2011, Vol.18, 28-38

高い安全性が要求される組織の理想像の要件
Prerequisites of ideal safety-critical organizations

竹内 みちる（Michiru Takeuchi）
松井 裕子（Yuko Matsui）

彦野 賢（Masaru Hikono）
後藤 学（Manabu Goto）

28

高い安全性が要求される組織の理想像の要件
Prerequisites of ideal safety-critical organizations竹内＊1
みちる（Michiru Takeuchi）

彦野＊1
賢（Masaru Hikono）

松井＊1
裕子（Yuko Matsui）

後藤＊1
学（Manabu Goto）

要約 本研究は，安全文化，高信頼性組織，レジリエンスの高いシステム，高い安全性が要求される組織におけるリーダーシップという，互いに重複した部分を持ちながらも並存している組織
面の研究領域を整理し概観するために，各領域で使用される具体的な質問項目やチェックリスト
を KJ 法（川喜田 , 1967, 1970）によりグループ編成し，高い安全性が要求される組織の理想像の要件を検討しようと試みたものである．結果，理想像の要件は，最終的に以下の 9 つのカテゴリーに収束した．①安全のためのシステマティックな構造基盤を整備する，②共有のビジョンを持つ，③管理層は安全性の改善に真剣に取組んでいる，④率直に話し合い，情報を広く共有する，⑤環
境の変化に応じて，ふさわしい修正や改善を行う，⑥問題の原因追究を行い，ミスや失敗から学
ぶ，⑦管理者は良好な関係と職場環境を作り出す，⑧職場の人間関係が良好である，⑨従業員は，一個人として業務に必要な役柄をこなす．
キーワード

高い安全性が要求される組織，安全文化，高信頼性組織，レジリエンス

Abstract		 This study explored the prerequisites of ideal safety-critical organizations,
marshalling arguments of 4 areas of organizational research on safety each of which has
overlap: a safety culture, high reliability organizations（HROs）, organizational resilience, andleadership especially in safety-critical organizations. The approach taken in this study was toretrieve questionnaire items or items on checklists of the 4 research areas and use them asmaterials of abduction by the KJ method. The result showed that the prerequisites of ideal
safety-oriented organizations consisted of 9 factors as follows:（1）The organization provides
resources and infrastructure to ensure the safety.（2）The organization has a sharable vision.
（3）Management attaches importance to safety.（4）Employees openly communicate issues
and share wide-ranging information with each other.（5）Adjustments and improvements
are made as the organization’s situation changes.（6）Learning activities from mistakes andfailures are performed.（7）Management creates a positive work environment and promotes
good relations in the workplace.（8）Workers have good relations in the workplace.（9）Employees have necessary matters of their own operations.
Keywords	safety-critical organizations, safety culture, high reliability organization, organizational
resilience1.

目的チ」への移行と呼び，「組織安全アプローチ」の代表的な研究領域として，安全文化（Safety culture）

近年，産業事故の防止にあたっては，従来から行の研究を挙げている．安全文化という概念は，1986

われてきた作業現場に特化した対策（設備機器の改年 4 月に発生した旧ソ連のチェルノブイリ原子力発

良や教育訓練の強化など）のみならず，経営管理面

電所事故の原因として，国際原子力安全諮問委員会

や組織心理面の在り方をも含めた組織全体を安全管（INSAG : International Nuclear Safety Advisory

理の対象とすることの重要性が指摘されている（菅Group）が，安全文化の欠如を指摘したことを契機

沼，2007）．菅沼（2003），菅沼他（2006）は，これに普及した．日本においても，2007 年に「規制当を，「作業安全アプローチ」から「組織安全アプロー

局が事業者の安全文化・組織風土の劣化防止に係る＊1 （株）
原子力安全システム研究所

社会システム研究所

29

取組を評価するガイドライン」が制定され，事業者

2008 佐相他訳 2010, p. 3）の意味であるレジリエン

は，日常の保安活動において安全文化・組織風土にスの高い組織について述べている．

劣化兆候がないかという視点を持ち，安全文化醸成

本研究は，安全文化，HRO，レジリエンスの高に係る改善活動に積極的に取り組むことが求められいシステム，そして，組織文化や風土と関係が深いているが，その概念の曖昧さや測定の困難さなどのリーダーシップ（特に，高い安全性が要求される組問題点が残されているのも事実である（例えば，織におけるリーダーシップ）という，互いに重複しWilpert（2001），DeJoy（2005）参照のこと）．

