Integrated
Report
不二製油グループ 統合報告書

2019

時代は変わる、
世界は変わる、にもかかわらず
私たちは既存の枠組みの中で、世の中を見ていたのではないか。
真のソリューション型ビジネスを
グローバルで実現するために思考も経営も事業も変えていく。
植物性食品素材のリーディングカンパニーとしてサステナブルな社会をつくる。
それが私たちの未来を拓くと信じて。

Plant-Based Food Solutions

Plant-Based Food Solutions（PBFS）
私たちは、植物原料がもつ無限の力を最大限に引き出し、おいしくお届
けすることで、人も地球もより健康になれる世界を実現します。世界的な人口増加、健康志向の拡大、高齢化への対応といった社会が直面する課題を植物素材を用いた食の力で解決してまいります。時代の半歩先を読みそれぞれに価値ある答えを創り出す、
それが私たちの決意です。

FUJI OIL GROUP Integrated Report 20191

CEOメッセージ“Plant-Based Food Solutions”「サステナブルフーズ＝代替食品」で世界のサステナビリティに貢献します

世界で「無くてはならない会社（サステナブルカンパニー）」になるために世界はSDGs（持続可能な開発目標）の達成に向けて、新た世界で「無くてはならない会社（サステナブルカンパニー）」に

不二製油グループ本社株式会社な時代へと歩み始めました。

なり、2050年に生き残れる会社になるために、
当社グループ代表取締役社長のどこが差別化されているのかを徹底して考え、議論した上近年世界で相次ぐ自然災害は、
地球の環境問題がいかに重最高経営責任者（CEO）

で定めたコンセプトです。

大なものかをすでに物語っています。
人権問題も、世界が手を取り合い解決へ向かわねばならない問題であることは誰

当社は約70年の歴史の中で、パーム油や大豆といった植物も疑いません。
また、2050年には世界の人口は100億人に迫性の主原料をもとに、乳製品の代替品である植物性クリームると予測されており、食糧危機が到来するともいわれていま

やチーズ・マーガリンなどの乳化・発酵素材、肉や魚など動物す。
もはや、サステナビリティを無視することは許されない時

性たん白の代替品である大豆たん白の素材を扱ってきまし

代に突入しているのです。

た。
主力のチョコレート用油脂も、有限資源であるカカオ豆から取れるココアバターを代替した代用脂です。

時代や価値観が大きく変わっていることを認識できないで食資源が枯渇していく地球において、有限の資源を代替すいることが経営の致命傷となり、時代に適合する企業こそがる技術は、
サステナビリティの技術そのものです。
つまり、「サ

永続できると言えます。
世界が目指す方向と反していては、

ステナブルフーズ＝代替食品」という世界のサステナビリ

私たちは存続し続けることはできません。

ティに貢献できる基盤を不二製油グループは本業としてす企業の存在は社会的なものであり、社会の一員としてサステでに持っているのです。

ナブル社会に貢献することこそが、
私たち不二製油グループ

それを強く自覚し、
PBFSをキーワードにESG経営を進めるの存在意義にほかなりません。
そしてそれは、不二製油グルー

ことにより、
持続的な不二製油グループの成長を果たすと同プが設立以来持つ「人のために働く」という不二製油グルー

時に、社会の一員として持続可能な社会の実現に貢献する

プ憲法の精神を発展させたものでもあるわけです。

ことを目指しています。

2017年、
私たちは主たるコンセプトとして、「PBFS（PlantBased Food Solutions）」を打ち出し、
植物性食品素材
によって社会が直面する課題を解決していく決意を表明しました。

2

FUJI OIL GROUP Integrated Report 20193

中期経営計画「Towards a Further Leap 2020」
Leap（飛躍）を実現するために未来からのバックキャスティング
私のミッションは、当社グループを永続的に発展させるこを中心に、持続的な企業価値の向上と、社会のサステナブル

AI（ 人工知能）やIoTによる第4次産業革命は従来の社会ブラマーを加え、当社グループは業務用チョコレート販売とです。

な発展との両立を取締役会と連動して実行し、
ステークホルの常識を揺るがしています。Society 5.0と呼ばれる時代の数量で世界第3位となりました。

かつては、経営者は自身が経営を担わない長期の事業構想

ダーの期待に応えていくことを担います。

到来です。世界の構造はすでに断続的な変化を始めてお従来とは違うステージで、いよいよ本格的に世界におけるを語ることは無責任といわれました。しかし、今は違いまり、現在の社会における価値は過去の価値と同一ではあり

業務用チョコレートの競争へ突入しますが、競合他社にはす。来るべき将来を、ESGの視点から危機感を持って、具体

また、CSO配下にPBFS事業部門を、CTO配下にマーケません。誰もが経験したことのないようなDisruption（断ない多角的な事業ポートフォリオと顧客との関係性を強み的に構想していかなければならない時代です。現状から未ティング部隊であるイノベーション戦略グループを新設し絶）が待ち構えているのです。

に、確実な成長を遂げたいと思います。

来に向かって手を打つだけでなく、2050年からバックキャました。未来からバックキャスティングし、世界のどこで、
ど

スティングしてLeapを果たしていく必要があるということのような社会課題に「サステナブルフーズ＝代替食品」
でソであり、それについてはすでに検討を始めています。

リューションを提供していくか。2030年・2050年のロード

加えて、私たちの主要事業国である日本は2006年ごろを境に人口減少が始まり、
また国際社会の中における競争力

次に、「Leapを果たす変革の推進」
についてです。
同社取得を失いつつあります。私たち不二製油グループは、戦後の高を決定するにあたっては、
中期経営計画でM&Aに充当を予度経済成長に乗じながら、数多の先例企業の失敗から学び定していた額を大きく超過することや、
ガバナンス面でリス

2019年4月、ESG経営の強化にあたり、C“ESG”O（最高ポートフォリオを組み替えていくことで、世界に先駆けて差つつ、技術経営によって昭和から平成の時代に成長を遂げクがあるのではないかということなど、社内で非常に多くのESG経営責任者）という役職を設けました。

別化を進めることが、これら担当部門のミッションです。

てきました。
しかし、
この昭和のビジネスモデルの延長線上議論がありました。
しかし、ブラマーを取得してでもグローバ

社会的価値と経済的価値の一致が求められる時代において、だけで、私たちが生き残ることは難しいと考えます。

ルな経営へ変革しようという覚悟の共有が決定打となりま

サステナブル社会に貢献し続けられる会社であるためには、世界で「無くてはならない会社（サステナブルカンパニー）」

した。

技術
（MOT）
や経済的価値（MOE）だけでなくサステナビリティになるために、私たちは変革に向けて邁進します。
これからマップを描き、事業の具体的な製品をその中に位置づけて

＊

の追求
（MOS）
をも図る三軸経営（MOT+MOE+MOS）

そこで、差し迫るDisruptionに強烈な危機感を持って策定も不二製油グループにぜひご期待ください。

したのが中期経営計画「Towards a Further Leap 2020」

グローバルに成長の場を求め海外事業展開を進めれば進を進めることが必要です。C“ESG”Oは特にE
（環境）
とS
（社会）

（2017-2020）であり、断絶を超えたLeap（飛躍）を果たす

めるほど、当社のグループ経営やグローバルガバナンスが＊ MOT（Management of Technology）、
MOE（Management of Economics）、
MOS（Management of Sustainability）

ための大きな変革を進めています。

いかに十分でないか、ということを自覚させられているというのが、現在の正直な姿です。
しかし、その気付きをさらに2018年度は、中期経営計画4年間の「起承転結」の「承」に深め、グローバルなガバナンス体制づくりを早急に進化さあたる年でした。
「承」は「転」「結」につながる打ち手を案出せるためブラマーを起爆剤とし、インターナショナルな日本

する重要な年でしたが、ここで、米国の業務用チョコレート

企業から、真のグローバルカンパニーへと変革を遂げたい

会社のブラマーの取得を決めました。

と思います。

Disruptionを超えるために

2020

2030

2050

・新しい時代において価値を生むビジネスモデル
・真のグローバル経営

なぜ同社の取得が「転」につながるのか。
それは、ブラマーを加えることで①主力事業の成長、②そして3点目「未来のポートフォリオの創出」についてです。

Leapを果たす変革の推進、そして、③未来のポートフォリ

2050年までを考え持続的なグループの成長を実現するにオの創出、を進めることができると考えたからです。

は、Disruptionの先にある新たな社会において価値を生

Society＊2
5.0

み出すことができる事業ポートフォリオを築いていく必要
まず、「 主力事業の成長」についてです。既存事業においてがあります。業務用チョコレート事業を世界で成長させ、食世界で競争優位を発揮しうるのは業務用チョコレート事業

品業界におけるプレゼンスと事業間のシナジーの発揮によであると判断し、中期経営計画の基本方針「コアコンピタン

り他の事業群の成長をも牽引し、未来をつくる新たなポースの強化」
で資源の集中配分を進めてきました。

トフォリオ創出に注力します。

ブラマーは米国に深く根ざし、顧客貢献を第一義として顧客との緊密な関係を築いてきただけでなく、カカオのサステナ

中期経営計画3年目の2019年度「転」の年は、
「 結」
となる

ビリティの先駆者としてチョコレート業界で存在感を示して最終年度の2020年度において変化を実現するための変革きた企業です。
当社グループ憲法のバリューの一つ
「人のため
に働く」
との親和性が高く、またこれからの時代においてサス

長させ、過去最高益となる営業利益240億円に向けてしっ

テナブルな業務用チョコレート事業を進めていくために、
双かりと成果を出していきます。

方にとって最適なコンビネーションであると確信しています。
4を進める年です。
ブラマーのみならず既存事業も着実に成Disruption
断絶

Leap
飛躍

世界で
無くてはならない
会社に・従来のビジネスモデル
・日本型経営Society＊1
4.0

Leapの具体策●

C“ESG”Oの設置●

PBFS事業部門、イノベーション戦略グループの設置「環境ビジョン2030」始動●●

中期経営計画2050年プラン策定開始●

ビジネスモデル「サステナブルフーズ＝代替食品」●

経営形態「三軸経営＝MOT +MOE+MOS」

バックキャスティング＊1 インターネットなどのサイバー（仮想）空間に対して、フィジカル（現実）
空間で生活を送る人間が、自ら情報を入力したり、検索したり、
活用したりすることで成り立つ情報社会＊2 IoTやAI、
ビッグデータなどの新たな技術をあらゆる産業や社会生活に取り入れてイノベーションを創出し、一人ひとりのニーズに合わせる形で社会的課題を解決する新たな社会

FUJI OIL GROUP Integrated Report 20195

CONTENTS

2 CEOメッセージ
6 目次／編集方針
7 不二製油グループについて
8 ポートフォリオ
10 不二製油グループの歩み
14 業績ハイライト
16 グループ経営の推進
18 特集：対談
グループガバナンスの課題と今後の不二製油グループ
23 グループガバナンスの強化
24
サステナビリティ戦略
27
安全・品質・環境
28
人づくり（人材戦略）
29
食の創造によるソリューション
（イノベーション戦略）
32 コーポレートガバナンス
38 事業等のリスク
40 役員一覧
42 不二製油グループの成長戦略
44 中期経営計画
48 事業別戦略
48
油脂・チョコレート
49
パーム油のサステナブル調達
51
植物性油脂事業52
乳化・発酵素材事業
53
業務用チョコレート事業
56
大豆
57
大豆加工素材事業
58
エリア展開
60 グループ財務戦略
60 CFOメッセージ
64 11カ年財務ハイライト
66 株式情報67 会社概要

編集方針

不二製油グループについて
8 ポートフォリオ
10 不二製油グループの歩み
14 業績ハイライト

不二製油グループ憲法
ミッション＝ 私たちの使命・私たちの存在理由
私たち不二製油グループは、
食の素材の可能性を追求し、食の歓びと健康に貢献します。

2015年10月に、当社グループが創業時から大切にしてきたDNAを継承し進化させるべく、「不二製油グループ憲法」
を制定しました。社会的責任を果たしつミッション

ション（私たちの使命・私たちの存在理ビジョン＝ 私たちの目指す姿
私たちは、
油脂と大豆事業を中核に、おいしさと健康で社会に貢献する、
食の未来創造カンパニーを目指します。

バリュー＝ 私たちが行動する上で持つべき価値観

つ、持続的に成長していくため、
「 ミッ
由）」
「ビジョン
（私たちの目指す姿）」「バ
リュー（私たちが行動する上で持つべきビジョン価値観）」、そして「プリンシプル（私たちの行動原則）」を明文化したものです。

バリュー

・安全と品質、
環境 ・人のために働く・挑戦と革新・スピードとタイミング

プリンシプル＝ 私たちの行動原則

プリンシプル

本報告書は、不二製油グループの中長期的な企業価値をお伝えするため、統合報告（Integrated Reporting）
を実施し、ステークホルダーの皆様にご理解をいただくとともに、忌憚のないご意見を賜り、さらなる経営の進展を図ることを目的としています。
なお、
当社ウェブサイトの「サステナビリティレポート」
は、
サステナビリティを目指す上で社会に与える影響に対する考え方や取り組みを、広範なステークホルダーの皆様に対して網羅的かつ誠実に報告することを目的としています。
● 対象範囲不二製油グループの活動を掲載しています。
● 会社名の表記について
本報告書における会社名の表記は以下のとおりです。
不二製油グループ本社、
当社：不二製油グループ本社株式会社（持株会社）
不二製油（株）： 不二製油株式会社（日本の統括会社）
不二製油グループ、当社グループ： 不二製油グループ本社を含む国内外のグルー
プ会社の総称● 対象期間
不二製油グループ本社および日本のグループ会社は2018年度（2018年４月１日〜2019年3月31日）、海外グループ会社は主に2018年度（2018年1月1日〜
2018年12月31日）の実績です。活動や取り組み内容は、一部に過去および直近のものも含みます。
見通しに関する注意事項
本報告書の記述には、不二製油グループの将来の業績などに関する見通しが含まれていますが、
これらは現在入手可能な情報から得られた当社グループによる現時点での分析を反映しています。実際の業績などは、経済の動向、
当社グループを取り巻く事
業環境などのさまざまな要因により、これらの見通しとは異なる結果となりうることをご承知おきください。

6

FUJI OIL GROUP Integrated Report 20197

ポートフォリオ
コア技術
■原料

パーム

■製品群

不二製油グループは、前身である「不二蚕糸」の大阪製油工場を母体に誕生しました。戦後の食糧統制下で油脂原

大豆

料の割り当てが受けられない中、当時、主流ではなかったヤシやパームなどの南方系油脂に着目し、差別化した製

■ 技術

植物性油脂

品を展開していくことで革新と挑戦の道を歩んできました。

大豆加工素材“分ける”技術
分離

分別（USS製法）豆乳

分 別・分 離さまざまな融点や物性のパーム油
分離
エステル交換チョコレート用
油脂

食用加工
油脂

低脂肪
豆乳

食用油

豆乳
クリーム

分別・分離

再調整加工技術

脱脂大豆

分離大豆
たん白

おから

パーム油などの天然油脂は、複数の油脂成分が混合しています。

“分ける”技術によって、原料から無数の食素材や機能を得られる

固形成分と液状成分が混在している油脂から融点の近い成分をようになりました。
これら無数のパーツに他の食素材をブレンド分ける技術を分別技術といい、これにより融点や物性が異なる違し、ノウハウを駆使し物性や風味を再び調整・加工することで、多う機能を持った油脂素材の獲得が可能になります。
不二製油は、

様な社会やお客様の要望に応える新たな食素材を提供すること

日本で初めて油脂分別技術の工業化と製品化に成功し、この技が可能になります。
分別・分離と再調整加工は当社のものづくり、術は、現在でも数多くの製品を生み出す基盤技術となっていま

課題ソリューションの根幹を成す技術であり、当社製品に大きなす。
大豆においても研究開発を重ね、大豆から抽出した分離大豆

付加価値をつけています。
また、技術開発部門のエンジニア集団に

たん白や水溶性大豆多糖類などを高度活用することで、多様な大よるプラント設計、生産部の知見とノウハウを活かした生産オペ

豆由来の製品を生み出してきました。
近年では、新たな“分ける”

レーション、
そして品質管理部門の徹底した安全・安心な管理体制技術であるUSS製法で新しい豆乳素材を生み出しています。

が、研究開発部門で設定した品質の再現と製品化を支え、
安全で
おいしく、
付加価値の高い画期的な食素材を提供しています。

業務用チョコレート

乳化・発酵素材事業ポートフォリオ

＋

＋
カカオ
砂糖

調製品

調製品

再調整加工

チョコレート

乳化

乳化

加工技術

発酵

発酵

組織化

物性･風味調整

物性･風味調整

物性･風味調整

物性・風味調整USS豆乳加工品

クリーム
マーガリン
フィリング
チーズ風味素材

チョコレート

大豆加工素材事業

植物性油脂事業

栄養、健康、
おいしさ、機能性などの視点からチョコレートの品質を調整できる油脂や、風大豆の可能性を引き出し、大豆の素材から食味・食感を改良する油脂など、幅広い製品を品までを展開

開発・製造

シェア

●
●

大豆たん白素材：国内1位＊1

シェア＊1

水溶性大豆多糖類：世界1位

361億円

1,097億円

33億円

81億円

大豆たん白素材

ホイップクリームタイプ●クリームチーズ様素材●ブロックチーズタイプ●●

チョコレート用油脂：
世界トップ3の一角＊1

2018年度
売上高(外側)大豆たん白食品
水溶性大豆多糖類

33億円

3,008億円
営業利益(内側)

共創

洋菓子

飲料

即席麺

食肉加工

大学・
研究機関

流通菓子

冷菓

健康食品

官公庁

協会

リテール

外食／カフェ

パン

業種

業態

冷凍食品

惣菜

育児製品

スーパーマーケット
百貨店

185億円

＊2

865億円

乳化・発酵素材事業

植物性食品素材を広く食品業界へ展開

コンビニエンスストア

ソリューション

クリーム、
マーガリン、チーズ風味素材など、風味高いクーベルチュールやパン、アイスな

機能性とおいしさを兼ね備えた素材を提案

どの用途に応じたチョコレートなど、口どけ、

シェア

宅配

業務用チョコレート事業●＊1

フィリング：中国1位

産学連携

74億円
686億円

おいしさにこだわった製品を提供
シェア●

業務用チョコレート：
世界3位＊1、国内1位＊1＊1 当社調べ（2019年3月現在）＊2 営業利益の内訳には、連結調整・グループ管理費用を含む

8

消費者
社会課題

FUJI OIL GROUP Integrated Report 20199

不二製油グループの歩み

変革期• 日本向けビジネスから地産地消へ• プロダクトアウト型経営からソリューション型経営へ

海外進出期

（億円）

• 世界各地域に進出

独自技術の黎明期• 日本の高度経済成長時代

創業期

5,000

1993

2007

2016

水溶性大豆多糖類生産技術を完成

エステル交換による低トランス化技術を開発

DHA・EPAの安定化技術を開発
4,000• 食生活の変化を支える• 独自性の追求

1980• 挑戦と革新

酵素エステル
交換技術＊1を完成

1961
脱脂大豆たん白利用の開始

1955

不二製油株式会社設立

油脂溶剤分別プラントで日本初のハードバター製造を開始

1951

2012

ベルギーにヴァーモ・フジ
スペシャリティーズを設立（現 フジオイル ヨーロッパ）

世界初、大豆分離分画技術USS（Ultra Soy Separation）
製法を開発

1981

1950

日本初、
圧抽方式による
コプラ搾油に成功

1992

シンガポールに
フジオイル（シンガポール）
を設立

1969

1976

阪南工場操業開始

分別技術アルコール・ヘキサン法を完成

3,008億円
3,000

1995
1987
米国にフジ ベジタブル
オイルを設立中国に不二製油
（張家港）
を設立

2,000

1,000

売上高の推移（1950〜1983年度は不二製油
（株）
単体実績）
0

1950（年度）

1960

1970

1980

1990

2000

2010

2018 2019
予想

ブラマー
連結開始

サステナブルフーズの変遷
1955
ココアバターの代替品として

1967
動物性タンパク質の代替品として

1968
生クリームの代替品として1980
乳製品の代替品として1993
副産物である「おから」が原料

2012
乳製品の代替品としてチョコレート用油脂

大豆たん白素材

植物性クリーム

植物性チーズ様素材＊2

水溶性大豆多糖類

USS豆乳製品

ココアバターは、増加する需要に対将来的な食資源としてのタンパク質

世界で初めて高脂肪のホイップク

生産量や輸送上の理由からケーキ

おからを原料に、世界に先駆けて、生乳の分離法に近い方法で、大豆をして供給に限りがある高価な素材でに着目し、脱脂大豆の高度利用を推

リームの直接加熱殺菌に成功。
この用チーズの入手が困難という洋菓

水溶性の食物繊維「水溶性大豆多豆乳クリームと低脂肪豆乳に分離す

すが、代替油脂としてパーム核油を進。
分離大豆たん白のゲル形成法を殺菌法と無菌充填生産により、ク子店の課題を解決するべく、以前よ糖類」の開発に成功しました。酸性るUSS（Ultra Soy Separation）
製

原料とした「メラノバター」
を開発。
季

確立し、
世界10カ国で特許を取得しリームのロングライフ化が実現し、り研究を進めていたチーズ風味の

乳飲料のタンパク質の分散安定化法を開発し、特許を取得。大豆由来

節に応じた融点調節などが可能となました。
ソーセージなどの食肉加工品

品質の保証期間も格段に長くなりま素材の開発を加速。従来の研究に乳による乳成分の沈殿防止や、調理のチーズ素材やホイップクリームな

り、安く安定した価格で広く受け入や、かまぼこなどの水産加工品の品した。製品の配送範囲も広がり、全化発酵などの技術を加え、日本で初麺・米飯などの相互の付着の防止な

どの植物性食品素材の応用開発をれられ、日本の豊かなチョコレート

質の強化・安定化に活用され、分離大

国どこでもそのおいしさを味わえる

め ての 植 物 性 チ ーズ 様 素 材「 クど、優れた天然の食品機能剤として進め、乳製品同様、豊富な加工食品

文化醸成の一翼を担いました。

豆たん白の市場を切り拓きました。

ようになりました。

ヴァール」
を完成させました。

世界で利用されています。

に展開しています。

＊1 油脂の分子レベルでの配列を組み合わせ直す技術で、触媒として酵素を用いる方法。
ヒマワリ油のような汎用の油脂原料から、チョコレート用のココアバターとよく似た性質のハードバターが得られる

