2011年4月22日印刷発行

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3796 号

第2011年(平成23年)
4月22日発行

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震災関連情報

調
査

[
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第
二
四
金
曜
日
発
行

法
令
資
料

1
2
3
4

震災による被害･影響……96 被災従業員に対する住宅の確保策……14
被災による休業日の賃金の取り扱い……97 被災従業員が住宅を改築･買い替えする場合の貸付 ……16
計画停電で休業した時間の賃金の取り扱い……11 8 被災従業員が家財等を買い替える場合の貸付……18
計画停電による交通機関の事情で
9 地震発生日(3月11日)の帰宅困難者への対応……19
社員が休んだ場合の賃金の取り扱い……12 10 計画停電に対応するための労働時間等での取り組み……20
5 災害見舞金の支給状況……13
11 その他の人事部門の対応……21
関連資料 東北地方太平洋沖地震による人事･労務への影響に関する緊急アンケート(東京経営者協会)……22

)

第
三
七
九
六
号

(労務行政研究所)……8

･

労
政
時
報

｜

]

経
営
改
革
に
お
け
る
人
事
部
の
取
り
組
み

震災関連法令資料
1 .労働基準法等に関するQ&A(第2版)(厚生労働省)……25
2 .労災保険Q&A(厚生労働省)……32
3 .雇用保険の特例措置に関するQ&A(厚生労働省)……37

組織･風土
改革

｜
誌
上
メ
ン
タ
ー
研
修

メンター研修

組織･風土改革の進め方と人事部門の役割＝及川 昭……45

キヤノン電子……66 DOWAホールディングス……74
初めて新入社員を育てる担当者のためのキリンビール……81

誌上 メンター研修＝中尾ゆうすけ……94

Ⅰ メンター制度のポイント……96
Ⅱ 新入社員の｢人間的成長｣サポート……104
基本を知る……110
Ⅲ OJT指導の推進①

定年後再雇用｜判法

Ⅳ OJT指導の推進②
実践ノウハウを学ぶ ……117
Ⅴ 新入社員へのカウンセリング,
その他のケア＆サポート……125

2011年４月から,中小企業でも対象者基準の設定に労使協定が必要

再確認 定年後の再雇用･契約更新時の法的留意点Q&A
解説 法的にどこまで企業に対応が求められるのか＝石井妙子……134

(
(

例令
12
月月

4 .雇用調整助成金の活用Q&A(厚生労働省)……41
5 .義援金等に関する税務上の取り扱いについて(国税庁)……41

経営改革における
人事部の役割と取り組み
解説

｜
定
年
後
再
雇
用
の
留
意
点

緊急調査

企業の震災対応

(

震
災
対
応

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労政ニュース
データボックス

第情報フラッシュ

3
7
9
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号

･ ･

11
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22
労
務
行
政

人事労務カレンダー
随想プラザ
事例ダイジェスト

法令(2月)
判例(1月)

震災対応関係の人事労務関連の通知一覧／４月からの児童手当拠出金……6
採用選考に関する企業の倫理憲章(日本経団連)……150
日銀短観(３月)／第３回｢経営者の志と倫理｣実態調査／情報サービス産業調査……152〜153
5月……155
企業戦略としてのパワハラ防止対策＝三木啓子……156
2月……158

外貌の障害等級認定基準が男女同一となる……161

連続｢深夜勤｣とうつ病との因果関係は明らかとはいえず,損害賠償を命じた原判決は取り消す(郵便事業事件)……164
週刊誌記者に行った｢内部告発｣は違法なもので,公益通報者保護法の要件も欠き,
懲戒解雇は有効(田中千代学園事件)……166●住み込みのビル管理人が,テナント企業の終業時刻後も散発的に業務を行う場合の労働時間の取り扱い……170●パートタイマーにみなし労働時間制やフレックスタイム制を適用できるか……172●昇格試験の受験要件である｢勤続年数｣のカウントから,育児休業期間を除外してもよいか……174●持株会社制に移行した場合,事業会社間の転籍には個別同意が必要か……176●社宅の貸与,光熱費の会社負担に伴う労働者の利益は,労働･社会保険の｢賃金｣に含まれるか……178●性同一性障害を抱える社員への配慮はどのように行うべきか……180

解説編

組織･風土改革の進め方と人事部門の役割
トップの本気度と現場の巻き込みを支援する
視点と実践が成功を導く
及川 昭 おいかわ あきら

On the Business Training 協会

代表

大手航空会社経営企画, 海外駐在, 本社事業部長職を経てエンジニアリング会社営業本部長, 代表
取締役を勤めた後, 独立｡ 大手企業をはじめとする多数の企業の組織と人の活性化に携わる｡ 2001年に人財育成と組織変革を通じて企業の競争力強化を支援する組織として, 戦略マネジメント研究機構
On the Business Training 協会を設立｡
著書に 平凡な人財で非凡な成果を上げる (ダイヤモンド社) がある｡

＜ 目

次 ＞

１ 組織はこうして弱体化していく…………………………………………………Ｐ46[ 1 ]経営と現場の断絶, 我が社の現場力とは何か？
[ 2 ]こんな兆候は要注意[ 3 ]組織の脆弱化をもたらすもの[ 4 ]組織は時間とともに弱体化していく
２ 組織変革や風土改革はなぜうまくいかないのか………………………………Ｐ49[ 1 ]経営方針や経営施策が浸透しない[ 2 ]変革・改革で実効が上がらない理由
３ ｢企業風土改革｣の進め方…………………………………………………………Ｐ52[ 1 ]二つのアプローチを連携させていくことが必要[ 2 ]｢企業風土改革｣ や ｢組織変革｣ に奇策や秘策は存在しない[ 3 ]実際例で見る―プロジェクトチーム主体の企業風土改革のステップ
４ ｢企業風土改革｣を実現するための仕組み･仕掛け ……………………………Ｐ60
部門別組織変革活動の推進
管理職層のマネジメント変革
制度・仕組みの再構築
５ 定着と浸透に向けて………………………………………………………………Ｐ62
人事の役割の重要さ大事なことは, 管理の強化ではなくサポートや支援の強化である
短期的テーマと長期的テーマを分けて論じる
内部統合への関心を高める[注]

本稿では, ｢人材｣ をコスト" ではなく,資産" と位置付けるスタンスから ｢人財｣ と表記している｡

労政時報 第3796号/11. 4.22

45

1 組織はこうして弱体化していく[１]経営と現場の断絶,我が社の現場力とは何か？

との関係も同様である｡ 経営トップの判断や行動は, 結局のところ現場の人たちを正しいと思う方向に動かせてこそ意味を持つ｡ 現場

経営は現場のことを分かっているか
ここ数年, ヒットした書籍の影響もあってが動かない経営改革や体制変更はまったく意
味を持たない｡｢現場力｣ なるものの重要性が叫ばれている｡

自分ではいいと思っているかもしれないが,至極当然のキーワードが, もっともらしく現場のことをきちんと想像できていないから,経営やマネジメントの場で繰り返し語られる実務の現場で正しいインパクトを生めない状

