JMAMANAGEMENT［JMAマネジメント］Vol.9 No.1

一般社団法人日本能率協会

2 0 2 1

4

ESGとコーポレートガバナンス
松田 千恵子首都大学東京 大学院 経営学研究科 教授

SDGs時代におけるブランディング／企業価値向上〜時代に選ばれ、次代にも輝き続ける会社であるために 〜細田 悦弘

中央大学大学院 戦略経営研究科 フェロー

「Ｚ世代を活かす経営」〜若手社員が活躍できる環境を考える〜

一般社団法人日本能率協会
人事・教育部門評議員会 分科会

目次

ESGとコーポレートガバナンス

日本能率協会（JMA）は、1942 年創立の「経営革新の推進機関」。産業界のあらゆる経営課題の解決を支援しています。社会や経済環境が大きく変わるいま、人材育成、産業振興（展示会ほか）、審査・検証事業などさまざまな活動を通じ、
出会い・つながりの「場」
をつくり、皆さまのイノベーション創出に貢献していきます。

JMA で は「、人「」組織「」 社 会 」の 相 互 作 用 に 着 目し、価値を生みだしつづける次世代組織づくりによる経営革新「KAIKA」を推進しています。新しい知が花開き、新しい価値を共に生みだす。共に開花・開化していくことをめざし、皆さまの企業の人の成長と組織の活性化、社会化を応援します。

ＪＭＡ

ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ（ＪＭＡマネジメント）
2021 年 4月号

中村正己
発行所
一般社団法人日本能率協会
企画・編集「JMAマネジメント」
編集室
発行人〒105- 8522
東京都港区芝公園 3- 1- 22
ＴＥＬ 03- 3434- 8620
ホームページ
https://www.jma.or.jp

写真協力

松田 千恵子首都大学東京 大学院 経営学研究科 教授

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

SDGs時代におけるブランディング／企業価値向上〜時代に選ばれ、次代にも輝き続ける会社であるために 〜細田 悦弘

中央大学大学院 戦略経営研究科 フェロー・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・〜若手社員が活躍できる環境を考える〜

一般社団法人日本能率協会
人事・教育部門評議員会 分科会

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ P.12

非売品
（本誌は、
日本能率協会法人会員企業・団体にお届けしています）

事業所案内
本部（東京）〒105-8522 東京都港区芝公園 3-1-22
TEL 03-3434-1601

関西事務所

中部事務所

〒450-0002 名古屋市中村区名駅 4-26-25
メイフィス名駅ビル6 階
TEL 052-581-3271

ホームページ
日本能率協会トップページ
https://www.jma.or.jp/● JMAグループ会社・団体
公益社団法人 日本プラントメンテナンス協会
TEL 03-6865-6081

JMA 会員制度

TEL 03-3434-2350

https://member.jma.or.jp/

公益社団法人 日本工業英語協会
公益社団法人 企業情報化協会
TEL 03-3434-6677

株式会社 日本能率協会コンサルティング

JMA 調査レポート株式会社 ジェーエムエーシステムズ

https://www.jma.or.jp/activity/report.html

TEL 03-4531-4300
TEL 03-3431-7401

株式会社 日本能率協会総合研究所
TEL 03-3434-6282

株式会社 JMA ホールディングス
TEL 03-3436-4304

P.8「Ｚ世代を活かす経営」

iStock by Getty Images〒530-0001 大阪市北区梅田 2-2-22
ハービスENTオフィスタワー 19 階TEL 06-4797-2050

P.4

公開セミナー検索

https://school.jma.or.jp/

ESGとコーポレート
ガバナンス

係は何？」・・・そして、英文字

告書に記載する企業も見られる。

に 署 名 し た こ と を 受 け、ESG 投

三文字略称の泥沼にはまる。

本 当 に 2030 年 ま で に 実 行 で き資が加速度的に広がっている状

図表１のように整理すると少るのならぜひ頑張ってほしいが、況だ。

しは泥沼から浮上できるかもし

別に SDGs はそんなことは求めて翻って、企業の方はもう少しウれない。究極の目標は、壊れゆいない。何しろ、17 のゴールのエットで複雑である。彼らの側にく一方の地球環境、そしてその下には 169 のターゲットがあるは長らく培ってきた CSR の伝統中に存在する我々の社会経済シのだ。それらの中で「自分の置がある。もともとは、経済的責任

首都大学東京 大学院 経営学研究科 教授
松田 千恵子

ステムを、何とか持続可能、サ

かれた立場において関係が深いさえ満たせばよいのか（例えば、ステイナブルにしていこうとい分野」について取り組めば良い

良いものを安く売るなら児童労働

うことである。逆に言えば、「このである。「全てやる」というのをさせてもよいのか、賃金を払っ

こで頑張らなければもう駄目かは「全てやらない」のと同義でていればハラスメントを許容してもしれない」という危機感が漸しかない。

よいのか、事業が拡大すれば環境「ESG」 と い う キ ー ワ ー ド に 大 き な 注 目 が 集 ま っ て い ま す 。 し か し 、
現 在、 こ の 概 念 を 正 確 に 理 解 し て い る 企 業 人 は ま だ ま だ 少 な い の で はだ。ただ、漠然と持続について「ESG」とは何 か に つ い て 解 説 い た し ま す。

英文字略称の泥沼破壊は厭わないのか等々）との批

く少しは醸成されたということな い で し ょ う か 。 本 稿 で は SD Gs や CSR と の 関 係 を 整 理 し な が ら、投資家の世界、企業の世界判が高まるようになり、企業の社会的責任が追及されたのが始まり叫んでもたぶん誰も何もしない。
従って、国連が「具体的に 17 の投資家はその点ドライかつシだ。社会的責任を企業が積極的にゴールについて頑張ろう」と定ンプルである。SDGs は簡単にい負うことに関する行動規範としてめたのが SDGs である。これは、

えば「環境」と「社会」の持続は、国連グローバル・コンパク

することばかり考えていた投資家

しっかり G して儲ける投資の手2015 年 9 月 の 国 連 サ ミ ッ ト の可能性を対象としている、では、ト（UNGC, United Nations Global

が、何を思ったか地球環境や社会法」という言い方が、下世話では

採 択 内 容 に 基 づ く 2016 年 か ら

それに対して自分たち投資家のCompact）が存在する。これは、問題に目覚めたのである。そして、あるが最も源流に近い。

2030 年までの国際的な長期目標

できることは何か、と考え、企1999 年 の 世 界 経 済 フ ォ ー ラ ム「ESG」というのは不思議な言

そうした分野に意を用いつつ事業

しかし、「ESG」は投資の世界だ。それ以前には、2001 年に策業に対する「ガバナンス」である、（ダボス会議）の席上でコフィー・葉である。通常、こうした英文字を行っている企業をしっかり規律を離れて一人歩きを始め、今や企定 さ れ た MDGs（ ミ レ ニ ア ム 開という結論にさっさと達してし

