CO R P O R AT E R EP O R T 2 0 2 0
ダスキン 統 合 レポー ト

Corporate Report 2020〒564 - 0051 大阪府吹田市豊津町1番33号
www.duskin.co.jp

ダスキン統合レポート

DK 200916

Introduction

経営理念

Contents

今も、生き続ける創業者の想い。

Introduction

ダスキンが最も大切にしている、お客様への「やさしさ」。

価値創造を支える基盤

経営理念

44

研究開発

その原点は、時を越えて受け継がれる創業者・鈴木清一の思想にあります。

2

道と経済の合一 〜価値共有の歴史〜

46

環境

今もその想いは、「祈りの経営」という独自の経営理念として、
毎日全員で唱和され、継承され続けています。

4

長期ビジョンとCSV経営

51

サプライチェーン

6

市場分析／事業概要

52

品質

54

安全・安心

55

地域・社会貢献活動

56

人材祈りの経営ダスキン

経営理念

一日一日と今日こそは
あなたの人生が（わたしの人生が）
新しく生まれ変わるチャンスです
自分に対しては損と得とあらば損の道をゆくこと
他人に対しては
喜びのタネまきをすること
我も他も（わたしもあなたも）物心共に豊かになり（物も心も豊かになり）
生きがいのある世の中にすること
合掌ありがとうございました
ダスキン創業者

鈴木清一

1911年（明治4 4 年）、愛知県碧南市に生まれる。就職後、肋膜を患い養母の愛情に救われた影響
から金光教に入信。1938年、一燈園に身を投じ托鉢求道の生活に入る。1944年、ダスキンの前身であるケントクを創立。以後「道と経済の合一」を願う祈りの経営を生涯追求。1963年、ダスキンを創業。清掃用具のレンタル事業をフランチャイズシステムにより全国展開し、画期的な流通組織を確立。1971年、ミスタードーナツ事業の導入をはじめとする多角化に乗り出し、日本初の複合フラ

価値創造
  8

ダスキンの価値創造モデル

10

ダスキンの価値創造プロセス
（解説）

12

CSVの取り組みとKPI

経営を強化するために

14

リスクと機会60

コーポレート・ガバナンス

16

財務ハイライト／非財務ハイライト

68

社外取締役対談70

リスクマネジメント

71

コンプライアンス72

役員紹介

Strategy & Action
18

ステークホルダーの皆様へ

24

過去の中期経営計画の振り返り

25

長期戦略 ONE DUSKIN 第2フェーズ

データ

26

CSR／ESG 経営

74

財務情報

28

主な経営指標の11カ年サマリー

78

第三者意見

30

財務戦略

79

用語集

32

セグメント別概況

80

会社情報

32

訪販グループ

81

株式情報

38

フードグループ

41

その他

42

新型コロナウイルス感染症対応

ンチャイズ企業として、ダスキン企業グループ及び加盟店を率いた。1980年、68歳で永眠。

各メディアの位置付け

編集方針参考としたガイドライン

IIRC「国際統合報告フレームワーク」
経済産業省「価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス」

発行時期
2020年10月（次回発行予定：2021年8月）

GRI「GRIスタンダード」

報告対象期間2019年度（2019年4月1日～2020年3月31日）を主な対象としています

本レポートには、当社の現在の計画、業績予想、戦略に関する情報

報告対象範囲見通しであり、リスクや不確定な要素を含んでいます。実際の業績

本冊子で使用する用語

企業集団：株式会社ダスキン及び連結子会社
ダスキングループ：企業集団及び持分法適用会社
ダスキンファミリー：ダスキングループ及びダスキンの経営理念に賛同する

会社案内／CSRレポート

機関投資家を主な対象に、ダスキンの長期的な価値創造の全体像や経営戦略、業績、ESG情報等、
財務情報と非財務情報を一体的に報告しているレポートです。

求 職 者 やダスキンへの加 盟を検 討 する事 業 者、
法 人のお 客 様 等、「ダスキンのことをこれから知ろうとしている人 」を主な 対 象とした 冊 子です。
ダスキンの事業活動とCSR 活動を、簡潔にまとめています。

ESGデータブック

CSR／ESGサイト

ESG（環境・社会・ガバナンス）情報に関心を持つ
投資家やCSRの専門家を対象に、ESGに関する
詳細なデータや各種方針をまとめています。コーポ
レートサイトにPDF形式で掲載しています。

幅広いステークホルダーを対象に、CSR ／ESGに関する取り組みを、CSR ／ESG の重点テーマ
である「安全・安心・品質 」「人材」「地域・社会貢献」「環境 」に、「組織統治」を加えた5つの構成を基本に、詳細に報告しています。

見通しに関する特記事項

が、2018年度以前及び2020年度の活動についても一部掲載しています。

株式会社ダスキン、関係会社及び加盟店・協栄工場

統合レポートが含まれていますが、これらの情報は情報開示時点における将来の等は、今後の経済状況や当社を取り巻く事業環境等のさまざまな要因により、大きく異なる可能性があることをご承知おきください。

お知らせ

本レポートの記載内容に修正が生じた場合は、当社企業情報サイト（https://www.duskin.co.jp/corp/）に掲載いたします。

ESG Data Book 2020
最終更新日：2020 /9/30■凡例
グループ：株式会社ダスキン及び連結子会社
生産事業所：訪販 Gのうち、国内にある生産事業所
加盟店：訪販 G 及びフードGのフランチャイズ拠点・店舗
協栄事業所：生産事業所の協力工場
本社・本部：本社ビル、情報システム部、コンタクトセンター、地域本部
省エネ法特定連鎖化事業者：
・本社及び地域本部
・訪販 G：国内の直営事業所、直営生産事業所（大阪中央工場、横浜中央工場）
・フードG：直営、関係会社の一部、フランチャイズの拠点・店舗

すべての組織（加盟店・協栄工場を含む）

CORPORATE REPORT 2020

CORPORATE REPORT 20201

Introduction

道と経済の合一 〜価値共有の歴史〜

祈りの経営で時代の二ーズに応える

高齢者向けサービスを開始

お客様を直接訪問する事業スタイルを活かし、住み慣れた自宅での暮らしを支えるサービスとして「ホームインステッド」事業（現ダスキン ライフケア）を開始しました。2004年には、介護 用品・福祉用具のレンタル・販売の「ヘルスレント」事業もス
タートしました。

創業者・鈴木清一は1963年、人に、社会に「喜びのタネ」をまくことを目指して、ダスキンを創業しました。常に変化し続ける時代のニーズ、社会の要請に応える商品・サービスを提供し続けてきたダスキンの歩みは、「喜びのタネまき」の実践の積み重ねそのものです。
1970

1964
画期的な化学ぞうきん「ホームダスキン」全国発売

水を使わずホコリが取れる「ホームダスキン」
は、主婦から「魔法のぞうきん」と呼ばれるなど絶大な支持を獲得。日本の家庭に「おそうじ革命」をもたらしました。

ミスタードーナツ事業を創業

おいしいドーナツを通じて多くの人々に喜びを提供したいという想いから、日本で最も早いフード系フランチャイズとして事業をスタートしました。

2010

2000・2004

モスバーガーとミスタードーナツのコラボレーションショップ「MOSDO」オープン
2013
郊外型ベーカリーショップ「ベーカリーファクトリー」オープン

1982・1989「社会の豊かさ」を意識した事業の展開へ2017

1982年に医療関連施設のマネジメントサービス「ヘルスケア」事業（現ダスキンヘルスケア）を開始、1989年には家事代行サービス「メリーメイド」事業を開始し、社会に豊かさを提供するサービスを導入してきました。

2004
ミスタードーナツの海外展開を加速

2019年12月末時点、台湾、タイ、フィリピン、イン
ドネシアの4地域7,215拠点に出店。ミスタードー
ナツのおいしさは海外でも広がっています。

国際フランチャイズ協会（IFA）に
日本初のメンバーとして入会

1971・1978
事業の多角化を推進

1971年のプロのお掃除サービス「サービスマスター」事業を皮切りに、1977
年に害虫獣駆除等環境衛生管理業「ターミニックス」事業を開始、1978
年に家庭用品の総合レンタル事業（現「レントオール」事業）を開始しました。

ミスタードーナツの軽食メニュー「ミスドゴハン」
スタート

2014・2016
簡単・キレイの新しいおそうじスタイルを提案
多忙なお客様に効率的なおそうじが実現できる「おそうじベーシック3 」（ 2014年）や、
おそうじロボット「ロボットクリーナーSiRo」（2016年）を発売しました。

1994

1969

2015
オーストラリア発祥のパイ専門店「パイフェイス」オープン

ダストコントロール事業を海外へ展開

ミスタードーナツと他社ブランドとの共同開発商品「misdo meets 」
スタート
2019
新たな価値を共創する空間「ダスキンラボ」開設

台湾から始まった「ダストコントロール」事業の海外展開
は、2006年には経済成長著しい中国（上海）にも広がりました。2019年12月現在では、2地域 24拠点で家庭市場、事業所市場の開拓を順調に進めています。

売上高・1株当たり当期純利益
（百万円）

（百万円）

250,000

250,000

（円）

1999

（円）

150

1 株当たり当期純利益
1 株当たり当期純利益「かつアンドかつ」

売上高 (左軸)売上高 (左軸)

（とんかつレストラン）がオープン

120

200,000

200,000

150,000

150,000

90

100,000

100,00060

長期戦略  
第1フェーズ

50,000050,000（2019年3月期～2021年3月期）

第3フェーズ（2022年3月期～2024年3月期）

0

63 964 969563 966964 967965 968966 969967 970968 971969 972970 973971 974972 975973 976974 977975 978976 979977 980978 981979 982980 983981 984982 985983 986984 987985 988986 989987 990988 991989 992990 993991 994992 995993 996994 997995 998996 999997 000998 001999 002000 003001 004002 005003 006004 007005 008006 009007 010008 010109 012010 013011 014012 015013 016014 017015 018016 019017 020018 021019 022020 023021 024022 023 024
2
2
11 1 1 11 1 1 1 1 11 11 1 1 1 1 11 1 1 1 1 11 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 1 1 1 1 1 1 11 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 1 1 1 1 2 1 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 22 2 2 2 2 22 22 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 22 2 2 2 2 2 2 22 22 22 221
191960’s 衛生意識の向上
2（2016年3月期～2018年3月期）

第2フェーズCORPORATE REPORT 2020

1970’s 食生活の欧米化

1980’s 経済のサービス化

1990’sアジア諸国の経済成長

2000’s 高齢化社会への移行

2010’s 女性の社会進出の加速

30

02020’sCORPORATE REPORT 20203

Introduction

長期ビジョンとCSV経営

長期戦略「ONE DUSKIN 」を掲げ一丸となって、共通価値の創造を推進

勤労者生活の充実を通じて、経済発展に寄与する

私たちの社会は、高齢化や地球温暖化等、さまざまな問題や課題を抱えています。
ダスキンはこうした問題や課題の解決に向けて、社会が必要とする商品やサービスを創造することでCSV（共通価値の創造）を実践し、豊かな暮らしと笑顔あふれる社会の実現を目指しています。
商品・サービスを安定的にお届けする

海洋汚染を引き起こす
使い捨てプラスチックの使用を抑制する

長期戦略 9カ年にわたる長期戦略「ONE DUSKIN」の第２フェーズとして、「中期経営方針2018 」を推進しています。

すべての事業が一つになってホスピ
タリティあふれる対応ができる企業へ

ダスキンの

CSV

（共通価値の創造）

社会の困りごとを社会に役立つことに変える

理念を共有する
フランチャイズ
チェーン

信頼を積み重ねた地域ナンバーワンのフランチャイズ加盟店

社会の持続的な発展
環境との共生人づくり

すべての事業・サービスが一つになってご要望にお応えする

高齢者の生活を支援し、家族の介護負担を軽減する

フランチャイズチェーンの価値共創責任あるサプライチェーンマネジメントの構築

循環型社会づくりへの貢献

気候変動への対応

多様な人材の雇用機会を拡大し、活躍の場を創出する

多様な人材の創出

繰り返し使うレンタル
システムで循環型
社会に貢献する

食品リサイクルの推進と食品ロスを削減する

家事や清掃等の負担を軽減する

住み良い街づくりに寄与する
4

CORPORATE REPORT 2020

CORPORATE REPORT 20205

Introduction

市場分析

事業概要

ダストコントロール市場は減少傾向にあるものの、大きな割合を占める家庭市場では、圧倒的なシェア

全国チェーン店お客様売上高■ 訪販グループ：2,711億円 71.3 %を誇っています。ケアサービス事業・シニアケア事業は、人口構成や生活様式の変化に伴い、いずれの市場も右肩上がりで推移しています。外食産業市場は、一時期縮小していたファストフードが、
2016年以降穏やかな拡大を続けています。

訪販グループケアサービス事業に関わる■ フードグループ：797億円 21.0 %

（億円）

2,000

2,923 2,906 2,876 2,836 2,788

1,450

1,500

2,500
2,000

1,000

1,500
1,000

1,700
1,530 1,620

795

830

865

（億円)

1,820

0

2015 2016 2017 2018 2019（年）
業務市場商品
家庭市場商品
タオル
浄水器・空気清浄機（年）

強み

害虫駆除・シロアリ防除・燻蒸サービス市場規模
（億円）

800

ハウスクリーニング
家事代行

見込

696

600

459

400

464

468

472

弱み

51

0

63

62

福祉用具産業市場規模
13,483 13,995 14,255

強み

031,381
29,453 28,958 29,964 30,560

13,295 13,198 13,135 13,083 13,022

8,0002015 2016 2017 2018 2019（年）
見込ファミリーレストラン

出所：富士経済「外食産業マーケティング便覧 」

6

（億円）

30,00025,000CORPORATE REPORT 2020

15,000・ 日中の在宅率の低下や法規制強化による顧客接点の減少・ 小規模事業者の衰退と広域かつ本部対応が必要なナショナルチェーンの台頭

P. 36〜機会・ 共働き家庭の増加や働き方改革による清掃・家事などの代行サービスの需要の高まり
・ 少 子高齢化の進 展による高齢 者に関するアウトソーシングニーズの高まり
・ 在 宅介護、介護予防ニーズの高まりに伴う福祉関連市場の規模拡大

弱み

出所：日本福祉用具・生活支援用具協会

20,000ファストフード脅威2013 2014 2015 2016 2017（年）・ 多様な顧客ニーズへの対応力不足
・ フランチャイズ加盟店におけるサービス提供
人員の不足

脅威

・ 小規模事業者や異業種参入による競争激化
・ 季節変動による需要と供給の不均衡・ 公的介護保険制度の改定による需要の変動

P. 38〜

ドーナツNo.１ブランドとしてのチャレンジ

和洋菓子・デザート類の市場規模

24,0000・ ダストコントロール事業の顧客基盤にクロスセリングが可能なシナジー事業を複数展開

フードグループ

外食産業の市場規模

・ 食 品衛生法改正により、食品に関わるすべての業界でHACCPに沿った衛生管理が制度化
・ シェアリングエコノミーなどの 台 頭 により、モノを所 有 することから共 用 することへ価値観が変化

・ ダスキンブランドに裏付けされた信頼と安心

フードグループ

16,000・ 従 来型主力商品（モップ）への高依存、高機能商品の開発の遅れ・ コロナ禍による衛生意識の高まり

人口構成や生活様式の変化に伴い、市場は拡大しています。異業種産業の参入による競争激化が懸念されますが、ダストコントロール事業とのクロスセルが可能であり、シナジー効果が期待できます。

出所：矢野経済研究所「害虫駆除・シロアリ防除・燻蒸サービス市場調査 」

32,000機会

ダストコントロール事業とのシナジーの発揮による成長加速

14,602 14,979

10,000見込燻蒸サービス

シロアリ防除（TCO）（億円）

・ 家 庭 約470万世帯、事業所約120万事業所の顧客基盤66

65

2014 2015 2016 2017 2018（年）
害虫駆除
（PCO）

P. 34〜・ 低 価格の清掃・衛生用品の普及による価格競争力の低下5,000

200

P. 32〜

ケアサービス事業・シニアケア事業

シニアケア事業に関わる
15,000

478

9.4 %

予測

出所：富士経済 ネットワークス「2018年版サービス産業要覧 家事代行」

（億円）

781

764

745

731

・レントオール・その他億円

2016 2017 2018 2019 2020（年）

出所：一般社団法人日本ダストコントロール協会

ケアサービス事業に関わる

4 .7%（2020年3月期）

・ 顧 客基盤を支える地域密着型のフランチャイズ加盟店網と商品配送システム

0

芳香消臭剤
レンジフードフィルター
その他商品群19.4 %

・シニアケアダストコントロール市場での圧倒的なシェア

500

500

66.6%

・ケアサービス

ダスキンのダストコントロール事業は、抜群の知名度、強固な顧客基盤、フランチャイズチェーンに支えられています。高い品質と地域に密着したサービスにより競争力の強化を図っています。

940

905

3,804

※記載金額は、単位未満を切り捨てて表示しています※売上構成比は、単位未満を切り上げて表示しています

ダストコントロール事業

ハウスクリーニング・家事代行市場規模

（億円）

3,000

■ その他：295億円 7.8 %訪販グループダストコントロール市場規模
3,500

訪販グループ売上構成比
・ダストコントロール（%）

103.9 102.5 100.0 100.6 98.8

120

22,216 22,771 22,761 22,907 22,628

80

100
60

10,000

40

5,000

20

0

0
2015 2016 2017 2018 2019（年度）予測

和洋菓子・デザート類の市場規模（左軸）
出所：矢野経済研究所「和洋菓子・デザート類市場調査 」

前年度比

ミスタードーナツは50周年を迎え、日本におけるドーナツNo.１ブランドとしてお客様から支持をいただいています。日々、商品、サービスの品質向上に努めるとともに、最高水準の素材や技術を持った企業やブランドとの共同開発など、900店
超のフランチャイズの強みを活かし、常に新しい価値の提供にチャレンジしています。

強み・ 5 0周年を迎えるドーナツNo.１ブランドとしてのお客様からの支持
・ テイクアウト需要への対応
・ フランチャイズ展開により実現できる900店超のお客様との接点基盤
・ お客様に「いいこと」を体感いただくため、他ブランドとの共同開発を実現し、話題になる販売力への定評

機会・ 新しい生活様式に対応したサービスによるビジネスチャンスの拡大
・ misdo meetsや他社とのコラボレーション、協業による新規顧客開拓

弱み・ 新 型コロナウイルス感染症の影響による市場変化への対応遅れ
・ 新たなフード事業育成の遅れ

脅威・ 新 型コロナウイルス感染症の影響による
イートイン需要の縮小
・ コンビニエンスストアや量販店など競合小売店による商品力の向上
・ 健康志向とドーナツに対する消費者マインドの変化

CORPORATE REPORT 2020

7

価値創造

ダスキンの価値創造モデル
私たちは社会に生かされ、その恩返しをすることが事業活動と考えています。社会からお預かりする

当社ではフランチャイズという事業システムを起点に、「喜びのタネまき」を実践し、継続的な企業

資本を有効に活用し、一つでも多くの喜びのタネをまき、社会にお返しすること。それが、ダスキンの価値の向上を実現します。

祈りの経営における価値の創造です。

社会のニーズ・課題

超高齢社会

女性の社会進出

労働力人口の減少

INPUT

OUTPUT

P.10〜11・1人当たり年間研修時間18 . 4時間

フランチャイズシステム

ダストコントロール
事業

加盟店と経営理念を共有し、本部及び FC加盟店が共同事業の精神のもと、共に成長を目指していくのが創業以来変わることのないダスキンのフランチャイズシステムです。

本部フィー

社会･関係資本

戦 略（加盟金・保証金・ロイヤルティ・原材料仕入れ等）

地域に根差したフランチャイズシステム

本部

・全国営業拠点7, 368店
・45生産事業所

加盟店

フランチャイズ契約

財務資本
強固な財務基盤

中期経営

・フリーキャッシュ・フロー119億円

・特許保有件数

自然資本

・配当性向50.9％
・全国チェーン店お客様売上高3,804億円（前期比34億円増）（2020年３月期）

お客様
価値・ケアサービス事業拠点数2,667拠点

社会
価値・食品廃棄物の再生利用等実施率50 .6％

・高齢者向けサービス拠点数250拠点

・女性管理職比率 8 .1％
・1人当たり年間労働時間1,796時間
P.12〜17

P. 38〜

ダ スキン の 経 営 を 支 える 基 盤
長 期戦 略ES（環境・社会）G（ガバナンス）

すべての事業が一つになってホスピタリティあふれる対応ができる企業へ

社会から求められる期待に喜びをもって応え、社 会のお役に立ちながら持続的に成長することを追求する「道と経済の合一」を経営の根幹としています。

すべての企業活動の基本に「コンプライアンス」を据え、企業価値の向上を図りつつ持続的な成長を果たす企業を目指します。

再商品化率97％の循環型レンタルシステム
・エネルギー使用量 2 ,193千 GJ（ギガジュール）・生産事業所の水使用量 2 , 217千㎥

・1株当たり当期純利益109.95円

経済価値

フードグループ

国内137件、海外 3件・研究開発費5 . 6億円

シニアケア
事業

P.10〜11

オンリーワンの商品・サービス

お客様から信頼されるブランド

・加盟店平均契約年数35.9年

ケアサービス
事業

その他訪販事業・国内製造拠点（工場）

知的資本

・加盟店の持続的な発展に寄与するビジネスモデル

・「キレイのタネまき教室 」実施校数670校（商標・ノウハウ・システム・経営指導等）

製造資本

方針2018
P. 24〜フランチャイズパッケージの提供

・総資産1, 851億円

訪販グループ：3拠点
フードグループ：2拠点

OUTCOME

P. 32〜

新たな価値を創造する多様な人財

・連結従業員3 , 802名

地球温暖化

訪販グループ

人的資本
・3つの教育施設
・誠心館
・ダスキンスクール
・ミスタードーナツカレッジ

食の安全・安心

P. 4〜

P. 43〜

P. 26〜
P. 60〜

ミスタードーナツ
事業
その他フード事業
その他

P. 41〜

ダスキンヘルスケア
海外事業

事業を通じた社会への貢献「喜びのタネまき」
ダスキンの

CSV

（共通価値の創造）

社会の困りごとを社会に役立つことに変える

社会の持続的な発展

環境との共生人づくり

P. 4〜5
P.12〜※単位未満は切り捨てています

8

CORPORATE REPORT 2020

CORPORATE REPORT 2020

9

価値創造

ダスキンの価値創造プロセス
（解説）
人的資本

性別、年齢、国籍、キャリア、ライフスタイルなどの違いにかかわらず、お互いを尊重し合い、個々の能力を最大限に発揮することによって、変化し続ける事業環境や多様化するお客様ニーズに効果的に対応し、新たな価値や優位性を創出できると考えています。
人材育成のために、誠心館、ダスキンスクール、ミスター
ドーナツカレッジの3つの教育施設を置いて教育に専心し、2020年3月期は1人当たり年間研修時間が18.4時間と大幅に向上しました。

社会･関係資本

製造資本

オンリーワンの製品やサービスを生み出す工場や委託先工場は欠くことのできない重要な資本です。国内製造拠点は、訪販グループが3拠点、フードグループは2拠点。
製品や原材料の製造委託先の工場には、品質保証・リスク管理部が定期監査を行い、継続的に品質等の改善・向上を図っています。また、食品工場専門の担当者が定期的に監査を行い、施設管理・工程管理・衛生管理・生産管理など、多岐にわたる項目のチェックにより評価を行い、改善指導につなげています。

マテリアリティのプロセス
SDGsをはじめとするグローバルスタンダードから整理した社会課題を、当社グループのバリューチューン及びビジネスモデルに照らして、ワーキンググループにて評価しました。更に、取り組みの位置付けを「事業を通じて積極的に取り組む課
題」「全社的に取り組みを強化する課題」「これまで通り取り組みを進める課題」の 3つに整理して、特に事業を通じて積極的に取り組むべき課題を、CSR委員会での審議を経て、CSV（共通価値の創造）の重要課題として特定しました。

マテリアリティマップ

知的資本社会の一員としての役割や、お客様からの期待と信頼を大切に考え、「キレイを科学し続ける」ことを重要な使命としています。ダストコントロール製品開発で培った基幹技術をベースに、複合的な機能を持つ多様な製品を提供
し、「キレイと健康 」領域への貢献を目指します。2020年3月期末の特許保有件数は国内137件、海外3件あり、製品を形成する技術やノウハウ、アイデアなど、競争力の源泉となるコア技術の特許を保有しています。更に、前期には研究開発費として5 . 6億円を投じました。

財務資本

自然資本

ダスキンは、環境にやさしい循環型ビジネスである清掃・衛生用品のレンタルを事業化し、成長してきました。現在
では、食品を含むあらゆる事業領域で、環境保全のための活動にも取り組んでいます。原材料の調達から商品の製造、お届け、お客様によるご使用、使い終わった後の回収
再生や再資源化まで、すべてのビジネスフローの中で社会・環境への影響を配慮し、安全・安心で環境負荷低減に貢献する商品・サービスを開発し、採用しています。ダストコ
ントロールでは2020年3月期の再商品化率は97％、エネルギー使用量は2 ,193千ＧJ、水使用量は2 , 217千㎥でした。また、商品や資材の循環活用を推進し、資源の持つ価値を十分に活用することも心掛けています。

ダスキンのフランチャイズシステム

ダスキンの最大の特徴は、加盟店と理念を共有することを重視し、運命共同体として加盟店とともに歩んできた、唯一のフランチャイズチェーンであることです。本部と加盟店が、お客様が安心して笑顔あふれる暮らしを実現するという目標を共有しているのが、ダスキンの最大の強みです。

本部
事業 ・ フランチャイズシステム運営
・ 商品・サービス開発

・ 情報・物流システム開発
・宣 伝広告、販売促進の企画・展開

ESG ・ コーポレート・ガバナンス
・ CSR 活動

エリアマネジャー（運営・営業支援）
商標、ノウハウ、システム提供
コンプライアンス、教育（ライセンス更新、研修、勉強会）、
環境マネジメント◎温室効果ガス排出削減◎食品ロス◎3 Rの推進○人権◆製品・サービスの品質・安全◆消費者保護◎人材育成◎人手不足◎超高齢社会○ ワ
 ークライフバランス◆
 水
 利用効率化◆ 化学物質管理◆ 生物多様性保全○
 個
 人情報保護◎ ダ
 イバーシティの推進○ ス
 テークホルダーとの対話と協働◎ 地
 域との共存共栄○ 労 働安全衛生◎ サ
 プライチェーンの持続性・透明性◆
 適 切な雇用慣行整備○
 ガ
 バナンス◆
 公
 正な事業慣行◆
 コ
 ンプライアンス◆
 公 正なマーケティング◆
 リ
 スクマネジメント◆
 社
 会貢献活動
◆
 労
 使関係
◆
 知
 的財産保護

経 営への 影 響 の大きさ
◎事業を通じて積極的に取り組む課題 ○全社的に取り組みを強化する課題 ◆これまで通り取り組みを進める課題

マテリアリティとCSV重要課題との関係
マテリアリティ（事業を通じて積極的に取り組む課題）

C SV 重要課 題①超高齢社会②健康・福祉

経営理念への賛同・フランチャイズ契約◎エネルギー利用効率化◎健 康・福祉ス テー ク ホ ル ダー の 関 心 の 大 き さ

お客様が安心して笑顔あふれる暮らしを実現するため、加盟店の人材育成にも注力しています。全国の店
舗・営業拠点は7 , 000拠点以上、生産事業所は45事業所。生まれ育った地域で事業を営む加盟店オーナー
やスタッフは多く、地域ごとの市場特性を最もよく理解しています。こうした加盟店のスタッフは、ダスキンのサービス品質をしっかり身につけて、「地域で一番の店 」を目指し、地域の人々に喜びのタネをまく拠点とするために、大きな役割を果たしています。
健全な収益性を有する事業の継続により、強固な財務基盤と十分なキャッシュ・フローを生み出しています。
2020年3月期の総資産は1,851億円、フリーキャッシュ・
フローは119億円となっています。こうした安定的なキャッシュ・フローは、新規事業創出の源泉となり、また、災害等で想定を超える危機に遭遇した際には、当社の事業継続とステークホルダーへの価値創造の大きな支えとなります。今後も健全な財務体質を維持し、成長投資と利益還元の源泉となるキャッシュ・フローの創出を継続します。

マテリアリティ（事業を通じて積極的に取り組む課題）

フランチャイズチェーンの価値共創③地域との共存共栄④サプライチェーンの持続性・透明性

加盟店
・ 接客・販売・役務提供
・ 製商品の品揃え、品質管理（会議・勉強会参加）
・ 定期的な情報共有・ スタッフ募集・採用
・ プロ人材育成、スキル向上
・ 環境保全活動
・ 地 域密着・地域貢献活動⑤3R（リデュース、リユース、リサイクル）の推進⑥食品ロス⑦エネルギー利用効率化⑧温室効果ガス排出削減