10＊2 無脂乳固形分を使用しながら乳脂を植物油脂に置き換えて発酵させたフィルドチーズ

FUJI OIL GROUP Integrated Report 201911

不二製油グループの歩み

グループ本社制以降の経営の歩み
株価の推移（指数） ※2015年4月の株価を100としています。

決算開示
示

250
ハラルド
取得

200

ブラマー
取得

中期経営計画発表

3Q

150
2015年度
決算開示
4Q

2015
1Q
3Q

100
4Q

2017
1Q

2016年度
決算開示
4Q

2016
1Q

2Q

4Q
2017年度
決算開示

2Q
3Q

2018
1Q

3Q
2Q

2Q

2014年度
決算開示

50

0
2015
4

5

1 2

6

7

8

9

3

10

11

12

2016
1

2

4 5 6

3

4

5

6

7

8
8

7

9

10

11

12

2017
1

9

2
10

3

4

5

6

7

8

9

10

11

11

12

2018
1

2

3

4

5

12

1 2015
中国地域統括会社「不二（中国）
投資有限公司」設立

4 2015
グループ本社制へ移行

7 2016「責任あるパーム油調達方針」策定「グループ戦略機能の強化」「各地域に応じた価「責任あるパーム油調達方針」
では、人々と地球

10 2017
中期経営計画「Towards a Further
Leap 2020」発表

中国における事業基盤の強化、グループ会社の値創造力の発揮」「グローバルガバナンス体制の環境を尊重するサプライヤー（原料供給者）
から

ローリング式から固定式に変更した4カ年の中

7

8

13

14

9

10

11

12

15 16

2019
1

2

3

17 18

13 2018
オーストラリアの業務用チョコレート
メーカー「インダストリアル フード
サービシズ」の株式取得

16 2018「フードバレー財団」加盟

ンダのワーゲニンゲン

農業・食品分野の「知」の集積地である、オラ

サポートおよびシナジーの最大化、新規事業の構築」「 経営者人材の確保・育成」を目的に、グ責任ある方法で生産されたパーム油を調達する

期経営計画を発表。激変する市場環境の中で、

チョコレート消費量が高いオーストラリアの「イ創出などを担うとともに、多様化する顧客ニー

ループ本社制へ移行。世界のトッププレーヤー

ことによって、森林破壊ゼロ、泥炭地ゼロ、搾取

持続的な成長を果たすための飛躍に向けた土台

ンダストリアル フード サービシズ」の株式を取に位置する「フードバレー財団」にメンバーとし

ズ・市場変化への迅速な意思決定を目的に「不二と肩を並べ持続的に成長し、社会に貢献し続けゼロ（NDPE： No Deforestation, No Peat

づくりの期間と位置づけました。

得。
オーストラリアでは、国産原料の使用比率記て加盟しました。
フードバレーの一員として、研（中国）
投資有限公司」を設立しました。

るための経営基盤構築が始まりました。

and No Exploitation）を約束しています。

➡ P23

2015
海外初の研究開発センター「アジアR&Dセンター」開設

11 20172015「不二製油グループ憲法」制定
5

2016
マレーシアの業務用チョコレート
メーカー「GCBスペシャリティ
チョコレート」の株式取得「不二製油グループ人権方針」策定

8

海外初の研究開発センターとなる「アジアR&D

創業時から大切にしてきた精神を引き継ぐととセンター」をシンガポールに開設。地域に密着

もに、当社グループの使命・目指す姿・行動する

し、消費者に寄り添ったソリューションを追求す

上で持つべき価値観・行動原則を明文化した「不る体制を構築しました。

二製油グループ憲法」を制定。全世界の従業員が同じ方向を見つめながら、社会課題の解決に拡大にシナジーが期待できることから「GCBスペ向けて取り組んでいます。

シャリティチョコレート」の株式を取得しました。

2015
ブラジル大手業務用チョコレート
メーカー「ハラルド」の株式取得
3

業務用チョコレートでブラジ
ル最大手の「ハラルド」の株式を取得。チョコレートの世界展開に大きな一歩を踏み出しました。同社との協働により、南米エリアの新たなチョコレート文化の広がりを支えるとともに、高品質・高機能なチョコレート製品を展開しています。

➡ P44

➡ P49

2

グループ憲法にて表明する価値観「人のために

2015年「ESG委員会」設置
ESG（環境・社会・ガバナンス）
に関する活動を加速・推進するために、取締役会の諮問機関として「ESG委員会」を設置しました。ESG経営を進めるために取り組むべき重点テーマに係る重点課
題を取締役会に提言・具申することにより、ESG
に関する包括的な取り組みを行っています。

究開発分野でのグローバルネットワークを拡大

ア産チョコレートを同国で製造・供給できること

し、オープンイノベーションを推進しています。

は大きな強みとなります。
14 2018➡ P31

17 2019

米国大手業務用チョコレートメーカー「ブラマー」の株式取得「責任あるカカオ豆調達方針」策定

制定。
ステークホルダーの皆様と双方向のコミュ

基幹原料の一つであるカカオ豆の調達に対する持続的な成長が見込まれるアジア市場を重点エリ

ニケーションを図りながら、事業活動を通じて社方針を明確化しました。
「責任あるカカオ豆調達

北米を中心に事業展開

アとし、今後のアジアでの業務用チョコレート事業会に貢献し、社会とともに持続的に発展していく

方針」に則り、
カカオ豆サプライチェーンに関わし、業務用チョコレート

ことを目指しています。

るさまざまなステークホルダーと協力しながら、で 世 界 第 3 位 の「ブラ持続可能な方法で生産されたカカオ豆調達を目マー」の株式を取得。
チョコレート事業のさらな指します。

る拡大を通じて、
グローバルでのプレゼンス確立➡ P54を目指します。同社は持続可能なココア豆生産

15 2018

もシナジーが期待できます。

2016「不二サイエンスイノベーションセンター」開設
9

6

載が義務付けられていることから、オーストラリ働く」に基づき、「不二製油グループ人権方針」
を

➡ P26

➡ P7

➡ P26

12 2017

マレーシアに「ユニフジ」設立
人々と地球環境を支援を推進しており、サステナビリティにおいて研究・技術開発グ

尊重するサプライロ ー バ ル ネ ット

ヤーから責任ある

ヨーロッパ・アフリカ地域の統括会社「フジ ヨーロッパ アフリカ＊1」設立

ワ ー ク の ヘ ッド

方法で生産された

植物性油脂・業務用チョコレート事業の欧州エクォーターとしてパーム油の調達をリアでの強化をミッションに掲げ、ヨーロッパ・ア18 2019「CDPフォレストAリスト」に選定

不二製油
（株）
阪南

進めるため、持 続

フリカ地域の戦略・新規事業・研究開発における国際的な環境非営利団体CDPから、森林減少活工場内に開設しま

可能なパーム油を原料とした高付加価値のパーグループ内シナジーの最適化および事業拡大を動での優れた対応を行っている企業として、最高した。
「つくば研究開発センター」「アジアR&Dセ

ム油製品を生産・販売する合弁会社「ユニフジ」目指すため、
オランダに統括会社「フジ ヨーロッ位の「CDPフォレストAリスト」に選定。森林減少ンター」との緊密な連携のもと、グローバルに市をマレーシアに設立しました。

パ アフリカ」
を設立しました。

防止に取り組む活動に対して評価されました。
ま場ニーズを捉え、植物性にこだわったソリュー

➡ P50

指します。

➡ P47

た、5月には、「 気候関連財務情報開示タスク
フォース（TCFD）＊2 」の提言に賛同するなど、ションの創出で「食の未来創造カンパニー」
を目

12

6

＊1 非連結子会社＊2 G20 財務大臣および中央銀行総裁の意向を受け、金融安定理事会(FSB)が設置したタスクフォース

ESG経営を強力に推進しています。
➡ P27

FUJI OIL GROUP Integrated Report 201913

業績ハイライト

売上高／売上総利益キャッシュ・フロー

（億円）

3,000

2,394
2,000

2,132

2,227

466

410

2,366

460

2,322

2,530
478

441

418

2,719

2,875

2,925

3,008
653

635

612

573

475

3,076

（億円）

（億円）

900

700
200

600

△200

300

1,000

156

0

240164

63

△93

△38

△400

△75

135

△134

43

169 108△92 △55△61 △52

187 101160

138 69

145

△69

△33
△128 △140△86 △45

5

0
2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2009

2010

2011

2012

2013

2014

1株当たり配当金／配当性向

（億円）

（%）

（円）

250

10

60

150

5.5

4.8

6.1

6.0

5.2

5.9

6.7

6.7

8

6.2

4

100
50

6

115

180

166

130

141

152

142

168

197

205

185

2

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

（年度）

0

0

45
30
15

21.1

24.9

24.0

24.0

25.0

26.0

30.0

35.0

44.0

48.0

50.0

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

0

（日）

（倍）

120

30

150

110

100

75

87

98

83

96

83

97

82

95

93

92

107

121

116

50
0
2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

100

100

50

90

0

0

99

102

103

103

105*1

20

2015

2016

2017

2018 （年度）2013

財務レバレッジ／Net D/Eレシオ

（%）

（倍）

（倍）

（億円）

3.0

1.5

400

9
6
3

8.9

7.4

5.8

10.2
9.3
6.7

8.2
7.3
5.1

4.7

7.6
7.3
5.6

7.4
6.7
6.2

6.3

6.8

5.6

8.3
6.4
5.8
5.6

7.3
6.4

8.8
7.4
6.7

7.3
5.5

0

0
2008

2009

● ROE ● ROA ● ROIC

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

1.6

1.9
1.5

1.0

4.0
（年度）

18.5

20.1

0.11

0.13

2013

2014

1.8

0.31

0.36

2015

2016

1.7

0.87

1.0

0.5

0.28
2017

300

235
200

0

● 財務レバレッジ（左軸） ● Net D/Eレシオ（右軸）

2014

2015

2016

2017

2018 （年度）

310

300

設備投資額／減価償却費／EBITDA＊2

2.5
2.0

18.9

0
2014

ROE／ROA／ROIC

10.0

17.6
13.9

＊1 ブラマーB/S連結による影響を除く

12.0

28.1

10

2013

（年度）

（年度）

110

（右軸）
■ 親会社株主に帰属する当期純利益（左軸） ■ 1株当たり当期純利益（EPS）

12

10

0

200

109

30

24.0

（円）

114

30.0

16.5

200

125

40

20

（億円）

107

31.2

19.2

株価収益率（PER)

135

2018 （年度）

19.0キャッシュ・コンバージョン・サイクル(CCC)

160

2017

37.1

27.6

27.4

25.8

親会社株主に帰属する当期純利益／1株当たり当期純利益
（EPS)

137

2016

32.6

■ 1株当たり配当金（左軸） ● 配当性向（右軸）141△145 △135（%）■ 営業利益（左軸） ● 営業利益率（右軸）

150

△57

△565

2015

営業利益／営業利益率

7.4

△138

△791

2008

■ 営業キャッシュ・フロー ■ 投資キャッシュ・フロー ■ 財務キャッシュ・フロー ● フリー・キャッシュ・フロー

200

△188

28

655

226

△800

（年度）

■ 売上高（左軸） ■ 売上総利益（右軸）

8.4

165

282
137

△348

△600

0

240

2018 （年度）

100

61

83

222
112

299

265
153

82

92

2014

2015

136

147
96

100

159

110

0
2013

2016

2017

2018 （年度）■ 設備投資額 ■ 減価償却費 ● EBITDA＊2 営業利益＋減価償却費

14

FUJI OIL GROUP Integrated Report 201915

グループ経営の推進
18 特集：対談
グループガバナンスの課題と今後の不二製油グループ

23 グループガバナンスの強化

32 コーポレートガバナンス

24

サステナビリティ戦略

38 事業等のリスク

27

安全・品質・環境40 役員一覧

28

人づくり（人材戦略）

29

食の創造によるソリューション
（イノベーション戦略）

不二製油グループ経営概念図
不二製油グループのESG経営（Conscientious Management）

重点領域
持続可能な
社会を実現
するための
社会課題

ソリューション

食の創造による
ソリューション
サステナブル調達
ガバナンス
ダイバーシティ

人権

リスクマネジメント

環境

食の安全・安心・品質

etc.

戦略

中期
経営
計画

PlantBased
Food
Solutions

持続可能な
社会の実現
持続的な
不二製油

社会の課題
（持続可能な開発目標（SDGs））

グループの
成長

環境
労働安全衛生

グループ憲法 （人のために働く）
私たち不二製油グループは、持続可能な社会を実現するための社会課題に対し、植物性食品素材によるソリューションを追求することで（Plant-Based Food
Solutions）、
持続的な不二製油グループの成長を果たすと同時に、社会の一員として持続可能な社会の実現に貢献することを目指します。

16

FUJI OIL GROUP Integrated Report 201917

特集：対談グループガバナンスの課題と今後の不二製油グループ
制定やガバナンス改革など、大きな変革を続け

機感も、代表取締役社長交代のトリガーになっています。実際にどう変わったかと言うと、これたのだと推察しています。

までの不二製油は言うなれば“平屋”でした。3

清水さんが採ったグループ本社の体制は、平部屋の間取りを油脂事業と製菓・製パン素材事屋を“2階建て”にする大増築。従来の不二製油

業、大豆事業がそれぞれ占めている姿です。海外を土台として据えながら、2階部分に世界の各展開においても、日本で培った技術と市場開拓

地域統括会社を配置した形です。
つまり、
これま

ノウハウ、営業方法をすべて持ち込むスタイルでで主流だった事業軸での管理に対し、地域軸のした。
その手法が通用しなくなってきたという危視点を鮮明に打ち出したと言えます。

清水代表取締役社長

CEO×社外取締役対談

最高経営責任者（CEO）

清水 洋史

×

社外取締役
神戸大学大学院 経営学研究科 教授

三品 和広

未来への危機感は強まり、新たな課題が見え始めた。
グローバルな視座で、不二製油グループはもっと変わらなければならない。
グループガバナンスの強化は、その要諦の一つ。
2050年の姿を思考の基点とし、不二製油グループは改革を続ける。
2015年10月、各地域統括会社に権限の委譲を行い、グループ本社制に経営体制を転換。
「PBFS（Plant-Based
Food Solutions）」を標榜して、未来に向けた改革に取り組んでいる不二製油グループ。
その中でも、「ガバナンス」「グローバル」「グループ」の3Gは重要なキーワードです。
今回の統合報告書では、経営の実態や認識している課題などをお伝えすべく、CEOの清水洋史と社外取締役の三品和広氏による対談をお届けします。

三品

18

清水さんの就任から、不二製油の改革は始まった。
マネジメント体制の変革内容を例えるなら、平屋建てから、地域執行機能を付与した2階建ての経営に変貌したと言える。

変化のスピードが速い現代、
グローバルでの経営を考えるたびに危機感は強まる。
グローバル経営やグループガバナンス強化は、緒に就いたばかり。

三品さんが言われたように2階建ての体制に切りそのまま輸出すればいいというわけではありま替えましたが、特に最近では、世界の中で日本こせん。高付加価値製品への需要が高い消費者、

そ特殊なのだという認識が強まっています。

また人口減少と経済の縮小といった、日本とい以前の不二製油は、
日本から世界を見る手法

うマーケットの特殊性の認識が必要なのです。

が正解だった面もあります。例えば、当社は早くつまり、国内では日本式のビジネスモデルとガから東南アジアに進出しましたが、日本式のやバナンスが有効ですが、重要なのは、日本式をり方で成功を収めました。社長就任時は、売上

世界に、あるいは世界共通のやり方を日本式に

構成比の4割を海外が占めることから、国際化

無理やり当てはめるのではなく、地域で最適化が進んでいるとも感じていました。しかし内実することなのです。

は、グローバル企業ではなく、海外に拠点を保

また、時代の変化のスピードはますます増し、

有する、
日本型経営の企業に過ぎなかったと気世の中には多様なリスクと、新しいことに挑戦すづきました。

るチャンスが渦巻いています。
刻一刻と変化して日本もあくまでも各地域の一つとして捉え、いる地域ごとの社会課題やニーズは各地域の現地域ごとに適したガバナンスを行っていく必要地事業で把握し、グループ本社はそれを集約してがあります。誤解なきように申し上げると、日本経営をしていかねばなりません。

が重要でなくなったわけではありません。
これま

これらの観点においては、現在の不二製油ので培ってきた技術は海外事業にも活用できる大グローバル経営、
グループガバナンスには、
いま切な資産です。
ただし、技術やビジネスモデルをだ課題があるのが現状です。

三品

地域ごとに文化や嗜好の異なる食の領域にいる以上、グローバルで通用するためには、地域軸の視点が重要。

私は、2013年の清水さんへの代表取締役社長交

不二製油にとって初めての営業畑出身の社長。
経グローバルという面では、世界の各地域で独自豆類が主流など、原材料の選択肢がガラッと変代と同時期に社外取締役に就任したのですが、営そのものを変えるべきだという海老原さんの意の食文化や歴史が根ざしており、食の原材料のわります。高機能食材についても、
日本では大豆実は前任の海老原さんの時代から不二製油の経志とも受け取れました。
私を社外取締役に指名し捉え方もまったく異なります。日本では大豆にを加工していますが、欧米ではエンドウ豆をそ営にアドバイザーとして関わっていました。
会長職

たのも、
新たな経営体制へのお目付役として機能

親しみがあり、豆乳や、肉に変わるものとして大の原料とすることも少なくありませんし、油脂にへと退いた海老原さんは、技術者としていろいろしてほしいという考えがあったと理解しています。

豆の植物性たん白はとても受け入れやすい土壌

おいても、中国では高温で調理する文化から、やり尽くした感があったのでしょう。
不二製油の清水さんによる経営体制は、思い切って不二があります。一方、欧米では大豆は家畜の飼料

沸点の高いピーナツ油がより好まれる傾向にあ

さらなる成長のためには、発想が異なる人に経営

製油を変えるというミッションを背負って誕生しという考えが強く、豆乳よりもアーモンドミルク

ります。さらに、欧州や米国を見ても、その地方を託そうとお考えになったようです。
清水さんはたこともあり、経営理念である「グループ憲法」のが好まれ、植物性たん白では小麦や大豆以外のや国によって歴史も食文化も異なり、ニーズがFUJI OIL GROUP Integrated Report 201919

特集： 対談 グループガバナンスの課題と今後の不二製油グループ

鮮明に異なるのです。
つまり、不二製油はこうし

きく成長するための器をつくる過渡期だと認識た地域性をしっかりと捉え、地域ごとに事業をしてもらえればと思います。

シアの業務用チョコレート製造販売会社GCBス

地域別で言えば、日本と並んで米国は強くな

ペシャリティチョコレートを子会社化するなど

地域軸視点でのマネジメントと事業軸り、中国では広州に新工場を設立、負の遺産との取り組みは進めたものの、立ち後れ感が否め

視点による管理は、常にマトリクスで進なっていた事業の整理も大きく進展しました。一ません。今後の取締役会において課題が残る事

材料ありきの思考では、
グローバルでは通用しめる必要があると考えています。なぜなら、グ方で、欧州は、
これまでの米国と同様に“工場”の業･エリアについては議論を重ねるべきだと考えないのです。

ループ全体としての競争力を発揮しなければ、域から脱却できていません。
アジアでも、
マレーています。

行っていかなければなりません。加えて、PBFSを標榜する中、大豆をどう活かすかといった原清水グローバル経営の体制は多種多様で、正解が世界の競合と戦うことができないからです。例

あるものではありません。
しかし、私は、食を生えば、業務用チョコレート事業においては、世界業にする不二製油にとっては、地域軸視点でののどの地域でも同一の競合他社との競争があマネジメントが重要だと考えています。現在、不ると同時に、世界で展開するマルチナショナル

二製油は地域統括会社に権限を大幅に委譲しカンパニーへの供給にも対応します。事業軸視

PBFSについては、「イコール大豆」のように捉えいます。現在の新入社員が50代で中核人材とていますが、従来の母体であった日本の事業は点での戦略により、グループ全体としての競争られる向きもあるので、2018年からは特に大豆なっている近未来ですが、今のままではタンパ

利益の大半を創出しているにもかかわらず、
その力・信用力を向上させていく必要があります。

だけではないことを強調しています。常識的なこク質の供給は滞ります。子育て一つをとっても、清水

私たちの歴史は、代替食品の追求だった。
今後も2050年を見据え、新たなイノベーションを起こしていく。

キャッシュは他地域に投下されている状態です。

地域軸間での利益相反の発生などバランスとですが、チョコレートもカカオからできたPBF

牛乳を原料にした育児粉乳だけでは足りなくしかし、この体制でなければ、他地域の成長は運営に難しさはありますが、マトリクスでのグです。
また、PBFSの捉え方は三品さんが言われなるのです。
こうした社会に対して、不二製油は早晩見込めなくなります。将来の不二製油が大ループ経営を進めていきたいと思います。

るように地域差が大きく、原材料ありきでは立植物由来の代替品で健康を守る。SDGsの開発

ち行きません。
どういったニーズに何で代替する

目標そのものなのです。
「 未来創造研究所」や、

かということが重要になります。

「イノベーション戦略グループ」「 PBFS事業部

清水2015年のCEO就任時から、新たな成長に向けた改革を進め、方向性は示せた。
しかし、具体的な実践方法の議論を進める必要性を認識している。

不二製油の歴史を振り返ると、70年かけて門」を新設したのも、このように2050年から

サステナビリティフーズ（＝代替油脂と代替た

バックキャストして考えれば、当然のことだと言2015年以降、三品さんにお話しいただいた“2階

題感があります。
コアコンピタンスで変革する。

ん白）を研究し、プロダクト・イノベーションにえるでしょう。2019年は、ESGの責任者として、建て”のグループマネジメントも進めてきたわけで構造改革を完遂する。
グローバル企業として強よって社会に貢献してきたと言えます。他方、C“ESG”O職を設けました。PBFSの推進はサ