ほど, 昨今の企業の現場に活力がないのか,況に陥っている｡ これは, ヒエラルキーとそ

かい りあるいは経営と現場との間に大きな乖離が存

わなの頂点のトップのしばしば陥る罠である｡

在するのかのいずれかであろう｡
筆者も仕事柄, さまざまな企業の経営トッ
プに会うことが多い｡ その際, 必ず質問する

情報と地位の二つの力学
経営と現場には ｢情報の力学｣ と ｢地位のことの一つに, ｢現場の状況をどの程度把握で力学｣ の二つが働く｡

きているか｣ がある｡ そう質問すると, ｢自分①情報の力学は現場のことを十分把握している, 理解できている｣ と答えるトップはことのほか多い｡｢情報の力学｣ とは, 情報が現場から組織の階層を通して上に上がってくるに従って,しかしながら, 人財育成や組織変革を通じ必然的に雑音が入り, 情報伝達に遅れが生じて現場の疲弊感や活力のなさについて, 肌でるということである｡ 人から人へ情報が伝わ感じている筆者からすると, 多くの場合トッるということは, 聞いた人が伝わった情報をプは本当のところ現場の実態が十分に分かっ

自分なりに解釈してしまい, その解釈に基づておらず, 逆に分かっているつもりになっていて, 次の人に伝えることを意味する｡
ゆがいるところに非常に大きな問題があると感じるのである｡

その過程で情報は, しばしば意図せざる歪みをもって伝わっていく｡ そして, 伝えるに

いくら, 経営者が立派な理念を持っていては時間を要するから自然に遅れが生じる｡ まも, 実際に仕事をするのは現場の人たちであた, その権力の行使を自分の都合のいい方向る｡ その現場の細部までに経営の意思がどうに誘導したいという利害を持つ人が, ヒエラ

伝わり, どう実行されているのか, それが最

ルキーのどこかに出てくるというのが普通の終的に経営の善しあしを決めるのである｡

組織である｡ その誘導のために, 情報を自ら経営というヒエラルキー (階層) の頂点で,有利なほうへ歪めて集約する人が出てくる｡

現場から遠い立場に身を置かざるを得ないトッ

こうして, 自然の雑音と意図の隠された歪みプとして, 最前線の現場で実際何が起きていと２種類の横やりがヒエラルキーの頂点に伝るのかきちんと想像できる能力は極めて重要わることになる｡ それが ｢情報の力学｣ であ

である｡

る｡

企業組織の経営トップと現場の実務担当者

46

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経営改革における人事部の役割と取り組み／解説②地位の力学もし, このような症状が出ている時には,もう一つの ｢地位の力学｣ とは, 地位が生まず, 顕在化している問題を引き起こしていみ出す錯覚の力学といってもいい｡ 錯覚とは,る本質的な問題が何なのかを探り, 特定する

ヒエラルキーの頂点という地位に自分がいるこ必要がある｡ そこに間違いなく, その ｢企業とを, 単に自分の機能だと理解せずに自分のの本質｣ が象徴されている｡ この ｢本質的な能力の高さだと思い違いすることである｡ そし問題｣ を追求していかなければ, 結局, 顕在て, 自分の下す判断に根拠のない確信を抱き,化している問題も解決はされない｡

また, その判断の結果で行動する部下たちを業績は上がっている, 時価総額が高いなど

あたかも自分の思いどおりに動く機械のようといっても, 業績や時価総額等というのは,に勘違いしてしまうのである｡ この ｢地位のあくまでも定量的な物差しにしかすぎず, 重力学｣ が判断の歪みをもたらすのである｡

要なことは, それがその企業のどのような状況から生み出されたものなのか" というこ
このように ｢情報｣ と ｢地位｣ という二つとである｡の力学により, 情報の歪みが判断の歪みをもすなわち, その業績が, 非常に活性化されたらし, 錯覚を生じさせるというわけだ｡ そた風土, 生き生きと仕事に取り組んでいる人のため組織のリーダーの ｢現場想像力｣ が,財から生み出されたものなのか, あるいは保今ほど必要とされる時はないであろう｡

守的で各種の経営施策が形骸化してしまう風

けい がい

まんえん

土, 不平や不満が蔓延し, 会社の将来に希望[２]こんな兆候は要注意

や夢が持てない人財から生み出されたものなのか

あなたの会社では, [図表１]のような症状がないだろうか？

ということである｡

仮に両者の現在の業績に大差はなかったとしても, それを生み出す状況には大きな差が

図表１ 会社の衰退を招く危険な症状
１. 成果が出るまでプロジェクトや組織運動が推進されず, 時間とともに雲散霧消してしまう
２. 情報の流れが悪く, 末端まで浸透しない
３. 組織を横断した取り組みが, 掛け声だけで終わってしまう
４. 顧客志向を掲げているが, 現実は上 (組織の長の顔色) を見ている
５. 現場に疲弊感が漂い, 活力を失ってしまっている
６. 以前と何かが違ってきたという予兆を感じていても, これらの問題解決への取り組みは先送りされる
７. 本来の目的よりも, 手続きが重視される
８. 新しい施策が積極的に推進されず, 変化への対応力が鈍い
９. 会社で暗黙のうちに重視されていることが, 内向きで保守的思考を生み出している
10. 新しいやり方を提案すると, ｢リスクがある｣ ｢きちんと分析したのか｣ などの発言が出てくる
11. ｢社員教育とはこういうものだ｣ ｢仕事というものはこうして覚えるものだ｣ といった育論

私の教が組織内に満ちあふれている

12. ｢組織全体で取り組まなければならない課題｣ が ｢管理職の課題｣ ｢個人の課題｣ へとすり替えられている

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あるわけで, この差が, 将来の企業の競争力

経営とは, 現実に業務が行われているプロに大きな影響を与えることは疑いのないとこ

セスそのものである｡ 経営の実態とは, 上辺ろである｡の言葉だけでなく, 組織の中における日常のさ さい

その企業の本質というのは, そこで働いている人たちの能力, 意識, 意欲, そして仕事

小さなこと, 組織における些細なことにこそ現れる｡

へのモチベーション, 組織に対するロイヤリ

その企業の経営の実態は, 個々の意思決定

ティ等といった ｢人に関する面｣ と, 組織体の在り方や日常の細かな業務遂行の中に潜ん質や風土・文化等といった ｢組織に関する面｣でいる｡ だからこそ, 経営には日常の小さなに象徴される｡

こと, 些細なことを感じ取るセンスが重要な
のである｡

ぜいじゃく

[３]組織の脆 弱化をもたらすもの
企業組織における日々のさまざまな小さな[４]組織は時間とともに弱体化していく

意思決定や行動そのものの総体が, その企業

組織は, 創業から時間がたち, 規模が大きのマクロ的な形を作っていく｡ 言葉を換えれくなっていくにつれて脆弱化していく｡ 業容

ば, 企業の本質というのは, 個々の組織の在が拡大し, 組織が大きくなってくると, 組織り方に関する問題に隠されているといえる｡

が機能分化されて, 組織の内部にさまざまな

例えば, 社内で会議がやたらに多いとか,ルールや決めごとが作られていく｡

会議を開催しても活発な意見交換が行われず業務を進めるうえでの手続きがやたら厳格沈滞している, 繁閑にかかわらず残業が恒常に定められ, そうした手続きに精通し, 齟齬

的になっている, 外部からの来訪者に対してなくこなすことや, ミスしないこと, 失敗しだれも積極的に対応しない, オフィススペー

ないことが何よりも重要となっていく｡

そご

スがやたら密集していて雑然としている, 応

そうなると, 独創性を発揮することや, よ接室が倉庫や作業室のようになっている, 決

りよい結論を導き出すことは求められず, む

めごとや決定事項が守られず形骸化してしま

しろ根回しや利害調整といったことをスムーうなど, このような隅々に, その組織の体質ズにできることが優秀さにつながっていく｡と抱えている問題点が潜んでいる｡

やがて, こうしたさまざまなルールや決めしかしながら, 組織の中では, この種の問ごと, あるいは仕組みや制度を維持すること

題は取るに足らない小さなこととしてとらえのほうが, 現場や第一線での商売, そして顧られやすい｡ 組織が脆弱化していく兆候とい客よりも大事であるという風潮や風土が, 自