責任あるサプライチェーンマネジメントの構築
循環型社会づくりへの貢献

気候変動への対応

⑨人材育成
⑩人手不足

多様な人材の創出⑪ダイバーシティの推進※ 番号はP12のCSVの取り組みと対応しています。

10

CORPORATE REPORT 2020

CORPORATE REPORT 2020

11

価値創造

CSVの取り組みとKPICSV 重要課題

方針

取り組み

KPI

ケアサービス事業の拡充
（加盟促進）

社会の持続的な発展

フランチャイズ
チェーンの価値共創責任ある
サプライチェーン
マネジメントの構築

環境との共生循環型社会づくり
への貢献

気候変動への
対応

人 づくり

多様な人材の創出

超 高 齢 社 会や働き方、暮らし方の変化に対応した、地域社会の持続的な発展に貢献するソリューション
を展開

安全・安心の確保と災害・事故時の持続可能性を強化

資源利用の最適化に向けた循 環 型モデル
4 R（減らす・繰り返し使う・再生利用する・長く使い続ける）を構築

バリューチェーン全体
での移動・輸送・エネ
ルギー利用の最適化

変化し続ける事業環
境や多様化する消費者ニーズに効果的に対応し、新たな価値や優位性を創出

2019年度の実績

2020年度までの目標

社会的価値とSDGsへの貢献

加盟店数

サービスマスター
1,122店
ターミニックス569店
メリーメイド
763店
トータルグリーン
132店
ホームリペア
81店
合計
2 ,667店（前年比＋60店）

合計2 ,760店

家事や清掃等の負担を
軽減

加盟店数

ヘルスレント
ライフケア
合計

合計269店

高齢者の生活支援と家族の介護負担を軽減②③
シニアケア事業の拡充
（加盟促進）

①②③

160店
90店
250店
（前年比＋5店）②

全席禁煙または
完全分煙ブース設置
の店舗数

特殊詐欺被害を防止するオーダー
メイドマットの製造・レンタル（P.55）③

オーダーメイドマットの設置先・枚数

出前授業「キレイのタネまき教室 」③
を通じた掃除教育

実施校数

監査すべき工場のリストアップと、製品
安全と品質保証の管理体制の強化④

製造委託先食品工場の定期監査の実施率

100％（計画38カ所/ 実施38カ所）

100％

食の安全・安心を提供

製造メーカー被災等の有事に早期復旧を可能とする事前対策
（複数購買・類似品・代替品対応等） ④

対策済商品の品目数

訪販グループは販売品上位60品目のうち、
50品目で対策済。
10品目で対策検討中

対策完了

商品・サービスを安定的にお届け

モップ・マットの再商品化率の維持

モップ・マットの再商品化率

97. 3％（回収60万枚のうち、58 . 4万枚再生）

97％以上

繰り返し使うレンタルシス
テムで循環型社会に貢献

食品廃棄ロス抑制と発生した食品廃
棄物のリサイクル（飼料化及びバイオガス化）⑥

食品廃棄物等の再生利用実施率

50 .6 %

50％以上

食品リサイクルの推進と食品ロスを削減

使い捨てプラスチックストローの廃止に向けた課題解決⑤ー2020年度末までに廃止

海洋汚染を引き起こす使い捨てプラスチックの使用を抑制

地球温暖化の原因となるCO 2 排出⑧
量の削減

CO 2 排出量

2013年度比 △19. 8％

2013年度比 △16％

排ガスを抑え、環 境にもやさしい
アイドリングストップ機能搭載の営業車両への入替促進⑧

低排出ガス認定自動ブレーキ・アイドリング
ストップ付車両の導入
台数

2 ,637台

4 , 233台

エネルギー資源の有効利用とコスト
⑦
ダウン

（原単位）

前年比△5 .7％

前年比△1％以上（単体）
女性管理職比率

8 .1%・30名（前年比＋3名）

8％以上

障がい者雇用率

2 .68％・199名（前年比△2名）

3％以上

1人当たり年間研修時間

18 . 4時間（前年比＋5 . 5時間）

年間12 . 5時間以上

外国人スタッフ数

47名（前年比＋19名）

50名

1人当たり年間労働時間

1,796時間（前年比△37時間）

1, 850時間以下

定期健康診断受診率

100％

100％

望まない受動喫煙の防止⑤

多様な人材の定着、活躍推進⑨⑪
家事支援外国人受入事業の拡充 ⑩
生産性向上と健康経営の実現⑨

エネルギー消費量

939店（前年比＋22店）※2020年 3月末稼働店舗数 977店

45都道府県（約14 , 000枚）
670校（2月中旬まで実績）※コロナ禍の影響により活動休止

プラスチックストロー・無料レジ袋の提供終了

（一部商品ではプラスチックストローを使用）

ミスタードーナツ全店舗
全国47都道府県

住み良い街づくりに寄与

年間700校以上

温室効果ガス排出削減に
よる気候変動を緩和

多様な人材の育成、活躍の場を創出

勤労者生活の充実を通じて経済発展に寄与※ ①〜⑪はP11のマテリアリティの番号です。

12

CORPORATE REPORT 2020

CORPORATE REPORT 2020

13

価値創造

リスクと機会
CSV重要課題は、将来の社会テーマや今後の社会動向を見据えて、価値創造やビジネスモデルに影響があると想定されるリスクと機会の検討を継続的に行いながら、取り組みを推進していきます。
社会テーマ・動向想定されるリスク● 役務提供サービスの不備による信用力、顧客満足度の低下

少子高齢化の進展● サービス提供中の事故による過失責任の発生の恐れ

在宅介護、介護予防ニーズの高まり● 社会ニーズの変化への対応遅れによる利用動機の低下、ビジネス機会の喪失

地方創生（まち・ひと・しごと創生を一体的に推進）
企業の社会的責任への期待

食の安全に対する関心の高まり

製品の品質と責任の範囲拡大● 社会課題・ニーズに対応した商品やサービスの創出による利用動機・機会の拡大● サプライチェーン上の問題の発生による商品供給の停止や品質の劣化・
社会的評価の低下（風評の拡散）● 街づくりを担う企業グループの一員として地域の安全・安心及び地域経済の活性化に寄与することによるレピュテーションの向上● サプライチェーンの環境配慮やQCDの徹底による高品質商品の安定的な仕入● 協業による新たな価値の創造、信頼関係の構築による継続的な連携● 大規模な自然災害による営業活動の停止● 被災等有事の際の早期の営業再開による社会的価値の提供● 調達停止による生産・販売の中断、遅延によるコスト増大● 調達リスク管理及び持続可能な原材料調達による競争力の拡大● 消費者が求めるクオリティや移行のスピードに追いつかない恐れ

フードロス削減に対する意識の高まり● 廃棄物の増大による社会的批判と処理コストの増加

環境問題への関心の高まり● 紙や生分解性の高い代替素材等への移行による調達コストの高騰

地球温暖化問題の深刻化● 異常気象（干ばつ、洪水、台風等）発生増加による事業被害

大規模自然災害の増加● 気候変動に伴う店舗・物流網への物理的損害

環境規制の強化● 環境規制の強化とコスト増加、エネルギー費用の高騰

多様性（ダイバーシティ）の高まり● 人材育成不足、多様性の欠如による組織力の低下、従業員ロイヤルティ
の低下● ダイバーシティ推進による優秀な人材の確保、変化やビジネスチャンスへの対応力の強化

優秀な人材獲得競争の激化● 優秀な人材の流出によるビジネスチャンスの逸失● 優秀かつ多様な人材の獲得・育成による組織力の向上と従業員ロイヤルティの向上

労働力人口の減少● 労働力人口の減少による人材不足・人件費の高騰● IoTやAIの活用、DXの推進による労働生産性の向上、コスト削減● メンタルヘルスやハラスメントなど労務問題の発生による人材確保の困難化・
レピュテーションの低下● ワークライフバランス推進による従業員のモチベーション向上● 労働生産性の低下、健康関連費用の増加● 働きがいのある職場環境の整備による労働生産性と健康力の向上

責任ある
サプライチェーン
マネジメントの構築● 環境配慮への意識が高い層へのアピールと支持層獲得による売上の拡大● 廃棄物削減、リサイクルの見直しによるコスト削減● 環境配慮への意識が高い層へのアピールと支持層獲得によるレピュテーションの向上● 持続可能な原材料・資材調達による競争力の拡大● 気候変動の緩和に寄与する、再生可能エネルギーなどの事業機会の増加

環境との共生● 省エネやエネルギー供給源の見直し、エネルギー使用量の低減によるコスト削減

人 づくり

CORPORATE REPORT 2020

フランチャイズ
チェーンの価値共創● 資源循環型経済活動（サーキュラーエコノミー）推進による企業ブランドイメージの向上

サーキュラーエコノミー（循環型経済）への移行の動き

働き方改革、健康経営の推進

14● 安全かつ安定的なサービス供給体制の構築による顧客満足度の向上や競争優位性の確保● 安全に配慮したコミュニティの形成、地域社会との共生による事業の安定化● 地域の人々とのコミュニケーション不足・断絶による地域社会との関係悪化

CSV重要課題

社会の持続的な発展

共働き家庭の増加想定される機会循環型社会づくり
への貢献

気候変動への
対応

多様な人材
の創出

CORPORATE REPORT 2020

15

価値創造

財務ハイライト（各年 3月期）

非財務ハイライト（各年 3月期）
（注）記載金額は、単位未満を切り捨てて表示しています。

1,591億円

連結売上高
訪販

フード

その他

営業利益

（億円）

2,000

1,500

1,773 1,711 1,681 1,677 1,679
1,156

1,121

1,090

1,100

1,090

1,101

1,105

1,112

1,107

90

0

511
105

488
101

488
103

470
106

482
106

440
110

401
111

376
121

354
125

60

362

30

124

0

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

当社グループは、訪販とフードという大きく異なるポートフォリオを有しています。2020年3月期は訪販グループが減収となったものの、フードグルー
プが増収となったことにより、全社では前期から4億3百万円（0. 3％）増の
1,591億2百万円となりました。
（注1） 各セグメントの売上高には、セグメント間の内部売上高は含んでいません。
（注 2）2 011年 3月期より報告セグメントを変更しています。2018年 4月1日より「クリーンケアグループ」は「訪販グループ」に改称しました。

55億円

親会社株主に帰属する当期純利益
親会社株主に帰属する当期純利益

1株当たり当期純利益
（円）

（億円）

150
120

90 79.39 71.07
60

52 45

95.15
60

30
0

71.13
44

56.19 52.18
34 29

78.95
43

99.63

112.38 109.95

1株当たり配当金

（%）

200

80

60

60
40
20
0

40 40 40
50.4 56.3 42.0

40 40 40 40
84.4 71.2 76.7

50.7

50

40.1 44.5 50.9

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

16

CORPORATE REPORT 2020

119

708

735

750

745

754

761

396

495

492

521

532

537

79

81

95

99

109

114

547
120

557
124

36

1,122

200
763

59

569
132

△19

100
0

81

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

670校

676

,

500

400

4,797
40

200
0

142
11,749272
24,494358
32,41345,34855,964716
61,390訪販

フード3,804億円

その他

4,000

2,793

2,758

2,746

2,769

2,703

3,948 3,845 3,821 3,769 3,804
2,740

3,000
2,000
1,000
0

30

2,726

2,725

2,718

2,711

1,250

1,194

1,154

1,064

1,056

955

860

811

767

797

199

190

213

238

255

252

258

283

284

295

20
10
0

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

フランチャイズシステムは当社にとって価値創造の源泉であり、かけがえのない社会・関係資本です。国内外の直営店・子会社等売上高及び加盟店の推定売上高の合計を、参考数値として掲載しています。その他に含まれる
海外関係会社等のお客様売上高については、前年1月から12月までの合計値を記載しています。

4.7

6.0

6.3

22

22

6.4
24

7.2
27

8.1
30

6,000
4,000

0

0

123

135

141

144

150

145

160

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

50.6 %

8,511

2

再生利用等実施率

41.5
6,858

33.6

36.3
6,502

40.3

42.6

5,600

5,187

50.6

（%）

50

40

4,906 30
20
10

2015

2016

2017

2018

2019

2020

0

フードグループでは食品ロスの削減に取り組んでいます。関東及び東海エリア
では、閉店後に残ったドーナツを飼料化処理工場へ運び、飼料としてリサイ
クルしています。2019年度からは、近畿エリアにリサイクルの範囲を拡大し、バイオガス化によるリサイクルを開始しています。

3

1,796時間

1人当たり年間労働時間

（%）

8

4

（時間）

2,500
2,000

2017

2018

2019

2020

1,899

1,879

1,844

1,833

1,796

2015

2016

2017

2018

2019

2020

1,000
500

0

当社の事業は女性のお客様のご利用が多いことから、女性の目線に立って、より便利で快適な商品・サービスを提供することが重要です。2020年度までの女性管理職比率の目標 8 %は達成することができました。今後もさま
ざまな取り組みを推進していきます。

1,923

1,500

4
2

2016

108

115

105

2,000

6

17

2015

108

女性管理職比率（名）

4,243 4,144 4,114 4,072 4,015

8,000

40,0008.1%

女性管理職人数

（億円）

5,000

10,000

小学校向け出前授業「キレイのタネまき教室 」では、掃除の意義や掃除用具の正しい使用法などを理解してもらうことで、掃除に対する意欲の向上につながるプログラムを提供しています。2020年2月下旬より実施予定の出前授業はコロナ禍の影響を鑑み、活動を休止しました。

女性管理職比率109

発生量80,000

4

99

113

（トン）

20,0002013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

119

食品廃棄物の再生利用等実施率60,00054,407240 248 249 251 245 250
218 221 224 231
90
107 105 106
95

1

（名）

670

ヘルスレント

需要拡大に応えるため、高齢者向けサービスでは加盟店を順調に増やすとともに、生活調律業への変革を目指して、ダストコントロール商品のレンタル、
ケアサービス事業（役務提供サービス）等の事業間の連携を強める取り組みを推し進めています。

受講者数

600

10

全国チェーン店お客様売上高

5689「キレイのタネまき教室」実施校数

83

3

0

1,068

800

フランチャイズによる事業 展開においては運転資本の確保としてフリーキャッシュ・フローのバランスも重要です。営業活動によるキャッシュ・フローと投資活動によるキャッシュ・フローを合計した2020年3月期のフリーキャッシュ・フローは、前期に計上していた関連会社株式の取得が一段落したことにより、前期比109億36百万円増の119億87百万円となりました。

50（注）2 014年3月期は創業50周年記念配当（20円）、2019年3月期は創業55周年記念配当（10円）を含んでいます。

2△30 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020100

2020年3月期より配当方針を変更して株主還元を強化し、財務健全性とのバランスを考慮した上で、業績に応じた利益配分を行うことを基本方針としています。連結配当性向 50 %を目途に毎期の配当額を決定することとし、かつ安定的な現金配当を継続して行っています。

13

300

家事や清掃を外部に委託するニーズが堅調なことから、お客様へのサービス提供体制を強化しています。初期費用を抑えた新しい加盟パッケージの導入等による新規加盟を促進する活動に注力しており、加盟店数は順調に増加しています。

52

056 150

375
74

0

1,034

1,064

（校）

122

53

60
30

538

1,106

1,058

627

ライフケア
（拠点）

2,525 2,607 2,667

1,045

979

964

1,000

0

119億円

117

94

90

配当性向

（円）

6

1,951 2,081 1,042

250拠点

シニアケア事業拠点数

ターミニックス
ホームリペア

実施校数

120

0

56円

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

150

30

1株当たり配当金65（億円）

53 59 55 60

2,307 2,329 2,400 2,449 2,460

2,000

9

4.7 5.0 4.1 3

フリーキャッシュ・フロー

120（注）2 016年3月期より「企業統合に関する会計基準」（企業会計基準第21号 平成25年9月13日）等を適用し、「当期純利益 」を「親会社株主に帰属する当期純利益 」としています。

3.0 3.3 3.7

1150

株主還元の原資となる当期の親会社株主に帰属する当期純利益は、投資有価証券売却益の増加や減損損失の減少等により特別損益が改善したものの、持分法による投資利益の減少等による経常利益の減少が影響し、前期比3億93百万円（6.6％）減の55億91百万円となりました。

4.0

60
50 53

75 79

利益構造を見直し収益性を高めると同時に、成長の鍵となる設備投資も積極的に行っています。訪販グループでの洗浄加工工場費用増加のほか、消費増税に伴うシステム改修、販売促進活動に9億円を投じたことに加えて、退 職給付費用等も増加し、営業利益は13億77百万円（17. 3％）減の65億77百万円となりました。

902011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

66
6.2 5.8 5.5

3,000

12

98 91

メリーメイドトータルグリーン（拠点）15

120 109

1,103

サービスマスター（%）

150

1,652 1,618 1,610 1,586 1,591

2,667拠点

ケアサービス事業拠点数

売上高営業利益率

（億円）

1,000
500

65億円

営業利益

0

長時間労働の削減を経営の重要課題と考え、1人当たり年間労働時間を
1,850時間以下と定めた上で、取締役会で実績を定期的に報告しています。
年次有給休暇取得率 60％の促進、毎月1回以上のノー残業デー、本社ビルの18時消灯、よつ葉推進デー※ 等の施策を実施しています。
※ ダスキン版プレミアムフライデー

6

5

6
CORPORATE REPORT 202017

Strategy & Action

ステークホルダーの皆様へ

現状維持は退歩。自分の志を常に高く持って『喜びのタネをまこう』をモットーに、社会やお客様からの期待に応えるよう積極的に行動していきます。

事業環境と業績
2019年度第3四半期から世界的に拡大した新型コロ
ナウイルス感染症により、私達は、かつて経験したことがついては、いずれの事業もお客様売上が増加し、売上高は前期を上回りました。

ない未曾有の危機に直面しています。今回の新型コロナ

フードグループについては、主力のミスタードーナツがウイルス感染症に関しては、全国各地で感染が拡がり、不採算店舗のクローズを進め、稼働店舗数が減少しまし

罹患者の多くが感染ルートも分からないため、生活者のた。また、緊急事態宣言時にはショッピングモールなどがライフスタイルや 働き方を大きく変えなくてはならない

休店した影響を受け、客数は大きく減少しました。しかし緊急の事態になったと捉えています。当社も在宅勤務やながら、発売した商品が期を通して高い評価を受けたこ

テレワーク、時 差出勤などを実 施するなかで、「働き方と、またロードサイド店舗などでは、持ち帰り需要が伸長改革」への対応とともに、意識改革と環境整備が急務でしたことで、稼働店1店舗当たりの売上が大きく増加し、あると認識しています。

売上高は前期を上回りました。

2020年 3月期の業績を総括すると、訪販グループに

現段階では感染症の終息時期が予測できないことによ

ついては、家庭向けダストコントロール商品では消費増税

り、次期業績への影響を見通すことは困難でありますが、の影響等もあり売上高は前期を下回りました。一方、事相当の影響があるものとして今後も注視してまいります。

代表取締役 社長執行役員

山村 輝治

業所向けダストコントロール商品では、衛生関連商品の洗剤や消毒液、抗菌作用のあるマットなどへの需要が伸長し、売上高は前期を上回りました。ケアサービス事業に

ダスキンの価値創造
当社はフランチャイズ運営を行っており、売上のほとんと安全及び雇用確保が最も大切です。加盟店に対しても株主の皆様に対しては、引き続き連結配当性向50％

り、感謝をする「心」。時代が変わっても社会に向き合う

どが加盟店によるものです。加盟店と本部は運命共同体

同様で、パートやアルバイト従業員の方々まで雇用をしっを目途に毎期の配当額を決定し、安定的な現金配当を継姿勢は変えてはならない不変のものです。一方「経済」にであり、加盟店あってのフランチャイズ本部であり、車のかり守っていただきたいという思いから、「新 型コロナに続してまいります。

ついては、時代とともに商品・サービス・事業の形態を変化

両輪のようにどちらも欠くことのできない関係です。

対しての支援金 」を加盟店とその従業員にお渡しさせて今回のような未曾有の危機に対しては、従業員の健康

18

CORPORATE REPORT 2020

いただきました。

当社は創業以来、「道と経済の合一」を経営の根幹にさせなければ、時代に取り残されます。
「変えてはならない

据えています。
「道 」は人に対する思いやりや優しさであもの」と「変えなければならないもの」、この合一の実現を

CORPORATE REPORT 202019

Strategy & Action

ステークホルダーの皆様へ

創業時から追求しています。

客を通じて心豊かな時間を提供できることが、ダスキン

また、働く女性が増え、訪問して日中にお会いすること

創業者・鈴木清一は「冷たい水拭き掃除から日本の主婦が持つ最大の強みです。当社の従業員だけでなく、加盟が困難になってきたことから、新しいモップはご自宅のポ事業所市場においては、衛生管理ノウハウを総合的にを解放したい」と考え、水を使わずしっかりホコリをとる

店もダスキンの経営理念に深く賛同し、自社の理念としストにお届けし、使い終わったモップは郵便ポストから返提供する「ハイジーンマスター」の増員を図り、お客様に「ホームダスキン」を誕生させました。その後も、お客様のて掲げる運命共同体であることが、ダスキングループ及却していただく「ポスト返 却サービス」を導入するととも対する提案力の強化を重点課題にしています。

生活がより豊かになることを願い「喜びのタネをまこう」をび加盟店・協力工場の大きな特長です。このように、経に、現金決済からクレジットカード決済への移行を推奨しケアサービス事業は、競争が激化している一方で、大スローガンに、社会のお役に立てることを目指して、その営理念で結ばれた本部と加盟店が「一枚岩」となっておています。更に加盟店と本部間の情報共有化により、顧都市圏では非常に需要が多く、供 給 が追いついていな

時代に合った事業を展開し、商品・サービスを提供してき客様の声に耳を傾け、新しい価値を提案していくことこ

客情報の把握・活用が可能になってきました。

い状況があります。市場成長率の高いケアサービス事業ました。

そが、ダスキンの「CSV 経営」の姿といえます。

はないかと考えています。

このように、AIやIoT技術など最新のテクノロジーを積の現場に、訓練された従業員を配置することで需要を取お客様と直接お会いして、お困りごとを解決する商品・極的に活用する一方で、お客様に直接お会いして、「人 」

り込み、当社の強みを生かして顧客の囲い込みを図ってサービスを提供できること、居心地の良い店舗空間や接にしかできない、お客様に寄り添ったホスピタリティあふ

いきます。

長期戦略

すべての事業が一つになってホスピタリティあふれる対応ができる企業へれる接客・サービスの提供をこれからも実践していきます。

フードグループでは、50周年を迎えたミスタードーナツ

今後のビジネス展開として、訪販グループの家庭市場

において、「misdo meets 」「ミスドゴハン」などによるにおいては、「暮らしの総合窓口 」として顧客 接点を強利用動機の拡大とともに、店舗の出店・改装を継続的に化することです。全国で定期的にお客様宅に訪問してい進め、より多くのお客 様にご利用いただけるよう取り組

るお客様係が約 6万人います。特にインターネット販売にんでまいります。

よる宅配が非常に多くなってきた昨今、当社の流通ネット
理念を共有する
フランチャイズチェーン

信頼を積み重ねた地域ナンバーワンのフランチャイズ加盟店

すべての事業・サービスが一つになってご要望にお応えする

9カ年にわたる長期戦略「ONE DUSKIN」の第２フェーズとして、「中期経営方針2018 」を推進しています。

ダスキンの

CSV

（共通価値の創造）

社会の困りごとを社会に役立つことに変える

社会の持続的な発展
環境との共生
人づくり

今後の戦略

20

ワークとシナジー効果を生み出す企業や商材があるのでコーポレート・ガバナンスの強化
2020年6月より社外取締役3名のうち2名が女性とな

直接実務的な能力を見て評価していきたいと考えていまりました。社外監査役の女性1名を含め、社外役員6名中3す。非常に素晴らしい事業部長であっても、執行役員や名の女性登用により、取締役会の多様性を確保しています。

取締役に相応しいかどうか見極めが難しいということが女性幹部登用については、2020年 4月に当社生え抜あるためです。大 切なのは、社 長の独 断にならないこときの女性1名が執行役員になりました。今後も更に登用と、経営理念の共有、更に部下から見た上司の評価でを増やしていきたいと考えています。その理由は、当社がす。部下と同僚と上司からの360度評価を制度として導扱っている家庭向け商品・サービスのお客様はほぼ女性

入していますが、特に部下からの評価が低い管理職がいであり、加盟店の家庭市場の責任者のほとんどは女性がる職場には、直接、職場環境を見聞きするようにしてい務めているからです。また、ミスタードーナツを利用されます。

るお客様や働くスタッフも大半が女性です。

取締役の選任に関しては、3年前からは、社外役員で労働力人口が減少するなか、働き手の確保が難しくなっりました。そのため、対面が困難な地域やご家庭に対しててきました。そのため、当社の店舗や工場も更に機械化やのサービスとして、ネットを通じたコミュニケーション手段

2018年4月より執行役員制度を導入し、経営監督機能構成される「取締役評価検討会 」での意見をもとに、次自動化を進め、生産性を向上させていかなければなりまである会員サイト「DDuet 」の活用や、フードグループにと業務執行機能を分離した結果、取締役会の意思決定、年度の推薦者について検討しています。社外役員から厳せん。しかしながら、訪問販売においては特にお客様とのおいてはレジに並ぶことなく事前に注文・支払いができる

監督機能が強化されました。また、2020年 3月期から

しいアドバイスもされるようになり、その結果、取締役決対話が重要であり、それを重視することで、かえってAI 導「モバイルオーダー」といった利便性の高いサービスの導サクセッションプラン
（後継者育成計画）の運用を開始する定プロセスの透明性が高まっています。

入やデジタル化が遅れていくのではないかという懸念があ入を進めてまいります。

とともに、次世代の幹部候補をプロジェクトチームに分け、

CORPORATE REPORT 2020

CORPORATE REPORT 202021

Strategy & Action

ステークホルダーの皆様へ

リーダーとしてふさわしい人材

将来に向けて営業の場面では対人関係スキル、会計業務では財務

ガーの加盟店指導の方が同行する。また、逆にこちらがフランチャイズの強みは、地域で生まれ育った方が住盟店も少なくありません。後継者不在の場合は、近隣の的な能力が必要など、担当する部門や業種によって求め伺ったりするなど、お互いの違いを認め合いながら刺激しみ慣れた地域で暮らしながら活動されており、なによりそ加盟店がお客様の対応を引き受けています。また、加盟られる能力やスキルは異なりますが、最も大 切なものは合って成長できる関係性を構築しています。トップ同士がの地域社会のことを知り尽くしているという地域密着力に店から相談を受けて、加盟店同士の仲介や事業譲渡する公平性です。

話をすることはあっても、従業員同士が交流する機会は意あります。この強みを維持しながらも、AIを活用して、よ際は、規定に則って執行の手続きを行っています。本部で外と少ないので、他社と交流する機会を多く設けたほうが、り良いサービスをお客様に提供していくことも大切なこと引き受ける場合でも、全国に関係会社があるため、継続し人としての幅が広くなっていきます。

です。お客様からダスキンの商品を使いたい、商品をすぐてお客様に商品・サービスをお届けすることが可能になっています。

自分と同じ意見はたくさん汲み取れるけれども、それ以外の意見は取り入れない方もいます。直接職場の声を聞
く、直接加盟店の声を聞く、直接お客様の声を聞くといっデスクで仕事をするだけでは、新たな発想も生まれずに届けてほしいといった要望が増えています。その場合、たことを、自ら進んで行動し公平に判断できる方こそが生産性も高まりません。例えば勤務時間外には、実際に商品は本部から直送し、後日お客様係が訪問してアフター

加盟店の創業オーナーは、当社の創業者を慕い直接話リーダーとしてふさわしい人材ではないでしょうか。

街に出て、以前はインバウンドの外国人観光客が多かっ

サービスを行うなど、強みである地域密着の訪問販売とを聞いて加盟しています。しかし、私は6代目の社長で、当社は株式会社モスフードサービスと資本業務提携をた場所や店舗は、今どのように変化し対応をしているのか

インターネット通販の利便性を融合し、直送サービスが加盟店も3代目オーナーになっています。お互いに当社創しています。資本業務提携のなかで、ミスタードーナツとといったことを肌で感じることで視野を広げ、感性を高め

増加傾向にある首都圏だけでなく、すべての地域に導入業者の話を直接聞く機会はありませんが、映像や紙面上

モスバーガーの加盟店運営担当者同士が交流し、ミスターてほしいと思います。

を促進していきたいと考えています。

で見て願いを理解してきました。創業者が、一店一店のドーナツの加盟店運営担当者が指導する店舗にモスバー

最近では特にケアサービス事業の新規加盟店が増加し加盟店を訪問し、関係性を築いてきたように、私も社長ています。一方でダストコントロール事業の加盟店では、就任後、7年かけて全国に約2 , 500社ある加盟店を一店

後 継 者問題に起 因する集 約化の動きもあります。創業

一店訪問し、加盟店オーナーとの関係性を維持・強化する

50年以上が経過し、オーナーが3代目に代わっている加ことに努めてきました。

社長としての志
私自身が心掛けているのは、「現状維持は退歩」です。

2021年 3月期の当社の年次モットーは「お客様との約

自分の志を常に高く持っておかないと、モチベーションも束を守り、自ら積極的に行動し、喜びのタネをまこう」と下がってしまいます。また、当社の従業員には、失敗はないうもので、社会やお客様とのお約束をしっかり守った上

