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D＆ I を実現する
組織・人材開発
Opinion

D＆Iを阻む３つの思い込み
株式会社セルム 代表取締役社長

加島 禎二

Special Interview

多様性とは、それぞれが存在意義をもってこそ成立する
ソニーグループ株式会社
執行役 専務 人事、総務担当

安部 和志 氏

CONTENTS

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発

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Opinion

D＆Iを阻む３つの思い込み
株式会社セルム 代表取締役社長

加島 禎二

Special Interview

多様性とは、それぞれが存在意義をもってこそ成立する
ソニーグループ株式会社
執行役 専務 人事、総務担当

安部 和志 氏Diversity

アンコンシャスバイアスを、
どうマネジメントしていくか（一社）アンコンシャスバイアス研究所 代表理事
株式会社モリヤコンサルティング 代表取締役

守屋 智敬 氏Young Talent

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生き生きと、自律的に働く上での

コーリング
（天職）と
個人のパーパス
亜細亜大学経営学部 教授

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柏木 仁 氏Close up

人事役職者＆コンサルタントアンケート

リーダー育成はどう変わっていくべきか今、社会全体がニューノーマルへと移り変わっています。
この変化は、予想はされていた内容であるかもしれませんが、新型コロナウイルスの感染拡大によって大幅に加速した変化です。
企業は早急に、これまでの延長線上にはない、
新しい仕組みや価値を生み出せる体制に変わっていかなければなりません。
そのために必要不可欠だといわれているのが、ダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）です。
これは組織・人材マネジメント領域の課題です。我々が果たすべき役割は大きいといえます。
ではどう動いていくべきか。
今号では、D&I を実現する組織・人材開発について考えてゆきます。

D＆Iを実現する組織・人材開加島 禎二株式会社セルム 代表取締役社長

Opinion

これまでの延長線にはない新しい仕組みや価値

は、ダイバーシティ＆インク

ルージョン（D＆I）から生まれる ―。このこと

を正面から否定する人は、もういないでしょう。

D＆Iは、SDGsや人 権 尊 重という 側 面もありますが、それ以上に「新たな創造」を生み出すための土台づくりともいうべき取り組みです。私たちはこの目的こそ、ブレずに見つめていなければなりません。

D＆Iの具体的な取り組みとしては、女性活

躍、働き方改革、外国籍社員の活躍推進などがあります。今はまだ取り組みは不十分だとしても、このような目に見える多様性は必ず徐々に改善されていくはずです。しかし正直なところ、

多 様 性の向 上と 業 務の生 産 性の両 立が本 当にできるのか、そして多様性が高まったことで本当に「創造」が生まれるのだろうか、という懐疑的な気持ちがぬぐい切れていないのではないでしょうか。

これは、私たち自身が何かの思い込みにとらわれているからかもしれない、と感じます。今回はそんな D＆Iを阻む思い込みについて考察します。

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一人ひとりが力を最大に発揮できるように、個別よって目指しているのは「創造」です。そのために業の「パーパス」は、まさにそれなのだと思います。

ます。近年急速に注目を浴びるようになった企の事情や嗜好に配慮しているのです。身勝手な入れること」だという言葉をよく聞きます。
「個すること」や「違いを受け「創造」に向かう D＆Iは、個人がこうありたい

れてしまってはいけないということです。

とを否 定しているのではありません。目 的がずうことだと理解している人が多いと思います。しとは違うけれど、あなたの考えも尊重する」とい行動を無条件に許そうとしているのではありまを開放しなくてはいけない」という言葉で説明さと思う「世界観（こうなったら世界はもっとよくかしそれは間違っています。なぜかというと、「自

D＆Iというと、れる場合もあります。ですから私たちは、多 様なる、という 自 分なりに到 達した想いや考え）」

分の考えは正しいし尊重されるべきもの」「だかせん。もちろん一人ひとりの事情に寄り添うこ性が高い状態とは「一人ひとりにとって心地よいをもち、その実 現のために組 織の力を利 用したらあなたの考えも正しいし、尊重されるべき」と「その人らしさを尊重場」だというイメージをもってしまっているようり、他の人と共創できる状態です。

ならなかったり、説明を尽くさねばならなかったてもらえるストーリーを徹底的に考えなければるはずです。今までは必要なかったのに、納得ししても、相手の反応が予測できないことが多くな

しかし多様性が高い集団では、何を提案するにには、一人ひとりが自 分の存 在 意 義を 自 覚するかもしれません。ですから D＆Iの推 進のため

存在意義をもとうとしているといい換えてもよい

想いとしてやりたい」という意志をもっています。

りが「指示をされたからやるのではなく、自分の何かを「創造」する集団は、例外なく一人ひとめている D＆Iではありません。

に自分を守っているだけです。これは私たちの求うよね」で終わってしまう状態は、無意識のうちことができるかもしれません。
「あなたと私は違から、相手の考えを尊重している、といい換える考えているからです。自分の考えを変えたくない

多様性を認めるというと、「あなたの考えは私に思います。

りして、むしろストレスは高まります。いわば「気仕掛けが鍵になるでしょう。

ではないか」「これをいうと不利益をうけそうだ」

状態とは、「こんなことをいうとバカにされるのう概念が今注目されています。心理的に安全な

また多様性に関連して、「心理的安全性」とい表明してもらい、集って対話する場をつくることえることを求めることはできます。個人の想いをマネジメント 側から一人ひとりに存 在 意 義を 考教え込んだりできることではありません。
しかし、これは心の中のことであり、誰かが指示したり、ような態度を取りがちかもしれません。あるい

流派の人が主流派でない人の意見に対して、このえないことを前提にしているからです。組織の主たのものは従、つまりこれも 自 分の考え方は変捉え方も間違っています。私の考え方が主であなの時代だからあなたの考え方も尊重する」というまた、「私の考えは正しいけれど、多様性尊重が安まらない」状態になることが一般的です。

といった不安がない状態のことです。決して、「何もできます。

不公平です。まずマネジメント側が自社の「世界は、やはり自分の考え方に近い人を優秀だと思っことも多いかもしれません。この考え方のままでは、役職が上の人が下の人の意見に対して感じる観」を整理し、提示することがそのスタートになり

また、個 人に求めるだけでは一方 通 行ですし、もいわなくてもわかってもらえる」「何をやっても（何もやらなくても）許してもらえる」ということ
ではありません。
繰り 返しになりますが、今 私たちが D＆Iに

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たり、登用したりすることになるでしょう。そう考えておく必要もあるでしょう。

わっていくはずです。ここは変わっていいのだ、との間に、今までより深い諦めの空気を生んでしま機運に期待してその意思決定に参加したメンバー

明確に描いている人がすべきものです。人の想いは

決断は本来、「ありたいと思う世界観」を最もうかもしれません。

なると性別や働き方、国籍の多様性が高まったとしても、やはり同じような考え方の人が集まることになり、むしろ同質性を強化することになってしまいます。

別の考え方をもつタイミングがあったり、ちょっ

いつも同じ考えに支配されているわけではなく、さらにいえば、自分の中にも多様性があります。

べき存在です。

お互いに影響を受け合って、自分も変わっていく

自 分 自 身も 組 織における 多 様 性の一部 分です。

新しい気づきや学びを得ることです。そもそも、違いを尊重するだけではなく、お互いの違いからンによって合意点を探っていく場合もありますし、決断の形も１つではありません。ディスカッショを進めていけばいくほど、決断が重要になります。

ないと、物事は進んでいきません。つまり D＆I

場合ばかりではありません。どこかで決断ができすれば素晴らしい意見になるかというと、そんなの基本ですが、様々な意見を皆採用してブレンドが出ます。多様な意見を尊重することは D＆I

多様性が高い場であればあるほど、多様な意見りません。

具 体 策に、何か決 定 的なものがあるわけではあていただきましたが、これらを乗り越えるための

今回は D＆Iを阻む思い込みを３つ指摘させ個人の成長にも一緒に取り組むことが必要です。

ろん組織のルールの問題だけでなく、決断できる部分を放置しては進んでいけないはずです。もち決定のルールを変えることでもありますが、このをつくっていくことが理想です。これは組織の意思にこだわらずに決断できる仕組みや社内の空気