うのは, 表面に現れる断片的な現象であるた然と組織の中に出来上がっていく｡ その結果,

めに, 取るに足らないこととして受け止めら

外よりも中, 市場よりも内部, 顧客よりも上れがちである｡

司等といったように, 関心が内部に向いてし一方で組織運営というのは, 小さなことのまう｡ そうなれば, 次第に危機感はなくなり,積み重ねである｡ 小さな問題を放置したまま視野も狭くなってしまう｡ いわゆるにしておくことは, 組織を脆弱化させる要素

病" といわれる体質が形成されていくわけだ｡

を蓄積しているのに等しい｡

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大企業

また, 企業は安定期に入ってくると, 大抵経営改革における人事部の役割と取り組み／解説の場合, 組織内部のルールや制度等の運用とおける無責任構造は, ガンと同じで, 時間といったものが次第に甘くなってくる｡ 役員会

ともに病状が進行してくる｡ みんな, 潜在的をはじめとする会議体一つをとっても, 担当に ｢悪いのは自分ではない｣ と思っている｡

外のことにはその担当に対する遠慮が働き,

上は下を, 下は上を, あるいは部門同士も,そして専門知識も持っていないという理由で皆, 自分以外が悪いと思っているのである｡

立ち入らなくなる｡

このような現象は組織心理学では ｢集団のぐ こう愚考ならびに社会的手抜き｣ と表現される｡

組織の連帯責任は, 往々にして組織全体の無責任構造につながりやすい｡ 企業や組織に

2 組織変革や風土改革はなぜうまくいかないのか
しかしながら, 現実にはこれがなかなか動[１]経営方針や経営施策が浸透しない

かない｡ 浸透を妨げる原因には, 以下の三つ

一般的には, 経営トップが方針を打ち出すの要因がある[図表２]｡①情報の劣化と担当役員を通じて, 各事業部門や各組織に伝達され, 現場ではそれを自分の部門の課題

経営トップ→役員→部長→課長→係長→現に落とし込んで活動に展開していく｡

場の社員と, 複数の人間がかかわるために,

図表２ 経営の方針が現場に浸透しない要因

経営方針, 経営施策・構造改革施策

影
響

分かり方

など

マ
ネ
ジ
メ
ン
ト

管
理
職

何が分かったか？
どう理解したか？

組
織
風

影
響

受け止め方
支持的か？
否定的か？

土
影
響

現場の動き方

意図どおりに理解していない
意図どおりに理解している
行動化
理解していても理解されていなくても一般的に組織内で生じている実態
めんじゅうふくはい

組織の
利害

≠

●面 従 腹背●総論賛成・各論反対

個人の利害

評価されなければだれも進んで動き方を変えない

労政時報 第3796号/11. 4.2249

情報伝達の過程でバイアスが働き, 意図, ね観論や, ｢この慣れ親しんだ快適な環境を失らい, 背景にある理由等が意図どおりに伝わいたくない｣ という自分たちさえよければよらない｡

いという感覚, ｢そういうやり方はウチには②管理者のマネジメントスタイル

合わない｣ という自分たちの状況を特別視す

組織は個人の集合体であるから, 内部の意る考え方など, 本来は大手術が必要なのに,識レベルはまちまちであり, そこには複雑な人

ばんそうこうを貼ったレベルでごまかしてい間関係が存在する｡ 個人が考える組織の最適る企業が多い｡

は化と, 組織が考える組織の最適化とは必ずし｢企業風土改革｣ や ｢組織変革｣ 等, いわゆも一致しない｡ たとえ, どんなカリスマ性を持っる組織を変える改革に取り組んでいる企業はた経営者の命令であっても, 一人ひとりの社多いが, その改革が目的どおりに効果を上げ

員がどのように行動するかは直属上司の評価ている企業は, 極めて少ないように思われる｡の仕方, 態度・姿勢にかかっている｡ トップ

組織の変革・改革に際して最も陥りやすいの方針や指示は理解できたとしても, 行動が欠陥として, ①組織の現状・実態の見誤り,伴わず総論賛成, 各論反対となりやすい｡ 意②スピード感の見誤り, ③各対策の不整合

識レベルでは, だれしも方針に共鳴していたとしても, 実際の自部門の仕事のやり方, 直属の上司のマネジメントに大きく左右される｡の３点が見受けられる｡
また, 目的どおり効果を上げていない理由
として, [図表３]のような要因が考えられる｡③組織の利害と個人の利害の不一致
その方針や施策を遂行した結果が, どのよトップの強力なコミットメントがない

うに評価され処遇に反映されるのかがはっき

まず重要なのは, 経営トップの本気度でありしていない限り, 末端の社員は前向きにはる｡ ｢企業風土改革｣ や ｢組織変革｣ などは,ならない｡ 末端の社員は, 自分の評価者がだ

腰を据えて, じっくり取り組むべき事柄にもれで, どのような仕事ぶりが評価されるのかかかわらず, 目に見える変化がすぐには現れに極めて神経質である｡ これがはっきりしな

ないと ｢我が社にはこのやり方は合わない｣

いと面従腹背になりかねない｡ 経営トップかなどと頓 挫 してしまう｡ また, ｢クレームのら現場に方針が伝わらないのではなく, 組織増加｣ ｢業績の低下｣ などの傾向が出てくるの利害と個人の利害が一致しないのである｡と, それらへの対処が優先され, ｢企業風土

とん ざ[２]変革･改革で実効が上がらない理由

図表３ 変革･改革が効果を上げていない要因
昨今, どこに行っても,

変革"

改革" と

異口同音のようにいわれてはいるが, 現実にそれを実行することは非常に難しい｡ 特に古トップの強力なコミットメントがない
変革を推進する事務局の弱さ
変革に向けた土壌の未整備さい企業や組織ほど, 時代の転換期に, 組織の変革の方向性のあいまいさ

文化や風土を変えることは難しくなる｡

増幅活動の欠如｢これまでもやってこられたのだから, こ
れからも何とかなる｣ といった根拠のない楽50

労政時報 第3796号/11. 4.22

成果を計画的に目に見える形で示していない
プロセスの重要性

経営改革における人事部の役割と取り組み／解説

改革｣ や ｢組織変革｣ などが行き詰まってし結果的に, 単なるコミュニケーションレベルのまうのである｡

円滑化という程度にとどまってしまっている｡

このように, 鳴り物入りでスタートしたさ
まざまな改革や変革の成果が上がる前に, つ
まずいてしまうケースは結構多い｡

増幅活動の欠如
変革は, 社員の関心や気持ちを掌握できな

当面の不具合を取り除くために, 根本的ない限り, その実現は困難であり, 多くの社員問題への対処をついつい後回しにしてしまうが自ら進んで参画しなければ決して実現しなのである｡

