第六回懇談会の振り返り（事務局作成）
行政の現場――「組む」ことで付加価値を上げる
タテ割には責任を明確にするという意味がある（分担管理）一方で、現実の問題は、タテ割に沿って分かれているわけではなく、分野横断的に関係している。官と官、官と民、それぞれの分野の専門家をうまく組み合わせ、よりよい解決法を見出す術は何か？
１－１ 労働力移動の円滑化について（ケース その１）
（イキイキと仕事をしていない「ミドル」）
・ 転職環境は、20～30 代は整っているが、40 代（ミドル）になると急に悪くなる。40 代の過半数はイキイキと仕事をしておらず、組織アイデンティティ、仕事での成長実感や楽しみ、新しいことにチャレンジしたいという思いのいずれも低い。ポスト不足で昇進ができず、マインドが低い上に、転職もできない閉塞状況にあるから。
・ 転職できないのは、収入が下がるのと、自分の持っているスキル・能力に不安があるから。今の 40 代はバブルの採用拡大期に「2 ランク上」の会社に入れた層。転職したいと思っても、同業他社も人材が飽和しているのでなかなか難しい。
・ 転職市場は情報の非対称性の問題に陥っている。転職希望者のスキルが可視化できていないので、適切な給与が提示されない。企業側から見ても「今の職場で活躍できていない人しか転職市場に出てこない」という予想に基づけば、好待遇でオファーはできない（経済学でいう逆選択）。
・ バブル期採用の世代は、下の世代がいないから、部下マネジメントの機会もなく、縦（世代間）のつながりがない。管理業務が増える中で、自分が抱える仕事も増えており、横のつながり（企業間交流や情報共有）にも手が回らない。
・ 出口としては、大企業から中小企業への転職のほか、①経験のない他業種への転職、②地方への転職しかない。
（ミドルを元気にするための対応策）
・ 日本の労働生産性は決して高いとは言えないが、雇用と労働者のミスマッチにその原因の一端はないか。その解消は、柔軟かつ効果的に行えるようになっているか？
‐求職者のスキルを可視化する
・ 異業種への転職で必要になるのは、専門知識よりも汎用知識。難しい課題に直面したときにどう解決していくのか、部下をどうマネジメントするのかという汎用的なスキルこそ、転職後の職場で評価される。しかし、それをどう評価したらいいのか、本人も採用側もよくわからないので、取引がうまく成立しない。また、企業側に40代採用に抵抗感がある。
そのため、必要な人材が取れていない。
・ 求職者向けの対策としては、汎用的なスキルを丁寧に分析し、採用企業にわかりやすく見せること。また、企業に入って求人ニーズを掘り起こし、中高年への抵抗感を排除するなどの働きかけが必要。キャリアコンサルタントと、企業側のコンサルタントとが組むことでも付加価値が生まれる。なお、雇用対策法によれば、「40 歳の人歓迎」と言うのもだめ。これも含めて環境を整えないと、40 代の問題は結構大きな問題。
‐ミドルのインターンの重要性
・ 官民交流のような仕組みによれば、その人の本務先の評価に関わらず別の職場でのパフォーマンスが見られることになり、情報の非対称性は緩和される。インターンも同様。
終身雇用が原則であると、労働市場では、途中から列に並ぶと（中途入社）、列の後につくことを余儀なくされる。また、マッチングの失敗の影響が永続的になるため、社員も会社も転職がリスクとなる。したがって、列への横入りの許容や、元の会社に戻れる選択
肢付きでの試用雇用（新しい出向の仕組み？）の検討が一案ではないか。

・‐地域間のマッチング施策の不在
・ バブル期の影響のインバランスは、地方から見ると、その時に人材が都会に吸い上げられただけでなく、その後の人口減の原因にもなっている。人々を地域に呼び戻すことは、能力だけではなくて、人口と活力を地域に戻してくるという意味も持つはず。
・ 地方は全体的に人材不足なので、働き口はあるが、東京の人材と地方の会社をつなぐ人がいない。ハローワークは地域間のマッチングはできないし、民間でも全国展開している企業はない。ここを結び付けられないか？
‐昇進モチベーションの再活用？
・ 日本人の昇進へのこだわりは、生半可ではない。昇進モチベーションから職業モチベーションへの移行もうまくいっておらず、昇進できないことがやる気を大きく失わせている。
