I n te g ra te dReport
不二製油グループ 統合報告書

2018ミッション（私たちの使命・私たちの存在理由）

私たち不二製油グループは、
食の素材の可能性を追求し、食の歓びと健康に貢献します。
南方系植物油脂に活路を見出したこと、
大豆たん白素材を追求したこと。
これまでの不二製油グループの成長は、食の素材の可能性の追求が大きく寄与してきました。今後の世界規模での人口増加により、動物性たん白が不足することは目に見えています。地球が疲弊している中で、不二製油グループだけが繁栄するということはあり得ません。植物油脂、大豆たん白素材の更なる深掘り、それに続く新しい素材を見出すためには、従業員の創造力、精神力、忍耐力、そして良心ある努力と元気がなければ達成することはできません。50年、100年先まで、不二製油グループがこの社会に必要とされる会社であり続けるために、変革に挑戦します。
これからの私たちの使命である食の素材の可能性を追求し、具現化し、深化させ、食の歓びと健康に貢献していくことこそが、社会貢献とその先の地球貢献にもつながると信じます。

不二製油グループ憲法
2015年10月に、当社グループが創業時から大切にしてきたDNAを継承し進化させるため、「不二製油グループ憲法」
を制定しました。
社会的責任を果たしつつ、持続的に成長していくために、「ミッション（私たちの使命・私たちの存在理由）」「ビジョン（私たちの目指す姿）」「バリュー（私たちが行動する上で持つべき価値観）」、
そして「プリンシプル（私たちの行動原則）」を明文化したものです。

FUJI OIL GROUP Integrated Report 20181

CEOメッセージ“Plant-Based Food Solutions”
世界の課題に対して、
おいしさと健康による食のソリューションで未来を切り拓いていきます。
私たちの存在意義
企業の価値は何かという問いに、私は「人びとが抱える課題を解決し、社会に貢献すること」と答えています。企業は社会的な存在ですから、社会貢献が当たり前であるともいえます。存続し、社会貢献を果たすためにも利益を上げ続けることが必要ですが、この利益とは社会に対して意義のある貢献の対価であり、企業価値は社会貢献の総和――つまり、社会貢献を続けて利益を生み出さなければ、企業は生き残っていくことすら難しいと考えられます。
私たち不二製油グループの存在意義は、
人と地球の健康という課題に対して植物性食品素材
によるソリューションで取り組み、社会の一員としてサステナブル社会に貢献することです。
当社は1950年の創立当時から、将来的な食資源不足と健康問題を意識し、良質なタンパク質に注目した事業を展開すべきというビジョンを持っていました。
その後、他社の多くが大豆たん白活用の事業継続を断念していく中、当社は大豆たん白が「食」の課題の重要な解決策になると強く確信し、研究開発を続け、世界に先駆けた技術で数多くの大豆由来の製品を生み出してきました。

不二製油グループ本社株式会社代表取締役
取締役社長
最高経営責任者（CEO）

当時はまだ、企業の社会的責任である“CSR”という言葉は一般的ではありませんでした

が、大豆事業に情熱を燃やした先達はサステナブル社会への貢献を第一義と捉えていました。そして、その想いは、創業から続く「挑戦と革新」の精神とともに受け継がれ、私たちのDNAに深く刻み込まれています。現在は「Conscientious Management」
をキーワードにESG経営に取り組んでいますが、当社にはESGの先頭を走る資格があると自負しており、さらにその自覚を社内に促しながら、ESG経営を浸透させていきます。

2

FUJI OIL GROUP Integrated Report 20183

CEOメッセージ

今やモノ自体のつまり、おいしいことと、健康であることは表裏一体ですが、そのおいし

価値とソリューション 〜Plant-Based Food Solutions〜

さの概念は時代とともに変わります。例えば、近年ヒットしているソイラ価値だけでなく、

私たち不二製油グループは、植物性食品素材で世界の社会課題を解決する「Plant-

テはもともとカフェの裏メニューだったものの、正規メニューとして受取り巻く社会課題をBased Food Solutions」を目指しています。従来は、技術によって、より高度なもの、よりけ入れられたのは、単に大豆のヘルシーさやアレルギー対策だけでは高品質な製品＝モノを追求してきました。
しかし今や、モノ自体の価値だけでなく、それらなく、おいしさで選ぶ人が増えたことが理由にあります。特に1980〜

解決（Solution）
することがを取り巻く社会課題を解決（Solution）することが必要とされる時代です。そのため私た

2000年代初頭に生まれたミレニアル世代は健康や環境に対する意識必要とされる時代です。

＊1

ちは、パームやカカオ、大豆などの植物を主原料とした植物性食品素材の事業によって、が高く、週1〜2回を菜食にするフレキシタリアン も欧米で急増し、ま社会課題へのソリューションを追求しています。

すます植物性食の傾向は強まるばかりです。

では、社会課題の解決とは何か。突き詰めて言えば、「 世界中の人が健康に暮らす」状態に私たちは、時代の変化を捉えながら、
ソリューションとして「おいしさと健康」を提供するこなることであると捉えています。
ここでは、「健康」について次の2つの観点から考えます。

とで、価値の創出と課題解決を図っていきます。

＊1 フレキシブル（flexible）とベジ
タリアン（vegetarian）を組み合わせた造語。
肉や魚も食べるが、できるだけ野菜を中心とする食❶人と地球の健康生活を送る人々のことを指す。

これを、私は「ものづくり」＋「ことづくり」＝「価値づくり」と表現しています。

1つ目は「人と地球の健康」
です。現在、食の未来を左右する重要なファクターとして「人口
地球の人口増加が問題になる一方、日本の人口は現在の1億2,000万人から2050年には増加と急速な都市化の進行」および「気候変動と資源不足」などが挙げられます。今後、地（出典）

球の人口は2050年に98億人と急速に増加し、水資源と動物性食資源の深刻な不足が予測されています。加えて、乱開発などにより水や空気が汚染され、地球が不健康な状

出典：国連（UN）の世界人口推計（2017年6月21日発表）

9,000万人程度になると予測されています。高齢化による食の消費量の減少、飽食で多くの選択肢がある中、おいしい商品をつくる「ものづくり」のみで勝負できた時代は終わりを

況になる中、人間だけが健康でいられるということはありません。人と地球の健康は一体迎えています。
すでに、消費者が自己実現を重視する「マーケティング4.0＊2」時代が到来し＊2 米国の経営学者フィリップ・コト

だということをあらためて認識し、この急務である課題解決に、私たちは当社ならではのました。食品の中間素材を提供する私たちも、消費者に一層寄り添うことが不可欠となり、ラーによる消費者の自己実現に手法で取り組んでいます。例えば、動物性タンパク質である牛肉を1kg生産するには、大豆お客様が食べて幸せを感じる“物語”をいかに想像力豊かに描けるかが極めて大切で、商などの穀物が8〜10kgほど必要で、同時に水やエネルギー資源も多く消費されるといわ品が消費者にとってどのような“物語”があるかを伝えること、つまり、B to B for C

れています。
それに対して大豆は、栄養価が精肉とほぼ同じであることに加え、収穫量をそ（Business to Business for Customer）が重要になっていきます。
こうした環境下で、不のまま食料として利用できるため、精肉よりも環境負荷が少なく、効率的にタンパク質を二製油グループは、技術による差別化の“ものづくり”と、消費者ニーズを見つめたマーケ

生み出すことが可能です。不二製油グループでは、こうした植物性食品素材の活用を通し

ティングから導く“ことづくり”の相乗効果によって、“物語”のある「価値づくり」
を行う、ソて、地球の食資源の課題解決に貢献していきます。

リューション型技術経営の実践を目指します。

❷おいしさと健康

私たちは、植物原料が持つ無限の力を最大限に引き出し、
おいしくお届けすることで、人も2つ目は「おいしさと健康」です。私たちは「おいしさ」と「健康」は同義であると考えていま

地球もより健康になれる世界を実現したいと考えています。世界的な人口増加、対するす。なぜなら、いくら健康的な食べ物であっても、人はおいしくなければ食べ続けようとは

日本の人口減少、健康志向の拡大、高齢化への対応といった社会が直面する課題を、植物

せず、さらには、人は健康でなければ食べ物をおいしいと感じることもできないからです。

性素材を用いた食の力で解決していきます。時代の先を読み、それぞれに「価値づくり」と対するマーケティングの提唱。

いう答えをつくり出す、
それが私たちの決意です。

4

FUJI OIL GROUP Integrated Report 2018

5

CEOメッセージ

CONTENTS

断絶の時代のミッション（私たちの使命・私たちの存在理由）

大きな変化に対応しながら、今後の経営テーマと方針
AI（人工知能）やIoTに代表されるIndustry 4.0（第4次産業革命）が現実化し、社会も産業界も体験したことがないパラダイム転換を迎えています。
それは、非連続なDisruption（断絶）の時代の到来であり、従来の常私たちが着実に成長を遂げていくためには、
これまでとは異なる

表紙裏

CEOメッセージ

2

目次／編集方針

7

これまでの価値づくりの歩み

8

データで見る不二製油グループ

10

社会課題解決による持続可能な社会の実現と不二製油グループの持続的な成長

13

食の創造によるソリューション
研究開発戦略 CTOメッセージ
不二製油グループのソリューション型ビジネス
経営戦略 CSOメッセージ
中期経営計画
セグメント戦略
油脂事業
製菓・製パン素材事業❶ 乳化・発酵事業❷チョコレート事業
大豆事業
エリア戦略
日本
東南アジア／中国
アメリカ／ブラジル／欧州
2017年度の事業概況
財務戦略 CFOメッセージ

20
22
24
27
30

コーポレートガバナンス
社外取締役メッセージ
役員一覧

50
55
56
58

を単に時間の積み重ねとして捉えるのではなく、価値ある仕事ができているかなど、労働に

財務分析
連結財務諸表連結貸借対照表
連結損益計算書
連結キャッシュ・フロー計算書

対する評価についての本質的な議論もさらに進めていきます。

会社概要

63

識が通用しなくなることを意味しています。
断絶の時代の大きな変化に対思い切った改革が応しながら、私たちが着実に成長を遂げていくためには、
これまでとは異必要不可欠です。

なる思い切った改革が必要不可欠です。

中期経営計画「Towards a Further Leap 2020」
は、
このような環境の中で持続的な成長を果たすための飛躍に向けた重要な土台づくりの期間です。その初年度である2017年度
は、新しいことを始めた、
まさに起承転結の「起」の年でした。2018年度は「承」
として、
「転」
「結」
に結びつけるための方法を案出する重要な年だと認識しています。
今後、「結」へ向けて結果を見出していくために、私たちが提供しているのはソリューション
であるという意識を全社員が持ち、“ことづくり”による共創活動に注力できるよう、
さらなる意識改革を推し進めていく計画です。
オープンイノベーションにおいても当社の固有技術にとらわれず、柔軟にパートナーとの共創を図り、ソリューションを追求していきます。
経営者として重要な仕事は、“CSR”と“人づくり”だと考えています。“人づくり”においては、

不二製油グループ本社 ウェブサイト

ダイバーシティと働き方改革がポイントとなります。味覚や好みは地域によって大きく異なhttps://www.fujioilholdings.com/

るため、その地域の特性を知り尽くした開発を可能にする人材起用が必要であり、しなやかで柔軟な発想には性別や国籍にかかわらず、多様な人材の活躍が不可欠です。
また、仕事

中期経営計画では、2020年の「あるべき姿」と2030年の「ありたい姿」に向かって計画を策す。2050年とは随分長期だと思われがちですが、2018年に新卒で入社した者はまだ54才
サステナビリティ レポート2018

題を解決するリーディングカンパニーに成長しているのか。起こりうるパラダイムシフトに対応し、社会の課題を食のソリューションで解決する「Plant-Based Food Solutions」
を

34
36
38
40
41
42
43
44
45

60
61
62

編集方針

定しました。
しかし今、私が見据えているのは2050年とそこへ至るメガトレンドの潮流でであり、それほど未来の話ではありません。2050年、会社は存続し、グローバルで社会の課

32

https://www.fujioilholdings.com/csr/

本レポートは、不二製油グループの中長期的な企業価値をお伝えするため、統合報告（Integrated
Reporting）を実施し、ステークホルダーの皆様にご理解をいただくとともに、忌憚のないご意見を賜り、さらなる進展を図ることを目的としています。
なお、
当社ウェブサイトの「サステナビリティ」
セク
ションでは、事業を通じて社会に貢献するための重点テーマに対する取り組みについて、網羅性を重視し、広範なステークホルダーの皆様への説明責任を果たすように構成しています。
● 対象範囲不二製油グループの活動を掲載しています。
● 会社名の表記について
本報告書における会社名の表記は以下のとおりです。
不二製油グループ本社、
当社：不二製油グループ本社株式会社（持株会社）
不二製油（株）：不二製油株式会社（日本の統括会社）
不二製油グループ、
当社グループ：不二製油グループ本社を含む国内外のグループ会社の総称● 対象期間
不二製油グループ本社および日本のグループ会社は2017年度（2017年４月１日〜2018年3月31日）、海外グループ会社は2017年度（2017年1月1日〜2017年12月31日）の実績です。活動や取り組み内容は、一部に過去および直近のものも含みます。

実現しているのか。企業経営のサステナビリティを最大化することは、経営者の重要な責務だと考えます。
これからも、不二製油グループにぜひご期待ください。

主なコンテンツ･ CSRマネジメント
・健康経営
・食の創造による・人づくり
ソリューション
・サステナブル調達
・食の安全・安心・品質 ・リスクマネジメント
・環境

6

見通しに関する注意事項
本レポートの記述には、不二製油グループの将来の業績などに関する見通しが含まれていますが、これらは現在入手可能な情報から得られた当社グループによる現時点での分析を反映しています。実
際の業績などは、経済の動向、
当社グループを取り巻く事業環境などのさまざまな要因により、これらの見通しとは異なる結果となりうることをご承知おきください。

FUJI OIL GROUP Integrated Report 20187

これまでの価値づくりの歩み

3,076 億円

不二製油グループは1950年の創業以来、お客様の声を聞きながら、食の世界に新たな価値を創造してきました。
人々や社会が求めるその先へ。飽くなきイノベーションによって、これからも「おいしさと健康」
で社会に貢献していきます。

売上高の推移（1950〜1983年度は不二製油
（株）
単体実績）

1950（年度）

1960

1970

1980

1990

2000

2010

2017

創業

独自技術の黎明期

海外拠点の整備

グローバルなソリューション型
ビジネスの展開へ• 独自性の追求• 日本の高度経済成長時代• 世界各地域に進出• 日本向けビジネスから地産地消へ• 挑戦と革新• 食生活の変化を支える   1950   

   1961      1980   

   1981   

   2012   

不二製油 設立

脱脂大豆たん白利用の開始

酵素エステル交換技術を確立

フジオイル（シンガポール）を設立

世界初の大豆分離分画技術
USS製法を開発• プロダクトアウト型経営からソリューション型経営へ

戦後復興の只中、蚕用製油の経験

創業当時から脱脂大豆の研究開発

油脂酵母の研究から、油脂の配列

チョコレート用油脂を中心とした油を活かし食用製油会社を創業。
大豆に取り組んできた当社グループは、を分子レベルで組み換える酵素エ

脂製品の輸出拠点を設立しました。

や菜種などの油脂原料の割り当て

味噌の醸造や豆腐・油揚げなどのステル交換技術を確立。1980年代を受けることが困難だった当社は、原料となる脱脂大豆たん白製品「不半ば、酵素エステル交換技術を用い

南方系の固形脂に着目。
「 人マネを二宝豆」
を発売。最終製品の機能性たチョコレート用油脂
（CBE）
の商業

しては道はない」という創業の精神や品質の向上に貢献しました。

生産に世界で初めて成功しました。

   1963   

日本初の植物性チーズ様素材の日本初の洋生チョコレートの販売開始から日本初となる圧搾抽出方法によるヤシ油の搾油に成功し、原料と技術で独自性を持つ基盤を築きました。
   1955   

独自のココア豆搾油により生まれ様素材の開発に日本で初めて成功た洋菓子や冷菓用のコーティング

し、「クヴァール」という商品名で発

日本初のハードバター製造を開始

チョコレートの製造を開始。チョコ売 。洋 菓 子 やパンはもちろん 、デ日本初となる油脂溶剤分別プラン

レート事業の展開を始めました。

ザートや冷菓にも適した素材としてトを完成し、パームカーネル（核）油からのハードバター（ココア脂類似油）の製造が実現しました。単なる
ココアバターの代用脂ではない新
しいチョコレート原料として、日本のチョコレートの可能性を大きく広げることに貢献しました。

全国に普及しました。

   1968   

水溶性大豆多糖類生産技術を開発

無菌充填生産生活の洋風化に伴う生クリーム需

オカラに含まれる水溶性繊維に注要の増加に合わせ植物油脂クリー

目し、独自の高温加圧抽出法によるムを開発。無菌充填によって賞味期

水溶性大豆多糖類の生産技術を開限も格段に長くなり、全国にホイッ

発。機能性食品素材としてさまざま

プクリームを使用した洋生菓子がな用途で利用されています。

普及する契機となりました。

製品群

油脂

案力を活かして多国籍大手食品企

生乳の分離法に近い方法で、大豆

ループ憲法を制定し、グローバル経を豆乳クリームと低脂肪豆乳に分

営へ大きく舵を切りました。

離するUSS＊1製法を開発し、特許を取得。大豆由来のクリームチーズ様
素材やホイップクリームなどの加工品へ展開し、大豆の可能性が広がっています。
＊1 USS：Ultra Soy Separationの略

   1992   
ベルギーにヴァーモ・フジ スペシャ
リティーズを設立（現 フジオイル
ヨーロッパ）
老舗油脂食品メーカーのヴァンデ
モーテル社との合弁会社を設立。
しました。

   2015   
アジアR&Dセンター開設
シンガポールに海外初の研究開発センターを開設。地域に密着し消費者に寄り添ったソリューションを追求する体制を強化しました。
ブラジル ハラルドがグループ参入

   1994   
中国吉林省に吉林不二蛋白有限公司を設立
中国市場の将来性と成長力を見据
え、分離大豆たん白の生産・販売を本格化しました。

持株会社化によるグループ本社制へ移 行し、経 営と執 行を分 離 。グブラジル 最 大 手 の 業 務 用 チョコ
レートメーカー、ハラルドの株式を取得。同社のブランド力と販売網を活かし、中南米戦略を展開していきます。

   2016   
安定化DHA・EPAを開発
独自の分散技術で、魚臭の発生を抑制する安定化DHA・EPAを開発・製品化に成功。高齢者の健康寿命の課題解決に向け取り組みます。
不二サイエンスイノベーション

2050

人と地球の
健康に貢献

センターを開設
グループの研究・技術開発のヘッドクォーターとして、グローバルに市場ニーズを捉え、「おいしさと健康で社会に貢献する、食の未来創造カン
パニー」
を目指します。
   2017〜   
中期経営計画「Towards a Further
Leap 2020」
を発表
持続的な成長を果たすための飛躍に向けた基盤づくりを進めています。

大豆たん白素材

大豆たん白食品

水溶性大豆多糖類

USS豆乳製品ー1967ー

ー1968ー

ー1993ーー2012ー

チョコレート

クリーム

マーガリン

植物性チーズ様素材＊2

調製品

USS豆乳加工品

ー1959ー

ー1966ー

ー1969ー

ー1980ー

ー1988ーー2014ー

大豆
製菓・製パン素材

油脂の生産工場も有し、技術力と提欧州、東欧、ロシアまで販売を拡大

   1993   

世界初の高脂肪クリームの米国にフジ ベジタブル オイルを設立

業から高評価を獲得しました。

長年取り組んできた植物性チーズ

開発に成功

   1987   

グループ本社制へ移行

ヤシ油

パーム油

チョコレート用油脂

DTR油脂＊3

安定化DHA・EPA

ー1951ー

ー1955ー

ー1959ーー2011ーー2016ー＊2 無脂乳固形分を使用しながら乳脂を植物油脂に置き換えて発酵させたフィルドチーズ。
＊3 ‌DTR製法により、少ない調味料でも塩味や酸味、辛味が強く感じられる呈味増強油脂。

8

FUJI OIL GROUP Integrated Report 20189

データで見る不二製油グループ
売上高／売上原価

キャッシュ・フロー

（億円）

（億円）

3,500
3,000

2,530
2,394
2,366
2,322
2,227
2,132
2,052
1,984
1,948
1,881
1,768
1,667

2,500
2,000
1,500

2,719
2,244

2,875

2,925

200

2,441

2,313

2,303

300

3,076

100
△100
△200

500

△300

0

△400

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017（年度）■ 売上高 ■ 売上原価

（%）

（円）

250

10

60

8.4

200

7.4
5.5

4.8

6.1

6.0

5.9

5.2

6.7

6.7

8
6

100

4

0

△38
△93

△75
△134

△92

△55

△61 △52

△45
△86

115

180

166

130

141

152

142

168

197

205

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017（年度）

2
0

2008

2009

2010

2011

2012

△138

△145 △135

2014

2016

2017（年度）

2015

30
15
0

25.8

24.9

21.1

16.5

24.0

24.0

24.0

25.0

26.0

30.0

35.0

44.0

48.0

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

0
2017（年度）

20

キャッシュ・コンバージョン・サイクル(CCC)

株価収益率（PER)
（倍）

25

98

114
83

96

83

97

82

95

93

109

92

107

121

141

137

160

50

2009

2010

30

19.2

120

125

30.0

19.0

（日）

107

31.2

27.6

27.4

200

150

40

32.6

（円）

2008

△57

△188

（%）

200

0

△33
△140

2013

（億円）

87

28

5

△69
△128

137

10

■ 1株当たり配当金（左軸） ● 配当性向（右軸）

親会社株主に帰属する当期純利益／1株当たり当期純利益
（EPS)