い｡ にもかかわらず, 変革の必要性をたった一通の社内文書で配付したり, １回の説明会

変革を推進する事務局の弱さで終わらせてしまったりしている企業も少な

変革を推進する事務局の役割は極めて重要くない｡ 社員の気持ちを掌握し, やる気にさである｡ トップからのサポートも重要である

せる増幅活動は, 変革を推進していくうえでが, 本来, 推進する事務局は相当強力なメン

重要なポイントになってくる｡

バーで構成しなければならない｡ にもかかわ経営トップの思いを組織全体が理解できてらず, 推進する事務局の中には, 大勢に迎合いなかったり, 経営幹部が変革の方向性と異してしまうタイプや, 変革に対しての思いのなる言動をとってしまったりすると, 一般社

ない人も多く, そういった人財は変革を推進

員は変革の可能性を疑わしいと感じてしまう｡

する者としては不向きである｡ 組織を変革す
る時には必ず抵抗に遭うし, 批判の言葉も耳成果を計画的に目に見える形で示していないに入る｡ だからこそ, それを超えていける人

変革の動きを加速させるには時間を要するでないと腰砕けになってしまう｡

ため, 短期目標を計画的に設定するとともに,目に見える形で達成感や手ごたえを享受させ

変革に向けた土壌の未整備さる必要がある｡

変革の必要性を認識させるためには, まず,改革を達成した時, あるいはそのプロセス

居心地のいい状況" から社員を引っ張り出の途中段階の目標に到達した時, 我が社の風さなければならない｡ そのためには, 現在,

土はどう変わっているのか｡ その時, どんな自社が競争環境の中でどこに位置しているの組織にどんなリーダーが存在しているのか,かという点への共通認識と, 生き残るために会社にはどんな可能性があるのか等を社員に変革の必要性の共通理解が必要である｡ しか提示し, 生き生きとイメージできるようにすしながら, 変革がいかに緊急を要するテーマでることである｡ そして, 何より最も大事なこあるかといった認識が組織内に浸透しておらず,とは, ｢その時, 私はどうなっているのか？｣

危機意識が共有化されていない企業が多い｡という組織の変革を自分のことと重ね合わせて, 思い描けるように仕向けることだ｡ 未来

変革の方向性のあいまいさ
組織の変革に向けて, 現状をどのような方を描くことができる計画でなければ人は動かないのである｡

向に変えていこうとするのかという具体的な短期目標を設定せず, 達成感や手ごたえを

将来ビジョンや方向性があいまいなために,得ることができなければ, 関係者にマンネリ
労政時報 第3796号/11. 4.2251

感や無効力感をもたらし, 取り組みは長続きしなくなってしまう｡

れようとはしない｡
そして, ｢現場の実情に合わない｣ と, 今のやり方を変えようとしない, もしくは, おプロセスの重要性

ざなりに行うか, 放置してやり過ごす｡ 現場

組織変革を成功させるために重要なことは,に面従腹背が起きていれば, 組織は変わるこ

当然のことながら組織全体を巻き込むことでとはない｡ いずれにしても結果は形骸化してある｡

しまう｡ 社員は, 上から言われたことなので組織変革に向けた施策, つまり目標や制度,

仕方なしにやるが, 主体的な意欲を持ってい仕組み等がいくら良くても, それが組織全体るわけではないので, ｢言われたこと｣ ｢指示に浸透しなければ絶対に成功しない｡ そのためされたこと｣ の範囲でしかやらない｡ そしてには施策を生み出す際のプロセスや, それを組成果が上がらないと実践段階での管理が強化

織全体に展開していくプロセスが重要となる｡

されることになる｡

経営ビジョンが会社案内や経営計画に載っそうした経営と現場のやり取りの結果, 何ていても, 社員はだれも本気にしない｡ 絵にとか目標や成果を達成したとしても現場の管かもち

描いた餅のように思っている｡ 一部の人たち

理者は疲弊し, 部下はやる気を失ってしまう｡

だけで決めたことや, 上意下達で周知された

こうした状況は非常に多いパターンであり, 変施策や仕組み・制度を, 現場の社員は受け入

革でのプロセスの失敗事例の一つといえよう｡

3 ｢企業風土改革｣の進め方[１]二つのアプローチを連携させていくことが必要
新しいビジョンや戦略を打ち出しても, 新

一つは, 戦略, 制度, システム等,

目に見える" 部分から変えていくハードアプロー
チ, もう一つは,目に見えない" 部分からのソフトアプローチである[図表４]｡

たな施策や制度を導入しても何も変わらない

ハードアプローチは, 最初から意識改革をという企業や組織は数多く存在する｡ その原

ねらわずに, 結果として意識が変わるように,

因は, 組織の実態＝企業風土そのものにある｡

仕組みや制度を変えて意識改革のきっかけと社員一人ひとりのものの見方や考え方, 行するものである｡

動が企業風土や体質を構成する｡ しかしそれ

ソフトアプローチは, 一部の人が作り上げと同時に, 企業風土や体質が, 社員の考え方,

た仕組みや制度への不十分な参画にとどまら行動を支配し, その組織の規範となっていく｡

ず, 個々人の意識に直接働き掛け, 実際に仕それゆえ, 目に見える部分の戦略や各種の事をしている人たちが主体的に参加し得る場

制度・仕組みの改革をしても, 社員の思考やや, 変革や改革の志で結ばれたネットワーク

行動は結果的に何も変わらないというパターづくりを仕掛けるものである｡

ンが非常に多い｡
組織改革には, 以下のように二つのアプロー
チがある｡

52

労政時報 第3796号/11. 4.22

新しいことに取り組む時に, 既存の組織原理を変えずに結果だけを求め, 失敗するという過ちが数多く見受けられる｡ そのため ｢意経営改革における人事部の役割と取り組み／解説

識改革｣ と ｢戦略, 制度, 仕組み｣ 等の両面れをやれば, これさえやれば, 組織が必ず良からアプローチして, 変革と連動させて推進くなるなどという施策は存在しない｡ 変革・

していくことがポイントになってくる｡

改革に奇策や秘策はないのである｡

重要なのは, 持続的な競争力の強化であり,10年後も20年後も, 自社が競争力を持って生

また, Ａ社でうまくいったやり方が, Ｂ社
でうまくいくとは限らない｡

き残るためには, どのような要素が必要なの

変革するうえで, 何をするかという内容やか, どのような組織を作り, どのような理念方向性などの施策も重要であるが, それよりに基づいて運営していくべきなのか, そしても重要なのは, 変革のプロセスである｡ 変革

そのためには, 何を変えて何を維持していくのプロセスとは, 医学を例に例えるならば,のかを決めることである｡

外科手術というよりも東洋医学の考え方に近い｡[２]｢企業風土改革｣や｢組織変革｣に奇策や秘策は存在しない

繰り返すが, 奇策や秘策はない｡ しかし,正しい論理はある｡
組織のメンバーが自ら気づき, 自ら実行に

世間には, ｢こうすれば, 会社は変わる｣

踏み出せるように, 組織内の人々の関係性や｢風土を変える人事制度｣ ｢会社が活性化する

組織の思考・行動様式を変えることが極めて方法｣ などハウツー本があふれているが, こ

重要なのである｡

図表４ 企業の体質･風土を変革していくために
ハードアプローチ
見える部分から変えて目に見えないものを変える■仕組みや制度を変えて意識改革の ｢きっかけ｣ にする■最初から意識改革をねらわず, ｢結果として｣ 意識が変わるようにする
見
え
る
部
分

戦略・各種の制度仕組み, システムなど

変革と連動させて同時に進める
見
え
な
い
部
分

社員のものの見方
考え方など

ソフトアプローチ
目に見えないものに直接働き掛けて徐々に変えていく■個々人の意識に直接働き掛ける■実際に現場で仕事をしている人たちが主体的に参加し得るための場づくり(変革や改革の志や思いで結ばれたネットワークづくり)