すが、これが十分に機能していないという認識の固な体制を築く。
こうした考えは間違っていない

2050年という将来に目を向けると、世界の人

ステナビリティ戦略そのものでもあるので、一上で策定したのが中期経営計画「Towards aと思います。
しかし、全体的には会社は変わりき

口が100億人近くにまで増加すると予測されて層の注力が必要だと考えています。

Further Leap 2020」です。

れたとは言えません。
スピードも足りません。変

この戦略で注力した一つが「コアコンピタンス

革の考え方は良いものの、運営面で従来の思考

の強化」
です。
将来にわたってグローバルで勝ちが邪魔をしているのです。振り返れば、「どうやる

抜いていける強い事業は何かについて、各国でのか」という具体的な部分を十分に議論できてい事業運営や小規模なM&Aなどを通して検証し、なかったことが原因だと捉えています。現在、次せっかくの対談の機会なので、取締役会の改革

チョコレート用油脂とチョコレートこそが当社グの経営計画を視野に議論を始めています。2050についてもお話ししようと思います。一般的に日社内取締役の構成も変わりました。従来は油ループのコアコンピタンスであるという確証を得年を見据え、バックキャスティングによって目指本企業では、社長がその会社の第一人者である

脂や製菓・製パン素材、大豆の各事業の代表者

ました。
これが、
2018年度のブラマー取得の背景

す姿を明確化する。
そして、MOT・MOEにMOS

ため、全権を掌握して取締役会の運営も仕切るで構成されていたものが、現在は生産やR&D、です。
グローバルカンパニーとして変革していくた

および時間軸を加味した観点から導かれる事業ケースが多々あります。
しかし、清水さんは見事

マーケティング、営業など、機能軸に強いメン

めには、
2019年度からブラマーをしっかりと経営

ポートフォリオを、2030年・2050年といった具に議長に徹しています。議論の交通整理役としバーが配置されています。
これによって、さまざ

していくことが最低条件であると考えています。

体的なロードマップに落とし込んでいきたいとて、オープンで活発な議論を促す役割です。
そのまな案件を多角的に検討でき、議論を尽くす場

考えています。

ため、日本企業の中にこれほどデモクラティックとなっています。

一方、中期経営計画を進める中でも、強い課

成長エンジンであるグローバル化において、
まだ地域ごとに課題が山積し、三品「大豆事業の成長」
についても新たな有効打が求められている。

20

かわらず、
実は有効打を打てていません。

三品

取締役会は、
とてもオープンな環境の中で自由闊達な議論がなされている。
グローバル経営体制構築のため、さらなるガバナンスの強化を目指したい。
いと常々思っています。

な取締役会はほかにないだろうと思えるほど、
自また、ガバナンス改革の取り組みとして報酬

由闊達に議論がなされています。
日本企業では、制度改革も検討を進めています。サステナブル

朝10時から始まり12時に終了する取締役会も社会に貢献するグローバル経営に向けて、その少なくないと思いますが、不二製油の取締役会

評価内容や評価方法も変えなければなりませ

中期経営計画に関して言えば、清水さんのおっ

しかし「大豆事業の成長」をはじめとしたPBFは終了予定時刻がありません。機密情報が多いん。必要な知見や能力を持つ人材を得ていくた

しゃるように、3つの柱のうち、「コアコンピタンス（Plant-Based food：植物性由来食品）についので実現は難しいですが、ぜひステークホル

めにも、
この改革は極めて重要だと認識していの強化」はブラマー取得で大きく前進しました。

て、海外を中心に市場は盛り上がっているにもか

ダーの皆様に取締役会の様子を見ていただきたます。

FUJI OIL GROUP Integrated Report 201921

特集： 対談 グループガバナンスの課題と今後の不二製油グループ

グループガバナンスの強化

清水

4月からダイバーシティとサクセッションプランに注力して、創造性を発揮できる企業へと進化させたい。

グローバル経営体制
グループ本社制の役割

グループガバナンス

三品さんから
「終了予定時刻がない取締役会」

外企業との提携やM&Aにおいて、大きな課題

2015年10月、不二製油グループはグループ本社制に移行

2017年からの中期経営計画においては、積極的なM&A戦というお話がありましたが、私は違った視点か点となりうるからです。

しました。

略も含め、
グローバルで事業拡大を進めています。
グループ

ら意見を出し合い、徹底してリスクもメリットもこのような認識のもと、私自身も2019年4月

グループ本社のミッションは、不二製油グループ全体のガバナンスの強化は喫緊の課題として重要性を増しており、確認していくことが大切だと考えています。
こうからこうした課題への対処により専念するよう

持続的な成長と企業価値向上を果たすことです。適切な事

CXO（Chief X Ofﬁcer）
を中心とし、
グローバルに経営を管したさまざまな角度から検討し尽くすというス

努めてます。そこで、私が注力するものとして、1

業ポートフォリオ構築と最適な資源配分を行うための戦略

理するための体制構築と機能強化に取り組んでいます。

テップがあったからこそ、中期経営計画の予定

つ 目 に ダイバ ー シ ティの 推 進 が ありま す。

機能、およびグループ最適を実現するための経営体制構

2019年4月には、
C“ESG”OおよびCAOを新設しました。

額を超えた資金を投下しブラマーの取得が実「Society 5.0」と呼ばれる超スマート社会に向築、インフラとしての各種制度や評価指標などの整備、
そし

サステナブル社会に貢献し続けられる会社となるため、三行できたのだと考えています。

かっている中、今後、最も重要になるのは創造性て経営者人材の確保・育成を担っています。

軸経営（MOT+MOE+MOS）
を推進します。

しかし、取締役の構成については、まだ課題だと認識しています。そして、いかに創造性を発が残っています。それぞれの機能軸のトップが揮するかのポイントは、私はダイバーシティにあ集まっているので議論は活発化しているもの

ると考えており、特に課題のある日本におけるの、分業化しやすく、監督業務に徹し切れていま

女性活躍を強力に推し進めながら、ダイバーシ

せん。不二製油では取締役会を大きく変えては

ティを社内に根づかせていきます。2つ目は、次きましたが、経営の監督と執行の分離という側

世代経営人材の育成だと痛感しています。創造

面では改善を進める必要があると考えていま性を発揮できる経営者の育成を目指し、サクす。
こうした日本的なやり方が残っていると、海セッションプランに集中していく考えです。

また、
グローバルに事業が拡大していく中、グループとしてのインフラ整備を加速させていきます。

グループ戦略機能の強化

各地域に応じた
価値創造力の発揮●

グループ戦略の策定●

新規事業M&Aなどの経営戦略の立案･実行●

グループ内の経営資源配分の最適化●

地域統括会社の設置、権限の委譲●

各地域の経営スピードの向上●

透明で公正な経営体制の構築●

グループ本社と地域統括会社の役割と責任の明確化

取締役会
指名・報酬諮問委員会
内部監査グループ
ESG委員会
グループ本社
（経営）
経営会議
CEO

三品

次代の社外取締役が有効なガバナンスを発揮できるよう、
社外取締役の制度設計に取り組むのも、社外取締役第1号の私の役割。

私は長年、経営人材育成の世界に身を置いておが、2019年度には3名体制となりました。3名とり、その観点から言うと、不二製油のサクセッ

いうのは、意見が対立しうる最小限の構造です。

ションプランは及第点に至っていません。
そのた

今後も、社外取締役を増員していくことは必要

め清水さんの肝いりで進めるということなのでですが、社外取締役をどこまで増やし、社内取すが、これはダイバーシティの観点から私が提締役をどこまで減らすかについては考え方もい言したいことがあります。今、管理職比率というろいろあります。

数字にはあまり反映されていませんが、実はグ

私も長く社外取締役を務めているので、議決

ループ本社には優秀な女性を重要ポストにたく権における反対票も増えてくるでしょう。自分さん登用していて、見かけよりも女性活躍は進が退任する時までには、不二製油の社外取締んでいると感じています。
しかし、事業会社のマ役第1号として、社外取締役が「個人」で就任す

ネジメント職には女性が少ないのです。例えば、

グローバルガバナンス
体制の構築

経営者人材の確保・育成●

経営の監督と執行の分離●

次世代経営者人材の確保、育成●

グループ全体での人材最適配分

C“ESG”O

CTO

CAO

CSO
CFO

事業会社（執行）
日本

米州

ブラマー

東南アジア

中国

欧州

C“ESG”O（最高ESG経営責任者）

CAO（最高総務責任者）

るのではなく、1つの「機関」として機能するよう

ESG経営の強化にあたり、特にE（環境）とS（社会）
を中心に、「サス
テナブルな企業価値向上」と「社会のサステナブルな発展」との両立
を取締役会と連動して実行し、
ステークホルダーの期待に応える

国内外での多様性に対応すべく、人事・総務・法務のグローバルでの共通フレームワークの構築を図るとともに、
ステークホルダーに企業活動に関する正確性・透明性の高い情報の提供を行う

PBFSなどの新しい挑戦についても、積極的にに制度設計していくつもりです。そして、有効なSDGsは世界が持続的に発展し海外人員が7割に迫る現在も、
日女性を登用することが重要だと考えています。

ガバナンスの効いた枠組みを次代の社外取締ていくための共通目標です。
不本を中心とした考え方から脱却役に受け渡していきたいと考えています。

二製油グループはこの考え方にできていないことが課題と認識

取締役について申し上げます。従前より、社外

共感し、
「技術」
や
「経済的価値」

しています。
多様な価値観を経営

取締役が2名では少ないと提言してきましたに加え「サステナビリティ」の視に活かしていくダイバーシティ、

最後に、ガバナンス改革の一環として、社外取締役 兼上席執行役員C“ESG”O（最高ESG経営責任者）

門田 隆司

22

CXO

点を入れた3軸経営を推進することで、
ステークホルダーの期待に応えていきます。

創造性を発揮できる幹部育成を

取締役 兼上席執行役員
CAO（最高総務責任者）

も含め、グローバル経営のインフ

角谷 武彦

ラ強化に努めていきます。

目的としたサクセッションプラン

FUJI OIL GROUP Integrated Report 201923

グループガバナンスの強化

サステナビリティ戦略

高

重点テーマ
（ESG委員会で取り扱いグループレベルで対応）＊1

包装材の削減（プラスティックゴミ問題含む）●

大豆のサステナブル調達（ＧＭＯ問題含む）
環境負荷の低い製品の供給＊1● フードロス削減●●

事業を通じて社会に貢献するための「ESG経営・重点テーマ」

2019年度 ESG経営・重点テーマ
新たな社会課題など、
ステークホルダーから当社に寄せられたコメント・アドバイスを反映し、2019年6月に2019年度に取り組む「ESG経営・重点テーマ」
を特定しました。

ステークホルダーの関心度

不二製油グループは、事業活動を通じて、「社会の持続可能な発展への貢献」と「自社の持続的な成長・社会への価値創造」
をともに実現するために、「ESG経営・重点テーマ」
を定めています。

森林保全＊3生物多様性保全＊3● 児童労働の撤廃● 栄養へのアクセス可能性向上● 商品表示● 責任あるマーケティング「製品を通じて解決に貢献する社会課題」についてもマテリアリ
ティマップ上で評価すべき

STEP 1

STEP 2

STEP 3

STEP 4

マテリアリティ
マップに新規追加
すべき社会課題のリストアップマテリアリティ
マップを使った
評価

ESG 委員会での
審議

取締役会の
承認

●

●

大豆のサステナブル調達も検討
すべき

実効性のあるリスクマネジメント
糖分含有量低減＊2● 食資源不足へのソリューション提供● コーポレートガバナンスの向上

●

●

●

●

●

土壌保全＊3
強制労働の撤廃＊3＊3● 移民労働者の権利尊重＊3● 先住民の権利尊重＊3● 最低賃金の確保● 雇用・処遇の平等● 動物福祉の尊重● サステナブル調達（主原料以外）● カロリーの適正化● グルテンフリーへの対応●

ステークホルダーからのアドバイス（例）●●●2019年度重点テーマ特定フロー

排水の質改善食育・消費者教育
塩分含有量低減● コンプライアンス意識の浸透● 従業員の健康維持・促進● 原材料の安定調達● 飽和脂肪酸含有量低減

CO2削減
水使用量削減● 廃棄物の削減● ダイバーシティ実現● パーム油サステナブル調達● カカオサステナブル調達● 食の安全と品質の確保● 労働安全衛生の推進● グループガバナンス● 情報セキュリティ確保
●

●

基本テーマ
（関連する各社・各部門で対応）●●

結社の自由の尊重＊3
税の透明性保持栄養の補強
長時間労働の是正● 乳幼児、
子供の健康への貢献● 高齢者の健康への貢献● 人材育成●●高低

事業戦略上の重要度＊1 すでに取り組み中も、2019年度を調査・検証年と位置付け、重点テーマではなく基本テーマとして推進します。 ＊2 課題の把握と対応について現在検討中です。
＊3 サプライチェーン上の社会課題については、「サステナブル調達（パーム油／カカオ／大豆／主原料以外）」に包含されます。

カテゴリー

重点領域

製品を通じて解決に貢献する社会課題

食の創造による
ソリューション

2019年度 ESG経営・重点テーマ

食資源不足へのソリューション提供
環境負荷の低い製品の供給

食の安全・
安心・品質

食の安全と品質の確保

パーム油
サステナブル
調達

事業プロセスを通じて解決に貢献する社会課題

環境負荷の高いケミカル処理・溶剤処理を用いない加工技術の確立●

化学触媒や、溶剤処理を用いない油脂・たん白加工技術の開発●

品質保証に関わる基本的な考え方および情報管理体制構築●

海外品質保証体制レベル向上のための品質監査項目のブラッシュアップ●

品質保証担当者間の連携強化●

品質担当者間のネットワーク強化●

製造されるすべての製品において、自社が原因となるクレームゼロの実現●

品質保証規程のブラッシュアップと浸透●●サプライチェーン上におけるNDPE（森林破壊ゼロ、泥炭地開発ゼロ、
搾取ゼロ）
の推進

搾油工場までのトレーサビリティ向上（2020年までに100％）●

パルマジュ エディブル オイル（マレーシア）
サプライチェーンにおける改善活動●

サプライチェーン上の問題（グリーバンス）
への対応●

エクアドルの支援先カカオ農家における単位面積当たりの収穫量増加

P54●

社会動向の把握と当社の考え方の策定

P56

大豆（GMO問題含む）●「責任あるカカオ豆調達方針」の推進
森林破壊エリアからの大豆調達の防止

●

環境
ビジョン
2030

水使用量の削減
廃棄物の削減労働安全衛生労働安全衛生の推進

関連
ページ

●

●

ダイバーシティの実現

管掌
CXO

●

カカオ

ダイバーシティ2019年度施策

将来的な食資源不足予想に対する、
肉・乳など動物性食素材を植物性の食素材で代替および植物性の代替品・代替技術の確立と普及●

CO2の排出削減
環境

特に貢献を目指すSDGｓ

目指す姿

●

●

2030年にCO2排出量を24%削減（基準年2016年)

CTO●

SBT＊2認定の新要件に応じた、
修正目標の設定
最適なCO2排出量データの収集・分析方法の確立、的確な情報開示と削減推進●

P56

C“ESG”O

P27

P49
CSO

C“ESG”O

P27

ダイバーシティ経営のビジョン・ロードマップ・目標の策定

CAO

P28

●

全グループ会社で作業開始前の危険予知活動（ミーティング）の定着化
事故リスクの高いグループ会社における安全管理活動のさらなる充実化

C“ESG”O

P27●

2030年に水使用量原単位を20%削減（基準年2016年）●

最適な水使用量データの収集・分析方法の確立、的確な情報開示と削減推進●

2030年に廃棄物量原単位を10%削減（基準年2016年)●

最適な廃棄物データの収集・分析方法の確立、的確な情報開示と削減推進●

人間尊重および安全第一を最優先とし、「安全で快適な職場」
づくりに
よって全グループ会社で災害ゼロを継続●

女性・外国人・障がい者・LGBTを含む多様な人材が能力を最大限に発揮し、価値創造に参画する「ダイバーシティ経営」
の実践

P29

動物性タンパク、乳製品を代替する植物性食品素材の製品化および販売

グループガバナンス●

有効なグループガバナンス体制の構築●

エリア軸での意思決定および業務執行の実効性向上

CSO

P23

コーポレートガバナンスの向上●

取締役会が適切にその役割＊1を果たすことを通じた当社企業価値の向上●

取締役会実効性評価の結果を踏まえた行動計画の策定と実行

CAO

P32

実効的な情報セキュリティガバナンスの実現による、不正・不祥事やサイバー攻撃による企業価値を毀損しうる事態発生の予防●

情報セキュリティマネジメント成熟モデルのCOBIT＊3レベル3の達成

CFO●

グループ各社の共通リスクに対する注意喚起を強化しリスクの発生を低減●

不二製油（株）のBCP再構築、海外主要グループ会社のBCP構築を推進●

ブラマーへの不二製油グループのリスクマネジメントシステムを導入

ガバナンス

●

情報セキュリティマネジメント●

リスク
マネジメント

重大な事件・事故の発生ゼロ
P38

実効性のある
リスクマネジメント●

グループ各社における自主・自律的なリスクマネジメントPDCAサイクルの推進による、リスクに強く、社会から信頼を獲得する高信頼性企業の実現

C“ESG”O＊1「経営上の重要事項の判断」「経営の監督」＊2 Science Based Targetsの頭文字をとった略称。
産業革命前からの気温の上昇を2℃未満に抑えるために、科学的根拠に基づいて設定される、
温室効果ガスの排出削減目標＊3 ITガバナンスの成熟度を測るフレームワークで、0〜5段階で評価。現在はレベル1〜2

24

FUJI OIL GROUP Integrated Report 201925

グループガバナンスの強化

安全・品質・環境
不二製油グループは、
グループ憲法において全従業員が行動する上で持つべき価値観として「安全と品質、環境」
を

ESG経営とESG委員会

表明しています。ESG委員会において課題認識と施策立案を取締役会に具申・報告すると同時に、2019年度からはESG経営を強化する目的で、不二製油グループ本社取締役委員会の委員長を担っています。

会の諮問機関として「ESG委員会」を設置しています。

2018年度は、同委員会の下部組織として、5つの分科会

ESG委員会は、年2回以上開催し、不二製油グループがを設置して活動を行いました。ESG委員会による審議を経CSRを果たし続けるための課題や戦略の審議、ESG経営・て重点テーマを特定し、その推進責任分科会を明確化して重点テーマの進捗状況のレビューを行います。同委員会に活動を推進することができたものの、グループ各社への落とは社外の有識者をアドバイザーとしてお招きし、社会の視し込みの加速や、
ステークホルダーの観点を含めた議論を点を取り入れるようにしています。
その結果については、同活性化することが課題として残りました。2018年度の課題

委員会開催の都度、取締役会に対して具申し、取締役会のを受け、2019年度は下記のとおり運営体制を見直し、取りレビューを受けています。2019年4月よりC“ESG”Oが同組みをより加速し活動していきます。

新設のC“ESG”Oのもと、安全・安心な製品の社会への提供と事業活動における環境の取り組みをグループ全体で推進しています。
不二製油グループ憲法

バリュー「安全と品質、環境」解説文より抜粋

食品企業にとって最低限果たすべき最大の価値は、食品の安全です。安全を保つには、品質の確保が重要です。
しかし、品質の確保を優先するがゆえに環境に悪影響を及ぼすようなことはあってはなりません。安全と品質、そして環境はこれまでも経営の前提として最優先されており、今後も最優先すべきものです。

グループ各社のレベルに応じたPDCAを実現

推進体制

2018年度上期に監査チェックシートをブラッシュアップ

チェックシート2018年度
不二製油グループ本社
具申・報告

2019年度取締役会

不二製油グループ本社

諮問機関

具申・報告

ESG委員会

取締役会

諮問機関

ESG委員会

委員長 ： CFO
メンバー ： CSO、CQO、社外アドバイザー、主幹部署

委員長 ： C“ESG”O
メンバー ： CEO、CFO、CAO、CTO、CSO、社外アドバイザー、
テーマ推進責任者

安全・品質・環境に関する専門知識を持つ戦略立案組織として、生産性推進グループを設置しています。
グループ各社
専門的知見から支援するほか、内部監査および教育や啓発

・安全・品質・環境・ガバナンス

職務ラインで推進・実行項目

目標

2018年度実績

労働安全

重篤災害＊1ゼロを●

重篤災害発生件数ゼロ

目指した活動●従業員 休業災害件数（休業4日以上）：対前年減少傾向で推移（3.9件→3.3件/1,000名）

食の安全・安心・品質

海外品質保証体制構築●

品質保証規程および細則の制定＊2

FSSC/ISO22000 取得●

日本で10工場追加取得（国内既存工場 68％達成）

環境

新環境ビジョン2030●

新環境ビジョンを策定し、グループ会社各社での運用開始のための周知

CDP＊3

●

2018年CDPフォレスト質問書：A評価（日本企業初）●

2018年CDP気候変動質問書：B評価• テーマごとに管掌CXOおよびテーマ推進責任者を定め、職務ラインで推進・実行＊1 死亡事故、四肢などに後遺症の残る事故、長期入院事故＊3 環境分野に取り組む国際NGO

ESG委員会の位置づけ• ESG活動の全体俯瞰

• ESG活動の全体俯瞰
• 三軸せめぎ合いの議論審議の場

PICK UPPICK UP

ビジネスと人権

TCFDの提言に賛同

グループ憲法に定める「人のために働く」という価値観に基づき、2017年＊2 食品安全マネジメントシステムの国際標準規格

PICK UP新「環境ビジョン2030」の策定
近年、気候変動・地球温暖化問題に関連するパリ協定や、標の妥当性を考慮分析の上、2030年を目標とした新たなビSDGｓに代表される体系的な考え方が整備されてきていま

ジョン「環境ビジョン2030」を2018年度に策定しました。
今す。
国際社会における環境保全活動への取り組みは加速して後は、「環境ビジョン2020」に代わり、さらに高い水準での環おり、当社グループとしても、社会の一員として国際社会の目