アナン国連事務総長（当時）が提略称は正式名称として意味を持つ

づける、即ちガバナンスすること

業の経営目標となったり、環境団

発目標）という長期目標があっまった。それゆえの「ESG 投資」

唱したイニシアチブで、主として長い名前があり、その略称としてができれば、長期的にはより大き

体や人権団体の活動の糧になった

たのだが、MDGs に比べ SDGs がである。その方針を定めるにあ企業が責任ある創造的なリーダー

使われている。企業で長らく使わなリターンが得られるはずだ、とりしている。こうなってくると一躍有名になったのは、もしかたっては、投資に ESG の視点をシップを発揮することによって良れてきた CSR は Corporate Social

考えた。従って、本来は「ESG」

人々は混乱する。「いったい CSR

したらこの期間の人間の進化を組み入れることなどを原則としき社会を実現し、持続可能な成長

Responsibility（ 企 業 の 社 会 的 責

ではなく、「ES に気を遣う企業をと 何 が 違 う の？」「SDGs と の 関示すものかもしれないし、あるて掲げる国連責任投資原則（PRI、を実現するためにその行動原則を任 ） を 意 味 す る 略 語 で あ る し、いは女性誌も飛びつく優れたデPrinciples for Responsibility

定めたものである。

カラフルなデザインで一世を風ザイン性にあるのかもしれない。

Investment） を 制 定 し、 そ れ にそうした声に応えるべく、企業

いずれにしても SDGs は広く人口

沿 っ て ESG 投 資 を 行 う よ う には CSR 推進にいそしんできたわに膾 炙することになったが、こなった。同じようなことは以前

けだが、何やら「経済的な成功にれ は 別 に 企 業 だ け に「 頑 張 れ 」

から SRI（Social Responsible

対する “ 贖罪 ” としての社会貢献」と言っているわけではない。取

Investment） と い っ た 名 前 で 行という風情も漂う。また、いった組 主 体 は 地 球 に 存 在 す る 個 人、われていたのだが、キリスト教

ん「社会的責任」という概念が定機関
投資家

法人すべてである。各国政府も的 な 考 え 方 に よ る ネ ガ テ ィ ブ・

着してみれば、もはやそれが「あ取組主体の一つであり、従って

スクリーニングが主流だったせる」ことは当たり前であり、せっ日本でも様々な官庁がこれに関いもあってかマイナーな位置づかく作った推進室もやることがな

わっている。「お上」がやっていけに留まっていたところ、看板

く な っ て く る。CSR レ ポ ー ト をると自分もやらねばと焦るのはをかけ替えたら大流行した、と作ってみたり、ごみを捨てたり花

日本企業の悪い癖で、焦るあま

い う こ と で も あ る。 日 本 で も、を植えたりしているうちに、「そり に SDGs の 17 の ゴ ー ル 全 てかの年金積立金管理運用独立行

んなものは偽善だ」と喝破する大にコミットし、麗々しく統合報政法人（GPIF）が 2015 年に PRI家が現れた。いわずとしれたマイ靡 し て い る SDGs は Sustainable
Development Goals（持続可能な開発目標）という意味である。だが、ESG は、単に Environment（環境）、Social（社会）、Governance（企業統治）の頭文字を並べただけの造語でしかない。しかも、この 3つは等しく同じ意味を持つわけでもない。
この言葉はもともと投資家用語である。以前は環境や社会などには露ほども関心を持たず、企業から経済的リターンをさっさと獲得

4 JMA MANAGEMENT【図表1】 SDGs−ESG−CSR 等の関係

かいしゃ

到達
目標

地球環境・社会経済システムの持続可能性の実現

長期
目標

SDGs
（国連により策定、17 のゴール、169 のターゲット、2030 年まで）

取組
主体

国際機関

各国政府
機関

NGO/NPO

事業会社

実際の
行動

ESG経営

ESG投資

行動
規範

国連グローバル・コンパクト(UNGC)

国連責任投資原則（PRI)

源流

CSR/CSV

SRI

JMA MANAGEMENT 5

ケル・ポーターである。彼は自身うだ。企業経営に影響が大きい与えるかを見極めたいからであ

務情報については「様式・作成

応はまだ強い。拒否反応の強い人だが、この道筋は結構大変だ。

の論文で CSR をこき下ろしたう事 柄 に 絞 っ て み る と、3 点 ほ どる。社会に属する人的資本や知要領などが詳細に定められておほど「株主以外」のステークホル

日本企業では、まずは株主の厳し

え、そうした贖罪としての社会貢留意すべき点が挙げられる。

的財産などの内部資源についてり比較可能性に優れている一方

ダーは友好的・親和的・協力的だ

いガバナンスに十分慣れなければも同様だ。海洋プラスティックで」（CGC 第 3 章）、あまりに非と信じている割合が多いようにもならない。当面アクティビストの献ではなく、その企業が本業において持つ競争優位性を活かし、資①

投資家の考える ESG 投資活問題への対処を投資家が聞くの財務情報が乏しく将来予測が立思われる。最近では「マルチス活躍も続くだろう。だが、視点を本主義の原理に基づいて、ビジネ

動と企業における CSR 活動とのは、「プラスティックを飲み込んてにくいので、こうした非財務

テークホルダー」という言い方も変えてみるとこれほど話が通じやスとして社会問題を解決するといずれだウミガメ保護のために財団を情報の開示が求められたのであ増えてきたが、マルチと言いつつ、すい相手もいない。彼らの教義はう視点に立つべきであり、企業が②作りました」という答を期待しる。本来の要請は、「非財務情報」

さりげなく株主を外して論じたが「投資に対するリスクとリターン」生み出した価値を、企業と社会がと企業が考える内容とのずれているのではなく、「御社で作っというよりも、(1) 過去情報か将る人々も目に付く。頭の中に厳である。極めて客観的、定量的に共有できるような取組をすべきだ③て い る そ の プ ラ ス テ ィ ッ ク を、

