知的財産戦略で企業成長を計る
日本の知的財産改革がようやく動き出した。明治以来、国民の優秀な能力を生かすことにより、近代国家を築き、世界第二位のGDP大国までなった。しかし、21世紀に入り、中国などアジア勢は生産面で日本より優位に立ち、米国をはじめとする先進国はバイオなどの特許戦略を積極的に推し進めるなど国家間競争は激化してきた。国民の知的能力を遺憾なく発揮できる知的財産大国をつくるしか、国際競争に勝ち残る道はないと考える。

１．科学技術創造立国

２．日本企業の知財の現状

政府は、03年3月に知的財産戦略本部を設置し、知知財の構築と活用は、今後の日本企業の浮沈を決財を産業再生の起爆剤とする戦略を掲げた。日本は定づける鍵となる。ところが、この点に関して、日欧米諸国に比べて知的財産(以下:知財という)を活本企業の取り組みは非常に後れている。そこで、知用する制度作りに遅れ、一方で、中国などアジア諸財である特許とブランドについて、日本の現況を概国に対する知財の防御に追われている。

観する。

わが国は、「ものづくり」によって経済成長を実(1)特許に関する現況･･･特許戦略の問題点現してきた。それを支えてきたのがイノベーション

日本の特許戦略には少なくとも３つの問題点があ(技術革新)である。わが国には優れた技術と有能なる。第１に、特許の出願総件数は伸びているものの、労働力がある。

大半が国内への出願であり、外国への出願が極端に知財とは「形のない付加価値の高い財」のことを少ないことである。経済のグローバル化が進展していう。具体的には、優れた発明や製造ノウハウなどいることからすれば、国内と同時に外国で特許をとの技術、デザイン、ブランドのほか、音楽、映画なることも重要なはずなのに、逆にアメリカをはじめどのコンテンツなどがある。知財の創造は、有形のとする他の先進諸国では外国への出願が大きく伸び「ものづくり」に対して、無形の「情報づくり」とている。これは諸外国から特許収入を得ようとするいうことができる。

戦略の現われである。

物質資源に乏しく、労働コストが高いわが国の経第２に、日本が保有する特許は、数のうえでは世済・社会を再び活性化させるには、加工組立型・大界一だが、本当に優れた特許は少ない。(財)日本テ量生産型のこれまでの「ものづくり」に最適化したクノマート(1996年調査)によれば、日本企業の特許システムから脱却する必要がある。その鍵を握るのは既存の改良型が76％を占めており、創造性・独創が知財である。知財の創造によって高付加価値化を性のある特許は21％にすぎない。

実現することができれば、わが国の国際競争力は強第３に、特許が活用されていないことである。日化できると考える。

本には現在約100万件の特許がある。しかし、そのう
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ち、利用されている(製品化またはライセンス化され80年代後半のバブル期においては、多くの土地(=ている)ものは３分の1にすぎず、残りの３分の２は不動産)を所有する企業が、土地という資産の潜在的未利用特許である。さらに、後者のうち、開放特許価値を評価されて株価が暴騰した。企業評価を行うは半分だけで、残りは非開放である。

際には、何よりも不動産の潜在的価値が重視された

製品化せず、ライセンスも出さず、他社による製時代であった。

品化の防衛にも役立たないのでは、特許を取得・維

しかし、その潮流は明らかに変化している。土地持する意味がない。特許の取得・維持には相当のコ(=不動産)評価の行き過ぎからITバブル崩壊というストがかかるのだから、特許を取得・維持するので局面に置かれているものの、企業評価において技術あれば、そこから収益を得る方策を模索すべきであ力やブランド力などの見えざる資産価値、つまり知る。

的資産が将来どれだけの収益を生んでいくか重視し(2)ブランドに関する現況ていくという流れになっている。今後、企業が成長

ここでも日本企業は非常に出遅れており、世界的を継続し、企業価値の最大化していくためには、知に高い評価を得ている日本のブランドは少ない。実

財価値を高めるとともに、企業の競争力の源泉を適際に、日本国内だけで考えれば、誰もが知っている切に権利として保護していく必要性が増大していく

ブランドはたくさんあるが、海外ではほとんど知らものと考える。

れていない。今日では企業間競争のグローバル化が４．経営者の考えるべき課題進んでいるため、本当に強い競争力を持つためには、(1) 経営者と実務担当者の役割の違いグローバルな事業展開が求められている。そのため経営者にとって重要なことは、必要な人材を必要には、ブランドネームもグローバルな認知を獲得しな部門に配置し、的確な部門に的確な指示を出すこなければならない。その点、日本にはグローバルにとである。

