第18回 組込みシステム技術に関するサマーワークショップ

SWEST18 講演資料

我々エンジニアが『イノベーション』を起こすには…
2016/8/26
株式会社 日立製作所 研究開発グループ
システムイノベーンションセンタ
八木将計

masakazu.yagi.zd@hitachi.com© Hitachi, Ltd. 2016.

Who are you?
□氏名：八木将計(やぎまさかず)□主な業務：
・組込みソフト開発技術の研究・開発
・上記の日立Gｒ内のコンサルティング□担当経験：
・ツール開発：カーナビ
・プロセス改善：医療診断装置，電子顕微鏡，自動車部品，建設機械
・品質改善：鉄道運行管理システム
・業務改善：インフラシステム全般
・※ETロボコン参加(2011,2015)□保有資格：・TOCICO Jonah/TOC Holistic Management/CCPMスペシャリスト/マフィアオファートレーナー
・経済産業省認定 ITストラテジスト
・全米/日本NLP協会認定 NLPマスタープラクティショナｰ

□社外役員：
・派生開発推進協議会運営委員
・派生開発カンファレンス2016プログラム委員
・SS2016プログラム委員
・SPI Japan2016プログラム委員長
・ESS2015プログラム委員© Hitachi, Ltd. 2016.

Ｑ１：
イノベーションとは？

© Hitachi, Ltd. 2016.

Ｑ１：
イノベーションとは？
“イノベーションとは、経済活動の中で生産手段や資源や労働力などを今までとは異なる仕方で「新結合」すること”
ヨーゼフ・シュンペーター(「イノベーション」の提唱者)“イノベーションとは，技術のみのコンセプトではなく，社会・市場に変化をもたらすもの”
ピーター・ドラッカー“イノベーションはこれまでのモノ，仕組みなどに対して，全く新しい技術や考え方を取り入れて新たな価値を生み出し，社会的に大きな変化を起こすことを指します．”(出展)内閣府イノベーション25© Hitachi, Ltd. 2016.

Ｑ２：
イノベーションは何故必要？

© Hitachi, Ltd. 2016.

TOC
Theory of Constraints
 イスラエル出身の物理学者エリヤフ・ゴール
ドラット博士が提唱した理論体系
 組織の目標達成を決定づける制約条件に中心に改善を行い最小の努力で最大の効果をあげる経営理論© Hitachi, Ltd. 2016.

TOC
Theory of Constraints
鎖の強さ=ゴール(目標)

最も弱い環=制約条件© Hitachi, Ltd. 2016.

キャパＡ

ＢＣＤＥＦ工程© Hitachi, Ltd. 2016.

TOCの５つのステップ①制約の特定：システムの制約を見つける②制約の徹底活用：システムの制約をどう徹底活用するか決める③非制約の従属：
他の全てをステップ②の決定に従わせる④制約の強化：システムの制約を高める⑤継続的改善：警告！！！惰性がシステムの制約にならないよ
うにする！制約が解消したらステップ①に戻る© Hitachi, Ltd. 2016.

TOCの５つのステップ①制約の特定：システムの制約を見つける

ポイント：②制約の徹底活用：システムの制約をどう徹底活用するか決める
制約＝ボトルネックを③非制約の従属：
他の全てをステップ②の決定に従わせる
見つけてもすぐにソレを④制約の強化：システムの制約を高める
改善するわけではない⑤継続的改善：警告！！！惰性がシステムの制約にならないよ
うにする！制約が解消したらステップ①に戻る© Hitachi, Ltd. 2016.

Ｑ３：「制約」は何？

© Hitachi, Ltd. 2016.

Ｑ３：「制約」は何？
製品・商品・サービス・ソリューションがあっても売れない＝顧客/市場© Hitachi, Ltd. 2016.

キャパＡ

Ｂ

Ｃ

Ｄ工程

Ｅ

Ｆ

顧客/市場
© Hitachi, Ltd. 2016.

Ｑ４：
イノベーション
はホントに必要？

© Hitachi, Ltd. 2016.

TOCの５つのステップ①制約の特定：システムの制約は「顧客/市場」②制約の徹底活用：
既存製品の売り方を開発する or 市場セグメントを変更して売れるところに売る →マフィアオファー③非制約の従属：既存ビジネス分野において良いものを作る→リーンTOC(マフィアオファー+リーン製品開発)④制約の強化：
全く新しい「顧客/市場」を創る ←今日はココ⑤継続的改善：© Hitachi, Ltd. 2016.

