「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）

早稲田大学 IT 戦略研究所
Research Institute of IT & Management,
Waseda University

2014 年 3 月

コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～鈴木 修太（デジタル経営研究センター）
根来 龍之（早稲田大学大学院教授/IT 戦略研究所所長）

早稲田大学 IT 戦略研究所ワーキングペーパーシリーズ No.51

Working Paper
早稲田大学

IT 戦略研究所

ワーキングペーパー「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）

コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～鈴木

修太（デジタル経営研究センター）

根来 龍之（早稲田大学大学院教授/IT 戦略研究所所長）

要旨2012 年秋、日本のメディア・コンテンツ業界では、アメリカで誕生した web 流通プラ
ットフォーム事業者による流通構造の変革に直面し、コンテンツ製作者がプラットフォー
ム戦略の変更を迫られた事例が頻発した。朝日新聞社が Yahoo!ニュースへの記事配信を開始し、ソニー・ミュージック・エンタテイメント・ジャパンが Apple の iTunes Store で自社の管理する邦楽の配信を開始し、電子書籍配信事業において国内の大手書籍出版社が次々と Amazon との契約締結に合意した。
新規参入プラットフォーム事業者のもたらす破壊的イノベーションが、既存のコンテン
ツ流通に進行しコンテンツ流通を再定義しようとする中で、バリューチェーン統合型ビジネスモデルを牽引するコンテンツ製作者が破壊的イノベーションにどのように対応したか、音楽業界における ITS への対応、新聞業界における Yahoo!ニュースへの対応、出版業界における Kindle Store への対応、米国の放送業界における Hulu の設立、Smart TV への対応の各ケースを事例分析する。
「資源依存」「チャネル集中」「取引メリット」の 3 項目をチェックポイントとした取引関係決定の三次元モデルを用いて、市場の新しいルール作りの主導権をコンテンツ製作者が握るケースとプラットフォーム事業者が握るケース、それぞれのケースに共通する取引関係の決定要因を抽出する。

キーワード：メディア・コンテンツ業界、破壊的イノベーション、資源依存、チャンネル集中、取引関係決定、事例研究

早稲田大学

IT 戦略研究所

ワーキングペーパー「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）＜目次＞
第一章 はじめに .............................................................................................................................. 2
第一節 研究の背景 ...................................................................................................................... 2
第二節 問題意識 .......................................................................................................................... 3
第三節 研究の目的 ...................................................................................................................... 4
第二章 研究の方法 .......................................................................................................................... 6
第一節 事例研究と分析の手順 .................................................................................................. 6
第二節 分析を行う対象 .............................................................................................................. 7
第三節 分析の基礎 ...................................................................................................................... 8
第四節 分析の想定フレームワーク .......................................................................................... 8
第三章 事例研究 ............................................................................................................................ 10
第一節 組織間関係の変化に関する象徴的な事例による分析のフレームワーク化 ........ 10
第一項 音楽業界の状況 ........................................................................................................ 10
第二項 時系列によるファクトの整理 ................................................................................ 12
第三項 フレームワークによる分析 .................................................................................... 14
第四項 日本の音楽配信事業環境と SME‐J の戦略変更 ................................................... 16
第二節 組織間関係に関する分析フレームワークの応用 .................................................... 19
第一項 新聞社の Yahoo!ニュースへの記事配信と朝日新聞の戦略変更 ....................... 19
第二項 書籍出版社の Kindle Store への対応 .................................................................... 27
第三項 アメリカの TV 放送事業者による YouTube 対策と Hulu 設立 ....................... 32
第三節 スマート TV に対する TV 放送事業者の対応に関するフレームワーク分析 ...... 36
第一項 アメリカの TV 放送事業者による対 Google TV 戦略 ........................................ 36
第二項 日本の TV 放送事業者による「もっと TV」参加 .............................................. 40
第四章 まとめ ................................................................................................................................ 43
第一節 分析フレームワークの有効性 .................................................................................... 43
第二節 本研究から導かれる結論 ............................................................................................ 46
第三節 放送局の戦略代替案の考察 ........................................................................................ 49
第四節 今後の研究課題 ............................................................................................................ 50
参考文献 .......................................................................................................................................... 52

1

「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）

第一章 はじめに第一節 研究の背景2012 年秋、日本のメディア・コンテンツ業界で、配信事業に関する大きな動きが頻発した。10 月 3 日、日本経済新聞社（以下、日経）とともに Yahoo!ニュースへの記事配信を行っていなかった大手新聞社である朝日新聞社（以下、朝日）が、朝日新聞デジタルから
同ニュースポータルへの記事配信を開始した。11 月 7 日には、日本国内の音楽配信業界を牽引してきたソニー・ミュージック・エンタテイメント・ジャパン（以下、SME‐J）が、Apple の iTunes Store（以下、ITS）で自社の管理する邦楽の配信を開始した。さらには、
長らく Amazon との契約交渉の難航が続いているとされていた国内の書籍出版社の多くが、10 月 25 日、遂に Kindle Store が日本でのサービスを開始し、11 月 19 日には Kindle
端末が国内初出荷された。上記 3 件はいずれも、日本のコンテンツ製作者がアメリカで誕生し成長したネット系のプラットフォーム事業者によって引き起こされた業界構造の変革に対して戦略の変更を迫られた例と言える。
5 大新聞と言われる中で、読売新聞社、毎日新聞社、産経新聞社（以下、それぞれ読売、
毎日、産経）は Yahoo!ニュースへの記事配信をこれまでも行ってきたが、日経と朝日は記事を自社サイト内に掲載し、アクセスを集中させてメディアパワーを保持する戦略を取ってきた。朝日は、これまで提供していた無料ニュースサイトのアサヒコムとは別途に、2011
年 5 月、朝日新聞デジタルを開設した。同サービスは無料ゾーンと有料ゾーンに分かれ、有料ゾーンは紙の定期購読がセットのプランとデジタルのみのプランが用意された。2011
年 3 月 11 日に発生した東日本大震災発災後の緊急対応として時限的に行った Yahoo!ニュースへの記事配信によりアクセス数は激増していた(1)が、2012 年 1 月、アサヒコムを朝日
新聞デジタルに統合し、記事配信を停止すると、アクセス数が激減した。有料購読者も伸び悩んでいたことから、2012 年 10 月 3 日、朝日は朝日新聞デジタルからの Yahoo!ニュースへの記事配信を開始した。
日本で ITS が開始された 2005 年 8 月以降、アーティストの意向により音楽配信を行わな(1)「新聞之新聞」2012 年 4 月

2

「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）

いケースは散見されるが、SME‐J はレーベルの意向として全タイトルを ITS で配信していなかった。同社が ITS に配信を行わない理由として、携帯電話向け音楽配信サイト「レコチョク」や PC 向け音楽配信サイト「mora」という配信事業を自らが牽引していることや、親会社であるソニーのウォークマン事業とエクスペリア事業が iPod および iPhone と競合していることによるもの、という噂が飛び交っていた。ところが、2012 年 11 月 7 日、SME‐J
は遂に Apple の提供する ITS 上で自社の管理する邦楽の配信を開始した。
Amazon は、2007 年 11 月、アメリカにおいて電子書籍専用端末 Kindle を発売し、電子書籍ストアの Kindle Store をオープンした。日本での展開も噂されながら、アメリカでの展開から 4 年以上経った 2012 年 6 月 26 日、Amazon Japan は日本における Kindle 発表に漕ぎ着けた。しかし、発売日時がアナウンスされるまでには、さらに半年が必要であった。
発売日を確定させる前にニュースリリースを行ったことに関しては、日本国内の出版社との契約交渉が難航していた Amazon が交渉上、出版社サイドに与えるプレッシャーとして計画されたものである、という見方がある。いずれにせよ、Amazon は日本国内での電子書籍事業の立ち上げに際し、出版社との契約交渉、電子書籍の品揃えにおいて相当の時間と労力が掛かっていたことが垣間見えてくる。
そして 2012 年 10 月 25 日、
遂に Kindle Storeを日本でサービス開始し、11 月 19 日に Kindle Paperwhite の国内出荷を開始した。

第二節 問題意識

スマートフォンの登場は、従来の携帯電話と一線を画す新たなサービスやユーザー体験を生んだ。スマートフォンは、日本の携帯電話業界に以下のような現象をもたらした。
・i‐mode に代表される携帯電話対応インターネット接続サービスは、開始時期、市場浸透率、サービスの進化のいずれでも世界に先行した。
・email や Wallpaper（待ち受け画面）、Ringtone（着メロ）、Ringtune（着うた）にとど
まらず、MPEG4（3GPP）に対応したビデオ配信、JAVA や Flash を用いたアプリなど、機能面でも高度に進化を遂げるも、世界標準になれず「ガラパゴス化」(2)した。
・iOS や AndroidOS などの汎用 OS を用い、グローバル・スタンダードとなった「スマホ」（スマートフォン）に「ガラケー」（ガラパゴス携帯）は主役の座を奪われた。

(2)

野村総合研究所2015 年プロジェクトチーム（2007）「2015 年の日本－新たな「開国」の時代へ－」

3「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）

図表 1 で表されるように、「ガラケー」が「スマホ」に取って代わられたことによって、音楽業界においてレコード会社主導の「着うた」配信が Apple 主導の ITS プラットフォー
ム上の音楽配信に取って変わられた。放送業界においてもスマート TV の普及によって、同様に業界リーダーの交代が迫られるのだろうか。
図表 1：繰り返される歴史本研究は、メディア・コンテンツ業界で起こる「破壊的イノベーション」(3)に対する既存コンテンツ製作者の対応に共通項はあるのか。メディア・コンテンツ業界において任意の既存コンテンツ製作者が取るべきであったと考えられるプラットフォーム戦略には、他社にも適用有効性があるのだろうか、という問題意識に基づくものである。
また、TV 放送事業者のプラットフォーム戦略において、アメリカのネットワーク局各社による「Hulu」の共同設立と日本の在京キー局各社による「もっと TV」や「ドガッチ！」、「Gyao!」への協調出資に、戦略上の明確な誤りはないか、他に理論上の最適解があるのか、という課題についても検証したい。

第三節 研究の目的

音楽業界では、iPhone ＆ iTunes により築かれた配信エコシステムがもたらされたことによって、レコード会社は価格決定権や取引条件の交渉力を失った。メディア・コンテン(3)

ChristensenM.Clayton (1997) “The Innovatorʹs Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms toFail” Harvard Business Review Press4

