特集②

図で見る2023年版
中小企業白書①

中小企業庁から2023年版中小企業白書が発表されました。今回の白書は第１部「令和４年度（2022年度）の中小企業の動向」と第２部「変革の好機を捉えて成長を遂げる中小企業」の２部構成で取り纏められています。

［第１部

令和４年度（2022年度）の中小企業の動向］

令和４年度の中小企業の動向について、様々な角度や指数で分析されています。一部を紹介しますと、2022年の我が国の経済の状態として、新型コロナウイルス感染症（以下：感染症）による厳しい状況が緩和されて緩かに持ち直し、前年比１％増となりました。また、業況や景況判断を指数化した
D I（ディフュージョン・インデックス）値も回復傾向となっています。しかし、中小企業や小規模事
業者の現状として、そのD I 値は感染症の影響に加えて、原材料の高騰や人手不足等が押し下げ要因となり、２期連続で悪化しています。
他にも中小企業の設備投資額の推移、価格転嫁の状況、価格転嫁率別に見た従業員一人当たりの平均賃金の状況、コア技術への理解等多岐にわたる項目で分析されています。
第１部は５つの章があり、各章の概要は以下のとおりです。
第１章

中小企業・小規模事業者の動向

・足下の業況について、感染症流行前の水準に戻りつつある一方で、宿泊や交通など、業種によっては引き続き厳しい業況が続いている。
・経営環境について、物価高騰により、中小企業は収益減少等の影響を受けているほか、人手不足も深刻な状況にある。こうした中で、設備投資額が増加傾向にあり、中小企業は今後の投資に向けて、生産能力の拡大等を重視している。
第２章

激変する外部環境と中小企業の取組

・感染症やカーボンニュートラルといった構造変化の中で、デジタル化や事業再構築に取り組む中
小企業の割合が増えているとともに、カーボンニュートラルを好機と捉えてCO2 排出量の把握やイノベーションに取り組んでいる中小企業が一定数存在している。
第３章

中小企業の実態に関する構造分析・中小企業、小規模事業者において、価格転嫁と賃上げには一定の関係があり、賃上げの原資を確保する上でも、価格転嫁が重要である。
・また、足下の賃上げに限らず、若者・女性が「稼げる仕事・豊かな暮らし」を享受できる地域社会を作ることは、実質可処分所得や可処分時間が少ない東京圏から地方への若者・女性の人口移動を促し、少子化政策にも貢献し得る。
第４、５章

中小企業におけるイノベーション、地域内の企業立地

・革新的なイノベーション活動に取り組んでいる企業においては、競合との差別化や販路拡大といった効果を得ている。
本誌では、今月と来月の２回にわたって、白書の概要を掲載します。来月は第２部「変革の好機を捉えて成長を遂げる中小企業」について記載します。
なお、中小企業庁のホームページに全文が掲載されておりますので、詳細については下記をご参照ください。
https://www.chusho.meti.go.jp/pamflet/hakusyo/index.html

6NEWS FUKUOKA 2023.7

症（以下、「感染症」という。
）による厳しい状況が徐々に緩和され、緩やかに持ち直してきた。実質 GDP 成長率の推移を確認すると、2022 年は前年比 1.0％増となった。
2022 年を通じた動きを見ると、感染症の流行等により第１四半期はマイナス成長と中小企業・小規模事業者の動向なったが、経済活動の再開等を背景に、第２四半期はプラス成長に転じた。第３四半

集

第1章

特

期は輸入の急増によりマイナス成長となったが内需は堅調であり、足下の 2022 年第◦新型コロナウイルス感染症（以下“感染症”）の流行等で第１四半期はマイナス成長となった。
４四半期は前期比０％となった（第 1-1-1 図）。
◦経済活動の再開で、第２四半期はプラス成長、第３四半期は輸入増によるマイナス成長となったが、内需は堅調で、第４四半期は前期比０％となった。
＜第 1-1-1 図＞

中小企業・小規模事業者の動向

第1節

次に、業況や生産活動の動向について概観する。 業種別の業況について、日本銀行「全国企業短期経済観測調査」（以下、「日銀短観」という。） の業況判断 DI1の推移
を用いて確認する（第 1-1-2 図）。業況判断 DI は、2020 年第２四半期を底に製造業、中小企業・小規模事業者の動向
非製造業共に回復傾向が継続した。2022 年は１年を通じてプラスとなり、中でも非製造業は回復傾向にある。
◦業況判断DI は、2020年第２四半期を底に製造業、非製造業ともに回復傾向が継続。

