I ntegrated Report
不二製油グループ 統合報告書

2021

Fuji Oil Group

ミッション

ミッション

＝私たちの使命・私たちの存在理由

ビジョン
ビジョン

私たち不 二 製 油グループは、食の 素 材 の可 能 性を追 求し、食の歓びと健 康に貢 献します。

＝私たちの目指す姿
私たちは、油 脂と大 豆 事 業を中 核に、
おいしさと健 康で 社 会に貢献する、バリュー

食の未 来 創 造カンパニーを目 指します。

バリュー＝私たちが行動する上で持つべき価値観
プリンシプル

不二製油グループ憲法
2015 年 10 月に、当社グループが創業時から大切にしてきた DNA を継承し進化させるため、「不二製油グループ憲法」を制定しました。社会的責任を果たしつつ、持続的に成長していくために、「ミッション（私たちの使命・私たちの存在理由）」「ビジョン（ 私たちの目 指す姿 ）」「バリュー （ 私たちが 行 動する上で 持つべき価値観）」、そして「プリンシプル（私たちの行動原則）」を明文化したものです。

Management Philosophy

安 全と品 質 、環 境

挑 戦と革 新人のために働くスピードとタイミング

プリンシプ ル
＝私たちの行動原則

南方系植物油脂に活路を見出したこと、大豆たん白素材を追求したこと。これまでの不二製油 グループの成長は、食の素材の可能性の追求が大きく寄与してきました。今後の世界規模での人口増加により、動物性
たん白が不足することは目に見えています。地球が疲弊している中で、不二製油 グループだけが繁栄するということはあり得ません。植物油脂、大豆たん白素材の更なる深掘り、それに続く新しい素材を見出すためには、従業員の努力、忍耐力、精神力、創造力がなければ達成することはできません。50年、100年先まで、
不 二 製 油 グループ がこの社 会に必 要とされる会 社であり続けるために、変 革に挑 戦します。これからの私たちの使 命である食の素 材の可 能 性を追 求し、具 現 化し、深 化させ、食の歓びと健 康に貢 献していくことこそが 、社 会 貢 献とその先の地 球 貢 献にもつながると信じます。
不二製油 グループ憲法
ミッション「食の素材の可能性」より

不二製油グループ 統合報告書 2021

1

CONTENTS

編集方針
不二製油 グループは、ステークホルダーとのコミュニケーションツールとして、「統合報告書」と「サステナビリティレポート」を年次発行しています。

対象範囲

不二製油 グループの活動を掲載しています。

「統合報告書」は、当社グループにおける事業の全体像および中長期的な戦略を記載し、その内容についてステークホルダーの皆様との対話を重ねることで、企業価値の向上を図ることを目的としています。一方で、「サス
テナビリティレポート」は、「統合報告書」の ESG 情報を補完し、社会の持続可能性に与え得る影響に対する考え方や取り組みを、広範なステークホ

会社名の表記について

本報告書における会社名の表記は以下のとおりです。

ループ会社の総称

不二製油グループ、当社グループ：不二製油グループ本社を含む国内外のグ

1 投資家を中心とする社内外の幅広いステークホルダーに、当社のビジネス提供することに努め、課題点などネガティブな内容についても透明性をもって報告する
こと
3 当報告書をもとに、ステークホルダーとの対話を通じて相互理解を深める

16

ワークを参照し、ステークホルダーとの関係性と情報の結合性を重視して

不二製油 グループの価値創造

対象期間

2020 年度（ 2020 年 4 月 1 日 〜2021 年 3 月 31 日）

さらなる成長に向けて〜

16 不二製油 グループの価値観とあゆみ

26

2 信頼を支える 技術

18 不二製油グループの価値創造プロセス

30

3 提供価値と事業機会

20

活動や取り組み内容は、一部に過去および直近のものも含みます。

〜 Plant-Based Food Solutions 〜

1 主原料のサステナブル調達見通しに関する注意事項

本報告書の記述には、不二製油グループの将来の業績などに関する見通しが含まれていますが、これらは現在入手可能な情報から得られた当社 グループ

34

による現時点での分析を反映しています。実際の業績などは、経済の動向、こうした考え方に基づき、当社は国際統合報告評議会（ IIRC ）の開示フレーム〜グローバル経営の基盤強化と経営の重要項目の特定と36 全社重要リスク

執行体制

38 ESG マテリアリティ

当社 グループを取り巻く事業環境などのさまざまな要因により、これらの見重要項目ことで、経営改善を進める好循環を継続すること10 特集：対談（ CEO×社外取締役）

価値創造「統合報告書 2021 」は、以下の編集方針に基づいて作成しました。

4 Fuji Oil Group at a Glance
6 CEO Message社（持株会社）

ルダーの皆様に対して網羅的かつ誠実に報告することを目的としています。

2 ステークホルダーとのコミュニケーションから得られた視点を活かし、改善

INTRODUCTION

グループ本社、不二製油グループ本社、当社：不二製油グループ本社株式会
不二製油、不二製油（株）：不二製油株式会社（日本の統括会社）

モデルや短・中・長 期の価 値 創 造 ストーリーの理 解を促 進する情 報を

2

40 TCFD 提言への対応

通しとは異なる結果となり得ることをご承知おきください。

2021 年度の統合報告書を作成しました。

42「 Fact Book 2021 」

CFO SECTION「サステナビリティレポート2021 」

https://www.fujioilholdings.com/ir/library/fact_book/https://www.fujioilholdings.com/sustainability/

42 CFO メッセージ

48 業績 ハイライト

43 財務戦略50 財務状況CF
O

46 MD&A
社会からの評価（抜粋）52

ESG 関連・MSCI「MSCI ジャパン ESG セレクト・リーダーズ」（5年連続）「MSCI 日本株女性活躍指数（WIN）」（3年連続）「MSCI 日本株女性活躍指数（セレクト）」（3年連続）CSO SECTION

・第2回 The Japan Times Satoyama &ESG Awards 2020 ESG 部門「大賞」受賞評価

・厚生労働省「プラチナくるみん」認定

・FTSE「FTSE4GOOD Developed Index」「FTSE4GOOD Japan Index」「FTSE Blossom Japan Index」

72

CTO SECTION

C
S
O

アプローチ

58 エリア戦略

72 CTO メッセージCTOC ESG O SECTION

IR 関連

参画 ･賛同している主要な外部イニシアチブ

・GPIF の国内株式運用機関が選ぶ「優れた統合報告書」に選定

・国連グローバル・コンパクト（UNGC）

・日本経済新聞社「日経アニュアルリポートアウォード2020」優秀賞受賞（3年連続）

・The Consumer Goods Forum80

CAO SECTION

76 C ESG O メッセージ

C

77 人権

E
S
G

78 安全と品質、環境

O

”

76

The Inclusion of FUJI OIL HOLDINGS INC. in any MSCI index, and the use of MSCI logos, trademarks, service marks or index names herein, do not constitute a sponsorship, endorsement or promotion of FUJI OIL HOLDINGS
INC. by MSCI or any of its affiliates. The MSCI indexes are the exclusive property of MSCI. MSCI and the MSCI index names and logos are trademarks or service marks of MSCI or its affiliates.

80 CAO メッセージCA
O

81 ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン

・持続可能なパーム油のための円卓会議（RSPO）
・Global Shea Alliance・世界カカオ財団（WCF）
・Science Based Targets イニシアティブ（SBTi）
・持続可能なパーム油ネットワーク（JaSPON）
・開発途上国におけるサステイナブル・カカオ・プラットフォーム
・責任ある大豆に関する円卓会議（RTRS）

各評価やイニシアチブの詳細、その他の表彰などについてはサステナビリティレポート2021をご参照ください。

https://www.fujioilholdings.com/sustainability/stakeholder_engagement/84

ガバナンス SECTION

85 コーポレートガバナンス

96 役員一覧

ガバナンス

・気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）

不二製油グループ 統合報告書 2021

70 植物性食の市場創造と不二製油の“・ブラジルの「働きがいのある会社」
全国ランキングに選出

・CDP サプライヤー・エンゲージメント評価2020
リーダーボード（最高評価）

2

56 事業軸・エリア軸でのマネジメント

・経済産業省「健康経営優良法人 ホワイト500」認定

・S&P/JPX カーボン・エフィシェント指数（5年連続）

ステークホルダーエンゲージメント

60 事業戦略

73 R&D

・CDP 投資家質問書（森林、気候変動、水）2020
トリプル A（最高評価）

・一般社団法人日本 IR 協議会主催 IR 優良企業賞2020「IR 優良企業特別賞」および「 共感！ IR 賞」受賞

52 CSO メッセージ

92 グループガバナンス
95 三様監査98 「統合報告書 2021 」の発行にあたって
99 会社概要 ／株式情報

不二製油グループ 統合報告書 2021

3

2020年度実績

注： 1 各事業別の営業利益の構成比は、グループ管理費用考慮後
2「豆乳」および「USS 豆乳製品」は 2021 年度より乳化・発酵素材事業に含んでいるが、2020 年度実績数値は遡及修正前実績を記載。

植物性油脂事業

乳化・発酵素材事業

P60

P66

売上高 （外側）

売上高 （外側）

営業利益 （内側）

営業利益 （内側）シェア （当社推定）

シェア （当社推定）984億円 ／構成比 27.0%

696億円 ／構成比 19.1%

79億円 ／構成比 36.3%

30億円 ／構成比 13.9%

チョコレート用油脂（CBE）*：
世界トップ
主要製品

主要原料

食用加工油脂

パーム核油

食用油

チョコレート用油脂

パーム油

ヤシ油

ひまわり油

シア脂

3 の 一角

年間生産量
約 90 万トン

Fuji Oil Group

1950年
連結従業員数

5,679名

主要原料

マーガリン

乳原料

クリーム

調製品

事業展開地域

15の国と地域
38社

シェア （当社推定）

主要原料

ノンテンパリング
チョコレートチョコレート用油脂

カカオ原料
砂糖

年間生産量
約 40 万トン

at a Glance
P68

シェア （当社推定）

主要製品

ココア

大豆加工素材事業

連結子会社数

営業利益 （内側）

3 位、日本第1 位

年間生産量
約 23 万トン

砂糖

植物性 チーズ様素材

USS* 1豆乳加工品

営業利益 （内側）

業務用 チョコレート：世界第

植物性油脂

フィリング

売上高 （外側）76億円 ／構成比 35.1%

1位

主要製品

売上高 （外側）

1,624億円 ／構成比 44.5%

成型 チョコレート

営業利益 ** グループ管理費用（ 38 億円）考慮後

P62

カラーチョコレート

3,648億円
179億円

業務用 チョコレート事業

アイスコーティング
チョコレート

創業

売上高* CBE：Cocoa Butter Equivalent 。ココアバターと同等の物性を持 ったチョコレート用油脂

テンパリングチョコレート

フィリング：中国第344億円 ／構成比 9.4%
32億円 ／構成比14.6%

1位
水溶性大豆多糖類：世界第 1位
大豆たん白素材：国内第主要製品

大豆たん白素材

機能剤

粒状大豆たん白（大豆 ミート）

USS* 1豆乳製品 * 2

粉末状大豆たん白

大豆たん白食品

水溶性大豆多糖類・
ペプチド

主要原料
大豆

*1 USS：世界初の大豆分離分画技術 Ultra soy separation（ USS ）製法*2 2021 年度より乳化・発酵素材事業に含んでいます。

4

不二製油グループ 統合報告書 2021

不二製油グループ 統合報告書 2021

5

はじめに
いまだ収束の気配の見えない新型 コロナウイルス感染症におきまして、尊い命を失った世界中の多くの方々、ご遺族の皆様へ心より哀悼の意を捧げます。また、罹患した全ての方 々へ心よりお見舞い申し上げます。このような状況下、新型コロナ
ウイルス感染症に立ち向かっている医療従事者をはじめとした全ての方へ、感謝の
不二製油グループ本社株式会社代表取締役社長

意を申し上げます。

最高経営責任者（ CEO ）新型コロナウイルスの感染拡大は、当社グループにとっても大きな減益要因とな

酒井 幹夫

りましたが、新たな課題を発見する機会にもなりました。工場の稼動停止という最悪の事態は避けることができましたが、消費行動の変化の取り込みなど、不測の事態の中での対応やそのスピードについては課題が残 っています。
いま一度グループ本社の機能を見直し、変化の前線に立つ各グループ会社の危機対応、事業成長を迅速かつ強力にサポートできる体制を構築することが肝要でCEO Message

ガバナンス SECTION
P84

す。2021 年度は、CEO ／ CSO が交代し、エリア統括体制も一部変更しました。私自身が先頭に立ち、グループ本社と各エリアとの役割を具体化し、それぞれの責任を果たすことで、経営のスピードを上げてまいります。

中期経営計画を振り返る
2020 年度は、4ヵ年の中期経営計画「 Towards a Further Leap 2020 」の最終年度でした。この中期経営計画において、「コアコンピタンスの強化」として取りC FO SECTION
P42

組んできた M&A による業務用 チョコレート事業の拡大は進んだものの、新型コロ
ナウイルス感染拡大の影響もあり、利益面では市場の期待にお応えできていないと認識しています。
事業戦略における最大の課題は、業務用 チョコレート事業の収益力強化です。

2015 年度以降、約 1,000 億円を投じてグローバルでの規模拡大を図ってきました

C SO SECTION
P52が、当初の想定よりも伸び悩んでいます。
ブラマーは、80 余年にわたる歴史とブランドと強い販売力を有していますが、生産効率の課題が成長のボトルネックとなっているほか、業界的にカカオ圧砕事業の利益が低迷していることが逆風となっています。足元で取り組む課題を生産性の改善に絞り込み、2021 年度からの 3 年間でチョコレートの生産量を 20% 引き上げProfile1983 年に当社入社。中国、米国等の当社グループ
主要子会社の総経理、社長を経験し、2015 年 6 月

ハラルドは、レアル安の急速な進行による原価上昇や、新型コロナウイルス感染に取 締 役に就 任。最 高 経 営 戦 略 責 任 者を担った拡大による販売数量の減少などの影響を大きく受けました。しかし、2021 年 2 月のあるブラマー チョコレート カンパニー会長を務め

月間生産量が過去最高を達成するなど、生産効率改善が着実に結実しています。

後、2019 年 4 月より北米チョコレート事業の中核でる。2021 年 4 月より現職。

6

る計画を進めています。

不二製油グループ 統合報告書 2021

不二製油グループ 統合報告書 2021

7

CEO メッセージ

買収当初から計画していた第 2 工場についても、2021 年着工、2022 年後半に第一

そしてこれからの時代においても、社会課題を見据え、地球と人の健康やおいし期工事が完工する予定であり、市場シェア拡大に向けて反転攻勢を進めていきます。

さにまつわるさまざまな課題の解決を起点とした植物性食品素材の事業拡大を進

業務用 チョコレート事業は、今後も成長機会のある市場と考えています。引きめます。培 ってきた植物性の油脂・植物性のタンパク加工の固有技術の組み合わ続き着実な生産改善と、グループのシナジー創出により、事業拡大を推進してませを主軸とし、当社グループならではの植物性食品素材を大きく育てていくことがいります。

財務的な価値にもつながると考えています。日本を中心に全エリア、全 セグメント

植物性油脂事業では、原料相場の管理が重要です。主原料であるパーム油は相で新技術や新事業の育成に取り組んでまいります。

場の変動が業績に大きな影響を及ぼします。グループ内での原料 ポジション管理
精度の向上に加え、ポートフォリオの見直し、新たな原料の獲得、製品の高付加価
値 化、生 産 効 率 改 善などの施 策を進めています。2021 年 度に稼 動を開 始する
ニューオリンズの新工場は、早期黒字化を果たし、北米 エリアでのプレゼンス向上を果たしてまいります。
乳化・発酵素材事業は、強みのある市場で差別化できる製品の強化を進めます。

私の CEO としてのミッションは、前中期経営計画で達成できなかった課題を明確に

中国では製パン素材の差別化戦略が浸透しており、生産能力の増強を進めながら、し、2022 年度から始まる新たな中期経営計画で当社グループを市場の期待に応えさらなる成長を果たします。日本では、植物性食品素材を軸に特色ある製品展開

られる成長軌道に乗せることだと考えています。

を加速し、収益性の改善を進めていきます。

C TO SECTION
P72

終わりに

当社 グループは今や15 の国と地域に拠点を持ち、グループ全体の従業員の約 7

大豆加工素材事業では、2020 年度に新設した千葉の新工場が順調に稼動を開

割が海外従業員という人材構成となり、多様性が重要なアセットになってきていま始しました。日本では高いシェアの維持拡大のみならず、製品の付加価値を高め、す。ダイバーシティ、エクイティ & インクルージョン（ DE&I ）* の観点を深め、企業価

さらなるプレゼンス向上を図ります。また、海外では、ドイツで建設中の多糖類工値創出を担う世界中の従業員に対して、公平に挑戦の機会を用意し、あらゆる職種

場や欧州で開設する R&D センターを核とした新技術・新製品の開発を進め、欧州でそれぞれの成果が適正に評価され、思う存分に活躍できる環境をより具現化し市場での事業展開を早期に軌道に乗せたいと考えます。

ていくことで、グループが一体となって成長につなげていきたいと考えています。
当社グループの事業領域には、まだたくさんの機会が目の前に広がっています。
当社 グループの経済的価値を高めることと同時に、いかにして社会的価値を高め

植物性食品素材で社会課題を解決する

CAO SECTION
P80* 多様性、公平性、包摂性を高める取り組みの総称ていくことができるのか。当社グループに信頼を寄せてくださる顧客、懸命に働いてくれる従業員、我 々を常に叱咤激励してくださる株主をはじめとした、全てのス
テークホルダーの皆様に心から感謝するとともに、「人のために働く」企業として

当社 グループの全事業、全製品を位置づけるコンセプトとして、「 Plant-Based

全てのステークホルダーの皆様に貢献を果たせる企業として成長していけるよう、「私たちは植物性食品素材
Food Solutions（ PBFS ）」を掲げています。これは、邁進してまいります。

で社会課題を解決していく企業である」という決意を示した言葉です。
植物性食品素材で社会課題を解決する上で、生み出す過程や生み出される製品

2021 年 9 月

が、地球環境や人権に配慮したサステナブルなものであることは大前提です。その不二製油グループの価値創造プロセス

P18

ため、バリューチェーン上で社会へ及ぼし得る負のインパクトが特に大きい原料調
達や生産活動については、中長期的なコミットメントを公表し、KPI を掲げて社会に与える負の影響と事業上のリスクの低減に努めています。
当社 グループはこれまでも、南方系油脂や大豆を固有の技術で高度利用するこC ESG O SECTION
P76とにより、チョコレート用油脂やチョコレート、植物性 タンパクやおからから作 った

不二製油グループ本社株式会社代表取締役社長
最高経営責任者（ CEO ）多糖類など、多様な植物性の食品素材で食の可能性を広げてきました。そして、
不二製油グループ憲法

P1

8

不二製油グループ 統合報告書 2021

各国の発展の中で、その時代における食に関する困りごとを解決することで食文化の変容を支え、人 々の食の歓びに貢献することで成長を果たしてきました。

不二製油グループ 統合報告書 20219

特集：対談（CEO ×社外取締役）〜グローバル経営の基盤強化とさらなる成長に向けて〜

グローバ ル 化を 推し進め 、危 機 に 対 応 する基 盤 強 化とさらなる成 長を目 指し、
経 営 体 制 の 刷 新を 図 った 不 二 製 油 グル ープ 。この 先 にどのような 道 筋を 描くのか 。
新 たに C E O に 就 任した 酒 井 幹 夫と、社 外 取 締 役 の 西 秀 訓 氏 による対 談を 実 施しました 。

コロナ禍で見えたグローバル経営の課題に対する分析や、戦略策定、執行のスピード感が足らくべきだったと考えています。元々労働の流動性が高い

界があります。しかし、新しい文化に変えることは難しくず、平時の感覚が残 っている印象です。

欧米において、我 々の強みである安品環（安全、品質、ても、新しい文明を導入することは可能です。それを本酒井さんは次期中期経営計画に向けた経営方針の一環境）の意識を根づかせるための議論を深めていく必要

社主導で進めてはいかがでしょうか。

西つとして「グループ本社の機能と戦略の強化」を掲げ、そ性を認識し、グローバル経営とは何かを改めて考える

私は社外取締役に就任して1 年間、不二製油グループのあたりをお感じになられていると思いますが、いかができっかけになりました。

がコロナ禍にどう対応するかを見てきました。「よく耐えしょうか。

ている。しかし、それ以上ではない。」というのが率直なグローバル化という観点では、不二製油 グループにとっての「グローバル企業像」とは何なのかを明確にし安品環の意識や生産性はグループ各社で大きく差がていく必要があると思っています。不二製油グループのあり、技術やノウハウが共有されて各 エリアの経営に役ような食品 メーカーというのは、どこまでいっても食生評価です。コロナ禍の経済においては、K 字回復といわ酒井立っているとはいい切れません。これではグローバル経

活の一部分しか担うことができません。その中のどこにれ、業績を伸ばす企業と落ち込む企業に二極化していま

ご指摘のように、物流の遮断により原材料が調達でき営とは呼べないと痛感しています。

焦点を当てるのかをもっと明確にし、世界中で事業を展す。その中で、業績を伸ばすグループに入っていけるのない、出荷が滞るなどの影響がありました。それに対応

かいうとやや心もとない。

する調達面での協力も十分に行えず、世界各地で事業

西

情報 ネットワークの発達した現在では、コロナ禍におを行 っていることのメリットを活かしきれなかったと認

安品環の徹底のためには、デジタルを活用するべきでグループの目指すドメインであって、戦略は表していな

いても情報や資金の流れは影響をほとんど受けませんで識しています。危機対応の面では、マスクをするというす。センサーやカメラを導入して、生産管理を目に見えいと思っています。植物性食品の全てをやれるわけではした。一方で、不二製油グループの収益源であるモノや、

こと一つとっても、文化の違いはありますが、感染拡大る形にして、効率化する。グローバルに事業展開をするありませんので、そこをもっと研ぎ澄ましていくことが重人の流れは大きく影響を受けます。そういった環境変化防止の観点からグループとしてのルールを予め定めておようになり、働く人の価値観も多様化している中、日本要です。

開するグループ全体の共通認識にするべきでしょう。

PBFS というコンセプトがありますが、これは不二製油でうまくいっている文化を海外に移植しようとしても限

不二製油グループ本社株式会社

社外取締役

代表取締役社長

独立役員

最高経営責任者（ CEO ）酒井 幹夫
ProfileProfile1983 年に当社入社。中国、米国等の当社グ

2019年6月より当社社外取締役を務める。食品

ループ主要子会社の総経理、社長を経験し、2015 年 6 月に取締役に就任。最高経営戦略責任者（CSO）を担った後、2019 年 4 月より
北米チョコレート事業の中核であるブラマー
チョコレート カンパニー会長を務める。2021
年 4 月より現職。

10

不二製油グループ 統合報告書 2021

西 秀訓

事業をグローバルに展開するカゴメ株式会社
において社長職および会長職を歴任。経営者としての豊富な経験を有しているほか、マーケ
ティングへの造詣が深く、当社の事業領域である食品分野について高い見識を有する。

不二製油グループ 統合報告書 202111

特集：対談（CEO ×社外取締役） 〜グローバル経営の基盤強化とさらなる成長に向けて〜

不二製油 グループがグローバルで生き残る道

我々は世界的に見ればまだまだ小さい会社ですから、大量生産することで勝負するのではなく、強みである加西

きたいと考えています。

目指す数値的な指標を酒井さんが打ち出していくこと

工技術を活かすことにより、パートナーとしてそれぞれのには賛成です。営業利益率は従業員の皆さんが参画し酒井

顧客に寄り添った製品づくりを世界中でできるようにな

西やすいという点でも良いでしょう。ROE や ROIC といっ

PBFS については、議論を深めていく余地があると私ることが、生き残る道ではないかと考えています。

社会に貢献することを考える時、まずはどこから手をても、現場の日々の仕事との関連性を見出しにくいですも感じています。まずは、我々の強みである加工技術で、その上で、グローバル経営に必要なのは求心力だとつけていくかを明確にすることが必要です。ゴールを示が、営業利益率は目の前の売上やコストの数字とのつな

どのような社会貢献ができるかという議論をしなければ思っています。例えば、日本で業務用チョコレートのシェ

すことも大事ですが、スタートのきっかけを作 ってあげがりが明確で、全社目標と自分がいまやっている仕事のならないと考えています。その先に「不二製油 グループ

アをなぜここまで高められたかというと、不二製油の経る。ここにリーダーシップを発揮して、グループ全体に示関係が分かりやすい。これは安品環にもいえることですのグローバル化とは何か」の答えがあると思っています。

営基本方針の一番目にある「顧客への貢献を果たし不していただくことを期待しています。

が、グループ全体の求心力になるような指標の打ち出し

フォーキャストとバックキャストの議論を取り入れて、断の発展を図る」が浸透していたからです。それが求心将来必要とされる植物性食品を追求してきました。今力となっており、全員がどうすれば顧客にもっと貢献で酒井

回のパンデミックによる社会変容で、植物肉がさらに注きるかを常に考えていました。しかし、グローバルに事

これは CSO として策定に関わった前中期経営計画ので大切になってくるのは事業の管理単位と時系列の投目を集めるなど、予見していた需要の拡大が加速してい業展開するようになったいま、顧客だけではなく、そこ反省でもありますが、グループとしての資本効率や経営

資回収や収益性の指標を明確にしていくことだと思いまます。

から一歩二歩進めて、徹底的に社会への貢献を考えなけ

効率に対する意識の低さを感じています。CEO 就任時す。社外取締役の立場からすると、不二製油グループのればいけないステージに来ています。

の経営方針の一つに「利益へのこだわり」を挙げたのは、それが理由です。当たり前のことではないかと社外としてグループ憲法に掲げています。ここでの「人」とはから批判の声もいただいていますが、やはりもう一度、直接関わる顧客だけでなく、世界の全ての人であり、全誰から資本をお預かりして事業を行っているのかというての人が間接的あるいは直接的に当社グループのステーことを自覚しなければなりません。これを社会貢献とかクホルダーであると私は考えています。

ESG 経営という大義名分で外すことがあってはならな

コロナ禍において、食品製造業である当社 グループ

い。全てのステークホルダーに貢献していくためにも、の各社は、各国でエッセンシャルビジネスとして認めら堅固な利益基盤は不可欠です。それが我 々経営陣の共れ事業を継続しました。このことで、当社 グループの事

通認識であり、覚悟です。

業が、人々が生きるために必要とされており、安全・安西さんから最初にお話があったように、情報や資金の心・人権に人一倍強く責任を持たなければならない存

流れはボーダレスになっており、仕事のやり方も大きく変在であること、すなわち「人のために働く」ことが私た

わりました。そうなるとこれまで以上に、日本の考え方だ

ちの事業のベースであるということを、改めて認識させ

けでは、通用しない状況になってきます。グローバルでられました。グループ全体の従業員の約 7 割が海外従業経営する際の求心力となるのは、「我 々は何者で、誰の員という人 材 構 成となり、多 様 性が 重 要なアセットにために存在して、誰に貢献するか」ということです。貢献

なってきています。企業価値創出を担う世界中の従業する相手というのは、顧客を含めた社会と株主、従業員員に対して、公平に挑戦の機会を用意し、あらゆる職種の三者です。この三者に貢献していくために、例えば、

でそれぞれの成果が適正に評価され、思う存分に活躍

我々のバリューチェーンにおける強みを認識した上で、営できる公平（エクイティ）な環境を具現化し、ダイバーシ

業利益率や CO 2排出量削減の目標値など、数字へのこだ

ティ、エクイティ & インクルージョン（ DE&I ）の観点を深わりを明確に打ち出す必要があると思 っています。

Discussion with

不二製油グループ 統合報告書 2021と、現場への浸透を進めることが非常に大切です。

我々は、「人のために働く」を全従業員の共有価値観

S PEC I A L F EAT U R E
12

めることで、グループが一体となって成長につなげてい中期経営計画の話が出ましたが、次の中期経営計画

outside director
不二製油グループ 統合報告書 202113

特集：対談（CEO ×社外取締役） 〜グローバル経営の基盤強化とさらなる成長に向けて〜「ポートフォリオ」がどういう単位で議論されているのか西酒井

また、2020 年度は伊藤忠商事グループの持株比率ががよく見えてきません。事業とエリアのマトリクスをいか日本という豊かなマーケットだけを相手にしていた頃力を入れている ESG 経営についても、「世の中が ESG

39.9% まで増加しました。当社 グループに与える影響に中長期的に管理していくのか、どう収益を管理していは、ボトムアップの数字を集めるやり方でもうまくいきまに向かっているからやろう」というだけでは進みません。

や、大株主との取引状況についてのアカウンタビリティ

くのかということが、見えづらいように感じています。中した。しかし、日本の戦略が海外でそのままうまくいくは

短期的に考えると利益創出と相反することも多いため、がより求められることを意識しなくてはなりません。

長期的に考えて最も重要なのは、時間軸のポートフォリ

ずがありません。これからは、酒井さんがおっしゃったよ

単に両方進めようとしても、どちらから手をつけて良い

ガバナンスは経営上の重要課題の一つと捉えており、オだと思います。ある一定時点で切 ったポートフォリオ

うなグローバル化や事業 ポートフォリオ、加えて多様性

か従業員も分からないでしょう。そこで、CO 2削減はこの

今後もモニタリング機関としての取締役会の役割を強化

ではなく、過去からどれだけ投資してどれだけ回収をしや働き方の変化などの議論が集約された作り方がなさ

1 年でここまで達成しよう、投資はこの額までにしようとするとともに、経営の透明性を高めていく考えです。

てきたか、将来どうなるのかという考え方です。そしてれるべきではないでしょうか。

いうようなトップコミットメントは必要だと感じています。

ROE をはじめ、要求される基準とのギャップを見ていく。

例えば、従業員が会社を見る目も多様化しています。

同時に、目指す利益率を前提とした時に、ポートフォ

そのために、事業の管理単位、投資回収や収益性の指日本人がこれまで会社に求めてきたものと海外の従業リオの中で十分な収益が見込めない事業は辞める覚悟

酒井さんが新社長に就任され、新しい中期経営計画

標を明確にすることが重要です。

員が求めているものは違います。多様性や、CO 2 排出、が必要になってきます。西さんのおっしゃった時間軸のを策定されますので、2021 年度は不二製油 グループに

水使用をはじめとする環境問題、サプライチェーンの問考え方で、どういう事業でどのくらいの収益を期待できとって重要な1 年といえます。

題、そういった日本だけで事業をしていた頃には出てこるかということを考えていかなければなりません。

グローバル化の入り口に立 った
いまやるべきこと西

中長期的な成長を考えると、足元をきっちり固める、

冷静な判断を下していくためには、取締役会と経営会議

そして、次へ飛ぶためのスプリングボードを見つけていのミッションの明確化も課題です。取締役会を、ご指摘のくという2 つの視点が重要です。それが経営方針としてグループとしての中期経営計画を策定するにあたってあった目標設定の仕方や、ステークホルダーが期待してい掲げられた「利益へのこだわり」「グループ本社機能と酒井は、それぞれの目標に誰が責任を持つのか、施策を誰がることと内部の認識とのギャップなどの客観的なご意見を戦略の強化」「社会から要請されるサステナビリティに

前中期経営計画の反省は、十分な議論、本質的な議進めていくのかといったオーナーシップを明確にする必いただく場にする。そこでいただいた意見を踏まえて、経関する取り組みの深化」にどう込められているのか、よ論が不足している状態で、目標を設定していたことで要があると考えています。それが明確にならないまま、営会議で議論を深めるという役割分担が必要でしょう。そり明確にする必要があるのではないでしょうか。まずは、す。それが変化への対応が遅れた要因の一つと考えて言葉や方針だけが掲げられ、中身が伴わないものになっのために、数年後には、独立社外取締役が過半数を占める

これを社内外に浸透させることに力を使 っていただきいます。

てしまうことを懸念しています。

ような取締役会にすることが理想だと考えています。

たいと思います。まず力を注ぐべきは、従業員の皆さんなかった問題の全てを考えていくことがグローバル化の入り口なのだと思います。

不二製油で製品別にマネジメントしていたものを事業に十分に理解していただくことです。例えば、「利益へと呼ぶようになって、今の 4 事業になっています。しかし、のこだわり」が、目先の利益さえ追えばいいというよう

特に油脂とチョコレートは、それぞれが密接に関連してに捉えられないように、しっかりと説明していく必要がいて切り離せるものではありません。より収益性の高いあります。

ポートフォリオを構築していくという観点では、事業区分

私は社外取締役として、現状の利益回復と新中期経の変更も検討していく必要があります。

営計画での利益の考え方を特に注視しながら、不二製油

エリアの観点では、いまは地域を拡大する時期ではな

グループのさらなる飛躍に向けた一助になるべく、意見いと考えています。まずは現在展開している地域で、強や提言を行 っていきます。

みの加工技術を活かしてどれだけの貢献ができるかを追求する必要がある。繰り返すようですが、その前提は

酒井

資本の出し手である株主から期待される以上の利益を

いつも貴重なご意見を頂戴し、感謝しています。本日あげることです。

いただいた観点をふまえながら、新しい中期経営計画を策定していきたいと思います。引き続きよろしくお願い申し上げます。

14

不二製油グループ 統合報告書 2021

代表取締役社長
最高経営責任者
（CEO）

社外取締役
独立役員

酒井 幹夫

西 秀訓

不二製油グループ 統合報告書 2021

15

不二製油 グループの価値創造

グローバルな事業拡大と経営基盤の整備

不二製油 グループの価値観とあゆみ

グループ憲法「南方にコプラがある。
ヤシ油を目指せ」

挑戦と革新

菊池 土用三「原料面、技術面、製品面で独自性を発揮する」

実 質 的な創 業 者である西 村 政 太 郎の思 想が 独 自 性、垂 直
経営、創造性、といった当社の経営思想として今に至るまで貫かれています。

1960 年当時、赤字続きの大豆事業を続ける意義を問われ、西村政太郎が役員にいった言葉。将来的に必ず人のためになるという信念で続けてきた事業は、未来に向けた価値提供の基盤となっています。

西村 政太郎「顧客への貢献を果たし不断の発展を図る」

環境

安全は全てに優先する

1991年12月22日、溶剤抽出工場
で 8 名の尊い命が失われる爆発事故が発生しました。
「安全」が事業の大前提であることを再認識し、今日まで語り継いでいます。

阪南工場建設時、企業目標として掲げられ、以降受け継がれてきました。1982年
新たに語頭に「植物性の」の語を付与し、さらに企業姿勢を明確にしました。

グループ憲法として再編され、今に受け継がれています。

安全と品質、

西村政太郎より、基本思想として語られた言葉。不二製油の貢献とは、消費者に喜びを与える製品の創造であると説きました。

「油脂とたん白を基礎原料とした国際性をもつ食品企業」

1960年に制定された5ヵ条からなる経営基本
方針は、1981年に3ヵ条に、2015年に不二製油

1982 年に制定したロゴ（ 2010 年にマイナーチェンジ）

環境配慮を徹底した阪南工場

日本で公害対策基本法が制定された2年後の1969年に阪南工場が操業開始。徹底した環境対策を施し、より一層環境への意識が根づいていきました。

合する中核として不二サイエンスイ
ノベーションセンターを開設。グローバルに市場 ニーズを捉え、挑戦と革新を推進する拠点として重要な役割を担っています。

コーポレートガバナンス←油脂 …不断の発展を図る

CFO SECTION←世界 …人格の向上を目指す

P42

ダイバーシティ、エクイティ &インクルージョンの実現

サステナブル経営の推進

2004 年に RSPO* に加 盟、2010 年に CSR 推 進 室（ 当 時 ）を設 置。
「サステ
2011年発表の中期経営計画「Global& Quality 2013」では、ナブル経営の推進」を基本方針に掲げ、本業を通じた食の課題解決への重点的な取り組みを開始しました。また、2013年に国連グローバル・
コンパクトに不二製油グループとして賛同、署名し、人権や地球環境問
題へ取り組む姿勢をさらに強化しています。

* 持続可能なパーム油のための円卓会議

品質・食品安全の徹底

環境問題への取り組み

1990年代半ば、当時の食品
企 業 として は い ち 早 く
ISO9001を取得。以降現在も ISO シリーズをはじめとしたさまざまな国際認証の取得をグループ各社で進めています。

1999 年に環 境 基 本 方 針を

P80

サステナビリティへの取り組み強化ESG 委員会の設置

ESGマテリアリティ

P38

C“ESG”Oメッセージ

P76

C ESG O の設置

人権リスクの低減

人権

P77

主原料のサステナブル調達方針と中長期目標の公表
主原料のサステナブル調達「環境 ビジョン2030」「安全品質環境基本方針」の制定

P20

環境

P79

事業 ポートフォリオの方向性発表。グループ全体での環境保全への取り組みを宣言しました。また、2010年には「環境ビジョン2020」を策定
し中長期な取り組みを開始しました。

Plant-Based Food Solutions
提供価値と事業機会P30

世界第3位の業務用 チョコレート
メーカーに

CSO SECTION

P52

将来を支える新規技術の開発

これらの取り組みを背景に、2015年に、国内外の全 グループ会社
共通の目指す方向を定めた「安全品質環境基本方針」を制定し、全社員共通の価値観のもと取り組みを推進しています。

←たん白 …常に革新に挑む

P85

財務規律の強化と資本効率の向上

CAO SECTION

基本テーマのもと、フジサニープラザを東京に開設しました。人 々のニーズや嗜好を発見し、共同開発を行う拠点として、現在では世界8ヵ所に設けています。 フジサニープラザでの講義風景「孫の代には分かる」

2 代目社長コーポレートガバナンス向上の取り組み

グル ー プ 本 社 制へ 移 行「我々の新素材は代用品ではなくて、それ自身が主人公にならないといけない」

P62

P52・P93

CSOセクション・グループガバナンス

2015年にアジア R&D センターを、
2016 年にグループ内外の知を融「食」の夢を創造する場という1977年、「私たち不二製油は社会への貢献によってのみ繁栄する」CSO SECTION

エリア統括会社の設置

顧客との共創「単純に原料を分けるだけでは、付加価値は低い。
加工してさらに加工して末端まで追求し（中略）
深く掘るには、自然に横にも広げていかないと未来はない」

ス ピ ー ド と タイ ミン グ

人のために
働く

グローバルな企業成長のためには、現地に市場を確保する以外に成功の道はないと考え、海外市場への展開を加速し、現地に根差したビジネスの展開のため、多くのパートナー戦略に取り組んできました。現在も、当社だけでは解決が困難な社会課題への対応などにおいて、さまざまなステークホルダーと共創活動に取り組んでいます。