い、失敗したことを経験できるのだから、普通のことをしで、期待に応えるよう積極的に行動していきたいと考えてなかったという「成功」だと言っています。

います。

当社は「清掃・衛生用品のレンタル」「 清掃や家事代行サービス」「ミスタードーナツ」といった事業やブランドで、

ステークホルダーの皆様には、引き続き温かいご理解・ご支援をお願い申し上げます。

お客様によく知られていますが、その陰でこれまで100ぐ
らいの新しい事業を撤収しています。“ 3勝 97敗 ”の企業がダスキンであり、97敗したことが従業員の成長につながっていると確信しています。

株式会社ダスキン代表取締役 社長執行役員

22

CORPORATE REPORT 2020

CORPORATE REPORT 202023

Strategy & Action

過去の中期経営計画の振り返り

それぞれの地域で、一人ひとりのお客様に「ダスキンのサービスは世界一」と言っていただける
サービス会社をめざす

すべてのお客様に「親身になってくれて、身近で利用しやすいダスキン」と実感いただけるよう、
商 品 開 発 から販 売 チャネルまでの 仕 組 みの
改革、改善を進める

9年間の長期戦略「ONE DUSKIN 」実現に向け、その基礎固めとなる第１フェーズ「浸透と徹底 」を策定する「人」「商品・サービス」「しくみ」の変革をスピードをもって成し遂げるため、個別に展開していた
既存事業を以下の２つに集約

商品・サービスの開発に徹する本社「事業（本）部」と、それぞれの地域でお客様の要望に100％応える「地域本部」が両輪となって、サービスを全面的に見直すことに注力し、「お客様目線 」
を徹底

第１フェーズの３年間では以下の取り組みを通し、業績を回復し、成長軌道に乗せることをめざす

重点テーマ①地 域本部による事業運営

重点テーマ①仕組みの変革…商品・サービスをお客様にお届けする“仕組み”を、時 代の要請に応じた
お客様本位の“仕組み”へと変革②新 たなる成長…新たな事業の開発に注力するとともに、
クリーン・ケアおよびミスタードーナツの海外展開を拡大②女性による商品やサービスの
企画開発・事業運営・教育の強化②企業体質の改革…生産・物流まで見直し、コ
ストダウン③顧客接点の拡大③創意工夫による「今」の改善…地域ごとにお客様の要望を先取りし、施策を立案

ビジョン・
位置付け

2013年３月期～2015年３月期

アサービス事業等）

上記重点テーマについて、以下の取り組みを行った。

● お客様に一番近い「地域本部」に事業運営
権限の大幅な委譲を進め、当社が事業展開しているそれぞれの地域特性に応じた施策
がスピーディーに実行できる体制を構築● 宅配便・郵送など、レンタルモップをお客様にお届けする新しい仕組みを構築

振り返り● 街 頭や 郵 便 局でのデモンストレーションのほか、webによる受注・宅配のテスト検証を
実 施（クリーングループ）。
「焼 きドー ナツ」など新カテゴリーに挑戦（ミスタードーナツ）● お客様に一番近い「地域本部」への事業運
営権限の委譲をいっそう進め、地域特性に合わせた施策立案ができる体制を構築● 内 製化による収益力向上を図るため、商材メーカー2社を子会社化● お客様に当社から直接情報をお届けする仕組みとして、会員サイト「DDuet 」の運用を開始

基本方針①事 業モデル構築…当社とフランチャイズ加盟店がお客様情報を共有・活用できる仕組みを構築③構 造改革…生産・物流・調達および情報システムなどのコスト構造を見直し、利益体質の改善に注力④コーポレート・ガバナンス強化…公正で透明性の高い経営をめざすという考え方に加え、成長戦略の一環として強化を図る

既存事業の成長● クリーン・ケアグループ⇒訪問販売モデルの進化と衛生管理の提案体制強化

訪販● ミスタードーナツ⇒新型店舗への改装推進、モーニンググループ
やランチなどに対応する軽食メニューを新たに導入成果● 生産・物流体制改革等、各種コストダウン施策の実現により原価低減を図ることに成功

クリーン・ケアグループ● 一般家庭には、特典充実によるメリットを訴え、会員サイト「DDuet 」の会員数を7万人（2015年3月末時点）か
ら58万人（2018年3月末時点）に拡大

CORPORATE REPORT 2020

● ダストコントロールおよびミスタードー ナツの拡大をめざした海外展開については、拠点数は増加したものの、展開国の拡大には至らなかった● ミスタードーナツでは、稼働店1店舗ごとの売上は増加したものの、出店の遅れによる店舗数減少にて総売上は減少しているため、ブランドの再 構築に向けて、取り組みを更に進めていく必要がある

生活者･外部企業（団体）･加盟店・従業員等の枠を超えて新たな事業・産業創出を行うため、ともに考え、創造し、形にして共有、検証する場を提供● 「ダスキンウォッシュ」（2019年10月検証店オープン）


洗濯代行サービス開始
コインランドリー、
洗濯DIY（プロ仕様の道具を使って自分で手入れできるワークスペースを提供）● アジア地域での
成長市場に対応した
ブランドの確立訪販

グループ● 訪販事業

台湾でケアサービス事業が好調 お客様売上高4 ,722百万円（前期比＋6 .7％）
中国（上海）
で事業所向けの新規顧客獲得が好調 お客様売上高589百万円（前期比＋24.8％）● ミスタードーナツ事業

MDインドネシアCVS店舗の拡大

フード
グループ

実績3 , 028店（前期比+990店）● 家庭市場

顧客接点の多様化による顧客との窓口拡大（関係性強化）2

・無料会員サイト「DDuet 」会員数の増加

訪
販
グ
ル
ー
プ

実績1, 011千人● 事業所市場

衛生管理ノウハウ提供のビジネスパートナーの役割を担う人材の育成

フード
グループ

・ハイジーンマスターの増員と育成

実績1, 668人● 役務提供サービス・シニア事業

成長しているケアサービス事業・ヘルスレント事業の拡充
・ケアサービス5事業の加盟促進 実績2 , 667店（＋60店）
・ヘルスレント事業の加盟促進 実績160店（＋10店）● ミスタードーナツ
商品戦略

フ
ー
ド
グ
ル
ー
プ

最高水準の素材と技術を持った企業やブランドとの共同開発「misdo meets 」
シリーズが好評
出店・改装
キッチン併設／キッチンレスの選択肢を組み合わせて、さまざまな立地へ出店
改装実績 79店、出店実績15店● その他フード事業

機動的・合理的な事業運営、更なる事業拡大を図るため「かつアンドかつ」を
事業会社化 実績16店

コーポレート・
ガバナンス

3

企業体質の強化課題● 家 庭市場はフロアモップの新商品「ＬａＬａ」の 販 売 効 果で 前 年 並 みの 売 上となるが､事業所市場は企業の経費削減意識が強く、前年売上を下回る● クリーン・ケアグループでは、訪問販売員を中心としたコンシェルジュ体 制の構築およびハイジーンマスターによる衛生管理の提案体制強化を活かし、お客様への展開を進め、次期成長への基盤とする● 社内外の共創の場「ダスキンラボ 」開設（2019年5月）

和光市
（埼玉県）
と協働で厚生労働省が進める「生涯現役促進地域連携事業 」を開始

● 事 業所向けには、高度な専門性を有するハイジーンマス
ターを育成し、衛生管理の提案体制を強化
構造改革● 調 達、生産、物流の原価低減を進めた結果、収益力が改善

2020年3月期の成果● 「わこう暮らしの生き活きサービスプラザ」（2019年4月）


海外

海外展開
を子会
● マレーシア最大のドーナツチェーン「ビッグアップル」
社化● ミスタードーナツ事業においてはマレーシアに､ ダストコントロール事業においては韓国にそれぞれ新たに進出● 地域特性に合わせた施策立案を行うも、販売チャネルの硬直化が解決できず、更なる顧客接点の多様化が必要

新規事業・
M&A

● M&A 及び行政等
との事業提携強化● 新たな役務提供サービスとして、ホームリペア事業を開始

新たな仕組みや商品・サービスをお客様にご利用いただくための変革を実施した。
お客様のニーズおよび消費行動は予想以上に多様化しており、ミスタードーナツでは稼働店1店舗ごとの売上は増加したが、店舗数減少により総売上は減少した。

● 焼 きドーナツへのチャレンジや夏場対応のドーナツ､ ご当地ドーナツ等の販売に取り組んだが､ 消費マインドの落ち込みの影 響が大きく、前年売上を下回る● 新規事業開発

新規事業● シニア市場への役務提供サービス強化を目的としてホーム
インステッド事業をライフケア事業に進化

お客様のニーズおよび消費行動は予想以上に多様化しており、新しい仕組みの構築はできた
ものの、お客 様への浸透と拡大は図れなかった。
また、商品・技術開発力の強化に関しては、継続的に新商品・サービスを導入したものの、グループ全体の成長に対して課題が残った。

● 役務提供サービスでは、エアコンクリーニン
グや年末お掃除など､ 短期に集中する需要にも対応できる体制を強化し､ 機会ロスを極力防止することで売上伸長

中期経営方針2018

基本戦略

第１フェーズは「ONE DUSKIN」に向けて、業績の回復を成し遂げ、再び成長軌道に乗せるための足掛かりの３年となった。

2011年３月の東日本大震災の発生とそれに伴う原発問題、海外情勢の大きな変化等、計画策定時に想定していなかった事態が発生した。
また、原油・穀物等の原材料価格が想定以上に高騰したことなどを受けて、中計終了を待たずして再度、課題を抽出し直し、その対応や解決策を策定した。

● 地 域特性に合わせた施策立案体制の構築
により、素早い施策実行が可能に

第 3フェーズ

修正後数値目標 連結売上高：1,459 億円 連結営業利益：△16 億円

事業モデルの発展● 地域本部に重点的に人員を配置。また、業務内容やプロセスを見直し効率化も推進

第 2フェーズ
2019年3月期〜2021年3月期

中期経営方針2015

2020年6月10日、新型コロナウイルス感染症による業績への影響を鑑み、目標数値を修正④新たなる成長…ダストコントロール事業およびミスタードーナツ事業の海外展開の拡大

上記重点テーマについて、以下の取り組みを行った。

「地域本部」に女性のエリアマネジャー（加盟● 
店指導等を行うスーパーバイザー）を拡 充。
商品開発や広告展開にも女性を積極的に登用

第1フェーズ

新たなる成長④効率化を追求し、体質を強化

長期戦略 ONE DUSKIN

１

計画の骨子

● フードグループ（ミスタードーナツ事業等）

第1フェーズ2016年３月期～2018年３月期

2011年３月期～2013年３月期● クリーングループ（ダストコントロール事業・ケ

24

長期戦略ONE DUSKIN 第2フェーズ ～2024年に向けて～・取 締役会における事業ポートフォリオの点検と適正化に向けた検討及び「投資評価会議 」の新設・運用・「取締役評価検討会」
を取締役の指名、報酬に係る取締役会の諮問機関として独立役員のみで構成する組織に変更
・経営環境の変化と経営戦略に対応した組織の機能及び執行役員の役割についての議論の深化
・「資本効率の向上
」「強固な財務基盤の維持」「株主還元 」の3つのバランスを取りながら、持続的な成長と中長期的な

資本政策

企業価値向上を図る
・連結配当性向50％を目途に毎期の配当額を決定し、かつ安定的な現金配当を実施
・１株当たりの株主価値向上を目的として、自己株式の取得を検討

業務効率化の検討

・RPA（業務自動化ロボット）の検証実施
・レンタル商品（マット）の配送システム効率化に向けたRFIDタグのテスト検証実施

CORPORATE REPORT 202025

Strategy & Action

CSR／ESG 経営
当社グループは、基盤となるCSR／ESGとCSV（共通価値の創造）の関連性の充実を図り、経営と一体となって取り組んでいます。

当社グループは、企業として社会から求められる期待に喜びをもって応え、社会のお役に立ちながら持続的に成長するための「道と経済の合一」を経営の根幹として掲げています。また、この目標を実現するためには、ステークホルダーの皆様「社会からの期待に喜びをもって応えること」
CSR／ ESG
ビジョン

CSR／ESG強化に向けた取り組みとの対話を通じて取り組むべきESG課題を特定するとともに、持続可能な開発目標（SDGs）や国際的なガイドライン等を参考にすることで、多様な視点・側面からESGへの取り組みを推進していくことが重要だと考えています。こうしたESGへ

人と環境と社会のつながりに心を配りながら、の取り組みについて、PDCAサイクルをまわしていくことで、グループ全体の持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を社会からの期待に謙虚に耳を傾け、喜びをもって応えること。

目指しています。

安全・安心で優れた商品・サービスの提供を通じて、豊かな暮らし、笑顔あふれる地域社会の持続的な発展に貢献すること。

ESGへの取り組み
1. 持続可能な成長

CSR／ ESG方針

私たちは、「喜びのタネ」をまき、社会の信頼に応え続けます

2. 人権尊重

私たちは、一人ひとりの人権を守り、個性を尊重します

3. 環境保全

私たちは、あらゆる活動を通して、地球環境の保全に努めます

4. 対話・交流

私たちは、人を思いやり、より良い社会を目指します

5. 商品・サービス

私たちは、お客様に喜ばれる商品・サービスを提供します

6. 職場環境の向上

私たちは、誰もが公正に個性や能力を伸ばし、働く喜びが得られる職場を築きます

7. コンプライアンス

私たちは、相手の身になって考え、行動します

8. 情報管理

私たちは、情報の取り扱いに細心の注意を払い、適正に管理します

9. 危機管理

私たちは、緊急時には生命の安全を最優先し、地域一体で助け合います

SDGsとの関連･ 環境マネジメント

Environment
環境･ 循環型社会への貢献･ 省エネ・温暖化対策･ 水資源の保全・有効活用･ 品質保証･ 持続可能なサプライチェーン･ 安全・安心･ お客様とのコミュニケーション･ 雇用・処遇

ステークホルダーとの関わり
ステークホルダー

向き合う姿勢対話の機会

お客様

世界中の誰よりも、お客様視点に立って、考え、形にする

消費者懇談会、コンタクトセンター、ファンミーティング、
webでの情報開示 など

社員

互いに支え合い、挑戦し、成長する

労使協議会、労働安全衛生委員会、ホットライン、教育
制度、社員意識調査 など

株主・投資家コーポレート・ガバナンスの強化に努め、企業価値の（永続的な）向上を目指す

株主通信、決算説明会、個人投資家向け会社説明会 
など

地域社会

信頼を積み重ね、最も身近で頼りになる存在となり、
地域社会と共生・共栄する

クリーンアップマイタウン、工場見学、ダスキンミュージア
ム、特殊詐欺防止啓発活動 など

地球環境

環境に配慮した事業を継続し、事業の成長と環境負荷低減を両立する

白山国立公園の生態系の保護への協力、地球温暖化対策条例への対応 など

行政機関・NPO国が推進している取り組みに事業活動を通じて賛同する

調査・アンケートへの協力、協議会などへの参加、ダスキ
ン愛の輪基金を通じた活動 など

取引先

適正で誠実な取引を通じて、強固なパートナーシップを構築する

仕入先様勉強会、トレードショー、ダスキン購入クリーンライン など加盟店

同じ理念を共有し、行動する

エリアマネジャーによる支援、表彰制度、加盟店会 など

Social社会･ 人材育成･ ワーク・ライフバランス･ ダイバーシティ･ 健 康維持・増進

重点テーマ
環境
環境保全と企業経営の両立に全力で取り組み、生 産から使用 後まで、安 全で 安心、環 境
保全に配慮した商品・サービスを提供します。

安全・安心・品質
安全で安心な商品・サービス品
質の提供を通じて、豊かな暮ら
し、笑顔あふれる社会の実現を目指し、常にお客様の声を反映した品質管理に取り組んでいます。

人材サービスの 基 本は「人 」です。
お客様に「やさしさ」という価値 を感じていただくためには、知識と技術に心が伴うことが必要です。この考えのもと、ダスキンではさまざまな教育や研 修を通じて「人づくり」を進めています。

地域・社会貢献･ 社会貢献活動･ 事業を通じた社会課題の解決企業であると同時に、その地域社会の一員でもあります。お客様の暮らす街や地域でもっとお役に立ちたい。ダスキンは「喜びのタネをまこう」という理 念のもと、これからも地域社会に貢献できる企業として、さまざまな活動に取り組んでいきます。

コーポレート・ガバナンス

Governance
ガバナンス･ コーポレート・ガバナンス･ リスクマネジメント･ コンプライアンス

経営環境の変化に迅速かつ的確に対応できる経営体制を確立するとともに、健全で透明性の高い経営が実現できるよう、体制や組織、システムを整備していきます。また、すべての企
業活動の基本に「コンプライア
ンス」を据え、企業価値の永続的な向上を目指します。

※ ESGへの取り組みの詳細は、当社企業情報サイトに掲載しています。https://www.duskin.co.jp/esg/

26

CORPORATE REPORT 2020

CORPORATE REPORT 202027

Strategy & Action

主な経営指標の11カ年サマリー
ダスキン及び連結子会社
3月31日に終了した各事業年度

会計年度
売上高
営業利益
経常利益
親会社株主に帰属する当期純利益
包括利益
減価償却費
設備投資費
会計年度末
純資産額
総資産額
有利子負債残高キャッシュ・フロー
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
現金及び現金同等物の期末残高
1株当たり情報
1株当たり純資産額
1株当たり当期純利益金額
1株当たり配当額
1株当たり期末株価
財務指標
自己資本比率
自己資本利益率（ROE）
総資産利益率
（ROA）
株価収益率
配当性向
株式情報 ※1
資本金発行済株式総数
期末保有自己株式
自己株式取得数
自己株式取得金額
株主構成
個人等
金融機関
国内法人等
外国人
自己株式
従業員数
常時雇用者
うちダスキン単体
臨時雇用者※2
うちダスキン単体
営業拠点
総計
うち訪販グループ
うちフードグループ※3
その他（海外事業）

2010

2011

2012

（百万円）

181,280

177,320（百万円）

12,12910,937（百万円）

13,806（百万円）

中期経営方針2013

2014

171,118

168,163

9,841

9,197

12,613

11,609

7,824

5,248

（百万円）

8,662

4,384

（百万円）

5,824

（百万円）

中期経営方針長期戦略「ONE DUSKIN 」

2015

2016

167,745

167,987

6,641

5,067

11,027

8,322

7,083

4,583

6,092

4,448

5,320

9,095

6,246

6,172

6,225

7,083

10,067

4,009

6,541

5,285

（百万円）

148,308

148,565

149,604

152,811（百万円）

200,889

198,876

197,316

202,375

（百万円）

5,987

362

245

189

中期経営方針 2015

中期経営方針 2018

2017

2018

2019

2020

165,203

161,880

161,031

158,699

159,102

5,372

6,069

7,557

7,954

6,577

6,707

7,554

8,978

10,011

7,929

3,441

2,983

4,318

5,324

5,984

5,591

7,870

1,401

5,309

7,825

8,571

2,178

6,953

7,068

6,704

6,878

6,216

6,415

6,938

3,974

6,319

8,520

5,905

5,076

6,324

6,744

151,903

155,196

143,648

142,108

147,786

149,884

142,031202,778

198,475

190,322

190,116

196,058

194,223

185,158

243

50

20

88

173

—

—

（百万円）

18,563

14,032

14,057

16,26912,086

6,251

（百万円）

△ 7,849△ 12,700△ 8,686△ 6,864△ 14,004

5,515

11,19915,803

13,111

13,606

8,850

2,826

△ 3,565△ 7,909△ 12,555

3,137

（百万円）

△ 3,803△

9,749△ 4,355△ 5,980

△

6,553

（百万円）

32,15723,71424,72428,171

19,775△ 4,514△ 12,952△ 6,800△ 2,232△

6,671△ 10,022

27,11822,50327,90230,877

25,237

27,167（円）

2,226.72

2,262.41

2,314.38

2,407.88

（円）

117.2

79.39

71.07

95.15

2,446.24

2,544.09

2,569.53

2,651.76

2,758.28

2,876.63

2,872.99

71.13

56.19

52.18

78.95

99.63

112.38

（円）

40.00

40.00

40.00

109.95

40.00

60.00

40.00

40.00

40.00

40.00

50.00

（円）

1,663

1,542

56.00

1,653

1,878

1,979

2,080

2,022

2,428

2,697

2,635

2,841

（％）

73.4

（％）

5.4

74.3

75.4

75.1

74.3

77.6

75.0

74.5

75.2

77.0

76.6

3.6

3.1

4.1

2.9

2.3

2.0

3.0

3.7

4.0

（％）

3.8

4.0

2.6

2.3

3.1

2.2

1.7

1.5

2.3

2.8

3.1

2.9

（倍）

14.19

19.42

23.26

19.74

27.82

37.02

38.75

30.75

27.07

23.45

25.84

（％）

34.1

50.4

56.3

42.0

84.4

71.2

76.7

50.7

40.1

44.5

50.9

△

（百万円）

11,352

11,352

11,352

11,352

11,352

11,352

11,352

11,352

11,352

11,352

11,352（千株）

67,394

67,394

66,29464,994

63,494

63,49457,49455,19455,194

52,69450,994

（千株）

1,158

2,092

2,009

1,913

1,915

2,947

1,948

1,749

1,750

679

1,659

（千株）

600

934

1,016

1,203

1,500

1,030

5,000

2,100

—

1,429

2,679

（百万円）

984

1,468

1,612

2,015

2,835

—

10,503

4,415

—

3,750

7,777

（％）

41.3

41.5

41.3

41.5

39.8

40.0

41.1

40.2

38.7

40.2

39.4

（％）

20.7

17.2

18.4

16.9

15.9

16.7

18.1

19.6

20.6

22.7

23.3

（％）

28.7

28.6

28.5

28.5

28.2

26.0

23.9

23.4

22.1

21.0

21.2

（％）

7.2

9.3

8.7

10.2

13.0

12.6

13.5

13.7

15.4

14.7

12.8

（％）

1.7

3.1

3.0

2.9

3.0

4.6

3.4

3.2

3.2

1.3

3.3

（名）

3,398

3,458

3,422

3,512

3,552

3,487

3,538

3,528

3,773

3,813

3,802

（名）

2,014

2,033

2,039

1,952

1,936

1,928

1,960

1,954

1,991

2,020

1,974

（名）

6,403

5,931

5,890

5,751

5,867

6,041

6,128

6,219

6,029

6,086

6,080

（名）

2,367

2,158

2,079

1,715

1,541

1,478

1,588

1,607

1,488

1,438

1,121

（店）

9,114

9,217

9,304

9,912

10,087

10,425

11,067

11,693

12,35913,675

14,688

（店）

5,417

5,577

5,537

5,949

6,031

6,135

6,218

6,200

6,245

6,332

6,365

（店）

1,441

1,435

1,450

1,422

1,398

1,354

1,314

1,195

1,119

1,037

1,003

（店）

2,256

2,205

2,317

2,541

2,658

2,936

3,535

4,298

4,995

6,306

7,320

※1 株式数は、千株未満を切捨てて表示しています。
‌※ 2 年間の平均人員※3 前年の12月31日現在

28

CORPORATE REPORT 2020

CORPORATE REPORT 202029

Strategy & Action

財務戦略
財務成果の振り返り

強固な財務基盤の維持

当期（2020年 3月期）は、消費増税に対応するためのシステム改修等、当期特有の要因が重なり、親会社株主に帰属

当社は財務の健全性を重視し積み上げてきた強固な財務基盤を維持しています。主にフランチャイズチェーンを形成してビする当期純利益が減少したことで、ROEは前期から0.2ポイント悪化しました。また、フリーキャッシュ・フローは119億

ジネスを展開しており、フランチャイズ本部の使命として、災害等が発生した際にはフランチャイズチェーンを維持し、加盟店円となり、株主還元策として自己株式を77億円取得いたしました。その結果、総還元性向は 189.3%と前年度に引き続の復旧支援や運営支援を行うための資金に加え、事業において後継者不在の課題を抱えている加盟店の事業譲受等に備えて

き100%以上となりました。

います。また、新たなビジネスを獲得するために必要なM&A資金としても十分な現預金を確保しています。

2020年 3月末における総資産は 1,851億円、自己資本比率については 76.6%であり、十分な財務健全性を維持しています。

更なる不測の事態に備えては、金融機関からの調達余力も十分に有しており、引き続き財務の健全性維持に努めていきます。

株主還元 〜配当方針とTSR〜
項目

親会社株主に帰属する当期純利益（百万円）
自己資本利益率（ROE）（ ％）営業キャッシュ・フロー
（百万円）
投資キャッシュ・フロー（百万円）
フリーキャッシュ・フロー
（百万円）

2016年3月期

2017年3月期

2018年3月期

2019年3月期

2020年3月期

2 , 983

4 , 318

5, 3245, 984

5, 591

2 .0
11,199△2 , 826
8 , 373

3 .0
15, 803△3 , 565
12 , 238

3 .7
13 ,111△7, 9095, 202

4 .0

3.8

13 ,606

8 , 850△12 , 555
1,051

3 ,137
11, 987△12 , 952

△6 , 800△2 , 232△6 ,671△10,022426 .6

152 .440. 2

106 . 9189. 3

総資産額（百万円）

190, 322

190,116

196 ,058

194 , 223

185,158

自己資本比率（％）

75 .0

74 . 575 . 2

77.0

76 .6

財務キャッシュ・フロー
（百万円）
総還元性向
（％）

年間配当・配当性向

当社は、株主に対する利益還元を経営の重要課題と位置付け、持続的な成長と企業価値向上のための投資やさまざまなリスクに備えるため

（円)

76.7

60

の財務健全性とのバランスを考慮した上で、業績に応じた利益配分を50行うことを基本方針としています。連結配当性向 50％を目途に毎期の

50

40

40
30

配当額を決定することとし、かつ安定的な現金配当を継続して行って

50.7

20

いきます。また総還元性向の視点から自社株式の取得についても機動

40

40

（%)

56

80

50.9

44.5

40

40.1

10

的に検討していきます。

0

2019年度は、配当込みの株主トータルリターン（TSR）は9.9％とな

2016

2017

2018

年間配当
（左軸）

り、過去 10年間の TSRは次のような結果となっています。引き続き、

2019

0

2020（各年3月期）

配当性向

株主資本コストを上回るTSRを実現できるよう、成長戦略と適正な財
務資本政策を実施していきます。

株価パフォーマンス
250
ダスキン

TOPIX

200

投資期間

資本効率の向上
当社は資本コストを上回る利益とキャッシュ・フローを生み出すことが株主価値の向上につながると考えています。毎年の資本効率性、投下資本の回収率を評価するため、事業のポートフォリオ分析に基づく各事業の方向性を取締役会で討議するとともに、新たな投資案件の検討機関として「投資評価会議」の設置による投資 PDCAサイクルを構築し、資産効率向上に取り組んでいます。成長投資により新たな事業基盤を確立するとともに、業務プロセスの効率化や原価低減活動等の取り組みを強化することで、収益性を改善し、早期にROEを5％まで向上させることを目指します。

1年
累積/年率

2016/33年
累積

2017/3

2018/3

2019/35年
年率

累積

2020/3 ー2015/3

2019/3 ー2014/3

2018/3 ー2013/32017/3 ー2012/3

2016/3 ー

評価や投資評価を実施していきます。

2011/3

2015/3 ー0（年／月）2010/3

2014/3 ー

新型コロナウイルス感染症の影響で事業環境の不透明感が増すなか、損益管理に加えてキャッシュ・フローを重視した事業

2013/3 ークホルダーへの還元にバランス良く振り向けながら、持続的成長につなげていくことを財務戦略の柱としています。

50
2012/3 ー

しています。こうして生み出したキャッシュを、成長に向けて優先順位を明確にした投資と、株主をはじめとする当社のステー

100

2011/3 ー

当社では資本効率の向上及び強固な財務体質の維持を通じて、各事業のキャッシュ・フロー創出力を向上させることに注力

150

2010/3 ー基本的な考え方

2020/3

10年
年率

累積

年率

ダスキン

9. 9％

23 .0％

7. 2％

47. 5％

8 .1％

97.7％

7.1％

TOPIX

- 9. 5％- 0.4％- 0.1％

1. 8％

0.4％

78 .4％

6 .0％※Total Shareholder’s Return（TSR）：株主総利回り。キャピタルゲインと配当を合わせた総合投資収益率※TSRの計算は、
ダスキンは累積配当額と株価変動により、TOPIXは配当込の株価指数により算出（Bloombergデータ等により当社作成）※グラフの値は、2010年3月末日の終値データを100としてTSRによる時価を指数化したもの（保有期間は2020年3月末まで）

政策保有株式について
当社は、保有する合理性があると認める場合に限り、適切な数の株式を保有することとしており、合理性が認められない銘柄については適宜、縮減または売却する方針としています。
政策保有株式の銘柄数は、2015年3月期に34銘柄ありましたが、2020年3月期には21銘柄まで減少しました（5年間で13銘柄の縮減）。

