2022
vol.

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人的資源から
人的資本へ
OpinionSpecial Interview

人材を「価値の創造者」と捉えると、
何を変えるべきか

お客様からも従業員からも選ばれる企業こそ、持続する企業

慶應義塾大学 総合政策学部 准教授
株式会社セルム 代表取締役社長

琴坂 将広 氏加島 禎二

日本生命保険相互会社
人材開発部 人材開発部長

高木 寛和 氏

CONTENTS
Opinion04

人材を「価値の創造者」と捉えると、
何を変えるべきか
慶應義塾大学 総合政策学部 准教授
株式会社セルム 代表取締役社長

琴坂 将広 氏加島 禎二

Special Interview

08

お客様からも従業員からも選ばれる企業こそ、持続する企業
日本生命保険相互会社
人材開発部 人材開発部長

高木 寛和 氏Close up

14

「学ぶ」ことではなく、「学んで新しい役割を担う」
ことまでがリスキリング～成功のための要件とは～（一社）ジャパン・リスキリング・イニシアチブ

代表理事

後藤 宗明 氏Young Talent

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見えてきた
新しい新入社員育成の形～ここから人材開発を変えられる～
株式会社セルム 執行役員
株式会社ファーストキャリア 本部長

瀬戸口 航
池田 和史

人的 資源から 人的 資本へ「人的資源」という言葉に代わり、「人的資本」という言葉をよく聞くようになりました。
「人的資本」とは、人材を管理すべき「資源」と捉えるのではなく、投資することによって価値を創造する「資本」と捉えるという概念です。
政府、あるいは株式市場から次々に提示された、「人的資本に関する情報開示」の方針の中で使われたことがきっかけとなり、普及しつつある言葉だといえます。ところが、「自社はずっと人を大事にする経営をしてきた。課題はそれをどう開示できるものにするかだ」
として、これに取り組んでいる場合もあるように思います。
それでいいのか。本来意図すべきことは何なのか。
今号では、このテーマについて考えていきます。

が前 提であれば、皆で力を 合わせてやっていこうという家族主義的な人材マネジメントがフィット

ほとんどの企業がこれまでも人を重視した経営を

加島 「企業は人なり」という言葉があるように、になっています。それに伴い、これまでの人材マネいったことに、経営の力点を変えざるを得ない状況

くり出す、あるいは既存事業をピボットさせるとします。ところが現在は、新しい価値や市場をつ行ってきたという 感 覚をもっているのではないで

琴坂先生のご専門は、スタートアップ企業の経ジメントの考え方そのものを変えなければならな

う受け止め方になることも少なからずあると思い営や急成長するチームの生成プロセスの研究でいしょうか。ですから「人材（人的資源）ではなく人ます。そして「人的資本に関する情報開示」というらっしゃいます。まさに一人ひとりの人材が新しい

いのではないでしょうか。

新たな課題、いわば「外圧」に対応しようとしてい価値創造を行っている組織の研究をされているわ

的資本」と聞いて、現代風の言葉が登場した、といることもあるのではないでしょうか。しかしそれでけですが、この課題をどのように捉えていらっしゃいますか。

は取り組むべき本質を見失ってしまいます。
既存事業が基本的には少しずつ伸びていくこと

Kotosaka Masahiro

加島 禎二

琴坂 将広 氏株式会社セルム代表取締役社長

慶應義塾大学
総合政策学部 准教授
Kashima Teiji

Opinion慶應義塾大学総合政策学部准教授
慶應義塾大学環境情報学部卒業。在学中に3 社の起業に関わった後、マッキンゼー・アン
ド・カンパニーの東京、及びフランクフルトに在籍。北欧、西欧、中東、アジアの9ヶ国において、多国籍企業の戦略作成に関わる。2008年にオックスフォード大学に移籍し助手を務めながら博士号を取得。立命館大学経営学部准教授
を経て、2016年より現職。
大学教員の他に、上場企業を含む複数のスター
トアップ企業にて社外取締役を兼務。著書に『経営戦略原論』（東洋経済新報社 .2018）、『領域を超える経営学』（ダイヤモンド社.2014）、
共著に『STARTUP』（NewsPicksパブリッシン
グ.2020）などがある。

社長や経営陣、あるいは経験値の高い年長者が組

琴坂 これまでの人材マネジメントには、基本的にだと感じました。

づくりに本気に向き合うと、そんな発想になるのの活躍の形を練り上げているように思います。例

その人材が参画した場合の組織の形や、その人材ていただけそうな人 材との対 話を通じて、一緒に発想ではなく、組織のビジョンやパーパスに共鳴し件を固めて、あてはまる人材を採用するといったます。採用プロセスにおいても、企業側が採用要

ナーシップ。対等の関係に変容しつつあると感じを見ると、経 営 陣とメンバーの関 係 性は、パート

しかし、今、イノベーションに成功している企業

うというものです。

かす。メンバーは経営側の意図の中で動いてもらました。経営陣が主でメンバーが従。経営側が動を管理、監督していくという考え方が根底にありてほしいという話も具体的にはできないでしょう。

できないはずですし、既存のメンバーにどうしていっなければ、必要な人材に出会っても気づくことができるということではないでしょうか。それができそのためにどんな人材と一緒に働きたいのかを説明たいのか、どんな新しい価値を生み出したいのか、

経営側が事業をどのようにイノベーションしていきないはずです。イメージの話ではないということは、と人を尊重しなければ」といったイメージの話では業に必要だという状況が背景にあります。
「もっすることによって生み出されるイノベーションが企本と捉えることを意味しています。これは、そう人を管理すべき資源ではなく、価値を創造する資加島 「人的資本」という言葉は、しょうか。また、マーケティング会社を立ち上げてたして新卒という枠組みで捉えていい人材なので学生がいます。その学生が卒業するとき、彼は果長したその会社を売却して、大学に復学してきたて会社を立ち上げ、数十人の従業員規模にまで成ん。例えば、私が教員をしている大学には、休学しることからは、未来の事業価値創造は生まれませたといった、といわば思考停止でプロセスを継続す

琴坂 みんなこうやっている、ずっとこうやってきうタレントと働きたいのですから。

人材と働きたいのではなく、価値創造を一緒に担と思います。新卒や中途、あるいは文系や理系の企業の伝統的な採用の形も、見直していくべきだの人材を各部署に送り込んでいくという日本の大こう考えると、新卒人材を大量に採用して、そえば、参画いただける経営陣の候補の方がインド

今、開示を求められている人的資本情報とは、織や仕組みをデザインし、若手や立場が下の方々を拠点とされていたので、その方に担当していただ

いい方をしていました。つまり、自社の社員であるが社の社員という“ 仮の姿をした人”たち」というある企業の新規事業提案制度の責任者は、「わ在ではなく、もっと増えていくと感じています。