た部分を持ちながらも並存している組織面の研究領

一方，どのような組織が，事故を未然に防ぎ破局域を整理し概観するために，各領域で使用される具的な状況を回避できるのかについて具体的に研究し体的な質問項目やチェックリストを KJ 法（川喜田 ,てきたのは，高信頼性組織（High Reliablity Organization,

1967, 1970）によりグループ編成し，高い安全性がHRO）の研究者たちであるa）．HRO 研究は，1980 年代要求される組織の理想像の要件を検討しようとする

後半から，カリフォルニア大学バークレー校に籍を置ものである．すなわち，各領域において用いられてく研究者を中心として進められてきた．
「同じようにいる質問紙やチェックリストの項目の内容をそれぞ見えるのに，事件や事故，不祥事を繰り返し起こしてれが理想とする組織の姿と見なし，これらの項目をしまう組織もあれば，長期間にわたって高い安全性・収集し編成することを通じて，高い安全性が要求さ

信頼性を維持し続けている組織もある．その違いはれる組織の理想像の要件を検討しようと試みた．

いったいどこにあるのか」という素朴な疑問から
HRO 研究は出発した（中西，2007）．
西本（2006）は，HRO 概念の理論的創始者であ方法

2.

る Roberts（1990）をひいて，HRO を ｢惨事とな後述する項目をそれぞれラベルに転記し，類似しりかねない事態に数多く接しながらも，その事態をたものを集めてグループ化する作業を繰り返し行う

初期段階で感知し未然に防ぐ仕組みを体系的に備えKJ 法の手法でグループ編成を行った．グループ編た組織｣ と定義している．HRO の特性については

成は著者 4 名で行った．なお，複数の事柄に触れて研究者間の見解に多少の相違はあるが，Weich &いる項目については，ラベルを複数に分けて記載しSutcliffe（2001）は，HRO の特徴を以下の 5 点にまたため，ラベルの総合計枚数は 424 枚であった．

とめている．すなわち，①失敗から学ぶ，②単純化

KJ 法に用いるデータとして使用した項目は，以下を許さない，③オペレーションを重視する，④復旧の通りである．

能力を高める，⑤専門知識を尊重する，である．中西（2007）は，①～③は，事故や不測の事態が起こらないように予防するためのものであるが，
「一方

2.1

安全文化

で『完全なシステムはありえない』という前提のも原子力発電所の安全風土測定のために実際に使用とに，ひとたび不測の事態が起こったら，そのシスされている福井・吉田・吉山（2001），福井・高城（2006）

テムを復旧させることに力を注ぐ．つまり，失敗やの安全風土の質問紙項目 50 項目を使用した．宮地・

ミスを絶対に犯さないと考えるのではなく，小さな村越・赤塚・鈴木（2008）は，安全風土に関する関過ちを犯しても深刻な事態に陥らないように努力し連研究を調べ，関連用語である安全文化について，ている」（中西 , 2007, p. 49）と指摘している．

「考え方が多様で測定方法が確立されていない上に，不測の事態に対処するという意味で HRO と似た重要な側面は安全風土と明確な違いはない」と述べ

観 点 を 持 つ の は Reason（2008） で あ る．Reasonているため，ここでは，安全風土測定のための質問（2008）は，不安定で変動する世の中で不完全なシ

項目を使用するb）．

ステムを維持できるのは，タイムリーな補正，微調

福 井・ 吉 田・ 吉 山（2001）， 福 井・ 高 城（2006）

整，順応という形で現れる人間の変動性のおかげでの安全風土の質問紙項目は，6 つの安全風土の要因あるということに視点を向け，「業務上の潜在的な（「組織の安全姿勢」「安全の職場内啓発」「知識・技危険性に対する抵抗力，回復力，弾力」（Reason,