イノベーションの三本柱

顧客価値

技術

ビジネス
© Hitachi, Ltd. 2016.

顧客価値技術

ビジネス

解決策★注意：これらの視点を行き来するものであり，直線的には進まない© Hitachi, Ltd. 2016.

アイデア出しの問題構造

アイデアの善し悪しが判断できない

どこかで見たことのあるアイデア

突飛すぎる
アイデア

勘と経験でアイデアを想起

薄いアイデアしか出てこない

アイデア模索範囲が広いので数撃つ作戦をとる

時間が限られている© Hitachi, Ltd. 2016.

同じ数撃つでも狙って撃ちたい© Hitachi, Ltd. 2016.

価値の定義価値とは，顧客にとっての重大な限界を，過去には不可能だった方法を使って，他のどの競合でも出来なかったレベルで，取り除くことでもたらされるもの
by TOC (Theory of Constraints)© Hitachi, Ltd. 2016.

【仮説1】焦点が絞れていれば，良いアイデアの想起はそれほど難しくない【仮説2】ある顧客層のある場面(シーン)において，価値を満せない何らかの限界,制限が存在し，その限界,制限を発生している前提を破壊することで，イノベーション(社会的変化)はもたらされる※注意: まぐれ当たりなイノベーションは対象としない© Hitachi, Ltd. 2016.

価値限界

前提
破壊

What

数:少変化:少How

数:多変化:有HowからよりもWhatから入る方が効率良い© Hitachi, Ltd. 2016.

キーポイント①How思考に陥らない②「前提」を明らかにし，破壊する③Win-Winと参入障壁を創る© Hitachi, Ltd. 2016.
2015.

事例
スマートデバイス充電
サービスプラットフォーム

PoiDeCo© Hitachi, Ltd. 2015.
2016.

【仮説1】焦点が絞れていれば，良いアイデアの想起はそれほど難しくない【仮説2】ある顧客層のある場面(シーン)において，価値を満せない何らかの限界,制限が存在し，その限界,制限を発生している前提を破壊することで，イノベーション(社会的変化)はもたらされる※注意: まぐれ当たりなイノベーションは対象としない© Hitachi, Ltd. 2016.

イノベーションフレーム(1-1)顧客層(1-2)シーン(1)ターゲットセグメント(3)限界，制限(2)価値，用事(5)変化・インジェクション

(4)今までの前提，ルール(6)新しい前提，ルール© Hitachi, Ltd. 2016.

イノベーションフレーム(1-1)顧客層(1-2)シーン(1)ターゲットセグメント①顧客層と場面(シーン)(3)限界，制限(2)価値，用事③顧客の片づけたい用事を妨げる「限界」「制限」「障害」など (5)変化・インジェクション

④限界，制限を発生させている「前提」「ルール」「方針」など②顧客の「価値」=片づけたい「用事」⑤今までの前提，ルールを「破壊」するソ
リューションの方向性(4)今までの前提，ルール⑥インジェクションにより変化する前提やルールなど(6)新しい前提，ルール© Hitachi, Ltd. 2016.

イノベーションフレーム(1-1)顧客層(1-2)シーン(1)ターゲットセグメント

スマートフォンユーザ

外出時(電車,飛行機,映画館など)(3)限界，制限(2)価値，用事

・電池切れの恐怖心
・電池容量

・コンテンツを楽しむ
・人との繋りをもつ(5)変化・インジェクション
PoiDeCo(スマホ状態に合せた電力供給+データ配信)

・一日一回の充電
・USB=電源ケーブル(4)今までの前提，ルール

・一日複数回の充電機会
・USB=電源+データ線(6)新しい前提，ルール© Hitachi, Ltd. 2016.

「技術(How)」から入らない方がよい

3

1

顧客価値

技術

(1-1)顧客層(2)ニーズ，用事

イノベーション
フレーム(5)インジェクション

顧客価値→ビジネス→技術の順番が効率がよい※「狙って撃つ」(1-2)シーン(1)ターゲットセグメント(3)限界，制限

どこから始めてもよいが※特に技術者は技術から考えるのが得意であり「打つ釘のない金槌」を作りがち(4)今までの前提，ルール(6)新しい前提，ルール

ビジネス
2© Hitachi, Ltd. 2016.

