３．「できる（実践的スキル）」3.2 「できる」の評価基準(1) 商品・サービスの開発 ①-１ 商品化・サービス化
1. 商品の企画・設計・開発に主体的に参画できる

食Pro.は、地域資源を有効に活用して、商品やサービ具体的にはコンセプトメーキング作成のように、商品スの企画立案、設計、開発を主体的に構想・計画し、実践することが最初のステップとなります。

開発の初期において、可能な限り自分たちの想いを込めたモックアップ商品を作成して、その上で既に市場で販

ここでは、活動や取り組みを遂行する事業体（自社）や連携枠組（グループ）の中で商品やサービスの開発な売されている競合品と思われる他社製品をできるだけ多く購入して、自分たちが検討している商品との内容物、ど構想・計画を立案する際に、自身が主体性を持って活動や取り組みの推進を担い、その中で計画性あるアイデ

パッケージデザイン、容器の形態、販売価格等々の比較を徹底的に行い、後発メーカーとしての自社の優位性をアや意見を出すことができるかについて評価を行います。

確保する実践能力の有無も評価の対象となります。

そのためには、商品やサービスの開発に当たっての手順とも言える開発フローやステップごとのチェック項目

さらにプロデュ－サ―としては、作成したマーケティ
ング展開表等にもとづき、関係者全員に開発計画の内容に関しての必要な知識とその作成、運用が要求されます。
当然それらを作成する前提としての保有資源の有用性の詳細と各自の役割分担を明確にして、目的と目標に向かって挑戦するための意思統一を図ることが大切です。の分析や、それを活用した開発商品に対する顧客満足度測定のための消費者調査の設計と分析、それを反映したまた、往々にして商品開発に際しては予期せぬトラブルにより修正を余儀なくされる場合が発生します。パッコンセプトメーキング、マーケティング展開表（製品概念書とも呼ぶことがある）、最終的には事業計画書等のケージデザイン作成では1度では済まない場合が多いです。従って開発計画をスムーズに進行させるために、ガ作成能力も欠かせません。

ントチャートやパート図等を作成して関係者の役割分担の明確化と進捗管理の徹底を図ることも大切な要件となります。

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3.2 「できる」の評価基準(1) 商品・サービスの開発 ①-１ 商品化・サービス化

2. 商品の開発にあたり自分達の強みを活用できる商品やサービスを開発しようとする場合、他との差別具体的には、SWOT分析等により内部環境だけでなく外性を客観的に自己評価し、得られた評価結果―差別的優位性―を活かして新ビジネスとして具現化するための方

部環境分析も同時に行い、いわゆる強み・弱み、機会と脅威の抽出と層別分類を実施して更に相互の関連を明確策をたてたり、展開場面（市場）を設定することが重要となります。ここでは、商品やサービスを開発するためにして取るべき対応策を企画、提示できることが要求されます。の戦術的要素となる「ヒト」「モノ」「カネ」「技術」「情報」「ブランド」など、自社の強みとなる事項を特一般的に商品開発に当たっては、なぜそれに挑戦するのか、この事業に取り組む動機や背景をきちんと整理し定できるとともにウエイト付けができるかなどについて評価を行います。て把握することも欠かせません。そのためには、ファイブフォース分析やポジショニング分析等の手法を活用し具体的には事業体（自社）や連携枠組の内部環境分析にもとづき自社の持つ強みを整理して、その消費者ニーて自社の戦略的課題を明確にして、基本戦略としての商品開発戦略と競争戦略を立案する事が要求されます。そズや需要先、競合相手など外部環境との関係を分析する能力の有無もポイントとなります。の際に、自社の経営理念との整合性についても十分に検討をしておくことが必要です。

同時に、前記戦術的要素において自社で不足するもの

また、６次産業化での商品開発において、例えば原料は自社の農場で栽培する農産物の規格外品を使用するのへの対応策についても具体的な開発計画策定前に対応策を講じておくことが大切です。さらに、開発初期の段階で原価が安く、収益的にもメリットがあると想定した商品だとしても、すでに市場に存在する競合品と比較して、で検討を終えておかねばならない点として、商品開発に当たっての現有シーズの有効性を測定しておく事や、そその商品が本当に優位性があるかを顧客視点で評価することが不可欠です。プロデューサーは常に冷静で客観的の量と調達コスト等も計算できることが必須です。

であることが要求されます。

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３．「できる（実践的スキル）」(1) 商品・サービスの開発 ①-１ 商品・サービスの開発

