特集

人材力強化

日本の人材力と      社会システム、再検証
日本経済の成熟化のなかで、日本の人材競争力の低下が指摘されている。
デジタル化と技術革新に伴う産業構造の変化とも相俟って［ユーズ ］Apr il 2022︱ N o . 4

CONTENTS
特集

人材力強化
02  
［対談］  秋山咲恵×山口 周

日本の人材力と社会システム、再検証

09 DATA BOX  友野なお

「眠り上手は仕事上手」

11 ACTIVE KANSAI

活躍する人材像が変わるなか、「日本の人材力と社会システム」
について考えた──

秋山咲恵

サキコーポレーション ファウンダー

山口 周

独立研究者・著作家・パブリックスピーカー

関西人材の底力

18 余話一話  赤星憲広

「結果の差を生む『準備力』」

19 かんでんUpdate

いまどき
電力パーソンの鍛え方
Web サイト限定コンテンツも順次公開していきます。
ぜひアクセスください。

関西電力 ユーズ

April 202202

起業して痛感、
日本と世界の革新技術への姿勢やリーダーシップの違い
秋山

今日のテーマは「日本の人材力と社会システム、再検証」。山口さん

抑えきれない動物的衝動が経済を前進させ1位になったときリーダーの器が問われる
秋山 現在も心配していた状況が続いている気がしますが、いかがでしょう。

には、どんな質問を投げても答えていただけそうですが（笑）、独自性を出山口せるよう、最初に呼び水的に私の経験に基づく現状認識から話します。

気で画期的な製品を完成させたかったからだと思います。だから望むピー

当時、ソニーが実績のない秋山さんの会社と取引してくれたのは、本

私は1994年に起業した実務家です。

スを必死で探す。それはケインズが指摘した「衝動」。彼は、経済を前に進め

私たちの会社では、エレクトロニクス

るのは、抑えきれない人間本来の衝動、アニマルスピリットだと。ソニーを製品の心臓部である、電子回路基板駆り立てたのは、つくりたいというアーティストの情熱。言い換えれば、アーの生産ラインで使ってもらう検査ロボッ

ティストって、凄くわがまま。ヘルマン・ヘッセが『わがままこそ最高の美徳』

トを製造していました。最初のお客さと礼讃したように、歴史上のリーダーたちは、当時の常識に我慢ならないと

まはソニーのウォークマンの工場。当反旗を翻し、名を残した。日本は反旗を翻す人が減ったのかもしれません。

時ウォークマンは世界最小最軽量の

70 年代までの日本にはトップグループに追いつき追い越せと全力で坂を

携帯音楽プレイヤーで、それ自体が画駆け上がる人が大勢いたが、日経平均株価が 3 万 9,000 円台をつけ、時価期的なものづくりチャレンジでした。基板検査を自動化したいというニーズ

総額世界ランキング 20 社中 14 社が日本企業になった89 年を分水嶺として、

ケインズ（John Maynard Keynes）
1883-1946に日本の名立たる大企業たちが応じようとしたが、どれもフィットせず、業界社会や人材の質が大きく変質。リーダーシップに関して言うと、2 番手、3 番

イギリスの経済学者。主著『雇用、利子おの常識と違う手法を採用した、スタートアップ企業である私たちの提案をソ手にとって1 位に追いつけというのはすごく楽。難しいのは、1 位になったとニーが買ってくれました。

き兜の緒を締め直し、次の目標を掲げられるかどうか。

提供 サキコーポレーション

その後、グローバル化の波に乗って世界に出て、日本と世界の違いを痛マイケル・ジョーダンは引退会見で、「私の仕事は、自分のプレーを通じ感しました。1 つはイノベーションに対する姿勢。海外のお客さまは、全く新て、努力は必ず報われるという価値観を世の中に知らせることでした」と言しい技術でも腹落ちしたら受け入れる姿勢があるが、日本のお客さまは横いました。チームを優勝させるとか、ゴール記録を塗り替えるのではなく、毎並び意識が強く、実績がない新技術はなかなか受け入れられない。

日汗水流して働く人に必ず報われると伝えることだと。これは王者の目標のよび貨幣の一般理論』
で、
「衝動」
という言
葉を使った。
ヘッセ（Hermann Hesse）1877-1962
ドイツの文学者。
『わがままこそ最高の美徳』は、自ら我を通してきたヘッセ自身の生き様から、自分を信じて生きることの重要性を説いたエッセイ。

もう1 つ、リーダーシップも随分違っていました。いち早く世界進出して、成功しているアジアや欧米企業の共通点は、ものすごくトップダウン。かなり職位の高い人が現場を熟知されていて、素早く大胆な決断をする。対照的なのが日本企業。優秀な現場が起案した稟議をいくつもの役職を経て、上げていくボトムアップ。でも、現場から遠くなるほど現場のリアルな感覚が薄れていき、大胆な提案に決裁を下せない。当時、日本の将来が心配になりました。

秋山咲恵 あきやま さきえ

サキコーポレーション ファウンダー
1962 年大阪府生まれ、奈良県出身。京都大学法学部卒。アクセンチュアを経て、94 年技術系ベンチャー サキコーポレーション
創業、代表取締役社長。電子機器のプリント基板検査装置で世界的シェアを獲得。2018 年退任、ファウンダー。オリックスなど
で社外取締役を務めるほか、国の審議会委員を歴任。著書『仕事力は習慣で鍛えなさい』など。
https://officesaki.com/

