平成30年9月5日発行（毎月5日発行） 通巻第689号（日本公庫 第120号） ISSN 1883-2059

No.1 0

特別企画「経営最前線」の30年から学ぶ－時代を生き抜く力とは－総合研究所 グループリーダー

藤井 辰紀

論点多彩

組織で取り組む事務ミス対策
国立研究開発法人産業技術総合研究所 主任研究員

中田

亨

9

9

No.1 0

特別企画

4「経営最前線」の30年から学ぶ－時代を生き抜く力とは－＊総合研究所 グループリーダー

藤井 辰紀

論点多彩

36

組織で取り組む事務ミス対策＊国立研究開発法人産業技術総合研究所 主任研究員

巻頭随想

2

ありがとう

＊㈱ペッパーフードサービス
代表取締役社長 CEO 一瀬 邦夫

人材の定着を促す中小企業の取り組み16

従業員の気持ちに応える離職防止策＊総合研究所 主席研究員

海上 泰生

新時代の創業20

外国人と日本人の縁をつなぐ＊東京都中央区

雅縁㈱社史から読み解く経営戦略

24

サンスター

−外側から磨いたオーラルケア−

中田

亨

表紙写真：
シリーズ「ダイナミック・ジャパン」
乗鞍エコーラインの紅葉（長野県松本市）

北から南から＊徳島商工会議所 経営支援部 参事

村橋 勝子

データでみる景気情勢 ～日本公庫総研調査結果から～

26

中小企業の景況は、緩やかに回復している時代をリードする小企業のシゴトスタイル

30＊東京都渋谷区㈱エムディーシー

支え合いが可能にする仕事と生活の両立

湊

大信

世界のあれこれビジネス情報便

35

コーヒーが結ぶ日本とグアテマラ＊住友商事グローバルリサーチ㈱経営最前線 142

何度も通いたくなる食品店＊福島県郡山市㈱富屋

経営最前線 2

思い切った投資で独自性を確立した設計事務所＊京都府京都市＊社史研究家34

活気あふれるとくしま創業塾

44㈱シュルード設計

暦のしきたりとビジネス

お月見─満月の魅惑＊國學院大學文学部 教授

46
新谷 尚紀

ブックレビュー

47

お知らせ
編集後記

48

最強の商品開発

日本政策金融公庫 調査月報
September 2018 No.120

1ありがとう㈱ペッパーフードサービス
代表取締役社長 CEO

一瀬 邦夫
いちのせ くにお
1942 年静岡県生まれ。高校卒業後、ホテルに勤務。1970 年に独立し、「キッチンくに」を開業。
1985 年に㈲くに（現・㈱ペッパーフードサービス）を設立し、代表取締役に就任。2015 年に「外食アワード 2014」を受賞。現在、ハウステンボス㈱飲食部門顧問、一般社団法人日本フランチャイズチェーン協会理事、一般社団法人アジア経営者連合会副会長、西武文理大学特命教授も務める。

2

日本政策金融公庫 調査月報
September 2018 No.120

今振り返ってみると、とても幸庭で育った私に、母はどれほど期とになりましたが、弱気な私の背せな人生を歩んでいると実感して待したことか知れません。高校卒

中を銀行の担当者が押してくれたいます。ペッパーフードサービス業と同時にコックの道を選んだ私のです。「一瀬さん、あなただっは、2017 年にマザーズから東証一に、母は「コックになるからには日たら店舗が倍の広さになれば、売部へ昇格しました。大企業に仲間

本で 5 本の指に数えられる人になり上げも倍になりますから大丈夫

入りするまでに成長することがでりなさい」と言いました。この道をです」。銀行員の言うとおり、売きたのです。

天職と心得て75 歳の今に至るまり上げは倍以上になりました。

主力業態は「ペッパーランチ」

で、辞めようと思ったことはありま

しかし、従業員が退職するたびと「いきなりステーキ」です。ペッせん。母との約束は果たせませんにがっかりしたり焦ったりと、こパーランチは、1994 年に開業したでしたが、母は今の私をかろうじのままでは安心した経営ができな

レストランで、社名の原点となって許してくれると思いたいです。

いと悟り、複数店経営へ考えが変ています。既存店の売り上げの前コックとしてホテル勤務の楽し

わっていきました。一念発起した

年比は 66 カ月連続で 100 パーセン

い日々を送っていた私の背中を押私は外食のコンサルタントに付いトを超えるという、外食市場ではしてくれた母の一言を、鮮明に覚て猛勉強しました。全国の経営者

稀有な業態であります。

えています。
「邦夫、いつまでも人と知り合い、大いに刺激を受け、に使われていては埒が明かない。

51歳のときにペッパーランチを考

店をもちなさい」。

え付いたのでした。その後、多店けう

いきなりステーキは 2013 年、私が 71 歳のときに銀座 4 丁目に 1 号

らち店を出しました。以来、4 年半で急1970 年、27 歳のときにホテルを舗化の過程で幾度もピンチがやっ成長を果たし、264 店舗（2018 年

退職し、結婚と同時に 12 席の小さてきました。その都度、母の教え

5 月末時点）を展開しています。

なレストラン「キッチンくに」をが私に勇気を与えてくれて、乗りほかに類を見ない独創的な業態で開業しました。独立して 9 年目に切ってきました。ピンチの後にあり、一時は「非常識の塊」と揶揄

なると、一男一女に恵まれた妻とチャンスあり、山高ければ谷深し、されましたが、新規性が老若男女

母 の 5 人 家 族 は、1 階 と 2 階 が 店の格言も私の大きな支えになりまの来店動機につながり、高品質、舗、3 階と 4 階が自宅となる我がした。

リーズナブル、スピード提供を実

城を築くことができました。

や ゆ

こうして多くの従業員に囲まれて現した当店は、ステーキブームをこのとき、銀行に莫大な借金を今がある事に感謝の念が沸々と湧文化に昇華させたと言われるまでしてなお足らず、当時の国民金融

いてきます。今は亡き妻のアキ子、になりました。

公庫にもお世話になりました。到

そしてお母さん、ありがとうござ

底無理な額の返済計画を立てるこいます。私はとても幸せです。

親一人子一人、父親のいない家

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特別企画

「経営最前線」の 30 年から学ぶ―時代を生き抜く力とは―総合研究所 グループリーダー

藤井 辰紀『調査月報』の看板コーナー、「経営最前線」。前身の「企業ウォッチング」が始まったのは1987 年 4月、31年半前のことだ。平成を迎える直前、わが国はバブル
経済の熱狂のなかにあった。その後、1990年4月から「企業訪問」、1991年7月から「経営最前線」とコーナー名を変えながら紹介した企業は合わせて562 社を数える。
平成の時代とほぼ重なるこの 30 年間は、激動の時代だった。バブル経済崩壊、
リーマン・ショック、
東日本大震災―。
「100 年に1度」というような出来事が次々と起き、平時と有事の境界線がどこかあいまいになってしまった感すらある。
しかし、こうした時代であっても、中小企業や小企業はたくましく生き抜いている。本稿では、これまで「経営最前線」で取り上げてきた企業事例を振り返りつつ、これからの時代を企業が生き抜くヒントを探ることにしよう。

4

日本政策金融公庫 調査月報
September 2018 No.120

「経営最前線」の30年から学ぶ

表－ 1 「経営最前線」掲載企業の属性（単位：％）

木を見て森を知る

構成比「経営最前線」のコンセプトは、シンプルなものである。その名のとおり、経営の最前線を追う。視線の先にあるのは中小企業や小企業だ。大企業の経営戦略は、メディアを通じて多く語られている。他

業 種（n=562）

方、日本経済の土台を支え、活力を生む源であるはずの中小企業については、十分に知られておらず、ともすれば、生産性の低い弱者といった見方がされてしまう。しかし実際には、規模は小さくても、強い企業、優れた戦略をもつ企業はいくらでもある。
企業を取り巻く状況は千差万別だ。紹介した企業は特殊な成功例で、自分の会社の参考にはならない、という見方もあるだろう。しかし、個々の事例も丹念に眺めていけば、何らかの普遍的な真理がみえてくるのではないか。いわば「木を見て森を知る」という考え方だ。個々の事例（＝木）の集まりから、

従業者数（n=500）

建設業

3.4

製造業

59.6

情報通信業

2.7

運輸業

1.1

卸売業

3.4

小売業

16.5

飲食店

2.0

宿泊業

1.1

医療、福祉

0.2

教育、学習支援業

0.7

個人向けサービス業

2.7

事業所向けサービス業

5.3

不動産業

1.4

1～4 人

9.0

5～9 人

21.0

10～19 人23.0

20～49 人30.6

50～99 人12.2

100 人以上

4.2

資料：筆者作成（以下同じ）（注） 1987 年 4 月号から今月号までの掲載企業について集計。内容は原
稿掲載時点のもの（以下同じ）。

経営戦略の定石（＝森）を見出す。ここに、ケース
スタディーの意義がある。

中小企業全体に占める製造業の割合が 1 割程度であ

もっとも、毎月の記事では普遍的な教訓や経営戦ることを考えると、このコーナーでの登場割合はか

略のレベルまで立ち入ることはしていない。企業ごなり高い。目に見える製品があり、他社との違いがとに経営戦略的な切り口をもって記述はしているも説明しやすく、開発までの経緯が読み物となりやすのの、淡々と客観的な事実を積み上げ、解説臭くないことが理由だと考えられる。次いで「小売業」

らないようにあえて心がけている。紙幅の制約があ（16.5％）、コンサルティングや各種レンタルといった

るうえ、読者が考察するための「余白」を残してお「事業所向けサービス業」（5.3％）と続く。

きたいとの思いがあるからだ。ただ、これだけでは、

従 業 者 数 で は「1～4 人 」 が 9.0％、「5～9 人 」 がときおり記事を眺める読者にとってはいささか不親

21.0％、「10～19 人」が 23.0％となっており、従業者

切かもしれない。そこで、本稿では、過去の記事を

20 人未満の小企業が約半数を占める。表には示して題材に、企業が時代を生き抜く八つの力を抽出し、いないが、掲載時点の業歴は、「4 年以下」が 5.7％、筆者なりの解説を加えてみたい。

「5～9 年」が 12.4％と比較的新しい企業が 2 割弱を本題に入る前に、「経営最前線」で紹介してきた占める一方で、「50～99 年」が 21.1％、「100 年以上」

562 社の属性について、簡単に紹介しておこう。まずが 4.9％と、数代にわたる世代交代を経験している老業種をみると、「製造業」が 59.6％と最も多い（表－1）。

舗企業も少なからず登場している。

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特別企画

児情報誌を発行している。親子で楽しめるレジャー

機会に気づく力

スポットなどを、その地域で暮らす母親の目線から具体的に紹介する。1993 年に自費出版した創刊号
1 万部は完売し、その後発行頻度を隔月に上げつつ、では、本題に移ろう。企業が時代を生き抜くため

部数を 3 万 5,000 部にまで伸ばした。

の第 1 の力は、機会に気づく力である。バブル経済

社長の b さんがこの事業を始めたきっかけは、自崩壊後の国内市場は、下りのエスカレーターのよう身の経験だった。広告会社でコピーライターとしてな状況にある。上ろうにもなかなか進まず、歩みを働いていた b さんは、出産を機に退職した。初めて止めれば下へと戻されてしまう。こうしたなかでは、の育児に戸惑うことも多く、知りたい情報はなかな

いかに筋の良い機会をみつけるかが生死を分ける。

か見つからなかった。当時はまだインターネットも糸口を三つほど紹介しよう。一つ目は、ユーザー

普及しておらず、大手出版社が発行する育児情報誌の声を聞くことである。現状への不満は、今も昔もは東京を中心とした情報ばかりだった。
「同じ悩みをビジネスの源だ。A 社（2008 年 11 月号に掲載。以

抱えている人がいるはずだ」。もっと身近な情報を交下、各事例の情報は掲載時の記述に基づく。企業の換できる場をつくろうと、育児サークルを立ち上げ

概要は14 ページの表－2を参照）は、1949 年創業の、たのが、同社の原型となった。

特殊車両の架装メーカーである。冷凍車や装飾を施

三つ目の糸口は、時流を読むことである。未来をした宣伝カーなどの車体をオーダーメードでつくる、

予測し、現在とのギャップを埋めるものについて仮

特殊車両の分野では知られた存在だった。ところが、説を立て、新たなビジネスを生み出すものだ。C 社

バブル崩壊後は受注が低迷した。そこで新たに手が（2014 年 1 月号）は、インターネット上で似顔絵制作

けるようになったのが、スーツケースの修理だ。

サービスを展開している。似顔絵を描いてほしい人

依頼主は航空会社である。荷物の積み下ろしの過程で壊れてしまったスーツケースの修理を引き受けとイラストレーターをマッチングするプラットフォー
ムビジネスだ。

ているのだ。きっかけは、航空会社に勤める知人か

同社は 2006 年にこの事業を始めた。きっかけは、らの依頼だった。壊してしまった荷物の補償は、航社長の c さんのふとした気づきだった。当時普及が空業界の悩みのタネだという。メーカーは多岐にわ進んだブログのプロフィール画像に、ペットなどのたり、別々に手配していたのでは、手間がかかる。

写真を掲載している人が多かったのだ。顔写真を載修理を専門に引き受けてくれる企業もない。そこで、せるのは抵抗があっても似顔絵なら大丈夫という人

特殊車両の車体をつくるほどの技術をもつ同社なら、はいるのではないか。SNS も話題になりつつあり、何とかしてくれるのではないかと考えたらしい。

インターネット上のコミュニティーはさらに活発化

この依頼が、同社の運命を大きく変えることにな

するに違いない。cさんは時代を先取りし、新事業をる。
評判は他の航空会社や運送会社の間でも広まり、立ち上げた。読みは当たり、スタートから8 年ほどで、提携の打診が相次いだ。新事業は総売上の 6 割を超

2 万枚以上のイラストを提供するまでになった。

え、本業と並ぶ事業の柱に成長した。
二つ目の糸口は、自身の経験に照らすことである。
B 社（2007 年 4 月号）は、地域の情報に特化した育6

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機会は誰にでも平等に訪れる。しかし、それに気づき、活かせるのは、日頃から問題意識をもち、準備をしている者だけなのである。

「経営最前線」の30年から学ぶ

そこからさらに成長を目指すのであれば、当初の領領域を選ぶ力域の外側に目を向けるのも一法である。広げ方はさ
まざまで、県外、海外へと商圏を広げる手もあれば、周辺業務へと事業内容を広げる手もある。E 社（2014 年

第 2 の力は、領域を選ぶ力である。経営資源に限9月号）は、北海道にあるクリーニング店だ。チェーン

りがある以上、あらゆる市場を網羅するビジネスは展開をしているわけではないが、全国に顧客をもつ。

存在しない。経営学におけるポジショニング・アプ

理由は、ネットを使った宅配サービスにある。来店

ローチは、領域の選択が企業の競争力に影響を与えの必要がないため、商圏という概念が存在しないのるという考え方に基づく（青島・加藤、2012）。

だ。しかも、預かった衣類は同社で最長 8 カ月、無では、どのように領域を選ぶのか。三つの方法を料で保管するサービスをつけている。オフシーズン

提示しよう。一つ目は、領域を絞ることだ。万人をの間は衣類を手元に置かずにすむので、収納スペー

満足させようとすると、盛り込むべき要素が多くな

スの狭い都市部に住む人からの評価が高い。

り、
特徴がぼやけてしまう。ターゲットを明確にし、三つ目の方法は、領域をシフトすることだ。見込

そこに特化するほうが違いを出しやすい。また、ニッみが外れてうまく需要を獲得できなかったり、環境

チな市場は規模が小さいため、大企業にとっての参変化で従来の領域が縮んだりした場合、思い切って入メリットは乏しい。つまり、領域を絞ることは、

異分野に目を向ける必要が出てくる場合もある。鉱ときに戦わずして生き残る手段にもなりうる。

物を練り込んだ特殊繊維を開発したF 社（2017 年 8 月

D 社（1998 年 9 月号）は、オートバイの小売店で号）は、これを使った T シャツをつくり、介護ヘルある。販売に加えてレンタルも行っている。1967 年

パー向けに売り出した。血流促進効果があり疲労回に小売店としてスタートを切った同社だが、市の中復に役立つとアピールしたが、価格が高く、あまり心地から離れているうえ 3 坪と狭い店舗がたたり、

売れなかった。

苦戦を強いられていた。そこで、店の立地や広さにそれがターゲットをシフトすると、一転してヒット

左右されないレンタル事業を思いついたのである。

商品となった。狙ったのはスポーツ業界だ。着圧に新車で買えば 17 万円ほどのオートバイに対するより運動時の動きをサポートするといった「機能性」

レンタル料は、1 年半で約 30 万円に上る。それでも、が売れ筋のキーワードになっていたことに目をつけ引き合いは強い。勝因は、新聞販売店にターゲット

た。この製品を、運動時ではなく休養時に着る、「疲を絞り込んだことにある。故障で配達できない事態

労回復のための機能性スポーツウエア」として定義は避けたいとのニーズが、メンテナンスや事故へのづけたのである。これが受け、全国のスポーツジム

対応といった同社のきめ細かいサービスにぴったりや百貨店でも扱われるようになった。

とはまった。周辺の人口増加に伴い、新聞市場の拡領域の選択に絶対的な正解は存在しない。それが大も見込めた。わずか 3 台で始まった事業は、65 の存在するなら、そのポジションを取った者勝ちと新聞販売店に計 600 台を貸し出すまでに広がった。

なってしまう。しかし実際には、状況によって望まレンタル事業は、総売上高の 3 分の 1 を占めている。

しい選択肢は変わりうる。だから、小さな企業であっ二つ目の方法は、領域を広げることだ。最初は領ても、後発企業であっても、生き残ることができる。

域を絞り、ある程度のシェアを獲得できたとしよう。

重要なのは、明確な狙いをもつことなのである。

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特別企画

しいものには消費者も財布を開く。

価値を磨く力製紙会社の H 社（2010 年 9 月号）は、やわらかさを追求したトイレットペーパーを製品化した。保湿剤などの薬品に頼るのではなく、原料であるパルプ

第 3 の力は、価値を磨く力である。既存の製品やの配合を変え、乾燥から巻き取りまでの生産工程をサービスに工夫やひねりを加えることで、差別化を改善することによって、「綿のようにふわふわ」とい図る。ニッチへの着眼は「戦わない戦略」であるとわれるほどのやわらかさを実現した。皇室に納入す先述した。これに対して差別化は、違いを打ち出しるなど品質は折り紙つきで、1ロール当たり50円以上て「戦う戦略」であるといえる。

と高価格ながら、販売数を伸ばしている。

製品やサービスを磨くにも、少なくとも三つの方

三つ目の方向性は、多様化することだ。製品の質向性がある。一つ目は、手軽にすることだ。それまが全体的に上がり、それがある水準を超えると、多で高価だったり入手が難しかったりしたものを、よ少の改良では消費者の心は動かなくなる。ここで価り安価に、より簡単に使えるようにすることで、購格を下げて需要を喚起しようとしても、消耗戦とな入のハードルを下げ、裾野を広げることができる。

