Introduction

Social人財Management

Social Innovation

SocialEnvironmental

Governance

Assurance

Hitachi Sustainability Report 2023

071

人財

エグゼクティブサマリー

基本的な考え方グローバル人財マネジメント

日立は、人的資本、すなわち人こそが価値の源泉であると考えており、世界中の従業員の力を結集することでお客さまと社会に価値を提供し、サステナブルな社会の実現に貢献すること

ワーク・ライフ・マネジメントをめざしています。その実現に向けて、従業員の基本的な権利の尊重や機会均等、労働安全と健康に配慮し、日立で働くことに誇りと幸せを感じることができる職場環境づくりを推進するな

労働安全衛生結社の自由と団体交渉

ど、従業員と企業の良好な関係を構築するとともに、従業員の処遇やキャリアアップに関する積極的な対話を心がけています。

ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン
人権
責任ある調達テーマ

概要

品質、顧客満足デジタル人財の獲得・育成

社会貢献活動社会データ

目標 /KPI・実績

多様な人財が国・地域・事業体を越えて一つのチームでプロアクティブに業務を遂行し、変化が絶えグローバル人財
マネジメントない世の中に速やかに適応できる人財・組織が必要と考えており、その実現に向けて、人財の育成と社内環境の整備に取り組んでいます。具体的には、「2024 人財戦略」を策定し、「People「」Mindset」「Organization」の 3 つの柱と「Foundation」を軸に、さまざまな施策をグループ・グローバルに展開しています。

2024 年度目標：97,000 人＊12022 年度実績：83,000 人

従業員エンゲージメント（肯定的回答率）
2024 年度目標：71.0%＊22022 年度実績：69.5%

ワーク・ライフ・
マネジメント

労働安全衛生仕事とプライベートの調和を図る「ワーク・ライフ・バランス」を進化させ、従業員一人一人が主体的に仕事とプライベートのクオリティをともに高めていく「ワーク・ライフ・マネジメント」
を推進しています。
「働き方改革」
や仕事とプライベートの両立を支援するさまざまな制度・施策を推進しています。
「安全と健康を守ることは全てに優先する」を基本理念とし、コントラクターや調達パートナーを含む、関係死亡災害ゼロ体的には、「日立グループ安全衛生ポリシー」に基づき、労働安全衛生マネジメントシステムの構築・導入、

毎年度の目標： 件

するすべての人にとって安全・安心・快適で健康な職場づくりにグループ一丸となって推進しています。具定期的なリスクアセスメントや監査の実施、労働安全衛生に関する教育の展開などに取り組んでいます。

結社の自由と団体交渉

02022 年度実績：5 件

日立は、グループ共通で適用する「日立グループ企業倫理・行動規範」
において、特に職場に関係の深い人権の一つとして「結社の自由・団結権・団体交渉権」を尊重することとし、オンボーディング研修や日立グループ企業倫理月間（年 1 回）を通じて従業員への理解浸透を図りその実現に取り組んでいます。

＊1 日立 Astemo を除いた数値へ変更しました＊2 当初の目標 /KPI を前倒し達成したため、目標を引き上げました

Note: 日立では、調達先（いわゆるサプライヤー、ベンダー、プロバイダー等）
を「対等な立場で一緒にビジネスをつくり上げるパートナー」に位置づけており、「調達パートナー」と表現しています。

Introduction

Management

Social Innovation

Socialグローバル人財マネジメント

人財

人的資本の考え方

SocialEnvironmental

Governanceグローバル人財戦略

Hitachi Sustainability Report 2023

Assurance

072と「Foundation」を定めています。 本戦略に基づき、社会
課題の解決に貢献する人財の育成をめざして、職場での業務

エグゼクティブサマリー

考え方

ワーク・ライフ・マネジメント

日立は、人的資本、すなわち人こそが価値の源泉であると日立は、経営戦略に連動した人財戦略を実行しています。

考えており、世界中の従業員の力を結集することでお客さま

2024 中期経営計画に基づき策定した「2024 人財戦略」でと社会に価値を提供し、サステナブルな社会の実現に貢献す

は、社会貢献を志向する人財が集まり、生き生きと活躍する

また、人財戦略を推進する上で、重要となるのがダイバーることをめざしています。

組織となり、グローバル市場における“ Employer of choice

シティ、エクイティ＆インクルージョンです。多様な従業員が、多様な人財が国・地域・事業体を越えて一つのチームでプ（選ばれる会社）”となることをビジョンに掲げ、その実現に向お互いの違いを尊重し、イノベーションを起こすことができる

責任ある調達ロアクティブに業務を遂行し、変化が絶えない世の中に速やけ、「People「」Mindset「」Organization」の 3 つの戦略の柱

組織の構築をめざします。

品質、顧客満足かに適応できる人財・組織が必要と考えており、その実現にグローバル人財マネジメント
労働安全衛生結社の自由と団体交渉

ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン
人権

社会貢献活動社会データ

GRI 2-23

向けて、人財の育成と社内環境の整備に取り組んでいます。

グローバル人財マネジメント体制

戦略

を通じた育成に加え、個人の能力やスキル、専門性の向上を

GRI 2-13 ／ 2-24

日立は、経営会議の中に、「成長戦略会議」、「リスクマネジ
メント会議」および「人財戦略会議」を設け、経営における重要事項について審議しています。人財については、年 2 回
以上開催される「人財戦略会議」にて、日立グループの成長に向けた組織・文化の醸成および人財の確保・育成のために必要な事項などの人財戦略・施策について議論・決定が行わ

人財マネジメント変革

社会イノベーション事業への転換
成長のための基盤づくり

次の成長の 10 年̶獲得したアセットを活かして持続的に成長̶

1
2（人財データベース、GLD＊（リーダー選抜育成）、HGG＊（グレーデイング）、
3
GPM＊（評価）、Workday（人財プラットフォーム）、社員意識調査等）

・D&I やタレントの獲得等

Beyond

人財施策の実行（役員層の多様化、女性管理職強化、経営／デジタル人財獲得等）

・マインドセット、企業文化へのアプローチ

2024（カルチャー浸透施策、PMI 支援、ジョブ型人財マネジメント推進等）

グローバル
人財マネジメント

グローバル
人財マネジメント

経営会議

2.0

3.0

マインドセット、企業文化へのアプローチ

多様な人財と公正な機会、
インクルーシブな組織を通じた事業への貢献

D&I やタレントの獲得等、

リスクマネジメント会議

組織・文化の醸成および人財の確保・育成のために必要な事項等の戦略・施策について議論・決定

社会イノベーション事業でグローバルリーダーへ

2024 中計〜さらにその先へ・グローバル人財基盤の確立

取締役会

人財戦略会議〜 2021 中計〈これまでの主要成果・取組み〉

れ、必要に応じて取締役会に附議されます。

成長戦略会議ています。

P.094 ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン〜 2015 中計体制目的としたさまざまな施策をグループ・グローバルに展開しグローバル
人財マネジメント

2011

人財施策の実行

1.0 グローバル人財基盤の確立

人財マネジメント変革の始動＊1 GLD：Global Leadership Development program＊2 HGG：Hitachi Global Grade＊3 GPM：Global Performance Management

Introduction

SocialManagement

グローバル人財マネジメント
労働安全衛生

品質、顧客満足
社会貢献活動社会データ

HR Strategy

責任ある調達Governance

Assurance

Hitachi Sustainability Report 2023

多様な人財と公正な機会、インクルーシブな組織を通じた事業への貢献

Vision

・社会貢献を志向する人財が集まり、生き生きと活躍する組織となるために、グローバル市場における“Employer of choice（選ばれる会社）”を実現する
・変化に対応し、「事業」に貢献する“世界 No.1 の HR 分野での先駆者”になる

Pillars

ワーク・ライフ・マネジメント

人権

SocialMission

エグゼクティブサマリー

ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン

Environmental073

経営戦略に連動した人財戦略の全体像

人財

結社の自由と団体交渉

Social Innovation

Key Initiatives

People（Talent）「成長」に向けたタレント（人財／個人の能力）・エンゲージメントの最大化

1. 特にグローバルリーダーとデジタル人財を獲得・リテンション・育成・配置し、ポテンシャルを最大限に引き出す
2. 日立グループで適所適財の配置（マッチング）を最適なタイミングで行う
3. 従業員のウェルビーイング・エンゲージメントの向上

Mindset（Culture）

4. 持続的な成長に向けて､ 日立創業の精神を体現するとともにグローバル日立カルチャーを醸成する
5. 成長マインド（リスキリング・アップスキリングを含む継続的かつ主体的な能力開発）の促進
6. イノベーションと変革の促進：心理的安全性の担保と挑戦への支援

Organization

7. 顧客提供価値の向上のために、組織のサイロを打破し、協働する
8.「新しい働き方」の構築
9. デジタル技術を活用し、よりハイクオリティな HR サービス・ソリューションを提供するHR に変革する「成長」に向けたマインド・文化の醸成「成長」に向けた部門間協働の促進とグローバルでの生産性・効率性の実現

心身の健康と安全の確保
リスクマネジメント（コンプライアンス・事件事故防止・災害等への対応）の強化・徹底

Foundation
経営戦略と連動した定性的・定量的な施策・KPI
経営戦略（事業戦略）
2024 中計目標

経営目標・KPI

主な経営戦略

Lumada による事業の拡大
社会イノベーション
事業をグローバルに拡大し、社会貢献
デジタル、グリーン、
イノベーションでグローバルに成長する企業へ
・売上 CAGR
5–7%
・Adj. EBITA 率
12%
・ROIC
10%
・EPS CAGR 10–14%
・コア FCF1.2 兆円（グループ安全衛生方針）
安全と健康はすべてに優先する

1）Lumada によるデジタル成長

2）基盤事業のマージン改善とポートフォリオマネジメント強化

3）顧客・マーケット志向による売上げ拡大（グローバル拡大）

4）キャッシュ重視の経営＊1 MaD!: Make a Difference!
（従業員提案型のアイデアコンテスト）＊2 JD: ジョブディスクリプション（職務記述書 )実行のための人財戦略・施策