来情報か、(2) 定量情報か定性情

然と「株主 vs その他ステークホ

語り合える事柄だ。一方、これかと訴えた。これが CSV（Creatingと企業における理解とのずれ

自然由来のプラスティックに置報か、(3) 強制開示か自発開示か、ルダー」という対立構図ができあらは「その他ステークホルダー」

き換えたら原価はどれくらい上という区分の中で、将来に関すがっているのかもしれないが、そへの対応の方がよっぽど困難をきがるんですか？

る定性情報をもっと自発的に開んなものはない。立て付けが違う

たすようになるのではないだろう

示してほしいということだ。

だけだ。株主は企業の経営をプロか。ESG や CSR と 言 え ば 素 敵 に投資家の求める「非財務情報」
投資家の求める「ガバナンス」

Shared Value）と言われる概念だ。
ポ ー タ ー の 最 初 の 論 文 は 2006

①については、投資家と企業

年、ブラッシュアップされた論の 双 方 か ら よ く 聞 く 話 で あ る。

キャッシュフローに大きな影響文が公表されたのが 2011 年であ

投 資 家 曰 く「ESG へ の 取 組 を ヒを与えますか？」という質問へ

こうした誤解は「マテリアリ

フェッショナルに任せている立場

聞こえるが、それは世界中の人権る。
「考えてみればそうだよな」

アリングしに行ったら CSR 推進の答が聴きたいのである。ここティ」（重要性）という言葉にもであるがゆえに、ガバナンスの源

団体や環境団体を相手にするといと賛同する企業も増え始め、海外室のバリバリの環境派が出てきにはまだ大きなギャップがある

みられる。CSR 分野の要諦がマテ

泉は、その任せた「経営者」を規うことでもある。客観的なリター

ではネスレ、国内ではキリンホーて話にならなかった」。企業曰くように思われる。

リアリティなのではない。企業が律づけるというところにある。一ンではなく、主観的な正義についルディングスなどが積極的に取り「投資家はすぐ目先のおカネの話

価値向上を目指すストーリーの中方、それ以外のステークホルダーて渡り合う方がよほど大変かも組んでいる。

ばかりする。そういう活動をしで、「これ無しには実現できない」

は、企業と「契約」を交わすことしれない。従業員も同様である。

ほど重要な要素のことだ。本業とによって利害関係者となってい今までは「身内」で済んでいた

それは将来の非財務情報とは何かているわけではない」―――わ

ESG を巡る様々な誤解

かり合うために前提とすべきは、②もこれと関連する。非財務情遊離したマテリアリティなどはある。ガバナンスの源泉は契約不履

かもしれないが、彼ら彼女らも投資家が「企業価値向上」とい報というと、CSR 情報を思い浮かり得ない。最近では「シングル」「ダ行の回避である。日本においては立派な「ステークホルダー」でさ て、 こ う し た と こ ろ に ESG

う時には、それは「将来キャッべる企業人はまだ多い。それゆえブル」「ダイナミック」など、聞この「契約不履行のガバナンス」、ある。これからはステークホル

投資の波が押し寄せてくるとど

シュフロー生成能力の向上」をに 2018 年のコーポレートガバナ

いただけで頭が痛くなるような修即ちメインバンクガバナンスが長ダーとしての従業員にどう対応うなるか。「似て非なる」とまで意味しているということであンス・コード（CGC）改訂の折に飾語がかぶせられ、、更に企業をく続き、かつ終身雇用をはじめとしていくかと言った悩みも増えは言い難く、と言って同一視もる。事業の将来に影響を与える

は、非財務情報の定義に「いわゆ

困らせているが、大事なのは「企した人事制度により従業員と経営るだろう。「従業員満足度サーベできない様々な概念や規範が林

外部環境において、環境や社会る ESG 情報」が加えられたほど

業価値向上につながるストーリー

者が一体化しているかのように取イ」などが増えているのはその立する中で、特に企業の側ではという要素が将来キャッシュフ

である。だが、もともと非財務情を実現するための要素として重要り扱われてきたためステークホル

証左である。コロナ禍を契機と多くの誤解や混乱も見られるよロー生成能力にどれほど影響を報というのは、過去の実績としてなのか」ということである。マテ

ダーへの親和性が強いのだが、裏して浸透したリモートワークは、確定数値になっていない情報、即リアリティを定義する複数の機関を返せば株主というステークホル

従 業 員 の 働 き 方 だ け で は な く、

ち将来の戦略等の定性情報を指がそれぞれ異なることを言っていダーをあまりにも冷遇していたと働くということへの意識も変えす。CGC に は「 経 営 戦 略・ 経 営

るのも困ったものだが、企業としいうことでもある。米国はこの逆た。ジョブ型雇用も流行語となっ

課題、リスクやガバナンスに係るては今後、少なくとも SASB の定で、株主を優遇しすぎるあまり、ているが、本当にジョブ型になっ

情報等の非財務情報」と明記され義についてはしっかり理解してお他のステークホルダーの富を奪ったとしたら、例えば労働組合はている。

かなければならないだろう。

てまで株主に報いるようになり、どうなるのだろう。産業別・職その修正が起こってその他のス

種別の幾つもの労働組合と経営

テークホルダーに目が向けられ始者側は渡り合わなければならな

め、ESG への注目も高まってきた。

い か も し れ な い。ESG 時 代 の マ

本来は、どちらも理想像にはまだルチステークホルダーガバナン【図表2】 投資家の考える ESG 情報

メガトレンド

政治

経済
外部環境

＜市場・競合＞

技術社会

投資家は将来に向けてこれか

環境

企業の
将来像
企業理念

物的
資本

財務
資本

組織
資本

知的
資本

内部資源
人的
資本

6 JMA MANAGEMENT

＜自社＞

将来の
キャッシュフロー
生成能力

ら投資しようとしているのだか
投資家

ら、「企業がどのような将来への

マルチステークホルダー
対応の困難な道のり

道筋を立て、そこにはどのような課題やリスクがあり、それを最後に、ガバナンスについてで遠く、本来の「マルチステークホスというのは、もしかしたら「株どうやってコントロールしよう

ある。日本ではメインバンクガバルダー」を満足させる企業価値向

主は話が早くてよかったなあ」とするのか」が最大関心事であナンスが長かったゆえか、株主に上を目指すには、それぞれ努力がと懐かしむようなものになるかる。日本企業の情報開示は、財

よるガバナンスに対しての拒否反必要ということだ。

もしれない。

JMA MANAGEMENT 7

SDGs時代におけるブランディング／企業価値向上

はじめ、経営企画、広報・ＩＲ部

い影響と悪い影響があります。こければ、時代にふさわしいかたちで門等の幹部の参加が増えてきていの「影響」こそが、キーとなります。

社会（ステークホルダー）からの「要ます。

ＣＳＲの核心は「社会への対請や期待」に応えることです。

応力」です。「対応」とは、英語「ＣＳＲ」は、もう古い？

で、response 。 つ ま り、 Ｃ Ｓ Ｒの Responsibility の「R」 の 本 質「ＣＳＲ」の先に、「サス
テナビリティ」はある「ＣＳＲはもう古いから、ＣＳがここにあります。この単語は～時代に選ばれ、次代にも輝き続ける会社であるために ～Ｖにシフトすべき」「これからはresponse( 反 応 す る、 対 応 す る )企業は今日に至るまで、経済活

