2022
vol.

Opinion

日本企業の再生に必要な改革と、
人の主体性の関係とは
早稲田大学 政治経済学術院 教授
株式会社セルム 代表取締役社長

大湾 秀雄 氏加島 禎二

Special Interview

人が主体的になれるかどうかは、人事のあり方次第
カゴメ株式会社 常務執行役員 CHO

有沢 正人 氏人の主体性に働きかける
組織・人材開発31

性に働きかける組織・人材開発
第４次産業革命、ＤＸ、ICT / AI 革新 … 社会を変えつつあるこれらの変化は、企業の組織・人材マネジメントのあり方にも変化を求めています。
働き方改革やキャリア自律、ジョブ型雇用やリスキリングなどは、その現れの一部でしょう。
これらは、従業員自身の主体的な変化への取り組みが成否の鍵を握るといわれています。
しかし人の気持ちは、指示や説得で変えられるものではありません。
私たちはこの課題にどのように向き合うべきでしょうか。
そこで今号では、人の主体性に働きかける組織・人材開発をテーマに考えていきます。

CONTENTS
Opinion04

日本企業の再生に必要な改革と、
人の主体性の関係とは
大湾 秀雄 氏加島 禎二

早稲田大学 政治経済学術院 教授
株式会社セルム 代表取締役社長

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Reference Data

「働きがい」の高さと業績・離職率の関係を数値化して見る

Special Interview

人が主体的になれるかどうかは、人事のあり方次第
カゴメ株式会社 常務執行役員 CHO

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有沢 正人 氏Diversity

人が主体的になるアプローチとは株式会社コーチ・エィ 代表取締役
エグゼクティブコーチ

鈴木 義幸 氏

Senior Talent18

ミドルシニアの戦力化のために、経営と人事に必要な変更とは株式会社ライフシフト CEO
株式会社セルム 取締役

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徳岡 晃一郎 氏
小林 剛

HR Technology

新しいフェーズに入るピープルアナリティクス
現在までの動きを総括する（一社）ピープルアナリティクス＆HRテクノロジー協会

副代表理事

山田 隆史 氏人の主体

Opinion

Kashima Teiji

加島 禎二
株式会社セルム代表取締役社長×

Owan Hideo

大湾 秀雄 氏早稲田大学
政治経済学術院 教授

早稲田大学 政治経済学術院 教授。
（独）経済産業研究所 ファカルティ・
フェロー。
（一社）ピープルアナリティ
クス＆ HR テクノロジー協会 理事。
スタンフォード大学 PhD（ビジネス）。
ワシントン大学、青山学院大学、東京大学を経て2018 年より現職。専門は人事経済学、組織経済学、労働経済学。最適な人事制度や職場組織の設計、その生産性やイノベーションへの影響等に関する理論および実証研究を行う。人事面の経営課題の解決のための実務家向け研究会や講座を主宰する。著書に『日本の人事を科学する 因果推論に基づくデー
タ活用』（2017 年、日本経済新聞出
版社）他。

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最もクリティカルな 課 題は、マネジメントの領 域で加島 今、組織・人材雇用についての分析をお伺いできますか。

化や今起こっている様々な動き、そしてジョブ型

加島 大湾先生、昨今の企業と個人の関係の変

本 来日本企業がやらなければいけない人事改革の本質を見誤ってしまうと懸念しています。
「職の標準化」は、「人事の分権化」と並行して行う必要があります。

これまで日本企業は、人事権を集権的に運用してきました。これは企業特殊的な人的資本をちに、本来の目的から外れてしまったりすることが生じたり、発生する問題への対応をしているう用への変革の過程で発生する課題を目にして迷いも多いようにも感じます。そのため、ジョブ型雇の、心のどこかで信じきれていない部分がある方それぞれの説 明は正しいと理 解してはいるもの

側面からその必要性が説明されています。ただ、

高 齢 化、企業と個人の関 係の変 化など、様々なはないかと思います。ジョブ型雇用は、DXや少子

私は、ジョブ型雇用には「職の標準化」「人事の言葉ですので、この言葉を使って説明しています。

理解されやすい、力を発揮する焦点となりやすい

葉を使うべきではない状況なのですが、使った方がまっています。本来ならばジョブ型雇用という言

濱口桂一郎氏の提唱した概念ともかなり違ってし言葉をはじめて使われた労働政策研究所所長のがあります。
「ジョブ型・メンバーシップ型」という用の定義はあいまいで、人それぞれ捉え方に違い

ブ型雇用であるといえます。しかし、ジョブ型雇

大湾 今、日本企業が目指すべき変革の形は、
ジョいる限りは一生面倒をみてもらえる、といっ

また年功的な賃金体系のもとで、努力してンティブであった昇 進・昇 格 機 会が減りました。

の必要数は減り、これまで個人にとってのインセ

フラット化しつつあります。その結果中間管理職の情報取得コストの低下が同時に起こり、組織はコミュニケーションコストの低下と組織の下層で普及によって上下間での情報統合・伝達のためのれるメリットは低下しています。加えて、ICTのにとって集 権 的に人事 権を運 用することで得ら人的資本には以前ほどの価値はありません。企業

やり方ではありましたが、現在は企業特殊的な

効率よく蓄積するという目的に、非常に適したもあるかもしれません。今、間違えてしまうと、分権化」「自律的なキャリア形成」という３つのた形のインセンティブも消失しています。

「ジョブ型雇用にどう取り組むか」ということで失われた 年を脱するどころか、さらに誤った方柱があると考えています。

向に行きかねないという恐ろしさを感じます。

そこで今回は、人事経済学という学問分野かかバイアスがあるかもしれません。

ジメント領域に心を砕いてきた方々の中にも、何産性に比例するようにしていくことができます。

ものです。これによって、賃金カーブを実際の生をつくり、賃金体系をその職務に紐づけるという「職の標準化」とは簡単にいえば、職務記述書いく必要があります。これを個人の側の課題とい、多岐的なインセンティブをもつように変えて社員一人ひとりの希望に沿った配置や育成を行

そこで「人事の分権化」、つまり現場のニーズや

しかし私自身も含め、これまで組織・人材マネら日本企業の組織・人材マネジメントを研究されして捉えると「自律的なキャリア形成」ということになります。

しかしそれがジョブ型雇用のすべてだと考え、それ以外の改革を何もしないということになれば、ている早稲田大学教授の大湾秀雄先生と論考を進めていきたいと思います。

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ますが、私は逆に企業間での人材獲得競争が人

開発投資が減るのではないかという議論もありジョブ型雇用が導入されると、企業内の人材

別にジョブ型雇用に移行しなくてもいいという企

契約を書き換える必要があるかもしれませんが、できなくなった場合はその状況にあわせて関係的高い社員の割合が増えすぎて、報酬体系が維持のではないでしょうか。特にＩＣＴやＡＩのエン

ＤＸなどの非常に専門性が高い職種において進む

大湾 おそらくジョブ型雇用というのは、まずは企業経営において長期間にわたる「習 熟」という

加島 ジョブ型雇用のあり方を議論していると、低下させるだけになってしまうかもしれません。

ル獲得努力を上手く引き出せず、組織の活力をが前提としていた現実が大きく変わる局面に入っでの一企業の内部労働市場という 閉じた仕 組み

経験と生産性の関係が大きく変わるなど、これま齢化というだけではなく、技術が大きく革新し、と、今起きている変化は、成長率の鈍化や少子高人事システム全体の変革が促されているかというピーディに、今手当しなければならない人材の受なければならないでしょう。まずはそうやってスの実態にあった報酬を払える 人事制度をつくら

今の人事制度とは切り離した、人材マーケット

雇用しようと思っても難しいはずです。そのため、そうした人材を、これまでと同様の報 酬 体 系で産性の関係 ）は相当フラット化が生じています。

がどんな経済環境下であっても、メンバーシップ

すが、いずれも成長率が高い企業です。社会全体

部昇進制度を人事制度の柱にもつ企業はありま

雇用を標準とする欧米の企業にも新卒採用と内る限りにおいてうまく回る仕組みです。ジョブ型

調整能力が事業に必要で、ビジネスが成長していたＣｘＯが活 躍するのを 目のあたりにしている

よって社内が刺激を受けていたり、外部から招いようになっていることもあります。ただ、Ｍ＆Ａに型雇用に抵抗を感じ、変化を許さない岩盤層のんいらっしゃるのが現状です。その方々がジョブで育ってこなかった方がマネジメント層にたくさジョブ型 雇 用の感 覚