3

1

顧客価値

技術

(1-1)顧客層(1-2)シーン(1)ターゲットセグメント(3)限界，制限(2)ニーズ，用事

イノベーション
フレーム(5)インジェクション

(4)今までの前提，ルール(6)新しい前提，ルールビジネス
2© Hitachi, Ltd. 2016.

①顧客の価値を明文化せよ②無消費のターゲットセグメントを探せ③無消費を生む限界を探せ④限界を発生する前提を学び，明確にせよ⑤前提を破壊せよ⑥価値を満たすか確認せよ
顧客価値フェーズ全体像(1-1)顧客層①②(1)ターゲットセグメント(3)限界，制限③(5)変化・インジェクション

④(4)今までの前提，ルール⑤

顧客価値フェーズ道具立て(1-2)シーン(1-1)顧客層(2)価値，用事(3)限界，制限①(1-2)シーン(1)ターゲットセグメント(2)価値，用事

4つの観点

3つの目(5)変化・インジェクション

社会・技術の変化・兆し
アナロジー思考・抽象化⑥(6)新しい前提，ルール(DFW，エスノ)

対立解消図
因果関係図
(4)今までの前提，ルール(6)新しい前提，ルール© Hitachi, Ltd. 2016.

単純に顧客に価値を聞くではダメ！
© Hitachi, Ltd. 2016.

①顧客の価値を明文化せよ
ターゲットセグメントを仮定し，「3つの目」を用いて，顧客の価値=片づけられていない「用事」を明文化する(ニーズステートメント:潜在ニーズの明文化)①顧客の目(マイナスマイナス)：
ユーザ(顧客)が気付いている満されない価値
 取り除いたらWowと言われるような最も重要なUDE(Un-Desirable Effect=困りごと，イライラすること)を3つ上げる
 他のいくつかのUDEを生み出しているUDEはないか?

②市場の目(プラス)：
一部のユーザのみが気付いている満されない価値 「特殊な顧客(テール)」とそのテールの使い方(想定外の使い方，一部の機能のみ使うなど)を特定する
 そのテールがどのような用事を片づけているか?
 その要望は他の顧客にどれだけ関連があるか?

③商品の目：
ユーザも気付いていない満されない価値(1-1)顧客層【ポイント】
How思考に陥らない(1-2)シーン(1)ターゲットセグメント(3)限界，制限(2)価値，用事(5)変化・インジェクション

 商品・サービスのパラメータの変化を纏める••

インパクトはどんなUDEを取り除いているか?
どんな用事を片づけることができるか?

★注意★Howの力を使うが，あくまで価値を捉えること※顧客の目→市場の目→商品の目の順番(4)今までの前提，ルール(6)新しい前提，ルール© Hitachi, Ltd. 2016.

②無消費のターゲットセグメントを探せ
明文化したニーズステートメントの「価値，用事」について，価値，用事を満せていない(無消費)かどうかを検討し，仮定したターゲットセグメントにフィードバックする※普及率が100%に近い業界であっても，シーンや見方を変えれば，無消費が存在する可能性が高い(1-1)顧客層【ポイント】
How思考に陥らない(1-2)シーン(1)ターゲットセグメント(3)限界，制限(2)価値，用事(5)変化・インジェクション

出典:玉田俊平太“日本のイノベーションのジレンマ ”翔泳社(2015)(4)今までの前提，ルール(6)新しい前提，ルール© Hitachi, Ltd. 2016.

③無消費を生む限界を探せ「4つの観点」を参考に，無消費を生む限界，制限，障害を見付けるスキル【ポイント】
How思考に陥らない専門家による手助けが必要な製品やサービス

資力
欲しいが高くて買えない製品やサービス

アクセス
特定の場所や状況に閉じ込められていてそこでしか使えない製品やサービス

時間(1-1)顧客層(1-2)シーン(1)ターゲットセグメント(3)限界，制限(2)価値，用事(5)変化・インジェクション

それを消費することが面倒であったり時間がかかりすぎたりする製品やサービス
出典:玉田俊平太“日本のイノベーションのジレンマ ”翔泳社(2015)(4)今までの前提，ルール(6)新しい前提，ルール© Hitachi, Ltd. 2016.