03

April 2022

世界時価総額ランキング
1989年

2020年

順位

企業名

時価総額（億ドル）

本社所在国

順位

企業名

時価総額（億ドル）

本社所在国

1

日本電信電話

1,639

日本

1

サウジ・アラビアン・オイル

17,434

サウジアラビア2

日本興業銀行

716

日本

2

アップル

15,782

アメリカ

3

住友銀行

696

日本

3

マイクロソフト

15,523

アメリカ

4

富士銀行

671

日本

4

アマゾン・ドット・コム

14,358アメリカ

5

第一勧業銀行661

日本

5

アルファベット

9,829

アメリカ

6

IBM

647

アメリカ

6

フェイスブック

6,773

アメリカ

7

三菱銀行

593

日本

7

テンセント・ホールディングス

6,146

中国

8

エクソン

549

アメリカ

8

アリババ・グループ・ホールディング

5,793

中国

9

東京電力

545

日本

9

バークシャー・ハサウェイ

4,325

アメリカ

10

ロイヤル・ダッチ・シェル

544

イギリス

10

ビザ

3,766

アメリカ

11

トヨタ自動車

542

日本

11

ジョンソン・エンド・ジョンソン

3,698

アメリカ

12

GE

494

アメリカ

12

ウォルマート

3,390

アメリカ

13

三和銀行

493

日本

13

ネスレ

3,313

スイス

14

野村證券

444

日本

14

ロシュ・ホールディング

3,031

スイス

15

新日本製鐵

415

日本

15

マスターカード

3,023

アメリカ

16

AT&T

381

アメリカ

16

P&G

2,970

アメリカ

17

日立製作所

358

日本

17

2,842

アメリカ

18

松下電器

JPモルガン・チェース・アンド・カンパニー

357

日本

18

ユナイテッドヘルス・グループ

2,824

アメリカ

19

フィリップ・モリス

321

アメリカ

19

TSMC

2,786

台湾

20

東芝

309

日本

20

ホーム・デポ

2,669

アメリカ

21

関西電力

309

日本

21

貴州茅台酒

22

日本長期信用銀行

309

日本

22

サムスン電子

23

東海銀行

305

日本

23

インテル

2,490

アメリカ

24

三井銀行

297

日本

24

中国工商銀行

2,429

25

メルク

275

アメリカ

25

エヌビディア2,344

中国
April 2022
アメリカ

26

日産自動車

270

日本

26

ベライゾン・コミュニケーションズ

2,262

アメリカ

中国
＊社名は当時のもの2,655
経済産業省の資料をもとに作成
韓国
2,614

04

立て方。ナンバーワンになったとき、リーダーとしての器が問われる。次の大「ダイバーシティ経営」が成果に結びつくまでのプロセス

きな目標を掲げるリーダーが求められています。

パーパス経営
自社のパーパス（存在意義）を明確化し、それを軸に社会に価値を提供・貢献してい追いつくだけの成功体験に最適化した社会、負のレガシーからの脱却をくこと。

経営者の取組み●「多様な人材活躍」の経営ビジョンへの盛り込み●経営姿勢・理念が社員に浸透するための行動 など

秋山 日本は統制が取れたモノカルチャー集団として、追いつく以上の理想を持たずに走ってしまい、その成功体験から脱却できていないんですね。それが今の課題。IT 革新によって簡単に破壊的イノベーションが起こる事業環

人事管理制度の整備

現場管理職の取組み●勤務環境・体制の整備●能力開発支援施策の整備●評価・報酬制度の整備 など●経営戦略と個々の業務を紐づけた業務指示●人材のキャリア展望に即した業務付与●多様な人材が活躍可能な職場づくり など

多様な人材の活躍に資する人事管理制度の整備境になっており、何もしないことが最大のリスクなのに、まだ気づいていない。

多様な人材の活躍に資する職場管理

今、ダイバーシティが謳われていて、その意義は、負のレガシーである成経済産業省の資料をもとに作成

功体験に囚われていない人たちが多様に活躍できる時代になったこと。
教育経済学者に聞いた話では、男性と女性で仕事上の能力差はないが、志向や特性には有意な差がある。代表的なものが競争に対する志向。男性

秋山

は競争を好むが、女性は好まない傾向がある。子供に徒競走をさせると、

パーパス経営じゃないですか。高度経済成長期には業績を上げることだけ

男の子は人と競わせたほうがパフォーマンスは上がるんだとか。

に邁進したが、より高次な価値観を目標にすることで、人種・宗教・性別・階山口

面白い。そうなんだ。
（笑）

級を問わず多くの人が普遍的に共感したり、目標に向かう力を集結できる。

秋山

はい。私は男女雇用機会均等法のパイオニア世代ですが、なんとか

パーパス経営は今、必然性のあるマネジメント手法です。

既存組織に自分たちを適合させ生き残ってきました。その結果、残念だっマネジメント手法で、時代の変化に伴い必然的に出てきたものが、

想像力・共感力を磨き
社会に寛容性を取り戻す

たのは下の世代の女性たちに「先輩のようになりたくない」と言われたこと。
男女で特性が違うのに、男性に最適化された社会システムに当てはめようとすると、当然、合わない人が大勢出てくる。システム自体を多様化してい秋山

かなければ、多様な人材の活躍には至りません。

たいです。ただ世代交代したとき、新世代が旧世代を排除してはダメ。ダイ

ダイバーシティのメリットは創造性や革新性
デメリットはスピードや実行力
山口

問われているのはどういうアウトプットを出せるかですが、多様性が課題が山積していますが、解決の方向性として、世代交代に期待しバーシティは多様性を認めることなので、精神の寛容性が求められます。実はこの寛容性は今、日本人にかなり欠けている。寛容性を取り戻すことができれば、どんな人も発言や行動が否定されたり、疎外されることはありません。この理想の方向にどうすれば行けるかを、最近考えています。

組織に与える影響は、必ずしも組織のパフォーマンスを上げる方向に作用す

山口 この百年ほどのビジネスは、基本的には普遍性の高いニーズから順にるわけではありません。例えば国籍や宗教が違うと優先順位の考え方が違解決してきました。100 人に1 人しか抱えていないニーズより100 人が 100うので、意思決定に時間がかかったり、ストレスレベルが高まり、離職率が人抱えているニーズに応える。必然的に少数ニーズへの対応は後回し。

上がる傾向があります。要するに、多様性のデメリットはスピードや実行力、メリットは多様な意見・多面的な物の見方に基づくアイデアやクリエイティ
ビティ、イノベーションなどに現れる。競争優位の源泉をスピードで捉えるのか、多面的な見方で捉えるのか、ということです。
ダイバーシティで日本より20 年先行するアメリカは、80 年代に深刻な産業競争力低下に陥り、優れたアイデアや化学反応が起きる組織をつくろう
男女雇用機会均等法「雇用の分野における男女の均等な機会及び待遇の確保等に関する法律」の通称。1985 年制定、86 年施行。

