2022
vol.

33

Opinion「人的資本経営」を通じて、社員のリーダーシップを育む
立教大学大学院
ビジネスデザイン研究科 前特任教授

株式会社セルム 代表取締役社長

中川 有紀子氏
加島 禎二

Special Interview
全社を巻き込む組織体質強化
一人ひとりのリーダーシップ発揮にむけて
住友ゴム工業株式会社
執行役員 人事総務本部長 兼 人事部長
人事総務本部 人材開発部 採用グループ課長 兼
人事部 労務・GHRグループ主査

井川 潔 氏蛭田 晋一郎 氏

今、求められる
リーダーシップップ

CONTENTS
Opinion04「人的資本経営」を通じて、社員のリーダーシップを育む
立教大学大学院
ビジネスデザイン研究科 前特任教授

株式会社セルム 代表取締役社長

09

中川 有紀子 氏
加島 禎二

Reference Data
［用語解説］近年注目を浴びる

リーダーシップ論４つSpecial Interview

10

全社を巻き込む組織体質強化
一人ひとりのリーダーシップ発揮にむけて
住友ゴム工業株式会社
執行役員 人事総務本部長 兼 人事部長
人事総務本部 人材開発部 採用グループ課長 兼
人事部 労務・GHRグループ主査

井川 潔 氏蛭田 晋一郎 氏

Close up

16

スキルのAs is/ To be
ギャップの把握をどう進めるか
株式会社SP 総研 代表取締役 人事ソリューション・エヴァンジェリスト（一社）HRテクノロジーコンソーシアム 理事

民岡 良 氏Young Talent18

権限によらないリーダーシップが求められている早稲田大学 グローバルエデュケーションセンター 教授
International Leadership Association 理事

日向野 幹也 氏

Close up20

パーパス経営に関するQ ＆A～「社員一人ひとりのパーパス」から始めるパーパス経営～株式会社 THINK AND DIALOGUE
CEO エグゼクティブコーチ

富岡 洋平 氏

第４次産業革命、人手不足、価値観の多様化、終身雇用制の崩壊、イノベーションの必要性――。
そんな状況の中で一人ひとりが力をつけることはもちろん必要ですが、方向性をもった大きな力とするには、リーダーシップの存在が不可欠です。
リーダーシップといっても、旧来からある指示命令型では限界があるということは、よく指摘されています。
ではどのようなリーダーシップが必要なのでしょうか。
開示する人的資本情報としても、その企業の中にどのようなリーダーがいるか、あるいはどのようにリーダー開発をしているかは、企業価値を左右する重要な情報になるはずです。
ではリーダーシップ開発はどのようにしていくのがよいのでしょうか。
VUCAと呼ばれている今の時代にただ一つの解はないのかもしれません。
そこで今号では、様々な角度から今求められるリーダーシップを考えていきます。

今、求められるリーダーシッ中川 ありがとうございます。
「人的資本経営」に関しては、まさにおっしゃるとおりで、投資家に対する人的資本の開示・説明は重要ですが、人材、つまり社員も投資家と同じように重要なステー
クホルダーです。社員にスキルアップやリスキリン
グなどの投資をし、生産性を高めることは、社員にとっては報酬になります。つまり、社員、企業の双方にとってウィンウィン。お互いにとっていい

投資することの重要性は、何も今生まれたことズアップされていますが、人材を「資本」と捉える 」との考えをもっています。人 材への投 資も、業に投資することが結果として株主の利益にな

加島 ところで、

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ではありません。それが新しい概念のように登場

事業投資と同様に「未来」への投資であり、将来ことなのです。

して、投資家から突然人的資本情報の開示を求的に株主利益として還ってくるものです。日本の中川 そういうことを堂々と開示できる日本企

株式会社セルム代表取締役社長

加島 近年、「人的資本経営」という言葉がクローめられる昨今の動きに対して、多くの企業は困惑

企業も、株主に「配当性向は抑えて、その分を社員への投資に回します」と堂々といえるようになれるというようなことではなく、逆にチャンスと業を 増やしたいですよね。一度 社 員が入 社した

ると良いと思います。

捉え、目 指すべき企業 経 営について産 業 界 全体

らそのまま投資せず、一塊の従業員とみなし、た立教大学大学院
ビジネスデザイン研究科
前特任教授

は配当を行わず、「事しているというのが実は本音かもしれません。
しかし一方で、日本経済はこのままでいいと思っている人もまた少ないのではないでしょうか。だでアイデアを出し合うなど、「人的資本経営」をだ長年雇用しているだけの企業も散見されますとしたら、「人的資本経営」という言葉に踊らさ

サステナブルな企業に変革する枠組みとして活が、非常にもったいないことです。これからの時得の支援を行う「スキルズフューチャー」というシンガポールでは、国民の生涯学習とスキル獲います。

代、それでは人材の獲得競争にも劣後してしま用すればいいのではないかと思っています。
その観点から、国内外の企業で人事・経営の豊富な実務経験をもち、アカデミックな視点からも「人的資本経営」に精通されている中川有紀子さんにお話を伺いたいと思いました。

加島 禎二

Opinion中川 有紀子氏

Kashima Teiji

Nakagawa Yukiko

4日本政府にもそれを求めるかどうかの議論はさして国民のリスキリングの旗を振っているのです。

たず資源も乏しいシンガポールでは、政府が率先政策を実施しています。人口が６００万人に満チームに参加しているからです。

員数を上回ります。これは、 人の社員が複数のべ参加者数は実に５万人を超え、約３万人の社臨みます。ＴＯＧＡへの2020年度における延ておき、個々の企業がそのような意識をもつと、企業理念という北極星のもと、社員自らが社

その「ジョブ型」の延長線上にあるのは「プロ化」。

型雇用」への転換も大きなテーマとなっています。

もった社員を年次にかかわらず登用する「ジョブバルで共有し、ソーシャルグッドの実現に向けて器」という基本理念がありますが、それをグローらしいですね。もともとオムロンには「社会の公

加島

ます。

レンジする。価 値 創 造の強いエネルギーを 感じ

会的課題の解決に向けた
「旗」
を立て、
実践にチャ

近 年では、終 身 雇 用を 前 提とした「メン日本企業の競争力は底上げされていくでしょう。

加島

社員一人ひとりが自らを高めることで、市場価

社員一人ひとりが自律的に活動している様子がバーシップ型雇用」から、企業が求めるスキルを値が向上し、「プロ」になってうかがえます。

社員自ら「旗」を立てる、というのはすばいく。それを 支 援す

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中川 成長を望んでいない企業はないと思います

るのは「人的資本経営」の目的の

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加島 私も経営者の 人として自戒しますが、どのです。

で、社員一人ひとりの「価値創造力」も向上する

げる必要があります。その理想像に向かうこと

きるかという視点で、企業は理想像を明確に掲

場全体の成長や、社会との調和に対して貢献でけ成長するということはありえません。いかに市が、市場全体が成長していないのに自分の会社だ

オ ムロンに は「

つです。

中川

度があります。社員がチームを組み社会課題のうしても自社の生き残りだけ、自社の成長だけ（ＴＯＧＡ）」というグローバルの表彰制

解決策を提案するもので、６千ものチームの中かを考えてしまいがちです。でも、そこには「社会の2022

vol.3351

ら選ばれたチームが最終の「グローバル大会」に

慶應義塾大学大学院商学研究科後期
博士課程単位取得後退学、PhD（商学、
慶應義塾大学）。立教大学ビジネスデザ
イン研究科特任教授を経て、（株）
エディ
オン社外取締役、ルネサスエレクトロニ
クス（株）社外取締役を歴任。現在は日清
食品 HD 社外取 締役、アステナホール
ディング（株）社外取締役、東邦亜鉛（株）社外取締役、（株）
マクロミル社外取締役。
慶應義塾大学商学部非常勤講師。

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な意義といえそうですね。

変革していく。これが「人的資本経営」の本質的造力」を高める。その総和によって企業が力強く員一人ひとりに投資し、社員が主体的に「価値創「実現したい未来」を描いて、その実現のために社

未来」を見すえる視点はない。オムロンのように

異 業 種をまたいだ連 携だからこそ、共 同 開 発、れています。このようなグリーンな取り組みは、送などへの多様な輸送方法）への広がりも進めら

課題解決です。また、モーダルシフト（内航船輸るという取り組みです。違いを逆手にとった社会「重量╳軽量」「冬╳夏」で倉庫と輸送を共有す

活かし、ちょうど反対の業種と業種が連携してと一緒に組んだほうが仕 事は楽しい」と 思えるもつ経営者が増えると良いのですが、「異質な人とおっしゃっていました。そのような問題意識をを増やすことで、縦割りの“ 岩盤”を崩していく」