グローバルな
知の融合の拠点

チョコレート事業の M&A

価値創造

差別化された原料を高度利用していく中で、数多くの日本初・世界初の技術や製品を創出しました。
1955年 日本初 ココアバター代用脂
1963年 日本初 洋生菓子用チョコレート
1968年 世界初 高脂肪 クリームの無菌充填生産
1980年 世界初 酵素エステル交換技術を用いたチョコレート用油脂の商業生産
1980年 日本初 植物性 チーズ様素材「大豆をやるならたん白までゆけ」
西村政太郎が創業当時に協力を得た油脂の権威者 菊池氏の言葉です。油脂については、当時日本ではほぼ扱われていな
かった南方系油脂を、大豆については先発 メーカーが手掛ける油脂の抽出・販売ではなく、大豆に含まれるタンパク質を主体とした事業を展開することを進言しました。

「その地にしっかりと根付き、地道に信頼を得ていくことが大切」

日本初 世界初の R&D 技術

2015年
10月

不二製油グループ憲法・グループガバナンス
P1・P92CTO SECTION

P75
4,000

主な製品の展開と海外進出

業務用チョコレート

注：現存する連結子会社の所在国を記載

植物性油脂

乳化 ・ 発酵素材

洋生菓子用 アイス用
チョコレート チョコレート

国内売上高

大豆加工素材

成型 チョコレート

ミルクチョコレート
スイートチョコレート

オランダ

生 チョコレート

クーベルチュール
チョコレート

クリーム用油脂

海外売上高

ドイツ

低糖質 チョコレート

原料として使用

タイ

フィリング用油脂

低トランス脂肪酸油脂

豪州

ブラジル

ガーナ

減塩などに寄与する健康油脂

安定化 DHA・EPA

3,000

米国
（ブラマー取得）（コートジボワール・
カナダ・香港）2,000

ヤシ油

チョコレート用
油脂
植物性 チーズ
様素材

1950年
不二製油株式会社
創立

不二蚕糸の大阪工場が製油業として独立し、不二製油株式会社が誕生。他の製油会社が主力として扱 っていない南方系の油脂原料「コプラ（ヤシ）」に着目し、独自性の追求が始まりました。
1950
1950

海外進出の狙い16

不二製油グループ 統合報告書 2021

植物性クリーム
豆腐・油揚げ用
脱脂大豆たん白

チーズ風味素材の拡充

マーガリン
ショートニング

分離大豆たん白 粒状大豆
（粉末状）
たん白

フィリング

調製品

シンガポール

米国

マレーシア

がんもどき
油揚げ

副産物の高度利用
1960
1960

1970

1970

注：日本向け原料供給のため 1973 年にマレー
シア、1974 年にフィリピンに進出したが、現地国策などにより早期撤退

1980

1980

現地での開発・生産による市場 ニーズの把握を重視
チョコレート用油脂の世界展開

USS 豆乳加工品

中国
ベルギー インドネシア

1,000* 2021 年度より大豆加工素材事業から

原豆乳
大豆 ペプチド

1990

1990

需要の拡大が見込めるエリアへ進出
油脂から、製菓・製 パン素材へと加工度を高めた製品展開の加速

乳化・発酵素材事業に含む

USS 製法確立、USS 豆乳製品 *水溶性大豆多糖類
2000
2000

2010
機能剤の需要拡大を見込み、生産拠点を配置
東南アジアにおける製菓・製 パン素材の拡大

水溶性えんどう多糖類

2020

0

2019（年度）

2010

業務用 チョコレート事業のエリア拡大
地域統括会社によるエリア軸の強化
サステナブル調達への注力、持続的な成長
不二製油グループ 統合報告書 2021

17

不二製油 グループの価値創造

不 二 製 油 グル ープ は 、バリューチェーン 上 の 人 権 問 題・地 球 環 境 問 題など 、社 会 へ の 負 の 影 響を 及 ぼし得る
リスクについて管 理した製 品によって、社 会の変 容に応じた価 値を顧 客や 消 費 者に提 供することを目指しています。

不二製油 グループの価値創造 プロセス

製 品 開 発・事 業 開 発 は 、P l a n t - B a s e d F o o d S o l u t i o n s というコンセプトのもと進め 、そうしたビジネスを
拡 大 するため、グローバ ル 経 営 基 盤の強 化・高 度 化に注 力しています 。また 、事 業 活 動によって獲 得した 利 益やキャッシュ・フローは 、食のバリューチェーン全 体のサステナビリティの向 上に資 する当 社 グループの持 続 的な成 長

Plant-Based Food Solutions 植物性食品素材で社会課題解決のために 再 投 資しています 。この 価 値 創 造 プロセスの 循 環を 通し、私 たちは 不 二 製 油 グル ープ のミッションを
果 たし、サステナブルな 社 会 の 実 現 に 貢 献します 。

一次産業

物流

マーケティング ・ 研究開発

調達／一次加工

製造加工

業務用チョコレート事業

ココア製品
・ 仲買人

・トレーダー
・ 輸出業者

・ カカオ
加工会社

日本

業務用チョコレート

製品開発
技術

植物性油脂事業欧州

精製油
・ 搾油工場

小規模農家

・ 一次
精製業者

・トレーダー

食用油
食用加工油脂

安全・品質・
環境

生産加工
技術

中国

東南アジア

乳化 ・ 発酵素材事業
マーガリン

USS 豆乳加工品

大豆加工素材事業
大豆

・エレベーター
（集荷 ・
貯蔵施設）

・ 一次
加工業者

食の歓びと
健康に貢献

強みの共有・機能の合理化

フィリング

農家

ミッション

信頼

チョコレート用油脂

クリーム

・トレーダー

不二製油グループ憲法

米州

製品

パーム

農園

消費者 ・ 社会グローバル経営基盤の強化 ・ 高度化

USS 豆乳製品 *2

大豆たん白素材

信頼を支える “ 技術 ”

大豆たん白食品

P26

機能剤* 2021 年度から乳化・発酵素材事業に含めています

リスク管理

価値の提供

人権 ・ 地球環境問題など、社会に及ぼし得る負の影響 ・ 事業リスクの管理

社会の変容に応じた顧客 ・ 消費者へのさらなる提供価値の創出

1

サステナブル調達

主原料のサステナブル調達

P20

これまでの価値

環境ビジョン 2030

バリューチェーン上の人権および地球環境課題の解決

・ おいしさ（心と体の健康） ・サステナブル

これからの価値・ おいしさ・ 食の多様性

・ 利便性

・ 機能性

など

3

サステナブル な 社 会の 実 現

カカオ

小規模農家

顧客

販売

価値創造

不二製油グループの主な事業領域

提供価値と事業機会〜Plant-Based Food Solutions〜

P30

社会変容

利益／キャッシュ・フローの創出

持続的な不二製油グループの成長
18

不二製油グループ 統合報告書 2021

不二製油グループ 統合報告書 2021

19

不二製油 グループの価値創造

1

1 主原料のサステナブル調達

Sustainable Procurement

主原料のサステナブル 調達

サプライヤー行動規範の策定

2021年4月、グループ共通の調達に関する包括的な考え方を全てのサプライヤーにお伝えすることを目的に、既存の各ガイドラ
イン・方針の上位方針となる「サプライヤー行動規範」を策定しました。人権、食の安全・品質、環境保全をはじめとした一連の対する責任に応えていきます

価値創造

リソースを確保し、幅広いマルチステークホルダーに原則の遵守、および本行動規範の違反を特定し改善するための予防策や救済策を講じることを全てのサプライヤーに求めます。

グローバルサステナブル調達委員会

2020 年 9 月、サステナブル調達 コミットメントの実効性向上を目指して設置し、CSO の管掌のもとで取り組みを推進しています。同委員会は 1ヵ月に一度開催され、下部組織として原料（パーム油、カカオ、大豆、シアカーネル）ごとに、各事業

グローバル SCM グループ
シニアマネージャー

エリアから選出されたメンバーで構成される分科会を設置し、それぞれに特化した議論を行 っています。

渡辺 修
投資家、従業員、顧客といったステークホルダーのみならず、生産地の地域社会や NGO など、これまで以上に幅広いマルチステーク

サプライチェーン上の労働者の人権に対する取り組みの強化ホルダーに対する責任が求められる新たな時代になったことを痛感しています。また、それぞれの原料に対する国際認証の取得にと

当社第 2 回人権 インパクトアセスメント（→ P77 ）において、サプライチェーン上の労働者の人権リスクが指摘されました。

どまらず、より透明性の高いトレーサビリティを確保すること、サプライチェーン上の社会課題を回避するのではなく解決していくこ

今後は、さらに農園における労働環境、労働安全衛生、非差別・機会均等、強制労働・児童労働、土地の権利に焦点を当て、とが求められていることを認識しています。
不二製油グループの主な原料であるパームやカカオには、人権や地球環境などの社会課題がありますが、それぞれの原料で課題の成り立ちや解決に向けたアプローチに違いがあります。パーム油では、2016 年の方針策定後から NPO と連携しながら活動の底上サプライヤー行動規範の周知徹底、および各原料別に関する取り組みの着実な推進と改善を実施します。加えて、国際的な法規制動向をタイムリーに把握し、サプライチェーン上の迅速な対応を行 っていきます。

げを図り、2020 年度は農園企業を中心とした取り組みを進めることができました。一方でカカオは、小規模農家が大多数を占めていることや日本から産地までの地理的な距離の遠さに加え、コロナ禍により予定していた現場での問題把握が困難になるなど、複合

将来性のあるサプライチェーンの確保を目指して的な要因により進捗が芳しくありませんでした。

当社グループは、自社のサプライチェーン上の人権侵害発生リスクを深刻に2020年度にはパーム油とカカオ豆の調達に関する新たな KPI を設定しました。それぞれのアプローチを実行していくことで最終目捉えています。サプライヤーの皆様には、我々同様の人権配慮の推進を期

担当者の標の達成につながると信じています。

待していますが、サプライチェーンのグローバル化・複雑化が原料生産地ま声

また、2021 年 6 月に大豆とシアカーネルにおける原料調達方針も公表しました。サプライチェーンにおける問題点などの把握を進め、具体的な取り組みに着手していきます。

でのトレーサビリティ確保における大きな課題です。トレーサビリティは、リスクの同定、改善の実効性評価や人権侵害の軽減に不可欠であり、欧州

これら主原料のサステナブル調達については、最高経営戦略責任者（CSO）の管掌のもとで取り組みを推進しています。2020 年

チームでも主原料の責任ある調達方針を進化させるため、トレーサビリティ

度には、サステナブル調達コミットメントの実効性向上を目指し、グローバルサステナブル調達委員会を設立しました。各原料・産地
における個別の事情の把握、グループとして広範囲にサステナブルに取り組んでいけるリソースの確保を進め、施策を推進します。

フジ ヨーロッパ アフリカ

これらは、地道かつ時間もかかる活動ですが、サステナブルな調達活動の継続には不可欠な取り組みです。マルチステークホルダー

Senior Manager ESG and Leader
Sustainable Development Teamの理解を得ながら進めていきたいと考えています。

原料
地球環境

森林破壊
泥炭地開発

人権

強制労働／児童労働
先住民／地域住民／労働者からの搾取

地球環境

森林破壊
気候変動による生産地への影響
生物多様性の喪失

カカオ

児童労働
農家の貧困

人権

大豆

シアカーネル

KPI
2030年

中長期目標
森林破壊ゼロ
泥炭地開発ゼロ
搾取ゼロ

森林破壊
生物多様性の喪失

人権

先住民／地域住民／労働者からの搾取

地球環境

緑地の消失

TTP*1 100%

TTP 75%71%

労働環境改善プログラム適用率： 100%（全直接サプライヤー）

労働環境改善プログラム適用率： 100%
（パルマジュ エディブル オイル（マレーシア）*2 の全サプライヤー）（パルマジュ エディブル オイル（マレーシア）の全サプライヤー）

植樹 100 万本 *3

植樹 50 万本

1 万本

児童労働撤廃WFCL*4 ゼロ

森林破壊ゼロ
搾取ゼロ

第一集荷場所までのトレーサビリティ確保、または RTRS 認証品もしくは RTRS 認証に準じた
その他認証品での調達率： 100%

植樹 6,000 本／年 *7

植樹 6,000 本／年

農村レベルのトレーサビリティ： 75%50%

・協同組合まで追跡可能なシアカーネル直接調達比率： 75%
・そのうち、Tebma-Kandu 協同組合からの調達比率： 50%など

・ Tebma-Kandu 協同組合からの調達比率： 30%*など

https://www.fujioilholdings.com/sustainability/social/soy/https://www.fujioilholdings.com/sustainability/social/shea_kernel/

シアカーネルのサステナブル調達

不二製油グループ 統合報告書 2021

10%

ブラマーがカカオ豆を直接購入しているカカオ農家の 83% について GPS を使ったマッピングを実施

コミュニティレベルまでのトレーサビリティ確保、または RTRS*6 認証品もしくは RTRS 認証に準じた
その他認証品での調達率： 100%

大豆およびシアカーネルのサステナブル調達の取り組みの詳細については、サステナビリティレポート2021をご参照ください。

20

2020年度実績

2025年

森林再生
児童労働撤廃森林保全
女性のエンパワ
メント支援

農家の貧困

大豆のサステナブル調達

EU 環境・人権に関するデュー・ディリジェンス法など今後の法規制への耐性を考慮し、将来性のあるサプライチェーン確保を目指します。

ブラマーがカカオ豆を直接購入している協同組合の 100% に CLMRS*5 を構築

地球環境

人権

やステークホルダーとの積極的かつ建設的対話を進め、さまざまな問題や、Carmen Alvarado Ascencio

調達における社会課題

パーム油の目標やソーシャルインパクト評価に取り組んでいます。業界団体との連携

N/A

N/A
8

*1 TTP：Traceability to Plantation（農園までのトレーサビリティ）*2 パルマジュ エディブル オイル（マレーシア）：不二製油 グループ本社の 100% 子会社の油脂製造拠点*3 さまざまな種類の緑陰樹の苗木を2021年から2030年までの10年間で100万本植樹予定*4 WFCL：Worst Forms of Child Labour（最悪の形態の児童労働）*5 CLMRS：Child Labour Monitoring & Remediation System（児童労働監視改善システム）*6 RTRS：Round Table on Responsible Soy Association（責任ある大豆に関する円卓会議）*7 主にシアの木の苗木を2021年から年間6,000本植樹予定*8 2021年、2022年、2023年はそれぞれ10%、15%、20% を KPI に設定

不二製油グループ 統合報告書 2021

21

不二製油 グループの価値創造

1 主原料のサステナブル調達「パーム油のサステナブル調達」についての取り組みの詳細は、サステナビリティレポート2021をご参照ください。

Sustainable Procurement

https://www.fujioilholdings.com/sustainability/
social/palm_oil/

パーム油のサステナブル調達
グリーバンス
リストの状況
228 件

グリーバンスメカニズム

パーム油産業に関する社会課題
加工しやすく単位面積当たりの収穫量が大きいため、食品から化学品まで幅広く使われており、世界の植物性油
脂原料の中で最大の生産量となっていますが、農園開発に起因する森林破壊や、強制労働・児童労働などの人権侵害が危惧されています。

チェーン上の環境・人権問題について、直接サプライヤーとのエンゲージメントを行い、問題を改善する仕組みです。当社グループおよび当社グループの直接・間接サプライヤーに対す
る苦情に対処するための枠組みとして、メカニズムを提供するために改善を進めています。

2020 年度は対象範囲を拡大し、グリーバンスを受けた企業だけでなく、その親グループが運営するほかのパーム油企業も含め、グループレベルでのグリーバンス対応を行うことを可能

グリーバンス仕組み

NDPE* の推進2016 年 3 月公表の「責任あるパーム油調達方針」で、人々保護価値の高い森林、炭素貯蔵量の多い森林および泥炭湿地林における森林破壊ゼロと地球環境を尊重するサプライヤーから責任ある方法で生産されたパーム油を調達することを約束しています。

泥炭地における新規開発ゼロ

先住民、地域住民、労働者の搾取ゼロ（森林破壊 ゼロ、泥炭地開発 ゼロ、搾取 ゼロ）

農園会社

一次精製
パルマジュ エディブル オイル（マレーシア）

小規模農家

油脂加工 ・ 精製

社外サプライヤー
直接サプライヤー 21 社 *2

不二製油グループ 11 社

ユニフジ
（マレーシア）

消費財

流通

エンゲージメント
搾油工場

不二製油グループ

直接
サプライヤー

苦情申し立て者（NGO ・ 利害関係者など）

一連の処理をレポート・ 公表
苦情
受理

苦情の
調査

状況の
是正 ・ 改善モニタリングクロージング

持続可能なパーム油生産の拡大

は生産能力が上限に達する見通しです。そのためフジオイル アジアは、単一の工場と農園に高品質なパームを供給できるほかのプ
レーヤーとの協業を開始しています。その油脂は、IP グレード * 2 としてパルマジュに納入され、当社グループのネットワークを通じは、顧客へのサプライチェーンに付加価値を与え、ビジネスを成長させるために不可欠なものです。

顧客

消費者

*1 2020 年 7 月 〜12 月の搾油工場リスト（ミルリスト）には、約 1,400 軒超の搾油工場を登録しています。
*2 2020 年 12 月末時点

*1 シンプルなサプライチェーン：最終顧客までに関与する農園数や工場の数が少なく、トレーサブルなサプライチェーン*2 IP グレード：RSPO の認証 モデルのうち、最終製品に至るまで非認証のパーム油の供給や流通から完全に切り離された商品に与えられる認証

ステークホルダーとの対話と市場創造

無秩序な森林破壊や人権問題を改善するためには、現地政府や NGO ・ NPO とともに地域の搾油工場や農園と対話し、森林保全の意義を共有していくことが必要です。そのために、まずは農園までのトレーサビリティ（ TTP ）を高めることで当社グループの購入 ・ 使用パーム油の生産地域を特定した上で、 1 〜 5 のアプローチ手法を取り入れることで、パーム農園開発による森林破壊 ・人権問題を防止する仕組みを作ります。

顧客との共創海外ではユニフジのシンプルなサプライチェーンと提供製品の消費者・市場への働きかけ

The Consumer Goods Forum（ TCGF ）* 1など、多数の業界

品質が高く評価され、MNC（マルチナショナルカンパニー）の団体に参画・加盟し、業界で協働した活動を行っています。ま顧客の 1 社から、ベストサプライヤーとして表彰されました。日

た、次代を担う学生への教育が肝要であると考え、一般社団

社会課題

課題解決アプローチ

取り組み概要対象地域

本においても、サステナブルパームの需要は急速に拡大して

法 人 Think the Earth に よ る、「 SDGs for School* 2 」 の地球環境

1 衛星写真によるモニタリング

衛星写真情報の活用による、当社サプライチェーン上の森林破壊の特定、モニタリング、検証

インドネシアいます。顧客に対するパームのサステナビリティに関するレク

出前授業に賛同し、その授業で使用するチョコレートの協賛を

1対1の対面式で、サプライヤーの事業や供給拠点における人権リスクを低減するためのサプラ
イヤーのキャパシティ・ビルディングを支援する労働慣行改善プログラム。パルマジュ エディブ
ル オイルの直接サプライヤーに順次導入

マレーシア

チャーや農園視察、認証油導入のためのサポートなど、国内

通して、学生に持続可能なパーム油、ひいては持続可能な社

市場のサステナビリティの取り組みを牽引しています。

会について考えていただく機会の提供に努めています。

人権

地球環境
人権

2 労働環境改善プログラム（LTP*）の適用

3 ランドスケープイニシアチブ

農園開発の脅威にさらされている、インドネシアの貴重な熱帯雨林の 2 地域を対象に、地元 インドネシア・
政府 ・ NGO ・ 企業 ・ 農園等のマルチステークホルダーが連携し、活動展開
アチェ州

4 認証油の拡大

PICKUPグローバル

5 グリーバンスメカニズム

PICKUPグローバル*1 消費財の国際的な業界団体。当社は TCGF の Japan Sustainability Local Group の一つである「パーム油 ワーキンググループ」に、2017 年度の設立当初から参画。
*2 SDGs for School：https://www.fujioilholdings.com/sustainability/social/community/

VOICE* LTP: Labour Transformation Programme

取り組みに関する課題認識
農園までのトレーサビリティ（TTP）は、サプライチェーンの複雑さや情報の機密性などにより改善に時間を要することが予想される。
パームの生産においては小規模農家の割合が高く、今後も森林伐採のルールや、土地の権利、雇用されている労働者の権利など取りかからなければならない課題が多い。
サプライチェーン改善への取り組みに配分するリソース確保に努めるとともに、問題意識を持ち続けていくことが重要である。

22

14%

て世界中の主要顧客に供給されます。特に米国では持続可能なパームへの関心が高まっており、今回の戦略的パートナーシップ

油脂製造会社
不二製油（株）フジオイル（シンガポール）
フジ ベジタブル オイル
（米国）
など

環境
問題

未購入

NDPE の実現に向け、業界ではトレーサビリティを確保し、人権侵害のリスクを最小限に抑えるシンプルなサプライチェーン * 1 を確保する傾向にあります。ユニフジは、そのベンチマークとなる会社ですが、サステナブルな製品需要の高まりにつれ、2021 年度にパーム油のサプライチェーンと不二製油 グループのアプローチ
搾油工場 *1

農園

30%

グリーバンス提起* NDPE：No Deforestation, No Peatland development, and No Exploitation

農園／小規模農家

人権
問題

14%

取り組み完了後、モニタリング

取引や調達の一時停止、取引の一時停止後、
あるいは一時停止に向けたエンゲージメント 10%

ペンション & エンゲージメントプロトコル（一時停止 ・ 積極的関与手順）」を導入しました。
コミットメント

取り組み完了サプライヤーと協働しながら問題解決の取り組みを推進／取引再開に向けた改善状況のモニタリング
32%にしました。また、提起された全てのグリーバンスの対処をさらに強化するために、「サスグループ調達方針と中長期目標

不二製油グループ 統合報告書 2021

価値創造

パーム油は、東南 アジアなどの熱帯地域に植生するアブラヤシから取れる油です。ほかの植物性油脂と比べて2021年3月末時点

グリーバンスメカニズムは、ステークホルダ ーから当 社グ ループ に 提 起 されたサプライ

ステーク
ホルダーの

声

OF THE PERSON

当社は「2030 年 認証パーム油 100% 使用」の目標を掲げ、RSPO にも加盟し持続的なパーム油の調達を目指しています。当社からサプライ

カルビー株式会社
購買本部
購買部 部長ヤーへ改善活動を促す重要性を認識し、不二製油グループ様の活動を

供田 陽介様中、同社は現地 NGO とともに改善支援活動を強化され、当社にも継続

調査 ・ 支援しています。原産地の環境や人権 ・ 労働問題が深刻化する的に情報を開示していただいています。RSPO 認証パーム油の使用拡大を目指す当社にとって信頼ある重要なパートナーです。

不二製油グループ 統合報告書 2021

23

不二製油 グループの価値創造「カカオのサステナブル調達」についての取り組みの詳細は、サステナビリティレポート2021をご参照ください。

https://www.fujioilholdings.com/sustainability/
social/cacao/

1 主原料のサステナブル調達

Sustainable Procurement

カカオのサステナブル調達
児童労働の撤廃：児童労働 モニタリングと教育機会の提供

カカオ・チョコレート産業に関する社会課題

児童労働の問題について、CLMRS（児童労働監視改善システム）の導入と教育機会の提供のサによる生産地への影響、知識や資材不足による生産効率の低さ、栽培地拡大のための森林伐採といったさまざまな社会課題があり、これらの解決のための複合的な取り組みが必要です。また、新型コロナウイルス感染拡大の影響か
らカカオの需要の変化が見通しにくくなる中、サプライチェーン上で対処すべき課題も複雑になってきています。

グループ調達方針と中長期目標
オサプライチェーンに関わるさまざまなステークホルダーと協力しながら、事業全体を通じて持続可能な方法で生産

農家の生活環境改善

森林破壊の防止と森林の保全

配送
中規模
仲買人

カカオ豆加工大規模
仲買人

CLMRS の仕組み

輸出業者
トレーダー

ブラマー（米国）
不二製油（株）

業務用生産

＜社外＞

消費財

流通

モバイルアプリへ
データベース入力
児童労働エージェント
によるローカル
情報検証

データベースを分析し、児童労働エージェント、
コミュニティ連絡係と連携し実施する是正プログラム提案

ローカルパートナーが当該児童あるいは親に是正サポートを実装

対象を監視し、改善活動の有効性を継続的にレビュー

不二製油（株）

2021 年は NPO の One Tree Planted をパートナーとして、ガーナ西部のカカオ農園とその周辺地域を対象にさまざまな種類の緑陰樹の苗木 10 万本を植樹します。このエリアは広範囲にわたる森林破壊により現地の生物多様性が失われています。また温室効果ガス排出量の増加により、地元コミュ
ニティや小規模農家は、洪水の増加、干ばつなどの影響を受けています。

業務用チョコレート
製造会社
ブラマー（米国）

カカオ加工会社

児童の危険な

労働従事を発見（または自己宣言）

森林破壊の抑制と植林活動

カカオ豆のサプライチェーンと不二製油 グループのアプローチ
小規模仲買人

当社グループでは、ガーナとコートジボワールで展開しているコミュニティ支援プログラムにおいて、

CLMRS を導入しています。

コミュニティ連絡係が、協同組合の全世帯と農場を訪問し、問題に関する
基本的な情報を収集

当社サプライチェーン上の児童労働の撤廃

されたカカオ豆調達を目指すことを約束しています。

小規模農家

難さ、家族経営農家での手伝いなどに起因しており、児童労働者数の把握が難しいのが実情です。

コミットメント2018 年 8 月公表の「責任あるカカオ豆調達方針」で、カカ（収穫・乾燥・発酵）

価値創造

小規模農家が大半を占めるカカオ生産地においては、貧困に起因する児童の教育や労働に関する諸問題、気候変動

ポートを主眼に置き、取り組んでいます。アフリカにおける児童労働問題は、家庭の貧困や通学の困

カカオ農家にさまざまな種類の苗木を配布し地域に植樹することで、生物多様性を高め、土壌改善に貢献します。農業従事者
顧客

消費者

ハラルド（ブラジル）

は、農園に植樹後に収穫した果実やスパイスを販売し利益を得ることができます。この取り組みはアグロフォレストリーともいわ
れ、植林を通じて、農家の生活向上にも貢献することができます。

など

不二製油グループ 9 社

ガーナ、コートジボワール、エクアドルなどのカカオの生産地において指摘されるさまざまな社会課題の解決の一つの手段として、農家支援プログラムの拡大を進めています。2020 年には、ブラマーが 2007 年からコートジボワールで取り組んできたプログラム
をガーナで展開し、日本市場などへ向けた取り組みを開始しました。農家の所得向上や児童労働撤廃、植樹による森林再生やアグ
ロフォレストリー、サプライチェーンの透明性の向上などに取り組んでいきます。
社会課題

アプローチ

地球環境

植樹による森林再生

・ 森林破壊の抑制と植林活動
PICKUP・ World Cocoa FoundationによるCocoa &Forest Initiative（CFI）
による取り組みとしてブラマーを通じて植林などに貢献

グローバル（特にガーナ、
コートジボワール）

人権

CLMRS の導入と児童への教育機会の提供・ コミュニティ支援プログラムにおける、CLMRS の導入
PICKUP・ 児童への教育機会の提供を目的としたブラマーの L.I.F.T. プログラム *による、コートジボワールにおける小学校の建設や教材の提供

西アフリカ（特にガーナ、コートジボワール）

コミュニティ支援プログラムの実施

・ プログラムに参加する農家に対する、GAP（農業生産工程管理）の導
入、さまざまな種類の緑陰樹の苗木の提供、コミュニティ主導での家庭環境調査を通じた児童労働撤廃の啓発などの直接支援を行う取り組み

グローバル（特にガーナ、コートジボワール）

地球環境
人権

取り組み概要対象地域* L.I.F.T. プログラム：Livelihood Infrastructure Food Technology（暮らし、インフラ、食、テクノロジー）プログラム

取り組みに関する課題認識
農業技術指導や植樹などによる農家の経済的自立への支援と、児童への教育の機会提供および児童労働撤廃に寄与することが重要。
小規模農家が多数を占めるカカオ豆の生産において、サプライチェーンが複雑で、トレーサビリティを高めることにも困難が伴う。
プログラムの実施地域においては児童労働の把握に努め、その原因の一つである所得向上に向けた農業指導なども実施
するが、コミュニティとの話し合いや理解を得るためには時間を要する。

24

不二製油グループ 統合報告書 2021

ステークホルダーとの対話と市場創造
顧客との共創ブラマーでは、顧客との協働により各コミュニティでのコミュ

カカオ業界との共創

ブラマーは世界カカオ財団（ WCF ）の設立メンバーであり、現ニティ支援プログラムを展開し、プログラム豆を拡販していま在も理事として参画しています。「 Cocoa Action（カカオアクす。日本においてもサステナブルなカカオ・ チョコレートの市ション）」「 the Cocoa and Forests Initiative（カカオ& 森林

場拡大を図るため、プログラム豆の取り扱い拡大に向けた顧イニシアチブ）」をはじめとした、世界カカオ財団の主力プログ

客との具体的な対話を進めています。

ラムへの参画を通して、リーダーシップを発揮しています。
VOICE

OF THE PERSON

Costco とブラマーは、サプライチェーンパートナーの Olam 社とともに Sassandra Cocoa というユニークで持続可能なカカオ豆についてのパートナーシップを結んでいます。コートジボワールで顧客の2009 年から展開しているこのプログラムは、トレーサビリティが確保された高品質の製品提供、農声

家やコミュニティの利益と生活の向上、および環境へ配慮した活動の導入を目的とし、独立した第Vice President of
Global Sustainability
and Compliance
Costco Wholesale
Corporation

Ms. Sheri
Flies

三者機関である Intertek による監査を毎年受け実施しています。プログラム豆はブラマーによってチョコレート原料になり、当社の「Kirkland Signature」チョコレート製品に使用されています。

Sassandra Cocoa プログラムは大きな進歩を遂げてきました。同プログラムの取り組み領域は広く深く、当社の最も強力な責任ある調達プログラムの一つです。プログラムの10周年と、ブラマーおよび Olam 社とのパートナーシップを祝えることを嬉しく思うとともに、今後も強力なパートナーシップを継続していきたいと思っています。
Sassandra Cocoa プログラム詳細：https://www.costco.com/sustainability-cocoa-coffee.html

不二製油グループ 統合報告書 2021

25

不二製油 グループの価値創造

2

2 信頼を支える“ 技術 ”

Technologies

信頼を支える“技術”

不二製油 グループのビジネスは、私たちを信頼し、ものづくりを 共創 していただける数多くのお客様に支えられています。

無数の原材料パーツと技術の組み合わせにより、付加価値を高める力

製品開発
技術

油脂の硬さを分けることで、さまざまな物性の油脂を生み出すこと、そこに風味を作る上で重要な原材料と技術を組み合わせ、バランスよく組み立てていくことがコア技術です。このコア技術により、パームや大豆という植物性の配合、製法の無数の組み合わせによって、製品を通じたさまざまな顧客価値、消費者価値を提供しています。

これらの活動は顧客満足度の向上につながり、結果としてお客様がお困りの際は声をかけていただけるという循環を生み出しています。長年にわたり、多様な業態・業種で築き上げた顧客基盤と信頼関係は、当社 グループの成長の源となっています。

例：チョコレートの製品開発 イメージ

顧客の困りごとを解決することが自社の成長にチョコレートにとって重要な「機能性」と「おいしさ」を支えるのが、油脂を「分ける」技術と各原材料を「組み立てる」技術であり、顧客の用途に最も適した製品を提供しています。

分ける（分別 ・ 分画）

原料素材をパーツに分ける

油脂の硬さを分ける工程を分別と呼ぶ。各パーツが持つ特徴を活かし、ニーズに合致した油脂を生産。
生産工程で発生するさまざまなバイプロ * を、無駄なく有効活用することでコスト優位を構築。

顧客の課題・ニーズを把握

多様な顧客網

価値創造

主原料の持つ可能性を最大限に引き出すことで付加価値を高め、幅広い製品群を作り出しています。各原材料やそして私たちは、日々の顧客とのコミュニケーションにより、課題やニーズを把握し、さまざまな 技術 を用いて解決を目指します。

業態

リテール
外食 ・カフェ

スーパー
百貨店

コンビニ
生協

業種

パン
洋菓子
健康食品

流通菓子
冷凍食品
惣菜

飲料
冷菓
食肉加工

高融点 A

油脂
育児製品
即席麺
水産練り製品

A
B
C

中融点 B
低融点 C

* 主製品を作る工程で発生する副産物を指す。例えば、分ける技術により「融点 A」を生産する際に、生産工程で発生した融点 B・融点 C がバイプロとなる。

など

組み立てる

無数の原料パーツや技術を組み合わせて加工

各素材を組み合わせ、風味や物性のバランスを考慮し配合を決定。
大型スケールの工場ラインで製造した際の再現性も考慮。
油脂原料

多様な 技術 で対応
多様な業態・業種で築き上げた顧客網と、広範な市場への展開で得られたノウハ
ウを集約し、消費者価値を実現するためいただくための基盤づくりと、地球環境に配慮した事
業活動の推進の組み合わせにより、提供

技術のさまざまな 技術 力を磨いてきました。

お客様に安心して使用して無数の原材料パーツと技術

製品開発

環境

信頼関係構築、顧客基盤の強化

B

C

D

技術

加工技術

酵素エステル交換技術
など

原材料

A

ロースト・コンチング
など
技術

e

f

g

h
A
e

1

2

3

4

I

II

III

1

I

多様な市場・ 用途への展開を実現

ノウハウの蓄積
生産加工

基幹技術

カカオ／粉乳類／
砂糖など

価値を最大化信頼
安全・品質・

その他原料

さまざまな硬さ／さまざまな溶け方／粘性

生産効率を追求し、安定した品質でタイムリーに生産・供給を続ける

顧客への提供価値の最大化

課題の解決・ニーズへの対応

中間素材 メーカーである不二製油にとっての直接のお客様は、食品 メーカー・製菓製 パン
店・外食・コンビニのベンダーなどであり、私たちの製品が直接店頭に並ぶことはありま

顧客満足度の向上

せん。しかしながら、お客様がより魅力的な商品を生み出すために必要な製品技術や、市場トレンドを反映した最終商品を提案することで、提供価値の最大化を目指しています。
消費者への提供価値を実現する営業活動

価値提供により、お客様に頼られる存在に目の前の課題を解決するだけではなく、消費者ニーズの変化を見据えた、未来の価値

私は大手コンビニエンスストアを担当しており、主にパン向けの製品提案を行っています。

担当者の

声

提案時には、消費者に提供できる価値は何かを明確にし、不二製油の製品を使うこと
で、それを実現できるよう心がけています。そのため、普段から「顧客やその先の消費者が何を求めているか、この先起こる変化は何か」という視点を大事にしています。

担当者の

声

谷山 太一

26

不二製油グループ 統合報告書 2021

以上に顧客や消費者に密着し、社会課題を見据えた視点を持つことで顧客や社会への貢献を果たしていきたいです。

提案と、その商品を作るために適した製品を生み出すこと。これが私たちならではの
最近では、タンパク質摂取のニーズの高まりが今後菓子業界にも拡大していくことを予想し、お客様の製造工程における作業効率を高め、かつ食感を改善できる大豆たん白製品

廃棄ロスを減らすために、より日持ちするように工夫された製品のニーズが高まった
不二製油株式会社
営業部門 営業第二部を創造していくことを目指しています。それらを実現するための魅力ある最終商品の価値提供の方法だと考えています。

近年感じる変化は、社会課題と顧客のニーズがリンクしてきている点です。例えば、り、地球環境に配慮した原料やスキームづくりが求められたりしています。これまで

顧客との共創により新たな価値を創出

不二製油株式会社 開発統括部門
市場ソリューション第一部 デザート課 課長

原田 江里子を開発しました。おいしく、しかもタンパク質リッチな菓子の展開が可能となり、お客様にもご満足いただいています。 これからも心と体に嬉しい食や、さまざまな課題解決につながる食を、とびきりおいしく提案することで、お客様に頼られる存在であり続けたいです。

不二製油グループ 統合報告書 2021

27

不二製油 グループの価値創造

2 信頼を支える“ 技術 ”

Technologies

業務用素材 メーカーとして安定生産・供給を続ける

生産加工
技術

不二製油は業務用の素材 メーカーであり、何トン、何百トンといったスケールのオーダーに対しても、常に安定した品質の製品を、遅延なく供給することが求められます。研究室や小規模設備での試作品と同じ風味・物性

安全・品質・
環境の製品を生産するために、日 々製造条件のコントロールを行う技術力が不可欠です。

食の安全・品質
原料調達から生産・出荷までの各工程において、製品やその製造 プロセスが不二製油の規格・基準をクリアしているかをチェックする品質管理部に加え、法令の遵守および「顧客視点で高品質な製品であるか」を検証

熟練の生産従業員による生産技術の伝承や TQM（Total Quality Management）活動を通じて、安全性はもち

価値創造する独立組織として品質保証部と安全品質環境監査室を設置し、食品安全に関わる製品・製造 プロセスの横断的な検証や、委託ろんのこと、生産性改善・人材育成を行い、各従業員のモチベーション、スキルを高める風土を醸成しています。ま加工先に対する品質インスペクション * を実施しています。

た、販売部門とも連携した綿密な生産計画により、生産ロスを最小限にとどめた効率的な生産を目指しています。

また、月に一度「安全・品質・環境会議」を開催し、関連部門
による問題点や課題とその対策の報告、情報共有を行うことで問題の再発防止に向けた横展開を図 っています。
* 品質インスペクション：品質の維持および向上のための検査・査察

食品安全分析センター

安全・安心な製品の供給のためにお客様にお届けする製品の最終チェックは私たち品質管理部が担っており、製品の安全供給、事故の未然防止をミッションにしています。そのために日々、製品の品質担当者の各生産工程における品質の振れを最小限に抑えるためのノウハウを蓄積

現場の作業工程改善により生産性向上を図る
チームビルディングと発表会

管理、各生産拠点の工程管理に注力しています。

声

例えば、規格化が難しい「風味」においても、検査員の厳しいチェックによる判定
や、お客様の用途に応じた検査項目を設けることで、安心して使用していただくことを目指しています。

生産現場にノーはなし
不二製油株式会社
生産技術部門 品質管理部 部長

生産現場では、お客様の求める品質の製品を、必要なタイミングで無駄なく生産することが求められます。そのために注力しているのは、生産効率と緊急対応力の向上で

担当者の

坂田 哲夫

す。製造工程における稼動ロス低減に向けた取り組みとして、各係の活動報告と好事

声

また、生産部との連携による製造工程の検査精度の向上や、迅速な分析体制の構築により、不良品発生の防止だけでなく生産性の向上にも貢献しています。

例の横展開を毎月行い、全体のレベルアップを図っています。
時として、機器や品質のトラブルが発生することがありますが、普段から各機器の構造や目的を理解した上での操作を徹底することにより、各メンバーが柔軟に対処できる能力
不二製油株式会社
チョコレート事業部門
チョコレート生産部 課長

を高め、影響を最低限に抑制しています。
「生産現場にノーはなし」をモットーに、できない理由ではなく「どうすればできるか」を全員が一丸となって考えることを大切にしています。