人的資本 KPI（例）

ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョンの推進

DEI の推進状況

事業成長に必要なデジタル人財の確保・育成

デジタル人財数

デジタル人財によるLumada 事業への貢献

Lumada 売上・利益

バックキャストでの破壊的イノベーション創出

イノベーションと変革の促進（挑戦の支援）

MaD!＊1 応募状況

全事業「Adj. EBITA 率 10%」
「ROIC 10%」達成

グローバルでの経営リーダーの選抜・育成

リーダー候補多様化状況

適所適財の人財配置

サーベイスコア（適所適財）

成長事業への経営資源のシフト（重点化）

ジョブ型人財マネジメントへの転換（日本）

各地域マーケットでの事業拡大（地域戦略強化）

付加価値最大化JD＊2 導入状況、サーベイスコア（キャリア自律） （B/S 的視点）

従業員エンゲージメントの向上

サーベイスコア（エンゲージメント）

グローバルでの日立カルチャーの醸成
リスキリング・アップスキリングを含む成長マインド醸成

サーベイスコア（成長・アジリティ）「新しい働き方」の構築

サーベイスコア（働き方）「成長」に向けた部門間協働の促進

部門間シフト・異動件数

経営基盤のコスト最適化（SG&A の抑制）

Workforce Management

各 BU、各社設定の KPI

バランスシートの効率性改善

間接部門における生産性向上（人財部門の役割改革、業務効率化）

間接部門 KPI

心身の健康と安全の確保

安全衛生 KPI

成長分野・領域での顧客獲得

成果

投下資本適正化（P/L 的視点）

Introduction

Management

Social Innovation

Environmental

SocialGovernanceSocialPeople（Talent）〜「成長」に向けたタレント・エンゲージメントの最大化〜

人財グローバルリーダーとデジタル人財の育成

エグゼクティブサマリー

グローバル人財マネジメント

ワーク・ライフ・マネジメント
労働安全衛生結社の自由と団体交渉

考え方

制度

活動・実績

Hitachi Sustainability Report 2023

Assurance

教育・浸透

074

GRI 404-2

グローバルでの経営リーダーの選抜・育成

デジタル人財の獲得と育成の強化

日立は、経 営トップと指 名 委 員 会を中 心に、変 化・変 革を牽 引する経 営リー ダ ー の中 長 期的な育 成（Global Leadership

マテリアリティ

デジタル技術を活用した社会イノベーション事業を加速

ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン

Development Program: GLD）に取り組んでいます。将来の CEO、事業部門長など経営リーダー候補の育成にあたっては、そのタ

し、日立の成長のドライバーである Lumada 事業の成長（売レントプールである「GT+」に世界中から数百人の候補者を選抜し、タフアサインメント＊1 を取り入れた OJT（On the-job Training）

上収益 2021 年度 1.4 兆円→ 2024 年度 2.7 兆円）を実現す

人権

および Off-JT（社内外トレーニング・コーチング）を実施しています。選抜者における外国人・女性の割合も年々増加しています。

るために、デジタルトランスフォーメーション（DX）を牽引す

責任ある調達品質、顧客満足
社会貢献活動社会データ

さらに、「Future 50」プログラムを通じて選抜した若手優秀層は「GT+」にも含まれており、経営者ポジションを含むアサイン

るデジタル人財の確保と育成に注力しています。 デジタル

メント、社外取締役と直接議論する機会の提供などによる集中的な育成を受けています。

エンジニアリングサービスのリーディングカンパニーである＊1 タフアサインメント：高難度の業務を割り当てること

GlobalLogic などにおけるグローバルでの人財獲得に加え、日立独自の DX 研修体系や実務経験を通じた育成プログラム

経営リーダー候補における多様な人財の選抜状況

CEO

GT+
2016 年度

2022 年度

521 人

541 人

140 人

外国人

25 人（4.8%）

174 人（32.2%）

42 人（30.0%）

女性

25 人（4.8%）

122 人（22.6%）

31 人（22.1%）

選抜者数

ジタル人財の強化を加速していきます。

Future50（Alumni および現選抜者）

Note: 2022 年 3 月末時点累計の拡充などによる内部人財育成により、事業成長に必要なデ

将来の CEO 等のリーダー候補デジタル人財数推移と目標
国内

経営リーダー候補
タレントプール「GT+」541 人
若手優秀層：「Future50」
140 人

海外

（人）

100,000

97,000＊1

83,00080,00067,00060,000

経営リーダー候補向けトレーニング例（社内）
研修

対象者・内容Global Leadership Acceleration
Program for Key Positions(GAP-K)

将来の経営リーダー候補の早期育成を目的に 5カ月間にわたり実施される選抜研修

Global Advanced Program for
Leadership Development(GAP-L)

海外現地法人で活躍が期待されるローカルリーダーを対象に、日立のグローバル成長を実現する上位のリーダーシッ
プ、マインド、スキルの開発を目的に年 2 回開催される研修

2022 年度実績
8カ国から30 人が参加

30,00020,00059,00038,00040,000

0

18カ国から57 人が参加

41,00011,00035,00012,00019,00023,0002019

2020

29,0002021

42,0002022

38,0002024 （年度）（目標）

Note: デジタル事業に必要な「デザインシンキング」「データサイエンス」「セキュリ
ティ」など 12 種類のケイパビリティのいずれかを有する人財を「デジタル人財」と定義。デジタル人財数はケイパビリティごとの人財数の合計数（のべ
人数。千人単位）＊1 日立 Astemo 除く

Introduction

Socialデジタル人財のスキルレベル
プロフェッショナルレベル

エグゼクティブサマリー

グローバル人財マネジメント
労働安全衛生ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン

リテラシーレベル

人権

社会データ

難

Governance

人財ローテーションによる
日立内外のデジタル案件で OJT 実践
指示

メンバー

易

対象

No

育成施策

デジタル案件チーム（社内向け／社外向け）
プロジェクト
リーダ

アドバンストレベル
ベーシックレベル

結社の自由と団体交渉

社会貢献活動SocialEnvironmental

フロントBU での役割

実務経験

ワーク・ライフ・マネジメント

品質、顧客満足Social Innovation

デジタル人財の育成手法

人財

責任ある調達Management075

デジタル人財の育成
日立グループのコーポレートユニバーシティ（企業内大学）である日立アカデミーを中心に、DX に必要なスキルをレベル別に整理した DX 研修体系を構築し、運用しています。

100 コース以上にわたる DX 研修体系のブラッシュ
アップを毎年行っており、2022 年度は約 130 のコース

日立アカデミーの e ラーニング（国内グループ全従業員が対象）

をのべ 29,500 人が受講しました。 国内グループ全従求められる役割

当該分野の実践経験があり、プロジェクトで当該分野の企画・リードができる② アドバンスト・ベーシック

当該分野の知識・スキルがあり、プロフェッショナルの指示のもと実践できる（データサイエンス・セキュリティ・デザインシンキング等）

リテラシー（国内グループ全従業員が対象）

Hitachi Sustainability Report 2023

日立アカデミーでの教育
（座学）
・演習

① プロフェッショナル③

Assurance

デジタルに関する基礎的な知識があり、日立のデジタル事業の基礎的な内容を理解できる業員が習得すべき DXリテラシーをまとめた e ラーニン
グのパッケージをはじめとして、デジタル人財に必要なスキルごとにベーシックレベル・アドバンストレベルの研修を整備し、DX を自らの業務で適用できる人財の育成を強化しています。
併せて、DX プロジェクトを取りまとめるリ−ダーなど
プロフェッショナルレベルの人財は、実案件での OJT

適所適財の実現に向けた取り組み
活動・実績

日立グループでは、組織目標達成のための最適な組織体制構築と組織全体のパフォーマンス最大化、フォーメーション最適化のための人財確保・配置を検討するプロセスを組織編成・人財配置ポリシーとして規定し、適所適財に向けた組織・ポジションマネ
ジメントを徹底しています。ポジションに求められる能力要件を満たす人財配置を基本とし、年齢・性別・国籍など、人財の属性のみを配置の判断材料とせず、グループ・グローバルな視点での人財活用を進めています。外部人財の活用も行うとともに、ジョブ型の人財マネジメント推進の一環として、職務と人財のより最適なマッチングを実現していくためのタレントレビューを行い、グローバル・パフォーマンス・マネジメント（GPM）、後継者計画・育成と併せ、日立グループ共通のグローバルタレントマネジメン
ト施策を通じて、日立グループ全体のさらなる成長をめざします。

などの実務経験を積むことで育成しています。今後も、研修の受講による知識・技法の習得を通じたベーシッ
ク・アドバンスト人財育成と、プロフェッショナル人財育成との両輪で、デジタル人財を強化していきます。

Introduction

Management

Social Innovation

Environmental

SocialMindset（Culture）〜「成長」に向けたマインド・文化の醸成〜

人財グローバルでの日立カルチャーの醸成・従業員エンゲージメント＊1 の向上

エグゼクティブサマリー

グローバル人財マネジメント

ワーク・ライフ・マネジメント
労働安全衛生結社の自由と団体交渉

ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン

目標

SocialGovernance

活動・実績

日立は、近年の複数の大型 M&A により約 10 万人の仲間を新たに迎え入れました。新たに加わった仲間とも日立の Mission・

Values（創業の精神）を共有することで、One Hitachi としてのカルチャー醸成とともに従業員のエンゲージメントの向上に取り組
み、さらなる成長・イノベーションを実現していきます。

076

Hitachi Sustainability Report 2023

Assurance

GRI 404-2

従業員エンゲージメントの向上

マテリアリティ

日立は、人的資本経営の一環として、従業員エンゲージメ

ントスコア＊3 を KPI として定め、目標を設定し達成に向けて取人的資本経営の一環として日立は、グローバル従業員サーベイ「Hitachi Insights」を通じて従業員エンゲージメントを毎年モり組んでいます。 2022 年度に、2024 年度目標「従業員エ

人権

ニタリングし、その向上に向けたアクションの立案・実行を推進しています。具体的には、経営層および各職場のマネージャーが、ンゲージメントスコア（肯定的回答率）68%」を前倒し達成し責任ある調達自組織のサーベイ結果をメンバーと共有して組織課題を把握し、対策となるアクションの立案・実行を通じた PDCA サイクルを継たため、さらなる高い目標を掲げて取り組んでいます。

品質、顧客満足

続することで、向上につなげています。

社会貢献活動社会データ

2022 年度のサーベイは、グローバルでの情報把握が必要な「環境」や「ウェルビーイング」に関する設問を拡充しました。多様な人財のニーズに合わせて利用可能言語も 20 言語に拡大し、ユーザビリティを向上しています。

＊3 従業員エンゲージメントスコア：従業員エンゲージメントの設問に対する肯定的回答率（「自社で働くことへの誇り」「働き甲斐のある職場であるか」「仕事へのやりがい・達成感」「当面自社で勤務する勤続意欲」の 4 点から測定）＊1 従業員エンゲージメント：従業員が会社の戦略や施策を理解して、仕事にやりがいを感じ、成果を出すために自律的に取り組もうとする意欲

従業員エンゲージメントスコア（肯定的回答率）
実績および目標

PMI＊2 カルチャー浸透

GlobalLogic や日立エナジーをはじめとする M&A 企業との PMI は成長へのシナジー創出に必要不可欠です。各社の強みや違

国内

海外

（%）

100

いを見える化するサーベイを実施した上で、One Hitachi の実現に向けてリーダー層のタウンホールミーティングや、従業員レベ
ルでのカルチャーディスカッションなどを積極的に実施しています。
＊2 PMI（Post Merger Integration）：M&A 後の統合プロセス

日立グループの新たな仲間との企業文化の融合に向けたコミュニケーション

2022 年 7 月、日立と GlobalLogic の統合から 1 周年を記念し、日立はこれまでの協創の成果や今後の成長への期待を共有し、祝福と感謝のビデオメッセージをグローバルに公開しました。また、10 月には GlobalLogic と日立デジタルが米国にて「Hitachi Digital Summit 2022」を開催し、幹部同士の意見交換をはじめ、顧客・パートナー 11 社、日立幹部やリーダー

