株式会社資生堂
2023 年 12 月期 決算説明会

2024 年 2 月 9 日

イベント概要[企業名]

株式会社資生堂[企業 ID]4911[イベント言語]

JPN[イベント種類]

決算説明会[イベント名]

2023 年 12 月期 決算説明会[決算期]

2023 年度[日程]

2024 年 2 月 9 日[時間]

17:30 – 19:02

通期（合計：92 分、登壇：39 分、質疑応答：53 分）[開催場所]

インターネット配信

[登壇者]

3名
代表取締役 社長 COO

藤原

憲太郎（以下、藤原）取締役 CFO横田

貴之 （以下、横田）

IR 部長

廣藤

綾子 （以下、廣藤）

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1

登壇

廣藤：皆様、大変お待たせいたしました。本日はお忙しい中、株式会社資生堂、2023 年 12 月期決算説明会にご参加いただき、誠にありがとうございます。
説明会の前に皆様にお断り申し上げます。本日のご説明におきまして、現時点の予想に基づく将来の見通しを述べる場合がございますが、それらは全てリスクならびに不確実性を伴っています。実
際の結果が見通しと異なる場合があることを、あらかじめご了承ください。
それでは、出席者をご紹介いたします。社長COO の藤原憲太郎、CFO の横田貴之、私は司会を務
めます、IR 部の廣藤でございます。どうぞよろしくお願いいたします。
本日は、決算の概要および中期経営戦略についてご説明させていただき、その後、質疑応答を実施
いたします。終了時刻は 7 時を予定しております。また、本日の説明会の模様は、オンライン配信
を行い、終了後、弊社 Web サイトに録画を掲載予定です。
それでは横田より、2023 年実績と 2024 年見通しについてご説明いたします。

横田：前回、11 月 10 日の決算説明会では、当初計画 600 億円から 350 億円へと、コア営業利益の下方修正をご説明しました。大幅な修正に伴い、ステークホルダーからの信頼や株価も含めて、大きな影響を与えた点は経営として重く受け止め、ここからのターンアラウンドをいかに早期に着実に実行できるかということに、全社を挙げて取り組んでいます。
結果として、2023 年のコア営業利益は、350 億円からは上振れ、398 億円となりました。上振れたという点で、業績予想の精度の課題は強く認識し、今後、FOCUS の効果も含めて改善を進めていきます。
一方で、2023 年、中国・トラベルリテールにおける事業環境が激変した中を、アジリティを持って経営し、少しでも利益を上乗せできたこと自体は良かったと考えております。350 億円という利益額自体は、到底満足できるレベルではないことを強く認識しながら、さらなる利益の拡大を追求し続けたことの、一定の成果が出たと考えています。

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2以下、関心の高いと思われるポイントについて、前回ご説明時からのアップデートをまとめています。

日本ローカルは、着実な回復を実現しました。お客様購買は四半期ごとに成長が加速し、市場は低価格帯がけん引する中でありながらも、当社は、注力領域である中・高価格帯で力強く伸長、全体でも通期でシェアを拡大することができました。
第 1 四半期では、シェア減だったものの、第 2 四半期以降、強いイノベーション商品の効果もあり、シェア増に転じ、四半期ごとに改善しました。収益性の観点でも、通期の黒字化も達成し、第4 四半期では、売上プラス 17%という力強い成長から、92 億円と大幅増益を実現しました。
次に、中国ですが、処理水影響は着実に回復基調となっています。ダブルイレブンにおいては、想定通り大きな影響を受け、市場以上のマイナス成長となりましたが、その後、12 月においては、
プレステージカテゴリーがプラス成長。事業トータルでも前年並みと、改善の兆しが既に見えてきています。戦略的にマーケティング投資のアロケーションを行うことで、化粧水、乳液に比較して、ネガティブ影響の小さなメイクアップカテゴリーでは、NARS、クレ･ド･ポー ボーテでシェアも拡大させるなど、今の環境下において、勝つべきエリアにおいては力強い伸長を実現していま
す。

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3続いて、トラベルリテールです。在庫適正化は着実に進み、韓国は 2023 年末に完了。海南島は前回の見立て通り、第 1 四半期には完了予定です。
次に、米州・欧州・アジアパシフィックですが、NARS、Drunk Elephant、narciso rodriguez な
ど、欧米ブランドでマーケティング含む価値開発現地化の成果を着実に発揮。3 リージョンとも通期二桁の成長を実現しました。
そして、全体としては、市場状況に合わせ適正なコストマネジメントを実行、成長領域への投資は継続しながらも、これまで以上に徹底した費用精査を進めました。

それでは 4 ページ、PL のサマリーです。
コア営業利益は 115 億円減益の 398 億円、上期大幅増益も下期の売上減からくる差益減により、通期減益となりました。営業利益は 281 億円と、184 億円の減益です。親会社の所有者に帰属する
当期利益は、前年比 125 億円減益の 217 億円。EBITDA は前年に対し 106 億円減少し、918 億円。EBITDA マージンは 9.4%となりました。

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次に 5 ページ、ブランド別の実績です。
下期の中国・トラベルリテールの減速は全体に影響し、SHISEIDO、エリクシールも日本では二桁成長だったものの、グローバルではマイナス成長となりました。クレ･ド･ポー ボーテは、中国・トラベルリテールの売上構成比は高いものの、ハイプレステージとしてのプレゼンスの高さ、ブランド力が奏功し、プラス成長を維持しました。
NARS、Drunk Elephant、narciso rodriguez などは力強く成長し、全体をけん引しました。NARS
は今年、SHISEIDO、クレ･ド･ポー ボーテに次ぐ、当社で三つ目の売上高 1,000 億円を超えるブランドとなりました。
イプサは大幅減収。処理水影響等もありますが、ブランド固有の課題もあると認識しており、今後、新たなヒーロープロダクトの創出など、立て直しを図っていきます。

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次に 6 ページ、売上高の推移です。
年間では、中国・トラベルリテールがマイナス成長となりましたが、日本、欧米、アジアの力強い成長により、全社でプラス成長となり、11 月公表の見通しに対しても、想定並みの着地となりました。
第 4 四半期は、処理水放出後の日本製品買い控えが引き続き中国・トラベルリテールに影響し、さらにトラベルリテール、韓国、海南島での在庫調整も継続したことによるマイナスを、一部その他の地域で相殺しましたが、全体でマイナス 6%と、第 3 四半期からマイナス幅が拡大しました。

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次に 7 ページ、日本事業についてです。
市場は、確実に改善しています。まず、ローカル市場ですが、低価格帯の伸長が全体をけん引する
構造は継続。中価格帯は、伸長率が第 4 四半期でさらに拡大し、回復基調となっています。そのような中、当社は注力分野である中・高価格帯の主力ブランドへ引き続きマーケティング投資を集中し、愛用者数を着実に拡大し、全体でも通期でシェアを拡大しました。
ローカルのお客様購買は、四半期ごとに成長率が加速し、年間で一桁後半の成長を実現。また、足元 1 月についても、ローカルのお客様購買は 10%半ばとさらに加速しており、2024 年の高成長実現に向け、良いスタートを切りました。
ブランド別には、SHISEIDO が日本限定でリニューアル発売したアルティミューンや、美容液とファンデーションを融合した新処方のエッセンススキングロウファンデーションなどの新商品の好調により、第 4 四半期 30%超と大きく成長、年間でも 10%台後半と力強く成長しました。
クレ･ド･ポー ボーテも、10%台半ばと二桁成長を継続し、市場を大きく上回りました。
エリクシールは、9 月にリニューアルしたリンクルクリームが好調を継続した他、10 月には最新技術の結晶ともいえる、ハリに満ち、引き締まった肌に導く、トータルＶ ファーミングクリームを発売し、年間で 10%台前半の成長となり、シェアを拡大、市場をけん引しました。

