早稲田大学 IT 戦略研究所
Research Institute of IT & Management,
Waseda University

2010 年 5 月（2011 年 4 月改訂）

IT と企業パフォーマンス
－RBV アプローチの限界と今後の研究課題について－向正道(デジタル経営研究センター)

早稲田大学 IT 戦略研究所ワーキングペーパーシリーズ

Working Paper

No.33

向

正道

「IT と企業パフォーマンス：RBV アプローチの限界と今後の研究課題について」(2011.4 改訂)

IT と企業パフォーマンス
― RBV アプローチの限界と今後の研究課題について ―向 正道(デジタル経営研究センター)＜要旨＞
90 年代より、資源ベースアプローチによる IT/IS と企業のパフォーマンスの関係について研究が進んでいる。IT 技術は直接的に企業のパフォーマンスには貢献しないという意見は一致をみるが、そこに介在する変数については多様な意見があり、理論的な収束にはさらなる研究が必要となる。本稿では、資源ベースアプローチを主体とした先行研究のレビ
ューを通じ、その限界と、近年着目されている、ダイナミックケイパビリティのアプロー
チから、IT/IS と企業パフォーマンスの関係について新たな研究課題を提起する。

キーワード：資源ベース論、ダイナミックケイパビリティ、差別化システム、仕組、情報システム、IT インフラストラクチャ

2
早稲田大学 IT 戦略研究所 working paper向正道「IT と企業パフォーマンス：RBV アプローチの限界と今後の研究課題について」(2011.4 改訂)

－

目次 －

第１章 はじめに ...............................................................................4
第1節

研究の背景 ............................................................................................................ 4

第2節

資源ベースアプローチと研究の目的 ...................................................................... 4

第２章 何が資源となりうるのか？ .......................................................6
第1節

RBV アプローチの研究の始まり ............................................................................ 6

第2節

IT/IS は資源になりうるか？ .................................................................................. 6

第3節

IT/IS と補完的資源 ................................................................................................ 8

第4節

資源探索アプローチの限界 .................................................................................. 10

第３章 IT/IS はどのように価値をもたらすか？ .................................. 11
第1節

資源探索アプローチからの貢献のメカニズムへ .................................................. 11

第2節

ビジネスプロセスへの着目 .................................................................................. 11

第3節

学習メカニズムへの着目 ..................................................................................... 15

第4節

企業で共有化された情報基盤への着目 ................................................................ 18

第5節

RBV アプローチに関するまとめ .......................................................................... 22

第４章 IT/IS とダイナミックケイパビリティ .......................................... 23
第1節

ダイナミックケイパビリティ論の展開 ................................................................ 23

第2節

IT/IS とダイナミックケイパビリティ .................................................................. 26

第3節

IS を取り囲む環境変化について .......................................................................... 29

第4節

ダイナミックケイパビリティアプローチによる差別化システム動的モデルの構
築 ........................................................................................................................ 30

第５章 IT/IS と企業パフォーマンスと今後の研究課題 ....................... 33
第1節

資源獲得と環境変化のトレードオフ .................................................................... 33

第2節

変化の断面とプロジェクト分析の視点 ................................................................ 34

第3節

今後の研究課題：プロジェクトの関与 ................................................................ 35

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早稲田大学 IT 戦略研究所 working paper向正道「IT と企業パフォーマンス：RBV アプローチの限界と今後の研究課題について」(2011.4 改訂)

第１章
第1節

はじめに

研究の背景

IT と企業パフォーマンス、および競争優位性に関する研究論文は多数発表されている。
にもかかわらず、IT と企業パフォーマンス・競争優位性の関係については多様な意見があり、理論的な見解が収束しているとはいえない。
これは、IT 技術そのものの進展の速さも関係している。ホストコンピュータによる集中処理から、オープン技術による分散処理、またインターネットに代表される、企業の枠組
みを超えた IT 技術の活用へ、5 年から 10 年単位でその活用方法や活用範囲が変化している。そのため、IT 技術から得られる効果、また企業の情報システム(IS)に対する見解は急速に変化してきたといえる。
例えば 90 年代以前において、コンピュータは、主に個別業務処理の自動化を意図するものであった。人の行う作業を自動化することにより、企業の量的成長の機会をもたらした。その後、90 年代以降のネットワーク技術の発展により、企業内、また外部の顧客や取引先を含む企業全体の業務プロセスを効率化・短サイクル化するものへと、急速に利用方
法・範囲が拡大している。これに伴い、IS は、業務遂行上、そして企業の戦略上、なくてはならないものとなってきている。さらに近年においては、多数の企業が参加する取引サイト、さらに市場・社会とのネットワークは、新たな競争環境を形作るプラットフォームを形成し、その核となる IT/IS の役割が急速に発展している。
なお、IT/IS は企業の生産性向上に貢献するという実証研究がなされ (Brynjolfsson and
Hitt, 1996 等)、その見解を否定する研究はほぼないといってよいが、IT/IS の経済的価値への貢献はどのようにしてもたらされるのか、そのメカニズムについては、それほど明らかになっているわけではない。先行する研究から、現段階では、IT/IS は間接的に企業の企業パフォーマンスに貢献するということまでは意見の一致をみると言ってよい。ただし、IT/IS と企業パフォーマンス、または競争優位との関係については、多様な解釈が存在しているというのが現状である。

第2節

資源ベースアプローチと研究の目的

IT/IS と競争優位性、またそこから得られる優れた企業パフォーマンスの関係について
は、資源ベース論(RBV)のアプローチから多くの研究がなされている。RBV は、企業の持続的競争優位性(Sustainable Competitive Advantage:SCA)は、企業が保有する独自の資源にあるという考え方である(Wernerfelt, 1984; Rumelt, 1984; Barney, 1991; Grant,4
早稲田大学 IT 戦略研究所 working paper向正道「IT と企業パフォーマンス：RBV アプローチの限界と今後の研究課題について」(2011.4 改訂)

1991)。つまり、同一業界であっても企業の収益力に差を生じるのは、企業の持つ資源の異質性によるものだという理論である。
IT 技術そのものは、多くの企業にとって企業の外部から調達するものである。ただし、ある IT 技術を採用し、情報システム(IS)、またはビジネスシステムの一部として企業の内部に組み込まれることにより、企業内部のアセットとなる。その際、企業の情報システム
として、IT 技術をどのように企業のビジネスシステム内に組み込むかで、おそらく、その形態（機能の充足度、データの構造等）は企業数だけあり、企業ごとに異質であり、かつ、
その価値は企業ごとに異なると予想される。多くの研究者が、RBV アプローチにより、
IT/IS がもたらす価値の説明を試みた。
RBV のコンセプトは、80 年代から 90 年代初期にかけて多くの基礎的な研究がなされている(Wernerfelt, 1984; Rumelt, 1984; Barney, 1991; Grant 1991)。その後 90 年代に入って、RBV アプローチによる IT/IS の研究が始められている(Clemons and Row, 1991; Mataet al., 1995; Ross et al., 1996; Wade and Hulland, 2004)。
初期の研究内容は、IT/IS が資源となりうるかというものである。Barney(1991)は持続的 競 争 優 位 を も た ら す 資 源 と し て 、 価 値 性 (Valuable) 、 希 少 性 (Rare) 、 模 倣 困 難 性(Imperfectly Imitable、または Inimitable)、代替可能性(Substitutability)の４つの属性を挙げている。企業が行う IT 資産（情報システム、IT 人員等）についても、RBV でいう４つの属性を持つものか、つまり IT 資産は資源として競争優位性や企業のパフォーマンス
に貢献するかどうかについて初期の研究が行われてきた。
本稿では、RBV アプローチによる先行研究を、２つの観点からレビューを行う。

RQ1：「何が RBV で示す資源なのか？」
RQ2：IT/IS が競争優位、または企業のパフォーマンスに「どのように貢献するのか？」

結論を先取りすると、RQ1 において、IT/IS そのものは RBV で示す資源であると言いきることは難しい。RQ2 の研究がなされたのも、RQ1 の研究成果として、IT 技術や情報システム単独では競争優位に貢献しないという結論から検討が始められたとも言える。つまり、単純な RBV アプローチでは、IT/IS を評価することは難しく、これは、資源が競争優位性や企業パフォーマンスをもたらすためのメカニズムについて、それほど言及がなされていないためでもある(Teece et al., 1997; 根来, 2004; Mukai and Negoro, 2010)。
本稿では、先行研究のレビューを通じ、このような RBV アプローチの限界を示すとともに、IT/IS と競争優位／企業のパフォーマンスの関係を分析・考察するためのフレームワークとして、根来(2004)の差別化システムを拡張するとともに、今後の研究課題について提案することを目的とする。

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第２章
第1節

何が資源となりうるのか？

RBV アプローチの研究の始まり

90 年代以前、多くの企業がコンピュータを自動化のツールとして捉えていた。大量の業
務処理を自動化することにより、コスト低減の成果を得た。マクロ経済の成長にともない企業規模が拡大するなか、人員の代替、コストの削減手法として、効果は比較的分かり易
いものであった。
その後、経済の成熟化に伴い、企業の事業内容も多様化し、また経営環境の変化も激しくなる。IT による自動化の余地も少なくなり、IT 投資の効果が分かりにくいものとなってきた。そして、IT 技術や情報システムが企業のパフォーマンスに貢献しているのかとい
R.ソローによって、「あらゆるう疑問が発せられる。1987 年、ノーベル経済学賞受賞者

ところでコンピュータの時代であることを見てとることができるが、それが生産性の統計には表れていない(You can see the computer age everywhere but in the productivity
statistics.)」、いわゆる「生産性パラドクス(productivity paradox)」が提起された。本パ
ラドックスについては賛否両論の意見があるが、その後 90 年代に入って、本パラドック
スは、Brynjolfsson 等により反証されることになる (Brynjolfsson and Hitt, 1995 等) 。
Brynjolfsson 等の研究と時期を同じくして、RBV アプローチにより、IT/IS は SCA に貢献する資源となりうるのかという研究がなされている。
ただし、90 年代の RBV アプローチによる研究初期の段階から、IT/IS そのものは SCAとはならないと述べられている。Clemons and Row(1991)は、IS を模倣されやすいものであると述べる。そのような IS は、競争優位上必要なものであるが、IS 以外の補完的資源(complementary、または cospecialized resource)との結びつきが重要であるとした。
その後、90 年代中期から 2000 年にかけて、多くの RBV アプローチによる実証研究がなされている。基本的には、IT 技術そのものが競争優位性をもたらすものではなく、IT/ISと組み合された IT マネジメントスキル、また non-IT の補完的資源（リーダシップ、組織
文化等）に着目した研究が行われている。これら研究成果を順に追ってみる。

第2節

IT/IS は資源になりうるか？

Clemons and Row(1991)は、IT は競合に模倣されやすいものであって、それ自身はイノベーションの先駆者(First Mover)であっても優位性が弱まっていくとする。そもそも、ITは、情報の流れに対する、コスト、タイミング、質、また意思決定プロセスに影響を与えるものであり、取引コストや不確実性の低減に影響する。例えば、サプライや、顧客との6
早稲田大学 IT 戦略研究所 working paper向正道「IT と企業パフォーマンス：RBV アプローチの限界と今後の研究課題について」(2011.4 改訂)