127 人が参加し、コラボレーション基盤を強固なものにしています。
マインドセット改革「Make a Difference!（MaD!）」

2015 年度より一人称のマインドセット強化のため、従業員提案型のアイデアコンテストを実施しています。応募者はグループ・グ

ローバルで拡大し、新たに加わった日立エナジーや Global Logic の仲間も積極的に参加し、日立カルチャーの浸透に寄与しています。

2022 年度は日立エナジ―のメンバーが「グリーン」をテーマに提案した新規事業案で、最高賞の Gold Ticket を受賞しています。

合計

60

82.3

80.0

80

65.0
56.2

61.2

83.3

69.5

71.0
62.7

40
20
0

2021

2022

2024（目標＊4）（年度）＊4 2022 年度に目標を前倒し達成したため、2024 年度目標を引き上げましたIntroduction

Socialエグゼクティブサマリー

Social Innovation

Environmental

SocialGovernance

日立カルチャーとしての人財育成の取り組み
活動・実績

人財

Management

教育・浸透

日立は、創業した 1910 年に現在の日立工業専修学校の前身である徒弟養成所を設置するなど、伝統的に人財育成を重視してきグローバル人財マネジメント

ました。 1959 年に制定された教育理念「教育綱領」では、学びの場における「誘掖（ゆうえき）（」力を貸して導くこと）と「自彊（じ労働安全衛生個人の能力やスキル、専門性の向上を目的とした研修をグループ・グローバルに展開し、管理職向けには日立グループの成長を

ワーク・ライフ・マネジメント
結社の自由と団体交渉

ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン

きょう）（」自ら努め励むこと）の精神を重視しています。その精神は現在も引き継がれており、職場での業務を通じた育成に加え、実現するための階層別研修をグローバル統一で実施しています。今後も社会課題の解決に貢献する人財の育成をめざして、従業員一人一人の成長を支援していきます。

人権
責任ある調達階層別マネジメント研修

品質、顧客満足

研修対象者・内容2022 年度実績

社会貢献活動Global Leadership Acceleration
Program for Managers(GAP-M、Ready to Lead)

一般管理職や新任管理職を対象に、世界同一内容で行われるリーダーシップ研修

8 地域（日本、アメリカ、シンガポール、
オーストラリア、イギリス、インド、中国、韓国）
にて開催し、3,207 人が参加

社会データ

キャリア開発支援

日立製作所は、個人にとっての仕事の意味・働きがい・価値観といった「内的キャリア」を重視したさまざまなキャリア開発支

援施策を展開しています。キャリア開発を直接的にサポートする「キャリア開発プログラム」では、「日立キャリア開発ワークショップ（H-CDW）」を開催しています。自己分析作業を通じて、進むべき方向性、キャリア・ゴール、キャリア・パスを考え、主体的なキャリア開発・能力開発に取り組むプログラムで、30 代の技術職、研究職、事務職の係長クラスを中心に、これまで約 16,000 人（2023 年 3 月末時点）が参加しました。
このほか、若手層を対象としたキャリア教育や、中高齢層を対象としたキャリアの転機に対応するための研修など、年齢に応じたプログラムを実施しています。
併せて、専門カウンセラーとの面談を通じて、従業員が仕事やキャリアにおける課題、人間関係などの悩みを主体的に解決できるように、キャリア・カウンセリングの専門機関「キャリア相談室」を運営しています。
今後も、従業員一人一人の個性や志向を尊重しながら自己理解を促進することで、自ら考え行動する自律心を育成し、意思・意欲を組織に活かしながら一体感やチームワークを育むための相互理解を促し、個人の能力や創造性を組織力・パフォーマンス向上につなげる支援や仕組みづくりを行っていきます。

Assurance

Hitachi Sustainability Report 2023

077

Introduction

Social人財
エグゼクティブサマリー

グローバル人財マネジメント

Management

Social Innovation

Environmental

SocialGovernance

Assurance

Hitachi Sustainability Report 2023078

各地域（統括会社）
における能力開発
グローバルに事業を展開する日立は、各地域の統括会社を中心に、それぞれ注力する事業や地域の文化的な背景を踏まえた独自の能力開発プログラムに取り組み、グループ・グローバルのリーダーとなりうる人財の発掘・育成に努めています。
日立アメリカ日立ヨーロッパ

グローバルリーダーをめざす南北アメリカの従業員向けに、グローバル共通のマネジメント

欧州の従業員を対象に、能力開発を目的とした教育を実施し、文化認識・プレゼンテーショ

研修のほか、Hitachi University を活用したさまざまな研修や個別のトレーニングを実施してンスキル・IT スキルといった専門的資格の取得を支援しています。グローバル共通のマネジメ

ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン

います。具体的には DX や AI/ データサイエンスなどの e ラーニング受講を従業員に促していント研修などを実施する際には、欧州における日立のリーダーを集め、One Hitachi をサポー人権ます。また、積極的に経営リーダー向け研修の受講を促し、リーダー育成にも取り組んでいトする重要なネットワークづくりを進めています。加えて、ハイブリッドな働き方の支援や従業ます。加えて、DEI への理解向上を重視しており、全従業員に向けた DEI に関するバーチャル員エンゲージメントの向上に向けた教育、研修も実施しています。

ワーク・ライフ・マネジメント
労働安全衛生結社の自由と団体交渉責任ある調達品質、顧客満足
社会貢献活動社会データ

トレーニングを開発・提供しています。
日立インド
日立アジア

幹部を構成メンバーとした人財開発委員会を年に 2 回開催し、育成プログラムについて議論

年に 2 回、ビジネスリーダーが集まり、Mission、Values、Vision に沿った人財を育成すしています。また、グローバル共通のマネジメント研修や、従業員向けの e ラーニングプラッ

るためのビジネスインサイトや成功事例を提供・共有しています。また、グローバルリーダー

トフォームを最大限活用し、スキルセット構築に向けた自己学習を促進しています。オンサイ

シッププログラム、タレントマネジメント施策、シニアリーダーによるコーチングセッション、

トとオンラインを組み合わせた研修を通じて、全従業員にスキルアップのためのプラットフォー

オンラインで自己学習できる e ラーニングプラットフォームに加え、オンサイト研修やバーチャムを提供しています。加えて、適切かつ効果的な教育提供のため、インドに拠点がある日立

ルスキル研修を通じて、人財の育成と成長を支援するための施策を展開しています。社員はグループ会社に向け、年間教育体系図の策定および教育メニューの提供を行っています。

上司と定期的にコミュニケーションをとり、上司はリソースサポート、コーチング、メンタリン
グを通じてチームをサポートすることで、自身のキャリアに主体性を持つ仕組みを構築しています。
日立中国
すべての従業員の成長を促進するために、階層ごとに教育体系を整備し、業務に必要な専門的な能力と包括的なスキルの向上を支援しています。また、Hitachi University を活用したグローバル共通の研修や従業員向けの e ラーニングプラットフォームを活用するとともに、中国における事業活動に必要なスキルや知識を習得するためコンテンツを提供しています。
デジタルビジネス関連の人財育成に関する教育を強化し、社会イノベーション事業の発展を支援します。

Introduction

Socialエグゼクティブサマリー

グローバル人財マネジメント

ワーク・ライフ・マネジメント
労働安全衛生結社の自由と団体交渉

ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン

Social Innovation

SocialEnvironmental

Governance

Assurance

Hitachi Sustainability Report 2023079

ジョブ型人財マネジメントへの転換
考え方

人財Management

活動・実績

日立では職務（ジョブ）と必要なスキル・経験を明確化し、その職務を担える人財（タレント）を、本人の意欲・能力に応じて登用する「ジョブ型人財マネジメント」への転換を加速させています。日立のジョブ型人財マネジメントは、国籍・性別・年齢などの属性によらず、従業員一人一人の能力や意欲に応じた適所適財の人財配置を実践することで、組織と個人のパフォーマンスの最大化とエンゲージメント向上につなげ、組織・個人双方の成長を実現していきます。

ジョブ型人財マネジメントへの転換に向けた具体的な取り組み

日本におけるジョブ型人財マネジメント推進にあたっては、「職務と人財の見える化」として、「ジョブディスクリプション（職務記述書）」の導入（2022 年度末時点でグループ会社を含む約 6 万ポジショ

人権ンに導入済み）や、各従業員の適性やキャリア志向を踏まえた配置・育成を検討する「タレントレビュー」の実施などに取り組んできました。また、2022 年 10 月には自律的なアップスキリング・リス

責任ある調達キリングを支援する仕組みとして、AI が各自のキャリア志向等に合わせて社内外の学習コンテンツをリコメンドする「学習体験プラットフォーム（LXP）」を導入するなど、従業員の自律的キャリア形成

品質、顧客満足支援を進めています。 LXP は日立製作所をはじめとして、国内グループ会社にも順次導入しています。

社会貢献活動社会データ

加えて、2023 〜 2024 年度をターゲットに人財マネジメントの制度・仕組み全体の見直しを進めており、一例として、2023 年 4 月には、自らの意志による異動の機会拡充のために「グループ公募
制度」をリニューアルしました。今後は、社内外副業制度の導入や、非管理職層の処遇制度改訂などにも取り組んでいきます。
日立は、ジョブ型人財マネジメントへの転換を通じ、従業員一人一人の働きがいや、会社と個人との一体感を高め、双方の成長を実現していきます。
日立がめざすジョブ型人財マネジメント
組織・個人双方の『成長』、『成長マインドと文化』の醸成
グローバルでの社会イノベーション事業を通じた価値提供と、仕事を通じた従業員の自己実現

実現したいこと・組織と個人のパフォーマンスの最大化 ➡ 労働生産性の向上
・エンゲージメントの向上
適所適財の実現：会社は必要な職務を明確化するとともに、従業員にスキル開発や活躍の機会を提供する。
一方で、従業員は職務に応じた価値発揮、および自律的キャリア構築を行う。
会社『職務』の見える化

個人
「機会」
と
「報酬」の提供『人財』の見える化◆ 魅力ある「職務」「成長機会」「仕事」をキーとした、対等なパートナー◆ 仕事を通じた「自己実現」◆ 能力開発・自律的な学びへの支援

双方向コミュニケーション◆ 継続的なアップスキリング・リスキリング◆ 職務・成果に応じた報酬◆ 多様な「個」が活躍できる環境

成果・貢献（価値発揮）◆ 職務に応じた成果・貢献（価値発揮）◆ 多様な集団における相互理解とチームワークの発揮

成長マインドと文化の醸成：「自らキャリアを考え、行動する」「自ら学ぶ」「挑戦する」「失敗から学ぶ」

Introduction

Management

Social Innovation

SocialEnvironmental

Governance

Assurance

SocialOrganization 〜「成長」に向けた部門間協働の促進とグローバルでの生産性・効率性の実現〜

人財グローバル人財マネジメント基盤の順次導入

エグゼクティブサマリー

考え方

ワーク・ライフ・マネジメント

日立は、これまで各事業が海外展開において、個別最適

グローバル人財マネジメント
労働安全衛生結社の自由と団体交渉

ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン

制度

Hitachi Sustainability Report 2023

080

活動・実績

グローバル人財マネジメント統合プラットフォーム

ピープルアナリティクスの推進

通・個社別の区分に整理しました。特に、グローバル共通施向など最新の人財情報データをクラウドシステムで共有してい人事・経営施策に活用する「ピープルアナリティクス」を推進しています。