加島ります。私は、ビジネスで創造性が生まれるため

ただ、自分の中で消化しきれていない想いもあを繰り返してしまいます。

フォーマンスがあがらず、定着しないということのまま放置しては、そんな人材を迎えられてもパ

み化することが大切だと思います。マイノリティ

みが必要です。特例として扱うのではなく、仕組は、組 織 全 体の人 材マネジメントとは別の仕 組

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Opinion

企業では、ジョブ型雇用も進めやすいようです。

的資本投資を促すだろうと考えています。
業もあるかもしれません。

ただし、先ほど申し上げたように「ジョブ型雇価値がだんだん減じていく、という本質的な課題たからです。この変化に対しては、もう関係的契け皿としてジョブ型雇用を定義し、そしてだんだ

ジニアなどは、既に生産性カーブ（ 経験年数と生と、生産 性とは関係なく高い給与を払わなけれ約の微修正だけでは追いつきません。日本経済全んその範囲を広げていく形で進んでいくのではな

しかし、なぜ今ジョブ型雇用という言葉を使い、ばいけない高年齢層の社員が増えているという問体として、メンバーシップ型が標準的な形で今後用＝職の標準化」だけで終わってしまうと、スキ題が混同されていることもあります。このように、いでしょうか。

ジョブ型という構 図では、噛も継続していくことは、非常に難しいと思います。

メンバーシップ型

レントマネジメント」と呼んで提言してきました。

加島 同じようなことを、私は「クリティカルタ
大湾

今、経 営がやりたいことを行える人材に対して今の企業は、型でやっていける企業は存在します。もし年齢のメンバーシップ型の雇用制度は、企業特殊的なります。分けて考えていかなければいけません。

今起こっている状況には複数の要因があみ合わない議論になることもあります。

vsしれませんが、長期的には創造性を失ってしまう

なってしまうと、短期的には生産性があがるかもていて、それが評価されればどの企業でもいい、といます。エンプロイアビリティが高いスキルをもっれをもてるということが大切なことだと考えてには、取り組んでいる事業が好きである、思い入

くっていくことが非常に大切になると考えます。

の見 通しが、従業員に見えるような仕組みをつに自分の労力を投資します。そう考えられるだけり必要とされると感じれば、個人はそこに主体的が高まる。あるいは、社会の中で希少であり、よ市場価値があがる、その企業の中での雇用の保証

大湾 例えば、あるスキルを身につければ自分のまたそのためには、タレントマネジメンを示していくことが大事ではないでしょうか。

人も投資のしようがないと思います。企業がそれといっても、目標や見通し、方向性がなければ個リスキルに投資しなさい、キャリア自律しなさい

単に、世の中がこういう風潮なのだから自分でけなければいけないスキルや経験を示したのです。

トシステムを 整 備していくことことにならないだろうか、と思ってしまいます。

年から米国の大手

通信事業社であるＡＴ＆Ｔ社がスタートさせた

先行 事 例として、
大湾 ジョブ型 雇用が多い欧米企業は創造性が

業はいくつもあります。企業やビジネスへの愛着ました。今後新しく生まれる職種もなくなる職くらいあった職種を約 の役割に定義しなおしグを目指した取り組みです。その際に、常に変わり 続けられるためのツー事業環境に適した人材集団に

加島 タレントマネジメンも必要な条件になります。

低いか、と考えるとそんなことはありません。実トシステムを、人 事 管 理

際に、ジョブ型雇用の企業であるにも関わらず非「」という 取り 組みの一部をごWorkforce2020
紹介したいと思います。
「 Workforce 2020」とは、万 人の従 業 員のリスキリン

やコミットメントは、ジョブ型かどうかということ種もあるわけですから、職種で捉えてしまうと今ルとして運用すべき、ということですね。

常に離職率が低く、会社に対する愛着が高い企とは別の要因ではないでしょうか。

後の運用がしにくい。ですからもう少し概念的な年までにや単なる人材の見える化

加島 そうですね。従来とは異なる価値で人を役割で捉えなおしたのです。そして、今ＡＴ＆Ｔ

大湾 そうです。そしてタレントマネジメントシス

内に公開しました。一人ひとりの従業員に対してどのくらいの人数が必要かという予測を立て、社来の事業ビジョンをはっきりもっていないといけま

従業員に方向づけを示すためには、経営陣が将た職や役割が定義できないといけません。また、種惹きつけることに、企業は舵を切らなければなり社の中にはそれぞれの役 割がどのくらいの人数

は、「あなたは今、この役割にいます」「この役割のせん。ビジョンが描けていなければ、他の条件がそということも 飛 び 越えて、ません。

テムをそのように運用するためには、標準化され年後の必要数はこのくらいです」「この役割を80

年後にいける役割はこれです」といった情報を目指している人は〇名います」「あなたの経験でキリングや変化に主体的に取り組めません。経営

ろったとしても方向づけができず、従業員はリスう」ということに主体的になるためには、どんなかを 選ばせ、選んだ役 割に対して新たに身につ

オープンに見せて、その上で本人にどうしたいのいう点では、日本企業は遅れていると感じます。

陣が事業ビジョンを打ち立て提示できているかと分の専門性を高めよう」「学びなおしに取り組も議論させていただければと思います。個人が、「自加島 では、企業側ではなく個人の側面について、がいるのか、そして 年後にはそれぞれの役割は1010ことがインセンティブになると思われますか。

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でしょうか。

合って考えていくという形を目指すべきではないます。高価値特許を生んだ発明者へのアンケート

大 湾 今のお話を聞いて思い出したことがあり

加島るという動きをつくることが大事です。同時に、それを目指して研修を受けたり学びなおしをす

日米欧いずれの地域の科学者も、驚くほど同じよ

モチベーションは何でしたか」という質問に対し、したことがあるのですが、「この発明を生み出した調査を日米欧３地域で行ったプロジェクトに参加

みたいと思います。人材の主体性の課題について、それも拒否するという方については、これ以上一緒うな回答をしていました。
「科学技術の進歩への貢

今の企業内で自分が到達できる役割を見つけ、もう少し続けさせてください。社内の労働市場をに働いていくことはできないということを、明確献による満足感」「チャレンジングな技術課題を私個人としても真摯に受け止めて取り組見える化する、市場価値で評価をするというと、に示しておくべきだろうと思います。

ジョブ型雇用を正しく運用することで軽減されるを引き起こしてしまうかもしれません。もちろん要らない人間として認定されるのか」といった反応

んてできない」「自分は変われるイメージがない。

な支援や研修サポートを整えた上で、健康にも悪化させる人がいるかもしれません。上司の充分ですが、やはり対応しきれなくてメンタルヘルスをすから、多くの方にとってはメリットがあるはず

これは、個人の価値を高めることにつながりま会社からモチベーションを得るのではなく、自分プ型であっても関係のないことでしょう。つまり、

これはきっと、ジョブ型であってもメンバーシッも重要という回答がほぼすべてだったのです。

解決することへの興味」といった内発的動機が最「もう今更自分はそちらにキャリアをふることなであろうことではあるのですが、大きな課題です。

モチベーションを得ている方々は、どんなの能力が発揮できる喜びやインパクトによって

大湾 私も中高年層のモチベーションや会社への場所でもやるべきことができるのでしょう。

配慮する難しい舵取りが経営に求められます。

コミットメントへの悪影響はとても心配だと思い

加島 とても勇気の出るお話を伺いました。そます。しっかりとしたキャリアカウンセリングを提供できる体制を整えることが、大切なのではなんな人材が増えれば日本企業の活力は必ず復活要とされる人材になりたい」という想いは、皆 、加島て失われた 年を脱出しようと取り組んできま

フォリオの入れ替えや海外進出 、M&A等によっすると思います。近年の日本企業は事業ポートングをうけてもらうといった対策をとるべきだと理職の方々にキャリアカウンセリングのトレーニ

ウンセリングを受けられるようにしたり、中間管なことではないでしょうか。

もそこはブレずに訴求していくことが最も大切

動き出す鍵でしょう。心配はありますが、それでその想いに働きかけることが、最も人が主体的に感じます。本日はありがとうございました。

今こそ、その課題に向き合わなければならないとては、あまり 力を入れてこなかったと思います。

した。しかし人の活力を高めるということについ8

Opinion

いでしょうか。
私は、「価値のある存在になりたい」「必

すし、自分がどこに進んでいくかをきちんと展望

心の中のどこかにもっているものだと 思います。

個人が得られる情報というのは限られていまできる人は少ないと思います。専門のキャリアカ

思います。上司が部下のキャリアについても向き

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l
S pecianter v iew

I

人が主体的になれるかどうかは、
人事のあり方次第「働き方改革」や「キャリア自律」というと、企業の変革のために必要なことだと最近になって認識された、比較的新しい取り組みだと感じる。