05

April 2022と、多様化を進め、見事に復活。競争優位の源泉が変わるなか、ダイバーシティで成果を出すには、多様性のレベルを上げるという横軸と、マネジメ
ント手法を変えるという縦軸、両方が必要です。マネジメントやリーダーシッ
プの型もシフトチェンジしないと、多様性の強みを生かせません。

山口 周 やまぐち しゅう

独立研究者・著作家・パブリックスピーカー
1970 年東京都生まれ。慶應義塾大学文学部哲学科卒、同大学院文学研究科美学美術史学専攻修士課程修了。電通、ボストン・
コンサルティング・グループ等で戦略策定、組織開発などに従事し、現在ライプニッツ代表。著書『ビジネスの未来』『ニュータイプの時代』『劣化するオッサン社会の処方箋』『世界のエリートはなぜ「美意識」を鍛えるのか？』など。

April 202206

だけど人口の数％でも、全世界共通の切実なニーズに応えるサービ

これから活躍する人材要件
オールドタイプ

スなら、商売になる。少数ニーズに対する想像力や共感力が、これ

ニュータイプからの人材には求められます。

正解を探す

＞

問題を探す

予測する

＞

構想する

KPIで管理する＞

意味を与える

生産性を上げる＞

遊びを盛り込む

ルールに従う＞自らの道徳観に従う

かも多様化する。えっ、こんなのアリ？ というビジネスモデルがある

一つの組織に留まる ＞

組織間を越境する

綿密に計画し実行する ＞

とりあえず試すんです。部下からとんでもない提案があったとき、上司として否定的

奪い、独占する＞

与え、共有する

経験に頼る＞学習能力に頼る秋山

若い人が優れたアイデアを出したとき、決裁権限を持つ人に想像力や共感力があるかどうかも大事ですね。
山口

多様化とは価値観も多様化するわけで、人が何にお金払うな判断しかできないなら、自分はイノベーションの目利きはできな
いと思ったほうがいい。目利きが難しい時代ですが、それを共感力や想像力で乗り越えていく必要があります。

山口 周著『ニュータイプの時代』
より作成

守るべきは会社でなく事業、社会に必要な事業を営む限り大丈夫山口

今回のウクライナの件でも判明したのが、ライフラインはある種の冗長性を持ってないと危ないということ。原子力や火力などの大規模集中型電源に加え、小水力など分散型システムで電気の地産地消ができればいい。
電力会社に望みたいのが、インフラの重要性への意識喚起。スイッチを

山口 もう1 つ、産業・企業も新陳代謝しないといけません。GAFAを生ん

押すと灯りが点く、お湯が出るのは、誰かがきちんと仕事をしているから。

だアメリカに対し、日本は社会自体に新陳代謝を促す力が弱まっている。

あたりまえのことをあたりまえにやることが、いかに創造的で挑戦的か。こ秋山

れは諸外国と大きく異なり、いわば社会的な「徳」ですが、その凄さに誰も自分で起業した経験から、企業の新陳代謝を考えると、守るべきは会社でなく事業。社会に必要とされる事業を営んでいる限り、事業がなくな

気づかないのでは、人材も惹きつけられません。

ることはない。会社は事業の器でしかないのに、日本の社会制度は、事業

秋山 そうですね。コロナになって、自粛したとき、エッセンシャルワーカー

でなく企業、器を守ることに力が入り過ぎています。

たちの仕事が改めて認識されましたが、電気も同じ。社会インフラに関わる

山口

会社と事業というのはすごく考えさせられる指摘です。スウェーデン

仕事をしている人たちの、仕事の価値や尊さを想像できるのは、まさに人間にあったボルボとサーブという自動車会社は、10 年ほど前に業績が厳しくの想像力だし、寛容性にも繋がります。想像力の欠如や劣化は社会にとっなり、両社ともスウェーデン人の雇用を守るためにと政府に国有企業としてての大問題ですからね。

買い取りを頼んだ。しかし政府は断った。理由は 2 つ。1 つは、スウェーデン

今日はありがとうございました。本当に楽しかったです。🆈

は製造業から情報産業へ構造転換を進めているので、自動車会社の救済はあり得ない。2 つ目が、スウェーデンには、リカレント教育を行い再就職させる手厚い個人救済システムがあるので、会社は救わずに、個人を再教育
して情報産業にシフトさせることができるから。会社は要らないと言われ、ボルボは中国の企業が買い取った。産業構造転換への政府の一貫した姿

関西電力の経営理念

勢と国民の度量、そこは日本では難しいでしょう。

エネルギー事業者は革新と継承を共存させ、インフラの重要性への意識喚起を秋山 エネルギー事業についてはどうですか。社会を支える電力の安定供給は明らかに今後も必要な事業です。とはいえ脱炭素や ESG、SDGsという流れのなかで、事業を守るには何が大事なのか。電力の安定供給という社会的存在意義を分析すると、変えるものと守るもの、両方あると思います。世代交
代を生かして変革する一方で、伝統の技術や社会的意義を組織のスピリット
として次世代に継承することも欠かせません。エネルギー事業者への提言を。

07

April 2022

（2022年3月14日実施） 編集／田窪由美子

April 202208

年

眠り上手は仕事上手
寝不足解消で経済損失を取り戻せ

経済損失額

15兆円

睡眠不足がもたらす経済損失の各国比較▲

出典：米ランド研究所, 2016

ドイツ

1.86%

睡眠時間をしっかり取っても午前中からぼんやりするが算出した寝不足による日本の経済損失

場合は睡眠の質に問題があるのかもしれない。目安と額だ。厚生労働省の「国民健康・栄養調査」

なるのは睡眠効率だ。
「実際に眠っている時間」
÷「ベッ（2020 年）によると、30 代～ 50 代の男女、約半数が睡ドにいる時間」×100 で算出され、合格点は 85 点。30

