I ntegrated
Report
不 二 製 油 グ ループ 統 合 報 告 書

植物性素材でお い し さと健 康を 追 求し、2030 年
ビジョン

サ ス テ ナ ブル な

不二製油グループ憲法
ミッション ＝ 私 たち の 使 命 ・ 私 たち の 存 在 理 由
私たち不二製油グループは、食の素材の可能性を追求し、食の歓びと健康に貢献します。

食 の 未 来を＜不 二 製 油グ ループ 憲 法＞

共 創 し ます「不二製油グループ憲法」を制定しました。社会的責任を果たしつつ、持続的に成長していく2015 年 10 月に、当社グループが創業時から大切にしてきた DNA を継承し進化させるため、ために、「ミッション（私たちの使命 ・ 私たちの存在理由）」「ビジョン（私たちの目指す姿）」「バリュー （私たちが行動する上で持つべき価値観）」、そして「プリンシプル（私たちの行動原則）」を明文化したものです。

＜ 2030 年ビジョン＞「不二製油グループ憲法」の精神に基づき、2030 年を目指し当社が果たすべき貢献のあり方を 2030 年ビジョンとして策定し 2022 年 5 月に公表しました。2030 年ビジョンの達成を目指し、2030 年までの 9 年間を 3 つのフェーズに分けて取り組みを進めています。

不二製油グループ 統合報告書 2022

1

CONT E NTS

編集方針
不二製油グループは、ステークホルダーとのコミュニケーションツールとして、「統合報告書」と「サステナビリティレポート」を年次で発行しています。
「統合報告書」は、当社グループの事業全体像および中長期的な戦略を記載し、その内容についてステークホルダーの皆様との対話を重ねることで、企業価値の向上を図ることを目的としています。一方で、「サステナビ完するものであり、当社グループが社会の持続可能性に与え得る影響に対する考え方や取り組みを、広範なステークホルダーの皆様に対して網羅的かつ誠実に報告することを目的としています。
「統合報告書 2022 」は、以下の編集方針に基づいて作成しました。
1 ステークホルダーとのコミュニケーションから得られた視点を活かし、改善に努め、課題点などネガティブな内容についても透明性をもって報告すること
2 投資家を中心とする社内外の幅広いステークホルダーに、当社のビジネを提供すること
3 制作の過程を通じて、経営改善に資する議論を深めること

会社名の表記について

本報告書における会社名の表記は以下のとおりです。

4 不二製油グループの DNAとあゆみ

グループ本社、不二製油グループ本社、当社：不二製油グループ本社株式

6 不二製油グループのビジネス会社（持株会社）
不二製油、不二製油（株）：不二製油株式会社（日本の統括会社）

イントロダクション

不二製油グループ、当社グループ：不二製油グループ本社を含む国内外

8 CEO Messageのグループ会社の総称
対象期間

2021 年度（ 2021 年 4 月 1 日〜2022 年 3 月 31 日）
活動や取り組み内容は、一部に過去および直近のものも含みます。
見通しに関する注意事項

14

本報告書の記述には、不二製油グループの将来の業績などに関する見通

国際統合報告評議会（IIRC）「国際統合報告フレームワーク」
経済産業省「価値協創ガイダンス」

15 不二製油グループの目指す価値創造

不二製油グループの価値創造

しが含まれていますが、これらは現在入手可能な情報から得られた当社

参照ガイドライン

7 At a Glance

グループによる現時点での分析を反映しています。実際の業績などは、経済の動向、当社グループを取り巻く事業環境などのさまざまな要因により、統合報告書の別冊版として、経年の実績データを記載して当社グループが社会の持続可能性に与え得る影響に関する考え方や取り組みを網羅的かつ誠実に報告しています。

「 Fact Book 2022 」「サステナビリティレポート2022 」

20 特別鼎談：新中期経営計画策定の背景と込めた想い

32

32 財務戦略

https://www.fujioilholdings.com/sustainability/

財務戦略

https://www.fujioilholdings.com/ir/library/fact_book/17 基盤の強化のための中期経営計画（2022〜2024 年度）Reborn 2024
26 不二製油グループのリスクマネジメント

これらの見通しとは異なる結果となり得ることをご承知おきください。

います。

不 二 製 油 グル ー プの 価 値 創 造

スモデルや短・中・長期の価値創造ストーリーの理解を促進する情報

不二製油グループの活動を掲載しています。

イントロ ダクション

リティレポート」は、「統合報告書」のサステナビリティに関する情報を補

対象範囲

財務戦略
社会からの評価（抜粋）ESG 関連IR 関連
2022年 2月 日本経済新聞社主催 日経統合報告書アワード*「優秀賞」受賞（4年連続）

CDP

・投資家質問書（森林、気候変動、水）2021
トリプル A（2年連続最高評価）

2022年 2月 年金積立金管理運用独立行政法人（GPIF）の国内株式運用機関が選ぶ「優れた統合報告書」（2年連続）および「改善度の高い統合報告書」（2回目）に選定* 2021 年より日経アニュアルリポートアウォードから改称

FTSE

不二製油グループ本社株式会社が第三者調査の
結 果、FTSE４GOOD Index Series およ び FTSE
Blossom Japan Sector Relative Index 組み入れの要件を満たし、本インデックスの構成銘柄となったことを証します。

・経済産業省および日本健康会議「健康経営優良法人2022
大規模法人部門（ホワイト500）」認定

2004年 9月 持続可能なパーム油のための円卓会議（RSPO）

2

不二製油グループ 統合報告書 2022

62

2012年 2月 世界カカオ財団（WCF）
2012年 12月 グローバル・コンパクト・ネットワーク・ジャパン（GCNJ）
2013年

事業戦略

Global Shea Alliance（GSA）

49 DX

2015年

63 事業ポートフォリオマネジメント

73 大豆加工素材事業

64 事業軸・エリア軸でのマネジメント

74 挑戦領域への展開

66 植物性油脂事業

78 特別対談：

68 業務用チョコレート事業

2013年 1月 国連グローバル・コンパクト（UNGC）

72 乳化・発酵素材事業

Shea Network Ghana

2020年 4月 開発途上国におけるサステイナブル・カカオ・プラットフォーム
2020年 5月 責任ある大豆に関する円卓会議（RTRS）

83

サステナブルな食の未来に向けた不二製油グループの挑戦

80 エリア戦略

84 コーポレートガバナンス
94 グループガバナンス

ガバナンス

96 役員一覧

2020年 5月 Science Based Targets initiative（SBTi）認証取得
2020年 6月 The Palm Oil Collaboration Group（POCG）
2021年 4月 企業と生物多様性イニシアティブ（JBIB）

各評価やイニシアチブの詳細、その他の表彰などについてはサステナビリティレポート2022をご参照ください。

ステークホルダーエンゲージメント

57 価値創造を支える人材

無形資産の活用と強化

2019年 10月 持続可能なパーム油ネットワーク（JaSPON）

・ブラジルの「働きがいのある会社」
全国ランキングに選出（ハラルド（ブラジル））

44 サステナブル調達

ガ バナンスその他 健康経営など
・厚生労働省「プラチナくるみん」
認定

56 人権への配慮

参画 ･賛同している主要な外部イニシアチブ

2019年 5月 気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）

S&P/JPX

・カーボン・エフィシェント指数（6年連続）42 生産活動

事業戦略

FTSE Russell（FTSE International Limited とFrank Russell Companyの登録商標）はここに

52 環境課題への取り組み

50 特別対談：グループの成長につなげる

The Inclusion of FUJI OIL HOLDINGS INC. in any MSCI index, and theuse of MSCI logos, trademarks, service marks or index names herein,
do not constitute a sponsorship, endorsement or promotion of FUJI
OIL HOLDINGS INC. by MSCI or any of its affiliates. The MSCI indexes
are the exclusive property of MSCI. MSCI and the MSCI index names
and logos are trademarks or service marks of MSCI or its affiliates.

・「FTSE4GOOD Developed Index」（2年連続）
・「FTSE4GOOD Japan Index」（2年連続）
・「FTSE Blossom Japan Index」（2年連続）
・「FTSE Blossom Japan Sector Relative Index 」（初選出）

価値創造の基盤38 R&D価 値 創 造の基 盤

MSCI
・「MSCIジャパンESGセレクト・リーダーズ」（6年連続）
・「MSCI日本株女性活躍指数（WIN）」（4年連続）
・「MSCI日本株女性活躍指数（セレクト）」（4年連続）

37https://www.fujioilholdings.com/sustainability/stakeholder_engagement/

99 MD&A
100 データハイライト

104 会社概要／株式の状況／
主なグループ会社一覧

104 「統合報告書 2022 」の発行にあたって

不二製油グループ 統合報告書 2022

3

安全と品質、環境

製油業界では最後発企業であった不二製油は、た

食品メーカーとして食の安全と品質を徹底するこゆまぬ挑戦に邁進し道を切り拓くことで、独自性のと、環境に配慮した事業活動を行うこと、そしてかある発展を遂げてきました。人まねをしない、挑戦

けがえのない財産である従業員の労働安全の確保と革新に努める姿勢こそが不二製油のものづくりのを経営の大前提とし、全従業員が行動する上で持基礎となっています。

つべき価値観としてその精神を守り続けています。

イントロ ダクション

挑戦と革新（写真は日本発の南方系油脂の圧搾抽出装置）

食の歓びと
健康に貢献

顧客貢献
創業以来、 第一の責任を顧客への貢献を果たすこととし、顧客が求めるより良い製品の提供により当創業当時より南方系油脂と大豆たん白素材を中核に技術を深め、価値ある新素材を生み出してきました。

社も成長を果たすことを基本思想としてきました。

食の素材の可能性を追求し、 具現化し、進化させ、その 精 神 は 経 営 基 本 方 針 や、2015 年に 策 定した食の歓びと健康に貢献していくことが社会と地球へ「不二製油グループ憲法」によって受け継がれ、顧の貢献にもつながるという意思を貫いています。

客や消費者、ステークホルダーへの貢献を追求し、持続的な成長を図る企業を目指しています。

5,000

2019年

不 二 製 油 グループの D N Aとあゆみ
不二製油グループ連結売上高
国内売上高

海外売上高

1993年

1980年

1992年

日本発 植物性チーズ様
素材の開発

ベルギーに
現 フジオイルヨーロッパ設立

油脂の酵素エステル
交換技術を完成

1968年

1981年

1987年

世界初 高脂肪クリームの無菌充填生産シンガポールに
フジオイル（シンガポール）設立

米国に
フジ ベジタブル
オイル
設立

1950年

1955年

1961年

1969年

不二製油株式会社
創立

日本初のチョコレート用油脂製造を開始

大豆たん白素材の販売開始

阪南工場（大阪）操業開始

ブラマー（アメリカ）をグループ会社化

水溶性大豆多糖類生産技術を完成

2012年

2015年

世界初 大豆分離
分画技術
USS 製法を開発

ハラルド（ブラジル）をグループ会社化

（億円）

4,000

グループ本社制に移行

3,000

1995年
中国に不二製油
（張家港）
設立

2,000

1,000

0

1950

1960
創業期

4

不二製油グループ 統合報告書 2022

1970
独自技術の黎明期

1980

1990

2000
海外進出期

2021（年度）

2010
変革期

不二製油グループ 統合報告書 2022

5

不二 製 油グループのビジネス
主要 4 事業をグローバル展開

P62

大豆加工素材事業

製品群

分別 ・ 分離チョコレート用油脂

パーム など大豆

植物性油脂

大豆加工素材

食用加工油脂売上高（外側）シェア（当社推定）

シェア（当社推定）

4,338 億円

大豆たん白素材：日本第1位

水溶性大豆多糖類：世界第 1位

チョコレート用油脂（CBE）*1：
世界トップ 3 の 一角

営業利益（内側）

主要製品

低脂肪豆乳
豆乳クリーム

食用油

植物性油脂事業

イントロ ダクション

原料

事業戦略

A t a Gl a n ce （2021年度実 績 ）*1 CBE：Cocoa Butter Equivalent 。ココアバターと同等の物性を持ったチョコレート用油脂

150 億円

主要製品（単位：億円）注：グループ管理費用・連結調整は含んでいません。

業務用チョコレート

粉末状大豆たん白

乳化 ・ 発酵素材

再調整加工

カカオ
砂糖
調製品

粒状大豆たん白

大豆加工素材
乳化 ・
発酵素材

調製品

植物性油脂

342

チョコレート用油脂

フライ用油脂

粉末油脂

冷菓用油脂

21

クリーム
マーガリン
フィリング
チーズ風味素材

チョコレート

大豆たん白食品

USS 豆乳加工品

水溶性大豆多糖類

大豆たん白素材
大豆たん白食品
水溶性大豆多糖類

・ ホイップクリームタイプ
・クリームチーズ様素材
・ ブロックチーズタイプ

1,350

791

16
74

乳化・発酵素材事業

植物性素材で「驚きのおいしさ」を実現

挑戦領域への展開

P74

業務用チョコレート事業
シェア（当社推定）

シェア（当社推定）

フィリング：中国第 1 位

業務用チョコレート：

75

世界第 3 位、日本第 1 位
主要製品

主要製品

1,855

技術融合

業務用チョコレート

新技術
新素材

ホイップクリーム

マーガリン

ピュアチョコレート *2

コンパウンドチョコレート*3

チーズ風味素材

フィリング

アイスコーティング
チョコレート

成型チョコレート*2 カカオから採れるココアバターを用いたチョコレート
*3 ほかの植物性油脂を用いたチョコレート

顧客・消費者へ
食品メーカー

小売店 ・コンビニ

外食 ・ 中食産業

飲料メーカー

エリア別
売上高（外側）
営業利益（内側）など

消費者（単位：億円）

社会の変容に応じたさらなる価値の創出へ
これまで の 価 値

6

不二製油グループの価値創造

これからの価値

おいしさ

利便性

おいしさと健康

食の多様性

機能性

サステナブルな食のバリューチェーン

不二製油グループ 統合報告書 2022

P14

欧州
中国

286
271
10

東南アジア
455

事業展開地域

11

19

1,665

日本

6

14 の国と地域
141

連結子会社数

37 社

米州

1,661
注：グループ管理費用・連結調整は含んでいません。

不二製油グループ 統合報告書 2022

7

イントロ ダクション

C EO
Message
おいしくて健康な植物性素材で食の選択肢をひろげる「植物性素材でおいしさと健康を追求し、サステナブルな食の未来を共創します」
これは、このたび新たに掲げた不二製油グループの 2030 年ビジョンです。
不二製油グループは創業時から、経営の基本方針として「顧客への貢献」を掲げ、それまで他社が手がけていなかった南方系油脂や大豆たん白などの植物性の原料を取り扱うことで、差別化された多くの製品を生み出してきました。また、多くの諸先輩たちが、製品開発に取り組み、安定供給のための生産技術を日々磨き抜くなど、たゆまぬ挑戦と革新に取り組んできた歴史があり、それが当社の DNAとなっています。
昨今、コロナ禍やウクライナを取り巻く地政学的リスクによる世界経済の不安定化、サ
プライチェーン全体のトレーサビリティや人権・地球環境問題への対応要請の高まりなど、
世界の食品市場は大きく変化しています。そのような社会変容を鑑みた時、中間素材メーカーである不二製油グループにとって最も重要なミッションは、食に関する社会課題を解決する付加価値が高い製品の提供によって顧客や消費者へ貢献することにあり、それこ
そが、不二製油グループに持続的な成長をもたらすと考えています。
目指すべき社会貢献の一つが、植物性の素材にこだわった「おいしくて体に良い（健康的な）」製品により、おいしくかつ豊富なメニューを提供することで、消費者の食の選択
肢をひろげることです。
不二製油グループ本社株式会社代表取締役社長
最高経営責任者（ CEO ）酒井 幹夫
1983 年に当社入社。中国、米国等の当社グループ
主要子会社の総経理、社長を経験し、2015年6月に取締役に就任。最高経営戦略責任者（CSO）を担った後、2019 年 4 月より北米チョコレート事業の中核であるブラマー チョコレート カンパニー会長を務めた。2021 年 4 月より現職。

現在、世界人口の増加による食資源の不足や環境問題を背景に、植物性食の世界的な消費拡大が期待されていますが、日常の食事に植物性食品が多く取り入れられるために
は「おいしさ」が課題の一つであると考えています。食の裏側にある課題は、消費者にとって頭では理解しつつも、その解決につながるからといって、おいしいと感じることができない食品を食べ続けることは難しいでしょう。同様に「健康」も重要な要素です。おいしさと健康は表裏一体の関係にあり、おいしく食べて、かつ同時に健康寿命を延ばせる、つまりウェルビーイングがこれからの食生活を考える上での鍵となります。
不二製油グループはこれらの課題に正面から取り組み続けており、植物性素材だけで「おいしさ」を実現する技術の突破口はすでに開いています。また、物理的な機能性を満

不二製油グループの価値創造
P14

たす製品開発も得意とし、健康栄養についても研究を重ねてきています。
「おいしさ」と「健康」の両輪で、これらの技術を組み合わせることで、さらなる技術の深掘りと横展開を進め、消費者の食の選択肢をひろげていきます。これは創業当初より、植物性にこだわり、それらをベースとした加工技術を極めてきた不二製油グループだからこそできることであると考えています。そして、「植物性素材でおいしさと健康を追求し、サステナブルな食の未来を共創」していくというビジョンの実現を目指していきます。

8

不二製油グループ 統合報告書 2022

不二製油グループ 統合報告書 2022

9

C E O Message

新中期経営計画「R ebor n 2024」

P17ができるようにしていきます。

捉えた中長期の成長の姿を描きました。その第 1フェーズが新中期経営計画「 Reborn「人材活用」については、多様な従業員の力を経営に活かすこと（ 2022〜2024 年度）です。「 Reborn 」のスローガンには、「新しい価値を生み2024 」ができなければ、競争力の確保、企業価値の向上には結び付いてい出せる企業グループとして生まれ変わる」覚悟を内外に伝えたいという、私自身の強いきません。さまざまな働き方を求める従業員の割合は増える一方で想いを込めています。

あり、また会社への貢献の仕方もさまざまです。そのため、DE&I*

新型コロナウイルス感染症の拡大や原材料高など、激しい外部環境変化の中において、の取り組みを進めることに注力しています。多様化する価値観へ対グループ各社での個別の対応のみならず、グループ全体でのスピーディな対応に課題が応し、企業価値向上につなげるため、国籍やジェンダー、年齢を問あったと認識しています。常に外部環境や事業環境の分析を強め、重要な経営指標を定わず、ポストやプロジェクトなどの機会を広くオープンにし、実績や期的にモニタリングし、変化の兆候を見逃さないことが重要です。創業以来、B to B のビ

潜在能力を客観的に評価することで、多様な人材を選抜していきま

ジネスを行ってきた不二製油グループですが、今後は外部環境や消費者の動向を常に把す。また、2030 年までには、取締役会や経営会議メンバーである執握し、自ら動き、具体的な施策の実行と検証を繰り返すことで、経営スピードを上げ、変行役員の多様性（国籍、ジェンダーなど）を向上させていきます。

化に柔軟に対応できる企業風土に生まれ変わりたいと考えます。
基盤の強化のための
中期経営計画（2022 〜 2024 年度）
Reborn 2024

トの強化、適正価格への対応も、スピーディかつ効率的な事業運営

こうした想いをもとに、新中期経営計画「 Reborn 2024 」では基盤の強化に注力しイントロ ダクション

2030 年ビジョンの実現を目指すために、2030 年に向けた 9 年間を 3 つのフェーズとしては、原料のポジション管理や、製品の原価管理等のリスクマネジメン

多様性を最大限に活かした人材の活用を行うためには人事制度改革も必要です。特に日本企業における終身雇用を前提とした人
事制度は海外に比べ画一的で、日本における多様性の受容や、一芸に秀でた人材の活ます。
就任時から示していたCEO 運営方針を基軸に、3つの基本方針を掲げています。それら用を妨げているように感じています。そのため、より柔軟な制度とすることで、自身の希に紐づく各項目の中で、「基礎収益力の復元」「事業軸強化による利益管理」「人材活用」

望や、家族の都合などを踏まえ、会社でのキャリアプランを本人の意思で選ぶことも可を特に重視しており、これらの施策を、スピード感を持って進めていきたいと考えています。

能な体制にするなど、オープンポジションへの公募制度なども海外並みに整えていく考
えです。

CEO 運営方針

利益へのコミットメント

グループ本社の機能と戦略の強化
社会から要請される
サステナビリティに関する取り組みの深化

新中期経営計画「Reborn 2024」基本方針

事業基盤の強化（収益力復元と新しい価値創造）

グローバル経営管理の強化

サステナビリティの深化（経営戦略と一体化したサステナビリティ戦略）

1 基礎収益力の復元

2 成長 ・ 戦略分野への経営資源の集中

3 既存領域における高付加価値製品へのポートフォリオの入れ替え

また、終身雇用を前提とするのではなく、短期的な就労であっても、当社グループが掲げる理念･使命に賛同し貢献を望む人であれば、社歴にかかわらず活躍の場を提供
していきます。

4 挑戦領域への展開

従業員との対話についても強化します。これまで、事業領域の拡大における従業員数

1 事業別 ROIC の導入の増加やコロナ禍により、経営陣とグループの従業員とのコミュニケーションが十分では2 事業軸強化による利益管理
3 研究／技術開発への想い、そして経営陣からは昨今の経営環境の変化、投資家との対話の内容などをお1 サステナブル調達による差別化

互いに伝え合うことが必要です。さらに、メンバー同士のコミュニケーションを高めること

3 人材活用P57なかったと反省しています。まずは、従業員が考えていることや、感じている課題、将来

4 DX

2 気候変動対応

価値創造を支える人材

で、ミスやトラブルなどが直ちに上司を含むチームメンバーと共有される、いわば、心理的安全性の高い組織を目指します。
* DE&I：Diversity（多様性）+Equity（公平性）& Inclusion（受容・包括）「基礎収益力の復元」では、まずは利益水準を 2019 年度のレベルに回復させたいと考えています。過去 2 年、新型コロナウイルス感染症の拡大や原料高騰の影響で利益水準は低迷しましたが、当社グループが持つ事業の強みは毀損しておらず、原料が急激に高騰した環境下で原価管理や価格の適正化が遅れたことが大きな要因であったと考えます。
これらに対し、事業軸での管理を強化することで基礎収益力の復元を進めます。
「事業軸強化による利益管理」では、差別化戦略を全社方針として強力に推し進め、これまでの販売数量重視の考え方から、利益額や利益率を優先する考え方にシフトし、高付

10

不二製油グループ 統合報告書 2022

サステナビリティ経 営とコーポレートガ バナンス
大きな社会変容の中では、人権や地球環境問題への取り組みは事業上のリスク低減になるだけではなく、差別化や経営スピードの向上などに資するとともに、それ自体が消費者にとっての価値にもなるため、非常に重要です。

加価値製品へのポートフォリオの入れ替えを進めます。2022 年 4 月からは事業軸での経当社グループが取り扱う製品の主原料の多くはアジアやアフリカを中心に、その土地の営管理に重きを置き、エリアと事業のマトリクス経営をより強化した体制に変更すること

気候や、そこで働く人々が作り出すものであり、そのいずれが欠けても製品の品質維持やで、各事業の利益管理を明確化するとともに、主要原料のサプライチェーンの一元的管理

安定的な供給が実現できなくなります。食は人々の命を担うものとして、高い品質と安などによる効率化を進めます。また、投資効率を重視する意識を社内へ浸透させること

定的な供給が強く求められます。そのため、原料から消費者までのバリューチェーン全体

で、エリアだけで判断しにくいポートフォリオの変革や、資本コストを考慮した資源配分なにおけるさまざまな社会課題に対するソリューションの提供が、事業存続の前提として必ど、事業ポートフォリオ経営ができる会社に生まれ変わりたいと考えています。事業軸で須の対応事項と認識しています。不二製油グループで働く全ての人が、「サステナビリティ

不二製油グループ 統合報告書 2022

11

C E O Message

経営」を日頃の仕事を行う上での大前提として捉え、サステナブルな食のバリューチェーン
またそのためには、いままで以上に原料のサプライヤー、顧客、パートナーなどバリュー
チェーン上のステークホルダーとともに取り組んでいくことが不可欠です。サステナブルなP26

社会への貢献と持続的な成長を両立し、不二製油グループを発展させるためには、新中期経営計画「 Reborn 2024 」と2030 年ビジョンの達成が極めて重要です。

食の未来を目指し、同じ目標に向かってサステナブルな食のバリューチェーンを紡いでい2030 年ビジョンの第 1フェーズである新中期経営計画期間は、利益水準の回復が第一

く共創活動をさらに強化していくことが、不二製油グループの発展のためにも重要です。

命題です。それと並行して、植物性油脂事業、業務用チョコレート事業に続く新たな事業

グループの全従業員が一丸となり、ステークホルダーとの共創を深めながらサステナビリ
不二製油グループのリスクマネジメント

中 長 期の成 長に向けて「 生まれ 変わる」
イントロ ダクション構築のために常に挑戦し、改善し続けることが求められています。

の柱の育成を進めます。

ティ経営をさらに進めていくため、その執行責任を明らかにするための改革を行っています。

創業以来、不二製油グループは植物性素材にこだわり、独自の製造開発技術により革R&D2019 年度に C ESG O を設置しサステナビリティ経営を浸透・牽引してきましたが、新的な製品を生み出すことで、顧客、社会に貢献してきました。その DNAは「不二 = 二P382022 年度からこれを廃止し、より全社の課題としてサステナビリティに取り組むためのつとない」という社名にも刻まれています。

体制に移行しました。また、従来の ESG 委員会をサステナビリティ委員会と改称し、主に2022 年 7 月には、新たなフラッグシップとして「 GOODNOON 」を発表しました。植物

E（環境）とS（社会）に集中して議論する場として改め、G（ガバナンス）は取締役会と経性素材で作られた、味や食感にもこだわった製品群の展開をグループ全体で進めていき

営会議全体で進めるものと再定義しました。

ます。これまでの枠にとらわれず、SNS などの情報発信、ECサイトなどの新しい販売方「価値創造」「安全・品質・環境」「経営基盤」の 3つに整理し、ESGマテリアリティは、
新中期経営計画の各施策に落とし込み、実効性の高い取り組みを進めます。

法、Ready to eatやReady to useなどの新しい商品形態にもチャレンジし、中食や外食の市場での販売も進めていきます。新中期経営計画期間は、日本市場で研究体制や生

ガバナンス

サステナビリティ経営とともに、経営の大前提となるのは公明正大なガバナンスの構築

産、販売を進めていきますが、次期中期経営計画では、いよいよ世界に打って出ます。そP83です。ガバナンスは、日本では管理や監督というニュアンスで認識されていることが多い

して、2030 年には「 GOODNOON 」のコンセプトに見合う製品群で売上高 1,000 億円規模

ように感じます。しかし、その語源であるラテン語の「 gubernare（グーベルナーレ）」はを目指してまいります。

船の操舵を意味し、ガバナンスの本質は、グループの全員で一致団結し、コンプライアン

また、今後の世界情勢やリスクマネジメントの観点からも、グループとして持続的に成スやリスクマネジメントをしっかりと行い、目標に向かい、効率よく、スピード感を持って長していくためには、海外事業を日本と同様の利益水準まで拡大していく必要があると企業価値向上を図っていくことにあります。人まねをせず、常に挑戦し続ける不二製油グ

考えています。新中期経営計画期間においても海外事業の強化が急務ですが、単に販売

ループでありたいと常々思っていますが、特に経営の執行は挑戦の連続であるべきだと

数量を拡大するのではなく、不二製油グループの DNAである差別化された、そして顧客・考えています。

消費者に貢献する付加価値の高い製品群の販売比率を高めるとともに、顧客層をひろげ

2022 年 6 月には、取締役会の機関設計を変更し、監査等委員会設置会社に移行しまし

挑戦領域への展開
P74

展開を図ることで、より高収益の事業に生まれ変わらせていきたいと思います。

た。経営のモニタリング機能を強化し、全社のガバナンスをもう一段高いレベルに押し上

不二製油グループには、社会への貢献を果たしつつ持続的に成長することが求められげることに加え、経営の執行と、管理監督の役割分担を進めることで、経営のスピードアッ

ます。経営トップとしての私の使命は、自分が引き継いだ時より少しでも良い形で将来世プを図ります。ガバナンスの進化に終わりはなく、ビジョンを掲げた2030 年までにはさら代に引き継ぐことです。不二製油グループには 70 年以上の歴史がありますが、いままでに進化させていきたいと考えています。

売れていた製品や仕事のやり方が、永久に続くことは絶対にありえません。会社も生き物

社外取締役の果たす役割もより一層重要になっています。取締役会においても非常にであるがゆえに、変わり続けなければ生き残ることは不可能です。不二製油グループが活発な意見交換が行われており、それぞれの経験やバックグラウンド

今後も生き残っていけるかどうかは、2022〜2024 年度の 3 年間にかかっているというを活かし、社外のステークホルダーとしての視点から、経営のあり方

覚悟で、新しい価値を生み出せる企業グループへと生まれ変わってまいります。

について意見をいただいています。新中期経営計画を策定する際にも、さまざまな指摘やアドバイスをいただき、実現可能性の高い計画

2022 年 9 月を策定することができたと考えています。
また、投資家との継続的な対話もコーポレートガバナンスの重要な要素です。積極的な対話を通して当社の立ち位置と目指す方向
性をお示しし、ROICなどの KPIを踏まえながら経営課題を議論する

不二製油グループ本社株式会社代表取締役社長
最高経営責任者（ CEO ）ことで、企業価値向上を図っていきたいと考えています。

2030 年ビジョンの達成に向けて、経営陣は全員同じ方向を向いています。執行側の役割はその達成に向けて常に挑戦を繰り返すこと、そして、取締役会の新しい重要なミッションは第三者的視点を持って執行側を管理監督していくことだと考えています。目指す機能を発揮するガバナンス体制の実現に向かって、一歩一歩、着実に歩みを進めていきます。

12

不二製油グループ 統合報告書 2022

不二製油グループ 統合報告書 2022

13

不二製油グループの目指す価値創造

サステナブルな

不 二 製 油グ ループ の 価 値 創 造
植 物 性 素 材でお いしさと健 康を 追 求し、
サステナブルな 食の未 来を 共 創します

食の選 択 肢 をひろげる

2030 年目標

革新的な植物性素材を創出し、高収益な事業ポートフォリオを形成している

ROE 10%
ROIC 8%

食のバリューチェーン上で社会課題解決に
挑戦 ・ 貢献し、社会価値を創造している

サステナブル調達コミットメント達成
環境ビジョン 2030 達成

人材育成と企業風土改革

グローバルに多彩な人材が活き活きと
挑戦と革新に取り組み、一丸となって成長を続けている

不二製油グループの持続的な成長

不 二 製 油 グル ー プの 価 値 創 造

ビジョン達成に向けやるべきこと

植物性素材で

消費者価値

利益／キャッシュ・フローの創出＝

2030 年 ビジョン

食の未 来 の共創

顧客価値

不二製油グループの提供価値
おいしさと健康サステナブルな食のバリューチェーン

バリューチェーン上の人権および地球環境問題の解決

おいしさと健康に関する
社会課題の解決

ESG マテリアリティ
多様な社会課題

2030 年までの成長イメージ
Phase1

Phase2サステナブルな食のバリューチェーンのPhase32022 〜 2024

2025 〜 2027

2028 〜 2030

基盤の強化

軌道に乗せる確立・確固構築と維持への取り組み
農家 ・ 農園（一次産業）

サプライヤー
事業パートナー

挑戦領域

マーケティング ・ 研究開発
生産活動

販売

不二製油
グループ
ならではの

植物性
素材

顧客

消費者

営業利益額イメージ

不二製油グループの主な事業領域

既存領域（高付加価値）

不二製油グループは、食のバリューチェーンの川中の機能を担い、研究開発や生産活動を通して当社グループならではの
植物性素材を製造・販売しています。
既存領域（コモディティ）

この機能を果たす中で、地球環境問題・人権・心身の健康などバリューチェーン上の社会課題を機敏に捉え、全てのステークホルダーの期待に応えるソリューションの提供に努めています。

2022

2025

2028

2030

そして、当社グループの持続的な成長を果たすとともに、消費者の食の選択肢をひろげサステナブルな食の未来を共創していく、価値創造の循環を目指しています。

14

不二製油グループ 統合報告書 2022

不二製油グループ 統合報告書 2022

15

不二製油グループの目指す価値創造

基盤の強化のための中期経営計画（ 2022 〜 2024 年度）

Reborn 2 024

不 二 製 油グループ の 提 供 価 値
これからの価値

不二製油グループは、南方系油脂を主原料とした植物性油

世界では、持続可能な社会構築に向けた課題認識の高まり

脂事業、大豆たん白を主原料とした大豆加工素材事業を祖や食と健康の一体化が進み、心と体の「健康」に「おいし業としています。さらに、製品の加工度を高めることで提供さ」が伴う、「おいしさと健康」の両立が求められるように価値の最大化を目指し、乳化・発酵素材事業と業務用チョコ

なっています。また、その食が「サステナブルな食のバリュー

レート事業を発展させてきました。これまで顧客や消費者のチェーン」で生み出されることも消費者価値の一つとなり困りごとを解決する製品を提供してきた基盤には、それらのつつあります。当社グループは、植物性素材でこれらの価値

主要4事業を軸にした当社グループ固有の事業ポートフォリを提供し、消費者の食の選択肢をひろげていきます。

オがあります。各国の経済成長に伴い、物質的な豊かさが求

不二製油グループの事業を取り巻く環境はコロナ禍による影響、原料相場の高騰、地政学上のリスクの増大によって不透明感が高まっています。また、それら事業環境変化への対応不足や、新規事業創出、M＆A 案件、設備投資からの収益化遅延などの課題を認識しており、当社グループは事業収益性を向上させること、および変化へスピード感を持って対応する必要があると考えています。さらに大きく、速く変容することが見込まれる事業環境の中で、当社グループ
が 2030 年ビジョンで描く価値創造を果たしていくためも、まずは、確実に現有資産、事業からの収益力の回復と財務体質を強固なものとすることを優先事項として基盤の強化を果たさなければならないと強く認識しています。
そのため、2030 年までを3 年ごとのフェーズ 1〜3として区切り、フェーズ 1を「新しい価値を生み出せる企業グループ
として生まれ変わる」ための経営基盤を強化する変革期間として新中期経営計画「 Reborn 2024 」を定めました。

められる中、新たな価値を持つ新素材を作り上げることで、不確実性が高まる社会 ・ 事業環境のもと、社会変容に対応し、市場や売り方を変え、新しい価値を生み出せる企業グループとして生まれ変わる。

顧客の最終商品のおいしさやさまざまな機能性の付与、品質の向上を実現し、食文化の発展や変容に貢献してきました。
参考： R&D

加工度を高めることによる
事業の展開

P38

Phase1 2022 〜 2024

Phase2 2025 〜 2027

Phase3 2028 〜 2030

基盤の強化

軌道に乗せる確立 ・ 確固顧客価値の最大化

おいしさ

利便性

おいしさと健康

食の多様性

機能性

サステナブルな食のバリューチェーン

共 創 による価 値 創 造

ブラマー等大型投資の期待収益の実現

大型投資の成長戦略推進

高収益型ポートフォリオの完成

事業管理基盤の変革

挑戦領域の拡大

挑戦領域が事業の柱

挑戦領域への展開

事業ポートフォリオの強化

サステナブルが差別化要因に

8%

ROE

9%

ROE

10%

ROIC

5%

ROIC

7%

ROIC

8%

達成に向け
やるべきこと不二製油グループは食のバリューチェーンの川中に位置する存在として、さまざまなステークホルダーとの共創にさらに健康」を追求し、サステナブルな食の未来を目指します。また、ステークホルダーとの共創を通して信頼を獲得し、ステーク

1

ホルダーに選ばれる原料メーカーとして強みを発揮し、成長を目指します。

2

従業員

Reborn2024

サステナブルな食の開発 ・ 提供の協働
GHG 排出量の削減
消費者へのエンゲージメントの協働

共創
農家・農園

（一次産業）

サプライヤー
事業パートナー

信頼地域社会

産地の社会課題（人権・環境問題）の解決のための取り組みの協働

不二製油グループ 統合報告書 2022

顧客

学術研究機関など
サステナブルな食資源の開発やその利活用に関する
オープンイノベーション

NGO・NPO・有識者など

株主 ・ 投資家

社会課題の取り組み推進のための提言社会課題解決に資する取り組みに対する共感 ・ 投資 ・ 戦略への提言

高収益な事業ポートフォリオ形成

社会価値の創造人材育成と企業風土改革

1．事業基盤の強化（収益力復元と新しい価値創造）

注力します。上流・下流双方へのエンゲージメントを強化し、「サステナブルな食のバリューチェーン」構築と「おいしさとミッションへの共感に基づく事業活動の推進植物性素材でおいしさと健康を追求し、サステナブルな食の未来を共創します

2030

社会課題は一社のみで解決できるものではなく、消費者も含めたバリューチェーン全体での取り組みが不可欠です。

16

ROE

ビジョン

食が消費者の口に届くまでには、複雑なサプライチェーンと多くのステークホルダーが関与しています。人権・環境などのサステナブルな原料調達、GHG 排出量の削減に関する協働

不 二 製 油 グル ー プの 価 値 創 造

これまでの価値

基礎収益力の復元

3

成長 ･戦略分野への経営資源の集中

4

2．グローバル経営管理の強化
1

事業別 ROIC の導入

2
3
4

DX

Reborn 2024

既存領域における高付加価値製品へのポートフォリオの入れ替え
挑戦領域への展開

3．サステナビリティの深化（経営戦略と一体化したサステナビリティ戦略）

1

サステナブル調達による差別化

事業軸強化による利益管理2

気候変動対応研究／技術開発

3

人材活用

消費者

食のバリューチェーン
上の社会課題の啓発
サステナブルなライフ
スタイルを支える費用への理解促進2017-2021

認識

事業環境変化

前中期経営計画の利益計画未達と収益低迷要因

新型コロナウイルス感症染拡大を契機とした生活様式の変化

事業環境変化への対応不足（新型コロナウイルス
感染症拡大、原材料高）

天候・需給による相場変動幅の増大

M&A 案件、設備投資からの収益化遅延

価値観・コミュニケーション手段の変化
地政学的リスク発生の再認識

SDGs 達成に向けた企業への要請の高まり

新規事業創出、新工場建設の遅延
高付加価値製品群の計画未達

不二製油グループ 統合報告書 202217

基盤の強化のための中期経営計画（2022〜2024年度）Reborn 2024

＜関連ページ＞

中 期 経 営 計 画 基 本 方 針 ／ 経 営目標

事業戦略と連動したスピード感のある、グローバルな研究開発を強化
3

1 ．事業基盤の強化（収益力復元と新しい価値創造）
不二製油グループは、南方系油脂や大豆たん白の加工度を高めることで事業ポートフォリオを確立してきましたが（研究／技術開発

事業戦略との連動性 ・
KPI 管理グローバル研究開発の
強化

R&D
P38

DX によるグローバルな経営管理の高度化とネットを活用したアプローチ変革による

P16）、劇的な事業環境の変化の最中において、競争力の低い製品群などを主とした収益性の低下が課題です。また、2030 年に向サステナブル・健康志向をコンセプトとした新製品のグローバル上市
新市場展開

4

DX

統一基幹システムのグループ会社への導入 ・展開

けて高収益な事業ポートフォリオを形成していくためには、既存領域における高付加価値製品へのポートフォリオの入れ替え

データの可視化によるサプライチェーンの最適化、事業軸での経営指標管理DX
P49

不 二 製 油 グル ー プの 価 値 創 造に加え、新たな価値を生む領域へ挑戦していくことが必要です。収益力復元と新しい価値創造を果たす事業基盤の強化を

統合データベースの構築利活用による経営の効率化進めます。
＜関連ページ＞

期待できる成長市場の需要を確実に取り込むとともに、収益性改善に向けた管理強化、
コストコントロールにより、基礎収益力を復元させる
1

基礎収益力の復元

市場成長回復の取り込み

収益性改善

不二製油グループは、創業当時からの DNAとして環境への配慮や地域社会との協働に加え、前中期経営計画（2017〜2020

中国／パン市場拡大

原価管理強化 ・ 価格政策の実行

年度）において、C ESG O の設置、環境ビジョン2030や主原料別のサステナブル調達コミットメントの策定と取り組みの強新型コロナウイルス感染症拡大による需要低下回復

コスト削減強化

米国 ・ブラジル／チョコレート需要

生産効率改善事業戦略

P62

経営資源を集中し、新拠点 ・ 能力増による事業成長を果たす
2

3

4

成長 ・ 戦略分野への経営資源の集中

既存領域における
高付加価値製品へのポートフォリオの入れ替え

挑戦領域への展開

3 ．サステナビリティの深化（経営戦略と一体化したサステナビリティ戦略）化など、サステナビリティ経営の活動を大きく発展させてきました。新中期経営計画期間においては、サステナビリティの取り組みが第 2ステージに入ったと考え、これまでのトップダウンの推進体制から全社活動に進化させていきます。また、事業継続力を高める源泉は人材です。当社グループの人材が多様な視点を持って目標に向かって活躍すること、公正な機会提供

植物性油脂
フジオイル ニューオリンズ（米国）

乳化 ・ 発酵素材
クリーム新工場（中国）

業務用チョコレート
ハラルド第 2 工場（ブラジル）

大豆加工素材
大豆たん白の新工場（日本）と適切に評価されることが経営基盤として重要であり、当社グループの成長につながるものとして考えるため、ダイバーシティ、
エクイティ&インクルージョン（ DE&I ）を深め、価値創出を担う人材育成、人材獲得を進めます。
＜関連ページ＞

成長性

グループ全体で差別化商品に注力し、既存領域における高付加価値製品へのポートフォリオの入れ替えを進める

高

次世代事業

成長事業

挑戦領域

業務用チョコレート
事業

再構築事業

基盤事業

大豆加工素材事業のうち競争力の低い製品

新しい売り方、売り先を創造し、挑戦領域へ展開

乳化・発酵素材事業

植物性油脂事業のうち競争力の低い製品

低事業戦略「事業ポートフォリオ
マネジメント」

サステナブル調達の推進と、生物多様性リスクへの対応
1

P63

事業戦略
「挑戦領域への展開」

2

サステナブル調達による差別化

パーム・カカオ・ 大豆 ・シアカーネルのサステナブル調達コミットメントの取り組みを推進

気候変動対応環境ビジョン 2030 の推進とブラッシュアップ

P74

生物多様性リスクへの対応 ・ TNFD（自然関連財務情報開示タスクフォース）の開示

3

人材活用

グローバル経営を支える
人材の確保 ・ 育成 ・ 配置

DE&I の推進

P44

環境課題への取り組み

企業風土改革高 ROIC

サステナブル調達

内外コミュニケーションの強化

P52

価値創造を支える人材

P57

2 ．グローバル経営管理の強化
国内市場が成熟し競争のグローバル化が進む中、グループ戦略を実現し、企業理念を果たしながら企業価値の最大化を図っていくためには、グローバル経営体制の構築が課題です。2015 年にグループ本社制への移行以降、グループガバナンス・「 Reborn 2024 」経営目標