・ 賃金は増やさずともポストを増やせばやりがいが増える。ポストをばらまくのは机上の空論ではなく、実際に部下はいなくとも外部と組みながらプロジェクト・リーダー的な役割を果たしている社員に社内的な役職を付与するということはありうる。
（ドーナツ型に発想を変えよう――自分中心に考えるのではなく、「組んで」働き、担当分野を超えて重なることで、初めて見つかる自分のスキル）
・ 仮に自分自身に大したスキルがなくても、いろいろな人とつながることで、自分の個性や可能性、付加価値が見えてくることが重要なのではないか（「ドーナツ型」スキル構造）。
ぶんじん・ 平野啓一郎氏が「分人 」という考え方を提唱しているが、様々な人・環境に出会う接点で自分の雇用、働き方もデザインしていくべき。例えば霞ヶ関と地方で 2 つ仕事を持つなど、複数拠点で同時に働けば、もっといい働き方ができるのではないか。
・ 責任範囲を明確にして完全分業制にするほど、ドーナツではなくなる。人と人との関わり（重なり）がなくなってアイディアが生まれなくなってしまう。刺身のように、職務と職務をわざと重ね合わせることで、お互いに関心を持って競争したり、新しいアイディアを作り出そうとしたりしているのが、今の多くの成長企業の人事政策。
・ 先ほどのUJIターンの話でも、東京でオペレーティブなことをやってきた人が地方に行くと、「これだったらもっと儲かるこんな事業がある」と言い、地元の人も「おもしろい、自分はこういうことができる」と言って組んでいく。新しいアイディアから、新しい地域の活性化事業が生まれてくるケースがすごく多い。
・ 行革では、予算が重なり合う事は重複事業ということで見直しを求めるが、アイディアの輻輳は、新しいものを生み出す際に必要。
（現在の「ミドル」の問題は、明日の「シニア」の社会保障問題として大きく圧し掛かる。）
・ 現在の「ミドル」の問題は、いずれ将来、「シニア」の問題として大きくのしかかってくる。ずっと会社に頼りきるというスタンスではなく、起業して自立する流れを作っていかないと、シニアの社会保障の問題にまでつながっていく。
・ 1 つの会社に頼る生き方には限界があると思う。ドラッカーも「組織の中でフラストを感じたときは、自分がその組織の枠に収まらないくらいに成長したのだから、外に出ることを考えるべき」と言っている。
・ 個人の側では、若手のうちから汎用的なスキルをつけていく意識を持つこと、企業の側
では、社員をいずれ外に出さなければならないことを前提に、生産性を高める働きを促進していくことが重要。
・ ミドルの男性が転職できない理由の一つは、人生設計が終身雇用を前提に立てられているから。同世代でも女性は、結婚・出産なども見据えてキャリア形成を長期的に考えているように思う。
・ 独立できる人は、2～3年家族で食べていける貯えを持った人。女性も、夫の収入を頼ることで転職にチャレンジできた。他方で、ミドルの男性がこれだけ苦しんでいる背景には、基本的に男性が働き、その収入を自分が享受するという女性の感覚が変わっていないことがある。これから女性の社会進出が働くようになると、逆に妻の収入に頼って、夫が転職にチャレンジしてもよい時代が来るのではないか（共働きという私的セーフティネット）。
（雇用関係部局間の連携と情報共有の重要性）
・ 訓練内容と企業が求めている人材が明らかに異なる求職者が訓練を受けていた。職業紹介の現場において、企業の求める人材をしっかりと把握する必要がある。そのためには、職業訓練と産業振興局との連携と情報共有が不可欠。
・ 終身雇用は、産学連携、官民連携などが進まないことにも影響。一つの会社にずっといるので、外の世界を見る機会がなく、「官」と「民」の両方を知っていてつなげる人材が少ない。
・ 雇用については、職業紹介、職業訓練、産業部局、福祉部局、民間など、さまざまな組織が関係しているが、その間の情報共有や連携は、どこまでできているのか？どのように連携すればこの問題が解決できるのかを、１つのテーブルに着いて一度きちんと議論することが大事。これらの力が合わさらないと、この難問は解決できない・ 今秋から、ハローワークの求人情報をオンラインで自治体あるいは民間企業へ提供する取組みの準備が進められている。厚労省としても、他機関との連携も進めていきたい。
（雇用と人材教育のあり方）
