日々の仕事に活かすコーチング運営が必要となります。こうした状況のもと、方にとらわれない機 動 的かつ効 率 的な組 織求められています。そのためには従来のやりざまな組織において変化への柔軟な対応力がを取り巻く環 境の大きな変 化に伴い、さまのもとでの地 方 分 権の進 展など、地 域 社 会

少子高齢化や人口の減少、逼迫する財政ンの場面において、コーチングの主要なスキった日々の仕事に直結したコミュニケーショ

どうしや関 係 者 間の報 告や連 絡、相 談といすが、 ここではさらに範 囲を広げて、 同 僚を行うピア・コーチングという手法もありま

チ役、クライアント役に分かれてコーチング

ングの活用法については、同僚どうしがコー

上 司 ─ 部 下の関 係に限 定されないコーチ野に採り入れられるようになったコーチング

1980年 代の米 国で広くビジネスの分動計画立案の支援）。

び取ることができるのです（ 目 標 設 定・ 行標や行 動のあり方を自 発 的かつ主 体 的に選たことや新たな可 能 性に気づき、 めざす目のです。 この過 程で、 それまで無 自 覚だっ状況を振りかえることができる環境をつくるとにより、 安 心して自 分と自 分が置かれた～「報・連・相」を「される」側に求められるスキルとは？～部 下の人 材 育 成や問 題 解 決をサポートする

ルをどのように活かすことができるのかにつングは上司だけに求められているスキルでもスキルが果たしている役割をみれば、コーチーションのプロセスの中で個々のコーチング・ニケーション手法」です。しかしコミュニケじて要 約を行いながら相 手の話を整 理しまけ（傾聴）、質問を投げかけたり、必要に応添いながら（共感）、じっくりと話に耳を傾を構築し（ラポール）、相手の気持ちに寄りコーチングでは、まず安心して話せる関係

米 国で体 系 化され、日 本に紹 介されたコ

コーチングは特殊なスキルなのか？

が寄せられています。

早 期 離 職 傾 向への対 策としても大きな関 心導 入が進んできました。 近 年は若 手 職 員の人材育成のためのスキルとしてコーチングの2000年 代 初 頭から管 理 職に求められるために管理者に対してコーチング・スキルのコーチングは、1980年 代に米 国で体系化された「相手の主体性や自発性を引きなければ、人 材 育 成や問 題 解 決といった特す。 相 手をそのまま受け止める（ 承 認 ）こ出し、変化への対応力を高めるためのコミュ定の局面に限定されたものでもありません。

コーチングとは？

ですが、 日 本 では 長 引 く 不 況 を 背 景 に、

【いちのせ ひろき】昭和40年長崎県佐世保市生まれ。東京大学経済学部卒業。企業勤めの後に、上智大学大学院で比較文化学を学び、英国オックスフォード大学にて日本企業のコーチング導入を社会人類学の視点から研究。社会人類学博士。
現在は大学にて日本企業の組織文化論に関する教鞭を執るとともに、さまざまな企業や団体を対象にコーチングや組織開発手法に関するワークショップを行っている。主な著書・訳書に『ビジュ
アル はじめてのコーチング』（日本経済新聞出版社）、手島恵・編著『看護のためのポジティブ・マネジメント』、ダイアナ・ホイットニー他・著『なぜ、あのリーダーの職場は明るいのか？』（日本経済新聞出版社）がある。

いて考えていきます。

市瀬 博基

習得が求められるようになってきました。

東京外国語大学 非常勤講師

38表1 「報・連・相」を「される」側に求められる心得とコーチング・スキル

あいまいな表現の背後にある事実関 不明点・疑問点を確認しやすい雰囲係に耳を傾ける（質問・要約）
気づくりを心がける（ラポール）
好ましくないことも受け入れる（共感）うか。

どのようなスキルが考えられてきたのでしょのコミュニケーションがどのように捉えられ、それまでの日本の組織では、メンバーどうしていなかったという印 象を受けます。では、日本の組織ではコーチングがまったく行われミュニケーション手法というと、それまでの「する」側が心得ておくべきマナーとしてとして捉えているのです。