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7インバウンドは、20%台後半の成長となりました。旅行客の増加による回復の一方、処理水放出が第 4 四半期も影響し、想定を下回る結果となりました。

次に 8 ページ、中国事業をご説明します。
11 月に想定していた通り、第 4 四半期は処理水影響、先行き不透明感に伴う消費の本質主義化、
まとめ買いの減少等が生じ、厳しい市場環境となりました。ただし、売上のマイナス幅も想定した範囲に収まり、ボトムアウト、そして、先行きは着実に改善方向にあると考えています。
市場については、第 4 四半期はオフラインは伸長したものの、オンラインの大きなマイナスが影響し、全体でマイナスに転じました。
当社のお客様購買は、第 4 四半期はマイナス 10%台後半、年間でも一桁前半のマイナス成長となりました。処理水放出後の影響が大きく出たオンラインでは、第 4 四半期は 20%台半ばのマイナ
ス、オフラインも一桁半ばのマイナスとなりました。
ブランド別には、第 4 四半期、日本ブランドの代表格である SHISEIDO はマイナス 30%超と厳しい結果となった一方、ハイプレステージのクレ･ド･ポー ボーテは前年並みと健闘しました。ダブルイレブンにおいては、当社は市場以上に厳しい状況となりましたが、そのような中でもクレ･ド･ポー ボーテ、NARS は力強く成長し、ランキングも上昇しました。TikTok では、ブランドの展開拡大もあり、昨年に対し、3 倍超の成長を実現しました。

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8日本ブランドへの強い逆風がある中、投資の取捨選択を行い、今の環境下でワークする投資に絞ったことで、収益性は守りつつ、かつ、勝つべきところできちんと勝つということを実現できたと考えております。

次に 9 ページ、トラベルリテールについてです。
市場は規制強化に伴う流通在庫調整の継続に加え、処理水放出後の日本製品の買い控えが継続しました。当社、第 4 四半期のお客様購買は、グローバルがマイナス 10%台後半、日本を除くアジア
全体がマイナス 20%台前半となりました。
右のチャートは、前年比を、実線のお客様購買と点線の出荷売上で、海南島、韓国、それぞれで示したものですが、実線と点線の差をご覧の通り、第 4 四半期もお客様購買に比べ、出荷売上が抑えられており、流通在庫の低減は適正化完了に向け、予定通りに進捗しております。

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次に 10 ページです。
米州・欧州・アジアパシフィックは、主に Drunk Elephant、NARS、narciso rodriguez などのグローバルブランドの成長が貢献し、通期二桁成長を実現しました。今後も持続的な成長のための投資を強化し、シェア拡大に取り組んでいきます。

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10続いて 11 ページ、原価率です。
第 4 四半期の実質原価率の前年比較では、主に中国・トラベルリテールでの売上減に伴い、偏在在
庫償却引当金が増加し、約 2 ポイント悪化しましたが、年間ベースでは、内製化等に伴う生産性向
上、物流費高騰の緩和などにより、約 1 ポイント低減と着実に改善しています。

次に 12 ページ、セグメント別のコア営業利益についてです。
日本は、インバウンドの下振れにより、期初計画には未達であるものの、売上増に伴う差益増により大幅に増益、通期で黒字化しました。
中国は、上期は売上増による差益増、下期は減収の中、コストマネジメントが貢献し、大幅増益となりました。
米州は、一部事業譲渡影響等による相殺はあるものの、売上増による差益増で増益、約 10%の利益率となりました。
トラベルリテールは、売上減による差益減が大きく影響、大幅な減益となりました。
その他・調整額については、ネットで約 170 億円の減益。記載のような様々な要因があります
が、中国・トラベルリテール向けの内部売上の減少による差益減が大きく影響しております。

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11

13 ページ、2024 年の売上前提です。
これまでご説明の通り、2023 年で市場環境はボトムアウトしました。2024 年は、質の高い成長戦
略とコスト構造改革を通じて、着実な業績回復を目指します。
日本は、全体で 11%成長。ローカルは一桁半ばの成長、オンライン・オフラインともに市場伸長を見込むも、消費の二極化は継続すると想定します。当社は、ビジネスモデルの転換ならびにSKU の最適化、選択と集中を進めます。その結果、日本ローカルブランドは、合理化に伴い減収。一方、コアブランドで力強い成長を目指します。
インバウンドは 60%超、旅行者増による伸長は継続。処理水による影響が第 1 四半期までは続き、第 2 四半期以降に回復するとみています。
中国は 5%の成長。消費者の購買行動変化として、効果効能を重視した本質主義化が進み、市場成長は安定化、一桁前半の伸長を見込みます。処理水影響は第 1 四半期まで続き、第 2 四半期以降に回復する見立てです。当社売上は、成長領域への投資強化により、市場を超える成長を目指します。
トラベルリテールは 7%成長。旅行者を中心としたビジネスモデルへの回帰、流通在庫の適正水準維持を継続します。韓国では在庫調整は完了しており、以降は旅行者の回復ペースに合わせた市場の成長正常化を見込みます。海南島では、2024 年第 1 四半期には在庫調整が一巡する予定です。

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12旅行者に向けて、魅力的な商品展開、マーケティングの実施により、売上の最大化に取り組みます。
米州は 10%、欧州は 13%の成長見込み。どちらの地域も市場は一桁半ばで堅調に伸長すると見込んでいますが、当社売上は市場を超える成長を目指します。
アジアパシフィックは 13%。市場は、台湾・韓国などの成熟市場は安定成長性を継続、東南アジ
アの経済成長がけん引すると想定。当社は、東南アジアの成長加速により、市場成長を上回る前提としております。

そして 14 ページ、2024 年の見通しについてです。
売上高は 1 兆円、実質前年比は 8%を想定しております。売上前提は先ほどお伝えの通りです。コ
ア営業利益は 152 億円増益の 550 億円。2023 年をボトムにきっちりと回復をさせていきます。
持続的な安定成長に向けたブランド価値強化のための投資継続や、FOCUS などの戦略投資は確実に実行するとともに、藤原より後述するグロスプロフィット拡大の施策を着実に推進し、収益性改善を実現します。
当期利益については 220 億円。組織改革・生産性向上、店舗・オフィス合理化など、構造改革費用を中心に、非経常項目 300 億円の計上を予定しています。これに伴い、2024 年の当期利益はほぼ前年並みにとどまりますが、翌期以降の収益性改善に向け、遅滞なく構造改革を進めます。

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13私からは以上です。続いて、藤原よりご案内いたします。

藤原：それでは私から、中期経営戦略 SHIFT 2025 and Beyond のアップデートを説明させていただきます。
この中期計画では、市場環境の変化に合わせて実行力を高め、そして結果を示すことを目指していきます。中期経営戦略は、戦略の骨子である持続的な成長と収益性の改善に変更はありませんが、市場環境変化に対応した目標に再設定をさせていただきました。
まず最初に、2023 年のコア営業利益は、当初計画の 600 億円から 398 億円の結果となってしまいました。本件については重く受け止め、全社で事業構造のレビューを実施、構造改革に着手をしました。この構造改革は必ずやり切り、2023 年をボトムとして、ターンアラウンドを必ずやり切ります。
2024 年は 550 億円のコア営業利益。構造改革を断行することで、2025 年には当初計画から 1 年
遅れて、コア営業利益率 9%の達成を目指します。この構造改革の完遂を経て、コア営業利益率15%を引き続き目指します。