ことですね。こうした新卒人材はもはや特別な存を新卒という枠で捉えていない企業もあるというしい」という声がかかっているそうです。既に彼女

経営中の学生もいます。彼女には、「その会社を

人材を重視する名言の中に、武田信玄の「人は前に、もともと社会の資本である人材がたまたまそんな未来を拓く人材マネジメント変革のストー

城、人は石垣」と、人を中心に据えることを意図

自社に参画してくれていて、その力を思う存分に

加島 これまで、人材を活躍させるために人事がく 事 業 部や機 能の中 核 拠 点をインドに移すようした言葉があります。この考え方をさらに深め、発揮できる環境をつくるのが企業の役割、という打ち出すアクションとして一番大きなものは人事

経営しながらでいいので、うちの会社に入社してほ

これからは城や石垣を形づくる人材によって、そ考えで運営しているということなのです。同社の制度でした。しかし制度に自分を合わせにいく人

リーの内容と一致しています。

の城や石垣の形を変えていくことが求められるの制度は産業界でも非常に有名で、多くの新規事業

材に、新たな価 値 創 造ができるとは思えません。

に、事業側の形を変えた例もあります。

だと思います。

がそこから生まれています。創造を生み出す集団2022

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自分なりの理想をもち、夢中になって取り組むと、客様や社会に提供している本質的な価値を考え、何より重要だと思います。自分が携わる事業がおようにつくっていくか、という発想に変わることがりの心が動かされる体験を日々の仕事の中にどの制度で人を動かすという発想から、社員一人ひと

失敗を顧みるところから、次の芽が生まれるのだ

芽生えなくなるからです。立ち止まる機会、余裕、がないと、失敗してもやってみようという気持ちがや時間的ゆとり、
バッファーが必要です。バッファー

行錯誤が必要でしょう。そのためには、人的余裕分の方向性や志向が見えていない方、ここには試中長期的な視点をもたなければ投資家から叱られ

きます。
しかし、
今はＥＳＧ投資の考え方が普及し、期的な収益も重視する投資家から叱られたと聞

少し以前までは、遊ばせる勇気をもっていると短

ジティブなアクションといえるでしょう。

いくような経験をデザインすることは、きわめてポでも生み出して、それが価値を生む方向に向かって

加島

る時代に変わってきているとも思います。

と思います。

「あれもしたい、これもしたい」と日々たくさんの発見があります。その発見を職場の仲間と一つひと加島

新しいものが生まれるかどうかは、ある種つ実行していく。そこに心が動かの偶然。積み重ねていけば到達するという類のも

目標は〇億円以上」などと最初から厳しい枠を課

そ、個人が価値創造に目覚め、動機づけられる条件が揃っているのではないかと感じています。お客私は顧客接点の最前線である営業部門こしている現状もありますね。

大切です。それなのに、例えば「新規事業の売上のではありませんから、その意味でもバッファーはされる体験が生まれるのです。

加島 そのためには、個人の側も自らが価値を背けている個人もいます。昇進と異動は、経営が従業員なのだから…」といって、このことから目として遠い存在のように感じられるかもしれませと言われる業務変革は、多くの企業にとって依然

いわゆるＤＸ、デジタルトランスフォーメーション

様が自覚している課題に対処できればいいというお客様のニーズが今、大きく変わっています。お客謝を口にする営業担当者はたくさんいます。そのす。実際、「お客様から育てられました」という感様に直接関わる方々は、上司の評価以上に、お客側の思惑が強く働くという状況があるので、そうん。しかし、各業界の先進事例を眺めれば、現在状況ではなく、探索行動が必要になっています。

琴坂 バッファーのある環境は、やはり経営者が考えてしまうこともあるのだと思います。また、の業務量を数割削減し、明確な投資余力を生み出この探索の面白みに気づく機会をいかにつくれを生み出す存在になるために、能動的に動いていか

何かをしなければと思っても、何をしたらいいのか

す成果につなげている企業が続々と生まれていまるかということが、企業にとっても本人のキャリア様からの感謝や承認の言葉に大きな影響をうけまわからないでいる場合もあります。そんな状況をす。果敢な業務変革によってバッファーを能動的にとっても勝負の分かれ目だと考えています。

用意しなければいけないでしょう。

乗り越えて、個人を価値創造に目覚めさせるにはに生み出し、そのバッファーを勇気をもって再投資なければいけないと思います。
「指示されて動くの

どうしたらいいのかは、大きな課題です。

琴坂もしれませんし、事業の直接的な成長や革新につその再投資がＤ＆Ｉの本格的な実践につながるか

ンも、何を評価するかもこれから決めなければいけ動です。教師データがなく、目標も、ソリューショ

琴坂 探索行動というのは人間にしかできない行

すること。遊ばせることに使うことが大切です。

方々であれば、対話をして、やりたいことの実現のながるかもしれません。まずはバッファーを強引に既に何かしないといけないと気づいている場がつくれるかどうかが勝負です。ただ、まだ自6

Opinionません。そんな圧倒的な自由度の中で一定の意味
考えています。

でしょう。この点も変えていかなければいけないとために、とても有効な方法だと思います。個人が更なる開発方法を知ることは、その状況を変える

り、あるべき 説 明のプロセスを 実 践すればいいと逆にいえば、正 解のパターンが用 意されていたいく必要があるともいわれており、これは確かなこ

価して、自分が行きたい方向性を能動的に選んで琴坂 これからは、
一人ひとりが自分で自分を評

加 島 人 的 資 本 経 営の行 き 着

側には特に能動的なアクションが求められます。

組織と対等な関係を築き上げるためには、個人のを見出せる回路をもっているのは、今のところ 人

いった営業行動は、必要なくなっていくものでしょとです。それが経営や事業を変える力になり得る間だけです。

う。人間がしなくてもよいのです。アルゴリズムやのですが、そうはいっても既にでき上がった組織の人は動けませんし、組織も前に進まないでしょう。

中でその方法を個人に任せていては、ほとんどの個

ロボティクスがより効率的に行える領域です。
遊ぶことができるのは他の動物に比較した人類の一つの特性といわれています。探索行動に必要な人と、より 良い社 会をつくる自 社

く先は、自己開発をし続ける個
加島

独自のパーパスの実現のために人的資本

遊び、リターンを必ずしも目的としない創造 的な 活 動を 生み出すためにも、イしてみました。特定の状況や環境の中で発揮さ私は最近、自分のスキルの見える化にトラバッファーは必要だといえます。

に投 資し 続 ける 企 業が、お 互いを 高め合 う

そう考えると、社会・産業界に優れた人材を輩れた経験として捉えるのではなく、世界中の企業と責任とに照らして、どのスキルがより重要であ出し続ける企業こそ、最も企業価値が高いというパートナーシップで強くつながることで、共に発展

