東レグループのビジョン

長期経営ビジョン TORAY VISION 2030

東レグループは、「 東レグループ サステナビリティ・ビジョン」に示す 2050 年に向け目指す 4 つの世界とその実現に向けて、マイルストーンである長期経営ビジョン TORAY VISION 2030 を定めています。また、2023 年度から2025 年度までの 3 年間に取り組むべき課題を設定した中期経営課題 プロジェクト AP-G 2025 を2023 年 3 月に公表し、その取り組みを推進しています。

東レグループは、人口分布・環境問題・技術イノベーション「持続的かつ健全な成長」の等がもたらす産業の潮流の変化を的確に捉えて、ビジネスモ実現に向けた長期戦略

デルの変革を進めながら「持続的かつ健全な成長」の実現を目指しています。そのために、積極的な投資による「成長分野

1. 成長分野でのグローバルな拡大

でのグローバルな拡大」を推進しています。また、それを可能• 地球環境問題や資源・エネルギー問題の解決、及び医療可能性」の両立をめぐる地球規模の課題に対し、革新技術・にする継続的なビジネスモデル革新やトータルコストダウンの充実と健康長寿、公衆衛生の普及促進に貢献するサ

先端材料の提供によって、本質的なソリューションを提供しといった「競争力強化」と、投下資本効率や財務体質の面か事業を拡大しますステナビリティイノベーション（SI）ていくことが東レグループの使命であることを表明していま

ら成長投資を可能にする「経営基盤強化」
を推進することで、2018年7月に策定した「東レグループ サステナビリティ・す。これは、自らの成長が世界の持続可能性に負の影響を与

東レグループ全体で中長期に創出する価値を最大化していビジョン」
は、2050年に向け東レグループが目指す4つの世えない努力を尽くすだけでなく、全世界のパートナーと共創きます。

界とその実現に向けて、東レグループが取り組むべき課題をし、パリ協定や国連SDGsをはじめとする世界的目標に貢献

なお、「成長分野でのグローバルな拡大」
としてセグメント

明らかにしています。具体的には、人口増加、高齢化、気候変する東レグループの将来の方向性を示しており、 TORAYを横断し、グリーンイノベーション（ GR ）製品と、ライフイノ

動、水不足、資源の枯渇等、世界が直面する
「発展」
と
「持続

VISION 2030 の基礎としています。

製品の供給による事業拡大を推進してきまし
ベーション
（LI）

東レグループサステナビリティ・ビジョン

2. 競争力強化• 事業の高度化・高付加価値化を通じて新たな価値を創出
し、顧客と社会に素材を起点としたソリューションを提供

これらを統合したサステナビリティ
たが、2023年度以降は、を図っていきます。加えて、全社横断プロジェクト「 FutureTORAY-2020sプロジェクト（FTプロジェクト）」に取り組み、• 高い目標を掲げてコスト競争力の強化に取り組むとともに、環境負荷低減を目指します

3. 経営基盤強化• キャッシュフローと資金効率を改善し、成長のための投資と財務健全性の両立を図ります• 低成長・低収益事業について、
事業構造改革を実行します

大型テーマにリソースを重点投入し、新規事業全体で2020
年代に1兆円規模の売上創出を目指します。

2030 年目標を引き上げて、

22

23

東レグループは、「東レグループ サステナビリティ
・ビジョン」

2022年度までのを基軸として、成長戦略を推進していますが、2030年度目標を見直し、サステナ
取り組みの成果を踏まえ、ビリティ対応を加速することにしました。
バリューチェーンへの

CO2削減貢献量、水処理貢献量、生産活動によるGHG排出量
及び用水使用量は、
いずれも大きく目標を引き上げています。
「東レグループ サステナビリティ・ビジョン」の2030年度目標

東レグループが取り組む課題

東レグループの革新技術・先端材料

気候変動対策を加速させる

持続可能な循環型の資源利用と生産に貢献する

安全な水・空気を届け、
環境負荷低減に貢献する
医療の充実と公衆衛生の普及促進に貢献する

2050 年に目指す4つの世界

1
2
3
4

地球規模での温室効果ガスの排出と吸収のバランスが達成された世界（GHG排出実質ゼロの世界）
資源が持続可能な形で管理される世界

誰もが安全な水・空気を利用し、自然環境が回復した世界

すべての人が健康で衛生的な生活を送る世界

2030 年度目標

従来目標
グリーンイノベーション製品の供給

4倍

ライフイノベーション製品の供給

2030 年度目標

見直し後の目標［ 2013 年度比］

［ 2013 年度比］

サステナビリティイノベーション製品の供給*1

4.5倍

6倍

バリューチェーンへのCO2削減貢献量*225倍

バリューチェーンへのCO2削減貢献量*28倍

水処理貢献量*33.5倍

水処理貢献量*33倍

生産活動による
GHG排出量東レグループ全体の売上収益原単位*4

30%削減

生産活動による
用水使用量

東レグループ全体の売上収益原単位

30%削減

統合

生産活動による
GHG排出量生産活動による
用水使用量

東レグループ全体の売上収益原単位
日本国内の排出量 *5
東レグループ全体の売上収益原単位

50%以上削減
40%以上削減
50%以上削減*1 ①気候変動対策を加速させる製品、②持続可能な循環型の資源利用と生産に貢献する製品、③安全な水・空気を届け、環境負荷低減に貢献する製品、④医療の充実と公衆衛生の普及促進に貢献する製品*2 製品のバリューチェーンを通じたライフサイクル全体でのCO2排出量削減効果を、日本化学工業協会、ICCA（国際化学工業協会協議会）及びWBCSD（持続可能な開発のための経済人会議）の化学セク
ターのガイドラインに従い、東レが独自に算出。

