22

ヒューマンファクターに係る企業内研修に関する調査と考察
A survey on training of human factors in corporation in thevarious industries and consideration of its result.
前田典幸（Noriyuki Maeda)＊

曽根芙美子（Fumiko Sone)＊

要約 本研究では，人的要因に起因する事故・トラブルの未然防止ならびにヒューマンパフォーマンスの改善を目的とした企業内研修のあり方を明らかにするために聞き取り調査により研修事例を収集した．分析の結果，効果的な研修を特徴づける 9 つの重要な要素を抽出した．また，「安全」への企業の取り組み姿勢と相まって研修のあり方が進化していくこと（3 つのステージに区分）も示唆された．さらに，日々のコミュニケーションや自分の事として捉え考え行動する姿勢といった「研修」の枠組みとは別次元での重要なファクターも見出された．
キーワード

安全

教育

研修

ヒューマンファクター

ヒューマンエラー

組織文化

安全文化

Abstract
The aim of this study is to explain the way of the training in corporation forpreventing of accidents/troubles and for improving human performance. To achieve our goal, we
collected examples through interviews with the people responsible for his/ her companyʼs humanfactor training in various industries.
As a result, we extracted nine components that characterize effective training. It is alsosuggested that the way of safety training progresses combined with attitude of companies for½effort toward safety¾(we divided it in three stages). And, another factors, 1) communicatingeach other routinely and 2) action associating companyʼs goal with him/herself, was found asimportant things outside the framework of ½training and/or education¾．
Keywords

1.

safety, education, training, human factors, human error, organizational culture, safty culture

はじめにれているが，近年の人的要因に起因するトラブルの原因を俯瞰すると「管理・監督者から実務者への日

人的要因，特にヒューマンエラーはその性質上ゼ常的な指導助言が不十分であり，実務者は基本的なロにはならないことから，過去から人間の機能をシ事項が出来ていない」などの問題点が確認されておステムに置き換えることや，ヒューマン・マシン・り，研修体系や研修内容の見直しが課題となっていインターフェイスの改善を図るなどとともに，人間た．一方，企業内における HF 研修に係る過去の調の機能をより良く発揮させるため，教育・訓練や作査・研究では，研修内容や体系あるいは研修評価方

業管理・組織管理などヒューマンエラー低減への取法等が示されている（彦野 2004）（濱崎 2006）（宮り組みが行なわれてきた．しかし，産業現場におけ

地 2006）（吉村，他

る事故の調査結果を見ると人的要因に起因する事故実態を調査し，より普遍的なＨＦ研修のあり方をは約 8 割（経済産業省 2003）となっており，最近の扱った研究は非常に少ない．

2003）ものの，企業内研修の組織要因による事故（牧野 2007）も考え合わせるとこのような流れの中で，ヒューマンエラー低減のヒューマンファクター（以下，HF と略す）に係るための企業内研修に焦点をあて，HF 研修をより効

安全への取り組みはますます重要となっている．
A 企業においては，1990 年頃からヒューマンエ
ラー低減を目的とした体系的な企業内研修が実施さ＊(株)原子力安全システム研究所

社会システム研究所

果的に実施するには，どの様なことを考慮する必要があるのかを把握することとした．
ヒューマンエラーは，作業者はもとより管理・監

23

督者ならびに経営幹部もヒューマンエラーを実行す(1)

調査趣旨：安全と品質の達成のために，ヒューる可能性があることから，企業内における企業活動

マンエラー低減への取り組みが必要．そのために，に係わる全ての人の研修が調査対象となる．また，各産業分野での代表的な企業における研修の実例

その低減のための研修の内容は，それぞれの人の立を調査．

場や役割，作業や行為の内容による固有技術として(2)

調査概要：ヒューマンエラー低減・根本原因分

必要な技術的知識や技能的訓練はさまざまに異なる

析に関連する研修の体系とその具体的な内容．（研が，ヒューマンエラーや HF に係る人間の本質理解

修の体系・目的，及び，いつ，誰が，誰を対象に，のための知識やそれらの理論的枠組みの理解などはどのような内容を，どのように，実施しているか）

およそ共通と考えられる．このことから，本研究の(3)

調査対象は，HF 研修（ヒューマンエラー低減のたa.

対象とする研修の例示

めの研修）として，どの職種どの階層にも共通する

ヒューマンエラー低減，行動変容を目的とし内容を対象とした．

た研修（個人的なフォローアップの話題も含む）b.