サステナビリティだ」「いやいや、と、ability( 力、 能 力 ) か ら な り

動の規模と範囲を大きく拡大させ

中央大学大学院 戦略経営研究科 フェロー
細田 悦弘

ＥＳＧが重要だ」「ＳＤＧｓこそます。つまり、「対応する能力」

続けた結果、「成長の限界」にぶが、主流だ」という論議をよく耳といえます。何に対応するかとい

ち当たり、環境面及び社会面のにします。立て続けに登場するア

えば、社会にとって、悪い影響はさまざまな課題に直面していま

ルファベットに大混乱している、防ぎ緩和してほしいという「要請」

す。そこで、「サステナビリティ

よくある情景です。「ＣＳＲ」は、と、良い影響をさらに醸し出して(Sustainability：持続可能性 )」と決して古くなったわけでなく、企ほしいという「期待」です。したいうキーワードに世界の注目が集

業行動の軸となる原理原則としがって、企業は次の２つの視点か

まり、企業経営やブランド戦略のて、ますます重要度が増していまら “ 現代社会に対応 ” していきま

中核にこの概念をビルトインする

います。こうした動きが企業社会、す。ただし、ＣＳＲはここ数年す。

ことが求められています。

て競争優位を創り出す戦略メソッ

ビジネス界で注目され、定着・加で著しく進化 ( 深化 ) を遂げてい○要請…やってもらっては困る、「サステナビリティ」という言

ドが「サステナブル・ブランディ

速していく背景には、時代の要請ます。従来の「社会貢献活動」ややってもらわないと困る

葉はこれまで、企業活動を行うにング」です。ブランドは、規模のに乗り遅れることによる「リスク「リスク対応型ＣＳＲ」から、「価○期待…やってもらえるとうれしい

あたって「地球」を大事にすると大小・業種業態に関わらず、企業の回避」と、時代を先取りして「ビ値共創型ＣＳＲ」へと進展し、さ上段の「要請」に対応するこという趣旨で使われてきました。そ新型コロナウイルスの感染拡大の生き残り戦略の最後の切り札とジネス機会の創出」を図りたいとらにはコーポレートブランドや企が、いわゆる「基本的なＣＳＲ」。

れが現在では、企業活動を進める

は、企業の事業環境を大きく変えして語られるようになっています。

いう両側面があります。あわせて、業価値向上につながる「ＣＳＲブ

これを怠りますと、「今どき、そにあたって地球や社会を大切にすました。経験したことのない困難

本稿では、「時代に選ばれ、次こうした企業姿勢を「社会的評ランディング」という、戦略的なんなことをやっているのか」「今れば、企業もまた持続的に成長さに直面し、あらためて「持続可能代にも輝き続ける企業」であるた

価」や「ブランドイメージ」の向ステージにまで広がりつつありま

どき、そんなこともやっていない

せてもらえるという脈絡で語られ性を高める経営」が問われていま

めに、ＳＤＧｓ社会における経営上につなげていきたいというねらす。したがって、ＣＳＲは古くなっのか」という烙印を押され、企業るようになりました。

す。その軸となるのが、「変化へ

課題解決のヒントをわかりやすく

いもあります。そして、この社会てはいませんが、残念ながら “ 旧存亡の危機を招きかねません。しSustainability の 日 本 語 訳 で あの対応力」
です。いつの時代にも、解説します。ここにきて、サステ的評価や企業ブランド力こそが、バージョンのＣＳＲ ” が散見されたがって、時代の「要請」に対応る「持続可能性」とは、「現状を磐石な経営基盤を確保しつつ、あナビリティ経営を推進するに際し“ 無形資産 ” として、企業価値向るのが実情です。速やかに、最新することは、「リスク回避」のた

そのまま放置しておくと望ましい

らゆる変化に柔軟に対応していくて、ＳＤＧｓをはじめとするサス上に寄与するというのが共通認識版にバージョンアップされることめの基盤となるＣＳＲです。

状態が失われてしまうので、望まことこそが、持続的成長・中長期

テナビリティの考え方を社内に認となってきています。ズバリ！

をお薦めします。

の企業価値向上につながります。

知・理解してもらい、どのように「CSR/CSV/ESG/SDGs」 が、 非 財

ＳＤＧｓが注目される近年、コ

浸透させればよいかを悩む企業が務側面としてコーポレートブラン

ロナ禍も相まって、企業の「社会増えてきているようです。以下にドや企業価値向上につながるとい的存在意義」が一段と問われるよ

著す内容が、うまく社内浸透する

うストーリーです。

うになり、サステナビリティを企ためにお役に立てば幸いです。

ＳＤＧｓにどう取り組むか。将来にわたって成長するためには欠かせない
経営課題となっています。サステナビリティ経営を推進するためにはどう
詳しくはこちらへ https://jmaqa.jma.or.jp/sdgs/roadmap.html
すべきなのか。課題解決のヒントをわかりやすく解説します。

新型コロナが試す、「変化への対応力」

業経営の中核に据える流れが加速しています。そのためには、「CSR/
CSV/ESG/SDGs」が必須です。こＣＳＲ / ＣＳＶ / ＥＳＧ /ＳＤＧｓと企業ブランディング

れらの時代を象徴する４つのキー

下段の「期待」に応えることは、しい状態を続けていくための可能「事業による社会課題解決」の趣

性や方法を探り、それを実行して旨で普及してきています。ここいく」という概念で捉えておくとに、米国経営学者であるマイケル・

よいでしょう。若者言葉で噛み砕

社会的責任の国際規格 ISO26000

ポーター教授らが提唱する「ＣＳ

いて言えば、「これから先も、世の昨今では、サステナビリティ

における、グローバル標準の「社Ｖ（Creating Shared Value：共通

中がずっと “ いい感じ ” でやっていをはじめとする「CSR/CSV/ESG/

会的責任の定義」を確認してみる

価値の創造）」と称されるコンセ

くことができるように、ひと工夫す

SDGs」は、担当部門ばかりではと、「組織の決定および活動が社会プトがあります。経済的価値を創る」といったニュアンスでしょうか。

なく、経営層はもとより経営企画、および環境に及ぼす影響に対して出しながら、社会的ニーズに対応

企業は、ＣＳＲ（社会対応力）

広報・ＩＲ部門を中心にブームと組織が担う責任」とされています。

することで社会的価値も創出するを通じて、現代社会の共通の価値というアプローチです。

観である「サステナビリティ」を「要請」と「期待」に対応する

ワードは、個別アラカルトとして2003 年 の Ｃ Ｓ Ｒ 元 年 を 契 機言ってよいほど脚光を浴びていま企業がこの世に存在し事業を営め

断片的に扱うのではなく、本質的・に、2011 年 Ｃ Ｓ Ｖ 元 年、2015

す。筆者の日本能率協会主催によば、地球や社会に必ず影響を及ぼ

企業は、社会から信頼・支持して希求します。地球環境が保全され、体系的に捉えることが大事です。

年ＥＳＧ元年、そして 2018 年はる定番講座の「ＣＳＲブランディ

します。その「影響」には、ポジ

もらってこそ、存在が認められ、持健全な社会があればこそ、企業もその上で、“ 自社らしさ ” を発揮しＳＤＧｓ実装元年などと言われてング研修」にも、最近は経営層をティブとネガティブ、すなわち良続的な成長が図れます。信頼された