*3 水処理膜により新たに創出される年間水処理量。各種水処理膜（RO/UF/MBR）毎の1日当たりの造水可能量に売上本数を乗じて算出。
*4 世界各国における再生可能エネルギー等のゼロエミッション電源比率の上昇に合わせて、2030年度に同等以上のゼロエミッション電源導入を目指す。
*5 地球温暖化対策推進法に基づく日本政府の総合計画（2021年10月22日閣議決定）
における産業部門割当（絶対量マイナス38%）以上の削減を目指す。

Toray Report 2023

Toray Report 2023

サステナビリティ対応を加速

2050年に向けて東レグループが目指す世界

Toray Industries, Inc.

Toray Industries, Inc.

製品の供給を新たな目標とし、収益拡大
イノベーション
（SI）

します中期経営課題“プロジェクト AP-G 2022 の振り返り「人の安全のサポート」の領域を加えたほか、衛材用不織布

売上収益・事業利益 推移

売上収益・事業利益分析億円

2 0 2 0 年 5 月に公 表した中 期 経 営 課 題 プ ロジェクト

売上収益

やスポーツ関連素材の出荷が増加し、3,696 億円となりま

事業利益

AP-G 2022 では、「 成長分野でのグローバルな拡大」「競20,912「 新事業創争力強化」「 経営基盤強化」の3つの基本戦略と、出」「デジタル活用による経営の高度化」「 生産段階での排24,89326,00018,836
1,321
960

グリーンイノベーション事業の売上収益推移ライフイノベーション事業の売上収益推移

億円

億円

9,934

に向け、積極的な投資による事業拡大と成長戦略を可能に

2020

2021

2022

7,118
23%

2022
目標

する事業構造改革や財務構造強化を両輪で推進しました。
拡大により経済活動が停滞し、その後も変異株の感染拡大、+670-2,170（年度）20+80960+1,960

繊維

760

実績

512

22年度
目標

数量差

原燃料
価格差

販売
価格差

固定費差

為替
22年度
換算差ほか
実績

差異

増減益要因

-248

コロナ禍でフォーマルからスポーツ・アウトドア衣料用途の拡大など需要構造が変化したほか、産業用途での数量減と原燃料価格高騰の影響から減益
樹脂・ケミカル：• 自動車生産台数の回復遅れ、中国の経済回復遅れによる数量減の影響から減益

機能化成品

事
業
利
益

900

304

-596

炭素繊維複合材料

240

159

-81

環境・エンジニアリング

190

197

+7

ライフサイエンス

0

2

+2

その他

20

25

+5

調整額

▲310

▲239

+71

合計

1,800

960

-840

17%

21年度

22年度

AP-G 2022
目標

D/EレシオFCF

サステナビリティ

GR事業とLI事業の拡大に加えて、GHG排出量及び用水

21

22

22

目標

（年度）2021

22

グリーンイノベーション事業売上収益

ライフイノベーション事業売上収益

グリーンイノベーション事業総利益率

ライフイノベーション事業総利益率

全社平均総利益率

全社平均総利益率22

目標

を通じたカーボンニュートラルに向けた活動を推進した結果、CO2削減貢献量は2013年度比9.5倍に拡大しました。
2022年度サステナビリティ目標
2013年度実績

費及び固定費の定常的削減活動と生産プロセス革新による抜本的コストダウンの両面からコスト競争力強化を推進し、目標の3年間累計1,500億円を大幅に上回る2,031億円の削減を実現しました。
トータルコスト競争力強化（NTC）
プロジェクト削減額（億円）
2020〜2022年度
3年間累計削減額

AP-G 2022

フィルム、電子情報材料：• ＴV・スマートフォン等ディスプレイ関連の巣ごもり特需、及び半導体需要急増の反動から足元で調整局面となり数量減。原燃料価格高騰の影響もあり大幅な減益

比例費

1,193

1,000

航空宇宙用途での民間旅客機ビルドレート低下により大幅数量減。一般産業用途に
おいて風力発電翼用途や圧力容器を拡大し、減益をミニマイズ

固定費

676

350

生産プロセス革新

162

150

2,031

1,500

RO膜の事業拡大に際し、海水淡水化用途での高付加価値化を進めたほか、円安も寄与し、
ネット価格差で増益

合計

目標

東レ本体費用の固定費削減により増益

2022年度実績

2022年度目標（基準年度）（日本基準）（2013年度比）（IFRS）（2013年度比）（IFRS）

CO2削減貢献量

0.4億トン

9.5倍

5.3倍

水処理貢献量2,723万トン/日

2.5倍

2.4倍

生産活動による
GHG排出量の売上高・売上収益 原単位

337トン/億円

233トン/億円（35%削減*）20%削減

10,030トン/億円（32%削減*）25%削減

生産活動による
用水使用量の売上高・売上収益 原単位

15,200トン/
億円*基準年度である2013 年度の値は、2014 年度以降に東レグループに加わった会社分を含めて算出しています

コンプライアンス
コンプライアンス意識「正しいことを正しくやる、強い心」
を浸透させる活動を展開する一方で、UL認証における不適正行為が発覚し、本質原因の究明と再発防止策を実行しました。不祥事を起こさない・起こさせない組織風土改革のた