・ 大学等が輩出する人材のスキルと、企業ニーズがうまくマッチしていないという声を企業からよく聞く。教育と労働市場をつなぐため、企業から大学に人材を派遣し、研究課題を請け負うなど、学生スキルと企業ニーズをマッチさせるための取組を進めていくべき。
・ 海外では一度社会で働いた人が大学院で学ぶという流れがある。実務経験と大学院での教育をうまく組み合わせていかないと教育効果は上がらない。
・ 「汎用スキル」が重要と言われ、大学でもっと身につけさせてほしいという要望がある。
他方、大学にはそれに適した教員がいないし、座学で身につくものでもない。「リーダーシップ」については、学園生活でもチームでも、それを発揮する機会があって、そういう場で学ぶことが、結果的に仕事の場でも大きなポイントになる。
・ 就労支援においては、英国の若者向けニューディール政策のように、モラルハザード回避のため、働く方に誘導するような政策が必要。
・ 日本人は、聖徳太子の時代から、国内の知恵で行き詰まると海外に目を向けてきた。日
本の中を「つなぐ」ことを超えて、海外との人材交流を、オリンピックを機に真剣に考えるべきではないか。

１－２ スクール・ソーシャルワーカー（以下「SSW」と略す）制度は、教育と福祉をどうつないだか？（ケース その２）
教育は学校や教員が行うものと思われがちだが、問題を抱える家庭や非行については、学校だけで解決できない問題も多い。教育と福祉をつなぐものとして２００８年に国で措置が提案された SSW から学べることは何か？
（子ども・学校の現状）
・ ゲストの丸山元校長が和光小に赴任した際、学校は、無気力で自尊感情の低い子供たちがいて、不登校・問題行動・低学力に苦しんでいた。教員も一生懸命に取り組んでいたが、対症療法に追われて疲弊していた。
・ 大阪では求人は多いのに就職率が低く、教育を終えても企業が求めるレベルに達していない。教育問題と地域の成り立ちは一体。学力は「社会的に自立するために必要な力」。
・ 今は子どもの命を守るはずの家庭・地域が崩壊し、虐待が行われるような状況。発達障害も存在。まずは睡眠・食事など生活習慣の基盤について対応することが必要。データでも睡眠・食事などが学力や体力と高い相関にあることが示されている。
（教育と福祉をつなぐ「動ける人材」：SSW の意義）
・ 子供が抱えている問題には、福祉、地域社会、家庭の問題もあるので、それを先生や学校だけに全部担わせるということは不可能。その意味で、学校を開いて、一緒に問題解決しなければいけない。平成 17 年の「SSW」の導入の際には、直感的にそういう人材、福祉の領域とつなげるような「動ける」人材が欲しかったと本当に思った。
・ まず校長がスクール・ソーシャルワークという手法を理解し、子供の状況や学校の抱えている問題についてSSWと共通理解を図った。その後、職員に理解してもらうために、拒絶反応なども取り払いながら、職員啓発や研修、ケース会議の定例化、コーディネーターの育成に取り組んだ。教職員の1人1人の意識改革と、チームでの対応を学校に定着させるという組織改革の2つに注力した。
・ 生活基盤を整えて、なぜこの子たちはけんかばかりして、自尊感情が低いのか、なぜ学びに向き合わないのかという背景を理解しようとした。すると、見えてきた課題が幾つかあって、個別にカルテを書きながら、その課題に向き合った結果、不登校がゼロになった。
・ SSW に問題解決を全面的に依頼（アウトソース）するのではなく、SSW とのコラボを通じて、職員が福祉的スキルを学び、学校が力をつけることで対応力が上がった。学力向上を目指した学びの基盤を築けた。
・ 深刻な問題を抱えている子は全体の中では一部の問題と思っていたが、「1 頭の羊」への対応に追われる結果、「99 頭の羊」への対応に影響が出てしまうこともある。先生に 99頭の羊に集中してもらうために、1 頭の羊を扱う専門家を外から入れることにメリットはある。でも、丸山先生の実例は、それとは全然違うパターンで、両方扱えるように先生の能力を伸ばすという形でのコラボ。「組む」ことの意義はその辺にある。
（家庭との連携をどうやるのか？――専門家がアクションを取ることがカギ）
・ 食事も与えられていないなど、家庭に問題がある子が多いが、その場合、家庭に対してどう報告していくのか。個人に対してのアドバイスなり、サポートはできるにしても、家庭（虐待の場合は地域かもしないが）との連携はどうなされているか。