能の自信」「安全配慮行動」「直属上司の姿勢」「モａ） 上野（2009）は，組織の安全文化のあり方として，非常に具体的，限定的な姿を示したものとしてHRO概念を取り上げている．

30ラル」）と，（財）集団力学研究所が作成したモラー

門知識を尊重する」「レジリエンスに寄与する」「単ル調査項目（三隅 , 1984）のうち「チーム・ワーク」

純化を許さない」「オペレーションを重視する」と「集団会合」「コミュニケーション」「精神衛生」のいう Weich & Sutcliffe の枠組みに類似した枠組み

4 要因を加えたものである．

を提示し，それぞれについて評価項目が与えられて
いる．

2.2

高信頼性組織（HRO）

HRO のデータとしては，以下の文献に記載されている質問項目／診断表の項目を使用した．

2.3

レジリエンスの高いシステム

Reason（2008）において，レジリエンスの高いシステムとして記載されている 43 項目をデータとし

2.2.1

Weich & Sutcliffe（2001）の「たしかなパフォーて用いた．Reason（2008）は，レジリエンスの３つ

マンスを発揮する能力の評価の診断表」のの文化力 C（参画（Commitment），
認識（Cognisance）
，

76 項目

能力（Competence））が，４つの P c）（原理・原則（Principle），方針（Policy），手続き（Procedure），

具体的には，「マインドの基礎診断」「マインドの実践（Practice））にどのように現れるかを 4 行 3 列

高さをチェックする」「懐疑心，探究心，更新意欲の表に示しており，表全体で見れば，レジリエンスをチェックする」「失敗から学ぶ姿勢をチェックすの高い組織がどのように見えるのかを表すことになる」「単純化に抵抗する姿勢をチェックする」「オペると述べている．例を挙げよう．参画の文化力の原

レーション重視の姿勢をチェックする」「復旧能力

理・原則には，例えば，「安全は，リスクマネジメをチェックする」「専門知識の尊重度をチェックすントチームだけでなく皆の責任であると認識している」という 8 つの診断表に記載されている項目を使る」という項目があり，方針には「安全関連情報は用した．

経営層に直接伝えられる」，手続きには「若手スタッ
フの訓練が，従来の徒弟制度より優れており，訓練

2.2.2

B&W Pantex（2008）の実践についての関連を受ける者は，十分な指導と監督の下で，あらかじ行動 64 項目と診断のための質問 97 項目

め設定された能力基準に到達できるようなプログラ
ムが用意されている」，実践には「必要性が生じた

B&W Pantex（2008）では，HRO になるためにときには，いつでも安全関連の問題がすべてのス

以下に示す 4 つの実践を行うとし，実践ごとに関連

タッフによって議論される」などがある．項目のい行動と診断のための質問項目を設けている．4 つの

くつかは，医療を念頭に置いたものとなっているが，実践とは，「部分ではなく全体を管理する」「システ

他の潜在的な危険性を有するシステムにも当てはまムのばらつきを減らす」「信頼性文化を育成する」「組

る内容である．

織として学習し適応する」である．

2.2.3

上級運転員のための HRO 自己評価 17 項目

2.4

高い安全性が要求される組織におけるリーダーシップ

BP（2006）には，リーダーシップと HRO に関す

組織文化や風土とリーダーシップの関係に焦点をる項目がある．リーダーシップの項目については後おく研究は，古くからあり（Lewin, Lippitt, & White,