3.経営基盤強化コロナ禍で設備投資案件を厳選したこと等により、フリー・め、経営陣による本気度を示し、現場とのコミュニケーションを深化させる活動を推進しています。

は2,373 億円となり、目標のキャッシュ・フロー（ 3 年間累計）

次期中期経営課題に向けた課題

達成しました。GR事業の売上収益は、航空機向け炭素繊維

1,200億円を大幅に上回りました。また、利益剰余金の増加

やバッテリーセパレータフィルムが目標を下回ったものの、や在外子会社の為替換算差額による自己資本の増加もあ

AP-G 2025に向けては、
特に、①事業拡大と収益力（利益率）

自動車・二輪車用樹脂、風力発電翼用ラージトウ炭素繊維、「0.8程度」
を大きく過達り、D/Eレシオは0.62とガイドラインの向上、②サステナビリティ対応の加速、③資産効率の改善（成コロナ禍においても、グリーンイノベーション
（GR）
事業と

水処理膜、東レエンジニアリングの検査・実装設備等が拡しました。一方で、国内繊維事業における製造拠点の統廃合

長領域への経営資源重点化）、④内部統制の充実、コンプライ

事業はともに拡大し、ほぼ目標を
ライフイノベーション（ LI ）

大し、9,934 億円となりました。また、LI 事業の売上収益は、など低収益・低成長事業の構造改革にも注力しました。

アンス意識の更なる徹底を重要課題として認識しています。

3つの基本戦略の成果
1.成長分野でのグローバルな拡大

25
Toray Report 2023

Toray Report 2023

目標

2022年度

20%

投資CF

トータルコスト競争力強化（NTC）
プロジェクトとして、比例

レイ市場の在庫調整等による設備稼働率の低下が利益を圧AP-G 2022

21%

目標

2.競争力強化

して価格転嫁が不十分であったことに加え、半導体・ディスプ

億円

17%

21%

営業CF

20年度

AP-G 2022を大幅に上回りました。
また、事業
それぞれ20%、25%削減）

比例費の上昇に対収益は2021年度から回復に転じましたが、円、事業利益は960億円と当初の目標を大きく下回りました。

20%

3年間累計
（20-22年度）（2013年度比で使用量の売上収益原単位の2022年度目標

1,800

より成長が鈍化しました。
ワクチン接種の進捗を背景に、
売上

2022年度の売上収益は2兆4,893億迫しました。
その結果、

24%
20%

-1,380約、インフレ圧力による資源価格高騰など外部環境の変化に

0.67

Toray Industries, Inc.

Toray Industries, Inc.
24

億円

3,000

2,766

20%

事業利益増減

3,696
3,084

22%

20%

2020年初めから新型コロナウイルスの感染
しかしながら、
ロシアのウクライナ侵攻、人手不足や物流混乱による供給制

10,000

8,322
2019

0.80

1,200

0.62

通課題を掲げました。そして、長期経営ビジョン TORAY
（年度）

0.79

2,373

により、両事業とも利益率は低下しました。

1,800

903

VISION 2030 に沿って、「持続的かつ健全な成長」
の実現

億円

した。
しかしながら、原燃料価格の上昇に伴うコストアップ等

22,2851,255

出削減の実現」「『東レ理念』の共有・発信」の 4 つの全社共

フリー・キャッシュ・フロー
（3年間累計）とD/Eレシオ

中期経営課題 プロジェクト AP-G 2025 （2023〜2025年度）｢革新と強靱化の経営」̶価値創造による新たな飛躍̶
2023 年度から2025 年度までの 3 年間を対象期間とす化」「 競争力強化」「『人を基本とする経営』
の深化」
「リスクマ

る中期経営課題 プロジェクト AP-G 2025（以下、AP-G

ネジメントとグループガバナンスの強化」
を基本戦略として2025）
は、「東レ理念」
を起点として、「東レグループ サステナ事
掲げ、成長領域であるサステナビリティイノベーション（SI）

ビリティ・ビジョン」
に示す
「『発展』
と
『持続可能性』の両立を

事業の拡大、事業の高度化・業とデジタルイノベーション（DI）

めぐる地球規模の課題の解決への貢献」
を通じた
「持続的か

高付加価値化及び品質力・コスト競争力強化に取り組みまつ健全な成長」の実現を目指し、その成長戦略を可能にするす。同時に、財務健全性を確保するために、利益、キャッシュ・

