উট४ख़ॡॺ॑ਛ඘प଑ऎञीभ෸ᑽ‫ع‬ളਯ঺पऽञऋॊৈ୔২भপૠெ३५ॸ঒ଁ়উট४ख़ॡॺऋ౥വ‫ع‬はじめに当社の年金ソリューション事業部が、基本構想段階から約10年間にわたって参画した生命保険会社7社による「企業年金の制度管理事務における共通プラットフォーム構築」が計画どおり2024年3月をもって完了しました。
当社は、企業年金ビジネスサービス（以下CPBS）社からシステム開発を受託し、状況に応じCPBS社と協働で横断的な役割や運営などの対策を適宜実施してきたことで、大きな品質課題なくスケジュールどおりにプロジェクトを完遂できたものと考えます。
本レポートでは、複数社にまたがる高難度の大規模システム統合プロジェクトを計画どおり成功に導くための秘訣について、当プロジェクトの事例を交えてご紹介します。

企業年金制度と担当したプロジェクトの特徴
企業年金制度とはまず最初は企業年金について説明します。企業の従業員等に係る年金制度は、全国民を対象とする国民年金（1階部分）、企業の従業員等の被用者を対象とする厚生年金（2階部分）、企業が独自に設計する企業年金（3階部分）の3階建ての体系になっています。
3階部分の企業年金は、退職金の分割

図表1に国の制 度として税 制 適 格 退 職 年 金、厚生年金基金ができました。その後新しい企 業 年 金（DB年 金）と確 定 拠 出 年 金（DC年金）に大きく大別されます。
確定給付企業年金の運営は基金や企業公的年金制度への移行を経て、現在は、確定給付企業年金払いという考え方から始まり、1960年代

年金制度について

3階部分

確定給付企業年金（DB年金）

確定拠出年金（DC年金）

約900万人約800万人（企業型）

2階部分（被用者年金）厚生年金

1階部分（基礎年金）

国民年金

約4,500万人
約6,700万人
人数は2022年時点の概算が運営主体となり、その一部である制度管理事務は生命保険会社や信託銀行等に委託されることが多く、その事務の効率化やサービスの維持向上を目的に、複数の受託機関社が共同で事務受託会社を設立しました。CPBS社は生保3社から、日本企業
図表2

年金サービス（以下確定給付企業年金の制度管理事務会社

事務受託会社

JPS）社は生保4社

CPBS

JPS

事業会社X

日本生命

住友生命

A信託明治安田生命

B信託

自社運営から 長 年 に わ たり事務を受託してきまD社

富国生命

C社

ジブラルタ生命200223
3年年度度
2移行
行
移委託元会社

第一生命

した。（共同事務受託 会社へ事務委託している信託銀行も大樹生命存在）プロジェクトの概要
CPBS社とJPS社に事務を委託してきた生保7社が、一層のサービス向上と「人生100年時代」における安定的な企業年金制度運営を実現するために、事務をCPBS社に集約し、共通プラットフォームを構築することに合意しました。
システム開発の視点では、CPBS社システムで生保7社の事務処理を可能とするための複数社にまたがる高難度の大規模システム統合プロジェクト（図表3 ①〜⑦）と言えます。当社はCPBS社システムの開発（図表3 ①〜③）と生保4社のデータ移行（図表3 ⑦）を担当しました。

図表3 プロジェクトの全体像
企業年金システム

住友生命

会計システム等

明治安田生命会計システム等

富国生命

会計システム等

大樹生命

会計システム等

業務システム

JPS社

5
被保険者データ制度データ等
4

移行開発
（出し側）

7

4社の接続先をJPS社からCPBS社へ変更

6

JPS社保有データをCPBS社へ移行
3

移行開発
（受け側）

CPBS社

被保険者データ制度データ等

1

業務システム2

インフラ増強業務差異開発※1

企業年金システム

年金数理システム（4社共通利用）※2

各社システム開発

日本生命

会計システム等

年金数理システム

第一生命

会計システム等

年金数理システム

ジブラルタ生命会計システム等

年金数理システム※1 データベース構造等を分析した上でJPS社システムとの差異を解消するための機能追加・改修を実施※2 CPBS社システム向けに年金数理システムをリニューアル

