Peter Wiegand
Partner
Deal Advisory
Dr. Kristin Kriemann
Senior Managerin
Deal Advisory

Liquiditätspotenziale
generieren
Reorganisation von Strukturen und Prozessen

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Real Estate Bulletin© 2023 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, eine Aktiengesellschaft nach deutschem Recht und ein Mitglied der globalen KPMG-Organisation unabhängiger Mitgliedsfirmen,
die KPMG International Limited, einer Private English Company Limited by Guarantee, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten.

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen erschweren die Sicherung derZahlungsfähigkeit
Der Immobiliensektor folgt der Realwirtschaft in einigen Bereichen in der Regel mit­Verzögerung. Doch mittlerweile sehen wir die Auswirkungen der gegenwärtigen, durch viele
Faktoren geprägten Krise auch am Immobilienmarkt. Gestiegene Zins- und Nebenkosten,veränderte Finanzierungsbedingungen, Investitionsnotwendigkeiten aus ESG-Themen undRohstoff- und Arbeitskräftethemen am Markt werden den Finanzspielraum von Immobilienunternehmen maßgeblich beeinflussen und erfordern zusätzliche, bisher ungeplante Liquidität. Daher wird es immer wichtiger, frühzeitig und schon langfristig im Voraus zu planen,
welche Ausgaben getätigt werden, um handlungsfähig zu bleiben. Zusätzliche Ausgaben,
wie beispielsweise für die Erreichung der ESG-Konformität, sind unverzichtbar und erschweren die Sicherung der Zahlungsfähigkeit ganz immens.

Eine ausschließliche Bereitstellung der zusätzlichbenötigten Liquidität durch die finanzierenden Banken
ist gerade in der gegenwärtigen wirtschaftlichen
Situation nicht immer möglich. Vielmehr besteht ein
Interesse seitens der Kapitalgeber, bestehende(Kosten-)strukturen und Prozesse kritisch zu
hinterfragen, um historisch gewachsene Strukturen
und Abläufe an die aktuellen Anforderungen undBedürfnisse anzupassen und damit zusätzliche
Liquiditätspotenziale freizusetzen.
Wirtschaftlichkeitsberechnungen sind bedeutender als je zuvor
Bisher vorgelegte Wirtschaftlichkeitsberechnungenbasieren auf den vorherrschenden Strukturen derImmobilienunternehmen. Die bisherigen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen führten zu der Wahrnehmung, dass ein Hinterfragen der Sinnhaftigkeit
bestehender Strukturen und Abläufe in derImmobilienwirtschaft überwiegend nicht erforderlichsei. Es gab wenig Anreize und kaum einen
Handlungsdruck, die bestehende Aufbau- undAblauforganisation zu verschlanken und damit
effizienter zu gestalten. Der gegenwärtige wirtschaftliche Rahmen hat das Bewusstsein geschärft, Ansätze
zur Effizienzsteigerung zu identifizieren, da die
andauernde Inflation, die steigenden Nebenkosten, diesteigende Zinsentwicklung und auch der Nachfragerückgang die Rendite der Immobilien belasten. Unter
anderem führen auch zu hohe Prozesskosten,Redundanzen sowie Doppelstrukturen in derOrganisation sowie fehlende Zuweisungen von Rollen
und Verantwortlichkeiten zu Ineffizienzen. DieReduktion der Komplexität von Strukturen undProzessen stellt daher einen begleitenden Ansatz zur
Kostenreduktion dar.

In der Immobilienwirtschaft kann die Verbesserung
der Rendite durch die Umsetzung von Reorganisationsprojekten hinsichtlich der Aufbau- und Ablauforganisation erreicht werden. Zudem bieten zielgerichtete
Effizienzsteigerungen mit direkten Kosteneinsparungen zusätzliche Liquiditätspotenziale, wodurch derbenötigte Kapitalbedarf, wenn nicht gänzlich
kompensiert, so zumindest verringert werden kann.
Eine wichtige Voraussetzung hierfür ist die Schaffung
des Bewusstseins, dass historisch gewachsene
Strukturen und Prozesse ein bisher ungeplantes
Effizienzsteigerungs- und Optimierungspotenzial insich tragen. Das enthaltene Potenzial kann dazu
beitragen, Liquidität und Ergebnis zu sichern. Indessen
können sowohl die Qualität als auch die Geschwindigkeit von Prozessen gesteigert werden, wodurch imErgebnis auch die Zufriedenheit der beteiligten
Stakeholder steigt. Sofern die Entscheidung über eineReorganisation im Backoffice getroffen ist, ist konkret
zu definieren, welche Art und welcher Umfang derReorganisation angestrebt werden sollen. Die
angestrebte Reorganisation erfolgt überwiegendwährend des operativen Geschäfts. Vor diesem
Hintergrund sind ein strukturiertes Vorgehen sowie
eine erfahrene Steuerung ganz wesentlich für dieUmsetzung und den Erfolg.