役職に規定されるものではありませんから、役職としたきっかけで自分の考えに変 化が生まれた

意見を出し尽くしたあとで多数決をすることも私たちが必要としている D＆Iとは、お互いのりしています。そんなとき、自分と違う 経 験やあるでしょう。他のアイディアをさらに探すべきただ つだけ 明 確なのは、組 織・人 材 開 発の考え方、価値観をもった相手は、自分を映す鏡にすることができれば、自分の成長にとっても多様観やそれをもつに至った経験を内省する機会となぜこう考えたのか、その背景にある自身の価値なって自分の考えを点検できるはずです。自分は論を導き出す決断を行うことが大切です。

もあるかもしれません。現実的で目的に合った結がらも最後には誰か１人の意見を採用すること場合もあるでしょうし、お互いの意見から学びな

一人ひとりが自 分の中に無 自 覚にある思い込みが重要であることです。そうした機会を通して、

機会を、階層を問わず社員に提供していくこと

テーマとして、「ありたいと思う世界観」を磨く

見て行動することを美徳とする傾向があります

日本では、察し合う、空気を読むなど、相手をそう変わらないでしょう。そればかりか D＆Iのう」としていては、決断の内容もきっと、今までと題になります。今まで通り「役職が上の者が行その決断を誰が行うかということは、重要な課の推進に欠かせないことだと考えています。

る力）」と「共感力」を磨き続けることが、D＆I（もう１人の自分が自分の考えや行動を認知でき（アンコンシャス・バイアス）を点検し、「メタ認知力性は武器になります。

が、多様性を尊重するとなると、きっとこれも変6

Opinion1

多様性とは、それぞれが存在意義をもってこそ成立する

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ソニーといえば、世界的にも有名な創業者をもち、世界中のライフスタイルを一変させた製品を発明した企業であるなど、様々な条件において異色の企業といえるかもしれない。
近年では、日本企業としては突出したダイバーシティな状況を内包したまま解体を噂されるほどの厳しい時期を乗り越え、再生を果たしたことでも注目を浴びている。
それでも今、組織・人事マネジメント領域で焦点としている課題は、
人と事業の多様性をいかに価値創造につなげるかだという。
ソニーグループ全体の人事、総務の執行責任者である執行役 専務の安部和志氏にその取り組みの指針と内容、そこに込める想いを伺った。
Interviewer : 株式会社 セルム
代表取締役社長 加島 禎二
東日本マーケティング部 ゼネラルマネジャー 西野 隆是安部 和志氏ソニーグループ株式会社
執行役 専務人事、総務担当

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2021年経営機構改革の目的は、事業の多様性による価値創造を推進することな事業が今後も安定的に価値を生むと同時に、多たといえるのではないかと思います。これら 多 様業それぞれが、自立して成長できる状態になってきいるのだろうと感じていました。

時、その名称のつけかたにも多くの想いがこもって

加島 経営機構改革のプレスリリースを拝見したで議論が重ねられました。その結果の１つが、今年実現できるかについて、ここ数年、経営チームの間

ホールディングス株式会社」としては、という案もえば、「ソニーグループ株式会社」ではなく「ソニー安部様性を活かしたソニーならではの価値創造をどう
加島

月に発 表した経 営 機 構 改 革といえ様々な議論がありましたが、その中には例

事マネジメント領域の者を代表して質問をさせて2021 年

本日はソニー様のお話を聞きたい組織、人

いただくつもりでおります。ソニー様は 2020

るのではないかと考えます。

ています。その結果、事業の多様化が進みました。

きました。今はそれを「感動を届ける」と再定義しライフスタイルを提供することに取り組み続けて

安部 ソニーは、テクノロジーの力で社会に新しい

機構改革の目的についてお伺いできますか。

準備されてきたことだと思います。まず、この経営

えて、再 生・復 活の取り 組みの最 中から 議 論し、な経営機構改革を実行されました。時期から考月には、大き一時の厳しい状況から再生・復活されています。決義は大きく、敢えてエレクトロニクス事業が「ソニー的な商品という形にして提供し続ける戦略的な意要素技術を活用し、ソニーブランドを冠した魅力

位置づけとしましたが、技術の進化の苗場として業であるエレクトロニクス事業も他の事業と同等の式会社」が創設された、ということになります。祖長を支援し、リードする目的で「ソニーグループ株

経営体制を構築すると同時に、それら各事業の成グループ全体で目指す方向を実現するのに適した成長を支え、かつ、互いに連携することで、ソニーを構成する多様な事業それぞれが同等にソニーの経営機構改革の目的を一言で述べると、ソニーの力でどう進化させるか、など、単独の事業だけでさせるために、映像や音の再現性能をテクノロジー

楽しんでいただく。そういった感動体験を最大化

れる仮想空間で、ゲームだけでなく映画や音楽もらに進化させようと試みています。そこで実現さプラットフォームであるネットワークの活用もさンツや動作、操作性の進化だけでなく、ゲーム配信

表したプレイステーション®5では、ゲームのコンテ

造にチャレンジし続けることです。例えば先日発

オ経営というよりも、多様性からの新たな価値創分やリスク管理だけに重点を置いたポートフォリ

本来、われわれが実現したかったことは、資源配算 発 表より 少し 遡る 2021 年

その過程の中では経営的に非常に厳しい時期もあは実現できない価値創造を実現し、支援し、促進適さないのではないか、ということになりました。

あり、「ホールディングス」という名称は必ずしもにそういったビジョンを今回明 確に示したこともそれを受け継ぐ現 CEOの吉田憲一郎自身が、特思想そのものであり、今に継承され続けています。

する、これは、創 業 者の井 深 大、盛田昭 夫の経 営を重んじ、それらの総和がソニーの成長をけん引

ソニーを構成する、個々の事業や人材の自主性する役割を果たしていこうとしています。

株式会社」の名称を引き継ぐことになりました。

きるか」を問う

りましたが、試行錯誤の結果、ようやく多様な事ありました。

年度の決算発表では史上最高益を記録するなど、

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（CEO）の役割は、「大きな方向性を定めること」「決めるべきことを決めるべきタイミングで決め、その結果責任を負うこと」、そして「人事（その意

思決定を誰に委ねるか）」の３つだと社内に示しています。誰に何を託すか、どう育て、導き、気づかせて、活かすか。その判断によっていかに結果が大きく違ってくるか。経営資源として、財務的な資源の重要性を実感した吉田が、それと同等、あるいはそれ以上に人的 資 源の重 要 性と難しさを経 験し、経営視点において強く認識していたからこその考え方だと感じます。

も SonyʼPurposes People
も、それぞれのPhilosophy
存在意義を問う仕掛け

西 野 それは、
年に Purpose
を 再 定義（「クリエイティビティとテクノロジーの力で、世界を感 動で満たす。
」）されたこととにも 関 連していう捉え方は経営者としての吉田を必ずしも正確にファイナンスに強いことは事実ですが、元CFOとい安部 吉田は、確かに現職の前はCFOでしたし、と思います。

そのように考えたということが、またすごいことだ加島 ファイナンス領域に強いといわれる吉田様が内容での相談相手になっていたと理解しています。

ず、当時のソニーについての率直な意見など様々な井からの期待は、当初からファイナンス領域に限らの再建を託されましたが、当時のCEOである平

CFOという立場でファイナンスの観点からソニーりました。その後本社に戻ってきた際には、当初はその大半は上場企業の社長として経営の任にあたても、それを構成する社員は、国籍も経歴も社歴

多様な事業を束ねるだけでなく、個々の事業におい感できる上位概念があることが非常に重要です。

俯瞰した高い視点に立ち、それぞれが共有、かつ共の事業の想いや目の前の課題を超える、グループをプとしての成長を確かなものとするためには、個々

ラに動くということではありません。ソニーグルー

文化とはいっても、決して多様な事業や人がバラバ

安部 個別の自主性を重んじるのがソニーの企業るのでしょうか。

表していないと思います。彼はソニーのグループ会

ま た、吉 田がCEOに 就 任 した 際には、自 分

ニケーションズ）で約 年間社長を務めましたが、

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社の一つ、ソネット（現 ソニーネットワークコミュ

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上位概念を共有し、そこに対して「 何ができる9：l
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ソニーにおいては特にそういえる