コーポレートガバナンスの強化に関する種々の取り組みを推進し、グローバルなマネジメントの強化に努めてきましたが、2020

財務〜2021 年度には新型コロナウイルス感染症、原料高などの事業環境変化に対しスピード感のある対応ができなかったことなどを課題として認識しています。新中期経営計画においては、事業収益の向上策として、事業別 ROIC 管理の導入に加え、事業軸の強化を進めることで、エリアの課題に横断的に対応できるスピード感を有した高資本効率の経営体制および事業
ポートフォリオへの転換を図ります。

項目

営業利益

非財務

2024年度

2021年度実績

235 億円

150 億円

ROE

8.0%

6.6%

ROIC

5.0%

3.1%

項目

CO2 排出量の削減（スコープ 1+2）

2024年度
総量

23%*1 削減

2021年度実績

21% 削減＜関連ページ＞

1

2

事業別 ROIC の導入

事業軸強化による利益管理

18

不二製油グループ 統合報告書 2022

FUJI ROIC を導入し、グローバル経営管理の実効性を高める
事業ポートフォリオ経営を推進

財務戦略

エリア施策のモニタリング ・ 経営資源配分

エリアを横断した事業軸でのモニタリング、利益管理の強化を実施
事業部門による利益責任

原料購買やサプライチェーン
マネジメント構築の主導

エリアの価格政策、販売政策に関与

P32

株主還元
事業戦略

P62

配当性向

配当性向

30 〜 40%

38.9%

サステナブル調達（パーム油）

TTP*2 比率85%

85%

*1 基準年：2016 年・全連結子会社*2 TTP：Traceability to Plantation（農園までのトレーサビリティ）

不二製油グループ 統合報告書 2022

19

特別鼎談

新 中 期 経 営 計 画 策 定の

背 景と込めた 想 い

2 0 2 2 年 5 月、不 二 製 油 グル ープ は 、2 0 3 0 年ビ ジョンとして「 植 物 性 素 材 で お いしさと健 康を 追 求し、
サステナブルな 食 の 未 来を 共 創します 」を 掲げ 、そこに 至るまで の 第 1フェーズとして 、
新 中 期 経 営 計 画「 R e b o r n 2 0 2 4 」を 発 表しました 。
不 二 製 油 グル ー プの 価 値 創 造

その 実 現 、実 行 に 向けてどのように 取り組 んで いくのか 、C E O の 酒 井 幹 夫と、新 たに C S O に 就 任した 田 中 寛 之 、社 外 取 締 役 の 西 秀 訓 氏 による鼎 談を 実 施しました 。

策定の背景と評価
Question
まずは、今 回の新 中 期 経 営 計 画「Reborn 2024」の策 定や今後の課題について、西さんはどのように評価されていますか。

西され、新たに掲げた2030年ビジョンに向け、スタート地点

外部環境を整理しました。新型コロナウイルス感染症に

経営メンバーで議論して策定したものです。その中で常に立つことができたと評価しています。策定プロセスにおよる世界経済の不安定化に加え、ロシア・ウクライナ問に注視しておくべき重要な指標の特定に注力しました。

いても、私たち社外取締役にも適宜相談していただき、題に起因した地政学的リスクを認識し、また、同時に前まだ十分ではありませんが、実績が計画と乖離した時に、議論にも加えていただきましたので、ストレスはありません

中期経営計画に対する総括も行いました。そういった中どの指標を紐解いて原因を解明し、どのように対策をでした。一方で、目標としては高めのハードルを設定してで不二製油グループがこれからどのような方向に向か打っていくのかを明確にするという、私が目指していたいますので、その実現は容易ではないでしょう。とりわけ、い、社会課題、顧客、株主といったステークホルダーへ

中期経営計画に近づけたと考えています。西さんのご掲げた戦略の一つ一つを、スピード感を持って実行しての貢献をどのように果たしていくべきか、そういう想い

指摘のとおり、目標は高めに設定していますが、2030 年

いけるかどうか注視していきたいと考えています。

を込めてグループの進むべき方向を 2030 年ビジョンとビジョンの実現に向けて、まずこの 3 年で掲げた戦略をして示しました。「 Reborn 2024」は 2030 年ビジョンの

着実に、かつスピード感を持って実行していきます。

外部環境が激変する昨今は、数年先のありたい姿を描くことが難しく、中期経営計画を策定する難易度が格段に高くなっています。そうした中でも、適切な方針を設定

達成に向けて、いま、当社グループが取り組まなければ策定においては、まず、グループを取り巻く内部環境といけない課 題、施 策を CSO グループが 中 心となって、

社外取締役
独立役員

不二製油グループ本社株式会社代表取締役社長
最高経営責任者（ CEO ）取締役 兼 上席執行役員
最高経営戦略責任者（ CSO ）兼 ハラルド会長

西 秀訓

酒井 幹夫

田中 寛之

2019 年 6 月より当社社外取締役を務める。

1983 年に当社入社。中国、米国等の当社グ
ループ主要子会社の総経理、社長を経験し、2015 年 6 月に取締役に就任。最高経営戦略責任者（CSO）を担った後、2019年4月より
北米チョコレート事業の中核であるブラマー
チョコレート カン パ ニ ー 会 長 を 務 め た。
2021 年 4 月より現職。

国内大手商社の食糧部門で営業・マネジメン
トを経験し、海外事業についても豊富な経験を有する。当社への出向時には、海外グルー
プ会社であるハラルドおよびブラマー チョコ
レート カンパニーの取締役として PMI に尽力。
国内外での食料ビジネスにおける経験を有しており、2022 年 6 月より現職。

食品事業をグローバルに展開するカゴメ株
式 会 社において社 長 職および 会 長 職を歴任。経営者としての豊富な経験を有しているほか、マーケティングへの造詣が深く、当社の事業領域である食品分野について高い見識を有する。

20

酒井

不二製油グループ 統合報告書 2022

不二製油グループ 統合報告書 2022

21

特別鼎談：新中期経営計画策定の背景と込めた想い

3つの基本方針
事業基盤の強化
Question
新中期経営計画では、3つの基本方針、「事業基盤の強化（収「サステナビリティの深化（経営戦略と一体化したサステナビリ
ティ戦略）」を設定しました。まず、「事業基盤の強化」では、目

ルドやブラマーの取締役を経験してきましたが、エリアへべるというのは、頭では理解できても、それを続けるこ

権限を委譲してきたことで、現場力は確かに強くなりまとは難しいと思います。やはりおいしく食事を楽しみなした。一方で、情報の流れとして、現場で起こっているこ

がら、食資源不足や環境問題の解決に寄与できる、持とをエリア統括会社が整理し、それを CSO が受け取って続可能な食の未来を実現できる、このようなことが日常

グループ本社の経営会議にかけるというステップになっの食事で実現できるよう、植物性食品の「おいしさ」をており、グループ本社は受け身の状態になりがちでした。

さらに向上させ、食の選択肢をひろげることが当社グ

平時では問題ありませんが、今回のように大きな環境変ループの使命です。

化に見舞われると、グループ各社が単独で判断できない部分が多く、対応の遅れにつながってしまいました。不指す高付加価値型の事業を挑戦領域と名付け、植物性素材だ
けで「驚きのおいしさ」を実現する新技術・新素材を用いた新しグローバル経営管理の強化

いビジネスモデルの創造を表明されました。

Question
新中期経営計画の基本方針の一つである「グローバル経営管理の強化」では、エリア軸に事業軸を加えたグローバル経営に

西

ついての今 後の方 向 性を示しました。これまでも「 不 二 製 油

世界中の多くの地域が経済発展していくトレンドは変わらず、経済的に余裕を持った人々は「食」に高い付加価

不 二 製 油 グル ー プの 価 値 創 造

益力復元と新しい価値創造）」「グローバル経営管理の強化」

課題解決のために、おいしいと思えない植物性食品を食

田中グループにとってのグローバル企業像は何か」を明確化すべきという課題をご指摘いただいていましたが、西さんのお考えを値を求めるようになっていきます。こうしたトレンドを踏

挑戦領域については私も思うところがありまして、当社

まえると、不二製油グループが成長を目指す上で、高付グループは元々、高付加価値型の事業を基盤に発展し加価値型の市場を挑戦領域として注力していくことは自てきました。その基盤を、規模の拡大を通じてより強固

明の理といえるでしょう。ただし、高付加価値と一言ににするために、後発的にコモディティの領域にも進出しいっても、製品の質を単に向上させれば良いのではなてきたといえます。コモディティのビジネスは原価率が多様でトレンドの移り変わりも激しい食の分野で、グローく、多様化も求められます。例えば、顧客企業の人件費高いものの、2015 年から2020 年までは比較的原料相

バルに事業を行うにあたっては、マネジメント手法に、絶や光熱費の削減に貢献するような、サービスの側面での場が安定していたため、当社グループにとっては安定的

対的な正解はないと考えています。私が思うマネジメン

ソリューションを、地域別、チャネル別で細かく見極めて、な収益基盤となっていましたが、昨今の外部環境変化でト手法には 3つの類型があります。1つ目は結果管理型。

提供していくこともできるのではないでしょうか。

リスクが一気に顕在化しました。当社グループには、問求める結果が出ている限り、プロセスは現場に任せるも題が発生してからではなく事前にそれを予見して防ぐたのです。2つ目はプロセス管理型で、理念やブランドガイ

めの設備投資を行う、保全投資の考え方が浸透していま

ドラインで現場の行動を既定します。3 つ目は、結果管理

す。コモディティのビジネスにおいても、こうした予防的型とプロセス管理型の間に位置する戦略管理型。不二視点を取り入れ、変化に強い基盤を作る必要があると考製油グループがいま採用すべきはこの 3つ目の類型であえています。挑戦領域への取り組みを進めていくためにると考えます。結果管理型でエリアに権限を委譲しすぎも、コモディティビジネスの安定化は避けて通れない課

ると統合シナジーが生まれにくく、プロセス管理型を行題だと思います。

うには、グループ各社の事業を取り巻く環境が異なるた

お聞かせください。

確実性が高まっているこの 3ヵ年については、まずはプロ
セス管理型に近い形でのマネジメントを進め、ご示唆い
ただいた戦略管理型のような形に移行していくことを考えています。その第一歩として、新中期経営計画期間内に、グループ本社の事業担当の執行役員と地域統括会
社の役割分担の明確化を目指し、サプライチェーンの強化やリスクマネジメントの基盤構築に主導的に取り組んでいく考えです。

西

め難しい。エリアごとの事業が軌道に乗ってきたら、結酒井

いままでは、「口どけの良いチョコレート用油脂を作る」

核としたマネジメントを事業軸で行う戦略管理型のマネとか、「歩留まりをよくする」とか、そういったハードのジメントが求められていると考えています。

技術で差別化を行ってきました。今後はそれに加えて、パッケージや先ほど西さんがおっしゃったような、サービ

22

不二製油グループ 統合報告書 2022

果管理型でも良いかもしれませんが、現時点では戦略を酒井

事業軸のマネジメントを強化する決断に至った背景には、
田中

大きく2つの理由があります。1 つ目は、リスクマネジメン

スの側面でのソリューションの提案といったソフトによる2015 年に地域統括会社制を導入し、エリア軸のマネジ

ト強化のためです。新型コロナウイルス感染症やロシア・差別化も進めていく必要があると考えています。その前メントを強化した時に、結果管理型のマネジメントに舵ウクライナ問題などの予期していなかった外部環境の変提として最も重要なのは、やはり「おいしさ」です。社会を切りすぎた印象を持っています。私はこれまで、ハラ化に次々に見舞われたことで、サプライチェーンを中心

不二製油グループ 統合報告書 202223

特別鼎談：新中期経営計画策定の背景と込めた想い

西にグループ全体に関わる極めて大きいリスクが表面化しサステナビリティの深化

業界をリードして、戦略的にサステナビリティ課題に取りました。エリア軸のマネジメントでは、各グループ会社やQuestion

組んでいかなくてはなりません。ただサステナビリティ対初年度となるこの 1 年で、最も注目していきたいのは、応のためにコストをかけるだけではなく、サステナブル製

従業員が自らの言葉で「 Reborn 2024 」をどれだけ語品の価値をお客様に認めていただくための仕掛けづくり

ることが で きるように なるかで す。酒 井 さんの 語るが非常に重要です。

「 Reborn 2024 」に多様な解釈があって良いと思いま

エリアごとのリスクを分析するだけにとどまってしまいがちです。それが、事業軸のマネジメントを強化することによって、グループ全体に影響する包括的なリスクにまでビリティ戦略を、経営戦略や企業価値向上にどのようにつなげていくかなどについて、お聞かせください。

す。そして、従業員一人ひとりから「 Reborn 2024 」では、人的資本などの重要なリソースをより有効に活用していくためです。エリア軸のマネジメントでは、どうして自分はこれに取り組むのだという意見が出てきて、田中
西もエリアをまたいだ資源配分が円滑に進みませんでした。

サステナビリティに関する課題には、最低限取り組まなグループとして最適な資源配分を行っていくためにも、ければならない課題と、戦略的に競争力を高めるため事業軸のマネジメント強化を進めていく考えです。

の課題の 2 つがあります。前者は、コストに見合ったリターンがないことも多いのですが、企業の存続のために

西

不 二 製 油 グル ー プの 価 値 創 造

意識が向かうようになることを期待しています。2 つ目

基本方針の3つ目が「サステナビリティの深化」です。サステナ

は避けることができず、ほかのテーマと組み合わせるな

不二製油グループには、まだまだ活用できていない有どの工夫をしながら取り組むことが求められます。一

形資産、無形資産、特に人的資本や技術などがあるは方、後者は、企業の能力や競争力を高められるような取ずです。新しい取り組みだけでなく、もう一度、「自分たり組みを進めることで、中長期的な視点では収益基盤

ちはどういう資産を持っているのか」ということを、現構築につながる課題です。多くの日本企業にはそうした場レベルで探り出し、それらが有効に活用できているの

取り組みを前面に押し出すことへのためらいもあります

かを指標なども用いて分析することが重要ではないでが、海外企業は、ためらわずに前面に押し出しています。

しょうか。それはもちろん、経 営 効 率 の 向 上にもつな

世界的に、「サステナビリティに取り組んでいなければがっていきます。

企業の存続に関わる」という認識が定着しつつあるから現場とのコミュニケーションと戦略の浸透
Question
ここまで新中期経営計画について議論してきましたが、重要なのは 現 場に落とし込 み 実 行に移 すことで す。2030年ビジョン「植物性素材でおいしさと健康を追求し、サステナブルな食の未来を共創します」の達成に向けて、実現可能性を高めるために、いま必要なことは何だとお考えでしょうか。

さんのもとにも上がってくる。こうした動きが、まさに新しく生まれ変わるためのきっかけになるのではないで
しょうか。
酒井

この 1 年は、特にグループ各社とのコミュニケーションを積極的に増やし、日本を含めてグループ本社と個社の距離感を詰めるための期間にしていきたいと考えています。そして、グループ が 一 体となって新しい 不 二 製 油
グループに生まれ変わるために、「 Reborn 2024 」のもと、邁進してまいります。

ではないでしょうか。不二製油グループも、より一層危
酒井

機感を持って取り組まなければなりません。実際の投資

新中期経営計画期間では大きな設備投資を計画していや人材の配分が求められますが、これは CSO の重要なないこともあり、生産設備については、いま保有してい仕事の一つです。

る資産を最大限に有効活用して利益を上げていけるかが大きな課題だと捉えています。効率性を求めていくと田中いう側面で、ROIC 管理も導入しました。ただし、個別市

森林破壊や児童労働などの地球環境・人権問題との結場でのレピュテーションや顧客とのつながり、人的資本び付きが高い原料を多数取り扱う当社グループは、社会といった数字に表れない資産の活用を複合的に考える的責任を果たすため、それらの課題に取り組み続けてい必要があり、利益を生み出していない事業を売却すればきます。一方で、事業としての側面から見ると、サステナ

良いという単純な話ではありません。一方で、資本コス

ビリティだけを訴求して収益に還元させるには限界があトに対する感覚が欠如していたことも事実です。投下しります。西さんからもお話があったように、製品そのもた資本に対して、資本コストと比較して収益性は十分かのの魅力を向上させ、同時にサステナブルでもあるといという視点は従来以上に求められます。株主から資金をう、組み合わせの価値を実現し、提供していくことが喫預かっている以上、資本コストを意識した経営の推進が緊の課題だと感じています。

必須だと考えています。
酒井

当社グループは、日本の業務用チョコレートの生産量においては約 60% 、パーム油の輸入量においても40% 弱を占めています。これほどのシェアを持っている以上、

24

不二製油グループ 統合報告書 2022

不二製油グループ 統合報告書 2022

25

不二製油グループのリスクマネジメント
不二製油グループは、日本・米州・欧州・東南アジア・中国の各エリアにおいて、植物性油脂、業務用チョコレート、乳化・

1

サステナブルな食資源の創造

7

水資源

発酵素材、大豆加工素材の 4つのセグメントで事業展開していることから、当社グループのバリューチェーンには社会課題・

2

健康と栄養

8

サーキュラーエコノミー

3

サステナブル調達

9

生物多様性

4

製品の安全性と品質

10

DE&I

5

労働安全衛生11

ガバナンス・リスク・コンプライアンス（GRC）

6

気候変動

経済環境変化などの影響を受け、さまざまなリスクが潜在しています。それらのリスクに対して、当社グループは経営会議を
全社リスクマネジメント機関と位置付け、経営陣の認識リスク（戦略上のリスク、財務リスク）、ESGマテリアリティマップ、

ESG マテリアリティ

オペレーショナルリスクなど、グループを取り巻く環境を踏まえた情報ソースから、経営への影響度、発生可能性、顕在化

P28時期などの総合的な判断により、全社重要リスクを選定し、その対応策の立案、実施、進捗確認、評価・改善などリスクを管理する全社リスクマネジメント体制を構築しています。

3

不二製油グループのリスクマネジメント体制

農家 ・ 農園（一次産業）

全社リスクマネジメント体制

6

対応組織体

取締役会
（モニタリング機関）

諮問

答申

答申

グループ本社
経営会議（全社リスクマネジメント機関）

指示

報告

9

11-2

指示

報告

8

7

生産活動
1

5

7

植物性素材

販売

顧客

2

消費者

4

管理する重要事項

不二製油グループの主な事業領域

ESG マテリアリティ
サステナビリティ
委員会

下部組織

5
不二製油グループならではのマーケティング ・ 研究開発

サプライヤー
事業パートナー

財務的および環境 ・ 社会的インパクトのいずれもが高く、優先的に経営資源を投入する社会課題

事業ポートフォリオマネジメント
グローバル経営管理

1010-1 10-2

11

2

3

4

6-2

8

9

10-3 12-1 12-2

議事報告

全社重要リスク分科会

全社重要リスク
不二製油グループに与える影響度が大きいリスク項目

全社重要リスクP30

各エリア・ グループ個社
経営会議

1

不 二 製 油 グル ー プの 価 値 創 造

6-1 11-1

各社
リスクマネジメント委員会

1

原料相場の変動リスク

7

災害・事故・感染症に関するリスク

2

財務･税務に関するリスク

8

情報システム・セキュリティに関するリスク

3

法規制やコンプライアンスに関するリスク

9

人材の確保・育成に関するリスク

4

グループ会社の経営リスク

10

ビジネスの転換・変革に関するリスク

5

食品の安全性に関するリスク

11

環境・人権に関するリスク

6

サプライチェーンに関するリスク

12

事業展開国のカントリーリスク

オペレーショナルリスク
各個社 ・ 各事業固有のリスク

リスクを事業機会に気候変動や世界的な人口増加に起因した種々の社会課題は、当社のビジネスや事業環境に影響を及ぼし得るリスク項目である

サステナビリティ委員会とESGマテリアリティ
グループ全体でのサステナビリティ推進およびその監督の観点から、不二製油グループ本社取締役会の諮問機関としてサステナビ
リティ委員会を設置しています。中長期およびマルチステークホルダーの視点で「 ESG マテリアリティ」を特定ならびに全社・事業横断的取り組みの方向性と目標 ・ KPI を決定し、テーマの進捗をモニタリングしています。「 ESG マテリアリティ」は、「不二製油グループが社会に与える影響度」と「社会課題が不二製油グループに与える影響度」の2つの観点から社会課題の重要度を分析し、一方で、それら社会課題を背景とした食資源の需給の変化や消費者の消費動向の変化は新たな成長機会でもあると考えています。当社は、社会構造の変化とニーズの高まりにより今後成長が見込まれる植物性食品市場をターゲットに、次世代事業の育成に挑戦していきます。

社会構造の変化

プラントベースフードのニーズの高まり

優先度の高いものを特定しています。

世界の肉および海産物代替品の販売金額（100万米ドル）

全社重要リスク分科会と全社重要リスク社重要リスクとして特定し、リスク低減を推進しています。全社重要リスクは、2022 年度よりサステナビリティ委員会の下部組織として設置した全社重要リスク分科会にて、メンバーの多様な視点により、リスク案の検討や対応策の適切性評価 ・ 確認等を行い、当社は各グループ会社内にリスクマネジメント委員会を設置しており、｢リスクアセスメント→リスク対応→自己チェック→レベル

タンパク
資源の不足

人口増加
畜産の
減少

さらなる企業価値毀損リスクの低減を目指しています。

オペレーショナルリスク

12,000タンパク資源の需要増加

中長期的なグループの方向性に沿った事業戦略の遂行にあたり、当社グループに重大な影響を及ぼすと認識するリスク項目を全

自社への損失 ・ 影響度、横軸：発生可能性）により評価の上、自社にとって損失 ・ 影響度が大きいリスクを「重要リスク」として特定しています。全ての「重要リスク」に対して対応方法を決定し、リスク低減を図っています。

26

不二製油グループ 統合報告書 2022

動物性タンパク資源代替製品のニーズは高まっている

8,000

挑戦領域への展開

6,000

気候変動

P74

4,000
感染症の
増加

健康需要の
増加

アップ（次年度計画立案）」の PDCA を回し、不二製油グループ本社、地域統括会社、各グループ会社間で連携を取りながらオペ
レーショナルリスクを特定し対応しています。リスクアセスメントでは、自社のリスクを可能な限り洗い出し、リスクマップ（縦軸 ：10,0002,000
02016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 （年度）
気候変動リスク・ 機会および財務インパクトの影響度評価

出典 ：Euromonitor International 2022
：Processed Meat, Seafood and Alternatives to Meat

P54

不二製油グループ 統合報告書 2022

27

不二製油グループのリスクマネジメント「 ESGマテリアリティ」の詳細については、サステナビリティレポート2022をご参照ください。

社会インパクトとESGマテリアリティ

ESG マテリアリティ

2022 年度 ESG マテリアリティ

ESGマテリアリティの特定

ESG

マテリアリティ

不二製油グループは、事業活動を通じて「社会の持続可能な発展への貢献」と「自社の持続的な成長・社会への価値創造」をとも価値創造に実現するために、ESGマテリアリティを定めています。ESGマテリアリティは、サステナビリティ経営推進のための4つの活動分野*

サステナブルな
食資源の創造のうち、事業活動を通した「ポジティブ・インパクトの創出」あるいは「ネガティブ・インパクトの低減」に寄与します。ESGマテリア
リティは、新たな社会課題や、ステークホルダーとの対話の中でいただいた助言に基づき、年1回のレビューと特定を行っています。

健康と栄養2022 年度 ESGマテリアリティ特定プロセス

生物多様性の取り組
みは社会的重要課題

STEP 1

STEP 2

STEP 3

STEP 4

STEP 5

評価対象となる
包括的な社会課題リスト * の作成

マテリアリティ
マップを使った評価

社内外関係者との意見交換（ステークホルダー
エンゲージメント）

サステナビリティ
委員会での審議

取締役会での承認* GRI（Global Reporting Initiative）やSASB（Sustainability Accounting Standards Board）の開示項目、WBA（World Benchmarking Alliance）の評価基準、SDGs、業界団体が推進するESGテーマ、国内外同業他社のマテリアリティ、有識者の助言などを考慮

健康と栄養
生物多様性

極めて高い
不二製油グループが社会に与える
影響度

非常に高い
高い

コミュニティとの共生
製品包装とプラスチック
アニマルウェルフェア
高い

サステナブルな食資源の創造
サステナブル調達 *1
労働安全衛生水資源
サーキュラーエコノミー

安全・品質・環境

経営基盤

製品の安全性と品質
気候変動
DE＆ I*2GRC*3植物性タンパク
資源の創造

目指す姿

2021 年度実績

CTO

将来懸念される食資源不足への解決策として、動物性タンパ
ク、乳製品を代替する環境負荷の低い多様な植物性食品素材の普及と代替技術の確立

本格的な肉素材・食肉製品を目指したおいしい大豆ミート素材、食品（植物性ナゲットなど）10 品の上市
植物性素材をベースとしたミルク・クリーム（アーモンドホイップなど）
5 品の上市

高齢者の心身の健康課題の解消

CTO

健康課題や生活の制限の解消によるシニアのウェルビーイング
の実現

糖質低減

CTO

食品の糖質の一部を植物性タンパク素材で代替し、生活習慣病の予防に資する栄養バランスに優れた食品の提供

トランス脂肪酸
含有量の低減CSO

いきます。コーポレートガバナンスは取締役会にてモニタリングしていきます。

ステークホルダーの期待に応えるサステナビリティ経営を強化する目的で、不二製油グループ本社取締役会の諮問機関としてサステナビリティ委員会を設置しています。同委員会は年2回以上開催し、サステナビリティ経営の前提となるESGマテリアリティ

労働安全衛生GPS マッピング：ブラマー チョコレート カンパニー （米国）直接調達の農家の 87% 完了
ガーナでの支援プログラム：
1,250 農家へ実施
サプライチェーンの 1,200 世帯に対し世帯調査実施
危険な児童労働や最悪の形態の児童労働に対する教育の実施
直接調達農家への GAP*2 導入指導
ガーナ西部で 10 万本植樹

CSO

サプライチェーン上における森林破壊ゼロ、搾取ゼロ、コンプラ
イアンスの遵守2030 年までにコミュニティレベルまでの、2025 年までに第一次集荷場所までのトレーサビリティ確保、またはRTRS*3認証品
もしくは RTRS 認証に準じたその他認証品での調達率： 100%

中期目標ならびに KPI の設定
サプライヤー向けセルフアセスメントツールを作成し、各社現況把握を開始
調達先国別に「コミュニティ」の定義が異なることを確認・整理

CSO

森林破壊防止と緑地の保護： 2030 年まで毎年 6,000 本植樹
農村レベルまでのトレーサビリティ：2030年までに75%、2025
年までに 50%
Tebma-Kandu 協同組合からのシアカーネル直接調達比率：
2030 年までに 50%、2025 年までに 30%
地域価値の創造：フジ オイル ガーナの正規雇用従業員数 50%
増加（2017 年比）

植樹 6,000 本
Tebma-Kandu 協同組合からのシアカーネル直接調達比率： 2.5%
フジ オイル ガーナ正規雇用従業員数： 42% 増加（2017 年比）

製造される全ての製品において、自社が原因となるクレーム
ゼロ

重大品質クレーム0 件

製品安全と品質の徹底

担当役員

労働安全衛生の推進

担当役員

CO2 の排出削減

気候変動

水資源

水使用量の削減
廃棄物の削減ESG

農家の生活環境改善
森林破壊の防止と森林の保全：2030 年までにカカオ栽培地域に対して 100 万本植樹

人間尊重および安全第一を最優先とし、「安全で快適な職場」
づくりによって全グループ会社で災害ゼロ

重大災害 0 件、重大物的事故 0 件＜環境ビジョン2030＞
2030 年に CO2 排出量（総量）をスコープ 1＋2 で 40% 削減、スコープ 3（カテゴリ1）で 18% 削減（基準年 2016 年）
注： SBT 認定取得

・スコープ 1＋2（総量）： 21% 削減
・スコープ 3（カテゴリ１）： 0.1% 増加

脱ケミカルや CCU（CO2 の有効利用）などの技術開発による自社バリューチェーン上の地球環境負荷の低減

新規酵素油脂加工技術による環境負荷低減評価：CO2 排出量 20% 低減の試算結果。現場での酵素反応速度目標値が未達
CCU の活用による大豆生産の取り組みの開始

ESG＜環境ビジョン2030＞
2030 年に水使用量原単位を 20% 削減（基準年 2016 年）

25% 削減ESG＜環境ビジョン2030＞
2030 年に廃棄物量原単位を 10% 削減（基準年 2016 年）

5.2% 削減技術イノベーションならびに副産物の再利用を通じたバリュー
チェーン上のフードロスおよび廃棄物削減

食品のおいしさを維持する新素材の開発と提案、顧客での採用増加

主原料生産地でのネイチャーポジティブの実現

2021 年度 ESG マテリアリティとして該当なし

不利な状況にある人が感じるバリアーを取り除き、公正な機会の提供と評価（エクイティ）
従業員全員の帰属意識を高める企業文化の醸成（インクルージョン）
多様性が生み出すビジネスモデルと価値の創出（ダイバーシ
ティ）＜グループ全体＞
グループ憲法の e ラーニング実施
経営人材に求められる要件の明確化と要件に基づいた施策の実施＜日本＞
再雇用嘱託制度改定や在宅勤務制度の拡充など多様な働き方に向けた環境の整備
男性育児休業取得率： 73%
雇用区分に関わらない自己啓発機会の提供
障がい者が長期に活躍できる職場の新規開拓と定着支援のためのフォロー実施＜海外＞
海外グループ会社へ課題ヒアリング実施
日本人駐在員の必要ポジション明確化と、必要に応じた現地化の促進

リスクに強く、社会からの信頼を獲得する高信頼性企業の実現

全社重要リスクの特定と、適正なリスク管理の実施
信頼性のある客観的な最新データによる気候変動シナリオの作成
財務インパクトの定量化検討の実施

ESG
ESG

担当役員

CTO
担当役員

サーキュラー
エコノミー

フードロスの削減

CTO

生物多様性 *4

生物多様性の
保全と再生

ESG

DE&I

担当役員

担当役員

DE＆ I の実践 *5

リスクマネジメント
システム

会はCxOと社内外の有識者で構成され、ESG担当役員が委員長を務めていますが、2022年度よりエリア統括会社の代表も委員
会メンバーに加えました。現地の社会課題を議論に取り込むことで、事業戦略と現地の取り組みとの連動性を高めています。
* 全社・事業横断的サステナビリティの取り組みの推進およびモニタリングの観点から、不二製油グループ本社取締役会の諮問機関として2015 年に「 ESG 委員会」を設置し同機能を果たしてきましたが、コーポレートガバナンス（ G ）は取締役会の取り扱い事項であり、環境（ E ）や社会（ S ）を中心とする全社的なサステナビリティの取り組みの PDCA が同委員会の役割であることを考慮し、2022 年度にサステナビリティ委員会へ名称を変更しました。

不二製油グループ本社株式会社 取締役会
諮問委員長： ESG 担当役員
委員： CEO、CFO、CTO、CSO
エリア統括会社代表、社外取締役（有識者）、社内有識者
報告

全社重要リスク分科会
不二製油グループにおける企業価値毀損リスクを低減

グローバル
人事
グループ
総括担当

答申 ・ 審議結果の報告

機能

当社事業に関するサステナビリティ活動の検討および取締役会への答申
ESG マテリアリティの特定および取り組みテーマ目標・戦略に関する審議
ESG マテリアリティの進捗状況のモニタリング
報告

ESG マテリアリティ取り組みテーマ推進責任者
各社 ・ 各部門において取り組みテーマを推進

GRC*6

ESG

担当役員

情報セキュリティ
マネジメントCFO

ICT（情報通信技術）によるプロセス改革と企業価値創出
安全・安心な ICT 活用によるグループガバナンス実現への貢献

重篤なセキュリティインシデントの発生 0 件
新たな脅威に対応する監査項目を追加し、国内外のグループ会社13社に対して内部監査実施

コンプライアンス
の強化

法務 ・
総務
部門長

公正かつ透明性を持った事業活動を行い、全てのステークホル
ダーから信頼される誠実な企業

グループ各社への法務担当者設置と不二製油グループ本社と同担当者間のコミュニケーションライン確立
グループ各社における公務員贈賄リスクに関する自己点検および高リスク
拠点の防止体制に関する自己点検の実施
日本、中国、北米、シンガポールにて独禁法コンプライアンスに関する集団研修の実施
グローバル e ラーニング実施（贈賄防止）

グループ
ガバナンスの向上

CSO

有効なグループガバナンス体制の構築を通じた企業価値の向上

グループ内の活性化、相互理解推進のための Employee Relations の実施
グループ会社のマネジメントを担う海外赴任者に対する研修実施
内部監査グループと経営企画グループの連携深化

コーポレートガバナンスの向上

CSO

取締役会の適正な運用を通じた企業価値の向上

2021 年度の取締役会での以下のような議論の実施*1 LTP：Labour Transformation Programme*2 GAP：Good Agricultural Practices（農業生産工程管理）*3 RTRS：Round Table on Responsible Soy Association（責任ある大豆に関する円卓会議）*4 生物多様性に関する取り組みの詳細については、サステナビリティレポート2022をご参照ください。

モニタリング視点で採用 ・審議すべき議題
モニタリングに十分耐え得る業務執行のあり方
取締役会と経営会議（執行側の最高意思決定機関）の役割分化

大豆のサステナブル調達

https://www.fujioilholdings.com/sustainability/soy/

シアカーネルのサステナブル調達

パーム油のサステナブル調達

https://www.fujioilholdings.com/sustainability/shea_kernel/*5 DE&I：ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン。公正な機会提供や評価とインクルーシブなマ

カカオのサステナブル調達*6 GRC：ガバナンス・リスク・コンプライアンス

https://www.fujioilholdings.com/sustainability/palm_oil/
https://www.fujioilholdings.com/sustainability/cocoa/

不二製油グループ 統合報告書 2022

森林破壊防止：パーム油サプライチェーンにおいて衛星写真による常時モニタリング実施（マレーシア、インドネシア、パプアニューギニア）
パルマジュ エディブル オイル（マレーシア）の全サプライヤーへの労働環
境改善プログラムの適用： 27%

安全 ・ 品質 ・ 環境

製品の安全性と品質答申し、取締役会はそれを受けてマテリアリティを承認するとともに、中長期的なグループの方向性を決定しています。同委員282030 年までに児童労働撤廃
2025 年までに ILO の定める「最悪の形態の児童労働（WFCL）」ゼロ

TTM ： 100%
TTP ： 85%

大豆のサステナブル調達の策定、ならびに取り組みテーマの目標・戦略について、中長期およびマルチステークホルダー視点で審議を行い取締役会に体制

サプライチェーン上における NDPE（森林破壊ゼロ、泥炭地開
発ゼロ、搾取ゼロ）の達成
2030 年までに農園までのトレーサビリティ（TTP）100%
2030 年までに全直接サプライヤーに労働環境改善プログラム（LTP*1）を適用

海外の対象グループ会社 14 社のうち 10 社で低トランス脂肪酸製品への変更が完了（2022 年 3 月時点）

経営基盤

サステナビリティ委員会 *＜サステナビリティ委員会＞

品中のトランス脂肪酸含有量の低減

認知症予防をターゲットとしたエコシステム構築のための計画策定

主食系食品のタンパク質比率を高める食品素材の開発および上市
タンパク含有量を強化した主食系食品素材のラボレベルでの開発

CSO

環境に配慮したものづくり*1 人権の尊重、森林や生物多様性の保全と再生も重要な観点として含まれます。
*2 ダイバーシティ、エクイティ&インクルージョン*3 ガバナンス・リスク・コンプライアンス。GRCにはコーポレートガバナンスと内部統制の観点が含まれますが、サステナビリティ委員会においては内部統制に関わる項目をモニタリングしてCSO

WHO指針および各国での法規制に基づいた、トランス脂肪酸摂
取量が総エネルギー摂取量の 1% 以上である地域における、製安定化 DHA ・ EPA の新たな健康機能エビデンスの学術論文への掲載
DHA を機能性関与成分とした乳飲料の機能性表示食品としての受理

カカオのサステナブル調達

シアカーネルのサステナブル調達

人材育成
非常に高い
極めて高い
社会課題が不二製油グループに与える影響度

特に貢献を目指す SDGs

サステナブル
調達きを置いた分析を実施
2021年度の分析実施時より、ステークホルダーの関心の高まりが見られる「健康と栄養」および「生物多様性」を独立した社会課題として整理
いくつかの社会課題において、ステークホルダーの関心事により沿う表現となるよう名称の微修正を実施（例：食の創造→サステナブルな食資源の創造）

価値創造

管掌者

パーム油の
サステナブル調達

2022年度ESGマテリアリティマップおよびESGマテリアリティは、主に以下の観点で更新しています。
ESGマテリアリティマップの縦横軸に、ダブル・マテリアリティの概念をより際立たせた表現を採用し、当社グループが社会に与える影響度に重2022 年度 ESGマテリアリティマップ

取り組み
テーマ

不 二 製 油 グル ー プの 価 値 創 造* 1.ポジティブ・インパクト（正の影響）の創出、2.ネガティブ・インパクト（負の影響）の低減、3. 社会貢献活動、4.ステークホルダーとのコミュニケーション

ステークホルダー
からのアドバイス（例）

https://www.fujioilholdings.com/sustainability/materiality/

ネジメントによる多様な人材の活用

不二製油グループ 統合報告書 2022

29

不二製油グループのリスクマネジメント

全 社 重 要リスク
1

不二製油グループの重要なリスク （ 2022 年度版）

リスクの特定当社グループにおいて管理すべき重要なリスクとして以下の12項目を選定し、各リスクについては管掌役員を定めて対応計画

グループ各社でリスクマップを作成し各社におけるオペレーショナルリスクを特定すると同時に、経営会議にて戦略上のリスクや財務リスクを決定しています。また、ESGマテリアリティのうち「社会課題が不二製油グループに与える影響度」が大きいを策定しています。また、対応状況は取締役会に報告し、モニタリングを実施する体制を構築しています。なお、将来事項に関する記述につきましては、2022年3月31日現在において入手可能な情報に基づき、当社が合理的であると判断したものです。

と認識している項目と合わせリスクを網羅的に把握した上で、特に重要なリスクを取締役会において決定しています。

リスクの対応とモニタリング
リスク項目

経営会議を全社リスクマネジメント機関と位置付け、上記で決定された重要なリスクについて、各リスクの担当役員を決定

全社重要リスクE
S C C CG F S TO O O

リスク対応の方向性

し、対応策を定めています。また、担当役員による対応策の進捗報告、および全社重要リスクの見直し・選定を実施します。
これらはリスク管理を管掌するESG 担当役員により管理され、定期的に取締役会へ報告を行います。取締役会はモニタリン
グ機関として経営会議からの報告内容について確認・指示を行います。また、グループ全体への影響拡大が懸念されるリス
クやエマージングリスクへの対応方針を中心に協議を行い、対応指針を経営会議に示します。

1

原料相場の
変動リスク

主要原料の価格変動のリスク

2

財務 ･税務に関するリスク

為替 ・ 金利変動や国際的な課税の
リスク

3

法規制や
コンプライアンスに関するリスクデリバティブの活用による変動リスクヘッジの実施、GCM（グローバル・キャッシュ・
マネジメント）による流動性リスク低減
国際税務上のリスク回避や適正な納税のための管理体制構築

各国の法制度に対するコンプライ
アンス違反リスク法務部門のグローバルな管理体制の強化
全社単位でのコンプライアンス管理の徹底

4

グループ会社の経営リスク

事業計画の進捗遅れによるのれんや固定資産の減損リスクや各種規
制 ・ ルールの変更により事業内容が影響を受けるリスク

グループ横断的支援体制による事業の推進とマネジメント強化
海外事業会社の経営を担える人材の育成と登用
投資撤退基準による投資案件の管理徹底と資産効率の向上
グループ会社所在地の規制およびルール変更の動向把握と早期対応

5

食品の安全性に関するリスク

重大な安全 ･品質上の問題による多額のコスト負担発生や顧客の信用を失うリスクサプライチェーン
に関するリスク

主要原料（パーム、カカオ、大豆等）を確保できなくなるリスクや、サプ
ライチェーンにおいて環境・人権問
題が発生するリスク
各国の規制、社会動向の変化により既存原料や製法の使用が制限さ
れるリスク

7

災害 ・ 事故 ・
感染症に関するリスク

自然災害、工場での事故、感染症により操業 ・ 出荷停止、サプライ
チェーン分断や人的 ・ 物的被害等が発生するリスク8

情報システム・セキュリティに関するリスク

自然災害発生時に備えた、グループ間の相互補完体制を組み込んだ BCP の策定
危機発生時の対応マニュアルの整備、保険によるリスク移転
全社単位での危険予知活動の定着化や事故リスクの高いグループ会社における安全管理活動のさらなる強化
感染症の拡大に備えた、従業員の安全、事業活動の継続、サプライチェーン安定化を組み込んだ感染症 BCP の策定

IT ガバナンス・セキュリティの不全による情報漏洩や損害発生リスク

外部の専門家を起用した情報セキュリティ対策の強化
情報管理意識向上のための教育・啓蒙活動の実施

9

人材の確保 ・
育成に関するリスク

グローバル経営体制を支える人材
や多様な価値観に対応したイノベー
ションを生み出す人材が不足するリ
スク、工場の稼働に必要な人員を確保できないリスク

グローバルな人材開発 ・ 活用プログラムの整備
DE&I の推進やシニア人材の活用
各グループ会社の工場の人材確保のための環境整備

全社重要リスクの特定と対応
経営会議（全社リスクマネジメント機関）
戦略上のリスク
財務リスク

オペレーショナルリスク

ESG マテリアリティ
注：社会課題が不二製油グループに与える影響度

6-1
統合 ・ 優先順位付け

6-2

全社リスクを網羅的に把握

議論 ・ 優先順位付け

全社重要リスク（12 項目）を特定

ESG 担当役員
全社重要リスクの見直し・ 選定

各リスク担当役員決定
全社重要リスク
分科会

10-1

進捗報告

ビジネスの
転換 ・

リスク対応策の推進

10-2 変革に関するリスク

リスクの低減対応方針の指示10-3
報告

取締役会（モニタリング機関）

市場環境の変化に応じたビジネスの拡大や転換ができないリスク
市場のニーズに対応した新規事業、競争力のある製品、技術の開発が滞るリスク
デジタル化の遅れによりグローバル
なデータ共有ができず適切な経営判断を逸するリスク
環境問題への対応不備･遅れにより事業活動が制限を受けるリスク

