経営戦略

長期ビジョン

3rd23-25

中期経営計画Stage

昭和産業グループでは、長期ビジョン“SHOWA Next Stage for 2025” の最終ステージとして、2023 年度から2025 年度を計画期間とする中期経営計画を策定しました。

財務 KPIと重点施策による定量効果「 中期経営計画 23-25 」では、新たな経営指標として ROIC を導入し、事業の評価、経営資源の配分ルールを整備することにより事業ポートフォリオマネジメントの高度化を図ります。また、CCC（ キャッシュ・コンバージョン・サイク

基本コンセプトル ）等、ROIC を構成する KPI に注力することで、企業価値の向上につなげます。の “SHIN-KA” 宣言

2025 年度に創立 90 周年を迎える昭和産業は、また、各施策の確実な遂行により、65 億円の利益創出を目指します。

〜 90 年、そしてその先へ〜

安全・安心な「 食 」を安定的に供給するという社会サステナブル的使命を果たすとともに、当社グループの「 ありたサステナビリティ経営の「 深化 」に挑戦しますい姿 」の実現に向けて成長し続けます。
“SHIN-KA” を宣言し、穀物のプロ集団として穀穀物
穀物ソリューションの「 進化 」を実現します

健康2022 年度実績

2025 年度計画

2022 年度比（ 億円 ）

6565

130200%

（％）

3.9

7.1

7.0 以上

ー（％）

2.6

1.8

4.0 以上

2.2 ポイント増加

（日）

7891

75

16 日短縮0.4

0.5

0.6 以下ーROE
ROIC

素材の「 真価 」を追求し、人々の健康に貢献します

物ソリューションを「 進化 」させ、素材の「 真価 」を経常利益

2021 年度実績

※2



CCC
NET D/E レシオ

追求しながら人々の健康に貢献し、環境負荷の低減に向けた取り組みなどを通じてサステナビリティ※1※ 1 2022 年度は、ショーサン上尾ビルの売却により約 52 億円の固定資産売却益（ 特別利益 ）が発生
※ 2 ROIC の定義
ROIC ＝ 税引後営業利益 ÷ 投下資本（ 有利子負債（ Net ）＋自己資本 ）
税引後営業利益は、法人税等を営業利益の 30％として計算経営の「 深化 」にコミットしてまいります。

5 つの基本戦略「 基盤事業の強化 」および「 事業領域の拡大 」の 2 つの事業戦略を推進するとともに、サステナビリティ経営力強化の観点から事業戦略を支える「 環境負荷の低減 」、「 プラットフォームの再構築 」、「 ステークホルダーエンゲージメン
トの強化 」についても注力します。この 5 つの基本戦略はマテリアリティとも連携しています。