ための価値創造、それを支える人材基盤の強化に注力して、フロー、資産効率性のバランスに配慮した事業運営を行いま

投下資本効率、財務体質、人材の面から成長投資を可能にす

す。
また、新たな成長軌道を描くために、高成長・高収益事業

る経営基盤強化を進めます。

の拡大、低成長・低収益事業の構造改革を推進します。

AP-G 2025では、「持続的な成長の実現」「価値創出力強

中期経営課題 プロジェクト AP-G 2025 の基本戦略
収益機会を捉える

26

経営基盤強化

差異要因

差異
（億円）

増益要因

数量差
（固定費差とのネット）+640

繊維：自動車生産台数の回復を受け、設備投資が完了している人工皮
革やエアバッグで稼働率を向上
機能化成品：（樹脂）
PPSポリマーの増設とコンパウンド拠点の強化。中国のxEV市場でのシェアを拡大（フィルム）
MLCC離型フィルムの要求性能の高度化に対応し、モバイル
機器・自動車用途市場の成長を取り込んで稼働率を向上（電子情報材料）
ディスプレイにおける有機EL比率の向上により、中経
期間中に増設を完了する設備をフル稼働化
炭素繊維複合材料：航空機用途拡大の取り込み

1,800

ネット価格差+200

繊維：リサイクル対応での高付加価値化（数量差も含む）
機能化成品：価格転嫁の推進と、プライシング戦略の実行
炭素繊維複合材料：中間基材の拡大による高付加価値化

合計

+840

960

2022年度
実績

数量差

ネット価格差2025年度目標

サステナビリティイノベーション事業とデジタル

持続的な成長の実現

イノベーション事業に経営資源を重点化
有形・無形の資産の活用や社外との連携により価値創出力強化2025年度のセグメント別売上収益・事業利益目標（億円）
2022年度

2025年度

売上収益
事業利益

9,992
512

10,300640

環境配慮型素材の展開とリサイクルサプライチェーンの再構築。人工皮革・エアバッグ等、成長領域での事業拡大と投資の刈り取り、機能性繊維による高付加価値化/ウルトラスエード®増設

売上収益

9,094

10,400

事業利益

304

910

樹脂・ケミカル：中国・自動車市場でのシェア拡大/PPSポリマー増設
フィルム：電子部品製造工程フィルム拡大/MLCC用PET、車載用OPP増強
電子情報材料：有機EL市場・半導体市場での事業拡大/有機EL用エレクトロコーティング剤増設

収益力を最大化実績

競争力の源泉である品質力の強化と組織の総合力を

競争力強化

繊維

活かした組織横断的コストダウン活動を推進
機能化成品｢人を基本とする経営」の深化
リスクマネジメントとグループガバナンスの強化

人を育てる企業文化の継承と発展、個のキャリア形成

主要課題/主要設備投資

目標の充実と働きがいの向上

炭素繊維複合材料

売上収益
事業利益

2,817
159

3,700
360

航空用途、産業・スポーツ用途の両輪で市場成長を取り込み/産業用途増設

内部統制の強化とマネジメント力向上による健全な環境・エンジニアリング

売上収益
事業利益

2,288
197

2,800
270

RO膜市場におけるトップシェア獲得と周辺事業の拡大

ライフサイエンス

売上収益
事業利益

538
2

600
20

その他

売上収益
事業利益

164
25

200
0

調整額

事業利益

▲239

▲400

合計

売上収益
事業利益

24,893960

28,0001,800

組織運営の実現

2025年度の財務目標
2022年度実績

2025年度目標

売上収益

24,893億円

28,000億円

事業利益

960億円

1,800億円

事業利益率

3.9％

6％

既存製品の海外展開・適応拡大・製品改良と徹底的なコストダウンによる事業基盤強化

2025年度のサステナビリティ目標
2013年度実績（基準年度）

2022年度実績（2013年度比）

2025年度目標（2013年度比）

サステナビリティイノベーション事業売上収益

5,624億円

12,828億円（2.3倍）

16,000億円（2.8倍）

バリューチェーンへのCO2削減貢献量

0.4億トン

9.5倍

15.0倍

水処理貢献量2,723万トン/ 日

2.5倍

2.9倍

生産活動によるGHG排出量の売上高・売上収益原単位

337トン/ 億円

35%削減*

40%削減

245万トン

21％削減*

20％削減

15,200トン/億円

32%削減*

40%削減（日本基準）

ROIC*1

2.7%

約5%

ROE*2

5.0%

約8%

フリー・キャッシュ・フロー

D/Eレシオ2,373億円（3年間累計）

プラス（3年間累計）0.62

0.7以下（ガイドライン）

日本国内のGHG排出量
生産活動による用水使用量の売上高・売上収益原単位

AP-G 2025 為替レート前提：125円／US＄*1 ROIC=税引後事業利益÷投下資本（期首・期末平均） *2 ROE＝親会社の所有者に帰属する当期利益÷親会社の所有者に帰属する持分*基準年度である2013年度の値は、2014年度以降に東レグループに加わった会社分を含めて算出しています（IFRS）（IFRS）

27
Toray Report 2023

Toray Report 2023

成長を支える

1
2
3
4
5

+200
+640

Toray Industries, Inc.

Toray Industries, Inc.

