収益の構造を科学的に解明して働き手のやりがいを高める手法
PBL指導教授：三好祐輔
PBLメンバー：一志達也、大坂冬子、済藤恭平

東京都立産業技術大学院大学PBLについて• AIIT PBLは、本学教育課程の最終年度に必修科目として開講されるもので、通常の大学院の修士論文に相当するプログラムです• 実務レベルの内容・規模のプロジェクトを1年間かけて実施し、高度専門職技術者に必須の知識・スキル・ノウハウを獲得していきます

PBL（Project Based Learning）型教育
東京都立産業技術大学院大学（AIIT）では、専門職大学院として企業が必要としている人材の育成に取り組んでいます。通常、ほとんどの仕事がプロジェクトで行われており、企業としてはプロジェクトで仕事をするスキルを身につけることが求められます。
また、仕事で直面する問題はとても複雑で正解が無い場合もあります。そのような問題に対して広く横断的な視野で問題解決できるスキルとコンピテンシー（業務遂行能力）を身につけるためAIITではPBL（Project Based Learning）型教育を導入しています。
PBL型教育とは、実社会で即戦力として活躍できる人材を育成するために有効な教育手法であり、数名の学生が明確な目標を掲げ、できるだけ実際の業務の内容に近い1つのプロジェクトを完成させていくプロセスの中で、実社会で真に役立つスキルやノウハウを修得していくというものです。本学では、コンピテンシー（業務遂行能力）を実践的に身につけるため、1年次に基礎的な知識、スキルを修得したうえで、主に2年次にPBL型教育を実施しており、修了に欠かせない要件としています。本学ではこのような

P B L 型教育における方法論を A I I T P B L M e t ho d と呼んでいます。

2年次

1年次

1Q

2Q

3Q

4Q

PBL前期

PBL後期

修了

引用：AIIT東京都立産業技術大学院大学 PBL（Project Based Learning）型教育 https://aiit.ac.jp/education/pbl/

1働き手としての「人材への投資」に関心が高まる• 経済産業省が2020年に「人材版伊藤レポート」を発表したことをきっかけに、人的資本経営や「人材への投資」に関心が高まっています• 私たちはその中でも、従業員エンゲージメントに関連する「働き手のやりがい」に注目しています

人的資本経営による変革の方向性
But this

Not this
人的資源・管理人材マネジメントの目的

人的資本・価値創造

人的資本経営のフレームワーク
3つの視点
1. 経営戦略と人材戦略の連動
2. As is – To beギャップの定量把握

人事アクション

人材戦略

5つの要素

イニシアチブ

人事部

内向き

経営陣/取締役会
ベクトル・方向性

3. 企業文化への定着

1. 動的な人材ポートフォリオ
2. 知・経験のダイバーシティ＆インクルージョン

積極的対話

3. リスキル・学び直し
4. 従業員エンゲージメント

個と組織の関係性

相互依存

囲い込み型

個の自律・活性化
雇用コミュニティ

5. 時間や場所にとらわれない働き方

選び、選ばれる関係

参考：経済産業省「人的資本経営の実現に向けた検討会報告書～人材版伊藤レポート2.0～」2022年5月
https://www.meti.go.jp/policy/economy/jinteki_shihon/pdf/report2.0.pdf

2日本企業の従業員エンゲージメントは低い• 日本では、他国と比べて働き手の熱意が低く、過去の推移を比較しても世界全体との差が広がってきている状態です• 熱意だけではなく働く幸せ実感においても、他国と比べてスコアが低い傾向にあります

従業員エンゲージメントの推移
23%％

米ギャラップ社の「State of the Global Workplace:2022 report」によると世界の従業員エンゲージメントは2022年に過去最高の23％に達した。

