平成30年8月5日発行（毎月5日発行） 通巻第688号（日本公庫 第119号） ISSN 1883-2059

No.119

調査リポート

中小企業が輸出を継続するためのポイント
総合研究所 主任研究員
研 究 員

足立 裕介
楠本 敏博

論点多彩

応援される企業づくり－ファンの力を最大化するマネジメントへ－
東京富士大学経営学部 教授

山川

悟

8

8

No.119

調査リポート4

中小企業が輸出を継続するためのポイント＊総合研究所 主任研究員 足立 裕介
  研 究 員 楠本 敏博

論点多彩

36

応援される企業づくり

表紙写真：
シリーズ「ダイナミック・ジャパン」
山本山高原より望む田園風景（新潟県小千谷市）－ファンの力を最大化するマネジメントへ－＊東京富士大学経営学部 教授

巻頭随想

2

正しい叱り方で生産性を上げよう＊一般社団法人日本アンガーマネジメント協会
代表理事 安藤 俊介

人材の定着を促す中小企業の取り組み

16

離職に対する就業者の考え方＊総合研究所 主席研究員

海上 泰生

新時代の創業匠が教え伝えるものづくりの技と志＊岡山県岡山市

20㈱冨島精工

社史から読み解く経営戦略

24

ダイキン工業−空調のグローバルリーダー−＊社史研究家村橋 勝子

データでみる景気情勢 ～日本公庫総研調査結果から～

働きたいをかなえるサテライトオフィス＊徳島県三好市

悟

北から南から30㈲データプロ34

地元のデータを集め支援に生かす＊清須市商工会 事務局次長

鵜木 千絵

世界のあれこれビジネス情報便

35中央アジアのオアシス カザフスタン・アルマティ＊住友商事グローバルリサーチ㈱経営最前線 1

42時代の荒波を乗り越える老舗の底力＊京都府京都市㈱傳來工房経営最前線 2映画のある日常を再び

44＊兵庫県豊岡市㈲石橋設計

暦のしきたりとビジネス

お盆─リセットとリフレッシュ＊國學院大學文学部 教授

26

中小製造業の設備投資は 3 年ぶりに増加
時代をリードする小企業のシゴトスタイル

山川

46
新谷 尚紀

ブックレビュー47

中小企業経営者のためのちょっと気になるキーワード
編集後記

48

経営継承の鎖日本政策金融公庫 調査月報
August 2018 No.1191正しい叱り方で生産性を上げよう一般社団法人日本アンガーマネジメント協会
代表理事

安藤 俊介
あんどう しゅんすけ
一般社団法人日本アンガーマネジメント協会代表理事。怒りの感情と上手に付き合うための心理ト
レーニング「アンガーマネジメント」の第一人者。世界で 15 人しかいない最高ランクのトレーニングプ
ロフェッショナルに、日本人として唯一登録されている。教育現場や企業まで幅広く講演や研修、セミ
ナー、コーチングなどを手がけている。著書に『イライラしなくなるちょっとした習慣～60 万人の怒りをしずめてきたアンガーマネジメントのテクニック』（大和書房、2018 年）などがある。中国、台湾などでも翻訳され、販売数は累計 30 万部を超える。

2

日本政策金融公庫 調査月報
August 2018 No.119

社員が皆イライラしている職場

時間ちょうどに来ても叱らないのと反発する。

では、人間関係に不要な軋轢が生に、ある日は待ち合わせ時間の「ちゃんと・しっかり・きちん

まれ、生産性が上がらないことは5 分前に来たのに叱ることだ。こと」は程度言葉と呼ばれるもので経験的に知っているだろう。

れはルールで叱っているのではなある。「しっかりやれ」と言った

く、その日の機嫌次第で叱る内容としても、相手は「しっかりやっが変わってしまっている。

ているのに」と反発する。

あつれき

本稿では、経営者が悩みがちな、部下への上手な叱り方を解説していく。アンガーマネジメント（怒次に、感情をぶつけること。何「なんで？」も禁句である。こりの感情と上手に付き合うためのをしてほしいかを具体的に言うこれを言われた相手は責められたと

トレーニング）で、職場の人間関

となく、自分が困っている、迷惑感じる。責められると言い訳を必

係を良好にし、生産性向上を目指がかかっているといった気持ちば死に探してしまう。過去を聞くのしていただきたい。

かりを言ってしまうことだ。これではなく、「どうしたらできる？」

では相手もどうしたらよいのかわと未来を聞くようにするとリクエからない。

ストを伝えやすい。

アンガーマネジメントは叱らないことを目的にはしていない。叱ったとしても、適切にその感情を表

そして、人前で叱ること。これ「前から言っているけど」もタ

現でき、相手に伝わるようにコも NG である。見せしめや他の社ブーである。叱られている側にす

ミュニケーションができればよい。

員にもまとめて伝えるために皆のれば、なぜ今更なのかと疑問をも叱ることは、相手に今どうして前で叱る人がいるが、逆効果だ。

ち、反発し、リクエストを聞く意

ほしいか、これからどうしてほし

皆に見られていることを気にして欲がなくなる。

いかを伝えるリクエストである。

しまい、叱られている内容が耳に相手を責めることでもなければ、入ってこなくなってしまう。

叱ること自体は問題ない。やってはいけない叱り方のポイントを反省をさせることでもなく、まし

加えて、叱るときに使うとリク

守れば、上手に叱れ、相手にリクてや自分がすっきりするためにすエストが伝わりにくくなる言葉がエストが届く。仕事をしていれば、ることでもない。

ある。
「いつも・絶対・必ず」は叱ることを避けることはできない。

叱るときにやってはいけないこ

100 パーセントという意味が含ま

叱り上手になると、良好な人間関とがある。まずは、機嫌で叱るこれている。「いつも」と言った瞬係ができ、職場の生産性を上げてと。例えば、ある日は待ち合わせ

間に相手は「いつもじゃないのに」

いくことができる。

日本政策金融公庫 調査月報
August 2018 No.119

3

調 査リポ ート

中小企業が輸出を継続するためのポイント
総合研究所

主任研究員 足立 裕介
研 究 員 楠本 敏博

直接投資と比べ、初期投資額が少ない輸出は、経営資源に限りのある中小企業にとって、取り組みやすいといえる。付加価値を拡大させるための手段として、今後も重要性を増していくだろう。しかし、輸出からの撤退に追い込まれる企業もみられ、輸出を継続させることはそう容易ではない。
本リポートでは、当研究所が 2016 年に実施した「輸出への取り組みに関するアンケート」の結果を用いて、中小企業が輸出を継続していくためのポイントを探っていく。

4

日本政策金融公庫 調査月報
August 2018 No.119

中小企業が輸出を継続するためのポイント「輸出への取り組みに関するアンケート」の実施要領期待される海外需要の取り込み

1 調査時点 : 2016 年 6 月中旬
2 調査対象 : 日本政策金融公庫中小企業事業の取引先
9,000 社

人口減少や少子高齢化の進展により、国内市場は
今後、縮小していくことが見込まれている。一方、海外では今後も新興国を中心に高い経済成長が予想

3 調査方法 : 調査票の送付・回収ともに郵送、
アンケートは無記名
4 回 収 数 : 3,309 社（回収率 36.8％）

される。わが国の企業がさらに成長していくためには、輸出や直接投資によって、海外需要を積極的に本リポートでも分析対象とする、2016 年に当研究所取り込んでいくことが期待されている。

が実施した「輸出への取り組みに関するアンケート」

藤井（2013）によれば、直接投資を行った企業が（以下、アンケートという。実施要領を参照）を用い

海外での事業開始前に要した費用は、平均値で 2 億て、輸出に取り組む中小企業の現状分析を行ってい1,692 万円、中央値で1 億円である。一方、丹下（2016）

るが、同論文で明らかにできなかった課題として、は、輸出を行っている企業の約半数は500 万円未満の輸出事業の業績に影響する要因分析を挙げている。

費用で輸出を開始しているとしており、直接投資とそこで本リポートでは、アンケートの結果を用いて、比べ、輸出は比較的取り組みやすいといえる。

輸出のどのような要因が収益性に影響を及ぼしてしかし、輸出に取り組んでいる中小企業は多くな（注 1）いるのかについて、分析を行っていく。また、アンを行っ

ケートでは、輸出からの撤退に関しても尋ねている。

ている中小製造業の割合をみると、2014 年は 3.7％に輸出からの撤退理由を分析することで、逆説的に、とどまっている。これは、新たに輸出に取り組む企

輸出を継続させるためのポイントを探っていく。

い。中小企業庁（2017）により、直接輸出業がある一方で、過去に輸出に取り組んだものの、輸出からの撤退を余儀なくされた企業も一定数存在するためと考えられる。中小企業庁（2010）は、輸出6 割が輸出事業で黒字開始からの継続年数を測ることで、輸出からの撤退
企業割合を算出している。それによれば、中小企業

はじめに、アンケート回答先のうち、分析対象との輸出の継続割合は大企業と比較して低く、2000 年度

する企業の属性を確認する。分析対象は、輸出を行っに輸出を開始した企業のうち、半数以上が 2007 年度ている企業、すなわち「直接輸出」「間接輸出（注 2）」

までに撤退している。

「自社の海外販売拠点への輸出」を手がける企業であ

今後、輸出に取り組む中小企業が増えていくためる 。「間接輸出」が 61.2％と最も多く、次いで「直には、輸出を始めた企業が輸出から撤退しないよう接輸出」（58.8％）、「自社の海外販売拠点への輸出」に、売り上げや収益を確保し続けていくことが必要（11.8％）となっている（複数回答のため、回答の合であるのはいうまでもない。

計は 100％を超える）。

しかしながら、中小企業の輸出において、どのよ

次に、主たる輸出品目の割合をみていく。アンケー

うな取り組みが収益に影響を及ぼしているかを、実トでは、輸出品目（「製品・商品」「部品・原材料」

証的に取り扱った研究は少ない。丹下（2016）は、「機械・生産設備」「その他」）の輸出割合をそれぞれ

日本政策金融公庫 調査月報
August 2018 No.119

5調 査 リポ ート

図－ 1

累積での輸出事業の採算（主たる輸出品目別）

図－ 2

最大の輸出相手先（主たる輸出品目別）（単位：％）
黒全 体（n=462）

字トントン 赤

64.7

25.8

字

輸出相手国にある日系企業

相手先企業までは不明
自社の海外販売拠点
輸出相手国にある第三国企業

9.5（単位：％）
その他

輸出相手国にある地場企業
部品・原材料（中間財）（n=163）70.6

機械・生産設備（資本財）(n=33）

69.7

製品・商品
（最終財）
（n=252）
その他（n=14）

22.7

6.7

全 体
（n=460）

27.4

50.9

8.7
5.0

18.2

61.1

29.0

50.0

21.4

12.1

9.9

28.6

資料：日本政策金融公庫総合研究所「輸出への取り組みに関するアンケート」（2016 年）
（以下同じ）

尋ねている。そのうち、最も割合の多い品目を、当部品・原材料（中間財）（n=163）33.1

機械・生産設備（資本財）（n=35）

28.6

製品・商品
（最終財）
（n=248）23.4

その他（n=14）

43.0

5.7
2.4
9.8 6.8

5.5
48.6

1.8
8.6 8.6
2.8
2.8

56.5

8.1
4.4

28.6

50.0

4.8

2.8

7.1 14.3
0.0

0.0

（注 3）

該企業の「主たる輸出品目」と定義すると、「製品・商品」（以下、最終財という）が 54.1％と最も多なっている（図− 2）。

く、次いで「部品・原材料」（以下、中間財という）このように、輸出品目によって、採算や輸出相手（35.4％）、「機械・生産設備」（以下、資本財という）に違いがみられる。これらの結果から、中間財のほ（7.5％）、「その他」（3.0％）となっている。

うが現地の地場企業との取引割合が少ない、すなわ

輸出を開始してからアンケート回答時点に至る累

ち日系企業を通した輸出割合が多いために、安定的積での輸出事業の採算をみると、全体では「黒字」

な取引関係が構築され、取り扱う製品の品質にかかが 64.7％と最も多く、以下「トントン」（25.8％）、「赤

わらず、一定の利益を獲得しやすいという仮説が考字」（9.5％）となっている（図− 1）。主たる輸出品えられる。

目別に採算をみると、「黒字」は中間財を輸出する企業（以下、中間財輸出企業という）で 70.6％、資本財を輸出する企業（以下、資本財輸出企業という）でどのような要因が採算に影響するか

69.7％を占めているのに対し、最終財を輸出する企業（以下、最終財輸出企業という）では 61.1％と分析のフレームワーク

少なくなっている。また、主たる輸出品目別に最大輸出のどのような要因が収益性に影響を及ぼしての輸出相手先をみると、いずれも「輸出相手国にあいるかをみてみよう。輸出企業の多くを占める最終

る地場企業」と回答した割合が最も多いものの、

財輸出企業と中間財輸出企業の二つに着目して計量

その比率は、最終財輸出企業の 56.5％に対し、中間分析を行う。

財輸出企業は 43.0％と 10％ポイント以上も少なく

6

日本政策金融公庫 調査月報
August 2018 No.119

被説明変数は、輸出事業の採算である。輸出事業

中小企業が輸出を継続するためのポイント

での採算が「累積で黒字」の場合は 3、「累積でトン

第 5は、
現地ニーズの把握の程度である。
丹下（2016）トン」の場合は 2、「累積で赤字」の場合は 1 をとる

では、直接輸出を行う企業では約半数が輸出開始時

カテゴリー変数を作成する。分析手法としては、順に現地ニーズの把握を行っているのに対して、間接

序ロジスティック回帰分析を採用する。

輸出を行う企業では 4 割弱にとどまっている。こう説明変数は、七つのカテゴリーに分かれる（各変数の定義は表− 1 参照）。
第 1 は、輸出事業の属性である。輸出額（対数）および輸出期間（対数）を用いる。

した事前準備が、どの程度収益に影響を及ぼすのかを確認する。「現地ニーズ把握」をダミー変数として用いる。
第 6 は、輸出の仕向け地である。アンケートでは、

第 2 は、経営者の属性である。
「経営者リスク志向」

最大の輸出仕向け地はどこかを尋ねている。「中国」「経営者海外経験」をそれぞれダミー変数として用向けを参照カテゴリーとし、「アジア（中国を除く）」

いる。丹下（2016）では、経営者の海外経験および向け、「欧州・北米」向けを、それぞれダミー変数と経営者のリスク志向を、それぞれ輸出の取り組みのして用いる。伊藤（2011）は、輸出の仕向け地によっ

有無とクロス集計したところ、輸出に取り組んでて生産性の向上度合いが異なるとし、北米または欧いる企業では、経営者の海外経験やリスク志向が州向けに輸出を開始した企業の生産性の伸びは、高くなる結果となった。これらが輸出の収益に対し比較的高いことを示している。アジアなどへ輸出ても、何らかの影響を及ぼすかどうかを確認する。

する企業より、輸出開始前の時点ですでにパフォー

第 3は、自社が有していると考える輸出事業の特徴

マンスが良く、新たな技術を取り入れる能力も高いや強みである。De Loecker（2007）は、輸出には、可能性を示唆している。伊藤（2011）は全規模企業

国内事業を含めた企業全体の生産性を向上させる、を対象としているため、本リポートでは、中小企業「輸出の学習効果」があると指摘しているものの、に お い て、 ど の よ う な 結 果 が 得 ら れ る か を 確 認

具体的な効果の内容までは示していない。そこで、する。

「製商品の知名度・ブランド力」「製商品の品質・性

最後は、輸出相手である。前掲図－2のとおり、輸能」「製商品の価格」「製商品の独自性・新規性」「企

出品目別にみると、最大の輸出相手先割合に違いが

画開発・提案力」「営業力」「販売網の充実」「アフターみられた。また先ほど述べたように、中間財のほうサービスの充実」「その他」をそれぞれダミー変数とが日系企業を通した輸出割合が多くなっているためして用い、中小企業が輸出を通して、どのような特に、安定的な取引関係が構築され、一定の利益を確

徴や強みを身につけて収益をあげているのかを確認

保しやすいのではないかという仮説が考えられる。

する。

これらを検証するため、「輸出相手国にある地場企

第 4は、輸出事業を通して獲得した輸出に関する知業」を参照カテゴリーとし、「輸出相手国にある日識や経験である。前出の De Loecker（2007）では、系企業」「輸出相手国にある第三国企業」「自社のどのような知識や経験が学習効果として働くかは具

海外販売拠点」を、それぞれダミー変数として用体的に明らかにされていない。
「輸出先の法制度や商いる。

習慣に関する知識」「輸出先市場の動向に関する知識」「貿易に関する知識」を、それぞれダミー変数として用いる。

いずれの説明変数も、係数の符号が正であれば収益性との間に正の相関があるといえる。
推計結果は表− 1 のとおりである。

日本政策金融公庫 調査月報
August 2018 No.119

7調 査 リポ ート

表－ 1

変数の定義と推計結果
変

規模と期間

経営者の属性

数

定

義

標準誤差

ln（直近決算期の輸出額）

0.429

0.168

＊＊

輸出期間（対数）ln（輸出開始からの年数）− 0.850

0.293「経営者リスク志向」ダミー「積極的」「やや積極的」＝ 1、「どちらともいえない」「やや消極的」「消極的」＝ 0

1.390

0.592

「経営者海外経験」ダミー「2 年以上」＝ 1、「なし」「2 年未満」＝ 0

1.138

0.756

− 0.649

0.521

0.996

0.827

− 0.1500.398− 0.547

0.667

0.110

0.404

0.813

0.687

0.277

0.437

1.591

0.854 ＊

0.252

0.380

2.138

1.133 ＊

− 0.455

0.469− 0.622

0.795

0.466

0.680

− 0.568

0.913

0.497

0.776

輸出額（対数）「製商品の品質・性能」ダミー「製商品の価格」ダミー「製商品の独自性・新規性」ダミー「企画開発・提案力」ダミー「営業力」ダミー

それぞれ当てはまる場合は 1、当てはまらない場合は 0

「販売網の充実」ダミー「アフターサービスの充実」ダミー「その他」ダミー「輸出先の法制度や商慣習に関する知識」ダミー
獲得知識等「輸出先市場の動向に関する知識」ダミー「貿易に関する知識」ダミー