話を聞く 」かという点も同 様に重 要な課 題ではなく、「される」側がどのように「人のう 」 を「 する 」 側だけを問 題にしているのなように、この運動はけっして「ほうれんそ勘所が耳にたとえられていることから明らかした「 報・ 連・ 相 」という言 葉を耳にするン・スキルとして、報 告・ 連 絡・相 談を略として成 立させるためには何が必 要なのか。

強化するための双方向のコミュニケーション

これを「 社 内のタテ・ ヨコのつながり 」 を語られることの多い「報・連・相」ですが、こ と が あ り ま す。
「 報・ 連・ 相 」 は、表 に示すように、そうした視点から「報・新 入 社 員に求められるコミュニケーショ

1982年に山種証券（現在のSMBCフ連・相 」を「される」側の心得を考えてみ

仕 事のさまざまな局 面で、 そしてタテ・ ヨレンド証 券 ）の社 長だった山 崎 富 治 氏が社

しかし山 崎 氏がこの運 動の目 的を「 上 下コの関係を問わず必要とされてきていたといれば、 これまでの日 本の組 織においても、の報告をきびきびと行われないものか、左右えるでしょう。コーチングは、けっして限定内に広めた「 ほうれんそう運 動 」 から生まの連 絡がスムーズに取れないものか、上 下、された場面で用いる特殊なスキルではないのいまでいう「コーチング」のスキルが日々の左右にこだわらない腹を割った相談がなされです。
うに、 もともと「 ほうれんそう運 動 」 は、部 下から上 司へというタテの関 係だけでなく、同 僚や関 係 者 間というヨコの関 係も含む組織内でのコミュニケーション全般の活性化をめざしたものでした。

表 に示した「報・連・相」を「される」側の心得は、大きく二つに分けることができュニケーションのあり方を人間の体にたとえしくないことや自分に非がある場合でも安心

話の要 点を整 理すること、 もう一つは好まます。 一つは事 実と意 見・ 憶 測を区 別し、て、「書類にして下から上に出される『報告』まずは相 手の話にしっ かりと耳 を傾け、して話してもらえる環境をつくることです。
多いから口、人の話を聞く『 相 談 』は耳と要点を整理する上で活用できるコーチング・

は目、横の『 連 絡 』は口 頭で伝えることがさらに山 崎 氏は、 こうした組 織 内のコミ話に耳を傾ける（傾聴）ないものか」と語っていることから分かるよれました。

1

1いうこともいえる」と述べています。相談のVo l . 12 339

主に部下から上司へ（タテ）

主に同僚や関係者間（ヨコ）内容

指示された仕事の進捗状態や結果

業務で発生するさまざまな出来事や解決を必要とする問題
情報途中段階や仕事が完了した時

関係者間で情報を共有すべき事態 仕事に行きづまったり、アドバイスが起きた時が必要な時
事前に要点を整理する

連絡をすることになった事情や理由
事前に内容を整理するを把握する
事実と意見・憶測を区別する

適切な連絡のタイミングを検討する 自分なりの解決策を検討する
好ましくないことも報告する

あいまいな表現を避ける

不明点・疑問点はしっかり確認する
中間報告を怠らない

連絡を受ける側の感情を考慮する

自分に非がある部分も伝える
要点を整理しながら聞く（傾聴・質問・要約）

連絡の背景に留意して話を聞く（傾聴・質問・要約）

内容を整理しながら聞く（傾聴・質問・要約）「する」側の主な心得

背景にある意見や憶測にも耳を傾け 声をかけやすい関係・雰囲気づくり 解決策の立案を支援するる（傾聴）を心がける（ラポール）（目標設定・行動計画立案の支援）「される」側の主な心得

タテ・ヨコを問わず関係性タイミング

相談
連絡報告

つぎの報告のタイミングを確認する伝えられることを受け入れる（承認）安心感を与えて話をうながす（共感）（目標設定・行動計画立案の支援）

相手の話にじっくりと耳を傾けるというこスキルとして、傾聴について考えていきます。にすることが大切です。てどのような行動をとっているのかを明らかされているのかを確 認し、 判 断の結 果としきるのです。