大澤 裕樹

環境
当社 グループは社会の一員として、経済的価値を創出するだけではなく、地球環境に配慮した事業活動に取り組むことが必要であると考えています。
環境基本方針に基づき、「環境ビジョン2030 」では CO 2排出量・水資源使用量・廃棄物量の削減、資源リサイクルの目標を定め、エネルギー使用量の少ない新設備の導入や、生産処理水の再利用の仕組みの構築を進めています。
日本においてはエネルギー管理統括室を設置し、技術開発部門をはじめ各部
門との連携を強化することで、環境負荷を低減させた生産技術への取り組み等を加速していきます。

世 界 の R&D 担 当 者 の技術 の基盤をグローバル事業に活かす

グローバルネットワーク

製品開発

強化

技術

当社はグローバルに事業拡大を進めています。嗜好や商慣習は各国各様であることから、ビジ

CTO SECTION
P72

ネスの展開は各エリアにおける執行を強化する一方で、グループ全体の競争力を強化する事業基盤構築を進めています。
日本における事業発展の中で培ってきた製品開発技術・生産加工技術・安全と品質、環境の技術は、価値創造の源泉となる基盤の一つです。グループ全体のネットワーク形成や、支援による取り組みをグループ本社が主導し推進しています。

不二製油グループ 統合報告書 2021

日本のスペシャリスト派

C ESG O 部門の支援による安全、品質、環境に関するマテリアリティの施策推進

C ESG O SECTION
P7628

環境負荷の低減を専門とする技術開発部門（エンジニア）が生産ラインを設計

安全・品質・
環境

生産加工
技術

遣によるグループ会社の生産性向上等の支援

CSO SECTION
P52

不二製油グループ 統合報告書 2021

29

不二製油 グループの価値創造

3

3 提供価値と事業機会

Plant-Based Food Solutions

提 供 価値と事 業 機 会〜 Plant-Based Food Solutions 〜

Plant-Based Food Solutions

2017 年、不二製油 グループの製品開発・事 業 展 開 の 方 向 性 のコンセプトとして 、人も地球もより健康になれる世界を実現します。

「 Plant-Based Food Solutions（ PBFS ）」を 打ち 出し、植 物 性 食 品 素 材によって世界的な人口増加、健康志向の拡大、高齢化への対応といった社会が直面する課題を解決していく決意を 表 明しました 。

社会が直面する課題を植物素材を用いた食の力で解決してまいります。

私たちは、植物原料がもつ無限の力を最大限に引き出し、おいしくお届けすることで 、
価値創造

時代の半歩先を読みそれぞれに価値ある答えを創り出す、それが私たちの決意です。

社会の変容に応じた顧客・消費者へのさらなる提供価値の創出

これまでの価値チョコレート用油脂・業務用 チョコレート

Plant-Based Food Solutions

ココアバターと同等の物性を再現することで、安価で安定的なチョコレートを供給するにとどまらず、油脂技術をベースと油脂の技術をベース
業務用チョコレート

これまでの価値

これからの価値

不二製油グループは創業以来、パーム、カカ

不二製油グループはこれまで創出してきた価値に加え、これ

オ、大豆といった植物由来の原料を主に、おからも社会に貢献できる価値の創出を目指します。

客様や消費者の困りごとを解決する製品をした機能性を発揮したコンパウンドチョコレートにより、チョコ
レート使用食品の多様化に貢献してきました。

P27 ・ 61

植物性 クリーム・チーズ様素材など

植物性油脂

乳 原 料の代 替や機 能 性 付 与による低コスト化や作 業 性 向
上、消費期限の延長、店頭での劣化防止によるおいしさの油脂の技術をベース

維持などにより、販売形態の多様化、品質向上に貢献して提供してきました。

現在、世界中でさまざまな人権・地球環境などへの課題意識

各国が経済成長する時代において、物質的められています。また、食生活や人口動態が変容する中で、な豊かさが求められていく中では、「本物」

生活習慣病の改善、高齢化による健康寿命の延伸など、食とに代替するばかりでなく、そこに本物にはな

健康はますます切り離せないものとなってきています。

創業当時より大豆が持つ良質なタンパク質に着目した用途ことで、最終商品のおいしさやさまざまな機

不二製油グループは植物性原料の持つ力を最大限に引き出す

品質改良機能を付与。また、さまざまな形態 ・ 機能性を付能性付与、品質の向上を実現し、食文化のことで、「サステナブル」かつ、心と体の健康に寄与する「お発展や変容に寄与してきました。

いしさ」によって世界中の消費者や社会に貢献していきます。

乳化・発酵素材が高まり、サステナブルな社会の実現に向けた取り組みが進

大豆たん白素材開発を進め、肉や魚の一部代替として食感や機能性などのい価値を加えた「新しい本物」を作り上げる

動物性タンパクの代替、大豆の持つ良質なタンパク質に注目

人が生きていく中で欠かすことのできない栄養源である「油脂」「たん白」。さらにそれらをおいしく提供する「チョコきました。

大豆加工素材

与し、植物性のタンパク質をより摂取しやすく加工すること
で、健康な食生活へ貢献してきました。

水溶性大豆多糖類

大豆たん白素材を生産する加工で発生する「おから」の高度レート」や「乳化 ・ 発酵」。当社グループの主要 4 事業やそれ利用用途であり、酸性乳飲料の沈殿防止や、麺類 ・ 米飯のらの技術を組み合わせた製品を創り出すことで、事業機会を結着防止剤として多様な生活スタイルに応じた食品の利便捉え成長していきます。

性の向上を実現してきました。

・ おいしさ（心と体の健康） ・ サステナブル

・ おいしさ・ 食の多様性
過去30

不二製油グループ 統合報告書 2021

・ 利便性

・ 機能性

消費者価値

など
現在

未来

社会背景

・ おいしさ・ 食の多様性・ 利便性
・ 経済成長、物質的な豊かさの追求

顧客価値・ 物性改良による機能性付与
品質安定、品質改良
・ 安価 ・ 安定供給

・ 食文化の発展、変 容

不二製油グループ 統合報告書 2021

31

不二製油 グループの価値創造

これからの価値3 提供価値と事業機会

Plant-Based Food Solutions

技術の関連が深いセグメント

植物性油脂

業務用チョコレート

乳化 ・ 発酵素材

大豆加工素材

シュガーフリーチョコレート

デイリーフリーチョコレート

植物性食品素材の拡大

チョコレートのおいしさを活かし、幅広い

肥満や生活習慣病の予防のため、糖の過ミルクチョコレートには乳原料が多く使わ

世界の総人口は 2050 年には約 100 億人になると予測されており、この人口増加を賄う

消費者に喜ばれる健康チョコレートの展開

剰摂取防止へ世界的な注目が高まっていれています。将来的な乳原料の供給不足

タンパク源が枯渇すると考えられています。

を強化しています。タンパク質の摂取を強ます。当社グループは従来のおいしさを保や、多様な食 ・ 消費の嗜好に応えるた化する高タンパク質タイプや、ポリフェノー

ちながらも、砂糖を低減したチョコレートをめ、乳原料不使用で、おいしさを保った展開し、おいしさ

デイリーフリーチョコレートの開発を進めと健康の実現をています。

管理が可能な当社グループならではのラ

目指しています。

インナップを拡充しています。

P63

P65

減塩などに寄与する健康油脂

安定化 DHA・EPA

トランス脂肪酸の大量摂取による心疾患

溶けにくい物質を分散させる技術を活用

DHA・EPA は風味劣化が早く、認知機能発症のリスク上昇が報告されています。

し、塩味、スパイス感など含め辛味、酸味の低下抑制や中性脂肪低減等の効果が当社は需要の高まりに応える供給体制をを強く感じさせる効果を付与した油脂を認められながらも用途が限定されるとい構築するなど、低トランス脂肪酸油脂の開発しました。これにより、おいしさをう課題を有していました。当社が開発し

展 開をグループ

維持したまま調味料の使用量を減らし、た安定化技術は、さまざまなシーンで手全 体で 加 速して減塩することが可能です。

軽に DHA ・ EPA を摂取できる可能性を広げ、超高齢化が進む社会での健康寿
命の延伸に貢献します。

P61

タンパク需要（約 2.4％／年 増加）

穀物供給量（約 0.9 〜 1.6％／年 増加）
早ければ 2025 〜 2030 年にも食料生活の強制的な変化が始まると予測される低トランス脂肪酸油脂

います。

タンパク質の需要と供給

タンパク質供給量

ルなどさまざまな健康成分を多く含むタイ
プなど、製造工程における徹底した品質

2005 年2025 〜 2030 年

タンパク質の供 給 量を拡 大するためには、気 候 変 動への影 響や環 境 負 荷の観 点から、畜産業に頼るだけではなく植物性、培養肉、昆虫食などの代替タンパクへの置き換えが必要であり、植物性食市場は拡大が見込まれています。

世界食肉消費量：
2040年には新たな植物肉の供給量が約3.8倍へ成長する見通し（十億米ドル）

1,800
1,400

乳化・発酵の基礎研究強化

植物性食品素材製品の拡充

基礎研究の研究人員の配分強化や、留学

動物性原料を使わず、大豆やその他の植物原料によるチーズ素材やホイップクリーム、豆乳などを通した最先端の乳科学・技術の取クリームバターなど植物性の製品を拡充し素材の選択肢を広げていきます。

1,200
10%

90%

P67

10%
18%

72%

22%
23%

55%

2025 年

2030 年

2035 年2025 年

肉消費量

Total*1
35%

25%

40%

化 ・ 発酵の技術基盤を強化しています。

P75

2050 年2050 年

出所：ちとせ研究所の 2020 年 12 月 データをもとに当社再編1,600得を進め、食のおいしさのキーとなる乳

価値創造

健康 チョコレート

培養肉

新たな植物肉 *22040 年

約

約

1.5 倍

3.8 倍

社会像イメージ

食の量と質の偏在が解消され一人ひとりのWell-Being が向上する社会

従来の肉2040 年*1 数字は百億の位を四捨五入しています。
*2 下 記 引 用 レポ ートにおいて、高 度 な 製 造 工 程により、従 来 のヴィーガン・ベジタリアン向けの 製 品よりもより食感・風味が肉に近い植物性の肉代替品を定義しています。
出所：A.T Kearney のデータをもとに、当社再編「将来を支える新規技術の開発と新規事業の推進」

P75

When consumers go vegan, how much meat will be left on the table for agribusiness? (kearney.com)
copyright A.T. Kearney, 2020. All rights reserved. Reproduced with permission.

タンパク質摂取強化

大豆以外の多糖類素材

植物性 タンパク素材の探求

タンパク質の摂取不足は免疫機能・運動

サラっとした飲み心地の低糖タイプなど、大豆以外の植物性タンパク素材の探求を能力 ・ 認知機能の低下を引き起します。

世界に酸性乳飲料のおいしさを広げるグ

進めています。スポーツ栄養や糖尿病、

当社グループは溶解性や食感の改良な

ローバル戦略を主軸に、欧州に新たな生

脳と体の健康など、さまざまな健康に寄どにより、植物性タンパク質を摂取しや産体制の構築を進めています。

与する機能性タンパクやタンパク質から抽すい 形に 加 工しP69

不二製油グループは、人口増加や気候変動といった社会課題を背景にした植物性食市場の拡大に対し、植物性食品素材によって心と体の健康に寄与する「おいしさ」で貢献することを目指しています。広く一般的に植物性食が普及するためには、植物性食を当たり前のものとして食生活に組み込んでいただくことが必要です。日頃から慣れ親しんでいるメ
ニューが実は植物性食で、しかもおいしかった！という体験と驚きにより自分事としていただくため、「おいしさ」「驚き」「体験」が消費者と植物性食をつなぐキーワードだと考え、取り組みを進めています。
P70

出される機能性

世 の 中に提 供し素 材について取ています。

り組んでいます。

P69

・ おいしさ（心と体の健康） ・ サステナブル

・ サステナビリティ志 向（ 人 権 ・ 環 境 ） ・ 人口動態の変化と食の偏在

32

不二製油グループ 統合報告書 2021

気候変動対応
環境負荷低減食の偏在

一人ひとりのWell-Being

・ 多様な健康問題

不二製油グループ 統合報告書 2021

33

経営の重要項目の特定と執行体制
当社は、持続的な不二製油グループの成長とサステナブルな社会の実現の両方を追求する ESG 経営を進める上で重要な項目として、全社重要リスクや ESG マテリアリティを特定し、管掌役員によって対応を進めています。
蓋然性が高いと判断できるものおよび財務影響が定量的に分析可能な重要な項目

全社重要リスク

不二製油 グループの重要なリスク

ミッション

P37

不二製油グループは、植物性食品素材による社会課題の解決を追求することで（「Plant-Based Food Solutions（PBFS）」）、
持続的な成長を果たすと同時にサステナブルな社会の実現に貢献することを目指した事業経営を進めています。

管掌する重要項目

取締役 兼 上席執行役員
最高財務責任者（CFO）

松本 智樹

日本・米州 ／欧州・東南アジア・中国の各エリアにおいて植物性油脂、業務用 チョコレート、乳化・発酵素材、大豆加工

財務・経理戦略の策定および実行による、財務管理力の強化と、企業活動のマネジメント
企業活動に関連する正確かつ透明性の高い IR
情報のステークホルダーへの適切な提供

素材の 4 つのセグメントで事業を展開しており、植物性の原料の持つ可能性を引き出す研究開発力や、70 年の歴史で培われた生産加工技術を製品群と組み合わせて付加価値を上げていくことで、事業の成長拡大を果たしています。不二製油グルー

810C FO SECTION
P42

10

重要項目

ICT 戦略の立案とその実行の指揮、および全社

2

最適化に向けた調整機能

プのバリューチェーンは、社会課題や経済環境の変化などの影響を受けます。また、バリューチェーンに内在するさまざまなリスクを認識していますが、事業における重要なリスクのうち、2021 年度は 12 項目を主要なリスクとして選定し、リスクマネ
ジメント活動を通じて事業リスクの低減に努めています。

リスク
項目

11

一次産業

最高経営戦略責任者（CSO）

1 原料相場の変動リスク

5 食品の安全性に関するリスク

9 人材の確保 ･育成に関するリスク

2 財務・税務に関するリスク

6 サプライチェーンに関するリスク

10 ビジネスの転換・変革に関するリスク

3 法規制やコンプライアンスに関するリスク

7 災害 ･事故・感染症に関するリスク

11 環境・人権に関するリスク

4 グループ会社の経営リスク

8 情報システム・セキュリティに関するリスク

12 事業展開国のカントリーリスク

2
6

上席執行役員

物流

1
7

3

4

不二製油グループの主な事業領域

8

製造加工 7

4

6

10

1

2

10

6

10

11

1

7

8

5

7

11

12

3

4

5

6

7

10

3

9

9

10

CSO SECTION
P52

グループ各社の事業に関する管理責任
消費者・社会
上席執行役員最高技術責任者（CTO）

木田 晴康
財務価値測定の一例

TCFD

1

る基本方針の策定

5 顧客

販売

戦 略 の 立 案とその 実 行における CEO の 支 援、
グループ全体最適化に向けた調整機能

CFO との連携による合弁 ･ パートナー戦略におけ

9 10 12マーケティング ・ 研究開発
調達／一次加工

信達 等

グループビジョン、中長期経営戦略、グローバル
事 業 戦 略の企 画 立 案、およびグループ 連 携と戦略推進

TCFD 提言への対応

グループの継続的発展のための、技術イノベー
ションによる次世代事業の柱となる新規事業テー
マ群の創出、および事業化の推進
既存事業の発展および新規事業の事業化を踏まえ、グループ全体の研究開発に関する施策 ･ 戦略
を立案

P40

CTO SECTIONP72

PBFS を軸としたグローバル研究体制の構築、およびイノベーションによるソリューション型ビジネスの創出

2019年5月に TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）への賛同を表明しています。
気候変動の影響による企業の財務的なインパクトを定量的に分析し、事業戦略につなげるための手法として取り組んでいます。
取締役 兼 上席執行役員
最高 ESG 経営責任者（C ESG O）

社会や地球環境に及ぼす影響度が大きい重要な項目

2021年度 ESG マテリアリティ

ESG マテリアリティ

P39

門田 隆司

不二製油 グループは、ステークホルダーの関心度と当社 グループの事業への影響度の 2 つの観点から社会課題の重要度を分析し、優先度の高いものを ESG マテリアリティとして特定しています。ESG マテリアリティは、社会や地球環境に及ぼす

特に E（環境）と S（社会）を中心に、ESG 経営を強 化し、「 サステナブ ル な 企 業 価 値 向 上 」と「社会のサステナブルな発展」との両立を取締役会と連動して実行することによるステークホルダー
への貢献

C ESG O SECTION
P76

影響度が大きい重要な項目であり、定量的に測定が困難なものも含まれます。
一方、全社重要リスクは主として、現時点で蓋然性が高いと判断できるものおよび財務影響が定量的に分析可能なものを自社の事業上のマテリアリティとして特定しています。
両者は一部重複するものもありますが、2 つのマテリアリティを当社 グループ内で運用しています。

ESG

マテリアリ
ティ

1 食の創造5 気候変動の緩和と適応

9 DE&I*

2 サステナブル調達

6 水資源の保全

10 GRC*2

3 食の安全 ・ 安心 ・ 品質

7 資源循環4 労働安全衛生

8 環境に配慮したものづくり*1 DE&I：ダイバーシティ、エクイティ&インクルージョン*2 GRC：ガバナンス・リスク・コンプライアンス

34

不二製油グループ 統合報告書 2021

1

取締役 兼 上席執行役員
最高総務責任者（CAO）

髙杉 豪

ほかの CxO、社内の部署と部署をつなぎ、メンバー全員を会社の目指す目標に向けて主導
企業活動に関連する正確かつ透明性の高い情報の適切なタイミングでのステークホルダーへの提供
ステークホルダーの信頼獲得に資するコーポレー
トガバナンスの向上

12

CAO SECTION
P80

グローバル経営に資する組織 ･ 人事・人材戦略の企画立案、推進

不二製油グループ 統合報告書 2021

35

全社重要リスク
不二製油 グループのリスクマネジメント体制について

不二製油 グループの重要なリスク（ 2021 年度版）

当社 グループはグローバルに事業展開しており、その事業領域においては多種多様なリスクが存在します。このリスクに当社グループにおいて管理すべき重要なリスクとして以下の12項目を選定し、各リスクについては管掌役員を定めて対応計画対処するため、以下のリスクマネジメント体制を構築しています。

を策定しています。また、対応状況は取締役会に報告し、モニタリングを実施する体制を構築しています。なお、将来事項に関する記述につきましては、2021年3月31日現在において入手可能な情報に基づき、当社が合理的であると判断したものです。

1

リスクの特定グループ各社でリスクマップを作成し、各社におけるオペレーショナルリスクを特定すると同時に、経営会議にて戦略上のリスク／財

リスク項目

務リスクを決定しています。これらによってリスクを網羅的に把握した上で、特に重要なリスクを取締役会において決定しています。
グループ会社
オペレーショナル
リスクマップ

各事業固有の
重要リスク

経営陣による全社戦略 ・
財務リスクの認識

統合 ・ 優先順位づけ

1

原料相場の
変動リスク

主要原料の価格変動のリスク

2

財務 ･税務に関するリスク

為替 ・ 金利変動や国際的な課税の
リスク

3

法規制や
コンプライアンスに関するリスク

各国の法制度に対するコンプライ
アンス違反リスク4

グループ会社の経営リスク

事業計画の進捗遅れによるのれんや固定資産の減損リスクや各種規
制 ・ ルールの変更により事業内容が影響を受けるリスク

5

食品の安全性に関するリスク

重大な安全 ･品質上の問題による多額のコスト負担発生や顧客の信用を失うリスク

全社リスク（30 項目）
経営会議
議論 ・ 優先順位づけ
全社重要リスク（12 項目）
取締役会

承認
2

リスクの対応とモニタリング

6-1

サプライチェーンに関するリスク

これらはリスク管理管掌役員である C ESG O により管理され、定期的に取締役会へ報告を行います。

全社リスクマネジメント機関

経営会議

全社重要リスク特定C ESG O

管掌役員決定報告

リスク対応策の推進
リスクの低減モニタリング機関

取締役会
モニタリング
対応指針の提示

法務部門のグローバルな管理体制の強化
全社単位でのコンプライアンス管理の徹底
グループ横断的支援体制による事業の推進とマネジメント
強化
海外事業会社の経営を担える人材の育成と登用
投資撤退基準による投資案件の精査と資産効率の向上
グループ会社所在地の規制およびルール変更の動向を把握し、早期に対応を進める
グローバル品質管理基準の導入や安全標準の策定
急速なグローバル展開を技術サポートできる体制
違反発生時の初動対応の手順化とグローバル支援体制の整備、保険活用によるリスク低減

サプライヤーや同業他社・ NGO との協調関係継続、自社プログラム推進によるサプライソースの強化
調達方針の制定によるサプライチェーン上での環境 ・
人権リスクの予防 ・ 低減

各国の規制、社会動向の変化により既存原料や製法の使用が制限さ
れるリスク

7

災害 ・ 事故 ・
感染症に関するリスク

自然災害、工場での事故、感染症により操業 ・ 出荷停止、サプライ
チェーン分断や人的 ・ 物的被害等が発生するリスク

自然災害発生時に備えた、グループ間の相互補完体制を組み込んだ BCP の策定
危機発生時の対応マニュアルの整備、保険によるリスク移転
全社単位での危険予知活動の定着化や事故リスクの高いグループ会社における安全管理活動のさらなる強化
感染症の拡大に備えた、従業員の安全、事業活動の継続、
サプライチェーン安定化を組み込んだ感染症 BCP の策定

8

情報システム・セキュリティに関するリスクIT ガバナンス・セキュリティの不全による情報漏洩や損害発生リスク

外部の専門家を起用した情報セキュリティ対策の強化
情報管理意識向上のための教育・啓蒙活動の実施

9

人材の確保・育成に関するリスクグローバル経営体制を支える人材
や多様な価値観に対応したイノベー
ションを生み出す人材が不足する
リスク、工場の稼動に必要な人員を確保できないリスク

グローバルな人材開発 ・ 活用プログラムの整備
ダイバーシティの推進やシニア人材の活用
各グループ会社の工場の人材確保のための環境整備

取締役会はモニタリング機関として経営会議からの報告内容について確認・指示を行います。また、グループ全体への影
響拡大が懸念されるリスクやエマージングリスクへの対応方針を中心に協議を行い、対応指針を経営会議に示します。

拠点間の相互補完（融通）を含めた全社レベルでの原料バランスの管理体制構築
原料購買 ・ヘッジに関する全社ポリシーに基づく適切なヘッジ取引管理
デリバティブの活用による変動リスクヘッジの実施、GCM（グローバル・キャッシュ・マネジメント）による流動性リ
スク低減
国際税務上のリスク回避や適正な納税のための管理体制構築

6-2

経営会議を全社リスクマネジメント機関と位置づけ、上記で決定された重要なリスクについて、各リスクの管掌役員を決定し、対応策を定めています。また、管掌役員による対応策の進捗報告、および全社重要リスクの見直し・選定を実施します。

主要原料（パーム、カカオ、大豆等）を確保できなくなるリスクや、サプ
ライチェーンにおいて環境・人権問
題が発生するリスク

管掌 CXOCFO CSO CTO C ESG O CAO

リスク対応の方向性

重要項目

ESG

マテリアリティマップ

全社重要リスク市場環境の変化に応じたビジネスの拡大や転換ができないリスク

10-1

10-2 変革に関するリスク

市場のニーズに対応した新規事業、競争力のある製品、技術の開発が
滞るリスク

10-3

デジタル化の遅れによりグローバル
なデータ共有ができず適切な経営判断を逸するリスク

11-1

環境問題への対応不備･遅れにより事業活動が制限を受けるリスク

ビジネスの転換 ・

原料油脂の多様化によるリスク分散
化学触媒や溶剤処理を用いない油脂・たん白加工技術の開発

市場が求めるトレンドを的確に捉えた商品開発や事業戦略を推進できる体制の構築
将来の事業環境変化を想定した事業ポートフォリオの見直しや、生産拠点の全体最適化

グローバル・ローカルのニーズに応じた製品開発が行える
組織体制構築、限られた人的資源を活かすための研究
テーマの選択と集中

ERP パッケージ導入によるグローバル生産管理 ・ 在庫管理 ・ 生産依頼などの実用化
自社による環境数値目標（環境ビジョン2030）の策定と遵守

32020 年度のモニタリング結果

2020 年度に決定された11 項目の重要リスクは、各管掌役員のもと対応策を進め、個別の進捗や課題状況を適宜取締役会にも報告しながらリスク低減を図りました。また、各リスクの管掌役員から2020 年度の対応進捗状況およびその対応等につの検討を管掌役員に指示しています。

36

不二製油グループ 統合報告書 2021

フードロス削減等の資源循環への取り組み推進

環境・人権に関する
リスク

国連 ｢ビジネスと人権に関する指導原則｣ に準拠した ｢不二製油グループ人権方針｣（2017年策定）に基づく人権尊重の推進
人権デュー・ディリジェンスの実施、その結果に基づく課
題解決の取り組み強化と適切な情報開示

11-2

人権問題への対応不備･遅れにより事業活動が制限を受けるリスク

12-1

政治・経済・社会的混乱による事業活動の制限、一時的な業務停止、
サプライチェーン分断リスク

グループ本社による、事業ポートフォリオの見直し
グループ会社におけるリスクマネジメントPDCA活動の推進

戦争・テロ・暴動・誘拐・ストライキ等により従業員が死傷するリスクグループ 会 社 所 在 地の情 報 収 集、外 部コンサルタント
起用、従業員への海外安全教育の強化

いて取締役会に報告し、顕在化したリスクの発生原因、対応策につきその妥当性、適時性等を確認しました。

2021 年度の重要リスクの特定においては、新たなリスクとして「事業展開国のカントリーリスク」を認識し、必要な対応策

TCFD の提言に基づくシナリオ分析による気候変動への対応および情報開示の推進

12-2

事業展開国のカントリーリスク

不二製油グループ 統合報告書 2021

37

ESG マテリアリティ「 ESG マテリアリティ」の詳細については、サステナビリティレポート2021をご参照ください。

社会インパクトと ESG マテリアリティ

2021 年度 ESG マテリアリティ

ESG マテリアリティの特定
不二製油グループは、事業活動を通じて「社会の持続可能な発展への貢献」と「自社の持続的な成長・社会への価値創造」

ESG マテリアリティをともに実現するために、ESG マテリアリティを定めています。ESG マテリアリティは、ESG 経営推進のための 4つの活動分

重点分野

野 * のうち、事業活動を通した「ポジティブ・インパクトの創出」あるいは「ネガティブ・インパクトの低減」に寄与します。

ESG マテリアリティは、新たな社会課題や、ステークホルダーとの対話の中でいただいた助言に基づき、年 1 回のレビューと特定を行 っています。

1 食の創造STEP

健康的な食の提供や腐敗防止の取り組みは
社会的関心事

STEP

STEP

STEP

1

2

3

4

評価対象となる包括的な社会課題リスト *の作成

マテリアリティマップを使った評価ESG 委員会での取締役会での承認

審議* GRI（Global Reporting Initiative）や SASB（Sustainability Accounting Standards Board）の開示項目、WBA（World Benchmarking Alliance）の評価基準、SDGs、業界団体が推進する ESG テーマ、有識者の助言などを考慮

2020 年度 ESG マテリアリティとして特定していた「包装材の削減」はグループ全体で推進する体制からグループ各社で取り組む体制に移行し、新たに「健康的な食の提供」と「コンプライアンス」が追加されました。

2

サステナブル
調達

2021 年度 ESG マテリアリティマップ
GRC*1
ステーク 極めて高い
ホルダーの
関心度
非常に高い
高い

水資源の保全
資源循環
環境に配慮したものづくり

プラスチック使用の削減

食の創造
サステナブル調達 *2

DE&I*3
食の安全 ・ 安心 ・ 品質

コミュニティとの共生

人材育成

高い

非常に高い

不二製油グループの事業への影響度

労働安全衛生極めて高い*1 GRC にはコーポレートガバナンス（取締役会の実効性向上など）と内部統制（グループガバナンス、リスクマネジメントなど）の観点が含まれますが、ESG 委員会においては内部統制に関わる項目をモニタリングしていきます。コーポレートガバナンスは取締役会にてモニタリングしていきます。

*2 サステナブル調達の重要な観点に、人権の尊重、生物多様性の保全、森林保全なども包含されています。
*3 DE&I ダイバーシティ、エクイティ & インクルージョン

ESG 委員会
ステークホルダーの期待に応える ESG 経営を強化する目的で、不二製油グループ本社取締役会の諮問機関として2015 年に「 ESG 委員会」を設置しています。ESG 委員会は年 2 回以上開催し、当社 グループの ESG マテリアリティの特定や進捗状況のモニタリングに加え、その他 ESG 活動に関する課題や目標・戦略の審議を行 っています。同委員会には社内外有識者をアドバイザーとしてお招きし、社会の視点を取り入れるようにしています。審議結果については、委員会開催の都度、取締役体制

機能

当社グループの事業に関する ESG 活動の検討および取締役会への答申
ESG マテリアリティの特定に関する審議
ESG マテリアリティの進捗状況のモニタリング

ESG マテリアリティ

ESG マテリアリティごとに推進責任者を選定し、各社 ・ 各部門において推進

不二製油グループ 統合報告書 2021

健康課題や生活の制限の解消によるシニアの Well-Beingの実現

糖質低減への対応

食品の糖質の一部を植物性タンパク素材で代替し、生活習慣病の予防に資する栄養バランスに優れた食品の提供

P62 〜 65、
69

トランス脂肪酸含有量の低減

WHO 指針および各国での法規制に基づいた、製品中のトランス脂肪酸含有量の低減

P32、61

パーム油のサステナブル
調達

サプライチェーン上における NDPE（森林破壊ゼロ、泥炭地
開発ゼロ、搾取ゼロ）の達成
2030 年までに農園までのトレーサビリティ（TTP）100%
パルマジュ エディブル オイルの全サプライヤーに労働環境改善プログラム（LTP*1）を適用し、2025 年までに完了

カカオのサステナブル
調達「責任あるカカオ豆調達方針」の推進
2030 年までにカカオ栽培地域に対して 100 万本植樹
2025 年までに ILO の定める「最悪の形態の児童労働（WFCL）」ゼロ

大豆のサステナブル調達（GMO 問題含む）

大豆および大豆たん白原料におけるサステナブル調達の推進製造される全ての製品において、自社が原因となるクレーム
ゼロ

4 労働安全衛生

労働安全衛生の推進

人間尊重および安全第一を最優先とし、「安全で快適な職場」づくりによって全グループ会社で災害ゼロ

気候変動の
5
緩和と適応

CO2 の排出削減

6 水資源の保全

水使用量の削減

7 資源循環8

環境に配慮したものづくり9 DE&I*2

答申 ・ 審議結果の報告

報告38

健康的な食の提供

食の安全と品質の徹底

不二製油グループ本社株式会社 取締役会

委員長：最高 ESG 経営責任者（C ESG O）
委員： CEO、CFO、CAO、CTO、CSO
アドバイザー：社内有識者、社外有識者 各 1 名

関連ページ

将来懸念される食資源不足への解決策として、動物性タン
パク、乳製品を代替する環境負荷の低い植物性食品素材の普及と代替技術の確立

食の安全・
安心・品質

3

会に対して報告し、レビューを受けています。

諮問

管掌 CxO

食資源不足へのソリューション提供

廃棄物の削減＜ ESG 委員会＞

SDGs

CTO

P30 〜 33、67 〜 71

CSO
P20 〜 25

事業活動の基盤として取り組む領域

気候変動の緩和と適応

アニマルウェルフェア

特に貢献を目指す

重要項目

2021 年度 ESG マテリアリティ特定 プロセス

目指す姿

重点項目

不二製油グループの事業特性を活かし、業界を牽引する取り組みを創出する領域* 1. ポジティブ・インパクト（正の影響）の創出、2. ネガティブ・インパクト（負の影響）の低減、3. 社会貢献活動、4. ステークホルダーとのコミュニケーション

ステークホルダーからのアドバイス（例）https://www.fujioilholdings.com/sustainability/materiality/

10 GRC*3

環境
ビジョン

2030

P79

2030 年に CO2 排出量（総量）をスコープ 1＋2 で40% 削減、スコープ 3（カテゴリ1）で 18% 削減（基準年 2016 年）

C ESG O

P76 〜 79

CTO̶

注：SBT 認定取得

2030 年に水使用量原単位を 20% 削減（基準年 2016 年）
2030 年に廃棄物量原単位を 10% 削減（基準年 2016 年）

フードロスの削減

技術イノベーションを通じたバリューチェーン上のフードロス
削減へ貢献

製品・原材料の環境負荷低減

環境負荷の低い原料の探索と新技術開発による「環境ビジョン 2030」への貢献

ダイバーシティ経営の実践会社で働く仲間の基本的人権、多様性、人格、個性を尊重し、差別や嫌がらせのない、働きがいのある職場づくり

CAO

P80 〜 83

リスクマネジメント
システム

リスクに強く、社会からの信頼を獲得する高信頼性企業の実現

C ESG O

P36

情報セキュリティ
マネジメントICT（情報通信技術）によるプロセス改革と企業価値創出
安全・安心な ICT 活用によるグループガバナンス実現への貢献

CFO

P45

コンプライアンス

公正かつ透明性を持った事業活動を行い、全てのステークホ
ルダーから信頼される誠実な企業

CAO

P94

グループガバナンス

有効なグループガバナンス体制の構築を通じた企業価値の向上

CSO

P92 〜 94

コーポレートガバナンスの向上

取締役会の適正な運用を通じた企業価値の向上

CAO

P85 〜 91

*1 LTP：Labour Transformation Programme *2 DE&I：ダイバーシティ、エクイティ & インクルージョン *3 GRC：ガバナンス・リスク・コンプライアンス

不二製油グループ 統合報告書 2021

39

TCFD 提言への対応
不二製油 グループは、2019 年 5 月に TCFD（気候関連財務情報開示 タスクフォース）への賛同を表明しています。TCFD の提言に基づき、「ガバナンス」「戦略」「リスク管理」「指標と目標」の 4 項目について、積極的に情報開示を推進していきます。

気候変動 リスク・機会および財務 インパクトの影響度評価

TCFD の提言に基づく4 項目についての情報開示

ガバナンス

項目

No

リスク･ 機会内容

C ESG O の管掌のもと、全社リスクマネジメント体制において気候変動リスク・ 機会を管理し、TCFD の 提 言に基 づくシナリオ分 析を実 施し、分 析 内 容を経 営 会 議、取 締 役 会に報 告 ・ 承 認（年 1 回以上）。
取締役会の諮問機関として C ESG O が委員長を務める ESG 委員会を設置し、活動内容は取締役会

政策 ・
法規制

に具申。

1

評判

環境規制対応コストの増加サプライヤー

2 の森林破壊による影響

P41「気候変動リスク・ 機会および財務インパクトの影響度評価」

当評価を踏まえ、自社および社会や地球へプラスのインパクトをもたらす脱炭素社会を実現するための省エネ活動、再エネ活用等、さらなる CO2 排出量削減の推進を目指す。

当社グループは「Plant-Based Food Solutions（PBFS）」のコンセプトのもと、植物性食品素材
による社会課題解決を目指している。家畜肥育に伴う気候変動への悪影響の懸念による、代替肉等の Plant-Based Food（植物性食品）の市場拡大の可能性に対しても、事業展開を強化する。

リ
ス
ク
急性

全社重要リスクを特定し、PDCA サイクルによってリスクを管理する全社リスクマネジメント体制を構築
P36「全社重要リスク」

気候変動リスクも全社重要リスクの一つと位置づけ、全社リスクマネジメント体制において管理し、検討 ・ 対応内容は年に 1 回以上取締役会に報告。
「環境ビジョン 2030」において、2016 年比で 2030 年に CO2 排出量をスコープ 1+2 総量で 40%、
スコープ 3（カテゴリ1）総量で 18% 削減することを掲げている。
*

指標と目標

3

「環境ビジョン 2030」の目標達成に向け、生産現場での省エネ活動やエネルギー使用量の少ない
新設備の導入、再生可能エネルギーの使用等に積極的に取り組み、スコープ 3 データの精度向上、排出量が多いカテゴリ1 の削減方法検討、SBT 認定を取得した目標を達成するためのグループ内における説明 ・ 周知活動等を実施。

物
理
的
リ
ス
ク
慢性

4

異常気象
による
自然災害の
激甚化

世界的な
主要原料の
不足懸念 ･
価格高騰（基準年：2016 年）】*【 2030 年 CO 2排出量削減目標：「スコープ 1+2 総量 40% 削減、スコープ 3（カテゴリ1 ）総量 18% 削減」
スコープ 1：事業者自らによる温室効果 ガスの直接排出
スコープ 2：他社から供給された電気、熱・蒸気の使用に伴う間接排出
スコープ 3：事業者の活動に関する他社の排出（カテゴリ1〜15 ）カテゴリ1：原材料
注：詳細情報については、P79「環境 ビジョン2030 」をご参照ください。

シナリオ分析は右 ページのとおりです。
市場

当社 グループが識別している4 つのリスクに対し、以下の施策を進めています。

1．環境規制対応
コストの増加2．サプライヤーの森

自然災害の激甚化

4．世界的な主要原料の不足懸念 ･価格
高騰

PBF*2 市場の拡大

「環境ビジョン 2030」のグループ各社での実践。技術開発部に環境や省エネの専門チームを設け、環境負荷を低減する生産設備の検討や構築
関連：「C ESG O SECTION」P76

グローバルサステナブル調達委員会を設置し、グループ全体のリスクを管理できる体制を構築

林破壊による影響

3．異常気象による5

機会

関連：「主原料のサステナブル調達」P20

自然災害時に操業が継続できる BCP 体制の構築など
関連：「CSO SECTION（米国南部の南方系油脂のトップシェア獲得を目指す）」P61

レジリエンス

6

気候変動が
惹起する
新たな健康
問題への対応グローバルサステナブル調達委員会を設置し、グループ全体のリスクを管理できる体制を構築
関連：「主原料のサステナブル調達」P20

影響度 *1

環境関連の規制強化により、一部の国において炭素税が課され、コストが増加する可能性がある。
生産工程および物流において、化石燃料から再生可能エネルギーへの置換や温室効果ガス
排出削減が求められ、既存資産の減損や追加設備投資によりコストが増加する可能性がある。
主要原料であるパーム油、カカオ、大豆等を調達するサプライヤーが森林破壊を行った場合、当社グループが間接的に森林破壊を行ったとみなされ、当社グループの評判が低下し、主要顧客から取引を停止され売上が減少する可能性がある。
欧米を中心とする世界各国が森林破壊を行った
サプライヤーに対して禁輸措置を講じることで、各国に所在する当社グループ会社の原料調達
および生産に支障を来たし売上が減少する可能性がある。
風水害の頻度や威力の増加により、台風被害が
多 い 日 本 に 工 場 を 立 地 する 不 二 製 油、ハリ
ケーン被害が多い米国の、ルイジアナ州に工場を立地するフジオイル ニューオリンズ、およびジョージア州に工場を立地するフジ ベジタブル
オイルなど、当社グループ会社の工場が風水害による被害を受け、操業停止となる可能性がある。