な穴をたくさん開けて、そこを行き来する社員

ないが、小さな穴なら開けることができる。小さり方に大穴を開けようと思ってもなかなかでき

加島 ある大企業の社長は「今までの組織のあ源泉である人材資本を、具体的にどのように育め

加島 では、企業の価値創造のはできない」ということを自覚し、他企業と協創な理想を描いているからこそ、「自分たちだけで感じます。
「未来の物流の形を創る」という大き横並びの強い圧力を生みます。お互いの足を引っく処遇で格差を設けないようにしよう」というころがあります。同質性の高い組織は、「なるべ

中川 隣の部署ですら「異質」に感じてしまうとません。

カルチャーをもった企業はまだ少数派かもしれ

成果をシェアできる新しい市場ですね。

加島 今のお話を伺うと、企業と企業の関係がばよいのでしょうか。中川先生はさまざまな企業

しようという姿勢が生まれるのでしょう。理想「競争」から「共生」「協創」にシフトしているのをの社外取締役を務めておられますが、その立場か

その「同質化の成功体験」にいまだに縛ら連続的な強さの源泉でもありましたが、された組織は、ある時代までは日本企業の張り合い、「出る杭」は打たれてしまう。同質化だと思います。

くる。ここがとても重要をもつと、結果として自前主義の限界が見えて

私は、「人的資本経営」の一丁目一番地はらどうお考えですか。

中川

ダイバーシティ＆ インクルージョンだと考えてい負荷、深刻な人手不足、働き方改革の点から大せません。例えば、物流はガソリンのCO²環境

ンを創 造するには、外 部の企 業との協 業が欠か

今日、社会課題を解決するためのソリューショ

それが「縦割り」の壁を生み、企業の同質性を高し、定年を迎えるという縦のキャリアパスが多い。

業では つの事業部の中で配属され、異動、昇格

インクルージョンが不可欠です。しかし、日本企

人材と協創していくためには、ダイバーシティ＆きない人」も同質化の中に紛れ込んでしまってい風潮があります。その結果、「できる人」も「でても、「できない人」とラベリングしてはいけない

しれませんね。
「できる人」と「できない人」がい加島 格差を嫌うのは、日本人固有の気質かもれているところがあるように感じます。

きな社会課題を抱えています。その課題を解決めています。そのような環境では、どうしても育っます。もちろん、評価すべきはその人のパフォー

外部の異質な企業やすべく、「共同輸送による未来の物流の形」が異てきた つの事業からものを見ようとしてしま

マンスであって、人格を評価しているわけではない

中川

業種連携で進められています。夏冬の物流量格

うので、インクルーシブな風土は育まれません。

ます。

差が大きく、重量の大小が全く違う、その違いを

1

1

6

Opinionきちんと評価すべきですよね。

のに混ざってしまう。
「ヒト」と「コト」を分けてうべき北 極 星を見 定めて、そこに向かうストー

創造することはできません。そうではなく、向か験を積ませています。

バルに事業を展開しながら社員にリーダーの経リーをバックキャスティングで考えていくのがリー

加 島 そのサムスンの「 地 域 専 門 家 制 度 」では、優秀な人材を先進国に派遣した人事に、トップ

ダーシップですよね。
その点で、テスラのイーロン・マスク氏ほど強烈が激怒した逸話があると聞きました。優秀な人

中川 おっしゃるとおりです。一人ひとりの能力やパフォーマンスなどで適正に評価すること、処なリーダーシップをもった人はいないかもしれま

フロンティアスピリットこそがリ ー ダー

材こそ、課題の多い発展途上国に送るべきだと。

うロケットの会社を創業しました。しかし、シップの本質であることをサムスンはせん。彼は火星に行くためにスペースＸとい遇などで差をつけることも「 個の違いを 認める
ダイバーシティ」なのです。

「火星に行くまでに地球環境がもたなくな

理 解しているのですね。彼らも 私ですし、私たち日本企業も大いにたち同様、英語が母国語ではないる」との理由でＥＶ市場に参入しました。
彼が見すえているのは自動車業界ではなく、あくまでも「宇宙」なのです。

「リーダーシップ」と「マネジメント」が混同されて重要な課題です。ただ、日本ではどうも今でもは、リーダーという資本をいかに最大化するかもている印象を受けます。逆に日本の場合は、純粋ね。交渉もタフですし、リーダーとして鍛えられのも、大きなビジョンを示すのも非常に巧みです加島

加島 私は、「探索」ができるかどうかもリーダー

して、普段から意識されていることはありますか。

中川 加島さんは組織のリーダーと見習うべきところがありますね。

いる傾向があります。例えば、リーダーというとさや人当たりの良さなど人柄でリーダーを選ぶの必須条件だと考えています。机上でひたすら

加島 これからの「人的資本経営」を考える上で部長や課長といったマネジメントポジションを指傾向があるように思います。

海外のリーダーは皆、ストーリーを語る

すことが普通だと考えられていると思います。

することが出発点となります。対して、リーダー

的に向かって最適化することなので、現状を肯定られますから日本企業も、リーダー育成トレーニ求められる能力は、トレーニング次第で身につけ中川 確かにそうですね。そういったリーダーに必ず泉あり」なのですが、現場に出て「あれかな」

言葉はニーチェの「汝の立つ処深く掘れ、そこにき道を見つけることができません。私の好きなの人とばかり話をしていては、リーダーは進むべ

考えをめぐらせたり、あるいは社内や業界関係

シップとは理想を描くことであり、そこに向かっングに注力すべきだと思います。

マネジメントというのは、今ある経営資源を目て周囲を動かしていくことですから、必ず現状否

中川 おっしゃるとおりで、現状を肯定するマネ域専門家制度」を 1990年から実施し、グロー

習熟し、その国の「プロ」となる人材を育てる「地い企業はサムスンです。海外各国の文化や習慣にリーダーの育成という点で、見習うべき点が多ようになっていくのです。

いく。そうすることでだんだんと未来が描ける

説検証を繰り返すことで自分のテーマを深めて「これかな」とひたすら探索行動をしながら、仮定と変革を伴います。

ジメントの延長線上に新しい未来を描き、価値を2022

vol.337

中川 現地・現物を見るのはリーダーにとっては大事な要件ですね。現場を見て、いろいろな人のもらい、自発的に勉強してもらうもよし、

チームメンバーにそのスキルを発揮してもらう

トできるリーダーになってほしいですね。こういっ声に耳を傾けることで、足りないことや課題に気を見ても、そういうチームとしての意識が反映さた対話のプロセスが、チームメンバー一人ひとりのもよし。対話を通じて、部下の気づきをサポーれているように思います。

づくはず。そういうリーダーをもっと増やしていかなければいけません。
もう つ、リーダー、中でも経営幹部層に対し

加島 先ほどイーロン・マスク氏のお話がありまの、サステナブルでレジリエンスの高い企業価値にづかせ、総和としてチーム全体、会社全体として自律的モチベーションと自発的スキルアップに気合っているかどうかです。私は幹部面接の際にはしたが、企業の置かれている状況に応じて、時につながっていくのでしょう。

て私が重視しているのは、価値観が企業の理念に必ず価値観を尋ねます。もしそこで価値観が合わは傑出したリーダーがチームを牽引することがすることになってしまう。そう考えると、 人のから何を目 指すのか」という 問 題に初めて直 面

その人がいなくなった後に、残された人は「これバー」と言ったほうがしっくりきます。

自分ができないことを補ってくれる「チームメン

かもしれません。同じ夢を追いかけている仲間。

加島

意識をもった組織のほうがサステナブルで、レジリエンスも高いものになります。

れます。そうやって一人ひとりが輝きながら力をにする。そうすることでチームに助け合いが生ま

リーダー自身がまず「できないこと」を明らか

上司・部下という区分自体がもう古いのカリスマリーダーが率いる組織よりも、チームの必要なこともあるでしょう。でも、それだけではなければ、組まないほうが賢明だと考えています。

加島 リーダーには、組織をつくる役割も求められます。組織づくりの観点で、これから求めら

中川 これからのリーダーには「チーム」としてグでぜひ部下に「あなたはどう考えますか？」とダーの立場に立つ人には、その１ｏｎ１ミーティン

ダーシップをもち、他者と力を合わせていく。そのを発揮するのではなく、一人ひとりの社員がリー合わせられる組織を創っていく。それが、これかの意識がより求められます。パーフェクトなリー

問いかけてほしいと思います。自分が一方的に喋っような社員を育てていくことが、サステナブルな中川 近年では上司・部下間で１ｏｎ１ミーティ

ダー像を自らに課さなくて良いのです。それよりてしまうのではなく、部下から「こうしていきた

企業経営のカギであり、「人的資本経営」の実現

ら必要なリーダーシップといえそうです。

自分に足りないものを自覚し、お互いに補い合いい」と意見を引き出し、「それなら、
こういうスキルでもあるのではないでしょうか。

ングを導入している企業が増えていますが、リーながら つのチームをつくっていくという意識でが必要では？」などと足りないスキルに気づいて人のカリスマリーダーだけがリーダーシップ