るのがオチだ。多様化はこれとは一線を画す。顧客

漆器メーカーである G 社（2008 年 6 月号）は、消の好みに合わせてカスタマイズしたり、豊富な知識

費者の漆器離れに歯止めをかけるべく、ウレタンなに基づき何らかの提案をしたり、アフターサービス

どの合成塗料を使った白い漆器風の器をラインアッに力を入れたりすることで、本来の売り物に新たなプに加えた。値段が高く、手入れが難しいという漆価値を加えるわけだ。

器のイメージを変え、初心者を取り込もうと考えた

I 社（2003 年 9 月号）は、書籍用ビニール包装機ののである。新たなターゲットに合わせ、販路も従来トップ企業である。同社の強みは、徹底したアフターの産地問屋から、デザイン雑貨などを扱うライフス

サービスにある。機械が故障したと連絡を受けると、タイルショップなどに変えた。東京・南青山にアン

即座に代替機を送る。代替機の入っていた箱に故障

テナショップを開設し、若い消費者との接点を増やした機械を入れ、同社に返送してもらう。機械は、した。こうした取り組みは、売り上げの底上げに一箱のサイズに合わせて 3 分割できるようにあらかじ

定の効果をみせている。

め設計してある。送料は同社の負担だ。このほか、二つ目の方向性は、質を高めることである。素材

新規開店時には、書籍の包装作業を無償で手伝うを厳選し、製法にこだわり、機能を拡充するなどしサービスを提供している。顧客満足度を高めるととて質を高めれば、ほかの製品との差別化を図ること

もに、機械の正しい使い方を指導して故障を予防すができる。ただ、ここで留意すべきは、「より良いもる狙いがある。こうしたサービスが評価され、同社のを、より安く」とならないようにすることだ。せっは業界で確固たる地位を築いている。

かく手間とコストをかけて良いものをつくっても、

世の中の流れは、大量生産から多品種少量生産へ、安く売ったのでは、利益は残らない。それどころか、モノ消費からコト消費へ、という方向にある。これ

さらなる低価格競争を引き起こすことになる。だかは、中小企業にとっては追い風となる。こだわりのら、質を高めるのであれば、価格は「より高く」で品、きめ細かいサービス、小回りの良さといった中

なければならない。たとえ価格は高くても、真に欲小企業の強みが活かせる領域だからだ。

8

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「経営最前線」の30年から学ぶ

料理人を集中的に配してセントラルキッチンの機能価値を生み出す力をもたせる。料理は専用のフリーザーで冷凍パッケー
ジにして配送する。各店舗では、加温や盛り付けな
どの簡単な調理のみを行えばよいため、少人数のス

第 4 の力は、価値を生み出す力である。差別化がタッフでも本格的な料理が提供できる。

「戦う戦略」である以上、どこまで行っても競争か

店舗の運営コストを削減した一方で、食材にはこ

ら逃れることはできない。抜きつ抜かれつ改良が続だわっている。全国 3 カ所に自前の農場を整備し、き、徐々に差はなくなっていく。この消耗戦から抜

国産野菜の供給体制を築いた。本格的な料理と低い

け出すには、新しい価値を生み出すしかない。

店舗運営コストの組み合わせは、海外でも変わらず

ここでも三つの方法を挙げよう。一つ目は、新市力を発揮する。同社は 2014 年、日本の食材を使った場を切り拓くことである。それまでなかった製品や

割烹料理店をシンガポールに出した。現地にいながサービスを生み出すことができれば、競合はない。

ら、本格的な和食が味わえる店として人気だ。

市場自体の認知度を高める難しさはあるものの、成三つ目の方法は、価値の尺度を変えることである。

長の可能性もある。計測機器メーカーの J 社（2006 年

どんな市場にも、製品やサービスの優劣を決める尺

8 月号）は、ドライブレコーダーを日本で初めて製品度が存在する。不動産業界であれば、最寄り駅から化した企業である。交通事故の後処理や補償に膨大の距離や築年数などがそうだ。その尺度からはみ出な費用がかかっていると耳にした社長の j さんが、た商品は、売れ筋からほど遠い規格外とされ、ほとん事故の防止に役立つ製品をつくれば新たな市場を生ど日の目を見ない。しかし、その尺度が変われば、み出せると考えたのだ。

新たな価値が生まれることがある。L 社（2009 年 4 月

既存の製品がないため、技術を確立するのも一苦号）の例をみてみよう。

労だった。ただ、同社には、既存事業で培ってきた同社は、規格外物件の価値を掘り起こす、不動産

センサー技術があった。GPS やジャイロセンサーな業界で異色の存在である。着目するのは、感性といどを組み合わせて、車両の位置と向き、ハンドル、う尺度だ。例えば、JR 目白駅から徒歩 10 分、4 畳半

アクセル、ブレーキの操作状況といったデータを記の、風呂もない古いアパートの一部屋。一見すると録することに成功した。運送会社から注文が相次ぎ、短所満載だが、実はこのアパートには、手塚治虫氏

発売から 7 年間で累計 2 万 5,000 台を売り上げた。

がトキワ荘の後に移り住んだという歴史があった。

二つ目の方法は、新しいビジネスモデルを築くこ『鉄腕アトム』もここで描かれた。そこで、「『鉄腕とだ。新たな価値は、新たな市場だけから生まれるアトム』が生まれた家貸してます」というキャッチ

わけではない。既存の市場であっても、そこでのモコピーをつけたところ、すぐに借り手がついた。同

ノやカネの流れ、仕事の進め方などを変えることで、社は、不特定多数のニーズに広く応える百貨店型で従来とは異なるビジネスを生み出すことができる。

はなく、絞ったターゲットに価値を届けるセレクト

首都圏を中心に多彩なジャンルの飲食店を 50 店ほショップ型のビジネスモデルを目指しているのだ。

ど運営するK 社（2015 年8月号）は、
一部の店舗でシェ

既存の尺度を塗り替えるプレーヤーのことを、ゲー

フレス化を進めている。秘密は瞬間冷凍技術にある。

ム・チェンジャーという（内田、2015）。イノベーション

料理のジャンルごとに旗艦店を置き、そこに熟練のを生むのは、こうした企業なのである。

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特別企画

ことで、消費者のニーズに向き合う余裕が生まれた。

組織を鍛える力

そして同社は、提案型メーカーへと進化を遂げた。
組織を鍛えるための二つ目の取り組みは、人材を鍛えることである。左官工事業を営む N 社（1991 年

ここまでみてきた四つの力が価値を形成するため

10 月号）は、技能工の不足に対応するため、多能工のものだとすれば、ここから紹介する四つの力は、の育成に取り組んだ。左官職人の国家資格である形成された価値を実現するためのものである。

一級左官技能士と二級左官技能士の試験には、細か第 5 の力は、組織を鍛える力である。たとえ優れい技能試験に加えて図面の読み取りや大工工事などたアイデアや製品があっても、それを実現できるだ

建築全般の学科試験がある。同社は、この試験に臨けの体制や経営資源がなければ、絵に描いた餅で終む従業員に対して 1 カ月にわたる訓練を行う。このわってしまう。限られた経営資源をいかに効率的に訓練の過程で、左官以外のタイル工事や床工事など

活用し、より大きなアウトプットにつなげるか。この技術も自然と身についていく。また、従業員の意の力は、
内部資源の利用効率を高めるための方策だ。

欲を引き出すため、基本給に加えて、会社の利益の各企業の取り組みを三つに分けて説明しよう。

一部を従業員に分配する仕組みを取り入れている。

一つ目は、生産プロセスを鍛えることである。い

組織を鍛えるための三つ目の取り組みは、体制をわゆるカイゼンをはじめとする、生産性向上の取り整えることである。従業員が数人と少ないうちは、組みがこれに当たる。こうした漸進的な改善は、日経営者の目が届く範囲での活動であるため、組織の本企業の得意とするところだろう。婦人靴メーカー

形にこだわる必要はない。むしろ、重い組織はスピーである M 社（2014 年 1 月号）は、業歴 60 年を超える

ド感を削いでしまう。しかし、数十人規模へと成長

老舗だ。職人が手作業で仕上げる靴は、履き心地とすると、経営者がすべてをコントロールすることがデザインに優れ、有名百貨店でもブランド別の月間

難しくなる。そこで求められるのは、組織が組織と売上高で常に上位に入るほどの人気を誇る。しかし、して機能するための体制づくりだ。

そんな同社も、2000 年代に入り、存続の危機を迎えた。職人の高齢化の問題だ。

O 社（1992 年 11 月号）は、従業者 35 人の繊維強化プラスチック製品メーカーである。同社は、従業そこで同社は、ベトナムでの生産へと舵を切った。

員の共感を引き出すために、コミュニケーションの「Made in Japan」から「Made in Vietnam」に変わり、密度を上げる工夫を行っている。例えば、新製品を同社の靴への評価はむしろ上がったという。その理

受注するつど、チームを編成する。チームのメンバー

由は大きく分けて二つある。一つは、仕事の進め方には管理職のほか、製造現場の担当者、若手の従業が変わったことだ。日本では、1 人の職人がすべて員も加わる。チームでは繰り返しミーティングを行の工程を一貫して行っていたため、仕上がりには職い、意見を出し合う。こうしたなかから、新たな取人ごとの個性や癖が出てしまっていた。ベトナムでり組みが生まれることも少なくない。

は分業制を敷いたことで、品質のバラツキが減った。

経営学の世界には、「組織は戦略に従う」という言

もう一つは、製品開発力が向上したことだ。国内で葉がある。大企業の事例から導かれた言葉だが、中生産をしていた頃は、デザインや企画にまで手が回小企業にしても同様に、進むべき方向や戦略によっらなかった。それが生産工程の多くを海外に移したて、組織を変える必要も出てくるだろう。

10

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「経営最前線」の30年から学ぶや OEM などの方法だ。先ほどの P 社は、マイコン制

資源を補う力御機器を手がける地元メーカーにガス漏れ検査機器の生産を委託している。中小企業のなかには同社のように、企画や開発に特化し、生産は外部に任せる

第 6 の力は、資源を補う力である。経営学の世界

ファブレスメーカーも少なくない。受託するのは、では、経営資源の量や質が競争力の源泉であるとの量産設備を保有する企業だ。両者が分業することで、見方は強い。資源アプローチという考え方だ（青島・

効率が上がり、リスクが分散できる。

加藤、2012）。しかし、経営資源が乏しい企業にも勝

三つ目は、素材を集めることである。形あるもの

ち目はある。
資源は社内にあるとは限らないからだ。

をつくる、または仕入れて売るようなビジネスにおい

外部資源を活用し、競争力を高めることはできる。

て、原材料や商材の調達は、差別化の一つのポイン

資源の補い方は、大きく三つある。一つ目は、知トとなる。もっとも、仕入れルートの確保にも競争恵を借りることである。新しい製品を開発する際、がある。たいていはすでに先客があって、入り込む

苦もなく完成をみるケースはほとんどない。課題に余地はない。それを上回るだけの取引条件を示してぶつかり、試行錯誤を繰り返して、解決の糸口を探割って入るか、新たな供給者を育成するしかない。

る。自力で突破口を見つけられない場合に、優れたQ 社（2008 年 12 月号）は、1926 年創業の緑茶メー

知見や設備をもった外部機関の協力を仰ぐわけだ。

カーである。もともと肥料メーカーだったが、質のP 社（2006 年 6 月号）は、ガス漏れ検査機器の開高い茶葉を用いた緑茶製品が減少している状況をみ発において、大学の知見を活用した。同社の社長でて製茶業界の先行きに危機感を覚え、80 年に同業界ある p さんは、ガスの保安機器を扱う会社に勤めてに参入した。

いた。既存のガス漏れ検査を改善したいと独立を決

質の高い茶葉を確保するには、農家の協力は欠かめたものの、あったのは既存の機器を改良するためせない。同社は契約農家に対し、独自の農法を指導の基盤となるアイデアのみで、製品を開発するためしている。栽培のプロであるはずの農家に対して、の技術や設備などは持ち合わせていなかった。

なぜそのようなことができるのか。それは、同社が肥そこで、地元の中小企業支援センターから、大学料メーカーとしての知見をもっているからだ。有益の研究者の紹介を受けた。共同研究という形で研究な土着菌を培養した有機肥料を使い、やせた土地をセンター内に設けた実験装置を活用してデータの解再生する手法を開発し、特許も取得している。この

析を進め、検査に用いるプログラムの開発に成功し農法によって茶の成長力が高まり、味や香りが良く、た。実験に用いるデータは、地元の LP ガス事業者

栄養価の高い茶葉ができるのだという。こうした取から提供を受けたという。外部機関の力を結集して、り組みにより、県内の茶葉産出量が減少するなかで開発にこぎ着けた事例である。

も、同社は売り上げを伸ばしている。

二つ目は、手を借りることである。せっかく優れ

外部資源の活用において忘れてならないのは、組た製品を開発しても、量産し、供給できる能力がな

む相手にも意思があるということだ。自分の都合ばければ、利益にはつながらない。だが、生産ライン

かりを押しつけても、うまくはいかない。双方にとっを整えるにも、コストがかかる。そこで、他の企業てメリットのある構図を描くことが、関係を続けるに生産や販売を委託するのである。アウトソーシング

うえでは重要だ。

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特別企画

を超える。一般にリサイクルショップといえば、店価値を届ける力舗の立地がカギとなる。ところが、同社の場合は店舗をもたない。実はここに、強みがある。同社は、鳥取県の小さな町にある。そこで店を出しても、集客

第 7 の力は、価値を届ける力である。
「一度使ってはほとんど見込めない。だから反対に、人が集まる

もらえば、良さはわかるはず」。多くの企業が、そうところに出向くのである。この事業を始めた 1960 年

思っている。しかし、その「一度」のハードルを越代は公民館、その後は百貨店やショッピングセン

えるのは、簡単ではない。

ターへと販路は移っている。

価値を届けるステップは、大きく三つある。一つ三つ目は、心に届く段階である。顧客の獲得には

目は、目に届く段階である。まずは、知ってもらわコストがかかる。よほど高額で利益率の高い製品でないことには、購買行動にはつながらない。存在をない限り、そのコストを 1 回の取引で回収するのは知り、価値の高さを実感してもらうことが必要だ。

難しい。利益を上げるためには、リピートオーダー

R 社（2015 年 7 月号）は、1902 年に創業した老舗のが前提となる。そこでカギとなるのは、価値を心に煉瓦製造業者である。コンクリートの普及に伴い煉届けること、ファンとなってもらうことである。

れん が瓦の生産は減少が続く。そこで新たな用途として取T 社（1998 年 9 月号）は、酒の小売店である。老

り組んだのは、レストランで使うピザ窯の開発だっ

舗の多い業界にあって、1976 年創業と後発だったこた。本場イタリアに渡り現地の窯メーカーから情報とから、社長の t さんは、常に他店との差別化を考を集め、数年をかけて完成にこぎ着けた。

えてきた。例えば、品ぞろえである。目をつけたの

ところが、レストランに売り込みに行っても、反は、当時は一般に出回ることのほとんどなかった吟応は鈍かった。当時はピザを窯で焼くという行為自醸酒だった。その言葉自体を知る人が少なかったた

体がほとんど認知されていなかったからだ。そこでめ、手書きのチラシを作成し、店頭の目立つところ

同社は、ピザ窯を設置したレストランを自ら立ち上に置いた。立ち止まった客には、tさんがさらに丁寧げた。ピザ窯の購入を検討している客に向けたショーに説明した。

ルームとして使う狙いだ。その効果もあり、同社のピザ窯は 15 年ほどで 1,000 基以上が売れた。

通信機器メーカーで勤務していた息子が戻ってきたことを機に、95 年からはネット通販を始めた。ホー

二つ目は、手に届く段階である。その製品やサームページで地酒のおいしい飲み方などの情報を発信

ビスが良いものだとわかったとしても、それが手のしたところ、顧客から酒に関する質問がメールで寄届くところになければ、消費者は買いようがない。

せられるようになった。毎日100～150 通ものメール

自前の店舗や配送網だけでは、カバーできる範囲はが届くという。すぐに答えられないような質問に対限られてしまう。いかに効率的に、確実に顧客の手しては、蔵元を訪ね、杜氏から話を聞いたうえで回元にまで価値を届けるかが知恵の見せ所となる。

答することもある。こうしたきめ細かい対応が、顧S 社（2010 年 6 月号）は、電車や駅での忘れ物を鉄客の心をしっかりととらえている。

道会社から買い取って再生し、「忘れ物市」で販売し

IT の普及により、情報発信のコストは下がった。

ている。自前の店舗はなく、百貨店などの催事場が負担は減るが、ライバルも増える。価値を届けるの会場だ。年間 40回ほど開催し、扱う商品数は100 万点

は、いつの時代も簡単ではない。

12

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「経営最前線」の30年から学ぶ専用の磁気カードと暗証番号の二重ロックにしたりリードを守る力と独自の工夫を加え、販売を始めた。
ところが、導入直後からトラブルが続いた。子どもが遊んでなかに閉じ込められたり、暗証番号を忘

第 8 の力は、リードを守る力である。いったん競れたとの問い合わせが相次いだりした。同社は一つ

争から頭一つ抜け出したとしても、その地位を保つ

一つ丹念に対策を講じた。熱を感知するセンサーをのは容易ではない。新たな参入者が登場し、挑んで取り入れ、なかに人がいたら閉まらないようにした。

くる。黙っていては、再び競争に巻き込まれてしまユーザーが事前に登録した個人データを数項目入力

う。では、リードを守るには、どうすればよいか。

し、本人確認ができれば、暗証番号がなくても開閉

以下で三つの方法を紹介しよう。

できるようにした。細かいものも含めると、改良は

一つ目は、まねを防ぐことである。特許や商標権

実に 1,000 回近くに上った。こうした努力のかいもあなどを取得したり、希少性の高い資源を独占的に押り、同社はマンション向け宅配ボックスの市場でさえたりして、まねしたくてもまねできないよう、

4 割のシェアを確保している。

参入障壁を築く方法だ。U 社（2007 年 12 月号）は、

三つ目は、本質をみえにくくすることである。す左右のある靴下をつくっている。左右それぞれのつべてを守らなくともすむケースは少なくない。一部

ま先の形状に合わせて、親指側を長く、小指側を短をまねしただけでは競争力を発揮しきれないようなく編むことで、
フィット感が高まる。OEM 先の大手

ビジネスモデルや、表面上は合理性を欠いているよ

スポーツ用品メーカーからバドミントン用として売うにみえるためまねをするインセンティブに乏しいり出したところ、プロからアマチュアまで幅広い層

ビジネスモデルがそれに当たる。

で人気となった。同社はこの製法について、国内の先に紹介した、インターネットを使って全国展開

ほか 7 カ国で特許を取得した。この技術は他社からしているクリーニング店の E 社を例にみてみよう。

も注目され、その後国内外の大手メーカーにもライ

同社は低価格を武器に、顧客を取り込んだ。しかし、センス供与している。

大都市圏の同業者がまねできるかといえば、難しい。

二つ目は、さらに先へ行くことである。どんなにランニングコストが低い地方店だからこそ、実現で高い参入障壁を築いたつもりでも、どこかで差は縮きたサービスなのである。加えて、オフシーズンのまっていく。顧客の要求水準も、徐々に上がってい長期保管サービスを組み合わせている点が秀逸だ。