述するが，HRO に関しては，「上級運転員のための1939 ; Likert, 1967; McGregor, 1960），リーダーシッ

HRO 自己評価」として，「失敗へのこだわり」「専プを風土の前提条件とすることは最近でも変化がなｂ）	ただし，違いが指摘される場合もある．例えば，Mearns&Flin（1999）によれば，安全文化は，基礎的な価値観，規範，前提，想定を示しており，ある程度，その社会の文化に属するものである．それに対して，安全風土は，安全文化の目に見える現れ，言い換えれば，ある特定の瞬間の状態として捉えられる（Cox&Flin, 1998）．赤塚（2009）は，安全に向けた組織の状態の評価という場合は，両者の差異を区別する必要性は薄いが，教育をはじめとする組織改善のための介入等の際には，両者をほぼ同じとすべきかを別に検討すべきであると指摘している．
ｃ）	4 つの P は，米国のヒューマンファクターの専門家である Degani&Wiener（1994）が提示した，組織マネジメント活動のさまざまな側面を分類するフレームワークである．

31

い（Dragoni, 2005 ; Ostroff et al.,2003）．ここでは，

代表的なラベルを挙げた．なお，以降，第五段階の一般的なリーダーシップではなく，高い安全性が要カテゴリーには〔〕，第四段階のカテゴリーには【】，求される組織におけるリーダーシップに焦点を絞る．

元ラベルには「」を付して，記載している．

先に第五段階の 9 カテゴリーの大まかな傾向を述

2.4.1

第五水準のリーダーシップ項目 43 項目d）

べておく．第五段階の 9 カテゴリーのうち，表 1 の
1 ～ 3 項目（
〔安全のためのシステマティックな構

上述したように，HRO との関係で記述がある BP

造基盤を整備する〕〔共有のビジョンを持つ〕〔管理（2006）では，第五水準のリーダーシップ能力を次層は安全性の改善に真剣に取組んでいる〕）は，組の分類で記述しており，その振る舞いを記載してい織全体のシステムや共有ビジョンに関する要件及る．具体的には，「本質的な動機付けと内部の意思び，管理層の安全志向に特化した要件である．表 1

から操作する」「方略的に考える」「変化を触発する」の 4 ～ 6 項目は，〔率直に話し合い，情報を広く共「体系的に考え，行動する」「余裕を作り，他者に自有する〕〔環境の変化に応じて，ふさわしい修正や信を持たせる」「自己管理と謙虚さを統合する」の改善を行う〕〔問題の原因追究を行い，ミスや失敗

６つの能力を規定している．

から学ぶ〕というより具体的な行動要件である．最後に，7 ～ 9 項目は，より一般的な，〔管理者は良2.4.2

原子力発電所におけるリーダーシップ行動

好な関係と職場環境を作り出す〕〔職場の人間関係

測定尺度が良好である〕〔従業員は，一個人として業務に必要な役柄をこなす〕という要素である．これらは，〔従三隅他（1994a, 1994b）は，原子力発電所におけ業員は，一個人として業務に必要な役柄をこなす〕

るリーダーシップ行動測定尺度を構成している．具の中の【従業員は，保守的な意思決定及び行動をす

体的には，P 機能（集団の目標達成や課題解決に関る】以外，かなり一般的な内容となっていることがする機能）を測定する尺度 10 項目，M 機能（集団分かるであろう．

の維持を目的とする機能）を測定する尺度 10 項目
を分析の対象としているe）．

各カテゴリーの具体的な内容について，簡単に述べる．〔（1）安全のためのシステマティックな構造基盤を整備する〕には，【安全を確実にするために，

結果と考察

3.

経営資源および構造基盤を提供】【不測の事態時に，適切な人および経営資源にアクセス可能】【仕事に

本節では，最初に KJ 法の結果について詳述し，必要な知識を教えるため，適切な訓練・ツール・支その後，安全文化，HRO，レジリエンスの高いシ

援を提供】【職責にふさわしい人材の登用と権限委

ステム，高い安全性が要求される組織におけるリー

譲】【安全システムを開発し，配置し，使用する】

ダーシップのそれぞれの特徴について，KJ 法結果という内容の第四段階カテゴリー項目が入っていから記述する．

る．
〔（2）共有のビジョンを持つ〕には，【生産性と安全3.1

KJ 法の結果性の競合を従業員とともに対処】【自分たちの活動
が，外部の関係者にどのような影響を及ぼすか考慮

理想像の要件は，5 段階のステップを経て，最終する】【共有できる目的を創造しそれを追求する】【よ的に 9 つのカテゴリーに収束した．ここでは，第四り広い文脈や全体像及び長期的な観点から物事を見段階の 30 カテゴリーと第五段階（最終）の 9 カテる】という内容の第四段階カテゴリー項目が入ってゴリーの関係を表 1 の 1 ～ 2 列目に示し，3 列目に，いる．