長期間にわたって並走するスケジュール
CPBS社側のシステム開発（業務差異開発）は、業務差異分析や要件定義に時間を要した領域が存在したため、要件が固まった領域から5つのロットに分けて段階的に着手する計画としました。移行開発（受け側）と機器増強などのインフラ開発も同時並行で進め、4生保側のシステム開発も、CPBS社と各社との連動テスト・移行テストと同期をとって実施しました。また、JPS社が管理する各種データの移行と各社システムの切替えは2023年6月から2024年1月にかけて段階的に行いました。結果的に、並走する開発や移行タスクを長期間にわたり整合させながら進めることが求められ、スケジュール的にも非常に複雑で難易度の高いプロジェクトとなりました。

図表4 マスタースケジュール
2015〜2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

業務差異開発（資産管理領域等）

業務差異分析

2022年度

2023年度

アプリ本番切替 ▼当社担当範囲

基本構想検討
各社調整
計画策定

ユーザーテスト

業務差異開発（数理 領域等）
1

5

インフラ開発▼ インフラ本番切替

移行開発（受け側）

3

住友生命移行

業務差異開発（財決領域等）
2

大樹生命移行

各社連動テスト

富国生命移行

業務差異開発（共通領域等）

明治安田生命移行

CPBS社

業務差異開発（制度領域等）

移行テスト

合意

生保各社

5

富国生命システム開発▼システム切替

明治安田生命システム開発
6▼システム切替

大樹生命システム開発

システム切替▼

住友生命システム開発
JPS社

4

多岐にわたる関係者

システム切替▼移行開発（出し側）

7

図表5 プロジェクト関係者

生保7社の事務受託会社の共同化

CPBS社であり、システム開発にあたってはユーザー部門

生 保 各 社のIT子 会 社を含め多くのシステム部門関係者と連携・調整が必要でした。

コーポレート部門

そこで金融庁が公表する「システム日本生命統合リスク管理態勢に関する考え方・着眼点」などを参考に、要件調整・課題共有や意思決定を的確・迅速に行う運営体制が開発当初から構築されていました。

JPS社
情報システム部他

第一生命

NISSAY IT
年金ソリューション事業部

図表6

システム運用事業部 他

企画部

他

住友生命

明治安田生命ユーザー部門ユーザー部門

システム部門
IT会社

システム部門
IT会社

富国生命

大樹生命

ユーザー部門ユーザー部門

システム部門
IT会社

システム部門
IT会社

運営体制
各種ワーキンググループ

資産管理
領域

制度管理
領域

数理連動
領域

連動
テスト

共通基盤

移行

関係会社
課長会
（推進会議）

関係会社
部長会
（協議会）

開発規模の大きさと高い品質
当社の開発要員数は、ピーク時で約200人、2018年4月から2023年3月のシステム本番までの開発期間中の総工数は5,000人月を超える規模（支援要員を含む）となりました。2023年度には、生保4社合わせて約6,200契約・約93万人のデータ移行を段階的に実施、万単位の不適合を解決した上で計画どおり全件の移行を完了し、全生保の業務本番を問題なく迎えています。大規模かつ長期間にわたり、関係者が多くデータ移行を伴うプロジェクトにおいて、お客様（基金・企業）にご迷惑をおかけしたシステム障害（当社基準）は、2024年3月時点で3件（開発工数1,000人月当たり0.4件）にとどまっており、非常に高品質な開発を実現できたものと評価しています。