眠時間 6 時間未満と回答しており、睡眠時間が足りない

分以上寝つけない、夜中に何度も目が覚めてしまう人と感じている、睡眠の質に満足できないと答えている。

は合格点に達しないのではないだろうか。そんな人は

寝不足はミスやエラーを誘発し、クリエイティブ力も一時的に「遅寝早起き」をするのがおすすめ。眠くなる低下させる。これらが積もり積もって多額の経済損失

まではベッドに行かず、起床時間は変えない。一時的を生んでいる。

に3~4 時間睡眠になるが、深い眠りを体験できる。睡「良質な睡眠は『時間』と『質』の掛け算」と話すのは眠効率が 85 点を超えたら、ベッドに行く時間を15 分

睡眠コンサルタントの友野なお氏。高いパフォーマン

ずつ前倒しし、徐々に7 時間に近づけて行くとよい。

スが発揮できるとされているのは 7~8 時間睡眠だが、寝不足解消には昼寝も効果的だ。昼寝は脳の疲労を軽減し、パフォーマンス向上に役立つ。よい昼寝のポイントは ① 15 時までに ② 15 分～ 20 分程度 ③座ったままの姿勢で眠ること。眠れなくても目を閉じているだけで情報がシャットダウンされ、リフレッシュできる。

6.5兆円

心身ともに健康に、パフォーマンス高く仕事をする

カナダ

1.56%

英国

間 15 兆円。これはアメリカのシンクタンクには睡眠の力が不可欠。寝不足の日本人だが、休む
ことと、よりよく働くことは同じベクトル上にあることを

1.35%

▲

2.3兆円

日本

認識し、睡眠のとり方を見直してほしい。🆈

▲

5.4兆円

▲

2.92%

GDP比

米国

2.28%
45兆円

▲

友野なお

睡眠コンサルタント

千葉大学大学院先進予防医学医学博士課程、順天堂大学大学院スポーツ健康科学研究科修士。
「社会予防医学」「社会疫学」のフィール
ドで睡眠を研究。

09

April 2022

April 2022

10

ACTIVEKANSAI

関西人材の底力
資源小国日本の競争力の源泉は人材。グローバル化、デジタル化の急速な進展など組織を取り巻く環境が大きく変わるなか、人材力強化に向けた具体的なアクションが求められる。
競争力を支える人づくり、組織づくりに取り組む関西地域の動きを追った。

11

YOU’S April 2022

April 2022 YOU’S

12

女
■

子大がエンジニアの育成に乗り出した。2022

ムを用意した。１つは自己の強みと弱み、好き嫌い、

年4月、先陣を切って工学部を開設したのが興味関心などを自覚して自らの未来像を描く「自己プ

奈良女子大学だ。産業界などで高まる工学系女性人

ロデュース」、もう１つは社会学、心理学、音楽など工材の育成要請に応えたもので、工学部進学者におけ学分野以外の視点で、現在の工学を批判し問題点をる女子の割合が、近年15％程度に上がってきたことも見出す「批判的思考」。いずれも自分でやるべきこと

追い風となった。
「ICT革命によってソフトウェア中心を見つけ、イノベーションを起こすために欠かせないの情報化社会が進展。重いものを速く動かすといった能力だ。この２つを含む基幹科目以外は、学生自身がメカニカルな価値を追い求める時代が終わり、人や社

興味関心に応じて選択するので、学部の中に決まった会に寄り添うものを作り出すニーズが出てきた。女性

コースはない。3年生になると4つ程度のゼミを巡回体が活躍するフィールドが広がっている」。こう話すのは験した後、自分に合うゼミに所属して専門分野に取り工学部長に就任した藤田盟児教授。

組む。やりたいことが担当教員の専門以外であれば、他大学との違いを出すために、奈良女子大工学部

他大学や企業から専門家を招聘する協力関係も結んが注力するのが自立型人材の育成だ。女子学生の多でいる。複数ゼミの掛け持ちもでき、各自の個性に合いアメリカの工科大学を参考にユニークなカリキュラ

わせたオリジナルの専門分野を追究していく。

いでよ！ 世界を変える工学女子
女子大初の工学部開設

生体医工学（左上）、環境デザイン（右上）、情報工学（左下）、材料工学（右下）など様々な分野を組み合わせキャリアを追究する

これまでの受動型教育に馴れている学生が主体的に選択できるのか、懸念の声もあったが、工学部の教員全員がコーチングスキルを磨き、学生をサポートする体制を整えているという。
「開設から4年間が、教育の成否が問われる勝負の期間」と表情を引き締める藤田教授。定員45人の小さな学部から大きく羽ばたく、女子大初の工学者が生まれることが楽しみだ。

奈良女子大学藤田盟児

奈良女子大学教授/工学部長

1960年愛媛県生まれ。東京大学大学院工学研究科博士課程修了。広島国際大学教授などを経て2016年より現職。22年4月工学部長に就任。

13

YOU’S April 2022

April 2022 YOU’S

14

世界で活躍する力を育む英語教育

左／国内企業でのイ

ンターンシップ

下／スポーツを通じて生きる力を身に付
けるSLS

世界水準の
「実践力人材」育成
企業人と大学人で挑む大学改革■企

業経営者と大学人がタッグを組んだ大学改革

識をバランスよく学ぶ。

■

度 IT 人材の獲得競争が熾烈化するなか、自決するプロジェクトベースの研修に取り組む。

社育成に舵を切っているのが空調メーカーの「どんなに専門性が高くても、現場が使いやすい技

ダイキンだ。
「価格競争力の高い新興国メーカーが台術を開発できなければ意味がない。プロジェクト研修頭するなか、個客に合わせた快適性を提供する高付では現場課題を聞き出すためのヒアリング力を高め、加価値製品の開発が不可欠。そのためには、データをチームで取り組む力を身につけてもらう」。そう話すの

読み解き実装できるIT 人材が必要だが、採用は容易

はダイキン情報技術大学責任者の下津直武さん。プロではない。そこで社内で育成することにした」。人事・

ジェクト研修から、製品の不具合事例をAI で分析して労政・労務グループ長の今井達也さんは経緯をこう説

早めのメンテナンスにつなげる技術や、特許の抵触調明する。自社で育成すれば事業への最適化も図りや査システムなどの新しい技術が生まれているという。

高

この春修了した 3 期生を含めて300 人が既に現場

すいという目論見もあった。
2017 年 12 月、「ダイキン情報技術大学」を開講。大に配属。活躍の場は開発だけでなく、営業・サービス

阪大学と包括連携契約を結び、AI 活用を推進する中や知財・人事部門と多岐にわたる。
「短期間でリーダー

核的な人材の育成に乗り出した。新入社員から経営層に就く人やグローバルに活躍する人も出ており、手間まで階層別のカリキュラムを組み、23 年度末までに修ひまかけた社内育成の手応えを感じている」と今井さ