す。実際、アメリカ企業の取締役陣のマトリクス

れるリーダーシップとは何だとお考えですか。

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Opinion11

Reference Data

［ 用語 解説 ］

近年注目を浴びる

リーダーシップ論４つ
変革型リーダーシップ
1980年代、社会の変化や技術革新に伴い、企業にも変革が必要であることが強く自覚され始めました。そこで組織の変革を推進するリーダーシップが研究されて登場したのが、メンバーや周囲を意識から変えていく変革型リーダーシップ論です。
その研究の流れは大きく２つあります。1つは変革のためにリーダーが行うべきリーダーシップのあり方を明らかにしようとするもの（ ex. ベニスのビジョナリーリーダーシップ論、ハウスのカリスマ型リーダーシップ研究 / 等 ）。もう１つは人や組織を変革するプロセスを明らかにしようとするもの（ ex. コッターの変革型リーダーシップ論 / 等 ）です。
現在では広く認知されるようになったマネジメントとリーダーシップを区別する定義は、この研究の流れの中でジョン・P・
コッターによって生みだされました。近年注目を浴びる様々なリーダーシップ論の起点となったリーダーシップ論といえます。

サーバント・リーダーシップ
サーバント・リーダーシップとは、まずリーダーはメンバーの成長や利益のために奉仕し、その後ビジョンや目標に向かって
主体的な行動を促していく支援型リーダーシップのことです。これまでのリーダーシップ論では、指示命令でメンバーを動かしていくことを前提にしていたのに対し、メンバーの話を傾聴し共感するというコミュニケーションのあり方に特徴があります。
サーバント・リーダーシップが概念化されたのは1970 年です。提唱者のロバート・K・グリーンリーフの信仰に基づく考えが色濃く文章に反映され、かつ研究としての理論化が不十分であったことから長く注目されないでいました。しかし、変革型
リーダーシップによるリーダーの強力な影響力に対する懸念に後押しされる形で、2000 年代初頭から再注目されました。
このようなリーダーシップのあり方は権限移譲を促進し、メンバーの主体性を高めます。そのため、イノベーションの創出を促すと考えられています。

オーセンティック・リーダーシップ
オーセンティック（ authentic ）とは、「本物である」「信頼できる」という意味をもつ言葉です。自社の利益のみを追求した
企業の不祥事が続いたことを背景に注目が高まったリーダーシップ論で、利己的ではない倫理観をもち、自身の信念や価値観を自分でよく理解し、正直に情報公開することが重視されます。その人自身の内面に焦点をあてている点が特徴といえます。
そのため「自分らしさを大切にするリーダーシップ」とも呼ばれます。
これは変化に翻弄されるのではなく、一貫性のある自分らしい判断や行動につながるものです。倫理観があり、一貫性をもったリーダーの言動はメンバーの信頼獲得につながります。メンバーがリーダーを信頼すればアウトプットが増えることは、実証的に確認できています。その結果１人のリーダーのキャパシティを超えた組織の成果が期待できると考えられています。

シェアド・リーダーシップ
これまでのリーダーシップ論では、リーダーは公式にリーダー的なポジションにいる１人に固定されていることを前提としていました。それに対し、ポジションの有無に関わらず、リーダーも特定の１人と固定しないことを前提とするリーダーシップのあり方を研究したのが、シェアド・リーダーシップ論です。
必要なスキルや見通しをもった人材が必要に応じてリーダーシップを発揮し、誰かがリーダーシップを発揮している時には他の人材はフォロワーになるといった、リーダーとフォロワーの関係性が流動的であることも特徴の１つです。１人のリーダー
シップだけでは限界が自覚される一方で、活性化している組織では構成員間で自然にこのような関係が成立していることが多いことから注目されました。実務に落とし込む部分については研究途上にありますが、多様な価値観や才能を活かすために有効なリーダーシップのあり方の１つと考えられています。

参考 ）『 リーダーシップの理論 』（石川淳、中央経済社、2022 ）9『 これからのリーダーシップ 』（舘野泰一、堀尾志保、日本能率協会マネジメントセンター、2020 ）vol.332022『 リーダーシップの教科書 』（ハーバード・ビジネス・レビュー編集部、ダイヤモンド社、2018 ）/ 他

全社を巻き込むl
S pecianter v iew
I
組織体質強化
一人ひとりのリーダーシップ発揮にむけて高性能な商品を、確実に、効率的につくることを武器に、かつて世界に存在感を示した日本企業。
その多くは今、変革を起こすことに苦心している。
様々な試みが行われてきたが、意図した成果にたどりつけなかったり、成功したかに見えても時間が経つと元の状態に戻ってしまったというケースも多い。
変革に成功した企業の事例を研究しても、その企業ならではの事情があり、自社には役に立たないように思えることもある。
しかしどのような場合であっても、そこには必ず人の想いと働きかけが存在し、成果を左右している。
そこで今回は、歴史ある組織の風土改革に取り組み、「今、少し手ごたえを感じ始めた。文化になるまでやり続ける」と語る
住友ゴム工業株式会社の執行役員であり、組織体質・人材戦略タスクフォースリーダーであった井川潔氏、
サブリーダーとしてその取り組みをドライブしてきた蛭田晋一郎氏にお話を伺った。
Interviewer : 株式会社 セルム

執行役員 松村 卓人

関西支社関西営業グループ 関 健吾

井川 潔氏

蛭田 晋一郎氏

執行役員 人事総務本部長 兼 人事部長

人事総務本部 人材開発部 採用グループ課長 兼

住友ゴム工業株式会社

住友ゴム工業株式会社

人事部 労務・GHRグループ主査

10

住友ゴム様では、2020年から取り組ん「危機に強い」は、誉め言葉ではない
松村

ことに取り組むべきだと考えました。

という一体感をもち、もっと議論できるようにする

ですからまず、経営層が同じ目的のために動く「BTC」）」を 2020年に取り 組む「

月に立ち 上 げること

プロジェクト（以下、枠組みを超えて組織体質の強化と利益基盤の強化

そんな状況の後押しも受けて、ちょうど部門のこの提案は無下にはされないという自信があった

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だ組織風土改革の手ごたえを、今、感じ始めたところだと伺っております。本日はそのお取り組み

だ、そこに踏み込むのは簡単な話ではありません。

について伺わせてください。

井 川 かつて、私たちの社 内で「 住 友

どのように進められたのでしょうか。

松村 とても本質的な課題設定だと思います。た

ゴムの良さとは何か」を 議 論すると、になりました。そして「BTC」の中でも、特に組織体質の側面で変革をリードする組織体質・人材

戦略タスクフォースのリーダーにアサインされたのが井川で、私も参加させてもらっています。

がでていました。
「 危 機に強い」とは、

安は、まったくありませんでした。2019年の井川

蛭田 ただ、そのタスクフォースでもスムーズに活

必ず「危機に強い」というキーワード

何か不測の事態が起こっても以前のモ

月に社長が今の山本悟に代わったのですが、その動が始められたわけではありません。メンバーの中意味のある取り組みは何か、に合意することがプロジェクトの最初のハードル

デルに復元するのが早いということで山本は「みんなで乗り切っていくんだ」というマネには王道の問題解決アプローチで、現状を把握し度調査を行ったところ、国内拠点に課題が多いとるのではないかと感じ、全拠点を対象に組織活性

全拠点と対話をする中で、組織の活気に問題があ状態が続いていました。また山本が社長就任後に年になって、売り上げは上がっても利益が伸び悩む

分売り上げが伸びるような状態でした。しかし近右肩上がりで、早く多く製品を生産できればその蛭田 少し前の時代は、世界的にタイヤの需要はうに感じました。

年くらいはずっと気持ちがすれ違ったままだったよ

らされ感のあるものになってしまうこともあり、半としても、別のメンバーにとっては腹落ちしない、やが主導して「こんなことをやってみよう」と決めた

人事など、タスクフォースの中心であったメンバー

バーの間で議論がかみ合わないこともありました。

思考の者も少なからずいました。そういったメン思う。とりあえずこれをやってみようか」といった

実は、この提議をすることへの心理的な不す。必然的に、マネジメントも上からジメントスタイルを打ち出していました。ですので、て原因を特定し、対策を複数案出し、出した対策

イルになり、それが住友ゴムの組織風

下への指示を適切に動かすというスタ

この課題感は受け入れられるのではないか、少なくを評価して対応を決めていくというプロセスが得いうことが分かりました。

意な者が多くいました。一方で、「原因はこれだととも無下にはされないという自信がありました。

土になっていました。しかしそれでは、そもそものモデルを新しくしようとなると、途端に足が止まってしまいます。
生 産 部 門は生 産のこと、営 業 部 門
は営 業のことという 機 能 割りの対 応
は力 強いのですが、部 門の枠を 外し、総体としてのあるべき姿を議論できる
空気が薄かったといえます。部門ごとにできる対応だけでは、今までとそう変わらない努力をすることしかできま
せん。