ｄ）	第五水準のリーダーシップについて，BP（2006）では，Collins（2001）と Goleman, Boyatzis, & McKee（2001）を参考文献として挙げている．
Collins（2001）は，第五水準のリーダーシップを，「個人としての謙虚さと職業人としての意思の強さという矛盾した性格の組み合わせによって，偉大さを持続できる企業を作り上げる」（Collins, 2001 山岡訳 2001, p. 31）こととまとめている．Goleman et al.（2001）は，「自分の感情を認識する（自己認識）」，「自分の感情をコントロールする（自己管理）」，「他者の気持ちを認識する（社会認識）」，「人間関係を適切に管理する（人間関係の管理）」という 4 つを，EQ リーダーシップのコンピテンシーとしている．
ｅ）	三隅他（1994a）では，保修係長，当直課長，協力会社の現場リーダー，保修作業長それぞれのリーダーシップ行動測定尺度が開発されているが，今回は，保修係長の尺度をデータとした．

表1

理想像の要件結果と代表的なラベル

32

33

34

〔（3）
管理層は安全性の改善に真剣に取組んでいる〕には，【経営層は安全を重視する】とそれを実際に体現する行動である【組織または管理者は，安全上の問題がないか注意を払っている】という第四段階

3.2

安全文化，HRO，レジリエンスの高いシステム，高い安全性が要求される組織におけるリーダーシップのそれぞれの特徴カテゴリー項目が入っている．
〔（4）
率直に話し合い，情報を広く共有する〕には，

ここまで，各領域で使用される具体的な質問項目【日常的に従業員またはリーダーからフィードバッ

やチェックリストを KJ 法によりグループ編成し，クがある】【従業員は問題解決・状況把握のため，高い安全性が要求される組織の理想像の要件を検討

普段から集まり，率直に話し合う】【安全に関するしてきた．本項では，視点を逆にして，提示された事柄に対して疑問を持ったり，届け出たりする】【普理想像の要件を，各領域はどの程度明示的に示して段も不測の事態の時も情報を広く共有する】【組織いるかを整理する．

内では上下間及び横の情報連絡を良くする】という具体的には，第四段階の 30 カテゴリーと第五段

コミュニケーションに関する第四段階カテゴリー項

階の 9 カテゴリーのそれぞれについて，各領域とも，目が入っている．

自身のラベルが 1 つでも入っていれば○，1 つも入っ〔（5）環境の変化に応じて，ふさわしい修正や改善ていなければ×を記載してまとめた結果を表 2 に示を行う〕には，【組織は，作業計画と計画を実行すした．表の LS は，高い安全性が要求される組織にるために効果的なコントロールを実施】【変化に対おけるリーダーシップ，Res は，レジリエンスの高応するときに，柔軟性と適応性を示す】【変化を認いシステム，SC は，安全文化を表している．例えば，

識し，それを手続き，機器，及び訓練プログラムに

表 2 の 2 行目の【安全を確実にするために，経営資反映する】【プロセスやシステムや文化に対し，継源および構造基盤を提供】という項目を構成してい続的に効果的な修正や改善を行う】という内容の第るラベルは，HRO と Res のラベルであり，LS と四段階カテゴリー項目が入っている．

SC のラベルはなかったということが読み取れる．

〔（6）
問題の原因追究を行い，ミスや失敗から学ぶ〕

元々のラベル数が最も多い（267 枚）HRO は，には，【ミスや失敗から学ぶ】【問題の起こった状況

第四段階の 30 カテゴリー中 26 カテゴリーを網羅しや原因を徹底的に把握するように努める】という第ている．HRO が網羅していない項目は，【共有でき四段階カテゴリー項目が入っている．