くだろう。絶え間ない改善を続け、自分も前に進む

同社は、保管スペースを広く確保できる北海道に立しかない。攻撃は最大の防御という理屈だ。

地している。しかも、気温や湿度が低く、衣類の保V 社（2004 年 8 月号）は、マンションに設置する管に適している。ターゲットは既存の商圏外にいる、

宅配ボックスを企画・販売している。社長の v さん

収納スペースに悩む都市部の住人だ。これら相性のが単身赴任をしていたとき、宅配される荷物を受け良い要素を組み合わせるから、競争力が発揮できる。

取るのに苦労した経験から、開発を決めた。すでに

単純に単価を下げればよいという話ではないのだ。

他社から製品は出ていたが、使い勝手が悪かった。

根来（2014）は、こうしたビジネスにおける要素

改良すれば、勝機はあると考えてのことだった。製間の連動のことを、ロジックと呼ぶ。これが、模倣作は外注で、操作画面をタッチパネル式にしたり、に対する障壁にもなるのである。

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特別企画

表－ 2

本稿紹介企業の概要（単位：年、人、万円）
掲載号

創業年

従業者数

資本金

所在地

Ａ社

2008 年 11 月号

1949

75

3,000

広島県

特殊車両の製造

事業内容

既存の技術を応用し未踏の分野で第一人者に事例タイトルＢ社

2007 年 4 月号

1993

18

1,000

福岡県

出版業

子育て主婦の幸せ応援企業

Ｃ社

2014 年 1 月号

2000

5

1,000

鹿児島県 似顔絵制作サービスの運営 時代の流れを察知し似顔絵制作サービスをつくるＤ社

1998 年 9 月号

1967

12

1,000

神奈川県 オートバイの小売

独自のレンタル事業で活路を開くオートバイ店

Ｅ社

2014 年 9 月号

1969

13

1,000

北海道

全国を商圏とするクリーニング店

クリーニングＦ社

2017 年 8 月号

2005

20

1,000

神奈川県 スポーツウエアの製造

ターゲットを見直し新たな需要を開拓

Ｇ社

2008 年 6 月号

1930

10

1,000

福井県

漆器の製造

漆器のある暮らしを現代に広める伝導師

Ｈ社

2010 年 9 月号

1967

16

1,200

高知県

トイレットペーパーの製造 プレゼントされるトイレットペーパー

Ｉ社

2003 年 9 月号

1978

35

1,000

東京都

包装機械の製造

顧客へのやさしさで業界シェアを独占

Ｊ社

2006 年 8 月号

1983

41

6,230

東京都

計測機器の製造

ユーザー視点から生まれたわが国初のドライブレコーダ
国産食材を使った料理をシェフレスで海外にもＫ社

2015 年 8 月号

1987

71

3,000

東京都

飲食店の運営

Ｌ社

2009 年 4 月号

2004

2

300

東京都

不動産の仲介感性で不動産を測る

Ｍ社

2014 年 1 月号

1952

13

1,000

東京都

婦人靴の製造「Made in Japan」と引き換えに手にした成果

Ｎ社

1991 年 10 月号

1902

23

－

栃木県

左官工事業

職人の能力を最大限に活かす人材育成

Ｏ社

1992 年 11 月号

1965

35

－

東京都

プラスチック製品の製造

社内の「共感」が成長の原動力

Ｐ社

2006 年 6 月号

2001

12

6,100

熊本県

電子応用機器の製造

産学官のコラボレーションでガス漏れ検査を革新

Ｑ社

2008 年 12 月号

1926

13

2,500

静岡県

緑茶の製造

理想のお茶を追求し続ける製茶メーカー

Ｒ社

2015 年 7 月号

1902

15

1,000

群馬県

窯業製品の製造

ピザ窯の市場をつくり出してフロントランナーとなるＳ社

2010 年 6 月号

1953

30

300

鳥取県

鉄道遺失物の販売

豊かな時代に忘れかけていた大切なもの

Ｔ社

1998 年 9 月号

1976

3

600

山形県

酒の小売

お客と蔵元の橋渡し役を担う酒小売店

Ｕ社

2007 年 12 月号

1982

8

1,000

埼玉県

スポーツ用靴下の製造

左右のある靴下で市場を席巻

Ｖ社

2004 年 8 月号

1993

108

7,000

愛知県

宅配ボックスの企画

失敗を糧に製品改良に取り組む

き主要な 3 項目までに限って集計した。

変化と制約の存在が革新を生む

八つの力のうちで最も多かったのは、「③価値を磨く力」（57.1％）だった。1990 年代の66.3％を筆頭に、いずれの年代でも 50％を超えている。次いで「②領

ここまで、「経営最前線」で取り上げた 562 社の事

域を選ぶ力」（36.3％）、「⑦価値を届ける力」（32.6％）、

例から得られる教訓を、八つの力に整理した。文中「④価値を生み出す力」（29.9％）などとなっている。

で引用した 22 社の概要は、表－ 2 のとおりである。

これら三つの力は、2000 年以前に比べて 2000 年以

そして八つの力にそれぞれ三つのサブカテゴリー降の割合のほうが高い。

を示したので、合計 24 の項目を紹介したことになる。

24 項目のサブカテゴリーにおける構成比をみる

過去に「経営最前線」で紹介した全 562 事例が、こと、全期間を通じて高い割合となっているのが、の 24 項目のうち、どれについて言及していたかをカ「③ -2 質を高める」である。より良い製品を、とい

ウントし、表－ 3 にまとめた。事例によってはいく

う意識は、今も昔も失われてはいない。時代の経過

つものテーマに総花的に触れたものもあるが、すべとともに割合の増加が目立つのは、「④ -2 ビジネスてをカウントするのは困難であるため、各事例につモデルを築く」と「⑦ -1 目に届く」の 2 項目である。

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「経営最前線」の30年から学ぶ

これらのトレンドを一言でまとめると、ビジネス

表－ 3 「経営最前線」で取り上げたテーマ（単位：％）の複雑化とでもいうべき動きではないだろうか。既存の製品を改良するとか、新しい製品をつくって売るだけでは不十分で、新しいビジネスモデルを構築
しながら新たな価値を生み出し、それを顧客にしっかりと伝える。そこまでやらなければ、生き残っていけない時代になってきているのだ。
562 の事例のどれをとってみても、一つとして同じ取り組みはない。ただ、多くの事例に共通する要素もある。三つほど挙げよう。
一つ目は、企業の取り組みの背景には、経営環境の変化があるということだ。バブル崩壊であったり、海外からの安価な製品の流入であったり、伝統産業の衰退であったり、消費者のニーズの変化であった
りと、内容はまちまちではあるものの、ほぼ例外な
く経営の根幹を揺るがすような大きな変化に直面している。
二つ目は、企業の取り組みは、そう簡単にうまくいくわけではないということだ。製品の開発に挑ん①機会に気づく力

1980
年代

1990
年代

2000
年代

2010
総
年代

計

17.7

17.7

29.5

22.8

22.8

① -1 ユーザーの声を聞く

8.1

9.9

16.4

11.0

12.1

① -2 自身の経験に照らす

6.5

2.2

2.7

4.4

3.4

① -3 時流を読む

3.2

5.5

10.4

8.1

7.5

32.3

32.6

41.5

36.0

36.3

② -1 領域を絞る

14.5

16.0

16.4

6.6

13.7

② -2 領域を広げる

11.3

3.3

7.7

11.8

7.7

② -3 領域をシフトする

9.7

13.8

18.0

17.6

15.7

58.1

66.3

52.5

50.7

57.1

②領域を選ぶ力③価値を磨く力③ -1 手軽にする

1.6

1.7

7.7

3.7

4.1

③ -2 質を高める

38.7

39.2

30.6

35.3

35.4

③ -3 多様化する

19.4

27.1

18.0

13.2

19.9

④価値を生み出す力

24.2

18.2

41.0

33.1

29.9

④ -1 新市場を切り拓く

19.4

10.5

25.7

14.7

17.4

④ -2 ビジネスモデルを築く

3.2

6.1

12.6

16.2

10.3

④ -3 価値の尺度を変える

1.6

2.2

2.7

3.7

2.7

⑤組織を鍛える力

43.5

36.5

16.4

27.2

28.5

⑤ -1 生産プロセスを鍛える

21.0

23.8

7.7

12.5

15.5

⑤ -2 人材を鍛える

24.2

12.2

6.6

11.0

11.4

⑤ -3 体制を整える

12.9

5.5

3.8

11.0

7.1

11.3

14.4

25.1

25.0

20.1

⑥資源を補う力

では技術的な課題にぶつかり、ようやく製品が完成⑥ -1 知恵を借りる

1.6

5.5

15.3

10.3

9.4

し売り出したら思ったほど売れず、ついに製品が売⑥ -2 手を借りる

4.8

4.4

7.1

9.6

6.6

⑥ -3 素材を集める

4.8

5.0

3.8

5.1

4.6

⑦価値を届ける力

29.0

26.5

35.5

38.2

32.6

⑦ -1 目に届く

9.7

13.8

14.2

24.3

16.0

⑦ -2 手に届く

9.7

6.6

12.0

6.6

8.7

⑦ -3 心に届く

9.7

6.6

11.5

8.8

9.1

⑧リードを守る力

3.2

5.5

7.7

8.8

6.8

⑧ -1 まねを防ぐ

1.6

1.1

2.7

0.0

1.4

⑧ -2 さらに先へ行く

1.6

2.2

3.3

2.9

2.7

⑧ -3 本質をみえにくくする

0.0

2.2

1.6

5.9

2.7

n値

62

181

183

136

562

れるようになったと思えば他社にまねされ、といったように、必ずといってよいほど困難な事態に直面している。
三つ目は、それでも最後は解決策にたどり着いているということだ。うまくいった事例だから紹介しているのは確かだが、別にこれらの企業が特別なわけではない。試行錯誤を繰り返し、悩み抜き、ときに外部の協力を得ながら、地道に課題を乗り越えている。その積み重ねを振り返ったら、結果として前進していた、というのが実際のところだろう。
変化と制約の存在が革新を生む。そして中小企業には、それを体現するだけの力がある。これが中小企業の最前線を 30 年追いかけてきて、得られた一つの結論であった。

（注） 1987 年 4 月号から今月号までの掲載企業において、文中で言及されたテーマを最大三つまで拾い、集計したもの。

＜参考文献＞
青島矢一・加藤俊彦（2012）『競争戦略論』東洋経済新報社
内田和成（2015）『ゲーム・チェンジャーの競争戦略―ルール、相手、土俵を変える』日本経済新聞出版社
根来龍之（2014）『事業創造のロジック―ダントツのビジネスを発想する』日経 BP 社

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15人材の定着を促す
中小企業の取り組み
第

3回

（最終回）

製造現場での技術指導

産前休暇をとる社員を送る会

従業員の気持ちに応える
離職防止策
総合研究所 主席研究員

海上 泰生

最近では、大手企業が発注先を選ぶ際に、生産能力や財務内容だけでなく、離職率を考慮するケースがあるという。離職率が高い企業は、品質や納期に影響が生じるのではないかと思われてしまうようだ。また、従業員に優しくない企業とみられることで、求人にも悪影響を与えかねない。離職率の高低は、企業の評価にかかわる問題といえる。
連載最終回では、離職を少しでも減らすために、さまざまな工夫を凝らしている企業の事例をもとに、人材の定着に向けた有効な取り組みについて考えていきたい。

る中小企業にとっては、容易ではない。

給与の引き上げ以外にできること

仮に、給与を引き上げて、収入面で不満をもつ従業員を引き留めたとしても、もっと給与の高い他社

前回紹介した、就業者の意識調査でみたように、が現れれば、いずれ辞めてしまう可能性が高い。同

就業者が現在の勤務先で働きたくない理由として、じ業界でトップクラスの給与水準を保つことができ

最も多いものは、収入面での不満である。ほかにも、

れば、離職を防げるかもしれないが、現実には困難

労働条件、人事評価、仕事内容、人間関係、上司にだ。給与の引き上げ努力とともに、ほかの方策も合対する不満などが挙げられたが、収入面の不満は、わせて講じる必要がある。

ほかの項目の 2 倍以上の回答割合に上っている。

ここからは、さまざまな工夫によって離職率の抑その意味では、従業員が満足する給与を支払うこ制に成果をあげている企業へのインタビュー（注）をとが、離職の防止に最も効果的であるといえるかも

もとに、給与以外の取り組みについてみていこう。

しれない。しかしながら、経営者の立場としては、インタビューの内容から、人材の定着に有効だった

大きな原資を必要とする給与の引き上げには、なか方策を整理すると、以下のとおり、共通点を見出す

なか踏み出しにくい。特に、厳しい経営環境下にあことができる。

16

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表－ 1

一人ひとりに配慮し対応する組織体制の例

一人ひとりに配慮した組織体制

企業名

コメント

若手社員が一人で悩みを抱え込み、誰にも相談で

A社

年齢、出身地が近い先輩社員と新入社員を組ませ、相談しやすい体制を構築している。

B社

同じ部署の上司や先輩ではなく、あえて隣の部署の先輩社員などをメンターにしている。また、月 2 回、メンター全員を集めて専務と人事部が詳細なヒアリングを行っている。

C社

経験年数や技術レベルに応じて、各人の目標を設定し、段階を踏んで成長できるように、チーフ、店長、経営幹部に昇進するキャリアパスを示している。

D社

社員の多様な活躍を促すように環境整備を進めている。
現在、5〜10 種類のキャリアパスの選択肢を示せるよう準備している。

きずに離職に至るケースは多いといわれる。悩みの内容は多様であり、一律の対応は難しい。そのため、
例えば、A 社（航空貨物取扱業、千葉県）では、年
齢、出身地が近い先輩社員と新入社員を組ませ、相談しやすい体制を構築している。互いの共通項や相性まで考慮して、マンツーマンの対応を行っているという（表－ 1）。
また、B 社（産業機械製造業、千葉県）では、悩
みの原因が、身近な上司や先輩社員との関係にあることが多い点を考慮し、隣の部署の先輩社員などをメンター（相談相手）に指名している。月に 2 回は、

資料： 日本政策金融公庫総合研究所『日本公庫総研レポート』No.2018-4「人材の定着を促す中小企業の取り組み」（以下同じ）

メンター全員を集めて専務と人事部がヒアリングを行い、問題の解決に当たっている。

階の目標に進むよう導いている。店長として経験を人間関係のほかに、将来の不安を訴えるケース

積んだ人には、会社全体の運営という、また次の目も多い。特に、転勤や配置転換によって、その後の標が用意されている。この会社にいれば、常に成長

処遇が不透明になることは、当人にとって大きなスの機会があると従業員に思ってもらうことが、有効

トレスになる。前回紹介した離職経験者へのインタ

な離職の防止策になると考えている。

ビューでも、今後のビジョンやキャリアパスが明確

かつて離職者が増えた時期があった D 社（自動車に示されていたら会社を辞めることはなかったとい

部品製造業、愛知県）では、離職者にアンケートをう声が聞かれた。

とったところ、離職理由として「自身の先行きが見この点で例えば、C 社（美容業、福岡県）は、経験えない」という回答があった。同社では、手順どお

年数や技術レベルに応じて、各人の目標を設定し、り忠実にこなす仕事が中心で、キャリアアップの具段階を踏んで成長できるようなキャリアパスやプ体的な形が見えづらいからだ。そこで、将来の昇進ランを示している。美容師のなかには、実家が美容や昇給への見通しをより明確にすれば、離職を減ら院で、帰る場所があるという人が多く、勤務先で自せると考え、キャリアマップを作成するようにした。

らの将来像をきちんと描けなければ、簡単に辞めてさらに、現在では、社員の多様な活躍を促すため、しまう傾向があるという。そのためにも、チーフ、

5～10 種類のキャリアパスの選択肢を示せるよう準

店長、経営幹部へと昇進していくための明確な基準備を進めている。具体的には、子会社の社長になる、を示す必要がある。美容師として経験を積み、すで管理職になる、大学に派遣されて博士課程で学ぶ、に技術面で一人前になった人には、社長自ら教示す

技能士など仕事に即した資格を取得する、といったる経営講習を受けてもらい、店舗経営という次の段ものである。

日本政策金融公庫 調査月報
September 2018 No.120

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表－ 2

チームワークや交流を促す仕掛けやイベントの例

表彰すると、次には 10 位以内、さらに優勝を狙うよ

企業名

コメント

うになるという。目標を共有し、各人が自分の問題

各部門の職長の権限で、随時、良い行いをした従業員に対し、洗剤などの日用必需品をプレゼントする。従業員全員に、社長と食事をする機会を設けているほか、バーベ
キューや旅行などのイベントを開催している。

として向き合うようになると、一体感が生まれ、定A社

会社全体で楽しむイベントを頻繁に開催している。社員
家族連れでの 2 泊 3 日のキャンプを行ったときは、3 日間休
業して、皆で楽しみ、家族に感謝するためのイベントとして開催した。運動会やボランティア活動なども行っている。

けるだろうが、清潔度を指標にしているので、チーC社

前出のD 社でも、作業時間の短縮をはじめとした現

D社

現場の社員や技能士による改善成果を発表する社内コンテストが月 1 回あり、社長の前でプレゼンテーションをする。社長賞が出る発表会もある。現場で働く社員たち
は、自ら考えて改善したことに光が当たると、やりがいを感じるという。

E社

F社

着率も向上する。仮に、売り上げのランキングで競うとしたら、店舗の立地など所与の条件の影響を受ムの努力の結果が直接反映され、士気が高まるのである。
場での改善の成果を報告する社内コンテストが毎月あり、社長の前で複数のチームがプレゼンテーション

社員同士で協力し合うことが必要となる「クレンリネスコンテスト」を開催している。自店舗のランキングを見た
店員が改善のために動きましょうと店長を鼓舞するケースもある。

を行う。現場で働く社員たちは、自ら考えて改善し各部門の推薦で業績功労者を表彰する。個人を対象とす
るもののほか、部門報奨金制度もある。部門内のコミュニ
ケーションの促進を図ることが目的である。また、海外や遠方に行く大規模な社員旅行を 2 年に 1 回実施している。

などの日用品をプレゼントしている。
「グッドジョブ

た事柄に光が当たると、やりがいを感じるという。
また、A 社では、各部門で良い行いを褒め、洗剤賞」と称し、挨拶が良い、ミスを防いだなど、日常の細やかな功労を、その都度、職長の権限で選び、終礼の際に賞を贈る。月に何度も行われるため、全員に受賞のチャンスがあり、現場の一体感を高める