るか、もっと開発が必要なスキルは何かといったこ

新しい常識ができていくのではないでしょうか。決が採用の募集要項で使用している汎用的なスキル

加島 その一方で、社内の人材マネジメントのありとを専門家に指南を受けました。これは私が人的して、「人材流動化の促進」という軽い言葉で捉えしていく社会の到来だと思います。

方を社外の人材市場にもっと近づけるべきとも感資本としてどのようにすれば価値を高めていけるの言葉で捉え直してみたのです。そして私の役割じます。社外の人材市場では、市場原理に基づいるべきではないと思います。
一人ひとりの人材が、市場価値ベースで自分の力

琴坂 同じパーパスに共感して一緒に働いた体験

かという一つの指針になりました。

あります。それに対して社内の人材マネジメント

量を定義できないと、自分をもっと成長させなけをもった仲間が世の中のあちこちに存在する状態て需要と供給のバランスに動きがあったり、競争もでは、前例踏襲の人事配置やこれからの取り組み

ればという気持ちが生まれにくいと思います。

このままでは、経営や事業を変える行動は生まても個人にとっても最適解とはならないでしょう。

作為に自分の成長をゆだねることは、組織にとっ琴坂 これまでのように、一つの組織の評価軸に無パスの実現に極めて重要なことだと思います。

その組織の事業成長のみならず、中長期的なパーません。そうした仲間がどれだけ増えていくかは、多く存在する状態という捉え方もできるかもしれですね。潜在的に協業してくれる方々が社会に数については知識もスキルももっていない人が上の立場にいて判断や指示をするなど、別の力学で動いれてこないはずです。それを期待できる人材を採

市 場 価 値ベースで自 分のスキルを可 視 化したり、ているところもあります。

用しても、力を発揮できないまま埋もれてしまう

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お客様からも従業員からも選ばれる企業こそ、持続する企業l
S pecianter v iew

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技術的・社会的変化はますます加速し、企業の変革も急がれている。
しかしその変革は、単なる生き残りのための変化適応ではうまくいかないだろう。
「我々はこの事業を通して、どんな社会・世界を目指しているのか」という、そもそもの目的に基づいたものでなくては、
持続可能な経営にはつながらないと、多くの企業が考えはじめている。
そしてその取り組みは、人の力をどう捉えるかによって大きく形が変わるのだろう。
変化が特に激しい業界の１つ、日本生命保険相互会社の人材開発部長の高木寛和氏は、「我々が託されているのは、お客様の家族への想いや健康への願い。
これは、どんなに環境が変化しても変わらないもの」と語る。
同社の組織・人材開発への想いと取り組みについて、お話を伺った。

Interviewer : 株式会社 セルム
代表取締役社長 加島 禎二
東日本マーケティング部
神田 朋子
営業第1グループ（取材時）

高木 寛和氏
日本生命保険相互会社

人材開発部 人材開発部長

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こそ、変えていくものと変えてはいけないものをき

加島 私は、現在のような変革に立ち向かうときとの間にしか生まれない、といわれます。それを土感じました。信頼とは、どんな時代であっても人るものではなく、職員さん個人に対するものだ」として、「この信頼関係はニッセイという企業に対す代のお付き合いがあることに圧倒されました。そお母様と娘さん、その娘さんのお子様という三世

いけないと思います。

るという関係が、会社と個人の間にできていないとを扱っている以上、従業員もこの会社で長く働けな善とは思ってはいませんが、長期間にわたる商品

す。今の時代、同じ会社で長く働くことが絶対的好きになり、長く勤めていただけると思うからで

信頼は、人に対して生まれるもの

ちんと捉えることが大切だと考えています。そこ

台としているのが、ニッセイのDNAだと思います。

高木 それはやはり、私たちニッセイが生命保険人として非常に美しい行為だと感じます。
「共存共います。それは「共存共栄」「相互扶助」と呼ぶべき、働いている一人ひとりに対しては、〝 個 〟のの保険契約では、100年というものもあります。

基準にしています。トップを狙う、世の中を変えて「相互扶助」の精神をもった人材かどうかを大切な高木 〝 個 〟の強化は、2015年にスタートした強化を求めていると伺っています。これはどのよう

加島信頼を得るには、一人ひとりが専門性をもった「強い“個”」であることが大切

でまず、日本生命様の考える「自社らしさ」、自社

生命保険はもともと中世ヨーロッパの同業者組を 取 り 扱 う 存 在であることを 全ての土 台にして栄」
「相互扶助」は、ニッセイの社是でもあります。

のDNAとは何かを伺わせてください。

いる、ということだろうと思います。生命保険は

私は採用も担当しているのですが、採用の際にも合・ギルドの助け合いの仕組みがルーツといわれて年、 年という長期間の契約です。企業様向け

これほどの長期間にわたり、お約束した内容を守やりたいという気持ちはもちろん大切ですが、「相「人財価値向上プロジェクト」で打ち出したコンセな想いからでしょうか。

り続ける存在だと、お客様に信頼していただける互扶助」に価値をおいている人のほうがニッセイを客様の間には、保険とは関係のないとがありました。その職員さんとおんに連れられてお客様を訪問したこ場にいた頃、ベテランの営 業 職 員さの引用で恐縮ですが、私が営業の現といけません。個人的なエピソード

ち自身が腹落ちして理解していない

生まれるものかということを、私た

先ほど、信頼を築けるのは人しかないと申し上げであるかということとイコールでもあるでしょう。

個性とは、何が強みなのか、何のプロフェッショナル

性が求められるようになってきたと感じています。

環境も大きく変化しており、生命保険会社にも個複線化や、お客様の価値観の多様化を背景に事業

かし、近 年では様々な規 制 緩 和によるチャネルのまでは規制もあり、各社横並びの様相でした。し金融業界は大きな変革に直面しています。これ

プトの１つです。

個人的な相談、それこそ恋愛相談もました。ですから今後は、一人ひとりが、〝 個 〟有そのためには、信頼とはどこからことが何よりも重要です。

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するような信頼関係があり、それも2022

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lS pecianter v iew

Iといったことは、お客様に選ばれる個性とはいえな

加島 「130年の歴史がある」「事業規模が最大」

いう危機感から、専門性を高める人材育成に取りの強みをもつ人材になっていかなければいけないと

上とは、その土台の上に専門性を乗せていくことています。ですから、当社における人財価値の向動ける人材であることは、何よりも大切だと思っ

保険事業に携わっているという使命感に基づいて

ではコース別採用を実施しています。しかし生命方もできます。現在、当社でも「アクチュアリー」「IT・デジタル」「資産運用」といった一部の分野

する 方が、効 率がいいのではないか」という 考え職務なので、初期の研修期間内で必ず経験してもれを一番伝えられるのがお客様に一番近いフロントの暗黙知といっていい部分なのかもしれません。そ伝えても伝えきれることではありません。ニッセイを深く理解してもらいたいからです。座学などで運用資金、自分たちの給与は、どんなお金なのか