ニーズ把握「現地ニーズ把握」ダミー
中

最大輸出国

最大輸出相手最終財

数「製商品の知名度・ブランド力」ダミー

輸出事業に
おける強み

中間財

「大いにある」「ややある」＝ 1、「あまりない」「まったくない」＝ 0「十分に実施」「多少実施」＝ 1、「あまり実施せず」「まったく実施せず」＝ 0

国

係

＊＊

＊＊

下記（注）2 記載のとおり「欧州・北米」ダミー

最大の輸出相手国が「欧州、北米（米国・カナダ）」＝ 1、それ以外の場合は 0

数

標準誤差

0.417

0.098 ＊＊＊

− 0.5900.156− 0.794

0.342 ＊＊

3.021

1.452

− 0.3130.704− 0.933

1.241− 1.390

1.186

0.601

0.830

1.392

0.482 ＊＊＊

1.019

0.836

− 1.011

0.523 ＊

0.092

0.419

− 0.279

0.422− 2.778
0.353

0.941 ＊＊＊
0.656

（参照変数）「アジア（中国を除く）」ダミー

係（参照変数）− 0.046

0.583− 0.111

0.388

0.686

0.991

− 0.5560.435

輸出相手国にある地場企業（参照変数）（参照変数）「輸出相手国にある日系企業」ダミー

0.115

0.602

0.291

0.412

0.062

1.077

0.368

0.798

0.864

0.733

− 0.868

0.521 ＊

「輸出相手国にある第三国企業」ダミー「自社の海外販売拠点」ダミー

それぞれ最大の輸出相手先となっている場
合は 1、それ以外の場合は 0

Cox-Snell R2 乗

0.288

0.262

Nagelkerke R2 乗

0.382

0.315

129

201

観測数

（注）
1 ＊＊＊は有意水準が 1％、＊＊は 5％、＊は 10％であることを示す。
2 最大の輸出相手国が「韓国、台湾、タイ、インドネシア、マレーシア、シンガポール、インド、ベトナム、ミャンマー、その他アジア」の場合は 1、それ以外の場合は 0。

輸出財別の推計結果

係数の符号は負となっている。

まず、主たる輸出品目が中間財であるグループの次に、主たる輸出品目が最終財であるグループの推計結果をみていく。係数が正で有意となったのは、

推計結果をみる。係数が正で有意となったのは、輸出輸出額や「経営者リスク志向」ダミー、「製商品の額と「輸出先の法制度や商習慣に関する知識」ダミー

独自性・新規性」ダミー、「企画開発・提案力」ダである。「経営者リスク志向」ダミーや「輸出先市場

ミー、「アフターサービスの充実」ダミーである。

の動向に関する知識」ダミー、「自社の海外販売拠点」「貿易に関する知識」ダミーは、有意であるものの、ダミーは、有意であるものの、係数は負となっている。

8

日本政策金融公庫 調査月報
August 2018 No.119

中小企業が輸出を継続するためのポイント

技術の独自性を有し、提案力を発揮することに輸出財によって異なる必要な取り組み

よって収益をあげている事例として、金属切削加工業者である A 社がある。同社はドイツ企業から技術力を高く評価され、輸出するに至っている。輸出開

中間財と最終財に共通する結果
推計結果より、中間財、最終財のいずれにおいて始後は海外市場で積極的にマーケティングを行い、新たな顧客を獲得している。

も、輸出規模が大きくなるほど黒字となりやすいことが示された。

〔事例 1〕A 社（注 4）

一方で、輸出期間は、いずれの財も有意とならな

A 社は、創業当初、主にカメラ部品の加工を手がかった。輸出に長く取り組めば、収益を確保できる

けていたが、現在では、内視鏡部品や航空機部品のわけではないことを示している。

加工も行う。難削材と呼ばれるステンレスやチタン、輸出の仕向け地についても、いずれの国・地域とインコネルなどの加工を得意とし、1,000 分の 1 ミリもに有意とならなかった。中小企業ではどこへ輸出

メートル単位で不良品を出さずに加工する技術を確しようとも、収益性に違いはないといえる。

立している。
国内の経営環境が厳しくなるなか、海外市場に活

中間財の輸出では独自性や提案力が求められる路を見出すため、2010 年に米国の展示会に出展した。

財別にみた特徴はどうだろうか。

すると、ドイツの内視鏡メーカーが同社の高い加工

まず中間財であるが、先に述べた、中間財を輸出精度に驚き、契約成立に至るまでに時間はかからなするほうが、日系企業を通した輸出割合が高いためかった。

により安定的な取引関係が構築され、取り扱う製品

これをきっかけに、その他の医療機器についてもや原材料の品質にかかわらず一定の利益を獲得しや積極的にマーケティング調査を行っていくと、ペー

すいとの仮説は、統計的に支持されなかった。すな

スメーカーを製造する企業はすべて海外企業である

わち、中間財の輸出では、製品の独自性・新規性やことがわかった。ペースメーカーの構造を研究した

企画開発・提案力、あるいはサービス体制の充実が結果、同社のもつ医療機器向けの技術がペースメー

収益性に影響している結果となった。近年のアジア

カーの部品加工にも適用可能だと判断する。そして、企業における技術の進展は目覚ましいものがあり、米国の企業へ直接提案をしたところ、技術力が高く

中間財については、そうした海外企業を含めて競合評価されて、取引を開始するようになった。

先が多く存在している。そのため他社との差別化を図るには、より高精度の加工に取り組んだり、こま

最終財の輸出では商習慣の把握が重要

めなアフターフォローといった事後管理体制の充実

次に、最終財である。輸出規模を示す輸出額とを図ったりすることで、付加価値のある取引相手で「輸出先の法制度や商習慣に関する知識」ダミー以あることを伝え続ける必要がある。

外は、係数が正で有意とならなかった。もともと最

また、経営者のリスク志向が収益性に有意となっ

終財輸出企業では、取り扱う製品に何らかの独自性ていることから、リスクを恐れず、積極的に事業をが備わっていると自ら認識しているために輸出を始展開していくことも有効といえる。

めるケースが多いだろう。そのため、製品の内容の日本政策金融公庫 調査月報
August 2018 No.119

9調 査 リポ ート

優位性が収益に与える影響は、統計的に有意とならなかったように思われる。

なお、最終財輸出企業において、「輸出先市場の動向に関する知識」ダミーや「自社の海外販売拠点」

一方で、前掲図－ 2 のとおり、現地の企業や商社

ダミーが負で有意になっていること、また「現地ニーと直接取引している割合が高いほか、「経営者リスク

ズ把握」ダミーが有意となっていないことの解釈で志向」ダミーは負となっている。現地の商習慣に関あるが、市場動向や現地ニーズを正しく把握するこする正確な知識を十分に習得したうえで輸出事業にとが、収益にマイナスになるとは考えにくい。そう取り組むことが、収益性の向上につながりやすいとだとすれば、赤字企業のもつ知識が、必ずしも実情いえる。

を反映していない可能性が考えられる。最終財輸出

現地の商習慣の理解を深めることで収益性を高め企業では、現地企業と直接取引する割合が多い。常ている事例として、B 社が挙げられる。欧米におけに変遷する現地の市場動向に対して、経営者自ら現る環境や健康への関心の高まりに配慮した製品づく

地に出向くことで、最新の情報を入手する必要がありを心がけ、現地市場の開拓に成功している。

るといえる。

〔事例 2〕B 社（注 5）
B 社は、お香や線香の製造販売を行っている。米

現地情報の不足が撤退の原因

国や欧州を中心に、世界約 30 カ国に輸出を行う。欧
米市場では、お香や線香をたく習慣がないので、商続いて、輸出から撤退した企業（以下、輸出撤退

品を並べて売るだけではなく、お香の魅力を日本の企業という）の分析を行い、輸出継続の要因を探って文化や歴史とともにメディアで伝えながら、市場のいく。アンケートでは輸出からの撤退経験も尋ねて開拓に注力してきた。そうしたなか、現地でのホーム

おり、以下、その概要をみていく。

フレグランスの流行もあって、お香市場が広がりをみせ、同社製品の需要も増えてきている。

なお、ここでは、過去に継続的に輸出を行っていて、現在は1年以上輸出をまったく行っていない先を欧米市場の特徴として、環境への関心が非常に高「完全撤退企業」、現在も輸出を行っているが、一部いことが挙げられる。環境への配慮から着色をあまの国・地域について、輸出から撤退したことのあるり好まず、自然のままの原料による製造を要求する企業を「一部撤退企業」とする。

声が年々大きくなってきており、常に原料の見直し

アンケート有効回答企業の全 3,204 社のうち、現在が求められている。また、健康への意識の高さから、輸出を行っている企業が 502 社（アンケート有効回答

発がん性物質への関心も強い。例えば、緑色を出す

企業の15.7％）あり、その約 4 分の1に当たる119 社はために使用されていたマラカイトという素材は、一部撤退企業である。また現在輸出を行っていない

発がん性が指摘されたため、現在は使用されてい企業 2,702 社（同 84.3％）のうち、完全撤退企業は57 社

ない。

となっている。

こうしたことから同社では、欧米市場でも受け入輸出撤退企業が、輸出実施時に取り組んでいた形れられるよう、食品並みの基準を設けて原材料選び

態をみると、「国内の商社等を通じて輸出」は、完全を行うといった、環境や健康に配慮した製品づくり

撤退企業では 52.5％と、一部撤退企業（41.2％）をを心がけている。

上回っている（図−3）。また、「海外の商社・販売店

10

日本政策金融公庫 調査月報
August 2018 No.119

中小企業が輸出を継続するためのポイント

図－ 3

輸出形態（輸出の撤退度合い別）（複数回答）

（％）
60
54.0

52.5
50
40

41.2

完全撤退企業（ｎ＝57）

36.1

30

一部撤退企業（ｎ＝119）
参考：輸出企業（現在）（ｎ＝502）

28.6

27.9
22.7

20

18.0
9.8

10

6.6

5.0

5.0

1.6

3.8

3.3

0.0

2.4

その他

0.8

直接輸出
海外の消費者に直接輸出
海外の小売業者に直接輸出
海外の自社販売拠点に

直接輸出
海外のユーザー企業に

直接輸出
海外の商社・販売店に通じて輸出
国内の商社等を

0

14.3

14.1

13.1

に直接輸出」は、完全撤退企業では 18.0％、一部撤おり」「予想を下回った」の 3 択）で尋ねている。そ退企業では 22.7％となっているほか、「海外のユー

こで、輸出を行っていたときの輸出事業の累積でのザー企業に直接輸出」は、完全撤退企業では 13.1％、採算と、輸出を中止した理由について、クロス集計

一部撤退企業では 28.6％となっている。

をしてみた（表− 2）。

これらのことから、完全撤退企業では国内の商社

結果をみると、全体では「現地での市場競争の激や代理店を介在した取引が多い一方、現地企業との化」と「製品需要の減少」がそれぞれ 29.5％と最も直接取引が少ないため、現地の情報収集を十分に行多くなっており、次いで「販売条件の悪化」（21.7％）、

うことができず、ニーズの把握や課題への対応に遅「その他」（18.1％）となっている。

れが生じ、撤退を余儀なくされた可能性があると考ただ、輸出事業の採算別にみると、その順位は異なってくる。輸出事業の採算（以下、輸出採算といえられる。

う）が「予想を下回った」と回答した企業では、「販

輸出を中止した理由

売条件の悪化」が 30.3％と最も多い。
輸出採算が「予想どおり」と回答した企業では、「製品需要の減少」が 37.7％と最も多く、次いで「現では、輸出撤退企業が輸出を中止するに至った理

地での市場競争の激化」（36.2％）となっている。ど由は何であろうか。アンケートでは、輸出を行ってれだけ周到に準備を進めていても、需要の変化や競いた当時の採算についても、輸出開始前の予想と比争の激化は避けられない面があるといえる。

較しての評価という形（「予想を上回った」「予想ど輸出を中止した理由で特徴的なものとしては、二日本政策金融公庫 調査月報
August 2018 No.119

11調 査 リポ ート

表－ 2

輸出を中止するに至った理由（複数回答）（単位：社）
輸出事業（輸出実施時）の累積採算（輸出開始前の予想との比較）

合計

予想を上回った

予想どおり

予想を下回った

不明

輸出を中止するに至った理由

撤退企業計

166

(100.0)22(100.0)69(100.0)66(100.0)9(100.0)

現地での市場競争の激化

49(29.5)

3(13.6)

25(36.2)

18(27.3)

3(33.3)

製品需要の減少49(29.5)

3(13.6)

26(37.7)

15(22.7)

5(55.6)

販売条件の悪化

36(21.7)

3(13.6)

11(15.9)

20(30.3)

2(22.2)

海外パートナーとの不調和

19(11.4)

3(13.6)

3

(4.3)

11

(16.7)

2(22.2)

販売先の確保困難

18(10.8)

1

(4.5)

10

(14.5)

6

(9.1)

1

(11.1)

海外戦略の変更

15

(9.0)

2

(9.1)

5

(7.2)

7

(10.6)

1(11.1)

主力販売先の移転・撤退

14

(8.4)

4

(18.2)

5

(7.2)

4

(6.1)

1

(11.1)

商習慣・文化の違い

10

(6.0)

1

(4.5)

1

(1.4)

6

(9.1)

2

(22.2)

国内パートナーとの不調和

9

(5.4)

1

(4.5)

5

(7.2)

3

(4.5)

0

(0.0)

品質・納期管理の失敗

9

(5.4)

0

(0.0)

1

(1.4)

6

(9.1)

2

(22.2)

優遇措置の廃止や規制・課税の強化

9

(5.4)

3

(13.6)

3

(4.3)

3

(4.5)

0

(0.0)

国内事業の採算悪化

5

(3.0)

1

(4.5)

1

(1.4)

3

(4.5)

0

(0.0)

事前の調査不足

4

(2.4)

1

(4.5)

1

(1.4)

2

(3.0)

0

(0.0)

その他

30

(18.1)

7(31.8)

11(15.9)

12(18.2)

0(0.0)（注）カッコ内は、縦計（撤退企業計）に対する比率（単位：％）。

つある。一つ目は、輸出採算が「予想を下回った」

もう一つは、輸出採算が「予想を上回った」にもと回答した企業では、「海外パートナーとの不調和」

かかわらず、輸出から撤退している企業も一定数存を挙げる割合が 16.7％と、全体（11.4％）に比べて在していることである。そうした企業は、どのよう多いことである。中小企業が輸出に取り組む際は、な理由で輸出事業を撤退するに至ったのであろうか。

海外の商習慣に不慣れで言葉の壁も大きいために、輸出採算が「予想どおり」もしくは「予想を下回っ

海外パートナーに多くの事業の遂行を委ねざるをえた」と回答した企業と比べ、「予想を上回った」と回ない面がある。だが、そのパートナーに十分な能力答した企業の輸出の中止理由は分散している。1 番が備わっていなかったり、自社の意向を十分にくん多いのは、「その他」（31.8％）である。「その他」にでいなかったりする場合、販路をうまく開拓できな

ついてはアンケート用紙に自由記入欄が設けてあかったり、販売条件が満足いくものとならなかったり、主なコメントをみると、「輸出国の経済情勢の悪りして、十分に採算を確保できなくなってしまう。

化」や「東日本大震災による風評被害」などが挙げ

海外パートナーを伴って輸出事業に取り組む際は、られる。また、2 番目に多いのは、「主力販売先の移事前に入念な意思疎通を図るとともに、輸出開始後転撤退」（18.2％）となっている。

も、継続的に事業の進捗度合いを確認していくべき
であろう。

12

日本政策金融公庫 調査月報
August 2018 No.119

これらの結果から、企業努力によって輸出事業で十分な採算を確保してきたにもかかわらず、個々の中小企業が輸出を継続するためのポイント

図－ 4

輸出開始（再開）に向けた課題（輸出経験の有無別）（複数回答）（％）
70

輸出経験企業（n=38）

63.2
60

58.6

55.3 56.2

輸出未経験企業（n=370）52.6 53.5

50

47.4
41.6

40

44.9
39.5

39.5

38.4

32.7

31.6

30

26.5
21.1

18.9

20

18.4

18.4

15.8

10
必要資金の確保

ノウハウの習得
輸出に関する知識・情報・できる人材の確保育成
外国語や貿易関連事務が商品・サービスの確保
海外向け人材の確保育成
輸出を主導する

国内パートナーの確保
信頼できる

採算性の見通しの確保

市場動向・ニーズの把握
現地の販売先の確保

海外パートナーの確保
信頼できる

0

企業だけでは対応しきれないような大きな原因に

場動向に関する知識の蓄積が進んでいることから、

よって、輸出からの撤退を余儀なくされている企業

輸出から撤退してもなお、引き続き輸出に対する高も一定数存在することがうかがわれる。

い関心をもち続けているものと考えられる。
では、こうした輸出に対して関心がある企業にお信頼できるパートナーの確保が課題

いて、輸出を開始（再開）するための課題とは何であろうか。これもアンケートで尋ねているので、確認していく。

輸出撤退企業は、再び輸出に取り組むことに対して、どのように考えているのであろうか。

現在輸出を行っていない企業を、「輸出経験企業」と「輸出未経験企業」とに分けると、輸出経験企業

輸出への取り組みについて「実施する準備をしてでは、「信頼できる海外パートナーの確保」が 63.2％

いる」「検討している」「関心はある」「関心はない」と最も多く、次いで「販売先の確保」（55.3％）、「現の 4 択で尋ねたところ、完全撤退企業では、輸出再地の市場動向・ニーズの把握」（52.6％）、「採算性の開に関心のある割合は 64.9％であった。現在輸出を見通しの確保」（47.4％）となっている（図−4）。輸

行っておらず、過去も輸出に取り組んだことのない

出未経験企業においても、おおむね同様の結果と企業のうち、輸出に関心のある割合が 16.6％である

なっている。

のに比べ、非常に多くなっている。輸出を経験した

輸出経験企業では、輸出未経験企業と比べ「輸出企業では、貿易に関する知識や相手国の法制度や市に関する知識・情報・ノウハウの取得」や人材の確

日本政策金融公庫 調査月報
August 2018 No.119

13

調 査 リポ ート

表－ 3

進出実績国・地域と再開検討国（複数回答）（n=38）
進出実績社数（a）
うち、同一国への再輸出の関心あり（b）

中

国

19

11

比率（％）
（b/a）
57.9

韓

国

12

2

16.7

台

湾

8

5

62.5

タ

イ

3

3

100.0

インドネシア

3

1

33.3

北

米

7

5

71.4

欧

州

5

3

60.0

C 社は、撤退事例ではないものの、輸出当初に国内商社に依存した輸出を展開したため、その商社の限定的なパフォーマンスにより売り上げが伸び悩んだ事例である。
〔事例 3〕C 社
C 社は日本酒の酒蔵であり、今では世界 20 数カ国へ輸出するに至っているが、輸出事業を開始した当
初は販路の確保に苦労した。

