保険収益の実態と今後の見通し、当社の対応方針は。
新種保険および事前・事後領域の拡大
国内損保事業の成長の鍵である新種保険および事前・事後領域の拡大について、当社の具体的な取組みや計画対比の進捗状況、
更なる成長余地等は。
事業費率の改善
ミライプロジェクト（P.94参照）の期待効果など、デジタル活用も含めた事業費の削減の状況はどうか。

高い利益成長の持続性
成長ドライバーとなっている、北米拠点を中心としたレートアップの状況は。また今後も成長ドライバーとなり続けられるのか。
インフレ（経済・ソーシャル）によるロスコストの上昇、再保険コスト上昇の影響は。
M&A戦略とパイプライン
足元のパイプラインも含めたM&A戦略（アペタイトや規模感）は。
台湾コロナからのLessons Learned
海外事業が拡大する中で、中小・マイナー拠点で発生した事象が構造的な問題なのか。
Lessons Learnedと当社の対応策は。

DFGクレジット運用の状況
急激な金利上昇、今後の米国経済のリセッションの可能性等を踏まえ、DFGの高い運用パフォーマンスの持続性とリスクは。

121

2 パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ コーポレートガバナンス ｜ 内部統制システム

内部統制システム

コンプライアンス
当社は、「東京海上グループ コンプライアンスに関する基本方針」
およ

基本的な考え方社内外に各種のホットライン（内部通報窓口）を設置し、グループ各社

び「東京海上グループ コンプライアンス行動規範」
を定め、
これに沿っ

の役職員からの報告・相談を受け付けています。2022年度のグループてグループ全体のコンプライアンス態勢を整備しています。
また、グルーにおける報告・相談受付件数は、316件（2021年度対比110%）とプ内の徹底状況を定期的にモニタリングする他、グループ会社からコンなりました。
これらの報告・相談については、適切に調査対応を行うと当社は、「 内部統制基本方針」
を定め、これに沿ってグループ会社の締役会において審議内容を確認しています。更に、
モニタリングの結

プライアンスに関する重要事項について報告を受け、取締役会や経営共に、問題の早期発見、是正・再発防止策の実施に繋がっています。

経営管理、
コンプライアンス、
リスク管理、内部監査などを含むグルー

果を踏まえて、内部統制システムの強化および改善に継続的に取り会議、内部統制委員会などで審議すると共に、必要に応じてグループ会

また、国内のグループ各社は、2022年6月1日に施行された改正公益プ全体の内部統制システムを整備しています。
また、態勢整備・運用組んでいます。
なお、監査役監査の実効性確保に向けて、内部監査

社を指導・支援するなど、グループ全体としての態勢を構築しています。

通報者保護法を踏まえ、公益通報対応のために必要な態勢整備を

状況のモニタリングを行い、その結果を内部統制委員会で審議し、取部門は監査役と緊密な連携を保っています。

コンプライアンス上の問題が懸念される事案について、職制を通じた通行っております。

常の報告ルートにより報告することが適当でないケースに備えるため、▶コンプライアンス態勢▶内部統制システム

東京海上ホールディングス

東京海上ホールディングス
連携

監査役会

取締役会

監査

監査役（監査役会）

取締役会

内部統制委員会

経営会議
法務コンプライアンス部・各事業部

監査役室
経営会議

基本方針の提示、指導・管理・モニタリング

2

報告等

グループ会社監査役（監査役会）
会計監査人

内部統制委員会

会計監査
相当性の判断P

内部統制担当役員
連携
内部監査

内部監査部門

C 評価
A 改善

危機管理態勢

各部門

内部統制基本方針
コンプライ
アンス

顧客保護

情報
セキュリティ
管理

反社会的
勢力等への
対応

リスク管理

コンプライアンス統括部署

D 実施

D
C

内部統制監査
会計監査

取締役会

コンプライアンス委員会等（各社の実態に応じた組織）

P 計画

A

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

報告

監査

内部監査

監査役監査

当社では、有事に際して被る経済的損失等を極小化し、迅速に通常行うとともに、緊急事態時においては復旧や事業継続を迅速・的確業務へ復旧するため、危機管理態勢や緊急事態時アクション等をに対応できるよう努めています。

整備しています。

さらに、自然災害やサイバー攻撃等、緊急事態となり得る事象を想定

また、当社はグループ会社に対し支援・指示・指導を行い、グループした模擬訓練を実施し、緊急事態時の実践力・応用力も高めてい会社は当社に対し報告・連絡・相談を行うことで、グループ会社におます。

いても平時から危機管理態勢や緊急事態時アクション等の整備を管理、指導、調整、モニタリング、報告等

グループ会社
国内損害保険事業

国内生命保険事業

海外保険事業

金融・その他事業

P

P

P

P

A

D
C

122

A

D
C

A

D
C

A

社内の監査には、監査役が行う会社法上の監査と、内部監査部門にDC

社内外の監査など
および金融商品取引法に基づく内部統制監査をPwCあらた有限責

よる内部監査があります。内部監査は、取締役会が承認した「内部監

任監査法人より受けています。

査規程」に基づいて実施しています。

この他、保険業法に基づき、金融庁による当社に対する検査を受ける

また、社外の監査として、会社法・金融商品取引法に基づく会計監査ことがあります。
123

2 パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ コーポレートガバナンス ｜ 内部統制システム
情報セキュリティ・サイバーセキュリティ管理▶（ご参考）台湾コロナ損失を踏まえた中小・マイナー拠点におけるERM経営の高度化

情報セキュリティ管理
当社は、個人情報や機密情報など（以下「情報資産」）の重要性に理に関する方針」に基づき、情報セキュリティ管理を統括する部署

鑑み、東京海上グループの業務の適切性および信頼性を確保するの設置や方針・規定などの策定を行っています。
また、情報漏えい・ために、「 東京海上グループ 情報セキュリティ管理に関する方針」

消失・不正利用などの各種情報漏えいリスクから情報資産を守り、を定めています。

その情報資産の機密性を確保し、必要な時に利用することができる

2022年4月1日に施行された改正個人情報保護法についても、
プラように管理しています。
なお、当社は、グループ会社に対して情報セ

イバシーポリシーの改定等をはじめ、必要な対応を実施しています。

キュリティ管理について定期的にモニタリングを実施し、必要な態勢

東京海上グループ各社は、「 東京海上グループ 情報セキュリティ管整備や情報提供を行っています。

2022年度は、当社の台湾JVにおいて、コロナ保険のマーケットイベントにより大きな損失を被りました。
この経験を踏まえ、今後はこうした事態を起こさないよう、中小・マイナー出資拠点を含め、東京海上HDによるサポートを強化し、グローバルベースでERM高度化に努めることで、成長とリスク管理を高い次元でバランスさせていきます。

グループレベルでの取組み●

サイバーセキュリティ管理
当社グループでは、
サイバーセキュリティを経営の重要課題のひとつ

グループ全体を北米、欧州、
日本/
また、当社グループCSIRT の下、として認識し、経営のリーダーシップの下、グループCISOを統括とし、アジアから成る３リージョンで編成し、高いレベルで組織の集約化と技＊2

国内外グループ一体で管理態勢の整備を行っています。
また、ITに術・プロセスの標準化を進めています。各リージョンは、
日々のセキュリ

専門性を持つ社外取締役も参加する取締役会においても、年に2回ティ監視やサイバー演習（関係者を中心に年に複数回実施）
・標的型

報告、議論を行っています。

メール訓練（全社員を対象に年に複数回実施）等、社員教育などの具体的には、ISO 27001＊1やNIST SP800等のグローバルな標準

平時対応を行うとともに、サイバー事案の発生時には、影響範囲の特定、被害拡大防止のための初動対応、復旧、再発防止策を各リーます。当社グループにおける基本的な考え方、遵守基準は人・プロセ

ジョンが協調しながら速やかに行うことで、効率的かつ実効性のある

ス・技術の観点から定められており、常時の監視、
ログ分析、定期的態勢となるよう努めています。

な脆弱性スキャン、侵入テスト、
リスク評価などを実施しています。
さらグループ横断でセキュリティ専門家で編成されたコミッティで国内外のに、ここから検出された課題に対しては、グループ各社のリスク量、社

知見を集約し、先進的なセキュリティ施策を推進することで、お客様や内外から得たインテリジェンス、新技術の適用を勘案しながら改善計

地域社会の“いざ”を支えていきます。

画を策定・実行するPDCAサイクルを回すことで、年々高度化・巧妙＊1: 当社グループの中核システム会社である東京海上日動システムズではISO27001の認証を取得＊2: Computer Security Incident Response Teamの略称

化するサイバー攻撃を予防・検知・対応しています。

海外事業のガバナンスを主に担当する役員を任命（2023年4月）●

グループ全体でのリスクカルチャーの醸成やリスク感度の向上に向けたトップメッセージの発信、研修の強化等も実施

個別拠点の強化●

拠点の成長度や自立度、成熟度に応じた実効的な対応を通じて拠点を強化（例）台湾
・メジャーを取得
・取締役会議長、CROを当社から派遣・総経理を社外から新たに任命（2023年6月〜）

2パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

フレームワークや標準アーキテクチャを採用の上で対策を推進してい新たなチーフオフィサーとして、Chief Audit Oﬃcerを設置（2023年4月）●（例）
マイナー出資拠点
・キャピタルイベントに繋がり得る懸念点（主にUW関連の集積リスク管理体制、新商品開発体制等）について確認し、課題に対するアクション
プランを策定

取締役会
関係部

経営会議

外部機関

法務コンプライアンス部

Group CISO

金融ISAC＊3

経営企画部

FS-ISAC＊4

TMHD（Group CSIRT）

グローバル
コミュニケーション部
リスク管理部
海外事業企画部 等

NCA＊6

GITC
セキュリティサブコミッティ

国内CSIRT
会議 等

北米

欧州・中東

日本・アジアグループ グループ
会社
会社

グループ グループ
会社
会社

グループ グループ会社
会社＊3: 一般社団法人 金融ISAC＊4: Financial Services ISAC
＊5: 一般社団法人 JPCERTコーディネーションセンター＊6: 一般社団法人 日本コンピュータセキュリティインシデント対応協議会＊7: 独立行政法人 情報処理推進機構
124

JPCERT/CC＊5

IPA＊7

等

125

2 パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ コーポレートガバナンス ｜ 内部統制システム▶（ご参考）東京海上日動における保険料調整行為について（2023年6月）▶（ご参考）「ビッグモーター社による保険金不正請求等」
に関するお客様への東京海上日動における対応について（2023年8月）

東京海上日動において、他の損害保険会社との保険料調整行為が発生し、金融庁に不祥事件届出を行いました。事案発覚後、外部弁護士を起用して調査を実施し、2023年6月20日、8月4日にニュースリリースも発信しています。引き続き原因を分析し、このような事案の再発防止に努めてまいります。

ビッグモーター社＊の板金部門における保険金不正請求事案に際し、東京海上日動は、2023年8月1日にニュースリリースを発信しました。
本事案等により被害に遭われたお客様の被害回復を最優先事項と位置づけ、
ビッグモーター社でお車を修理されたお客様のご不安を取り除くこと、
および、実際に不正な修理を受けられたお客様の被害回復に向けた対応を行ってまいります。
＊:株式会社ビッグモーター、株式会社ビーエムホールディングス、株式会社ビーエムハナテンの３社

2023 年 6 月 20 日
東京海上日動火災保険株式会社
１． 本件に関する東京海上日動（以下「当社」）の対応の基本方針


当社に関する一連の報道の件につきまして

今般のビッグモーター社の板金部門における保険金の不正請求事案は、保険会社と自動車修理工場との信頼関係を裏切り、保険金を詐取したものと認識しており、大変遺憾に受け止めております。しかしながら、当社は、そのよ

一連の報道にありますように、お客様（法人１社）が締結された東京海上日動火災保険株式会社（取締役

うな保険金不正請求を防げなかったこと、事故に遭われました大切なお車の修理に際してお客様にビッグモーター

社長 広瀬伸一、以下「当社」）を含む複数の損害保険会社との共同保険契約において、当社が他の損害社の自動車修理工場を紹介していたこと、ビッグモーター社は当社の保険代理店であることも踏まえ、お客様および関係者の皆様にご迷惑とご心配をおかけしておりますことを心よりお詫び申し上げます。

保険会社と保険料調整を実施した事案として金融庁に不祥事件届出を行い、同事案につき金融庁から報

告徴求命令を受領いたしました。
かけしておりますこと、心よりお詫び申し上げます。報告徴求命令において求められていることに真摯に対

当社は被害に遭われたお客様の被害回復を最優先事項と位置づけています。ビッグモーター社に対しては引き続き被害回復に向けた必要な措置を強く求めておりますが、いまだ被害の全容把握の見通しは立っておりません。

当社社員による不適切な行為により、本件のお客様をはじめ関係者の皆様に大変なご迷惑とご心配をお

上記を踏まえまして、当社では、保険金不正請求につながるビッグモーター社による不正修理の被害に遭われた、または、そのような被害に遭われた可能性のあるお客様に対して、お車の修理結果に対するご不安を取り除くこと、応するとともに、このような事案の再発防止に努めて参ります。

および、実際に不正な修理を受けられたお客様の被害回復に向けて以下の対応を行ってまいります。
２． 不正修理の被害に遭われた、または、そのような被害に遭われた可能性のあるお客様への当社による対応

本件は、お客様（法人１社）と当社を含む複数の損害保険会社との共同保険契約において、当社社員が主導した「保険料の調整行為」が行われた事案です。

2

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

１． 事案概要（１）お客様向けの専用コールセンターの設置
本事案を受け、大切なお車に関するご不安や、今般の事案に対するご不満のお申し出をいただいていることを踏ま

本共同保険契約は、お客様のご意向で複数の損害保険会社による入札となった損害保険契約でありますが、お客様自身が入札時に各損害保険会社から提示された保険料水準に疑念を持たれたため、入札自体がやり直しとなり再度入札が実施された経緯になります。従って、結果的には保険料の調整行為による不当な保険料で引受に至ることはありませんでしたが、本経緯に鑑み、金融庁に対して不適切な営業行為として不祥事件届出を行い、その後、同庁より保険業法に基づく報告徴求命令を受領いたしました。

えまして、お客様専用のお問い合わせ窓口（コールセンター）を 7 月 28 日より設置しております。
（２）当社からビッグモーター社の自動車修理工場を紹介されたお客様等へのご連絡
事故に遭われたお車をビッグモーター社の自動車修理工場で修理されました皆様に、書面にて当社から順次ご連
絡を申し上げます。ビッグモーター社による保険金不正請求の全容解明および個々のお客様等の被害状況の究明には、一定の時間がかかることも想定されるため、それまでの間もご心配、ご不安を感じられるお客様等につきましては、お車に安心してお乗りいただけるような対応を検討いたします（例えば、お車の走行安全性の確認のお手伝

２． 発覚の経緯

いや修理内容のご説明等）。

昨年 12 月 20 日に上記１．事案概要に記載のとおり、お客様自身が各損害保険会社の保険料水準に疑念を持たれ、当社の担当営業部門に不適切な行為の有無の確認をされ、当社として本事案を認識いたしました。その後、当社にて外部弁護士を起用して当社の契約担当者および関係者への事実確認や余件調査のため電子メールや携帯電話記録等のデータ解析（フォレンジック調査）を実施し、本年 3 月 24 日に金融庁に対して報告を行いました。

（３）ビッグモーター社の特別調査委員会にて既に判明済みの不正修理事案への対応
現時点でビッグモーター社が設置しました特別調査委員会による調査により判明済みの個々のお客様に対する不正修理事案については情報開示がなされておりません。そのため、お客様の被害回復を迅速に進めるために、ビッグモーター社および特別調査委員会に対して、そのような事案について、特に早期の情報開示を強く求め、開示がなされ次第、順次早急にお客様への連絡を実施してまいります。

また、本事案は結果的に保険料の調整行為による不当な保険料で引受に至ってはいませんが、今後公正取引委員会への報告も実施して参ります。

（４）不正修理の被害に遭われましたお客様の自動車保険契約の等級に関する確認のご連絡
ビッグモーター社による水増し請求がなければ、修理の際に自動車保険を使用しなかったと思われるお客様につきましては、水増し請求が判明した時点等で、「保険金のご請求がなかったと仮定した場合の保険料」と「実際にお支

３． 再発防止策等の今後の取組みについて払いいただきました保険料」の差額や「正しい修理金額」等を当社にて確認のうえでご連絡申し上げます。このご連

本事案を受け、複数の社外弁護士を起用した特別調査委員会を設置し、事実関係の確認に努めております。
現時点では本件以外での同種の事案は認識しておりませんが、独占禁止法に関する不適切な事案が生じたこ絡に基づき、「正しい修理が行われていれば保険金の請求を行わなかった」とお考えのお客様につきましては、自動車保険の等級の訂正の手続きをさせていただきます。

とを重く受け止め、社内における同種事案の有無の調査を継続し、不適切な事案が発覚した場合は厳正に対応して参ります。
また、本事案を受け、このような事態が生じた原因の分析、その原因に基づくガバナンス面や社員の基本行動の徹底の面等における再発防止策の策定およびその着実な実行により、このような事案の防止に努めてまい
ります。
以上

126

※詳細は、2023年6月20日付、8月4日付ニュースリリースをご参照ください。

※詳細は、2023年8月1日付ニュースリリースをご参照ください。

https://www.tokiomarine-nichido.co.jp/company/release/pdf/230620̲01.pdf
https://www.tokiomarine-nichido.co.jp/company/release/pdf/230804̲01.pdf

https://www.tokiomarine-nichido.co.jp/company/release/pdf/230801̲01.pdf

127

2 パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務・非財務ハイライト

8つの重点領域（マテリアリティ）

非財務ハイライト

財務ハイライト
リスク分散を進め、安定した利益を創出

資本効率の向上を追求

グローバルにリスクを分散させ、相関の低い国内・海外事業の両方を持続的に成長させてきた結果、大型の自然災害やコロナが発生した
ここ数年においても、安定的に利益を創出しています。
（ 現中計の進捗はP.57をご参照ください）

世界トップクラスのEPS Growthに加え、事業ポートフォリオの見直し、
自然災害リスクのコントロール強化、政策株式の売却加速などを通じて、資本効率の向上をめざしています。
（ 現中計の進捗はP.57をご参照ください）■修正純利益＊1■修正ROE＊2

（億円）

7,000
6,000

5,000
4,000

コロナや自然災害の影響

平年を大きく超える
自然災害の影響

3,519

4,067

6,700

5,783

コロナの影響3,000

2,809 2,867

平年を大きく超える
自然災害の影響

14.0

3,361

10.0
8.0
6.0

2,000

11.0

8.6

9.1

コロナの影響

8.2

7.2

17.1
11.1

9.7

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

＊1：経営計画や株主還元で用いている指標。定義の詳細はP.156をご参照ください

2023
予想

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023
予想

＊2：経営計画や株主還元で用いている指標。定義の詳細はP.156をご参照ください＊3：投資家が期待するリターンで、CAPMで算出■正味収入保険料＋生命保険料■1株当たり配当金＊4/配当利回り

50,00040,00037,372

43,84845,177 46,409 45,802 45,615

20,000

120

60

37

30

2.9

0

10,000
0

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

121

90

30,000

2022

2023
予想

2015

53

60

3.4

3.4

47
3.0
2016

2017

1株当たり配当金
（左軸）

63

67

85

100

11.2

11.1

13.4
9.0

2015/
4/1
当社

2016/
4/1

2017/
4/1

TOPIX（保険業）

2018/
4/1

2020/
4/1

MSCI World Insurance（出典）
Bloomberg＊5：2015年4月1日の株価を100とした指数
128

2019/
4/1

2021/
4/1

2022/
4/1

9.3

2013
CO2排出量

2014

3.0

2015

2016

2017

2018

2019

2020

当社

76

2021

2022

＊1：温室効果ガス排出量算定基準GHGプロトコルに基づくScope1（直接排出）+Scope2（間接排出）+Scope3（その他の間接排出、
カテゴリ1,3,5,6）＊2：2022年度のCO2排出量は、
グリーン電力購入によるCO2削減効果1.4万トンを反映しています。

D&Iの推進・浸透

8年連続の健康経営銘柄選定

Highly Motivatedな従業員集団“Good Company”を創る原点は健康経営そのものであるという理念のもと、グループ全体で取組みを進めています。

国内外のグループ会社における「カルチャー＆サーベイ」のスコアは良好で、当社によるグループレベルの関与も含め、更なる改善に取り組んでいます。

3.8

2018

2019

3.8

2020

3.6

2021

3.9

2022

2023
予想

3.5兆 3.5兆

3.8兆

2.8兆

2017/
3/31

国内損保1

2018/
3/31

国内損保2

2019/
3/31

2021/
3/31

0

4.3

4.3

2017

2018

2019

2020

2021

2022

5.1兆

災害レジリエンスの向上

子どもたちへの教育・啓発

社会貢献活動にも積極的に参加

当社の成長戦略の一環として、
ジェンダーギャップの解消に積極的に取り組んでいます。
さらなる裾野拡大に向け、定性・定量の目標を定めて取組みを推進しています。
（詳細はP.93をご参照ください）

子どもたちへの教育・啓発として、「みどりの授業」や「ぼうさい授業」の開催にも積極的に取り組んでいます。

■管理職以上の女性比率■累計受講人数＊5
（万人）

11.2%

15

30%

2023/
3/31

自然の豊かさを守る

ジェンダーギャップの解消（2030年目標）

31.6%

2022/
3/31

4.3

＊4：5点満点（国内外のグループ会社、当社の合算）

3.4兆 3.6兆

2020/
3/31

4.3

1

0

10

5

2016/
3/31

4.1

2

D&Iの推進・浸透

4.8兆

4.1

3

2.0

配当利回り
（右軸）

2

（点）

1.0
0

政令指定都市以外

CO2吸収・固定・削減量

4.0

（兆円）

4.0

2023/
3/31

8.0＊2

＊3：BCP策定支援等、地方創生に関する協定。2023年2月末時点

2.0
0

8.3

4

■時価総額

187

13

6.0

■TSR＊55.0

政令指定都市

13.0

12.4

5

資本市場からの評価の結果として、当社のPBRは1を超え、時価総額
は、この数年で2倍に成長。国内の他の保険グループを大きく上回っています。
（PBRはP.49をご参照ください）

100

11.5

8.0

配当を再投資した場合のキャピタルリターンであるトータル・シェアホル
ダー・リターン（TSR）
は、国内外の同業他社をアウトパフォームしています。

186

11.9

15.3

■Group Attachment＊4

企業価値は着実に向上

200

11.3 12.2
10.1 9.8
8.8＊4：2022年10月に株式分割を実施。2021年度以前は分割後ベースで再算出

228

42

10.0

TSRはマーケットを上回り、株主価値を拡大

300

16.4

16.3
13.3

（％）

（円）

48,841

都道府県

健やかで心豊かな生活の支援

150

55,416 56,200■自治体との累計協定締結数＊3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

2023年度の1株当たり配当金は、利益成長に伴う配当原資の拡大と配 当 性 向の引上げ（ 2 0 2 2 年 初 予 想 4 8 . 5％→ 2 0 2 3 年 初 予 想
50.0％）
により、+21円の121円を見込んでいます。

再保険子会社売却の影響

2030年度に向けた目標（気候変動対策）❶自社の事業活動に伴うCO2排出量削減目標：2015年度対比▲60%＊1❷再生可能エネルギー導入率目標：主要拠点で100%❸社有車：東京海上日動および東京海上日動あんしん生命において保有する社有車を全て電動車とする

0

2019年度の再保険子会社売却の影響（約1,300億円）
や2020年度のコロナの影響を除けば、Organic Growthや規律あるM&Aの実行
により、保険料は順調に拡大しています。

（億円）

自治体等と連携しながら、災害に強い社会づくりに貢献しています。

5

12期連続の増配を見込む

60,000

マングローブ植林活動等を通じて当社は2013年度から10年連続で自社の事業活動においてカーボン・ニュートラルを達成しています。

10＊3

トップラインは継続して成長

コロナの影響

災害レジリエンスの向上

BCP（事業継続計画）策定支援等を通じた地域社会への貢献

15

資本コスト7%★は主要課題（P.64、65ご参照）

デジタルを活用したイノベーションの支援・創出
自然の豊かさを守る
子どもたちへの教育・啓発
適時適切かつ透明性の高い情報開示

10年連続のカーボン・ニュートラル達成・気候変動対策目標も策定

20

2.0
0

自然の豊かさを守る

（万トン）

14.4

4.0

1,000
0

（%）

18.0

12.0

気候変動対策の推進

コロナや自然災害の影響

16.0

4,440
3,414

気候変動対策の推進（★）
災害レジリエンスの向上（★）
健やかで心豊かな生活の支援（★）
D&Iの推進・浸透（★）

国内外グループベース（2023年4月時点）

内、国内（TMNF）（2023年4月時点）

0

5.9
1.2

6.6
1.6

4.7

5.0

7.3

8.3

2.2

3.0

5.1

5.3

12.2

10.6

11.2

4.0

4.9

5.5

6.4

5.5

5.7

5.7

5.8

9.5

13.6
7.7

5.9

2015年 2016年 2017年 2018年 2019年 2020年 2021年 2022年 2023年
3月末
3月末
3月末
3月末
3月末
3月末
3月末
3月末
3月末

ぼうさい授業受講人数

みどりの授業受講人数＊5：人数はおよそ
129

2 パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 世界の保険市場

世界の保険市場（ご参考）先進国での着実な成長に加え、成長著しい新興市場の取込みを進める

世界最大の保険市場・米国における、更なる利益成長と、世界第3位の日本市場における安定成長がカギ

損害保険料について、先進国では経済成長に連動して成長していますが、保険の普及率が低く、人口が増加傾向にある新興市場では2021年の保険市場は$6,860bnであり、生損保共に米国が第1位となります。

連動しません。

日本は3位で、損害保険市場では6位、生命保険市場では3位となります。

損害保険料および生命保険料の伸びと実質GDPの伸び（7年移動平均）

経済成長を上回る成長をしています。なお、生命保険料の伸びは金利や規制、税制などの影響を大きく受けるため、必ずしも経済成長には世界の生命保険・損害保険元受収入保険料上位10ヵ国：2021年
順位

国名

生命保険料

損害保険料

1

米国

609,642

2

中国

3

▶先進国

（単位：百万ドル）

合計保険料
金額

対前年増率（％）

世界合計に占める割合（％）

2,109,057

2,718,699

8.1

39.6

365,456

300,672

696,128

6.1

10.1

日本

295,850

107,741

403,592

▲2.6

5.9

4

イギリス

284,284

114,858

399,142

17.0

5.8

5

フランス

185,445

110,935

296,380

24.0

6

ドイツ

109,961

165,818

275,779

6.0

7

韓国

101,866

91,142

193,0088

イタリア

146,001

46,480

192,481

9

カナダ

64,917

96,372

161,289

15.8

2.4

10

インド

96,67930,296

126,947

13.5

1.9

▶新興市場

14%

14%

12%

12%

10%

10%

8%

8%

6%

6%

4%

4%

4.3

2%

2%

4.0

0%

0%

1.5

2.8

-2%

11.5

2.8

1970

1980

1990

2000

2010

-2%

生命保険

1970

1980

損害保険

1990

2000

実質GDP

2010

（出典）
Swiss Re社、Sigma、2018年第3号（出典）Swiss Re社、Sigma、2022年第4号

2021年の生損保合計保険料と1960-2017年の普及率（保険料の対GDP比）
生命保険
損害保険

地域

保険料
（シェア）

* 円の大きさは
保険料のイメージ▶1960-2017の普及率（保険料の対GDP比）▶1960-2017の普及率（保険料の対GDP比）

北米
8%

先進EMEA

先進欧州・中東・アフリカ（EMEA）$1,772bn

北米（25.8％）

8%（10.1％）

4%

6%$2,879bn

中国$696bn6%（42.0％）

4%内、
日本$403bn2%（5.9％）

0

2%

アフリカ
1960

2017

$126bn

（1.1％）（1.9％）（除く中国）

内、
ブラジル

$62bn

（3.3％）（0.9％）

2.5%

2.0%

2.0%

1.5%

1.5%

1.0%

1.0%

0.5%

0.5%
1960

先進アジア
太平洋

新興アジア

2.5%

0

2017

2017

新興アジア

$229bn
新興EMEA

1960

内、
インド

$74bn

0

130

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

20$911bn先進アジア太平洋

中南米$151bn8%（2.2％）（13.3％）

6%

中南米
2.5%
2.0%
1.5%
1.0%
0.5%

4%

0

1960

2017

2%

1960

2017

0

1960

2017
（出典）
Swiss Re社、Sigma、2022年第4号、2018年第3号

131

2 パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 日本の損保市場のポテンシャル/事業別の現中期経営計画の進捗

日本の損保市場のポテンシャル

事業別の現中期経営計画の進捗

日本の損保市場は着実に成長しており、収益性も長期的に安定しています。
自然災害の激甚化やインフレ等、収益悪化の要因は様々ありますが、事業別の現中計ですが、国内損保は、火災保険の収益改善と新種を大幅に上回って進捗しており、グループ全体を大きく牽引することを迅速かつプロアクティブな料率・商品改定によって、今後も安定したC/Rを実現していきます。

保険の拡大等によりCAGR+6％以上の利益成長を、海外は、レート見込みます。
なお、国内損保については、火災保険の収益改善が着▶日本の損保市場の成長
元受正味保険料（含む収入積立保険料）＊1

アップ・リスク選定等による保険引受利益の改善や、新興国の成実に進展する一方、自動車保険のロスコスト悪化や再保険マーケッ

長、資産運用収益の拡大等によりCAGR+9％程度の利益成長をめ

トのハード化等により、計画とほぼ同水準の着地を見込みます。
また、

ざす計画としています。
また、国内生保は、毎年安定的に500億円

国内生保についてはトップラインの成長に伴う初年度負担増加等にレベルの利益を確保する計画です。

より、計画を下回って着地する見込みです。

現中計の最終年度となる2023年度は、海外の利益成長が現中計

2021年度9兆6,709億円

FY2020実績（Normalized 、
カッコ内はActual）
現中計の発射台＊4100,000
90,00090,637
81,923

88,21785,688

90,101

92,79094,14096,71496,27396,70980,000

0

修正純利益

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

CAGR

＊5

（約4,800〜
5,400億円）（3,996億円）

P.134

火災収益
+450億円P.135（出典）
日本損害保険協会「ファクトブック2022」 損保協会会員会社ベース

国内損保＊1（1,753億円） ● 新種拡大

P.136

1,385億円+100億円▶日本の損保市場の収益安定性

●

その他

CAGR

+6％以上

（約1,600億円
以上）

FY2022実績（Normalized、
カッコ内はActual）

CAGR

+15％
6,700億円

6,171億円（4,440憶円）

CAGR＊6+5％（うち保険引受利益+10％）1,610億円

1,446億円（1,094憶円）

390億円

449億円
（364億円）2

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

自動車収益▲100億円●FY2023予想（21年5月公表）

+3〜7％

2021

＊1：保険契約者との直接の保険契約に係る収入を示す。元受保険料-諸返戻金（満期返戻金を除く）

FY2023計画

各施策の詳細は
P.134〜147をご参照

4,460億円

●

2012

現中計の
達成に向けた道筋

P.137（デジタル投資等）＊2
コンバインド・レシオ
（C/R）

110%

98.9%＊3

事業別利益等

北米（10年平均）100%

国内生保＊2

安定的に

527億円

P.138

（527億円）レベルを確保●日本（10年平均）

95.7%＊490%

TMNF（10年平均）
主に自動車の料率・商品改定が貢献

国内自然災害の減少や火災の料率・商品改定
が貢献

海外

93.2%

1,801億円（916億円）

500億円

●

●

（業界対比▲2.5pt優位）●

先進国保険引受 P.139+120億円Pureの成長+130億円

P.144

新興国戦略
+150億円

P.145

資産運用

P.146

CAGR

+9％程度

（約2,300億円
程度）

CAGR

+28％

3,552億円（2,186億円）

940億円

724億円
（796億円）

3,760億円

80%

その他＊3

70%
2012
＊2：全種目W/Pベース＊3:（出典）S&P Capital IQ＊4:（出典）日本損害保険協会HP

132

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

747億円
（800億円）

700億円
程度

2021

＊1：国内損保＝TMNF＊2：国内生保＝AL＊3：その他国内損保や金融・その他事業、事業別利益に含まれない政策株式の売却など＊4：現中計の発射台となる数値（自然災害の影響を平年並みとし、
コロナおよび為替変動の影響を控除）＊5：2021年5月のIR説明会にて、Organic Growthで5%以上と説明＊6：FY2020対比
133

2 パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 事業別の現中期経営計画の進捗〜現中計の達成に向けた道筋〜〜現中計の達成に向けた道筋〜

自動車保険の収益維持

国内損保

火災保険の収益改善

国内損保▶現中計目標▶現中計目標現中計は、2022年1月に実施したレートダウンの影響を、補償拡充等によるトップライン拡大でカバーし、2020年度対比の減益幅を▲100億円程度に留め、現中計は、料率改定等を通じて、事業別利益+450億円超の収益改善を実現する計画。

安定的に収益を維持する計画。

▶主要施策

▶主要施策

以下の施策を実行することで、トップラインおよびボトムラインの維持を図る。

料率・商品改定を中心に、以下の施策を実行することで、現中計の達成および2026年度の「資本コスト相当の収益性確保（RoR>7％）」をめざす。

施策

取組み

①マーケットシェア（M/S）の拡大②持続的・安定的な収益の創出●

商品改定による補償拡充●

お客様とのデジタル接点強化、早期コンタクトの定着

施策
等

取組み

徹底した収益改善●料率・商品改定（2019年10月、2021年1月、2022年10月、2023年1月に実施）●

規律あるアンダーライティングの強化●

防災・減災、早期復旧取組みの強化●

DAP＊1のご提案等を通じた、収益改善の取組み●

適切な再保険手配●

ロスコスト等を踏まえた機動的な保険料水準の見直し 等●

事業効率の向上

▶進捗状況

等

▶進捗状況

トップラインの2022年度実績は、2022年4月の料率改定（レートダウン）の影響を補償拡充等で打ち返し+0.2％（対2020年度）、2023年度予想は+1.0％●