・ SSW は、ときには福祉部局等とつないだり、ときには自ら保護者と面談したり、直接学校とはつながりにくい保護者の悩みを聞いて提案を保護者や学校にしたり、助言、仲介、研修等をケースに応じて、臨機応変にやっている。そこが社会福祉士、福祉の専門家としてのすごいところで、問題解決のためアクションを取るという事がポイント。
（まだまだ不十分な横展開――大切な問題意識のアクター間での共有化）
・ 学校は組織で動いており、校長が変わって組織がなくなっては困る。軸はやはりコーディネーターにきちんと担ってもらうこと。
・ 和光小学校の取組はそのまま他校で使える経験ではないが、寝屋川市では SSW が市の単独事業（国などの補助金を受けない事業）で配置されたりするなど、徐々に取組が浸透してきている。
・ しかし、全国的にみれば、まだまだ十分ではない。SSW については H20 から国の事業として推進しているが、学校側も SSW とどう関係すればいいのかわかっていない。SSWに完全に問題解決を丸投げしてしまうなど、プロジェクト・マネジメントができていない例もある。現場でどう生かしていくのかというデザインやガバナンスが非常に重要。
・ 丸山さんのようなしっかりしたマネジャーが必要。教育現場では、教育は教師だけでなくチームでやるものということが理解されていない。夏目漱石の「坊っちゃん」以来金八先生、GTO に至るまで、事なかれ主義の校長・教頭というステレオタイプができており、校長職に人気がなく、なり手が少ないが、やはりあくまで校長がマネジャー。
・ 15 年前から草加市でも同じような取組をしている。SSW の配置は県から 1 名、市単独で 16 人採用。また、教育支援室を設置して家庭との連携を行うとともに、必要に応じて児童相談所などにもつないでいる。ただ、相談件数は年々増え、年間１万３千件、１人のお子さんに年間で最低７～８回以上のケアが必要だが、「組む」だけでは対応できない根深い問題があり、そこをどうするかまで、今、議論は行っている。
（専門的「職業」として処遇面で成り立っていない SSW）
・ （なぜ５０日分の報酬しか認められていないのかという大臣の問いに対し）SSW の多くは非常勤で週 1～2 日勤務という場合も多く、生活に十分な収入を得られていない。
・ 専門性を要求されながら、「職業」として成立していない。SSW は「動ける」福祉の専門家として重要な存在なので、きちんと職業として成り立つ仕組みとして拡充してほしい。
また、人材がとても少ないので、育成にも力を入れてもらいたい。
（市単独でもやるというのが真の現場ニーズの証左）
・ 一般論として、○○が必要だというと、国はすぐに制度化・予算化してくれるが、現場では、その実施自体が目的化してしまって、問題解決という本来的な目的が二の次になってしまうこともある。現場ニーズの視点で、自分で決められる余裕が必要。
・ ある市では、県（国の補助）の考えと現場ニーズが異なり、県事業で配置された SSWと市の事業で配置された SSW の連携が難しいとの話も聞いた。関係者の間で、ミッションが共通理解となっていない。関係者がみな同じ目標に向かっていくことができれば、もっと大きな力を発揮することができる。
・ スクールカウンセラーと異なり、SSW は現場ニーズに比べて国の予算措置が十分とは言えない。他方、国から予算が来なくても、地域の工夫の上で、やはりこの制度は必要と判断し、市単独事業で措置しているケースが結構あるのは驚き。国の補助がないからできないと言ってやらないものは多いが、国から予算をもらえなくても、自分の税を使ってまでもやると判断しているのは、本当にその事業にニーズがあるということではないか。
（教育学・教育行政はもっとデータを踏まえよう）

・ 教育学のあり方を考え直す時期に来ている。今の教育学は、現場と切り離され、教師経験のない人が教育するなど、実学から乖離してしまっている。学校現場ではデータに基づいてやろうという取組みもあるが、教育学には反映されない。統計に強い人の協力を得れば活用できるデータはあり、実学としての教育学を再構築することが必須。
・ 経済学者として教育を取り扱うことがあるが、教育学をバックグラウンドとする人はデータをあまり活用しない傾向があり、一緒に議論をしても行き詰まってしまう。教育学は人文科学的な要素が強く、「科学」としてエビデンスに基づいて考えていくという視点が弱い。検証しない「べき論」ばかりが見られる中、実際に教育をよくするためには、ファクト（事実）を踏まえた検証が重要。