30

CORPORATE REPORT 2020

CORPORATE REPORT 202031

Strategy & Action

セグメント別概況

訪販グループ
訪販グループ各事業の専門性の追求、新事業・新商品開発

への注力で「生活調律業」の実現に向けて前進
取締役COO 訪販グループ担当
兼訪販グループ戦略本部長

住本 和司

2020年４月より、訪販グループは、「生活調律業」実現のスピードを加速させるために、各事業の専門性を追求するによる在宅率の低下、使い捨て商品の普及等により、事業所市場においては、事業所数の減少、企業の経費削減意識「事業本部」、地域特性に即した活動を推進する「運営本部」、生活調律業の実現に向けた戦略を計画する「戦略本部」の浸透等により市場規模は縮小傾向にあります。一方、ケアサービス事業では、共働き家庭の増加や働き方改革によるの３本部体制としました。従来の事業領域にとらわれることなく、生活に密着した新たな成長分野を模索し関わることで清掃・家事等のアウトソーシングニーズの増大、並びにシニアケア事業においては、高齢化社会の更なる進展による市場拡

他社にない価値を創造し、本部と加盟店が一体となり生活調律業の幅を更に広げてまいります。

大を見込んでいます。更にダストコントロール事業及びケアサービス事業において、新型コロナウイルスの影響による衛生

2020年は、新型コロナウイルス感染症拡大、緊急事態宣言の発出といったこれまで経験したことのない非常事態に見舞われ、生活様式や価値観が一変しました。生活者の衛生環境に対する意識はこれまで以上に高まり、衛生環境や衛生管理に対する意識が薄れることはないと考えられます。ダスキンでは、このような社会環境や時代のニーズの変化をしっかりと捉えて、衛生に関する商品・サービスの専門性を更に高めるべく、研究開発を進めてまいります。
今後も、生活者のニーズをしっかり捉え、訪販グループ事業すべての商品・サービス、コンテンツを積極的に提案・提供することで、生活者が抱えている「お困りごと」にお応えできるよう邁進してまいります。

当期（2020年3月期）の実績
家庭向けサービスでは、ダストコントロール事業で消費増税の影響等により主力のモップ商品が減少し、売上高は前期を下回りました。他方、お客様の利便性向上のための取り組みは、現金取引からクレジットカード決済への切り替え
促進、無料 w e b会員サイト「 D D u e t」の会員獲得ともに順調に推移しました。事業所向けサービスについては、衛生管理への関心と需要の高まりに伴って空間清浄機「クリア空感」の本体などの売上が伸長し、更に第 4四半期には新型コロナ
ウイルス感染症拡大を受けて衛生関連商品も売上が増加しました。

セグメントの構成
ダストコントロール事業は家庭市場、事業所市場にマット・モップ、キャビネットタオル、空気清浄機などの衛生関連商品のレンタルを提供しています。近年、需要が高まっているケアサービス事業では、エアコンクリーニングなど専門の資器材を用いたプロのお掃除サービス「サービスマスター」、家事代行サービス「メリーメイド」、害虫獣駆除と総合衛生管理「ターミニックス」、
緑と花のお手入れサービス「トータルグリーン」、住まいのピンポイント補修「ホームリペア」などで衛生関連の各種役務を提供しています。高齢化社会の進展によりニーズが拡大するシニア向けの事業としては、介護用品・福祉用具のレンタルと販売「ヘルスレント」、ご高齢者の暮らしのお手伝い「ダスキン ライフケア」を展開しています。更に、化粧品・健康食品販売の「ヘルス＆ビューティ」、日用品・イベント用品のレンタル「レントオール」、ユニフォーム企画・販売・リースの「ユニフォーム
サービス」等の事業があります。基本的にフランチャイズ方式による事業展開をしており、当社ブランドを使用した事業運営や専門技術のノウハウを提供しています。当社は加盟店に対して商品のレンタル・販売を行うとともに、ロイヤルティを得ています。

リスクと機会
訪問販売事業のパイオニアとして高い知名度と豊富なノウハウやブランドを持っており、ダストコントロール事業では、家庭市場、事業所市場ともに圧倒的なシェアを有しています。しかしながら家庭市場においては、女性の社会進出
32

CORPORATE REPORT 2020

意識の高まりに対して衛生関連商品・サービスの提案・提供を拡大させていきます。

中期経営方針2018の進捗
すべてのお客様にすべての商品・サービスを届けられるダスキンを目指すため、「ONE DUSKIN」戦略に基づき、それぞれの事業の専門性を高め、制度や仕組み、開発機能の強化に取り組んでいきます。既存商品の枠にとらわれず提供できる
メニュー開発も視野に入れて体制を整え、商品・サービス・仕組みの開発を行います。訪販グループの全事業で多様化する
お客様の要望に応え、「生涯顧客化」の実現を目指します。

売上高※・全国チェーン店お客様売上高
（億円）

3,000

営業利益・営業利益率
（億円）

150

2,740 2,726 2,725 2,718 2,711

100

2,000
1,000
0

130

1,111 1,112 1,119 1,114 1,110

2016

2017

売上高

2018

2019

11.7

136
12.3

142
12.7

（%）

134
12.0

116
10.4

50

2020（各年3月期）

0

15
10
5

2016

全国チェーン店お客様売上高

2017

2018

2019

0

2020 （各年3月期）

営業利益
（左軸）

営業利益率

2018年

2019年

※売上高には、セグメント間の内部売上高を含んでいます。

全国チェーン店お客様売上高の推移（各年 3月期、単位：百万円）
家庭向け
ダストコントロール事業
（国内）
事業所向け
サービスマスター
メリーメイドターミニックス
ケアサービス事業
トータルグリーン
ホームリペアヘルスレント
シニアケア事業
ダスキン ライフケア
アザレプロダクツ
レントオール
ヘルス＆ビューティ
ユニフォームサービス
ドリンクサービス
訪販グループ計

2016年

96, 51396, 026
27, 063
10, 460
7, 8552, 395
7, 9842, 185
3, 74912, 4172, 7213, 1501, 481
274, 005

2017年

93, 81494, 946
27, 749
10, 533
8, 062
2, 54236
8, 6402, 1573, 72612, 846
2, 7463, 304
1, 524
272,633

91, 146
94, 50728, 646
10, 910
8, 231
2, 59455
9, 2362, 2183, 525
13, 6272, 8693, 426
1, 580272, 577

88,77593,94029,358
11,127
8,357
2,723
111
9,901
2,137
3,536
14 ,353
2,546
3,399
1,541
271 ,811

2020年

86,532
94 ,062
29,638
11,248
8,650
2,880
153
10,562
2,089
3,289
14 ,655
2,538
3,391
1,495
271 ,189

CORPORATE REPORT 202033

Strategy & Action

セグメント別概況＞＞ 訪販グループ

家庭向けサービス

事業所向けサービス

中期経営方針2018の進捗

中期経営方針2018の進捗

訪販グループの家庭向けサービスについては、生活調律業への変革を目指して、ダストコントロール事業、ケアサービス

訪販グループの事業所向けサービスについては、飲食店や食品工場等を中心とした衛生管理への関心と需要の高まり

事業、シニアケア事業の事業間の連携を強める取り組みを進めており、ダストコントロール事業の顧客基盤の維持・拡大を背景に、従来の商品・サービスの事業ごとの営業からお客様の施設全体の衛生管理ノウハウを提供するビジネスパート

及びお客様の利便性向上に加え、ケアサービス事業、シニアケア事業のサービス提供体制の強化を進めています。当社はナー型の営業スタイルへと進化を進めています。そのためにその役割を担う人材として、厨房等の衛生管理のスペシャリス

お客様に直接お会いしてご要望をお聞きすることができる訪問・対面による商品やサービスの提供を強みとしていますが、

ト「ハイジーンマスター」の養成に注力しており、2020年 3月末において全国で1, 668名となりました。このことによりネット社会の進展や働き方改革等によりお客様の暮らしや働き方が多様化していくなか、訪問・対面での提案や商品のおダストコントロール事業の家庭用、事業用のマット・モップ、空気清浄機等のレンタルから手指消毒剤、衛生関連商品の届けだけではお客様の生活に寄り添うことは困難です。お客様にとっての利便性向上を目指して、非対面接点の強化にも提供に加え、エアコンクリーニングなどの専門の資器材を用いたプロのお掃除を提供する「サービスマスター事業 」、害虫取り組んでいます。訪問販売員と対面しなくても商品やサービスの内容が分かる説明動画や、そのままそこから注文可能獣の駆除・予防サービス「ターミニックス事業 」、ユニフォームをリース・販売、定期的なクリーニングサービスから管理まな無料 web 会員サイト「DDuet 」の会員数増加、お客様の料金の支払いを従来の現金取引からクレジットカード決済へで行う「ユニフォームサービス事業 」の事業間の連携が強化され一定の成果を上げることができました。今後も新型コロ移行、更には訪問販売員と対面しなくてもダストコントロール商品のレンタルが可能なポスト返却サービスの提案といっ

ナウイルス感染症の影響により、事業所における更なる衛生管理意識の高まりが予想され、「ハイジーンマスター」の活躍

た取り組みを進めています。このような非対面接点の強化は、中期経営方針2018の2年間で一定の成果を上げています。

が期待されます。

また、2020年 3月期には社内外との共創の場となる「ダスキンラボ」の開設や「ダスキンウォッシュ」（ 洗濯代行サービス）の検証スタートなど、生活者の暮らしをサポートする新たな取り組みにも着手しました。

衛生関連のノウハウ提供企業へ「ハイジーンマスター」によるお客様施設の
「把握」
「改善」
「維持」の提案

ダスキンウォッシュの取り組み❶「把握」

サービス例：「拭き取り検査サービス」
拭き取り検査により、設備・器具・作業者の手指に付着した微生物をチェッ

洗濯代行サービス業の市場確立を目指してダスキンウォッシュ検証店オープン

ク。洗浄が不十分な箇所を特定することで、より確実な微生物管理を実現

日々の生活の中で洗濯に費やす時間や労力を削減し、お客様の家します。

事の負担を軽減させる新たな事業として洗濯代行サービス
「ダスキン

❷「改善」

サービス例：害虫駆除サービス

ウォッシュ」の検証店を2019年 10月1日に大阪府吹田市にオープン

飲食店やオフィスでお困りの害虫獣を薬剤だけに頼らず、環境にやさしいしました。

方法で駆除・予防します。

洗濯代行サービスは水洗い可能な衣類などを対象に、洗浄から乾プロならではの定期管理サービスで、衛生的な環境をお届けします。

燥、たたみ作業までを行って返却します。店内にはコインランドリーも設置し、会員制の定額プランを導入。子育て世代、単身世帯やシニア❸「維持」

サービス例：ユニフォームサービス

世代の需要掘り起こしを目指します。

衛生管理の基本である清潔なユニフォームを、管理表や管理ラベルの運用面で万全のサポートとともに提供します。
商品提供例：空気清浄機の定期レンタルや消毒関連商品

サステナブルトピックス ＞＞ ダストコントロール事業における資源循環型ビジネスモデル

モップ・マット等のレンタル

商品を繰り返し使い､ 寿命が尽きるまで使い切るという発想が根幹

加盟店から当社へ保証金

総合工場（洗浄･物流）

使用済品回収（加盟店へ保証金返金）

34

CORPORATE REPORT 2020

（加盟店が売上計上）

加盟店

お客様
使用済品回収13工場

直営･子会社拠点

協力会社		

32工場

FC拠点

92拠点

合計		

45工場

合計		 1,911拠点

1,819拠点

訪問販売員

約63,000人

家庭市場のお客様

約470万世帯

事業所市場のお客様

約120万事業所

洗浄のみ、物流のみの工場含む

レンタル（配送=レンタル）

直営及び子会社❶ 全国を網羅する充実した生産・販売体制❷ 強固な顧客基盤

この資源循環型ビジネスモデルを全国規模で確立するには、工場体制の整備、レンタル用商品の資材購入が必要であり、加えて全国的な訪問販売員の組織構築に時間と費用を要するため、競合は少ない。

対面販売できる広範な顧客基盤を有している点が強み。
特に家庭市場における顧客基盤が強固である。

CORPORATE REPORT 202035

Strategy & Action

セグメント別概況＞＞ 訪販グループ

ケアサービス事業

シニアケア事業

中期経営方針2018の進捗

中期経営方針2018の進捗

ケアサービス事業については、市場成長性が高く自社も成長を続けており、積極投資による事業拡大と顧客（ご家庭・事業

好調に成長し続けるヘルスレント事業（介護用品・福祉用具のレンタルと販売）は、ご利用者お一人おひとりに寄り添所）への積極的な提案により顧客の最大化を目指していきます。そのために単に市場成長スピードに対応するだけでなく、い、紹介元のケアマネジャーの信頼を今以上に得ることができる福祉用具専門相談員を目指して、加盟店と一体となっご家庭に向けた「暮らしの総合窓口」や事業所に向けた「施設全体の衛生管理ノウハウ提供」を実現する事業間連携に注力た活動を強化していきます。

するとともに、需要拡大に対応するサービス提供体制の強化を推し進めています。

ケアサービス加盟促進への取り組み
従来は当社フランチャイズ加盟店オーナーを中心に事業加盟の促進を行っていましたが、中期経営方針2018より、一般の企業、更には個人に対象を拡大しています。そのために、個人の方でも開業しやすいよう一部フランチャイズパッケージを見直

ライフケア事業（ご高齢者の暮らしのお手伝い）は、サービス提供力の補強というベース政策はもちろんのこと、「ダスキンライフケア」を今まで以上に認知いただくためのマーケティング施策や、多様なお客様・ご家族様のご要望の解決を可能にする技術や知識の向上を図る施策を実施していきます。

福祉用具の提供をはじめシニア層の快適な暮らしをサポートできる「ヘルスレント」

し、積極的にフランチャイズ加盟を募るイベントにも出展しています。また、ダストコントロール事業における当社最大の加ヘルスレント事業はシニア層をサポート

盟店である株式会社ナックと資本業務提携契約を結び、株式会社ナックによる積極的なケアサービス事業店舗の出店が進するビジネスを目指し、北海道から沖縄んだこともあり、ケアサービス事業拠点数は着実に増加しています（参考グラフP.17）。

まで全国 160店舗（2020年 3月末日現

都市型新店舗パッケージの開発
従来ケアサービス事業は来店型ではないことから、賃料の安い郊外の三等地に出店してきました。しかし、郊外からお客様
先（都市部）へ営業車で移動する方法は、交通渋滞や求人募集面で大きな課題となっていました。それらの課題解決の検証
として、都市部の一等地に「都市型新店舗パッケージ」を出店しました。お客様先へは電動アシスト自転車や配車アプリを活用したタクシーで移動しています。目まぐるしく変化する都市圏において更なる検証を進めていきます。

国家戦略特区における外国人家事支援人材の受け入れ
東京、大阪、神奈川の国家戦略特区において「家事支援外国人受入事業」に参入して3年が経過しました。フィリピンからの家事支援人材は 2020年 3月末で 47名が在籍。家事代行サービスの需要が拡大している東京を中心とした直営店舗で活躍し、店舗の人材不足解消の一助となっています。

ケアサービス事業店舗の人材不足に対する取り組み「ダスキンスタッフバンク」
人材不足対策として、これまで各加盟店で実施していた人材募集に加えて、当社独自の人材募集 webサイトを開設。加盟在）で、介護用品・福祉用具のレンタル及び販売を展開しています。商品をご利用いただいているお客様への３カ月に１回の定期訪問活動を継続して推進することで、より適切な福祉用具の提供に努めています。引き続き定期訪問活動を通じてご利用者様への安全・安心で適切な商品のご提供とご紹介いただいているケアマネジャーへの情報提供を強化し、ご利用者様とケアマネジャーの更なる期待にお応えします。

わこう暮らしの生き活きサービスプラザが和光市（埼玉県）と協働で厚生労働省が進める「生涯現役促進地域連携事業 」を開始
わこう暮らしの生き活きサービスプラザは2019年 4月から65歳以上のシニアをわこう市民ラボ会員として募集し500人以上の方が登録。ダスキンをはじめ地域の企業から商品のモニターやアンケート、グループインタビューなどを請け負い、会員に消費者の生の声を回答いただくことで、社会参加意欲の向上につなげています。このことを和光市に高く評価いただき、生涯現役促進地域連携事業への参画が決定しました。今後は3カ年計画で推進していきます。

店へ活用を推進しています。当社人材募集webサイトの特徴は、求人業界に少なかった「清掃専門求人サイト」という作りと、
わこう市民ラボ

採用されてから30日後に求人費用が発生する「成功報酬型」となっています。清掃業界特有の早期離職数の多さで困っている加盟店に受け入れられ、清掃人材不足解消の一助となっています。

会員

声を発信

社会参加
社会貢献
謝礼

36

CORPORATE REPORT 2020

わこうプラザ
シニアの生の声 収集・分析
グループインタビュー
商品・サービスのモニター、アンケート
個別面談

シニアの実績
需要の調査
依頼

民間企業

自治体

報告

ダスキン、地元企業、
調査会社

和光市

CORPORATE REPORT 202037

Strategy & Action

セグメント別概況

フードグループ
50周年を迎えたミスタードーナツ事業は、

これまでを超えるチャレンジをしてまいります

取締役COO フードグループ担当

和田 哲也

1970年 1月 27日にダスキンがミスタードーナツを日本で展開することを決断して以来、ドーナツをはじめ、パイ、も好評を博し、売上増加に寄与しました。また当期は、長く愛され続けている定番ドーナツのブラッシュアップを実施し、オー

マフィン、飲茶など、さまざまなおいしさをお楽しみいただけるショップを目指してまいりました。そして2020年、おかげ

ルドファッションやチョコレート、ポン・デ・リング、フレンチクルーラーの生地を更においしく改良しました。加えて、夏場の低さまで 50周年を迎えることができました。

需要期に備えたドリンク・デザートメニュー強化として発売した「タピオカドリンク」は、4月以降、期を通して好調な売れ行き

これからも愛され続けるミスタードーナツであるために、ブランドスローガン「いいことあるぞ ミスタードーナツ」をが続きました。更に当期は、クリスマスシーズンに「ポケットモンスター」とコラボした「ミスド ポケモン ドーナツ」も大変好評

掲げ、すべてのお客様が、どの時間でも気軽に利用できるショップを目標に取り組んでまいります。そのための来店のきっかけ

で、人気キャラクターがデザインされたグッズと併せて展開した「ミスドでパーティチュウコレクション」や「ミスド福袋

づくりとして、祇園辻利とToshi Yoroizukaとの共同開発商品「misdo meets」や季節感のある商品などを当期も積極的に2020」は大人気となり、売上に大きく貢献しました。

実施しております。店舗開発としましては、店舗の効率化を目的に、東京と大阪で、約 50％の労働力削減を目指した省人化
店舗の検証をスタートしてまいります。

フードグループのその他の事業につきましては、とんかつレストラン「かつアンドかつ」は前期並みに留まったものの、消費増税の影響、店舗数減少及び新型コロナウイルス感染症拡大の影響等により、郊外型ベーカリーショップ「ベーカリー

新型コロナウイルス感染症の拡大に伴い、2021年 3月期第 1四半期においてフードグループの各事業も、営業時間の短縮

ファクトリー 」、シフォンケーキ専門店「ザ・シフォン＆スプーン」、パイ専門店「パイフェイス」はいずれも減収となりました。

や一時休店などの影響を受け、売上が減少しました。また、終息の見通しが立っていないことから、各フード事業の経営環境は厳しい状況となっております。イートイン売上が大きく減少する一方で、ミスタードーナツにおいては、テイクアウト需要の高

全国チェーン店お客様売上高（各年 3月期、単位：百万円）

まりによりお買い上げ個数やテイクアウトのお客様は増加しており、このような市場の変化に対応するべく、これまでの発想の枠を超えた新たな取り組みにも着手してまいります。
当期はこれまでを超える、つまり“ドを超える”チャレンジ。50周年を迎えたミスタードーナツのドを超えた展開にご期待
ください。

2016年

ミスタードーナツ
（国内）

2018年

2019年

2020年

91, 538

81, 81477, 957

74 , 018

77,1981,149

1, 397

1,670

1,796

1,783

ベーカリーファクトリー

339

344

330

302

301

ザ・シフォン&スプーン

190

517

393

291

176

パイフェイス

141

329

295

300

237

2 ,192

1,657

503

34

19

95, 549

86 ,058

81,148

76 ,741

79,714かつアンドかつ当期（2020年3月期）の実績

2017年

フードグループは、主力のミスタードーナツ事業は前期に引き続き不採算店舗のクローズを進め稼働店舗数が減少しました。また第 4四半期には、新型コロナウイルス感染症拡大の影響を受けたものの、発売した商品が期を通して高い評価を受け、稼働店 1店当たりの売上が大きく増加し、全店合計お客様売上が前期から増加しました。

売上高 ・全国チェーン店お客様売上高
※

（億円）

1,000

（億円）

955

860

750
500

440

811

767

797

2016

10
0

401

376

354

362

250
0

営業利益・営業利益率

2017

売上高

2018

2019

2020（各年3月期）

全国チェーン店お客様売上高※売上高には、セグメント間の内部売上高を含んでいます。

-10
-20

0.9

0.9

3

3

-6
-14

1.9
6

2017

その他

2
0

フードグループ計

-2

-1.7

-3.3
2016

（%）

2018

営業利益
（左軸）

2019

-4

2020 （各年3月期）

営業利益率

ミスタードーナツは、当期も「misdo meets」に注力しました。宇治茶専門店「祇園辻利」、有名洋菓子店「モンシェール」、

リスクと機会
外食、中食市場の多様化によりビジネスチャンスが拡大する一方で、異業種の参入や、コンビニエンスストア、量販店などの商品力の向上、新たな生活様式への対応が鍵となります。900店超のフランチャイズ展開による確立された店舗基盤、そのブランドと販売力は強い競争力を持っています。

世界最高峰のパティシエ「ピエール・エルメ」等、最高水準の素材と技術を持った企業・ブランドと共同開発した商品はいずれ
38

CORPORATE REPORT 2020

CORPORATE REPORT 202039

Strategy & Action

セグメント別概況＞＞ フードグループ

その他

中期経営方針2018の進捗

当期（2020年3月期）の実績

ミスタードーナツ事業は創業 50周年を迎えました。事業創業以来、オーブン商品や飲茶などの新しい食文化を提供し、新しいカルチャーを取り入れてきました。今後も革新的に挑戦し続け、多くのお客様に愛されるミスタードーナツを実現し

国内連結子会社は、ダスキン共益株式会社（リース及び保険代理業）、株式会社ダスキンヘルスケア（病院施設のマネ
ジメントサービス）はともに増収となりました。

ます。そのために、お客様の来店頻度を高める高付加価値商品を販売します。また、1974 年より繰り返し使える陶器・

海外連結子会社は、中国（上海）で訪販事業を展開している楽清（上海）清潔用具租賃有限公司が増収となったもの

ガラス製食器を使用してきましたが、2020年 4月1日よりレジ袋の有料化を実施し、フードバンクへの商品の提供も進めの、マレーシアを中心にドーナツ事業を展開しているビッグアップルグループが既存店の売上減少により減収となったこています。更にお客様の来店動機に合わせた業態フォーマットを構築し出店や改装も進めていきます。これからの取り組となどにより全体の売上高は減少しました。

みでは、お客様が来店されるのではなく、お客様の元に近づくミスタードーナツへの進化を目指していきます。

海外お客様売上は、訪販関連事業については、展開している台湾、中国（上海）、韓国すべてにおいて前期を上回りました。ミスタードーナツ事業については、台湾は前期並み、中国（上海）、タイは減少しましたが、フィリピン、インドネシ
アは順調に推移しました。なお、ビッグアップルは前期を下回りました。

中期経営方針2018 取り組み状況の実現❶ 低頻度層のきっかけづくり
・misdo meets 展開
・ドリンクメニューの拡大
・協業キャンペーンの継続展開❸ 軽食／食事利用のきっかけづくり
・ミスドゴハンの育成
・ピッツァの導入展開

中期経営方針2018の進捗
株式会社ダスキンヘルスケアでは、院内清掃市場は企業間競争が激しい反面、今後も需要拡大が見込まれるため、人材の定着・サービス品質の向上に注力し、収益性を高めていきます。
また、新規事業開発として、病院朝食に特化した冷凍弁当を発売しました。食器洗浄や盛り付けが不要で、病院職員の業務負担が軽減され、またおいしくメニューも豊富で、入院患者の満足度向上につながっています。今後の売上拡大に貢献する事業として取り組んでいきます。
海外の訪販関連事業では、台湾でケアサービス事業が伸長しており、中国（上海）では事業所向けの新規顧客獲得が好調に推移しています。また、ミスタードーナツ事業では、インドネシアの C V S店舗が拡大していることから、引き続き各国の市場に合わせた事業展開の強化を図ります。

売上高※・海外チェーン店お客様売上高（億円）

祇園辻利 × Toshi Yoroizuka

300「台湾果茶 フルーツティ」❷ 中・高頻度層の囲い込み・ファンづくり
・定番商品のブラッシュアップ
・定番ドーナツバラエティの展開
・親子で楽しめるキッズセット

200❹ 地球環境保全活動
・脱プラスチック

258

252
136

134

283

284

営業利益・営業利益率
（億円）

295

144

148

0

エコバッグ導入、レジ袋有料化-20・食品ロスの削減-4

2016 2017 2018 2019 2020（各年3月期）
売上高
海外チェーン店お客様売上高

エコ
とりくむド

2016年

CORPORATE REPORT 2020

2018

2019

-3.0

2020 （各年3月期）

営業利益率

2017年

2018年

2019年

2020年

3 , 923

4 , 222

4 , 809

5 , 027

5 , 439

ミスタードーナツ

14 , 206

14 , 328

14 , 372

13 , 925

14 , 450

ビッグアップル--1, 6601, 5191, 290ダスキンヘルスケア

7,165

7, 304

7, 535

7, 968

8 , 340

25 , 295

25 , 855

28 , 378

28 , 440

29, 521

その他計

40

2017

1.5

-1.5

-1.5

2016

3.0

ダストコントロール

海外

2020年6月 イースト生地商品「ポン・デ・ちぎりパン」
販売

3.0

2.6

4.5

チェーン店お客様売上高（各年 3月期、単位：百万円）

環境保全活動2020年4月より主要ドリンクのプラスチック
ストロー廃止、レジ袋有料化、
エコバッグ導入
定番ドーナツをブラッシュアップ

4.42

0.0

営業利益
（左軸）

※売上高には、セグメント間の内部売上高を含んでいます。

“からだに にじゅうまる”
シリーズ

-2.02

2.4

1.14
0.9

2

145

3.87

3.48

4

100

プラスチックストローの廃止（%）

6

CORPORATE REPORT 202041

Strategy & Action

価値創造を支える基盤

セグメント別概況

新型コロナウイルス感染症対応
基本方針

研究開発

当社はお客様と社員の安全を最優先に考え、感染拡大防止と安全確保の対策を講じ、社会のお役に立てるよう取り組みます。
❶ 当 社の清掃・衛生関連商品や清掃・除菌などの各種サービス、また自宅に持ち帰っていただける「おいしいドーナツ」の提供を続けることを社会的責任と捉えております。
❷ フランチャイズ本部として全国7,000以上ある店舗・営業拠点を持続・維持するために加盟店のバックアップをします。

人材環境❸ 衛生環境分野を主業とする当社は、かかる事態を前向きに捉えて新たなニーズに対応する商品・サービスの開発・提案を目指します。

2021年 3月期は「中期経営方針 2018」の最終年度であり、残された課題に取り組む重要な時期を迎えます。かかる事態の先行きは不透明ではありますが、優先順位を付けて必要な施策を実行しつつ、コストマネジメント及びキャッシュ・
フロー管理の徹底が不可欠であると認識しています。また「働き方改革」への対応も喫緊の課題であり、従業員の意識
改革と環境整備も急務であることと考えています。
一方で経営環境の変化に伴い、衛生環境分野を主業とする当社は、現状を前向きに捉えて新たなニーズに対応する
商品・サービスの開発・提案を目指します。

地域・社会
貢献活動

サプライ
チェーン

重点施策：訪販グループ① 衛生管理分野の商品・サービスの提案・提供の強化と、新たなニーズに対応した商品・サービスの開発・提案を目指す② 大
 都市圏における役務提供サービス体制強化のスピードアップ

安全・安心③ ご家庭への非対面接点の強化とキャッシュレス化の推進

衛生管理マネジメントサービス

トコジラミ駆除サービス

オゾンによる除菌・脱臭サービス

品質

大都市圏の役務提供サービス（車を使用しないサービス）重点施策：フードグループ① お客様が安心してご利用できる店舗環境整備（お客様自身に商品を取っていただく「カフェテリア形式」、全店舗のショー
ケースを当期中にすべて扉付きのものに変更）② 衛生面と効率面の両面の強化（タッチパネルでの注文オーダーによる省人化・効率化と衛生面の強化）③ デリバリーの実施検証スタート

価値創造を支える基盤

ショーケースの扉の設置

42

CORPORATE REPORT 2020

タッチパネルでの注文オーダーの検証

CORPORATE REPORT 202043

価値創造を支える基盤

研究開発
約半世紀前、ダスキンは水を使わずホコリを取る化学ぞうきんによって、お掃除の常識を変えました。
「キレイを科学し続ける」ことは変わることのない使命です。

開発研究所について
現在の日本では、単身世帯の増加などにより、暮らしを取り巻く環境も大きく様変わりしてきています。企業

ダスキンの研究開発方針

においては、労働力人口の減少や働き方改革によって勤務形態が変化し、職場の衛生環境維持に十分な取り

ダスキンは清掃・衛生関連分野において、生活者を第一に捉え、研究開発を行うにあたり、以下の５項目を実践し、社会に対して健康で快適な暮らしを提供することを約束します。