性はますます高まっていますし、

やすく、共感できる価値観の重要も様々です。誰にとってもわかりであると思います。

考える」ことを求めていく方が本質的なアプローチていますが、変えようとするより、「自分事として業と個人の関係性を変える」という言葉が流行っその意味で、われわれが共通しが意思、軸をもって考えないといけない。今年 月

安部 同感です。自分事にするためには、自分自身と思います。

て共 感できる 上 位 概 念とは、世動」というのは、ソニーの厳しい事求し続けるということです。
「感

界を「感動」で満たす、それを追れば、との願いも含めて定めました。

）も同様に、社内で一人ひとり
You, Diverse Sonyが自らを見つめなおし、考えてみてもらう機会になに発表したのだと思います。

る 形に進 化させようとしている

継承し、将来にも引き継いでいけ始めた言 葉です。吉田はそれを（現 シニアアドバイザー）がいいの前任者である平井一夫前会長

により全ての事業、地域の全社員がアクセス可能

拡大をきっかけに完全オンライン化しました。これて催されていましたが、新型コロナウイルスの感染

マネジメントを対象にした、物理的なイベントとし

ミーティングで発表しました。この会合は、かつては

これは先日のソニー・グループ・クォータリー・（ SpecialSonyʼs People Philosophy

業状況を大きく変革した、吉田6成される 今の経 営チームも、み多様な事業の経営責任者で構ジだけでなく、個性豊かな多様性からの価値創造ました。多くの社員から概ね賛同いただける反応となり、このメッセージの発表に適した機会となり想に自然になっているように思います。吉田自身がかなうのであれば、思い切って優先しようという発マであっても、それがソニーグループ全体の目的にいます。自分の事業責任領域の利に資さないテー「個」と、それらを受け入れ、束ねるソニーが両立しと感じます。これによって、個性豊かなユニークな認識させ、もう一度根づかせるための問いでもある

創業以来引き継いできた、会社と個人の関係を再投げかけをすることがあります。それはソニーがもらったことも奏功したように思います。

からミニ・ソニーともいえる具体的な事例を示して体現しているゲーム事業を例に、その人事責任者

を、あらゆる面（人材、機能、組織、地域）で実行し、また吉田は社員に対し、「 Purpose（存在意義）に共感できるか、ソニーの中で生きがいと働きがいとだ」と語っているとおりです。

うことがないと、多様性もあり得ません。今、「企

加島 自分は何がしたいのか、何ができるのかとい続けるのだと思います。

の発表は、皆に自分のSonyʼs People Philosophyとも見せる必要があるのかもしれません。それに、焦点となるわかりやすい言葉と同時に具体的なこを合致させられるかを考えてみてください」という

加島 「自分の場合は何だろう」と考えるためには、「文化は戦略よりも勝るというのは、まさにこのこだったと理解しています。特に、概念的なメッセー

な、 Purpose
を信じ、共有しながら結びついた、良いチームだと思：

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人事が考えていることや目指す世界観を表明した

ことを考えることを求めるために、まず自分たち

らゆる施策を数多く多面的に進めています。その施策といったものが存在するわけではないので、あ安部徴するという意味合いも大きいと考えています。

て促すという、社員とソニーの対等な関係性を象レンジできる、そういった発想をもつことを奨励しための仕組みというだけでなく、自分の意思でチャ設でなく、コミュニティや自発的な探索活動の場で加島 多様なものに多様に対応するのは大変なこいたこの施設、PORTは、単なる研修のための施

何か圧 倒 的な効 果を 発 揮する、象 徴 的なともいえるのではないでしょうか。

一例として、例えば本日インタビューに来ていただ

多様性の実現こそ、人事の存在意義とです。ソニー様は従業員数万人の大企業でももあります。敢えて本社の5Fという気軽に集ま安部

向かってガラス張りになっていて、自然に広場に集れる場所に設け、一つひとつの部屋は中央の広場にとはないのでしょうか。

ありますし、標準型をつくって管理したくなるこ

多様性は、それぞれの事業体やそれぞれの人が、自分の存在意義や目指すビジョンをもち、そています。

り添って並走しながら、支援すべき時期だと考え

ラインで再開しました。有志が互いに知見を共有

発 的な学び場およびコミュニティ活 動 支援をオンめる中で蓄積したノウハウを活かして、いち早く自したが、その後の新人 研 修のオンライン対 応を進成されています。そんな環境で育ちマネジャーともそれに賛同し、憧れて入社した社員によって構きた経営理念を、私たちは尊重していますし、今つくりました。そうやって構築され引き継がれて術者の想いや力を発揮できる場として「ソニー」を

しかし２人のソニー 創 業 者は、一人ひとりの技必要としているという側面もあります。

やはり管理がしたくなります。それを事業活動が集まって組織となり、組織を運営しようとすると

安部 そんな衝動にかられる時はあります。人がまって交流が生まれることを目指しています。
部 長クラスの有 志のメンバーが、自 発 的にマネジメントやリーダーシップを学び合う「」というコミュニティもあり、頻繁にこの場所Labを利用して進化を続けています。新型コロナウイ

Leaders

主体的に向き合い、取り組むべき課題と捉えていルスの感染拡大によって

加島 いくつか具体的な支援の動きを教えていた

し合い、その後も様々な活動やイベントが展開され

い留まります。
「自分は、やりたいことをやらせてだけますか。

クリエイティビティとは誰か１人のひらめきにもらった」「ちょっとヤンチャもしたけれど上 司はなった人たちは、必ずしも個人の意思にそぐわない

よって生まれるものではなく、喧々諤々のプロセスサポートしてくれた」という経験が、そうさせるのていますが、それらに背中を押される形で人事がの中から生まれるものでしょう。そんな場が、常に恵まれていると思います。

ではないでしょうか。ソニーはその点ではとても実現を支援します。

標準のツールや制度による管理といった手段に頼らずに、個の事業、人材の自主性を尊重しなが他の例として、創業初期の頃からわたって継続されている、社内募集制度も象徴的

年以上にもあちらこちらにあることが大事です。人事はその人材管理をしたくなった時に、「いや、待て」と思は一時閉鎖しまます。今はその動きを促進するために、人事が寄当事者である個々人やマネジャー、事業体こそが、多様性は人事が主導するというより、本質的にはよって、よりその価値を増すと思います。ですからの実現に向けて、のびのびと力を発揮することに

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ら、個のアジェンダと経営全体のアジェンダを整合55

な施策ではないかと思います。これは価値創出の2021

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企画するイベントも増えています。
本社５F「PORT」の開放的な空間

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しい価値創造に貢献することですし、人事としてしながら、チャレンジし続けることこそ、ソニーら

非効率さを伴います。それでも何が大切かを意識

構改革によって「ソニーグループ」という名称にし要なテーマだと考えます。例えば、今回の経営機

確に示していくことも、容易ではありませんが重人材の活用がどのように実行できているかを明を開示する意義と必要性は高いと思っています。

し具体的にいえば、「どこにどんな人がいる」「誰は会を見える化してつなげていくことです。もう少テンシャルを見極め、それが活かされるニーズ、機のは、潜在的な能力でフルに活かしきれていないポさせることは、現実には非常に大変ですし、困難さ、の醍醐味であると信じています。

何ができる」といったことを、 HR Techやの仕組みで把握できるようにしていきます。多様な

気持ちと行動は一致させなければいけない
安部 先ほど「ソニーは恵まれている」といいましもあり、数は限られてしまいます。今重視している

題としては異動のポストやタイミングなどの問題

人材の異動による効果は認めていますが、現実問せるということか？」という質問をよく受けます。

たことで、内外から「今後は人材の異動を加速さ対称性をなくすことによる可能性は、非常に大きを可視化し、それらの情報の会社と社員間での非と、人材やスキルの見える化と、ビジネス・ニーズ