研修や販売執行など会社で使われるお金や資産メージがあるようです。それでも続けているのは、す。学生から見たら、何かしんどいことだというイ

組んでいます。

いと考えているということですね。

だと捉えています。

とっては人材のスキルを可視化できるメリットがあ意識して、上司にも見せる。これによって、会社になりました。自分は何を目指すのかということを指したいキャリアなどを自分で登録できるように

ひとりがこれまで積み重ねてきた知識・スキルや目導入したタレントマネジメントシステムにより、一人

例えば、遅ればせではありますが、2021年にます。しかしそれだけではいけないと思っています。

お金は、お客様が誰かを想う気持ちのこもったおう人もいるでしょう。しかし、私たちの手元にあるが揺らいではなりません。これをつまらないと思束をしているお支払を実行できる状態であることあっては駄目だと思うのです。常にお客様とお約

かしそれは、ハイリターンであってもハイリスクできではないか」という声を聞くこともあります。しますから、「もっとニッセイは思い切った運用をすべ

日本生命は国内最大級の機関投資家でもありを強化しています。

ど、領域ごとに育成担当課を立て、専門人材育成

用、IT・デジタル、タックスアカウント、法 務な

そのための育 成 体 系として、グローバルや資 産 運社として、組織として強くなるはずだと考えます。

いる人材の専門性をより強化していくほうが、会

知を身につけてもらうより、暗黙知が共有できてもともと専門性をもっている人にあとから暗黙らっています。

りますし、従業員一人ひとりが上司や関係者に自金なのです。

つのイクジが組織を強くする

獲得への自律的な研鑽や、どの道で自分のキャリア

きたいと思っています。特に若手世代は、専門性

じような想いを持ち、体現されているように感じ

神田 日本生命の方々に接していると、皆様も同

加島 一人ひとりが力を発揮する組織風土につい高木

ソンは課 長クラスの管 理 職です。管 理 職の意 識・自らも成長し続ける「育自」、部下のワークライフ| 次世代を育成する「育次」
ます。４つのイクジ |、「ニッセイ版イクボス」という 取り 組みを 行ってい行動変革が組織にもっとも影響を及ぼすと考え、

実はこれは、採用にとってはデメリットがありまに従事してもらうことにしています。

そして、研修の一環として、最初はお客様対応職務事は〝 聖業〟である」というところから始めます。

新入社員の導入研修などでは、「我々の仕なことをされているのでしょうか。

ては、どのようなお取り組みをされていますか。

じています。

ニッセイの土台の上に、専門性を身に着けてもらいたい
高 木 一方で、個 人に専 門 性を 求めるとなると、「もともと専門性を身に着けている即戦力を採用

高木 色々なことをやっているのですが、キーパーます。そういった想いを共有するために、どのよう4を築くかということへの関心を強くもっていると感こに向かって意識して動いていく風土をつくってい分の個性や目指すキャリアを表明することで、そ高木 もちろんそれは大切な個性の つではあり
110

暗黙知を共有する人材を強化するほうが、組織として強くなる|
闊達な組織・風土を作る「育地」|

マネジメントをサポートする「育児」、

すいように期間は１週間強なのですが、それでもてもらうように、強く推奨しています。取得しやいう声があがることもありました。

しても本当に育児しているかどうかわからない」と当初は、「育児休業なんか取れるわけない」「取得

イ クボスというのは 面 白いに取り組むのが、イクボスです。

加島

私の部署では、男性が育児休業を取得する際にと 呼ぶよ り ずっと 親しみやす くて、く以前からあるものですが、管 理職

高木 この名前は私が今の部署に就のすごくリアルなアドバイスをもらえます。そしてのない世の中の男性に文句をいうような勢いで、もをもらうようにしています。すると、育児に理解

休業中に何をやったらよいか、周囲からアドバイス

ネーミングですね。

私も好きなネーミングです。課長ク

復帰の際には、育児奮闘記を部署の皆にメールでは、それを周囲に宣言してもらいます。そして育児

ラスはイクボス。部 長・役 員 層は大共有してもらいます。こういった今までに経験した

う効果もあります。

ことのない質のコミュニケーションが生まれるといボスと呼んでいます。
イクジを代表する取り組みを３つ
ご紹介します。１つ目は「男性 育 休

躍の推進は、本人の意識を変えるだ

なくてはならない会社です。女性活会 社なので、とりわけ女性の活 躍がニッセイは従 業 員の 割が女 性のえるマジョリティになれば、自 然に組 織の文 化にを担ったことのある経験者になります。５割を超2030 年には約５割が育 児 休 業を 取って育 児

育 児 休 業を 取ったことになり ました。おそら く

100％です。その結果、男性従業員の約３割が現 在、ニッセイの男 性 育 休 取 得 率は９年 連 続

けでは限界があります。女性を取りなっていくだろうと期待しています。

100% 取得」です。

巻く周囲の男性や管理職の意識と行

100% 取得」を方針として打ち出と 考え、2013年から「 男 性 育 休

際に育児を経験するのがよいだろう

理解を深くもってあたるためには、実す。部 下やメンバーの育 児に 共感やという周囲へのメッセージも込めていますが、皆もだしました。挑戦を歓迎する、挑戦を後押しする、私は「採用も育成もイノベーション」と書いて貼りの清水は、「人は力、人が全て」と宣言しています。

することを年始に書いて貼りだしています。社 長

自分が組織や部署の長として目指すこと、大事に２つ目は「イクボス宣言・私の行動指針」です。

しました。出生２年以内の子どもをそう理解してくれていればよいのですが。

動を、根本的に変えることも必要でもつ男性社員には育児休業を取得し

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ルス感染拡大をきっかけに、当社でもオンラインの「イクボスゼミ」を実施しています。新型コロナウイることで、マネジメント力の向上支援を目的にしたいの課題や課題解決のヒントを共有し合ったりすありません。ですからイクボス同士をつないでお互直面する問題も一様ではなく、解決策も１つでは責任をもつイクボスこそ、支援が必要な存在です。

性向上にも、さらには勤務管理にも労務管理にも３つ目は「イクボスゼミ」です。効率化にも生産に向けた「ダイバーシティマネジメント」をテーマに、する対話の場。３回目は多様な人材の多彩な活躍

全国のイクボスから寄せられた質問に清水が回答

長の清水が登壇し、自身の経験談・失敗談に加え、的安全性についての講義と意見交換。２回目は社にしました。昨年度は３回開催し、１回目は心理職員が、それぞれの地域からつながり合えるよう300名いる管理職の内務活かして、全国に約 ，イベントが当たり前になりました。そんな変化をぶことは、従業員層の支援にもなる（ 社内呼称 ニッセイアフタースクールオンライン）て〝いつでも・どこでも 〟視聴できる Eラーニング