しかし、その成否を左右する「人の主体性」という点については、これまでもずっと求めてきたことであり、取り組んできたことだ。
今、改めて注目を浴びるということは、これまでのやり方を改革しなければならないということでもあるだろう。
そこで、2012年からカゴメの人事変革を主導し、「人事は社内で一番進んでいなければならない存在だ」と語る
カゴメ株式会社 常務執行役員 CHOの有沢正人氏に、
これまでの取り組みとその意味、想いについてお話を伺った。

Interviewer : 株式会社 セルム
代表取締役社長 加島 禎二

有沢 正人氏
カゴメ株式会社

常務執行役員 CHO10

年。本日は、そのお取り 組みについて伺わせ有沢様がカゴメで人事変革を主導されて、人が最も力を発揮する
状態は「主権在民」
加島
約

う声もあがります。しかしそれで人が辞めてしまうのであれば、それは会社の魅力がよく理解されていないと捉えるべきでしょう。リテンションよりアトラクト、会社が人を惹きつける魅力をもつことのほうに力を注ぎたいのです。

今、イノベーティブな組織には心理的安全と Whyを自分で明確化し、What
その達成度で評価する
KPI評価を導入

有沢という言葉が使われだしたのは、この４、５年です。

性が必要だといわれています。その心理的安全性

ものがいい」といった一見よさそうな考え方も、違でもそれは以前からだってずっと必要なことでしまた、「副業は、本業とのシナジーが期待できる

うと思います。
「働き方改革」で残業を削減し、削た。パーパス経営やヒューマンキャピタルという言てください。

有沢

減した時 間は自己研 鑽に使ってほしい、などとい

私は、経 営 者の理 解に支えられてきたと思っています。協 和 銀 行（ 現・りそな銀 行）でも、葉も盛んに使われていますが、ビジョン経営やミッいっているよ うですが何をいいたいのかというと、うのも変です。空いた時間を何に使うかは本人のカゴメは今、「働き方改革」を「生き方改革」と言葉に踊らされてはいけないということです。新しHOYAでも、AIU 損保（現・AIG保険）でもせるといっていただいたこともあり、一貫して私が言い換えて取り組んでいます。
「働き方改革」といい言葉を使ったり、新しいコンセプトに忠実になる

ション経営ではいけないのでしょうか。変なことを思う「あるべき姿」をうと、どうしても会社の意向を感じてしまいます。

自由じゃないですか。

目 指して動いてく るより本人視点の「暮らし方改革」を加えた「生きそうでした。カゴメでは最初から人事の変革を任ことができました。

ことより、何をやるのかという「 What」
、なぜやるのかという「 Why」をはっきりさせることのほうが2019年に 副 業 解は、本人が自分で選択し、決めることができる状

私は、従業員が気持ちよく働ける状態というの現することです。

大切です。私が叶えたい「 What
」は、従業員本人が責任をもって自分で考え、決めて働く状態を実方改革」という方がふさわしいでしょう。

禁 を し ま し たが、直態だと思っています。それをサポートする仕組み

例 え ば、カゴメは年間の労働時間ですが、それらを活用するかどうかは本人の自由やシステム、制 度 をつくるのは 会 社の義 務です。

ゆるジョブディスクリプションはつくっていません。

例えば、カゴメはジョブ型人事制度ですが、いわ近いう以 外には制 約 条です。
「キャリアアップの可能性を広げるし、せっ評価シート」もイントラネット

でいつでもどこでも閲覧できるようにしています。

が他の人の「に対する達成度で、評価をします。さらに全社員

ブディスクリプションです。そしてやると決めたこと

シート」
を導入しました。これがカゴメのいわばジョK
P
I

900時間未満と，件はあ り ません。何その代わり、と、そしていつまでに、どWhat
Whyのくらいやるのかを期初に設定する「評価が、強制はしません。
「

かくあるんだから活用したらどうか」とはいいます
副業先と雇用契約をあなた次第）」です。
私は、この考え方をブレさせないために、「 主権結ぶことも OKです。
そうすると、「優秀な在民」という言葉を使い、自分の行動の基準としています。

人 材が流 失してしま（すべてItʼs all up to you

をやっても 自 由です。

1

1

うのではないか」とい

K
P
I

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vol.311110lS pecianter v iew

I
標設定の妥当 性を一人ずつ面談して厳しく検討・めた４名で、前期目標の結果と達成度、今期の目

役員の KPI目標は社長と私と専務２人を含じ目標を設定しようとするのはおかしい。役員はる者が何人かいました。私は、「役員が昨年と同コピペができません」といった問い合わせをしてくすると最初の頃は案の定、「前年のシートから「あっ」という声が聞こえました。
「大阪に工場をつした。この通達が流れた時には、社内から「えっ」

員 就 任と同時に大 阪の営 業 支 店 長をお願いしまの工場の立ち上げにも関わった技術者の方に、役門職から昇格できる制度もつくっていました。で検証しています。そんな検討・検証をしていること「でも一から打たなきゃいけないのは手間です」「そすが、工場に勤めている人のキャリアは基本的に工くるのですか？」といってきた者もいます。以前か成し、それを 見て課 長も、メンバーも KPI目 標

ういう 話ではなくて、あなたがやろ うとしている

キャリアは営業だけ、といった習慣がまだありまし新たな付加価値、新たなイノベーションをどれだけを作成していくようにしています。KPI評価には昨年と同じなのかということです！」。カWhat
ゴメはフリーアドレスなので、そんなやり取りは周た。しかしこの人事がシンボリックな出来事になっも社員は知っていますし、その結果も公開されま

よってボーナスが決まりますが、昇進昇格は別の囲のいろいろな人が聞いています。あとになって別て変わり始めたように感じています。

ら複数のキャリアの道筋はつくっていましたし、専要素、例えばアセスメントや小論文、インタビューの者から「そうですよね」といわれたりしました。

実際に、工場勤務の人から「営業希望」という自欲したかで評価されるものです」と説明しました。

などを総合的に考慮して決めていく仕組みです。

たぶん私個人への社内の支持というのは、それほ

己申告がでてくることも珍しくなくなりました。

す。その内容を見て部長クラスが KPI目標を作やWhat

ど高くないなと思っています。いろいろなことをひっ自分のキャリアをファンクション内だけで考えるの加島発揮できるポジションにカムバックでからです。降格・降職があっても、力がばならない。ですから、小さなことですが役 員の割を果たすためには毎年改革を進めていかなけれには常に改革が必要です。役員クラスは、その役

有沢 改革とはそういうものだと思います。企業

一番始めに行ったのは、やはり役員のをまたいだ異動もどんどんやりたい。

可能性の幅を広げるために、部門

より、アトラクトのためのものです。

の仕事です。これはリテンションという場だけになってしまいがちです。また営業職の人のの内容や、その達成度が公表されることは当Why
然だと、皆が思ってます。私がやったことで、少しくり返したりするので。ですが人事に対する支持ではなく、やりたいことから逆算した理由を書い今ではこうして、それぞれが設 定したでも誇れる部分があるとすれば、この点です。

はかなり高いと感じています。改革の先頭に立ってています。

しかも組織の上のほうにより厳しく運用されていきるモデルもつくりました。賞罰する

運用しだしたのは私がカゴメに入って実は、降格・降職の仕組みを実際に最もエッジの効いている部署だと思っていますから。

人事施策がどう運用されるかで、社内の空気が変わる

るということが、従業員の皆さんの納得も生んでことが目的ではなく、力を発揮できる

素晴らしいことです。透明性があること、いるのでしょうね。

KPI評 価シートにはコピーガードをかけて、前異 動でした。工場 長を 歴 任し、海 外ポジションを考えるのが経 営と人 事

年のものをコピーできないようにしていました。

の明確化のほうが大事

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有沢

リーダーシップを発揮する人

加島 社内から「えっ」「あっ」といった声があがるとは、意思決定をする人のことだとえてきています。

私は捉えています。その意味では、増というのが、また面白いです。

有沢 そう。年に１回くらいは「えっ」とか「あっ」

ようなものであるのがベストなのです。
「やっぱりり一歩も二歩も進んでいて、みんながちょっと驚くい。ですから、人材育成や人事というのは、現状よ

新しい事 業を 始めてから 人 材を 育てるのでは遅否を左右するのは人材が育っているかどうかです。

す。例えば何か新しい事業を起こすとき、その成とは、そういったサプライズがあるべきだと思いま出るようなことをやってきました。人事が行うこ忖度かもしれませんし、どこかから文ない理由があるのです。それは例えばに考える必要があります。決められ