❶ 基盤事業の強化

詳しくは P.26❷ 事業領域の拡大

1.  穀物ソリューションの進化−ワンストップ型営業組織への変革による販売力強化

1.  ASEAN 地域における既存事業の強化と新たな事業展開による海外事業の拡大

2.  グループ連携による事業拡大と収益力強化

2.  輸出事業の強化

3.  商品構成の最適化

3.  冷凍食品事業の拡大

4.  差別化戦略による付加価値商品の拡販

4.  新規事業への挑戦
−プラントベースフード（ 植物由来食品 ）
−ファインケミカル、オレオケミカル

5.  安定調達の強化❶ 基盤事業の強化

P.36

1. 穀物ソリューションの進化+4

2. グループ連携による事業規模拡大と収益力強化+9

3. 商品構成の最適化+44. 差 別 化 戦 略 による付 加 価
値商品の拡販❺

1.  組織改編による組織基盤の確立

1.  D＆I のドラスティックな推進2.  容器包装プラスチックの削減

2.  ROIC 導入による事業ポートフォリ
オマネジメントの高度化

2.  戦略的人財育成の促進

4.  カーボンニュートラル実現に向けたロードマップの検討
P.39

昭和産業グループ

統合報告書 2023

3.  デジタルによる業務の高度化とDXに向けた推進体制の構築
P.40

+5

1. 販売数量の回復+62. 冷凍食品事業の拡大+3

2. 適正な価格改定

+24

+8 億円

+30 億円+1030

経常利益（ 億円 ）
P.38

102

2792
65

8+65

3.  SNS 活用による発信力強化と
企業認知度の向上2019 年度
P.41

2020 年度

2021 年度

13065

ステークホルダー
エンゲージメントの強化

1.  環境目標達成に向けた継続的取組
3.  バイオマスの高度利用

34❹ プラットフォームの再構築

1. 海外事業の拡大+27 億円

当社グループの持続的成長を支えるサステナビリティ経営の深化❸ 環境負荷の低減

事業環境の回復・環境変化への対応❷ 事業領域の拡大

2022 年度

基盤事業の強化

事業領域の拡大

億円

事業環境の回復・環境変化への対応

2025 年度
計画

昭和産業グループ

統合報告書 2023

35

経営戦略

中期経営計画基本戦略 ❶23-25│基盤事業の強化「 基盤事業の強化 」では、5つの重点施策に取り組みます。

1. 穀 物ソリューションの進化－「 ワンストップ型 」営業
組織への変革による販売力強化

基本戦略❶の施策

2. グループ連携による事業拡大と収益力強化
事業毎にグループ会社を一体運営することで、グループシナジーメリットを最大化し、研究開発・原料調達・生産・販売の穀物ソリューションカンパニーをさらに進化させるため、戦略的集約により収益向上を図ります。

創業以来初となる抜本的な営業組織改編を実施します。
1. 穀物ソリューションの進化−「ワンストップ型 」営業組織への変革による販売力強化
2. グループ連携による事業拡大と収益力強化
3. 商品構成の最適化

これまでの事業別の「 プロダクトアウト型 」の組織体制
では、販売活動の重複や機会ロスが生じることもありまし販売機能に特化した組織に進化させ、業態別に営業窓口
業ポートフォリオを最大限に生かして、お客様に最適なソ5. 安定調達の強化

製粉

たが、今後はお客様のニーズにワンストップで対応する、を一本化します。これにより、当社の強みである多様な事

4. 差別化戦略による付加価値商品の拡販

グループ連携による事業拡大と収益力強化

リューションを提供するマーケットイン志向の体制に進化

その他
昭産商事
昭産開発
ショウレイ
オーバン
昭産ビジネスサービス
昭産運輸

事業拡大による創出利益 +2 億円

製油

奥本製粉
木田製粉
内外製粉
セントラル製粉

ボーソー油脂長岡油糧
クミアイ油脂ムサシ油脂
南日本コメ油東京油脂工業【 製粉事業 】
船 橋プレミックス第 2 工 場を軸とした生産拠点の最適化によるプレミッ
クス事業の拡大します。
冷凍食品【 製油事業 × 糖質事業 】

糖質

製 油 事 業と糖 質 事 業 の 連 携 によるコーン油サプライチェーンの強化

営業組織改編のイメージ
旧組織

改編後

事業別 “ プロダクトアウト型 ” 営業組織
お客様
A社

営業部門
製粉

B社

油脂食品

C社

糖質

D社

飼料

事業
販売

事業
販売

事業
販売

事業
販売

販売活動の重複や機会ロスが発生

昭和冷凍食品

業態別 ･ 顧客別 “ ワンストップ型 ” 営業組織
お客様

事業部門

焼成パン

飼料

スウィングベーカリー
グランソールベーカリー
ガーデンベーカリー
タワーベーカリー九州昭和産業
昭和鶏卵【 焼成パン事業 】

敷島スターチサンエイ糖化

新設備導入による新規市場開拓【 飼料事業 】
配合飼料販売から鶏卵生産まで一貫した運営によるレイヤー事業の拡大（ 事業管理 ）A社

ワンストップB社

研究開発

営業部門

原料調達生産グループ一体運営による研究開発・原料調達・生産・販売の戦略的集約による収益向上

グループシナジーメリットを最大化し、コストを削減（ 販売 ）

3. 商品構成の最適化
C社

収益力強化による創出利益 +7 億円

販売

5. 安定調達の強化

製粉

製油

当社グループの扱う商品は、コモディティ商品の比率が当社グループの社会的使命である、安定した食糧供給

糖質

飼料

大きいため、原価の上昇に対して適正な価格改定に時間を継続すべく、原料穀物とその加工に欠かせないエネルを要するという課題があります。中期経営計画 23-25 でギーの安定調達、コスト管理をさらに強化します。