了生 1,500 人を送り出す計画だ。注目は新入社員向ん。今後は IT 人材の力と独自のものづくりを融合し、も進む。舞台は 1969 年開学の京都学園大学

企業との連携も進む。インターンシップは 1 年次かけのカリキュラム。毎年約 300 人の技術系社員の中か室内の温度差にメリハリをつけ集中力を高めるエアコを前身とする京都先端科学大学だ。2018 年に日本電ら国内企業だけでなく、海外に渡り企業で仕事に取りら100 人を選抜。2 年間の在学中は勉強に専念し、情ンや、睡眠データを読み解き最適な寝室環境をつくる産会長の永守重信氏が理事長に就任、19 年の校名変組むプログラムを用意。社会で働くうえで必要なことと報系大学院卒レベルの知識とスキルを身につける。1

エアコンなど、既存の枠を超えたイノベーションに挑戦

更に伴い、東京大学副学長等を務めた前田正史氏が自身のギャップを知り、学習意欲を高めることが狙い

年目はIoT や AI の基礎および専門知識と空調・化学なしていく。空気で暮らしが変わる、そんな未来に期待

学長に就任した。永守理事長が掲げる目標は「世界水だ。工学部で３・４年次に行うキャップストーンプロジェ

ど事業関連の研修、2 年目は現場で課題を見つけ解が膨らむ。

準の実践力を備えた人材を育てる教育機関」。前田学

クト* は、企業が抱える課題解決に学生と教員が一緒

長は「実践力とは自分のやりたいことを自分で決めてに取り組み、エンジニアとしてすぐに活動を始められる

実現する力。社会を生き抜くための実践力をつけて送力を修得する。

り出すのが大学の使命」と力を込める。

生も、特別講師によるマナー教育等の受講で、ずいぶ礎力を身に付けるリベラルアーツを全学部共通の必ん変わった」と前田学長。工学部の学生が産業界の登修科目としたこと。目玉は、「実践的英語力」と「国際竜門である「未踏 IT 人材発掘・育成事業 *」の１次審査

社会人基礎力」。実践的英語力では、英会話学校をを通過するなど、少しずつ改革の成果が見えてきた。

運営するベルリッツと共同開発したオリジナルプログ

23 年 3 月に京都先端科学大学としての 1 期生が社会ラムを取り入れ、英会話やプレゼンテーション力を強に巣立つ。卒業生の活躍が楽しみだ。

化する。国際社会人基礎力では、論文作成等に必要＊「キャップストーン」とはピラミッドの頂上に最後に載せる石を指し、学びのな文章力の強化、現状を正しく認識する科学技術リテ＊「突出したIT人材の発掘と育成」
を目的に情報処理推進機構が実施するプロ

調性、計画性を養う「スポーツ・ライフスキルプログラ

ダイキン情報技術大学の授業風景（2017 年）

総仕上げとして行うプログラム

ジェクト

前田正史

ム（SLS）」を導入。SLS は言語や文化の違う留学生た

京都先端科学大学学長

ちとコミュニケーションを図る場にもなっている。一方

学 理 事・副 学 長。2016 年 ～ 19 年 日で、学部ごとの専門科目は時間数を絞り、基礎的な知AI時代を勝ち抜く

就任から３年、「当初は学ぶ姿勢が不足していた学

カリキュラムの特徴は、国際人、社会人としての基ラシーなどを学ぶほか、スポーツを通じて主体性や協ダイキン情報技術大学

東京大学生産技術研究所所長、同大

本電産生産技術研究所所長を務め、19 年 4 月より現職。

今井達也

ダイキン工業 人事本部 役員待遇
人事・労政・労務グループ長

写真：日本生産性本部 第 5 回生産性シンポジウムHPより

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YOU’S April 2022

下津直武

ダイキン工業

テクノロジー・イノベーションセンター
データ活用推進グループ 主任技師

April 2022 YOU’S

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起こしてほしい」という会社の期待に応えようと空回りし年３月、森下仁丹が放った第四新卒 * の採用たり、会社の風土に合わせようとし過ぎたこともあった

広告に日本中のビジネスパーソンが騒めいた。
「第四が、現在はベテランと若手の懸け橋となり、周りを巻き新卒」は同社の造語で、第二新卒 *、第三新卒 * に続込みながら仕事を進めている。永田さんと同じく第四く中高年の“新人”を指す。シニア世代に社会や会社を新卒として入社したメンバーも荒波を乗りこなし、各部改革してほしいという想いから、自身も商社から転職

署の中核人材として活躍しているという。
「今後はシニした駒村純一前社長が発案。管理職経験や特定のス

ア人材活用のためのリスキリング（再教育）など、中高キルを求める中途採用と違い、性別・年齢に加えて経年人材育成の体系化にも取り組んでいきたい」

験も問わないという門戸の広さが際立っていた。予想

23 年に創業 130 周年を迎える老舗企業を支えるのを超える約 2,200 人の応募者の中から40 ～ 50 代中心はチャレンジ精神溢れる人材だ。定年引上げなど、働に 10 人を採用した。現在、戦略人事を担当する永田

き方が多様化するなかで、森下仁丹は年齢・キャリア

愛子さんもその１人だ。

を問わない採用を続け、人材活用の道を切り拓こうと「当時は 40 代後半。募集要項にあった職種は営業 /している。🆈

開発 / 研究の 3つで、やる気はあるが、何ができるのか＊第四新卒 「第四新卒」
は森下仁丹の登録商標

迷いながら応募した。面接を重ねて、会社が求めることや自分がやりたいこと、できることを話し合い、募集
要項にはない人事部門で採用された」と入社経緯を振り返る。職歴は、航空、ホテルなどのサービス業や大＊第二新卒学校を卒業し企業に就職したのち、１～ 3年以内に転職活動を＊第三新卒