で運用していた人財施策・制度をグローバル共通・地域共

本プラットフォームを通じて、従業員のスキルやキャリア志

日立は、社員の意識と行動に関するデータを収集・分析し、策については一体で進めるグローバル共通人財マネジメント

ます。グローバルでの人財検索や情報の収集、チームマネジ

人権基盤の整備を進めています。 2012 年度より順次導入を行い、メントへの活用、パフォーマンス管理や育成計画・キャリア開

責任ある調達データベースなどのデータ整備や、一部のトップタレントを対発など、さまざまなプロセスを一元管理でき、その運用範囲するにあたり、担当者の経験や勘のみに頼るのではなく、デー

品質、顧客満足

象にしたグローバルリーダーシップディベロップメントの取りをグループ・グローバルに順次拡大しています。

タの可視化や分析によって、意思決定の精度向上や社員一人

社会貢献活動社会データ

組みから開始し、共通のジョブグレードやパフォーマンスマネ
ジメント、グローバル教育プラットフォームの導入やグローバ
ル人財マネジメント統合プラットフォーム基盤の導入など、取り組みを広げてきています。また、新規に日立に加わった会

人財、組織や文化に関する効果的かつ迅速な打ち手を実行

一人の特徴や適性を踏まえた人財マネジメントの推進に取り組んでいます。

人財マネジメント統合プラットフォーム導入状況
（万人）

30

28.9

サーベイ分析結果の人財マネジメントへの活用

社もこれら共通基盤の導入を順次進めています。
20

筑波大学の学術指導のもと、日立が独自に開発した

18.1
14.5

心理尺度構成を用いたサーベイを実施し、その結果を

15.4

AI やデータ解析などの IT を活用して分析しています。

10

導き出された個人の意識やさまざまな人事・行動デー

7.3

タを従業員の配置、育成や組織の健全性、生産性の維持向上に活用することによって人財や組織を活性化し、

0

2018

2019

2020

2021

2022 （年度）

人的資本を強化します。

Introduction

Management

Social Innovation

Environmental

SocialGovernanceSocial日立グローバル・グレード
（HGG）

人財

立グローバル・グレード」です。すべての組織におけるポジションについて、日立グループ・グローバル共通の基準に基づく職務

エグゼクティブサマリー

グローバル人財マネジメント

ワーク・ライフ・マネジメント
労働安全衛生結社の自由と団体交渉

ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン
人権

多様な人財が事業を推進していくためには、役割・仕事基準の人財マネジメントが必要です。それを実現する手段の一つが「日評価を実施の上、11 段階でグレード付けしています。

社会貢献活動社会データ

081

公正な評価・処遇の徹底
考え方

制度

日立は、国籍を問わず多様な人財が活躍するには、人財を公正に評価・処遇するための仕組みをグローバルに構築する

タレントレビュー必要があると考え、報酬に関して「市場競争力の確保」「ペイ・

日立は、職務と人財のマッチング強化、育成を図る取り組みとしてタレントレビューの導入を推進しています。各職場のマネー

フォー・パフォーマンス」「 透明性の維持」を原則とする「グジャーは部下との個別の面談により、パフォーマンスやキャリアプランなどを確認したのち、複数のマネージャーによる社員一人一ローバル報酬フィロソフィー」をグループ共通の基本理念とす

人のレビュー機会を設けます。ここでは、社員の強みと弱み、キャリア志向を踏まえ個別の育成や職務のアサインについて検討しる仕組みを構築しています。

ます。これらにより、職務と人財のマッチングを促し、社員のキャリア育成と組織力の強化に結びつけていきます。

報酬の決定にあたっては、各国・地域の報酬に関連する法令を遵守しています。例えば日本では、最低保障賃金等の遵責任ある調達品質、顧客満足Hitachi Sustainability Report 2023

Assurance

グローバル・パフォーマンス・マネジメント（GPM）

組織と個人の継続的な成長をめざす業務マネジメントおよび成果強化の基盤となるのが「グローバル・パフォーマンス・マネジ

守のため、システムによる網羅的かつ定期的なチェックを行い、違反のないことを確認しています。

メント
（GPM）
」です。日立が社会イノベーション事業のグローバルリーダーをめざす上で、企業倫理の観点を含めた特に重要な国や地域それぞれの事業の労働市場に合わせた適切かつ5 項目を日立グループ共通のコンピテンシー（行動目標）として設定し、全従業員に適用しています。上長は部下の目標達成に向け

競争力のある報酬体系を整備し、毎年、すべての社員のパたコーチングやフィードバックを行い、パフォーマンスの継続的な改善を促して中長期的な人財育成につなげています。個人に求

フォーマンスを評価した上で、報酬額を決定しています。

められる行動や能力だけでなく、自身の行動が事業の成功にどう寄与しているかを明確にすることで、仕事にやりがいを感じ、主日立製作所では、社員個人のパフォーマンスおよび会社業
績に応じて、報酬額が変動する仕組みを導入しており、すべ体的に取り組める人財の育成を推進しています。

ての社員に対し、評価結果に加え、「評価を通じて把握した各人の強みや改善すべき点」「 今後の業務における課題・目標」

日立グループ共通コンピテンシー
タイトル

共通定義

安全と誠実

自身や他者のために正しいことを迷わず行う

チャレンジ（開拓者精神）迅速に行動し、成功に向けて失敗から学ぶ

カスタマー・フォーカス（誠）

顧客に共感し、協業してイノベーションを創出する

コラボレーション（和）

敬意をもって、積極的に発言し、他者の意見を真摯に聞く

成長

自身や他者、組織の成長を貪欲に求めるをフィードバックし、個人の成長を促しています。

Introduction

Management

Social Innovation

Socialワーク・ライフ・マネジメント

人財

ワーク・ライフ・マネジメントの考え方

エグゼクティブサマリー

労働安全衛生結社の自由と団体交渉
ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン

Assurance

Hitachi Sustainability Report 2023

082

一人当たりの年間総実労働時間は前年度比で 41 時間減少すGRI 3-3

るなど、働き方の変化が起きています。

日立は、仕事とプライベートの調和を図る「ワーク・ライの選択肢を拡充しています。こうした各種制度の拡充・活用

フ・バランス」を進化させ、従業員一人一人が主体的に仕事も自律的で柔軟な働き方の実現の一翼であり、2022 年度の考え方

暇」（ 多目的・100% 有給の休暇制度）を新設し、休息・休暇
日立製作所の在宅勤務・
サテライトオフィス勤務制度カバー率95%

約とプライベートのクオリティをともに高めていく「ワーク・ラ
イフ・マネジメント」を推進しています。「働き方改革」や仕事とプライベートの両立を支援する制度を導入し、一人一人責任ある調達のプロフェッショナルとしての生き方や人間としての魅力を高品質、顧客満足め、個人と組織の持続的な成長につなげます。

社会データ

Governance

業日」とすることも可能となっているほか、2023 年 4 月から

人権

社会貢献活動Socialは多様な休暇ニーズへの対応を踏まえた「ライフサポート休グローバル人財マネジメント

ワーク・ライフ・マネジメント

Environmental

制度

項目
トップコミットメント
業務そのもの・
プロセス見直し

働き方改革の推進
考え方

日立製作所の働き方改革の取り組み

活動・実績

主な内容
●

社内メッセージ配信●

本社管理業務改革●●

GRI 3-3●

日立は、多様な人財が生き生きと働き成果を発揮できるよう、働き方改革の全社運動を推進しています。日立製作所で

職場マネジメント強化

は、場所や時間に捉われない働き方であるタイム＆ロケーショ
ンフリーワーク推進の観点から、全従業員の約 95% を対象利用でき、自宅やサテライトオフィスのほかに、育児・介護・看護などのために必要な場所や親族の居住地での勤務が可能
める場合はどこでも勤務できる「スポットリモートワーク」を導入しています。 その他、フレックスタイム制勤務や裁量労働勤務の 1 日の最低勤務時間撤廃により所定就業日を「非就

●
●
●
●

です。また、管理職や裁量労働勤務適用者を対象に会社が認全社運動浸透策

社内コンサルによる「業務見える化」

コンプライアンス徹底に向けた勤怠管理システム改善

リモート環境での効果的な組織運営のスキルを学ぶマネジメント研修（対象：日立グループの管理職 16,000 人）●

タイム＆ロケーションフリー
ワーク推進会議の参加人数・会議時間の最適化および会議効率の向上を図る「会議効率化支援ツール」の運用●●に「在宅勤務・サテライトオフィス勤務制度」を導入しています。 本制度は、一定時間の出社義務や実施回数の制限なく●

平日深夜および休日のメール発信を原則禁止する、メール発信ルールの明確化

在宅勤務制度の拡充

社外から安全に社内ネットワークにアクセスできる環境の整備
会議のオンライン化

管理職層や裁量労働勤務適用者へのスポットリモートワーク導入

フレックスタイム制勤務や裁量労働勤務の 1 日の最低勤務時間撤廃
サテライトオフィス拡充（2023 年 3 月時点で 351 拠点）●

ハンコレス・ペーパーレス推進による業務改革●

イントラネットサイトによる発信●●

働き方改革に関する従業員からのアイデア募集の実施と共有

サーベイ等を通じた意識調査と結果の共有

Introduction

SocialManagement

Social Innovation

SocialEnvironmental

Governance

Assurance

Hitachi Sustainability Report 2023

仕事と育児・介護の両立支援制度の導入・拡充
GRI 401-2 ／ 401-3

制度

人財
エグゼクティブサマリー
グローバル人財マネジメント

ワーク・ライフ・マネジメント
労働安全衛生結社の自由と団体交渉
ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン
人権

日立は、仕事と育児の両立支援や働きやすい職場環境の整

高齢化の進展に伴い、介護の問題に直面する従業員が増加

ジとして一体的に提供・推進し、介護による離職を防止する備を進めています。例えば、日立製作所は、「育児・仕事両していることから、仕事と介護の両立支援制度の充実を推進

取り組みやすべての管理職および 40 歳以上の従業員を対象と立支援金」制度や子どもの保育所への入所を支援するサービ

しています。日立製作所および国内グループ会社は、定期的した教育、専門家による無料の相談窓口を設置するなどの取スなどの整備、管理職の理解促進を目的とした e ラーニングに介護に関する社内の意識・実態調査を行い、その結果を踏

り組みも行っています。

などを実施しています。また、従業員の仕事と育児の両立をまえて仕事と介護の両立支援施策の強化を図っています。具2025 年までに日立製作所だけでなく、すべての国内グルー支援するため、労働組合およびグループ会社と協同で一部事