企業間の情報の調整や、複数事業で同一資産を調整する際に有効なものであり、IT 単独ではなく、他の補完的資源との結びつきが重要であると述べている。つまり、IT は戦略実行上必要なもの(Strategic necessities)という見地に立つ。
Mata et al.(1995)は SCA をもたらす IT に関連する資源を広くとらえ、資本力(Access tocapital)、独自 IT/IS(Proprietary technology)、技術スキル(Technical IT skills)、IT マネ
ジメントスキル(Managerial IT skills)について分析を行う。この中で持続的な競争優位をもたらすのは IT マネジメントスキルであるとした。その他の候補については、例えば、資本力は異質なものとは言い難い、独自 IT/IS は一時的な優位性である、技術スキルは移動が容易であるとの理由から、その有効性は確認できるが、SCA の候補とはならないと述べる。
ここで、IT マネジメントスキルとは、①ビジネスニーズを理解する能力、②関係者と ISを開発する能力、③IT/IS に関連する活動を調整する能力、④将来の IT ニーズを先取りする能力、と定義されている。これらスキルは、例えば、IT 部門以外の関係者とのつながり
や、形式化されていない組織内の了解事項(taken for granted routines)、また暗黙知的な能力であり、多くが経験を通じて獲得され、その獲得には時間がかかる。Mata et al.(1995)
は、そのようなスキルは、企業にとって異質であり、模倣困難性も高いため、優れた IT
マネジメントスキルは SCA になりうると述べられている。
Powell and Dent-Micallef (1997)も同様に、IT そのものの優位性は短期的なものとし、企業個別の資源ではないという立場からスタートする。IT/IS の補完的資源であり、企業固有であるリーダシップや企業文化にも着目し、流通業における詳細な実証研究を行う。
結論として、IT の補完的資源である、ヒューマンリソース（組織のオープン性、コンセン
サスの得やすさ、CEO のリーダシップ等）とビジネスリソース（取引先との関係、トレー
ニング、プロセス設計力、チーム単位の組織等）が、IT リソース（H/W、S/W 等）を補完することによって優れた効果がもたらされることを示した。さらに、IT 投資強度（企業規模から見て相対的な投資額）が高まると、ビジネスリソースを中心とした補完的資源の要求レベルも高まることも示している。
近年の研究では、平野(2007,2008)は、IT を企業パフォーマンスに結びつける組織のコ
ミュニケーションと意思決定力である「組織 IQ」１ の重要性について述べている。その他の研究も含め、IT/IS そのものは企業のパフォーマンスに直接的な貢献は少ないと考えてもよいだろう。では、IT/IS と組み合わされる補完的資源とはどのようなものであろうか。
現時点では、先行研究が示す補完的資源の解釈は多様である。

１

平野(2008)では、「組織 IQ」として、①外部情報感度（External Information Awareness; EIA）、②内部知識流通（Internal Knowledge Dissemination; IKD）、③効果的な意思決定機構（Effective
Decision Architecture; EDA）、④組織フォーカス（Organizational Focus; OF）、⑤情報時代のビ
ジネスネットワーク（Information-Age Business Network; IBN）を用いている。

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早稲田大学 IT 戦略研究所 working paper

向

正道

第3節

「IT と企業パフォーマンス：RBV アプローチの限界と今後の研究課題について」(2011.4 改訂)

IT/IS と補完的資源

IT/IS の有効性を補完するものとして、Brynjolfsson and Hitt(2002)は、スキル、組織
構造・プロセス、企業文化という分類を挙げている。また近年では、Cao(2010)はプロセ
ス、組織構造、組織文化、パワー・ポリティックスの４つの分類を行っている。研究者により補完資源の分類はさまざまであるが、本節では、多くの研究者が共通的に着目している、組織構造、スキル、プロセスについて取り上げる。なお、プロセスについては次章にて詳細に検討することとし、本節では、組織構造とスキルについて文献のレビューを行う。
近年のネットワークの進展や、情報アクセスの容易性から、デジタル技術に即したフラットな組織構造、意思決定の分散が、IT/IS を有効的に活用するために重要ではないかと言われている(Malone, 1997; Brynjolfsson and Hitt, 2002)。確かに、IT/IS を有効に使いこなすための適した組織構造はあるかもしれない。ただし、組織構造と企業パフォーマンスの関係における実証研究では、必ずしもフラット、分散した意思決定が優位とは言えないようだ。例えば、Kanamori and Motohashi(2006)によると、意思決定の集中、分散はどちらも企業の生産性に寄与するということを示した。意思決定の集中・分散を事業内容に対して適切に見直した企業において、その効果が表れている。つまり、個々の企業にとって適した意思決定の集中・分散の形があり、次章で述べるビジネスプロセスの組み換え含め、より意思決定に優位な組織構造へと変革に成功した企業に、優れた企業パフォーマンスがもたらされると言える。
次に、スキル、またはケイパビリティについても触れておきたい ２ 。
IT/IS そのものは資源とは認められないが、IT/IS に関係するスキルが IT/IS を有効に機能させる要因であると、多くの研究で述べられている(Mata et al., 1995; Ross et al., 1996;
Bharadwaj, 2000 等)。スキルに関しては、技術面のスキルとビジネス面のスキル、またマ
ネジメント面のスキルの３つに分けることができるが、Mata et al.(1995)にあるように、技術面のスキルは人材の獲得により調達が容易であるため、主に、ビジネス、またはマネ
ジメント面のスキルが SCA の要因と考えられている。他のケイパビリティに関する文献でも、IT/IS に関連するスキルについては類似した属性（ビジネスの理解、技術の選定、リーダシップ等）が挙げられていることから(Bharadwaj, 2000 等)、本稿では、スキルはIT 面のケイパビリティの一要素として扱いたい。
なお、RBV の基礎的な研究においても、多くの研究者が SCA の主要因としてケイパビ
リティに着目をしている。実際、ある程度資本力のある企業間の比較では、物理的な資産

２

本稿では、ケイパビリティをある企業にとって高い成果を生み出す組織的な能力として捉えている。スキルは個人的な能力の意味で用いている。

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は SCA とはなりにくいと考えられる。Dierickx and Cool (1989)は、資源の中でも目に見えない資源の一つであるケイパビリティは、市場での取引が難しく、模倣困難かつ代替が難しいという特徴を持つため、持続的な模倣困難性の要因となると述べる。また、Amit andSchoemaker (1993)は、不確実、複雑、内部コンフリクトを生む状況において経営者は限定合理的な意思決定をせざるを得ないことから、企業間で異質的(heterogeneity)となり、また獲得に時間がかかり、またヒューリスティックに獲得されていく資源としてのケイパ
ビリティ（ここでは資源とケイパビリティを合わせて戦略的資産：Strategic Assets と呼んでいる）の重要性について述べている。なお、ケイパビリティを、資源の一つとして捉えるか(Barney, 1991 等)、資源と分けて捉えるかは(Grant, 1991; Amit and Schoemaker,
1993 等)は、統一された見解があるとは言えないが、SCA に対するケイパビリティの重要性は多くの研究者から認められている。
実際、自社のビジネスを理解し、自社に適した IS を構築する能力は、企業ごとに異なるケイパビリティとして存在する可能性がある(Bharadwaj, 2000)。では、このような
IT/IS に関連するケイパビリティ、つまり IT ケイパビリティはどのような能力のことを言うのであろうか。
Feeny and Willcocks(1998)は、IT が優位性をもたらすために開発すべきケイパビリテ
ィを、ビジネスと IT ビジョン、IT アーキテクチャのデザイン、IS サービスの提供の３つの視点から９つのケイパビリティ ３ について提案している。また、Ross et al. (1996)は、IT
コストの調整力、ニーズに対する IT の即時性、ビジネスへの貢献を、競争力のある IT ケ
イパビリティと捉え、人的アセット、再利用可能なテクノロジアセット、IT/ビジネスの関係アセットで構成されるとしている。なお、両研究において、ビジネスの変化に素早く対応するための、IT アーキテクチャ、または再利用可能なテクノロジアセット（または整備された IT インフラストラクチャ）について述べられていることには着目すべきである。
初期の研究では、IT/IS は SCA に寄与しないと述べられてきたが、ここでは数多くの ISを持つ企業にとって、IS を支える共有化された IT インフラストラクチャはビジネス面の柔軟性を支援するため戦略上価値あるもので、また、構築には困難を伴うため、SCA になりうると述べられている。この IT インフラストラクチャに関する考えは、その後 Weill andBroadbent(1998)により、企業パフォーマンスへの寄与へと議論が発展していく ４ 。

Feeny and Willcocks(1998)は、９つのケイパビリティとして、Leadership、Business Systems
Thinking、Relationship Building、Architecture Planning、Making Technology Work、Informed
Buying、Contract Facilitation、Contract Monitoring、Vendor Development、を挙げている。
４ Weill and Broadbent(1998)のインフラストラクチャは企業で共通的に利用されるアプリケーシ
ョン(例えば経理機能等)まで含まれる。Weill(2002)では IT インフラストラクチャを 10 の要素に分類して示している。具体的には、Channel Management、Security & Risk Management、Communications、Data Management、Application Infrastructure、IT Facilities Management、IT Management、IT Architecture and Standards、IT Education、IT Research and Developmentが示されている。
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以上をスキル、ケイパビリティに関する文献をまとめると、IT/IS に関する補完的資源
は３つの要素に分類することが可能である。一つ目として、情報システム部門の IS の構
築、運用に関する技術的な人的ケイパビリティ、二つ目として、IT プランニングやステー
クホルダーの関係調整力等 IT マネジメントに関するケイパビリティ、三つ目として、後述の IT インフラストラクチャに代表される、IT/IS 資産のケイパビリティに分けられる。
近年はインターネット技術に代表される IT 技術の進歩が急激であり、かつ IS が大型化、IS 間のネットワークが複雑化する傾向にあり、IT ケイパビリティを３つの枠組みで捉えるのが適切であると考える。
以上の文献から、IT インフラストラクチャや組織能力等、IT/IS 資産を保管するケイパ
ビリティについて、その影響力が示されている。ただし、上記３分類に関連する IT ケイ
パビリティの変数として、個々の実証研究にて具体的な変数が示されているが、それぞれの変数の重要度については実証されるには至っていない。総体として重要性は確認されたものの、IT ケイパビリティの直接的な価値については、十分に示されてはいないと言ってよいだろう。