大学院博士後期課程修了者、もしくは大学院博士後期課程在籍

行う若手求職者。一般的には新卒以外の20代前半の求職者者など25歳以上の就労経験がない（もしくは3年未満の）求職者

第四新卒の広告プ

結果の差を生む「準備力」■

ッサンも変わる。ニッポンも変わる」—— 2017

「オ

ロ野球の世界は才能のある選手の集まり。みんな努
力もしている。そのなかで、結果を出せる人・出せない人の差は、「準備力」だろう。

プロに入り、体の小さい自分が、体格に恵まれた人に勝つには学生の就職支援をするキャリアコンサルタントなど。人どこを伸ばすべきか、どう練習をすれば効果があるのか。練習へ事は未経験だが、これまでの仕事で人材育成の大切さの取組み方を考え、試合で成果を出すための準備を徹底した。例は痛感していた。その思いを原動力に入社後は新入社

えばデータ収集。提供されるデータだけで満足せず、こんなデー

員や若手育成を中心としたキャリア別の研修体系づく

タがほしい、こんな動画がほしいとスコアラーにお願いし、相手

りや、研修内製化などに取り組んできた。
「大きな波をバッテリーのクセを頭にたたき込み試合に臨んだ。自信のあった
盗塁だけでなく、打つ方でも結果を残せたのは、研究や準備の成果だと思う。

中高年のチカラが会社を変える「第四新卒採用」の今

コメンテーターという今の仕事でも、準備の大切さは変わらない。生放送のコメンテーターは振られたら間髪をいれず返せないと話にならない。政治や世界情勢など専門外の話題について、ど永田愛子

森下仁丹 経営企画室

新入社員研修を行う永田さん

戦略人事グループ

こまで勉強しておけば話せるのか、いろんな資料を読み、気づいたら朝ということも。本番のあと自己採点して「今日のコメントは65点だったな」ということもあるが、次、90点以上にするため何をすればいいかを考える。それがまた楽しい。
プロ野球も生放送のコメンテーターも「今のナシで！」が通用し技術力を生かした

多様な製品

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取材・編集／山田美穂

赤星憲広 あかほし のりひろないライブ。人は皆、毎日がライブ。それぞれの現場で、いいこと

1976年愛知県生まれ。亜細亜大卒業後、悪いことの繰り返し。でも臨む前にどんな準備をしたかで結果が団1年目の2001年から5年連続盗塁王。

変わる。それが決定的な差を生むと痛感している。🆈

JR東日本を経て阪神タイガース入団。入09年に引退後、野球解説者、
コメンテー

ターとしてテレビなどで活躍。

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Update

かんでん

いまどき
電力パーソンの鍛え方

た各種研修や育成制度を刷新・体系化し、全従業員

自律的キャリア形成をサポート

対象の「グループ経営理念学部」「基盤人財育成学部」「事業人財育成学部」と、選抜制の「次世代リーダー「発送電分離や脱炭素化、DX の加速など大きな変育成学部」の４学部で構成されている。

化が相次ぐなか、関西電力グループが持続的成長を「アカデミーの役割は従業員の自律的なキャリア形

実現していくには、従業員一人ひとりの成長を通じた成をサポートし、『人財力』
を高めること」。そのために、人財基盤の強化が不可欠だ」

さまざまなプログラムを用意しており、最近は価値創造

電力会社を取り巻く環境変化と人財育成の必要性

研修、DX 研修など、イノベーション・デジタル人財の育をそう語るのは、関西電力人財・安全推進室長の坂田成に力を入れている。
「当社役員による不祥事の反省道哉。同室では「ダイバーシティ推進」「『人財力』改革」

を踏まえたコンプライアンスに加え、ハラスメントを含「『働き方』改革・健康経営」を３本柱として、人財基盤

む人権問題も重要テーマに掲げ、意識醸成に努めて強化に向けた施策を進めている。

いる」と坂田は語る。

その取組みの根底を担うのは、2018 年に誕生したちがいを認め合い、
活かせる会社に「関西電力グループアカデミー」。従来実施されてい他にもさまざまな新制度の導入を進めており、キー
ワードは
「多様性」
だ。
「一人ひとりの『ちがい』を認め合い、活かせる会社
でなければ、想定外の環境変化にも対応できない。た

脱炭素化やデジタル化の潮流など関西電力グループを取り巻く事業環境は大きく変化。

だ当社はチームワーク、適応力に優れたバランスの良厳しい競争に打ち勝ち、持続的な成長を果たすには人財力強化が不可欠だ。

い人が多い半面、バイタリティや創造的思考力はやや

関西電力グループの人財力強化に向けた取組みとは──弱い。ここを強化していく必要がある」
具体策として、採用面では 22 年度から総合職とは別に“特定分野で高い活躍が期待できる人財” を採用する「新ビジネス創造コース」を設置したほか、23 年度
坂田道哉 人財・安全推進室長■アカデミーの運営体制
学 長
（社長）

学部長 ＊1
全員対象

グループ経営理念学部
経営理念等の実践

学部長 ＊2
全員対象

基盤人財育成学部
基盤スキルの習得
マネジメント力
思考力

リーダーシップアカデミー事務局
人財・安全推進室
人財育成グループ

学部長 ＊3全員対象

学部長 ＊2
選抜

事業人財育成学部

次世代リーダー育成学部

専門知識・技能の習得

経営スキルの習得

コミュニケーション力 等

経営者の視座・視野

専門スキルの習得

意思決定力
経営知識

＊1：経営企画室担当役員

19＊2：人財・安全推進室担当役員

等＊3：各事業部門長・関西電力送配電株式会社 社長

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突破し、21 年 4 月に再生可能エネルギー事業本部へず、土木部門での業務との違いに戸惑う部分もあるそ異動してきた。

うだが、苦労している分、やりがいも大きいという。

「再生可能エネルギーには入社当時から興味があっ「前例が少ないからこそ『自分が第一人者になろう』とた。原子力発電所土木部門の業務では大きい仕事も思えるし、プロジェクトが進展した時の喜びもひとし任せてもらい、とても充実していたが、月日が経つにお。挑戦して良かったと実感している」