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142025 年までに、持続的な利益成長と構造改革を両輪としたビジネストランスフォーメーションを完遂します。具体的には、400 億円超のグローバルコスト削減。日本の構造改革アクションの完遂と成長加速。中国・トラベルリテールの質の高い成長の実現。売上が好調な米州・欧州、そしてア
ジアパシフィックの成長加速。そして、コアブランドの成長モメンタムのさらなる加速。そして、グロスプロフィットの拡大です。
これらの内容を 2025 年までに完遂することで、レジリエントな事業構造を構築していきます。

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15まず、グローバルコスト削減の取り組みについては、ご覧の表のように 2 年間で 400 億円超のコスト削減を進めていきます。
日本については、当初計画した通り 250 億円のコスト削減、そして、市場環境の変化に合わせた
中国・トラベルリテールでの 100 億円に加え、その他地域でもより収益構造を強固にするために、50 億円超のコスト削減を実施していきます。
この取り組みについては、昨年末から開始をしており、2024 年上期には主要アクションを完了させ、25 年にフル効果発揮を確かなものとします。

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次に日本の改革ですが、日本市場で持続的な成長を実現すべく、生活者の価値観の変化によるニーズの多様化を捉え、市場創造による成長を目指していきます。
具体的にはブランドは、2023 年から既に高い成長を実現しているグローバル・アジアブランドに投資を集中し、愛用者の拡大による売上基盤の強化を進め、将来的には売上構成比 70%を目指していきます。
一方で、日本の生活者の変化を捉え、日本ローカルブランドは、ターゲット層・施策をより先鋭化し、さらにヒーローSKU に注力することで、成長と収益性の向上を図っていきます。
また、自ら市場を創造するマーケティングの展開も進めます。スキンケア技術を活用した新カテゴ
リーの創造、そして、インナービューティーなどの新たな事業ポートフォリオの拡張も進めていき
ます。

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17タッチポイント戦略は、成長がより収益に貢献するビジネスモデルの転換を進めていきます。成長
機会と利益率の高い EC は取り組みを加速します。得意先の EC との OMO 強化による購買体験の実現。自社 EC サイトは今年刷新し、より体験価値の向上を図ります。また、EC 専門サイトにもブランド展開を強化していきます。
デパートは、プレステージブランドの愛用者基盤拡大による成長で収益改善を進めます。ドラッグ
ストアは、より自由な体験モデルへ転換。そして、専門店・GMS は、エリア視点で投資の最適化を行い、生産性の向上を図っていきます。
これらのタッチポイント戦略は、これまでのチャネル軸での市場運営から、生活者が集まる接点への投資を集中し、生活者起点の活動へと転換を図ってまいります。

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18次に、中国・トラベルリテール市場は、高成長から緩やかな成長へと変化をしています。
価格帯別では、ハイプレステージが高伸長、プレステージ・プレミアムは、価格競争も含めた競争環境は継続。中間所得層拡大による地方都市の成長、チャネルの多様化、中国ローカルブランドの拡大など、市場はより多様化、複雑化が進んでいます。
そして、トラベルリテールは今後、旅行者の増加が見込まれますが、中国国内ではトラベルリテー
ルオペレーターによる EC の購入拡大が予測されます。

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引き続き、このように市場変化が予測される中国ですが、当社にとって今後も重要市場とし、安定的に利益が創出できる質の高い成長の実現を進めます。
当社の成長領域としては、富裕層に向けたハイプレステージ領域へ、ブランド・商品ラインで、今
年 10%台前半の成長を見込んでいます。また、アメリカ発のブランドである NARS の成長も加速
し、10%台後半の成長。そして、Drunk Elephant も本格的な売上規模拡大・高成長に向けて着実に進めています。
また、マーケティングは、より中国消費者を意識した価値開発を行い、多様化するデジタルプラッ
トフォーム、新たなリテーラーへの展開を進めていきます。また、地方都市への展開を加速させ、中国全土で成長機会を着実に捉えていきます。トラベルリテールについては、旅行客中心の成長へと移行し、質の高い成長の実現を目指していきます。

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20これらの成長戦略を実行するために、事業構造の転換を図っていきます。まず、大型イベントへの依存度を下げ、より愛用者基盤強化とデータに基づくマーケティングへと転換を進めます。一方、
価格プロモーション抑制、非正規販売の正規化による管理強化を進め、ブランド価値の管理強化を図っていきます。そして、これらの戦略変更に合わせて組織構造も見直し、生産性の向上を図ってまいります。
また、中国人消費者でのブランドエクイティ強化と投資の最適化を目的に、中国・トラベルリテー
ル地域のシナジー創出を進めます。具体的には、トラベルリテール事業 CEO のレポートラインを
中国 CEO に変更することで、地域を横断した統合的マーケティングオペレーションと投資の最適化を実行。このように一体になることで、主要リテーラーへの投資強化を進め、地域横断のオペレ
ーションの最適化を進めていきます。

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ご覧のように、中国・トラベルリテールは引き続き重要市場とし強化しつつ、昨年から成長著しい
米州・欧州・アジアパシフィックの成長をより加速させ、適正な地域ポートフォリオへの転換を進めてまいります。

そして、ブランドについては、引き続きコアブランドへの投資強化を継続していきます。

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222023 年度は、画期的な新製品導入のみならず、SHISEIDO MEN のように、既存品でありながら、新たなコミュニケーション構築によるイノベーションで、コアブランドは高い成長を実現しまし
た。

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2024 年も引き続き、革新的な新製品を準備しています。イノベーションによる高い成長、そして愛用者拡大を目指していきます。

また、今年から、グロスプロフィットの成長にフォーカスした取り組みを進めています。売上の量の拡大だけではなく、価格戦略の高度化、ブランド・プロダクト・チャネルミックスの最適化を図
り、原価低減だけではないグロスプロフィット最大化の取り組みを全社で進めています。
では、これらの戦略に則った財務目標を、CFO の横田から説明します。

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横田：それでは、財務目標です。
2024 年は、構造改革半ばにより、本格回復には至っていませんが、2025 年には ROIC 9%、ROE
11%を目指します。
一方、フリーキャッシュフローについては、前回掲げた 2025 年の目標に比べ収益が下がるものの、資本効率の改善や遊休資産売却等を通じて、前回同様 1,000 億円を確保します。資金効率をはかる指標として、当社が重視している在庫回転日数、DSI については、現状や今後の市場環境の回復に備え、新たに 200 日を設定しています。
財務安全性の面では、前回目標をキープし、A 格付を維持する方針は変わりません。なお、Dr.
Dennis Gross の買収手続きは予定通り完了しておりますが、それを踏まえた上でも、資本効率、
財務安全性の目標達成には影響はありません。

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当社が資本効率指標として最重要視している ROIC の改善に向けて、実質売上成長率、コア営業利益率、フリーキャッシュフローの三つをキードライバーとして設定しております。それぞれの項目に対しては、ご覧の通りのアクションを通じて改善を図っていきます。

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26それでは、グローバル統一の ERP システムである、FOCUS 1.0 プロジェクトの進捗についてご説明します。
23 年に中国・トラベルリテール、日本の wave1 などの導入が完了し、グローバル売上の約 60%を既に FOCUS 上でオペレーションしております。24 年には、全ての地域で導入が完了する予定
で、さらなる収益性、生産性、資本効率の改善に貢献します。私からは以上です。