組みができないといった状況が散見されます。また、アレルギー疾患の増加など、生活様式・社会環境の変化が人体に対して影響を及ぼす場面も増えています。
更に、2019年第3四半期には新型コロナウイルス感染症（COVID-19）が世界的に流行するという状況が発生しました。ダスキンでは、前述の社会の変化を踏まえ、今後はそのような生活者、事業者が抱える「お困りごと」の

1. 常に社会・家庭の実態を把握し、お客様の困りごとを分析して研究開発の優先度を決定します。

多様化、衛生環境に対する意識向上への対応が急務と考えています。

2 . 新規性、進歩性、独自性に富んだ研究や技術開発を行います。

ダスキン開発研究所は、現状と来たるべき未来を見据え、生活者に安全・安心はもちろんのこと、社会に快適

3 . 社会・人・自然に対して、安全・安心が担保できる商品を開発します。

で健康的な暮らしをお届けすることを目指し、「生活調律業」に向けた事業活動に寄与する研究に取り組んで

4 . 環境保全に寄与し、省資源化が可能な原材料を使用した商品を開発します。

いきます。

5 . 市場に導入された商品は、常に改良を図り、消費者に最適な機能とご満足をお届けします。

アレルギー分野の研究

研究開発への取り組み方針

ダスキンは創業以来、「お掃除を通じてキレイな環境」をつくり上げることを目指してきました。ホコリの量

ダスキンが持つ固有の技術を深化させ、世の中の優れた技術との融合を推進することで、お客様のニーズと、自社・世の中の技術をつなぐハブになることを目指します。多岐にわたるニーズを技術革新に生かしていきます。

研究領域

で、ホコリの一部がアレルギー症状を引き起こすことに着目し、「ホコリと健康」「掃除と健康」というテーマで、アレルギー対策研究への取り組みが始まりました。

社会との約束ダストコントロール製品開発で培った4つの基幹技術（コア技術）
をベースに、
複合的な機能を持つ

開発研究

多彩な製品を提供し、「キレイと健康」
領域への貢献を目指します。

応用研究

室内塵・汚れ解明●
界面科学●

ダスト

コントロール

清掃ノウハウ提供●

汚染可視化●
捕集●

静菌・忌避●

感性工学●

調香・消臭●

皮膚科学●
アレルギー科学●人間工学●
新素材の探索●汚れ対応サービス●

デザイン設計●製品加工技術

アレルギーコントロール プラン」
（DAP）という研究
プロジェクトを進めています。

研究実績：研究論文
・ 日本気管食道科学会会報第69巻第6号 P. 335 - 345, 2018
気管支喘息患児に対する徹底した室内環境整備による抗原回避の効果
・ 日本小児アレルギー学会誌第32巻第1号 P. 102 - 109 , 2018
ダニアレルギー喘息児に対する家庭訪問による環境整備の指導効果

刺激低減商品●
アレル物質抑制サービス●
疲労低減ツール●

素材加工
技術

衛生領域

刺激・保湿●
アレルゲン低減●

４つのコア技術

洗浄加工技術

ダストコントロール●

衛生管理サービス●「暮らしの中のアレルギー」をテーマとした
「ダスキン

清掃領域

洗浄・防汚●

生物学●

アレルギー専門医等との共同研究で進められてきた DAP

研究開発の範囲

キレイと健康

基礎研究

吸着剤
技術

を効率的に減らす方法を追求するとともに、ホコリそのものに対する研究も進めてきました。研究を進める中

快適領域

・ 日本小児アレルギー学会誌第30巻第1号 P. 111 - 119 , 2016
気管支喘息児における掃除介入によるダニ特異的IgE値の変化
・ 日本子ども健康科学会誌 子どもの健康科学第16巻第1号 P. 19 - 24 , 2016
喘息児家庭で掃除の工夫によってダニアレルゲン低減をめざす-医療と企業の協同で喘息児の環境改善を図る-

企業展示
持続可能な社会を実現するための研究開発「SDGs取り組み方針」
省エネ・再エネ、気候変動対策、循環型社会

44

CORPORATE REPORT 2020

第68回日本アレルギー学会学術大会（2019年6月14～16日）、第56回日本小児アレルギー学会学術大会（2019年11月2～3日）に企業展示で参加し、成果発表やメニューの紹介を行いました。
日本アレルギー学会学術大会

日本小児アレルギー学会学術大会

CORPORATE REPORT 202045

価値創造を支える基盤

環境
SDGsへの貢献

気候変動への対応

リスク管理
気候変動によって、ダスキンの各事業に重要な財務上の影響を与える可能性の大小を定性的に暫定評価しました。その基本的な考え方

評価結果を踏まえて検討を重ね、最終的にダスキンにとって事業継続に与える影響が大きいと想定されるキードライバー

異常気象など気候変動に起因する影響は徐々に深刻化しており、気候変動への対応は地球規模の課題です。ダスキンは、
環境経営を推進し、サステナブル企業として持続可能な社会の構築に貢献するため、低炭素社会の実現に取り組み、課題解決に積極的に貢献します。

を特定しました。

気候変動に関連するリスク
カテゴリー

ガバナンス

政策・法規制気候変動に関わる基本方針や主要事項などを検討・審議する組織として、取締役会の諮問機関であり、社外取締役、執行役員、常勤監査役をメンバーとする「CSR委員会」を設置。更にその下部組織として全社の環境政策・方針を決定する
「品質・

移行
リスク

外部環境変化● HG
G（温室効果ガス） ●炭素税率の上昇
排出規制の強化
●技術

環境会議」、環境政策を進捗管理する「環境連絡会」を設置することで、取締役会等がリスクと機会の実態を把握・監視できる体制を整備し、気候変動に関するガバナンスの強化を進めていきます。

市場と評判

戦略

急性的

キードライバー●● 候変動に対する市
気場感度の向上●（Task Force on Climate-related Financial Disclosures、以下TCFD）の要請に基づいた情報開示を進めるため、TCFDの分類に合わせて、気候関連のリスクを①低炭素経済への移行リスク、②気候変動の物理的影響に伴うリスクに分類

物理的
リスク

●

し、検討を進めています。

環境中長期目標
ダスキンでは、環境長期ビジョンで描いた2030年のあるべき姿から、環境長期目標「2030年までにCO２排出量を2013年度比2020 年に向けた
環境中期目標資源効率

環境長期目標で26％以上削減」
を掲げ、温室効果ガスの削
経済機会

持続可能な社会CO2 排出量（スコープ3）：2013 年度比で16 %以上削減

CO2 排出量（原単位）：
年

指標と目標

●

平均気温の上昇

カテゴリー

2030 年に向けた減に重点的に取り組んでいます。

降雨パターンの変化●● 産物（小麦、コーヒー
農等）の生産量減少

製品・サービス原価の増加●

収益の減少

 HG 排出量の削減に関するG
取り組みコスト増加●

資本調整コストの増加

 場・店舗の浸水頻度の工増加、停電頻度の増加●

復旧コストの増加

調達・物流チャネルの断絶●●

台風の巨大化 風の発生頻度
台の増加●

 次世代製品の開発（メーカーとの提携による開発）の遅れ

●

●

●

租税コストの増加

財務インパクト●●● 業員の被災による出勤停止
従の増加
原材料費の高騰●

復旧までの売上高の減少

売上原価の増加

気候変動に関連する機会

地球環境

低炭素社会
気候変動への対応「低炭素社会の構築に貢献する」

海面水位の上昇●

慢性的GHG排出量を削減しない企業へのダイベストメ
ント（投資撤退）

平均気温の上昇●

ダスキンは、気候変動に関するリスクと機会を重要な経営課題と認識しています。気候関連財務情報開示タスクフォース


競合他社の省エネ
技術の進歩

事業への影響CO2 排出量（スコープ3）：2013 年度比でエネルギー源市場

26 %以上削減

外部環境変化●●●次世代自動車普及
 エネ機器・技術の再普及

消費者の嗜好変化

キードライバー●

蓄電池価格の低下

電気料金の低下●●

 境に配慮した製品需
環
要の増加

事業への影響●●財務インパクト車両維持トータルコストの低下●

費用の減少●収益の増加製品・サービス原価の減少

サ ーキュラーエコノミー（循環型経済）製品・サービスの需要の増加

●1%以上削減

今後の取り組み：シナリオ分析

ダスキンでは、日本企業としてその責任を果たすべく、フランチャイズチェーン全体での省エネルギー活動を推進してい特定されたキードライバーに対して、2030～ 2050年の近未来の世界における気候変動に伴う物理的な変化と、社会ます。スコープ 3の範囲については、政府目標と同等以上を目標とし、CO２排出量削減に取り組むとともに、スコープ 1・2

経済的な移行に関する２以上の複数のシナリオを想定し、ダスキンのビジネスにどのような定量的な財務インパクトが想定におけるエネルギー使用量についても、事業所ごとの実績に基づいて、標準使用量（目標値）を毎期設定・管理し、地球温され、どのような対応策が考えられるかを整理していきます。

暖化の原因となるCO２排出量の削減を着実に進めていきます。

採用シナリオ（単位：t-CO 2 ）CO 2 排出量● IPCC RCP8.5シナリオなど：産業革命以前より平均気温が4℃以上上昇する世界● IPCC SR 1 . 5シナリオなど：平均気温の上昇が 1 . 5℃以下に抑えられる世界

2013年度（基準年）

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

基準年比35 , 603

34 , 484

34 , 324

33 , 473

33 , 061

-7.1%

スコープ2

32 , 471

27 , 655

31 , 092

29 , 856

27 , 780- 14 . 5 %スコープ3498 , 991

456 , 019

395 , 197

373 , 619

394 , 036

- 21 . 0 %の提言について賛同し、気候変動に関連するリスクや機会の分析を行うとともに、積極的な情報開示を

合計

567 , 068

518,159

460 , 614

436 , 949

454 , 877

-19.8%

進め、持続可能な社会への貢献を目指します。

スコープ1

※

※

ダスキンは、金融安定理事会（FSB）により設置された「気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）」※グループ及び協力会社

46

CORPORATE REPORT 2020

CORPORATE REPORT 202047

価値創造を支える基盤

環境
SDGsへの貢献

基本的な考え方

循環型社会への取り組み

１９９８年に制定したダスキンの「環境理念」に基づき、環境方針に「環境保全と企業経営の両立に全力で取り組み、生産から使用後まで、安全で安心、環境保全に配慮した商品・サービスを提供する」ことを定めています。

清掃用具のレンタルシステムを日本に定着させたダスキンは、ものを大切に、繰り返し使う・みんなで使う・減らす・捨てないという思想で事業活動を展開しています。今後も循環型社会の形成に貢献していくために、限られた資源の有効活用

そのため、「商品・サービスの設計・開発・選択」「工場稼働」「物流と営業・販促活動」「オフィス活動や施設・設備」において、できる限り環境負荷を低減する企業活動を行っています。

に努めるとともに、ライフサイクル全体で4R（リフューズ、リデュース、リユース、リサイクル）に取り組んでいきます。

ミスタードーナツ事業：フードロス削減、電力消費、フロン類排出量抑制
ミスタードーナツは地球の大切な資源を扱う会社として、エコに取り組み続けてきました。50周年を迎え、環境のことをEMS（環境マネジメントシステム）

考えた取り組みを更に進化させていきます。

ダスキンの訪販グループと生産事業所・生産本部では、PDCAサイクルを基礎としたISO14001の規格に基づき、環境管理に取り組んでいます。
環境マネジメントシステムに基づいて毎年の継続審査、３年ごとの更新審査を実施しています。なお、2019年度中にダスキングループにおいて環境関連規則違反はありませんでした。
また、新人社員の入社時研修の一つとして、環境に関する初期教育を実施、環境に関する意識を高めつつ、環境経営を推進する人材の育成に取り組んでいます。

● 2 020年4月1日にレジ袋無料配布を終了● 一 部の地域ではお店のドーナツを回収し飼料化するほか、微生物に分解・発酵させ、メ
タンガスをバイオガスとして電気エネルギーに変換● ドーナツを揚げて古くなった油を飼料用原材料等に再利用。一部地域ではマットやモップを洗浄・再生する工場のボイラー燃料として活用し、油の100％リサイクルを達成● 原材料の一部をフードバンクに提供● 1 974年より店内で飲食されるお客様には、繰り返し使える陶器・ガラス製食器で提供※一部ショップは除く● フロン類を使用した空調機・冷凍庫の定期点検を徹底することで把握・管理し、排出量を抑制

PDCAサイクルによる継続的改善● 各 店舗で計画的に機器の清掃・メンテナンスを行い、本来の性能をキープ。また、電力消費抑制のためエネルギーマネジメントを行い、電力消費を削減

品質・環境会議で全社の環境政策・方針を決定。
品質保証・リスク管理部で品質・環境会議（年２回）を開催しCSR重点テーマを検討、または環境に関する規定やルールの改定案を検討
評価結果に基づき、トップマネジメントによる政策・方針の見直し

Plan

ActionDo

Check

環境政策・方針に基づき環境マネジメントを実行
生産本部、訪販グループではISO14001について更新審査。フードグループでは毎年内部監査及び外部アドバイザーによる評価を実施

訪販グループ：マット・モップの再商品化
使用済みのモップやマットは100％回収し、工場での洗浄を経て、その 97％が再び商品化されます。どうしても再生できない 3％の商品もすべて再資源化し、最後まで大切に使い切ります。モップやマットについたホコリや汚れも資源化
して有効活用しています。

ダスキンのレンタル循環システム
環境管理体制

お客様

ダスキンでは、環境管理体制の最高環境責任者を執行役員とし、品質・環境会議を開催しています。同会議は、環境に関モップ・マット
レンタル回収率

ダスキン

工場

100％

係するCSR重点テーマを検討してCSR委員会に提案、または環境に関する規定やルールの改定案を検討して、取締役会に提案しています。

焼成

回収

セメント工場

年間

報告

委員会

取締役会

諮問

C
S
R

（ダストコントロール事業・ケアサービス事業・レントオール事業）◎認証機関：一般社団法人 日本能率協会◎登録番号：JMAQA-E095◎初回登録：2000年 3月3日

◎認証機関：一般財団法人 日本品質保証機構◎登録番号：JQA-EM1552◎初回登録：2001年 4月27日

品質・環境会議運営

全社環境政策・方針の決定

品質保証・リスク管理部（エネルギー管理企画
推進者）

開催

主要部門の環境政策進捗管理

CORPORATE REPORT 2020

生産本部

（ISO14001 運用）

開催

環境連絡会

48

補佐

（エネルギー管理統括者）

連携

約1億5,000 万枚

訪販グループ本部／加盟店

生産事業所・生産本部

最高環境責任者
執行役員 橋本幸子

運営

調査
是正
報告

支援
指導

訪販グループ

支援（ISO14001 運用）

指導

フードグループ

支援（エネルギーマネジメント
運用）

焼成

ダスキンのお店のモップやマットをお届け

使えなくなったモップ・マット
は、セメント工場の燃料の一部として有効利用しています。

ダスキンのレンタルシステム
再利用・有効利用各生産事業所
再生

各店舗

97％

各店舗

3％

ダスキンの生産事業所（全国 45生産事業所）

焼成

焼成

焼成

年間
約 450
万枚

新品

指導

産業用のモップ・マットとして生まれ変わり再利用されます。

CORPORATE REPORT 202049

価値創造を支える基盤

サプライチェーン

環境
SDGsへの貢献

SDGsへの貢献

マテリアルバランス

基本的な考え方

事業活動における投入資源量と排出量（2019年度）

ダスキンは、取引先企業との相互理解と信頼関係に基づいた取引を行うため、広く国内外の企業に対して門戸を開き、マテリアルバランスとは、事業活動におけるエネルギー及び資源の投入量（インプット）と、その活動に伴って発生した環信義、公正、公平、機会均等の原則に立つとともに法令、社会規範を順守した調達活動にあたっています。

境負荷物質（アウトプット）を表したものです。ダスキンでは、レンタル商品のライフサイクルや、幅広い事業活動における環製造委託先食品工場への監査

境負荷の全体像を把握するよう努めています。

ダストコントロール事業
INPUT
2,217 千㎥

全薬品使用量うち、洗剤

6,509t
1,699t

新規投入商品（レンタル商品）

モップ・マット

車両燃料
軽油
ガソリン
天然ガス

3,562t

4,036kℓ9.9kℓ29.2 千㎥

洗浄

水います。2019年度は新規監査を14工場（海外の2工場を含む）で、資源リサイクルなど

出荷

定期監査を38工場で行いました。

350 t
572 t
504 t

CO2 排出量計 63,568t-CO

53,069t-CO
10,499t-CO

2

S3
初回のみ

S2

S1

R1

R2

2〜3年

1年

要監視

R3

不採用

改善提案
改善進捗確認

災害に強いサプライチェーンの構築※１ スラッジ：汚水からホコリや汚れを分離して固めたもの※２ サービス用品：モップの柄・空気清浄機本体・浄水器本体など

ミスタードーナツ事業

６段階にランク分け

2

セメントの原燃料としてセメント工場へ

輸送

カルテ管理
監査評価／製品特性／不具合発生状況／経過年数など有事に備えた商品供給の事前対策

2

生産時
輸送時

食品工場専門の担当者が製造委託工場を監査ごとにランク付けをし、ランクに応じた頻度（1～ 3年ごと）で実施して不合格商品（レンタル商品）
モップ・マット
2,850 t
資源ゴミ
サービス用品※ 2
ダンボール

改善に取り組んでいます。監査では、食品工場専門の担当者が、工場のチェックにより評価を行います。定期監査は、監査評価点等で工場

廃プラ
598 t
廃水処理スラッジ※ 1 10,888 t

仕上げ・検査

工場監査（新規取引時、製造時、定期監査）の施設管理・工程管理・衛生管理・生産管理など、多岐にわたる項目

2,106 千㎥

廃棄物（排出物）

乾燥

理部が、新規取引前の監査・製造時の監査、定期監査を行い、継続的

再監査へ

資材

34,653 千 kWh
7,995 千ℓ
4,217 千㎥

仕分け
汚水

電力
A 重油
都市ガス

OUTPUT

排水処理

エネルギー

生産事業所

製造委託先食品工場の監査スキーム

次回定期監査へ

水

製品や原材料の製造委託先の工場に対しては、品質保証・リスク管

近年は大雨や台風など激甚災害の発生頻度が増えており、災害に強いサプライチェーンの構築が一層必要となっています。ダスキンの製商品を製造するメーカーが自然災害等で被災し、商品供給が一時停止するリスクに備え、特に影響の大きいダストコントロール事業の主力商品を対象に、事前対策を講じています。

INPUT

エネルギー

電力
都市ガス
プロパンガス
灯油

84,688 千 kWh
1,034 千㎥
276 千㎥
18 千ℓ

水1,030 千㎥

店舗・関係会社

OUTPUT

調理設備

CO2 排出量計 47,441t-CO

2 .直接の購買先の事前対策の実施状況を調査する

空調設備

3 .有事に代用できる類似品・代替品を選定しておく

照明・看板

現在、世界規模で水不足が深刻化しています。企業にとっても、水不足は

4 .緊急用在庫を確保しておく生産事業所の取水量
（千㎥）

2,500
2,000

事業継続に影響を及ぼしかねないリスクであり、水の使用量削減や再利用が1,500

重要な課題となっています。日本においては、慢性的な水不足という事態には1,000至っていませんが、水問題はダスキングループと決して無関係ではありません。

500

ダスキンでは、「自然からお預かりしたものは、元の状態にして自然にお返0

念としています。

水使用量低減の取り組み
ダスキン生産事業所では、モップやマットの洗浄工程で多量の水を使用します。そのため、生産事業所では、加工時における標準使用量を基準値として、

CORPORATE REPORT 2020

2,266

2,207

2,223

2,217

（%）

110
100

100

98.0

97.6

100.2

1,542

1,502

1,514

1,511

412
311

402
303

405
305

403
303

2016

2017

2018

2019（年度）

90
80
70
60

上水
工業用水
地下水
2016年度を100とした原単位

しします」という言葉が創業当初から受け継がれており、水資源保全の基本理50

1.当社仕入れにおいて複数社購買を実施する

冷凍・冷蔵設備

水資源の保全・有効活用

取水量を管理し削減に努めています。

事前対策の考え方

2

1,500
1,000
500
0

しつけ）活動や安全講習、衛生講習を毎月実施し、発が熱帯雨林の破壊など、環境に悪影響を及ぼすこ

衛生管理の徹底に取り組んでいます。更に、工場とが世界的に危惧されています。ダスキンでは、そう排水に関しては、国の基準より厳しい基準を設けした原材料を使用する際は、パートナーシップを築いて自主検査を実施しデータを保存するなど、周辺ている取引先企業と調達体制の構築に努めています。

環境に配慮しています。

や食品安全マネジメントシステムの I S O22000、

（千㎥）

2,000

アブラヤシの実から採れるパーム油は、その農園開

取引先工場は、品質マネジメントシステムのISO9001

生産事業所の排水量2,500

持続可能な調達

2,152

2,096

2,112

2,106

環 境マネジメントシステムの I S O14001の 3つの

802

781

787

785

国際規格に加え、食品の衛生管理システムの国際

1,350

1,315

1,325

1,321

2016

2017

2018

2019（年度）標準であるHACCP（ハサップ）の認証を取得して下水河川

います。そのほか、5S（整理、整頓、清掃、清潔、

パーム椰子農園

オイル製造工場の定期監査

CORPORATE REPORT 202051

価値創造を支える基盤

品質
基本的な考え方ダスキンは消費者・お客様に信頼される企業として、安全で安心な商品・サービスを提供するため、品質方針に則り、徹底した品質管理体制の構築・実践に取り組んでいます。

お客様の声を反映させる取り組み
ダスキンは、お客様の声を取り入れることで、ライフスタイルや社会情勢の変化に柔軟に対応したビジネスモデルの構築や、お客様のニーズを捉えた商品・サービスの提供に取りダスキン品質方針

組んでいます。

ダスキンでは、清掃・衛生用品や食品など、お客様の生活に密接に関わる商品やサービスを提供する企業として、2009年に品質方針を制定しました。この方針に基づき、品質基準を定め、環境に配慮した商品・サービスの開発を行っています。

コールセンターでの対応「ダスキンコンタクトセンター」「ミスタードーナツお客さまセンター」では、商品やサービスについてのお客様のご意見やご要望をお聞きしています。お電話の1件 1件に、貴重なご意見をいただけることに感謝の気持ちを持って対応し、ご質問に対して明快な返答ができるように心がけています。できるだけお客様をお待たせしない

ダスキン品質方針

ように、日ごとや時間帯ごとにかかってくる電話の数を予測し、人員体制を柔軟に変更できるようにしています。

「ダスキンは安全で安心、環境保全に配慮した商品・サービス、そして楽しさをお手渡しします。」

1

商品・サービスは全ての段階（研究、開発、購買、製造、流通、お客様のご使用、廃棄）において安全性を最優先します。

3

消費者・お客様の声を誠実にお聴きし、商品・サービスに活かします。

2

商品・サービスにおいても環境負荷低減を図って参ります。

4

法令や社内規程等を遵守し、品質保証活動を確実なものとします。

オペレーターとお客様とのやりとりをもとに、お客様が今、どんなことを求めているのかを各事業部門の担当者がタイムリーに把握し、より良い商品やサービスの提供につなげています。

ダスキンコンタクトセンター
お客様の声

36万件

約

品質保証体制
お客様に安全で安心な商品をお届けするため、ダスキンが取り扱うすべての商品・サービスについて、開発段階から市場導の内訳（2019年度）

ミスタードーナツお客さまセンター
お客様の声

商品・サービスのお申し込み：55 %お問い合わせ・ご要望：40 %トラブル（ご不満・苦情）
：4 %

2.4万件

約

の内訳

（2019年度）

その他：1%

お問い合わせ・営業：57%
ご提案・ご要望：15 %ご不満・苦情：23 %うれしいご意見：2 %その他：2 %

入後に至るまでの品質保証体制を整備しています。事業部門が行う品質管理を統括し、商品・サービスの安全性・信頼性を監視する機能と、商品・サービスを検査し、お客様視点で評価する機能を持った部門を設置しています。また、社外取締役及び主要部門の部門長などで構成される品質・環境会議を設置して年2回開催し、品質管理や品質保証、環境に関わるガイドラインなどを審議しています。

ダスキンの商品を不在がちなお客様にも「日中不在だけれども商品を使いたい」そんな声が多く寄せられるようになりました。ダスキンは創業以来、お客様のもとを訪問し、商品・サービスの開発段階では、開発会議において商品・サービスの安全・安心を客観的に判断した上で、商品を市場に導手渡しで商品をお届けするスタイルを貫いてきました。真心をもっ入しています。更に、食品をはじめとする、安全性が重視される商品・サービスの開発や仕様変更にあたっては、食品安全確て商品をお渡しし、ご返却の際には使い心地などのご意見をお聞き

認会議で安全性を確認しなければならないことを社内規程で義務付けています。また、商品の市場導入後についても、品したいと考えているからです。
しかし、働く女性の増加とライフスタイルの変化に応じたレンタル

質確認を行うことを規定しています。

サービスが必要になってきました。そこで全国展開をスタートしたのが「ポスト返却サービス」です。担当者がお客様のご自宅のポストに商品をお届けし、返却は消費者・お客様

お客様が郵便ポストへ。日中不在でも気軽にレンタルを利用していただけるようになっています。

安全で安心、環境保全に配慮した商品・サービスの提供

改善・改良
企画

開発の
品質管理

製造の
品質管理

購買の
品質管理

物流の
品質管理

提供・サービスの品質管理

ファンミーティングの開催
ダスキンでは、お客様の声を直接お聞きするため、「ミスド ファン
ミーティング」や「ダスキン暮らしのファンミーティング」を開催しています。これらのファンミーティングは、社長から現在の取り組みを

環境保全活動
お客様の声を商品・サービスに反映
訪販グループ コンタクトセンター

お客様の声

お客様の声

開発会議・食品安全確認会議

フードグループ お客さまセンター

品質保証・リスク管理部

事業部門の品質管理の統括及び商品・サービスの安全性・信頼性を監視し、お客様視点で評価する

説明する場であると同時に、社長をはじめ各グループの本部・地域
スタッフや加盟店オーナー・担当者が、参加者の皆様から直接ご意
見・ご要望をお聞きすることができる、ダスキンにとって大切な機会です。お客様の声を反映させた、お客様のニーズに寄り添った

ミスド ファンミーティングの様子

商品・サービスの提供を目指していきます。

品質・環境会議（年2回） 品質保証・環境保全の方針・施策の審議機関

52

CORPORATE REPORT 2020

CORPORATE REPORT 202053

価値創造を支える基盤

安全・安心

地域・社会貢献活動
SDGsへの貢献

訪販グループ

基本的な考え方ダスキンは企業であると同時に、その地域社会の一員でもあります。お客様の暮らす街や地域でもっとお役に立ちたい。

基本的な考え方

ダスキンは「喜びのタネをまこう」というスローガンのもと、これからも地域社会に貢献できる企業として、さまざまな活動に

創 業の理 念である「 喜びのタネをまこう」に基づき、「 世の中の暮らしに活かされること」「ご縁をいただく人々に役立つこと」「私たち自身を成長させること」を基本としており、商品・サービスをお客様に安心してご利用いただくために、研究開発からメンテナンスまでのあらゆる段階で、安全・安心への配慮を徹底しています。

取り組んでいきます。

学校教育支援活動
子どもたちの教育を支援するダスキンの取り組みが評価され、文部科学省主商品・サービスの安全・安心

催の令和元年度「青少年の体験活動推進企業表彰」において、審査委員会優秀賞を受賞しました。

吸着剤の安全性
ダスキンモップがホコリを逃がさないのは、独自に開発した吸着剤加工により出前授業「キレイのタネまき教室 」

ます。また、ダスキンモップは４週間ご利用いただくため、吸着効果を維持し、モップ

小学生を対象に2012年にスタートした出前授業「キレイのタネまき教室 」の中に細菌やカビが増 殖しないように、「抗菌・防カビ剤 」を配合しています。

は、実習を通して「掃除をする意義 」や「掃除用具の正しい使い方」を学ぶ場とそのため、人体に影響がないように第三者機関に試験を依頼して、吸着剤が口や目に入った場合や、皮膚に付着した場合の安全性についても確認しています。

SDGsへの貢献

優れた吸着性と高い安全性を持つ吸着剤加工

して、子どもたちの力を育んでいます。

出前授業「キレイのタネまき教室 」

教員向けセミナー「子どもたちの力を伸ばす学校掃除セミナー」

役務提供サービスの取り組み

学校での掃除の時間を「子どもたちの力を伸ばす時間として使いたい」とい

ご家庭や事業所向けの各種役務提供サービス（清掃、家事代行、害虫駆除、お庭の樹木定期管理などのサービス）では、スタッフ一人ひとりが使用する資器材やう学校の先生の声にお応えするため、学校掃除について一緒に考え、学校掃除

薬剤なども含めた安全確認を実施しています。

の指導方法などをお伝えする「教員向けセミナー」を実施しています。

また、役務提供サービスの実施にあたっては、作業者の品質スキルを保持するための研 修・社内コンテストなどを実 施し、サービス品質レベルの保持・向上に日々努めています。