主要施策の実行により、現中計+450億円の収益改善計画に対し、2023年度は+601億円（対2020年度）と計画達成を見込む。

（対2020年度）
を見込む。

●

引き続き、自然災害やインフレ、再保険コストの上昇による影響を注視し、状況次第では追加的な料率・商品改定や、リザルト対策の強化といった対策●

ボトムラインは、現中計では減益幅を▲100億円程度に留める計画だったが、インフレやリベンジドライブによるロスコストの増加により減益幅は▲150億円

2

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤●を着実に実行していく。

程度を見込む。
●

なお、ロスコストの増加に対しては、2024年1月に料率・商品改定を予定しており、今後も持続的・安定的な収益の創出に向けて取り組んでいく。
（億円）

20，
000

L/R

＊2

▲1.0pt（vs2020）▲0.1pt（vs2020）+2.3pt（vs2020）+1.5pt程度

60%

トップライン＊3+0.3%（vs2020）+0.2%（vs2020）

80%（vs2020）

16，
000

12，
000

70%

+1.0%
（vs2020）

8，
000

L/R＊1
▲7.2pt（vs2020）

70%

50%

60%

40%

50%

30%

20%
2020

L/R変動による利益インパクト＊2,4（vs2020）

2021

+90億円

＊1: ドライブエージェントパーソナル（DAP）、当社が保険とセットで提供するドライブレコーダー＊2：自然災害を平年並みとし、コロナの影響を控除（Normalizedベース）
134

2022

+20億円

2023予想2023現中計▲150億円▲100億円程度

程度▲14pt超（vs2020）2023現中計

2021

2022

2023予想利益インパクト＊1,2,3+210億円+366億円＋601億円+450億円

料率改定等効果＊2,4+60億円+130億円＋230億円+190億円（vs2020）0▲15.9pt（vs2020）

2020

4，
000

▲11.4pt（vs2020）程度

程度＊1: 自然災害の影響を平年並みとし、コロナの影響および為替の影響を控除
2022年度は上記に加え、南アフリカ洪水の影響（約30億円）を控除＊2：税後・概算＊3：インフレ影響については、一定生じているものの収支見通しに反映済み＊4：当該年度に発現する商品改定等による収益改善効果の累計値＊3：NWP
＊4：税後、概算
135

2 パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 事業別の現中期経営計画の進捗〜現中計の達成に向けた道筋〜〜現中計の達成に向けた道筋〜

新種保険の拡大

国内損保

C/R改善に向けたイニシアチブ

国内損保▶現中計目標▶現中計目標現中計は、複雑化・多様化する社会課題の解決に繋がる新種保険等の提供、新たなマーケット創造等を通じ、3年間で+1,000億円超の増収を実現する計画。

現中計は、約400億円のデジタル投資を行い、社内事務を徹底的に削減。単なる事業費削減に留まらず、創出したロードを戦略遂行力UPに再配分し、C/Rを92％程度に改善させる計画。

▶主要施策
社会課題重点4領域（ヘルスケア・SME・再生可能エネルギー・サイバー）の取組みの拡大を中心に据えた施策を実行し、現中計の達成をめざす。

施策

▶主要施策
施策

取組み

社会課題重点４領域の取組みの拡大未病・予防領域における事業化を見据えた取組みを加速（2023年4月に準備会社を設立）● 新たな販売モデル、加入手続きのデジタル化を通じた増収 等①デジタルの徹底活用等による社内事務の徹底的な削減

デジタルを活用したSMEマーケットとの接点強化
SME専用パッケージ商品の補償アップグレードによる増収②創出した時間を活用した取組み

ヘルスケア

●

SME

●
●

再生可能エネルギー

●

サイバー

●

ニューリスク等への対応

取組み

●

等

●

事業費関連：お客様接点のデジタル化、事務自動化・効率化●

損調費関連：AI活用による効率化、Web完結手続き 等●

新種保険の成長を中心としたトップラインの拡大●

防災・減災、
リザルト対策等による火災保険の収益改善

等

GCubeの専門性活用を含め、グループ一体で取組強化を通じた増収
太陽光PPAモデル＊1を活用した事業者支援モデルの構築 等「緊急時ホットラインサービス（24時間365日対応）」を強みとしたプロモーションの展開
サイバー保険に特化した代理店を新設 等

●

●

●

のL/R悪化等があるものの、火災保険の収益改善や新種保険の拡大をはじめとした各種施策の効果発現により、C/Rは92.5％と現中計をはほぼ達成す
る見込み。
●

▶進捗状況

2022年度は、
トップラインの増収によってE/Rは低下したものの、火災・新種保険等におけるL/Rの悪化に伴い、C/Rは92.6％。2023年度は、自動車保険

2

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

海外グループ会社と連携した保険プログラムの組成● グループのデータ中枢会社
・東京海上ディーアールの強みを活かした新たな市場の創出 等▶進捗状況

なお、2023年度末に▲15％削減（2019年度末比、2026年度末には▲20〜30％削減）をめざす社内事務量削減計画に対し、2022年度末時点の実績は▲9％。

トップラインの2022年度実績は、成長ドライバーである社会課題重点4領域の取組みの拡大等により+645億円の増収（対2020年度）、2023年度は●+1,051億円を見込んでおり、現中計+1,000億円の増収計画は達成可能。
●

今後も社会課題の多様化・複雑化により益々拡大するマーケットをしっかり取り込んでいく。

C/R＊1＋1,051億円

トップライン

＊2

（億円）

7,000

＋645
億円

6,000

5,000

4,000

5,026

6,077

社内事務量削減効果＊2（2019末対比）（%）

96＋1,000億円超

94

6,026超

90

5,671

93.2%

92.5%

▲9％

92%程度

▲15％
▲20〜30％

92

2020

2021

C/R改善

5,182

92.6%

（vs2020）＊1

2022

2023予想2023現中計▲0.2pt ▲0.8pt ▲0.9pt ▲1.0pt超

2019末

2022末 2023末

2026末＊2：2019年度末時点の実績対比の削減効果をバーチャルに算出＊1：自然災害の影響を平年並みとし、コロナの影響及び為替影響を控除
2022年度は上記に加え、南アフリカ洪水の影響（約30憶円）
を控除

2020

利益インパクト＊3（vs2020）

2021

2022

2023予想+10億円+100億円＋170億円2023現中計+100億円程度＊1: 初期費用とメンテナンス費用をかけずに、太陽光発電システムを導入できる仕組み＊2：傷害含む＊3：税後、概算（料率改定効果も含む）
136

137

2 パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 事業別の現中期経営計画の進捗〜現中計の達成に向けた道筋〜〜現中計の達成に向けた道筋〜

グループのリスク分散と長期的な成長への貢献

国内生保

先進国保険引受利益の拡大

海外▶現中計目標▶現中計目標現中計は、収益性の高い商品の販売規模の拡大により、
トップラインはCAGR+5％程度、ボトムラインは毎年500億円レベルを安定して確保する計画。

現中計は、C/Rをグローバルピアと比べても遜色ない93％程度に維持しつつ、トップラインもCAGR+5％程度の堅調な成長を実現し、2020年度対比で保険引受利益を+150億円（税前）拡大する計画。

▶主要施策
シニア・ヘルスケア・資産形成の3領域にフォーカスを当てた収益性の高い商品を投入する。加えて、デジタル等を活用し、損保既契約者に東京海上日動

常にボトムフォーカスで当社の強みであるアンダーライティング能力やリスク引受能力を活かし、ビジネスライン毎の採算をフォワードルッキングで見極めな

あんしん生命が直接接点を構築し、コンサルティングができる募集人に繋ぐビジネスモデルを拡大していくことで、現中計の達成をめざす。

施策

がら適正な保険引受を実現することで、現中計の達成をめざす。

取組み①成長領域へのフォーカス（シニア・ヘルスケア・資産形成）②生損一体クロスセルの推進

▶主要施策

施策

●

介護・がんを中心とした新商品の投入、回払変額保険の販売拡大●

認知症予防やがん早期発見等、付帯サービスの拡充●

生損一体の保険診断サービス等を提供するアプリの利用拡大●

損保既契約者へ直接接点を構築し、生保代理店へ送客する分業型モデルの拡大

取組み

等①トップラインの拡大

等

▶進捗状況

●

各グループ会社の強みを活かし、ロスコストは元より、マーケットをも上回るレートアップを実現する●

ポートフォリオ・マネジメントを通じて、高いリターンが期待できる種目において、収益性を見極めながら●ボルトオンM&Aの実施●

ソーシャルインフレーションの進展など収益性の動向を注視し、厳格な引受規律を維持することで健全な●事務プロセス改善等によるオペレーションの効率化を推進し、事業費率の削減に取組む 等

新たなリスクテイクを実行する②良好な収益性の維持

トップラインの2022年度実績は534億円（対2020年度、CAGR+11.1％）、2023年度予想は580億円（対2020年度、CAGR10.2％）
と現中計

●

等

引受ポートフォリオを構築する●

ボトムラインの2022実績（一過性の影響を除く）は、ヘッジコストの増加等により460億円で着地。現中計は500億円レベルを安定的に確保する計画であったが、2023年度予想はトップライン成長に伴う初年度負担の増加や、ヘッジコスト増加等を理由に、計画を下回って着地する見込み。

（ご参考）中長期的な成長ドライバー

トップライン
（新契約年換算保険料）
（億円）

433
2020

519

2021

534

2022

るRORを確保しており、将来の利益成長のドライバーと

500

2020

138

2021

2022

C/R＊1

93.8 %

98.9 %

91.6 %

91.7 %

93 %程度

2023予想

CAGR

引受基準
緩和型
医療保険

介護年金保険（21年8月〜）+11%＊3

CAGR+11%＊3
ROR7%

がん治療保険（22年2月〜）（当社資本コスト）

リスク量＊3＊1：バブルの大きさは新契約年換算保険料（2023年度予想）＊2：新契約価値+ヘッジ不能リスクに係る費用の将来解放分（同上）＊3：将来各年度の必要資本の現価の和
（同上）

+5%

CAGR

回払変額保険就業不能保障保険

0

390

CAGR

トップライン

リターン

2023予想 2023現中計

460

その結果、計画を上回るペースでのトップラインの拡大と、順調なコンバインドレシオの改善により、2022年度実績と2023年度予想の保険引受利益は、

＊2

＊2

定期保険
（無解約返戻金特則付）（21年5月〜）511●

東京海上日動あんしん生命の主力商品のROR＊1（イメージ）

足元の販売拡大に加え、収益性の高い商品ポートフォリオの拡大等により中長期的に増益

527

ハードマーケット環境を活かしたレートアップや規律ある保険引受、更にはDFGによるSSL社買収といったボルトオンM&A（P.143参照）等の施策が着なる

ボトムライン（億円）●

実に実行され、効果が発現している。
（直近では、TMHCCによるGGEBS社買収（2023年7月）も実施）

新商品を含めた足元の主力商品は、資本コストを上回

CAGR+11.1%

580▶進捗状況

2020年度対比でそれぞれ+875億円（含む、過年度リザーブ取崩し）、+475億円と、現中計（+150億円）
を大きく上回って進捗。

CAGR
+5%

CAGR
+10.2%

2

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤（CAGR+5％）を上回って進捗。

+8%＊3

19,237 億円

19,712 億円

15,159 億円

15,000 億円程度

13,148 億円
2020

保険引受利益
880億円

2021

2022

2023予想2023現中計

1,020億円

1,755億円

1,355億円

1,030億円程度

2020対比：+140億円+875億円+475億円+150億円＊4＊1: 北米＋欧州セグメント。DFGの超過額労災や生保等コンバインドレシオが高い契約を含む。
自然災害やコロナ等の一過性の影響を除き、為替を補正したC/Rは、2020実績：93.3％、2021実績：93.0％、2022実績：89.2％＊2: 北米＋欧州セグメントのNWP計。2020・2023現中計は、2021年3月末為替を適用＊3: 2021年３月末為替を適用＊4:トップライン×(1-C/R)で概算（税前）。2020、2021、2022は上記＊1の補正ベースC/Rを使用、為替の影響を除いたベース
139

2 パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 事業別の現中期経営計画の進捗② 収益性の高いビジネスラインの拡大

ご参考：先進国保険引受利益の持続的拡大を支える力① レートアップ力
当社は、フォワードルッキングなレートアップにより、ロスコストは元よとしての高い価格交渉力を有している。
またPHLYでは、強固な販

り、マーケットをも上回るレートアップを実現しているが、それを可能と売網と、非営利団体等のニッチ分野固有のニーズに特化した専用

しているのが、グループ会社がそれぞれ有するマーケットにおける競商品によるきめ細かいサービスや、経験豊富な担当者による専門合対比での優位な強みである。

性高いクレームサービスの提供等により高い顧客満足度を獲得し例えば、TMHCCは創業以来、北米スペシャルティ保険分野に特ている。

またPHLYでは、収益性に応じた商品群（Tier）毎の規律ある引受的に拡大することで、ポートフォリオ全体の収益性を向上している。

戦略により、ポートフォリオ全体の収益性を持続的に向上させなが

例えば、TMHCCは、直近では収益性の高い米国外セグメントを、ら、引受を拡大している。

ボルトオンM&Aや新規引受を通じて拡大している。

取組み例①

化して築き上げてきた専門性やブランド力により、マーケットリーダー▶TMHCCにおける米国外セグメントの拡大

レートアップ実績例（グラフ内数値は単年度のレートアップ率）

TMHCC米国外セグメントのトップライン＊1（USD mn）＋6％（2017年を起点に指数化）
TMHCC

PHLY

＊1

＋14％

マーケット

＊2

＋9％
＋7％

＋5％
＋3％
＋2％
2018

2019

＋9％

1,455
1,138

＋11％

＋6％
＋7％

＋8％

2

2020

2021

2019

2022

マーケットを上回るレートアップを可能にする当社グループ会社の強み●

1974年の創業以来、スペシャルティ保険分野に特化して築き上げた高度で●顧客からの信頼・ブランド力●

マーケットリーダーとしての高い価格交渉力

専門的な保険引受●

規律あるU/Wを可能にする有力Agent/Brokerとの強固な関係
Preferred Agent等＊4
その他

42%

顧客ニーズに対して高い専門性と高品質の商品サービスを提供

66
31
住宅火災保険
業界平均

37
自動車保険
業界平均

2020

2021

Marine Liability

Delegated Property
Marine Cargo

取組み例②▶PHLYにおける収益性を踏まえたポートフォリオ・マネジメント●

収益性に基づき商品をTier 1〜3に分類●

Tier毎の規律ある引受戦略を実施するとともに、Tierの中身を毎年見直すサイクルを回すことで、ポートフォリオ全体の収益性を改善

収益性の低いTier 3は

PHLY

2022

GCube

新規引受

▶マーケットよりも有意に高い
PHLYのネットプロモータースコア＊5●▶PHLYの持つ強固な販売網＊3

2,250

内部成長

ボルトオンM&A▶TMHCCの持つ高い競争優位性

2,064

レートアップパーパスストーリーを支える戦略と経営基盤＋4％ボルトオンM&A等の新規事業投資効果＊2

＋11％

＋16％

2017

当社は、
レートアップだけでなく、収益性の高いビジネスラインを戦略

収益性の高いTier 1の拡大

より厳格な引受を実施（対前年減収率▲12％）トップライン＊1（対前年増収率+8％）

USD3.7bn
58%

Tier 1
Tier 2（2022年度）

Tier 3＊1: A&H・Surety・Creditを除く＊2:（出典）Willis Towers Watson＊3: PHLYの2022年度新規契約の引受実績（GWPベース）＊4: PHLYのPreferred Agentとそれに準ずるBroker＊5: 顧客ロイヤルティ、顧客の継続利用意向を知るための指標。PHLYは2022年データ（出典）
Customer GURU, NICE Satmetrix 2022 Consumer Net Promoter Benchmark Study140＊1: TMHCCはGWP、PHLYはNWP＊2: 2018年以降に実施したボルトオンM&A等の新規事業投資案件からの保険料収入を集計したもの141

2 パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 事業別の現中期経営計画の進捗③ インフレ耐性④ ボルトオンM&Aの実行力

インフレには大きく3つのタイプがあり、①モノの価 格が上 昇する▶当社北米事業のインフレタイプ別のリザーブ割合＊1「経済インフレ（財・サービス）」、②医療費や賃金が上昇する「経済
インフレ（医療・賃金）」、
そして、③企業の責任をより厳しく追及する

ソーシャル

風潮が強まることで、訴訟費用や損害賠償額が上昇する
「ソーシャ

医療・賃金

ルインフレ」がある。持続的な利益成長のためには、
これらインフレに財・サービス

既存ビジネスの強化やリスク分散、
コンバインドレシオの安定化等

つつも、コンバインドレシオを安定させることができ、当社の利益成を目的として、ボルトオンM&Aとフォワードルッキングな売却を実行し長に繋がっている。

ていく。

過去60件以上のボルトオンM&Aを成功させてきたTMHCCのノウ

ボルトオンM&Aは主に長年取引関係がある会社や事業を買収対ハウをグループ会社で活用すると共に、東京海上ホールディングス

象としているので、事業の中身に十分精通しており、買収先の経営によるプロアクティブなガバナンスを通じて、ボルトオンM&Aの更なよるロスコストの上昇を適切にコントロールすることが重要である。

陣とも信頼関係があるため、成功確率が高いという特徴がある。加る品質向上を図り、成長を加速させていく。

その中で、「 経済インフレ（財・サービス）」については、伝統的な保えて、豊富な経験と強固な体制に基づくPMI を着実に実行してい険種目である火災保険や自動車保険のロスコストに特に影響を及る。
そしてポートフォリオの分散が効いているため、ビジネスが拡大しぼすが、当社の北米事業は、スペシャルティ保険が中心であることから、影響は相対的に受けにくい構造にある。
一方、当社の強みであるスペシャルティ保険のうち、例えばメディカ

約30%

＊1

約55%
うち医療
約40％

：長年の取引関係があり、その会社を深く理解
高い成功確率
蓄積されたノウハウ ：60件以上のボルトオンM&Aを実施：将来の環境等を見据え、ポートフォリオを入替
規律あるM&A

ボルトオンM&Aの特長

ルストップロス保険や超過額労災保険のロスコストは「経済インフレ（医療・賃金）」の影響を、賠償責任保険は「ソーシャルインフレ」の影響を受けやすい。
これらに対しては、
レートアップや引受内容の見直し、早期和解の促進による訴訟件数の削減等の対応をプロ
アクティブに実施していることから、インフレに対する耐性が強化さ
れている。
今後も、
こうしたプロアクティブな対応を継続することで、急激な環境＊1：Post Merger Integrationの略でM&A実施後の統合プロセスのこと

約15%

2015〜2017年

Pro Ag当社
北米事業（農業保険）
2015年1月

変化にも対応する力を磨いていき、利益を安定的に創出していく。

（傷害保険）
2015年6月▶インフレタイプ毎の当社の打ち手

On Call International（アシスタントサービス）

2016年1月

AIG事業買収（メディカルストップロス）

2017年10月
International Ag（農業保険）
2017年4月

Bail USA（保証保険）
2016年2月

2021年〜WNC

NAS

A&H International

Qdos

BCC

GCube

（財物･洪水保険） （サイバー･賠償責任保険）
2018年1月
2019年4月（傷害保険）
2019年6月（賠償責任保険） （保証･信用保険） （再生可能エネルギ―保険）
2018年10月
2019年4月
2020年5月

Midlands

AｍTrust Ag（超過額労災保険） （農業保険）
2018年12月
2019年5月

SSL（休暇補償保険）2021年4月
GGEBS

2

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

AJF

買収

2018〜2020年（ギャップ医療保険）

2023年7月

今後も良質な案件を発掘していくWWS事業買収（人材派遣業界向け保険）

2020年12月

将来成績が悪化するリスクの高い契約を事前に把握し、引受内容の見直しや更改謝絶等の対応を
プロアクティブに実行

ソーシャルインフレ訴訟で狙われやすい$10M以上の高額リミット契約を大幅に削減した結果、全契約＊2の9割超がリミット$5M以下
早期和解の取組みにより訴訟件数を▲約60％削減＊3

Bail USA

売却（保証保険）
2019年4月売却

Life Trac

Highland＊2（医療関連サービス）（建設工業保険）2020年1月売却

2022年8月売却

ロスコスト上昇も踏まえたレートアップを実施
2019年度にいち早く過年度リザーブを積み増したことで、強固なリザーブ水準を確保

色は買収した会社を表す■ TMHCC

■TMK

■PHLY

■DFG

■ TMMA（豪州）＊2：TMK傘下のTokio Marine Highland（旧WNC）
グループのうち、建設工事保険を取り扱う代理店

経済インフレ
（医療・賃金）

医療費や賃金上昇等によって超過額労災/メディカルストップロス等への影響があるが、プロアクティブなレートアップや自家保険保有額の引上げ等によりコントロール
インフレによるロスコスト上昇を踏まえたレートアップ

経済インフレ
（財・サービス）

当社は、スペシャルティ中心であること（火災や自動車等の割合が低いこと）から経済インフレの影響を相対的に受けにくい構造にある
足元の財・サービスに関するインフレ指数（弾力価格CPIや建設物価指数等）は、2021年をピークに下落しており、財・サービスインフレに対するリスクは相対的に低減＊1: 当社北米子会社の2022年度末のインフレタイプ別のリザーブ残高割合＊2: 高額リミット契約の多いUmbrella保険＊3: 早期和解の取組みを開始した2020Q2対比

直近の事例●米国において拡大が期待されている中小企業向けのギャップ医療保険＊3を取り扱う● TMHCCの全米での販売網等を活用し同事業の成長を後押しすることで、ギャップ医療保険

マーケットの成長を取り込むとともに、更なる事業分散を企図

2023年7月にTMHCCが買収（買収金額:100億円以下）●今後全米で拡大が見込まれるマーケッ
トである有給休暇補償保険を取り扱う●当該M&Aにより当社はNY州で業界トップ3（当社推定）となり、税後利益で15〜20億円を見込む

この他、DFGとのクロスセルシナジーにより、企業の福利厚生支援の更なる拡大を企図

2021年4月にDFGが買収（買収金額：約198億円）＊3：雇用主が従業員に対して手配する「プライマリー健康保険」
では支払いの対象外となる医療費用を補償するための付随的な保険の総称

142

143

2 パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 事業別の現中期経営計画の進捗〜現中計の達成に向けた道筋〜〜現中計の達成に向けた道筋〜

Pureの成長

海外

新興国戦略

海外

▶現中計目標▶現中計目標現中計は、業界平均を大きく上回る顧客ロイヤルティを強みに成長を加速させ、北米拠点の販売基盤を活かしたシナジーの実現等により、事業別利益を

現中計は、地理的なリスク分散とマーケットの高い成長性の取込みを目的に成長戦略を実行し、利益成長でCAGR+10％以上（+150億円）をめざす計画。

+130億円拡大する計画。

▶主要施策

▶主要施策

様々な国がある「新興国」において、各国の状況を踏まえて戦略的に事業を展開し、成長戦略を実行していくことで、現中計の達成をめざすとともに、将来の高い顧客ロイヤルティをベースに、
レートアップやポートフォリオの地理的分散等、事業規模と収益の拡大を実現することで、現中計の達成をめざす。

施策

成長の柱を育てる。

施策

取組み①成長戦略の実行②グループシナジーの発揮●

成長性の高い富裕層マーケットにフォーカス●

カナダへの進出を含むポートフォリオの分散

取組み

各国の状況を踏まえた戦略的事業展開●

ブラジル最大手銀行グループCaixaとの合弁会社設立を通じて、高い成長と収益性が期待できる●

タイで買収したSafety社との統合により、タイの自動車マーケットでのシェア拡大

ブラジル住宅ローン関連保険のニーズを取り込む
等●

高い顧客ロイヤルティの維持・向上●

ハードマーケット環境を活かしたレートアップ 等●

富裕層契約を保有するPHLYの有力代理店への新規委託●

FICOH（ハワイ現地法人）との、ハワイ州代理店に対する共同アテンド●

2022年度実績と2023年度予想の事業別利益は、一過性の影響を除いた2020年度対比でそれぞれ+49%、+38％と、現中計（+10％以上）
を大きく上回って進捗。

●

個人向けサイバー保険のTMHCCとの共同開発●

特に、当社ブラジルのボトムラインは、高い保険引受能力やDXの活用等により、利益実額で100億円を上回る規模に成長。

▶進捗状況

等

新興国における損害保険事業の主な展開地域

●

India

上記主要施策を着実に実行した結果、2022年度実績と2023年度予想の事業別利益は、2020年度対比でそれぞれ+約100億円、+約120億円と、概ね現中計（+130億円）通りに着地する見込み。

●

事業別利益＊1+ 約100+ 56

IFFCO-TOKIO General
Insurance（49.0%）
利益+130+ 約120億円

億円

Thailand

M/S

2022

3

Tokio Marine Safety Insurance（Thailand）（99.3%）→ 15億円No.13（ 4%）

3.4兆円
2021

2022

2023予想マネジメント会社の取扱保険料
+20%

2016

2017

1,024

1,526

1,693

1,966

2019

2023予想127 → 156億円

M/S

No.4（ 7%）

3.2兆円

0.5兆円

South Africa

59
31

●

37

Hollard Group（22.5%）

利益

2018

2022

利益

1.3兆円

1.0兆円

2023現中計

2,260

2020

2021

2022

2023予想＊1：2021年3月末為替を適用、2020・2021・2022は、
自然災害を平年並みに補正し、コロナの影響を織り込まないベース

144

No.4（ 8%）

■ネットプロモータースコア＊2

CAGR

803

M/S

→ 49億円

Tokio Marine Seguradora（98.5%）

高い顧客ロイヤルティ（USD mn）

1,294

2023予想68※●※交通量減少の影響を含む

億円

642

2022

利益

億円

2020

Brazil●2023予想パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

2

▶進捗状況

住宅火災保険
業界平均

自動車保険
業界平均

Pure

＊2：顧客ロイヤルティ、顧客の継続利用意向を知るための指標
Pureは2022年データ（出典）Customer GURU、NICE Satmetrix 2022
Consumer Net Promoter Benchmark Study

M/S

2022

2023予想Malaysia
Tokio Marine Insurans（Malaysia）（100%）

マーケットを上回る高い成長性
損害保険料＊2●

10 → 15億円

利益＊1
No.2（ 12%）

M/S

2022

2023予想33 → 38億円

No.7（ 6%）

利益：事業別利益
M/S：（出典）AXCO, IRDAI, IPRB、SUSEP, Swiss Re, FSCA Financial Sector Conduct Authority
社名横の（）：2023年3月時点の当社持分比率
円の数値：2021年度における各国のGWP（出典）Swiss Re

2016-2021 CAGR

8.3 %マーケット対比 +0.5pt＊1: 損保事業のM/S（2021年）＊2: 当社はNWP、
マーケットはGWP（出典）Swiss Re145

2 パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 事業別の現中期経営計画の進捗〜現中計の達成に向けた道筋〜

ご参考：DFGのCREローン運用の強み

強みのクレジット運用力を活かした運用収益の拡大

海外

DFGのクレジット運用の強みの一つが、その専門性の高さを活かしたCREローン投資だが、直近の混乱した金融環境においても 適切な打ち手を実行しており、
マイナス影響は限定的。

▶現中計目標
現中計は、
クレジット市場における目利き力を活かしながら、運用収益を拡大する計画。

▶主要施策

市場が懸念する本質

保険負債の特性を踏まえた適切なリスクコントロールのもと、DFGの運用力を活かした米国クレジット資産への投資等により、リスク対比で高いリターンを

オフィス物件の空室率上昇

上げることで現中計の達成をめざす。

施策

取組み

①DFG運用チームの強みを活用したクレジット運用②グループ内の適切な連携③グループシナジーの発揮

米国金利上昇【背景】【背景】

コロナ以降の在宅勤務の定着や、FRBによる金融引き締め

銀行貸出の厳格化【背景】
SVB破綻等を契機とした、●

長期・予測可能な運用資金特性を活かして、流動性リスクを許容し、超過収益を追求●

幅広いネットワークを活用した情報収集力と分析力により、運用環境に応じた機動的なポートフォリオ構築を実行●

CLOやCREローンなど専門性を要する投資を実施●

グループ全体のERMの枠組みの中で、クレジットリスクを適切にコントロール●

グループ内での人材交流により専門運用人材を育成●

グループ会社の資産をDFGに委託し、DFGの資産運用力を活用した収益拡大■ 物件価格の算出基礎となる賃料の減少■ 利払い原資となる賃料収入の減少■ 物件価格の下落●

ESG投融資等、新たな分野への投資のR&Dをグループで検討■ 割引率上昇による現在価値の下落■ 金利上昇による利払い負担の増加■ 銀行貸出の厳格化によるリファイナンスの難航

大規模レイオフ等

市中銀行の預金流出による流動性の低下

等

等

物件価格の下落リスク
等

借り手の利払い不履行リスク

満期時のデフォルトリスク▶進捗状況

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤●

2

好調な保険引受を主因としてグループ全体の資産運用残高（AUM）
も大きく増加している中、この一部をクレジット運用に長けたDFGが運用することで、ベンチマークを上回る安定的なインカム収益を実現しており、進捗は好調。

インカムゲインの安定的な拡大（DFG＋委託分＊1）

当該懸念に対するDFGの強み（打ち手）

ビジネス拡大&委託増加を背景とした
AUM増加（DFG＋委託分＊1）

（M$）

（M$）

2,500

50,0002,000

40,000

インデックス対比で高いインカム利回りを安定的に確保
（%）
7
6

4

1,000

20,0003500

10,000

DFG

GCs

インカム+売却損益＋減損（ご参考）0

リノベーション等により、物件価値が●上記に加え、スポンサーの不動産投資向上する案件を選別

2
1
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

DFG

0

GCs

●

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

DFG+GCs

ポートフォリオの大宗は単独レンダー案件●

自らの判断でワークアウト（回収活動）
を含む有事対応が可能

DFGの運用原資は
長期・予測可能な保険負債●

満 期の延 長 対 応 等も含め、回 復まで持ち切る運用が可能＞

30,0002012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

●

5

1,500

0

物件とスポンサーを目利きする力に基づく、選別的な融資実行

経験や財務健全性、
テナントのクオリティ

実 際のワークアウトにおいても、売却等の観点から、経験豊富な専門チームがした差押え物件から売却益を得るなど、実行

着実に回収を進めている

ポートフォリオの99%＊1が正常に利払いを実施

Barclays US Aggregate Bond Index＊1：主なグループ会社（TMNF、AL、NF、PHLY、TMAIC、TMHCC）のDFGへの運用委託分

インデックス対比の実績
トータルリターン（％）

ボラティリティ

（％）

5.93

4.43

●

2.93

3.91

5.04

3.62

3.90

0.03
5年平均
（2018-2022）
DFG

2008年クラスの金融危機が起きてもPLへの影響は限定的

シャープレシオ＊2

2007-2022平均

5年平均（2018-2022）

2007-2022平均

0.69

上記強みに加えて
▲0.34

5年平均
（2018-2022）

1.23

0.38

2007-2022平均●

ストレステスト＊2において算出したCREローン減損額は、同資産からの高いインカムリターンにより半年以内で回収できることを確認済み
2008年金融危機時の不動産価格下落幅37.5％＊3に対して、ポートフォリオの平均LTV＊4は約60％＊1: 2023年3月末時点の残高ベース ＊2: 2008年金融危機時のデフォルト発生確率等を参考に、一定の損失が発生することを保守的に見込んで計算＊3: CPPI Indexを参照 ＊4: Loan to Value＝ローン残高/担保物件価値

Barclays US Aggregate Bond Index＊2：リスク1単位あたりの超過リターンを測る指標。
「（トータルリターン − リスクフリーレート）
÷ボラティリティ」
で計算。
リスクフリーレートは、LIBOR6M

146

147

2 パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 修正ROEの向上に向けて修正ROEの向上に向けて強みをベースに事業単位の戦略を着実に実行することで、修正ROEを引き上げていきます。

事業単位の戦略

経営戦略・資本政策＊（P.44〜48）

修正ROEの向上

RORの向上とESRのコントロール

国内損保（P.134〜137）
国内生保（P.138）

内部成長
海外（P.139〜147）

修正純利益

戦略的なリスクリリース

ポートフォリオ見直し

修正ROE

新規事業
（P.34〜43）

東京海上グループの強み

事業投資

修正純資産

リスク量

配当の引上げと機動的な資本水準調整

株主還元

グローバルなリスク分散（P.27〜29）＊：経営戦略・資本政策からの矢印は、特に影響を与えることを企図したROR・ESRの構成要素に向けて引いています。例えば、政策株式売却によるポートフォリオの見直しは、政策株式の売却益により修正純利益を増加

148

≒
1/ESR

利益成長とリスク分散のドライバー

M&A（P.26〜29）

修正純利益

×

事業売却
（P.29）
政策株式売却（P.116、117）

2

リスク量

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

資産運用（P.146、147）

ROR

利益成長のベース

実質純資産

グローバルなグループ一体経営（P.30〜33）
させますが、リスク量を削減することが主たる目的であるため、修正純利益に向けて矢印を引いていません。

149

2 パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 国際イニシアティブへの参画/ESG評価・外部表彰

国際イニシアティブへの参画

ESG 評価・外部表彰

当社グループは、
サステナブルな社会づくりに貢献していくため、様々な国際イニシアティブに参画し、調査・研究および提言活動を実施しています。

当社グループは、事業活動や社会貢献活動を通じてESG（環境・社会・ガバナンス）の取組みを進め、国内外で数々の評価や表彰を受賞しています。

人権・労働・環境・腐敗防止

当社が採用されているSRI・ESGインデックス

国連グローバル・コンパクト● Dow Jones社とRobecoSAM社が● 2005年に署名し、継続して支持を表明

1999年に共同開発した世界的なESGインデックス● 2022年度は「防災・減災分科会」「WEPs分科会」などの取組みに参加● 当社は2009年から14年連続で選定

持続可能な金融・保険の枠組みづくり

国連環境計画・金融イニシアティブ（UNEP FI）

21世紀金融行動原則
当社のMSCI指数への組み入れ、およびMSCIのロゴ、商標、サービスマークまたは指数の名称の使用は、MSCI
またはその関係会社による当社への後援、保証、販促には該当しません。MSCI指数はMSCIの独占的財産です。
MSCI並びにMSCI指数の名称およびロゴはMSCIまたはその関係会社の商標またはサービスマークです。