HF の 理 解，能 力 向 上 を 目 的 と し た 研 修

その上で本研究では，ヒューマンエラー低減の観（CRM 訓練，チームパフォーマンス，コミュニ点から実施されている企業内研修について，具体的ケーション，判断能力，リーダーシップなど）な研修内容を調査することにより，企業内研修の新c.

事故分析，インタビュー技術を目的にした研しい動きや方向性など特に参考となる取り組みを整修（事故分析：事象チェーン分析，根本原因分

理し，HF 研修のあり方について抽出することを試

析，事故防止のための方策：エラーレジスタン

みる．

ス向上，エラートレランス向上，インタビュー

2. 方法

ビューの注意，など）

技術：リスニング研修，TPO に応じたインタd.

安全文化醸成等，その他に関連する項目につ

2.1 調査方法

いて（セルフモニター，チームモニター，潜在エラー発掘・ヒヤリハット促進の環境作り，調査は，電力，化学，鉄道，航空の 4 つの産業分

ルール遵守）

野における主要企業をそれぞれ 1〜数社を選定し，(4)協力が得られた 8 社に対して 2008 年 9 月〜11 月に

a.

具体的調査内容
教育（研修）の体系，教材，実施方法につい聞き取り調査（主に訪問による面接調査，一部電話て（対 象 者，研 修 回 数・時 間，座 学，シ ミ ュ及び電子メールによる調査）を実施した．

レ ー シ ョ ン 実 習，内 容：生 理 学，心 理 学，

回答者は，主に当該企業における教育研修実施箇所の担当者（責任者含む）である．

m-SHELL モデル，エラートレランス向上）
b.

プログラム開発や実施の際の工夫や課題について，同業他社，他業種の HF 研修の取り入れ）

2.2 調査項目c.

研修効果の評価方法について（自己評価，他者評価，評価の数値化，定着度の分析）
各企業への調査依頼にあたって，その調査対象を

d.

より深い浸透や，自主性涵養を目指した工夫，「HF，根本原因分析（以下，RCA と略す）および安

セルフモニターの促進，自主応募の社内安全研

全文化・行動変容などに関連する教育（研修）」とし

修，通信教育など）

たうえで，調査内容は，①研修の体系，具体的教材，【聞き取り調査時のポイント】

実施方法，評価の方法，②実施の際の工夫（より深企業内研修の新しい動きや方向性などを整理し，い浸透や，自主性涵養を目指した工夫）や課題，のHF 研修のあり方について抽出するためには，研修2 点とした．その詳細な内容は以下の通りである．

計画や研修内容など，いわゆる「何が実施されていいずれも，調査対象企業における研修の枠組みや状るか」を把握するだけでは不十分である．「何故その況が不明であるため，広めのスコープを示し，聞きような研修を行なっているのか」という目的に加え，取り調査の中で該当すると思われる研修を絞り込ん

どの様な課題認識がゆえにそのような研修を計画しでいくプロセスを踏んだ．

実施しているのか，そして，その研修を実施してど【広めのスコープの内容（調査依頼時）】

こに到達しようとしているのかを確認しなければ研24

修の本質が理解できない．本研究では，企業内で実3.1

明確な問題意識施されている研修の本質理解に重点を置いて聞き取り調査を実施した．

研修（教育システム）開発の背景となる問題意識（研修の意図）が明確であることが一貫した研修を形

2.3

分析方法

作ることが見出された．研修として考慮すべき問題
意識は，今回共通的に示唆された問題意識である必

聞き取り調査における音声データを文字に書き起要は無いが，必要なことは，どの様な問題意識が背こした上で，被調査者の話の要点となる口述文を抽景となり，何を意図して研修が計画されたかが明確出した．抽出した口述文は，その内容から同種同類であることである．

を集合・整理し，その個々の口述文のまとまりから，

参考までに抽出された問題意識の例は次の通りでヒューマンエラー低減，安全のための効果的な研修ある．

として考慮するべき要素を抽出（帰納的推論）した．

(1)安全性の向上，事故経験者の減少により現場の危なお，被調査者の話の要点となる口述文は，調査対険感受性が失われつつある．

象企業との守秘義務により明示することが出来ない(2)人員削減，仕事負荷の増大などにより，先輩・後ので予めお断りしておきたい．

輩や，上司・部下間の日常的なコミュニケーションが少なくなっている．

3.