境への貢献を目指す目標として、「環境ビジョン2030」の達成

4月に「不二製油グループ人権方針」

TCFDの提言に賛同を表明しました。
また指すパリ協定の実現に貢献したいと考えます。そのため、に向け環境保全活動を推進していきます。

を公表しました。人権尊重責任を実「TCFD コンソーシアム＊」
への参画も決定。

2010年に掲げた「環境ビジョン2020」の進捗状況と設定目

行する方法として人権デュー・ディリジェンスを実施しています。
そ

気候変動が事業に与えるリスクや機会につの結果、優先的に対処すべき重要リスクを特定し、人権に関する教

いて分析を行い、
ステークホルダーとのコ項目

目標

2018年度実績

達成率

育、
サステナブル調達の推進、苦情処理メカニズムの運用などを、
有ミュニケーションを通じて、情報の開示を推CO2排出量の削減（グループ全体）2030年に総量で24％削減（基準年＊対比）14.1%削減59％

識者との協議・評価を得ながら実行しています。
2019年6月には、
国進していきます。

水使用量の削減（グループ全体）

2030年に原単位で20％削減（基準年＊対比）14.1%削減71％＊ 日本において、この提言に賛同する企業や金融機関などが一体となって、企業の効果的な情報開示や、開示された情報を金融機関などの適切な投資判断につなげる
ための取り組みについて議論する場として設立

廃棄物量の削減（グループ全体）

2030年に原単位で10％削減（基準年＊対比）

1％増加

0％

資源リサイクル（国内）

2030年まで再資源化率99.8%を維持

99.33%

未達成

連ビジネスと人権ワーキンググループのDante Pesce氏、
ロイドレ
ジスタージャパン
（株）の冨田氏をDante Pesce氏来日の際にお招きし、当社トップを含め、人権に関する戦略や苦情処理メカニズムについてアドバイスをいただきました。

26

9月から監査再開● 2018年度は6社を訪問● レベルの確認
・改善箇所を抽出

2018年度実績

重点テーマ推進体制• ESG委員会の下部組織として、テーマごとの分科会を設け推進

監査

改善要請

活動を実施しています。

分科会による活動推進・食の創造によるソリューション
・人づくり
・サステナブル調達

各社で実行

における安全・環境・品質目標とKPIに基づく活動の推進を＊基準年：2016年

FUJI OIL GROUP Integrated Report 201927

グループガバナンスの強化

人づくり（人材戦略）

食の創造によるソリューション
（イノベーション戦略）

不二製油グループでは、事業を取り巻く環境のあらゆる変化に対応して社会に貢献し続けるため、変化に柔軟に対応

CTOメッセージ

できる組織づくり、人づくりが重要と考えています。
また、社会課題解決に寄与して価値を提供するための源泉は、多様な人材が価値観や個性を尊重し合い、それぞれが持てる能力を最大限に発揮できる創造的な風土であると考え、

不二製油グループは「技術開発型企業」と評されることが多い会社でした。しダイバーシティの推進を重視しています。

かし、今後20年、30年先の世界における当社のあり姿を見据えれば、既存技術の延長ではないイノベーションと真のグローバル化が必要不可欠です。
そのたグローバル人材戦略の推進

め、世界が変化するスピードに遅れをとらずに先手を打つべく、具体的な施策

2015年のハラルド（ブラジル）の取得やグループ本社制へ

各エリアとの連携を通じてグローバルに活躍する人材を発の移行を機にグローバル体制の構築を図る中で、人材戦略

掘・育成する制度や仕組みの構築を進め、ビジネス環境のについては旧来の人事制度の考え方を変えていくことを課

変化に柔軟かつ迅速に対応できるグローバル体制の確立

題として認識しました。
そのため、中期経営計画においてはを目指しています。

を強く推し進めています。
2018年度は、高齢化と健康問題関連で２つの機能性表示食品の届出を行い、消費者庁から受理されました。
また、食品のおいしさに関連する成分解析に
取締役 兼 上席執行役員
最高技術責任者（CTO）

関していくつかの成分の特定に成功し、おいしい食素材による健康寿命へのア

木田 晴康

プローチを進めることができました。今年度、茨城大学と協定を締結した「クロ
スアポイントメント制度」
では、企業の研究開発活動に大学の高度な専門知識

中期経営計画 基本方針

を加えることで研究風土を活性化し、研究効率と新素材開発スピードの向上を●

グローバルに活躍する人材を発掘・育成するための制度、仕組みの構築

進めます。
さらに、
ワーゲニンゲン大学（オランダ）を核とする「フードバレー財●

エリアとの連携を通じた、
不二製油グループのグローバル人事体制の構築

団」の加盟により、共同研究を通じたグローバルなイノベーションの創出を加●ダイバーシティ推進による、ビジネス環境の変化に柔軟かつ迅速に対応できるグローバル体制の構築

速しています。
2019年度は新たにブラマーがグループに加わり、真のグローバル企業への2018年度グローバルでの方針・制度設計の準備期間
グループ各社の現状把握や連携体制の
構 築のための、海 外 幹 部 候 補の可 視化、海外ヘッドハンターとの連携強化などを開始

2020年度までに達成すべきこと、解決すべき問題

変革の年となります。
そこで、研究開発ネットワークづくりとオープンイノベー

不二製油グループの人材のグローバル化・多様化・現地化の推進と、組織の生産性向上

ションをより積極的に推進し、特にグローバル研究開発体制の強化と新規事業創出に重点的に取り組みます。
グローバル研究開発体制の強化では、
海外拠点･

1. 人員総数と人件費管理による、人員効率（1人当たり売上高・利益）の向上

国内外の大学への研究員の派遣や共同研究を積極的に推進し、グローバルで

2. グローバルに活躍できる人材の裾野の拡大と、人材のレベル向上（グローバル幹部候補の可視化、女性比率30％以上）活躍できる人材育成と研究風土改革に取り組んでいきます。新規事業創出では、
未来創造研究所と、新しくCTO傘下に加えたイノベーション戦略グループを＊イントラプレナー制度

3. グローバル基準で人材を確保・育成するための人事基盤の構築（幹部職務および評価・報酬体系の明確化）• 新規事業創出プログラム両輪とし、PBFS（Plant-Based Food Solutions）
を中心とした新規事業創出• 条件はグループ憲法に即していること、2020年度に事業化を目指すことができ
ることのスピードアップを図るほか、
2018年度から開始した「イントラプレナー制度＊」• 最終発表8件10名、うち3件を継続実施などにより、イノベーションを創出する風土・人づくりにも注力していきます。

日本におけるダイバーシティの推進
日本社会および不二製油において、女性従業員の活きた造に参画する「ダイバーシティ経営」の実践を目指し、多様性

キャリア継続、活躍領域の拡大、
マネジメント層としてのキャを活かすための基盤構築を進めています。
2018年度は多様

リアアップ支援がダイバーシティの推進における重要なテーな働き方を促進するための制度づくりや、多様な人材がイキ

累計特許取得件数

マです。
そのため不二製油では、女性・外国人・障がい者・イキと活躍し、公平に能力・業績基準で評価される人事制度

（件）
3,000

LGBTを含む多様な人材が能力を最大限に発揮し、価値創研究開発に関する指数・評価の検討を行いました。
2,000

PICK UP

匿管理する（クローズ）
かを戦略的に実施するオープン・クロー
2,304

2,394

2,473

2,535

2,624

2,712

2,810

1,164

1,199

1,237

1,265

1,318

1,352

1,140

1,195

1,236

1,270

1,306

1,360

1,408

出につながるとの考え方から、特許の登録件数についても継

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018（年度）

続管理しています。

0■ 国内 ■ 海外

モバイルワーク）を導入し、対象部門拡大を進めています。ITによる総実労働時間の削減とワーク・ライフ・バランスの向活用によるペーパーレス化や会議改革の実施、2019年度に上を目指し、意識改革、業務改革、制度改革、職場創生の４つはOffice365を全社導入し、コミュニケーションや情報共有

研究開発力に関する外部評価（2018年度）の改革に取り組んでいます。

の効率化を進め、時間と場所に縛られない働き方の実現を対象範囲：不二製油（株）

2017年度にフレックスタイム制度と在宅勤務制度を、目指しています。

りました。
当社においても、事業戦略に応じ必要な特許につき出願を進めていますが、特許出願がよい特許やノウハウの創部門横断的組織の「CWORK推進会議」により、生産性向上

2018年度からは営業部門を中心にテレワーク（在宅勤務＋

ズ戦略が重視され、特許出願数の多寡を競う時代ではなくな

1,402

1,000

ダイバーシティ推進のための働き方改革推進

28

近年では、
ノウハウを特許出願し権利化する（オープン）
か、
秘

日本応用糖質科学会 ： 技術開発賞
大阪工研協会： 工業技術賞
大阪府： 大阪府健康づくりアワード 大阪府知事賞など

FUJI OIL GROUP Integrated Report 201929

グループガバナンスの強化

ソリューション型ビジネスの実践による市場創造

オープンイノベーションによる時代の変化を捉えたソリューションの追求

私たちは、植物性食品素材で世界の社会課題を解決する「PBFS（Plant-Based Food Solutions）」
を目指していま

競争優位性の高い研究開発の迅速な推進、および多様化する世界各国の固有の社会課題にソリューションをす。技術による差別化の“ものづくり”と、時代の変化を捉えて消費者ニーズを見つめるマーケティングから導く“こと提供する手段として、社内外のオープンイノベーション（共創）を進め、得られた技術と知見を研究開発に活用してづくり”によって、“価値づくり”を行う、ソリューション型ビジネスの実践を進めています。

います。

顧客別対応型の提案営業から、
ソリューション型ビジネスで市場創造へ

グループの連携強化

顧客別対応型の提案営業

社会課題に対する対応策の研究開発は、必ずしも日本が進んでいるわけではありません。世界の研究開発拠点間での緊密

ソリューション型ビジネス

なネットワーク構築により連携を強化し、グループ全体としての情報とノウハウを活かした研究開発を進めています。
• 徹底した顧客貢献の思想• 社会課題のソリューションを念頭• コア技術と多彩な製品ポートフォリオを強みとし、顧客の要望に技術で応える1対1の提案営業• 将来トレンドから予想される社会課題を洞察し、自社から業界全体
に対してコンセプト発信、顧客とともに、市場創造を牽引

情報共有• 提案営業を通し、幅広い顧客網とノウハウを蓄積
飲料
パン
洋菓子
流通菓子
冷菓
冷凍食品

消費者
ニーズ

リテール

商品

外食
CVS

顧客
ニーズ

コンセプト
発信

商品提案

要望

（オーダーメイド型）

グループ内のグローバルネットワーク活性化による課題解決スピードの向上

スーパー

不二製油

百貨店
宅配

当社

トレンド醸成
市場拡大

育児製品
即席麺
健康食品
惣菜
食肉加工

●

高セキュリティの情報共有システムの運用開始●

各エリアの取り組み状況を相互共有●

ワーキングチーム

同事業の開発担当者間での年１回以上の会
合、および定期的なオンデマンド会議の実施●

個社別では解決が難しい世界共通課題について、
ワーキングチームを設置し研究を深掘り、
スピードアップ

オープンイノベーションの推進

市場創造
コンセプトに共感・
商品企画・発売世界会議

ソリューション

グローバル、およびエリア固有の社会課題に対し、当該社会課題への検討が進む現地の大学や、当社が保有しない技術を植物性食により地球資源の持続性に貢献（PBFS）

持つ研究機関と共同研究を行うことで、各エリアに見合ったソリューション創出スピードの加速を進めています。

業態・業種

市場情報・ノウハウの蓄積

コンセプト発信型提案の採用例

日本

ロッテリア様「ソイ野菜ハンバーガー」
ワーゲニンゲン大学などの研究機関、企業間コンソーシアム
での共同研究による社会課題
解決スピードアップ

クロスアポイントメント制度による大学機関研究員の招聘● 産学共同講座●

欧州・アフリカ（株）ロッテリア様と「ソイ野菜ハンバーガー」のパティの共同開発を行いました。
「植物性の素材により人々の健康に貢献する」というコンセプト提案に共感いただき、発売に至りました。
このパティは粒状大豆たん白素材を使用することでヘルシーかつ、
ビーフのような食感を再現しました。

中国
復旦大学附属華東病院および東北農業大学とのおいしい・健康食品の共同研究

米州
ニュートリション関連やイノ
ベーティブな技術を保有しているスタートアップ企業との共同研究推進社内推進体制東南アジア・オセアニア

多様な視点を追求する体制の整備と緊密な連携によって、ソリューション型ビジネスを推進しています。
長期視点

現地大学機関、関連省庁との共同研究による社会課題解決

現業によるソリューション型ビジネス
技術開発

同じ社会課題に対しても、受容されるソリューションの考え方はエリア固有

生産・品質管理（エンジニア）（例）動物資源の枯渇に対する植物性食への代替生産手段を具体化

CTO管轄

欧州：一部代替製品開発
応用開発

未来創造研究所
新規事業の芽を創出

イノベーション戦略

マーケティング視点で国内外の技術、市場情報を整理、研究戦略立案

米州：100％代替

各エリアに応じたソリューションの検討が必要

営業
製品および自社製品使用
アプリケーションを提案

海外留学による人材育成と特定技術の獲得
当社グループが保有しない特定技術について、技術の獲得および現地の考え方の習得を目的とし、研究開発人材の海外留企画室

学派遣の取り組みを進めています。
2018年度はコペンハーゲン大学（デンマーク）に、2019年度はワーゲニンゲン大学（オランダ）への派遣を実施しました。

30

FUJI OIL GROUP Integrated Report 201931

コーポレートガバナンス

取締役会全体のバランス、多様性、規模に関する考え方

基本的な考え方（コーポレートガバナンス・コード 補充原則4-11-1該当事項）
当社は、実効的なコーポレートガバナンスの実現を通じて、行うための重要な仕組みとしてコーポレートガバナンスを法令違反、不正や不祥事などの企業価値を毀損するような位置づけています。

当社は、取締役会において活発かつ実質的な議論を行うとる独立役員として5名（社外監査役２名を含む）
を届け出てコーポレートガバナンスに関する基本的な考え方については当社ウェブサイト

同時に、適正人数で迅速な意思決定が行えるような運営をいます。取締役候補者の選任プロセスにおいては、社外取締

な企業価値の向上を図ることを目指します。株主、顧客、
そをご参照ください。

しています。現在の取締役の人数は10名です。取締役候補

役を委員長とする指名・報酬諮問委員会の答申を踏まえ、の他取引先、当社役職員および社会などのステークホル

www.fujioilholdings.com/ir/policies̲and̲systems/governance/）者については、社内外を問わず、人格や知見に優れた者を選任プロセスの客観性・透明性の確保に努めています。

事態の発生を防止し、かつ、会社の持続的成長と中長期的WEB

不二製油グループ本社 コーポレートガバナンス・ガイドライン（https://

ダーの期待に応え、透明、公正かつ迅速果断な意思決定を選定しており、特に社外取締役については会社経営、経営戦

なお現在、
当社取締役会において当社の企業価値向上に略などの専門的分野で優れた知見を有する者を選定し、さ最適な取締役会の在り方を検討していますが、2019年度にコーポレートガバナンスの状況（2019年6月20日現在）

まざまな観点から当社の経営戦略の策定や業務執行の監おいては、経営の監督機能強化のため社外取締役を1名増

社名

不二製油グループ本社株式会社督に参画していただくことにより、当社の企業価値の向上に員したことにより、全取締役に占める社外取締役の比率が

機関設計

監査役会設置会社

寄与していただくようにしています。

組織体制

純粋持株会社

社外取締役の人数

3名（うち女性１名）
構成
議長・委員長

総員

社内取締役

独立
社外取締役

監査役

（参考）2018年度
開催実績＊130％（社外取締役／全取締役）まで上昇しました。
しかし、当社は、取締役会メンバーの多様性（ジェンダー、国際全取締役に占める社外取締役の割合が3分の1に達してい性、専門性など）について重要であると考えており、社外取ないことから、
今後の課題として対応を検討しています。

締役3名（うち女性１名）を選任し、東京証券取引所の定め

取締役会

取締役社長（清水 洋史）

14

7

3

4
（社外2名）

20

取締役会実効性評価

経営会議

取締役社長（清水 洋史）

10＊2

7

0

オブザーバー16

客観性･透明性を担保した方法によって取締役会の実効性を評価し、当社のコーポレートガバナンス向上に活用しています。

指名・報酬諮問委員会

独立社外取締役（三品 和弘）

5

2

3

オブザーバー

11

ESG委員会

社内取締役（C“ESG”O 門田 隆司）

5

5

̶

̶

2

監査役会

常勤監査役（澁谷 信）

4

0

0

4
（社外2名）

13＊1 2018年4月〜2019年3月実績累計

2018年度については、前年度の評価により提示された課題についての進捗確認を中心に実施しました。
①持株会社の取締役会としての監督機能の強化②指名･報酬諮問委員会の役割の明確化とさらなる機能向上③取締役会のダイバーシティ強化

2017年度評価結果のうち、改善が見込まれる点

第三者機関によるインタビュー
および匿名性を担保した結果分析＊2 社長が指名した執行役員3名を含む●

評価対象：取締役5名および監査役2名（課題に対する進捗確認：代表取締役社長、社外取締役、常勤監査役2名／新任取締役に対する全般的な質問：新任取締役3名（社外取締役1名を含む））〈改善が図られた点〉

コーポレートガバナンス体制
2018年度評価結果

コーポレートガバナンス体制図（2019年6月20日現在）
株

主総社外取締役の1名増員、組織改定（CXOの見直し）による取締役会のダイバーシティ強化・役割の明確化〈今後の取り組み課題〉
大型買収に伴うグループガバナンスの強化〈改善･機能向上が見込まれる点〉 ①中長期的な戦略の議論の充実および遂行に関する適切な監督②指名･報酬諮問委員会の役割および機能の明確化

会

今後の方針
会計監査人

監査役会

取締役会

指名・報酬諮問委員会

今回の取締役会の実効性評価に関し、第三者機関からの報告書に基づき、取締役会において議論･検討を実施しました。
その結果、評価結果に掲げた課題に関し、アクションプランの策定に取りかかるとの結論となりました。

：社内取締役・社内監査役

C Comply（委員長）：独立社外取締役・独立社外監査役

コーポレートガバナンス・コード（CGC）への対応（Explain項目および主な更新事項について）

7名

E Explain

ESG委員会項目

内部通報制度社外弁護士（社外窓口）

原則1-4
政策保有株式（日本）
内部通報窓口（日本以外）コンプライアンスヘルプライン
経営会議

内部監査グループ

原則2-6 企業年金のアセット
オーナーとしての機能発揮
補充原則4-11-1
取締役会
補充原則4-11-3
取締役会の実行性評価

32

CGC改訂前（2018年7月公表）
E 更新
保有状況および保有に際する基準

CGC改訂後（2018年12月公表）

CGC更新（2019年7月公表）

C 変更
保有状況および資本コストに関する考え方

C 更新
保有状況および資本コストに関する考え方E 新規計画的な人材登用･配置の取り組み状況

同左

E 変更
社外取締役比率の変化と考え方

E 更新
社外取締役比率の変化と考え方

CC

2017年度評価

同左

C 更新
2018年度評価

̶C

E

FUJI OIL GROUP Integrated Report 201933

コーポレートガバナンス

PICK UP

原則1-4 政策保有株式に定めています。また、社外役員の独立性につきましては、

委員（1名は委員長）
として参加し、役員の指名および報酬

当社が上場している金融商品取引所の定める独立性の要決定に関する諮問事項について審議しています。

件に基づき候補者を選定しています。

●

政策保有株式の現在の保有状況： 26銘柄（2015年度末比 政策保有株式の総取得価格 54.9％まで削減）●

保有に伴う便益やリスクがCAPMで算定される株主資本コストに見合っているかを具体的に精査し、保有の適否の検証と縮減の推進を継続●

資本コストに関する考え方： 株主資本コスト＝リスクフリーレート＊＋β値×リスクプレミアム●

個別の政策保有株式の議決権行使の考え方：当社の保有方針に適合および発行会社の企業価値の向上に資すること

社外取締役は、取締役会に出席し客観的な視点から意見査担当者および会計監査人との情報共有や意見交換によを述べることなどを通じ株主の視点で経営を監視するととる相互連携を図るほか、指名・報酬諮問委員会にオブザー

もに、取締役会の諮問機関である指名・報酬諮問委員会のバー（1名）として参加しています。

氏名＊国内･海外機関投資家の保有比率を勘案した加重平均リスクフリーレートを使用

社外監査役は、監査役会での意見交換、定期的な内部監

属性

選任の理由

大学教授

経営戦略・経営者論などの企業経済学の研究活動の第一線で長年活躍し、その専門性の高い学識と豊富な実績を活かし、独立した客観的な観点からの経営の監視・監督により、客観・中立かつ公正な業務執行の監督が維持できると考えています。

経営者

長年にわたり、
マーケティングコンサルタントとして多くの企業や地方行政機関などのコンサルティン
グを手がけています。
また、自ら経営者として企業経営を行うほか、上場会社において社外取締役を務め、豊富な経験と高い見識を有しており、独立した客観的な観点から当社の経営および業務執行の監督ができると考えています。

経営者

マーケティングの造詣が深く、また長年のマネジメントの経験を活かして新たな視点で当社の経営に有益な助言が期待できること、
かつ、独立した客観的な観点から当社の経営および業務執行の監督ができると考えています。

弁護士

弁護士としての専門知識を有する企業法務の専門家です。複数の会社にて社外監査役を務めており、豊富な経験と高い見識があり、社外監査役としての当社経営の監視・監督により、客観・中立かつ公正な監査体制が維持できると考えています。

公認会計士

公認会計士として監査法人での会計監査業務に長年携わった経験と実績、加えて環境会計をはじめとするサステナビリティに関する豊富な知識と経験、
また、他社における社外監査役としての経験などを有することから、当社の監査役機能の発展と強化ができると考えています。

社外取締役

役員報酬

三品 和広

2018年度適用の役員報酬の算定方法および実績は下記のとおりです。なお、取締役報酬制度については全面的な改定を社外取締役行っており、所要の承認手続きを経て新制度を適用する予定です。