● 保険委員会・アジア地域代表理事として参加● アジア太平洋地域ラウンドテーブル2021（2021年6月）に参画

持続可能な保険原則（PSI）

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

2● 2012年に起草メンバーとして署名し、2018年からPSI TCFD・保険

パイロットグループに参加し、TCFD提言に沿った気候関連情報開示の枠組みづくりを推進

ESGの取組みに対する表彰● 当社が「健康経営銘柄2023」に8年連続で選定

サステナブル投資● 当社とグループ会社13社が「健康経営優良法人（大規模法人部門）」に選定

国連責任投資原則（PRI）

日本サステナブル投資フォーラム（うち、5社がホワイト500に認定）● 当社グループでは、
東京海上日動、東京海上アセットマネジメントが署名し、● 当社が「デジタルトランスフォーメーション銘柄（DX銘柄）
2023」に2年連続で選定

責任投資・サステナブル投資を推進

気候関連

● 当社が
「ESGファイナンス・アワード・ジャパン」において環境サステナブル企業部門の銀賞（環境大臣賞）を受賞
PCAF

国連防災機関民間セクター・アライアンス

ジュネーブ協会

ClimateWise

アジア太平洋金融フォーラム● 当社が国際的な環境非営利団体CDPによる、2022年「サプライヤー・エンゲージメント評価（SER）」
にて最高評価であるサプライヤー・エンゲージメント・リーダーに選定
IDF（保険業界主導の国際的な官民連携パートナーシップ）

CDP

気候関連財務情報開示

自然関連財務情報開示

Sustainable Markets

タスクフォース

タスクフォース

Initiative● 海外グループ会社が、ブラジルで「Best Workplaces in Brazil」
を10年連続、

アメリカで「Best Places to Work in insurence」
を受賞

150

151

2 パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 環境・社会・ガバナンス（ESG）の取組みとSDGsへの対応
当社が取り組むべき重点領域は、P.64、65にお示しした通りですが、それ以外にも様々なESGに関する取組みを行っています。
こうした取組みを通じて、当社は「持続可能な開発目標（SDGs）」の実現にも大きく貢献していきます。

ESG区分

環境

E

取組みテーマ

主な取組内容環境経営の推進

事業活動における環境負荷低減の推進およびカーボン・ニュートラルの実現

商品・サービスを通じた
生物多様性の保全「Green Gift」
マングローブ植林プロジェクト、
アマモ場の保全・再生活動

SDGsの17目標との関連性

Web約款や保険証券発行省略の推進●●●

事故車両修理時におけるリサイクル部品の利用推進
クリーンエネルギー開発促進などによる地球温暖化防止●

太陽光・地熱・洋上風力発電事業者向け専用の商品・サービスの提供●

環境関連事業者向けの商品・サービスの提供
ドローン保険の提供を通じた環境負荷の少ないドローンの普及促進

環境啓発
自然災害に負けない
社会づくり

社会

S

再生可能エネルギーファンドの提供、グリーンボンドへの投資●

GX（グリーントランスフォーメーション）の推進●

取引先・投融資先の脱炭素支援●

産学連携による自然災害リスク研究、「ぼうさい授業」の実施●

ジュネーブ協会や自然災害に関連するイニシアティブ・イベントへの参加●●

人工衛星画像やドローンを活用した事故対応サービスの構築

●

●

●

●

●

●
●

●

●

●

●

●

●

●

●

自動運転やシェアリングエコノミーに対応した自動車保険の提供

●

●

●

●

独自のドライブレコーダーを活用した商品・サービスの提供

●

●

●

●

1日自動車保険（ちょいのり保険）
の提供

●

●

●

●

●
●
●

●
●

●

LGBTQ＋に対応した商品・サービスの提供

●

●

●

●

●

●

スペシャルオリンピックス日本や全国盲ろう者協会などと連携した取組み

●

●

●

●

●

日本パラスポーツ協会や日本障がい者サッカー連盟と連携した取組み

●

●

●

●

●

●

●

企業の健康経営支援

●
●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●
●

スポーツ支援を通じた社会発展への貢献●

ダイバーシティ＆インクルージョンの推進
働き方の変革、健康経営の推進
グループ総合力を活かした人材育成●●「リスクと未来を考える授業」の実施

●

●

●

●

●
●

●

●

●

●

●

●

●

多様な専門性を有する社外役員の登用、ハイブリッド型の機関設計

ガバナンス

●

役員報酬とESGの取組み成果の連動
実効性評価を軸としたPDCAサイクルによる改善
内部統制

グループ一体経営の強化

●

●

●

●

●

各種基本方針の策定、定期的なモニタリングの実施
ERMの高度化、ERM委員会の開催
リスク管理・危機管理に関する基本方針の策定、定期的なモニタリングの実施●●

コンプライアンス研修の実施、ホットライン制度の導入
リスクマネジメント

2

●

●

●
●

地域の自治体・事業所などとタイアップした地方創生の取組み

152

●
●

新型コロナウイルスに対する補償、感染予防への対応●

コーポレートガバナンス

●

●

●

●

●
●

●

●

マイクロファイナンス・ファンドの提供

●

●

●

インド農家向けの天候保険、
マイクロインシュアランスの提供●●

認知症に対応した専用商品の提供、認知症サポーター講座などの実施

貧困のない社会づくり●●

健康経営支援サービスの提供

国内事業者向けインバウンドビジネス支援サービスの展開

●

●

●

新型コロナウイルスや大規模自然災害などへの後方支援を目的とした寄付

G

●

●

増加する訪日外国人への対応

働きがいの向上

●

●

●

企業向け
「サイバーリスク保険」の提供

産業基盤の構築●

独自性の高い医療保険・がん保険などの提供を通じた“生存保障革命の推進”

ビッグデータやAI技術を活用した事故対応サービスの提供

共生社会づくり●●パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

技術革新やカーライフの変化への対応●●

防災コンソーシアムCOREの設立
健康・長寿社会づくり

●

●

●

●

●

●

●

●

●

甚大化する自然災害に対応した商品・サービスの充実

●

●

●

事業継続計画（BCP）
策定支援プログラム、災害教育・訓練サービスの提供

●

●

●

●

「みどりの授業」「丸の内市民環境フォーラム」の実施

●

●

●
●

●
153

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

事業の概況
主要財務・非財務データ
2012年度

2013年度

2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

経常収益（百万円）

3,857,769

4,166,130

4,327,982

4,579,076

5,232,602

5,399,115

5,476,720

5,465,432

5,461,195

5,863,770

6,648,600

正味収入保険料（百万円）

2,558,010

2,870,714

3,127,638

3,265,578

3,480,478

3,564,747

3,587,400

3,598,396

3,606,548

3,887,821

4,469,989

経常利益（百万円）

207,457

274,386

358,182

385,825

387,659

344,939

416,330

363,945

266,735

567,413503,907

親会社株主に帰属する
当期純利益（百万円）

129,578

184,114

247,438

254,540

273,856

284,183

274,579

259,763

161,801

420,484

376,447

包括利益（百万円）

548,251442,277

997,024△14,543

169,603

500,528

42,871

2,737

465,071590,780△116,412

業績指標（連結）

財務指標（連結）

純資産額（百万円）

2,363,183

2,739,114

3,609,655

3,512,656

3,569,760

3,835,536

3,603,741

3,426,675

3,722,780

4,072,625

3,657,849

総資産額（百万円）

18,029,442

18,948,000

20,889,670

21,855,328

22,607,603

22,929,935

22,531,402

25,253,966

25,765,368

27,245,852

27,699,816

自己資本比率（%）

12.98

14.32

17.13

15.94

15.67

16.59

15.86

13.35

14.22

14.76

13.11

自己資本利益率（ROE）（%）
連結ソルベンシー・マージン比率（%）

6.2

7.3

7.9

7.2

7.8

7.7

7.4

7.5

4.6

10.9

9.8

737.0

728.4

781.3

791.4

897.3

879.3

854.2

845.8

896.5

827.3

627.5

1,017

1,178

1,580

1,539

1,574

1,748

1,686

1,610

1,761

1,977

1,823

56

79

107

112

121

127

127

123

77

204

187

株式関連情報1株当たり純資産額（BPS）（円）
1株当たり当期純利益（EPS）
（円）

18

23

32

37

47

53

60

63

67

85

100

株主配当金（総額）
（億円）

422

537

722

830

1,053

1,176

1,280

1,330

1,391

1,739

2,002

期末発行済株式数（千株）

2,413,572

2,308,572

2,272,572

2,272,572

2,259,072

2,244,072

2,130,000

2,106,000

2,092,500

2,040,000

2,002,500

883

1,032

1,512

1,267

1,565

1,578

1,787

1,650

1,755

2,376

2,547

株価収益率（PER）
（倍）

15.69

12.91

14.01

11.27

12.92

12.37

14.00

13.39

22.68

11.62

13.60

株価純資産倍率（PBR）
（倍）

0.87

0.88

0.96

0.82

0.99

0.90

1.06

1.02

0.99

1.20

1.39

1,631

2,437

3,233

3,519

4,067

3,414

2,809

2,867

3,361

5,783

4,440

国内損保(億円)

483

340

1,225

1,260

1,676

1,443

189

259

1,279

2,167

1,079

国内生保(億円)

1,103

1,045

1,398

△1,881

3,735

984△1,586

△703

2,052

511

364

海外保険(億円)

692

1,369

1,455

1,318

1,695

1,441

1,762

1,795

1,011

2,523

2,186

期末株価（円）パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

1株当たり配当金（DPS）（円）

経営管理指標修正純利益（億円）
事業別利益

金融・一般(億円)

△187

25

40

73

66

72

68

53

73

69

70

修正純資産（億円）

27,46531,72541,03435,99338,12440,864

37,631

32,40936,92442,24037,991

修正ROE（%）

6.5

8.2

8.9

9.1

11.0

8.6

7.2

8.2

9.7

14.4

11.1

修正BPS（円）

1,193

1,378

1,812

1,589

1,694

1,877

1,775

1,547

1,775

2,077

1,908

修正EPS（円）

70

105

141

155

179

153

130

136

160

281

221

修正PBR（倍）

0.74

0.75

0.83

0.80

0.92

0.84

1.01

1.07

0.99

1.14

1.33

33,00633,31033,82936,902

38,842

39,19140,848

41,101

43,26043,04843,217

8,687

9,102

9,640

12,612

13,52513,803

15,557

15,814

17,811

17,936

18,394

CO2排出量（トン）93,311

87,971

98,317122,280

119,420

115,244

111,509111,172

89,894

83,48380,201CO2固定・削減効果（トン）84,360100,951

113,310

133,447

163,459

163,521

153,335

133,617

123,531130,003

93,000

ESG情報

従業員数（名）
海外従業員数（名）（注）1. ｢企業結合に関する会計基準｣（企業会計基準第21号）等を適用し、従来の｢当期純利益｣を2015年度より｢親会社株主に帰属する当期純利益｣としています。
2. ｢従業員数｣は、就業人員数です。
3. ｢包括利益｣｢連結ソルベンシー・マージン比率｣｢海外従業員数｣は、集計・公表している年度からの数値を掲載しています。
4. 2018年度および2019年度・2020年度の配当金には、それぞれ一時的な配当約500億円、約250億円、約250億円を含めていません。

154

5. 2022年10月に株式分割(３分割)を実施しました。2021年度以前の｢BPS｣｢EPS｣｢DPS｣｢期末発行済株式数｣｢期末株価｣は分割後ベースで再算出しています。
6. ｢経営管理指標｣は、2015年度から新たに定義した指標で、2012年度まで遡って算出した数値を掲載しています。なお、2021年度以降は新定義ベースです。
7. 2015年度以降のCO2排出量増加の主因はScope3（その他の間接排出量）の算定対象拡大によるものです。2022年度のCO2排出量は、グリーン電力購入によるCO2削減効果14,074トンを反映しています。

155パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

事業の概況
経営成績等の状況の概要

修正純利益・修正純資産・修正ROEの定義
修正

＝

純利益※1

連結

＋

当期純利益※2－

異常危険準備金
繰入額※3

1. 財政状態及び経営成績の状況
危険準備金

＋

繰入額※3

＋

価格変動準備金
繰入額※3＋

に関する売却・評価損益

繰入額※3

初年度収支残※5＋の影響額※6

兆6,660億円、資産運用費用2,039億円、営業費及び一般回復基調にありましたが、エネルギーの価格高騰や供給制

管理費1兆1,356億円等を合計した経常費用は、2021年度

約等の影響から記録的な物価上昇に見舞われ、回復ペースに比べて8,483億円増加し、6兆1,446億円となりました。

は鈍化しました。わが国経済は、物価上昇の影響がみられのれん

ALM※7債券・金利スワップ取引＋

自然災害責任準備金※4加し、6兆6,486億円となりました。一方、保険引受費用42022年度の世界経済は、前連結会計年度から引き続き

その他無形固定資産
償却額

事業投資に係る株式・固定資産－に関する売却損益・評価損

その他特別損益－

評価性引当等

ましたが、新型コロナウイルスに係る制限が徐々に緩和され経済活動が正常化しつつあること等から、個人消費を中

＝

純資産※1

連結

純資産

＋

異常危険
準備金

＋

危険

価格変動

＋

準備金

準備金

＋ 自然災害責任準備金※4 ＋ 初年度収支残※5 －のれん

その他無形固定資産

外で事業展開を行った結果、2022年度の財政状態および

＝

ROE

修正純利益

÷

保険引受収益5兆6,348億円、資産運用収益8,754億円等

修正純資産※1､8（平均残高ベース）

国内損害保険事業においては、経常収益は、2021年度に比べて1,905億円増加し、3兆406億円となりました。経常利益
繰入額※3

＋

価格変動準備金
繰入額※3＋

自然災害責任準備金※4
繰入額※3

ALM※7債券・金利スワップ取引に関する売却・評価損益－＋

は、2021年度に比べて180億円減少し、2,845億円となりました。国内損害保険事業における保険引受および資産運用の初年度収支残※5の影響額※6

状況は、以下のとおりです。

政策株式・事業投資に係る株式・固定資産に関する－

その他特別損益
評価性引当等

売却損益・評価損<保険引受業務>
元受正味保険料(含む収入積立保険料)
区分

生命保険事業※9利益※1＝ 当期純利益 ＋

危険準備金等
繰入額※3＋

価格変動準備金
繰入額※3－

その他の事業

ALM※7債券・金利スワップ取引に関する売却・評価損益－

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤＝ 当期純利益 ＋

異常危険準備金等－

事業別億円減少し、4,440億円となりました。

国内損害保険事業

損害保険事業利益※1

度の特殊要因を控除した修正純利益(グループ全体の業績をを合計した経常収益は、2021年度に比べて7,848億円増

事業別利益の定義

事業別

また、親会社株主に帰属する当期純利益から保険事業特示す管理会計上の経営指標)は、2021年度に比べて1,342

し、27兆6,998億円となりました。
※1

比べて440億円減少し、3,764億円となりました。
有の各種準備金の影響や資産の売却・評価損益等の当該年経営成績は、以下のとおりとなりました。
連 結 総 資 産 は 、2021年 度 末 に 比 べ て4,539億 円 増 加

修正

経常利益に特別利益、特別損失、法人税等合計などを加減した親会社株主に帰属する当期純利益は、2021年度に心に緩やかに持ち直しました。
このような情勢のもと損害保険・生命保険を中心に国内

修正

この結果、経常利益は、2021年度に比べて635億円減
少し、5,039億円となりました。

政策株式・事業投資に係る株式・固定資産に関する－

その他特別損益

売却損益・評価損

評価性引当等金額

構成比(%)

対前年増減(△)率(%)

2022年度(2022年4月1日から2023年3月31日まで)
金額

構成比(%)

対前年増減(△)率(%)

火災保険

495,041

17.82

0.94

530,932

18.65

7.25

海上保険

80,431

2.89

18.35

95,380

3.35

18.59

傷害保険

240,526

8.66

0.62

249,177

8.75

3.60

自動車保険

1,242,298

44.71

0.93

1,233,670

43.33

△0.69

自動車損害賠償責任保険

220,727

7.94

△7.36

223,400

7.85

1.21

その他

499,451

17.98

2.27

514,270

18.06

2.97

合計

2,778,476

100.000.85

2,846,830

100.002.46(63,091)(2.27)(△3.12)(50,480)(1.77)(△19.99)(うち収入積立保険料)

財務会計上の当期純利益(単位：百万円)

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)(注) 1. 諸数値は、セグメント間の内部取引相殺前の金額です。
2. 元受正味保険料(含む収入積立保険料)とは、元受保険料から元受解約返戻金および元受その他返戻金を控除したものです(積立型保険の積立保険料を含みます。)。

実質純資産の定義
実質

純資産※1

＝

連結

純資産

＋

異常危険
準備金

＋

危険

準備金

＋

※1：各調整額は税引き後※2：連結財務諸表上の｢親会社株主に帰属する当期純利益｣※3：戻入の場合はマイナス※4：大規模自然災害リスクに対応した火災保険の未経過保険料※5：保険料から発生保険金の一部と事業費を控除した残高を、翌期以降の保険事故に備えて繰り越すもの

156

価格変動
準備金

－

のれん

その他無形固定資産

－

株主還元
予定額

＋

生保保有
契約価値

＋

その他

※6：普通責任準備金積増額のうち、未経過保険料の積増額を控除したもの※7：ALM＝資産・負債総合管理のこと。ALM負債時価変動見合いとして除外※8：平均残高ベース※9：海外生保事業は｢その他の事業｣の基準により算出(利益については本社費等を控除)

157

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

事業の概況
正味収入保険料
区分(単位：百万円)

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)
金額

構成比(%)

対前年増減(△)率(%)

2022年度(2022年4月1日から2023年3月31日まで)
金額

構成比(%)

383,292

15.54

1.78

438,566

17.13

14.42

海上保険

73,565

2.98

19.75

85,019

3.32

15.57

傷害保険

173,932

7.05

4.04

192,583

7.52

10.72

自動車保険

1,236,399

50.11

0.84

1,228,971

48.01

△0.60

232,657

9.43

△8.14

225,269

8.80

△3.18

その他

367,379

14.89

2.76

389,614

15.22

6.05

合計

2,467,227

100.001.03

2,560,025

100.003.76(注) 諸数値は、セグメント間の内部取引相殺前の金額です。

(単位：百万円)

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)
金額

構成比(%)

対前年増減(△)率(%)

2022年度(2022年4月1日から2023年3月31日まで)
金額

構成比(%)

対前年増減(△)率(%)

223,186

17.35

△1.45

273,740

18.85

22.65

海上保険

39,847

3.10

4.78

39,386

2.71

△1.16

傷害保険

81,3426.32

0.75

102,314

7.04

25.78

自動車保険

601,476

46.74

2.16

664,930

45.78

10.55

自動車損害賠償責任保険

171,063

13.29

△8.49

157,832

10.87

△7.73

その他

169,826

13.20

8.86

214,307

14.75

26.19

合計

1,286,743

100.000.77

1,452,510

100.0012.88(注) 諸数値は、セグメント間の内部取引相殺前の金額です。

<資産運用業務>
運用資産(単位：百万円)

2022年度(2023年3月31日)

2021年度(2022年3月31日)
金額

構成比(%)

金額

構成比(%)

457,568

6.00

452,953

6.04

買現先勘定

3,999

0.05

999

0.01

買入金銭債権

46,6340.61

28,475

0.38

預貯金

－

－

8,000

0.11

有価証券

5,574,688

73.15

5,297,550

70.68

貸付金

387,8375.09

481,547

6.43

土地・建物

204,524

2.68

204,537

2.73

運用資産計

6,675,254

87.59

6,474,064

86.38

総資産

7,620,856

100.007,494,722

100.00

金銭の信託(単位：百万円)

2022年度(2022年4月1日から2023年3月31日まで)

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)
収入金額

平均運用額

年利回り(%)

収入金額

平均運用額

年利回り(%)

預貯金

78

520,2870.02

194433,8210.04

コールローン

－

2

0.00

－

2

0.00

買現先勘定

1

9,081

0.01

0

1,987

0.02

買入金銭債権42

85,0090.05

20

23,260

0.09

金銭の信託

－

504

0.00

△0

7,333

△0.00

有価証券

125,267

3,400,815

3.68

139,601

3,391,674

4.12

貸付金

11,380359,976

3.16

18,003410,926

4.38

土地・建物

7,763

210,223

3.69

5,693

207,706

2.74

144,533

4,585,901

3.15

163,5134,476,713

3.65

635

－

－

2,531

－

－

145,168－－

166,045

－

－

その他
合計

(注) 1. 諸数値は、セグメント間の内部取引相殺前の金額です。
2. 収入金額は、連結損益計算書における｢利息及び配当金収入｣に、｢金銭の信託運用益｣のうち利息及び配当金収入相当額を含めた金額です。
3. 平均運用額は、原則として各月末残高(取得原価または償却原価)の平均に基づいて算出しています。ただし、コールローン、買現先勘定および買入金銭債権について
は、日々の残高(取得原価または償却原価)の平均に基づいて算出しています。

資産運用利回り(実現利回り)
区分(単位：百万円)

2022年度(2022年4月1日から2023年3月31日まで)

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)
資産運用損益(実現ベース)

平均運用額(取得原価ベース)

年利回り(%)

資産運用損益(実現ベース)

平均運用額(取得原価ベース)

年利回り(%)

10,174

520,287

1.96

9,847

433,821

2.27

コールローン

－

2

0.00

－

2

0.00

買現先勘定

1

9,081

0.01

0

1,987

0.02

買入金銭債権42

85,0090.05

20

23,260

0.09

金銭の信託

44

504

8.77

293

7,333

4.00

有価証券

215,483

3,400,815

6.34

244,208

3,391,674

7.20

貸付金

24,365359,976

6.77

31,242410,926

7.60

土地・建物

7,763

210,223

3.69

5,693

207,706

2.74△37,182－－△59,617

－

－

その他

6,350

－

－

2,905

－

－

合計

227,042

4,585,901

4.95

234,594

4,476,713

5.24

預貯金

金融派生商品

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

火災保険

区分

区分

小計

正味支払保険金
区分

運用資産利回り(インカム利回り)

対前年増減(△)率(%)

火災保険

自動車損害賠償責任保険

利回り(注) 1. 諸数値は、セグメント間の内部取引相殺前の金額です。
2. 資産運用損益(実現ベース)は、連結損益計算書における｢資産運用収益｣および｢積立保険料等運用益｣の合計額から｢資産運用費用｣を控除した金額です。
3. 平均運用額(取得原価ベース)は、原則として各月末残高(取得原価または償却原価)の平均に基づいて算出しています。ただし、コールローン、買現先勘定および買入金
銭債権については、日々の残高(取得原価または償却原価)の平均に基づいて算出しています。

(注) 諸数値は、セグメント間の内部取引相殺前の金額です。

有価証券(単位：百万円)

区分

2021年度(2022年3月31日)

2022年度(2023年3月31日)

金額

構成比(%)

金額

構成比(%)

1,322,222

23.72

1,220,504

23.04

地方債

79,1391.42

61,876

1.17

社債

571,79710.26

520,867

9.83

株式2,561,525

45.95

2,438,251

46.03

外国証券

1,013,321

18.18

1,030,826

19.46

26,6820.48

25,223

0.48

5,574,688

100.005,297,550

100.00国債

その他の証券
合計(注) 諸数値は、セグメント間の内部取引相殺前の金額です。

158

159

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

事業の概況
有価証券

国内生命保険事業
国内生命保険事業においては、経常収益は、2021年度に比べて147億円減少し、6,996億円となりました。経常利益
は、2021年度に比べて178億円減少し、517億円となりました。国内生命保険事業における保険引受および資産運用の状
況は、以下のとおりです。
<保険引受業務>
保有契約高(単位：百万円)

区分金額

対前年増減(△)率(%)

金額

対前年増減(△)率(%)

個人保険

28,711,080△0.95

28,386,051△1.13

個人年金保険1,963,806△4.48

1,878,882

△4.32

団体保険

1,978,781△6.29

1,912,540

△3.35

3,074

△0.73

2,768

△9.96

団体年金保険個人保険

2,123,212

2,123,212

－

－

－

－

－

－

18,856

18,856－25,09225,092

－

－

－

－

－

－

－

2,216,007－

団体年金保険

86.55

地方債

4,811

0.05

5,610

0.07

社債

502,226

5.58

528,776

6.42

株式

155

0.00

151

0.00

外国証券

382,393

4.25

385,4544.68

その他の証券

167,832

1.87

188,125

2.28

8,999,053

100.008,238,754

100.00(注) 諸数値は、セグメント間の内部取引相殺前の金額です。

転換による
純増加

(注) 1. 諸数値は、セグメント間の内部取引相殺前の金額です。
2. 新契約の個人年金保険の金額は、年金支払開始時における年金原資の額です。
3. 新契約の団体年金保険の金額は、第１回収入保険料です。

(単位：百万円)

2021年度(2022年3月31日)

160

構成比(%)

2022年度(2023年3月31日)
金額

構成比(%)

62,7730.67

74,5810.85

有価証券

8,999,053

95.50

8,238,754

94.23

貸付金

231,505

2.46

254,472

2.91

土地・建物

912

0.01

833

0.01

運用資産計

9,294,245

98.63

8,568,641

98.00

総資産

9,423,469

100.008,743,102

100.00(注) 諸数値は、セグメント間の内部取引相殺前の金額です。

年利回り(%)

収入金額

平均運用額

年利回り(%)

0.00

085,0260.00

有価証券

105,577

8,628,882

1.22

105,6318,254,471

1.28

貸付金

10,821

219,698

4.93

13,885

243,558

5.70

－

629

0.00

－

1,025

0.00

116,398

8,910,745

1.31

119,517

8,584,081

1.39

－

－

－

－

－

－

116,398－－

119,517

－

－

土地・建物
小計
その他
合計

(注) 1. 諸数値は、セグメント間の内部取引相殺前の金額です。なお、保険業法第118条に規定する特別勘定に係る収入金額および平均運用額については、除外しています。
2. 収入金額は、連結損益計算書における｢利息及び配当金収入｣です。
3. 平均運用額は、原則として各月末残高(取得原価または償却原価)の平均に基づいて算出しています。

資産運用利回り(実現利回り)

運用資産

預貯金

平均運用額

61,534

区分

金額

収入金額

0

<資産運用業務>

区分(単位：百万円)

2022年度(2022年4月1日から2023年3月31日まで)

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)(単位：百万円)

2022年度(2022年4月1日から2023年3月31日まで)

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)
資産運用損益(実現ベース)

平均運用額(取得原価ベース)

年利回り(%)

資産運用損益(実現ベース)

平均運用額(取得原価ベース)

年利回り(%)

0.07

60

61,5340.10

61

85,026

有価証券

108,0828,628,882

1.25

140,138

8,254,471

1.70

貸付金

10,816219,698

4.92

13,822

243,558

5.68

預貯金

土地・建物
金融派生商品
その他
合計

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤－

2,216,007

個人年金保険団体保険

2022年度(2022年4月1日から2023年3月31日まで)
新契約

転換による
純増加

構成比(%)

7,130,635

預貯金

新契約＋転換による純増加

新契約

金額

88.25

運用資産利回り(インカム利回り)(単位：百万円)

新契約＋転換による純増加構成比(%)

区分

新契約高
区分

金額

7,941,635

国債利回り(注) 1. 諸数値は、セグメント間の内部取引相殺前の金額です。
2. 個人年金保険については、年金支払開始前契約の年金支払開始時における年金原資と年金支払開始後契約の責任準備金を合計したものです。
3. 団体年金保険については、責任準備金の金額です。

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)

区分

合計

2022年度(2023年3月31日)

2021年度(2022年3月31日)(単位：百万円)

2022年度(2023年3月31日)

2021年度(2022年3月31日)

－

629

0.00

－

1,025

0.00

△3,601－－△19,356

－

－

－

－

－

－

－

－

115,358

8,910,745

1.29

134,6658,584,081

1.57(注) 1. 諸数値は、セグメント間の内部取引相殺前の金額です。なお、保険業法第118条に規定する特別勘定に係る資産運用損益および平均運用額については、除外しています。
2. 資産運用損益(実現ベース)は、連結損益計算書における｢資産運用収益｣から｢資産運用費用｣を控除した金額です。
3. 平均運用額(取得原価ベース)は、原則として各月末残高(取得原価または償却原価)の平均に基づいて算出しています。

161

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

事業の概況
利回り

海外保険事業

運用資産利回り(インカム利回り)

海外保険事業においては、経常収益は、2021年度に比べて6,999億円増加し、2兆9,647億円となりました。経常利益

区分は、2021年度に比べて259億円減少し、1,595億円となりました。海外保険事業における保険引受および資産運用の状況
は、以下のとおりです。
<保険引受業務>
正味収入保険料
区分(単位：百万円)

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)
金額

構成比(%)

対前年増減(△)率(%)

2022年度(2022年4月1日から2023年3月31日まで)
金額

構成比(%)

対前年増減(△)率(%)

火災保険

268,462

18.90

19.64

379,239

19.86

41.26

海上保険

68,398

4.81

40.53

89,271

4.67

30.52

傷害保険

31,623

2.23

5.96

35,347

1.85

11.78

自動車保険

278,296

19.59

15.37

437,383

22.90

57.16

その他

773,867

54.47

24.74

968,777

50.72

25.19

合計

1,420,648

100.0021.99

1,910,019

100.0034.45(単位：百万円)

収入金額

区分

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)
金額

構成比(%)

金額

構成比(%)

対前年増減(△)率(%)

火災保険

149,966

22.42

29.48

153,486

18.25

2.35

海上保険

26,385

3.95

35.26

34,184

4.06

29.56

傷害保険

15,065

2.25

17.57

14,713

1.75

△2.33

自動車保険

148,923

22.27

6.76

223,401

26.56

50.01

その他

328,448

49.11

9.90

415,272

49.38

26.43

合計

668,789

100.0014.03

841,058

100.0025.76(注) 諸数値は、セグメント間の内部取引相殺前の金額です。

<資産運用業務>
運用資産

平均運用額

年利回り(%)

0.63

3,071

298,7271.03

買入金銭債権

55,205

1,395,272

3.96

90,0301,759,258

5.12

有価証券

150,587

4,005,751

3.76

174,658

4,817,815

3.63

貸付金

91,914

1,354,823

6.78

140,078

1,767,610

7.92

787

68,800

1.14

1,000

97,969

1.02

土地・建物
小計

300,381

7,124,579

4.22

408,839

8,741,382

4.68

その他

1,133

－

－

2,088

－

－

合計

301,515－－

410,927－－(注) 1. 諸数値は、セグメント間の内部取引相殺前の金額です。なお、連結貸借対照表における有価証券には持分法適用会社に対する株式が含まれていますが、平均運用額および年利回りの算定上は同株式を除外しています。
2. 収入金額は、連結損益計算書における｢利息及び配当金収入｣です。
3. 平均運用額は、期首・期末残高(取得原価または償却原価)の平均に基づいて算出しています。

資産運用利回り(実現利回り)(単位：百万円)

2022年度(2022年4月1日から2023年3月31日まで)

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)

資産運用損益(実現ベース)

平均運用額(取得原価ベース)

年利回り(%)

0.11

31

298,727

0.01

－

2,531

－

－

1,395,272

3.88

81,777

1,759,258

4.65

177,482

4,005,751

4.43

142,084

4,817,815

2.95

87,057

1,354,823

6.43

127,133

1,767,610

7.19

土地・建物

787

68,800

1.14

1,000

97,9691.02

金融派生商品

1,683

－

－

△13,254

－

－

その他

9,944

－

－

2,466

－

－

合計

331,373

7,124,579

4.65

343,770

8,741,382

3.93

資産運用損益(実現ベース)

平均運用額(取得原価ベース)

年利回り(%)

330

299,932－－

買入金銭債権54,088

有価証券
貸付金

預貯金
買現先勘定

(注) 1. 諸数値は、セグメント間の内部取引相殺前の金額です。なお、連結貸借対照表における有価証券には持分法適用会社に対する株式が含まれていますが、平均運用額および年利回りの算定上は同株式を除外しています。
2. 資産運用損益(実現ベース)は、連結損益計算書における｢資産運用収益｣から｢資産運用費用｣を控除した金額です。
3. 平均運用額(取得原価ベース)は、期首・期末残高(取得原価または償却原価)の平均に基づいて算出しています。

(単位：百万円)

区分

2021年度(2022年3月31日)
金額

構成比(%)

2022年度(2023年3月31日)
金額

構成比(%)

290,4142.82

307,035

2.63

買入金銭債権1,583,889

15.38

1,835,348

15.75

有価証券

4,712,188

45.76

4,951,147

42.48

貸付金

1,521,656

14.78

2,011,498

17.26

土地・建物

74,0620.72

121,875

1.05

運用資産計

8,182,211

79.45

9,226,906

79.17

総資産

10,298,239

100.0011,654,160

100.00

預貯金

収入金額

299,932

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

対前年増減(△)率(%)

2022年度(2022年4月1日から2023年3月31日まで)年利回り(%)

1,885

区分(単位：百万円)

平均運用額

預貯金

(注) 諸数値は、セグメント間の内部取引相殺前の金額です。

正味支払保険金2022年度(2022年4月1日から2023年3月31日まで)

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)(注) 諸数値は、セグメント間の内部取引相殺前の金額です。

(参考)全事業の状況
元受正味保険料(含む収入積立保険料)
区分(単位：百万円)

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)
金額

構成比(%)

対前年増減(△)率(%)

2022年度(2022年4月1日から2023年3月31日まで)
金額

構成比(%)

対前年増減(△)率(%)

火災保険

926,362

20.39

12.23

1,097,688

21.39

18.49

海上保険

176,248

3.88

28.54

218,315

4.25

23.87

傷害保険

276,149

6.08

2.80

288,737

5.63

4.56

自動車保険

1,536,050

33.81

3.64

1,665,800

32.46

8.45

220,727

4.86

△7.36

223,400

4.35

1.21

その他

1,407,059

30.97

15.41

1,637,835

31.92

16.40

合計

4,542,598

100.008.92

5,131,778

100.0012.97(63,091)(1.39)(△3.12)(50,480)(0.98)(△19.99)

自動車損害賠償責任保険(うち収入積立保険料)(注) 1. 諸数値は、セグメント間の内部取引相殺後の金額です。
2. 元受正味保険料(含む収入積立保険料)とは、元受保険料から元受解約返戻金および元受その他返戻金を控除したものです(積立型保険の積立保険料を含みます。)。

162

163

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

連結財務諸表

事業の概況
正味収入保険料
区分(単位：百万円)

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)
金額

構成比(%)

対前年増減(△)率(%)

2022年度(2022年4月1日から2023年3月31日まで)
金額

構成比(%)

対前年増減(△)率(%)