「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）

ツ業界を俯瞰すると、「新聞社対 Yahoo! Japan の Yahoo!ニュース」「書籍出版社対 Amazon、の Kindle Store」などにおいても、「レコード会社対 Apple の ITS」の構図と同様になっている。ITS、Yahoo!ニュース、Kindle Store といった新しいエコシステムは、既存のコンテ
ンツ流通システムを根本から変えてしまう破壊的イノベーションである。本研究では、コンテンツ製作事業者側の視点に立ち、これら破壊的イノベーションが既存のコンテンツ流通の中に進行し、内部から破壊を起こそうとする中で、戦略策定上注意すべき点と戦略代替案を探る。
コンテンツ製作事業者側の立場から見ると、配信事業のルートを自社による直販のみに限定すれば、配信内容、配信開始時期、配信価格のいずれも自らのコントロールが可能となる。しかし、その反面でよほど世間によく知られた「指名買い」コンテンツでない限りは販売ボリュームが稼げない。販売規模の拡大を図り、外部のプラットフォームにコンテンツを供給すれば、他社のコンテンツとの競争に加え、プラットフォーム事業者との取引条件や販売条件のせめぎ合いが発生する。外部販売プラットフォームに製品（コンテンツ）を供給する際に、どのように交渉上のパワーを維持したらよいか。マルチホーミング（マルチプラットフォーミング）は取引関係上の優位性を確保する手段として有効か。これらの疑問に関して、コンテンツ製作者側が優位性を失った事例（ITS、Yahoo!ニュースなど）と優位性を維持している事例（Hulu、Kindle Store など）から、価格決定や取引条件に関するプラットフォーム事業者への主導権の移動のメカニズムを捉え、コンテンツ製作者のプラットフォーム戦略が対立関係から協調関係へ変更されるきっかけとなる臨界点を抽出する。

5

「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）

第二章 研究の方法

第一節 事例研究と分析の手順

コンテンツ流通のデジタル化は、流通経路のオンライン化とともに、流通対象のコンテ
ンツ自体がデジタル化されることによって新たなプラットフォーム事業者の参入による業界リーダーの交代を促している。音楽業界のデジタル化では、消費者が CD に収録された楽曲データを PC で読み取り簡単に楽曲ファイル化することを可能にしたことにより、インターネット上で音楽を共有し合う海賊行為が発生。レコード会社自らがインターネット
を介して楽曲を提供する音楽配信や携帯電話向けの着信音配信に取り組む、という新たな流通経路の登場が促された。新聞のデジタル化では、サイトに掲載した電子記事を外部サ
イトへ記事単位で提供することを可能とし、各社のニュース記事をまとめて見せるニュー
スポータルという新たな流通経路が現れた。書籍に関しては、まず書籍販売行為のデジタル化であるオンライン書籍ストアが現れた。次に書籍のデジタル化である電子書籍には、
書籍小売店に限らず取次店や出版社自らも取り組みを進め、さらに家電メーカーも電子書
籍端末の開発に合わせて独自にストアを開設するなど、フォーマット、ストア、リーダーが林立する複雑な事業環境となっている。映像に関しては、書籍と同様に DVD のオンラ
イン販売が生まれたのに加えて、DVD レンタルがオンライン化され、さらに映像配信へと進化している。また音楽と同様、視聴者が放送番組などを PC で読み取り映像ファイル化し、インターネットでアップロードし公開する行為が発生しており、放送事業者自らがインターネットという新たな流通経路を使って番組を配信する取り組みが促された。
流通経路の変化に伴い出現したプラットフォーム事業者と既存のコンテンツ製作者との間で、新たな市場ルール形成に関する条件闘争が巻き起こっている。コンテンツ製作者
が優位性を持って市場ルールを形成しているケースがある一方で、新顔であるプラットフ
ォーム事業者の策定するルールに既存コンテンツ製作者が従わざるを得ないケースもある。
価格決定や取引条件など新たな市場ルールの形成に関するイニシアティブ掌握パターンの違いは何によって生まれるか、以下の手順で分析を行う。
① iTunes エコシステムは、音楽業界に対する破壊的イノベーションであった。既存事業者であるレコード会社が、新規参入のプラットフォーム事業者 Apple との取引交渉で主導権を握れず、価格決定権を奪われなくてはならなくなったメカニズムを捉える。

6

「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）② 音楽業界以外のメディア・コンテンツ業界の事例から、コンテンツ製作者が主導権を奪われた事例と主導権を確保している事例を分析。プラットフォーム事業者への対応
が対立関係から協調あるいは従属関係へ変更されるきっかけとなる臨界点を抽出する。
③ 放送業界において、既存コンテンツ製作者である TV 局が、新規参入プラットフォーム
事業者に対して、取引関係決定の主導権を奪われる臨界点到達を回避する戦略を探る。

第二節 分析を行う対象

これまでメディア・コンテンツ業界は、バリューチェーン統合型モデル(4)の形式をなしてきた。日本において、書籍、雑誌、新聞、音楽ソフトには再販制度（再販売価格維持制度）が適用される。書籍出版社をリーダーとした取次店や書店のネットワーク、新聞社をリーダーとした販売店網、レコード会社をリーダーとしたレコード店は、それぞれ一連の運命共同体として、物理的にパッケージ化されたコンテンツの流通チャネルを形成していた。再販制度は末端価格をコントロールしているだけでなく、チャネルへの新規参入も阻んでいた。日米構造協議を受けた 1991 年の大規模小売店舗法（大店法）改正により、ヴァージン・メガストアーズや HMV などの外資系レコード店が全国に店舗展開したことや、貸しレコード業の中から TSUTAYA（カルチュア・コンビニエンス・クラブ）のような大型店が台頭したこと、およびコンビニエンスストアで雑誌やコミックが取り扱われるようになったことを除けば、上記の流通チャネルにおけるプレーヤーの顔ぶれは概ね変わっていない。後に、ヴァージン・メガストアーズがカルチュア・コンビニエンス・クラブに、HMV がローソンに買収されたことを鑑みても、プレーヤーの出入りは乏しいと言える。
また、日本の TV 放送業界においては、番組コンテンツの制作機能と番組を取捨選択しタイムテーブル化する編成機能およびタイムテーブルの価値をマネタイズする営業機能が一体経営されている。また、ハード事業（放送設備運行）とソフト業務（放送業務）の主体も一致してバリューチェーンは同一法人の中で完結している。アメリカにおいても、編成・営業（ネットワーク局）と制作（制作スタジオ）が分離しているものの、ABC と DisneyStudio、NBC と Universal Studio、FOX と 21th Century Fox など、同一メディアコングロ
マリット内で多くの番組の放送権購入が取引されている。放送番組自体に加え、番組コン(4)PorterE.Michael (1985) “Competitive Advantage” The Free Press7

「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）

テンツの配信、ビデオグラム化、マーチャンダイジングなど二次利用流通に関して、グループ企業としてのウィンドウ・コントロールが効いているという意味で、バリューチェー
ン統合型のコンテンツ流通形態を形成している。
Apple の ITS や Yahoo! JAPAN の Yahoo!ニュース、Amazon の Kindle Store など新規参入プラットフォームは、バリューチェーン統合型ビジネスモデルであった音楽ソフトや新聞、書籍・雑誌の既存販売チャネルを代替し得る新たな流通手段である。バリューチェー
ン統合型ビジネスモデルを牽引してきた業界リーダーであるコンテンツ製作者が、事業環
境をどのように認識し、ITS や Yahoo!ニュース、Kindle Store といった破壊的イノベーシ
ョンと向き合い、そしてプラットフォーム戦略を講じてきたか、また、映像ソフト・放送
事業者はどのように YouTube や Google TV と向き合っているのか、事例研究により分析する。
経営戦略とは経営の意思決定である。組織のマネジメントが外部環境をどのように捉え、将来にどのようなビジョンを描き、日々の業務においてどのような VIEW を社内外に打ち出しているか。経営者の VIEW を分析することで、コンテンツ製作者のプラットフォーム
戦略を捉えたい。

第三節 分析の基礎

メディア・コンテンツ業界において、新たなツールやメディアがコンテンツの流通手段として受け容れられるためには、コンテンツホルダーやライツホルダーによる許諾行為が必要となる。新ツールの導入によって全体の市場が縮小する恐れがあると思われるような場合や、コンテンツ流通のバリューチェーンにおける既存コンテンツ製作者のリーダー的ポジションが代替される場合など、新ツールの採用は容易に許容されないものである。
すなわち、メディア・コンテンツ業界では、売り手サイドであるコンテンツ製作者は徐々にマーケットを奪われるのではなく、あるタイミングで新規参入者の設定するゲームのルールに従う戦略を自ら選択する、あるいは選択せざるを得ない決定的な状況が発生しているのではないか、という想定が本研究における分析の出発点である。

第四節 分析の想定フレームワーク

8「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）

本研究では、破壊的イノベーションに対してコンテンツ製作者の置かれた状況を、[Aldrich, 1979]で提示された RDP（資源依存パースペクティブ）と「不確実性」（情報パー
スペクティブ）とのマトリックスによる「環境の制約からの自由度」モデル、および [印南, 2001]で示された資源依存理論と取引コスト理論の組み合わせによる「取引関係の決定
要因」モデルにより捉え、組織間関係を決定する環境を分類する。
[Aldrich, 1979] の「環境の制約からの自由度」モデルでは、「他組織への依存」軸に対抗する軸を「不確実性」としているが、本研究では「外部プラットフォームへの資源依存度」（以下、「外部 PF への資源依存度」という）に対抗する軸として「不確実性」に替えて「プラットフォームチャネルの集中度」（以下、「PF チャネルの集中度」という）を取る。
ここでいう「外部資源」とは、コンテンツの加工工場（デジタライズやフォーマット化、
ライツプロテクト作業など）と流通チャネル（配信および課金決済を行うプラットフォー
ムとしてのストア）などの経営資源である。また、 [印南, 2001]の「取引関係の決定要因」
モデルでは、社外との安定的関係の構築を意図するか否かを決定する要因として「取引コスト」に加え「機会コスト」を挙げているが、外部プラットフォームの利用（マルチホーミング）に当たっては、単純にコスト比較によるだけでなく取扱いボリュームの拡大など
レベニュー増加の期待も多く意図されていると考えられる。従い、本稿では外部 PF への
資源依存度に対抗する軸として「取引コスト」ではなく「外部プラットフォーム利用の取引メリット」（以下、「外部 PF 利用の取引メリット」という）を取ることとする。
図表 2：コンテンツ製作者の組織間関係決定要因「組織間関係決定要因の 3 次元フレームワーク」
⼩
意思決定
の
⾃由度が
殆どない