成長戦略

事業利益の拡大要因（億円）

収益機会を捉える成長戦略

基本
戦略

1

• サステナビリティイノベーション（SI）事業の拡大

持続的な成長の実現• デジタルイノベーション（DI）事業の拡大

SI 事業は、気候変動対策の加速に貢献する軽量化材料、DI事業では、半導体やディスプレイの製造で使用される樹

水素・燃料電池関連材料、風力発電翼用炭素繊維、資源循環

脂・フィルム・電子情報材料などの先端材料に加えて、半導体

東レは「事業を通じた社会貢献」
を経営の基本的考え方とに貢献するリサイクル材料、安全な水・空気の提供に貢献すの加工プロセスに必須の超純水製造用RO膜、洗浄・剥離溶

して、「持続的かつ健全な成長」
を目指して事業運営を行ってる水処理膜やエアフィルター、医療と公衆衛生に貢献する衛媒などに注力します。
また、材料やプロセスを製造・検査装置

おり、成長領域に経営資源を重点化することにより事業拡大

生材料や医薬・医療機器などに設備投資や研究・技術開発なとセットで提案するなど、お客様にトータルソリューションをを推進するとともに、「自社のカーボンニュートラル実現」に向どのリソースを重点的に配分し、2025 年度には売上収益 1提供する取り組みを強化し、2025年度には売上収益2,500

リサイクル、バイオマス由来原料
けたGHG排出量の削減や、

兆6,000億円を目指します。

億円を目指します。

の使用による循環型社会実現への貢献に取り組みます。

医療と公衆衛生に貢献

エレクトロコーティング剤・
実装材料

26%
2022年度安全な水・空気の提供

半導体製造・検査装置

半導体モールド用
離型フィルム

超純水製造用RO膜

Toray Report 2023

SI事業の売上収益目標（億円）

DI事業の売上収益目標（億円）

16,000

年率15%で拡大

年率7.6%で拡大

組織横断の体制構築をせて4,500億円のリソースを投入し、• 水処理• リサイクル• 空気浄化 • バイオマス由来

パワーモジュール用PPS樹脂

2,500（2013年度比）

2025年度目標

2030年度目標（2013年度比）

従来目標

ー

7%削減

GHG排出量見直し後目標20%削減

40% 以上削減

29

生産活動による
用水使用量の売上収益原単位

従来目標

ー

30%削減

見直し後目標40%削減

50% 以上削減

フレキシブル回路基板

三菱電機様ご提供

ディスプレイ用材料

設備投資と研究開発費を合わ
これらSI事業とDI事業には、の目標）

2025年度のサステナビリティ目標

資源循環への貢献

12,82825倍(従来目標) （見直し後（風力発電翼用炭素繊維、水素インフラ関連材料等） • 環境低負荷

洗浄・剥離溶媒51%7%

長領域としてあらためて位置付けました。

8倍

（見直し後
の目標）

Toray Report 2023

15%

1.3兆円

15倍

（実績）

• 省エネルギー

事業と、2050
定義したサステナビリティイノベーション（SI）
事業を、東レの「持続的かつ健全な成長」
を支える成ン（ DI ）

9.5倍

0.4億トン2030

サステナビリティイノベーション
（SI）
事業の貢献

に合わせて再「東レグループ サステナビリティ・ビジョン」
年に目指す4つの世界の実現を支えるデジタルイノベーショ

基準年度

2025

Toray Industries, Inc.

Toray Industries, Inc.
28

事業とライフイノベーション（LI）
事業を
イノベーション
（GR）

2022• 新エネルギーが増加することを意味します。東レの強みを発揮して収益拡大が見込める領域として、
これまで注力してきたグリーン

2013（航空機用炭素繊維、快適衣料等）

基軸とする成長領域での事業拡大
術の進化は、東レのコア技術を活かせる領域での事業機会（年度）

気候変動対策の加速「東レグループ サステナビリティ・ビジョン」
を
サステナビリティへの対応の要請の高まりやデジタル技

バリューチェーンへのCO2削減貢献量の推移（2013年度対比）

生産活動による
GHG排出量の売上収益原単位

従来目標

ー

30%削減

見直し後目標40%削減

50% 以上削減

日本国内の

1,664

循環型社会実現への貢献

行って、お客様に対する総合的なソリューションの提案、
社内連

AP-G 2025では、資源循環に関する目標を新たに設定し携などを加速させ、
連結売上収益の約6割を占めるまでに拡大「持続可能な循環型の資源利ました。2030年度のSI事業の用と生産に貢献する製品」の売上収益目標を4,000億円、基させる方針です。
そして、「サステナビリティに貢献する素材事
業のリーディングカンパニー」としての地位を確固たるものにし、（年度）

2022実績

2025目標（年度）

2022実績

2025目標資源循環社会への貢献を加速します。

「事業を通じた社会貢献」
を具現化します。

カーボンニュートラル社会実現への貢献

東レグループの成長領域

東レは、SI事業の一層の拡大により、2030年度のバリュー

AP-G 2022のAP-G 2025の成長領域

成長領域

GR事業

SI事業

グリーン
イノベーション
事業

LI事業

サステナビリティ
イノベーション事業*1*1．
「東レグループ

サステナビリティ・ビジョン」の実現に貢献する事業・製品群

ライフ
イノベーション事業

New

DI事業
デジタル
イノベーション事業

幹ポリマーの再生資源等使用比率 *目標を20%に設定し、

1
2
3
4

気候変動対策を加速させる製品
持続可能な循環型の資源利用と生産に貢献する製品
安全な水・空気を届け、
環境負荷低減に貢献する製品
医療の充実と公衆衛生の普及促進に貢献する製品