火災保険

651,754

16.76

8.45

817,805

18.30

25.48

海上保険

141,964

3.65

28.94

174,291

3.90

22.77

傷害保険

205,548

5.29

4.34

227,923

5.10

10.89

自動車保険

1,514,695

38.96

3.23

1,666,353

37.28

10.01

232,657

5.98

△8.14

225,269

5.04

△3.18

自動車損害賠償責任保険
その他

1,141,201

29.35

16.70

1,358,345

30.39

19.03

合計

3,887,821

100.007.80

4,469,989

100.00

14.97(注) 諸数値は、セグメント間の内部取引相殺後の金額です。

正味支払保険金
区分(単位：百万円)

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)
金額

構成比(%)

対前年増減(△)率(%)

2022年度(2022年4月1日から2023年3月31日まで)
金額

構成比(%)

対前年増減(△)率(%)

火災保険

373,153

19.08

9.02

427,226

18.63

14.49

海上保険

66,158

3.38

15.15

73,482

3.20

11.07

傷害保険

96,257

4.92

3.11

116,804

5.09

21.35

自動車保険

750,399

38.38

3.04

888,330

38.74

18.38

自動車損害賠償責任保険

171,063

8.75

△8.49

157,832

6.88

△7.73

498,275

25.48

9.55

629,573

27.45

26.35

合計

1,955,306

100.004.95

2,293,251

100.0017.28(注) 諸数値は、セグメント間の内部取引相殺後の金額です。

2. キャッシュ・フローの状況
2022年度のキャッシュ・フローの状況は、以下のとおりです。
営業活動によるキャッシュ・フローは、保険金支払の増加等により、2021年度に比べて946億円収入が減少し、1兆75億円の収入となりました。投資活動によるキャッシュ・フローは、有価証券の売却・償還による収入の増加等により、2021年度に比べて6,836億円収入が増加し、181億円の収入となりました。財務活動によるキャッシュ・フローは、資金調達目的の債券貸借取引受入担保金の純増減額の減少等により、2021年度に比べて5,045億円支出が増加し、1兆92億円の支出となりました。
これらの結果、2022年度末の現金及び現金同等物の残高は、2021年度末より731億円増加し、9,853億円となりました。
3. 生産、受注及び販売の実績
保険持株会社としての業務の特性から、該当する情報がないので記載していません。

164(単位：百万円)科目

連結会計年度

(資産の部)
現金及び預貯金
買現先勘定
買入金銭債権
金銭の信託
有価証券
貸付金
有形固定資産土地
建物
建設仮勘定
その他の有形固定資産
無形固定資産ソフトウエアのれん
その他の無形固定資産
その他資産
退職給付に係る資産
繰延税金資産支払承諾見返貸倒引当金
資産の部合計
(負債の部)
保険契約準備金
支払備金
責任準備金等
社債
その他負債
債券貸借取引受入担保金
その他の負債
退職給付に係る負債
賞与引当金
株式給付引当金
特別法上の準備金
価格変動準備金繰延税金負債
負ののれん
支払承諾
負債の部合計(純資産の部)
株主資本
資本金
利益剰余金
自己株式
株主資本合計その他の包括利益累計額
その他有価証券評価差額金
繰延ヘッジ損益
為替換算調整勘定
退職給付に係る調整累計額
その他の包括利益累計額合計
新株予約権
非支配株主持分
純資産の部合計
負債及び純資産の部合計

2021年度(2022年3月31日)

2022年度(2023年3月31日)

848,819
3,999
1,630,523－
19,288,018
2,008,708
344,703
133,930
155,392
5,650
49,7291,082,579
157,580
453,433
471,565
1,996,932
4,523
46,252
1,878△11,089
27,245,852

871,993
999
1,863,824
8,000
18,489,522
2,576,446
399,817
132,547
204,194
4,919
58,155
1,165,860
224,927
428,601
512,330
2,262,950
3,717
77,8001,759△22,876
27,699,816

19,246,028
3,609,687
15,636,341
219,795
2,945,481
1,157,261
1,788,219
259,198
85,893
3,410
138,331
138,331264,7548,453
1,878
23,173,226

20,807,869
4,287,286
16,520,582
222,8112,376,340
461,324
1,915,015
255,437
97,5593,401
132,394
132,394
137,746
6,645
1,759
24,041,966

150,000
1,954,445△13,179
2,091,265

150,000
2,042,054△28,056
2,163,998

1,835,605△1,551
110,335△15,011
1,929,376
33
51,9494,072,625
27,245,852

954,650△8,755535,662△14,471
1,467,085
33
26,731
3,657,849
27,699,816

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

その他

連結貸借対照表165パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

連結財務諸表連結損益計算書

連結包括利益計算書(単位：百万円)科目

連結会計年度166

2022年度(2022年4月1日から2023年3月31日まで)

5,863,770
4,988,607
3,887,821
63,091
34,238996,288
7,167
738,186
560,08244
22,553
131,947
3,962
13,53340,301△34,238
136,976
10,229126,747
5,296,357
4,184,455
1,955,306
160,775
748,881180,5163
436,693
219,809477,046
5,421
88,364－23,326
13,176
2,069
38,946－
10,845
1,002,477
21,060
8,398
71
339
3,034
9,215
567,413
3,470
3,470
－
－
－
16,611
3,374
764
10,324
10,3242,148
554,272
180,191△36,333
143,858
410,414△10,070
420,484

6,648,600
5,634,811
4,469,989
50,48032,893
1,071,645
9,802
875,494
690,474
293－
184,521
2,932－
30,164△32,893138,295
1,807
136,487
6,144,693
4,666,080
2,293,251
171,018
850,155
153,4722
521,666
297,831373,599
5,081
203,996
4,578
63,483
15,816
1,292
92,197
2,369
24,2591,135,646
138,970
13,953
11,646394
104,887
8,088
503,907
34,035
7,840
5,936
5,936
20,258
8,584
4,616
3,740
－
－
228
529,358
176,548
3,179
179,727
349,630△26,817
376,447

連結会計年度

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)

2022年度(2022年4月1日から2023年3月31日まで)

410,414349,630

その他有価証券評価差額金△79,398△890,153

為替換算調整勘定

258,238

437,698

7,161△6,947

180,366△466,042

590,780△116,412

601,393△85,843

科目

当期純利益

その他の包括利益

繰延ヘッジ損益△4,339

退職給付に係る調整額△7,203△1,295

持分法適用会社に対する持分相当額
その他の包括利益合計
包括利益
(内訳)

親会社株主に係る包括利益
非支配株主に係る包括利益562△10,613△30,569

連結株主資本等変動計算書
2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)(単位：百万円)
株主資本

当期首残高
当期変動額
剰余金の配当親会社株主に帰属する当期純利益
自己株式の取得
自己株式の処分
自己株式の消却
連結範囲の変動
連結子会社の増資による持分の増減
その他
株主資本以外の項目の当期変動額(純額)
当期変動額合計
当期末残高

当期首残高
当期変動額
剰余金の配当親会社株主に帰属する当期純利益
自己株式の取得
自己株式の処分
自己株式の消却
連結範囲の変動
連結子会社の増資による持分の増減
その他
株主資本以外の項目の当期変動額(純額)
当期変動額合計
当期末残高

資本金

利益剰余金

自己株式

株主資本合計150,000

1,788,764△23,211

1,915,553△151,661
420,484△93,736869
102,898△97△102,898
1,540△0△1,686－150,000

165,680
1,954,445

その他の包括利益累計額

10,031△13,179

その他
有価証券
評価差額金

繰延ヘッジ
損益

為替換算
調整勘定

退職給付
に係る
調整累計額

1,908,438

2,787△149,098△13,661△72,833△72,833
1,835,605△4,339△4,339△1,551

259,433
259,433
110,335△1,350△1,350△15,011△151,661
420,484△93,736
772
－
1,540
△0
△1,686
175,7122,091,265

新株予約権

非支配株主持分

純資産合計

2,379

56,3803,722,780△4,431△4,431
51,949△151,661
420,484△93,736
772
－
1,540
△0
△1,686
174,132
349,845
4,072,625△2,345△2,34533

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

経常収益
保険引受収益正味収入保険料
収入積立保険料
積立保険料等運用益
生命保険料
その他保険引受収益
資産運用収益
利息及び配当金収入
金銭の信託運用益
売買目的有価証券運用益
有価証券売却益
有価証券償還益
特別勘定資産運用益
その他運用収益
積立保険料等運用益振替
その他経常収益
負ののれん償却額
その他の経常収益
経常費用
保険引受費用
正味支払保険金
損害調査費
諸手数料及び集金費
満期返戻金
契約者配当金生命保険金等
支払備金繰入額
責任準備金等繰入額
その他保険引受費用
資産運用費用売買目的有価証券運用損
有価証券売却損
有価証券評価損
有価証券償還損
金融派生商品費用
特別勘定資産運用損
その他運用費用
営業費及び一般管理費
その他経常費用
支払利息
貸倒引当金繰入額
貸倒損失
持分法による投資損失
その他の経常費用
経常利益
特別利益
固定資産処分益
特別法上の準備金戻入額
価格変動準備金戻入額
その他特別利益
特別損失
固定資産処分損
減損損失
特別法上の準備金繰入額
価格変動準備金繰入額
その他特別損失
税金等調整前当期純利益
法人税及び住民税等
法人税等調整額
法人税等合計
当期純利益
非支配株主に帰属する当期純損失(△)
親会社株主に帰属する当期純利益

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)(単位：百万円)

167パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

連結財務諸表2022年度(2022年4月1日から2023年3月31日まで)(単位：百万円)
株主資本

資本金

利益剰余金

自己株式

株主資本合計

当期首残高
当期変動額
剰余金の配当親会社株主に帰属する当期純利益
自己株式の取得
自己株式の処分
自己株式の消却
連結範囲の変動
連結子会社の増資による持分の増減
その他
株主資本以外の項目の当期変動額(純額)150,000

1,954,445△13,179

2,091,265

当期末残高

150,000

当期変動額合計△192,151
376,447△111,691
688
96,126

0△96,126△49△509－

87,609△14,876

2,042,054△28,056△192,151
376,447△111,691
688
－
－
△49
△509
72,732

2,163,998

その他の包括利益累計額

168

繰延ヘッジ
損益

為替換算
調整勘定

退職給付
に係る
調整累計額

1,835,605△1,551

110,335△15,011△880,954△880,954
954,650△7,203△7,203△8,755425,326
425,326535,662540
540△14,471

新株予約権

33

－
－
33

非支配株主持分

純資産合計

51,9494,072,625△25,217△25,217
26,731△192,151
376,447△111,691
688
－
－
△49
△509
△487,508△414,775
3,657,849(単位：百万円)

連結会計年度科目
営業活動によるキャッシュ・フロー
税金等調整前当期純利益
減価償却費
減損損失
のれん償却額負ののれん償却額
支払備金の増減額(△は減少)
責任準備金等の増減額(△は減少)
貸倒引当金の増減額(△は減少)
退職給付に係る負債の増減額(△は減少)
賞与引当金の増減額(△は減少)
株式給付引当金の増減額(△は減少)
価格変動準備金の増減額(△は減少)
利息及び配当金収入
有価証券関係損益(△は益)支払利息
為替差損益(△は益)有形固定資産関係損益(△は益)持分法による投資損益(△は益)特別勘定資産運用損益(△は益)その他資産(除く投資活動関連、財務活動関連)の増減額(△は増加)
その他負債(除く投資活動関連、財務活動関連)の増減額(△は減少)
その他
小計
利息及び配当金の受取額
利息の支払額
法人税等の支払額
その他
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
預貯金の純増減額(△は増加)
買入金銭債権の取得による支出
買入金銭債権の売却・償還による収入
金銭の信託の増加による支出
金銭の信託の減少による収入有価証券の取得による支出有価証券の売却・償還による収入貸付けによる支出
貸付金の回収による収入
その他
資産運用活動計
営業活動及び資産運用活動計
有形固定資産の取得による支出
有形固定資産の売却による収入連結の範囲の変更を伴う子会社株式の取得による支出連結の範囲の変更を伴う子会社株式の売却による収入
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
借入れによる収入
借入金の返済による支出
短期社債の発行による収入短期社債の償還による支出
社債の償還による支出
債券貸借取引受入担保金の純増減額(△は減少)
自己株式の取得による支出
配当金の支払額
非支配株主への配当金の支払額
非支配株主からの払込みによる収入連結の範囲の変更を伴わない子会社株式の取得による支出
その他
財務活動によるキャッシュ・フロー
現金及び現金同等物に係る換算差額
現金及び現金同等物の増減額(△は減少)
現金及び現金同等物の期首残高
連結除外に伴う現金及び現金同等物の減少額
現金及び現金同等物の期末残高(

2021年度
2021年4月1日から2022年3月31日まで)(

2022年度
2022年4月1日から2023年3月31日まで

554,272
89,754764
72,152△10,229
241,282
529,601
△600
2,078
5,336
3,410
10,324△560,082△118,255
8,398△26,178△601
3,034△13,533△68,773
52,765427
775,350552,023△8,788△223,279
6,934
1,102,240

529,358
112,5143,740
80,692△1,807
334,838
491,149
11,020△4,914
3,106
465△5,936△690,474△120,237
13,953△20,254△3,224
104,887
2,369△165,628△119,937
18,841
574,521665,382△12,829△225,446
5,954
1,007,582

228△625,850
474,800－
2,421△2,255,729
2,046,983△864,335
650,557△70,711△641,634
460,606△29,0505,240－－△665,444

18,569△516,140
296,315△8,000－△2,015,966
2,647,425△1,000,890
697,998△95,355
23,956
1,031,538△24,877
18,798△26,111
26,42818,19334,506△42,350
9,999△10,000△12,705△351,789△93,736△151,571
△681
6,794
－
106,903△504,629
59,659△8,174
924,687△4,295912,216

15,565△13,347
9,999△10,000△48△695,937△111,691△192,008△707
11,091△5,060△17,081△1,009,226
56,61573,165912,216－
985,382)

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

当期首残高
当期変動額
剰余金の配当親会社株主に帰属する当期純利益
自己株式の取得
自己株式の処分
自己株式の消却
連結範囲の変動
連結子会社の増資による持分の増減
その他
株主資本以外の項目の当期変動額(純額)
当期変動額合計
当期末残高

その他
有価証券
評価差額金

連結キャッシュ・フロー計算書

169パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

注記事項
連結財務諸表作成のための基本となる重要な事項

任準備金対応債券のデュレーションを一定幅の中で対応させる運用方針をとっています。

172社

主要な会社名は｢会社データ｣の｢企業概要－当社および子会社等の概況｣に記載しているため省略しています。
2022年度より、Standard Security Life Insurance Company of New York 他4社は、株式を取得したこと等により子会社となったため、連結の範囲に含めています。
2022年度より、Chestnut Investors IV, Inc. 他2社は、清算結了等により連結の範囲から除いています。
(2) 主要な非連結子会社の名称等により処理し、また、売却原価の算定は移動平均法に基づいています。
⑤その他有価証券のうち市場価格のない株式等の評価は、移動平均法に基づく原価法によっています。
⑥有価証券運用を主目的とする単独運用の金銭の信託において信託財産として運用されている有価証券の評価は、時価法によっています。

デリバティブ取引の評価は、時価法によっています。

東京海上日動調査サービス株式会社
Tokio Marine Life Insurance (Thailand) Public Company Limited(連結の範囲から除いた理由)
非連結子会社は、総資産、売上高、当期純損益および利益剰余金等の観点からいずれも小規模であり、当企業集団の財政状態と経営成績に関する合理的な判断を妨げるほどの重要性がないため、連結の範囲から除いています。

(4) 重要な減価償却資産の減価償却の方法①有形固定資産
有形固定資産の減価償却は、定額法によっています。
②無形固定資産海外子会社の買収により取得した無形固定資産については、その効果が及ぶと見積もった期間にわたり、効果の発現す

2. 持分法の適用に関する事項
9社

主要な会社名は｢会社データ｣の｢企業概要－当社および子会社等の概況｣に記載しているため省略しています。
2022年度より、Newa Insurance (Cambodia) Plc. は、新安東京海上産物保険股份有限公司への増資に伴い関連会(2) 持分法を適用していない非連結子会社(東京海上日動調査サービス株式会社、Tokio Marine Life Insurance (Thailand)
Public Company Limited 他)および関連会社(Alinma Tokio Marine Company 他)は、それぞれ当期純損益および利る態様にしたがって償却しています。
(5) 重要な引当金の計上基準①貸倒引当金主な国内連結子会社は、債権の貸倒れによる損失に備えるため、資産の自己査定基準および償却・引当基準に基づき、次のとおり計上しています。
破産、特別清算、手形交換所における取引停止処分等、法的・形式的に経営破綻の事実が発生している債務者に対する益剰余金等に及ぼす影響が軽微であり、かつ全体としても重要性がないため、持分法適用の範囲から除いています。

債権および実質的に経営破綻に陥っている債務者に対する債権については、債権額から担保の処分可能見込額および保証(3) 当社は、東京海上日動火災保険株式会社および日新火災海上保険株式会社を通じて日本地震再保険株式会社の議決権の今後経営破綻に陥る可能性が大きいと認められる債務者に対する債権については、債権額から担保の処分可能見込額お30.1％を所有していますが、同社事業の公共性を踏まえ、同社事業等の方針決定に対し重要な影響を与えることができないと判断されることから、関連会社から除いています。
(4) 決算日が連結決算日と異なる持分法適用会社については、原則として、当該会社の事業年度に係る財務諸表を使用しています。

国内連結子会社1社および海外連結子会社162社の決算日は12月31日ですが、決算日の差異が3か月を超えていないた
め、本連結財務諸表の作成にあたっては、同日現在の財務諸表を使用しています。なお、連結決算日との差異期間における重要な取引については、連結上必要な調整を行っています。
4. 会計方針に関する事項(1) 保険契約に関する会計処理
国内保険連結子会社における保険料、支払備金および責任準備金等の保険契約に関する会計処理については、保険業法等の法令等の定めによっています。
(2) 有価証券の評価基準および評価方法①売買目的有価証券の評価は、時価法によっています。なお、売却原価の算定は移動平均法に基づいています。
②満期保有目的の債券の評価は、移動平均法に基づく償却原価法(定額法)によっています。
③業種別監査委員会報告第21号｢保険業における｢責任準備金対応債券｣に関する当面の会計上及び監査上の取扱い｣(2000っています。

による回収が可能と認められる額等を控除し、その残額を計上しています。
よび保証による回収が可能と認められる額を控除し、その残額のうち、債務者の支払能力を総合的に判断して必要と認められる額を計上しています。
上記以外の債権については、過去の一定期間における貸倒実績等から算出した貸倒実績率を債権額に乗じた額を計上しています。
また、すべての債権は資産の自己査定基準に基づき、資産計上部門および資産管理部門が資産査定を実施し、当該部門から独立した資産監査部門が査定結果を監査しており、その査定結果に基づいて上記の計上を行っています。

3. 連結子会社の事業年度等に関する事項

年11月16日

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤社となったため、持分法適用の範囲に含めています。

170④その他有価証券(市場価格のない株式等を除く。)の評価は、時価法によっています。なお、評価差額は全部純資産直入法(3) デリバティブ取引の評価基準および評価方法

主要な会社名(1) 持分法適用の非連結子会社または関連会社の数

東京海上日動あんしん生命保険株式会社において、資産・負債の金利リスクの変動を適切に管理するために｢個人保険(無配当・利差回払)の責任準備金の一部分｣を小区分として設定し、当該小区分に係る責任準備金のデュレーションと責1. 連結の範囲に関する事項(1) 連結子会社の数

また、責任準備金対応債券に関するリスク管理方針の概要は以下のとおりです。

日本公認会計士協会)に基づく責任準備金対応債券の評価は、移動平均法に基づく償却原価法(定額法)によ②賞与引当金当社および主な国内連結子会社は、従業員賞与に充てるため、支給見込額を基準に計上しています。
③株式給付引当金
株式交付規程に基づき取締役および執行役員への当社株式の交付に充てるため、2022年度末における株式給付債務の見込額を基準に計上しています。
④価格変動準備金
国内保険連結子会社は、株式等の価格変動による損失に備えるため、保険業法第115条の規定に基づき計上しています。
(6) 退職給付に係る会計処理の方法①退職給付見込額の期間帰属方法
退職給付債務の算定にあたり、退職給付見込額を2022年度末までの期間に帰属させる方法については、給付算定式基準によっています。
②数理計算上の差異および過去勤務費用の費用処理方法
数理計算上の差異は、各連結会計年度の発生時における従業員の平均残存勤務期間以内の一定の年数(5～13年)による

171パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

注記事項
定額法により按分した額をそれぞれ発生の翌連結会計年度から費用処理しています。

②算出に用いた主要な仮定

過去勤務費用は、その発生時の従業員の平均残存勤務期間以内の一定の年数(7～13年)による定額法により費用処理しています。

支払備金の計上にあたっては、主として過去の支払実績等から算出した仮定を用いて見積った最終的に支払う保険金等の見込額を使用しています。
③翌連結会計年度の連結財務諸表に与える影響(7) 消費税等の会計処理

法令等の改正や裁判等の結果などにより、最終的に支払う保険金等の額が当初の見積りから変動し、支払備金の計上額

当社および国内連結子会社の消費税等の会計処理は税抜方式によっています。ただし、国内保険連結子会社の営業費が増減する可能性があります。

及び一般管理費等の費用は税込方式によっています。
なお、資産に係る控除対象外消費税等はその他資産に計上し、5年間で均等償却を行っています。

2. のれんの減損(1) 当連結会計年度の連結財務諸表に計上した金額(8) 重要なヘッジ会計の方法①金利関係
東京海上日動火災保険株式会社および東京海上日動あんしん生命保険株式会社は、長期の保険契約等に付随して発生する金利の変動リスクを軽減するため、金融資産と保険負債等を同時に評価・分析し、リスクをコントロールする資産・負債総合管理(ALM：Asset Liability Management)を実施しています。この管理のために利用している金利スワップ取引の一部については、業種別委員会実務指針第26号｢保険業における金融商品会計基準適用に関する会計上及び監査上の取扱い｣(2022年3月17日

日本公認会計士協会)に基づく繰延ヘッジ処理を行っています。ヘッジ対象となる保険負債とヘッジ手段である金利スワップ取引を一定の残存期間毎にグルーピングのうえヘッジ指定を行っており、ヘッジに高い有効性があるため、ヘッジ有効性の評価を省略しています。

2022年度(2023年3月31日)

453,433

428,601(2) 重要な会計上の見積りの内容に関する情報①算出方法
のれんの減損については、のれんが帰属する内部管理上独立して業績報告が行われる単位(以下｢報告単位｣という。)ごとに、主として、減損の兆候の把握、減損損失の認識の判定、減損損失の測定の手順に沿って行っています。
まず報告単位ごとに、直近の業績および将来の見通しの悪化、買収時点に想定した事業計画からの著しい下方乖離なら
びに市場環境を含む経営環境の著しい悪化等の減損の兆候があるかどうかの判定を行っています。減損の兆候がある報告
単位については、割引前将来キャッシュ・フローの総額が帳簿価額を下回る場合に、減損損失を認識することとなりま②為替関係
主な国内保険連結子会社は、外貨建資産等に係る将来の為替相場の変動リスクを軽減する目的で実施している為替予約
取引・通貨スワップ取引の一部について、時価ヘッジ処理、繰延ヘッジ処理または振当処理を行っています。なお、ヘッす。

す。減損損失を認識することとなった報告単位は、割引前将来キャッシュ・フローを割引率で割り引いた回収可能価額を算出のうえ、帳簿価額を回収可能価額まで減額し、当該減少額を減損損失として計上することとしています。
②算出に用いた主要な仮定

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

ジ手段とヘッジ対象の重要な条件が同一であり、ヘッジに高い有効性があるため、ヘッジ有効性の評価を省略していま

のれんの減損損失の計上にあたり、将来キャッシュ・フローおよび割引率を使用しています。
将来キャッシュ・フローについては、直近の合理的な事業計画に基づき、各報告単位の経営環境等を踏まえた成長率などを加味して見積っています。

(9) のれんの償却方法および償却期間
連結貸借対照表の資産の部に計上したのれんについて、Philadelphia Consolidated Holding Corp. に係るものについては20年間、HCC Insurance Holdings, Inc. に係るものについては10年間、Privilege Underwriters, Inc. に係
るものについては15年間、その他については5～15年間で均等償却しています。ただし、少額のものについては一括償却しています。
なお、2010年3月31日以前に発生した負ののれんについては、連結貸借対照表の負債の部に計上し、20年間の均等償却を行っています。

割引率については、資本コストに金利差等の必要な調整を加えた税引前の利率としています。
③翌連結会計年度の連結財務諸表に与える影響
収益性が取得時の想定から大幅に悪化し事業計画の大幅な下方乖離が生じることなどにより、割引前将来キャッシュ・
フローが大幅に下落した場合には、減損損失が発生する可能性があります。
3. 金融商品の時価評価(1) 当連結会計年度の連結財務諸表に計上した金額｢(金融商品関係)｣に記載しています。

(10) 連結キャッシュ・フロー計算書における資金の範囲
手許現金、要求払預金および取得日から満期日または償還日までの期間が3か月以内の定期預金等の短期投資からなっています。

(2) 重要な会計上の見積りの内容に関する情報①算出方法および算出に用いた主要な仮定
金融商品の時価の算出方法および算出に用いた主要な仮定は、｢(金融商品関係)2.金融商品の時価等に関する事項及び金(重要な会計上の見積り)
当社および連結子会社の財政状態または経営成績に対して重大な影響を与え得る会計上の見積りを含む項目は、以下のとおりです。

融商品の時価のレベルごとの内訳等に関する事項(注1)時価の算定に用いた評価技法およびインプットの説明｣に記載しています。
②翌連結会計年度の連結財務諸表に与える影響

1. 支払備金

市場環境の変化等により主要な仮定が変動し、金融商品の時価が増減する可能性があります。

(1) 当連結会計年度の連結財務諸表に計上した金額

支払備金

のれん

(単位：百万円)

2021年度(2022年3月31日)(単位：百万円)

2021年度(2022年3月31日)

2022年度(2023年3月31日)

3,609,687

4,287,286(会計方針の変更)｢時価の算定に関する会計基準の適用指針｣(企業会計基準適用指針第31号

2021年6月17日。以下｢時価算定会計基準適用指針｣という。)を当連結会計年度の期首から適用し、時価算定会計基準適用指針第27-2項に定める経過的な取扱いにした(2) 重要な会計上の見積りの内容に関する情報

がって、時価算定会計基準適用指針が定める新たな会計方針を、将来にわたって適用することとしました。これによる連結①算出方法

財務諸表に与える影響は軽微です。

保険契約に基づいて支払義務が発生したと認められる保険金、返戻金その他の給付金(以下｢保険金等｣という。)のうち、未だ支払っていない金額を見積り、支払備金として計上しています。
172

173

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

注記事項(未適用の会計基準等)
・｢連結財務諸表作成における在外子会社等の会計処理に関する当面の取扱い｣(実務対応報告第18号
・｢持分法適用関連会社の会計処理に関する当面の取扱い｣(実務対応報告第24号

2018年9月14日)

2018年9月14日)

1. 概要
企業会計基準委員会において実務対応報告第18号｢連結財務諸表作成における在外子会社等の会計処理に関する当面の取扱い｣および実務対応報告第24号｢持分法適用関連会社の会計処理に関する当面の取扱い｣の見直しが検討されてきたもの
で、主な改正内容は、連結決算手続において、｢連結決算手続における在外子会社等の会計処理の統一｣の当面の取扱いに従って、在外子会社等において、資本性金融商品の公正価値の事後的な変動をその他の包括利益に表示する選択をしている場

連結貸借対照表関係
1. 有形固定資産の減価償却累計額および圧縮記帳額は次のとおりです。

また、減損処理が必要と判断される場合には、連結決算手続上、評価差額を当該連結会計年度の損失として計上するように修正することとされています。

381,710
17,887406,1782021年度(2022年3月31日)

2022年度(2023年3月31日)

187,720
24,849174,645
26,22917,313

2. 非連結子会社および関連会社の株式等は次のとおりです。

有価証券(株式)
有価証券(出資金)(単位：百万円)

3. 保険業法に基づく債権のうち、破産更生債権及びこれらに準ずる債権、危険債権、三月以上延滞債権ならびに貸付条件緩和債権の金額は次のとおりです。

2. 適用予定日
在外子会社等が初めて国際財務報告基準第9号｢金融商品｣を適用する連結会計年度の期首より適用予定です。

(単位：百万円)

当該会計基準等の適用による影響は、当連結財務諸表の作成時において未定です。
(追加情報)
当社および主な国内連結子会社は、取締役および執行役員(以下｢取締役等｣という。)を対象に、役員報酬BIP信託による2015年3月26日)を適用しています。

本制度は、当社および主な国内連結子会社が拠出する金銭を原資として当社株式を信託を通じて取得し、株式交付規程に基づき取締役等に対して付与するポイントに応じて、退任後に当社株式および当社株式の換価処分金相当額の金銭を信託を通じて交付および給付する制度です。
本信託に残存する当社株式は、株主資本において自己株式として計上しており、当該自己株式の帳簿価額および株式数
は、2021年度末において4,958百万円、819千株、2022年度末において4,272百万円、2,117千株です。

8,553

10,937

危険債権額
三月以上延滞債権額
貸付条件緩和債権額

138,344
1
12,466130,647
0
1,388

合計

161,748

140,589(注) 破産更生債権及びこれらに準ずる債権とは、破産手続開始、更生手続開始または再生手続開始の申立て等の事由により経営破綻に陥っている債務者に対する債権およびこれらに準ずる債権です。
危険債権とは、債務者が経営破綻の状態には至っていないが、財政状態および経営成績が悪化し、契約に従った債権の元本の回収および利息の受取りができない可能性の高い債権で、破産更生債権及びこれらに準ずる債権に該当しない債権です。
三月以上延滞債権とは、元本または利息の支払が約定支払日の翌日から三月以上遅延している貸付金で、破産更生債権及びこれらに準ずる債権ならびに危険債権に該当しないものです。
貸付条件緩和債権とは、債務者の経営再建または支援を図ることを目的として、金利の減免、利息の支払猶予、元本の返済猶予、債権放棄その他の債務者に有利となる取決めを行った貸付金で、破産更生債権及びこれらに準ずる債権、危険債権ならびに三月以上延滞債権に該当しないものです。

4. 担保に供している資産および担保付債務は次のとおりです。

(単位：百万円)

2022年度(2023年3月31日)

2021年度(2022年3月31日)

担保に供している資産
預貯金
買入金銭債権

有価証券
貸付金
担保付債務
支払備金
責任準備金
その他の負債(売現先勘定等)

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

株式報酬制度(以下｢本制度｣という。)を導入しています。本制度に係る会計処理については、｢従業員等に信託を通じて自2022年度(2023年3月31日)

2021年度(2022年3月31日)

破産更生債権及びこれらに準ずる債権額

3. 当該会計基準等の適用による影響

社の株式を交付する取引に関する実務上の取扱い｣(実務対応報告第30号

2022年度(2023年3月31日)

減価償却累計額
圧縮記帳額

合には、当該資本性金融商品の売却を行ったときに、連結決算手続上、取得原価と売却価額との差額を当該連結会計年度の損益として計上するように修正することとされています。

(単位：百万円)

2021年度(2022年3月31日)

55,217
21,15958,41434,309822,209394,719

170,156
223,808240,338

223,584

730,691
264,866

284,953
271,147

5. 現先取引により受け入れているコマーシャル・ペーパーのうち、売却または再担保という方法で自由に処分できる権利を有するものの時価は次のとおりであり、すべて自己保有しています。
2021年度(2022年3月31日)(単位：百万円)

2022年度(2023年3月31日)

999

3,999

6. 有価証券のうち消費貸借契約により貸し付けているものの金額は次のとおりです。

174(単位：百万円)

2021年度(2022年3月31日)

2022年度(2023年3月31日)

1,558,306

939,517175

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

注記事項
7. 貸出コミットメントに係る貸出未実行残高は次のとおりです。

貸出コミットメントの総額
貸出実行残高(単位：百万円)

2021年度(2022年3月31日)

2022年度(2023年3月31日)

1,260,620

1,702,132

差引額

事業用不動産等(その他事業(介護事業))

417,075

369,918

2022年度(2022年4月1日から2023年3月31日まで)
用途

1,285,057

890,702

3. 減損損失について次のとおり計上しています。

遊休不動産および売却予定不動産

8. 保険業法第118条に規定する特別勘定の資産および負債の額は次のとおりです。

(単位：百万円)

2021年度(2022年3月31日)

2022年度(2023年3月31日)

192,942

211,546

種類

土地および建物等
土地および建物(単位：百万円)

場所等

東京都世田谷区に保有する建物など3物件
栃木県河内郡に保有する建物など15物件

合計

土地

減損損失
建物
その他

合計

160

77

36

275

2,295

1,169

－

3,464

2,456

1,247

36

3,740

保険事業等の用に供している事業用不動産等については連結会社毎に1つの資産グループとし、賃貸用不動産等、遊休不動産等および売却予定不動産等ならびにその他事業(介護事業)の用に供している事業用不動産等については主たる用途に基づき個別の物件毎にグルーピングしています。

その他事業(介護事業)の用に供している事業用不動産等において、将来キャッシュ・フローの総額が固定資産の帳簿価額

9. 東京海上日動火災保険株式会社は以下の子会社の債務を保証しています。

(単位：百万円)

2022年度(2023年3月31日)

2021年度(2022年3月31日)

Tokio Marine Compania de Seguros, S.A. de C.V.