体的には、仕事と介護の両立に必要な支援（情報提供、経済

プ会社において「介護と仕事の両立支援策」推進計画策定の業所内に企業内保育施設を設置しています。

的支援、働き方改革、マネジメント改革）をトータルパッケー体制を構築していきます。

責任ある調達品質、顧客満足083

仕事と育児・介護の両立支援制度（日立製作所の例）

社会貢献活動

仕事と育児の両立支援制度

社会データ

女性が利用可能妊娠

男性が利用可能

不妊治療休暇（通算1年）
プレパパ・プレママセミナー、産休前復職支援セミナー

休職

職場復帰

出産休暇
（産前8週間、産後8週間）

につき最大10万円／年、小学校3年修了まで）● 保活コンシェルジュ

その他の
制度

配偶者出産休暇（通算5日）● 子の看護休暇（5日／年）● 時間単位年休● 在宅勤務● 家族看護休暇（5日／年）● 配偶者海外転勤休暇（3年以内）● サテライトオフィス勤務● 子の看護休暇（5日／年）● スポットリモートワーク● 家族看護休暇（5日／年）● 在宅勤務● 年次介護休暇（5日／年）● 単身赴任の解消

経済的支援● 介護・仕事両立支援ポイント（被介護者1人につき年間

1,000ポイント（10万円／年））● 介護・仕事両立体制構築支援ポイント（被介護者1人につき● ライフサポート休暇（5日／年）● 半日年休取得可）● ライフサポート休暇（5日／● 半日年休● 企業主導型保育所とのマッチ

ングサービス● 介護休暇（通算1年、分割年）● 時間単位年休● フレックスタイム勤務● 短時間勤務（原則6・6.5・7時間）● フレックスタイム勤務

時間）

育児休暇（小学校1年修了までの通算3年、分割取得可）● 育児・仕事両立支援金（子1人

柔軟な働き方を可能とする勤務・休暇制度● 短時間勤務（原則6・6.5・7

妊娠通院休暇、妊娠障がい休暇など
出産

仕事と介護の両立支援制度

3,000ポイント（30万円））● サテライトオフィス勤務● スポットリモートワーク● 単身赴任の解消

相談窓口、情報提供● 介護コンシェルジュ（相談窓口）● 仕事・介護両立マネジメント支援ハンドブックの配布● 仕事と介護の両立支援セミナー開催

カフェテリアプラン（育児・介護メニューの提供）

Introduction

SocialManagement

Social Innovation

ワーク・ライフ・マネジメント
労働安全衛生結社の自由と団体交渉
ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン
人権
責任ある調達品質、顧客満足Governance

主な内容●

プレパパ・プレママセミナー

考え方

出産予定の社員および配偶者またはパートナーが出産予定の社員を対象に、育児や育児休暇制度の理解促進および、必要な休暇・勤務制度等の利用を促すことを目的に実施（計 7 回、約300 人が受講）

仕事と育児の両立に関する
管理職向け e ラーニング●

育児・介護休業法の改正に伴う管理職のマネジメントおよび男性の育児休業取得促進等に向けた基礎知識の理解を目的に実施

育児休暇中の給与・給付金
シミュレーションツール

●育児休暇時の給与・育児休業給付金を可視化することで、育児休暇の取得期間等を具体的に検討することをサポートし、育児休暇の取得を促進することを目的に整備

介護と仕事の両立に関する
従業員意識実態調査●

現状の課題を把握することを目的に、全ての国内グループ会社を対象に意識・実態調査を実施

Hitachi Sustainability Report 2023

084

活動・実績

日立は、長時間労働・過重労働に関する各国・地域の法令を遵守しています。
日立製作所は、従業員の健康維持、生産性向上の観点か
ら、年度ごとに日本国内での働き方改革の全社 KPI を設定
し、職場マネジメントの強化や業務プロセスの見直しに取り組んでいます。 労働時間・年次有給休暇取得に関する法令遵守の徹底を目的とした e ラーニングの実施、長時間労働につながる可能性があるプロジェクトの個別管理を行っています。 長時間労働・過重労働防止のための労働時間管理については、 PC の ON/OFF 時刻を勤怠管理システムへ連携し、社会貢献活動社会データ

Assurance

長時間労働・過重労働の防止項目

グローバル人財マネジメント

Social2022 年度の取り組み

人財
エグゼクティブサマリー

Environmental

稼働時間の実態を確認する仕組みの導入や、労務管理ダッ

多様化するニーズに対応したライフサポート制度・施策

シュボード＊ 1 の提供・アラート発信により、上長が部下の労GRI 401-2 ／ 404-2

制度

日立製作所および国内グループ会社は、グループ標準の各
種ライフサポート制度・施策（カフェテリアプラン、独身寮・働状況をタイムリーに把握し適切なマネジメントができるよう支援しています。これらの IT ツールを活用した長時間労イフスタイルの多様化や雇用形態の変化に対応しつつ、退職

働・過重労働防止の取り組みは国内グループ会社にも展開

後の生活の安心・安定につなげています。

しています。

社宅・手当支給などの住宅支援制度、育児・介護両立支援

また、従業員一人一人が働き方を振り返り自律的に生産性

従業員持株制度を高められるよう、全従業員を対象に各人の毎月の総実労働

日立製作所および一部の国内グループ会社は、従業員の資時間の実績値と行動変容を促進するメッセージを発信してい合など）を推進しており、各社の事業環境、多様化するライフ産形成の支援や経営参画意識の向上を図るため、従業員持株ます。 前年度の総実労働時間が 2,000 時間以上の対象者にスタイルや個人のニーズに応じて必要なサポートを行ってい制度を導入しています。従業員持株制度では、日立製作所のは、毎月の目標値と具体的なアクションを個別に発信するなます。これらの制度・施策は、趣旨・性質上、有期契約社員

株式取得にあたり、従業員は日立製作所の業績に応じた奨励

ど、効率よく働き（より短い時間で成果を出す）、働いたら休への適用が馴染まない一部のものを除き、原則としてすべて金の支給を得られるようになっており、会社の成長が従業員

む（チャージと次への準備を行い、高いパフォーマンスを維持の従業員を対象としています。

の資産形成につながる仕組みを導入しています。

制度、退職給付制度、見舞金制度、従業員持株制度、日立
グループ専用団体保険、財形貯蓄、社内販売、健康保険組

なお、日立製作所の従業員持株制度を通じた保有株式は、退職給付制度日立は、確定給付型年金制度、確定拠出型年金制度、退職一時金制度の全部または一部を各社で適用し、高齢期のラ大株主順位第 6 位（持株比率 2.10%）となっています（2023
年 3 月末時点）。

する）文化への変革を進めています。
＊1 労務管理ダッシュボード：労務管理に関する情報やデータを統合し、可視化す
るビジネスツール

Introduction

Social人財
エグゼクティブサマリー
グローバル人財マネジメント

Management

Social Innovation

Environmental

SocialGovernance

Assurance

Hitachi Sustainability Report 2023085

各地域（統括会社）
における働きやすい職場環境づくり
日立は、従業員一人一人が能力を発揮できる働き方の実現を支援しています。グローバルの各地域でも統括会社を中心に施策を展開しています。
日立アメリカ

日立中国

モートワークの導入、託児所手当などの産前・産後支援や、

日立アメリカは、従業員のウェルビーイングの向上に向け生産の向上および多様な働き方を支援するため、働き方

団体医療保険の提供などを行っています。 従業員のウェル

労働安全衛生て、さまざまな制度や施策に取り組んでいます。 出社ある改革を推進し、フレックス・タイム制度や在宅勤務を導入しビーイングをサポートする施策にも取り組んでおり、体を結社の自由と団体交渉

いはリモートワークが選べるハイブリッドな勤務制度を導入ています。平均残業時間は法定基準上限を大幅に下回って動かすヘルスキャンプの月次開催や、職場での体操プログ

ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン

しており、柔軟な働き方を推進しています。また、月に一おり、年休の取得を促進するなど、ワーク・ライフ・バラン

ラムを実施しています。また、医療機関と連携し、身体的、人権度「No Meeting Day」を設定し、従業員が個々の仕事にスに取り組んでいます。また、幹部タウンホールミーティン

精神的、経済的、心理的など、ウェルビーイングのあらゆ

集中できるよう取り組んでいます。さらに、従業員の精神

グや部門間業務交流会などを開催し、職場の縦横のコミュる側面をサポートするさまざまなウェビナーを開催していま

的、肉体的、そして経済的なウェルビーイングをサポートすニケーション強化を継続的に図っています。活動を通じて構す。さらに、従業員同士の交流を強化する施策として、カるウェビナーを毎月開催するほか、従業員同士が交流できる

築されたネットワークは会社の一体感向上、働きやすい環境

ルチャーイベントや家族デーを開催しています。

場を従来より多く提供するなど、サポート施策に取り組んでづくり、業務の円滑化にも貢献しています。

ワーク・ライフ・マネジメント

責任ある調達品質、顧客満足
社会貢献活動社会データ

います。
日立ヨーロッパ
日立アジア

従業員の安全と健康を守るとともに多様な働き方を支援

日立アジアをアジアで最高の職場とすることをめざし、すするため、ハイブリッドな勤務形態を導入しています。加えべての従業員に公平な機会を提供し、コンピテンシーに基て時差出勤なども活用して従業員のワーク・ライフ・バラ

づいた評価・報酬制度を導入しています。また、すべてのンスを後押しし、仕事とプライベートの両立を支援していま

従業員を平等に扱い、尊重し、能力を最大限に引き出すよす。

う努めています。さらに、従業員同士のコミュニケーションの活性化、エンゲージメント、安全衛生意識、メンタルウェ

日立インド

ルビーイングを高めるための活動や、ワーク・ライフ・バラ

日立インドは、従業員が互いに協力し、成長できる職場ンスを考慮した柔軟な働き方を可能とする制度も導入してい環境の醸成をめざしており、さまざま制度・施策に取り組ます。

んでいます。 具体的には、柔軟な働き方が可能となるリIntroduction

Management

Social

労働安全衛生人財

労働安全衛生の基本理念

エグゼクティブサマリー

考え方

Social Innovation

Environmental

Social

労働安全衛生GRI 3-3 ／ 403-1

方針

結社の自由と団体交渉

日立は、「安全と健康を守ることは全てに優先する」を基本

Hitachi Sustainability Report 2023

Assurance086

統一の KPI 設定、各部門の取り組みの進捗確認を行っていま

グローバル人財マネジメント
ワーク・ライフ・マネジメント

Governanceいます。

す。また、事故・労働災害の要因分析および再発防止の徹底、ベストプラクティスの共有、研修の展開などに取り組み、
労働安全衛生マネジメントシステムの改善を図っています。

理念とする「日立グループ安全衛生ポリシー」を日本語・英また、日立グループで働く者全員が ｢すべての労働災害（疾経営会議では、労働災害件数および労働安全衛生リスクへ

ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン

語・中国語の 3 カ国語で世界の全グループ会社と共有してい病を含む）は防ぐことができる｣「自らの安全と健康は自らが責の対応について報告・審議しており、その結果を取締役会へます。コントラクターや調達パートナーを含むすべての関係任をもつ」という信念を共有し、自らの安全と健康を守る行報告しています。

