WORKING PAPER SERIES

米山 正博

中国事業の展開―コマツの戦略―法政大学イノベーション・マネジメント研究センター
第 12 回講演会講演録
2009 年 11 月 13 日（金）2010/02/08

No. ８０

The Research Institute for Innovation Management, HOSEI UNIVERSITYWORKING PAPER SERIES

Masahiro Yoneyama

Komatsu Way in China

February 8, 2010

No. ８０

The Research Institute for Innovation Management, HOSEI UNIVERSITY

○司会（矢作）

それでは、そろそろ時間になりましたので、法政大学イノベーショ

ン・マネジメント研究センターの公開講演会を開催させていただきます。
私、司会の矢作と申します。どうぞよろしくお願いします。
何とかきょうはお天気も今のところもっているようで、そういうことで多数の方にお越しいただきまして、ちょっと狭い部屋に皆さんを窮屈に押し込めて恐縮でございます。
一部後ろのほうは参加者の希望の方が多かったので、机を外させていただいて、座っていただいておりますので、メモのとりにくい方もいらっしゃるかと思いますけれども、何とぞご容赦いただきたいと思います。
この研究センターの「発展する中国の流通」の公開講演会というのは、パート IV と書いてあるのですけれども、今まで３回はこの研究センターにあります中国流通研究会の研究成果の発表という形でやってまいりましたが、今回は外部講師ということで、コマツの顧問の米山様においでいただきまして、中国ビジネスの生の声をお聞きいただきたいと考えております。
皆さんご存じのように今、日本企業だけではなくて欧米の企業もそうなのですけれど
も、アジア新興国市場へのシフトというのはこの数年急速に進んでおります。私どもは
よく日本とアジア市場を１つの市場とみなして、そこに要するに自社の将来を積極的に託していくと。しかも、持続的な発展をしていくと。そういう意味でのアジア市場一体化論が日本の企業の間でも随分共有されるようになったのではないかなと考えております。その代表的な会社が産業・建設機械の世界的なメーカーでありますコマツではな
いかと思います。
最近は、アジア新興国のウエートが高い企業の業績というのが安定しているという傾向がほとんどあらゆる分野で顕著になってきておりまして、日本企業ですと、コマツさんとか資生堂さんというのがはっきり明確にアジア新興国市場にシフトなさっているということで、きょうおいでの企業の方もそこら辺あたりをごらんいただいて、米山さんの話を聞きに来ていらっしゃる方も多数いらっしゃるのではないかなと思います。
米山さんは、2006 年の４月から 2009 年の６月までコマツの専務・執行役員として、中国総代表として現地に駐在しておりました。上海でございます。私どもが上海に訪問したときに、米山さんにいろいろご指導いただいたという経験がございます。米山さん
1がいらした 2006 年から 2009 年までというのは、文字どおり中国が急成長して、オリンピックがあって、あるいはその前後に金融引き締めがあって、またリーマン・ショッ
クがあって、中国政府が内需てこ入れをするというような、本当に目まぐるしい時代を米山さんは現地で事業体験なさっていますので、そこら辺の声を含めまして、いろいろお話を伺いたいと思います。
コメンテーターとしては、我々の中国流通研究会のメンバーの関根先生が後ほどコメントしていただきますが、できましたら、できるだけ時間をとりまして、皆さんから直接米山さんにいろいろなご質問やご意見をぶつけていただきたいと思いますので、どうぞその点もご協力よろしくお願いいたします。
それでは、米山さん、お願いいたします。

法政大学イノベーション・マネジメント研究センター
セミナ資料

0

中国事業の展開～ コマツの場合 ～＜ＰＣ２００－８ ハイブリッド＞
中国市場に８月から先行導入開始＜燃費削減効果＞
通常機より、平均 △２５％
最大 △４１％ を達成！

2009年11月13日

コマツ 顧問○米山

米山 正博

ただいまご紹介いただきましたコマツの米山でございます。私は学者先生と違いまして、実務家、サラリーマンでございましたので、その体験をベースにしまして、お話ししたいと思います。よろしくお願いいたします。

2

1<本日お話しする事柄>
１．中国でのビジネスが成功するための要因
２．コマツの中国事業紹介
３．ビジネスの場としての中国 （トピックス）

きょうお話しする内容は、３つに分けてお話ししたいと思います。１つは、一般論ですけれども、中国でのビジネスが成功するための一般的要因、私は確信しているのです
けれども、これについて１つ。２つ目は、コマツという一企業の中国におけるビジネス
モデルはどうやってうまくいったのかということのご紹介。加えて３つ目が、ビジネスの場としての中国をどう考えるのか。今、中国になびいておりますけれども、やはり潜在的なカントリーリスクはかなりある国なのですね。そういうことを踏まえてどのように考えていくかということについてお話ししたいと思います。
先ほど矢作先生からお話がありましたように、ぜひ一般論は別にしまして、皆さん方からのご意見とかご質問を受けながら相互のコミュニケーションを図って、この貴重な時間を過ごしていきたいと思います。

3

2

１．中国でのビジネスが成功するための要因

それでは第１テーマ、中国でのビジネスが成功するための要因。

3

ビジネスが成功するために必要な要件
社

国・地域社会の安定

会

政治、経済、宗教、
民族問題・・・

環
境

企
業
の
競
争
力

投資が可能となるインフラ法の整備と執行力
人材（教育水準）
金融、流通網・・

市場の魅力度
成長可能性
需要（含む潜在）＋

各社が持つ固有の「ビジネスモデル」

4

私が考えているのは、まず当然のことながら、社会環境、それから企業の競争力。例
えば各社は商品の特徴だとか、性能だとか、いろいろ含めたビジネスモデルをもっているわけです。これについては各社各様でございますので、分離して話したいと思います。
社会環境というのは、私は３つ考えておりまして、まずは中国というのは市場の魅力度、成長可能性。人口が 13 億とも 15 億ともいわれている国でありまして、日本の国土
面積の 26 倍ある。こういう国であります。それから、国・地域としての中国は安定しているか。実はここはいろいろと不安定要素もあると思います。加えて、ビジネスをやる環境、例えば法整備とか執行力とか人材とか、いろいろなものがあります。これも実はいろいろな問題がありまして、我々も痛い目にたくさん遭っています。そういうお話をしていきたいと思います。

4

中国の社会環境
日本

社会の安定

政治体制

◎
選挙による平和裡の政権交代
極めて安定

経済体制

◎
＇大衆（ 資本主義
政治／経済の分離◎

民族・宗教等

投資のインフラ 法整備

◎

法の執行力

◎

金融・貿易

◎

人材確保

○
硬直的な雇用制度
教育水準は高く、均質市場の魅力度、成長の可能性
×
現状維持が精一杯

中国

ロシア

○
△
共産党一党独裁
ソ連崩壊 → 民主化
安定。
しかし、現状はかなり強権的但し元来「易姓革命」の国柄「統一ロシア」の翼賛体制△△
社会主義市場経済＇国家（ 資本主義
政治／経済は名実ともに一体 政治／経済は実質一体△△
漢族以外に５５の尐数民族
ロシア人以外に100以上の非ｽﾗﾌﾞ民族
チベット、ウイグル問題
チェチェン、南オセチア問題△△「走りながら」整備している状態
地域による法解釈の違い大△△法治ではなく、「人治」
そもそも三権分立ではない○△
WTO加盟＇2001年（
WTO未加盟＇申請中（○△労務紛争の増大言葉の問題もあり、日系企業
教育水準は高いが不均質にとっては困難多い。
◎○
急激な市場拡大
資源大国であり、潜在力は高い
更なる成長へ潜在力もある

一方資源＇特に石油（に依存しているため、変動が大きく不安定

リスクを恐れて日本国内での事業に傾注したのでは、グローバルな競争から落伍する。

リスクを最小限にコントロールしつつ、将来性のある市場に打って出るべき！

例えば中国の社会でございますけれども、日本、中国、ロシアと比較しております。
社会の安定、投資のインフラ、市場の魅力度、こういう観点で定性評価しておりますけ
れども、中国はご存じのとおり一党独裁であります。これはいい面と悪い面があります。
例えはオリンピックをやる、上海で万博をやるといったら、道路をばっとつくる。社会5

資本を整備するなどということはすぐやるわけです。成田空港の土地の問題なんて、あんなことは中国では考えられないのですね。そのような国です。
社会主義市場経済、これが余りよくわからなくて、一言でいうと、もう社会主義というのは建前であって、北京の政府の一部の人はそういう認識は強いですけれども、基本
的には資本主義そのもの、むしろ現在はそれが過度になりまして、拝金主義だといっても過言ではないと思います。
加えて、漢族以外に 55 の尐数民族がいる。チベット問題、ウイグル問題はあります
けれども、この問題は非常に根が深いということもカントリーリスクの１つです。
それから、法律の整備。これは、三権分立は建前上あるわけですけれども、中国の憲
法上は共産党の一党独裁の下に三権分立があるということで、実際は裁判はほとんど機能していません。後でお話ししますけれども、我々も痛い目にたくさん遭っています。
法の執行力という観点では、建前は法治ですけれども、実際は人治というか、そのよ
うな国でありまして、その辺を十分認識しないと大変だなと思います。
金融については、2001 年にＷＴＯに加盟しましたので、比較的オープンになって、透明度は高まっておりますけれども、やはりみえない非関税障壁みたいなものはありますので、必ずしもそうではない。
人材の面、これは 2008 年、去年の１月から労働法が改正になりまして、労働者の権利や何かをかなり擁護する方向。これは世界の流れとして当たり前なのですけれども、そのために労働争議が非常に頻発しているということです。
教育水準は高いですね。毎年、大学を 610 万人卒業しますけれども、約３分の１が今、就職できないというのはいろいろな問題がありまして、こういうものがある。
ところが、市場の魅力度、成長の可能性ということになると、これはやはり一番魅力的だということであります。
これはそういう面で、日本、中国、ロシアという観点で定性評価しました。したがって、中国ビジネスは、リスクはあるけれども、やはり当面は対応していかないと、なか
なか発展できないだろうと思います。
ちなみに日本は現状維持が精一杯、なかなか大きく成長できない。これは皆さんもご承知のとおりだと思います。
6

5

中国市場の魅力① 日中のＧＤＰ伸び率＇名目、暦年（比較
％

14.0
13.0
中国
日本

12.0

11.6
10.4

10.0
8.4

6.0

10.1

10.0
9.1

8.0

9.0

8.3
7.6

4.0

2.7

2.9
-0.1

2.3

1.4

2.0
0.2

0.3

2001

2002

1.9

2.0

2005

2006

-0.7

0.0
1999

2000

2003

2004

-2.0

2007

2008
暦年

例えば統計データでみますと、ＧＤＰ、これは暦年、１－12 月ベースの名目ですけれども、日本はこんな状況です。中国はこうなっています。これは当然リーマン・ショッ
クがあって、９％に落ちましたけれども、２けた成長が続いている。これもやはりかな
り無理したところがありまして、中国の経済は基本的には輸出と公共事業による内需の投資、これが牽引しておりまして、消費についていえば、まだまだ力は弱いというのが現状であります。

7

6

中国市場の魅力② 日中の実質ＧＤＰ総額
単位：１０億米ドル

6,000

中国
日本

5,000

4,669

4,924
4,608

4,384
4,098
4,000

4,561

4,235

4,364

4,384 4,327

3,925
3,382

3,000

2,658
2,236
1,932

2,000
1,083

1,198

1999

2000

1,325

1,454

1,641

1,000

0
2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008
暦年
暦年

これを定量的にみたのがこのグラフでございまして、日中の実質ＧＤＰの総額です。
この茶色いのが日本でありまして、日本は大体余り伸びてない。中国はこういう伸び方をしているわけですね。単位は 10 億米ドルでありまして、恐らく数年たてば間違いな
く日本は中国に負けていくだろう。これは新聞等で報道されたとおりであります。鳩山首相も中国に負けるだろうといっていましたけれども、悔しいけれども、実際そうなると思います。

8

7

中国市場の魅力③ 中国の一人あたりＧＤＰ額＇名目、暦年（
米ドル

3,500

２００７年

3,000

日本： ３４，２５４＄/人
2,500

中国：

２，４８５＄/人

2,000
1,500
1,000
500
0
1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008
暦年

では、１人当たりのＧＤＰはどうだと。これは名目・暦年ベースですけれども、単年度をみますと、日本は１人当たり約３万 4,000 ドル、中国は 2,400 ドルなのですね。
ところが、これは気をつけんといけないのは、購買力平価を考えた場合の物価なのですね。我々は、１元は為替レートで 14 円とか 13.8 円といっておりますけれども、中国人からみますと、実際に５倍から 10 倍ぐらいの価値があるのです。物価が違うのです。
例えば我々の会社の中国人社員には昼食代、どこでも出すのですけれども、１人１日
10 元出すのですね。10 元だとすれば、為替レートだと 140 円ですね。ところが、肉あ
り、野菜あり、スープあり、御飯ありでたらふくあって、日本でいう定食の七、八百円の感覚なのですね。ということは、為替レートが 14 円ということは正しいのですけれ
ども、購買力平価、物価を考えた場合の実質的な価値というのは、やはり５倍から６倍しないとだめなのです。地方に行けばもっと貧富の差はありますので、10 倍ぐらいしな
いと相場は合わないのです。為替レートだけみていてはいけないということ。これを５倍したら、約１万 2,000 円ですよね。恐らく地方に行けば、10 倍すれば２万 4,000 円
ですから、日本にだんだん近くなっていくだろうということはいえると思います。

9

8

企業の競争力の源泉

外から見る家の形、大きさはまちまち。
快適さは、家族の人数、ライフスタイルで決まる。

事業の規模、形態、固有のビジネスモデ
ルは、企業によって異なる。
従い、いつでもどこでも通用する普遍的な「解」は存在しない。
→ 各社の経営戦略、商品力、マーケティング力 etc
一方、事業インフラは各社共通。

事業インフラ

事業発展成長は、見えにくいインフラを整備することが前提になる。

＜事業のインフラの例＞

経営 ：現地人マネジメントの活用
権限の明示と委譲、企業文化の定着

人

ロイヤリティ、人材育成、発展空間明示、コミニュケーション深化

：

情報 ：

機密漏洩対策、知的財産管理

地域社会：

社会貢献、コンプライアンス遵守

それから、これは私がいつもいろいろなところで話しているのですけれども、では、企業の競争力の源泉は何だということです。これはイメージ的に書いてあります。事業のインフラ、マネジメントを意味していますけれども、例えば経営のマネジメントをどうするか。現地人をどう活用するかとか権限の移譲をどうするかとか企業文化をどうするか。
それから、中国人のロイヤリティ。余りロイヤリティはないのですけれども、人材の育成をどうするか。それから、コミュニケーションをどうするか、発展空間をどうするか。発展空間というのは、私も３年前に初めて聞いた言葉で、意味がわからなかった。
中国人の中では一般的な言葉でありまして、自分の将来の成長可能性、どれだけ偉くなれるか、どれだけ給料、ボーナスをもらえるか。それによって彼らのロイヤリティとか転職が決まってくるという言葉で、発展空間については非常に大事な概念です。
加えて情報。やはりＩＴが非常に発達しておりまして、機密漏洩とか知的財産、これについてはよほど気をつけないと。後で詳細をお話ししますけれども。
それから、中国人は社会主義市場経済といいながら、やはりまだ貧しき者を等しく平10等に扱えというような思想がありますので、利益を得た企業はそれを日本の国へ送金だ
けしたら反発を食うのですね。そういう面で社会貢献とかコンプライアンス、こういうものもきちんとやらなくてはいかんだろうということで、詳細は後でお話しします。
こういうものがきちんとしないと、各社ごとにビジネスモデル、家のイメージになっておりますけれども、こういう素晴らしいビジネスモデルをとったとしても、結局うまくいかなくなってしまうよということの前提条件です。これは各社によってビジネスのやり方とか特徴とか商品力、いろいろとありますけれども、これはイメージに合わせて表示してあります。
だから、日本の企業等を含めて、えてしてこっちのほう（ビジネスモデル）だけに力を入れるのですね。これとこれとは車の両輪みたいな形でやらないと絶対にうまくいかないということを私は確信しております。