ついては、なぜしたくないのかを一緒意思決定する気がないという人にシップがないと思われているだけです。

か、発 揮する 気がないかでリーダー

す。ただそれを発揮する機会がない

皆にリーダーシップの素 養はありま

人には皆やりたいことがあるので、ね」とか「やっとこんな制度ができてうれしい」とい句をいわれるだろうという 恐れかもとか、「ぎゃっ」かもしれないけれど、そういう声がう声がでるのは、私の中ではアウトです。

外 的な要因の場 合が多いです。そのしれません。その人の問題ではなく、です。意思決定が遅れれば遅れるほど、繰越負債要因を取り除いてあげるのは、組織のそのためにも、意思決定を早くすることが必要のようにデメリットが増えていきます。返済できな

上の人の役割です。
例えば私がカゴメに来た当初、こんい負債を償却するのは早い方がいい。しかし、エイ
ヤッで意思決定しても失敗します。やるべきこと論をしているのを聞いていると「カゴカゴメならではの差別化された価値をエンドユー

なことがありました。新卒採用の議

メらしい人を採 ろう」と話しているのですね。
「カをリストアップし、意思決定をためらわせていた障害を見極める必要があります。そして、 What
（何

別化された高い付加価値を持っていることが重要ザーである消費者に届けるには、人も他社とは差誠実で、嘘をつかなくて…」といいます。それも確です。そんな話をして、「従来考えていたカゴメらゴメっぽい人ってどんな人？」と聞くと、「正直で、かにカゴメらしい人ですが、他の企業でもそんな人しい」人以外のタイプの人も半々くらいで採用しをしたいのか）と Why（なぜそうしたいのか）をハッキリさせることで意思決定ができます。

は欲しがりますよね。そうであれば、相手はもっとていこうと決まりました。

皆で有名な企業の方に行きたくなってしまうでしょう。

を考える
Why
加島 人事が変革を先導することによって、有沢

それにカゴメの商品は、たくさんある選択肢の中かとWhat様のようにリーダーシップを発揮する人材が社内

ら消費者の方に選ばれなければいけないものです。

女性１といった比率でした。明らかにこの人のほう

また当時の選考結果は、例えば営業職は男性５、に増えるといった効果もあったのでしょうか。

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新しいコンセプトより、WhatとWhyl
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かと思う」といいます。そこで「優秀な人材ですよ。

そういっているのかと聞くと、「普通そうじゃないは男性の方が受けがいいんです」といいます。誰がきたこともありました。理由を聞くと、「お客様にされたのは、女性でしたが 」と不満のようにいってしたところ、今度は現場の支店長が「うちに配属

採用の Whatからはずれていますよね。
そんな話をして変えていき、採用した女性を配属くれたり体現できる人材と一緒に働きたい、というから」ということでした。カゴメの価値に共感して由を聞いたところ、「現場が男性の方を欲しがるがいいと思う女性が選考で落ちていたので、その理が大事だということを考えながらやってきました。

は関係なく、できる人ができる仕事をやっていくのが、今の担当者は男性です。女性なのか男性なのか

ダイバーシティ担当者はいます。当初は女性でしたの時限つきで活動をしていたのです。現在も確かに

ら、いつまでもあるのは変でしょう。もともと３年をビルトインさせるのがダイバーシティ推進室ですか

したが３年で解散しました。社内にダイバーシティをつくることです。

ぎるのも不 毛です。実現したい What
は、性別や属性に関係なく、やれる人が力を発揮できる状態

ですが、男 性が、女 性が、という 話 題になりす

人事の仕事の概念を変える

実は、カゴメにもダイバーシティ推進室がありま

一緒にやってみてください」ということをいい続けてきました。今では、「うちには女性を配属してください」という声も多いです。お客様の反応も変わってきたということですね。今年については、採用結果

加島 お話を伺っていると、人事というのはなんとも男性と女性の比率が 対 と逆転しています。

シンプルで、なんと 夢がある 仕 事なのかと 改めて運用まで責任を持てるのは、人事だけです。

運用をうまくいかせる要因は様々ありますが、には役員の男女比率は半々になるだろうと予想し女性の中から部長や役員が誕生し、2040年頃も変わっていき、おそらく近年中にプロパー採用のガンガン意見をいってもらっています。社内の意識

キになりまして、女性の社外取締役を招聘し、今、ていたということですね。これはおかしいと私もム採用した女性は活躍できなかったり、辞めてしまっ

プロダクト・ライアビリティ（製造物責任）があるされた段 階で打ち 上 げというのはちょっと 早い。

しますよね。もちろん行ってもいいのですが、承認たような気持ちになって、飲みにいきたくなったりれが承認されると、「やったー」と大仕事が終わっ

まだ多いとも感じます。人事は制度をつくってそしい制度をつくることが仕事だと思っている人が、

有沢 私もそう思います。ただ、人事というと難加島 HRBP というと部門トップの人事の右腕、トの資格をとることを推奨しています。

らＨＲＢＰにはできるだけ、キャリアコンサルタンます。この役割を担うのはＨＲＢＰです。ですか

れは、聞かれる本人のキャリア開発支援でもありしたほうがいいと思ったのか」を聞くことです。こです。今なら Web
システムを使えばすぐできます。
そして、「こうしたらいいのではないか」「なぜそう

一番簡単なのはフィードバックをきちんと得ることています。2040年というと、私はもうこの世にことを忘れてはいけません。極端なことをいえば、ではありません。活躍の場がないので、プロパーでいないかもしれませんが、草 葉の陰から拍手を送ともすると部門利益代表の人事といった位置づけ

ろうと思っています。

制 度をつくるだけなら人事でなくてもできます。

思います。

管理職も当時は 400名近くいる部長・課長の3

うち女性は６名でした。しかも全員プロパーの方

114

になりがちと思いますが、それとは私が目指しているのは部門横断的な人事です。部

人事施策を考えるときに、「こうしてほしい」とはもらいます。それに対して「どうしてこう考えたのいいません。
「どうしたい？」といって案をだしてもちろん人事は現場の痛みをわかる存在でないか？」と聞きます。何か自主規制をかけている様

門の利益代表でいられては困ります。

といけません。ですから今の人事部員は部長を除子が見えたら、「法的な規制以外は、ないものだと印象が違いますね。

いて全員が工場や研究所、営業といった現場から考えてみるとどうなるか？」などの指摘をするこ

検討する施策や制度をプレゼンするのは、それを転属してきた人員です。部長だけは人事生え抜き

また、人事は企業財務の原理を理解している必

考えた人事の担当者です。社長たちも質問があれとはあります。人材開発委員会という、社長や専要があります。私は人件費という言葉は使いませばその担当者にします。成果は考えた本人のものなのですが、本人は他の部署にでるタイミングを逃ん。人材にかけるパワーは投資だと思っているからです。このことを徹底させます。そして自分が率務がメンバーの最高意思決定の場があるのですが、です。人的資本の考えからいえば明らかに「費 用」

先してトランスフォームして見せることも重要だ

してしまった、と苦笑していました。

ではなく「投資」です。したがって「投資」に対すると思い、行動しているつもりです。

ば、人事的な側面からそれを取り除くのが私の役

また、トップが意思決定をためらう要因があれリターンを考えれば、社員の「市場価値」を上げることが重要です。つまり財務的な観点ではどうするか、といった考え方も必要です。

したらよいのかということが、マーケティングです。

客 様がいます。お客様に価値を届けるためにどうのなさそうな現場の事業内のことであっても、私は何か問題が起きたときには、それが人事とは関係

ルタント」でありたい、と常に考えています。もし、割です。つまり私は社長の「エグゼクティブコンサ

マーケティングがベースにあって、その上にいろいろ責任をとるべき存在です。問題の原因に人が絡まそして企業のバリューチェーンの先には、必ずおな機能があるのだと思っています。ですから人事ないことはほぼありませんから。