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目に見えない部分への取り組みの一つであ[３]実際例で見る―プロジェクトチーム主り, 手段の一つであるが, どんなにすばらし

体の企業風土改革のステップ

い方針や戦略も企業風土・体質の在り様で実企業風土とは, 企業の成功体験や失敗体験

効が決まるのである｡

はぐくなどの環境適応経験により育まれた, ものの[図表５]は, ｢企業風土改革｣ に取り組ん

見方や考え方や行動パターンである｡ 事業環だ際の一例である｡ 企業風土改革や組織変革

境・戦略が変わり, 企業風土改革が必要となっは, 時間を要する課題であり, 経営の中長期てもすぐには見直しの気運や否定は起こり難的なテーマである｡ だからこそ, 腰を据えてい｡ 一部の社員が, ものの見方, 考え方に対やっていく覚悟が必要であることを, まず認して異を唱え始めても, その声は大きなうね

識しておいていただきたい｡

りにはならない｡

以下では, 企業風土改革スタート時のステッ

当然のことであるが, ｢企業風土改革｣ はプを解説していこう｡

自社の持続的な競争力強化" に向けての手心理的な揺さぶり段の一つである｡ 先例なき時代, 10年後も20年後も我が社が持続的な競争力を維持し, 生

会社は, ｢従来とは大きく変わる, 何が今き残るために, 現在の企業風土・体質で適応までと違うのか｣ といった心理的な揺さぶりしていけるのか

を社員に与えることが重要である｡ 従来とはといった常識を疑う姿勢が求められている｡

違う具体的な将来ビジョンや方向性を示し,

図表５ 組織変革へのステップの主な活動

１年目

２年目

３年目

●
人事制度の再構築
プロジェクト

運用開始●
風土改革プロジェクト●
経営層ワークショップ
我が社の実態の共有化

企
業
実
態
把
握
調
査

●
管理職ワークショップ
ふ かん●風土改革協議会の設置

選抜型
次世代リーダー育成
目的の実現に向けて必要な各種教育実施●
風土改革協議会
経営層との議論

管理職のマネジメント俯瞰●協議会メンバーの育成●
職場ワークショップ●
風土改革推進メンバーの養成

職場の風土改革活動●
部門責任者
不活性化職場の責任者ワークショップ

54●
社 内 ユ ニ バ ー シ
ティーの立ち上げと運用開始

労政時報 第3796号/11. 4.22●
各種プロジェクト
経営ビジョン策定
女性の活用
業務改革

●
全社風土改革ミーティング実施

…

我
が
社
の
実
態
把
握
と
課
題
の
本
質
の
明
確
化

●
全社風土
発表大会

…

経営改革における人事部の役割と取り組み／解説

その実現に向けて, 自社における企業風土のそこで, 社員に対するアンケート (企業実改革が重要な経営課題であることを経営トッ

態把握調査) を実施することによって, 今後

プ自らが明言することが必要だ｡の手の打ち方を誤らないように, 現状の組織

組織変革には, 以下の取り組みが必要不可

具体的には, [図表６]の領域 (最低限) に欠になってくる｡●●●

課題を特定するのである｡

経営トップの変革や改革に対する本気度・

ついて社員に無記名のアンケート調査を実施｡

かかわり

これと並行して社内関係者へのインタビュー

改革や変革を推進しようと考えている人間を行う｡ この調査を行うことで組織内部の実の質的・量的な存在

情があぶり出され, 組織実態の全容と, 解決

社員自らが検討を重ねて作り上げた変革やすべき課題を特定することができる｡

改革に向けてのシナリオ

しかし, 企業実態把握調査の結果は, きち｢企業風土改革｣ や ｢組織変革｣ に取り組んとした形で活用されていないケースが少なむ際には, これらに関連するさまざまなプロ

くない｡ 企業実態把握調査は, 企業の課題解

ジェクトや教育の場, 自らの理念や戦略を語決に向けての手段であるにもかかわらず, 現る場, 企業風土を改革していくことの重要性

状把握をし, 一部にしか公開されていないケーを共有する場などは, 社員との一体感を作る

スが多い｡

機会としてとらえると極めて有効である｡

まず, 企業実態把握調査の結果は, すべて
オープンにして, 社員に必ずフィードバック自社の実態把握することが鉄則である｡ 調査結果がどのよう自社の現状をどう見るかによって今後の手の打ち方が変わる｡な内容だったのかをオープンにしないと, 今
後の企業風土改革に対しての不信感を抱かせ

図表６ 企業実態把握調査の領域の例●
経営方針や施策などの浸透や運用
方針や方向性, 戦略などの理解や共感, 運用の状態●
組織風土
組織としての変化への対応
組織内の活性度や決定事項を愚直に遂行していく習慣 など●マネジメント

我が社の実態組織の活性化や成果に影響を及ぼす管理職のマネジメント●
社員の状態

フリーコメント

成果の質に影響を与える
会社・仕事への満足度

会社や組織, 仕事について
課題と感じること など

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てしまい, 阻害要因となりかねない｡ さらに,幹部で自社組織の問題点と課題, ならびに組

このようなアンケート調査の結果に対しての織変革の必要性を認識し, 共有化を図る｡

関心を低下させ, 以後, 率直な意見を収集することができなくなる｡

このプロセスを通じて ｢組織変革の必要性の認識｣ ｢足並みをそろえることの必要性｣

企業実態把握調査の結果は, 現状を把握し,｢変革推進のサポートへのコミット｣ 等の意

企業の課題解決に向けた題材であり, 手段な識を, 経営幹部の間に醸成させるのである｡のである｡ それを課題解決に向けて活用して管理職クラスや若手の人たちが組織変革しよいくことに本当のねらいがある[図表７]｡

うとしても, その上の幹部のスポンサーシッ
プがないと, 達成はおぼつかない｡

経営層による自社の実態把握と組織変革の必要性の共有①定量的なデータと定性的な意見やコメント

これまでさまざまな ｢企業風土改革｣ や｢組織変革｣ に携わった筆者の経験によれば,経営幹部の中には自分自身は変わりたくないを基に自社の実態を客観的に把握という方々が多い｡ 改革の最大の障害は組織経営層が, 顕在化している問題をすべて把内部にある｡ 目に見えない変化を嫌い, 目に握できているとは限らない｡ そして, その裏見える今の現実を維持しようとする人たち, 既に隠れている本質的な原因となると, 把握で得権や既得権益を失いたくない負のパワー, 負

きていないケースがほとんどである｡のエネルギーである｡ むしろ彼らが改革の妨害だからこそ, 経営層が自社の組織体質の現者となっているという見方が正しいであろう｡

状を十分把握することから始めなければなら

しかし, 自分自身は変わりたくないというない｡ 自社の実態を把握するに当たっては,以上に ｢これまでのやり方を変えるのは, 自主観ではなく, 客観的にとらえることが重要分には難しい｣ と感じている人が多いのも事

である｡

実である｡

②経営幹部での認識の共有③オープンなフィードバック

そのうえで, ｢従来培ってきた常識では,

組織変革の成否のポイントは, 経営幹部にこれからの環境に対し, 効果的な対応ができ自ら変わってもらうというより, ｢組織変革のない｣ という理解が必要である｡ まずは経営必要性｣ を十分に認識してもらい, 組織変革に向けての動きを後押ししてもらうことである｡