知られているブランドは驚くほど少ない。英国のコンサルティング会社であるインターブランド社、経営学上の考え方では、戦略と戦術は異なる概念

2001年「世界で最も価値のあるブランド」調査で、であり、戦略の下位に戦術が位置づけられる。「知トップ20のうち18は海外企業のブランドである(日財戦略」というと、権利範囲の広い特許を取る、侵本企業の２社は、トヨタが14位、ソニーが20位)。

害で訴えられたらクロスライセンスに持ち込む、と３．知的財産権の戦略的活用

いった方法がよく話題になるが、これらは戦術レベ物的資産を持たない中小企業・ベンチャー企業のルの話であり、戦術は社外も含めた専門家に任せる

経営者は「知的財産対策を検討しないと･･･」と漠然べき問題である。とでも考えるようになってきている。近年、知財が経営者の役割は、事業の将来像を示した上で、守重視されるようになったのには、以下のような要因るべき要素と守るべき対象の相手方を明らかにするが考えられる。

とともに、それを戦術以下に落とすためのスタッフ(1)ソフト化社会を迎えて、知的創作物の価値が高まと予算を用意することである。っていること。
(2)政府が、技術立国・新産業振興のため、プロパテ(2) 大企業と中小企業・ベンチャー企業の違いント(特許重視)政策を推進しており、権利行使の□大企業可能性が高まっていること。
(3)ビジネスモデル特許の登場により、流通・サービ大手のメーカーは、豊富な開発予算を背景に多くス業など、これまでの特許と関連の薄かった業界の研究成果が特許権として権利化され、それをいかが知財問題に関わらざるを得なくなっているこに収益に結びつけていくかという、権利の活性化やと。

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効用利用が課題になる。

性があると思われている事業が、他社の知的財産権□ベンチャー企業・中小企業を侵害していないか否かについても確認が必要であ独自の事業を展開するにあたり、その競争力をどる。他社の権利を侵害する恐れがあるならば、事前のように継続的に保全していくか。知的財産権は、に交渉を進めるか、交渉が困難であればその権利をそのためのツールの１つであり、常に事業と一体で回避する方策や、場合によってはその分野からの撤考えるべき要素である。

退も考える必要がある。
(3) 権利保全レベル《知的財産権の具体的な保全》

予算の限られたベンチャー企業・中小企業は、事業の競争力・優位性を作り出すことができるかどう社内の知財部門(担当者)が外部の専門家を有効にかが最大の問題であり、さらに知的財産権によりそ活用して、具体策を進める必要がある。技術的内容の地位を維持していくことができれば、継続的に成であれば特許、ブランド価値であれば商標登録、コ長することも可能になる。

ンテンツ関係であれば著作権による保護が考えられ

５．知財戦略の４つのレベルる。門外不出のノウハウであれば、所定の要件を整(1) 経営戦略レベル《経営資源と事業ドメインの確認》えることによって、営業秘密保持権として保護する経営者は、最初に自社の強み・弱みを分析し、経こともできる。特許や商標であれば特許庁への出願、営資源を集中投下して事業を進める分野・事業内容

著作権であれば証拠書類の整備や登録、といった具を確認する。ここで明らかにするのは、「資金をか体的方策を打つべきである。

けても知的財産権を保全する分野かどうか」を経営

こうした権利によって独占権を確保することの他者自身が判断する。に、共同開発や委託生産等を行う場合は、他社との(2) 事業戦略レベル契約も企業のポジションを決める上で重要な要素と《各事業部門の競争力と競合の可能性の検討》なるので、併せて検討する必要がある。

経営者と各部門の責任者は、事業部門ごとに自社(4)運用管理レベル《継続的な保全のための社内体制作り》の優位性を確認し、具体的な競合を意識しながら、知的財産権は、事業の競争力を保護するための手競争優位を維持するための方策を検討する。このレ段であり、その競争力は将来にわたって維持されてベルの検討は、経営者と各部門の責任者の共同作業