20

その一方、日本では熱意あふれる（従業員エンゲージメントの強い）社員の割合は前年同様で5％となり、過去の推移で比較しても世界との差が広がってきている。

世界の平均

参考文献：「仕事に熱意」日本5%：日経新聞・2023年6月15日

1510

パーソル総合研究所「グローバル就業実態・成長意識調査
日本

はたらくWell-beingの国際比較」では、働くことを通じてどれほど幸せ／不幸せを感じているかと5%

516年
20年 22年
2012年（注）従業員エンゲージメントの指数

いった職業生活における主観的幸福感に関する調査を18の国と地域で実施している。
「はたらく幸せ実感」のスコアは18カ国全体では74.7%、日本は49.1%という結果で、この日本のスコアは18カ国・地域中で最も低い結果であった。
参考文献：パーソル総合研究所「グローバル就業実態・成長意識調査（2022年）」（出所）米ギャラップ

3

業績との相関関係はあっても、因果関係は言及されていない• 現状の調査では、従業員エンゲージメントと業績との相関関係は確認されていますが、因果関係に関しては言及されていません• エンゲージメントの測定方法に基準はなく、数値を公開している企業も少ないため、現状では分析に限界があります

ESと当期の営業利益率との相関性

ESと労働生産性の相関性

％
40

1 従円業
（あ員E
たにBり支Iの払T
正わD常れA）収る
益給額与当期 20の営業
利 0益率-20420-23040506070ES（従業員エンゲージメントスコア）

803040506070ES（従業員エンゲージメントスコア）

80（注）調査対象は、株式会社リンクアンドモチベーションのエンプロイーエンゲージメントサーベイを実施した企業のうち、有価証券報告書が公開されている企業66社。研究期間は2018年5月～7月。
（出所）株式会社リンクアンドモチベーションのプレスリリース
引用：経済産業省「参考資料集（P43）」2020年7月
https://www.meti.go.jp/shingikai/economy/kigyo_kachi_kojo/pdf/20200930_3.pdf

4有効な人事施策を打てないのは、理解が曖昧なままだから• 業績や各自の活動の成果を理解できるような指標を設計・測定・分析して、現状を理解した上で、働き手のやりがいに繋がる具体的で一貫性のある施策へと繋げることが重要です

働き手のやりがいや各自の活動と業績の関係性についてはほぼ理解できていない（各自の活動を正当に評価しようがない）

自社の業績や組織の成果

働き手のやりがい

業績指標の管理は行っていても、指標間の働き手の気持ち、活動の善し悪しを関係性やその強さまでは把握していない指標として測定できていない（そこから具体的な施策に繋がっていかない）（指示や評価に納得感を得られにくい）5

私たちが実現したいこと• 働き手が日々の仕事を楽しいと感じられる職場、自身の存在意義を見いだせる職場、自己実現を果たせる職場づくりを目標としています• 働き手の意欲向上に紐づくように、各自の活動が組織の成果にどのくらい貢献しているのかを科学的なアプローチで可視化します

働き手が自身の存在意義を見いだし、自己実現を果たせる職場作り

パーパス
経営
サステナブル経営

エンゲージメント

働き方
改革

リスキリング

概念的な取り組みだけではなく概念と行動の繋がりを理解することで働き手の頑張りを正しく評価できる概念的な取り組みも大切ですが、自身の活動との繋がりがわからないと働き手は納得感を持つことができません。

各自の活動が組織の成果にどのくらい貢献しているのかを可視化することで、働き手の活動の価値を明確化します。

その結果、働き手は自身の活動の価値や評価の公正さを理解することができる
ため、働き手の意欲向上に繋がります。

6

指標間の関係性を分析する手法のご紹介（1）• 分析手法の一例として、SEM（Structural Equation Modeling：構造方程式モデリング）を使用してモデルを作成します• 指標同士の関係性の強弱から「どこに戦略の重点を置くべきか」や「改善効果はどれくらい期待できるか」といったことを明確にします