上野 祐子
2018年度適用制度項目
取締役

株主総会で決議された総額の範囲内
・取締役報酬額 年額6億円以内
決定手順

株主総会で決議された総額の範囲内
・監査役報酬額 年額1億円以内

西 秀訓（うち社外取締役は年額3,000万円以内、取締役賞与を含む、使用人分給与は含まない）

指名・報酬諮問委員会への諮問・答申を経た上で取締
役会にて代表取締役社長に再一任することを決議
固定報酬（月例報酬＊1）+短期的変動報酬（個人および会社業績に連動する賞与＊2）
報酬額

社外取締役

監査役

＊1 外部専門機関の調査データを参考とした役位および職責に
応じた年俸

新任

社外監査役

草尾 光一

監査役の協議固定報酬（月例報酬＊3）社外監査役＊3 外部専門機関の調査データを活用した、役割と職務にふさわ
しい水準
独立性に配慮し、職責および常勤･非常勤に応じた固定報酬

魚住 隆太

新任

＊2 短期業績、経営環境、株価、配当動向などを総合的に勘案（注）社外取締役については固定報酬のみ

社外取締役メッセージ

役員区分ごとの報酬等の総額、報酬等の種類別総額および対象となる役員の員数（2018年度実績）
報酬等の総額（百万円）

取締役（社外取締役を除く）
監査役（社外監査役を除く）

役員区分

社外役員

報酬等の種類別の総額（百万円）

対象となる役員の員数
（名）

基本報酬

ストック
オプション

賞与

退職慰労金および退職慰労引当金繰入額

298

205

̶

92

̶

8

52

52

̶

̶

̶

2

企業統治に関する進捗状況のご報告
ガバナンスの要の一つは役員報酬の制度設計にあります。先達たちが積み重ねてきた信用を毀損する可能性を排除しつつ「お手盛り」の要素も排除して、
さら

43

43

̶

̶

̶

5

（注）
１. 上記には第90回定時株主総会終結の時をもって退任した取締役１名に対する報酬を含んでいます。
２. 上記には第90回定時株主総会終結の時をもって退任した社外役員１名に対する報酬を含んでいます。
３. 上記には当期に係る役員賞与を含んでいます。
４. 上記取締役の報酬等の総額には、使用人兼務取締役の使用人分給与は含まれていません。

に前進へのインセンティブを強化する。総論賛成でも各論となると喧々諤々となりやすいテーマだけに時間を要しましたが、
ようやくこうした狙いを盛り込んだ
神戸大学大学院 経営学研究科 教授

三品 和広

設計とする道筋をつけることができました。

次に挑戦すべき要は、CEOの選解任基準の策定と、サクセッションプランニングです。
これも個別具体の問題を解決するためというよりは、遠い未来に起こりうる混乱のリスクを未然に防ぐための制度設計になります。知恵を要するテーマだけに、安易に他社追随に走ることなく、株主、顧客、従業員、そして海外の視点から、不二製油グ社外取締役および社外監査役

ループにふさわしい制度を社外取締役一同で考えてみたいと思っております。

34

当社の社外役員は、社外取締役３名、社外監査役２名です。

び役割が果たせ、一般株主と利益相反が生じる恐れがない

社外役員候補者の選定にあたっては、経験と専門的な知ことを基本的な考えとしており、選任基準については「不二識に基づく客観的かつ適切な監督または監査の機能およ製油グループ本社 コーポレートガバナンス・ガイドライン」→ 三品和広社外取締役のメッセージについては、P18 〜22の「特集」もご参照ください。

FUJI OIL GROUP Integrated Report 201935

コーポレートガバナンス

監査役

魅力的なESG経営と、女性が活躍するグローバル
マーケティングへの期待
私は、不二製油グループがESG経営に真伨に取り組んでいる姿に接し、その企業としての魅力に感動しています。企業が中長期的な成長を目指し、事業の社会性（株）
上野流通戦略研究所 代表取締役

上野 祐子と経済性のバランスを重視した経営を推進していることは誇るべきことであると思います。
これからは、RE100＊1からも目が離せません。

近年のコーポレートガバナンス改革を受け、監査役に求め実施し、取締役の職務執行の監督を行っています。
また、監られる役割・責任を全うするために、常勤監査役と社外監査

査の実効性を高めるため会計監査人や内部監査部門との役とがそれぞれの特性・専門性より監査役監査を分担して連携を密にとり進めています。

2018年度 監査役業務実績
次の領域についてリスクや課題を検討し、年間活動計画を定め監査、および取締役や執行部隊への助言･提言を実施しました。

中期経営計画を大きく上回る投資となったブラマー取得により、
スローペースだったグループ経営とグローバルガバナンスが、
スピードアップしていくことが望まれます。

2018年度 重点監査項目

不二製油グループにはダイバーシティ、
サクセッションプランの推進が重要ですが、その根幹に「人事の戦略性」

1. 意思決定プロセスの妥当性
2. グループ会社の経営管理状況
3. M&A後の経営管理状況
4. コーポレートガバナンス構築状況が不可欠であると考えます。
グローバル戦略の推進に向けたグローバル人事制度の構築が急務です。
中でも、女性1. 取締役会・監査役会への出席

活用は大きなテーマであると思います。

2. 取締役・経営幹部・従業員との面談「食」
は、国や地域によって異なるビジネスモデルですから、その地域の嗜好に合わせたスモールマスを狙い、地2018年度 監査活動実績

域最適マーケティングを展開していく必要があると思います。
こうした地域の生活価値や食ニーズを把握し市場創造につなげていく場こそ、女性の感性と力が大きく活かせると考えます。
グローバルに業種を超えた参入・競争が相次いでいますが、この分野で先進企業でまた近年、PBF＊2市場には、●

その他重要会議への参加

4. 会計監査人・内部監査部門との連携(三様監査)●

国内グループ会社監査役連絡会

5. 事業報告・計算書類の監査●

会計監査人の相当性判断

3. グループ会社訪問（日本5拠点、海外7カ国16拠点）

2019年度 監査上の課題

ある不二製油グループが、世界に先駆け次世代の「おいしい責任ある食素材革命」の旗手となることを期待したい。

各監査役および監査役会として監査実績のレビューを行「グループ各社の内部統制の構築状況」および「M&Aにて

このアクティブな不二製油グループを外部からのサビない視点で見守っていきたいと思います。

い、あわせて2019年度に注視すべき監査上の課題について新たにグループに加わった会社のPMI進捗状況」
を監査上＊1 Renewable Energy 100%： 企業の自然エネルギー100％を推進する国際ビジネスイニシアティブ＊2 Plant-Based Food

検討を行いました。
監査役会としては、「グループ本社による注視すべき課題と認識し、2019年度の監査活動を行っていグループガバナンス（企業集団としての内部統制）
の実効性」

きます。

内部統制

不二製油グループならではのガバナンスを構築していくことにより、持続的に成長していく企業へ
長年同じ食の業界で働いてきましたが、不二製油グループは他の食品企業にはない独自の価値を生み出し続けている企業だと強く実感しています。

内部統制システムを、経営目標の効果的な達成に資する業

プ本社の各職能による改善指導、
そして包括的なモニタリ

務の有効性や効率性の確保までを含むリスク管理の枠組み

ングおよび改善提言を行う内部監査活動を実施しており、と捉え、特に、グループ内部統制における課題把握と改善に

今後もこれら活動の充実を図っていきます。

取り組んでいます。
グループ各社における改善活動、
グルー

元 カゴメ
（株）取締役会長
長瀬産業（株）社外取締役

現在、不二製油グループはこの基盤である創業以来の企業DNAをしっかりと

2018年度 内部監査実績持ちながら、2017年度から2020年度までの中期経営計画「Towards a Further

不二製油グループ業務監査西 秀訓

Leap 2020」を推進しています。
この中期経営計画ではソリューション型ビジネスモデルによるグローバルな事業成長が構想され、すでに最初の２年間である2017、2018年度にM&Aも含んだ具体的な展開が進んでいま

1. SOX評価
不二製油グループ
内部統制監査す。
また、財務、調達、ESGなど経営基盤の強化に向けた活動も進めています。
特に企業の社会への貢献については、事業とは切り離れた寄付のような行為とは一線を画し、事業プロセスに組み込まれたCSRに変化させ、
企業価値創造とより一体化したCSV（Creating Shared Value）に高度化してきています。

計15会社および部門（関係会社：海外８社・国内４社、国内部門監査3部門）

取締役会、その他
重要会議への報告

今後はコーポレートガバナンスも受動的なものから能動的な、言い換えれば一般的に社会から要求される項目や水2. グループ関係会社
ガバナンス評価社外取締役として、
ステークホルダーの視点、
すなわち社内と異なる視点から経営に関わることで、不二製油グ
ループの企業価値の多様性づくりをリアリティあるものとして一層促進していきたいと考えています。

●

計20社：海外19社・国内1社※ グループガバナンス強化のポイント把握。不二製油グループ本社主管各部門と連携。
結果からの提言、活動支援の実施。

取締役会付議・報告9回・経営会議報告4回

不二製油株式会社

取締役会報告4回

1. 三様監査連絡会の実施

１回／年
定例報告会 1回／2カ月
業務監査における一体監査の実施（常勤監査役） 海外５社
● 国内グループ会社監査役連絡会への出席●

三様監査

2. 監査役会との連携※ 監査役会、会計監査人との連携強化。
監査の効率性・実効性向上●●

3. 会計監査人との連携

36

全社統制・決算処理統制評価 計15社：グループ本社・海外10社・国内４社
業務処理統制評価 ５業務10プロセス

不二製油グループ本社

準を満たすだけでなく、不二製油グループならではの主張を持った「不二・ガバナンス」
をグループ憲法を基盤に構築していくことが、グループが社会課題を解決し持続的に成長していく企業群の先頭に立つためには必須だと思います。

●

●

●

監査人指摘事項について、改善までフォローアップを実施
内部監査業務の結果、改善進捗の報告を速やかに行うことで、当部門への理解、評価を上げる 内部監査への依拠レベル向上

FUJI OIL GROUP Integrated Report 201937

事業等のリスク

有価証券報告書に記載した事業の状況、経理の状況などに関する事項のうち、投資者の判断に重要な影響を及ぼす
可能性のある事項には、以下のようなものがあります。
ただし、以下に記載したリスクは当社グループに関するすべてのリスクを網羅したものではなく、記載されたリスク以外のリスクも存在します。
リスク項目

前提

●

1

3

4

5

●

ブラマーはココア製品事業を運営

グローバル事業展開を推進

為替相場の
変動リスク

●
●

2018年度末海外売上高43％

海外進出に潜在するリスク●グローバル成長を図り、海外20カ国に拠点を設け事業を展開●

中期経営計画４年間の設備投資額600〜700億円を予定

事業投資、設備投資の回収リスク

食品の安全性に関するリスク

●コア事業のグローバルな競争優位を獲得のため、企業買収を継続●

為替相場の変動リスク●

特にブラジルで、急激なレアル相場変動時に販売価格への転嫁に時間を要するリスク●●

パーム・カカオ・大豆といった農作物が基幹原料

7

災害・事故に関するリスク●

世界各国に拠点を構え、資産と従業員を保持して経営

2018年度末のれんは605億円●

事業環境の変化などによる、固定資産の減損損失発生リスク

●

●

9

38

情報システム・
情報セキュリティに関するリスク

人材の確保・
育成に関するリスク●●

予期し得ない重大な品質問題が発生した場合、多額のコスト負担発生、
また当社グループの製品全体の評価にも重大な影響を与えるリスク

事業活動およびサプライチェーンにおける環境問題や児童労働・強制労働などの人権に関わる問題が発生するリスク
生産設備を有している各地域における大規模な地震や異常気象などの自然災害、停電、火災・爆発、感染症の流行、紛争●

テロ・暴動などが発生するリスク●

停電、災害、想定外のサイバー攻撃・不正アクセス・コンピュータウイルス感染などによる情報シ
ステムの障害や外部への社内情報の漏洩などの発生リスク

グループ内をさまざまなシステムで管理・運営

グローバルで活躍できる人材の確保・育成が重要

各国固有の法制度、当社グループの事業に不利益となるような予想外の法律・税制・規制の制
定・変更、
政治・社会的リスク発生など●食を中核とした事業をグローバルに展開

サプライチェーン上の
環境・社会問題リスク

ヘッジ会計未適用による期末のカカオの時価評価による変動リスク

●

●
●

6

8

主要原料相場の変動リスク

不二製油グループの施策●

ヘッジ取引、先物契約などの取り組みを実施●

販売価格への転嫁などの価格政策を実行●

相場変動に影響を受けづらいスペシャリティ製品比率の向上のための戦略を推進●

ヘッジ取引を実施●

伊藤忠商事（株）と協働したカカオ豆購入スキームによる変動リスクの低減●

為替予約などのリスクヘッジを実施●

グローバルキャッシュマネジメントによる金融リスク低減施策を推進●

各国の専門家（法律、税務、労務など）とのネットワーク網を構築し、事業展開を行う上での留意点（左記）を早期に察知、関連機能が連携を取りリスク発生の回避・抑制策を推進●

資本コストに鑑みた投資撤退基準を導入、順守を進行●

グループシナジーを活かした成長戦略のためのマネジメント体制強化の推進●

グループ憲法の浸透、品質管理の徹底を継続●

グローバル品質管理基準の導入開始、グループ各社での順守徹底のための施策推進●

生産性推進グループによる定期的な監査を開始、グループ各社の対応とグループ本社によるサポート推進

原料相場の
変動リスク
●

2

主要原料にパーム油、
ヤシ油、
カカオ、
乳原料、大豆、
大豆ミールなどを使用想定されるリスク●事業活動に必要となる優秀な人材の十分な確保・育成が計画どおりに進まないリスク「責任あるパーム油調達方針」「責任あるカカオ豆調達方針」
を制定、サプライチェーン上での環境・人権リスクの予防・低減を推進●●

グローバルなリスクマネジメントシステムの構築により、グループ各社における平時のリスクマネジメントPDCA活動、緊急時の迅速かつ適切な対応を実施●

主要グループ会社においてBCP（事業継続計画）の策定を推進●適切なシステム管理体制の構築やセキュリティ対策の実施、対象拡大●

IT企業とのコンサルタント契約によるグループ会社リスクアセスメントの実施●

ダイバーシティを推進し、積極的に世界に挑戦できる人材を確保・育成する環境整備を推進●

グローバルタレントマネジメント戦略を推進予定

FUJI OIL GROUP Integrated Report 2019

39

役員一覧

(2019年6月20日現在)

取締役

清水 洋史
代表取締役
取締役社長
最高経営責任者（CEO）

1977年 4月 当社入社
2013年 4月 当社代表取締役社長（現任）
2015年10月 当社最高経営責任者（CEO）（現任）

1953年7月1日生

酒井 幹夫
取締役 兼 上席執行役員
ブラマー チョコレート
カンパニー会長

1983年 4月 当社入社
2015年 6月 当社取締役（現任）
2019年 4月 当社上席執行役員（現任）
ブラマー チョコレート カンパニー会長（現任）

1959年10月6日生

松本 智樹
取締役 兼 上席執行役員
最高財務責任者（CFO）

1985年 4月 当社入社
2015年 6月 当社取締役（現任）
2015年10月 当社最高財務責任者（CFO）（現任）
2019年 4月 当社上席執行役員（現任）

2004年6月に取締役に選任され、2013年4月より代表取締役社長を務めています。2015年10月の純粋持株会社化においては経営体制の刷新を指揮し、地域統括会社への権限委譲とグループ全体のガバナンス機能強化を図ることにより、
当社グループの持続可能な発展による企業価値の向上を実現するための礎を築きました。

三品 和広

2004年10月 神戸大学大学院経営学研究科教授
（現任）

取締役＊1
独立役員

2012年 6月 株式会社ニチレイ 社外取締役

1959年9月23日生

2016年 6月 日本ペイントホールディングス
株式会社 社外取締役

中国、米国などの当社グループ主要子会社の総経理、社長の任務を経験し、2015年6月に取締役に選任。2016年4月より最高経営戦略責任者を担った後、2019年４月より北米チョコレート事業の中核であるブラマー チョコレート カンパニー会長として、その事業遂行力とマネジメント力を活かし、海外事業をけん引しています。

上野 祐子

1981年 5月 ワールドデザインコーポレーション設立（三坂 祐子）取締役＊1
独立役員

主に財務・会計・経理、経営企画等で豊富な職務経験を持ち、2015年6月に取締役に選任され、純粋持株会社へ移行した同
年10月より最高財務責任者を担い、企業情報の積極的な開示に貢献しています。

取締役 兼 上席執行役員
不二製油株式会社代表取締役社長

2017年 4月 不二製油株式会社 代表取締役社長（現任）
2017年 6月 当社取締役（現任）
2019年 4月 当社上席執行役員（現任）

営業部門において長く職務を経験した後、中国グループ子会
社の総経理、事業部長を経て、2017年4月より当社グループ
会社の中核となる不二製油株式会社代表取締役社長としてその事業遂行力とマネジメント力を活かし、国内事業をけん引しています。

2018年 6月 当社社外取締役
（現任）

西 秀訓

1975年 4月 カゴメ株式会社入社

取締役
独立役員

監査役

取締役 兼 上席執行役員
最高総務責任者（CAO）
トーラク株式会社代表取締役社長

1983年 4月 当社入社
2017年 6月 当社取締役（現任）
2019年 4月 当社最高総務責任者（CAO）（現任）
当社上席執行役員（現任）
トーラク株式会社 代表取締役社長（現任）

販売企画や営業部門等で職務を経験した後、国内グループ会
社社長を長年務め、2017年4月より当社最高マーケティング
責任者として当社グループのマーケティング戦略を担い、2019年4月より当社最高総務責任者を担当しています。

髙杉 豪

上席執行役員

フジ スペシャリティーズ 社長

丸橋 康浩

上席執行役員

最高経営戦略責任者（CSO）兼 不二製油株式会社
取締役

峯村 政孝

執行役員

中国総代表 兼 不二
（中国）
投資 総経理

科野 裕史

執行役員

油脂・チョコレート事業部門長

津村 和伸

執行役員

未来創造研究所長

浅田 敏文

執行役員

人事・法務・総務部門長 兼 不二製油株式会社
取締役 人事総務部門長

隈部 博史

澁谷 信

常勤監査役

常勤監査役

佐野 浩之

執行役員

不二製油株式会社 取締役 生産部門長

1959年10月25日生

広沢 達明

執行役員

不二製油株式会社 取締役 営業部門長 兼東京支社長

1985年 4月 当社入社

信達 等

執行役員

フジオイル アジア 社長

2018年 6月 当社取締役
（現任）

六川 尚宏

執行役員

フジ ヨーロッパ アフリカ 社長

鈴木 清仁

執行役員

PBFS事業部門長

1958年7月16日生

1956年10月23日生
技術開発部門において長く職務に携わり、安全・品質・生産の統括を務め、米国、
中国において駐在経験があります。2018年
取締役 兼 上席執行役員
2019年 4月 当社最高ESG責任者（C“ESG”O）（現任） 4月より当社最高品質責任者として当社グループの安全・品最高ESG責任者（C“ESG”O）
質・環境戦略を担った後、2019年4月より当社最高ESG経営
当社上席執行役員（現任）責任者としてESG経営の推進役を担っています。
1959年4月2日生

門田 隆司

食品に関する事業をグローバルに展開する企業に長年従事
し、企業経営者として豊富な経験を有しているほか、マーケ
2014年 6月 長瀬産業株式会社 社外取締役（現任） ティングの造詣が深く、当社の事業領域である食品分野について高い見識を有しています。また同氏のこれまでの経験か
2016年 3月 カゴメ株式会社 取締役会長
ら、
当社の業務執行に対する監督の強化および当社取締役会
2019年 6月 当社社外取締役（現任）の実効性が向上すると考えています。
2009年 4月 同社代表取締役社長

執行役員

1960年4月28日生

角谷 武彦

長年にわたりマーケティングコンサルタントとして多くの企業
や地方行政機関などのコンサルティングを手がけ、また、自ら経営者として企業経営を行うほか、上場会社において社外取締役を務めるなど、豊富な経験と高い見識を有しています。

2016年 6月 学校法人神戸松蔭女学院大学 評議員

1951年1月6日生

1983年 4月 当社入社

2010年 9月 株式会社上野流通戦略研究所
代表取締役（現任）1954年7月7日生＊1

1960年12月20日生

大森 達司

2013年 6月 当社社外取締役
（現任）

経営戦略、
経営者論などの企業経済学の研究活動の第一線で長年活躍している学識経験者です。同氏は、直接企業経営に関与された経験はありませんが、複数の会社の社外取締役を務めており、
その専門性の高い学識と豊富な経験を保有しています。

＊1 取締役 三品和広氏、
上野祐子氏および西秀訓氏は、会社法施行規則第2条第3項第5号に規定する社外役員に該当する社外取締役です。
＊2 監査役 草尾光一氏と魚住隆太氏は、会社法施行規則第2条第3項第5号に規定する社外役員に該当する社外監査役です。

木田 晴康
取締役 兼 上席執行役員
最高技術責任者（CTO）
1960年4月17日生

40

1985年 4月 当社入社
2018年 4月 当社最高技術責任者
（CTO）
（現任）
6月 当社取締役（現任）2019年 4月 当社上席執行役員（現任）

研究開発分野で長く職務を経験した後、油脂事業部長を務め、グローバルな油脂事業運営について統括してきました、
2018年4月より当社最高技術責任者として当社グループの研究開発戦略・技術経営の推進を担っています。

草尾 光一

魚住 隆太

監査役＊2
独立役員

監査役＊2
独立役員

1960年３月７日生

1948年2月24日生

FUJI OIL GROUP Integrated Report 201941

不二製油グループの成長戦略
44 中期経営計画

48 事業別戦略

56

48

57

油脂・チョコレート

49

パーム油のサステナブル調達

51

植物性油脂事業52

乳化・発酵素材事業

53

業務用チョコレート事業

58

大豆
大豆加工素材事業
エリア展開

セグメント別実績
2018年度実績

2019年度業績予想

売上高（外側） 3,008億円

売上高（外側） 4,300億円

営業利益（内側）

185億円

営業利益（内側）

33
33
865

81

1,097

1,139

41
43

2019年度
（予想）

74

103
1,874

686

234
19

所在地別
セグメント

390

235

232

12

21

454

13
1,748

35

20

2019年度

2018年度31● 植物性油脂● 業務用チョコレート
● 乳化・発酵素材● 大豆加工素材

90915

2018年度

214

240億円

372

361

事業
セグメント

詳しい財務情報は別冊「Fact Book 2019」
をご参照ください。

137 1,710

46

460

（予想）

164

● 日本
● 米州
● 東南アジア
● 中国
● 欧州

1,631

※ 円グラフの営業利益はグループ管理費用、連結調整を除いて表示＊1 セグメント変更：ブラマーの取得を主とした業務用チョコレート事業の拡大による事業セグメント区分と名称の変更を実施。
また中国事業の拡大により、所在地別セグメントの区分変更を実施しています。
＊2 上記2018年度実績は、2019年度からの新セグメント区分･名称を適用して表記しています。