「人事屋」といった言葉も、世の中からなくなって

トラテジーです。そう皆にも理解してもらいたい。

人事というのは経営戦略の中でも最も重要なス

パーソンにはマーケティングの知識も必ず必要だと有沢様の役割についてはどのようにお考え

思います。

加島

有沢 私の役割は、まず皆が自分で考えることをせていただいたように感じます。ありがとうござ

加島 人事変革に挑むリーダーのリアリティを見ほしいと思っています。

後押しし、自分で決めることへの心理的安全性をいました。

でしょうか。

担保することです。例えば私は人事部内で新しい

2022

vol.31

15

有沢 部門ごとに人事を行いたいのであればそれでいいと 思いま すが、運用まで責任を持てるのは、人事だけ

D iversity
対話には、何か人が主体的になる力があるのではないだろうか。
人と話すことで問題が一気に整理できたり、
前向きな勇気が湧いて行動につながったりしたという体験をもつ人は多いはずだ。
いやなことで頭がいっぱいになり、他のことに手がつかないようなときでも、誰かに話を聞いてもらうことで気持ちが楽になることもある。
そこで、数多くの経営リーダーに対するコーチングの経験から、対話に関する知見を多くもつ（株）
コーチ・エィ代表取締役社長の鈴木義幸氏に、対話と主体性の関係、対話の力についてお話を伺った。

人が主体的になるアプローチとは
2 自分の考えを伝えることで、自分事になる1

話さないと何も始まらない

人の心の動きには、シンパシー（Sympathy）とエンパシー

ただ、お互いに思っていることや考えていることを伝え合えば（Empathy）と呼ばれるものがあります。シンパシーは日本語

常に共感が生まれるかといえば、そんなことはありません。そこ

では同情、エンパシーは共感と訳されます。悲しんでいる人やに違いがあれば、共感ではなく対立が生まれる可能性もあり喜んでいる人を見て、もらい泣きをしたり胸がジーンとしたります。しかし一方で、それぞれが違う視点を持ち込むことで、するのはシンパシーです。一方エンパシーとは、相手が見ていそこに新しい意味や発見が創り出される可能性があります。

るものを見ようとすることです。それは相手に見えているもの、

私たちコーチ・エィでは、会話と対話を区別して定義してい考えていること、感じていることを問いかけていくプロセスのます。会話とは、何か相手との共通項を探し出して心理的安全を感じようとするコミュニケーションです。たとえば、「今日中で少しずつ生まれてくるものです。
人は、受け取っている情報のうち 5％程度しか認識できては寒いですね」「そうですね。本当に寒いですね」というやりいないといわれます。たとえ同じ時間に同じ場所にいる人た

とりは会話です。

ちでも、どの 5％を切り取って認識しているかはわかりません。

それに対して対話とは、違いを明らかにしていくコミュニそれぞれが全く違うものを見たり聞いたりしている可能性もあケーションを指します。1つのテーマに対して自分の考えを乗るわけです。それはつまり、話してもらわないとその人が何をせながら話していくことで、話していたテーマが自分事になっ認識しているかわからないということにもなります。同じ会社ていきます。さらにいえば、対話では最終的にそれぞれが対で同じチームに所属し、同じような仕事をしているからといっ話を始める前とは異なる見方、解釈を手にすることがありまて、同じものを見て、同じように感じているとは限りません。おす。対話は人が主体性に目覚め、自己変容していくメカニズ

互いに見ているものが違うことに気づかないまま話をしても、ムの1つでもあるのです。

そこに共感は生まれないでしょう。
つまり、共感が生まれるために「話す」「聞く」というプロセ

3 「未完了」の解消も、人が主体的になる条件

こともあるかもしれませんが、観察するだけでは相手が何をスは欠かせません。相手の発言や行動を観察して想像できる
考え、何を感じ、何を思っているかは、実はわかりません。です

主体的になってパフォーマンスを高く発揮するためには、環から問いかけて聞くこと。同時に、自分が何を見て、何を思い、境を整えることも重要です。やろうと思うことにエネルギーを何を感じているかを話すことが大切です。話すだけでも、相手集中できる状態をつくるために、コーチングではメタファーとも自分も、何をどう認識していたのかに気づくこともあります。

して、熱気球を例にお話しすることがあります。

いずれにせよ、お互いに話をしなければ、相手と自分の間で気球が空中に浮かぶために必要なものは 2 つあります。1つはバーナーで空気を温め、浮力をつけること。そしてもう1つは、共有されているものも、されていないものもわからないままになってしまいます。

16

鈴木 義幸 氏
Suzuki Yoshiyuki

株式会社コーチ・エィ 代表取締役／エグゼクティブコーチ。
慶應義塾大学卒。株式会社マッキャンエリクソン博報堂（現株式会社マッキャンエリクソン）に勤務後、渡米。ミドルテネ
シー州立大学大学院臨床心理学専攻修士課程を修了する。
帰国後、有限会社コーチ・トゥエンティワン（のち株式会社化）の設立に携わり、2001年、法人事業部の分社化による株式
会社コーチ・エィ設立、取締役副社長に就任。2007年 1月に取締役社長に就任し、2018年1月より現職。200人を超える経営者のエグゼクティブ・コーチングを実施。リーダー開発に従事すると共に、企業の組織文化構築を手掛ける。著書に、『新 コーチングが人を活かす』（ディスカヴァー・トゥエンティ
ワン、2020）、『新版 コーチングの基本』（ 日本実業出版社、
2019）他多数

主体化していくでしょう。しかしこれを「パーパスを浸透させる、砂袋を落としていくことです。上昇するためには重しとなって共感させる」という言葉で捉えて取り組んでいては、うまくいかいる砂袋を外す必要があります。

ないだろうと思います。なぜならそこには、「させる側」と「させつまりエネルギーを集中し、前進するには、私たちも砂袋をられる側」という構造があるからです。

落とす必要があるわけです。この砂袋とは、「未完了」と呼ば経営側の言い分に従わせようとして、相手がそれに主体化するれるものです。
「未完了」とは、やろうと思っていたのにやってことはありません。いつまでたっても自分事にならず、せっかくのいないこと、いいたかったのにいえていないことなどからくる、

パーパスも、上の人がいっているだけのことになってしまいます。

ちょっとした気がかりです。仕事上のことだけでなく、部屋が5

対話ができれば、イノベーションはどこからでも生まれ得るだからこそ対話の場があることが大切です。対話とは違い散らかっているとか、歯医者の予約をしていないといったプラ
イベートの「未完了」も、エネルギーには影響します。
気がかりが解消していないままでは、目の前のものに集中できません。ですから、「未完了」の完了も主体性に影響する条件です。

をぶつけ合うものですから、相手の考えを頭から否定してしまったら成立しません。違いがあるということを共有し、その違いに対して感じるそれぞれの考えもオープンにしていくことが必要です。さらには、相手と自分の意見の違いはどこからく

従わせられると感じると、
人は「主体化」できない

るのかという、考えの背景に興味をもつことも重要でしょう。

ところで、コーチングの世界では「主体的かどうか」ではなく、対話は違いを明らかにしていくプロセスですから、感情的な「この人はこのテーマに主体化しているか」という捉え方をしぶつかり合いが起きるかもしれません。たとえそうなったとします。
「趣味に対しては主体化しているが、仕事には主体化しても、「もうわかりあえないね」ではなく「、もっと話を続けようよ」ていない」といった使い方をします。

と対話を続けるマインドセットをもつこと。そして対話の場をもち続けることが大切です。

多くの企業で、やらされ感ではなく、自らが主体者として環境に働きかけているという感覚をもつ社員をどれだけ開発でお互いの考え方や主義はそれぞれに正しさがあります。どち

きるかがテーマとなっています。これはつまり、「仕事に主体らが正しいのか、どちらに従うべきかといった考え方を手放し、化した社員をいかに開発できるか」ということと同じです。

それぞれが思っていることをぶつけ合うことで、新しいコンテキ

昨今、パーパス経営という言葉をよく耳にするようになりまし（文脈）、つまり「物語」、大げさにいえば「歴史」を創ってストたが、これは社員の主体化を求める動きと深く関連しているいく。対話には、その力があります。