第4節

資源探索アプローチの限界

総合的な生産性指標では、IT 技術が組織のパフォーマンスに影響していると考えられているが、RBV アプローチの研究から、IT/IS 自身は SCA とはならない。つまり、現時点
では、直接的に持続的な企業のパフォーマンスの格差にはつながらないと言える。
IT/IS が SCA、または企業パフォーマンスの優位性に貢献するためには、IT/IS を補完する、IT および non-IT の補完的資源が必要とされている。つまり、IT/IS と SCA／企業
パフォーマンスの間には中間的な変数が存在し、これらが IT/IS と組み合されることによ
り、SCA／企業パフォーマンスをもたらされると予想される。
確かに、CIO の役割やベンダマネジメント、また IT 面のアーキテクティング能力等、
IT/IS を補完する資源の重要性は理解できる。ただし、このような中間的な変数には、先行研究では非常に多様な属性として示されており、それぞれの属性がどれほどの効果をもたらすのかは現段階では不明瞭である。
先行する資源の特定を目的とした研究でも、SCA となりうる資源については非常に多様な 変 数 が 示 さ れ て い る (Barney and Arikan, 2001; Newbert, 2006 等 ) 。 た と え ば 、Newbert(2006)は、55 の実証研究で示された資源について調査を行った結果、資源として
26 の属性、ケイパビリティとして 32 の属性が示されていることを発見いた。さらに、ある文献で有効性があるものが、他の文献では有効性なしと示されるケースもあるとしている。
このように、過去の文献では多様な補完的資源が示されており、IT/IS にある補完的資

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源が組み合されれば、必然的に競争優位がもたらされるのかというと疑問が残る。逆に競争優位をもたらすものを資源と呼んでおり、同語反復的な状況に陥ってしまう可能性もある。また、戦略上必要なものという考え方もあるが、経営上の戦略やその背景となる経営
環境は文脈依存的である。IT/IS と競争優位性／企業パフォーマンスの関係を、IT/IS や補完的資源の有無だけで説明するには限界があると考えられる。

第３章
第1節

IT/IS はどのように価値をもたらすか？
資源探索アプローチからの貢献のメカニズムへ

RBV でいう「資源は何か」について多くの研究がなされてきたが、IT/IS 単独では資源になりえないという考え方が一般化する中、IT/IS が企業のパフォーマンスに貢献するためには、「どのように」の観点から、資源が優位性をもたらすメカニズムに対する研究へと変化してきた。本稿では、３つの研究領域について取り上げたい。
一つ目の研究領域として、ビジネス上のプロセス（またはアクティビティ）を介して、企業のパフォーマンスに貢献するという研究領域について取り上げる。ここでは、IT/IS
はビジネスプロセスを通じて企業パフォーマンスや差別化に貢献することが示されている。
二つ目の研究領域として、資源（ケイパビリティを含む）を蓄積・開発する学習プロセスに着目した研究を取り上げる。通常、ビジネスプロセスを通じた学習によりケイパビリテ
ィが増す(Learning by Doing)という考え方 ５ がとられている場合が多いため、向(2009)からも、二つ目の研究領域と一つ目の研究領域は近接した関係にあることに留意したい。最後に、三つ目の研究領域として企業で共有された情報基盤がビジネスのフレキシビリティに貢献するこという研究について、再度 IT インフラストラクチャ視点から取り上げる。

第2節

ビジネスプロセスへの着目

IT と企業のパフォーマンスの関係が疑問視される中、「 IT/IS は一連のビジネスプロセスの効率性(efficiency)をもたらし、企業の戦略と一致することによって、戦略（企業の持つ戦略的コンテキスト）に対する有効性(effectiveness)がもたらされる」という考え方がある(Ray et al., 2004; Melville et al., 2004 等)。つまり、IT/IS はビジネスプロセスを通じて、企業パフォーマンスや競争優位性に貢献するという考え方である。

５

Nelson and Winter(1982)により、企業の活動(ルーティン)を通じて、組織の能力が増すことが述べられている。

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早稲田大学 IT 戦略研究所 working paper向正道「IT と企業パフォーマンス：RBV アプローチの限界と今後の研究課題について」(2011.4 改訂)

Ray et al.(2004)は、IT 資源（やケイパビリティ）が直接企業のパフォーマンスに貢献するということではなく、ビジネスプロセス（あるビジネス上の目的を達成する活動）に影響し、ビジネスプロセスを通じて企業のパフォーマンスに貢献するとした。保険業界の顧客サービス部門の実証研究を通じ、資源（およびケイパビリティ）がビジネスプロセスのパフォーマンスの向上に影響を与えることについて述べている。
同じく、Melville et al. (2004)は、IT/IS と企業パフォーマンスの関係について、自社、
競争環境、マクロ経済環境の３つのドメインからなる包括的なモデルを提案している（図１参照）。技術的・人的 IT 資源と補完的資源がビジネスプロセスよって組み合され、ビジネスプロセスのパフォーマンスを向上させる。ビジネスプロセスのパフォーマンスは取引先の資源やビジネスプロセスの影響も受ける。さらに、業界や競合企業の関係において優位性のあるビジネスプロセスは、企業のパフォーマンスにポジティブな影響を与える。また、企業パフォーマンスは、国レベルの政策やマクロ経済環境の影響を受けるというものである。
図１

Melville の統合モデル(IT Business Value Mode)

Macro Environment
Country
Characteristics

Competitive Environment
Industry
Characteristics

Focal Firm
IT Business Value Generation Process
IT Resources:
Technology (TIR)& Human (HIR)
Complementary
Organizational
Resources

Business
Processes
Performance

Business
Processes

Organizational
Performance

Trading Partner
Resources &Business
Processes

出典：Melville et al. (2004) P.293．

Ray et al.(2004)、Melville et al. (2004)の成果は、資源（または IT/IS）はビジネスプ
ロセスを通じてその成果が表れること、また、その成果は、競争環境やマクロ経済環境に

12
早稲田大学 IT 戦略研究所 working paper向正道「IT と企業パフォーマンス：RBV アプローチの限界と今後の研究課題について」(2011.4 改訂)も依存することを、RBV のアプローチを発展させてモデル化したことにある。言い換えると、優位性のある資源やビジネスプロセスは、属する業界や個別企業の戦略で異なる可能性がある。
実際、Weill(1998)は属する業界や IT に対する見解の違いで、戦略、情報系、トランザ
クション系、インフラストラクチャの４つの目的別 IT アセットにかける、売上に対する
IT 投資額や各アセットへの投資比率が異なることを示した。さらに、Arai and Weill(2006)
は、これら IT 投資の目的に対して、組み合される IT アセットや IT ケイパビリティが異なることから、企業への IT/IS の影響を測定する場合は、その目的を考慮すべきであると述べている。４つの目的別 IT アセットに組み合される IT ケイパビリティを、コンピテン
シ（スキル）とプラクティス（ルーティン、活動）に分けて検討を進める。企業の投資状況を分析した結果、IT アセット総体でみると、企業のパフォーマンスへの影響には有意性はないが、目的別の IT アセットに組み合わされた IT ケイパビリティにより、目的としたパフォーマンスに影響を与えることを示した（図２参照）。さらに、Arai and Weill(2006)
は、IT 投資とコンピテンシ・プラクティスは相互依存関係があり、IT 投資を通じて、IT
ケイパビリティが向上していく可能性があることについて述べている。
図２

Arai and Weill のモデル

IT Resources

IT Capabilities : Interlocking Systems ofPractices and Competencies thatComplement IT
Practices
Competencies(Routines)(Skill)IT Assets : IT Investments Allocated
For Particular Strategic Purposes
Infrastructure
Transactional
Informational
Strategic

IT Skills
IT Mgmt Quarity

Culture of IT UseDigital Transactions
Internet Architecture

出典：Arai and Weill(2006)．

根来(2004)も、資源と差別化の関係を、戦略へのフィットという概念から、「差別化システム」という形で、分析のフレームワークを提供した（図３参照）。差別化システムは、企業の差別化要因を「資源―活動」のシステムとして図式化する。さらに、差別化に大きな影響を持つ「資源－活動」の部分システムを「仕組」として概念化した(根来, 2008)。ここに述べる「仕組」は、Melville et al.(2004)がモデル化したビジネスパフォーマンスに影響

13
早稲田大学 IT 戦略研究所 working paper向正道「IT と企業パフォーマンス：RBV アプローチの限界と今後の研究課題について」(2011.4 改訂)を与えるビジネスプロセスと同等の概念と考えられる。
図３

差別化システムと「仕組」

活動

資源
（能力）

差別化

仕組

出典：根来(2008)．

差別化システムにより、現実の企業のビジネスシステムを、資源と活動の因果関係として図式化することで企業の差別化がどのようにもたらされているかを分析することが可能となった。Mukai and Negoro (2010)、向(2009a)では、企業の事例分析を通じて、どのよ
うな資源がどのような活動を通じて特別な企業パフォーマンス（差別化）をもたらすか、
また、IT/IS が差別化システム、または仕組にどのように組み込まれているかを具体的に分析した（図４参照）。本事例分析から、企業が持つ IT/IS は、資源レイヤーに影響するか、活動レイヤーに影響するか、また仕組内に組み込まれているか否かによって、企業パフォ
ーマンスへの影響の強さや、IT/IS が影響する範囲が異なることを述べている(根来・向,2007; Mukai and Negoro, 2010)。

14早稲田大学 IT 戦略研究所 working paper

向

正道

図４

「IT と企業パフォーマンス：RBV アプローチの限界と今後の研究課題について」(2011.4 改訂)

セブン-イレブン第 5 次総合店舗情報システム期の差別化システム図

資源

活動

精度

成果・差別化

直営店を持たない
低投資コスト出店

チームMDの仕組

適切な生産の仕組 ドミナント出店

セブン向け
ベンダー専用工場

適正な需要予測ベンダーと多くの商品を共同で企画・開発（チームMD）

ベンダーの商品開発能力

店舗出店の売上評価

売上情報を効率よく入力
多様なサービスの提供（POS）
高速なネットワークの構築（衛星通信）

柔軟な生産
適切な生産準備

出店精度

効率的な
共同配送

企画精度

OFC間の
コミュニケーション

効率的な検品（ST）

好立地の
フランチャイザー（店舗）の拡大

商品・サービスの差別化
フランチャイザーの粗利向上

過去の発注履歴
欠品・廃棄履歴適時に配送される仕組み

OFCの多面的な
アドバイス

納品精度

顧客数の増加関連情報（天候、催事、新商品）
効率的な発注の仕組み
発注時間の短縮

DWH

情報の活用による仮説検証による発注

OFCの
店舗指導力

情報システム
が関与

新しく追加

高い
在庫回転率

発注時点の
多様な情報照会
重点活動

発注精度

仮説－検証型発注の仕組

GOT

商品粗利率の向上
経営指標の変化

出典：Mukai and Negoro(2010)．

第3節

学習メカニズムへの着目

組織学習の観点からも IT/IS の貢献について見ておきたい。
RBV アプローチの研究では、資源はどのようにして資源となりえたかについて、それほど明確な答えを持っているわけではないが、ケイパビリティについては組織学習の観点か
らいくつか議論がある(Nelson and Winter, 1982; Levitt and March, 1988; Dierickx and
Cool, 1989; 伊丹, 1984)。例えば、ケイパビリティの獲得・蓄積に着目した研究は、企業の活動（ルーティン）、つまり実践的な企業活動を通じて、企業のケイパビリティが強化されるという意見である。IT/IS は調達可能なものであり、資源ではないという意見が一般化されるなか、IT に関連したケイパビリティに注目が集まっている。
その中、Andreu and Ciborra(1996)は’learning ladder’モデルを示し、単純な作業が、どのようなプロセスで企業にとって競争力のあるコア・ケイパビリティ(Core Capability)と成長するかを示している。

15
早稲田大学 IT 戦略研究所 working paper向正道「IT と企業パフォーマンス：RBV アプローチの限界と今後の研究課題について」(2011.4 改訂)

図５

learning ladder モデル

CORE CAPABILITIESExcellent Standards

Core

Enable different

STRATEGIC LOOP

Competitive
Environment

Need for(Make sense of)

Need for(Make sense of)Fundamental for

CAPABILITIES

Face toNeed forTo develop

Organizational
Routines
Use

Use; takeadvantage ofBusiness
MissonCAPABILITYLEARNING LOOPNew Organizational
Routines

WORK PRACTICESROUTINIZATIONLEARNING LOOP

Need for new

Need for new

Static Efficiency

Valuable, Rare, etc.