その他

13

6

46.2

輸出開始前に米国で試飲会や展示会への出展を

合

70

36

51.4

行ったところ、現地の人々に非常に好評であった。

計

必ず成功するとの確信の下、日系の商社を介した輸保・育成に関する項目（「輸出を主導する人材の確保

出事業を開始した。

育成」および「外国語や貿易関連事務ができる人材

ところが、しばらく経っても一向に売り上げが伸の確保育成」）を挙げる割合が少ない。輸出経験企業

びないことに疑問をもち、現地で商社の営業回りにでは、過去の経験が知識となって蓄積されており、同行させてもらった。すると、その商社は、現地在人的投資を追加的に行う必要もあまりない。そのた

住の日本人が多く通うような、高級な日本料理店をめ、再度輸出を開始する際には、輸出未経験企業よりも中心に営業回りを行っていたことがわかった。そう

大きなアドバンテージがあり、より効率的に輸出事業した店では、日本でも有名な銘柄の日本酒が多くそを行えるものと考えられる。
「必要資金の確保」
を挙げ

ろえてあり、あえて新たな銘柄を加える必要がな

る割合が少ないことも、そうした点が背景にあろう。

かったのである。そこで同社では、販売を商社任せ

また、輸出経験企業が輸出未経験企業を大きく上にすることをやめ、米国人が通うようなカジュアル

回っている項目として、「信頼できる国内パートナー

な和食レストランを中心に自らで営業をかけていくの確保」が挙げられる。輸出未経験企業が 18.9％で方針に転換したところ、売り上げを伸ばすことに成あるのに対して、輸出経験企業では 39.5％となって功したのである。

いる。国内パートナーとは、主に国内の商社や問屋

14が想定されるが、相手が国内企業であるために、輸

次に、輸出経験企業のうちで、輸出を再開するに

出未経験企業では国内パートナーの確保に困難が生当たって検討している国・地域を尋ねたところ、前じることは想定していないようである。だが輸出経回進出実績国・地域と同じところへ進出したいと考験企業では、国内パートナー選定の重要性を、そのえている企業が、比較的高い割合で存在することが経験から強く実感しているとみられる。一口に商社確認できる（表− 3）。

や問屋といっても、その得意とする品目や得意とす

一度は撤退したものの、その国での撤退理由が明る国・地域が限定的であることが多いほか、現地でらかになっているため、再開先は、そうした撤退理の商売のやり方も、各社でまったく異なるというこ由を考慮しつつ、これまでの知識や経験を生かしやとが指摘される。

すい輸出実績国が好ましいと考えているとみられる。

日本政策金融公庫 調査月報
August 2018 No.119

中小企業が輸出を継続するためのポイント

場動向の把握について、公的機関や金融機関からの輸出を継続させるためのポイント

積極的な支援なども求められよう。
日本国内では構造的に需要縮小を余儀なくされている業界も多く、成長の源泉を海外市場に求めるこ

これまでの分析を踏まえた、中小企業が輸出を継続するためのポイントは以下のとおりである。
中間財の輸出では、輸出比率の多い日系企業からとは有用な手段の一つである。より多くの中小企業が正しい知識と行動力をもって、海外市場を開拓す
るようになることを期待したい。

高い品質を求められるとともに、アジアを中心に海外企業の加工能力が向上するなど競争環境が厳しくなるなか、製品の独自性の確保やアフターフォローの充実といった、他社との差異化を意識した取り組みが必要となる。
最終財の輸出では、製品の独自性や新規性といった特性よりも、現地でのビジネスの進め方をしっかりと会得し、現地のユーザーに求められるものは何か、現地の人々はどういった商売を行っているかを知ることが、収益確保のためには肝要である。
撤退企業の特徴から考えられるのは、なるべく商社を通さずに直接現地企業とのつながりを強めたり、あるいは信頼できる国内外のパートナー企業を早めに確保したりすることによって、現地ニーズや市場動向といった情報収集の頻度や鮮度を高めやすくなったり、自社の意向を踏まえた事業展開を行いやすくなったりするということである。もちろん、取引によっては商社を通すほうが円滑に進む場合もあるが、その場合でも商社任せにするのではなく、直接現地に赴いて、現地で何が行われていて、これからどうなっていくのかを、つぶさに観察する必要があるだろう。
また、風評被害や輸出先の経済情勢悪化といった、個々の企業では対応できないような事象によって輸出撤退を余儀なくされている企業も相当数存在した。
こうした企業を含む輸出経験企業では、輸出再開への障壁は相対的に低く、関心も高い。輸出再開への主たる課題として挙げられたパートナーの確保や市

謝辞本リポートをまとめるに当たり、慶應義塾大学商学部・
山本勲教授から貴重な助言をいただいた。ここに記して感謝したい。ただし、ありうべき誤りはすべて筆者に帰するものである。
（注 1）中小企業庁（2014）では、「直接輸出」を「企業が自己又は自社名義で通関手続きを行った輸出」と定義する。
本リポートでもこの定義に従う。
（注 2）中小企業庁（2014）では、「間接輸出」を「輸出相手は分かっており、自国内商社や卸売業者、輸出代理店等
を通じて行った輸出」と定義する。本リポートでもこの定義に従う。
（注 3）最も多い品目が同率で複数ある場合は、主たる輸出品
目を特定できないため、集計対象から除外している。
（注 4）A 社および C 社の詳細は、日本政策金融公庫総合研究所『第 8 回シンポジウム報告書』「輸出で外需開拓に取り組む中小企業」pp.59 - 76 を参照。
（注 5）B 社の詳細は、日本政策金融公庫総合研究所『日本公庫総研レポート』No.2011 - 2「中小企業の海外販路開拓とブランド構築～欧米先進国市場での中小企業の取り組み」を参照。
＜参考文献＞
伊藤恵子（2011）「輸出による学習効果の分析：輸出開始とイノベーション活動の相互作用」経済産業研究所『RIETI
Discussion Paper Series 11-J-066』
丹下英明（2016）「輸出に取り組む中小企業の現状と課題」
日本政策金融公庫総合研究所『日本政策金融公庫論集』第33 号、pp.1-16
中小企業庁（2010）『2010 年版中小企業白書』日経印刷―（2014）『2014 年版中小企業白書』日経印刷―（2017）『2017 年版中小企業白書』日経印刷
藤井辰紀（2013）「中小企業における海外直接投資の現状と効果」日本政策金融公庫総合研究所編『中小企業を変える
海外展開』同友館、pp.75-132
De Loecker, Jan （2007） “Do exports generate higher
productivity? Evidence from Slovenia.” Journal ofInternational Economics , Vol. 73, pp.69-98.

日本政策金融公庫 調査月報
August 2018 No.11915人材の定着を促す
中小企業の取り組み
第2回（全 3 回）製造現場での技術指導

産前休暇をとる社員を送る会

離職に対する
就業者の考え方総合研究所 主席研究員

海上 泰生

人手不足が深刻化するなか、貴重な人材の流出を防ぐに当たっては、働き手が辞めたいと思うのはなぜか、長く勤め続けたいと思うのはどうしてか、離職と定着の理由を理解する必要がある。もちろん、各人の事情はさまざまであるが、共通点も多くみられ、企業側が何らかの対応を行うことは可能と思われる。
連載第 2 回では、企業に勤務する約 5,000 人の方々を対象にしたアンケートと、個々の就業者へのインタビューの結果をもとに、離職行動の背景となる要因を考えていきたい。
り、2 位の「労働条件・労働時間・休暇に対する最も多いのは、収入面での不満

不満」（8.3％）の 2 倍以上の回答割合になっている（図－ 1）。次いで「昇進・昇格などの人事評価に対働き手が会社を辞めたくなる理由は何か。日々する不満」が 7.7％、「仕事内容・職種に対する不満」

真面目に働いている従業員のなかにも、定着していが 7.6％、「職場の人間関係に対する不満」が 7.4％とるようにみえて、潜在的に離職したいという気持ちなっている。

を抱えている人は、少なくないとみられる。当研究7 位に「他社で、より希望にかなった仕事に就く」

所とみずほ総合研究所㈱が 2017 年に共同で実施しと前向きな回答がみられるものの、6 位までは収入、た「人材確保と定着に関する調査」（以下、アン

労働条件、人事評価、仕事内容、人間関係、上司やケートという）では、就業者の離職と定着に関する所属部署などに対する不満を示す回答となっている。

意識を探るため、現在の勤務先で働き続けたくない

ただ、多くの人が不満をもっているものの、当然な理由と、働き続けている理由を尋ねた。

がら、調査時点の勤務先で継続勤務している状況で（注 1）

初めに働き続けたくない理由をみると、最も多いのは、「収入・昇給に対する不満」（21.3％）であ

16

日本政策金融公庫 調査月報
August 2018 No.119ある。
次に、現在の勤務先で働き続けている理由をみる

図－ 1

現在の勤務先で働き続けたくない理由（複数回答）
0

10

収入・昇給に対する不満

21.3

労働条件・労働時間・休暇に対する不満

8.3

昇進・昇格などの人事評価に対する不満

7.7

仕事内容・職種に対する不満7.6

職場の人間関係に対する不満7.4

上司や所属部署によるサポートに対する不満

3.8

終身雇用・安定雇用に対する不満

3.5

他社で、より高い
地位・報酬を得る

3.1

自分のけがや病気、
体力的な衰え2.9

現在の勤務先で働き続けている理由（複数回答）
0

20

10

30（％）

不満な点は多いが、辞めるまでにはいかない

28.7

多少、不満な点はあるが、満足のほうが多い

25.5

転職先そのものが容易にはみつからない

21.8

他社では、今以上の条件は望めそうもない

20.5

今の会社に
ほとんど不満がない

15.4

転職先を探す気力や余裕がない

14.3

退職後の生活の見込みが立たない

5.8

他社で、より希望にかなった仕事に就く

図－ 2

30（％）

20

10.3

（n＝5,040）

出所：図－ 1 に同じ不満はあるが、勤め続ける理由（n＝5,040）

アンケートの内容を深掘りするため、「定着と転出所： 日本政策金融公庫総合研究所『日本公庫総研レポート』No.2018-4「人材の定着を促す中小企業の取り組み」（注） 全 25 個の選択肢のうち、1 位から 10 位までを掲載。

職に関するインタビュー調査」（注 2）（以下、インタ
ビューという）を実施し、就業者に対し現在の勤務先で働き続けている理由を尋ねた結果、「やるべきこと、最も多いのは、「不満な点は多いが、辞めるまでとさえきちんと終わらせれば、休みたいときに休めにはいかない」（28.7％）であり、次いで「多少、不る。あまり面白くない仕事だが、自分のための時間

満な点はあるが、満足のほうが多い」が 25.5％、「転をつくれてよいと割り切っている」「営業から財務に職先そのものが容易にはみつからない」が 21.8％、職種が変わって、給料がかなり下がったことは不満「他社では、今以上の条件は望めそうもない」が 20.5％

だが、人間関係が良く、若い社員を育てていけるのとなっている（図－2）。一方で「今の会社にほとんどがうれしい」という趣旨の声があった（表－ 1）。収不満がない」は、15.4％にとどまる。

入や仕事の内容など、不満な部分はあっても、時間

上位五つまでの回答をみると、会社に対する不満は大なり小なりあるが、満足できる点もそれなりに的な余裕や人間関係の良さといったメリットから、
今の勤め先に定着している例である。

あり、転職の難しさや条件面の厳しさを考えると、

ま た、「 年 齢 的 に 市 場 で 求 め ら れ な い だ ろ う 」

離職するほどではないという意識がうかがえる。前「年齢的にもう転職は難しいと思うし、一つの企業

掲図－ 1 のとおり、収入面への不満が強いといってに落ち着きたい気持ちがある」という声が、働き盛も、それが離職行動に直結するわけではなさそうでりに当たる 30 歳代後半の世代からも聞かれた。生ある。考えてみれば、収入面で完全に満足している

活のことを考えると、リスクを伴う転職には踏み切

従業員などは、もともと少なくて当たり前という気れないという働き手の現実が垣間みえる。雇用の安がする。

定を志向する就業者の意識につながるような動きが日本政策金融公庫 調査月報
August 2018 No.119

17

表－ 1

現在の勤務先で働き続けている理由
コメント

図－ 3
回答者

予算の制約があって、やりたい仕事ができず窮屈さを
20 歳代後半感じるが、ある程度希望どおりに休みを取得でき、とて男性も働きやすい。
年齢的に市場で求められないだろう。また今の会社は、定年後の条件が充実していて、基本的に再雇用の上限年 30 歳代後半
齢まで雇ってもらえるため、勤め続けたほうがいいので男性はないかと思う。

年齢的にもう転職は難しいと思うし、一つの企業に落 30 歳代後半
ち着きたい気持ちがある。
男性
事務全般を自分一人に任せられていて、仕事量が多い
うえ、待遇も良くない。ただ、自分の裁量で仕事ができ、50 歳代前半
やるべきことさえきちんと終わらせれば、休みたいとき女性に休める。あまり面白くない仕事だが、自分のための時
間をつくれてよいと割り切っている。
営業から財務に職種が変わって、顧客と接することもなくなったため、仕事は面白みに欠けるが、年も年なの
60 歳代前半
でこのままでもいいと感じている。給料がかなり下がっ
男性
たことは不満だが、人間関係が良く、若い社員を育てていけるのがうれしい。
資料： みずほ総合研究所・日本政策金融公庫総合研究所「定着と転職に関するインタビュー調査」（2017 年）

雇用者数の推移

（万人）
6,000
5,468
5,000

非正規の
職員・従業員
2,036

4,000

3,000

正規の
職員・従業員

2,000

3,432
1,000

0
1985

90

95

2000

05

10

（年）
15 17

資料： 2001年までは総務省「労働力調査特別調査」、2002年以降は総務
省「労働力調査」

雇用期間や賃金水準、福利厚生などの面で不利なこ
労働市場のなかにみられるのだろうか。次にみていとが多い。正規雇用の機会が相対的に減少しつつあこう。

る現状を受けて、雇用の安定を優先する就業者の意識が強まってきたものと思われる。

正規雇用者の割合の減少
総務省「労働力調査」により、雇用形態別に中長

入職時に求めるもの

期的な雇用者数の推移をみてみよう。正規の職員・

アンケートでは、現在の勤務先に入職した当時を

従 業 員 は、 わ が 国 が 金 融 シ ス テ ム 不 安 に 陥 っ た

振り返ってもらい、会社選びに際して重視した点も1997 年から、2005 年ごろにかけて大きく減少した。

尋ねている（図－ 4）。「正社員として採用されるか」

その後は横ばいとなったが、足元では回復がみられ、が 30.5％と最も多く、4 位には「経営は安定してそう2017 年は 3,432 万人と、2003 年（3,444 万人）とほぼか」（22.5％）が入っている。2 位の「希望に合った

同水準にまで戻っている（図－ 3）。

業種か」や、3 位の「入社時の給与・賞与は満足でき

一方、パートタイマーやアルバイト、契約社員なる高さか」といった条件面に加え、働き手が入職時どを合計した非正規の職員・従業員は、現在に至るまに強く求めていたのは、自らの雇用や勤務先の経営でほぼ毎年増加を続けており、2017 年では 2,036 万の安定であることがわかる。このことが前掲図－ 2人と、雇用者数の 3 分の 1 以上を占めるまでになってのアンケートの結果のとおり、不満があっても、リいる。

スクを伴う離職は避けたいという心情につながって増え続ける非正規雇用者は、正規雇用者と比べて18

日本政策金融公庫 調査月報
August 2018 No.119

いるのだろう。

人材の定着を促す中小企業の取り組み

図－ 4

現在の勤務先に就職する際に重視した点（複数回答）
0

10

20

30

正社員として採用されるか30.5

希望に合った業種か

25.4

入社時の給与・賞与は満足できる高さか23.7

経営は安定してそうか

22.5

通勤時間は短いか

22.4

休みは充分とれそうか

14.1

将来性や成長力は
ありそうか

13.5

なるべく配置転換や異動はしなくてすむか

12.9

希望に合った職種やキャリアが得られるか

12.2

離職を防ぐ手立て（離職経験者へのインタビュー）
コメント

回答者

自分の話を聞いてくれる時間を設けてくれていたら、もしかしたら離職することはなかったかもしれない。直20 歳代後半
属の上司に不満を伝えても、社長が言うことはほぼ絶対
男性
みたいな感じで、聞き入れてくれなかった。直接、経営者に伝えたかった。
身近に相談を受ける役目の社員がいて、みんなでがん
30 歳代後半
ばってやろうよと言ってくれていたら、辞めなかったか
男性
もしれない。

賃金が上がったが、辞めたい人は辞めた。派遣社員に
50 歳代前半
ついて、選抜のうえ契約社員になれる制度があるが、断男性る人は断る。各人の事情によるということだろう。

17.9

勤務時間は長いか。
残業は多いか

表－ 2

40（％）

職務を追加された理由を社長や上司が詳しく説明してくれて、どんな不安をもっているのか聞いてもらえてい50 歳代前半
たら、違った結果になったと思う。本当の気持ちを伝え女性られる人がいなかった。もっと心を開いて誰かに助けてと言えていたら、全然違ったかもしれない。
（n=5,040）