森林の開発制限強化により、耕地面積の増加が
見 込 めず、パーム油、カカオ、大 豆 など 当 社
グループ主要原料の収穫量が現状程度である
一方、人口増により、需要が増加することで供給量が不足し、主要原料の一部を調達できず、
当社グループ製品の生産に支障を来たし、売上が減少する可能性がある。

家畜の肥育が水不足、森林破壊等につながり、
気候変動に悪影響を及ぼす可能性があるといった見解を受け、代替肉や乳製品代替製品等の消費が活発となり、世界の代替肉や乳製品代替市
場の大幅な拡大が見込まれる。
また、そのような機会を捉え、当社グループが得意とする差別化技術・組み合わせ技術と顧客との共創により、旨みやコク、風味を植物性で付与することで製品の競争力を高め、当社グループの売上が増加する可能性がある。
世界的な気候変動により気温域が移行し、これまで発生しなかった国 ・ 地域における感染症の発生、また、熱中症の拡大など新たな健康問題
が 惹 起され、それらを予 防する免 疫 改 善、高栄養 ・ 高タンパク等の消費者ニーズが高まり、需要および市場の拡大が見込まれる。
そのような中で、当社グループが展開する多糖類
事業、安定化 DHA・EPA 事業等の機能性高付加価値事業やチョコレート事業において研究開発を進めている新 規 技 術や既 存 技 術が 活 用され、当社グループの売上が増加する可能性がある。

4℃シナリオ内容

影響度 *1

2 ℃シナリオよりも炭素税の導↓↓入国が少なく、炭素税額が小さいが、当社のグループ会社が所在する一部の国において
炭 素 税が 課され、コストが 増加する可能性がある。

↓

重要項目

移
行
リ
ス
ク

ESG マテリアリティの特定、サステナビリティ戦略の検討 ・ 審議、ESG マテリアリティ推進状況のレビュー等を実施。

国内グループ会社および主要な海外グループ会社を対象に、TCFD が提言する気候変動のシナリオ
分析と気候変動リスク・ 機会の選定、財務インパクトの評価を実施。

リスク管理

2℃シナリオ
内容「気候変動の緩和と適応」に関しても ESG マテリアリティの一つとして特定し、「環境ビジョン
2030」の実行を通じた取り組みを推進。

戦略

2050年頃における財務インパクトの評価（↓：マイナスのインパクト ↑：プラスのインパクト ↓・↑の数はインパクトの大きさ）↓↓

2℃シナリオと同様↓↓

2 ℃シナリオを上回る風水害の↓↓頻度や威力の増加により、不二製油、フジ ベジタブル オイルなど、当社グループ会社の工場がより甚大な風水害による被害を受け、長期間にわたり操業停止となる可能性がある。

↓↓↓

↓↓

パーム油、カカオ、大豆など当社グループ主要原料の栽培適
地移動、耕地面積の減少により、主要原料の収穫量が減少す
る一方、人口増による需要増加↓↓↓
により供給量が大幅に不足し、主要原料の大部分を調達できず、当社グループ製品の生産に大きな支障を来たし、売上が大幅に減少する可能性がある。

↑↑↑

世界の人口増、経済発展、食生活の変化等から、中低所得国を中心に畜肉需要の増加が見込
まれる中、気候変動による干ば
つや洪水といった異常気象の激甚化が家畜生産に悪影響を及
ぼし、世界の畜肉供給量が不足するため、それを補う代替肉需要の増加により代替肉市場の拡大が見込まれ、当社グループの売上が増加する可能性がある。

↑↑↑↑

2℃シナリオと同様↑↑*1 2030 年頃における財務インパクト*2 PBF（ Plant-Based Food ）：植物性食品

40

不二製油グループ 統合報告書 2021

不二製油グループ 統合報告書 2021

41

2020 年度は、2019 年度にブラマーで計上したカカオ先物損の振戻しや全社的な取り組みによるコスト削減といった増益要因もありましたが、新型コロナウイルス感染拡大に伴う販売数量の減少により2019年度（ 4〜3 月）比で減収減益となりました。キャッシュ・フローはブラマーにおける伊藤忠商事株式会社との購買スキーム導入による棚卸資産の減少を主な要因として、営業 キャッシュ・フローが 382 億円と過去最高を更新、フリー・キャッシュ・フローは208 億円となり、有利子負債を149 億円削減しました。

2021年度はパーム油等の原料価格高騰や新規設備投資に伴う費用増加はありますが、販売数量の増加
や原料価格の転嫁を想定し、2020 年度並みの営業利益水準を計画しています。成長投資として、米国・ドイツの新工場建設、ブラマー、ハラルドの設備投資等を進めていますが、早期収益化が課題です。
ブラマーの取得により悪化した財務基盤は徐 々に改善しつつありますが、新型コロナウイルス感染症の影響もあり、想定どおりには進んでいません。今後も財務 ガバナンスの強化や資本効率の改善を推進
し、企業価値の向上につなげていきたいと考えています。
取締役 兼 上席執行役員

C FO

最高財務責任者（ CFO ）SECTION

C
F
O

財務戦略
財 務規律の強化と資本効率向上を継続

B/S マネジメント

中期経営計画「Towards a Further Leap 2020」の最終年度として、2020 年度は成果を問われる1 年

ブラマー取得により増加した有利子負債は、2020 年度末で 1,313 億円と前年度比 149 億円減少しています。買収資金の一でしたが、新規事業や買収したブラマー、ハラルドの収益化の遅れ、新型コロナウイルス感染拡大の影響

部は、財務の健全性を担保し、資本効率の維持・向上を目的として、劣後特約付社債 350 億円により資金調達を実施していもあり、中期経営計画で定めた利益目標には届きませんでした。

ます。資本コストを重視した成長投資を継続しながら、キャッシュ・フローの創出と資金効率の最大化を図り、中期的に Net

依然として新型コロナウイルス感染症による事業活動や業績への影響を見極めることが必要であり、D/E レシオ0.5 倍以下を目指します。

アフターコロナを見据えた設備投資・事業投資と財務健全性の向上とのバランスが重要です。私たちは有利子負債の削減と手元流動性の確保

営業 キャッシュ・フローの創出と投資のコントロールにより、毎年 100 億円以上のフリー・キャッシュ・

2020 年度は、米国の植物性油脂工場やドイツの機能剤（水フローの確保を最優先事項に掲げています。投資については、総枠管理のみならず事業部門ごとに優先

溶性えんどう多糖類）工場の建設に伴い有形固定資産が増項目を選定することに加え、事業 ポートフォリオの見直しを実施しています。

加しましたが、カカオ豆の購買スキーム導入による棚卸資産
および運転資本の圧縮、政策保有株式の縮減、トーラク株式
会社の株式譲渡等により、2020 年度末の総資産は 3,585 億

経営目標（ Towards a Further Leap 2020（ 2017–2020 ））項目

2016 年度

実績（基準年度）

2017 年度

2018 年度

実績

実績

円と前年度比 89 億円減少しました。一方、利益水準も低下
2019 年度
実績 *1

中計策定時
2020 年度目標

2020 年度
実績

ROE

8.3%

8.8%

7.3%

10.5%

7.0%

EPS

140.8 円159.9 円

134.8 円

190.5 円

128.1 円

31.2%

13.5%

▲ 15.7%̶̶

197 億円

205 億円

185 億円

236 億円

179 億円

16.9%

4.0%

▲ 9.5%

̶

̶

31.2%

30.0%

37.1%

29.4%

40.6%

EPS 成長率
営業利益
営業利益成長率

株主還元（配当性向）

営業キャッシュ・
フロー

CCC
設備投資額

M&A

−

10.0%

−

EPS CAGR
8% 以上−

営業利益 CAGR
6% 以上−

4 ヵ年間の165 億円

282 億円

226 億円

371 億円

382 億円

累計実績
1,261 億円

110 日

103 日

105 日 *2

113 日 *3

107 日−

136 億円−

147 億円

159 億円−ブラマー、
インダストリアルフード サービシズ

180 億円−

208 億円

4 ヵ年の累計実績
694 億円−*1 2019 年度実績は海外 グループ会社（ブラマー、インダストリアル フード サービシズを除く）の決算期変更（ 12 月→ 3 月）に伴う15ヵ月決算の数値を反映*2 2018 年度の CCC は、ブラマーを除く*3 2019 年度の CCC は、15ヵ月決算適用の海外 グループ会社について、12ヵ月換算し算出

−

配当性向

30 〜 40%

4 ヵ年累計1,000 億円
10 日間の短縮
4 ヵ年累計600 〜700 億円
500 億円の資金確保したことに伴い、総資産利益率（ ROA ）は 5.9% から4.8% に減少しており、収益性に見合う資産規模となるようにコント
ロールしていきます。
また、新型コロナウイルス感染症の影響の長期化や自然災
害等の不測の事態に備え、手元流動性の確保を目的とした金融機関とのコミットメントラインを増額更改しています。さらに、ブラマーにおいては当社保証に基づく資金調達を開始し、金融リスクの低減を進めています。
のれん純資産比率の改善

ブラマーの取得に伴い、2018 年度末ののれん残高は 605 億円、のれん純資産比率は 38% まで上昇しました。2020 年度末はのれん償却等により、のれん純資産比率は 29% まで改善しましたが、依然高い水準にあります。買収した子会社を中心に、
持 続 的 な 収 益 性 の 向 上 による 安 定 的 な 財 務 基 盤 の 構 築 が重要な課題であると認識しています。

Net D/E レシオ *
（億円）

（倍）

1.0

2,000
1,600

0.87
1,713
1,561 1,605
1,462
0.74
1,602

1,200

不二製油グループ 統合報告書 2021

0.8

1,313

1,263

0.63

0.6

0.57

800

0.4

566
0.28

400

0.2

0

0

2017

2018

2019

2020

2021 予想 （年度）

有利子負債
株主資本（左軸）
Net D/E レシオ *（右軸）* Net D/E レシオ =Net 有利子負債÷株主資本

のれん * 純資産比率
（億円）

（%）

2,000

50

1,600

1,649

1,592
38.0

1,580

1,702

1,629
28.6

26.2

30
20

800
400

40

33.3

1,200

11.9

605

527

466

446

2020

2021 予想 （年度）

10

196
0

0

2017

2018

のれん *
純資産（左軸）* 広義ののれんを使用

42

1,829

1,759

2019

のれん純資産比率（右軸）
不二製油グループ 統合報告書 2021

43

財務戦略

C/F マネジメント

財務 ガバナンスの強化と IT 基盤の構築による経営の高度化
当社 グループでは財務 ガバナンスの強化を目指し、以前より、グローバル資金管理体制の構築、決算期の統一、基幹システ

C/F コントロール

ムの統一を推進し着実な進捗を遂げています。今後は構築してきた基盤に基づき一層 ガバナンスを強化し、経営の高度化

営業 キャッシュ・フローは中期経営計画の 4ヵ年累計で目標としていた 1,000 億円を上回り、1,261 億円となりました。財務を図 っていきます。

規律を維持・向上するためには有利子負債の削減が求められ、着実な利益成長とキャッシュ・コンバージョン・サイクルの短縮により、フリー・キャッシュ・フローを毎年 100 億円以上創出することを最優先事項としています。これはコロナ禍においても変わることはありません。設備投資については案件を精査することで抑制する一方、非中核事業からの撤退や政策保有株式のさらなる縮減により、キャッシュ・フローをコントロールしていきます。
キャッシュ・フロー

売上高 ベースで約 9 割のグループ会社が統合されることになります。
競争が激化し、グローバル化が必要とされる経営環境の中で、今後取り組むべき課題は、① グローバル視点で経営判断

（日）

400

371
282

200

2017 年度から導入を進めてきた基幹 システムの統一については、次期中期経営計画でブラマーへの導入を予定しており、キャッシュ・コンバージョン・サイクル（ CCC ）

（億円）

226

188

137

382

320

208
100

できる環境の構築、② データに基づくタイムリーな意思決定の 2 点であると認識しています。すでに導入を完了したグループ

120

会社からは経営に必要な情報の取得を開始しており、上記課題解決のため、グローバル視点でデータを有効活用できる環

113*2

110

110

0

103

103

境の構築を目指して CoE（ Center of Excellence ）活動を本格化しています。

107

105*1

CoE 活動ではさらなる業務効率化、可視化、意思決定の迅速化のための基盤を構築していきます。引き続き、IT でのパー

100
▲200

C
F
O

トナーシップ契約を締結している富士通株式会社様のリソースやノウハウをさらにグローバルで活かした IT 体制も進める一
90

▲400

▲565

▲600

2017

2018

営業キャッシュ・フロー

方で、当社 グループの事業を深く知る社内 IT 人材を育成し、DX を推進していきます。

80

2019

2020

2021 予想 （年度）

フリー ・ キャッシュ・フロー

2021

2015

2016

2017

2018

2019

2020

（年度）

*1 2018 年度はブラマー B/S 連結による影響を除く*2 2019 年度は決算期変更したグループ会社を12ヵ月に換算し算出

予想

株主還元方針2021 年度の配当は従前と変わらず「配当性向 30〜40% 」
ます。

ル技術を使い現行業務を見直し、既存事業の生産性や付加価値を向上させることを目指します。一方、新事業創造型 DX で

1 株当たり配当金 ／配当性向
（円）

（%）

60

60

56
44

40

2020 年度は 9 期連続となる増配を当初予定していました
が、新型コロナウイルス感染拡大の影響を受け財務改善を

20

48

50

35
37.1
30
26
32.6 31.2
25
30.0
29.4
27.6
25.8 27.4

52

52

ています。

40

キャッチアップ、事業部門への人材派遣等を通じた支援を実施していきます。

20

不二製油 グループにおける DX の実現 イメージ

40.6 38.9

002012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 （年度）
1 株当たり配当金（左軸）

配当性向（右軸）

予想

資本市場との対話による経営改善
フェアディスクロージャー
統合思考による中長期の価値創造ストーリーの提示

CEO 、CFO を中心に、社外取締役を含め他の取締役や幹

活かすことに努めています。また、統合報告書をベースとし、
非財務情報も含めた中長期戦略に焦点を当てた個別の対話も強化しています。引き続き、資本市場との対話をより充実させ、経営の質の向上と企業価値向上を目指します。

不二製油グループ 統合報告書 2021

不二製油
グループ
本社

積極的な対話を通じた
企業価値の向上

経営戦略、開示情報改善のためのご示唆

経営陣へのフィードバック

資本市場

業 務 改 革 型 ＤＸ

企業理解促進であると認識しています。

らいただくご意見や示唆に真摯に耳を傾け、経営の改善に

デジタル×データ活用による社会変革への貢献

世の中のあらゆるデータをつないで、社会を変える

デジタル×データ活用による事業変革

サプライチェーンのデータをつないで、事業を変える

資本市場との対話は企業価値の向上に資する重要な事項

部層も積極的に対話に参画し、投資家やアナリストの皆様か

業務改革型 DX の実現に向け、グループ内の情報のデータ化・電子化を進め、併せて既存業務 プロセス・社内 ルールの見新 事 業 創 造 型 ＤＸ

を踏まえ、同額となる1 株当たり52 円の年間配当を予定しは、デジタル技術により新 サービスの立ち上げや新市場への参入の可能性を検討します。
直しを進めていきます。新事業創造型 DX は事業部門も含めた組織横断的な取り組みを実現すべく、最新技術の継続的な優先した結果、1 株当たり52 円の年間配当にとどまり、前
年度対比 4 円の減配となりました。2021 年度は配当性向等

DX による業務改革と新事業創造
当社 グループでは、業務改革型 DX と新事業創造型 DX の 2 つの DX の推進を検討しています。業務改革型 DX では、デジタを経営目標として掲げ、安定的かつ継続的に実施していき44

グローバルな経営判断、意思決定の基盤構築

データ活用による

業務変革

社内のデータをつないで、業務プロセスを変える

データを利用できる

データ

環境の構築

社内のあらゆる情報をデータ化する

不 二 製 油グ ループ

不二製油グループ 統合報告書 2021

45

MD&A

2020 年度実績
売上高：2021 年度業績予想

3,648 億円（前年同期比▲189億円）

営業利益：

179 億円（前年同期比▲35億円）

新型コロナウイルス感染症による世界的な外出自粛やロックダウンの影響を受けて、各 セグメントで販売数量が減少したことなどにより減収減益。

売上高：
営業利益：

4,000 億円（前年度比 +352億円）
180 億円（前年度比 +1億円）

売上高は、販売数量の回復と原材料価格の上昇などを見込み増収の計画、営業利益は、販売数量の回復を見込むものの、原材料価格の上昇による採算性の低下、投資による費用先行などを見込み、前年度比微増を計画。

注： 2019 年度は、海外子会社の決算期変更により15ヵ月の変則決算のため、前年同期の 12ヵ月を比較しています。

売上高

植物性油脂事業
2020 年度実績

2019 年度 2020 年度

984 億円

売上高：

＋

5 億円

チョコレート用油脂、外食向け油脂の販売数量の減少はあったものの、巣ごもり需要の発生や原料価格の上昇などにより増収。

79 億円

営業利益：

（億円）

▲

23 億円

チョコレート用油脂の販売数量の減少や、原料価格の上昇などに
より減益。

前年
同期比

2021 年度
業績予想

1,624 億円

93 億円

販売数量の減少やブラジルレアルなどの通貨安の影響などにより
減収。

営業利益：

76 億円

＋

1 億円

販売数量の影響はあったものの、ブラマーのカカオ先物益の計上などにより微増益。

357

+5

日本

46

45

▲2

35

▲10

米州

282

303

+21

380

+77

米州

27

19

▲8

11

▲8

東南アジア

163

150

▲13

164

+14

東南アジア

13

11

▲2

8

▲3

中国

25

27

+2

28

+1

中国

2

2

+0

▲1

▲2

欧州

154

152

▲3

146

▲6

欧州

12

1

▲11

8

+7

合計

979

984

+5

1,075

+91

合計

101

79

▲23

62

▲17

（億円）

前年
同期比

2021 年度
業績予想

▲

営業利益：

販売数量の減少などにより減益。

30 億円

▲

8 億円

+21

日本

70

59

▲11

58

▲1

米州

1,167

1,077

▲89

1,141

+64

米州

▲8

13

+20

21

+8

東南アジア

106

97

▲9

121

+24

東南アジア

9

3

▲5

8

+4

中国

28

56

+28

79

+23

中国

1

▲2

▲2

0

+2

欧州

35

31

▲4

37

+6

欧州

4

2

▲1

1

▲1

合計

1,717

1,624

▲93

1,762

+138

合計

75

76

+1

89

+13

（億円）

前年
同期比

日本 （遡及後）

605

497

▲108

（遡及前）

588

487

▲101

東南アジア

98

92

中国

107

合計 （遡及後）（遡及前）2021 年度
業績予想

日本

344

前年度の中国の事業売却の影響により減収。

営業利益：

32 億円

▲
▲

4

8 億円

大豆たん白食品および機能剤の販売数量減少などにより減益。

46

不二製油グループ 統合報告書 2021

21

15

▲6

（遡及前）

23

18

▲5

36

27

▲9

38

30

▲8

38

+11

793

696

▲98

（遡及前）

（遡及前）

2021 年度業績予想 *11 億円

合計 （遡及後）

（遡及後）

前年度比

＋

+97

̶

業績予想

38 億円

803

欧州

2021 年度

営業利益 ：

▲104

17

13 億円

+5

706

20

＋

18

810

中国

89 億円

+3

11

▲0

営業利益 ：

ブラマーのカカオ先物益は剥落するも、販売数量の回復などにより
増益計画。

13

中国

327

1,762 億円 ＋138 億円

販売数量の回復により増収計画。

+4

+51

327

売上高 ：

3

168

（遡及前）

C
F
O

2021 年度業績予想

▲4

+9

+6

17 億円

97 億円

117

316

▲

原料価格の上昇による採算性の低下に加え、米国新工場の費用発生により減益計画。

＋

▲2

業績予想

62 億円

営業利益 ：

803 億円

3

販売数量の回復により増収計画。

増収による増益を計画。

* 2021 年 度より大 豆 加 工 素 材 事 業に含まれていた豆 乳および USS 豆 乳 製 品を営業利益

乳化・発酵素材事業に含めており、前年度比は遡及修正した数字を比較（億円）

2019 年度 2020 年度

前年度比

91 億円

売上高 ：

東南アジア

2021 年度

＋

+2

+18

前年
同期比

1,075 億円

販売数量の回復および、原料価格の上昇などにより増収計画。

17

110

（億円）

前年
同期比

日本 （遡及後）

▲6

310

合計

2019 年度 2020 年度

前年度比

売上高 ：

（億円）

+28

（遡及後）

億円

営業利益

525

2019 年度 2020 年度

億円

前年度比

384

大豆加工素材事業
売上高：

業績予想

▲19

売上高

2020 年度実績

2021 年度

363

98 億円

トーラクの事業売却に加え、土産向けや外食向けの販売数量の減少などにより減収。

2019 年度 2020 年度

前年度比2021 年度業績予想

（億円）

前年
同期比

382

2019 年度 2020 年度

696 億円

営業利益

日本

乳化・発酵素材事業
売上高：

前年度比

▲2

売上高

2020 年度実績

業績予想

352

2019 年度 2020 年度▲

2019 年度 2020 年度

前年度比2021 年度

354

業務用 チョコレート事業
売上高：

（億円）

前年
同期比

日本

売上高

2020 年度実績

営業利益

前年
同期比

日本 （遡及後）

34

33

▲1

（遡及前）

32

30

▲2

2021 年度
業績予想

前年度比2021 年度業績予想 *

30

▲3

売上高 ：

360 億円▲2

6+3

営業利益 ：

34 億円

▲1

▲1

▲4

▲2

42

35

▲7

日本での拡販による費用増加および、欧州新工場の費用計上により減益の計画。

32

▲8

34

▲1

* 2021 年 度より大 豆 加 工 素 材 事 業に含まれていた豆 乳および USS 豆 乳 製 品を

39

339

+23

▲3

20

+3

中国

5

3

̶

̶

1

+1

欧州

▲0

330

333

+3

344

▲4

+27

合計 （遡及後）

347

360

（遡及前）

＋

27 億円

大豆たん白素材の販売数量の増加などにより増収計画。

▲

1 億円

乳化・発酵素材事業に含めており、前年度比は遡及修正した数字を比較

不二製油グループ 統合報告書 2021

47

業績 ハイライト
不二製油 グループ本社および連結子会社 ／ 2016 年度 〜2020 年度 3 月 31 日に終了した各会計年度（百万円）

2016年度

2017年度*1

2018年度*2

2019年度*3

2020年度

売上高

売上高は、パーム油などの原材料価格の動向、販売数量の増減、新工場の建設や設備投資といった生産能力の増強、M&A などによる子会社の増減などで左右されます。

（億円）

5,000

経営成績
売上高

292,547

営業利益

19,694

307,645
20,481

300,844
18,525

414,727
23,598364,779
17,911

経常利益

19,712

19,983

18,17622,35917,565

税金等調整前当期純利益

18,103

18,833

16,53823,27917,020

親会社株主に帰属する当期純利益

12,105

13,742

11,582

16,375

11,014

EBITDA

30,75132,09831,224

41,48534,261

106,490

113,578

106,140

114,104

98,413

4,147

4,000

3,648

3,000
2,000

2,227

2,366

2,322

2,530

2,719

2,875

2,925

3,076

過去の主な発生事項

3,008

2019年度：ブラマーの新規連結に加え、海外子会社の決算期変更に伴う変則決算により大幅な増収（12ヵ月→15ヵ月）。
2020年度：新型コロナウイルス感染症の影
響による業務用チョコレートなどの販売数量減少などにより減収。

1,000
0

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2020 （年度）

2019

事業別業績
売上高
営業利益

植物性油脂事業

業務用チョコレート事業 *5

注：2016年度は、製菓・製パン素材事業の数値 * 5

乳化・発酵素材事業 *5

6,951

7,288

7,825

11,203

7,872

セグメント資産̶̶

79,826

81,95392,962

ROA*

̶

̶

9.8%

13.7%

8.5%

売上高

146,831

68,557

72,100180,068

162,445

営業利益

11,808

8,483

7,756

8,324

7,608

セグメント資産̶̶

191,034

170,437

150,980

50

ROA*4

̶

̶

4.1%

4.9%

5.0%

0

売上高

̶

87,50586,492

85,192

69,567

営業利益

̶

4,472

3,320

4,054

3,018

セグメント資産̶̶

58,19755,99949,045

4

4

̶

̶

5.7%

7.2%

6.2%

売上高

39,22638,004

36,11035,36034,353

ROA*

大豆加工素材事業

営業利益

3,582

3,546

3,289

4,016

3,169

セグメント資産̶̶

37,041

37,232

43,648

ROA*4

̶

̶

8.9%

10.8%

7.3%

売上高

177,406

175,764

170,959

165,179

152,863

営業利益

14,795

14,971

13,722

17,41815,140

売上高

44,81350,79546,030156,733

138,071

営業利益

2,336

3,709

3,103

2,874

3,200

売上高

49,48437,681

39,022

46,211

33,925

エリア別業績
日本

米州

東南アジア *

6

営業利益
中国

欧州

不二製油グループ 統合報告書 2021

8

7.4
6.1

5.5

150

6.7
6.0

5.2

6.7

6.2

5.9

過去の主な発生事項

2011年度：原材料価格の上昇などにより、
油 脂 事 業 、製 菓・製 パン素 材 事 業 などが
減益。

6

5.7
4.9

4

100

166

130

141

152

142

168

197

205

185

236

2019年度：決算期変更に伴う寄与などによ
り増益。

0

2010

2011

2012

営業利益（左軸）
植物性油脂事業

2013

2014

2015

2016

1,065

売上高 ／営業利益70

2020 （年度）2019

業務用 チョコレート事業

1,136

1,061

1,141
112

800

2018

営業利益率（右軸）

（億円）

1,200

2017

73

（億円）

120

2,000

売上高 ／営業利益
（億円）

120

1,801
984
79

78

（億円）

1,624
1,500

85

80

83

78

90

76

1,000
400

60

686

40

721

500

0

2016
売上高（左軸）

2017

2018

2019

2020

営業利益（右軸）

売上高 ／営業利益

大豆加工素材事業
（億円）

（億円）

1,000

100

500

80

400

売上高

̶

19,42921,41022,792

21,685

800

営業利益

̶

1,487

1,788

2,225

1,670

600

20,842

23,974

23,42223,80918,232

400

871

430

1,165

1,974

303

200

▲ 2,648▲ 3,308▲ 3,665▲ 4,000▲ 3,756

0

875

865

852

33

2016
売上高（左軸）

2017

2018

営業利益（右軸）

2020年度はトーラクの売却により減収。

41

2018

2019

2020

（年度）

営業利益（右軸）

売上高 ／営業利益
（億円）

50

392

696
45

2017

2018年度はブラマー買収費用の計上により減益、2019年度からのブラマーの新規連結により、売上高は大幅に増加。

（億円）

1,294

0

2016
売上高（左軸）進む。

乳化・発酵素材事業

30

0

（年度）

2016 年から2019 年にかけては油脂相場の安定により、収益性の改善が

3,206

C
F
O

2016年度：製菓・製パン素材事業における、ハラルドの伸長寄与、大豆たん白事業の採算性改善により増益。

179
2

2,098

*2 2019 年度において、企業結合に係る暫定的な会計処理の確定を行 っており、2018 年度に係る各数値については、暫定的な会計処理の確定の内容を反映しています。
*3 2019 年度は、在外連結子会社 19 社の決算期の変更により、当該連結子会社が 2019 年 1 月 1 日から2020 年 3 月 31 日までの 15ヵ月決算となっています。
*4 セグメント営業利益÷セグメント資産で算出した参考値*5 2019 年度から、製菓・製 パン素材事業を、業務用チョコレート事業と乳化・発酵素材事業に変更。2016 年度は製菓・製 パン素材事業の売上高および営業利益を表示。また、2017 年度、2018 年度は遡及して記載*6 2019 年度から、アジアを東南アジアと中国に変更。2016 年度は、アジア（東南アジアおよび中国の合計値）の数値。2017 年度、2018 年度は遡及して記載

48

200

0

*1 2017 年度の実績については、2018 年度から適用した「税効果会計に係る会計基準の一部改正」に準じ、遡及適用した数値を記載（繰延税金資産は投資その他の資産の区分に表示し、
繰延税金負債は固定負債の区分に表示）

10

3,246

売上高

営業利益は、パーム油などの原料価格の急激な変動、販売数量の増減、設備投資などによる固定費の増加、買収費用などの特殊費用の影響などで左右されます。

（%）

250

4,423

営業利益
グループ管理費用

営業利益 ／営業利益率
（億円）

36

380
35

40
361

354

40

344

60

300

40

200

20

20

100

10

0

0

33

32

30

30

2019

2020

（年度）

0

2016
売上高（左軸）

2017

2018

2019

2020

（年度）

営業利益（右軸）

ポートフォリオの見直しと高付加価値製品の販売強化による収益性の改善を推進。

不二製油グループ 統合報告書 2021

49

財務状況
不二製油 グループ本社および連結子会社 ／ 2016 年度 〜2020 年度 3 月 31 日に終了した各会計年度（百万円）

2016年度

2017年度*1

2018年度*2

2019年度*3

2020年度B/S 構成比と自己資本比率の推移＜買収資金の長期化＞

（億円）

ブラマー
買収

B/S サマリー
流動資産

132,455

130,805

185,435

168,662

160,736

固定資産

139,653

139,925

205,088

198,459

197,589

資産合計

272,109

270,731

390,524

367,365

358,511

流動負債

69,576

67,460168,333

105,484

91,017

固定負債

47,05138,372

62,963103,894

104,604

有利子負債

65,66756,613

160,454

146,232

131,309

負債合計

116,628

105,833

231,297

209,379

195,621

純資産

155,480

164,897

159,227

157,986

162,890

C/F サマリー

16,521

28,206

22,63737,05838,205

投資活動によるキャッシュ・フロー

▲ 13,760▲ 14,510▲ 79,104▲ 18,302▲ 17,395

2,760

13,695▲ 56,467

18,75520,809▲ 5,662▲ 13,452

65,487▲ 20,674▲ 19,931

13,611

14,68915,94318,042

20,824

フリー・キャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
設備投資額
減価償却費

9,593

9,995

10,992

12,96011,773

研究開発費

4,459

4,613

4,758

5,231

4,994

1,854

59.2%
1,308

1,058

1,399

1,649

3,210

3,790

2,608

2,953

1 株当たり当期純利益（EPS）

140.83159.87134.75190.51

128.14

1,753.54

1,863.83

1,819.74

1,808.65

1,861.67

44

48

50

56

52

31.2

30.0

37.1

29.4

40.6

2,051

2018

2019
2019

2020
2020

3,905 億円

3,674 億円

3,585 億円

40.1%

42.3%

44.6%

59.2%

流動資産

固定資産その他

負債

純資産

（年度）

自己資本比率

キャッシュ・フロー
（億円）

800

C
F
O

655
400

135
0

169
108

43

92▲55

61 ▲52

▲

▲

187
101
86▲45

▲

138

69

69

▲

128

▲

160

145

240

5
33

▲

140

▲

▲400

188

▲

165
28
57

▲

138

▲

371

282
137

145

▲

226

382
208

188

183 ▲207

▲

135

▲

174 ▲199

▲

348

▲

791

▲800

▲

2010

2011

営業キャッシュ・フロー

2012

投資キャッシュ・フロー

2013

2014

財務キャッシュ・フロー

2015

2016

2017

2018

7.3

7.4

5.5

5.9

4.8

9.3

8

6.7

7.0

売上高当期純利益率（%）

4.1

4.5

3.8

3.9

3.0

総資産回転率（回）

1.08

1.14

0.77

1.13

1.01

財務レバレッジ（倍）

1.8

1.7

2.5

2.4

2.2

投下資本利益率（ROIC）（%）

6.4

6.7

4.0

5.1

4.0

（倍）
Net D/Eレシオ（Net 有利子負債÷株主資本）

0.4

0.3

0.9

0.7

0.6

自己資本比率（%）

55.4

59.2

40.1

42.3

44.6

キャッシュ・コンバージョン・サイクル（CCC）*4（日）

110

103

105

113

107

250

のれん（広義）（百万円）

21,654

19,63860,504

52,686

46,648200

のれん償却額（百万円）

625

716

709

2,399

2,071

150

のれん純資産比率（%）

13.9

33.3

28.6

5,056

5,092

5,963

5,874

5,679

*1 2017 年度の実績については、2018 年度から適用した「税効果会計に係る会計基準の一部改正」に準じ、遡及適用した数値を記載（繰延税金資産は投資その他の資産の区分に表示し、*2 2019 年度において、企業結合に係る暫定的な会計処理の確定を行 っており、2018 年度に係る各数値については、暫定的な会計処理の確定の内容を反映しています。
*3 2019 年度は、在外連結子会社 19 社の決算期の変更により、当該連結子会社が 2019 年 1 月 1 日から2020 年 3 月 31 日までの 15ヵ月決算となっています。
*4 2018 年度はブラマー B/S 連結による影響を除く。2019 年度は決算期変更したグループ会社を12ヵ月に換算し算出

（年度）

12

10.5

38.0

2020

ROE ／ ROA ／ ROIC

7.3

11.9

2019

フリー・キャッシュ・フロー

（%）

8.8

不二製油グループ 統合報告書 2021

1,629

2017
2017

10.5

10.2

その他指標

50

1,978

1,580

2,707 億円

8.3

繰延税金負債は固定負債の区分に表示）

1,987

1,592

総資産

自己資本利益率（ROE）（%）

従業員数（人）

1,607
1,956
44.6%

2,094

42.3%

（年度）

財務指標
総資産利益率（ROA）（%）

1,687

2,313

40.1%

565

2,607

配当性向（%）

現預金

205 億円＜コミットメントライン＞

▲

期末株価

1 株当たり年間配当金

現預金

グループ本社 100 億円
ブラマー 350 百万米ドル

1 株当たり情報（円）

1 株当たり純資産（BPS）

劣後債

350 億円発行

186 億円

自己資本比率

営業活動によるキャッシュ・フロー

環境格付融資ポジティブ・インパクト・
ファイナンス

8.2
7.3
5.1

4

7.6

7.4
6.7

7.3
5.6

6.2

6.86.3
5.6

6.4
5.8 5.6

8.3
7.3
6.4

8.8
7.4

7.3

6.7

5.5

7.0
5.9
5.1

4.0

4.8
4.0

0

ROE

2010

2011

ROA

ROIC

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

（年度）

設備投資額 ／減価償却費 ／研究開発費推移
（億円）

100
50
0

208
180
153
112
88
76
36
2010
設備投資額

136

147

92

96

100

159
130
110

118

84

81

83

82

62
37

65
37

61
39

39

41

45

46

48

52

50

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2011
減価償却費

（年度）

研究開発費

不二製油グループ 統合報告書 2021

51

「コストダウンとグローバルスタンダードへの統一」では、グループの生産性と競争力向上を掲げ、財務・IT ガバナンスや、事業リスクの特定と管理体制強化など、リスクマネジメントの基盤構築を進めました。また、主原料のサステナビリティや環境負荷低減に関するコミットメント公表とグローバル推進体制の整備により、KPI に沿 った具体的な施策がグループ各社で進行しています。一方、エリア統括会社の整備などグループガバナンスの強化についても重点的に進めてきましたが、そのガバナンスのあり方には課題が残ります。引き続き、グループガバナンス体制の整備、強化を推進します。

日本2017 年度実績

2018 年度実績

2019 年度実績

2020 年度実績

ユニフジ稼動開始

ユニフジ製品の拡販

新拠点建設開始（フジオイル ニュー
オリンズ）

ガーナシア精製会社
連結開始

米国新拠点の稼動準備（2021 年稼動開始
予定）

ハラルド収益改善

ブラマー株式取得

ブラマー 設備投資

生産キャパシティ増強

インダストリアル フード
サービシズ（豪州）
株式取得

カラーチョコレート
生産能力増
ブラマー新規連結フジオイル ヨーロッパ
設備投資

コアコンピタンスの強化

ユニフジ設立SECTION

植物性油脂

上席執行役員
最高経営戦略責任者（CSO）

業務用
チョコレート信達 等

コロナ禍でやり切れなかった施 策を確 実に進める

中国新工場建設開始（不二製油（肇慶）有限公司）
需要取り込み選択

豆事業の成長」「機能性高付加価値事業の展開」「コストダウンとグローバルスタンダードへの統一」の4 つの成長戦略を柱に、グローバルな事業拡大と経営基盤強化のためのさまざまな布石を打 った一方で、多くの課題も得た 4ヵ年となりました。
「コアコンピタンスの強化」では、強みの発揮できる市場・製品群を確実に伸ばすことを掲げ、各 セグ
メントで積極的に展開を図りました。植物性油脂事業では、2018 年から稼動を開始したユニフジにより、サステナブルパームのサプライチェーンを確立し拡販を進めました。さらなる協業拡大にも取り組むほ集中

ティを増強し、事業 エリアの拡大と基盤の強化に注力しました。しかし、ブラマーの安定的な稼動や、ハラルドの現地通貨安への対応、また、グローバルでの事業連携の効果の発現などは依然として課題と認識し、改善に向けた取り組みを継続しています。
「大豆事業の成長」では事業 ポートフォリオを見直し、選択と集中を進めました。不採算、非中核の事
業およびアセットの譲渡や売却により事業の収益性向上を図る一方、集中領域の一つである粒状大豆

堺工場閉鎖

安定化
DHA ・
EPA 事業

豆 多 糖 類は 生 産 能 力を増 強し、収 益 貢 献を進めています。また、多 糖 類 事 業 のグローバルな販 売
エリアを拡大するとともに、植物性食品素材の展開の布石として、ドイツで新工場を建設中です。