る目的を創造しそれを追求する】【上司は部下を支〔（7）管理者は良好な関係と職場環境を作り出す〕

援し指導する】【上司は，部下を信頼し，尊重する】には，【上司は部下を支援し指導する】【上司は，部

【管理者のオープンなコミュニケーション】の 4 カ

下を信頼し，
尊重する】【管理者は，
自身の行動によっテゴリーである．【共有できる目的を創造しそれをて，良い環境を作り出す】【管理者のオープンなコ追求する】以外，管理者の一般的な機能に関する項

ミュニケーション】という内容の第四段階カテゴ

目が少ないと考えられる．また，HRO のみが網羅

リー項目が入っている．

している項目は，以下の 3 項目である．【不測の事〔（8）職場の人間関係が良好である〕は，すでに第態が起きたとき，専門知識を持つ人や決定権者，お四段階でグループ化しており，元ラベルには，良好

よび経営資源にアクセスできる】【安全システムをなチーム・ワークや助けを求めやすい雰囲気に関す

開発し，配置し，使用する】【生産性と安全性の競るラベルが入っている．

合を従業員とともに対処する】である．【安全シス

最後に，〔（9）従業員は，一個人として業務に必要テムを開発し，配置し，使用する】は，かなり抽象な役柄をこなす〕には，【従業員は，精神的に安定的であり，構造基盤とも関連するので脇に置くとししている】【従業員は，
担当業務に必要な知識・技能・ても，他の 2 項目はそれぞれ，不測の事態への対応

経験，自信，責任感を持つ】【従業員は，保守的なの強調，そして，生産性と安全性の問題について従意思決定及び行動をする】という第四段階カテゴ

業 員 を 含 め て 対 処 し て い く 姿 勢 を 表 し て お り，

リー項目が入っている．

HRO に特徴的であると考えられる．
LS は，30 カテゴリー中 20 カテゴリーを網羅し
ている．
（7）
（8）
（9）という一般的な内容は，すべて網羅しており，逆に〔（1）安全のためのシステマ

35

表2

理想像の要件結果と各領域の特徴

ティックな構造基盤を整備する〕は，5 カテゴリー

最後に，SC は，30 カテゴリー中 16 カテゴリー

中 1 カテゴリーしか網羅していない．また，LS のを網羅している．〔（6）問題の原因追及を行い，ミスみが網羅している項目は，【共有できる目的を創造や失敗から学ぶ〕を明示的には取り上げておらず f），

しそれを追求する】と【上司は部下を支援し指導す〔（1）安全のためのシステマティックな構造基盤を整る】である．目的ということを明示的に取り上げて備する〕は，5 カテゴリー中 1 カテゴリーしか網羅いる点が特徴的であると考えられる．

していない．SC のみが網羅している項目は，特にRes は，30 カテゴリー中 19 カテゴリーを網羅しない．

ている．特徴は〔（8）
職場の人間関係が良好である〕

上述したように，各領域それぞれの力点の置き方を明示的には網羅していないということが挙げられに特徴は見られるが，すべてに共通するカテゴリー

る．Res のみが網羅している項目は，特にない．

もある．第四段階のカテゴリーの中で，以下 5 項目ｆ）	安全文化の項目の中には，「あなたの職場では，ヒヤリハット体験について話し合っている」という項目があるが，今回は，この項目は，〔（4）
率直に話し合い，情報を広く共有する〕に入っている．〔（6）問題の原因追究を行い，ミスや失敗から学ぶ〕には，失敗をシステムというより大きな問題の一端として見て，そこから教訓を引き出すなど，失敗に対して情報共有以上に非常に積極的な項目が入っている．