チーム活動を促す仕掛け

ことにつながっている。
昨今、コスト削減や効率重視の動きのなかで、社

最近は、人付き合いが苦手な若者が増えたといわ

員旅行や運動会などの行事を行う企業は、かなり少れる。彼らが周囲に溶け込めずに離職に至る事態をなくなった。しかし、こうしたイベントを重視する

避けるには、疎外感を抱かないようにしなければな

事例企業は、意外に多い。

らない。そのためには、従業員間でチームワークが例えば、美容業の C 社では、全社で楽しむイベン

強まる仕組みやイベントを企画するなど、相互理解

トを頻繁に開催している。先頃は、家族連れで 2 泊を半ば強引にでも後押しする仕掛けが必要になる。

3 日のキャンプに行った。子どもたちの夏休み期間

例えば、E 社（飲食店チェーン、東京都）は、社

はあいにく店の繁忙期に当たるが、あえて 3 日間休

員同士で協力することが必ず必要になる「クレンリ

業して実行した。運動会や、養護施設で児童と触れ

ネスコンテスト」を開催している（表－ 2）。各店

合うボランティア活動なども行っている。

舗のすべての設備や什器・備品の清潔度を競うもの

また、F 社（建設機械・鉱山機械製造業、佐賀県）

で、結果はランキング形式で発表される。社内の注は、海外や遠方に行く大規模な社員旅行を実施して目度は高く、自店舗の順位を見た店員が改善のため

おり、A 社も、バーベキューや旅行、食事会などをに動きましょうと店長を鼓舞するケースもある。大頻繁に行っている。古くからある手法だが、社内のきく順位を上げた店を「ジャンプアップ賞」として交流を促す効果は高いようだ。

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日本政策金融公庫 調査月報
September 2018 No.120

人材の定着を促す中小企業の取り組み

表－ 3

経営者とのコミュニケーション
従業員同士のチームワークに加えて、経営者と従業員の間のコミュニケーションを重視する企業も
多い。

企業名

コメント

B社

社長と社員全員が個人面接をする機会を年 2 回設けている。新卒採用の際に、最終面接を時間無制限にして、社長が学生と直接面接している。

C社

LINEや手紙を通して、社長と従業員が個人レベルでコミュニケーションを図っている。

D社

年 1 回、パート社員も含む全従業員に対して、自社を取り巻く環境や目指す方向性、利益の状況を説明する。

E社

月 1 回、全従業員を一カ所に集めて開催する会議の終了
後、社長が全従業員を握手をして送り出す。

例えば、B 社は、年 2 回、社長と全社員が個人面接をする機会を設けている（表－ 3）。また、採用の経営トップとのコミュニケーションの例

段階から、会社説明会に参加した学生を社長室に招き入れ、社長が直接対話するようにしている。最終
面接では、入社前に思っていたことと入社後の実務とのミスマッチを防ぐため、時間を制限せずに、お互いに納得するまで話し合いを行っている。

支店が多い E 社では、月 1 回、全従業員を本社近C 社では、SNS ツールの LINE を用いて、社長とくのビルに集めて開催する会議の終了後に、社長が従業員が個人レベルで交流しており、社長からは、部屋の出口に立ち、全従業員と握手をして送り出す。

励ましや助言など多岐にわたるメッセージが送られ時間は短いが、従業員一人ひとりとのつながりを深る。従業員の誕生日には、社長直筆の手紙が届くほめるのに有効な取り組みといえよう。

どで、相互の信頼関係を高めるのに役に立っている。
こうした経営者との緊密なコミュニケーション

以上のように、事例企業が実施している人材定着

は、大企業にはなかなかまねができない中小企業のの促進策から、一人ひとりへの配慮、チーム活動を持ち味である。仮に、会社に対する不満が生まれて促す仕掛け、経営者とのコミュニケーションの三つも、早い段階で発見できるため解消しやすい。従業をポイントとして挙げた。もちろん、これ以外に、員の側からみると、経営者との距離が近ければ、自給与の引き上げや職場環境の改善への努力は必要だ。

分のことを見てくれているという実感をもてる。いそれでも、従業員の気持ちや意向に応えて離職率をわゆる承認欲求が満たされることで、孤立感や疎外

引き下げている事例企業の取り組みに、離職防止の感を防ぐことができる。

鍵になる要素があるように思える。本連載で紹介しもちろん、各社各様の事情があり、上の 2 社のような濃密なコミュニケーションを実現できる企業ば
かりではない。自社の規模や拠点数に合ったコミュ
ニケーションの方法を選択することが望ましい。
例えば、従業員数 390 人の D 社は、本部長級に現場の全権を任せており、社長自身が頻繁に現場と接する機会はない。その代わりに、全従業員を集めて、社長自ら経営指針を説明する機会を年 1 回設け、距離感を縮めるように努めている。

た内容が、人材の定着に多少なりとも役立つのであれば幸いである。
（注）調査対象は、離職の防止に関して特徴的な取り組みを実施している企業 6 社、実施時期は 2017 年 7～10 月。当研究所とみずほ総合研究所㈱が共同で実施した。
本 連 載は、当研 究 所 発 行の『日本 公 庫総 研レポート』
No.2018 - 4「人材の定着を促す中小企業の取り組み」（2018
年 6 月、みずほ総合研究所㈱に委託して実施した調査の報告書を当研究所が監修）をもとに著述したものである。詳細については、同レポートを参照されたい。

日本政策金融公庫 調査月報
September 2018 No.120

19外国人と日本人の縁をつなぐ
が えん

雅縁㈱

代表取締役

和田 瑛子
流行と伝統が融合する街、銀座の一角に訪日中国人向けの旅行会社がある。雅縁㈱の和田瑛子さんは、観光客に各地の老舗店を紹介し、たんに満足するだけでは終わらない、感動する訪日旅行の手配に尽力している。最近では日本への留学生の人材紹介業にも取り組む和田さんに話を

プロフィール

うかがった。

わだ えいこ中国上海市出身。1988 年に来日
し、ホテルの専門学校に入学。卒業後、都内の有名ホテルに8 年間勤務し、結婚を機に退職。子育てが一段落した後、2011年に銀座の老舗テーラーに就職したことがきっかけとな
り、2015 年 4 月に創業。

〈企業概要〉
創業 2015 年
資 本 金 1,000 万円
従業者数 3 人
事業内容 ホテル等へのガイドの手配、
オリジナルツアープランの作成及び実施、人材紹介
所 在 地 東京都中央区銀座 6-2-7
HK 銀座ビル 502
電話番号 03（3573）4105
U R L https://ginza-gaen.com

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日本政策金融公庫 調査月報
September 2018 No.120

日本にしかない
魅力を伝える

また、すべてのツアーに必ずプ
ライベートガイドを手配します。
ツアーで行くお店とは個別に何度―訪日中国人向けの観光ツアーも打ち合わせを行い、最高のおもを手がけているそうですね。

てなしを提供しますし、当日の急当社は、訪日中国人のなかでもな要望にも柔軟に対応します。料

富裕層の方をターゲットに、ツアー

金は、例えば 4 時間の短いプランを手配しています。決まったコー

でも 10 万円程度とけっして安くスはなく、お客さまの希望をうかはありませんが、品質の高さでごがいながら一組一組オリジナルの納得いただいています。

プランを作成します。観光名所を案内するお店にも特徴がありま巡るほかにも、食事や買い物をしす。中国人観光客というと、量販たり、茶道を体験したりと内容は店や格安店での買い物を好むと思さまざまです。当社の事務所で着うかもしれません。しかし当社は、付けを行うことができ、着物で散日本に来たからこそ出合えるお店策に出かける方もいます。ツアーを紹介しています。中国にまではの行き先は、都内から地方まで、知られていないかもしれませんが、お客さまの希望に合わせます。

地域が誇る名店が中心です。最近

は、金沢で名門の料亭、輪島塗や人たちに、日本ならではの名店の加賀友禅の老舗店などに案内しま

魅力をぜひ伝えたいと思いました。

した。

実際、テーラーで働いているときに、観光客が店の前で興味深そ―中国人観光客が老舗店に興味うに見ているものの、入れないでをひかれるのでしょうか。

いるのをよく見かけました。どう

せっかく日本に来たのです。日

いった店かわからず、入りにくかっ

本にしかないモノ・コトに巡り合たそうです。こちらから声をかけいたいと思っている観光客は少な

るとたいていの方が入店してくれ

人観光客向けの現場監督を任されくありません。また、意外にも中ました。そして、歴史を交えながるまでになったのです。結婚を機

国には百年近い歴史をもつ企業はら商品の説明をすると、喜んで購に退職したのですが、いずれはま少なく、老舗という存在自体に興入してくださったのです。

た働きたいと思っていました。

事務所の着付けスペース

一方で、外国人観光客を呼び込

子育てが落ち着いたとき、ホテみたいと思いつつ、諦めている老ルへの再就職を考えましたが、勤創業する前、銀座の老舗テーラー

舗店は少なくありません。小規模

務時間が不規則になりがちなためで働いていたのですが、昭和初期経営のお店が多く、宣伝広告や外断念しました。そこでまず、資格から続く企業の歴史を知り感動し国語への対応に割ける経営資源はを取ることにしたのです。自分のました。伝統を守りながらも新し

限られています。老舗店と観光客

価値を高め、働く意欲を客観的にい技術を取り入れ、手先の器用なのニーズは合致しているのに、そ示すためです。経験を生かせる旅

日本人だからこそできる緻密な縫れをつなぐ仕組みがないのです。

行業界の専門学校に入学し、総合製の技術を究めた職人たちの努力

それなら、私が懸け橋になろうと

旅程管理主任者の資格を取得しまの軌跡に心を打たれたのです。日

思い、創業を決意しました。

した。こうした努力が評価され、味をひかれる人も大勢います。実は私もその一人です。

本人は老舗店が身近にありすぎて、
あまり意識しないのでしょう。しかし、観光客にはそうした企業の提携先の立場に立って考える

創業のきっかけとなった老舗テーラーに勤めることができたのです。
創業を決意し、上司や友人らに歴史も、商品を形づくる魅力の一―日本での創業に不安はありま相談したところ、多くの方が協力

つとして映ります。歴史を聞きなせんでしたか。

するよと言ってくださいました。

がらする買い物は、観光にもなるありませんでした。多くの日本旅行専門学校で知り合った方は、のです。こうした老舗店の魅力に人の方たちが、創業に協力してく取引先として旅行会社を紹介して気づけたのは、私が中国出身だかださったからです。

くれました。同級生もガイドとし日本文化に興味をもっていた私て協力してくれました。ホテル勤魅力的な老舗店がたくさんあるが来日したのは、30 年ほど前のこ務時代の元上司も、客室の手配なのに、観光客が量販店などで外国とです。ホテルの専門学校に入学

どで力を貸してくれたのです。

ブランドの商品を買っていく。そし、卒業後は都内の有名ホテルで当社の今があるのは、たくさんれがとても残念でした。そうした

約 8 年間働きました。最後は外国の方が創業に力を貸してくれ、今らかもしれません。

日本政策金融公庫 調査月報
September 2018 No.120

21

も協力先が広がっているからです。

り組みも行っています。ホテルは実際、ある料亭で、靴下を履かたんに人脈があったというだけですぐに宿泊客に感想や次の要望をずに裸足のまま畳にあがろうとしなく、実際に関係者の皆さんに喜聞けますから、ツアーを通して宿て、問題になったことがあります。

ばれる仕事をしている点も大きい

泊客との関係を深められるのです。

靴を脱いだのになぜ注意されるの観光客の要望に迅速に幅広く応かと、不満に思っている様子でし

えるためには、提携先の老舗店をた。ですので、畳には食事を盛り―喜ばれる仕事とはどういうこ増やすことも欠かせません。今で付けた器を置くことなど、理由をとですか。

こそ老舗店の信頼を得られるよう丁寧に説明しました。そうすると相手の立場に立って考え、先回になりましたが、創業当初は小さ納得してくださり、その後の行程

りして望みに応えられるようにすな企業は信用できないと言われるも楽しんでいただけました。きめることです。ホテルから紹介されこともありました。粘り強く説明

細かい対応のおかげで、無用なトた宿泊客を観光名所や老舗店にを繰り返し、少人数のツアーの受

ラブルにあったり、不快な思いを案内する場合について説明しま

け入れからお願いすることで、関したりせず、楽しく旅行ができる

しょう。

係を構築していきました。

ことがわかり、再来日の際に、当と思います。

まずは、手配のスピードです。

なかには、中国人のマナーを懸社を直接指名してくださる方たち

ガイドの隙間時間を活用すること念されるお店もあります。中国人も少なくありません。友人の訪日で、最短 1 時間以内での手配を可の習慣や考え方を丁寧に説明し、旅行の際に、当社を薦めてくださ

能にしました。ガイドの手配は、時には代金を前払いすることで理る方も増えています。

多くの場合ツアー単位で行われま

解を求めました。一方で、観光客す。この方法だと、スケジュールには事前に日本の習慣やマナーを―最近は人材紹介業を始めたそを長時間押さえなければならず、よく説明し、旅行中に問題があれうですね。旅行業と関連があるの

ガイドを探すのに時間がかかりまば注意することを徹底しました。

でしょうか。

す。ガイドにとっても、ツアーとツアーの間に、待機時間ができるというデメリットがあります。そ二つの文化を知るからできること

ホテルや老舗店と打ち合わせをしていて、ある問題に気がつきました。訪日外国人の増加に伴って、こで当社は、ガイドの空き時間を―注意することでお客さまに悪外国語のできる人材は欲しいが、組み合わせて一つのツアーを手配

い印象を与えませんか。

文化の違う外国人を直接雇うことすることにしました。もちろん、当然、一方的に注意されれば、ガイドがツアー中に交代すること

良い気持ちはしないでしょう。日で、質が落ちてはいけません。そ

本人の習慣を頭から押し付けられ一方で、私は以前から留学生ののため、定期的に勉強会を開催し、るのでは、マナーを守ろうという就職率の低さに問題意識をもってサービスの質の向上とガイド間の気持ちにはなれません。そこで、いました。そこで、当社が間に入連携強化を図っています。

中国の習慣を尊重しつつ、日本のり、留学生を企業に紹介してはど

習慣との違いやその背景について

うかと考えました。許可を得た留丁寧に説明しています。

学生は、週 28 時間までアルバイト

ツアー終了後は、当日中に報告書を作成し、ホテルに提出する取22

日本政策金融公庫 調査月報
September 2018 No.120に、不安を感じる企業が少なくないのです。

をすることが認められています。

低くてよいわけではありません。

です。これを自然と身につけてい採用の手助けをすることで、両者日本語力はもちろん、意欲や真面る日本人からすれば、留学生が何の課題を同時に解決できると思っ目さなどが企業の求める水準に達を疑問に思い、どこでつまずくのたのです。

していない学生を紹介すれば、今か理解することは難しいでしょう。

加えて、質の高い人材を紹介でまで築いてきた信頼関係に影響を

私は面接で、悪いところはすべてきれば、ホテルや旅館、老舗店と及ぼしかねません。そのため、応指摘します。日本と中国どちらがの信頼関係がさらに深まります。

募を受けるのは、連携している大優れているということではありま

そうすれば、旅行業でも紹介が増

学のキャリア相談などで事前に当せん。両方の違いを理解すること

える相乗効果が期待できるのです。

社と知り合った学生に限定していで、人材の質は高まります。中国

外国人観光客の来店が増えれば、ます。人となりがまったくわからの文化や習慣を尊重し、留学生のお店やホテルも外国語が話せる人

ない留学生を紹介するのは、リス

心に寄り添うことを大切にしてい材の採用に一層積極的になるといクが高いからです。

ます。

応募があると、必ず私が面接をもっともこうした姿勢は、中国留学生にとっても、アルバイトし、中国と日本の違いについて説に限らずどんな国の方が相手でもの経験は就職活動に有利になると明します。中国では面接の際、悪必要だと思います。当社の取り組いうメリットがあります。留学生

いところはその場で指摘されます。

みが皆さまに認められ、最近は中が就職するには、日本語が話せる

一方、日本ではあまり指摘されま

国人以外にも訪日客の旅行を手配

だけでは不十分です。日本の習慣せん。笑顔で面接を終えたのに落したり、アジアを中心にさまざまを十分身につけている必要があり、ちてしまったと、戸惑う留学生がな国の留学生を紹介したりするこ

それを客観的に証明できることも少なくないのです。場の雰囲気をとが増えてきました。今後は、中重要になります。ホテルや旅館、くみ取ることを求める日本の文化

国人のほかにも広く外国人と日本老舗店では、質の高い日本文化には、中国人にはわかりにくいもの

人の縁をつないでいきたいです。

う好循環が生まれます。

触れる機会がたくさんあり、働きながら日本文化を学習できます。
お店では質の高い接客が求められますから、教育体制も整っており、大きな能力向上が期待できます。
こうした企業で働いた経歴が就職活動をする際に評価されるのです。
―人材を紹介するにあたり、心がけていることはありますか。
留学生の質を高めることです。
働きながら学べるとはいっても、最初に紹介した時点で人材の質が海外からの観光客の増加、労働者の受け入れにより、外国人と接する機会はますます増えることが予想される。こうしたなか、観光客とのトラブルなどネガティブな情報も目立つようになってきた。和田さん
が日本文化を学び、中国人と地域の企業の縁をつないでいるように、日本人も他国の文化を学び、外国人と尊重し合う関係を築いていけるかが問われている。
自国の文化を大事にしながら、相手の文化も尊重する。言うべきことはしっかり伝え、お互いが歩み寄り、成長していく。こうした同社の経営方針から学ぶことは多い。

（青山 苑子）

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社史 から読み解く経営戦略
サンスター
第26 話

－外側から磨いたオーラルケア－
社史研究家

村橋 勝子（むらはし かつこ）

経済団体連合会（現・（一社）
日本経済団体連合会）元・情報メディアグループ長。在職中に約 1万冊の社史現物を観察して斬新な切り口で多面的に実態分析し、『社史の研究』（ダイヤモンド社、2002 年）にまとめる。ほかの著書に『にっぽん企業家烈伝』（2007 年）、
『カイシャ意外史：社史が語る仰天創業記』（2008 年、ともに日本経済新聞出版社）。一般にはなじみのなかった「社史」という情報領域に潜む尽きせぬ魅力を広く一般に紹介した社史研究の第一人者。