2022

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S pecianter v iew

I
井川 「BTC」のもう１つのテーマ、利益基盤強した。そしてその年の 月から「360度フィード

今検討していることや、現状などの本音を話しま

井川

います。

ろに気をつけたらどうか」という会話につながって出るようになっていますし、そこから「こんなとこ

もう 膝 詰めで話していくしかありません。

化のタスクフォースでは早々に取り組みテーマが決トでした。

バック」をスタートさせました。

井川 「360度フィードバック」を導入すること

メンバーにどう受け止められるかに意識が向くように活動」「チームビルディング活動」です。すると今度うという運用になる可能性もありました。以前に自体は決定していましたが、役員層は除外して行「もっと根本的なことをやってくれると思っていたのかもしれないね」という言葉が出たりすることもあります。もちろんそれは冗談なのですが、メンバーに自分の行動がどう映るかを考えるようになっています。リーダーシップとは影響力だということを考えると、これも大切なことだと思います。

経営層が自分の意見を言い合うことは、
必ず経営判断の質をあげる

松村 エグゼクティブコーチングを導入されたのに井川 そもそものところから話せば、入社５年目

は、どのような背景があるのですか。
管理職全員を「360度フィードバック」の対象との社員向けとしてキャリアビジョン研修がありましきっと「役員以上は不可侵なのか」という冷ややかプログラムがあるのですが、それを目にした時がス

舞いが周囲に及ぼす影響を振り返り、気付かせる

た。自分にかけられている期待や自分の立ち振るな 反 応が社 内に生まれたのではないでしょうか。

タートでした。役員向けにも似たような機会が必

要なのではないかと感じたのです。

弊社の場合、部門のスペシャリストとして活躍す

ることで役員になった者が少なくありません。そ

導入しているのですが、その中で「360度でこん

井川 はい。役員にはエグゼクティブコーチングもばあるほど、経営全体を現状より良い方向に変え向があったと思うのです。しかし経営の立場であれ

役員として及第だ、というマインドセットになる傾のため、部門のトップとしての役割ができれば担当

なフィードバックをされてしまった」といった言葉がなっていますか。

松村 その手ごたえのようなものは何かお感じに

私たちは幸運だったと思います。

あの時、役員層は対象外としてしまっていたら、して実施するようにしていきました。

う返事を得たのです。そこから社長や役員を含め、「やりませんか」と提案したところ、「やるよ」といところが、実行計画を準備する際に、社長にも抗を感じる」という声も出ていたからです。

役員の中から、「部下に自分を評価されるのは抵

は社内から、「そんなことが組織変革の対策なのか」蛭田 そこで打ち出した最初の施策は、
「さん付け

11

に興ざめだ」という声を浴びることになりました。

松村 辛いですね。
それはどうされていったのですか。

を設けるのは今だ「こんなことを言ったら 360度で書かれちゃう

まり、着々と進捗状況の共有もされていましたか
ら、肩身が狭い思いをしました。私たちが取り組
む施策を発表できたのが 月ですから、 か月も8

何も動きをアウトプットできなかったというスター

8

12

対 で実施しているエグゼクティブコーチング

だ、と思ったのです。

になって、以前から考えていた機会を設けるのは今

層も「360度フィードバック」を行うということませんでした。ところが「BTC」が始まり、役員

しかし、実施するためのふさわしい機会がありを振り返る機会があってもいいと考えたのです。

ていくリーダーシップが必要なはずです。その部分

以前から考えていた機会をで様々なテーマが役員に一斉に投げかけられます。

にプラスして、週に 回メールマガジンのような形

1

そのテーマに対してそれぞれが自分の意見を返信

も う 劇 的に議 論の深みが変わったと思います。

ずっと社内を見ていてそれぞれの事情に精通していていますが、メルマガ配信後のレスポンス等を見て関 私は事務局として一部お手伝いさせていただい点から見て、「価値としてはその程度であれば大きな課題に思えます。しかし内部事情を知らない観初に立てた計画、といったテクニカルなことが大きする、といったことも行っています。

も、自分の考えを表明することへの心理的安全性なリソースを割く必要はないのではないか」といっると、例えばここまでにかかったコストの回収や最がこの場にでき始めていると感じます。

井川 役員同士のディスカッションを多くという狙のも私たちにとって幸運なことでした。

言いただける社外取締役の方が揃っていたというたような意見がポーンときます。率直な意見を発いで、総務課のガバナンスグループの発案で、先月から取締役会を形式や肩書にとらわれないオフサ

取締役会は経営の最高決定機関ですから、月にターンとしていたところです。そこに対してゆさぶントをしていくというのは多くの製造業が勝ちパ

松村 ヒエラルキーがあり、そこを守ってマネジメ

回の 時間半～２時間という時間の中で議決しりをかけ、
かつ住友ゴム様らしさを守って動いていっ

イトミーティング形式で実施しています。

なければならないアイテムがたくさんあります。そているように感じます。

ると思います。もっと侃々諤々の議論ができることが必要だろうということで、試しに実施してみ蛭田 ここまでずっと経営陣の話をしてきました

す。そして三部では次の中期計画の素案を社外の月当初、全社員に対して対面型で研修を実施してそこで「BTC」がスタートした 2020年１が、それだけではメンバーが他責的になってしまい

取締役に共有して、気になることをフィードバック

いく計画をしていました。場所の確保や人数調整

三部構成で行いまして、
一部は社外取締役の意

していただくという、段階を追って議論を深めてい等の膨大な事務局仕事が必要です。講師も養成すます。変わっていくべきなのは経営陣もメンバーもくような構成で実施しました。喫茶室のような場る必要がありましたが、その質の担保も課題では見を伺う時間、二部はそこに社内の取締役が入り、所で車座になり、コーヒーでお菓子をつまみながらありました。それでも準備を進めていたのですが、両方だと思うのです。

と、とにかくリラックスできる 雰 囲 気をつくって新型コロナウイルスの感染拡大により事態は一変し具体的な状況を交えながらディスカッションをしまたのです。

変わるべきなのはメンバーも同じ

んな時間的な制約に加え、畏まった場ではそもそ

1

もの部分についての意見はしにくいということもあ1

ディスカッションしたのです。

2022

vol.33

13

1

1

l
S pecianter v iew

Iに大人数を対象にできます。一気に「BTC」を加ですが、オンラインセミナーとして実施すれば 度計画がとん挫してしまってもおかしくなかったの共通言語を醸成していきたいと考えています。す成です。これをやり続けることによって共通認識・に毎回少しずつ新しいことをインプットしていく構

初の 時間は前回までの復習を行います。その後リーダーシップに関するセミナーでは各回の最速することができる、と方向転換しました。そこで

みません、つい長く話してしまいました。

ました。集合研修ができなくなったのです。

始まったのが「ブーストプログラム」という、全社に

そして、2020年の９月に１回目のオンライン

りれば、これもラッキーなことだったと思います。

対してのオンラインセミナーです。井川の言葉を借

1

セミナーを実施しました。初めの 分は社長が自30

松村 想いをもって進めていらっしゃることが、とてもよく伝わってきました。

識・共通言語を育み、それを文化になるまで続け「ブーストプログラム」の目的は全社での共通認は参加者同士のディスカッションを行いました。

した質問に社長から答えてもらいました。その後

こが私たちの一番のチャレンジだと考えています。

なってもらうか、という取り組みともいえます。こくするために自 分の力を 使おうという 気 持ちにプログラム」は、いかにして皆に現状を少しでも良心の向き合い方があるのだと思います。
「ブースト

人の行動の根底には、対象となるものへのることです。ですから、１回目以降の四半期毎に行

終わりなき旅です。でもこれをやっていかないと組

井川

う「ブーストプログラム」のテーマは大体決めてあり

織は変わらないと思っています。

新しい企 業 理 念「

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P
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O

」についての理解を深める回です。第２、第４四半期のテーマは

蛭田 もう つ施策を紹介させてください。
「組

リーダーシップ。
社長から新入社員やスタッフまで、同じテーマで実施します。第４四半期は「360織健康度調査」です。

設問の内容は、我々が取り組むべき４つの課題いうことで、
スキルアップ研修を用意しました。
ニー

ンドセットだけではなくスキルをもつことも大事と

初年度はアンコンシャスバイアス、2021年はマイを皮切りに、初年度は２か月に１回。 年は四半内で作成して実施しています。2020年の９月が利きにくいという観点から、簡易的なものを社

織状態の KPIとして頻 度 高く行うには小回り

当初は外部のものを活用していたのですが、組

ら課題を見つけ、その部分の評価が良い部署が何を標にしています。部署ごとに点数が低い項目等かして、ポジティブな回答が ％以上になることを目よる低い生産性」――それぞれの領域の設問を準備「古いリーダーシップスタイル」「戦略の浸透不足に――「挑戦しづらい環境」「コミュニケーションの壁」