Dynamic Efficiency

ORGANIZATIONAL (FORMATIVE) CONTEXTRESOURCES

出典：Ciborra and Andreu (1996)より。

learning ladder モデルは、ルーティン化学習ループ(Routinization Learning Loop)、ケ
イ パ ビ リ テ ィ 獲 得 学 習 ル ー プ (Capability Learning Loop)、 戦 略 実 現 ル ー プ (StrategicLoop)の３つのループ構造からなる。経営資源(Resources:ここでは外部調達可能なもの)
が個々の作業(Work Practices)で利用され、一般企業レベルの業務遂行能力(Capabilities)として獲得される。さらに、競争環境や、企業のミッションに適合することで、一部の業
務遂行能力が競争力のあるコア・ケイパビリティ(Core Capabilities：RBV の資源相当)へと成長する。ここで、企業の中で固定的な作業や業務遂行能力に対し、コア・ケイパビリ
ティは競争環境にさらされるため、変化に適応、または先取りしていく必要性が求められる。
Ciborra and Andreu (1996)は、企業の中で全ての活動が競争力を持つということではな
く、また企業の競争力のある活動は突然生まれるわけではなく、競争環境や企業のミッシ
ョンを通じた実践的学習から、RBV の資源に相当するコア・ケイパビリティとなりうることを述べている。さらに、Ciborra and Andreu (2001)では、組織間の相互作用を通じて、
ケイパビリティが関係者間で影響しあい、相互に能力を増していく（伝搬していく）プロ

16
早稲田大学 IT 戦略研究所 working paper向正道「IT と企業パフォーマンス：RBV アプローチの限界と今後の研究課題について」(2011.4 改訂)

セスにまでコンセプトを拡張している。
同様に、向(2009)においても、差別化システムにおける「仕組」を通じた合理的資源蓄
積のメカニズムを通じて、特定の資源の蓄積が加速することについて述べる（図６参照）。
図６

松下電器産業における「仕組」の合理的変化、資源蓄積の枠組差別化・成果

目的合理的な変化を生み出す
インセンティブ

（ブランド認知、売上）達成する「仕組」による整合性
活動（市場垂直立ち上げ）
有効性を増す

利用する
蓄積する

無形資源

有形資源

（技術力の向上）（最先端工場建設
システム投資）利用価値を高める

出典：向 (2009a)より。

根来・向(2007)、Mukai and Negoro(2010)は、資源は活動を通じて差別化や企業パフォーマンスをもたらす（図３参照）だけでなく、競争環境で優位性を維持・成長させるために、企業の資源や資源が組み込まれた「仕組」は経路依存的に発展していくことを示した。
その際、ケイパビリティに代表される無形の資源と、プラントや大規模インフラストラク
チャに代表される有形資源は発展の仕方が異なる。有形資源は、企業の戦略や過去の成功体験をもとに、目的合理性があれば投資という形で段階的に獲得される。対して、企業特殊の無形資源は活動を通じて経験的に獲得されるしかなく、活動が優位性を持つことによ
り、他社より優れた無形資源が漸進的に蓄積されることになる。事例研究から、一旦「仕組」が生成・認知されると、仕組内の資源、活動の優位性が再帰的に強化していくことを示した(向, 2009)。

17
早稲田大学 IT 戦略研究所 working paper向正道「IT と企業パフォーマンス：RBV アプローチの限界と今後の研究課題について」(2011.4 改訂)

最後に、ナレッジマネジメントの観点から、IT/IS が情報・知識の組織内流通に貢献し、結果として競争優位や企業パフォーマンスに貢献するとする研究成果についても付け加えてきたい。
Tippins and Sohi(2003)は IT をビジネスの優位性に活かす学習プロセスについて述べ、
３つの IT コンピテンシ(IT knowledge, IT operations, IT objects)が、組織学習の４つのス
テ ッ プ (Information acquisition, Information dissemination, Shared interpretation,
Organizational memory)を促進し、優位なパフォーマンスに貢献することを、製造業に対する実証研究を通じて示している。また、Tanriverdi(2005)は、複数の事業を持つ企業に
おいて、共有された IT/IS、IT 戦略策定プロセス、IT 人材マネジメント、ベンダとの関係
等に優位性を持つ企業が、３つのナレッジ（製品、顧客、経営）の獲得、共有、統合、利用のプロセスを促進し、企業のパフォーマンスに貢献することを示している。
他の RBV アプローチの文献では、IT によるナレッジの蓄積・共有の効果についてそれ
ほど取り上げられているわけではないが、向(2009)とも関連して、取引データ（販売デー
タや原価データ等）の蓄積、形式知化された知識は、蓄積された企業固有の資源として競争優位への貢献をもたらすものと考えられる。DWH に代表される企業内で共有された情報は、資源として着目に値すると考えられる。

第4節

企業で共有化された情報基盤への着目

RVB で は 、 IT 自 体 は SCA の 源 泉 と は な ら な い と い う の が 多 数 の 見 解 で は あ る が(Clemons and Row, 1991; Mata et al., 1995 等)、IT インフラストラクチャを企業で共有された IT サービスとして捉え、そのフレキシビリティ ６ が企業の競争優位に貢献するとす
る研究がなされている。
近年、事業内容の多様化やグローバル化の流れを受け、企業の組織構造は複雑化している。これに追従する形で、企業の活動を支える情報システムも大型化・複雑化する傾向にある。また、変動する経営環境に適応し、ビジネス機会を先取りしていくためには、企業の情報システムは一度構築されると変化しない固定的なものではなく、常に企業活動に適した形へと適時見直していく必要がある。複雑化した情報システムを、いかに迅速に企業活動に適応させていくかが、近年の情報システムに求められる大きな課題である。
実際、企業は、最新の技術を吸収しつつ、IT インフラストラクチャのフレキシビリティを確保するためにさまざまな取り組みを行っている。例えば、ERP による基幹業務システ

６

Duncan(1995)は IT インフラサービスのフレキシビリティを接続性(connectivity)、代替可能性(compatibility)、部品化度(modularity)で示している

18
早稲田大学 IT 戦略研究所 working paper向正道「IT と企業パフォーマンス：RBV アプローチの限界と今後の研究課題について」(2011.4 改訂)

ムの統合や、Enterprise Architecture(EA)７ による IT アーキテクチャの整備、技術の標準化による採用技術の統一化、IT ガバナンスによる IT マネジメントプロセスの確立等が挙げられる(向,2011)。これらの取り組みに共通して言えることは、個々の事業毎にサイロ型の情報システムを構築するのではなく、ある階層で、企業内で共有化される情報基盤（ITインフラ）を構築し、これを土台としてアプリケーションを構築していく方法である(Ross,
2003)。企業がグローバル化するに従い、これら情報システム群を支える IT インフラの役
割は、企業の競争優位を維持、拡大するために、ますます重要性が高まっている(Siew et al.,2010; Kettinger et al., 2010)。
確かに、激しい環境変化への適応や新たなビジネス領域への進出等、ビジネスプロセスの再構成が必要となるタイミングにおいて、いかに既存の情報システム群がフレキシブルに対応し、機会・脅威に適応できるかは重要である。その際、情報システムの重複や組織間の情報の不整合が、変化へのスピード面において問題となる。これらの問題に対し、情報システム群を支える共有化された情報基盤（標準 H/W、大規模ネットワーク、DWH）
を IT インフラストラクチャとして捉え、そのフレキシビリティさの確保が企業の競争優位上重要な役割を果たすことになる。
先行研究では、企業で共有された IT インフラサービスが土台としてあることで、現在、将来のビジネス面・技術面の変化に対して素早く適応し(Duncan, 1995 等)、かつ、適切なコストで(Broadbent and Weill,1997; Byrd and Turner, 2000)、企業のベストプラクティ
ス（優位な技術要素、ビジネスプロセス）を早期に展開する(Kettinger , 2010)ことが可能となると述べる。
ところで、初期の RBV に関する研究では IT そのものは SCA には貢献しないとする見解について述べた。これら研究との相違は、IT インフラストラクチャの捉え方の違いにある。IT は競争優位に貢献しないとする研究は、IT インフラストラクチャを単純な H/W、
S/W レベルで捉えている。対して、貢献するとする研究では、これら技術要素だけでなく、データベースや、共通したアプリケーション、また、技術的なスキル、IT マネジメントス
キル、ビジネスユニットとの関係も含めた、人的な要素も IT インフラストラクチャと見なしている(Broadbent and Weill, 1997; Byrd et al., 2009 等)。このように広義に定義された IT インフラストラクチャにおいては、当然、経営への影響は異なってくる。
では、広義に IT インフラストラクチャを捉える場合、IT インフラストラクチャとしてどのような構成要素が抽出されているだろうか。先行研究では、大きく技術要素と人的要素の２つの要素で説明されている(Davenport and Linder, 1994; Broadbent and Weill,

７

Enterprise Architecture は、企業の情報システム群を分析・計画する際の手法の一つで、その分類とは、テクノロジ、データ、アプリケーション、ビジネスプロセスの４階層のことを言う。国内の取り組みでは、経済産業省が IT 施策の一環として EA に関する情報を公開している。
(http://www.meti.go.jp/policy/it_policy/ea/index.html)

19
早稲田大学 IT 戦略研究所 working paper向正道「IT と企業パフォーマンス：RBV アプローチの限界と今後の研究課題について」(2011.4 改訂)

1997; Byrd and Turner, 2000 等)。
まず、技術要素については、EA の４階層で分類することができる。①標準化された H/W、
S/W 群、およびこれら技術要素に対する規定群（セキュリティ、開発・運用標準等）、②
企業内で共有されるデータベース群、③企業内で共通的に利用されるエンタープライズア
プリケーション群が要素として挙げられる。技術要素をどのレベル共有化するかは、企業が属する業界の特性や、事業の多角化の程度で異なるが(Keen, 1991; Aral and Weill,2006)、以上の技術要素が整備されることにより、変化に対して柔軟に低コストで対応できる可能性がある。
続いて、人的要素として、④技術ナレッジ（技術面のスキル・ノウハウ）と⑤IT 人材のビジネス・ナレッジ（ビジネスの理解度、ビジネスユニットとの関係）が挙げられる。情報システムを取り巻く変化の影響は、技術面とビジネス面に分けられる（後述の図９）。IT
部門の人材が、それぞれの変化に適応できることが IT インフラストラクチャのフレキシ
ビリティの観点から重要となる。
同時に、①から⑤の IT インフラストラクチャの構成要素に対する計画、統制を行うために、これら構成要素、また情報システムの関係者（IT 部門の人材、利用者、ベンダー等）
をコーディネイトする⑥ IT マネジメント能力も重要な構成要素となりうる。 Mata etal.(1995)の IT マネジメントスキルや Powell and Dent-Micallef (1997)の IT に関連したヒューマンリソースやビジネスリソース等、先行する研究でも⑥IT マネジメント能力相当の資源が抽出されている。本稿では、IT インフラストラクチャを企業で共有化された情報基盤と定義し、RBV でいう資源の候補として捉えることとする ８ 。
表１に６つの分類と先行研究で示された構成要素の関係を示す。６つの分類でほぼ、IT
インフラストラクチャの構成要素がカバーできると考える。