地域の清掃・美化活動
資器材や薬剤の安全確認

フードグループ
基本的な考え方

クリーンアップマイタウン
ダスキンは「身近に、未来に、エコのタネまき。」という環境スローガンのもと、全国の地域でゴミ拾い活動を行っています。20 0 6年からスタートしたこの活動は延べ約 33万人（2020年 3月末現在）の方々にご参加いただき、ゴミの回収を行っています。

ダスキンはお客様の「食の安全」を最優先に考え、お客様へ悪い影響（ネガティブインパクト）を与えないようにするため

クリーンアップマイタウンの活動風景に、すべての食品に対して開発から提供、お客様が実際に飲食される時までの品質基準を設け、安全を確保し、安心をお届けしています。

食の安全・安心
食品安全確認会議
商品の開発や仕様変更はすべて、食品安全管理責任者・商品開発担当部門・品質保証担当部門など第三者部門で構

特殊詐欺被害防止への貢献
オーダーメイドマットの製造・レンタル

成される「食品安全確認会議 」を開催し、安全性確認を行っています。法令規格や自社基準をもとに、使用する原材料や原ダスキンの「特殊詐欺被害防止マット」が、全国各地で多発している還付金

産地の確認、添加物の順法性、アレルギー情報、異物除去工程の妥当性、残留農薬・抗生物質の管理状況、商品や原材詐欺等の特殊詐欺防止に貢献しています。各地域の警察本部と連携を図り、足元料の保存検査結果、製品や原材料の製造委託工場や流通・保管業者の管理状況、そして販売拠点での取り扱い方法をから注意喚起を促すマットとして金融機関への提案等を通して、啓発活動を進め確認することで、すべての段階での安全性確保に努めています。

ています。これまでに1万枚以上のオーダーメイドマットを製造し、45都道府県の金融機関やコンビニエンスストアのATM前に設置いただいています。
オーダーメイドマットの設置例

54

CORPORATE REPORT 2020

CORPORATE REPORT 202055

価値創造を支える基盤

人材
SDGsへの貢献

基本的な考え方

ダイバーシティの推進ダスキンでは、社員一人ひとりがやりがいを持って生き生きと働くことが、事業発展に不可欠であると認識していま

女性の活躍推進す。正社員登用制度を拡充し、スキルや意欲の高い人材を積極的に登用するとともに、定年退職者の再雇用制度も整

多様な人材の活用により企業の活力を増すためには、女性社員が能力を最大限に発揮できる職場環境づくりが必要でえ、社員が能力や経験を十分に発揮できる環境づくりを推進しています。これらを実現するために、行動指針である「ダす。特に、ダスキンの事業では女性のお客様のご利用が多く、今後の事業の発展のためには、ますます女性の目線による製

スキン行動基準」において考え方を定めています。

商品開発、サービス提供が不可欠となってきます。
このような状況を踏まえ、ダスキンでは女性活躍推進法に基づき、2019年度から2021年度までの第 2次行動計画を策定しました。これにより、能力開発と活躍の場の拡大、働きやすい環境づくり、風土の醸成の観点から、さまざまな取り組「働きさん」についてダスキンでは、社員・従業員のことを「働きさん」といいます。これは働くことで、「はた（傍）」の人を「らく（楽）」にするという意味であり、自分の都合を顧みずに他人のために一生懸命働くと、その人に喜ばれ、感謝されることでやりがいや生きがいにつながるというダスキンの「祈りの経営」に基づく思いが込められています。

みを推進しています。また、同計画では、管理職に占める女性の割合を10%以上とすることを目指しています。
女性管理職人数・比率（※ダスキン単体）
（名）

（目標）

100

働きやすい労働環境の整備

80

ワークライフバランスの推進

4060

ダスキンでは、「人に社会に喜びのタネをまき続ける」ためには、社員が健康で、仕事と家庭生活を両立できることが重要だと考えています。そこで長時間労働を削減し、社員が働きやすい職場づくりのため、1人当たり年間労働時間を1,850時間以下に抑えることを目標とし、さまざまな施策を実施しています。また、2016年度より子育て支援企業として厚生労働省の「くるみん」マーク認定を受けています。

6.3

6.4

22

22

24

7.2

10
8
6

27

4

30

2

0
2015 2016 2017 2018 2019 2021（年度）

女性管理職人数（左軸）

現場で活躍する女性社員を積極的に登用

女性管理職比率現在の日本では、共働き家庭や単身世帯の増加を受け、家事支援ニーズが増● 年次有給休暇取得率60％

加しています。また、今後の超高齢社会では高齢者世帯への生活支援の必要か● ノー残業デーを毎月1回以上実施

らも、家事支援サービスの重要性はますます高まると見られています。

● 本社ビルの18時消灯

ダスキンは国家戦略特別区域「家事支援外国人受入事業」の特定機関として● よつ葉推進デー（ダスキン版プレミアムフライデー：月末金曜日）の実施

神奈川・大阪・東京から認定を受け、2017年 4月から外国人社員の受け入れを● 勤務間インターバルの実施

開始しています。2019年度末時点で、3都府県の12店舗で計 47名のフィリピ「くるみん」マーク

ダスキンでは、一定の基準を満たした非正規社員を正社員に登用する制度を設けています。2016年度より、正社員区分の中に、転勤を伴う異動のない「エリア専任職コース」を新たに設けることで、正社員への門戸を拡大しました。更なる人材の活用に向けて、2018年度より「エリア専任職コース」から「総合職コース」「エリア総合職コース」へのコース変更が可能となるよう、制度を見直しました。

定年退職者の再雇用制度
少子高齢化が進む日本では、労働力不足への対応と社会保障制度の持続可能性を拡大するため、政府は70歳までの雇用を推進するなど、高齢者の労働市場参加を奨励する政策を実施しています。ダスキンではこのような動きに対応し、60歳定年後の再雇用では、原則として定年時に勤務していた部署での仕事を継続することで、社員が長年蓄積した経験を活かし、能力が発揮しやすい環境を整えています。
2019年度は定年を迎えた69名を再雇用しました。2019年度よりダスキン企業年金制度の改定に伴い、再雇用者の基本給の引き上げを行うことで勤労意欲を高め、働き続けられる環境を整備しています。

0

6.0

8.1

外国人雇用の推進● 取 締役への長時間労働の実態報告

正社員への登用制度

20

10.0以上（%）

ン人を採用しました。外国人社員は研修後、お客様宅にてサービス業務に従事しています。

研修を受けるフィリピン人社員

障がい者雇用の促進
ダスキンは、働くことのできる障がい者に、それぞれに合った働き方ができる雇用の場を提供することも企業の社会的責任だと考えています。障がい者の更なる雇用と定着を図るため、障がい者の特性に合った業務の検討、就労定着のフォロー
体制の整備などに取り組んでおり、今後も障がい者雇用の推進を継続していきます。また、すべての人が心豊かに暮らせる
社会づくりの実現に向け、ダスキン単体で障がい者雇用率3%以上を視野に入れて活動をしていきます。
障がい者雇用人数・雇用率（※ダスキングループ）
（名)

200
150
100
50
0

161

2.24

172

177

201

（%)

199

8
6

2.34

2.41 2.70 2.68

3.0

以上
（目標）

4
2

0
2015 2016 2017 2018 2019 2020（年度）

障がい者雇用人数（左軸）
障がい者雇用率（各年6月1日時点）

56

CORPORATE REPORT 2020

CORPORATE REPORT 202057

価値創造を支える基盤

人材
SDGsへの貢献

人事基礎データ

人材育成
教育研修制度

2016年
3月末

2017年
3月末

2018年
3月末

2019年
3月末

2020年
3月末

男性

2 , 350

2 , 325

2 ,4292 ,443

2 ,422を推進しています。一人ひとりが必要な知識やスキルを修得し、役割を効果的に果たせるように、新入社員を含めて階

女性

1,188

1, 203

1, 344

1, 3701, 380

層別に研修を実施しているほか、加盟店を活性化するエリアマネジャーの育成にも注力しています。また、公的資格の合計

3 , 538

3 , 528

3 ,773

3 , 813

3 , 802

新卒

30

31

160

41

53

中途採用

112

195

169

199

264

正社員への登用人数（人）
ダスキングループ
非正規社員からの登用人数

36

100

111

36

37

退社人数
（正社員）
（人）
ダスキングループ
正社員の定年退職者を除く

142

131

158

257

286

人数

3 ,021

3 ,111

3 ,082

3 ,060

3 ,029

率

100

100

100

100

100

合計

1, 9601, 954

1, 991

2 ,0201, 974

うち、女性

583

607

643

685

697

女性社員比率29.7

31.1

32 . 333 . 935 . 3

合計

367

349

375

372

371

うち、女性

22

22

24

27

30

女性管理職比率

6 .0

6.3

6 .4

7. 2

8 .1

合計

31

114

108

73

70

と広範な研修カリキュラムや充実した設備のもと、知識と技術を修得できる場と

うち、女性

18

67

48

34

23

なっています。2019年度の事業部別研修の研修参加者は延べ 349名、総研修

入社女性社員比率

58 .1

58 . 8

44 .4

46 .6

32 . 9

合計

62

78

58

71

87

自己都合退社率

86 .1

80.4

71.0

55 .0

77.0

男性

46 .0

46 . 2

46 .7

47.0

47.4

女性

42 . 3

42 .6

42 .7

42 .7

42 .7

全体

44 . 9

45 .1

45 .4

45 .6

45 .7

男性

17. 9

18 .0

18 .1

18 .1

18 . 2

健康経営

女性

13 .4

12 .6

12 .4

12 .0

12 .1

健康経営優良法人 2020に認定

全体

16 . 516 . 316 . 3

16 .1

16 .1

社員意識調査の評点（点）
ダスキン単体 5点満点

3 .78

3 .76

3 .79

―

―※

1人当たり年間研修時間（時間）
ダスキン単体18 . 315 . 512 .6

12 . 9

18 .4

社員数
（人）
ダスキングループ
正社員、非正規社員の人数（役員、臨時社員を除く）

入社人数
（人）
ダスキングループ
正社員の入社人数
海外現地採用社員を含む

組合加入状況
（人/%）
ダスキングループ
社員数（人/%）
ダスキン単体管理職人数（人/%）
ダスキン単体入社人数（人/%）
ダスキン単体・正社員（新卒・中途）
自己都合退社人数（人/%）
ダスキン単体・正社員
平均年齢（歳）
ダスキン単体勤続年数（年）
ダスキン単体ダスキンは、「祈りの経営」の理念を理解し、すべての行動の源とできる人材を育成するため、さまざまな教育や研修取得や通信教育による自己啓発を奨励し、自主的に学ぶ姿勢を大切にしています。
フランチャイズ本部を担当する管理職やエリアマネジャーの能力を高めることを目的に、一般社団法人日本フランチャイズチェーン協会主催の研修を受講できる環境を整え、フランチャイズ経営の専門知識や視野を広げることにも取り組んでいます。2019年度は延べ 11,553名が各種教育研修に参加し、知識やスキルの向上に努めました。

「祈りの経営」の浸透
ダスキンは 2016年度より「経営理念」の実践を目的に、「祈りの経営研究所」を開設しています。
祈りの経営研究所講師による全国各地での勉強会と各事業の定例会議でマネジャーが講師を務めるワンポイントの勉強会を主体に、広報誌による情報の発信、eラーニングを利用した自主的な学びのサポートといった活動に取り組んでいます。
「祈りの経営勉強会 」の様子

加盟店の人材育成の支援
ダスキンスクールダスキンスクールは、訪販グループを中心とした事業の研修センターで、全国各地域で事業を展開する加盟店のオーナーやマネジャー、スタッフが、経営理念から運営ノウハウまで総合的に学ぶための施設です。経験豊富な教育スタッフ

時間は年間19,025時間でした。
ダスキンスクールでの研修

ミスタードーナツカレッジ
ミスタードーナツカレッジは、「形がないもの、人材だけは私たちの手で育成しなければならない」という創業者の信念から、ビジネスの成功は教育にあると考え、事業のフランチャイズ展開を始める前に誕生しました。一流のフードビジネスマンを育てるため、独自の教育システムをマニュアル化し、ドーナツ製造、接客技術のみならず、ミスタードーナツの理念やお客様を大切にする心を学んでいます。2019年度の研修参加者は延べ950名、総研修時間は15,928時間でした。

ダスキンは、2020年 2月に健康経営優良法人 2020の認定を受けました。昨年に引き続き4年連続の認定となります。ダスキンでは「ダスキン健康宣言」を通じて、健康づくりを推進する『健康経営』に取り組み、社員一人ひとりの健康意識を高めています。今後も会社（事業所）
・健康保険組合・労働組合による三位一体の体制で、社員とその家族の健康維持・増進に取り組んでいきます。

※2020年度より社員意識調査方法を見直し、変更します。

58

CORPORATE REPORT 2020

CORPORATE REPORT 202059

経営を強化するためにコーポレート・ガバナンス
コーポレート・ガバナンスへの対応

ダスキンのコーポレート・ガバナンスの5つの特徴

当社は、コーポレートガバナンス・コードのすべての原則を実施しています。詳細については、ホームページに掲載のコーポ
レート・ガバナンス報告書をご参照ください。

取締役における
社外取締役の割合▶ https://www.duskin.co.jp/esg/governance/corporate/pdf/governance.pdf

1

コーポレート・ガバナンス強化の取り組み

33％❖ 当社取締役9名のうち、3名が社外取締役です。
❖ 取締役における社外取締役の比率は2018年度に引き続き33％となっています。

当社では、コーポレート・ガバナンスを経営上最も重要な課題の一つとして、その強化に取り組んでいます。2017年には取締役評価検討会を設置して執行役員制度を導入しました。また、2019年には、同評価検討会の独立性を担保し、実効性を持たせるため、構成員を独立役員のみに改めるとともに、取締役会の諮問機関としました。
当社は今後も、法令改正や変化する社会情勢などを踏まえながら、コーポレート・ガバナンスの一層の向上に努めます。

2019
2018

取締役評価検討会の構成員を独立役員のみに改めるとともに、取締役会の諮問機関に変更

取締役に占める
女性比率
2

22％

❖ 当社取締役9名のうち、2名が女性です。
❖ 女性の積極的な選任により取締役会の多様性に配慮するとともに、当社の企業成長に不可欠な女性の活躍を推進しています。

執行役員制度を導入
取締役員数を15名以内から12名以内に減員
3分の1以上の独立社外取締役を選任

2017

取締役に対する株式報酬型ストック・オプション導入

取締役会の出席率

取締役評価・選任制度を導入
取締役評価検討会を設置

2016 取締役会の実効性に関する分析・評価を実施
2015

3

100％

❖ 社外取締役も含めた各取締役は、取締役会に毎回出席し、当社の経営や業務執行に関して活発な議論を行っています。
❖ この出席率は、2019年６月の株主総会以降に開催された取締役会（全19回）の平均出席率です。

社外役員会議の設置
社外取締役を2名から3名に増員
招集通知 早期web開示を開始

2014

社外取締役を1名から2名に増員

2013 議決権電子行使プラットフォーム参加
2008
2007
2006

4

の設置

社外監査役を2名から3名に増員❖ 取締役評価・選任の実効性向上を図るため、取締役会の諮問機関として、独立役員のみで構成する「取締役評価検討会」を設置しています。

役員退職慰労金制度を廃止

定款に「経営理念 」を盛り込む
内部統制システムの基本方針を制定
リスクマネジメント委員会を設置
東京証券取引所・大阪証券取引所の各市場第一部に上場※ 東京証券取引所と大阪証券取引所は、2013年7月16日に現物市場を統合

2003

取締役評価検討会

5

取締役会において❖ 2018年度の執行役員制度の導入により、取締役会において十分にできる体制を構築

による業務執行の判断及び行動の迅速化を図っています。

重要案件の審議が議案数を絞り重要案件の審議をより深めるとともに、権限委譲

品質保証委員会の設置（現CSR委員会）
コンプライアンス推進会議を設置（現コンプライアンス委員会）

60

CORPORATE REPORT 2020

CORPORATE REPORT 202061

経営を強化するためにコーポレート・ガバナンス

基本的な考え方取締役会
議長：山村輝治（代表取締役）

当社は、創業者・鈴木清一が提唱した「祈りの経営」の理念に基づき、人に、社会に喜びのタネをまくための実践として、各事業に邁進してきました。この創業者の願いを継承し、社員全員が理念を十分に理解し実行していくことこそ当社のコーポレー

当社は、経営の健全性、効率性、実効性を保持するとともに、多岐にわたる事業領域における高度な経営判断を行う条件

ト・ガバナンスであると考えています。

を整えるべく、全体としての能力、経験、略歴、性別等のダイバーシティを考慮して取締役の員数を１２名以内としています。こ当社は、持続的な成長及び中長期的な企業価値の向上、並びにさまざまなステークホルダーからの更なる信頼獲得のたれにより、取締役会が重要な意思決定と業務執行の監視・監督機能を果たし、経営環境の変化に迅速かつ的確な対応を行え

めに、コーポレート・ガバナンスの強化を経営の最重要課題と捉えています。そのため、健全で透明性の高い経営を実現す

る体制を整えています。

るべく体制や組織、システムを更に整備していきます。また、すべての企業活動の基本にコンプライアンスを据え、企業価

取締役会／監査役会出席回数

値の永続的な向上を目指します。

2019年度出席回数

ＣＳＲ委員会

山村 輝治

代表取締役
社長執行役員■19回／19回中

○

住本 和司

取締役
COO

■19回／19回中○

和田 哲也（新）

取締役
COO

―

宮田 直人（新）

取締役
CFO

―

鈴木 琢

取締役
執行役員

能な社外監査役と、当社の事業内容に精通し、かつ高い情報収集力を持つ社内（常勤）監査役が精度の高い監査を実施す大久保 裕行（新）

取締役
執行役員

る現在の経営監視体制は、お客様視点に立った経営を推進し、健全で効率的な業務執行を行う体制として最も実効性があ

善積 友弥

社外取締役

■19回／19回中■15回／15回中コーポレート・ガバナンス体制
当社は、監査役会設置会社です。また、当社では取締役会、監査役会に加え、迅速な意思決定及び業務執行を目的として執行役員制を導入しています。業務執行者を兼務する取締役の相互監視、及び独立役員であり客観性が高い監査が可り、経営環境の変化に対する迅速かつ的確な対応に最も適合していると判断しています。

コーポレート・ガバナンス体制（2020年4月現在）
株主総会
選任・解任

社外役員会議
7回

報告

諮問

取締役会

報告

19 回
選任
・
解職

報告

取締役評価検討会

承認

選任・解任

報告

リスクマネジメント
委員会

承認

報告

執行役員会議

指示

12 回

報告

報告

執行役員

コンプライアンス
委員会

報告

各種会議

承認

※業 務執行に係る提案・助言・報告機能を有する各種会議を設けています。

内部監査（担当部門・子会社）

構成

社内

社外役員

吉田 隆司

監査役

■19回／19回中 ●13回／13回中内藤 秀幸（新）

監査役

―

―

★

○

○

○

○

○

○

○

△

○

織田 貴昭

社外監査役

■18回／19回中 ●13回／13回中

○

川西 幸子

社外監査役

■19回／19回中 ●13回／13回中○

荒川 恭一郎社外監査役■19回／19回中 ●13回／13回中○○

議長：善積 友弥
（社外取締役）

議長：善積 友弥
（社外取締役）

議長：大久保 裕行
（取締役）

その他

監査役会

CSR委員会

リスクマネジメント委員会

議長

取締役 9名（うち社外取締役3名）
オブザーバー：監査役5名（うち社外監査役3名）

監査役5名（うち社外監査役3名） 執行役員5名（うち取締役兼任4名）、 執行役員1名、本社部門7名、社外取締役2名、事業部門3名常勤監査役1名
オブザーバー：監査役1名

CORPORATE REPORT 2020

社外取締役

★
○

企業としての社会的責任を果たすため、CSR活動において取り組むべき優先課題や取り組む範囲を特定し、当社グループ全体でCSR経営を推進することを目的として、取締役会の諮問機関である「CSR委員会」を設置しています。

議長

2019年度の開催実績

関口 暢子
辻本 由起子（新）CSR 委員会

取締役会

機関

○
★

―

代表取締役社長執行役員が、取締役会に諮る取締役及び執行役員の候補者案、並びにその報酬額案を立案するに際し、必要な助言を得るための諮問機関として、「取締役評価検討会」を設置しています。
なお、「取締役評価・選任制度」の実効性向上を図る目的で、2019年 4月より取締役会の諮問機関に変更するとともに、独立役員のみで構成する組織へと変更し、客観性と透明性を高めることとしました。

2019 年度の開催回数

各機関の構成員★

■19回／19回中取締役評価検討会

監査部

報告

業務執行組織

4回

10 回

取締役評価検討会△ オブザーバー

リスクマネジメント
委員会

社外役員がその独立性に影響を受けることなく適切に情報を収集し、透明、公正かつ客観的な立場から経営の監督機能を発揮するとともに、実効的なコーポレート・ガバナンスの実現に資する有益な意見を表明することを目的として、取締役会の諮問機関である「社外役員会議」を設置しています。

連携

指示

承認

2回

予算進捗会議社外役員会議○ 構成メンバー○

社外取締役

社外役員会議
2回

★ 議長

諮問機関

会計監査

経営戦略会議● 監査役会（注）関口暢子氏の取締役会出席回数は、2019 年 6 月 25 日の就任後に開催された取締役会を対象としています。

会計監査人

監査

報告

承認

代表取締役
社長執行役員

2回

連携

13 回

指示

CSR委員会

選任・解任

報告

監査役会

監査

4回

62

役職

氏名

■ 取締役会

コンプライアンス
委員会

19回

議長

13回

委員長

2回

コンプライアンス委員会

委員長

2回

社外役員会議取締役評価検討会

議長

執行役員7名（うち取締役兼任2名）、
社外取締役2名、常勤監査役1名、労働組合委員長1名、弁護士1名

4回

社外取締役3名、社外監査役3名

7回

経営戦略会議執行役員会議予算進捗会議

議長

議長

議長

議長

社外取締役 2名、社外監査役1名

執行役員全13名、社外取締役3名、監査役5名（うち社外監査役3名）

執行役員全13名、オブザーバー :常勤監査役 2名

執行役員6名（うち取締役兼任 6名）、常勤監査役 2名

4回

2回

12回

10回
CORPORATE REPORT 202063

経営を強化するためにコーポレート・ガバナンス

執行機関

取締役の選任方針

執行役員会議議長：山村輝治（代表取締役）

選任基準

取締役会で決定された経営基本方針に基づき代表取締役社長執行役員が業務を執行するにあたり、業務に関する重取締役候補者は、当社の取締役に相応しい人格、識見、倫理観を備え、その職務の遂行にあたり健康上の支障がないと要事項を審議する機関として「執行役員会議」を設置しています。

いう基本的条件に合致する者から決定します。

経営戦略会議◆社内取締役候補者

議長：山村輝治（代表取締役）

全社的な経営戦略、事業ポートフォリオ、経営資源の配分等について、全役員及び事業部長等が中長期的視点で討議する場と代表取締役が現任の取締役・監査役に候補者の推薦を要請

して「経営戦略会議」を開催しています。

予算進捗会議代表取締役が、推薦があった者について「当社グループの中長期的な成長戦略の着実な推進力となり、組織の活性化に好

議長：山村輝治（代表取締役）各事業部門の予算執行状況及びその乖離状況を的確に把握し、対応策等の討議を行うとともに、情報共有を図ることを目的として、「予算進捗会議」を開催しています。

取締役評価検討会（社外取締役が議長を務め、かつ過半数を独立役員で構成）の助言を参考にし、取締役会での審議を経て決定

取締役会の実効性評価
概要◆社外取締役候補者

  当社は、持続的な成長と中長期的な企業価値向上を図ることを目的として、取締役会全体の実効性に関する分析・評価を年１回実施しています。
2019年度の分析・評価のプロセスと結果、2020年度の取り組み計画は、下記の通りです。

1

2

3

社外役員会議

分析・評価を実施し、当年度総括と次年度の課題を取締役会に提言

全取締役・監査役を対象にアンケートを実施・集計

1 経営戦略等に関する審議の一層の充実

2 取締役会の構成・次世代経営陣幹部の育成

4

取締役会

結果を踏まえ、更なる実効性向上への討議改善策を実行

課題に対する2019年度の取り組み

2018年度の実効性評価による2019年度の課題❖当社グループと特別の利害関係がないこと❖独立性を保つことができること❖取締役会の監督・助言機能の実現のために不可欠なビジネスキャリアや専門的知見を有すること❖当社が経営の透明性、健全性、手続きの公正性を保持する上で多面的な視点から有益な助言を求め得ること

分析・評価のプロセス 評価対象期間：2019年 4月〜2019年12月に開催した当社取締役会（全15回）

第三者機関

影響を与える人物」を選抜（ⅰ）事
 業ポートフォリオの点検とその適正化に向けた検討並びに財務政策及び各種投資の資源配分に関する検討の定期的な実施以上の要件を満たした人材を、取締役会での審議を経て決定
なお、当社と社外取締役は、会社法第 427条第1項の規定に基づき、同法第 423条第1項の損害賠償責任を限定する契約を締結しています。当該契約に基づく損害賠償責任の限度額は法令で定める額としています。

社外取締役の選任理由

善積 友弥

味の素株式会社の取締役常務執行役員として企業経営における豊かな経験と高い見識があり、同社在職中にはグループ全体の生産戦略立案、
中期経営計画策定、Ｍ＆Ａ戦略推進等に関与されたほか、2011年から４年間にわたり、同社北米本部長、味の素ノースアメリカ社社長として北米事業全体の統括及び北米現地法人の事業統括に関与されました。
2017年６月の当社社外取締役就任以降、経営全般について、業務を執行する経営陣から独立した客観的立場から適切な助言、監督を行い、当社のコーポレート・ガバナンス強化に寄与していることから、社外取締役として選任しています。

関口 暢子

経営コンサルタント等を経験の後、株式会社カプコンに入社され、その後は同社の常務執行役員として中期経営計画策定、年度予算の管理、組織再編・M& A等の経営企画業務に加え、人事制度改革の中心を担われました。これらの経験及び高い見識により、当社の経営全般について経営陣から独立した客観的立場から適切な助言、監督を行い、当社のコーポレート・ガバナンス強化に寄与していることから、社外取締役として選任しています。

辻本 由起子

プロクター・アンド・ギャンブル・ジャパン株式会社の取締役として企業経営における豊かな経験と高い見識があり、同社在職中にはブランド
マーケティングや広報・渉外部門の統括等を担当され、更にはアジア地域のブランドＰＲリーダーを務める等、幅広い経験を積まれました。
これらの経歴から、当社の経営全般について経営陣から独立した客観的立場から適切な助言、監督が望め、当社のコーポレート・ガバナンス
強化が期待できるため、社外取締役として選任しています。

（ⅱ）決議事項に関する定期モニタリング（ⅰ）現
 任取締役及び次世代取締役候補人材の選抜、育成、登用についての共有化（ⅱ）現任取締役、次世代取締役候補人材に対するコーポレート業務や企業統治関連のトレーニング

2019年度の実効性評価と結果
具体的な取り組み／向上した点

（ⅰ）・
 新
 たな投資案件の是非検討機関として「投資評価会議 」を新設、運用を開始
1・個 別事業のポートフォリオ分析に基づく各事業の方向性を討議。この結果に基づき次期の政策検討会議を開催（ⅱ）・
 各部門の政策について、取締役会における月次報告時に進捗確認を実施（ⅰ）・
 次
 期経営陣選出方針を共有

2・客 観的な視点と公平性を確保するために、「取締役評価検討会」の構成を当期より社外役員のみに変更し運用開始。
同検討会の検討結果を踏まえて次期取締役候補、次期執行役員を決定（注）3名全員が独立役員

・次 世代役員候補の選任基準とプロセス等を明確化したサクセッションプランを策定し、共有化
（ⅱ）・
 サ
 クセッションプランの「教育プログラム」に基づき、経営執行・業務執行に必要なトレーニング（当期は未実施）の次期実施計画並びに次世代取締役候補者を対象とした研修計画の作成

課題

2020年度の取り組み

64

取り組み

1 企
 業価値向上に向けた戦略等に関する議論を充実させ、監督機能の実効性を高める・当 社グループの成長を実現するために、バリューチェーン全体の検証を行う

2 全
 社レベルの事業ポートフォリオの適正化に向けた議論の一層の充実を図る

・その上で、具体的目標を設定し、資本コストを意識した果断な経営判断を行うとともに定期的な進捗確認を行う

3 経
 営環境の変化と経営戦略に対応した組織の機能及び執行役員の役割についての議論
深化を図る

CORPORATE REPORT 2020

選任理由

氏名

社外役員の独立性に関する基準
当社では、社外取締役または社外監査役を選任するにあたって、その独立性を確保するため、有価証券上場規程施行規則（東京証券取引所）が定める独立性基準に、当社独自の要件を加えた基準を定めています。
社外役員候補者を選任する際は、候補者がこの基準に抵触しないことを確認した後、取締役会での審議を経て決定します。
▶https://www.duskin.co.jp/esg/governance/corporate/
CORPORATE REPORT 202065