藤原：ではここから、2030 年に向けた取り組みの概要についてご説明します。
ここまでは、2024 年、2025 年の 2 年間での取り組みと、その上で、25 年に目指すコア営業利益
率は 9%であることを説明してきました。ただ 9%では、持続的な成長に向けた再投資のできる十分な利益率を考えていません。また、グローバルカンパニーを目指す資生堂が満足するレベルでもないと考えております。
コア営業利益率 15%という目標は、単なる数字ではなく、グローバルカンパニーとして必要な収益性であり、また目標達成に向けた取り組みが事業の競争力を生み出す源泉と考えております。市
場環境の大きな変化がありながらも、いかに早期に実現できるか、これに全社の知恵と実行力を総動員して取り組んでいきます。
昨年 2 月発表時は 2027 年で目指していた 15%を、現段階では 2028、あるいは 2029 年での達成を狙っていきます。これまでのご説明の通り、当社事業のかなりの大きな部分を占め、かつ高い収

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益性を有していた中国とトラベルリテールの事業環境の大きな変化、売上のスローダウンは、連結営業利益にも大きなマイナス影響を与えています。
これをいかにリカバーできるか、ここに書いてある三つの柱を現在進めており、今後さらに加速していきます。
一つ目は、既存事業における最大限の成長加速です。日本は人口減少が見込まれ、高い市場成長は見込みづらい市場ですが、その中でトップカンパニーとしてシェアを拡大。また、新たな新領域を創出し、売上の最大化を図っていきます。
そして、中国・トラベルリテールは、市場の不安定さはありますが、14 億人もの人口を有する世界最大のスキンケアマーケットです。これまで弊社が蓄積してきた経験とデータによって、この巨大市場で成長領域を見定め、勝ち抜いていきます。
そして、米州・欧州・アジアパシフィックは、2023 年で実現した高い成長を持続させ、さらに加速を目指し、全地域の成長機会を総点検し、売上の最大化を図っていきます。
これらの成長と並行して、先ほどご説明したブランドミックス、価格の戦略的改善など、グロスプ
ロフィットを最大化する仕組みを進めることで、成長を上回る収益の創出を目指していきます。これにより、26 年以降の既存事業での成長性は 5%超を見込んでいます。
二つ目、コスト構造改革は、2025 年までで 400 億円超をやり切りますが、このプロセスを通じて恒常的に生産性を高める施策を経営管理の中に織り込んでいきます。競争力のある強い企業体質を磨き続けるため、恒常的にコストの最適化を、2025 年以降も継続してまいります。
そして三つ目、新領域の拡大。これは、資生堂が世界に誇る技術と、多様化する生活者の価値観を捉え、化粧品事業の中での新美容カテゴリーの創出。また、化粧品事業外での展開を、M&A や他社との協業も活用し、領域拡大を目指していきたいと考えております。
これらを通じて、中国・トラベルリテールの市場環境が当初計画から大きく乖離する中でも、コア
営業利益率 15%を 1~2 年遅れで、すなわち 28 年、29 年には実現したいと考えております。

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28これらの成長を実現するために、事業ポートフォリオは、2030 年に向けてスキンケアを核とし、コア領域の強化と領域拡大を図っていきます。
まず、コアであるスキンケア領域は、当社のポートフォリオが手薄な、ダーマ、メディカルなどの領域を強化していきます。そして、スキンケアの技術・知見を活かし、別のカテゴリーとの融合による新たな美容カテゴリーを創出。さらには、化粧品領域を超えた新たなライフスタイル価値提案への発展を目指していきます。

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29まず、ダーマの領域については、アメリカ発のダーマブランドである Dr. Dennis Gross Skincareの買収を発表しました。この買収によって、アメリカ地域のプレステージスキンケアポートフォリ
オは拡大、既存のビジネス基盤を活用することで成長と収益の拡大を図っていきます。

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次に、スキンケア技術の拡張。これは既に準備が進んでおります。具体的には、IFSCC を受賞した技術を活用し、アンチエイジングの新しいカテゴリーであるたるみ市場の創出。そして、セカン
ドスキンは、目元専用から領域をメイクアップまで拡大。美容液の機能を持つスキンケアファンデーションなど、当社の持つ独自の技術を活かし、新たなカテゴリーを市場創造することで、圧倒的な No.1 ポジションと高い利益の実現を目指していきます。

そして、2 月 1 日より当社の新しい事業、SHISEIDO BEAUTY WELLNESS を開始し、インナービューティーへの進出を果たしました。当社が持つライフサイエンスデータと各領域での日本のトップ企業であるツムラ様、カゴメ様との共同開発により、ビューティーとウェルネスを融合し、新たな市場創造を目指しています。
今後も、これらの領域については、新たなパートナーとの協業も含めて、市場創造に挑戦していき
ます。

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31このような成長を実現するための仕組みとして、体制を強化していきます。まず、既存ビジネスの成長のコアであるイノベーション創出は、過去からの継続的な強化の結果、昨年は弊社の欧州のイ
ノベーションセンターから、初めて、IFSCC 受賞者を輩出しました。
今後は日本発だけではなく、各地域に展開する R&D が、現地の生活者の理解を深め、地域発のイ
ノベーションを生み出す体制と能力強化が現在進んでおります。加えて、主力市場でのグローバル
コアブランドの強化を図るため、米州・中国にブランドホルダーサテライトオフィスの設置を進めています。ブランドコミュニケーションの現地化のみならず、製品開発のサテライトオフィスとして、主力市場の持続的な成長を進めていきます。
そして、新市場の創出は、日本・中国・米州に M&A チーム体制を配置。空白領域や新たな市場への参入を加速させていきます。一方で、グローバルで社員の創造力を最大限に活用し、新たな事業を創造するビューティーイノベーションコンテストの仕組みを導入しました。
昨年は約 2,000 件のアイディアが世界中の社員から集まり、現在三つの新たなアイディアを具現化することで進めています。そして、新たな取り組みとして、生活者との共創による価値づくりの仕組みも構築する計画でございます。これらの仕組みを活用し、2030 のビジョン「PERSONALBEAUTY WELLNESS COMPANY」の実現を進めてまいります。

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32よって、中長期の成長において、三つの投資領域は変わりません。ブランド、イノベーション、そして人材です。

当社は、サステナビリティを経営戦略の中心に据え、本業を通じた社会価値創出と社会環境課題の解決を促進しています。こうした活動や開示への取り組みによって、MSCI の ESG レーティング

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で、昨年 AA を獲得し、また、本年 2 月に CDP で、気候変動に加えて、フォレストでも A リスト
企業に選定されるなど、ESG の外部評価の向上に繋がっています。引き続き、サステナブルで社会に必要とされる企業となれるよう努力してまいります。
ガバナンスについては、既にご案内の通り、今年 3 月の株主総会を経て、指名委員会等設置会社へ移行することを予定しており、業務執行と監督の機能を明確に分離し、戦略の実効性を高めていきます。

最後に、2025 年までに、ビジネストランスフォーメーションを完遂させ、収益を持続的に生み出せる構造を構築し、その後は、既存事業の成長とともに、新しい美の価値の発見と創出に挑戦し続けることで、「BEAUTY INNOVATIONS FOR A BETTER WORLD、美の力でよりよい世界」の実現を目指します。
私からは以上です。