図表７ アンケート調査(企業実態把握調査)をソリューションへ

改革のために経営トップ等が必ず守らなけ
ればならないことは, 社内に対して事実を正確にきちんと開示することである｡

企業実態把握調査

階層を切らず, 全社員にしっかりと知らせることである｡ 基本はあくまでもマル秘を作

組織への結果フィードバック

らない｡ そして, すべてをガラス張りにして説明すべき事柄に対しては労を惜しまずきちんと説明することである｡

解決に向けて議論によるコンセンサス

本当のところを共有し, 社員一人ひとりが正しい判断をすることができる土壌づくり,

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経営改革における人事部の役割と取り組み／解説

正しい行動が起こせるような環境づくりが必要である｡
その一つが, 組織変革プロジェクトチームの結成である｡

従来の状態から新しい方向に向けて変化していくには, 一定の人数の理解と行動が必要になる｡ これまでの実体験からいえば, その転換点は組織全体の２割程度である｡ 全体の中で２割程度の人たちが変革・改革を実現す組織変革プロジェクトチームの結成

る当事者として動き出せば, 限界質量を超え,①なぜ,プロジェクトチームを主体とするの組織全体が新たな方向へと向かっていく確率

か？

が極めて高くなる｡｢企業風土改革｣ に取り組む場合, 組織横②組織横断プロジェクトの進め方

断プロジェクトとして全社的に取り組むアプ
ローチが多い｡

自社の現在の状況をどう見るのか｡ 人によって見え方が違うものである｡ これは, 目線の｢組織変革プロジェクトチーム｣ は, 社内で高さや視野の広さ, 思いや価値観などにより,プロジェクトメンバーを集め, 変革に向けて同じものを見ていても違って見えるのである｡のさまざまなプロセスを通じて, ｢企業風土

自社の現状についての見方, 認識をそろえて改革｣ を成し遂げていこうとする中核を担ういくためには, 主観だけでなく客観的な指標組織である｡ プロジェクトメンバーの選抜にがあったほうが, 現状認識の共有化や本質的関してはほとんどの場合, 選抜の方法をとる｡

な課題の特定がしやすい｡

コンサルタントなど外部の者が, どんなにそのためプロジェクトチームのメンバーに優れた改革案や制度や仕組みを作っても, 当

対し, 企業実態把握調査を基に, 自社の現状事者である社員自らが, その実現のために積の本質を共有化, 変革の必要性の認識と動機

極的に行動しなければ, その効果は上がらなづけを行うケースがほとんどである｡

い｡ しかし, 自ら当事者として動いていく人

併せて, この先例のない環境変化の中, ｢10たちは, 筆者のこれまでの経験によれば, 組

年後, 自社は生き残っているのか？｣ ｢10年後,

織の中の１〜２％程度の割合でしか存在しな

自社は持続的な競争力を維持し続けているのい｡

か？｣ といった議論を重ねていく[図表８]｡このような状態では, いかなる改革案や制現状の問題解決という視点ではなく, 変革

度や仕組みを作っても, 部分的・散発的にしのビジョンやあるべき姿から解決すべき課題,

か進まず, 結果的にうまく機能しない場合が改革すべき制度や仕組み等を抽出し, その解ほとんどである｡ つまり, 成果を出すために決策を考える｡

は, 改革案や新制度や仕組みを動かしていく

プロジェクトチームに参加するメンバーは,主体的当事者の質的・量的な確保が不可欠な

最初から主体的で自らの頭で考え, 議論できのだ｡ 変革に向けての主体的当事者の確保がるようなスキルを身に付けていない｡ 最初は必要である｡

メンバーで議論を行っても, 抽象論や感覚的そのために, 選抜によるプロジェクトチー

な議論に終始しがちである｡

ムを立ち上げ, そのプロジェクト遂行に必要

この一連のプロセスにおいて, 変革や改革な知識・見方や観点を共有しながら進めていの全体像を描けるような知識・見方や観点のくのが一般的である｡

提供など新しい知識等との出会いにより, 変
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革や改革に対する気づきが生まれ, 主体的当

効果的である｡

事者へと変化していく｡ このように, 課題のいくら合理的で正しい ｢企業風土改革｣ や抽出から解決策を考え出す一連のプロセスは,｢組織変革｣ を考えたとしても, それが実行

メンバーの学習の機会でもある｡

されて成果に結実しなければ, まったく意味③組織変革プロジェクトのプロセスの中で重がない｡ 末端の組織において, ｢企業風土改●

要な点革｣ や ｢組織変革｣ をきちんと組織内に落といかに現場を巻き込んでいくか

し込み, 具体的なプランに展開できている企

プロジェクトの一連のプロセスの中で重要業は非常に少ない｡

な点として, 現場の巻き込みが挙げられる｡｢企業風土改革｣ や ｢組織変革｣ では内容

｢企業風土改革｣ や ｢組織変革｣ などの取りの正しさや合理性も重要だが, それにもまし

組みが, 一部の人たちによって進められるのて, 推進者はだれなのかという視点が重要でではなく, 現場を巻き込んでいくことがプロあり, また, 推進者は現場が合理性だけではジェクトの成功を握っている｡ そのために,動かないという現実を理解しておかなければプロジェクト進行のプロセスの要所要所で,ならない｡

現場への報告やヒアリングを実施することが組織の第一線で仕事をしている人たちが,図表８ 企業風土の形成プロセスと改革プロセス
企業風土形成のプロセス

企業風土改革のプロセス

環境適応の経験
成功体験・失敗体験強化された企業風土
企業固有のものの見方・考え方
行動パターン

組織として共有化された意味・価値・解釈の形成

企業固有のものの見方・考え方
行動のパターンを形成

企業風土として強化
企業固有のものの見方・考え方
行動のパターンを形成

プロジェクトチームの結成

ビジョン・方向性

現状の問題点

新たな企業文化とは

何をどう変えるのか

矛盾や危機感を醸成

改革の母集団 (火種) の形成

企業風土改
革案を提案

現場を巻き込み
改革の火種を増幅

新たな企業風土
新たなものの見方・考え方
行動パターンの定着

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経営改革における人事部の役割と取り組み／解説｢企業風土改革｣ や ｢組織変革｣ に共感し,の火種をいかに現場に波及させ, 増殖させてそれを自分のこととして受け止める｡ そして,いくかである｡

その遂行に向けて ｢何をどう変えていくのか｣

プロジェクトチームという場の内省的な思などを皆で考え, 相互に協力して目標の達成

索・議論により, ｢考え方｣ のレベルアップに向けて行動することに高いモチベーションと ｢思い・志｣ の醸成を図り, メンバー本人を発揮する組織が, 真に強い組織なのである｡の学習成果をより高めていくために, 学習ししかしながら, 多くの企業では, どのようたことを振り返る ｢レビュー｣ の機会を設けにして共感を得るのか, いかにして推進のモることで, 気づきを得ていく手法は有効であ

チベーションを高めるか等といった点に関心る[図表９]｡が薄いために, この当たり前のことがきちん

しかし, メンバー本人の意識や考え方など

そとなされておらず, 逆にその力を削いでしまっが変わったとしても, 現実は職場にある｡ そているケースが少なくない｡の乖離が大きいほど, 現実がなかなか変わら繰り返すが, プロジェクトのプロセスでは,ない｡