経営を強化するためにコーポレート・ガバナンス

役員報酬

後継経営者の育成計画

当社は、役員報酬をコーポレート・ガバナンスの重要事項と位置付け、持続的な成長と中長期的な企業価値の向上のため、当社は、最高経営責任者及び次世代経営幹部の後継者育成を目的として、2019年度に、いわゆるサクセッションプラ

取締役の貢献度及び能力、資質を評価し、処遇に反映するため「取締役評価・選任制度」を設け、実効的に運用しています。

ンを策定しました。ふさわしい資質を有する者を育成するための教育プログラムや執行役員・取締役候補者の選抜プロ

2019年度適用の役員報酬の算定方法及び実績は下記の通りです。

セスを整備し、2020年度より運用を開始しており、その進捗については定期的に取締役会に報告、情報共有を図ることとしています。また、代表取締役社長執行役員は、全執行役員と定期的（毎月）に面談を行い、半期ごとには「取締役評

役員報酬の算定方法及び実績

価・選任制度」に基づき定量的評価を実施し、職務遂行状況及び能力向上を確認するとともに、指導教育を行う機
取締役

項目

2 019 年度 適 用制度
社外取締役

監査役

決定手順

・外部調査機関による役員報酬調査データから、当社と規 ・当 該社外取 締役の経 歴等 ・各監査役の報酬額は、監査役の協議により決定を勘案した上で、基本報酬
模、業種、業態が類似する企業のものを比較検討
及び 賞与 のいずれについて
・取締役評価検討会（→P.63）から意見を聴取し、取締役も一定の金額に設定
会で十分に議論

報酬額

基本報酬（固定報酬）+賞与（業績連動報酬）、並びに株 ・基本報酬+賞与
式報酬型ストック・オプション（中長期インセンティブ）により構成

・基本報酬+賞与

会としています。

政策保有株式に関する方針
当社は、保有する合理性があると認める場合に限り、適切な数の株式を保有することとしており、合理性が認められない
銘柄については適宜、縮減または売却する方針としています。また、年1回以上、すべての政策保有株式について、個別銘柄ごとに業務提携、取引の維持・強化等、事業活動上の必要性及び当社の資本コストや発行会社の株価動向等を勘案し、保有の適否を取締役会で検証することとしています。

※株主総会で決議された報酬枠の範囲内で決定

役員報酬等の内容 （2019年度、単位：千円）
報酬等の種類別の総額
賞与
ストック・オプション

投資家・アナリスト・株主との建設的な対話

報酬等の総額

基本報酬236 ,685

170 ,152

41 ,200

25 ,333

6名

当社では、経営への信頼と適正な評価を得ること及び持続的な成長と中長期的な企業価値向上を目的に、IR・SR活動に社外取締役

23 ,400

18 ,600

4,800

0

4名

積極的に取り組んでおり、経営陣幹部・取締役は、株主、個人投資家、機関投資家からの面談要望に積極的に応じています。

常勤監査役

53 ,700

46 ,500

7 ,200

0

2名

社外監査役

30 ,000

25 ,200

4,800

0

3名

役員区分
取締役

対象となる役員数※上記人数には2019年6月23日開催の第57回定時株主総会終結の時をもって退任した社外取締役を含んでいます。当年度末時点における社外取締役は3名です。

こうしたIR・SR活動のなかで得た情報や市場の評価・意見については、年２回取締役会にて報告しています。
このほか、必要に応じてIR室から担当執行役員に報告し、担当執行役員から取締役会に報告後、経営に反映しています。
また、個人投資家、株主の投資判断に資するよう、株主通信やwebサイトなど各種IRツールの充実にも努め、決算情報や経営戦略はもちろん、ESG情報やニュース・トピックス等も積極的に開示しています。
取り組み

内部統制
当社及び当社の子会社は「道と経済の合一」を目指すことを経営の根幹とし、経営理念の実現に向け、その行動指針として
下記の「行動宣言」を、具体的な行動基準として「ダスキン行動基準」を策定し、業務運営の指針としています。

機関投資家・アナリストを対象とした決算説明会を年2回（第2四半期決算・期末決算）開催しています。また、個別面談についても随時、積極的に実施しています。 ※2020年2月より新型コロナウイルス感染症拡大により、説明会の開催を見送り、個別面談はTELにて対応しています。
2019年11月14日に初の株主様懇談会を開催し、1,419通の応募の中から102名のご参加をいただきました。役員紹介と社長によるダスキンの歴史・事業の説明のほか、ドーナツなどフード事業の商品を囲みながら執行役員との意見交換が行われました。 ※今期の開催については未定です。

行動宣言 〜「信頼される誠実な企業 」を目指して〜

1 私たちは常に、お客様の立場に立って行動します。

3 私たちは常に、社会の良識にかなった行動をとります。

2 私たちは常に、法律を守って行動します。

4 私たちは常に、自分に対して誇りを持てる行動をとります。
株主通信「ナビダス」

株主様懇談会の様子

役員へのトレーニング・情報提供
当社は、取締役・監査役が新たに就任する際には、役員が順守すべき法的義務、責任等について学ぶセミナー等に参加する機会を設けています。また、社外役員を招聘する際には、代表取締役社長執行役員から当社の経営理念について説明し賛同を得た上で、事業戦略、事業内容等について説明を行っています。更に当社に関する知識を深める目的で、主要拠点、

ダスキン・ホームページ
株主・投資家情報 ー株主・投資家の皆様へー
https://www.duskin.co.jp/ir/

研修施設、工場等を視察する機会を設けています。

66

CORPORATE REPORT 2020

CORPORATE REPORT 202067

経営を強化するためにコーポレート・ガバナンス

社外取締役対談

事業に対する評価とダスキンの今後について社外取締役がコーポレート・ガバナンスにおいてどのように機能しているか、また、ダスキンの目指す未来に向けて、今、ダスキンが何をなすべきか、ダスキンの企業価値向上について社外取締役のお二人にご議論いただきました。

善積：当社は今、成長軌道に回帰するための大事な時期にきていますが、そのための仕組みはでき上がってきていると思います。まだ十分とは言えませんが、資本コストを意識した投資のハードルレートを設定するなど、単なる売上や営業利益だけの視点から脱皮しつつあると思います。資本コストも踏まえて選択と集中の視点を持って有限な経営資源をどこに振り向けるかを判断していけば、成長軌道への回帰はもっと鮮明になると思います。
関口：経営資源という意味では、当社には、経営理念である「喜びのタネまき」をするというすばらしい資産があると思います。そういったダスキンの強みをしっかり認識し、加盟店も含めたビジネスモデルの中に組み込んでいってほしいです。
デジタル化が進んでいくなかで「人と人」との接点を大切にしつつ、ビジネスモデルをどう転換させていくのかを考えなくてはなりません。加盟店とお客様の両方にとっての価値を創出するビジネスモデルは非常に難しいですが、世の中の事業の流れに合わせてフレキシブルに事業企画ができる人材が増えればビジネスのメインストリームができ、成長・発展していけるのではないでしょうか。そのためには、スキルセットを考慮した人事戦略も必要だと思います。
善積：コロナ禍の影響を受け、あらゆる企業が対応を迫られていますが、訪販グループは全体としてこの状況下でも需要が急激には減ってはおらず、チャネルの強みが出ていると感じています。そうしたチャネルの強みはお客様との信頼関係があるからだと思います。訪販事業には、このチャネルの強みを更に活かし、時代にマッチした「暮らしのリズムを整える」商品やサービスの開発・提供を的確かつ迅速に行って、お客様の期待に一層応えていってほしいと思います。
関口：コロナ禍において、改めてリアルの大切さを認識したことも事実です。高齢化が進んでいく社会でリアルでの対応は重要になってきますが、リアルという面では当社はすでにアドバンテージを持っているかと思います。一方で、コロナの影響によりオンライン化は急速に加速していくと思いますので、オンライン化について、より一層の強化は必要だと思います。

社外取締役

善積 友弥

1978年、味の素株式会社入社。2007年より同社取締役に就任し、
アミノ酸カンパニー長、バイオ・ファイン事業本部北米本部長兼アメリカ
味の素社（現味の素ヘルス・アンド・ニュートリション・ノースアメリカ社）
取締役社長等を歴任した。2017年6月より当社取締役。

社外取締役

関口 暢子

外資系企業、経営コンサルタントを経て2005年株式会社カプコン入社。
2011年同社執行役員に就任、経営企画統括、人事本部長などを歴任。
2019年6月より当社取締役。

どのような側面からダスキンの経営をご覧になっているか
善積：ダスキンは、コーポレート・ガバナンスを重視しており、必要な情報は常に入手でき、社外取締役として仕事はしやすいと感じています。

善積：フードグループのミスタードーナツは、モノを売るだけでなくコトを提供し、トキを楽しんでもらうというコンセプトで、商品力の向上とともにイートインの強化を図ってきましたが、コロナ禍でイートインの需要が大きく落ち込んでしまいました。
しかし、商品力や各種キャンペーンの企画力は大きく向上していますので、テイクアウトやデリバリーといった食事スタイルの変化にも対応していければ、早期の回復は十分に可能だと思っています。ここ数年が大きなポイントになると思います。

ダスキンのコーポレート・ガバナンスにとって必要なこと
善積：コーポレート・ガバナンスの体制は整っているので、いかに魂を入れるかということだと思います。コーポレート・ガバ

一方、当社は加盟店とともに成長していくフランチャイズのビジネスモデルですが、それと同時に株式を公開していナンスの議論が株主視点から出てくるのは、株主は最後に利益を受け取れないかもしれないというリスクを負っているパブリックカンパニーでもあるところに難しさがあります。一般企業と比べて、加盟店というステークホルダーがいるからです。そういう視点から考えると、全社視点から更にガバナンスを機能させていくことで、収益力も高く働きやるため、加盟店への対応が関心の中心となる時があり、社外役員の自分としては、取締役会では株主の視点から発言

すい会社に成長できるのではないでしょうか。

することを意識しています。

関口：ダスキンの企業文化は議論もしやすく、仕組みは整っています。ただ、中途採用が少なく、少しダスキンの単一的な文

関口：ダスキンの社外取締役に就任して1年になりますが、前職では経営企画、人事本部で成長戦略を担ってきたこともあ化になってしまっているところがあるので、ダイバーシティという観点からも、多面的な視点が取り入れられる仕組み

り、ブレーキ側面のリスク統制やコントロールに限ることなく、アクセル側面の事業成長並びに企業価値向上を意識づくりが必要かと思います。それが株主の意見を聞くだけではなく、当社の強みをこちらから積極的に認識、伝えていした発言や議論をさせていただいています。当社は事前の討議や事前説明が十分にあるため、その場の議論だけでなけるようなコーポレート機能強化にもつながると思います。

く、次につながる議論もできてきていると思います。
善積：当社はどちらかというと私たち社外役員が取締役会で質問や意見を述べるケースが多く、私も前職で社内取締役の経験があるため事情はよく分かるのですが、社内取締役も全社利益、全社視点から、自分の担当領域以外の事業に対してもっと発言してほしいと願っています。理想論ではありますが、それができれば更に取締役会の実効性は向上
すると思います。
関口：取 締役会に上程される議案ですが、事業からの個別議案が多いのも一つの課題だと考えています。取締役会は、会
社全体の経営資源をどのように有効活用するのかを議論する場でなくてはなりません。したがって、部門から出た議案を承認する場であるだけでなく、全社利益について議論される場となるよう、議案を建設的に作っていくことも今後の取締役会運営の課題ではないでしょうか。

善積：それから、当社の取締役は株主と接触する場面が少ないのではないかと思います。社長だけでなく、取締役が株主、機関投資家、お客様との対話をもっと増やすべきです。そうすると、自分の担当事業領域だけではなく全社視点からの発言、思考ができてきます。私の経験からも株主との対話は必ず結果に反映されてくると実感しています。

最後に善積：関口さんも触れられたように人事制度は見直すべき時期にあります。従業員が働くやりがい、生きがいを持ち、それによって生み出された成果とそれに対する報酬がうまくリンクするような設計がなされ、そうした働き方やマインドセットができると、もっと強い会社になると思います。
関口：ダスキンのビジネスは女性の目線が必要なので、今後、社内からも女性で経営に関わる方が増えていくように、いろいろな観点からアドバイスできればと考えています。

68

CORPORATE REPORT 2020

CORPORATE REPORT 202069

経営を強化するためにコーポレート・ガバナンス

リスクマネジメント

コンプライアンス

リスクへの対応方針

基本方針・体制

当社は、リスクマネジメント基本規程を策定し、同規程においてリスク管理部門及びリスクマネジメント責任者を定めています。子会社においても、規模や業態等に応じて順次リスクマネジメント責任者を設置し、企業集団のリスクを網羅的に管理しています。

を含む）の参加によるディスカッションで多くの提案があった意見を反映し、「ダスキン行動基準」を策定しています。
ダスキン行動基準の実践は、人々の心に喜びのタネをまく「祈りの経営」の実践でもあります。当社は、消費者や社会か

また、取締役会の諮問機関として「リスクマネジメント委員会」を設置しています。2019年度は年 2回開催され、リスク
マネジメントに関する年度計画、発生リスクの原因と対応策、自然災害対応、事業継続計画（BCP）等について討議、報告ら信頼される誠実な企業を目指し、行動基準に示された理想の姿を目指して努力していきます。
ダスキン行動基準について、詳しくは以下をご覧ください。

されました。なお、企業集団に及ぼす影響が高いリスクが発生した場合は対策本部を設置することとしています。

▶ https://www.duskin.co.jp/esg/governance/standard/

全社的なリスクマネジメント体制

階層別研修
当社グループでは、役職員に対する行動基準の周知・徹底に努め、毎年、各部門は部門特有のリスクに対応するため、「未然防止対応マニュアル」に基づき、リスクの抽出・重要度の分析を行い、要因別の対策を立案しています。
毎年、リスク管理部門と事務局が対策の達成状況を確認・評価し、各部門は、この評価に基づいて対策を見直しています。
また、法改正情報、自社の危機発生状況をもとに新たなリスクを抽出する等、各部門が自らリスクマネジメントを実施することを推進しています。

分 野（リスク項目）
ビジネスモデル（フランチャイズ方式）に係るリスク

代表的リスク内容❖加盟店の理解・協力が得られず、施策の計画が中止または遅延するリスク❖加盟店の離脱、加盟店との訴訟、または加盟店による法令違反・不祥事が発生するリスク

リスク対応策❖新商品・サービスの開発・導入❖新規出店、既存店の改装等の施策に際し、加盟店の理解・協力・資金負担等を得られるよう十分なコミュニケーションをとること❖加盟店との信頼関係の構築および指導・教育体制の充実❖商品開発、販売チャネルの拡大、決済方法の多様化等への対応❖市場拡大が見込まれるケアサービス事業の新規加盟店募集等、事業拡大策の実施❖郊外・都市立地等への新規出店❖ミスタードーナツ事業の市場動向、競合の状況、消費者の嗜好の変化や原材料等の高騰リスク❖利用動機や立地環境に応じた店舗の改装・再配置❖付加価値の高いメニューの開発、アジア市場への進出等、事業拡大策の実施❖安全・安心面について商品開発段階から客観的に判断した上で市場に導入

製商品の安全性に係るリスク❖訪販グループで展開する事業の製商品に、品質上の問題が発生するリスク

食品の安全性に係るリスク❖フ ードグループ店舗における食中毒や、食品衛生法等の法的規制に違反するリスクサービスの品質に係るリスク❖事故の発生防止や緊急時対応等、教育研修による徹底的な❖サービス提供中の事故による過失責任が問われるリスク。
スキルアップ、マニュアルの整備等の積極的な実施
または、サービスの瑕疵や資器材等の問題を原因とする❖サービススタッフは一定の技能を必要とすることから、研修制度、健康被害等が発生するリスク
ライセンス制度によりサービス品質の向上及び均一化を図る製品製造（調達）に係るリスク❖予期せぬ天災地変等で製品の製造が困難になるリスク

防災リスク❖地震、台風、洪水等の大規模な自然災害により、営業活動が停止したり、設備が被災したりするリスク

情報通信
（ICT）
に係るリスク❖サイバー攻撃などの外的脅威への対策不足や情報セキュ
リティの不備により、個人情報の流出等の重大なトラブルが発生するリスク

CORPORATE REPORT 2020（人）

10,0008,000❖市場導入後についても随時、流通品の品質を確認し、定めた品質の維持に注力❖衛生管理ガイドの整備❖外部検査機関を使った自主検査を定期的に実施する等、食品の安全性を確保するための社内体制を構築・運用❖製造技術に関する特異性等の観点から特定の会社に依存している製品の調達を除き、複数社購買等にて対応する❖自然災害発生時の損害を最小限に抑えるため、安否確認体制の構築、対応マニュアルの作成、事業継続計画の整備等、事前対策を強化❖災害発生を想定した訓練の実施❖個人情報保護規程をはじめとする諸規程の制定、役員・従業員への研修の実施、加盟店を対象とした勉強会の開催❖システムのセキュリティ対策等、個人情報保護・管理体制の構築、運用

98.5

97.0

98.9

99.8

99.7

6,579

6,444

6,475

6,635

6,458

（%）

100
80

部講師を招いて講演を実施するほか、倫理的な判断力を養うためのケース

6,000

スタディやLGBT・レイシャルハラスメント等についての研修を実施しています。

4,000

40

2,000

20

公益通報窓口の設置
当社では、公益通報者保護法に則り、法務・コンプライアンス部や外部❖ダストコントロール事業の市場規模が縮小するリスク

経営環境の変化に係るリスク

全役職員を対象として、コンプライアンス研修を実施しています。毎期、外コンプライアンス研修受講者数・受講率0◆内部通報窓口「ホットライン」の運用

代表的リスクと対策

70

当社ではコンプライアンスを「相手の身になって考え、行動すること」と捉えています。そこで、全役員・社員（パートタイマーの弁護士事務所に直接通報できる「ホットライン」を運用しています。贈収賄や汚職を含む法令違反や反倫理行為、社内の不正などを見逃さない
仕組みを整え、健全で透明性の高い企業風土の醸成を目指しています。

2015

受講者数
（左軸）

2017

2018

0
2019（年度）

受講率

ホットライン利用者数の推移
（件）

60

40

55
13

匿名での通報が可能で、通報者のプライバシーを保護し、不利益な扱いを受けないようにしています。また、人権侵害に対する苦情は独立した仲

2016

60

23

20

裁を行っています。2019年度のホットラインの利用者は、社内 16件、社外3件でした。

0

8

31
9

25
4

19
3

42

15

22

21

16

2015

2016

2017

2018

2019（年度）

社外ホットライン

社内ホットライン

インサイダー取引の未然防止
当社は、「インサイダー情報管理規程」並びに「インサイダー情報取扱細則」を定めて、業務等において発生する重要な情報、業績の状況等に関する情報管理を行っています。重要情報のすべてを情報取扱責任部署であるIR室に集約、一元管理する体制を構築しています。その上で、投資家への適時適切な会社情報開示が、健全な証券市場の根幹をなすものであるとの認識に立ち、情報開示に当たっては、証券市場の公正性と健全性確保に努めています。なお、「ディスクロージャー・ポリシー」を別に定め、決算（四半期決算を含む）情報の漏洩を防ぎ、公平性を確保するため、決算期末の翌日から決算発表日までの間を沈黙期
間とし、この間は決算、業績見込み等に関するご質問への回答やコメントは差し控えることとしています。
また、IR室は「インサイダー情報管理規程」に基づき、情報管理、インサイダー取引の未然防止について、役員、社員、関係会
社の役員、関係会社の社員に対し随時研修等を行い、周知徹底を図っています。

誓いの日

当社は、2002年5月31日に「大肉まん問題※ 」で大阪府から食品衛生法違反による営業一部禁止処分を受けたことにちなみ、
毎年5月31日を「誓いの日」と定めています。当日は、外部有識者の講演等を聞くことで事件を振り返るとともに、全社員が消費者や社会に対してコンプライアンスを誓うメッセージを書き留める日としています。
最近では、世代交代が進み、事件を知らない社員も増えましたが、「誓いの日」を迎えることで、事件を思い起こし、コンプライアンスを徹底するよう、誓いを新たにしています。

※
「 ミスタードーナツ」で販売されていた大肉まんに、国内では無認可の添加物が使われていた問題。当社は、早い段階で事実を把握していたにもかかわらず、マスコミから問い
合わせがあるまで事実を公表せず、大きな社会的批判を受けた。

CORPORATE REPORT 202071

経営を強化するためにコーポレート・ガバナンス

役員紹介 （2020年6月23日現在）
取締役

監査役

代表取締役 社長執行役員

取締役 COO

取締役 COO 新任

所有する当社株式の数：
34 ,185株所有する当社株式の数：
9 , 585株所有する当社株式の数：
1,700株

取締役会出席回数：
19回／19回中

取締役会出席回数：
19回／19回中

取締役会出席回数：
－

山村 輝治

住本 和司

和田 哲也

執行役員
代表取締役 社長執行役員

監査役

監査役 新任所有する当社株式の数：
5 , 485株所有する当社株式の数：
6 , 575株
取締役会・監査役会出席回数：
－

吉田 隆司
出席回数：
取締役会 19回／19回中監査役会 13回／13回中

内藤 秀幸

山
 村 輝治
監査部

取締役 COO住本 和司

訪販グループ、訪販グループ戦略本部
取締役 COO

和田 哲也

フードグループ、フード開発事業部
1982年1月

当社入社

1983年4月

当社入社

1986年4月

当社入社

1985年4月

当社入社

1982年4月

2004年6月

当社取締役クリーンサービス事業本部
副本部長

2014年6月

当社取締役レントオール事業部長兼ホームインス
テッド事業部（現ライフケア事業部）担当

2011年4月

当社フードチェーン事業部長

2006年4月

当社法務・コンプライアンス部法務室長

2007年11月 当社監査部長

2007年4月

当社取締役ケアサービス事業本部、
レントオール事業部、
ホームインステッド事業部（現ライフケア事業部）担当

2018年4月

当社取締役上席執行役員経営企画部、生産本部管掌

2015年4月

当社ミスタードーナツ事業本部長

2008年6月

当社法務・コンプライアンス部長

2016年6月

当社取締役経理部長兼経営管理部担当

2018年4月

当社執行役員ミスタードーナツ事業本部長

2016年6月

当社常勤監査役（現任）2018年6月

当社上席執行役員総務部、経理部管掌

2020年4月

当社執行役員フードグループ担当兼
フード開発事業部長

2020年4月

当社上席執行役員総務部管掌

2020年6月

当社取締役COOフードグループ担当兼
フード開発事業部長（現任）

2020年6月

当社常勤監査役（現任）2009年4月

当社代表取締役社長

2018年4月

当社代表取締役社長執行役員（現任）2019年4月

当社取締役常務執行役員経営企画部、総務部、経理部、広報部、情報システム部、生産本部管掌

2019年6月

当社取締役常務執行役員経営企画部、総務部、経理部、情報システム部、生産本部管掌

2020年4月

当社取締役常務執行役員訪販グループ管掌兼訪販グループ戦略本部長

2020年6月

当社取締役COO訪販グループ担当兼訪販グループ戦略本部長（現任）

当社入社

取締役 CFO宮
 田 直人法務・コンプライアンス部、経理部、総務部
取締役 執行役員鈴 木 琢
レントオール事業部、ヘルスレント事業部、
ライフケア事業部
取締役 執行役員

取締役 CFO 新任

取締役 執行役員

取締役 執行役員 新任

所有する当社株式の数：－所有する当社株式の数：
4 , 600株

所有する当社株式の数：
1, 685株

取締役会出席回数：－

取締役会出席回数：
19回／19回中

取締役会出席回数：
－

鈴木 琢

宮田 直人

大久保 裕行

監査役

社外監査役

独立役員

監査役

社外監査役

大久保 裕行

社長室、情報システム部、経営企画部
独立役員

織田 貴昭

川西 幸子

出席回数：
取締役会 18回／19回中監査役会 13回／13回中

出席回数：
取締役会 19回／19回中監査役会 13回／13回中

所有する当社株式の数：－所有する当社株式の数：
－

執行役員

岡
 井 和夫
広報部、国際部
執行役員

楢原 純一

新規事業開発部、法人営業本部

2014年4月

株式会社三井住友銀行公共・金融法人部長

1989年4月

当社入社

1985年4月

当社入社

1985年10月 司法試験合格

2018年4月

当社入社

2016年6月

当社取締役生産本部長兼商品検査センター担当

2013年3月

当社クリーン・ケアグループ北関東地域本部長

1988年 4月

2020年4月

当社執行役員経理部担当

2018年4月

2016年4月

当社経営企画部長

2020年6月

当社取締役 CFO 法務・コンプライアンス部、経理部、総務部担当（現任）

当社取締役上席執行役員レントオール事業部、
ヘルスレント事業部、ライフケア事業部、ユニフォーム
サービス事業部、ヘルス＆ビューティ事業部管掌

弁護士登録（大阪弁護士会）三宅合同法律事務所
入所

2018年4月

当社執行役員経営企画部長

1995年 1月

同事務所パートナー

2020年4月

当社執行役員情報システム部担当兼
経営企画部長

2002年 5月

弁護士法人三宅法律事務所社員（現任）2014年 6月

当社監査役（現任）2020年6月

当社取締役執行役員社長室、
情報システム部担当兼経営企画部長（現任）

法人営業本部長

2019年6月

当社取締役上席執行役員レントオール事業部、
ヘルスレント事業部、ライフケア事業部、ヘルス＆ビューティ事業部管掌

2020年4月

当社取締役上席執行役員レントオール事業部、
ヘルスレント事業部、ライフケア事業部管掌

2020年6月

当社取締役執行役員レントオール事業部、ヘルスレント事業部、ライフケア事業部担当（現任）（重要な兼職の状況）
新日本理化株式会社社外取締役（監査等委員）

1981年 4月

日本ハネウェル・インフォメーション・システムズ株
式会社（現NECネクサソリューションズ株式会社）
入社

1988年10月 サンワ・等松青木監査法人（現有限責任監査法人
トーマツ）入所1992年 3月

公認会計士登録

2000年 8月

株式会社インターネットディスクロージャー専務取締役（現任）

2016年 6月

当社監査役（現任）（重要な兼職の状況）
株式会社インターネットディスクロージャー専務取締役

執行役員

窪 孝司
生産本部
執行役員

藤岡 利義訪販グループ運営本部
執行役員

橋本 幸子

品質保証・リスク管理部、人事部
取締役

社外取締役

独立役員

取締役

社外取締役

独立役員

監査役

取締役 新任
社外取締役

独立役員

善積 友弥

関口 暢子

辻本 由起子所有する当社株式の数：300株所有する当社株式の数：－所有する当社株式の数：－

取締役会出席回数：
19回／19回中

取締役会出席回数：
15回／15回中

取締役会出席回数：
－

社外監査役

独立役員

荒川 恭一郎所有する当社株式の数：
4 , 800株
出席回数：
取締役会 19回／19回中監査役会 13回／13回中

執行役員

根本 誠之

ミスタードーナツ事業本部
執行役員

江村 敬一訪販グループ事業本部

1978年4月

味の素株式会社入社

2005年11月 株式会社カプコン入社

2007年6月

同社取締役

2007年 4月

同社経理部長

2008年6月

同社取締役常務執行役員アミノ酸カンパニー長

2011年 4月

同社執行役員経営企画統括

2011年6月

同社取締役常務執行役員バイオ・ファイン事業
本部北米本部長兼アメリカ味の素社（現味の素
ヘルス・アンド・ニュートリション・ノースアメリカ社）取締役社長

2016年 4月

同社常務執行役員経営企画・人事本部長

2019年 3月

同社退社

2019年 6月

当社取締役（現任）

味の素株式会社常務執行役員バイオ・ファイン
事業本部北米本部長兼味の素ノースアメリカ社（現味の素ヘルス・アンド・ニュートリション・ノース
アメリカ社）取締役社長（重要な兼職の状況）
エイチ・ツー・オーリテイリング株式会社社外取締役（監査等委員）

2013年6月

2015年6月

味の素株式会社アドバイザー

2017年6月

同社退社

2017年6月

当社取締役（現任）1986年4月

プロクター・アンド・ギャンブル・ファー・イースト・インク（現プロクター・アンド・ギャンブル・ジャパン株式会社）
入社

1992年10月 太田昭和監査法人（現 EY 新日本有限責任監査法人）入所

2006年3月

プロクター・アンド・ギャンブル・ジャパン株式会社取締役

1997年 4月

公認会計士登録2008年4月

ピー・アンド・ジー株式会社取締役

1997年 7月

KPMGセンチュリー監査法人（現有限責任あずさ
監査法人）入所

2012年6月

プロクター・アンド・ギャンブル・ジャパン株式会社
取締役退任

2007年 9月

株式会社MIT Corporate Advisory Services取締役
当社監査役（現任）2012年7月

プロクター・アンド・ギャンブル・ジャパン株式会社
広報渉外本部コミュニケーションズディレクター

2016年 6月

2014年4月

ピー・アンド・ジー株式会社取締役退任

2017年 7月

株式会社ベストパートナーズ代表取締役社長（現任）2014年6月

プロクター・アンド・ギャンブル・ジャパン株式会社退社

2020年 3月

株式会社ＢＰアジアコンサルティング代表取締役（現任）

2014年11月 株式会社 shapes 代表取締役（現任）2018年4月

神戸市人事委員会委員（現任）

2020年6月

当社取締役（現任）（重要な兼職の状況）
株式会社ベストパートナーズ代表取締役社長、株式会社ＢＰアジア
コンサルティング代表取締役（重要な兼職の状況）
株式会社キリン堂ホールディングス社外取締役