スポット取引
戦略的同盟

服従

⼤

外部ＰＦへの資源依存度
⾃由度：中

⾃由度：⼤

⾃由度：⼩

⾃由度：中

低

ＰＦチャネルの集中度

⾼

被吸収合併

⾼

9

意思決定
の
⾃由度が
⾼い

「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）

第三章 事例研究第一節 組織間関係の変化に関する象徴的な事例による分析のフレームワーク化～レコード会社の Apple への従属と SME‐J の戦略変更～

第一項 音楽業界の状況

世界の音楽売上で最大規模の市場であるアメリカ（2011 年の卸価格ベースで 43.73 億ドル）では図表 3 の通り、過去 10 年で音楽の購入方法が大きく変化し、CD パッケージ売上は縮小。代わって配信市場が成長しているが、配信売上を CD 売上に合算しても急速に落ち込んだパッケージ売上減少分を取り返せず、音楽市場全体は目減りしている。
図表 3：音楽購入方法の推移（アメリカ）（出所）RIAA (2006‐2012) Year‐End Shipment Statistics より筆者作成

世界第 2 位の規模の日本市場（2011 年の卸価格ベースで 40.88 億ドル）においても、図表 4 の通り、CD パッケージの購入金額はアルバムを中心に激減していることが顕著だが、一方の配信ではシングルトラックを中心に増加していることが見て取れる。デジタル化によるパッケージ販売から音楽配信への流通経路の変化は同時に、アルバムの購入からシン
グルトラックのダウンロードへ「小口化」する、という取引単位の変化も生んでいる。

10

「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）

図表 4：音楽購入方法の推移（日本）（出所）日本レコード協会発表「音楽ソフト種類別生産数量の推移」「有料音楽配信売上実績」より筆者作成

販売価格に関しても、Amazon での CD 販売価格と ITS での配信価格とを比較した図表 5の通り、ITS には配信価格にテーブルが設定されていることが分かり、The Rolling Stonesの「GRRR!」を除けば、一様に取引単価が「低廉化」していることが見てとれる。
図表 5：パッケージ販売価格と配信単価の比較例
レーベル

EMI

アルバム

アーティスト

CD

DL

DL/CD

ｼﾝｸﾞﾙ

価格

価格

価格比率

価格

洋楽 旧譜 ¥2,600 ¥2,000 76.92%

¥200

種別

Abbey Road

The Beatles

GRRR!

The Rolling Stones 洋楽

Born This Way

新譜 ¥2,980 ¥3,000 100.67%¥250

Lady Gaga

洋楽 新譜 ¥2,500 ¥1,050 42.00%

¥200

少女時代

洋楽 旧譜 ¥3,000 ¥2,600 86.67%¥250

ALL SINGLES BEST コブクロ

邦楽 旧譜 ¥3,300 ¥2,800 84.84%¥250

Seiko Story

松田聖子

邦楽 新譜 ¥3,500 ¥2,800 80.00%

¥250

QUALL

松田聖子

邦楽 旧譜 ¥2,800 ¥2,000 71.43%

¥250

JUJU

JUJU

邦楽 旧譜 ¥3,059 ¥2,800 91.53%¥250

Universal
GIRLS’
GENERATION

Warner

SME‐J（出所）Amazon.co.jp、iTunes Store より筆者作成（2012 年 11 月末現在）

また、ITS の取引形態は販売委託型であるが、図表 6 から分かる通り、業務受託者である Apple は卸売販売取引の小売業者と同等水準のマージンを享受している。

11

「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）

図表 6：楽曲販売の収益構造（出所）鹿毛丈司（2003 年）「音楽ビジネス・自遊自在」およびレコード会社インタビューを元に筆者作成

従来アルバムという形でまとめ買いせざるを得なかった消費者にとって、音楽配信は必要な楽曲だけを購入できる上に購入価格も低い、願ったり叶ったりの便利なツールである。
一方でレコード会社は、パッケージ製作との「合わせ技」によってアーティスト単位での配信事業の採算を整えており、配信のみで制作費をリクープできる楽曲はまだ稀というのが実情である。(5)
図表 5 に見られる通り、レコード会社は Apple の設定した「定価」以外の価格を自由に設定することができない。さらに、手数料料率や販売価格の変更に関して、アップルは一切交渉を受け付けておらず、レコード会社はこれに従わざるを得ない構図になっている。
(6)

なぜ、音楽業界のリーダーであったレコード会社が、これほどまでに自由度の低い Apple

主導の取引形態に従わなくてはならなくなったのか。次項において、ITS の生まれたアメリカの音楽時市場の事例を時系列に沿って整理し、続く次々項において、フレームワーク
による分析を行う。

第二項 時系列によるファクトの整理

2000 年頃、人口が 3 億人に満たないアメリカ市場で、ブランク CD が年間 3 億枚以上購入されていたという。(7)データ保存の需要の中でも、その多くは市販の CD からのリッピ(5)

レコードレーベル各社インタビューより(6)

レコードレーベル各社インタビューより(7)

Walter Isaacson (2011) Steve Jobs

12

「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）

ングや非合法サイトからのダウンロードにより PC に保存された音楽ファイルの焼き付け用途だったと見られている。1997 年、Apple Computer, Inc.に復帰していたスティーブ・
ジョブズはここに目をつけ、2001 年 1 月に開催されたマックワールドで、デスクトップ・
ジュークボックスソフト「iTunes」を発表。マックを生活の中心に据える「デジタルハブ戦略」を掲げ、マックユーザーに無償配布した。(8)iTunes の広告メッセージは「Rip. Mix.
Burn.」であり、用途として PC による音楽プレイリストの作成と CD へのコピーを想定していた。同年 10 月にはデジタルハブ戦略の第二弾として、ハードディスクドライブを搭載
し数千曲を持ち運べる大容量のデジタルオーディオプレーヤー「iPod」を発表した。図表
7 の通り、iPod は、1998 年に「iMac」、1999 年に「iBook」を発売した PC メーカーとしての Apple のプロダクトポートフォリオから、完全に分離された分野にある商品だった。
図表 7：Apple Computer, Inc.のプロダクトポートフォリオ（2001 年当時）（出所）Apple Music Event （2001 年 10 月 23 日）Keynote Speech より筆者作成

しかし、プレイリストの入れ替えが必要であった当時のデジタルオーディオプレーヤーの中にあって、iPod の「ライブラリーの全てを持ち運べる」というコンセプト(9)は画期的であった。その後 iPod はフラッシュメモリの小型タイプも発売されたが、図表 8 に見られるように、小型タイプは圧倒的に廉価、大容量タイプは圧倒的に大容量であり、マーケ
ットリーダーとなった。iTunes Music Store（以下、ITMS。後の ITS）がリリースされた
2003 年までに、iPod は 70 万台以上を出荷、販売シェア No.1 となっていた(10)。

(8)Macworld（2001 年 1 月 9 日）Keynote Speech より(9)Apple Music Event（2001 年 10 月 23 日）Keynote Speech より(10)Apple 社 HP より

13「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）

図表 8：iPod の競合状況（2006 年 4 月）
1 GB
(flash drive)Apple

Philips

1GB$99

iPod nano

2GB

$199

iPod

30 GB

$299

iPod nano

1GB

$149

iPod nano

2GB

$249

iPod

60 GB

$399

1 GB $110

Zen Micro

4GB

$180

Zen Sleek

Zen Nano

1 GB $100

Zen Micro

6 GB

$230

Zen Vision

30 GB

$300

T30

1 GB $150

H10 Series

5 GB

$230

H10 Series

20 GB

$300

T10

1 GB $200

H10 Series

6 GB

$280

PSA242

1 GB $160

HDD082

2 GB$130

HDD6330

30 GB

$280

HDD1630

6 GB

$200

YH‐J70SB

20 GB

$350

Network
Walkman

20 GB

$350

Samsung YP‐T7JZ

1 GB $180

YP‐Z5QS

2 GB

$200

YP‐T8Z

1 GB $200

YP‐Z5AS

4 GB

$250

WalkmanBean

1 GB $120―

WalkmanCore

1 GB $130

Sony

20 GB – 60 GB(hard disk drive)

iPod Shuffle

Creative MuVo TX FM
iRiver

2 GB – 6 GB
(hard disk & flash)$230（出所）各社 HP より筆者作成

前述の通り、
市販の CD からリッピングした楽曲データをブランク CD にコピーしたり、権利者から許諾を取らないまま Napster や KaZaA などのファイル交換サービスで転送したりして、友人間で共有する行為に悩まされていたレコード会社は、楽曲ファイルに DRMが施され正規に課金を行う ITMS の登場を歓迎した。2003 年 4 月の ITMS 発表には、ユニバーサル・ミュージックやワーナー・ミュージックをはじめとするレコードレーベルの重鎮が参列し、iTunes の「Rip. Mix. Burn.」に替わる ITMS のコンセプト「Acquire. Manage.
Listen.」に大きな拍手を贈った。(11)海賊行為に悩まされていたレコード会社にとっては、「市場で最も出荷されている端末に向けて、無料配布されているソフトウェアを利用して、正規に課金されて、楽曲が配信される」というジョブズの提案に抗う術がなかったと考えられる。

第三項 フレームワークによる分析

ITS エコシステムを展開する Apple に対して、アメリカのレコード会社の置かれたポジ
ションを前章で提案した 3 次元フレームワークにあてはめて分析を行う。

(11)

Apple Music Event （2003 年 4 月 28 日）Keynote Speech より

14

「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）

まず、資源依存の視点で考察する。レコード会社としては、リッピングや違法ダウンロ
ードに慣らされた消費者が再び正規版 CD を購入するようになるとは考え難く、違法ファ
イル交換サイトの蔓延により音楽パッケージの販売力が低下していたレコード店に代わる、新たな楽曲の流通チャネルとしての外部資源に依存せざるを得ないという認識にあった、と考えられる。
次にチャネル集中の視点で捉える。iTunes がマックユーザーおよび Windows ユーザーに十分に配布されていたこと、iPod が出荷台数において全米ナンバーワンのデジタルオー
ディオプレーヤーとなっていたことから、これらと一体となってエコシステムを形成する
ITMS は、楽曲を消費者に販売する新たな流通チャネルとして唯一期待のできるサービスであったと考えられる。Apple がデバイスとサービスをバンドルしたクローズド戦略を取っていることから、海賊行為に対する対抗手段としては、ITMS の利用以外に有効な外部経営資源となる手段が見当たらなかったものと考えられる。
最後に取引メリットに関して考察すると、レコード会社が個々に配信サービスを立ち上げるより既にサービス提供されている ITMS を利用する方にコストメリットがある、という判断を当時のメジャーレーベル各社のマネジメントが行ったと考えられる。
図表 9：【音楽配信における 3 つのチェックポイント】
資源依存