8,098

8,569

(単位：百万円)

2021年度(2022年3月31日)

2022年度(2023年3月31日)

100,000

100,000の回収可能価額は主に正味売却価額としています。正味売却価額は不動産鑑定士による鑑定評価額等です。

遊休不動産および売却予定不動産において、主に売却方針の決定に伴い帳簿価額を回収可能価額まで減額し、当該減少額

10. その他の負債に含まれている他の債務よりも債務の履行が後順位である旨の特約が付された劣後特約付借入金は次のとおりです。

を下回ったため、帳簿価額を回収可能価額まで減額し、当該減少額を減損損失として特別損失に計上しています。当該資産を減損損失として特別損失に計上しています。当該資産の回収可能価額は正味売却価額としています。正味売却価額は不動
産鑑定士による鑑定評価額等から処分費用見込額を減じた額です。

4. その他特別損失の内訳は、2021年度においては主に関係会社株式評価損1,608百万円です。

連結包括利益計算書関係
その他の包括利益に係る組替調整額及び税効果額

1. 事業費の主な内訳は次のとおりです。

(単位：百万円)

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)

2022年度(2022年4月1日から2023年3月31日まで)

代理店手数料等

637,801

687,846

給与345,670

379,631(注) 事業費は連結損益計算書における損害調査費、営業費及び一般管理費ならびに諸手数料及び集金費の合計です。

(単位：百万円)

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)

2022年度(2022年4月1日から2023年3月31日まで)

当期発生額△7,661△915,368

組替調整額△98,151△134,505△105,812△1,049,873

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

連結損益計算書関係

その他有価証券評価差額金

税効果調整前26,413

159,719△79,398△890,153

当期発生額△5,451△9,816

組替調整額

△574

△185

△6,026△10,001

税効果額
その他有価証券評価差額金
繰延ヘッジ損益

2. その他特別利益の内訳は、2022年度においては主に関係会社株式売却益18,145百万円です。

税効果調整前

1,686

2,798

△4,339△7,203

258,238

437,698

当期発生額△6,064

147

組替調整額

4,263

635

税効果額
繰延ヘッジ損益
為替換算調整勘定
当期発生額
退職給付に係る調整額△1,800

783

504

△220

△1,295

562

当期発生額

8,302

△6,238

組替調整額△1,140

△709

7,161

△6,947

180,366△466,042

税効果調整前
税効果額
退職給付に係る調整額
持分法適用会社に対する持分相当額

持分法適用会社に対する持分相当額
その他の包括利益合計

176

177

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

注記事項
3. 配当に関する事項

連結株主資本等変動計算書関係(1) 配当金支払額

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)

配当金の総額(百万円)

1株当たり配当額(円)

基準日

効力発生日

普通株式

91,611135.002022年3月31日

2022年6月28日

2022年11月18日
取締役会

普通株式

100,540150.002022年9月30日

2022年12月12日(決議)

1. 発行済株式の種類及び総数並びに自己株式の種類及び株式数に関する事項
2021年度期首株式数

株式の種類

2022年6月27日
定時株主総会2021年度増加株式数(単位：千株)

2021年度減少株式数

2021年度末株式数

発行済株式
普通株式

697,500－

17,500680,000

合計

697,500－

17,500680,000

普通株式

4,226

15,643

17,653

2,217

合計

4,226

15,643

17,653

2,217

自己株式

(注) 1. 2021年度末の普通株式の自己株式には、役員報酬BIP信託が保有する当社株式が819千株含まれています。
2. 普通株式の発行済株式の株式数の減少17,500千株は、すべて自己株式の消却によるものです。
3. 普通株式の自己株式の株式数の増加15,643千株の主な内訳は、取締役会決議に基づく自己株式の取得による増加14,753千株および役員報酬BIP信託の取得による増加
867千株です。
4. 普通株式の自己株式の株式数の減少17,653千株の主な内訳は、自己株式の消却による減少17,500千株および役員報酬BIP信託での売却による減少48千株です。

(注) 1. 2022年6月27日開催の定時株主総会で決議した配当金の総額には、役員報酬BIP信託が保有する当社株式に対する配当金110百万円が含まれています。
2. 2022年11月18日開催の取締役会で決議した配当金の総額には、役員報酬BIP信託が保有する当社株式に対する配当金110百万円が含まれています。
3. 当社は、2022年10月1日付で普通株式1株につき3株の割合で株式分割を行っていますが、1株当たり配当額は当該株式分割前の金額を記載しています。

(2) 基準日が2022年度に属する配当のうち、配当の効力発生日が2023年度となるもの
2023年6月26日開催の第21回定時株主総会において、次のとおり決議を予定しています。
(決議)

株式の種類

配当金の総額(百万円)

配当の原資

1株当たり配当額(円)

基準日

効力発生日

2023年6月26日
定時株主総会

普通株式

99,661

利益剰余金

50.00

2023年3月31日

2023年6月27日(注) 配当金の総額には、役員報酬BIP信託が保有する当社株式に対する配当金105百万円が含まれています。

2. 新株予約権及び自己新株予約権に関する事項
区分

新株予約権の内訳

2021年度末残高(百万円)

当社(親会社)

ストック・オプションとしての新株予約権

33

連結キャッシュ・フロー計算書関係
1. 現金及び現金同等物の期末残高と連結貸借対照表に掲記されている科目の金額との関係

3. 配当に関する事項

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)(1) 配当金支払額(決議)

配当金の総額(百万円)

1株当たり配当額(円)

基準日

効力発生日

2021年6月28日
定時株主総会

普通株式

69,327100.002021年3月31日

2021年6月29日

2021年11月19日
取締役会

普通株式

82,334120.002021年9月30日

2021年12月13日(注) 2021年11月19日開催の取締役会で決議した配当金の総額には、役員報酬BIP信託が保有する当社株式に対する配当金104百万円が含まれています。

2022年度(2022年4月1日から2023年3月31日まで)

現金及び預貯金848,819

871,993

買入金銭債権1,630,523

1,863,824

有価証券

19,288,018

18,489,522

預入期間が3か月を超える定期預金等△112,006△103,228

現金同等物以外の買入金銭債権等△1,596,975△1,863,224

現金同等物以外の有価証券等△19,146,163△18,273,503

912,216

985,382

現金及び現金同等物

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

株式の種類(単位：百万円)(2) 基準日が2021年度に属する配当のうち、配当の効力発生日が2022年度となるもの
(決議)

株式の種類

配当金の総額(百万円)

配当の原資

1株当たり配当額(円)

基準日

効力発生日

2022年6月27日
定時株主総会

普通株式

91,611

利益剰余金135.002022年3月31日

2022年6月28日

2. 投資活動によるキャッシュ・フローには、保険事業に係る資産運用業務から生じるキャッシュ・フローを含んでいます。

(注) 配当金の総額には、役員報酬BIP信託が保有する当社株式に対する配当金110百万円が含まれています。

2022年度(2022年4月1日から2023年3月31日まで)
1. 発行済株式の種類及び総数並びに自己株式の種類及び株式数に関する事項
2022年度期首株式数

2022年度増加株式数(単位：千株)

2022年度減少株式数

2022年度末株式数

発行済株式
普通株式

680,000

1,360,000

37,5002,002,500

合計

680,000

1,360,000

37,5002,002,500

普通株式

2,217

46,85637,678

11,396

合計

2,217

46,85637,678

11,396

自己株式(注) 1. 当社は、2022年10月1日付で普通株式1株につき3株の割合で株式分割を行っています。
2. 2022年度期首および2022年度末の普通株式の自己株式には、役員報酬BIP信託が保有する当社株式がそれぞれ、819千株、2,117千株含まれています。
3. 普通株式の発行済株式の株式数の増加1,360,000千株は、すべて株式分割によるものです。
4. 普通株式の発行済株式の株式数の減少37,500千株は、すべて自己株式の消却によるものです。
5. 普通株式の自己株式の株式数の増加46,856千株の主な内訳は、取締役会決議に基づく自己株式の取得による増加25,914千株および株式分割による増加20,934千株です。
6. 普通株式の自己株式の株式数の減少37,678千株の主な内訳は、自己株式の消却による減少37,500千株および役員報酬BIP信託での売却による減少177千株です。

2. 新株予約権及び自己新株予約権に関する事項

178

区分

新株予約権の内訳

当社(親会社)

ストック・オプションとしての新株予約権

2022年度末残高(百万円)

33

179

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

注記事項
2022年度(2022年4月1日から2023年3月31日まで)

セグメント情報等

国内損害
保険事業

<セグメント情報>
1. 報告セグメントの概要
当社は、グループの事業を統轄する持株会社として、グループ会社の経営管理に関する基本方針を定めるとともに、当社
グループを取り巻く事業環境を踏まえた経営計画を策定し、事業活動を展開しています。当社は、経営計画を基礎として、｢国内損害保険事業｣、｢国内生命保険事業｣、｢海外保険事業｣および｢金融・その他事業｣の4つを報告セグメントとしています。
｢国内損害保険事業｣は、日本国内の損害保険引受業務および資産運用業務等を行っています。｢国内生命保険事業｣は、日本国内の生命保険引受業務および資産運用業務等を行っています。｢海外保険事業｣は、海外の保険引受業務および資産運用業務等を行っています。｢金融・その他事業｣は、投資顧問業、投資信託委託業、人材派遣業、不動産管理業、介護事業を中心に事業を行っています。

外部顧客からの経常収益報告されている事業セグメントの会計処理の方法は、｢連結財務諸表作成のための基本となる重要な事項｣における記載と同一です。報告セグメントの利益は、経常利益ベースの数値です。

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)(単位：百万円)

報告セグメント
国内生命
保険事業

海外
保険事業

金融・
その他事業

計

調整額
(注)1

連結財務
諸表計上額
(注)2

2,839,955

713,641

2,262,031

72,883

5,888,512△24,741

5,863,770

経常収益
セグメント間の内部経常収益

10,087798

2,728

29,47743,091△43,091－

計2,850,042

714,440

2,264,759

102,360

5,931,603△67,832

5,863,770

セグメント利益

302,684

69,579185,526

9,623

567,413－567,413セグメント資産7,620,856

9,423,469 10,298,239

72,026

27,414,592△168,739 27,245,852

調整額
(注)1

連結財務
諸表計上額
(注)2

6,648,600

2,961,310

73,711

6,762,469△113,868

124

3,411

27,07343,291△43,291

計－

3,040,604

699,648

2,964,722

100,785

6,805,760△157,160

6,648,600

51,749159,5458,017

503,907－503,9078,743,102 11,654,160

73,29027,965,275

セグメント利益

284,594

セグメント資産7,494,722△265,459 27,699,816

その他の項目
35,7732,870

73,192

678

112,514－

112,514

のれん償却額93－

80,599－80,692－80,692

負ののれん償却額

744

－

917

145

1,807

－

1,807

166,045

119,517

410,927

27

696,517△6,042

690,474

減価償却費

2,139

1,695

15,629－19,464△5,51013,953

持分法投資損失(△)－－△104,887－△104,887－△104,887

持分法適用会社への投資額－－

110,518－

110,518－

110,518

91,763

6,967

47,038938

146,708－

146,708(注) 1. 調整額は、以下のとおりです。
(1) 外部顧客からの経常収益の調整額△113,868百万円のうち主なものは、国内損害保険事業セグメントに係る経常収益のうち責任準備金等戻入額105,728百万円について、連結損益計算書上は、経常費用のうち責任準備金等繰入額に含めたことによる振替額です。
(2) セグメント資産の調整額△265,459百万円は、セグメント間取引の消去額等です。
(3) その他の項目の調整額は、セグメント間取引の消去額です。
2. セグメント利益は、連結損益計算書の経常利益と調整を行っています。

<関連情報>

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

国内損害
保険事業

計

699,523

無形固定資産の増加額

3. 報告セグメントごとの経常収益、利益又は損失、資産、負債その他の項目の金額に関する情報

金融・
その他事業

12,681

有形固定資産およびセグメント間の内部経常収益は、市場実勢価格に基づいています。

海外
保険事業

3,027,923

セグメント間の内部経常収益

支払利息

2. 報告セグメントごとの経常収益、利益又は損失、資産、負債その他の項目の金額の算定方法

国内生命
保険事業

経常収益

利息及び配当金収入

外部顧客からの経常収益(単位：百万円)

報告セグメント

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)
1. 製品及びサービスごとの情報
外部顧客からの経常収益(単位：百万円)

損害保険

生命保険

その他

4,440,474

1,350,862

72,883

計

調整額

5,864,220

△449

合計

5,863,770(注) 調整額のうち主なものは、連結損益計算書における貸倒引当金繰入額・戻入額の振替額です。

その他の項目
減価償却費

28,696

1,481

58,697879

89,754－89,75496－

71,857

198

72,152－

72,152

負ののれん償却額

8,917

248

917

145

10,229－10,229

利息及び配当金収入

145,168

116,398

301,51526

563,109△3,027560,082

2,052

1,992

6,204

－

10,249△1,8508,398

持分法投資損失(△)－－△3,034－△3,034－△3,034

持分法適用会社への投資額－－

124,690－

124,690－

124,690

66,725

8,932

27,584734

103,976－

103,976

のれん償却額

支払利息

有形固定資産および無形固定資産の増加額(注) 1. 調整額は、以下のとおりです。
(1) 外部顧客からの経常収益の調整額△24,741百万円のうち主なものは、国内損害保険事業セグメントに係る経常収益のうち責任準備金等戻入額21,268百万円について、連結損益計算書上は、経常費用のうち責任準備金等繰入額に含めたことによる振替額です。
(2) セグメント資産の調整額△168,739百万円は、セグメント間取引の消去額等です。
(3) その他の項目の調整額は、セグメント間取引の消去額です。
2. セグメント利益は、連結損益計算書の経常利益と調整を行っています。

2. 地域ごとの情報(1) 経常収益(単位：百万円)

日本

米国

その他

計

調整額

合計

3,422,097

1,591,695

882,825

5,896,619△32,848

5,863,770(注) 1. 顧客の所在地を基礎とし、国または地域に分類しています。
2. 調整額のうち主なものは、連結損益計算書における金融派生商品収益・費用の振替額です。

(2) 有形固定資産(単位：百万円)

日本

米国

その他

合計

247,799

62,13034,774

344,703

3. 主要な顧客ごとの情報
該当事項はありません。

180

181

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

注記事項
2022年度(2022年4月1日から2023年3月31日まで)

2022年度(2022年4月1日から2023年3月31日まで)

1. 製品及びサービスごとの情報
外部顧客からの経常収益(単位：百万円)

損害保険

生命保険

5,090,351

1,494,001

その他

73,711

計

調整額

6,658,064△9,463

6,648,600(注) 調整額のうち主なものは、連結損益計算書における売買目的有価証券運用益・運用損の振替額です。

2. 地域ごとの情報(1) 経常収益(単位：百万円)

日本

米国

その他

計

調整額

合計

3,463,794

2,030,871

1,164,404

6,659,070△10,4706,648,600(注) 1. 顧客の所在地を基礎とし、国または地域に分類しています。
2. 調整額のうち主なものは、連結損益計算書においてその他運用収益に含まれる為替差益・その他運用費用に含まれる為替差損の振替額です。

(2) 有形固定資産
日本

米国

その他

合計

115,595

37,585399,817(単位：百万円)

国内損害
保険事業

国内生命
保険事業

海外
保険事業

金融・
その他事業

当期償却額

93

当期末残高

9

－

80,599－80,692－428,592－

428,601

国内損害
保険事業

国内生命
保険事業

海外
保険事業

金融・
その他事業

当期償却額

744

－

917

145

1,807

当期末残高

2,607

－

3,669

369

6,645

合計

2. 負ののれん(単位：百万円)

合計<報告セグメントごとの負ののれん発生益に関する情報>(単位：百万円)

246,635

1. のれん

合計

該当事項はありません。

3. 主要な顧客ごとの情報

関連当事者情報

該当事項はありません。

記載すべき重要なものはありません。

<報告セグメントごとの固定資産の減損損失に関する情報>
2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)(単位：百万円)

国内生命
保険事業

海外
保険事業

金融・
その他事業

525

－

194

44

減損損失

2022年度(2022年4月1日から2023年3月31日まで)

減損損失

合計

764

(単位：百万円)

国内損害
保険事業

国内生命
保険事業

海外
保険事業

金融・
その他事業

3,464

－

0

274

合計

3,740

オペレーティング・リース取引
オペレーティング・リース取引のうち解約不能のものに係る未経過リース料
2021年度(2022年3月31日)(単位：百万円)

2022年度(2023年3月31日)

(借手側)
1年内

17,1808,545

1年超

72,86826,412

合計

90,04834,957

1年内

1,374

1,922

1年超

9,201

9,774

合計

10,576

11,696(貸手側)<報告セグメントごとののれんの償却額及び未償却残高に関する情報>
2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)
1. のれん(単位：百万円)

国内損害
保険事業

国内生命
保険事業

海外
保険事業

金融・
その他事業

当期償却額

96

当期末残高

102

－

71,857

198

72,152－

453,331－453,433

国内損害
保険事業

国内生命
保険事業

海外
保険事業

金融・
その他事業

当期償却額

8,917

248

917

145

10,229

当期末残高

3,352

－

4,586

514

8,453

2. 負ののれん

182

リース取引関係

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

国内損害
保険事業

合計

(単位：百万円)

合計183パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

注記事項(表示方法の変更)

税効果会計関係｢持分法適用会社損益の影響｣は2021年度は｢その他｣に含めていましたが、2022年度は重要性が増したことから独立掲

1. 繰延税金資産および繰延税金負債の発生の主な原因別の内訳(単位：百万円)

2021年度(2022年3月31日)

2022年度(2023年3月31日)

責任準備金等

422,822412,204

支払備金

97,47593,274

繰延税金資産その他有価証券評価差額金
退職給付に係る負債
価格変動準備金

140,596

114,137

繰延税金資産小計

907,948

797,926

税務上の繰越欠損金に係る評価性引当額(注2)△35,388△115,333

評価性引当額小計(注1)△48,756△130,542

繰延税金資産合計

749,169

777,405

その他有価証券評価差額金△685,761△524,778

その他△118,673△129,907

繰延税金負債

連結子会社時価評価差額金

金融商品関係△15,209△13,368

将来減算一時差異等の合計に係る評価性引当額

1. 金融商品の状況に関する事項(1) 金融商品に対する取組方針
当社グループは、保険事業を中核としており、保険料として収受した資金等の運用を行っています。そのため、資産・負債総合管理(ALM：Asset Liability Management)を軸として、保険商品の特性を踏まえた適切なリスクコントロ△182,665△163,235

繰延税金負債合計△967,670△837,351

繰延税金資産(負債)の純額△218,501△59,945

ールのもとで、長期・安定的な収益確保および効率的な流動性管理を目指した取り組みを行っています。
具体的には、金利スワップ取引等も活用して保険負債が抱える金利リスクを適切にコントロールしつつ、高格付債券を中心とした一定の信用リスクをとる運用を行っています。また、外国証券やオルタナティブ投資等幅広い商品も活用

2021年度(2022年3月31日)(単位：百万円)
1年以内

1年超
2年以内

2年超
3年以内

3年超
4年以内

4年超
5年以内

5年超

合計

1,479

2,783

1,821

1,799

1,257

11,87021,012

評価性引当額△1,443△2,748△1,781△1,757△1,220△4,416△13,368繰延税金資産

35

35

40

41

36

7,454

7,644

(※) 税務上の繰越欠損金は、法定実効税率を乗じた額です。
2022年度(2023年3月31日)(単位：百万円)
1年以内

1年超
2年以内

2年超
3年以内

3年超
4年以内

4年超
5年以内

5年超

合計

2,857

1,852

1,777

1,224

962

19,14027,815

評価性引当額△2,718△1,781△1,757△1,220△919△6,810△15,209繰延税金資産

138

70

19

4

42

12,33012,605

税務上の繰越欠損金(※)

2. 法定実効税率と税効果会計適用後の法人税等の負担率との間に重要な差異があるときの、当該差異の原因となった主要な
項目別の内訳(単位：％)

2021年度(2022年3月31日)(調整)受取配当金等永久に益金に算入されない項目
交際費等永久に損金に算入されない項目
持分法適用会社損益の影響

のれん及び負ののれんの償却

30.6

△2.4

△2.8

0.2

6.1

1.4
3.4

△0.0

その他

△2.6

税効果会計適用後の法人税等の負担率

2022年度(2023年3月31日)

30.6

評価性引当額の増減

連結子会社等に適用される税率の影響

ついては、リスクの軽減等を目的として、為替予約取引等のデリバティブ取引も活用しています。
こうした取り組みによって、運用収益を安定的に拡大させ、中長期的な純資産価値の拡大および財務基盤の健全性の維持につなげることを目指しています。
資金調達については、主として事業投資資金の確保を目的として、社債の発行や借入れ等を行っています。資金調達が必要な場合には、グループ全体の資金収支を勘案し、調達額や調達手段等を決定しています。
(2) 金融商品の内容及びそのリスク
当社グループは、株式や債券等の有価証券・貸付金・デリバティブ取引等の金融商品を保有しています。これらは株
価・為替・金利等の変動により価値や収益が減少して損失を被る市場リスク、信用供与先の財務状況の悪化または信用力の変化等により価値が減少ないし消失して損失を被る信用リスクを内包しています。また、これらは市場の混乱等により取引が出来なくなったり、通常よりも著しく不利な価格での取引を余儀なくされたりすることで損失を被る市場流動性リスク等も内包しています。
有価証券投資に係る為替変動リスクの一部は、為替予約取引や通貨スワップ取引等を利用してヘッジしています。こ(※) 税務上の繰越欠損金は、法定実効税率を乗じた額です。

国内の法定実効税率

し、国内外でのリスク分散と運用手法の多様化を図ることで、中長期的な収益確保を目指しています。保有する資産にパーパスストーリーを支える戦略と経営基盤(注1) 評価性引当額の主な増加要因は次のとおりです。一部の在外連結子会社が保有するその他有価証券について、金利上昇による時価下落に伴い、純額の評価差損が生じましたが、これに係る将来減算一時差異の解消見込年度のスケジューリングは行わず、当該将来減算一時差異に係る繰延税金資産を計上しないこととしたことによるものです。
(注2) 税務上の繰越欠損金およびその繰延税金資産の繰越期限別の金額

税務上の繰越欠損金(※)

2021年8月12日)を2022年度の期首から適用しています。

27,81521,012

その他扱い｣(実務対応報告第42号

25,74628,959

税務上の繰越欠損金(注2)当社および一部の国内連結子会社は、2022年度からグループ通算制度を適用しているため、法人税及び地方法人税に係る税効果会計に関する会計処理および開示については、｢グループ通算制度を適用する場合の会計処理及び開示に関する取36,962

38,617

有価証券評価損

3. 法人税及び地方法人税に関する税効果会計の会計処理

74,73374,901

この結果、2021年度の｢その他｣に表示していた△2.4％は、｢持分法適用会社損益の影響｣0.2％、｢その他｣△2.6％として組み替えています。

96,616－

記しています。この表示方法の変更を反映させるため、2021年度の注記の組み替えを行っています。

2.2
4.6
0.1

△4.6

△8.9

26.0

34.0

2.2

れらの取引には、一部ヘッジ会計を適用しています。
店頭デリバティブ取引の信用リスクには、取引の相手先が倒産等により当初の契約どおりに取引を履行できなくなった場合に損失を被るリスクも含まれています。このような信用リスクを軽減するために、取引先が取引を頻繁に行う金融機関等である場合には、一括精算ネッティング契約を締結する、デリバティブ取引の時価相当額の担保授受を行う等の運営も行っています。また、長期の保険負債が内包する金利リスクをヘッジするために金利スワップ取引等を利用しており、これらの取引には、一部ヘッジ会計を適用しています。
なお、ヘッジ会計に関するヘッジ手段とヘッジ対象、ヘッジ方針、ヘッジ有効性評価の方法等については、｢連結財務諸表作成のための基本となる重要な事項 4. 会計方針に関する事項 (8) 重要なヘッジ会計の方法｣に記載しています。
(3) 金融商品に係るリスク管理体制①市場リスク・信用リスク等の管理
東京海上日動火災保険株式会社では、取締役会にて制定した｢資産運用リスク管理方針｣に基づき、取引部門から独立したリスク管理部門が、定量・定性の両面から金融商品に係る市場リスク、信用リスク等の管理を実施しています。
当該方針に従い、資産運用計画における運用管理区分毎に、投資可能商品、上限リスク量等の各種リミット、リミッ

184

185

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

注記事項
ト超過時対応等を明文化した｢運用ガイドライン｣を制定しています。バリュー・アット・リスク(VaR)の考え方を用いて資産運用リスク量を計測し、リスク・リターンの状況および｢運用ガイドライン｣の遵守状況を定期的に担当役員へ報告

2022年度(2023年3月31日)
区分しています。
信用リスクについては、大口与信先へのリスク集積を回避するために｢総与信額管理規程｣を制定した上で、社内格付制度等をもとに与信状況を定期的にモニタリングし、適切な管理を実施しています。
また、個別投融資案件への牽制を目的に、個別投融資案件の審査および投融資後のモニタリングを｢審査規程｣等に従って実施しています。

(単位：百万円)

連結貸借対照表計上額
レベル1

買入金銭債権

なお、他の連結子会社においても、上記リスクを踏まえた管理体制を構築しています。

1,863,824

103,999

479,147

10,347593,494

その他有価証券

4,920,572

5,157,840

151,727

10,230,139

資産計

当社グループでは、会社毎およびグループ全体で資金管理を行う中で、資金の支払期日を管理し、併せて多様な資金

合計

271,091

売買目的有価証券

デリバティブ取引②資金調達に係る流動性リスクの管理

レベル3

1,592,732

有価証券

貸付金

これらのリスク管理業務については、重要性に応じて取締役会に報告しています。

レベル2

－

－

－

20,274

20,274

6,491

87,4786,494

100,465

5,031,063

7,317,198

459,935

12,808,198

デリバティブ取引

200

114,835

9,367

124,403

負債計

200

114,835

9,367

124,403

調達手段を確保することで、資金調達に係る流動性リスクの管理を行っています。
(2) 時価をもって連結貸借対照表計上額としない金融資産および金融負債(4) 金融商品の時価等に関する事項についての補足説明

現金及び預貯金、買現先勘定、債券貸借取引受入担保金は、主に短期間で決済されるため時価が帳簿価額に近似する金融商品の時価の算定においては一定の前提条件等を採用しているため、異なる前提条件等によった場合、当該価額ことから、記載を省略しています。

が異なることもあります。
2021年度(2022年3月31日)
2. 金融商品の時価等に関する事項及び金融商品の時価のレベルごとの内訳等に関する事項

区分

連結貸借対照表計上額、時価およびこれらの差額、レベルごとの時価は、次のとおりです。

レベル1

レベル2

満期保有目的の債券

3,968,104

1,560,872

責任準備金対応債券

1,312,011

670,468

金融商品の時価を、時価の算定に係るインプットの観察可能性および重要性に応じて、以下の3つのレベルに分類しています。
なる資産または負債に関する相場価格により算定した時価レベル2の時価：観察可能な時価の算定に係るインプットのうち、レベル1のインプット以外の時価の算定に係るインプッ
トを用いて算定した時価時価の算定に重要な影響を与えるインプットを複数使用している場合には、それらのインプットがそれぞれ属するレベル(＊)△238,023－－

1,935,010

1,935,010

1,934,859

150

5,280,115

2,231,341

1,935,010

9,446,467

9,268,245

178,222

社債－

219,35942

219,401

219,795

△394

負債計

－

219,35942

219,401

219,795△394

2022年度(2023年3月31日)(単位：百万円)

連結貸借対照表計上額
レベル1

レベル2

－

(単位：百万円)

時価
レベル1

レベル2

満期保有目的の債券

3,780,595

1,437,539

責任準備金対応債券

1,035,122

675,540

合計

連結貸借対照表
計上額－

5,218,135

5,116,287

101,848－

1,710,663

2,104,656△393,993

レベル3

差額

有価証券

2021年度(2022年3月31日)
レベル3

1,433,790

196,733

合計

1,630,523

有価証券
売買目的有価証券

106,365

244,308

7,915

358,589

その他有価証券5,519,401

4,383,083

131,949

10,034,434－－

72,145

72,145

2,245

73,66917,32593,2405,628,012

6,134,851

426,069

12,188,933

デリバティブ取引

511

166,815

1,172

168,499

負債計

511

166,815

1,172

168,499(*) 時価算定会計基準適用指針第27-3項に従い、投資信託は上表に含めていません。連結貸借対照表における当該投資信託の金額は1,141,916百万円です。

186

416,095

2,220,503

資産計区分(1) 時価をもって連結貸借対照表計上額とする金融資産および金融負債

資産計

5,112,881

1,982,480

貸付金のうち、時価の算定における優先順位が最も低いレベルに時価を分類しています。

デリバティブ取引

5,528,977－

差額(*) 連結貸借対照表計上額については、貸付金に対応する一般貸倒引当金および個別貸倒引当金を1,703百万円控除しています。

レベル3の時価：観察できない時価の算定に係るインプットを使用して算定した時価

貸付金

－

レベル3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

レベル1の時価：観察可能な時価の算定に係るインプットのうち、活発な市場において形成される当該時価の算定の対象と買入金銭債権合計

連結貸借対照表
計上額

有価証券

なお、市場価格のない株式等および組合出資金等は、次表には含めていません((注3)参照)。

区分(単位：百万円)

時価

(＊)

貸付金

－

－

2,538,764

2,538,764

2,554,213△15,448

資産計

4,815,718

2,113,080

2,538,764

9,467,563

9,775,156△307,593

社債－

210,939－

210,939

222,811△11,871

負債計－

210,939－

210,939

222,811△11,871(*) 連結貸借対照表計上額については、貸付金に対応する一般貸倒引当金および個別貸倒引当金を1,958百万円控除しています。
(注1) 時価の算定に用いた評価技法およびインプットの説明
買入金銭債権割引現在価値法、マトリックス・プライシング等のモデルで算定された価格を時価としています。これらの評価技法には、イールドカーブ、期限前償還率、類似銘柄の取引実勢値等のインプットを使用しています。
また、これらの時価の算定にあたり観察できないインプットを使用していないまたはその影響が重要でない場合はレベル2の時価に、観察できないインプットによる影響が重要な場合はレベル3の時価に分類しています。
有価証券
活発な市場における相場価格を入手できるものはレベル1の時価に分類しています。公表された相場価格を入手できたとしても市場が活発でない場合にはレベル2の時価に分類しています。
相場価格が入手できない場合には、割引現在価値法、マトリックス・プライシング等のモデルで算定された価格を時価としています。これらの評価技法には、イール
ドカーブ、クレジットスプレッド、類似銘柄の取引実勢値等のインプットを使用しています。
また、これらの時価の算定にあたり観察できないインプットを使用していないまたはその影響が重要でない場合はレベル2の時価に、観察できないインプットによる影響が重要な場合はレベル3の時価に分類しています。
なお、市場における相場価額が入手できない投資信託のうち主なものは、解約等に関して市場参加者からリスクの対価を求められるほどの重要な制限がないため基準
価額等を時価とし、レベル2の時価に分類しています。

187

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

注記事項
貸付金
変動金利貸付については、市場金利の変動が短期間で将来キャッシュ・フローに反映されることから、時価は帳簿価額に近似していると考えられるため、貸付先の信用状況が実行後大きく変わっていない限り、当該帳簿価額を時価とし、レベル3の時価に分類しています。
固定金利貸付については、割引現在価値法等のモデルで算定された価格を時価としています。これらの評価技法には、イールドカーブ、クレジットスプレッド等のインプットを使用しており、レベル3の時価に分類しています。
破綻先、実質破綻先および破綻懸念先に対する貸付金については、直接減額前の帳簿価額から貸倒見積高を控除した額が時価と近似しているため当該価額を時価とし、レベル3の時価に分類しています。

買入金銭債権

155,575(＊1、＊2)

15,677

レベル3の
時価からの
振替
(＊1、＊3)

当期の損益
に計上
(＊4)

(単位：百万円)
その他の
包括利益に
計上
(＊5)

△4,516△5,94017,725

購入、売却、発行および決済の純額
18,211

期末
残高
196,733

当期の損益に計上した額のうち期末において保有する金融資産および金融負債
(＊4)
の評価損益
－

有価証券
売買目的有価証券

4,909

104

－

1,843

556

500

7,915

1,862

その他有価証券76,033

12,731△3,241

9,989

9,406

27,031

131,949－

53,093

－

－

3,505

5,909

9,636

72,145

3,136

16,258－－16,386

1,927△18,418

16,1536,931

貸付金
デリバティブ取引(＊6)

2022年度(2023年3月31日)(単位：百万円)
期首残高

買入金銭債権

196,733

レベル3の
時価への
振替

レベル3の
時価からの
振替

当期の損益
に計上

14,139△11,431△13,248(＊1、＊2)(＊1、＊3)

(＊4)

その他の
包括利益に
計上
(＊5)

17,933

購入、売却、発行および決済の純額
66,965期末
残高271,091

当期の損益に計上した額のうち期末において保有する金融資産および金融負債
(＊4)
の評価損益
－

有価証券
売買目的有価証券
その他有価証券
貸付金
デリバティブ取引

(＊6)

(＊7)

7,915

690

－

2,025

1,081

△1,365

10,347

1,078

134,508

1,484△2,387

8,398

16,820△7,097

151,727－

72,145－－△5,685

11,089△57,276

20,274△1,67816,153－－△14,800

2,575△6,800△2,872△14,741(*1) レベル間の振替は期首時点で認識することとしています。
(*2) レベル2の時価からレベル3の時価への振替であり、時価の算定に係るインプットが観察できなくなったことによるものです。
(*3) レベル3の時価からレベル2の時価への振替であり、時価の算定に係るインプットが観察可能となったことによるものです。
(*4) 連結損益計算書の｢資産運用収益｣および｢資産運用費用｣に含まれています。
(*5) 連結包括利益計算書の｢その他の包括利益｣の｢その他有価証券評価差額金｣および｢為替換算調整勘定｣に含まれています。
(*6) 時価算定会計基準適用指針の適用により、期首より投資信託を含めています。
(*7) その他資産およびその他負債に計上しているデリバティブ取引を一括して表示しています。デリバティブ取引によって生じた正味の債権・債務および利益・損失は純額で表示しており、合計で正味の債務または損失となる項目については、△で表示しています。
(2) 時価の評価プロセスの説明
当社グループは、取引部門から独立した部門において時価の算定に関する方針および手続を定めています。算定された時価およびレベルの分類については、時価の算定に用いられた評価技法およびインプットの妥当性を検証しています。
時価の算定にあたっては、個々の資産の性質、特性およびリスクを最も適切に反映できる評価モデルを用いています。また、第三者から入手した相場価格を利用する
場合においても、利用されている評価技法およびインプットの確認や類似の金融商品の時価との比較等の適切な方法により価格の妥当性を検証しています。
(注3) 市場価格のない株式等および組合出資金等の連結貸借対照表計上額(単位：百万円)

2021年度(2022年3月31日)(＊1)

2022年度(2023年3月31日)

市場価格のない株式等

246,748

241,530

組合出資金等

169,334

199,802416,082

441,333

合計(＊2)(*1) 市場価格のない株式等には非上場株式等が含まれ、｢金融商品の時価等の開示に関する適用指針｣(企業会計基準適用指針第19号
価開示の対象としていません。
(*2) 組合出資金等は、時価算定会計基準適用指針第24-16項に従い、時価開示の対象としていません。