9

事業インフラの性質、重要性◆事業のインフラを構成する要因は数多いが、そのうち一つでも「必要条件」

を下回ると他のすべてを損ない、正常な事業運営ができなくなる性質がある。
ｃｆ．自動車メーカのリコール隠し、ストライキ・サボタージュ ｅｔｃ◆一方で、必ずしも「充分条件」を満たす必要は無いことから、目が届きにくく、常に経営トップが最新の注意を払って構築、運用を図らねばならない。
ｃｆ．売上の数字は「見える」が、社員のロイヤリティは見えにくい＜例：報酬水準の設定と社員の退職防止の関係＞

退職率

報酬と退職率は単純な一次関数ではない。

競合他社による引き抜き社員の報酬は会社の支払能力に比例するものであるが、一定の水準を上回ることが前提。

この最低限上回るべき水準は、物価や世間水準によって都度変動しており、毎年見直さねばならない。

←最低限上回らねばならない水準
個人都合退職
低報酬

ex.コマツでは日系製造業大手をベンチマークにして、報酬水準の妥当性を毎年検証し補正

高

これを書いたのは、要するに必要条件と充分条件といっておりますけれども、とにかくインフラ部分についてきちんと整備しないとビジネスはうまくいかないということです。それから、自動車メーカーのリコール隠しだとか、ストライキとかサボタージュ、11実際にあるのです。我々の協力企業を含めて、山猫ストを打たれたり、サボタージュされたことも実はあるのですね。そういう問題をどうやって手を打っていくのだということをやらなくてはいけないと思います。したがって、中国人にある程度経営を任せながらも、日本人がよく目を光らせて、細心の注意を払わないといろいろな問題が起きるということであります。
１つのわかりやすい言葉でいえば、売り上げの数字はみえますけれども、社員のロイ
ヤリティなんかはみえない。上海の年間の転職率というのは 10％以上あるのですね。
我々の企業は４％か６％ありますけれども、これもみえないのですね。なかなか彼らは本音をいいませんから。
例えば報酬、給与の話です。この表はイメージ的に書いてありますけれども、退職率を縦にとって、給与の高い、低いというのを横にとっています。給料が低ければ、競合他社の引き抜きなんかたくさんある。ある程度給与が高いと退職率は下がりますけれど
も、個人の都合で退職するケースもあります。例えば我々の企業も、キャタピラーを含めて、実はコンペチターから人を抜かれているのですね。２倍、３倍払うといって、そうすると、どうしても行くのです。ところが、彼らは１年ぐらい使って、２倍から３倍の給料を払っても、内部情報とか機密とかノウハウを全部引き受けると、もうやめさせるように仕向けるのです。窓際に置いて仕事を与えないのですね。いたたまれなくなってやめていくのです。
ちなみに、我々の会社からキャタピラー系へ行ったのは５年間で８人いまして、やはりコマツのほうがいいといって帰ってきたいというのが半数以上いましたけれども、１
人か２人はもとに戻しまして、あとは全部復帰を断りました。そのように中国人は今現在をみますと、お金に対する執着が非常に強いというのが現状です。いい悪いではないのです。
今、中国ではこういう言葉がはやっていまして、「銭向看」、要するに銭に向かって看る。シェンチェンカンといいまして、これはイコール拝金主義なのです。これは間違いないですね。こういうものに対してどうやって社員のモラールを維持しながら引きとめるかというものも出てきます。後で、我々はどうするかというのをお話ししますけれど
も、こういうことをきちんとやらないと、幾らノウハウとか技術とかいろいろなことを12教えても、やめていかれたらどうにもならないし、競合他社に行ったら２倍になってはね返ってくるわけですから、要注意なところだということであります。

10

事業インフラのブラッシュアップ

事業の拡大につれて、それを支えるインフラも強化せねばならない。
中国のような急激な成長下では、事業規模

事業拡大

基 盤

の拡大にインフラ整備が追いつかず、事業

基 盤の正常運営に支障をきたすケースもある。

＜例：事業の伸長とマネジメントの深化＞
揺籃期

成長期

安定期

トップの人選

日本人がトップ

日本人がトップ
現地人がＮＯ．２

現地人がトップ
日本人がＮＯ．２

マネジメントスタイル

トップダウンミドルアップ ミドルダウン

ミドルアップ ミドルダウン
ボトムアップガバナンス

リーダシップに依存「人治」

制度、規定に基づく管理「法治」

権限を明確にして、ミドルに委譲 cf.決定権限規定

これをイメージしたのがこういうことでありまして、先ほどいった企業の基盤、インフラをきちんとしないと、事業が大きくなったって、頭でっかちになってひっくり返ってしまうよということであります。ここをぜひご理解いただきたいと思います。間違いなく中国のマーケットは今後も伸びていくでしょう。しかし、売り上げ、利益が上がったところで、こういう基盤をきちんとしないと、このようにひっくり返るということをぜひ頭に入れてほしいと思います。したがって、事業のインフラ基盤の問題をどうするかということを車の両輪として考えていただきたいと思います。
我々の場合ですと、事業の伸びぐあいとマネジメントの変化を書いております。我々が中国へ出たとき、成長期、安定期。日本人が最初トップで、トップダウンでいって、いろいろと教えていったわけですね。成長期になりますと、やはり中国人のナンバー２だとか入れまして、ミドル層のマネジメント層を育成しながらやっていくということ。

13

これはだんだんルールで仕事をしようよということです。安定期になれば、逆にいうと現地人がトップで、日本人がサポートしていくと。このルールにのっとったミドルクラスが引っ張っていく。こういうことをやっていきたいと思いますので、ルールで仕事をするということを教え込んでいくということが非常に大事なことになると思います。

コマツの事例：中国総代表制の導入

11◆中国の企業は自由に新規事業をすることはできず、当局に予め認定された「営業範囲」に限定される
ため事業毎に小規模の会社が並立の関係で設立される構造 ＇ｃｆ．コマツは全25社・・・含む尐数出資（◆人事・経理企画、ＩＴ推進、法務等の事業インフラを担う機能を小規模会社毎に設置するのは不効率

中国総代表制の導入 ＇2006/4～（①コマツグループ各社の意思統一とシナジー効果獲得②統合でグループ最適が実現可能な「機能」の統括・推進
Ｇ共通項目① 人材育成ヒト② コマツウェイ推進③ リスク管理④ コンプライアンス⑤ 安全・環境対応
社会 ⑥ 社会貢献活動
カネ⑦ 債権管理/資金調達⑧ 移転価格対応
情報 ⑨ 知的財産政策
ブランド ⑩ ブランド/ロゴ管理⑪ 子会社支援他⑫ ガバナンス強化⑬ IT戦略・情報セキュリティ

当初の問題点・課題
現地化の遅れ転職が多い/昇進・給与への不満/
グループへの浸透・推進活動
グループ統一のリスク対応体制未整備
ＳＯＸ法対応、コンプライアンス遵守啓蒙活動
安全・環境基準への対応・管理レベル向上
地域への利益還元・社会貢献の必要性
グループ資金運用の効率化の必要
妥当性の検証・税務当局への対応
コピー商品(PC200他製品・部品)の多発
ロゴの無断使用の発生
設立サポート・対当局等への折衝サポート
董事会・決定権限規定整備・運営強化
中国全体のコミュニケーションツール整備
情報セキュリティレベルの向上

これは私どもコマツの事例でございますけれども、実は中国の企業はなかなか新規事業をすることは簡単にできないのですね。法規制がありまして、営業範囲という会社設立の手続があるのですけれども、ここにきちんと何をつくるのだと。例えば建設機械をつくるのだとか、これを販売するのだとか、サービスをするのだとか、きちんと書かな
くてはいかんわけです。したがって、これがなかなか厳しく制限されておりまして、やむなく事業単位ごとに小さな会社をつくらざるを得ないというのが現状でありまして、
現在コマツは中国では 25 社ぐらいございます。
ところが、人事とか経理とかＩＴとか法務、こういうインフラ部分というのは小さな会社はなかなかもてないわけでありまして、これをどうするかというのは、日系の企業

14

が中国へ進出する場合の１つの問題になっているはずです。我々は 2006 年の４月から
中国総代表制というのを導入いたしました。このねらいは、グループ各社の意思統一、
シナジー効果獲得。それから、全体最適をねらった「機能」の統括・推進ということで、私は初代の中国総代表として仕事をしてまいりました。
どんなイメージかということでありますけれども、いろいろな切り口があります。
我々は、ヒト、社会、カネ、情報、その他と分けておりまして、人材の育成、これが現地化のおくれということですね。どうしても現地人は考え方もレベルも低いところがありますので、これをどうやってレベルアップしていくか。転職に対してどうするのだ。
それから、給与・昇進への不満をどうしていくのだというような問題。それから、発展空間というか、あなた方は一生懸命やればレベルアップして、大きな明るい未来を開けるのだというようなことを含めての教育ですね。これは私は、目にみえない部分ですけ
れども、一番大事な部分だと思います。
コマツウェイと書いてありますけれども、これはトヨタウェイと言葉は一緒ですけれども、中身は若干違っていまして、コマツの文化、仕事の仕方をどうやって推進してい
くのだということを植えつける作業でありまして、これは相当な時間がかかると思います。
それから、中国においてはリスクの管理がありますので、グループ全体の統一リスク、為替の変動もあるでしょうし、知的財産権の問題もあると思います。こういう問題。
それから、コンプライアンス。これはグローバル企業でありますから、ＳＯＸ法対応にも関係ありますし、中国においてはコンプライアンスという問題がまだまだ定着しておりません。下手をしますと、中国で問題を起こしますと、足をすくわれて会社がひっくり返るケースもあります。日本でもそういうケースはございますよね。会社名は別にして。
安全・環境、この辺も非常にレベルが低いので、よほど気をつけないといけないのです。安全などというのは、やって当たり前。コストがかかるわけですから、中国系の現
地企業は余り金をかけないのですね。環境もそうなのです。ところが、中国政府も最近は非常にこの辺に対して敏感になりまして、法規制をかなりやっております。例えば炭鉱で毎年落盤事故で 3,000 人ぐらい死ぬので、かなり規制をやっております。環境につ15

いていえば、後でお話ししますけれども、空気、水なんか大変です。ＷＴＯの 2006 年のデータによると、世界で空気が悪いワースト 10 をとると７つが中国なのですね。そういう問題。
それから、先ほど申し上げたように、やはり利益を還元していかなくてはいけないということもやらなくてはいけないと思います。
それから、お金の面では、グループ内の資金の効率化とか移転価格。これも中国もだんだんうるさくなってまいりまして、この辺も十分に対応しないと痛い目に遭います。
中国は欧米流の移転価格のルールとは違ったルールで来ますので、我々も２年越しでもって大変に苦労しまして、それなりの罰金をとられました。彼らは自分に都合のいい方向でもってルールを決めてきますので、何年もさかのぼってきますので、この辺も注意しないといけないことだと思います。
知的財産。これは実は、私どものパートナー企業の同じグループの会社がコピー商品をつくるとか、日本では信じられないことを当たり前でやるのですね。ブランドのロゴの無断使用、非常に痛い目に遭っています。後でこの辺もお話しします。
それから、子会社の支援ですね。中国で会社をつくるというのは、相当複雑な手続がありまして、役所との折衝もかなり手間暇を喰います。だから、中国でビジネスをやる
場合には、まず最初に本当に信頼の置ける優秀な弁護士を確保しないと絶対うまくいかない。
それから、先ほどいった社内の問題としてはガバナンスという問題、ＩＴの戦略、中国のＩＴというのはすごいですからね。日本の比ではないですよ。頭がいいですから、
こういう問題を十分に活用していく。逆にいうと、裏からいうと、情報漏洩とか、いろ
いろな問題が起きますので、ここら辺もきちんとやらなくてはいかんというようなことでございます。
全部書いておりませんけれども、このようなインフラを推進していくことによって、コマツグループが部分最適ではなくて、全体最適として中国でビジネスをやっていくということの方向性であります。そのために導入されたのが先ほど申し上げた総代表ということでございました。

16

12

コマツの事例：グローバルオペレーションの現地化

現地化（Decentralized）

コマツの主なオペレーション

日本管理型（Centralized）
駐在員はNo2.メイン。グローバ
ル本社は事業計画承認、各社ボードへの役員派遣、地域コ
ミッティ等を通じた経営管理。

ローカルトップ、
現地ボード増現地マネージメント

ローカル・オペ
レーション確立

人事・法務

人事駐在は限定的。ただし、グローバルベースでの人事・報酬管理、人材育成の企画・推進。

ローカル・オペ
レーション確立

経理・財務

連結決算、経営管理のサポート
で各地に一定数の駐在員。本社主導のグローバルCMS。

日本のマザー工場によるQCD連結責任、技能の伝承、グローバルソーシングのコントロール。
技術研究は日本。商品開発はマザー
工場がメイン。海外の開発センタは欧米中に設置（特定モデル限定）。
顧客対応、代理店管理等はローカルオペ
レーションが中心。
ローカルのサービスエン
ジニア要員の育成に重点投資。日本サイドとのすり合わせ。

製造・生産技術
研究・開発
営業･マーケティング

トップセールス、アジアの一部の地域では、日本による直接管理、駐在員による営業・代理店管理。

プロダクトサポート（部品・サービス）

日本発の製品開発ゆえ、海外サービ
スの駐在要員を重点育成・投資

我々コマツの場合ですと、グローバルオペレーションの現地化ということで基本的な考え方をもっておりまして、最適なオペレーション、イメージ的に書いていきますと、
日本の管理中心でいくのか、それとも現地に任せるのかというｘ軸で分けますと、マネ
ジメントはできるだけ任せていく。駐在員は、我々がナンバー１またはナンバー２で行って、こういう形でいく。人事のほうも任せていく。ただ、まだレベルが低いですから、それを教え込まなくてはいけませんけれども、方向性は現地化だと。
経理・財務であります。ところが、今、非常に世界的に連結経営で複雑になっておりますので、まだ過渡期でございますから、我々は今、日本人中心でやっておりますけれども、追々こういう形で任せていくと。ただし、コマツの場合でいうと、製造とか生産技術、この部分については、基本的には日本で全部やって、中国に移すという方向に決めております。
研究・開発も基本的に一緒でございます。研究・開発、いろいろな会社が中国でやっております。今週の月曜日もちょっとＩＢＭさんで話したのですけれども、ＩＢＭさん
も 1,000 人とか 2,000 人の会社を中国でやっておりますけれども、このノウハウがか