75

165

△348

45

■ 営業利益（左軸） ● 営業利益率（右軸）

100

160

145

138
69

282

240

1株当たり配当金／配当性向

（億円）

50

135
43

187
101

■ 営業キャッシュ・フロー ■ 投資キャッシュ・フロー ■ 財務キャッシュ・フロー ● フリー・キャッシュ・フロー

営業利益／営業利益率

150

169
108

0

1,000

2008

156
63

240
164

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017（年度）

150

110

110

100

100

50

90

0

0

99

102

103

17.63

20

103

20.08

18.90

18.51

2015

2016

2017（年度）

283

294

13.92

15
10
5

2013

2014

2015

2016

2017（年度）

0

2013

2014

（右軸）
■ 親会社株主に帰属する当期純利益（左軸） ■ 1株当たり当期純利益（EPS）

ROE／ROA／ROIC
（%）

（倍）

15

2.0

9
6
3
0

8.9
5.8

10.0
7.4

4.7
2008

2009

● ROE ● ROA ● ROIC

10

1.9
1.6

12.0

12

設備投資額／減価償却費／EBITDA

財務レバレッジ／D/Eレシオ

10.2
9.3
6.7

2010

8.2
7.3

7.6
7.3

5.1

5.6

2011

2012

7.4
6.7
6.2

2013

6.8
6.3
5.6

2014

5.8

6.4
5.6

2015

8.3
7.3
6.4

2016

8.8
7.3
6.7

1.5
1.0
0.5

2017（年度）

1.5
0.42

0.23

0

2013

1.8
0.44

0.20

2014

1.7

（倍）

（億円）

0.8

180

0.6

0.35

0.4
0.2

2015

2016

● 財務レバレッジ（左軸） ● D/Eレシオ（右軸）02017（年度）

150

221

213

120
90
60
30
0

61

83

2013

237

112
82

92

300
250

147

136

153

（億円）

96

200

100

150
100
50

2014

2015

2016

0
2017（年度）■ 設備投資額（左軸） ■ 減価償却費（左軸） ● EBITDA（右軸）

FUJI OIL GROUP Integrated Report 201811

データで見る不二製油グループ

社会課題解決による

Scope-1、2エネルギー使用量（CO2排出量）

年間給水量と原単位の推移（t-CO2）（千m3）400,000 362,014
300,000
200,000

301,874

198,365289,602261,837
221,349 228,887

209,311

2.48

0

0

2014

2015

2016

2017（年度）■ Scope-1 ■ Scope-2

3,000（m3/t）

2,000

1.41

1,000
0

5

2.42

3.73

3.60

3.54

1,395

1,446

1,361

3.49

4

1,116

3
2

1.17

1.15

1.07

2,058

1,993

2,073

2,069

2013

2014

2015

2016

14 社会課題を解決するリーディングカンパニーへ

2013

2014

2015

2016

2017（年度）

0

99.94

1,969

0
2017（年度）

99.96

100.0

99.9

99.82

17,00099.8

18,54318,456

18,43919,85018,529

2013

2014

2015

2016

99.7
2017（年度）■ 総排出量（左軸） ● 再資源化率（右軸）

10

96

94

99.94

19,00018,000

95

8.24

8

5.56

6
4

85

3.37

3.15

2014.42015.4

3.78

2
2016年
1月〜6月

2016年
7月〜12月

2017年
1月〜6月

2017年
7月〜12月

従業員千人当たりの休業災害件数（休業災害4日以上）

0

（件）

3,000

2.8

2.9

2,000

3.9

3.3

2013

2014

2,393

2,472

2,533

2,622

2,708

1,198

1,236

1,263

1,316

1,348

1,195

1,236

1,270

1,306

1,360

2013

2014

2015

2016

2017（年度）

1,000

2

2015

2016

2017（年度）

2018.4

累計特許取得件数

8

5.3

2017.4※2017年度以前の数値は不二製油グループ本社＋不二製油（株）、2018年度以降の数値は不二製油グループ本社＋不二製油（株）−海外出向者で算出しています。

（件）

6

2016.40■ 国内 ■ 海外

15 グローバル経営体制の構築
16 事業を通じて社会に貢献するためのCSR重点テーマ

（%）

99.97

不二製油グループの持続的な成長

1.78 2（t）0.83 1

90

0

1.93

4

2,713

（%）

4

2.26

2,392

2,859

（%）

100

80

2,495

2,845

女性管理職比率（日本）

94

2,782

4.81

6

2,759

搾油工場までのパーム油トレーサビリティスコア

95

4.90

2,870

20,000■ 国内排水量（左軸） ■ 海外排水量（左軸）● 国内原単位（右軸） ● 海外原単位（右軸）

12

2,922

5.16

国内グループ会社廃棄物総排出量と再資源化率

（千m3）

1,746

5.16

■ 国内給水量（左軸） ■ 海外給水量（左軸）● 国内原単位（右軸） ● 海外原単位（右軸）

年間排水量と原単位の推移

4,000

3,064

4,000
2,000

4.05

8

5.69

6,000

100,000

5,000（m3/t）

8,000

315,828

162,0142013

持続可能な社会の実現と社会課題解決による持続可能な社会の実現と不二製油グループの持続的な成長

社会課題を解決するリーディングカンパニーへ

グローバル経営体制の構築

私たち不二製油グループは、持続可能な社会を実現するため

二製油グループの成長を果たすと同時に、社会の一員として持2015年10月、不二製油グループはグループ本社制へ移行しまの社会課題に対し、植物性食品素材によるソリューションを追続可能な社会の実現に貢献することを目指します。

した。経営環境がドラスティックに変化する時代において、従来

各地域統括会社への権限委譲を進めるとともに、グループ憲の延長線上では生き残っていけないという危機感のもと、世界法を中核にガバナンスを強化し、グローバル経営を推進します。

求することで（Plant-Based Food Solutions）、持続的な不としています。

で戦い持続的な成長を遂げるための変革を進めることを目的

不二製油グループ経営概念図

グループ本社制の目的

不二製油グループのESG経営

グループの戦略に特化して取り組み、新規事業やM&Aを含む経営戦略の立案機能を強化し、グループ内の経営資グループ戦略機能の強化

源の配分を最適化することで次の成長につなげます。

（Conscientious Management）

重点領域

戦略

各地域に応じた価値創造力の発揮

ソリューション

ステークホルダーに対し、透明で公正な経営体制を築き、未来につながる成長を実現するために、
グループ本社と各

グローバルガバナンス体制の構築
食の創造による
ソリューション

持続可能な
社会を実現
するための
社会課題
人権
環境

サステナブル調達
環境

事業会社の役割と責任を明確化し、経営の監督と執行を分離します。

経営者人材の確保・育成

食の安全・安心・品質

中期
経営
計画

人づくり
健康経営

PlantBased
Food
Solutions

持続的な
不二製油
グループの

持続可能な
社会の実現

地域内のグループ各社を統括する会社を設置し、各地での事業における方向性や意思決定など権限を委譲することで、各地域での経営のスピードを上げます。

グループの成長を担う次世代経営者の確保、育成を通して、経営資源である人材をグループ全体で最適配分します。

不二製油グループ概念図
経営

ESG委員会

不二製油グループ本社株式会社（上場会社）

成長

ESG委員会は、ESG（環境・社会・企業統治）に係る重要課題を取締役

不二製油グループ全体の経営戦略を策定
社会の課題（持続可能な開発目標（SDGs））

リスクマネジメント

監査役会

etc.

グループ憲法 （人のために働く）

会に提言・具申する機能を担っています。2018年度からは「食の創造によるソリューション」「安全・品質・環境」「人づくり」「サステナブル調達」

株主総会
ESG委員会CEO

指名・報酬諮問委員会

執行
執行エリア

「ガバナンス」の各分科会が核となり、グループ全体のESG経営を推進

取締役会します。取り組みの実効性をより高める目的で社外有識者との対話も実施しており、社外の視点を一層ESG活動に反映させていきます。

事業会社〈世界各地域の事業を執行〉
日本

東南アジア

中国

米州

欧州

事業会社一覧は
P40を参照Leading plant-based food solutions
私たちは、
創業当時からパームや大豆といった植物原料による素材

うに、
持続可能な社会の実現に向け多くの課題を抱える現代におを中心に、社会への貢献を第一義として事業をすすめてきました。

いて、企業は社会的な存在として社会に貢献していくことが強く求そしてこれからも、植物原料がもつ無限の力を最大限に引き出

められています。

グループ憲法グループ本社制への移行によりグローバル経

不二製油グループ憲法

当社グループは、
持続可能な社会の実現のために、事業を通して営を進める中で、当社グループ役員および従を実現します。世界的な人口増加、健康志向の拡大、高齢化への取り組むべき重点領域（マテリアリティ）を定めています。
15のCSR

業員全員が国籍や世代を超えて価値観の共私たち不二製油グループは、
食の素材の可能対応といった社会が直面する課題を植物素材を用いた食の力で重点テーマを7つの重点領域に分類し、ESG委員会が核となり推有を果たし、
グループガバナンスの基本として性を追求し、
食の歓びと健康に貢献します。

解決してまいります。時代の半歩先を読みそれぞれに価値ある答進しています（P16〜19をご参照ください）。

判断・行動の優先基準づけの拠り所となるもビジョン（私たちの目指す姿）：

えを創り出す、それが私たちの決意です。

重点領域と中期経営計画
国連が定める持続可能な開発目標（SDGs）の浸透からも分かるよ

中期経営計画では、ありたい姿へ向けた飛躍を実現するためののとしてグループ憲法を制定しました。

土台づくりの期間である「Towards a Further Leap 2020」におい70年近くにわたり受け継がれてきた「不断て、社会課題へのソリューションを起点とした基本方針に基づきグの革新」
や「開拓者精神」という創業の精神や、ローバルで事業を推進しています（P27〜43をご参照ください）。

「顧客貢献」「 自己啓発」
といったDNAを引き

ミッション

グループが社会的責任を果たして持続的に成グループ憲法（人のために働く）

ビジョン

バリュー
（私たちが行動する上で持つべき価値観）：

バリュー

・安全と品質、環境 ・人のために働く長していくための土台になるものとして、「私
私たちのESG経営の基盤はグループ憲法です（P15をご参照くだション･ビジョンを追求し、持続的な不二製油グループの成長を通たちの使命・私たちの存在理由」「 私たちの目

さい）。バリュー（私たちが行動する上で持つべき価値観）
のひとつ

した、
持続可能な社会の実現を目指しています。

指す姿」「私たちが行動する上で持つべき価値である「人のために働く」
精神を胸に、グループが一丸となってミッ

私たちは、
油脂と大豆事業を中核に、
おいしさと健康で社会に貢献する、食の未来創造カン
パニーを目指します。

継ぐと同時に、これからの時代において当社

14

ミッション
（私たちの使命・私たちの存在理由）：

し、おいしくお届けすることで、人も地球もより健康になれる世界

・挑戦と革新プリンシプル・スピードとタイミング

プリンシプル（私たちの行動原則）

観」「私たちの行動原則」を明文化しています。

FUJI OIL GROUP Integrated Report 201815

社会課題解決による持続可能な社会の実現と不二製油グループの持続的な成長

15の重点テーマを特定し、7つの重点領域に分類

事業を通じて社会に貢献するためのCSR重点テーマ
当社グループは、事業活動を通じて、「 社会の持続可能な発展への貢献」と「自社の持続的な成長による社会への価値創造」をとも人と地球の健康に貢献

CSR重点領域に実現するために、特に取り組むべきテーマを「CSR重点テーマ」
として定めています。
製品を通じた社会課題解決❶ 食の創造によるソリューション

特定プロセス社会の企業に対する期待の高まり・変化を踏まえ、2017年12月から2018年3月にかけて、
CSR重点テーマの見直しを行いました。
ステップ
１
社会課題の
リストアップ❷ 食の安全・安心・品質活動❸ サステナブル調達❹ 環境

事業プロセスを通じた社会課題解決❺ 人づくりSDGｓをはじめとするCSRに関する国際的ガイドライン・ベンチマークをもとに、有識者のアドバイスを受け社会課題を一覧化。

❻ 健康経営❼ リスクマネジメント
社会課題を以下の2種類に分類

２
社会課題の
分類

A
製品を通じて解決に貢献する社会課題

重点領域
当社の強み（技術力・事業拠点など）を発揮して貢献できる社会課題を検討・特定。
重点テーマA●

マテリアリティマップ（下記参照）
を作成し、社会課題を相対的に評価。
マテリアリティマップ
縦軸：ステークホルダーの期待度（国際的ガイドライン、
ベンチマークなどを参考に、有識者の助言を得て設定）
横軸：事業戦略上の重要度（経営の考え方や事業戦略の観点で設定）
高●

植物性原料の有効・高度活用による食資源不足へのソリューション提供

❶
食の創造
による
ソリューション

CO2排出量の削減● 水使用量の削減● 廃棄物の削減● ダイバーシティ実現● 人権・環境に配慮した調達（主原料）● 食の安全と品質の確保● 労働安全衛生の推進

重点テーマ
社会の期待をもとに策定●

植物性原料の有効・高度活用による食資源不
足へのソリューション
提供●

おいしい食素材で健康
寿命に貢献

原材料の
安定調達

❷
食の安全・
安心・品質

●

中期経営計画に基づき、地球環境負荷の低い植物性タンパク質で、食資源不足の課題解決に貢献する
ものづくりの側面では、植物性たん白源を普及する上で課題となる「おいしさの提供」
を実現できる商品を開発する
ことづくりの側面では、消費者に植物性たん白源を選択する意義を理解していただくための仕組みづくりを行う●

中期経営計画に基づき、
健康油脂（安定化DHA・EPA）
や大豆ペプチドを広く食品に利用できるよう開発を行い、消費者の食生活に普及させることで、健康寿命の延伸に貢献する

ステークホルダーの期待度

排水の
質改善
● 食育・
消費者教育
● 情報セキュリティ確保

包装材の削減森林保全＊● 生物多様性保全＊● 児童労働の撤廃
●
●

土壌保全＊
強制労働の撤廃＊＊● 移民労働者の権利尊重＊● 先住民の権利尊重＊● 最低賃金の確保● 雇用・処遇の平等● 動物福祉の尊重● 人権・環境問題に配慮した調達
（主原料以外）食の安全と品質の徹底●

グループ全体での品質保証体制の構築●

2019年度末（2020年3月）までに不二製油（株）の全工場でFSSC22000またはISO22000を取得する●❸
サステナブル
調達

従業員の健康維持・促進● 人材育成● コンプライアンス意識の浸透● 企業統治体制の構築● 実効性のあるリスク
マネジメント
●

●

●

❹
環境

●

人権・環境に配慮した
主原料調達

●

原材料の安定調達●

CO2排出量の削減●

水使用量の削減●

廃棄物の削減●ダイバーシティの実現

特に貢献を目指すSDGs

2020年目標●

おいしい食素材で健康寿命に貢献

不二製油グループのCSR重点テーマの詳細については、
サステナビリティ
レポート2018をご覧ください。 https://www.fujioilholdings.com/csr/

重点テーマB

●

３
評価

WEB

CSR重点テーマ

B
事業プロセスを通じて解決に貢献する社会課題●

不二製油グループのパーム油サプライチェーンにおける〈森林破壊ゼロ、
泥炭地＊開発ゼロ、
搾取ゼロ（No Deforestation, No Peatland development, No Exploitation:
NDPE）
〉
の実現
搾油工場までのパーム油のトレーサビリティ（Traceable To Mill）
100%＊泥炭地：地中に炭素を大量に固定している土地のこと。泥炭地の開発によって、大量の温室効果
ガスが大気中に排出される●

不二製油グループ環境ビジョン2020（詳細はP18をご参照ください）●

女性管理職比率20％、および高齢化や障がい者など多様な従業員がイキイキと就労できる環境が整備されている状態（日本）●

グローバル人事体制の基盤を築き、グローバル、
そして各エリアで活躍するポテンシャ
ルのある人材の可視化と育成を行っている状態●

不二製油グループ憲法に基づく価値観・行動原則がグループ全体に浸透している姿●

全グループ会社において重篤災害・重大事故ゼロを継続する

●
●

結社の
自由の尊重＊● 税の透明性保持●●＊

長時間労働の是正❺
人づくり

高
事業戦略上の重要度

❻
健康経営

●

人材育成

●

コンプライアンス意識の浸透●

労働安全衛生の推進●

従業員の健康意識が向上し、健康増進施策に積極的に取り組んでいる●従業員の健康維持・促進●システムの整備により、従業員の健康状態の可視化が整っている●

生活習慣病に関する有所見率が低下し、およびメンタルヘルス不調者が減少している●

国内外グループ会社への施策が横展開されている●グループ本社制のもと、グループ各社による自主・自立的なリスクマネジメントPDCA＊※ ＊印の社会課題は発生場所を自社内としています。サプライチェーン上の社会課題は「人権・環境に配慮した調達（主原料／主原料以外）」に含んでいます。

重点テーマA・Bについて社外有識者1名を含むESG委員会で、過不足がないかを検討・修正。

４
承認

16

ESG委員会から当社取締役会に対して具申。最終承認。

❼
リスク
マネジメント●

企業統治体制の構築●

実効性のあるリスクマ
ネジメント

サイクル推進がなされており、不二製油グループ本社の各職能が全体最適な各社リスク対応のサポートを行っている状態●

主要グループ会社においてBCP（事業継続計画）の策定が完了している状態＊PDCA：Plan・Do・Check・Action

FUJI OIL GROUP Integrated Report 201817

社会課題解決による持続可能な社会の実現と不二製油グループの持続的な成長

Focus

環境

環境ビジョン

サステナブル調達
不二製油グループ環境ビジョン2020

環境ビジョン2020

人権・環境に配慮した主原料の調達 ─パーム油─が拡大する一方で、
パーム農園がある地域において、農園開発に

パーム油と不二製油グループ

国内グループ起因する環境問題や児童労働・強制労働などの人権問題が危惧されています。

不二製油グループは、2010年度に「不二製油グループ環境ビ

地球温暖化防止CO2排出量 2020年20%低減（基準年対比※）

パーム油は、東南アジアなどの熱帯地域で栽培されているアブラ

ジョン2020」を策定し、基準年対比で2020年度のCO 2 排出

水資源の保全給排水量 2020年20%低減（基準年対比※）

ヤシから取れる油です。
ほかの植物油脂と比べて加工しやすく安

不二製油グループは、
基幹原料の一つとしてパーム油の可能性

資源リサイクル

再資源化率 2020年99.8%以上価なため、食品から化学品まで幅広く使われており、世界の植物を追求し続け、
新しい食文化を切り拓いてきました。
パーム油の持性油脂原料の中で最大の生産量となりました。
しかし、市場規模

続可能な調達を目指すことは社会的責任であると考えています。

量・給排水量をそれぞれ20％削減する目標を設定し、環境保全

地球緑化、生物多様性への積極取り組み

活動を推進しています。
WEB※ 基準年：2003〜2005年平均値（東京都方式）

環境ビジョン2020の進捗は、サステナビリティレポート2018「環境」
ページをご覧ください。 https://www.fujioilholdings.com/csr/environment/

海外グループ
地球温暖化防止CO2排出量 2020年20%低減（基準年対比※）

パーム油のサプライチェーンと不二製油グループの位置づけ※ 基準年：2006年

小規模農家

不二製油グループ

パーム農園

新環境ビジョン2030の策定

搾油工場

ビジョン2030の策定にあたり、
産業革命時期比の気温上昇

一次精製

油脂加工・精製

最終製品

流通を2℃未満に維持することを目標としたSBT（Science Based

不二製油グループは、2030年を目標年にした「環境ビジョン

Targets）の考え方に沿って検討しました。
その結果、
新環境

2030」
を新たに策定します。①CO2排出量削減、②水使用量

ビジョン2030として、「基準年の2016年対比で、
目標年であ削減、③廃棄物削減、の３項目について策定し、グループ全社

る2030年に24%削減」
をCO2排出量削減目標に定めました。

に適用します。2017年度は、①CO 2排出量削減について検2018年6月にはSBTへコミットメントレターを提出いたしま

討・策定を行いました。

した。
2年以内にSBT認定を取得することを目指しています。

CO2排出量削減

水使用量および廃棄物の削減

パリ協定以降、地球温暖化・気候変動防止の取り組みが活発

2018年度は引き続き「環境ビジョン2020」を踏襲します。

化しています。
当社グループにおいても、
さらに積極的な取り2018年度中に全グループ会社の現状把握を進め、新たな目組みを進めることで、地球温暖化防止に寄与します。新環境

標を「環境ビジョン2030」として策定する計画です。

不二製油グループ憲法●安全と品質、環境 ●人のために働く

人権方針／環境基本方針

考え方

責任あるパーム油調達方針
森林破壊ゼロ、泥炭地開発ゼロ、搾取ゼロ（No Deforestation, No Peatland development, No Exploitation : NDPE）

人づくり

人材育成

グローバル人事フレームワークの導入
不二製油グループが社会に貢献し続けるために、従業員が共有する行動の原理原則である「グループ憲法」の実践を評価するフレームワークを策定します。核となる価値観を反映しながら、そ❶ サプライチェーン改善ものにする計画です。
また、グループ全体での人材活用や育成の重要性が増す中で、幹部・優秀人材の可視化、選抜、育成、配置などグローバル人事体制の構築を図ります。
これらの活動によって、当社グループのダイバーシティを推進することを目指します。

❷
RSPO＊2への
加盟

❸
小規模
農家支援

❹
UNIFUJIの
設立
（詳細は
P.33）

❺
苦情処理
メカニズム

❻
生産性向上
のための
育種研究

❼
業界との
協業

＊1 食品の安全確保のため、生産履歴や経路を明らか（トレーザブル）にすること。
その仕組み。
＊2 RSPO：Roundtable on Sustainable Palm Oilの略。
持続可能なパーム油のための円卓会議。

れぞれの地域や国の文化・慣習に合わせた内容へ落とし込んだ

Pick up

Pick up

GMP、HACCP、FSSC22000などの品質マネジメント認証

2016年10月より、
当社グループのパルマジュ エディブル オイル（マレーシア）において、サプライチェーン改善活動を開始しています。

ドでは、2017年度に当社グループの価値観などを理解するに関する理解を深めました。
さらに、従業員が方法論や分析①パルマジュ社サプライヤー（搾油工場）
への当社グループの方針共有