第2節◦2022年は特に非製造業が回復傾向である。
＜第 1-1-2 図＞

第3節

22023 White Paper on Small and Medium Enterprises in Japan

第4節

01-1_中小2023_1部1章.indd

22023/04/19

第5節

NEWS FUKUOKA 2023.7

7

11:23:33

第1節

第 1-1-10 図は、国内民間設備投資（名目）及び中小企業設備投資の推移と見通しについて見たものである。これを見ると、国内民間設備投資額は感染症流行後に上昇
中小企業・小規模事業者の動向しており、先行きについて政府経済見通しでは、2023 年度（令和５年度）において第2節

103.5 兆円の見通しを示している。中小企業の設備投資についても、2022 年度は 2021
◦感染症流行後も国内民間投資額は増加し続けている。
年度からの増加が見込まれている。

◦中小企業の設備投資についても2022年は前年度からの増加が見込まれている。
＜第 1-1-10 図＞

103.5

120
80
100
60

80

40
20

第5節

60

40

20

2023
⾒通し

2022
実績⾒込み

2021

2020

2019

2018

2017

2016

2015

2014

2013

0
2012

0

第1部

140

第4節

国内⺠間設備投資（名⽬）（兆円）

100

中⼩企業設備投資（2012年=100）

148

第3節

国内⺠間設備投資（名⽬）及び中⼩企業設備投資の推移（年度）

令和４年度（2022 年度）の中小企業の動向 （右軸）
中⼩企業設備投資（2012年=100）

国内⺠間設備投資（名⽬）（兆円）（左軸）
資料︓⽇本銀⾏「全国企業短期経済観測調査」、内閣府「国⺠経済計算」、内閣府「令和５年度の経済⾒通しと経済財政運営の基本的態度」（注）1.ここでいう中⼩企業とは資本⾦２千万円以上１億円未満の企業を指す。
１．感染症流行による中小企業・小規模事業者への影響
2.中⼩企業設備投資推移における2022年の実績⾒込みの数字は、2022年12⽉調査の設備投資計画における前年度⽐の増減割合を、2021年の実績数値にかけて算出したもの。なお、数字は2012年を100として指数化。
① 感染症流行による企業業績への影響② 自社の事業環境
第 1-2-2 図は、これを見ると、「もはや感染症の影響下ている回答が、それ社の事業環境につい第 1-2-1 図は、感染症流行が 2020 年、2021 年、2022 年の各年に及ぼした中小企業・小規模事業者の企業業績への影響について見たものである。これを見ると、経常
激変する外部環境と中小企業の取組
利益は 2021 年に若干の改善は見られたものの、足下では減少傾向にある。一方で、売上高については 2020 年から増加の傾向にあり、感染症流行以降に、一定程度回復◦経常利益は足下では減少傾向にある。
している兆候が見られることが分かる。

◦売上高については感染症流行以降に、一定程度回復している兆候が見られる。

＜第 1-2-2 図＞＜第 1-2-1 図＞

感染症流⾏による企業業績への影響
売上⾼
2020年（２年前）(n=6,251)

16.0%
0%

10%

42.6%
20%

30%

40%

20%

30%

40%

41.5%
50%

60%

70%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

90%

100%

2021年 (１年前)
21.7%(n=6,254)
0%

10%

40.2%

38.1%
80%

2022年（現在）
21.8%(n=6,258)
0%

10%

42.8%
20%

30%

40%

中小企業白書 2023

35.4%
50%

60%

70%

80%

90%

13

100%

経常利益
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13

2020年（２年前）(n=6,239)

2023/04/19

15.0%
0%

10%

46.3%
20%

30%

20%

30%

20%

30%

38.8%

40%

50%

60%

70%

50%

60%

70%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

90%

100%

90%

100%

2021年 (１年前)(n=6,242)

20.2%
0%

10%

42.2%
40%

37.6%
80%

2022年（現在）(n=6,246)