事業と社員で構成されるソニーの業容を踏まえるであることの制約に縛られます。なかなか完全にはありますが、ISO30414

一方で、同じ人材の見える化でいと考えています。

多様性を実現できるわけではないかもしれません。

等の要請による人的資源情報のり組みをしてみたらどうだろう」「 こんなチャレンジや、新しい取トが積 極 的に情 報を 活 用して、頼るのでなく、むしろマネジメン

度のような本人の自主性だけにつなげていくために、社内募集制

みを、より具体的な価値創造に

さらにいえば、DXなどの仕組

難しい課題だと捉えています。

うことなく、どう示していくかは

パフォーマンスの変動幅を見間違

ま す。人 材の持つポテンシャル、が、同 時に一定の標 準 化を 伴い資源です。見える化は重要ですます。人材はバリアンスが大きい

それでも今、真の意味で、社員と会社が互いに求めないに関わらず、やろうとしていることと、現状とう関係を構築していく上で、できている・できてい社員と会社が対等に求め合い、応え合う、とい性を実現するという脈絡に合ったものの１つです。

を支援するのは、目指している社員とソニーの関係なったとしても、常に市場価値を高め続けることれがちですが、仮に活躍の場を社外に探ることにどという名称は、日本ではネガティブな印象をもた支援）の制度を整備しています。社外転進支援なを目指す社員に向け、アシストファンド（社外転進の年齢以上であり、市場における自身の価値向上

いう人と共に働きたいと思っています。そのため、一定るが、今はここにいる理由があってソニーにいる」と

例えば、私たちは「ソニー以外でも力を発揮できくために、制度や施策を見直しています。

開示の動きは、若干気になっていたが、もちろんソニーも例外なく、組織や企業体

DX

合い応え合う、目指す姿に一歩ずつでも近づいていえることは、前を向き続ける力

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していくことです。

それに合 致した施 策を 着 実に推 進

なのは、目的を明確に共有した上で、プトが生まれにくくなります。大切てしまい、新しいアイディアやコンセ

目 的化してしまうと、何か硬直化しく感じました。オーセンティシティ（本質志向性）や、ローバルに通用する競争力に変換し得ることも強ていない、活かしきれていない日本人の個性は、グを覚えたこともありました。同時に、発揮しきれきた時に、やはり同質性が高い社会ゆえの違和感

私は海外勤務の時期が長くあり、日本に戻って真理を追究するこだわり、創造力。これらを解き放ったらグローバルでも強い競争力をもつ可能性を感じます。こう言うと、変革しなければならないところまで、このままで良いと正当化し、必要な変革

いけないのですが、自分の個性に自信をもつことはのびのびと個性を発揮できることこそ、競争力
安 部 もともと事業の成果を左右大事なことです。

を鈍らせる解釈にもなり得るので注意しなければする、社員のエンゲージメントの高さ

日 本では、社 会 全 体の安 定 的な成 長のために、雇用を守る代わりに、企業の裁量で個人の意向とと、一人ひとりがのびのびと個 性を発揮すること（多様性）の相関関係

は無関係に配置転換を可能とする会社と社員の人材の競争力を削ぐことになっていると感じていは非常に高いと考え、取り組んできソニーでは業績が伸びずに厳しい時期でも、一人ます。
「雇用」と「人材配転」がバーターになってい関係が、長期間続いていました。一定の環境下ではひとりに対して「あなたは何をしたいのか」というる現状から、「エンゲージメント」と「エンプロイアビ

ました。社員のエンゲージメントは、重要な経営指問いかけを継続してきました。問いかけられるこ

リティ」の関係に変えていかなければなりません。

と声をかけ、促していく。そんなデータ活用を推の人材開発施策もこれからつくっていかなければとで、自分の目指す姿、成し遂げたいことを考え

これは人 事 だけでな く、個々人やマネジャー、意義があった、こういった関係も、今や日本企業となりません。

続け、考えなければいけないのだという気持ちを

経営者全員で取り組むべき課題です。一企業だけ標の１つとして位置づけています。

西野 ソニー様との人事 施 策の打ち合わせでは、もち続けることができたのではないかと思います。

でなく、産業界や社会全体で取り組むべき課題で進できるマネジメントを 実 現していきたい。マネ

打ち合わせのアジェンダはありつつもアジェンダか

苦しくても前を向いていられるかどうかは、そジャーの役割が今後、ますます重要です。そのため

ら外れた議論になることがよくあります。そこにもあると思っています。

加島 視点を高く保っていることが、管理主義にの先を 見つめることができるかど うかでしょう。

てきたということは、スタグナント（停滞気味）な

陥らない秘 訣なのかもしれないとも 感じました。

自 由さや本 気 度を感じます。その議 論の内 容も状況の中でも伸びるエネルギーになっていたのかも

本日はありがとうございました。

そう考えると、「個」を重視し、多様性を求め続け

安部 そういっていただけると嬉しく思います。施

しれません。

興味深くて楽しいです。

策はすべて手段です。その手段を実施することが2021

vol.3013「 何をしたいか」を考える

私たちは、日常の中で「普通○○だ」「そういう場合は△△というものだろう」などの言葉を何気なく使っていないだろうか。
これらは、アンコンシャスバイアス（ 無意識の思い込み）かもしれない。
アンコンシャスバイアスは、多様な価値観を否定し、アイディアの芽を育てられないなどの機会損失につながっているかもしれないものだ。
周囲だけでなく本人の可能性を閉ざしてしまうこともあるかもしれない。
しかし、本人はそれを疑うべきものとは思ってもいない場合も多い。良識だと思っている
場合すらある。これに組織・人材開発はどう対処していけばよいのか。
（一社）アンコンシャスバイアス研究所 代表理事の守屋智敬氏にお話を伺った。

D iversity

アンコンシャスバイアスを、
どうマネジメントしていくか

れていたことに気づいた」といった反応をいただいたのです。
アンコンシャスバイアスは、組織マネジメントや女性活躍推進のための課題と限定的に受け取られていることもありますが、それだけでなく、もっと幅広く社会のあらゆる場面で影響し、相手

今、この瞬間にも、自分の思い込みが「負の影響」を与えているかもしれないを傷つけたり、自分の可能性を奪っていることがあるかもしれな
いものなのです。

まずは知ること、気づくことが必要だと理解するところから
しかし無意識であるがゆえに、自分で自分の思い込みに気づく

私が本当にアンコンシャスバイアスの影響の大きさに気づいたのは、2018 年にがんサバイバーや、そのご家族・上司を対象に「がんのアンコンシャスバイアスに気づく」と題したワークショップに登壇した際です。
がんに罹患した人に対して、善意から「仕事のことは忘れて、治療に専念してね」といったり、この仕事はきっと続けられないことは難しいものです。
「私は注意しているから、それほど思い込だろうと、異動や休職をすすめるといったことを考える人もいるか

みはもっていない」と感じている人もいるかもしれませんが、アンもしれません。現に私も、母ががんに罹患したときに「もう仕事コンシャスバイアスは日常に溢れていて、誰にでもあるものです。

は辞めるしかない」との思い込みから、母を傷つけてしまったこと

例えば「親が単身赴任中」と聞くと、父親を想像するという人があります。しかし私の母は、がんに罹患してもイキイキと仕事には多くいます（母親を想像しない）。そのことを指摘されると「実邁進していました。そんな私の経験やアンコンシャスバイアスの際に、男親が単身赴任するケースが多いのに、そう考えることの概念を説明し、その後に「自分ががんと宣告された当時のこと」

何が問題なのか？」と思う人もいるかもしれません。しかしそれ「仕事をめぐる自分や上司、周囲とのコミュニケーションで感じたは、「母親が単身赴任をするはずがない / 母親は家にいて、子育こと」をテーマにディスカッションをしてもらったところ、「無意識てをするもの」という思い込みが背景にあるのかもしれません。

の思い込みが自分や周囲に対してあったと思う」「それにとらわ

そんな無意識の思い込みによって、「性別によって任せる仕事に偏り」を生じさせてしまったり、「本
人の長期的なキャリア形成」に影響を及ぼすこともあるかもしれません。まず、アンコンシャスバイ
アスは誰にでもあること、それによって様々な影響を及ぼしているかもしれないことに気づくことが大切です。
私がこのテーマで研修を行う際には、先ほどのような問い、例えば「親が単身赴任中と聞くと誰を思い浮かべるか？」「部下ががんになったら、どんな声をかけるか？」などを問いかけ、受講者に14