プロジェクトを計画どおり品質高く推進するために取り組んだこと
1．CPBS社（発注会社）と当社（開発ベンダー）の一体運営
当プロジェクトでは、CPBSシステムとJPSシステムの差異分析の難しさから、要件定義の遅延、要件変更管理が多発することが想定されていました。またユーザーテストにおいては、業務的な観点でのテストシナリオが長大でテストスケジュールがタイトであったことから、遅延を発生させずにテストを進行する必要がありました。
①要件確認・変更管理運営
要件定義や変更管理運営を明確に規定化しつつも、紋切り型の運営となり必要以上に時間を取られないよう、CPBS社と当社が一体となって状況の共有化、4生保との交渉方針の共有化等を行い、相互のやり取りの極小化に努めました。
例）CPBS社・当社合同の進捗会議の場で状況を共有し変更要求の採否を決定②ユーザーテスト運営
当社メンバーの一部が、CPBS社へ常駐する形を取り、業務的な課題が発生した場合に直ちにCPBS社と当社で原因究明、後続対応等を行うことで、これまでにない規模の業務シナリオテストを期間内に高品質で完了することができました。
例）CPBS社のシナリオテスト確認会に当社メンバーも出席しその場で対応を協議
CPBS社の強いリーダーシップのもと、要件確認・変更管理およびユーザーテストにおいてスムーズな運営が可能となり、開発品質の向上に寄与したものと考えます。また、全ての起点となったのは、CPBS社と当社との一体的な開発運営であったと言えます。
今後当社が、難易度の高い大規模プロジェクトに参画するときには、当社のメンバーがお客様のオフィスに駐在して上流工程を完結する取組みにより、要件定義から上流設計までのプロセスをハイスピードかつ高品質で行うことを目指します。そのことが、開発コストの抑制と品質確保の両方を追求することにつながるものと考えています。

2．開発ベンダーとしての工夫
当社では、主にエンジニアリングの観点で、課題解決や品質向上を行うための組織「ECO（当プロジェクトでの造語 Engineering Control Ofﬁceの略称）」を設置し、品質向上に向けた取組みを行いました。
①専用のテスト環境・移行環境の構築

図表7 システム環境のイメージ

当プロジェクトでは、大規模なシステム

CPBS システム環境（セキュアな環境）開発に加え、大量のデータをJPS社からJPS複数の環境を構築CPBS社に移行する必要があり、専用の移行専用環境
本番環境

テスト環境と移行環境を別に複数構築することで円滑なシステム開発・データ移行

テスト専用環境1テスト専用環境2を実現しました。



大量の被保険者
データ等

②エンジニアリング観点での横断的な品質強化施策
品質向上に関しては、領域ごと

図表8の特性や品質の状況を踏まえて、

CPBSシステム有識者
インフラ基盤有識者
システム運用統括者

横断的に標準化・デザイン統制・品質統制面でのECOと業務領域開発の関係
業務差異開発（HOST領域）
特性を踏まえた品質強化施策

ECO

品質再点検等を実施することに業務差異開発（WEB領域）より品質の向上を実現しました。

移行開発③並走する他プロジェクト内容の取り込み
CPBSシステムの開発は5年にわたる

図表9長期間開発であり、期間中にも法法改正など複数の保守開発（四半期毎本番）並走した開発の内容を取り込むための運営改正などの外的要因を含む複数のシステム開発が並走しました。その

6末
本番

9末
本番

12末
本番

3末
本番

内容をデグレーション防止の観点デグレーション抑止を目的とした保守開発の取り込みだけでなく、業務要件に当てはめた形で取り込む必要があり、プロジェ

業務差異・移行開発
2023.3末本番

クトの特性を踏まえた運営を構築・実施することで高品質な取り込みを4生保固有要件の取り込み実現しました。

上記①〜③は、ECOとしての取組みのうちの代表的なものです。要件、開発内容だけでなく、体制、コンディション等も含むプロジェクトの特性を踏まえた対策・課題推進を行う横断的な専用組織を設置することは、様々なシステムの大規模開発においても、極めて有効であると考えます。

3．プロジェクトマネジメントにおける基本の徹底
当プロジェクトでは、コストを予算内に収め、高品質でスケジュールどおりにプロジェクトを進めることを目指し、ユーザー部門とシステム部門、当社開発領域と他社開発領域を横断して厳格な開発管理運営を徹底しました。

図表10①ユーザー部門・システム部門一体のマネジメント
システム開発を品質高く効率的に推進するために、会議体運営の見直し
関係会社の会議体運営（課題共有・協議・意思決定）