188

10年超

139,114

8,517

－

－

買入金銭債権41,09525,168467,342

1,133,727

4,054,162

有価証券
4,500

246,500

497,767

地方債

－

－

－

3,000

社債

－

－

－

155,600

5,543

12,635

15,37024,978

国債

－

－

－

1,897,200

地方債

－

－

－

1,800

社債

－

－

－

305,500

国債

37,105249,298

579,815

1,297,873

地方債

9,612

41,01318,7007,236

社債

60,196

280,981

214,743

56,917

外国証券

2,034,528

外国証券責任準備金対応債券

119,714582,696

745,114

貸付金

520,850

918,923

228,130

228,276

合計

937,734

2,365,736

2,766,983

11,200,801(＊)(*) 貸付金のうち、破綻先、実質破綻先および破綻懸念先に対する債権等、償還予定額が見込めない25百万円、期間の定めのないもの8,175百万円は含めていません。
2022年度(2023年3月31日)(単位：百万円)
1年以内

1年超5年以内

5年超10年以内

10年超

預貯金

147,127

12,746－－

買入金銭債権

27,20139,067

541,623

1,495,287

3,765,532

有価証券
満期保有目的の債券
13,000308,800

711,097

地方債

－

－

－

3,000

社債

－

－

－

155,600

13,26817,235

16,58025,656

国債

－

－

－

1,764,300

地方債

－

－

－

2,600

社債

－

－

－

330,400

国債

43,245

258,049

516,569

755,922

地方債

12,64336,070

4,782

6,690

社債

36,185282,237

189,695

65,889外国証券

2,493,192

国債

外国証券

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤(*1) レベル間の振替は期首時点で認識することとしています。
(*2) レベル2の時価からレベル3の時価への振替であり、時価の算定に係るインプットが観察できなくなったことによるものです。
(*3) レベル3の時価からレベル2の時価への振替であり、時価の算定に係るインプットが観察可能となったことによるものです。
(*4) 連結損益計算書の｢資産運用収益｣および｢資産運用費用｣に含まれています。
(*5) 連結包括利益計算書の｢その他の包括利益｣の｢その他有価証券評価差額金｣および｢為替換算調整勘定｣に含まれています。
(*6) その他資産およびその他負債に計上しているデリバティブ取引を一括して表示しています。デリバティブ取引によって生じた正味の債権・債務および利益・損失は純額で表示しており、合計で正味の債務または損失となる項目については、△で表示しています。

区分

5年超10年以内

その他有価証券のうち満期があるもの(注2) 時価をもって連結貸借対照表計上額とする金融資産および金融負債のうちレベル3の時価に関する情報(1) 期首残高から期末残高への調整表、当期の損益に認識した評価損益
2021年度(2022年3月31日)
期首残高

1年超5年以内

預貯金

国債

デリバティブ取引
取引所取引については、取引所等における最終の価格をもって時価としています。店頭取引については、ブラック・ショールズ・モデル、割引現在価値法等のモデルで算定された価格を時価としています。これらの評価技法には、スワップレート、フォワードレート、ボラティリティ、ベーシススワップスプレッド等のインプットを使用しています。
また、これらの時価の算定にあたり取引所等における最終の価格を使用している場合はレベル1の時価に、観察できないインプットを使用していないまたはその影響が重要でない場合はレベル2の時価に、観察できないインプットによる影響が重要な場合はレベル3の時価に分類しています。

区分(単位：百万円)
1年以内

満期保有目的の債券社債公表された相場価格等を時価とし、レベル2の時価に分類しています。

レベル3の
時価への
振替

(注4) 金銭債権および満期のある有価証券の連結決算日後の償還予定額
2021年度(2022年3月31日)

責任準備金対応債券

その他有価証券のうち満期があるもの

175,508

748,478806,781

貸付金

688,543

1,260,786

277,462

249,712

合計

1,156,722

2,963,471

3,064,593

11,113,783(＊)(*) 貸付金のうち、破綻先、実質破綻先および破綻懸念先に対する債権等、償還予定額が見込めない30百万円、期間の定めのないもの8,789百万円は含めていません。
(注5) 社債、長期借入金およびリース債務の連結決算日後の返済予定額
2021年度(2022年3月31日)
1年以内
社債

42

(単位：百万円)

1年超2年以内

2年超3年以内－－3年超4年以内－4年超5年以内5年超－

220,128
154,634

長期借入金

66,136－34,506

－

－

リース債務

3,607

2,735

1,944

1,603

1,121

3,584

合計

69,7862,735

36,450

1,603

1,121

378,347

2022年度(2023年3月31日)(単位：百万円)
1年以内

社債

1年超2年以内

2年超3年以内

－

－

－

長期借入金

－

39,810

リース債務

12,502

11,250

合計

12,50251,0603年超4年以内4年超5年以内5年超－－223,222

78,293－63,032

103,622

9,200

7,385

6,055

24,20187,493

7,385

69,088351,046

2020年3月31日)第5項に従い、時189パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

注記事項
5. 売却した満期保有目的の債券

有価証券関係該当事項はありません。

1. 売買目的有価証券(単位：百万円)

2022年度(2023年3月31日)

2021年度(2022年3月31日)

連結会計年度の損益に62,841

81,405含まれた評価差額

2. 満期保有目的の債券時価が連結貸借対照表
計上額を超えるもの
時価が連結貸借対照表
計上額を超えないもの

種類(単位：百万円)

連結貸借対照表
計上額

時価

差額

連結貸借対照表
計上額

時価

差額

3,045,970

3,629,930

583,959

2,984,059

3,397,534

413,474

47,956

50,663

2,706

37,038

38,1101,071

小計

3,093,927

3,680,593

586,666

3,021,098

3,435,644

414,546

公社債

2,007,913

1,837,454△170,459

2,059,095

1,747,368△311,727

11,04010,929△111

36,09335,122△970

2,018,954

1,848,383△170,570

2,095,188

1,782,490△312,697

5,112,881

5,528,977

416,095

5,116,287

5,218,135

101,848

公社債
外国証券

外国証券
小計

合計

3. 責任準備金対応債券(単位：百万円)

2022年度(2023年3月31日)

2021年度(2022年3月31日)

種類

連結貸借対照表
計上額

時価

連結貸借対照表
計上額

差額

時価

差額

公社債

5,500

5,545

45

11,20011,371171

計上額を超えるもの

小計

5,500

5,545

45

11,20011,371171

時価が連結貸借対照表

公社債

2,215,003

1,976,934△238,068

2,093,456

1,699,291△394,164

計上額を超えないもの

小計

2,215,003

1,976,934△238,068

2,093,456

1,699,291△394,164

2,220,503

1,982,480△238,023

2,104,656

1,710,663△393,993

4. その他有価証券(単位：百万円)

連結貸借対照表計上額が取得原価を超えるもの

連結貸借対照表計上額が取得原価を超えないもの

2,799

6,895

178,030－

26,961

売却額

売却額

7. 売却したその他有価証券
種類

売却益の合計額

売却損の合計額

売却益の合計額

売却損の合計額

473,825

6,787

3,644

863,570

64,2197,271

株式

118,949

93,977397

131,782

103,646540

外国証券

495,579

28,215

12,389645,110

16,65528,709290,211

5,035

3,909

159,124

641

3,717

1,378,566

134,015

20,341

1,799,587

185,163

40,239(注) 2021年度の｢その他｣には、連結貸借対照表において現金及び預貯金として計上している譲渡性預金(売却額23百万円)ならびに買入金銭債権として計上している海外抵当証券等(売却額289,574百万円、売却益4,868百万円、売却損3,909百万円)を含めています。
2022年度の｢その他｣には、連結貸借対照表において現金及び預貯金として計上している譲渡性預金(売却額3,599百万円)ならびに買入金銭債権として計上している海外抵当証券等(売却額155,524百万円、売却益641百万円、売却損3,717百万円)を含めています。

8. 減損処理を行った有価証券
2021年度において、その他有価証券(市場価格のない株式等および組合出資金等を除く。)について14,892百万円(うち、株式2,059百万円、外国証券9,764百万円、その他3,068百万円)、その他有価証券で市場価格のない株式等および組合
出資金等について620百万円(うち、株式354百万円、外国証券266百万円)減損処理を行っています。
2022年度において、その他有価証券(市場価格のない株式等および組合出資金等を除く。)について22,989百万円(うち、株式1,367百万円、外国証券13,926百万円、その他7,695百万円)、その他有価証券で市場価格のない株式等および組合出資金等について500百万円(うち、株式26百万円、外国証券474百万円)減損処理を行っています。
なお、有価証券の減損については、原則として、連結会計年度末の時価が取得原価と比べて30％以上下落したものを対象としています。

118,894
1,912,609

3,703,787

395,144

1,833,099

1,671,956

161,142

金銭の信託関係
1. 運用目的の金銭の信託

613,800

60,794

256,109

223,744

32,3652,725,125

5,935,999

3,710,987

2,225,012

公社債

707,264

715,626△8,361

837,900

874,268△36,367

24,462

27,949△3,486

16,70018,195△1,494

1,223,458

1,270,490△47,0313,679,402

4,169,737△490,335

969,597

983,593△13,996

1,610,743

1,784,710△173,966

2,924,783

2,997,659△72,876

6,144,747

6,846,911△702,164

12,620,437

9,968,188

2,652,249

12,080,746

10,557,898

1,522,847

売却額

合計

448,616

6,970,529

売却額

その他

1,366,670

674,595(単位：百万円)

2022年度(2022年4月1日から2023年3月31日まで)

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)

公社債

2,361,225(注) 1. 市場価格のない株式等および組合出資金等は、上表に含めていません。
2. 2021年度の｢その他｣には、連結貸借対照表において現金及び預貯金として計上している譲渡性預金(連結貸借対照表計上額59百万円、取得原価58百万円、差額0百万円)ならびに買入金銭債権として計上している海外抵当証券等(連結貸借対照表計上額663,602百万円、取得原価606,606百万円、差額56,996百万円)を含めています。
2022年度の｢その他｣には、連結貸借対照表において買入金銭債権として計上している海外抵当証券等(連結貸借対照表計上額248,258百万円、取得原価217,562百万円、差額30,695百万円)を含めています。
3. 2021年度の｢その他｣には、連結貸借対照表において現金及び預貯金として計上している譲渡性預金(連結貸借対照表計上額5,575百万円、取得原価5,575百万円、差額△0百万円)ならびに買入金銭債権として計上している海外抵当証券等(連結貸借対照表計上額958,904百万円、取得原価972,501百万円、差額△13,596百万円)を含めています。
2022年度の｢その他｣には、連結貸借対照表において現金及び預貯金として計上している譲渡性預金(連結貸借対照表計上額2,870百万円、取得原価2,875百万円、差額△4百万円)ならびに買入金銭債権として計上している海外抵当証券等(連結貸借対照表計上額1,599,477百万円、取得原価1,772,894百万円、差額△173,416百万円)
を含めています。

190

180,066

1,485,564

9,695,654

その他

合計

258,336

差額

小計

(注)3

26,9612,010,849

4,098,931

外国証券－

466,979

2,477,828

株式

178,030

2,185,962

2,444,299

株式
その他

売却損の合計額

6,895

取得原価

公社債

(注)2

売却益の合計額

2,799

連結貸借対照表
計上額

取得原価

外国証券

売却損の合計額

180,066

差額

連結貸借対照表
計上額

小計
合計

2022年度(2023年3月31日)

2021年度(2022年3月31日)

種類

売却益の合計額

公社債

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

時価が連結貸借対照表

合計(単位：百万円)

2022年度(2022年4月1日から2023年3月31日まで)

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)

2022年度(2023年3月31日)

2021年度(2022年3月31日)

種類

6. 売却した責任準備金対応債券

該当事項はありません。
2. 満期保有目的の金銭の信託
該当事項はありません。
3. 運用目的、満期保有目的以外の金銭の信託
該当事項はありません。

191パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

注記事項(3) 株式関連

デリバティブ取引関係

区分

各表における｢契約額等｣は、デリバティブ取引における名目的な契約額または計算上の想定元本であり、当該金額自体種類が、そのままデリバティブ取引に係る市場リスクや信用リスク等を表すものではありません。
1. ヘッジ会計が適用されていないデリバティブ取引(1) 通貨関連
種類

契約額等

契約額等の
うち1年超

時価

2022年度(2023年3月31日)
評価損益

契約額等

契約額等の
うち1年超

時価

市場取引

以外の取
引

売建

2,675

－

－

－

2,511

－

－

－

買建

1,028

－

－

－

1,112

－

－

－

721,810－△28,162△28,162

827,849

－

1,685

1,685

買建

22,198

－

508

508

43,351－1414

受取円貨支払外貨

12,435

12,435△1,075△1,075

12,435－△2,557△2,557

受取外貨支払外貨

45,029－△5,092△5,09252,22652,226

2,025

2,025

△33,820△33,820

－

－

1,167

1,167

通貨スワップ取引－－(2) 金利関連
契約額等

契約額等の
うち1年超

時価

2022年度(2023年3月31日)
評価損益

契約額等

契約額等の
うち1年超

時価

6,856

－

－

－

8,390

－

－

－

買建

1,902

－

－

－

748

－

－

－

金利スワップ取引
市場取引
以外の取
引

受取固定支払変動

1,169,047 1,138,611

35,845

受取変動支払固定

1,052,312 1,028,614△32,591(注) 下段(35,845 1,061,210 1,020,166△20,894

986,625

14,306

14,306

受取変動支払変動

4,696

4,696

△100

△100

4,398

4,398

△75

△75

受取固定支払固定

339

339

11

11

237

237

5

5

－

－

1,500

1,500

(－)

(－)

(25)

(25)

金利スワップション取引

△383

5,127

－

△175

△175

－

－

663

－

－

－

19,283△10,989

6,974

8,543

13,043△15,164

19,843△6,795－－)書きの金額は、契約時のオプション料を示しています。

－

－

3,165

3,165

－

－

21

△4

△6,636△6,661

183,131－(8,293)(－)

251,533－(－)－

209,309－(15,518)(－)

282,417－35,45017,189(28,207)

54,349

5,815

－

(－)
－

(4) 債券関連(単位：百万円)

区分

種類

2022年度(2023年3月31日)

2021年度(2022年3月31日)
契約額等

契約額等の
うち1年超

時価

評価損益

契約額等

契約額等の
うち1年超

時価

評価損益

債券先物取引
売建

2,794

－

24

24

－

－

－

－

買建

14,121

－

△80

△80

12,423

－

233

233

－

－

112

△89

0

△28

346

115

債券店頭
オプション取引
売建

引

買建

－

－

(－)

(－)

－

－

(－)
合計
(注) 下段(

－

(－)
－

－

－

△55

△55

3,084

－

(23)

(－)

3,084

－

(28)
－

(－)
－

)書きの金額は、契約時のオプション料を示しています。

(5) 商品関連(単位：百万円)

区分

買建
合計

△20,894△32,591 1,018,853

△383

－

)書きの金額は、契約時のオプション料を示しています。

以外の取

売建

－

－

市場取引

評価損益

金利先物取引
市場取引

評価損益

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

種類

時価

2,305

(18,261)(単位：百万円)

区分

契約額等の
うち1年超

4,757

合計

市場取引

2021年度(2022年3月31日)

契約額等

売建

買建

(注) 下段(

売建

合計

評価損益

買建

売建

引

為替予約取引市場取引

時価オプション取引

以外の取

評価損益

通貨先物取引
市場取引

契約額等の
うち1年超

株価指数

(単位：百万円)

区分

契約額等

株価指数先物取引
市場取引

2021年度(2022年3月31日)(単位：百万円)

2022年度(2023年3月31日)

2021年度(2022年3月31日)

種類

2022年度(2023年3月31日)

2021年度(2022年3月31日)
契約額等

契約額等の
うち1年超

時価

評価損益

契約額等

契約額等の
うち1年超

時価

評価損益

商品先物取引

市場取引

売建

439

－

－

－

319

－

－

－

買建

169

－

－

－

332

－

－

－

190,265

438

2,150

△1,053

6,250△4,0882,150△1,053

6,250△4,088

商品先物
オプション取引
買建

合計(注) 下段(192

77,822－(3,203)(－)－－(10,338)－(39)－)書きの金額は、契約時のオプション料を示しています。

193

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

注記事項(6) その他(単位：百万円)

区分

2022年度(2023年3月31日)

2021年度(2022年3月31日)

種類

契約額等

契約額等の
うち1年超

時価

契約額等

評価損益

契約額等の
うち1年超

時価

評価損益

自然災害

買建
市場取引

ウェザー・

以外の取

デリバティブ取引

引

1. 採用している退職給付制度の概要
当社および一部の連結子会社は、確定給付型および確定拠出型の退職給付制度を有しています。
東京海上日動火災保険株式会社は、退職給付制度として、ほぼ全従業員を対象とした非拠出型の給付建退職一時金制度をデリバティブ取引
売建

退職給付関係27,696

16,121(1,386)(851)

22,45015,000

(641)

(331)

13

－

(1)

(－)

売建

674

711

173

△468

0

26,904

3,939(1,937)(289)

22,5813,600(1,086)

(110)

－

－

(－)

(－)

0

有しています。企業年金については、確定給付型の制度として企業年金基金制度を有しており、また確定拠出型の制度とし
668

1,268

258

△827

て確定拠出年金制度を有しています。退職一時金制度における支払額および企業年金基金制度の年金給付額は、主にポイン
ト制に基づいて決定しています。
また、一部の国内連結子会社は退職給付信託を設定しています。
2. 確定給付制度－－(1) 退職給付債務の期首残高と期末残高の調整表

その他の取引売建
買建
合計(注) 下段(72,019－(5,035)(－)

14,507－(1,886)

(－)

－

3,249

－

152,480－(9,785)

(－)

7,686

－
(－)

1,785

1,734

△152

(130)

5,833

1,876

－

－

6,132

3,653

464

333

7,523

4,428

)書きの金額は、契約時のオプション料を示しています。

(単位：百万円)

売建
為替予約取引時価ヘッジ

売建
通貨スワップ取引
受取円貨支払外貨

振当処理

通貨スワップ取引
受取円貨支払外貨

子会社株式
その他有価証券
その他有価証券満期保有目的の債券

合計

2022年度(2023年3月31日)

2021年度(2022年3月31日)
契約額等

契約額等の
うち1年超

290,888－

時価△12,730

契約額等

契約額等の
うち1年超

324,689－

時価△4,502

991,355－△53,037

972,069－△17,770

13,886

13,886△1,581

13,8869,934△2,306

12,316

12,316(注)

12,316

12,316

(注)

－

－

－

－

△67,349△24,580(注) 通貨スワップ取引の振当処理によるものは、ヘッジ対象とされている満期保有目的の債券と一体として処理されているため、その時価は当該有価証券の時価に含めています。

(2) 金利関連
ヘッジ会計
の方法

繰延ヘッジ
合計

(単位：百万円)

種類

金利スワップ取引
受取固定支払変動

主なヘッジ対象

保険負債

529,706

18,522

17,863

利息費用

3,899

4,778

数理計算上の差異の発生額△9,966△26,755

退職給付の支払額△23,684△25,235

－

0

2,731

2,626

2022年度(2023年3月31日)

2021年度(2022年3月31日)
契約額等

契約額等の
うち1年超

時価

契約額等

契約額等の
うち1年超

退職給付債務の期末残高

529,706

502,983(注) 当社および一部の連結子会社は、退職給付債務の算定にあたり、簡便法を採用しています。

(2) 年金資産の期首残高と期末残高の調整表

年金資産の期首残高
期待運用収益

数理計算上の差異の発生額

259,782259,7826,884

110,182

110,182

△77

－

－

6,884

－

－

△77

2022年度(2022年4月1日から2023年3月31日まで)

287,449

275,126△16,029△26,647

1,617

2,209

10,572

10,423

退職給付の支払額△9,796△10,247

その他

1,313

552

275,126

251,416(3) 退職給付債務および年金資産の期末残高と連結貸借対照表に計上された退職給付に係る負債および退職給付に係る資産の調整表(単位：百万円)

2021年度(2022年3月31日)

積立型制度の退職給付債務

時価(単位：百万円)

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)

事業主からの拠出額

年金資産の期末残高

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

繰延ヘッジ

為替予約取引主なヘッジ対象

538,203

勤務費用

退職給付債務の期首残高

その他(1) 通貨関連
種類

2022年度(2022年4月1日から2023年3月31日まで)

過去勤務費用の発生額

2. ヘッジ会計が適用されているデリバティブ取引

ヘッジ会計
の方法

(単位：百万円)

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)

年金資産非積立型制度の退職給付債務

299,676△275,126

2022年度(2023年3月31日)

283,920△251,416

24,55032,503230,029

219,06394153

連結貸借対照表に計上された負債と資産の純額

254,674

251,720

退職給付に係る負債

259,198

255,437

退職給付に係る資産△4,523△3,717

連結貸借対照表に計上された負債と資産の純額

254,674

251,720

アセット・シーリングによる調整額(注) ｢アセット・シーリングによる調整額｣は、｢従業員給付｣(IAS第19号)を適用している海外連結子会社において、退職給付に係る資産の計上額が一部制限されていることによる調整額です。

194

195

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

注記事項(4) 退職給付費用およびその内訳項目の金額(単位：百万円)

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)

2022年度(2022年4月1日から2023年3月31日まで)勤務費用

18,522

17,863

期待運用収益△1,617△2,209

5,522

1,911

△1,258△1,275528

31

25,59621,098利息費用
数理計算上の差異の費用処理額
過去勤務費用の費用処理額

4,778

3,899

その他
確定給付制度に係る退職給付費用(8) 数理計算上の計算基礎に関する事項
主要な数理計算上の計算基礎は次のとおりです。

割引率

長期期待運用収益率

過去勤務費用

数理計算上の差異
合計

2022年度(2022年4月1日から2023年3月31日まで)△1,258△1,275△4282△1,800

783

1,976

△499

0.7～1.4(単位：百万円)

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)

2022年度(2022年4月1日から2023年3月31日まで)

10,31812,463

賃貸等不動産関係
1. 一部の連結子会社では、東京、大阪、名古屋などを中心にオフィスビル(土地を含む)を所有しており、その一部を賃貸しています。これらの賃貸等不動産の連結貸借対照表計上額、期中増減額および期末時価は、次のとおりです。
2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)(単位：百万円)

2022年度(2023年3月31日)△14,080△12,805

20,78019,99684,33186,795

期中増減額

2,461

△1,840

期末残高
期末時価

32,802

34,861

期首残高

86,792

84,954

159,382

148,785(注) 1. 連結貸借対照表計上額は、取得原価から減価償却累計額および減損損失累計額を控除した金額です。
2. 期中増減額のうち、2021年度の主な増加額は不動産取得(3,145百万円)です。また、2022年度の主な増加額は不動産取得(8,285百万円)および改修工事によるもの(3,259百万円)であり、主な減少額は不動産売却(14,926百万円)です。
3. 期末時価は、主に社外の不動産鑑定士による不動産鑑定評価書に基づく金額です。

(7) 年金資産に関する事項①年金資産の主な内訳

2. 賃貸等不動産に関する損益は、次のとおりです。

年金資産合計に対する主な分類ごとの比率は次のとおりです。

(単位：％)

2021年度(2022年3月31日)

債券
株式

1

86
1

現金及び預貯金22

生保一般勘定

4

5

その他

3

6

合計

100

100

(単位：百万円)

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)

2022年度(2023年3月31日)

90

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

2021年度(2022年3月31日)

合計(単位：百万円)

2022年度(2022年4月1日から2023年3月31日まで)

連結貸借対照表計上額

退職給付に係る調整累計額に計上した項目(税効果控除前)の内訳は次のとおりです。

未認識数理計算上の差異

0.2～1.5

0.5～1.1(単位：百万円)(6) 退職給付に係る調整累計額

未認識過去勤務費用

0.2～1.0

当社および連結子会社の確定拠出制度への要拠出額は次のとおりです。

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)

その他

2022年度(2023年3月31日)

3. 確定拠出制度(5) 退職給付に係る調整額退職給付に係る調整額に計上した項目(税効果控除前)の内訳は次のとおりです。

(単位：%)

2021年度(2022年3月31日)

2022年度(2022年4月1日から2023年3月31日まで)

賃貸収益

7,462

6,654

賃貸費用

5,862

8,470

差額

1,600

△1,815

その他(売却損益等)

2,255

6,379

(注) 賃貸収益は利息及び配当金収入に、賃貸費用(減価償却費、修繕費、保険料および租税公課等)は営業費及び一般管理費に計上しています。また、その他は売却損益および減損損失等であり、特別利益または特別損失に計上しています。

(注) 年金資産合計には、企業年金制度および退職一時金制度に対して設定した退職給付信託が2021年度2％、2022年度2％含まれています。

②長期期待運用収益率の設定方法
年金資産の長期期待運用収益率を決定するため、現在および予想される年金資産の配分と、年金資産を構成する多様な資産からの現在および将来期待される長期の収益率を考慮しています。

196

197

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

注記事項
当社
2017年7月発行新株予約権

ストック・オプション等関係
1. ストック・オプションに係る費用計上額および科目名(単位：百万円)

2022年度(2022年4月1日から2023年3月31日まで)

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)

損害調査費

－

21

営業費及び一般管理費の数

区分および人数(注)1

株式の種類別の

ストック・オプション
の数

(注)2

当社取締役

当社執行役員7名

当社連結子会社取締役

22名

当社連結子会社執行役員

31名

付与日

666,300株(注)4

区分および人数(注)1

株式の種類別の

ストック・オプション(注)2

当社執行役員

4名

当社執行役員4名

当社連結子会社取締役

24名

当社連結子会社取締役

23名

当社連結子会社執行役員30名

当社連結子会社執行役員

30名

普通株式

787,500株

10名

普通株式

606,300株
2013年7月9日

(注)3

(注)3

自

2011年7月13日

自2012年7月11日

自2013年7月10日

自2011年7月13日

自2012年7月11日

自2013年7月10日

至至

2041年7月12日

2013年6月30日

至当社
2014年7月発行新株予約権付与対象者の

当社取締役

2012年7月10日

2012年6月30日

至2042年7月10日

当社取締役

11名

当社執行役員

6名

当社執行役員

8名

当社執行役員8名

当社連結子会社取締役

23名

当社連結子会社取締役

14名

当社連結子会社取締役

14名

当社連結子会社執行役員

34名

当社連結子会社執行役員

46名

当社連結子会社執行役員

51名

普通株式

480,000株

普通株式

535,200株

権利行使期間198(注)4

2014年7月8日

2015年7月14日

2016年7月12日

(注)3

(注)3

(注)3

自

2014年7月 9日

自2015年7月15日

自2016年7月13日

自2014年7月 9日

自2015年7月15日

自2016年7月13日

至

2015年6月30日

2044年7月 8日

14名

当社連結子会社取締役

17名

当社連結子会社執行役員

51名

当社連結子会社執行役員

49名

当社連結子会社執行役員

52名

普通株式

479,700株

至至

2016年6月30日
2045年7月14日

至至

2017年6月30日

普通株式481,200株

普通株式

480,300株

2017年7月11日

2018年7月10日

(注)3

(注)3

権利行使期間(注)3

自2017年7月12日

自2018年7月11日

自自2017年7月12日

自2018年7月11日

自

至
(注)4

2019年7月9日

至

2018年6月30日

至2047年7月11日

至

2019年6月30日
2048年7月10日

至至

2019年7月10日
2020年6月30日
2019年7月10日

2049年7月 9日(注) 1. 当社連結子会社取締役および当社連結子会社執行役員の人数は、当社取締役および当社執行役員との兼務者を除いています。
2. 当社は、2022年10月1日付で普通株式1株につき3株の割合で株式分割を行っています。株式分割後の株式数に換算して記載しています。
3. 権利は付与時に確定します。ただし、対象勤務期間末日までに当社または当社連結子会社の取締役および執行役員のいずれの地位をも喪失した場合には、ストック・オプションの割当個数に、付与した連結会計年度の7月から当該地位喪失日を含む月までの取締役および執行役員の在任月数を乗じた数を12で除した数のストック・オプションにつき行使することができ、割当個数のうちの残りのストック・オプションは、当該地位喪失日以降行使することができなくなり、消滅します。
4. ただし、付与対象者が当社または当社連結子会社の取締役、監査役および執行役員のいずれの地位をも喪失した日の翌日以降、10日間以内に限り行使することができます。

当社
2011年7月発行
新株予約権

当社
2012年7月発行
新株予約権

当社
2013年7月発行
新株予約権

当社
2014年7月発行
新株予約権

当社
2015年7月発行
新株予約権

前連結会計年度末

－

－

－

－

－

付与

－

－

－

－

－

失効

－

－

－

－

－

権利確定

－

－

－

－

－

未確定残

－

－

－

－

－

権利確定前(株)当社
2016年7月発行新株予約権

10名

至

当社連結子会社取締役(注)2

2043年7月 9日の数

対象勤務期間15名①ストック・オプションの数

当社取締役

権利確定条件13名

当社連結子会社取締役

株式数に換算して記載しています。

10名

付与日

12名

当社執行役員2022年度(2023年3月期)において存在したストック・オプションを対象とし、ストック・オプションの数については、

2014年6月30日

至当社
2015年7月発行新株予約権

581,400株

当社取締役

17名

(2) ストック・オプションの規模およびその変動状況

当社取締役

普通株式

13名

当社執行役員パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

権利行使期間

10名

(注)3
至

当社取締役

12名

対象勤務期間当社
2013年7月発行新株予約権

2011年7月12日

権利確定条件対象勤務期間当社
2012年7月発行新株予約権

11名

普通株式

13名

当社執行役員

権利確定条件(1) ストック・オプションの内容

付与対象者の

当社取締役

付与日

2. ストック・オプションの内容、規模およびその変動状況

当社取締役

(注)1

ストック・オプション(注) 2021年度に役員報酬BIP信託による株式報酬制度に移行しています。

当社
2011年7月発行新株予約権

区分および人数

当社
2019年7月発行新株予約権

株式の種類別の－

94

付与対象者の当社
2018年7月発行新株予約権

権利確定後(株)前連結会計年度末

1,800

5,100

3,000

2,400

2,400

権利確定

－

－

－

－

－

権利行使

－

－

－

－

－

失効

－

－

－

－

－

1,800

5,100

3,000

2,400

2,400

未行使残

2046年7月12日

199

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

注記事項
当社
2016年7月発行
新株予約権

当社
2017年7月発行
新株予約権

当社
2018年7月発行
新株予約権

当社
2019年7月発行
新株予約権

前連結会計年度末

－

－

－

－

付与

－

－

－

－

失効

－

－

－

－

権利確定

－

－

－

－

未確定残

－

－

－

－

2,700

3,900

3,300

3,000

権利確定

－

－

－

－

権利行使

－

－

－

－

失効

－

－

－

－

2,700

3,900

3,300

3,000

1株当たり情報

権利確定前(株)2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)

未行使残

204円42銭187円33銭

普通株主に帰属しない金額(百万円)
普通株式に係る親会社株主に帰属する
当期純利益(百万円)

2022年度(2022年4月1日から2023年3月31日まで)

普通株式の期中平均株式数(千株)420,484

376,447－－

420,484

376,447

2,056,279

2,009,454

潜在株式調整後1株当たり当期純利益－－

普通株式増加数(千株)

592

27

(うち新株予約権(千株))

(592)

(27)

親会社株主に帰属する当期純利益調整額(百万円)

当社
2013年7月発行
新株予約権

当社
2014年7月発行
新株予約権

当社
2015年7月発行
新株予約権

権利行使価格(円)(注)

300

300

300

300

300

行使時平均株価(円)

－

－

－

－

－

219,500

181,900

332,600

310,800

500,800

当社
2016年7月発行
新株予約権

当社
2017年7月発行
新株予約権

当社
2018年7月発行
新株予約権

当社
2019年7月発行
新株予約権

権利行使価格(円)(注)

300

300

300

300

行使時平均株価(円)

－

－

－

－

337,700

455,100

500,700

523,700(注) 1. ストック・オプション1個当たりの権利行使価格です。
2. 当社は、2022年10月1日付で普通株式1株につき3株の割合で株式分割を行っています。上記の権利行使価格は株式分割後で記載しています。

3. ストック・オプションの公正な評価単価の見積方法
2022年度において付与されたストック・オプションはありません。
4. ストック・オプションの権利確定数の見積方法
権利はすべて確定したため、該当事項はありません。

2. 株主資本において自己株式として計上されている役員報酬BIP信託が保有する当社株式は、1株当たり当期純利益および潜在株式調整後1株当たり当期純利益の算定上、期中平均株式数の計算において控除する自己株式に含めています(2021年度1,506千株、2022年度2,212千株)。また、1株当たり純資産額の算定上、期末発行済株式総数から控除する自己株式に含めています(2021年度2,458千株、2022年度2,117千株)。
3. 当社は、2022年10月1日付で普通株式1株につき3株の割合で株式分割を行っています。2021年度の期首に当該株式分割が行われたと仮定して、1株当たり純資産
額、1株当たり当期純利益および潜在株式調整後1株当たり当期純利益を算定しています。

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

当社
2012年7月発行
新株予約権

公正な評価単価(円)187円33銭

潜在株式調整後1株当たり当期純利益

親会社株主に帰属する当期純利益(百万円)

当社
2011年7月発行
新株予約権

付与日における

1,823円65銭

204円48銭

1株当たり当期純利益②単価情報

公正な評価単価(円)1,977円35銭

1株当たり当期純利益

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)(注) 当社は、2022年10月1日付で普通株式1株につき3株の割合で株式分割を行っています。上記の株式数は株式分割後の株式数で記載しています。

付与日における

1株当たり純資産額(注) 1. 1株当たり当期純利益および潜在株式調整後1株当たり当期純利益の算定上の基礎は、以下のとおりです。

権利確定後(株)前連結会計年度末

2022年度(2022年4月1日から2023年3月31日まで)

重要な後発事象
当社は、2023年5月19日開催の取締役会において、会社法第165条第3項の規定により読み替えて適用される同法第156条の規定に基づき、下記のとおり自己株式を取得することを決議しました。
1. 取得を行う理由
機動的な資本政策を遂行するため
2. 取得する株式の種類
当社普通株式
3. 取得する株式の総数
30,000,000株(上限)4. 株式の取得価額の総額500億円(上限)
5. 取得期間2023年5月22日から2023年9月22日

会計監査
当社は、会社法第444条第4項の規定に基づき、連結貸借対照表、連結損益計算書、連結株主資本等変動計算書および連結注記表について、PwCあらた有限責任監査法人の監査を受けており、監査報告書を受領しています。
当社は、金融商品取引法第193条の2第1項の規定に基づき、連結貸借対照表、連結損益計算書、連結包括利益計算書、
連結株主資本等変動計算書および連結キャッシュ・フロー計算書等について、PwCあらた有限責任監査法人の監査を受けており、監査報告書を受領しています。