36

は，HRO，LS，Res，SC すべてに共通する．すな

またそれは何故なのかということが検討される必要

わち，【より広い文脈や全体像及び長期的な観点かがあると考えられる．

ら物事を見る】【組織または管理者は，安全上の問

三点目は，理想像の背景となる文脈についても検題がないか注意を払っている】【安全に関する事柄

討する必要があるということである．これについてに対して疑問を持ったり，届け出たりする】【スタッ

は，若干，説明が必要であろう．本稿で用いたデー

フは，自分の担当業務について必要な知識・技能・

タは，安全文化，高信頼性組織，レジリエンスの高経験，自信，
および責任感を持っている】【従業員は，いシステム，高い安全性が要求される組織における保守的な意思決定及び行動をする】である．

リーダーシップの各領域が，質問項目やチェックリストにした項目である．9 つの要件は，それらの質

4

おわりに

問項目やチェックリストにした項目を統合した結果得られた．

本稿では，KJ 法により，高い安全性が要求され我々はここで，他のものではなく，この 9 つの要る組織の理想像の要件を整理されたことを示した．

件が特に取りあげられているのは何故かと問う必要（1）安全のためのシステマティックな構造基盤を整がある．この問いは，9 つの要件を前景化させてい備するる地とは何かという問いと等しい．具体例を挙げよ（2）
共有のビジョンを持つう．9 つの理想像の要件の中に，〔共有のビジョン（3）
管理層は安全性の改善に真剣に取組んでいるを持つ〕という要件があったが，「〔共有のビジョン（4）
率直に話し合い，情報を広く共有するを持つ〕ことが，特に前景化されているのは何故か」（5）環境の変化に応じて，ふさわしい修正や改善をという問いを立てることによって初めて，それを前行う

景化せしめている背景に対する言及が可能となる．

（6）問題の原因追究を行い，ミスや失敗から学ぶ

例えば，この問いに対して，最も大局的な面から，（7）
管理者は良好な関係と職場環境を作り出す

ポストモダン社会における「物語の欠如（物語の機（8）職場の人間関係が良好である能不全）」が，〔共有のビジョンを持つ〕ことを難し（9）従業員は，一個人として業務に必要な役柄をこくしており，それゆえに殊更，組織内で〔共有のビなすジョンを持つ〕ことが強調されているのではないか

また，各領域の質問項目やチェックリストから見と問いを立てることもできるのではないだろうか．

えるそれぞれの概念の力点の置き方（特徴）と共通

つまり，ここで言わんとしていることは，わざわ

点についても記述した．少なくとも第四段階の 30

ざ取り上げられる要件は，ある時・ある場所・ある

カテゴリーは，どれか一つの概念で，網羅されるこ

条件下において前景化してきている可能性があり，とはなく，各領域とも，共通点を持ちながらも，力そのような文脈（時・場所・条件）を組み込んだ形

点の違いが，明示化された．

で，理想像の追求のための問い（例えば，ポストモ

最後に，この理想像に関して，今後必要な観点をダン社会において，組織が共有可能なビジョンを持3 点指摘しておきたい．第一点は，本稿で 9 つの高つとはどのようなことなのか）を発する必要がある

い安全性が要求される組織の理想像の要件が整理さのではないだろうかということである．それは，よ

れたが，この 9 つの要件の相互の関係性はいかなるり具体的に言えば，あることを前景化している文脈ものであるかについてさらに検討が必要であるといに多くの注意を払うということであろう．そのよううことである．9 つの要件相互の関係性あるいは独な文脈に注意を払うことなく理想像を達成しようと立性について連関図を示すことができれば，さらにすることは，理想像を達成することを難しくしてい

理想像の理解が深まると考えられる．

る本当の原因に対する注意を欠いたものとなる可能

二点目は，本稿では高い安全性が要求される組織の理想像が提示されたが，現実の組織にそれを適用性がある．理想像を前景化せしめている文脈について，さらなる研究が必要であると思う．

し，現状とのギャップを把握することが今後重要となってくるであろうということである．特に現実の組織では取り上げられていない（つまり理想と現実でギャップが大きい）要件はどの要件であるのか，

引用文献
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文化と安全風土――両者の差異について

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