17

なり流れてしまうのですよね。その覚悟でやられていると思いますけれども、我々は、
これは日本に残しておく。必要な分だけ、最小限のものだけこっちへもっていくということを方針としております。
営業・マーティング、基礎的な営業のノウハウとかマーケティング能力についていうと、これはコマツのもっている国内ノウハウを移転しまして、基本的には現地に任せていくという方向であります。
同じようにプロダクトサポート、これも日本製品でありますので、ここからだんだん
移転していくという方向でありまして、基本的には研究開発、生産技術以外のところはだんだん現地化していくという方向でやっていこうと思っております。

13

コマツ事例：マネジメント層の現地化

経営は分権化し、マネジメント層の現地化を推進
 経営の現地化 ＇人事面での対応（
 ローカルトップの育成･登用

 日本人駐在員はＮｏ．1or No ２としてローカルトップと共同経営
日本人トップ

非日本人トップ

８０年代

９０年代

２０００年代

現地法人

設立

アメリカ

１９８８

Co-mgrドイツ①

１９８９Multi-national

イタリア

１９９５

イギリス

１９８５

ｲﾝﾄﾞﾈｼｱ

１９８２

豪州

１９９１

中国

１９９６

ドイツ②

１９９６

次に、これはコマツの事例でマネジメントでございますけれども、基本的にはローカ
ルトップを育成していくということで、日本人はナンバー１またはナンバー２としてやっていくということであります。この赤いのが日本人ではないところ、青は日本人であります。ドイツとかイタリアとかイギリス、これはヨーロッパをひとつにまとめなくてはいけませんので、日本人をトップにしています。ちょっと国別に書くのは問題なので
18

すけれども、アメリカでも日本人とタッグを組んでいる。実はヨーロッパはベルギーに統括会社があって、日本人が統括しているのですね。これはちょっと青い線が入ってな
いのは、国別に書いたから入っておりませんけれども、基本的には必ずタッグを組んでやっている。中国もまたしかりであります。
これをやらないと、やはりレベルアップとか大きな戦略的対応ということはできないと思いますので、コマツは基本的にはローカルを育成・登用するけれども、必ずタッグを組んで、２トップ制でいくというのを基本方針としているということであります。

14

コマツの事例：ターゲットとする報酬水準
2007年4月より下記の考え方で段階的に報酬水準を是正中⇒社員に対しオープン化実施(disclosure)
2008ＫＣ報酬の考え方

2007ＫＣ報酬の考え方
比較 中智給与調査参加下記日系大手メ
対象 ーカ上海現法20社をベンチマークとする。

中智給与調査参加下記日系大手メーカ
上海現法20社をベンチマークとする。
＜連結売上5000億円以上、連結社員1万人以上＞＜連結売上5000億円以上、連結社員1万人以上＞

上記に加え、欧米系製造業上海現法２０社を新たにベンチマークに加える。
→近年の離職者状況を踏まえ、欧米系企業との水準比較・検証を継続して実施。

水準 中国での競合外資を意識した競争力の考 のある報酬水準を維持・確保を目指え方 す。
中智給与調査日系大手20社の75％ｉｌ＇上
位25％（の報酬水準の維持・確保を目指す。

中国での競合外資を意識した競争力のある報酬水準を維持・確保を目指す。
①早期に日系企業大手20社の75％ｉｌ＇上位25％（の報酬水準を確保する。
②欧米企業20社との格差を段階的に是正＇営業・サービス等個別にウォッチ（

先ほど報酬の話をしましたけれども、私は３年前に中国に赴任したときに、中国人社員を集めて３つの話をしました。１つは、合法的なビジネスを通じて利益を上げろ。そのために全力を尽くしてほしいと。これが第１点。第２点は、皆さん方の給料について
は、尐なくとも日系企業の中でナンバー１にする。今、自分たちの給料、年収はどのぐ
らいのレベルにあるかということを全部みせてあげる。みせてあげました。計画的に今、レベルアップをしているところであります。

19ちなみに、我々のビジネスで固定費、人件費とか出張旅費を含めて、中国では売り上げに対して３％いってないのですね。日本だと、やはり 18％ぐらいいってしまう。中国
人に幾ら給料を払っても実は大したことないのです。そういうことを踏まえて、彼らに透明度高く将来の方向性を与えて、頑張っていけば給料を上げていくということをやってきたわけであります。
中智と書いてありますけれども、たまたまこれは上海にある人材系のシンクタンクの名前なのです。ここがいろいろな企業から極秘情報をとって、統計処理してくれるのです。対象を我々は連結売り上げ、日系企業ですけれども、 5,000 億とか、社員１万人以上と限定しまして、統計的に本部長クラスの中国人は幾ら、部長クラスは幾ら、課長クラスは幾ら、一般社員は幾らかと。そこで現在の小松中国の社員を対比させまして、足りないところは通常昇給にプラスアルファで調整するということを示して、そのとおりやってきております。
加えて欧米系企業、彼らは使い捨てですから、高い給料を払うけれども、だめなら半年で首にしますけれども、そういう企業も入れてほしいということで、尐しそういうことを入れながら、毎年ベンチマークして、社員に完全にオープンにしています。
最初は、やはり行ったとき、日系企業 20 社とってみたら、コマツのレベルは 75％いってなかったのですね。これをまず確保するために、通常昇給プラスアルファで調整しました。来年ぐらいはナンバー１にしてもいいなと思っておりますので、私の後任がやってくるはずだと思います。
こういう形で非常にお金に敏感なのが中国人スタッフでありますので、透明度を高くして、あなた方はこうだよ。ここは悪いからこうするよ。ただし、すぐにできないから１年か２年待ってよという話をすれば、かなり理解してくれますので、こういう問題の透明度を高くするということは、モラールアップ、それからロイヤリティという観点で大事だろうと私は思います。

20

15

コマツの事例：昇進・教育機会の確保
日本人駐在員も含めた主要ポストについてサクセッションプランを策定＇予定（⇒将来の幹部要員の計画的育成・ローテーションの実施
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
Ⅴ

コア ：
契約 ：
非コア ：
応援 ：
研修 ：

会社経営上、必ず日本人の駐在が必要。
契約上、コマツが占めるポストのための駐在。
業務知識・スキル・ノウハウ等を伝授するための駐在＇⇒任期終了後はローカル化（。
ミッション＇代理店教育、システム構築等（を帯びた一時的な駐在＇ポストなし（。
現地の慣習・制度等の研修のための駐在。

2004年度に策定⇒2008年度
計画ローリング・再設定＜2004年9月1日現在＞
職位
総経理
○○部長

氏名
黒字：駐在員青字：現地社員

類型

×× ××

Ⅰ

×× ××

即、可 １～２年後 ３年以降

経営上、日本人駐在員が必要。
後継候補なし。採用を検討。

＇

○○課長

×× ××

○○課長

×× ××

３年後を目途にローテーション実施。

○○課長

×× ××

就任したての為、当面はこのままとする。

○○部長
○○課長

×× ××
×× ××

Ⅲ

後継者候補案

後継者の考え方

Ⅲ

候

補

者

な

可能な限り速やかにローカル化。

即、ローカル化。現在、後継者候補いな＇
いため、採用で対応。
現職は能力的に衰えが目立ち始めたた
め、後任候補が育ち次第、交代を図る。

し

（

△
△△
×
××

＇当面、このままとする（
候

補

者

な

し

（

◇◇◇

これも１つの事例ですけれども、先ほどいった発展空間という観点から、自分たちはどうやって昇進できるのだろう。どういう教育機会を与えてくれて、自分たちの価値、レベルが上がるのだろうかということに非常に関心をもっています。これは中国人の沿岸部の人間はほとんどそうです。どうやって我々は対応するかということでありまして、
基本的には当たり前の話ですけれども、幹部要員の計画的育成・ローテーションだということであります。
コマツの場合は、実はこのように分けています。Ｉ、II、 III、IV、Ｖ。Ｉ、コアになる人間、これは会社経営上、必ず日本人が要るのだと。II 番目は、コマツが占めるポストのための駐在。 III 番目は、こういうところは日本人が行ってもローカルに任せていこうじゃないかと。そういう感じで分類しまして、その経理をどうするのか。例えば経理部長をどうするのだ、営業部長をどうするのだ、経理課長をどうするのだ、人事課長をどうするのだ、サービス課長をどうするのだ。これを前提にして、固有名詞を入れながらつくっていっているのがこのサクセッションプランでございまして、これは私が日本にいたころからつくっているやり方でありまして、中国で踏襲しております。ただ、21

これは固有名詞が入っていますので、中国人スタッフに全文オープンにはできませんけ
れども、支障のない範囲でもって、こういう形でもって固有名詞以外のところはオープ
ンにしながら、皆さんに話を進めているという状況であります。

16

コマツの事例： 選抜育成制度

小松中国選抜育成制度＇１回/年定期的に選考予定（

2007年4月より右記の選抜・育成制度を整理・体系化⇒将来の幹部要員の確保
幹部予備軍の裾野拡大
昇進・教育機会の提供

目的

区分
幹部育成 Aコース
Bコース
スキル向上
Cコース

日本語可
左記以外
本社BL-B(10ヶ月)派遣 中国内MBA派遣(２年)
本社業務研修(6ヶ月)派遣 中国内G関連会社での研修(６ヶ月)
必要に応じ国内外業務研修(１～２ヶ月派遣)

選抜対象者＝Ａ（幹部候補者 Ｂ（幹部候補者・業務上のキーパーソン Ｃ（専門スキル必要者
選抜方法＝会社による選抜＇ケースに応じ候補者公募後選考（【参考】小松中国体系
選抜育成･教育

Ａコース既受講者
在中国グループ計 ５名＇内小松中国３名（
Ｂコース既受講者
小松中国 １名【今後の課題】
サクセッションプランとの連動
ローテーション等人事制度との
連動

国
ロ内
ー ･
テ日
ー本
シ
ョ
ン

ﾏﾈｼﾞｬｰ
ｸﾗｽ
↑

本
社
教
育
派
遣

階層別教育
社
外
Ｍ
Ｂ
Ａ

・
社
外
セ
ミ
ナ
ー

評
価
者
訓
練

（
業
務
関
連

マネジャー研修選抜

入社時

新入社員研修

自己
啓発

職能教育

＇中国の（
･ﾋﾞｼﾞﾈｽ･
ﾏﾅｰ
･文書作成
･仕事の
進め方

職能教育･ﾄﾚｰﾆﾝｸﾞ

・
語
学

（
英
語
）
（
日
語
）

）

＇営業、商品、
プロサポ、等（同じように教育ですけれども、これはコマツの中の話でございますけれども、ビジネ
スリーダー教育という教育に非常に力を入れておりまして、日本語ができる中国人、できない中国人というものを、日本語ができる中国人は日本でやっているビジネスリーダーコース、10 ヵ月コースに派遣するとか、Ｂコース、６ヵ月に派遣するとか、こうやっております。日本語ができない中国人については、上海にはＭＢＡのコースがたくさんありますので、派遣しているということでもって、ちゃんと公平に中国人の皆さんにも教育の機会を準備しているよということを明示して、こういう体系図や何かをみせて説明しております。
そうすると、中国人はかなり自己主張が強い民族でございますので、ああしてほしい、
こうしてほしいという話がたくさん出ます。それについては、合理的なものはすぐ対応
するし、余りにもわがままな不合理的なものは切るというような形で対話をしながら、
22

こういう中身を詰めているというところでございます。こういう形でみせていかないと、彼らは余り口にはいいませんけれども、面従腹背でロイヤリティが高くならないのですね。我々日本人が中国人と直接ビジネスをやることはほとんどできない。結局、中国人のスタッフを使う。販売においては中国人の代理店を使うという形でやらないと、なか
なか現実はできないというのが現状であります。
中国語は、私も３年間、家庭教師について勉強したのですけれども、最低限生きていくレベルはできるのですけれども、大変難しい言語なのですね。発音が難しくて、四声という表音要素があって、イントネーションが難しいのです。例えば「物を買う」というのは「マイ↗」というのですけれども、「売る」は「マイ↘」なのですね。それを聞いたら我々は区別できないのです。例えば水ギョーザは「スイ↗ジャオ↗」。ところが、睡眠をとるというのは「スイ↘ジャオ↘」。ローマ字で書いたら一緒なのです。抑揚の違いでもって区別するのですから、英語のｒとｌみたいなもので、小さいころから超音感みたいな形で特訓を受けてないと大変難しい言葉だということを私は痛感しました。そういう観点で、会議は残念ながら日本語でやらざるを得ないのです。日本語でやる場合も、
やはり言葉のギャップとか、そういうのはありますので、必ず私は白板に全部書いて、ポイントはこうだということを説明して、コミュニケーションのギャップを埋めながら、
いつ、だれが、何をやるということを絞り出しながらやっていって、コピーして、フォローしていくというようなことをしてきました。コミュニケーションの問題というのは非常に中国では無視できない話だと思います。

23

17

コマツ事例：社会貢献活動
産学連携
2003年から、３百万元/10年間
砂漠緑化
2005年から、2百万円/10年間
教育支援（2002年～）（2007年～4年間）

スポーツ振興（2007年）

災害復興支援（2008年）

コマツ（小松中国）と山東大学の産学プロジェクト① 「小松中日奨学基金」設立② 共同研究（鋳造と溶接に関するテーマ）③ 山東大学から技術顧問招聘
内蒙古自治区での砂漠緑化事業① ２００５年からポプラなど１０,５００本を植林② 以後１０年間、維持管理、造林作業指導を実施
小学校の寄付① 山東省内中心に寄付（約40万元/年）② 甘粛省に「小松希望小学校」を寄贈（25万元）
复旦大学研究支援
長江デルタでの日系企業と中国経済研究（毎年10万元）
山東省済寧市柔道館建設支援
建設支援として100万元/柔道訪日研修協力他
四川大地震（5/12） 復興支援
コマツグループとして1000万元相当の支援実施（社員義捐金等と併せると総額1500万元）
油圧ｼｮﾍﾞﾙ、ﾎｲｰﾙﾛｰﾀﾞ計5台を寄贈

加えて社会貢献ですけれども、これは産学連携をやるとか、砂漠の緑化をやるとか、教育、小学校を寄附するだとか、スポーツ振興をやるとか、四川の大地震ですね。これは実はちょうど去年の５月 12 日に起きたのですけれども、東京で幾ら寄附しようかといったら、 2,000 万か 3,000 万円でいいんじゃないのというから、ばかなことをいわんでくれというので社長と直談判しまして、会社として 1,000 万元、当時は 15 円ぐらいでしたから、１億 5,000 万円ぐらいですね。すぐ寄附したのです。そうすると、社員とか代理店も協賛してくれて、 500 万元出して、 1,500 万元出したのです。これは 15円で換算すると合計で２億 2,000 万円ぐらいになります。これをタイムリーに、地震が起きて３日ぐらいまでにすぐ出した。それによってＣＳＲの結果論ですけれども、副次効果として社員のモラールとか家族のコマツに対する見方、代理店のコマツに対する見方、それからお客さんのコマツに対する見方ががらっと変わったということはいえると思います。
ちなみに、コカコーラとかそういうところは金を出さなかったのですね。インターネ
ットで非常にたたかれたケースがありますので、インターネットも非常に恐怖なところ