守屋 智敬 氏
Moriya Tomotaka（一社）アンコンシャスバイアス研究所 代表理事。
（株）モリヤコンサルティング 代表取締役。
神戸大学大学院修士課程修了後、都市計画事務所、コンサルティング会社を経て、2015 年、（株）モリヤコンサルティングを設立。管理職や経営層を中心としたリーダー育成に携わる。2018 年、ひとりひとりがイキイキする社会を目指し、（一社）アンコン
シャスバイアス研究所を設立、代 表理事に就任。
アンコンシャスバイアス研修の受講者はこれまでに５万人をこえる。2021年より、小・中学生にむけての授業もスタート。著書に、『「アンコンシャス・バイ
アス」
マネジメント』（かんき出版、2019）、『導く力』（KADOKAWA、2016）、他がある。

もしれません。ぜひ「これって私のアンコンかな？」を合言葉に

まず自分はどう考えたかを書き出してもらいます。次に、その考えして、向き合ってみてください。

がどんな影響を及ぼしているかを考えてもらいます。

気づきを共有し、変化を継続させよう

自分だけで考えるのではなく、周囲の参加者と対話をしてもらうことも大切にしています。例えば「まずは、治療に専念してね」といわれてホッとする人もいれば、戦力外通告をうけたように感じ

アンコンシャスバイアスに気をつけようというモチベーションがてショックだという人もいます。
「真面目ですね」といわれてうれ

あがっても、それが一時的でいつのまにか元に戻ってしまうこと

しく感じる人もいれば、そうでない人もいる。人の感じ方は千差もあるかもしれません。
その対策として、私がアンコンシャスバイアス研修をする際にお願いしているのは、これから１週間、自分が気づいたアンコン

自分のアンコンシャスバイアスが、まわりに負の影響を及ぼし

シャスバイアスをメモすることです。そして１週間後に事務局の方ているかもしれないことに気づくと、「アンコンシャスバイアスに気に、受講者が気づいたことや、アンコンシャスバイアスを意識するをつけたい」と考えるようになります。そこが全てのスタートです。

ようになって変わったことなどを集めるアンケートを行っていただき、それをまた受講者同士で共有することをすすめています。
その結果、社内の対人関係のことだけではなく「このお客様にはこの提案しか無理だろうと思っていたが、それが思い込み「これって私のアンコンかな？」を社内の共通語にしよう ※アンコン＝
アンコンシャスバイアスの略だった（大きな提案につながった）」と、営業活動に役立ったとい組織の中でありがちなのは、上司からメンバーへの頭ごなし

うお話も聞きましたし、事務局の方から「あの〇〇さんが変わっに決めつけた発言です。
「これがいつものやり方だ」「あなたはた！あの人は変わらないと思っていたのは、まさに私のアンコン〇〇だ」などの発言には、アンコンシャスバイアスが潜んでいるでした」といった驚き交じりの報告をいただいたこともあります。

かもしれません。仕事を進めるために「決める」ことは必要なもまたある企業では、全役員・管理職にアンコンシャスバイアスのですが、「はじめから、決めつける」こととは別物です。大切な研修をうけていただき、その 2 週間後に、社長が気づいたアンコ

ことは、気づこうという努力をしているかどうかです。

ンシャスバイアスをテーマに対談し、気づきや変化を社内に発信「表情が曇った」「急に無口になった」など、相手の表情や態するオンラインイベントを行ったこともあります。これにも手ごたえ

度の変化、自分がイライラしてしまうなどの感情の変化は、アンを感じました。月に一度くらい、手軽なコミュニケーションツール

コンシャスバイアスに気づくサインです。
「ごめん！今のアンコンを使って、「お客様に対してのアンコンを探そう！」などとテーマをだった？」などといった対話につなげていくことが有効です。

変えながらのミニワークショップをやってみるものよいかもしれま

また、アンコンシャスバイアスは自分自身に対するものもありせん。よい効果があることがわかればモチベーションがあがりまます。例えば、「上司のいうことに間違いはないだろう」と考えてすし、そんな機会が頻繁にあれば続きます。

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万別です。これをテキスト上で知るのではなく、対話の中で体感することが重要だからです。

いるかもしれませんし、上司と異なる意見をいうことに積極的にきっかけがあれば人は変わります。組織も変わることができます。

なれない場合もあるでしょう。
「私には無理」など、一歩踏み出

一人ひとりがイキイキとするために、ぜひ取り組んでみませんか。

せずにいる場合にも、アンコンシャスバイアスが影響しているか

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現代的概念のコーリング（天職）とは
私は、自分の職業人生の中で「自分が本当にやるべきことは何Young
Talent

だろうか」「自分の天職は何なのだろうか」とモヤモヤとするような気持ちを感じてきました。コーリングという概念の研究は、そんなモヤモヤを解消する一助になるのではないか、さらには人が生き生きと働いて成長する仕組みの解明の一助になるのではないか、
そんな想いをもってこの研究に取り組んできました。
コーリングとは、日本語の天職に近い概念ですが、時代の流れと共に少しずつ意味づけが変わり、現在では「古典的概念」「新
古典的概念」「現代的概念」という３つが併存しています。
「古典的概念」のコーリングとは、神が与えた才能を人類の幸福のために用いるときに見出されるもの、神が人間に与えた任務などと指摘される概念です。特に聖職者や神の教えを実践する立場の人たちは自分の職務に対して感じるべきとされる、宗教性の強い概念でした。
「新古典的概念」と呼ばれるコーリングでは、古典的概念よりやや宗教色が薄れ、ある特定の職業に就くことについての自己超越的な命令であるなどの指摘がされ、その職業の社会に対する貢献（向社会性）が重視される概念になります。公益性があり、非営利性の強い職業に就く人たちが強く感じるべきとされる概念といえるでしょう。

生き生きと、自律的に働く上でのコーリング（天職）と個人のパーパス「 一人ひとりに生き生きと、自律的・自発的に働いてほしい 」ということは、組織・人材開発に携わる者がこれまでもずっと抱いてきた想いである。また今、社会の変革期を迎え、事業がこれからも必要とされ続けるために新たな創造性が不可欠とされるなかで、その実践はこれまで以上に切実に求められている。このテーマに、どう取り組ん
でいくべきなのだろうか。
実はこのテーマは、学術研究の世界でも古くから研究されてきた。
特に近年は、コーリング（天職）という概念が現代的に意味づけされて、再注目されているという。ここにヒントがあるかもしれない。
コーリングとはどのようなものなのか。どのような研究成果が得られているのか。亜細亜大学経営学部教授の柏木仁氏にお話を伺った。

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しません。複数あってもいいし、ライフステージと共に変化してもそれに対し、「現代的概念」のコーリングは、自分にとっての職構わないものです。コーリング感がもてなくても、パーパスを意識

業の目的や意義、情熱を注げるものなのか、自己実現できるもの

できることは、人生の満足感を高め、生き生きと仕事に取り組む

なのか、といった個人的な意義を重視する概念です。私は先行研ことにつながっていきます。

究を参考に、「個人がある職業や役割に人生の目的として情熱的に惹かれる状態」と定義しています。職業そのものではなく、自らのグは、自らの仕事や活動に意義や目的を作り出すための方法です。

職業に目的や意義を感じる状態と捉えていますので、「コーリング▼

以下に紹介するジョブ・クラフティングやレジャー・クラフティン
ジョブ・クラフティング … 自分の仕事に対する受け止め方をがある・ない」ではなく、「コーリング感をもつ、コーリング感が高い」