つれて、再エネに関わりたい、大型プロジェクトを自らそんな辻を上司の西村優も高く評価している。

の手で進めてみたい、自分にとって新しいことに挑戦「自ら志願しただけあって非常に意欲的で、専門分野

してみたいという気持ちが大きくなった」の素養も高い。当部門にはさまざまな専門知識やスキ前例がないからこそやりがいも大きいルを持った人財が多数いるので、積極的にコミュニケー

辻が現在担当しているのは、再エネのなかでも今後

多様な人財の活躍が多くのビジネスアイデア創出につながるションを取って知識を吸収してほしい」と期待を寄せる。
上司からのエールに顔を輝かせた辻に、今後のキャリアパスを聞くと、「まずは洋上風力開発の技術担当との普及拡大が期待されており、国内では前例も少ない
洋上風力発電の事業化に向けた業務だ。風況や地盤のキャリア採用予定数を前年度から倍増させ、幅広い経歴を持つ人財を募り組織活性化につなげる。
人財の育成・配属面では、グローバルビジネスや新規事業などに挑戦する社内公募制度「e-チャレンジ制度」を18 年にスタートさせ、年々応募者が増加。21 年「e-チャレンジ制度」
で再エネ開発へ
社内公募「e-チャレンジ制度」を活用し、自らのキャリアを広げているのが、辻 拓馬だ。

度からは、発電所等の第一線職場の従業員の視野・

e-チャレンジ制度は個々人の自律的なキャリア形成

経験を広げることを狙いとして、本店等の業務やプロを支援する仕組みで、他部門を含めた幅広い領域にジェクトに一定期間携わる「公募式短期駐在研修」も挑戦する「キャリアチャレンジ」、本来の業務に加え、導入した。
「いずれの制度も応募者のモチベーション

特定プロジェクトに従事する「デュアルワークチャレンは非常に高く、大きな可能性を感じている。ただ、公ジ」、大学進学を目指す「アカデミックチャレンジ」の 3募制度で合格者を輩出した職場は優秀な人財が抜けつからなる。

ることになり、どう両立させていくかは課題だ」。また、

辻は、高浜発電所土木建築工事グループで安全性

新制度の導入と併せて、発電所等の技術系人財の持向上対策工事の施工管理を約４年間担当していたが、つノウハウ継承も重要なテーマだ。

20 年 11 月に「キャリアチャレンジ」
を志願、選考試験をなどの調査計画策定や構造物設計・建設計画の検討など、技術面がメインだが、業務を進めるうえでは専■e-チャレンジ制度で広がる多様なフィールド
グループ事業領域

門の土木分野のみならず、機械や電気、さらには制度
動向や契約法務、ファイナンスまで、幅広い知識が必要になる。
関西電力は、2040 年までに再エネ分野で、大規模イノベーション領域

国際事業領域

新規事業
プロジェクト等への参画

高度専門領域（特定部門）

大学への進学洋上風力発電を中心に国内で新たに 500 万 kW の電源開発を進める考え。ただ、現時点では自社電源として稼動する国内洋上風力はなく、ノウハウの獲得が急

自発的なチャレンジ（公募型）

務だ。広い知識でプロジェクト全体を見なくてはなら

洋上風力発電「ＯＪＴの強化や育成方法の見直し、指導者層への教育機会の充実を図ることで、専門技術の確実な継承や若手社員の早期戦力化を図る」と坂田は話す。
安全・安定供給を至上命題とするエネルギー事業の維持と、ときには失敗も大胆に許容することでなし得る新領域の創出。２つを両立させるためにも人財の多様性が大事と強調する。
「多様な人財が活躍する『働きがいのある会社』にするため、やれること、やるべきことは数多くある。そして働く誰もが『関西電力に勤めている』ことを誇れる会
社にしたい」と坂田は力強く結んだ。
再生可能エネルギー事業本部 辻 拓馬

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して責任を果たせるよう努力を重ね、プロジェクトを引っ不透明な VUCA* の時代に求められるのは、経営の意

張っていける存在になりたい。将来的には、部門を牽引

図を自分の言葉で語り、現場を踏まえて上に進言できし、関西電力ひいては世界のゼロカーボン達成に貢献

るリーダー。組織の課題の原因は自分自身にもあるとできる人財になりたい」。辻の挑戦は始まったばかりだ。

考えて行動できる中間経営職が何人いるかが企業の中間管理職ではなく中間経営職「プログラムでお伝えしているのは、皆さんは中間管理職ではなく『中間経営職』であるという事。実際の仕事内容は従来の中間管理職と同じでも、経営という高将来を左右する」＊Volatility（変動）・Uncertainty（不確実）・Complexity（複雑）・Ambiguity（曖昧）の頭文字を取った造語で、未来の予測が困難な状況であること

学びを言語化し、自らの血肉とする

い視座で捉え直すと物事の見え方はガラッと変わる」

CLP Ⅳのプログラムは６月から翌年３月までの 10カ「中間経営職」という聞き慣れない言葉をキーワードに月間。経営者としてのスキル・マインドを鍛え、他企業

挙げたのは、関西電力が 17 年からスタートした経営のリーダーと学び合う「社外スクール」と、経営者とし幹部候補研修プログラム「Change Leaders Program

CLP IVプログラムでの社内研修（CLP）」の講師を務める鎌田英治氏（グロービス経営大学院専任教授）だ。CLP は階層別にⅠからVまで５つのプログラムがあり、鎌田氏が担当するCLP Ⅳは経て関西電力で成し遂げたいことを考え抜く「企業内研

CLPスタートから５年。これまでの研修で接した関営層一歩手前の役職者向け。研修目的は「経営者とし修」の大きく２部で構成される。
「企業内研修」では、社

西電力のリーダー達はいずれも、学びへの真摯さ、言ての視座の獲得、意思決定力と“軸” の醸成」だが、将外ロールモデルによる講演、社内外リーダーへのイン

語化の質の高さ、仕事への自負などで群を抜いている来に備えるためではなく、今やっている仕事を経営のタビュー、社長を含む社内メンバーとの対話、受講者と鎌田氏は言う。一方で、各事業の専門性を深めるだ