24

であります。結果的にはコマツは早目にきちんと出したということで、痛い目に遭わないで済んだという事例であります。こういうことはビジネスに直接関係ありませんけれ
ども、どうしてもやっていかないと中国ではうまくいかないという事例のひとつであります。

18

２００７年３月「小松グループ中国社会貢献基金」の設立
中国現法社員の寄付と会社の寄付により基金設立⇒ 従業員参加率：９７％⇒ 中国人社員で組織する理事会・運営委員会で基金の使途を決定⇒ 主に教育関連に毎年１５０万元を継続的に寄付

現地社員とともに社会貢献を進めることで、コマツの一員としての誇りと一体感を醸成＇2008年希望小学校寄付先（

地区名

学校名(仮称)

内蒙古

白音花小松

自治区

希望小学校

黒竜江

松江小松

省

希望小学校

湖南省

田家小松

新田県

希望小学校

私は社会貢献しろという話を最初にいいました。まず合法的な利益を上げろ。そして、皆さん方の給料を上げるよ。３つ目は社会貢献するよということで、2007 年から社会貢献をやろうよということで賛同を得ました。給料天引きするので手を上げろといったら 97％が参加してくれまして、会社グループで 100 万元、社員グループが 50 万元、この予算でもって毎年、小学校を３つか４つ寄附することにしました。これについては中国人がどこに寄附するか決めてこいと。我々はお金のチェックを厳正にするだけだよということで任せてやって、社会貢献という意識はコマツの中国の会社には尐し醸成されてきたということはいえると思います。毎年３つか４つ寄附することにしています。
「小
松希望小学校」という名称であります。これは 2008 年の例です。こういうこともやっていかないと、持続的な発展とか繁栄というものはなかなかできないと思います。
25

19

２．コマツの中国事業紹介

次に、大きなテーマの２番目、コマツの事業の紹介ですけれども、これはコマツがもっているビジネスモデルでありますので、詳細はできるだけ省いて、質疑の時間にかけたいと思います。

20

コマツの概要 （２００８年度実績）

・設立：１９２１年５月１３日
・連結売上高 ：２兆２１７億円
・営業利益 ：１,５１９億円

・連結子会社 ：１６４社

・総資産：１兆９,６９０億円
・事業別の売上高*構成

社員の５１％は外国人（日本）４９社 （海外）１１５社

・連結社員数 ：３９,８５５人
建設機械・車両の地域別売上構成
中近東・ｱﾌﾘｶ
１２.０％

産業機械他
（2,770億円）

日本
１７.８％

ｱｼﾞｱ・ｵｾｱﾆｱ
１７.７％

13.7％
86.3％
建設機械・車両（1兆7,447億円）

１兆7,447億円
中国
１０.３％

中南米
１２.３％

<2009>（１4.７％）*売上高は外部顧客向け（セグメント間取引消去後）ベース

26

北米
１４.２％

欧州・ＣＩＳ １５.７％<200９>（１３．３％）

我々の会社は 1921 年にできまして、今から 88 年前ですかね。ことしの３月は２兆円
強の売り上げでございます。営業利益が 1,500 億。ことしの３月ですよ。社員が約４万人というところでございます。売り上げは大体建設機械が約 86％、地域別には、ことしの３月期は中国は 10％ですけれども、恐らく来年の３月期には 18％近くになると思います。中国のビジネスは、実は私どもにとっては非常に効率がいいビジネスでありまして、売上高、営業利益率は 20％を超えるのです。それ以上細かな数字は申し上げることができませんけれども。来年のコマツの営業利益の半分以上は恐らく中国ビジネスが貢献すると思います。

主要商品： 建設機械

主要七建機

クローラー式油圧ショベル

21

中国現地生産機種
アーティキュレート式ダ
ンプトラック

ホイールローダー

ホイール式油圧ショベル

モーターグレーダー

ブルドーザー

Utility建機（ミニ建機）

ダンプトラック

スキッドステアローダー

ミニホイールローダー

ミニ油圧ショベル
バックホーローダー

主要な製品は、皆さんご存じのこのようなごついものをつくっておりまして、ほとん
どオフロードでございます。今、建設機械の主流はこういうエクスカベーターという機械ですね。鉱山用の機械。こういうのは１台６億ぐらいするのですね。このような機械をつくっているということです。

27

22

主要商品 ＜産業機械・フォークリフト＞
自動車メーカー向け大型プレス

自動車メーカー向け工作機械：
コマツＮＴＣ

フォークリフト： コマツユーティリティ

自動車メーカー向け工作機械：
コマツ工機

板金機械・鍛圧機械：
コマツ産機

加えて、自動車メーカーさんに納めておりますプレスだとかフォークリフト、こんなものをつくっている会社でございます。

23

建設・鉱山機械の地域別需要見通し

主要７建機の需要推移
アジア・オセアニア・ＣＩＳ・中近東・アフリカ・中南米（台数）
350,000+16%

300,000

+13%
▲21%
+16%

250,000
+13%
▲2６%

+22%

200,000

中国
150,000

その他
100,000

欧州
50,000

北米
日本

28

'09

'08

'07

'06

'05

'04

'03

'02

'01

'00

'99

'98

'97

'96

'95

'94

'93

'92

'91

'90

'89

'88

'87

'86

'85

'84

'83

FY

'82

0

実績←｜→見通し

例えば建設機械についていいますと、これは台数を縦にとっておりまして、どのように伸びてきたかと。色分けしておりますけれども、1989 年とか 90 年をみてください。
ネズミ色が日本です。世界の建設機械の約 40％は日本で生産販売していた。いかに日本
が土建国家だったかということであります。
ところが今や、例えば 2008 年をみますと、日本は約 10 分の１以下。恐らく国内においては公共事業の削減を含めて大きく伸びない。それ以外にやはり中国が、この赤いところが伸びておるというところでございまして、私がいたのはちょうどこの辺でございますので、非常にいいときでありました。去年の暮れのリーマン・ショック以降、ちょっと中国も影響を受けておりますけれども、若干伸びが落ちていますけれども、またぶり返してきているという状況でございます。

24

コマツと中国の歴史的関係

１９７２年の日中国交正常化以前から、日中貿易の振興に努め、中国政府から信頼を得る。
１９５６年

北京と上海で開催された、日本商品見本市へ参加（中国における事業開始）

１９６４年

河合良成会長（当時）訪中
・ブルドーザーなど計1,510台
成約・以降、大型商談成立
周恩来首相と河合良成会長（当時）

日中国交正常化
河合良一社長（当時）訪中
１９７２年
周恩来首相 談：「井戸を掘ってくれた人の恩は忘れない」

１９７５年

周恩来首相と河合良一社長（当時）

コマツと中国の歴史的な関係は、1956 年に北京と上海で開催されました日本商品見本市へ参加したことに始まります。
それから、ここにあります周恩来首相と時の河合良成という会長が会っています。その当時、日本の経済界、政界は、竹のカーテンである中国とのビジネスなんてまかりな29

らぬということがあったのですけれども、この河合と言う人は非常に型破りな人でありまして、だったら中国と仲よくしようよというので、そういう反対を押し切ってやっていくことになります。中国にしてみれば、そういう海外の企業とビジネスできたということで、コマツとの関係は非常に深まったということでございます。
日中国交正常化、1972 年、今から 27 年前にできましたけれども、そのときに周恩来
首相は「五戸を掘ってくれた人の恩は忘れない」といったということでございます。田中角栄さんにも同じことをいっているのですけれども、実は私どものほうが先にいってもらっているのだそうです。

25

中国建機事業の展開
段階 - １（５６－７８）

日本から完成車輸出
・1956年 「日本商品見本市」に出展
・数々の大口受注の成功
・中国の国土建設に貢献

段階 – ２（７９－９４）

段階 – ３（９５－００）

段階 – 4（０１－）

技術提携

外資の直接投資→ 合弁事業

ＷＴＯ加盟→ 地域統括会社設立

中国国営企業の技術革新に協力
パートナーの育成

ブランド 「小松」 が浸透

建設機械：９社
産業機械：３社

拡大する建機市場に対応
中国の経営スタイルと日本式の品質・生産管理の融合

小松山推建機
小松ユーティリティ中国
小松液圧（油圧機器）

小松常州建機小松常州鋳造独自の販売・サービスネッ
トワークの構築
地域本社として関連会社の進出支援（コマツブランドの下に小松（山東）鋳鋼)・小松産機（上海） ・日平富山（上海）・小松リフト（上海） ・日平富山（常州）
・小松発電設備・日平富山（大連）・小松物流（青島）・小松履帯

小松（中国）投資有限公司
小松上海（部品） 生産法人：

２００８年１１月末現在の総人員
生産法人：
２,１６０名
その他：
４７６名
合計：
２,６３６名（内日本人：７７名）（参考） 建機代理店社員数：約４,３００名

コマツのグローバル
戦略の一翼

Hensley Lingheng

小松華南（香港、部品）

９社
５社
６社
小松（中国）事務所: ６カ所 ●トレーニングセンター ：１カ所 ★
部品センター：
４カ所 ◎
販売法人：
その他：

（以上、除くﾏｲﾉﾘﾃｨ保有会社）

建機代理店：

３２社●

今現在どうなっているかということですけれども、これは時系列で発展の形態を書いてあります。最初は完成車の輸出、1956 年から 78 年。それから技術提携、それから外資の直接投資が認められるので、合弁事業をつくった。2001 年から中国はＷＴＯに加盟しましたので、地域統括会社、さっき申し上げた私の総代表みたいなものができたところでございます。

30

こういう中国の絵がありまして、赤いところは代理店。これはコマツの戦略でありました。後で説明します。それから、上海にホールディングカンパニーがありまして、ここが中国の全ビジネスをみているというところでございます。
今現在の社員数がグループで 2,600 人でございます。日本人が約 77 名。そのほかに代理店が四千数百名おりますので、大体 7,000 名弱で中国ビジネスを展開しているという状況でございます。黄色い□は生産工場、黄色い○は販売法人でございます。沿岸部に主要なところがあるということでございます。

中国コマツグループ各社

26

小松（中国）投資有限公司※ 青文字は生産現法※小松＇中国（もしくは日本の関連会社が出資している会社
産業機械・車両他 6社

建設・鉱山機械 19社

小松山推工程機械

小松（上海）

小松発電設備系統（上海）小松（常州）工程機械

小松（華南）

小松リフト（上海）小松（常州）鋳造

小松（中国）融資租賃

小松産業機械（上海）小松ユーティリティ（中国）南京小松工程機械更新製造

日平富山国際貿易（上海）小松（中国）履帯

山東彩橋CAB日平富山（常州）光電設備

小松（山東）鋳鋼

大京機械（山東）億達日平機床小松液圧機械

山推鋳鋼

ヘンズレーリンフォン（寧波）上海Nabtesco

山東山推板金青島トピー

興和（山東）

私がおりました中国のホールディングカンパニー。先ほど申し上げたようにどうしても制約があって、子会社をつくらざるを得ない。建設機械、それからプレスだとか、その他もろもろのビジネス全体を、こういう形で私がみておるということでございます。

31

27

中国建機事業の伸展
04年度：ﾏｸﾛｺﾝﾄﾛ-ﾙの影響でダウン、08年度は世界経済危機で年度後半急激ダウン【中国建機 連結売上高と伸率の推移】
＇ 億円（

100%

82%
2,500

68%

67%

85%

59%

(1,899)

2,000

2,000
23%

1,500

5%
(525)
500

753

452

(1,294)

(896)

21%
1,125

(519)

2003

-46%

2004

1,814

20%

50%

1,792

-1%
-15%

12%
0%

-22%

681
※07よりﾘﾌﾄ売上分を建設鉱山機械に組込み

405

0
2002

22%

12%
(871)

1,000

〈事業年度〉(2,362)08よりｺﾏﾂＮＴＣ売上分を産業機械に組込み

-50%
2005

2006

建設・鉱山機械連結売上高＇仕向地（
ｵ-ﾙｺﾏﾂ連結建設・鉱山機械ｾｸﾞﾒﾝﾄ売上高伸び率

2007

2008

2009FC(4月)

産業機械・車両連結売上高(仕向地（
建設・鉱山機械売上高伸び率

中国の建設機械、これが一番ウエートが高いのですけれども、ここが 2004 年にどんと落ちました。中国政府は一党独裁でありますので、ちょっと過剰だ、バブルだというと急に金融引き締めをやりまして、どんと落ちました。赤い折れ線グラフは対前年伸び率を示しております。それ以降は対前年 68％伸びる、59％伸びる、85％伸びる。2008
年は例のリーマン・ショック等がありまして下がりましたけれども、今はもっと伸びている状況でございまして、去年のレベルを上回ったレベルでございます。
この見方は億円でございまして、ことしは 2,000 億円プラスアルファだと思います。
去年が大体 1,800 億ですから。これは建設機械以外であります。それ以外だと 2,300億ドルで、実際にはもうちょっと建設機械を入れてふえますけれども、こういう状況であります。
このように中国は建機という観点からみても、政府の影響によって乱高下するというところでございます。今は４兆元の内需拡大等ありまして、力を入れていますので、建設機械は今、実はウハウハなのですね。営業利益率も非常に高いということで、コマツにとってはドル箱になっている。日立建機さんもそうだし、キャタピラーさんも同じだ32

ということであります。

28

主要経済指標と最新見通し
09年(1-12)見込
1/23BP時点

経済指標

GDP伸率
(実質)
固定資産投資伸率(名目)

09年(4-6)
8/3時点
09/4-6:
7.9%
09/1-5:
32.9%
大幅増加
31.9%

大幅増加

09年(7-9)11/2時点
09/7-9人民元貸出残高

15.0%

不動産投資
価格動向

低下鮮明

価格下げ
止まり傾向

持直し傾向

前年比プラスへ

骨材価格/生産高

大幅下落

鉄鉱：下落継続
石炭：下落継続

鉄鉱：下げ止まり
石炭：下げ止まり

生産高/上昇価格/横ばい鉄道/高速道路
建設投資

大幅増加

同左

同左

同左

KOMTRAX
稼働時間

各機種
低下傾向

同左

6月に対前年を上回る

対前年比上回る
傾向へ

政府主導の
内需拡大策

総額４兆元の内需拡大策
日米欧中心に減速鮮明

その他

世界経済の状況

09/10-12(対08/10-12)

10/1-3(対09/1-3)

09/1-8

大幅増加
27.1%

金融政策

建機関連
指標

8.0%
22.0%

09年(1-3)
4/30時点
09/1Q:
6.1%
09/1-3:28.6%

徐々に効果現す

効果発揮

同左

回復せず

依然不透明

最悪期脱するも先行き不透明？

？

セグメント別にみた建機需要への影響
セグメント

09/1-3
09/4～6＇対08/1-3（ ＇対：08/4-6（

09/7～09/9(対：08/7-9)