42

FUJI OIL GROUP Integrated Report 201943

中期経営計画
Towards a Further Leap 2020 (2017-2020)戦略の背景、土台となる考え方

飛躍に向けた基盤づくりを完遂する4年間
外部環境

真のグローバル企業を目指し、グループ経営体制の強化に邁進します

当社グループ課題

パラダイムシフト●グローバルでの事業展開スピード

中期経営計画策定の背景、意義常識が常識でなくなる時代●

マーケティングの強化

現中期経営計画は、ありたい姿へ向けた飛躍を実現するための基盤づくりの期●

成長への基盤づくり間として策定しました。
ドラスティックに構造が変化する社会、そして日本を主●

AI・IoT・物流●

CSR 資源・環境・人権

●

世界情勢

●

食生活の変化

上席執行役員
最高経営戦略責任者（CSO）兼不二製油（株）取締役

丸橋 康浩
基本戦略

軸とした経営を継続し、世界で通用する事業確立ができていない自社の姿、それぞれに非常に強い危機感を覚えたことがその背景です。
そこで、
ボラタイルな
収益構造から脱し、サステナブルな社会へ貢献し続けられる事業ポートフォリ
オの構築を追求し、強い事業のグローバル事業拡大を目指す「コアコンピタン
スの強化」、社会課題を解決し成長を果たせる事業の確立を目指す「大豆事業中期経営計画

ポートフォリオシフト

飛躍を果たし持続的な成長を実現

Towards a
Further Leap
2020

基本方針

の成長」
と
「機能性高付加価値事業の展開」を掲げました。
また、真のグローバ
ル企業へと変革を遂げるために「コストダウンとグローバルスタンダードへの統一」
によって経営基盤の強化を進めています。

成長戦略
エリア戦略

（1）
コアコンピタンスの強化（2）大豆事業の成長（3）機能性高付加価値事業の展開

基本方針の進捗評価「コアコンピタンスの強化」
においては、
マレーシア、
オーストラリア、
そして米国で業務用チョコレートメーカーを取得し、新エリアへの進出と事業規模の拡大を大連結営業利益CAGR
6%以上

いに進めました。
またベースの油脂事業ではユニフジ（マレーシア）の設立やサプライチェーンマネジメントの進捗など、
サステナビリティの取り組みに大きな成果（4）
コストダウンとグローバル
スタンダードへの統一

経営基盤
強化

がありました。
一方、「大豆事業の成長」
においては、構造改革では一定の成果を

収益構造
改革

財務戦略

出せたものの新市場創造では実績化が遅れました。
「機能性高付加価値事業の展開」
においても、安定化DHA・EPAで技術的な課題はクリアできたものの、設備土台となる考え方

化が予定よりも遅れました。

グローバル
経営体制の整備

強固な
財務体質

コストダウン

おいしさと健康

価値づくり

自己改革

経営基盤のグローバルスタンダードへの統一に関しては、
ブラマー（米国）取得
2017

2020

2030

後のPMIが試金石になるであろうと考えています。

（年度）

2019年度の重点ポイント
ブラマー取得後のインテグレーションが2019年度の最重点事項です。
チョコ
レート業界の雄であるブラマーがグループに加わった意義は非常に大きなもの
2017年度
実績

2018年度
実績

2019年度
予想

2020年度
目標

ROE

8.8%

7.3%

9.4%

10.0%

＊1

+13.5%△15.7%+31.2%CAGR＊2

(対前年)

(対前年)

(対前年)

8％以上

＋4.0%

△9.5%

+29.5%CAGR＊2

(対前年)

(対前年)

(対前年)

6％以上

30.0%

37.1%

30.5%

30-40％

EPS

2017年度
実績

営業キャッシュフロー2018年度
実績

2019年度
予想

282億円

226億円

320億円

103日

105日＊4105日（7日短縮）(5日短縮)(5日短縮)

2020年度
目標

4カ年累計
1,000億円です。
世界的なブランディングとグループ総合力を発揮し、チョコレート事業を大きく育てていくことに注力します。
また、
グループ経営の強化も肝の一つです。
グループ本社制への移行後、地域統括会社を中心とした運営を進めてきましたが、グローバル競争で勝っていくためには、事業軸での管理体制を強化し、
マトリクス

＊1、3

CCC

10日間の短縮

経営の実効性を高めることも必要です。
また、
CAOと連携し、グループ従業員をモチベートし、経営力を高める制度設計や組織体制構築も進めたいと思います。

営業利益
成長率＊1
株主還元
（配当性向）＊1 基準年度：2016年度

44＊2 CAGR：年平均成長率

設備投資

M&A

＊3 CCC：Cash Conversion Cycle

147億円

159億円

220億円

̶

ブラマー
インダストリアルフード サービシズ―＊4 ブラマーを除く既存事業

4カ年累計
600-700億円
500億円の資金確保

中期経営計画は、当社が真のグローバル経営を実現し、永続的な成長を果たしていくためのマイルストーンの一つです。
ブラマーを迎え、今まさに大きな変化の兆しが見えています。世界で無くてはならない会社になるのだという志を胸に、大きな変革への挑戦を続けます。

FUJI OIL GROUP Integrated Report 201945

中期経営計画

PICK UP

コアコンピタンスの強化

・強みを発揮できる市場・製品群を確実に伸ばす「コアコンピタンスの強化」 ブラマーの取得項目

エリア

2018年度実績

2019年度施策●

新拠点の建設開始●

エリア統括会社を設立

東南アジア

●

ユニフジ稼動開始●

日本●

高付加価値品へのシフト進む●

米国
油脂事業の拡大●

Blommer Chocolate Company

新拠点の建設継続

ユニフジを中心としたサステナブルパームの拡販推進

代表者

Peter W. Blommer

創立

1939年

高付加価値品の拡販継続とカラーチョコレートの増設
事業内容

チョコレート事業
の拡大

強み
①顧客
● 北米全土800社以上の顧客を保有● 親密な関係性を構築

製品群（売上高構成比率）

北米●

ブラマー株式取得、
B/S連結開始●

ブラマー PMI、P/L連結開始

ブラジル

●

価格政策で収益性を維持、製品ポートフォリオ見直し●

高付加価値型事業モデル構築に向けた成長戦略策定

東南アジア

●

インダストリアル フード ザービシズ（オーストラリア）
株式取得●

域内での拠点配置を活かした広域拡販を進める

中国●

パン市場向けの拡販に加え、チョコレート販売も好調●

中国２つの拠点間のシナジー発現

チョコレート販売好調●

PICK UP
従業員数

ポジション

ココア製品

30%

②R&D
豆から製品まで一貫した研究開発●

70%

業務用チョコレートの開発・製造・販売、
カカオ豆加工事業

チョコレート製品③持続可能性への取り組み
カカオのサステナブル調達の先駆者

●

約950名

カカオ豆加工・原材料チョコレート
北米No. 1

買収意義
既存設備の最大活用と高付加価値品への注力

欧州

●

M&Aなど

●

ブラマー、
インダストリアル フード ザービシズ
株式取得

●

東南アジア

●

ボトルネックを解消し、東南アジア各国へ
クリーム拡販●各国の市場状況に適した戦略に沿った拡販活動を実施

中国●

フジサニープラザ済南を設立

●

●

新工場、
7月稼動開始製菓･製パン市場での次なる成長戦略のための拡販体制構築の検討① 環太平洋市場でのプレゼンス向上

ブラマーを加え、業務用チョコレート販売数量は世界で3位、環太平洋エリアでは2位の企業となりました。米国を中心にチョコレート業界の雄であるブラマー、
チョコレート用油脂のトップメーカーである不二製油グループ双方のプレゼンスを活かし、ビジネスを拡大します。

② 米国市場の取得

米国は単一国家で世界の2割を占める業務用チョコレートの世界最大のマーケットであり、当社の業務用チョコレート事業の規模拡大に不可欠です。また、拡大する付加価値品の需要に、グループで保有する事業や製品技術で応え、差別化を推進します。

③ 強みの相互補完

事業領域・事業エリア・顧客網・主要原料のサステナビリティ対応など、両社が保有する強みや知見が互いを補完し合う最適なコンビネーションで、グループ全体での事業成長を果たします。

資本コストを上回る成長投資を継続

アジアの拡販2019年度 施策
・地球と人の健康を追求
・時代に合った製品の提供への対応

大豆事業の成長

PMI初年度である2019年度は、
経営効率向上を重点的に推進し、グループへの収益貢献を果たします。
現在の課題

項目

構造改革
最終ステージプラント
プロテイン市場への展開

2018年度実績●

吉林不二蛋白有限公司の持分譲渡●

事業ポートフォリオチェンジ推進●

大豆たん白食品事業再構築の検討●

日本の市場創造を継続●

収益重視の販売促進●

米州での植物性チーズ販売体制構築の検討●

粒状大豆たん白能力増を決定●

海外での事業展開の検討開始●

推進中の改善策効果

2019年度施策

CCC

2018年度

2019年度

137日

117日

5.9%

5.8%

56

59

① 先物評価損益の抑制
原料調達
スキームの
改善

運転資本
圧縮

EBITDA＊1② 運転資本の圧縮

米国エリア統括会社を設立、
植物性チーズのサンプルワークを進める

EBITDA
マージン（単位：百万米ドル）

在庫削減
製品・原料

機能性高付加価値事業の展開
項目安定化DHA・
EPA事業

2018年度実績

46

設備更新、IT導入

EBITDA増

売上高（単位：百万米ドル）

2019年度施策●

2019年度下期本格発売に向け進める●

下期からの本格発売に向け活動●

水溶性大豆多糖類能力増強完了●

多糖類事業のエリア拡大の継続検討●

欧州エリア統括会社を設立

多糖類事業

生産効率改善③ 効率化の推進

・多糖類事業、安定化DHA・EPAの事業展開
・栄養・健康分野への進出
・グループ収益の安定化を図る④ TOPライン伸長

中国
チョコレート事業
再構築

グローバルでのMNC＊2 対応推進

売上高増

952
56

1,020

＊1 2018年度はブラマーマネジメントによる一時費用などの調整後、2019年度からは調整なしのEBITDAを使用（前年比較値は連結会計年度と同期間（2018年2月〜
2019年1月）で算出した値を使用）＊2 マルチナショナル カンパニー

FUJI OIL GROUP Integrated Report 201947

事業別戦略

油脂・チョコレート（植物性油脂、業務用チョコレート、乳化・発酵素材）

パーム油のサステナブル調達

油脂・チョコレート戦略解説

WEB

サステナブル調達に関する取り組みの詳細は「サステナビリティレポート 2019」
をご覧ください。
https://www.fujioilholdings.com/csr/「植物性油脂」「業務用チョコレート」「乳化・発酵素材」
は主原料であるパーム油の付

不二製油グループは、基幹原料の一つとしてパーム油の可能性を追求し続け、新しい食文化を切り拓いてきました。

加価値向上を追求する中で構築されてきました。
植物性油脂事業は基幹事業として

パーム油の持続可能な調達を目指すことは社会的責任であると考え、「責任あるパーム油調達方針」に即した調達を培ったグループネットワークでグループ全体を支え、業務用チョコレートはグループ推進しています。

の柱となる主力事業へと成長しました。
そのため、パーム油およびカカオ豆のサプラ
イチェーンマネジメントは不二製油グループの根幹を支える重要な戦略です。
パー
ム油については2019年度に本格稼動するユニフジ活用開始、
カカオ豆については
同分野への取り組みが進むブラマーの知見を活かしながら、世界のサステナビリ
執行役員
油脂・チョコレート事業部門長

パームに関する社会課題●

農園開発に起因する環境問題●

児童労働・強制労働などの人権問題

不二製油グループの考え方「責任あるパーム油調達方針」（https://www.fujioilholdings.com/pdf/csr/sustainable/
guideline01.pdf）

ティや人類の安全・健康に配慮した製品展開をより一層進めていきたいと思います。
パーム油とは

また、植物性油脂事業では原料購買の競争力向上の取り組みや米国新拠点

科野 裕史の建設開始など、事業拡大の施策を着実に進行させています。安価かつ技術優位のある油脂の全体最適を図り、業務用チョコレート事業や乳化・発酵素材事・ ほかの植物性油脂と比べて生産効率が良いため、食品から化学品まで幅広く使われている

業の競争力向上につなげていく考えです。

・ 世界の植物性油脂原料の中で最大の生産量

そして、業務用チョコレート事業はブラマー取得によって、新たな競争のステージへ突入しました。培ってきた油脂技術とのシナジーの発揮とグループ間

2016年3月に策定、公表しました。本方針では、人々と地球環境を尊重するサプライヤーから責任ある方法で生産されたパーム油を調達することを約束しています。
当社グループは、ステークホルダーと協働して調達方針に即した調達に努めています。

・ 東南アジアなどの熱帯地域に生息するアブラヤシから取れる油【コミットメント】
パーム油サプライチェーンと不二製油グループ●

保護価値の高い森林、炭素貯蔵量の多い森林
および泥炭湿地林における〈森林破壊ゼロ〉●

泥炭地における〈新規開発ゼロ〉

●

先住民、
地域住民、
労働者の
〈搾取ゼロ〉●

KPI：2020年までに搾油工場までのパーム油のトレーサビリティ 100％

連携強化によって競争力を高め、グループ全体の成長を牽引していきます。
来るべき食料資源不足の時代においても、おいしく食べられるサステナブル

グループ11社

パーム農園

な代替品によって世界の困り事に貢献し、ESG経営に資する持続的な事業成長

一次精製
搾油工場

を果たします。

パルマジュ＊1
ユニフジ

油脂加工・
精製
不二製油㈱など
生産会社各社

最終製品

流通

小規模農家

パームを主体とした事業ポートフォリオの構築
不二製油グループは油脂加工の技術・グループネットワー

STEP 1

製菓・製パン素材の事業群です。

ク・顧客網といったビジネスの基盤を活用し、パーム油の近年では、チョコレート用油脂・業務用チョコレートを戦パーツにさらに他素材、加工を加えて付加価値を高めてき略製品として資源投入を進め、業務用チョコレート事業がました。
そして、収益性向上と顧客貢献を目指して発展したグループ全体の4割を占める主力事業へと成長しました。

狙い

これまでの成果

トレーサビリティの向上

サプライチェーン
の把握●

2018年7〜12月 搾油工場までのトレーサビリティ99%●

サプライチェーン透明性向上のため、サプライチェーン上の搾油工場リストを公表（2018年6月）

STEP 2①異なる性質を持つさまざまな融点のパーツに分ける

技術・原料を加えて付加価値を高める
チョコレート用油脂
エステル
交換

乳化
食用加工油脂

パーム

食用油

▼

クリーム

発酵

マーガリン

物性
風味
調整

フィリング

サステナブル調達

事業拠点

48

チョコレート
加工技術
物性・風味
調整

サプライチェーン上のリスク低減

サプライヤーとのエンゲージメント

チョコレート②

グリーバンスメカニズム

STEP 3

サプライヤーと協働し、サプライチェーン上の農園の移民労働者200名以上にパスポートを返却（2017年12月）● 直接取引のある全サプライヤー（搾油工場）
へのセミナー開催とセルフアセスメント実施を通した
改善ノウハウの提供（2017年〜）●

サプライチェーン上で発現した問題の受付・改善●

直接取引のある全サプライヤー（搾油工場）
へセルフアセスメントツールを使用したエンゲージメントを実施（2018年〜）●

マレーシア・サバ州の小規模農家191軒がRSPO＊2 認証取得（2016年〜）●

グリーバンス（苦情処理）
メカニズムの公表・運用（2018年5月〜）●

グリーバンスリストを公表（2018年5月）＋ カカオ・砂糖・調製品

ユニフジ

持続可能なパーム油
製品供給体制強化●

生産開始（2018年〜）

植物性油脂事業

乳化・発酵素材事業

業務用チョコレート事業

RSPO認証油の供給

認証油対応

●

グループのパーム油取扱量に占めるRSPO認証油比率17%（2018年度）

●
●
●
●
●

●

●
●
●
●
●

学術機関・業界との連携協働による取り組み加速

●
●

▼

▼

▼

P51

P52

P53

PICK UP

持続可能なパーム油の創出、市場拡大の取り組み

＋ 調製品

P49

日本
米州
東南アジア
中国
欧州

サプライヤーとのエンゲージメントを通した自社のサプライチェーンの改善とリスク低減

パルマジュにおけるサプライチェーン
改善活動のが乳化・発酵素材事業や業務用チョコレート事業など

分別

自社のサプライチェーンを理解する

代表的な取り組み

PICK UP

インドネシアの研究機関（インドネシア技術評価応用庁）
における「パームの生産性の向上および高品質化に向けた共同研究」
への参画（2011年〜）● 業界団体The Consumer Goods Forum＊3 の日本ローカルグループへ参画・協働●●

国内顧客などへの持続可能なパーム油に関する情報提供＊1 マレーシアに所在する当社グループの一次精製会社＊2 Roundtable on Sustainable Palm Oilの頭文字をとった略称。持続可能なパーム油のための円卓会議＊3 グローバルな消費財流通業界のネットワーク

FUJI OIL GROUP Integrated Report 201949

事業別戦略PICK UP

植物性油脂事業

グリーバンスメカニズムの運用開始「責任あるパーム油調達方針」を実現する目的で、2018年5

食用油

月にグリーバンスメカニズムを構築・公表しました。
このグ社グループウェブサイトに「不二製油グループ グリーバンス

事業環境

メカニズム ウェブページ（英語）」を設置し、少なくとも四半・巨大なグローバルプレーヤーが複数存在

ループに提起されたサプライチェーン上の環境・人権問題に期に1回進捗状況を更新し、ステークホルダーの皆様への情

・農園を保有する川上企業が事業領域を拡大

ついて、「 責任あるパーム油調達方針」に基づいて直接サプ（URL https://www.fujioilholdings.com/
報開示に努めています。

・M&Aによる競合他社の事業領域拡大

ライヤーとのエンゲージメントを行い問題の改善を促す仕

en/csr/grievance̲mechanism/）

グリーバンス仕組み図

実績

直接サプライヤー

農園

搾油工場

人権
問題

一連の処理をレポート・公表

環境
問題

苦情受理

不二製油
グループ

苦情の調査

チョコレート用油脂組みです。透明性を持ってグリーバンスに対応するため、当リーバンスメカニズムは、
ステークホルダーから不二製油グエンゲージメント

食用加工油脂SWOT分析

マーケット動向2018年5月、運用開始。23件のグリーバンスを受け付け、6件について対応を「Closed」とし（2019年5月時点）、未了のグリーバンス
についてはサプライヤーと協働しながら問題解決への取り組みを進めています。

・サステナブルなパーム油
需要は増加
・安全・安心や健康問題への意識向上（トランス脂
肪 酸・プロセスコンタミ
ナントなど）

詳しくは上記ウェブサイト
（英語）
より、Grievance Listの最新文
書をご確認ください。

酵素エステル交換技術
品質、安定供給
強み● ポートフォリオの拡大（健康油脂など）● グループネットワークの活用と事業間シナジー●

S

RSPO認証油の生産量は増加している(1,000 MT)
15,000●

W 弱み●

コモディティ製品の価格競争力

サステナブル調達
世界人口増による需要増加● 健康意識の高まり●O

10,000

5,000

機会

●

T 脅威

●

各国の規制変化

状況の是正・改善
モニタリング対応事例

クロージング0〈グリーバンス内容〉〈当社の対応〉

A社における森林破壊、人権問題への対応要請

間接的なサプライチェーン上のつながりがあることを確認。
同社に改善が見られなかったことから、サプライヤーに対し同社との取引停止を要請。2018年9月以降の取引停止に至った。

NGO、
被害者

グリーバンス提起2009 2011 2013 2015 2017 2019

出典：RSPO、CSPO（Certiﬁed Sustainable Palm Oil）年間生産数量戦略の方向性グローバルビジネスの競争力強化と、健康増進への貢献
ユニフジ稼動開始

グローバルに事業規模拡大を目指す業務用チョコレート事業やています。
また、世界で広がるサステナブルや安全・安心への意

ユニフジは、
持続可能なパーム油に対して志を共にするパート

2018年、工場の稼働を開始しました。不二製油グループ

乳化・発酵素材事業のベースとなる油脂を、安価かつ技術優位

識、増加する健康問題に対するソリューションに主眼を置き、健ナーであるUNITED PLANTATIONSとの合弁会社です。

の重要な事業戦略のテーマである、持続可能なパーム油調性をもって提供していくため、油脂ビジネスの競争力強化を図っ

康に配慮・貢献する油脂製品の拡充に向けて力を注いでいます。

2018年度 実績

2019年度 重点ポイント

UNITED PLANTATIONSの農園から、高品質かつ持続可能なパーム油を確保し、当社グループの強みである分別技術

達の推進、および顧客や消費者への責任ある製品供給実施
を大きく進め、
グループ全体の事業成長を支えます。

をもとに、
高付加価値のパーム油製品を生産・販売します。
UNITED PLANTATIONS
サステナブルな
パーム農園

収穫

果房

脱果

実

粗パーム油

パーム核シェル

農 園 内 には 学 校 、病 院 なども完備

・分別パーム油各パーツの利用拡大

・米州では寒波・ハリケーンの影響により稼働率低下

・ユニフジを中心に、サステナブル油脂の拡販

・ユニフジの稼動開始

・安定化DHA・EPAの国内外上市に向けた取り組みの推進

収益面では、原料相場や天候要因などの一時的要因により影響があ世界で成長するチョコレート市場に向け、チョコレート用油脂の拡りました。ユニフジの稼動開始、VGP＊1の活用開始、米国新拠点の建販に引き続き注力します。また、拡大するサステナブルなパーム油需