④限界を発生する前提を学び，明確にせよ
下記ツールを使い，限界を発生させている「前提*」を明確にする．
当たり前と思っている前提を認識する必要があるので「学習」が必要．
*前提=思い込み，先入観，枠，フレームワーク，バイアス① ダイナミックフレームワーキング
前提の破壊に注目したブレスト手法．前提の明確化と破壊(解決策)の検討が可能だが限界や価値との繋りが失われやすいので，学習用として用いる方がよい② エスノグラフィ・インタビュー
検討メンバーで知識が足りない場合は，有識者へのインタビューやエスノグラフィを学習のために用いる③ 因果関係図
限界を発生するまでの因果関係を図示する．この図の仮説をもとにインタビューを行ってもよい．

【ポイント】（前提を破壊するために）「前提」を明らかにする(1-1)顧客層(1-2)シーン(1)ターゲットセグメント(3)限界，制限(2)価値，用事(5)変化・インジェクション

④ 対立解消図
限界を発生するジレンマと前提(仮定)を表現する図※(DFW，エスノ→)因果関係図→対立解消図の順番(4)今までの前提，ルール(6)新しい前提，ルール© Hitachi, Ltd. 2016.

よく言われること①

多様性がある方がよいモノが出来る
よく言われること②

変人がイノベーションを生む「前提」に気づき，破壊できる可能性がある© Hitachi, Ltd. 2016.

よく言われること③

先入観（＝前提）を捨てて考えろ！

捨てるためには明確にしなければならない© Hitachi, Ltd. 2016.

この人間の脳の機能が邪魔をするので，前提を認識するための「学習」が必要© Hitachi, Ltd. 2016.

ダイナミックフレームワーキング① 限界を取り除くアイデアをブレスト的に考える(時間制限を設けてもよい)．
② 考えたアイデアを共有し，各メンバーが「面白い」と思うアイデアを選ぶ．
③ 「面白い」と思う観点(切り口)を「軸」とする．
(例:「通常は大きい物を小さくしている」だったら，「サイズ(小←→大)」)④ 任意の2つの軸を用いて，2次元図に展開して，世の中のモノをマッピングする．
(例: サイズ(小←→大)，価格(安←→高)など)⑤ 空いているスペースについて，強制発想する(突飛なものでOK)．
⑥ 上手く空きスペースを見付けられない場合は，スコープ(範囲)を変えてみる．
⑦ ④～⑥を繰り返す．
※このプロセスで，世の中のモノがどのような「前提」で成り立っているかを学習する．

①②③④⑤© Hitachi, Ltd. 2016.

因果関係図限界<+>
<+>
<->
<+>

前提<->
<+>

前提

結果

原因1

もし(原因1)かつ(原因2)ならば(結果)となる

原因2

A<+>

B<->

C

パラメータAは，Bが増えると増える
パラメータBは，Cが増えると減る

参考:稲垣公夫“深く、速く、考える。 「本質」を瞬時に見抜く思考の技術”クロスメディア・パブリッシング(2016)© Hitachi, Ltd. 2016.

対立構造図対立する行動(DD’)，各行動により満されるニーズ(BC)，両ニーズの共通目的(A)を用いて，対立構造を表現する

共通目的

必要条件

行動

B
Aを達成するために必要な条件

D
Bを達成するための行動

A
BとCにより達成できる目的

対立

D’
Cを達成するための行動（Dと対立）

C
Aを達成するために必要な条件～必要条件ロジックの読み方～
売上を上げるためには営業するしなければならない© Hitachi, Ltd. 2016.

対立解消図の作り方••••

限界を引き起こしている行動は何か？(Dのヒント)
本来どうしたいか？(D’のヒント)
何のためにその限界を我慢しているのか？(Bのヒント)
限界の存在により何が犠牲になっているか？(Cのヒント)

共通目的

必要条件

行動

B
Aを達成するために必要な条件

D
Bを達成するための行動

A
BとCにより達成できる目的

対立C
Aを達成するために必要な条件

D’
Cを達成するための行動（Dと対立）© Hitachi, Ltd. 2016.