策セミナーなどの研鑽支援プラットフォームとし

加えて、こうした講演の映像や様々な資格試験対を対象にした「上級経営幹部研修」では、自身が共に教養や懐の深さを求めます。経営幹部候補層

リーダー研修Ⅱ」では、事業構想力・事業化力と力を求めます。部長候補層を対象にした「次世代実は私は昨年、企画運営責任者として各種研修

い成長のジャンプを求めています。

指します。それぞれ、日常業務の延長線上にはな

よって人を惹きつけるリーダーシップの獲得を目を通じて、事業構想力と共に広い視野や世界観に

経 営の舵 取りをすると仮 定しての経 営 戦 略立案

リーダー層は、自身の専門性の枠を超えることが必須
組 織 開 発と 両 輪といえる、経 営リーダーを見ているのですが、視点を高くもつことで見える

世界の違いのようなものに、私自身も目からウロコ

一部のリーダーだけが身につければよいことではなが落ちるような刺激を受けました。そして、
これは高木 選抜型の次世代リーダー育成研修は、３階べきであり、こうした刺激をより多くのイクボスにいのではないか。もっと手前の層から求めはじめる
若手～ 中 堅課 長 層を対 象にした「次世 代リー学んでもらうことで、その下の層の多くの従業員

10

して、ニッセイという枠に留まらない発想力と行動の支援になるのではないかと考えています。まずは

ダー研修Ⅰ」では、 年先のビジネスリーダーと層で行っています。

しょうか。

育 成についてはどのように取り 組まれているので加島も充実させていきます。

つ内容を変えながら、開催しようと思っています。

リフレクションの機会を提供しました。毎年少しず第一線で活 躍されている 著 名な講 師をお呼びし、

1：リーダー層が学ぶ
らは専門性の枠を超え、リーダーとしての資質や一人ひとりが専門性を高め、課長・部長層くらいかいける場所であることは大切なことです。

にとってニッセイが自分の居場所であり、成長してもちろん業績はおろそかにできませんが、従業員

私は学生時代、野球部に所属していたのですが、経営スキルを伸張していくフェーズに移行していくことが重要であると思います。

中学のときのチームはとても監督が厳しく、監督に叱られないために試合に勝たなければならないと思っていました。ところが高校のときのチームはも楽しくなりました。そんな経験から、人は必要

学ぶこと、成長することを楽しめる場をつくっていきたい
加島 高木様自身が高めようとされている、ご自以上のプレッシャーを感じると、力を発揮できない

自主性を大切にするチームで、努力することがとて身の専門性とは何でしょうか。

有する人間になりたいです。ニッセイの中では、「このかもしれませんが、やはり組織開発の専門性を高木 もしかしたら今の立場にひっぱられているに動くことができる場であり、承認される場であですから私は、ニッセイという場は、皆が自発的

ほうが、喜びも成長も大きいことを経験しました。

ました。また社会人になり、仕事を任されたときのことのほうが多いのではないかと思うようになりの課題なら高木に相談しよう」と思われるような、も社外からも学んで成長していける環境をしっかるべきだと思っています。そのためにも、社内から
今後は、経営方針としてもエンゲージメントやり整えるということを、やっていきたいと思います。

頼りにされる力をもちたいと思っています。
ESを高めることに注力することになるはずです。

神田 私がいつも感じていた日本生命の社員の方々の、あたたかい雰囲気がどこから生まれているのかが理解できたような気がしました。

加島 「人はプレッシャーに反発する力で成長するものだ。だからプレッシャーを与えるのだ」という考え方ではない方法で、それをやり遂げようと取り組んでいるのだと感じました。本日はありがとうございました。

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「 学ぶ」
ことではなく、「 学んで新しい役割を担う」
ことまでがリスキリング～ 成功のための要件とは～

世界中で、第四次産業革命に対応するために、リスキリングが始まっている。
日本でも経済産業省が、リスキリングを「 新しい職業に就くため、あるいは今の職業に必要とされるスキルの大幅な変化に対応するためにスキルを獲得すること」と説明し、取り組みを促している。
しかし、リスキリングの普及によって労働力のアンマッチ解消に尽力する（一社）ジャパン・リスキリング・イニシアチブ 代表理事の後藤宗明氏は、今の状況を「リスキリングに関する認識が広がったことはよいこと。
ただ、取り組みに対する誤解もあり、そこは懸念している」と語る。
リスキリングに限ったことではないが、対象をどのように捉えるかで見える世界が変わり、取り組み内容も変わる。
そこで後藤氏に、今感じている
リスキリングの取り組みへの懸念、
そして成功させるための必要な要件を伺った。

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リスキリングできなければ、個人も企業も共倒れになる
リスキリング（Re-skilling）は「学び直し」と訳されていることが多いと思います。これは、文字数をできるだけ少なくして印象的に伝わるようにと考えられた和訳なのだそうです。ですが、そのために「学ぶ」ということにフォーカスが当たりすぎ、誤解が生じているように思います。
私が初めてリスキリングという言葉を知ったのは 2016年でしたが、AT&Tのリスキリングの成功事例により、米国メディアで注目されるようになったのは、2013年頃のことです。テクノロジーによってなくなる業務がある（技術的失業）一方で、テクノロジーを活用するために必要なスキルをもつ人材の絶対数が足りない。この課題に対する解決策がリスキリングです。つまり、新しいスキルを身につけて、新しい仕事に就くこと。ここまで行うのがリスキリングです。
しかし今の日本の論調は、リカレント教育の延長上の学び直しと同義のようにリスキリングが捉えられてしまっているように思います。
確かに、新しいことを学ぶということでは、リカレント教育もリスキリングも共通しています。ただ、リカレント教育は「人生100年時代」の生涯学習の一環として提唱された概念です。そのための単なる学び直しとしてリスキリングを捉えてしまうと、個人が自己責任で取り組むもの、と考えてしまいがちです。しかしリスキリングは、ＤＸ等の推進のために企業で新しく求められる役割を担うために行うものなので、実施責任は個人ではなく、企業にあります。その視点が、現在は抜け落ちてしまっているように思います。
従業員がリスキリングして、自社の新しいビジネス方向を支える存在になってもらわなければ困るはずです。企業の存続のための課題として取り組むのがリスキリングです。
リスキリングが注目を浴びるにつれ、様々な講座を従業員が自由に受講できるようにする企業は増えています。しかし、就業
時間中は100％仕事をして、家に帰ってから、あるいは休日の個人的な時間を削って学ぶという形態はまだ多くあります。
それで学び続けられる人はごくわずかではないでしょうか。また、企業が学ぶ時間を確保したとしても、学ぶことで得られるメリットが現実的でないと感じて、モチベーションを保てない場合も多くあります。楽しく学べる工夫や、隙間
時間でも学べるといった工夫は増えてきましたが、それでも本質的な解決にはならないはずです。
今のままでは、強靭な体力と精神力をもっている一部の個人しか、リスキリングの成果が出ないという事態になるのでは、と危惧しています。リスキリングが成功しなければ、企業のデジタル化等も成果が出ないため、企業も個人も共倒れになる可能性が高いのです。