８

先行研究では、IT インフラストラクチャを、IT インフラケイパビリティ、また IT リソースという言葉で定義している場合もある。ここでは、IT インフラストラクチャを広義の意味で用いる。

20
早稲田大学 IT 戦略研究所 working paper

⑥ITマネジ
メント能力

⑤ビジネ
ス・ナレッ
ジ

• businessunderstanding, and aproblem-solving
orientation• top management
leadership inestablishing IT priorities• business partner
ownership of, andaccountability for all
IT projects• the skills of all
personnel involved in
IT resource
management

technical skills• the alignment of ISplans to businessobjectives•• (IT enablement ofbusiness processes)• Process design/
execution skill• Information
management/use skill• Core data-processing
applications• Commonapplications

③エン
タープライ
ズアプリ

• data standards• information
technology plans orarchitecture• Key Data

• Shared data

②データ
ベース

• a well-definedtechnology
architecture• Platform standards（human andorganizational skills,
expertise,competencies,
knowledge,
commitments, values,
norms, andorganizational
structures）• core software
applications• Data• platform technology(hardware andoperating systems)• network andtelecommunications
technologies

Byrd and Terry(2000)• IT-management
services• IT-education services（IT-management
services）• IT-architecture-andstandards services• IT R&D services• channelmanagement
services• application-infra
structure services• data-management
services• security and riskmanagement
services• communication
services• IT-facilitiesmanagement
services

Weill et al.(2002)

表１• Application
deveropment /use
• Generic computing
and communications
skills• Basic technical skill• Platform technology• Network andtelecommunication
technologies• Wires and boxes• Platforms and utilities

①標準化
された
H/W、
S/W、規
約群

Ross et al.(1997)

正道

④テクニ
カル・ナ
レッジ

Duncan(1995)

Davenport and
Linder(1994)

文献向「IT と企業パフォーマンス：RBV アプローチの限界と今後の研究課題について」(2011.4 改訂)

IT インフラサービスの分類と先行研究の構成要素との対応

出典：向 (2011)より。

21

早稲田大学 IT 戦略研究所 working paper向正道「IT と企業パフォーマンス：RBV アプローチの限界と今後の研究課題について」(2011.4 改訂)

第5節

RBV アプローチに関するまとめ

以上、ビジネスプロセス、資源（またはケイパビリティ）蓄積、IT インフラストラクチ
ャの視点から、IT/IS と様相優位／企業パフォーマンスの関係を見てきた。
Melville et al. (2004) のモデル、または、根来(2004)の差別化システムに示されるように、IT/IS は、他の補完的資源とともに、企業の活動に組み込まれることによって何らかの成果が生みだされる。Clemons and Row(1991)の戦略上必要なものという見方を一歩進
め、「IT/IS は企業の戦略を実現する活動（ビジネスプロセス）に必要なものであり、戦略－活動－IT/IS・補完的資源の各レイヤーがフィットすることによりその影響力が高まる」と言える。
また、Ciborra and Andreu (1996)の文献では、IT/IS を含む資産がビジネスプロセスに組み込まれ、業務遂行能力、競争力のあるコア・ケイパビリティと発展すること、つまり戦略と活動のフィットが将来的競争優位性や企業パフォーマンスに発展することが示されている。さらに、向(2009)、Tippins and Sohi(2003)の文献から、IT スキルや情報資産としてのデータ・知識の蓄積が、「仕組」内の活動や IS により、その価値が向上するメカニズムを示した。
さらに、近年の複雑な事業構造を持つ企業においては、外部の環境に迅速に適応していくためには、人的要素も含めた IT インフラストラクチャの役割が重要であることがわかる。単純に技術要素だけで IT/IS を捉えるのではなく、データベースやスキルを持つ人材等も企業の競争優位に必要な要素であることを示した。
以上の研究成果を踏まえ、IT/IS の競争優位への貢献の観点から図３に示した差別化シ
ステムを IT/IS の観点から拡張したモデル図７に示す。
まず、差別化内部の IT/IS の役割として、資源レイヤーに共有情報基盤としての IT イ
ンフラストラクチャ、活動レイヤーに業務を連結・効率化するための IS を付け加える。IT
インフラストラクチャは、比較的単純な事業構造、かつ変化の少ないビジネスモデルを持つ企業にとって、必ずしも必要なものとは言い切れないが、多くの複数事業を営む企業、グローバルに事業を展開する企業にとっては、競争環境に IS を素早く対応させる必要があり、事業活動上なくてはならないものとなる。
さらに、補完資源と IS がビジネスプロセス（または差別化システムで示す「仕組」）によって結合され、ビジネスプロセスの優位性（差別化）が得られる。他社に対して優れた
ビジネスプロセスは、企業のパフォーマンス（企業が競合企業との関係で重視する計数、売上、シェア、利益率等）に貢献するとする。

22
早稲田大学 IT 戦略研究所 working paper向正道「IT と企業パフォーマンス：RBV アプローチの限界と今後の研究課題について」(2011.4 改訂)

図７

資源

差別化システムの拡張（静的モデル）

効率化する

共有化された
情報基盤

活動

情報を
つなげる

情報システム
成果・差別化

学習・蓄積する
補完資源
組み合わせる

ビジネス
プロセス
（仕組）

ビジネス
プロセスの
優位性
効果を得る

企業
パフォーマンスの優位性意図した成果を得る（差別化）

本稿で取り上げた先行研究の成果はある程度納得できるものであるが、比較的環境変化の少ない場合を想定した静的なモデルとして示されている。企業は、競争力に寄与しないものも含めて多数の経営資源とそれを用いた業務機能で構成されている。これらの経営資源や業務機能が、企業のビジョンや戦略に対して連結されて初めて何らかの価値を生み出すことになるが、企業の外部環境は変化していくものであり、かつ内部に保有する経営資源の影響力も時間とともに変化する(D'Aveni, 2010)。ある時点の優位性は時間とともに減少
し、現在の優位性を維持・成長させるためには、資源、活動の各要素、また差別化システ
ムの構造を変えていく必要がある。
近年、特に IS は企業外部の環境（取引先、消費者、社会インフラ等）とつながることが通例となっている。また、IT 技術そのものの変化も急速であることから、IS は外部環境の影響をさまざまな方向から受けることになる。３章でも IT インフラストラクチャのフレキシビリティに関する研究を取り上げたが、企業内外の変化に対して、どのように
IT/IS を含む経営資源や活動全体を意図した戦略にフィットさせていくかが次の課題とな
る。

第４章
第1節

IT/IS とダイナミックケイパビリティ
ダイナミックケイパビリティ論の展開

資源ベース論は、経営環境の変化に対する動的な側面を、それほどうまく説明できているわけではない。経営環境のダイナミズムに対して、企業の IT/IS やビジネスモデルがコ

23
早稲田大学 IT 戦略研究所 working paper向正道「IT と企業パフォーマンス：RBV アプローチの限界と今後の研究課題について」(2011.4 改訂)

モディティ化、短命化しやすいなか(Carr, 2003; Brynjolfsson and McAfee, 2008)、企業の競争優位をどのように持続させるかが重要な課題となってくる。つまり、経営環境や、それに即した企業戦略、事業戦略の変化に対応して、企業の持つ資源を、業務プロセスを含め て 継 続 的 に 整 合 性 を 確 保 で き る よ う 、 各 要 素 を 調 整 (coordinate) 、 ま た は 再 構 成(reconstruct)していく必要がある。この調整・再構成という考え方に対して、昨今では、
ダイナミックケイパビリティ論(DC)の立場から、IT/IS と競争優位・企業パフォーマンス
の関係についての研究が進められている。
資源とダイナミズムに関する初期の研究では、現在のビジネスパフォーマンスをもたらすケイパビリティと、変化に適応するケイパビリティの 2 つのケイパビリティの分類から
始 ま っ て い る 。 Collis(1994) は 、 優 位 性 を 持 つ 業 務 機 能 と し て の ケ イ パ ビ リ テ ィ(lower-order capability) と 、 業 務 機 能 や 資 源 の 価 値 を 向 上 さ せ る ケ イ パ ビ リ テ ィ(higher-order capability)に分けてケイパビリティを捉えている。同じく、Winter(2003)
は、オペレーショナルなケイパビリティ(‘zero-level’ capabilities)とダイナミックケイ
パビリティ(‘ higher-level’ capabilities)に分けてケイパビリティを捉えている。ともに、業務機能そのもののケイパビリティと、それらを維持・獲得するケイパビリティは異なるという考え方である ９ 。
このように、初期の DC の研究者は、業務機能としてのケイパビリティの上位に DC を位置づけており、その後 10 年あまりの間、急速に DC に関する研究が進展している。ただし、DC の定義、また、DC と競争優位の関係について、研究者間で意見が統一されているわけではない(Helfat et al., 2007; Easterby-Smith et al., 2009; Barreto, 2010)。表２に各研究者の DC の定義を示す。
表２
論者
Teece,

DC の定義定義（カッコ内は競争優位性との関係）
Pisanoand

Shuen (1997)

急速に変化する経営環境に対し、企業の社内外のコンピタンスを統合、構築、再構成する能力。DC は競争優位性に貢献する。

the firm‘s ability to integrate, build, and reconfigure internaland external competences to address rapidly changing
environments
Eisenhardt
Martin (2000)

and

市場の変化に対し、資源を適合・生成するプロセス（製品開発や企業提携）。競争優位性は、資源と Capability の組み合わせ、DCからではない。

The firm’s processes that use resources —specifically the９

その後、DC 論の流れをくむ Helfat et al.(2007)も、同様の観点から、ケイパビリティの有効性を、
technical fitness と evolutionary fitness と分類して考えている。

24
早稲田大学 IT 戦略研究所 working paper向正道「IT と企業パフォーマンス：RBV アプローチの限界と今後の研究課題について」(2011.4 改訂)

processes to integrate, reconfigure, gain and releaseresources— to match and even create market change.
Dynamic capabilities thus are the organizational andstrategic routines by which firms achieve new resource
configurations as markets emerge, collide, split, evolve, and
die.
Zollo

and

Winter

(2002)

ルーティンの有効性を増すための学習や安定化のパターン（経験の蓄積→知識の確立→知識のプロセスへの形式化）。競争優位性とは直接関係ない。

A dynamic capability is a learned and stable pattern ofcollective

activitythrough

which

the

organization

systematically generates and modifies its operating routines
in pursuit of improved effectiveness.
Helfat et al.(2007)

意図をもって、資源を生成、拡張、修正する能力。競争優位に影響するが、直接的なものではない。

the capacity of an organization to purposefully create,
extend, or modify its resource base