のではないかと思います。組織のパーパス、つまり存在意義が組織の中に、対話によって何かを創り出すのだというインテン

17

4

明らかであれば、社員一人ひとりが自分自身のパーパスとその（意思）が増えていけば、組織の至るところからイノベー
ション

組織の接合点を見出していくことができます。自分のパーパス

ションの芽が出てくるだろうと思います。

と組織のパーパスが重なっていればいるほど、社員は仕事に

vol.312022

未来のビジョンがなければ、

この構造変化による人材課題として最も顕在化しているのがミドルシニアの処遇と戦力化問題だ。

今、ミドルシニア世代はキャリア自律を求められている。

小 林 昨年
年、弊社セルムは People Trees
合同会社 様・企業の人事ご担当者 様と共に、この課題

人を変化 に 動 機 づけることはできない

人口減少、少子高齢化、人生100年時代 ―。

があると思われますか。

ではないかと思います。まず、この状況にはどんな原因ていました。おそらく多くの企業に共通する現状なのといった悩みが報告され、他の参加者からも共感されメニューを用意した。しかしあまり関心をもたれない」

迎されていない」「リカレントやリスキリングのためのリア研修の内容を全面的に見直した。しかしあまり歓施していましたが、例えば「ミドルシニアのためのキャご参加いただいた企業様ではすでに様々な施策を実についての研究会をスタートさせました。

2
0
2
1

しかしこの世代はこれまで、教育も経験も企業の求めに応じて動くよう訓練されてきた。これをなかなか変えられない。

モチベーションをもって活躍することを期待されているが、定年延長などで処遇が下がってもこれにもにわかには納得しにくい。

さらにデジタル化の急速な進展が、ただでさえ変化対応がこの状況に対し、すでに様々な施策が行われているが苦手といわれるミドルシニアの居場所を狭める環境がある。
意図する成果はなかなか得られていない。
何を変えればいいのだろうか。

（株）ライフシフト CEO、多摩大学大学院教授のそこで、この課題に早くから着目し取り組んできた
徳岡晃一郎氏にお話を伺った。

い込まれて今の状況になっているということもあるで年の間に追必要なことですので、最終的には個人がきちんと自覚

しょう。しかしだからといって現状を肯定していたら、もちろん経 営 や人事としても、平 成をもって取り組まなければならないことです。ですか

いのに、とにかくキャリア自律を考えろ、勉強しなお

日本の社会の課 題に目を向 けてほしい

個人は経 済的な部分だけではなく、しいキャリアがあるのかということが見えない。だっに頑なになっている傾向も 確かにあるように思います。

小林 一方で個人の側にも内向きというか、変わること

うことになってしまうのではないでしょうか。

今を生きる個人にはすべて、ライフシフトが必要です。ライフシフトとは、人生を学ぶ・働く・リタイ

そもそも人事施策と経営戦略は、表裏のものです。
個人にとっても方向感が見えれば、何を勉強しなけれアするという ステージではな く、もっとマルチなスこが今、明確ではない。ここが根っこの課題でしょう。

ばならないのかを考えますし、目標をもつはずです。そ徳岡

たら現状では困っていないし今やらなくてもいい、とい学び直したら、何か担当できる仕事が増えるのか、新せといわれても、やる気になることは難しいものです。

しかし目 的感や目 標感、目指すものが決まっていな

この同じ 状況がずっと 再 生産 されていくだけです。

30
ら、そのための施策が準備されるのは必要なことです。

徳 岡 この課題は、本人のキャリア自律や学び直しがミドルシニアの戦力化のために、
経営と人事に必要な変更とはテージに変えることです。その概念 自 体はすでに周知

3

SeniorTalent聞き手：

小林 剛 Kobayashi Tsuyoshi

18

株式会社セルム 取締役。人生 100 年時代を迎える中でのミドルシニアの課題
は、１つの企業内だけでは解決できないと考え、2021年に有志企業と共に課題
解決の方法を試行錯誤する「シニア活躍研究会」を立ち上げ、主催する。

は顧問といった体験をする場を組み込むのです。それ

みの中で、他の企業での就業体験や課題解決、あるいを果たすために自分のことを顧みる余裕はあまりない

らかじめわかっていることです。現職中は職務の責任

例えば、何 年後に定年を迎えるかということは、あ

要なのではないでしょうか。

働こうという人の動機の多くは、「収入を 確 保するたが正体のない不安を軽減すると共に、学び直す目標をかもしれませんから、様々な研修の際などに自分のラですから、キャリア研修やライフシフト研修の枠組め」となっています。しかし収入を得られるなら本当に自覚する機会となるからです。社会課題に取り組む現

イフシフトのビジョン … 例えば、新任マネジャー研修

歳を超えて今の日本は人口減少に直面しています。ミドルシニア
場を体験して視点を広げることや、それに取り組む人の際に、自分がマネジャー 職でいる間に何を身につけされているのですが、ある調査によるとの割合は 社会の中で相対的に大き くなっていきます。

との出 会いから影 響を受けることなども貴重です。

の中のため、社会課題のために自分はどう貢献するか、自身の経済的な問題が気になるのは当然ですが、世役割を果たすことが、社会にとっても重要です。

ジを有意義に過ごすと同時に、日本を豊かにしていく

ン不足にも悩んでいます。ミドルシニアがマルチステー

変わりません。時間的な幅をもった聞き相手、学び相しょう。でも、一度感想を 聞かれるくらいでは、人は境体験をしたら、振り返り面談などは当然計画するで必要でしょう。人はなかなか変われないものです。越また、その体験を学びに変えていくための伴走役もション上の大 問 題です。これは私の造語なのですが、

ま た 、今 企 業 が タコ壺 化 していることが イノベー

現場のマネジャーはそこまで手が回りませんから。

義や整理を、人事が手を貸して行 う必要もあります。

といいでしょう。シニア層の活躍のために、職務の再定るかという目標をたてる … といったことを、織り込む

ジメントする SRM（ Social Relation Management）に取り組む発想が必要です。社員を会社に縛りつけず、手、直面する悩みの相談相手が必要だと思います。

施 策をつくっていくことが最も重 要

外とつなげることでより大きな無形資産にする人事施

そこを見つめたライフシフトを志してほしいと思っています。そのための基本的スキルは長年の経験でもっ小林 今のお話は、研究会のメンバーで一致した意見

人事は伝統的に新しいことに取り組む際にも、でき策です。シニアの人脈の資産 化にもなります。

人事は HRM（ Human Resource Management）だけ
ではなく、社員の社外とのリレーションも含めてマネているはずですから。

越境稼 働を体験させ、その体 験を学びにする伴走が必要までパワーをかけるメリットがあるのか、という経営

大事なポイントだと私も思います。ただそう小林

れば 100点満点を取りたいのですね。しかしそれでク回 避にベストは尽くすのですが、は何もできなくなってしまいます。もちろんリス
徳岡 そうですね。特に人事には、すぐに対応しなけ

まぁ 点 取れればいい。今はと 人事のためらいも存在しています。

も、すぐに 行 動に結 びつくことは稀でしょう。

徳 岡 知識として理解しても行動に結びつかないということは、一般的なことです。ここは工夫が必要です。

も理解できるのですが、今、最も重要なのはシナリオ

試してみて、全体としてプ変 革の時 期 なのですから、とは可能ですが、その後の変化が難しくなります。そ業で定年までライフシフトに備えることなく過ごすこ

働の体験をさせることが有効でしょう。勤めている企

ティブな体質に変わっていくか、社会全体をどう変えをど う活かすかによって、企業としてもどうイノベー

構 成上 そうせ ざ るを得ないことです。ミドルシニア

ミドルシニアを長く活躍させるということは、人口だきました。ありがとうございました。

小林 大切なポイントをいくつもお話 しいた

して取り組むことが大事です。

の前からの準備が必要なのですが、日々の業務は 忙していくべきかというシナリオ思考が、経 営 や 人事に必ラスの方が多ければよいと思考で施策を打っていくことです。

60

いですし、慣れ親しんだ職場の外に出るのは不安です。

１つは、早い時期から企業の外で働く体験、越境稼

ればならない問題が起きることも多く、その意味からいった話をして、本人も「その通りだ」と思ったとしてともほぼ重なります。ただ、企業がミドルシニアにそこ

シナリオ思 考で何でもいいのでしょうか。

この傾向はしばらく続くでしょう。しかもイノベーショ

60

徳岡 晃一郎 氏 Tokuoka Koichiro

株式会社ライフシフト CEO、多摩大学大学院 教授・学長特別補佐。
東京大学教養学部を卒業後、日産自動車にて人事の各部門を担当。欧州日産人事部長を経て、フライシュマン・ヒラード・
ジャパンにてシニアバイスプレジデント/ パートナー。知識創造理論を基にした「Management by Belief（MBB：思いのマネジメント）」を、一橋大学 野中郁次郎名誉教授・一條和生教授と提唱している。2017年、還暦を機にライフシフト社を創業し、ライフシフト大学を開講。著書に『40代からのライフシフト実践ハンドブック』（東洋経済新報社、2019）、『イノベーターシップ』（東洋経済新報社、2016）他、共著に『ミドルシニアのための［日本版］
ライフシフト戦略』（WAVE
出版、2021）、『なぜ学ぶ習慣のある人は強いのか』（日経 BP、2021）他多数。