ための人材育成プログラムに力を入れました。
この研修は、をもとに、迅速に業務上の問題を解決するための、技術的な受講者が仕事でより良い成果を出すことのみならず、受講者

研修やオペレーションに関する研修を実施しました。

2018年5月、グリーバンスメカ
ニズムを構築・公表しました。
このグリーバンスメカニズムは、ス
テークホルダーから当社グループに提起された問題について、「責任あるパーム油調達方針」に基づき対応するものです。透明性をもってグリーバンスに対応するため、
当社グループウェブ
サイトに「不二製油グループ グ
リーバンスWEBページ（英語）」を設置しています。

ハラルドでの人材育成プログラム（ブラジル）
2015年より不二製油グループに加わったブラジルのハラル

各人の人格を高めることを目的としました。社長、執行責任

18

主な
１．
２.
３.
取り組み トレーサビリティ＊1 パルマジュエディブル サプライヤーとのの向上
オイル（マレーシア） エンゲージメント
サプライチェーン
改善活動の事故を未然に防ぐための行動を心がけました。
「 品質週間 」の期 間には、製 品の品 質 向 上を図るため、従 業員が

これらの人材育②サプライヤー（搾油工場）
１社のサプライチェーン（農園など）
を現地視察③・視察対象サプライヤーへの課題改善支援
・視察対象でないサプライヤーへの情報提供
（継続中）

者、
マネージャー、
コーディネーターが、それぞれの組織でよ成プログラムは 、り良い成果を出すために、人材マネジメントに関する意見交

ハラルドが新たな換を行いました。

取り組みを推進す進捗

また、当社グループの価値観を理解し実践するために、さるための、従 業員

まざまな啓発週間を設けました。
「環境と労働安全衛生に関の知識の向上に役

・2017年12月末までにパルマジュ エディブル オイルの原料サプライヤー
で働く移民労働者200名以上にパスポートを返却する社内啓発週間」
ではすべての従業員が参画し、社内外で立っています。

ハラルドの従業員

・サプライヤー（搾油工場）に向けセミナーを２回開催

FUJI OIL GROUP Integrated Report 201819

食の創造によるソリューション

22 研究開発戦略 CTOメッセージ
24 不二製油グループのソリューション型ビジネス
27 経営戦略 CSOメッセージ
30 中期経営計画

20

32 セグメント戦略
油脂事業
製菓・製パン素材事業❶ 乳化・発酵事業

40 エリア戦略
44 2017年度の事業概況
45 財務戦略 CFOメッセージ❷チョコレート事業
大豆事業

FUJI OIL GROUP Integrated Report 201821

食の創造によるソリューション

研究開発戦略 CTOメッセージ

食素材の可能性を追求し、社会に価値あるソリューションを提供します

ちの強い意志表明です。
これまでも不二製油は、分別・分離と再調整加工というコア技術を駆使して、お客様のニーズを満たす食素材開発を展開し、付加価値を増大させてきました。
これからは従来の仕組みを「ソリューション起点」に変えていきます。具体的には、今までの提案営業スタイルからさらに踏み込み、お客様がまだ気づいていない価値の提供やまったく新しい市場の創出を、お客様との共創でWIN-WINの関係を保ちながら実現していきたいと考えています。

取締役 兼 執行役員 最高技術責任者（CTO）

例えば、食品メーカー様の場合は得意とする商品や分野はあるものの、業種や業態が異な

木田 晴康

るジャンルの情報に触れる機会が少ない傾向にあります。対して私たちは、さまざまなお客様と連携して食素材を開発してきた経験から、幅広い情報と知見を蓄積してきました。
そこで共創により、
企画や開発段階でお互いの情報を共有し、素材そのものの開発に加え素材同士の組み合わせによって新たな価値を生み出すことで、課題の解決策を提供していきます。

価値創出の源泉は、独自の分別・分離技術と再調整加工技術
さらに世界レベルでは、今後10年、20年、
食生活の偏りによる肥満・糖尿病の増加や、一方では不二製油のコア技術は、分別・分離技術と再調整加工技術です。不二製油は他社を追随する

人口増加・気候変動による食糧・水不足など、食に関わる多くの社会課題が深刻化していきます。

ことなく、新分野を開拓することが発展への道と信じ、ひたむきに独自性を追求してきました。その中で油脂分別技術の工業化に成功し、この“分ける”ことが私たちの技術フィロソ

未来創造研究所では、そのような社会課題に着眼し、新規事業のシーズとなる基盤研究をフィーとして研究開発の大きな背骨になりました。
また、油脂製品だけでなく、大豆につい積極的に推し進め、広い視野に立って、食に関わる社会課題を、
おいしさと健康を基軸としても独自の“分ける”技術により、新たな食素材を開発しています。

た技術イノベーションで解決することを目指しています。

さらに、不二製油では分けることで得られた異なる機能の素材同士を再度、調整加工する
技術も磨いてきました。

社内外の連携を強化し、グローバルで共創を加速
これまでのB to Bビジネスにおいて、私たちの植物油脂は食品メーカー様に品質向上とコ
ストダウンを同時に提供してきました。例えば、夏でも溶けないチョコレートは、植物性油脂

私たちが目指す共創は、
これまでの自前主義からの脱却も意味します。優れた商品をつくれを組み合わせて物性を調整することで問題を解決できます。油脂は健康面でネガティブなイ

ば売れた時代では、技術も市場開発も自前主義が有効に機能しました。
しかし、社会構造がメージがありましたが、近年、オメガ3系脂肪酸などは健康増進に役立つ栄養素として積極激変する中、
グローバルで食の課題を解決するためには、幅広い共創が不可欠です。
そこで、＊的に摂ることが推奨されています。
オメガ3系脂肪酸の代表格であるDHA・EPA は、不二製
油では、私が基盤研究所（現 未来創造研究所）に在籍していた時に研究開発がスタートし、5年の歳月をかけて、DHA・EPAの酸化劣化を大幅に抑制する技術の確立に成功しました。
多くの企業がDHA・EPAの酸化安定化に挫折する一方、挑戦し続けるDNAを持つ不二製＊DHAとEPAは、
認知機能の改善や認知症発症リスク低下が期待できる食材として注目を集めていま

社外との連携によるオープンイノベーションなどを強化するとともに、社内においてもグ
ローバルで多彩な共創を加速させ、新規事業と新市場を創出していきます。

すが、酸化劣化により発生する特定の魚臭から、加工食品への利用が難しいという課題がありました。

また、
自由闊達に挑戦していく不二製油の伝統をより進化させるために、人づくりと組織風
土改革を加速させます。2016年に新設した不二サイエンスイノベーションセンターでは、部

油だからこそ、
この成功を勝ち得たのです。常に高いハードルに挑むことが私たちの存在意

当社グループは、新技術で魚臭を義であり、今後は、社会課題に対する新たな答えとしての「価値づくり」に大きくシフトし、お発生を抑制した「安定化DHA・門の垣根を越えて研究者が連携できるよう、
ワンフロアに居室を集約しました。
すでに、有意いしさと健康の同時実現に挑んでいきます。

EPA」の開発に世界で初めて成功

義なディスカッションからブレークスルーが生まれ始めています。ぜひ、これからの不二製しました。
「 無理なく・おいしく食べられる」ことを理想としたブラ油グループの研究開発にご期待ください。

ンド・商品開発を進め、高齢化す

ものづくり企業から食のソリューションカンパニーへる日本・世界の課題解決を目指しています。

私たちは、誰にも真似できない技術と誰もが気づかなかった発想、誰もが共感できる提案を通じて、新たな食素材でおいしさと健康をお届けしたいと考えています。
これまでの
「プロダ
クトアウト型」から脱却し、新たに「Plant-Based Food Solutions」
をコンセプトとして定めました。
これは、植物由来の食素材によって、地球規模で食の課題を解決していくという私た2016年に新設された
不二サイエンスイノベーションセンター

22

多目的コミュニケーションスペース

ワンフロアに集約された執務エリア

FUJI OIL GROUP Integrated Report 201823

食の創造によるソリューション

不二製油グループのソリューーション型ビジ
ジネス
共創
不二製油グループ
業種

業態

生産技術開発
パン
分別・分離

再調整加工

リテール

洋菓子

パーム

カカオ

＋

チョコレート用油脂
さまざまな

エステル交換

融点や分別

チョコレート

砂糖

加工技術

調製品

物性･風味調整

物性の
パーム油

調製品

発酵

クリーム
マーガリン
フィリング
チーズ風味素材

USS豆乳加工品
乳化
低脂肪豆乳
分離

発酵

●マヨネーズタイプ

物性･風味調整●クリームチーズ様素材（USS製法）

育児製品

即席麺

豆乳

健康食品

脱脂大豆

■原料
■製品群

惣菜
組織化

分離大豆たん白■■ 組織

ソリューション

●ブロックチーズタイプ

製菓・製パン素材

豆乳クリーム大豆●ホイップクリームタイプ

冷菓

販売

物性・風味調整

食用油

スーパー
マーケット
百貨店

飲料

応用開発

基盤研究

＋

冷凍食品

チョコレート

物性･風味調整

分離

大豆

社会課題

乳化

食用加工油脂外食／カフェ

消費者

流通菓子
油脂

オカラ

コンビニエンスストア

大豆たん白素材
大豆たん白食品
水溶性大豆多糖類

食肉加工
官公庁
大学・
研究機関

■技術

素材開発

宅配

産学連携

協会

生 産・品 質 管 理“分ける（分別・分離）”と“再調整加工”の技術 〜基幹技術が生む、製品ポートフォリオの強み〜

ムや大豆たん白を利用した食品を製造する際には、分けた素材

また大豆においても、創業時から良質なたん白質を豊富に含むに他の食素材をブレンドし、再度加工するだけでなく、風味や物

大豆の高度利用をビジョンに掲げ、独自の“分ける”技術の研究

性調整のノウハウを駆使しています。
このように、さまざまな食素

基幹技術の背景“分ける”技術(分別･分離)

開発を重ねてきました。
その結果、大豆から分離大豆たん白や水材と加工を的確にバランスよく組み合わせることが再調整加工

不二製油グループは、前身である「不二蚕糸」の大阪製油工場を

天然油脂は、複数の油脂成分の混合物です。
例えば、パーム油は通溶性大豆多糖類などを取り出し、各々の高度活用を追求するこ技術であり、圧倒的な技術力と知見によって不二製油グループ
は製品に大きな付加価値をプラスしています。

母体に誕生しました。戦後の食糧統制下で油脂原料の割り当て

常、ラードのように固まっていますが、固形と液状の油脂成分が混とで、次々と幅広い大豆由来の製品を生み出していきました。近が受けられない中、他社とは異なる原料を利用することで差別在しています。
油脂の分別技術とは、混在している油脂成分から融

年では新たな“分ける”技術であるUSS製法で新しい豆乳素材を化した製品を展開していくことを決意。当時、主流ではなかった

点の近い成分を分ける技術で、これにより融点や物性がまったく生み出しています。

ヤシやパームなどの南方系油脂に着目し、革新と挑戦の道を歩

異なる新しい油脂素材の獲得が可能となりました。
不二製油は、
日

んできました。

本で初めて油脂分別技術の工業化と製品化に成功。
現在でも分別技術は、数多くの製品を生み出す当社の基盤技術となっています。

また、複雑な再調整加工技術を生み出し製品化していく過程では、技術開発部と生産部が蓄積してきたノウハウが活かされます。
不二製油グループでは、
生産プラント建設のための設備設計や工事管再調整加工技術

理を行う技術開発部門のエンジニア集団が製品化を支えています。
そして生産部が、実践で得た知見とノウハウを生産オペレーションに“分ける”技術によって、1つの原料から無数の食素材を得ること活かし、研究開発部門で設定した品質を忠実に再現することで、安発揮するチョコレート用油脂を創出。
さらに顧客のニーズに高度が可能になりましたが、次にこれら食素材をどう組み立てて食品

全でおいしく、
付加価値の高い画期的な食素材を提供しています。

に応えていくために、
チョコレート事業をはじめ、クリームやマーガにしていくかが重要です。
そのため、チョコレート、植物性クリー

日本で初めて分別に成功した南方系油脂をもとに、多彩な機能を

24

リンなどの製菓・製パン素材ビジネスへと事業を広げてきました。

FUJI OIL GROUP Integrated Report 201825

経営戦略 CSOメッセージ

共創による「ことづくり」
が、さらなる付加価値を創出
不二製油グループの強みは製品ポートフォリオの多彩さであいます。基幹技術で加工度を上げ付加価値を高めた製品を生り、油脂と大豆の両事業を展開する企業としても世界的な優位

み出す「ものづくり」に加え、消費者にとっての価値をカタチに性を持っています。
この強みは幅広い顧客層を持つことを意味する「ことづくり」
を社内外の共創により進め、
ソリューションをし、不二製油グループは徹底した顧客主義で培った対応力と豊実現します。さらに顧客だけでなく産学連携も加速させ、共創富な知見により、お客様だけでなく業界全体が抱える課題に対による新たな市場創造にも積極的に挑んでいます。

国際的日本企業から
真のグローバル企業へ変化と成長を一気に進めます
取締役 兼 執行役員 最高経営戦略責任者（CSO）

し、価値づくりによるソリューションを提供する体制を築いて
取り組み

従来

酒井 幹夫

現在

スタイル

提案営業

共創活動

目線

顧客目線

社会・消費者目線

顧客企業ごとに点で展開

業界や業態に向けて面で展開（メーカーと連携したアプローチと情報発信で価値の連鎖を創出）

プロダクトアウト型

ものづくり＋ことづくり＝価値づくりによるソリューション型

アプローチ
ビジネススタイル■不二製油グループのビジネスモデル

グローバルで活躍する「Plant-Based Food Solutions」
Companyへ

未来を創造する研究開発体制を整備
不二製油グループは「おいしさと健康で社会に貢献する」真のグローバルカンパニーへの転人口増加や食糧問題など世界の食の課題を解決するためになく、世界の研究開発拠点との緊密な研究開発ネットワーク構換を推進しています。2015年10月のグループ本社制移行により内外へ経営戦略の転換をは、新たな食の可能性を切り拓く基盤研究が不可欠です。不二築による有機的な連携を最重要視した点が大きな特徴です。
グ

宣言し、グローバル経営に大きく舵を切りました。

製油グループでは、2015年4月にこれまでの基盤研究所を「未ローバルな研究開発体制により、さまざまな分野のエキスパー

来創造研究所」に改称し、未来の人の健康と地球環境に貢献す

トたちが革新に挑む環境を整備しました。

るプロフェッショナルな研究開発機関として新たなミッション

食に関わる社会課題のソリューションを目指し、植物由来の食素材の可能性追求による新技術の創出と事業化に挑戦し続を掲げています。
また、研究開発体制については、巨大で多機能な研究所ではけています。

2015年は、
コーポレートガバナンス・コードの適用をはじめ、年金積立金管理運用独立行
政法人（GPIF）の国連が支持する責任投資原則（PRI）への署名や、国連が定める持続可能な開発目標（SDGs）、パリ協定でCOP21＊が採択されるなど、企業の経営環境においても世界的に大きな転換点となる年でした。
こうした世界の変化を念頭に将来を見据えれば、Parties）の略。国連気候変動枠組条約第21回締約国会議のこと。

世界の競合と伍して戦うには、経営基盤のグローバルスタンダードへの統一と世界に通用

未来を見据えた研究領域
研究領域

研究テーマ

サステナブル

環境負荷の低減の取り組み、動物性資源の植物性資源
への代替、
低エネルギー食品加工技術

高機能・高付加価値素材が持つ機能性を強化した製品開発や他用途への応用

おいしさ

おいしさの成分解析ならびに作用メカニズムを解明し、呈味・食感に優れた新しい素材の開発

目指す新規事業領域するコーポレートブランドの再構築が不可欠です。
さらに、人口動態や資源、環境などのメ
ガトレンドや当社の企業規模などを総合的に検討すると、グローバルメジャーのような規

植物性原料の有効利用・高度利用による食資源不足などへのソリューション提供

模を求めるよりも、技術力を核に差別化が可能な事業領域への注力によりサステナブルに成長できる企業体を目指すべきであると再認識しました。
また、人口動態や資源、環境といった社会課題に対する解決策の一つが植物にあると不二

おいしい食素材で健康寿命に貢献する事業
健康とウエルネス＊COPは（Conference o f the

いつまでも健康で元気な状態を維持するための生理機能研究と素材開発

製油グループは考え、「Plant-Based Food Solutions」というコンセプトを表明しました。
私たちは創業時よりパームやカカオ、大豆を取り扱ってきましたが、今後も、植物性原料をもとにした植物性食品素材によって、社会の課題に対してソリューションを提供するグローバ
ルカンパニーとして存在価値を発揮していきたいと思います。
そのための経営の根幹となるのはESGであり、国連が定める持続可能な開発目標（SDGs）
へ貢献を果たす事業戦略に取「技術経営」のグローバル展開

り組み続けていきます。

26

不二製油グループでは、重要な経営基盤として「技術経営」をそして現在、当社グループ内外の知を融合する中核として機掲げています。
これは、革新的な製品開発と技術開発によって能する不二サイエンスイノベーションセンターに、つくば研究開社会に寄与するという考え方であり、人マネをしないという創発センターとアジアR&Dセンターを加えた三極のグローバル研

業時以来の哲学です。
また、基盤研究に始まり、素材開発、応用

究開発体制を築きました。また、世界8拠点に展開するフジサ

開発、生産技術開発と、さまざまな角度から研究開発を行い技

ニープラザの活用による共創を進め、世界の課題のソリュー術を高めていることも当社グループのユニークな点です。

ションを目指した食の未来の創造を加速させていきます。

FUJI OIL GROUP Integrated Report 201827

食の創造によるソリューション

■中期経営計画の進捗「機能性高付加価値事業の展開」
では、安定化DHA・EPA事業が当初計画よりも遅れてお

コアコンピタンスが業績を牽引も新規事業の確立、
インフラ整備のスピード感が課題

り、
早期事業化を目指します。
「コストダウンとグローバルスタンダードへの統一」
で取り組んでいる、
グローバルブランド力の向上とサステナブルな原料調達も重要な課題です。
そこで新たに、マレーシアのパーム農

中期経営計画「Towards a Further Leap 2020」
は、ありたい姿へ向けた飛躍を実現するた

園会社ユナイテッドプランテーション（UNITED PLANTATIONS BHD）とパーム油製品をめの土台づくりの期間です。
これまでのローリング方式から4カ年中期経営計画に変更したの生産販売する合弁会社UNIFUJIを設立し、2018年7月から、サステナブルパーム油の分別・も、設備や海外のエリア体制の整備などに中長期的投資を実行するためでした。
また、社会課

販売を開始しました。
また、
グローバルスタンダードへの対応として、
ICTの基幹システム統一

サステナブル社会への貢献、および持続的な題の解決のための価値づくりの方向性を定めた上で、をはじめ、法務や人事、ガバナンス、各エリアの体制の再構築を推進していますが、これらイン

不二製油グループの成長の実現を目指すための基本戦略を策定したことも重要なポイントです。

フラ整備のスピード感にもまだまだ課題があると認識しています。
中期経営計画の4年間は、研究開発や生産拠点の整備をはじめ、ガバナンス体制、強固な財
2018年度は、「Plant-Based Food Solutions」のフラッグシップとなる大豆事業の推進お

務体質、
情報通信技術（ICT）
や購買システムの統一など、取り組むべき課題はたくさんありま

よび、
ビジョンの達成に向けて世界で戦う人材の育成を中心に取り組み、経営計画を強力にす。
その中でも、
最も強化すべきポイントは人材であると考えます。
特に今後、グローバルでそ推進していきます。

の地域に即した価値を“ソリューション”として創造・提供していくためには、技術をベースにしつつ消費者が求めるものを把握し、形にしていける人材が不可欠です。
グループ憲法ではバ安定化DHA・EPA事業

リュー（私たちが行動する上で持つべき価値観）に「人のために働く」という言葉を掲げ、人の■日本ための価値になり続けることこそが仕事であり、ひいては企業の価値だということを全従業■世界

健康寿命と平均寿命が乖離、
健康寿命改善へのニーズは大きい員と共有しました。
そして、技術的に優れたものをつくることだけでなく、課題に対するソ

世界で高齢化が進む

平均寿命 ― 健康寿命

リューションの提供を目指すことを新たなDNAとして根づかせるべく注力しています。
また、

男性 9年

グローバルにおける事業の深耕には、当該地域の文化や商習慣を熟知し、さまざまなコネク
女性 12年

ションを発揮することも大切になるため、この4年間はキャリア採用も加速させています。

出典：内閣府（2017高齢化白書）

・各社の狙うソリューシ
ョンに適したアプリケーションを開発
・機能性食品表示対応

2060年
65歳以上人口18億人

・各国市場向けのサンプル開発、検討を進めている出典：UN, World Population Prospects：The 2015 Revision

2017年度は2期連続で最高益を更新しました。
■今後の戦略

中期経営計画の基本方針のうち、既存事業による規模、収益拡大を目指す「コアコンピタン

変化を恐れず変化を楽しみ、さらなる飛躍をスの強化」施策が最も成果を上げ、業績全体を牽引しました。

グローバル経営基盤の強化は、エリアへの権限委譲が伴を握ると考え、世界で戦える企業「コアコンピタンスの強化」施策の成果へ向けた“現地化”をさらに推進していきます。
日本企業がグローバルで成長するために課題となるのはダイバーシティです。
日本企業や日本人はこれまで人と人との違いを見出す傾向（億円） 連結営業利益

2期連続最高益を更新

250
200

180

197
166

150

130

141

152

（%）

主力製品群が業績全体を牽引した

190「コアコンピタンスの強化」製品群 販売数量推移（2014年度を100とする）

160■チョコレート●フィリング▲マーガリン ショートニング■チョコレート用油脂
■クリーム

205

168
142

179
178

を探すことからスタートします。
つまり、違いを前提に共通項を探すことで、シェアード・バリューが生まれると私は考えます。今後は「不二製油グループ憲法」のもと、「バリュー（私たちが行動する上で持つべき価値観）」を軸にした評価体系を構築し、権限委譲を進める計画