11-1

2021 年度のモニタリング結果

人権問題への対応不備･遅れにより事業活動が制限を受けるリスク

11-2

2021 年度に決定された12 項目の重要リスクは、各管掌役員のもと対応策を進め、個別の進捗や課題状況を適宜取締役会

30にも報告しながらリスク低減を図りました。また、各リスクの担当役員から2021 年度の対応進捗状況およびその対応等につ12-1

いて取締役会に報告し、顕在化したリスクの発生原因、対応策につきその妥当性、適時性等を確認しました。

12-2

不二製油グループ 統合報告書 2022

事業展開国のカントリーリスク

拠点間の相互補完（融通）を含めた全社レベルでの原料バランスの管理体制構築
原料購買 ・ヘッジに関する全社ポリシーに基づく適切なヘッジ取引管理

グローバル品質管理基準の導入や安全標準の策定
急速なグローバル展開を技術サポートできる体制
違反発生時の初動対応の手順化とグローバル支援体制の整備、保険活用によるリスク低減
サプライヤーや同業他社 ・ NGO との協調関係継続、自社プログラム推進によるサプライソースの強化
調達方針の制定によるサプライチェーン上での環境 ・ 人権リスクの予防 ・ 低減
原料油脂の多様化によるリスク分散
化学触媒や溶剤処理を用いない油脂 ・ たん白加工技術の開発市場が求めるトレンドを的確に捉えた商品開発や事業戦略の推進体制構築
将来の事業環境変化を想定した事業ポートフォリオの見直しや、生産拠点の全体
最適化
グローバル・ローカルのニーズに応じた製品開発が行える組織体制構築、限られた人的資源を活かすための研究テーマの選択と集中

ERP パッケージ導入によるグローバル生産管理 ・ 在庫管理 ・ 生産依頼などの実用化
自社による環境数値目標（環境ビジョン2030）の策定と遵守

TCFD の提言に基づくシナリオ分析による気候変動への対応と情報開示推進

生物多様性への取り組み推進

フードロス削減等の資源循環への取り組み推進環境 ・ 人権に関するリスク3

不 二 製 油 グル ー プの 価 値 創 造

担当
人事 ・ 法務 ・ 総務

担当役員

2

政治・経済・社会的混乱による事業活動の制限、一時的な業務停止、サ
プライチェーン分断リスク

戦争・テロ・暴動・誘拐・ストライキ等により従業員が死傷するリスク

国連 ｢ビジネスと人権に関する指導原則｣ に準拠した ｢不二製油グループ人権方針｣（2017 年策定）に基づく人権尊重の推進
人権デュー・ディリジェンスの実施、その結果に基づく課題解決の取り組み強化と適切な情報開示
当社グループ従業員を対象とした、人権問題に関するさまざまな社会課題に配慮した「人権ガイドライン」の策定 ・ 推進グループ本社による、事業ポートフォリオの見直し
グループ会社におけるリスクマネジメントPDCA 活動の推進
グループ会社所在地の情報収集、外部コンサルタント起用、従業員への海外安全
教育の強化

不二製油グループ 統合報告書 2022

31

財務戦略
「 R e b o r n 2 0 2 4 」に 掲げ た
“ 基 盤 の 強 化 ”を 実 現 するため
財 務 施 策を 確 実 に 実 行し、品への投資は継続して進めていきます。不二製油の価値の画施策について、ステークホルダーの皆様にご理解いただ

源泉はここにあると私は思っています。

き、当社グループへの期待に対するご意見・ご示唆を経営

今後とも、当社グループの現況や成長戦略・中期経営計

資本効率の向上により財務体制を改善
設備投資 約 600 億円

財務体質の改善・ 有利子負債の削減

実 践していきます 。

・ 劣後債の確実な償還
事 業 基 盤の 強 化 ・ 再 構 築・ 成長投資は米州チョコレート事業に集中

資本効率の向上・ 環境負荷低減も含めた合理化投資

・ FUJI ROIC の設定と浸透
営業 C/F
3 年間累計約 850 億円

・ 投資厳選、政策保有株式縮減

・ 運転資本改善、CCC 短縮 ・ 適正化（115 日→ 103 日）・ 利益管理強化松本 智樹

有利子負債削減

財務モニタリングの強化

・ D/E レシオの改善

・ 税務ポリシーの公表と運用開始

株主還元
・ 配当性向 30 〜 40% を目安とした
安定配当

財務戦略

・ リスク低減、内部統制強化・金融リスク低減
施策

2
0
2
5

年度以降︑

財務規律を維持︑戦略投資への資源配分を高める

資 本コストを 意 識した 経 営を取締役 兼 上席執行役員
最高財務責任者（ CFO ）に反映し、企業価値の向上に努めてまいります。

新中期経営計画「Reborn 2024」における財務戦略2017 年 2 月 に 発 表 し た 前 中 期 経 営 計 画「 Towards a

新中期経営計画における財務戦略は、「財務体質の改

Further Leap 2020 」においては、オーガニックグロース

善」「資本効率の向上」「財務モニタリングの強化」を柱とと新規事業によって、世界の GDP 成長率を上回る6% の利しています。有利子負債を圧縮し、劣後債の確実な償還を従来、当社グループは営業利益に加え、資本効率性を表す

単位ごとの資本効率の把握・管理を可能とする指標として、

益 成 長を計 画しました。盤 石な財 務 基 盤を活かし、営 業目指します。先読みの難しい不安定な環境の中、各事業のROEを対外的な経営指標に設定しグループ経営を進めてきま

ROICをグループ経営に積極的に取り入れていきます。

キャッシュ・フローは全て設備投資やM&Aに充当する計画

持つ本来の基礎収益を回復させ、生み出されるキャッシュ・

したが、新中期経営計画の基本方針を推進するための経営指ROIC は、その構成要素を各部門の KPI に分解することのもと、2019 年 1 月にブラマーの 買 収を決 定し、当 社グ

フローにより財務体質を改善させることが重要と考えてい標として、新たにROIC（投下資本利益率）を導入します。

で、事業に関わる多くの現場の取り組みが ROIC 向上につな

ループ史上最大となる約 650 億円の投資を実行しました。

ます。また、変化の速い環境下、エリア横断の事業軸での運2021 年度は史上稀にみる原料相場の高騰により、グルーがります。既存資産の生産性の向上、労働効率の改善、徹

一方、資本効率の向上策として、直近 5 年間で連結子会社

営にはデータを最大限に活用するデジタル戦略が不可欠で

プ全体の運転資本が大きく悪化し、資本効率も悪化する結底したコスト削減、CCC の最適化など、各経営単位の施策と5 社の株式譲渡や政策保有株式の売却を実施しました。

あり、スピード経営が求められます。

果となりました。このような激しい経営環境の変化のもとにリンクさせることでグループ全体が ROIC を意識し、定期的

当社グループは、コロナ禍のロックダウンなどに伴う人流

また、経営管理を高度化するために、グローバル財経人

あっても持続的な成長を果たし、さらに2030 年ビジョンでなモニタリングと評価を行うことができます。また限られた抑制により土産市場や外食市場で大きな打撃を受けること材の育成が必要です。一人ひとりが専門性を高める教育シ

目指す高収益型ポートフォリオを実現するためには、資本効

リソースの中で、高収益型事業への資源配分や、資本コストとなりました。経済回復期待から原料相場の上昇が始まり、ステム、ナショナルスタッフを含めたローテーションにより、率を追求した経営と、適切な事業ポートフォリオ管理が必要を上回る投資の厳選といった判断の基準としても活用が期

原油価格の上昇はバイオマスエネルギーとしての大豆油お従業員が成長できる環境を整備していきます。これらによになります。そのために新中期経営計画では、事業や経営待できます。

よびパーム油需要とも重なり、さらにロシアのウクライナ侵りダイバーシティの推進と組織の強化にも取り組みます。

攻による原料需給の逼迫懸念から、2022 年の年明け以降、

私は CFOにとって最も重要な役割は、ファイナンス視点か

原料相場は最高値圏で推移しています。

ら不二製油グループのあるべき姿を描き、全社の方向性を

このような状況下、当社グループでは価格改定が原料相明示した目標を設定し、事業戦略と連携しながら、その実場に追いつかないことに加え、米国の労働市場の問題や物現に挑戦し、企業価値を向上させることだと考えています。

流の混乱もあり、2021 年度は期初計画から30 億円減益の限られたリソースの中で、当社グループにとって本当に必修正に迫られました。原料相場の上昇は運転資本、特に在要なものへの投資を見極めることが不可欠であり、これは庫金額を増加させ、2021 年度末の CCCは 115 日と前年度

当社グループの使命を再考することでもあります。

から8 日も悪化する結果となりました。さらに、世界的に不二製油には「人まねはしない」独自の技術で、挑戦と金利が上昇する中で有利子負債は 1,488 億円と前年度から革新により世界の食文化に貢献するという創業の精神があ大きく増加しています。

32

ROIC の導入

不二製油グループ 統合報告書 2022

ります。創業の精神を受け継ぐ人材や知財、革新的な新製事業ポートフォリオ経営を推進するツールとして FUJI ROIC を導入

FUJI ROIC＝

2024 年度目標
・ 全社連結 ROIC

中期経営計画期間中の想定 WACC（5%）をクリアする

・ 各事業部門 ROIC

想定資本コスト（6%）を達成すべく、事業部門において経営資源を配分

税引後営業利益
運転資本 + 固定資産
2021 年度実績
全社連結
植物性油脂

大豆加工素材5.0%
5.4%

業務用チョコレート
乳化 ・ 発酵素材

2024 年度目標

3.1%

8.0%
7.1%

2.0%

8.5%

6.0%
3.2%

6.5%

不二製油グループ 統合報告書 2022

33

財務戦略

こうした経営管理を通して、各事業部門は資本コストを意化し、新 中 期 経 営 計 画 の 最 終 年 度である 2024 年 度には識した資源配分や効率改善に取り組み、それぞれのハード

全社連結 ROICで 5.0% をクリアすることを目標に置いてい営業キャッシュ・フローは、新中期経営計画の策定期間であ

財務規律を維持・向上するため、着実な利益成長とCCC

ル ROICを達成していきます。そして事業ポートフォリオを強ます。

る3 年累計で 850 億円を目標としています。2021 年度は販の短縮により、フリー・キャッシュ・フローを毎年 100 億円

売数量の増加や原材料価格の高騰に伴い、運転資本が増以上創出することを最優先事項としています。設備投資に加したことで CCCは前年度から8 日悪化し、営業キャッシュ・

ついては案件を精査することで抑制する一方、事業ポート

フローが大きく低下しました。投資キャッシュ・フローを抑フォリオの見直しによる事業の見極めや政策保有株式のさ制したものの、フリー・キャッシュ・フローがマイナスとなりらなる縮減により、キャッシュ・フローをコントロールしてい

ました。

きます。

含まれる検討すべき要素

ROIC

営業利益率

製造原価率
販管費比率

1−税率
投下資本回転率

各部門目標設定候補
・事業別売上比率
・販売単価コントロール
・コストダウン
・最適人員化・生産性向上・設備減価償却適正化
・高付加価値製品の開発
・新生産技術（売上総利益率）（減価償却費率）

研究費率
運転資本回転日数

固定資産回転率

・売掛金回収遅延防止、サイト短縮
・在庫日数・在庫量・金額縮減
・支払サイト適正化

CCC 短縮

257

208

188

35

71

固定資産を疑似的に使用し、これをFUJI ROICとして新中を使用します。これらの項目は会社や事業といった各経営

期経営計画の KPIに導入します。各経営単位は自らの FUJI

単位に割り振られていないため、その経営の効率性を測定

ROICを把握・分析し、効率性を重視した改善施策に取り組することが困難でした。

むことで、全社の一層の企業価値向上を目指します。

▲153

90
▲565

▲600

2018

0

2019

営業キャッシュ・フロー

2020

2021

2022 予想 （年度）

フリー ・ キャッシュ・フロー

Net D/Eレシオ*てきましたが、2021年度は運転資本増加を主な要因として（億円）

有利子負債が増加に転じる結果となりました。着実に収益を

0.87
1,713
1,600 1,605
1,462
1,602
0.75
1,200

1,759

1,488
1,313

1,903

1,829

1,455

に生産効率改善にも経営資源を投下し、事業基盤の強化

順次工場の稼働を予定しており、早期黒字化による投資回に注力します。

0.73

0.69

0.63

2020

2021

主な製品

欧州

水溶性えんどう多糖類

拡張

ハラルド 第 2 工場

米州

チョコレート稼働

拡張

不二製油（肇慶）

中国

クリーム

稼働

政策保有株式れた 2015 年度以降、政策保有株式の縮減に取り組んでき（億円）

605 億円、のれん純資産比率は 38%まで上昇しました。の

2,500

50

ました。2021 年度末時点では 2015 年度末と比較して総取40得価格のうち約 7 割を売却しており、上場株式銘柄のうち基盤の構築が重要な課題であると認識しています。

26.3

26.5

30
20

466

541

499

0

10
0

2018

2019

のれん *
純資産（左軸）* 広義ののれんを使用
不二製油グループ 統合報告書 2022

2,043

1,895

527

2020

2021

稼働

当社グループは、コーポレートガバナンス・コードが適用さ
（%）

605

稼働

政策保有株式の縮減

（億円）

1,592

2024

2022 予想 （年度）

のれん* 純資産比率

1,629
28.6

2023

フジ ブランデンブルク

ブラマーの株式取得に伴い、2018 年度末ののれん残高は

1,580
33.3

2022

新規

のれん純資産比率の改善

38.0

2021

0.6

0

2019

エリア

植物性油脂

0

2018

社名

米州

0.2

500

2022 予想 （年度）

新拠点設立や生産能力増加を目的に実施した事業投資は

フジオイル ニューオリンズ

有利子負債
株主資本（左軸）
Net D/E レシオ *（右軸）* Net D/Eレシオ=Net 有利子負債÷株主資本

事業基盤の強化を図り、収益性の向上による安定的な財務

2021

新規

400

1,000

2020

0.8

0.4

増加する見通しです。買収した子会社や再編会社を中心に

2019

設備投資の状況

1.0

800

また、2022 年度は北米油脂事業再編に伴いのれん残高が

2018

（倍）

2,000

1,500

2017

*1 2018 年度はブラマーB/S 連結による影響を除く*2 2019 年度は決算期変更したグループ会社を12ヵ月に換算し算出収を進め、さらなる成長投資に充当します。ブラマーを中心

ブラマー取得により増加した有利子負債の削減を順調に進めは26%まで改善しましたが依然として高い水準にあります。

108

107

105*1

財務戦略

る指標であり、一般的に投下資本は有利子負債と株主資本

2,000

110

103

▲400

そこで、投下資本に各経営単位が把握可能な運転資本とれん償却等により、2021 年度末におけるのれん純資産比率

115

113*2

100
▲200

有利子負債の削減を推進

34

226

120

382

371

0

ROICは投下資本と税引後営業利益を用いて事業効率を測

長投資を推進できる最適な資本構成の確立を目指します。

キャッシュ・コンバージョン・サイクル（ CCC ）
（日）

200

FUJI ROIC 導入により経営効率向上を目指す

伸ばす一方でキャッシュ・フローを適切に管理し、積極的な成キャッシュ・フロー
（億円）

400

・設備回転率、投資額・選択と集中・不要資産譲渡・除却
・資産効果、稼働率向上
・投資計画精度向上

投資効率改善C/Fコントロール

2022 予想 （年度）

のれん純資産比率（右軸）12 銘柄の全株式を売却しています。今後も、資本コストとの比較による検証を進め、保有の合理性ありと判断する銘柄についても縮減を進め、資本効率の向上と財務体質の改善に努めます。

150

（銘柄数）

142
48

60

138
45

100

33

131
42

40

91
30

28

37
26

50

32

32

33

21

21

21

55

47

2019

2020

20

41

0

0

2015
金額（左軸）

2016

2017

銘柄数（右軸）20182021 （年度）

うち、上場銘柄数（右軸）

不二製油グループ 統合報告書 2022

35

財務戦略

税務ガバナンス
多国籍企業グループの税務ガバナンス強化に対するニーズ

追求すべき税務ガバナンス体制について改めて定義しましは世界的にも高まってきており、企業の税務ポリシーを外部た。当社グループはこれらの方針を十分に理解・順守し、ガ開示することは、世界標準になりつつあります。当社グルーバナンス体制を適正に維持運用することで、持続的な企業

プは 2022 年に「不二製油グループ税務ポリシー」を策定し、価値の向上に向けて取り組んでいきます。

価値創造の基盤

税務にかかる基本的な考え方を示すとともに、グループが不二製油グループは、持続的な成長を続け、サステナブルな食の未来の共創を目指す
不二製油グループ税務ポリシー（一部抜粋）

ため、価値創造の基盤強化に努めています。当社グループの価値創造は、事業活動

グループ全体の法令規則の順守

におけるオペレーション、バリューチェーン上の環境問題や人権問題を含む社会課題

不二製油グループは、「不二製油グループ憲法」に則り、税に関する法令及び社会の規則を順守し、高い倫理観を持ち続けます。また、地域に根ざした企業活動を行い、税を通して積極的に社会に貢献するとともに、正確な税に係る情報を適時適切に開示します。

の把 握と対 応、そして当 社グループで 働く人 材などに支えられています。グループ
本社が主体となり、それらの維持・強化に取り組み、グループ全体の競争優位性のガバナンス統制とリスク管理
不二製油グループは、上記の原則をグループ内で理解、順守するためのガバナンス統制、リスク管理を行うことが税務戦略と考えます。
税務戦略を構成するガバナンス統制、リスク管理は、不二製油グループ本社の最高財務責任者（ CFO）を最終責任者として、不二製油
グループ本社が運用します。

向上を図っています。

税コストの最適化
不二製油グループは、上記の原則を前提としたうえで、事業目的や各国法令の目的に沿った優遇税制等の適切な活用、租税条約の利用等に基づく二重課税の排除、及び連結納税制度の選択等により納税額の適正化に努め、過大な税金の支払いを防止し、企業価値の健全な維持・向上につなげます。

不二製油グループ税務ポリシー

https://www.fujioilholdings.com/pdf/sustainability/policy/tax_policy220331.pdf

コロナ禍からの回復を図る世界経済は物価高を懸念した各

変動リスクは金利の固定化や為替予約の活用により金融

国の金融政策の転換により、金利や為替相場は不安定な状リスクを軽減しています。エリア統括会社との綿密な連携に況にあります。また、ロシアによるウクライナへの侵攻といっより利益管理の強化や内部統制の高度化を進め、財務モニ

たカントリーリスクが顕在化するなど、当社グループを取りタリングの強化を図ります。

巻く環境は予断を許さない状況にあります。金利や為替の

P38

生産活動

P42

サステナブル調達

P44

DX

P49

特別対談：
グループの成長につなげる
無形資産の活用と強化

P50

環境課題への取り組み

P52

人権への配慮

P56

価値創造を支える人材

P57

価 値 創 造の基 盤

財務リスクマネジメント

R&D

株主還元方針新中期経営計画期間における配当は「配当性向 30〜40%」

1 株当たり配当金／配当性向を経営目標として掲げており、安定的かつ継続的に実施す

（円）

（%）

60

56

る方針です。当方針に基づき、2022 年度は前年度と同額となる1 株当たり52 円の年間配当を計画しています。

44
40

当社の配当は 2019 年度まで 8 期連続の増配で推移していました。コロナ禍以降は不測の事態に備えるため、財務基盤の充実が喫緊の課題です。今後も最適な資本配分となるよ
う、将来の事業展開に必要な成長投資や利益水準、配当性
向等を踏まえて株主還元を検討していきます。

35
26

20

30

不二製油グループ 統合報告書 202250

31.2 30.0

52

40.6 38.9

37.1

52
42.6

40

29.4

32.6

27.4 27.6

20

0

0

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022（年度）
1 株当たり配当金（左軸）

36

48

60

52

配当性向（右軸）

予想

不二製油グループ 統合報告書 2022

37

R&D
不二製油グループは、固有の技術によって生み出す多様な製品で価値提供を追求し、信頼を得ることで成長を果たしてきました。
サステナブルな食の未 来の創 造を目指すいま、R&Dのミッションは、サステナブルな植 物 性 素 材の創 造です。R&Dを担う各部門の連携や外部との共創活動により、短期視点・長期視点の両軸で社会課題へアプローチする研究活動を推進しています。
また、事業戦略との一体性を高めることで、事業化・収益化のスピード向上に注力しています。

植物性で「驚きのおいしさ」を実現する新たなコア技術
植物性の原料に関する技術を磨き上げてきたことによる当社グループの特徴的な製品・技術のポートフォリオを活かし、植物性油脂と植物性たん白、および乳化・発酵の技術の融合を進めています。生み出された「驚きのおいしさ」を

不 二 製 油グループ の 製 品 開 発 技術

付与する技術を新たにコア技術とすることで、食の選択肢「分ける技術」「組み立てる技術」による新しい価値を持った新素材誕生の歴史をひろげる植物性素材を創出し、サステナブルな食の未来

利便性や機能性といった付加価値を付与した新素材を生み、食文化の発展や変容に寄与してきました。

不二製油グループ固有の
おいしさのコア技術

を支える製品拡大に注力しています。
挑戦領域の展開

1950 年の不二製油設立当時、原料の確保や差別化の観点から着目したのが、日本で主流ではなかったヤシやパームなどの南方系油脂です。それらを、コア技術である「分ける技術」と「組み立てる技術」で高度利用することで、おいしさに加え、技術の融合により植物性だけで「驚きのおいしさ」
を生む

P74

価値ある製品を生み出す三位一体の R&D 体制

分ける技術（分別・分離）

組み立てる技術（再調整加工）

未来創造研究所

天然油脂中には複数の成分が混在しており、融点や物性が異なる油脂素材を分けて取り出すことで、特色あるパーツを獲得する取り出したパーツを、独自技術や食素材と組み合わせ、物性や風味を調整・加工し、さまざまな要望を叶える新たな食素材を生み出すと」を解決する研究テーマに取り組んでいます。中でも「高齢化社会」と「サステナブルな食資源」

油脂
分別技術

融点や物性が異なるパーツを取り出す

食素材

同時技術

再調整
加工

未来創造研究所では、2050 年の地球環境・社会・ヒトに関わる課題を分析し、「世の中の困りごという社会課題は重要と考えています。2022 年に公益社団法人日本農芸化学会農芸化学技術賞を受賞した高安定化 DHA ・ EPA 含有油脂（プロレア ®）が持つ認知機能改善効果と、新たに機能性などを付与した
不二製油ならではの新素材発見した骨代謝改善機能を活かした食素材の開発、サステナブルな油脂原料の創出に加え、ゲノム編集など最先端研究にも取り組んでいきます。研究開発活動においてスピードとタイミングは
極 めて重 要です。未 来 創 造 研 究 所では、米 国 Scrum Ventures 社 が 運 営する Food TechStudio–Bites! のほか、複数のスタートアップ企業との協業を始めており、今後もオープンイノ
ベーションを加速していきます。

既存の原料

ココアバター

畜肉

チーズ

執行役員
未来創造研究所長

中村 彰宏

高齢化社会のウェルビーイングの実現
サステナブルな食資源（パーム & カカオ代替食素材）
必要な技術の創出
シニアの健康に貢献する素材研究（プロレア ®＆ペプチド）
環境に配慮した食の供給技術の研究（植物工場）
デジタル技術や AI の活用
必要なパートナーシップの構築
センシング分野、パーソナル情報活用分野
フード・アグリテック・ヘルステック分野

価 値 創 造の基 盤

具体的な研究領域の特定

2050 年社会像イメージ

食の量と質の偏在が解消され、一人ひとりのウェルビーイングが向上する社会CO2 を活用した

大豆育成研究に関する産官学連携プロジェクトの
開始

P55

素材開発
当社の
植物性素材による新しい価値

チョコレート用油脂

大豆たん白素材

チーズ風味素材

ココアバターに比べて安定的な供給、さまざまな機能性の付与が可能肉と比較し、環境負荷が低く、 油 脂 配 合や乳 化 発 酵 技 術に
健康的かつ経済的より、パンや洋菓子に適した物性を実現

顧客のご要望に応える対応力に加え、市場のニーズを捉え、顧客 ・ 消費者に欲しいと思っていただける素材を先読みした製品開発が求められます。ラボでの試作品を、最終的に工場で大量生産し、顧客に安定した品質の素材を提供できるように開発を進めます。原材料や配合、製法の無数の組み合わせによって、製品を通じたさまざまな顧客価値、消費者価値の提供に努めています。

市場開発
素材開発が生み出した素材を用いて、消費者に感動を与える魅力的なレシピの開発を行います。
マーケットトレンドなどの情報提供や、顧客の工場での工程や作業性の改善など、あらゆる面で
顧 客の課 題 解 決に取り組みます。顧 客との共 創の場として「フジサニープラザ 」を日 本・
中国・アジアに設け、2022 年にはブラマー（アメリカ）に初のアプリケーションラボを開設しました（38

不二製油グループ 統合報告書 2022

P70）。それぞれの地域の皆様の嗜好に合ったものづくりを顧客とともに進めています。

不二製油グループ 統合報告書 2022

39

R&D

グループ の成 長を支える研 究 開発体制の構築

グループ知財戦略

現状では R&D の人材リソース・投資配分が日本に偏重して不二製油グループの研究開発費率と営業利益率の相関

創業当初よりパーム、カカオ、大豆といった植物性の原料

おり、エリアの収益性に影響していることや、エリア戦略に

縦軸：売上高営業利益率（%）
日本

対するR&D 戦略一体性の不完全さを課題として認識していを基礎原料とし、長年積み重ねてきた研究成果と技術力を活かし、付加価値の高い製品を提供してきました。

海外

10
8

また、質の高い知財により事業の競争力を向上させていく

植物性油脂事業、業務用チョコレート関連事業 * 1（グラフため、特許戦略も進め、グローバルで求められる社会課題1 ）、プラントベースフード（ PBF ）事業 *2（グラフ2 ）それぞへの対応と製品開発スピードの向上を図ります。

れにおいての市場優位性や価格決定力に影響し得る重要横軸：売上高研究開発費率（%）● 国内グループ会社 ● 海外グループ会社
注 1 ：グループ本社および連結子会社が対象
2 ： 2019 〜 2020 年度 2 ヵ年平均値（のれん償却後 連結調整前のエリア別営業利益を用いて算出）

特許 * 3シェア率では国内首位、将来の重要特許を生み出すための人材投資（≒新規発明者数 * 4）では国内外の競合と比較しても上位に位置しています。

グループネットワークの強化

今後も、事業と連携した知財戦略の構築・実行を進め、

GTC（Global CTO Committee）

TIEM（Technical Information Exchange Meeting）

新技術・新製品の早期の情報交換による他エリアでの展開、およびグローバル課題に対する迅速な解決を主目的にグループ本社の CTOと各エリア CTO で組織された委員会。

「技術とマーケット情報の共有」「新製品・新技術の情報の共有」「 R&D 従業員のスキルアップ」「グループ会社間でのコミュニケーションの向上」を目的に、世界中の同事業の R&D 担当者が一堂に会する会議。

官公庁 ・ その他

欧州 R&D 拠点

不二製油グループ
各 R ＆ D 拠点
最先端
技術や
顧客ニーズ
をグループ内で共有

各エリア顧客製品開発、顧客へのソリューション
提供のスピード向上* Foodvalley：オランダのワーへニンゲンにおいて食品関連企業と大学、研究機関が集積したエリアの総称。270 社以上の企業が参画し持続可能な食糧システムの世界的な移行加速のためでの権利維持コストを見直し、将来に向けた新たな特許出願・権利化費用へ戦略的に配分することで、当社知的財産

2の資産価値の向上を図っていきます。

1*1 過去 10 年（ 2011 年以降）における油脂、チョコレート等に関する特許分類に基づいて

0

不二製油グループ0

海外他社企業

100

200

300

400

横軸：新規発明者数（人）

国内他社企業

海外の情報収集やネットワークづくり、および研究開発人材のグローバルな視点の習得と育成のため、留学や研修などの海外派遣や、各エリアの研究開発人材を日本へ招聘しての技術研修などを積極的に進めています。2022 年度には、ハラルドとブラマーの R&Dスタッフの日本での研修や、欧州の大学からのインターン生受け入れなどを進めます。
の声者

海 外トレーニーでの挑 戦
不二製油（株）に入社後、東アジア市場向けの市場開発チームに所属し、香港、台湾
不二（中国）
投資有限公司
新規事業部

グループの強みを結集し、新たな価値創造と社会的課題の解決に挑む

李 欣哲

担

当

国内他社企業R&D 人材の育成のネットワークを構築している

の声
者

400

縦軸：重要特許シェア率（%）

3

当グローバル食品企業

産官学民連携300

横軸：新規発明者数（人）担

Foodvalley*200

価 値 創 造の基 盤

オープンイノベーション100

グラフ2：PBF関連4抽出された母集団を定義

0

海外他社企業

また、定期的な知財ポートフォリオの棚卸しにより、各国

国内外の研究機関との産学連携コンソーシアムの構築や積極的な参加、欧州 R&D 拠点をハブとしたオープンイノベーション

コンソーシアム0

5*3 母集団の被引用数上位 5%に該当するものを重要特許として定義*4 過去 10 年（ 2011 年以降）に新たに出願した発明者のみを集計して算出

研究機能 ・ 大学

2

バルでの市場優位性や価格決定力を高めていきます。

グローバル R&D 拠点とオープンイノベーションの強化

不二製油グループ

46

抽出された母集団を定義図っています。

6

コア技術分野への継続的な人材投資を行うことで、グロー*2 過去 10 年（ 2011 年以降）におけるPBFに関する特許分類およびキーワードに基づいての推進により、新技術の取得とグローバル人材の育成を進め、社会的価値の創出を加速すべく、研究開発スピードの向上を

12リオとして構築し、差別化された製品の市場優位性や価格決定力を確保しています。

の強化、戦略目標との一体運営体制の構築を推進します。

縦軸：重要特許シェア率（%）

コア技術をベースに磨き上げてきた成果を特許ポートフォ

ます。これらの解消に向け、グループネットワークの整備、
グローバル R&D 拠点とグローバルなオープンイノベーション

重要特許シェア率と新規発明者数

グラフ1：油脂、チョコレート関連

市場について学びました。その後、日本市場向けの製菓 ・ 製パン開発と顧客対応に携わり、2022 年より海外トレーニーとして不二（中国）投資有限公司の新規事業部に出向し、2 年間実務研修を受けます。これまで培った開発技術、マーケティング知識や語学力を活かしグローバルに活躍します。

世界は驚くべきスピードで変化しています。不二製油グループのコアとなる強みと、パートナーが開

私たちが目指す社会的課題の解決に向けて、オープンイノベーションとパートナーとの独自のエコシ
ステムを活用し、持続可能なソリューションを創出するために設立されました。オランダのワーへ（中央右）GICE 所長

亀井 リズ

ニンゲン大学キャンパス内に位置し、大学、スタートアップ企業、多国籍企業へのアクセスが容易です。3 つの官民コンソーシアムで活動しており、オランダやイギリスのスタートアップ企業を含む多くの企業の技術評価にも携わっています。また、アジア、欧州、米州のグループ会社と協力し、グロー
バル R&D 組織内の専門知識を活用して、グループ全体の価値創出を最大化するよう努めています。

40

不二製油グループ 統合報告書 2022

ck

Pi

発する新技術を組み合わせることで、スピード感を持ってイノベーションを起こし、新たな価値を創造
していきます。欧州 R&D 拠点のフジオイルグローバルイノベーションセンターヨーロッパ（GICE）は、

up

日本でのR&D人材育成・挑戦と革新の風土醸成
不二製油（株）では、異なる専門分野の研究者が集ってチームを結成し、オーナーシップをもって早期の事業化を目指す制度や、自身が重要と考える取り組みにチャレンジできるチャレンジ

DAY 、創造性の高いアイデアを具現化し称え合うアイデアコンテストなどを実施しています。
これらの取り組みを通じ、研究者一人ひとりが自由闊達に挑戦と革新に挑み、イノベーションを起こす風土醸成と人材育成を進めています。

アイデアコンテスト

不二製油グループ 統合報告書 2022

41

生産活動

「食の安全・安心・品質」の詳細については、サステナビリティレポート2022をご参照ください。

製品安全と品質の徹底

不二製油グループは、いのちを守る食のエッセンシャル企業として、植物性素材を用いた事業を通じて社会に貢献できると考えています。生産は事業の基盤となる重要な活動の一つです。安全・安心で安定した品質の製品を、遅延なく顧客に提供するためには、各現場に根差した技術力や細やかな対応力が求められます。世界中の顧客および消費者の期待に応え続けるため、グループ各社が培ってきたノウハウの共有をはじめグループ全体の生産活動の質と効率の向上に取り組んでいます。

https://www.fujioilholdings.com/sustainability/food_quality/

食の安全・安心・品質

リコール発生件数（件）

安全・安心な製品を社会に提供することを前提に、事業活動を展開しています。不二製油グループでは「品質基本方針」を定め、製品安全と安定品

1

質の製品出荷を最優先に、製品設計から顧客・および消費者にお届けする

0までの品質保証体制の確立と強化に努めています。

ボトムアップでの改善活動（日本）エンジニアによるプラント設計・サポート

不二製油（株）では、2008 年より PIC* 活動を行っています。

生産技術の研究、生産プロセス開発や改良、生産プラント建設

生産部の問題や担当者の気づきを明確にし、小集団で議論しまでを、技術開発部門のエンジニアが行っています。生産設備て知 恵 を 出し合 い、作 業 や生設 計 に お いて 重 要 な ポイント

産効率の向上、安全面の改善

は、安 全、環 境 性 や品 質 の 向に取り組んでいます。PIC 活動

上、低コスト化です。新たな生を 通じ「 自らが 問 題 を 発 見し産技術も取り入れながら、生産て、自らが問題を解決できる」

部や工務部と連携し、最適なプ人材の育成を行います。

ラントに具現化します。

ck

Pi

生 産 性 向 上 のための 取り組み

2017

2018

0

0

2019

2020

0
2021（年度）

up

従業員の品質意識向上

品質担当者間のネットワーク構築

当社グループ各社は、食品安全や品質活動に関する基礎的な知識の習当社グループ各社が持つ潜在的なリスクの低減・得や活動の定着を目指して、社内セミ解消に努め、問題発生時には相互に協力して速ナーや衛生講習会を計画に基づき実施

やかな解決を図るため、各社の持つ資源を相互しています。また、品 質 月 間への参 画活用できるネットワークの構築を進めています。

やフードセーフティデー開催など、各社

各社の品質担当者間で、先進的な分析技術など

独自の活動により、従業員の品質意識の情報の共有を促進することで、品質保証体制向上に取り組んでいます。

の向上を目指します。

* PIC：Productivity Improvement & Challenge（生産性改善と挑戦）

2022 年度の施策

グループの生産性底上げのための取り組み
課題認識と取り組みの方向性
海外グループ会社の生産性向上を全社的に推進するため、2021年4月より専任の担当者を配置

重大品質クレームゼロを実現するための従業員の品質意識向上
各グループ会社の品質担当者とのコミュニケーション強化、食品安全文化・品質情報等の情報共有の促進

独自指標によって地域別生産性を定量化し分析を進める

生産性の見える化を図るため、主に設備生産性の観点から5つの独自指標を作成

日本「労働安全」の詳細については、サステナビリティレポート2022をご参照ください。

海外

上記の活動により生産の計画外停止削減などを図り、大きな設備投資をせずに生産キャパシティ
を向上させ、利益創出につなげる

労働安全衛生の推進

労働安全

労働災害度数率・強度率「不二製油グループ憲法」を構成するバリューの最初に掲げている「安全と1

予防保全の推進と定着
新中期経営計画期間内で、グループ全体へ予防保全の考え方が定着することを目指し、突発故障低減を図る

独自指標を通じグループ本社と海外グループ会社とのコミュニケーションを活発化させ、生産活動における課題を抽出し、生産技術やノウハウの共有により生産性向上を図る

1.5

優先すべきテーマです。当社従業員および当社事業所内にて働く全ての

1.0

2

0.5

方々の命を守るとともに、労働災害ゼロ達成を目指しています。

0

2017

2018

2019

労働災害度数率（左軸）ck

労働安全衛生監査

02021（年度）

労働災害強度率（右軸）

V Rを利 用した
安全体感機器の導入

不二製油（株）が実施しました。海外生産拠点4 ヵ所に対しては、危険体感ができる VR 体験を開始しましグループ本社よりオンライン会議を通じて監査を行いました。

た。通常では体験することができない労

ウェアラブルカメラ * を装着しても働災害を VR で体験することが、安全意
識 の 向 上 に つ な が ると 考 えて い ます。

動画を通じて現場を目視確認する

2021 年度には不二製油（肇慶）有限公司

な成果を上げることができました。物理的「 KAIZEN 」だけでなく、一人ひとりが実際に行動に移ことができます。

（中国）で導入し、今後は他グループ会すことで得られた成果を評価し成功体験を繰り返したことで、思考の「 KAIZEN 」が進みました。

* 体に装着しハンズフリーで撮影するカメラ

この数年「 KAIZEN 」の取り組みを強化し、クレーム削減、廃棄ロス削減、生産性向上という大き

2020

up

らうことで、日本にいてもライブ

担

当思考の「K A IZEN」が生産性向上につながる

2.0

42021 年度は国内生産拠点 9 ヵ所に対し、地域統括会社である

の声
者

2.5

8
6

Pi

生産ノウハウの共有

10

品質、環境」の中で、「安全」は不二製油グループが成長を続けるために最2021年度に教育資料の共有を実施、2022年度より導入・定着に向けたコミュニケーションを推進する
2

https://www.fujioilholdings.com/sustainability/safety/
価 値 創 造の基 盤

指標の分析結果をもとに、各社における弱点を洗い出し改善を進めるとともに、グループ全体
を対象に 1 予防保全の推進と定着、2 生産ノウハウの共有に取り組む

勝ち（価値）パターンのプロセスを理解し、各自が自ら「 KAIZEN」を継続しています。さらに、これ

オンライン会議による監査社での導入を推奨していきます。

フレイアバディインドタマでのVR 体験

ら一つ一つの成功の積み上げが、会社業績に貢献していることを従業員に可視化しました。
ハラルド

Chief Industrial Officer（CIO）

宮本 昭二

42

不二製油グループ 統合報告書 2022

次のステップとして、「なぜなぜ分析」を取り入れ、一人ひとりが自ら考えることで、真の原因究明（本質の追求）からアクションまでの時間を短縮し、機会ロスの削減に取り組んでいます。
これからも従業員の思考「 KAIZEN 」を継続進化させ、会社の生産性向上につなげていきます。

2022 年度の施策
指差呼称の導入および啓発活動の継続

VRを利用した安全体感機器による安全意識の向上

危険予知訓練の実施と理解促進活動の継続

不二製油グループ 統合報告書 2022

43

サステナブル 調達「サステナブル調達」の詳細については、サステナビリティレポート2022をご参照ください。

サステナブル調達マネジメント

不二製油グループが2030年ビジョンで掲げる「サステナブルな食の未来の共創」の実現には、責任あるサプライチェーンの構築が不可欠であると考えています。その中でサプライヤーは、サプライチェーン上での環境、人権などの社会課題を解決していく上で鍵となるパートナーです。サプライヤーとともに環境保全、人権尊重、公正な事業慣行、
リスクマネジメントなどに取り組み、
サプライヤーと当社グループ、そして社会の三者が持続的に発展することを目指します。

パーム油調達における
森林破壊、泥炭地開発
社会課題

森林破壊、気候変動による生産地
児童労働、農家の貧困への影響、生物多様性の喪失

また、サステナブル調達は ESGマテリアリティの一つとして、取締役会の諮問機関であるサステナビリティ委員会において進森林破壊ゼロ、泥炭地開発ゼロ、搾取ゼロ

森林再生、児童労働撤廃

調達方針

責任あるパーム油調達方針（2016 年策定）

責任あるカカオ豆調達方針（2018 年策定）

実績

27%（パルマジュ エディブル オイル

TTP85%（マレーシア）の全サプライヤー）

調達における
森林破壊、生物多様性の喪失
社会課題

E S S A G E

事 業 部 門と連 携し、サステナブルな製 品の拡 充と市 場 創 造を図る
新型コロナウイルス感染症の拡大や自然災害、地政学的危機が相次ぎ、持続可能なサプライチェーン構築

児童労働撤廃プライチェーン上の課題解決に注力し、日本企業の中では先駆けてパーム油のグリーバンスメカニズムや

4 ゼロ

パーム・カカオ農家の支援プログラムなどを開始し、計画どおりに進捗しています。

ブラマーがカカオ豆を直接購入しているコミュニティの 100% において CLMRS*5 を開始
ブラマーがカカオ豆を直接購入しているカカオ農家の87% について
GPS を使ったマッピングを実施

植樹 10 万本

執行役員
油脂事業部門長
兼 SCM
グループリーダー

信達 等

地球環境

先住民・地域住民・労働者からの
緑地の消失
搾取

料を使用した製品を適正価格で販売するという一連のサイクルの実現が理想的です。欧州はじめ米州、豪州では、生産地支援のためのプレミアムをサプライチェーン全体で支払う取り組みが当たり前のように浸透していますが、他エリアではサステナブル製品への貢献意識の醸成、市場創造のための活動が求められています。欧米のグループ会社の先行した取り組みにならいつつ、需要喚起のための魅力ある製品を開発し普及することが必要です。新中期経営計画期間内においては活動内容を一歩進め、事業部門と連携しサステナブルな製品の拡シアカーネル
人権

健全で持続的なサプライチェーン構築には、地球環境や人権に配慮した原料を調達するだけでなく、その原充を図り、顧客およびその先にいらっしゃる消費者や社会の理解を得られるように注力していきます。
* 持続可能なパーム油のための円卓会議

人権
農家の貧困

森林破壊ゼロ、搾取ゼロ

森林保全、女性のエンパワメント支援

調達方針

責任ある大豆、大豆製品の調達方針（2021 年策定）

責任あるシアカーネルの調達方針（2021 年策定）

当

中長期目標

の声
者

パーム油の持 続 可 能なサプライチェーン構 築に向けて
欧州デュー・ディリジェンスの方針を受け、現在は我々のこれまでの人権や環境に関する取り組みと

1 農村レベルまでのトレーサビリ

2030 年 コミュニティレベルまでのトレーサビリティ確保、または RTRS* 認証品
もしくは RTRS 認証に準じたその他認証品での調達率： 100%
6

KPI2025 年 第一次集荷場所までのトレーサビリティ確保、または RTRS 認証品
もしくは RTRS 認証に準じたその他認証品での調達率： 100%のギャップを調査・認識しているところです。特定されたギャップを防止、緩和、是正するために主

ティ： 75%

植樹 6,000 本／年 *7

植樹 6,000 本／年

Tebma-Kandu協同組合からのシ
アカーネル直接調達比率： 50%
3 ガーナでのシアカーネル搾油 ・分別比率： 100%

体的に行動を起こすことにより、サプライチェーンの透明性をさらに高めていくことに努めたいと考

2

1 50%
2 30%* 8
3 N/A
4 フジ オイル ガーナのエネルギー

使 用 量 の 非 化 石 燃 料 *9 比 率：100%（2023年目標、2021年比*10）

えています。また、当社グループではサプライヤーエンゲージメントプログラムを通じて、サプライ
不二製油グループ本社株式会社

Sustainability Manager
Supply Chain Management

Wong Kok Seng

5 フジ オイル ガーナでの正規雇用の従業員数：50%増（2017年比）

2021 年度
実績

サプライヤーアセスメントを作成し、各社現況把握を開始*1 TTP：Traceability to Plantation（農園までのトレーサビリティ）*2 パルマジュ エディブル オイル（マレーシア）：不二製油グループ本社の100% 子会社の油脂製造拠点*3 さまざまな種類の緑陰樹の苗木を2021年から2030年までの10年間で100万本植樹予定*4 最悪の形態の児童労働： Worst Forms of Child Labour（WFCL）。ILO（国際労働機関）第182号条約「最悪の形態の児童労働の禁止および撤廃のための即時の行動に関する条約」により、子どもの安全、健康、道徳を害するおそれのある危険有害労働を禁止している。人身取引、債務労働、強制労働、児童買春、および児童ポルノ、犯罪など不正な活動、武力紛争での子どもの使用が含まれる