200

201

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

事業の状況（単体）

財務諸表

主要な経営指標等の推移(単体)

貸借対照表

東京海上ホールディングス単体の財務諸表です。

(単位：百万円)

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

2021年度(2022年3月31日)

2022年度(2023年3月31日)

資産の部

営業収益(百万円)

299,837

207,867

189,917

307,028

291,561

経常利益(百万円)

281,967

185,693

169,547

282,956

263,335

現金及び預金

当期純利益(百万円)

278,374

185,892

169,204

282,568

262,695

前払費用

95

55

未収入金

61,32756,232

資本金(百万円)

150,000

150,000

150,000

150,000

150,000

その他

発行済株式総数(千株)710,000

702,000

697,500

680,000

2,002,500

固定資産

純資産額(百万円)

2,403,369

2,384,250

2,367,748

2,403,346

2,362,886

総資産額(百万円)

2,409,066

2,389,910

2,373,229

2,412,950

2,374,365

1株当たり純資産額(円)1,132.67

1,137.60

1,137.29

1,181.94

1,186.70

1株当たり配当額(円)(うち1株当たり中間配当額)(円)

250.00(160.00)

225.00(130.00)

235.00(135.00)

255.00(120.00)

1株当たり当期純利益(円)129.43

88.19

80.91

137.41※

流動資産

流動資産合計35,425

7,123

248

593

97,09664,005有形固定資産建物(純額)

18－

車両運搬具(純額)41

49

工具、器具及び備品(純額)3414

有形固定資産合計

94

63

1,295

2,556

200.00(150.00)

無形固定資産130.72

電話加入権

ソフトウエア
無形固定資産合計

0

0

1,296

2,557

潜在株式調整後
1株当たり当期純利益(円)129.32

88.12

80.86

137.37130.72

自己資本比率(%)

99.66

99.66

99.67

99.60

99.52

関係会社株式2,313,180

2,306,256

自己資本利益率(%)

11.60

7.77

7.13

11.85

11.02

繰延税金資産

1,248

1,366

その他

13.81

18.71

21.69

17.29

19.48

配当性向(%)

64.38

85.04

96.81

61.86

76.50

従業員数(人)

706

752

811

877

971

株主総利回り(%)

118

114

127

178

199

(比較指標：TOPIX(配当込))(%)

(95)

(86)

(122)

(125)

最高株価(円)5,737.00

6,317.00

5,746.00

7,565.00

最低株価(円)

4,689.00

4,167.00

4,368.00

4,907.00(132)
3,000.00(8,362.00)
2,503.00(6,500.00)(注) 1. 当社は、2022年10月1日付で普通株式1株につき3株の割合で株式分割を行っています。2018年度の期首に当該株式分割が行われたと仮定して、1株当たり純資産
額、1株当たり当期純利益および潜在株式調整後1株当たり当期純利益を算定しています。
※2022年度の1株当たり配当額200.00円は、当該株式分割前の1株当たり中間配当額150.00円と、当該株式分割後の1株当たり期末配当額50.00円を単純合算した金額としています。なお、当該株式分割を考慮しない場合の1株当たり配当額(うち1株当たり中間配当額)は下記のとおりです。

33

116

2,314,462

2,307,739

2,315,853

2,310,360

2,412,950

2,374,365

未払金

2,345

2,584

未払費用

1,592

2,606

未払法人税等

348

401

未払事業所税

1819

未払消費税等399

558

投資その他の資産合計
固定資産合計
資産合計
負債の部

流動負債

預り金

46

53

賞与引当金

957

1,156

その他
流動負債合計

168

370

5,877

7,750

固定負債

回次

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

退職給付引当金

316

326

決算年月

2019年3月

2020年3月

2021年3月

2022年3月

2023年3月

株式給付引当金

3,410

3,401

固定負債合計

3,726

3,727

9,604

11,478150,000

150,000

資本準備金1,511,485

1,511,485

資本剰余金合計

1,511,485

1,511,485

別途積立金332,275

332,275

繰越利益剰余金

422,730

397,147

1株当たり配当額(円)(うち1株当たり中間配当額)(円)

250.00(160.00)

225.00(130.00)

235.00(135.00)

255.00(120.00)

300.00(150.00)

2. 2018年度の1株当たり配当額のうち、70.00円は資本水準調整のための一時的な配当です。
3. 2019年度の1株当たり配当額のうち、35.00円は資本水準調整のための一時的な配当です。
4. 2020年度の1株当たり配当額のうち、35.00円は資本水準調整のための一時的な配当です。
5. 従業員数は、就業人員数です。
6. 株主総利回りは、配当を当社株式に再投資して得られる損益を含めて算定しています。
7. 最高株価および最低株価は、2022年4月3日以前は東京証券取引所市場第一部、同年4月4日以降は同取引所プライム市場においてのものです。2022年度については
株式分割後の株価を記載しており、括弧内の記載は株式分割前の株価です。

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

株価収益率(倍)投資その他の資産

負債合計
純資産の部

株主資本
資本金
資本剰余金

利益剰余金
その他利益剰余金

755,006

729,423

自己株式△13,179△28,056

株主資本合計

2,403,312

2,362,852

利益剰余金合計

202

新株予約権

33

33

純資産合計

2,403,346

2,362,886

負債純資産合計

2,412,950

2,374,365203

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

財務諸表

東京海上ホールディングス単体の財務諸表です。

損益計算書

株主資本等変動計算書(単位：百万円)

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)

2022年度(2022年4月1日から2023年3月31日まで)

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)
資本剰余金

営業収益
関係会社受取配当金282,262

262,168

関係会社受入手数料

23,36528,282

関係会社システム使用料収入

1,400

1,110

307,028

291,561

営業収益合計
営業費用
販売費及び一般管理費
営業費用合計営業利益

23,94928,44023,94928,440283,079

263,121

営業外収益

資本金

当期首残高

0

0

未払配当金除斥益82

98

受取事務手数料

21

23

その他

94

120

営業外収益合計

198242

自己株式取得費用

25

28

株式報酬制度移行費用

258

－

利益剰余金
その他利益剰余金

資本準備金

その他資本
剰余金

別途積立金

繰越利益剰余金

150,000 1,511,485－

332,275

394,819

自己株式

株主資本合計△23,2112,365,369

新株予約権

純資産合計

2,379

2,367,748

当期変動額
剰余金の配当△151,661△151,661

当期純利益

282,568

282,568

282,568△93,736△93,736△93,736

自己株式の取得△151,661

自己株式の処分

△97

869

772

772

自己株式の消却△102,898

102,898

－

－

－

－

利益剰余金から資本受取利息(単位：百万円)
株主資本102,995

剰余金への振替△102,995

株主資本以外の項目の△2,345

当期変動額(純額)
当期変動額合計
当期末残高

－

－

－

27,911

10,031150,000 1,511,485－－

332,275

422,730△13,179

37,942 △2,345
2,403,312

33△2,34535,5972,403,346

営業外費用

雑支出

37

0

営業外費用合計

321

28

282,956

263,335

経常利益
固定資産売却益－1

特別利益合計

－

1

特別損失
－

固定資産売却損－

9

固定資産除却損

135

特別損失合計税引前当期純利益

1219

282,955

263,117

法人税、住民税及び事業税

173

538

法人税等調整額212△117

法人税等合計386

421

282,568

262,695

当期純利益

204

175

関係会社株式評価損(単位：百万円)
株主資本

資本剰余金
資本金

利益剰余金

資本準備金

その他資本
剰余金

150,000 1,511,485－

その他利益剰余金

自己株式

株主資本合計

新株予約権

純資産合計

別途積立金 繰越利益剰余金

422,730△13,179 2,403,312

剰余金の配当△192,151△192,151

当期純利益

262,695

262,695

262,695△111,691 △111,691△111,691

当期首残高

332,27533

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

特別利益

2022年度(2022年4月1日から2023年3月31日まで)

2,403,346

当期変動額

自己株式の取得△192,151

自己株式の処分

0

688

688

688

自己株式の消却△96,126

96,126－－－－

利益剰余金から資本

96,126

剰余金への振替△96,126

株主資本以外の項目の－

当期変動額(純額)
当期変動額合計
当期末残高

－

－

－

－

－

△25,582△14,876△40,459－△40,459

150,000 1,511,485－

332,275

397,147△28,056 2,362,852

33

2,362,886205

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

財務諸表

東京海上ホールディングス単体の財務諸表です。

<有価証券関係>
子会社株式および関連会社株式は、市場価格がないことから、時価開示の対象とはしていません。子会社株式および関連会社株式の貸借対照表計上額は次のとおりです。

注記事項<重要な会計方針>(単位：百万円)

1. 有価証券の評価基準および評価方法
子会社株式および関連会社株式の評価は、移動平均法に基づく原価法によっています。

区分

子会社株式
関連会社株式

2. 固定資産の減価償却の方法(1) 有形固定資産
有形固定資産の減価償却は、定額法によっています。
なお、主な耐用年数は以下のとおりです。
器具及び備品
3 ～15年(2) 無形固定資産
無形固定資産の減価償却は、定額法によっています。
なお、主な耐用年数は以下のとおりです。
自社利用のソフトウエア
5年

2,305,745

433

510

1. 繰延税金資産の発生の主な原因別の内訳(単位：百万円)

2021年度(2022年3月31日)

2022年度(2023年3月31日)

繰延税金資産42,434

その他

1,920

2,105

44,354

44,594<損益計算書関係>
1. 営業収益のうち、関係会社との取引は次のとおりです。

(単位：百万円)

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)

2022年度(2022年4月1日から2023年3月31日まで)

関係会社受取配当金282,262

262,168

関係会社受入手数料

23,36528,282

関係会社システム使用料収入

1,400

1,110

2. 販売費及び一般管理費のうち、主要なものは次のとおりです。なお、全額が一般管理費に属するものです。
2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)(単位：百万円)

2022年度(2022年4月1日から2023年3月31日まで)

8,903

10,069

賞与引当金繰入額

957

1,150

退職給付引当金繰入額

269

321

減価償却費

261

233

業務委託費

6,392

7,690

システム関連費

2,665

3,654

△43,105△43,227

繰延税金資産合計

1,248

1,366

繰延税金資産の純額

1,248

1,366

評価性引当額2. 法定実効税率と税効果会計適用後の法人税等の負担率との間に重要な差異があるときの、当該差異の原因となった主要な
項目別の内訳(単位：％)

2021年度(2022年3月31日)

法定実効税率(調整)
受取配当金等永久に益金に算入されない項目
その他
税効果会計適用後の法人税等の負担率

2022年度(2023年3月31日)

30.6

30.6

△30.5

△30.5

0.1

0.0

0.1

0.2

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤<追加情報>
役員報酬BIP信託による株式報酬制度については、連結財務諸表の｢注記事項(追加情報)｣に同一の内容を記載しているため、記載を省略しています。

42,488

関係会社株式評価損
繰延税金資産小計(1) 賞与引当金
従業員賞与に充てるため、支給見込額を基準に計上しています。
(2) 退職給付引当金
従業員の退職給付に充てるため、2022年度末に発生していると認められる額を計上しています。
(3) 株式給付引当金
株式交付規程に基づき取締役および執行役員への当社株式の交付に充てるため、2022年度末における株式給付債務の見込額を基準に計上しています。

3. 法人税及び地方法人税の会計処理又はこれらに関する税効果会計の会計処理
当社は、当事業年度からグループ通算制度を適用しているため、法人税及び地方法人税の会計処理またはこれらに関する
税効果会計の会計処理および開示については、｢グループ通算制度を適用する場合の会計処理及び開示に関する取扱い｣(実務対応報告第42号 2021年8月12日)を当事業年度の期首から適用しています。

重要な後発事象
自己株式の取得｢2 パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

注記事項

重要な後発事象｣に記載しています。

会計監査
当社は、会社法第436条第2項第1号の規定に基づき、貸借対照表、損益計算書、株主資本等変動計算書等について、
PwCあらた有限責任監査法人の監査を受けており、監査報告書を受領しています。

3. 営業外収益のうち、関係会社との取引は次のとおりです。

(単位：百万円)

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)

206

2022年度(2023年3月31日)

2,312,746<税効果会計関係>

3. 引当金の計上基準

給与2021年度(2022年3月31日)

2022年度(2022年4月1日から2023年3月31日まで)

受取事務手数料

21

23

その他

23

18

当社は、金融商品取引法第193条の2第1項の規定に基づき、貸借対照表、損益計算書、株主資本等変動計算書等について、PwCあらた有限責任監査法人の監査を受けており、監査報告書を受領しています。

207

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

保険持株会社およびその子会社等に係る保険金等の支払能力の充実の状況
3. ｢通常の予測を超える危険｣とは、次に示す各種の危険の総額です。

東京海上ホールディングスの連結ソルベンシー・マージン比率(1) 保険引受上の危険(損害保険契約の一(単位：百万円)(Ａ) 連結ソルベンシー・マージン総額

2021年度(2022年３月31日)

2022年度(2023年３月31日)

5,953,649

4,947,004

1,129,262

1,150,128

価格変動準備金

138,331132,394

危険準備金

61,86964,711

異常危険準備金

1,145,489

1,136,120

一般貸倒引当金

3,411

3,505

2,313,740

1,248,244

273,658

286,856△20,759△20,010

保険料積立金等余剰部分

294,676

287,390

負債性資本調達手段等

300,000

300,000

－

－

資本金等

その他有価証券評価差額金・繰延ヘッジ損益(税効果控除前)
土地の含み損益

未認識数理計算上の差異及び未認識過去勤務費用の合計額(税効果控除前)

保険料積立金等余剰部分及び負債性資本調達手段等のうち、マージンに算入されない額

783

159,990

156,141

その他

473,330

513,019

1,439,272

1,576,526

損害保険契約の一般保険リスク(R1)411,122

486,054

生命保険契約の保険リスク(R2)34,92339,691

第三分野保険の保険リスク(R3)51,776

66,60210

1021,431

19,663(Ｂ) 連結リスクの合計額√（√（R +R ）+R +R ）+（R +R +R ）+R +R
2
1

2
2

3

4

2

5

6

7

2

8

9

少額短期保険業者の保険リスク(R4)
予定利率リスク(R5)
生命保険契約の最低保証リスク(R6)
資産運用リスク(R7)

2,235

2,188

959,700

976,083

経営管理リスク(R8)35,94039,711

損害保険契約の巨大災害リスク(R9)315,825395,276

827.3％

627.5％(Ｃ) 連結ソルベンシー・マージン比率 [(Ａ)/{(Ｂ)×1/2}]×100：保険事故の発生率等が通常の予測を超えることにより発生し得る危険(巨大災害に係る危険を除く。)

スク・第三分野保険の保険リスク・少額短期保険業者の保険リスク)(2) 予定利率上の危険(予定利率リスク)：運用環境の悪化等により、実際の運用利回りが保険料算出時に予定した利回りを下回ることにより発生し得る危険(3) 最低保証に係る危険(生命保険契約の最低保証リスク)： 特別勘定を設けた保険契約のうち保険金等の額を最低保証するものについて、保険金等を支払うときにおける特別勘定に属する財産の価額が、最低保証する保険金等の額を下回る危険であって、特別勘定に属する財産の通常の予測を超える価額の変動等により発生し得る危険(4) 資産運用上の危険(資産運用リスク)： 保有する有価証券等の資産の価格が通常の予測を超えて変動すること(5) 経営管理上の危険(経営管理リスク)： 業務の運営上通常の予測を超えて発生し得る危険で上記(1)～(4)およ(6) 巨大災害に係る危険： 通常の予測を超える損害保険契約の巨大災害(関東大震災、伊勢湾台風

により発生し得る危険等
び(6)以外のもの(損害保険契約の巨大災害リスク)

相当や外国で発生する巨大災害)により発生し得る危険4. 連結ソルベンシー・マージン比率の計算対象となる範囲は、連結財務諸表の取扱いと同一ですが、保険業法上の子会社(議決権が50%超の子会社)については、計算対象に含めています。
5. ｢保険会社グループが保有している資本金・準備金等の支払余力｣(連結ソルベンシー・マージン総額)とは、当社およびその子会社の純資産(剰余金処分額等を除く)、諸準備金(価格変動準備金・危険準備金・異常危険準備金等)、土地の含み益の一部等の総額です。
パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

628

控除項目

少額短期保険業者に係るマージン総額

般保険リスク・生命保険契約の保険リ

6. 連結ソルベンシー・マージン比率は、行政当局が保険会社グループを監督する際に活用する客観的な判断指標のひとつですが、その数値が200%以上であれば｢保険金等の支払能力の充実の状況が適当である｣とされています。

(注) ｢連結ソルベンシー・マージン比率｣とは、保険業法施行規則第210条の11の3および第210条の11の4ならびに平成23年金融庁告示第23号の規定に基づいて算出された比率です。

〈連結ソルベンシー・マージン比率〉
1. 当社グループの子会社では、損害保険事業、生命保険事業や少額短期保険業を営んでいます。保険会社グループは、保険事故発生の際の保険金支払や積立型保険の満期返戻金支払等に備えて準備金を積み立てていますが、巨大災害の発生や、保有する資産の大幅な価格下落等、通常の予測を超える危険が発生した場合でも、十分な支払能力を保持しておく必要があります。
2. こうした｢通常の予測を超える危険｣を示す｢連結リスクの合計額｣(表の(B))に対する｢保険会社グループが保有している資
本金・準備金等の支払余力｣(すなわち連結ソルベンシー・マージン総額：表の(A))の割合を示すために計算された指標として、保険業法等に基づき計算されたものが、｢連結ソルベンシー・マージン比率｣(表の(C))です。

208

209

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

当社の子会社等である保険会社および少額短期保険業者の保険金等の支払能力の充実の状況
東京海上日動の単体ソルベンシー・マージン比率

日新火災の単体ソルベンシー・マージン比率(単位：百万円)(A) 単体ソルベンシー・マージン総額
資本金等
価格変動準備金
危険準備金
異常危険準備金
一般貸倒引当金
その他有価証券評価差額金・繰延ヘッジ損益(税効果控除前)
土地の含み損益

2021年度(2022年３月31日)

2022年度(2023年３月31日)

5,384,523

5,287,626

1,365,291

1,421,939

115,167

108,000

7,546

9,578

1,085,378

1,081,242

183

202

1,948,640

1,772,797

249,460

260,134－－

負債性資本調達手段等
払戻積立金超過額及び負債性資本調達手段等のうち、マージンに算入されない額

200,000

200,000

－

－

－

590

その他

412,854434,321

1,276,937

1,231,234

205,776

208,993

払戻積立金超過額

控除項目

22(B) 単体リスクの合計額 √（R1+R2）+（R3+R4）+R5+R6

一般保険リスク(R1)－

予定利率リスク(R3)15,485

13,762

資産運用リスク(R4)1,055,088

1,023,509

経営管理リスク(R5)28,68827,831

巨大災害リスク(R6)158,078

145,286843.3%

858.9%(C) 単体ソルベンシー・マージン比率 [(A)/{(B)×1/2}]×100

2021年度(2022年３月31日)

2022年度(2023年３月31日)(A) 単体ソルベンシー・マージン総額
資本金等
価格変動準備金
危険準備金
異常危険準備金
一般貸倒引当金
その他有価証券評価差額金・繰延ヘッジ損益(税効果控除前)
土地の含み損益
払戻積立金超過額
負債性資本調達手段等
払戻積立金超過額及び負債性資本調達手段等のうち、マージンに算入されない額
控除項目
その他

145,459
60,483
4,896－
56,98142
12,863
2,402－－

133,868
60,574
5,048－
53,926
20
4,009
2,461
－
－

－

－

－
7,790

－
7,826

一般保険リスク(R1)
第三分野保険の保険リスク(R2)
予定利率リスク(R3)
資産運用リスク(R4)
経営管理リスク(R5)
巨大災害リスク(R6)(C) 単体ソルベンシー・マージン比率 [(A)/{(B)×1/2}]×100

14,614
－
719
6,572
567
6,461
1,245.2%22(B) 単体リスクの合計額 √（R1+R2）+（R3+R4）+R5+R623,361

22,542

14,448
－
639
5,972
543
6,110
1,187.6%(注) ｢単体ソルベンシー・マージン比率｣とは、保険業法施行規則第86条および第87条ならびに平成8年大蔵省告示第50号の規定に基づいて算出された比率です。

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤－

第三分野保険の保険リスク(R2)(単位：百万円)(注) ｢単体ソルベンシー・マージン比率｣とは、保険業法施行規則第86条および第87条ならびに平成8年大蔵省告示第50号の規定に基づいて算出された比率です。

〈単体ソルベンシー・マージン比率〉

1. 保険会社は、保険事故発生の際の保険金支払や積立保険の満期返戻金支払等に備えて準備金を積み立てていますが、巨大災害の発生や、保険会社が保有する資産の大幅な価格下落等、通常の予測を超える危険が発生した場合でも、十分な支払能力を保持しておく必要があります。
2. こうした｢通常の予測を超える危険｣を示す｢単体リスクの合計額｣(表の(B))に対する｢保険会社が保有している資本金・準備金等の支払余力｣(すなわち単体ソルベンシー・マージン総額：表の(A))の割合を示すために計算された指標として、保険業法等に基づき計算されたものが、｢単体ソルベンシー・マージン比率｣(表の(C))です。
3. ｢通常の予測を超える危険｣とは、次に示す各種の危険の総額です。
(1) 保険引受上の危険(一般保険リスク・保：保険事故の発生率等が通常の予測を超えることにより発生し得る危険
険リスク・第三分野保険の保険リスク)(巨大災害に係る危険を除く。)(2) 予定利率上の危険(予定利率リスク)：運用環境の悪化等により、実際の運用利回りが保険料算出時に予定した利回りを下回ることにより発生し得る危険(3) 最低保証に係る危険(最低保証リスク)： 特別勘定を設けた保険契約のうち保険金等の額を最低保証するものについて、保険金等を支払うときにおける特別勘定に属する財産の価額が、最低保証する保険金等の額を下回る危険であって、特別勘定に属する財産の通常の予測を超える価額の変動等により発生し得る危険(4) 資産運用上の危険(資産運用リスク)： 保有する有価証券等の資産の価格が通常の予測を超えて変動することにより発生し得る危険等(5) 経営管理上の危険(経営管理リスク)： 業務の運営上通常の予測を超えて発生し得る危険で上記(1)～(4)および(6)以外のもの(6) 巨大災害に係る危険(巨大災害リスク)： 通常の予測を超える巨大災害(関東大震災や伊勢湾台風相当)により発生し得る危険4. ｢保険会社が保有している資本金・準備金等の支払余力｣(単体ソルベンシー・マージン総額)とは、保険会社の純資産(社外流出予定額等を除く)、諸準備金(価格変動準備金・危険準備金・異常危険準備金等)、土地の含み益の一部等の総額です。
5. 単体ソルベンシー・マージン比率は、行政当局が保険会社を監督する際に活用する客観的な判断指標のひとつですが、その数値が200%以上であれば｢保険金等の支払能力の充実の状況が適当である｣とされています。

210

イーデザイン損保の単体ソルベンシー・マージン比率(単位：百万円)

2021年度(2022年３月31日)

2022年度(2023年３月31日)(A) 単体ソルベンシー・マージン総額
資本金等
価格変動準備金
危険準備金
異常危険準備金
一般貸倒引当金
その他有価証券評価差額金・繰延ヘッジ損益(税効果控除前)
土地の含み損益
払戻積立金超過額
負債性資本調達手段等
払戻積立金超過額及び負債性資本調達手段等のうち、マージンに算入されない額
控除項目
その他

15,484
12,354
－
－
3,129
0
－
－
－
－

12,98812,037
－
－
950
0
－
－
－
－

－

－

－
－

－
－

一般保険リスク(R1)
第三分野保険の保険リスク(R2)
予定利率リスク(R3)
資産運用リスク(R4)
経営管理リスク(R5)
巨大災害リスク(R6)(C) 単体ソルベンシー・マージン比率 [(A)/{(B)×1/2}]×100

4,312
－
－
427
151
300
647.2％

22(B) 単体リスクの合計額 √（R1+R2）+（R3+R4）+R5+R6

4,784

4,666

4,205
－
－
359
145
300
556.6％(注) ｢単体ソルベンシー・マージン比率｣とは、保険業法施行規則第86条および第87条ならびに平成8年大蔵省告示第50号の規定に基づいて算出された比率です。

211パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

当社の子会社等である保険会社および少額短期保険業者の保険金等の支払能力の充実の状況
東京海上日動あんしん生命の単体ソルベンシー・マージン比率

東京海上ウエスト少額短期保険の単体ソルベンシー・マージン比率(単位：百万円)

2021年度(2022年３月31日)(A) 単体ソルベンシー・マージン総額
資本金等
価格変動準備金
危険準備金
一般貸倒引当金(その他有価証券評価差額金(税効果控除前)・繰延ヘッジ損益(税効果控除前))×90%
土地の含み損益×85%
全期チルメル式責任準備金相当額超過額
負債性資本調達手段等
全期チルメル式責任準備金相当額超過額及び負債性資本調達手段等のうち、マージンに算入されない額
控除項目
その他
2
2
(B) 単体リスクの合計額 √（R1+R8）+（R2+R3+R7）+R4

保険リスク相当額(R1)
第三分野保険の保険リスク相当額(R8)予定利率リスク相当額(R2)
最低保証リスク相当額(R7)
資産運用リスク相当額(R3)
経営管理リスク相当額(R4)(C) 単体ソルベンシー・マージン比率 [(A)/{(B)×(1/2)}]×100

2022年度(2023年３月31日)

648,429
119,748
18,26754,323
338

555,469
126,960
19,34655,133
325

161,832

17,118－294,676
100,000－
287,390
100,000△153,442△121,675－
52,685－70,870114,913

16,652
6,790
5,226
2,235
102,3112,664
1,128.5％(単位：百万円)

106,044

16,734
7,011
5,261
2,188
93,3442,490
1,047.6％(注) ｢単体ソルベンシー・マージン比率｣とは、保険業法施行規則第86条および第87条ならびに平成8年大蔵省告示第50号の規定に基づいて算出された比率です。

2021年度(2022年３月31日)

2,014
1,530
－
6
－
－
－
－
－
477
－
－

2,545
1,911
－
8
－
－
－
－
－
625
－
－

27
4
22
69
1
4,275.9％

27
4
22
77
2
4,986.5％(A) ソルベンシー・マージン総額
純資産の部の合計額(繰延資産等控除後の額)
価格変動準備金
異常危険準備金
一般貸倒引当金
その他有価証券評価差額(税効果控除前)
土地の含み損益
契約者配当準備金の一部(除、翌期配当所要額)
将来利益
税効果相当額
負債性資本調達手段等
控除項目(B) リスクの合計額 √R12+R22+R3+R4

保険リスク相当額
一般保険リスク相当額(R1)
巨大災害リスク相当額(R4)
資産運用リスク相当額(R2)
経営管理リスク相当額(R3)(C) ソルベンシー・マージン比率 [(A)/{(B)×(1/2)}]×100

2022年度(2023年３月31日)

94

102

(注) 上記の金額および数値は、保険業法施行規則第211条の59および第211条の60ならびに平成18年金融庁告示第14号の規定に基づいて算出しています。

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

Tokio Marine X少額短期保険の単体ソルベンシー・マージン比率(単位：百万円)

2021年度(2022年３月31日)

東京海上ミレア少額短期保険の単体ソルベンシー・マージン比率(単位：百万円)

2021年度(2022年３月31日)(A) ソルベンシー・マージン総額
純資産の部の合計額(繰延資産等控除後の額)
価格変動準備金
異常危険準備金
一般貸倒引当金
その他有価証券評価差額(税効果控除前)
土地の含み損益
契約者配当準備金の一部(除、翌期配当所要額)
将来利益
税効果相当額
負債性資本調達手段等
控除項目(B) リスクの合計額 √R12+R22+R3+R4

保険リスク相当額
一般保険リスク相当額(R1)
巨大災害リスク相当額(R4)
資産運用リスク相当額(R2)
経営管理リスク相当額(R3)(C) ソルベンシー・マージン比率 [(A)/{(B)×(1/2)}]×100

2022年度(2023年３月31日)

1,743
1,598
－
8
－
－
－
－
－
135
－
－

1,759
1,609
－
10
－
－
－
－
－
140
－
－

31
5
26
73
2
3,434.0％

31
5
26
77
2
3,329.6％

101105(A) ソルベンシー・マージン総額
純資産の部の合計額(繰延資産等控除後の額)
価格変動準備金
異常危険準備金
一般貸倒引当金
その他有価証券評価差額(税効果控除前)
土地の含み損益
契約者配当準備金の一部(除、翌期配当所要額)
将来利益
税効果相当額
負債性資本調達手段等
控除項目(B) リスクの合計額 √R12+R22+R3+R4

保険リスク相当額
一般保険リスク相当額(R1)
巨大災害リスク相当額(R4)
資産運用リスク相当額(R2)
経営管理リスク相当額(R3)(C) ソルベンシー・マージン比率 [(A)/{(B)×(1/2)}]×100

2022年度(2023年３月31日)

－
－
－
－
－
－
－
－
－
－
－
－

486
486
－
0
－
－
－
－
－
－
－
－

－
－
－
－
－
－

0
0
－
4
0
20,928.4％－

4(注) 上記の金額および数値は、保険業法施行規則第211条の59および第211条の60ならびに平成18年金融庁告示第14号の規定に基づいて算出しています。

(注) 上記の金額および数値は、保険業法施行規則第211条の59および第211条の60ならびに平成18年金融庁告示第14号の規定に基づいて算出しています。

212

213

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

MCEV（市場整合的エンベディッド・バリュー）
東京海上日動あんしん生命保険（株）
MCEVについて2021年度末からの変動要因分析

現在の日本の財務会計は保守性に重点を置いていることから、生命保険事業の価値評価・業績評価を行うという観点から2021年度末から2022年度末へのMCEVの変動要因は以下のとおりです。

（単位：億円）見ると、契約当初には一般的に利益が過小に評価されるという限界があります。
エンベディッド・バリュー（EV）は、｢純資産価値｣と｢保有契約価値｣の2つの価値の合計額で計算されますが、財務会計上の限界をある程度修正し、事業実績の実態を反映して適切に価値評価・業績評価を行うことができると考えられています。
EVの計算手法については様々な計算手法が存在していましたが、計算基準の整合性を高め、ディスクロージャーの基準を統一する目的から、2008年6月に欧州CFOフォーラムがMCEV原則（European Insurance CFO Forum Market
Consistent Embedded Value Principles©）を公表しました。当社も開示の充実を図るため、2015年3月末よりMCEV原則に準拠したEVを開示しています。

MCEV

2021年度末MCEV

12,1002021年度末MCEV（調整後）

11,227①株主配当金支払△873②2022年度新契約価値

750③保有契約価値からの貢献（リスクフリーレートの割り戻し）193④保有契約価値からの貢献（期待超過収益）

65⑤保険関係の前提条件と実績の差異△229⑦保険事業に係るその他の要因に基づく差異△19⑥保険関係の前提条件の変更

107⑧保険事業活動によるMCEV増減（②～⑦）

867⑨経済前提条件と実績の差異

2022年度末MCEV△101⑩その他の要因に基づく差異

1. 2022年度末MCEV－MCEV増減総計（株主配当金支払を除く）

2022年度末のMCEVは、前年度末から△107億円減少し、11,993億円となりました。また、その内訳は、純資産価値765

2022年度末MCEV

11,993が487億円、保有契約価値が11,506億円となります。
（単位：億円）

2021年度

2022年度

純資産価値

8,546

5,421

487

保有契約価値

3,227

6,679

11,506

11,773

12,10011,993

550

694

750

年度末MCEV
新契約価値

感応度分析
前提条件を変更した場合のMCEVの変化額は以下のとおりです。
前提条件

2022年度末MCEV(1) 金利2. MCEV増減額
2022年度のMCEV 増減額（株主配当金支払を除く）は、765億円となり、2021年度対比△25億円減少しました。
2021年度の｢保険関係の前提条件の変更｣の反動減と、｢経済前提条件と実績の差異｣の反動増が相殺し、対前年で概ね同水
準となりました。（増減額の内訳につきましては｢2021年度末からの変動要因分析｣をご参照ください）。

MCEV増減額(株主配当金支払を除く)(参考)

MCEV 増減額(株主配当金支払・経済前提の条件と実績の差異を除く)

214

2021年度

2022年度

791

765

1,256

867

(2) 株式・不動産の時価（単位：億円）(3) 株式・不動産のインプライド・
ボラティリティ(4) 金利スワップションのインプライド・ボラティリティ

前提条件等の変化（単位：億円）

MCEV

変化額

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

2020年度

変化率なし

11,993－50bp低下11,153△839－

50bp上昇12,005

11

0.1％

スワップ

9,710

△2,282△19.0％

終局金利

13,791

1,797

15.0％

10%下落

11,962

△30

△0.3％

25%上昇

11,939

△54

△0.5％

25%上昇

11,338

△655

△5.5％
3.8％

△7.0％

(5) 維持費10%減少

12,448454(6) 解約失効率

×0.9

12,04955

0.5％(7) 死亡率

死亡保険：×0.95

12,213219

1.8％

第三分野・年金：×0.95

11,864

△129

△1.1％

(8) 罹患率

×0.95

12,721727

6.1％(9) 必要資本ソルベンシー・マージン比率200%

11,993－－(10) 為替レート

10%円高

12,009

16

0.1％

215

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

MCEV（市場整合的エンベディッド・バリュー）
東京海上日動あんしん生命保険（株）
2. 保険関係前提条件

主要な前提条件

前提条件

2022年度末における国債金利を使用しています。国債の41年目以降の1年フォワードレートは40年スポットレートに過去の金利変動を踏まえた調整を行ったものとして設定しています。データはブルームバーグの国債金利を補正したもので保険事故発生率す。主な期間の国債金利（スポット・レート換算）は以下のとおりです。
2021年度末

第三分野発生率については新型コロナウイルス感染症の流行による一時的な影響は除外しています。
実績データのない保険年度については、業界の統計データを参考に設定しています。

死亡率については改善トレンドを、第三分野発生率については一部給付について改善トレンドまたは悪化トレンドを反映しています。なお、トレンドの反映期間は5年としています。