130

115
111
96

100
100

50

がありました。一方、多国籍・多人種の国際社会では違うことは当たり前であるため、共通項です。
このバリューを守るべき共通項とすることができれば、エリアごとに運営方法を任せる
ことは十分に可能だと考えます。
現中期経営計画は、2020年のあるべき姿と2030年のありたい姿から変革と成長戦略を策

0
2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017（年度）

70

2014

2015

2016

2017（年度）

定しました。
ありたい姿へ飛躍を実現し、世界で戦うための基盤づくりに邁進するには、変化を恐れず、変化を楽しむことが肝要です。従業員にも、変わり続けなければ生き残れない、変「大豆事業の成長」
においては、選択と集中によってコモディティ化している事業のリストラ
クチャリングを進めているところであり、より高付加価値ビジネスへと転換させていきます。

28

わり続けることを恐れずに楽しもうと、常々メッセージを送っています。2030年のありたい姿
は一つのマイルストーンとして、その先も見据えて変化を続けていきます。

FUJI OIL GROUP Integrated Report 201829

食の創造によるソリューション

中期経営計画
Towards a Further Leap 2020 (2017-2020)
飛躍に向けた基盤づくりを完遂する4年間
外部環境

グローバルでの事業展開スピード● マーケティングの強化●

常識が常識でなくなる時代●●

AI／IoT／物流
世界情勢

●
●

項目

当社グループ課題

パラダイムシフトCSR 資源／環境／人権●

食生活の変化

中期経営計画

ポートフォリオシフト

Towards a
Further Leap
2020

基本方針

経営基盤
強化

財務戦略

グローバル
経営体制の整備

強固な
財務体質

収益構造
改革

2017年度実績

高付加価値品の拡販

高付加価値品へのシフト推進

マレーシア新拠点を活用した拡販進む●

中東・オセアニア含む広域での拡販●

チョコレート中国●

チョコレートチーム新設

事業の拡大

ブラジル

●

特定市場に特化し収益の確保●

収益性の維持向上、新製品投入による数量回復

欧州●

チョコレート数量拡大●

サステナブル原料を使用した製品拡販

M&A

●

探索を継続

●

探索を継続
国別ターゲティングで製菓4品の拡販

東南アジア

●

クリーム拡販に向けた生産キャパシティアップ●

アジアの拡販中国●

パン市場向けマーガリン・フィリング拡販●

新工場2018年下期操業予定
投資額：約4億元（約50億円）油脂事業の拡大

アメリカ●

製造・販売の新拠点設立を決定●

2020年の稼働を目指し進める

・地球と人の健康を追求
・時代に合った製品の提供（フレキシタリアン）

大豆事業の成長項目

構造改革
最終ステージ2017年度実績

堺工場（大豆たん白素材）閉鎖●

中国事業再構築●

石川工場（たん白工場）売却●

大豆たん白食品事業再構築●

高付加価値品 販売増
健康栄養市場向け大豆たん白素材拡販
大豆市場の創出●

大豆たん白素材
生産効率化と健康栄養市場への展開強化●

大豆ミート拡販●

フレキシタリアン市場への展開
大豆ミート・ソイチーズの国内外展開●

USS収益貢献

・多糖類事業、安定化DHA・EPAの事業展開
・栄養・健康分野への進出
・グループ収益の安定化を図る

項目土台となる考え方

ROE

おいしさと健康価値づくり

2017年度実績

2018年度予想

2020年度目標

8.8%

8.8%

10.0%

安定化DHA・
EPA事業

自己改革

営業
キャッシュフロー

2017

2020

2030
（年度）

2017年度実績

2018年度予想

282億円

302億円

2020年度目標

4ヵ年累計

多糖類事業

2017年度実績

機能性食品表示の取得(中性脂肪)●

脳機能に関するエビデンス取得●

DHA・EPA入り自社品販売(通販)●

海外展開に向けたサンプル開発●

水溶性大豆多糖類
前年の好調を維持●

水溶性大豆多糖類
生産能力アップ、
日本・中国で拡販●

新たな多糖類の検討を進める

項目

EPS
営業利益
成長率

160円

＋4.0%

163円

＋4.0%

CAGR

8％以上
CAGR＊1
6％以上

CCC＊2

設備投資

103日

100日

（7日短縮）（3日短縮）

147億円

200億円

10日間の短縮

サステナブル調達
経営基盤強化（配当性向）＊1 CAGR：年平均成長率

30.0%

30.7%

＊2 CCC：Cash Conversion Cycle

30-40％

M&A̶̶

ESG委員会●

サステナブル調達

UNIFUJI稼働
グリーバンスメカニズム導入● カカオプログラムの開始●

ブランドプロミス決定、専任チーム設置
具体的な施策の検討開始

環境ビジョン2030策定

CSR重点テーマの再特定ESG委員会●

委員会が核となり、重点テーマを推進

CCC●

各社目標設定・施策立案と実施

CCC●

方針の浸透、各部門の施策の進行●

基盤構築完了、順次導入

グローバルCMS●

中国・米国にて運用開始

500億円の基幹システムの統一●

海外各エリアへの導入開始

基幹システムの統一●

中国・米国にて運用開始

資金確保

決算早期化

●

準備開始

グローバル資金管理●

各エリアでのグループ金融制度再構築

生産性推進グループ●

各グループ会社の監査実施

VGP ＊2活用

収益構造改革＊1 CMS：Cash Management System

30●

UNIFUJI設立発表
サプライチェーンマネジメントチーム始動

2018年度施策●

グローバルCMS ＊1

600-700億円
財務戦略

株主還元

コーポレートブランド

●

4ヵ年累計

・グループ全社の生産性効率を高める組織編成
・競争力向上・グローバルでの基幹システムの統一、決算期の統一

2017年度実績●●＊1

2018年度施策●

コストダウンとグローバルスタンダードへの統一

1,000億円

2018年度施策●

機能性高付加価値事業の展開

コストダウン

2018年度施策
●

東南アジア

プラント
プロテイン市場
への展開

2020

エリア

日本

成長戦略
エリア戦略

営業利益
CAGR
6%以上

（4）
コストダウンとグローバル
スタンダードへの統一

飛躍を果たし持続的な成長を実現

・強みを発揮できる市場・製品群を確実に伸ばす●

成長への基盤づくり

基本戦略

（1）
コアコンピタンスの強化（2）大豆事業の成長（3）機能性高付加価値事業の展開

コアコンピタンスの強化＊2 VGP：Virtual Global Procurement：仮想グローバル調達」

FUJI OIL GROUP Integrated Report 201831

食の創造によるソリューション

セグメント戦略
事業環境

油脂事業

おいしく健康な食のベースを世界の食卓へ戦略の方向性● 巨大なグローバルプレーヤーが複数存在● 農園を保有する川上企業の事業領域の拡大

事業エリア

日本、
アジア
（東南アジア・中国）、
米州（アメリカ）、欧州

コアコンピタンスの強化（チョコレート用油脂）、機能

中計基本方針性高付加価値事業の展開（安定化DHA・EPA）

健康への貢献
世界での安全・安心への意識や、健康問題の増加に対するソリュー
ションを主眼に置き、健康に配慮・貢献する油脂製品の拡充に向けて

SWOT分析

注力しています。
油脂は3大栄養素の一つであると同時に、おいしさや風味の伴とに配慮した油脂や、健康に貢献する多彩な油脂の展開により、世なる食のベースです。当社グループはパームやヤシといった、常界のおいしい食卓を広く支えています。

近年では、米国でFDAの通達＊1を背景とした低トランス脂肪酸の

S W
O T
＊

● 酵素エステル交換技術

温で固体の特徴ある南方系油脂を原料とし、安全･安心で健康

● 品質、
安定供給

● コモディティ製品の価格競争力

パーム油需要の拡大に対応し、米国ニューオリンズに拠点の新設を決定しました。
また、
安定化DHA・EPA＊2事業を中期経営計画の柱の一つとし、高● 健康油脂などの革新力

主な製品群とソリューション
口当たりのよいお菓子づくりに最適な製菓用油脂や食品の食感改良に機能を発揮する乳化油脂、麺類のほぐれ改善に

食用加工油脂役立つ粉末油脂などで、食べ物のおいしさの決め手をつくり出します。
少ない調味料でも塩味や酸味、辛味が強く感じられる油脂により、生活習慣病予防の観点から減塩が望まれる加工食品

呈味増強油脂の低塩化に貢献するとともに、減塩効果のある調理油として、病院や高齢者施設の給食用途で大きく期待されています。

育児粉乳用油脂

厳しい安全・安心の規格に見合った技術、製法による高品質な油脂で、世界の乳児の栄養補給を支えています。
チョコレート用油脂とは、機能性などを付与するためにチョコレートの製造に使用する、パーム油などの植物油脂からつくられる油脂（ハードバター）のことです。
チョコレート用油脂の配合により、暖かい地域では溶けにくい耐熱性、ビスケットにかけるとすぐに固まチョコレート用油脂

る速乾性などの機能性をチョコレートに付与することが可能となり、チョコレートを使っ● サステナブル調達● 健康意識の高まり● 需要増加● 各国の規制の変化＊油脂の分子レベルでの配列を組み合わせ直す技術で、触媒としたお菓子やパンのおいしさとバラエティが広がります。
チョコレート用油脂

齢化が進む世界において、健康寿命を延ばすことに貢献していきます。
＊1 FDA（米国食品医薬品局）が2015年6月に発表。心臓病のリスクを高めるとされる「トランス脂肪酸」の原因となる油について、2018年6月以降は食品への使用を原則認めないとした。
＊2 油脂に難溶性成分を混ぜることを可能にする当社独自の基幹技術により、酸化による「魚臭」を抑え、毎日の食事でDHA・EPAを無理なく、いろいろな食品から摂取することを可能にした油脂。

グローバルビジネスの競争力強化
グローバルに事業規模拡大を目指す製菓・製パン素材事業の製品群て酵素を用いる方法。
ヒマワリ油のような汎用の油脂原料から、のベースとなる油脂を、安価かつ技術優位性をもって提供することをチョコレート用のカカオバターとよく似た性質のハードバターが見据え、油脂ビジネスの競争力強化を進めています。

得られる。

当社グループ全体での販売数量拡大に加え、グループ本社の主導による、サプライチェーンマネジメントの強化、VGP活用による調達コストの削減、
そしてグループ全体の効率向上を図ることで、競争力向事業の位置づけ上を目指します。

技術基盤・基幹事業でグループ全体を支える
創業当時から原料の独自性と製品の差別化を追求し、油脂のコレートをはじめとする、製菓・製パン素材事業の技術のベー

分別と再調整加工の技術の深化に努めてきました。1955年にスとなっています。油脂事業は1973年と早期に海外進出し、グ

日本初のチョコレート用油脂を製造したことから、後にチョコ

ローバルな販売網や顧客との関係、グループネットワークを築

レートそのものの生産を手がけるなど、油脂事業が現在のチョき、グループ全体のビジネスの基盤となっています。

PICK UPUNIFUJIの設立
持続可能なパーム油調達を推進し、顧客や消費者に責任ある製品供給を果たすことは、当社グループの事業戦略上でも重要なテーマとして位置づけています。
UNIFUJIは、
持続可能なパーム油に対して志をともにす

事業の特性
パーム油は、東南アジアなどの熱帯地域で栽培されているアブラヤシから取れる油です。
ほかの植物油脂と比べて加工しやすく安価なため、食品からるパートナーであるUNITED PLANTATIONSとの合弁会

化学品まで幅広く使われており、世界の油脂原料の中でも最大の生産量となりました。今後も人口増加が懸念される世界において、需要の増加が見込社で、2018年後半に操業を開始する予定です。UNITED

まれます。
パーム油はインドネシア・マレーシアが総生産量の8割以上を占め、両国のパーム油が広く世界中で使用されるため、グローバルなサプライ

PLANTATIONSでは、労働者の人権や環境に配慮した、
持チェーンマネジメントが競争力を左右します。
また、世界で統一された価格・品質基準に基づく取引が行われることも特徴です。加えて、油脂ビジネス
は装置産業であり、スケールメリットを発揮し、コストダウンすることが価格競争上不可欠となります。

（百万 t）

80

全体の8割以上を2国で生産
パーム油国別生産数量比率

パーム油
大豆油
菜種油
ヒマワリ油

40

続 可 能な農 園 運 営が 行われています。U N I F U JIでは、
UNITED PLANTATIONSの農園から、高品質かつ持続可能な原料となるパーム油を確保し、当社の強みである分別

主要植物油脂生産量推移

60

UNIFUJI建屋技術をもとに高付加価値のパーム油製品を生産・販売しています。
同社工場は、
UNITED PLANTATIONSの農園内に位

その他

置し、
バイオマスと排水からのエネルギーを利用します。
2国
計

20

マレーシア

84%

インドネシア

パーム果房を搾油工場へ直送し、高品質・トレーサビリティを実現する
農園内の線路網

（年）

20
17

20
15

20
13

20
11

20
09

20
07

20
05

20
03

20
01

19
99

19
97

0

出典：OIL WORLD 2018

32

FUJI OIL GROUP Integrated Report 201833

食の創造によるソリューション

セグメント戦略

事業環境

製菓・製パン素材事業

おいしさと健康で人びとの生活・人生を豊かに戦略の方向性● アジアを中心に成長市場

現業の拡大、市場のグリップ● プレーヤーが多く競争は激しい製品の主要な用途は、お菓子やパンといった生活・人生を豊かにグなど製菓･製パンに欠かせない素材を幅広く展開しています。

する嗜好品です。健康への配慮を常に念頭に置きながら、各国のまた、事業を展開する各エリアにおいて、サプライチェーンに携

発展段階や文化に応じて人びとが求める「食の歓び」に広く貢献

わる人びとの生活向上を通じて、社会的責任を果たすことを重することを目指し、
チョコレート、
クリーム、
マーガリン、
フィリン

視しています。

日本では、従来は生クリームやバターなど乳製品の代替、および機能
SWOT分析

強化を目的としていましたが、今後は、植物性原料素材自体を価値とした新製品の投入により差別化を図ります。
アジアでは「アジアR&Dセンター」の活用や、日本の技術者との連● 油脂と再調整加工技術に

S W
O T

よるおいしさと機能性● 顧客対応力事業の位置づけ＊● 調製品事業による副原料調達力チョコレート用油脂をご利用いただくお客様のニーズに応える

製パン素材事業は現在、世界9カ国で展開しています。全体の6ため、1963年にチョコレート製品の開発を始めました。
これに割を占める収益の主力事業であり、中期経営計画では基本方針端を発し、その後、街のパン・洋菓子店の要望に応え、その他のの一つである「コアコンピタンスの強化」
として当事業を強化し製品群を広げてきました。口どけや味の決め手となる油脂の技ていきます。

● サステナブル調達術を基盤とし、最終商品の付加価値向上を追求してきた製菓･事業の特性
国際社会で一様にビジネスを行う油脂事業に対し、製菓・製パン素材事業は地域に密着し、地域に適したビジネスの展開が求められます。嗜好品であ追求します。
また、
チョコレートも合わせたトータルラインアップによ

価格競争力● 安全・安心

油脂の基盤技術をベースに、
おいしさとソリューションを追求

携を深め、現地に適した技術のマッチングを強化し、コスト競争力を● コモディティ製品のるソリューションとおいしさを強みに、現業の拡大を目指します。
成長市場では、将来需要の確保に注力し、市場の黎明期に不二製油グループの製品を拡販することで、
当社グループが提案するおいしさを市場に広げます。
そのおいしさへの認知が一定のシェアを確保す
ることにつながり、今後、需要をグリップすることで、市場とともに成● 健康意識の高まり長を目指していきます。

● 各国の規制の変化＊シンガポールの拠点において、バラエティに富んだ乳原料や植物るお菓子やパンは、文化によって嗜好やトレンドが異なるほか、商品が消費者の手に届くまでの物流、売り場の在り方も各様です。
そのため、国別マー性油脂などを調達、調合・加工し、製菓・調理原料としてグループ

ケティングと顧客との密な関係構築を図って各地域に深く根ざし、各国固有の課題解決に貢献する事業展開を目指しています。

で使用・販売しています。

PICK UP中国第2工場の稼働
（不二製油
（肇慶）
有限公司）

おいしさ維持機能と使いやすさを備えた製品ラインアップは、術など）を組み合わせ、顧客・消費者の多様なニーズに対するソ

製菓メーカーやコンビニエンスストアなど、世界中の多様な業界

リューションとおいしさを追求して製品展開をしてきました。

でご利用いただいています。

め、第1拠点での生産がフル操業となり、2018年度下期から当社グループの製パン用カスタードクリームをはじめとし第2工場を稼働させます。加えて、販売拠点や「フジサニープ

たフィリング素材は、日本の安全・安心ブランドや、おいし

ラザ」の拡充による顧客密着体制も強化しており、中国全土

さ・品質面で選ばれ、パン市場の拡大を牽引しています。
この食卓へ安全で安心なおいしい食品をお届けしていきます。
中国 パン小売販売額（CNY million）

CAGR
2018-2022
11.8%

70,000

主な製品群とソリューション
60,000

作業性に優れ、ミルクや焦がしバターなどの豊かな風味にこだわった植物油脂をベースとしたマーガリン。

40,000

パン・洋菓子のバラエティを支えています。

30,000

口どけがよく手づくりのおいしさを実現したカスタード素材や、冷めても硬くならない植物性チーズ様素材など。

20,000

多数のラインアップで、新しいおいしさとの出会いを生み出しています。

10,000USS製法により生まれた低脂肪豆乳・豆乳クリームを主原料としたクリームチーズ様素材やホイップクリーム。素材本来の味を引き立てるだけでなく、大豆のおいしさとコクを与え、さまざまな料理の世界の新たなおいしさの扉を開いています。

17

16

20

15

20

14

20

20

12
13
20

11

20

20

20

中国第2工場10

008

USS豆乳加工製品

50,00020

フィリング

素材のおいしさを引き立て、おいしさを持続させます。

09

マーガリン

CAGR
2013-2017
10.9%

20

クリーム

高度な乳化・無菌化の技術を活かした、作業性に優れ風味のよいホイップクリーム。

（年）

20
20
21
20
22

油脂の基盤技術をベースに、再調整加工技術（乳化技術・発酵技

部だけでなく内陸部にも需要が拡大しています。

19

コアコンピタンスの強化

20

中計基本方針れまで張家港にある第1拠点から中国全土に拡販していましたが、フィリングの販売数量が前年対比160%と好調のた

18

日本、
アジア
（東南アジア・中国）

中国では食生活が急速に変化しており、都市を中心にコー
ヒーチェーン店などが急速に拡大。
パン食についても、沿岸

20

事業エリア

乳化・発酵事業20

製菓・製パン素材事業 ❶出典：Euromonitor International 2018

34

FUJI OIL GROUP Integrated Report 201835

食の創造によるソリューション

セグメント戦略

事業環境
製菓・製パン素材事業 ❷チョコレート事業戦略の方向性● アジアを中心に成長市場

グローバルな事業規模の拡大● 大規模プレーヤーが存在し競争は激しい

2015年、
ハラルド（ブラジル）
を取得し、業務用チョコレートの販売数
事業エリア

日本、
アジア
（東南アジア・中国）、
米州（ブラジル）、欧州

中計基本方針コアコンピタンスの強化

SWOT分析

量が世界第4位になったことで、当社グループはグローバル競争下に置かれる立場となりました。強みのあるコンパウンドチョコレートを● 高度なチョコレート加工

油脂の基盤技術をベースとしたチョコレート用油脂と、日本でや、高い製造技術を要するシュガーレスチョコレート、また何よ

経験を重ね培ってきた加工技術で、さまざまな用途の業務用り加工技術によるおいしさを強みとしています。日本では、業務● 口どけ、おいしさのチョコレートを展開しています。

用チョコレート販売数量ではトップシェアを維持しており、グ

ベースとなる油脂の基盤技術を保有

アイスクリーム・お菓子・パンなど、ほかの食材との組み合わせを得意とするコンパウンドチョコレート
（下記をご参照ください）

ループの収益成長を牽引する主力事業として、世界での事業拡大にも重点的に取り組んでいます。

主力に、世界の競合と戦っていくための事業規模拡大を目指します。

技術、製造技術を保有

S W
O T● 現地に見合った

今後、新興国でのチョコレート製品の需要拡大が予想され、その品質・コストバランスの製品供給

国々は温暖なエリアが多いといわれています。温暖なエリアではチョ● カカオ原料の安定かつ● 顧客対応力コレートそのものよりも、
チョコレートと組み合わせたお菓子やパン

競争力ある調達の需要拡大が見込まれることから、
コンパウンドチョコレートの強み● 顧客ニーズを実現する

現場力

コンパウンドチョコレートとはチョコレートの主原料であるカカオ、乳、砂糖、油脂のうち、チョコレート用油脂（P32をご参照ください）を用いてつくられたチョコレートのことを指します。
チョコレート用油脂を用いることで速乾性・耐熱性などの機能を持ち、パンや洋菓子など、広い用途に用いることができます。
チョコレート用油脂には大きく分けてテンパリング型とノーテンパリング型の2つのタイプがあり、用途に応じて使い分けることで、チョコレート使用食品のおいしさと多様性を実現しています。
チョコレート菓子・パンの多くはコンパウンドチョコレートを使用
ピュアチョコレート
カカオ＋乳

砂糖

ココアバター● 新興国の食生活の変化による需要増

チョコレート用油脂

一方、
日本や消費量が多い欧米を中心とした市場では、健康志向や人手不足といった社会課題を解決する製品で差別化を図ることで、● カカオ豆のサステナブル

調達

プレゼンスの向上を目指します。積極的なM&Aも視野に入れ、成長● 競合参入、競争激化のための資源を集中し、世界で戦い続けられる強い事業へと成長させます。

各エリア戦略日本

コンパウンドチョコレート

を活かしたチョコレート製品の拡充や、顧客との密な関係構築を図る
ことで、顧客とともに成長し事業規模の拡大を目指します。

アジア

米州

欧州

その他エリア

人手不足へのソリューショ

マレーシア・オーストラリ

油脂技術を活かした新製

油脂事業とのシナジーを大量消費国、成長市場へのンとして、成型チョコレー

アの新拠点を活用し、地域

品による数量拡大と、季節発揮、技術力を有する特殊事業進出を進めるためのトなど加工度の高いものに合った強みのある製品

変動の緩和による生産効

なチョコレートを強みに拡

探索を継続

に注力

を広域に拡販

率の向上

大を目指す

テンパリング型チョコレート用油脂
カカオ＋乳

砂糖

＊1

CBE

ココアバターに非常に近い性質を持ち、ココアバターとうまく溶け合うが、固まるときにテンパリング作業が必要。耐ブルーム性、酸化安定性などに優れる。

＊1 CBE：Cocoa Butter Equivalent

CBS＊2

ノーテンパリング型チョコレート用油脂＊2 CBS：Cocoa Butter Substitute

CBR＊3

テンパリング操作が不要で、作業性の向上と使用したチ

etc.