以上の研究成果において、DC の定義が少しずつ異なることもあり、DC とは具体的にどのようなケイパビリティのことなのかについて、それほど明確になっているわけではない(Barreto 2010)。このため、昨今 DC の概念を用いた IT/IS と競争優位性・企業パフォー
マンスの関係についていくつかの研究成果があるが、本領域はまだ研究途中にあると言える。
本稿では、差別化システム、「仕組」の議論を受けて、DC を下記のように捉えていきたい。競争優位性と DC については、以下の立場をとる。


資源が競争優位性の源泉で、資源は活動を通じて、企業のパフォーマンスに貢献する(根来, 2004)。優位性は、「仕組」により実現される(Mukai and Negoro, 2010)。



DC は直接的な競争優位の源泉ではない(Barreto, 2010)。ただし、DC があるから、「仕組」の維持・強化ができる。



DC は、環境の変化に対し、変化を認知し、差別化システムまたは「仕組」を構築、再構成するケイパビリティという捉え方を行う(Teece, 2007)。

つまり、Mukai and Negoro (2010)の「仕組」は、内部の変化（内部経営資源の蓄積や採用技術の陳腐化）と外部の変化（市場、競合、取引先、経済、制度等）に対して、優位性を維持し、また機会を捉えて持続的に優位性を生み出し続けなくてはならない。この、

25
早稲田大学 IT 戦略研究所 working paper向正道「IT と企業パフォーマンス：RBV アプローチの限界と今後の研究課題について」(2011.4 改訂)「仕組」の優位性を維持、または新たに優位性を獲得する能力について、ダイナミックケ
イパビリティ論を援用して検討を進める。

第2節

IT/IS とダイナミックケイパビリティ

DC 以前の研究でも、IT/IS に関係する DC については議論がなされている。まず、DC以前の IT/IS の研究において、変化への適応に関連したケイパビリティについて、どのような議論がされているか確認を行う。
第２章で述べた RBV アプローチにおける研究では、業務機能としてのケイパビリティと DC を分けて議論しているわけではないが、いくつかのケイパビリティについては、DCに相当するケイパビリティが指摘されている。
例えば、Mata et al.(1995)の IT マネジメントスキルや、Feeny and Willcocks(1998)のIT 技術をビジネスに活かすケイパビリティ(Business Systems Thinking)はその一つと考えられる。また、IT インフラストラクチャ関する研究においても、変化に対する IS のフレキシビリティ、IT 部門のケイパビリティに着目しており、DC 相当のケイパビリティが含まれている。例えば、Byrd et al.(2008)は、サプライチェーンを構成する IT/IS のフレ
キシビリティが企業のパフォーマンスを向上させることを述べ、IT/IS のフレキシビリテ
ィをもたらす IT インフラのケイパビリティとして、IT のインテグレーション能力を挙げている。Bhatt and Grover(2005)は、IT インフラのクオリティ（フレキシビリティ）を確保するために、組織学習の能力の高さについて注目している。
これらの研究成果では、DC に相当する IT 部門の能力に着目されてきたが、変化に着目した研究とは言い難いため、DC に特化したケイパビリティが整理されてきたわけではない。その後、DC に関する議論を受け、IT/IS と DC の関係についていくつかの研究が進められている。例えば、初期の研究成果として Daniel and Wilson (2003)がある。事例をもとに、仮説レベルではあるが、e-Business の実現に向けた DC として８つのケイパビリテ
ィ １０ を抽出している。

Daniel and Wilson (2003)は以下の８つの DC を挙げている。
1. A rapid cycle of strategy development and implementation、
2. The skill to develop and critically evaluate business cases incorporating substantial
alterations to the business model with uncertain information、
3. The ability to build commitment to a strategic change both within the organization and withother stakeholders、
4. Iterative development of customer value propositions melding planned and experiential
approaches、
5. Ability to reconfigure the sales/service process to exploit new channel capabilities、
6. Ability to integrate new and existing IT systems without stifling innovation、
7. Tautly coupled e-business and corporate strategy formulation、
8. Ability to integrate new and existing channels to offer multi-channel service

１０

26
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その後、DC と IT/IS の関連性について、２つの観点から実証的な研究が進められている。
一つ目の研究領域は、組織学習的な視点、またはナレッジ獲得の視点で、IT/IS を含めた資源を組織内で有効活用するための組織能力に関する研究である。ナレッジを競争力に向けて再構成するという観点から研究が進められている(Sher and Lee, 2004; Bhatt andVarun, 2005; Cepeda and Vera, 2007)。

Cepeda and Vera(2007)は、ナレッジを収集し、体系化し、過去に獲得したナレッジに結合していくというナレッジマネジメントのプロセスが IT/IS により促進されるという考え方を示している。従来の組織学習、ナレッジマネジメントに関する研究を DC の概念を用いて、環境変化への対応を論じている。ただし、本研究は、環境変化に対応できるナレッジの再構築に焦点が当たるため、ビジネスシステム全体を再構築する能力としての DCに対する議論は浅くなる傾向がある。
二つ目の観点として、ビジネスプロセスの再構成に着目した研究がある。ビジネスシス
テム全体を環境変化に適応するため、資源を構成要素としたビジネスプロセスの再構成能力に着目した研究である。(Pavlou and El Sawy, 2006)。
Pavlou and El Sawy (2006)は、Teece et al.(1997)の DC のコンセプト、「変化の激しい環境下において既存のコンピタンシを統合・構築・再構成する能力(the ability to integrate,build, and reconfigure existing functional competencies to address turbulent
environments)」をベースにしており、新製品開発領域(NDP)における DC を「変化の激し い 環 境 下 に お い て 、 業 務 機 能 の コ ン ピ タ ン シ を 再 構 成 す る 能 力 (the ability toreconfigure functional competencies to address turbulent environments)」と再定義している。さらに、DC を４つの下位の能力に分解して、新製品開発領域における実証研究を行った。４つのケイパビリティ １１ は下記の通りである。


環境を察知する(Sensing the environment)

学習する(Learning)

活動を調整する(Coordinating activities)

活動パターンを統合する(Integrating interaction patterns)

Pavlou and El Sawy (2006)のモデルを図８に示す。このモデルでは、新製品開発領域において、IT/IS の投資が DC を介して新製品開発のコンピタンシ(the ability to effectively

Pavlou and El Sawy (2006)は、4 つの能力を NDP に適応して、Market orientation、Absorptive
capacity Coordination capability、Collective mind として分析している。これらを合わせて NDP
における DC(Reconfigurability)と定義した。この４つのケイパビリティを一般的な言葉に定義したものが、環境を察知する(Sensing the environment)、学習する(Learning)、活動を調整する(Coordinating activities)、活動パターンを統合する(Integrating interaction patterns)である。

１１27
早稲田大学 IT 戦略研究所 working paper向正道「IT と企業パフォーマンス：RBV アプローチの限界と今後の研究課題について」(2011.4 改訂)

execute operational NPD processes、または、functional competencies)に影響し、新製品開発のコンピタンシが新製品開発の優位性を発揮して、最終的に企業のパフォーマンス
に貢献することを示している。

図８

Pavlou and El Sawy (2006)のモデル
Environmental
turbulence＋

IT leveraging
competencein NPD＋

NPD
dynamic
capabilities－

NPD
functional
competencies

Competitive
advantagein NPDNPD capabilities
出典：Pavlou and El Sawy (2006)．

実証研究を通じ、Pavlou and El Sawy (2006)は、IT/IS は直接的に競争優位性に貢献するわけではなく、DC により業務機能の優位性を向上させ、さらに競争優位に貢献することを示した。IT/IS と DC 間の影響力、DC と業務機能間の影響力は、環境変化の程度により関係が強まる。逆に、業務機能の優位性と競争優位間の関係は、環境変化の程度により関係が弱まる。
つまり、DC は IT/IS と業務機能の関係を強めるものと言える。環境変化に対して新製品開発能力の優位性が失われていくこととなるが、DC の能力の違いによって、IT/IS の貢献度が異なる。また、DC の差が IT/IS を含めたビジネスシステムの再構成能力の違いとなり、新製品開発の優位性が維持され、企業間の新製品開発能力の差が発生することを示している。
Pavlou and El Sawy (2006)と同様に、Melville et al. (2004)、Mukai and Negoro(2010)
も、IT/IS が業務プロセスに組み込まれることによって有効性をもたらすことを述べているる。ただし、経営環境の変化によって、そのままの状態では資源や業務プロセスの優位性が減衰していく可能性が高い(Helfat and Peteraf, 2003)。特に、Mukai and Negoro(2010)の「仕組」の優位性の減衰は、企業の競争力に大きな影響を与えると考える。環境変化の激しい近年において、持続的な競争優位のためには、特定の資源や「仕組」を保有するだ28
早稲田大学 IT 戦略研究所 working paper向正道「IT と企業パフォーマンス：RBV アプローチの限界と今後の研究課題について」(2011.4 改訂)

けでは不十分であり、DC のようなビジネスシステムを再構成するケイパビリティが、競争力の維持や企業の成長にとって重要な役割を果たすと予想される。
IT/IS についても同様のことが言える。環境変化下において IT/IS の有効性を高めるた
めには、継続的に IT/IS をどのように変化するビジネスプロセスの中へ、適時に、かつ効果的に組み込んでいるかに依存する。DC の優位性により、IT/IS がもたらす効力が決定されると考えてよいだろう。

第3節

IS を取り囲む環境変化について

DC 面の議論を踏まえ、差別化システムの拡張を行う。その前に、環境変化と IS の関係
１２について整理しておく。

まず、企業の外部環境の変化として、国の政策や経済環境、社会問題など、産業内の全ての企業に影響をもたらすマクロな環境変化と、新たなチャネルの出現や、顧客・取引先
企業の取引条件の変化等、特定の企業に対する変化がある。これら外部環境の変化は、企業においては機会でもあり脅威でもあるが、競争優位にある企業においては、競合企業によるビジネスシステム、また IS を含む構成要素の模倣・代替を大きな脅威として捉えなくてはならない。
次に、内的な経営資源の変化として、人、物、金、情報の変化が想定される。ここで、企業活動の時間的経過による現有経営資源の価値の増減が重要となる。特に、図７でも示したように、補完資源の一つである実務を通じて獲得された知識・ノウハウ、また活動を通じて得られた企業固有のデータ群は、企業が次の競争環境へ移行していくときに重要な考慮点となる。特に、これら資源は、ビジネスシステムの再構築を通じて、その後のパフォーマンスに大きな影響を与える可能性がある。
IS の側面からみると構成する IT の変化の影響が大きい。IT の価格性能比は短期間で向上しており、合わせて、インターネットインフラ（ネットワークスピード、情報ソース、
コミュニケーション環境等）に代表される社会的なインフラも目まぐるしく変化している。
自社の情報システムが持つ技術的優位性は短期に模倣・陳腐化していく恐れがある。当然、自社の競争優位性が最新の IT 技術に依存するか否かで、技術の評価・採用サイクルは異なるが、そうでない企業においても IT 技術が負の資源（または負債）となる場合もあり、まったく無視できるものとは言い切れない(Arend, 2004; David et al., 2010)。
また、IS 自体は、活動を介して外部環境と相互作用するため、環境変化の影響を受けやすいことを考慮に入れる必要がある。特に昨今においては、IS は外部の企業や社会とつなIT 技術は変化していくものなので所与のものとして取り扱う。ここでは IS ろ環境変化に着目す
る。