3. 市場の規模や成長性を正確に捉えられる商品やサービスを開発しても、それが売れなければ活新商品の市場導入に当たっては市場規模の把握や成長動や取り組みは持続せず、最悪の場合は失敗・撤退・負債など、深刻な問題を発生させる要因となります。

性を正確に捉えることが要求されますが、それと同時にすでに市場にある競合品（直接の競合品がない場合は代６次産業化等での事例を見ると「商品開発を行ったが販路が見つからない」「売れない」といった事例が多く替品）の動向をも把握し、その対応策も事前に検討しておく必要があります。ただし、中小企業や６次産業化にあります。また、想定される売り先が存在しても、その市場に成長性がなければ、結果として商品やサービスの挑戦する農家の規模ではこうした情報を入手するにも限度がありますが、○○産業工業会とか△△組合と言った売れ行きはしりつぼみになってしまいます。
ここでは、開発する商品やサービスについて、そのような同業者組織等では業界の動向についての実態調査や市場規模の推移等のデータを保有しているところが多ターゲットとなる市場の規模や成長性をどのようにして捉えているかについて評価を行います。具体的には、開くあります。また、国会図書館や農林水産省図書館や一般図書館等の利用のほか、近年では各種統計資料をWeb発しようとする商品やサービスの需要先を数値（エビデンス）をもって正確に捉えるための手法（ターゲッティから入手することが可能です。さらに商工会議所や中小企業団体中央会、商工会等の各種公的機関が発行する機ング）を理解しているかなどがポイントとなります。

関紙、調査報告書の活用も可能です。また、金融機関の情報紙等の活用も有効です。

通常買回り品としての食品の市場規模の把握を算出するには、商圏の広さから、その商圏における世帯数の把食Pro.として日頃からこうした情報入手先にアンテナ握から、そして消費者の家計における当該品目の消費支出額から等のアプローチがありますが、そうした手法をを張り巡らし、常に最新の情報を入手して市場動向を把握することを心がけておくことが肝要です。

論理的に活用できているかも問われます。

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3.2 「できる」の評価基準(1) 商品・サービスの開発 ①-１ 商品・サービスの開発

4. 最終消費者と消費・利用シーンを想定できる

前項の「3.市場の規模や成長性を正確に捉えられる」のターゲットをより明確化することで、開発する商品やサービスの明確な戦略や戦術を見出すことが可能となります。ここでは、特にその商品やサービスは最終的にどのような消費者が、どのような時に買うのか、食べるのかなど、より具体的なターゲットとシチュエーションを想定することができるか（セグメンテーション）について評価を行います。
次に開発商品の市場導入にあたり留意しなければならない点として、前述のようにターゲットを明確にすることは重要なことですが、商品によっては実際に食べる人と商品を購入する人が違うことがあることを理解しておくことも必要です。なぜならば、それによってコミュニケーション戦略の展開の仕方が大きく変わってくるからです。例えば、幼児用のお菓子は食べるのは文字通り幼児ですが購入するのは安全・安心なものを食べさせたいと考えている母親です。従ってプル戦略としての情報提供は母親に向けたものであることが要求されます。

納豆メーカーA社ではなんとかしてトップシェアのB社の牙城を攻めるという戦略目標を設定しました。そのために社内に特別プロジェクトチームを結成し、手始めに、B社の一番売れている納豆の徹底的な分析、消費者調査、市場調査を行いました。
その結果、消費者が現在の納豆に満足していない点がいくつかあるのを発見しました。また、その商品の主なユーザーは年配者の方が多いということを発見しました。
子供や納豆が嫌いと答えた人のなかには、臭いがいやだとか食感が気なるとの意見が寄せられた事にも注目をしました。同時に、こうした顧客の不満を解消すれば、競合商品の市場を奪うだけでなく新たな市場を開拓することも可能であると確信をしました。
A社の担当者は早速、かき混ぜ易い容器の開発、臭いの少ないやわらかい納豆、扱いにくい液体調味料をジュレタイプにする等の改良を施し、さらには子供を主要ターゲットに想定した斬新なデザインのパッケージを導入することで一気にシェア拡大を実現しました。このよ
うに具体的にターゲティングや市場創造に取り組むことができる企画力、調整能力の有無も重要な評価項目です。

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３．「できる（実践的スキル）」(1) 商品・サービスの開発 ①-１ 商品・サービスの開発