設開始など、
グローバルビジネス競争力の強化施策を着実に進行さ

要への対応を進め、乳化・発酵素材事業・業務用チョコレート事業もせました。新規事業の確立を目指す安定化DHA・EPAの日本での上含めたグループ全体でのシナジー創出を果たします。

＊2〈バイオマス発電〉
残りは農園の肥料として使用・チョコレート用油脂の拡販戦略継続

・日本では採算重視の販売戦略が奏功し採算向上

粗パーム核油UNITED PLANTATIONSの広大なパーム農園の一角に立地
空果房

・チョコレート用油脂の拡販戦略の進行

搾油に至る工程で発生する殻や繊維をバイオマス発電の燃料として使用

繊維
バイオ
ガス

市は遅れているものの、海外市場でのSelf-GRAS 認証取得を果た

安定化DHA・EPAは国内外で上市に向けた具体策を着実に進めてし、販売に向けた取り組みを開始しました。

いきます。

＊1 Virtual Global Procurementの頭文字をとった略称。仮想グローバル調達＊2 FDA（米国食品医薬品局）の定める基準に従って、独自に毒性の専門家による第三者機関によって客観的な評価を行うこと

バイオマスエネルギー・ボイラーの供給

PICK UP
合弁会社 ユニフジ
UNITED
PLANTATIONS

米国 新拠点建設開始

50%

粗パーム油
農園内の線路網で品質トレーサ
ビリティ確保を実現

不二製油グループ

一次精製・分別
50%

チョコレート用油 脂
パーツなど、
さまざま
な融点の油脂原料

世界で販売

米国では、FDAの通達＊を背景とした低トランス脂肪酸の始、2020年稼動開始を予定しています。社会の健康に対す

パーム油需要が拡大しています。
当社グループは既存のフジ

るニーズに応えた供給とともに、チョコレート用油脂でブラベジタブル オイルに加えニューオリンズの新拠点建設を開マーとの協業を進め、事業を拡大します。

＊ FDA（米国食品医薬品局）
が2015年6月に発表。心臓病のリスクを高めるとされる「トランス脂肪酸」の原因となる油について、2018年6月以降は食品への使用を原則認めないとした

50

FUJI OIL GROUP Integrated Report 201951

事業別戦略

乳化・発酵素材事業

クリーム

マーガリン

事業環境

フィリング

植物性チーズ様素材

SWOT分析

・プレーヤーが多く競争は激しい

マーケット動向中国のパン市場の拡大は継続

・アジアを中心に成長市場(CNY million)
60,000・中国ではパン食の拡大が継続
・国内マーケットは成長
鈍化

S

強み

W 弱み

テンパリングチョコレート
アイスコーティングチョコレート
成型チョコレート
ガナッシュ、生チョコレート など

事業環境
・大規模プレーヤーが存在し競争は激しい

油脂と再調整加工技術によるおいしさと機能性
日系ブランド力● 植物性原料に関する経験値●

・競合会社がポートフォリオとエリアを拡大

クーベルチュールチョコレート
ノンテンパリングチョコレート

業務用チョコレート事業

USS 豆乳加工品

・バリューチェーンでは統合化が加速し、プレーヤーの合従連衡が進む●●

チョコレートのバリューチェーン

コモディティ製品の価格競争力

原料調達
農園

サステナブルパームを用いた製品の需要増加
機会 ● 植物性由来の価値の向上● 中国市場の拡大

カカオ豆加工

業務用生産

消費財の生産

乾燥＆配送

B to C 大手メーカー●

O

30,00002015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

T

脅威

小規模
農園

各国の規制変化● 成長市場での競合参入
●

現地
トレーダー

ココア
加工業者

ココア
バター

カカオマス

現地
輸出業者

出典：Euromonitor International 2019
Sales of Bread in China Retail Value RSP

現地
コレクター

ココア
パウダー

食品

飲料

製菓
業界

業務用
チョコレートメーカーなど

小規模 生産者
多国籍
トレーダー

ブラマーを取得しバリューチェーンを拡大

問屋

リテール
など

戦略の方向性ソリューション・植物性由来による差別化、市場の獲得
成熟市場である日本では、人手不足などの社会課題解決へのアなどにおいては、市場成長初期の需要拡大を取り込みシェア

訴求、および植物性原料による差別化を進め、収益性の向上とを向上することで、市場を獲得し事業成長を実現します。

マーケット動向

チョコレート菓子はアジア・米州が牽引し世界で成長

・世界各地域で市場拡大が進む

(%)
110

・世界では外製化が進み、業務用チョコレート市場が成長

競争優位の確立を目指します。市場の成長期である中国やアジ

105

米州

・アジアを中心とした成長市場

100

Total

・各地域で製品の多様化が進行

95

・カカオの持続可能性への意識の高まり

2018年度 実績

2019年度 重点ポイント

・中国新工場の稼動開始、好調な販売を継続

・中国の拡販を継続

・日本は災害・天候要因で需要が鈍化、拡販に苦戦

・日本の差別化製品拡販と収益性向上施策の進行

・日本では植物性由来を訴求した新製品開発が進む

・グループ間供給による機会損失の抑制

・アジアではバター調製品は数量回復し、クリーム新製品が好調

・アジアではクリーム、
マーガリンの拡販を継続

東南アジアでは、副原料の調製品事業で乳原料相場の不安定性によ中国では、沿岸部だけでなく内陸部にもパン食の需要が拡大しておる利益減少となった一方、クリームなどの販売は増加しました。パン

り、新工場のオペレーション効率と稼働率の向上に注力しながら、市

アジア・オセアニア

2018

2019

2020

2021

出典：Euromonitor
International 2019,“Chocolate
Confectionery of
Packaged Food”(Total estimatesfor 55 countries)●

さまざまな温度帯や多様な食品で使用できるコンパウンドチョコレートの需要が増加●

当社グループはチョコレート用油脂（植物性油脂事業）
で世界TOP3の一角のシェアとノウハウを保有し、コンパウンドチョコレートに強みを持つ

食の成長著しい中国においては、
フィリングやマーガリンを中心に継場成長を上回る事業拡大を継続します。日本では、品種統廃合など続的に販売拡大し、7月には新工場も順調に稼動を開始。
日本では酷による生産効率の改善や、人手不足解決を訴求する製品・PBFS

暑などの影響があり、菓子パン・洋菓子向けなどで苦戦したため、現（Plant-Based Food Solutions)のコンセプトを追求した差別化製

コンパウンドチョコレートとは在、収益性向上に向けて取り組んでいます。

品の拡充と拡販を進め、収益性の向上を目指します。

チョコレートの主原料はカカオ・乳・砂糖・油脂。油脂のうち、カカオから採れるココアバターを用いたものを「ピュアチョコレート」、ほかの植物性油脂からつくるチョコレート用油脂を配合したチョコレートを「コンパウンドチョコレート」と呼ぶ。
コンパウンドチョコレートは速乾

PICK UP中国

製パン素材の提案・供給体制強化

当社グループの製パンカスタードクリームをはじめとした性・耐熱性などの機能を持ち、パンや洋菓子など広く活用ができ、チョコレート使用食品のおいしさと多様性を実現する。

ピュアチョコレート

カカオ
+
乳

+

砂糖

コンパウンドチョコレート

カカオ
+
乳

+

砂糖

フィリング素材は、安全･安心、
およびおいしさ･品質面で選ばれ、中国国内で高いシェアを保持しています。
稼働開始した新工場や、全土6拠点となったフジサニープ
ラザも活用し、パン市場の拡大をさらに牽引していきます。

52

主な原材料

区分

+

+

主な用途

ココアバター

ココア
バター

チョコ
レート用
油脂

・板チョコレート・プラリネチョコレート
・チョコレート主体のお菓子 など
・ケーキ
・アイスクリーム・パン・ビスケットなどと組み合わせたお菓子 など

FUJI OIL GROUP Integrated Report 201953

事業別戦略
事業別戦
事業別戦略
略

不二製油グループ事業展開状況

戦略の方向性

環太平洋を中心に、10カ国16拠点体制で業務用チョコレートを供給

グローバルで事業規模を拡大、競争優位を強化

不二製油
（株）
阪南事業所
りんくう工場関東工場

フジオイル ヨーロッパ
2019

ブラマー（上海）

2016

2019

ブラマー（カナダ）

ブラマー（イリノイ）

ブラマー（カリフォルニア）ブラマー（ペンシルバニア）

ポジション

世界で強みを発揮し成長できるコアコンピタンスとして、成長第3位となり、今後ますますグローバルの競合他社との競争が(業務用チョコレート販売数量)のための資源投入を進めています。2015年度のハラルド（ブラ

始まります。
グループ全体の事業ポートフォリオを活用するととジル）の取得を皮切りに積極的にM&Aも進め、2019年度から

もに、
グローバルインテグレーションを進め、世界で勝ち続けらはブラマーをグループに加えます。業務用チョコレートで世界れる強固な事業へ成長させます。

世界

第3位

A社

不二製油
（張家港）

B社

フレイアバディ（タイランド）当社

業務用チョコレート事業がグループ全体の収益の柱へ
大豆加工素材

業務用チョコレート事業
約2割

GCBスペシャリティチョコレート
フレイアバディ インドタマ

C社

フレイアバディ インドタマ（第2工場）

2018年度
売上高

2015

ハラルド

D社

乳化・発酵素材

3,008億円

2018

インダストリアル フード サービシズ

2位

環太平洋エリア 第

業務用チョコレート事業のミッション・チョコレートの価値を社会に提供
2019年度
売上高予想

4,300億円

業務用チョコレート事業
約4割

・世界の市場におけるプレゼンス向上
・継続的なキャッシュの創出
・リソース、市場基盤を活用し、他の事業の展開、
成長を牽引

植物性油脂

当社グループ業務用チョコレート販売数量の推移
A社
2018年度 実績

B社
2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

当社

2019

M&Aを積極展開

PICK UP2019年度 重点ポイント

・ブラマーの取得を決定

・ブラマーのPMIを推進（P47参照）

・日本は高付加価値品の販売で優位性を発揮

・日本では高付加価値品の拡販を継続

・ブラジルは域内プレゼンスを発揮し収益性を維持

・高付加価値型事業モデル構築に向けた成長戦略策定

・東南アジアはインダストリアル フード サービシズ新規連結

・東南アジアは拠点配置を活かした広域拡販推進

インダストリアル フード サービシズおよびブラマーを取得し、事業エ

エリア戦略に加え、グローバルインテグレーションを進める取り組み

リア･規模の拡大を進めました。既存事業では、日本をはじめとして、を強化します。
ブラマーのPMIでは経営効率向上施策を重点的に進め各地で優位性を発揮し利益を確保しました。

ます。
日本では増産体制が整い、高付加価値品の拡販を継続します。

カカオ豆のサステナブル調達
2018年8月、当社グループは「責任あるカカオ豆調達方針」を公表し、カカオサプライチェーンに関わるさまざまなステーク

SWOT分析（ブラマー取得後）ホルダーと協力しながら、事業全体を通じて持続可能な方法で生産されたカカオ豆調達を目指すことを表明しました。

●

2019年からはブラマーをグループに加え、ブラマーのカカオサステナビリティプログラムも含めた不二製油グループ全体の●プログラム検討を開始しています。
カカオに関する社会課題「責任あるカカオ豆調達方針」
を公表〈人権・環境面の課題〉〈コミットメント〉

・農家の離農や高齢化
・カカオツリーの老齢化
・生産地への気候変動影響
・知識・資材不足による低生産効率

・小規模カカオ農家の貧困
・児童労働
・森林破壊
・土壌汚染

１．農家の生活環境改善
２．
当社サプライチェーン上の児童労働の撲滅
３．森林破壊の防止と森林の保全

狙い

・生産性の向上
コミュニティへの
支援活動

＊１

WCF

へ参画

認証カカオ原料の取り扱い

・カカオ豆の品質向上
・農家およびコミュニティの生活水準の向上・カカオ産業の持続可能な進展

コンパウンドチョコレートの需要増加
MNCとの関係拡大● 求められるバリューの多様化● カカオ豆のサステナブル調達

T 脅威

●

カカオ原料の安定かつ競争力ある調達
グローバル体制の遅れ●

競合との競争激化●●

PICK UP2018年度 進捗

・当社グループの直接サプライヤーと協働し、エクアドルでの小規模カカオ農家への支援活動開始（支援プログラムへの参画：68農家）

グローバルインテグレーションの推進「第1回 チョコレートユニット会議」開催

・モデル農園における、カカオの収穫量の研究継続

グループ各社トップによる定例会・分科会の運営を開始。

・近隣エリア生産者への農法教育の実施

グループ全体での取り組みを進めます。

・2012年より加盟を継続

・サステナブルな方法で・フェアトレード認証＊2、UTZ認証＊3 継続取得生産されたカカオ豆の普及

W 弱み

●

O 機会

〈供給面の逼迫〉

取り組み

S 強み

顧客対応力、顧客との関係性
他社にない事業ポートフォリオを保有● チョコレート用油脂事業の保有● 各地域エリアでの高シェア

2019年度テーマ
土壌やカカオに負荷の低い天然の虫除けスプレーをつくるための技術指導①MNC対応体制構築②サステナビリティプログラム構築③原料調達連携による効率化

54＊1 世界カカオ財団＊2 その原料が生産されてから、「国際フェアトレード認証製品」
として完成品となるまでの各工程で、国際フェアトレード基準が守られているという認証＊3 持続可能な農業のための国際認証で、主にコーヒーとカカオ、お茶の製品が世界で認証されている

FUJI OIL GROUP Integrated Report 201955

事業別戦略大豆

大豆戦略解説

大豆加工素材事業

低脂肪豆乳
大豆たん白素材

豆乳クリーム大豆たん白食品

分離大豆たん白
水溶性大豆多糖類大豆事業については、本中期経営計画期間において、構造改革のための選択と集中を推進した結果、目指すべき方向性が明確になってきました。今後も選択

事業環境

SWOT分析

と集中を推進し、「おいしさ」「 健康、栄養」
といった分野にPBFSの観点を加え・加工度が低い領域は中国企業勢がシェアを確保た植物性たん白や機能性素材などで、社会課題に貢献できる事業に資源を投・プラントプロテイン市場は、世界の食品企業間の再編が進行入していく考えです。
マーケット動向

大豆に関する広い知見、技術
生産技術・品質保証
強み● 他の事業群で培った広い顧客層・技術の応用力● 顧客対応力●S●・世界的に植物性食の顕著な需要増加

また、
近年ではパームやカカオ同様、大豆のサステナブル調達に社会的関心が高・欧州では大豆の価値を見直す動き＊

執行役員
PBFS事業部門長

まりつつあると認識しています。
不二製油グループの大豆事業の製品では、
米国、

鈴木 清仁

中国、一部カナダ産の非遺伝子組み換え（Non-GMO）大豆を調達しています。

日本の大豆ミート市場は拡大を継続

2019年度「ESG経営・重点テーマ」
では大豆のサステナブル調達を重点テーマの

（万t）
3.0

一つとして掲げ、
持続可能な方法で生産された大豆調達を推進していきます。

2.5

・日本では健康需要によるたん白訴求商品の増加

2.0

さて、今年からPBFS事業部門が新設されました。

0.0

PBFS事業部門では、2050年の未来をイメージした上で、不二製油グループが2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

W 弱み

●
●

コモディティ製品のコスト競争力
主原料ソースの非保有

代替食品・植物性たん白の価値向上
フレキシタリアン（準菜食主義者）の増加● 日本・中国を中心とした高齢化と健康問題●

O 機会
出典：一般社団法人
日本植物蛋白食品協会「植物性たん白の生産
出 荷 統 計 」大 豆 蛋 白（粒状）国内生産量

T 脅威

●

●
●

大豆に関する環境問題
培養肉など、他分野とのマーケット競争＊Protein challenge 2040：政府・企業・関連機関が目標を共有し協業して持続可能なたん白生産と消費を目指す取り組み

Plant-Basedで社会貢献できることは何か？というPBFS観点で、既存事業とは異なった軸、見方で戦略を立案、推進していきます。
戦略の方向性

不二製油グループには、
そのための長年培ってきた油脂や乳化発酵、大豆に関する技術があります。
マーケットニーズを捉え、ターゲットを決め、既存技術に新技術を組み合わせてソリューションを図る製品をつくり出し、2050年も世界の各家庭で豊かな食卓が囲めるような未来を実現させるために何ができるかを考え続けていきます。具体的には、チョコレートの乳原料のPlant-Based素

選択と集中、技術の組み合わせによるポートフォリオチェンジの推進
選択と集中を進め資産効率を改善させ、人口の高齢化や健康は植物性油脂や乳化・発酵素材事業で培ったおいしさに関す問題など、社会課題のソリューションに直結する成長力ある製るノウハウや技術を活かし、製品を複合化することによって差品群に資源投入を進めています。また、既存の製品群について別化し、収益力ある事業群へと成長を果たします。

材への置換や、
ジューシーな大豆ミートなどの製品で応えていきたいと考えて2018年度 実績います。

・中国の不採算拠点の譲渡完了

・機能性高付加価値製品群の国内外拡販

・機能性高付加価値製品群の増産対応完了

・既存製品群の発展的差別化

・販売好調な大豆たん白素材の生産能力増を意思決定

・不採算事業整理の継続推進
・決定済み投資事項の着実な実施と事業推進

PBFS事業部門のあるべき姿
PBFSにより現業と事業領域を拡大
売上高・利益の拡大

現在

既存事業

売上高
営業利益

選択と集中の具体策実行により、主力製品の拡大に向けた準備を進ポートフォリオチェンジを進め、収益性の高い製品群の拡販を狙いめました。一方で国内の低収益製品群の整理や大豆たん白食品の修ます。また、機能性高付加価値製品群については中国・欧州を中心に

繕工事後の拡販の遅れなどが課題となりました。

海外での販売体制を拡充します。

PICK UP
既存事業
業務用
チョコレート

業務用
チョコレート2019年度 重点ポイント

植物性
油脂

乳化・
発酵素材

植物性
油脂

乳化・
発酵素材

大豆
加工素材

日本
新規事業

事業軸の枠を超えて技術を組み合わせ底上げ

大豆
加工素材

事業領域

市場を創出

日本では社会全体における健康への関心の高まりを背景に、従来の冷凍食品などの用途に加え、ニュートリションバー、
シリアル、一般菓子、おつまみなどへと用途が広がり、大豆ミー
ト（粒状大豆たん白）の需要が拡大しています。不二製油では好調な販売に応じて能力を増事業領域の拡大強するため新工場の建設(2020年度下期稼働予定)をはじめ、積極的な新規市場展開を進めています。

56

FUJI OIL GROUP Integrated Report 201957

事業別戦略

エリア展開

グループ会社一覧（2019年3月31日現在）（注）1 非連結子会社を除く
2 事業区分表記は会計セグメントに準ずる
3 表示年は、連結子会社は設立会計年度、持分法適用会社は持分法適用開始年度、
その他関連会社は登記会計年度を記載

中 国
山東龍藤不二食品有限公司（1995）■

米 州
ブラマー チョコレート カンパニー（2018）■

天津不二蛋白有限公司（2004）■

日 本

不二製油（張家港）有限公司（1995）■■■
不二製油（張家港保税区）有限公司（1997）■

欧 州
フジオイル ヨーロッパ（1992）■■ ＊フジ スペシャリティーズ（1987）■●

不二製油グループ本社株式会社（1950）●
トーラク株式会社（1960）■■

上海旭洋緑色食品有限公司（1995）■

フジ ベジタブル オイル（1987）■

株式会社大新（1960）■

不二（中国）投資有限公司（2015）■■■■●

株式会社阪南タンクターミナル（1972）■
不二製油（肇慶）有限公司（2017）■

フジオイル(タイランド)（2010）■

株式会社エフアンドエフ（1989）■

フレイアバディ（タイランド）（2015）■

インターナショナル オイルズ アンド ファッツ
（2012）■

フジオイル ニューオーリンズ（2018）■

フジフレッシュフーズ株式会社（1973）■
株式会社フジサニーフーズ（1990）■

東南アジア

フジオイル(シンガポール)（1981）■

ユニフジ（2016）■

ウッドランド サニーフーズ（1988）■

パルマジュ エディブル オイル（1985）■
GCB スペシャリティチョコレート
（2016）■■植物性油脂■業務用チョコレート

フレイアバディ インドタマ（1995）■■乳化・発酵素材■大豆加工素材

ムシム マス-フジ（2012）■

不二神戸フーズ株式会社（2004）■
不二製油株式会社（2015）■■■■●

K&FS PTE.LTD.
（1996）■
フジオイル アジア
（2012）■■●

不二つくばフーズ株式会社（2001）■
千葉ベグオイルタンクターミナル株式会社（2005）■

ハラルド（2015）■

オーム乳業株式会社（2011）■■その他
インダストリアル フード サービシズ（2018）■●本社・地域統括会社＊ 2019年度より業務用チョコレートセグメントを追加

日 本

不二製油（株） 代表取締役社長

大森 達司

東南アジア

信達 等

PBFSの使命に基づき、社会課題の解決を目指します

多様性への対応とサステナブルな原料調達を推進し、企業価値向上を図ります

SDGsに本業で貢献できるようESG経営を加速させ、日本の喫緊の課題である「高齢化」「人手不足」に

フジオイル アジアの市場はアセアン、
東・西・南アジア、オセアニア、
南アフリカなど広大です。
お客様の対応する製品に注力しています。
健康寿命を延ばす安定化DHA・EPAや、ニーズが高まる大豆たん白素

食文化も多種多様ですが、培った製品品質の高さとサービスで信頼を獲得してきました。

＊

材、顧客の省力化・時短を実現する成型チョコレート、コーディネートビジネス の事業拡大を進め、「お油脂、乳化・発酵素材事業を強固にし、業務用チョコレート事業は４カ国各工場のフル操業を目指しまいしさと健康」にさらなる付加価値を伴う食のイノベーションを推進します。

す。
サステナブルかつ安全で健康な食品へのニーズの高まりは、
私たちグループにとってチャンスです。
ア＊ 不二製油グループの素材技術と幅広い顧客網を活かし、社会が必要とするソリューションを顧客とともに生み出すこと（共創）で、社
会課題の解決に訴求するものづくり・ことづくりの推進を目指す取り組み