どれだけ現場に関心を持ってもらえるように

そのために, メンバーの学習や気づきを職するかが改革のスピード, 成果に大きく影響場に波及させていく仕組みが必要になる｡ 具するのである｡

体的には, 学習したことを上司やメンバーに●いかにプロジェクトのメンバーの火種を現報告, 意見交換を行う｡ また, 職場で取り組場に増殖していくか

むことを決めて, 職場を巻き込んで実践してプロジェクトのプロセスの中で重要な点のいく｡ この繰り返しにより, 職場内に変革に

もう一つが, プロジェクトチームのメンバー

向けての気運が高まっていくのである｡

図表９ 変革リーダーとしてのレベルアップと組織への波及
気づき

レビュー
学

実践の振り返り習①何が実践できて, 何がで
きなかっ
ったのか
②なぜ, できなかったのか
③職場の反
反応や変化

実
現

践

内省的な思索学 習｢考え方｣ のレベルアップ｢思い・志｣ の醸成

気づき

職場への波及レビュー

変革に向けて学習の振り返り場①上司, 部下への報告と意見交換②職場として取り組むこと①何が分かったか②何を実践するのか

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この繰り返しによって, 組織内に偏在する

クトを通じてメンバーが身に付けたスキルを

変革や改革に向けてのエネルギーを探し出し,

現場に還元していくことができるわけだ｡ 例

自ら当事者として一歩踏み出せる場を設ける

えば, 部分ではなく全体観を持った議論, よことで, 変革や改革への思いをつないでいく｡

りよい解決策の検討や議論の進め方の質的向

こうすることによって, 自分も相手も一緒に

上, さらには会社全体に対して自分の意見をなって変わっていこうとするエネルギーが生持つことなどである｡ こうしてメンバーを核

まれ, 変革や改革に向けてのネットワークがにして, 現場での議論の進め方や課題解決に形成されていく｡

向けたスキルを向上させていくことは, プロ

また, そうした場を設けることで, プロジェ

ジェクトの実践的な効果である｡

4 ｢企業風土改革｣を実現するための仕組み･仕掛け
改革とは, 既存の体制や枠組み, 暗黙の了先に, 組織変革には, 戦略, 制度, システ

解などを自ら否定し, 自分たちの手で一気にム等,

壊し, 新しいものを作り上げることである｡

プローチと

企業風土改革とは, 企業としてこれまで成長

目に見える" 部分から変えていくア
目に見えない" 部分からのアプ

ローチがあることを指摘した｡

してくる中で, 培ってきた成功体験・失敗体験

組織変革に取り組む際, 制度や仕組みなどの中から作り上げてきた仕組み, ものの見方やハード面のみを変えていくケースがいまだに考え方, 物事に対する判断基準, 問題点に対すよく見られるが, ハード面のみの改革では企る判断や対処の仕方などの行動パターンを白紙

業は変わらない｡ 制度・仕組みなどハード面にして, 何を残し, 何を捨てるか, 何を変えと, ものの見方・考え方, 行動パターンなど

るかを決め, 実践することである[図表10]｡

ソフト面の改革を併せて行う必要がある

図表10 変革のために必要な観点

経営トップの本気度

制度・仕組み等の構築
変革を促進させるために制度や仕組み…等はどうあるべきか持続的な競争力強化のために60

風土・体質の醸成

マネジメントの質的変換

新しいことに取り組むことが推奨される
主体的に取り組む, 変化を恐れない…などの風土・体質の醸成

企業風土・体質の変革に向けて
自己のマネジメントの何をどう変えていくのか

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経営改革における人事部の役割と取り組み／解説([図表４]を参照)｡と以外に何もない｡ 一つひとつの現場の問題解

ここでは, [図表11]にあるように ｢企業風決の質的な向上が成果を決める｡ そのために,土改革｣ のプロセスの中でも, 縦の活用であ縦の活動の一つとして, ｢部門別の実態調査｣

る ｢部門別組織変革活動｣ と, 横の活動であを基に, 各部門における変革課題と解決策を検る ｢管理職層のマネジメント変革｣ について討する部門別組織変革活動を実施していく｡

述べていきたい｡｢10年後, 我が社は持続的な競争力を維持し続けているのか｣ という観点で, 自部門の

部門別組織変革活動の推進

ありたい姿に向け, 組織で取り組むこと, 個

前述の ｢組織変革プロジェクトチーム｣ の進行と並行して, ｢部門別組織変革活動｣ を人が取り組むことを明確にし, ＰＤＣＡのサ
イクルを回していくのである｡

推進する｡
組織変革プロジェクトチームが組織横断と管理職層のマネジメント変革

いう横・斜めの活動を行うのに対して, ｢部部門長, 課長など全管理職層の組織変革に

門別組織変革活動｣ は組織単位の縦の活動で向けての意識改革と, マネジメントの変革のある｡

ためのワークショップを開催する｡ これは組重要なことは, 個々の現場で起こっているこ

織変革に向けて, 管理職クラスの①改革意識

図表11 ｢企業風土改革｣を実現するための仕組み･仕掛け
企業風土改革のプロセス強化された企業風土
企業固有のものの見方・考え方
行動パターン

プロジェクトチームの結成

ビジョン・方向性

現状の問題点

新たな企業文化とは

何をどう変えるのか

矛盾や危機感を醸成

改革の母集団 (火種) の形成

企業風土改
革案を提案

現場を巻き込み
改革の火種を増幅

縦の活動 − 部門別組織変革活動
横の活動 − マネジメントの変革

新たな企業風土
新たなものの見方・考え方
行動パターンの定着

制度・仕組みの変革

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61

の醸成と②マネジメントスタイルの変革促進が目的である｡

例えば, 人事制度一つをとってみても, 採
用や教育・研修, 評価や処遇などのさまざま｢全社組織変革活動の推進｣ ｢部門別組織変な要素で構成されているが, これらを並行し革活動の推進｣ ｢管理職層の意識改革とマネジて導入するのではなく, 新たな企業風土や組

メントスタイルの転換｣ 等, 組織の縦方向と織体質を醸成していくという観点で連動させ横方向に変革の推進をマトリクス状に展開し,ていかなければならない｡

風土・体質の変革を図っていくわけだ｡

各種の制度・仕組みがパラレルに導入されている限りは, 企業風土改革というアクセル

制度･仕組みの再構築を踏みながら, ブレーキを踏んでいるような改革に向けて, 制度・仕組みを再構築するものである｡ また, 自分の身の回りへの関心

際に, 最も配慮しなければならないのは,は高いものの, 会社全体に対する関心は非常｢人財を中心にして制度やシステムを考えるに薄いという組織体質が醸成されていく危険こと｣ である｡

性をはらんでいる｡

5 定着と浸透に向けて
組織変革プロジェクトは, 自社の経営課題を見いだし, その解決策を構築して提案する長｣ とはみなされず, むしろ ｢堕落｣ とみなされるケースもあるほどだ｡という極めて実践的な学習であり, この活動

このような企業では, この組織にとって,により, チームのメンバーの考え方や行動がどのような考え方や行動をとることが正しい

変化していく｡とみなされるかを理解し, それに同化するこ

しかし, 経営幹部からすると, 以下のような社員の意識変革・行動変容は, 必ずしも直接的な関心事ではないことが多い｡とが学習したとされるのである｡ そして, 何も変わらない｡
企業風土改革などは長期にわたる取り組み