5. 競合相手に対する競争優位性について客観的に確認できる

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具体的な最終消費者の想定ができても、食品の世界で北海道のある農家は、自社で栽培するトマトを全量トは既に競合する他者が存在することが多いものです。仮にニッチな市場を想定する場合においても、それに類似マトジュースとして加工・販売をしています。普通のトマトジュースの糖度は6度位ですがこちらは13度位ありするカテゴリーや商品アイテムも多数存在することが想定されます。ここでは、これら競合相手に対する競争優大変甘くて濃厚です。750mlで1本1,600円と少々高めですが通販のお客様や契約販売店のみに出荷しています。

位性について、どのような評価手法（例えばポジショニング分析）を用いて確認できるかの評価を行います。

この農家は、このトマトジュースを作るためにジュース専用の品種を特別栽培で生産をしています。ジュース

また市場での競争戦略としては通常価格戦略、差別化に加工するために、樹上で真っ赤に“完熟”するまで収穫はしません。加工するのでいわゆる規格外品は発生せ戦略それに集中化戦略の３つがあるといわれますが、自社の開発商品を市場導入するに当たりどの戦略をとるかず、生産量のほぼ全量が製品化されます。

を検討しておくことも大切なポイントです。さらに、この戦略決定に当たっては、自社が市場においてどのようトマトジュースのように成熟市場にあっては品質そのものの価値のほかにその商品ならではのストーリー性がな競争的地位にあるかといった視点を明確にしておくことも要求されます。すなわち、業界でのリーダーか、効果的です。一農家の作るトマトジュースがこれといったプッシュ戦略もプル戦略もない中で数千万円という販チャレンジャーかフォローワ―かニッチャーなのかによって変わってきます。６次産業化等での展開はニッ売高を確保できているのは、その製品情報に明確な優位的差別化ポイントがあるからです。原料（品種・完熟トチャ―としての立場から市場開拓に挑戦することになる場合が多いと思われるので、そうした展開の手段、方法マト）、栽培方法、美味しさ（酸味も調和した）といった品質での差別化が競争優位を実現しいています。こうの採用、実践ができることが評価対象になります。

した面での支援活動も重要な評価ポイントです。

3.2 「できる」の評価基準(1) 商品・サービスの開発 ①-１ 商品・サービスの開発

6. 損益分岐点を計算できる商品やサービスを開発しても事業体（自社）や連携枠農業者が作成する６次産業化総合化事業計画書の中に組（グループ）の収益にならなければ、その活動や取り組みは失敗となります。各種資源を有効に利活用しつつ、は、開発商品の製造原価率が極端に高かったり低かったりするものを見かけることがあります。

固定費の削減、開発の効率化など、収益を生み出すシステムをどのように構築するかが成功のカギとなります。

事業体はいくつもの商品を持っていたり、異なる事業を営むのが普通です。従って手持ちの商品でどの商品が①商品・サービスの開発の評価基準では、損益分岐点の計算を最終のターゲットとして、商品やサービスの開利益をしかもどれくらい稼いでいるか、また逆にどの商品が損失を出しているのかを明確に把握しなければなり発にかかる原価計算などのスキルについて評価します。
②損益分岐点計算と価格設定の整合性をいかに取るかません。開発した商品が、本当に農家や連携枠組みの経営の強化に貢献するかどうかを把握するためにも管理会も重要な視点です。販売価格を高めに設定すれば製造原価率は低く抑えられますが市場での競合品との戦いで不計の目的に沿った正確な原価計算ができるよう指導できるかどうかも評価の対象となります。

利になる恐れが生じます。自社の市場でのポジショニングを理解したうえでの価格設定がなされているかも重要

さらに、自社商品の原価計算や損益分岐点算出以外にも、農商工連携やクラスターなど、事業者の連携体やグな評価項目です。
いわゆる工業簿記（複式簿記）と農業簿記では記帳方ループとして活動を推進する場合には、活動総和の中での損益分岐を考えるなどが重要となります。

式や利用目的が大きく異なります。特に農業においては人件費の概念が薄く、加工品を製造するに当たって原料

このように商品やサービスの開発において、損益計算として使用する自社農産物の評価の仕方も一様ではありません。こうした違いがあるということを理解して原価による価値の客観的な把握は、商品やサービスの多様化や深化など、次なる展開に繋がって行くきっかけになり計算等の作成指導ができているかも重要なポイントです。

ます。

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