ズやレベル別に約 項目から選択できるようにし、

1で行っています。

年からは半年に１回の頻度

21

署や役職の制限なく、社内全体に公開しています。

やっているかを参考にできるように、調査結果は部80す。第３四半期の内容には多少の自由度があり、度フィードバック」の読み解きもあわせて実施しま

持続可能な仕組みにしていくます。
第１四半期のテーマは経営理念についてです。

分の想いを語り、次の 分は事前に社内から募集

30

1

期ごとに１回、今年

2220

何か つは受講するということをルールにして実施しました。

1

また調査結果を社内通達して公開しても、きっと関心のない人は読み込んでくれないでしょう。でがある、といったことについての解説動画をつくり、もっと良くしていきたいというだけの話です。弊社の会社が好きなんですよ。だから、好きなところを

井川 「組織健康度調査」の結果が良かった悪かっ

高の心理的安全性と、働くことにやりがいを感じ

高の安心とヨロコビをつくる。
」になぞらえると、最のように社内に公開しています。

たで終わらせるのではなく、個別に内容を検討し、ることができる組織にしていきたいと思っています。

のパーパスである「未来をひらくイノベーションで最

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すから、こんな部分に注目してほしい、こんな課題

アクションに落とし込むためには、各部門から選出

たせいか、アクションが起こりやすくなっていると感マは自分の責任であると捉えることが浸透してきてもらっています。役員が組織健康度というテーと赤字になる」といったギリギリの状況の時に、ク

ア赴任時代、「この商材を〇日までに出荷しないいう想い、それと自分の体験ですね。オーストラリ

井川 私はそもそも仕事や組織はこうあるべきとしてもらったタスクフォースアンバサダーに活躍しじます。我々タスクフォースにも相談がきて、例えリスマスにも関わらず自発的に現場のスタッフが出

大きく影響しているように思います。

は、なんと大きいのかということを体感したことがるために使うという気持ちをもった集団のパワー動きを見て、自分の力を、現状を良い方向に変え

勤して仕事をしてくれたことがありました。そのば蛭田が個別にサポートに入ることもあります。

松村 そのような取り組みを続けるお 人の原動力は何なのでしょうか。

蛭田 そのほうが楽しいからでしょうか。私は、こ松村 ありがとうございます。お話の中で、幸運・ラッキーという言葉が何回も登場しましたが、準備されていたからこそ、その機がきた時に活かせたのだと 思いました。

関 大変刺激を受けました。本日はありがとうございました。

2022

vol.3315

2

に対してこんな対応をして評価が変わったケース

終りなき旅。でもやらなければ変わらない

スキルのAs is / To be
ギャップの把握をどう進めるか
人的資本経営の実践に向けた取り組み課題の１つに、「スキルのAs is / To be ギャップの定量把握」がある。
目指す役割に必要なスキルが定義されていれば、個人はそこに向かって努力することができる。
またHRテクノロジーの機能を最大限に活用することが可能になると同時に、開示できる「人的資本情報」にもなるからだ。
この取り組みを支援している株式会社 SP 総研 代表取締役の民岡良氏は、「本質的な目的は、『持続可能な働き方』（ Sustainable Performance）の実現であることを忘れてはならない」と語る。
そんな民岡氏にスキルのAs is / To be ギャップ把握の進め方や注意点を伺った。

1

サステナブルであることが必要なのは、人の働き方も同じ
サステナブル（持続可能）という言葉が登場しはじめた当初は、サステナブルといえば地球環境保全活動のことであり、企業活動も地球環境に配慮したものでなければならない、という論調だったと思います。もちろんそれは間違いではありません。しかし、働く人の負担軽減を後回しにして、あるいは人に負担をかけても環境保全に取り組むべきかということには、ずっと違和感を覚えていました。
今、人的資本経営が大きな経営課題になっていますが、ここでもその目的は、サステナブルにパフォーマンスを向上できるようにすることです。そして人の働き方、活かし方の部分が重視されています。これは必然であると感じています。
「仕事は辛いのが当たり前」という言葉もありますが、それはサステナブルな働き方ではありません。サステナブルな働き方とは、本質的にはその人のスキルや方向性と仕事で求められることが一致しているということでしょう。そのために必要なことが、スキルのAs is / To be ギャップの把握、つまり明確なジョブとスキル定義でありスキルの見える化なのです。

2

現状のスキルの見える化をせずに、スタートすることはできない
今、多くの企業が明確にジョブ定義をし、そのジョブの遂行のために必要なスキルを明らかにしようと動きはじめています。ただそのやり方は、あるべき姿を描くことだけに重点が置かれているように感じます。確かにそれらしい未来図を描くことはできます。しかしそれが正解なのかどうかは、誰にもわからないことです。言葉を選ばずにいえば、現状の見える化からスタートしない限り、あるべき姿も単なる空想かもしれず、空想の押しつけになってしまうかもしれません。
あるべき姿さえあれば動き出せるという考え方もありますが、それで実際に動き出せる方は多くはありません。目指す地点への道案内としてカーナビを使ったことがある方は多いでしょう。目標地点のイメージがあったとしても現在地のデータがなければ、道案内はできません。人的資本経営において、カーナビの地図データにあたるものがスキルです。高度な機能やAIなどを搭載したHRテクノロジーは次々に登場していますが、スキルの見える化をせずにそれらを導入するのは、地図データのないカーナビを購入するようなものだとも感じます。
ですから、良い方向に向かっていくためのスタートポイントは現状のスキルの見える化しかないのだということを、まず理解していただきたいと思います。

3

いきなりスキルを聞き出せるわけではない
しかしだからといって、現場の方にストレートに「スキルの見える化に取り組むので、あなたのスキルを書き出してほしい」「ジョブ型にするので協力してほしい」などと伝えても上手くいきません。
自分の仕事をスキルというもので表現したことのない方がほとんどだからです。
「スキルってどういうもののことですか？」などと禅問答のようなやり取りになってしまう場合もあります。また、「私には人にいえるようなスキルなんてありません」といわれてしまうパターンも多くあります。
本当は自分にはこんなスキルがあると思っていても、それを否定されたり、別の仕事が積み上げられることを警戒して話さないという方もいるようです。この点については、この場で得た情報は「不意打ち的に（例えば評価に）使われることはない」、といった心理的安全性を確保するルールを明示しておくのも良いかもしれません。

16

民岡 良 氏
Tamioka Ryo

株式会社 SP総研 代表取締役、人事ソリューション・エヴァ（一社）HRテクノロジーコンソーシアム理事。
ンジェリスト。
慶應義塾大学経済学部を卒業後、日本オラクル
（株）
、SAP
ジャパン
（株）
、日本 IBM（株）、ウイングアーク１st（株）
を経て、2021年 5月より現職。Sustainable（サステナブル）にPerformance（パフォーマンス）を生み出せる仕組みを目指して日本企業の人事部におけるデータ活用ならびにジョブ定義、スキル・コンピテンシー定義を促進させるための啓発およびコンサルティング活動に従事。ISO30414をベースとした「人的資本の開示」の取り組みについても造詣が深い。著書に『経営戦略としての人的資本開示』（共著、
日本能率協会マネジメントセンター、2022年）、『現代の人
事の最新課題』（共著、税務経理協会、2022年）
等がある。

そんな課題を乗り越えたとしても、例えば「人間力」や「根性」のような、そのままではスキルとはいえない言葉が出てくる場合もあります。私も日本人なのでわからなくもないのですが、自社や自部門にガラパゴス化したスキルセットをつくっても意味がありません。ですから、そこはある程度、第三者が交通整理をする必要があります。

4

スキルの見える化の進め方
やり方はいろいろあって良いと思うのですが、基本は「あなたの仕事の内容を知りたい」というスタンスをとることがポイントです。ここでは私がワークショップ等で行うやり方をご説明させていただきます。
① 自分自身に、おもしろいジョブタイトル（ 肩書 ）をつけてもらう
アイスブレイク的に行うことが多いのですが、まず、〇〇部△△課課長…などという公式なジョブタイトルではない言葉で、自分で自分にジョブタイトルをつけて自己紹介をしてもらいます。そうすると、その方の仕事の捉え方がわかったり、意外なほどポイントを的確に表現する方が出てきて場が沸き立ちます。
② 会社と関係のない親しい人に自分の仕事を説明する
次に、昔からの友人に久しぶりに会ったと仮定して、その方に立ち話程度の時間で自分の仕事を説明してもらいます。そうすると平易な言葉で、魅力的に自分の仕事を説明していただけます。
③ 自分の仕事の４本柱は何か
そうして少し考え方がほぐれてきたところで、その方の仕事を成り立たせている４本柱を説明してもらいます。自分の仕事を説明するとなると、とたんに細かすぎるタスクになってしまう方もいるので、そうなりかけた場合には注意を促します。こういった聞き方をしていくと、何も出ないどころか皆さんいろいろ思いつくことがあるようです。
④ 4つの柱ごとに、役立つものを聞く
その４つの柱１つずつに対応させる形で、その仕事を行うために役立っていることを説明してもらいます。役立っていると感じるなら何でも構いません。過去の経験でもいいですし、知識や資格、性格のようなものでもＯＫです。
そうして挙げてもらったら一旦引き取り、スキルとして説明できる言葉への変換はこちらで行います。Next Actionにつながりやすい、グローバルでも通用するスキルの言葉に置き換えます。これまでの経験では、挙げていただいた
言葉が１０個あれば、7 個ぐらいはスキルに変換可能です。これを私は、「セルフジョブ定義書」と呼んでいます。
これがそのまま組織としてのジョブ定義書として使えるのかというとそうではなく、ここから調整は必要なのですが、その組織が機能するための大切な情報がぎっしり詰まった、最も重視すべき事実が見える化できたことになります。