D社

は、当社独自の商品の販売を強化し商品構成を最適化す

営業窓口を一本化

事業間シナジーを最大限に発揮ることにより、事業環境の変化による影響を受けにくい収安定調達施策益体制に転換します。

原 料 穀 物：調 達地域の多元化により調達リスクの低減を図ります。

4. 差別化戦略による付加価値商品の拡販

エネルギー：新設した「 テクニカル企画推進部 」が、グルー事業部門を営業部門から独立させ、事業を軸としたグループ一体経営を推進し、事業ポートフォリオマネジメントを強化します。

当社グループ独自の素材と技術による付加価値商品のプ会社を含めた全体統括組織としてエネル

詳しくは P.42

開発、販売を強化することにより、事業環境の変化に影響ギーの調達方針策定やコスト管理を行います。

されにくい収益構造へ転換します。
36

昭和産業グループ

統合報告書 2023

昭和産業グループ

統合報告書 2023

37

経営戦略

中期経営計画基本戦略 ❷23-25│事業領域の拡大
1. A SEAN 地域における既存事業の強化と新たな事業国内の人口が減少する中で当社グループが成長を続けるためには、「 基盤事業の強化 」に加えて、新たな収益基展開による海外事業の拡大盤を確立するための「 事業領域の拡大 」に向けた取り組みが必須となります。

基本戦略❷の施策

4. 新規事業への挑戦

昭 和 冷 凍 食 品 の 主 力 商 品である “ たこ焼き ”、“ プチ国内外で需要が拡大しているプラントベースフード事業

国内市場の需要が縮減していく中で、海外の成長を取ケーキ ”、“ ワンタン ” などの小麦粉加工品を軸とした既存については、既存の粒状大豆たん白をベースにした加工食り込むことや、収益変動のリスク分散の観点からも、積極事業の強化に加え、海外を含めた M&A や資本業務提携品の開発に加え、新たなプラントベースフード素材の事業的に海外事業の強化を進めていきます。などにより、プレミックス加工品やプラントベースフードな化に取り組みます。また、健康食品分野・化粧品分野を中ど、当社グループのシナジーを発揮できる新たな領域へ進心としたファインケミカル事業の強化や、食用油の製造過出します。

程で発生する副産物を活用したオレオケミカル事業の推

既に進出している中国・台湾・ベトナムにおける事業の強化に加え、「 ❶事業領域の対象拡大 」「 ❷バリューチェー

1. ASEAN 地域における既存事業の強化と新たな事業展開による海外事業の拡大

3. 冷凍食品事業の拡大

ン 拡 大 による 高 付 加 価 値 化 」の２つを 基 本 方 針とし、M&A や現地パートナーとの資本業務提携を進め、食品総

2. 輸出事業の強化

合事業を地域横断で展開することにより「 SHOWA ビジ

3. 冷凍食品事業の拡大ネスモデルの海外展開 」を目指します。

4. 新規事業への挑戦−プラントベースフード（ 植物由来食品 ）−ファインケミカル、オレオケミカル

進に取り組みます。
事業領域拡大に挑む分野① プラントベースフード事業
環境意識や健康志向の高まりから近年注目されているプラントベースフード（ PBF ）について、新たな素材や用途の開発により、国内外で拡大する需要を的確に捕捉

2. 輸出事業の強化
数の拡大により販売数量の増加と収益向上を目指します。
現在の主な輸出先である ASEAN 地域でのさらなる需要の取り込みと、北米・欧州での拡販を進めていきます。