52

不二製油グループ 統合報告書 2021

欧州

総括

達成事項
業務用チョコレート事業

ハラルド 設備投資

拡大と新市場展開

アジア・中国 グループ
内連携強化

未達・課題事項
ブラマー、ハラルド収益改善

米国植物性油脂新拠点の稼動開始

トーラク譲渡グループシナジーによる

3F FUJI FOODSPRIVATE LIMITEDの

収益拡大

C
S
O

譲渡

機能性食品表示の取得
通販での自社製品
発売
グローバル CMS*1
基盤構築

財務戦略

その他
経営基盤

山東龍藤不二食品
譲渡

PBFS 事業部門新設
UPGRADE Plant
based kitchen、

水溶性大豆多糖類
増産開始

米国拡販に向けて

Self-affirmed GRAS
取得

生産設備増強ドイツに新拠点設立（フジ ブランデンブルク）
用途領域拡大 ・拡販活動継続

粒状大豆たん白の新工場（千葉工場）稼動開始

売上高ベースで約 9 割のグループ会社 *2 で基幹システム導入完了

グループ金融制度
再構築

撤退ガイドラインの導入

新投資基準の導入

決算期統一の実施

生産性推進グループ始動

米州・欧州 統括会社
設立

C ESG O 部門新設

サプライチェーン
マネジメントチーム
始動「責任あるカカオ豆調達方針」策定
グリーバンスメカニズム導入「環境ビジョン 2030」
策定

シュ創出

未達・課題事項
高付加価値化による収益拡大

多糖類の海外販売拡
大へ向けドイツ新工場建設開始（2022 年
稼動開始予定）拡販活動の実施達成事項
多糖類事業の生産設備増強

未達・課題事項

生産設備導入

安定化 DHA ・ EPA 事業の収益貢献

基幹システム・グローバル CMS
一部拠点で運用開始

基幹システムの導入開始

達成事項
既存事業の整理とキャッ

大丸心斎橋店に出店

コストダウンとグローバルスタンダードへの統一

コミュニケーションを深め、マーケットのノウハウを蓄積することができました。これらの取り組みによる「機能性高付加価値事業の展開」では、安定化 DHA・EPA 事業の収益化は遅れていますが、水溶性大吉林不二蛋白譲渡

大豆市場創造多糖類事業

2019 年度からの「 UPGRADE Plant based kitchen」という植物性食のモデル店舗展開により消費者

将来につながるものと確信しています。

新工場通年寄与

フジサニープラザ
済南設立

高付加価値製品
販売増

たん白については 2020 年度に千葉新工場の稼動を開始し、需要拡大に応える体制を整えました。また、利益の刈り取りはこれからとなりますが、社会課題を解決する持続的事業としての方向性を見出し、新工場稼動開始

石川工場譲渡機能性高付加価値事業の展開

か、原料油脂の多様化を進め、シアカーネルの生産拡大とサステナビリティの取り組みを進めています。
業務用 チョコレート事業では、2018 年度のブラマー取得をはじめ、各 エリアに積極的に投資しキャパシ

中国

生産能力増

大豆事業の成長

前中期経営計画「Towards a Further Leap 2020（2017-2020）」は、「コアコンピタンスの強化」「大

カカオ豆購買 先物
取引の新スキーム導入
グローバル
チョコレート会議開始

アジアの
拡販 ・
その他

東南アジア

中期経営計画 「Towards a Further Leap 2020（2017-2020）」

基本方針

C SO

米州

基幹システムの導入継続
会計基準統一の準備継続

達成事項
決算期統一、基幹システムの導入

サステナブル調達方針、

サステナブル調達
中長期目標（パーム・カカオ）公表、運用開始
グローバルサステナブル
調達委員会設立
新役員報酬制度
運用開始

中長期目標（パーム・カカオ）策定、グローバルでの推進体制強化

未達・課題事項
グループガバナンス体制の整備、強化*1 キャッシュ・マネジメント・システム。グループの資金を管理する IT システムのこと*2 ブラマーとインダストリアル フード サービシズを除く既存会社

不二製油グループ 統合報告書 2021

53

CSO メッセージ

2020 年度実績 ／新型 コロナウイルス感染拡大の影響

また、グループを横断した体制や取り組みの強化を進めています。2021 年度からは、米州エリアと欧州 エリアの統括会社を統合することで、原料 サプライチェーンや相場変動のリスクマネジメント、植物性2020 年度は新型コロナウイルスの感染拡大により、大変残念なことに、亡くなった従業員もいる中、米油脂と業務用チョコレートの事業シナジーや新たな付加価値製品の創出を加速する体制を構築しました。

国・南米を中心にグループ全体で 300 名を超える従業員が罹患し、大変難しいかじ取りを迫られる1 年

さらに、グローバルチョコレート委員会やグローバルサステナブル調達委員会を CSO 直下の組織体としでした。 しかし、エッセンシャルな事業として「食」を途絶えさせないという強い意志のもと、グループて始動させました。グループ横断的な戦略の意思決定の早期化やシナジー創出を推進します。

一丸となって取り組んだ結果、いずれの工場においても長期の閉鎖などに至ることなく操業を継続することができました。

2021 年度はいまだコロナ禍の不安定さが懸念されますが、利益回復に努め、次期中期経営計画につなげてまいります。

新型 コロナウイルス感染症の収益への影響度はエリア・国ごとによって違いがあるものの、各地で工場の安定稼動や労働者確保の問題、需要の減退をもたらしました。人の行動制限により、いままでとは違う新たな需要を一部取り込むことはできましたが、従来事業では販売数量が減少しました。

今後の方向性と中長期に向けたビジョン

多くの都市がロックダウンを実施するなど、行動制限による人の往来の遮断は、労働者の確保の困難

業務用 チョコレート事業の基盤となるハラルド、ブラマーの早期収益化と投資に見合 ったリターン獲得さを生み、安定生産、安定稼動は難しいものとなりました。また、労働者不足は物流業務の停滞や第一が直近の優先課題です。収益化の遅れの要因でもある生産性改善が急務となっており、スピード感を

次生産品の供給不安を起こし、人だけでなく、物の移動にも多大な影響を及ぼしました。当社 グループ

持 って改革を加速します。

においては、従業員の安全確保と感染拡大防止の観点から、工場の人員制限や、外部からの立ち入りを

また、2021 年度より稼動を開始する米国油脂新工場は需要拡大の先取り、着工中のドイツの多糖類

禁止せざるを得ず、中でも感染者が多かった米国やブラジルでは工場の安定稼動には困難が伴いまし

工場は栄養健康市場をリードしている欧州市場で新しい R&D 開発 センターと連携しながら新規の市場た。特に、工場内への人員立ち入りの制限は米国のブラマーの成長投資を遅らせることとなり、戦略上開拓を目指します。ブラジルでは生産能力を向上させるとともに、第 2 工場の建設計画が進行中であり、も痛手となりました。

チョコレート市場拡大によるさらなる成長を目指します。また、中国では植物性クリーム市場の拡大が見

需要の動向に関しては、外出制限などにより、外食や外出先で消費される製品の需要が減退、また、旅込まれており、新工場建設に向け市場獲得に注力し収益拡大を進めています。

行観光業が大きく打撃を受け、各地の土産物市場は大幅な減少となりました。一方で、内食志向や巣ご

植物性油脂、業務用チョコレート、乳化・発酵素材、そして大豆加工素材の 4つの既存事業は、使用すもり需要、日本ではプチ贅沢といった需要の変化が生じています。当社 グループにおきましても、テイクるほとんどの原料が植物由来です。従来取り組んできたパーム油・カカオに加えて、2021 年度に大豆、アウトやデリバリーに対応した機能性を付与した製品や、個人顧客をターゲットとした少量包装の製品、

シアカーネルについての新たな調達方針を策定しましたが、これら主原料のサステナブルな調達を一歩

ホームメイド向けのチョコレートフィリングの販売、シュガーフリーチョコレートなど健康を訴求した高付加

一歩着実に進めることで、持続可能な社会の実現に貢献していきます。

価値製品の展開など、各エリアの需要の変化への対応を進めました。また、中国においては、ウェブを使っ

さらに、原料調達においては、グローバルで購買の連携を図り、全体を俯瞰し管理することで、収益性た新たな販売方法の確立を進め、ベーカリー市場向けの販売拡大の成果をあげることができました。

改善に取り組み、利益拡大につなげていきます。例えば、2021 年度から CSO 直轄のプロジェクトとして2020 年度は、第 1 四半期には需要が半減する市場もありましたが、第 2 四半期には中国が回復、第 3
四半期には各国が徐 々に回復し、第 4 四半期には日本や欧米もようやく経済活動や消費が戻り、例年に近い数字となりました。しかし、2021 年度もパンデミックが続いており、前半は回復基調に幾分影響を及ぼすことが想定されます。状況を踏まえ適切な対応を実施してまいります。

C
S
O

設置したグローバルチョコレート委員会では、チョコレート事業の戦略をグループで横断的に共有することで、シナジー効果の最大化を目指します。
私たちの使命は、「おいしさと健康」を実現する価値をお客様にお届けし、社会への価値提供に貢献することです。
これからも、私たちの事業の核である製品・サービスに対するお客様の信頼を高めていけるよう、事2021 年度施策
2021 年度は、全てのステークホルダーへの貢献を果たすために「利益にこだわる」という CEO 方針が示業の基盤としての技術や安全・品質・環境に磨きをかけていきます。今後は、植物性油脂、業務用 チョ
コレート、乳化・発酵素材、そして大豆加工素材の領域で強みである技術を駆使し、時に融合を図ること
で新しい食の分野にも挑戦していきます。

されています。2020 年度にコロナ禍でやり切れなかった施策を確実に進め、また、2022 年度から新たグループの世界的なネットワークを活かし、全てのステークホルダーのために、植物性食品素材と確かに始まる新中期経営計画につなげていくためにも、2021 年度の利益計画を達成することを第一に取りな加工技術を駆使し、新たな事業展開で成長を遂げていく所存です。その先に、環境と人にやさしい食

組んでまいります。

の世界が切り拓けるはずです。

そのため、まずは米州・東南アジアエリアの業務用 チョコレート事業でしっかりと利益を出していきます。2020 年度のコロナ禍からの需要回復の取り組みや、ニューノーマルにおける消費動向の変化への対応によるトップラインの向上が肝要です。それにより、これまで取り組んできた生産性改善や効率化が利

上席執行役員益へ貢献してくるものと考えています。また、パーム油などの原料相場高騰の影響を受けることが想定

最高経営戦略責任者（ CSO ）されますが、価格転嫁の着実な実施などにより、収益改善に努めてまいります。

54

不二製油グループ 統合報告書 2021

不二製油グループ 統合報告書 2021

55

事業軸・エリア軸でのマネジメント
当社は持続的な発展を遂げるため、2015年のグループ本社制移行後、5つのエリア（2021年度より米州と欧州を統合
し4エリア）ごとの執行を軸としながら、同時に4つの事業軸による世界戦略を進め、全体最適化を図るマネジメント体制を取っています。

事業軸でのマネジメント

主なグループ会社一覧 （2021年3月31日現在）
注：1 主に連結子会社・持分法適用会社を記載
2 事業区分表記は会計 セグメントに準ずる
3 （ ）表示年度は設立年。ただし、M&A によるグループ参入会社は取得年度を記載

植物性油脂

乳化・発酵素材

業務用チョコレート

大豆加工素材
日本

米州

本社・地域統括会社

東南アジア

中国

欧州

エリア軸でのマネジメント

グローバルな事業拡大に伴い、事業製品のブランド価値向

世界各地域の文化・嗜好が根ざした食ビジネスの展開にお上やグローバルな顧客対応など世界戦略の重要性が増していては、各地における食環境の変化への迅速な対応が事業います。そのため、グローバルサプライチェーンの構築、サ展開の重要な視点と捉えています。そのため、日本、東南

ステナブルプログラムの共通化、グローバル一体となった

アジア、中国、欧米にエリア統括会社を設置し、必要な権限

顧客対応、共同購買、ブランド価値向上といった戦略の立を可能な限りエリアに委譲することで、事業会社経営の効案・実行を強化しています。

率化とスピードアップを目指しています。

2020 年度からは事業ユニット責任者を定め、世界で展開さらなる経営の効率化および各事業エリアの利益最大化

する主要な製品群ごとの世界戦略策定機能を強化し、グを目指し、グループ戦略に基づいたエリア戦略の策定と執

ループ全体での製品最適化を図 っています。また、グロー

行体制の構築を進めていきます。

バルにシナジー創出を加速させるため、2020 年度にグロー
バルサステナブル調達委員会 （P21） 、2021 年度にはグローバルチョコレート委員会 （P64）を設置しています。

不二製油グループ本社株式会社（1950）

フジ スペシャリティーズ
社長
兼 ブラマー チョコレート
カンパニー 会長

中国総代表
兼 不二（中国）投資総経理

米州

エリア軸でのマネジメント

中国

フジ スペシャリティーズ（1987）
フジ ベジタブル オイル（1987）
ハラルド（2015）
ブラマー（2018）

サステナブルプログラムの共通化

欧州

グローバル一体となった顧客対応

事業
会社

共同購買

事業
会社

フジオイル ヨーロッパ（1992）

事業会社

上海旭洋緑色食品有限公司（1995）

フジフレッシュフーズ株式会社（1973）* 2018）

フジ ブランデンブルク（2019）

株式会社阪南タンクターミナル（1972）
株式会社エフアンドエフ（1989）
株式会社フジサニーフーズ（1990）

不二製油（張家港保税区）有限公司（1997）

不二つくばフーズ株式会社（2001）

天津不二蛋白有限公司（2004）

千葉ベグオイルタンクターミナル株式会社（2005）

不二神戸フーズ株式会社（2004）

巴洛美巧克力製造（上海）有限公司 *2（2018）

フジ ヨーロッパ アフリカ 1（

CSO

不二製油株式会社（2015）

不二製油（肇慶）有限公司（2017）

フジ オイル ガーナ（2012）

経営の効率化・エリアの利益最大化

ブランド価値向上

日本

不二（中国）投資有限公司（2015）

不二製油（張家港）有限公司（1995）

フジオイル ニューオリンズ（2018）

エリア統括会社

グローバルサプライチェーンの構築

大森 達司

峯村 政孝

六川 尚宏

事業軸でのマネジメント

不二製油株式会社代表取締役社長

オーム乳業株式会社（2011）

クレオホールディングス（2021）

東南 アジアグローバルインテグレーションと各事業会社が持つ固有の強みや生産能力などを、グループ
共 有の資 産として最 大 活 用するグローバルインテグレー
ションを進めています。また、その効果を発揮するための合理化・調整をグループ本社が担 っています。
そうしたグループ内連携を高め事業成長を果たしていく
ために、必要とされるグローバル経営のインフラやグループ
ガバナンスの構築を進め、グローバル経営基盤の強化・高（グループガバナンス

56

不二製油グループ 統合報告書 2021

（2016）
フジ グローバル チョコレート（M）

佐々木 実生

パルマジュ エディブル オイル（1985）

ユニフジ（2017）

ウッドランド サニーフーズ（1988）

インダストリアル フード サービシズ（2018）

K&FS PTE.LTD.（1988）
フレイアバディ インドタマ（1995）

強みの共有・
機能の合理化欧州

米州（技術基盤 ・ 知的資産
顧客網 ・サステナビリティ
生産キャパシティ・ 製品パーツ
多様な人材 など）

中国

ムシム マス -フジ（2010）*1 非連結子会社*2 2020 年に米州 ブラマーから分離

東南アジア

グローバル経営基盤の強化 ・ 高度化（グローバル経営インフラ グループガバナンス など）度化を目指しています。

フジオイル（タイランド）（2010）

フジオイル（シンガポール）（1981）

日本

グローバル経営基盤の強化

グループ経営を進め、総合力を発揮するため、各 エリアや

フジオイル アジア社長

フジオイル アジア（2003）

事業別売上高（外側）／
営業利益（内側）
（億円）

植物性油脂
業務用チョコレート
乳化 ・ 発酵素材
大豆加工素材

344
984

32
696
30

2020

79

年度

76
1,624

注 1 グループ管理費用・連結調整は含んでいません。
2「豆乳」および「USS 豆乳製品」は2021 年度より乳化・発酵素材事業に含んでいるが、2020 年度実績数値は振り替え遡及修正前実績を記載。

エリア別売上高（外側）／
営業利益（内側）
（億円）

日本
米州
東南アジア
中国
欧州

217
339 13
32

182
17 3

1,529

2020
年度

151
1,381

注 1 グループ管理費用・連結調整は含んでいません。
2「豆乳」および「USS 豆乳製品」は2021 年度より乳化・発酵素材事業に含んでいるが、2020 年度実績数値は振り替え遡及修正前実績を記載。

P92）
不二製油グループ 統合報告書 2021

57

エリア戦略
日本

米州

売上高 ／営業利益
（億円）

（億円）

2,000

200

1,758 1,710 1,652
1,500

150

137

174 1,529
151

1,605
150

142

マーケット動向ウィズコロナ環境下で価格対応品（デフレ消費）、
コラボ企画品（新価値・プチ贅沢）が堅調
在宅時間の延長、運動不足などによる健康増進意
識の高まり
環境負荷低減、サステナブル調達への関心の高まり

売上高 ／営業利益
（億円）

（億円）

2,000

200

1,567
1,500

日本において、少子高齢化と労働人口の減少は今後も課題となります。また、新型コロナウイルスの感染

0

50

0

2017 2018 2019 2020 2021（年度）予想

売上高（左軸）営業利益（右軸）

そのような状況下で、以前より注力していた健康寿命の改善に寄与する製品開発に加えて、地球環境への関心の高まりにより需要が拡大すると考えられる Plant-Based Food（PBF）へもさらに注力していきます。
引き続きコロナ禍により外食市場や土産物市場の落ち込み等の影響を受けますが、PBF を用いたソ
リューションやテイクアウト、内食市場向けの売上増加でカバーするための施策を進めていきます。
今後も我々の考えは変わらず、本業で SDGs に貢献できるよう ESG 経営を促進するとともに、世の中のニーズに柔軟に対応し、「おいしさと健康」をベースとした PBF を中心に食のイノベーションを推進していきます。

東南 アジア50

462
395

400 377 390

32

32

40

30

21
19

200

20

13
100

0

マクロ環境認識

マーケット動向

各国で異なる経済発展段階にあり、民族、宗教、食文化は多様
低所得国は高いオーガニックグロースを誇る一方、高所得国は成熟段階に入りつつある

高所得者層は、よりおいしい食品を求め、安全・安心、健康、環境に強い関心
中・低所得者層は、引き続き高い価格感応性
南方系油脂は、世界への供給基地としてサステナ
ビリティやトレーサビリティ対応が求められる

339

300

10

0

2017 2018 2019 2020 2021（年度）
予想

アジアの多様な食品市場への対応と世界基準での油脂原料 サステナビリティへの対応
業務用チョコレートでは、4 ヵ国の製造拠点を活かして各国の市場と顧客に密着し市場を開拓、深掘り
もに、コスト競争力を強化しボリュームゾーンへ対応していきます。油脂の中間原料供給では、世界で求められるサステナビリティやトレーサビリティ基準に対応したサプライチェーンを構築していきます。
＜エリアシナジー＞

アジア R&D センターとプラザ（アプリケーションセンター）機能を有効に活用し、市場に最適な事業拡大取り組んでいきます。

売上高 ／営業利益
（億円）

（億円）

500

50

400

40

295

300

214 228 2173024

マクロ環境認識

マーケット動向

GDP が 2030 年までに世界 No.1（全世界の 1/4を

コロナ禍を機に、進みつつあった消費動向の変化＝非接触消費（買物・食事のデリバリー化）が加速
コロナ禍を機に、進みつつあった健康志向の新食
文化＝植物肉文化が加速占める）になるとの予測
65 歳以上人口がまもなく2 億人を突破。富裕層を含む高齢者市場の多様化・活性化
脱炭素をはじめ、環境問題への真剣な取り組み開始

事業3本柱でグループの10%の利益を担う、サステナブルに発展する組織となる
乳化 ・ 発酵素材事業では、フィリングの中国市場での地位を確立し、主要 7 都市に設置するプラザ ・

20

サービスセンターとともに全国販売組織を構築しました。

100

10

体制となりました。乳化 ・ 発酵素材事業は市場地位を維持し、チョコレート事業を第 2 の柱として成長

0

0

15

22
18

17

チョコレート事業では、ブラマー （上海）の参画により生産能力が拡大し、今後の拡販に対応できる
させ、植物性たん白素材を第 3 の柱とすべく土台づくりを行っていきます。

2017 2018 2019 2020 2021（年度）予想

売上高（左軸）営業利益（右軸）

58

新型コロナウイルス感染症収束後、急激な景気回復が見込まれる米州市場では新工場・新ラインの立ち
29

32

32

50

上げ、前年度から取り組んでいる既存生産設備の立て直しを通じ、油脂 ・ チョコレートともに旺盛な需要に対応する供給体制の整備を最優先で手がけ、エリアの体質を強化します。また、コロナ禍は米州

02017 2018 2019 2020 2021（年度）予想の消費者の「安全 ・ 安心 ・ 健康 ・ 環境」への回帰を促し、米国では新政権の環境課題注力も手伝い
エシカル消費が加速、ブラジルでは長引く社会の新型コロナウイルス感染症への不安感が反映された
ウェルネス消費への傾注が顕著となっています。サステナブル ・ エシカル需要には、変化する市場

売上高（左軸）営業利益（右軸）

ニーズに対応する新製品開発 ・ 投入、新しい製品ポートフォリオに適合する生産体制整備、新たなチャネルでの製品販売等を通じて適応し、差別化を図っていきます。

リティーズ傘下にまとめることにより、円滑なサプライチェーンマネジメント、サステナビリティ原料の安定確保、変動幅の大きい原料相場のリスクマネジメント、消費行動変化への対応による新付加価値製品の創出等、コロナ禍で改めて浮き彫りとなった諸課題に、事業、地域にとらわれずにエリア内各社の横連携により取り組んでいきます。
世界に先行する米欧の ESG 課題については、欧州に設置されたサステナビリティ開発チームを軸に活動していきます。また、商品開発、戦CSO

略原料、コミュニケーションの分野では、すでに「環大西洋」のワーキンググループが形成されており、今後当社グループの重要なエリアとしての責務を果たしていきます。
製品開発では、ブラマーとフジ ベジタブル オイルの協働やブラマー、ハラルドとフジオイル ヨーロッパの連携で付加価値チョコレート製品
群を、フジオイルガーナとフジ ベジタブル オイルの連携によるサステナブル油脂製品群を展開していきます。

欧州
売上高 ／営業利益
（億円）

（億円）

500

50

400

40

300

30

マクロ環境認識

マーケット動向

コロナ禍からのユーロ経済圏回復（GDP、個人消費）
EU Green Deal 、気候変動に30% 充てる EU 経済
復興基金

ロックダウン中の2020年4Q からの経済レジリエンス
小売 セクターのコロナ禍前の水準以上への復活
アフターコロナにおいても、ミレニアル・Z 世代の気候変動への高い関心

イノベーションとサステナビリティを軸に社会課題を解決

中国

200

体質強化を図りつつ、市場の変化に適応する

していきます。製菓 ・ 製パン市場へは、日本で培った技術で高品質 ・ 高付加価値市場を開拓するととを図っていきます。またコスト競争力を強化するため、各拠点の効率的な運営と工場の稼動率向上に

売上高（左軸）営業利益（右軸）

194

0508 460
37 31

マーケット動向
消費者行動の変化、エシカル消費の加速（北米）、
ウェルネス消費への傾注（南米）コロナ禍によるグローサリーのオンライン購買拡大（米州全般）

米欧では「安全・安心・健康・環境」への迅速な対応・課題解決がますます求められています。米州と欧州のグループ各社をフジ スペシャ

（億円）

500

500

マクロ環境認識新型 コロナウイルス経済対策・ワクチン早期接種による急激な経済回復、その反動による極端な労働力不足、国内 ロジスティクスの混乱（北米）
新政権下の再生エネルギー台頭による油脂市場構造変化（北米）
長引く新型コロナウイルス影響、変化に適合した新
しい消費者行動（南米）＜エリアシナジー＞（米州＋欧州）

売上高 ／営業利益
（億円）

150

100

1,000

拡大により2020年度は実質 GDP 成長率がマイナスとなり、製造業を取り巻く環境も大きく変化しました。
500

1,521
1,381

「おいしさと健康」をベースとした植物性食品素材を中心に食のイノベーションを推進
100

1,000

マクロ環境認識
ウィズコロナ環境下での社会情勢の変容
継続するデフレ経済と世界的な原料相場の高騰
高齢化と労働生産人口減少＝健康寿命の延伸への期待
SDGs 達成に向けた ESG 経営への要求の高まり

不二製油グループ 統合報告書 2021

＜エリアシナジー＞

200

240 234 23820

182 184

20

12
100

4
0

3

5

10

2017 2018 2019 2020 2021（年度）売上高（左軸）営業利益（右軸）

る関心は高く、MNC 等の既存客先向けサステナブル製品の販売拡大や、エシカル消費者層向け商品開発に注力していきます。
＜エリアシナジー＞

0

予想

食 ・ サステナビリティ発信地の欧州で、新しいトレンドやグローバルスタンダードをビジネスで実践し、グループに貢献していきます。コロナ禍中・収束後もミレニアル・ Z 世代の環境保護・気候変動に関す

2021 年度に欧州エリアに設置される R&D センター（ Global Innovation Center Europe（ GICE ））やエリア内の PBF 事業開発パートナーとの協働による、PBF 市場向け油脂・チョコレート・機能剤の新規販売拡大を目指します。

Area Strategy

全国販売組織をチョコレート、植物性たん白素材の拡販にも活かすことを検討しています。また、ESG
強化のため、生産会社と販売会社の分社化を軸とする組織改編を実行し、サステナブルに発展できる組織を作っていきます。その上で、最適化 ・ 競争力を考慮した生産拠点の拡充を図っていきます。

不二製油グループ 統合報告書 2021

59

事業戦略

植物性油脂事業

チョコレート用油脂とはチョコレートは主にカカオ・ 乳 ・ 砂糖 ・ 油脂で構成されており、油脂にココアバターを使用したチョコレートを「ピュアチョコレー

パーム油、パーム核油、ひまわり油といった多様な植物性油脂を使用して、世界各地の製造拠点で分別やエステル交換等の加工を行い、食品企業に多彩な製品を販売しています。
グローバルなネットワークを築き、コアビジネスの一翼を担 っています。

主な製品群

ト」、パームなどから生産されるチョコレート用油脂を使用したチョコレートを「コンパウンドチョコレート」と呼びます。
不二製油グループは長年培ってきたチョコレート用油脂のノウハウを活かし、成長するチョコレート使用食品市場を世界で支えて
います。
区分

主な用途

食用油

ピュアチョコレート

スナック

チョコレート用油脂

主な用途
・ 板チョコレート

カカオ

チョコレート

食用加工油脂

主な原材料

＋

砂糖

・プラリネチョコレート

ココアバター乳即席麺

・チョコレート主体のお菓子

アイスクリーム
育児粉乳

マーガリン

など

など

・ケーキ
コンパウンドチョコレート

カカオ
＋

砂糖

乳

ココア
バター

チョコレート
用油脂・アイスクリーム・ パン
・ビスケットなどと組み合わせたお菓子 など

フジ オイル ガーナでの生産性改善とサステナブルプログラム
マーケット動向・事業機会

プレーヤーの動向・競争環境

世界の RSPO 認証油生産量（千 t）

サステナブル原料の需要拡大

パーム核油

安全・安心な原料への要望の高まり

パーム油

巣ごもり消費による加工食品の消費増加

12,154

11,616

13,475

免疫賦活する食品や素材への関心の高まり

2,769
2016

2,639
2017

3,061
2018

フードサービス、土産物市場の回復期待

サステナブル原料の供給体制構築を加速

15,192

17,207

3,384
2019

3,845
2020

Plant-Based 製品のラインナップ増加

環境に加えて、人権配慮型の施策増加
競合各社のメディア露出の増加

出典：RSPO IMPACT REPORT 2020

競争優位

高品質の製品供給で獲得した顧客の信頼

業界屈指の出願特許による先行者利益事業 セグメント間のシナジー創出

グループ内調達による安定供給

サステナブル原料の調達による差別化

課題・弱み

未開拓エリアでのプレゼンスの低さ
製品 ポートフォリオの再構築遅れ
事業関連情報の外部発信の不足

フル稼動下での新規 ビジネス機会損失

チョコレート用油脂の原料であるシアバターを製造している

フジ オイル ガーナのシアバター生産量（2016年度＝100%）

フジ オイル ガーナでは、従前よりプロセス改善やスタッフ（％）のスキル向上など生産性改善に取り組んできた結果、2020
年度はコロナ禍にもかかわらず、前年度比 50% 増の大幅な生産性改善を達成するに至りました。また、2021 年度より新たに取り組むシアカーネルのサステナビリティ・プログラ
ム「 Tebma-Kandu 」では、女性のエンパワメント、森林再固有のリスク

競争激化による製品の利益率低下

200
C
S
O

150

100

50

生、地域経済への貢献、外部団体との協業など、継続的な0価値の創出に努めていきます。

2016

2017

2018

2019

2020

（年度）

パーム偏重による争議リスクの潜在サステナブル対応へのインフラ不足

原料の第三者依存によるサプライ
チェーンの制約
新規競合の台頭

米国南部の南方系油脂のトップシェア獲得を目指す
コロナ禍で建設が遅れていたニューオリンズの新工場は、2021 年度下期より稼動を開始します。新工場は主要顧客へのアクセスもよく、人口増加中のテキサス州を含めた南部 8 州でシェア（当社推定）

チョコレート用油脂（ CBE ）：
世界トップ

3 の一角

シェア40% 獲得を目指すと同時に、中西部やメキシコへの販路が飛躍的に拡大することが期待

戦略の方向性認証 パーム油のグループ内 サプライチェーン構築
欧米の多国籍企業を中心にサステナブルな認証パーム油の需要が高まっており、不二製油グループとしてもマレーシア、シンガポールの製造拠点をこれまで以上に欧米への認証油の供給基

年間生産量
約

90 万トン

主要原料

パーム油

パーム核油
ヤシ油

ひまわり油
シア脂

地として位置づけて、一次原料サプライヤーと協働しながらグループ会社への供給体制を構築しされます。また新工場は、すでにフル稼動状態にあるサバンナ工場（フジ ベジタブル オイル）からの一部生産移管を可能にします。サバンナ工場に生産余力を生み出すことで東部での新たなビジネス機会を創出し、災害時の生産 バックアップや顧客の BCP 要請に応える意味

建設中のニューオリンズ新工場

でも、新工場は重要な生産拠点となります。

て、欧米市場でのシェア拡大を図っていきます。

2020 年度 実績

コロナ禍の影響でグループ全体の販売数量は約 10% 減少
中国、アジア市場では育児粉乳油脂堅調
原料相場急騰による採算悪化

日本市場ではチョコレート用油脂堅調
欧州ではギフト市場が低迷し、減益

ニューオリンズ新工場本格稼動に向けて

2021 年度 重点 ポイント

チョコレート用油脂のサプライチェーン構築
サステナブル油脂の利用加速
新しい付加価値製品の導入
安全・安心な製品の供給

原料多様化によるパーム油偏重改善

グループ事業間のシナジー強化

ニューオリンズ工場建設段階から多くのお客様に前向きなお問い合わせ

担当者の

声

フジ ベジタブル オイル

Vice President of
Operations

Greg Phillipsをいただいています。このようなお客様のご期待、信頼にお応えできる
よう、ニューオリンズ工場の品質・生産部等の従業員は、先行してサバンナ工場における入念なトレーニングを実施するなど、下期より本稼動を万全の体制で迎えられるように準備を重ねてきました。今後も、従業員一同、高い士気の中でビジネス拡大の機会に臨んでいきます。

エリア重点事項の確実な推進60

不二製油グループ 統合報告書 2021

不二製油グループ 統合報告書 2021

61

事業戦略

業務用 チョコレート事業

積極的な M & Aを実施、業務用 チョコレートで 世界シェア第 3 位に製菓・製パン用、アイス用など多様な業務用チョコレートを製造販売しています。チョコレー

業務用 チョコレート販売数量の推移と M&A

ブラマー
（米国）

ト用 油 脂 技 術に 裏 打ちされたコンパウンドチョコレートに 特 徴 を 持ち、サステナブ ル、

フジ グローバル
インダストリアル
チョコレート（M） フード サービシズ（マレーシア）（豪州）
ハラルド（ブラジル）* Better-For-You 製品：健康・環境・社会等に配慮された製品に対するカテゴリーの一種

主な用途

業務用 チョコレート

テンパリングチョコレート*1

ノンテンパリング
チョコレート* 2

アイスコーティング
チョコレート

カラーチョコレート
成型 チョコレート

チョコレートを使用した商品全般

チョコレート菓子

アイスクリーム

など

A社
B社

300

不二製油グループ

200

C社
D社

100

洋菓子

菓子 パン

注：当社調べ400

Better-For-You 製品 * の提供にも積極的に取り組んでいます。
主な製品群

業務用 チョコレート 世界第 3 位
（千 t）

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020 （年度）

E社

0

M&A を積極展開*1 テンパリングチョコレート：滑らかな口溶けや艶を作り出すために「テンパリング」という油脂の安定的な結晶を作る温度調節作業を必要とするチョコレート
*2 ノンテンパリングチョコレート：テンパリングが不要なチョコレート。カカオ原料の含有量に制限があるが、焼き菓子と組み合わせたチョコレート菓子にも使われるなど汎用性が高い

日本市場の動向
日本市場では業務用 チョコレートのリーディングカンパニーとして引き続きシェアの維持、拡大を基本戦略として推進します。2020年度は新型コロナウイルス感染拡大により販売面で大きな影響を受けました。特に土産物市場向け製品群の販売は厳しい状況でしたが、一方でマーケット動向・事業機会

チョコレート・コンパウンド市場動向（千 t）

健康志向、低糖製品の需要増加

チョコレート菓子需要堅調

7,074

7,275

7,339

7,460

7,655

プレーヤーの動向・競争環境
バリューチェーンでの合従連衡

大規模 プレーヤーの存在と激しい競争

サステナブル製品の需要増大

プレーヤーの川下展開

コンパウンド製品の伸長

2016

e コマース市場の拡大

2018

2020

2022

（予測）

2024

（予測）

カカオ原料市場環境の変化

コロナ禍による生産性への影響

出典：Euromonitor International 2021: Packaged Food/Chocolate Confectionery

競争優位

課題・弱み

サステナブルカカオの知見とノウハウ

MNC（北米）／日系顧客との関係構築

生産性の追求油 脂、ベーカリー、大 豆 素 材とアプリ
ケーション技術を保有
拠点 オペレーションのノウハウ蓄積

グループチョコレートビジネスの規模

グローバル市場での認知度向上

カカオのサステナビリティに関する産地
国や輸入国での政策導入の動き

コスト競争力の強化

生活様式変容による販売先市場の変化

高付加価値化ビニエンスストア向け製品についても順調に推移しました。新型コロナウイルス感染拡大の影
響による急速な売場や市場の変化に対応した結果、第 4四半期においては業界による違いは

健康志向の高まりによる砂糖摂取敬遠

グループ連携メリットの発現

22000

業務用チョコレート事業（日本）の四半期別販売数量推移

CS
O

あるものの前年度を上回る販売数量に回復しました。今後は、消費者の健康志向への高まりに対応した栄養・健康 チョコレートの拡販や人権や地球環境に配慮したサステナブルなカカ
オ原料を使用したチョコレート販売の推進等により、引き続き事業の拡大を図っていきます。

固有のリスク

多彩な製品群で市場の変化に対応

巣ごもり需要の増加によりアイスクリーム市場向け製品は好調、また、中食向けスイーツ、コン

15000

第1
四半期

第2
四半期

2019 年度

第3
四半期

第4
四半期

2020 年度

東南 アジア市場の動向
東南アジアでは、インドネシア、タイ、豪州の拠点から市場に対応した製品を供給し、マレー
シア、インドネシアの拠点からの輸出によりその他の市場に製品を供給する体制をとっています。東南アジアの気候に対応したコンパウンド製品の拡販に加え、現地に展開している日系の製菓メーカーからの要望にもお応えしています。豪州市場では自国産のチョコレートのシェア（当社推定）

業務用 チョコレート：
世界 第3 位、日本 第1 位

要望が高く、また、低糖製品やエシカル製品の需要の拡大に対応しています。グループ会社

戦略の方向性

拠点を強化し、コンパウンドを強みとして競争力を発揮
油脂とカカオの技術とサステナビリティに焦点を当てたチョコレート・コンパウンドをグローバルに提供します。エリア各拠点の能力を高め、変化する市場にタイムリーに応えます。生産性の向

年間生産量間の連携、油脂製造拠点との連携で強みを発揮し、新型コロナワクチンの普及に伴 って回復が期待される需要に応えることで販売数量を拡大します。

上、油脂技術に裏打ちされたコンパウンドの強みを軸に、グループの競争力を強化します。

欧州市場の動向2020 年度 実績

2021 年度 重点 ポイント

欧州はエシカル消費、健康志向消費、食の安全の意識が高い市場です。ベルギーの拠点で

カカオ原料

ガーナにおけるカカオ豆の認証プログラム開始

チョコレート用油脂

ブラマー（上海）と不二製油（張家港）間のシナジー発現約40 万トン

主要原料

カカオサステナブル調達の中長期目標発表

砂糖

ブラマーのカカオ豆原料相場インパクト軽減

ブラマー北米工場の生産性向上のための設備投資計画進捗

コロナ禍による制約にリモート講習会などで対応

サステナブル製品拡大推進

在宅消費市場向け製品販売堅調

コロナ禍で土産物市場向けは苦戦

62

不二製油グループ 統合報告書 2021

回復が期待される需要に応え、販売数量拡大

低糖 チョコレートなど Better-For-You 製品
拡販

フジオイル ヨーロッパの生産能力拡張
コロナ禍での生産性の確保

フレイアバディ インドタマ（インドネシア）の製品

は欧州市場向けにサステナブル原料を使用した製品、高い安全性を保証した製品など、付加価値の高い製品を供給しています。油脂とチョコレートの開発、生産を併せ持つ拠点で油脂の特徴を活かしたフィリング製品に強みを持っています。2020 年度は新型コロナウイルス感
染拡大の影響で土産物市場向けの販売が影響を受けましたが、チョコレート菓子、ベーカリー
市場への販売に注力しました。2021 年度は設備能力を拡大して新しい製品群を拡販すると

フジオイル ヨーロッパのフィリング製品

ともに、グループ会社へのベルギー産 チョコレート・フィリング製品の輸出も行います。

不二製油グループ 統合報告書 2021

63

事業戦略

グローバルチョコレート委員会

欧州2021 年度から CSO 直轄プロジェクトとしCSOて、グローバルチョコレート委員会を設置

グローバルチョコレート委員会（戦略機関）しました。各エリア ・ グループ会社のチョ

委員長／副委員長（2 人）

コレートビジネスの意思決定機関です。グ
ループの戦略方針を定め、シナジー発現

各エリア会社（戦略の実行）
南米のための施策決定を行います。全体会議
欧州

日本

東南アジア

中国

南米

東南アジア

コレート事業責任者からなるグループチョ

各エリア／主要チョコレート会社の代表者（計 8 人）

北米

北米

中国

分科会

に加えて、欧米および日中アジアでのそれします。原料調達での連携や各社製品の相互販売などでの効果を狙うことに加えイノベーション戦略て、各 社に蓄 積されたノウハウの共 有でサステナビリティ

グ ル ー プ の 競 争 力 強 化 を 図ります。また、グローバルに展開する顧客に対して、ブランド戦略

グループとしての認知度向上にも取り組
みます。

ブラマー
2020年度実績 ポイント

レアル安による仕入れ原料の高騰により採算悪化
新型コロナウイルス感染拡大の影響はあったものの、下期にかけて販売数量は回復
リモート講習会の開催など環境変化に応じたマーケティング実施