44

不二製油グループ 統合報告書 2022

植樹 6,000 本／年

1
2
3
4
5

テム）

*6 RTRS：Round Table on Responsible Soy Association（責任ある大豆に関する円卓*7 主にシアの木の苗木を2021年から年間6,000本植樹予定*8 2021年、2022年、2023年はそれぞれ10%、15%、20%をKPIに設定*9 シアカーネル搾油後の油粕（ミール）などを非化石燃料として使用予定。フジ オイル ガーナのエネルギー使用量の非化石燃料

ヤーのキャパシティ・ビルディング * 1 を支援しています。この取り組みはサプライヤーが最低限保証
すべき、あるいは取得すべき RSPO、MSPO*2、ISPO*3 認証取得の足がかりにもなっています。
*1 必要な能力を構築・向上させること*2 MSPO：Malaysian Sustainable Palm Oil*3 ISPO：Indonesian Sustainable Palm Oil

企業責任、社会からの要請に応え、カカオのサステナブル調達をチャンスにつなげる

30%
2.5%
100%
93%
42% 増加（2017 年比）

私たちのチョコレート事業は、複雑な社会問題や環境問題の影響を受けている農家や家族、地域社会
によって構成される脆弱なカカオのネットワークに依存しています。不二製油グループは、カカオ調達
における責任を認識し、児童労働や森林破壊をなくすために取り組んでいます。サステナビリティは*5 CLMRS：Child Labour Monitoring & Remediation System（児童労働監視改善シス会議）

価 値 創 造の基 盤

地球環境

M

最悪の形態の児童労働 *大豆

原料捗や成果を確認しています。

の重要性はより一層高まっています。当社グループは、2004 年の RSPO* への加盟に始まり、主原料のサ

パルマジュ エディブル オイル（マレーシア）*2の全てのサプライヤーへ 植樹 50 万本の労働環境改善プログラム適用

2025 年 TTP85%

2021 年度

植樹 100 万本 *3

労働環境改善プログラム適用

KPI

サステナブル調達推進体制
主原料（パーム油、カカオ、大豆）および戦略原料のシアカーネルのサステナブル調達については、CSO が管掌しています。

地球環境

中長期目標

2030 年 TTP*1100%

たサプライヤーと歩みを同じくして持続可能な社会の実現に向けて取り組みます。

人権

人権

全ての直接サプライヤーへのパートナーです。共創によって「サプライヤー」「当社グループ」そして「社会」の三者の持続的発展を目指す、という主旨にの遵守ならびに当社グループ方針への対応、同意書への回答を依頼しています（ 2022 年度中回収予定）。今後は同意を得

カカオ

強制労働／児童労働、先住民／
地域住民／労働者からの搾取

サプライヤーは当社グループにとってSDGs（持続可能な開発目標）に代表される持続可能な社会の実現のための鍵となる

担

地球環境

サプライヤー行動規範

より「不二製油グループサプライヤー行動規範」を 2021 年 4 月に策定・公表しました。全ての地域でサプライヤーに本規範

主 原 料 のサステナブル調 達におけるコミットメントと KPI
原料

https://www.fujioilholdings.com/sustainability/procurement/

ブラマー

Vice President Sustainability,
Cocoa Sustainability Global
Project Lead

Andy Harner

自主的な取り組みだけでなく、チョコレートを消費する国々での法的な要件になってきています。サス
テナビリティの課題は大きいですが、その先には大きなチャンスがあります。私たちは顧客やサプライ
ヤーと協力し、家計の改善、児童労働の排除、教育、男女平等の推進、農業や森林再生のための植物の提供など、農家とその家族のためにカカオのサステナビリティ • プログラムを実施しています。

*10 2021年時点で非化石燃料比率は75%

不二製油グループ 統合報告書 2022

45

サステナブル 調達「カカオのサステナブル調達」の詳細については、サステナビリティレポート2022をご参照ください。

「パーム油のサステナブル調達」の詳細については、サステナビリティレポート2022をご参照ください。

パーム油のサステナブル調達

カカオのサステナブル調達

https://www.fujioilholdings.com/sustainability/palm_oil/

パーム油のサステナブル調 達

カカオのサステナブル調達

パーム油のサプライチェーンと不二製油グループのアプローチ
農園／小規模農家

搾油工場 *1

農園会社

一次精製

油脂加工 ・ 精製

パルマジュ エディブル オイル（マレーシア）

小規模農家

社外サプライヤー
直接サプライヤー 21 社 *

カカオ豆のサプライチェーンと不二製油グループのアプローチ
消費財

流通

油脂製造会社
不二製油（株）フジオイル（シンガポール）
フジ ベジタブル オイル（米国）など

ユニフジ *2（マレーシア）顧客

小規模農家（収穫・乾燥・発酵）

原産地物流
農村集荷

ブローカー

カカオ豆加工
トレーダー

業務用生産

ブラマー（米国）
不二製油（株）ブラマー（米国）

消費者

不二製油（株）＜社外＞

カカオ加工会社

地球環境
人権

衛星写真によるモニタリン
グの実施

衛生写真活用による当社サプライチェーン上の森林破壊の特定、モニタリングおよび検証による、サプライチェーン改善やグリーバンスリストへの対応を実施

対象地域「森林破壊ゼロ」に向けた
エンゲージメント

PICK UPマレーシア

労働環境改善プログラム（LTP*1）の適用

PICK UPマレーシア

アチェ・ランドスケープイニ 森林破壊防止のため、地元政府 ・ NGO ・ 企業 ・ 農園等のマルチステークホルダーが連携し、シアチブ *2 の展開
地域全体で改善活動を行うランドスケープアプローチを、アチェ州の面積の 7 割に拡大して展開

インドネシア・アチェ州

変革のための自己評価ツー サプライヤーが自社の取り組みを自己評価し、当社グループの調達方針の達成度合いを把握し、ル（T4T*3）の活用改善を行うための支援を実施

マレーシア

認証油の拡大ユニフジの供給能力拡大による、当社グループの認証油調達量の増加を推進。2021 年認証油割
合は、パーム油取扱総量の 41%（前年の約 32% より増加）

グローバル

グリーバンス（苦情処理）
メカニズムの運用

2021 年はグリーバンスリストの四半期ごとの更新に加え、社内外ステークホルダーに向けた月次のグリーバンスレポートを開始
グリーバンスリストの状況（2022 年 3 月末時点）：累計 261 件

当社パーム油サプライチェーン

など

サステナブル調達を推進する上では、より川上・川下を含めたサプライチェーン全体での取り組みが不可欠であり、さまざまな
ステークホルダーと認識を合わせて連携を深めることが不可欠である。
up

Pi

ck

Pi

地球
環境
人権

農場や地域周辺での植樹による ・ 森林破壊の抑制と植林活動
・ アグロフォレストリーの取り組みを通じて農家の生活向上にも貢献
森林再生

CLMRS* 導入と児童への教育機会の提供

コミュニティ支援プログラムの
実施

対象地域

PICK UPグローバル（特にガーナ、
コートジボワール）

・ 児童労働を防止するための環境整備と、サプライチェーン上で児童の権利侵害を是正する仕組みづくりに注力
・ ブラマーがカカオ豆を調達している全ての村でCLMRSをコミュニティ単位で設置

西アフリカ（ガーナ、コートジボワール）・ プログラムに参加する農家に対する GAP（農業生産工程管理）の導入や気候変動に配慮したカカオ栽培の実践を支援
・ 女性のための経済機会の創出とコミュニティにおける女性活躍に
注力

西アフリカ
（ガーナ、コートジボワール）

PICK UP* CLMRS（ Child Labour Monitoring & Remediation System）：児童労働監視改善システム

労働環境改善プログラム（LT P ）小規模農家が多数を占めるカカオ豆の生産において、サプライチェーンが複雑で、トレーサビリティを高めることにも困難が伴う。
プログラムの実施地域においては児童労働の把握に努め、その原因の一つである所得向上に向けた農業指導なども実施するが、コミュニ
ティとの話し合いや理解を得るためには時間を要する。

ck

up

ck

up

植樹による森林保全と再生

カカオ農 家の支 援

米国 NPO の One Tree Planted をパートナーに、2021

コートジボワール、ガーナ、エクアドルのカカオ農家を直

年にガーナ西部のカカオ農園とその周辺地域を対象に接支援し、GAP（農業生産工程管理）や気候変動に配慮

さまざまな種類の苗木 10 万本を植樹しました。このプ

し た カ カ オ 栽 培 の 実 践 支 援 な ど に よ り、サ プ ライ
チェーン上の課題改善に取り組んでいます。プログラム

マレーシアでは、パーム農園開発による森林破壊に対処

NPO の Earthworm Foundation と協力し、当社サプライ

ロジェクトは、森林保護区の緩衝地帯に林冠を再形成するため、継続的にプランテーションや農家、搾油工場

チェーンにおいて労働環境改善プログラム（LTP）を2017

し、森林環境と生態系の維持につながります。カカオ農に参加する農家やコミュニティは、対象のカカオに対しなどステークホルダーに働きかけています。農園までの年から実施しています。LTP は、サプライヤーの労働関連

家にさまざまな種類の苗木を配布し地域に植樹するこてプレミアムを受け取り、世帯収入の増加につながって

トレーサビリティ情報と衛星モニタリング情報により、パ問題の特定・改善のための仕組みづくりを支援するプログとで、カカオの樹の保護、農地の土壌改善に貢献しまいます。また、プレミアムは当社グループの社内基準やルマジュ エディブル オイルのサプライチェーン上の 83%ラムであり、パルマジュ エディブル オイルの直接サプライ

す。また、カカオ農家は、植樹後に収穫した果実やスパ

第三者基準を遵守するために必要な追加作業の対価とは、森林破壊への関与がないことが確認されました。

ヤーに 順 次 導 入して いまイスを販売し利益を得ることができます。この取り組み

しても支払われ、サプライチェーンの強化にも貢献します。

す。新型コロナウイルス感はアグロフォレストリーともいわれ、植樹を通じて農家

ガーナのカカオ農家には、2021 年度には 1,250 軒 * を対染症拡大の状況下においての 生 活 向 上にも貢 献する象とした支援プログラムをことができます。

実施しました。

また、同社のサプライチェーン上にあるマレーシア半島
南部において、当社グルー
プは土地開発事業者に対しもオンラインで LTP を実施「森林破壊ゼロ」に関するし、同 社 の 主 要 サ プ ライ

エンゲージメント実施に向ヤーと2つのエンゲージメン

け準備を進めています。

トが完了しました。

不二製油グループ 統合報告書 2022

価 値 創 造の基 盤

衛星による森林破壊防止のモニタリングは、全てのケースを調査するには時間を要するものの、調査結果は定期的に公開し透明性を確保することが重要である。

46

人権

取り組み概要農家の収入向上、子どもの保護、カカオ農家の女性への教育機会の提供、森林の保全・再生などが重要。

農園までのトレーサビリティ（TTP）は、サプライチェーンの複雑さや情報の機密性などにより改善に時間を要することが予想される。

森 林 破 壊ゼロに向けたエンゲージメント

地球環境

課題解決アプローチ

取り組みに関する課題認識

取り組みに関する課題認識

up

社会課題

インドネシア、
マレーシア、
パプアニューギニア*1 LTP：Labour Transformation Programme*2 アチェ・ランドスケープイニシアチブ：インドネシア・アチェ州におけるランドスケープの取り組み支援*3 T4T：Tools for Transformation

ck

消費者

Pi

人権

取り組み概要

顧客

不二製油グループ 9 社

Pi

地球
環境

課題解決アプローチ

流通

ハラルド（ブラジル）

不二製油グループ 11 社

3

消費財

業務用チョコレート
製造会社*1 2021 年 7 月〜12 月の搾油工場リスト（ミルリスト）には、約 1,400 軒超の搾油工場を登録しています。
*2 ユニフジ：持続可能なパーム油の生産に向けて同じ価値観を共有する農園会社、ユナイテッド・プランテーションズ社との合弁会社*3 2021 年 12 月末時点

社会課題

https://www.fujioilholdings.com/sustainability/cocoa/* 対象期間：カカオの収穫サイクルに合 わ せ、2020 年 10 月〜 2021 年 9月を2021年度として表記©One Tree Planted

不二製油グループ 統合報告書 2022

47

サステナブル 調達「大豆のサステナブル調達」の詳細については、サステナビリティレポート2022をご参照ください。

大豆のサステナブル調達

大 豆 のサステナブル調 達
社会課題

課題解決アプローチ

DX

https://www.fujioilholdings.com/sustainability/soy/

グループ事業管理と経営管理の高度化を目指す不二製油グループの DXビジョン
取り組み概要

対象地域

地球
環境

第一次集荷場所までのサプライチェーンの把握

・ 日本では流通履歴を 100% 管理できているが、「責任ある大豆、大豆製品の調達方針」と各サプライヤーとのギャップがあり課題
北米、カナダ、中国・ 海外では、多数の生産農家から大豆を集め搬入する第一次集荷場所までのトレーサビリティの
確保に課題

人権

RTRS 加盟による情報収集

・ RTRS へ 2020 年に加盟し、情報収集した上で調達方針を策定
・ 次のステップとして、地域ごとに取り組みを計画

不二製油グループは、植物性素材で新たな価値を創出する企業グループへの変革を目指し、変革を支える経営基盤としてのデジタル活用や、それを担うデジタル人材の育成を強力に推進します。
グループ会社への統一基幹システムの導入・展開を進め、社内外のさまざまなデータ利活用により、エリアと事業を横断したグローバル経営管理の高度化を実現していきます。

北米、カナダ、中国

実効的な DX 推進と効果的な経営資源配分に向けた体制整備

取り組みに関する課題認識
大豆のサステナブル調達では、主に北米、中国産の大豆や大豆たん白原料を対象としているが、それらの生産地の問題を把握するためにトレーサビリティの向上が重要。
up

狙い

Pi

ck

事業とエリア・各 CxO の管掌を統括した DX 推進体制を整備し、横断的に取り組む
グループ統合データベースの構築
グループ全体でのPSI（製造・販売・在庫）データ可視化
上記による、サプライチェーンの最適化や、非財務データの活用によるサステナビリティの取り組み深化

非 遺 伝 子 組 み換えの大 豆の調 達
北米産、中国産、日本産の大豆原料のみを調達しており、その全てが非遺伝子組み換え大豆です。北米では、遺伝子組み換え大豆 * と非遺伝子組み換え大豆がともに多く流通しているため、北米産大豆に関しては栽培、輸送および保管において厳しい分別管理を行っています。
中でも主要な調達先である中国では、遺伝子組み換え大豆の栽培は禁止されていますが、近年はCEO ／グループ本社経営会議
定期的な報告 ・フィードバック

グループ本社 DX 推進体制

（グループ本社および不二製油（株）の各 IT 部門の共同運営）
企画・運営・資源配分
デジタル化要請

ノウハウ展開 ・
情報共有 ・ 推進支援

グローバル事業・
経営管理（CFO ／ CSO ／ CTO）

各エリアの IT 組織

IT 戦略パートナー（ITMPS* 他）*ITMPS：2018年に締結した富士通（株）とのパートナーシップ契約。同社のリソースを活かしたIT体制の構築に加え、社内IT人材の育成を担う

DX を支える取り組み

搾油原料として海外産の遺伝子組み換え大豆が中国に輸入されており、年々、非遺伝子組み換え大豆を厳格に分別管理することの重要性が増してきています。中国産大豆の調達についてもグループ

サイバーセキュリティを経営課題と捉え、高度化・巧妙化するサイバー脅威へ対応するため、社内 CSIRT* 体制を構築、で連携し、不二製油（株）で得た管理ノウハウを取り入れ、厳しい管理要求に継続的に対応しています。

グローバルセキュリティ内部監査・従業員意識付け教育といった体制強化の活動を推進* 遺伝子組み換え大豆：安定的に大豆を収穫するために、除草剤耐性などの機能を、遺伝子を組み換えることで付与した大豆

発足から5 年目を迎える富士通（株）との ITパートナーシップ（ ITMPS ）などを通じた、高度デジタル人材の育成と社内シス
テム開発力の強化

ITリテラシー向上とDX の浸透を図る全社的なデータ管理・データ分析研修の実施や、部門をまたいだデジタル人材ロー「シアカーネルのサステナブル調達」の詳細については、サステナビリティレポート2022をご参照ください。

https://www.fujioilholdings.com/sustainability/shea_kernel/* CSIRT：Computer Security Incident Response Team

シアカーネルのサステナブル調 達

地球
環境

人権

課題解決アプローチ
シアの木の生息地の緑地保全

取り組み概要・ シアの苗木を植樹、緑地保全に貢献
・ 現地 NGO とともに、農家に向け適切な木の管理方法をトレーニング

対象地域
ガーナ

現在不二製油グループでは、財務ガバナンス・業務プロセス標準化、決算期の統一等を目的に、グループ経営のデジタル基盤となる基幹システムのグローバル統一を進めており、最終的には、連結売上高ベースで 9 割超の会社をカバーする計画で

フジ オイル ガーナにおける非化・ 生産エネルギーを鉱物油から非化石燃料へ転換し、CO2 の排出削減や廃棄物を削減
石エネルギーへの転換による環境
・ 副産物を燃料利用し、薪の使用量削減による森林破壊の減少や節水
負荷低減

ガーナ

す。統合データベースの構築により、事業管理に利用するデータの収集や分析の高度化によるさらなる経営の可視化、また地域における価値創造

ガーナ

FUJI ROIC の導入（

PICK UP

取り組みに関する課題認識
シアカーネルの収穫や加工は伝統的に女性が携わる作業であり、地域の慣習を尊重しつつ女性農家の経済的な自立支援にも寄与することが重要。
プログラムを効果的に進める上で、広範なサプライチェーン上の各地に点在し、言語も異なる農家グループとの頻繁かつ効率的なコミュニケーションが必要。

P33）による、経営リソースの配分や投資・撤退といった経営判断の迅速化を推進します。

不二製油（株）では、既存事業の生産性向上と競争力強化を目的に、生産・販売領域における業務改革型 DX PSI* 改革
プロジェクト を実行しています。PSIバランス管理システムの構築により、業務プロセスの効率化と業務属人性の解消を図ります。さらに、需給計画の最適化により適切な在庫レベルを維持し、廃棄ロス低減や顧客対応力の向上を実現していきます。
* PSI：Production（生産）、Sales（販売計画）、Inventory（在庫）の声者

ITによる「プラスの効 果 創 出 」で 経 営や顧 客への価 値 提 供を進める

担

up

Pi

ck

変革を支えるデジタル基盤の構築と業務改革型 DX の推進

当

社会課題

テーション等を計画

Te bma - Ka n d uプログラム

ITMPSでの基幹システム刷新プロジェクトへの参画やさまざまな研修の受講を通じ、IT による「プラスの効果創出」を強く意識するようになりました。単なる作業効率化にとどまらず、経営戦略や意思フジ オイル ガーナは、シアカーネルのサステナビリティ・ プログラム「 Tebma-Kandu 」を 2021

決定に貢献するプラスの価値提供が、IT に求められる役割であると考えています。駐在地のシンガ

年 3 月に立ち上げました。ガーナ北部の 23 の女性協同組合に対し、倉庫のスポンサーシップや事ポールをはじめ、東南アジア地域では小規模拠点が多く、IT 化の遅れや価値提供の不足といった課

前融資の提供、品質管理トレーニングなどを行っており、協同組合からの直接調達比率を高める方針です。この取り組みは約 20,000 人の女性農家を対象としており、女性農家のエンパワメントと協同組合の生産性向上に寄与します。また、同社のトレーサビリティを高め、シアカーネルの品
質を向上させるとともに、ガーナのコミュニティの価値向上にも貢献することを目指しています。

48

価 値 創 造の基 盤

シアカーネルのサステナブル調達

不二製油グループ 統合報告書 2022

題を多く抱えています。
フジオイル アジア
Finance ＆ Admin IT Manager

留岡 敦子

これからも、IT による経営や顧客への価値提供を可能とすべく、地道にこれら課題の解決を図っていきます。また、グループ全体のデジタル推進施策と整合しつつ、ITMPS とも密に連携しながら、
ベストプラクティスを担当エリアで展開していきたいと考えています。

不二製油グループ 統合報告書 2022

49

特別対談

グループの成長につなげる無形資産の活用と強化
梅原と健康」です。人が何のために食べるかというと、おいし

私の経験を申し上げると、以前勤めていた電子素材分野

さと健康のためです。加えて、食品メーカーとしては、原のメーカーで、R&D の責任者に就任した当時、新たな大料や製造プロセスの「サステナビリティ」は事業の基盤と型製品が長らく生み出されておらず、R&D の効率性が課して考えなければなりません。この観点は研究開発の全て題視されていました。その課題の一つの要因になっていの部分で重要視しています。

たのが、研究開発におけるテーマ管理の問題です。研究
のテーマは 5 年、10 年単位のロードマップを描いて設定し取締役 兼 上席執行役員
最高技術責任者（ CTO ）兼 ESG 担当

社外取締役
独立役員

梅原 俊志

門田 隆司
技術開発部門において長く職務に携わり、安全 ・ 品質 ・ 生産の統括を務め、米国、中国において駐在を経験。
当 社 最 高 品 質 責 任 者（CQO）、最 高
ESG 経 営 責 任 者 C ESG O を 経 て、
2022 年 4 月 よ り 最 高 技 術 責 任 者（CTO）として、生産技術、R&D を管掌、および ESG 担当役員を兼任。

2021 年 6 月より当社社外取締役を務める。FPD 材料、自動車、メディカルなどの分野において多くのトップシェ
ア製品を有する日東電工株式会社にて、技術者、事業責任者として長年従事。技術経営ならびに情報分野について高い見識を有する。

梅原

ますが、世の中の変化は早く、研究の成果が出た頃には「おいしさと健康」そして「サステナビリティ」を実現する

世の中が求める価値とずれてしまっているということが多無形資産を不二製油グループの資産としてしっかり守る

くありました。せっかく資金と時間をかけて取り組んだ研ことも大切です。そのためには、特許や商標を戦略的に組究が、リターンを生み出していないということになります。

み立てていく必要があります。特許戦略の観点で重要な

そこで、研究テーマを3C* の観点から適宜見直し、自社がのは、一つは既存事業に対してその特許技術がどれだけ勝てる領域はどこなのかなどの研究テーマの設定や継続価値になっているか。もう一つは、譲渡やロイヤリティにを、より厳密に管理するようにしました。

よって収益を得られるかどうかです。いまでも注力されて* 3C：Customer（顧客）、Competitor（競合）、Company（自社）いることと思いますが、特許網の構築を戦略的に行うこと
で、特許技術を活かした自社製品の販売とロイヤリティな門田研究のテーマ管理の高度化は重要だと考えています。当どの無形の価値の両方から収益を得られるような構図が作れるのではないかと考えます。

社グループにおいても、0 から1 を生み出す基礎研究は、
2 0 2 2 年 度 に C T O に 就 任した 門 田 隆 司と社 外 取 締 役 の 梅 原 俊 志 氏 による対 談を 実 施しました 。

の間に市場のトレンドが変わってしまうこともあります。こ

特許戦略については、いまご指摘いただいた部分に着手の期間を短縮しようと、適切なテーマ管理によってスピーしています。不二製油グループでは多くの特許を保有してはグループ全体で偏在している技術を戦力化することです。

ドアップを目指しています。その一つの取り組みとして、いますが、重要なのは「質」です。競合に対する障壁とな

本日は、「技術」をテーマに議論したいと思います。まず、「技

例えば、日本にある未来創造研究所では、海外グループ会社

CTO 直轄のグローバル研究戦略グループ（GRS）という部

るような「質」の高い特許網を構築する特許戦略を進め術」と一言にいっても、私は大きく2つに分けて考えています。

が抱える研究テーマへ共同で取り組める体制づくりを進めて門があり、市場のトレンド変化をグループの基礎研究やているところです。

一つは、いわゆる製品を生み出す「製品開発力」、もう一ついます。そして、優れた品質の製品を生み出すことに加え、コR&D 戦略に落とし込む取り組みを進めています。これまで

は、製品を量産できるよう生産現場で具現化する「生産技術ストへの意識も常に持つことが重要だと感じています。

はR&Dを担う各研究所が自らロードマップを描いて管理し力」です。この2つの技術を高い水準で維持してきたことが、当社グループの強みであり、「技術の不二」といわれてきた

梅原

梅原ていましたが、今後はそこにGRS が関与して、グループといまや、市場セグメントが明確に分かれていてそれぞれにしての方針や市場の動向を踏まえながら、製品化に向けた代表的な企業が何社か存在するという時代ではありまR&Dのロードマップの管理や見直しを行っていく考えです。

せん。特に成長分野ではセグメントの枠を超えて多くの企由縁です。「製品開発力」を支えているのは、不二サイエンス

高い品質もさることながら、昨今パフォーマンスとコスト

イノベーションセンターや、グローバル各エリアに設けられたの両立がことさら重要視されています。製品開発と生産

研究開発拠点です。「生産技術力」は、技術開発部により生技術を別ステージで考えていたら、コスト競争力は向上し産性の高いプロセスが構築されており、海外グループ会社のません。R&Dに生産技術の機能を組み込むことで、例えグループ全体を見渡したロードマップ管理は、とても有効

負になってくると思います。門田さんがお考えのとおり、製造拠点にはまだまだ改善の余地があるものの、当社グルーば重要な研究テーマについては初めから最終的な生産な取り組みだと思います。R&Dにおいては、想定とは全く研究開発の中に生産技術やサステナビリティなどのほか

プ全体で見れば、世界でも高水準にあると見ています。一方

コストを検討していくのも一つではないでしょうか。

別のところに価値が見出されることも珍しくありません。

の機能も組み込むこと、そして特許戦略を的確に実行して将来的に不二製油グループ全体の重要な資産となる技術いくこと。これらに一体的に取り組めば、競争力を有するの源泉は、グループ各社のどこに眠っているかわかりま

サステナブルな会社として、これからも不二製油グループの名が評価されるのではないかと考えています。

で、技術力の高さが収益につながっていないことが課題であり、R&Dの効率性を向上させていかなければなりません。グ門田業が参入してきます。その中で、いかにスピードを上げて、
梅原

ループ各社のR&Dの効率性に関わる指標を分析する中で、売ご指摘のとおり、製品開発と技術開発が乖離していたら、製せんので、グループ全体の技術を棚卸しして、全社の戦略

上高に対する研究開発費の比率と、営業利益率に相関関係

品の質も生産効率も上がりません。これまでは、製品開発

投資枠の中で、埋もれている技術を戦力化していくことがが見られました。研究開発のリソースを豊富に有する日本のの段階で基本のプロセスが完成した後に、技術開発を行う重要だと感じています。

不二製油（株）の営業利益率は、ほかのエリアの営業利益率

ため、時間がかかり、より優れた生産方法を検討する余地と比べ高い傾向にあります。しかし、グループ会社全体の収がありませんでした。CTOとして生産技術も含めた技術全益性を引き上げるために単純にグループ各社の研究開発投般を管掌し、より高い「技術」を有することで高パフォーマン研究のテーマ管理の前提として、製品の機能性の追求は資を増やせば良いとは考えていません。第一に取り組むべきスとコスト対応の両立を進めていきたいと考えています。

これからも続けていきますが、最も重要なのは「おいしさ不二製油グループ 統合報告書 2022

価 値 創 造の基 盤

10 年単位のものもあるなど研究期間が長いことから、そ

門田

50

門田

グル ープ のさらなる成 長 に 向け 、強 みで ある技 術 力をはじめとする無 形 資 産を い か に 活 用していくのか 。

効率的に利益を生み出していくことができるかという勝

門田

そうなれるように引き続き取り組んでいきます。本日はあ門田

りがとうございました。

不二製油グループ 統合報告書 202251

環境課題への取り組み「環境課題への取り組み」の詳細については、サステナビリティレポート2022をご参照ください。

環境マネジメント

https://www.fujioilholdings.com/sustainability/environmental_management/

近年、温暖化などの気候変動に伴う地球規模での問題が深刻化し、人々の暮らしや企業の事業活動に影響を与えています。異常気候変動への取り組み

気象の激化と多発や生物多様性の喪失は、不二製油グループの主原料である農産物の安定的な調達を脅かしかねず、経営上の脅

TCFD 提言への対応

威です。よって事業活動に地球環境への配慮を組み込むことは経営基盤そのものと考えています。当社グループでは、事業の持続

当社グループは、2019 年 5 月にTCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）への賛同を表明しています。TCFD の提言に可能性を高めるため「環境基本方針」を定めるとともに「環境ビジョン2030」を策定し、グループ全体でのCO2排出量・水使用量・廃棄物量の削減に対するコミットメントを表明、2030年の達成を目指しています。また、TCFD提言に基づくシナリオ分析を行うことで、気候変動に伴うリスクと機会の特定、および財務インパクトの定量把握を進め、事業戦略への落とし込みを進めています。

TCFD の提言に基づく4 項目についての情報開示「環境ビジョン2030 」の目標と進捗
項目

CO2排出量の削減（グループ全体）
水使用量の削減（グループ全体）
廃棄物量の削減（グループ全体）*3
資源リサイクル（国内グループ会社）

基づき、以下の4 項目について、積極的に情報開示を推進していきます。

1 ．ガバナンス

2030年目標
スコープ1+2 総量40%削減*1
スコープ3（カテゴリ1）総量18%削減*2
原単位で20%削減*1
原単位で10%削減*1
2030年まで再資源化率99.8%以上を維持

2021年度実績*1
21%削減
0.1%増加25%削減
6.1%削減ESG 担当役員の管掌のもと、全社リスクマネジメント体制において気候変動リスク・機会を管理。

達成率99.47%

TCFD の提言に基づくシナリオ分析を実施し、経営会議、取締役会において報告・承認（年 1 回以上）。

52%
0%
124%
61%

2 ．戦略
1

未達成

機会の選定、財務インパクトの定性・定量評価を実施。（参照 :「 気候変動リスク・機会および財務インパクトの影
響度評価｣）*1 基準年：2016 年 *2 スコープ 3（カテゴリ1 ）は豪州における生産拠点 1 社を除く *3 廃棄物量は豪州における生産拠点 1 社を除く

2021 年度の実績

自社および社会や地球にとってプラスのインパクトをもたらす、省エネ活動や再エネ活用など、「環境ビジョン

CO 2排出量（グループ全体）（t-CO2）600,000

CO 2排出量の削減
海外2拠点で新たに太陽光発電の利用を開始

500,000

0.5
0.4

300,000

下水処理設備の曝気ブロワーモーターをインバータ制御に変更

100,000

266,1880.184

200,000
0137,573

0.1

02016 2017 2018 2019 2020 2021（年度）

地域別内訳（日本）（左軸）
地域別内訳（海外）（左軸）
CO2 排出量（原単位）（右軸）

資源リサイクル（国内グループ会社）

水使用量

廃棄物排出量

廃棄物排出量と再資源化率

5,000
4,000
3,000
2,000
1,000
0

0

2016 2017 2018 2019 2020 2021（年度）全ての地域からの総排出量（左軸）
水使用量（原単位）（右軸）

生産ラインの洗浄方法を見直すことで、洗浄水を削減
新しい生産ラインの稼働率が上がったこと
で装置洗浄回数が減少
生産工程中の漏水箇所を修繕することで
節水

（ton）
50,000（kg/ton）
25.0
20.1
20.0

40,00030,00026,175

10,000
0

15.0
10.0

20,00017,922（ton）
20,00010,0005.0

00

地域別内訳（日本）（左軸）
地域別内訳（海外）（左軸）
廃棄物排出量（原単位）（右軸）
注： 海外グループ会社の一部の拠点で、自社基準で廃棄物量から除かれる物量（有価売却など）が廃棄物量に含まれていたため、目標基準年の 2016 年以降、廃棄物量の修正と原単位の再計算を行いました。

汚泥の含水率低減による重量軽減により廃棄物量を削減（%）
100.0

17,922

15,0005,000

2016 2017 2018 2019 2020 2021（年度）

99.47

50.0

0

2016 2017 2018 2019 2020 2021（年度）

廃棄物排出量（左軸）
再資源化率（右軸）

食品リサイクル法が定める目標である95%
を大きく超える高い再資源化率を維持
廃棄物の分別を徹底

工程改善による安定生産向上により製品廃棄物量を削減

森林の農地転用や家畜肥育に伴う気候変動への悪影響の懸念を背景に、プラントベースフードの市場拡大が見込します」のもと、サステナブル調達推進による環境保全への配慮、当社グループが強みを持つ植物性素材の提供に

0.2

廃棄物量の削減（グループ全体）（kL/ton）
3.5
4,714
3.0
2.5
2.15
2.0
1.5
1.0
0.5

2

まれる。当社グループは 2030 年ビジョン「植物性素材でおいしさと健康を追求し、サステナブルな食の未来を共創

0.3

水使用量の削減（グループ全体）
（千kL）
6,000

2030 」に基づく継続的なCO 2排出量削減対策を推進。

よって、脱炭素社会における社会課題の解決に取り組む。

価 値 創 造の基 盤

日本では、EV車を初めて社用車に導入（t-CO2/ton）
0.6

400,000

前年に太陽光発電を導入した各社の太陽光発電稼働率が増加

スコープ3（カテゴリ1）の排出量は生産量の増加に伴う原材料購入量の増加により増加

国内グループ会社、主要な海外グループ会社を対象に、TCFD が提言する気候変動シナリオ分析、気候変動リスク・

3 ．リスク管理
経営会議において全社重要リスク（

P30）対応策の立案、実施、評価・改善などを行う全社リスクマネジメント体制を構築。
気候変動リスクも全社重要リスクの一つと位置付け、全社リスクマネジメント体制で管理。対応内容は取締役会に報告（年 1 回以上）。

4 ．指標と目標「環境ビジョン2030 」目標：スコープ 1＋2で 2030 年にCO 2の排出量を総量で 40% 削減 * 1「環境ビジョン2030 」目標達成に向け、生産現場における省エネ活動やエネルギー使用量の少ない新設備の導入、再生可能エネルギーの使用などに積極的に取り組む。また、スコープ3データの精度向上を図り、排出量が多いカテゴリ

1 の削減方法の検討、SBT 認定を取得した目標を達成するためのグループ内への説明・周知活動を実施。
2022 年度より不二製油（株）にてインターナルカーボンプライシング * 2をトライアル導入し、投資計画の策定・省エネ推進へのインセンティブ・投資意思決定の指針等に活用予定。
（基準年：2016 年）*1 2030 年 CO 2排出量削減目標：「スコープ 1＋2：総量 40% 削減、スコープ 3（カテゴリ1 ）：総量 18% 削減」
・スコープ 1：事業者自らによる温室効果ガスの直接排出 ・スコープ 2：他社から供給された電気、熱 ・蒸気の使用に伴う間接排出・スコープ 3：事業者の活動に関する他社の排出（カテゴリ1〜15 ）・カテゴリ1：原材料
注：詳細はサステナビリティレポート2022をご参照ください。「環境マネジメント」https://www.fujioilholdings.com/sustainability/environment/management/*2 インターナルカーボンプライシング：企業が独自に炭素価格を設定し、企業の低炭素投資・対策を推進する仕組み

今後の取り組み方針
環境データ収集システムによるタイムリーなデータ収集を開始、グループ全体の環境対策活動への意識向上「環境ビジョン2030 」の社内浸透（ ER ）の推進・環境監査を通じた削減活動の推進およびレベル向上

CO 2排出量スコープ 3（カテゴリ1 ）の削減に向け、サプライヤーエンゲージメント方法の検討と開始
水使用量の削減に関する新たな削減目標の検討と策定

52

不二製油グループ 統合報告書 2022

不二製油グループ 統合報告書 202253

環境課題への取り組み「気候変動リスク・機会および財務インパクトの影響度」の詳細については、サステナビリティレポート2022
をご参照ください。

https://www.fujioilholdings.com/sustainability/risk/

気候変動リスク・機会および財務インパクトの影響度評価
2050 年頃における財務インパクトの評価

法規
制

炭素税導入
環境規制対応 によるコストの増加 コストの

1．

リスク

増加

1.5℃シナリオ
リスクまたは機会の内容

世界中で気候変動対応の環境規制が厳格化され、グループ会社
所在国における炭素税や排出量取引制度等の導入、また、再生可能エネルギーへの置換や環境投資、既存資産の減損によるコスト
の増加
対応策

移
行
リ
ス
ク

評判

リ
ス
ク

異常気象
による
自然災害の
激甚化リスク

4．
慢性

世界的な
主要原料の
価格高騰、
不足懸念
リスク

風水害が
及ぼす
グループ会社
の損失

5．
市場

主要原料
における
調達可能量
減少による
売上の減少

対応策

リスクまたは機会の内容

環境規制は 1.5℃シナリオ程厳格化されておらず、炭素税額は大き約 42
くないものの、当社のグループ会
億円 *²
社所在国における炭素税導入によるコストの増加

発現
時期

影響
期間

10 年

10 年

以内

｢環境ビジョン 2030｣ の推進による CO2 排出量削減目標遵守

以上

プラント
ベースフード
市場の
拡大機会

植物性
たん白質
（肉代替 ・
乳製品代替
等）市場
における
売上の増加

不二製油グループ 統合報告書 2022

1.5 ℃シナリオを上回る風水害の中

頻度や威力増大により、グループ
会社のより甚大な風水害被害や
操業停止

影響度 *

1

機
会

気候変動が
レジリ 惹起する
エンス 新たな
健康問題に関係する機会

約5
億円 *²

P52
P53

インターナルカーボンプライシング導入

対応策

10 年
以内

10 年
以上

10 年
以上

小

5年
以内

10 年
以上

中

10 年
以上

中

製品開発や事業戦略体制の構築、事業ポートフォリオの見直し、生産拠点の最適化
グローバル研究ネットワークの構築とオープンイノベーションの推進

P63
P40

小

大：「利益への影響額が 100 億円以上となる可能性がある」
中：「利益への影響額が 20 億円以上〜100 億円未満となる可能性がある」
小：「利益への影響額が 20 億円未満となる可能性がある」
上記、大・中・小の影響度は、当社グループにおける現在のポートフォリオ、財務状況、業績等に基づき、ある条件下の試算により予測される2050 年頃の財務インパクトについて言及したものです。財務インパクトの評価はこの影響度を基準として行っていますが、変動する場合があります。
「 IPCC 」等による各国炭素税見込額と*2 「環境規制対応コストの増加リスク」における財務インパクト「炭素税導入によるコストの増加」の影響度は、2030 年頃を想定したものであり､「 IEA 」
当社グループの CO 2排出見込量より算出*3 「 One Health 」：生態系の健康、そして動物の健康を守ることが、人の健康を守ることでもあるという事実を認識し、人、動物、生態系、3つの健康を一つと考え、守っていこうという概念

ckup

CO 2を活用した大豆育成研究に関する産官学連携プロジェクトの開始

大佐賀市、国立大学法人佐賀大学、伊藤忠エネクス（株）と共同で 2022 年 5 月より CO2 を利用した大豆の育成研究プロジェクトを開始しました。本研究プロジェクトは、温室効果ガスである CO2 を食料資源の生産にが早まる大豆の特性を活かした効率的な大豆の生育を研究することを目的とし、佐賀大学の実験施設において実証試験を開始します。将来的には佐賀市の清掃工場にある CCU（Carbon dioxide Capture andUtilization）で回収された CO2 を利用した植物工場による国産大豆の生産を念頭に置いています。
中
ck

up

適 切なエネルギー管 理の推 進「エネルギー管理統括室」では、エネルギーの使用実態把握や見える化、管理標準の活用、管理教
育による人材育成、そしてエネルギー関連情報発信などの活動を推進しています。エネルギー管理

以下の機会を捉えた製品の競争力強化による売上の大幅増加
1.5 ℃シナリオと異なりサステナ
ビリティ重視の消費行動は拡大
しないが、中低所得国を中心に畜肉や乳製品の需要量が増加する。一方、1.5 ℃シナリオを上回る気候変動が畜産業に悪影響を 11 年後 10 年
以上
与え、世界の畜肉や乳製品の供 以降
給量不足を補う植物性たん白質の需要が増加。日本、米国、欧
州では動物性たん白質への高い依存からの移行、サブサハラア
フリカ や 南 アジ ア で は 人 口増に伴うたん白質不足により、植物性たん白質の需要が拡大

掲示板や食堂モニターで発信しました。そのほか、電動機や蒸気圧力などの高効率なエネルギー利

組織を一新し、国内不二製油グループ会社間で「エネルギー管理代表委員会」を開催、さらに「環境エネルギー新聞」により、社内外のトピックスやエネルギー管理に関する資格取得情報などを社内用を目指し、第三者機関の意見を踏まえて「省エネ法 *1 における管理標準 *2」を見直しました。
*1 エネルギーの使用の合理化等に関する法律*2「エネルギーを消費する設備の運転並びに保守及び点検その他の項目」に関するマニュアル

阪南事業所の社用車（EV）とエネル
ギー管理統括室メンバー

小生物多様性への取り組みと方針策定
気候変動対策とともに、生物多様性の保全と再生は事業継続における重要課題です。特に植物性原料の生産は、生態系ならびに水資源や土壌といった自然の恵みに大きく依存しており、当社グループは生態系に配慮した原料調達を推進しています。2030
年ネイチャーポジティブに貢献すべく、2022年度はサプライチェーン上の事業活動と生物多様性の関係性を評価し、重要リスク

変化する市場環境 ･ニーズを機会と捉え、植物性素材による社会課題の解決を推進
製品開発や事業戦略体制の構築、事業ポートフォリオの見直し、生産拠点の最適化
グローバル研究ネットワークの構築とオープンイノベーションの推進

中

変化する市場環境･ニーズを機会と捉え、植物性食品素材による社会課題の解決を推進

P44
P67
P55

サプライヤーとのエンゲージメント、農家の単収改善等の支援プログラム
原料の多様化
学術機関・政府・業界と協働した育種研究による生産性向上促進

以下の機会を捉えた製品の競争力強化による売上の大幅増加
ミレニアル世代・ Z 世代やベジタ
リアンを中心に、植物性たん白質の消費の活発化と世界の市場の大幅拡大
中低所得国を中心に畜肉や乳製品の需要量が増加する一方、気候変動が畜産業に悪影響を与え、世界の畜肉や乳製品の供給量不足を補う植物性たん白質の需要が増加。日本、米国、欧州
では動物性たん白質への高依存からのの移行、サブサハラアフリ
カや南アジアではたん白質不足
により、植物性たん白質の需要が拡大以内有効活用し、カーボンリサイクルと CO2 削減を目指す取り組みです。まずは CO2 を吸収することにより成長