ユーザー部門中心に運営されていた課題共有・プロジェクト担当役員連絡会（役員会）

解決・意思決定を行う会議体に加え、システム部門追加メンバーも参加する「システム開発会議」が新たにプロジェクト協議会（部長会）設置され、当社のPMOが必要な情報を提供しました。
また、役員層が状況を把握し、意思決定を迅速に進められるよう設置された「担当役員連絡会」に当社もオブザーバーとして参加しました。

追加
プロジェクト推進会議（ユーザー部門中心の課長会）

システム開発会議（システム部門・IT会社を含む課長会）

②徹底した要件とコストの管理要求の追加変更がある程度発生

図表11

変更管理運営のイメージ

CPBSすることを見越して厳格な変更管理

4生保事務検討
システム検討運営を策定しました。開発を進める

報告ことを優先して管理が形骸化しがちな運営局面においても、影響分析・承認
事務

システム

部長層

コスト・開発期間の承認プロセスを省略することなく徹底した管理

追加
変更要求

影響分析
コスト、開発期間を行いました。CPBS社、当社共に負荷はかかりましたが、品質を承認

影響分析
コスト算出

NISSAY IT担保し、コストも予算内に抑えることができたと考えます。

メンバー

PM・PL

③領域横断での客観的な品質強化
当社開発においては、PMOが第三者的な観点で客観的に品質評価を実施、各業務領域のPM・PLへ迅速に品質評価結果・課題を伝え、対策が行われたことを確認する運営により品質確保に努めました。
結果、開発工程の段階ごとに合計15回に及ぶ品質評価を繰り返し実施し、評価だけで終わるのではなく次の工程につながるよう各業務領域のPM・PLへ具体的な指摘を行ったことが高い品質につながったと考えています。
図表12

PMOによる品質評価運営

PMO
品質評価観点の洗い出し
・進捗状況・課題状況・体制変更

PM・PL

統括PM

対策検討
品質評価・定性・定量

メンバー

品質評価・対策の確認

対策実施・再分析
・再設計・再テスト

上記①〜③はいずれもプロジェクトマネジメントの骨格になるものです。プロジェクト実施計画を立案しプロジェクトを開始した後、開発が進むと開発に注力するあまりマネジメントがおざなりになることがあります。
当プロジェクトでは、開発の状況などに応じて計画や運営を見直し、マネジメントをやり切ったことが、品質高く本番を迎えることができた大きな要因と考えます。
また、当初の実施計画にはありませんでしたが、システム開発を終えた後に、本番さながらの移行リハーサルテストを入念に繰り返し実施したことも、4生保の全契約を計画どおりに移行できた非常に大きな要因でした。

おわりにプロジェクトは2024年3月に完了しましたが、4月以降も事業年度末決算やシステムの改修案件などに対応しています。当社には複数社にまたがる高難度の大規模システム統合プロジェクトを計画どおりに品質高く完遂した企業年金有識者が多く在籍します。
これまでの経験を生かし、今後も様々なプロジェクトへ参画・貢献したいと考えていますので、プロジェクト運営などお困りのことがありましたらご連絡ください。

執筆者のご紹介
年 金システム開 発、官 公 庁・団体保険・年金システム開発を金融機関向け業務コンサル等を15年 以 上 経 験。現 在 は 年 金

経験後、多くの大規模プロジェ

領 域のPMとして新規・大規模クトにPMOとして参画。現在は、開発中心に複数のプロジェクト年金領域・団体保険領域横断で、を担当。

重要プロジェクトのPMO業務に従事。

瀧波 仁

福島 秀哲

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年金システム開発、顧客側シス生命保険・共済保険におけるテム企画部門支援を20年以上業務改革案件に開発リーダー、経験。現在は年金領域のPMとPMOとして参 画。現 在は年 金

して新 規・大 規 模 開 発中心に領 域・団 体 保 険 領 域 横 断 で、複数のプロジェクトを担当。

重要プロジェクトのPMO業務に従事。

白井 伸康

竹島 喜宏

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お問合せ先

企業保険事業本部 年金ソリューション事業部
TEL：06-6350-3066
E-mail：info@nissay-it.co.jp（本誌記事の無断転載・コピーを禁じます）
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