SEMによるパス図のイメージ
パス図の例※例示のため、指標や数値はダミー
d1

e1

観測変数

直接測定できる変数

潜在変数

直接測定できない概念を測る

提供時間
0.69*

e2

パス図の意味協働性

0.67*

従業員の生産性

片方矢印は因果関係を示し、パス係数の推定値を上に記す。従属変数には誤差が必ず付く。

0.53*
e3

改善活動

双方矢印は相関関係を示し、相関係数あるいは共分散の推定値を上に記す。外生変数間のみに設定する。

0.60
e4

商品評価

モデルの適合度

0.77*
e5

接客評価

0.66*

CFI

0.972

AIC110.14

RMSEA

0.043

BIC240.10SRMR0.041

d2

GFI0.955

d = 攪乱変数

AGFI0.901

サービス品質0.52*
e6
e = 誤差変数

店舗の清潔感7

指標間の関係性を分析する手法のご紹介（2）• 分析手法は1つに絞り込むことはなく、分析の目的やデータの傾向に合わせて手法を使い分けたり、検算のために活用したりする際に計算グラフでモデルを作成します

計算グラフ
どのような手法か• 計算グラフは、指標の算出過程や関係性を可視化できるツール• 末端の指標が最上位の指標へ与える影響を算出するため、作成した計算グラフをもとに連鎖律計算を行う

最上位指標:z• SEMによる計算結果の検算も行える
計算グラフの役割• 計算の結果、SEMによる分析結果に妥当性が認められない場合、その原因を追及して解消する• データの不整合などが原因の場合、解消できないことも考えられるが、その場合には、その指標の関係を除外することによっても信頼性を高められる

末端指標：u, v, ….

8ところが、働き手に関する指標やデータは限られている• 分析手法を活用することによって指標間の関係性は分析できますが、そもそも適切な指標自体がないケースが多いと想定しています• その場合では、働き手のやりがいの効果が明らかになっても、やりがいを高めるための具体的なアクションには繋がりません

働き手の活動や気持ちに関する指標は限定的で、組織の業績や成果と結びつけて分析するには不十分である

自社の業績や組織の成果

勤務時間

エンゲージメント

遅刻欠勤

360度評価

就労期間

顧客の声

人事評価

良い行動の量支払給与

悪い行動の量…

…

働き手のやりがい

一般的な業績指標は整備されている場合が多く

最近ではエンゲージメント・スコアなどが分析によって関係性を明らかにすることも可能

一般化しつつあるとはいえ、働き手の気持ちや（ただし十分と言えない場合も多い）

日々の活動を指標として測定するのは難しい

9

業績の詳細＋働き手との関係を知るには、新たな指標が不可欠• Step.1として、既存データによる指標間の関係性の分析を行い、科学的な戦略や施策をご提案します• Step.2では、戦略目標や施策効果に繋がる働き手の指標開発に取り組みます

Step.2
業績の詳細や働き手について理解するために現状では不足している指標の発見・開発（測定方法も含めて指標を開発）

自社の業績や組織の成果

Step.1

既存の指標を分析・可視化することによって現状を把握し、注力すべき領域を特定する

働き手のやりがい

Step.3
図式化された指標の関係に基づいて、働き手に納得感のある指示や、一貫性のある評価基準を示すことで、やりがいに繋げる10

私たちの事業の独自性• 科学的なアプローチによって、働き手の活動が組織の成果にどのくらい貢献しているのかを定量的に評価できる状態にします• 可視化して伝えることで、働き手は自身の活動の価値や評価の公正さを理解することができるため、働き手の意欲向上に繋がります

科学的な手法総合コンサルティング

一般的な企業の取り組み方

人的資本経営の実現

私たちがご支援したいのは

最終目標

売上や利益向上の計画立案
そのためのキャンペーン企画など

持続的な経営（事業）成果の獲得の支援
そのために組織の総合力の最大化を支援

焦点

人材開発や組織構成

働き手の働きがい・やりがい・やる気説明方法

言葉だけで伝える

可視化して伝える

根拠

一般的な調査結果や経営の思い貴社のデータを科学的に分析した結果

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実証実験に協力いただける企業を募集しています• 私たちの考えの有効性や課題を確認するために、実データと実務の現場に適用した実証実験を行う予定です• 現在、実証実験にご協力頂ける企業を募集しています（大学院修了まで、無償で実施いたします）

ご支援のフロー指標間の関係性の可視化までが実証実験の対象範囲となります。
・分析結果をもとに、企業の目標達成のために重要な指標を特定する
・既存データで不足している指標があれば定義を決めて、取得方法を検討する

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