成長領域売上収益目標

20%

（兆円）

4

13%

成長領域
総利益率

15%

成長領域
以外
総利益率

3
2

倍から25 倍へと大幅に引き上げ、「 社会のカーボンニュート「自社のカーボン
ラル実現」に貢献します。また、2050 年のニュートラル実現」に向け、GHG排出量の売上収益原単位に（絶対値）
ついては50%以上削減、日本国内のGHG排出量（いずれも2013年度比）に目標をについては40%以上削減

1

成長領域

0
（年度）

デジタル技術の浸透により、利便性や生産性の向上に貢献する材料、装置、技術、
サービスなどチェーンへのCO 2削減貢献量を従来目標の2013 年度比 8

23%

59%

2022実績

2025目標成長領域への投資
内訳

成長領域

54%

設備投資

R&D

4,500億円
2,700億円
1,800億円引き上げ、取り組みを加速します。

*基幹ポリマーの再生資源等使用比率:PET、ナイロン各ポリマーに占めるリサイクル、バイオマス由来、CO2利用の原料の使用比率。

目標
2030年度SI事業の「持続可能な循環型の資源利用と生産に貢献する製品」の売上収益目標

4,000億円

2030年度基幹ポリマーの再生資源等使用比率*目標*PET、ナイロン各ポリマーに占めるリサイク
ル、バイオマス由来、CO2利用の原料の使
用比率

20%

循環型の資源利用の事例
リサイクル
リサイクル

PETフィルム「Ecouse®ルミラー®」

PETボトル
リサイクル繊維
「&+®」

バイオマス
バイオマス
由来材料への転換

収益機会を捉える成長戦略

基本
戦略

2

リューチェーンの革新を通じて、お客様に提供する価値を

価値創出力強化

最大化します。

東レが保有する有形・無形の資産を最大限に活用すること

新事業創出

基本
戦略

3

企業行動指針にある「お客様に高いソリューションを提供というし お客様の満足と世界最高水準の品質を追求する」

東レの製品・サービスの競争力強化は、品質とコスト競争

高い志を体現し、品質力の高さを誇る会社であり続けるため、力を一層磨くことです。加えて、「現場密着型」のDX推進を加「品質が東レブランドの礎であり、利益を生む源泉である」
こ

速します。

とをあらためて確認し、お客様の信頼をより一層高めていき

による価値創出力を強化します。具体的には、事業の高度化・

社会課題解決に貢献し、東レグループの成長ドライバーと

高付加価値化として、戦略的なプライシングとバリューチェー

なることが期待される大型テーマへのリソース重点投入によンの革新を推進します。
また、新事業創出に取り組みます。

り、対象テーマ全体で2020年代に1兆円規模の売上創出をます。そのための施策として、デジタル技術を活かし、製品の目指します。具体的には、地球規模の環境問題の解決、人の工程能力を抜本的に高める品質力強化プロジェクト（QEプ

安全・健康・長寿社会の実現に向けた、「水素・燃料電池関連

ロジェクト）
を展開します。

事業の高度化・高付加価値化
製品の差別化を進めながら、東レが創出する価値をお客材料」「バイオマス活用製品・プロセス技術」「環境対応印刷ソ様に認めていただき、価格に適切に反映していく戦略的プ