人権する会社と連携しながら、すべての人にとって安全・安心・動を積極的に実践するとともに、相互に啓発し合う文化の醸

責任ある調達

快適で健康な職場づくりにグループ一丸となって取り組んで成に努めています。

品質、顧客満足日本国内では事業所などの拠点ごとに、事業主・労働組
合・従業員が参画する「安全衛生委員会」を毎月 1 回開催し、事故・労働災害の要因分析や対策、疾病休務者の状況を踏

社会貢献活動日立グループ安全衛生ポリシー

社会データ「安全と健康を守ることは全てに優先する」
基本方針

日立グループは「優れた自主技術・製品の開発を通じて社会に貢献する」という創業以来の企業理念に基づき、全ての事業活動において「安全と健康を守ることは全てに優先する」との不変の基本理
念の下、安全・健康な職場づくりに取り組んでいきます。

1. 安全衛生を経営の最重要課題の一つと位置付け、グループ一体となって常に一段高いレベルをめざした安全衛生活動に取り組
んでいきます。

2. 関係法令並びに各社（所）の自主管理基準を遵守し、基本に忠実
な安全衛生活動を実行していきます。

3. 一人ひとりが積極的に安全衛生活動に取り組み、全員一丸となって、快適な職場づくりと安全文化の醸成に努めます。

4. 関係する全ての会社（日立グループの事業活動に関わる請負会

社、協力会社、取引先会社等を含む）との連携強化に努め、事業活動に関わる全ての人の安全と健康の確保に取り組んでいきます。

5.「安全・健康」
を最優先とした基本理念に基づく全ての事業活動を通じて、安心・快適な社会の実現に貢献していきます。

労働安全衛生マネジメントシステムの構築
体制

GRI 3-3 ／ 403-1 ／ 403-2 ／ 403-3 ／ 403-4 ／ 403-7 ／ 403-8 ／ 403-9 ／ 403-10「安全衛生マネジメント推進本部」が、グローバルでの労働安全衛生マネジメントシステムを統括し、「安全衛生責任者会議」を隔月で開催しています。グループ各社の安全衛生担当
役員と各部門の安全衛生責任者がこの会議に出席し、全社の労働安全衛生活動における戦略展開や、目標およびグループ

まえた安全衛生活動の審議、情報共有などを行っています。
海外の事業所・工場などで重大事故・災害が発生した場合には、状況に応じて安全衛生マネジメント推進本部が直接関与して改善を支援します。
また、日立グループは複数の拠点にて ISO45001 などの国際認証を取得しています。
P.093 労働安全衛生水準向上のための労使協定

労働安全衛生マネジメント体制
日立製作所・本社
監査委員会
経営会議

日立グループの活動方針・
戦略・施策・実績の報告・審議

BU/グループ会社

ビジネスユニット（BU）/グループ会社における活動方針・戦略・施策の共有

KPI、リスクアセスメント、
重要なインシデントの対策・活動実績のモニタリング

安全衛生マネジメント推進本部
安全衛生責任者会議
各BU/グループ会社の安全衛生担当役員・安全衛生責任者（CHRO等）出席

国内/グローバル事業所・工場

日立グループの活動方針・戦略・施策の指示・伝達

Note：日立では、調達先（いわゆるサプライヤー、ベンダー、プロバイダー等）
を「対等な立場で一緒にビジネスをつくり上げるパートナー」に位置づけており、「調達パートナー」と表現しています。

KPI、リスクアセスメント、
重要なインシデントの対策・活動実績の報告

Introduction

Socialエグゼクティブサマリー

Social Innovation

労働安全衛生のグローバル目標
目標

人財Management

活動・実績

マテリアリティ

日立は、事故のない安全な職場の構築をめざし、コントラグローバル人財マネジメント

クターを含めた「死亡災害ゼロ」の目標をグローバルで掲げ

ワーク・ライフ・マネジメントています。また、2021 中期経営計画においては、死亡災害

労働安全衛生結社の自由と団体交渉に加えて、休業災害を KPI に設定していましたが、2024 中期経営計画からは、休業災害に代えて、より包括的な KPI とダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン

して、総災害発生率（TRIFR ＊1）を設定しました。総災害発生

人権

率は、死亡災害や休業災害のみならず、不休災害も含む指標

責任ある調達であり、2024 年度までに、2021 年度比で半減させる目標を品質、顧客満足グローバルで掲げました。

社会貢献活動
社会データ

これらの目標を達成すべく、2024 中期経営計画においてSocialEnvironmental

Governance

前年度より減少しましたが、引き続き 2024 年度の目標達成に向けて、アクションプランを立て、取り組みを強化していきます。
＊2 ハイリスク作業：①感電（高電圧） ②高所作業 ③産業車両 ④重量物
⑤機械設備 ⑥酸欠 ⑦毒性ガス ⑧火気・爆発 の 8 つの危険源にかかわる作業

2024 年度目標

2022 年度実績

年間ゼロ（うち、コントラクター
2 件）

死亡災害

（コントラクターを含む）

総災害発生率（TRIFR）

2024 年度までに、
2021 年度比半減＊3

5件

0.26

＊3 2021 年度実績：0.27087＊4
死亡災害および総災害発生率（TRIFR）
の推移

12

0.29

9

6

0.28

0.27

5

0.26
5

3

3

0

0.4

0.37

安全に関する目標および実績（日立グループ）

KPI

Hitachi Sustainability Report 2023

Assurance

2

2

2021年

2021

0.2

0.1

0

2018年 2019年

0.3

0.0

2020年

■ 死亡災害件数（件）

年度

2022
年度

総災害発生率（TRIFR）

Note：統計の期間は従来各年 1 〜 12 月であったが、2024 中期経営計画における安全目標設定に伴い、2021 年度より4 〜翌年 3 月に変更
＊4 総災害発生率（TRIFR）
は、2019 年より集計

は、以下の 3 つの戦略の柱に沿ってグループ・グローバルで取り組みを推進していきます。
＊1 TRIFR: Total Recordable Injury Frequency Rate
（20 万労働時間当たりの死傷者）

安全に関する3 つの戦略の柱
グローバル安全衛生マネジメントシステム構築
戦略の柱

IT・デジタルの活用
人財育成

2023年度のアクションプラン

2024 中期経営計画達成に向けて、2023 年度は以下のアクションプランに基づき、グループ・グローバルで取り組みを推進しています。

2023 年度のアクションプラン
グローバル安全衛生
マネジメントシステム構築

理体制を強化していきます。
また、2022 年度の日立グループ総災害発生率については、• リスクアセスメント、危険予知の質的向上• ESG−MSS＊5 を活用した情報一元管理・見える化• AI による各種災害データとHitachi Insights データなどの相関分析・予兆診断

プ全体で 5 件の死亡災害が発生しました。 感電、高所作業、特定・対策を進め、コントラクターを含めた統合的な安全管• 現地およびコントラクターが関わる請負工事安全管理強化• グローバル KPI 管理確立（災害発生率、ニアミス、リスクアセスメント情報など）
IT・デジタルの活用

2022 年度は、残念ながらコントラクターを含め日立グルー
重量物などのハイリスク作業＊2・設備などを対象に、リスクの• BU・グループ会社のマネジメントシステム構築・運用サポートおよびフォローアップ、内部監査体制構築• 日立グループ教育体系整備
人財育成• 安全専門研修のグローバル展開の拡充、共通教育などのコンテンツ作成・展開• 安全衛生意識向上施策の推進＊5 ESG-MSS（ESG マネジメントサポートサービス）：日立が開発した、企業内の ESG データの収集・可視化・分析を効率化して、サステナブル経営を推進するクラウドサービス

Introduction

SocialManagement

Social Innovation

労働安全衛生のリスクアセスメントおよび対策
活動・実績

人財
エグゼクティブサマリー

グローバル共通施策として、ハイリスク作業・設備などを対グローバル人財マネジメント

象に日立独自の基準を設定・運用し、各社の事業に適合させ

ワーク・ライフ・マネジメント

た労働安全衛生活動を推進しています。グローバル全事業部

労働安全衛生結社の自由と団体交渉
ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン
人権が発生する可能性がある事案などの重要課題については、経Assurance

Hitachi Sustainability Report 2023

088て提言を受け、その後継続的な改善を図っています。

営会議やグループ会社社長会議などで年 1 回以上報告してい2019 〜 2020 年度は、現状把握および課題解決に向けたます。特に改善が必要な事案については、モニタリングの結基盤構築を中心に活動を進めました。 2021 年度は、海外グ果を経営会議やグループ会社社長会議などで報告しています。

ループ会社で死亡事故が発生した際に第三者機関による安全診断を実施し、当該地域の安全衛生体制強化、活動計画の見直し、安全意識の向上などの改善を実施しました。

日立は 2018 年度に、日本国内 4 事業所で第三者機関によ2022 年度は、主に下表の取り組みを実施しました。 2023

業所レベルで安全責任者を明確にした労働災害防止策を講じる安全診断の外部監査を実施しました。その際、日立グルー

年度は、外部機関による安全意識調査を実施していきます。

るほか、リスク低減に向けた対策および投資を行っています。

プ安全衛生ポリシーを実現するための課題（下表参照）につい門において、ハイリスク作業・設備などの是正に取り組み、事また、リスクの特定・評価・対策をグローバルにモニタリングする仕組みを構築し、重大なリスクがあると判断した拠点

品質、顧客満足などについては、リスクアセスメント実施状況の内部監査を行

社会データ

Governance

外部監査

責任ある調達

社会貢献活動SocialEnvironmental

うとともに、IT・デジタル技術を活用して災害予防に努めています。さらに、事故災害統計情報などの事実を把握するため、安全衛生マネジメント推進本部が毎月 1 回、経営会議などにてグローバル災害統計の報告を行っています。

日立グループリスクアセスメントガイドライン
日立では、ISO45001 の要求事項を満たす「日立グループ安全衛生マネジメントシステム基準」を制定し、このマネジメントシステム基準に沿った「日立グループ

課題

取り組み項目2022 年度の取り組み

グループ全社的な安全管理体制の構築

グローバル労働安全衛生マネ
ジメントシステムの構築・運用
ルールとプロセスの明確化「日立グループ安全衛生管理規程」および「日立グループ安全衛生マネジメントシステム基準」の会社規則・グループ規則制定、展開「日立グループ安全衛生マネジメントシステム基準」に沿ったガイドライン（「リスクアセスメン
トガイドライン」、「現地工事安全管理ガイドライン」、「内部監査ガイドライン」）の制定、展開組織トップのリー
ダーシップ強化による従 業 員 安 全
意識の向上

教育・訓練による自律的な安全
衛生行動を促す意識変革

階層別安全専門研修（階層別：経営幹部、ライン管理者、安全担当）
表彰制度導入（Health and Safety Award の開催）
安全衛生マネジメント推進本部長・副本部長とBU・グループ会社の CEOとのトップ会談実施（18 の BU・グループ会社）
国内・海外事業所訪問：61 拠点（うち、海外 12 拠点）