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Mögliche Ansätze für eine zielgerichtete Renditeverbesserung sind in der nachfolgenden Abbildung dargestellt.
Umfasst sind Ansätze zur Reorganisation der Aufbau- und der Ablauforganisation.

Abbildung 01:
Ansätze zur Reorganisation der Aufbau- und der Ablauforganisation
Ansatzpunkte
Konzentration

Konzentration auf Kerngeschäft, Abbau von Redundanzen, Bündelung vondezentralen Aufgabenverrichtungen, StandardisierungenOutsourcing

Outsourcing von defizitären Leistungsbereichen

Insourcing

Nutzung von freien Ressourcen zur Ergebnisverbesserung undQualitätssteigerung

OverheadAnpassung von Kostenstrukturen, Reduzierung von Overheadkosten, ​Vereinfachung von rechtlichen Strukturen

Quelle: KPMG in Deutschland, 2023

Identifikation von Optimierungspotenzialen in derImmobilienwirtschaft
Eine zentrale Frage ist hierbei, wie lässt sich eine
Aufbau- und Ablauforganisation durch die Optimierungvon Funktionen und Prozessen in der Praxis erreichen,um eine kosteneffiziente Unternehmensstruktur mit
sinnvollen Abläufen zu etablieren? Die Zielsetzung dernachfolgenden Beschreibung ist die Definition derSoll-Organisation zur Aufgabenwahrnehmung in den
notwendigen strategischen Immobilienfunktionen(Eigentümer:in, Nutzer:in) und den operativen
Immobilienfunktionen (d. h. Bereitstellung,Bewirtschaftung und Verwertung von bebauten undunbebauten Grundstücken).
Status-quo-Analyse und Zieldefinition
Zu Beginn der Reorganisation werden Auftaktgespräche mit dem Auftraggeber/der Auftraggeberin geführt,um kurz- und mittelfristige strategische Zielsetzungen
und Notwendigkeiten zu verstehen und zu würdigen.
Parallel dazu erfolgt die Sichtung und Analyse aller
relevanten Informationen und verfügbaren Dokumente
zum Untersuchungsbereich sowie der bestehenden
Verfahrensregelungen. Zusätzlich wird die Ist-AufbauOrganisation erhoben und das Ist-Prozessmodell
sowie eine Personalzuteilung (FTE-Analyse) auf
Prozessebene ergänzt. Die Schaffung von Transparenzüber den Status quo von Aufgaben und Ressourcen
zur Identifikation von Kostentreibern stellt eine
grundlegende Basis für die Gestaltung der Zielstruktur dar.

22Die aktuelle Kostenentwicklung von beispielsweise
Zinsen und Nebenkosten für Energie und Gas erhöht
auch die Notwendigkeit einer detaillierten Betriebskostenanalyse. Dabei werden angefallene Betriebskosten
relevanten Benchmarks aus einem repräsentativen
Datenpool aus verschiedenen verfügbaren Quellengegenübergestellt. Daraus können Zielwerte für das
betreffende Unternehmen abgeleitet werden. DieAusrichtung zukünftiger Prozesse orientiert sichüberwiegend an bereits identifizierten Best-PracticeLösungen aus unserer langjährigen Erfahrung. Die
Rahmenbedingungen der Soll-Organisation inklusive
der Grundlagen des strategischen Portfoliomanagements (u. a. Daten, Methoden, Kapazitäten, Prozesse)
werden mit dem Mandanten/der Mandantin diskutiert
und final definiert. Die Konzeption der angestrebten
Soll-Organisation sowie optimierter Abläufe
immobilienwirtschaftlicher Verwaltungsprozesse
erfolgt zudem in übergreifenden Gesprächen, in denen
Schlussfolgerungen und Handlungsalternativen in
unterschiedlichen Szenarien des Modells vorgestellt
werden. Wesentlich ist hierbei, dass in den jeweiligen
Szenarien die Analyse der jeweiligen betriebswirtschaftlichen und strategischen Vor- und Nachteile derverschiedenen Optionen berücksichtigt wird.
Toolbasierte Umsetzung von Maßnahmen zur
Zielerreichung
Nachdem die Entscheidung zum Soll-Modell getroffen
ist, kann die Umsetzung von Maßnahmen beginnen.
Durch einen Abgleich mit der Ist-Situation werden dieHandlungsschritte zur Erreichung der Soll-Prozesse