CD のリッピングや違法ダウンロードに慣れた消費者を、正規版 CD を購入するという習慣に引き戻すことは困難という社会認識があった。
アメリカのレコード会社は、ディストリビューション能力を相当量奪われたレコード店に代わる、新たな流通チャネルを必要としていた。

チャネル集中ITMS 対応デバイスの iPod はアメリカ国内で出荷台数第一位のデジタルオーディオプ
レーヤーとして普及。Apple のクローズド戦略もあり、レコード会社にとって海賊行為への対抗手段としては ITMS 以外の適当な外部経営資源が見当たらなかった。

取引メリットApple への資源依存度合を高めることになっても、各社で DRM と課金を行う配信サー
ビスを立ち上げるよりも、取引コストの低く普及の進んだ ITMS の利用を選択した。

前章で提示した「組織間関係決定要因の 3 次元フレームワーク」に当てはめると以下のように表される。

15

「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）

図表 10：組織間関係決定要因の 3 次元フレームワーク～ITS に対するレコード会社のポジション～
⼩⼤外部ＰＦへの資源依存度

レコード会社低ＰＦチャネルの集中度

⾼⾼

第四項 日本の音楽配信事業環境と SME-J の戦略変更

2012 年 11 月 7 日まで最大手の SME‐J は ITS での邦楽配信を行っていなかった。SME‐J
はその理由を、「CD パッケージが売れる日本市場で、『レコチョク』(12)、『mora』(13)があるにも関わらず、取引条件が劣悪で、交渉態度の硬直的な Apple と向き合う理由がなかった」からとしている。(14)実際に日本国内では、図表 11 の通り、配信サービスも対応するデバイスや OS も林立しており、市場は分散していた。ところが、デバイスの高機能化とネットワークの高速化に伴い、市場環境が変わってきた。
携帯電話向け着うた配信サイト、PC 向け音楽配信サイトともにマルチデバイス対応となり、機器による区分ができなくなった。また、ITS での販売価格が画一でなくなり、選択肢が用意された。そのため前述の ITS での配信を「やらない理由」がなくなった。(15)(12)

エイベックス ネットワーク・SME‐J・ビクターエンタテインメントが設立した㈱レコチョク（旧レーベル
モバイル㈱）により、2002 年 12 月に（当時は携帯電話向け着うた・着うたフル配信サービス「レコード会
社直営」として）開設された携帯電話・スマートフォン・パソコン向け音楽ダウンロードサイト(13)

SME‐J が中心となり設立した㈱レーベルゲートにより、2004 年 3 月に開設されたインターネット音楽配信
サービス 現在はパソコン・Android 端末・Walkman・PSP にも対応

(14)

SME‐J 広報インタビューより(15)

SME‐J 広報インタビューより

16「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）

加えて、①CD パッケージ売上の減少、②スマホシフトに伴う着うた売上の減少、③moraの不調、などから「やらない理由」の前提条件が崩れてしまったことも大きな要因ではな
いかと推察される。
図表 11：2005 年当時の主な音楽配信サービス（出所）矢野経済研究所 2005 年 6 月 27 日「デジタル音楽市場の徹底研究」

日本国内の CD 売上げは、日本レコード協会の発表によれば、1998 年の約 5,879 億円が2011 年の 2,085 億円へ、実に 35%の規模まで縮小している。
（図表 12）
図表 12：CD 出荷金額の推移
単位：百万円

600,000

12cmｼﾝｸﾞﾙ
8cm
12cmｱﾙﾊﾞﾑ

500,000

35％

400,000

300,000

200,000

100,000

1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011

0

（出所）日本レコード協会「音楽ソフト種類別生産数量の推移」より筆者作成

配信市場では、音楽配信売上に対して携帯電話向けの着うた配信売上の市場が圧倒的に大きいことが見て取れるが、四半期単位で観察すると、2009 年の第 4 四半期に約 130 億円の実績があった着うた配信売上が 2012 年の第 3 四半期には約 48 億円と、CD 売上と同様
約 37％の規模にまで縮小している。一方で同期間の音楽配信売上は、着うた市場の減少分
82 億円を補えるものではないものの、
約 17 億円から約 30 億円へと 2 倍近く成長しており、既に着うた売上の約 64％にまで迫ってきているため、レコード会社にとって市場変化への対応は待ったなしの状態と言える。
（図表 13）17

「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）

図表 13：音楽配信金額の推移
単位：百万円

18,00016,0002010年12⽉度ダブル・プラチナ「ありがとう」いきものがかり「ヘビーローテーション」AKB48「流星」コブクロ「この夜を⽌めてよ」JUJU「⼤丈夫」ヒルクライム

ｻﾌﾞｽｸﾘﾌﾟｼｮﾝ(ﾓﾊﾞｲﾙ)
ｻﾌﾞｽｸﾘﾌﾟｼｮﾝ(web)
着うたﾌﾙ（ｼﾝｸﾞﾙ）
DL配信（ｱﾙﾊﾞﾑ）
DL配信（ｼﾝｸﾞﾙ）

14,000129.5億円

12,00037％

10,0008,000
6,000

47.7億円

4,000
2,000

63.76％

30.4億円

2012年3Q

2012年2Q

2012年1Q

2011年4Q

2011年3Q

⾳楽ビデオや着うた、待ちうたなどを除く配信⾦額

2011年2Q＊

2011年1Q

2010年4Q

2010年3Q

2010年2Q

2010年1Q

2009年4Q

2009年3Q

2009年2Q

2009年1Q

2008年4Q

2008年3Q

2008年2Q

2008年1Q

2007年3Q

2007年4Q

2007年2Q

2007年1Q

2006年4Q

2006年3Q

2006年2Q

2006年1Q

0（出所）日本レコード協会「有料音楽配信売上実績」より筆者作成

CD 売上と着うた配信売上が急激に収縮している中、音楽配信用端末としての iPhone（+iPod）は、その普及スピードを上回る速度で音楽の流通経路としての存在感を高めており、音楽コンテンツ製作者としては ITS の売り場としての力を無視することができなくなった。つまり、SME‐J にとって製作した音楽コンテンツの流通経路という PF チャネルの集中度が高まったことにより、ITS という外部資源に対する依存度が高まり、外部 PF を利用する取引メリットを受け容れざるを得なくなったことが、戦略変更の積極的な理由であると考えられる。以上の内容を、「組織間関係決定要因の 3 次元フレームワーク」に当てはめると以下のように、資源依存度が高くなり、外部 PF 利用のメリットが高まったことにより、「効率はいいが自由度が少ない」象限に移動した、と表される。
図表 14：組織間関係決定要因の 3 次元フレームワーク～ITS に対する SME‐J のポジション～
⼩⼤外部ＰＦへの資源依存度

SME

2012年11⽉〜

低ＰＦチャネルの集中度

⾼

⾼

18

「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）

第二節 組織間関係に関する分析フレームワークの応用

第一項

新聞社の Yahoo!ニュースへの記事配信と朝日新聞の戦略変更

１．時系列によるファクトの整理

新聞記事のオンライン配信に関しては、1995 年 6 月の YOMIURI ONLINE 開設、8 月のAsahi.com 開設を皮切りに、各紙が独自にニュースサイトを開設し展開していた。1996 年
4 月 1 日、Yahoo! JAPAN がサービスインし、Yahoo!ニュースが開設された。サービス開始と同時に同サイトへ記事配信を行ったのは五大紙の中では毎日一紙であった。
（図表 15）
図表 15：各紙ネットサービス比較（1996 年 4 月当時）
読売

朝⽇

毎⽇

⽇経

産経

発⾏部数

10,120万部

8,361万部

3,970万部

2,931万部

1,938万部

シェア

19.6%

16.2%

7.7%

5.7%

3.8%

売上

4,777億円

4,060億円

1,660億円

2,154億円

1,358億円

27億円

33億円

1億円

29億円

4億円

当期利益
無料電⼦版

YOMIURIONLINE

Asahi.com

Jam Jam

NIKKEI NET （産経Web）

開設年⽉⽇

1995/6/16

1995/8/10

1995/8/?

1996/1/?

1996/5/20

Yahoo!ﾆｭｰｽ

×

×

○

×

×

（出所）発行部数・シェア：日本 ABC 協会「新聞発行社レポート 半期・普及率」1996 年 1 月～6 月平均
売上・利益：「文化通信」を元に作成された電通総研「情報メディア白書」1995 年度より筆者作成

同年、デジタルガレージによる Infoseek、翌 1997 年には NTT グループの goo、伊藤忠
商事の excite!、1998 年には住友商事の Lycos などのポータルサイトが現れ、ニュースポー
タルも早期から林立状態となっていた。五大紙の中では、毎日と産経の記事配信への取り組みは早くから積極的であったと見受けられる。
（エラー! ブックマークが自己参照を行っています。）1997 年に時事通信が Yahoo! ニュースへの記事配信を始めると、1998 年には地方紙とブロック紙が配信を開始。2000 年過ぎから読売、産経も始めたことで、朝日、日経のみが Yahoo!ニュースへの記事配信を行わない新聞社となった。インターネット黎明期であった Yahoo! JAPAN 開設当時、Yahoo!ニュースへの記事配信料は、月額固定 50 万円前後であったと推測される。各紙とも様々なニュースポータルへ「お小遣い稼ぎ」としての記事提供を行っていたが、日経と朝日は一貫して記事配信を行わず自社にアクセスを集19

「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）

中させる戦略を取った。
（図表 17）
図表 16：ニュースサイトへの記事配信状況（1998 年）
⼀般

地域

Yahoo!

毎⽇・
時事

北海道・
河北・
上⽑・
中⽇・
京都・
⻄⽇本

excite!