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質疑応答

廣藤 [M]：それでは、質疑応答に入ります。
なるべく多くの皆様からのご質問をお受けするために、ご質問はお 1 人様 1 問でお願いいたします。また、ご質問の前に会社名とお名前をご発言ください。また、オンラインでご参加の方でご質問のある方は、Zoom 画面のチャットより、ホスト&パネリスト宛に会社名とお名前をご記入の上、ご質問を入力ください。いただいたご質問は、司会のほうで読み上げさせていただきます。な
お、質疑応答は会場でのご質問を優先させていただきますのでご了承ください。
それでは、ご質問のある方は挙手をお願いいたします。
桑原 [Q]：JP モルガン証券の桑原でございます。ご説明ありがとうございました。
中計の利益率が 4%、6%、9%と、ちょうど 1 年後ろ倒しにしたというページを拝見をしております。端的にこの流れを教えていただきたい。
まず確認したいのは、2023 年度で、修正された 350 億から 398 億円に上振れた理由。2024 年については、150 億のコストダウン効果があり、なおかつ 270 億ぐらいの増収効果があるにもかかわらず、増益が 152 億円に限られてしまう理由について。何か他にコストがあるのか。
そして、2025 年の 9%というところは、変えたのは、中国とトラベルリテールだけなのか。そもそも 2025 年に日本事業は 500 億必達という力強いお言葉をいただいていたので、その部分に変わりはないのか。
また、もう既に改革始められているということなので、手応え感はどうなのか。時点を追って、利益の動向、利益率の動向をお話しいただければと思います。よろしくお願いいたします。
横田 [A]：それではまず、2025 年の 9%がどのように設定されてるかについてご説明させていただ
きます。
23 年度の市場のモメンタムを踏まえて、中国、トラベルリテールは、元々ある意味高成長を見込
んでいたんですけれども、安定成長へと修正いたしております。
一方、Drunk Elephant、NARS 等が好調な Americas、EMEA は、リージョンフットプリントを少しリバランスするというところで、成長性を投資含め一段と高めております。

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結果、22 年、25 年、CAGR、特に 23 年の中国・TR のベースが落ちた、リセットされたっていう
ふうに思うんですけども、当初 CAGR 8%に対して、今回 22 年、25 年で 6%となっております。
それに伴い、新しい売上ベースでのコスト構造を見直して、中国・TR だけじゃなくて、その他地域で追加の構造改革を 150 億円追加しております。
日本の 250 億円は、既に SHIFT 2025 で織り込み済みでしたので、この二つ合わせて 24 年、25 年
で 400 億円をやっていくと。それに伴って、中国・TR というのは、売上は下がるけれども、当初目標としている利益率は維持するという形にしております。
中国は 22 年度からプラス 5 ポイントというところは、構造改革を通じて維持していく。中国においては、さらにブランド投資の強化の一方、ミックスプロモーションの抑制、E&O 改善などにより、グロスプロフィット成長っていうのを加速して、固定費の低減を行っていきます。
ただし、元々当社の利益率が、平均より高い中国・トラベルリテールの売上割合が大幅に当初想定から下がったことから、リージョンミックスの影響で約 4 ポイント悪化。それを構造改革で 1 ポイ
ント強戻して、結果として当初目標の 12%を 3 ポイント下げる 9%という形にしております。
藤原 [A]：日本の手応えですが、当然、構造改革については、先ほど横田が話した通り、250 億の構造改革、これは経営の意思としてやっていきます。
もう一つ、成長からくる収益のところですが、先ほどもご説明した通り、4Q から、いろいろ考えていた成長の戦略の結果が現れはじめてきてるなと思っています。
一つ目は、グローバル、それからアジアのコアブランドに成長するという戦略の中で、まさにそれらのブランドが、Q4 から全体をけん引しているっていうのが一つ目。
二つ目は、全体のコストだけではなく、イノベーションによる成長と、それから既存品でも成長する。この二つも実際、効果があらわれている。
次に、ビジネスモデルを転換していくという意味では、EC を当然拡大していくっていうのはオントラックできてるんですけども、もう一つ、エリクシールが 4Q もかなりいい成長してきた。実は、マーケットは、全体成長をけん引してるのは低価格帯なんですが、その中でもエリクシールという中価格帯がしっかり成長してきている。
その成長の仕方が、単純に新製品というだけではなくて、実は既存品の化粧水・乳液がしっかり成長している点と、1 万円というある意味セルフでは高価格なクリームが、実はセルフで売れてる。
以前出した 8,800 円のクリームが、大体売上の構成比で 30%から 35%ぐらいがセルフからきてる

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んですが、今回の V クリームは、5 割強がセルフ販売できている。ある意味人の最適化が図られるというのも一つの大きなコンフィデンスに繋がってるかなと思っていますので。
これを引き続き、今年もいろんな形で準備していますから、しっかり成長と、それからコスト構造の改善というのを回していけば、私は 500 億という利益が、日本で十分達成できると考えております。
桑原 [Q]：ありがとうございます。じゃあ、2025 年、500 億、日本は今、いい兆候が出てきているのでこれは変わりませんと。わかりました。
だとすると、このまず 2024 年においては、コストダウンと増収効果があるけれども、150 億ぐら
いしか増益にならないのは、それなりに投資があるとか、FOCUS のコストも乗ってるとか、今おっしゃられたリージョンミックスが変わっているっていうところに起因すると理解をしていいんでしょうか。
横田 [A]：為替の前提も、今ドルでは 135 と置いておりますので、その分も、23 年に比べてネガ
ティブ効果を見込んでいる。あとは、今インナービューティーの新規ビジネスなどの追加投資っていうのも考慮して、結果として 550 億となる。あと大きい点としては、賞与の引当を 100%ベースにしているというのが影響しています。
桑原 [Q]：終わった期が上振れたのは、どこが上振れたんですか。先ほどおっしゃってたような、
例えばトータル V ファーミングクリームが、やっぱり予定以上にすごい売れましたっていうと、
我々すごい心強いんですけど。なんか日本はちょっと想定には届かなかったみたいなお話もあった
んで、何が上振れたのかっていうのがもしあれば教えてください。
横田 [A]：23 年で上振れたのは、EMEA がやはり想定より好調で、トップラインもボトムライン
も上振れているという状況。あとは本社で、これだけの状況でしたので、コストコントロールを徹底したということ。あとは中国で、ダブルイレブンの状況を見ながら、ここに今投資するべきではないと先ほど言いましたけど、このメイクのほうに振り向けて、投資効率を最大化していったっていうところで、中国でもトップラインはほぼ想定通りだったんですけれども、利益のほうで貢献することができた、この三つが主な上振れ要因でした。
桑原 [M]：わかりました。どうもありがとうございます。
廣藤 [M]：他にご質問のある方。
佐藤 [Q]：モルガン・スタンレー証券の佐藤です。ご説明ありがとうございました。

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非経常項目のことについてちょっとお話聞きたいんですけれども。毎年、非経常項目が、22 年が48 億、23 年が 117 億、今回 300 億に増えていて、今年、コア営業利益は 550 億なんですけど、ほとんど最終利益が伸びないご計画になってます。外部の我々から見ていて、御社の非経常項目
は、本当に難しくて。ただ今回、キャッシュフローのご計画を聞くと、最終利益はほとんど増えな
いご予定ですから、この非経常項目には、減損のようなキャッシュアウトを伴わないものが入っているんだろうとも思うんですね。その辺り、減損や EBITDA が幾らになるか。23 年から 24 年にかけて、私達は EBITDA は増えるって見ていいんですか、っていうのをまず確認したい。それから、
これだけ我々外から見るコア営業利益が計算できない状況だと、最終のコア営業利益率のご計画の発表もありますけれども、最終利益の利益率の発表もするべきなんじゃないかなと思う。普通、非経常項目は翌期なくなって、営業利益にそのまま乗っかるものだっていう認識で、やっぱり我々見るべきものなんじゃないかなと思うんですね。これがずっと続くと、ずっと最終利益は増えない。
投資家さんの最後の目線って EPS だと思うので。その辺りをどう思われてるかと、今期に限った
EBITDA がどうなるのか、教えてください。
横田 [A]：今まで、特に 20 年からコロナになって、21 年に事業売却等行ってきました。そのときには、損が出てくる事業売却もありましたけども、利益の出るパーソナルケアの売却等があって、そのときには非経常項目は逆にプラスで出てきたと思うんですね。そこが 21 年。22 年に中国のコロナのリサージェンスがあって、さらに当社としてはパーソナルケア生産事業の売却を契約して、22 年に関しては、そのときに一部減損している。23 年に関しましては、実際に売却を進めて、譲渡損が出たところを、一部不動産などの売却でオフセットして今回みたいな数字になっている。
やはり構造改革が長く続いたっていうことで、非経常項目っていうのが大きく出ていたというのが、今まで。今回に関しましては、やはりこれだけの事業環境が変化しているというところで、必ずこの 400 億円っていうところを 25 年までに実現するために、この 300 億、構造改革に関わる部
分は実質 270 億なんですけれども、入れているというところが今の状況です。
佐藤 [M]：EBITDA 出ていたんですね、失礼しました。
横田 [M]：EBITDA は出している。
佐藤 [Q]：そうなると、来年になると、もう構造改革はもうしばらく続くのかもしれませんけど、
コア営業利益と、IFRS 営業利益が一致してくるのはいつか。
横田 [A]：今後ここまで大きな金額は想定しておりません。
佐藤 [Q]：来年以降になってくると。