リューション」「次世代医療」「次世代表示ソリューション」など

ライシングを積極的に推進します。また、東レグループ及のテーマに継続して取り組み、事業化を加速します。

品質力強化プロジェクト（QEプロジェクト）
デジタル技術を活かし、製品の工程能力を総合的に管理

び社外パートナーとの連携やデジタル技術を活用したバ設計・開発から販売まで 一貫で品質力を強化

Future TORAY-2020sプロジェクト（FTプロジェクト）
成長領域

気候変動対策を加速させる製品テーマ▶

デジタル関連製品

水素・燃料電池
関連材料• 電解質膜販売

品質の高いものを作りやすくする
設計・開発

製品・設備単位での工程能力・
品質管理体制

お客様の要求性能を確実・適切に品質管理に反映

工程能力の管理状況のモニター• 水素タンク材料

31• CCM／MEA

バイオマス活用製品・▶
プロセス技術量産時の高品質の安定的実現

効果• バイオマス原料活用

トータルコストダウン• CO2低減・VOCフリー
環境対応印刷材料• がん診断薬• がん治療薬

次世代表示
ソリューション

• 心疾患診断・治療デバイス• 次世代ディスプレイ材料・
製造装置

長期育成

製品規格の適正化

デジタル技術活用による経営の高度化

AP-G 2025においても、東レグループの総合力を活かし

AP-G 2025では、デジタル関連投資を200億円計画し、東た全社横断のトータルコスト競争力強化プロジェクト（ NTC

レグループに蓄積したデータをグループ全体で利活用する

プロジェクト）を継続します。大幅なコストダウンに直結するためのグローバルデータ基盤の構築、解析とシミュレーショ

生産プロセス革新から、日々の業務の合理化・効率化まで、ン技術の融合、バリューチェーンとの連携を加速します。ま

事業活動のあらゆる場面でのコストダウンを推進し、特に海た、現場起点で考える「現場密着型」
でデータとデジタル技術

外関係会社の原価管理及び収率改善を強化することで、3の活用を推進するため、デジタル人材をグループで2,000人

年間累計で2,000億円のコスト削減を目指します。

以上、育成する計画です。これにより研究・技術開発、生産、3年間累計でフェーズ

高品質な製品の安定的生産• 100%バイオ製品

プロセス技術▶ 次世代医療▶

生産• 電極基材

安全な水・空気を届け、
環境対応印刷
環境負荷低減に貢献 ▶
ソリューション
する製品

医療の充実と公衆衛生の普及促進に貢献する製品

設計・開発

事業開発

事業拡大

比例費削減活動効果目標

1,250億円／3年

営業、経営管理など事業活動のあらゆる場面で価値創出力・

2,000億円のコスト削減

固定費削減活動効果目標

600億円／3年

生産プロセス革新

効果目標

150億円／3年

競争力を高めていきます。

Toray Report 2023

Toray Report 2023

持続可能な循環型の資源利用と生産に貢献する製品施策

Toray Industries, Inc.

Toray Industries, Inc.
30

品質力強化

競争力強化

成長を支える経営基盤強化

基本
戦略

4

財務戦略

材などの登用・活躍推進を図ります。人材育成については、「人を基本とする経営」の深化

支えるリーダー育成を推進します。東レグループで働くこと

東レは、財務健全性を維持しつつ、事業拡大を推進するこ投資に加え、サステナビリティ対応、品質力の向上、コスト競「人を基本とする経営」
は東レが創業以来、受け継ぐ経営への誇りにつながる環境・機会を提供し、現場の声を尊重すとを基本方針とし、2023 〜 2025 年度の3 年間で設備投資争力強化（デジタル活用を含む）、老朽化更新などを実行しまの考え方です。多様な人材の確保・登用により、若手基幹人

る組織風土を醸成することにより、働きがいと働きやすさを（前AP-G 2022は3,552億円）、研究開発費はは5,000億円

アライアンスは、設備投資とは別枠で戦略的に投す。M&A、材、海外ナショナルスタッフ、高度専門人材、女性、
シニア人

実現します。

2,200億円（同1,938億円）
を目安とします。特に成長領域に融資を行います。一方で、収益性と資本効率の向上により、（設備投資 2,700 億円、研究開発費 1,800 億は4,500 億円

ROICの引き上げを図ります。

円）を投下する計画です。設備投資は事業拡大のための大型「人を基本とする経営」の深化

多様な人材の確保・登用• 若手基幹人材の積極的登用• 海外ナショナルスタッフの各社マネジメント層への計画的な登用• 高度専門人材の更なる活躍推進• 女性活躍推進とネットワークづくり
支援• シニア人材の活躍機会の提供

人材の育成

働きがいと働きやすさの実現• キャリアシートを活用した本人と上• 東レグループで働くことへの誇りに

司による自律的なキャリア形成のつながる環境・機会の提供

支援• ライフイベントに合わせた働き方と• プロフェッショナル人材の育成強化に向けた能力・スキルの習得と自己啓発支援

キャリア形成の両立支援

研究開発費内訳

設備投資額目的別内訳
定常投資 他

3年間合計

環境対応投資醸成

財務健全性の維持とキャピタル・アロケーション• 強い現場力を支えるリーダーの育成

AP-G 2022のフリー・キャッシュ・フロー
（3年間累計）及びキャピタル・アロケーションは、2023〜2025年度の3年間

D/Eレシオは当初計画に比べ大幅に改善しましたが、資産効

で7,600億円の営業キャッシュ・インフローを見込み、設備投率の改善は十分ではありませんでした。そこで、成長領域へ

資と研究開発費で7,200億円の投資キャッシュ・アウトフローの経営資源重点化や戦略的なプライシングに取り組む一方をイメージしており、フリー・キャッシュ・フローをプラスとし、で、設備投資・研究開発費はリスクの洗い出しと管理をより

株主還元の安定・充実を目指します。また、D/Eレシオのガイ

一層強化し、
リターンの確実性を高めていくことでROICのドラインを0.8程度から0.7以下に引き下げ、強固な財務基盤

改善につなげます。

で持続的かつ健全な成長を支えます。

地政学リスクの増大など事業環境の不確実性が増してい全体の内部統制の有効性向上を図ります。加えて、デジタル
営業 CF

より内部統制を強化します。

る中、東レの事業運営にかかるリスクマネジメントの重要性

一方で、機能軸と地域軸の連携により、海外関係会社に対が高まっています。そこで、各国・地域のリスクを把握し、有事する経営の監督機能を補完し、現場力強化を図ります。更に、発生時の対応計画を作成するほか、サプライチェーンの脆弱グローバルデータ基盤を構築し、グローバル経営管理の高性をチェックし、製品供給の継続性を強靱化します。また、東度化・効率化を推進します。

｜ • フリー・キャッシュ・フロー：プラス（3年間累計） • D/Eレシオ：0.7以下
キャピタル・アロケーションイメージ（2023〜2025年度）の3年間累計レグループの業務監査、品質監査の体制を増強し、グループ化を推進し、人の手を介さない業務フローを拡充することに

33

投資 CF

■ キャッシュイン

営業CF*1■ キャッシュアウト

7,600億円*1 研究開発費控除前投資CF（ネット投資額）

事業投資

設備投資

5,000億円｜うち成長領域投資 2,700億円

研究開発費

2,200億円｜うち成長領域投資 1,800億円

7,200億円• 安定的かつ継続的配当の維持を基本として、

財務 CF

有利子
負債
など

株主
還元

株主還元方針利益成長による配当額増加を目指す• 配当性向30％以上

Toray Report 2023

グループガバナンスの強化

成長領域

M&Aは別枠で戦略的に実施• 社内公募などチャレンジ機会の拡大

リスクマネジメントと3年間合計

2,200億円

デジタル関連投資• 現 場の声を尊 重する組 織 風 土のToray Report 2023

5

その他

5,000億円

AP-G 2025 目標

基本
戦略

成長領域

Toray Industries, Inc.