5

やらないという選択はないのではないか
ただ、これは大きな労力が必要な作業です。もしかしたら予想される作業の大変さにひるんで二の足を踏む方もいるかもしれません。しかし、これをやらないでいるとどうなるでしょうか。
「人的資本の開示」の最も本質的な部分を欠いてしまう
ことになりますし、現状がわからないために未来に向かって変革するストーリーを描くこともできません。投資家の共感を得られず資金の調達も鈍化するでしょうし、「持続可能な働き方」に敏感な優秀人材を惹きつけることもできなくなります。
やってもやらなくても、どちらであっても大変なのですが、前者は生き延びるための大変さであるのに対し、後者は企業

17としての死を迎えるかもしれない大変さです。これはもう、迷う余地なく取り組まないといけないことではないでしょうか。

1 リーダーシップに権限は必須でないことをまず理解する
リーダーシップは「ある成果をあげるために他者に与える影響力」

Young
Talentと定義されます。問題は、「その影響力がなぜ発生するかということです。近代においては、組織の上位層から与えられた権限が、影響力の根拠であるケースが多くありました。選挙等で選ばれたことで権限をもつ立場につき、影響力を発揮するというバリエー
ションもあります。そのため、リーダーシップとは権限をもつ立場の人が発揮するものである、という認識ができていたのだと思います。
しかし例えば、体調を崩して倒れた人を見つけた人が駆け寄って介抱し、周囲の人に協力を呼び掛けて動いてもらう。直接呼びかけられていなくても、その光景を目にした人が自発的に必要だと思う行動をとる、といったことがあるでしょう。これもリーダーシップ

権限によらないリーダーシップが求められている
今企業では、そして社会全体としても、一人ひとりが自律して考え、自発的に動いて周囲と協力し合いながら現状を変えていくような動きが起こることが待望されている。全ての人にリーダーシップが求められているといってもいいだろう。
しかし、「リーダーシップを発揮できるのは、一定の権限のある立場の人だけ」といった捉え方もいまだに根強くある。これは変革という目的のために、変えていかなければならない大きな課題の１つだ。
このようなニーズを受け、大学等の教育界においても、能力としてのリーダーシップを開発する取り組みが広がっている。
その第一人者である早稲田大学 グローバルエデュケーションセンター 教授の日向野幹也氏に、現在大学で進められているリーダーシップ開発プログラムの内容、そして育てたリーダーシップの芽をもつ若手を受け入れる企業への提言を伺った。

日向野 幹也 氏
Higano Mikinari

早稲田大学 グローバルエデュケーションセンター 教授。International Leadership Association 理事。
リーダーシップ開発コンサルタント。日本アクションラーニング協会認定シニアALコーチ。WIAL 認定グローバル
ALコーチ。東京大学経済学博士（東京大学）。東京都立大学教授を経て立教大学に移り、2006 年に日本初の正課リーダーシップ開発プログラム BLP を立ち上げ、以後一貫して同プログラムの拡充に努める。2016 年 4 月より
早稲田大学 大学総合研究センター 教授。リーダーシップ開発教育の日本全国への普及に尽力している。著書に『リーダーシップ教育のフロンティア』研究編・実践編（分担執筆、北大路書房、2018）、『高校生からのリーダー
シップ入門』（筑摩書房、2018）、『 大学発のリーダーシップ開発』（分担執筆、ミネルヴァ書房、2022）等がある。

18

「再実践フェーズ」を繰り返すことで、実践的な能力が高まっていくということができます。個人の行動や他者との関係性から生まれことをモデル化した理論です。

る、権限によらないリーダーシップです。

これを大学教育研究者の経験に基づいてカスタマイズし、最初

80 年代以降、経済・社会的な大転換や自然災害などが続き、にある程度インプットを行うようにしています。
「経験フェーズ」では、

トップダウンの指示では対応しきれないことが多くなりました。そしビジネスコンテストのような PBL（Project Based Learning）
をて変化に対応するだけではなく、現状の構造そのものを変えるよ行うのですが、いきなりこの取り組みを行うことに抵抗を感じる学

うな変革やイノベーションの必要性が自覚されました。そこで必要生が一定数いるからです。そして経験学習サイクルを学期ごとにとされるのが、権限によらないリーダーシップといえます。

回し、小さなテーマから大きなテーマに向かっていくように設計

もちろん、権限によるリーダーシップが不要になるわけではありません。誰かが権限をもっていないと物事がうまく進まないこともしています。
リーダーシップ開発の科目は学生に好評です。権限を得ることあります。ただ、権限をもっていないとリーダーシップは発揮できそのものではなく、必要だと思ったことに自分で何らかの行動を起ないという考え方は否定されるべき、ということは今の世界のスタこせることに幸せを感じるというのが、豊かになった今の若者のンダードです。

特質かもしれません。そんな若者がメジャーになっていくのではないかと思います。

3 企業への２つの提言

2 大学で行われている
リーダーシップ開発プログラム
リーダーシップの研究そのものは、経営学の組織行動学の領域

ただ、所属する組織が公式に権限をもたないリーダーシップをで行われていました。リーダーシップという現象が何で構成され、奨励するかどうかで、大学でリーダーシップを学んだ者にとってどのように生まれてくるのかということを解明する研究です。80 年

はリスクになる場合もあります。私は15 年前から大学でリーダー

代以降、社会の変化を受けて様々な新しいリーダーシップ論、例

シップ開発に取り組んでいますが、卒業生が研究室に遊びに来

えば、革新的リーダーシップ、サーヴァントリーダーシップ …等がて、リーダーシップの発揮ができない組織なので面白くない、とい発表されています。これらは、前の理論を否定して新しい理論がう話を聞くことも少なくありません。ですからリーダーシップの芽を生まれているわけではなく、前の理論の足りない部分を補足しな心に宿した彼ら彼女らを受け入れる企業の方には、ぜひ２つのこがら発展している動きといえます。ただ、リーダーシップのあり方をとを提言させていただきたいと思います。

知ればリーダーシップが発揮できるようになるかといえば、そんな

まず、新入社員にもリーダーシップを期待してほしいということです。それがないと、彼らにはリーダーシップを発揮する機会が訪れことはありません。身につけるための仕掛け・教育が必要です。
そんな産業界のニーズをうけ、アメリカやカナダでは 90年代にず、埋もれてしまいます。もう少し具体的にいえば、企業の中で次大学の中で能力としてリーダーシップを開発する科目が次々に創設

世代リーダー育成として様々な経験や教育機会をもつのは 30 代されました。日本では約 20 年遅れ、2006年に私が前職の立教以降だと聞いていますが、ぜひ 23 才から対象にできないでしょう

大学でリーダーシップ開発の科目をスタートさせたのを皮切りに、か。あるいは、大学で行っているリーダーシップ開発プログラムか

現在は全国で 20 校がリーダーシップ開発の教科をもっています。

ら、もっとシームレスに新入社員教育へつなげられないでしょうか。
もう1 つは、現場の先輩や直属の上司の方に、権限をもたない

では今、早稲田大学で行っているリーダーシップ開発のプログ
ラムをご紹介します。

リーダーシップを学び直してもらえないかということです。もちろんリーダーシップは他者に与える影響力ですから、自分の行動が組織にとっては効率や生産性は大事なことですが、短期的な効率

他者から見てどう映ったかというフィードバックが不可欠です。また、だけでいいのでしょうか。若手がリーダーシップを発揮すると自分再現可能なように一般化して定着させる必要もあります。そんなの立場が脅かされる、といった心配をする方もいると聞きますが、習得行動を進めやすいように、リーダーシップの最小要素を３つ