出所： 図－ 1 に同じ（注） 全 44 個の選択肢のうち、1 位から 10 位までを掲載。

学生時代に専攻した知識を生かせる部署を希望したにもかかわらず、別事業のグループ会社に配置された理由
60 歳代前半がわからなかった。将来的に自分をどう育てていくつも男性
りなのか、ビジョンやキャリアパスが明確に示されていたら、離職しなかったかもしれない。
資料：表－ 1 に同じ対話があれば防げた離職も多い
雇用の非正規化が進むなか、強く望んで得た正社員の立場を捨てるのは、よほどのことと思われる。
収入面の不満が離職につながる大きな理由であることは確かだが、ほかにも何らかの要因が絡んで、離職行動に対する抑止が外れるケースも多いのではないだろうか。
インタビューで離職経験者に対し、仮にどのような手立てがあれば前職を辞めなかったか尋ねたとこ
ろ、「職務を追加された理由を社長や上司が詳しく説明してくれて、どんな不安をもっているのか聞いてもらえていたら」「自分の話を聞いてくれる時間を設けてくれていたら」「ビジョンやキャリアパス
が明確に示されていたら」といった声が聞かれた（表－ 2）。
「理由や背景を説明する」「話を聞く」「方
向性を明確に示す」ということが重要なポイントになっている。
一方、「賃金が上がったが、辞めたい人は辞めた」との指摘もある。賃上げが重要なのは間違いないが、まずは対話をすべきということかもしれない。
次回は、社員に向き合い、離職の防止に取り組む
企業の具体的な事例を紹介する。
（注 1）調査対象は、全国の民間企業の従業員。有効回答数は、
5,040 件。調査実施時期は、2017 年 10～11 月。調査方法
は、ウェブアンケート。当研究所とみずほ総合研究所㈱が共同して実施した。
（注 2）
対象は、アンケートの回答者のなかから、インタビューへの協力依頼に応じていただいた方で、勤務先の業種、職種などのバランスを考慮した。実施時期は、
2017 年11月。
当研究所とみずほ総合研究所㈱が共同で実施した。
本 連 載は、当研 究 所 発 行の『日本 公 庫総 研レポート』
No.2018 - 4「人材の定着を促す中小企業の取り組み」（2018
年 6 月、みずほ総合研究所㈱に委託して実施した調査の報告書を当研究所が監修）をもとに著述したものである。詳細については、同レポートを参照されたい。

日本政策金融公庫 調査月報
August 2018 No.119

19

匠が教え伝えるものづくりの
技と志
㈱冨島精工
代表取締役

冨島 千年
金属加工一筋 30 年。一人のベテラン技術者が、起業の道に踏み出した。
㈱冨島精工の冨島千年社長は、製鉄所のプラントなどで使われる部品の加工を手がける傍ら、同業他社において若手技術者たちの指導に当たる。
起業に駆り立てたのは、競争力を失いつつあるものづくり業界の将来

プロフィールに対する危機感だった。

とみしま ちとし1965 年生まれ。岡山県立倉敷工業高校を卒業後、2 社での勤務を経て、1987年、東洋精機産業㈱に入社。
その後、一貫して汎用旋盤を用いた
金属加工に従事。2015 年に退職し、創業。2018 年に法人化する。

金属加工一筋 30 年のマイスター
金属部品の加工を手がけていま

発注や手直しの依頼をしていたら、から削り出す仕事です。

20

日本政策金融公庫 調査月報
August 2018 No.119

といった場合に、手直しの依頼を受けることもあります。海外に再フトや軸受けなどの部品を、素材

電話番号 086（296）0120
U R L https://tomisimaseikou.
jimdo.com

交換用の部品がうまく合わない、―事業概要を教えてください。
す。プラントの設備に使われるシャ〈企業概要〉
創業 2015 年
資 本 金 300 万円
従業者数 3 人
事業内容 金属部品加工、加工技術の指導
所 在 地 岡山県岡山市南区藤田 648

ありません。海外から取り寄せた

時間がかかるためです。
当社には従業者が 3 人しかいないので、量はこなせません。しか岡山県の水島臨海工業地帯には、し、精度の高さと受けた仕事の納自動車や石油化学、鉄鋼など重工期の短さは、どこにも負けないつ

業関連のプラントが数多くありまもりです。プラントは、メンテナンす。当社は主に、これらの設備のスが終わるまでは稼働できません。

定期的なメンテナンスを受託してたとえたった一つの部品が破損しいる企業から、交換用部品の製造ていただけであっても、です。こや加工を請け負っています。

うしたロスをできるだけ抑えたい

量産品とは違い、本体の製造元と考える企業からは、小回りが利でさえ在庫として常備していない

く当社のような存在は、重宝されような少量多品種のものも少なくています。

―なぜ御社は精度の高さや納期です。使うのは、旋盤という機械の短さを実現できるのでしょうか。

です。ドリルのように高速で回転

当社の強みは二つあります。一つさせた金属の素材に専用の刃物をは、経験の積み重ねです。わたしは、押し当てて削るもので、大きく分

高校を卒業してから現在までの

けて NC 旋盤と汎用旋盤の 2 種類

30 年間、ほぼ金属加工一筋で生きがあります。当社が使うのは、後てきました。就職した当時、先輩か者のほうです。

らは、技術は見て盗むものだ、とそれぞれには、一長一短があり教えられたものです。まともな研ます。NC 旋盤は、あらかじめ入力

修もないなか、一人前になりたい

したプログラムにもとづき自動でが進んだことがあります。これに一心で、それこそ無我夢中で作業加工します。素材を取りつけてス

より、日本の企業の生産能力は飛に打ち込みました。

イッチを押すだけですから、操作

躍的に高まりました。しかし同時

若い頃は失敗したり叱られたりするのに専門的な技 術は要りまに、職人的な技術はすっかり行きもしましたが、10 年もすると、加せん。プログラムさえあれば、経場を失ってしまいました。

工用の機械を体の一部のように扱

験の浅い若手の職人でも同じ精度

実は、わたしが創業しようとえるようになりました。ベテランで仕上げることができます。熟練

思ったのは、こうした状況に危機となってからも腕を磨こうと、という供給側の制約がなくなる感をもったことがきっかけです。

2010 年には技能検定を受け、普通

ぶん、大量生産に向いている機械

旋 盤 作 業 1 級 に 合 格 し ま し た。

といえます。

汎用旋盤

高校生にエールを送り勇気をもらう2011 年には、後進に技術を教えら

一方、汎用旋盤は、刃物の取りれるようにと、職業訓練指導員免

つけから切削まですべての工程を―創業の経緯について、もう少許も取得しました。

手作業で行います。どれくらい刃し詳しく教えてください。

そして 2013 年には厚生労働省

物を当てるか、どれくらいの回転

NC 旋盤が主流となったと述べから「ものづくりマイスター」の速度にするか、といった加減を自ましたが、最近では、その揺り戻認定を受けました。この制度は、身で判断しなければならず、熟練しともいうべき状況が一部で起き企業の垣根を越えて若手に技術指や経験を要します。ただし、プロています。

導を行うための仕組みです。一定グラムを作成する必要がないため、NC 旋盤は、加工に取りかかっの実務経験や資格要件を満たした

段取りに時間を取られずにすむメてからは確かに速いものの、その技術者をものづくりマイスターとリットがあります。小ロットかつ前工程に時間がかかります。プロ

して認定し、中小企業や学校に講

短納期での生産に向いているわけ

グラムの作成です。同じものを大師として派遣するのです。

です。

量につくるのであれば強みを発揮

こうした長年の経験の積み重ね

現在、製造現場で広く使われてできるのですが、一点ものや試作が、加工技術に関する引き出しをいるのは、NC 旋盤のほうです。

品の加工、急な図面変更への対応

増やしてくれました。

その普及の背景には、1980 年代以が必要な仕事などには向きません。

降、製造工程の機械化や海外展開

その弱点を補える汎用旋盤の技術

もう一つの強みは、加工の仕方

日本政策金融公庫 調査月報
August 2018 No.119

21

までできるかはわかりませんが、大勢の前で話したことなどな

後進の育成に残りの人生をかけてかったので、受けるかどうか迷いみたい。その思いを実現するためましたが、ものづくりの素晴らしに、創業の道を選んだのです。

さを若い人に伝えるチャンスでもあると考え、引き受けました。込

作業の様子―後進を育成するだけなら、勤めたのは、「やらずに後悔するく

務者であってもできるのではない

らいなら、多少失敗したとしても、ですか。

やって後悔したほうがよい」とそうかもしれませんが、相手が22

いったメッセージです。

は、希少性が高くなったこともあ

限られてしまいます。勤務してい思いのほか反響は大きく、受講り、価格競争を避けたいと考える

る限り、基本的には、社内の若手

後のアンケートで、「夢に向かって、企業から再び注目されてきているが対象です。それに、部署の垣根

自分も挑戦したい」といったコメンのです。

を越えて勝手に指導するわけにもトが異口同音に寄せられました。

ただし、一人前の技術者を育ていきません。普段の仕事をしなが人には挑戦しようと呼びかけた手るには、時間がかかります。特にら教えるのも、気を使うものです。

前、自分だけ立ち止まっているわ

ハードルが高いのが、仕上げ加工

ものづくりマイスターとして社外

けにもいきません。わたしも思いと呼ばれる最終工程です。設計図の人たちに技術を教える機会はあ

切って独立することにしたのです。

に合わせ、ミクロン単位の精度がりますが、本業を差し置いてそれ勇気を与えるつもりが、むしろ勇求められます。競争力の向上につばかりに時間を費やすわけにもい気をもらう結果となりました。

ながるとはいえ、少数派となった

きません。

もっとも、指導だけで食べてい技術を、長い時間をかけて突き詰

家族を養う身としては、悩みまけるかどうか不安もありました。

めようと考える技術者は、そうはした。うまくいかなかったらどう

そこで、もっている汎用旋盤の技いません。たいていは、ある程度しよう、と。そんな悩みを吹っ切術を活かして、受託加工を収入源の水準まで学んだところで学ぶのるきっかけをくれたのは、高校生に据えることにしました。腕が衰を止めてしまいます。

たちでした。2015 年のことです。

えるのを防ぐことにもつながるし、

いたるところに腕利きの技術者

ものづくりマイスターの活動の一取引先とのつながりのなかから技がいた昔と違い、教えてくれる人

環で、地元の高校で講演をするこ

術指導の機会が生まれる可能性もも少なくなりました。優れた技術とになったのです。テーマは、「もあるからです。

なのに、ニーズもあるのに、こののづくり企業が求める人物像」。工ままでは廃れてしまう。ものづく

業高校というわけではありません。

りマイスターとして活動するなかただ、一つの分野に打ち込んだ経で、技能承継はもはや、一企業の験が参考になると思ってもらえた問題ではなく、日本の製造業全体のでしょうか。将来の進路を考え

ニーズは多いと感じます。部品の問題であると考えるようになりるヒントとなる話をしてほしいとの加工に関していえば、先ほど話ました。一人の技術者としてどこの依頼でした。

したように、水島臨海工業地帯の日本政策金融公庫 調査月報
August 2018 No.119

想定外だった一番弟子の誕生―仕事は出てきていますか。

大規模なプラントからの注文が寄という姿勢がみられるようになりを感じてくれたようです。創業時せられています。創業したばかりました。

はまったく想定していなかった展開に半ば驚きつつも、思いは確かの小さな会社がこうした仕事をもらえるのは、勤務時代からの付き―今後の展望を教えてください。

合いがあればこそでしょう。こうやはり力を入れるのは、若手のした注文に対応できる企業がそれ育成です。製造現場における戦力

それから、わたしが技術を教えだけ少ないということもあるのかとして、という観点だけではありています。旋盤に触ったこともなもしれません。

ません。その次の世代の育成を考い状態から 2 年足らずで、当社が当社にはわたしと妻、息子の3 人

えれば、今のうちから手を打って受注している部品の加工の大半をしかいませんので、それほど多くおく必要があります。自分ができ一人でこなせるまでになりました。

の仕事をさばかなくとも、食べてないことを人に教えることなどでこのままいけば、そう遠くないう

いくことはできます。それに、下きないからです。わたしたちの世

ちに、人に教えられるだけの腕前

請けの仕事ばかりに時間を取られ代が現役のうちはまだいいとしてになりそうです。

ては、肝心の技術指導ができなくも、残された時間は限られていま

わたしだけでは、教えるにしてなってしまいます。こうしたバランす。ここでものづくりの伝統を途も相手の数に限りがあります。息子

スを考えながら、むしろ仕事を絶えさせるわけにはいきません。

に限らず、一人でも多く、わたしとうれしいことに、創業から 1 年

同じように教えられる技術と経験、技術指導も、着実に進めていまほどして息子が当社に加わってく

思いをもった人を世に送り出したす。現在は、産業用機械の部品加れました。人材派遣会社で営業職い。そして、当社に関していえば、工を行う企業 2 社と契約し、月にをしていたのですが、わたしの姿できることなら早い段階で息子に一度くらいの頻度で工場を訪問しをみて、技術者という仕事に魅力

社長の座を譲れるといいですね。

選んでいるのが現状です。

に伝わるのだと、胸に迫るものがありました。

ています。実はこの 2 社は、ものづくりマイスターとして勤務時代
からわたしが指導に当たっていた企業です。この制度を利用する限りは受け入れ側の費用負担はない
ものの、時間や回数にはどうしても制約があります。そのため、追加で指導をしてほしいとかねてよ
り頼まれていました。
教える相手は、20 歳代から 30 歳
代の若手が多いです。一人前とは
まだいきませんが、コンピュー
ター任せではなく、図面を見て、自分の力でまずは加工してみよう

取り組みたい事業と利益を生み出す事業は、必ずしも一致するとは限らない。その理想と現実のギャップにどう折り合いをつけるかが、起業家にとっては思案のしどころだろう。
冨島社長が取り組みたかったのは、技術指導を通じて、ものづくりの志を若手に伝えることだった。ただ、それだけでは売り上げにつながりにくいため、自ら部品加工を手がけ、収益の柱とした。二つの取り組みを並列し、同社はビジネスとしての折り合いをつけた。
起業のきっかけとなった高校生に対する講演会は、その後も続けているという。息子さんに思いが伝わったように、冨島社長の技と志は、きっと若い世代にも伝わっていくはずだ。

（藤原 新平）日本政策金融公庫 調査月報
August 2018 No.119

23

社史 から読み解く経営戦略
ダイキン工業第25 話－空調のグローバルリーダー－
社史研究家

村橋 勝子（むらはし かつこ）

経済団体連合会（現・（一社）
日本経済団体連合会）元・情報メディアグループ長。在職中に約 1万冊の社史現物を観察して斬新な切り口で多面的に実態分析し、『社史の研究』（ダイヤモンド社、2002 年）にまとめる。ほかの著書に『にっぽん企業家烈伝』（2007 年）、
『カイシャ意外史：社史が語る仰天創業記』（2008 年、ともに日本経済新聞出版社）。一般にはなじみのなかった「社史」という情報領域に潜む尽きせぬ魅力を広く一般に紹介した社史研究の第一人者。

空調事業の売り上げ減少、不採算事業の増加によある。岩戸景気によって民間設備投資の増大と消費り、赤字に転落したダイキン工業を救ったのは、創業水準の向上により、“ 冷房ブーム ” が到来すると、同者の息子から社長を引き継いだ井上礼之の戦略的改社による国産初の業務用パッケージエアコンは時代革だった。

の花形となった。1963 年には、大阪府堺市に空調機

のりゆき

専用の金岡工場を新設してパッケージエアコンの本

日本で初めてフロン研究に着手

格生産を開始した。同年、大阪金属工業の「大」とダイキン工業の起源は、1924 年に飛行機用ラジエー
あきら

ターチューブ（放熱管）の製作を決意した山田晁が「金」をつなげてつくった愛称の「ダイキン」をとって、ダイキン工業に社名変更した。

39 歳で興した大阪金属工業所である。山田が大阪砲

同社のエアコンは主に業務用であったが、1970 年

兵工廠に勤めて培った技術を活かし、軍の指定工場に滋賀製作所を新設して、家庭用ルームエアコンにとして発展した。

本格的に進出した。1972 年にはベルギー、84 年には

こ う しょう1934 年には、大阪金属工業を設立し、翌年、大阪
金属工業所を吸収合併した。この前後から新規事業として取り組んだのが冷媒フロンと冷凍機で、ダイキン工業の二つの柱である化学事業と空調事業の起源となった。

香港、87 年にはタイと海外の生産・販売拠点を次々と設立し、国際化へ向かった。

新しい風を吹き込む

みのる

1994 年、22 年間にわたって社長を務めた山田稔

化学事業では、1933 年に日本で初めてフロンの研（創業者の息子）が会長に退き、専務の井上礼之が究を開始、37 年には、フロン製造に用いる 10 キロ

社長に就任した。バブル経済崩壊、円高、冷夏のト

グラム反応釜を完成させ、冷媒として革命をもたらリプルパンチによって、空調事業の売り上げが減少したフロンガスの生産を開始した。

したうえ、さまざまな分野に手を広げた多角経営が空調事業では、同社が開発したメチルクロライド式冷凍機を使って、1936 年に国内初の電車内冷房を実現、38 年には、フロン式冷凍機を開発した。
第 2 次世界大戦後、同社を支えたのは空調事業で24

日本政策金融公庫 調査月報
August 2018 No.119

行き詰まって赤字に転落していた。まさにどん底でのバトンタッチであった。
長年、人事を担当してきた井上は「人を基軸に置く経営こそが大切」と、社員一人ひとりの力を結集

し、タイムリーで迅速な経営、個々人の納得性をベースにした組織運営に舵を切った。
業績悪化は経営環境だけが要因ではないと判断した井上は、緊急かつ不可欠の課題であった空調事業の抜本的立て直しに着手した。主な内容は、①市場シェアが高いパッケージエアコンだけではなく、ルームエアコン、大型施設向けのセントラル空調を含めた三本柱の活用方法を戦略的に追求、②国内・海外の二極思考ではなく、世界四極（日本、アジア、欧州、米国）を見据えた商品別グローバル戦略への転換、③技術者自身によるマーケティングを活発に行い、差別性・独自性のある商品企画・商品開発を

ダイキン工業の歩み
1924 年 山田晁が㈾大阪金属工業所を創立、飛行機用ラジエータ―チューブの生産を開始
1933 年 フロンの研究を開始。翌年、冷凍機の研究を開始
1934 年 大阪金属工業㈱を設立。翌年、㈾大阪金属工業所を吸収合併
1937 年 フロンガスの生産を開始
1951年 日本初の業務用パッケージエアコンを開発
1963 年 ダイキン工業㈱に社名変更
1970 年 家庭用ルームエアコンの本格生産開始
1994 年 井上礼之が社長に就任
2006 年 マレーシアの大手空調メーカーOYL 社を買収
2012 年 米国の家庭用空調大手のグッドマン社を買収
2014 年 パッケージエアコン国内累計生産 1,000 万台を達成
資料：筆者作成

促進、④営業・販社体制の見直しだ。売り上げの落
ち込み対策という消極的なものではなく、社の命運ないものも少なくなかった。そこで、事業の選択とをかけた戦略的改革であった。

