＊DBSグループ・ホールディングスの年次報告書のデータを基に本誌編集部作成

4％

年平均成長率ROE 18％

ROE 23％（17年）
63%の銀行業への危機感がある。業績こそ堅調だが、中国通販大手アリババ集団が決済機能を充実させるなど、異業種からの侵食が脅威と化しているのだ。邦銀も置かれた環境は同じだが、金融当局の規制が日本より柔軟なこともあり、変化のスピード感が異なっている。
では、ＤＢＳが数年前から力を入れるデジタル化は、収益面でどんな影響を与えているのか。アニュアルレポートには左図の通り、シンガポールドル（約9800億円）（2015年）
49%44％

銀が今、課題とする銀行業のデジタル化において、世界トップを走る銀行がシンガポールにある。同国最大手のＤＢＳ銀行だ。金融専門誌「ユーロマネー」から２年前、アジアの銀行で初めて「世界最高のデジタルバンク」の表彰を受け、今夏には２度目の受賞も果たした。
そんなＤＢＳがデジタル化の取り組みを重視している様は、２０
１７年のアニュアルレポート（年次報告書）の表紙を見れば明らかだ（ 上記タイトル左横参照）。
シンガポール政府により、国の開発の融資機関として１９６８年に設立されたＤＢＳ。
元来の略称は「 Development
B a n ko f」だが、Singapore
この表紙ではあえて頭文字の「Ｄ」」とを「 Digitalし、この方針が今後も揺るぎないとの意志をにじませている。
背景には、既存2017年の総収入「伝統的」顧客からの売り上げ総収入の中で、デジタル化が進む香港とシンガポールにおけるリテール・富裕層・中小企業向けビジネスの割合

年平均成長率 12％

年平均成長率 27％
ROE 27％「デジタル」顧客からの売り上げ119.2億

邦

DBSが描く＂脱銀行＂の未来像
これまで2度にわたり、「世界最高のデジタルバンク」の称号を受賞したアジアの雄がシンガポール最大手のDBS銀行だ。
彼らの何がすごいのか。どんな未来像を描いているのか。ピユシュ・グプタCEOのインタビューと共にレポートする。
本誌・竹田幸平、鈴木崇久

特別レポート
タイトルタイトル

世界最高のデジタルバンク

ビジネスのデジタル化が進む

デジタル化の注力地域における収入の内訳

94

週刊ダイヤモンド 2018／12／08

S pe c ia l Re po r t

メガより効率よく稼ぎ出す
規模

従業員数

三菱UFJ
FG

人員や資産は小ぶりでも稼ぎは十分

6.0

DBS 2.6（万人）026

ROE

8107.7

三菱UFJ
FG

7.5
567

みずほ
FG5765

10350

306.9

DBS

42.5
3693

（億円）0

5,000205.0

凡例
総資産（上目盛）
純利益（下目盛）
10,00015,000

市場

評価

638.8

三井住友
FG

9300

199.07343

三菱UFJ
FG

時価総額はみずほに比肩

8250

時価総額

8.8

みずほ
FG（％）0129.7

三井住友
FG

2009896

つまり経営効率が良い

DBS

150

ジタル化が進む香港とシンガポー
ルの各ビジネスの比率は計 ％（金額換算で約４３００億円）。うち「デジタル」顧客からの売り上げは ％で、「伝統的」顧客からよりも成長率やＲＯＥ（自己資本利性

効率

4100

三井住友
FG

7.3

みずほFG50

三菱UFJFG

11.7

三井住友FG

規模

総資産・純利益（兆円）0

銀行としては珍しくも思える内容が開示されている。
これによると、持ち株会社であるＤＢＳグループ・ホールディングスの昨年の総収入（日本円ベースで約９８００億円）のうち、デ日本のメガバンクとDBSグループの財務指標などの比較データ

5.8

DBS

4.8

みずほ
FG

4.8（兆円）02468

1044益率）が高い。
次に、一連の指標を国内メガバンクと比較してみよう。まず、「規模」の面では、従業員の少なさが一目瞭然。また総資産は・５兆円と、３メガの５～７分の１の規模にとどまる（上図参照）。
一方で純利益は約３７００億円と、みずほフィナンシャルグループ（ＦＧ）の過半の水準だ。つまり資産を「効率 」よく使って稼ぎ 、ＲＯＥ（９・７％）は３メガのいずれよりも高い。この一因はデジタル化だ。
「市場評価」を見ても、直近の時価総額（日本円ベースで約４・８兆円）はみずほＦＧに比肩する。
「銀行らしくなく」がスローガンのＤＢＳが進めるのは既存事業のデジタル化だけではない。ＩＴを活用しつつ、最近は自動車や新電力、不動産など金融機関とは思えないような異分野への多面展開も行っているのだ（下図参照）。