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und Soll-Organisation aufgezeigt. Wesentlich ist
hierbei, dass die einzelnen Soll-Prozesse unter derBeachtung der optimierten Wertschöpfungstiefe
beschrieben werden. Die Handlungsfelder undPotenziale zur Erreichung des wirtschaftlich sinnvollen
Einsparziels können dann qualitativ abgeleitet werden.
Zudem werden die Einsparungen in der Soll-Konzeption gegenüber der Ist-Organisation im Rahmen eines
quantitativen Modells simuliert und die konkrete
Verbesserung der Liquiditäts-/Ergebnissituation
abgeleitet. Im Ergebnis werden die Perspektiven zur
Ausrichtung der Immobilienwirtschaft im Konzern
aufgezeigt und innerhalb eines Maßnahmenkatalogs
zeitlich hinterlegt. Zur Erreichung der Zielstruktur
werden Maßnahmenpakete mit konkreten Maßnahmen und dazugehörigen Aktivitäten definiert.
Wesentlich für den Erfolg in der Umsetzung ist die
konsequente Struktur und die Beschränkung auf dasWesentliche. Zur Schaffung der Verbindlichkeit ist die
Festlegung von Verantwortlichkeiten sowie die
konkrete Planung der zeitlichen Umsetzung
empfohlen.
Der Einsatz spezifischer Tools erhöht die Verbindlichkeit des Umsetzungsprozesses. Im Zuge dertoolbasierten Lösung wird es möglich, eine zentrale
Steuerung zu erreichen. Zudem wird die Fokussierung
auf einzelne Maßnahmen zur unbeabsichtigten

Depriorisierung anderer Maßnahmen erreicht. Diebeschriebene Entwicklung von der Ist- zur Soll-Organisation erfordert eine genaue Definition von Maßnahmen. Dafür werden Potenziale auf Arbeitsebene
innerhalb eines festgelegten Zeithorizonts identifiziert
und benannt. Um sicherzustellen, dass die Maßnahmen bewertbar sind, müssen sie mit einem
realistischen Effekt quantifiziert werden, welche
idealerweise nach Quartalen und nach Monaten zu
differenzieren sind und mit Verantwortlichkeiten
hinterlegt werden. Zu berücksichtigen ist darüber
hinaus, dass Maßnahmen mit einer möglichst hohen
Eintrittswahrscheinlichkeit angestrebt werden sollten.
Für die definierten Prozessschritte bzw. Teilschritte
werden toolbasiert Härtegrade festgelegt. Einwesentlicher Vorteil entsteht dabei durch die Nutzung
toolbasierter Projektmanagement-Lösungen, bei
denen für alle Beteiligten situationsgerecht derFortschritt der Arbeiten ersichtlich ist und damit
Transparenz geschaffen wird.
Mit der neuen, in der Regel schlankeren Aufbau- undAblauforganisation ist es dem Unternehmen möglich,nicht nur Einsparungen zu erzielen, sondern auchadäquat durch schwierigere Zeiten zu manövrieren.
Die Gestaltung Ihrer Zukunft beginnt jetzt.

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Fazit/Key Facts:
Die gesamtwirtschaftlichen Rahmenbedingungen, insbesondere das gestiegene
Zinsniveau, die Inflation wie auch die
Investitionsnotwendigkeiten zur Erfüllung
der ESG-Konformität erfordern
zusätzliche, bisher ungeplante Liquidität.
Unter anderem erfordern veränderte
Finanzierungsbedingungen, dass
Unternehmen interne Liquiditätspotenziale freisetzen müssen.
Die Reorganisation von Strukturen undProzessen stellt eine Möglichkeit dar, um
zumindest einen Teil der benötigten
Liquidität zu generieren.
Mit einem strukturierten Vorgehen bei
der Identifikation und der anschließenden
Umsetzung von Optimierungspotenzialen
unterstützen wir unsere Mandanten beim
Manövrieren in der aktuellen Situation.

Peter Wiegand
Partner
Deal Advisory
T +49 30 2068-4348
KPMG AG
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
pwiegand@kpmg.com

Dr. Kristin Kriemann
Senior Managerin
Deal Advisory
T +49 30 2068-1746
KPMG AG
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
kkriemann@kpmg.com
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