ョコレート製品の保存性を高める。

＊3 CBR：Cocoa Butter Replacer

事業の位置づけPICK UP「責任あるカカオ豆調達方針」の策定
チョコレート事業にとって重要な原材料であるカカオは、農当社グループは、2018年8月、「責任あるカカオ豆調達方

家の離農や高齢化、カカオツリーの老齢化、気候変動による針」
を発表しました。将来にわたりカカオを通じた食の歓び

生産地への影響、知識や資材不足による生産効率の低さとを届け続けるために、
また、国連が定める持続可能な開発目

いった供給面の課題から将来的な需給のひっ迫が懸念され標（SDGs）への貢献を果たすために、以下のコミットメント

る一方で、小規模農家が大半を占めるカカオ農家の貧困やを定め、カカオサプライチェーンに関わるさまざまなステー

児童労働、森林破壊、土壌汚染といった複雑に絡み合った

クホルダーと協力しながら、事業全体を通じて持続可能な人権および環境面での課題にも直面しています。

方法で生産されたカカオ調達を目指します。

強みを発揮し、世界で成長を目指す主力事業
チョコレート用油脂の技術を保有し開発力でも強みを発揮でき

対するソリューションを追求することで、チョコレート製品市場ることから、
当社の主力事業と位置づけています。中期経営計画

を支えてきました。

で掲げている基本方針「コアコンピタンスの強化」
においても、世今後は、チョコレート用油脂もチョコレート事業として捉え、チョコレートとあわせて、世界での事業拡大を目指します。
当社グループのチョコレート事業は、
おいしさと技術の両面でソリューションを追求しているため収益性が高く、また自社内に

36

界での成長を目指した戦略の実施と、集中的な資源配分を推進しています。

コミットメント

日本の食生活が変化していく中で、顧客に密着し、顧客ニーズに

１． 農家の生活環境改善

２．

当社サプライチェーン上の
児童労働の撲滅

３． 森林破壊の防止と森林の保全

農業指導（適切な栽培方法、土壌管理、適切な施肥・農薬散布等）と単収の向上、小口融資（無利子・低利）等を通じ、カカオ生産農家の生活環境改善を目指します。
児童労働の実態把握と是正、農家への教育活動、児童が教育を受けられる環境の整備等を通じ、サプライチェーン上の児童労働０を目指します。
森林破壊の実態把握と是正、農家への教育や支援等を通じ、サプライチェーン上の森林破壊の防止と森林の保全を目指します。

上記コミットメントの実現に向けて、私たちは実施計画を策定し、進捗状況をモニタリングし、報告していきます。

FUJI OIL GROUP Integrated Report 201837

食の創造によるソリューション

セグメント戦略

事業環境

大豆事業

新たな未来をつくる大豆事業

戦略の方向性● 加工度が低い領域では中国勢が台頭● プラントプロテイン市場は、
世界の食品企業間で事業エリア

日本・アジア（中国）

中計基本方針大きな再編が進行、市場成長の兆し

大豆事業の成長・機能性高付加価値事業の展開（多糖類事業）

選択と集中を実施、ソリューションを追求しソイツリーの先端へ
従来の事業構成を見直し、
選択と集中による構造改革を進めています。

不二製油グループは、創業時から半世紀以上、大豆の研究に取り材に加え、世界初のUSS製法によるプレミアム豆乳製品を最大限組んできた、
世界唯一の総合大豆加工メーカーです。

に活用した加工品で大豆の新しい世界を切り拓いています。

研究を重ねて生み出した技術による、大豆たん白素材、
大豆ペプチド、
水溶性大豆多糖類、大豆たん白食品などの高機能食品素

今後も、大豆によって人びとの栄養・健康に貢献するとともに、大豆本来のおいしさを追求する製品の開発を続けていきます。

タンパク質含量の高い、粉末状や粒状の食品素材を展開。畜肉加工品や水産加工品の品質の強化・安定化に寄与するだけでなく、
タンパク質の補給や、肉資源の代替品として活用されています。
酸性乳飲料の乳成分の沈殿防止などに優れた水溶性大豆多糖類や、消化・吸収性に優れ、筋肉増強、疲労回復に効果的機能剤とされている大豆ペプチド。機能を活かし、飲料や米飯のバラエティを支えています。

● 大豆に関する広い知見、

技術

S W
O T

● 油脂、
製菓・製パン素材● コモディティ製品のコスト競争力造拠点の一部の譲渡を実施しました。2018年度も引き続き事業の再編を進めています。
「集中」
では、
ソリューションを主眼とした製品ポートフォリオへの● 主原料ソースの非保有● 顧客対応力シフトを狙い市場創造に注力し、大豆たん白素材のプロテイン用途拡大、大豆ミート市場からの注目度向上など、大豆の価値が市場で認められ始めました。今後さらなるソリューションを目指し、当社の油脂や
乳化・発酵技術を活かして素材の加工度を上げていくことでソイツリーを大きく育て、世界で戦う競争力を磨いていきます。

● 世界的な

大豆本来のおいしさをそのまま活かして豆乳を「低脂肪豆乳」と「豆乳クリーム」に分離させることに成功した、世界初のUSS豆乳製品「選択」
では、不採算事業・拠点の譲渡、圧縮を進め、2017年度には
大豆たん白素材のサプライチェーンの見直しや大豆たん白食品の製事業で培った広い顧客層とおいしさに関するノウハウ

主な製品群とソリューション
大豆たん白素材

SWOT分析

特許製法であり、従来の豆乳にはないおいしさやさまざまな機能性を活かした加工製品が広がりつつあります。
マヨネーズやチーズといった、卵や乳由来の食品を大豆で実現することが可能になるだけでなく、そのおいしさから多様な料理・食品に活用の幅が広がってきています。

植物性食への潮流

また、好調を維持し、さらなる拡大が見込まれる多糖類事業を中心● 大豆のサステナブル● 日本、中国を中心とした

調達

高齢化と健康問題に、機能性高付加価値事業の拡大を図り、次世代のソリューションを担う高収益事業の柱の一つとして成長を目指します。

USS製法から生まれる新豆乳素材

PICK UP

USS製品シリーズによるメニュー例
大豆
豆乳クリームソイツリーの成長
生乳は分離、発酵、乳化などの工程を経ること

健康・栄養へのソリューション追求

で、生クリーム、
チーズ、
ヨーグルトなどさまざま

USS 製法（Ultra Soy Separation
manufacturing method）

おいしさと健康で社会に貢献

おいしさな食材に変化し多様なおいしさを食卓に届けて

低脂肪豆乳

動物資源代替・おいしさ【USS豆乳加工製品】

技術のコンビネーションでソイツリーの新たな成長を果たすおり、
この広がりは「ミルクツリー」と呼ばれています。私たちは、大豆をもとに「ソイツリー」
をさらに大きく育てていきたいと考えています。USS製

豆乳ホイップ
ソイバーグ
クリーム
ソイ
カツ

ソイ
ツナ

法の確立により、大豆本来のおいしさを活かした
油脂技術
酵素

クリーム、
チーズタイプ、マヨネーズ風ドレッシン

創業当時からの社会貢献の想いを、次世代の事業の柱へグといった、
ミルクツリーのような展開が進んで当社の実質的な創業者の西村政太郎は、今後の世界における食市場での展開を進め、人と地球の健康への貢献を追求していきいます。大豆たん白素材は長らくハムやソーセー

資源の枯渇と健康栄養問題を予見し、大豆事業が必ず社会にます。

ジの食感改良・品質保持といった動物性タンパ
ク質のサポート役で機能を発揮していましたが、貢献すると熱い想いを持ち続けてきました。1961年に脱脂大豆の高度たん白利用を開始。
その後も大豆の持つ力を余すことな

米国産乾大豆成分表

く活用する技術を追求し、世界でも唯一の総合大豆加工メーカーとして成長、知見と技術を培ってきました。現在、世界では植物性食への移行が進んでおり、欧米ではミレニアル世代を中心にフレキシタリアンが増加しています。
また、将来的な世界の人口増加とたん白資源の枯渇も相まって、
プラントプロテイン市

水分

大豆はアミノ酸バランスがよい
良質なタンパク質が豊富

場の拡大も見込まれています。
当社グループは、USS製法による大豆本来のおいしさを持つ

出典：科学技術庁資源調査会
五訂 日本食品標準成分表

タンパク質
脂質

33.0%

炭水化物

きる事業へと、
ソイツリーの先端へ向けさらに枝

豆乳
スープ
ベース

ソイチキン

乳化

発酵

【粒状大豆たん白】

粉末状大豆
たん白
水溶性
分離
大豆 【粉末状大豆たん白】
多糖類

乳化

発酵

乳化

【USS豆乳製品】

大豆ミート

豆乳クリーム
低脂肪豆乳

組織加工

抽出

オカラ

分離・分画
（USS製法）

サポニン
イソフラボン

脱脂大豆【大豆たん白食品】
抽出でなく、さらに油脂事業、製菓・製パン事業で培っ用し、おいしさと健康によって社会課題を解決で

ブロック
チーズ
タイプ

分解

【機能剤】

ぞくぞくと生まれています。

てきたおいしさに関する技術と知見、顧客網を活

乳化

ペプチド

最近では大豆が主役となった新製品・新技術がこれからは大豆の価値そのものを活かすだけ

灰分

マヨネーズ風ドレッシングソイウニ

加工製品の広がりへの道が拓け、今ではホイップ

事業の位置づけ

クリーム
チーズ
様素材

厚揚げ

冷凍豆腐
大豆油

胚軸
大豆

油揚げ
伝統食品

葉を伸ばしていきたいと考えています。

製品や、肉のような食感を味わえる大豆ミートを中心に、成長

38

FUJI OIL GROUP Integrated Report 201839

食の創造によるソリューション

エリア戦略
連結子会社一覧（2018年7月31日現在）

アジア
（中国）

日本

※通し番号は設置順

13 吉林不二蛋白有限公司（1994）■

1 不二製油グループ本社株式会社（1950）※（

14 上海旭洋緑色食品有限公司（1995）■

2 トーラク株式会社（1960）■■

15 山東龍藤不二食品有限公司（1995）■

3 株式会社阪南タンクターミナル（1972）■）内は設立または連結開始年度西暦

油脂 ￨ 食用加工油脂 ￨ チョコレート用油脂

油脂
主な製品群

16 不二製油（張家港）有限公司（1995）■■

4 フジフレッシュフーズ株式会社（1973）■

18 不二製油（張家港保税区）有限公司（1997）■

10 株式会社エフアンドエフ（1989）■

21 天津不二蛋白有限公司（2004）■

11 株式会社フジサニーフーズ（1990）■■

27 不二（中国）投資有限公司（2015）■■■

19 不二つくばフーズ株式会社（2001）■

30 不二製油（肇慶）有限公司（2017）■

20 不二神戸フーズ株式会社（2004）■

日本

大豆

主な顧客

大手食品メーカー ￨ 製菓メーカー ￨ 飲料メーカー ￨ パン・洋菓子店 ￨ コンビニエンスストア ￨ 外食 ￨ 給食

植物性食品素材で社会課題を解決し、人と地球の健康に貢献

戦略

22 千葉ベグオイルタンクターミナル株式会社（2005）■

製菓・製パン素材 ￨ チョコレート ￨ クリーム ￨ マーガリン ￨ フィリング ￨ USS豆乳加工製品
大豆 ￨ 大豆たん白素材 ￨ 大豆たん白食品 ￨ 機能剤 ￨ USS豆乳製品

製菓・製パン素材

24 オーム乳業株式会社（2011）■
26 不二製油株式会社（2015）■■■

社会
課題

12

7

欧州

8

30

小する日本市場での持続的な成長を目指します。
高齢化

7 フジ スペシャリティーズ（1987）■

6 29
25 5 98 フジ ベジタブル オイル（1987）■

17

機会と
リスク

健康寿命を延ばす食品素材の提案・・・安定化DHA・EPA、
大豆ミートなど● サステナブル原料需要への対応● 相場・為替変動

人手不足

顧客の省力化を実現する食品素材の提案
コーディネートビジネスによるメニュー提案● インバウンドの増加

コーディネートビジネスとは

アジア（東南アジア）

当社グループの素材技術と幅広い顧客網を活かし、社会が必要とするソリューションを顧客とともに生み出すこと（共創）
で、社会課題の解決に訴求するものづくり・ことづくりを進めます。

5 フジオイル(シンガポール)（1981）■

28

日本では少子高齢化により、高齢社会での平均寿命と健康寿命の乖離の縮小や、労働市場での人
求し、これらの社会課題を「おいしさと健康」
で解決するソリューション型経営への転換を進め、縮米州

32 フジオイル ニューオーリンズ（2018）■● 社会課題の解決にフォーカスし、
持続的な成長を果たす

手不足などの社会課題が深刻化しています。私たちは、植物性食品素材をさまざまな角度から追1922
2 4 11 1 10
24 20 26 3

23

28 ハラルド（2015）■● 労働市場の人手不足

13

21
27
16
18
15 14

12 フジオイル ヨーロッパ（1992）■

32● 少子高齢化

6 パルマジュ エディブル オイル（1985）■(例）31

9 ウッドランド サニーフーズ（1988）■
17 フレイアバディ インドタマ（1995）■

強み

23 フジオイル(タイランド)（2010）■● 技術力● 広い顧客層の保有■油脂 ■製菓・製パン素材 ■大豆

25 フジオイル アジア（2012）■■●本社・地域統括会社

29 GCB スペシャリティチョコレート
（2016）■
31 インダストリアルフードサービス（2018）■

F
E

素材

不二製油

日本

アジア

米州

欧州
課題

拠点数 11拠点

拠点数 16拠点

拠点数 4拠点

A

ニーズ

加工度を
上げた素材

洋菓子店 B
課題：人手不足

省人化・時短を実現

発酵事業の収益性低下● インバウンド需要の取り込み

国内の人口減少が進む一方で、訪日外国人は2020年の目標4,000万人へ向け、拡大が見込まれています。
外食・土産市場への取り組みを強化し、インバウンド需要を取り込みます。

売上
（億円）

1,690

C

A社でスポンジ
生地を焼成● 阪南工場の設備老朽化● クリーム・マーガリンなど乳化・拠点数 1拠点D

デコレーションをほどこして店頭へ

製菓メーカー A

B● 主力製品のキャパシティ不足

ソリューション

コーディネート〈技術〉
ふんわり食感をプラスするマーガリン● 安全・安心・高品質な製品

（億円）

1,761

1,800

1,774

1,758
486

（億円）

547

530

495

（億円）

571

448

508
167

337
187

198

208

208

240

変化を恐れず挑戦し、企業価値の向上を目指します

213

日本事業のこれからのキーワードは「高齢化」「人手不足」です。縮小する日本市場、激変する事業環境の中で持
2013

2014

2015

2016

2017（年度）

2013

2014

2015

2016

2017（年度）

2013

2014

2015

2016

2017（年度）

2013

2014

2015

2016

2017（年度）

続的な成長を遂げるためには、植物性食品素材を通して、
これらの社会課題に対するソリューションを追求することが不可欠です。
チョコレート事業では、加工度の高い成型チョコレートの生産を強化することで、人手不足が進む労働市場の営業利益／営業利益率

省人化を促進します。乳化・発酵事業では、植物性食品素材で差別化を図るとともに、コーディネートビジネスに

（億円）

（%）

6.5
5.3
110

6.7

6.9

6.8

120

123

119

94

（億円）

（%）

8.0

8.9

6.8
33

4.5

42

44

（億円）

（%）

4.9

46
1.8

24

（億円）

3

3.0
6

36

22

（%）

7.9

7.1

8.0

4.6

16

乖離の短縮を目指し、安定化DHA・EPAの事業化を急ぎます。
また、研究や販売の組織体制についても、社会課

6.4
13

4.1

題のソリューション実現を第一義とし、変革を進めています。
グループ全体の成長のためのキャッシュを生み出8

すことに加え、価値創造の基盤である技術・人材を創出することも、
日本の事業の重要なミッションです。ITの活

8

△4

2013

2014

2015

2016

40

2017（年度）

2013

2014

2015

2016

■ 営業利益 ● 営業利益率

2017（年度）

2013

2014

2015

1.7
4

△1.3
■ 営業利益 ● 営業利益率

2016■ 営業利益 ● 営業利益率

2017（年度）

2013

2014

2015

より顧客の人手不足へのソリューションを追求します。油脂事業では、高齢社会における平均寿命と健康寿命の2016■ 営業利益 ● 営業利益率

2017（年度）

用、制度の見直し・拡充を行いながら、健康経営の推進・働き方改革を実行しています。
「変える」
ことには大きな

不二製油株式会社代表取締役社長

エネルギーが必要ですが、グループ憲法で掲げる「おいしさと健康で社会に貢献」というミッションに向け、社員

大森 達司

一丸となって挑戦を続け、成長を果たしてまいります。

FUJI OIL GROUP Integrated Report 201841

食の創造によるソリューション

エリア戦略
アメリカ

主な製品群

油脂

主な顧客

社会
課題

● 経済発展に伴う生活習慣病増加

機会と
リスク

● 各国の成長と食文化の変化● サステナブルなパーム油の生産● 競争激化戦略

製菓・製パン素材 ￨ チョコレート ￨ マーガリン ￨ フィリング

大手食品メーカー ￨ 製菓メーカー ￨ パン・洋菓子店 ￨ 外食チェーン ￨コンビニエンスストア

グローバル＆ローカルに、
社会課題の解決を追求

社会課題
機会とリスク● 健康（肥満）問題● 食に関する法令・規制の変更

強み● 低トランス脂肪酸パーム油、
安定供給力

課題

● 生産能力の早期拡大

大手食品メーカー ￨ 外食戦略

エリア最適の追求と、国別販売戦略の強化

FDA（アメリカ食品医薬品局）の通達により、
アメリカではトランス脂肪酸の含有量が低いパーム油の需要が拡大しています。
2018年3月、
新生産拠点の設立を決定。
供給エリアの拡大による米国市場でのプレゼンス向上を通じ、グローバルでの競争力強化を目指し、新拠点の早期稼働に向けて準備を進めています。

東南アジアエリアは、
当社グループの主原料のパーム油における最大生産国であるインドネシアとマレーシアに多くの生産拠点を持ち、グループ全体の事業基盤になっています。新たに稼働する
UNIFUJIの活用とともに、既存拠点の合理化、
サプライチェーンマネジメントを進め、グループ全● 安全・安心・高品質な製品

主な顧客● サステナブルなパーム油を、グループ各社を通して世界へ

ブラジル

体の競争力強化および企業価値向上を目指します。
強み

油脂 ￨ 食用油 ￨ 食用加工油脂 ￨ チョコレート用油脂

油脂 ￨ チョコレート用油脂 ￨ 育児粉乳用油脂

東南アジア
製菓・製パン素材

主な製品群

油脂

主な製品群

製菓・製パン素材 ￨ チョコレート

主な顧客

大手製菓メーカー ￨ パン・洋菓子店 ￨ 外食 ￨ 製菓材料卸

戦略

油脂の技術を活用し、ブラジル市場に新たな食の歓びを

製菓・製パン素材● 製菓・製パン素材の国別マーケティング

宗教・民族・嗜好などの文化や、発展段階、固有の社会課題など、各国それぞれの事象に対する個別
課題● 各拠点のトータルバランス管理のアプローチが肝要となります。
日本で培った技術やアジアR&Dセンターの活用推進とともに、統● 国別マーケティング

括会社による東南アジア各社の管理、国別マーケティングに注力し、各国の成長を取り込みます。

社会課題
機会とリスク

激戦区の中で社会の課題に応えるために各国で長い歴史を持つ地場企業に加え、世界中の競合が押し寄せる、激戦区である東南アジア。
競争に勝ち抜き、● 景気停滞、
高い失業率● GDP成長、
為替変動リスク強み● ブランド、販売チャネル

課題● 季節要因による変動、生産能力

特有の販売チャネル、強いブランド力を保持するハラルドは、2015年に不二製油グループに加わり、経営基盤の強化を進めてきました。今後は、当社グループの油脂技術を活かしたチョコレートの新製品によって、ブラジル市場に新たな驚きと歓びをお届けし、成長を目指します。

「おいしさと健康」
で社会に貢献していくためには、
グループ憲法の精神を核としながら、グループ各社が事業の特性や各国の状況に応じた個別の戦略を進めていくことが不可欠です。
また、経済発展に伴い増加する肥満・糖巨大市場全体へ向けたおいしさと健康による貢献を目指して尿病といった健康問題に、不二製油の植物性食品素材でいかに貢献できるかも追求したいと思います。経営課

フジオイルアジア 社長

題に対処し、さらなる顧客貢献を目指して、「Hot heart, Cool head」
で挑みます。

丸橋 康浩

当社グループは、
アメリカでの油脂事業、ブラジルでのチョコレート事業に投資し、その地域で実績を上げる事業に成長させました。
これからは、
人口10億人、GDPは27兆ドルと世界の３分の１を占める米州という巨大な市場全体を見据え、
油脂、
チョコレート事業をさらに拡大させていきます。
一方、アメリカでは健康・環境意識の高まりによ