また持続的に成長できます。
「ＣＳ

8 JMA MANAGEMENT※ CSR：Corporate Social Responsibility、CSV：Creating Shared Value、
SDGs：Sustainable Development Goals、ESG：Environment、Social、Governance

JMA MANAGEMENT 9

バル課題への取り組み目標です。

まとめとして、こうした脈絡を端このフレーム図は、それぞれのＳＤＧｓの文脈においても、まず的なロジックで表現しておきます。

こうした脈絡により、サステナ「輪の重なり」がポイントとなりは自社が社会や環境に与える「イ○企業は、現代社会の共通目的で企業に課されているコーポレート

ビリティ経営によってもたらされます。すなわち、「①・②・③・★」ンパクト（影響）」に着眼するこある「サステナビリティ」に関す

ガバナンス・コードのサブタイル

る非財務情報が、投資家に「ESG」のポジションです。

とが重要です。その際には、ポジる潮流を捉え、経営のあり方や事は、「持続的な成長・中長期的なで評価され、時価総額（株価×発①のポジション：「自社らしさ」×

ティブ・インパクト（正の影響）

業戦略において柔軟に対応するこ

企業価値の向上」であり、その実

行済株式数）に直結します。そして、「社会課題（ＳＤＧｓ）」… 自社らだけではなく、ネガティブ・イン

とが求められています

現のために「社会性」が求められ

リスク・プレミアムの低下を通じしい社会貢献活動

パクト（負の影響）も同時に洗い○「ＣＳＲ」の本質は、“社会対応力”

私が就活学生の頃、一般的に志ています。非上場であっても、金て資本コストを引き下げ、本源的② の ポ ジ シ ョ ン：「 事 業 活 動 」

出すことが必要です。

です。社会とは、時代の価値観を向された会社は 3 つの要素でし

融機関等のステークホルダーは、な企業価値向上に結びつきます。

×「 社 会 課 題（ Ｓ Ｄ Ｇ ｓ ）」 …

企業の活動にどうＳＤＧｓを反映したステークホルダーという

た。
「大きい」
「有名」「上場」、す

このような視点で企業を吟味して以上のような文脈を踏まえ、サ

CSV(Creating Shared Value：

取り入れるかについては、「機会」

認識で結構です。そして企業が「対なわち大企業、有名企業、上場企います。コロナ禍によって、このステナビリティ時代における企業

共通価値の創造 )、事業による社と「リスク」の 2 つの側面から捉応」するのは、「現代社会の要請や業といった具合でした。ところが

流れはいっそう強まっています。

ブランディングについて、解説し会課題解決えることが大事です。機会とリス期待」です

今この時代において、「良い会社」

ミレニアル世代・Ｚ世代といわていきます。

③のポジション：「事業活動」×

クのバランスをとり企業活動とＳ○要請に対応するのは「基本的Ｃの条件を３つ挙げるとすると、だれる若手社員や就活学生は、今だ「自社らしさ」… 自社の持ち味を

ＤＧｓの融合を図ることで、事業

ＳＲ」、期待に応えるのが「ＣＳ

いぶ様相が異なるようです。

けでなく、10 年後・20 年後の「良活かしたマーケティング活動、ブを通じた社会課題解決である「機Ｖ」。その際、「ＳＤＧｓ」に留意①儲かっている会社〈収益性〉

い会社」を選びたいと思うこと

ランディング活動

会創出」と、「リスク回避」を図することが要諦です②伸びている会社〈成長性〉でしょう。昔のように、“ 忠誠心★３つの輪の重なり：「事業活動」

ることが可能になります。これを○それによって、ステークホルダー③社会に対して良い影響を与えて内蔵型 ” で入社してはきませんの企業ブランディングに、サステ×「社会課題（ＳＤＧｓ )」×「自上述の「サステナブル・ブランディの評価が高まります。それこそがいる会社〈社会性〉

で、後天的にロイヤルティ ( 帰属

ナビリティ要素で現代的意味づけ

社らしさ」… サステナブル・ブ

ング」のフレームに当てはめてみ「社会的評価（reputation）」です①②の「収益性・成長性」は、

意識 ) やモチベーションを獲得すを行い、時代が求める価値を赤

ランディング

ると、②のポジションは、事業に○「社会的評価」とともに、「競争昭和・平成・令和を通じて、基本

ることが必要です。そのためには、“ 自社らしく ” 提供し、社内外のビジネス×社会課題解決×自社

よるＳＤＧｓの目標達成であり、優位性（らしさ）」が発揮されると、的な条件といえます。ところが、時代と調和した「社会的存在意義」

あらゆるステークホルダーと良好

らしさ＝時代に選ばれ、次代にも★のポジションは、それを “ 自社時代にふさわしいブランド力が高「サステナビリティ」が世界の基を発揮し、社員からの支持・共感な関係性を構築していく。これが、輝き続ける会社。この成功方程式

らしく ” 実現するということです。

まります。それが、サステナブル・軸となる価値観となり、ＳＤＧｓを獲得すること（インターナルブ

私の提唱する「サステナブル・ブを可視化したものが、「サステナがそれを実現する共通言語となっランディング）が重要です。

ランディング」のコンセプトです。

ブル・ブランディング」の戦略フ

サステナブル・ブランディング

レーム ( ３つの輪の図 ) です。

Ｒ」の先に、「サステナビリティ」

企業経営にとって、「社会性」は報として「ESG」で評価するといがあります。コロナ禍を経て、企プラスアルファではなく、むしろうことです。

業の「社会への対応力」
、
すなわち
「社

“ 軸 ” といえます。とりわけ上場

会性」が一段と注目されています。

サステナビリティ時代の「良い会社」とはた現環境下においては、③の「社会性」
が非常に注目されています。
通常、
この「社会性」について、

企業評価の新しいモノ
サシ「ESG」

次の２つのスタンスで捉えられて細田式「サステナブル・
ブランディング」フレーム

源泉といえます。

ブランディングです「CSR/CSV/ESG/
SDGs」を味方につける、
企業価値創造ストーリー

は、「ビジネスと社会課題解決を両立させ、“ らしさ ” で競争優位を創り出す」戦略メソッドです。

いるようですが、バージョンの違現代における「良い会社」、す

それでは、「事業活動×社会課題

いがあるようですので確認してみ

なわち持続的成長・中長期的な( ＳＤＧｓ ) ×自社らしさ」の３ましょう。

企業価値向上が期待できる企業①企業だけ儲けていてはいけない

ＳＤＧｓとサステナブル・
ブランディング○「ブランド力」が高まれば、「無形資産（見えざる資産）」に寄与します○「見えざる資産」は、将来キャッシュフローを生み出すドライバー