17.3%
0%

増加

10%

42.6%

40.0%

40%
横ばい

減少

資料︓（株）東京商⼯リサーチ「中⼩企業が直⾯する経営課題に関するアンケート調査」

880%

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2

11:23:39

1節

これを見ると、「もはや感染症の影響下ではなく、事業環境は平時を取り戻した」、「も第2節

はや感染症の影響下ではなく、感染症の影響以外の環境変化への対応が急務だ」としている回答が、それぞれ 27.9％、37.1％となっており、合わせて 65.0％の企業が自激変する外部環境と中小企業の取組
社の事業環境について感染症の影響下にないと回答していることが分かる。

特◦回答した65％の企業が自社の事業環境について感染症の影響下にないと回答。

集＜第 1-2-2 図＞

第4章

中小企業におけるイノベーション

⾃社のコア技術の強みの認識状況別に⾒た、イノベーションの事業化状況
⾃社のコア技術の強みを認識(n=264)
している

⾃社のコア技術の強みはない(n=244)
・保有していない

33.0%

16.8%

26.1%

29.1%

第3節

＜第 1-4-7 図＞

第2節◦コア技術の強みがあると認識している企業ほど、イノベーションの事業化やそれによる利益増加に寄与する傾向がある。

第1節

３． コア技術への理解
第 1-4-7 図は、自社のコア技術の強みの認識状況別に、イノベーションの事業化状
況を見たものである。これを見ると、自社のコア技術の強みがあると認識している企
業ほど、イノベーションの事業化や、それによる利益増加につながっている傾向があ
中小企業におけるイノベーションる。このことから、イノベーションの事業化においては、自社のコア技術の強みを認識していることが重要であることが分かる。

27.3%

26.2%

17.2%

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%事業化して、利益増加につながった
事業化したが、利益増加につながるかはまだ判断できない事業化したが、利益増加にはつながらなかった

3

まだ事業化できていないが、将来的に事業化できる⾒込みがある
事業化できなかった・事業化できる⾒込みがない

中小企業白書 2023
資料︓三菱UFJリサーチ＆コンサルティング（株）「中⼩企業のイノベーションの現状に関する調査」（注）⾃社のコア技術の強みについて、「コア技術を持っていない」、「⾃社のコア技術に特段の強みはない」を「⾃社のコア技術の強みはない・保有していない」、「⾃社のコア技術は世界で有数のレベルである」、「⾃社のコア技術は地域で有数のレベルである」、「⾃社のコア技術は⽇本で有数のレベルである」を「⾃社のコア技術の強みを認識している」として集計している。また、「⾃社のコア技術の強みはわからない」を除いて集計している。
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9