自社の経営を考えることを通じた経営へのであり, こうやればうまくいくといったパター

参画意識の醸成ンはない｡ 策を練って繰り返し手を打っても,●思考や考え方の変化

一向に変化が見えないケースや, 企業風土改●洞察力や全体観の醸成

革への関心の低下など, 社員全体に

●

視野の拡大

れ" が出てくる場合がある｡●

危機意識の醸成●

改革疲

繰り返すが, 企業風土改革や組織変革に奇策や秘策はない｡ だからこそ, 企業風土改革

企業の風土や体質によっては, このようなや組織変革をサポートする部門は, 改革によ

プロジェクト活動により ｢何を学習したとする組織や人の変化に目を見開き, 改革への火るか｣ ｢何を成長したとするか｣ ということ種が消えていないことを会社全体に伝える必が大きく異なる｡

要がある｡

企業の風土や体質によっては, 変革や改革に取り組む意欲や行動は, ｢学習あるいは成62

労政時報 第3796号/11. 4.22

そして, 以下の点を忘れずに, 企業風土改
革や組織変革をサポートしていただきたい｡

経営改革における人事部の役割と取り組み／解説

人事の役割の重要さ重要となってくる｡

組織を変革していくのは人財であり, 人財選抜のための人財のストックを厚くして,を育成していくのは組織である｡ 常に自己変必要に応じて, そのストックを提供していく

革を続けている企業は, 人的資源を根本に置ことが大きな課題となってくるのである｡

いている｡
人的資源を根本に置くと, その担当部門で

 大事なことは,管理の強化ではなくサポーある人事部門の役割は非常に重要となってく

トや支援の強化であるる｡

現在も各種の管理手法が導入されているが,しかしながら, 現実には, 日本企業の中で導入の目的どおりには運用されず, 成果が出

人事部門は別として, 人材開発部門から役員ていない事例はことのほか多い｡ そればかりが輩出されることは極めてまれである｡ 見栄

か, 現場を疲弊させる要因にもなっている｡

えのいい人財育成体系を備えてはいても, 中
身は乏しい企業は少なくない｡
人財育成に課題がある場合, 人事部門の役割は, 単にリーダーシップ研修などを導入す

現場力とは, 決して個々の人財の力の差ではなく, 組織力としての差を意味している｡
組織力として結実し得るかどうかは社員の意識が握っている｡

ることだけではない｡ もちろん, 教育や研修仕事のため, 組織のために努力することをも一助にはなり得るが, 最も重要なことは,惜しまない社員がそろっている組織は強い｡

まず, 人事部門自らが社員全員の能力を把握

契約意識ではなく, 損得抜きで自分の時間,することであり, そのためにも人事として人労力, 能力を仕事や組織のために注ぎ込む帰財という資産の棚卸しをしていく必要がある｡

属意識の高さが組織としての強さである｡

単に, 現場から上がってきた社員の評価シー

現場における日常的なルーチン業務は, いトをまとめるとか, ファイルしておくレベル

やがおうでも作業化してしまいマンネリ化をにとどまっていると, 人財の育成などは望む

招く｡ ルーチン業務が単なるマンネリ化してべくもない｡

しまうと, 業務の質的レベルは上がらない｡

また, 人財を個々のく,木" としてだけでな

そのために, 組織の中で発生する小さな問森" としてとらえるような視点も大事

題, 業務を遂行するうえで生じる不具合などになってくる｡

を見逃さず, その場その場できちんと解決し

例えば, 組織変革や新規事業の担当にふさていくことにモチベートされるメカニズムをわしい人財や, あるポストに見合う人財の必組織の中に確立しておくことが強い組織力を要性が生じた場合, あるいは女性の活用が求もたらす｡

められている現在, 女性をリーダーとして登重要なことは, 単なる手法の導入による解用する必要性が生じた場合, それらの要求に決ではなく, 現場の人間自らが, 問題や不具

見合う人財がどこの職場にいるのかを人事部

合に対する解決策を考え出せるような状況作

門としてきちんと把握しておき, 必要に応じりを支援することが, 組織力強化のためにはて提供していけるかどうかが, これからの人

欠かせない｡

事部門の役割として極めて重要である｡ そのためにも人財を選抜して育成していく視点が大事なことは, 管理の強化ではなくサポー
トや支援の強化である｡
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63

短期的テーマと長期的テーマを分けて論じる

内部統合への関心を高める｢企業風土や組織体質の転換｣ ｢人財の育成｣

戦略が外部環境適応のための手段であるとす等といったテーマは, 極めて時間を要する課

れば, 組織とは内部統合のための手段である｡

題であり, 経営の中長期的なテーマとして位

多くの企業では, 数字を上げることや新商置付けるべきものである｡

品の市場動向をみることには非常に熱心に取しかしながら, 日々の売り上げを上げる,

り組んでいるが, それと比較すると, マネジ

設備を更新する等といった比較的短期的に結メントシステムなどの内部統合に向けた取り論が出るテーマとまったく同一の土俵で論じ,組みには関心が薄いため, その場しのぎの対

そのパフォーマンスを問う組織があまりにも応となっている場合が多い｡

多い｡

そして, そうした場当たり的な対応が, 次第

人財が育たない企業や組織は, ｢時間の掛に組織を脆弱化させていくのである｡ 時間の経かる教育や人財育成という活動｣ と, ｢日々過とともに脆弱性が累積し, 次第に業績にも影の成果を生み出し業績に直結する活動｣ とは,響を与えていく｡ そして, 業績のみならず,

そもそも考え方の次元やサイクルがまったく仕事へのモチベーションや組織へのロイヤリ

異なるということが理解できていない｡

ティといった人財面にも大きな影響を与える｡

すなわち, ｢日々の成果を生み出し業績に企業が衰退し崩壊していくのは, 決して外直結する活動｣ と同じ時間軸で, ｢時間の掛部環境によるものではなく, 外部環境への適かる教育や人財育成という活動｣ をとらえ,応を妨げる組織の脆弱化に, その本質的な原評価してしまうことが, 個人の学習意欲を妨因がある｡ そして, 組織の脆弱化を促進させげたり阻害してしまったりして, 人財の育成ているのは, まぎれもなく ｢人｣ である｡につながらないのである｡

最も大きな問題は, それなりの立場や役職

そのために, 本来は長期的テーマであるはにある人たちが, 本来やらなければならないずの企業風土改革や人財育成等が短期に目に戦略や組織, 人財に関して中長期的な視点を持見える形で成果が上がらないとすぐにやめてたずに, その短期的な目標に終始し, あまりにしまう｡ このような組織では, 華々しくアド

視野が狭くなってしまっているところにある｡

バルーンを上げて開始したプロジェクトや人

このようなことを続けていると, 後で振り財育成の場もすぐに霧散霧消してしまい, 結

返った時に, ｢我々は, 間違ったことをただ果的に組織としての強さに結実していかない｡

ただ一生懸命やっていたにすぎなかった｣ とそうすると, 時間を要する新しい施策や課いうことになる｡ そのような事例は, 枚挙に題が打ち出されても, ほとんどの社員は, ど

いとまがない｡

うせ今回も長続きせず, すぐ立ち消えとなっ組織の脆弱化は, 時間の経過とともに, すてしまうであろうと判断して, 真剣に取り組べての組織に必然的に発生する自然の摂理でまなくなり, やがてそれが風土化していく｡

ある｡

このような組織では, 組織としての能力や力が容易に獲得できないのである｡

脆弱化を防ぐための方策は, 現状のたゆまざる改革と将来に向けて進化を続けることであり, そのためには, 組織の中に自己否定の論理を内在させることが重要なのである｡

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労政時報 第3796号/11. 4.22