2021年度業績予想 ポイント

2020年度実績 ポイント

価格改定を進め、採算改善を図る
ホームユース需要の高まりを捉えた製品の拡販
拡販プロモーションの実施
生産効率の向上、生産能力増強計画の進捗

2021年度業績予想 ポイント

コロナ禍などの影響による販売数量の減少
コロナ禍の影響による生産性の低下
カカオ先物影響による営業利益の押上げ
相場の下落によるカカオ製品の採算悪化

チョコレート製品の需要は回復傾向
相場要因によるカカオ製品の採算性低迷の継続
生産性改善の取り組みに加え、低糖 チョコレートの堅調な販売
を見込む
C
S
O

今後の方向性

今後の方向性ハラルドは、ブラジル全土に幅広い販売網を持ち、製菓材料用コンパウンド

北米市場の業務用チョコレート事業は、フードサービス市場向けが新型コロ

チョコレートを主力に自社ブランドの製品も販売しているブラジルトップのナウイルス感染拡大の影響を大きく受けた一方で、チョコレート菓子などの業務用チョコレートメーカーです。チョコレートを用いたケーキ類を朝食とし

MNC を中心とする流通市場向けへの影響は限定的で、需要は底堅く推移して路上等で販売する数多くの主婦層はハラルドの重要顧客であり、元手がました。ブラマーにおいては、課題である生産性の改善に取り組みました

少なくて済む低所得者層ビジネスの一つとしても取り上げられています。ハが、コロナ禍の影響により想定していた設備投資計画の遅延、生産人員のラルドは彼女らに対し材料販売だけでなく、作り方や法規制に関する講習

人気のチョコレートフィリング製品

等のサポートを続けており、多くのファンに支持され、2022 年に設立 40 周確保の問題という別の課題が残りました。
トの需要は拡大が続いており、ブラマーが注力する製品の一つです。また、

新型コロナウイルス感染拡大により、製菓材料市場向けの販売市場やハ

北米市場でのフィリング製品の販売も計画を開始するなど、油脂の活用もラルドの販売網も影響を受けました。主力である製菓材料市場向けの販売目指したいと考えています。

数量回復に注力するとともに、フードサービス、アイスクリーム素材市場な

北米の市場は、コロナ禍からの回復による、需要の回復 ・ 拡大が期待さ

どの新規市場への拡販にも力を入れており、新しい販売先の開拓など市場れます。早急に、老朽化設備の更新やラインの自動化、生産能力拡大など

ポートフォリオを広げています。また、ブラジルでのトップブランドの地位をの設備投資に加え、品質観点からの生産性改善のプロジェクトも進め、顧客

強固なものとする新成長戦略のために生産能力の拡大を行う計画です。

フィリングを使ったスイートピザ

VOICE

からの需要に応える供給体制を確立して販売数量拡大を進めます。

OF THE PERSON

声において大きな成果をあげました。2020年度、新型コロナウイルスの感染拡大は、ブラジルの経済だけでなく市場構造に至るまで大きな影響を及ぼしました。ハラルドもさま
ざまな困難に見舞われましたが、社員一丸となりなんとかその状況を抑制できました。

声

President and CEO

Sergio Tango

不二製油グループ 統合報告書 2021

もたらすための第二工場の建設のモニタリングに取り組んでいきます。

業員の安全を最優先に、顧客への商品供給を継続しました。需要は堅調であるものの、感染への不安や失業手当の拡充を背景に、現場の深刻な労働力不足は続いています。
私たちはこれに対し賃金の引き上げ、インセンティブ、ライン自動化に取り組んでいます。
ブラマーの最優先事項は、顧客の需要に対応するための業務効率化と生産能力向上

染防止努力のおかげです。2021 年度は、フル生産体制の維持、戦略市場における拡販、製品ポートフォリオの再構築を引き続き行っていくとともに、将来さらなる成長を

OF THE PERSON

2020年度は、新型コロナウイルスの感染拡大の影響により困難な1年でした。私たちは従グループ会社
トップの市場に対しハラルドの製品をお届けすることができているのは、従業員たちの懸命な感
ハラルド

シュガーレス／シュガーフリーチョコレート製品

VOICE

ハラルドは不二製油グループに 2015 年に加入し、製品クレームの削減と生産性の改善グループ会社トップの生産現場ではフェイスシールドを装着

米国市場を中心に、健康志向の高まりを背景にシュガーフリーチョコレー

年を迎えます。

64

方で、グループ連携による効率化を推進

委員会はグループ連携による事業効率化のため、上記の 4 つを戦略の柱としている

ハラルド

各エリアでの個別戦略は市場に密着した
エリア ・ グループ会社が策定実行する一コスト競争力グローバル
チョコレート委員会の戦略の柱

ぞれの地域の固有課題についての議論も
行います。

日本

です。不二製油グループは設備投資や技術的リソースで私たちをサポートしています。
ブラマー

President and CEOPeter Blommer

2 工場のシュガーフリーチョコレートの生産能力拡大はその成果の一つです。
私たちは不二製油グループとのシナジーの実現と、さらなるサステナブル調達の推進に向け、これからも取り組んでいきます。

不二製油グループ 統合報告書 2021

65

事業戦略

乳化・発酵素材事業

中国：パン向けのフィリング素材でポジションを確立

独自の乳化・発酵・制菌化技術により、機能性とおいしさを兼ね備えたホイップクリーム、市場の成長を牽引

マーガリン、フィリング、チーズ風味素材を製菓・製 パン用素材として展開しています。また近年では、動物性原料のおいしさを植物性原料で担う製品拡充を進めています。

主な製品群
クリーム

USS 豆乳製品 *USS 豆乳加工品

マーガリン

フィリング

植物性 チーズ様素材

調製品

主な用途
洋菓子

調理

当社 グループは、早期に成長市場の動きを察知し、中国全土への供給網の確立を目指して体制の構築を進めてきました。
沿岸部の大都市だけではなく、山間エリアの内陸部でもパン屋・小売りが拡充する中、供給面でパン食の広がりを当社グループが牽引し、マーケットグロースを上回る成長を続けています。
中国市場での当社販売数量（ 2014 年度＝100% ）パン

飲料

中国では、饅頭・おかゆなどの伝統的な食文化から嗜好の変化・需要の多様化が急速に進み、パン市場が拡大を続けています。

（％）

など

600
500

* 2021年度より乳化・発酵素材事業に含んでいます。

400
300

中国国内シェア
フィリング
第1位
第2位
マーガリン

544%

不二製油（張家港）

213%
172%

100

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020（年度）

フィリング
マーガリン
（参考）中国パン市場（売上高）** 出典：Euromonitor International 2021 Sales of Bread in China

マーケット動向・事業機会

プレーヤーの動向・競争環境

中国のパン市場（億元）

土産物市場縮小と巣ごもり消費拡大

テイクアウト、デリバリー拡大
飲料、加工食品市場の拡大

295

トランス脂肪酸低減規制（アジア・中国）

2016

367

423

516

601

競合各社が PBF 市場に参入（日本）類似製品開発 スピードが加速（中国）

原料高騰による価格改定実施（中国）

冷蔵 パン市場の創出（中国）コロナ禍で価格競争が激化（アジア）
2018

2020

2022

2024

レシピと製造ノウハウの蓄積
油脂技術による物性制御

独自の PBF 原料を保有（日本）

海外における日系 ブランド力（中国）

課題・弱み

乳原料のコスト競争力

特定の業界や顧客への高依存

植物性食品素材の収益化の遅れ

ウェブ講習会による集客力（中国）

1995年創業2010年代初頭より、2018年開所

フジサニープラザ
サービスセンター

パン市場向け販売員を拡充し販売強化武漢

2021年開所

不二製油（肇慶）

2018年稼動開始

中国全土にフジサニープラザとサービスセンターを設けた営業所を配置し、顧客のサポートと提案に努めている

華南エリアを中心とした供給網を拡大段階的にライン拡充

市場のスピードを捉えた提案を継続

C
S
O

ブーム性が強く、ヒット商品が定期的に入れ替わるほか、ローカル系を含めた競合による類似商品の追従販売の傾向が強い市場です。常に市場のスピードの先を走り、ほかにない新しいアイデアを提案し続けていくことが求められます。

出典：Euromonitor International 2021: Sales of Bread in China

競争優位

済南

市場成長を牽引し販売数量は伸長している

200

0

2 つの製造拠点、7 つのフジサニープラザとサービスセンターを中心に、約 100 社の問屋を通じて中国全土への販売網を張り巡らしている

固有のリスク

乳原料等の原材料価格の高騰

コロナ禍を背景とした海外物流の遮断

2020 年度はコロナ禍で顧客への対面での技術支援ができない
中、SNS を活用した提案・販売方法をいち早く展開し、新たなSNS を活用した販売施策が奏功

ヒット商品を生み出しています。

2020 年度にブームを仕かけた
大麻花

PBF 市場創造が必要（日本）コロナ禍による外食市場の停滞長期化（日本 ／アジア）

日本：差別化された植物性食品素材を事業の柱に
事業構造改革を敢行、高収益型事業への再編を目指す

シェア（当社推定）
フィリング：

中国 第1位

変化する消費者 ニーズに対応した製品構成で成長市場に注力
コロナ禍の巣ごもり消費において、成長している飲料 ・ 加工食品市場や、近年の植物性食中心のライフスタイルへの関心から需要が拡大している PBF 市場向けの製品ラインナップの充実を図

年間生産量
約

23 万トン

主要原料

段階的に実施し、収益性の改善のための基盤を整備してきました。

2020 年度 実績

第 2 四半期以降は市場回復と拡販施策により増収増益（中国）

飲料、アイス市場は伸長（日本）

社会保険料の減免政策で経費減（中国）

輸出先の国・エリアでの新型コロナウイルス
感染拡大で販売低迷（アジア）

不二製油グループ 統合報告書 2021

体の成長と収益性の低迷が近年課題であったため、構造改革を進めています。これまでにモデルの見直しも進めていきます。

砂糖

ココア

者の嗜好の変化、小売の市場拡大の停滞、競合製品やプレーヤーの多さなどから、事業全
ノンコアビジネスの譲渡、ターゲット製品群の再整理と品種統廃合、廃棄 ロスの削減などを

植物性油脂
乳原料

トアの焼きたてパン向けのベーカリー素材を主とした製品を展開してきました。しかし、消費るとともに、生産効率化や廃棄ロス削減による採算性改善を目指す上で小ロット多品種の事業

リテール、外食売場が低迷（日本）

66

従来、日本の乳化・発酵素材事業では洋生菓子向けのホイップクリームや、コンビニエンスス

戦略の方向性2021 年度 重点 ポイント

原料高騰に対応した価格改定

製品統合で生産性向上の推進（日本）
外食市場への PBF 製品拡販（日本）

新製品開発と応用開発機能拡充（中国）
新 プロセス導入による技術向上（中国）
低トランス脂肪酸対応の完了（アジア）

PBFS を訴求したブランドの確立を推進

植物性食品素材を戦略製品群に「 Plant-Based Food Solutions（ PBFS ）」の考え方を体現する製品群をキープロダクトとして拡充を図 っており、お客様からの問い合わせや採用が急増しています。
おいしさ、健康、サステナブルを植物性食品素材で追求し、次代の食を切り拓いていくことで、事業成長を図ります。

流行のスイーツを完全植物性で提案

不二製油グループ 統合報告書 2021

67

事業戦略

構造改革の進展

栄養、健康、おいしさ、機能性などの視点から大豆の可能性を引き出し、大豆の素材から食品までを展開しています。大豆素材のパイオニアとして、地球と人間の健康に貢献して
いきます。

主な製品群

主な用途

大豆たん白素材

ハム／ソーセージ・プロテイン・健康食品など

粉末状大豆たん白

冷凍食品・製 パン・製菓・健康栄養食品・惣菜など

粒状大豆たん白（大豆ミート）「選択と集中」により事業体質の改善を着実に進めたこと

酸性乳飲料・麺類・おにぎり・健康飲料・
酒類・ビール飲料・加工食品・惣菜 ・外食

機能剤

水溶性大豆多糖類・ペプチド

2 機能剤（多糖類）で、当事業の収益性は大きく改善しました。今後は、戦略

3集中製品群の拡大のスピードを上げていきます。

機能剤（ペプチド）

大豆たん白食品

ソイからあげなど中間加工製品

実績
ノンコアビジネスの譲渡

外食・産業給食・学校給食・即席麺など

大豆たん白食品事業 ポートフォリオ
収益性

大豆加工素材事業

1 大豆たん白素材

日本 2 拠点： 粉末状大豆たん白素材 ・
大豆たん白食品（2017）中国 2 拠点： 粉末状大豆たん白素材（2018）
大豆たん白食品（2019）日本・中国：多糖類生産能力増強（2018・2019）日本：千葉新工場稼動開始（2020）

成長投資

選択

（粉末状）： プロテイン飲料など（粒 状）： プロテイン菓子
大豆ミートなど

大豆たん白素材（粉末状）：
増量剤等の用途
原豆乳

欧州：ドイツ新工場建設開始（2019）

事業の成長性日本：プロテイン需要に応える大豆たん白素材

1

健康維持やパフォーマンス向上のためにタンパク質を摂取する重要性が再認識され、これを訴求する製品の拡大と形態の多様化が進んでいます。また地球環境への配慮、プロテインクライシス * の観点からも植物性へのニーズは高まっています。不二製油は
大豆たん白素材の風味や物性などを高機能化することで、用途の多様化とおいしさを支え、日本の市場成長を牽引しています。

マーケット動向・事業機会

肉代替市場の動向

植物性食市場 ／大豆ミート市場の拡大

日本

世界

約 1 兆 8,700 億円
約 300 億円

プロテイン市場の世界的伸長
健康需要の継続的な増加

低加工品は海外勢がシェアを確保
植物肉などでスタートアップ台頭

植物性タンパク市場は企業再編が進行

家庭用冷凍食品の成長と業務用の減少
免疫賦活コンセプトの製品拡大

プレーヤーの動向・競争環境

農林水産省がフードテック推進

PBF への投資活発

約 2,600 億円
約 7 億円

2020

課題・弱み

差別化された要素技術の開発と組み合わせのフードテック
生産技術と品質保証体制

コモディティー製品の価格競争力
競争性のある主原料の調達力

多くの市場に幅広い層の顧客基盤を保有

シェア（当社推定）

大豆たん白素材：

ニーズが多様化する中、原料ソースが
大豆に偏重

日本 第

世界 第

1位
1位

主要原料

ニーズに応えています。
* プロテインクライシス：人口増加と世界的な食生活の質向上により、早ければ2030年頃よりタンパク質の需給 バランスが崩れ始めるという予測（t）40,000

固有のリスク

30,000

植物性食市場における競争激化
大豆原料の環境問題

20,000

原料のサステナブルな調達
10,0000

大豆

社会、消費者の課題を解決するため、長年培ってきた技術を礎に、新技術の創出を積極的に推進していきます。健康ニーズの高まりによるプロテイン市場の成長や地球環境に配慮した大豆
ミートなどの植物性食品需要の拡大に応え、植物性食品業界をリードしていきます。

大豆たん白素材（粉末状・粒状）販売数量が好調推移（日本）

大 豆たん白 食 品の外 食・給 食 向けの販 売
数量が減少（日本）

機 能 剤 の 飲 料 向け、コンビニ調 理 麺 向け
販売数量減少（日本）

水溶性えんどう多糖類の新工場の着工（ドイツ）

不二製油グループ 統合報告書 2021

2016

健康・環境・おいしさをテーマに植物性食品業界をリード2020 年度 実績

CS
O

素材などの需要が拡大しており、千葉に新工場を稼動させ関西の阪南工場との2拠点体制を構築。BCP の観点も含め、顧客の戦略の方向性

水溶性大豆多糖類：

68を供給しています。また、粒状大豆たん白（大豆ミート）では、手軽に食べられるシリアルや食肉不使用のバーガーパテ向けの日本における粒状大豆 タンパク生産量

2030

（予測）

出典：株式会社矢野経済研究所

競争優位

粉末状大豆たん白では、スポーツやダイエット向けのタンパク飲料の需要拡大に伴い、ニーズにマッチし安定した品質の素材

2021 年度 重点 ポイント

粒状大豆たん白新工場（日本）の稼動率
向上、東西生産体制による効率化

大豆たん白素材（粉末状・粒状）の高付加価値化

大豆たん白食品の栄養付加型、中間素材型
商品へのシフト加速研究開発部門の新設により、現地 ニーズに沿 った商品開発を加速（中国）

水溶性えんどう多糖類の新工場が 2022 年
1 月に稼動開始予定（ドイツ）

2018

2020

（年度）

株式会社ロッテリア「ソイBBQ チーズバーガー」

2020 年 7 月稼動開始
千葉新工場

出典：一般社団法人日本植物蛋白食品協会

2

欧州：ビジネスエリアの拡大

水溶性大豆多糖類に並ぶえんどう多糖類事業の生産体制の構築をドイツで進めています。
欧米をはじめ海外の酸性乳飲料に対する嗜好は日本とは異なりますが、多糖類機能を使ったサラッとした飲み心地の酸性乳飲料の需要を育て市場拡大を狙います。また、世界に酸性乳飲料のおいしさを広げるグローバル戦略を主軸としながら、植物性食市場に参入する企業とのベンチャーキャピタル投資による連携やオープンイノベーションを通じて、そのほかの植物性食品素材へと事業拡大を目指しています。

3

植物性食品素材の拡大

2022 年稼動開始予定（フジ ブランデンブルク）

P70

不二製油グループ 統合報告書 202169

植物性食の市場創造と不二製油のアプローチ
植物性食品素材の拡大
不二製油 グループは、人口増加や気候変動といった社会課題の解決策の一つとして、さらなる拡大が見込まれる植物性食市場に対し、植物性食品素材によって心と体の健康に寄与する「おいしさ」で貢献することを目指しています。広く一般的に植物性食が普及するためには、植物性食を当たり前のものとして食生活に組み込んでいただくことが必要です。日頃から慣れ親しんでいるメニューが実は植物性食で、しかも「おいしかった！」という体験と驚きにより自分事としていただくため、「おいしさ」「驚き」「体験」が消費者と植物性食をつなぐキーワードであると捉え、取り組みを進めています。

人と地球の健康のためにいつまでも皆が健やかに暮らし、ともに笑顔で食卓を囲むことができるように。
各地の食文化を尊重しつつも、植物のちからを最大限に引き出し、常に革新的かつサステナ

Why

ブルに配慮した食品を一人ひとりにお届けします。

「植物性油脂」「業務用チョコレート」「乳化 ・ 発酵素材」「大豆加工素材」の 4 つの事業がそれぞれ培ってきた製品群と技術力を組み合わせることにより、植物性食の新たなおいしさ

目指していく方向性

2

植物性油脂

植物性プロテイン
×
多糖類
×
植物性油脂

事例紹介：
株式会社力の源ホールディングス様とプロジェクトを組み、豚骨風のスープベースを共同開発し、豚骨を一切使うことなく、まるで生の豚骨スープのようなコクと深みのあるスープを実現しました。2021 年 2 月より、同社のラーメン専門店ブランドである一風堂において、スープ ・ 麺 ・ 具材
いずれにも動物性の食材を一切使わずに定番豚骨ラーメンを再現した「プラントベース赤丸」の期間限定販売を行い、1 万食以上が早期に完売し話題となりました。

植物性で満足感のあるおいしい食事

完成度の高いプラントベース豚骨ラーメンが実現できれば、食の多様性へのソリューションを世界赤丸」は、おいしさはもとより食の制限のある方も含め皆さんに楽しんでいただける一杯となり、多大豆加工素材

大なる反響がありました。定番化へのご要望も多く、今後の展開を検討中とのことです。これからも技術を進化させ、多様なジャンルのおいしさの核を次々に表現していきたいと考えています。

強みのある日本での事業育成

テイクアウト等の食品のおいしさの維持

海外でも人気が高い豚骨ラーメンは、プラントベース化の難易度が高いといわれています。そこで、に直面しましたが、全ての関係者が一丸となり製品化にこぎつけました。完成した「プラントベース

業務用チョコレート

注：本製品は期間限定での提供のため、現在は販売しておりません。

（ご参考）

中国等への展開を視野に、日本で事業スキームを育成。また、ベンチャーキャピタル投資に

https://note.com/ippudo/n/nc7e07c0441e1

不二製油株式会社
開発統括部門 基盤新技術開発室 室長
不二製油グループ本社株式会社
未来創造研究所 新素材創出グループ
リーダー シニアマネージャー

C
S
O

齋藤 努

よる他社と協働した市場参入機会を目指す。

など

消費者 コミュニケーション

健康 ・ 栄養（例）

おいしさをソリューションする技術として広く普及していくことが期待されています。

に向けても提供できると考えました。一風堂の皆様との開発の道のりは全てが新しく、多くの困難

乳化 ・ 発酵素材

おいしさ

×
多糖類
×
植物性油脂
×
乳化・発酵技術からで、動物性ならではのおいしさや満足感を実現する技術であり、今後、プラントベースでを望んでいる」といった声を数多くいただきました。

を実現する植物性食品素材を創出。

PB 調味料た技術「MIRACORE™（ミラコア）」ブランドを立ち上げました。MIRACORE™ は、植物のちお客様アンケートや SNS での発信では、「いわれなければ植物性と分からなかった」「スープを技術・事業の組み合わせによるアプローチ

What

（例）

「植物のちからでみんなにやさしく、ずっとおいしいを叶える食のコア技術」をコンセプトとし全部飲み干した」「植物性であることに驚き、感動した」「満足度が高い」「レギュラーメニュー化

How

1

おいしさに関する技術の深化

健康なカラダづく
りを応援する植物性プロテイン飲料、食品など

期間限定店舗等のマーケティングコミュニケーション・Plant Based Lifestyle Lab（P-LAB）の活用。

コラボレーション
P-LAB や官民協議会ワーキングチームの活用による、積極的なオープンイノベーションと、
日本固有の植物性食市場の普及拡大を図る。

日本の市場創造 〜 Plant Based Lifestyle Lab（ P-LAB ）設立 〜
海外では注目度の高い Plant-Based Food（植物性食品）も、日本においてはまだ認知度や選択肢も限られており、植物性
食市場の拡大の背景にある、さまざまな社会課題への意識や解決に向けた消費行動も低い状態です。
そこで、地球と人の健康と社会の持続的な発展を目的に、産官学民連携で、「楽
Plant-Based Food が当たり前の「おいしい」

植物性プロテインおよび大豆ミートの需要は引き続き旺盛です。2020 年度はコロナ禍ではありましたが、今後のさらなる成長のために、日本では千葉工場の稼動、UPGRADE のポップアップ店舗やキッチンカー展開、人気ラーメンブランドである一風堂とのコラボレーションなど PoCの実践に加え、P-LAB の設立など植物性食の普及拡大活動を進めることができました。また海外では、ベンチャーキャピタル投資として、UNOVIS への出資などの布石を打ちました。

2021 年度は、事業環境が大きく変化する中、さらに臨機応変な対応が求められます。日本
でも海外でも不二製油グループが常に半歩先を歩み、植物性プロテイン、植物性食需要の拡大
執行役員を取り込み成長を続けるために、グループで保有する技術 ・ 人的リソースの最大活用を狙った

鈴木 清仁

重視し事業の枠を超えた製品化を目指し、スピード感のある事業運営を進めます。

PBFS 事業部門長

組織体制も整えています。いま稼ぐこと、将来のために育てることを明確にし、消費者視点を2020 年度実績
日本
海外

70

生産能力と体制の強化
消費者とのダイレクトコミュニケーション手法、官民連携による植物性食普及拡大のための活動スキーム確立
事業整理の実行、ベンチャーキャピタル投資実施

不二製油グループ 統合報告書 2021

2021 年度〜
日本

技術の組み合わせによる新製品の創出
次期、次々期中計に向けた戦略策定、
投資優先度判断

2022 年度以降
日本で成果を創出し、中国、欧米に展開
Plant-Based 調味料事業確立」を、分野横断的に集まっしい」「ヘルシー」なライフスタイルを普及させていく任意団体「Plant Based Lifestyle Lab（P-LAB）
た賛同企業15社で2021年3月に設立しました（幹事：不二製油グループ本社、カゴメ株式会社、株式会社 パソナグループ）。

P-LAB では、会員企業間の共創による Plant-Based Food の商品やメニューの共同研究開発のほか、大学や官公庁等との連携によるサステナビリティや Plant-Based Food に関する啓発、農業・健康・美容・観光・教育などさまざまな分野と融合した Plant-Based Food による価値創造を予定しています。

海外での「 Plant-Based Food Solutions（ PBFS ）」を加速
世界のフードテック特化型ファンドの運営会社として草分け的存在である、UNOVIS AssetManagement B.V. が組成・運用するフードテック特化型の大手 ファンドである UNOVISNCAP 二号ファンドに出資することを決定しました。幅広い代替タンパク事業領域への参画を進めるとともに、当社 グループが持つ油脂・たん白の加工技術を活かし、既存のグローバル事業とのシナジーを追求します。

不二製油グループ 統合報告書 2021

71

R&D
社会課題のソリューションを目指した短期・長期 アプローチ
将来的な社会課題へのアプローチ
新ビジネス、技術

Solution

現在

フジサニープラザ

将来

素材開発
共創
（オープン
イノベーション）

グループ間
連携

未来創造
研究所

市場開発

生産技術
開発
生産

C TO

品質管理

共創

顧客

研究機関 ・ コンソーシアム等

R&D センター

消費者

消費者

消費者

（商品開発）

営業

Solution

Solution

Solution

既存事業による新製品 ・ 新素材
現在の消費者が直面する社会課題へのアプローチ

SECTION

短期視点、長期視点の両軸で社会課題へアプローチし、Plant-Based Food Solutions を実現する新製品・新技術・新ビジネス創出を目指した研究開発活動を実施しています。また、技術イノベーションを推進するため、国内外の大学やコロナ後の社会に向かって、研 究 開 発の変 革を加 速
不二製油 グループの事業成長の状況や、社会の変容 スピードへの危機感から、「グローバル企業としての組織・研究開発 ネットワークの構築」「将来を支える新規技術の開発と新規事業の推進」を喫緊の課題として認識し、対応を進めてきました。社会課題解決型思考や「挑戦と革新」の DNA へ回帰する意識改革に加え、グローバル連携体制の構築は確実に進行しています。
「グローバル企業としての組織・研究開発ネットワークの構築」については、グループ全体の収益性を向上させていくために、各 エリアおよび各事業でのシナジーの最大化を目指し、より活発なグループ間の技術交流や、各エリアの R&Dトップ層の連携強化を推進しています。また、グループで 4ヵ所目の R&Dセンターとして、欧州に Global Innovation Center Europe（ GICE ）を、2021 年に開設します。大学および MNC（マルチナショナルカンパニー）の研究所とオープンイノベーションを進め、サステナビリティに関する最先端の情報発信と新規事業創出のハブ拠点としていきます。
「将来を支える新規技術の開発と新規事業の推進」については、未来創造研究所で生み出した、植物のちからで動物性ならではのおいしさや満足感を実現する技術について、素材開発部門とともに、製品化、収益化を目指しています。また、未来社会から見て、いま当社グループが取り組むべきことをテーマとして抽出し、中長期戦略に活かす取り組みを進めています。

研究機関とのオープンイノベーションや顧客との共創活動を強化しています。
未来創造研究所、素材開発、市場開発、生産技術開発（エンジニアリング）の体制を持ち、各部門の密な連携によって研究開発を進めています。

グループの成長を支える研究開発体制の実現
グローバルで社会や産業の構造が急速に変化する中、SDGs に代表されるように、企業も社会課題に目を向けることが求められています。グローバルで発生する社会課題を解決していくため、グループ共創力を強化していきます。具体的には、

C
TO

日本国内の組織改革、グループ間 ネットワークの強化、社外との連携強化を加速します。その中でも、海外に関連する取り
組みは最重要課題であり、欧州初の R&D センターの開設、海外 コンソーシアムへの参画、海外のスタートアップ企業との連携、グローバル人材の育成強化など、数 々の施策を進めます。

1. グローバル企業としての組織・研究開発 ネットワークの構築

P73

2. 将来を支える新規技術の開発と新規事業の推進

P75

1. グローバル企業としての組織・研究開発 ネットワークの構築

世界を襲 ったコロナ禍は、消費者の行動と意識を大きく変えました。変化は予想以上に早いため、当社 グループの変革をより加速させなければ、世界に後れをとることになります。しかしこの変化をチャンスと捉え、短期（コア事業の収益化）から長期（将来技術の創出）まで、幅広く迅速に対応できる組織の将来構想＜取り組み中＞ First Step構築を目指していきます。当社 グループが、技術を基盤とした経営を実践していくことは今後も変わり

現在ません。差別化された技術が優位性を維持し続けていくためにも、変革を強力に実践していきます。

上席執行役員日本にリソースが偏在している
研究開発員数最高技術責任者（ CTO ）R&D センター

72

不二製油グループ 統合報告書 2021

日本中心のハブ体制のもと、海外強化を推進日本 70% ：海外 30%

グループ間ネットワークの強化

日本： 不二サイエンスイノベーションセンター
つくば研究開発センター
海外：アジア R&D センター

グローバル人材育成の強化

海外の R&D センターをさらに拡充し、研究開発のマルチハブ体制に

日本 50% ：海外 50%

社外（特に海外）との連携強化
欧州 R&D センターの開設準備

中国・北米にも R&D センターを保有

不二製油グループ 統合報告書 2021

73

R&D

1

グローバルなグループネットワーク強化による課題解決

3

海外留学・海外研修

イノベーションを生み出すには、異なる価値観を有する多種多様な人材が共通の課題に向かって取り組むことが重要です。

海外の情報収集やネットワークづくり、および研究開発人材のグローバルな視点の習得と育成のため、留学や研修などの

不二製油 グループでは、TIEM（ Technical Information Exchange Meeting ）の定期的な開催に加え、重要課題につい海外派遣を積極的に進めています。

ては R&D ワーキングチームを組織し、世界的な課題の共有とその解決に取り組んでいます。

実績：コペンハーゲン大学（デンマーク）、ワーゲニンゲン大学（オランダ）への派遣
留学経験がもたらすグローバルな視野

TIEM（Technical Information Exchange Meeting ）R&D ワーキングチーム「技術とマーケット情報の共有」「新製品・新技術の情報

個 社では 解 決 が 難しい 世 界 共 通 の 研 究 課 題について、「グループ会社間での共有」「 R&D 社員のスキルアップ」

ワーキングチームを設置し、課題解決のスピードアップのコミュニケーションの向上」を目的に、世界中の同事業を図る取り組み。

コペンハーゲン大学大学院に10 ヵ月間留学しました。前半は最先端の乳

担当者の

声

の R&D 担当者が一堂に会する会議。

科学 ・ 技術について専攻コースを受講し、後半は「植物タンパクにおけ

不二製油株式会社
基盤新技術開発室
共創技術開発課

る乳酸菌代謝機構の解明」をテーマに共同研究を行いました。帰国後に

城谷 直紀

Chemistry」に受理されました。留学により新たな知識を得るだけでな

同内容について執筆した論文は、国際的な食品科学の学術誌「Food
く、国際的な動向へのアンテナを高く張ることができるようになり、自身

品質改善のためのワーキングチームの取り組みの研究開発業務のレベル向上に寄与しています。

私たちは、油脂中の汚染物質の存在に対処するため、横断的チームを担当者の結成しました。マレーシアのパルマジュ エディブル オイルの仲間との協

フジ ベジタブル オイル

声Research andDevelopment Chemist

業により、新たな分析手法の確立に成功し、自社内での迅速な分析と、Mike Boaen

私たちが継続して成功していくための鍵は、各グループ会社がチームと軽減のための戦略の検討が可能になりました。

2. 将来を支える新規技術の開発と新規事業の推進

して協力できるかどうかです。今後もグループ全体で強い協力関係を築く
ため、私たちは積極的にイノベーション活動に参画していきます。

2

2050年の社 会 課 題に向けた挑 戦！
未来創造研究所では、2050 年の社会 ・ 環境 ・ヒトに関わる社会課題を分析し、「世の中の困オープンイノベーションの推進と人材のグローバル化

りごと」の解決につながる研究テーマに取り組んでいます。2021 年度から「サステナブルな食

産学連携 コンソーシアム
社会課題解決を加速させるため、積極的に世界でオープンイノベー
ションを推進しています。国内外の研究機関との産学連携コンソーシ
アムの構築や、海外のコンソーシアムへの参加を通じて、技術イノベー
ションを推進していきます。
欧州

1

2

Nutrition Capital に参画し、スタートアップ企業との共同研究や投資を推進

NIZO が主導する産官学コンソー
シアム Plant protein in Cheeseへの参画

ワーゲニンゲン大学が主導する
産官学コンソーシアム
PlantPROMISE への参画

欧州 R&D センター（GICE）開設た。本年は、動物性食品が持つおいしさと満足感を植物性素材で実現する新技術を完成し、技習得など配慮した新技術 ・ 新原料の模索

日本
東南 アジア・オセアニア

2

シンガポール研究機関 ICESとの共同研究理などの世界の食市場をターゲットにこの技術を展開していく計画です。また、社外との連携を強化し、従来の産学連携を超えた取り組みも加速しています。海外のスタートアップ企業と連

中村 彰宏
1

導入も検討していきます。

茨城大学とのクロスアポイント
メント制度による連携講座を共同開設

具体的な研究領域の特定
高齢化社会のWell-Being の実現

OPERA（産学共創シニアの健康に貢献する素材研究

2050 年社会像イメージ

食の量と質の偏在が解消され、一人ひとりの Well-Being が向上する社会

環境に配慮した食の供給技術の研究参画し、国内外企業とともに食に関する社会課題解決を推進

2021 年度下期 Fuji Oil Global Innovation Center Europe（ GICE ）開設

サステナブルな食資源必要な技術の創出

Food Tech Studio - Bites! に植物性食品の普及・啓発を目的とした Plant Based Lifestyle
Lab を国内15社で設立

C
TO

携した未来創造研究所の独自技術とのシナジーについての検討、さらに研究開発活動への AI の2

プラットフォーム）への参加
オーストラリア国立研究機関
CSIRO（連邦科学産業研究機構）との共同研究

術ブランド「MIRACORE™（ミラコア）」として立ち上げました。和食・洋食・中華・アジア料

執行役員
未来創造研究所長

2 自社にない技術の獲得 ： 自然環境や社会課題に

1

米州「 ことづくり による新技術の社会的価値の検証」の各ミッションを担う組織へと刷新しまし1 新規事業のスピードアップ： PBFS のための技術

2

オランダ Food Valley への参画

資源の探索」「おいしい PBF 新素材と新技術の創出」「Well-Being に貢献する食素材の創出」＜主なオープンイノベーションのテーマ区分＞

デジタル技術や AI の活用
必要なパートナーシップの構築

2050 年の社会像を洞察する目的で未来年表を作成し、未センシング分野、パーソナル情報活用分野

来創造研究所が取り組むべき将来の社会課題を設定。これ

フード・アグリテック分野

らの課題を解決すべく、バックキャストでいまなすべき検討を明確にし、社会実装のための研究を開始しました。

グローバル研究体制構築の足がかりの一つとして、オランダの Food

担当者の

声

フジ ヨーロッパ アフリカ

Director of Open
Innovation & External
Partnerships

Liz Kamei, Ph.D.