安全活動の実行
責任の明確化お
よび 災 害 発 生 時の根本的対策の拡充

リスクアセスメントの効果的活
用
リスクの特定・改善の仕組み構
築
IT デジタル活用によるデータ・
レポートのデジタイズと改善

ハイリスク作業のリスクアセスメント報告と各種会議（経営会議、安全衛生責任者会議など）での進捗共有グループコーポレートによるマネジメントシステム監査実施に向けた体制整備
重大性の高い作業のリスク低減措置の確認
グローバル災害統計の月次報告開始
ニアミス、災害発生率などのグローバル KPI 設定
監視カメラシステムの検討（墜落制止用器具使用確認システム検討）、車両事故防止ドライブ
レコーダーの展開
事故調査制度／事故調査データベースの適正活用促進

リスクアセスメントガイドライン」に基づきリスク低減活動を推進しています。
グループ会社においても、新規事業・既存事業ともに「日立グループリスクアセスメントガイドライン」に従ってリスク低減活動を実施しています。

労働安全衛生教育の実施
教育・浸透

内部監査

GRI 403-5

日立は、労働災害の発生を予防するため、全役員・従業員

業界に関連する業務ガイドラインや手順を配布しているほか、

労働安全衛生活動の方針・計画・実績は、監査委員会に年を対象に適切な労働安全衛生教育を実施し、「安全文化の再現場により近いライン管理者・安全担当者・特有の危険作業

度ごとに報告し、審議されています。死亡事故や重篤な災害構築」を図っています。日立グループ各社においては事業やに従事する労働者に対しては、組織や事業形態に応じた教育・

Introduction

Management

Social Innovation

SocialEnvironmental

GovernanceSocial

訓練、安全に特化した階層別の研修を実施しています。特に、のガイドライン「現地工事安全管理ガイドライン」を制定、展作業や環境に不慣れな新規雇用の従業員や派遣労働者といっ開し、コントラクターを含めた統合的な安全管理の改善に取り人財た罹災リスクが高い就労者には、作業前に作業手順や危険性組んでいます。また、「日立グループサステナブル調達ガイド

エグゼクティブサマリー
グローバル人財マネジメント
ワーク・ライフ・マネジメント
労働安全衛生結社の自由と団体交渉
ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン

Assurance

Hitachi Sustainability Report 2023

089

ライン」においても、安全衛生に関する事項を定めています。
日立グループサステナブル調達ガイドライン

https://www.hitachi.co.jp/procurement/csr/JP_HG_SPG.pdfなどの理解を高める教育・訓練を実施した上で、OJT（On-the-job Training）による個別指導を行っています。
また、安全における経営幹部の役割や責任の認識強化、コミットメントを形成する目的で、安全に特化した経営幹部向け

従業員の健康づくりへの取り組み
目標

GRI 403-6 ／ 403-10

活動・実績のリーダーシップ研修を実施しています。研修受講後は、外日立の持続的な成長には従業員のウェルビーイングの向上

部コンサルタントとの 1on1 インタビューを通じ、意識・行動が不可欠であることから、グループ一丸となって従業員の心身人権変容の評価も実施しています。 2022 年度までに、計 30 回実の健康、安全に働ける職場づくりに努めています。毎年実施

責任ある調達施し、415 人（うち、海外向け英語・中国語：11 回、101 人）するグローバル従業員サーベイでは、2020 年度から「ウェル品質、顧客満足が受講しました。

ビーイング」に関する設問を追加し、2021 年度からは設問を社会貢献活動研修と受講者数

社会データ

研修

拡充しています。今後は従業員のウェルビーイングに関する質問の回答を踏まえた、適切な施策の実施を検討していきます。

受講者数2020 年度

2021 年度

2022 年度

経営幹部向け研修（BUの CEO、グループ会社
社長など）

104 人

138 人

173 人

ライン管理者向け研修

86 人

228 人

37 人

安全担当者およびライン管理者向けの講師
育成研修

57 人

ー

146 人

P.076 従業員エンゲージメントの向上

考え方

ス・メンテナンスなどの作業において、コントラクターが被災する事故の発生を踏まえ、工場外サイトにおける法令・ルー
ル・運用面を含めた安全管理体制の強化を行っています。また、工場外サイトにおける日立グループ共通の安全管理体制

定期健康診断などの結果から、重症化予防のための各種健康確保措置の実施
長時間労働者に対する問診や面談を通じた、心身の不調の未然防止
産業保健スタッフによる健康相談や健康指導を通じた、従業員の健康に対する不安の払拭や運動習慣の奨励
産業保健スタッフや人事勤労担当者による会議・研究会・研修会の定期的な開催を通じた、産業保健活動の質的向上と産業保健スタッ
フの人財育成の機会の提供
ストレスチェック制度の高ストレス者に対する、医師による面接指導に加えて、社内外相談窓口などへの相談・面談を促すアプローチの実施

タイルの変化に合わせたメンタルヘルスサポートの強化や生

幅広い悩みの早期解決の一助となる機会の提供として、EAP＊3 相談窓口を社内外に設け、従業員が相談しやすい環境を整備

日本においては、衛生・健康施策の着実な実施、ワークス

活習慣病予防の徹底を図っています。中長期的には、グローバルでの健康衛生施策の実態把握と課題抽出を行った上で共通の方針を作成し、それに基づいた取り組みを企画し実施し2022 年度の2022 年度の2023 年度の精神疾患罹病率

0.7% 未満

0.74%

0.7% 未満

特定保健指導＊1
実施率

従業員 50% 以上

21.1%＊2

55% 超

目標

実績

目標

＊1 特定保健指導：生活習慣病の発症リスクが高く、生活習慣の改善による生活習慣病の予防効果が多く期待できる方に対して、専門スタッフ（保健師、管理栄養士など）
が生活習慣を見直すサポート＊2 2023 年 6 月末時点における集計

スマホアプリを活用した、日々の気分登録と気分の変化を踏まえたカウンセラーからの声掛け＊3 EAP：Employee Assistance Program（従業員支援プログラム）

疾病別休務者の推移（国内日立グループ）

衛生・健康に関する目標・実績（国内日立グループ）

活動・実績

日立は、工場外のサイトにおける建設工事、据付、サービ

地域や事業体を一元的に支援する健康管理センタにて産業保健
サービスを提供

日本国内の健康に関する目標ていきます。

コントラクターの労働安全衛生の確保

日本国内の健康支援施策

2018 年

2019 年

2020 年

2021 年2022 年

精神

0.64

0.65

0.62

0.66

0.74

身体

0.24

0.25

0.22

0.21

0.24

Note：連続 7 日以上の病気欠勤者および休職制度利用者の割合（1カ月当たりの疾病休業者数÷月当たりの従業員数×100）

Introduction

SocialManagement

メンタルヘルスへの対応
活動・実績

人財
エグゼクティブサマリー

Social Innovation

支援施策を整備し、メンタルヘルスに関する基礎知識とストレ

メンタルヘルス教育

職場環境改善ワークショップなど責任ある調達

予防管理（健全期）

健康啓発活動（産業医講話・
保健指導）① 定期的な 1on1 面談⑤ イントラネットでの「在宅勤務のコツ」掲載

ハンドブック提供⑨ 働き方の変化を踏まえたセルフケア、ラインによるケアに関するｅラーニングコンテンツ提供
また、グローバル従業員サーベイ、産業医意見なども踏まえ、注意が必要なターゲット層を明確化し、効果的でプロア

e
職場管理

兆候管理
（メンタル不調期）
発症管理（欠勤・休職開始〜
休職中）
再発管理（復職判定〜
復職後期）

繰り返し管理（休復職繰り返し期）

検診時
メンタル面談
健康相談
定期面談
復職支援
復職支援
プログラム
定期面談

健康相談

職場管理

各種健診の受診

各種健診の促進

休職制度

休職者向け
ハンドブック⑧ 管理者向け在宅勤務におけるラインによるケアのためのス者向けアプローチ• 全従業員向けeラーニング

定期面談
復職時業務検討

試し出社制度

定期面談
復職後状況確認
復職支援コラボレーション

定期面談＊1 360FBP：360°
フィードバックプログラム

社外リワーク施設への誘導

研修教育
受講促進
職場管理
指導
長時間労働
縮減

長時間
残業者
管理
休職期間
管理
復職支援
プログラム
定期面談

人事勤労担当者向け研修④ 顧客先駐在者への個別面談への相談・面談を促すアプローチ• EAP• ラインケア研修＊1• 360FBP

eラーニング「こころと体の健康を考える時間Ver1~3」③ 社内外 EAP 相談窓口の設置⑦ ストレスチェック高ストレス者に対する社内外相談窓口など

種相談窓口•「ストレスチェック」高ストレ（セルフケア）② 産業医のリモート相談窓口の設置⑥ 在宅勤務サーベイでの健康課題抽出• ストレスコーピング講座• 社内外EAP相談窓口や各管理職向けハンドブック

感に対するプロアクティブなアプローチを展開しています。

人事勤労部門

管理職向け ラーニング︵ラインによるケア︶

り、対応策として、働き方の変化や多様化に伴う精神的負担

クティブな対応を推進していきます。

090

法定「ストレスチェック」
制度に取り組んでいます。 2022 年の精神疾患罹病率が 0.74 とな

人権

社会データ

ラインケア
（上長）

ス対処への理解の浸透、それぞれの立場での対応力の強化

ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン

社会貢献活動Hitachi Sustainability Report 2023

Assurance

セルフケア
（本人）

日立は、従業員、職場管理者、産業保健スタッフ、安全衛

ワーク・ライフ・マネジメント

品質、顧客満足Governance

産業医
産業保健スタッフ

GRI 403-6

生部門、人事勤労部門それぞれを対象とするメンタルヘルス

結社の自由と団体交渉

Social日立のメンタルヘルス対策の取り組み

グローバル人財マネジメント
労働安全衛生Environmental

Introduction

SocialManagement

Social Innovation

コラボヘルス＊1 の推進

Governance

Hitachi Sustainability Report 2023

Assurance091

健康診断受診の促進と禁煙促進

活動・実績

人財

SocialEnvironmental

GRI 403-6

日本国内のグループ各社は、それぞれの特性に合わせて、活動・実績

GRI 403-6

日立は、日本国内で健康保険組合による健診費用補助制度

中、心筋梗塞の発症予防のための重症化予防施策を積極的

グローバル人財マネジメント＊2

独自の健康増進施策を実施しています。日立健康保険組合を整備しています。 特に 35 歳以上の従業員を対象に、法定に推進しています。さらに、禁煙についても、コロナ禍でのワーク・ライフ・マネジメント

が提供するサービスを最大限活用した従業員の健康維持・増健診を兼ねた人間ドック、年代に応じた部位検診の受診をそ

禁煙外来への受診控え解消や在宅勤務時の禁煙促進に向け、進に取り組みながら、全グループ会社が経済産業省の健康経

れぞれ推奨、促進し、生活習慣病やがんなどの早期発見・早2022 年度は新たにチームで取り組む新しい禁煙プログラム

営優良法人認定を取得できるよう取り組んでいます。また、期治療に取り組んでいます。

「みんチャレ禁煙」を提供し、これまで最多の 515 人が参加

エグゼクティブサマリー

労働安全衛生結社の自由と団体交渉
ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン

グループ内においても、毎年、各社の健康増進の取り組みを

また、メタボリックシンドロームへの対応として、健康保険

人権

評価し、優良な会社・事業所を表彰することで、事業主・従組合に義務化されている特定保健指導に加え、糖尿病、脳卒責任ある調達業員の活動のモチベーション向上につなげています。