主な製品群

髙杉 豪

製菓・製パン素材 ￨ マーガリン ￨ フィリング ￨ チョコレート ￨ クリーム大豆 ￨ 大豆たん白素材 ￨ 機能剤 ￨ 大豆食品

製菓・製パン素材
大豆

フジスペシャリティーズ 社長

応え、
将来的には植物性食品素材による米州全体のおいしさと健康への貢献を通じ、事業の拡大に努めます。
油脂 ￨ 食用加工油脂 ￨ チョコレート用油脂

油脂

中国

り、
植物性食品の市場が急拡大しています。
まずは、
USS豆乳加工製品で米国人の健康や環境に対するニーズに

主な顧客

食品・飲料・健食・製菓メーカー ￨ パン・洋菓子店 ￨ コンビニエンスストアなど小売
油脂

社会
課題

● 急速な高齢化・生活習慣病の増加

戦略

持続的に、
おいしさと健康で中国社会に貢献

主な製品群

欧州

油脂 ￨ 食用加工油脂 ￨ チョコレート用油脂
製菓・製パン素材 ￨ チョコレート ※会計セグメントは油脂のみ

製菓・製パン素材
主な顧客

大手食品メーカー ￨ 製菓メーカー● 社会の変化に合わせた商品開発と販売拡大

機会と
リスク
強み

● 食生活と社会環境の変化● 競争激化● 素材開発力とアプリケーション力● 安全・安心・高品質な製品

急速な食生活の多様化に対応します。
パン食の拡大に対しては、製菓・製パン素材の生産・販売・開発拠点を強化し、より広域へ販売します。
健康志向の高まりに応える商品開発にも取り組んでおり、今後の販売拡大を目指します。

42● 資本の有効活用へ、
選択と集中

機会とリスク強み● 高齢者と生活習慣病者の急激な増加へのソリューション提供

大豆素材の技術力・知見とアプリケーション力を武器に、より多様な植物性食品素材を活用した製品開
課題

社会課題

発を進め、
末端市場に近い商品で、高齢化や社会発展に伴う健康問題へのソリューションを提供します。

課題＊● 倫理的消費● サステナブル原料の需要の高まり● サステナブル原料の直接調達

（パーム、
シアなど）
● 熾烈な競争下での持続的な成長戦略

サステナブルな原料で、高機能・高品質な油脂製品を拡大

健康に配慮した油脂や機能性の高い製菓用スペシャリティファット、ニッチで高機能なチョコレートなどを強みとしています。
今後は、2018年に稼働予定のUNIFUJIからのサステナブルパーム油の取り扱いを進め、社会の要請に応える製品展開を加速します。

＊倫理的消費（Ethical Consumption）：よりよい社会の実現に向けて、環境や社会に配慮した製品やサービスを選んで消費すること。

おいしさと健康で中国社会に持続的に貢献すべく、安定的に発展する企業体へ

時代を捉え、食の未来を創造する

中国は、社会環境と市場ニーズの変化が速いため、社会貢献のチャンスが大きい市場です。特に、不二製油グ

飽和状態かつ世界のビッグプレーヤーがひしめく欧州市場において、生き残ることはたやすくありませんが、私

ループの理念・技術は、
まさに今の中国が必要としているものです。食生活の多様化、高齢者・生活習慣病者の増たちは挑戦を続けます。欧州は、世界の食のトレンドの発信地です。倫理的消費の拡大や、品質・機能の価値を重加という社会課題は、不二製油グループの理念と技術によって、解決することができると考えています。
中国社会視する風潮は、私たちにとって大きなチャンスでもあります。販売戦略や製品開発においては
「効率性」
「柔軟性」

と市場の変化に寄り添い、植物性食品素材を用いて、特に、健康栄養分野で強みを発揮することにより、持続的不二（中国）投資 総経理「創造性」の向上に注力するとともに、サステナブル調達とオープンイノベーションの推進によって社会課題へのフジオイル ヨーロッパ 社長に中国社会で貢献できる企業体となることを目指します。

峯村 政孝

ソリューションの提供を強化し、食の未来を創造していきます。

Bernard Cleenewerck

FUJI OIL GROUP Integrated Report 201843

食の創造によるソリューション

2017年度の事業概況

財務戦略 CFOメッセージ

グローバルで持続可能な成長を実現するために攻めの財務戦略を推進しています

3,076億円 ／ 営業利益（内側）205億円

売上高（外側）セグメント別売上高・営業利益

取締役 兼 執行役員 最高財務責任者
（CFO）

松本 智樹

大豆事業

380億円 ■
26億円 ■

油脂事業

50年以上の歴史を持つ
大豆素材のパイオニア■1,170億円■企業価値向上に向けた財務戦略■

世界で戦えるグローバル経営水準へ

67億円

チョコレート用油脂
世界TOP3の一角

製菓・製パン素材事業

1,526億円 ■112億円 ■

2015年10月のグループ本社制への移行は、グローバルで持続可能な成長を目指す不二製油
グループの大きな転換点となりました。
中期経営計画「Towards a Further Leap 2020」
では、2020年までにグループ経営体制の構築を図り、財務戦略においては世界の競合と伍して戦える財務ガバナンスの強化、キャッシュ・フローの創出と資金効率の最大化を目指しています。

業務用チョコレート
日本・ブラジルでシェアNo.1
フィリング中国でシェアNo.1

企業価値とは、定量面での利益やキャッシュ・フローの創出だけでなく、ESGなど定性面の評価でもあると捉えており、
財務・非財務への取り組みすべてが密接に関連して企業価値の向上が図られる旨をご説明し、ステークホルダーの皆様から信頼を獲得したいと考えています。

■■■ 売上高 ／ ■■■ 営業利益

また、
さらなる企業価値の向上を目指す上で、資本効率の向上は重要であり、ROEの改善が不可欠であると考えています。収益性の改善とCCC（キャッシュ・コンバージョン・サイクル）の短縮、投資基準の厳格化などによりフリーキャッシュ・フローを創出していく考えです。

エリア別売上高・営業利益■財務戦略の概要

欧州

米州

508億円 ■
36億円 ■

■
■

240億円
4億円

キャッシュ・フロー経営へ大きくシフト
グローバルで強力な競合他社と戦っていくには、
キャッシュ・フロー経営へのシフトが必須であると認識しています。
そのため、持続的な利益成長によってキャッシュ・フローを創出し、資本効率の向上と財務ガバナンスの強化を通じて、財務面からグループ全体の企業価値の向上に貢献したいと考えています。
そこで、これまでのグループ個社最適から全体最適へ、財務ガバナンスを含めた抜本的な取り組みにより、グループの意識改革を促しています。数字はグローバルで比較可能な共通語であることから、決算期の統一、会計基準の統一も視野

日本

アジア

■1,758億円

571億円 ■
46億円 ■■

119億円に入れて検討を進めています。
財務戦略のポイントは大きく4つあります。
1つ目は、
キャッシュ・フローの創出と有効活用です。今後、新たにM&Aを含む戦略的投資を実行するためにも、
キャッシュ・フローは最も重要です。CCCの改善をさらに推し進めると■■■■ 売上高 ／ ■■■■ 営業利益

44

FUJI OIL GROUP Integrated Report 201845

食の創造によるソリューション

財務戦略 CFOメッセージ

ともに、グループ金融やキャッシュ・プーリングなどによる手元資金の最大活用により、3つ目は、財務の標準化と最適化です。
さまざまな財務指標をグローバルで容易に比較検キャッシュ・フローの極大化と資金効率の改善、
計画的資金調達を実践していきます。

討できるよう、財務マネジメントの統一を強力に推進します。決算期やグループ会計基準の2つ目は、コスト削減と収益性向上です。業務の標準化による事務コスト削減を促進し、そ統一をはじめ、基幹システムの刷新、グローバルCMS（キャッシュ・マネジメント・システム）のノウハウを蓄積していきます。現在、営業利益率は6％台ですが、コスト削減と新規投資にの構築によって、グループ全体の財務状況を瞬時に把握できる環境を整えていきます。

よる高付加価値事業の拡大により、これを8％に引き上げていくことによってROEを押し上

4つ目は、
リスク管理とガバナンス強化です。主戦場をグローバルへシフトしていくと、当然げられるでしょう。
このように財務的な観点から、営業利益率の改善による収益性の向上をながら金融リスクが増大し、経営に対する影響度は無視できなくなります。
そこで、
いかに財

一つの柱としています。

務ガバナンスを効かせていくかが重要です。為替リスクや金利リスク、資金の流動性リスクへの対策はもとより、
グループポリシーの導入やモニタリング強化などにより、グループ本社がしっかり統率し運営を行っていきます。

中期経営計画 財務戦略 進捗■企業価値向上に向けた具体的な施策

中期経営計画 財務運営方針

●

1

持続的な
利益成長

●

●

2

財務の
健全性堅持

●

連結営業利益CAGR6%以上
EPS成長率CAGR8%以上

キャッシュ・フローの創出と配分
営業CF4年間
1,000億円創出

CCC 10日間の短縮

事業特性、リスクを踏まえ、 リスク・リターンに安定した財務基盤を堅持
見合うBS管理2017年度 進捗

2017年度 282億円（2016年度比+117億円）① 営業CF

在庫適正化の推進で大きくCCCを改善
中期経営計画の初年度であった2017年度は、持続的な利益成長に向けて、さまざまな施策をスタートしました。CCCの改善では、経営指標をブレイクダウンし、現場が注力しやすい
KPIを設定しました。原料や仕掛品、製品の在庫削減などに取り組み、CCCや営業キャッシュ・フローの中計達成に向けて進んでいます。

② CCC

2017年度 103日
（2016年度比△7日）① 有利子負債 削減

有利子負債 566億円（2016年度末比△90億円）② D/Eレシオ改善

0.35倍（2016年度末比△0.08）③ 自己資本比率58.9%（2016年度末比+3.5pt）① 総資本回転率の向上

113.1%（2016年度末比+5.6pt）

生販バランスの高度化（需給管理）② 不採算事業資産

売却等による縮小

CCCの改善

在庫削減

3

資本効率の
向上

●

競合するグローバル企業と並び、永続的な成長に必要な水準へ向上ROEの向上10%③ 設備投資投資案件の厳選

原料在庫の削減

調達計画実行の精度向上

仕掛品在庫の削減

仕掛品SKUの抑制

製品在庫の削減

終売管理の徹底による製品品種数適正化

CCCの
改善

●

4

財務
ガバナンス
強化

●

標準化、金融リスク低減、
業務効率化を推進
グローバルでの比較検証を可能に

グループ財務標準・基準

運用開始② 基幹システムの統一米国会社での構築開始・中国会社でのキックオフ③ 決算期統一に向けた
決算早期化

コンサル導入と各社との連携強化＊ CMS : Cash Management System

46

在庫基準に基づく
管理

在庫情報の
精度向上

計画サイクル短縮（月次→週次）グローバルPSI情報
可視化・計画連動

販売計画制度向上
ポジション含む購買関連情報の一元管理

10日間の短縮① グローバルCMS＊

需給管理の組織・
役割見直し

滞留在庫の
償却推進

生産計画の精度向上
新規顧客獲得時の回収サイトのチェック

売上債権回転日数の短縮

売掛債権管理の強化

仕入債務回転日数の最適化

新規仕入先契約時の支払サイトのチェック

FUJI OIL GROUP Integrated Report 201847

食の創造によるソリューション

財務戦略 CFOメッセージ

CCCの改善は、売掛金回収の徹底と在庫をいかに適正化するかがポイントです。
商品の特徴

は全体最適へのシフト、業務プロセスの標準化が不可欠であることから、グループ本社を主はもちろん、
お客様やその事業の特性を加味して最適な回転率や在庫量の基準を設けるな体にグローバルインテグレーションを強力に推進しています。現在、グローバルインテグ

ど、現場での戦略的な対応が不可欠です。
当社グループでは基幹システムの導入によるデー

レーションへの意識改革の途上にありますが、
グループガバナンス方針に基づく、グループタの一元化により、本部長から担当までのそれぞれのレイヤーで、KPIツリーを可視化する取本社の決裁権限とエリアへの権限委譲とのバランスをいかに取るかも大きな課題です。
そこり組みを推進しています。
これにより、不良品率も含めて細部まで指標を月ごとに立てることで、経営方針を理解し、全体最適を俯瞰し専門性をもって行動できるグローバル人材の育ができるため、十分な検証が可能となります。
基幹システムの統一によって、
各社、
各事業の

成が急務であり、中長期的な視点から計画的な国内外でのローテーションと学習による育指標を横並びに比較することで、CCCの改善効果がかなり期待できるものと考えています。

成プログラムを導入し、グループ本社とエリアをブリッジできるキーパーソンの育成をキャ
リアパスも含めてダイナミックに展開してまいります。

■資本政策の今後

M&Aなどの戦略的投資をさらに加速

最後に、投資家やアナリストの皆さまとの対話を大切にしていきたいと考えています。
なぜなら、
こうした対話は外部からの貴重な視点であり、当社グループの経営に対する示唆に富ん

事業環境はますますグローバル化が進み、競争も激化していくものと認識しています。
また、だものであるからです。
私たちから一方的にお話しするのではなく、対話によるエンゲージメ

ガラパゴス的な市場環境だった日本にも海外企業が続々と進出してきています。
日本国内のントを積み重ね、株価を適正に評価していただくためにも謙虚に、飾ることなく、
不二製油グ

食品業界においても、少なからず業界再編は起こり、優劣がより鮮明になるはずです。グ

ループの強みも弱みも含めて対話していく所存です。
中期経営計画の初年度が終了した段ローバル競争では、シェアを有する企業と強みを活かして差別化ができる企業以外は、生き階ですが、私たちが真のグローバル企業になっていくために、
グローバルインテグレーション

残れなくなる状況になるのではないでしょうか。

を必ず成し遂げてグループ本社制を完遂させる決意です。
2020年までに築く体制と基盤
は、
2021年以降に必ず結実します。
今、その果実を実らせるべく、改革に邁進してまいります。

競争が激化する事業環境では、強みのある分野に集中していく必要があります。各エリアのオーガニックグロースを確実に取り込むことに加え、成長戦略としてM&Aがこれまで以上

グローバルインテグレーションに恒常化すると考えています。
当社グループも中期計画でM&Aへの投資資金として500億円を準備し、M&Aを戦略的に検討しています。

グループ企業価値最大化の実現へ向けてグループの総合力を発揮

当社グループでは、投資の収益性を正しく評価するため、グローバル投資基準と撤退基準の導入を進めていますが、今後はさらに各国別に設定される資本コストを意識した経営を日本行うことが重要だと強く認識しています。
また、撤退基準の導入により、既存事業においても事業の存続は毎年検証されることになります。

東南アジア

将来の成長戦略投資を勘案した株主還元

中国

グループ
本社
欧州

グループ本社を主体としたインテグレーションを進める

米州

還元・配当政策は、経営の最重要課題の一つと認識しています。中期経営計画においては「配当性向30%〜40%」「安定的かつ継続的な配当の実施」「自己株取得についても機動的に検討」
を配当方針とし、配当性向については経営目標として掲げました。配当性向はレンジ

VGP(Virtual Global Procurement：仮想グローバル調達)の推進● グループ各社のサプライヤー・買付情報を集約、購買力強化

原価DOWNを設けていますが、
これは将来の成長投資を勘案すれば、株主還元の適切な比率は30％〜40％とみたことに因ります。配当については連結業績・事業キャッシュ・フローなどを勘案の上、方針に基づき決定していく所存です。

調達の安定化
顧客からの信頼獲得

サステナブル調達

生産性推進グループ● グループ全体の安全・環境・品質のレベル向上■今後に向けた取り組み

グローバルインテグレーションとグローバル人材の育成を推進● コストダウン● 経営基盤強化

内部留保金につきましては、企業価値の向上のために生産設備投資、新規事業投資および研究開発投資など成長戦略投資に活用してまいります。

世界の競合と
戦う体制を
強化

財務戦略
● グローバルキャッシュマネジメントシステム● 基幹システムの統一● 決算期統一

生産性向上
リスクマネジメント

業務効率化
金融リスク低減グローバル管理強化

これまではグループ個社最適で成長してきた当社グループですが、世界で戦っていくために48

FUJI OIL GROUP Integrated Report 201849

コーポレートガバナンス
基本的な考え方

指名・報酬諮問委員会

ESG（環境・社会・ガバナンス）委員会

役員選任および役員報酬決定のプロセスの透明化を図るため、

不二製油グループにおける「安全・品質・環境」「人づくり」「サステ

当社は、実効的なコーポレートガバナンスの実現を通じて、法令確保のために重要であると考えています。経営の監視・監督機能

取締役会の任意の諮問機関として「指名・報酬諮問委員会」を

ナブル 調 達 」
「 ガバナンス」「 食の創 造によるソ違反、不正や不祥事などの企業価値を毀損するような事態の発の強化のため、社外取締役および社外監査役を複数選任すると2015年10月に設置しました。2018年6月21日現在、社外取締役

リューション」などに係る重要課題を取締役会に提生を防止し、かつ、会社の持続的成長と中長期的な企業価値のともに、監査役会の独立性の確保および監査役監査の実効性のである三品和広氏が委員長であり、社外取締役で向上を図ることを目指します。
また、株主、顧客、その他取引先、確保に配慮しています。

ある上野祐子氏、代表取締役社長の計3名の委員

言・具申することにより、ESG（環境・社会・ガバナン
2017年度
開催数

ス）
に関する包括的な取り組みを行っています。

当社役職員および社会などのステークホルダーの期待に応え、

当社グループは、意思決定の迅速化のため、新設分割による純透明、公正かつ迅速果断な意思決定を行うための重要な仕組み

粋持株会社体制に移行し、経営の監督と執行を分離することにとして、コーポレートガバナンスを位置づけています。

より、事業会社である地域統括会社への権限委譲を進めてい監査役会は、第90期は12回開催され、監査方針おます。一方、当社はグローバル本社として、グループ経営の戦略

よび監査計画を協議決定し、監査に関する重要な立案およびグループ子会社の管理を遂行しています。

事項などの報告・決議・決定を行っています。

当社は機能的かつ合理的な意思決定や業務遂行を行うとともに、経営に対する監視・監督機能を強化することが、株主の信認にて同諮問委員会を構成しています。なお、第90
期は計7回開催しました。

7回

コーポレートガバナンス体制

取締役会実効性の評価

コーポレートガバナンス体制図（2018年6月21日現在）

当社はコーポレートガバナンス・コードにおける取締役会実効性
株

主総の評価につき、2017年度の取締役会の実効性評価の実施にあ会たり、
より客観性を高めること、更なるガバナンスの向上を図るこ
会計監査人

監査役会

取締役会

指名・報酬諮問委員会とを目的として、第三者機関のインタビューによる評価方法を新たに採用し、
このたび実施しました。評価の概要、評価結果、今後の取り組みは以下のとおりです。

（委員長）

1. 評価の概要（対象、
評価プロセス、
質問項目）

7名

社外弁護士（社外窓口）

ESG委員会（日本）
内部通報窓口（日本以外）コンプライアンスヘルプライン

対象：取締役および監査役全員（計12名、
うち社外役員4名）
評価プロセス：第三者機関によるインタビューおよび匿名性を担保した結果分析

2017年度
開催数

5回

監査役会
2017年度
開催数

12回

3. 評価結果
今回、第三者機関が関与した取締役会評価を通じて、（a）
ガバナ
ンス改善への積極的な取り組み、（ｂ）社長のリーダーシップと社
外取締役の知見による取締役会の活性化、（c）社外役員を尊重す
る文化と取締役会における自由闊達な議論が行われていることが確認できました。
一方で、今後の改善・機能向上が見込まれる点としては、（a）持株会社の取締役会としての監督機能の強化、（ｂ）指名・報酬諮問委員会の役割の明確化とさらなる機能向上、（c）取締役会のダイ
バーシティ強化等が確認されました。

今後の方針として、今回の取締役会の実効性評価に関する第：社内取締役・社内監査役

経営会議：独立社外取締役・独立社外監査役

内部監査グループ

各会議体の構成および議長の属性（2018年6月21日現在）
総員

社内取締役

独立社外取締役

監査役

議長（委員長）

取締役会

13

7

2

4（社外2名を含む）

取締役社長

指名・報酬諮問委員会

3

1

2

オブザーバー

独立社外取締役

ESG委員会3

3−−

社内取締役（ガバナンス担当）

2. 質問項目
Ⅰ. 取締役の構成と体制
Ⅱ. 取締役会の運営と実務
Ⅲ. 取締役会の審議事項
Ⅳ. 取締役会の監督機能
Ⅴ. 監査役による取締役会の監督機能
Ⅵ. 取締役会での関与の状況
Ⅶ. 株主の意見尊重

三者機関からの報告書に基づき、2018年度取締役会において評価結果に掲げた課題について、アクションプランの策定に取り掛かるとの結論となりました。
また、
中長期的な課題については、
引き続き取締役会の中で議論していくこととしました。
当社取締
役会は、取締役会のさらなる機能向上を図るべく今後も継続的に取締役会の実効性評価を行っていく予定です。

社外取締役および社外監査役
取締役会

経営会議

取締役会規則を定め、原則月1回開催される「取締役会」
および、経営に関する重要事項については、原則として月1回開催され必要に応じ「臨時取締役会」を適宜開催していまる、社長および取締役兼執行役員を主要メンバーとする社長の当社において、社外取締役および社外監査役を選任するために内部監査担当者および会計監査人との連絡会を開催して、情諮問機関である「経営会議」において十分に審議し、監視するこの独立性については、当社が上場している証券取引所の定める

報交換や報告を受け、課題の共有を図るなどの方法で相互連携とにより社長および取締役会の意思決定に資するものとした上

独立性の用件に準じるものであり、経験と専門的な知識に基づを図っています。

で、業務遂行の法令遵守および効率的な遂行が実施できる体制

く客観的かつ適切な監督・監査の機能および役割が果たせ、一を整備、強化しています。

般株主と利益相反が生じる恐れがないことを基本的な考えとしす。法令に定められた事項および重要事項の審議、決議がなされるとともに、取締役の職務執行状
況を報告しています。