集中を進め、不採算事業からの撤退を決断した。不このうち、①の三本柱戦略の狙いは次の三つであ

況のときにも人員整理をしない経営方針と有能な人る。第 1 は、技術面での優位性を確立することだ。

材の流失を防止するためにも、撤退に伴って異動を

空調の新技術はルームエアコンから、ソフト的・シ余儀なくされた専門技術者たちには、新しい職場でステム的な技術はセントラル空調から生まれ、パッ活躍できるよう、最大限の配慮をした。

ケージエアコンに移っていくといわれている。三本こういった抜本的改革の策定と実施で、1994 年か

柱を追求することで相乗効果を生み出し、技術的なら 10 年間で同社は大きく発展・変貌し、バブル崩壊

優位性を確保しようとしたのである。

後の厳しい経済環境下でも増益・増収を続けた。特第 2 は、サービスやソリューションを強化していくことだ。井上は、セントラル空調に不可欠なアフに際立ったのが、事業活動の中心が国内から海外へとシフトしたことである。

ターサービスがより重要になっていくと考え、充実

現在、事業展開先は150カ国、生産拠点は世界 90カしたアフターサービスを含むソリューション機能を所を数え、海外事業比率が 77 パーセントを占める。

競争力の源泉としていくことにした。

世界で唯一、冷媒から機器開発、製造・販売、アフ

第 3 は、グローバル展開によって成長市場を獲得

ターサービスまでを自社で行う総合空調メーカー、することである。井上は、ルームエアコン、セント

ダイキン工業。市場ニーズがある場所で生産する

ラル空調の世界市場は成長する可能性が高いと見「市場最寄化生産戦略」の下、日本をはじめ、アジ込んでいた。

ア、欧州、米国など主要な地域で生産を行い、世界世界中で高まる存在感
同社は主力事業である空調・化学以外に、戦後さまざまな分野に事業を拡張していたが、採算に合わ

中で活躍するメーカーとして不動の地位を築きあげている。
〈参照社史〉『拓く：ダイキン工業 90 年史』（2015 年）

日本政策金融公庫 調査月報
August 2018 No.119

25データでみる景気情勢～日本公庫総研調査結果から～第 37 回中小製造業の設備投資は3 年ぶりに増加～第 118 回中小製造業設備投資動向調査結果～

当研究所が 2018 年 4月に実施した「第118回中小製造業設備投資動向調査」によると、2017 年度の国内設備投資額は2 兆 6,218 億円と、2016 年度実績比で 7.0％増加
した。増加となるのは2014年度以来、3年ぶりである。2018年度の投資計画額は、前年同時期に策定された2017 年度計画比で10.8％の増加となるなど、幅広い業種で投資マインドに強さがみられ、今後、中小製造業の設備投資は、増加する見通しである。
からみていこう。2017 年度の国内設備投資額は、2 兆2017 年度実績は 7.0％の増加

6,218 億円となり、2016 年度実績に比べ、7.0％増加

本調査は、全国の中小製造業の設備投資動向を把である。半期ごとにみると、上半期は前年同期比握することを目的とし、年 2 回実施している。今回

で 5.2％増加、下半期では同 8.6％増加と、下半期の調査は、2018 年 4 月に実施し、2017 年度の国内設備増加が大きかった。設備投資を行った企業の割合は投資の実績と、2018 年度の計画について尋ねている。

62.6％と、2016 年度（63.1％）より 0.5 ポイント減少

調査対象は、経済産業省「工業統計調査」（2014 年したものの、投資を実施した企業の平均投資額は12 月）の調査名簿から把握した全国の従業員 20 人

7,988 万円と、2016 年度（7,460 万円）より 528 万円

以上 300 人未満の中小製造業者 5 万 2,420 社である。

多かった。これは 8,099 万円となった 1991 年以来の

このうち、標本企業として抽出した 3 万社に調査票高い水準である。2017 年度は台風の上陸や九州北部を発送した。業種別・規模別に設定した各層においの豪雨、大手メーカーのデータ改竄問題といった不て、有効回答から 1 企業当たりの平均設備投資額を安要素があったものの、海外経済が緩やかに拡大す

算出し、これに各層の母集団企業数を乗じて、全体

るなかで、企業の業績は堅調に推移した。その結果、の投資額を推計している。中小製造業の設備投資を企業が投資に積極的になったのだろう。

把握する調査としては、わが国で最も規模が大きなものである。
最初に、今回の調査結果について、2017 年度実績

26

日本政策金融公庫 調査月報
August 2018 No.119となった（図－ 1）。2014 年度以来、3 年ぶりの増加

かいざん

業種別にみると、2017 年度の投資額は全 17 業種
中 12 業種で 2016 年度実績比増加となった（図－ 2）。
けん いん

工場の新設など大口投資が牽引した「パルプ・紙」

図－ 1

国内設備投資額および増減率の推移（前年度実績比）（％） （02/1）▼
40
20（08/2）（09/3）△▼（04年度実績）
23.2（12/3） （12/11）▼△

2018当初計画
2017当初計画
10.8

0
増減率

−20
−40

（09年度実績）
−41.2

−60
（億円）
30,000

当初計画

実績

18年度当初計画−3.6

17年度実績
7.0

17年度実績
26,218

投資額

25,00018年度当初計画
25,27720,00015,00010,000
5,000
0

2001

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

14

15

16

17

18（年度）

資料：日本政策金融公庫総合研究所「第 118 回中小製造業設備投資動向調査」（以下同じ）（注） △は景気の山、▼は景気の谷、シャドー部分は景気後退期を示す。

図－ 2

業種別増減率および構成比（2017 年度実績）

（％）
60
50

はん用機械
38.1

40
30
20 鉄 鋼10 5.9
0
−10
−20

パルプ・紙
55.2
繊維・
繊維製品
39.2

生産用機械
17.3
金属製品
0.4

電気機器
15.2

非鉄金属
−4.9

化 学
6.8

輸送用機器
−6.0

窯業・
土石
14.1

木材・
木製品
−2.2

縦の長さ＝
前年度比
横の幅＝前年度設備投資額の構成比プラスチック製品
17.5
印刷・
同関連
1.0

その他
9.5
製造業
全体
7.0

食料品
−1.9

−30

業務用機械
−30.9
（注）
1 グラフ中の数字は、2016 年度実績比増減率。
2 横軸は、2016 年度実績における業種別構成比。
−40（55.2％）や「繊維・繊維製品」（39.2％）では大幅ら増加し、13.3％となった。人手不足や人件費、原に増加した。国内外ともに需要が旺盛だった工作機

材料費の高騰の影響を受けているためだろう。

械に関連する「はん用機械」（38.1％）や「生産用機
械」（17.3％）などでも二桁の増加となった。一方、高い水準で推移していた「業務用機械」（− 30.9％）
では投資に一服感がみられ、減少となった。

2018 年度投資計画は2017 年度計画比で増加
次に、2018 年度の投資計画についてみると、国内

続いて、投資目的別の構成比をみると、「更新、維持・投資額は 2 兆 5,277 億円と、2017 年度の実績に比べ補修」の割合が 35.3％と 2 年連続で増加した（図－3）。

3.6％の減少となった（前掲図－1）。ただし、中小企

また、「省力化・合理化」も 2016 年度（11.6％）か業の場合、設備投資計画は年度初めにすべてを決め

日本政策金融公庫 調査月報
August 2018 No.119

27

図－ 3

投資目的別構成比の推移（％） （02/1）▼
40（08/2）（09/3）△▼（12/3）（12/11）
△ ▼

38.6

実

34.8

績
35.3
31.3

30

19.7

20

13.8
13.3

10

0
2001

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

14

15

0.6

4.0
1.8

16

17

当初計画
33.6 更新、維持・補修
31.0 能力拡充

新製品の生産新規事業への進出
15.8 研究開発
14.5 省力化・合理化

2.9 その他
1.5 省エネルギー
0.7 公害防止
18（年度）（注）図－ 1 の（注）に同じ。

図－ 4

業種別増減率および構成比（2018 年度当初計画）

（％）
60
50
40

縦の長さ＝
前年度比

非鉄金属
39.8

横の幅＝前年度設備投資額の構成比30

鉄 鋼
20 17.0
10
0

金属製品
4.6

化 学
1.9
生産用機械
−2.5

−10
−20

はん用機械
−20.6

−30
−40

電気 輸送用機器
機器
−4.9
−0.6
業務用機械
−6.6

印刷・同関連8.5

木材・木製品
3.2

窯業・
パルプ・紙
土石
−7.4 −10.9

食料品
−13.6
繊維・繊維製品
−13.1

製造業
全体
−3.6

その他
プラスチック製品 −22.3
−2.2

（注）
1 グラフ中の数字は、2017 年度実績比増減率。
2 横軸は、2017 年度実績における業種別構成比。

ているわけではなく、業況を見極めながら徐々に固「鉄鋼」（17.0％）や「非鉄金属」（39.8％）「、金属製品」

めていくため、前年度実績と比べた増減率は低くな（4.6％）での増加が目立つ（図－4）
。一方、
「はん用

る傾向がある。そこで、当初計画額同士を比べてみ機械」（− 20.6％）や「食料品」（− 13.6％）などでると、2018 年度の計画は、2017 年度に対して 10.8％

は投資に一服感がみられ、二桁の減少となった。

の増加となった。国内外ともに経済成長が続いていることが、投資に対する姿勢に影響を与えているの
だろう。

28

投資マインドは幅広い業種で改善

業種別に 2018 年度当初計画を 2017 年度実績比で最後に、今後の設備投資に対する企業のマインド

みると、世界的な金属需要増加の影響を受けているを「国内設備投資額の増減可能性 DI」（前年度実績

日本政策金融公庫 調査月報
August 2018 No.119

データでみる景気情勢～日本公庫総研調査結果から～

図－ 5

国内設備投資額の増減可能性 DI

（DI）
20

18.4

15

12.6

10
5

8.0

17年4月調査

6.9

7.4

6.1

6.8 6.2

12.3
9.6 9.5
6.3

3.8

2.8
−0.4

−5

−1.7

12.1

10.4
5.8

2.4

0

−1.4

9.5

8.0
3.0

0.0

5.0
0.2

3.1

1.1

−1.5

−5.3

その他

製品
プラスチック

印刷・同関連食料品

木材・木製品

繊維製品
繊維・−0.2 −5.8
窯業・土石

学

パルプ・紙

化

輸送用機器

電気機器

業務用機械

生産用機械

はん用機械

金属製品

鋼

非鉄金属

鉄

製造業全体

−10

13.2

10.7

10.3

18年4月調査（注） DI は、2018 年度の設備投資が 2017 年度実績額と比べて、最終的に「増加する可能性がある」と回答した企業割合から「減少する可能性がある」と回答した企業割合を差し引いた値。

に比べ設備投資が最終的に「増加する可能性がある」

力化・合理化」が上昇したことに整合する動きであと回答した企業割合から「減少する可能性がある」

る。足元の業績が堅調であり、人手不足への対応を

企業割合を差し引いたもの）をもとにみてみる。

迫られている中小製造業の現状を表しているものと2018 年 4 月調査の DI は 2017 年 4 月調査（2.4）から思われる。

5.6 ポイント上昇し、8.0となった（図－5）。リーマン・
ショック以降、最も高い値である。

調査への回答があった企業からは、「人手が確保できず、注文がさばききれない状況で、省力化へ向け

業種別にみると、全 17 業種中、「パルプ・紙」をた設備投資は必須である」（化学）や「省力化の設備

除く 16 業種で、DI が前年から上昇した。また「窯を導入したいが、機械メーカーも人手不足で納期が業・土石」を除く16 業種でプラスとなり、幅広い業

長く、なかなか投資を決断できない」（プラスチック

種で、
投資マインドが強くなっていることがわかる。

製品）との声が聞かれ、人手不足の深刻さをうかが

また、設備投資が増加する可能性があると回答しうことができた。

た企業に、その理由を三つまで尋ねたところ、「設以上みてきたとおり、企業の投資マインドは高く、備の更新、維持・補修が必要」を挙げる企業割合が2018 年度当初計画も例年に比べて高めに出ている

68.3％と最も高く、次いで「売上見通し良好」（37.9％）、

ことから、今後、中小製造業の設備投資は増加が見「コストダウン等の合理化が必要」（30.6％）などの順

込まれる。しかし、海外の金融政策の転換や、米国となっている。
「売上見通し良好」（2017 年 4 月調査の貿易政策への懸念など、世界経済の先行きに不透

32.6％→ 2018 年 4 月調査 37.9％）、「人手不足が深刻

明感があるのも事実である。中小企業の設備投資がで機械化等が必要」（同 18.8％→ 25.6％）、「利益見どのような影響を受けていくのか、今後の動向に注

通し良好」（同 13.7％→ 15.1％）の 3 項目は前年から目したい。

（藤原 新平）増加した。前掲図－ 3 で示した 2018 年度当初計画において、「更新、維持・補修」の割合が低下し、「新製品の生産、新規事業への進出、研究開発」や「省調査結果の詳細や時系列データはこちらをご覧ください。
https://www.jfc.go.jp/n/findings/gri.html

日本政策金融公庫 調査月報
August 2018 No.119

29

時代をリードする小企業の本連載では、働き方の工夫によって成果をあげている企業や、多様な働き方の実現をサポートする企業など、独自の “シゴトスタイル”

シゴトスタイル

で時代をリードする小企業のケーススタディーを通じて、小企業の人材活用について考えていく。

働きたいをかなえるサテライトオフィス㈲データプロ代表取締役

影本 陽一（かげもと よういち）〈企業概要〉
代 表 者 影本 陽一
創業 2001 年
資 本 金 300 万円
従業者数 23 人

事業内容
所 在 地
電話番号
Ｕ Ｒ Ｌ

ウェブサイト制作
徳島県三好市池田町サラダ 1674 -1
0883（72）0523
https://dp778.co.jp

リーマン・ショック以降、人手不足感が高まっている。特に IT 業界では問題が深刻だ。人手不足は機会損失の発生や外注費の増加などをもたらし、企業成長の足かせとなる。しかし、そんな逆風下でも従業員を増やし、成長を続けているウェブサイト制
作会社がある。徳島県の最西端にある三好市に本社を構える㈲データプロの影本陽一
社長に話を聞いた。

円です。けっして安くはない価格

掲載する写真はカメラマンが撮影離職する経験と、される経験ではありますが、費用に見合うだに伺います。この 4 人でチームをけの価値あるウェブサイトを提供

組んで、一つのウェブサイトをつ― 御社の概要を教えてください。

できていると思っています。

くり上げます。作業を細分化し、当社は、2001 年にわたしの父が制作の流れを簡単に説明します

それぞれを専門スタッフが担うこ

徳島県三好市で創業しました。当

と、まず、ディレクターが依頼元とで品質を高めています。特に、初は経理ソフトウエアの開発、販と打ち合わせを行い、ウェブサイ

プロカメラマンが撮影した写真を売をやっていましたが、現在はウェ

トの目的や利用層のターゲットな

デザイナーが効果的に配置するとブサイト制作を中心に手がけ、こどを把握します。その後、
ワイヤー

ウェブサイトは視覚的に映えます。

れまでの制作数は 1,500 件を超えフレームというウェブサイトの設

納品時はいつも緊張しますが、依ます。

計図を作成します。それをもとに頼元に満足いただけたときはこの依頼元は地場の中堅企業や官公

デザイナーがウェブデザインを制

上ないうれしさを感じます。

庁が多く、制作費の平均は約110 万

作して、エンジニアが実装します。

30

日本政策金融公庫 調査月報
August 2018 No.119

また、企業などから直接依頼を受ける元請けだけではなく、東京

一向に昇給しないことに徐々に不ました。経理ソフトウエアの顧客のパートナー企業から、デザイン

満がたまっていき、3 年半ほどでに営業して仕事をいただくと、そやプログラミングなど、ウェブサ

退職しました。

の後は口コミで仕事が舞い込んでイト制作の一部を引き受ける下請

ウェブサイト制作は面白く、仕くるようになりました。依頼は増けもしています。元請けのほうが事としての将来性もありそうだとえる一方で、一人また一人と従業単価も利益率も高いため、多くの思い、ウェブサイト制作会社に転員を採用して対応していきました。

同業者は下請けを好みませんが、職しました。ここで改めて制作技

経理ソフトウエア販売とウェブ

当社は積極的に引き受けています。

術を学び直し、一通りの技術を身サイト制作の売り上げが逆転した

下請けでも利益は出ますし、多くにつけた頃には 25 歳になっていまこともあり、2012 年 11 月には父の案件を手がけることで従業員のした。独立して起業することも考に代わってわたしが社長に就任し技術向上につながるからです。入

えましたが、悩んだ末、父の会社ました。

社後 3 年で 300 件のデザインをこに入ることにしました。

ところがその直後、従業員 4 人

なした従業員もいますが、下請け大学を辞めたときは、当社に入のうち、3 人がほぼ同時に退職しを受けているからできたことです。

るつもりはありませんでした。してしまったのです。転職や独立なかし、当時は従業員がおらず、父

ど理由はさまざまでしたが、背景―どうしてウェブサイト制作をが引退して廃業すると顧客に迷惑には待遇に対する不満があったの手がけるようになったのですか。

をかけてしまいます。
「息子であるだと思います。当時、仕事量に対2009 年にわたしが入社し、新事わたしが継がねば」という思いがして人手が不足しており、慢性的業として始めました。ただ、そこ徐々に強くなっていました。また、に長時間労働となっていました。

に至るまでは少し回り道をしてい子どもが生まれる予定もあり、自また、昇給制度も定めていませんます。

然豊かな地元で子育てをしたいとでした。従業員が収入を増やすた

わたしは高校卒業後、三好市をも考えました。そこで、三好市に

めには、転職か独立をするしかな

離れて高知工科大学に進学しまし戻り、培ってきた技術を活かそう

かったのです。

た。しかし、アメリカンバイクにと新事業としてウェブサイト制作

熱中するあまり、大学を辞めて大を始めたのです。

整備や営業の傍ら、バイクやパー人は集まりません。学生時代の友人に入社してもらうなどして、なん阪のカスタムバイクショップに就職しました。2004 年のことです。

慌てて求人を出しても、すぐに―新事業の滑り出しはいかがでとか当面の仕事をこなしていきましたか。

したが、やがて、即戦力となる人

ツを販売する EC サイトの制作を想定以上に順調でした。自社サ材を地元で採用するのは限界があ任されました。経験はなく、独学

イトをもつ企業は 2000 年ころからるのではと考えるようになりましで苦心して立ち上げたのですが、増えましたが、業者に委託して制た。というのは、当社のある三好

当時はまだ競合先も少なかったこ

作するケースが大半でした。情報

市は徳島県の最西端の山間の町でとから売り上げは着実に伸びていが古くなっても社内に更新できるす。県庁所在地の徳島市とは 80 キ

きました。EC サイトの店長を任さ人材がおらず、ウェブサイトを一

ロメートルほど離れています。進れ、やりがいを感じていましたが、新したいと考える企業も多くあり学や就職を機に市外に出る人が多日本政策金融公庫 調査月報
August 2018 No.119