ジアR&Dセンターを中心に新製品開発に注力し、常に市場を一歩リードしていきます。

米 州

フジ スペシャリティーズ 社長 髙杉 豪

成長に向けた大いなる挑戦に邁進します中 国

不二（中国）投資総経理 峯村 政孝

変化する中国社会に植物性食品素材で寄り添い、持続的に成長します

米州エリアはチャレンジに満ちあふれています。
グループ最大となった米州業務用チョコレート事業

中国では市場ニーズ、
社会環境が急速に変化しています。
2018年、食文化の多様化(西洋化)によるパ

は、
ブラマー、
ハラルド、
フジ ベジタブル オイルとのコラボレーションによるさらなるビジネス拡大へ

ン洋菓子の需要拡大に対応すべく、広東省にマーガリンやフィリングの新工場を新設、山東省には中の挑戦が始まりました。油脂事業では新工場の立ち上げを含め、健康需要増大への対応に一丸と国6つ目となるフジサニープラザを開設しました。
また、高齢者や生活習慣病患者の増加、健康志向のなって取り組んでいます。
また、急拡大する植物性食への需要を取り込むべく、乳代替製品の開発・発高まりに対応すべく、天津市の工場のキャパシティを倍増しました。
当社グループの植物性食品素材

売を進め、製品領域の拡大と販売強化を目指します。

によって中国社会に持続的に貢献し、事業成長を目指します。

ブラマー チョコレート カンパニー

58

フジオイル アジア 社長

代表取締役社長 兼 CEO ピーター W. ブラマー

欧 州

フジ ヨーロッパ アフリカ 社長

六川 尚宏

お互いの強みを共有することによって、さらなるグローバル拡大が可能です

社会構造の変化を捉えた事業展開を進めます

不二製油とブラマーは、
同じ価値観を共有し、チョコレート業界における補完性や高い生産技術、
地理

食、
サステナビリティのグローバルスタンダードの発信地である欧州では、2030年に人口の50％を占的な優位性において、これ以上のない組み合わせです。
私たちがお互いの強みを共有し、グローバルのめるミレニアル層が社会構造の変化を促進し始めています。
当エリアでは倫理的消費の拡大を背景

拠点を活かすことで、さらなるグローバル拡大が可能と考えています。
そのためには、不二製油とブラに、欧州・アフリカにまたがるサプライチェーンを保有する当社の油脂・チョコレート事業の質的変革

マーのノウハウの共有による革新的な新製品の導入や、工場間での最適な生産の推進、不二製油グと拡大を進めます。
また、新規の多糖類事業を皮切りに、自らのネットワークを通じ、価値観を共有す

ループとしてのガバナンス強化や財務の健全性向上などに努めていきます。

るミレニアル層に対応するPBFS事業の展開を目指していきます。
FUJI OIL GROUP Integrated Report 201959

グループ財務戦略

CFOメッセージ

米国ブラマー取得後の財務構造をいかに改善するか松本 智樹

ブラマーを646億円で買収した結果、有利子負債は2019年3月末で1,605億円まで

中期経営計画において、①利益成長とCCCの改善によるキャッシュ・フローの持続的増加、Net D/Eレシオは0.3倍から0.9倍まで上昇しています。
また、
自己資本比率はな創出

59.2％から40.8％に低下、のれん純資産比率も38％まで上昇しています。
このような②事業特性、
リスクを踏まえた財務の健全性の堅持③事業ポートフォリ④業務プロセスの標準化および業務効率化によ

状況下、買収資金の一部は、財務の健全性を担保し資本効率の維持・向上を目的としる財務ガバナンスの強化、を柱とする財務運営方針を掲げ全社的に取り組んでいまて、劣後特約付社債（2019年6月13日350億円発行）による資金調達を実施しています。
しかし、2018年度は米国有数の業務用チョコレート企業ブラマーの大型買収をす。中期的（5年以内）にNet D/Eレシオ0.5倍以下を目標とし、
キャッシュ・フローの主因に、有利子負債が前年対比1,039億円、総資産も1,127億円増加しています。

創出と資金効率の最大化を目指します。

持続的な成長を支える厳格な財務規律のもとで、財務構造をいかに改善していくか

Net D/Eレシオ 自己資本比率

オチェンジによる資本効率の向上
取締役 兼 上席執行役員
最高財務責任者（CFO）

Net D/Eレシオを中期的に目標水準へが、今私たちが直面する課題です。

55.4

BS

0.4
1,854

現預金
売上債権等

1,308

1,058

固定資産
その他

1,399

1,649

• 連結営業利益
CAGR6％以上• EPS成長率
CAGR8％以上• CCC10日間の短縮

負債

1,980

純資産

1,592
2018年度

総資産 約2,707億円

総資産 約3,834億円

2018年度• キャッシュ・フロー
の創出と配分

営業キャッシュ・フロー• 営業キャッシュ・
フロー4年間
1,000億円創出

CCC• 事業特性、リスクを踏まえ、
安定した財務基盤を堅持• リスク・リターンに見合うBS管理（対前年同期比△56億円）

フリー・キャッシュ・フロー創
出力の強化• ブラマーB/Sのみ連結のためグループトータルでの実績比較不可• 既存事業のみ実績 105日

CCCの低減に向けて
国内：在庫削減
海外：サイトの短期化
ブラマー：在庫適正化（前年度末比＋1,039億円）

成長投資は厳選し、財務の健全性を堅持Net D/Eレシオ

0.9倍（前年度末比＋0.6pt）

0.5倍以下を目標

自己資本比率40.8％

利益の蓄積による自己資本の充実を図る

有利子負債

有利子負債 1,605億円（前年度末比△18.4pt）

資本効率
の向上

財務
ガバナンス
強化

• 競合する• ROEの向上10％グローバル企業と並び、永続的な成長に必要な水準へ向上

総資産回転率• 標準化、
金融リスク低減、
業務効率化を推進• グローバルでの比較検証を可能に• グループ財務標準・基準（前年同期比△0.21回）

ブラマーなど早期改善を進める

不採算事業資産売却などによる検討継続

引き続き実施検討を行う

設備投資新基準による運用開始

低効率な設備投資の抑制

グローバル
資金管理

各エリア内CMS＊
運用開始

グローバルでの資金調達
体制構築

基幹システムの統一

米国・中国新工場導入・日本での構築開始

継続実施

決算期統一に向けた決算早期化

0.3

0.8● Net D/Eレシオ（倍）● 自己資本比率（％）

40.8
42.7

2016年度末 2017年度末 2018年度末 2019年度末
（予想）

1,555
14.0
217
2016年度末

買収前の水準へ早期回帰を目指す

38.0
1,649

1,592

11.9
196
2017年度末■ 純資産（億円）■ のれん（億円）● のれん純資産比率（％）

605
2018年度末

今後の考え方

226億円（対前年同期比 +2日）

財務の
健全性堅持

0.9

のれん純資産比率

2017年度

中期経営計画 財務運営方針

持続的な
利益成長

2,242

59.2

0.92回

早期化トライアルフェーズ
へ移行

ブラマー決算早期化に向けたロードマップ作成〈資本政策〉資本効率の改善による中長期的な企業価値の向上を図る
不二製油グループの資本政策の基本方針は、財務規律の維持および財務健全性の向上と、資本コストを上回る成長投資を両立させることで持続的なキャッシュ・フ
ローを創出し、配当性 向 3 0 〜 4 0 %の株 主 還 元 方 針を継 続しながら2 0 2 0 年に
ROE10%の目標達成を図り、一層の資本効率改善の実現による中長期的な企業価値の向上を図ることとしています。

資本政策の基本方針
持続的なキャッシュ・フローの創出
・安定したエリア・事業の利益成長
・運転資本の効率化（CCCの改善）

財務規律の維持、財務健全性への回帰と資本コストを上回る成長投資+

・一層の資本効率の向上（ROE目標10%）

中長期的な・株主還元方針の継続を実現

企業価値向上＊キャッシュ・マネジメント・システム。
グループの資金管理をするITシステムのこと

60

FUJI OIL GROUP Integrated Report 201961

グループ財務戦略〈財務重点項目〉フリー･キャッシュ･フローを重視〈株主還元〉株主還元は最重要な経営課題と認識

中期経営計画の財務戦略においては、利益成長とCCCの改善により営業キャッ

株主還元･配当政策は経営の最重要課題の一つと認識しています。中期経営計画に

シュ・フローを4年間で1,000億円創出し、設備投資およびM&Aへの適正な配分においては「配当性向30〜40％」を経営目標として掲げ、安定的かつ継続的な配当をより、財務規律を維持する方針でした。
しかし、ブラマーの取得によりNet D/Eレシ

実施しています。

オが大幅に上昇したことから、
フリー・キャッシュ・フローの管理強化が求められる状況となっています。

2018年度は通期で50円の配当を実施、2019年度は54円を予定し、8期連続の増配を計画しています。

財務規律を維持・向上するためには有利子負債の縮減が必要であり、今後5年間でNet D/Eレシオを0.5倍水準まで低下させるには、
フリー・キャッシュ・フローを毎年配当方針 ・ 配当性向30〜40%・ 安定的かつ継続的な配当を実施

100億円以上創出する必要があります。

8期連続の増配を計画
44

資本コストを重視した投資基準を2018年度から導入し、2019年度からは新撤退基準による事業の見直しに着手しています。設備投資や事業投資は当社グループの成

24

24

25

26

30

48

50

54円

35

長には不可欠ですが、厳選し優先順位を明確にした上で、投資の意思決定を行って2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

いきます。

中期経営計画説明内容（2017年度)

営業ＣＦ

4年間累計
1,000億円の創出（年度）

中期経営計画
財務運営方針

持続的な利益成長

CCC改善による創出
・10日間短縮／2020年度100億円
財務戦略

事業からの創出＋

資産流動化による創出
・政策保有株式売却
・遊休資産／不要資産売却

CMSによる創出
・資金効率の改善
・グループ間決済の最適化

設備投資 600〜700億円
・投資厳選／採算重視
配分

M&A 新規事業開発
・コア事業への集中／500億円を準備
株主還元
・配当性向30〜40％・自己株取得 検討

62

財務健全性
への回帰

2019年度
配当予想

上期

25円

27円

下期

25円

27円

年間計

50円

54円

配当性向

37.1%

30.5%

2019年度以降施策

対話を通じた企業価値向上を目指して

営業キャッシュ・フローの創出

300億円以上の創出

2015年のCFO就任以来、私は積極的なIR活動を推進してきました。経営トップによCCCの改善既存会社の改善とブラマーの運転資本（在庫）の低減

る決算説明会やスモールミーティングの強化に加え、英文開示の充実や、海外IRや劣後債による
一時的な資本増強

劣後債の発行

350億円発行

自己資本比率

50%以上を目標

Net D/Eレシオ

0.5倍以下を目標

カンファレンスを通した海外投資家の方々との対話、個別面談に私自身も参加し、対話の中から多くのご示唆を頂戴してきました。
特に、
キャッシュ・フロー経営の重要性や、
オーガニックグロースを上回る成長ドライ
バーの重要性、そしてグローバルに事業を拡大する中でグループ経営のガバナンスの仕組みがいかに重要であるか、認識を深めさせていただくことができました。引き

拡大する
金融リスク
への対応

資本効率
の向上

2018年度
実績

資本コストを重視した設備・
事業投資

会計・財務基準の統一

続き、投資家をはじめとしたステークホルダーの皆様との対話を重ね、意見を経営に基幹システムの統合反映させることで、経営の向上を目指します。

成長投資は継続2018年度は、
ブラマーの買収関連費用の計上など一過性要因はありましたが、
これ

ただし厳選

ら要因を考慮しても厳しい決算と認識しています。中期経営計画3年目の2019年度
事業ポートフォリオの再構築

は、
ブラマーの連結や既存事業の成長によるキャッシュ･フローの創出に加え、資本効率の改善により、企業価値の向上を図りたいと考えています。持続的な不二製油

株主還元方針の継続

配当性向

30〜40％を維持

グループの成長を果たすためにも、課題を着実に改善し、改革の手を緩めることな
く、
ステークホルダーの皆様の期待へ応え、責任を果たしてまいる所存です。

FUJI OIL GROUP Integrated Report 201963

11カ年財務ハイライト
不二製油グループ本社および連結子会社／2008年度〜2018年度 3月31日に終了した各会計年度（単位：百万円）

2018年度

2017年度＊

2016年度

2015年度

2014年度

2013年度

2012年度

2011年度

2010年度

2009年度

2008年度

300,844

307,645

292,547

287,537

271,903

253,004

232,161

236,594

222,714213,229

239,369

経営成績
売上高
営業利益

18,525

20,481

19,694

16,84014,211

15,24114,147

12,983

16,59017,96011,528

経常利益

18,177

19,983

19,712

14,121

13,405

14,798

13,84713,017

16,24317,363

10,306

税金等調整前当期純利益

16,53818,833

18,103

14,492

13,282

13,88013,416

12,86914,64816,5079,715

親会社株主に帰属する当期純利益

11,582

13,742

12,105

9,227

9,330

8,164

8,336

8,290

9,783

10,726

7,485

EBITDA

30,514

31,38130,12526,743

22,84724,021

22,651

21,87525,843

27,633

21,310

研究開発費

4,758

4,613

4,459

4,017

3,944

3,930

3,666

3,723

3,622

3,489

3,402

設備投資額

15,943

14,68913,611

15,347

11,156

6,128

6,500

6,185

7,599

7,793

9,370

減価償却費

10,992

9,995

9,593

9,206

8,232

8,319

8,058

8,432

8,799

9,239

9,397

総資産

383,389

270,731

272,109266,877

223,625

202,206

197,142

183,862

174,435

174,275

172,087

棚卸資産

85,211

48,341

52,39849,96245,15841,39636,641

34,82934,58030,75932,590流動資産

185,410130,805

132,455

130,869

118,556

109,476

106,819

97,91386,16681,30778,555

固定資産

197,979

139,925

139,653

136,007

105,069

92,72990,322

85,94888,26592,956

93,512

流動負債

168,333

67,46069,576

66,482

57,902

51,69457,656

51,09948,11955,26152,093

固定負債

55,82838,372

47,051

51,607

14,90915,387

17,95023,29923,095

20,34532,193

有利子負債

160,454

56,612

65,66760,00029,56728,93937,03937,71939,72044,572

55,840

純資産

159,227

164,897

155,480

148,787

150,813135,124

121,534

109,464

103,220

98,66887,801

営業活動によるキャッシュ・フロー

22,63728,206

16,521

16,027

14,496

13,781

18,713

16,853

13,53623,984

15,573

投資活動によるキャッシュ・フロー

△79,104△14,510△13,760△34,824△13,957△6,916△8,605△6,080△9,214△7,546△9,263

フリー・キャッシュ・フロー

△56,467

13,695

2,761△18,797

539

6,865

10,108

10,773

4,322

16,4386,310

65,487△13,452△5,662

24,040△3,294△12,773△4,472△5,224△5,500△13,370△3,783134.75159.87140.83107.35108.55

94.98

96.98

96.44

113.81124.7887.07
978.67

財務活動によるキャッシュ・フロー

1株当たり情報 単位：円
1株当たり当期純利益（EPS）
1株当たり純資産（BPS）

1,819.74

1,863.83

1,753.54

1,655.70

1,693.76

1,490.00

1,342.25

1,205.49

1,143.82

1,095.58

1株当たり年間配当金

50.0

48.0

44.0

35.0

30.0

26.0

25.0

24.0

24.0

24.0

16.5

配当性向（%）

37.1

30.0

31.2

32.6

27.6

27.4

25.8

24.9

21.1

19.2

19.0

海外売上高比率（%）

43.2

42.9

39.4

37.4

35.2

33.2

29.9

30.3

29.9

28.6

34.1

売上高営業利益率（%）

6.2

6.7

6.7

5.9

5.2

6.0

6.1

5.5

7.4

8.4

4.8

自己資本利益率（ROE）
（%）

7.3

8.8

8.3

6.4

6.8

6.7

7.6

8.2

10.2

12.0

8.9

総資産利益率（ROA）
（%）

5.5

7.4

7.3

5.8

6.3

7.4

7.3

7.3

9.3

10.0

5.8

投下資本利益率（ROIC）
（%）

4.0

6.7

6.4

5.6

5.6

6.2

5.6

5.1

6.7

7.4

4.7

110.1

196.3

190.4

196.8

204.8

211.8

185.3

191.6

179.1

147.1

150.8

負債資本倍率（ネットD/Eレシオ）
（倍）

0.9

0.3

0.4

0.3

0.1

0.1

0.2

0.2

0.3

0.4

0.6

財務レバレッジ（倍）

2.5

1.7

1.8

1.9

1.5

1.6

1.7

1.6

1.6

1.8

1.9

自己資本比率（%）

40.8

59.2

55.4

53.3

65.1

63.3

58.5

56.4

56.4

54.0

48.9

5,963

5,092

5,056

5,141

4,367

4,408

4,034

3,882

3,574

3,524

3,598

財務指標

流動比率（%）

その他指標
従業員数（名）＊ 2017年度の実績については、2018年度から適用した「税効果会計に係る会計基準の一部改正」に準じ、遡及適用した数値を掲載（繰延税金資産は投資その他の資産の区分に表示し、
繰延税金負債は固定負債の区分に表示）

非財務情報に関しては、別冊「Fact book」P20 およびサステナビリティレポート 2019 をご覧ください。

https://www.fujioilholdings.com/csr/

64

FUJI OIL GROUP Integrated Report 2019

65

株式情報

会社概要

(2019年3月31日現在)

株式の状況

大株主（上位10名）

発行可能株式総数：357,324,000株
発行済株式の総数：87,569,383株

株主名

持株数（千株）

持株比率＊3（％）

株主数：15,993名

伊藤忠フードインベストメント合同会社

28,11932.71

所有者別株式分布状況

日本マスタートラスト信託銀行
株式会社（信託口）

5,214

6.07

日本トラスティ・サービス信託銀行
株式会社（信託口）

5,055

5.88

金融機関

全国共済農業協同組合連合会

2,639

3.07

26,012千株(29.7%)

不二製油取引先持株会

1,345

1.57

個人・その他*1
10,350千株(11.8%)

外国法人等
16,414千株(18.8%)

証券会社
310千株(0.3%)

その他の法人*2
34,484千株(39.4%)＊1 自己株式1,611,645株および単元未満株式31,683株は「個人その他」に含めて記載しています。
＊2「その他の法人」
欄には、証券保管振替機構名義の株式が２単元含まれています。

会社名

代表者

不二製油グループ本社株式会社代表取締役社長（CEO）清水 洋史

本社事務所

連結従業員数大阪市北区中之島3丁目6番32号 ダイビル本館

5,963名※本店所在地（登記上）：大阪府泉佐野市住吉町1番地（国内グループ会社は2019年3月31日現在）（海外グループ会社は2018年12月31日現在）

設 立
1950年
（昭和25年）10月9日

非連結子会社および関連会社 16社

13,208百万円

日本トラスティ・サービス信託銀行
株式会社（信託口9）

1,335

1.55

伊藤忠製糖株式会社

1,130

1.31

日本生命保険相互会社

1,100

1.28

株式会社三井住友銀行

1,078

1.25

東京海上日動火災保険株式会社

1,058

1.23

子会社・関連会社
連結子会社 39社

資本金

統合報告書とサステナビリティレポート
「統合報告書 2019」
当社グループの事業全体像および中長期的な企業価値をお伝えし、ステークホルダーの皆様との対話においてご意見を賜る＊3 持株比率は自己株式（1,612千株）を控除して計算しています。

※ 千株未満は切り捨てて算出しています。

(2019年3月31日現在)

ことで、さらなる経営の進化を図ることを目的としています。

株価の推移
（右軸）
TOPIX終値（左軸） ■ 出来高

不二製油調整後終値（左軸）

（円）

（千株）

4,000

20,0003,000

15,0002,000

10,000

1,000

5,000

「サステナビリティレポート 2019」（WEB）https://www.fujioilholdings.com/csr/
サステナビリティを目指す上で社会に与える影響に対する考え方や取り組みを、広範なステークホルダーの皆様に対して網羅的かつ誠実に報告する事を目的としています。
C“ESG”Oメッセージ
ESG経営
ESG経営とCSR

0

0
2015年
4月

2016年
1月

2017年
1月

2018年
1月

CSR全般

2019年
1月

食の創造によるソリューション

社会からの評価

食の安全･安心･品質
ESG関連

MSCI
「MSCI日本株女性活躍指数（WIN）「」MSCIジャパンESGセレク
ト･リーダーズ指数」
構成銘柄●

2018年CDPフォレ
スト質問書A評価（日本企業初の獲得）

サステナブル調達
経済産業省「健康経営優良法人2019
大規模法人部門（ホワイト500）」
認定

●

●

●

2018年CDP気候
変動質問書B評価●

S&P／JPXカーボン・エフィシェン
ト指数に選定厚生労働省「プラチナくるみん」認定●

米国大手金融情報誌「Institutional Investor」
The All-Japan Executive Team 2019
（Beverages, Food & Tobaccoセクター）Best CEO バイサイド第2位
Best CFO バイサイド第1位
IR Program 総合第3位
Honored Company 総合第2位

日本IR協議会「IR優良企業賞
2018」
受賞

●

環境
人づくり
健康経営
リスクマネジメント

IR関連●2018年度活動報告

日本証券アナリスト協会「2018年度 ディスクロージャーの改善が著しい企業」に選定●

2019年度の重要トピックス●

日本経済新聞社「日経アニュアル
リポート アウォード2018」
優秀賞受賞

GPIFの国内株式運用機関が選ぶ「改善度の高い統合報告書」に選定●

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promotion of FUJI OIL HOLDINGS INC. by MSCI or any of its afﬁliates. The MSCI indices are the exclusive property of MSCI. MSCI and the MSCI index names and logos are trademarks orservice marks of MSCI or its afﬁliates.

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FUJI OIL GROUP Integrated Report 201967

お問い合わせ先

不二製油グループ本社株式会社
財務・経理グループ IRチーム〒108-6323 東京都港区三田3丁目5番地27号 住友不動産三田ツインビル西館
TEL：03-5418-1044
FAX：03-5418-1045
URL：https://www.fujioilholdings.com