性についての気づきを相手に与えることがでい込みや判 断、 さらには新たな行 動の可 能係（ 状 況・ 判 断・ 行 動 ）を一つ一つしっかとによって、「報・連・相」を「される」側

この三つの要 素 間の関 係に注 意を払うこする努力を怠るわけにはいきませんが、これ話す側が事 実と意 見・ 憶 測をしっかり区 別とは、相 手が語る言 葉の背 後にある事 実 関りと把 握し、これらの関 係を明 確 化するとも「事実と意見・憶 測を区別」することがを「する」側に一方的に要求するだけでは、要約

トは、コミュニケーションのすれ違いをなくに焦点を置いて話に耳を傾けることのメリッ

状況・判断・行動の三つの要素の関係性

話の要点を整理する（質問・要約）力を向上させることができるのです。

で、チームや組織全体のコミュニケーション

これを適切に相手にフィードバックすることった要 素に注 意を払いながら傾 聴を行い、手の話の背 後にある状 況や判 断、行 動といていくことはできません。話を聞く側も、相もちろんコミュニケーションにおいては、）。まずは報告の中でど容 易になり、 報 告をする側が見 落としてい③その判断をもとにどのような行動をとっているのか？

いうことです（図のように状況が認識されているのかに耳を傾判断

要約

思い込みや見 落とし、 誤 解を確 実に減らし行動た点やそれまで十分に意識していなかった思④その行動が状況にどのような影響を与えるのか？

状況②その認識をもとにどのような判断を下しているのか？

すことだけではありません。こうした形で傾聴を行うことにより、相手に質問すべき点、そして必 要に応じて相 手の話を要 約すべきポイントが自然と明らかになってくるのです（図 ）。

げかけ、相 手の状 況 認 識が明 確になった時かになってきます。そうした点から質問を投認するためには何を尋ねたらよいのかが明ら

認 識に誤 解や見 落としがないか、 それを確ているのかに意識を集中することで、状況の相 手が目の前の状 況をどのように認 識し

2

なぜその行動をとるのか？
他の行動の可能性は？
質問

要約
認識に誤解や見落としはないか？

質問③その判断をもとにどのような行動をとっているのか？

なぜそう判断するのか？
違った見方はできないか？

行動判断

質問

け、つぎにその認識からどのような判断がな

質問④その行動が状況にどのような影響を与えるのか？

状況②その認識をもとにどのような判断を下しているのか？

その行動が状況をよりよい方向に変えるのか？
①状況をどのように認識しているか？
要約

質問と要約のポイントとタイミング1
図2

傾聴の焦点：状況・判断・行動
図1①状況をどのように認識しているか？

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表 情、声のトーン・大きさ、姿 勢・身 振り

沿 って、 こちら側が受け入れ、 理 解していまれる可能性のある誤解をなくしていくこと
こうした質 問や要 約を行うことにより、ることを相手に示します。言語メッセージに点で、これを自 分の言 葉で要 約し、こちら相 手が本 当に望んでいる状 態は何なのか、

よる承 認は、相 手の言 葉の繰り返しや、相などが含まれ、相手の話の流れやまとまりにそして現在の状況においてどのような行動を手が感じていることに対する短いコメントやができるのです。

相 手がその認 識からどのような判 断を下とることができるのか、といった点も明らか

要約など、相手が語っていることをどのようの理 解に間 違いがないことを確 認すれば、しているのか、さらにその判断をもとにどのになってきます。こうした点を相互に確認すに理解したのかを言葉で表現するものです。

双方の思い込みからくるボタンのかけ違いをような行 動をとり、 それが状 況に対してどる過 程で、 めざすべき真の目 標や自 覚できの要 素を極 端に増やそうとするのではなく、言語メッセージによる承認

・相手のことばの一部の繰り返し（「大変だったんだ」「うれしかったんだ」）
・相手が感じていることに対する要約（「かなり悔しいよね」「その甲斐があったよね」）
・相手が感じていることに対する短いコメント（「それはすごね」「それは驚くね」）

確実に防ぐことができます。のような影 響を与えているのかについても、に挙げた個 別ていなかった行動の可能性についての気づきを相 手に与えることができれば、 目 標 設 定