海外事業拡大施策のイメージ

アプリケーション開 発

輸出業務を海外営業部に一元化し、輸出先および商品自社の製油工場で製造する
大豆たん白原料② ファインケミカル事業

粒状大豆たん白で培った加工技術と販売ノウハウ

PBF
加工食品

米、大豆、ひまわり由来の機能性素材開発により、健康食品分野、化粧品分野を強化

新規PBF 素材

粒状大豆
たん白

③ オレオケミカル事業
こめ油、ひまわり油の製造過程で発生する副産物を活用したオレオケミカル事業

素材開発・製造技術の確立

目指す姿

を推進

etc.

ビジネスモデルの海外展開

代替食品
※新規事業

地域横断の展開❶ 事業領域拡大

・ASEAN

事業領域

冷凍食品

飼料
鶏卵・中国・台湾

飼料・鶏卵

海外事業での既存領域
小麦粉
プレミックス

基本戦略 ❸小麦粉❷ バリューチェーン拡大による高付加価値化

プレミックス│環境負荷の低減

地球環境の悪化は、当社グループの主原料である穀物調達における大きなリスクであ・北米

り、環境負荷低減に向けた取り組みは当社グetc.

ループのマテリアリティの一つです。
「 昭和産業グループ環境目標 」の確実な達成に向け、「 中 期 経 営 計 画 23-25 」の 最 終 年 度となる一次加工

さらに、環境への取り組みを加速させるた二次加工

BtoC 向け商品

小売り・外食ク使用量の削減目標を設定しました。
詳しくは P.58

バリューチェーン

CO2 排出量削減▲

中期経営計画目標

昭和産業グループ環境目標

2025 年目標

2030 年目標

30% 以上▲▲NEW

プラスチック
使用量削減※( 原単位 )

9% 以上
7% 以上

▲

2018 年度対比

30% 以上2030 年目標▲

2019 年度対比

2025 年目標▲

46% 以上2025 年目標

2025 年目標

水使用量削減( 原単位 )

30% 以上▲2013 年度対比

2025 年目標

食品ロス削減2025 年度の目標値を設定しました。
め、4 つ目の環境目標として新たにプラスチッ

原料（ 調達 ）環境目標

12% 以上2030 年目標
2013 年度対比▲

25% 以上※化石燃料由来容器包装材に使用するワンウェイプラスチック

38

昭和産業グループ

統合報告書 2023

昭和産業グループ

統合報告書 2023

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経営戦略

中期経営計画基本戦略 ❹

23-25│プラットフォームの再構築

事業戦略を着実に遂行し、当社グループの持続的成長

1．ROIC 導入による事業ポートフォリオマネジメントの高度化を支えるため、「プラットフォームの再構築 」に注力します。

2．人的資本経営の推進

人的資本経営

人財は、当社グループの持続的成長を支える最もROIC を事業評価の指標とし、資本効率性の向上に取重要な経営資本と考えています。人財への戦略的なり組むことで、企業価値の持続的向上に努めます。基盤事投資を継続的に行い、人財を最大限に活性化するこ業により安定的に投資原資を創出し、将来の収益基盤ととで、企業の持続的成長および従業員のウェルビー