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02

リスキリングの先進事例
ではどうすべきなのか。そのことを具体的に考えるために、まず事例をご紹介したいと思います。サウジアラビアのある企業は、ペットボトルやプラスチック包装
紙の印刷に大きなシェアをもつ企業です。しかしSDGsの時代、ペットボトルやプラ
スチックへの印刷は減っていくはずです。同社のCEOは 2018年に、自社が今のまま変わらないでいては存続できないと判断し、DXに取り組むことを宣言しました。まずは工場をスマート化、そしてデジタル事業の立ち上げを目標にしたのです。
初めに、社長を含めた推進チームがデジタル先進企業を訪ね、スマート化された仕事の進め方やどのようなデジタルサービスをつくっているかをインタビューして回りました。社長が頭を下げて、従業員を3 か月間、工場派遣させてもらったこともあったそうです。そしてどんなデジタルスキルが将来有用になるのかを見定め、現在の自分たちのスキルと獲得
したいスキルを可視化し、ギャップを把握して、企業内大学を創って全従業員の60％のリスキリングに取り組んだのです。
その結果工場がスマート化され、以前は紙とペンをもって工場内を歩いていた従業員が、現在はモニターを見て仕事をするようになりました。この企業では、DXと従業員のリスキリングの成功経験をもとに、製造業向けの DXコンサルティング
サービスを立ち上げ、現在では売り上げの30％を占めるまでになっています。
また SMBCグループは、RPA専門子会社を設立し、技術的失業に直面しそうな人材を異動させ、リスキリングして、グループ内を始めグループ外の企業へもRPA化支援サービスを提供できる部隊をつくっています。また、人材をリスキリングした際の教育プログラムを研修商品としても展開しています。

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リスキリングが成功するために必要なこと
リスキリングで成果を上げる企業の共通点を整理すると、１つは企業の戦略として取り組んでいることです。２つめとしては、新しい仕事に就くことを目的に、従業員に新しいスキルを学んでもらっていることです。これがないと、例えばAI 講座を３か月真面目に学んだとしても、学んだだけで終わり。すぐに忘れてしまうといったことになります。
もちろん、新しいスキルについての講座を受講し終えたら、すぐに新しい役割を任せられるわけではありません。そのため、３つめには社内インターンやサンドボックス環境のような、身につけたスキルをきちんと実践できるようになるまでの助走期間があることも必要です。
そしてリスキリングの初動作として最も重要なのは、経営層のコミットです。各部門の役員の方々、ひいては社長が率先してリスキリングに取り組む必要があります。体感的に理解していないと正しい判断も具体的な指示もできません。経営層が動かないと、従業員は心の中で「自分は変わろうとしない
くせに」と感じてリスキリングに前向きになれないかもしれません。
するとどうなるか …外部の IT業者を頼りにするしかありません。日本では、IT人材と呼ばれる人材の７割がベンダー側にいるといわれています。欧米では逆で IT人材の６割が事業会社にいます。日本企業の中では「この技術は利用できるか、導入できるか」という思考が多くなるのに対して、欧米では「〇〇を達成するための技術をどうつくるか」という思考が多くなります。これは生み出されるものに、天と地ほどの差を生んでしまうと感じます。そういった意味でもリスキリングの初動作には、経営者のコミットが重要です。
繰り返しになりますが、リスキリングは学び直すことが目的なのではなく、学んで身につけた新しいスキルで新しい役割を担ってもらうことが目的です。個人的な自己啓発で達成できることには限界があり、企業が戦略としての目的を見据えて取り組む必要があります。また、それが体力的にできない中小企業も多くあるため、行政からの支援も不可欠となります。
ですから私は日本という国全体において、成長産業への労働移転が実現できるよう尽力したいと思っています。

後藤 宗明 氏Goto Muneaki

15（一社）ジャパン・リスキリング・イニシアチブ 代表理事。
早稲田大学政治経済学部卒業後、富士銀行（現みずほ銀行）へ入社。教育研修ベンチャーを経て米国
NYでグローバル研修分野にて起業。米国社会起業家支援 NPOアショカの日本法人設立、貧困支援を行う米国フィンテック企業の日本代表。2017年アクセンチュアにて採用戦略立案、人事領域のDXを推進。
その後、AIスタートアップのABEJAにて米国拠点設立、事業開発、AI 研修の企画運営を担当。10年かけて自らを「リスキリング」した経験を基に、リクルートワークス研究所 特任リサーチャーとして「リスキリング〜デジタル時代の人材戦略〜」（2020）「リスキリングする組織」（2021）を共同執筆。2021年、
リスキリングに特化した非営利団体、（一社）ジャパン・リスキリング・イニシアチブ を設立。

YoungTalent

基礎教育は、ファーストキャリアを築く入社後数年の幅で考える
人が成長する要因のうち、大きなものとして「できなかったことができるようになった」「よいパフォーマンスをあげられた」と感じる経験をすることが挙げられます。これは、目の前の仕事に懸命に取り組むことからしか生まれません。どんなに世の中が変わっても、不変の真理といっていいでしょう。
導入研修は、新入社員がそんな経験を早くできるようにと心を込めて企画し、全力で実施してきたものです。同じコンテンツであっても毎年内容の見直しを行い、数年前までは新入社員に伝え

見えてきた
新しい新入社員育成の形～ ここから人材開発を変えられる ～これからの時代の新入社員 ～ 若手育成はどのように行っていくべきなのだろうか。
今や、働くすべての人がキャリア自律を意識しなければならなくなってきた。そのために、また一人ひとりに固有の力を組織の中で発揮してもらうためにも、一律ではなく、個別の育成が必要だという議論も進んでいる。その一方で、新入社員には、まずは社会人としてきちんと身につけてほしいことがあり、早く職場で一人前になってもらうことが重要であることは変わらない。しかしだからといって、新入社員
教育だけは変わらなくていい、というわけにはいかないだろう。
そんな状況を背景に、新型コロナウイルスの感染拡大によって否応なく対応してきた研修のオンライン化の動きの中から、新しい教育の形ともいうべきものが始まってきている。そのポイントをレポートさせていただきます。
株式会社セルム
執行役員

株式会社ファーストキャリア
本部長

瀬戸口 航

池田 和史
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また、これは少し先の話かもしれませんが、スキルや How toの獲得はキャリア自律という点でも重要なことです。
本人がいつか、