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横田 [A]： 25 年から。25 年にフル効果を出せるために、とれるアクションを 24 年にとっていく。そのために今回積んだ予算が、非経常項目 300 億のうち 270 億という形になります。
佐藤 [Q]：来年はほとんどなくなるということか。
横田 [A]：近づいていく。
佐藤 [M]：わかりました。
廣藤 [M]： そうしましたら、オンラインでご参加の方からも質問を頂戴しておりますので、読み上げさせていただきます。シティグループ証券の大庭様から。
大庭 [Q]：価格戦略についてお教えください。日本でいくつかのブランドで値上げ発表しています
が、今後値上げを海外に波及させることは考えられますか。また、長期の全体戦略として 26 年以
降も CAGR 5%という数字ですが、ここの分解を定量的にお教しえください。どの地域が平均以上
か以下か、強く伸びる地域は何がドライバーとなるのか。この数字に今後の価格戦略は寄与するのかを知りたいです。
藤原 [A]：では、価格戦略のほうを私から。あと 5%の成長のブレークダウンは、横田のほうから回答させていただきます。まず、価格戦略、この取り組みはグローバルでの取り組みになります。
日本については、この 4 月 12 日から価格を改定させていただきますが、その日本の価格改定をすることによって、他の地域の価格も連動して動いていくということを昨年から計画してきました。
我々が目指している価格改定と価格戦略というのは、為替影響はコントロールするのは難しいんですが、できるだけ価格差、我々はコリドーと呼んでいますが、地域間の格差がないようにする。その結果として、商品が地域を越えて、いろいろ横流れしないようにということで、価格のハーモニ
ゼーションを全社で行っています。これは昨年から始めて、今後も継続的に続けることによって、先ほどご説明させていただいた、グロスプロフィットを最大化するということにも大きく寄与すると考えております。
横田 [A]：26 年以降の 5%超の成長の前提ですけれども、今の見立てでは、中国・トラベルリテー
ルは、一桁半ば台の安定した成長、アジアパシフィック、Americas、EMEA に関しましては、25
年までの戦略の通り、さらに加速して、一桁後半台の成長という形でマーケットを超える成長を目指しております。日本に関しましても、一桁前半のマーケット成長を超える成長という形で目指して、トータルで 5%超というのを目指していくのが今の組み立てです。

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藤原 [A]：アメリカについては、Drunk Elephant、NARS の二つが今までの成長を大きくけん引してきたという点で、実はブランド SHISEIDO は、もう少しまだまだ成長の余地があると考えております。これも先ほどご説明させていただいた、もっとこの巨大なアメリカマーケットを成長するために、ブランドサテライトオフィスということで、やはりアメリカの市場に合わせた展開を加速させようということを考えております。例えば、今、アメリカの市場で最も勢いがあるのはデパー
トではなく EC であり、当然、セフォラとかウルタという新しいチャネルでございますが、残念ながらブランド SHISEIDO は、まだまだデパートチャネルの構成比が大きい。なぜそのセフォラに入っていけないのかっていうと、セフォラに展開するだけでも、マーチャンダイジングがなかなか
まだローカライズできてないということとか、コミュニケーションを一つ取っても、やっぱりアメ
リカで求められてるものが違うということ。そこをしっかりドライブするようなブランドサテライ
トオフィスっていうのをつくっていく。もう一つ、アメリカについては、セフォラというチャネルの中では、ニッチブランドが全体の成長をけん引している。これまで我々のスキンケアのポートフ
ォリオで弱かったダーマカテゴリーで、今回新しく買収という形で手に入れましたので、それらのブランドを組み合わせることによって、当然トップラインを伸ばしていきます。さらに実際の生産性と、組織の生産性も上がっていくということで、この二つの両輪で、アメリカは攻めていきたいと考えております。次に欧州については、マーケット自体が、全体の半分がフレグランスということで、我々は今、既存のフレグランスが大変好調に推移をさせていただいてます。もっと言うと、フレグランスが大きく収益を生み出しているという好循環になっています。まず、スキンケアから話をすると、昨年、お陰様で主要 4 カ国、フランス・スペイン・ドイツ・イタリア合わせて、ランキングが 2 位にポジション上がりました。ランコム、エスティローダーを抜いて 2 位まで上がってきたということで、フレグランスがしっかりと成長と収益を叩き出し、その収益を再投資できるという仕組みが出来上がってきたということです。今年、それから来年も、かなり強いフレグランスのパイプラインが用意されていますから、ヨーロッパについては、スキンケアも強化していきますが、しっかりとフレグランスカテゴリーも、既存の商品で成長と収益を生み出しながら、強い成長ができると考えております。アジアパシフィックは、いろんな地域や国がある中で、一つはやっぱりタイがかなり強い成長を今示している。ここもブランドのポートフォリオを拡張することで、まだまだチャンスがあると思っています。少し先になると思っていますが、インドに、NARS というメイクアップブランドで進出をし、今はサイズは小さいですが、想定以上の売上を示しています。
これが将来の次の新たな成長のエンジンになってくれるかなということで、アジアもしっかりこれから成長機会を捉え、大胆にチャレンジをしていきたいと考えております。以上です。
廣藤 [M]：続いて、オンラインからもう 1 問。三菱 UFJ 信託銀行の兵庫様からです。

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兵庫 [Q]：コスト削減の考え方は理解できました。一方で、投資効率をどう測定されているか、その管理体制がどうなっているのかご教授ください。今回 M&A もありましたが、不透明で変化の激しい市場環境の中で見直された点があればご教示ください。お願いします。
横田 [A]：ご質問として、どのように ROI をはかっているのかというふうに思いますので、先ほどご説明しましたこの三つのキードライバーで ROIC っていうところを上げていくっていうことをやっております。例えば、EC で、カスタマーのアクイジションの数とか、ライフタイムバリューとか、顧客単価、リピート率、リテンション率をグローバルで取れるような形で、ROI をどうやって上げていくか、そのラーニングをどうやって次に生かしていくか、というような活動を細かくやっております。
それ以外では、例えばグローバルレベルで、私が各リージョン、カントリーとレビューするときには、売上に対するマーケティング費用比率がどのようになっているのかは、当然ディスカッション
ポイントにも入っていくような形になっております。大きな投資、CAPEX 投資等に関しましては、ここにインベストメントクライテリアと書かせていただいてますけれども、Payback と NPVっていうところを見て、最終的に投資の判断っていうところを行っております。当然、NPV を計算するときは、WACC プラスのハードルレートで計算して判断している。今回の構造改革に関しましても、300 億円のうち 270 億円ありますけれども、ここに関しても、400 億円を出すというところで、項目毎にきちんと Payback が 2 年以内に入ってくるのか等見て、判断しております。以上です。
兵庫[Q]：これに関連してですが、会議体や委員会などでどのような頻度でモニタリングしているのかをお知らせください。
藤原 [A]：我々はマンスリーで各リージョンと、それからブランド別に進捗状況確認を進めています。もちろんマンスリーで、費用も当然見ていくんですが、どちらかというと成長機会もしっかり探して、好調なものについてはさらに積極的な投資をして、成長機会をさらに拡大するという展開をとっています。もう一つ、先ほどの話に戻るんですが、我々の説明の中から、質の高い成長ということをお話ししていますが、例えば中国を例にとると、投資もしっかりかけていくが、例えば22 年は、大型プロモーション、そしてその他の少し特殊な売上というのが、30%を超えていた。
この構成比を 30%以下になるようにと、単純に短期的に売上が上がればいいという話ではなくて、やっぱり持続的に、中期的に、確実に成長できるように、どこで売上を伸ばすのか、どういう