こうくう

口腔の内側を清潔に保つオーラルケア製品で知ら

しかし、問題は中身、煉歯磨をどうつくるかであれるサンスター。もともとは自転車用ゴムのりを入れる。文献をあさって処方や製法を学んだが、製造技

るチューブ容器を製造していた。サンスターの創業術が伴わなければ品質の良い製品はつくれない。

者・金田邦夫は、自転車部品業界で磨きあげた“ 外久渡と相談し、化粧品製造会社である桃谷順天館の側”の技術を武器に、歯磨業界に乗り込んだ。

技術開発担当者を招いて試作に乗り出し、1946 年
4 月、「サンスター歯磨第 1 号」が誕生した。煉歯磨

自転車部品から歯磨への量産を目指し、製造設備拡充への努力を続けるな

サンスターの起源は 1932 年、金田邦夫が大阪市でかで、久渡は爽やかな味覚のする独特の処方を考案、開業した自転車部品の卸売業「金田兄弟商会」であ

これがサンスター歯磨スタート時の成功の一因ともる。邦夫が奉公に出た先や勤めた商店が自転車卸商なった。

だったことが自転車との出合いだった。開業当初のサンスターとは、朝に磨き（サン＝太陽）、夜に磨業績は芳しくなかったのだが、当時頻発したパンク

く（スター＝星）ことで、口腔衛生を徹底させる意の修理に欠かせなかった自転車用ゴムのりに着目、味を込めた合成語だ。

一斗缶入りの業務用のりを一般家庭でも使えるように小型のチューブ容器に詰め替えて販売、さらにゴ
ムのりの製造も手がけて活路を開いた。

歯磨業界のトップへ1948 年、物資統制令により、チューブの主な原
すず1941 年、同業他社と共に帝国合同護謨工業を設立

料である錫は、薬用目的以外では利用できなくなっし、ここにゴムのりの容器を納入する形をとったが、た。「ならば」と、邦夫は塩野義製薬と販売契約を終戦直後から缶入りが出回って売れなくなった。こ結ぶ一方、薬用歯磨の開発に全力を注ぎ、収 斂 剤

うした折、自転車卸売業者で化粧品の販売も行ってのタンニン酸、殺菌剤のニトロフランを配合した

いた星光社の久渡忠俊がチューブ入り煉歯磨製造の「歯齦（歯肉）塗擦剤サンスターシオノギ」を完成話を持ち込んだ。歯磨は生活の必需品である。ゴム

させた。

く

ど ただとしねり

のり用の需要が減って困っていた邦夫は、渡りに船と、この事業への参画を即断した。

24

日本政策金融公庫 調査月報
September 2018 No.120

しゅう れ んし ぎん

当時、広告媒体は新聞しかなかった。販売を担当した塩野義製薬は、白黒で印象強く表現でき、清涼感、親しみやすさ、家族的で夢のある雰囲気といった要素を考慮して、ペンギンをキャラクターにした。
広告表現の新鮮さと卓抜さ、製品の優れた品質が相まって、新製品は人気を集めた。
1950 年以降は、口腔衛生分野全般を手がけるようになった。1952 年、社名をサンスター歯磨に変は ぶら し更、サンスター歯 刷 子 を設立して歯ブラシも販売するようになって歯磨専業路線を歩み始めた同社
は、葉緑素を配合した「グリーンサンスター」を発売した。歯磨の色は白かピンクが常識だった当時、
中身を緑色にすることは大冒険であったが、殺菌や口臭除去という薬用効果と、緑の歯磨という独創

サンスターの歩み
1932 年 金田邦夫が個人経営の金田兄弟商会を設立
1941年 帝国合同護謨工業㈲設立、自転車用・履物用ゴムのりの製造を開始
1946 年 金田金属工業㈱設立、煉歯磨の製造に乗り出す
1948 年 塩野義製薬㈱と販売提携
1950 年 サンスター㈱設立（52 年にサンスター歯磨㈱に社名変更）
1952 年 サンスター歯刷子㈱設立
1978 年 基礎研究所を設立
1980 年 サンスター㈱に社名変更
1988 年 米国のジョン・オー・バトラー社を買収
1990 年 歯周炎治療薬「ペリオクリン歯科用軟膏」を発売
1991年 歯周病原菌検査薬「ペリオチェック」を発売
資料：筆者作成

性が消費者にアピールして、奇跡的な売り上げを示した。

と高級基礎化粧品の技術提携を行うなど、海外の有

経済が高度成長期へと差しかかるなか、国民の消名ブランドの商品を取り扱い、幅広い年齢層から愛費感覚も変化し、歯磨も従来の粉・半煉から煉歯磨用された。事業多角化の進展に伴い、1980 年には社へと人気が移った。1949 年には 6 パーセントにすぎ

名をサンスターに改めた。

な か っ た サ ン ス タ ー 歯 磨 の シ ェ ア は、5 年 後 の「健康産業を標榜する以上、歯磨関連の予防分野

1954 年 に は 38 パ ー セ ン ト と 業 界 ト ッ プ に な り、だけでなく、治療分野にも進出すべきではないか。

1958 年以降は 50 パーセント前後を維持した。

商品のすべてについて生命科学にもとづいた基礎的事業を拡大し、世界へ

ひょう ぼ うな研究が必要である」との考えから、1978 年、基礎研究所を設立し、歯周疾患の治療薬「リゾチパスタ

1969 年、邦夫の長男・博夫が 2 代目社長に就任

サンスター」を世に送り出した。その後も、英国のした。塩野義製薬との提携を解消し、生産、販売を

ビーチャム社と技術提携から生まれたストライプ薬一元化した同社は、近代的な工場建設、流通網の整用歯磨の「アクアフレッシュ」を皮切りに、歯周病備と強化、活発な宣伝活動を進めた。1988 年には米予防商品「G・U・M ホームデンティストシリーズ」

国のジョン・オー・バトラー社を買収し、オーラル

や、世界初の歯周炎治療薬「ペリオクリン歯科用ケア分野における世界進出の基盤をつくった。

軟膏」、歯周病原菌検査薬「ペリオチェック」を相これに前後して博夫は、事業の多角化も進めた。その一つが化粧品分野である。1966 年には米国のアル

なん こう

次いで発売した。これらは、長年にわたる基礎研究から生まれた成果である。

バート・カルバー社と合弁会社を設立し、ヘアスプ

自転車部品からスタートしたサンスター。歯磨のレーや男性用トニックなどの頭髪化粧品について技

外側から新たな需要を見つけた同社は今、オーラル術提携を結んだ。1978 年には高級フレグランス（香ケア業界で快走を続けている。

水類）メーカー、米国のジョーバン社と製造販売の提携を結んだ。1980 年にはスイスのラ・プレリー社〈参照社史〉『サンスター40 年の軌跡』（1985 年）

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September 2018 No.120

25データでみる景気情勢～日本公庫総研調査結果から～第 38 回

中小企業の景況は、
緩やかに回復している～全国中小企業動向調査・中小企業編（2018 年 4－6 月期実績、7－9 月期以降見通し）結果～
当研究所が 2018 年 6月中旬に実施した「全国中小企業動向調査・中小企業編」において、今期（2018 年 4－6月期）の業況判断DIは前期から0.5ポイント低下し、7.1となった。低下は3 期連続である。ただし、下げ幅は小さく、業況判断DIは依然として高い水準を維持している。

業況判断 DI は 3 期連続の低下

機械関連業種の回復の動きに鈍さ「全国中小企業動向調査・中小企業編」は当研究

最近の DI の低下要因は大きく二つある。一つは所が四半期ごとに実施しており、原則従業員20 人以

これまで好調であった機械関連業種の回復の動きに上の中小企業、約 1 万 3,500 社を対象として、業況

鈍さがみられること、もう一つは消費関連業種の低の総合判断や売上、利益などについて、当期実績お迷が続いていることである。

よび 2 四半期先までの見通しを尋ねている。

最初に機械関連業種の動きをみていこう。機械関今期（2018 年 4 － 6 月期）の業況判断 DI は、前期

連業種は、2016 年後半以降の景況感の回復を牽引しから 0.5 ポイント低下し、7.1 となった（図－ 1）。中てきた。なかでも、はん用機械、生産用機械、電子

小企業の業況判断 DI は、機械関連業種や金属関連

部品・デバイスは、堅調な海外経済を背景とした輸業種などに牽引される形で、2017 年 7 － 9 月期には出の増加やスマートフォン、自動車向け電子部品の消費税増税後のピークである 10.2 まで上昇した。し需要拡大などにより、相対的に高い水準が続いてきかし、その後は低下が続いている。

た。しかし、今期、はん用機械（20.5）、生産用機械けんいん

26

ただし、直近 3 期の下げ幅は小さく、過去の景気（18.2）、電子部品・デバイス（13.2）はいずれも低下

回復局面と比較すると、足元の DI は依然として高しており、これまでの動きに変化がみられる（図－ 2）。

い水準にある。中小企業の景況は、緩やかな回復が特 に、 電 子 部 品・ デ バ イ ス に つ い て は 前 期 か ら続いているといえるだろう。

13.6 ポイントの低下となった。この背景には、最近

日本政策金融公庫 調査月報
September 2018 No.120

図－ 1

業況判断 DI の推移（DI） （91/2）△
30（93/10）▼（97/5） （99/1）（00/11）（02/1）△▼△▼（08/2）（09/3）
△ ▼
全産業

20

見通し

（12/3）（12/11）
△ ▼

製造業

10
0
−10
−20
非製造業

−30
−40
−50
−60
92

93

94

95

96

97

98

99

2000

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

14

15

16

17

18 （暦年）

小売業

91

卸売業

1990

サービス業
宿泊・飲食

−70

資料：日本政策金融公庫総合研究所「全国中小企業動向調査・中小企業編」（以下同じ）（注）1 業況判断 DI は前年同期比で「好転」企業割合－「悪化」企業割合（季節調整値）。
2 △は景気の山、▼は景気の谷、網掛けは景気後退局面を示す。
3 今期調査において季節調整値の改定を実施した。

図－ 2

業種別にみた足元の業況判断 DI の推移

（DI）
50

製造業

非製造業

40
30
20
10
0
−10

2018年1−3月期
2018年4−6月期

−20

サービス業

不動産業

情報通信業

倉庫業

水運業

運送業

建設業

その他製造業

輸送用機械

電気機械

デバイス
電子部品・

業務用機械

生産用機械

はん用機械

金属製品

非鉄金属

鉄 鋼

窯業・土石

製品
プラスチック

化学工業

印刷・同関連紙・紙加工品

木材・木製品

繊維製品
繊維・

飲食料品

−30

2018年10−12月期（見通し）2018年7−9月期（見通し）の生産急増や、スマートフォン関連の電子部品の需また、輸送用機械は前期から 13.4 ポイント低下し、要減少に伴い、在庫が積み上がっていることが影響

3.9 となった。昨年、新車投入効果により国内自動している。実際、電子部品・デバイスの在庫 DI（不車販売が好調であった反動があるようだ。

足企業割合−過剰企業割合）は前期から 16.0 ポイン
ト低下の− 12.9 と、過剰感が強まっている。

ただし、機械関連業種の多くで弱い動きがみられる一方、上昇が比較的穏やかであった業務用機械

加えて、これらの業種では「原材料価格の上昇分（37.9）、電気機械（20.0）などは今期上昇しているを転嫁できない」といったマイナスのコメントも多ほか、これらに部品などを多く供給している鉄鋼

くみられた。原材料価格の上昇も、採算の押し下げ（40.4）、非鉄金属（33.0）なども、今期は上昇してを通じて回復を抑制する原因になっているのだろう。

いる。また、今期低下した業種でも、「建設機械の世

日本政策金融公庫 調査月報
September 2018 No.120

27

図－ 3

経営上の問題点の推移（％）（91/2）△
80（08/2） （09/3）△ ▼（97/5） （99/1）（00/11）（02/1）△▼△▼（93/10）▼（12/3）（12/11）
△ ▼

70
60
50

売上・受注の
停滞、減少

40
30

原材料高

20

求人難

10
0

1990

91

92

93

94

95

96

97

98

99

2000

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

14

15

16

17

18 （暦年）（注）当面の経営上の問題点について択一式で回答を求めたもの。2018 年 4 － 6 月期における上位 3 項目までを示している。

界的な需要拡大が続いている」「産業用ロボットの需の前年同月比をみると、4 月は− 1.3％、5 月は− 1.4％

要が拡大している」「半導体関連が好調である」とと低下が続いている。

いったプラスのコメントが多くみられた。今後の動

消費低迷の背景には、例年よりも降雨量が多かっ向は慎重に見極める必要があるものの、少なくともたという天候要因に加え、ガソリンや電力の価格上足元において、機械関連業種の需要が大きく減退し昇もあるだろう。価格上昇は当面続く可能性が高く、ているわけではなさそうだ。

実質賃金の抑制を通じて、今後も消費回復の重荷となると思われる。

消費関連業種の低迷
次に、消費関連業種の動きをみていこう。製造業

少しずつ進む価格転嫁

では、飲食料品が前期より6.8ポイント低下し、−5.5

本調査では、「経営上の問題点」について択一式でとなった。また、繊維・繊維製品は前期よりマイナ尋ねている。今期の結果をみると、「求人難」と回答

ス幅を縮小したものの、−2.7 と依然として低い水準

した企業割合が 33.5％と最も高くなり、次いで「売にとどまっている。非製造業では、小売業が前期か上・受注の停滞、減少」が 27.1％となっている（図－3）。

ら 8.5 ポイント低下し、−12.9 となるなど、消費関連

以前は「売上・受注の停滞、減少」が「求人難」を業種は全般的に弱い動きが続いている。

上回る状況が続いていたが、2017 年 7 － 9 月期以降

前期、これらの業種が低迷した背景には、大雪やは関係が逆転しており、人手不足が深刻化している

野菜価格の高騰といった特殊要因があった。そのた様子がうかがえる。また、「原材料高」と回答した

め、こうした要因が薄れた今期は上昇が期待された

割合は前期から 1.3 ポイント上昇し、12.2％となっものの、引き続き弱い結果となっている。

た。上昇は 7 期連続であり、原材料高もまた深刻化

消費の弱さは、マクロ統計からも確認できる。総
務省「家計調査」の実質消費支出（二人以上の世帯）

28

日本政策金融公庫 調査月報
September 2018 No.120

しているといえよう。
この点は、価格関連 DI の動きからも確認できる。

データでみる景気情勢～日本公庫総研調査結果から～仕入価格 DI は前期から 2.6 ポイント上昇し、54.1 となる一方、販売価格 DI は前期から 3.4 ポイント上昇
し、12.4 となった（図－ 4）。わずかに販売価格 DIの上昇幅が仕入価格 DI のそれを上回ったものの、

図－ 4の難しさがうかがえる。

20

送業の業況判断 DI は、前期から 9.2 ポイント上昇し、見通し

仕入価格DI6040

価格転嫁が進んでいる様子もみられた。例えば、運（08/2）（09/3） （12/3）（12/11）
△ ▼
△ ▼

80

依然として差は大きい。中小企業における価格転嫁
ただし、今期の結果からは、一部の業種において価格関連 DI の推移（DI）

0
販売価格DI−20

6.4 となった。コメントをみると、「値上げの実施に−40

より収入が安定している」「価格交渉の時期としては−60

良いタイミングであり、顧客の理解を得やすい」と（注）価格関連 DI は前年同期比で「上昇」−「低下」企業割合 ( 原数値 )。

2005

06

07

08

09

10

11

12

13

14

15

16

17

18 （暦年）

いったものが多くあった。これまでは燃料価格や人手不足に伴う人件費の上昇により採算が悪化していただし、足元で米国の貿易政策が保護主義的な方たものの、4 月以降の価格交渉により、状況が改善

向に向かっている点には注意が必要だ。ここまでのした企業が少なからずあったようだ。

景気回復は内需主導というよりも、海外経済の回復

また、紙・紙加工品の業況判断 DIは前期から21.4

に伴う外需主導という側面が強かった。追加関税等

ポイント上昇の6.1となった。コメントをみると「4 月による各国間の応酬が激しくなり、世界的に貿易量に 10～15％の値上げを実施した」といったものがが縮小する事態になれば、わが国の経済にとってもあり、4 月以降の販売価格の見直しが DI の上昇に少少なからぬ打撃となるはずである。

なからず影響したようだ。このように、一部の業種

また、今回の調査結果には 6 月 18 日に発生した大では、少しずつではあるが価格転嫁を行う環境が整

阪北部地震の影響はほとんど含まれていないことにいつつあるといえる。こうした動きがほかの業種へは注意が必要である。同日は調査票の回収期間中でも広がっていくのかが、気になるところだ。

はあったものの、回収は 8 割以上進んでいた。そのため、今回の調査結果には十分に影響が反映されて今後の見通しいない。
さらに、7 月に発生した西日本豪雨は多大な人的

今後、景況感はどのように推移するだろうか。業

被害を発生させただけではなく、工場の生産停止や

況判断 DI の見通しをみると、来期（2018 年 7 － 9 月

物流の混乱など、企業活動へも影響を及ぼした。こ期）は 9.4、来々期（2018 年 10 － 12 月期）は 9.7 と、れらの災害が景況感へ下押し圧力となることは間違

今期よりも高い水準となる見通しである。当面は、いない。被災地のいち早い復旧を願いつつ、今後の足元の回復局面が続くと考える企業が多いようだ。

動向を注視したい。

（山口 洋平）最近では実績が見通しを下回る傾向があるものの、それを踏まえても、足元の企業の見通しは楽観的といえるだろう。

調査結果の詳細や時系列データはこちらをご覧ください。
https://www.jfc.go.jp/n/findings/gri.html

日本政策金融公庫 調査月報
September 2018 No.120

29

時代をリードする小企業の本連載では、働き方の工夫によって成果をあげている企業や、多様な働き方の実現をサポートする企業など、独自の “シゴトスタイル”

シゴトスタイル

で時代をリードする小企業のケーススタディーを通じて、小企業の人材活用について考えていく。

支え合いが可能にする
仕事と生活の両立㈱エムディーシー
代表取締役

大澤 美帆（おおさわ みほ）〈企業概要〉
代 表 者 大澤 美帆
創業 2009 年
資 本 金 1,000 万円
従業者数 3 人（うち契約社員 2 人）

事業内容
所 在 地
電話番号
Ｕ Ｒ Ｌ

映像の企画・制作
東京都渋谷区宇田川町 36 - 2 ノア渋谷 1103
03（5962）8723
http://www.mdc.cx

憧れていたテレビ番組の制作の現場には、出産後も働き続ける女性の姿はなかった。働き方を相談できる先輩がいないなかで、出産後も仕事を続けてきた㈱エムディーシーの大澤美帆さんは、映像制作に関する技術をもつフリーランスの女
性たちを集めて「MDC 女子部」を立ち上げた。その狙いは何だったのだろうか。話をうかがった。

女性の感性を活かした映像制作

スの方を活用しており、ディレクます。

ターやカメラマン、映像デザイ

例えば、主婦をターゲットとしナー、CG クリエーター、ライター

た商品を宣伝する映像や、女性ア―事業内容を教えてください。

など、依頼主が求める映像を制作

イドルが女性ファンの獲得を狙っテレビ局が放送する番組や CM

するうえで必要な経験と技術をもた映像などです。女性の視聴者をつメンバーを選んでいます。

増やしたいテレビ局が、発注しての映像、企業の社内研修用の映像、くることもあります。

商品のプロモーション映像などを制作しています。わたしはプロ―得意としている映像はあるのデューサーとして、依頼主と打ちですか。

当社がこのような映像を制作できるのは、映像制作に関する技術

合わせを行い、スタッフを集めて映像に関する仕事なら何でもをもつフリーランスの女性を集めチームをつくり、企画から撮影や対応できますが、「女性受けするた「MDC 女子部」があり、そのメン編集のトータルプロデュースをし映像をつくってほしい」という依バーが制作に携わるからです。女ています。スタッフはフリーラン