11:24

節
節

「ホワイト企業大賞」受賞をアピール「ホワイト企業大賞」受賞をアピール「ホワイト企業大賞」受賞をアピール「ホワイト企業大賞」受賞をアピール

第4
4
節
第節
4節
節
第
4
第

女性社員と子育て面談を行う立石社長
女性社員と子育て面談を行う立石社長
女性社員と子育て面談を行う立石社長
女性社員と子育て面談を行う立石社長

第3
3
節
第節
3節
節
第
3
第

社
社員
員が
が定
定着
着し
しな
ない
い労
労働
働環
環境
境を
を改
改善
善す
すべ
べく
く、
、抜
抜本
本的
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な社
社内
内改
改革
革に
に着
着手
手
社
社員
員が
が定
定着
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しな
ない
い労
労働
働環
環境
境を
を改
改善
善す
すべ
べく
く、
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本的
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な社
社内
内改
改革
革に
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着手
手
滋賀県湖南市の株式会社シンコーメタリコンは、1933
滋賀県湖南市の株式会社シンコーメタリコンは、1933年創業の金属やプラスチックの表面に機能皮膜を形成す
年創業の金属やプラスチックの表面に機能皮膜を形成す滋賀県湖南市の株式会社シンコーメタリコンは、1933
滋賀県湖南市の株式会社シンコーメタリコンは、1933 年創業の金属やプラスチックの表面に機能皮膜を形成す
年創業の金属やプラスチックの表面に機能皮膜を形成す
る溶射加工を手掛ける企業である。同社の立石豊社長が社長に就任した
る溶射加工を手掛ける企業である。同社の立石豊社長が社長に就任した1994
1994年頃は、ベテラン社員の多くが定年
年頃は、ベテラン社員の多くが定年
る溶射加工を手掛ける企業である。同社の立石豊社長が社長に就任した
る溶射加工を手掛ける企業である。同社の立石豊社長が社長に就任した1994
1994年頃は、ベテラン社員の多くが定年
年頃は、ベテラン社員の多くが定年を迎える時期であり、若手社員の育成が急務となっていた。さらに、溶射加工はきつい・汚い・危険のいわゆるを迎える時期であり、若手社員の育成が急務となっていた。さらに、溶射加工はきつい・汚い・危険のいわゆるを迎える時期であり、若手社員の育成が急務となっていた。さらに、溶射加工はきつい・汚い・危険のいわゆるを迎える時期であり、若手社員の育成が急務となっていた。さらに、溶射加工はきつい・汚い・危険のいわゆる中小企業の実態に関する構造分析(企業の実例)“３K”の仕事であり、労働環境も良いとはいえず、社員の離職率が“３K”の仕事であり、労働環境も良いとはいえず、社員の離職率が40％と高水準であった。こうした人材面の課40％と高水準であった。こうした人材面の課“３K”の仕事であり、労働環境も良いとはいえず、社員の離職率が“３K”の仕事であり、労働環境も良いとはいえず、社員の離職率が40％と高水準であった。こうした人材面の課40％と高水準であった。こうした人材面の課題を解決しなければ成長を目指す前に会社が衰退してしまうと考えた立石社長は、抜本的な社内改革に着手した。
題を解決しなければ成長を目指す前に会社が衰退してしまうと考えた立石社長は、抜本的な社内改革に着手した。
【企業情報】
題を解決しなければ成長を目指す前に会社が衰退してしまうと考えた立石社長は、抜本的な社内改革に着手した。
題を解決しなければ成長を目指す前に会社が衰退してしまうと考えた立石社長は、抜本的な社内改革に着手した。
「
「多
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能工
工化
化」
」で
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制度
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導入
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・企業名：株式会社シンコーメタリコン（従業員数81名、
資本金３千万円）
立石社長が最初に取り組んだのは、立石社長が最初に取り組んだのは、社員の能力開発を目的としたジョブローテーションの実施だった。
社員の能力開発を目的としたジョブローテーションの実施だった。
営業、
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製
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立石社長が最初に取り組んだのは、立石社長が最初に取り組んだのは、社員の能力開発を目的としたジョブローテーションの実施だった。
社員の能力開発を目的としたジョブローテーションの実施だった。
営業、
営業、製
製
・
事
業内容：その他の金属表面処理業（主に金属やプラスチックの表面に機能皮膜を形成す造など採用形態にかかわらず、社員に３か月で全ての部署を経験させたことで、社員が「多能工化」し、ベテラン造など採用形態にかかわらず、社員に３か月で全ての部署を経験させたことで、社員が「多能工化」し、ベテラン