結果(3)「技術」以前のミスや，言われたことしかしない
若者の傾向が目立つ．基本や常識そのものを教える

ヒューマンエラー低減（広い意味での安全を含む）

必要がある．

を目的とした研修事例を収集・整理・分析すること(4)独自の企業文化や暗黙のうちに共有する部分とも

により，効果的な研修を特徴付ける重要な 9 つの要

いうべきイズムが揺らいでいる，見えなくなった．

素が得られた．
(1)

明確な問題意識(2)

トップの安全への姿勢(3)

自分の行動として考えさせる(4)

管理者への研修3.2

トップの安全への姿勢

安全性を高めるもっとも重要な要素として「トップの姿勢」が抽出された．重要なことは，企業が自(5) 「当たり前」を共有する努力

らの望むところを明確にし，具体的な行動として伝(6)原理原則の理解，体験え，姿勢を軽々しく変えないことが重要であり，変(7)

質の高いインストラクター

わらぬことで従業員はトップの言葉を信じると思わ

(8)

研修の評価

れる．また，安全に関する研修についてトップの関(9)

継続的な理解・浸透活動

与が後ろ盾となり，研修の推進力となり，求心力とこの 9 つの要素は，企業が研修という組織活動になっている様子が見られた．このようにトップのコよりヒューマンエラー低減（安全の達成）に向けて

ミットメントと，安全に関与する組織（特に本研究取り組む際（研修を新たに構築する際，あるいは現の場合，研修担当箇所）の権限も重要である．以下

在実施している研修を見直す際）の指針として活用にこれらのポイントを示す．

することが出来る．ここでは，研修の個別具体的な(1)その企業が，自ら何を考え，何を望むか．（安全

内容や頻度についての指針をまとめたわけではない．

を重視し，安全研修を重視するという方針をトップ

すなわち，研修が効果的な結果を生むために「何をが掲げる，など）

考えればよいか」「どの様な方向性が望ましいか」を(2)横並び意識で自社の姿勢を変更しないこと．

示している．各企業の実情に応じてこの指針が活用(3)トップが動くこと．トップが「（HF の取り組み

されればより効果的な研修が期待できる．

を）やっていくんだ」と発信して従業員に明確に以下，その要素毎に具体的に述べる．

メッセージを伝え指示する．
(4)組織における安全研修の位置づけと権限を研修実施箇所に付与し，トップが繰り返し発信する．

25

3.3 自分の行動として考えさせる(4)ベテランの技能伝承とモラールアップ（ベテランのモチベーションを高め，後輩の指導という役割をヒューマンエラーを低減させるなどの安全教育と意識付け，職場でのコミュニケーションが良い方向しての HF 研修は，トップの示す経営理念や，研修に向く工夫が必要．例えば，研修の場で年配者がで教わる内容を，美辞麗句や教室だけの知識として「俺たちはもういいよ，若いお前達がやれ」という理解するのではなく，具体的な日々の行動へとつな態度をとった場合，研修ではその時，彼らに「若いげることが求められている．HF 研修のファースト人に対して経験を伝授してください」，若い人にはステップは「自分にとっての仕事の意味」を明確に「先輩から学びなさい」と言うと彼らの態度が前向意識させることが重要である．その上で，これまで

きに変化する）は HF 研修が技術・技能研修と分離されていたが，これらは表裏一体として考え，現場での自分の仕事

3.4

管理者への研修の中で例えば「錯覚」という現象を理解させるなどの工夫が求められている．

現 場 に HF を 根 付 か せ る た め に は「上」か ら 変

また，研修は知識であり，役に立つから何度も使わっていかねばならない．「上の人」はいつも下からわれ身についていくといえる．HF 研修は「失敗し見られている．観察されている．上の人が HF の視ないための態度」なので，成功を下支えするが成果点から考えて行動すれば，職場全体に影響を与えるには直結しない．このため HF の知識を教えられてことが出来る．正しい態度を身につけるためには，も大きなミスが発生するまで使われずに推移するこ

日々の細かなチェックが必須であり，そのためにはともある．つまり，研修で知識を身に付けることと職場の長がその視線を持って皆を見なければならな

連動して，現場（日常業務）の中で発生するごく些

い．その意味において管理者に向けた HF 研修のカ

細なミスの芽を，誰かが見つけ，その都度指導し，リキュラムが見直される必要がある．そのポイント

HF の視点から考える機会を増やすことによって何は次の通りである．

度も使われることになる．能力は使った分だけ身に(1)幹部や管理者への研修こそ重要（管理者への率先付くことを理解すれば，研修での知識を現場で「使実施，管理者へのカリキュラム拡充，管理者へのイう」ことも含めて研修を考える必要がある．そしてンタビュー訓練など）「使わせる」のが現場の先輩であり，管理者の役目と(2)職場が変わらなければ，新しいことは出来ない．