いなければならない。つまり、知的財産権は継続的になる。自社の優位性が技術的な要因であれば、特に保全する必要があり、下記の①〜④のステップを許等の知的財産権による保全が有効である。一方で、継続的に行う仕組み作りも必要である。

人材の確保・営業網の整備・立ち上げのスピードな継続的に行うべきことは以下の４つである。

ど、知的財産権以外の問題が重要な場合もある。し①期限を管理する。

かし、その場合は人事制度やマーケティング戦略な②事情変化を反映する。

どが中心になるものの、例えば顧客データのデータ③証拠書類を管理する。

ベースや独自のマーケティング手法のビジネスモデ④他社の権利を確認する。

ル特許など、知的財産権として保護できるものへの配慮も怠るべきではない。

①期限を管理する。②事情変化を反映する、という

また、同時に自社の権利だけでなく、自社に優位自社の権利を押さえるための対策は重要である。
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また、他社の権利との関係では、③証拠書類を管く、単なる企業戦略の１つと考えるべきである。

理する、④他社の権利を確認する、ことも常時必要

これまで、企業において知財情報は速効性主体のである。

利用が多かったが、入手した多くの情報を横断的に６．企業の「これからの知財戦略」について眺めると、今まで漠然としていた種々の現象や動向日頃から知財部門(担当者)に任せきりで、知財を活を把握できるようになる。特定の企業、特定の技術用する経営ビジョンを持たない経営者は「知財投資や商品について研究開発状況や世界の技術の流れがは少なければ少ないほどよい」という考えが頭にあかなりの精度で見えるようになる。

る。提案や計画を持ち込んでも「それだけ投資して７．おわりに経営戦略的思考一体どのような効果があるのかを数字で示せ」とい知的財産権を梃子にして、わが国を知的創造立国う答えしか返ってこない。知財部門(担当者)が数字でにするためには、世界に向けて発信できる独創的な説明できなくとも、重要な知財戦略をみすみす潰す基本技術の開発が必須である。しかし、基本技術の企業には大きな成長は望めない。

開発はリードタイムも長いし、投資金額も多くなり、知財の重要性を分かる経営者は、形だけの効果の企業負担も大きいので、開発の成果物である知財の数字は必要としていない。会社経営がどう変えられ保護を強化しなければ、誰もリスクテイクはしない

るのか、会社は本当にその提案や計画を必要としてと考えられる。

いるのか、顧客や取引先にメリットがあるのかとい

知財部門(担当者)は、今後どうしたら会社を生き残ったことを経営判断材料としなければならない。

らせることができるか、そのためにはどこで利益を今日、企業は多数の機能が相互に影響し合って動あげるか、自社の研究開発は今どんな困難に直面しいており、組織や経営機能の中の１つが独り歩きすているのか等を絶えず意識し、「経営戦略的思考」ることはない。専門的な機能だからといって、他のをもって、知財業務とのかかわりを主体的に処理し機能から独立するようではこれからの知財戦略ではていくことが重要である。

ない。

したがって、知財部門(担当者)は、受身の特許出願

従来、知財機能には３つの柱があるといわれてい主体の知財管理から脱皮し、「経営的戦略思考」で、た。その第１が特許等の出願、保全管理、第２が契経営トップや他部門に対して積極的な働きかけを行約等の無体財産の管理と有効活用、第３が知財にまうことを目指すべきである。

（武村好俊）

つわる訴訟等の技術法務である。
ところが、これからの知財戦略は、企業戦略の１

主要参考文献＊文部科学省(2001)『平成13年版科学技術白書』財務省印刷局＊文部科学省(2002)『平成14年版科学技術白書』財務省印刷局＊渡邊俊輔(2002)『知的財産 戦略・評価・会計』東洋経済新報社＊池島政広(1999)『戦略と研究開発の統合メカニズム』白桃書房＊磯貝武のHP
http://www.isogai‑kobe.jp/＊日刊工業新聞 2003年6月26日

つとして企業が保有する知財を良好に管理し、その活用を図ることである。製品を売るか、技術・知財を商品とするかは企業戦略にあたる。一般的に、メーカーの場合、製品の販売によって利益を得るのが本筋であるが、知財等を公開する事業展開が副次的に考えられてきた。しかし、これからの情報社会において、「製品と知財」の区別はそれほど重要でな
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