09/10～09/12見通し 10/1～10/3見通し(対：08/10-12)(対：09/1-3)

道路/鉄道/市政理由
引続き中国建機需要を牽引する
不動産販売面積と価格は上昇傾向、新規着工面
積伸率も上昇

建設/建築
鉱山

？

生産高は上昇してきたが、政府は余剰在庫削減の為に生産抑制策を実施予定

その他

港湾/農林等は特に大きな変化無し

TOTAL

全体としては今年度一杯＇～3月E（は需要は前年比プラスで推移すると見込む

実は、細かいことは説明しませんけれども、中国というのは非常に変化がたくさんありますので、どうやってマーケットとかマクロ経済が動いているかということを我々はクオータリーに全部みています。経済のマクロの指標とか、金融政策とか、建機の不動
産投資はどうだとか、セメントとか石炭はどうだとか、鉄道はどうだというようなところ。それから、ＫＯＭＴＲＡＸ、後で説明しますけれども、稼働時間はどうなっているか。いろいろな要因をみながら、こういうところでもって生産の調整とか販売の方針を決めているというところでございます。
同様にセグメントをみて、やはり建設機械でいうと、このように建設はどうだとか、道路はどうだとか、鉱山関係はどうだとみながら、動向をみているということで、我々は非常にオペレーションをうまくやっておりまして、決算期の 3 月末でもって、在庫は
大体 0.5 から 0.7 ヵ月で回しています。ほとんど在庫がないということです。片や同じ
コマツのビジネスが、ヨーロッパ、アメリカでは在庫は６ヵ月、７ヵ月あって、資金的には非常に効率が悪いのですけれども、中国は非常にうまくビジネスをやっておりまし33て、コマツの社内の事情ですけれども、マネジメントは中国に学べといわれているという状況でございます。
非常にさっと書いてありますけれども、かなり緻密にマーケットの変動をみています。
そうしないと中国では火傷をするとか、大きな政策転換でもって痛い目に遭うということはいえると思います。
これは先ほど申し上げた油圧ショベルというのが主力になっておりますので、シェアですけれども、コマツは当然ナンバー１です。青いのはコマツであります（「こっちに資料が入ってない」の声あり）。これはちょっと社内資料なので（「微妙なものは出せない。みていただいて」の声あり）。ええ。コマツは、私のこの３年間で大体３％ぐらい
シェアアップしまして、今、当然ナンバー１で、今もずっと続いています。
キャタピラーは黄色いところ。キャタピラーはコマツの半分以下です。これは日立さんですね。このようなところでやっておりまして、シェアも上げているし、価格も上げているところで、今のところ非常にうまくいっている。建設機械の世界の巨人はキャタ
ピラーでございますけれども、中国ではコマツの半分以下だということです（「金額ではなく台数ですか」の声あり）。これは台数シェアです。
ところが、韓国勢が意外と頑張っているのですね。斗山、昔の大宇ですね。それから、現代とか。現代は、債権管理を含めて下手なことをやってどんどん落ちていますけれど
も、斗山は非常に頑張っていますけれども、コマツのほうが上にできたということでございます。
これもコマツのビジネスモデルですから、詳細に説明しませんけれども、コマツ、キャタピラー、日立、現代、斗山、ボルボとかありますけれども、どうやってビジネスを消費に連結しているか。赤いところは国産している。こっちは輸入機で対応しているというところでございまして、韓国勢は国産していますけれども、輸入機でこういう商品
はもってない。大きなブルドーザーとか、大きなダンプトラック、大きなエクスカベー
ター、このようなところはやっております。
これも基本的な事業戦略にかかわるのですけれども、コマツ、キャタ、日立を比べていますけれども、やはり代理店政策、１省１代理店をコマツは導入しました。地場資本を活用しました。これが非常にきいているのですね。ここにコンペチターの日立さんは34

いないので、いいますと、日立さんは１省に３つ４つの代理店を置いているのです。お互いに喰い合って値段は下がるということで、非常に効率が悪いということで、コマツ並みに１省１代理店にもっていこうとしていますけれども、既得権の問題があって、相当今苦労しているようです。商品のレンジも我々はフルライン全部、中国での国産、輸入品を含めて対応できています。色分けしていますけれども、ユーザーファイナンス、
自分で全部やっている。建設機械というのは非常に高価なものでございますので、ファイナンスをつけないと買えないのですね。これをどうやるかということも大事な問題になります。これは当然債権管理に出てきますので、後でお話ししますけれども、非常にうまくやっているということです。
ＩＴの活用。実は後で説明しますけれども、ＫＯＭＴＲＡＸというのはコマツのビジネスモデルの大きな特徴でありまして、これによって世界じゅうで、特に中国においては非常に有効に機能しておりまして、これがビジネス成功の大きな要因であります。整理しますと、１省１代理店制。これはテリトリー責任の明確化とロイヤリティの向上。
中国人はもうかると一生懸命やりますから、その点は大したものです。
それから、地場資本の活用。代理店には資本を入れないで頑張ってもらう。それからあと、プロダクトサポート、ＩＴですね。どうやってお客さんを囲い込んでいくかと。
こういう戦略です。
ところが、コンプライアンス問題で、32 の代理店がありますけれども、あるとき、私がいるときに、ちゃんときちんと税金を払ったかどうか調べろといったら、何社かは払ってないことがあったのですね。そんなことがあるので、とにかく１年以内にやらなかったら、おまえのところは取引停止だと、やらせていますけれども、そういうリスクはやはりあるのですね。だから、代理店も余り信用してはいけない。時々ちくちくとやっていかないと大変だと思います。
ちなみに、そんなもので脱税なんていったら、小松（華南）とか小松何とかという名前がついていますので、コマツのブランドに傷がつくわけですから、そういうコンプラ
イアンスの観点で代理店も十分に目を光らせてみていかなくてはいかんということに
なります。

35

29

中国建機市場の特徴 （１）特徴① ホイールローダ＇ＷＬ（が需要の約2/3⇒ 過去にコマツ他から技術供与を受けた中国国内ﾒ-ｶ-の安価な製品の独壇場＇価格ﾚﾍﾞﾙ 中国国産機：ＫＣＣＭ製 ≒ 1：２．５（

特徴② 油圧ショベル＇ＨＥ（が需要の約１/４⇒ 海外メーカが圧倒的な地位【中国建機市場の製品別需要構成】
２００８年 総需要：約227.5千台

２００１年 総需要
：約49.8千台

その他：2.2/1.0%

CT：5.2/2.3%

その他：1.1/2.2%

CT：3.2/6.4%

HE：56.4/24.8%(海外ﾒ-ｶ：44.9)

HE：10.9/21.9%
ﾐﾆHE：0.6/1.2%

ﾐﾆHE：

ＷＬ：34.0/68.3%

15.0/6.6%・総需要は７年で約４.６倍
・ミニＨＥが大きく伸張＇約２５倍（(海外ﾒ-ｶ：9.7)

ＷＬ：148.7/65.4%(KCCM：0.2)

これは中国市場の大きさをいっています。2001 年、2008 年これだけ大きくなっています。 4.6 倍ふえた。このようなことなのですね。国産メーカーもだんだん伸びてきているのです。外資系の部分は当然伸びていますけれども、お客さんは、一般に中国人のお客さんはお金がありませんから、安かろう悪かろうという国産メーカーで何とかしのいでいるというところ。金ができると外資系のいいものを買おうと。かつての日本みたいな流れになっているというところでございまして、事ほどさようにこの８年間でマーケットの大きさは 4.6 倍、台数ベースで伸びているということであります。

36

30

中国建機市場の特徴 （２）春節＇旧正月（以降の3ヶ月に年間需要の4割強が集中し、販売・生産計画の策定が非常に困難な市場⇒ 毎月２回の販生会議をＴＶ会議にて実施し、最適生産を実現
14,000ＨＥ＇含ﾐﾆ（の月別需要 ＇除く中国ﾒ-ｶ-（(台)

12,000２００８年春節： 新暦の２月７日
9143

10,000２００９年春節： 新暦の１月２６日

春節

8,000

⇒ 新暦との関係は毎年変動

6169

7494

6,000

5271

5537
4912

4285

4576

4,000
2,000

1512

0
Jan.

Feb.
2005

Mar.

Apr.

May

Jun.

2006

Jul.
2007

Aug.

Sep.
2008

Oct.

Nov.

Dec.

2009

もう１つ、これは建設機械に特有な傾向かもわかりませんけれども、中国で春節というのがあります。旧正月です。ここで年間需要の４割がこう伸びるのですね。毎年、この春節は変わりますから、2009 年だとこんな台数、去年、2008 年はこれかな。山の高さをみて生産量を前倒しして、工場の中に在庫で置いておかないと、今度は販売できな
くなってしまうのですね。この在庫の見方は非常に難しい。今こう落ちてきて、こうなってきて、また上がっていくと。
ところが、最近は４兆元の公共事業投資等がありますので、この波の高さはそんなに下がってこないのですね。しかしながら、年間の約４割が春節だということです。我々は連結決算をやっている観点で３月エンドに締めますので、春節のずれによって３月エンドから４月にずれてしまうことがありますので、売り上げに影響が出ますので、春節の動向には非常に注意しているというところであります。2008 年、ことしの春節は１
月 26 日ですね。去年は２月７日。ずれるのです。これによって決算の売り上げに影響が出るというような影響があるところでございます。

37

31

建機ﾋﾞｼﾞﾈｽのﾄｰﾀﾙＩＴ戦略 ・・・コマツの最大の強み
情報の⇒ 見える化・ﾘｱﾙﾀｲﾑ化・共有化・ｾｷｭﾘﾃｨ強化･･･ ﾄｰﾀﾙ経営力の向上⇒ 付加価値の増大、業務効率の向上による競合他社との差別化を推進

KOPEN＇導入：05/9（

代理店業務基幹システム
代理店経営の高度化

KOMICS

代理店(導入：07/1（

Integrated MKT InformationKC

KOMTRAX工場＇導入：04/2（

携帯電話情報管理システム

車両情報管理システム

導入作業中

営業・サービス活動の効率化

車両・債権状況の把握

Field＆Customer Information

代理店

代理店

代理店

KC

KC
営業マン

工場

稼動現場

稼動現場

Before Market Information

工場

After Market Information

フィールドサービス
管理システム

顧客

訪問管理支援システム(順次導入：09/1～（

代理店ビジネスモデル
が完全に確立これがＫＯＭＴＲＡＸというコマツの最大の強みであります。中国の代理店を教育する場合に、当初、実は彼らは仕事の仕方がわかりませんから、仕事というのは紙を使うんじゃないよ。ＩＴを使いなさいということで教えました。これが代理店の統合システ
ムのＫＯＰＥＮといいまして、中国独自でつくったのです。日本でつくると何十億かかるのですけれども、中国でつくった場合、日本円にして 5,000 万円でできまして、これを東南アジアの各国に展開中であります。何をいいたいかというと、このシステムは非常にいいシステムでございまして、競合各社からもねらわれているのですけれども、中国のＩＴ産業というのは優秀ですから、そこにつくらせて、もちろん買い取るのですけ
れども、 5,000 万でできるのです。販売からサービスから在庫管理から経理から全部できるシステム。このぐらい中国のＩＴ産業のレベルは高いということです。
これはＫＯＭＴＲＡＸということで、機械を売った後のアフターマーケットインフォ
メーションでございまして、機械はどうやって動いているか、部品はいつメンテしなくてはいけないか。ＫＯＭＴＲＡＸは日本で 2001 年につくっているもので、中国で非常にうまく活用した事例で、これが最大の武器なのですね。

38

ＫＯＭＩＣＳといいまして、携帯電話でもって営業マンがお客さんと折衝し、その情報を入れますと、我々のホールディングカンパニー、代理店、工場に全部その情報が同時に行くような仕組みでありまして、ビフォーマーケットインフォメーションと呼んでおります。
サービス環境は今、策定中ですけれども、フィールドサービス、サービスマンがお客さんに接触した情報、どこが悪い、部品がどうだ。それを携帯電話や何かでやった場合、全部工場からつながるというような仕組みでございます。
今３つ動いていますけれども、この４つでき上がりますと、コマツのＩＴのビジネスモデルは完成するということで、今、世界じゅうのコマツの現地法人から勉強しに来ているというところでございます。

32

建機の実稼働状況（KOMTRAXの活用）

ＫＯＭＴＲＡＸ（Komatsu Machine Tracking System）：機械稼働管理システム

ＫＯＭＴＲＡＸの概略イメージ

GPS衛星

通信衛星回線または
携帯電話回線ｻｰﾊﾞｰ
ＫＯＭＴＲＡＸシステム端末（ＧＰＳ・通信アンテナ）

インターネット【活用の状況】①盗難の防止②レンタル管理③需要の予測 → 生産計画への利用④債権管理⑤オペレーションコスト（特に燃費）

現法、代理店、顧客
位置情報

稼働情報

車両の位置・稼働時間やオイル・補給部品の交換時期等

ＫＯＭＴＲＡＸというのも、簡単にいいますと、衛星を使った通信と機械の制御装置を組み合わせたものです。いろいろなものはありますけれども、代表的なもので盗難の防止。例えば 15 キロ以上移動すると、お客さんの携帯に機械が動いているよというよ
うなことがあります。だから、すぐ盗難だとわかるのですね。それでもって警察に連絡
39