1. ROIC 導入による事業ポートフォリオマネジメントの高度化

なる海外事業、冷凍食品事業、焼成パン事業に対して重イング向上につなげます。

2. 人的資本経営の推進れにくい収益構造へと事業ポートフォリオを変革していき

3. デジタル戦略の推進ます。

基本戦略❹の施策

点的に成長投資を行うことで、外部環境の変化に左右さ

詳しくは P.60

3．デジタル戦略の推進

事業ポートフォリオマネジメント高度化のイメージ

デジタル化推進に向け DX 人財を育成し、デジタルによる各現場での【 主要施策 ❶ 】
多角的分析 DB・
ダッシュボード導入

詳しくは P.29【 主要施策 ❷ 】
DX 推進人財育成

Ⅱ 将来の企業価値の源泉となる成長投資の推進
4．RD&E 戦略の推進② CCC（キャッシュ・コンバージョン・サイクル ）③投資ハードルレート

テクニカル部門の組織改編により、「 研究開発部

全社目標を「 4.0％以上 」とし、各事業のKPI を設 定してROIC-WACCスプレッドの最大化を図る

CCC の短縮に向け、各事業の KPIを設定し、月次サイクルで進捗を管理

WACCを上回るレートを設定し（ 4.0％）、海外投資案件には国別リスクプレミアムを加算して審査

門 」と「 生産 · 技術部門 」を統合し、事業戦略と連携

成長性

成長性

重点投資

効率性向上
糖質

製油・製油・糖質
・飼料

冷凍食品
焼成パン

・海外 ・冷凍食品
・焼成パン

製粉

将来の収益基盤として重点投資

プレミックス

IT・AI 技術の活用開発の推進や、新規事業領域における生産技術の確生産改善活動によるコスト削減

立などにより、基本戦略の着実な遂行を技術面から推進します。

飼料
パスタのもと、事業部門と連携して、付加価値商品の研究

・リスキル投資額：

2025 年度 2 倍以上（ 2021 年度比 ）・エンゲージメントスコア：

中計 23-25 期間中に目標値公表

中期経営計画目標

・デジタル化推進費：3 年間で 45 億円
（うち成長投資：12 億円 ）・顧客情報の有効活用による営業変革
（ 顧客分析→顧客提案の充実化 ）・コスト削減：▲ 6 千万円 / 年
・将来の DX 推進人財：100 名育成・ノ ーコード開発ツールの展開によるコスト削減：▲ 7 千万円 / 年

中期経営計画目標

・冷凍食品事業、新規事業分野における研究開発の強化
・海外生産拠点の技術力向上
・スマートファクトリーの推進
・コスト削減額：10 億円以上 /3 年累計

詳しくは P.46

重点投資

効率性向上

事業領域の拡大した商品開発体制を強化します。また、新組織体制

高2025 年度 10% 以上

RD＆E 戦略

① ROIC

事業ポートフォリオの方向性

・女性管理職比率：デジタル戦略

事業ポートフォリオ基本方針

高

従業員エンゲージメントの向上

ン 」を推進するとともに、DX による新たな価値創造課題解決に取り組みます。

事業ポートフォリオの現状

戦略的人的資本投資の促進

業 務のデジタル 化を進め、「 デジタライゼ ーショ

4. RD&E 戦略の推進

Ⅰ 基盤事業による安定的な投資原資の創出

D＆I のドラスティックな推進

中期経営計画目標

・海外 ・冷凍食品
・焼成パン

基本戦略 ❺・製粉・プレミックス・パスタ│ステークホルダーエンゲージメントの強化

適切な情報開示をタイムリーに行い、ステークホルダーの皆様との対話を推進することで信頼向上に努めます。さらに、双方向のコミュニケーションを促進し、ス

低収益構造改革再成長検討↑ ↑全社WACC 全社ROIC目標（ 4.0％以上）

低

資本効率性

高

低

収益構造改革
低再成長検討↑ ↑全社WACC 全社ROIC目標（ 4.0％以上）

資本効率性

高

テークホルダーや社会からの期待や懸念を把握し、社会的責任を果たすための取り組みを進めていきます。
詳しくは P.62【 定義 】

40

資本効率性（ X 軸 ）：直近 3 事業年度の ROIC 平均値
成長性（ Y 軸 ）：直近 3 事業年度の売上高増加率平均値
バブルサイズ：直近年度の投下資本

昭和産業グループ

統合報告書 2023

ROIC（ 投下資本利益率 ）：税引後営業利益（ NOPAT ）÷ 投下資本（ 直近 2 年度平均残高 ）投下資本：有利子負債（ Debt ）＋自己資本（ Equity ）昭和産業グループ

統合報告書 2023

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