31

商店街の一角にある徳島オフィス

く、地元で仕事をするエンジニア

ただし、オフィスを増やすと賃イトオフィスで働く場所を提供で料がかさみます。小さな企業にとっきている。だから、うまく採用でては大きな負担となるため、でききているのだと思います。

るだけ安く借りられる物件を探し

従業員のなかには、オフィスがました。例えば、徳島オフィスは複数あることに魅力を感じている

商店街の空き店舗を使い、鳴門オ

人もいます。奥さんが徳島県内でフィスは同業者のオフィスを間借

転勤のある仕事に就いている人で、りしています。こうした工夫によ

転勤の都度、一家で引っ越すそう

り、月間の総賃料は 40 万円ほどにです。転居しても当社の最寄りの抑えています。

オフィスで勤務できるため、当社に入ることにしたといいます。

の数が少ないのです。
―サテライトオフィスを出すだ

また、働きたいと思える会社でけで、人が集まるものなのですね。

あることも人材が集まる理由の一

すべてのオフィスがうまくいっつだと思います。求職者は就職をたわけではありません。四国中央

考えている会社のウェブサイトをサテライトオフィスを出すこと

市では思うように人が集まらなかっ

事前に確認するでしょう。当社のにしました。徳島県は高速通信網たため、2018 年にオフィスを閉鎖

ウェブサイトには従業員が執筆しを整備し、IT 産業の振興を図るたしました。

ているブログがあります。従業員

人材がいる場所に出向く―どう対応したのですか。

め、サテライトオフィスの誘致にそれでも、やはりサテライトオ

同士の交流や表現力向上を目的に取り組んでいます。都市部の IT 企

フィスは人材が集まりやすいと思

実施しているものですが、その内業が何社も進出し、地元の人材をいます。求人の際に提示する給与容を見ると、遊びに行った話やお採用しています。この方法にヒンは、同業者と比べて際立って高い

いしいご飯を食べた話、趣味やペットを得て、人材の多そうな地域にわけではありません。人材が集まトの話など、充実した私生活を仕事をする場所、つまりサテライ

るのは、地元で働けるということ送っている様子がうかがえます。

トオフィスを用意すれば、そこでが大きな理由だと思います。

社内の研修旅行やバレーボール大

働きたい人が求人に応募してくれ

徳島県内でウェブサイトの制作

会の記事もあり、従業員同士の仲るのではないかと考えたのです。

を行っている会社は、サテライトが良くアットホームな雰囲気の会

思惑は当たりました。手始めにオフィスで進出している企業を含社であることも伝わります。こう2013 年に徳島市にオフィスを開設

めても 30 社程度でしょうか。都市した記事を見て、一緒に働きたいしたところ、2 カ月ほどで 40 歳代

部と比べると数は多くありません。

と応募してくる人もいます。

のベテランプログラマーを採用で働きたいと思っても、通える範囲

き、その後も人が集まりました。

に会社がない、会社があっても求―オフィスが複数あると、管理2014 年には愛媛県の四国中央市

人していない、といったことがよが大変ではないですか。

に、2017 年には高知市と鳴門市にくあります。働きたい場所に働き

各オフィスにはカメラを設置し、オフィスを相次いで開設しました。

たい会社がなかった人に、サテラ

サテライトオフィスは本社の様子

32

日本政策金融公庫 調査月報
August 2018 No.119

時代をリードする
小企業のシゴトスタイルを、本社は全サテライトオフィス

しくなると予想されています。その様子を、モニターに常時映してこで、2015 年から新卒者や未経験います。そのためオフィスが離れ者の採用を始めました。下請け仕ていても距離感は感じませんし、事のなかから簡単なものを経験の何かあったときでもすぐに把握で浅い従業員に割り振り、OJT で育きます。このシステムは市販の機成しています。

材を使って自社で構築したため、10 数万円の費用ですみました。

―今後の課題はありますか。

本社の様子を映すモニター

一方で、従業員同士が直接顔を当社は約半数が女性で、育児中合わせることも大切だと考えておの人もいます。わたし自身も 3 人

ると思います。わたし自身、大学り、3 カ月ごとに全社員を集めたの子どもがおり、育児をしながらを辞めて大阪で就職しましたが、経営会議を行っています。

働く苦労はよくわかります。20～

カスタムバイクの店のように働

日常業務に関してはオフィス長

30 歳代の若い社員が多いため、結きたいと思える会社が地元にあれに仕事の進捗管理を任せています。

婚や出産などのライフイベントをば、大阪には行かなかったと思い

さらに、わたしの前職での経験や迎えても働き続けられる環境を整ます。

社長に就任した直後の反省を踏ま備したいと思っています。

当社が地元で働きたいと考えてえ、従業員の成果を適正に評価し、

地 方では人口が 減っています

いる人たちの受け皿となり、これその結果を基に昇給させる目標管が、働きたいと思う会社があればからも徳島を盛り上げていきたい

理制度を構築しました。

若い人をつなぎ留めることができと思います。

地元で働きたい人の受け皿に―成果はいかがですか。
一時、わたしと父を含めて 3 人にまで減った人員は、現在 23 人にまで増えました。
定着率も上がり、正社員として採用した従業員が退職することはほとんどなくなりました。従業員が増えたことで対応できる仕事の件数は以前よりも増え、多い月には 50 件近くのウェブ
サイトを制作しています。
また、育成する余裕も生まれました。この業界では人材不足が深取 材 メモ
情報通信業は人手不足が深刻な業種の一つだが、㈲データプロは人手不足を乗り越え、成長を遂げている。
サテライトオフィスが同社の成長の起点となったのは間違いない。影本社長
はサテライトオフィスの目的を「従業員のため」と言い切る。サテライトオ
フィスがあることで、従業員は自宅の近くで、やりたい仕事ができる。そのため、従業員の満足度が高く、離職者は極めて少ない。
そして、従業員を確保できたことで、たくさんの仕事を従業員の長時間労働に頼ることなく受注できるようになった。地方都市にはウェブサイト制作の仕事が少なく、不利だと考えられがちだが、同社は東京のパートナー企業からも下請け仕事を受けることで、売り上げを伸ばすとともに未経験者を育て上げている。
小さな企業のサテライトオフィス。地元で働きたい従業員を満足させつつ企業の成長を実現する一つの手段といえるだろう。
（鈴木 啓吾）刻化しており、経験者の採用は難

日本政策金融公庫 調査月報
August 2018 No.119

33

清須市

清須市商工会
名古屋駅

愛知県

企業交流会の様子

地元のデータを集め支援に生かす清須市商工会清

須市は愛知県西部、濃尾平

事務局次長

鵜木 千絵（うのき ちえ）

きています。

る場を設けました。新たなパート

野のほぼ中央に位置し、南当商工会は 2017 年度に地域経ナーの発掘やビジネスプランの創

東部は名古屋市に接しています。

済動向調査を行い、地域企業の景出をサポートすることができ、参JR 東海道本線、名鉄名古屋本線を況感と経営上の問題点を明らかに

加者の人脈拡大や販路開拓に向け利用すれば 10 分ほどで名古屋駅しました。調査の結果、「需要の停て大きな役割を果たしました。

前の繁華街に行くことができます。

滞」「利用者ニーズの変化への対応」

住民を巻き込んだ企画「まちゼミ

また、名古屋第二環状自動車道、を経営上の問題点に挙げる企業

in きよす」は、商店主が講師とな

名古屋高速 6 号清須線、国道 22 号が多くありました。また、取り組

り、プロならではの情報や商品知線、国道 302 号線などの道路網も充むべき経営課題として、全体の識を受講者であるお客さまに伝え実しており周辺都市へのアクセス

35.8 パーセントが「販路開拓」とる少人数制のゼミナールです。受も良い、交通利便性が高い地域で回答しました。

講者は店の情報や商品の専門知識す。
一級河川である庄内川の下流域

この課題の克服を後押しするたを学ぶ場として、商店側は新しいに当たることから、新川、五条川なめ、当商工会は「清須市企業交流

お客さまを得る場として機能して

どの水辺環境にも恵まれています。

会」「まちゼミ in きよす」「大規模います。「売り手よし、買い手よ濃尾平野最大の遺跡「朝日遺跡」

異業種交流会出展支援」事業によし、世間よし」の「三方よし」にや、織田信長の本拠地「清洲城」

る経営支援を行ってきました。

よって商店街が活性化しています。

など歴史的な観光資源も豊富です。

2018 年 1 月に開催した「第 2 回

当商工会は小規模事業者持続化

21 世紀に入ってからは、ベッドタ

企業交流会」では、市内の企業が補助金申請に向け、これまで144 件

ウンとして発展し、人口は約 6 万規模や業種を超えて、自社の紹介の事業計画策定支援をしてきまし8,000 人に達しています。ただ、パネルを作成したり、製品の展示た。今後も商工業者に寄り添う商

昼間人口は少なく、消費が市外のや事業内容のプレゼンテーション

工会として、地域経済の発展に

大型店に流れる傾向が強くなってをしたりするなど自由に交流できいっそう尽力していきます。

34

日本政策金融公庫 調査月報
August 2018 No.119

中央アジアのオアシス
カザフスタン・アルマティ 世界のあれこれ
住友商事グローバルリサーチ㈱Profile住友商事グループのシンクタンク。ビジネスや投資を通じて得た知見や外部情報を組み合わせながら、新たなビジネス領域や有望な地域などに関する情報の整理・分析やコンサルティング業務などを行っている。

カザフスタンは乾燥気候の一種

め、カザフ人はオオカミに次いでであるステップ（草原）気候で、年肉を食べるといわれるほど、肉中

間降水量は 250 ミリメートルと日心の食生活を送っています。

ビジネス情報便
第14 回

本の約 7 分の 1 です。春と秋の季

カザフスタンは資源豊かな国で

節の変わり目を除いて雨はあまりす。原油埋蔵量は約 300 億バレル

降りません。ただ、4,000 メートルで世界第 12 位です。ウラン精鉱の級の天山山脈の麓にある都市、ア

生産量は世界第1 位で、世界市場のており、輸入品の購買力が低下しルマティだけは降水量が多く緑も約 40％を占めています。さらにクています。

豊かです。アルマティは中央アジ

ロムの生産量も世界第 2 位です。そ2017 年のGDP 成長率は約 4％でアのオアシスなのです。

のほかにも石炭、鉄鉱石、銅や亜原油価格の上昇を受けて高まって鉛も産出しています。

います。アルマティの町の人通り

アルマティは、1997 年にアスタナ

天山山脈を望むアルマティの景色に遷都するまでカザフスタンの首

経済は原油への依存度が高く、は増え、道路が渋滞することも多都でした。今でもカザフスタンのGDP の 15％、国家歳入の 35％、輸くあります。町全体が活気づいて

全人口の約 10％に相当する 170 万

出額の 50％以上が原油関連です。

いるように感じられます。

人が住む最大都市です。ちなみに、

国民 1 人当たり GDP は約 7,715 米

アルマティ近郊にはゴルフ場が国全体の民族構成は、カザフ人がドルで、ロシアをわずかに下回る

二つあります。さほど混み合うこ

約 70％、ロシア人が約 20％です。

ものの、中央アジアでは圧倒的なとはなく、日本の半分から 3 分のカザフ人も含めアジア系の民族が経済力を誇ります。ただ、国内の1 程度の料金でゴルフを楽しめま

大勢を占めています。

製造業は弱く、大半の工業製品はす。町を出ると見渡す限りの草原

アルマティから現実的な陸上輸輸入に頼っています。資源輸出でが広がり、辺りには何もなく、ど送手段を使って最も近い海に出よ

稼いだ資金で工業製品を輸入する

こかに遊びに行くことはほとんどうとすると、ロシアのサンクトペのがこの国の経済構造なのです。

できません。そのため、この町にテルブルク港になります。鉄道距

現地通貨であるテンゲは 2015 年

住む日本人は常にレジャーのバラ

離にして約 3,600 キロメートルあ8 月に変動相場制へ移行しました。

エティーに飢えており、例えばパ

りますから、アルマティは世界で当時、1 米ドル当たり約 185 テンゲ

ラグライダーなど、日本では普段最も海から離れた町の一つといえだった為替レートは、2018 年 5 月

できないようなことにも挑戦してます。海産物が手に入りにくいた

時点では約 328 テンゲまで下がっいます。

日本政策金融公庫 調査月報
August 2018 No.119

35

応援される企業づくり－ファンの力を最大化するマネジメントへ－

東京富士大学経営学部 教授

山川悟

やまかわ さとる
1960 年東京都生まれ。広告会社のマーケティング部門で広告・販売促進、商品開発などに携わり、2008 年より現職。専門はブランドマーケティング、創造性開発、コンテンツビジネス論。物語や遊戯、笑いといった文化メソッドを採り入れた経験デザイン
手法の開発に携わる。東京富士大学経営学研究所所長。武蔵野美術大学非常勤講師。著
書に『応援される会社―熱いファンがつく仕組みづくり』（共著、光文社、2018 年）がある。

の看板メニュー「げんこつハンバーグ」は、県民の浸透・進行する応援経済

ソウルフードとも呼ばれている。漫画家の山本さほさんが執筆した『完全攻略漫画究極のハンバーグ店

顧客が大好きなブランドを支える「さわやか」への愛と肉汁を詰め込んでみた』は 、筆者は「応援経済」を提唱している。これは、特同店への強い愛情が込められていると話題を呼んだ。

定の企業・ブランドを支えたい、守りたい、育てた

健康機器メーカーのタニタはアニメ『TIGER &いという欲求から生じた顧客行動が引き起こすムー

BUNNY』がコラボレーションし、計測結果に応じブメントを指す。もちろん応援された企業側には、て声優の声で励ましてくれる体組成計を発売してい商品が売れていく以上のリターンがもたらされるたる。このアイデアは、タニタ公式ツイッターのフォめ、話は経済効果だけにとどまらない。

ロワーの提案がきっかけである。アニメの版権をも閉店を余儀なくされた岩手県のマルカンデパートの大食堂を地元住民が支援し、復活させた。高校生

つサンライズとタニタが連携し、ファンを巻き込みながら商品化を実現した。

の署名活動を皮切りに、商店街がコラボレーション

取り次ぎを通さずに営業を続ける出版社のミシマ商品を売り出す、アーティストがイメージソングを社の京都オフィスには「関西仕掛け屋ジュニア（関つくるといった、自発的な応援行動が生じ、ついにジュニ）」を名乗る学生たちが、ボランティアで店はリノベーションの専門家が経営権を引き継ぐ形で番をやっている。ポップやパネル、本棚、看板など

再スタートを切ったのである。

も学生たちが制作し、月 1 回の公開編集会議には、静岡県で店舗展開する炭焼きレストランさわやか

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日本政策金融公庫 調査月報
August 2018 No.119

東京などの遠方から訪れるファンもいるという。

数々の神対応（きめ細かい対応）で顧客から圧倒的な支持を得る長野県の中央タクシーは、外国人旅行客に英語で歓迎メッセージを入れた折り鶴を渡すサービスを行っている。この折り鶴は、同社の

図− 1

ファンによる応援行動

称賛・推奨

代行・協力

提案・開発

寄付・供与

求道・学習

いいね！

コミュニティー
消費

用途開発

利他的
消費

極め消費

勝手広告

ボランティア商品改良

クラウド
ファンディング

初心者
指導

愛称・
擬人化

アフィリエイトカスタマイズ

贈与、寄付

ブランド
検定

リコメンデーション

販売代理

逆提案

ブランド
復興

コレクション

ファンブログ

ピンチに
支援

アプリ開発

ファン株主

フィルタリング「お客様が先 利益が後」という理念に共感した女
性から毎年送られてくる。同社の空港便サービスを利用した自営業者からは、「チラシを店に置いて広めたいから送って」という声が絶えない。
以上の例では、広告・販促効果はもちろんのこと、業務をファンが代行することによる経費削減効果、称賛を直接得ることで社員のモチベーションが上がる経営心理効果などが生じているといえよう。これ
らをローカルな事例、レアケースとして見過ごすことはできない。顧客が主体となって名声を高めてい資料：筆者作成（以下同じ）

くブランディングは、企業規模を問わず今後の経営の本質的なテーマの一つになると考えられるからだ。

では、舞台挨拶を兼ねた応援上映が行われ、ファンによる劇中歌の合唱やストーリーに沿った励まし、

先行指標としてのコンテンツ応援行動
筆者は、映画・音楽・アニメ・小説といったコン
テンツ作品や、芸能・スポーツなどにおける消費行

ツッコミ、声援などが交わされた。こうした場ではコスプレ、サイリウムの使用も許される。今や映画は声を上げて楽しみ、参加する時代なのだ。

動に着目してきた。こうした世界においてマーケ

プロ野球チームの私設ファンクラブが選手の応援

ティングは一般的に遅れているといわれているが、歌を作詞・作曲する応援創作や、映画『この世界の逆に消費行動に関しては進んでいる面がある。これ片隅に』のように、ファンがクラウドファンディン

からの消費社会を予見する先端的な顧客行動は、グで製作資金を工面する応援寄付も、参加しながらコンテンツ受容の世界で現れるのだ。そのキーワー

コンテンツを消費する究極の形といえるだろう。

ドこそ「応援」である。

これらは、作品やアーティストを眺める、見守る

典型的な例は、宝塚歌劇団のトップスター（生にとどまらず、自ら発言・行動する応援行動そのも徒）の私設ファンクラブ（会）である。会の代表者のがファンの生きがいとなっている事例である。
「モはマネージャーを無償で買って出て、身の回りの世ノからコトへ」は昨今のキーフレーズだが、コンテン

話まで焼く。出待ちの声掛けや、プレゼント渡しのツ消費における「鑑賞から参加へ」の志向は、その順番や貢献度に応じた座席の配分などにおいても、先導役を果たしているようだ。