経済

国際

スポーツ

エンタメ

⽇刊⼯業・
時事・
時事・
ロイター
ロイター

毎⽇・
サンスポ・
⼣刊フジ・
時事・
ロイター

毎⽇・
サンスポ・
⼣刊フジ・
ロイター

毎⽇・
産経

毎⽇・
産経

毎⽇・
産経

産経

LYCOS

毎⽇・
時事

毎⽇・
毎⽇・
⽇刊⼯業・
時事
ﾌﾞﾙｰﾑﾊﾞｰｸﾞ

毎⽇・
毎⽇・
サンスポ・
サンスポ・
⼣刊フジ・
⼣刊フジ
時事

infoseek

時事・
ロイター

ロイター

毎⽇・
時事

毎⽇・
時事

goo

産経

ﾌﾞﾙｰﾑﾊﾞｰｸﾞ

ニッカン

ニッカン

毎⽇・
産経

ロイター

その他

毎⽇ｺﾝﾋﾟｭｰﾀ

（出所）日本新聞協会「新聞・通信社の電子・電波メディア現況調査」

図表 17：ニュースサイトへの記事配信状況（2012 年）
フジ

読売 朝⽇ 毎⽇ ⽇経 産経 サンケイ
ビジネス 時事 共同

東 ニッ スポ サン スポ デイ ⼣刊
スポ カン ニチ スポ 報知 リー フジ

○

○

i

Yahoo!

○○

msn@nifty

○
○

○

○

○

infoseek○

livedoor

○

goo

○

○

○
○

○
○
○
○

○

○

○

○

○

○

○

excite!

○○○BIGLOBE
So-net

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○
○

○

○

（出所）各ニュースサイト掲載情報より筆者作成

2000 年を過ぎた頃より、Yahoo!のアクセス数が急増、ニュースポータルの中で一人勝ち (16)状態を呈し始め（図表 18、図表 19）、インターネット全体で見ても広告市場規模が新聞を猛追しはじめる。
（図表 20）(16)“Winner‐Take‐All” : R., Frank, P., Cook ( 1995) The Winner‐Take‐All Society

20

「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）

図表 18：Yahoo! JAPAN の一日平均ページビュー数の推移
Yahoo！ﾆｭｰｽ
49.7億PV/⽉

⼀⽇平均PV

175,000
150,000
125,000
100,000
75,00050,00012/4/1

11/4/1

10/4/1

09/4/1

08/4/1

07/4/1

06/4/1

05/4/1

04/4/1

03/4/1

02/4/1

01/4/100/4/1

99/4/1

98/4/1

97/4/10

96/4/1

25,000（出所）Yahoo! JAPAN ニュースリリースおよび「Yahoo! JAPAN 媒体資料」12 年 10 月改訂版より筆者作成

図表 19：ニュース系サイト推定接触者数
Yahoo！ﾆｭｰｽ
38,036

単位：千⼈
35,000YOMIURI ONLINE
アサヒコム

30,000

毎⽇MSN→毎⽇jp
NIKKEI NET
産経web→MSN産経
サンスポ

25,000ニッカンスポーツ
スポニチ
デイリースポーツ

20,000

⼣刊フジ ZakZak
産経デジタル iza!
⽇経BP

15,000

時事通信
AFPBB News
47NEWS

10,000exite!ニュース
J-CASTニュース
GIGAZINE

5,000
2004年度

2005年度

2006年度

2007年度

2008年度

2009年度

サーチナ

2010年度（出所）ビデオリサーチインタラクティブを元に作成された電通総研「情報メディア白書」より筆者作成

図表 20：新聞 VS インターネット広告費推移
単位：億円

14,00012,00010,000
8,000
相対的な
ネットの
メディア
パワーは
低い

6,000
4,000

新聞

（出所）電通「日本の広告費」より筆者作成

21

2011

2010

2009

2008

2007

2005

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1996

1995

1994

1993

0

2006

インターネット

2,000「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）

Yahoo!ニュースのサービス開始から 2012 年までに新聞各社と Yahoo!ニュースとの関係
性にどのような変化が生じたか、急成長するインターネットメディアを各紙がどのように認識し対応しようとしていたか、定点観測するため、各社トップによる入社式挨拶の中で語られるインターネットに関する認識を時系列で見ていくことで分析した。
読売は 1996 年当時、既にニュースサイト「YOMIURI ONLINE」を開設しニュース配信を行っていたが、渡辺恒雄社長（当時）の挨拶では、インターネットは「かなり悪用されている。パソコンの前でひたすら映像とにらめっこをしているうちに、だんだんおかしな人間が出てくるのではなかろうか」という極端なコメントを発している。2002 年にも「インターネットでは世界の動きを正確に把握できない」という見解を示していたが、2005 年に「インターネットの世界にも本社の情報網を生かし、強力なネットワークを作る」、2007
年には「電子メディアを吸収して、従属させながら、新聞の部数拡張に利用していく」というようにインターネットに対する強気の取り組みを明らかにしている。そして、2012 年には「電子メディアは、これからも発達していくだろう」（渡辺恒雄会長）とそのメディア
パワーを認める発言をするに至った。
朝日は、1996 年の挨拶で中江利忠社長（当時）が「15 年後の 2010 年には、朝日新聞社
が『メディア複合体』となっていることを目指そう」と発言しており、その後も松下宗之社長（当時）、箱島信一社長（当時）を通じて 2005 年まで一貫して「メディア複合体を目指す」という積極的な発言をしていた。しかし、2007 年には「日本では新聞の宅配制度が完備していることが、心強い支え」と外部経営資源からの恩恵に触れ、本業に関する不安を覗かせている。さらに翌 2008 年には「新聞社の基盤が揺らぎ始めた。デジタルメディアと連携し、時代の変化に追いついていく」として、本業の将来性に関する不安に言及した（いずれも秋山耿太郎社長）。
日経は、インターネットに対応する部署を次々に新設、電子メディアを早々に「第二の柱」に位置付け、IT の力で紙媒体の弱点を補完する方針を打ち出すなど、一貫して業界に先行して積極的に取り組む姿勢を見せている。しかし、2008 年のみ「紙媒体ではなくデジ
タル媒体を選ぶ読者のために、紙の新聞と同等の収益力がある新たな媒体を将来のどこかの時点で投入しなければならないと考えている。
」と受け身の発言を行っている。
毎日も「新聞とネットは対立するものではない」として、日経同様に一貫して積極的な取り組み姿勢を明らかにしているが、2003 年には「新聞は『情報を速く届ける道具』としてはテレビや電子メディアにかなわない。うまく棲み分けを図りながら、新聞を守る。
」と22

「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）

防衛的な発言をしている。
産経も、羽佐間重彰社長（当時）、清原武彦社長（当時）を通じてインターネットに関して寛容的で積極的な発言をしていたが、2006 年、住田良能社長はインターネットのような「我々を潰しかねない新しい力と多角的に連帯し、一体化」するために産経デジタルを新設したと説明、それ以降、消極的な姿勢を見せている。
図表 21 は各社の売上高推移(17)に、各社社長の入社式挨拶から読み取れるインターネッ
トに対する姿勢の変化を記号化し、重ね合わせてまとめたものである。マークの「×」はインターネットに対して否定的な姿勢である。
「－」はインターネットに関して特段触れず、「△」はその必要性を認めるが飽く迄消極的に取り込んでいるもの。
「○」は積極的にかつ強気の姿勢で取り組んでいるもので、「●」は積極的であるが弱気の姿勢で止む無く取り組んでいると思われるものである。各紙インターネットに対する基本姿勢はまちまちであるが、総じて 2006 年から 2008 年あたりで、「ネットは敵」から「消極的・積極的に取り組む」、
さらに「積極的に取り組むが弱気」への変容が見受けられる。
図表 21：各紙売上高推移とネット対応
単位：億円
読売

6,000

朝⽇

毎⽇

⽇経

産経

5,000
4,000
3,000
2,000
1,000

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

0

93

94

95

96

97

98

99

00

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

読売

×

ー

×

ー

ー

×

×

ー

ー

△

ー

△

ー

ー

○

○

朝⽇

○

○

○

○

○

○

ー

○

○

○

○

●

●

○

○

○

⽇経

○

ー

○

ー

ー

○

○

○

○

○

○

○

●

○

○

ー

毎⽇

○

○

○

ー

○

○

ー

●

ー

○

○

○

○

○

○

○

産経

○

ー

ー

ー

△

ー

○

○

○

ー

●

●

●

ー

ー

ー

（出所）売上は「新聞之新聞」「文化通信」を元に作成された電通総研「情報メディア白書」および各社開示情報より筆者作成(17)

読売新聞は 1993 年度以降合併したグループ会社売上を合算し、2002 年度のグループ再編以降は連結決算を、

毎日新聞は 2011 年度に毎日新聞社から毎日新聞グループ HD の連結決算に変更して作成した。

23

「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）

各社長の発言に変化が現れた時期というのは、2007 年に Yahoo! JAPAN がオープン化戦
略を取ったタイミングに符合している。ネット事業に対する意識は当時の記事ネット配信
担当者のインタビュー（図表 22）に明らかであり、各紙独特のスタンスで向き合っている
ことが分かる。
図表 22：各紙担当の記事ネット配信に対する VIEW（2007 年当時）
読売新聞 東京本社
ﾒﾃﾞｨｱ戦略局 局次⻑
根本千尊⽒「活字離れといっても、新聞の購読者層はそう急には減らないだろうと考えています。ですから新聞の将来に対する危機感からネットに乗り出そう、という意識はありません。とはいえ⼀⽅、ITの分野では、今後何が起きるかがわからないのもまた事実です」

朝⽇新聞 東京本社
WEB編成ｾｸｼｮﾝ
マネジャー
⼩野⾼道⽒

「紙は紙、ウェブはウェブと考えるのではなく、朝⽇新聞社は紙とデジタルを融合しようと考えています。」「朝⽇新聞社の編集局には2500⼈の社員がいます。これだけの数のプロの書き⼿を抱え、その2500⼈が昼夜出来事を取材している。そこまで⼿間をかけた素材を1年365⽇送り出せるのがマスメディアなんです。マスメディア
が出す情報は(ネットとちがい)⽟⽯混交があってはいけないし、すべてが公平、正確でなくてはならない。」

⽇本経済新聞ﾃﾞｼﾞﾀﾙﾒﾃﾞｨｱ 執⾏役員
⻫藤義信⽒

「ネット特有の要素となるものに、アーカイブがありますね。過去の⾦融/マネー情報について、データや分析がまとまって⾒られる。これは強みでしょう」「スペースも含めたネット独⾃の奥深さや、横への広がりを持たせた上で今後もウェブで報道して⾏きます」