して、盗難車を確保した事例がたくさんあります。
レンタル管理。一般的な建設機械のビジネスモデルというのは、まず新車を売るという世界、次は直すというサービスの世界、次は貸すという世界なのですね。それから、その次はリペア・アンド・メンテナンスって、10 年間、部品もサービスも全部供給するから一括してお金をちょうだいよという世界。トヨタ自動車さんもそういうことをやっていますけれども、そういう大きなサイクルの中において、まだ中国では新車を売る、直すなんかやっているけれども、だんだんレンタルという概念も出てきますから、その場合に時間貸しでコントロールできる。
それから、後から説明しますけれども、需要の予測。どの地方で、どんな機械が、どうやって動いているか。稼働時間はどうかということがみえます。それによって生産量を毎月２回調整するというところで役立っています。
債権管理。これはお客さんと契約して、お客さんが金を払わないと機械をとめますよという契約をしていまして、この中国のどこかでお金を払わないと、上海でも代理店でも、ぽんとボタンを押すと機械がとまってしまうのですね。お客さんは、どうしても納期の関係がありますから、親戚縁者、友人から金を集めてきてもってくるということで、債権管理面ではほとんど問題ありません。今、機械を売って、本当に引き揚げせんといかんのは 0.05％です。それも再整備して売りますと利益になりますので、結果的にこの
ＫＯＭＴＲＡＸがあることによって、我々の中国におけるビジネスでは、債権管理問題はほとんどというか、 99.99％発生してないというところでございます。
オペレーションコスト、これは燃費効率をみたものですね。中国では、日本の３倍から４倍の稼働時間があります。日本は中型の建設機械で年間大体 750 時間、アメリカ
は大体 1,500 時間ですね。中国は 2,300 時間とか 3,000 時間動くのです。人件費が安いですから、３班４交代とかといって 20 時間／日ぐらい動かすことがあるのですね。
そうすると、やはり燃費というのはかかってきますので、燃費をいかにして安く上げる
かということです。例えばエンジンが動いている。ところが、作業してないというと、全部その会社のトップはコンピュータでわかるのです。ということは、エアコンをかけて居眠りしているということなのですね。エンジンが動いていて、仕事をしてない時間
が３時間あるということは、エアコンをかけて居眠りしている時間だと。そういう形で40も使えるわけです。それがこのＫＯＭＴＲＡＸというシステムでありまして、これは建機の中でコマツが最先端をつくりまして、競合各社さんがこれにまねたものを尐しずつつくっているという状況であります。これはビジネスモデルの１つですね。
これが稼働時間、１つの事例ですけれども、ある機種において、時間軸に対してどう
やって稼働時間は延びているか、去年に比べてどうなのかということを常にみながらやっています。地域別だとかずっとみながら。それによってこの地域、何で稼働時間が上がったのだ。これは石炭の採掘がふえたのかとか、何で下がったのだと。この地区は大雤があって、工事ができなかったとか、そういう異常値をチェックしながら生産に反映させる。これがＫＯＭＴＲＡＸでもって稼働時間調査の一例であります。これを毎月２回やっておりまして、それによって工場に対して、この機種をつくれとか、この機種を減らせとかいう指示をしているということになります。それによって、先ほど申し上げたように最小限の在庫でもって回しているというビジネスモデルであります。
債権管理。中国では債権回収が非常に難しいところでございますけれども、お客さんが先ほどいったように払わないとなると、エンジンロックで機械はとまってしまうのですね。これは契約上結んでありますから、合法的なのです。お客さんは金を集めてくる。
この遅延のところは先ほど４％といっていますけれども、実は１日でもおくれたら遅延ということで、限定して我々は管理しています。実際には、月末には金をもってきます
ので、さっきいったように 0.05％ぐらいということですから、ほとんど問題ないのです。
管理上のとり方の指標によって違うだけです。ＫＯＭＴＲＡＸが乗った機械はどんどん
ふえていきますので、債権管理とか、そういう問題がないということであります。

41

33

ＩＴを活用したサービス体制強化

サービスカー情報
位置、走行、停車

KOFACSシステムの機能:① リアルタイムのサービスカー動態管理 ⇒ ユーザー訪問の効率化② サービスマンの訪問活動管理⇒ 計画に基づく活動管理＋ユーザからの緊急要請への最適対応
衛星サービスカー管理
仕事計画

仕事計画管理作業および訪問報告

作業および訪問管理

顧客資料登録KOFACS サーバー

仕事指令
工作计划跟踪、业绩统计

顧客管理

コールセンター

仕事指令
KOMICS サーバー

【コールセンタのＰＣ画面例】
あるサービスマンの活動計画

PC200-7
DBB93175
サービスマン Mr. A
サービスカー 冀AY5237

ＩＴを活用したサービス体制ということで、これも時間の関係で省略しますけれども、どこにあって、サービスマンが行って、この部品をとりかえろとか、このフィルターをとりかえろというようなことをやっているということで、きめ細かなサービスができる。
中国は広いですから、ちょっと行くだけでも大変なのですよ。日本の国土の 26 倍ありますので、１つの省というのは日本の半分ぐらいあるのですね。山東省などというのは１つの省で人口 9,000 万人いますから、そういう面積が大きいところですから、サービスをやるときもよほど効率的にやらなくてはいけないというためのツールであります。
これは省略します。

42

34

コマツの中国事業強化 KCCM工場移転
現KCCM工場敷地を商業居住地域に再開発するため、5/12常州市より工場移転の申し入れ

1992年 現工場建設前

2007年 現在

現 工場正門
工場正門＜生産量と能力＞<新>

ﾃｸﾉｾﾝﾀ・WL＇中国内向け、ｸﾞﾚｰﾀｱｼﾞｱ輸出（強化・大型ｼｮﾍﾞﾙ、大型ﾀﾞﾝﾌﾟ等のﾏｲﾆﾝｸﾞ強化<現>

KCCMの生産量推移

KCCM

KCCM

9,000

バケット会社

23.3万㎡

15万㎡

30万㎡

ﾊﾞｹｯﾄ会含む産機新工場 社8.9万㎡

8,000

2015年度 MAX１万台レベル

7,000
6,000

＇ｃｆ．大阪工場・・・５６万㎡

粟津工場６４万㎡（

4,000

ﾀﾞﾝﾌﾟ

ｼｮﾍﾞﾙ

ﾌﾞﾙ

8,150
410

5,920
4,502

5,000

ＫＣＣＭ新工場はﾃｸﾉｾﾝﾀ等と併せ62.2万㎡の規模

ﾎｲｰﾙ

2,984

4,511

285

3,000
2,000

2,151

110

1,000

69
764

1,299

2008年

2010年

2011/6移転完了予定

0

2,953

2015年

これは中国の発展の事例です。1992 年に工場をつくりました。上海から 150 キロぐ
らいのところに常州というのがあります。ところが、2007 年でこうなっている（右の写真）。最近は市から、こんな町中になったので引っ越してくださいといわれたので、わかりました。引っ越しましょう。そのかわり引っ越し費用を全部もってくださいよということで、追加で尐しお金を出しますからといって、今度は 60 万平米の土地を取得しまして、工場を建設中であります。今まで 15 万平米の土地を４倍の土地ということ
で伸ばしている。コマツとしてみれば、中国のマーケットはもっともっと伸びるということを確信しておりますので、将来、亓、六年たつと、これでも足りなくないかなと思っているという一例であります。

43

コマツの中国事業強化

35

常州テクノセンタ新設

２０１０年１０月開業に向けて、建設中

・・・年間来場者１万人規模を想定
東北南
西《ＫＣＣＭ新工場側》

施設
項目
面積（m2）
218,546
テクノセンタ－
土地総面積134,020
デモ総合研修センタ 土地面積
5,384
建屋床面積
42,450
デモエリア
16,940
運転教習エリア
1,500
商品展示場
84,526
循環センタ－
土地面積
5,455
建屋床面積
6,900
中古車展示場

これは新工場のイメージです。

36

３．ビジネスの場としての中国(トピックス）

44３番目の議題で、ビジネスの場としての中国。これは皆さんにちょっと興味あるだろうと思いますので。

37

注目すべき要因 （１）
国レベルの課題

企業活動への影響

キーワード

事象

指標

法整備の過渡期

裁量の大きい「窓口行政」◆ 不透明、不可解な許認可【事例①】⇒ 法を制定後、実施細則で修正 知的財産の侵害◆ 悪意の商標登録、類似品の氾濫【事例②】⇒ 強制執行力の不足

製品の品質問題＇cf.食品（◆ ﾌﾞﾗﾝﾄﾞｲﾒｰｼﾞ悪化、輸出競争力喪失

社会不安の増大

民族、宗教問題＇cf.ﾁﾍﾞｯﾄ、ｳｲｸﾞﾙ（⇒ 貧富の格差拡大

深刻な環境汚染 ＇空気、水（Ａ◆ 排水等規制強化＇一方でﾋﾞｼﾞﾈｽﾁｬﾝｽ)

労働者の権利意識の高まり

B◆ 労務紛争の増加

都市貧困層、農民の不満増大

C,Ｄ◆ 欧米諸国による経済制裁ﾘｽｸ

大卒でも定職に就けない若者＇ﾆｭｰﾚﾌﾄ層)増加
汚職による行政不信

cf.上海最低賃金は7年でほぼ2倍

cf.元上海市長 陳良宇失脚＇08/4判決 懲役18年（
Ａ（ 大気汚染都市 ワースト１０・・・WHO 2006年
ﾜｰｽﾄ10のうち、7都市が中国

1位 山西省 太原市
2位 ミラノ3位 北京市
4位 新疆ｳｲｸﾞﾙ自治区ｳﾙﾑﾁ

Ｂ（ 受理された労働紛争案件数の推移
・・・北京市労働社会保障法学会
3年間＇02年⇒05年（で2.3倍もの増加
45 万件
42.0
40
35
30

5位 メキシコシティ

20

6位 甘粛省 蘭州市

157位 重慶市10

8位 山東省 済南市

59位 河北省 石家荘市

0

10位 テヘラン

26.1
22.6

25

＇ex.昇給、不当解雇、賃金未払etc（◆ 人件費コストの上昇

18.2'01年：490元/月→'08年：960元/月
Ｃ（ 都市部一人あたりの可処分所得・・・国家統計局
経済成長の恩恵は低所得層に及ばず、格差は拡大
所得水準 (構成比) 2005年＇元（ 直近5年間の伸び率＇％（
最高

10%

28,773

高10%

17,203中の上20%

12,603

中の中

20%

9,190

中の下

20%

6,711

下

10%

4,885

最下

10%

3,135

16.7
12.8
11
9.3
7.7
6.1
3.4

Ｄ（ 地域別一人あたりＧＤＰ(2006年（ ・・中国統計摘要
1.9
年
1994

2002 2003 2004 2005

1
2
3

上海
北京
天津
・
・
・

6,298 29
5,426 30
4,302 31
・
・
・

雲南
甘粛
貴州
平均

(米ドル)
956
910
638
1,965

やはり中国はそんなすべて明るい未来ばかりあるのではなくて、法整備は過渡期であります。裁量が大きくて窓口行政で我々は泣いております。事例も後でご紹介します。
知的財産も大変です。製品の品質、例の毒ギョーザを含めて、これも非常に問題があります。だから、協力企業から含めて製品化の場合には、部品化の場合には、よほど注意
せんといかん。
社会不安の面では、チベット、ウイグルを含めた民族問題、環境汚染、権利意識、法律がふえましたので、ストライキがふえている。それから、農民移行の問題、大卒は 610
万人いても、３分の１以上就職できない。汚職、すごいですよね。
例えば汚染の話。ＷＨＯが 2006 年にとったのですけれども、空気のワースト 10 のう
ち、８つが中国なのですね。太原というところは石炭のところでございますけれども、工場があるのです。
労働争議。2008 年から労働法が改正されまして、どんどんふえているということで45

ありまして、簡単にはいかないというところです。可処分所得も富める者はより富んで、貧しいところは貧しいのです。今、日本で格差社会などといっていますけれども、統計的にいって、東京と沖縄は数字的に２倍なのですね。ところが、中国の統計で、上海と貴州省では 10 倍あるのです。中国人にいわせると、日本ほど社会主義で成功した国はないといわれますけれども、本当にそうなのですね。すごいところです。

38

注目すべき要因 （２）
国レベルの課題

企業活動への影響

キーワード

事象

指標

産業構造の改革

労働集約型産業から付加価値創出型への転換
銀行の不良債権処理
主要産業の資本集約化
cf.自動車ﾒｰｶ登録120社･･稼動は40社未満

金融システムｽﾀｸﾞﾌﾚｰｼｮﾝ懸念＇成長とｲﾝﾌﾚ抑制の両立（

Ｅ⇒為替介入での元安誘導Ｆ◆ 事業の運転資金の確保困難
cf.社債等の直接調達の手段無⇒銀行融資の総量規制

資源、エネルギーの高騰
日中関係の安定ネット社会の到来

夏季の電力不足◆ 工場の操業制限⇒石炭価格の高騰と想定以上の民需増大◆ 原材料コストの上昇

5年超にもわたる首脳交流中断＇'01～'06)
大衆の社会参加、不満層の組織化◆ 地政学リスクＧ＇ex.反日ﾃﾞﾓ、ｶﾙﾌｰﾙﾎﾞｲｺｯﾄ（⇒ 政治の不安定化
Ｅ（ 消費者物価指数の推移
・・・ｼﾞｪﾄﾛ 2008年
インフレの進行が家計を圧迫
6.0
5.0
4.0

食品全体
8.7%
穀物
6.0%
食肉
45.3%
野菜
46.0%
(2008年2月時点（

中国＇除く香港（

4.8
3.9

1.8

1.0
0.0
-1.0
-2.0

0.4
-0.8
-1.4

0.7

1.2

15,258

日本

10,079

ロシア

3.0
2.0

Ｆ（ 中国の外貨準備高 (2007年12月（
Ｇ（ 中国の政変とＧＤＰ成長率
・・・国家外貨管理局
・・・中国統計年鑑
政治が不安定になれば経済も失速する懸念
為替介入の結果、世界一の外貨準備国へ

1.5

-0.8
年

98 99 00 01 02 03 04 05 06 07

16
12

4,906

インド

3,012

10

韓国

2,623

8

ブラジル

1,929

6

シンガポール

1,717

4

香港

1,602

ドイツ

1,530

フランス

1,253
0

％

14

2
0

1987年
胡耀邦
失脚
1981年
華国鋒
失脚

1989年
天安門事件
趙紫陽失脚

年

78 80 82 84 86 88 90 92 94 96 98 00 02 04 06

5,000 10,000 15,000 20,000

もう１つは、産業構造を今みたいな労働集約から付加価値を上げようということで、かなり行政指導しています。金融システムについても、ちょっとまたバブルではないかなどということをやっていますので、これも要注意です。電力が不足しています。中国の電力の７割が石炭火力であります。だから、そのために石炭をたくさん掘って、空気が汚染されているというところはありますけれども、そういう問題はあります。
日中関係は、ちょっと小泉さんのころはうまくいっていませんけれども、今度は民主党になってから何か中国寄りになっていますけれども、あの国は要注意だと思いますけ
どね。それから、ネット社会。これはＩＴが非常に進んでいまして、何かあるとＩＴでもって国の政策だとかいろいろな企業を批判しますので、カルフールなどは不買運動対46

象になりました。ネット社会というのは物すごく怖いです。下手なことをいうと、ばっとたたかれます。消費者物価も乱高下していますけれども、強制的にコントロールしていますけれども、まあ、こういう状況です。
外貨準備高はご存じのとおり中国はナンバー１で、アメリカの国債をたくさん買っていますけれども、これがまた中国にとってのリスク要因になっています。政治との関係でもって、華国鋒が失脚したときは下がる。胡耀邦が失脚したときは下がる。天安門で下がるという状況で、政治との関係も要注意です。
ことしは６、５、２、１の年といわれています。６というのは建国 60 周年。１０月１日、天安門で国慶節をやりました。これは無事終わりました。５というのはチベットの動乱から 50 周年なのですね。ダライ・ラマがチベットからインドへ逃げていって 50周年。２というのは、例の天安門事件、1989 年の６月４日、６・４事件ですね。20 周年。１というのは法輪功なのですね。６、５、２、１という、ことしはそういう年になっていまして、とりあえずは中国は警備力でもって押さえ込んだという国でありまして、いろいろなこういう内包する問題がたくさんあるということです。

４兆元の公共投資と政府目標

39

金額
08/11/27

金額
09/3/9修正

1 鉄道、道路、空港、電信等インフラ整備

18,00015,000↓

2 四川災害復興

10,00010,000-3 農村基礎インフラ建設

3,700

3,700

-

4 住宅整備

2,800

4,000

↑

5 生態環境分野

3,500

2,100

↓

6 技術発展

1,600

3,700

↑

投資分野

7 医療/衛生/文化/教育

400

1,500

↑

計

40,00040,000

-

＇億元（

建機関連
86% ⇒ 82%
・住宅/産業振興/医療・教育等が拡大
・公共投資一辺倒では無く、バランスを重視

第１１期全国人民代表大会＇３／５～１３（＜主要数値目標＞《８%成長の達成は必要かつ実現可能と改めて表明》○経済成長の確保、民生の確保、安定の確保
がキーワード・GDP成長率８％前後の堅持
・M２伸率１７％