会が整然としたルールを決めて実施している。応援コミュニティーの組織化である。

筆者は、好きなものに対してなら何を差し置いても応援したいという熱意溢れるファンの応援行動を応援上映という鑑賞中に声を出してもよい映画鑑

5 パターンに分類してみた（図－ 1）。他者に商品・賞形式も定着してきた。2017 年公開の『帝一の國』

サービスを薦める「称賛・推奨」、社員の代わりに日本政策金融公庫 調査月報
August 2018 No.119

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仕事をする「代行・協力」、商品・サービスの新提と呼び、関連本を刊行したり、ラジオ番組で絶賛し案をする「提案・開発」、自発的に資金援助する「寄たりするなど、ゆるくて和める山田うどんの魅力を付・供与」、
ブランドを学習の対象にする「求道・学発信した。その後、ここにライトユーザーを巻き込ん習」である。

だファンイベント「山田うどん祭」が 4 回も開催さこうした応援行動の対象は、企業やブランドにもれ、ブランドを語り合う場が形成された。商品だけ広がっている。スポーツやアーティストの世界と自でなく、応援行動に時間やお金を投資するファンの社の商品やサービスは違うと割り切らず、どのよう誕生である。

な形であれば応援してもらえる可能性があるのか、

応援者の組織化に関しては、ツイッターの中の人

つまり顧客をファンに変える方策を検討してみては（公式ツイッターを管理運営する社員）の貢献度も大いかがだろうか。

きい。現在、シャープ、タニタ、セガ、キングジム、
井村屋、パインなどの中の人が、センス溢れる発信

応援経済進行の背景
なぜ、好きな企業やブランドを自発的に応援する
スタイルが台頭してきたのだろうか。

や返信で多数のフォロワーを獲得している。コメン
トの中に社内や自分自身のカジュアルな情報を込めるのが特徴で、オフィシャルな言葉ではなく、思い

ワインや映画など、こだわりの強いジャンルは高や本音を伝える、組織人である以前に相手と同じ人関与商品と呼ばれる。これらの分野には必ずマニア間であることを意識した交流姿勢が共感の輪をつくやオタクが存在し、雑誌や店舗などを介したコミュ

り出している。ただし、インターネットの浸透だけニティーが形成されてきた。インターネットの浸透

でなく、東日本大震災や熊本地震が相互支援意識をは、マニアやオタク同士のつながりを容易なものに高めてボランタリー（利他的）経済を刺激したこと

変え、ファンコミュニティーの細分化と、それに伴も大きな要因だろう。

う濃縮化を加速した。

さらにここ数年、異物混入や偽装表示、虚偽報告

少数派であったはずのマニア間で知識の深化や交など不祥事が相次ぎ、高い倫理感をもつ企業への評流が促進され、疎外感を味わうことなくわが道を進価が高まってきたことも一つの背景ではないかと筆めるようになった。そしてフェティシズム（執着心）者はみている。知名度や価格ではなく、哲学や心意の対象が、企業、ブランド、店舗、商品にも及んで気を買う消費者が現れてきている。

きているのが現状である。さらにインターネット上

このように、応援経済は単なる一過性のブームとのつながりだけでなく、オフ会や交流イベントの開いうよりも、インターネットの浸透、消費文化の成催、企業やアーティストへの働きかけなどを通じ、熟、そして社会的・利他的意識の高まりがもたらし組織化されたファンの声が顕在化してきた。

た、消費社会の一つの到達点なのである。

これと並行してファンの中の専門家による企画・創造・影響によって、共に応援を行うフレームが生み応援されるブランドの特性出される。例えば、埼玉県の飲食チェーン山田うどん
が脚光を浴びたのは、ライターの北尾トロ、えのきど応援される企業には、どんな特性があるのだろう

いちろうによる一連の応援行動が発端である。彼らか。応援する側の心理は複雑である。ここでは、五は 2012 年を「山田元年」、リピーターを「山田者」

つのタイプに分けて考えてみたい。

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August 2018 No.119

① 崇拝型

り続けてきた。保湿成分がほどよく残り、しっとり

自らの路線を貫く強烈な個性をもつ企業に熱狂的した肌触りを生み出せるのは、職人の五感によるなファンがつくことがある。スティーブ・ジョブズ

丹念な作業のおかげだ。「牛乳石鹸、よい石鹸」のが健在だった頃のアップルはその典型だ。日本のキャッチフレーズで長年親しんできたシニア世代のメーカーでも、かつてのソニー、シャープ、カシオ、

みならず、無添加の安全性や優しさが評価され、昨任天堂などにはそうした雰囲気があった。

今では「赤箱女子」なる若い女性たちからの支持もスコットランドの飲料メーカーであるブリュー

集めている。

ドッグは「パンク IPA」など、あくの強いビールを

茨城県のファミリーレストラン、ばんどう太郎に発売し続けるだけでなく、大通りを戦車で駆け抜け

はサービスを取り仕切る「女将さん」、スタッフを指て新商品を告知するなど、世間をあっと言わせる企

導する「花子さん」という制度がある。地元のパー

業行動でパンク精神を示してきた。自社の憲章で、ト女性から選ばれた接客リーダーをこう呼ぶ。異動

われわれは「妥協しない」「全力を尽くす」「ギークがある正社員とは異なり、ずっと同じ店舗でお客様（オタク）だ」「一人では何者でもない」と言い切ると接することができるのがメリットだ。客の名前や姿勢に心酔するファンは多い。

味の好み、家族構成を把握するなどの人間味溢れる

フェアトレードで輸入された原材料を使い、風力発電の電気のみを使ってつくるオーガニックコットン

サービスが魅力的で、地元の人たちは家庭の食卓に集まるように店を訪れる。

タオルを販売する愛媛県の IKEUCHI ORGANIC も手が届きそうな距離感を保ち、変に背伸びしない崇拝型の典型だろう。毎年、収穫された有機綿花ののが、愛着型に共通するスタイルだろう。愛され続風合いを愉しむ「コットンヌーボー」というジャン

けている部分は絶対に変えない。変えないための努

ルの創造や、生まれた年にできたタオルを赤ちゃん

力や、変えないために最新の要素を採り入れる不易が大人になるまで使い続けられる品質と仕組みの提流行のマネジメントが肝要といえる。

たの供などで、支持を広げている。
こうした企業の特性は、市場調査に頼るのではな③ 同志型

く、「内なる顧客の声」を信じるところであろう。

米国のアウトドア用品メーカーのパタゴニアは、

もちろんその域に達するためには、高度な技術力と環境負荷の低い製品を開発する、利益の一部を環境目指す地点の高さ、細部にも手を抜かない完成度の保護団体に寄付するなど、30 年以上も環境保護に取高さが必要なのはいうまでもない。

り組んできた。志を同じくする他社と組んでビーチ
クリーン活動を行ったり、コットン製 T シャツの回② 愛着型
あたかも地元の高校野球チームを応援するような心情が、企業やブランドに対しても芽生えることがある。時代は変わってもそばに居続けてくれる旧友のような相手を応援したくなるのに似ている。

収・リサイクル、マイバッグの持参を呼びかけたりと、取引先・エンドユーザーにも環境保護を働きかけ続けている。
バングラデシュやネパールなどでアパレル製品を生産するマザーハウス。現地の素材や伝統的な手仕

大阪府の牛乳石鹸共進社のロングセラー「赤箱」

事のスタイルを尊重し、現地事情に応じた労働環境

は 1928 年の発売以来、昔ながらの釜炊き製法を守の整備や年金・医療保険制度を完備するなど、途上

日本政策金融公庫 調査月報
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国に寄り添った支援に努めてきた。現地でエコバッ

インメント性を採り入れるのが、共歓型の特徴であグの製作体験ができるスタディーツアーを日本人相る。従業員が仕事を楽しみ、その楽しむ姿勢が顧客手に主催するなど、顧客にも実感してもらう機会をに伝染するのであれば、それこそが最大の営業方法

提供しながら、途上国から世界に通用するブランド

なのではないだろうか。

まいしんをつくる目標に向けて邁進している。
このタイプの特徴は “for customers” の姿勢だけ⑤ 賛助型

ではなく、何か共通の目標を達成するために顧客と大きな可能性をもちながら未完成で、ツッコミど手を組む “with customers” の姿勢があることだ。

ころ満載だが、必死にがんばっているから助けてあ

社会貢献を評価してもらって好感度を上げるのでは

げたい、というタイプの応援対象がある。これが賛ない。顧客と従業員が一緒に行動できるフレームを助型である。技術力がありながら弱い部分もある中つくり出すことが大切なのだ。

小企業やベンチャー企業はその典型であろう。
インターネット通販だけで年商 20 億円を売り上④ 共歓型
一緒に遊ぶ、一緒に楽しむことでファンを増やしている共歓型の例をみてみよう。

げる鳥取県の澤井珈琲。問い合わせのメールには
30 分以内に 5 倍の文字数で返信したり、メールマガ
ジンを徹底して工夫したりすることで「楽天ショッ

ジョークを交えた離陸前のアナウンスや、客室乗

プ・オブ・ザ・イヤー」に 11 年連続で輝いた。その務員がサプライズを用意して乗客を笑顔にする米国

飛躍は、「学歴も自信もお金もコネもない」と公言のサウスウエスト航空は、共歓型の模範例であろう。

する澤井理憲常務の努力と人柄によるところが大き

同社では「従業員満足第一主義」に基づき、家族をい。メールマガジンで数字を間違えて顧客からク招いたパーティーやコスチュームコンテストなどのレームが出ても、その正直で謙虚な対応が、かえっイベントが頻繁に開催されている。役職にかかわらて好感をもたれるきっかけになった。

まさのり

ず互いをファーストネームで呼び合い、ユーモアの

39 人乗りプロペラ機 1 機で事業を開始した熊本県ある人材を採用するといった独自の企業文化が特徴の天草エアラインの経営は、苦難の連続であった。

である。

しかし、当たり席に座った乗客に社長が自ら釣った

京浜急行電鉄は、特別塗装を施した「しあわせの鯛をプレゼントするなど、懸命な社員総出のサービ

黄色い電車」の運行や、水着ファッションショーをスにより、徐々に人気を獲得していく。欠航時に車内で繰り広げる「マーメイドトレイン」、車掌マ「がんばれ」という書き込みが SNS に入ったり、伊イクで歌える「京急電鉄カラオケルーム」など相次

丹空港にもファンクラブが誕生したり、1 号機が退ぐ斬新な企画で注目を浴びている。乗車券と食事券、役する際に地元企業が「ありがとうキャンペーン」

レジャー施設の入場券が 1 枚になった「みさきまぐを企画してくれたりと、その健気さ、愛らしさが周ろきっぷ」のリニューアル時に三崎口駅の駅名看板

囲からの支えにつながっていった。

を「三崎マグロ駅」に変えてしまったその大胆な遊

けっして強い、大きい、一流の企業が好かれるわ

び心が、地元だけでなく全国からファンをひきつけけではない。マイナス要素、欠落部分を伸びしろとている。

とらえ、自らの弱さ、不完全さをオープンにするこ

自分たちも楽しむ姿勢を示す、仕事にエンターテ

40

日本政策金融公庫 調査月報
August 2018 No.119とで、顧客は手を差し伸べてくれることがある。

図− 2

顧客コンピテンシー

マーケティングに求められる要素

顧客のもつ能力
企画力

以上のサクセスストーリーから何を学ぶべきだろという概念である。
御社では顧客をどう定義しているだろうか。購入

顧客＝消費者
としてのとらえ方

者あるいは利用者でとどまっていないだろうか。しかしそれでは顧客との関係は、単なる経済的な取引関係でしかない。コンピテンシーとは、優れた業績をあげる社員の能力・特性を指す人事用語とされる

顧客＝同僚
としての
とらえ方

創造力

うか。筆者が強調したいのは、「顧客コンピテンシー」

行動力
表現力
影響力

従来の
マーケティング

今後のマーケティング

利用経験
購買力

が、コンピテンシーは、社員だけではなく顧客側にも存在すると考えるべきだ。冒頭に示した5 社のケーされるブランドへの第一歩だろう。

スは、顧客側の企画力、創造力、行動力、表現力、

顧客コンピテンシーを理解するためには結局、顧影響力、利用経験などによって企業や店舗が支えら

客との全人格的な交流の機会が不可欠と考えられる。

れた例である。真の意味での顧客基盤とは、多様なそのチャネルの一つが、ブランドコミュニティーで顧客コンピテンシーの総体であり、購買力はその要ある。これは知的興味や仲間づくりなどの自発的な素の一つにすぎない（図－ 2）。

動機から参加する顧客組織を指す。ユーザーグルー

象徴的な事例が、デンマークの玩具メーカー、レゴ

プから公式ツイッターを通じたフォロワーとの交流を救ったファンのボランタリー行為である。2000 年までその形態はさまざまだが、交流の場に企業側も代当初、レゴは倒産の危機に瀕していた。しかし、構成員として参加することで、顧客の知を吸収する

マインドストームというロボット開発キットの熱狂ことができる。また、企業と顧客とのつながりに加的なファンに救われることになる。当時オンライン

えて顧客同士のつながり（ベテランが初心者を教え

コミュニティーに参加していたエンジニアや物理のるなど）が強化される利点もある。

教師など 4 人のリードユーザーが、新製品開発を行

顧客は管理したり、攻略したりする対象（市場）うユーザー委員会への参加を買って出た。これを機ではない。同僚やパートナーとして一緒に何かを成にレゴのイノベーションは加速し、収益改善の足掛し遂げたいとする姿勢こそが、応援されるための基

かりをつくった。レゴ社はもともと、極めて優れた盤になるのではないだろうか。

頭脳を「社外」にもっていたのである。

本稿では、ファンの力を最大化するマネジメント

もちろん、商品開発力だけが顧客コンピテンシーの重要性を論じてきた。ぜひとも自社にあったタイではない。アパレル産業ならば自社ブランドを着こプをベンチマークに、顧客の力を最大限に引き出し、なすファッションリーダーの表現力、食品メーカー応援される企業になっていただきたい。

なら自社商品をホームパーティーで広めてくれる主

同時に、強い応援は強い非難に翻るリスクもある。

婦のネットワーク力などがそれに該当しよう。これすべてを知り尽くしたファンに敵に回られたときはらを発掘し、自社の資産につなげていく努力が応援

経営危機に陥る、という認識も必要であろう。

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時代の荒波を乗り越える
老舗の底力
でんらい

㈱傳來工房
代 表 者
創
業
■ 資 本 金■ 従業者数■ 事業内容■ 所 在 地■ 電話番号■ U
R L■■

代表取締役社長

橋本 和良

はしもと かずよし橋本 和良
平安時代初期2,000 万円
50 人（グループ計 190 人）
エクステリア製品、建築装飾金物の製造
京都府京都市南区吉祥院新田弐ノ段町 45075（681）7321
http://www.denraikohbo.jp㈱傳來工房の業歴を聞いて、驚を会得した鋳物師たちにより、「傳

1970 年代には建築分野に活躍かない人はいないだろう。平安時

來」と呼ばれる技術者集団が発足の場を移す。装飾金物と呼ばれる代初期の創業というから、1000年したのが平安時代の初期のこと。

内外装品の製造が主な仕事となっを優に超える。それほどの期間、以来、次の世代で最も高い技量をた。皇居二重橋の高欄や迎賓館赤存続することができた秘訣とは何もつ者が一番弟子となり後を継ぐ、

坂離宮の照明灯、龍谷大学の門扉だろうか。

完全実力主義の仕組みの下で、傳といった重要文化財の復元、『ミ來の伝統は守られてきた。

シュランガイド東京』にも掲載さ

ルーツは空海にありその技術は長らく、仏具の世界れたレストラン「資生堂ロオジエ」

で活かされた。青銅製の香炉や燭台の外装工事など、意匠を凝らした

現存する企業の沿革に、その名などを、京都や奈良に点在する各宗作品を多く手がけ、復活を遂げた。

が出てくるとは思いもしなかった。

派の大本山に納めていた。しかし、真言宗の開祖として知られる高僧、年月が流れ、昭和に入り、産業構

空海だ。

造や生活様式が変わりゆくなかで、

しょく だ い同社の起源は、遣唐使として海を渡った空海が日本にもち帰った

同社は激動の時代を迎えることになる。

激動の時代を抜け新たなステージへ
そんな同社の現在の姿を知れば、再び驚くかもしれない。京都市内「ろう型鋳造」にあるという。こ

第二次世界大戦を境に仏具の需の本社を訪れると、白を基調とし

れは、粘土やろう材などでつくっ要が大きく減ったことから、自動た門柱やフェンスに、洋風のしゃた鋳型に溶解した金属を流し込み、車や家電の部品の鋳造にシフトしれた物置やポストが配置された、成形する技法である。木や石膏でた。素材を従来の銅からアルミにモダンな庭が目に飛び込んでくる。

つくった型を用いる手法に比べて、変え、軽さや加工のしやすさの面

敷地の一角が、自社ブランド製品

柔らかな質感を出すことができる

で改善を図るなどして一時は盛りの展示スペースになっているのだ。

のが特徴だ。

返したものの、ほどなくプレス加

そのブランドは、「ディーズガー

せっこう

当時の最先端となったその技術

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日本政策金融公庫 調査月報
August 2018 No.119

工に押されるようになった。

デン」という。「傳來の」の意味の

「Dea’s」である。南欧風をコンセの会社のように変わった。さぞやプトとしたエクステリア製品をそたいへんだっただろうと思い尋ね

ろえ、30～50 歳 代 の 女 性 を 主 なると、橋本さんは事もなげにこうターゲットとしている。文化財や答えた。
「何も特別なことはしてい意匠工事の世界で復活を遂げたはません。当たり前のことを徹底しずの同社に、何があったのか。

ただけです」。

1990 年代に入りバブル経済が当たり前のことを徹底する。こ崩壊すると、単価の高い内外装のれを同社では、環境整備と呼ぶ。

仕事は大きく減少していった。そ念頭に置くのは、あいさつや清掃、画を固めるのに、2 年の年月がかれを補うべく、95 年に社長に就任

整理整頓といった行為だ。世の中かった。自分たちで議論を主導した橋本和良さんは、大手建材メーには、こうした基本的な事柄が徹し、相応の時間をかけたぶん、ブカーのエクステリア製品の受託底できていない組織は少なくない。