毎⽇新聞社
ﾃﾞｼﾞﾀﾙﾒﾃﾞｨｱ局
編集・編成担当部⻑
⾼島信雄⽒「少なくとも『もう新聞だけ作っていればいいや』という時代じゃない、というのは全社員が感じています。」「例えば、（中略）紙の新聞本紙より先に、ウェブ上に1本の記事を書いたとしますね。他社の記者がそれを⾒て、（中略）追加取材をして翌⽇の朝刊に出したとする。するとその記者はすごく悔しがります。」

産経デジタル取締役
近藤哲司⽒「産経新聞は全国紙としては朝⽇、読売、毎⽇、⽇経に続く5番⼿です。そのため伝統的に本紙以外にもたくさんのメディアを作る『多メディア戦略』を取ってきました。（中略）ほかの新聞社とくらべれば、企業としての⽣き⽅がかなりちがうんです。」「インターネットの時代になり、もはや新聞社ひとりだけでは⽣きていけない。（中略）マイクロソフトさんといっしょにやる。同じようにヤフーさんやグーグルさんとも緊密につきあっています。」「広告モデルに⻑け、かつIT業界のビッグスリーである企業とおつきあいし、ノウハウを吸収しようとしている。」（出所）2007 年 10 月～12 月

Ascii「新聞はネットに飲み込まれるか？」2007 年それまで Yahoo!ニュースへの記事配信は、同サイト内で閲覧する記事を提供するものであった。前述の通り、Yahoo!への記事配信料が定額かつ安価であること、Yahoo!
のアクセス数が急激に増加していることなどを受け、長期に亘る各紙と Yahoo!との条件交渉の末、打ち出されたものである。新聞社は記事の一部を配信し、リンク・バックによって自社サイトで本文を閲覧させることで、Yahoo!の巨大なアクセス数から自社サイトへの送客を獲得することができた。配信料に関しては、各社条件が異なり詳細は不詳であるが、送客料対価を相殺した上で設定されており、各紙へのインタビューでは、単価は上がったものの十分ではない、という評価であった。が、上記の通り時系列に沿ってなぞっていくと、各紙なりのスタンスの変化が観察された。
スタンスの変化は戦略の変化となって現れる。2007 年、各紙で大きなネット戦略の変化が起こった。読売、朝日、日経の 3 紙は、共同で新聞記事の読み比べサイト「新 s」（あらたにす）を開設。MSN と共同で「MSN 毎日インタラクティブ」を提供していた毎日は事業提携を打ち切り、独自に「毎日.jp」を開設した。提携解消を受け、産経が「産経 web」

24

「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）を閉鎖し、MSN と共同で「MSN 産経ニュース」を開設した。日本経済新聞デジタルメデ
ィア、毎日新聞デジタルなど、新聞社のデジタル戦略子会社が設立されたのも 2007 年である。同年は、ニュース配信における時代の潮目と言えるのではないだろうか。
（図表 23）
図表 23：ニュース配信業界における因果連鎖図（出所）各社 HP などから筆者作成

朝日は、2011 年 5 月 18 日に「朝日新聞デジタル」を開始していたが、2012 年 1 月 23
日に既存の無料サイト「アサヒコム」を朝日新聞デジタルへ統合、同サービスの無料ゾーンとした。旧アサヒコムの仕様を変更し、無料ゾーンには閲覧範囲の制限を設けた。有料の朝日新聞デジタルへの送客を狙ったものと考えられる。朝日新聞デジタルが開設した
2011 年は、東日本大震災時の緊急対応としてアサヒコムから Yahoo!ニュースへの記事提供を一時的に行っていた。記事提供により、アサヒコムのアクセス数は 3 倍に急増したが、平時対応に戻っていたサイト統合時には、アクセス数も緊急対応以前の水準に戻っていた。
日経電子版の契約者数が 25 万件を超えたのに対し、5 万件強と不振が続く朝日新聞デジタ
ルは、2012 年 10 月 3 日、Yahoo!ニュースへの記事配信を開始した。無料で読める速報記
事を 1 日 20～40 本程度、提供するもので、配信元リンクによりヤフー側から「送客」を得ることで、朝日新聞デジタルのページビューと有料購読者の増加につなげたいとの狙いがあり、経済的効果はさておき、せざるを得ない意思決定だったものと考えられる。

25

「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）

２．フレームワークによる分析

1995 年来、新聞各紙は独自にニュースサイトを開設しており、記事のオンライン配信に関する外部資源への依存度は低かった。1996 年 4 月、Yahoo!ニュースが開設された当時、
ニュースポータルは林立状態にあり、配信手段としての外部資源も分散していた。
しかし、1997 年から 1998 年にかけ通信社や地方紙、ブロック紙がアクセス数の多いポータルサイトへの記事配信を始めたことで、サイド間ネットワーク効果が働き、強いポー
タルはより強く、弱いポータルは弱いまま、と優勝劣敗がはっきりしていった。2007 年のYahoo!のオープン化戦略により、大量のアクセスが自社サイトにも流し込まれるようにな
ると、Yahoo!ニュースに対する資源依存度が高まった。また、Yahoo!がポータルサイトとしてひとり勝ち状態となると、競合の淘汰により資源の集中度も高まっていった。Yahoo!
ニュースがオープン化戦略を取り、記事の配信ではなく自社サイトへのリンクに変更する
ことが選択できるようになったことで、アクセス増による広告売上の増加が見込めるようになり、取引メリットが向上した。
図表 24：【新聞の電子化における 3 つのチェックポイント】
資源依存

1996 年の Yahoo!ニュース開始時点で毎日新聞のみであった記事配信は、1997 年に時事通信、1998 年に各地方紙、2001 年に読売新聞が対応。Yahoo!ニュースの集客力が増大し、オンライン記事閲覧における同サービスへの資源依存度が高まった。

チャネル集中ニュースポータルの淘汰に伴い、オンライン記事配信の PF チャネルが Yahoo!ニュースに集約。結果として、記事コンテンツを自社サイトのみで提供しアクセスを集中させる
か、Yahoo!に提供してアクセス総数を稼ぐか、の二社択一の様相を呈していった。

取引メリット

配信料は閲覧数によらず月額固定で経済効率に欠けるが、「オープン化」戦略により、送客料と相殺されたものの配信料単価は若干アップされた。また、自社サイトへの送客
による広告売上や有料購読者数の向上という経済効果が期待できるようになった。

「組織間関係決定要因の 3 次元フレームワーク」では、資源依存度とチャネル集中度が共に高くなったことにより、「効率はいいが自由度が少ない」象限に移動したと表される。

26

「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）

図表 25：組織間関係決定要因の 3 次元フレームワーク～Yahoo!ニュースに対する朝日新聞のポジション～
⼩朝⽇新聞〜2012年10⽉

⼤外部ＰＦへの資源依存度

朝⽇新聞

2012年10⽉〜

低ＰＦチャネルの集中度

⾼

⾼

第二項

書籍出版社の Kindle Store への対応

１．時系列による整理と因果連鎖による分析

1994 年、Amazon が設立され、1995 年より書籍のオンライン販売を開始した。インターネットバブルの後押しも受け、事業開始からわずか 2 年弱の 1997 年 5 月 14 日、Amazon
は株式公開を果たす。競合者がおらず他社に 2 年近く先行したこと、EC の先駆けとしてブランドが浸透したことから顧客獲得、売上増加を続け、株価も上昇し続けた。40 万点近くの書籍に対し最大 40％の値引きを行うなど、利益を追わず事業の拡大を優先する経営方
針は、インターネット企業の先鞭となった。(18)1997 年 9 月には、後に特許訴訟を生むことになる「ワンクリック」注文の機能を追加し、好評を博した。倉庫の拡大や物流システムの開発など配送スピードを高めるための設備投資を積極的に行い、1998 年には大手小売業者にも匹敵する物流能力を梃子に CD 販売を開始。さらに DVD、家電、日用品へと取扱い品目を拡張した。多角化に加え、1998 年にはイギリス、ドイツへの進出に始まる国際化も推進。日本にも 2000 年に進出した。(19)2011 年度決算では 481 億ドルの売上を計上、北米売上 55%に対して海外が 45％というグローバル企業に成長した。
（図表 26）(18)

Richard L Brandt (2012) One Click: Jeff Bezos and the Rise of Amazon.com(19)

Amazon 社 HP

News release より27

「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）

図表 26：Amazon の売上推移
Amazonの展開地域は、アメリカ、カナダ、イギリス、ドイツ、フランス、イタリア、スペイン、
中国、⽇本。2009年以降の北⽶以外の伸びが著しい。
単位：M$

60,000International
N. America

50,00040,00030,00020,00010,00002000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011（出所）Amazon Quarterly Results より筆者作成（国別売上は非公開）

各国で圧倒的な販売シェアを持つ Amazon は 2007 年 11 月 19 日、電子書籍リーダー
Kindle を発売した。アメリカの書籍流通は再販価格維持制度の対象となっていないため、Kindle に対応する電子書籍ストア Kindle Store では、実店舗での小売価格を大幅に下回る
9.99 ドル均一で電子書籍が販売された。Amazon と出版社とは、Kindle での販売価格は店頭での小売価格の半額とする目安で概ね合意することになった。(20)2010 年 1 月、転機が訪れる。Kindle Store の廉価販売に抵抗するマクミラン社との協議の末、Amazon はエージェンシー・モデルを導入することになった。Kindle は（不評だった Sony 製 Reader を除き）他に競合製品・サービスがなく独走状態であったため、販売価格に関する Amazon の姿勢は強硬であった。しかし、2009 年 10 月にバーンズ＆ノーブル
が独自電子ブックリーダー「Nook」を、2010 年 1 月 27 日には Apple が iPad とエージェ
ンシー契約の電子書籍ストア iBookstore を発表した。(21)独占状態に近かった電子書籍市場に競合者が出現したことで、出版社との取引関係に大きな影響が及ぼされたと考えられる。
（図表 27）

(20)

(21)

Richard L Brandt (2012) One Click: Jeff Bezos and the Rise of Amazon.com
各社 HP より