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41売上のつくり方をするのかということもこだわっていく。特に中国、トラベルリテールについて
は、我々が一緒にモニタリングをしながら、成長を評価するということも進めております。
M&A については、もちろん機会があれば積極的に考えていきたいと思っています。ただ、当然そこには条件がありまして、今掲げている Skin beauty という戦略の中に、戦略に合致するかどうかっていうのが一つ目のポイント。当然そのブランド自体、買収するものが、収益が生み出されていることっていうのが 2 点目。3 点目は、仮にブランドだとした場合に、そのブランドが一挙に全世界に拡大するという方策はとらないようにしております。まず、そのブランドの今のフットプリン
トの中で、例えば今回買収した Dr. Dennis Gross は、アメリカでまずはしっかり成長させることに注力しながら、それを見極めた上で他地域にも展開していく。今までのいろんな経験も踏まえて、M&A をしたブランドが着実に我々のポートフォリオの中に組み込まれるように、M&A は進めていきたいと考えております。
廣藤 [M]：そうしましたら、次のオンラインのご質問です。SMBC 日興証券の山中様。
山中 [Q]：韓国と海南島について、セルアウトはマイナス傾向が継続しており、店頭の在庫回転率が悪化しているとみられる中、セルインが増収に転じる時期の見立てについて、セルアウトがマイ
ナスでもセルインがプラスに回復する可能性はあるのでしょうか、というご質問です。
横田 [A]：先ほどご説明した通り、23 年末で韓国、TR の在庫はある意味もう平準化している。なので、これからは本当に、まだ中国人の旅行者の戻りがちょっと遅いと、そことあとは、そのコンバージョンがちょっと韓国のほうで悪いと。なので、セルアウトがちゃんとついてくるのには、韓国はもうちょっとかかる。1Q、下手すると 2Q ぐらいまでかかるんではないかなと思っております。海南島に関しましては、在庫適正化っていうのが、前回も申しましたけれども、今年の Q1 末で完了を予定しております。海南島の旅行者の回復は、もう実は 19 年を超えている形になってきている。ただし、やはりここも中国の消費の影響は多少受けているので、それをしてでも、今の見立てだと Q2 からはセルインもプラスに転じてくるというような形で想定しております。
廣藤 [M]：続きまして、またオンラインからのご質問です。大和証券の広住様。
広住 [Q]：2024 年上期、あるいは 1Q、連結コア営業利益はどのように見ていますか。
横田 [A]：あまりクォーターの利益予想は開示してないんですけれども。先ほど言いました通り、中国の処理水影響が、23 年末でボトムアウトしているとは思ってるが、1Q まではある程度、まだ回復基調になっていて、2Q からある程度本格回復してくると思っております。トラベルリテール

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も、１Q が、主に海南島の影響で、売上がマイナスになると思っています。1Q、上期はどちらかというとセールスは、見立ては下期よりも低い形で見ていると。
その中で、利益バランスっていうふうに見ると、4 対 6 みたいな形。だから上期に 550 億全体の約4 割、残りが下期で 6 割ぐらいの見立てで今はおります。また、クォーターの場合、やはりクォー
ターフェージングとか、費用のずれとかがあるので、ぴったり行かない可能性ありますけども、今のベストエスティメイトはそんな感じです。
廣藤 [M]：続いて、野村證券の大花様です。
大花 [Q]：25 年のコア OP マージン 9%、その先の 15%になると、グロスプロフィットはどの程度改善するのか。リベート等の取り組みもあるので一概に言えないけれども、元々粗利率が高いビジネスなので、粗利率を上げるよりも販管費率を下げる取り組みのほうが、もう少し詳細に説明してほしいです。
構造改革効果も販管費の削減が大きいと思いますので、非経常項目の 300 億円が何に紐づいて計上されているのかもあわせて教えてください。
横田 [A]：現在のグロスマージンの見立てというのは、当初、SHIFT 2025 で設定していた目標で21%とありますけれども、25 年の新しい今の見立てでは、22%となっております。ただし、その22%のうち 1%っていうのは、会計上のリクラスが 1 ポイント入っているっていうことなので、実質、売上は下がるけども、そういったグロスプロフィットをマキシマイズする効果っていうところ。あとは、SN の生産性向上のアクティビティで、21%はキープできると。実質 21%ですね、会計影響を除けば。それはキープできると思っております。
大花 [Q]：非経常項目の 300 億が何に紐づいて計上されているのかも教えてください。
横田 [A]：300 億の詳細に関しては、幾らがどこっていうところに関しては控えさせていただきます。先ほど藤原から説明のありました、400 億のセービング、それは原価のエリアもあれば、マーケティング、サンプル費等のエリアもあれば、販管費、その他販管費、人的生産性の向上、ここら全てのグローバルのところで検討して、総額で 300 億のうち 270 億っていうところを構造改革費用として見込んでおります。これを使って、必ずこの 2 年間の 400 億は達成したいと思っております。
廣藤 [M]：他に会場からもご質問がありましたら、2 巡目もお受けしたいと思いますが、いかがで
しょうか。

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桑原 [Q]：ありがとうございます。JP モルガンの桑原でございます。今回、12 月の後半に、グローバルトランスフォーメーションを発表されていて、先ほどもお話があったように、2025 年で終わることなく、継続的に構造改革とかそういうことをされていくというお話をされてますと。特にお伺いしたいのは、今、理想的な、中期的に目指そうと思われている固定比率がもしあったら教えていただきたいなと思います。逆にやっぱり販管費が大きいという、大花さんの質問もあったので、販管費率でも結構ですけれども、これを中期的にどこまで落とせば、例えば藤原さんとか横田さんが目指している本来の競争力のある資生堂の姿になれるのか。この目標と、あとタイミング、
見立てがあったら教えてください。
藤原 [A]：まず、理想とする 15%を目指すという中で、しっかり確保しなければいけないのは、マーケティングというか投資費用、これは確保していきたいと考えています。ということは、15%を目指していくためには、今お話ししたグロスプロフィット、グロスマージンをどれだけ改善するかということと、販管費を改善していくと。その一つのマイルストーンというのが、OP の 9%っていうとこだと私は思ってまして。それは今回の日本の構造改革であったり、中国と TR が今のマーケットに合わせた構造改革をすることによって、一つ新たなスタート地点に立てるかなと思っています。そこからは、今回のような大きなグローバル全体で、ヘッドクォーターが旗を振ってやるよ
うな構造改革ではなくて、やはり恒常的に改善していくような仕組みを導入したいなと思っています。その一つが、価格の話は先ほどさせていただいたのですが、他にも、例えば SKU の整理であるとか、これまでは個々個別でいろんな議論をしながらやってきたのですが、これもグローバルで
SKU のナショナリゼーションをやっていく。販管費はこういう考え方でこれから計画を立てるということ、全てが全てそういうふうになるとはい言いませんが、大きなところはイニシアチブ、グ
ローバルのアジェンダとして入れることによって、OP15%を目指していきたいと考えています。
桑原 [Q]：逆算すると、多分 64%の販管費率ってのは、一つの目安になるのかなと思うんですよね。私の認識だと、リージョンごとに見ていて、一番ここに対して頑張らなきゃいけないのは、それは日本だと思うが、そこは変わりはないんですか。コスト構造的に。
藤原 [A]：コスト構造的に、2025 年まではそうですね。
桑原 [Q]：なるほど。2025 年以降は、その先ほどおっしゃられたような各リージョンでそれぞれのいろんな取り組みが必要になってくるのですか。
藤原 [A]：はい。
桑原 [M]：わかりました。ありがとうございます。