・ なお、ある原因変数 A が 2 つの変数 B・C に影響を与える結果、B・C 間に相関があるように見えてしまうこともある。データを活用する際には、注意が必要。
・ 陰山さんのデータについては、母親でも知らない人が多いと思うので、もう少しこういった情報を広めていくことが必要ではないか。また、朝御飯を作らないお母さんが、作ろうとすることで自らを変えれば、子育ての環境も変わる可能性はないか？
２．「組む」ことの可能性は、どこまで拡がるか？
（「困っている子供への対応」が必要なのは、子供だけでなく、私たちも同じではないのか？）・ SSW を通じて、学級の中で「困った子」とレッテルを張って終わるのではなく、その子は「勉強したいが何らかの事由で勉強に集中できない『困っている子』なのだからその原因を見出していく」という姿勢で臨んだ。
・ このことは、実は子供だけに当てはまる問題ではない。会社のマネジメントにおいても、「困った」社員をどうするかという問題がある。「困っている」社員の問題として捉え直せば、SSW の仕組みは、組織の中でも応用すべきものではないか。
・ 「困った（困っている）大人」もあれば、「困った（困っている）高齢者」もある。新宿の戸山ハイツの「暮らしの保健室」では、医療、介護、高齢、障害など、いろいろな問題が重層的に介在する都会の限界集落ともいうべき地域で、地域住民を対象とした課題の解決や関係機関の連携強化など、SSW と似たような取組みがなされている。
・ 足立区には４つのボトルネック的課題がある。それは、治安、貧困、学力、健康の４つ。
貧困の問題は、貧困の連鎖をどう断ち切るかがカギ。雇用、福祉、産業、恐らくこれに学力を加えた総合的な対策を講じていかないと、貧困が、治安、健康、学力の悪化を招き、貧困の連鎖が生まれることになる。
（役割分担の明確化ではなく、事業目的の共有化と成功へのコミットメントがカギ）・ プロジェクトが揉めるのは、事業の背景と目的について、大きな方向性が共有されていないとき。その解決は、役割分担の明確化ではなくて、共有プロセスのデザインが重要。
それができていれば、多少のずれがあっても日本人はカバーし合うのが得意。
・ 「組む」ときに各自の責任分担をどうするかという問題があるが、自分の会社（ロフトワーク）では、いい形で組むためにプロジェクト・マネジメントを徹底的に研究。どこで齟齬が起きやすいか分かっているため、責任を明確にしなくても、必要な調整ができる。
・ 管理の責任は、全体のプロジェクト・マネジャーが取る。それは、プロジェクトをやる人ではなく、その成功にコミットする人である。
・ この懇談会の設計の仕方が、まさに責任範囲を明確に仕切っていない。だからこそ、新しい取組みなども提案し、導入できるというのが、明確に書き切らないことのメリット。

・ 自治体も放っておくとタテ割りになり、閉ざされた世界で自分たちだけで解決しようとする。しかも予算も人もないのに仕事は社会保障を中心に国からメニューが押し寄せてくるので、こなすので精いっぱい、余分なことはしたくないとなって、ますますタテ割りになる。草加市でも健康づくり、子育て教育の分野でクロスファンクションチームを立ち上げるなど、「組んで」縦割りを打破しようとしている。放っておくと、政策は何でもバラバラなので、チーム化し、横串プログラム化して、目的を共有化させる必要がある。
（プロジェクト・マネジメントの成否が「組むこと」を支える）
・ 今回の議論で浮き彫りになったのは「プロジェクト・マネジメント」の重要性。基本的にいろんな役割を果たしている人をどうやって束ねていって、１つの活動をするのかがポイント。各人の活動を束ねて、メンバーの意識改革、組織改革、社会との連携などに取り組めるようなリーダーシップを兼ね備えた人材を、システムの中でどのように育てるのか。
・ イギリスでは、９０年代くらいから、大学院を卒業してから社会に出ていくことを想定して、リーダーシップとかチームメイキングとかプロジェクト・マネジメントなど、汎用性のあるスキル（transferrable skills）のトレーニングをしている。普通の大学教員には教えられないので、博士号を取って一旦社会で働いた経験を持つ人などが担当している。
＜文責：行政改革推進本部事務局＞