Toray Industries, Inc.
32

財務戦略の基本方針

社員が自らのキャリアを形成するための支援、強い現場力を

財務戦略

キャ
ッシュ
・フローの推移キャッシュ・フローの推移

有利子負債
・自己資本
D/Eレシオの推移
有利子負債
・自己資本
・D/E・
レシオの推移

（億円）

（億円）

3,000

18,000

資産効率の向上に向けた取り組み

0.89

0.9

0.79
2,000

0.67
12,000

1,137

954

1,000

0.62

0.6

811
425

0

6,000

0.3

0

0.0

-1,000-2,000

2019

（年度）

2020

営業活動によるキャッシュ・フロー

2021

2022

投資活動によるキャッシュ・フロー

（年度）

2019

有利子負債（左軸）

2020

2021

自己資本（左軸）

2022
D/Eレシオ（右軸）フリー・キャッシュ・フロー

1.運転資本の効率運用

事業」「低成長・高収益事業」「高成長・低収益事業」「低成長・環境変化の激しい状況に対応し、製品のみならず、中間工

低収益事業」に分類し、成長領域への経営資源投入と既存

程、上流の原料調達まで遡って、在庫をミニマイズすること

有形・無形資産の収益力の最大化で効率的 ROICを向上さが必要です。そのためにDXを活用してサプライチェーンのせます。

在庫の見える化・最適化に取り組むとともに、運転資本につ•｢高成長・高収益事業」は、設備投資などを通じて更なる事

いては3C-i活動を継続し、在庫・債権債務の日数管理を通じ業拡大を目指します。

て圧縮します。

•｢低成長・高収益事業」
は市場の成長に比して売上収益の成

運転資本と
CCC
（キャ
ッシュ
・コンバージョン・サイクル）
の推移
運転資本と
（キャ
ッシュ
・コンバージョン・サイクル）
の推移
CCC
（億円）

（日）

8,000

125

122

6,000

財務体質強化及び資産効率の向上に向けた取り組み
キャッシュ・フローやROIC*の観点から資産効率性を向上させ、事業拡大と収益性改善との両立を図りながらROICの向上を目指します。

114

117

115

115

112

2,000

110

0

34

（年度）

での事業拡大• 成長領域（SI事業・DI事業）• 価値創出による利益率の向上
投資に対するリターンの確実性向上

棚卸資産（左軸）

2019

2020

ネット債権債務（左軸）2021•｢高成長・低収益事業」
は、価値創出力強化と競争力強化により、高成長・高収益事業へのシフトを目指します。AP-G

2025の成長ドライバーの多くはここに分類されています。
•｢低成長・低収益に属する事業」
は、構造改革を通じて他の3分類へのシフトを目指しますが、低成長・低収益を脱する可能性が低く、かつ損失が発生し続けている場合は、撤退・縮小を検討します。
成長性と収益性の４分類

2022

成長性

CCC（右軸）2.事業ポートフォリオ改革

事業利益

AP-G 2022では、成長性とROICの2軸による事業ポートの増加

フォリオ分析で、低成長・低収益に属する事業の構造改革を• 計画実現のための機動的なリソース投入

中心に推進しました。AP-G 2025では、成長性の評価指標• シナジーを期待できる分野でのM&Aの実行

である売上収益成長率と、収益性の評価指標であるROICROIC向上35

高成長・低収益事業

高成長・高収益事業• 設備投資• 競争力強化• 設備投資• M&A

低成長･低収益事業

低成長・高収益事業• 構造改革• 設備投資• シェアアップを基準として東レグループの事業・会社を「高成長・高収益

撤退・縮小

Toray Report 2023

Toray Report 2023

収益機会を捉える成長戦略

2018

させ、高成長・高収益事業へのシフトを目指します。

収益性（ROIC）

成長を支える財務基盤強化「0.7以下」• D/Eレシオのガイドライン• フリー・キャッシュ・フロー管理の強化• 3C-i 活動で運転資本削減を継続
※1

投下資本の

株主還元方針効率運用に基づく事業構造改革•「成長性と収益性の4分類」※1. Cash Conversion Cycle Improvement*ROIC＝税引後事業利益 ÷ 投下資本（期首・期末平均）

Toray Industries, Inc.

Toray Industries, Inc.

4,000

120

長が低いことから、設備投資などを通じて市場シェアを向上

東レは、株主の皆様に対する適切な利益配分を経営の重がら、安定的かつ継続的配当の維持を基本として利益成長

要課題の一つと位置づけ、業績動向、財務体質、将来の成を通じた配当額増加を目指します。配当性向は、３０％以上長に必要な一定の内部留保の確保等を総合的に勘案しなとします。