以下要因により、主要原料の甚大
な収穫量減少や供給量不足が発生し、大部分の製品の生産への大きな支障と売上の大幅減少
年後 10 年
1.5℃シナリオを上回る異常気象 11以上
以降や自然災害による影響
主要原料の栽培適地移動と面積減少
世界の人口増による需要増加

原料調達の持続可能性向上、サプライソースの強化推進

10 年*1 【影響度】

グループ間の相互補完体制を組み込んだ BCP の策定、危機発生時の対応マニュアルの整備、保険によるリスク移転を推進

以下要因により、主要原料の収穫量減少、供給量不足が発生し、一部の製品の生産への支障と売上減少
10 年
異常気象や自然災害による影響
以内
世界の人口増による需要増加
森林の開発制限強化など農法変化による、世界の人口増に見合う耕地面積の増大不足

対応策

54

以上

風 水 害 の 頻 度 や威 力 増 大により、ハリケーンや台風被害が多い 11 年後 10 年
以上
米国エリア、日本のグループ会社 以降の風水害被害や操業停止

対応策

機
会

10 年

影響度 *

1

以下の機会を捉えた当社グループが展開する各事業や、拡大に注力するプラントベースフード製品において研究開発を進めている新規・既存技術の活用による売上増加
世界的な気候変動により、感染症
や熱中症拡大など発生地域・国が拡大。新たな健康問題が惹起され、人々の健康意識がさらに向上 11 年後 10 年
以上
世界各国で急増が見込まれる肥 以降
満、糖尿病、認知症などの生活習慣病に対し、それらの予防食品
等への需要拡大
1.5℃シナリオと異なり、社会において SDGs の価値観、「One Health」の概念が定着せず、地球と人間の健康をベースとした製品需要は
1.5℃シナリオ程は拡大しない

価 値 創 造の基 盤

物
理
的
リ
ス
ク

5年
以内

影響
期間

当社主要原料サプライヤーの気候変動への悪影響防止を図る
エンゲージメント対応強化コスト
1.5 ℃シナリオに比べ、社会のサ
エンゲージ
の増加
ステナビリティ意識が高まらず、メント対応
2．
気候変動への許容度が高いこと 11 年後 10 年
10 年
社会の高いサステナビリティ意 5 年
サプライヤー 強化に伴う
中以上
以上から、当社グループの独自のエン 以降
識の中、当社のサプライヤーが 以内の森林破壊や コストの増加、
ゲージメント強化に伴うコストの気候変動への悪影響を及ぼした
主要顧客との 際の当社グループの評判低下に
緑地消失に増加は限定的関係する取引停止等に よる主要顧客との取引停止によ
リスク
よる売上の
る売上減少
減少
当社グループの調達方針に基づくサプライチェーン上の環境リスク予防・低減活動強化
P45
対応策
サプライヤー行動規範の策定

3．
急性

6．

4℃シナリオ
発現
時期

Pi

政策・

財務
インパクト

Pi

リスク･
機会

以 下 の 機 会 を 捉 えた、当 社 グ
ループが展開する各事業や、拡大に注力するプラントベースフード
製品において研究開発を進めている新規 ・ 既存技術の活用による売上増加
世界的な気候変動により、感染症
や熱中症拡大など発生地域・国が免疫改善、拡大。新たな健康問題が惹起さ
高栄養 ・れ、人々の健康意識がさらに向上
高たん白、低糖質などの 世界各国で急増が見込まれる肥満、糖尿病、認知症などの生活消費者ニーズ
習慣病に対し、それらの予防食の高まり
品等への需要拡大による社会における SDGs の価値観浸
売上の増加
透により、全世代において「OneHealth」*3 の概念が強まり、地球と人間の健康をベースとした製品需要が増加P63P40を特定した上で、グループ対応方針を策定します。公表は2023年度の予定です。また、今後策定されるTNFD（自然関連財務
情報開示タスクフォース）の枠組みに沿って、事業活動の自然への依存や影響、リスク管理、目標等を開示していく予定です。

不二製油グループ 統合報告書 202255

人権への配慮

人権の取り組みの詳細については、サステナビリティレポート2022をご参照ください。

人権マネジメント

価値創造を支える人材

https://www.fujioilholdings.com/sustainability/human_rights/

グローバルに活動する不二製油グループは、グループ憲法に定める「人のために働く」という価値観に基づき、事業活動が影響

人材は企業の持続的な成長を支える大切な財産です。多彩を及ぼし得る人々の人権を尊重する責任があると考えています。

な人材が成長しながら、活き活きと挑戦と革新に取り組み、

グループ人員構成比率（連結従業員数）一丸となって新しいビジネスや技術、製品を生み出し続け「国連ビジネスと人権フォーラム2016 」への参加およびステークホルダーとの対話を機に、人権に対する考え方を改めて整理し、2017 年 4 月に「不二製油グループ人権方針」を公表しました。企業活動における人権尊重の基本的なあり方を示す「国連ビジネスと人権に関する指導原則（ UNGP ）」では、企業にも人権を尊重する責任があることが明文化されています。
不二製油グループでは、人権方針の中に「人権尊重責任の実行」を明記し、責任を果たす一環として人権デュー・ディリ
ジェンスを実施しています。

インパクトアセスメント

事業活動が影響を及ぼし得る
人々の人権に対する潜在的な負の影響の特定 ・ 分析

適切な対処のための行動

ステークホルダーへの継続的な情報開示

不二製油グループは、グローバル化を進めてきたことで
約 6,000 人の従業員総数のうち 7 割が海外人材となりまし

特定した負の影響の低減 ・ 防止活動

評価

人権インパクトアセスメントで特定した人権リスク
当社の事業活動・操業地域特性上の人権リスクの洗い出し

社内関係者にインタビュー、
当社実情を反映の上、事業活動を通して影響を及ぼし得る 6 分野を特定

特に対応を優先すべき
重要な人権リスクの3 分野を特定外部有識者（BSR*）ノウハウ・ 参画

2016 年度 第 1 回特定人権リスク
人権に関する教育、
リスク管理の仕組み

2020 年度 第 2 回特定人権リスク

サプライチェーン上の労働者の人権対処が適切かの追跡評価

労働安全衛生ダイバーシティ＆インクルージョン、
職場の人権

第2回特定 人権リスク

サプライチェーン上の労働者の人権（農園における労働環境、
労働安全衛生、非差別・機会均等、強制労働・児童
労働、土地の権利に焦点）

ダイバーシティ＆インクルージョンおよび
職場の人権

従業員

サプライ
チェーン上
の労働者

従業員

（ハラスメント・強制労働）

目指す姿
最大限に発揮することによりグループ全体が持続的に成長できるよう、2030 年に目指す姿として以下を設定

グループの全ての人材が、多様性に富み、公正に取り扱われ、成長しながら一体感を感じられる企業

2021年度実績

多様な人材がアイデアを出し、生産性が高くイノベー
ティブで持続的に成長する企業

職場での感染症対策徹底の継続
第三者視点を取り入れた労働安
全衛生マネジメントシステムの継続的レベルアップ

時差出勤、リモートワーク、フレックス制度の推進
事業所での新型コロナウイルス感染症
ワクチンの集団接種の実施
エリア統括会社の安全担当者を加えた個社の合同リモート監査の実施

エリアでの人材育成が進み、現地人材が各分野で活躍する企業

全般：主要原料に限定しないサプ
ライヤー行動規範の確立、グリー
バンスメカニズムの拡大
パーム・カカオ：調達方針、中長期
目標に基づく取り組みの推進
大豆： 調達方針の策定とモニタ
リングシステムの確立

サプライヤー行動規範の周知徹底
欧州人権デュー ・ ディリジェンス
動 向 の 適 時 把 握 と サ プ ライ
チェーン上での迅速な対応
大豆およびシアカーネルの調達方針の策定と周知徹底、および中長期目標に向けた取り組みのさらなる推進サプライヤー行動規範を策定・公表し、取引先へ配布
ESG情報のハブ拠点となるSustainable
Development Team をフジ ヨーロッパ
アフリカに設置
パーム・ カカオの調達方針に沿った取り組みの推進
大豆およびシアカーネルの調達方針策
定と KPI の設定と開示

識有

INNOVATION

ダイバーシティ &インクルージョンをグローバルで展開する体制強化
ハラスメント防止策強化
強制労働リスクの確認と低減

グ ロ ー バ ル に ダイバ ーシティ、
エクイティ & インクル ー ジョン（DE&I）を推進
職 場 の 人 権 等について確 認・対応するための仕組みと体制の検討

エリアごとの人権課題抽出と 2022 年
度 ESG マテリアリティへの反映
管理職向け研修の中でハラスメントに関する講義を実施
人権週間にハラスメント防止の啓発ポスターの掲示や管理職への周知 ・ 啓
発を実施

現地人材社長現地採用

多様な人材で持続的に成長を続ける
不二製油グループ
海外
グループ
会社

海外
グループ
会社

現地人材社長

現地採用

中期経営計画における基本方針
中期経営計画における 3 つの方針
1

DE&I の推進

グループ各エリアそれぞれの DE&I 課題を認識し、改善に向けた PDCA を実施
グローバルな経営を支える人材育成
グループ会社のマネジメント層の一層の現地化推進
グループ各エリアでの人材育成の推進と体制構築
3 コミュニケーションの強化
グループ本社とグループ各エリアとの対話によりグループ方針の浸透と課題把握
2

新中期経営計画目標（ 2022〜2024 年度）
グ ループ 全 体における経 営 会 議メン
バーの多様性（女性・外国人）を向上

2030年目標
グループ従業員の一人ひとりが組織や仕事に対して、自発的な貢献意欲を持ち、主体的に取り組めている状態を目指す

E S S A G E

枠にとらわれない人 材 構 成と特 性を伸ばす育 成でグループの持 続 的 成 長へ
従業員一人ひとりの多様な視点 ・ 意見の改善 ・ 改革行動を推進し、新しい価値創造につながると考えています。グループが持続的に成長するためには、一人ひとりの多様かつ高度な専門性の獲得と、能力の発揮が必要であり、それを支える人材育成と DE&I の推進は重要な課題です。

た包括的な方針を策定し、KPI と中長期目標のもとに取り組まれています。また、パーム油については、サプライヤー向けグリーバンスメカニズムを構築し、開示されている点が高く評価できます。

不二製油グループ 統合報告書 2022

本社

本社役員

しています。

されています。重要課題の一つであるサステナブル調達に関しては、全サプライヤーを対象とし

562030 年イメージ図（ Our Goal ）不二製油グループは、全ての人材がそれぞれの能力を

不二製油グループでは、UNGP に基づく人権方針の制定と人権デュー ・ ディリジェンスを推進

永井 朝子

70 %

人材戦略の目指す姿と基本方針

の声
者

BSR

30

海外

ダイバーシティ、エクイティ&インクルージョン（ DE&I ）の推

M

マネージング ・ ディレクター

年度

4

が、社会に貢献し成長し続ける企業の基礎になると考え、対策の方向性コロナ禍での感染対策
第三者の活用によるマネジメント
システム強化2021

21

価 値 創 造の基 盤

労働安全衛生

特に確認・留意する事項（専門家の推奨事項）

30

た。この多様な人材が活躍できる環境や風土を整えること* Business for Social Responsibility（BSR）：ビジネスと人権分野に知見を持つ非営利団体

関係する
ステーク
ホルダー

30%

15

米州
欧州
東南アジア
中国

進や、グローバル化を支える人材育成に注力しています。

人権デュー・ディリジェンスの全体像

進捗の報告

海外

ることがグループの発展につながります。

人権リスクの特定とリスク低減活動

日本

日本

一方で、自社グループにおける従業員の労働環境、労働安全衛生、強制労働を含めた人権に関する取り組みについても、情報開示の拡充が望まれます。さらに、ダイバーシティ＆インクルー
ジョンは、よりグローバルな取り組みの進展を期待します。

また、将来の不二製油グループを牽引する経営人材の育成を強化するため、グループ本社と各エリア
不二製油グループ本社
株式会社
グローバル人事総括担当
兼 不二製油株式会社
人事総務部門 部門長が連携し、エリアごとの現状や課題を把握し、必要な施策を検討して、計画的な人材育成に取り組んでいます。多様な専門性の習得機会を提供し、例えば日本から海外のみならず、海外から日本へのトレーニー制度等のグローバルに成長する機会の提供など、従業員一人ひとりが主体的にキャリアを形成していくための教育制度の充実を図り、従業員と会社がともに成長することを目指します。

宝谷 太郎

不二製油グループ 統合報告書 202257

価値創造を支える人材「 DE&I の推進」の詳細については、サステナビリティレポート2022をご参照ください。

DE＆Iの実践

1

https://www.fujioilholdings.com/sustainability/diversity/

DE&I の推 進

日本エリアの DE&I 推進活動

不二製油グループでは、これまでのダイバーシティ推進を進化させ、DE&Iとして活動を強化しています。複雑なビジネス

不二製油（株）はグループの中核会社であり、日本国内で事業を展開する重要な事業会社です。国際的にも顕著な高齢化、環境に対応していくためには、「違う頭」で考える多様な人材が求められ、全従業員の個性や能力を最大限に活かすことが女性活躍や多様性など日本の国全体としてDE&Iに関する課題が多い中、同社固有の課題分析に基づいた積極的な風土・必須になるためです。

制度改革や、対応施策の実践を推進しています。

不利な状況にある人が感じているバリアを取り除き、全ての人が活躍できる環境や公正な機会を提供

多様性のパワーを機能させる、従業員全員の声が価値をもたらす、帰属意識が感じられる企業文化の醸成

DE&Ｉ推進の効果

ビジネスリスクの軽減
新たな価値創造によるリターン
向上

ck

Pi

Diversity + Equity & Inclusionup

性別によらない自由なキャリア形成と働きやすい風土醸成
不二製油（株）は 1990 年代後半より、女性活躍をはじめとした風土改革を推進する部門横断のボトムアップ活動に取り組んできました。また種々の制度改革により、ライフイベントの有無にかかわらずキャリアを形成できる体制が整ってきており、現在の女性

海外グループ会社の DE&I 推進活動

管理職のうち約半数が育児経験者です。キャリア人材の登用も進み、女性管理職比率は上昇しています。
一方で、性別やそれぞれの事情によらず、各自の挑戦や意欲的なキャリア形成を重視しています。そのため、性別視点にしぼっ2021 年度は海外グループ会社へのヒアリングを通じて、各エリア・個社の歴史的背景やビジネス特性などによって異なる人

た KPI などはあえて掲げず個々の支援や働きやすい風土醸成を目指し、公正な制度や機会、雇用形態によらない教育機会の提供

材課題を特定しました。2022 年度より、エリア・個社ごとにDE&I 推進責任者をアサインし、年 2 回開催されるグループ本社のに努め、適材適所の観点で登用を進めています。近年では、有給休暇取得率は約 7 割で推移、男性の育児休業取得率は 2018 年

サステナビリティ委員会で審議・モニタリングを実施しています。歴史的背景、ビジネス特性などが多様であるため、グループ

度約 4 割でしたが、2020 年度、2021 年度と 2 年連続で 7 割を超え、特に、男性従業員の意識が変化しています。

全体で一律の目標は設けず、「不二製油グループ憲法」の精神のもと、各エリア・個社主体のDE&I活動を推進し、グループとしてのビジネスリスクの軽減と新たな価値創造によるリターン向上を目指します。

Pi

ck

今後も性別や年齢を問わず、従業員一人ひとりが自律的にライフイベントを乗り越えながら、キャリアを形成していく環境を整備し、従業員と会社がともに成長し続ける企業であることを目指しています。

管理職と組合員最上位等級の女性比率

up

（%）

ハラルド（ブラジル ）18

ハラルドは、人々にとっての仕事の価値を高め、社会における、そして社会にとっての公正

管理職

19

DE&I のアクションを設計しています。

DE&I ライブ
案内資料

19

7

9

11

20

11

2014

2018

2019

2020

い状態で働けるように、現場で作業位置や機械を調整する計画を策定する必要があります。

標別の 4 つのチームと工場別の 4 つの分科会があります。「Culture of Inclusion」「Workforce

ティアの機会を作ります。

シカゴ工場
分科会メンバー

2021

（年度）

58

不二製油グループ 統合報告書 2022

2018

2019

2020

2021

（年度）
* 対象年度
2019 年度まで：前年 12月 11日〜当該年 12月 10日、2020 年度以降：当該年 4 月 1 日〜翌年 3 月 31 日

2014

2018

2019

2020

2021

（年度）

合うことができる仲間がいるのは心強いです。
今 後、多 様な働き方が 増えていく中で、例えば 共 働き、育 児の経 験、介 護 問 題への対 応など、業務以外も含めキャリア形成のモデルとなる管理職や先輩従業員が増え、各自がより良い働き方を選択し、活性化した研究所になることを期待しています。

定年退職後も働く意欲の高いシニア従業員の潜在能力を最大限引き出すことは、DE&I 推進の主要な施策の一つと捉えています。2021 年度には再雇用制度の全面見直しを実施し、シニア従業員の働き方の選択肢を増やし、再雇用後も活き活きと能力が発揮できるような制度に改訂しました。まキャリアの継続を実現できる体制を整備していきます。

すぐにリーダーになることを志願しました。副議長の Carly Meck 、そしてDE&I 委員会のメンバーやボランティアとともに、全ての従業員が大切にされ、安心してありのままの自分でいられるようなブ
ラマーの文化を作る一助となることに喜びを感じています。

73

職場です。管理職も同様に、女性が比較的多く、日々の悩みや業務上の課題を共有し、励まし

た休日スケジュールの更新や、全ての拠点でのマザーズルーム設置を通じて、ポリシーと手順にお

私は、社内外の多様性と包括性について熱意を持って取り組んでいるため、DE&I 委員会発足後

Jamie Broad

2014

た、2022 年度からは、定年退職が近い正社員に対してシニアキャリア研修も実施し、定年退職後もDE&I 委員会メンバーで毎月トレーニングを行い、DE&I の目標の実現に向けて議論しています。

DE&I Council chairperson

73

43

DE&I 委員会では、具体的な行動計画を作成し、KPI の検討を開始しました。あらゆる宗教に配慮しいて DE ＆ I の認識を高めていきたいと考えています。さらに、ブラマーのエグゼクティブチームと

ブラマー

100

シニア層の活 躍「Community Engagement」「Customer/Supplier Engagement」の4つのRepresentation」
目標をもとにレビューや変革を行います。工場別の分科会では、DE&I のあらゆる側面について話し合い、その内容を目標別のチームリーダーへ提言を行い、従業員のためのコミュニティボラン

不二製油株式会社
開発統括部門 市場ソリューション
第二開発部 調理 ・ 加工食品課 課長

米元 博子

ブラマーでは組織全体からボランティアを募り、DE&I 委員会を設立しました。同委員会には、目

52

100

になることもあり、ジェンダーを含めたさまざまな背景 ・ 経験を持つメンバーの強みが活きる

り、2023年にはLGBTQIA+*の人たちにも目を向けていきたいと考えています。さらに、より公正な機会をブラマー（アメリカ）

100
91ています。食品の開発は、日々の食シーンや調理工程における経験 ・ 実感が課題発見のヒント

現在は、女性、50 歳以上、アフリカ系従業員の比率を引き上げることにフォーカスしています。それによ* 既存の性的アイデンティティに含まれない性的少数者を網羅的に示す言葉

100

69

研究開発部門は、女性が多く年齢層も幅広いこともあり、日々多様な視点から開発検討を行っ実施しました。また、多様性のあるグループの姿についても議論を重ね、改善に向けて取り組んでいます。

提供できるよう活動を継続することで、DE＆ I に配慮された社会の実現に貢献できると信じています。

100
69

女性

女性管理職の声

2022 年は、全従業員を対象に DE&I ライブを行い、性別の自認などを改めて把握するためのサーベイを

Geise Andrade

男性

16

採用を導入し、女性や50歳以上の採用にも力を注いでいます。目標を達成するためには、従業員がより良Senior Administrative &HR Manager

77

4

クショップを通じて、アンコンシャス・バイアス（無意識の偏見）に気づいてもらいました。また、ブラインドハラルド

育児休暇取得率（%）

価 値 創 造の基 盤

2021年、ハラルドではDE&Iに関して2023年までの改善目標を設定しました。リーダー層を対象としたワー

20

年次有給休暇取得率 *（%）

63

な状態を促進するために、DE&I は不可欠な柱であると考えています。このため、包括的なリーダーシップ、平等、偏見や差別のない、公正な機会を特徴とする職場環境を作るために、組合員最上位等級

シニアキャリア研修

障がい者雇用機会の創出
2021 年度はコロナ禍で地域の学校との連携や工場見学などは実施できませんでしたが、各職場で障がい者雇用の理解が進み、雇用創出につなげることができました。また、入社後も支援センターの方を交えた定期面談を実施し、定着に向けた取り組みにも注力しています。これにより、2020 年度は離職者増加により一時的に雇用率は減少しましたが、2021 年度はわずかながら前
年度を上回る雇用率を確保できました。引き続き、丁寧な定着支援を継続していきます。

不二製油グループ 統合報告書 202259

価値創造を支える人材「人材育成」の詳細については、サステナビリティレポート2022をご参照ください。

人材育成

https://www.fujioilholdings.com/sustainability/human_resources/

人材育成会議〜経営のダイバーシティ向上〜

3

グローバルに事業展開する企業として世界を舞台に戦って人材育成のサイクル

経営層とグループ従業員の密な対話機会の増加など、グループ内コミュニケーションを強化し、グループとしての一体感をいくためには、多様性を持った組織の変革が必要であり、高めています。また、世界各地のさまざまなステークホルダーに向けた発信を強化し、不二製油グループとしての認知度向

人材プールの構築

グループ本社をはじめとするマネジメント人材のダイバーシ上を図っています。

ティ推進は重要な課題です。2020 年度には、将来の経営人材育成を目的とした「人材育成会議」を立ち上げ、候補

育成のサイクルアサインメント者のグローバルかつ戦略的な育成について多面的な協議を選抜行っています。2021 年度は、将来の経営人材に求められる要件を明らかにし、それに基づいた施策を実施しています。

コミュニケーションの 強 化育成計画の策定

国籍や性別等にかかわらず、グループを牽引する多様な経

対話集会

SNS を活用した情報発信

CEOとグループ各社の幹部層の対話の場として対話集会を

LinkedIn 、Twitterを中心に、SNSを活用した情報発信を開始しました。2021 年度は上期には新 CEO の方針を、下期強化しています。グループ本社のみならず各グループ会社には新中期経営計画の前提について、各エリア別に少人数からも発信強化および相互引用により、グループとして一でのミーティングを実施しています。

体感ある発信を実施しています。

営人材の育成を目指しています。

2

グローバル な 経 営 を 支える人材育成

不二製油グループでは、社会に貢献し続けるため、変化に柔軟に対応できる組織・人づくりが重要と考えています。従業員と会社は互いに成長し、支え合う存在であるという考えのもと、一人ひとりが自律して能力を向上させるための教育支援や組織強化に注力しています。
改善・改革マインドを持って自律的に考え行動し、多様かつ高度な専門性と能力を発揮し、組織として成果を上げるためにも、グローバル各エリアにおいて人が育つ仕組みづくりを強化し、挑戦と革新に向けて組織風土の改革を続けます。また、
海外戦略の加速に伴い、世界で事業を継続的に推進・拡大するための要となる経営資源として、グローバルに力を発揮できる人材の登用・育成を進めています。

ハラルドとの対話集会

グループ内コミュニケーション、eラーニングや研修の強化

課題

2021年度の取り組み実績

人材の可視化と活躍機会の拡大

キャリア形成のための国をまたいだ会社間異動や、海外主要グループ会社の経営幹部候補人材の情報把握を2018年から実施。多様な人材が適材適所で力を発揮し、活躍できる機会の拡大に注力。

現地トップの現地人材化

それぞれの市場に密着した戦略を進めるため、海外主要グループ会社トップの現地人材化を推進。グループ方針共有のための人的サポートや研修などの実施。

グローバルグレード管理とエリア人材育成会議

価 値 創 造の基 盤

グローバルなグループ会社の人材育成・登用

国際女性デーモザイクアート（各グループ会社従業員がシンボルマークの×のポーズをとった写真をモザイクアートとして発信）

2022年度から、グローバルグレードの整理と、制度設計を実施。新中期経営計画期間中に、各エリアの経営人材候補者の育成・サクセッションを推進するエリア人材育成会議を開始予定。

2021 年度に開設した社内コミュニケーションサイトでは、経営陣のメッセージから各グループ会社の取り組みまで、幅広いコンテンツを 4ヵ国語で展開し、親しみやすい記事でグループ内の一体感を醸成しています。また、2021 年度にはグループ
憲法および DE&I に関する eラーニングを 9ヵ国語で実施し、受講対象者 * の 95% が受講したほか、サステナビリティ経営、人権、コンプライアンスに関するeラーニングや研修なども継続的に実施しています。
* 受講対象者 国内：雇用形態にかかわらず全ての役員・従業員 海外：PCを会社から貸与されている全役員・従業員

グローバル化を支える人材の確保・育成
課題

取り組み

キャリア人材 * 比率27%

社内コミュニケーションサイト トップページ

2012
33%

新卒

加

2022

事業の強みを支える専門人材強化60

不二製油グループ 統合報告書 2022

DE&I に関する e ラーニング

組 織の利 益を守りながら、積 極 的な成 長を実 現するためのコンプライアンス研 修
グローバルなサプライチェーンの複雑化の一方で、競合他社への販売など新たなビジネス

中途* 不二製油（株）とグループ本社の正社員（組合員 + 管理職）の総数における中途入社の比率

グローバルな経験の獲得の声
者

ブリッジ人材の紹介企画

参キャリア人材の採用増事業戦略の策定に伴い新たに求められるグローバルビジネス管理ス
キルの獲得、新しく多様な視点を経営に取り込むことを目的とし、キャリア人材を積極的に採用。

グローバルビジネスマインドを持つ人材のすそ野を拡張する施策として、コロナ禍の2021 年度も各グ
ループ会社への駐在員派遣、海外トレーニー制度を継続実施。
グローバルな事業成長を目指して、グループでのノウハウの強化・共有を加速する専門人材の強化を重視。
R&D人材の育成

P41

DXを支える取り組み

P49

フジオイル アジア

Sales AssistantManagerIvy Heng

チャンスも生まれていますが、積極的な成長計画には、適切なリスクマネジメントが必要です。グループ本社主催のコンプライアンス研修では、競合他社との取り決めを遵守しながらビジネスチャンスをつかむための幅広い知識を得ることができました。そして、こうした恵まれた研修機会を幸運に思います。グループの従業員が同様の研修に参加し、個人と会社の利益を守りながら、組織としてより一層の成長と成果を上げることを期待しています。

不二製油グループ 統合報告書 2022

61

事業ポートフォリオマネジメント
新中期経営計画「Reborn 2024」においては、変化の激しい事業環境の中でも持続的に成長を続けるため、推進ツールとして事業戦略

FUJI ROIC（

P33）を導入し事業管理を行いながら、ポートフォリオマネジメントを進めています。

成長性
高

当社は持続的な発展を遂げるため、2015年のグループ本社制移行後、事業エリア

次世代事業

業務用チョコレート事業

ROIC により管理し、

挑戦領域

ごとの執行を軸としながら、同時に4つの事業軸による事業管理と世界戦略を進め、成長事業
・グローバル高シェア

資本効率の高い事業へ

・ 強みのある分野の高い成長性が見込まれる
・ 積極的な事業投資で成長し続ける

全体最適化を図るマネジメント体制を取っています。

高付加価値化

新中期経営計画では、事業軸による管理を強化するとともに、新たな価値を生む

成長投資

再構築事業

基盤事業

大豆加工素材事業 のうち競争力の低い製品事業を育てるために、4つの事業の枠を超えた「挑戦領域」の展開を進めます。

植物性油脂事業・ 技術 ・ビジネスの基盤
・ サステナビリティの基盤

乳化・発酵素材事業 のうち競争力の低い製品

低

1

高

ROIC

成長性の高い事業への注力

主力の業務用チョコレート事業へ資源配分を行うとともに、成長性の高い市場における差別化製品群による次世代事業として、挑戦領域への展開（
up

Pi

ck

P74）に注力しています。

事業別 売上高／営業利益

売上高（左軸）植物性油脂事業
112
1,136
73

1,350

（億円）

（億円）

120

2,000

チョコレートの世界トップクラスのシェアを保有しています。今後、先進国における食のバラエティー化や、温暖な地域が多い新興国におけるチョコレート製品の需要増加が見込まれる中、さまざまな食品と組み合わせることができ、かつ温度帯への適応が可能な

（億円）

1,855

1,801

コンパウンドチョコレートの高成長が期待できます。そのため、当社はコンパウンドチョコレートを主力とした業務用チョコレート事業

120に集中投資することで、利益率の向上と高い事業成長を期待できると考え、M&A も含めて重点的な資源配分に取り組んでいます。

1,624

1,141
984
79

1,500

74

85

80

78

83

90

76

75

1,000
500

60

686

40

業務用チョコレート販売数量の推移と M&A

業務用チョコレート 世界第 3 位（千t）

注：当社調べ

721

ブラマー
（米国）

500

500

30
400

0

2017

2018

2019

2020

2021（年度）

0

0

2017

2018

2019

2020

2021（年度）

0200

乳化・発酵素材事業 *大豆加工素材事業 *

（億円）

（億円）

（億円）

1,000

100

500

80

400

875

865

852

800

791
706

600

60

45
400

33

41
27
16

2017

2018

2019

40
361

不二製油グループ

C社

354

333

342

35

33

D社
2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021（年度）

E社

M&A を積極展開

40
30

21

200
0

300

0

50

35

B社

100
（億円）

380

A社

フジ グローバル インダストリアル
チョコレート（M）フード サービシズ（マレーシア）（豪州）
ハラルド（ブラジル）

300

事業戦略

1,000

1,061
78

不二製油グループは、自社のチョコレート用油脂技術に支えられた機能的で高品質なコンパウンドチョコレートに強みを有し、業務用

業務用チョコレート事業

（億円）

1,500

＜成長事業＞コンパウンドチョコレートの成長機会

営業利益（右軸）

2020

2021（年度）

40

200

20

20

100

10

0

0

0

2

2017

2018

2019

2020

2021（年度）

各事業における高付加価値品へのシフト

既存領域においても、より付加価値の高い製品群の比率を高め、各事業において高収益な製品ポートフォリオを構築していく
ことを全体方針としています。「 Reborn 2024 」においては事業軸を強化し、FUJI ROICを用いた管理を強化しています。

* 従来、大豆加工素材事業に含まれていた豆乳および USS 豆乳製品を2021 年度から乳化・発酵素材事業に変更したため、2020 年度実績を遡及修正して表示しています。

62

不二製油グループ 統合報告書 2022

不二製油グループ 統合報告書 2022

63

事 業 軸・エリア軸で のマネジメント

up

Pi

ck

適正な価格政策

事業軸でのマネジメント

エリア軸でのマネジメント

グローバルな事業拡大に伴い、グローバルサプライチェーン

世界各地域の文化・嗜好が根ざした食ビジネスの展開におの構築やグローバルな顧客対応などの重要性が増していま

いては、各地における顧客ニーズ・嗜好性・食環境の変化す。そのため、事業軸別にサプライチェーンの構築、サステへの迅速な対応が事業展開の重要な視点と捉えています。

ナブルプログラムの共通化、グローバル顧客対応、調達力のそのため、各エリアに統括会社を設置し、必要な権限をエリ強化といった戦略の立案・実行を強化しています。

アに委譲することで、事業会社経営の効率化とスピードアッ

2022 年度は、主要原料や燃料エネルギー価格の未曾有の変動により、全てのエリア・セグメントがコスト面において厳しい事業環境にさらされています。
当事業環境において、当社グループは適時的確な価格政策を実行し、安定的な運営に努めます。また、適切な対応を行うため、製品および市場のマトリクス管理による市場環境と将来予測を含めた管理対応を強化し取り組んでいきます。
また、前中期経営計画から基幹システムの統一を進めています。統合された情報を活用し、分析精度を向上させ、管理部門と戦略部門の連携強化により収益性の向上に取り組んでいます。

プを目指しています。
up

Pi

ck

事業軸主体のサステナブルな事業拡大の取り組み
各主原料のサステナブル調達やサステナブルな製品の創出について、事業軸を主体として運用する体制によりさらなる強化を進めています。
各事業軸の主導により、Sustainable Development Team ・ ESG 部門・サプライチェーンマネジメント（SCM）グループなど専「 Reborn 2024 」における事業軸の強化と実効性の向上
近年は各エリアに施行と監督権限を任せ、事業部門はグループの横断的な戦略推進をサポートしてきました。一方、近年の不門チームが機能発揮を強め、各エリアやグループ個社が連携を深めることで、早期のリスク認識とさらなる対応スピードの向上を進めています。

2021 年 5 月、専門家からなるSustainable Development Teamをサステナビリティ先進国のオランダに所在するフジ
ヨーロッパ アフリカに設置し、ESG 情報のハブ拠点として活動しています。サステナビリティに関する最新情報や法規制の動向を把握し、将来のリスクと機会を特定して事業活動に取り込むことで、サステナビリティ企業としての存在感を高めています。業界団体への加盟を通じてネットワークを構築し、リスクを新たな事業機会に変える試みや不二製油
グループの事業活動が社会に与える影響評価指標の導入も検討しています。

確実性の高まり、事業環境の急速な変化を認識し、リスクマネジメントの強化、サプライチェーンの強化、サステナブル調達の促進への対応強化のため、「 Reborn 2024 」においては事業軸を強化します。

2022 年度以降の組織体制とマネジメントサイクル

事業軸

組織体制

Sustainable
Development Team

マネジメントサイクル

パーム・シアカーネル

各エリア
利益責任を負う専門チームなど

カカオ

グループ本社の機能軸設計のKPI推進責任者を配置

大豆

事業部門

事業部門

事業部門責任者は、事業軸での利益責任を担い、エリアと協働するFUJI ROICに基づき、原料購買・SCM*1構築について事業部門が主導で対応

1 エリア施策のモニタリング

製品と市場マトリクス管理強化を行うことで、各エリアの価格政策、販売政策に関与

2

ESG 部門・ 各エリア・ 各グループ会社

SCM

グループ

協働
・ NPO ／事業パートナー

経営資源配分を実施し、事業ポートフォリオを
強化

日本

欧米 *2

東南アジア

中国

経営資源配分

施策立案
投資実行

2

事業別

FUJI ROIC
1
資本効率
モニタリング*1 SCM：サプライチェーン・マネジメント*2 2022 年度より欧米州エリア統括体制を再編。ブラマー、ハラルドは本社の直轄に変更

事業戦略

伊藤忠商事グループとの共創
当社の大株主である伊藤忠商事グループとの共創により、事業管理の強化や新事業への取り組みを強化しています。

＜事業別の主な取り組み＞
3

植物性油脂事業：原料の調達強化、米国油脂事業拡大

Oilseedsとの協業

P67

業務用チョコレート事業：原料の調達強化、M&Aおよび PMI のサポート
新事業拡大：主にプラントベースフード製品の拡大などにおける、流通機能などを含めた伊藤忠商事グループとの協業、
出口戦略＜その他 マネジメントスキルの向上に関する取り組み＞
相互人材交流などを通した財務経理、原料ポジション管理、グローバルマネジメント、グループガバナンス等に関するノウハ
ウの享受と人材育成
なお、同社グループとの取り組みにおいては少数株主の権利保護に関する方針に基づき運用しています。
少数株主の権利保護に関する方針

64

不二製油グループ 統合報告書 2022

P87

不二製油グループ 統合報告書 202265

シェア（当社推定）

年間生産量

チョコレート用油脂（ CBE ）：植物性油脂事業

世界トップ

植物性油脂事業は、当社のビジネス・技術の基盤です。北米での成長に加

脱炭素社会を目指す世界において、さまざまな社会の要請や規制などにより事業環境は大きく変化しつつありますが、常に先進性と柔軟性を持ち、人と地球にやさしい事業を展開します。

約100 万トン

執行役員
油脂事業部門長
兼 SCM
グループリーダー

原料価格高騰（短期的）
植物性油脂のグリーンエネルギー活用拡大認証された持続可能なパーム油販売数量
（万t）

IP*

MB*
894

サステナブル原料の需要拡大

B&C*
976

その他

1,108

1,316

信達 等

プレーヤーの動向・競争環境
原料価格高騰への対応（短期的）人権や環境配慮姿勢の鮮明な打ち出し
健康訴求や植物性などでの競争激化

2017

2018

2019

2020

2021

米国 2つ目の生産・販売拠点であるフジオイル ニューオリンズは、2021 年 8 月にプレ稼働を開始し、2022 年 10 月より本格稼働しました。米国南部の人口増による需要の獲得、低トランス

Oilseedsとの協業
2021 年 12 月、当社グループは ITOCHU International Inc.との合弁会社 Fuji Oil International Inc.を設立し、Oilseeds
International, Ltd.が 2022 年 5 月に当社グループの傘下に加わりました。これまで米国油脂事業では、パーム油やヤシ油を原料とした食品メーカー向けのフライ油やチョコレート用油脂の販売が中心でしたが、Oilseeds が保有する米油や高オレイン
酸ヒマワリ油などの高付加価値油脂の製品群、およびフードサービス市場の顧客へと製品・市場ポートフォリオの拡充を果グループ

https://rspo.org/certification/supply-chains

競争優位

EOの声
社C
会

Oilseeds International, Ltd.
President and Chief
Executive Officer

グローバルネットワーク
東南アジアのグループ会社で製造したサステナブルな油脂原料を、世界各地に張り巡らせた
当社グループ製造拠点へタイムリーに供給

Charlie Libby

チョコレート用油脂（CBE*）
世界トップ 3 の一角を占めるシェアを保持。また、他社が単一製法であるのに対し、複数の製法・原料で供給が可能であり、コスト面、安定供給面で強みを有する* CBE：Cocoa Butter Equivalent。ココアバターと同等の物性を持ったチョコレート用油脂

2022 年 4 月 開所記念式典

たすことにより、景況や政策を背景に大きく変化する米国油脂市場における収益拡大を目指します。

出典：RSPO ウェブサイト https://www.rspo.org/* 認証規格については以下をご参照ください。

課題・弱み

シア脂

ヤシ油

油脂による競争優位性の発揮に加え、自然災害の多い北米での BCP 体制を構築し、第 1 工場

サステナブル原料調達に向けた協業加速580

健康意識の高まり、高付加価値化へのシフト
物流の混乱や物流費の高騰

SG*

ひまわり油

パーム核油

北米第 2 工場の稼働であるフジ ベジタブル オイルと合わせ販売エリアを拡大し、シェア向上を目指します。

事業環境

パーム油

米国エリアの強化

え、原料油脂の調達・管理力や、サプライチェーンの透明性を高めることで、グループ全体の競争力を向上させます。

3 の一角

主要原料

チョコレート用油脂

固有のリスク

原料価格高騰の適切な売価への反映

競合との価格競争と利益率低下

サステナブル原料の調達

サステナブル調達対応へのインフラ不足

ターゲット市場の偏り

パーム原料における争議リスクの潜在

中期経営計画期間における戦略の方向性

米国事業拡大とサプライチェーン強化による事業競争力の強化
足元では新型コロナウイルス感染症や未曾有の原料高などの逆風が続く中、安定した収益を創出するポートフォリオの構築が不可
欠です。米国市場での新たな成長を図るために、サステナブルなパーム油のサプライチェーン強化や原料の多様化、新規市場への参入を進めます。これらの取り組みにより競争力を有する製品を強化し、事業全体の収益性向上と安定成長を目指します。

製油グループの各社とともに、既存の顧客や新規顧客に対して新たな事業機会を生み出していきます。

サステナビリティ対応強化による CBE 事業強化
サステナブル原料供給体制の整備
顧客におけるサステナブルなパーム油需要は高まり続けており、求められる水準の原料油脂を安定供給するための自社サプ
ライチェーン構築の重要性が増しています。
フジオイル アジアではベンチマークであるユニフジに加え、今後一層サプライヤーとの関係を強化し、サステナブルなチョ
コレート用油脂の拡充を進めていく予定です。

顧

物流混乱による原料、資材調達への影響

界経済や政治的な影響によって油脂の供給が制限される一方で、スペシャリ
ティ油脂への需要は高まりを見せており、大きな転換期を迎えています。不二事業戦略

原料多様化の推進遅れとボラティリティの大きさ

不二製油グループの一員になれることは、非常に光栄です。米国市場では、世声の客

当社は、サプライチェーン全体における、より一層の説明責任遂行と透明性の
The Arnottʼs Group
Procurement &Logistics Director

Tom Vicars

確保による持続可能な未来の創造を約束しています。2035 年までに主要原材
料の 100% をサステナブルとすることを目指しており、これはフジオイル アジアのようなサプライヤーの協力があってこそ進めることができています。不二製
油グループは主要原材料のサプライヤーとして持続可能な食の未来を創造するというビジョンのもと、100%トレーサブルで分別された RSPO 認証パームによるチョコレート用油脂を供給しており、当社は 2015 年から使用しています。私たちは、地球と人々のより良い未来へ向けた共通の価値観を軸に、今後もさらに強固なパートナーシップを築いていきたいと考えています。

2021 年度 実績

2022 年度 重点ポイント

原料、資材価格高騰に対応した価格改定

2021 年度に引き続き、原料や資材価格高騰へ対応

新工場本格稼働に向けた各種認証取得

原料の安定供給に資するサプライチェーン構築

チョコレート用油脂の堅調な需要の取り込み

北米新工場の稼働率向上に向けた取り組みの促進

欧州市場回復に伴う拡販

Oilseedsとのシナジー創出

CBE 原料の多様化による安定供給体制構築
CBE の安定供給と競争力向上のため、原料の多様化とサステナブルな調達を進め、さらに生産技術の進化にも取り組んでいきます。原料の多様化では、フジ オイル ガーナでのシアバターの精製能力増強や、伊藤忠商事グループとの協業を含め、主要原料の調達先の多様化や安定確保の強化を進めます。

66

不二製油グループ 統合報告書 2022

不二製油グループ 統合報告書 202267

シェア（当社推定）

年間生産量

主要原料

業務用チョコレート：

業務用チョコレート事業

世界 第

業務用チョコレート事業は、当社の戦略的事業と位置付けています。各国に力、商品力の強化を推進します。
当社グループは、人と地球の健康に寄り添ったチョコレートを安定的に供給することで世界中の顧客に認知され、選ばれるチョコレート・コンパウンド

約40 万トン

砂糖
チョコレート用油脂

ブラジルでの拡販おける市場に寄り添った商品開発に加え、カカオ原料のサステナブル調達の強化と、自社が持つ油脂加工技術を活用することでグループ全体の供給

3 位、日本 第1 位

カカオ原料

取締役 兼 上席執行役員
最高経営戦略責任者（CSO）
兼 ハラルド会長

田中 寛之

サプライヤーを目指します。

収益性向上施策の加速
新型コロナウイルス感染症の影響を大きく受けたブラジル市場ですが、チョコレート市場は早期に回復し、原料コスト、為替変動の影響はありながらも堅調な販売が続いています。2021