自 分が心から相 手の話に耳を傾けているとここで大 切なことは、 表同 様の質 問を投げかけ、 要 約を行うことにより、「報・連・相」のさまざまな局面で生や行 動 計 画の立 案を支 援することにもつなきの非言語メッセージと言語メッセージのバ

・あいづち、うなずき・表情(笑顔、まなざし)
・声のトーン・大きさ
・姿勢や身振り（前傾姿勢、相手と同じ動作）

ランスを自覚することです。承認をしっかりがっていきます。

2

非言語メッセージ
による承認

相手を受け入れる（承認）「報・連・相」を「される」側に求められる二つ目のスキルである、好ましくないことや自分に非がある場合でも話してもらえる環境づくりのスキルでもっとも重要なものが承認です。
質 問を投げかけ、必 要に応じて要 約を行いながら話のポイントを整 理するためには、まず自分に対して気兼ねなく話をしてもらえる関 係づくりを行っておく必要があります。
相 手を承 認し、こちらが共 感とともに傾 聴していることを伝えることで、自分が受け入れられているという実感を抱いてもらうことができるのです。
承認には、非言語的な承認と言語的な承Vo l . 12 341

認の二つの種 類があります。 非 言 語メッセージによる承 認には、あいづちやうなずき、表2 2つのメッセージによる承認

と言 葉で伝える人もいれば、 言 葉そのものよりも、 笑 顔や声のトーンで安 心 感を与える人もいます。自分なりの承認のスタイルを見きわめ、これを一定に保とうと意識することが、 効 果 的な承 認を行う上でのポイントです。

相手に寄り添う（共感）
相手が本当に感じていることと、相手が感ざまな感情に目を向け、共感を心がけながら入れるためには、相手の話の背後にあるさまなることがあります。相手をしっかりと受けが生じてしまい、良好な関係の構築が難しくのではないか？」）、 相 手が抱いている感 情ないか？」「 ミスしたことを話すと怒られるていないことを伝えたら気分を害するのではを覚えている場 合（ たとえば「 うまくいっ中にある感 情の揺れと向き合うことに不 安ポイント
共感の伝え方そのときに自分が感じていたことと相手が感じていることが同じだろうと判断しており、相手の感情に想像をめぐらせていない「みんな最初は緊張するものでしょう」

相手の感情を一般化して捉えており、相手に対する共感ができていない「そんな弱気じゃダメだと思う」

相手が感じていることを想像してはいるが、これに対して評価を加えている

たとえば過 去の行 動の理 由について「 ないう印象を与えることがあります。

れによっては、「 自分は責められている」とも、 投げかける質 問の形や、 問いかけの流らにはその意図がまったくない場合であって共 感とともに相 手の話に耳を傾け、こち質問の意図を誤解されないための工夫す。

間での誤 解を避ける上でもきわめて重 要でが、 安 心 感を与えるだけでなく、 相 手とのていることや下している判断を想像すること性があることを念 頭に置いて、 相 手が感じ況に対してまったく異なる判 断を下す可 能似た経験をしていたとしても、同じような状可能性があります。たとえ自分がこれまでにで本当に感じていることを理解できていないい込みにとらわれていて、相手がいま・ここすが、じつは自 分の過 去の経 験に対する思ます。これは一見すると共感しているようで分にもそういうことがあった」と言う人がい

たとえば相手に共感を伝えるつもりで、「自す。

ことで不安を和らげることがきわめて重要でを自 分なりに想 像し、これを率 直に伝える話を聴くことが大切なのです（表 ）。

「自分にもそういうことがあったよ」「 報・ 連・ 相 」 を「 する 」 側が、 自 分の3

相手が抱く漠然とした感情がどのようなものなのかを自分なりに想像している

わるい例「なんとなく不安を感じているの？」
よい例

じていると自分が思っていることは必ずしも同じではありません。このため、相手の気持ちを要約したり、それに対してコメントしたことと、相手が感じていることとの間にズレ

表3 共感の伝え方とポイント

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表4 質問の矛先が相手の人格に向かわないようにする工夫

また、現状をうまく把握できていないことることで解決の糸口が見つかることがありまぜ抵抗感を覚えるのかについての対話を深め

これまでのやり方を変えることに対して、なか？」という問いかけには、「 あなたは〜すに戸 惑いを感じているような場 合には、 現す（表 ）。

重要です。

べき だっ たのにやっ ていない（ のは な ぜ状に関する具 体 的で答えやすい質 問を投げぜ〜をしなかった（ できなかった ） のですか？）」という意味合いの叱責や非難としてに向けられていると受け取られると、 相 手