頼が売り上げの半分を占めてい性に受けるためには、「かわいい」30

日本政策金融公庫 調査月報
September 2018 No.120

「おしゃれ」といった要素が欠かといった思いから、フリーランス

せませんが、これらの表現は、やの道を選んでいます。

はり男性よりも女性のほうが向い働ける時間に制約があることも、ています。映像をキラキラと輝か

彼女たちがフリーランスとなってせる加工一つをとっても、男性がいる理由の一つです。メンバーの考える加工と、女性目線で制作す

4 人は既婚者で、そのうち 3 人はる映像では明らかに感性が異なり子育て中です。独身のメンバーもます。

親の介護をしていたり大学院に

MDC 女子部が制作した映像の例（同社ホームページから）

映像制作の業界は男性が多く、通っていたりします。仕事と生活もったほかのメンバーに現場に当社のように豊富な経験と技術をを両立させるために働き方を工夫行ってもらうなどのフォローをすもつ女性を抱えている同業者はいする必要があり、当社でも、そのるわけです。

ません。MDC 女子部は、当社が他サポートをしています。

たけれど、子どもを預ける先がな

社との差別化を図るうえで欠かせない存在となっています。
―MDC 女子部にはどのような人がいるのですか。

また、打ち合わせの予定が入っ

支え合える関係をつくる

い場合は、当社に子どもを連れて―どのようなサポートですか。

います。もちろん、手の空いてい一人で活動するフリーランスだるメンバーに子どもの面倒をみてきて打ち合わせできるようにしてもらうこともできます。

プロデューサーであるわたし以からこそ、メンバー同士が支え合外に、ディレクター、映像デザイ

い、仕事と生活のどちらかを犠牲

ナー、サウンドデザイナー、ライにしないといけない状況をなくそ―MDC 女子部に参加すること

ター、ヘアメイクなど、合計 8 人

うとしています。

で、フリーランスでも働きやすくなるわけですね。

います。彼女たちは全員、フリー

例えば、子どもの発熱などで仕ランスとして活動しています。

事の予定を延期したりキャンセル

この業界で女性が働き続ける難この業界では仕事ができる人ほしたりすると、依頼主に迷惑をかしさを感じたことが、MDC 女子部

どフリーランスとなるほうが収入

けてしまいます。一度目は依頼主をつくろうと思った理由です。

を得られます。勤務者だと、40 歳

も理解を示してくれるかもしれま

子ども向けのテレビ番組をつく

で年収は約 400 万円といわれていせんが、たびたび続くと、安心しりたかったわたしは、短大を卒業

ますが、フリーランスとなってバて任せられない人と思われてしました後、テレビ番組の制作会社にリバリと働くと、1,000 万円を超え

い、仕事の依頼はこなくなります。

入社しました。職場は希望していることもあります。

フリーランスにとっては死活問題

た NHK 教育テレビの現場です。

です。

スタッフは約 100 人おり、7 割はもっとも、MDC 女子部のメンバーは収入のためにフリーランス

そこで MDC 女子部では、わた女性でした。でも、なぜか子どもとなったわけではありません。
「好しがメンバーのスケジュールを把がいる女性はいませんでした。子

きな仕事をずっと続けていたい」

握しています。仕事ができない状ども向けの番組なのに育児経験の「自分がやりたい仕事を選びたい」

況が生じたときに、同じスキルをある女性がいなくて、大きな違和

日本政策金融公庫 調査月報
September 2018 No.120

31

てきたこともあり、転職して 2 年

けることで、仕事だけではない関後の新事業の立ち上げが一段落し係を築けています。

たタイミングで退職しました。家
族とのんびり過ごすつもりでいましたが、しばらくすると、映像をMDC 女子部のメンバーが参加する食事会

働き方の当たり前を変えたい

つくってほしいと声をかけられる―MDC 女子部を立ち上げて反ようになり、2009 年に当社を設立

響はどうでしたか。

して創業しました。そして、せっ

当初は、MDC 女子部を通じてた感を覚えましたが、理由はすぐにかく自分で会社を経営するのなら、

くさん仕事ができたらいいね、とわかりました。仕事が忙しく、長結婚や出産をした後も女性が働き話していましたが、思っていた以

時間労働や深夜労働は当たり前。

続けられる環境の基盤を整えたい

上に仕事の依頼がありました。女

休暇の取得もままならないため、と思い、MDC 女子部を立ち上げ性に受ける映像を制作できる同業

結婚や出産のタイミングで、会社たのです。

者がいなかったからです。
うれしい誤算でしたが、長時間を辞めてしまうのです。
それでも、わたしは出産後も働―MDC 女子部のメンバーはど

労働をしなければ対応できないほ

き続けようと思いました。ずっとのようにして集めたのですか。

どの依頼をいただきました。でも、やりたかった仕事ですし、自分が長年、この業界で仕事をしてい仕事と生活を両立させるという目つくった番組を子どもに見せた

ると、少ないながらも、女性で頑的が果たせなくなるのでは本末転かったからです。でも、現場が忙張っている人と知り合いになりま倒です。無理をして新規の依頼主しい状況は変わりません。1 年間す。実力のある女性にはこちらかの仕事を受けることはやめて、継の予定で取った育児休業を、人手ら声をかけて参加してもらいまし

続的に依頼してくれるお客さまをが足りないからと 8 カ月で切り上た。また、MDC 女子部を知った知優先して仕事量を調整しました。

げることになり、長時間労働や深人が、知り合いの女性を紹介して仕事量が増えてもメンバーを増

夜労働も以前のままでした。

くれたこともありました。

やせば、対応できるとは思います

そんなときに、ある企業から子女性が少ない業界なので、悩みが、やみくもに人手を増やして映ども向けの映像教材をつくる新事を共有できる仲間がいるだけでも、像の質が下がっては意味がありま業に参加してほしいと言われまし

メンバーにとっては心強いと思いせん。MDC 女子部へ参加したい

た。働き方を変えられるかもしれますが、メンバー同士で支え合うという人がいる場合も、技術が十ないと思い転職しましたが、同じためには、それぞれの状況を理解

分でなければお断りしています。

くらい忙しい職場でした。子ども

しておくことが重要です。そこで、こうした MDC 女子部の仕事のが入院しても十分に休みを取れず、SNS で常に情報を共有するとともスタイルが広まるにつれて、同業病室で映像のチェックや部下へのに、3 カ月ごとに食事会を開いて者から働き方に関する相談を受け指示をしなければならなかったほいます。皆さん忙しいので全員がるようになりました。女性のみなどです。

集まることは少ないですが、顔をらず、男性からもです。女性は結合わせて時間を共有する機会を設

婚や出産をしてからの働き方につ結局、義母を介護する必要がで

32

日本政策金融公庫 調査月報
September 2018 No.120

時代をリードする
小企業のシゴトスタイル

いて不安を感じていることが多く、お客さまに伝えました。進捗管理担当者が分かれています。営業は

男性は労働時間が長すぎて育児やはわたしが行い、必要に応じて取ってきた仕事の売り上げで評価

介護に参加できないことが悩みのフォローをしています。現在、彼されるため、制作担当者の負担を種のようです。わたしのこれまで

女には、テレビ局がインターネッ

考えずに仕事を取ってくることがの経験や MDC 女子部の取り組み

トで配信する動画編集をメインにあります。わたしが最初の勤務先を踏まえてアドバイスをしていま担当していますが、納期に遅れるで育児休業を切り上げざるをえな

すが、業界全体で働き方を変えてことはなくセンスも高いことかかったのも、そのためでした。

いく努力も必要ではないかと感じ

ら、お客さまも大変満足していたているところです。

だいています。

一方、当社のように小さな企業
は、営業と制作が同じ人であることがほとんどです。仮に担当が別々―具体的に取り組んでいること―御社の取り組みが業界の働きでも、小さい企業ならお互いの状はあるのですか。

方に一石を投じているようですね。

況を把握しやすいのです。現在のこの業界で長時間労働がなくな

MDC女子部の取り組みを通じて、仕事の状況に合わせて仕事量を調らないのは、クリエーティブな仕小所帯の企業のほうが働きやすい事だからだと思います。個人の能環境をつくるのに適しているので

MDC 女子部の働き方が業界内力に依存するため、基本的には一はと考えるようになりました。規

での当たり前になれば、みんなが人の担当者が最後まで責任をもっ模が大きい企業は、営業と制作の幸せになれると思っています。

整できるでしょう。

て作業しますし、良くも悪くも成果物の出来栄えが個人の評価に直取 材 メモ結します。手を抜くわけにはいかず、納得できるまで時間をかけて作業する人がほとんどなのです。
そこで、働き方を変えられないかと、いま試していることがあります。それは、働ける時間に制限

MDC 女子部では、仕事量を調整してオーバーワークとならないようにするとともに、予定外のことが起きてもメンバー同士が支え合えるようにしている。だからこそ、メンバーの女性たちは、勤務時間などに制約があると働きづらい映像制作の業界にありながら仕事と生活を両立できている。
大澤さん自身も、子どもが熱を出したときには、別のメンバーに代わりにがあるメンバーの働き方について現場へ行ってもらったそうだ。そのときの「助けてもらった」という感謝のです。彼女は、子どもを保育園に気持ちは、今も忘れていない。時を経て、子どもが中学生になった今では逆預けている午前 9 時から午後 5 時の間にしか働けません。彼女が担当になると、依頼主は納期までに仕事を完成させられるのか不安に感じてしまうでしょう。
その不安を取り除くために、ほかのメンバーをサブ担当とし、2 人にメンバーを支える側となっている。
同社の社名は Media Design Communication の略で、コミュニケーション
をもってさまざまなメディアを設計するという意味を込めたものだそうだ。
MDC 女子部の働き方の工夫は、まさに社名を体現しているといえるだろう。
小さな企業のほうが互いの状況を理解できるため、働く人たちが支え合う体制をつくりやすい。最初はたった一社の取り組みでも、支え合いの輪が広がれば、業界の働き方は変わるかもしれない。
（高木 惇矢）体制で仕事を進めることを事前に日本政策金融公庫 調査月報
September 2018 No.120

33徳島商工会議所
吉野川

徳島県

眉山

徳島市

創業希望者でにぎわう教室

活気あふれるとくしま創業塾
徳島商工会議所徳

経営支援部 参事

湊

大信（みなと ひろのぶ）

島市は県の東部、四国三郎との団体が連携して「AWA おこし二つがあります。カリキュラムは、呼ばれる吉野川の河口に位隊」を組織しました。勉強会の開当会議所と市の担当者、そして講置する、
政治・経済・文化の中心都

催や現地視察の実施など、さまざ師の三者が入念に打ち合わせ、作市です。古くから藍産業や木材業、まな事業に取り組んでいます。

成しています。さらに、前年度のから き木工業により栄え、唐木仏壇の生産

2014 年、市は「徳島市創業支援

問題点や改善点を検証し、習熟度

量は全国第1 位となっています。

事業計画」を策定し、国から特定の異なる受講者に幅広く対応でき

豊かな自然にも恵まれています。

創業支援事業の認定を受けました。

るよう改定を重ねています。

市内を横断する吉野川をはじめ、当会議所も創業支援事業者として、一例ですが、受講者同士が交流

大小さまざまな川が流れています。

相談窓口の設置、個別相談会の開を図り、仲間づくりにつなげられ市のシンボルとして親しまれてい催、そして「とくしま創業塾」をるように、すべての講義の後半に、る眉山の頂上からの眺望は住む人

実施してきました。

ワークショップやフリーディス

び ざん

当初、創業塾の受講者は 7 人とカッションを取り入れています。

少なく、参加者集めに苦労しまし楽しく学べる場の提供を心がけた

2012 年、当会議所は中小企業のた。しかし、日本政策金融公庫徳のです。その結果、出席率は 70 パー

総合的な応援拠点である徳島経済

島支店や徳島県信用保証協会、産セント以上と高く、目標より多くの産業会館に移転しました。2018 年

業会館に入居する団体などとの連創業者を輩出できました。

現在、産業会館には 14 の経済団体携により、2015 年度以降、受講者

今後も産業会館に入居する団体が入居しています。中小企業を数は増加し、2017 年度には 80 人にや日本政策金融公庫などと連携し、ワンストップで支援するために情なりました。

融資、税務、事業計画の策定などに安らぎを与え、訪れる人の心を豊かにします。

報を共有し、連携を図っています。

創業塾はビジネスプラン作成のの創業支援をワンストップで提供

また、県内の開業率向上と地域基礎を習得する「基礎講座 6 日」とし、地域経済、地域雇用の発展に

雇用者数の増加を図るため、五つ応用編である「応用講座 10 日」の尽力していきます。

34

日本政策金融公庫 調査月報
September 2018 No.120

コーヒーが結ぶ
日本とグアテマラ
住友商事グローバルリサーチ㈱Profile住友商事グループのシンクタンク。ビジネスや投資を通じて得た知見や外部情報を組み合わせながら、新たなビジネス領域や有望な地域などに関する情報の整理・分析やコンサルティング業務などを行っている。

グアテマラと聞いたとき、皆世界のあれこれ
ビジネス情報便
第

15 回

います。

さんは何をイメージしますか。中豆は生産地の標高により 7 等級

米のどこにあるのかはっきりしなに分かれます。最高の等級は、標

いけれど、コーヒーやバナナ、あ高 1,350 メートル以上で栽培されるいは世界文化遺産のマヤ遺跡とる「 ス ト リ ク ト リ ー・ ハ ー ド・

いったイメージなら湧いてくるのビーン」と呼ばれるものです。次ではないでしょうか。なかでも、の等級は 1,200～1,350 メートルでそして現在、第 3 の波は 1990 年

コーヒーを連想する方が多いと思栽培される「ハード・ビーン」で代後半から始まりました。栽培技

います。グアテマラのコーヒーはす。このように標高が低くなるに術が向上し、高品質のコーヒーが高品質でおいしいと評判です。

応じて等級が下がり、呼び名も変大量生産できるようになるとともわります。

に、品質基準も明確になり、スペ

年間生産量は 20 万～25 万トン、高地で実るグアテマラ産コーヒー

チェーンが台頭しました。

世界第 9 位です。
日本は同国第 3 位

現在、世界のコーヒー市場には、

シャルティコーヒーの概念が生まの輸出先で、年間 3 万トン前後を「サードウェーブ（第 3 の波）」がれました。コーヒーの抽出方法に輸入しています。

到来しています。最初の波は 19 世もこだわり、より時間をかけて

国内には標高 3,000 メートルを紀後半、一般家庭でコーヒーが飲

1 杯のコーヒーを提供するように超える火山がたくさんあります。

まれるようになった時期です。浅

なりました。

首都グアテマラ市の近くには富士

煎りのアメリカンコーヒーが大量

近年、日本ではコンビニでもグ山にそっくりな、標高 3,760 メート

生産・大量消費され、インスタン

アテマラ産のコーヒーを安く購入

ルのアグア火山があります。

トコーヒーが流行しました。

できるようになり、スペシャルティ

いグアテマラのコーヒーは、山岳

第 2 の 波 は 1970 年 代、 浅 煎 りコーヒーが家庭にも普及してきて地帯の斜面や高原地帯で栽培されコーヒーから深煎りコーヒーへといます。それに伴い、グアテマラています。寒暖差が大きく、水は嗜 好 が移行したときです。コー

から日本への輸出は増えています。

けの良い火山灰の土壌と亜熱帯のヒーを飲むための場所としてサー

当社も日本とグアテマラの結びつ

適度な雨に恵まれており、この環

ドプレイスという概念が生まれまきをさらに強くすべく、コーヒービ

境が品質の良いコーヒーを生み出した。コーヒーはカフェで楽しむ

ジネス拡大に尽力しています。グ

しているのです。標高が高くなる

ものという認識が広まり、スター

アテマラ産のスペシャルティコー

ほど風味も豊かになるといわれてバックスなどシアトル系コーヒー

ヒーをぜひご賞味ください。

し こう

日本政策金融公庫 調査月報
September 2018 No.120

35

組織で取り組む
事務ミス対策
国立研究開発法人産業技術総合研究所 主任研究員

中田亨

なかた とおる2001 年東京大学大学院工学系研究科修了。博士（工学）。同年、独立行政法人産業技術総合研究所（現・国立研究開発法人産業技術総合研究所）入所。内閣府消費者安全調査委員会専門委員、中央大学大学院理工学研究科客員教授、国際電気標準会議エキス
パート委員、神奈川県職員等不祥事防止協議会委員などを兼務。人工知能と認知科学を専門とし、人間のミスから産業や事務の安全を守る研究を進めている。製造業界、金融業界や行政などと協力し、現場のカイゼンを進めることで研究成果を実践している。著書に『「事務ミス」をナメるな！』（光文社、2011年）など多数。

めるべきだろう。ミス発生を前提とすることが、リミスのメカニズムは難しい

スクマネジメントの第一歩である。
では、どれくらいの確率で、人間はミスをするも「人間のミス（ヒューマンエラー）はなぜ起きる？」のであろうか。各種の実験報告によれば、次のようという素朴な質問から議論を始めたいところである

な値であるらしい。

が、これは難問である。
脳が間違いを犯すメカニズムは謎である。天下無敵の将棋棋士・羽生善治竜王といえども、大一番で林・大川・井口（1971）によれば、キーパンチャー（かつて存在した計算機へのデータ入力を専門とするタイピスト）の誤打率は 0.4～0.5％である。

一手頓死という大ポカをしたことがある。初心者でMinton（1969）は、キーパンチャーが、誤打の検も間違えないような大錯覚であり、理論的にはとう出のためにわざわざ 2 回同じデータを入力したにもてい説明できない。このようにミスは確率的に起こかかわらず、なおも誤りを含んでいる（つまり 2 回

るものであり、詳しいメカニズムは分かっていない。

とも同一の間違え方をした）データの割合は経験的

そもそも「エラー」という言葉を使うことは適切でないという考えが、安全工学では主流だ。エラー

ギルブ、ワインバーグ（1986）によると、商品番というと、「しっかりしていれば防げるもの」とい号が体系的でない（すなわち数字の意味が分かりにうニュアンスが暗黙のうちに押しつけられる。だがくい）4 桁の数字の場合の誤打率は 1％。商品番号が名人でもエラーするのであるから、「しっかり考え