フィリング新製品

年度はハラルドが不二製油グループに参入後の過去最高の販売数量を記録しました。
第 1 工場の生産余力が限定的となったことから隣接地に第 2 工場を建設し、2023 年度上期の稼働を予定しています。2 工場体制により生産の最適化を促進し、砂糖不使用チョコレート

アフターコロナの需要回復
地政学的リスクによる市場の不安定化

世界のチョコレート菓子販売数量
（千t）

7,368

7,573

7,567

7,864

8,160

新興国の消費拡大（コンパウンド需要増）

プレーヤーの合従連衡や川下展開
サステナブル製品の供給拡大や業界連携

2019

2021

2023

（予測）

2025

（予測）

2027

（予測）

生産設備強化と人員獲得
デジタル化への対応

出典：Euromonitor International 2022：Chocolate

Confectioneryと製品ミックスの改善を図ることで収益性を向上させていきます。

建設中の第 2 工場

グループ全体での製品差別化への注力
Better-For-You 製品
市 場では 健 康に 貢 献する Better-For-You（ BFY ）製 品 への 注 目 が 高まっています。当 社
グループは BFY 市場でグローバル No.1メーカーとなることを目指し、低糖製品や栄養機能強競争優位化製品など、差別化製品の充実をグループチョコレート拠点一体となって進めていきます。

グループ内の事業シナジー
チョコレート用油脂による機能性の付与など、グループ内の他の事業・技術・素材との組み合わせによる製品開発力と付加価値の向上による差別化

米国市場をはじめ、世界各国での健康意識の高まりから、砂糖不使用チョコレートやシュガーフ
リーチョコレートなどによる砂糖の摂取低減需要が拡大しています。米国市場ではブラマーが市場に密着した製品開発とアプリケーション提案、および生産加工技術や生産管理などのノウハウをグループで活用することで高めた顧客対応力による顧客の信頼の獲得

Better-For-You 製品

低糖チョコレート

顧客との関係性とサービス対応
各生産工程における品質管理のノウハウを蓄積

固有のリスク

ブラマーの生産性向上の遅れ

カカオ、チョコレート用油脂の価格変動リスクと調達リスク

製品コモディティ化への対抗

物流混乱や人件費、輸送費、エネルギーコストのさらなる上昇

サステナブルカカオの市場への浸透

カカオのサステナビリティに関する産地国や輸入国での政策導入の動き

グループ連携メリットの発現

業務用シュガーフリーチョコレートの供給をいち早く開始して高いシェアを有しており、レシピや生産における知見を蓄積しています。ブラマーや日本の拠点を中心に、グローバルで製品開発力の共有や生産拠点の合理化なども進め、グループ一体となった取り組みに注力しています。
声ーのナ

Incredo® Sugar 技術により糖質削減した「Discovery」製品群

味に妥協しない低糖製品を提供することは、野心的な目標です。DouxMatok の Incredo® Sugar* 1とブラマーの素晴らしいチョコレート・マーケットにおける専門知識を組み合わせることができ、とてSVP, Head of DouxMatok
North America

Kelly Thompson

も嬉しく思っています。ブラマーの Discovery product line* 2 の展開により、製菓 ・ 製パン・ 乳製

事業戦略

課題・弱み

グローバル市場での認知度向上

や、油脂の技術を活かしたチョコレートフィリングなど新商品の投入により、新規顧客の獲得

需要の回復に応じた拡大戦略

カカオ価格の相対的な安定推移
健康志向、サステナブル製品の需要増加

プレーヤーの動向・競争環境

パー
ト

事業環境

品の分野でエキサイティングなイノベーションと製品の可能性がひろがります。不二製油グループとのパートナーシップを拡大することを楽しみにしています。
*1 DouxMatok の開発した少ない量でも甘さの変わらない砂糖*2 Incredo® Sugarが使用された新製品ラインのブランドとして、2022 年 5 月に発表。チョコレート風味のチップスをはじめ、幅広い食品

中期経営計画期間における戦略の方向性

分野での利用を想定したラインナップ展開を予定

生産体制の改善・強化による収益向上と付加価値製品の展開ブラマーでの生産性改善、ハラルドでの新工場稼働、各エリアでの生産能力の充足をそれぞれ進め、市場成長以上の伸長を実現します。また、グローバルのチョコレート拠点間の連携を深め、グループの知見・ノウハウを活かした、健康に貢献する Better-For-

You 製品やサステナブル製品の展開に注力します。

2021 年度 実績

2022 年度 重点ポイント
需要に応じて販売数量の回復を継続

日本は、外食やコンビニ向けが伸長。土産物市場向けは苦戦

ブラマーにおける価格適正化の対応が進み、収益改善

ブラジルにおける販売数量が伸長およびインドネシアにおけるコロナからの回復遅れ

68

欧米ではサステナブル製品への要求が強まっており、日本や東南アジアにおいても今後サステ

グループ全体で販売は数量回復。原料価格上昇、固定費の増加が利益圧迫
ブラマーにおける人件費・輸送費の増加により、採算性低下

不二製油グループ 統合報告書 2022

サステナブル製品の拡大

原料高や固定費の増加影響の継続
ブラジルにおける製品ミックスの改善および第 2 工場の建設

ナブル需要が高まっていくと想定しています。ブラマーが持つサステナブルプログラムの知見を活用したサステナブルカカオの調達体制の確立を進めています。
カカオのサステナブル調達

P47

日本市場では、2022 年度より自社プログラム「サステナブル・オリジン」を適用した製品の「サステナブル・オリジン」を適用した

CACAO QUALY

販売を開始しました。社会の変容を受け、サステナビリティを考慮した需要は拡大しており、多くの顧客からのお問い合わせを受けています。

不二製油グループ 統合報告書 2022

69

業務用チョコレート事業

ブラマーの収益性向上
不二製油グループは2015 年にブラジル最大手のハラルドを取得後、M&Aを積極的に推進してきました。2019 年に米国大手のブラマーを傘下に加えることでバリューチェーンを上流に拡大し、世界におけるプレゼンスを大きく向上させ、世界第 3 位の業務用チョコレートメーカーとなりました。
一次産業

カカオ豆加工サステナブル
カカオプログラム

業務用生産

消費財

コア領域

バリューチェーンの拡大

さまざまな
チョコレート食品

創立 1939 年
従業員 約 950 人

・カカオ豆加工 ・ 原材料チョコレート 北米 No.1
・ 北米を中心に MNC（マルチナショナルカンパニー）との顧客網を保有
・カカオのサステナブル調達の先駆者
圧搾 ・ 粉砕焙煎 ・ 摩砕

カカオ豆

カカオマス

カカオ
製品

・ 業務用チョコレート生産量 世界第 3 位
・コンパウンドチョコレートに強み

ココアパウダー

経営管理体制の刷新と、改善サイクルの好循環化
経営管理体制の変更

チョコレート製品

ココアバター2022年度からの取り組み

設備投資
人員採用

COO 職を設置し、全社オペレーション管理の強化 （販売・生産・開発
ピュアチョコレートの一元管理）を進めます。COO 職のもと4 工場を事業部制とし、 工場

砂糖 ・ 乳 ・ 油脂分と調合

収益性向上

ごとに裁量権を与え集中管理することで、以下の施策のサイクルを確

コンパウンドチョコレート

実に回していきます。

ブラマーは生産性の向上が課題であると認識していますが、その改善には老朽化設備の更新やテーマ

EBITDA は

1.7 倍を計画

1．設備投資と人員採用

好景気、新型コロナウイルス感染症の拡大による米国労働市場の変化の影響を受けた人員採用
遂行に課題がありました。そのため、2022年度から経営管理体制を刷新し、COOを新たに新設しました（

2021 年度
実績

計画（3ヵ年で100億円を計画）

2．品質・生産性・グループでの技術シナジーの発揮を通して、より付加価値の高い新製品開発と顧客対応の強化を進めていきます。

労働安全の向上

新アプリケーションラボ の 開 設

グループ本社からの支援強化と管理手法の浸透
生産工程管理や生産計画の手法強化や予防保全、労働安全確保等の行動慣習の浸透などに関するグループ本社からの支援をさらに強化し、品質の向上、生産性の向上、労働災害の減少、廃棄ロスの削減などを実現します。
原価管理を強化、2022年度に大幅価格改定実行

事業戦略

3．収益性向上2022年1月に、ブラマーのチョコレートの技術と不二製油グループの持つ油脂技術の両者開発シ

不二製油グループ全体の基準に沿った原価管理の徹底を進め、適正な価格改定を実行します。

ナジーを活かした新しい協力体制の推進、およびブラマーの研究開発ビジョンを実現する場とし
アプリケーションラボには、チョコレート専用と焼成・揚げ菓子など製菓・製パン向け高温

地域最適の生産・エンジニア等の採用強化

生産性の低下や、生産キャパシティのボトルネックとなるような設備について設備投資を促進し、生産性を引き上げます。

2024 年度P69）の比率向上を目指し、2021 年度に開設した新たなアプリケーションラボの活用や、て、シカゴ市内に新しいアプリケーションラボを開設しました。

主な施策

老朽化・ボトルネック解消設備投資の促進

P71）。新中期経営計画においては収益性を回復させ、成長への道筋をつけていくことを大きな目標としています。

また、Better-For-You 製品（

生産性向上

ブラマーの工場は米国とカナダに4拠点配置しており、それぞれの立地によって需要動向が異なります。各工場によって地域最適の製品構成検討、また、地域の賃金水準に見合った採用を強化します。

生産のボトルネック解消のための投資など、継続した設備投資が必要です。しかし、取得直後の難、それに起因する設備投資遅れなどさまざまな要因が絡み合い、円滑な改善施策のサイクル

集中管理

廃棄ロス削減チョコレート用油脂

中期経営計画期間における重点ポイント

1 工場ごとに

高付加価値製品へのポートフォリオ強化
これまでの事業構成および製品ポートフォリオを見直し、Better-For-You製品など、より収益性の高い製品群の強化を進めます。

チョコレートキッチン

アプリケーション用途の2つのキッチンがあります。チョコレート用のキッチンは広い部屋に隣接しており、顧客をお迎えしての研修やアイデア検討、デモンストレーションに最適です。湿度管理の整った設備が充実しており、製菓等の試作も可能です。
アプリケーションラボを通じて積極的な提案を行い、顧客とのコラボレーションにより、ご満足いただける新製品・新しい

ブラマー

VP, R&D and QA

Melissa
Tisoncik

グルー
プ

の声
者

担

当

開発サポートを提供していきます。

不二製油グループ 統合報告書 2022

CO

Oの声

私は、食品業界でエンジニアリングや研究開発をはじめとするビジネスの前線に従事し、リーダー
シップ的な役割を担ってきました。現在はブラマーで勤務して 5 年が経ちます。COO に就任してからの主な課題は、過去 40 年において目にしたことのないインフレ水準と、労働力や設備に起因する

シカゴのダウンタウンにある R&Dアプリケーションラボは、研究開発能力の拡大に加え、オペレーション上の継続的な課題解決に取り組んでいます。オペレーション上の課題については、ビジネスをサポートするための新しい改善策が数多くあります。オープン以来、20 社以

北米のフジ ベジタブル オイルからの支援も受けて立て直しを図っています。また、予防保全の実行

上のお客様と関わり、15 件以上の新しいコンセプトやプロトタイプの開発、トラブル
シューティングを行い、また、お客様向けのイベントを複数回開催しています。お客様
は、私たちがこの領域で行っていることに興味を持たれ、刺激的に感じられています。
今後の挑戦の中で、この創造的なソリューションの考え方をよりお見せするつもりです。

70

会

社

ブラマー

Chief Operating Officer

David Meggs

推進や、ダウンタイムの原因をより適切に把握して根本原因を特定し是正措置を講じるなど、複数の施策を主導しています。
私は、ブラマーの成長に非常に期待しており、これからが本番だと考えています。そして、中期経営計画の残り期間とその先も持続的に改善できるような体制を整えています。

不二製油グループ 統合報告書 202271

シェア（当社推定）
フィリング：

乳化・発酵素材事業

中国 第

約

（億元）

中国市場のパンメニュー多種化

331

403

438

583

512

トランス脂肪酸低減規制（アジア・中国）
2017

2019

2021

植物性油脂

2023

（予測）

2025

大豆たん白素材：

大豆加工素材事業

乳原料
砂糖

日本 第

世界 第

事業環境

原料相場に伴う価格競争・シェア競争

PBF 市場・大豆ミート市場の拡大

競合各社がプラントベースフード（PBF）
市場に参入（日本）

プロテイン市場の世界的伸長

類似製品開発スピードが加速（中国）

世界の肉および海産物代替品の販売金額（100万米ドル）

9,300
5,551

健康需要の継続的な増加（予測）

出典：Euromonitor International 2022：Sales of Bread in China

2,774

3,583

2017

2019

主要原料

1位

大豆

水溶性大豆多糖類：

25 万トン

プレーヤーの動向・競争環境

中国パン市場 販売金額

テイクアウト、デリバリー拡大

1位

シェア（当社推定）

ココア

年間生産量

事業環境

主要原料

7,208

1位

プレーヤーの動向・競争環境
原料メジャーや中国メーカーとの競争
価格競争の長期化

PBFへの投資活発
2021

2023

（予測）

2025

（予測）

植物肉製品でスタートアップ台頭、企業再編の進行

出典：Euromonitor International 2022：Processed Meat,

Seafood and Alternatives to Meat

競争優位

競争優位

オリジナリティのある製品ラインナップ

技術蓄積と融合による競争力を保有

油脂の技術や独自のコンセプトにより機能性が付与されたクリーム・マーガリン・フィリン
グ等の製菓・製パン用素材をラインナップすることで、他社の追随を抑制

大豆に関する長年の知見と技術を有し、特異な事業ポートフォリオにおける油脂や乳化・発酵技術との融合による、新たな食品素材の創出力と強い競争力を保有

独自の植物性素材を保有

幅広い顧客基盤を構築

早くから植物性チーズ様素材などを手がけ、油脂や大豆の技術の融合による、かつおいしさにこだわった、植物性クリーム、豆乳バター、植物性チーズなどの植物性素材を保有

他のセグメントと合わせた幅広い製品群の展開により、食品業界の多くの市場に、幅広い顧客基盤と信頼を構築しノウハウを蓄積。特定用途や市場に限らない提案が可能。

課題・弱み

プラントベースバター「ソイレブール」

固有のリスク

乳原料のコスト競争力

乳原料等の原材料価格の高騰

原料、資材価格高騰の売価への反映遅れ
特定業界や顧客への偏重・依存

PBF 製品の収益化の遅れ

課題・弱み

油脂の技術との融合により、肉のような繊維感や噛み応
えと口どけの両立を実現した「プライムソイミート」

固有のリスク

競争性ある主原料の調達力

PBF 市場における競争激化

物流の混乱・遮断

ニーズが多様化する中、原料ソースが大豆に偏重

原料のサステナブル調達

製品の陳腐化と競合品の台頭

コモディティ製品の価格競争力

大豆の環境負荷への注目

新商品の開発・収益化スピード

高付加価値製品の収益化の遅れ

中期経営計画期間における戦略の方向性

中期経営計画期間における戦略の方向性

原料高に対応し、高付加価値製品の拡販を進める

高付加価値製品群の展開強化を進め、他社にないポートフォリオを構築

足元の原料 ･資源相場高騰に対応し、全事業エリアで販売価格の適正化を進め、収益性の改善を図ります。一方で成長戦略として、

大豆加工素材事業で高付加価値化のポートフォリオを進めることで、他社との差別化を進め、収益性の向上を果していきます。日

日本では PBF 製品を拡充 ・ 拡販し、2030 年に向け挑戦領域の事業育成を進めます。また、中国では成長するパン市場へのフィ本においては、販売価格の適正化や高付加価値用途への拡販、また欧州においては、新工場の稼働が始まることから、早期の黒リング製品拡販、クリーム製造ラインの設備化と拡販を推進します。

字化を果たすように、酸性乳飲料に加え、新市場への開拓を進めていきます。

2022 年度 重点ポイント

2021 年度 実績

2022 年度 重点ポイント

新型コロナウイルス感染症の影響からの需要回復

原料価格上昇に応じた適正価格での販売

原料価格上昇が進み、収益低下

原料価格高騰に対応した販売価格の適正化

コンビニや洋菓子向けクリームの販売堅調

PBF 製品の開発・拡販

新工場の寄与による大豆たん白の販売増加（日本）

高付加価値製品の拡販と挑戦領域での市場開拓（日本）

原料価格上昇に応じた価格対応の実施

ヒット商品提案による素材拡販（中国）

日本向け減少も、中国向け機能剤堅調（中国）中国現地向けの機能剤の拡販と生産効率化によるコスト低減（中国）

水溶性えんどう多糖類のテスト販売実施（欧州）

新工場稼働に伴う費用先行（欧州）フィリングライン増設（中国）

挑戦領域への展開

P74

挑戦領域への展開

ck

中 国 市 場の成 長 戦 略の推 進

事業採算の管理と価格政策の強化

強い成長が見込まれる中国パン市場での拡販継続のため、2021 年度は急激な原材料価格の上昇により、収益の低下を

2023 年度上期稼働を目指しクリームの新工場建設を進めて招きましたが、グループ本社と協働した事業軸管理体制を強います。また、中国全土への積化します。製品と市場のマトリクス管理によって事業の採算管極的な拡販や次なるヒット商品

理、価格政策の強化、製品ポートフォリオの整理を進め、収益の育成を狙ったウェブを活用し改善を進めていきます。

たマーケティング活動（に注力しています。

不二製油グループ 統合報告書 2022

P74

up

Pi

up

Pi

ck

72

事業戦略

2021 年度 実績

P82）

大豆たん白素材の高付加価値化と新市場開拓

多糖類ビジネスのエリア拡大

伸長するプロテイン市場向けに風味や機能を改善した新製品を

水溶性えんどう多糖類の生産販売拠点として、フジ ブラン

投入し、新たな価値づくりと市場活性化を目指します。また、大デンブルクが 2022 年度より生産を開始します。欧米で今後拡

豆加工素材を配合した新製剤で販 が 期 待される酸 性 乳 飲 料 向

チルド餃子の皮などの食感を維

けをはじめとして、新たな用途持することにより、賞味期限の延開発と市場開拓を目指して拡販

長を通じて食品ロス低減への貢を進めます。

献を図るなど、新たな用途開発にも注力しています。

採用品イメージ

フジ ブランデンブルク

不二製油グループ 統合報告書 202273

挑戦領域への展開

食の選択肢をひろげる「おいしさ」

社会情勢が大きく変化する中、高収益・高成長が見込める事業ポートフォリオの構築が必要です。
当 社が目指すべき「 挑 戦 領 域 」として、サステナブルな食の未 来への貢 献を果たし、新しい価 値を生 み 出すことで 高 収 益・高成長を果たせる次世代事業の展開に注力します。すなわち、植物性だけで「驚きのおいしさ」を実現する差別化された象徴的な製品群領域の拡大により、消費者の食の選択肢をひろげていく狙いです。

不二製油グループの「おいしくてわかりやす
い」植物性食品は、人と地球の健康を考え、

フラッグ
シップ

選 択 肢 を 増 やし、新 た な 時 代 の 食 のスタン
ダードとして、誰もが心から食事を楽しめる
世界をつくります。

また、挑戦領域では新たな技術・販売方法などアプローチの変革にも挑戦します。それにより、既存製品群の付加価値向上をも促進し、高収益な事業ポートフォリオの実現を目指します。

乳原料不使用チョコレート

プラントベースバター

挑戦領域の拡大（技術・製品開発）

2030 年挑戦領域イメージ
営業利益額イメージ

2030 年 挑戦領域

挑戦のポイント

1,000 億円
営業利益
100 億円以上
売上高

・ 新たな技術・ 全社活動と新市場開拓

・ 新たな販売方法

・ 情報発信・ 社会課題解決型
サステナブル
な原料

環境・人権に配慮した
事業活動

不二製油グループならではの
おいしさの技術

プラントベース

製品群

・ わかりやすさ・ 人と地球の健康・ 驚きのおいしさ

キラープロダクトが入れ替わりながら成長を牽引

プライムソイミート

象徴的な製品群の成長による拡大
挑戦領域

プラントベースチーズ「 GOODNOON 」アクションで 事 業サイクル
スピードを早め、成長を牽引
象徴的な「 GOODNOON 」製品群の集積により、新たな事業の柱に

幅広い技術の融合

収益性向上
の好循環

既存領域（高付加価値）

MIRACORE®
「MIRACORE® 」は、植物性の素 材 だけで 動 物 性 食 品 が 持
つ特有のボディー感や複雑な旨みを表現できる技術プラット
フォーム。

高付加価値既存領域の拡大
既存製品群の付加価値向上による成長
挑戦領域の技術・製品などの応用による収益性向上

満足感

事業管理強化によるポートフォリオの入れ替え
高付加価値製品へのシフト

プライムテクスチャー製法

蓄積された大豆と油脂の加工技術を応用し、大豆のおいしさを活かしつつ、「肉のような
繊維感や噛み応え」と「口どけ 」の 両 立 を 実 現した 大 豆
ミートの新製法。

動物性の脂質と

満足感

タンパク質

植物性の脂質とタンパク質

植物性の食品事業戦略

既存領域の低付加価値製品群

大豆を豆乳クリームと低脂肪
豆乳の 2 つに分ける世界初の特許技術。

食感と口どけ、噛み応え

動物性の食品

既存領域（コモディティ）

USS 製法驚きのおいしさ

食感と口どけ、噛み応え

全社ブランド活動などを通じ、挑戦する風土の強化と事業
サイクルスピードの向上

2022

Dashi

GOODNOON

・ 新規性

食の選択肢をひろげ新たな食のスタンダードへ

2030
健康意識

M

E S S A G E
新しい価値を生み出せる企業グループとして生まれ変わることを掲げた新中期経営
執行役員
PBF 事業部門長

鈴木 清仁

計画「Reborn 2024」では、これまでにない新たな挑戦に取り組みます。
「生まれ変わる」ためには従業員一人ひとりが相応の覚悟を持って取り組むことが必要です。
そのため、フラッグシップ「GOODNOON」を掲げ、トップダウンでの全社活動をス
タートしました。植物性素材で実現する「驚きのおいしさ」によって、挑戦領域を植

誰もが心から
食を楽しめる世界
多様性と持続可能な食の実現

地域的属性に基づく多様性

サステナブル

植物性で「驚きのおいしさ」

物性油脂・業務用チョコレートに次ぐ第 3 の事業の柱として成長させていきます。
宗教的属性

74

不二製油グループ 統合報告書 2022

動物愛護

不二製油グループ 統合報告書 202275

挑戦領域への展開

プラントベースフード戦略説明会の実施
2022年7月、ホテルニューオータニでプラントベースフード戦略説明会を実施

日 本 に おける 新 た な 事 業サイクルの確立しました。不二製油（株）社長の大森による戦略説明のほか、（株）cotta

新中期経営計画「 Reborn 2024 」では、日本での取り組み強化からスタートし、新たな事業サイクルの確立と、それによる

黒須社長、（株）ニュー・オータニ中島常務取締役総料理長によるプレゼン

利益率の高い事業を育てるスキームを構築します。

テーションでは、消費者の植物性食品需要の高まりの実感についてお話しいただきました。試食会では、ニュー・オータニのシェフによる完全植物性の和洋中の料理とデザート10品によってご来場者の方々に「驚きのおいしさ」

市場拡大

消費者視点でニーズを先取りした製品開発

購入

ニーズ

情報発信

情報

消費者

購入
ニーズ
ニーズ

体験

を体感していただきました。

GOODNOONアクション

ニーズ

手軽に
買える を
実現

完全植物性の和洋中のメニュー

消 費 者 視 点で 双 方 向 のコミュニケー
ション
ホテル、外食、中食の顧客との共創

ECサイトでの販売実証実験による開発のスピードアップ
植物性でも驚きのおいしさを生み出し、プラントベースフード市場を創造
エリア戦略 日本

P80

不二製油（株）社長 大森による戦略説明

パー
ト

実証検証

声
ーの
ナ

試食会場風景数多くの報道陣による取材の様子

商 品 力 × 発 信 力で 、消 費 者のニーズに応えていきます
SNS 等を通じ、消費者の興味関心が近年の 映え のブームから、食の健康や市場の創造株式会社 cotta
代表取締役社長

黒須 綾希子

一般社団法人 Plant Based Lifestyle Lab（ P-LAB ）安心、あるいは環境にやさしい食といった本質的ニーズへ立ち戻り、プラント
ベースフードのブームについても定着の手応えを強く感じています。不二製油の商品力を、cotta の情報発信力によってより多くの消費者の方の手に取っていただけるよう取り組んでいきます。

プラントベースフード（ PBF ）を取り入れたライフスタイルの普及・啓発と、PBF 活用による持続可能な社会の実現を目指し、団法人化し本格的な活動を開始しました。（代表理事：（株）パソナグループ、理事：カゴメ（株）、不二製油グループ本社（株）、監事：敷島製パン（株））。現在計 44 社（ 2022 年 8 月時点）が加盟し、動物性食品を否定せずに「普段の生活にPBF

パート

分野横断的に集まった賛同企業 15 社で 2021 年 3 月にPlant Based Lifestyle Lab（P-LAB）を設立し、同年 10 月に一般社

声ーのナ

サステナブルな食の創造をともに目指す
不二製油とニュー・オータニは、サステナブルな食の創造を目指す点で共感し、を取り入れることが当たり前になるような社会」を目標に、PBF の普及拡大や市場形成に貢献することを活動方針として取り組みを進めています。
食品メーカーや外食、コミュニティウェブサイト運営企業、商社のほか、農林水産省や消費者庁などの関係省庁、アカデミ
ア等といった産官学民連携による多様な取り組みを推進します。
情報基盤づくり消費者 ・ 業界関係者に向けた情報発信や実態調査など

普及啓発イベントの実施

PBFイベントやセミナー・食育などを実施

オープンイノベーション推進
産学連携や海外を含めた団体などと交流ネットワークを構築

中島 眞介

で、不二製油の素材や技術力をもとに数多くのメニュー開発を進めています。
地球環境の変化や食糧危機など、さまざまな社会課題の解決に貢献することが使命であると感じています。

基準認証事業PBF ならびに Plant Based
Lifestyle の価値の認知向上

事業戦略

活動内容

株式会社ニュー ・オータニ
常務取締役 総料理長

その実現に向けて取り組みを開始しました。食の多様性を日頃から実感する中

顧客との共創による市場創造

海外展開への布石

当社は日本国内において、大豆たん白素材の過半のシェアを保有し、早期からPBF 市場へのアプロ―チを進めてきま「 GOODNOON 」アクションは日本から注力を開始しますが、次のフェーズにおいては海外でも大きく事業を拡大していくたした。その中で、多くの顧客との共創により、日本市場での新たな植物性食品の創出に寄与し、市場創造を牽引してめに、種々の布石を打っています。

きました。昨今では、顧客独自のプラントベースブランドなどが数多く生まれており、当社グループの差別化された・ベンチャーキャピタル投資

植物性素材で貢献しています。

UNOVIS NCAP 二号ファンド*に出資しています。幅広い代替タンパク事業領域への参画を進めるとともに、当社グループが持つ油脂・たん白の加工技術を活かし、既存のグローバル事業とのシナジーを追求します。
* 世界のフードテック特化型ファンドの運営会社として草分け的存在である、UNOVIS Asset Management B.V.が組成・運用するフードテック特化型の大手ファンド・オープンイノベーション
欧州 R&D 拠点の GICE 、2022 年度より新たに始動した東南アジアの代替タンパクR&D 拠点としての Alternative Protein
株式会社日本アクセス「謎唐」（一般社団法人日本唐揚協会
監修）

76

不二製油グループ 統合報告書 2022

株式会社
力の源ホールディングス
一風堂「プラント赤丸」

カゴメ株式会社「プラントベース」シリーズ「大豆ミートのキーマカレー」ほか

カルビー株式会社「Plant Based Calbee 」シリーズ

Planty Plantie

Innovation Center Asia（APICA）などを中心に、グループのR&Dが連携して研究開発を進めています。また、スタートアップ
企業などとの協業の取り組みを深めており、市場のゲームチェンジャーとなり得る先端技術の創出に注力しています。
関連： R&D

P38

エリア戦略

P80

不二製油グループ 統合報告書 2022

77

特別対談

サステナブルな食の未来に向けた
不二製油グループの挑戦鈴木

鈴木

従来、不二製油グループは「分ける」や「再調整」などの要

当社グループはこれまで、B to Bのビジネスを通じて多様な素を追求し、差別化された素材を生み出してきました。機

業種の顧客企業と強固な関係を築いており、また P-LAB

能や物性を重視した商品開発アプローチです。一方で、「お（いしさ」は、素材の追求だけでは完成されません。無限のこうした多くのつながりや共創が、新たな事業サイクルを確立

素材と素材の組み合わせからイノベーティブな「おいしさ」

する上でも大きな強みになると考えています。ECサイト運営やが生み出され、そこに感動と共感が生まれます。不二製油

SNSマーケティングについては、経験もノウハウも乏しく、自社グループは、おいしさの原点に立ち返り、植物性素材を組だけでは難しいことから、ECサイト運営においてはcotta様や、み合わせることで、新たなおいしさを創り出し、食の未来に

SNSマーケティングにおいてはグリーライフスタイル様の協力

貢献したいと考えています。世界各国には、それぞれ異なを得て進めています。この2社のお力も借りれば、必ず不二製る食文化があります。おいしさも人それぞれです。植物性

油グループにとって強い武器になっていくと信じています。

P76）を通じても、植物性食品の普及活動を進めています。

素材で、より多くの人々が分け隔てなく食を選択できる未来、そして共感の輪をひろげることができる世界を不二製
油グループの製品で実現したいと考えています。

上野

自社にない部分を他社との協業で補い新たな事業サイクルを構築できるかは、この戦略の成否を決めるポイントになるでしょ社外取締役 独立役員

執行役員 PBF 事業部門長

上野 祐子

鈴木 清仁

2018年6月より当社社外取締役を務める。長年にわたり1989 年に当社入社。事業開発部門 大豆・機能性素材

マーケティングコンサルタントとして多くの企業や地方行政機関等のコンサルティングを手がけている。

グループリーダーなどを務め、植物性食品素材に関する深い知見を有する。2019 年 4 月より現職。

上野

そうやって生み出されたおいしさをひろげていくためにはければならず、困難が多く待ち受けていますが、不二製油グ

やはり、挑戦領域で示されている「新たな事業サイクルを確

ループの将来のためには、やり抜かなければなりませんね。ま立し、利益率の高い事業を育てる」ということが重要です

た、「植物性食品需要創造」を掲げる以上、イノベーション創出

ね。キラープロダクトを市場に投入することで、新たな市場だけではなく、トレンド自体を自らが生み出せるような仕掛けの構築を進めていくとのことですが、どのように進められるをしていかなければなりません。新中期経営計画では2030年のでしょうか。

までの成長イメージを3つのフェーズに分けていますが、挑戦

不 二 製 油 グル ープ は 、新 中 期 経 営 計 画（ 2 0 2 2 〜 2 0 2 4 年 度 ）「 R e b o r n 2 0 2 4 」にお い て 、「 挑 戦 領 域 」を 設 定し、植 物 性 食 品 のさらなる進 化 に 取り組 んで います 。
今 回 は 、P B F 事 業 部 門 長 の 鈴 木 清 仁と、社 外 取 締 役 の 上 野 祐 子 氏 による対 談を 実 施しました 。

領域においてはどのようなステップを描いているのでしょうか。
鈴木

まず、重要なのが社内の意識改革です。これまで不二製油はB

鈴木

最初の3年は、どの製品をどのマーケットに販売していくかすます。例えば、欧米では丸鶏や牛骨を煮込むことで、日本それでいいのか？ 事業環境が激変し、先が読めない不確実なでにイメージができています。次の3年では、いまある技術の芽、

今回、植物性素材のみで作られた料理を試食しましたが、ではだしを取ることで、動物性食品から味の深みが生まれ時代で何が売れるのかもわからない中で、従来と同じ方法でいいくつか本当に楽しみな芽があるのですが、これをどのように以前と比較しておいしさをここまで再現できていることに満足感を作り上げていますが、私たちは、その満足感を植いのだろうかと思いました。B to Bであっても消費者の方々が育てていくかが非常に重要だと感じています。それらが育っ大変驚いています。例えば、ビーフシチューはソースだけで物性食品で実現できています。また、お褒めいただいたお何を考えて、何を求めているのかをちゃんと理解する。そして、ていくことで2030年ビジョンも達成できると考えています。

なく大きなお肉も、植物性とは思えないくらいとても満足

肉の食感も、油脂と大豆たん白の技術を活かして、肉の繊解決すべき課題を明確にして事業や商品化のサイクルを早く回

これから不二製油グループがチャレンジするのは新しい感がありました。植物性素材だけで作られた料理も、説明

維感やジューシーさ、口どけを再現しています。今後、多様すことが重要になります。そのためには、やはり自分たちが変マーケットで、先行者利益を得るためにも常に先頭を走りがなければ動物性食品と勘違いしてしまうレベルまで不二なメニューを植物性でひろげていくことで、今後の不二製わっていかなければいけない。今回「GOODNOON」を、不二続ける必要があります。これまで大豆事業を 60 年以上にわ製油の技術が発展してきていると実感しました。

油グループの強みになっていくと考えています。

製油グループの2030年ビジョン達成のためのフラッグシップとたって積み上げてきたものがあるからといってあぐらをかして、打ち出しました。トップが強力に牽引し、従業員も「よしいていたら、あっという間に取り残されてしまいます。先頭やろう！」となるような動きにつなげていきたいと思います。

を走り続けるためには、常に革新を続けていくことが重要鈴木

上野です。この取り組みはまだ始まったばかりですが、2030 年

まさにその「植物性なのに満足感」を高める技術が私たち

新中期経営計画の挑戦領域では、「象徴的な製品の創出との新たなアプローチのポイントです。多くの消費者が、植物活動の牽引」を掲げ、全社プロジェクトとしてブランディン

性食品は動物性食品に比べ「満足感」が足りないと感じてグを推進していますが、単に高い技術力をアピールするの「 Reborn 2024 」で生まれ変わると宣言しましたが、それブルな食の未来を共創します」の達成に向けて、新中期経います。この差に関して、細胞の成分を俯瞰して見てみる

ではなく、「その技術が作るおいしさは何か？」というとこは正にこのことだと感じます。ぜひ進めていただきたいと営計画で掲げた挑戦領域の拡大に取り組んでいきます。

と、動物性は主に水と油脂とタンパク質で構成されている

ろにもっと踏み込んで伝えることで、消費者との距離が縮思います。挑戦領域での具体的な戦略としては、新製法ののに対し、植物性は水と炭水化物で構成されており、動物

まり、ブランド力の向上にもつながるのではないでしょうか。

大豆ミートなどの「キラープロダクト」について、ホテルや性食品が持つ「油脂」「タンパク質」を植物性食品で再現す

それは同時に、投資家にも不二製油グループの目指す戦略

キッチンカーでの実証検証や、ECサイトの展開、SNS や広先行きが不透明で予測困難ないまだからこそ、大切なのは鈴木ることができれば、「満足感」が得られる、おいしい植物性が伝わりやすくなるということだと思います。グローバル市

報活動での認知度の向上により、マス市場での拡大を目指さんもいわれたように、変わり続けること、 Continue to be

食品ができるのではないかと考えました。MIRACORE®、プ

場で事業を展開するには、各国の多様な食文化に合わせたしておられます。しかし、これまで不二製油グループは ECサ

reborn です。ビジョンを掲げた2030年に向けて、常にそして何

ライムテクスチャー製法、USS 製法などの不二製油の技術

おいしさ・商品づくりが求められますが、それができる技術

イト運営やSNSマーケティング分野のノウハウが薄く、戦術度でも生まれ変わり続け、先頭を走り続ける会社であってほしい

開発の組み合わせにより、さまざまなメニューを動物性食を有していることを訴求していく必要があります。

部分のひ弱さが気がかりですが、どのように高い利益率をと思います。今後も不二製油グループのポテンシャルと、サステ実現していくのでしょうか。

ナブルな社会に貢献するイノベーションの創出に期待しています。

品と遜色のないレベルまで再現することが可能になってい不二製油グループ 統合報告書 2022

事業戦略

to Bの会社で、黒子の意識が強い会社でした。しかし果たして上野78う。クオリティを上げながら事業のスピードアップをしていかな上野

ビジョン「植物性素材でおいしさと健康を追求し、サステナ

上野

不二製油グループ 統合報告書 2022

79

エリア戦略日本
M

米州
米州のエリア体制について

E S S A G E

不確実性が高まる社会・事業環境のもと新しい価値を生み出す

2022 年度より、米州における植物性油脂事業をエリア統括会社の傘下とし、業務用チョコレート事業のブラマー（アメリカ）と日本エリアは、昨今の世界情勢の変化を受けた未曽有の原料価格高騰や、円安為替という事業環境に

ハラルド（ブラジル）をグループ本社直轄体制に変更しました。

置かれています。そのような中、2022 年度に最も注力すべき課題は、徹底的なコストダウンの実行と事業継続のための適正な価格改定です。
一方で、新たな価値提供の取り組みも継続します。健康寿命の改善に寄与する製品や、地球環境へ
不二製油株式会社代表取締役社長

大森 達司

業務用チョコレート事業

M

エリア一 体 運 営による新たな北 米 戦 略の始 動の関心の高まりにより需要拡大が見込まれる植物性素材の開発にさらに注力し、2030 年ビジョン「植北米油脂事業はアメリカ国内のインフレ・物流混乱・低失業率、再生エネルギーによる北米油脂業

物性素材でおいしさと健康を追求し、サステナブルな食の未来を共創します」を実現するためのフラッ

界の構造変化、そして史上最高値圏の原料相場という、過去に経験したことがないような事業環境

グシップとして「GOODNOON」を掲げ、事業活動を日本エリアから展開します。

の変化に適応しながら、Oilseeds、フジ ベジタブル オイル、フジオイル ニューオリンズの3拠点のビ各部門が連携・協力してデジタル化の推進などに取り組むことで事業プロセスのスピードを向上さ

ジネスの融合と最適化、そしてブラマーとの協働を通じ、不二製油グループの北米戦略を新たに構せ、激しい社会変容のスピードに対応できる経営基盤の強化を図っていきます。さらに、厳しい環境

T下ではありますが、従業員が安心感を持って活き活きと働ける職場環境の実現も目指していきます。

op

P68

E S S A G E

ic s

プラマーチョコレートカンパニー
会長 兼 社長 兼
フジスペシャリティーズ社長 兼
フジオイルインターナショナル社長

植 物 性 素 材による新たな価 値の提 供

六川 尚宏

築することが求められています。著しく変化する外部環境を踏まえ、エリア内の各社には従来の成功体験に頼らず、大胆に絵を描きつつ、計画は緻密に実行していくよう呼びかけています。
より効率の良い現場や物流運営の模索、ロシアのウクライナ侵攻により大きく影響を受ける再生エネルギー業界動向の把握、北米油脂事業としての一体運営やブラマーとの共同取り組みによる新たな市場 ・ 製品ポートフォリオの追求を通じ、先行きが極めて不透明な市場に安定的に高品質の製品を届けることを目指します。

従来、植物性食品素材および植物性食品の開発と販売に注力し、顧客にも評価をいただいていましたが、おいT

しさの提供という側面において課題を残していました。

op

ic s

この課題に対し、「GOODNOON」を掲げ、「驚きのおいグループシナジーの最大化

しさ」という価値を提供できる製品群の創出、および新2022年5月に Oilseeds が当社グループの傘下入り後、フジ ベジタブル オイル、フジオイル ニューオリンズ

たな販売手法の展開を推進します。当面のキラープロダを合わせたマネジメントによるタスクフォースがすでに将来のグランドデザインを描く作業に着手しているクトとして、プライムソイミート、乳原料不使用チョコレー

ほか、Oilseeds の合弁パートナーであり全米最大の米集荷農協である Riceland と予定されている戦略

ト、プラントベースバター、プラントベース Dashi、プラン

セッションを実施し、液体油・南方系油脂業界全体での不二製油グループのあり方を再構成します。

トベースチーズを中心とした展開を計画しています。

また、2022 年 4 月以降ブラマーとフジ ベジタブル オイルの間で R&D・マーケティング分野に焦点を当て

当社は引き続き、「おいしさと健康」をベースとした

Riceland ／ Oilseeds メンバー

た新市場・新製品の共同検討も開始しており、北米エリアでのシナジーの最大限発揮を目指しています。

植物性素材による課題解決型ビジネスの展開を図り、市場や売り方を変えることで、新しい価値を生み出していきます。

「GOODNOON」キラープロダクト

欧州

T

M
op

E S S A G E

サステナブルへの積 極 的な取り組 みを通じて、新しい価 値を創 出する

新たなアプローチへの挑 戦により、消 費 者そして中食・外食へ

食やサステナビリティの発信地である欧州では、欧州 R&Dセンターやサステナビリティの専門チームを設置し、グループ全体への発信を強化しています。また、環境・人権に関するデュー・ディリジェンスの義務化

EC サイトとの連携、デジタル運営、食のトップブランドとの連携を加速します。生活者から得た情報をデータベース化して活用すや EU Green Deal*1 などさまざまな法制化・コンプライアンスへ対応を進めており、フジオイル ヨーロッパることで提案力を高め、国内の中食 ・ 外食市場における販売拡大に挑戦していきます。

は Best in class Green Deal supplier*2 を目標と定め、取り組んでいます。新規事業においては、欧米

株式会社 cotta

フジ ヨーロッパ アフリカ社長

170 万人の会員数を保有する製菓 ・ 製パン原料 EC サイトの cotta と資本業務提携

前田 淳を行いました。ともに社会の課題へ目を向け、その取り組みを生活者の皆様へ発

世の中はインターネットを通じた情報に溢れ、SNS は人々の生活スタイルに浸透しています。より生活者の皆様に寄り添えるよう、グリーライフスタイルとの協業を通じデジタルマーケティングを推進します。

T

信することで「より消費者視点」に近い事業活動の展開を推進します。
グリーライフスタイル株式会社

事業戦略

ic s

op

市場向けの水溶性えんどう多糖類の生産拠点であるフジ ブランデンブルクが生産を開始します。従業員とともに、社会からの要請に積極的に応え、新たな価値の創出を目指しチャレンジしていきます。
*1 2019 年 12 月に欧州委員会が打ち出した気候変動対策と経済成長の両立を目指した包括的な欧州連合（ EU ）の新経済成長戦略*2 規制等を遵守するだけでなく業界最高のサービスを通じて新たな価値を創出することを目指しています。

ic s

欧州におけるプラントベースフードに関する事業拡大への布石
フジオイルグローバルイノベーションセンターヨーロッパ（GICE）（

P40）を中心に次世代の事業の柱となる新規事業の創出に取り組んでいます。プラントベースフードの発信地でもある欧州では、スタートアップ企業の台頭や新技術の開発が目覚ましく、これらに対する発掘 ・ 見極めの活動を積極的に実施しています。最先端の技術、オープンイノベーションや不二製油グループの固有の技術を組み合わせること
で、革新的で持続可能な社会課題の解決策の提供を通じてゲームチェンジャーとなることを目指します。