Valleyに欧州初のR&Dセンターを開設します。食品産業の集積地である
Food Valley において、情報収集や新技術獲得、重要顧客との技術交流を皮切りに、将来はグループのグローバルイノベーションハブとして不二製油グループの成長を支えていきたいと思います。オープンイノベー
ションを通じて、不二製油グループに新たな価値を創出し、パートナーとの win-win の実現を目指したいと思います。

74

不二製油グループ 統合報告書 2021

『Food Tech Studio - Bites! 』への参画
研究開発活動においてスピードとタイミングは極めて重要です。DX を積極的に活用する海外のスター
トアップ企業は、時代のニーズを把握しつつ、新たなビジネスモデルを創出しています。未来創造研究所ではオープンイノベーションを加速しており、米国 Scrum Ventures 社が運営する Food Tech Studio- Bites! に参画しました。日系企業との連携やスタートアップ企業とのマッチングにより、新たな技術の共創と市場密着型新ビジネスモデルの創出を目指していきます。

不二製油グループ 統合報告書 2021

75

C ESG O 部門の役割
社会課題や要請を先進的に入手し、ESG 委員会の事務局として関連

社会／ステークホルダー部門やグループ会社と連携を図り、「社会のサステナブルな発展」と「 持 続 可 能 な 企 業 価 値 向 上 」を 推 進 する 役 割 を 担 って い ます。
また、ステークホルダーへの情報開示やマテリアリティで挙げられて

C ESG O 部門

いる安全、品質、環境の推進役も担 っています。
今後は CSV* の概念を積極的に取り入れ、社会価値および経済価

社会課題／要請の入手

情報開示

ESG 委員会

安全、品質、環境値の双方を高め、持続的に企業価値の最大化を目指すことで、ステー

関連部門／グループ会社

クホルダーの期待に応えていきます。
* CSV：Creating Shared Value 。経済活動と社会価値創出を両立させること。

人権

C E SG O

人権の取り組みの詳細については、サステナビリティレポート2021をご参照ください。

人権 マネジメント

グローバルに活動する不二製油 グループは、グループ憲法に定める「人のために働く」という価値観に基づき、事業活動が影響を及ぼし得る人 々の人権を尊重する責任があると考えています。

「人のために働く」は不二製油グループの価値観の一つです。この「人」とは個々の人だけでなく、社会全体も指しており、事業を通じて社会に貢献するという意味合いが込められています。
パーム油をはじめ我々が使用する主な原材料は、一般的に人権や環境に関する多くの課題を抱えています。それらの課題を克服し、サステナブルなサプライチェーンを通じて、最終消費者まで製品をお届け「国連 ビジネスと人権フォーラム2016 」への参加およびステークホルダーとの対話を機に、人権に対する考え方を改めて整理し、2017 年 4 月に「不二製油 グループ人権方針」を公表しました。また、人権尊重責任を果たす一環として人権 デュー・
ディリジェンスを実施しています。2020 年度に第 2 回人権インパクトアセスメントを実施し、特に対応を優先すべき人権リス
ク分野を特定しました。今後は、特定したリスクの低減活動に中期的に取り組んでいきます。
人権 デュー・ディリジェンスの全体像することが我 々の使命だと考えています。
おり、特にサステナブル調達と環境に関しては 2030 年までの具体的な KPI をコミットメントとして公表
進捗の報告

調達面では、RSPO にいち早く加盟し、人権方針やサステナブル調達方針を掲げ活動を進めてきましいますが、より活動を深化させていく必要性を認識しています。2020 年度からは現地社員も加わったグ社 グループとしても無視できない大きさです。当社 グループはパリ協定に基づき CO 2排出量削減の KPIを定めており、SBT* に認可されています。さらに、水や資源の循環のために廃棄物の削減基準も KPI 化しました。グループ各社で環境の特別な部署を設けるなど取り組みを進めています。
これらにはコストがかかりますが、持続可能な社会を実現していく上ではいずれ対応しなくてはいけません。
遅れた対応はコストにしかならず、しかも一時期に出るコストが膨大になり経営を圧迫します。反対にいち早く対応することで、それはアセットの一部となり、先行者利益などで還元される可能性が高くなります。例えば、当社は「Plant-Based Food Solutions（PBFS）」というコンセプトを掲げ、植物性食品素材による社会課題の解決を宣言していますが、サステナビリティへの関心の高まりにより発生するニーズを捉えることで、将来的に大きなリターンが期待されます。当社の取り組みは将来の企業価値向上と社会への貢献につながると信じています。
* SBT：科学的根拠に基づいた温室効果 ガス排出削減目標の設定を企業に働きかける共同イニシアチブ

取締役 兼 上席執行役員
最高 ESG 経営責任者（ C ESG O ）不二製油グループ 統合報告書 2021

特に対応を優先すべき
重要な人権リスクの3 分野を特定2016 年度 第 1 回特定リスク
人権に関する教育、
リスク管理の仕組み

2020 年度 第 2 回特定リスク

サプライチェーン上の労働者の人権対処が適切かの追跡評価した。グリーバンスメカニズムの運用によりサプライチェーン上の人権問題や環境問題にも対応を進めて環境については、農業食品関連で温室効果 ガス全体の 30% 程度の影響があるという試算もあり、当特定した負の影響の低減 ・ 防止活動

評価

社内関係者にインタビュー、
当社実情を反映の上、事業活動を通して影響を及ぼし得る 6 分野を特定

外部有識者（BSR）ノウハウ・ 参画

適切な対処のための行動

ステークホルダーへの継続的な情報開示た。人権 デュー・ディリジェンスの一環として、2020 年度に第 2 回人権インパクトアセスメントを行いま

ローバルサステナブル調達委員会の運用を開始し、サプライチェーンの整備を加速させています。

当社の事業活動・操業地域特性上の人権リスクの洗い出し事業活動が影響を及ぼし得る
人々の人権に対する潜在的な負の影響の特定 ・ 分析

取締役会直属の ESG 委員会では、毎年 ESG マテリアリティおよび活動 テーマの決定と推進を行 ってし、重点的に推進しています。

人権 インパクトアセスメントで特定した人権リスク

インパクトアセスメント

第１回特定 人権リスク
人権に関する教育、リスク管理の仕組み
サプライチェーン上の労働者の人権（農園における労働環境、労働安全衛生、非差別・機会均等、
強制労働 ・ 児童労働、土地の権利に焦点）

第2回特定 人権リスク
労働安全衛生
サプライチェーン上の労働者の人権（農園における労働環境、
労働安全衛生、非差別・機会均等、強制労働・ 児童
労働、土地の権利に焦点）

ダイバーシティ＆インクルージョンおよび職場の人権（ハラスメント・強制労働）

関係する
ステークホルダー

労働安全衛生ダイバーシティ＆インクルージョン、
職場の人権
C

人権リスク低減活動の進捗
社内向け人権教育の実施（人権週間の開催、教育用動画の配信）
各グループ会社への人権リスクの説明活動
各グループ会社のリスクアセスメントプロセスへの人権リスク組み込み
パーム油のサステナブル調達の推進
カカオのサステナブル調達の推進
パーム油のグリーバンスメカニズムの構築 ・ 運用
特に確認・留意する事項（専門家の推奨事項）

今後の対策の方向性

従業員

コロナ禍での感染対策
第三者の活用によるマネジメントシステム強化

職場での感染症対策徹底の継続
第三者視点を入れた労働安全衛生マネジ
メントシステムの継続的レベルアップ

サプライチェーン上の労働者

全般： 主要原料に限定しないサプライヤー行動
規範の確立、グリーバンスメカニズムの拡大
パーム・カカオ： 調達方針、中長期目標に基づく
取り組みの推進
大豆： 調達方針の策定とモニタリングシステムの確立

サプライヤー行動規範、大豆およびシア
カーネルの調達方針の策定と周知活動、および中長期目標に向けた取り組みのさ
らなる推進

従業員

ダイバーシティ、エクイティ & インクルージョンを
グローバルで展開する体制強化
ハラスメント防止策強化
強制労働リスクの確認と低減

グローバルにダイバーシティ、エクイティ& インクルージョンを推進
職場の人権等について確認・対応するための仕組みと体制の検討

不二製油グループ 統合報告書 2021

77

E
S
G
O

”

「 人のために 働く」の実 践

人権リスクの特定とリスクの低減活動“

SECTION76

https://www.fujioilholdings.com/sustainability/social/human_rights/

安全と品 質 、環 境
「環境ビジョン2030」における各項目の取り組みの詳細はサステナビリティレポート2021をご参照ください。

環境

不二製油グループは、「不二製油グループ憲法」において全従業員が行動する上で持つべき価値観として「安全と品質、環境」を表明しています。それは、従業員
一 人ひとりが 「 法とルールを守ること、マナーを向 上させることを通して、安 全・https://www.fujioilholdings.com/sustainability/environment/management/#vision2030「環境 ビジョン2030 」の目標と進捗

品 質・環 境を 守る風 土、文 化を 創 っていく」重 要 性を 理 解し行 動 することを組織風土として定着させてきたためです。

項目

1991年12月22日、油脂抽出工場で8名の尊い命が失われる爆発事故が発生した

不二製油 グループ憲法 バリュー「安全と品質、環境」
食品企業にとって最低限果たすべき最大の価値は、食品の安全です。安全を保つには、品質の確保が重要です。しかし、品質の確保を優先するがゆえに環境に悪影響を及ぼす
ようなことはあってはなりません。安全と品質、そして環境はこれまでも経営の前提として最優先されており、今後も最優先すべきものです。安全には労働の安全も含まれます。

CO2排出量の削減（グループ全体）

2030年目標

2020年度実績 *1

スコープ1+2 総量40% 削減 *1

スコープ3（カテゴリ1）総量18% 削減 *達成率

19% 削減

48%

6% 増加

0%

水使用量の削減（グループ全体）

原単位で20% 削減 *1

22% 削減100%

廃棄物量の削減（グループ全体）*3

原単位で10% 削減 *1

1% 増加

0%

資源リサイクル（国内グループ会社）

2030年まで再資源化率99.8% 以上を維持

99.37%

未達成

2

私たちは、過去の事故により尊い命を失いました。会社にとって従業員はかけがえのない財産です。従業員が安心して仕事ができ、個 々の能力を最大に発揮できるよう職場の安全を確保することは、会社の大前提です。

爆発事故が発生した12 月 22 日を安全祈念日と定め、事故を語り継いでいる「労働安全衛生」についての取り組みの詳細は、サステナビリティレポート2021をご参照ください。

「環境 ビジョン2030 」における各項目の取り組み

https://www.fujioilholdings.com/sustainability/social/safety/「不二製油グループ憲法」を構成するバリューの最初に掲げている「安全と品質、環境」の中で、「安全」は不二製油グルー
プが成長を続けるために最優先すべきテーマです。当社従業員および当社事業所内にて働く全ての方 々の命を守るとともに、労働災害 ゼロ達成を目指しています。

CO 2排出量の削減

水使用量の削減

太陽光発電の導入と推進

処理水を洗浄水などへ再利用

新しいコージェネレーションシステムの稼動による高効率化

2020年度目標

2020年度実績

Next step

重大災害 ゼロおよび重大物的事故 ゼロを実現するために、従業員の労働安全意識向上を図る

指差呼称、危険予知訓練の資料を作成・配布

指差呼称の導入および啓発活動の継続

重大物的事故0件

管理体制を強化し、水使用効率が低い箇所への対策を実施

廃棄物量の削減

資源リサイクル

VR を利用した安全体感機器による安全
意識の向上

2019年

2020年

2.9

4.7

重大災害としてユニフジ（マレーシア）* 1で 1 名の死亡事故が

2.89
8.62
0.006
0.07

4.03
9.00
0.004
0.924

許可が必要な全ての作業 *2の安全総点検を実施し、グループ会

不二製油 グループ
従業員千人当たりの休業災害者数（休業災害4日以上）
不二製油
グループ
労働災害

度数率
強度率

日本

海外

日本

海外

ユニフジ（マレーシア）における死亡事故について

受注生産や在庫管理の徹底による製品廃棄の削減
汚泥中の水分を除去廃棄されていたカカオ殻の再利用

ごみの分類を徹底

鉄 スクラップや廃白土の有価化への取り組み
C

発生しました。これを受け、海外グループ会社において、作業社内で同様の事故発生防止に努めました。
*1 持分法適用関連会社*2 作業許可が必要な全ての作業：火気使用作業や酸素欠乏等危険作業など

各地における取り組み
コージェネレーションシステムの導入（日本）「食の安全・安心・品質」についての取り組みの詳細は、サステナビリティレポート2021をご参照ください。

食の安全・安心・品質

節水活動に加え、蒸気使用量を削減する活動を推進

油脂精製冷却工程の廃熱の利用

パレットリサイクルの推進
項目

空調設備を水冷式から空冷式へ変更

https://www.fujioilholdings.com/sustainability/social/food_quality/

CO 2 排出量削減の一環として、阪南事業所に、都市ガスで発電し、その排熱から蒸気をつくるコージェネレーションシステムを 2020 年 8 月に導入しました。国産機の導入は初の試みでしたが、高効率で安定した運転ができてホッとしています。結果として、新たな運転
スタイルも確立し2020 年度は CO 2 排出量を大幅に削減できました。「環境ビジョン 2030 」

不二製油 グループは、安全・安心な製品を社会に提供することを前提に、事業活動を展開しています。当社 グループでは、の達成に向けた新たな一歩を踏み出し、次なる施策を推進します。

お客様に安心して、安全な製品をご使用いただくために「品質基本方針」を定め、製品設計からお客様にお届けするまで、
太陽光発電の導入（シンガポール）

お客様の視点に立 った製品づくりを目指しています。
2020年度目標

重大品質クレームゼロを実現するための従業員の品質意識向上

品質管理者間ネットワークの構築の推進

78

不二製油グループ 統合報告書 2021

不二製油株式会社 生産技術部門 工務部
中井 隆博（左） 小鯛 勝敏（右）2020年度実績

重大品質クレーム0件

品質情報共有のためのプラットフォームの構築

Next step

従業員の品質意識向上

プラットフォーム利用推奨による担当者
間の関係強化

ウッドランド サニーフーズ（シンガポール）では 2020 年 9 月に太陽光発電を導入しました。
大きな屋根を最大限活かしたソーラーパネルと常夏の気候帯の恩恵を受け、高効率で稼動しており、コスト削減および環境負荷低減に貢献しています。事務所のロビーで発電量を可視化し、従業員と共有することで、さらなる意識向上へとつなげています。

屋根に設置したソーラーパネル

不二製油グループ 統合報告書 2021

79

E
S
G
O

”

重大災害1件高効率 ボイラーへの更新および燃料の転換“

労働安全衛生労働安全衛生の推進*1 基準年：2016 年度*2 スコープ 3（カテゴリ1 ）は豪州における生産拠点 1 社を除く
*3 廃棄物量は豪州における生産拠点 1 社を除く

ダイバーシティ、エクイティ＆ インクルージョン
多様な人材の活躍による創造力の発揮
グローバルに事業活動を展開する不二製油 グループにとって、人材の属性・価値観の多様性を尊重することは重要な社会的責任です。また、ビジネス環境が大きく変化する中で社会に貢献し続けるためには、未来のあるべき姿を描いた上でのバッ
クキャスティングによる事業戦略が一層重要となり、創造性がますます求められるようになります。会社で働く仲間の基本的
人権、多様性、人格、個性を尊重し、差別や嫌がらせのない、働きがいのある職場環境や企業風土を整えることで発想力を強化し、企業の変革やイノベーション創出につなげる。これにより、「人のために働く」を実践し社会課題を解決していきた
いと考えています。

不二製油 グループダイバーシティビジョン
ダイバーシティを楽しもう

C AO

この過程をお互いに楽しみながら、多様性に富んだ世界中の人々にさま

SECTION

ざまな食 シーンを通じておいしさと健康をお届けできるよう「人のため世界の多様な人材がお互いに刺激し合い、イノベーションを起こしていく。

誰もが
働きやすい
環境の実現

SDGs が目指す

グローバル
適応能力の強化に働く」を実践し、社会へ貢献します。

ダイバーシティ、エクイティ& インクルージョンの実現
企業のサステナブルな成長を支える大切な財産は人材です。グローバル約 6,000 人のグループ社員が成長し、アイデアを出して新しいビジネスや技術を生み出すことがグループの発展につながります。社員

多様性が生み出す
新たな気づきによるビジネスモデル・
価値の創出

ダイバーシティ推進における重要な領域
不 二 製 油 グ ループ で は 2020 年 度 以 降 のダイバ ーシティビジョン策 定 に際して、ダイバーシティを推進する上での重要な領域として、性別、国籍、世代、専門性、経験を整理しました。従業員一人ひとりのバックグラウンドや個性が活きる姿を目指し、制度や意識の改革に取り組みます。

さまざまな食シーンを通して、
人々においしさと健康をお届けする。

がより一層能力を発揮し活躍できるグループになるためには、メンバーの多様性が尊重され、それぞれに公正な機会が提供され、会社 ／職場への帰属意識を強く持てる環境を作っていくことと、個々の人材の育成が大変重要です。
グループ全体では今年、多様性の確保を進め、人材を育成する取り組みをスタートさせました。次世
代の経営層を多様性のある構成にするための育成プログラムの開始や、エリア幹部の現地化を目指す取り組みなどです。日本人社員のグローバル化対応のための海外トレーニー制度、地域間の人事交流、海外社員の日本やほかの地域における研修制度も整備を進めています。これらの取り組みにより、各地域の社員が他地域を知り、成長の機会となることを期待しています。また、日本においては社員の働き方の選択肢を広げ、評価制度をより公正にするための人事制度改革も始まりました。シニア層の活躍、
ジェンダー格差への対応についても引き続き取り組んでいきます。米州・欧州でも社員の働きがいの向上や、差別の防止など公正な対応を目指す取り組みが始まっています。
私たちはこれらの多様性の確保、公正な機会の提供、帰属意識の高揚、すなわち DE&I（ ダイバーシ
ティ、エクイティ & インクルージョン）と人材の育成を経営の重要なテーマと位置づけ、これらが実現される企業 グループを目指していきます。2021 年度は各地域での課題認識、活動状況を把握、共有し、地域ごとのロードマップを決めて推進する体制の整備を進めます。グローバルに考えれば、地域それぞれの課題があり、あるべき姿の実現は大変難しいですが、それぞれの課題と対策を考えることがまさに DE&Iの推進につながり、実現することで人材を育てることにもなるのです。そしてこれらのことが、革新を生
み、サステナブルな成長の原動力となると信じて、前進を続けます。
取締役 兼 上席執行役員
最高総務責任者（ CAO ）80

不二製油グループ 統合報告書 2021

多様な人材の価値を最大限発揮する、強い組織の構築を推進
2015 年のブラジルのハラルド取得やグループ本社制への移行を機に、ビジネス環境の変化に柔軟かつ迅速に対応できる
グローバル体制の構築を目指しています。人材戦略・制度については従来の日本の考え方をベースとしたものであることを課題と捉え、前中期経営計画では各エリアとの連携を通じて、グローバルに活躍する人材を発掘・育成する制度や仕組みの構築を進めてきました。当社のさらなる発展にはグループ全体の連携強化によるグローバル経営の推進が不可欠であり、グローバルで人材を育成することにより、多様な人材の価値を最大限発揮する強い組織の構築を進めます。
＜実績＞
海外グループ会社の経営幹部候補人材の可視化と人材情報のデータベース化
グループ初のグローバル駐在員*の派遣
日本からの駐在員ポストの現地化に向けたエリアとの連携強化

将来の目指す姿
強力なグローバル
リーダーシップを発揮し、グループ一丸となってグローバル経営を推進する

C
A
O

本社の経営人材のダイバーシティ推進を目的とした「人材育成会議」の実施

2017−2020 中期経営計画 基本方針
グローバルに活躍する人材を発掘・育成するための制度、仕組みの構築
エリアとの連携を通じた、不二製油グループのグローバル人事体制の構築
ダイバーシティ推進による、ビジネス環境の変化に
柔軟かつ迅速に対応できるグローバル体制の構築* グローバル駐在員：海外現地法人の社員が他 グループ会社へ海外駐在することを指す

不二製油グループ 統合報告書 2021

81

ダイバーシティ、エクイティ＆ インクルージョン

ダイバーシティを実現するグローバル人材戦略
2015 年度にグループ本社制に移行し、グルー

日本 エリアのダイバーシティ推進活動

グループ人員構成の変化（連結従業員数）

プ経営戦略の一環として、グローバル化を進めてきました。グループ従業員総数のうち海日本

外 社 員 の 比 率 は 2014 年 度 の 57% から 70%

海外に、特に米州・欧州の人員比率は、約 5% から

32% まで増加しました。グローバル企業とい

43%

30%

16

30

30

米州
欧州
東南アジア
中国

2014
年度 *
22

32

57%

える多様な人材構成となっています。

日本

43

2020

22

年度

3
海外

グローバルな経験の獲得、人材のすそ野の拡張
グローバルビジネスマインドを持つ人材を増やしていくとともに、将来の海外 グループ会社幹部候補養成にもつなげていきます。グローバルに事業を継続的に推進・拡大するための人材育成の一環として、広く実施している海外駐在員としての各 グループ会社への派遣に加え、2020 年度に海外トレーニー制度を新たに導入しました。

29

海外経験によって得たもの

70 %シンガポールに 9 年間駐在しました。原料購買 ・ 事業統括を主に、営業* グループ本社制移行前

社員の不二製油株式会社
購買物流部門 購買部
原料課 課長声

人材の可視化とグローバルな活躍機会の提供

有馬 淳広2018 年度より海外主要 グループ会社の将来の経営幹部候補人材や異動を伴うキャリアにも挑戦できる約 90 名の人材情報をデータベース化しました。その中で、2020 年度はフジ ベジタブル オイル（米国）からフジオイル ヨーロッパ（ベルギー）にや財務、ユニフジ設立の仕事も経験し、専門知識や視野が広がりました。帰国後に担当している原料購買業務においても、実務執行や社内外のコミュニケーションに駐在経験が活きています。また、海外生活を通じ
社内外で得た多くの仲間が自身にとって何よりの財産であり、人生が豊かになりました。今後も多くの従業員が海外経験を糧とし、成長していく機会を得ることができればと思います。

社内初のグローバル駐在員を派遣しました。今後も世界各国に広がる多様な人材が適材適所で力を発揮できるよう、キャリ
ア形成の機会を提供し、現地社員の積極登用を進めます。
取り組みの詳細についてはサステナビリティレポート2021をご参照ください。

グローバル駐在による新たな知識の習得

フジ ベジタブル オイルではプロセスエンジニアとして植物油脂の精製技

社員の声

フジオイル ヨーロッパ

人材育成 https://www.fujioilholdings.com/sustainability/

多様な人材が活躍できるための取り組み

social/human_resources/

ダイバーシティ経営の実践 https://www.fujioilholdings.com/

sustainability/social/diversity/術を研究してきました。フジオイル ヨーロッパには、油脂事業とチョコレー

Development andProcess Manager

ト事業のシナジー効果によりコンパウンドやフィリング、チョコレート加工

Katy Revelsとで処理の知識を身につけたいと考え、駐在を決意しました。これまでのについて学べる環境があり、植物油脂のプロセス開発と応用に携わるこ経験を活かし、環境問題への取り組みや市場需要の橋渡し、新製品開発の強化等において、今後も不二製油グループに貢献していきたいです。

テーマ

取り組みの一例

シニア層の活躍

シニア層へのキャリアデザイン研修の実施

女性活躍

在宅勤務の本格導入による育児休業取得後の職場復帰支援

LGBT マイノリティ

管理職を対象にした理解 ・ 実践研修実施

一人ひとりのやりがいの最大化

現地化の推進前中期経営計画では、世界の市場に密着した戦略を進めるために、海外主要グループ会社のトップは現地採用の社員に任せ、現地主導による経営を進めるという方針のもと、現地化を進めてきました。次のステップの主要課題は、多くの主要ポジションを占める駐在員ポストの現地化およびそれを実現するための現地社員の育成や、現地化を推進できる駐在員の育成です。2020

VUCA* の時代、多様な人材が持つ多様な価値観・経験を最大限発揮できる状態であることが、一 人 ひとりの やりが い を 最 大 化し、組 織 ひ いては 事 業 を 強くしていくことにつな がると

担当者の

声

不二製油株式会社
人事総務部門
人事部長

添島 久美子考えています。
そのため当社グループでは、多様な人材に合った活躍の場の提供を促進するとともに、実際にマネジメントする管理職の理解・ 支援につなげるべく、知識教育ならびに相談支援を継続的に行っています。また、昨今、志向する働き方が特に多様化してきているシニア世代については、定年後のキャリアを早期に自分でイメージ・計画できるよう、キャリアデザイン教育を進めていきます。

年度は各エリアと連携し、海外主要グループ会社における主要 ポジションと充足状況の可視化、さらに優先的に現地化を進め*VUCA：Volatility（変動性）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性）

るべきポジションの特定と、課題認識の共有を行いました。今後は各エリアの状況に応じて対応していきます。

C
A
O

経営人材のダイバーシティを図る

人材育成のサイクル

人材プールの構築

アフターコロナを見据え、急激に変化する世界で戦 っていくためには、多様性を持 った組織への変革が必要となり、グルー
プ本社の経営人材のダイバーシティ推進が最も重要であると考えています。将来の経営幹部候補をグローバルかつ戦略的に育成していくために、2020 年度に「人材育成会議」を立ち上げました。国籍や性別等にかかわらず、世界各国で活躍する社員の可視化を進め、グループを牽引する経営人材の育成強化を図ります。海外 グループ会社の取締役においても、並行

アサインメント

育成のサイクル

選抜

してダイバーシティ推進を強化します。
育成計画の策定

82

不二製油グループ 統合報告書 2021

不二製油グループ 統合報告書 2021

83

ガバナンスコーポレートガバナンス

SECTION

目指すガバナンスのあり方

主な組織と会議体の構成

当社は、コーポレートガバナンスを企業価値の持続的な向上に必要不可欠かつ重要な基盤であると認識しています。この

社名

機関設計

役割を担う重要な会議体が経営会議と取締役会であり、経営会議は事業執行の判断、取締役会は事業執行状況の監督（モニタリング）を重視するというように 2 つの会議体が両輪一体となってそれぞれの役割を果たし、これにより、迅速かつためには、当社 グループ内のガバナンス（グループガバナンス）が有効に機能していることが前提となります。そのために、当社はグループ全体にわたって事業方針や業務諸規程の浸透に努め、かつ職能部門や内部監査部門によるモニタリング

株主総会
1

取締役会

2

指名・報酬諮問委員会

CEO
会計監査人

3

監査役会

5

4

ESG 委員会

P92

内部監査グループ

CFO
CSO

日本

米州 ・ 欧州

東南アジア

中国

不二製油

フジ スペシャ
リティーズ

フジオイル
アジア

不二（中国）
投資

エリア統括会社

（うち
社外
独立社外
取締役
取締役）

（参考）

常勤
監査役

独立
社外
監査役

2020 年度
開催実績 *1

4

4

（3）

2

2

16

2

指名 ・ 報酬
諮問委員会

独立社外取締役（上野 祐子）

5

2

3

（3）

̶

オブ
ザーバー

16

3

監査役会

常勤監査役（澁谷 信）

4

̶

̶

（̶）

2

2

16

4

ESG 委員会

社内取締役（C ESG O 門田 隆司）

4

4

̶

（̶）

̶

アド
バイザー

2

取締役社長（酒井 幹夫）

13*2

4

̶

（̶）

オブ
ザーバー

̶

26*3

*1 2020 年 4 月 〜2021 年 3 月実績累計*2 社内取締役 4 名 + 執行役員 9 名*3 臨時経営会議 2 回を含む

＜役割＞
1

取締役会

法定事項および当社グループの経営に影響を及ぼす経営方針や戦略等の重要事項に関する意思決定、および業務の監督を行う会議体。株主から信託を受けた取締役および監査役で構成される。

2

指名 ・ 報酬諮問委員会

取締役会の諮問を受けて当社役員の人事 ・ 報酬に関わる答申を行う。判断に際しての客観性と透明性確保の観点から、その構成員の過半数は独立社外取締役から構成され、委員長は独立社外取締役が務める。

3

監査役会

監査役（半数は社外監査役）から構成され、取締役の職務の執行状況を監査する。

4

ESG 委員会

取締役会の諮問機関として、ESG 活動全般を統括し活動状況や課題 ・ 改善施策等を取締役会へ答申 ・ 報告する。
C ESG O を委員長とし、CEO および各 ESG テーマ管掌 CxO と担当者、社外有識者等のメンバーで構成される。

5

経営会議

グループの経営に関する重要事項を審議し、CEO（執行代表）の意思決定を補佐する会議体。
執行役員である CxO および地域統括責任者で構成される。

＜取締役会の構成＞＜取締役・監査役の専門性＞* スキルマトリクスについての詳細は P88 をご参照ください（人）

日本のグループ会社CAO

内部統制の基盤

構成

12

CTO
C ESG O

総員

社内
取締役

4 名（うち：女性 1 名）（うち：独立 3 名）取締役社長（酒井 幹夫）

経営会議
グループガバナンス

純粋持株会社

組織体制

社外取締役の人数

取締役会

5 （参考）経営会議（ 2021 年 6 月 23 日現在）

監査役会設置会社1

活動などに取り組んでいます。

ガバナンス体制図

不二製油グループ本社株式会社

議長 ・ 委員長

積極果敢な事業展開や経営体質の強化を図ることを目指しています。なお、コーポレートガバナンスが実効性を具備する（ 2021 年 6 月 23 日現在）

北米・
南米／欧州・
アフリカのグループ会社

東南アジア・
オセアニアのグループ会社

中国のグループ会社

社外役員比率50%

グループ会社

6

営業・マーケティング

6

他社での経営経験
うち独立役員37.5％

グループ憲法 ・グループ方針 ・ 業務諸規程 ・ 内部通報制度など

女性比率
グループ本社

国際事業

12.5%

財務・会計

4

サステナビリティ

3

法務

3

R&D・技術2

情報システム

2

製造・品質

事業会社

5

1
ガバナンス

＜今後の考え方＞
目指すガバナンスのあり方で記した事柄の着実な実践を通じて、当社 コーポレートガバナンスのレベル向上、ステークホル
ガバナンスに関する詳細は、ウェブサイトをご覧ください。

https://www.fujioilholdings.com/about/governance/

84

不二製油グループ 統合報告書 2021

ダーの信頼獲得、企業価値の向上に弛まず取り組みます。取締役会の構成員については、今後の中長期戦略を踏まえ必要なスキル、多様性、独立性などを考慮しながら取締役候補者の人選を検討していきます。

不二製油グループ 統合報告書 2021

85

コーポレートガバナンス

取締役会実効性評価

指名・報酬諮問委員会の主な議論

第三者評価機関を登用し、客観性・透明性を担保した方法によって取締役会の実効性を毎年評価しています。取締役会

指名・報酬諮問委員会では、透明性と客観性を高めるため独立役員（社外取締役）を委員長とし、取締役会より諮問を受けは、明らかになった課題について改善施策を協議し、必要な措置を執行側に指示します。さらに、改善施策が着実に実行た取締役の人事・報酬に関して十分に審議し、取締役会へ答申しています。主な議題は、以下のとおりです。

されているか適時に確認することにより、取締役会運営の実効性向上のための PDCA サイクルを回しています。
（1）人事に関する事項＜評価方法＞
評価者：第三者評価機関

調査方法：アンケート（取締役10名および監査役4名）
注：例年はインタビューを併せて実施していますが、2020年度は、2019年度に認識された
課題確認に焦点を当てたアンケート調査のみ実施しました。

2018 年度 実効性評価結果実施された項目

中長期的な戦略や取締役会運営のあり方
等を自 由に討 議する場として、従 来 の「決議」「報告」に加えて「審議」の場を設定
社外取締役を1名増員し3名体制に2019 年度 実効性評価結果＜主な質問項目＞

1

取締役の人事に関する方針

1

1. 課題に対する改善進捗評価

取締役の報酬に関する方針

22

2. 取締役会で審議すべき事項

取締役の選任 ・ 解任

取締役の報酬制度

3代表取締役および役付取締役の選定 ・ 解職

3

取締役の個人別報酬額4

取締役兼務の執行役員の選定 ・ 解職

4

執行役員の報酬制度

5

執行役員の選任 ・ 解任

5

執行役員の個人別報酬額

3. 昨今の経営環境変化への対応評価（コロナ禍、DX変革）

評価プロセス：第三者機関による匿名性を担保した結果分析

2020 年度 実効性評価結果実施された項目

取締役の報酬設計（中長期業績インセン
ティブの織り込み）
中長期視点での事業の方向性に関わる議論（継続）

実施された項目

指 名・報 酬 諮 問 委 員 会について

役員のスキルマトリクス策定

私たち指名 ・ 報酬諮問委員会では、知見やキャリアの異なる独立社外取締役を中心にメリハリのモニタリング型取締役会のあり方に関わる議論（継続）制度の設計・運用プロセス等の重要事項の検討にあたり、独立社外取締役が適切に関与・助言・監CEOサクセッションプランの策定

効いた活発な議論が展開されています。取締役会の諮問機関として、取締役の選任プロセスや報酬

社外役員の独立性判断基準の策定督することで、客観性 ・ 透明性を高めることが重要であると考えています。客観的な視点を取り入れ

少数株主保護に関わる施策

今後の取り組み課題

今後の取り組み課題

今後の取り組み課題

取締役の報酬設計（中長期業績インセン
ティブの織り込み）

役員のスキルマトリクス策定

グループガバナンスのさらなる強化（内部監査部門の有効活用）

中長期的な戦略に関わる議論の充実

CEOサクセッションプランの策定（2）報酬に関する事項

CEOサクセッションプランの策定（継続）

グループガバナンスの強化

モニタリング型取締役会運営の定着化

ることで、取締役会の監督機能を強化する狙いもあります。
取締役
独立役員
指名・報酬諮問委員会 委員長

上野 祐子

2019 年度の新役員報酬制度の答申に続き、2020 年度は諮問に基づき主に CEO サクセッション
プラン、次期役員体制について審議し、取締役会に答申しました。取締役会審議を経て2021年4月より新 CEO、新役員体制がスタートしています。2019年度から議論してきたCEOサクセッションプランの運用スキームのブラッシュアップを図りながら、CEO 選解任について運用を開始し、CEO レビュー会
議、CEO インタビューを実施しました。並行して取締役会における監督と執行の分離についても議論を重ね、グループの事業会社代表を取締役から外した新体制の答申が反映されたことで、モニタリン
グ型の取締役会への第一歩を踏み出すことになりました。
昨今、企業経営環境の変化やコーポレートガバナンス・コード改訂等も含め、ガバナンスの高度化が求められています。新 CEO のリーダーシップのもとにグローバルに筋肉質の企業構築を目指す上取締役会での主な議論

で、指名・報酬諮問委員会は、中長期的な企業価値向上の観点から、株主はじめステークホルダーと取締役会の間に常に高質の緊張感を醸成していくことを意識しています。

取締役会では、重要執行案件などの所定議案に加え、実効性評価の結果を踏まえて改善に向けて「何を重点的に審議すべきか」の議論が行われます。
こうした議論を通じて、社外取締役からは新たに取り上げるべきテーマの指定がなされるなどし、能動的な議論が活発に行われています。なお、取締役会では、以下のようなモニタリングの視座を有しての議論が行われています。
モニタリングの視座

2020年度の主な審議内容

I. 企業戦略や事業運営の大きな方向性が適切に定められ

1

ているか。

II. 業務遂行の進捗を計る重要な経営指標が定められているか。

IV. 業 務 執 行が、上 記 I、II に則って的 確に遂 行されているか。

V. 業務の遂行に相応しい人材が適切に配置されているか。
また上記Ⅳの評価が人事に適切に反映されているか。

の進捗状況

全体戦略に照らしての新規投資案件の位置づけ、期待される今後の展開や事業効果、想定すべきリスク2

事業発展の基盤となる機能面の体制整備

内部監査部門の監査を通じてのグループガバナンス上の弱点分
野掌握と今後の対策検討
コンプライアンス、情報セキュリティ活動のグローバル展開状況、さらに取り組みを強化すべき分野の確認
3

M&Aを行った会社のPMI進捗状況

月次決算状況や今後の事業見通し

PMI主要管理項目の進捗の確認＜選任 プロセス＞
当社では CEO サクセッションプランはグループの将来を左右する重要な戦略と位置づけています。2020 年度より指名・報酬
諮問委員会において、独立社外取締役による CEO 再任の要否を検討する CEO レビュー会議を導入しました。また、指名・報酬諮問委員会では、独立した立場から経営課題を踏まえ、複数の候補者の中から次期 CEO に適格な人物評価を十分に審議し絞り込み、その妥当性を判断して、取締役会へ答申しました。

＜選任理由＞

ガバナンス

III. 着実な業務遂行を可能とする体制が整備されているか。

新規事業展開の進捗

PBFに関わるグローバルな事業展開の全体戦略、各プロジェクト

新ＣＥＯの選任について

酒井幹夫氏は、これまで当社グループ全般の事業経営に携わり、中国、米国等のグループ主要会社の総経理、社長を歴任し、当社の業績向上を牽引してきました。2015 年 6 月に取締役就任、最高経営戦略責任者（ CSO ）を務め、2019 年 4 月より北米
チョコレート事業の中核であるブラマーの会長を担いました。その事業遂行能力とマネジメント力を活かし、当社 グループの企業価値の向上にさらに寄与することができると判断し、CEO に選任しました。

事業運営体制の整備状況の確認

86

不二製油グループ 統合報告書 2021

不二製油グループ 統合報告書 2021

87

コーポレートガバナンス

新任取締役 メッセージ

取締役・監査役候補者の指名に関する考え方
取締役会の専門性に照らしてのスキルマトリクスは下記のとおりです。

2020 年まで、エレクトロニクス系総合素材メーカーに約 40 年間勤めていました。その間、生産技術

こうした専門性と併せて、属性（独立性）、在籍年数、ジェンダー・国際性等の多様性、経営環境の変化等を加味して、当社部門の技術者、ビジネス部門の製造責任者ならびに事業責任者、本社部門では全社の技術責任者

は継続的に取締役会の構成について検討していきます。

（ CTO ）を務めました。技術力を磨き、付加価値製品を創出し、B to B の強みを活かした食品素材

独立社外役員の在籍年数については、社外独立性保持の観点から、原則として取締役は最長 6 年、監査役は最長 8 年が妥当

メーカーとして多くの社会貢献をなされている不二製油グループには、業界は違えども非常に親近感を持っております。

であると考えています。

未曾有のパンデミックにより生活様式は大きく変わり、社会のニーズや価値観も変化しています。
これはさらなる新しい価値創造に向けて成長するチャンスです。SDGs への貢献などによる持続的スキルマトリクス（ 2021 年 6 月 23 日現在）

他社での
経営経験

国際事業

サステナ
ビリティ

財務・
会計

R&D・
技術

営業・
マーケティング

情報
システム

法務

製造・
品質

社外取締役

梅原 俊志

酒井 幹夫

な成長に加え、他社が真似できないビジネスモデルを実現できれば、大きな飛躍ができるはずです。一方、リーマンショックのような世界的不況、コモディティー化の加速、そして今日の価値観の変化等、絶えず変化する外部環境に負けない基礎体力の強化、構造改革の推進が次の成長を支える原動力となります。

取締役

私は、誠実に全身全霊を傾け、不二製油グループの発展に尽くしたいと思っています。

松本 智樹
門田 隆司

不二製油グループと関係の深い伊藤忠商事株式会社との兼任として、久々に社外役員に就任いた髙杉 豪しました。昨今、伊藤忠商事株式会社は人材派遣などを通して、さまざまな面で事業活動のお手伝いをしています。私は入社以来、食糧業務に従事し、不二製油グループとは主に原料調達、あるい上野 祐子 独社外取締役

はアジア事業で一緒に仕事をしてきました。グローバルに成長されることへの対応も含め、不二製

西 秀訓 独油グループの企業価値向上のため、全力を挙げて職務に取り組んでまいります。皆様のご支援の梅原 俊志 独程、よろしくお願い申し上げます。

宮本 秀一

社外取締役

「スーパー黒子」ともいえます。昨今「食」の変化は激しく、また、プレーヤーの社会的責任がこれま

澁谷 信

宮本 秀一

さて、不二製油グループは高い技術力で「食」を支えておられます。いかなる舞台も成功に導く
で以上に問われています。これらの点でも不二製油グループはトップを走っており、PBF 分野、あるいは ESG 経営、SDGs の観点でも注目されています。すでに世間でも黒子の素顔が知られつつありま

監査役

すが、不二製油グループが主役の舞台をもっと見たい。そのお手伝いも課題であると思っています。

谷 武彦
魚住 隆太 独池田 裕彦 独

注 1 独 は独立役員です。
2 特に専門性や経験の発揮が期待できる領域 3つまでを挙げています。

新任社外役員のフォロー体制
取締役会事務局は社内の関係機能と連携し、当社グループの事業概況・組織、取締役会規則等の主な関係規程、取締役会運営の状況（実効性評価結果）等の説明を行い、新任社外役員の方々が速やかかつスムーズに取締役会の議論に参画していただける＜社外取締役・社外監査役の独立性判断基準＞

よう必要な支援の提供に努めています。また、議題によっては取締役会当日までに、個別に説明を行う場の設定を行っています。

独立社外役員（当社が独立社外役員として指定する社外取締役・社外監査役）の候補者の選定にあたって、以下の各要件のいずれにも該当しないことを、社外取締役および社外監査役の独立性判断基準と定めています。
1
2

3

当社および当社の子会社（以下総称して当社グループという）の取締役 ・ 監査役（社外役員除く）、執行役員、使用人
当社グループの大株主 * の取締役 ・ 監査役、執行役員、使用人* 就任時点における直近の株主名簿において上位 10 位以内の大株主（間接的に当社株式を保有する者を含む）

当社グループを主要な取引先 * とする者の取締役 ・ 監査役、執行役員、使用人

役員への研修テーマに応じて社外の専門家を講師として招聘し、「サステ
ナビリティ」「ガバナンス」「社内の諸制度」「法律」の4テーマを主軸において役員研修を実施しています。

研修テーマ例
欧州におけるESG経営の動向

ESGと持続的な企業価値の向上
会社法改正とコーポレートガバナンス・コード改定の動向
統合報告書のステークホルダーフィードバック
公正な取引に係る重要法令コンプライアンス（独禁法、贈収賄防止他）* 取引先の直近事業年度における年間連結売上高の 2% 以上に相当する額の支払いを、当社 グループから受ける場合の取引先