何らかの形で入れ込むことがスタンダードになってきています。

「これをやりたい」と思った時に具体的な行動を起こすことができだからこそ新入社員の導入研修は、長い間形を変えずに続いてきるのは、活かせるスキルや How to をもっているからでしょう。業たのだと思います。

務で成果を上げるスキルを身につけながら、自分のキャリア自律

ところが、新型コロナウイルスの感染拡大によって否応なく研修の力も高めていけるという状態は、従業員エンゲージメントというのオンライン化に取り組んだことをきっかけに、その導入研修の形

点でもプラスに働くはずです。

が変わり始めています。まず入社直後の集合研修の期間が短く

現場と人材育成を近づけ、組織の関心事にする

なってきました。そして配属後に実施するオンライン研修のコンテンツが目に見えて増えてきました。
これは、入社直後の集中的な研修で、配属後に必要となる基本的な知識・スキルの研修を一通り終えなければならない、という新入社員が業務時間を抜けて研修を受けに行くことは、上司や前提ではなくなったことを意味します。その人材のファーストキャリ

現場の先輩社員の中には、歓迎できることではないと感じる方もアを形成するのは、入社後、配属されてからの数年間です。そのいるかもしれません。しかし、配属後教育の内容が実践的なもの

数年間の幅の中で育成施策をデザインすることが、オンライン化

であれば、自分が教える代わりに、「あなたはこの点がちょっと苦によって容易にできるようになったということでもあります。それに手そうだから、この講座を受けるといいよ」といえ、ポジティブに感伴い、目指すことのできる効果も変化してきています。

じられるものになります。これは上司や先輩社員が、人事が準備した新入社員の教育施策に関与して、実践への橋渡しをするということでもあります。自分が推薦した講座を受講した新入社員の変化を、気にしてくれるようにもなるのではないでしょうか。ここから、もっと現場から具体的な内容や実施形態についての意見を聞くことができるように、つなげていくことも可能でしょう。
個人ごとに個別の履修状況やパフォーマンス等の情報を継続

学びと実践を近づけ、成長実感を高める
数年間の幅の中で必要なものを身につければいいとはいっても、初めに必ず身につけてほしいことは、やはりあります。それは「自社を理解すること」「ビジネスパーソンになるとはどういうことか的に蓄積できれば、より個別に個人の志向や習熟度を把握するこを理解すること」「新入社員同士や先輩社員とのネットワーキングとができます。そこから本人や企業のニーズにあった適切な時期（そのきっかけづくり）」の３つです。これらは４月の入社直後の導に、越境的なプログラムや体験的なプログラムを企画していくこと

入研修で、必ず採用されるコンテンツです。

もできますし、早期選抜などのファストトラックにもつなげていくこともできるはずです。

配属後にオンライン教育で提供されることが多くなったコン
テンツは、ロジカル・コミュニケーション、ロジカル・ライティング、

また、新入社員にとっても業務中に研修を受けることを上司がPowerPoint の使い方、仕事が始まった頃につまずきがちな言葉

促してくれるというのは安心なことです。きっと職場への信頼感にの使い方や論点整理の仕方、予定の組み立て方といったスキルやもなるはずです。

How to です。これを完全に時間を自由に選べる e-Learning で大きな絵を描き、一つひとつの施策をつなげて取り組もう
否応なく始まった研修のオンライン化は、このように近年まれにみる変革のチャンスとなっています。

行う場合もあれば、フィットネスジムのエクササイズクラスのように、「〇日の△時から開講しているからここで受けよう」といった選択ができるようにしている場合もあります。
こういったスキルや How to のコンテンツは、配属された職場によって必要となるタイミングや内容が異なります。例えば、企画部門に配属された新入社員が必要とする優先度と、営業部門とではしかし、引き続き導入研修の運営は大変大きなパワーを必要と違いがあるでしょう。個人によっても状況が違い、「ベーシック版

しています。研修が終わるとげっそり瘦せてしまうご担当者様もい講座は受ける必要がないからアドバンス版から受ける」という人もるなど、研修が終了したことで大仕事を達成した気持ちになってしいます。そんな状況にフレキシブルに対応できることになります。

まうことがあるのも、無理はないと感じます。これは決して軽んじ

人が何かを学ぼうというモチベーションが高まるのは、その力がることができない問題です。
それでも、今がまれにみる変革のチャンスであることに変わりは

17る内容としては考えてもいなかったキャリア自律の要素も、今では自分に足りないことを自覚したり、必要な場面が目の前にある時です。フレキシブルに選択して学べるということは、その人にとって学ありません。あるべき未来に向かう大きな絵を描き、一つひとつのぶモチベーションが高い時に学ぶことができるということでもあり力を結集させ、つながりを強化するように、人材開発に関わる私たます。また、必要な時に学べるということは、学んでから実践する

ちの取り組み方も見直していく必要があります。若手に成長を促す

までの期間が短いということでもあるでしょう。学んだからできる立場であるからこそ、私たち自身が “ 変化・成長 ”し続ける横顔とようになったという因果関係を自覚できれば、また学ぼうというモ

背中を示すという意味でも重要です。そうすることで、きっとここからチベーションにもなっていくはずです。そんな循環が生まれること

新入社員の導入研修や若手育成のあり方だけでなく、企業の人材を意識的に目指して、施策の内容や働きかけを工夫していくことが開発全体のあり方の変革にもつながっていくと思っています。

できる環境になっているのです。

vol.322022

Information
第 1 期「パーパス実現に向けた企業変革 」研究会を終了
第2 期も企画中、ご参加募集いたします「パーパス実現に向けた企業変革」研究会は、パーパス実現に向けた取り組みを推進する様々な立場の方が、他社事例の研究や、施策の体験をしたり課題を共有したりしながら、共に前に進んでいくことを目的とした研究会です。
研究会発足のきっかけとなった講演をしていただきました SOMPO ホールディングス様、取り組みを支援いただいている THINK AND
DIALOGUE 様、セルムが主催者となり、昨年度は 22 社 44名の方の参加をいただき、当初予定していたプログラムを終了いたしました。
このテーマは、時間をかけて取り組まなければならないものであり、取り組みが進行するにつれても想定外の様々な課題が発生し、異なるアプローチが必要になると考えています。そこで今年度も、研究会を継続する予定です。こちらは企画が固まりしたい、ご案内させていただきます。