80

不二製油グループ 統合報告書 2022

GICE 研究員

不二製油グループ 統合報告書 2022

81

エリア戦略

東 南アジアM

ガバナンス

E S S A G E

過去にとらわれないアプローチで多様な市場に挑戦
東南アジアの多様性に溢れる食品市場においては、これまでとは一線を画すスピードでスタートアップ企業やプラントベースフード企業が台頭し、市場構造に大きな変化が生じています。フジオイル ア

コーポレートガバナンスは、企業価値の持続的な向上に必要不可欠な重要な基盤である

ジアも過去にとらわれず、一段のジャンプアップをしなければなりません。第一に、相場環境によらと認識しています。取締役会、監査等委員会、経営会議の3つの重要な機関がこの役割ず安定的に稼げる体質構築を進めます。また、競合他社との差別化に注力し、サステナブルパーム
フジオイル アジア
社長

尾形 訓彦

のサプライチェーン構築（を担い、積極果敢な事業展開と適法かつ効率的な経営の実現を目指しています。取締役

P46）や、製品のさらなる高付加価値化、プラントベースフード市場への会は、重要事項に関する意思決定機関および業務執行の監督（モニタリング）、監査等

先手を打ったアプローチの強化を進めることで、転換期の 3 年間になると考えています。フジオイル
アジアが対象とする、12 億人を超える東南アジア ・ オセアニアの市場において、各国の市場や成長委員会は取締役（監査等委員を除く）の職務執行の監査を担っています。代表取締役社

分野を見定めた上で、メリハリある資源配分を行っていきます。

長、業務執行取締役および執行役員を主要メンバーとする経営会議は、経営に資する議T

論や業務執行に関わる迅速な判断を行います。
op

コーポレートガバナンスが実効性を担保するためには、当社グループ内のガバナンス

ic s（グループガバナンス）が有効に機能していることが前提です。そのため、当社はグループ

プロダクトミックス戦 略の推 進

全体にわたって事業方針や業務諸規程の浸透に努め、かつ職能部門や内部監査部門にR&D では、年々高まる健康ニーズや回復が期待される外食市場に向けた製品開発

よるモニタリング活動などに取り組んでいます。

を図ります。また、2015 年に R&D センター設立以来それぞれの事業分野の開発員
を 1 ヵ所に集約させてきましたが、2022 年度からはそれらの共有した技術・ノウハ
ウを持つ開発員が各事業会社に所属する体制に移行しています。生産 ・ 販売 ・ 開
発の一体運営により、技術を製品に落とし込むスピードの向上、そして各社プロダ
クトミックスの見直しを推進しています。
2022 年度に始動した Alternative
Protein Innovation Center Asia（APICA）

詳細については、ウェブサイトをご参照ください。

https://www.fujioilholdings.com/about/governance/

中国M

E S S A G E

人のために働く、強い会社に生まれ変わる
中国市場では、当社グループの理念を実現するような技術や製品が求められています。おいしさと健

ガバナンス体制図（ 2022 年 6 月 21 日現在）

株主総会

康で中国社会に貢献し続けるために、新中期経営計画「Reborn 2024」のもと、利益にこだわり、そして規範意識をより一層高めることで、強い会社に生まれ変わっていく覚悟です。
中国での事業開始から約 30 年が経ちました。食の安全 ・ 安心を追求し続け、築いてきた信頼とブ
中国総代表
兼 不二（中国）投資董事長 ・ 総経理

ランド力を活かすとともに、コンプライアンスを強化することで従業員が安心して働けて、努力が報わ決にも貢献していきたいと考えています。

監査等委員会

指揮・連携

cs
pi

報告

取締役会

議長：代表取締役
非業務執行取締役
社外取締役

監査等委員である
独立社外取締役

監査等委員である
社内取締役

社内取締役

業務執行取締役

報告

内部監査グループ

人の移動が制限されたコロナ禍において、ウェブ講習会の発信を強化しています。

CSO

今後も、中国全土に張り巡らせた開発室、フジサニープラザ・サービスセンターをCTO

通じた現地顧客へのサポートを推進し、スピードが求められる中国市場の先頭を走っていきます。

毎回数万人が視聴するウェブ講習会

不二製油グループ 統合報告書 2022

サステナビリティ委員会
委員長：社内取締役

答申＜グループガバナンス＞

日本

米州

東南アジア

中国

欧州

フジ
スペシャリティーズ

フジオイル
アジア

不二（中国）
投資

フジ ヨーロッパ
アフリカ

日本のグループ会社

米州のグループ会社

東南アジア・
オセアニアのグループ会社

中国のグループ会社

欧州・アフリカのグループ会社

内部統制の基盤
グループ本社

諮問

経営会議

CFO

工素材事業における開発室を開設しました。

委員長：独立社外取締役

答申

不二製油

Chief Officer
CEO発センターを開設し、新商品の開発により一層注力しています。天津には、大豆加

指名・報酬諮問委員会

権限委譲 ・監督

指示

フジサニープラザとサービスセンターも着実に拡大しています。張家港には研究開諮問

独立社外取締役

エリア統括会社

ガ バナンス

T

監査等

会計監査人

中 国 パン市 場 向け販 売でのポジション維 持

82

（取締役の
指名・報酬等への意見陳述）選任・解任れる企業を目指します。また、中国の地球環境に対する影響力の大きさに自覚を持ち、環境課題の解

峯村 政孝

o

選任・解任

選任・解任

ブラマー
ハラルド

グループ憲法 ・グループ方針 ・ 業務諸規程 ・ 内部通報制度など

事業会社
不二製油グループ 統合報告書 2022

83

コーポレートガバナンス
コーポレートガバナンス体 制 の変革の経緯

主な組織と会議体の構成

経営の執行と監督機能を分離し、良好なガバナンス体制のもとで迅速な事業展開を可能とすべく、2015 年に純粋持株会社

社名

体制に移行し、事業会社である地域統括会社への権限委譲を進めてきました。株主をはじめとするステークホルダーからの機関設計

信頼や期待に応えるために、迅速な意思決定と業務執行を図ると同時に、業務執行に対する監督機能を強化することが重要（ 2022 年 6 月 21 日現在）

不二製油グループ本社株式会社
監査等委員会設置会社

社外取締役の人数

議長 ・ 委員長

実行に向けた決意の新たな表明として、監査役会設置会社から監査等委員会設置会社へ移行することを決定しました。

1

2

当社の持続的な成長と企業価値向上の実現を図るための監査等委員会設置会社への移行
取締役会メンバーとして監査等委員である取締役の配置による取締役会の監督機能のさらなる強化
重要な業務執行の一部を取締役へ委任することによる業務執行のスピードの向上
経営の透明性と客観性のさらなる向上
独立社外取締役の 1 名増員。全取締役 12 名のうち、独立社外取締役は 6 名（社外取締役は 7 名）＜監督と執行の体制＞＜取締役の専門性＞
監査等委員

監督

社内
取締役

社外
取締役

8

国際事業

6

営業・マーケティング
独立役員
半数

女性 女性

執行

委任型
執行役員

3

R&D・技術3

法務・コンプライアンス

2

情報システム2

生産（安全・品質・環境）

2

12

4

4

1

1

2

監査等委員会

取締役常勤監査等委員（澁谷 信）

3

̶

̶

̶

1

2

指名・報酬
諮問委員会

独立社外取締役（西 秀訓）

6

1

4

̶

1

̶

サステナビリティ
委員会 *2

社内取締役（CTO 兼 ESG 担当 門田 隆司）

4

4

̶

̶

（参考）経営会議

取締役社長（酒井 幹夫）

12*3

4

̶

̶

（取締役会の諮問機関）

10 名

8名

2名

P88

2020

2021

1

2

アドバイザー（ESG 委員会）

1
オブザーバー

241

取締役会がモニタリング機能をより適切に果たすために必要な要件に関わる議論

PICK UP2

新中期経営計画に関わる議論

PICK UP3

プライム市場上場申請の検討と改訂コーポレートガバナンス・コードへの適合状況確認

PICK UP

4

内部監査部門の活動計画と監査報告

5

事業再編案件を含む重要な業務執行の決定

6

指名・報酬諮問委員会から答申された事項の確認と議論

10 名

3名

9名

2022

モニタリングの視座の定義監査等委員会
設置会社へ移行

8名

12 名

4名

7名

ck

up

取締役会がモニタリング機能をより適切に果たすために必要な要件に関わる議論

指名 ・ 報酬諮問委員会、
ESG 委員会 *2 設置

取締役会の実効性評価

10

主な活動実績（ 2021 年度）

1

取締役会規則改定 *1

9名

12（監査役会）

ガ バナンス

委員会

2019

開催実績
回数 *1

Pi

うち社外取締役

2018

グループ本社制へ移行
地域統括会社への権限委譲

経営の監督と執行の分離
取締役総人数

2017

16

取締役社長
（酒井 幹夫）

（年度）

2016

社内
取締役

2021 年度

取締役会

スキルマトリクス

2015

（参考）

独立
社外
取締役

4

人材開発

サプライチェーンマネジメント

社内
取締役

独立 左記以外の
社外
社外
取締役 取締役

4

サステナビリティ

CxO・機能別／
エリアトップ／
事業部門責任者

総員

監査等委員*1 2021 年 4 月〜2022 年 3 月実績累計*2 2022 年度よりESG 委員会から改称*3 社内取締役 4 名 + 執行役員 8 名

5

財務・会計

監査等委員を除く取締役

取締役会

（人）

企業経営経験

12 名（女性 2 名）（社外 7 名、うち独立社外 6 名）
取締役構成であるとの考えから、コーポレートガバナンス強化に取り組み続けてきました。そして今般、この取り組みに対する強い想いと2022 年度コーポレートガバナンス体制変更のポイント

純粋持株会社

組織体制

取締役会のモニタリング機能を強化し、かつより迅速な業務執行を可能とすべく、監査等委員会設置会社へ 2022 年度に移行するための審議を重ねてきました。機関設計変更が表層的なものにとどまることがなく取締役会が真にモニタリング機能を発揮で取締役会実効性評価

役員報酬

CEO サクセッションプラン

きるためには何が必要か、まずは執行側の業務遂行 ・ 管理のあり方を議論し、その上で取締役会として何を重点的にモニタリン
報酬制度
改定の方針
策定

CEO サクセッション

プラン検討開始

業績連動型株式報酬制度導入CEOレビュー

会議運用開始ESG 指標導入 執行役員を従来の雇用型から委任型へ変更し新たな報酬制度を導入

CEO サクセッションプラン

グすべきかの議論を、年間を通して実施しました。取締役会でのこうした審議 ・ 準備を経て、当社は 2022 年 6 月 21 日の株主総会で監査等委員会設置会社へ移行することを決定しました。
注：取締役会（専ら社外取締役より）で助言された執行側の要改善事項（例：業績の実績や予測に関わる管理手法、事業全体を俯瞰してのリスクマネジメント）については、順次実行に移しています。

スキーム構築「報告」に加え、ガバナンス等の議論を闊達に行う「審議」の場を設定*1 従来の「決議」*2 2022 年度よりESG 委員会をサステナビリティ委員会へ改称

84

不二製油グループ 統合報告書 2022

不二製油グループ 統合報告書 2022

85

コーポレートガバナンス

up2022 年度のポイント：ガバナンス実効性の強化

Pick

新 中 期 経 営 計画に関わる議 論
2021 年度は新中期経営計画の策定時期にあたり、社外取締役も同計画の策定プロセスの段階から参画し、中長期的な事業戦略

取締役会の運営について、2022 年度より最高経営戦略責任者（ CSO ）の傘下に取締役会事務局を置き、同事務局が取締役の方向性やその開示のあり方（社内外への効果的な説明方法）等について、複数回にわたり取締役会を中心に議論を重ねま会の企画立案と運営を担っています。これは、取締役会の事務局と経営会議の事務局の両方を CSO 傘下に置くことによっした。

て両会議の一体性・連動性（取締役会の要請・指示を的確に執行面に反映させることなど）を保持し、執行と監督双方の観点からコーポレートガバナンスの実効性をより高めることを目的としています。
また、取締役会実効性評価を踏まえた課題認識は、各月特定のテーマ、および取締役会審議事項の年間スケジュールを定

up

Pi

ck

プライム市 場 上 場 申 請の検 討と改 訂コーポレートガバナンス・コードへの適合状況確認
当社はプライム市場に参入する会社に相応しいガバナンス体制を具備しているか、このことについてコーポレートガバナンス・コード（ 2021 年 6 月改定版）に照らし合わせて検証と議論を行いました。補強を要すると認識された事項（例：事業ポートフォリオの見直し）については、上記の新中期経営計画を策定する中で検討され織り込まれました。
詳細については、コーポレート・ガバナンス報告書をご参照ください。

めて継続的に議論を行っていきます。これらの議論の中で、2021 年度取締役会実効性評価において今後の取り組み課題として認識された事項に関しての具体的な目標設定やKPI 等を定め、定期的に進捗フォローを実施します。
なお、上記の議論を進める中で、取締役、特に社外取締役の考え・指摘と執行側（執行役員、従業員）の受け止めに齟齬が生じることがないよう、経営管理のあり方や計画策定の手順など特定の事項について、適時社外取締役と執行側（執行役員、従業員）間で対話を行う機会を設定しています。

https://www.fujioilholdings.com/ir/library/governance_report/社外取締役メッセージ

取締役会実効性評価
第三者評価機関を登用し、客観性・透明性を担保した方法によって取締役会の実効性を毎年評価しています。取締役会は、

M

E S S A G E

不 二 製 油における社 外 取 締 役の1年評価結果を受けて明らかになった課題について改善施策を協議、必要な措置を執行側に指示し、かつ改善施策が着実に実社外取締役に就任して1年、全ての取締役会に出席しました。以前より時間は短縮されたようですが、そ行されているか適時確認することで、取締役会運営の実効性向上の PDCAサイクルを回しています。2021 年度の取締役会

れでも長丁場であり、極めてハード。業務執行取締役と社外取締役の「真剣勝負の場」ともいうべき白実効性評価は、監査等委員会設置会社への移行を目前にし、この体制を機能させ、ガバナンスを実効性ある形で深化させる

熱した議論が展開されています。当初、「大株主の社外取締役」と見られることを意識して、些か構えてためには何が必要か、これまでの取締役会運営を総括評価し、さらなる高みを目指す視点で実施されました。

いました。ところが、初回の中身の濃さに、遠慮などする暇もなく参戦。他の社外取締役 ・ 監査役の見識の高さ、知識の広さから湧き出てくるご指摘、それに対し、議長である酒井社長の真摯な聴取、差配
社外取締役

評価方法

宮本 秀一

評価者：第三者評価機関
調査方法：アンケート（取締役 8 名および監査役 4 名）とインタビュー（取締役会議長）
評価プロセス：第三者機関による匿名性を担保した結果分析

評価対象（設問項目）

1 前回調査で認識された課題の改善状況
2

題、あるいはサステナビリティ経営のリーダーとして社会からの期待に応えなければならないという

6 社外取締役に対する支援体制

3 本質議論（取締役会のあるべき姿に照らし何を最も重視するか）

7 投資家・株主とのコミュニケーション

4 監査等委員会設置会社のもとでの運営（取締役会として特にどの

8 全体総括ような変化を重視するか）

取締役会にとって大事なのは、持続可能な収益の向上およびそれを裏付ける組織体制の整備に貢献することと思います。特に不二製油グループは、グローバル化やエリア統括体制移行に伴う課
ポイントもあります。さらに、技術の高さを、B to B に限定することなく、よりマーケットインの発想で5 指名・報酬諮問委員会の活動評価

2021 年度取締役会運営の振り返り評価のお陰から相互理解が深耕。感動すら覚える火花の中、当方も毎回全脳フル回転で、臨んでいます。

チャレンジすることも課題。これら多くのテーマに対応するのみならず、積極的に変革を促進する役割を担うべきと考えています。
今回の新中期経営計画では、最初のコンセプトづくりから取締役会でも議論してきました。毎回社
外 取 締 役 からは 手 厳しいコメントも寄せられました。大 いなる議 論 の 結 果、完 成した「 Reborn

2024 」。その実効と成果について、一層の使命感を持って確認していかねばなりません。

9 自己の活動評価

実効性評価の結果
2020 年度

2021 年度

取締役の報酬設計（中長期業 績インセンティブ の 織り込み）

CEOサクセッションプランの策定

中長期視点での事業の方向性に関わる議論（継続）取締役会は主に以下の事項について議論を深める、あるいはKPI を定めモニタリング（進捗や改善状況の掌握）を行っていくことが確認されました。

社外役員の独立性判断基準の策定

役員のスキルマトリクス策定

モニタリング型取締役会のあり方に関わる議論（継続）少数株主保護に関わる施策

今 後の 取り 組 み 課 題

86

CEOサクセッションプランのモニタリング型取締役会運営の定着化

役員のスキルマトリクス策定

グループガバナンスのさらなる強化（内部監査部門の有効活用）策定（継続）

グループガバナンスの強化

不二製油グループ 統合報告書 2022

中長期視点による全社方針や事業戦略の議論（継続）事業戦略の遂行とそれを支える人材などを含めた経営資源配分の進捗
人材育成・DE&I 推進などを含めたグローバル人事施策
グループガバナンスの強化
重点KPIが計画未達の場合の原因分析とリカバリー策の確認

取締役会運営において、以下の改善を進めることが確認されました。

少数株主の権利保護に関する方針
少数株主保護の必要性について、当社の主要株主である伊藤忠商事グループと当社間で相互確認を行っています。
伊藤忠商事グループとの 1 新規取引（年間 10 億円以上のもの）、 2 当社にとって重要と判断される事業提携案件が生じた

ガ バナンス実施された項目2019 年度時は、両社間で少数株主保護の視点を踏まえ実施の妥当性について協議し、かつ判断の透明性と妥当性を確保すべく、取締役会で審議し決議を行う。
取締役会は、各年度末に伊藤忠商事グループとの取引状況を確認する。

関連：「伊藤忠商事グループとの共創」

P65

事前説明会など社外取締役への情報提供の充実（継続）効果的かつ効率的な取締役会運営のための時間配分や資料の改善
より中長期視点、全体俯瞰視点での議論を促進する議題設定

不二製油グループ 統合報告書 2022

87

コーポレートガバナンス

指名・報 酬 諮 問 委 員 会

新任取締役メッセージ

主な活動実績（ 2021 年度）

M

E S S A G E

独自技 術がリスクをチャンスに変える！

CEOサクセッションプラン

執行役員制度の改定（委任型の導入）

取締役の選解任

取締役の報酬制度

突然地球を襲ったパンデミック、ロシアによるウクライナ侵攻、そして常に存在し続ける環境問題など、
人類の危機ともいえる出来事がさまざまな企業の経営環境を一層厳しいものとしている今日です。
人々の豊かな食生活を担ってきた不二製油グループにとっても、原料調達や環境問題への対応など大きな課題が眼の前に存在しています。このような状況下、人類にとって必須の栄養源であるタンパク質を、少ない環境負荷で効率的に供給する手段として、植物由来のタンパク質をベースとしたプラント
社外取締役
独立役員

CEO サクセッションプラン
当社は、CEOの選定を取締役会の最も重要な意思決定事項の一つと位置付けています。2020 年度の指名・報酬諮問委員会

辻 智子

ベースフードが注目され、短期間のうちに熾烈な開発 ・ 販売競争が起こっています。
不二製油グループの掲げる「植物性素材でおいしさと健康を追求し、サステナブルな食の未来を共創します」という 2030 年ビジョンは、不二製油グループがこの分野で競争力を発揮し、人類の未来に貢献する決意を示しています。原料調達力、素材を知りつくした研究の歴史、おいしさを追求し多くのからの答申に基づき、2021 年度にはCEOサクセッションプランの運用スキームを確立し、開始しました。独立社外取締役で構成功を収めてきた技術力、さらに一つの原料から多様な活用方法を生み出す応用力、これらの不二製成される指名・報酬諮問委員会が適切に助言、監督し、客観性・透明性を確保しています。

油グループの技術力は、環境・食糧問題への対応というだけでなく、人類の健康と「おいしさをあきらめない」希望に必ず応えるものだと私は感じています。そして、技術力と発信力は車の両輪であり、価取締役会の選任方針・プロセス

値あるモノやコトをいかに魅力的に伝えるかも重要です。不二製油グループの実力が遺憾なく発揮され、そしてその価値を素早く、広く消費者に届けることができるよう支援していきたいと考えています。

取締役候補者の指名に関する考え方
取締役会の専門性に照らしたスキルマトリクスは下記のとおりです。こうした専門性と併せて、属性（独立性）、在籍年数、ジェンダー・国際性等の多様性、経営環境の変化等を加味して、当社は継続的に取締役会の構成について検討していきます。
独立社外役員の在籍年数については、社外独立性保持の観点から、原則として取締役（監査等委員である取締役を含む）は社外役員のフォロー体制

最長 6 年が妥当であると考えています。

取締役会事務局は社内の関係機能と連携し、当社グループの事業概況・組織、取締役会規則等の主な関係規程、取締役会

スキルマトリクス（特に専門性や経験の発揮が期待できる領域）
企業
経営経験

国際事業

サステナ サプライチェーン
人材開発
ビリティ
マネジメント

R&D・
技術

営業・
生産（安全・
マーケティング 品質・環境）

財務・会計

法務・コンプ
ライアンス

情報
システム

酒井 幹夫
取締役

運営の状況（実効性評価結果）等の説明を行い、新任社外役員の方々が速やかかつスムーズに取締役会の議論に参画していただけるよう必要な支援の提供に努めています。また、2021 年度からは、社外取締役に対する取締役会前の事前説明会の開催や、経営会議（執行側）での審議事項を取締役会で月次報告するなど、情報提供の充実を図っています。

松本 智樹

役員研修

門田 隆司
田中 寛之

社外の専門家を講師として招聘するな

上野 祐子 独ど、社外役員を含む全ての取締役・監

西 秀訓

査役、執行役員ならびに幹部従業員

独

社外取締役 梅原 俊志 独を対象に研修会を実施しました。

2021 年度実施テーマ
ESG と持続的な企業価値の向上（i）経営に影響を与える重要事項の最新動向の掌握（「サステナビリティ」「ガバナンス」「法律」等）

改訂コーポレートガバナンス・コードの狙い
経営層が知っておくべき DX 成功のポイント
クロスボーダー事業再編に際しての着眼点（ii）社外の意見等を踏まえた自社の現状理解の深化と、改善のためのディスカッションの実施

統合報告書 2021 に関わる投資家フィード
バック

宮本 秀一
辻 智子

独

澁谷 信

監査等委員
である
魚住 隆太 独取締役
注： 独 は独立役員です。

2022 年度取締役の選任について

当社は業務執行機能強化の一環として雇用型執行役員制度を廃止し、2022年6月より委任型執行役員制度を導入しています。
これに伴い、執行役員に権限を委譲し、各事業年度における業務執行成果に報いるべく総報酬に占める業績連動型報酬の比率を高める設計としています。なお、執行役員が当社株式の交付を受ける時期は、原則として執行役員の退任時となります。
業績連動型報酬について：業績連動型金銭報酬（賞与）に加え、業績連動型株式報酬（株式交付信託）を導入

監査等委員である取締役を取締役会メンバーとして選任し取締役会の監督機能をより強化するとともに、重要な業務執行の一部を取締役へ委任することにより、事業執行スピードの向上を図っています。また、経営の透明性と客観性をさらに高めることを目的に、2022 年度は独立社外取締役を 1 名増員しました。社外取締役については、当社取締役のスキルマトリクスで課題と業績連動型金銭報酬（賞与）

業務執行の責任範囲と成果を明確にした上で、各事業年度における会社業績ならびに個人業績の各パフォーマンスの発揮度を報酬額に反映する仕組み
個人業績の評価項目は、担当部門業績、個別の重点課題のほか、サステナビリティ経営の重点領域となっている自部門の課題も対象とし ESG 目標を設定。評価ウェイトは一律 10% に設定

業績連動型株式報酬（株式交付信託）

長期的な業績の向上と企業価値の増大に貢献する執行役員の意識向上が目的
取締役同様、単年度の EPS（連結 1 株当たり当期純利益）および連結 ROE を KPI として採用なっていた研究、商品開発の分野において、豊富な経験と高い見識を持ってアドバイスや意見をいただき、当社の企業価値向上に寄与していただくために辻智子氏を選任しています。

88

不二製油グループ 統合報告書 2022

ガ バナンス

池田 裕彦 独執行役員の報酬の考え方

不二製油グループ 統合報告書 2022

89

業績連動型金銭報酬（賞与）

コーポレートガバナンス

事業年度ごとの企業業績向上に対する意識の向上

目的

役員報酬制度

個別支給額＝

注：基準 KPI100% 達成時の基準報酬額

価値との連動性をより明確にし、取締役が株価の変動による利益・リスクを株主の皆様と共有することで、中長期的な業績

役員区分

基準報酬額

代表取締役

の向上と企業価値の増大に貢献する意識を高めることを目的とした業績連動型の報酬制度を導入しています。

取締役（上席）*取締役

株主をはじめステークホルダーと価値を共有する報酬体系とする額の決定と支給連動の算定指標に関する事項等について審議し、取締役会に答申を行っています。

基本報酬（固定報酬）

社内

社外

金銭報酬（個人別賞与）

○

○

̶

（取締役社長
を除く）

○

○

○

○

取締役

○

̶

̶

̶

取締役

代表取締役社長

72

取締役

66

17
17

11

基本報酬（固定報酬）
業績連動型金銭報酬（賞与）
業績連動型株式報酬（株式交付信託）
業務執行評価連動型金銭報酬（個人別賞与）

監査等委員である取締役の報酬等は、その役割と独立性の観点から基本報酬のみで構成し、監査等委員会での協議により、株主総会の決議による報酬総額の限度額内において決定しています。なお、監査等委員である取締役の報酬水準は、外部

1.00

株式報酬
（株式交付信託）

個別支給
ポイント
取得方法

＝
（千ポイント）

役員区分

上限
ポイント *

25.0

取締役
（上席）

12.5

取締役

10.0

* 対象者への支給ポイント
上限：1 事業年度当たり
100.0 千ポイント

11

23

178*2

監査役（社外監査役除く）*3

2

54

–

–

54

社外取締役／社外監査役

7

58

–

–

58

合計

15

254

11

23

290

*1 第 93 回定時株主総会終結の時をもって退任した取締役 3 名を含んでいます。
*2 使用人兼務取締役の使用人分給与は含まれていません。
*3 機関設計変更に伴い、2022 年度より監査等委員である取締役（社外取締役を除く）を対象としています。
注： ・取締役の報酬限度額は、第 92 回定時株主総会において、年額 600 百万円以内（うち社外取締役は年額 50 百万円以内）と決議いただいています。なお、取締役（社外取締役を除く）の報酬限度額には、取締役賞与を含むものとし、使用人分給与は含まないものとします。当該定時株主総会終結時点の取締役の員数は 9 名（うち社外取締役は 3 名）です。
・業績連動型株式報酬（株式交付信託）の額・内容等は、第 92 回定時株主総会において、取締役（社外取締役を除く）を対象に、対象期間である2021 年 3 月末日に終了する事業年度から2023 年 3 月末日に終了する3 事業年度間において、対象となる取締役に交付するために必要な当社株式の取得資金として当社が拠出する金銭の上限を合計 600 百万円と決議いただ
いています。当該定時株主総会終結時点の取締役（社外取締役を除く）の員数は 6 名です。
・監査役の報酬限度額は、第 89 回定時株主総会において年額 100 百万円以内と決議いただいています。当該定時株主総会終結時点の監査役の員数は 4 名です。

100%

150%

基準 KPI 達成率200%

注：基準 KPI100% 達成時の基準報酬額

基準報酬額

対象
役員数

代表取締役

880 万円

1人

取締役
（上席）*

440 万円

1人

360 万円

2人

取締役

取得方法

取得方法

・KPI 達成率＝実績 KPI÷基準 KPI×100
・実績KPI＝当該事業年度における連結1株当たり当期純利益実績値
・基準KPI=当該事業年度における連結1株当たり当期純利益業績基準値
注：連結ROEが5%以下の場合は算出された報酬額を 10% 減じて支給* 取締役 松本智樹が該当

制度概要

本信託に組み入れる株式は、取得方法・
組み入れ株式数・組み入れ株価について
取締役会で決議を行い、同日社外開示する

業績連動係数KPI 達成率175% 以上
2.00
×1.33
25% 以上 （実績KPI÷基準KPI-0.25）
175% 未満
小数点第 3 位を切り上げ
25% 未満0

基準KPI：2022年度 EPS 目標値122円
役員区分

÷ 信託取得当社株価

単年度の連結 EPS および連結 ROE（選定理由：中期計画 KPI との連動、中長期の業績拡大と企業価値向上）
当社が金銭を拠出することにより設定する信託が当社株式を取得し、当社が各取締役に付与するポイントの数に相当する数の当社株式が本信託を通じて各取締役に対して交付される株式報酬制度。1 ポイント＝1 株に設定。

交付時期

原則として取締役の退任時

信託への拠出上限金額

拠出上限額：1 事業年度当たり2 億円

組み入れ株価

保有自己
株式の
処分
取引所市場
（立会外取
引を含む）

本制度に係る第三者割当（株式交付信託への組み入れ）を決議する当社取締役会開催の前営業
日の東京証券取引所における当社株式終値の価格
本制度に係る株式取得についての当 社 取 締 役 会 決 議 後に取 引所市場から買い付ける当社株式の価格

業績連動係数の変動イメージ

2021 年度実績（ 業績 KPI 達成率 69.71%
業績連動係数0.60
連結 ROE
6.6%（支給調整なし））

2.00

1.00

0%

50%

100%

基準 KPI 達成率

150%

200%

業績連動型株式報酬係数カーブ

・KPI 達成率 100%で基準報酬額×1.00を支給
・KPI 達成率 25% 未満で基準報酬額 0・KPI 達成率 175% 以上で基準報酬額×2.00を支給

業務執行評価連動型金銭報酬（個人別賞与）注：2022年度より導入
取締役個人の執行責任と成果を明確にし、パフォーマンスの発揮度を報酬に反映

目的
業務執行評価

個別支給額

ガ バナンス142

× 業績連動係数

役位別基準報酬額・2022年度

KPI

報酬等の総額
（百万円）

6*1

50%

基準報酬額

金銭報酬（賞与）

2021 年度実績（ 業績 KPI 達成率 63.32%
業績連動係数0.27 ）

0%

業績連動係数

業績連動型

取締役（社外取締役除く）

不二製油グループ 統合報告書 2022

2.00

取締役の報酬と当社の業績および株式価値との連動性をより明確にし、株価の変動による利益・リスクを株主の皆様と共有することによる、取締役の中長期的な業績の向上と企業価値の増大に貢献する意識の向上
事業年度ごとの企業業績向上に対する意識向上による、ステークホルダーとの一層の価値共有

目的

役員区分ごとの報酬等の総額、報酬等の種類別の総額および対象となる役員の員数
報酬等の種類別の総額（百万円）

0

業績連動型株式報酬（株式交付信託）専門機関の調査データを参考にしています。

基本報酬（固定報酬）

50% 未満2.00

業績連動型金銭報酬（賞与）係数カーブ

代表取締役

監査等委員である取締役の報酬等について（実績 KPI÷基準 KPI-0.5）×2
小数点第 3 位を切り上げ

・KPI 達成率 100%で基準報酬額×1.00を支給
・KPI 達成率 50% 未満で基準報酬額 0・KPI 達成率 150% 以上で基準報酬額×2.00を支給

11 6（固定報酬）のみとしています。

90

代表取締役
5,000 万円
取締役（上席） 2,500 万円
取締役
2,000 万円

50% 以上150% 未満

業績連動係数の変動イメージ（%）

もに業績連動型報酬の比率を高めていく設計としています。社外取締役については、その役割と独立性の観点から基本報酬

対象となる
役員の員数
（人）

各取締役への個別支給限度額

業績連動係数・KPI 達成率＝実績 KPI÷基準 KPI×100
・実績 KPI＝当該事業年度における連結営業利益実績金額
・基準 KPI＝当該事業年度における連結営業利益業績基準金額（2022年度基準KPIにおいて、その業績連動係数がいずれも1.0の場合における比率）

各報酬の構成比率は、将来的に基本報酬：金銭報酬（賞与）：株式報酬＝1：1：1 を指向し、業績、企業価値の拡大とと役員区分

2 億円を上限

報酬構成

○

代表取締役

総支給額

KPI 達成率150% 以上

基準報酬額定しています。「指名・報酬諮問委員会」では、取締役の報酬支給総額に関する事項、報酬額算定方法に関する事項、業績

項目

1人
1人
2人

業績連動係数承認された総額の範囲内で、社外取締役を過半数とする「指名・報酬諮問委員会」への諮問・答申を経て取締役会にて決業務執行評価連動型

対象役員数

連結営業利益（選定理由：年次 KPI との連動、継続的な企業業績と財務価値向上）
当該事業年度業績に基づいて報酬額を確定、翌年度に支給

KPI

2021 年度における当社の役員の報酬等の額またはその算定方法の決定方法について、取締役の報酬等は、株主総会で

業績連動型
金銭報酬
株式報酬
（賞与）

1,320 万円
660 万円530 万円* 取締役 松本智樹が該当

中長期的な業績の向上と企業価値の増大に貢献する意識を高める報酬体系とする取締役（監査等委員である取締役を除く）の報酬制度概要

業績連動係数

基準 KPI ： 2022 年度連結営業利益 165 億円

当社取締役（社外取締役および監査等委員である取締役を除く）の報酬制度は、取締役の報酬と当社の業績、および株式＜基本方針＞

×

役位別基準報酬額
・ 2022 年度＝

全社業績、担当部署業績、個別重点課題のほか、ESG 経営の重点領域となっている自部門の課題について、
具体的な指標および目標を設定した上で、その達成度に基づき代表取締役社長が決定

×

役位別基準報酬額
役員区分

取締役（上席）*
取締役

基準報酬額

230 万円180 万円

評価連動係数（0 〜 2.00）

対象役員数

1人
2人

* 取締役 松本智樹が該当

不二製油グループ 統合報告書 202291

コーポレートガバナンス

監査等委員会

監査等委員メッセージ

監査役と内部監査部門および会計監査人は、それぞれの職責と役割に応じた監査を実施するとともに、情報の共有、グルー
プ会社に対する監査における連携、監査後のフォローアップにおける協働を図ることにより、互いの監査の実効性を高める

内部監査部門との連携による組織的かつ効率的監査の実現を目指して取り組みを行ってきました。2022 年度からは監査等委員会設置会社に移行したことにより、コーポレートガバナンスおよび監査等委員会設置会社移行の最大のメリットの一つは内部監査部門との連携の一層の深化であり、これ内部統制の一層の強化と充実に貢献する監査活動を推進します。

により組織的かつ効率的な監査体制を整備し、コーポレートガバナンスと内部統制の強化に寄与できるものと考えています。過去に監査でグループ会社を訪問した際、監査役監査と内部監査との違いを問う質問を受け、グループ従業員の監査に対する認識の実態と認識していました。今後は監査等委員会と内部

1. 2021 年度 重点監査項目とその活動実績

監査部門が「一枚岩」で活動している様を示すことで社内理解も得やすくなるだろうと感じています。両新型コロナウイルス感染症の拡大がもたらした監査活動への影響を鑑み、訪問によるインタビュー等の監査が困難な海外のグループ会社については必要に応じてウェブ面談によるヒアリングを実施し、また、日本国内については新型コロナウイルス
感染症の状況を確認しながら訪問による往査実施の可否を都度判断する形で監査を進めました。

監査等委員

澁谷 信

者の役割と責任は厳密には異なりますが、監査という業務を通した企業価値向上への貢献という目的は共通です。内部監査部門長による監査等委員会へのサポートや、監査計画策定段階からの意見交換に基づく共通テーマに関する監査活動の協働などの連携を深めてまいります。

2022 年度からは新中期経営計画「Reborn 2024」がスタートし、「生まれ変わる」覚悟のもとグルー
プ各社が取り組みを開始します。新たな取り組みの加速の際にはひずみも生まれやすいものです。常勤重点監査項目の監査等委員として、グループ内ネットワークを活用し円滑で積極的なコミュニケーションを推し進め、監（1）グループ各社の経営管理状況

グループ会社各社の経営幹部に対するヒアリングを通した監査を実施
1 海外地域統括会社（欧州、中国）代表との面談（主にウェブ面談）
2 日本国内事業所（子会社）責任者との面談（訪問）（2）取締役の職務執行状況の把握

経営幹部に対するヒアリング ・ 意見交換
1 社長 CEO との面談においてコーポレートガバナンスに関する意見交換（本事業年度は特に機関設定変更に係るテーマに重点）
2 業務執行最高責任者（CAO、C ESG O 等）との面談・会合において執行状況を聴取の上、監査役としての提言を実施（3）会計監査人とのコミュニケーション

定期、不定期開催の意見交換やディスカッション
1 四半期ごとの監査テーマに関する意見交換会
2 会計監査人からの四半期決算ごとの監査状況の報告会（KAM に関する意見交換を含む）
3 その他監査に関連する重要テーマ（KAM を含む）についてのディスカッション（4）内部監査部門との連携

内部監査部門との意見交換
1 社外監査役を含めた監査役会との懇談会
2 常勤監査役との情報交換
3 監査等委員会設置会社移行に向けた連携についての意見交換

査の実効性の向上に貢献してまいります。また、2022 年度より選定された指名・報酬諮問委員会の委員の一人として、取締役の指名と報酬決定のプロセスの実効性をしっかりとモニタリングしていきます。

多様な経験を得意分野で活かしたい
監査等委員会設置会社移行により監査等委員である取締役となり、従前以上の緊張感を持って臨んでいます。監査等委員会の一員としては、常勤監査等委員および内部監査部門と連携した活動方針のもとで、社外取締役の視点からの意見表明や、内部監査において発見された良い取り組みの事例を他の事業所等へ水平展開できる仕組みの構築などが必要と考えています。
サステナビリティの観点では、サステナブル調達等の社会的側面で素晴らしい取り組みが実施され、継

監査等委員

魚住 隆太
独立役員

2. 2022 年度 監査等委員会の発足
2022 年度は、統合的監査体制を構築し、監査等委員会とについて改善の余地があると考えます。このようなサステナビリティに関わる事項も、取締役会で議論されることが多くなり、監査法人子会社での「サステナビリティ情報の第三者保証業務」等の経験を活かして発言したいと思います。また、元来大学の電気工学科を卒業し、電子回路の設計に携わり、監査法人転身後において情報管理部長をしていた経験からも、企業経営における IT 技術のさらなる活用を重要視しており、それらの活動の推進にも着目しています。
経営は、論理的 ・ 合理的に考えるべきですが、将来の不確実性への対処が求められる中で、既成概念

統合的監査体制にとらわれないことも必要です。時には自身の経験などに基づいた自由な発言をさせていただくことで、

内部監査グループの連携による組織的監査の実施、社外取

多様性に支えられた取締役会の意思形成に寄与していきたいと思います。
取締役会締役（非監査等委員）と監査組織との意思疎通の強化を推進します。
監査等委員会 活動骨子

続的に改善されています。他方、気候変動に関わる取り組みでは CO2 削減量など定量情報の進捗管理等

会社法弁護士としてガバナンスの一層の向上に努めます

監査等委員会

常勤（社内）1 名、独立社外役員 2 名
スタッフ（内部監査部門兼任）1 名

報告

取締役会に対する監査（適法性監査）に加えて監督（妥当

連携 ・ 報告性の検証）化）の明確な運用

5 名（

P95）

の充実 ・ 深化に寄与することが期待されているものと考えています。
当社では、取締役の半数が独立社外取締役であり、また、独立社外取締役が過半数を占める指名・報

会計監査人

業務執行従業員 2 名、マネージャー 1 名、補助者 6 名

2022 年度活動計画の概要（1）監査等委員会と内部監査部門との月次定例情報交換会の開催（2）定例（毎月開催）の監査等委員会に内部監査部門長が同席（3）監査等委員会と内部監査部門が連携した年間監査計画を策定
主にコーポレートガバナンスに係る分野は監査等委員会、内部統制に係る分野は内部監査部門がそれぞれ監査を実施

監査等委員

池田 裕彦
独立役員

ガ バナンス

内部監査部門ナンス」の講義を担当しています。そのようなバックグラウンドを有する私には、当社のガバナンスの一層

協働

内部統制システムを利用したより組織的な監査の実施
デュアルレポートライン（指揮・命令および報告の複線

私は、これまで約35年間、コーポレートガバナンスやM&A関連を中心とする会社法を主たる専門分野として弁護士活動を行ってきました。大阪大学の法科大学院では、同大学院開設以来、「コーポレート・ガバ

酬諮問委員会が経営トップの交代に主導的な役割を果たすなど、ガバナンスの強化に関する数多くの試みが実践されています。
当社は伊藤忠商事グループが大株主であり、さまざまな分野で業務提携が行われ、両社グループの強みを活かしたシナジーが生まれていると理解しています。当社と伊藤忠商事グループとの重要な取引については、取締役会において、その取引の必要性や取引条件の合理性について特に注意深く精査されていますが、今後とも少数株主の利益が保護される体制や仕組みをより徹底し、少数株主の利益に十分配慮しつつ、伊藤忠商事グループとのシナジーが沢山生み出され、当社の企業価値が向上していくよう、
微力ながら尽力していきたいと考えています。

（4）社外取締役（監査等委員を除く）と「監査等委員会＋内部監査部門」との意見・情報交換会を定期的に開催。また、テーマに応じて適時個別に意見交換を実施

92

不二製油グループ 統合報告書 2022

不二製油グループ 統合報告書 202293

グループガバナンス
グループガバナンスの 体 制

第 2 のライン：グループ経営機能
CxO 体制の変更

Chief Officer

日本

米州

東南アジア

CEO

不二製油

フジ
スペシャリティーズ

フジオイル
アジア

米州の
グループ
会社

東南アジア・
オセアニア
のグループ
会社

内部監査
グループ

CFO
CSO
CTO

日本の
グループ
会社

ブラマー
ハラルド

中国

欧州

不二（中国） フジ ヨーロッパ
投資
アフリカ
中国の
グループ
会社

欧州・
アフリカの
グループ
会社

経営の現地化・グループ全体最適を追求するために、2015年 10月よりグループ本社制の経営体制を敷いています。各エリアにはエリア統括会社トップの執行役員を配置しているのに対し、グループ本社には機能・事業の業務執行とグループ統制を担う執行役員を配置しています。