視点でとらえることが重要と鎌田氏は力説する。

同士での読書会など、多彩なプログラムを通じて得た

けでなくバリューチェーン全体を見渡せる人財や、前「中間管理職という認識だと、上の指示を下に伝え

学びや気づきを言語化し、自らの血肉とすることを目例踏襲から脱却し変革を牽引していく人財の更なる輩る、部下を管理するという発想になる。だが、先行き指している。

出は今後の課題と指摘する。

「大人の成長に不可欠なのは、頭の中の言葉をアッ「ゼロカーボンを目指すなか、これからのエネル

プデートすること。リーダーの仕事においてコミュニ

ギー産業はどうあるべきか。専門性を踏まえつつ、大ケーションが重要。多くの人に伝える立場だからこそきな社会の流れにもコミットし、長期的スパンで大義無自覚に使う否定的な言葉を認識し、前向きな言葉、を語り、ステークホルダーを巻き込んでいく。そんな周りを巻き込むポジティブな言葉に変えていく。行動のリーダーを一人でも多く輩出していきたい」

鎌田英治 グロービス経営大学院専任教授

CLP IIIプログラムでの経営幹部へのプレゼンテーション

なかで端的に表れる言葉を変えることが何より重要」
研修では「なぜこの仕事をしているのか？」「何を成し遂げたいのか？」といった自己理解も求められる。従来の常識に囚われず、自分の判断軸を持ってほしいとのApril 2022

福井県高浜町。関西電力高浜発電所と大飯発電所

思いからだ。

にほど近い海辺に立つ原子力研修センターは、1983「コロナ禍を経て世界のグレート・リセットに向けて

年に開設された原子力発電所保修員の教育実習施設の動きが加速しているが、これからの新しい社会は仕だ。実機さながらのシミュレート設備や研修室、宿泊組みもルールもまだ決まっていない。情報が揃わず、施設を備え、新人向けの基礎研修をはじめ、設備機器

正解がわからなくても意思決定するのがリーダーの役

ごとの専門研修、協力会社や福井県内の原子力関連割。だからこそ自分の頭で考え、決断し、１ミリでも前

企業の研修サポートなどを行っている。

進する気概が求められる」

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講師といえども勉強の日々

センターで２年前から研修講師を務める松若暢浩

April 2022

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は、82 年の入社以来、計装設備（発電所を安全な状態

新規制基準が制定され、安全対策設備などの導入もに維持するための監視や調整を行う計器や制御盤）の進んだため、身につけるべき知識はさらに増えている。

保修や設計に携わってきたスペシャリスト。現在はキャ「30 年間計装保修に携わってきても設備の進化は目

リアを活かし、計装設備保修員向けの研修や後輩講

覚ましく、講師といえども勉強は欠かせない」

師の育成を担当している。
「発電所設備を常に安全・安定的に運転できるよう維持するのが保修員の役割。そのためには各設備の編集後記
今号のテーマは「人材力強化」です。秋山咲恵さん、山口周さんに出席いただいた [ 対談 ] では、日本の人材力と社会システムに関する現状と課題、今後の方策について議論
いただき、[ACTIVE KANSAI] は「関西人材の底力」として、「失敗」体験から学ぶ

女性エンジニア育成に乗り出した奈良女子大学など関西
地域の動きを紹介。[かんでんUpdate]では関西電力グルー

構造・原理から法令要求、点検方法、不具合発生時の設備機器ごとの専門研修は、研修室での講義と実処置方法など、多くの知識を身につけ、協力会社に適習設備での実技を組み合わせたカリキュラム。通常５向けた取組みを追いました。

切な指示を出す必要がある。特に計装設備の保修員～６人という少人数制を活かし、講義では質疑応答や新コーナー[DATA BOX] では、生産性向上につながる睡は、発電所運転中でも点検や調整を行ったり、緊急的受講者相互の議論を重視する。実習においても、単に眠の価値を、データをもとに睡眠コンサルタントが解説。

に社員が自ら対応するケースもあり、他の設備以上に定められた手順で作業を行うだけでなく、安全上問題[ 余話一話 ]では、プロ野球選手として結果を出し続けた赤研修の重要度は高い」

ない範囲の失敗も積極的に許容しているという。

星憲広さんに仕事の秘訣を聞きました。

11年の東京電力福島第一原子力発電所事故を機に「私自身これまで幾度かヒヤリとする経験をしたし、成功体験より失敗体験のほうがよく覚えている。原子原子力研修センター

力発電所はミスの許されない現場だが、ここは研修施設。失敗を経験し、そこから学びを得てほしい」
専門研修は３～４日間の集中コースで実施される。

プが持続的な成長を果たすために不可欠な人財力強化に

多様性とは単に「異なる人がいる」
ことではなく、「異なる人」との接触を通じて自身が変わることに本質がある、今回の取材で印象に残った言葉です。新年度、新たな人との出会
いが一段上の変化や進化に繋がることを願いつつ、新しい『YOU’ S』
をお届けします。
（Y）

効率よくスキルを修得してもらうため、研修内容の充実のみならず、講師自らeラーニングで伝え方を学んだり、講師間で評価しあったり、切磋琢磨の日々だ。
関西電力がかつて経験した事故やトラブルも重要な教訓であり、センター内には過去の事故・トラブル事
例が展示されている。松若は、それをどう継承するかも課題だという。
「実際に経験していない人に、自分事と感じてもらう

Web サイト限定コンテンツも順次公開していきます。
ぜひアクセスください。

にはどうすればいいか、試行錯誤を続けている。知識と技術、安全・安定供給への使命感を備えた保修員育成に全力を尽くし、現場に報いたい」。いくら設備機器が進化しても、エラーを防ぐ最後の砦はやはり「人」。

関西電力 ユーズ

松若の経験とプライドが技術継承の要だ。🆈

発行●関西電力株式会社 広報室
発行人／池田雅章

編集人／盛 真一郎

〒530-8270 大阪市北区中之島3丁目6番16号
電話 06-7501-0240
企画／編集●株式会社エム・シー・アンド・ピー

シミュレーターの調整を行う原子力研修センター 松若暢浩

25April 2022

取材／山田美穂

編集／田窪由美子