現代社会において企業セクター（原動力）となります。すると、は、サステナビリティを希求するこ

本源的価値が高まります

ＳＤＧｓ（Sustainable Developmentとが求められています。こうしたス○これを、投資家は「ＥＳＧ」要要素を掛け合わせた、「サステナGoals：持続可能な開発目標）とは、タンスで事業を営む企業は、持続的因で評価します。そのために「統評 価 の モ ノ サ シ と し て、
「ESG

ブル・ブランディング」のフレー2015 年 9 月に国連で採択された、成長・中長期の企業価値向上を図る

合報告」によって、財務だけでなので、社会や地球にも良いことを（Environment： 環 境 ／ Social：

ムワークをご紹介します。

2030 年までに達成すべきグロー

ことができると評価されます。

く、「（ Ｃ Ｓ Ｒ・ Ｃ Ｓ V・ Ｓ Ｄ Ｇ

しなければならない

社会／ Governance：ガバナンス）」

これまでの「事業戦略」に「社②社会や地球のためになっているがますます重要視されています。

会課題 ( サステナビリティ要素 )」企業こそが、収益も上がるし伸び

今この時代の優れた企業は、サスを組込み、時代にふさわしいビジ

テナビリティを経営や事業戦略にネスとして磨きをかけ、その上で、前者においても一定レベルの見組込むことにより、ステークホル「自社らしさ」が触媒になること識といえますが、特にここ数年にダーから信用・信頼を獲得し、社で「差異化」が実現し、競争優位

続けられる

おいては、後者のスタンスが「良会的評価を高め、持続的成長・中につながります。この３つの輪がい会社」と評されるための必要不長期の企業価値向上を目指しま重なった、真ん中の「★ ( スター )」可欠な条件となってきています。

す。それを投資家側は、非財務情こそが、時代が求める競争優位の

10 JMA MANAGEMENT

ｓで育んだ）非財務」を的確に“Ｅ・「サステナブル・ブランディング」の戦略フレーム

Ｓ・Ｇ”で発信して、市場価値への反映を図ります

自社の持ち味を活かした

マーケティング活動
ブランディング活動

企業ブランド〈自社らしさ〉③
時代が求める
競争優位の源泉〈サステナブル・ブランディング〉

事業戦略

★
②

自社らしい
社会貢献活動①SDGs○よって、サステナビリティを希求でき、結果として中長期的な企業価値の向上につながります

事業による社会課題解決これが、「CSR/CSV/ESG/SDGs」〈ＣＳＶ〉

を味方につけた企業価値創造のス© Etsuhiro Hosoda

トーリーです。

JMA MANAGEMENT 11

2．Z 世代の特徴「Ｚ世代を活かす経営」～若手社員が活躍できる環境を考える～
一般社団法人日本能率協会
人事・教育部門評議員会 分科会
若手社員の育成に悩んでいる企業は多いのではないでしょうか。日本能率協会 人事・教育部門評議員会
分科会では「Z 世代を活かす経営」のテーマで、どのようにすれば若手社員を活かすことができるか議論しました。本分科会では「入社 1 〜 3 年目」の若年層を「Z 世代」と仮定しています。

1．Z 世代を活かすために
昨今、各企業から「若手の早期離職」「若手のモチベーション低分科会では、最初に、参加メン

的自体は、どれも Z 世代の成長を考えているものであることが確認できた。

バーが自社の『Z 世代の特徴』を

これまでの議論を元に、対応案出し合い、その特徴が醸成されたを図 2 のようにまとめ、分科会

背景』についての仮説をつくった

参加メンバーの所属企業の Z 世

上で、『Z 世代が「会社」や「働く代にヒアリングを実施した。

① 仕事への納得感を高める② 本人がキャリアを描けるように支援する③ モチベーションを高める④ 関係の質を高める⑤ 意図的な育成をする⑥ MBO 制度への納得感を高める

こと」に関して求めること』、『従

インタビューの内容を大きく 4

新卒者を毎年 4 月に迎え入れて、来の人材育成の在り方やリーダー

つの不満や要望に集約し、その裏社内で長期間育成していくというシップの取り方では Z 世代に対応にある不安、そしてそこへの対応ものである。育成プロセスにおいできないこと』についてまとめたを整理したものが図３である。

ては、その人材にとって少し難易度の高い仕事を与えることで、仕（図 1 参照）。
この議論で分かったことは、デ

4．分科会からの考察事を通じた成長を狙っている。したがって、職務を限定した雇用でジタル・ネイティブである Z 世
代は「つながり」
「多様性」
「意味」

今回の分科会のテーマは「Z 世はなく、様々な業務を通じて成長をとても大切にしており、外発的代を活かす経営」であり、このテーすることを可能とする雇用体系に動機づけだけでは通用しないであマは Z 世代への効果的な対応策なっている。これは、「タレント

ろうということだ。また、会社のを見出すことはもちろん、今後のデベロップメント（人材の成長）」

人事・教育部門評議員会分科会

中での価値よりも、社会の中での日本企業における人材マネジメン

をベースとする人材マネジメント

価値観を持っている人が多い。そでは、評議員各社から部課長クラ

価値を重視していること、丁寧なト全体を検討するうえでも極めてである。

のため、分科会メンバー世代の価スに参画いただき、Z 世代の特徴やコミュニケーションを求めている有益であった。以下では、そのよ

一方で、世界標準の人材マネジ

値観をベースにした対応をとる

今後に向けた課題意識を共有しなということも分かった。

うな観点から、分科会の議論を通メントは「ジョブ（職務）」をベーと、モチベーションの低下を招き、がら議論を重ねた。議論のプロセ

じて見出されたポイントについてスとしたものである。当該職務の場合によっては人材流出につながスに Z 世代へのインタビューも加解説する。

内容や必要能力などを明記した職るリスクがある。

え、より実態に即した対応方法を【日本企業における人材マネジメ

務 記 述書（job description）をあらントと Z 世代】

かじめ作成する。そして、職務記述

3．Z 世代への対応案

下」「若手の主体性の低さ」といっ各企業は、Z 世代に活躍できる検討した。短期間ではあったが、Z

Z 世代に対して、「今、どのよた課題や、Z 世代への教育やコミュ

環境をどうつくり、どう上の世代世代が活躍してもらうには、どのうな対応をしているのか」と「そ日本企業はこれまで他国企業とニケーションについての不安が多と融合するのかを早い段階から構ようなことに留意し、どういったの対応はそもそもどのような目的比べて独自の人材マネジメントをく聞かれるようになった。将来の想・構築していく必要がある。Z行動をとると良いかについて、整で行っていたのか」について、日確立してきた。それは、大人数の企業の担い手となる Z 世代は、先世代が活躍できる環境をつくるこ