それは総和が一定のものを奪い合っている（ゼロ・サム）と思うかにまとめています。

らです。皆でリーダーシップを発揮して動いていくことで全体の総第 1 要素は、目標設定・共有。目標がなければ、そもそもリー和が増えるのです。

ダーシップの出番はありません。第 2 要素は、その目標のために、「船頭多くして船山に上る」という古いことわざがあります。命

まず自分が行動すること。率先垂範です。第 3 要素は、相互支援

令をだす人が多いと方針がまとまらず、変な方向に進んでしまうとしているかどうかです。この３要素をいった意味ですが、これは人が多いせいではなく、命令をだす人

振り返りやフィードバックの際の共通言語とします。

たちにリーダーシップが不足しているせいです。船が安全に、確実に、迅速に目的の港に向けて航行するというミッションではなく、リーダーシップを開発す

自分が号令をかけたいという自己都合を競い合った結果でしょう。

る方法論としては、経験学習

リーダーシップがあればそんな問題は起きてこないと思うのは、楽サイクルを採用しました。経

観的すぎるでしょうか。
いずれにしても、
今社会全体に必要なのは、できるだけ多くの人が権限によらないリーダーシップを身につけることであることに間違いはないと思っています。

19

目標設定・共有

vol.33

2022

率先垂範

相互支援

験学習サイクルとは「経 験フェーズ」→「振り返りフェー
ズ」→「一般化フェーズ」→

パーパス経営とは、企業の存在意義（Purpose）に基軸をおいた経営のことをいう。イノベーションの創出や企業と個人の新しい関係性など、現在の様々な課題を乗り越えるために有効と期待されている。
新しい取り組みには、当然ながら戸惑いも生まれる。また、急速に広まった取り
組みだけに、「今さらこんな “そもそも” に立ち返ったような疑問を口に出せない」という気持ちをもったまま取り組んでいることもある。
しかし、どんな状況であっても正しく理解しようと努めることは、前に進むための力になるはずだ。そこで多くの企業でパーパスを軸にした組織・経営変革の支援に取り組む株式会社 THINK AND DIALOGUE CEO の富岡洋平氏に、
パーパス経営への取り組みの際によく聞く質問をぶつけ、解説していただいた。

パーパス経営に関する Q ＆A〜「社員一人ひとりのパーパス」から始めるパーパス経 営 〜「パーパス経営」は、今なぜこのように注目されているのでしょうか。
少し以前には、「ミッション・ビジョン・バリュー」の概念整理が大切だといわれていました。ミッション・ビジョン・バリューでは、ダメだったということでしょうか。

A

Q1

私は「パーパス」と「ミッション・ビジョン・バリュー」は、同じことを指す言葉だと捉えて構わないと考えています。もちろん「違い」を説明することはできます。例えば、パーパスは「目指していること」、ミッションやビジョンはそのために「やるべきこと」を表現したものだという解説もあります。しかし、それを峻別することに重大な意味があるわけではないと思うのです。
そもそもすべての事業は、社会や人々の暮らしを良くするために「これが必要だ」という使命感から生まれてきたものです。ただ、生まれた事業が大きくなり、企業ができて 30 年、50 年と時間が経つと、その企業や事業が存在していることは当然のことだと感じるようになっていきます。その中で、自社の存続のために利益を上げるという事業の１つの側面が、最も優先される経営の目的になってきていたのではないでしょうか。
ところが今、社会の大変革が起こりはじめ、これまで提供していた製品やサービスだけでは社会や人々のニーズに応えきれなくなっています。存在価値が減じれば、その事業は縮小していくのは必然ですが、企業のもつリソースは新しい
課題にも有効に活用することができるはずです。ただ、そのために企業には自己変革が必要です。従前からある機能を果たすことが目的化した組織のままでは、自分たちを変革できません。だから存在意義に立ち返ろうとしているのです。
今、その動きの力の焦点になっている言葉がパーパス経営です。自分たちを変え、社会を変えていく力を発揮できるのであれば、ビジョン経営でも、理念経営でも、どんな呼び方であっても構わないと思います。

社員個人にもパーパスをもつことを求めているように思います。
それはなぜでしょうか。

A

Q2

これまでであれば、決められた会社の方針や上司の指示に従い、現場社員に動いてもらうことで、ある程度上手くいきました。しかし今は、何が社会や顧客から求められているかを探っていかなければなりません。探るということは、新しいことに挑戦するということでもありますし、当然恐れや失敗のリスクもあります。それでも「やってみよう」と思う気持ちは、目先の業務の「さらに、その先にある本質的な目的」への共感からしか生まれません。
この時の本質的な目的が、企業の掲げるパーパスです。しかし、社員一人ひとりの心の中に「自分自身の人生や仕事におけるパーパス」をもっていなければ、どんなパーパスを見ても共感は起きません。それが社員個人にもパーパスを求める理由です。
もちろんどんなパーパスをもつか、何に共感するかは人それぞれです。ですから経営者は、多様な価値観をもった社員にも、広く共感されうる力のあるパーパスを掲げなければなりません。

20

富岡 洋平 氏 Tomioka Yohei
株式会社 THINK AND DIALOGUE CEO。エグゼクティブコーチ。
慶應義塾大学法学部法律学科卒業後、日本オラクル
（株）
、
（株）
リンクアンドモチベーション、（株）
コーチ・エィを経て、2016年に（株）THINK AND DIALOGUEを設立。
CEOとのダイアログ、パートナーシップからスタートするコーポレートカルチャーの変革、リーダーシップ開発を専門とする。大手企業がテレワークを推進する中で求められる「オンライン上でのマネジメント」
や「１ON１」といった、新たなリーダーシップスタイルの確立にも取り組んでいる。また、慶應義塾大学グローバル・リサーチ・インスティテュートにて、リーダーシップ開発の研究、および、学生への教育も行っている。

個人にパーパスをつくることを求めても「思いつかない」「これまでの努力は否定されるのか」という戸惑いがあるということも聞きます。
この点についてはどのようにお考えでしょうか。

A

Q3

もし「これからは個人もパーパスをもつべきだ。だからつくってくれ」といった押しつけがあるのなら、それは取り組み自体をマイナスなものにする恐れがあります。企業として考えたパーパスについて、懸命に誠実に対話していると、それに触発されたり、「そうだな」と共感してくれる人は自ずと現れます。企業はまずそこに力を注ぐべきでしょう。双方向の対話が生まれるように、組織の上位層から、コミュニケーションのあり方を変えていく
取り組みも必要かもしれません。
人は誰しも「幸せな人生を送りたい」と思い生きています。ですから、時には仕事を進める手を休めて、自分が嬉しかったのはどんな時か、何に対して怒りを感じたか、という自分の中で強い感情を抱いた体験を振り返る時間をつくることが、個人が自分の「価値基準＝パーパス」を自覚する第一歩になります。
私は「ワーク・ライフ・バランス」という言葉を、これからの働き方に相応しい言葉にアップデートしたいと考えています。
現状では「仕事は辛いもの。自分の人生を守るために我慢して仕事をし、プライベートとはきっちり分ける」という、仕事と人生の「対立構造」があるように感じるからです。仕事は元来、社会や誰かのためにある、意味・意義あるものです。
自分自身にとっての「働くことのパーパスを再定義」した時に、私たちは本当の「働き方改革」を実現できるのではない
かと思うのです。

個人のパーパスと企業のパーパスが一致することはあるのでしょうか。

A

Q4

今、日本は残念ながら世界の中でどんどんポジションを落としています。大げさに聞こえるかもしれません
が、新しいイノベーションが生まれなければ、日本はいずれ様々な面で、国際社会から取り残されるでしょう。
企業と個人のパーパスが一致するかということだけではなく、このような時代の中で自分は何ができるのかを皆で考え続けたい、と個人的には思っています。
もちろん、仕事だけではなく、社会に対しても危機感をもてといわれても困るかもしれません。その場合、まずは個人のパーパスを優先させ、それを実現させるために「企業」という舞台を活用するという風に考えても良いかもしれません。
個人の「これを実現したい」「こんな風に生きたい」という想いをベースに、日常の仕事の中で少しでも動き出すと、様々な意味・意義を感じられるようになるでしょう。個人のパーパスの範囲が徐々に大きくなり、その結果、個人のパーパスの中に「企業のパーパス」や「目の前の仕事」が、自然に包摂されていくという形がこれからの理想的な関係ではないかと思います。

パーパスで業績は上がるのでしょうか。

A

Q5「必ず上がります」と簡単にいい切れる話ではありませんが、パーパスを軸にマネジメントをした結果、業績が上がったという事例は数多くあります。例えば、ある営業所の所長の方は、メンバーと対話する際に、営業数字の話だけでなく、相手のパーパス、価値観などを毎回聞くようにしたそうです。すると、メンバーも「上司が自分のパーパスに全力で向き合い、尊重してくれている」と感じるようになり、結果、仕事へ臨む態度も変わり、業績も上がったといいます。
もちろんこれは１事例です。しかしこういった心の動きは確実にあります。その取り組み方は様々な形があるはずです。
場面や相手によって、何が有効かも変わるのかもしれません。それを考え、悩み、学び合いながら、皆でパーパスに近づこうとする道筋そのものが、企業にとっても、個人にとっても本当の「パーパス経営」なのだと思います。