・消費者物価指数４％前後○4兆元の景気対策が本格的に動き出す環境が整う

・都市部新規雇用人数９００万人

47４兆元の話でありますけれども、我々のビジネスにとってみれば、若干ウエートは落
ちましたけれども、建機関連の影響度は 82％あるということで、我々は、建機業界は今
現在は我が世の春を謳歌しているということであります。

金融引き締め政策への転換 （バブル経済への懸念）＜全人代 財経委員会 ８／２３＞40＜社会科学院世界経済・政治研究所 ８／２１＞～無制限の貸出の隠れた弊害を警戒せよ～～経済成長の趨勢はＶ字型か、Ｗ型か～◆現在の経済の反転上昇は政府投資の牽引に依存◆０９年上半期の貸出新規増加分は7.37兆元⇒ 政府投資は、短期の需要不足は補っても、中長期的な経済成長を担保しない⇒ 新中国成立後の年間貸出総量を既に上回る◆０９年上半期のＧＤＰ成長7.1%のうち、投資の牽引は6.2ﾎﾟｲﾝﾄ,消費の牽引は3.8ﾎﾟｲﾝﾄ,純輸出△2.9ﾎﾟｲﾝﾄ◆消費は依然弱く将来のｲﾝﾌﾚ圧力は軽視できない。
資産価格のﾊﾞﾌﾞﾙﾘｽｸは再び突出している。

⇒ 貸出が投資を促進するが、消費とｱﾝﾊﾞﾗﾝｽ⇒ 遅くても年末にはＣＰＩが上昇？

◆貸出の常軌を超えた伸びがｲﾝﾌﾚ・金融ﾘｽｸを誘発⇒ 消費のうち、企業・政府関係が66%。個人は34%⇒ 不良債権の反動増の出現を防止せよ◆新たな投資増は資本集約型重工業とｲﾝﾌﾗ建設に⇒ 貸出資金が実体経済ではなく、株式・不動産に流入？

集中しており、就業機会の創造に至らず

積極的な財政政策と適度に緩和した金融政策

中国経済の基礎は不安定。短期的な反転上昇を実施するよう建議。

が猛烈ならば、２番底が出現する可能性大。
⇒経済成長率の目標を下方修正して、実体経済の⇒適時・適度に微調整を進め、萌芽的問題を

構造的ｱﾝﾊﾞﾗﾝｽを、市場が自発的に調整する余地を残すべき

遅滞なく発見、解決すべき

これは景気のところで、尐しバブルの懸念の話が出ているということでありますね。
これは新聞紙上で皆さんご存じなので省略します。

48

41

バイ チャイニーズ政策 （国産建機メーカ保護の例）

08/12 「農機購入補助目録」の制定●外資/国産シェア推移＇H/E、ミニ含む（《国産メーカのシェアは年々上昇》

地場メーカの農機購入時、補助金を地元政府が支給。湖南省にて、山河智能のミニショベルを適用

09/1

80,000外資

70,000

国産

23.2%
18.5%

国産機比率

27.1%30%
25%

60,000

中古建機の輸入制限開始

20%

16.7%

50,00040,000製造年より5年を超える建機の輸入は禁止

15%30,00010%

20,000

09/5

09/6
09/7

「装備製造業調整と振興計画実施細則」制定

10,000a. コンポーネントの国産化推進
b. 大型鉱山を対象に、そこで使用される掘削機等を、国産メーカが生産できるよう技術力向上を図る
c.中央政府プロジェクトにおいて自主創新設備＇＝国産機（の使用を推奨
d.国産メーカの市場シェア70%を目標＇具体的業種は明示されず（
e.企業の集約、再編を積極的に推進⇒グローバル企業の育成

0

国家建設プロジェクトにおける国産設備購入を義務化へ
バイチャイニーズ的保護政策との批判続出⇒「国産」の定義に外資系メーカの中国生産品も含めることに

5%
0%
99

00

01

02

03

04

05

06

07

08

09
/1-6

●H/E 国産メーカにおけるシェア推移
40%《06年以降シェア増大の三一建機が09年首位へ》
ラインナップの充実が寄与

35%
30%
25%

23.5%

20%

19.5%

15%

13.2%
11.0%

10%
5%
0%
06年

07年

08年

広西玉柴

三一建機

山河智能

09年1-6月
福田雷沃

それから、中国のバイチャイニーズということで、やはり建機だけみても、08 年から
みても、国産メーカーの農機購入を支援したり、中古建機の輸入を制限したり、コンポーネント、エンジンとか油圧とか心臓部の国産化をやれだとか、いろいろな形で国産化を促進している。国産企業を優遇しようとしている状況でございまして、バイチャイニーズ政策という保護主義の動きがあるということであります。これは建機以外でもあります。
今、３Ｇといって、通信ＩＴ業界でもいわれているように、中国でつくるＩＴの部分
は全部設計図面を出さないとだめだとかいわれて、日米欧が反対して、１年延ばすという話がありましたけれども、中国は自分にとって不利益なところになったら、必ずいろ
いろな形でいちゃもんをつけてやってきますので、それもカントリーリスクのひとつであります。
それから、１つの事例ですけれども、中国においては国産メーカー育成でだんだん伸
びてきています。これは中国人がお金がないこともあるのですけれども、いろいろな政府が育成しているということで、建機業界もこうですから、ほかの業界も推して知るべ

49

しだろうと思います。

42

事例① 関係法制の未整備と「窓口」行政2008年 小松＇中国（の利益を原資に中国国内子会社への再投資を申請【関係当局の見解】＜事業性投資会社＞＜通常の事業会社＞

小松＇中国（投資有限公司の利益構成
中国内関係会社への投資

建設機械の販売、ｻｰﾋﾞｽ事業

配当利益を再投資

事業利益を再投資

事業利益を再投資

事業利益を資本金にいったん組み 入れ、再投資するよう指導 ＇法定根拠無し（
結果、 ① 手続きの煩雑さゆえ、機動的な資金活用を阻害 ＇資本金増額申請には最低3ヶ月以上必要（② 中国での資本の固定化を招いた。

⇒ 通常の事業会社では可能な事業利益の再投資が、「法の未整備」を理由に行政が不許可。

⇒ 人民元での利益を中国国内で再投資させないことは、中国の国策とも不一致。

コマツの事例ですけれども、法律が未整備の事例をいいます。例えば我々がいた会社
はホールディングカンパニーです。だから、子会社への投資による配当をもらう。それから、建設機械の販売、サービス、利益を得る。当然お金に色はついてないわけですけ
れども、増資する云々、中国で再投資する場合、中国はお金の動きにうるさいですから、
役所は、あなた方の会社はホールディングカンパニーなのだから、事業利益で再投資はだめだと言われた。弁護士を立てて、ばかなことはないだろうと議論したのですけれども、認めないのです。ところが、普通の会社はもうけた利益で再投資していいよと。ホールディングカンパニーはだめだと。おかしいじゃないかというので、北京の商務部へ正式に検討依頼を出したら、法の欠陥だと認めた上でもって、これが直るのは四、亓年かかるから我慢してくださいといわれて、どうにもならないのです。こういうところが
たくさんあるのですね。だから、窓口行政によって、前任者はオーケーだったのですが、担当が変わったらノーといわれた。我々は国内で再投資して工場を買う。新しく会社をつくるといった場合、幾らお金があっても使えないのです。しようがないから日本の銀50

行から金を借りてきて使っている。こんなばかな事例は実際あるのです。北京の商務部
は、コマツさんはケーススタディとして非常にいいケースなので、これを参考にして直す方向で考えます。四、亓年待ってくださいといわれています。このような国なのです。

43

事例② 知的財産保護’95

商標：KOMATSU

商品名：「小松純正油」

にて小松山推製建機の補給用オイル販売開始＜相手方＞＜模倣品パンフ＞＜コマツ＞’99 商品名 「山推小松」
オイルの販売相手方へ数度の抗議’01 商標申請、登録
山推、山推小松、小松山推、 小松’06 「小松純正油」の標記が商標侵害であるとしてｺﾏﾂ委託先ﾒｰｶを提訴’08

悪意の商標登録として、無効を主張し、係争和解⇒ 一部和解金の支払いと「コマツ純正品」のラベル変更を余儀なくされる

小松純正油。我々のチョンボはあるのですけれども、我々のパートナー会社がありまして、このパートナー会社の同族会社が勝手に漢字の「小松」を登録したのですね。ところが、建設機械というのはたくさん稼働しますので、エンジンオイルをたくさん使うのです。金がたくさんもうかるのです。ところが、公示期間に私の前任者が気づかずに権利が確定してしまったのですね。向こうから、コマツさん、あんた、小松純正油と書いたのは商標侵害だといって泤棒からいわれたのですよ。２年間裁判で争ったのですけ
れども、裁判所は裏から手を回されたか、コマツに不利な判決を出そうとしたので、こっちも行政に対して文句をいって、結局和解に持ち込んだのですけれども、やはり 3,000 万円弱ぐらい払ったのです。これは和解で 3,000 万円弱で、この「小松」を買い取るのではないのですよ。コマツさんがもし我々のいうことを聞かなかったら、共同でこ
ういうのをつくりましょうよといったから、我々は嫌だと断った。そうしたら彼らは、
51

あんた方は、コマツは商標登録侵害だと。泤棒に金をとられるみたいなものですよ。これはパートナーの兄弟会社にやられたのです。公示期間は２年間で、気づかなかったこ
っちもチョンボはあるのですけれども、こういうところが中国のビジネスの怖いところなのですね。だから、とにかくしっかりした弁護士、信用できるのを探さんといかんよということであります。

44

ご清聴ありがとうございました

謝謝大家！

以上、時間の関係があって、ちょっとオーバーしましたけれども、雑駁な話でございますけれども、私のお話は以上といたします。どうもありがとうございました（拍手）。
○司会

ありがとうございました。本当にあっという間に１時間過ぎまして、大変中身の濃い話でございました。ディスカッションに入る前に、我々中国流通研究会のメンバーの関根先生に一言コメントしていただいて、その後また米山講師と質疑をさせていただきたいと思います。関根先生、どうぞよろしくお願いします。
○関根

専修大学商学部の関根でございます。コメントは 15 分の予定でしたが、時間の関係で数分間でするようにということなので、そうしたいと思います。
３、４点コメントをしたいと思います。

52

１ ケーススタディの重要性
理論と事例研究は車の両輪
事例研究

理論

事例研究により、仮説を検定あるいは仮説の発見ができる。
ケーススタディが有効な条件◇ケースの代表性(普遍性）◇ケースの稀少性
日本とアメリカ ビジネススクール
消費財と生産財
T. Sekine

4

まず１点目は、我々は流通とマーケティングを学問的に研究していますが、理論的な勉強と事例研究というのは相互にキャッチボールしながらやらなければいけないと思います。ケーススタディをすることによって仮説を検定したり、あるいはこうではないと仮説が発見できる。ケーススタディですけれども、一番重要なことは普遍性をもっているかどうかということで、例外的な企業をやってもしようがないというようなことですね。
もう１点は稀尐性というような言葉を使っているのですけれども、アメリカと日本を比べれば、なかなか日本のケースというのは尐ないのですね。内外のマーケティングの教科書をみると、日本のケースもふえてきましたけれども、アメリカのケースが中心になってしまっています。いわゆる修士課程のビジネススクールというのはアメリカで非常に発達したことが背景にあるのではないかと思います。
それから、分野別でみると、今までは消費財のケーススタディが多くを占め、コマツ
は生産財、建設機械のケーススタディということで、非常に稀尐であり、本日の発表というのはそのような評価をしたいと思います。

53

２ 経営の現地化 コマツの海外現地法人政策

発展空間の確立
中国人がより高い職位・報酬への希求が実現できる。中国でのコマツグループ全体の課長以上の中国人比率は約75％。
２トップ制
日本人と現地人とのペアリング。日本人がどうしても就任する必要がある主要ポスト（経理責任者など）と現地化を促進するポスト（営業・サービスなどの本部長・部長クラス）を明確にする。
集中と分散
マネジメント機能には現地人を起用し、モノ作り技術は日本流を伝授する。全体最適化を図るためには、グループとしてのマネジメントのインフラ整備が重要。マネジメントの共通テーマと個別事業責任を明確にしている。
これらの根底に企業文化

コマツウェイ
T. Sekineがある。
5

２つ目は、建設機械だけではなくて、一般的に企業が国際化をするときに現地化をしなければいけないというようなことがあります。きょうの発表の中で発展空間という非
常に新鮮な言葉を教えてもらいましたが、それは中国人がより高い職位、報酬への希求が実現できることです。中国では、コマツグループ全体の課長以上の中国人比率は 80％近いということです。また、２トップ制をとり、日本人と現地人のペアリングを実施し、日本人がどうしても就任する必要があるポストは、たとえば経理責任者は日本人にする。
しかし、現地化を促進するポスト、営業部長とかサービス関係というのは中国人を採用する。集中と分散というようなことでマネジメントをやっているということです。

54コマツウェイ （2006年策定）
コマツの強さ・強さを支える信念・心構え・行動規範。
◇経営トップが順守すべき５項目
1. 取締役会を活性化
2. 全ステークホルダーとのコミュニケーションを率先垂範
3. ビジネス社会のルールを順守
4. 決してリスクを先送りしない
5. 常に後継者育成を考える◇「モノ作り」を支える共通の価値観
1. 品質と信頼性の追求 2. 顧客重視
3. 源流管理4. 現場主義
5. 方針展開
6. ビジネスパートナーとの連携
7. 人材育成
T. Sekine

6

もうひとつ重要なことは、基本的には企業文化としてのコマツウェイというものを制定して、世界じゅうのコマツマンに浸透させていることです。コマツウェイは、2006年に策定されまして、コマツのホームページに載っております。

55

３ 中国市場の開拓
コマツのマーケティング・チャネルの特徴①１省１代理店 ◇１省複数代理店制②地場資本の活用③きめ細かなユーザーサポート体制
发动机转速测量
はどのように築いたのか？ その優位性は？
「極めて混沌とした複雑な国柄」での営業活動での苦労は？
４ 生産における棲み分け
野路国夫社長「コマツには日本企業として雇用を創出していくという哲学がある。中核技術の開発や生産を担うマザー工場を海外に移転すれば日本の企業ではなくなる。中国で量産するハイブリッド機も基幹部品は国内から送り現地で組み立てる。研究開発の拠点は日本である」（日本経済新聞、2009年10月27日付け） 。現在、中国ではダンプトラック、油圧ショベル、ホイール
ローダーを生産している。
T. Sekine