る溶射加工を手掛けている。
）
造など採用形態にかかわらず、社員に３か月で全ての部署を経験させたことで、社員が「多能工化」し、ベテラン造など採用形態にかかわらず、社員に３か月で全ての部署を経験させたことで、社員が「多能工化」し、ベテランが抜けた穴を若手が補うだけでなく、が抜けた穴を若手が補うだけでなく、全社的な社員の技術レベル向上に成功。
全社的な社員の技術レベル向上に成功。
その後も取組を継続したことで、その後も取組を継続したことで、工
工が抜けた穴を若手が補うだけでなく、が抜けた穴を若手が補うだけでなく、全社的な社員の技術レベル向上に成功。
全社的な社員の技術レベル向上に成功。その後も取組を継続したことで、その後も取組を継続したことで、工工場の繁忙期には総務部の人員も製造業務に加わるといった対応が可能になり、全社的に残業時間も削減された。
場の繁忙期には総務部の人員も製造業務に加わるといった対応が可能になり、全社的に残業時間も削減された。
場の繁忙期には総務部の人員も製造業務に加わるといった対応が可能になり、全社的に残業時間も削減された。
場の繁忙期には総務部の人員も製造業務に加わるといった対応が可能になり、全社的に残業時間も削減された。
【企業の問題点】
立石社長が次に取り組んだのは、社員の定着率を高めるための各種休暇制度の整備であった。女性社員の育休制
立石社長が次に取り組んだのは、社員の定着率を高めるための各種休暇制度の整備であった。女性社員の育休制
立石社長が次に取り組んだのは、社員の定着率を高めるための各種休暇制度の整備であった。女性社員の育休制
立石社長が次に取り組んだのは、社員の定着率を高めるための各種休暇制度の整備であった。女性社員の育休制度を導入した上で、2012度を導入した上で、2012年には育休中の女性社員が月に１度赤ちゃんと一緒に出勤する「子育て面談」を開始。
年には育休中の女性社員が月に１度赤ちゃんと一緒に出勤する「子育て面談」を開始。
・ベテラン社員の多くが定年を迎える時期で、若手の育成が不十分。
度を導入した上で、2012度を導入した上で、2012 年には育休中の女性社員が月に１度赤ちゃんと一緒に出勤する「子育て面談」を開始。
年には育休中の女性社員が月に１度赤ちゃんと一緒に出勤する「子育て面談」を開始。
これにより、女性社員がブランクを感じずに育休から職場復帰できるようになったほか、先輩ママに子育ての悩
これにより、女性社員がブランクを感じずに育休から職場復帰できるようになったほか、先輩ママに子育ての悩・溶射加工はきつい、汚い、危険のいわゆる「３K」の仕事で、労働環境も良いといえず、離これにより、女性社員がブランクを感じずに育休から職場復帰できるようになったほか、先輩ママに子育ての悩
これにより、女性社員がブランクを感じずに育休から職場復帰できるようになったほか、先輩ママに子育ての悩
職率が40％と高水準。
みを相談する場としても重宝された。
みを相談する場としても重宝された。
その後、
その後、
男性社員の育休制度も導入し、男性社員の育休制度も導入し、７日間連続での育休取得を義務付け
７日間連続での育休取得を義務付け
みを相談する場としても重宝された。
みを相談する場としても重宝された。その後、
その後、男性社員の育休制度も導入し、男性社員の育休制度も導入し、７日間連続での育休取得を義務付け
７日間連続での育休取得を義務付けている。また、2015ている。また、2015年には全社員に７日間連続で休暇を取得することを義務付け、リフレッシュによる社員のパ
年には全社員に７日間連続で休暇を取得することを義務付け、リフレッシュによる社員のパている。また、2015ている。また、2015 年には全社員に７日間連続で休暇を取得することを義務付け、リフレッシュによる社員のパ
年には全社員に７日間連続で休暇を取得することを義務付け、リフレッシュによる社員のパフォーマンス向上を企図。
フォーマンス向上を企図。
これにより、社員同士で互いの業務をカバーし合う雰囲気が生まれ、社員同士で互いの業務をカバーし合う雰囲気が生まれ、多能工化も促進さ多能工化も促進さ【社内改革の内容】 これにより、
フォーマンス向上を企図。
フォーマンス向上を企図。これにより、これにより、社員同士で互いの業務をカバーし合う雰囲気が生まれ、社員同士で互いの業務をカバーし合う雰囲気が生まれ、多能工化も促進さ
多能工化も促進された。このほかにも、女性社員を取締役に登用し、子育て中の社員を対象とした短時間勤務制度や、出勤時間を５れた。このほかにも、女性社員を取締役に登用し、子育て中の社員を対象とした短時間勤務制度や、出勤時間を５・社員全てに３か月以内で全ての部署を経験させて、社員の多能工化を図った。
れた。このほかにも、女性社員を取締役に登用し、子育て中の社員を対象とした短時間勤務制度や、出勤時間を５れた。このほかにも、女性社員を取締役に登用し、子育て中の社員を対象とした短時間勤務制度や、出勤時間を５分単位で前後できるスライドワーク制度を整備するなど、常に社員が働きやすい環境づくりに取り組んでいる。
分単位で前後できるスライドワーク制度を整備するなど、常に社員が働きやすい環境づくりに取り組んでいる。
・女性社員の育休制度を導入し、
月に一度赤ちゃんと一緒に出勤できる「子育て面談」
を開始。
分単位で前後できるスライドワーク制度を整備するなど、常に社員が働きやすい環境づくりに取り組んでいる。
分単位で前後できるスライドワーク制度を整備するなど、常に社員が働きやすい環境づくりに取り組んでいる。