１２

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がり、ビジネスシステムの多岐にわたる領域で利用されるようになっている。社内の活動だけでなく、取引先などの外部企業の影響も無視できないものとなっている。
以上をまとめると、図７に示した差別化システム（静的モデル）において、IS を取り囲む環境変化を図示すると図９のように表される。IS は様々な変化の要因に囲まれており、
外部環境、内部経営資源の変化に対する IS 更新のタイミングは企業戦略上重要な意思決定要因となっている。
図９

IT/IS を取り巻く環境変化

組み込まれる
IT技術

組み込まれる

情報システム（共有基盤含む）

社外も含めたビジネスプロセス

補完資源

技術面の変化

外部環境の変化
模倣・代替の脅威
内部資源の蓄積
模倣・代替の脅威

第4節

ダイナミックケイパビリティアプローチによる差別化システム動的モデルの構築

DC が競争優位や企業パフォーマンスにどのような貢献をするかについて、研究者間でコンセンサスが確立していないこともあり、依然として、IT/IS と DC の関係については研究途上にあると考えられる。その中、IT/IS と企業パフォーマンスの関係について、DCアプローチによる研究が進められており、Pavlou and El Sawy (2006)、Cepeda andVera(2007)等の実証研究からも、RBV アプローチを補強するために、DC は、今後重要な研究テーマとなると予想される。
また、DC は Mukai and Negoro(2010)の差別化システムとの関係も深い。差別化システ
ムでは、資源－活動－差別化・成果のビジネスシステムとしての階層間の整合性を主張しており、環境変化時には各要素の関係を新たな整合性に向けて再構成していくことが必要となる。実際 Pavlou and El Sawy (2006) の研究成果を差別化システムに当てはめると、変化を捉え（環境の察知）、資源、活動、またそこに組み込まれている IT/IS を環境変化に30
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対して再構成（資源への投資・廃棄、活動の調整、相互作用パターンの統合化等）していく能力が、持続的競争優位性を維持するために重要な役割を担うと考えられる。つまり、DC は差別化システムまたは「仕組」の再構成に重要な役割を果たすと言い換えることもできる。
本稿では、差別化システムと DC の関係を整理することにより、IT/IS と DC の関係について明らかにしていきたい。具体的には、図７に示した差別化システム（静的モデル）に、変化の影響と後述の３つの DC を付け加え、差別化システム（動的モデル）として拡張を行う（図１０参照）。

図１０

差別化システム拡張モデル（動的モデル）

DCを学習する（学習DC）
ダイナミックケイパビリティ

察知する（認知DC）

計画する・投資する（再構成DC）
資源

変化の要因
DC

環境変化

活動を変化させる（再構成DC）
活動

効率化する

共有化された
情報基盤

察知する（認知DC）

模倣・代替する

情報をつなげる

情報システム
成果・差別化

学習・蓄積する

ビジネス
プロセス
（仕組）

補完資源
組み合わせる

陳腐化する

安定化する
抵抗する

ビジネス
プロセスの
優位性
効果を得る

形作る

企業
パフォーマンスの優位性意図した成果を得る
（差別化）

組織慣性

図９の IS を取り囲む環境変化の考察より、差別化システムに対する外部環境の影響として、競合企業による資源・活動の模倣・代替を取り上げる。加えて、IT 資産そのものの技術的陳腐化による優位性の減衰も考えられる。逆に、ビジネスを通じた学習効果による、資源の優位性の向上、また、IS 等から得られたデータの蓄積による新たな優位性への機会が考えられる。これらを現差別化システムに対する機会、または脅威として付け加える。
なお、補完資源については、組織のパフォーマンスに対する成果が社内で共有された場
合、向(2009)に示すように、資源、活動への再投資のインセンティブが働き（図６参照）、資源の優位性が増強される場合がある。逆に、この成功体験が組織の慣性としてネガティ

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ブな要因となる場合もある(Leonard-Barton, 1992)。ビジネスシステムを再構成する場合
は、組織慣性の克服、また、あらたな仕事のやり方に対する組織活動の定着化・安定化が必要となることも付け加えておく。
これら環境変化に伴う機会と脅威に適時対応するために、差別化システムとの関係から、
認知 DC、再構成 DC、学習 DC の３つの DC にてモデルの構築をモデル化する。
まず一つ目の DC として、変化を読み取る能力、つまり、差別化システムの再構築に向けて変化を認知する能力（認知 DC）が考えられる。認知 DC は、外部の環境変化だけではなく、将来の競争優位の機会となる資源の増減についても、変化の認知が必要である。
制度等明らかに変化の必要性が認知できるものを除いて、ビジネスシステムの再構成が必
要な環境変化を適時に把握していくことは容易でない。例えば、顧客の趣向の変化は、それを認知できる情報源を持たないと、他社より早く手を打つことは難しいと考える。また、競合関係にない企業からの代替品の提供は、一時的なものなのか、業界の構造を変えるものなのかは容易に理解できるものではない(Christensen, 1997)。
二つ目の DC として、このような変化の認知に対し有形／無形の資源への投資を計画したり、環境に適合するために業務面の改革として活動を変化させたりする能力（再構成DC）が考えられる。つまり、環境や自社の資源の価値に関する変化を認知できれば、即差別化システムを変化に対応できるかどうかは、経営者の判断や組織の慣性に依存する。実際、向(2009)が示すように、80 年代から 2000 年までの、松下電器産業場合は、流通チャネルの変化を認知しながらビジネスシステムの再構築に苦戦している。
さらに三つ目の DC として、このような変化の察知、投資計画、業務面の改革を通じて、差別化システムを変化させる DC は自己学習的（学習 DC）に強化されていくと考えられる。自社のビジネスシステムを変化させることは容易でない。また、変化の大小を問わず、企業は何度も変化を繰り返すと考えられる。効率的に認知した変化を効果的に再構成へ導く学習 DC は、例えば、企業文化や暗黙的な経営者の能力として埋め込まれていると考えられる。
なお、３つの DC について、他の研究者との関係を付け加えておく。Teece(2007)は、Teeceet al.(1997)の発展形として３つの DC（環境の察知：sensing、機会獲得：seizing、 再構
成：reconfiguring）を示している。Pavlou and El Sawy (2006)の４つの DC（環境の察知、学習、活動の調整、相互作用パターンの統合化）は、Teece et al.(1997)の再構成 DC を分解したものであり、Teece(2007)では、再構成 DC から環境の察知 DC を分離するとともに、新たに機会獲得 DC を付け加えて３つの DC に再整理されている。本稿では、認知 DC、
再構成 DC はそのままに、機会獲得 DC については、認知 DC、再構成 DC を支えるための DC、言いかえると認知 DC を再構成 DC につなげるための組織的な仕組みとして捉え直し、このような能力は組織学習的に獲得されていくものという仮説から、差別化システ
ムに直接作用するものではなく DC 自身に作用するものとして学習 DC として捉え直した。

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図１０に示した差別化システムの拡張モデルは、資源－活動－差別化の関係だけでなく、差別化システム－変化の要因－DC の三者の関係を捉えるための事例分析のフレームワー
クとして拡張している。ある時間断面における差別化システムの各要素を抽出し、時間軸上で各要素の変化経路を分析することにより、ある企業が持続的に競争力を持つ要因（または衰退した要因）について分析を行っていきたい。また、その経路上で、企業の複雑なビジネスシステムをささえる IT/IS をどのように変化させてきたかを辿ることで、IT/ISと持続的競争優位性の関係（および本モデルの説明可能性）が明らかになることを期待し
たい。

第５章

IT/IS と企業パフォーマンスと今後の研
究課題

第1節

資源獲得と環境変化のトレードオフ

差別化システムでは、資源－活動－差別化の整合性を想定するが(根来,2004)、構成要素である競争優位性のある資源は獲得に時間のかかる(Dierickx and Cool, 1989)。そのため、競争優位性に対して整合性のある差別化システムは、過去の差別化システムを発展させた
経路依存的（インクリメンタル）な経路をとる可能性がある(Teece et al. 1997; Mukai and
Negoro, 2010)。逆に、外部の環境の変化にさらされている企業は、ビジネスシステムの競争優位性を維持するために、内部に抱える資源の漸進的変化も含めて、差別化システムを再構成していく必要がある。つまり、変化と差別化システムは相反する関係にあり、何を発展させ、何を破棄するかによって、競争優位の持続性が変わってくると予想される。
例えば、Mukai and Negoro(2010)のセブン-イレブンのケースにおいて、セブン-イレブ
ンは、差別化の要素を少しずつ変化しながら、顧客、技術の変化を捉えて、断続的に「仕組」を変化させていると考えられる。逆に、松下電器産業の場合は、2000 年以前は事業部制の弊害により「仕組」としての資源－活動の組み合わせがうまく機能しなかったが、差別化システム上の活動を大胆に変革 することにより資源－活動－差別化の整合性が生まれ、「仕組」として機能し、その後、継続的にビジネスシステムの競争優位性を増していった(向 2009)。
このように、競争優位にある企業は、突然優位な資源や「仕組」を獲得できたのではな
く、時間的経路の中で優位性を獲得していると考えられる。今後の研究課題としては、企業の競争優位性の維持、または競争優位性を獲得していくために、資源―活動―差別化の組合せの変化経路に主眼を置いた研究を進めていく必要がある。具体的には、もととなる

33
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差別化システム、変化の背景、変化に対して企業はどのように対応（DC および具体的な資源・活動の変化）してきたかが分析の中心となる。特に、資源・活動の変化と IT/IS の関係を考慮し、新しい IT 技術の取り込みや業務面の変化に対する IS 再構築を分析の対象としていきたい。
実際には、企業が環境変化に対してビジネスシステムを大きく変化させる必要がある場
合、通常プロジェクト形式で実行されることが多い。その際、プロジェクトはビジネスシ
ステムの変革を目的とする場合も多く(Atkinson, 1999; Gareis, 2010)、大規模な IT/IS の変革が伴うことも多い。日常的な業務と違い、プロジェクトの発足やその実行、また IS
導入後の定着など、ビジネスシステムを再構成する際は困難を伴うことが予想される。同時に、プロジェクトを今起こすべきかどうかは経営環境の把握能力に依存するであろうし、
プロジェクトの目的が達成できるかどうかは、ビジネスシステムの設計能力に依存する。
このようなプロジェクトの成功要因は、DC の各ケイパビリティが大きく関係していると予想される。近年の IS 構築プロジェクトは大規模化しており企業への影響度も高いことから、IT/IS と関連した差別化システムの再構成の分析において、変化の断面としてのプロジェクトを中心に事例分析を進めていくのが適切であると考える。プロジェクトを介して、DC がどのように関係するかについて研究を進めることにより、IT/IS が競争優位・企業のパフォーマンスにどのように関係しているかについて、重要な示唆が得られると考える。
本章では、変化の断面をどのように捉えるかの視点をまとめ、今後のプロジェクト分析の方向性について整理を行う。