7

それから、１点、もうちょっと知りたいなと思ったことは、いわゆる市場開拓でどうやってやったのかということです。コマツのマーケティングチャネルは１省１代理店制を採っています。ほかの日系とか韓国系のメーカーは複数代理店で、同一の代理店同士が競争し合って価格低下を招いている。コマツは、地場資本を活用して、きめ細かなサ
ポート体制を築いています。どのようなサービスを中国でやっているというようなことがホームページに載っております。
それから、生産における棲み分けですね。ここらあたりは私の専門ではないのですが、水平的・垂直的なすみ分けをやっているのだということも非常に教えてもらいました。
コマツには日本企業として雇用を創出していくというような哲学はもっています。中核
技術の開発や生産を担うマザー工場は日本でやる。中国で量産するハイブリッド機も、基幹部品は日本国内でつくって、輸出している。研究開発の基本も日本にあります。中国でも工場を展開し生産していますが、棲み分けをしていることはグローバル化で大事なポイントだと思いました。
もう尐し時間をかけてお話しようと思ったのですが、フロアとの意見交換の時間にあてたいということですので、私から以上です。

56

○司会

どうもありがとうございました。時間の制約の中で的確にコメントしていた

だきまして。
そういうことで、残り時間を皆さんとの質疑に費やしたいと思うのですけれども、ご質問、あるいはご意見のある方は挙手をしていただいて、私が指しましたらお名前と所属をいっていただいた上でご発言いただきたいと思います。いかがでございましょうか。
お願いいたします。
○質問Ａ

ＫＯＭＴＲＡＸ、有名ですけれども、やはりそういう回収の不安がなく売れるというのはすごく強力な販売のツールでもあるということで改めて感じたのです
けれども、これは 2001 年に日本で発表されたということですが、そもそもどういうきっかけでこういうのをつくろうと。また、イメージ的には大きな建設機械をつくっているところと、こういうＩＴの非常に最先端のところの結びつきというのが今まで結びつかなかったのですけれども、どういう経緯でどのようにつくられたかというのをもうち
ょっとお聞きしたいなと思いました。
○米山

非常に難しい質問ですけれども、お答えします。

まず 2001 年に日本でつくりました。そのきっかけは、若手のスタッフが、これからやはり通信技術と移動体通信ということを考えなくてはいかんのではないですかという本当に単純なところから始めたのです。開発には相当金がかかったのですけれども、時の経営者が偉かったと思うのですけれども、時間と金を与えたのですね。2001 年にほぼ完成しました。では、どこで適用するかというところで悩んだのですけれども、新興国でまずやってみようよというので中国で始めたのが最初です。ところが、日本仕様
はまだまだ未熟だったこと。それから、中国仕様に比べるとまだまだ足りないところがあるので、中国で実はバージョンアップしたのですね。中国のＩＴの技術レベル、それから、そういうソフト会社というのですか。これは私もびっくりしましたけれども、大変にレベルが高いです。そこに発注して、どんどんバージョンアップしていったのですよ。もともと盗難防止などということがここにありますけれども、これは日本ではそん
なに意識しなかったのですけれども、中国では物すごく有効なのですね。例えば工場から出荷して、東へ行くお客さんがいるけれども、ＫＯＭＴＲＡＸでは西へトラックが動いているのですよ。これは本当の話で。これはおかしいではないかと調べてみたら盗難
57

なので、すぐ警察にいってとめてもらったとか、そんなのがたくさんあるのですね。そういうことで中国では盗難防止だとか債権管理、さっきいったように払わん人をとめるということは物すごく有効になったのです。中国でどんどん成長してきた。それが今、コマツも世界じゅうのところでもって、中国を見倣ってバージョンアップしているという状況なのです。これが建機業界におけるコマツの最有力なビジネス上のツールである
ことは間違いないです。
○司会

ＫＯＭＴＲＡＸというのは今、中国で販売している建設・産業機械のどのぐ

らいに乗っていますか。
○米山

100％ですよ。今、全世界の中で。中国で 100％で始めて。

○司会

高級機種ではなくて低級機種でも。

○米山

全部です。

○司会

それはすごいですね。

○米山

だから、全部わかるのです。要するに１台１台です。例えば中国であります

けれども、四川省のどこの地域のどこで動いているというので、その番号を呼べば全部わかるのです。ちょうどグーグルアースみたいなものですよ。それはすぐれていますよ。
何時間動いているとか、燃料がどれだけ入っているとか、部品交換はいつだとか、１台１台全部わかる。だから、代理店の人たちはそれをみて、ここはそろそろ部品が足りないから、サービスマン行ってこいとか、燃料が切れそうですよ、お客さんとアナウンスする。お客さんの携帯とつながっているのです。これは日本ではやってない。お客さんの携帯に対してそういうメッセージが機械的に自動的に行くのですよ。そういうものを全部中国でバージョンアップしてつくった。中国でほぼ、完全ではないけれども、完成したというレベルですね。これも中国でやっているわけですね。日本で生まれて中国で成長したのは、これは中国製、中国製、中国製。だから、どういうアイデアでビジネスモデルをつくっていくかということは、日本人にいって、ある程度基本設計で提起して、ソフト会社にやらせれば買い取りですから、物すごく安いのです。実際、日本で海外共通用でこういう代理店統合システムをつくったら、どこかのソフト会社とかの単価で 40
億ぐらい出してもまだうまくいかない。中国は 5,000 万円ですから。これはやはり使いやすいというので、東南アジアの現地法人へ全部水平展開しているのですね。中国のＩ58Ｔというのは恐ろしいですよ。
○司会

債権回収問題がほぼ解決できたとすると、それだけでも何％か利益は違いますですよね。
○米山

だから、今、決算上、最初５％の貸倒引当金にしましたけれども、会計士から高過ぎるといわれて３％にしたのですけれども、３％でも高いのです。実際には回収するのは 0.05％ですから、それは潜在含み利益になっていますけれども。
○司会
○質問Ｂ

ありがとうございました。ほかにございませんでしょうか。
どうもきょうはありがとうございます。

コマツウェイということなのですけれども、昔だと製品がよければ、マーケティング
も企業理念もカルチャーも関係なしに売れたという時代があったと思うのですが、今の世の中、特に現地進出なさってやっておられると、いわゆる広くいえば日本的経営の、
あるいはコマツさんの理念、社是とかカルチャーというものがどのぐらい普遍性とか頑健性というのがあるかというのが、特に利害関係者というのでしょうかね、従業員とか顧客といかにそういう企業理念なりカルチャーなりを共有するかというのは非常に難
しくて、ここに書いていらっしゃることも、こういってはちょっと失礼かと思いますけ
れども、尐し抽象的なようにも思うのですけれども、ここに書いてあると申し上げたのは、今、関根先生がホームページからとっていらしたものですが、具体的に日々の経営でそういうコマツウェイなり企業理念なりを徹底させるどういう努力、ご苦労をなさっているかというようなことと、普遍性、頑健性というのはどのぐらいコマツさんのやり方が普遍的頑健性をもっているかというようなことを教えてください。
○米山

今、大変難しいご質問ですけれども、結論からいうと、これは永遠に時間がかかる。要するに頭の中を切りかえる活動ですから、決定ではないけれども、最大限努力しているというのが１つ。では抽象的ではないかといったら当たり前で、あれは憲法の亓カ条で、実は販売部門、サービス部門、生産部門だとかで部門別に詳細なテキストがあるのです。それを英語とか中国語に直して従業員に徹底的に読ませているのです。
かといって、では、読めといったって、なかなかみんな読むものではありませんけれども、何度も何度も繰り返し反復連打するしか手はないと思います。ただ、さっきいったように抽象論ではなくて、もうちょっと具現化した下部構造レベルのテキストは全部あ59

るのです。それを全部読ませて、徹底して進めているということであって、それ以上はなかなかしにくいですね。それで試験でもするのだったら、みんな一生懸命やるでしょうけれども、そこまではやっていません。ただ、かなり徹底しつつあると思いますよ。
ただ、人間の頭の中ですから、面従腹背はあるから、完全なものはなかなかできないですね。それに違反したらペナルティでパチンパチンとやりますから、そこで体で覚えてもらうしかないと思います。
実は、冊子だけで、今いった亓カ条のご誓文から始まって、部門別に全部、何をしてはいけない、何をすべきだと書いてあるのです。そういうものはあるのです。それでよろしいですか。
ちょっと余談ですけれども、中国ではコンプライアンスが大事だといいましたね。私は本社にいたころコンプライアンスも一部担当したことがあったので、日本でべからず集というのをつくった。してはいけないよと。実はコマツも何回か痛い目に遭っていまして、それを 150 ページぐらいの、日本の法規に照らしてケースを書いて、こうしてはいけないというのをつくったのですよ。それを全部に読ませたのですけれども、中国は中国法制に合った同じべからず集をつくって、中国人全員に一応配布して、強制的に読めということでコンプライアンス問題に対応しているのです。では本当に読んでいるのかどうかといった場合には、読んだかどうかわかりません。しかし、これに反したらペナルティを食うとはっきりいっていますから、それ以降、かなりそういう問題はじわ
じわと起きていると思います。コマツウェイとかコンプライアンスの徹底というのは、いうは簡単ですけれども、浸透して定着させるのは大変難しい。これは永遠に時間との闘いです。しかし、それに違反したらだめだということはわかっていますからね。
○司会

米山さん、あれでしょうか。非常に繊細な日本の企業文化とか特異な企業文化を伝えるために日本語を使うことはありますか。つまり、古くはトヨタの「カイゼン」
とか、セブン‐イレブンの「単品管理」とか、資生堂の接客における「おもてなし」とか。つまり、そういうことでコマツウェイというのをより印象づけるというようなコミュニケーションの仕方も日本企業は用いるのですが、いかがでしょうか。
○米山

先ほど申し上げたように、生産部門、販売部門、サービス部門、経理部門、部門別に違うのですけれども、生産部門でいったら、例えば５Ｓだとか、改善だとか、
60あいさつをやろうとか、そういうレベルも入っているのですね。そういうもので組み上がっていますので、抽象度から演繹的に具現化しながらも、そういうものも領域的にはカバーしているというところですね。
今、各論の各分野別のものはお渡しできませんけれども、一般論のピラミッドの上のほうのものはインターネットでもホームページに載っていますし、差し上げることもできると思います。これは時間がかかりますよ。例えば中国なんて５Ｓといったってなか
なかわからないですからね。
○質問Ｃ

よろしくお願いします。

２つあるのですけれども、きょう余りお話ししなかったのですが、中国に立地する場
合に、１つの基盤条件になると思うのですけれども、税制といったところで、特に法人税が日本の場合 40％で、中国でいくと主要都市 20％ぐらいだと思うのですが、これは先生のお話でいけば、総合的に判断するので、それだけではないよというお答えかもしれないのですが、この税制の違いで立地云々というのはどうかというのが１つでございます。
それともう１つは、キーパーツのエンジンについては出さないというお話で非常に感銘を受けまして、日本人としては非常に心強いところなのですけれども、ただ今後、中国マーケットが拡大していったときに、エンジンの増産が必要だというところは、コマツさんとしては日本で増産をし続ける。日本で設備投資を続けるのだということでよろしいのかどうか。今、エンジンがどこでつくられているのか、不勉強で僕は知らないのですけれども、その辺の能力の兼ね合い。あと、２番目にした質問は、前者の法人税云々という国レベルのインフラともかかわってくると思うので、ちょっと関連づけて伺えればありがたいのですが。
○米山

中国の税制については、やはり外資導入とかの点で優遇税制がかつてあったのですね。ことしからかな、去年からだったかな、中国系企業が 33％、外資系が 25％とかって下がったのですけれども、これはおかしいではないかという議論があって、統一されたのです。ことしの１月からかな、統一されたのは。だから、我々みたいな外資系企業も中国系企業も税制は全部統一されたのです。それは中国全体としては差別待遇はなくなったのです。では、グローバルで税務戦略としてどこが得なのだという議論は61

別にあるのですね。これについては非常にややこしくて、為替の変動は多々ありますので、これはちょっと我々のところも一応絵があるのですけれども、どこに利益を残すのだ、どこがどうするのだということはあるのですけれども、ここはちょっといいにくい。
ただ、今回、経済産業省も、海外で上げた利益を日本へ還元するために税制上の優遇措置を設けましたよね。ああいうことがどんどん実現できれば、やはり上げた利益を日本へ戻すことになれば、日本にとっての活性化につながるだろうと思います。中国についていうと、現地企業と外資系企業との有意差はなくなったということですね。
２つ目のキーポイント、エンジンだとかと。これは、コマツは基本的には、近い将来を含めて海外へ出すつもりはありません。理由は余り大きくいいにくいのですけれども、１つは、まずノウハウ云々というところからみると、やはり中国はまねしてすぐやるのですよ。流れてしまう。そういう観点からすると出したくないと。２つ目の理由は、中国でつくって、あの国で品質のいいものができるとは思えない。それが大きな理由ですね。
実は私が３年前に赴任したとき、ＩＴ関連が不十分で、設計図面や何かがコンペチターのところに全部流れていたのですよ。とんでもないといって、ぎりぎり絞って新しいシステムを入れて防御したりなんかしたのですけれども、そういう国なのですよ。今、我々の悩みは、ＩＴの情報セキュリティでもって、いろいろなノウハウをもっています
が、中国人に任せていますから、それが添付資料か何かで外へ出されてしまったらどうするのだと。それだけはなかなかまだ答えが出ないのですよ。日本の企業の中では、徹底しているところは、添付資料とか外へ発信する場合には上司の許可を得るみたいなところはあるようですけれども、中国ではそこまでやっていませんけれども、それは本当に危ないですよ。
だから、中国の中で大事なキーポイントは、まず私はしっかりした弁護士を、ビジネ
スモデルをつくるためのインフラとしての外部の弁護士をしっかりつくるのが１つ。中国人の人事管理は日本人にできませんから、しっかりした人事部長を雇わんといかんのが２つ目。３つ目は、情報漏洩とかいろいろな問題があるから、ＩＴのしっかりした人
間を雇わんとだめですね。これがないと企業のノウハウを含めて全部流れてしまう。日本でもありますけれども、最近どこかの会社は中国に出して、顧客名簿が流れたといっ62

ていますけれども、私なんかあんな危ないところに任すこと自体、信じられないですね。
よほど度胸のある人が中国に任せたのでしょう。大損害を喰うでしょう。会社名は知りませんけどね。それは危ないですよ、あそこは。
○司会

どうもありがとうございました。大変力強い言葉が出たところでちょうど時間となったようでございまして、本当にきょういろいろ勉強させていただきました。日
本の高度成長みたいにおいしいだけの市場ってないですよね。要するに、かつての日本みたいにリスクのない市場なんてないわけで、やはり大変魅力的な市場だけれども、いろいろなリスクがあると。そこのところのはざまをどうやってマネジメントするのかというところにマネジャーとしての、日本の経営者としての腕のみせどころがあるというお話で、きょう幾つか大変貴重な示唆を得ることができまして、本当にありがとうござ
いました。
○米山

どうもありがとうございました（拍手）。

米山正博（よねやま・まさひろ）
コマツ顧問

日

時：2009 年 11 月 13 日（金）15:00～16:30

会

場：法政大学市ヶ谷キャンパス ボアソナード・タワー25 階イノベーション・マネジメント研究センター セミナー室

コメント：関根孝（専修大学商学部教授）
司

会：矢作敏行
（法政大学イノベーション・マネジメント研究センター所長、法政大学経営学部教授）

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