変えるとともに、主観的・主体的に新たな意味を見出せるように、という言葉で説明すべきものだと考えています。

仕事の再定義や再設計をすること。これによって、仕事に自己を投資することに個人的にも意味を感じられるようになる。
▼

レジャー・クラフティング … 余暇の時間を活用するなどして、自分にとって意義があると感じる活動に従事する他者を支援した

コーリング感をもつことのメリットとデメリット

り、趣味やボランティアという形で関わること。余暇活動を充実さ

コーリング感をもつことは、職業人生において様々なメリットをせることにより、仕事を含めた人生全体の充足感が高められる。

もたらすことが指摘されています。例えば、コーリング感が高い個

自社だけでなく、人生のパーパスを意識できるキャリア形成支援を

人は仕事を単なる義務と捉える個人よりも、収入が高い、より高い
地位や名誉を得ており、欠勤日数も少ない（※ 1）。自信がある、よく働く、他者や集団を自主的に助けようとする、情動がプラス傾向である、仕事を楽しむ（※2）などです。また、コーリング感のある従業員

ジョブ・クラフティングは上司をふくめ職場全体で取り組むことでは、自分の雇い主である会社を、コーリングを実現する手段を提供

より効果的なものとなります。個人の人生にとって、職業人生は大変するものと捉えている可能性が高い（※ 3）といった指摘もあります。

大きなものであり、しかも所属する企業やそこで行われる組織・

これは、これからの社会のために目指すべきといわれている、企業

人材開発施策の影響は決して小さくありません。しかし一方で、と個人の関係性に近い姿かもしれません。

個人の人生には仕事以外の時間もあり、家族や余暇、ボランティア

しかし、組織という様々な制約のある環境で、働くことを通じて活動など同時に複数の役割を果たしていることも事実です。した

自分の夢や目標を追求することは簡単ではありません。いつまでがって、従業員に生き生きと自律的に働いてほしいのであれば、に、どのように職務を遂行するかという点で、従業員が自己決定で企業が行う施策であっても、自社への帰属意識や自分の職務にきる範囲は限られることもあるはずです。ですから、コーリング感

パーパスを感じさせるための働きかけだけでなく、人生のパーパをもつことのデメリットを鋭く指摘する議論も多くあります。例えば、

スを意識してもらうようなキャリア形成支援も必要でしょう。生きコーリングを感じる職業に就いているのに、組織内の様々な困難

生きと自律的に働くこととは、生き生きと自らの人生を歩むことにや障害により、組織の職務と個人の夢や目標を両立できず、怒り等しいと思うからです。

やストレスを感じ、意欲を減退させてしまう（※ 4）場合もありますし、

今回私が話したことは全ての働く人に関わる問題です。従業員

コーリングを感じる職業に就くために必要な機会やスキルに恵まが生き生きと働けるためのキャリア開発について考えていただくとれない人もいるでしょう。既に自分の人生に深く根づいている職業

ともに、企業の組織・人材開発に携わる方々ご自身のコーリングやや役割があるため、現実的に従事できない場合もあります。

パーパスについても自問していただくきっかけになれば幸いです。
※ 1 D uffy. R. D. & Sedlacek, W. E. 2010 The salience of a career calling among college students: Exploring groupdifferences and links to religiousness, life meaning, and life satisfaction. The Career Development Quarterly,59:27-41.
※ 2 Duffy, R. Allan, B. & Dik, B. 2011 The presence of a calling and academic satisfaction: Exploring potential mediators.
Journal of Vocational Behavior,79:74-80.
※ 3 Xie B., Zhou, W., Huang, J.L., & Xia, M. 2017 Using goal facilitation theory to explain the relationships between callingand organization-directed citizenship behavior and job satisfaction. Journal of Vocational Behavior,100:78-87.
※ 4 B erg, J. M,. Grant, A. M,. & Johnson, V. 2010 When callings are calling: Crafting work and leisure in pursuit ofunanswered occupational callings. Organization Science,21(5):973-994.
※ 5 Gazica, M. W,. Spector, P. E. 2015 A comparison of individuals with unanswered calling to those with no calling at all.
Journal of Vocational Behavior,91:1-10.

「コーリングは、とにかくあればいいということではなく、叶えられないコーリングがあるよりは、コーリングがないほうがまだましである（※ 5）」という興味深い考察もあります。

コーリング感がもてなくても、
パーパスを意識できること
私は、全ての人がコーリング感をもつことが必要とは思っていません。コーリング感をもたなくてもしっかりと仕事ができる人はいますし、満足を感じるときもあります。働く目的が「家族のため」や「余暇のため」であっても、生き生きと喜びを感じて仕事を行って柏木 仁 氏 Kashiwagi Hitoshi
亜細亜大学経営学部 教授。1990年東北電力株式会社に就職。在籍中の1997-98 年に IDCJ（ 国際開発センター）出向、2000-01年にJICA（国際協力機構）業務に従事。2002年より早稲田大学大学院アジア太平洋研究科にて研究活動に入り、2007年に博士号取得。2007年産業技術総合研究所ベンチャー開発センター 非常勤研究員。2008年亜細亜大学に移り、現在に至る。専門分野は、キャリア、リーダーシップ、組織行動。
著書に『キャリア論研究』（文眞堂、2016）他がある。

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いける場合もあるでしょう。天職にこだわり過ぎることが、生き生
きと働くことへの可能性や職業選択の自由度を狭めてしまうことにつながってはいけません。
私は、コーリングに加え、パーパスについての研究も行っています。パーパスとは、自分の人生の目的、自分が行っている活動の意義といった意味で、対象は家族や余暇なども含まれ職業に限定

きか

近年の変化は、社会やビジネスの仕組みを変え始めています。
様々な場面で、これまでのやり方の延長線上ではなく、新たなやり方・あり方が必要といわれています。
では、組織・人材開発はどのように変わっていくべきなのでしょうか。
その方向性を探るため、今回はリーダーシップ開発にテーマを絞り、「リーダーシップ開発の目的・今後のあり方調査」を実施しました。
もちろん多い回答のほうが正しいというものではありません。
ですが、取り組みの傾向とその考え方を知ることはこれからの人材開発の指針になると考えています。
この調査の抄録を報告させていただきます。

1

リーダーシップ開発施策の目的は、経営や事業の推進者である「経営リーダーの育成」
最初に、リーダーシップ開発施策の目的としては「経営リーダーの育成」と「組織リーダーの育成」のどちらをより重視するのかを伺いました。
近年、これからの企業の変化は、組織の一部のリーダーの意思決定によって状況が決するものではなく、組織のそれぞれの場所でリーダーシップが発揮されることが必要だという課題が指摘されることも多くなっています。そのためリーダーシップ開発施策の目的も、少数の選抜育成というよりも組織リーダーの育成を重視する傾向が強まっていくかもしれない、と予想をしていました。
ところが、いただいた回答からは、むしろ事業や戦略、企業パーパス等を推進する「経営リーダーの育成」を重視する傾向を強めている、ということがわかりました（5 年前は「組織リーダーの育成」を重視の回答が 50.0％だったが現在は 27.8％。
「経営リーダーの育成」は 32.0％だったのが現在は 37.0％）。
企業のリーダーシップ開発に関わるコンサルタントの回答では、さらにはっきりと（48.6％と半数近く）、「経営リーダーの育成」を重視すべきとする回答をいただきました。変化のために必要なのは、
あるいは不足しているリーダーは、
組織リーダーよりも経営リーダーであると認識しているということでしょう。
「 経営をリードするリーダー育成 」をより重視したものか、
Q. 貴社のリーダーシップ開発は、「 組織に対するリーダーシップの発揮 」を重視したものか
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（コンサルタント向け質問）

Q. 企業のリーダーシップ開発は、以下の２つの要素に対して、どちらを重視して実行すべきだと考えるか
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人事 役 職 者＆コンサルタントアンケート

リーダー育成はどう変わっていくべき
アンケート名 ： リーダーシップ開発の目的・今後のあり方調査
調査対象： 企業回答：人事役職者 55 社
（従業員数 3,000名以上：42 社、1,001名～ 3,000名未満：7 社、