解約失効率

日本円

期間

設定方法
保障種類別・保険年度別・到達年齢別等の原則直近1～3年の保険金支払実績に基づき設定しています。なお、

1. リスクフリーレート

2022年度末

1年△0.08％△0.10％

5年

0.03％

0.10％

10年

0.23％

0.45％

20年

0.73％

1.09％

30年

0.95％

1.35％

40年

0.95％

1.36％

50年

1.03％

1.43％

更新率

保険種類・払込方法・保険年度別の原則直近1年の解約失効実績に基づき設定しています。
過去の更新実績に基づき設定しています。なお、対象契約は有期の保有契約数が多く影響が大きい第三分野の保険種類を更新計算対象としています。ただし、一部の特約については、簡便的に更新率を0としています。

直近年度の全社の事業費支出実績および契約件数・保険料に対する比率(ユニット・コスト)に基づき新契約費、維持費毎に設定しています。一部の事業費率の前提は、将来、経常的に発生しないと考えられる一時費用を除く

調整をしています。前提から除いた一時費用の金額は15.8億円であり、新型コロナウイルス感染症の保険金・事業費率給付金支払対応等にかかる費用およびシステム開発費用の一部です。また、新契約獲得に係るシステム開発費用
ならびに契約維持に係るシステム開発費用および情報機器関連費用については、直近5年間の平均額を各々対応するユニット・コストに反映しています。将来の維持費はインフレ率に基づき増加することとしています。

また、親会社へ支払う経営管理料はユニット・コストに含めており、それ以外の考慮が必要な東京海上グループの他の会社とのルックスルーの効果はありません。

また、P.215の参照金利変更の感応度分析では、期間40年超の超長期金利の補外方法として終局金利を用いた方法に変更した場合の結果も示していますが、具体的には、円金利のみ、終局金利を3.8％、補外開始年度を30年目とし、31年目以降のフォワードレートは30年間で終局金利の水準に収束するようSmith-Wilson法により補外する方法に変更しています。

実効税率
消費税率

これらは主に保険監督者国際機構（IAIS）が策定中の国際的な資本規制であるICSの議論を参考に設定しました。主な期間の日本円金利は以下のとおりです。

インフレ率
日本円
2022年度末

1年△0.10％

5年

0.10％

10年

0.45％

20年

1.09％

30年

1.35％

40年

1.72％

50年

2.10％

なお、流動性プレミアムについては、現時点でMCEV原則における定義が明確ではないことや一般的に認められた実務が確立しているとは言えないことなどから、リスクフリーレートに流動性プレミアムは加算していません。また、マイナス金利に関してゼロ止めの調整は行っていません。

216

契約者配当
再保険

28.0%

下記のとおり設定しています。
10%

最も直近に発行された物価連動国債に織り込まれたブレーク・イーブン・インフレ率および過去の消費者物価指数を参考に、下記のとおり設定しています。
1.0%

5年ごと利差配当付商品について、直近の配当実績決定手法と整合的な方法により、将来の金利水準に応じた配パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤期間

下記のとおり設定しています。

当率を設定しています。

死亡保障商品の死亡リスク、第三分野商品の第三分野リスクおよび変額商品の最低保証リスクの一部についてリ
スクを出再しているため、計算において再保険料を費用、再保険金等を収益として計上しています。再保険料および再保険金の水準は再保険協約に基づき設定しています。

注意事項
EVの計算においては、リスクと不確実性を伴う将来の見通しを含んだ前提条件を使用するため、将来の実績がEVの計算に使用した前提条件と大きく異なる場合があります。また、実際の市場価値は、投資家が様々な情報に基づいて下した判断により決定されるため、EVから著しく乖離することがあります。したがいまして、EVの使用にあたっては、十分な注意を払っていただく必要があります。

217

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 会社データ

企業概要
主要な子会社等

当社および子会社等の概況(2023年3月31日現在)

会社名

事業の内容
当社グループは、国内損害保険事業、国内生命保険事業、海外保険事業および金融・その他事業を営んでいます。

東京海上日動火災保険株式会社

また、当社は特定上場会社等です。特定上場会社等に該当することにより、インサイダー取引規制の重要事実の軽微基準

日新火災海上保険株式会社

については連結ベースの数値に基づいて判断することとなります。

イーデザイン損害保険株式会社

2023年3月31日現在の事業の系統図は以下のとおりです。

事業系統図※

東京海上日動あんしん生命保険株式会社※ ◎：連結子会社、△：持分法適用関連会社

国内損害保険事業◎東京海上日動火災保険株式会社◎日新火災海上保険株式会社◎イーデザイン損害保険株式会社◎東京海上ミレア少額短期保険株式会社

東京海上ミレア少額短期保険株式会社
東京海上アセットマネジメント株式会社
Tokio Marine North America, Inc.
Philadelphia Consolidated
Holding Corp.
Delphi Financial Group, Inc.
HCC Insurance Holdings, Inc.
Privilege Underwriters, Inc.
Tokio Marine Kiln Group Limited(2023年3月31日現在)
設立
年月日

資本金
(現地通貨)

1944年
＊3
3月20日
1908年
6月10日
2009年
1月26日
1996年
8月6日
2003年
9月1日
1985年
12月9日
2011年
6月29日
1981年
7月6日
1987年
5月27日
1991年
3月27日
2006年
1月5日
1994年
7月11日

101,994
百万円
20,389百万円
29,303
百万円
55,000
百万円
895
百万円
2,000
百万円
0
千米ドル
1
千米ドル
1
千米ドル
1
千米ドル
0
千米ドル
1,010
千英ポンド
1,250,971
千シンガポールドル
542,000
千タイバーツ5,000,000
千南アフリカランド

国内生命保険事業◎東京海上日動あんしん生命保険株式会社

Tokio Marine Asia Pte. Ltd.

海外保険事業

Tokio Marine Seguradora S.A.
(持分法適用会社)

1948年
5月21日
1937年
6月23日

◎Tokio Marine North America, Inc.

IFFCO-TOKIO General Insurance
Company Limited◎Philadelphia Consolidated Holding Corp.

＊1 当社が保有する当該子会社等の議決権の全ての議決権に占める割合＊2 当社の子会社等が保有する当該子会社等の議決権の全ての議決権に占める割合＊3 創業は1879年8月1日◎Delphi Financial Group, Inc.

2000年
9月8日

369,624
千シンガポールドル
2,373,779
千ブラジルレアル
2,878,185
千インドルピー

本社所在地

主要な
事業の内容

100

0

東京都千代田区

国内損害保険事業

1000

東京都千代田区

国内損害保険事業

95.20

東京都新宿区

国内損害保険事業

1000

東京都千代田区

国内生命保険事業

100

0

横浜市西区

国内損害保険事業

1000

東京都千代田区

金融・その他事業

0100

米国・デラウェア州・ウィルミントン

海外保険事業

0100

米国・ペンシルバニア州・バラキンウィッド

海外保険事業

0100

米国・デラウェア州・ウィルミントン

海外保険事業

0100

米国・デラウェア州・ウィルミントン

海外保険事業

0100

米国・デラウェア州・ウィルミントン

海外保険事業

0100

英国・ロンドン海外保険事業0100

シンガポール・シンガポール

海外保険事業0

90.4

シンガポール・シンガポール

海外保険事業098.5

ブラジル・サンパウロ

海外保険事業0

49.0

インド・ニューデリー

海外保険事業

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

Tokio Marine Life Insurance
Singapore Ltd.

1992年
3月12日

当社の子会社
当社の
等の議決権
議決権
＊1
＊2
保有割合
保有割合
(%)
(%)

◎HCC Insurance Holdings, Inc.
◎Privilege Underwriters, Inc.
◎Tokio Marine Kiln Group Limited◎Tokio Marine Asia Pte. Ltd.
◎Tokio Marine Life Insurance Singapore Ltd.
◎Tokio Marine Seguradora S.A.
△IFFCO-TOKIO General Insurance Company Limited

金融・その他事業◎東京海上アセットマネジメント株式会社

218

219

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 会社データ

企業概要
海外ネットワーク(2023年3月31日現在)

東京海上グループは、世界46の国・地域にネットワークを展開しています。海外進出企業をはじめ、海外旅行者等世界各国のお客様の多様なニーズにお応えできる体制を整えています。
北米

米国

■

ニューヨーク、ニュージャージー、

ロサンゼルス、シカゴ、アトランタ、

欧州・アフリカ・中東
■

イギリス

□

ホノルル、フィラデルフィア、□

バラキンウィッド、セントルイス、ヒューストン、□□□

ダラス、サンフランシスコ

Tokio Marine North America, Inc.
(ニューヨーク、バラキンウィッド)□

TMNA Services, LLC(ニューヨーク、バラキンウィッド、
ニュージャージー)

フランス

Tokio Marine America■○ TME社(ニューヨーク、ニュージャージー、

ロサンゼルス、シカゴ、アトランタ、

□
□
□

□
□
□
□

グアム・
北マリアナ諸島

カナダ

■

メキシコ

Reliance Standard Life Insurance
ルクセンブルク

Safety National Casualty Corporation
イタリア(ヒューストン 他)

スペイン(ホワイトプレーンズ 他)

Tokio Marine Canada Ltd. (トロント)

■

□

◆

[TMCSE](ロンドン)
パリ

Tokio Marine Europe S.A.[TME]

サウジアラビア■□パリ(管下にリヨン、ボルドー、

デュッセルドルフ■□ TME社トルコ

アムステルダム

ブラッセル
ブラッセル

■

■

南アフリカ
※

諸国

●

□

香港

ロシア

□

Tokio Marine Risk Management Rus,

■
□

バルセロナ

ヘレルプ

台湾

■
□

フィリピン

■
□

LLC(モスクワ)
チューリッヒベトナム○ TME社

■

ミラノ
バルセロナ

■
□

キルデア

Afianzadora, S.A. de C.V. (メキシコシティ 他)

Tokio Marine Compañía de Seguros,

S.A. de C.V. [TMX](メキシコシティ 他)
ボゴタ
サンパウロ

Tokio Marine Seguradora S.A.
(サンパウロ 他)
XS3

Seguros S.A.（サンパウロ）

La Rural S.A. de Seguros(アスンシオン 他)

タイ

カイロ

■

マレーシア

Tokio Marine Egypt General Takaful□

Company(カイロ、アレキサンドリア 他)□

ドバイ

Tokio Marine Middle East Limited
(ドバイ)

■

シンガポールAl Futtaim Development Services□

Company(L.L.C.)(ドバイ、アブダビ)□

リヤド、ジェッダ

Alinma Tokio Marine Company□(リヤド、ジェッダ、アルコバール)□

Allianz Sigorta A.S.(イスタンブール)
Allianz Hayat ve Emeklilik A.S.
(イスタンブール)

ブルネイ

ヨハネスブルク

Hollard Group

インドネシア■□□■□

東京海上日動火災保険(中国)有限公司(北京、上海、広州、蘇州、杭州)□

香港

東京海上火災保険(香港)有限公司(香港)ミャンマー

新安東京海上産物保険股份有限公司

Malayan Insurance Company, Inc.
(マニラ 他)Company Limited(ハノイ 他)

Tokio Marine Asia Pte. Ltd.
(シンガポール)

Tokio Marine Insurance Singapore Ltd.
[TMiS](シンガポール)

Tokio Marine Life Insurance Singapore
Ltd. [TMLS](シンガポール)

TM Claims Service Asia Pte. Ltd.
(シンガポール)

バンダルスリブガワン

PT Asuransi Tokio Marine Indonesia(ジャカルタ 他)

PT Tokio Marine Life Insurance Indonesia(ジャカルタ 他)

ニューデリー、ムンバイ、チェンナイIFFCO-TOKIO General Insurance

Company Limited(ニューデリー 他)
Edelweiss Tokio Life Insurance
Company Limited(ムンバイ 他)□

Grand Guardian Tokio Marine General

ヤンゴン

Insurance Company Limited(ヤンゴン)

カンボジア

■

プノンペン

オーストラリア■

シドニー、メルボルン□

ハノイ、ホーチミンシティ

Tokio Marine Insurance Vietnam

シンガポールヤンゴン(台北 他)
マニラ

Bhd.(クアラルンプール 他)

■
●

台北

Tokio Marine Life Insurance Malaysia

ジャカルタ

□

インド

Berhad(クアラルンプール 他)■

ソウル
北京、上海、広州、蘇州、杭州

Tokio Marine Insurans(Malaysia)

バンダルスリブガワン□

ソウル

クアラルンプール○ TMiS社○ TMLS社※モザンビーク、ザンビア、ボツワナ、ナミビア、ガーナ、レソト

アジア・大洋州
韓国■

ミラノ○ TME社

アイルランド■およびサブサハラ□ルクセンブルク

デンマーク○ TMHCC社□□

デュッセルドルフ、ミュンヘン、フランクフルト

オスロ

スイス

〇 TMX社□

TM Claims Service Europe Ltd.

○ TME社

トロント、バンクーバー、モントリオール

Tokio Marine HCC México Compañía

アラブ首長国連邦 ■ブリストル、レスター、マンチェスター)アムステルダム○ TME社

Tokio Marine Pacific Insurance Limited

メキシコシティ(ロンドン、バーミンガム、ブリジェンド、○ TMCSE社○ TME社□■

Tokio Marine HCC[TMHCC]〈欧州〉中国

Tokio Marine HCC[TMHCC]〈米国〉Privilege Underwriters, Inc. [PURE](ロンドン)

アムステルダム○ TME社

トロント、バンクーバー、モントリオール□

220(ニューヨーク)

■

□

パラグアイ

ベルギー

(グアム)

□

□

ブラジル

(バラキンウィッド 他)(セントルイス 他)□

Tokio Marine Kiln Group Limited[TMK]■○ TME社

Philadelphia Insurance Companies

ノルウェー

□

コロンビア

オランダ

(ホノルル)

Company(フィラデルフィア 他)■○ TME社

グアム

●

中南米

TM Claims Service, Inc.

Delphi Financial Group, Inc.

■

ニュージーランド ●パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤□

ドイツ(ニューヨーク、ロサンゼルス、ホノルル、ダラス)
First Insurance Company of Hawaii, Ltd.

エジプト

コルマール、ナント)

ヒューストン、ナッシュビル、ダラス、
サンフランシスコ)

ロンドン

Tokio Marine Management (Australasia)
Pty. Ltd. (シドニー、メルボルン)
オークランドバンコク

Tokio Marine Safety Insurance (Thailand)
Public Company Limited (バンコク 他)

Tokio Marine Life Insurance(Thailand)
Public Company Limited(バンコク 他)

海外拠点：46の国・地域
駐在員数：302名
現地スタッフ数：約35,000名
クレームエージェント数：約250拠点(サブエージェントを含む)

■
●
◆
□
○

東京海上日動の駐在員事務所設置都市／駐在員派遣都市
東京海上日動の支社・支店
東京海上日動の代理店
東京海上グループの現地法人・出資会社
東京海上グループの現地法人の支社・支店

221

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 会社データ

企業概要

設備の状況

組織図
（2023年4月1日現在）

指名委員会

事業セグメント

金額(百万円)

国内損害保険事業

報酬委員会

取締役会

監査役会

当社グループは、顧客サービスの充実、業務の効率化等を目的として設備投資を行っており、その主な内容はソフトウエ
アに関するものです。2022年度の設備投資の内訳は、以下のとおりです。

株主総会

監査役

設備投資等の概要

91,763

国内生命保険事業

6,967

海外保険事業

27,653

金融・その他事業

938

合計

127,323

内部統制委員会

監査役室

経営会議

主要な設備の状況
当社および連結子会社における主要な設備は、以下のとおりです。

担当役員

法務コン
プライア
ンス部

内部
監査部

株主総会、
取締役会、
東京海上
グループ
のコンプラ
イアンス、
J-SOX、顧
客保護等
に関する
事項

東京海上
グループ
の経営戦
略・計画、
M＆A、国
内保険事
業および
一般事業
子会社の
経営管理
および事
業 支 援、
サステナ
ビリティ
等に関す
る事項

グローバル
コミュニ
ケーション部
東京海上
グループ
の情報開
示・広報、
IR、ブ ラ
ンド戦略
等に関す
る事項

事業
戦略部
東京海上
グループ
の新規事
業等に関
する事項

ヘルス
ケア事業
開発部

デジタル
戦略部

東京海上
グループ
のヘルス
ケア事業
戦略に関
する事項

東京海上
グループ
のデジタ
ル戦略等
に関する
事項

人事部
東京海上
グループ
の人事戦
略等に関
する事項

総務部
総務業務、
秘書業務、
東京海上
グループ
の災害対
策等に関
する事項

経理部
東京海上
グループ
の 決 算・
税務等に関する事項

リスク管理部
東京海上
グループ
の統合リ
スク管理
等に関す
る事項

IT
企画部
東京海上
グループ
のIT戦 略
等に関す
る事項

アンダー
ライティング
企画部
東京海上
グループ
の保険引
受および
保有再保
険等に関
する事項

海外事業
企画部
東京海上
グループ
の海外保
険事業戦
略、海 外
保険子会
社等の経
営管理等
に関する
事項

財務
企画部
東京海上
グループ
の資産運
用 統 括、
金融関連
事業戦略、
金融事業
子会社等
の経営管
理等に関
する事項

投資
運用部
東京海上
グループ
の事業に
関わる経
済及び金
融情勢の
分 析、国
内保険子
会社の資
産運用等
に関する
事項

(2023年3月31日現在)
会社名

店名(所在地)セグメントの名称

東京海上ホールディングス株式会社

本社(東京都千代田区)

持株会社

帳簿価額(百万円)
土地(面積㎡)

－
(－)

建物

－

動産

63

ソフトウエア

従業員数
(名)

2,556

971

国内子会社
会社名

店名(所在地)セグメントの名称

ソフトウエア

従業員数
(名)

賃借料
(百万円)

60,79824,144 128,281

16,64512,017

7,498

1,350

5,235

2,078

1,408

土地(面積㎡)

建物

国内損害保険事業

61,065(136,932)

動産

東京海上日動火災保険株式会社

本社(東京都千代田区)

日新火災海上保険株式会社

本社(東京都千代田区)

国内損害保険事業

9,943(18,760)

イーデザイン損害保険株式会社

本社(東京都新宿区)

国内損害保険事業

－
(－)

103

54

9,074

317

265

東京海上日動あんしん
生命保険株式会社

本社(東京都千代田区)

国内生命保険事業

－
(－)

833

489

15,979

2,229

1,959

東京海上ミレア
少額短期保険株式会社

本社(横浜市西区)

国内損害保険事業

－
(－)

13

28

171

108

93

東京海上アセット
マネジメント株式会社

本社(東京都千代田区)

金融・その他事業

－
(－)

307

125

344

363

468

(2023年3月31日現在)
会社名

Tokio Marine
North America, Inc.

Philadelphia Consolidated
Holding Corp.
Delphi Financial Group, Inc.
HCC Insurance Holdings, Inc.
Privilege Underwriters, Inc.
Tokio Marine
Kiln Group Limited

従業員数

971名

平均年齢

43.2歳

平均勤続年数

17.5年(注) 当社従業員はその大部分が子会社からの出向者であり、平均勤続年数は、出向者の各子会社における勤続年数を通算しています。

222(2023年3月31日現在)－(2023年3月31日現在)
帳簿価額(百万円)

在外子会社

従業員の状況

賃借料(百万円)

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

東京海上
グループ
の内部監
査に関す
る事項

経営
企画部

当社

Tokio Marine Asia
Pte. Ltd.

Tokio Marine Life Insurance
Singapore Ltd.
Tokio Marine Seguradora S.A.

店名(所在地)本社(米国・デラウェア州・ウィルミントン)
本社(米国・ペンシルバニア州・バラキンウィッド)

本社(米国・デラウェア州・ウィルミントン)
本社(米国・デラウェア州・ウィルミントン)
本社(米国・デラウェア州・ウィルミントン)
本社(英国・ロンドン)

本社(シンガポール・シンガポール)
本社(シンガポール・シンガポール)
本社(ブラジル・サンパウロ)

セグメントの名称

海外保険事業
海外保険事業
海外保険事業
海外保険事業
海外保険事業
海外保険事業
海外保険事業
海外保険事業
海外保険事業

帳簿価額(百万円)
土地(面積㎡)

－
(－)
－
(－)

569
(71,876)592(63,600)
－
(－)
－
(－)
－
(－)

2,050
(214)

234
(4,660)建物

動産

ソフトウエア

従業員数
(名)

賃借料
(百万円)

3,899

822

3,026

461

426

12,374534

14,139

1,858

1,760

19,307

4,510

20,432

3,011

2,625

12,725

6,808

9,228

3,787

3,416

2,146

588

4,837

1,057

803

4,814

481

2,512

705

－

508

102

33

85

－

960

180

564

250

－

1,212

586

311

2,251

316

(注) 1. 上記はすべて営業用設備です。
2. 建物および動産には、リース資産の金額を含めて記載しています。
3. 建物の一部を賃借しています。
4. Tokio Marine North America, Inc.､Philadelphia Consolidated Holding Corp.､Delphi Financial Group, Inc.､HCC Insurance Holdings, Inc.､Privilege
Underwriters, Inc.およびTokio Marine Kiln Group Limitedについては、各社の子会社の数値を含めて記載しています。

223

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 会社データ

設備の状況

株式の状況

5. 上記の他、主要な賃貸用設備として以下のものがあります。

会社名

設備名

土地(面積㎡)

大阪東京海上日動ビルディング(大阪市中央区)
シーノ大宮サウスウィング(さいたま市大宮区)

4,032(5,483)

2,357

2,283

2,545
(1,588)

大手町ファーストスクエア(東京都千代田区)

基本事項 (2023年3月31日現在)
当社の発行する株式は普通株式であり、発行可能株式総数は80億株、発行済株式総数は2,002,500,000株です。

2,679

3,686
(2,059)

みなとみらいビジネススクエア(横浜市西区)

株主・株式の状況等

建物

3,752
(2,617)

ラ・メール三番町(東京都千代田区)

東京海上日動火災保険株式会社

帳簿価額(百万円)

12
(844)

a.

定時株主総会開催時期

毎事業年度終了後3ヵ月以内に開催します。

1,491

b.

決算日

3月31日

1,378

c.

株主名簿管理人

三菱UFJ信託銀行株式会社

d.

基準日

定時株主総会

3月31日

期末配当

3月31日

中間配当

9月30日

設備の新設、除却等の計画e.

2023年3月31日現在の重要な設備の新設、除却等の計画は、以下のとおりです。

公告方法

電子公告により行います。
(http://www.pronexus.co.jp/koukoku/8766/8766.html)(1) 新設

会社名
設備名
東京海上日動火災保険株式会社(仮称)東京海上ビルディング

所在地
東京都
千代田区

(2) 改修該当事項はありません。

該当事項はありません。

国内損害保険事業

内容
建替

総額
(百万円)

既支払額
(百万円)

資金調達方法

未定

3,706

自己資金

ただし、事故その他やむを得ない事由によって電子公告による公告をすることができない着手および完了予定年月
着手

完了

2024年
12月

2028年度場合は、東京都において発行する日本経済新聞に掲載して行います。
f.

単元株式数

100株

g.

上場取引所

東京証券取引所

株主総会議案等
第21回定時株主総会は、2023年6月26日(月)に開催しました。報告事項および決議事項は以下のとおりです。
〈報告事項〉

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤(3) 売却セグメントの名称

投資予定金額

1. 2022年度(2022年4月1日から2023年3月31日まで)事業報告、連結計算書類ならびに会計監査人および監査役会の連結計算書類監査結果報告の件
2. 2022年度(2022年4月1日から2023年3月31日まで)計算書類報告の件
以上の内容について報告しました。
〈決議事項〉
第1号議案 剰余金の処分の件
第2号議案 取締役15名選任の件
第3号議案 監査役1名選任の件
上記全議案は原案どおり承認可決されました。
配当政策
当社は、業績および今後の経営環境等を勘案し、グループの事業展開のための基盤強化を図りつつ、配当を基本として株
主還元の充実に努める方針としています。
2022年度の期末配当につきましては、この方針のもと、諸般の事情を総合的に勘案し、1株につき50円としました。
中間配当(普通配当)として1株につき50円お支払いしていますので、当年度の年間配当(普通配当)は1株につき100円となりました。これは、前年度の年間配当(普通配当)である1株につき85円に比べ、15円の増配です。
なお、2018年度、2019年度および2020年度は、普通配当に加え、中間期に資本水準調整のための一時的な配当(2018年度は1株につき23円、2019年度および2020年度はそれぞれ1株につき12円)を実施しました。
(注) 当社は2022年10月1日付で1株につき3株の割合で株式分割を行っており、それより前の配当については、株式分割後の1株当たりに相当する金額(少数第1位を四捨五入)を記載しています。

資本金の推移

224

年月日

資本金

2002年4月 2日

1,500億円

2023年3月31日

1,500億円

225パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 会社データ

株式の状況
上位10名の株主の状況

株式の分布状況2023年3月31日現在の株主数は、185,541名です。また、所有者別状況につきましては、金融機関の持株比率が39.54%、外国法人等の持株比率が33.57%となっています。
a. 所有者別状況(2023年3月31日現在)

区分

株主数(名)

政府・地方公共団体

株式数(株)

株式数比率(%)

1

1,500

0.00

金融機関

231

791,847,300

39.54

金融商品取引業者

59

130,860,268

6.53

その他の法人

1,851

115,014,910

5.74

外国法人等

1,191

672,210,157

33.57

個人・その他

182,207283,287,417

14.15

自己名義株式

19,278,448

0.46

185,541

2,002,500,000

100.00

合計
b. 地域別状況
北海道

株主数(名)

株主数比率(%)

3,303

株式数(株)

1.78

5,434

2.93

10,874,764

0.54

関東

87,60347.21

1,149,611,228

57.41

中部

28,831

15.54

65,553,620

3.27

近畿

37,07719.98

66,876,744

3.34

中国

7,723

4.16

9,855,832

0.49

四国

4,204

2.27

7,608,703

0.38

九州

10,268

5.53

14,247,625

0.71

外国他

1,098

0.59

672,557,400

33.59

合計

185,541100.002,002,500,000

100.00c. 所有株式別状況
区分

1,000単元以上

500単元以上

100単元以上

5,299

株主数比率(％)

0.16

0.22

0.23

2.86

3.38

1,631,959,921

95,225,478

30,017,179

101,193,683

44,097,940

81.50

4.76

1.50

5.05

2.20

5単元以上

1単元以上

1単元未満

1776 HERITAGE DRIVE,NORTH QUINCY, MA 02171,U.S.A.
(東京都港区港南二丁目15番1号 品川インターシティA棟)

33,8691.70

東京都千代田区大手町二丁目6番4号 常盤橋
タワー 東京海上日動火災保険株式会社人事企画部(TCS給与厚生グループ)

32,4401.63

30,5891.53

27,862

1.40

26,844

1.35

26,8391.35

26,512

1.33

767,26238.49

東京都千代田区丸の内二丁目7番3号 東京ビルディング

SSBTC CLIENT OMNIBUS ACCOUNT(常任代理人 香港上海銀行東京支店)

ONE LINCOLN STREET, BOSTON
MA USA 02111(東京都中央区日本橋三丁目11番1号)

25 BANK STREET, CANARY WHARF,LONDON, E14 5JP, UNITED KINGDOM(東京都港区港南二丁目15番1号 品川インターシティA棟)
4 NEW YORK PLAZA, 13TH FLOOR,NEW YORK, NY 10004 U.S.A.
(東京都千代田区丸の内二丁目7番1号)

25 BANK STREET, CANARY WHARF,LONDON, E14 5JP, UNITED KINGDOM(東京都港区港南二丁目15番1号 品川インターシティA棟)－7.69(注) 1. MOXLEY AND CO LLCは、ADR発行のため預託された株式の名義人です。

合計

32,651

17,344

75,10247,749

株主数比率(％)

17.60

9.35

40.48

25.74

100.0071,931,516

11,625,821

15,597,897

850,565

2,002,500,000

3.59

0.58

0.78

0.04

100.00株式数比率(％)

2.14

153,2226,264

株主数(名)
株式数(株)

42,604

東京都中央区晴海一丁目8番12号

50単元以上430

10単元以上東京都千代田区丸の内二丁目1番1号(東京都中央区晴海一丁目8番12号)

計

407

区分

明治安田生命保険相互会社(常任代理人 株式会社日本カストディ銀行)

JP MORGAN CHASE BANK 385781(常任代理人 株式会社みずほ銀行決済営業部)

295

株式数比率(％)

18.39

MOXLEY AND CO LLC(常任代理人 株式会社三菱UFJ銀行)

株主数(名)
株式数(株)

226

5,000単元以上

366,477

JP MORGAN CHASE BANK 385632(常任代理人 株式会社みずほ銀行決済営業部)(2023年3月31日現在)

発行済株式(自己株式を除く。)の総数に対する所有株式数の割合(％)

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

東北

所有株式数
(千株)

東京都港区浜松町二丁目11番3号

株式会社日本カストディ銀行信託口

東海日動従業員持株会

0.27

住所

日本マスタートラスト信託銀行株式会社信託口

JPモルガン証券株式会社

株式数比率(%)

5,314,084

氏名又は名称

STATE STREET BANK WEST CLIENT - TREATY 505234(常任代理人 株式会社みずほ銀行決済営業部)(2023年3月31日現在)

区分(2023年3月31日現在)

185,541227

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ ｜財務・非財務データ｜ 会社データ/統合レポート2023発行にあたって財務
・非財務データ｜ 会社データ／統合レポート2023発行にあたって
2 パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

統合レポート2023発行にあたって

株式の状況
株価・出来高推移
（円）
3,000

（千株）

株価
（左軸）

株式売買高
（右軸）

600,000

東京海上ホールディングス、
グループCFOの岡田です。当社の「統合レポート2023」
を最後までお読みいただき、誠にありがとうございました。
当社は、機関投資家・アナリストの皆様に、当社の持続的な価値創造力を財務面と非財務面からバランス良くご理解いただくことを目的として、2015年度に初めて統合レポートを発行いたしました。初回発行後も、機関投資家・アナリストの皆様のご意見や評価

400,000

2,000

機関の講評、各種ガイドラインを参考に、毎年試行錯誤しながら改善を続け、この度9冊目となる統合レポートを発行いたしましたが、今回は大きく以下の3点について注力しました。
①対峙する社会課題の追加と創出価値の明確化：
昨年度の統合レポートでは、当社が対峙する社会課題として「気候変動対策の推進（P.14、15）」と「災害レジリエンスの向上

1,000

200,000（P.16、17）」を特に取り上げましたが、今年度版では、「 健やかで心豊かな生活の支援（ヘルスケア）（P.18、19）」を追加いたしました。
その上で、当社が、現在顕在化している3つの重要な社会課題に対峙することを通じて当社の「社会的価値」と「経済的価値」の創出をしっかり両立できていること、
この2つの価値は相反するものではなく、相互の価値を高め合う存在であることをお示しすることで、当社の持続的な価値創造力に対する、皆様の確信の度合（Conﬁdence）
を、より高めていただける内容をめざしました。

0

2020年
3月

2021年
3月

(注) 2022年10月に株式分割(3分割)を実施。2022年9月以前は分割後ベースで再算出。

2022年
3月

2023年
3月

0

②人的・知的・社会関係資本の強化と当社の将来性とのコネクティビティ強化：
今回、当社のパーパスストーリーを、「 内部資本（人的・知的資本）を磨き続け、社会関係資本（様々な外部パートナー）と協創することで、価値提供領域を拡大し続ける」というメッセージで締め括りました。その上で、社会関係資本強化の事例としての防災コンソー
シアムCOREや、内部資本強化の事例としてのグループのデータ中核機能”TdR”等における取組みをご紹介する構成としました。
このように、当社の持続的な価値創造力のキーサクセスファクターである各種資本の強化と当社の将来性とのコネクティビティを強2

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤化することで、「 当社の価値創造力の拡がり（P.34～43）」について、ご理解を深めていただける内容をめざしました。
各種資本の中でも、とりわけ「人的資本」は、当社経営の根幹であり、ありとあらゆる取組みの源泉です。そのため、当社は2023年6月に「Human Capital Report」
を発行、本統合レポートにもそのエッセンスを取り込みました。
また、人的資本はあらゆる取組みの源泉であるがゆえに、昨年度版の統合レポートでは複数の箇所に分けて記載しましたが、今年度版では皆様の読みやすさに配慮し、担当チーフオフィサーが語る形で集約化（P.86～93）
いたしました。
③コーポレートガバナンスに関する開示の拡充：
機関投資家・アナリストの皆様の関心の高い分野（政策株式の削減（P.116、117）、情報・サイバーセキュリティ体制（P.124）等）における開示を充実させたことに加え、直近で当社が実施したガバナンス強化に向けた主な取組み（取締役会・監査役会のダイバー
シティの加速（P.107）、第三者による取締役会の実効性評価（P.110、111）等）を取り上げました。
また、初めて実施したガバナンス
3トップ（取締役会議長・指名委員会委員長・報酬委員会委員長）
によるコーポレートガバナンス対談（P.100～105）
では、「 重要
イシューに関する取締役会の議論や当社の課題」
をテーマに、骨太の議論をご紹介しています。更に、大きな損失を被った台湾コロナを踏まえた対策（P.125）も開示することで、当社コーポレートガバナンスの実効性の高まりをお示しするとともに、透明性や信頼性のを踏まえた対策（P.125）
更なる向上をめざしました。
最後に、本統合レポートの発行責任者として、本統合レポートが、当社の持続的な価値創造力を、分かりやすく正確に表現していることを表明いたします。
当社は、
パーパス実現に向けた長い登山の途上にあります。頂きに到達するまでには、雨も降ったり、霧がかかることもあるでしょう。
それでも当社は、人的・知的・社会関係資本の強化を通じて、一歩一歩確実に、
これから100年先も登山を続けてまいります。
これが、今回の統合レポートで皆様に最もお伝えしたかった経営の想いであり、実は、表紙にもこの想いを込めております（是非最後にもう一度表紙をご覧いただき、表紙に込めた編集者一同の想いを統合レポート2023 発行責任者感じていただければ幸いです）
。

専務取締役

引き続き、
ご支援、
ご指導をよろしくお願いいたします。

グループ資本政策総括
（CFO）

岡田 健司
000
228

229
229

東京都千代田区大手町二丁目6番4号 常盤橋タワー 〒100-0004
Tel. 03-6704-7700（代表）

この統合レポートは、FSC®が定める責任ある森林管理の原則に基づき認証された森林からの原材料とその他管理された原材料から作られたFSC認証紙を使用し、ベジタブ
ルオイルインキを使い印刷しています。

A03-90300(8) 改定202308