＊FGはフィナンシャルグループ、DBSはDBSグループ・ホールディングスの略。従業員数、総資産・純利益、ROEは3メガグループは2018年3月期、DBSは17年12月期の数値。時価総額は11月21日時点（DBSは1シンガポールドル＝82円として円換算）の概算値。
グラフの順序は小数第2位以下でDBSがみずほFGを上回っている点を考慮した。各行の年次報告書、統合報告書などを基に本誌編集部作成

42

脱銀行 へ多面展開DBSのスローガンと直近の新規事業への参入分野

そんなＤＢＳは今後、〝脱銀行〟の未来像をどう展望しているのか。次ページでは、同グループのＣＥＯ（最高経営責任者）を務めて 年目となるピユシュ・グプ
タ氏へのインタビュー記事をお届けする。既成概念にとらわれないインド人トップの豊かな発想は、フィンテックの方向性に迷える日系金融機関にも、数々の重要な示唆を与えてくれるはずだ。

スローガンは「銀行らしくなく」

10

12/08号
95 週刊ダイヤモンド 2018／12／08
P095 図版サイズ W：141.25×H：132.5

IT企業の参入による決済分野の競争激化などを受け、続々と新規事業を立ち上げ

1968年創業融資・決済など伝統的な銀行ビジネス

2017年
8月

18年
3月

6月

7月

自動車の売買仲介

新電力の契約あっせん

個人売買
アプリの決済支援

不動産の売買仲介

特別レポート
タイトルタイトル
DBSが描く＂脱銀行＂の未来像──「デジタル銀行」へ転身を図ろうと決意した背景に、どのような問題意識があったのでしょうか。
この 年から 年ほどのテクノロジーの変化で、消費者の購買行動に大きな変化がありました。本
や音楽、電気から何まで全ての分野においてです。こうした流れが金融サービスの分野にも及ぶのは明白なことでした。
「ゲームチェンジャー」となった重要なテクノロジーを挙げれば、まずはスマートフォン（スマホ）。
これまでバンキング（銀行業務）は、一般的な購買物などとは全く別物と見なされていたのが、今やあなたのポケットに入っているといってもいいような状態です。
例えば、消費者は家を買いたいのであって住宅ローンを買いたいわけではない。スマホの到来により、バンキングは生活のコンテクスト（文脈）と一体化し、顧客が望むサービスの背後に隠れた存在へと変貌を遂げました。自動車と車のローンの関係なども同様です。
また、ＡＩ（人工知能）やビッグデータ時代の到来で従来は銀行員の洞察などに頼っていたバンキングの在り方も様変わりしました。
こうした環境変化の中でデジタル化の推進が不可欠と考えたのです。
── 米国の「ＧＡＦＡ」（グーグル、1520

最大の競合は「GAFA」
将来は巨大テック企業へ
Interview

DBSグループ・ホールディングスを「世界最高のデジタルバンク」へ変革した主導者、インド人CEO（最高経営責任者）のピユシュ・グプタ氏は、同社を巨大テック企業のような存在に進化させていきたいとの未来像を描く。

アップル、フェイスブック、アマゾン・ドット・コム）のような巨大テック企業の存在をどう捉えていますか。
当社では「ＧＡＦＡ 」でなく「ＧＡＮＤＡＬＦ（ガンダルフ）と呼んでいるんですよ。これはファンタジー小説「ロード・オブ・ザ・リング」（指輪物語）の登場人物である魔法使いの名から取っています。グーグル（Ｇ）、アマゾン（Ａ）、ネットフリックス（Ｎ）、
ア ッ プ ル（ Ａ ）、リ ン ク ト イ ン（Ｌ）、フェイスブック（Ｆ）。そして、「Ｄ」はＤＢＳでありたいと。
重要なのはわれわれが数年前にデジタル革命を始めて以来、将来は「銀行」ではなく彼らのような「テクノロジー企業になるのだ」と考えている、ということです。
すると競合のフレーム（枠）は全く違ったものになります。相手はＧＡＦＡのような巨大なテック企業です。そこでわれわれとしてはＧＡＮＤＡＬＦという概念を持ち出し、彼らと対等になっていかねばならないと考えたのです。