いえる．これらのポイントを以下に示す．

そのためには，幹部や管理者が理解し，フォローし(1)「自分にとっての仕事の意味」を再発見させる枠ないと部下はやろうとしても挫折する．

組み：企業理念や安全文化を，美辞麗句ではなく，(3)正しい態度を身に付けるには，日々のチェックが具体的な日々の行動に繋げることに時間をかける．

必須であり，管理者がその視線をもって部下育成し「吾がこと」として意識するところまで教え，ひいなくてはならない．

ては毎日の作業に結びつける．特に，このようなプ(4)研修は，現場の管理職と連携しながら，時間をかロセスは，管理者の役割として管理者への研修で理けて受講者の心と行動に落とし込んでいくものであ解してもらう必要がある．

る．

(2)技術・技能と HF は一体であるとの枠組み：これ(5)研修で目指していることを理解し実践する管理者

までは技術・技能研修と HF 研修が分離されていたをいかに育てるか，HF 研修の成否はここにかかっが，表裏一体との考え方が高まりつつある．ここまている．

でがテクニカル研修でここまでがヒューマン研修と(6)中間的指導者の育成（研修と現場をつなぎ，仕事

言う線引きはありえない．導入時期も，新入社員のを通じて研修にフィードバックできるような専門性

ときから実施する．テクニカルとヒューマンが両立の高い人材の育成が必要である．核となる人材を育したときにパフォーマンスが発揮される．

成し，幹部・管理者等の役割を補佐し，専門性を(3)現場作業，身近な実事例を通じて教える（仕事の持って現場での指導，教育にあたることが良い．）

中で技術とセットで HF を教える，自分の仕事の中で振り返る，そういった回数を増やしていくことが
重要）

26

3.5 「当たり前」を共有する努力(2)感覚的な恐れの体験（事故現場を再現したり，恐ろしい事故や災害につながる擬似的な体験を出来る「マニュアルの行間までは書き込めない」，「当たり工夫．例えば体験施設，視覚や心に訴える研修，な

前のことが人によって解釈が違っている」という悩ど）みがある．技術以前の基礎的な態度が異なっている
ことで，作業に大きなばらつきが発生してしまう．

3.7

質の高いインストラクター

逆に，共有する言語やマナーが根付き，普段のコ
ミュニケーションが十分にされている現場では，作良いインストラクターの養成と，それを支える組業基準書に余り書き込まなくても問題は起こりにく

織的な体制が欠かせない．インストラクターは基本

い．むしろ簡潔で分かりやすい基準書となる．

的に内部人材が求められる．話のリアリティや社内

このような技術以前の理解や態度が異なっているの課題を詳しく知っていなれければ，受講生の心にことに対処するための取り組みも，研修の枠組みの響く講義が出来ないからである．良い研修には内部中で取り込み，研修と現場の相互連携を図ることが人材の良いインストラクターが必要である．そのた重要である．ここでのポイントは次の通りである．

めには，インストラクターを育てる組織的な体制が(1)規定や基準に書かれないような当たり前の常識必要となる．調査で抽出された例を元に幾つか示唆（作業に必要な作法など）を統一するための工夫的な例を挙げながらそのポイントを整理した．

（不文律を明文化し共有する）(1)

組織的な養成の仕組み(2)失敗事例やマインドの重要性などを残し伝える工「この人の話が聞きたい」と思うインストラク

夫が大切である．これらは現場に蓄積されたノウハ

ターづくりの仕組みが組織的に必要．投資（金もウを明文化し共有化することから生まれる．

人も出す）しなければ良い研修は出来ない．また，(3)日常的なコミュニケーションを十分にとること

インストラクターとしての到達目標を定め，研修で，作業基準はシンプルに．

し，試験を行い，定期的に審査するなど，「認定」の仕組みの導入も効果的である．

3.6

原理原則の理解，体験(2)

インストラクターの資質a.