28

「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）

図表 27：電子書籍業界における因果連鎖図

Sony Reader
PRS-500
発売
06/9

⾏為
意図
された
結果

（〜2010年）

iPhone発売
07/6/29

iPhone3G
発売
08/7/11

ﾀｯﾁｽｸﾘｰﾝ式
Sony Reader
PRS-700発売
08/10

iPhone3GS
発売
09/6/19

iPhone向け
Kindleアプリ
提供開始
09/3/4

AmazonApple, Google, Sony

Kindleを巡る企業間相互作⽤

Kiindle 1
発売
07/11/19

Kindle 2
発売
09/2/23

iPad
発表
10/1/27

意図せざる
結果

Windows向け
Kindleアプリ
提供開始
09/11/10
エージェントモデル
導⼊へ

Kindle DX
発売
09/6/29

マクミラン
値上げし
出版
書籍の 取扱再開
取扱中⽌ 10/1/31
10/1/29

出版社

マクミラン社⻑
廉売をやめなければ新刊をアマゾンに供給しないと発⾔
10/1/29

⼩売

B&N Nook Nook
発売
発表
09/10/20 09/11

AmazonApple, Google, Sony

Kindleを巡る企業間相互作⽤（2010年〜）

iPad
発売
10/4/3

GoogleeBookstore
提供開始
10/12/6

BlackBerry向け Mac OS向け
iPad向けAndroid向け
Kindleアプリ Kindleアプリ Kindleアプリ Kindleアプリ
提供開始
提供開始
提供開始
提供開始
10/2/18
10/3/18
10/5/28
10/6/29

iPad 2
発売
11/3/11

新iPad
発売
12/3/16

新iPad
iPad mini
発表
12/10/23

Windows Phone
向けKindle
アプリ提供開始
11/1/4

Kiindle 3
発売
10/8/25

Kindle 4
発売
11/9/28

Kindle Fire Touch
発売
発売
11/11/14 /15

Kindle PW
発売
12/11/19

出版社

Kindle向け
電⼦書籍売上が紙の書籍を超過
11/4

⼩売

Walmart
Kindleの取扱中⽌を発表
12/9/20（出所）各社 HP などから筆者作成

前述の通り Amazon は 2000 年に日本進出。2011 年 12 月時点での Amazon.co.jp の集客
力は、月間 4300 万超のユニーク訪問者数。2011 年度売上は 1920 億円で、紀伊国屋書店や
TSUTAYA を抑え、国内の書籍小売の販売実績で 1 位を誇っている。
（図表 28）29

「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）

図表 28：Amazon.co.jp の台頭
ショッピング関連サイトの⽉間ユニーク訪問数

サイト

万UU

2011年度 書籍販売⼩売業の売上⾼

サイト

億円

1 アマゾン

4,784

1 アマゾン ジャパン

1,920

2 楽天

4,010

2 紀伊國屋書店

1,098

3 Yahoo!ショッピング

1,047

3,074

3 TSUTAYA BOOKS

4 価格.com

2,367

4 BOOK OFF

757

5 アップル

1,433

5 ﾜﾝﾀﾞｰｺｰﾎﾟﾚｰｼｮﾝ

656

6 ニコニコ市場

846

6 ジュンク堂書店

511

7 DMM.com

647

7 有隣堂

506

8 スタートトゥデイ

518

8 未来屋書店

480

9 ⻁の⽳

496

9 ｳﾞｨﾚｯｼﾞｳﾞｧﾝｶﾞｰﾄﾞ

372

10 coneco.net

375

10 フタバ図書

370（出所）週刊東洋経済 2012.12.1「楽天 VS アマゾン」

アメリカでのサービス開始から 5 年を経て、2012 年 11 月 19 日、日本でも Kindle が発売された。再販価格維持制度と閉鎖的な取次制度の存在、既に競合の電子書籍ストアが林立していたこと、携帯電話向け電子コミック販売市場が成立していたことが、日本への参入に時間が掛かった要因と考えられる。
音楽と異なり、書籍の電子化にはフォーマット・文字フォント・縦書き・右開きなどの日本語特有の課題がある。これもアメリカで独走状態の Kindle が日本市場への参入に時間が掛かった要因であろう。多くの出版社はホールセール・モデルを選択したが、講談社、
小学館、集英社はエージェンシー・モデル（図表 29）で出店することになった。(22)
図表 29：Kindle Store での価格決定権と収益確保

また、収益構造に関しても、再販制度の適用されない電子書籍であるが、ホールセール・
モデルにおいても出版社は小売価格を想定した卸価格の決定ができている。（図表 30）以上より、日本の出版業界は独自の電子書籍事業環境を築く時間が稼げたと言える。

(22)

各社 HP より

30

「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）

図表 30：書籍出版のコスト構造
①
著者
作家印税
10％前後

紙

②
出版社
編集費⽤など③
取次

印刷製造ｺｽﾄ

20％前後

④
書店
流通ｺｽﾄ

15％前後

25％前後

取次ﾏｰｼﾞﾝ

8％前後⑤
読者
書店ﾏｰｼﾞﾝ

22％前後

ttl.100％

70％前後
49％前後 ⇒ 元々「下代5割」の商習慣
作家
印税
7％前後

編集費⽤
など
14％前後

印刷製造
ｺｽﾄ

11％前後

作家印税
8％前後

電⼦書籍上代の
10%前後

取次
ﾏｰｼﾞﾝ
6％前後

書店ﾏｰｼﾞﾝ

15％前後

返品 3割

初回ロット全量を100とすると、ttl.70％

実売の10%前後

電⼦

流通ｺｽﾄ

16％前後

出版社取り分
＋電⼦取次ﾏｰｼﾞﾝ

Storeﾏｰｼﾞﾝ
40％

32％前後

40％前後

紙の書籍の
8掛けに設定した場合

紙の書籍売上を100とすると、ttl.80％（出所）出版社各社ヒアリングに基づき筆者作成

２．フレームワークによる分析

元来、書籍出版社は資産規模が小さく、印刷・製本・販売など外部経営資源への依存が高い傾向がある。電子書籍に関しても、自社配信ではなく外部ストアへの出品を志向した。
Amazon の Kindle Store は、サービス開始時点で既にオンライン書籍販売サービスによる圧倒的な利用者アカウント数を擁していた。この経営資源は、Apple の ITMS サービス開始時における iPod の普及と同様の先行者利得を電子書籍事業にもたらしたと考えられ、開始当初から出版社が Kindle Store に対して資源依存状態となっていたと言える。しかし、日本では、著者と締結している出版契約の存在により、出版社が電子書籍ストアに対して一方的に資源依存するのではなく、相互依存関係が生まれた。
Kindle Store の開設後、Sony Reader、Nook、kobo など独自の端末を用いる電子書籍ストアが登場し、日本でも Kindle Store 上陸前に電子書籍ストアは林立状態となっていた。
日本の出版社にとっては Kindle Store 以外の外部経営資源が確保できていたと言える。
以上の環境要因により、出版社にとって外部 PF 利用メリットを得るための要求が受け容れられる形で、各電子書籍ストアとの取引交渉は進められた。但し、今後は日本においても書籍販売で圧倒的なパワーを持つ Amazon への資源依存度が高まる傾向にあることから、将来的に Kindle Store への資源依存度が高まるという蓋然性が高い。

31

「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）

図表 31：【電子書籍における 3 つのチェックポイント】
資源依存

出版社は元々、印刷会社や取次など製造・流通において外部経営資源に依存していた上に、電子書籍販売においても、Amazon のオンライン書籍販売での圧倒的なリーチ
は出版社にとって重要な潜在顧客へのアクセス経路（経営資源）となった。

チャネル集中電子書籍販売サイトは林立状態にあり、デバイスや OS に縛られない様、無償アプリの配布に積極的であるが、書籍の電子化が不十分なため、ユーザー、出版社ともに、特定サイトに集約する決め手に欠け、外部資源分布が拡散している状態。

取引メリット

音楽や新聞社、テレビ局や映画配給会社と比較しても、書籍は出版者のプレーヤー数が多いため、各社が独自サイトを開設するより、ストアに集約する方が、運営コストも集客力もメリットがある。

「組織間関係決定要因の 3 次元フレームワーク」に当てはめると、書籍出版社は今後、外部資源の集中度が高まると、資源依存度が高くなり、「効率はいいが自由度が少ない」象限に移動する可能性がある、と表される。
図表 32：組織間関係決定要因の 3 次元フレームワーク～Kindle Store に対する書籍出版社のポジション～

第三項

アメリカの TV 放送事業者による YouTube 対策と Hulu 設立

１．時系列による整理と因果連鎖による分析

YouTube がサービス開始した 2005 年 2 月頃、アメリカの放送局は「ウェビソード」や

32

「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）

携帯電話向け「モビソード」など配信用ショートストーリーをプロモーション目的で配信していたものの、番組配信はしていなかった。Pixar 買収の結果、Apple が親会社 Disneyの株主となっていた ABC は、2005 年 10 月から ITS での番組のダウンロード販売を始めたが、スポンサー問題およびネットワーク問題が顕在化した。
YouTube は本来 UGC 動画の共有を意図していたが、実際は放送局の番組などが未承諾
でアップロードされている例が散見された。2006 年 2 月、NBC は YouTube に対して違法にアップロードされた「Saturday Night Live」の削除を要請するが、6 月に一転 YouTubeとの提携を発表する。ただし、番組本編を配信する売場としてではなく、急成長する同サービスの伝播力に着目し、番組宣伝用のチャンネルを開設したものであった。
2007 年 3 月 22 日、NBC と FOX は共同で、番組本編を配信するサービス事業会社 Huluを設立。2008 年 3 月 12 日よりサービスを開始した。ABC も 2008 年 10 月に資本参画し、三大ネットワークが各社 33％ずつ持ち合い、三大ネットワークの放送番組が公式に配信されるサイトとなった。
図表 33：動画配信を巡る企業間相互作用（出所）各社 HP などから筆者作成

各社ともオフィシャル配信は「自社サイト、もしくは Hulu で」というスタンスを打ち出し、広告収入モデルで SD 画質の映像を PC 向けに無料配信し、同時にモバイル端末やタブレット、
ネットワークに繋がった TV モニターで HD 画質の映像が楽しめる「Hulu Plus」

33

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をペイパービューではなくサブスクリプション（月額課金）モデルで提供。Hulu は図表 34の通りに順調に売上および有料会員を伸ばしていった。
図表 34：Hulu 売上と会員数（出所）Hulu 社 HP より筆者作成

番組本編は自社サイトか Hulu で、PR 映像はユーザー数の多い YouTube で配信するという棲み分けが確立した。YouTube とは PR 素材やオリジナルビデオの配信を行う公式チャネルを開設する代わりに、番組の違法アップロードを排除する手段（ビデオ ID、ノーティス・アンド・テイクダウン）を YouTube 側が整える提携関係を築いた。一方、Hulu は、ABC、NBC、FOX の公式番組配信サイトであるのと同時に、シンジケーション機能（図表 35）も果たしており、番組本編の配信を希望する動画サイトに対する配信条件、リリー
ス時期などを同社が一括コントロールすることでコスト削減効果をもたらしている。
図表 35：Hulu のシンジケーション機能
ABC

NBC

FOX

CBS

Hulu

Yahoo!