2022年度からはCxO体制を変更しました。従来CAOが担っていたグローバル法務および、グローバル経営に資する組織・人事・人材戦略の企画立案と推進についてはCEOがより強力に主導する体制に移行、同じくCAOが担っていた広報機能についてはCSO 配下に置き、グローバルな事業戦略と一体となったグローバル広報戦略を推し進めています。サステナビリティ経営の推進については、各事業戦略において実行する第 2フェーズに入ったとの考えから、牽引役としてのChief Officerであっ第 3 のライン：
内部監査
内部統制の基盤

第 2 のライン：グループ経営機能

たC ESG Oを廃止し、門田取締役が ESG担当役員として兼任する体制へ移行しました。

第 1 のライン：
事業会社の業務執行

Chief Officer（ CxO ）のミッション

グループ憲法 ・グループ方針 ・ 業務諸規程 ・ 内部通報制度など
グループ本社

エリア統括会社

事業会社

内部監査室

内部統制の基盤
グループ憲法不二製油グループの存在理由、目指す姿の実現のために組織として共有する価値観（拠りどころ）や行動
関連：「不二製油グループ憲法」 P1
基準であり、経営の根幹
浸透活動を実施
関連：「コミュニケーションの強化」 P61

グループ方針「不二製油グループ憲法」を具現化するための、グループ経営に関する基本方針

業務諸規程

内部通報制度CEO

業務執行の最高責任者として、業務執行を統括する責務を負う

CFO

財務 ・ 経理戦略の策定および実行による、財務管理力の強化と、企業活動のマネジメント
企業活動に関連する正確かつ透明性の高い IR 情報のステークホルダーへの適切な提供
IT 戦略の立案とその実行の指揮、および全社最適化に向けた調整機能

CSO

グループビジョン、中長期経営戦略、グローバル事業戦略の企画立案、およびグループ連携と戦略推進
戦略の立案とその実行における CEO の支援、グループ全体最適化に向けた調整機能
合弁 ･ パートナー戦略における基本方針の策定
グループ各社の事業に関する管理責任

CTO

グループの継続的発展のためのグループ全体の研究開発に関する施策 ･戦略を立案
技術イノベーションにより、新規事業テーマ群を創出し事業化を推進
グローバル研究体制の構築、およびイノベーションによるソリューション型ビジネスの創出「決裁権限に関する運用規程」「職務分掌規程」および各職能部門が適正に業務を遂行する手順を定めた業務規程など 30 の規程や細則から構成
国内グループ会社では「不二製油グループ社内通報窓口」、社外通報窓口（法律事務所）、および「公正「不二製油グループコンプライアンス・ヘルプライン」
取引ヘルプライン *」、海外グループ会社においては、を運用* 適正な取引継続の観点から特定分野の協力会社を対象とした通報窓口
サステナビリティレポート2022

https://www.fujioilholdings.com/sustainability/compliance/

第 3 のライン： 内部監査
内部監査
内部監査部門は、取締役会が直轄する組織として内部監査グループを設置しています。内部監査グループは、「内部監査規程」に基づき、当社および当社グループ会社を対象として業務の適正性を監査するとともに、財務報告に係る内部統制を含めた内部統制システム・プロセスの整備、運用状況の監査を実施しています。内部監査の活動および結果等については取締役会

第 1 のライン： 事業会社の業務執行（または業務執行代表者であるCEO）に報告しています。
また、内部監査の効率化を図るため、国内における事業会社（子会社）の不二製油（株）の内部監査部門である内部監査室

エリアと事業（5名）と連携を図る形で運営しています。

2015 年のグループ本社制（持株会社制）への移行後、全事業エリアに統括会社を設置しました。
各エリア統括会社はグループの方針に沿った適正な業務執行のための諸規程の整備や、各グループ会社の取締役会への2021 年度実績

参画など統制環境の整備により各機能組織の充実を図ることで、第一線の事業部門である傘下のグループ会社の適正な（P33）を進め、エリアと事業がより連携を図ることで業務執行のスピード向上を目指しています。
（

各グループ会社内にリスクマネジメント委員会を設置し、不二製油グループ本社、地域統括会社、各グループ会社間で連携方針および年度実施計画の策定と、自社のリスクマネジメント活動のモニタリングを担います。また、エリア統括会社については、主管するグループ会社のリスクマネジメント計画とモニタリングも実施することが定められています。

不二製油グループ 統合報告書 2022

内部監査の結果について

取締役会、経営会議、監査役、当社のグループ内部統制機能を所轄する部署（ ESG 所管部門、コンプライ
アンス所管部門、経理部門、安全 ・ 品質 ・ 環境所管部門等）へ報告および直接課題提起、改善提案を実施することによる内部統制システムの向上推進
会計監査人あずさ監査法人、監査役との相互連携を強化

P26）

各グループ会社のリスクマネジメント委員会の委員長は各社の社長が務め、各社のリスクマネジメント体制の決定、年度

94

業務監査：海外のインドネシア、マレーシア、タイ、フィリピンの 4 カ国 5 グループ会社の業務監査を実施
財務報告に係る内部統制の評価： 当社および連結子会社 17 社を対象として全社的な内部統制の評価、
連結子会社 5 社を対象として業務プロセスに係る内部統制の評価を実施

P64）

オペレーショナルリスクへの対応を取りながらオペレーショナルリスクを特定し対応しています。（

内部監査実績

内部監査部門人員（2022 年 3 月時点）

ガ バナンス

業務執行における統制機能の発揮とモニタリングに努めています。2022 年度からは、FUJI ROIC の導入や事業軸の強化

員数： 5 名監査の高度化をより進めるべく、所属部員に監査 ・ 会計関連の国際資格の取得を奨励（延べ人数： CIA3 名、CISA2 名、CFE1 名、USCPA1 名）** CIA：公認内部監査人、CISA：公認情報システム監査人、CFE：公認不正検査士、USCPA：米国公認会計士

不二製油グループ 統合報告書 2022

95

役員一覧
（ 2022 年 6 月 21 日現在）

取締役

（ 2022 年 6 月 21 日現在）

取締役

酒井 幹夫
代表取締役社長
最高経営責任者（CEO）

1959 年生

松本 智樹
取締役 兼 上席執行役員
最高財務責任者（CFO）

1983 年 4 月 当社入社
2015 年 6 月 当社取締役
2016 年 4 月 当社常務執行役員

当社最高経営戦略責任者（CSO）

2019 年 4 月 当社上席執行役員

ブラマー チョコレート カンパニー会長
2020 年 4 月 フジ スペシャリティーズ社長
2021 年 4 月 当社代表取締役社長（現任）
当社最高経営責任者（CEO）（現任）2015 年 6 月に取締役に選任され、2021 年 4 月より
代表取締役社長を務めています。これまで当社グループ全般の事業経営に携わり、中国、米国等の当社グループ 主 要 子 会 社の総 経 理、社 長の任 務を経験し、最高経営戦略責任者を担った後、2019 年
4 月 よ り 北 米 チョコレ ート 事 業 の 中 核 で あ る
ブラマー チョコレート カンパニー会長として、その事業遂行力とマネジメント力を活かし、海外事業を牽引しました。

1985 年 4 月 当社入社
2015 年 6 月 当社取締役（現任）2015 年10 月 当社最高財務責任者（CFO）（現任）2019 年 4 月 当社上席執行役員（現任）

主に財務・会計・経理、経営企画等で豊富な職務経験を有し、2015 年 6 月に取締役に選任され、純粋持株会社へ移行した同年 10 月より最高財務責任者を担い、企業情報の積極的な開示にも貢献してきました。

1985 年 4 月 当社入社
2018 年 6 月 当社取締役（現任）2019 年 4 月 当社上席執行役員（現任）2022 年 4 月 当社最高技術責任者（CTO）
兼 ESG 担当（現任）

技術開発部門において長く職務に携わり、安全 ・品質・生産の統括を務め、米国、中国において駐在経験があります。最高品質責任者、最高 ESG 経営

梅原 俊志
社外取締役 *1
独立役員

1984 年 4 月 日東電工株式会社入社
2019 年 6 月 日東電工株式会社代表取締役
専務執行役員 CTO 全社技術部門長
2020 年 7 月 国立大学法人北海道大学理事（非常勤）（現任）1957 年生2020 年 8 月 慶應義塾大学特任教授
2021 年 6 月 当社社外取締役（現任）宮本 秀一

1989 年 4 月 伊藤忠商事株式会社入社
2021 年 4 月 伊藤忠商事株式会社准執行役員

社外取締役 *1

1965 年生食糧部門長（現任）2021 年 6 月 当社社外取締役（現任）FPD 材料、自動車、メディカルその他の幅広い製品分野において多くのトップシェア製品を有する電子素材分野のメーカーにて、技術者、事業責任者として長年従事し、企業経営者として豊富な経験を有しているほか、技術分野、情報分野について造詣が深く、当社の強みである技術経営および強化領域である情報分野について高い見識を有しています。

国内大手商社に入社後、一貫して食料関連業務に従事してきました。原料の取り扱い、事業会社への出向、海外駐在（シンガポール、タイ）と幅広い経験を有し、特に海外では食料全般と事業会社経営にも携わりました。2019 年 4 月より食糧部門長として、国内外の多数の事業責任者を務めています。

1960 年生

門田 隆司
取締役 兼 上席執行役員
最高技術責任者（CTO）
兼 ESG 担当

責任者を歴任し、2022 年 4 月より最高技術責任者
として技術経営の推進役を担っています。

辻 智子

1979 年 4 月 味の素株式会社入社
2015 年 5 月 株式会社 野家ホールディングス

1956 年生

執行役員（現任）株式会社 野家ホールディングス
グループ商品本部素材開発部長（現任）
2020 年 6 月 株式会社サンドラッグ社外取締役（現任）
2022 年 6 月 当社社外取締役（現任）

国内大手食品メーカーに入社後、農学博士号を取得し、米国の大学等で医薬シーズの研究に携わり、その後各社にて、食品の栄養・機能についての研究と商品開発に長年にわたり従事するとともに国内
大手健康食品メーカーで取締役を務めました。また、上場会社において社外取締役を務め、豊富な経験と高い見識を有しています。

澁谷 信2005 年 6 月 株式会社アイアール・

法人の起業や上場会社での経営の経験を有し、当社入社後は法務担当の執行役員として当社グループのコーポレートガバナンスやコンプライアンス体
制、内部通報体制の構築に携わりました。また、国内外の法律案件の豊富な経験と、CFE（公認不正検査士）有資格者としての不正調査やコンプライ
アンスに関する相当程度の経験および専門的知見を有しています。

2003 年 6 月 朝日監査法人 *2 代表社員
2004 年 4 月 あずさサスティナビリティ株式会社 *3

公認会計士としての専門的な知見があり、大手監
査法人において長年監査業務に携わってきた経験と実績を有するとともに、環境会計をはじめとする
サステナビリティに関しても高い見識と経験を有しています。

社外取締役 *1
独立役員

1959 年生

田中 寛之
取締役 兼 上席執行役員
最高経営戦略責任者（CSO）
兼 ハラルド会長

1968 年生

上野 祐子（三坂 祐子）社外取締役 *1
独立役員

1954 年生社外取締役 *1
独立役員

1951 年生取締役（現任）2021 年 4 月 ハラルド会長（現任）
2022 年 4 月 当社入社
当社上席執行役員（現任）
当社最高経営戦略責任者（CSO）（現任）
2022 年 6 月 当社取締役（現任）1981 年 5 月 ワールドデザインコーポレーション設立
2006 年 6 月 グンゼ株式会社社外取締役
2010 年 9 月 株式会社上野流通戦略研究所
代表取締役（現任）2018 年 6 月 当社社外取締役（現任）2020 年 4 月 国立大学法人神戸大学理事（非常勤）（現任）

国内大手商社の食糧部門で営業・マネジメントを経験し、海外事業についても豊富な経験があります。
当社への出向時には、海外グループ会社であるハラルドおよびブラマー チョコレート カンパニーの取締役として PMI に尽力してきました。国内外での食料取締役
常勤監査等委員

1959 年生

ビジネスにおける経験を有しており、2022 年 4 月からは当社最高経営戦略責任者として当社グループ
におけるグローバル経営の推進役を担っています。

長年にわたりマーケティングコンサルタントとして多くの企業や各省庁等のコンサルティングを手がけているほか、各大学において役員および講師として大学経営・人材育成に携わっています。また、自ら経営者として企業経営を行い、上場会社において社外取締役を務めるなど、豊富な経験と高い見識を有しています。

魚住 隆太
取締役監査等委員 *1
独立役員

1948 年生

池田 裕彦
1975 年 4 月 カゴメ株式会社入社
2009 年 4 月 カゴメ株式会社代表取締役社長
2014 年 1 月 カゴメ株式会社代表取締役会長
2014 年 6 月 長瀬産業株式会社社外取締役
2016 年 3 月 カゴメ株式会社取締役会長
2019 年 6 月 当社社外取締役（現任）2020 年 6 月 テルモ株式会社社外取締役（現任）

食品事業をグローバルに展開する企業に長年従事
し、企業経営者として豊富な経験を有しているほか、マーケティングの造詣が深く、食品分野について高い見識を有しています。また、上場会社において社外取締役を現在も務めており、長年のマネジ
メントの経験を活かし、当社の業務執行に対する監督の強化および当社取締役会の実効性の一層の向上が可能と考えています。

取締役監査等委員 *1
独立役員

1960 年生

コミュニケーションズ代表取締役
2007 年 6 月 株式会社バナーズ代表取締役社長
2010 年 1 月 当社入社
2014 年 4 月 当社執行役員
グローバル戦略本部法務部長
2017 年 4 月 法務・総務グループ シニアマネージャー
2017 年 6 月 当社常勤監査役（現任）
2022 年 6 月 当社取締役（常勤監査等委員）

代表取締役社長兼任

2010 年 7 月 魚住隆太公認会計士事務所代表（現任）2013 年 7 月 魚住サステナビリティ研究所代表（現任）2018 年 6 月 丸一鋼管株式会社社外監査役（現任）2019 年 6 月 当社監査役
2020 年 6 月 大栄環境株式会社社外監査役（現任）（現任）
2022 年 6 月 当社社外取締役（監査等委員）

1987 年 4 月 弁護士登録、大江橋法律事務所入所
1991 年 5 月 バージニア大学ロースクール卒業
1991 年 9 月 ニューヨーク市所在、Weil, Gotshal &Manges 法律事務所勤務
1992 年 6 月 同州弁護士登録
1993 年 4 月 大江橋法律事務所 パートナー（現任）2010 年 4 月 大阪大学法科大学院 客員教授（現任）2020 年 6 月 当社監査役（現任）
2022 年 6 月 当社社外取締役（監査等委員）

ガ バナンス

西 秀訓

1990 年 4 月 伊藤忠商事株式会社入社
2020 年10 月 ブラマー チョコレート カンパニー

弁護士としての専門知識を有する企業法務の専門家です。長年の弁護士経験を通じて、多くの企業法
務 ・ M&A 案件を取り扱い、また、米国での弁護士経験やアジア太平洋州の訴訟 ・ 監査制度研究などのグローバルな法務経験を有しています。また、大学講師として若手の育成にも力を入れており、豊富な経験と高い見識を有しています。

*1 取締役 上野祐子氏、西秀訓氏、梅原俊志氏、宮本秀一氏、辻智子氏 、魚住隆太氏および池田裕彦氏は、会社法施行規則第 2 条第 3 項第 5 号に規定する社外役員に該当する社外取締役です。
*2 現有限責任あずさ監査法人*3 現 KPMGあずさサステナビリティ株式会社

96

不二製油グループ 統合報告書 2022

不二製油グループ 統合報告書 2022

97

MD&A

役員一覧
（ 2022 年 6 月 21 日現在）

執行役員

酒井 幹夫 *
最高経営責任者（CEO）

https://www.fujioilholdings.com/ir/library/fact_book/2021 年度実績
売上高 ：

社長

「 Fact Book 2022 」

営業利益 ：

4,338 億円（前年度比＋691 億円）

150 億円（前年度比▲ 29 億円）

売上高は、原材料価格上昇に加え、コロナ禍からの需要回復

営業利益は、原材料高による採算性の低下、新工場などでのにより増収。

固定費の増加により減益。

2022 年度業績予想
売上高 ：

執行役員

松本 智樹 *

門田 隆司 *

田中 寛之 *

上席執行役員最高財務責任者（CFO）

上席執行役員最高技術責任者（CTO）
兼 ESG 担当

上席執行役員
最高経営戦略責任者（CSO）
兼 ハラルド会長

財務

業務用チョコレート

R&D
生産

IT

ESG

植物性油脂

* 取締役兼任役員

信達 等

鈴木 清仁

執行役員
油脂事業部門長兼 SCM（サプライチェーンマネジメント）グループリーダー

執行役員
PBF 事業部門長
兼 不二製油株式会社 たん白事業部門長

1961 年生
2019 年 4 月 フジ オイル アジア社長
2021 年 4 月 上席執行役員 最高経営戦略責任者（CSO）

PBF

油脂・チョコレート事業部門長

2022 年 4 月 執行役員 油脂事業部門長（現任）日本1965 年生
2018 年 4 月 事業開発部門 大豆・機能性素材グループリーダー2019 年 4 月 執行役員（現任）
グループ本社 PBFS 事業部門 部門長（現任）
2021 年 4 月 不二製油（株）たん白事業部門長（現任）

大森 達司

六川 尚宏

上席執行役員不二製油株式会社代表取締役社長

執行役員
ブラマー チョコレート カンパニー 会長
兼 フジ スペシャリティーズ 社長
兼 フジオイル インターナショナル社長

1960 年生2017 年 4 月 執行役員 最高業務執行責任者（COO）

米州

不二製油（株）代表取締役社長（現任）2017 年 6 月 取締役
2017 年 9 月 上席執行役員（現任）1967 年生
2019 年 4 月 執行役員（現任）2019 年 4 月 フジ ヨーロッパ アフリカ社長
2021 年 4 月 フジ スペシャリティーズ社長（現任）

ブラマー チョコレート カンパニー会長（現任）

2022 年 5 月 フジオイル インターナショナル社長（現任）

中国

峯村 政孝

尾形 訓彦

執行役員
中国総代表
兼 不二（中国）投資有限公司 董事長 ・ 総経理

執行役員
フジオイル アジア 社長

1962 年生
2016 年 3 月 不二富吉（上海）企業管理有限公司 中国総代表
2016 年 4 月 執行役員（現任）東南アジア

不二富吉（上海）企業管理有限公司 総経理
2017 年 1 月 不二（中国）投資有限公司 菫事長総経理（現任）

欧州

前田 淳

中村 彰宏

執行役員
フジ ヨーロッパ アフリカ 社長

執行役員
未来創造研究所長

1967 年生
2018 年 6 月 経営企画グループ グループリーダー
2021 年 6 月 執行役員（現任）1968 年生
2015 年10 月 研究開発戦略グループ 副リーダー
2016 年 7 月 研究開発戦略グループ リーダー
2020 年 4 月 執行役員（現任）

フジ ヨーロッパ アフリカ社長（欧州総支配人）（現任）
フジ スペシャリティーズ エグゼクティブ ・
ヴァイスプレジデント（現任）981969 年生
2016 年 4 月 営業部門 大阪営業部 部長
2016 年 8 月 営業部門 大阪営業部 部長 兼 大阪支店長
2022 年 4 月 フジオイル アジア社長（現任）
2022 年 6 月 執行役員（現任）

不二製油グループ 統合報告書 2022

R&D

未来創造研究所長（現任）

営業利益 ：

4,800 億円（前年度比＋462 億円）

165 億円（前年度比＋15 億円）

売上高は、原材料高に加え、新工場の通期稼働による寄与な営業利益は、原材料価格上昇に応じた適正価格の改定や生産どにより増収計画。

性の改善等により増益計画。

植物性油脂事業
売上高： 原材料高により増収。
2021 年度実績
2022 年度業績予想 ： 原材料高により増収計画。

営業利益： 原材料高による採算性の低下、新工場による固定費増加により減益。
2022 年度業績予想 ： 新工場の稼働率向上も、原材料高による採算性の低下により減益計画。

2021 年度実績

（億円）

売上高

2020 年度 2021 年度

日本
米州
東南アジア
中国
欧州
合計

352
303
150
27
152
984

434
438
210
30
238
1,350

前年度比

+82
+135
+60
+3
+86
+366

2022 年度
業績予想

437
755
230
18
245
1,685

（億円）

前年度比

営業利益

+3
+317
+20
▲12
+7
+335

日本
米州
東南アジア
中国
欧州
合計

2020 年度 2021 年度

45
19
11
2
1
79

38
3
21
0
12
74

前年度比

▲6
▲16

+10
▲2
+12
▲5

2022 年度
業績予想

34
15
10
▲2
10
68

前年度比

▲4
+11
▲11
▲2
▲3
▲6

業務用チョコレート事業
売上高： 販売数量の増加により増収。
2021 年度実績
2022 年度業績予想 ： 販売数量の伸長により増収計画。

営業利益

（億円）

売上高
日本
米州
東南アジア
中国
欧州
合計

2020 年度 2021 年度

363
1,077
97
56
31
1,624

395
1,222
125
64
48
1,855

前年度比

+33
+145
+28
+8
+18
+231

2022 年度
業績予想

418
1,249
134
50
49
1,900

： 増収効果も、カカオ先物益剥落、固定費の増加により減益。
2022 年度業績予想 ： ブラマーの採算性の改善により増益計画。

2021 年度実績

（億円）

前年度比

営業利益

+23
+27
+9
▲14
+1
+45

日本
米州
東南アジア
中国
欧州
合計

2020 年度 2021 年度

59
13
3
▲2
2
76

63
2
7
1
2
75

前年度比

+5
▲10
+3
+3
▲1
▲1

2022 年度
業績予想

60
19
10
▲3
1
88

前年度比

▲3
+16
+4
▲4
▲1
+12

乳化・発酵素材事業
売上高： 販売数量の増加により増収。
2021 年度実績
2022 年度業績予想 ： 原材料価格の上昇や販売数量の増加により増
収計画。

営業利益

： 原材料高による採算性の低下により減益。
2021 年度実績
2022 年度業績予想 ： 採算性改善の取り組みにより増益計画。

（億円）

売上高

2020 年度 2021 年度

日本
東南アジア
中国
合計

497
92
117
706

513
120
159
791

前年度比

+16
+28
+42
+85

2022 年度
業績予想

514
117
175
806

（億円）

前年度比

営業利益

+1
▲3
+16
+15

日本
東南アジア
中国
合計

2020 年度 2021 年度

15
▲2
13
27

18
▲9
5
16

前年度比

+3
▲7
▲8
▲11

2022 年度
業績予想

15
0
12
28

前年度比

▲3

+9
+7
+12

大豆加工素材事業
売上高： 販売数量の増加により増収。
2021 年度実績
2022 年度業績予想 ： 原材料価格の上昇、拡販施策により増収計画。

営業利益： 原材料価格上昇による採算性の低下により減益。
2021 年度実績
2022 年度業績予想 ： 適正価格への推進により増益計画。

（億円）

売上高
日本
中国
欧州
合計

2020 年度 2021 年度

前年度比

316
17

323
19

+7
+2

333

342

+8

̶

̶

̶

2022 年度
業績予想

396
11
2
409

前年度比

+73
▲8
+2
+67

（億円）

営業利益
日本
中国
欧州
合計

2020 年度 2021 年度

33
3
▲1
35

20
3
▲3
21

前年度比

▲13
▲0
▲2
▲13

2022 年度
業績予想

26
5
▲6
25

前年度比

+5
+2
▲3
+3

不二製油グループ 統合報告書 2022

99

データハイライト「 Fact Book 2022 」

https://www.fujioilholdings.com/ir/library/fact_book/

不二製油グループ本社および連結子会社／ 2017 年度〜2021 年度 3 月 31 日に終了した各会計年度

不二製油グループ本社および連結子会社／ 2017 年度〜2021 年度 3 月 31 日に終了した各会計年度

業 績ハイライト（百万円）

2017年度*1

2018年度*2

2019年度*3

2020年度

2021年度*4

経営成績

（百万円）

2017年度*1

2018年度*2

2019年度*3

2020年度

2021年度B/S サマリー

売上高

307,645

300,844414,727

364,779

433,831流動資産

130,805

185,435

168,662

160,736

201,334

営業利益

20,481

18,52523,59817,911

15,008

固定資産

139,925

205,088

198,459

197,589

215,156

経常利益

19,983

18,17622,35917,565

14,360

資産合計

270,731

390,524

367,365

358,511416,617

税金等調整前当期純利益

18,833

16,53823,27917,02016,289流動負債

67,460168,333

105,484

91,017

120,840

親会社株主に帰属する当期純利益

13,742

11,582

16,375

11,014

11,504

固定負債

38,372

62,963103,894

104,604

106,282

EBITDA

32,09831,224

41,48534,261

32,397

有利子負債

56,613

160,454

146,232

131,309148,769

負債合計

105,833

231,297

209,379

195,621

227,122

164,897

159,227

157,986

162,890

189,495

事業別業績

植物性油脂事業

売上高

113,578

106,140

114,104

98,413

134,976

純資産

営業利益

7,288

7,825

11,203

7,872

7,401

C/F サマリーセグメント資産̶

79,826

81,95392,962

116,982

営業活動によるキャッシュ・フロー

28,206

22,63737,05838,205

3,537

5（

̶

9.8

13.7

8.5

6.3

投資活動によるキャッシュ・フロー

▲ 14,510▲ 79,104▲ 18,302▲ 17,395▲ 18,807

売上高

68,557

72,100180,068

162,445

185,540

13,695▲ 56,467

18,75520,809▲ 15,269

営業利益

8,483

7,756

8,324

7,608

7,548

▲ 13,452

65,487▲ 20,674▲ 19,931

9,387

セグメント資産̶191,034

170,437

150,980

174,966

設備投資額

14,68915,94318,042

20,824

17,286

ROA*5（%）

̶

4.1

4.9

5.0

4.3

減価償却費

9,995

10,992

12,96011,773

12,680

売上高

87,50586,492

85,192

69,567

79,146

研究開発費

4,613

4,758

5,231

4,994

5,280

営業利益

4,472

3,320

4,054

3,018

1,617

セグメント資産̶

58,19755,99949,04555,510

期末株価

3,210

3,790

2,608

2,953

1,980

ROA*5（%）

̶

5.7

7.2

6.2

2.9

1 株当たり当期純利益（EPS）

159.87134.75190.51

128.14133.84

売上高

38,004

36,11035,36034,35334,167

1,863.83

1,819.74

1,808.65

1,861.67

2,168.13

営業利益

48

50

56

52

52

3,546

3,289

4,016

3,169

2,149

30.0

37.1

29.4

40.6

38.9

セグメント資産̶

37,041

37,232

43,64844,708

5（

̶

8.9

10.8

7.3

4.8

総資産利益率（ROA）（%）

7.4

5.5

5.9

4.8

3.7

自己資本利益率（ROE）（%）

8.8

7.3

10.5

7.0

6.6

ROA*

業務用チョコレート事業 *6

乳化・発酵素材事業 *大豆加工素材事業

6

ROA*

%）

%）

エリア別業績
日本
米州
東南アジア *7
中国
欧州
グループ管理費用

財務活動によるキャッシュ・フロー

1 株当たり情報（円）

1 株当たり純資産（BPS）
1 株当たり年間配当金
配当性向（%）
財務指標

売上高

175,764

170,959

165,179

152,863

166,533

売上高当期純利益率（%）

4.5

3.8

3.9

3.0

2.7

14,971

13,722

17,41815,14014,127

総資産回転率（回）

1.14

0.77

1.13

1.01

売上高

1.12

50,79546,030156,733

138,072

166,074

営業利益

財務レバレッジ（倍）

1.7

2.5

2.4

2.2

2.2

3,709

3,103

2,874

3,200

584

売上高

投下資本利益率（ROIC）（%）

6.7

4.0

5.1

4.0

3.1

37,681

39,022

46,211

33,92545,504

営業利益

0.28

0.87

0.75

0.63

3,246

2,098

3,206

1,294

1,902

（倍）
Net D/Eレシオ（Net有利子負債÷株主資本）

0.73

売上高

19,42921,41022,792

21,685

27,111

自己資本比率（%）

59.2

40.1

42.3

44.6

44.7

営業利益

1,487

1,788

2,225

1,670

999

キャッシュ・コンバージョン・サイクル（CCC）*4（日）売上高

23,974

23,42223,80918,23228,607

430

1,165

1,974

303

1,101

▲ 3,308▲ 3,665▲ 4,000▲ 3,756▲ 3,688*1 2017 年度の実績については、2018 年度から適用した「税効果会計に係る会計基準の一部改正」に準じ、遡及適用した数値を記載（繰延税金資産は投資その他の資産の区分に表示し、
繰延税金負債は固定負債の区分に表示）*2 2019 年度において、企業結合に係る暫定的な会計処理の確定を行っており、2018 年度に係る各数値については、暫定的な会計処理の確定の内容を反映しています。
*3 2019 年度は、在外連結子会社 19 社の決算期の変更により、当該連結子会社が 2019 年 1 月 1 日から2020 年 3 月 31 日までの 15ヵ月決算となっています。
*4 2021 年度より、一部製品を大豆加工素材セグメントから、乳化・発酵素材セグメントへ組み替えています。
*5 セグメント営業利益÷セグメント資産で算出した参考値*6 2019 年度から、製菓・製パン素材事業を、業務用チョコレート事業と乳化・発酵素材事業に変更。また、2017 年度、2018 年度は遡及して記載*7 2019 年度から、アジアを東南アジアと中国に変更。2017 年度、2018 年度は遡及して記載

不二製油グループ 統合報告書 2022

フリー・キャッシュ・フロー

営業利益

営業利益

100

財務ハイライト

103

105

113

107

115

のれん（広義）（百万円）

19,63860,504

52,686

46,64849,861

のれん償却額（百万円）

716

709

2,399

2,071

2,160

のれん純資産比率（%）

11.9

38.0

33.3

28.6

26.3

5,092

5,963

5,874

5,679

5,623

その他指標
従業員数（人）*1 2017 年度の実績については、2018 年度から適用した「税効果会計に係る会計基準の一部改正」に準じ、遡及適用した数値を記載（繰延税金資産は投資その他の資産の区分に表示し、
繰延税金負債は固定負債の区分に表示）*2 2019 年度において、企業結合に係る暫定的な会計処理の確定を行っており、2018 年度に係る各数値については、暫定的な会計処理の確定の内容を反映しています。
*3 2019 年度は、在外連結子会社 19 社の決算期の変更により、当該連結子会社が 2019 年 1 月 1 日から2020 年 3 月 31 日までの 15ヵ月決算となっています。
*4 2018 年度はブラマーB/S 連結による影響を除く。2019 年度は決算期変更したグループ会社を12ヵ月に換算し算出

不二製油グループ 統合報告書 2022

101

データハイライト
新中期経営計画「Reborn 2024」経営目標（2024年度）

非財務 KPI

財務 KPI

売上高

売上高は、パーム油などの原材料価格の動向、販売数量の増減、新工場の建設や設備投資といった生産能力の増強、M&Aなどによる子会社の増減などで左右されます。

（億円）

5,000

4,338

4,147

4,000

3,648

3,000

2,366

2,322

2,530

2,875

2,719

3,076

2,925

59.2%

過去の主な発生事項

2019年度：ブラマーの新規連結に加え、海3,008

外子会社の決算期変更に伴う変則決算により大幅な増収（12ヵ月→15ヵ月）。

2,000

2020 年度：新型コロナウイルス感染症の影

1,000
0

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

営業利益／営業利益率

2019

2020

2021 （年度）

営業利益： 235 億円

（億円）

（%）

250

10

200

8

6.1

5.5

150

6.7
6.0

6.7

5.9

5.2

6.2

5.7

100

130

141

152

142

168

197

205

185

236

179

1,399

1,649

42.3%

40.1%
2,051

1,987

1,592

1,978

1,580

2011

2012

営業利益（左軸）

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021 （年度）

1,895

2018

2019

2020

2021

2021年度：コロナ禍からの需要回復に加え、原材料価格の上昇に伴う販売価格改定により大幅増収。

3,905 億円

3,674 億円

3,585 億円

4,166 億円

自己資本比率

59.2%

40.1%

42.3%

44.6%

44.7%

営業利益は、パーム油などの原料価格の急激な変動、販売数量の増減、設備投資などによる固定費の増加、買収費用などの特殊費用の影響などで左右されます。

流動資産

固定資産その他

負債

純資産

加え、新工場の稼働やインフレに伴う固定費の増加により減益。

営業利益率（右軸）キャッシュ・フロー
（億円）

800

655

187
101

169
108

138

0

61 ▲52

86▲45

▲

▲

▲400

145

69

69

▲

160

240

5

128

▲

33

▲

140

▲

282
137

165
28
57

▲

138

188

▲

▲

ROE ／ ROA ／ ROICROE ： 8.0%

ROIC ： 5.0%

382

371
226

208

188

94

35

153

▲

145▲135▲183 ▲207▲174 ▲199

▲

2020

2021

▲

188

348

▲

565

▲

791

▲800

▲

2011

2012

営業キャッシュ・フロー

（%）

（年度）

自己資本比率

400

り増益。

0

2,153

1,629

2,707 億円

2021年度：原材料高による採算性の低下に

0

2,271

44.7%

2017

ハラルドの伸長寄与、大豆たん白事業の採算性改善により増益。

2

1,058

2,013

1,607 1,956
44.6%

2,094

総資産

2019年度：決算期変更に伴う寄与などによ

150

1,308

1,687

2,313

（年度）

2016年度：製菓・製パン素材事業における、

4

3.5

1,854

響による業務用チョコレートなどの販売数量減少などにより減収。

過去の主な発生事項

6

4.9

50

B/S 構成比と自己資本比率の推移
（億円）

2013

2014

投資キャッシュ・フロー

2015

2016

財務キャッシュ・フロー

2017

2018

2019

（年度）

フリー・キャッシュ・フロー

設備投資額／減価償却費／研究開発費推移
（億円）

250

12

10.5
8.2

8

7.3
5.1

4

7.6

7.4
6.7

6.86.3

7.3
5.6

6.2

8.3
7.3

6.4

6.4

5.8 5.6

5.6

208

200

8.8
7.4

7.3

6.7

5.5

7.0
5.9
5.1

147

136

112
100

3.7
4.0

153

150

6.6

4.8

4.0

180

3.1

84

50

0

81
65
37

62
37

92

96

100

173

159
130

127

118

110

83
61
39

39

41

45

46

48

52

50

53

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

82

0

ROE

2011

2012

ROA

ROIC

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

株主還元／配当性向

40.6
37.1
32.6

20

0

27.4

31.2

27.6
22

25

25

29.4

26

26

パーム油のトレーサビリティ比率（ TTM* 1／ TTP* 2）
（%）

45.0

600,000

13

12

13

13

2012

2013

2014

2015

30.0

22

23

25

27

2016

2017

2018

2019

26

配当性向（右軸）

削減比率：総量 23% 削減

19.3

400,000 221,349

200,000

30.0

99

100

94

2021

（年度）

0

221,793
14.3

209,520

100

100

100

95

216,226

202,777

202,604

2018

2019

2020

2021 （年度）

02017スコープ 1（左軸）スコープ 2（左軸）8580削減比率（右軸）

71

70

TTP 比率： 85%

60

231,821

0.0
2016

20.0

201,157

7.8
249,441

2020

206,832
14.1

21.0

10.0

289,60226
0.0

期末配当（左軸）（%）

221,558
15.0

17
17

中間配当（左軸）

CO2排出量（スコープ1＋2）／削減比率（基準年：2016年）

90

29

30.0

（年度）

研究開発費

（t-CO2）

38.9

18
13

2012
減価償却費

（%）

株主還元：配当性向 30% 〜 40%

60

25.8

2011
設備投資額

（円）

40

（年度）

0

2016

2017

2018

2019

2020

2021 （年度）

搾油工場までのトレーサビリティ（ TTM ）パーム農園までのトレーサビリティ（ TTP ）*1 TTM：当社グループが調達するパーム油のうち、搾油工場までさかのぼることができるものが占める割合*2 TTP ：当社グループが調達するパーム油のうち、パーム農園までさかのぼることができるものが占める割合。2020 年度から測定開始。

102

不二製油グループ 統合報告書 2022

不二製油グループ 統合報告書 2022

103

「統合報告書 2 0 2 2」の発行にあたって

株式の状況 （2022年3月31日現在）
発行可能株式総数：
発行済株式の総数：

当社は、統合報告書を資本市場との対話の深化と、それによる当社企業価値向上を図る重要なツールであると認識しています。
昨年の「統合報告書2021」発行後には、特に「サステナビリティへの取り組みと企業価値の関係性」「サステナブルな社会における当社の具体的な貢献価値とその実現の方策」「事業ポートフォリ
オマネジメント」について機関投資家の皆様から多くのご示唆をいただき、それらの観点を踏まえ経営陣で議論を重ねながら、新中期経営計画の策定を進めてまいりました。
CFO（統合報告書 開示責任者）

松本 智樹

2022年度も引き続き厳しい状況下ではありますが、本報告書によってご提示した当社グループの短中長期の価値創造と、その実現のための中期経営計画である「Reborn 2024」が、投資家をはじめとするステークホルダーの皆様の当社理解の一助となれば幸甚です。
なお、「統合報告書 2022」は、当社グループが現在認識している短中長期の価値創造に影響を与え得る全ての重要事項が統合思考によって記載されていることが2022年8月 25日の取締役会に

株主数：
個人・その他
13,745 千株

12.50%

株主名
持株数（千株） 持株比率*（%）
伊藤忠フードインベストメント合同会社
33,21938.59
日本マスタートラスト信託銀行株式会社
8,340
9.69
（信託口）
株式会社日本カストディ銀行（信託口）
3,285
3.82
全国共済農業協同組合連合会
2,639
3.07
不二製油取引先持株会
1,443
1.68
伊藤忠製糖株式会社
1,130
1.31
日本生命保険相互会社
1,100
1.28
株式会社ロイズコンフェクト
1,080
1.25
株式会社三井住友銀行
1,078
1.25
東京海上日動火災保険株式会社
1,058
1.23
計
54,37463.17

金融機関
22,009 千株

15.70%
外国法人等
10,943 千株

大株主（上位 10 名）

357,324,000 株
87,569,383 株
30,596 名

25.13%

所有者別
株式分布状況

証券会社
736 千株

0.84%

その他の法人40,136 千株

45.83%
注：1 自己株式 1,494 千株は「個人・その他」に含めて記載しています。
2 千株未満は切り捨てて算出しています。

* 持株比率は自己株式（ 1,494 千株）を控除して計算しています。

株価の推移

TSR（株主総利回り）（円／ポイント）

5,000

不二製油グループ本社

おいて確認、承認されました。本報告書が、経営者の視点に基づき、透明性と誠実性に留意し作成されていることをここに表明します。

統合報告書制作フロー
制作主管：財務 ・ IR グループ
統合報告書 2022 方針
経営会議 ・ 取締役会承認

配当込み TOPIX

4,000

（千株）

2017 年度 2018 年度 2019 年度 2020 年度 2021 年度

125.0
115.9

149.1
110.0

105.9
99.6

121.2
141.5

85.8
144.3

25,00020,0003,000

15,0002,000

10,000

1,000

5,000

連携：経営企画グループ ・ サステナビリティ推進グループ
各 CxO、各部門との編集会議

統合報告書 2021 フィードバック報告役員研修

制作：各執行役員・各担当者（約 100 人が関与）

統合報告書 2022 発行
経営会議 ・ 取締役会承認

各セクション承認

投資家フィードバック

投資家フィードバック002016 年4月

2017 年4月

2018 年4月

不二製油グループ本社調整後終値（左軸）TOPIX 終値（左軸）2019 年4月

2020 年
4月

2021 年4月

2022 年3月

出来高（右軸）主なグループ会社一覧 （2022年3月31日現在）

注：1 主に連結子会社・持分法適用会社を記載
2 事業区分表記は会計セグメントに準ずる
3 （ ）表示年度は設立年。ただし、M&A 等によるグループ参入会社は取得年度を記載

植物性油脂
酒井 CEO と
IR チームメンバー

業務用チョコレート

不二製油グループ本社株式会社（1950）

乳化・発酵素材
大豆加工素材
本社・地域統括会社

米州

会社概要 （2022年3月31日現在）
会社名

代表者

不二製油グループ本社株式会社代表取締役社長（ CEO ） 酒井 幹夫

本社事務所

連結従業員数大阪市北区中之島 3 丁目 6 番 32 号 ダイビル本館

5,623 名

注：本店所在地（登記上）：大阪府泉佐野市住吉町 1 番地

子会社・関連会社

設立

1950 年（昭和 25 年）10 月 9 日
資本金13,208 百万円

104

不二製油グループ 統合報告書 2022

連結子会社 37 社
非連結子会社および関連会社 10 社

東南アジア

フジ スペシャリティーズ（1987）

フジオイル アジア（2003）

フジオイル インターナショナル（2022）*1

フジオイル（シンガポール）（1981）

フジ ベジタブル オイル（1987）

パルマジュ エディブル オイル（1985）

フジオイル ニューオリンズ（2018）

ウッドランド サニーフーズ（1988）

オイルシーズ インターナショナル（2022）*2

K&FS PTE.LTD.（1988）

RITO Partnership（2022）*3

フレイアバディ インドタマ（1995）

ハラルド（2015）

ムシム マス-フジ（2010）

ブラマー チョコレート カンパニー（2018）

フジオイル（タイランド）（2010）

欧州
フジオイル ヨーロッパ（1992）
フジ オイル ガーナ（2012）

フジ グローバル チョコレート
（M（）2016）

中国

日本

不二（中国）投資有限公司（2015）
不二製油（張家港）有限公司（1995）
不二製油（張家港保税区）有限公司（1997）

不二製油株式会社（2015）
株式会社阪南タンクターミナル（1972）
フジフレッシュフーズ株式会社（1973）
株式会社エフアンドエフ（1989）
株式会社フジサニーフーズ（1990）

天津不二蛋白有限公司（2004）
不二製油（肇慶）有限公司（2017）
巴洛美巧克力製造（上海）有限公司 5（* 2018）

不二つくばフーズ株式会社（2001）
不二神戸フーズ株式会社（2004）
千葉ベグオイルタンクターミナル株式会社

ユニフジ（2017）（2005）

インダストリアル フード サービシズ（2018）

オーム乳業株式会社（2011）

フジ ヨーロッパ アフリカ*4（2018）
フジ ブランデンブルク（2019）
クレオホールディングス（2021）*1 フジ スペシャリティーズ 80% 、ITOCHU International Inc. 20%の所有比率にて設立*2 2022 年 5 月 ITOCHU International Inc. の現物出資により当社連結子会社化*3 オイルシーズ インターナショナル連結子会社化に伴う持分法適用会社化*4 非連結子会社*5 2020 年に米州ブラマーから分離

不二製油グループ 統合報告書 2022

105

お問い合わせ先

不二製油グループ本社株式会社
財務・IRグループ IRチーム〒 105-7309 東京都港区東新橋 1 丁目 9 番 1 号 東京汐留ビルディング

TEL：03-4477-5416
FAX：03-4477-5417
URL：https://www.fujioilholdings.com

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