調査時期： 2021年 7 月16 日～ 7 月 28 日

調査手法

： WEBアンケート形式

1,000名未満：6 社）コンサルタント回答：161名

2

この５年間で約９割の企業がリーダーシップ開発施策に変更を加える
この 5 年間でリーダーシップ施策がどう変化してきたかを尋ねたところ、約 9 割の企業が「変化があった」と回答しています。変化の内容をもう少し確認するためにフリーコメントを見ると、【施策の内容の変化】の部分には「多様性の受容」「自立・共創型リーダーシップ」等、5 年前から新たに取り入れたテーマが多く記載されていました。この設問だけでは全体での割合はわからないものの、必要とするリーダーシップの質に変化が起きていると考えます。
また、【開発の目的の変化】【対象層が変化】のフリーコメントにある、「体系化」「仕組み」という言葉、対象層を広げる等のコメントからは、施策は体系化・一元化の方向性にあることが感じられます。

Q. 貴社のリーダーシップ開発施策の目的・内容・対象層は５年前に実施されていた施策から変化はあったか【 施策の内容の変化（フリーコメントより）】［テーマ］● メンバーとのかかわり方、多様性の受容（ 他 3 件 ）● 管理・統制を前提にした内容から、

自立・共創型のリーダーシップを重視（ 他 1 件 ）● 問題分析・解決型から

課題創造・解決型へ（ 他 1 件 ）【 開発の目的の変化（フリーコメントより）】● 選抜～育成 ～アサインメントの体系化を狙う● 階層別教育に、選抜型研修が追加された変化の激しい環境になり、事業運営を適切にできる人材が必要になったため（ 他 5 件 ）● 社外取締役の指摘により、経営者育成の仕組みの整備にとりかかった● 経営者の意思決定により、

選抜ではなく組織全体の底上げへと舵をきった● 自己の内面を振り返る内容へ● 経営陣への提案能力の向上● 組織けん引力の高さ● 環境を読み解く柔軟性［実施形式 ］
● input だけではなく、より実践を重視した形に（ 他 1 件 ）● タレントマネジメントを導入した【 対象層が変化（フリーコメントより）】● ビジネス環境の変化に対応するため、若年層向けの施策の比重を増やした（ 他 3 件 ）● 事業環境が加速度的に厳しくなることから、今まで以上に経営人材・変革人材に注力（ 他 2 件 ）● 中途採用、事業拡大により年齢構成、キャリア構成に変化が生じたため（ 他 2 件 ）● 事業部ごとではなく、全社一律での実施に● 登用の鈍化による次世代経営者育成の遅れへの対応● 選択公募制の導入● より計画的に人材を輩出していく必要があるため、● 他流試合的な交流の多い内容へ

対象層を広くした● ビジネス環境の変化に対応するため、若年層むけの施策を増やした● 全体の底上げよりも、組織をけん引するリーダーが求められるようになった

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3

重点対象は「次期部長層（選 抜課長層クラス）」。
「現役員層」への対応をどう決定するかは課題か
企業の人事役職者に対して、現在と今後のリーダーシップ開発施策の重点対象層を尋ねたところ、最も回答が多かったのは「次期部長層（選抜課長層クラス）」となり、現在と今後はほぼ同様の傾向です。コンサルタントからの回答でも「次期部長層」が最も多い回答でした。
その理由として、「次期部長層」こそ将来の経営リーダーを輩出するサクセッションプランを始動させる階層である、といった経営リーダー育成を意識したコメントがある一方で、管理職における一番のボリュームゾーンであることや現場への波及効果が最も大きいといった、経営リーダー育成というより組織全体への影響を重視するコメントも見られています。
また、コンサルタント回答では重点対象を「現役員層」とする回答が約２割あったのに対して、企業人事からの回答
では現在・今後ともゼロでした。この回答傾向の乖離の理由は、この設問からは捉えられないものの、考察が必要な部分だと考えます。

Q. 貴社のリーダーシップ開発施策の重点対象は

Q.（コンサルタント向け質問）
重視すべき対象層は（ 参考：現役員層と回答したコンサルタントのフリーコメントから、一部抜粋 ）● 器以上の組織にはならない。上層部が変わらないと結局元の木阿弥になりがち。
● よく「次世代育成」というが、それは現役の経営陣の責任回避。今の意思決定に責任をもつ経営陣が最優先の課題。

それより下は、経営陣の能力を高めてから、手をつければよい。
● 上級管理職層から発信されるミドルアップの施策がより上位層（役員）に理解されない場面も増えてきた（重要度は理解されるが、緊急度が理解されない）。この壁をどう取り払い経営課題としてフラットに企業変革が議論できるかが課題。

4

リーダーがもつべき力は、「ビジョンを示す力」。
企業人事は社内に対する影響力を重視し、コンサルタント回答では社外に対する影響力への指摘が多い
今後のリーダーシップ開発の重点テーマを、選択項目を最大３つまでに絞っての回答をお願いしたところ、企業
人事・コンサルタント共に最も指摘が集まったのは、「未来を構想してビジョンとして示す力」でした。未来の不確実性は高いという認識から、進むべき道を見つける力を重視しているのだと考えます。
企業人事とコンサルタント回答の傾向がわかれた項目もあります。
「メンバーのエンゲージメントを高める力」は企業人事回答では 2 番目でしたが、コンサルタント回答では 9 番目。
「社外パートナーと価値を共創する力」という項目は
企業人事回答では 10 番目だったのに対し、コンサルタント回答では 5 番目の多さとなりました。
コンサルタントは、社外の関係者へのリーダーシップの発揮が必要と考えているのに対し、企業人事は社内への影響力を重視する傾向が強いといえそうです。

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Q. 今後のリーダーシップ開発の重点テーマは何か ※最大３つまで
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視野・視座を高める環境をどう作り出していくか、がこれからの課題
リーダーシップ開発の効果を高めるために必要なことを企業人事に伺う設問では、目の前の業務から視野を広げる環境の必要性を示す項目が回答を集めました（社外や異業種との交流〈または協働の経験〉：27件、幅広い経験
異動：20 件）。単一の職種でのキャリアを歩むことが多い
現状や、そのため内向き志向に陥りがちな環境から変えて

Q. リーダーシップ開発の効果を高めるために必要なもの※最大３つまでいくべき、と捉えている傾向が読み取れます。

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また、経営層や上司の関与（経営層の積極的な関与：23 件、上司の関与：14 件）も回答を集めた項目でした。これは、視野・視座を高めることに伴って生まれるであろう、
これまでの業務のプロセスやあり方の見直しへの理解やスポンサーとしての擁護が必要だという指摘だと考えます。

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企業の施策立案者・実行者が大切にすべきことコンサルタントの方々に企業人事へのアドバイスを伺ったところ、人事自身のあり方 / 覚悟についてのコメントを多くいただきました。まとめに代えて、その部分をご紹介します。
（ 参考：コンサルタントフリーコメントから抜粋 ）● 人事担当自身も、自社に必要な次世代のリーダーを本質的に理解した上で施策の要件をまとめていくことが必要（ 他 5 件 ）● 世の中の流行りに影響されて企画しないこと。企画者が腹落ちするものにすること

なぜ、何のためにリーダーシップ開発が必要なのかを明確にできるまで考えること（ 他 1 件 ）● 大手企業がジョブ型の組織や人材マネジメントを志向する中で、組織と個人の関係のあり方をどう考えるか、その思想に基づいたリーダーシップ開発が求められるのではないか（ 他 1 件 ）● ビジネス、現場に対する知識と意識。自律自立。本気と信念等。本気で会社を変革し成長させる意識のある人が担当しないとダメ！
● 傍観者的にリーダーシップ開発施策を立案・実行するのではなく、自身も「実行者」または「支援者」としてその施策に積極的に関わるという覚悟をもつことが大切である（ 他 1 件 ）● 自分が変革の一員だという当事者意識と責任感をもつこと（ 他 6 件 ）● 本質的な視点で施策のプランニングや実行を行うこと（ 他 5 件 ）● 実践知をいかに作り出すか？
（ 立案者側が経験をしていないことを考えるために、マネジメント経験者が立案者となることもあり）● これまでの施策を手放し、新しい物の見方で、一緒に「企て」にチャレンジすること（ 他 1 件 ）● 理念的には「多様性」「個性を活かす」を掲げているといるところは多い。しかし施策には「均一」「平均」「一般的」な人を求めているものになっていないかをしっかり確認すること（ 他 2 件 ）21