体系的な 7 桁の数字の場合の誤打率は 0.3％だ。

ていてもミスは確率的に発生するもの」と認識を改

36に 10～15％という。

日本政策金融公庫 調査月報
September 2018 No.120

要するに、人間のミス確率は不安定であり、作業状況によっても大きく変わる。これらの値がどこで

表− 1

ヒューマンエラーを防ぐ三つの力も通用するものだとはいえそうにない。とはいえ、

能

力

意

大事な示唆が得られる。

異常検知力

作業内容に異常が潜伏していることを検知できる能力

事故頻発

大

異常源逆探知力

どこからが異常かを逆探知できる能力

事故復旧コストが増大

中

作業確実実行力

通常作業の少ない失敗率で作業をランニングコストが実行できる能力増加「2 重打鍵」や「ダブルチェック」など、同じこと
を 2 度繰り返してミスを発見しようという作戦は、
それほど効果がない。
「番号の意味を分かりやすくする」などの工夫で、作業の道具や環境を整えてあげると、人間のミスは

味

不足すると

重要度

小

資料：筆者作成（以下同じ）

劇的に減る。つまり、「ミス対策のやり方が下手な
らミスは頻発するが、ちょっとの工夫をしてあげれそれを修正し、事故を回避できるので、異常検知力ばミスは相当取り除ける」ということである。コスこそが事故の予防に最も重要である。実際、産業界トがかかる大がかりな対策が必要とは限らず、むし

では異常検知力を増強する試みが多くなされてきた。

ろ小さいが目の行き届いた改善活動がものをいう。

台所用の漂白剤は、独特な臭いや色を付け、容器

人のミスを、個人の頑張りではなく、作業環境やも調味用や他の洗剤や食品とは違う外見のものを

作業工程の工夫で制することが、事務ミスのリスク使っている。これは、危険である漂白剤を取り違え

マネジメントの王道である。個人の技能に頼って、て使うことを防ぐための工夫だ。

ミスが起きれば個人の責任にするのではなく、組織としてミスに強い職場をつくり、維持していく取り組みが問われている。

ミスの原因を突き止めるには記録が必要
2 番目に重要な能力は、「異常源逆探知力」である。いつ、どこで異常が始まったかを探知できる能事務ミスを防ぐ枠組み力である。トレーサビリティーともいう。
異常源逆探知力が不足している職場では、事故の人は誰もがミスをする。よって、小さな事務ミス

復旧にかかるコストが膨大になる。例えば、事務のが芽吹くことを防ぐことは難しいが、それを摘み取

データで数字の一つが間違っていることを見つけた

り事故につながらないようにすることは可能である。

としよう。その数字だけを書き直せばよいというも

表－ 1 に示すように、人間にはミスに対抗するたのではない。そのミスは、いつ、どの段階で生じための 3 種類の能力が備わっている。いずれも大切なものなのか調べる必要がある。数字を計算する根拠能力であるが、その重要さには順位がある。それぞとなった元のデータが間違っているかもしれないか

れ解説していこう。

らだ。元の情報を正さない限りは、同じ間違った根拠に基づいてつくられた誤情報が、職場のあちこち

早期に異常に気づくことが最重要に潜伏しているかもしれない。

最も重要な能力は「異常検知力」である。この力

また、ミスの発見が遅いと、すでにその間違ったは、手遅れになる前に、異常を見つけられる能力でデータに基づいて新たな書類がつくられているかもある。産業界では「気づき力」と呼ぶことも多い。

しれない。間違ったものだけを回収して修正するの小さな異常が始まっても、手遅れになる前ならば、が最も低コストだ。だが、汚染範囲が不明であると、

日本政策金融公庫 調査月報
September 2018 No.12037そうもいかず、全件回収という非効率なことをせざ

き出す名優を尊敬する。しかし、このような神業にるを得ない。

頼ることはマネジメントとしては危険である。

仕事の流れをさかのぼり、最初に間違いが起こった時と場所が明らかにできれば、そこの作業方式を

事務ミスを減らす作業改善法

改善して、ミスを減らす的確な工夫を加えることができるだろう。だが、この逆探知ができなければ、どこを改善すればよいのか見当がつかない。
つまりは、事務の情報の来し方行く末を把握してここで、多くの職場で共通して見受けられる、事務ミスの元凶を挙げていこう。この点を直すことが最も効果的である。

いないと、ミスの汚染範囲も分からなければ、本質チェックの方法

的な改善もできないのである。
異常源逆探知力を高めるには、仕事の流れを統制作業においてミスを直接的に減らすのは、点検・することだ。ワークフローのなかに何段かの関所をチェックの工程だ。その意味では、本来チェックこ

設置し、そこで検査をし、来し方行く末の履歴をつ

そが事故防止にとって最重要なのだが、世の中にはける。

好ましくないチェックの流儀がまかり通っている。
最も典型的なのは、「手順 1：A をせよ。手順 2：

腕の良さは大事かA をしたか確認せよ」という今、自分がしたばかり

3 番目の「作業確実実行力」とは、ミスをせずに作業をこなせる能力、つまり腕の良さである。一般
的には、この力こそが事務ミスを防ぐ上で最重要と思われがちだ。確かに、各自のミスが少なければ事故のきっかけは減るから、有益な能力ではある。

の作業について、その実行の有無を点検させるものだ。これが、あらゆる職場にはびこっている。
この点検方式は大いに問題があり役に立たない。
その理由は三つある。
一つ目は、作業と点検との間に時間差がなく、作だが、思われているほどには事故の阻止には効果

業者と点検者が同一になる。他人による点検ならばがなく、こればかりありがたがるのは良くない。と客観的に厳しいチェックになるが、作業をし終えたいうのも、事務ミスの事故は作業者自身の間違いがばかりの同一人物では、「自分の作業は成功したか発端となるとは限らない。職場では他人のほうが多らこそ、点検に進んだのだ」との先入観が拭えない。

いから、同僚の間違いが事故のきっかけになること

二つ目は、作業行為それ自体の有無をチェックすが確率としては高い。他人のミスによる異常をいちるだけでは、情報の裏取りができない。行為ではな

早く発見する異常検知力を使う機会が多いのだ。各

く作業の結果を調べることが正しいのだ。つまり、自が黙々と自分の作業をノーミスでこなせば職場は「塩を入れよ。次に、塩を入れたか確認せよ」では安泰とはいえないのである。他人のミスを見つけてなく、「味見をせよ」が正しいチェックである。

修正してあげる助け合いこそが、事務ミス事故が少ない職場に見られる特徴である。

三つ目は、最も点検しやすい作業環境は、すべてが所定の位置で静止していて、点検だけに集中でき

作業確実実行力の過大視には、我々が抱いているる状態である。慌ただしい作業のなかに、点検が散「無謬への尊敬心」も一役買っている。誤字が一つ在していても、集中できない。「砂糖を入れよ。砂糖もない手紙を見れば感動し、長せりふを淀みなく吐を入れたか？塩を入れよ。塩を入れたか？酢を入れ

む びゅう

よど

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日本政策金融公庫 調査月報
September 2018 No.120

よ。酢を入れたか？」と、頻繁に点検を要求される

表− 2と、作業環境は乱雑になる。忙しすぎて、仕事場がチェック方式

内

ツッコミ式

チェックする人が「これで OK だ」と言ったなら、
なぜ OK と思ったのか説明させる

報告式

点検対象の「いつ」「何個」「誰」
やや高い やや速いを報告させる○×式

質問事項に○か×で答えさせる

散らかってしまい、砂糖入れや塩入れがどの位置にチェックの 3 方式

あるのか、把握できなくなる。正しくは、「砂糖を入れよ。塩を入れよ。酢を入れよ。調味料の容器を所定の位置に戻せ。味見せよ。容器がそろっているか見よ」である。
正しいチェックの方法について考えてみよう。そ

容

信頼性

速

度

高

遅

い

低

い

い

速

い

れは大きく分けて表－ 2 に示す 3 種類がある。一番シンプルなのは、〇×式のチェックである。
「納品がおけなくなるという、トレードオフがある。よっ物は正しい数量あるか？ ○か、×か？」という問いて、この 3 種類のどれかがベストというわけではな

かけで、チェックを進めるものである。

く、事情に合わせて選ぶべきものといえる。

しかし、〇×式のチェックは、あまり信用が置けない。×にすべきところに〇が付いているというミマニュアルの改善

スが多く起こる。それもそのはずである。世の中の事務作業は、多種多様で複雑であるから、作業員

出来事は〇が多すぎて、×は滅多にないのだ。納品に丁寧に説明しなければならない事項が多い。そこ

物の数量など、合っていて当たり前である。〇が毎でマニュアルの出番となる。だが、残念なことに多日続くと、チェックする人は気が抜けてしまい、たくの会社において、分かりやすいマニュアルは、め

まに×がやってきても、「どうせ今日も〇だろう」

ずらしいという実感がある。マニュアルの書き方にと思ってしまう。

はポイントがある。八つ挙げよう。

この弊害を避けるために、〇×はやめて、何かを第 1 に、マニュアルの正式版を発行する前には、書かせるという「報告式」のチェックがある。「納品事前のテストとして、読み手である作業員や、ある物は何個か？」と個数を書かせるのだ。こうすれば、いは家族や子どもといった「素人」にも下読みさせ

対象物に手を触れて調べるという保証が付き、信頼るべきだ。素人は、マニュアルの指示の矛盾から誤性が上がる。

字脱字まで多くの欠陥を見抜いてくれる。中学生がさらに厳重な方式は「ツッコミ式」である。これは漫才コンビのように二人がかりで実行する。チェッ

読んで分からない難解なマニュアルは本番で役に立たない。

クの担当者が「納品物は 100 個で OK です」と言っ第 2 に、レシピとして書くこと。「まず何をし、たら、相方が「いや、納品物は 150 個のはずだ」と次に何をする」と具体的な動作を順序よく並べる。

ツッコミを入れる。このツッコミに対してチェック

下手なマニュアルは、ルールブック風に書いてある。

担当者は反論せねばならない。自分の考えを他人に規則を並べてあるが、手順の誘導はないという、ひ説明することは、自分自身の考え違いを見つける格

どいマニュアルである。まるで、道交法さえ読めば、好のチャンスとなる。チェック担当者が思い違いや自動車の運転はできるはずだといわんばかりだ。

見間違いをしていると、説明に窮するのだ。
チェックは、素早くやろうとすると、結果に信頼第 3 に、「○○に注意すること」と「〇〇書も参照のこと」は禁句である。必須の動作なら「〇〇せ日本政策金融公庫 調査月報
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よ」と具体的に書く。必要な情報はその場に書く。

例えば、案件の種類によって整列をすれば、同じ参考程度の情報は読者を混乱させるので、削除する。

種類の案件に連続して取りかかることになる。同一

第 4 に、否定形は避ける。「猫ではない場合」とは作業の連続のなかでは、システムや道具、作業場所

書かずに「犬や馬や牛の場合」と具体的に書き下す。

を切り替えたり、手順を思い出す必要が大幅に減る。

否定形は読んでもイメージが浮かばないからだ。

漢字の書き取りにおいて、一文字ずつ完成させなが第 5 に、大和言葉を使う。「行う」は禁句。「見ら書くよりも、一画ずつ書くほうが深い思考を使わる」なら分かりやすいが、「視認する」や「視認をないため楽なのと同じである。これは作業者に限っ行う」ではもって回った表現だ。行うは無駄な表現た話ではなく、作業結果を点検する者にとっても、である。

効率を上げ、間違いにくくする効果がある。

第 6 に、分量はなるべく少なくとどめる。1 ペー

また、金額や住所によって並べ替えると、異常値ジ以内が理想である。複雑な作業の説明はとてもを見つけるチャンスが生まれる。桁を間違えて異常1 ページでは収まらないと思い込んでしまうが、新に高い金額の書類が含まれていても、金額順の並べ聞の記事では1ページを超えるような長文は少ない。

替えによって異常が浮き彫りになる。

それでも相当に複雑な事を説明できている。説明を

整列は、表のなかのデータに対しても、積極的に洗練させれば、簡にして要を得る書き方はできるは使うべきである。表－ 3（1）のような整列前のデーずだ。

タがあったとする。この内容をそのままの姿で点検

第 7 に、読者は早期に解放しよう。例えば、A かすることは難しい。大量の文字と数字の羅列は点検

つ B かつ C の場合にのみ読むべき部分は、まず「A者の集中力を摩滅させる。点検前には、五十音順やでないなら読まなくてよい」と、非該当の読者を門

数字順で整列させ、表－ 3（2）のように表示するべ

前払いにする。
「A かつ B かつ C か？」と複雑な問いきである。こうすれば、埼玉のデータが重複していの形は、読者の知的労力を浪費する。

ることが露見する。また、福井のデータが他に比べ第 8 に、作業の手戻りをさせてはいけない。延々大きすぎるから誤りではないかと疑うこともできる。

と説明文を読んだ後、最後の一文で「なお、○○の場合は上記の限りではない」としては、無駄足を踏

事務リスクの管理から資源活用へむ読者が出てくる。この種の「限りではない」の付け足し文は、マニュアルを改訂するときなどに安易に日々の事務作業に追われていると、事務作業は単挿入されることがある。付け焼き刃の改訂ではなく、なるデータ処理と思えてくる。事務作業が何のため

手戻りが起こらない順序で内容を書き直すべきだ。

に、何をどうするのかという目的論や意味論を離れて、ただただルールどおりにデータを処理するべき下ごしらえとしての整列40なのだと感じられてくる。

事務仕事は一度に複数の案件を手渡されることが経営層の視点では、事務作業に付加価値を見出し多い。個別の案件に取りかかる前に下ごしらえとしにくいものである。事務は単なるコストであり、事て、何らかの順序に即して整列（ソート）をする。

務ミスはその最たるものであるという考えがある。

こうすると、作業効率が上がり、また事務ミスを見それが事務の改善への意欲をなくし、ともかくミス

つけやすくなる。

は防ぐが、その引き換えに仕事を先延ばしし、効率

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September 2018 No.120

を徹底的に落とすとか、作業員の努力で乗り越えるといった安易な解決につながり、無意味で非効率な

表− 3

整列前と後のデータ表（1）整列前（2）整列後

埼

玉

185

秋

田

141

茨

城

160

茨

城

160

「事務は価値を生む」や「事務データこそ力」と

秋

田

141

群

馬

179

いう認識が必要なのだ。事務データは価値の源泉で

福

井

680

埼

玉

185

埼

玉

185

埼

玉

185

群

馬

179

福

井

680

事務を放置することにつながっている。

あり、事務行為はサービスという商品となり得る。
公的な機関が有するデータは公共物であり、役所の業務のためだけでなく、個人や企業もその利用のい）を、そのまま無批判に実行することこそが、真恩恵を受けられるようにするべきである。企業におの事務ミスではないだろうか。「これでよいのだろ

いても、本来は社内で広く使われるべきデータが、うか？」という異常検知力を発揮することが、これ一部署だけに貯蔵されているのは、もったいない。

からの事務要員に求められる資質である。

ここでデータのライフサイクルという視点が必要になる。
「データは、いつ生まれ、どこを通り、何おわりにに使われ、どこで保管され、いつ廃棄される」という「データの一生」を設計するのである。「古いデー

人類は事務と長い時間を共にしてきた。事務機構

タを保管期限が切れたので廃棄しました」という画は一度つくられると解体することが極めて困難な組

一的な扱いでは、まだ使い道のある大事なデータを織であると、社会学者ウェーバーはいう。

消してしまうかもしれない。逆に、ひょんなことか

事務は、その誕生においてはリスクと闘うためのら生まれたデータが、取り扱いルールが定められてものだが、その解体のしにくさから改革を阻み、徐々いなかったため延々と残留・放浪し、情報漏洩事故に形骸化し、硬直化する。

ろうえいにつながったという事例もある。

事務ミスとは、組織の硬直化が土台にあって、そこれからは、事務は臨機応変に行う創造的な仕事

こから出てくる症状であるともいえる。事務ミス対となる。
「機械的に感情を差し挟まずに行うべき処策に取り組むと、どうしてわが社はこんなに無駄な理」という昔ながらの事務は、もっぱらコンピュー

仕事に、こんなやりにくい事務をしてきたのか、とターに任されていく。人間の手の内に残るのは、コンいう問いにぶつかることが多い。逆に、ミスの付け

ピューターでは手に負えない部分である。その最た入る余地を抱えている場合、顧客満足度が高く運営るものは、顧客との綿密なコミュニケーションと、もうまくいっている事務というものは、そもそもあそれを通じた課題の把握という仕事だろう。
「顧客はり得ない。事務ミス改善をきっかけに、職場と仕事

A という手続きをしたいと頼んできたが、よくよくのあり方を見つめ直す機会にしていただきたい。

事情を聴いてみると、B をしたほうが顧客のためになる。ならばそう進言しよう」といった機転が、事務の最前線で生まれれば、大いに価値を創造することになる。
事ここに至ると、事務ミスの定義すら変わっていく。顧客が最初に頼んだ作業（しかしベストではな〈参考文献〉
ギルブ ,T、G.M. ワインバーグ（1986）『計算機入力の人間学―打鍵入力信頼性技法』木村泉・米澤明憲共訳、共立出版
林喜男・大川雅司・井口雅一編（1971）『人間・機械システムの設計』人間と技術社
Minton George（1969）“Inspection and Correction Error in Data
Processing.” Journal of the American Statistical Association ,Vol.64, pp.1256 - 1275.