ジェフ・べゾスならどう考えるかと自問する
実際、われわれは常に「（アマゾンＣＥＯの）ジェフ・べゾスならどう考えるか？」と自問することにしています。
というのも、巨大テック企業は銀行業と全く違うやり方をします。
われわれのような銀行は従来、支店や「リレーションシップマネジャー」などを通じ顧客を獲得してきましたが、彼らは電子上でそれを成し遂げてしまいます。
またわれわれは「同日中の取引処理完了」を「年中無休でやる」というスピード感ですが、彼らは即時に処理できる上、大量のデータも持っています。われわれが変わるときは、そんな彼らのように考えなくてはいけないのです。
──デジタル革命を進める中では、既存の銀行ビジネスとのカニバリゼーション（共食い）やコンフリクト（衝突）が起きませんか。
われわれの取り組みがそうした問題を起こしたとは考えていません。顧客をフィジカル（身体的）なバンキング経験からデジタルな経験に移すと、実はビジネスは増えます。当社の調査によれば、リテール（個人向け）でも中小企業向けのビジネスでもデジタル化が進むほど取引は活発化しました。
一方で２種類の緊張状態を生む可能性がありました。一つ目は、従来のバンキングと別部門でデジ

96

週刊ダイヤモンド 2018／12／08

S pe c ia l Re po r t

タル部門を立ち上げてしまうと、デジタルと従来の部門との間にコンフリクトが生じることです。
われわれはこれを解決するために、別部門は立ち上げませんでした。代わりにメーンのバンキング部門において、デジタル化を進める方策を取りました。別部門ができなかったため、緊張状態が生まれることはなかったわけです。
二つ目は、デジタル化で従業員の仕事が失われるという緊張です。
当社でもテラー（窓口業務）やコールセンターのオペレーターなど１５００人ほどの仕事が必要なくなる可能性に行き着きました。
そこで、そうした人材には再訓練や再度スキルを磨く計画を事前に作り、機会を提供して新たな仕事の担当となってもらいました。
── 興味深いストーリーですね。
邦銀でも業務のデジタル化で事務系の従業員の配置転換が行われつつありますが、従業員の再訓練の取り組みが本当にうまくいくとは考えていない節があるからです。
先ほど挙げたような従業員は、例えば個人生活においては（ＳＮＳの）ＬＩＮＥやフェイスブックを使ったり、オンラインバンキングを活用したり、行動を変えることができたわけです。だったら仕事でも、例えば銀行で働くならその場所でも変われるはずでしょう。

ピユシュ・グプタ●DBSグループ・ホールディングスCEO

デリー大学経済学学士課程（BA）、IIM（インド経営大学院）経営学修士課程（MBA）修了。1982年にシティバンク・インド支店入行後、東南アジアやオーストラリアなどでシティグループのCEOを務めた。2009年より現職。

もう一つは「ラーン・バイ・ドゥーイング（行動から学ぶ）」ということです。銀行員は「ミスをすれば解雇やボーナスがなくなる可能性もある」などと考えがちです。再訓練や再度スキルを身に付けてもらう際は、そうした従業員が恐れを抱かず、行動しながら学べる環境に変えることが大事です。
──デジタル銀行として、今後どんなサービスを展開したいですか。
伝統的な銀行ビジネスそのものは標準化され、変えるのはなかなか難しい。一方で提供の方法を変えることはできると考えています。
例えば、当社のデジタルバンキングサービス「デジバンク」では、生体認証を使った身分証明により秒ほどで口座を開設できます。
また利用者が約１００万人に増
え た お 財 布 ケ ー タ イ の 「ペ イラ！」というアプリでは、 カ国へわずか数秒での送金も可能です。
それから今、われわれがやろうとしている新しい取り組みの一つが、「カスタマージャーニー」（顧客が商品に興味を持ち、購入に至るまでの行動パターン）の早い段階からサービスを提供することです。
具体策として、（銀行自らがネット上で商品販売の場を提供する）「マーケットプレイス」を始めています。例えば住宅のマーケッ
トプレイスでは、家を買ったり貸したりという取引の背後に、住宅ローンのビジネスが隠されています。自動車や電力小売りのマーケットプレイスも手掛けていますが、それらも中に銀行の商品が隠された形でサービスを展開しています。
──「マーケットプレイス」はどう収益につなげているのですか。
この中では、取引手数料は請求していません。消費者は誰も手数料を払いたいなんて思っていないでしょう。消費者との関わりをマーケットプレイスで獲得し、最終的に（ローンなど）銀行の商品を売ることで収益化する、というアイデアに基づいています。

97 週刊ダイヤモンド 2018／12／08

Yoshihisa Wada

9012