川崎フロンターレとクラブパートナー及びSDGsパートナー契約を締結しました
セルムは、株式会社川崎フロンターレとクラブパートナー及び SDGs
パートナー契約を 2022 年 2 月 28 日付で締結いたしました。
日本を代表するサッカークラブの 1 つである川崎フロンターレは、「 FOOTBALL TOGETHER 」を合言葉に、ファン、サポーター、パート
ナー企業など数多くのステークホルダーをスポーツで笑顔にし、地域や地方創生に貢献する活動にも力を入れています。
特に2011年の東日本大震災をきっかけに始まった川崎フロンターレ【 コラボレーションの計画 】● 川崎フロンターレが岩手県陸前高田市等において実施する地域・社会活動の協賛● セルムグループ・株式会社ファーストキャリアが実施する「 リーダーズ・キャリア・キャンプ『 TEX 』※ 」におけるコラボレーション 等※ リーダーズ・キャリア・キャンプ「TEX」：企業・学生・地域のリーダーがチームを組んで地域の課題解決に取り組むプログラム。
https://firstcareer.co.jp/texと岩手県陸前高田市との交流に接し、これはセルムが掲げるビジョン「人と企業の可能性を広げ、世界を豊かにする」と共通であると感じました。今般締結したパートナーシップを通じて、様々な社会問題にコラボレーションしながらアプローチしてまいります。

「 NANAIRO障がい者雇用ニュースダイジェストオンライン」をYouTube番組として配信中
障がい者の雇用の促進に取り組むセルム NANAIRO 事業チームでは、直近１週間に報道された障がい者雇用に関するニュースを取り上げ、そのポイントを企業視点から解説する番組
を YouTube で配信しています。
障がい者雇 用に関する取り組みは日々、全国各地で 進化し続けています。しかし他のニュースに埋もれやすく、限られた時間の中で自社に必要な情報を入手するのは困難です。
また行政や法令の情報を、企業目線で解釈することも必要です。そんな状態を少しでも改善するために、2020 年８月 から配信を始めました。
週１回更新しており、アーカイブから過去に取り上げた情報にもアクセスしていただけます。
毎週月曜日の12：20 からの生放送では、チャットで質問も受け付けています。同じチャンネルで課題特化セミナー（ ex.「 発達障がいかなと思ったら？」等 ）の配信もあります。関係者の皆様のご視聴をお待ちしております。
https://www.youtube.com/channel/UCZfK5R07f-KAz2gJvXNVbJg/videos

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Our Belief
我々の信念「顧 客企業」への使命
セルムの顧客企業は、社会的に大きな使命を負い、世界的視野で勝ち残りをかけて戦う企業である
セルムは、顧客企業が競争優位性を確立して、持続的に成長するために不可欠な「人材・組織基盤の強化 」と、「優れたリーダーの輩出」に貢献 する
それを可能にするためには、顧客との間に長期にわたる強固なパートナーシップを築くことが必須である
顧客との長期的な信頼関係こそ、我々が 最も大事にする基本的価値観である
顧客に思い入れる、顧客の経営課題を共有し、事業発展のための人材開発の支援を行うことこそ、
我々の使命であり、大きなよろこびである「顧 客ご担当者」への使命
我々は、ご担当者の成功を願い、ベストパートナーとして一翼を担う存在 になる
そのためには、情熱と使命感と責任感をもってご担当者に向き合う
ご担当者の期待を知り、常に期待を超えようとする姿勢を貫かなければならない
我々は、経営的な視点で、人材開発体系および各施策の目的、課題を顧客と共に設定する
その上で解決策を練り上げ、優れたプロジェクトマネジメント力で実行に移す
成果を検証して、改善策 や代替案を提供し続けるあるべき姿を共に描き、質の高い本音のコミュニケーションを行って、提 案しつづける
そして、案件を成功に導き、喜びを分かち合うことで、ご担当者から厚い信頼を勝ち取っていく「受講者個人」への責任
セルムの最終的な顧客は、研修に参加する社員個人である
研修は、自己の体験を意味づけ、応用・展開ができるように整理したり、自己成長のきっかけを発見する気づきの場である
また、組織の課題と真正面から向き合ったり、実務では巡り合えない貴重な人脈をつくる場でもある
我々は、その場が受講者 一人ひとりのビジネス人生にとって得がたい経験になるよう、成功のために力を尽くさなければならない「コンサルタント」への価値
我々は、顧客企業、顧客ご担当者へのパ ートナーシップと同じ重要度で、コンサルタントの方々との長期的なパ ートナーシップを築 かねばならない
一人ひとりのコンサルタントの特性 、専門性、魅力を的確に把握し、それを最大限に発揮できる場を提供すると共に、パフォーマンスを一層高めるための適切な支援を行う
我々は、単に仕事を斡旋する仲介者では決してない
成果を分かち合い、お互いに率直にフィードバックをしあう人間関係を構築することで、顧客への価値提供を高めあうパ ートナーである

社員の誓い
我々一人ひとりは、まず第一 にプロ意識 の高い個人でなければならない
プロとは自分を知り、顧客・コンサルタントに付加価値を提供し、成果を挙げる人のことである
自分の限界を否定して、常に新たな目的・目標に挑戦し続ける人であり後悔を嫌って、学び 続ける努力を 惜しまない人のことである
我々は、この仕事を通じて「遣り甲斐」「貢献」「自己成長」を追求する
しかし、それだけでは十分ではない
大切なことはそれを仲間と共有し、共感する姿勢 である
自分の想いを語り、相手の想いを受け止めること
相手の立場で考え、チームワークを発揮 すること
セルムグループが大事にする価値観と行動指針を深く理解して、体現すること
これらを実現しようとする個人が互いに切 磋琢磨 することで、組織の力は個人の力の総和を凌駕する

企業の誓い
セルムは、たゆむことのない独自性の追求によって、他社が真似できない
唯一無二のユニークさをもった企業になることを選択する
理念、戦略、人材のいずれにおいても顧客にとって意味のある、明確なエッジの利いた「違い」を追求する
変化を恐れる企業は衰退し、学ぶ努力をしない組織は沈滞する
我々の競争相手は競合他社ではなく、変化を恐れ、学習を怠ける我々自身である
そして我々は、最小限の階層によるオープンな組織を志向し、無用な権威主義を排し、内向きのエネルギー や当事者意識 に欠ける他責の心を互いに律する
一人ひとりが顧客に提供した価値と会社の進化に貢献した成果を賞賛し、それに報いる仕組みを保つ
セルムは将来にわたって、優れた人材を惹きつけ、その人材が自己の「志」と我々の理念を共鳴させ自己実現に向けて切磋琢磨する組織であり続けることを誓う

ご意見・ご感 想をお寄せください
皆さまのご意見やご感想、また本 誌で取り上げてほしい
テーマなどを、下記メールアドレスまでお寄せください。
皆さまの声を弊社一同、お待ちしています。
agent@celm.co. jp

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vol.32

2022

発行
発行人

2022年6月20日
加島 禎二

企画・編集
制作協力
イラスト

植松 真理子有限会社 ブレインカフェ
大久保 ナオ登発行所

株式会社 セルム〒150-0013 東京都渋谷区恵比寿1-19-19 恵比寿ビジネスタワー7F
Tel.03-3440-2003（代表） Fax.03-3440-2007
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