72

CORPORATE REPORT 2020

CORPORATE REPORT 2020

73

データ

財務情報
財務の概況
1．経営成績の分析

売上高 分析図（百万円）

経営成績の概況

2019 年
3 月期

2020年 3月期（以下「当期」という）の経済は、国内では10月に実施された消費増税により消費マインドに動揺が見られたも

前期比

158,699のの、期を通してみれば、改善が続く雇用・所得環境を背景に緩やかな景気回復が続きました。一方、米中間の通商問題が深刻

訪販グループ化するなど、海外経済の不確実性は一層高まり、2020年に入ってからは世界的に広がりを見せる新型コロナウイルス感染症の影響により企業収益が弱含む様相を呈するなど、景気下振れリスクが拡大し、先行き予断を許さない情勢となりました。

403 up△440

フードグループ

そのような環境の中、「中期経営方針 2018」2年目の当期は、訪販グループにおいては、生活調律業への変革を目指して、ダ

836
△285

その他

ストコントロール商品のレンタル、ケアサービス事業（役務提供サービス）、高齢者向けサービス等、事業間の連携を強める取りセグメント間取引消去組みを推し進めました。更に当期は、新事業「ダスキンウォッシュ」（洗濯代行サービス）の検証をスタートするなど、生活者の暮らしをサポートする“家族の暮らし総合窓口”へと飛躍するための新たな取り組みにも着手しました。またケアサービス事業にお2020 年
3 月期

いては、需要の拡大に応えるため当社フランチャイズチェーンへの新規加盟を促進する活動に注力し、加盟店数は順調に増加し

293

159,102ました。他方、フードグループにおいては、引き続きミスタードーナツのブランド再構築に取り組み、お客様の利用動機を拡大する商品戦略及び出店・改装を推進しました。

売上高及び営業利益
当期は、訪販グループが減収となったものの、フードグループが増（百万円）

100,000

収となったことにより、連結売上高は前期から4億 3百万円
（0.3％）

80,000

増加し1,591億 2百万円となりました。一方、利益面については各種

60,000

当期特有の要因により各段階で前期を下回る結果となりました。当

40,000期は、人件費、運賃の高騰等で洗浄加工工場の費用が増加し原価率

20,000が 0.4ポイント悪化したことで売上総利益が 5億 1百万円
（0.7％）減0

結営業利益は前期から13億 77百万円（17.3％）減少し、65億 77百万円となりました。

57.3

（%）

87,808100

86,138 87,043

80

55.1

54.5

54.3

54.7

40

2016

2017

2018

2019

0
2020（各年3月期）

20,0000その他

100

65,66464,606 65,482

39.4

41.1

40.8

40.7

41.2

2016

2017

2018

2019

0
2020（各年3月期）

60

54

6,577

前期比

1,377down

4020

売上高販管費率

連結経常利益は、営業外損益の悪化により前期から20億 82百万円（20.8％）減少し79億 29百万円となりました。2018年9月に持分法適用関連会社となった当社フランチャイズチェーン最大の加盟店である株式会社ナックの主業は住宅事業であり、上期は損失計上、利益の多くを下期に計上する傾向があります。前下期から同社の利益を取り込んだ当社は、同社の上期損失を当期初めて取り込んでいます。また同社の当期純利益が減益となったこともあって、持分法投資利益が減少したことが営業外損
益悪化の主な要因です。

親会社株主に帰属する当期純利益（特別利益及び損失）
親会社株主に帰属する当期純利益については、保有する投資有価証券一部売却による投資有価証券売却益の計上や減損損
失の減少等により特別損益が改善したものの、前期から3億93百万円（6.6％）減少し55億91百万円となりました。

CORPORATE REPORT 2020

2020 年
3 月期

80

65,090 66,606

361

セグメント間取引消去及び全社費用 10（%）

販売費及び一般管理費（左軸）△1,803

フードグループ

売上原価率100,000
80,0007,954
訪販グループ

20（百万円）

40,00074

2019 年3 月期

60

販売費及び一般管理費／売上高販管費率

60,000

経常利益（営業外収益及び費用）

94,740 89,204

売上原価
（左軸）

少、更に、10月の消費増税に対応するためのシステム改修、販売促進活動に9億円を投じたことに加えて、退職給付費用等も増加し、連営業利益 分析図（百万円）

売上原価／売上原価率

2．財務状態の分析
資産
当期末の総資産は、前期末から90億65百万円減の1,851億58百万円となりました。うち流動資産残高は前期末比17億53
百万円減の621億 95百万円となりました。その要因は、有価証券が131億 12百万円減少したことに対し、現金及び預金が78
億47百万円増加したこと等です。
また、当期末の固定資産残高は前期末から73億 11百万円減少し、1,229億 63百万円となりました。その要因は、投資有価証券が 112億 15百万円減少したことに対し、有形固定資産が 17億 56百万円、繰延税金資産が 14億 82百万円増加したこと等です。

CORPORATE REPORT 2020

75

データ

財務情報

当期末の流動負債残高は前期末から61百万円増加し、343億92百万円となりました。その要因は、未払金が3億38百万円
減少したことに対し、未払法人税等が2億45百万円増加したこと等です。
一方、当期末の固定負債残高は、前期末比 12億 73百万円減の87億 35百万円となりました。その要因は、退職給付に係る負債が9億48百万円減少したこと等です。

純資産
当期末の純資産残高は前期末から78億53百万円減少し、1,420億31百万円となりました。その要因は、その他有価証券評67百万円となりました。

8,471
8,850

当期の営業活動によるキャッシュ・
フローは、88億50百万円の資金収入

8,471（前期は136億6百万円の資金収入）

8,850

投資その他の資産投資その他の資産
有形固定資産有形固定資産185,158
185,158

有形固定資産の取得による支出

有価証券及び投資有価証券の取得による支出
関連会社株式の取得による支出
有形固定資産の取得による支出

関連会社株式の取得による支出
有形固定資産の取得による支出

1,753 down
1,753 down

有価証券及び投資有価証券の売却及び償還による収入

財務活動によるキャッシュ・フロー
当期の財務活動によるキャッシュ・
フローは、100億22百万円の資金支出（前期は66億 71百万円の資金支出）

30,754△ 16,714
定期預金の増加 △ 316△ 257△ 4,163
その他合計△ 6,167
3,137
30,754
定期預金の増加 △ 316△ 4,163

その他合計

3,137
△ 7,779△ 2,266

その他合計

24△ 10,022

自己株式の取得による支出

負債・純資産の部 分析図（百万円）

CORPORATE REPORT 2020

定期預金の増加 △ 316△ 16,714△ 4,163
その他合計
△ 257
3,137
△ 6,167

自己株式の取得による支出
配当金の支払額

その他合計△ 7,779△ 2,266
24△ 10,022△ 7,779

自己株式の取得による支出

4．設備投資等の状況

配当金の支払額
その他合計△ 2,266
24△ 10,022

194,223
194,223

未払金 △338
未払金 △338
関係会社清算損失引当金 51
関係会社清算損失引当金 51
退職給付に係る負債△948
退職給付に係る負債△948
その他負債 23
その他負債 23
退職給付に係る調整累計額 591
退職給付に係る調整累計額 591
自己株式△3,050自己株式△3,050
利益剰余金△1,421
利益剰余金△1,421
その他純資産△3,972
その他純資産△3,972
前期末比
前期末比
185,158
9,065down
185,158
9,065down

30,754

財務キャッシュ・フロー 分析図（百万円）となりました。

9,065down△ 6,167

有価証券及び投資有価証券の売却
有価証券及び投資有価証券の取得による支出及び償還による収入

流動資産合計流動資産合計

前期末比
6,577
前期末比
6,577
9,065down△ 2,649△ 16,714

投資キャッシュ・フロー 分析図（百万円）となりました。

7,311 down
7,311 down

250

△ 257

有価証券及び投資有価証券の売却及び償還による収入（前期は125億55百万円の資金支出）

固定資産合計固定資産合計△ 2,649△ 4,266

有価証券及び投資有価証券の取得による支出

フローは、31億 37百万円の資金収入

7,847
7,847
△13,112△13,112

250

8,850

配当金の支払額

76

減損損失
その他合計

当期の投資活動によるキャッシュ・

受取手形及び売掛金
1,411
受取手形及び売掛金
1,411
商品及び製品
1,542
商品及び製品1,542
現金及び預金
現金及び預金有価証券
有価証券
原材料及び貯蔵品 310
原材料及び貯蔵品 310
その他流動資産 248
その他流動資産 248
無形固定資産 365
無形固定資産 365△9,433△9,433
1,756
1,756

減損損失

法人税等の支払額

投資活動によるキャッシュ・フロー

194,223
194,2237,044

法人税等の支払額
税金等調整前当期純利益
その他合計△ 4,266
7,044
減価償却費

関連会社株式の取得による支出

2019 年
2019 年
3 月期末
3 月期末△ 4,266
税金等調整前当期純利益となりました。

少したこと等です。

2020 年
2020 年
3 月期末
3 月期末

その他合計

減価償却費
営業キャッシュ・フロー 分析図（百万円）

営業活動によるキャッシュ・フロー

91百万円と剰余金の配当22億 65百万円及び自己株式の消却 47億 28百万円の差引等により利益剰余金が14億 21百万円減

資産の部 分析図（百万円）

250

当期末における現金及び現金同等物（以下「資金」という）は、前期末の252億 37百万円から19億
法人税等の支払額 30百万円増加し271億△ 2,649

価差額金が 39億 55百万円、自己株式の取得及び消却の差引により30億 50百万円、親会社株主に帰属する当期純利益 55億2019 年
2019 年
3 月期末
3 月期末

7,044

減価償却費

減損損失

負債

2020 年
2020 年
3 月期末
3 月期末

税金等調整前当期純利益

8,471

3．キャッシュ・フローの分析

当期の設備投資の総額（無形固定資産、敷金及び差入保証金を含む）は 67億 44百万円であり、主なものは下表のとおり
負債合計
負債合計

1,212 down
1,212 downです。なお、当期において重要な設備の除却、売却等はありません。

当期の主な設備投資（百万円）
グループ

純資産合計
純資産合計

7,853 down
7,853 down

訪販

フード

設備投資額の推移
内容

投資額

事業部の本部管理系システム再構築

2,004

工場の改修及び工場設備の増設・更新

1,038

顧客統合データベースの構築

234

生産事業所システム機能追加

232

ミスタードーナツ新コンセプト店舗への改装及び出店

297

全社（共通） 事業部の本部管理系システム再構築

86

（億円）

100
80

85
59

60

50

63

67

40
20
0

2016

2017

2018

2019

2020（各年3月期）

CORPORATE REPORT 2020

77

データ

第三者意見

用語集
「CORPORATE REPORT2020 ダスキン統合レポート」を拝読しました。このレポートは「機関投資家を主な対象に、ダスキンの長期的な価値創造の全体像や経営戦略、業績、ESG
情報等、財務情報と非財務情報を一体的に報告」する目的で作られています。
目的のとおり、レポートには多岐にわたる内容が含まれていますが、ここではダスキンの経営理念に込められた「喜びのタネまき」という考え方が、現在のダスキンでどのように具体化され、それが分かりやすく説明されているかという視点で意見を述べたいと思います。
まず、全体像については、P８～9にかけて新たに示された「ダスキンの価値創造モデル」に
よってまとめられています。

株式会社日本総合研究所
創発戦略センター
シニアマネジャー

村上 芽 氏経歴
京都大学法学部卒業後、銀行勤務を経て2003年株式会社日本総合研究所

価値創造のプロセスのインプットとしては、統合報告で広く用いられる6つの資本が示されており、P10ではそれに対する丁寧な解説がつけられています。他の多くの企業のレポートを読み比べる投資家の立場からすると、なじみのあるフレームを用いながらも、ダスキンの特徴をつかみやすい構成になっていると感じます。
特にフランチャイズシステムについて、「経営理念への賛同」があって初めてフランチャイズ
契約に至ること、加盟店と目標を共有していることがダスキンの最大の強みであることがはっきりと伝わってきます。

入社。2010年より創 発 戦 略センター

今後への改善点としては、アウトカムの段階で、どのステークホルダーに対しどのようなに所属し、ESG（環境・社会・ガバナンス）「喜びのタネ」が結実したのか、ひとめで分かるような価値創造モデルにしていかれることをやSDGs（持続可能な開発目標）関連の企業調査を手がける。

期待致します。具体的には、「お客様価値」「社会価値」についても、可能なところから定量的に表現していくことを検討いただきたいと感じます。
次に、「喜びのタネまき」を実践し続けるために必要な経営基盤としてのガバナンスについては、P68～69の「社外取締役対談」などから、体制が整い、議論しやすい仕組みが具体化している様子がうかがえます。対談では、社外取締役の役割や、取締役会での議論についても触れられており、読者のダスキンに対する理解を深めさせてくれる内容になっています。
三点目に、ダスキンがこれからどこにタネをまくのか、言い換えれば、ダスキンが現在や近い将来の社会的課題を何と考えるのか、については、P14～15「リスクと機会」の一覧表を用いて明確に整理されました。想定されるリスクと同程度に多様な機会を認識しておられることが分かり、今後の「タネまき」への期待が広がります。
2020年は、新型コロナウイルスによる、未知の感染症の広がりというリスクを世界全体が経験する年となりました。2021年以降にはリスクと機会の認識や、CSVの取り組みにも変化が出るものと想像しますが、経営理念や目的の共有、ステークホルダーとの信頼関係をベースに、新たな外部環境のもとで「喜びのタネまき」を継続していかれることと思います。
このレポートをきっかけとして、ステークホルダーとの間で「タネまき」に向けた議論が深まることを期待致します。

第三者意見をいただいて昨年に引き続き、ダスキングループの活動報告について貴重なご意見をいただき誠にありがとうございました。
本年度の統合レポートは、当社の価値創造とともにCSVの取り組み、財務戦略・資本政策について理解を深めていただける
よう心がけました。特に内容を充実させた価値創造モデルの全体像やプロセスの解説、CSVリスクと機会、ならびに社外取締役
をはじめとするガバナンス体制について評価をいただいたことを励みにして、今後もフランチャイズ全体で、更なる活動の深化を図ってまいります。
一方で、今後への期待としていただいたご意見については、当社の課題を的確にご指摘いただいていると真摯に受け止め、ご意見を参考にして具体的な施策や指標の充実を図り、より一体的な情報開示に努めてまいります。
これからも、ステークホルダーの皆様の期待と信頼に応えるべく継続して改善を図り、更なる企業価値の向上と持続可能な社会の実現に貢献する企業を目指してまいります。
取締役 執行役員
CSR委員会 委員長

大久保 裕行78

CORPORATE REPORT 2020

あ行
祈りの経営
ダスキンの経営理念。働きさん一人ひとりが、日々新しく生まれ変わる（自己変革する）ことを願い、自らは敢えて「損の道をゆく」こと、相手に対しては「喜びのタネをまく」こと。ともすれば経済的合理主義を追求し、人間性全体を見失いがちな世の中で、ダスキンは人間性を何よりも大切にしたいという宣言でもあります。
お客様係／コンシェルジュ
ご家庭にレンタル商品等をお届けする全国６万３千人の販売員。長期戦略「ONE DUSKIN」では、お客様のニーズに対して的確な対応ができる「コンシェルジュ」機能の強化に取り組んでいます。

か行
加盟店会
加盟店と本部とは一心同体の関係、運命共同体であるという考えか
ら発足した任意団体。同じ志を抱く本部と加盟店、あるいは加盟店同士が、時に励まし合い、時に助け合い、ともに成長しようと結成されました。
コンタクトセンター
2018年に「ダスキンコールセンター」から「ダスキンコンタクトセンター」に変更し、電話（0120 -100 -100）だけでなく、メールやチャット等のチャネルを横断的に管理・運営し、お客様満足度を高められる顧客接点の総合窓口を目指して取り組んでいます。

さ行
生活調律業
お客様に提供する価値として、訪販グループが新たに定義した事業コンセプト。
「くらしのリズムを整えよう♪」をコミュニケーションワード
に、人々の生活のリズムを本来の状態に正しく整えることを目指しています。
生産事業所／協栄工場
回収したダストコントロール商品をクリーニング、再生加工、配送物
流まで一貫してサポートしている工場。業務委託契約を交わしている
協栄工場と直営・関係会社工場（全国45事業所）で稼働しています。
全国チェーン店お客様売上高
国内外直営店・子会社等売上高にフランチャイズ加盟店の推定値を合計した売上高。ダスキンファミリーがお客様にお届けした「喜びのタネ」のバロメーターともいえます。

た行
ダスキン（社名の由来）「ホコリ」の英語である「ダスト」の「ダス」に、「ぞうきん」の「キン」を合わせたところから生まれた社名です。
ダスキンスクール
ダスキンの全事業を対象とした総合研修センター。経験豊富な教育
スタッフ陣と広範な研修カリキュラムを完備し、人の成長をサポートしています。
ダスキンファミリー
ダスキンとその連結子会社・持分法適用会社に加え、フランチャイズ
契約で結ばれた加盟店・協栄工場を含む、ダスキンの経営理念に賛同するすべての組織・運命共同体。
ダストコントロール商品
水を使わずにホコリを吸着保持する機能を持った清掃用具。主に、モップやマットに応用されています。

特定商取引法事業者による違法・悪質な勧誘行為等を防止し、消費者の利益を守ることを目的とする法律。訪問販売については、勧誘を断った消費者への再勧誘の禁止等のルールが定められています。

は行
ハイジーンマスター
衛生管理に関する高度な専門知識を有するスペシャリスト。ダスキン
では、独自の育成・認定制度を設け、総合的な衛生管理の提案を行っ
ています。
働きさん
ダスキンでは、「社長も一般社員も働く立場で見れば同じ」という考え方から、社員のことを「働きさん」と呼びます。“傍（はた）を楽（らく）にすることのできる人”という意味も込められています。
フランチャイザー／フランチャイジー
ダスキン本部（フランチャイザー）と、全国のダスキン加盟店（フランチャイジー）の間には、一貫したシステムや契約の結びつきだけではない、「ダスキン経営理念への賛同 」というつながりが存在します。
ダスキン本部と加盟店が信頼の絆で固く結ばれ、「喜びのタネをまこう」というスローガンを共有し、運命共同体として、ともに成長していくことがダスキンの目指したフランチャイズです。
フランチャイズシステム
日本ではダスキンが先駆的に導入したビジネスモデル。すべての事業
は、開始時に提供されるフランチャイズパッケージとしてマニュアル
化され、ビジネスのノウハウでは経営や活動、教育等のほか、運営や営業等充実した内容となっています。そのため、どの店舗でも同じ品
質のサービスを提供できるようシステム化されています。

ま行
マネジャー／エリアマネジャー
加盟店を運営と経営の両面からサポートする本部社員。各加盟店を育成・指導するほか、経営課題を発見し、適切なアドバイスをする役割も担っています。
ミスタードーナツカレッジ
1971年、ミスタードーナツ1号店のオープン直後にダスキン創業の地に完成した教育施設。ライセンス取得に必要な設備が完備されています。
ミスタードーナツ創業の日
1970年1月27日、創業者・鈴木清一が、ミスタードーナツの日本での展開をアメリカで決断した日。毎年、全国のショップ近隣での清掃活動と売上の一部を障がいのある方たちの自立や社会参加に役立てるために「ダスキン愛の輪基金 」に寄付をしています。

や行
よつ葉のクローバー（社章）
DUSKINの頭文字「D 」と幸福のシンボルである「よつ葉のクローバー」をデザインした社章。社員が「仕事・家庭・趣味・信仰（感謝と反省の心）」を持ち、幸せな人生が送れるようにとの願いが込められ
ています。

ら行
ロイヤルティ
商標等の使用料及びノウハウ授与の対価として、フランチャイズ加盟
店にお支払いいただくお金。ほとんどの事業で売上歩合方式（売上に対して何％という金額を支払う方式）を採用しています。

DDuet（ディーデュエット）
訪問販売で直接会えないお客様との接点としてダスキンが運営する
会員制 webサイト。商品のご注文等を承るのはもちろん、家事が楽になるアイデアやキャンペーンのお知らせなど、お役立ち情報を発信しています。
CORPORATE REPORT 2020

79

データ

会社情報
会社概要

株式情報
沿革

（2020年 3月31日現在）

社名

株式会社ダスキン（DUSKIN CO.,LTD.）

本社〒564 - 0051 大阪府吹田市豊津町1番33号

代表者

代表取締役 社長執行役員

設立

1963
（昭和38）年2月4日

資本金

113億円

山村 輝治

従業員数 3 , 802名（連結）、1, 974名
（単体）

1963年

1964年

2月 株式会社サニクリーンを設立登記

決算期

3月31日

定時株主総会

6月中

6月 株式会社ダスキンに社名変更

証券コード

4665

10月 化学ぞうきん「ホームダスキン」全国販売開始

上場証券取引所

東京証券取引所（市場第一部）

1単元の株式数

100株

1967年

9月 モップ縫製工場開設（現株式会社和倉ダスキンにて運営）

1969年

8月 国際フランチャイズ協会（IFA）に、日本初のメンバーとして入会

1971年

1月 サービスマスター事業を開始

ホームダスキンの廃却布を再生した産業用ウエスの7月
レンタルスタート●訪販グループ（2020年 3月31日現在）●フードグループ

●その他

11月

1977年

4月 害虫駆除等環境衛生管理事業（現ターミニックス事業）を開始

1978年

1月 マット製造工場開設（現株式会社小野ダスキンにて運営）●（株）ダスキンサーヴ北海道●（株）和倉ダスキン●（株）ダスキンサーヴ東北●（株）小野ダスキン●（株）ダスキンサーヴ北関東●（株）ダスキンプロダクト北海道●（株）ダスキンサーヴ東海北陸●（株）ダスキンプロダクト東北●（株）ダスキンサーヴ近畿●（株）ダスキンプロダクト東関東●（株）ダスキンサーヴ中国四国

大株主（上位10名）
株主名

持株数
（千株）

持株比率
（％）

日本マスタートラスト
信託銀行株式会社（信託口）

3 , 226

6 . 53

発行可能株式総数 200 , 000 , 000株

日本製粉株式会社

1 , 800

3 . 64

発行済株式の総数 50 , 994 , 823株

日本トラスティ・サービス
信託銀行株式会社（信託口）

1 , 724

3 . 49ダスキン働きさん持株会

1 , 618

3 . 27小笠原 浩方

1 , 4152 . 86

日本トラスティ・サービス
信託銀行株式会社（信託口9）

1 , 028

2 . 08

ダスキンFC 加盟店持株会

1 , 018

2 . 06

日本トラスティ・サービス
信託銀行株式会社（信託口5）

996

2 . 02

株式会社三井住友銀行

840

1 . 70

株式会社モスフードサービス

760

1 . 54

株主数

36 , 984名

株主名簿管理人

三井住友信託銀行株式会社
東京都千代田区丸の内一丁目4番1号

独立監査人

EY 新日本有限責任監査法人

10月 家庭用品の総合レンタル事業（現レントオール事業）を開始
ユニフォームレンタル事業
12月（現ユニフォームサービス事業）を開始
1982年

7月

医療関連施設のマネジメントサービスを開始（現株式会社ダスキンヘルスケアにて運営）

所有者別の株式分布状況

1989年

7月 メリーメイド事業を開始

1990年

9月 本社ビル「ダスキンピア」が現在地に完成

1993年

10月 新フランチャイズシステム「ダスキンサーヴ10 0 」活動スタート●（株）ダスキンプロダクト西関東

1994年

12月 台湾でのダストコントロール事業を開始

外国法人等：12.81 %●（株）ダスキンサーヴ九州●（株）ダスキンプロダクト東海

1999年

2月 かつアンドかつ事業を開始

証券会社：0.37 %●（株）ダスキン十和田●（株）ダスキンプロダクト中四国

4月 ケータリング事業（現ドリンクサービス事業）を開始

自己株式：3.25 %●（株）ダスキン・ニュー・アイドル●（株）ダスキンプロダクト九州

11月 トゥルグリーン事業（現トータルグリーン事業）を開始●（株）ダスキン伊那● エムディフード
（株）●（株）ダスキン越前● エムディフード東北（株）●（株）ダスキン八代● エムディフード九州（株）●（株）ダスキン鹿児島●（株）かつアンドかつ●（株）ダスキン沖縄●（株）エバーフレッシュ函館●（株）ダスキンシャトル東京● 蜂屋乳業（株）

9月 三井物産株式会社との包括的な資本・業務提携契約締結● アザレプロダクツ（株）● ダスキン共益（株）

10月 台湾でのミスタードーナツ事業を開始● 共和化粧品工業（株）●（株）ダスキンヘルスケア● 中外産業（株）

2000年

6月 ホームインステッド事業（現ダスキン ライフケア事業）を開始

2003年

4月

品質保証体制構築のため「品質保証委員会 」設置（現 CSR 委員会）

4月

コンプライアンス体制構築のため「コンプライアンス推進会議 」設置（現コンプライアンス委員会）

2004年

2006年

7月 ヘルスレント事業を開始

12月

東京証券取引所・大阪証券取引所の各市場第1部に上場※ 東京証券取引所と大阪証券取引所は、2013年7月16日に現物市場を統合

2月 株式会社モスフードサービスと資本・業務提携契約締結● 楽清香港有限公司

2010年

10月

● Big Apple Worldwide Holdings Sdn. Bhd.

持分法適用関連会社（国内）

5月 蜂屋乳業株式会社を完全子会社化

2013年

11月 ベーカリーファクトリー事業を開始

2015年● 楽清服務股份有限公司● 統一多拿滋股份有限公司

CORPORATE REPORT 2020

主な社会からの評価
ダスキンのESG（環境・社会・ガバナンス）分野の取り組みは、SRI（ 社会的責任投資）評価機関や各種組織・団体から、多くの評価や表彰を受けています。
MSCI社「MSCI 日本株女性活躍指数（WIN）」
米国MSCI社が提供するMSCI
ジャパンIMIトップ700銘柄の中から性別多様性に優れた企業として構成銘柄に採用

損保ジャパン日本興亜アセットマネジメント社「SNAMサステナビリティ・インデックス 」
ESG評価が高い企業に幅広く投資する年金基金・機関投資家向けの運用プロダクト。ESGに優れる
約300銘柄の構成銘柄に採用

3月 中外産業株式会社を完全子会社化

MSCI社「MSCI JAPAN ESGセレクト･リーダーズ指数 」

株式会社三井住友銀⾏「ESG/SDGs評価融資 」

米国MSCI社が提供するMSCI
ジャパンIMIトップ700銘柄の中からESGに優れた企業の構成銘
柄 に 採 用。2年 連 続 で 最 上 位「AAA」に格付け

SMBCグループのシンクタンクである株式会社⽇本総合研究所が作成した基準に基づき、ESG/SDGsの取り組み
や情報開⽰の状況において最⾼位のAAA評価を獲得

1月 エムディフード東北株式会社を設立

JPXグループ「S&P/JPXカーボン・エフィシェント指数 」

⽇本経済新聞社「Smart Work 経営」

4月 ホームリペア事業を開始

世界最⼤級の年⾦積⽴⾦管理運⽤独⽴⾏政法⼈（GPIF）
が 新 たに 選 定した E S G 投 資 のための 環 境 株 式 指 数「S&P/JPXカーボン・エフィシェント指数 」の構成銘柄に
採⽤

多様で柔軟な働き⽅の実現、新規事業などを⽣み出す体制、市場を開拓する⼒の3要素によって組織のパフォーマンスを最⼤化させる「Smart Work経営」を実践している企業として⾼評価を獲得

5月 インドネシアでのミスタードーナツ1号店がジャカルタ近郊にオープン

10月 ダスキンミュージアムを開設
2016年（注）持株比率は自己株式を控除して計算しております。

11月 ザ・シフォン＆スプーン事業を開始

10月 パイフェイス事業を開始●（株）ナック（海外）

アザレプロダクツ株式会社及び共和化粧品工業株式会社の両社を完全子会社化

2012年

2014年

金融機関：22.91 %その他国内法人：21.23 %11月 中国（上海）でのダストコントロール事業を開始

2008年● 美仕唐納滋（上海）食品有限公司

個人・その他：39.43 %9月 株式会社エバーフレッシュ函館設立

（海外）
● 楽清
（上海）清潔用具租賃有限公司

80

株式会社アガとの提携により、化粧品販売事業（現ヘルス＆ビューティ事業）を開始

1976年

連結子会社
（国内）

（2020年 3月31日現在）

11月 ダストコントロール商品の初の生産拠点、吹田工場開設

4月 ミスタードーナツ事業を開始。大阪府箕面市に1号店をオープン

関係会社

株式の状況

2017年

２月 Big Apple Worldwide Holdings Sdn. Bhd. を子会社化

2018年

9月 株式会社ナックと資本・業務提携契約締結

2019年

1月 株式会社かつアンドかつを設立

CORPORATE REPORT 202081