理することができたと感じている。

常の業務アサイメント、日常のコ

輩・上司世代とは異なる社会環境とができた企業は、結果として、本稿が、産業界各社の人事・教ミュニケーション、中長期のキャの中で育ってきており、分科会メ

社員一人ひとりの個性を活かせる

育施策の検討、実施に役立てば幸リアアドバイス、という 3 つのンバーが新入社員のころとは違う組織であると言えるであろう。

いである。

切り口で、現状分析をした。
結 果 と し て、 現 在 私 た ち が Z【 図 1】 Z 世代の特徴と背景世代にとっている対応は、彼らのZ 世代の特徴

特徴が醸成された背景

・答えを欲しがる、効率重視
・目立つことを嫌う、周囲の反応を見て行動する
他人を見る・見られることへの意識が強い・グローバル意識が強い・受け身・オンリーワン志向
・やりたいこと、なりたい姿が明確にある
・ワークライフバランスへの感度が高い
・安定志向
・承認欲求が強い、フィードバックを欲しがる※デジタル・ネイティブとして育っている・様々な情報が簡単にとれる環境（正解をすぐに調べることができる）・情報発信ツール（SNS 等）の多様化
・海外旅行が昔よりも安価
・教育現場での多様化
・少子化で丁寧に育てられた・ゆとり教育で「相対評価」から「絶対評価」へ
・売り手市場（やりたいことで会社選択）
・全国的な働き方改革推進の動き
・終身雇用制度の崩壊
・黙っていても色々な選択肢がもらえる

12 JMA MANAGEMENT【図 2】Z 世代への対応案にかくこれをやりなさい」「まず不満

お互いが想いを共有していない、
コミュニケーションの取り方や頻度が不十分、等である。
ただ、確かに対応は適切ではな
いかもしれないが、その対応の目

Z 世代がもつ暗黙の前提には、
「外

不

対

安

応

・上司が本人のキャリアについての考えを知っておく必要がある。具体的に考えていなければ、考えてもらうように仕向ける。

やりたくない仕事をやらされる

仕事・業務への納得感がないは自分で考えてみなさい」といった指示の仕方、キャリアについて処遇が行われる。

【図 3】 Z 世代に対する対応案

成長できていないかもしれない
成長のチャンスを奪われたのでは？

価値観には合わないものが多数あることが分かった。例えば、「と書にもとづいて人材の採用、評価、

配置転換のスパン（3 年程度）が長い
キャリアプランを示してほしい見てほしい
フィードバックが欲しい

社会にインパクトを与えられていないのではないか？
インパクトを出せるような専門性が身についていないのではないか？

・キャリアについては、会社からの提示を待つだけでなく、能動的に考えてもらう。
・上司は「今の仕事があなたの成長につながる。だから安心して頑張ってほしい」というメッセージを発信する。併せて、その仕事をすることが、将来のキャリアにどうリンクするのかを説明する。上司はそれができな
いといけない。

・仕事のやり方だけでなく、その仕事の意味を伝え、本人の業務がどのような社会的価値を生み出しているのかを伝える。
・その仕事で、どのような力が身につくのか、あるいは、本人のどういった能力があるからアサインしているのかを伝える。

・Z 世代には、専門スキルしか見えていない可能性がある。そのためメタ

専門性がつかないのではな
スキルと専門スキルがあることを Z 世代に理解、納得してもらい、メタスキルを習得するには 3 年程度必要であることを説明する。
いか？
（市場価値が高まらないので・納得してもらうには、価値観やキャリア観、悩みなどを上司側が知ってはないか？）
おく必要がある。

・ポジティブでもネガティブでも、すぐにフィードバックをする。「ちゃんとみているから」というメッセージの発信になる。

一人ぼっちになる？
（職場の一員になれていない ・上司が積極的にコミュニケーションの機会を増やすことで、Z 世代ののではないか）ヒューマンスキルを強めていく。上司が時間を確保できない場合は、チームメンバーが対応するなどでカバー。「やらない」状態にはしない。

JMA MANAGEMENT 13

ability）」と名付けた。エンプロイ

るダイバーシティ・マネジメン

そして、人事・現場上司などは、

ア ビ リ テ ィ（Employability） はトが必要となる。近年では、イ

したがって、Z 世代が自分自身の高度なメタスキルを保有してい労働市場における個人の価値をン ク ル ー ジ ョ ン（inclusion） とまではこういうやり方で問題がアンコンシャス・バイアスに気ることが多い。保有しているメ意味するが、エンプロイメンタいう概念が注目されている。南どがあった。これらは、まさになかった」という理由で、そのづくことができれば、自分の価タスキルは、Z 世代にとっても極ビリティは自律人材にとってのカ リ フ ォ ル ニ ア 大 学 の Mor

ジョブ型の人材マネジメントを方法を Z 世代に押し付けること値観を拡げ、行動変容すること

めて有用なものである。Z 世代が組織の価値（魅力）である。組

Barak 教授は、インクルージョン（暗黙に）前提としているようには効果的ではない。

も可能になる。

自らのアンコンシャス・バイア

織がエンプロイメンタビリティ

を「マイノリティが組織の主メ

部労働市場における人材価値」と）」が大きく異なる可能性があ側のアンコンシャス・バイアス「短期・小規模・独力で生み出す

るということである。「自分たちに依るところが大きいであろう。

成果」「専門性スキル」「社内外・はこうやって育ってきた」「これ低い予見性のキャリア形成」なである。

しかし、過去を全否定するここのように、人事・現場上司なスに気づき、メタスキルの有用を 高 め る た め に す べ き こ と は、

ン バ ー（mainstream） で あ る としかし、多くの日本企業が急ともまた適切ではない。Z 世代をどの世代と Z 世代の双方が、自性を認識できるように支援する

社員一人ひとりが自分なりの得いう感覚を持っている状態」と速にジョブ型の人材マネジメン

育成するための考え方は、当事

身のアンコンシャス・バイアスにことは人事・現場上司などの役

意技や強みを発揮して組織に貢定義している。つまり、組織内トに移行することは現実的では者がコミュニケーションを重ね気づくことができれば、お互いに割である。

献するという「一人ひとりの多でマイノリティとされる人材が、ないだろう。

ることで、主体的に見出してい価値観を拡げて行動を変えること【エンプロイメンタビリティ】

様な組織貢献の在り方」を期待

組織から活躍を期待されていて、くことが不可欠だ。

ができる。いわば、当事者同士の今 後 の ビ ジ ネ ス は、 社 会 も、し支援することである。

自分に活躍の場があると認識で思われる。

したがって、現実的には、日本企業においてはタレントデベ

その際に、ぜひ意識していた「歩み寄り」である。ぜひ各社で、顧客ニーズも、働く一人ひとりしたがって、「Z 世代一人ひと

ロップメント型の人材マネジメ

だきたいのが「アンコンシャス・

当事者同士のクリエイティブなコの置かれている状況も大きく変りが自分なりの得意技や強みをそのうえで、Mor Barak 教授はン ト が 当 面 は 続 く と 思 わ れ る。