ランドへの愛着は強くなった。そ

生産を始めた。ところが、価格競

バブル崩壊後、業績が低迷していの後も、販路拡大や製品改良に関争に巻き込まれてしまい、採算がた頃の同社がまさにそうだった。

するアイデアが次々に出てくる悪化する結果に終わった。

朝礼や会議などで何度注意して「ディーズガーデン」の製品群のだという。

事態を打開するには、伸びつつも、一向に変わる気配はない。そ

掃除や整理整頓をすれば経営改ある分野で、独自性のある製品をこで橋本さんは、自らが行動を変

善のアイデアが出てくるという、世に送り出す必要があると、橋本えることにした。誰よりも早く出単純な話ではない。同社が取りさんは強く感じた。ゼロベースで社し、トイレ掃除を始めた。当初、組んだ環境整備は、自らの置かれ顧客のニーズや競合他社の動きを

社内の皆が怪訝そうに見ているだ

た状況を直視するためのプロセス分析し、今求められているもの、けだったが、1 年ほどすると、従だったのだろう。周りを見渡し、環勝算がありそうなものとして浮か業員の行動に変化が表れ始める。

境の変化に向き合う。それが、市場び上がったのが、南欧風のエクス

例えば、進んでトイレ掃除を手で求められるものに気づくきっか伝うようになった。笑顔であいさけとなり、新製品の開発へとつな

2 年あまりの開発期間を経て、つをし、作業場や事務所の整理整

がっていったのではないか。

2003 年に市場に投入したところ、

頓を行うようになった。工具や文当たり前のことを当たり前に続狙いは当たり、ヒットとなった。

具の収納場所や、仕事の進め方なけることは、案外難しいものだ。

品ぞろえの拡充や改良を加え、現どについて、従業員のほうから、それを思い出させただけでも、環在では同社の売り上げの 7 割を占自主的に改善策を提案してくるよ

境整備の効果は大きかった。奇をめるまでに成長している。

うになった。

てらうでもなく、伝統にあぐらをテリアだった。

け げん

こうした流れが下地になり、

かくでもなく、現実から目を背け

ディーズガーデンの立ち上げがるでもなく。今やるべきことに淡々進んでいったのである。毎月、販と向き合いながら、同社はこれか

1200 年もの歴史をもつ企業が、路や製品企画といったテーマをらも歴史を紡いでいく。

わずか四半世紀ほどで、まるで別

決めて議論を重ねた。すべての企

老舗が取り組む意識改革（足立 裕介）日本政策金融公庫 調査月報
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映画のある日常を再び
㈲石橋設計
代 表 者
創
業
■ 資 本 金■ 従業者数■ 事業内容■ 所 在 地■ 電話番号
■ U
R L
■
■

代表取締役

石橋 秀彦

いしばし ひでひこ

石橋 秀彦
1991 年
300 万円
12 人
不動産賃貸業・映画館の運営
兵庫県豊岡市元町 10 -180796（34）6256
http://toyogeki.jp

2012年3月、兵庫県豊岡市で唯デリーサーカスの近くにあった。

を良くしたり、飲食事業に進出し一の映画館「豊岡劇場」が 85 年間

世界中のエンターテインメントがたりする積極経営で業績を維持しの歴史に幕を下ろした。それから集まるこの街で、秀彦さんは自分てきた。秀彦さんは経営者として2年後。2014年12月、劇場は再びの才能を磨いた。だが、華やかな世のキャリアをスタートした。

幕を上げた。立役者は不動産賃貸

界の裏には厳しい競争がつきもの。

業を営む㈲石橋設計の3代目社長、1999 年、秀彦さんは日本に戻った。

石橋秀彦さんだ。再開の舞台裏に帰国後、現在は東京の渋谷にあは秀彦さんの半生があった。

芸術と商業を両立するビジネスの視点る映画美学校で学んだ。ここには経営者としての仕事が板についユーロスペースという小さな映画てきた 2012 年、豊岡劇場が廃業す

館が併設されており、秀彦さんはることを知った。客席数約 200 と欧州の個性豊かな小規模作品を上70 の 2 スクリーンの小さな映画館

豊岡市に生まれた秀彦さんは中映する映画祭を企画・開催した。芸である。来館者の減少による経営学を卒業後、北アイルランドのベ

術性の高い作品が厳選されている

不振が理由だった。

ルファストに留学した。現地の高と、映画ファンから好評を得た。

秀彦さんは小学生の頃、劇場に校・大学で学んだ後、英国のマン2010 年、実家の両親から家業をよく通っていた。話題作が公開にチェスターにあるメトロポリタン

継がないかと言われた。これまで

なると、小遣いを片手に駆けつけ大学で修士課程を卒業した。芸術夢を追い続けてきたが、そろそろる。気に入った作品は繰り返し見の研究が盛んな大学で、芸術表現

両親に恩返しをするときだと考え、る。当時は、入れ替え制ではなかっ

を専攻した。映画監督になること

豊岡に戻った。

たので、一日中映画館で過ごすこ

欧州育ちの映画人

が幼い頃からの夢だった。

㈲石橋設計は豊岡市内でアパーともあったという。

その後ロンドンに移住し、さまトやマンションを賃貸している。

自分の夢の原点といえる場所がざまなアルバイトをした。職場は、地域人口が減少するなか、物件になくなってしまうのは寂しい。秀彦

劇場や映画館などが立ち並ぶピカ

リノベーションを施して住み心地

さんは行政に存続を訴えたが、前44

日本政策金融公庫 調査月報
August 2018 No.119

向きな返事は得られなかった。美事だけの利用も可能だ。近所で働術館や博物館と違い、映画館は商く人や女性のグループがランチタ

業施設の色彩が強く、支援しにく

イムを過ごしにやってくるように

いとのことだった。

なった。

「豊岡から芸術がなくなること

二つ目の策は上映作品の充実だ。

に強い危機感をもった」秀彦さん

再開前の豊岡劇場は最新作を初めは、自らの手で映画館を再開するて上映する封切館ではなく、二番ことを決意する。元オーナーと話館であった。封切館になれるかはし合い、映画館を丸ごと買い取っ

映画配給会社が決めるのだが、劇た。再開にかかる費用は自己資金

場規模が小さく商圏も広くない豊この不便が解消されただけでも、や金融機関からの融資、クラウド

岡劇場は封切館の要件を満たして劇場再開の社会的貢献は大きいと

ファンディングで手当てした。

いなかった。このため、収益が見いえる。

館内にあるチケット売り場

問題は、経営が軌道に乗るかど込めるアニメやアクション映画のさらに、秀彦さんは芸術の発信うかである。事の発端は業績不振

上映開始が他の映画館より遅れて拠点であることも強調するため、だから、ただの再開では、同じ道いた。業績悪化の一因であった。

小規模作品の上映にも力を入れる。

をたどる可能性が高い。秀彦さんだが、クラウドファンディング

欧州やアジアで撮影された知名をきっかけに豊岡劇場の再開が業度の低い作品が多い。事業が成り一つ目は、改修である。まず、界内で話題になっていた。これを立っているからこそ、こうしたチャ

館内の座席数を半分に減らした。

糸口に配給会社と交渉を進めたとレンジができる。豊岡で世界中の大柄の人が足を伸ばしても、前列

ころ、封切館として認めてくれた。

芸術を楽しめるようになった。

の席に当たらないゆとりを設けた。

おかげで上映作品の幅が広がり、席の前にはテーブルを、後方のス

収益増加につながった。

は二つの策を用意していた。

ペースにはソファも置いた。ロン2015 年には、同社に新しい従業員が加わった。東京の配給会社に勤めていた 40 歳代の女性だ。豊岡

地域に戻った芸術のある暮らし

劇場を再開させた秀彦さんの生きら、とことんくつろぎながら映画再開初年度の入場者は 5,000 人

れ移住してきたという。秀彦さんを楽しんでもらおうと考えたのだ。

だったが、3 年目に当たる 2017 年

チケット売り場はスタンドバーには 1 万 5,000 人を超え、事業単体

ドンの映画館も参考にしたという。
どうせ満席にはならないだろうかに、建物内にあった駐車場は創作の黒字化に近づいた。

方に憧れて、夫と子ども二人を連の右腕として活躍している。
上映後の劇場内を案内してもらった。老夫婦と若者が話している。

洋風料理店に生まれ変わった。こ仮に豊岡劇場が再開しなかった

映画談議で盛り上がっているよう

こで注文した飲食物は劇場内に届

場合、市民が映画を鑑賞するためだ。さらに別の若者がサンドイッ

けてもらうこともできる。ワインには、隣の福知山市まで行かなけ

チを片手に入ってきた。この姿にとつまみを片手に映画を鑑賞できればならない。車で 1 時間強かか

若き日の自分を重ねたのだろうか。

る。席数の減少を客単価アップでる。作品によっては、さらに遠方

秀彦さんは小さくうなずいたようカバーするわけだ。もちろん、食の姫路市まで足を運ぶことになる。

にみえた。

（藤田 一郎）

日本政策金融公庫 調査月報
August 2018 No.11945

暦のしきたりとビジネス
第お盆−リセットとリフレッシュ

2回

いき み

日本の夏といえば、お盆です。

健在であれば、子どもたちは生見が墓掃除をし、盆の精霊棚を飾る

旧暦では 7 月 15 日ですが、新暦の玉と呼ばれる盆鯖、つまりおいしなどして先祖の霊魂を迎えてまつ8月に行う地域が多くなっていいサバを贈る習慣がありました。

る習慣が強く残っています。

ます。

鎌倉時代、藤 原定 家 の『明 月 記 』

一方、都市部に暮らす人にとっお盆のルーツの一つは、仏教でにもそのことが書かれており、現てのお盆は、夏季休暇の意味合い

説く盂蘭盆会という死者供養の行

在でも近畿地方をはじめ日本各地が強く、故郷の墓参りをしたり旅事です。
『仏説盂蘭盆経』というおに伝えられています。

行をしたりと過ごし方はさまざう

ら ぼん えぶっせつ うら ぼ ん きょう

しゃ か

たま

ぼんさば

ふじわらの て い か

めい げつ きお ん みょう

江戸時代になると、道教や陰 陽まです。しかし、多様化した過ご子である目連が、死後に餓鬼道に道の三元の教えが広まりました。

し方にも「異界との交流」という落ちて苦しむ母親の姿を見て、釈上元（正月）・中元（7 月）・下

共通点があります。墓参りは、自迦に救いを求めたところ、衆僧自元（10 月）の日に天上神に祈りを分という存在が過去から現在へ

恣の日（7 月15日）に僧侶たちへ飲ささげ罪を逃れようというものでとつながる生命の長い連鎖の一食を施しなさいと教わりました。

す。なかでも中元の日（7 月 15 日）

部であることを思い知らせてくれ

このとおりにすると、父母と7 世代が重視されました。ちょうどお盆

ます。旅行は文化の異なる世界や前までの先祖を餓鬼の苦しみからの日と重なっています。そこで盆

野外の自然との交流といった異界救うことができました。この故事

供の習慣が基礎となって中元の贈体験が、日常の生活を忘れさせてに由来する行事が盂蘭盆会とされ答という習わしが起こり、現代もくれ、自分をリセットしてくれまています。

続いているのです。

す。与えられた人生を大切にと自経にはこうあります。釈 迦 の弟
もくれん

が

き どう

しゅう そ う じ

しどう

実は、仏説盂蘭盆経とは釈迦がお中元商戦はバイヤーの腕の見インドで説いたお経ではなく、新せどころです。そうめんやお菓子、

しく中国で創られた偽経で、親孝ビールやジュースなど飲食物が中行を説く点に特徴があります。中心ですが、根底には盆供と中元と国で信仰を集め、日本にも伝わりいう伝統行事があります。盆鯖のました。
『日本書紀』には飛鳥時代

例にみる伝統的な習慣を踏まえ、にその法会が行われたことが記録

産地限定の特選品やグルメ通を喜されています。

ばせる高級品を扱うのが理にか

ぎ きょう

ほう え

盂蘭盆の盆は、僧侶や先祖に供なったものといえるでしょう。

える飲食物を盛る容器のお盆です。

現代人のお盆の過ごし方は農村行事で最も大切にされたのは、盆と都市で違いが大きいでしょう。

供と呼ばれる飲食物です。両親が農村では先祖代々の家を守る夫婦

ぼん

く

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August 2018 No.119

分をリフレッシュするのが、お盆
なのです。

新谷 尚紀

しんたに たかのり

19 4 8 年 広 島 県 生まれ。社会学博士。國學院大學文学部教授、
国立歴史 民 俗博物館
名誉教授、国立総合研
究大学院大学名誉教授。2015年、
日本テレビ「世界一受けたい授業」にて『日本人の多くが間違っていた！意外と知らないマナー』の授業を担当。
著書に『和のしきたり 日本の暦と年中行事』（日本文芸社、200 7 年）などがある。

松田 真一著

経営継承の鎖

－「歴代成長」企業の DNAを探る－
日本経済新聞出版社

者が交代しても成長力を維持する

定価（本体1,800円＋税）とは記憶に新しい。

企業を「歴代成長」企業と定義し、どうすればよいのか。著者は歴代承継を機に業績が悪化した「歴代成長企業の例として、米国のGE 社

盛衰」企業との違いを明らかにしを挙げる。同社も、かつてはカリている。事例に加え、株価や財務

スマ経営者が成長を牽引した。

指標と経営陣の在任期間の関係をだが、経営者個人の能力だけでは定量的に分析している点は本書の成長が持続しない現実に直面し、特徴といえる。

経営陣のチームとしての結束力をデータから著者は、歴代盛衰企高める方法に変えたのである。

業では社長の在任期間中に役員が具体的には経営陣と幹部候補が交代しているケースが多いことを泊まり込みの研修を繰り返し、経指摘する。経営者よりも在任期間

営陣自ら、幹部候補に経営者目線

豊かな個性やバイタリティーでの短い役員は経験を十分に積むこを叩きこむ。手法に派手さはない

中小企業を成長に導く、いわゆるとができない。後を託せる後継者が、人材が豊富な大企業でも後継

カリスマ経営者に出会うことがあが育たないため、経営者の交代が者育成には、時間と地道な努力をる。存在感に圧倒される一方、経進まない。こうして、経営陣のな要するということなのだろう。

営者が代わっても成長を持続できかにおいて経営者と役員の間の経

中小企業の場合、経営者が経営るのかとも考える。後継者が前経験値の差がどんどん広がる悪循環

判断を一手に担っていることが多営者と同じパフォーマンスを発揮に陥ってしまう。

い。しかし、必ずしも人材が豊富

特に、長年にわたりカリスマ経

でない中小企業が成長し続けるた

こうした事業承継の難しさは人営者が成長を牽引してきた企業でめには、大企業以上にチームとし

材の少ない中小企業に限ったことはその差が広がりやすく、承継後て機能する経営陣が必要となる。

ではなく、実は大企業にもある。

のパフォーマンスに悪影響をもた後継者や経営陣の育成には時間

本書は、経営コンサルタントを務らすようだ。1990 年代後半、一代がかかる。自社の継続した成長をめる著者が、日米の大企業 100 社ので株式上場を果たした小売店が社願うのであれば、早めに準備を始

事業承継を調査したものだ。経営

長交代後まもなく経営破綻したこめるべきだろう。 （楠本 敏博）

するとは限らない。

けんいん

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小

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ちょっと

！
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ファイブフォース（五つの競争要因）

ふ かん

自社の成長には、外部環境を俯瞰する冷静な視点が欠か

新規参入企業の脅威せません。1980 年にマイケル・ポーターが示したファイブ
フォースは、有効な分析ツールとして知られています。
ポーターは業界における競争要因を五つに整理しました。
「新規参入企業の脅威」は、参入障壁の度合いによって決売り手の交渉力

まります。初期投資が少なくてすむ業界は参入しやすいの

競争業者間の敵対関係

買い手の交渉力

で、ライバルが増えます。すでに同業者が多い業界では、競争が激しさを増します。これが「競争業者間の敵対関係」

代替品の脅威です。多くの場合、競争は価格に表れます。
「代替品の脅威」
は、業界の外からももち込まれます。例えば、スマートフォン
はカメラ業界の脅威になっています。そして「買い手の交元にとってかけがえのない存在になりえます。そうなれば、渉力」と「売り手の交渉力」。買い手は顧客、売り手は仕自社の交渉力が高まり、取引条件を優位に決められるよう入先を指します。これら取引先からの過度な要求は、自社になります。本誌で紹介している企業のなかには、外部環の収益力をそぎかねません。

境の変化を注意深く観察し、ほかにはないサービスを生み肝心なのは、要因ごとに自社の強みと弱みを分析し、競出したり、ターゲットを絞ったりすることで独自性を際立争しやすいところで戦うことです。中小企業が戦いやすい

たせ、業界平均を上回る収益につなげているケースが多く

分野はどこにあるのでしょうか。参入障壁を築く、価格競みられます。

争に勝ち抜くことは容易ではありません。代替品の登場を阻止することも難しいでしょう。
ポーターは競争に打ち勝つ手段として、差別化や経営資源の集中などを挙げています。例えば同業者との違いを明確にした企業は、その商品・サービスを求める顧客や供給

編

集

後

事業が順調なときは、目先のことばかりに注力し、周囲が見えにくくなりがちです。成長を持続させるうえで、ファイブフォースの視点は常にもち続けていたいものです。
＊ マイケル・ポーター著、土岐坤、服部照夫、中辻万治訳『競争の戦略』（新訂版）（ダイヤモンド社、1995 年）を基に記述しています。

記

9 月号予告今月の「調査リポート」では、中小企業の輸出を取り上げました。輸出にこれまで取り組んだことはないものの、関心を示す企業では、「どこに、どのように販売してよいかわからない」「コストがかかりそうだ」という声が多く聞かれました。
輸出を長年続けている、ある中小企業の経営者の方は、「輸出を始めるに当たっては、まず行動してみることが大切だ」とおっしゃっていました。近年では、輸出先の選定や現地視察のサポート、展示会への出展費用の補助といった、公的な支援が拡充されてきています。そうした支援を活用しながら、実際に行動し始めてみることで、輸出に取調査リポート「経営最前線」の 30 年から学ぶ−時代を生き抜く力とは−総合研究所 グループリーダー 藤井 辰紀
論点多彩

組織で取り組む事務ミス対策

国立研究開発法人産業技術総合研究所 主任研究員

中田

亨

り組むための糸口がみえてくるのかもしれません。
（足立）編集・発行 ㈱日本政策金融公庫 総合研究所
印刷・製本 アインズ㈱★乱丁・落丁の場合はお取り替えいたします。
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