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廣藤 [M]：続いて、お隣の方、お願いします。
佐藤 [Q]：モルガン・スタンレーの佐藤です。2 周目ありがとうございます。私は 2024 年の売上
前提で、日本のところでお伺いしたいです。2023 年はリオープニングでした。ですから、一桁、内需も一桁後半伸びているというご報告があって、2024 年もほぼローカルは一桁半ばっていうことですから、インバウンドの議論はさておき、内需で一桁半ばで見てらっしゃる、同じようなペースで、リオープニングも一周しようとするところを見てらっしゃるわけですね。ここには、この間発表された値上げ効果もあるのかなとか、いろいろ考えております。新製品の効果もあるのかなと。それぞれ値上げ効果がこれぐらいとか、新しい御社のインナービューティーがこれぐらいとか。何かもしブレークダウンがあって、この成長が、私達が納得できるような、安心できるような材料を、数字で言っていただけないでしょうか。
藤原 [A]：今みたいな新製品とか、既存品っていうことではなくて、まず、今回 24 年の計画を組んだときに、戦略に沿って、コアブランドでどう成長するか、そうではないブランドでどのぐらい見込むかっていうところで、それがスタート地点にまずなっています。コアブランドについては、二桁近い成長を実現したいと思ってますし、昨年からの傾向を見ても、もっと言うと、今年の前半
はまだコロナの影響がありましたから、それは十分実現できるかなと思っています。一方で、これからビジネスのトランスフォーメーションをして、もっと言うと SKU を削減したり、投資を大胆にシフトするということで、実は一部のローカルブランドはマイナス成長を組んでいます。それだ
け大胆に投資のメリハリをつける、そして成長するところはする。残念だけどそうじゃないところ
は、もうそういう計画をもう最初に織り込むという形で、成長の確度を上げていくという計画にしているのが一つ。それから、インバウンドもこの中で出ていますが、大体前年対比 60%超ということで、まだ早いですが、1 月、それから本日 2 月 9 日まででこの予測はもう超えてきているという状況ではあります。
佐藤 [Q]：念のための確認なんですけど、やめるブランドについての損失は、非経常項目に入れられたりされてるんですか。在庫の返品の処理とか。そこのマイナスは、日本の営業利益には出てこないっていうふうに置かれてるんでしょうか。
藤原 [A]：一つは、ブランドをやめるということは今、考えてない。日本のローカルブランドの中でやるべきことは、全てのカテゴリーとか、全ての SKU で伸ばそうとしないことである。コアブ
ランドについては、当然例えばスキンケアですと、クレンジングがあり、ローションがあり、これはもうブランド全体で獲得をしようと頑張っていくのですが、そうではないブランドは、今売れてるヒーローSKU をひたすら注力して、それ以上のものは、もしかしたらつくらない、もしくは投サポート
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資もしない。でも、ブランドとしては残っていくわけですね。ただ、ブランドの中でのフォーカスがより先鋭化されていくっていうイメージなので、ブランドは残っていきます。SKU の削減については、これは当然やめるタイミングっていうのは、既存のお客様がいらっしゃいますから、基本
的には、もう既に早めに案内しており、ある程度年末まで時間を取って、ご迷惑がかからないようにしている。逆に言うと、返品が返ってこないようにというコントロールをし、進めていきたいと考えております。
佐藤 [Q]：そういった処理が非経常項目には入ってないっていうことでよろしいんですね。営業利
益に、コア営業利益に現れてくると。
横田 [M]：返品の話ですか。
佐藤 [Q]：返品であったり。
横田 [A]：それは入ってない。
佐藤 [Q]：入ってない。では、それは純粋にこの売上高の動向が、日本の営業利益にこれからあらわれてくると見たらいいということですね。わかりました。ありがとうございます。
廣藤 [M]：会場から他に、こちらを最後とさせていただきます。
マシュー [Q]：CLSA 証券のマシューです。今回、今年利益のガイダンスについて私から見ると、絶対達成できると思うし、その上に十分いける可能性はありますので、仮に 100 億、200 億、利益が出たら、マーケティング費用に関してどうしますか。例えば、為替の影響もあるかもしれない
し、中国は戻ってくるかもしれないが、その場合は、マーケティング費用は増やしますか。それか、今年はきちんとそのレベルで管理して、利益が出れば、それ以上の利益は、いわゆる株主に還元するような。どっちでしょうか。
藤原 [A]：もしかしたら CFO と意見が分かれるところかもしれませんが。やはり我々のビジネス
は、成長を必ずしていかなきゃいけないとは思ってますので、当然投資はしていきたいところではあるんですが、やはり戦略ないところに投資してもしょうがないと思っています。答えになってな
いかもしれませんが、本当にここで成長ができるということであれば、若干のリスクがあっても、私はそこに追加の投資はしていきたいと思っています。そこは多分 CFO といろいろ議論があって、いや駄目だというのもあるのかなと思いますが、横田さんどうでしょう。
横田 [A]：実際今までも、やっぱりマンスリーで各リージョンと、どういう動向でこういうところにポジティブモメンタムがあるんだっていうところで、ある意味そういったアジャイルで、追加投サポート
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資等を行ってきたことによって、Drunk Elephant っていうのは非常に今大きな成長を遂げられてると思うんですよ。当然、やっぱり利益っていうところを忘れちゃいけないですけども。そういったところで、ここはいけるって踏んだところに関しては、やはり私も同様に、そこは投資して、チ
ャンスを取っていくべきだという形で、ここはきちんとそういったマンスリーのリズムで、当然藤原、私、リージョンも入ってディスカッションして決めていくっていう形になります。
マシュー [M]：ありがとうございます。
廣藤 [M]：それでは以上で、質疑応答を終了させていただきます。最後に COO の藤原から皆様へのメッセージがございます。藤原さん、お願いします。
藤原 [M]：皆さん、今日はどうもありがとうございました。先ほど説明してさせていただいた通り、我々の本当にコミットメントは、この 2 年間でしっかりビジネストランスフォーメーションをやり遂げるということで。日本、中国、TR それから他のところもありますが、これは全社で絶対実現すると。それと同時に、当然コスト構造改革だけでは我々のビジネスは将来がありませんので、当然成長も追求していくということで。ぜひ皆さんに良い成果がお話しできるよう、経営陣全員で頑張っていきますので、どうぞ今後ともご支援のほどよろしくお願いします。本日はどうもありがとうございました。
廣藤 [M]：ありがとうございました。以上をもちまして、本日の決算説明会を終了させていただきます。

______________

脚注
1. 音声が不明瞭な箇所に付いては[音声不明瞭]と記載
2. 会話は[Q]は質問、[A]は回答、[M]はそのどちらでもない場合を示す

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