社
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の定
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生産
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の向
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また男性社員にも７日間連続の育休取得を義務付け。
社
社員
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定着
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生産
産性
性の
の向
向上
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更な
なる
る成
成長
長を
を目
目指
指す
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こうした社内改革の結果、こうした社内改革の結果、現在の離職率は数％台まで低下するなど、現在の離職率は数％台まで低下するなど、人材が定着。
人材が定着。
一人当たりの月ベースの残業
一人当たりの月ベースの残業
こうした社内改革の結果、こうした社内改革の結果、現在の離職率は数％台まで低下するなど、現在の離職率は数％台まで低下するなど、人材が定着。
人材が定着。一人当たりの月ベースの残業
一人当たりの月ベースの残業
時間も５年前と比べて時間も５年前と比べて10
10時間削減されるなど、生産性が向上した。こうした働きやすい環境整備を進めたことに時間削減されるなど、生産性が向上した。こうした働きやすい環境整備を進めたことに【改革の結果】 10
時間も５年前と比べて時間も５年前と比べて10時間削減されるなど、生産性が向上した。こうした働きやすい環境整備を進めたことに時間削減されるなど、生産性が向上した。こうした働きやすい環境整備を進めたことにより、社員のパフォーマンスが向上し、売上高・利益が拡大したほか、生み出した利益を賞与や福利厚生で社員により、社員のパフォーマンスが向上し、売上高・利益が拡大したほか、生み出した利益を賞与や福利厚生で社員により、社員のパフォーマンスが向上し、売上高・利益が拡大したほか、生み出した利益を賞与や福利厚生で社員により、社員のパフォーマンスが向上し、売上高・利益が拡大したほか、生み出した利益を賞与や福利厚生で社員に・社員のスキル向上で、全社的に残業時間が削減され、その結果、人材が定着している。
また、
還元したことで、還元したことで、社員のモチベーション・パフォーマンスが向上するという好循環が生まれた。
社員のモチベーション・パフォーマンスが向上するという好循環が生まれた。
20182018年度には
年度には「ホ「ホ
離職率が数％まで低下している。
還元したことで、還元したことで、社員のモチベーション・パフォーマンスが向上するという好循環が生まれた。
社員のモチベーション・パフォーマンスが向上するという好循環が生まれた。20182018年度には
年度には「ホ「ホ
ワイト企業大賞」を受賞するなど、労働環境の良さを対外的にもアピールしたことにより、地域で「働きやすい企
ワイト企業大賞」を受賞するなど、労働環境の良さを対外的にもアピールしたことにより、地域で「働きやすい企
ワイト企業大賞」を受賞するなど、労働環境の良さを対外的にもアピールしたことにより、地域で「働きやすい企
ワイト企業大賞」を受賞するなど、労働環境の良さを対外的にもアピールしたことにより、地域で「働きやすい企
・女性社員がブランクを感じずに、育休から職場復帰できるほか、子育てについても相談で業」というイメージを獲得し、優れた人材の確保にもつなげている。
業」というイメージを獲得し、優れた人材の確保にもつなげている。
「社員が「社員が120％のパフォーマンスを発揮でき120％のパフォーマンスを発揮でききる。
また、
リフレッシュして全社員のパフォーマンス向上や社員同士が連携して業務を業」というイメージを獲得し、優れた人材の確保にもつなげている。
業」というイメージを獲得し、優れた人材の確保にもつなげている。
「社員が「社員が 120％のパフォーマンスを発揮でき120％のパフォーマンスを発揮できるよう福利厚生を充実させているが、そのためには多能工化と社員同士の連携が不可欠。チームワークを大切にるよう福利厚生を充実させているが、そのためには多能工化と社員同士の連携が不可欠。チームワークを大切にカバーし合う雰囲気の醸成にも寄与している。
るよう福利厚生を充実させているが、そのためには多能工化と社員同士の連携が不可欠。チームワークを大切にるよう福利厚生を充実させているが、そのためには多能工化と社員同士の連携が不可欠。チームワークを大切にして更なる成長につなげていきたい。
して更なる成長につなげていきたい。
」と立石社長は語る。
」と立石社長は語る。
して更なる成長につなげていきたい。
して更なる成長につなげていきたい。
」と立石社長は語る。
」と立石社長は語る。

入社式での写真
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中小企業白書中小企業白書 2023
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