Technology

データを活用した人事施策が注目を浴び始めてからまだ10 年弱。
しかしその間に人事データに関わる動きは多様化し、新たなテーマや課題への対応が始まるなど、新しいフェーズに入っているように感じる。
1つの事象を意味づけている間に別の変化が起こってしまうのではないかと思う程の変化の著しい状況ではあるが、それでも新しい取り組みに向かい合う際には、これまでを振り返り、意味づけることが前進する力になるはずだ。
そこで日本におけるピープルアナリティクスの黎明期から、常に最前線の現場に関わってきた（一社）
ピープルアナリティクス＆HRテクノロジー協会（以下 PA協会）副代表理事の山田隆史氏に、この領域の動きを総括していただいた。

新しいフェーズに入る
ピープルアナリティクス
現在までの動きを総括する
01

人材課題が多様化し、データ活用の範囲も広げた約10年
2010年代の半ば、人材データを分析し、人事施策に活用する取り組みは一気に盛り上がりました。背景にはデジタル革命によって、多様なデータが飛躍的に増加したことに加え、分析できる環境や方法も増えたことが挙げられます。当時私は学生でしたが、ビッグデータやAI、ディープラーニングブームが起こり、大きな可能性を感じ、前のめりに取り組むようになったことを覚えています。人事の文脈では、「働き方改革」が国策として推進され始めたこと（「働き方改革実現会議」の設置が 2016年）や、少子高齢化やグローバル化によって日本型雇用システムのアップデートが必要となったこと、HR Technology Conference などの海外のカンファレン
スなどで、先進的ソリューションやデータを活用した人材施策の成功例が次々に発表され、それが日本に紹介されたことも大きく影響していたと思います。
その後、データ活用の危うい側面も広く認知されるようになりました。例えばAIによるプロファイリング時にデータが偏向していると、その偏りを強化・再生産するような分析結果がでてしまうといったことや、内定辞退
予測やデータ取得時の目的外利用などが大きなニュースとなり、倫理的、法的な議論が進みました。
近年の新型コロナウイルスの感染拡大も業務のデジタル化をさらに加速させており、それに伴いリモート
ワーク下でのタレントマネジメントや人材育成、ビジネスの変化に伴う人材の再配置やリスキルなど、これまでとは異なる人材課題が出現しています。
さらに、持続可能な社会の実現に向けて企業のSDGs対応が必須となり、改訂コーポレートガバナンス・コー
ドでもプライム市場の基準として言及されるなど、企業の人的資本は社内外のステークホルダーに公開され、評価されるようになってきました。人的資本を適切に開示するためにも、経営と人材に関する戦略のKPIを定めてデータ収集し、分析・可視化することが重要です。
これまでの約10 年は、多様化する人材課題にデータ分析の活用で挑み始めた10 年といえます。
ではその過程で変化し、今後の動きを方向づける動きを、いくつか切り出してレポートしておきたいと思います。

20

02

データ分析の倫理観が醸成される黎明期は、「とにかく早くデータ分析に取り組んで、ノウハウを手にし、マネジメントに活用するべき」という考え方が主流でした。普及期ともいえる現在は、人事だけでなく、従業員が納得できる形で、データ分析の取り組みや活用方法にどこか危うい点はないかを考えることが求められています。
そのため、分析方法や利用目的をチェックするモニタリング委員会を設置したり、データ解析を始める前に社員に目的を説明することを条件にするといった、ルールやガイドラインを設定する企業も増えてきました。
私が所属しているPA協会でも、人事データの健全な活用を促すためのチェックリストとして「人事データ利活用原則」を発表し、「人事データ保護士」
といった資格制度を創設するなどの活動を開始しています。そう
いった倫理観の醸成は新しい取り組みが発展し、社会に根付くために必要なことなのだと考えています。
「人事データ利活用原則」
では、第一原則として、データ利活用における効用最大化を掲げています。その原則が求める通り、人事データ分析は、人材マネジメントや業務効率化だけでなく、従業員にとってポジティブなことに活用するべきという認識が広く浸透してきたと感じます。

03

活用場面が現場化され、
「健全性」
「効果」
「改善の継続性」が求められるPA協会では毎年 Digital HR Competition を開催し、人材データ分析の収集・共有を行っています。ここで今年度のコンペティションで共有された取り組みをいくつかご紹介させていただきます。
グランプリの企業では、中期経営計画の中で新戦略の発表と共に、戦略実現の鍵としてエンゲージメント指標
向上の目標数値を掲げました。その達成のために、エンゲージメントを左右する要素をデータ分析で特定し、それぞれの改善計画を立てていきました。例えばミドルマネジャーに対しては行動指針を作成し、教育プログラムの中に組み込むと共にサーベイを定期的に実施して効果を継続把握し、改善を加えていく仕組みにしています。
また、会社全体としての配属バランスと部門側の希望を満たしながら、最も社員本人の希望を叶えるマッチング
アルゴリズムを開発した企業もありました。新入社員配属において実際に使用したところ、配属された新入社員の行動がより自律的になり、部門全体にもよい影響をあたえているという感触を得ているそうです。本人及び部長クラスへのアンケートも行っており、94％が本人の希望通りのマッチングだったという結果がでました。不満があった
ケースには個別に面談し、解消に努めるとともにアルゴリズムへのフィードバックをする計画を立てています。
これらの取り組みは、設計や運用の「健全性（透明性・公開性等）」、現場での「効果」を確認していること、そして「改善の継続性」があることが高く評価されました。
以前は、PoC（Proof of Concept：概念実証）の取り組みが多く、技術面や革新性が注目されてきましたが、これは大きな変化です。もちろんPoC は新しい取り組みが生まれるために引き続き必要なことなのですが、よりデータ活用が現場化し、データを活用して施策の効果を確認しながら改善していく仕組みが、広がってきたことを感じます。

04

共成長の意識 が広まる
世の中全体で、データ分析に関する共同研究や勉強会、情報シェアが広がっています。成功例だけでなく、失敗例や注意点などの共有も誠実に行われています。取り組みで得たナレッジをシェアしてフィードバックを受け、共成長していこうという動きだといえます。また、企業同士はもちろん、学術分野を巻き込んだプロジェ
クトや、政府の委員会で政策の議論が行われるなど、産官学の連携も活発化しています。
これまでの人事におけるデータ活用は、データマネジメント人材やDX人材の不足、ノウハウの欠如によって遅れていましたが、着実に前進しています。昨今、「データの民主化」という言葉も浸透してきました。従業員が統計データにアクセスし、業務や施策に活用する事例は増えています。これからは、ピープルアナリティクスが現場主導で利用されることは、当たり前のことになっていくでしょう。
胸を張って公表できる取り組みだからこそ共有でき、広がっていくことができます。この動きが今最も大切であり、PA協会としても私個人としても支えていきたいと思っています。ピープルアナリティクスによって人事を変革し、いきいきと働く人が増えることは、日本社会全体の活性化に繋がると期待しています。

21（一社）ピープルアナリティクス＆HRテクノロジー協会 副代表理事、早稲田大学 組織経済実証研究所
研究員、スターツリー（株）代表取締役社長、（株）Bloom CAO。
新卒でエンジニアとしてソフトウェア会社に入社し、Webサービスやスマートフォンアプリの開発に従事。
2013 年慶応義塾大学大学院経営管理研究科（KBS）にて、ビッグデータ分析及び HRデータ分析に出会う。2015年にデータ分析、コンサルティング分析を事業とするスターツリー（株）を創業。2018年に大手企業向け中途採用タレントシェアサービスの（株）Bloomの設立に参加。同年に（一社）ピープル
アナリティクス＆ HRテクノロジー協会の設立にも参加し主要メンバーとして取り組みを支えるなど、日本におけるピープルアナリティクスの黎明期から常に最前線の現場に関わっている。