21

Information
経営塾・次世代リーダー育成 研修の受講者 / 卒業生が、繋がり・学び 続ける場

CELMNI ※を創設いたしました＜「 CELMNI 」セミナー予定 ＞

弊社セルムは、企業の持続的な成長を実現するために、企業の変革をリードする［ 第 1 回 ］ 2022 年 9 月 28 日（水） 開催済

リーダー育成を追及してまいりました。そして社会のあり方が大きく変化する現在、◯ リーダーになる勇気～ チャレンジしないことが最大のリスク ～学びを止めることなく進化を続けていくことが特に必要になっていると考えます。

アレックス株式会社 代表取締役社長 /CEO、
Google日本法人 元代表取締役社長

そのためには継続的に学ぶ機会をもつこと、同じ志をもった仲間と繋がって刺激を辻野 晃一郎 氏

受け合うこと、さらに個社固有の考え方や取り組みを越えるためにも、企業という枠を超えた繋がりや刺激を与えあう機会が重要です。
そこで、これまでお手伝いさせていただいた経営塾・次世代リーダー育成研修の受［ 第 2 回 ］ 2022 年 10 月 26 日（水）時間：17：00 ～18：30 定員：300名 Web開催◯ イントレプレナーとしての心得

講者/ 卒業生を対象にして、リーダーとしてのマインドセット・着眼点・思考を継続的に～ ミクシィの変革とリーダーシップ ～磨くセミナーとリーダー同士の交流の場として、「 CELMNI 」を創設いたしました。

シニフィアン株式会社 共同代表、
株式会社ミクシィ 元代表取締役社長 /CEO

対象の方には、この取り組みにご賛同いただいた企業の人事ご担当者様を介して

朝倉 祐介 氏

ご案内いただきます。ご参加は無料です。継続的な卒業生フォローの場としてもご利※以降順次開催

用いただければ幸いです。ご興味をおもちの方は celm-alumni@celm.co.jp まで
ご連絡ください。

※ CELMNI（セルムナイ）＝ CELM ALUMNI の略

シニア世代自身と周囲の関係者が認識を揃える360度サーベイ「 プロパルトサーベイ」をリリース

人生100 年時代。定年制の廃止や雇用継続の義務化など、
シニア世代の方々の力を長く活用することが、これからの社会の常識になっていきます。そのための前提となるのが、シニア世代自身と周囲の関係者が、現状のパフォーマンスの状況や課題についての認識を揃えることです。
そこでそのツールとして「プロパルトサーベイ※」を開発し、リリースいたしました。このサーベイでは、「専門性・柔軟性・
リーダーシップ・コミュニケーション力・人柄力」という５つのカテゴリーで自他認知のギャップと自身の行動傾向を把握す
るとともに、タイプに応じた今後のキャリアプランを検討する
材料を提供いたします。ご興味をおもちの方は、
agent@celm.co.jp までご連絡ください。
※プロパルトとは、Professional Catapult を組み合わせた造語です。

書籍：『「 越境企業 」のはじめ方 』出版のお知らせ
弊社執行役員 瀬戸口航の著書『「越境企業」のはじめ方 』
が、2022年 6 月 24 日にディスカヴァー・トゥエンティワンより発売されたことをお知らせいたします。
部署や役職、企業やビジネスの枠を飛び越えたさまざまな経験をすることで、新たな視点を得てもち帰り、自分も組織も成長する「越境学習」。そんな学びを活かせる企業を、本書ではタイトルにもある「越境企業」と呼びます。
本書では越境の意義や心構え、そこでの学びを活かす企業
や組織のあり方、そして導入・推進のポイントを事例や生の声を交えて紹介しています。

『「越境企業」のはじめ方』
著 / 瀬戸口 航
出版 / ディスカヴァー・トゥエンティワン
定価 / 1,400円（税別）

第 1 章 時代とともに、変わりゆく「人材育成 」
第 2 章 固定観念を排除しなければ変化は起こせない第 3 章 若手にこそ、刺激あふれる越境体験を
第 4 章 リーダーシップ・エクスペリエンスをデザインする
第 5 章 越境したビジネスパーソンがもたらす新たな価値

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Our Belief
我々の信念「顧 客企業」への使命
セルムの顧客企業は、社会的に大きな使命を負い、世界的視野で勝ち残りをかけて戦う企業である
セルムは、顧客企業が競争優位性を確立して、持続的に成長するために不可欠な「人材・組織基盤の強化 」と、「優れたリーダーの輩出」に貢献 する
それを可能にするためには、顧客との間に長期にわたる強固なパートナーシップを築くことが必須である
顧客との長期的な信頼関係こそ、我々が 最も大事にする基本的価値観である
顧客に思い入れる、顧客の経営課題を共有し、事業発展のための人材開発の支援を行うことこそ、
我々の使命であり、大きなよろこびである「顧 客ご担当者」への使命
我々は、ご担当者の成功を願い、ベストパートナーとして一翼を担う存在 になる
そのためには、情熱と使命感と責任感をもってご担当者に向き合う
ご担当者の期待を知り、常に期待を超えようとする姿勢を貫かなければならない
我々は、経営的な視点で、人材開発体系および各施策の目的、課題を顧客と共に設定する
その上で解決策を練り上げ、優れたプロジェクトマネジメント力で実行に移す
成果を検証して、改善策 や代替案を提供し続けるあるべき姿を共に描き、質の高い本音のコミュニケーションを行って、提 案しつづける
そして、案件を成功に導き、喜びを分かち合うことで、ご担当者から厚い信頼を勝ち取っていく「受講者個人」への責任
セルムの最終的な顧客は、研修に参加する社員個人である
研修は、自己の体験を意味づけ、応用・展開ができるように整理したり、自己成長のきっかけを発見する気づきの場である
また、組織の課題と真正面から向き合ったり、実務では巡り合えない貴重な人脈をつくる場でもある
我々は、その場が受講者 一人ひとりのビジネス人生にとって得がたい経験になるよう、成功のために力を尽くさなければならない「コンサルタント」への価値
我々は、顧客企業、顧客ご担当者へのパ ートナーシップと同じ重要度で、コンサルタントの方々との長期的なパ ートナーシップを築 かねばならない
一人ひとりのコンサルタントの特性 、専門性、魅力を的確に把握し、それを最大限に発揮できる場を提供すると共に、パフォーマンスを一層高めるための適切な支援を行う
我々は、単に仕事を斡旋する仲介者では決してない
成果を分かち合い、お互いに率直にフィードバックをしあう人間関係を構築することで、顧客への価値提供を高めあうパ ートナーである

社員の誓い
我々一人ひとりは、まず第一 にプロ意識 の高い個人でなければならない
プロとは自分を知り、顧客・コンサルタントに付加価値を提供し、成果を挙げる人のことである
自分の限界を否定して、常に新たな目的・目標に挑戦し続ける人であり後悔を嫌って、学び 続ける努力を 惜しまない人のことである
我々は、この仕事を通じて「遣り甲斐」「貢献」「自己成長」を追求する
しかし、それだけでは十分ではない
大切なことはそれを仲間と共有し、共感する姿勢 である
自分の想いを語り、相手の想いを受け止めること
相手の立場で考え、チームワークを発揮 すること
セルムグループが大事にする価値観と行動指針を深く理解して、体現すること
これらを実現しようとする個人が互いに切 磋琢磨 することで、組織の力は個人の力の総和を凌駕する

企業の誓い
セルムは、たゆむことのない独自性の追求によって、他社が真似できない
唯一無二のユニークさをもった企業になることを選択する
理念、戦略、人材のいずれにおいても顧客にとって意味のある、明確なエッジの利いた「違い」を追求する
変化を恐れる企業は衰退し、学ぶ努力をしない組織は沈滞する
我々の競争相手は競合他社ではなく、変化を恐れ、学習を怠ける我々自身である
そして我々は、最小限の階層によるオープンな組織を志向し、無用な権威主義を排し、内向きのエネルギー や当事者意識 に欠ける他責の心を互いに律する
一人ひとりが顧客に提供した価値と会社の進化に貢献した成果を賞賛し、それに報いる仕組みを保つ
セルムは将来にわたって、優れた人材を惹きつけ、その人材が自己の「志」と我々の理念を共鳴させ自己実現に向けて切磋琢磨する組織であり続けることを誓う

ご意見・ご感 想をお寄せください
皆さまのご意見やご感想、また本 誌で取り上げてほしい
テーマなどを、下記メールアドレスまでお寄せください。
皆さまの声を弊社一同、お待ちしています。
agent@celm.co. jp

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vol.33

2022

発行
発行人

2022年10月14日
加島 禎二

企画・編集
制作協力
イラスト

植松 真理子有限会社 ブレインカフェ
大久保 ナオ登発行所

株式会社 セルム〒150-0013 東京都渋谷区恵比寿1-19-19 恵比寿ビジネスタワー7F
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