バイアス」である。アンコンシャ

ミュニケーションが展開されるこ化 す る な か で 展 開 さ れ て い く。

発揮して、組織に貢献する」と「インクルーシブ・リーダーシッ（例えば、IT 分野などの一部の職

ス・バイアスとは、暗黙（無自覚）とを期待している。

劇的で不確実な変化に対応できいう状況を人事や現場上司など

プ（inclusive leadership）」 と い

務ではジョブ型の人材マネジメに依っている前提・価値観のこ【生涯現役が求められる Z 世代】

なければ、企業は生き残ることが生み出すことは、Z 世代にとう概念を提唱している。それによントが進展するかもしれない。）とである。

ができない。

どまらず、全社員にとって魅力

れば、インクルーシブ・リーダー

Z 世代は「生涯現役」の時代きることが重要となる。

とは言え、日本企業の現状を自社で長期間勤続してきた既を生きていくことになる。人生

そのためには、企業は自ら変化的な組織づくりにつながり、組

シ ッ プ に は 4 つ の 要 素 が あ り、

ふまえると、従来とまったく同存人材は、多くのアンコンシャ

100 年 時 代 と も い わ れ る 中、Zし続けることが重要で、変化を先織としてのエンプロイメンタビ

それは「一人ひとりの個性の認識」

じようにタレントデベロップメ

ス・バイアスを有しているはず世代にとっては 50 年間程度の長取りできる組織を構築することがリティの向上にもなるのである。

「異なる視点を追求することの奨

ント型の人材マネジメントに取である。無自覚だからこそ「ど期的な社会人生活を想定する必急務となる。そして、変化を生み

つまり、Z 世代への対応を組織開励」「目的・目標の共有化」「参画り組むこともまた現実的はない。

うして若者はそう思わないのか」要がある。

出すのは「自律人材」である。自発につなげるという広い視点がのための動機づけ」である。

そこで、Z 世代が重要になって「若者の発想や行動はあり得な

そのような先行きが見通せな律人材とは、「組織や仕事において重要である。

くる。ジョブ型思考をもっていい」とついつい思ってしまうのい状況において、Z 世代が自身自ら変化を起こせる人材」のこと【ダイバーシティ＆インクルー

ときに、インクルーシブ・リー

る Z 世代が活躍できる日本企業である。しかし、もしかするとのキャリア形成に大きな不安をである。自律人材は、自分らしさ

ジョン】

ダーシップにもとづいて対応すにおいては、タレントデベロッ

そういった感情の背景には、自持つことは理解できる。しかし、を活かして組織の変革に貢献する。

Z 世代は旧世代とは異なる価ることで、ダイバーシティのネプメント型をベースとしつつも身のアンコンシャス・バイアスだからといって、Z 世代がイメー

こうした自律人材を社内に増やし値観を持っている。ダイバーシ

ガティブ面を抑制し、ポジティ

ジョブ型志向の人材にも対応でが潜んでいるかもしれない。

ジしているような「専門スキル」ていくことが、企業が発展できる

ティ・マネジメントの研究分野

ブ面を最大化できる可能性が高まると言えよう。

したがって、Z 世代に対応する

きる新しい人材マネジメントがアンコンシャス・バイアスにだけで、長期間にわたるキャリ

原動力となる。自らの価値観を明では、ダイバーシティは「諸刃生み出されるはずだからである。

留意すれば、Z 世代とコミュニア形成を実現することは難しい。

確に持っている Z 世代は、こうしの剣」であることが証明されて

現 場 上 司 が イ ン ク ル ー シ ブ・

以下では、そうした視点にもとケーションをとるときに様々ななぜならば、たとえ強みとなる

た自律人材となり得るポテンシャ

いる。ダイバーシティのポジティ

リーダーシップを発揮する対象

づいて、本分科会の成果を考察道筋が見えてくる。第一に、Z 世

専門スキルを現在保有していてルを持っているとも言えよう。

ブ面として「創造性の促進」がは、本来は Z 世代にのみに限定する。

代とコミュニケーションをとる

も、長期的にはその専門スキル

しかし、そうした自律人材はある一方で、ネガティブ面としすべきではない。育児中の社員、【Z世代を育成するためのポイント】

プロセスにおいて、自らのアンの価値が低くなってしまうリス

どの組織でも価値を発揮するこては「コミュニケーションが低親 の 介 護 を か か え て い る 社 員、本分科会の議論から見出されコンシャス・バイアスに気づく

クもあるからだ。

とができるため、現在の所属会下する」「ぶつかり合い、不信感

障がいのある社員、慢性疾患のたことは、Z 世代を育成するためことができれば、それを自身のしたがって、生涯現役が求め社の魅力が低下すれば、より魅を生み出す」ということが「生ある社員、シニア社員など組織には人事制度の大きな変更は必なかで相対化することができる

られる Z 世代に必要なのは、い力的な他社に転職したり、起業

産性の低下」をもたらすと指摘

内の多様な人材に対してインクずしも必要ではなく、コミュニはずである。

わば「メタスキル」である。メをしたりして現在の会社を離れされている。

ルーシブ・リーダーシップを発ケーションを変えることで十分第二に、自らのアンコンシャ

タスキルとは、「人間力」と言わてしまう。そのため、組織としつまり、ダイバーシティを促揮することが必要である。「Z 世に対応できるということである。

ス・バイアスを認識できる人は、れることもあり、「どのような状ては「自律人材を引き付ける組

進すると、ポジティブ面の効果

代を活かす経営」という議論に人事や現場上司などの既存人

Z 世代に対してもアンコンシャ

況でも自分を動機づけて、自分織の力」が必要になる。この力も生まれるが、ネガティブ面もは、Z 世代の活躍にとどまらず、材 が 明 確 に 意 識 す べ き こ と は、ス・バイアスに気づくように促を成長させられる力」のことでの こ と を、 慶 応 義 塾 大 学 の 花

大きく生じてしまう可能性があ

実はこれからの日本企業の発展

勤続年数が長い自分たちと Z 世せるはずである。Z 世代が抱えてある。キャリアを形成していく

田光世名誉教授は「エンプロイる。そこで、ネガティブ面を抑に向けた多くの重要な課題が含

代 は、「 前 提（ 重 視 し て い る こ

いる不満・要望・不安は、Z 世代

ためには、メタスキルが不可欠

メ ン タ ビ リ テ ィ（Employment-

制してポジティブ面を最大化すまれている。

14 JMA MANAGEMENTJMA MANAGEMENT 15〒105-8522

東京都港区芝公園3-1-22

TEL 03-3434-1601

https://www.jma.or.jp