⑤前提を破壊せよ
以下の手順を参考としながら，ブレストで前提を破壊する
ソリューション（変化，インジェクション）を導く．

① 変化点や兆し
世の中の変化や技術革新の内容によって前提がどのように変化しているか，また，その兆しがあるかを考えてソリューションを想起する② アナロジー思考
他分野の解決方法(アナロジー)を借用する③ 前提の抽象化
前提を抽象化して②を適用する※「要するに何なのか？」に答える(1-1)顧客層(1-2)シーン(1)ターゲットセグメント(3)限界，制限(2)価値，用事(5)変化・インジェクション

④ ターゲットセグメント変更
ターゲットセグメントを調整して①～③を適用※イノベーションフレームの(１)(２)(３)(４)
が書き換わる可能性あり(4)今までの前提，ルール(6)新しい前提，ルール© Hitachi, Ltd. 2016.

よく言われること④変化を捉えて創造しろ!!
変化とは「前提」の変化．
前提の変化から捉えようとすると(How思考)
・大きな変化は気付いた頃には遅い
・小さな変化は数が多すぎる© Hitachi, Ltd. 2016.

「抽象化」と「アナロジー思考」「抽象化」とは，因果の本質を抜き出す方法であり，ある程度スキルが必要．
「抽象化」という言葉は，単純に「上位概念に昇華させる」という意味でも用いられるが，ここでの「抽象化」は「主要な因果関係の繋りを保持したまま上位概念化する」という意図となる．方法としては，「重要ではない枝葉を切る」「要するに何なのか？に答える」などある．
因果関係図がある状態あれば，「最も強く作用している因果の繋りを残して主要な関係性を明確にする」ことで得られる可能性がある．
「アナロジー思考」は他分野のイノベーションフレームを抽象化し，限界，前提の類似性から導入すると効果的であると考えられる．
(1-1)顧客層(1-2)シーン(1)ターゲットセグメント(3)限界，制限(2)価値，用事類似？

(1-1)顧客層(3)限界，制限(5)変化・インジェクション(4)今までの前提，ルール(1-2)シーン(1)ターゲットセグメント(2)価値，用事(5)変化・インジェクション(6)新しい前提，ルール(4)今までの前提，ルール(6)新しい前提，ルール抽象化
他分野のイノベーション
フレーム(1-1)顧客層

抽象化(1-2)シーン(1)ターゲットセグメント(3)限界，制限(2)価値，用事(5)変化・インジェクション(4)今までの前提，ルール(6)新しい前提，ルール(1-1)顧客層

具象化(1-2)シーン(1)ターゲットセグメント(3)限界，制限(2)価値，用事(5)変化・インジェクション(4)今までの前提，ルール今回のイノベーション
フレーム(6)新しい前提，ルール

参考:稲垣公夫“深く、速く、考える。 「本質」を瞬時に見抜く思考の技術”クロスメディア・パブリッシング(2016)© Hitachi, Ltd. 2016.

⑥価値を満たすか確認せよ
インジェクションによって，変化する前提，ルール，方針を明確にし，それが定義した価値，用事を満すか確認する．
不足している場合は，別のインジェクションを追加する，インジェクションを変更するなどの対応を行う．

(1-1)顧客層(1-2)シーン(1)ターゲットセグメント(3)限界，制限(2)価値，用事(5)変化・インジェクション

(4)今までの前提，ルール(6)新しい前提，ルール© Hitachi, Ltd. 2016.

31顧客価値技術(1-1)顧客層(1-2)シーン(1)ターゲットセグメント(3)限界，制限(2)ニーズ，用事

イノベーション
フレーム(5)インジェクション

(4)今までの前提，ルール(6)新しい前提，ルール

ビジネス
2© Hitachi, Ltd. 2016.

ビジネス検討フェーズでは，以下の2点の検討を行い，イノベーションフレームにフィードバックする ステークホルダーのWin-Win作り 競合他社の参入障壁作り
ステークホルダーのWin-Win

競合他社の参入障壁① ステークホルダーを洗い出す② 各ステークホルダーの変化の4象限を作成する③ 金の壺とワニを大きくできないか検討する④ マーメイドと松葉杖を小さくできないか検討する① 競合を洗い出す② 各競合の変化の4象限を作成する③ マーメイドと松葉杖を大きくできないか検討する④ 金の壺とワニを小さくできないか検討する

プラス
変化
を起
す

マイナス

プラス

(1-1)顧客層(1)ターゲットセグメント(1-2)シーン(3)限界，制限(2)価値，用事

マイナス

変化
を起
す

(5)変化・インジェクション

変化
を起
さ
ない

(4)今までの前提，ルール(6)新しい前提，ルール

変化を起
さ
ない

© Hitachi, Ltd. 2016.