2017年度
開催数

16回

当社の社外取締役は２名であり、社外監査役は２名です。

社外監査役は、監査役会での意見交換をするとともに、定期的て、選任を行っています。

50

FUJI OIL GROUP Integrated Report 201851

コーポレートガバナンス

氏名

社外取締役

三品 和広

社外取締役

上野 祐子

社外監査役

松本 稔

社外監査役

草尾 光一

選任の理由

経営戦略・経営者論等の企業経済学の研究活動の第一線で長年活躍し、その専門性の高い学識と豊富富な実績を活監督がが維持できるとかし、独立した客観的な観点からの経営の監視・監督により、客観・中立かつ公正な業務執行の監督
考えています。

長年にわたりマーケティングコンサルタントとして多くの企業や地方行政政機関
機関等のコンサルティングを手がけています。
また、自ら経営者として企業経営を行うほか、上場会社においていて社外取締役を務め、豊富な経験と高い見識を有しています。
その専門性の高い学識と経験を活かし、独立した
立した客観的な観点からの経営の監視・監督により、客観・中立かつ公正な業務執行の監督が維持できると考えていえています。

公認会計士として財務・会計に関する知る知見を有しており、社外監査役としての当社経営の監視・監督により、客観・中立かつ公正な監査体制が維持でき持できると考えています。

弁護士
士としとしての専門知識を有する企業法務の専門家です。複数の会社にて社外監査役を査役を務めており、豊富な経験と高い見識があり、社外監査役としての当社経営の監視・監督により、客観・中立
高い
立かつかつ公正な監査体制が維持できると考えています。

かどうかに加え、発行会社の効率かつ健全な経営に役立ち、企業を行いました。
今後も引き続き、当社が「不二製油グループコーポ

価値の向上を期待できるかなどを総合的に勘案して行っています。

レートガバナンス・ガイドライン」に掲げている方針に基づき、政また、2017年度においては、政策保有株式の売却をさらに進策保有株式の解消を進めていく予定です。

め、政策保有株式2銘柄を全数売却したほか、1銘柄の一部売却

役員報酬
当社の役員報酬等は、
あらかじめ株主総会で決議された報酬なの計3名の委員にて同諮問委員会を構成し、役員報酬について

どの総額の範囲内で、取締役については「指名・報酬諮問委員

検討を重ねた上で、取締役会とも積極的に意見交換をしていま会」の答申をもとに取締役会の決議により、監査役については監す。
なお、各項目の水準は、外部専門機関の調査データを活用し査役の協議により決定しています。

役位および職責に応じた年棒を定めており、賞与については連

取締役の報酬等は固定報酬である月例報酬、個人と会社業績に連動する賞与からなり、役員報酬決定のプロセスの透明化を

結経常利益などの業績指標を用いて決定しています。
監査役の報酬等は固定報酬である月例報酬のみであり、その図るため、取締役会の任意の諮問機関として「指名・報酬諮問委

水準は外部専門機関の調査データを活用し、役割と責務にふさ員会」
を2015年10月より設置し、社外取締役である三品和広氏

わしい水準となるよう、監査役の協議により決定しています。

を委員長として、社外取締役である上野祐子氏、代表取締役社長

なお、社外取締役、社外監査役については固定報酬のみとしています。

役員区分ごとの報酬等の総額、報酬等の種類別の総額および対象となる役員の員数
報酬等の総額
(百万円)

基本報酬

賞与

対象となる
役員の員数
（名）

取締役（社外取締役を除く）

274

215

59

10

監査役（社外監査役を除く）

44

44

−

3

嘱・委託することは可能としています。
また、関連して、同取締役

社外役員

41

41

−

4

であった者が退任後に具体的な職務や対応すべき業務の有無に会においては、代表取締役が退任後に会長職に就く制度を廃止

かかわらず、相談役・顧問（いずれも報酬を伴う職位）
に就くとい

する旨、
決議しています。

注１ 上記には第89回定時株主総会終結の時をもって退任した取締役4名に対する報酬を含んでいます。
２ 上記には第89回定時株主総会終結の時をもって退任した監査役1名に対する報酬を含んでいます。
３ 上記には当期に係る役員賞与を含んでいます。
４ 上記取締役の報酬等の総額には、使用人兼務取締役の使用人分給与は含まれていません。
５ 当事業年度末現在の取締役の報酬額は、
2012年6月26日開催の第84回定時株主総会において年額6億円以内（うち社外取締役は年額3,000万円以内、取締役賞与を含むものとし、使用人分給与は含まない）と決議いただいています。
６ 監査役の報酬額は、
2017年6月22日開催の第89回定時株主総会において年額1億円以内と決議いただいています。

役員区分

代表取締役社長などを退任した相談役・顧問などの状況
2016年5月開催の定時取締役会決議において、取締役や監査役

う旧来の制度自体を廃止する一方で、退任する取締役や監査役に対して退任後も委嘱・委託すべき具体的な職務および業務が存在し、かつ、そうした職務および業務の委嘱・委託が妥当であについては、
WEB 「不二製油グループ本社 コーポレートガバナンス・ガイドライン」
当社ウェブサイトをご参照ください。
https://www.fujioilholdings.com/ir/policies̲and̲systems/governance/

報酬等の種類別の総額(百万円)

ると判断される限りにおいて、退任後に顧問などとして職務を委

内部統制システムに関する基本的な考え方およびその整備状況
コーポレートガバナンス・コードへの対応
当社グループは、業務の有効性・効率性、財務報告の信頼性、関連法規の遵守、財産の保全、リスク管理を徹底するため、内部統制シス
当社は、コーポレートガバナンス・コードの各原則に対して、投資目的以外の政策目的で保有する株式について、業務提携や2017年度末時点で「原則1‒4 いわゆる政策保有株式」のみ取引の維持・強化および株式の安定など、取引上の具体的な利「Explain（説明）」としています。
なお、「Explain（説明）」としてい益を考慮して保有目的の合理性を検証し、売却が可能な銘柄にる「政策保有株式」
についても、順次解消を進めています。

ついては順次、売却を進めています。
また、事業年度が終了した

コーポレートガバナンス・コードの各原則を実施しない理由

52

告を行うとともに政策保有株式の保有状況につきレビューを行うと同時に保有を継続する合理性の判断基準を策定していま当社は現時点では政策保有の株式として上場株式を保有していす。
その基準とは、取引額基準、配当金基準、評価益基準の3つでます。2018年3月末日現在での政策保有株式の銘柄数は28であす。
これら3つの基準をもとに取引上の具体的な利益を総合的にり、そのうち相互保有でなく当社のみが保有している銘柄数は勘案して保有継続の是非を判断しつつ、引き続き、政策保有株式16でありました。2015年11月6日にコーポレートガバナンス報の解消を図っていく予定です。

二製油グループコーポレートガバナンス・ガイドライン」に則り、

1「不二製油グループ憲法」
にて「行動原則」を定め、従業員への徹底を図っています。

2

コンプライアンスについては、「ESG委員会」にコンプライアンスに係る分科会を設置し、行動原則や企業倫理に反する事態に備えるとともに、行動原則が企業の風土として定着するよう、
コンプライアンス教育、研修を通じて周知徹底を図っています。
また、
コンプライアンスに反する行為があり、職制を通じての是正が機能しない場合には、使用人は「内部通報制度」
により通報するものとしています。
また、「内部通報規程」
を定め、外部の弁護士事務所にも「通報窓口」を設置することにより、運用面での実効性を図っています。

3

情報管理については、「情報管理基本規程」
その他社内規程の定めるところにより、適切に保存および管理を行っています。

時点で、取締役会において当該事業年度内に売却した株式の報【原則1-4 いわゆる政策保有株式】

告書を提出後、コーポレートガバナンス・コードの趣旨および「不テム・プロセスの構築、整備を行っています。

なお、
政策保有に係る上場会社株式の議決権行使は、統一的な基準を設けていませんが、その議案が当社の保有方針に適合する

リスク管理については「リスクマネジメント規程」
を定め、「ESG委員会」の下位組織である「ガバナンス分科会」
が、職制上のリ
4

スク管理に加え、グループを横断する重要なリスク区分ごとに、管理責任者を決めてリスク管理体制の構築および運用を行っています。

FUJI OIL GROUP Integrated Report 201853

コーポレートガバナンス

社内規程を設け、職務権限およびその責任を明確にし、組織ごとのミッションや業務プロセスを評価、管理、牽制するととも

6

7

社外取締役メッセージ

職務分掌、決裁権限規程などの社内規程に基づき、会議体で意見決定プロセスを明確にしています。

5に、モニタリング機能により内部統制システムの有効性を継続的に監視しています。
「ESG委員会」の中に「人づくり分科会」を設置し、企業風土の醸成および推進を通し内部統制における統制環境の基盤づくりに寄与する活動を行っています。

ポジティブな変化をいかにして増幅し、定着させるか三品 和広

当社およびその子会社から成る企業集団における業務の適正を確保するための体制として、当社は「不二マネジメント規程」
な

神戸大学大学院 経営学研究科 教授

どの規程により、
当社グループにおける意思決定およびその他組織などに関する基準を定め、グループ会社各社にこれに準拠した体制を構築させており、グループ会社に対して「グループ方針（決裁権限に関する運用規程）」に定める重要項目について、当社
不二製油は、清水洋史氏が社長、私が社外取締役に就任の承認を得、報告を行うことを義務づけています。
8

また、
当社はグループ会社全体のリスクおよびコンプライアンスを管理するため、企業規模や組織体制などに応じた適切なリした2年後に、成長戦略の切り口を事業軸からエリア軸に域に入っています。報酬改革が遅れているにもかかわらず、

スク管理体制およびコンプライアンス体制の構築、
ならびに「不二製油グループ憲法」
における「行動原則」などが適切に実施さ転換しました。
それから3年近くが経ちましたが、油脂事業

これだけの推進力を見せる執行部隊には、ただ頭が下がりれるよう、助言指導を行っています。

しかなかった米州に食品事業の足がかりができています。

ます。
CEO、
CSOおよびCFOをはじめとして、大健闘と言っ

後続手も着々と仕込みが進んでおり、向こう10年で米州拠てよいでしょう。

さらに、監査グループおよび監査役は、連携してグループ会社の業務の適正を監査し、是正が必要な場合には助言・勧告を行

点は様変わりするはずです。

うとともに、
監査結果を当該グループ会社代表者および当社取締役会に報告する体制を構築しています。

中国でも、いよいよ事業ポートフォリオの組み替えに手9

変革のスピードは、社員には速すぎると映りかねない領

それにも増して嬉しいのは、若手の活躍です。特に、グループ本社では女性社員、海外の地域統括会社では男性

財務報告の適正性の確保および金融商品取引法に規定する内部統制報告書の有効かつ適切な提出の目的のため、内部統制が着きました。チョコレート工場とトレーサブルなパーム

出向社員がとても良い仕事をしている姿が目立ちます。
グ

システムが適正に機能することを継続的に評価し、改善を図っています。

供給源を取得したアジアでも、戦略転換の兆しが見えていローバルに打って出る上で人材面の裏づけは欠かせませます。
残るは欧州ですが、そこも素地づくりに確かな進展がんが、ここ数年の変化には目を見張るものがあります。

ありました。

株主・投資家との対話
経営陣全体が資本市場との対話の重要性を強く意識し、経営のまた、投資家の皆様の関心が高いテーマに沿ったスモール

透明性維持と説明責任の遂行、および企業価値の向上を目指

ミーティングや拠点見学会を通し、投資家の方々との意見交換

し、株主・投資家の皆様との対話と情報開示を積極的に推進してに注力しています。テーマに応じて事業会社社長や担当部門責います。

任者がIR部門と密にコミュニケーションを図りながら準備を進

株主様と経営陣との直接の対話の場として、株主総会後に株めることで、説明会の内容を深化させるだけでなく、担当者のIR主懇談会を開催しています。
また、当社ウェブサイトでは各種資理解を深め、経営に反映させる一助となっています。海外IRは欧料の内容充実、株主総会招集通知の発送前開示、招集通知や州・北米で実施、および国内ではカンファレンスの参加など、国内

コーポレートガバナンス報告書の英訳版の掲載を進め適時かつ外でのIR活動を強化しています。

公平な開示ができるよう努めております。
さらに、議決権については電子行使システムを採用しています。

2017年度 スモールミーティング2017年度 拠点見学ツアー

問題は、ポジティブな変化をいかにして増幅し、定着さ

肝心要の日本では、大豆事業の高度化に拍車がかかっせるかです。
そのために、
ここまで力を入れてきたIRに加えています。研究所のパイプラインにはポスト大豆の有望て、そろそろER（Empoloyee Relations）に本腰を入れる

テーマも詰まっており、10年後から先も楽しみです。

べきときが来たと受け止めています。

満を持して「次世代の食（未来の食）」を世界に創造提案する企業へ
上野 祐子（株）上野流通戦略研究所 代表取締役

開催数5回
テーマ：社外取締役ミーティング：チョコレート戦略説明会：日本事業説明会：ブラジル事業説明会：財務戦略説明会

開催数4回
訪問拠点数12拠点

第90回定時株主総会（2018月6月21日） 定時株主総会後の株主懇談会

不二製油グループは、創業68年。右肩上がりのすばらしい

不二製油グループの強みである技術開発力を高付加価成長を遂げ、
グローバル市場で次々と新たな課題に挑戦し値商品に替えていく商品企画力、
「製品」
から
「商品」
への売

ています。戦後、食品業界が目指した「日本の豊かな新しいり方の視座転換が必要であると思います。
そして、不二製

食スタイル創造」の時代には、その基盤である業務用市場

油グループが、生活者に支持され求められる企業に成長すを力強く支えた屋台骨企業の一つであったといえます。
そるには、未来に向けてどのような企業になりたいのかを明

機関投資家の皆様に対しては、第2四半期、期末決算の説明会、2017年度には、
日本IR協議会主催「2017年度IR優良企業賞」

こには、弛みない地道なBtoBマーケティングと苦労の多確にした「企業としてのブランド戦略」、不二製油グループ

第1・第3四半期の決算発表当日の電話会議を実施しています。

において、「IR優良企業特別賞」を受賞しました。近年のIR活動

い技術開発がありました。
しかし、今こそ不二製油グルーにしかできない伸び代の大きい「市場創造型商品開発とそ

1on1ではCFOを中心に経営陣も積極的に対話に臨み、経営の立の進展を評価いただいたものであり、受賞により、社外からは会

プは、満を持して「次世代の食（未来の食）」を世界に創造の力強いブランド戦略」を繰り出していくことが必須です。

場から業績進捗と課題認識に関し質実にお伝えすることに注力し社の認知度、社内からは経営・IRの理解

提案する企業に生まれ変わる時が来ていると感じます。
こ

これからは、
グローバルなブランド価値が切り札です。

ています。
そうした姿勢を国内外投資家の方から評価いただき、世度の向上につながる契機となりました。

れまで得意としてきたBtoBをベースに、BtoBの先のC（生企業マーケティングの大きな転換点に立つ不二製油グ界大手の米国金融誌『Institutional Investor』
による日本の事

今後もよりいっそう経営陣とIRが一体

活者）の需要を喚起するようなモノ・コトの創造力が問わ

ループのグローバルマーケットの需要創造を社外取締役

業別ベストCFOランキングでは、CFOの松本が食品・飲料セクとなった活動を進めていきます。

れています。

として支援させていただきたいと願っております。

ターにおいて2位となり、2年連続ベストCFOに選出されました。

54

FUJI OIL GROUP Integrated Report 2018

55

役員一覧

（2018年6月21日現在）

取締役

監査役
1977年 4月

1983年 4月
2001年 4月
2002年 4月

当社入社

1994年 10月 蛋白販売本部小売事業部開発室長
1999年 10月 新素材事業部長兼新素材販売部長
2001年 7月

食品機能剤事業部長

2004年 6月

当社取締役

2006年 4月

不二製油（張家港）有限公司董事長／
総経理

清水 洋史

2007年 12月 不二富吉（北京）科技有限公司
副董事長／総経理

酒井 幹夫

代表取締役
取締役社長
最高経営責任者（CEO）

2009年 4月

当社常務取締役

2012年 4月

当社専務取締役

2013年 4月

当社代表取締役社長（現任）

取締役 兼 執行役員
最高経営戦略責任者（CSO）

1953年 7月1日生

2015年 10月 当社最高経営責任者
（CEO）
（現任）

2004年6月に取締役に選任され、2013年4月より代表取締役社長を務めています。2015年10月の純粋持株会社化においては経営体制の刷新を指揮し、地域統括会社への権限委譲とグループ全体のガバナンス機能強化を図ることにより、当社グループの持続可能な発展による企業価値の向上を実現するための礎を築きました。

1959年 10月6日生

中国、
アメリカ等の当社グループ主要子会社の総経理、社長の任務を経験し、2015年6月に取締役に選任され、2016年4月より最高経営戦略責任者（CSO）
を担っています。

取締役 兼 執行役員
最高技術責任者（CTO）

当社入社

2005年 4月

研究開発本部開発研究所
油脂開発部長2012年 4月

研究本部フードサイエンス研究所長

2013年 4月

当社執行役員2015年 4月

事業本部油脂事業部長

2016年 4月

不二製油株式会社
執行役員開発部門長

2017年 4月

当社執行役員

隈部 博史

澁谷 信

2018年 4月

当社最高技術責任者
（CTO）
（現任）

常勤監査役

常勤監査役

2018年 6月

当社取締役
（現任）

1956年10月23日生

1959年10月25日生

松本 稔

草尾 光一

監査役＊2
独立役員

監査役＊2
独立役員

1941年９月４日生

1960年３月７日生

1960年 4月17日生

研究開発分野で長く職務を経験した後、油脂事業部長を務め、2018年4月より当社最高技術責任者（CTO）
として当社グループの研究開発戦略を担ってい
ます。

当社入社

1983年 4月

当社入社

1989年 9月

2008年 4月

経営企画部企画室長

2004年 4月

山東龍藤不二食品有限公司総経理

2008年 4月

当社蛋白加工食品カンパニー蛋白
食品部門蛋白食品販売第三部長

1995年 10月 北陸先端科学技術大学院大学
先端科学技術調査センター助教授

2013年 4月

当社執行役員2015年 6月

当社取締役
（現任）

2013年 4月

営業本部第一営業部門第一部長

2015年 10月 当社最高財務責任者
（CFO）
（現任）

2014年 4月

当社執行役員
営業本部第二営業部門長

2015年 4月

事業本部乳化・発酵事業部長

2017年 4月

当社執行役員
当社最高業務執行責任者（COO）
不二製油株式会社代表取締役社長（現任）2016年 4月

当社常務執行役員

松本 智樹

大森 達司

取締役 兼 執行役員
最高財務責任者（CFO）

取締役 兼 執行役員
不二製油（株）代表取締役社長

1960年 12月20日生

1960年 4月28日生

主に財務・会計・経理、経営企画等で豊富な職務経験を持ち、2015年6月に取締役に選任され、純粋持株会社へ移行した同年10月より最高財務責任者（CFO）
兼リスク・コンプライアンス担当、情報開示担当を担っています。

2017年6月

当社取締役
（現任）

営業部門において長く職務を経験した後、中国グループ子会社の総経理、事業部長を経て、2017年4月より当社グループ会社の中核となる不二製油株式会社代表取締役社長としてその事業遂行力とマネジメント力を生かし、国内事業をけん引しています。

1997年 4月

ハーバード・ビジネス・スクール助教授

北陸先端科学技術大学院大学
知識科学研究科助教授

2002年 10月 神戸大学大学院経営学研究科助教授

三品 和広
取締役＊1
独立役員

2004年 10月 神戸大学大学院経営学研究科教授（現任）
2012年 6月

執行役員

株式会社ニチレイ社外取締役

2013年 6月

当社社外取締役（現任）

2016年 6月

日本ペイントホールディングス株式会社
社外取締役

1959年 9月23日生
経営戦略、経営者論等の企業経済学の研究活動の第一線で長年活躍している学
識経験者です。
同氏は、直接企業経営に関与された経験はありませんが、複数の会社の社外取締役を務めており、その専門性の高い学識と豊富な経験を保有して
います。

髙杉 豪

執行役員 フジスペシャリティーズ 社長

丸橋 康浩

執行役員 フジオイルアジア 社長

峯村 政孝

執行役員 中国総代表 兼 不二
（中国）
投資 総経理科野 裕史

執行役員 事業開発部門長

津村 和伸

執行役員 未来創造研究所長

金森 泰助

執行役員 内部監査担当

浅田 敏文

執行役員 人事・法務・総務部門長

兼

不二製油株式会社 取締役
人事総務部門長
佐野 浩之

執行役員 不二製油株式会社 取締役

生産部門長

広沢 達明

執行役員 不二製油株式会社 取締役

営業部門長

1983年 4月

当社入社

1985年 4月

当社入社

1981年 5月

ワールドデザインコーポレーション設立

2007年 4月

販売本部東京販売第四部長

2015年 4月

1990年 8月

トーラク株式会社取締役

株式会社マーケティングダイナミックス研究所代表取締役＊1 取締役 三品和広氏と上野祐子氏は、会社法施行規則第2条第3項

2009年 4月

当社執行役員
生産管理本部生産技術開発部長＊2 監査役 松本稔氏と草尾光一氏は、会社法施行規則第2条第3項第5

2011年 4月

トーラク株式会社代表取締役社長

2014年 4月

当社執行役員2017年 4月

当社最高マーケティング責任者
（CMO）
（現任）

2017年 6月

当社取締役
（現任）

不二製油株式会社執行役員技術開発
部門長

2004年 4月

国立大学法人奈良女子大学監事

2006年 6月

グンゼ株式会社社外取締役

2017年 4月

当社執行役員

2009年 4月

愛媛大学農学部客員教授

2018年 4月

当社最高品質責任者
（CQO）
（現任）

2010年 9月

2018年 6月

当社取締役
（現任）

株式会社上野流通戦略研究所
代表取締役（現任）2016年 4月

門田 隆司

取締役 兼 執行役員
最高マーケティング責任者（CMO）

取締役 兼 執行役員
最高品質責任者（CQO）

1958年 7月16日生

1959年 4月2日生

販売企画や営業部門等で職務を経験した後、国内グループ会社社長を長年務め、2017年4月より当社最高マーケティング責任者（CMO）
として当社グループのマーケティング戦略を担っています。