受講生と真剣に対応する姿勢

なぜそのようなルールが出来たかなど，背景から「受講者に自分の頭で考え始めさせるには，彼理解させることが重視されている．原理原則に係わらの職場でいま問題になっていることを把握・る，よりベーシックな研修から実施していく重要性指摘し，ショックを与えることによって教育がが確認された．足元から知識を形成しないとその上始まる」あるいは「普段から現場をきめ細かくに載った知識（HF 知識も含む）が無駄になる．こ観察し，情報を収集することがインストラク

れは，ルール遵守のためにも必要である．

ターの仕事の多くを占める」というように，教また，「ついやってしまいそうな行動」が，どのよ

室を現場の延長と捉え，受講生を部下と考えてうに恐ろしい事故や災害に繋がるのかを擬似的に体真剣に対応する姿勢が良いインストラクターの

験させ，ともすれば他人事としか思えない日常作業における危険を認識させることも求められている．
そのポイントは次の通りである．

一つの要素と思われる．
b.

効果的なプログラム作りへの配慮「目の届かないような人数でプログラムを組まない」であ(1)手順研修から背景理解へ（例えば，物理的な原るとか「研修では，細かな工夫や手を変え品を理・特性として，爆発は燃料，空気，点火源の 3 要

変えなど，受講者が新鮮な感覚を持てるよう配素である，など，ルールが生まれた背景を理解させ慮している」など，研修としての効果を考えてることでルール遵守させる．また，ヘルメットのあプログラムすることも忘れてはならない．

ご紐を締めていなかったら「あご紐をしろ」と言う

c.

熱い思い（熱い心）のではなく，「昔，布の帽子であったが，一人の整「受講者の心に火をつける」というようなイン備士が転落死してからヘルメットになった」というストラクターの熱い思いも研修に優れた影響をことを教える．ただ説明抜きで指示命令するだけで与える要素と指摘できる．インストラクターは，は伝わらない，など）

自らの仕事への責任感や使命感があって，その27など，研修前後をきちんと面倒見れば，研修の質意味において，人間に対するある種の感受性もを上げることが期待できる．さらに，研修の目標必要である．

や，達成すべき水準を「本人が把握して参加した

d.

上に技術・技能が存在することが分かる．その達成目標の認識か」だけではなく，「職場できちんと送り出した「研修が実際に現場で生かされて，初めてイン

か」をチェックすることにより，職場環境の改善

ストラクターの使命が達成した」と考え，実行に繋げるなどが期待できる．

することがインストラクターの目指すべき一つの姿である．

3.9

3.8 研修の評価

継続的な理解・浸透活動

研修での内容が，研修の場に留まらず現場で実践されなければ，ヒューマンエラーの低減による安全

今回の調査では HF 研修の効果について，研修全の達成は期待できない．そのためには，HF の知識体についても個別のカリキュラムについても，測定を「現場で役立つ情報」とすることで，現場作業者

手法は確認できなかった．むしろ「論理的に測定不が自発的に利用してくれるようになる．教室と現場可能」「短時間での測定は無意味」といった意見が多を結び，必要な時に情報を入手できる研修を補完す

い．HF 研修は，企業の健全な人的土台を作るためる仕組みやツールが必要である．

の投資であり，継続性を失えば土台が崩れるものとして認識されている．

研修時のように，情報をまとめてドンと渡すのではなく，こまめに発信し，受け手の反応を把握でき

研修プログラムの効果を測定できなければ，どうる仕組みで補完することが望ましい．「過去事例」をやって「より良いプログラム」「より効果のあるプロ

活用したり，安全施策の原点を教える（過去の痛まグラム」を選択し実施しているのだろうか．それにしい事象があって，このような仕事のやり方，安全は研修を受けた本人からの評価を重視している事例の対策が出来ているという「原点」を伝え，残す工が多い．いわゆる「受講者アンケート」を多くの企

夫の実施）といったコンテンツを工夫し，研修の場

業が実施していた．しかし通り一遍のものが多かっだけではなく継続的な意識化のためのツールも必要た．その中でも，受講者の評価を真剣に聞き，改良となる．参考となる例は次の通りである．

している企業があり，受講者の信頼の獲得にも繋(1)必要な時に必要な場所からアクセスできる仕組み

がっていると思われた．参考となる方法の例を次に（イントラネットを活用した社内情報サイトなど．

示す．

リアルタイムに反応を収集できる工夫も可能）(1)(2)人が異動しても散逸・紛失の無い情報倉庫作り

受講者の評価と目標値を比較し研修内容を改善する．
受講後のアンケートにより，自らの到達目標と（HF ホームページなど：本や冊子は 2〜3 年で「知らない」
「見たことが無い」という人が出てくるこそれに対する自己評価，ならびに担当講師や研修とが多い）