当社グループの主要な取引先 * の取締役 ・ 監査役、執行役員、使用人*（ⅰ） 当社 グループの直近事業年度における年間連結売上高の 2% 以上に相当する額の支払いを、当社に対して行 っている場合の取引先（ⅱ） 直近事業年度末における当社 グループの連結総資産の 2% 以上に相当する額の融資を、当社 グループに行 っている場合の取引先

5

当社グループが取締役を派遣している会社の取締役 ・ 監査役、執行役員、使用人

6

当社グループから役員報酬以外に過去 3 年間の平均で年間 1,000 万円以上の金銭その他の財産上の利益を得ているコンサルタント、会計専門家または法律専門家

7

現在および過去 10 年間に上記 1 に該当していた者

8

現在および過去 5 年間において上記 2 から 6 のいずれかに該当していた者

9

上記 1 から 8 に該当する者の配偶者、2 親等内の親族、同居する親族

不二製油グループ 統合報告書 2021

少数株主の権利保護に関する方針

ガバナンス

88

4

少数株主保護の必要性について、当社の主要株主である伊藤忠商事 グループと当社間で相互確認を行 っています。
伊藤忠商事 グループとの 1 新規取引（年間 10 億円以上のもの）、2 当社にとって重要と判断される事業提携案件が生じた時は、両社間で少数株主保護の視点を踏まえ実施の妥当性について協議し、かつ判断の透明性と妥当性を確保すべく、取締役会で審議し決議を行う。
取締役会は、各年度末に伊藤忠商事 グループとの取引状況を確認する。

不二製油グループ 統合報告書 2021

89

コーポレートガバナンス

役員報酬制度

業績連動型金銭報酬（賞与）

当社取締役（社外取締役を除く）の報酬制度は、取締役の報酬と当社の業績、および株式価値との連動性をより明確にし、する意識を高めることを目的とした業績連動型の報酬制度を導入しています。
＜基本方針＞

個別支給額

株主をはじめステークホルダーと価値を共有する報酬体系とする

事業年度ごとの企業業績向上に対する意識の向上

目的

取締役が株価の変動による利益・リスクを株主の皆様と共有することで、中長期的な業績の向上と企業価値の増大に貢献＝

基準 KPI ： 2021 年度連結営業利益 237 億円

注：基準 KPI100% 達成時の基準報酬額

2020 年度における当社の役員の報酬等の額またはその算定方法の決定方法について、取締役の報酬等は、株主総会で承認された総額の範囲内で、社外取締役を過半数とする「指名・報酬諮問委員会」への諮問・答申を経て取締役会にて決定
動の算定指標に関する事項等について審議し、取締役会に答申を行 っています。

基準報酬額

対象役員数

取締役（上席）*950 万円

1人

取締役

760 万円

2人

固定報酬

○

○

取締役（社外）

○

̶

̶

金銭報酬
（賞与）

60%

株式報酬

19%

21%

業績連動係数

50% 以上150% 未満（実績 KPI÷基準 KPI-0.5）×2
小数点第 3 位を切り上げ

50% 未満0・KPI 達成率＝実績 KPI ÷基準 KPI ×100
・実績 KPI ＝当該事業年度における連結営業利益実績金額
・基準 KPI ＝当該事業年度における連結営業利益業績基準金額

KPI

連結営業利益（選定理由：年次 KPI との連動、継続的な企業業績と財務価値向上）額の決定と支給

当該事業年度業績に基づいて報酬額を確定、翌年度に支給総支給額2 億円を上限

各取締役への個別支給限度額

代表取締役
5,000 万円
取締役（上席） 2,500 万円
取締役
2,000 万円

2.00

2020 年度実績（ 業績 KPI 達成率 75.57%
業績連動係数0.52 ）

1.00

50%

0%

各報酬の構成比率は、将来的に基本報酬：金銭報酬（賞与）：株式報酬＝1：1：1を指向し、業績、企業価値の拡大とともに業績連動型報酬の比率を高めていく設計としています。
報酬水準は外部専門機関による役員報酬調査 データに基づき、当社と同じ業種、事業規模である企業の水準を考慮し、「指名・報酬諮問委員会」において審議した上で、取締役会に答申を行 っています。なお、社外取締役については、その役

監査役の報酬等は、その役割と独立性の観点から基本報酬のみで構成し、株主総会の決議により決定した監査役の報酬総

個別支給
ポイント

額の限度額内において、職務分担を勘案し、監査役の協議によって決定しています。

取得方法

対象となる
役員の員数
（人）

報酬等の種類別の総額（百万円）
基本報酬（固定報酬）

業績連動型
金銭報酬（賞与） 非金銭報酬 *1（株式）報酬等の総額
（百万円）

175

30

32

237*3

監査役（社外監査役除く）

3*4

54

–

–

54

社外取締役 社外監査役

6

54

–

–

54

17

283

30

32

345

・2021年度（千 ポイント）

役員区分

上限
ポイント

代表取締役

25.0

取締役
（上席）

12.5

取締役

10.0

* 対象者への支給 ポイント
上限：1 事業年度当たり
100.0 千 ポイント

基準KPI：2021年度 EPS 目標値192円
注：基準 KPI100% 達成時の基準報酬額

役員区分

基準報酬額

対象
役員数

代表取締役

1,730 万円

1人

取締役
（上席）*

870 万円

1人

取締役

690 万円2人* 取締役 松本智樹が該当

÷ 信託取得当社株価
本信託に組み入れる株式は、取得方法・
組み入れ株式数・組み入れ株価について
取締役会で決議を行い、同日社外開示する

業績連動係数KPI 達成率175% 以上
2.00
×1.33
25% 以上 （実績KPI÷基準KPI-0.25）
175% 未満
小数点第 3 位を切り上げ
25% 未満
0

取得方法
取得方法

・KPI 達成率＝実績 KPI ÷基準 KPI ×100
・実績 KPI＝当該事業年度における連結1株当たり当期純利益実績値
・基準 KPI= 当該事業年度における連結1株当たり当期純利益業績基準値
注：連結 ROE が5% 以下の場合は算出された報酬額を 10% 減じて支給組み入れ株価本制度に係る第三者割当（株式交付信託への組み入れ）を決議する当社取締役会開催の前営業
日の東京証券取引所における当社株式終値の価格

保有自己
株式の
処分
取引所市場
（立会外取
引を含む）

本制度に係る株式取得についての当 社 取 締 役 会 決 議 後に取 引所市場から買いつける当社株式の価格

業績連動係数の変動イメージ

KPI

単年度の連結 EPS および連結 ROE（選定理由：中期計画 KPI との連動、中長期の業績拡大と企業価値向上）

制度概要

当社が金銭を拠出することにより設定する信託が当社株式を取得し、当社が各取締役に付与するポイントの数に相当する数の当社株式が本信託を通じて各取締役に対して交付される株式報酬制度。1 ポイント＝1 株に設定。

交付時期

原則として取締役の退任時

信託への拠出上限金額

拠出上限額：1 事業年度当たり2 億円

2020 年度実績（ 業績 KPI 達成率 66.74%
業績連動係数0.56
連結 ROE
7.0%（支給調整なし））

2.00

1.00

0%

50%

基準報酬額

定時株主総会において決議した株式報酬制度に基づき費用計上した額を記載しています。
第 92 回定時株主総会終結の時をもって退任した取締役 2 名を含んでいます。
使用人兼務取締役の使用人分給与は含まれていません。
第 92 回定時株主総会終結の時をもって退任した監査役 2 名を含んでいます。
注： ・取締役の報酬限度額は、第 92 回定時株主総会において、年額 600 百万円以内（うち社外取締役は年額 50 百万円以内）と決議いただいています。なお、取締役（社外取締役を除く）の報酬限度額には、取締役賞与を含むものとし、使用人分給与は含まないものとします。当該定時株主総会終結時点の取締役の員数は 9 名（うち社外取締役は 3 名）です。
・業績連動型株式報酬（株式交付信託）の額・内容等は、第 92 回定時株主総会において、取締役（社外取締役を除く）を対象に、対象期間である2021 年 3 月末日に終了する事業年度から2023 年 3 月末日に終了する3 事業年度間において、対象となる取締役に交付するために必要な当社株式の取得資金として当社が拠出する金銭の上限を合計 600 百万円と決議いただ
いています。当該定時株主総会終結時点の取締役（社外取締役を除く）の員数は 6 名です。
・監査役の報酬額は、2017 年 6 月 22 日開催の第 89 回定時株主総会において年額 100 百万円以内と決議いただいています。当該定時株主総会終結時点の監査役の員数は 4 名です。

× 業績連動係数

役位別基準報酬額

ガバナンス

8*2

＝

業績連動係数取締役（社外取締役除く）

不二製油グループ 統合報告書 2021

業績連動型金銭報酬（賞与）係数カーブ

・KPI 達成率 100% で基準報酬額×1.00を支給
・KPI 達成率 50% 未満で基準報酬額 0・KPI 達成率 150% 以上で基準報酬額×2.00を支給

事業年度ごとの企業業績向上に対する意識向上による、ステークホルダーとの一層の価値共有

役員区分ごとの報酬等の総額、報酬等の種類別の総額および対象となる役員の員数

90

200%

取締役の報酬と当社の業績および株式価値との連動性をより明確にし、株価の変動による利益・リスクを監査役の報酬等について

*1
*2
*3
*4

150%

株主の皆様と共有することによる、取締役の中長期的な業績の向上と企業価値の増大に貢献する意識の向上

目的

合計

100%

基準 KPI 達成率

業績連動型株式報酬割と独立性の観点から基本報酬（固定報酬）のみとしています。

役員区分

2.00

業績連動係数の変動イメージ

業績連動型報酬

基本報酬

KPI 達成率150% 以上

基準報酬額

○

1人

* 取締役 松本智樹が該当

基本報酬（2021年度基準 KPI において、業績連動係数がいずれも1.0の場合における比率）

取締役（社内）1,900 万円

業績連動係数

項目

役員区分

代表取締役

しています。「指名・報酬諮問委員会」では、取締役の報酬支給総額に関する事項、報酬額算定方法に関する事項、業績連

業績連動型
基本報酬
（固定報酬） 金銭報酬（賞与）
株式報酬

業績連動係数・ 2021 年度

中長期的な業績の向上と企業価値の増大に貢献する意識を高める報酬体系とする

取締役の報酬制度概要

×

役位別基準報酬額

100%

150%

200%

基準 KPI 達成率
業績連動型株式報酬係数カーブ
・KPI 達成率 100% で基準報酬額×1.00を支給
・KPI 達成率 25% 未満で基準報酬額 0・KPI 達成率 175% 以上で基準報酬額×2.00を支給

不二製油グループ 統合報告書 2021

91

グループガバナンス
コーポレートガバナンスを通じて当社が継続して社会に価値を創出していくためには前述のとおり、まずグループガバナンス
を有効に機能させることが重要であると考えています。

CFO
CSO
内部監査
グループ

CTO

エリア統括会社の整備と事業会社へのガバナンス機能強化

2015 年のグループ本社制（持株会社制）への移行後、全事業 エリアに統括会社の設置を実施しました。

日本

米州 ・ 欧州

東南アジア

中国

不二製油

フジ スペシャ
リティーズ

フジオイル
アジア

不二（中国）
投資

日本のグループ会社

北米・
南米／欧州・
アフリカのグループ会社

東南アジア・
オセアニアのグループ会社

中国のグループ会社

C ESG O

各エリア統括会社はグループの方針に沿った適正な業務執行のための諸規程の整備や、各 グループ会社の取締役会への参画など統制環境の整備により各機能組織の充実を図ることで、第一線の事業部門である傘下のグループ会社の適正な業
務執行における統制機能の発揮とモニタリングに努めています。

第 2 のライン
グループ本社制

第 1 のライン：事業会社の業務執行

CAO
第 3 のライン：内部監査

第 1 のライン

経営の現地化・グループ全体最適を追求するために、2015年10月よりグループ本社制の経営体制を敷いています。グループ
本社には各機能の業務執行と監督を担う執行役員（CxO）を配置し、グループ全体のガバナンスを強化しています。また、エリ

第 2 のライン： CxO 機能
内部統制の基盤

ア統括会社を設置し、地域事業の執行と管理の責任を担う執行役員を配置し、地域に即したマネジメントを遂行しています。

グループ憲法 ・グループ方針 ・ 業務諸規程 ・ 内部通報制度など
グループ本社

事業会社

内部監査室

内部統制の基盤CxO の統制機能の強化
各 CxO はそれぞれのミッション（→ P35 ）に基づき、グロー

不二製油グループ憲法と浸透活動

みやインフラの整備を推進しています。取り組みに際して「不二製油 グループ憲法」は、不二製油 グループの存在理由、目指す姿の実現のために組織として共有する価値観（拠りどは、各 CxO が各エリア統括会社とのコミュニケーションと緊ころ）や行動基準であり、経営の根幹です。「不二製油 グループ憲法」を徹底して共有・実践することが組織の強みの源泉

密な連携をとり、第 1 のラインである事業会社が適正な業となり、私たちの使命を果たすことにつながると考え、さまざまな研修制度に「不二製油 グループ憲法」の理解浸透を図る

務執行をするために必要なインフラ基盤（システム・方針なプログラムを織り込み、マネジメント育成を実施しています。

ど）の整備や支援を行い、各 エリア・事業会社の機能や組2021 年度は、憲法を自らの行動に結びつけることを主眼とした e ラーニングを 9ヵ国語で実施するほか、全 グループを相談 ・ 連携

バルなグループ会社への統制機能を強化するための取り組
グループ本社

CxO

事業エリア統括会社
グループ会社

必要なインフラ整備 ・支援の提供

機能や組織の充実 ・ 整備

織の充実・整備を進めています。

対象とした表彰制度などを開始し、継続的な浸透活動を推進する予定です。
グループの統制機能強化の主な取り組み

CFO

コロナ禍での財務リスクの低減（手元流動性、借入枠の確保、与信管理の強化等）
キャッシュ・フロー創出、CCC 改善および投資コントロール（投資 ・ 撤退基準の徹底）
IT 基幹システムの統合および強化
情報セキュリティの強化
社員 IT 教育および IT 監査の実施

CSO

原料ポジションの管理 ・ 報告ルールの策定とモニタリング
サプライヤー行動規範や各原料の責任ある調達方針の策定と運用浸透
エリア統括会社と連携したグループ会社の管理
グループ横断的な戦略策定と執行を強化する組織体制の構築（グローバルサステナブル
調達委員会、グローバルチョコレート委員会など）

CTO

グローバル R&D ネットワーク構築の基盤整備（情報共有 ・ 情報活用など）
グループ間の技術交流（TIEM）や、各エリアの R&Dトップ層会議による連携強化
グローバル知財戦略および活用の基盤整備（高セキュリティの情報共有システムの運用など）

C ESG O

安全や品質に関するグループ基準の策定、モニタリングと支援
環境ビジョン推進のための個社 KPI 設定、モニタリングと支援
生産性向上のための設備管理、技術に関する基準の策定、モニタリングと支援担当者間のグローバルネットワーキングCAO

グループ憲法浸透の取り組み
コンプライアンスの強化（ P94 PICKUP）
エリア経営人材の育成
グローバルな ER* ・ PR の強化（ P94 PICKUP）

グループ方針・業務諸規程
グループガバナンスの基本である「不二製油グループ憲法」を具現化するために、グループ経営に関する基本方針として「グループ方針」を定め、そのもとで有効なグループガバナンス体制の構築を推進しています。
「グループ方針」は、各執行階層の業務の決裁権限を定めた「決裁権限に関する運用規程」、各機能組織の役割分担を定めた「職務分掌規程」、各職能部門が適正に業務を遂行する手順を定めた業務規程など29 の規程や細則から構成されています。これら「グループ方針」は、グループ内イントラネットなどへ掲載し3ヵ国語でグローバルに共有するほか、グループ本社の各機能部門が、国内外 グループ会社に規程の説明会を行うなど普及浸透に努めています。

内部通報制度
国内グループ会社では「不二製油グループ社内通報窓口」、社外通報窓口（法律事務所）、および「公正取引ヘルプライン *1」を、海外グループ会社においては、「不二製油グループコンプライアンス・ヘルプライン *2」を運用しています。いずれも外部機関の起用により通報者の秘密・匿名性を確保し、24時間・365日受け付けるなど、通報しやすい環境を整備しています。また、不二製
油グループ本社の内部通報規程では、通報者となった従業員を、通報したことを理由に解雇および不利益に取り扱うことを禁止
し、通報者に対して不利益な取り扱いや嫌がらせなどをした者に、就業規則などに従い処分を課すことができると定めています。
グループ全体で寄せられた通報件数は、ここ数年は年間 5〜10 件の範囲で推移しています。通報内容については速やかに調査し、必要な是正措置や通報者へのフィードバックを行 っています。なお、グループ全体にわたって、毎年内部通報制度に関するアンケート調査を実施し、通報制度の周知徹底や運用改善に努めています。
*1 適正な取引継続の観点から、特定分野の協力会社を対象とした通報窓口*2 グループ会社従業員向けの内部通報制度

92

不二製油グループ 統合報告書 2021

CFO SECTIONP42

CSO SECTION
P52

CTO SECTION
P72

C ESG O SECTION
P76

ガバナンス

CxO

CAO SECTION
P80* ER：Employee Relations 。従業員に向けた広報活動のこと。

不二製油グループ 統合報告書 2021

93

三様監査

グループガバナンス

監査役と内部監査部門および会計監査人は、それぞれの職責と役割に応じた監査を実施するとともに、情報の共有、グループ会社に対する監査における連携、監査後のフォローアップにおける協働を図ることにより、互いの監査の実効性を高める
取り組みを行いました。
コンプライアンスの強化

監査役会

コンプライアンスの強化において、グループ全体のコンプライアンスリスク管理体制（贈収賄その他腐敗防止含む）の構築を課題と常勤監査役（社内）して認識しています。この課題への対策として、以下の 2021 年度目標に取り組んでいきます。

独立社外監査役 注：社外が半数

地域統括会社や各グループ会社への法務担当者の設置による、不二製油グループ本社の法務部門との連携強化

監査役スタッフ

各地域統括会社や各グループ会社でのコンプライアンス管理に関する自己点検の実施と、不二製油グループ本社の法務部門における点検結果の評価

注：業務執行部門と兼務

連携

協働

内部監査部門グループ従業員向けコンプライアンス研修（ e ラーニング）の実施（ 9 ヵ国語で展開）

会計監査人

販売、システム、人事、海外事業など、さまざまな経歴の社員から構成（2020 年度は 4 名体制）

事業会社の主要な幹部層や担当者の法務リテラシー向上のための集合研修の実施

業務執行社員 2 名、マネージャー 1 名、補助者 6 名グローバルな ER・PR の強化拡大したグループ会社における一体感の醸成を図るため、経営理念の浸透、グループ

1. 監査役による監査活動の概要

ドメインの共 有、双 方 向の情 報 共 有を目 的とした新コミュニティサイトを立ち上げ、
グローバルでのグループ内コミュニケーションを強化しています。
また、世界各地のさまざまなステークホルダーに向けたメッセージ発信を強化すべ
く、コーポレートサイトのリニューアル、共同リリース（プレスリリース、LinkedIn の監査役会は、以下の（ 1 ）〜（ 4 ）の領域についてのリスクや課題を検討し、年間の活動計画を定めました。
新 ER サイト「FUJI Connect」

活用）、サステナビリティへの取り組みに関するウェビナーを通じて発信力を強化し、グループとしての認知度向上を目指しています。これらの施策を通じて、不二製油グループの一員としての意識を高め、個々の強さをグループの強さに変えていきたいと考えています。

（1）取締役の職務執行

取締役会への出席
代表取締役との定例面談（原則月次）の実施
業務執行取締役と監査役による意見交換（決算、ガバナンス体制等）（2）業務執行

海外地域統括会社代表との面談（ウェブ会議システムを利用したリモート面談）
常勤監査役 2 名が経営会議へオブザーバーとして出席
国内グループ会社社長、部門長（部長、課長クラス）へ随時ヒアリング実施（3）内部統制

監査役会と内部監査部門との連絡会の開催
常勤監査役と内部監査部門メンバーとの情報交換（4）会計監査会計監査人からの監査計画説明、四半期レビュー報告、事業拠点への監査結果報告
会計監査人との KAM（監査上の重要な検討事項）についての意見交換
その他必要に応じて実施する会計監査人とのミーティング
会計監査人相当性判断の実施

LinkedInによる発信（International Women s Day）

第 3 のライン監査役

2. 2020 年度 重点監査項目とその活動実績
新型 コロナウイルス感染症の流行拡大がもたらした監査活動への影響に鑑み、年度中途で当初の監査計画を見直し、海外

内部監査

グループ会社への往査の代替施策として海外地域統括会社代表とのウェブ面談によるヒアリングを実施、日本国内について

内部監査 グループ（ 2021 年度：5 名体制）が、「内部監査規程」に基づき、当社および当社 グループ会社を対象として内部は新型コロナウイルス感染の状況を見て訪問による往査実施の可否を都度判断する形で監査を進めました。

統制監査、業務監査、および職能グループによる個別業務監査を行っています。各業務監査については、コロナ禍で往査が実施できない状況においても、システムデータ分析やオンライン会議システムなどを用いたリモート監査を実施し、内部統制の有効性を評価、確認しています。

重点監査項目（1）グループ各社の経営管理状況（2）取締役の職務執行状況の把握

経営幹部に対するヒアリング ・
意見交換

また、グローバルな経営の拡大に応じ、監査人のキャリア・多様性の強化や監査手法の DX 推進を図り、監査品質の向上を目指しています。

グループガバナンス 2021 年度目標
グループガバナンス体制の強化において、不二製油 グループ本社とグループ会社間の「経営の監督」と「経営の執行」のマネジメントサイクルの強化を課題として認識しています。この課題への対策として、新中期経営計画策定を通じて以下の主な活動実績
グループ会社各社の経営幹部に対するヒアリングを通した監査を実施（3）会計監査人とのコミュニケーション

定期、不定期開催の意見交換やディスカッション（4）内部監査部門との連携

内部監査部門との意見交換

1 海外地域統括会社（米州、欧州、アジア、中国）代表とのウェブ面談
2 主要な日本国内事業所代表者との面談

1 社長 CEOとの定期面談（原則として月次）においてグループ経営全体に影響を及ぼすような課題についての意見交換

2 業務執行最高責任者（CAO、CFO 等）との面談・会合において執行状況を聴取

1 四半期ごとの監査テーマに関する意見交換会

2 会計監査人からの四半期決算ごとの監査状況の報告会
3 KAM に関する意見交換会

1 社外監査役を含めた監査役会との懇談会（定期）
2 常勤監査役との情報交換（随時）2021 年度目標に取り組んでいきます。
ガバナンス

グループ方針改訂による不二製油 グループ内の「経営の監督」と「経営の執行」の責任・権限の明確化
グループ憲法の浸透、グループ戦略の徹底のため、地域統括会社とのコミュニケーション方法の再設定
経営の執行状況の確認（実行 モニタリング）における内部監査 グループとの連携強化

3. 2021 年度の監査上の重点課題「ポストパンデミックにおけるグループ各社の経営管理の状況把握」「主要グループ会社の内部統制の整備および運用状況」「 2020 年度に会計監査人と検討を行った KAM（監査上の重要な検討事項）についてのフォローアップ」を 2021 年度の主たる監査課題と認識しています。

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不二製油グループ 統合報告書 2021

不二製油グループ 統合報告書 2021

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役員一覧
（ 2021 年 6 月 23 日現在）

梅原 俊志

取締役

酒井 幹夫

1983 年 4 月 当社入社
2015 年 6 月 当社取締役
2016 年 4 月 当社常務執行役員

当社代表取締役社長
当社最高経営責任者（CEO）

当社最高経営戦略責任者（CSO）

2019 年 4 月 当社上席執行役員

ブラマー チョコレート カンパニー会長

2020 年 4 月 フジ スペシャリティーズ社長
2021 年 4 月 当社代表取締役社長（現任）
当社最高経営責任者（CEO）（現任）1959 年 10 月 6 日生

取締役 *1
独立役員

2015 年 6 月に取締役に選任され、2021 年 4 月より

代表取締役社長を務めています。これまで当社グループ全般の事業経営に携わり、中国、米国等の当社グループ 主 要 子 会 社の総 経 理、社 長の任 務を経験し、最高経営戦略責任者を担った後、2019 年
4 月 よ り 北 米 チョコレ ート 事 業 の 中 核 で あ る
ブラマー チョコレート カンパニー会長として、その事業遂行力とマネジメント力を活かし、海外事業を牽引しました。

社外役員

取締役 兼 上席執行役員
最高財務責任者（CFO）

1985 年 4 月 当社入社
2015 年 6 月 当社取締役（現任）2015 年10 月 当社最高財務責任者（CFO）（現任）2019 年 4 月 当社上席執行役員（現任）

主に財務・会計・経理、経営企画等で豊富な職務経験を有し、2015 年 6 月に取締役に選任され、純粋持株会社へ移行した同年 10 月より最高財務責任者を担い、企業情報の積極的な開示にも貢献してきました。

1960 年 12 月 20 日生

2020 年 8 月 慶應義塾大学特任教授（現任）
2021 年 6 月 当社社外取締役（現任）宮本 秀一

1989 年 4 月 伊藤忠商事株式会社入社
2021 年 4 月 伊藤忠商事株式会社准執行役員
社外役員

取締役 兼 上席執行役員
最高 ESG 経営責任者（C ESG O）

当社上席執行役員（現任）2005 年 6 月 株式会社アイアール・コミュニケー

ションズ代表取締役
2007 年 6 月 株式会社バナーズ代表取締役社長
2010 年 1 月 当社入社
2014 年 4 月 当社執行役員
グローバル戦略本部法務部長
2017 年 4 月 法務・総務グループ シニアマネージャー
2017 年 6 月 当社常勤監査役（現任）1959 年 10 月 25 日生

技術開発部門において長く職務に携わり、安全 ・品質・生産の統括を務め、米国、中国において駐在経験があります。2018 年 4 月より最高品質責任者として当社グループの安全・品質・環境戦略を担った後、2019 年 4 月より最高 ESG 経営責任者として
ESG 経営の推進役を担っています。

谷 武彦

1983 年 4 月 当社入社
2011 年 4 月 トーラク株式会社代表取締役社長
2017 年 4 月 当社最高マーケティング責任者（CMO）
2017 年 6 月 当社取締役
2019 年 4 月 当社最高総務責任者（CAO）

常勤監査役

1959 年 4 月 2 日生

1958 年 7 月 16 日生

当社上席執行役員

2020 年 6 月 当社常勤監査役（現任）髙杉 豪
取締役 兼 上席執行役員
最高総務責任者（CAO）

1982 年 4 月 伊藤忠商事株式会社入社
2017 年 4 月 当社入社
2019 年 4 月 当社上席執行役員（現任）2020 年 4 月 当社最高総務責任者（CAO）（現任）2020 年 6 月 当社取締役（現任）1959 年 7 月 16 日生

国内大手商社の食糧部門で営業・マネジメントを経験し、海外事業についても豊富な経験があります。
当社入社後は、海外事業開発や米州でのエリア統括会社社長を歴任しています。国内外での豊富な食ビジネスにおける経験を有しており、2020 年 4 月

魚住 隆太

代表取締役社長兼任

監査役 *2
独立役員

からは最高総務責任者として当社グループにおけるグローバル経営の推進役を担っています。

2003 年 6 月 朝日監査法人 *3 代表社員
2004 年 4 月 あずさサスティナビリティ株式会社 *4
社外役員

1948 年 2 月 24 日生

池田 裕彦
上野 祐子

1981 年 5 月 ワールドデザインコーポレーション設立
2010 年 9 月 株式会社上野流通戦略研究所（三坂 祐子）取締役 *1
独立役員

代表取締役（現任）2016 年 6 月 学校法人神戸松蔭女子学院
社外役員

1954 年 7 月 7 日生

西 秀訓

1951 年 1 月 6 日生

社外役員

1975 年 4 月 カゴメ株式会社入社
2009 年 4 月 カゴメ株式会社代表取締役社長
2014 年 1 月 カゴメ株式会社代表取締役会長
2014 年 6 月 長瀬産業株式会社社外取締役
2016 年 3 月 カゴメ株式会社取締役会長
2019 年 6 月 当社社外取締役（現任）2020 年 6 月 テルモ株式会社社外取締役（現任）

国内大手商社に入社後、一貫して食料関連業務に従事してきました。原料の取り扱い、事業会社への出向、海外駐在（シンガポール、タイ）と幅広い経験を有し、特に海外では食料全般と事業会社経営にも携わりました。2019 年 4 月より食糧部門長として、国内外の多数の事業責任者を務めています。

監査役 *2
独立役員

長年にわたりマーケティングコンサルタントとして多くの企業や地方行政機関等のコンサルティングを手がけています。また、自ら経営者として企業経営を行うほか、上場会社において社外取締役を務め、豊富な経験と高い見識を有しています。

社外役員

1960 年 6 月 21 日生

2010 年 7 月 魚住隆太公認会計士事務所代表（現任）2013 年 7 月 魚住サステナビリティ研究所代表（現任）2018 年 6 月 丸一鋼管株式会社社外監査役（現任）2019 年 6 月 当社監査役（現任）2020 年 6 月 大栄環境株式会社社外監査役（現任）1987 年 4 月 弁護士登録、大江橋法律事務所入所
1991 年 5 月 バージニア大学ロースクール卒業
1991 年 9 月 ニューヨーク市所在、Weil, Gotshal &Manges 法律事務所勤務
1992 年 6 月 同州弁護士登録
1993 年 4 月 大江橋法律事務所 パートナー（現任）2010 年 4 月 大阪大学法科大学院 客員教授（現任）2020 年 6 月 当社監査役（現任）

法人の起業や上場会社での経営の経験を有し、当社入社後は法務担当の執行役員として当社および当社グループのコーポレートガバナンスやコンプラ
イアンス体制、内部通報体制の構築に携わりました。また、国内外の法律案件の豊富な経験と、CFE（公認不正検査士）有資格者としての不正調査やコンプライアンスに関する相当程度の経験および専門的知見を有しています。

当社において営業部門、マーケティング部門にて要職を歴任した後、2017年6月に取締役に選任され、最高総務責任者（CAO）として当社経営に携わったほか、
当社子会社であったトーラク株式会社においては代表取締役社長（通算任期 7 年）を務めました。当社および当社関連事業についての豊富な知識・経験を有す
るとともに会社経営に関する経験も有しています。

公認会計士としての専門的な知見があり、大手監
査法人において長年監査業務に携わってきた経験と実績を有するとともに、環境会計をはじめとする
サステナビリティに関しても高い見識と経験を有しています。

弁護士としての専門知識を有する企業法務の専門家です。長年の弁護士経験を通じて、多くの企業法
務 ・ M&A 案件を取り扱い、また米国での弁護士経
験やアジア太平洋州の訴訟 ・ 監査制度研究などのグローバルな法務経験を有しています。また、大学講師として若手の育成にも力を入れており、豊富な経験と高い見識を有しています。

（ 2021 年 7 月 1 日現在）

執行役員

食品事業をグローバルに展開する企業に長年従事
し、企業経営者として豊富な経験を有しているほか、マーケティングの造詣が深く、食品分野について高い見識を有しています。また、上場会社において社外取締役を現在も務めており、長年のマネジ
メントの経験を活かし、当社の業務執行に対する監督の強化および当社取締役会の実効性の一層の向上が可能と考えています。

大森 達司

上席執行役員不二製油株式会社 代表取締役社長

鈴木 清仁

執行役員

木田 晴康

上席執行役員最高技術責任者（CTO）

中村 彰宏

執行役員

信達 等

上席執行役員

最高経営戦略責任者（CSO）
兼 油脂 ・チョコレート事業部門長
兼 不二製油株式会社 取締役

前田 淳

執行役員

フジ ヨーロッパ アフリカ 社長（欧州総支配人）兼 フジ スペシャリティーズ エグゼク
ティブ ・ヴァイスプレジデント

峯村 政孝

執行役員

佐々木 実生執行役員

フジオイル アジア 社長

六川 尚宏

執行役員

中国総代表 兼 不二（中国）投資有限公司
総経理

PBFS 事業部門長
兼 不二製油株式会社 たん白事業部門長
未来創造研究所長

ガバナンス

取締役 *
独立役員
1

大学評議員（現任）2018 年 6 月 当社社外取締役（現任）2020 年 4 月 国立大学法人神戸大学理事（非常勤）（現任）

FPD 材料、自動車、メディカルその他の幅広い製品分野において多くのトップシェア製品を有する電子素材分野のメーカーにて、技術者、事業責任者として長年従事し、企業経営者として豊富な経験を有しているほか、技術分野、情報分野について造詣が深く、当社の強みである技術経営ならびに強化領域である情報分野について高い見識を有しています。

監査役

常勤監査役

1985 年 4 月 当社入社
2018 年 6 月 当社取締役（現任）2019 年 4 月 当社最高 ESG 経営責任者（C ESG O）（現任）

食糧部門長（現任）2021 年 6 月 当社社外取締役（現任）1965 年 5 月 5 日生

澁谷 信

門田 隆司

（非常勤）（現任）1957 年 9 月 3 日生

取締役 *1

松本 智樹

1984 年 4 月 日東電工株式会社入社
2019 年 6 月 日東電工株式会社代表取締役
専務執行役員 CTO 全社技術部門長
2020 年 7 月 国立大学法人北海道大学理事

フジ スペシャリティーズ 社長
兼 ブラマー チョコレート カンパニー 会長*1 取締役 上野祐子氏、西秀訓氏、梅原俊志氏および宮本秀一氏は、会社法施行規則第 2 条第 3 項第 5 号に規定する社外役員に該当する社外取締役です。
*2 監査役 魚住隆太氏と池田裕彦氏は、会社法施行規則第 2 条第 3 項第 5 号に規定する社外役員に該当する社外監査役です。
*3 現有限責任あずさ監査法人*4 現 KPMG あずさサステナビリティ株式会社

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不二製油グループ 統合報告書 2021

不二製油グループ 統合報告書 2021

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「統合報告書 2 0 2 1」の発行にあたって

会社概要 ／株式情報（ 2021 年 3 月 31 日現在）

初年度版「統合報告書 2018 」の発行以来、当社は統合報告書を用いた資本市場との対話の深化と、それによる当社企業価値向上に取り組んでまいりました。「統合報告書 2020 」の発行後は、

会社概要

各 CxO による投資家の皆様との対話、全取締役・執行役員などへのフィードバックの共有、役員

会社名

代表者

研修での協議など、資本市場の声を経営課題の改善に活かすことに努めてまいりました。

不二製油 グループ本社株式会社代表取締役社長（ CEO ） 酒井 幹夫「統合報告書 2021 」は、当社の 4 冊目の統合報告書です。2021 年度は、新 CEO の就任やコロ

CFO（統合報告書 開示責任者）

松本 智樹

注：2021 年 4 月 1 日就任

ナ禍からの世界経済の回復、また、次年度から始まる新中期経営計画を策定する重要な年度です。

本社事務所

そのような環境下での統合報告書作成過程において、資本市場との対話でお寄せいただく「不二大阪市北区中之島 3 丁目 6 番 32 号 ダイビル本館

製油はどこに向かっているのか。向かいたい方向に進んでいるのか」「サステナビリティの取り組
みがどのように企業価値につながっているのか」「不二製油 グループの目指すグローバル経営とは何か」などの議論をさらに重ねてまいりました。

2021 年度は厳しい状況下ではありますが、経営陣の課題認識や、目指す方向性とその取り組みについての率直なご報告である本報告書が、投資家をはじめとしたステークホルダーの皆様の当社理解にお役に立つことができましたら幸甚です。
なお、本報告書は、経済産業省の「価値協創 ガイダンス」や、国際統合報告評議会（ IIRC ）が連結従業員数

注：本店所在地（登記上）：大阪府泉佐野市住吉町 1 番地

5,679 名設立

子会社・関連会社

1950 年（昭和 25 年）10 月 9 日

連結子会社 38 社
非連結子会社および関連会社 10 社

資本金13,208 百万円提唱する「国際統合報告フレームワーク」を参照し、その方針に沿い作成いたしました。2021 年

8 月 19 日の取締役会において、当社 グループが現在認識している短中長期の価値創造に影響を与えうる全ての重要事項が統合思考によって記載されていることが確認、承認されました。本報告書
が、経営者の視点に基づき、透明性と誠実性に留意し作成されていることをここに表明いたします。

株式の状況
発行可能株式総数：

357,324,000 株

発行済株式の総数：

87,569,383 株

株主数：23,794 名

大株主（上位 10 名）
株主名

所有者別株式分布状況
主要編集メンバー

個人・その他

11,687 千株
13.35%

金融機関

24,724 千株
28.23%

外国法人等

11,669 千株
13.33%

証券会社

542 千株0.62%

持株数（千株） 持株比率*（%）

伊藤忠フードインベストメント合同会社

33,21938.59

日本マスタートラスト信託銀行株式会社
（信託口）

4,783

5.56

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

3,648

4.24

全国共済農業協同組合連合会

2,639

3.07

不二製油取引先持株会

1,409

1.64

伊藤忠製糖株式会社

1,130

1.31

日本生命保険相互会社

1,100

1.28

株式会社三井住友銀行

1,078

1.25

東京海上日動火災保険株式会社

1,058

1.23

38,946 千株
44.47%

農林中央金庫

1,049

1.22

計

51,11759.38

注 1 自己株式 1,494,196 株は「個人・その他」に含めて記載しています。
2 千株未満は切り捨てて算出しています。

* 持株比率は自己株式（ 1,494 千株）を控除して計算しています。

その他の法人株価の推移（円 ／ポイント）

5,000

4,000

（千株）

TSR（株主総利回り）
不二製油グループ本社
配当込み TOPIX

25,0002016 年度 2017 年度 2018 年度 2019 年度 2020 年度

130.7
114.7

162.7
132.9

193.8
126.2

138.3
114.2

157.9
162.3

20,0003,000

15,0002,000

10,000

1,000

5,000

「統合報告書 2021 」制作 フロー
制作にあたっては、社内連携体制や制作 フローを見直し、取り組んでいる事業別戦略のより分かりやすい提示、および価値創造 プロセスの明文化に注力しました。
グループ本社
統合報告書 2020
フィードバック

主管統合報告書 2021
企画検討
（経営会議）

編集会議（CEO ・ CxO）

財務 ・ IR グループ
制作

各 CxO
各エリアトップ

連携

経営企画グループ
各担当者
各担当者

注：約 80 名が関与

98

不二製油グループ 統合報告書 2021

各 CxO
セクション
承認

サステナビリティ推進グループ

CEO 承認

取締役会
承認

0

0

2015 年4月

2016 年4月

不二製油グループ本社調整後終値（左軸）2017 年
4月
TOPIX 終値（左軸）2018 年4月

2019 年4月

2020 年
4月

2021 年3月

出来高（右軸）不二製油グループ 統合報告書 2021

99

お問い合わせ先

不二製油 グループ本社株式会社
財務・IR グループ IR チーム〒 105-7309 東京都港区東新橋 1 丁目 9 番 1 号 東京汐留 ビルディング

TEL：03-4477-5416
FAX：03-4477-5417
URL：https://www.fujioilholdings.com