変わらなければ私は得られません

変わるべき？
変わらないべき？
変わってしまうと私を失うわよ

変わるとこんなリスクがありますよ変わらないと食べてしまうぞ！

© Hitachi, Ltd. 2016.

変化の4象限
プラス

変化
する

変化
しないマイナス

新たな現実で得られる優れたもの(金の壺)
1. 新しく得られる主なものは何か?
2. どんな新しい可能性が開けるか?

新たな現実を追い求めるときの痛み(松葉杖)
1. 変化する時の主なリスクは何か?
2. 変化する時の主な障害は何か?

今の現実の望ましい現象(マーメイド)1. 今のどんな利益・利点が失なわれるか?
2. どんな重要な関係・結び付きが失われるか?
3. 現状，代用されているものは何か?

今の現実の主な問題(ワニ)
1. 現状のどんなギャップ・不安・痛み・不利益に取り組んでいるか?
2. 変化が起こされない時に，どんなギャップ・痛み・不利益が生じるか?

© Hitachi, Ltd. 2016.

31

顧客価値技術(1-1)顧客層(1-2)シーン(1)ターゲットセグメント(3)限界，制限(2)ニーズ，用事

イノベーション
フレーム(5)インジェクション

(4)今までの前提，ルール(6)新しい前提，ルール

ビジネス
2© Hitachi, Ltd. 2016.

技術的な実現性を検討し，イノベーションフレームに反映する※リーン製品開発，リーンスタートアップなどの手法を用いても良い© Hitachi, Ltd. 2016.

キーポイント①How思考に陥らない②「前提」を明らかにし，破壊する③Win-Winと参入障壁を創る© Hitachi, Ltd. 2016.
2015.

楽しいイノベーションライフを！
※この資料だけでは実行が難しい思うので，やってみたいという方はご一報下さい(masakazu.yagi.zd@hitachi.com)© Hitachi, Ltd. 2016.

【おまけ】「技術(How)」から入る場合※特定の技術が既にある場合© Hitachi, Ltd. 2016.

①技術は何か？

(1-1)顧客層(1-2)シーン(1)ターゲットセグメント(3)限界，制限(2)価値，用事(5)変化・インジェクション

(4)今までの前提，ルール(6)新しい前提，ルール© Hitachi, Ltd. 2016.

②その技術のパワーは何か？
その技術を用いることで影響を与えることのできる前提は何か？
その前提はどのように変化するか？

(1-1)顧客層(1-2)シーン(1)ターゲットセグメント(3)限界，制限(2)価値，用事(5)変化・インジェクション

(4)今までの前提，ルール(6)新しい前提，ルール© Hitachi, Ltd. 2016.

③限界は何か？
前提が変わることで取り除く，もしくは大きく低減できる限界や制限は何か？

(1-1)顧客層(1-2)シーン(1)ターゲットセグメント(3)限界，制限(2)価値，用事(5)変化・インジェクション

(4)今までの前提，ルール(6)新しい前提，ルール© Hitachi, Ltd. 2016.

④顧客と価値は何か？
限界が取り除かれることで価値を享受する顧客層とその利用シーンは何か？
また，その価値とは何か？

(1-1)顧客層(1-2)シーン(1)ターゲットセグメント(3)限界，制限(2)価値，用事(5)変化・インジェクション

(4)今までの前提，ルール(6)新しい前提，ルール© Hitachi, Ltd. 2016.

⑤変わるべき前提は残ってないか？
ターゲットセグメントが価値を享受する（限界を取り除く）ために取り除かれるべき前提が取り除けているか？
取り除けていない場合はどんなインジェクションを追加すべきか？

(1-1)顧客層(1-2)シーン(1)ターゲットセグメント(3)限界，制限(2)価値，用事(5)変化・インジェクション

(4)今までの前提，ルール(6)新しい前提，ルール© Hitachi, Ltd. 2016.