問う質 問は、問いかけの矛 先が自 分の人 格受け取られるかもしれません。
「なぜ？」をれば、慣れ親しんだこれまでのやり方を変え夫が必 要です。 さらに、 現 状を明らかにすかけながら、 徐 々に現 状を明らかにする工のタテ・ヨコの関 係を問わず、 日 々の仕 事められているのかという視点に立てば、組織「 報・ 連・ 相 」 を「 される 」 側に何が求今 井 繁 之「 これだけはおさえておきたいホウ・ レ

連絡・相談の経営学」（ごま書房、1986年）

ンター、2006年）

ン・ソウの基本」（日本能率協会マネジメントセ

本経済新聞出版社、2012年）

市瀬博基「ビジュアル はじめてのコーチング」（日〈参考文献〉

山崎富治「ほうれんそうが会社を強くする―報告・しょうか。

ニケーションの中でつくられるのではないでは、そうしたメンバーどうしの日々のコミュ

織 運 営を通じた変 化への柔 軟な対 応 力の礎に求められている、 機 動 的かつ効 率 的な組くり上げることにつながります。多くの組織互いに学び合い、 助け合える組 織 風 土をつけでなく、 最 終 的には日 々の仕 事を通じてねることは、単に誤解やくい違いを避けるだ

ケーションの中でコーチングの実践を積み重意識を高め、「される」側も日々のコミュニ双方向のコミュニケーションをつくり上げる「する」側に一方的に要求するのではなく、が大きく広がってきます。のさまざまな場面で行われているコミュニケ

5

ざるをえなくなるのではないかという恐れを「何が気になっているの？」に防 衛 的な態 度を引き起こす可 能 性がある

「それほど簡単には「まず〜から事が運ばないよね？」 考えることは？」ーションの中にコーチングを活用する可能性問いかけ抱いている場 合もあります。こうした場 合、表5 率直に現状を話すことをさまたげる要因と問いかけの方向性のです。

現状を明らかにすることで、やり方を変えざるをえなくなることへの抵抗

こうした誤 解を避けるためには、 過 去や要因

目標と現状がかけ離現状が十分に把握でれていることに対する きていないことへの恥ずかしさ
困惑

ネガティブな点ではなく、 現 在や未 来、 そしてポジティブな点に関する問いかけを行うことが大 切です。 どうしても過 去に関する質問をする必要があれば、「何があれば〜ができたと思いますか？」「 何が〜を妨げたのですか？」のように、「なぜ」ではなく、「何」を問う形での質 問を投げかけることが大 事です（表 ）。
また、現状をありのままに話すことに対して相手が心理的抵抗感を覚えている場合も、なかなか率直に現状を話してくれないことがあります。こうした状況では、話すことを強くうながすのではなく、相手がどのような理由から抵 抗 感を抱いているのかを探り、 こちらの対 応を柔 軟に変えていくことが重 要です。
たとえばめざす目 標と現 状との間に大きな隔たりがあり、相手がこれを恥ずかしいと感じている場 合には、 目 標に近づくことが困難であることに対する共感をこちらから積抵抗の原因を探る
安心感を与える

すこしずつ明らかにする目的

4

極 的に伝え、相 手に安 心 感を与えることがVo l . 12 3

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「なぜ」を「何」に変える「なぜできなかったの？」→ 「何があってできなくなったの？」
否定を肯定に変える「なぜ顧客の情報が入ってこないの？」→ 「どうすれば顧客の情報が入ってくると思う？」
過去を未来に変える「なぜ目標が達成できなかったの？」→ 「今後どうすれば目標が達成できる？」