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何度も通いたくなる食品店
㈱富屋
代 表 者
創
業
■ 資 本 金■ 従業者数■ 事業内容■ 所 在 地■ 電話番号
■ U
R L
■
■

代表取締役

安藤 紀彦

あんどう としひこ

安藤 紀彦
江戸時代初期3,300 万円
12 人（うちパート 9 人）
無農薬野菜・無添加食品の販売
福島県郡山市開成 2 - 4 -15024（932）0048
http://www.tomiya-kura.co.jp

江戸時代創業の㈱富屋は1988と。豆腐を乾燥させてつくる高野ら化学物質アレルギーを患ってい年、酒蔵から食料品小売店「自然豆腐はどこでも買える保存食なのる。このため安藤家の食卓にはい

食品 とみや」に事業転換した。店だが、製法に特徴があるという。

つも無添加・無農薬の食品が並んは JR 郡山駅から車で15 分ほど離毎年冬になると、菅野さんは秋でいた。昔は手に入りやすかった

れた住宅街にある。好立地ではな

田県産の無農薬大豆で豆腐をつくのだが、高度経済成長期を経て、いのだが、一年中、客足が途絶える。そして毎晩、外気にさらして大量生産・長期保存によってスケーない。休日には車が行列を成すほ凍らせる。これを繰り返して味をルメリットを追求する動きが食品どだ。県外ナンバーの車も多いと引き締めていく。冬場しかつくれ製造業界でも加速すると、昔ながいうから驚きだ。

ない一品だ。

らの製法を貫く小規模な製造業者

豊富な品ぞろえと確かな品質「昔ながらのやり方を貫いているは激減した。無添加・無農薬の食のは菅野さんくらいでは」。裕子

品は手に入りにくくなった。

さんの話を聞くうち、かじかむ手

裕子さんは生活のため、新聞や260 平方メートルの平屋建てのを吐息で温めながら作業する菅野

テレビなどで全国から情報を集め、店内には、新鮮な野菜やこだわりさんの姿を想像した。価格は割高

現地に足を運び、自分の目と舌で確の加工食品、調味料などが並ぶ。

であるが、食べてみたいと思わせ

かめてから食品を買うようになっ

その数約 3,000 点。大型スーパーるストーリーがある。

た。これが独自の仕入ルートににひけをとらない品ぞろえだ。取とみやは無添加・無農薬でつくなっている。自分のように食事で材の冒頭、専務の安藤裕子さんにられる食品を全国から仕入れてい悩む人たちのためになりたいと始一押しを聞いた。
「立 子 山 の菅 野る。裕子さんは「○○さん」と生産めたのが、現在の事業である。今さんの凍み豆腐は、今を逃すと年者の名前を挙げながら、一つ一つでは、とみやの商品なら子どもに明けまで手に入らないわよ」。

について丁寧に解説してくれた。

安心して食べさせられると、県外立子山とは福島県北部に位置す

なぜ、こうした食品を集められからわざわざ車で 1 時間以上かける山、凍み豆腐とは高野豆腐のこるのか。実は裕子さん、幼い頃か

ひろ こ

たつ ご やま

かん の

し

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日本政策金融公庫 調査月報
September 2018 No.120て来店する親子連れも多い。

生産者が認める提案力

店頭ならではのサービスとみやでは、裕子さんと 9 人の開店以来、独自の品ぞろえで地パートスタッフが仕入れと接客を位を築いてきたとみやだが、2011年

担当している。担当外の品物でもの東日本大震災の後は風評被害に材料や製法を説明できるようにす苦しんだ。一時は廃業を考えたこるため、毎 朝40分 間に 及 ぶミーともあるが、常連客そして仕入先ティングで、情報を共有する。こからの強い要望により、営業継続

れにより、誰でも裕子さんのよう

を決めた。

店舗の外観

を決めて来店する客が多い。例え

業績回復のために知恵を絞った

ば、みそや酒、米などは必ずとみや

ミーティングでは、客のリクエのが、裕子さんの息子で同社社長で買うといった具合だ。これら日ストも話題に上る。裕子さんの知の安藤紀彦さんだ。紀彦さんは思用品が 1 割引で買えるとなると、らない品物を求める客もいる。従わず来店したくなる仕掛けを用意

財布に余裕が生まれる。おかげで、業員の知識や仕入先のネットワー

して、現状打開を試みた。

これまで食べたことのない一品をな接客が可能になっている。

クをフル活用して対応している。

まず、イベントの充実である。

追加で購入できる。健康にあまり仕入先からの相談も多い。例え仕入先を招いての実演販売や「赤興味のない人に無添加・無農薬のば、白河市にある江戸時代から続

ちゃん何でも相談会」などを毎週食品を薦めても響かないが、とみや

くこんにゃく店「大島屋」の店主開催する。
店はいつもにぎやかだ。

の客は健康志向が強い。巧みな説が、新商品の刺身こんにゃくに合次に、ポイントサービスの強化明も相まってついつい買いたくな

う材料を探し求めてきたときのこである。もともと、購入金額1,000円と。裕子さんはのりの香ばしさがごとに1ポイント貯まり、60ポイン

こう考えると、紀彦さんのアイ合うと直感し、高知県ののり業者

トで 500 円分の商品券に交換できデアは単なる値引きではなく、高を紹介した。こうして生まれたのるサービスがあった。さらに毎月

品質、豊富な品ぞろえ、そして従が、四万十川産の天然青のりを練

13日は「とみやの日」として、
ポイン

業員の提案力があるからこそ成しり込んだ刺身こんにゃくである。

トが 3 倍になるのだが、これを客えた、うまい販売戦略といえる。

2016 年には、無添加材料に特化の都合が良い一日に自由に変えらとみやを訪れると、初めて見るしたベーカリーを市内に開きたい

1

3

れるようにした。

るわけだ。

食品がたくさんあり、目移りしてという人から相談され、アルミニ

そして、月に 1 回、1 割引で買しまった。さらに販売スタッフのウムを含まないベーキングパウ

える食品を 3 点まで客が自由に選

情熱あふれる説明や実演販売、そダーを紹介した。現在、これら刺べるようにした。ただの値下げとして選ぶ楽しみを増やす価格設定。

身こんにゃくやパンはとみやでも思うかもしれないが、平均購入単

親子二人三脚でつくりあげてきた

購入できる。プロをもうならせる

価はむしろ上昇し、業績は回復に

店には、昔ながらの、店頭で買い提案力が品ぞろえをさらに豊かに向かった。

物をする喜びがあった。

している。

とみやには、あらかじめ買うもの（小瀧 浩史）

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思い切った投資で独自性を確立した設計事務所㈱シュルード設計
代 表 者
創業■ 資 本 金■ 従業者数■ 事業内容■ 所 在 地安達 基朗
2012 年
200 万円9人
3D 測定サービス、機械設計
京都府京都市伏見区西大手町 313 - 8
大手筋ビルウエスト1 3 階■ 電話番号
075（644）9523■ U
R L http://www.shrewd-sekkei.com
■
■

代表取締役

安達 基朗

あだち もとあき

機械設計事務所として2012年

だが、価格は 1,000 万円を超えるたった点が 3 次元座標として記録に開業した㈱シュルード設計は、という。安達さんは清水の舞台かされる。レーザーはまっすぐ飛ぶ2014 年から3Dスキャナーを使いら飛び降りる思いで、ドイツのメー

ので、影になる部分が残らないよ

工場設備全体を測定するサービス

カーから取り寄せた。

うに、スキャナーの位置を変えなを始めた。なじみの薄いこのサー

同社はこのスキャナーを使い、ビスが普及していく過程を追った。

工場内のあらゆる設備や什器を測収集したデータは専用のソフト

定し、3D 図面に起こす。写真を撮

ウエアを使って結合する。これがるように空間を丸ごとスキャンす

製図だ。各ポイントで測定したデー

る。対象の大小を問わず、また、タをつなぎ合わせ、立体図面に仕シュルード設計は、工場のライン

曲がりくねった配管など形状が複上げていく。図面に色や影をつけに組み込む機械の設計を手がけて雑なものでも高精度で測定できる。

れば、実物を忠実に再現したCGにいた。社長の安達基朗さんが、大当初の設計図が残っていなくても、もできる。さらに動きをつければ、

手電気機器メーカーで 10 年以上

正確に復元できるため、リバース

大型機材の工場内への搬入、そこ経験を積んだ分野だ。

エンジニアリングとも呼ばれる。

で働く人の動線の見直しといったスキャナーによる測定サービス

増改築を繰り返した工場などで利ことのシミュレーションもできる。

を始めたきっかけは、工場設備の用され、サービス開始から 4 年が

これらはリハーサルができないこ

メンテナンスなどに活用が見込め経った今、売り上げの 7 割を占めとが多いため、同社のサービスはる最新の道具があると、顧客からるまでに成長している。

重宝されている。

これまでにない測り方聞いたことだった。

がら測定を繰り返す。

工程は測定と製図の二つに分か

稼働率を高めるためにエンジニアの血が騒いだというれる。測定はイメージしやすい。

スキャナーを見せてもらった。見

現場に行き、測定対象のそばにスた目やサイズは大きなレンズが付キャナーを置く。スイッチを押す

幅広い用途が見込める3Dスキャン

いたデジタルカメラのようである。

とレーザーが照射され、対象に当だが、同様のサービスを提供する

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September 2018 No.120

会社は少ない。安達さんによるり、自社のサービスをアピール、と、西日本では同社のみだとい共同研究にこぎ着けた。専門家のう。スキャナーの操作が難しい

助言を受けることで、製図作業のためである。

効率化を進めている。

優れた機能をもつ道具であってこうした取り組みにより、安達

も、使いこなせなければ意味がな

さんはスキャナーの稼働率を高めい。ましてや高価となれば、稼働るとともに、未経験者を短期間で率を高めないと投資を回収できな戦力化する体制を整えた。2017 年

い。安達さんはこの問題にどう立までに 6 人の従業員を採用しておち向かったのだろうか。

り、さらに多くの仕事を受注できれた。山鉾の 3D 図面は貴重な史るようになった。

料になるとも、多方面から評価さまず、ドイツ語と英語で書かれたスキャナーの取扱説明書を日本語に翻訳した。さらに、独自のマニュアルをつくった。初心者で地元ならではのニーズを開拓CG 化した工場の生産ラインれた。誰しもがサービスの成果をイメージしやすい実績ができた。
これが、格好の宣伝材料になっても測定できるようにするため、マ従業員の増加と成長により、安ニュアルには測定箇所を効率的に達さんは営業活動に力を入れられ

特に、新たな需要が見込める先見つけるコツなどがまとめてある。

るようになった。測定サービスのと期待しているのが、神社仏閣で測定回数を少なくできれば滞在時使い道は、工場設備の入れ替えやある。建物自体の設計図はあって間が短くなり、多くの現場を回れ

レイアウト変更に伴う図面の作成

も、
内装すべてについて図面が残っる。より時間がかかる製図作業に、だけではない。

ているわけではない。地元には、多くの時間と人員を充てることがいる。

例えば、点検のための定期測定

歴史的建造物が多い。建物の補修である。目視ではわからない設備

や改修だけではなく、史料の作成

次に、製図の工程では、外部ののゆがみを早期に発見でき、不具や保存にもサービスを広げたい考知見を活用した。座標データには合を未然に防ぐことができる。デー

えだ。

どうしても測定誤差が生じるため、タをもっておけば、災害後の復旧

サービス開始当初に 3,000 万円

補正をしないと正確な図面に仕上作業などにも役立つ。このようにだった年商は、2018 年度に 1 億円

がらない。数をこなすことである

サービスの用途とメリットを具体を超える見込みだ。最新の道具と程度コツはつかめるが、体系立っ的に示すことで、同社は受注を増

出合い、エンジニア魂に火がついた方法があれば、サービスの品質やしている。

た安達さん。スキャナーを最大限できる。

を平準化しやすいし、作業時間を

また、思わぬきっかけで、新た活用できる体制をいち早くつくりな使い道を見出した。たまたま祇上げ、活用の幅を広げることで、

立命館大学に測定誤差を統計的

園祭の宣伝用に山鉾の CG の作成

収益力アップにつなげた。新しいに解析する研究者がいることを依頼があった。細かな装飾まで実サービスで独自のポジションを築知った安達さんは、市民向け講演

物どおりに再現した CG を短時間いた経営手腕に学びたい。

会の場を活用してコンタクトを取で仕上げたところ、たいへん喜ば

短縮できる。

やま ほこ（山崎 敦史）

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暦のしきたりとビジネス
第お月見−満月の魅惑

3回

秋といえば中秋の名月、お月見

見の習俗のなかに、縄文時代からのは、明治政府が西欧諸国に倣っです。夕暮れ時に東の山の端に昇の主要な秋の作物である里芋や栗、て西洋暦（太陽暦）を採用し、旧る、丸く大きな黄金色の月を見て大豆の収穫を感謝する意味が込め

暦 の 1872 年 12 月 3 日 を 新 暦 の感動した経験はありますか。京都られているからです。

1873 年 1 月 1 日にしたからです。

の東山や奈良の春日山に昇ってく

お月見には十五夜と十三夜とが新暦では、季節の行事がおよそる黄金の満月は実に見事です。古あり、旧暦 8 月 15 日の夜を「芋名1 カ月遅くなりました。ちなみに、

くから、春日社や興福寺という聖月」、旧暦 9 月 13 日の夜を「豆 名2018 年の「旧暦 8 月 15 日」は 9 月月」と呼んでいます。東北地方な

24 日です。

かす が まん だら

地を表す春日曼荼羅にも描かれて

いもめい

げつ

まめ めい

げつ

くりめいげつどでは、13 日の夜を「栗名月」と澄み切った夜空の満月は人びと

満月の美しさを愛でるお月見の呼ぶところもあります。そこから、を物思いに誘います。それは肉体

歴史は、記録の上ではあまりはっ

お月見には秋の収穫を祝う意味がと精神の両方を揺さぶります。中きりしていません。奈良時代のあったと考えられます。家の縁側

秋の名月は、現代人が忘れかけて『万葉集』には、大 伴 家 持 が月をに、ススキの穂、月見団子、里芋、いる月と人間の不思議な関係を思詠んだ歌があります。平安時代中

豆類、栗や柿などが供えられる光

い出させてくれる絶好のチャンス

期の醍醐天皇の頃には、宮中で観景が、1970 年代まではよく見られです。月を見ながら里芋、大豆、栗

月のうたげが催されたことが記さました。里芋や大豆、栗は、日本を味わってみるのはいかがでしょ

れています。情愛の歌人ともいわの長い歴史のなかで米とともに貴うか。お月見という伝統行事に根れる和泉式部は、恋人から月見に重な食糧だったのです。

ざした商品開発も、ちょっとした

います。

め

お お ともの や か も ち

いず み しき ぶ

ちなんだ恋の歌を贈られています。

栗は自生しており、稲のようなき きん

また、平安時代後期には、世を捨飢 饉 の心配がありません。でんて漂泊していた歌人・西行が旅枕

ぷん、タンパク質、ビタミン、ミのなかで中秋の名月を見て、秋のネラルなど栄養も豊富です。縄文半ばをしみじみと知ったと歌って時代に三内丸山遺跡の集落で栽培います。

されていたことが知られています

さ い ぎょうさんないまるやま い せき

秋の夜空のなかで、美しく輝く

し、江戸時代、武蔵野の新田開発

満月に人びとが心を奪われたのは、の時には、栗が食生活を支え、飢このような記録に残っているより

饉対策になっていました。縄文時もはるか以前、おそらくは縄文時代から現代まで文化財的価値のあ代や弥生時代からであったと考える食材なのです。

られます。なぜなら、現代のお月

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日本政策金融公庫 調査月報
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現在、中秋の名月が 9 月の夜な

ビジネスチャンスになるかもしれ
ません。

新谷 尚紀

しんたに たかのり

19 4 8 年 広 島 県 生まれ。社会学博士。國學院大學文学部教授、
国立歴史 民 俗博物館
名誉教授、国立総合研
究大学院大学名誉教授。2015年、
日本テレビ「世界一受けたい授業」にて『日本人の多くが間違っていた！意外と知らないマナー』の授業を担当。
著書に『和のしきたり 日本の暦と年中行事』（日本文芸社、200 7 年）などがある。

M．ラマヌジャム、 G．タッケ［著］
山城 和人［監訳］ 渡部 典子［訳］

最強の商品開発－イノベーションを確実に収益化する9 原則－
中央経済社

定価（本体2,600円＋税）

因を 4 パターンに分類している。

敗の可能性は小さくなり、適正な商品に機能を盛り込みすぎてしま

値付けができる。

う「フィーチャー・ショック」、出

ドイツのスポーツカーメーカー

来は良いのに安値で売ってしまうの雄、ポルシェが SUV（スポーツ「ミニベーション」、ブレイクする

タイプ多目的車）市場に参入した

可能性に気づけず販売に注力しなときのこと。同社は開発に着手す

い「秘宝」、そして、そもそも売れる 4 年前から既存オーナーにヒアないのに発売を中止できなかった

リングを重ねた。まず SUV がブ「アンデッド」の四つだ。

ランドイメージを損なわないかど

こうした失敗の根本には、顧客うかを確認し、ポルシェ版 SUVとのコミュニケーション不足があに求める機能と価格設定についてる。例えば、
フィーチャー・ショッ

詳細に聞き出した。このプロセス

新商品が売れなかったという、

クは、売り手と買い手の認識の差を踏まえて開発したからこそ、ポ

苦い経験をした経営者は多いだろ

によって生まれる。開発者目線でルシェ初の SUV、カイエンはベスう。本書によれば、世界中で発売

機能を詰め込めば、おのずと製造

トセラーになったと、筆者は分析される新商品の 72 パーセントがコストは上がる。売り手がつくりする。

売れずに終わる。これは創業間も込んだ商品が、買い手からすればいくら優れた技術を盛り込んだない企業でも大企業でも等しく当

使いにくい、価格が高いだけの代商品やサービスでも、顧客が必要てはまるという。

物になってしまう。

としていなければ売れない。商品

筆者は、世界 24 カ国で展開する両者のギャップを埋めるにはどの開発前に顧客のニーズを価格とコンサルティング会社の経営者で、

うすればよいか。筆者は、まず顧して定量化しようとしている企業

商品開発のアドバイスや価格戦略

客の意思を調査することが大原則

はどのくらいあるだろうか。売り

に関する調査を行っている。本書と説く。大切なのは、顧客がどの手の独り善がりとなる前に、顧客はこれらの活動から得られた知見

ような機能を求め、それに対しての声を聞き出すことの重要性を再をまとめたものである。

いくらなら支払う意思があるのか認識するきっかけとして、本書をを知ることである。これにより失薦めたい。

本書では、新商品が売れない原（篠崎 和也）

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●お 知ら せ ●2018年10月号から

調査月報の誌面をリニューアルします
1961年4月の創刊以来、中小企業に関する調査研究の成果を発信してきた『調査月報』。
このたび、日本政策金融公庫が10周年を迎えるに当たり、誌面デザインを刷新します。

2018 10

年月
創刊 121 号（通巻 690 号）

2017年1月

創刊100号（通巻669号）【主な変更点】

2008年10月

２色刷りでより わかりやすく『日本政策金融公庫調査月報』創刊（通巻第570号）

装丁・デザインを見直し
より美しく

1961年4月『調査月報』創刊

編

集

後

日本政策金融公庫総合研究所は中小企業分野のシンクタンクとして、引き続き意義ある研究成果をあげられるよう努めてまいります。

記

10 月 号 予 告「成功したイノベーションは驚くほど単純である」。経営学者ドラッカーの言葉です。なかなか思いつかないけれ
ど、答えを知った後は当然のことのように思える。優れた解とは案外そんなものでしょう。今月の「特別企画」で紹介した時代を生き抜く知恵も、シンプルなものばかりで当然のことだと思われるかもしれません。しかし、それに気づき、実践するのは難しい。変化に直面している当事者なら、なおさらです。ケーススタディーの利点は、他社の事
例を通して経営を客観視できることにあります。
『調査月報』は来月からリニューアルしますが、「経営最前線」は継続します。中小企業のフロンティアは、未来

特別企画

日本公庫総合研究所の10 年を振り返る−「調査リポート」を中心に−総合研究所 グループリーダー 藤井 辰紀
クローズアップ

識者に学ぶ「人を選ぶ」という身体知慶應義塾大学環境情報学部 教授

諏訪 正樹

へのヒントの宝庫です。引き続きご期待ください。
（藤井）
編集・発行 ㈱日本政策金融公庫 総合研究所
印刷・製本 アインズ㈱★乱丁・落丁の場合はお取り替えいたします。
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電話 03（3270）
1691 FAX 03（3242）
5913●バックナンバーは日本政策金融公庫ホームページに掲載しています。
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