山田 隆史 氏Yamada Takafumi

Information
五感を刺激するリベラルアーツプログラム
好評ご提供中＜ プログラムのご紹 介 ＞◯ 禅寺で自分と対話する ～ 自己 理 解 ～弊社セルムは、凸版印刷株式会社がプロデュースする文化観光事業「Toppan Profound Tourism™」と連携し、日本文化体験を通じたリベ
ラルアーツプログラムを開発いたしました。
歴史ある禅寺で坐禅をした後にチームビルディングやビジョンづくりを行うプログラムや、唐招提寺と中継をつなぎながら精緻なデジタルデータ◯ 禅寺でチームづくりと未来づくり◯ 鑑真和上から学ぶサスティナビリティ（ビジョン理解・浸透 編 ）◯ 鑑真和上から学ぶサスティナビリティ（リーダーシップ編 ）◯ イノベーション創発のための「アート思考 」◯ 高野山・宗教環境都市に学ぶ、社会課題の解決法を用いて、時間や空間を超えて創建・制作当時の空間に没入し、理念浸透
やリーダーシップを学ぶプログラムなどもあります（ オンラインでも実施可）。これまでとは異なる角度から、参加者の内面を揺らす体験となるはずです。そして、参加者が体験したことを内省し、自分の中に意味づけるまでを、ビジネスと文化の両面に精通したファシリテーターがガイドすることで、体験を学び・気づきにつなげます。
思い込みの打破、リーダーシップに対する内省、ダイバーシティの受容やチームビルディングにつながるユニークなプログラムです。
ご興味をお持ちの方は、agent@celm.co.jp までご連絡ください。

▲ 禅寺（全生庵）での坐禅プログラム▲

VRを活用した研修イメージ

シニア活躍研究会
第2 期スタート＆メンバー募集中

VR 作品『唐招提寺』
製作・著作：凸版印刷株式会社/ TBS
協力：唐招提寺

弊社セルムと組織人材コンサルティングの People Trees 合同会社は、2021年に［ 就業体験プログラムのねらい ］「プロパルトアカデミー＆シニア副業ハブ研究会」を立ち上げました。これは、企業内にシニア人材の活躍の幅を広げると同時に、シニア人材には在職中に越境稼働を経験

棚卸ししてもらう仕組みの構築を目指したものです。第 1 期では11社の企業にご参加いた
だきました。企業による現状や課題の違いの認識、自社でシニア人材の副業を受け入れる場面などを具体的現実的に検討し、１歩進むことができたと考えています。さらに前に進むために第 2 期の研究会を 2022 年 4 月よりスタートいたします。
第 2 期は、社外での就業体験を実施し、検証＆検討を行います。ご興味をお持ち自覚化の方は senior-academy@celm.co.jp までご連絡ください。

言語化

書籍：
『 森を見ずに木を見なさい』出版のお知らせ
弊社代表取締役社長の加島禎二の初となる著書『 森を見ずに木を見なさい 』が、2022 年 1 月 12 日に総合法令出版より発売されたことをお知らせいたします。
本書は約 30 年にわたるリーダー開発や組織文化のマ
ネジメント支援に関わる中で見出したビジネスとキャリアの因果関係を、企業に勤めるすべてのビジネスパーソンに向けてのアドバイスとしてまとめた 1 冊です。
変化に流されずに自分の仕事を面白くし、自律的にキャリアを築いていくために実践すべきことを具体的にご紹介しています。

著 / 加島 禎二
出版 / 総合法令出版（税別）
定価 / 1,500円

森を見ずに木をみなさい

仕事を面白くするビジネスの原理とキャリアの開発法

第 1 章 仕事の捉え方をシフトしよう
第 2 章 ビジネスを仕事にして、ビジネスパーソンになろう
第 3 章 キャリア資産を増やして、キャリアリッチになろう
第 4 章 プロフェッショナリティを磨き、
ビジネスプロフェッショナルを目指そう
第 5 章 「人との出会い」を大切にし、心も人生も豊かにしよう

22

Our Belief「顧客企業」への使命

セルムの顧客企業は、社会的に大きな使命を負い、世界的視野で勝ち残りをかけて戦う企業である
セルムは、顧客企業が競争優位性を確立して、持続的に成長するために不可欠な「人材・組織基盤の強化 」と、「優れたリーダーの輩出」に貢献する
それを可能にするためには、顧客との間に長期にわたる強固なパートナーシップを築くことが必須である
顧客との長期的な信頼関係こそ、我々が最も大事にする基本的価値観である
顧客に思い入れる、顧客の経営課題を共有し、事業発展のための人材開発の支援を行うことこそ、
我々の使命であり、大きなよろこびである

我々の信念「顧客ご担当者」への使命

我々は、ご担当者の成功を願い、ベストパートナーとして一翼を担う存在 になる
そのためには、情熱と使命感と責任感をもってご担当者に向き合う
ご担当者の期待を知り、常に期待を超えようとする姿勢を貫かなければならない
我々は、経営的な視点で、人材開発体系および各施策の目的、課題を顧客と共に設定する
その上で解決策を練り上げ、優れたプロジェクトマネジメント力で実行に移す
成果を検証して、改善策 や代替案を提供し続けるあるべき姿を共に描き、質の高い本音のコミュニケーションを行って、提案しつづける
そして、案件を成功に導き、喜びを分かち合うことで、ご担当者から厚い信頼を勝ち取っていく「受講者個人」への責任

セルムの最終的な顧客は、研修に参加する社員個人である
研修は、自己の体験を意味づけ、応用・展開ができるように整理したり、自己成長のきっかけを発見する気づきの場である
また、組織の課題と真正面から向き合ったり、実務では巡り合えない貴重な人脈をつくる場でもある
我々は、その場が受講者一人ひとりのビジネス人生にとって得がたい経験になるよう、成功のために力を尽くさなければならない「コンサルタント」への価値

我々は、顧客企業、顧客ご担当者へのパートナーシップと同じ重要度で、コンサルタントの方々との長期的なパートナーシップを築かねばならない
一人ひとりのコンサルタントの特性、専門性、魅力を的確に把握し、それを最大限に発揮できる場を提供すると共に、パフォーマンスを一層高めるための適切な支援を行う
我々は、単に仕事を斡旋する仲介者では決してない
成果を分かち合い、お互いに率直にフィードバックをしあう人間関係を構築することで、顧客への価値提供を高めあうパ ートナーである

社員の誓い

我々一人ひとりは、まず第一 にプロ意識 の高い個人でなければならない
プロとは自分を知り、顧客・コンサルタントに付加価値を提供し、成果を挙げる人のことである
自分の限界を否定して、常に新たな目的・目標に挑戦し続ける人であり後悔を嫌って、学び続ける努力を惜しまない人のことである
我々は、この仕事を通じて「遣り甲斐」「貢献」「自己成長」を追求する
しかし、それだけでは十分ではない
大切なことはそれを仲間と共有し、共感する姿勢である
自分の想いを語り、相手の想いを受け止めること
相手の立場で考え、チームワークを発揮すること
セルムグループが大事にする価値観と行動指針を深く理解して、体現すること
これらを実現しようとする個人が互いに切磋琢磨することで、組織の力は個人の力の総和を凌駕する

企業の誓い
セルムは、たゆむことのない独自性の追求によって、他社が真似できない
唯一無二のユニークさをもった企業になることを選択する
理念、戦略、人材のいずれにおいても顧客にとって意味のある、明確なエッジの利いた「違い」を追求する
変化を恐れる企業は衰退し、学ぶ努力をしない組織は沈滞する
我々の競争相手は競合他社ではなく、変化を恐れ、学習を怠ける我々自身である
そして我々は、最小限の階層によるオープンな組織を志向し、無用な権威主義を排し、内向きのエネルギーや当事者意識に欠ける他責の心を互いに律する
一人ひとりが顧客に提供した価値と会社の進化に貢献した成果を賞賛し、それに報いる仕組みを保つ
セルムは将来にわたって、優れた人材を惹きつけ、その人材が自己の「志」と我々の理念を共鳴させ自己実現に向けて切磋琢磨する組織であり続けることを誓う

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vol.31

2022

発行
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2022年 4月25日
加島 禎二
植松 真理子有限会社 ブレインカフェ
大久保 ナオ登発行所

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