第2節

変化の断面とプロジェクト分析の視点

プロジェクトを通じて差別化システムの変化を分析するに際し、企業がビジネスシステ
ムの変化のタイミングをどう捉えるかが重要な分析の視点となる。本稿では３つの分析の視点を示す。
まず、資源の獲得には時間がかかること(time compression diseconomies)が持続的競争
優位性の一つの要因である(Dierickx and Cool, 1989; Pacheco-de-Almeida and Zemsky,2007)ことに着目する。資源、特に企業固有のケイパビリティは外部から調達が難しいた
め、自社で学習等を通じて獲得しなくてはならない(Dierickx and Cool, 1989; Amit andSchoemaker,1993)。外部の環境変化に対しビジネスシステムをあまりに柔軟に変化させると、十分な学習期間が得られず、資源が十分蓄積されない可能性がある。つまり、プロジェクトによる差別化システムの変化を分析するに際し、「 過去の資源や活動がどの程度継承されているか」が１つ目の分析の視点となる。
逆に、既存のビジネスのやり方や過去の成功に固守しすぎると、変化のタイミングを逸34
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することもある(Leonard-Barton, 1992; O’Reilly III and Tushman, 2008)。資源の競争力が失われる前に、新たな資源の獲得、または再構築が必要となる(Helfat and Peteraf,「新たな2003)１３ 。つまり、プロジェクトによる差別化システムの変化を分析するに際し、資源の獲得、および資源の活かし方に構造的変化はあるか」が２つ目の分析の視点となる。
なお、分析の対象として何らかの資源を持つ企業（ある時点で競争優位にある企業）を想定しているが、このような企業は有効な経営資源を持つことから安易にビジネスシステ
ムを変化させないと考える。Schreyogg and Kliesch-Eberl (2007)は、DC は、変化への適
応能力と構造や活動パターン（問題解決能力）の安定化という２つの矛盾した能力を持ち合わせなくてはならないと述べており、そのために、現在の資源（ケイパビリティ）の変化のタイミングをモニターする必要があると述べる。つまり、企業は、現在の資源の優位性をさらに強化（開発）するタイミングと、環境に不適応となる前に、新たな資源獲得に向けた変化のタイミングがあることになる。現在の資源は、今後機会となるのか重荷となるのかを把握したうえで、自社の持つ資源・活動を再構成するか、継続的に強化するかを見極め、環境変化の対応方法を変えていく必要がある。図１０における、認知 DC から伸びた外部環境と資源に向けての矢印は、単に変化を察知するということだけではなく、変化に対する反応を精査するケイパビリティとも言いかえることができる。ここで、「環境変化に対し内部資源や活動をどのように捉えたか」が３つ目の分析の視点となる。

第3節

今後の研究課題：プロジェクトの関与

以上の３つの視点を踏まえて、資源に対する変化のアプローチからプロジェクトを以下の２つのタイプに分けて考えていくことになる。
1.

ビジネスシステムの再構築を伴う「変革的アプローチ」
環境変化に対して、新たな資源の獲得、新たな活用の機会を想定したビジネスシス
テムの再構築2.

既存能力の強化や、新たな技術の取り込みを行う「開発的アプローチ」
環境変化に対して、既存の資源の活用の仕方の改善、脅威への防御を想定したビジ
ネスシステムの再構築

それぞれのタイプに対し、以前の差別化システム、変化の背景（プロジェクトの背景・目的／視点３）、変化への対応（プロジェクトによる資源の活用と活動の変化、資源と組織の関係／視点１、２）の分析を進めていく。近年の大規模プロジェクトを単純に二分することは難しいと予想されるが、プロジェクトの発足要因や目的、また組織における IS のHelfat and Peteraf (2003)は、ケイパビリティのライフサイクルを founding, development,
maturity の３段階で示し、その後の６つの分かれ道(retirement (death), retrenchment, renewal,
replication, redeployment, recombination)があると述べている。

１３35
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活用方法の変化、得られた効果などについて文書化されていることが多い。これら事例を深く記述することにより、プロジェクトを介して IT/IS が競争優位にどのように生かされているかを紐解くことが可能になると考える。今後、図１０に示したモデルの精査を通じ、競争優位に対する IT/IS の関係とその持続性について明らかになることを期待したい。

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早稲田大学 IT 戦略研究所 working paper向正道「IT と企業パフォーマンス：RBV アプローチの限界と今後の研究課題について」(2011.4 改訂)

早稲田大学ＩＴ戦略研究所

ワーキングペーパー一覧●早稲田大学ＩＴ戦略研究所 ワーキングペーパー一覧●
No.1 インターネット接続ビジネスの競争優位の変遷：産業モジュール化に着目した分析
根来龍之・堤満(2003 年 3 月)
No.2 企業変革における ERP パッケージ導入と BPR との関係分析
武田友美・根来龍之(2003 年 6 月)
No.3 戦略的提携におけるネットワーク視点からの研究課題：Gulati の問題提起
森岡孝文(2003 年 11 月)
No.4 業界プラットフォーム型企業の発展可能性―提供機能の収斂化仮説の検討
足代訓史・根来龍之(2004 年 3 月)
No.5 ユーザー参加型商品評価コミュニティにおける評判管理システムの設計と効果
根来龍之・柏陽平(2004 年 3 月)
No.6 戦略計画と因果モデル―活動システム，戦略マップ，差別化システム
根来龍之(2004 年 8 月)
No.7 競争優位のアウトソーシング：＜資源―活動―差別化＞モデルに基づく考察
根来龍之(2004 年 12 月)
No.8 「コンテクスト」把握型情報提供サービスの分類：ユビキタス時代のビジネスモデルの探索
根来龍之・平林正宜(2005 年 3 月)
No.9 「コンテクスト」を活用した B to C 型情報提供サービスの事例研究：PC，携帯電話，テレマテ
ィクスの比較

平林正宜(2005 年 3 月)

No.10 Collis & Montgomery の資源ベース戦略論の特徴：「競争戦略と企業戦略」及び「戦略の策定と実行」の統合の試み

根来龍之・森岡孝文(2005 年 3 月)

No.11 競争優位のシステム分析：㈱スタッフサービスの組織型営業の事例
井上達彦(2005 年 4 月)
No.12 病院組織変革と情報技術の導入：洛和会ヘルスケアシステムにおける電子カルテの導入
事例

具承桓・久保亮一・山下麻衣(2005 年 4 月)

No.13 半導体ビジネスの製品アーキテクチャと収入性に関する研究：NEC エレクトロニクスのポー
トフォリオ戦略井上達彦・和泉茂一(2005 年 5 月)

No.14 モバイルコマースに特徴的な消費者心理：メディアの補完性と商品知覚リスクに着目した研究根来龍之・頼定誠(2005 年 6 月)

No.15 ＜模倣困難性＞概念の再吟味

根来龍之(2005 年 3 月)

No.16 技術革新をきっかけとしないオーバーテーク戦略：㈱スタッフ・サービスの事例研究
根来龍之・山路嘉一(2005 年 12 月)
No.17 Cyber “Lemons” Problem and Quality-Intermediary Based on Trust in the E-Market: A
Case Study from AUCNET (Japan)

Yong Pan(2005 年 12 月)

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早稲田大学 IT 戦略研究所 working paper向正道「IT と企業パフォーマンス：RBV アプローチの限界と今後の研究課題について」(2011.4 改訂)

No.18 クスマノ＆ガワーのプラットフォーム・リーダーシップ「４つのレバー」論の批判的発展:クスマノ＆ガワー事例の再整理ならびに Java の事例分析を通じた検討
根来龍之・加藤和彦(2006 年 1 月)
No.19

Apples and Oranges: Meta-analysis as a Research Method within the Realm of
IT-related Organizational Innovation

Ryoji Ito(2006 年 4 月)

No.20 コンタクトセンター「クレーム発生率」の影響要因分析-ビジネスシステムと顧客満足の相関-根来龍之・森一惠(2006 年 9 月)

No.21 模倣困難なＩＴ活用は存在するか？ ：ウォルマートの事例分析を通じた検討
根来龍之・吉川徹(2007 年 3 月)
No.22 情報システムの経路依存性に関する研究 ：セブン-イレブンのビジネスシステムを通じた検討

根来龍之・向正道(2007 年 8 月)

No.23 事業形態と収益率 :データによる事業形態の影響力の検証
根来龍之・稲葉由貴子(2008 年 4 月)
No.24 因果連鎖と意図せざる結果 :因果連鎖の網の目構造論
根来龍之(2008 年 5 月)
No.25 顧客ステージ別目的変数の総合化に基づく顧客獲得広告選択の提案
根来龍之・浅井尚(2008 年 6 月)
No.26 「顧客コンテンツが存在する製品」の予想余命期間の主観的決定モデルの構築
根来龍之・荒川真紀子(2008 年 7 月)
No.27 差別化システムの維持･革新の仕組に関する研究 ：ダイナミックビジネスシステム論への展開

根来龍之・角田仁(2009 年 6 月)

No.28 変革期のビジネスシステムの発展プロセス：松下電気産業の創生 21、躍進 21 中期計画の考察

向正道(2009 年 9 月)

No.29 インフォミディアリと消費者の満足
新堂精士(2009 年 12 月)
No.30 成長戦略としてのプラットフォーム間連携－Salesforce.com と Google の事例分析を通じた研究－

根来龍之・伊藤祐樹(2010 年 2 月)

No.31 ロジスティクスの情報化における競争優位の実現とその維持・強化・革新メタシステム－差
別化システム－競争優位理論の実証分析

木村達也・根来龍之・峰滝和典(2010 年 3 月)

No.32 インターネットにおけるメディア型プラットフォームサービスの WTA(Winner Take All)状況
根来龍之・大竹慎太郎(2010 年 4 月)
No.33

IT と企業パフォーマンス－RBV アプローチの限界と今後の研究課題について－
向正道(2010 年 5 月)

No.34 ソフトウェア製品のパラレルプラットフォーム市場固有の競争戦略
根来龍之・釜池聡太（2010 年 7 月）
No.35 製品戦略論における出発点の吟味－理念型としての「機能とニーズの融合」視点（ＣＶＰ

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重視型アプローチ）の必要性－

根来龍之・髙田晴彦（2010 年 10 月）

No.36 データベース市場における新規参入の成否を分けた要因-「スタックの破壊」と既存事業者と異なる「プラットフォーム優先度」-

根来龍之・佐々木盛朗（2010 年 11 月）

No.37 規格間ブリッジ-標準化におけるネットワーク外部性のコントロール長内厚・伊吹勇亮・中本龍市（2011 年 3 月）

入手ご希望の方は下記までご連絡下さい．
連絡先：RIIM-sec@list.waseda.jp
http://www.waseda.ac.jp/projects/riim/46
早稲田大学 IT 戦略研究所 working paper向正道「IT と企業パフォーマンス：RBV アプローチの限界と今後の研究課題について」(2011.4 改訂)

事務局：早稲田大学大学院商学研究科

気付

169-8050 東京都新宿区西早稲田１－６－１
連絡先：RIIM-sec@list.waseda.jp
http://www.waseda.jp/prj-riim

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