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Information
一人ひとり個別の人材開発の実現を支援するツール「 Leadership Literacy Survey」をリリース
人が学ぶことができるのは、自ら「 学びたい 」と思った時だけです。そこで弊社セルムは、

リーダーシップリテラシーの7つの素養

現時点での問題意識のもち方や思考傾向を見える化し、学ぶ必要性を見える化すると共に一人ひとり個別の人材開発ポイントを指摘するツールとして「Leadership Literacy Survey」
をリリースいたしました。その特徴を以下にご紹介させていただきます。
● 自然言語の解析によって、リアルな問題意識を把握する
このサーベイでは、例えば「 我が社の現状をどのようにとらえていますか」などのいくつかの設問に対し、800 ～1,200 文字程度の文章で自分の考えをまとめてもらいます。準備された
選択肢を選ぶ方式よりリアルな問題意識や思考の発露となり、また自由に選ばれた言葉の使用傾向と頻度は、個人の思考傾向を表します。そのテキストを解析します。
● 解析の教師データは、近年活躍しているリーダーたちの発言データ
受験者のリーダーシップリテラシーは、7 つの素養に可視化します。
解析の教師データは、① 過去 5 年の時価総額上昇率 TOP100企業のトップメッセージ、中期経営計画 / アニュアルレポート ② TED のプレゼンテーション ③ 経営塾卒業生のプレゼン
テーションの 3 種類から作成しています。今後このデータを充実させ、利用者のテキストもAI に学習させることによって、さらに精度を高めていきます。
● 一人ひとりの課題にあわせた学習をレコメンド
問題意識のもち方や思考傾向に合わせ、一人ひとりに参考書籍や学習プランをレコメンドします。研修の前にこのサーベイを行って、課題意識をもって研修に参加していただく、あるいは研修の前後に行って効果測定に利用するなど、リリース以降、既に10数社様にご利用いただき、好評をいただいています。ご興味をお持ちの方は、agent@celm.co.jp までご連絡ください。

コラボレーションSNS「 Spready」と協業開始
アクションラーニングで必要になるネットワーキングや市場調査を効率化
新しい動きやモノを生み出すプロセスにおいて必ず必要になるのは、これまでと異なるモノの見方や考え方です。それを得るために非常に有効なのが、異なる分野や経験、あるいは自分たちより詳しい人とつながることです。これまではそんな人材とつながるためには、知人から人づてに紹介してもらうのが、最も信頼のおける方法でした。しかし信頼はおけるが、細い道筋だったともいえるでしょう。
その状態を、SNS を活用して仕組み化することで、もっと確実で安定的な、もっと広範囲に適用可能なものに変えたのが、コラボレーション SNS「Spready」です。
「Spready」は、登録者と利用者を直接マッチングさせる仕組みではなく、スプレッターと呼ぶ
登録者（2021.8 時点で3,994名）が、利用者のニーズにふさわしい、あるいは利用者のテーマに詳しい知人を紹介するというシステムです。スプレッターが声をかけた知人が、さらにふさわしい
別の人を紹介してくれることもあります。必要に応じて広がっていく仕組みであるため、どのような狭いセグメントでもつながることが可能です。
そこで弊社セルムは、このサービスを運営する Spready 社と協業し、新規事業開発や商品開発などのアクションラーニングの中で必要となるネットワーキングを、「Spready」を利用して行えるようにいたしました。ネットワーキングだけでなく、市場調査をこの仕組みを利用して行うこともできます。パワーや時間が有限である一方でスピード感が求められるという課題を、このような新しい方法を活用することで解消していきたいと考えています。
「Spready」は弊社の人材開発施策を絡めないご利用のご紹介も可能です。ご興味をお持ちの方は、agent@celm.co.jp までご連絡ください。

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Our Belief「顧客企業」への使命

セルムの顧客企業は、社会的に大きな使命を負い、世界的視野で勝ち残りをかけて戦う企業である
セルムは、顧客企業が競争優位性を確立して、持続的に成長するために不可欠な「人材・組織基盤の強化 」と、「優れたリーダーの輩出」に貢献する
それを可能にするためには、顧客との間に長期にわたる強固なパートナーシップを築くことが必須である
顧客との長期的な信頼関係こそ、我々が最も大事にする基本的価値観である
顧客に思い入れる、顧客の経営課題を共有し、事業発展のための人材開発の支援を行うことこそ、
我々の使命であり、大きなよろこびである

我々の信念「顧客ご担当者」への使命

我々は、ご担当者の成功を願い、ベストパートナーとして一翼を担う存在 になる
そのためには、情熱と使命感と責任感をもってご担当者に向き合う
ご担当者の期待を知り、常に期待を超えようとする姿勢を貫かなければならない
我々は、経営的な視点で、人材開発体系および各施策の目的、課題を顧客と共に設定する
その上で解決策を練り上げ、優れたプロジェクトマネジメント力で実行に移す
成果を検証して、改善策 や代替案を提供し続けるあるべき姿を共に描き、質の高い本音のコミュニケーションを行って、提案しつづける
そして、案件を成功に導き、喜びを分かち合うことで、ご担当者から厚い信頼を勝ち取っていく「受講者個人」への責任

セルムの最終的な顧客は、研修に参加する社員個人である
研修は、自己の体験を意味づけ、応用・展開ができるように整理したり、自己成長のきっかけを発見する気づきの場である
また、組織の課題と真正面から向き合ったり、実務では巡り合えない貴重な人脈をつくる場でもある
我々は、その場が受講者一人ひとりのビジネス人生にとって得がたい経験になるよう、成功のために力を尽くさなければならない「コンサルタント」への価値

我々は、顧客企業、顧客ご担当者へのパートナーシップと同じ重要度で、コンサルタントの方々との長期的なパートナーシップを築かねばならない
一人ひとりのコンサルタントの特性、専門性、魅力を的確に把握し、それを最大限に発揮できる場を提供すると共に、パフォーマンスを一層高めるための適切な支援を行う
我々は、単に仕事を斡旋する仲介者では決してない
成果を分かち合い、お互いに率直にフィードバックをしあう人間関係を構築することで、顧客への価値提供を高めあうパ ートナーである

社員の誓い

我々一人ひとりは、まず第一 にプロ意識 の高い個人でなければならない
プロとは自分を知り、顧客・コンサルタントに付加価値を提供し、成果を挙げる人のことである
自分の限界を否定して、常に新たな目的・目標に挑戦し続ける人であり後悔を嫌って、学び続ける努力を惜しまない人のことである
我々は、この仕事を通じて「遣り甲斐」「貢献」「自己成長」を追求する
しかし、それだけでは十分ではない
大切なことはそれを仲間と共有し、共感する姿勢である
自分の想いを語り、相手の想いを受け止めること
相手の立場で考え、チームワークを発揮すること
セルムグループが大事にする価値観と行動指針を深く理解して、体現すること
これらを実現しようとする個人が互いに切磋琢磨することで、組織の力は個人の力の総和を凌駕する

企業の誓い
セルムは、たゆむことのない独自性の追求によって、他社が真似できない
唯一無二のユニークさをもった企業になることを選択する
理念、戦略、人材のいずれにおいても顧客にとって意味のある、明確なエッジの利いた「違い」を追求する
変化を恐れる企業は衰退し、学ぶ努力をしない組織は沈滞する
我々の競争相手は競合他社ではなく、変化を恐れ、学習を怠ける我々自身である
そして我々は、最小限の階層によるオープンな組織を志向し、無用な権威主義を排し、内向きのエネルギーや当事者意識に欠ける他責の心を互いに律する
一人ひとりが顧客に提供した価値と会社の進化に貢献した成果を賞賛し、それに報いる仕組みを保つ
セルムは将来にわたって、優れた人材を惹きつけ、その人材が自己の「志」と我々の理念を共鳴させ自己実現に向けて切磋琢磨する組織であり続けることを誓う

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vol.30

2021

発行
発行人
企画・編集
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2021年10月19日
加島 禎二
植松 真理子有限会社 ブレインカフェ
大久保 ナオ登発行所

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