品質、顧客満足＊1 コラボヘルス：健康保険組合などの保険者と事業主が積極的に連携し、明確な役割分担と良好な職場環境のもと、加入者（従業員およびその家族）の予
防・健康づくりを効果的・効率的に実行すること

社会貢献活動社会データ＊2 日立健康保険組合：日立グループの従業員・家族が加入する日本最大規模の健康保険組合で、2023 年 3 月末時点の加入事業所は 172 事業所、加入者
数は 388,575 人（被保険者 199,458 人、被扶養者 189,117 人）

健康診断などの受診率（国内日立グループ）
（%）

100.0

93.2

▼

80.0

日立健康保険組合加入法人における健康経営優良法人認定法人数（国内日立グループ）
区分
大規模
法人

2020 年度

2021 年度

2022 年度

58法人 /95法人 75法人 /87法人 78 法人 /80 法人（ う ち ホ ワ イト （ う ち ホ ワ イト （ う ち ホ ワ イト
500：4法人）
500：7法人）
500：4法人）
41法人 /75法人 66法人 /70法人 65法人 /66法人

中小規模（うち ブ ラ イト （うち ブ ラ イト （ う ち ブ ラ イト
法人
500：3法人）
500：なし）500：2法人）

81.3 80.6
●
●
◆

79.3

60.0
53.2
■

40.0

37.1

95.8

▼

83.5 82.7
●
●
◆

81.2

96.8

▼

83.0 82.2
●
●
◆

81.1

98.7

85.5 84.7

87.3

●
●
◆

80.6

57.1

56.3

56.6

■

■

■

38.7

39.1

39.3

▲

▲

2018

2019

▲

▲

▼

●
●
86.5
◆

2021

（%）

40.0

30.0

30.9

29.8

28.4

27.6

27.0

2020

2021

2022（年度）

82.4

20.0
58.4
■

40.9

▲

10.0

0

2018

0

2020

した。
喫煙率の推移（国内日立グループ）

98.0

▼

し、禁煙外来を大きく上回る 49% の 248 人が禁煙に成功しま

2022（年度）◆ 人間ドック＊1 ■ 乳がん検査＊2 ▲ 子宮頸がん検査＊3● 胃がん検査＊4 ● 大腸がん検査＊4 ▼ 肺がん検査＊5＊1 35 歳以上男女 ＊2 30 歳以上女性 ＊3 25 歳以上女性 ＊4 30 歳以上男女＊5 35 歳以上男女

2019

Note：35 歳以上の従業員（特定健診の問診結果）

Introduction

SocialManagement

従業員およびその家族の健康増進の取り組み
活動・実績

人財

Social Innovation

GRI 403-6

Environmental

SocialGovernance

感染症対策などグローバルな健康課題への対応
活動・実績

GRI 403-6

Assurance

Hitachi Sustainability Report 2023

092

原子力事業従事者の健康・安全への配慮
考え方

活動・実績

GRI 403-7

従業員およびその家族の健康行動への働きかけとして、新型コロナウイルス感染症（COVID-19）対策のほか、海外

日立は 2008 年より、世界の主要原子力発電所供給者ととグローバル人財マネジメント

日立健康保険組合にて個人向け健康ポータルサイト「MY

渡航先での感染症予防のため、海外赴任者や出張者に対してもに原子力発電所および原子炉の輸出にかかる民間の自主的ワーク・ライフ・マネジメント

HEALTH WEB」を開設しています。 同サイトでは、インセ

は、A 型肝炎、破傷風、コレラなど渡航先の衛生状態を踏まな行動原則「原子力発電所及び原子炉輸出者のための行動

ンティブポイントや健康診断結果などの情報を提供すること

えた予防接種の受診案内を出し、社内健康管理センタもしく原則」の策定に携わってきました。 策定にかかわったすべて

で、個々が健康への意識を高め、自らの健康状態を把握し、は外部医療機関にて接種を実施しています。また、三大感染の供給者により採択された本行動原則は、2011 年 9 月 15 日

健康的な行動につなげるためのさまざまな支援を実施してい症の一つであるマラリアを含む感染症対策を記述した海外生に正式に公表され、日立も遵守を表明しています。

ます。

活の注意点を日立グループ向け社内イントラにて公開してお日立の従業員および日立傘下で原子力サイトに従事する者

エグゼクティブサマリー

労働安全衛生結社の自由と団体交渉
ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン
人権
責任ある調達2022 年度は新たに自身の健診結果から 8 大疾病の入院リり、症状や予防法、発症した際の対応を掲載し、渡航者とそ

は、社内マネジメントシステムに基づき被ばく管理を徹底し、品質、顧客満足スクを予測するサービスである「リスクシミュレーター」を導の家族が安心して現地で生活できるように支援しています。

放射線障害評価（線量管理）を実施しています。特に、健康管

社会貢献活動社会データ

入し、約 6 万人に利用いただきました。

日本では職場におけるインフルエンザ集団感染予防を目的

理については、日本の厚生労働省が定める放射線被ばく管理

ヘルスリテラシー向上を目的としたさまざまな健康サービに、健康保険組合が家族も含めたインフルエンザ予防接種受基準より厳しい自社の管理指標を用いて、協力会社の従業員スを提供することで、「MY HEALTH WEB」の従業員登録率

診者へのインセンティブポイントを整備しています。罹患・重まで含めた被ばく線量と心身の健康管理を実施しており、日は 8 割を超える水準となっています。

症化予防への取り組みとして、流行期前の予防接種を推奨し立の産業医が現地に赴き、健診や健康へのアドバイスを実施ており、毎年約 8 万人の従業員や家族が利用しています。

しています。

2022年度の取り組み
従業員およびその家族の自発的な健診受診を促すた
め、「MY HEALTH WEB」から健診予約ができるサービスを提供しています。また、2022 年度からは配偶者などの被扶養者の健診受診を促すため、LINE を活用した健康情報提供と健診予約サービスを開始しました。
さらに、コロナ禍における運動習慣を支援するため、10 月から約 3 カ月間、Web 上のコースを巡りながら健康に関する知識を学ぶことができる「秋の健康まなびウォーク」キャンペーンを展開し、約 4 万人が参加しました。

原子力発電所及び原子炉輸出者のための行動原則

https://www.hitachi-hgne.co.jp/principle/index.html

Introduction

Management

Social

結社の自由と団体交渉

人財

従業員の基本的権利の尊重

エグゼクティブサマリー

考え方

グローバル人財マネジメント
ワーク・ライフ・マネジメント
労働安全衛生結社の自由と団体交渉
ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン

Social Innovation

Environmental

SocialGovernanceどについて交渉・決定しています。 その他にも、Next100
GRI 2-25 ／ 2-30

日立は、国際労働機関（ILO）の「労働の基本原則および権利に関する宣言」に記された人権を支持、尊重しています。

労使委員会、中央賃金委員会、雇用・働き方専門委員会など、テーマごとに 14 の委員会・専門委員会・懇談会を設置し、各会で年 1 〜 4 回の情報共有・意見交換・議論を行っています。

Assurance

Hitachi Sustainability Report 2023

093

業務上の配転・転籍出に関する通知制度

GRI 402-1

日立製作所は日立製作所労働組合と締結している労働協約の中で、業務上の都合により従業員の配転または転籍出をグループ共通で適用する「日立グループ企業倫理・行動規

なお、日立製作所の労働組合は管理職を除く全従業員が加行うときは対象者本人の事情も十分考慮し、決定後速やかに範」では、各国・地域の法令の遵守、国際規範を基準とした入対象で、加入率は約 96%（2023 年 3 月 31 日時点）です。

組合にも連絡することを規定しています。特に大量の配置転

人権

従業員の基本的な権利の尊重について規定し、特に職場に関

国内の主要なグループ会社（70 社）においては、労働組合な

換・転籍・転出を行う際には、その基本事項について組合と責任ある調達係の深い人権の一つとして「結社の自由・団結権・団体交渉どに属する従業員比率は約 99% です。

協議することを規定しています。

品質、顧客満足権」を尊重することとし、オンボーディング研修や日立グルー

また、日立製作所は、同社と日本国内のグループ各社の労

プ企業倫理月間（年 1 回）を通じて従業員への理解浸透を図り

働組合が加盟する日立グループ労働組合連合会と、日立グその実現に取り組んでいます。また、従業員に対して「結社ループ経営懇談会を年 4 回（四半期に 1 回）開催し、グループの自由と団体交渉の実効的な承認を支持すべき」との原則をの経営状況に関する情報共有や意見交換を行っています。そ掲げる国連グローバル・コンパクトに署名しています。

の他にも、日立グループ安全衛生懇談会など、5 つの懇談会・

日立製作所と日立製作所労働組合との間で締結した労働協

社会貢献活動社会データ

労働安全衛生水準向上のための労使協定
制度委員会を設置し、各会で年 1 〜 2 回の情報共有・意見交換を約の中で、労働安全衛生の措置、安全衛生委員会の設置、https://www.hitachi.co.jp/about/corporate/conduct/pdf/conduct.pdf

行っています。

教育訓練や健康診断などについて定め、労使が協力し合いな

労使間の対話づいて各社の労働組合や従業員代表と積極的に対話し、従業安全衛生委員会では、安全で健康に仕事ができる環境づく

員の労働・処遇条件や各社の経営状況に関する相互理解を深りのための労働安全衛生活動の年間計画策定や進捗確認、労めています。例えば、日立ヨーロッパは、経営陣と従業員が働災害の未然防止対策や再発防止対策の検討、健康診断のグループの事業環境や戦略などに関する意見交換を行う場と受診状況の共有などを国内グループ会社と行っています。

日立グループ企業倫理・行動規範

海外グループ会社においても、各国・地域の法令などに基制度

GRI 403-4 ／ 407-1

日立製作所および国内グループ各社の労使関係は安定しており、円滑に各種議論を行っています。

して、欧州労使協議会を毎年開催しています。日立中国は、国内グループは、組合が労働三権（団結権、団体交渉権、従業員との円滑なコミュニケーションのため、工会（労働組合）

団体行動権）を保有しており、グループ全体でも経営層とのと経営情報懇談会を毎年実施し、経営状況や課題に関する情対話を通じ、相互理解を図っています。また、経営の円滑な報共有を行っています。また、会社と工会の間では、労働条

運営と事業の発展ならびに組合員の労働条件向上を図るため

件、賃金改定、女性従業員保護等に関する集団契約を結び、に、中央経営審議会、ビジネスユニット経営審議会、事業所従業員の権益を守っています。

経営審議会を設置しています。日立製作所労働組合では、例
年 2 〜 3 月にかけて、次年度の賃金や一時金、労働協約な2022 年度、日立グループでは結社の自由と団体交渉の権利が損なわれている事業所はありませんでした。

がら労働安全衛生水準の向上に努めています。

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