56

木田 晴康

1985年 4月

1985年 4月

2010年 10月 経営企画本部経営企画部長

角谷 武彦

当社入社
ソヤファーム事業部統括室長
ソヤファーム事業部
ソヤファーム販売部長
2004年 10月 食品機能剤事業部食品機能剤
販売部長
2009年 4月 不二富吉（北京）科技有限公司
董事長／総経理2010年 4月 不二製油（張家港）有限公司
董事長／総経理
不二製油（張家港保税区）有限公司
董事長／総経理2012年 6月 FUJI VEGETABLE OIL INC. 社長
2013年 4月 当社執行役員
2015年 6月 当社取締役（現任）
2016年 4月 当社常務執行役員
最高経営戦略責任者（CSO）（現任）

技術開発部門において長く職務に携わり、安全・品質・生産の統括を務め、米国、
中国において駐在経験があります。2018年4月より当社最高品質責任者（CQO）
として当社グループの安全・品質・環境戦略を担っています。

上野 祐子

2014年 6月

学校法人大阪産業大学理事（三坂 祐子）2016年 6月

学校法人神戸松蔭女学院大学
評議員

2018年 6月

当社社外取締役
（現任）

取締役＊1
独立役員

第5号に規定する社外役員に該当する社外取締役です。
号に規定する社外役員に該当する社外監査役です。

1954年 7月7日生
長年にわたりマーケティングコンサルタントとして多くの企業や地方行政機関
等のコンサルティングを手がけ、また、自ら経営者として企業経営を行うほか、上場会社において社外取締役を務められ、豊富な経験と高い見識を有しています。

FUJI OIL GROUP Integrated Report 2018

57

財務分析
2017年度の概要

事業等のリスク

経営成績の概況

百万円、支払手形及び買掛金の増加19億98百万円、流動負債の（1）原料相場の変動リスク（7）
サプライチェーン上の環境・社会問題リスク

2017年度における日本経済は、堅調な雇用・所得情勢を背景

その他の増加10億63百万円、固定負債のその他の減少35億22

主要原料である大豆、パーム油、カカオなどは生産地の天候、需当社グループは、農作物を基幹原料として扱うため、サプライに、消費は緩やかに回復し、増加傾向にある輸出にも支えられ、百万円などです。

給バランスなどの要因による原料相場変動の影響を受けます。

ヤーをはじめとするステークホールダーと連携し、環境・人権に

景気は緩やかな回復基調となっています。米国は、労働市場の改純資産は、前年度末比94億17百万円増加し、1,648億97百万

先物予約など相場変動リスクを軽減するさまざまな手段および配慮した調達活動に努めています。特にパーム油に関しては「責善や好調な個人消費、
また内外需要の改善を受けた企業収益の円となりました。主な純資産の変動は、利益剰余金の増加97億

販売価格への転嫁などの販売政策をとっていますが、原料相場

任あるパーム油調達方針」
を制定し、サプライチェーン上（農園）改善により安定した拡大基調にあります。欧州は、雇用環境の改80百万円、繰延ヘッジ損益の減少３億70百万円、為替換算調整の急激な変化や高値推移する場合、当社グループの業績およびでの環境・人権リスクの予防・低減を推進しています。
しかしなが善を背景にした個人消費の緩やかな回復、海外景気の改善によ

勘定の減少６億21百万円などです。

財務状況は悪影響を受ける可能性があります。

ら、事業活動およびサプライチェーンにおいて農園開発に起因す

る輸出の増加などから、緩やかな回復が持続しています。中国は

この結果、１株当たり純資産は前年度末比110円29銭増加し、（2）為替相場の変動リスク

る環境や児童労働・強制労働などの人権にかかわる問題が発生

内外需要が堅調な中、輸出が大きく拡大、また良好な雇用・所得

1,863円83銭となりました。
自己資本比率は前年度末の55.4％

為替変動は当社グループの外貨建取引から発生する資産およびした場合、当社グループの業績および財務状況は悪影響を受け情勢を受けて個人消費が増加し、高い成長が継続しています。新から58.9％となりました。

負債の日本円換算額に影響を与える可能性があります。
さらに、る可能性があります。

興国は総じて、景気の持ち直し基調となっています。

キャッシュ・フローの概況

外貨建てで取引されている原料・製品・サービスの価格および仕（8）法的規制に関するリスク

このような状況の中、当社グループは中期経営計画「Towards

現金及び現金同等物は、前年度末に比べ３億18百万円増加し、入高・売上高にも影響を与える可能性があります。
これらを軽減食品企業である当社グループは「食品衛生法」「農林物資の規格

a Further Leap 2020」（2017年度〜2020年度）
における
「コア

129億99百万円となりました。各キャッシュ・フローの状況と要するため為替予約などのリスクヘッジ手段を講じていますが、急化等に関する法律」「製造物責任法」「容器包装に係る分別収集

コンピタンスの強化」「 大豆事業の成長」「 機能性高付加価値事

因は次のとおりです。

激な為替相場の変動があれば、当社グループの業績および財務

及び再商品化の促進等に関する法律」「廃棄物の処理及び清掃

状況は悪影響を受ける可能性があります。

に関する法律」などによる規制を受けています。海外においては、業の展開」
を主軸とした成長戦略を推進し、大きく変化する市場

営業活動によるキャッシュ・フローは282億６百万円の収入とを捉え、成長する市場・強みを発揮できる市場に展開を図ってきなりました。これは主に、税金等調整前当期純利益188億33（3）海外進出に潜在するリスク

各国固有の法律・規制を受けています。
これらの法律を遵守するました。

百万円、減価償却費109億円、たな卸資産の減少43億77百万

海外事業の拡大を重点課題として取り組んでおり、
グローバルにことを経営の前提として運営していますが、法的規制の変更、強円、仕入債務の増加額19億83百万円などによる収入が、売上債事業展開を行っているため、海外各国固有の保護規制、予想外化、新たな立法による規制によりコスト増加につながる場合、
当

その結果、
2017年度における連結業績は、
売上高は3,076億45
百万円（前年度比5.2％増）、
営業利益は204億81百万円（同4.0％

権の増加50億６百万円、法人税等の支払額51億58百万円などの法律・規制の変更、複雑な国際税務による当社グループに不利

社グループの業績および財務状況は悪影響を受ける可能性があ増）、
経常利益は199億83百万円（同1.4％増）、
親会社株主に帰属の支出を上回ったことによるものです。

となる税務事象の発生や税制改正、
また、政治的、社会的リスクります。

する当期純利益は137億42百万円（同13.5％増）となりました。

投資活動によるキャッシュ・フローは145億10百万円の支出など多様なリスクに直面した場合、当社グループの事業、業績お（9）災害・事故に関するリスクとなりました。
これは主に、有形固定資産の取得による支出139

よび財務状況は悪影響を受ける可能性があります。

生産設備を有している各地域において、大規模な地震等の自然

総資産は、前年度末比75百万円減少し、
2,720億34百万円となり億19百万円、投資有価証券の売却による収入17億49百万円な（4）設備投資の回収リスク

災害、停電、火災・爆発、感染症の流行、紛争・テロ・暴動などが発ました。
主な資産の変動は、受取手形及び売掛金の増加49億86どがあったことによるものです。

当社グループは、成長のための先行投資を積極的に行ってきま生した場合には、生産の操業停止等が予想され、当社グループのした。投資にあたっては、将来の需要予測と当社グループの競争業績および財務状況は悪影響を受ける可能性があります。

財政状態の概況

百万円、たな卸資産の減少40億58百万円、流動資産のその他の財務活動によるキャッシュ・フローは134億52百万円の支出

減少11億81百万円、有形固定資産の増加34億81百万円、のれんとなりました。
これは主に、
コマーシャル・ペーパーの純増加額

力をもとに、投資効率を重視し、投資を決定、実行していますが、 （10）
情報システム・情報セキュリティに関するリスクの減少12億51百万円、退職給付に係る資産の増加10億53百万50億円、長期借入による収入12億48百万円などの収入を、短期景気の動向、競合他社の参入、消費動向の変化などにより、当初当社グループは、
適切なシステム管理体制の構築やセキュリティ

円、投資その他の資産のその他の減少39億31百万円などです。

借入金による純減少額89億94百万円、長期借入金の返済によ予測した生産量、売上高を確保できない場合、当社グループの業対策を行っておりますが、
停電、災害、想定外のサイバー攻撃・不負債は、前年度末比94億91百万円減少し、1,071億37百万円

る支出64億44百万円、配当金の支払額38億68百万円などによ績および財務状況は悪影響を受ける可能性があります。

正アクセス・コンピュータウイルス感染などにより情報システムのる支出が上回ったことによるものです。

（5）固定資産の減損リスク

障害や外部への社内情報の漏洩などが発生した場合、当社グルー

当社グループでは、事業の用に供するさまざまな有形固定資産・プの業績および財務状況は悪影響を受ける可能性があります。

企業買収に伴うのれん等の無形固定資産を有していますが、事（11）企業買収等に関するリスク

業環境の急激な変化に伴う生産設備の遊休化や稼働率の低下・

当社グループは、中期経営計画「Towards a Further Leap

買収事業の推移が当初計画を下回ることなどにより、保有資産

2020」において成長戦略を掲げています。
グローバルな競争優から得られる将来キャッシュ・フロー見込額が減少した場合、固位を獲得するために今後も企業買収等を検討していますが、予となりました。主な負債の変動は、有利子負債の減少90億54

今後の見通し日本経済は、
堅調な雇用・所得情勢などを背景に、景気の回復基調をたどる見込みです。
また海外においても、
個人消費の回復、企

ト削減・生産性効率を推進していきます。
上記により、2018年度の業績予想値は、売上高3,220億円

業収益の改善などにより、景気回復の基調をたどる見込みです。

（4.7％増）、営業利益213億円（4.0％増）、経常利益207億円

定資産の減損会計の適用による減損損失が発生し、当社グルー想できないさまざまな不確実性により期待する効果が得られな

この ような 状 況 の 中 、当 社 グ ル ープ は 、中 期 経 営 計 画（3.6％増）、親会社株主に帰属する当期純利益140億円（1.9％

プの業績および財務状況に影響を及ぼす恐れがあります。

い場合、当社グループの業績および財務状況は悪影響を受ける増）を見込んでいます。

（6）食品の安全性に関するリスク可能性があります。

「Towards a Further Leap 2020」を着実に実行し、世界で戦え

消費者の食品安全への関心はかつてないほど高まっています。 （12）
人材の確保・育成に関するリスクるための経営基盤の確立、経営インフラ・財務体制の整備、コス利益配分に関する基本方針および当年度・次年度の配当

当社グループは、
グローバルで活躍できる人材の確保・育成が重衛生法」「農林物資の規格化等に関する法律」などの関連諸法規要だと考え、
ダイバーシティを推進し積極的に世界に挑戦できるに違反していないことを保証する文書を受領するとともに、
当社

人材を確保・育成する環境整備を進めていますが、事業活動に

自ら品質確認を行うなど、万全の体制で臨んでいます。
しかしな必要となる優秀な人材を十分に確保・育成が計画通りに進まな

認識しています。株主配当については、配当性向30〜40％の方

上記方針に基づき、当年度の期末配当金は、
１株当たり25円とがら、予想を超える重大な品質問題が発生した場合、多額のコス

かった場合、当社グループの業績および財務状況は悪影響を受針とし、安定的かつ継続的な配当を実施していきます。内部留保

し、年間の配当金は48円としました。
また、次年度の配当金につト負担や当社グループの製品全体の評価にも重大な影響を与ける可能性があります。

金については、企業価値の向上のために生産設備投資、新規事

きましては、年間１株当たり50円を予定しています。

え、売上高の減少により、当社グループの業績および財務状況は

当社は株主の皆様への利益還元を経営の重要課題の一つとして業投資および研究開発投資など成長戦略投資に活用していきま58

日本国内では食品安全確保のため、原材料メーカーから
「食品

す。
また、
自己株式の取得も機動的に検討していきます。

悪影響を受ける可能性があります。
FUJI OIL GROUP Integrated Report 201859

連結財務諸表
不二製油グループ本社株式会社および連結子会社
2016年度（2016年4月1日〜2017年3月31日）
および2017年度（2017年4月1日〜2018年3月31日）

連結貸借対照表

連結損益計算書および連結包括利益計算書（単位：百万円）

2016年度

2017年度

資産の部

2016年度

2017年度

負債の部

流動資産

連結損益計算書

流動負債

連結包括利益計算書

2016年度

2017年度

売上高

292,547

307,645

当期純利益
その他の包括利益（単位：百万円）

2016年度

2017年度

12,70014,274

93

59

売上原価

231,334

244,145

現金及び預金12,762

13,009支払手形及び買掛金

23,212

25,210

売上総利益

61,21363,500

その他有価証券評価差額金

受取手形及び売掛金

59,04564,031

短期借入金

29,78919,747

販売費及び一般管理費

41,51843,018

繰延ヘッジ損益

1,016

△331

商品及び製品24,74023,866

コマーシャル・ペーパー

̶

5,000

営業利益

19,694

20,481

為替換算調整勘定

419

△791

原材料及び貯蔵品

27,657

24,474

未払法人税等

2,511

2,263

営業外収益

退職給付に係る調整額

45

635

繰延税金資産

1,435

1,601

賞与引当金

2,320

2,415

受取利息

898

434

その他

7,022

5,841

役員賞与引当金

64

86

受取配当金

200

183

持分法適用会社に対する
持分相当額

78

△23

貸倒引当金

△209

△419

その他

11,67912,742

デリバティブ評価益

398

̶

1,653

△451

流動資産合計132,455

132,406

流動負債合計69,576

67,465

持分法による投資利益

66

147

14,354

13,823

その他

729

514

2,294

1,279

親会社株主に係る包括利益

13,893

13,444

非支配株主に係る包括利益

460

378

固定負債

固定資産
有形固定資産社債

10,00010,000

営業外収益合計

長期借入金

25,87821,865

営業外費用

繰延税金負債

4,587

4,520

支払利息

1,218

716

退職給付に係る負債

1,867

2,088

為替差損

298

230

̶

298

758

531

建物及び構築物（純額）

34,04735,279

その他

4,718

1,196

貸倒引当金繰入額

機械装置及び運搬具（純額）

35,83235,856

固定負債合計47,051

39,671

その他

116,628

107,137

土地

15,093

14,734

負債合計

建設仮勘定

4,059

6,638

純資産の部

経常利益

その他
（純額）

2,370

2,374

株主資本

特別利益

有形固定資産合計

91,402

94,883

無形固定資産

2,275

1,776

19,712

19,983

資本金

13,208

13,208

投資有価証券売却益

1,360

802

15,60915,609

短期売買利益受贈益̶

348

119,251

129,031

関係会社株式売却益

533

̶

1,894

1,151

314

440

11,647

利益剰余金

その他

10,312

10,430自己株式△1,749△1,750

無形固定資産合計

23,21022,077

株主資本合計146,320

156,098

その他の包括利益累計額

投資その他の資産

営業外費用合計

資本剰余金
12,898のれん

特別利益合計固定資産処分損16,103

16,484

その他有価証券評価差額金

5,484

5,543

減損損失

2,322

836

退職給付に係る資産

1,023

2,076

繰延ヘッジ損益

41△329

関係会社株式評価損

̶

34

312

344

為替換算調整勘定

29△592

関係会社事業再構築損失

̶

767

7,846

3,915

退職給付に係る調整累計額△1,144△509

関係会社出資金評価損

̶

221

その他の包括利益累計額合計

4,410

4,112

契約解約損

757

̶

4,749

4,686

関係会社清算損失

109

̶

その他
貸倒引当金

△245

△154

投資その他の資産合計

25,04022,666

139,653

139,627

純資産合計

155,480

164,897

272,034

負債純資産合計

272,109

272,034

固定資産合計
資産合計

272,109

非支配株主持分

その他の包括利益合計
包括利益
（内訳）

特別損失

投資有価証券繰延税金資産

3,504

2,301

税金等調整前当期純利益

特別損失合計18,103

18,833

法人税、住民税及び事業税

5,003

5,165

398

△606

法人税等調整額60（単位：百万円）

法人税等合計

5,402

4,558

当期純利益

12,70014,274

非支配株主に帰属する当期純利益

594

532

親会社株主に帰属する当期純利益

12,105

13,742

FUJI OIL GROUP Integrated Report 201861

連結財務諸表

会社概要（2018年3月31日現在）

連結キャッシュ・フロー計算書（単位：百万円）

2016年度

2017年度

2016年度

営業活動によるキャッシュ・フロー
税金等調整前当期純利益
減価償却費
退職給付に係る資産の増減額（△は増加）
退職給付に係る負債の増減額（△は減少）

2017年度財務活動によるキャッシュ・フロー
18,103
10,431△366

18,833
10,900△1,053

短期借入金の純増減額（△は減少）
コマーシャル・ペーパーの純増減額（△は減少）
長期借入れによる収入

会社名

代表者

不二製油グループ本社株式会社代表取締役社長（CEO）清水 洋史

本社事務所

連結従業員数大阪市北区中之島3丁目6番32号 ダイビル本館

5,092名※本店所在地（登記上）：大阪府泉佐野市住吉町1番地（国内グループ会社は2018年3月31日現在）

7,221△8,994

̶

5,000

設 立

2,406

1,248

1950年
（昭和25年）10月9日（海外グループ会社は2017年12月31日現在）

連結子会社 30社

150

1,091

長期借入金の返済による支出△5,877△6,444

資本金△1,099△617

配当金の支払額△3,438△3,868

13,208百万円

支払利息

1,218

716

非支配株主への配当金の支払額

△312

△124

減損損失

2,322

836

関係会社株式売却損益（△は益）

△533

̶

連結の範囲の変更を伴わない
子会社株式の取得による支出△5,467

△125

△194

△144

財務活動によるキャッシュ・フロー

△5,662△13,452

現金及び現金同等物に係る換算差額

△601

△122

受取利息及び受取配当金

関係会社清算損益（△は益）109

̶

持分法による投資損益（△は益）

△66

△147

投資有価証券売却損益（△は益）固定資産処分損益（△は益）△1,360
350

△802
440

関係会社株式評価損

̶

34

関係会社出資金評価損̶221

売上債権の増減額（△は増加）△2,899△5,006

たな卸資産の増減額（△は増加）△3,0824,377

仕入債務の増減額（△は減少）△1,649

1,983

その他

1,509

1,647

小計

23,13833,457

利息及び配当金の受取額
利息の支払額1,086

621△1,235△714

法人税等の支払額又は還付額（△は支払）△6,468△5,158

営業活動によるキャッシュ・フロー

16,521

28,206

投資活動によるキャッシュ・フロー
有形固定資産の取得による支出△15,097△13,919

投資有価証券の取得による支出

△71

△12

投資有価証券の売却による収入

その他

持分法適用の非連結子会社および関連会社 3社

株式の状況

大株主（上位10名）

発行可能株式総数：357,324,000株
発行済株式の総数：87,569,383株

伊藤忠フードインベストメント合同会社

28,11932.71

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社
（信託口）

4,830

5.62

日本マスタートラスト信託銀行株式会社
（信託口）

4,692

5.46

全国共済農業協同組合連合会

2,639

3.07

株主名

株主数：17,769名

現金及び現金同等物の増減額（△は減少）△3,503120

現金及び現金同等物の期首残高

16,698

12,681

新規連結に伴う現金及び現金同等物の増加額

̶197

連結除外に伴う現金及び現金同等物の減少額△513

̶

現金及び現金同等物の期末残高

子会社・関連会社

12,681

12,999構成比
個人・その他

自己株式

9,130千株(10.4%)

1,611千株(1.8%)JP MORGAN CHASE BANK 385174

1,475

1.72

不二製油取引先持株会

1,345

1.56

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口9）

1,267

1.47

証券会社

伊藤忠製糖株式会社

1,130

1.31

465千株
(0.5%)

日本生命保険相互会社

1,100

1.28

株式会社三井住友銀行

1,078

1.25

金融機関
25,516千株(29.1%)

外国法人等
15,963千株(18.2%)

その他の法人
34,883千株(39.8%)

持株数（千株） 持株比率（％）※当社は、自己株式1,611千株を保有していますが、上記大株主から除いています。
※千株未満は切り捨てて算出しています。

また、
持株比率は自己株式を控除して計算しています。

1,863

1,749

関係会社の清算による収入424

̶

関係会社株式の売却による収入

443

̶

環境

ESG全般

健康経営

女性活躍

IR

連結の範囲の変更を伴う
子会社株式の取得による収入396̶

2017年10月、
C DP 気 候 変 動 質 問 書「B」
評価2017年7月、
MSCI「 MSCIジャパン
ESGセレクト・リーダー
ズ指数」
構成銘柄入り2018年2月、経済産業省「健康優良法人2018 大規模法人部門（ホワイト500）」認定

2017年8月、
厚生労働省「プラチナくるみん」認定

2017年11月、
日本IR協議会「IR優良企業特別賞」初受賞

連結の範囲の変更を伴う
子会社出資金の取得による収入

̶32

関連会社株式取得による支出

̶

△815

その他

△1,720△1,545

投資活動によるキャッシュ・フロー

△13,760△14,510社会からの評価

2018年1月、
GPIF発行レポート「改
善度の高い統合報告書」に当社「サステナビリティ
レポート2017」
が選出

62

FUJI OIL GROUP Integrated Report 201863

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不二製油グループ本社株式会社
広報・IRグループ IRチーム〒108-6323 東京都港区三田3丁目5番地27号 住友不動産三田ツインビル西館
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