実施側に対する知識・熱意・話し方・ツールなど(3)読みやすく頻繁に届く情報（ポイントは，現場にの評価など点数評価し，その結果を元に次回の改役立つ情報を定期的に発信すること．メールなどは善を図るなど．

閲覧をプッシュすることが出来，また経営層にも直(2)

テキスト内容，研修内容の更新

接届くメリットがある）

受講生の評価結果や意見を反映することで，研修への信頼感が得られる．
(3)

4.

考察

参加者の自主性を作る
研修評価の対象は，実施した研修だけではない．

当 初，A 企 業 に お い て は，指 摘 さ れ て い た「管研修参加前後での評価により，参加者の自主性を理・監督者から実務者への日常的な指導助言が不十

促し，効果的な研修を作り上げられる．

分であり，実務者は基本的な事項が出来ていない」

例えば，研修に参加する前に，課題などによって頭を使わせ，自分で考えることをはじめさせる，また，研修後も e-ラーニングなどでフォローするなどの問題点は，調査対象会社においても共通した課題であることが確認された．
その課題に対処するために，特に危機感のある企28

業では HF 研修を独立した課題として捉えるのでは物のように，企業内で自らの課題と達成目標を確認

なく，企業経営の根幹に関わる（企業文化，安全文

し，自らが考えて実行することであり，それを支え化の）問題として捉え，企業の経営理念の実現とる経営方針と実行部隊の人材の投入育成は欠かすこいった本来目的を意識させなければ，「安全」の達成との出来ないリソースである．

は無いと認識されるに至っている．この背景には，また，研修所管箇所，部門間の連携が欠かせない．

近年の社会的な「安全に対する要求水準の高まり」

今回の調査では，HF 研修の最新動向や，研修にや，組織内の技能伝承問題や社員の価値観・労働意

関しての先行的な取り組みを多く得ることが出来た．

識の変化に対する課題への対応において，その根源

この中には各企業の状況に応じて工夫された結果

的問題解決の重要な鍵を握るのが，企業の支える人（先行事例）に過ぎないものも多いが，環境変化に対材にあるに他ならないとの認識であるといえる．

する認識と HF 研修の方向性は今後大きく変わるこ

こうしたことは「安全」への企業の取り組み姿勢とのない知見と思われる．

と相まって研修のあり方が進化するとも捉えることが出来，それは 3 つのステージに区分できることが5.

結論示唆されているといえる．すなわち，エラー低減のための HF 研修が，第１ステージを「人間特性を理

企業内研修の具体的項目や内容が，容易に記述で解させる」研修であるとすれば，第２ステージはき各種書類で観察可能な「表層」であるとすれば，「技術・技能研修と HF 研修を一体化した研修」へと今回の調査で表層を形作る意図や価値観なども整理シフトし，さらに第３ステージは，企業の経営理念

出来たと考える．

の実現に向けた「人材育成プログラム」として一般

この意図や価値観は先に述べたように，効果的な社員研修，技術技能研修，人間関係研修を有機的・研修を特徴づける 9 つの重要な要素として整理した．

体系的に連携した研修となる（図 1 参照）．

しかしこの分析を通して「研修」の枠組みとは別

これらは進化に伴い淘汰され次ステージに進むと次元での重要なファクターとして 3 つあげておきたいうよりも，第２ステージは第１ステージのベース

い（図 2 参照）．今回の調査では「研修」に焦点を当を発展・展開させる進化であり，環境の変化に合わてたため，研修「実施」事例の分析が必然としてなせて自らを変化させ進化する生物のように外界の変されたが，研修をあまり（ほとんどといってよいく

化によく対応していく．外界の変化に対応できないらい）実施していない企業も実施している企業と同ままではその生物が衰退していくように，研修の役

様に「安全」の実績が認められているケースもあっ

割や効果も同様に考えられよう．どのステージにおた．

いても重要なことは，環境変化に対応し進化する生

このことは何を示しているのだろうか．
一つの見方として，「研修という意図的な手法で何かを担保している」場合と，「日常の中で自然に何かが䝖䝩䞀䝢䝷䜬䝭䞀䛴఩΅䟺Ꮽධ䛴ᐁ⌟䟻

担保されている」場合として考えられないだろうか．
そ の「何 か」と は，一 つ に，日々 の コ ミ ュ ニ ケ ー➠䠅䜽䝊䞀䜼

ションが大切であると認識し実践していること．二௺ᴏ䛴⌦ᛍᐁ⌟䛱ྡྷ䛗䛥ெᮞ⫩ᠺ䝛䝱䜴䝭䝤

つ目に，課題に対する取り組み姿勢として個々人が➠䠄䜽䝊䞀䜼
ᢇ⾙䝿ᢇ⬗◂ಞ䛮䠚䠘◂ಞ䛒ୌమ໩䛝䛥◂ಞ

自分の事として，そしてより良くしようと考える姿
勢を持ち行動していること．三つ目に，企業の安全姿勢の共有である．企業の安全姿勢は企業理念としてあるいはトップの方針として珍しいものではないが，それが実際に共有されなければ日々の業務で判➠䠃䜽䝊䞀䜼

断する際や行動する際に企業の望まない結論や結果ெ㛣≁ᛮ䜘⌦ゆ䛛䛡䜑䠚䠘◂ಞ

になって生じやすいのは言うまでもない．組織構成
員にブレが無ければ，規則や基準はもとよりいわゆ
る常識というあいまいな世界においても安全への行

図1

HF 研修の進化

動は許容される範囲に入りやすい．

29

国際専攻主催第一回

会環境ワークショップ

原子力の安全管理と社
平成１９年３月

彦野 2004：彦野賢「発電所員に対するヒューマンファクター教育の提案」Journal of the Institute表層of Nuclear Safety System Vol.11, 2-9䝿◂ಞ䝿ィ⦆䛴మ⣌䝿ᑊ㇗⩽䝿᫤᭿䝿㢎ᗐ䝿ᅂᩐ䝿┘Ⓩ䝿ᩅᮞ䝿䝈䞀䝯䛰䛯2-11䝿ၡ㢗ណㆉ䚮Ꮽධ䛾䛴ጶເ䝿⮤ฦ䛴⾔ິ䛮䛝䛬⩻䛎䛛䛡䜑䝿⟮⌦⩽䛾䛴◂ಞ䝿䚸ᙔ䛥䜐๑䚹䜘භ᭯䛟䜑ຑງ
䝿㈹䛴㧏䛊䜨䝷䜽䝌䝭䜳䝃䞀䚮䛰䛯

クター事故分析手法とその教育課題」産業組織
心理学会

第２２回大会

発表論文集

2006

2003：吉村誠一，藤本順三，佐相邦英，

長谷川尚子「ヒューマンファクター教育効果の䝿᪝䚱䛴䜷䝣䝩䝏䜵䞀䜻䝫䝷䝿⮤ฦ䛴஥䛮䛝䛬⮤䜏⩻䛎䜑ጶເ䝿௺ᴏጶເ䟺䛴භ᭯䟻

HF 研修を形作る 3 層

この 3 点が日常自然な行動の中で行なわれなくな
るにつれ，意図的にその機会を増やし動機付けを行なうために，「研修」を実施し手当しているのではな
いだろうか．これはあくまで推論であり今後の検討課題である．大胆に結論づけるならば，ＨＦ研修の実践は，以前は日常の中で当然のように実施され培われてきた組織の文化を担保しようとする活動と思われる．

謝辞
本研究の実施に当たり，調査に協力いただきまし
た電力，化学，鉄道，航空の各企業の関係者の皆様に感謝申し上げます．
また，有限会社インタークエストの岩崎真理氏，
桒義人氏には研究の遂行にご協力いただきました．
ここに記して謝意を表します．

引用文献
経済産業省 2003：経済産業省「産業事故調査結果の中間取りまとめ」（平成 15 年 12 月 16 日）
牧野 2007：牧野眞臣「原子力施設におけるヒューマ
ンファクターの取り組み」 日本原子力学会社会
日本品質管理学会

宮地 2006：宮路由芽子「鉄道総研式ヒューマンファ

吉村，他

本質
（組織文化）

環境部会

ヒューマンファクター教育の効果測定」Journalof the Institute of Nuclear Safety System Vol.13,

意図・価値観（具体的な基盤）

図2

濱崎 2006：濱崎賢一「原子力発電所要員に対する東京大学原子力評価法に関する調査」電力中央研究所研究報告
書 2003