AOL

・・・

２．フレームワークによる分析

音楽業界同様、放送業界においても頭を悩ませていたインターネットにおけるコンテン
ツの違法ファイル共有問題への対抗手段として、自社サイトとは別にコントロールの及ぶ
番組本編配信の売り場として設立されたのが Hulu であった。すなわち、対抗取引手段と34

「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）

して、外部に経営資源を確立し、特定の外部 PF への資源依存を回避したのである。
ビデオ配信サイトとしてはオンライン DVD レンタルからビデオ・オン・デマンドに転じた Netflix など数々のサービスが存在し、PF チャネルは分散していると考えられる。しかし、ビデオパッケージ化前の放送コンテンツに関しては、放送局やスタジオなどが他のサイトへ許諾を出さない限りは Hulu 以外へのチャネル分散は起こらない。PV の多い
YouTube では PR 素材、本編は自社か Hulu、と配信箇所を棲み分け、同時に Hulu を窓口として配信事業者との交渉を一本化しながら PF チャネルの分散を図ることで、放送局によるチャネル全体の配信状況のコントロールを実現している。
図表 36：【TV 番組配信における 3 つのチェックポイント】
資源依存

音楽業界同様に、放送局もテレビ番組の違法アップロード問題に直面していた。
オフィシャルに本編を提供する場として、各社の自社サイトとは別に Hulu を設立。
外部資源に依存関係が発生する前に自らコントロール可能な経営資源を確立した。

チャネル集中PF チャネルは分散しているが、違法アップロードを駆逐すれば、放送コンテンツの配信
チャネルはコントロールできる。

取引メリット

無料広告配信は自社展開可能だが、有料課金は他局と協調し集約した方が効率的。

「組織間関係決定要因の 3 次元フレームワーク」に当てはめると、アメリカの TV 放送
局の番組配信事業は、PF チャネルが分散しているが、自らのコントロールが効く PF を確立し、外部 PF チャネル全体をコントロールすることによって、外部 PF への資源依存度を低く抑えている。
図表 37：組織間関係決定要因の 3 次元フレームワーク～Hulu に対するアメリカの TV 放送局のポジション～
⼩⼤外部ＰＦへの資源依存度
TV放送局

低

ＰＦチャネルの集中度

⾼

⾼

35

「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）

第三節 スマート TV に対する TV 放送事業者の対応に関するフレームワーク分析

地上デジタル放送完全移行後、3D テレビに取って代わった家電売り場の目玉商品、「ス
マート TV」。従来の PC 向け動画配信と比較すると、映像作品を大画面で快適に視聴できる上に、起動に時間が掛らず、検索結果からワンタッチで番組を視聴したり録画予約できる、という利便性を提供する。また、従来の TV 放送と比較すると、Netflix など TV 向け
ストリーミングサービスや YouTube など動画共有サービスが利用できるため、より多くの番組やビデオ、その他の動画を楽しめ、メインメニューやお気に入り番組リストなどを自由にカスタマイズできる、という利便性を提供する。
スマート TV は、いまだ進化の途中であり、その定義には諸説ある。本稿では野村総研
が 2011 年 7 月 20 日発表の「スマートテレビの利用意向に関する調査」で行った定義(23)を元に、以下の通りとしたい。
①

テレビ放送受信に加えてネット接続しインタラクティブ使用できる、②

後からアプリケーションソフトを追加して機能拡張できる、③

汎用 OS が実装され、異なる機器とアプリ／コンテンツ連携できる、

サービスとセットで提示されたテレビチューナー付きモニター機器（以下、モニター型）。
上記の定義を用いる理由は、モニター型であることにより、IP 網通信系の動画コンテンツをはじめとする各種サービスが放送コンテンツとシームレスに扱われ、混在して提示されるという意味で、これまでのテレビ受像機の使い方を大きく変える破壊的イノベーションであると考えるからである。

第一項

アメリカの TV 放送事業者による対 Google TV 戦略

１．時系列による整理と因果連鎖による分析

2010 年 5 月、Google が「Google TV」を発表した。汎用 OS である Android OS を実装、Google 検索エンジンを搭載し、Android Market（現在の Google Play）から Google TV 用

(23)

野村総合研究所 (2011)「スマートテレビの利用意向に関する調査」

36

「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）

Android アプリをダウンロードすることで、機能をカスタマイズできるスマート TV である。Google 自体はデバイスを製造せず、図表 38 に示すように、Sony、Logitech、Intel、
Adobe、Dish Network、Netflix、BEST BUY という強力な Google TV Partnership の連携により提供される機器サービスである。
図表 38：Google TV のパートナー（出所）各種 HP より筆者作成

Google のビジネスモデルは広告事業である。Google TV 事業の VIEW も、PC やスマー
トフォンにとどまらずテレビを含むあらゆるデバイスに対して Google 検索機能を提供し、Google サービスにアクセスさせ、ユーザーの接触時間を引き延ばすことで Google 広告メ
ディアのユニバースを拡大することである、と考えられる。そのため、Google TV の主たる特徴は、検索結果としてオンデマンド映像コンテンツだけでなく放送番組も同列に提示
し、放送、配信、録画の形態を問わず、視聴したい映像コンテンツがすぐに見つかるメディア・プラットフォームを実装していることと言える。
また、Android アプリを更新することにより、一度本体を購入すれば常に最新の機能が使える状態にアップデイトされる「進化し続けるテレビ」という新たなデバイスのコンセ
プトを体現した。メーカーではない Google は、機器の販売で事業収益を上げている訳ではないので、端末自体の買い替え需要を気にする必要がない。
「水道の水を流す蛇口を配る」という web サービス事業者ならではのプロダクト・デザインであると言える。
2010 年 10 月、Logitech が STB 型の「Revue with Google TV」を、ソニー米国法人が「SonyInternet TV」としてモニター型とブルーレイ DVR 型（以下、BD 型）を発売した。しかし、Logitech は販売不振により 2011 年 11 月に生産終了。同事業から撤退した。2012 年 1 月に開催された CES2012 でソニーの他、Samsung、LG、VIZIO がモニター型の Google TV の開発を発表したが、その後 2 月にソニーもモニター型の生産中止を発表。BD 型と STB 型の在庫を消化している状態である。LG がモニター型を販売しているものの、VIZIO は STB型のみを発売、Samsung は商品化に至っていない。
（2012 年 12 月時点）

37

「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）

Google は Google TV のエコシステム構築のため、補完事業者との結びつきを強化する戦略を取った。しかし、パートナーシップ形成を推進したものの、放送局からの反発を受けることとなった。2010 年 10 月、ABC、CBS、NBC は Google TV からの配信サイトへのアクセスを遮断、同時に各局出資の VOD サービス hulu へのアクセスも遮断した。
米国における地上波放送は、ケーブルテレビ事業者の再送信により全国に伝送されているが、このケーブルテレビ局からの再送信利用料収入は莫大な額になっている。これに対して Google TV が DVR によるタイムシフト視聴やオンデマンド配信によるデバイスシフ
ト視聴を促進することにより、地上波放送が直接受信のみならず、ケーブル再送信でも見られなくなる恐れがある、と捉えられた。また、IP 伝送による多チャンネルサービスは、
ケーブルテレビ事業者にとって「コードカッティング」と呼ばれる解約要因と見做された。
大手ケーブルテレビ事業者は地上波 4 大ネットワークとは資本関係にあることから、
Google TV に対する抵抗勢力となったと考えられる。
放送局によるアクセス遮断の影響は大きく、Google TV 関連事業者を一気に消極的にさせたと考えられる。結果として、端末は普及せず、エコシステムへの参加パートナーを増やすことができなかった。
図表 39：スマート TV の企業間相互作用

Google TV第1世代発表〜第2世代発表

意図
された
結果
意図
せざる
結果

第2世代UD開始、Android Marketに対応
2011/10/28

Google TV
発表
2010/5/20
Logitech「Revuewith Google
TV」を発表2010/10/6「Revue」
を$249に値下げ
2011/4SONY「SonyInternet
TV」を発表2010/10/12

BD型を$299に値下げ
2010/11「Revue」
を$99に値下げ
2011/7/31

LogitechがGoogle TV
事業からの
撤退を発表
2011/11/9

Sony Internet
TVのｿﾌﾄｳｪｱ
Up Date開始
2011/10/28

ABC、CBS、NBC、
Google TVからの配信サイトへのアクセス遮断2010/10

電通

放送事業者

端末メーカー

GoogleApple

第2世代
Apple TV発売
2010/11/11

⾏為

38

LG、Samsung、
VIZIOなどがGoogle TVを
CES2012で展⽰
2012/1/10
SONYがSTB型とBD型の追加を発表2012/1/10

SONY
ﾓﾆﾀｰ型の⽣産中⽌
2012/2

「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）

⾏為

Google TV第2世代発表〜現在

意図
された
結果

Apple

A5搭載の
第3世代
Apple TV発表
2012/3/16

意図
せざる
結果

LG、Samsung、
VIZIOなどがGoogle TVを
CES2012で展⽰
2012/1/10
SONYがSTB型とBD型の追加を発表2012/1/10

LG、
Google TV
発売
2012/5VISIO、STB
型「「CoStar」を発表
2012/6/26

Panasonicの「もっとTV」
参加

SONY、STB型とBD型を発売
2012/7/22

VISIO、STB
型「「CoStar」を発売
2012/8/22

Hisense、STB
型「Hisense
Pulse」を発売
2012/12/20

⺠放キー局
5社がVOD
サービス対応「もっとTV」
スタート
2012/4/2

電通

放送事業者

端末メーカー

Google

普及の遅れ（出所）各社 HP などから筆者作成

２．フレームワークによる分析

Google TV は ITS における iPod のように対応端末が事前に普及している状況、あるいは Kindle Store のようにサービス開始時に圧倒的なアカウントを保有している状況ではな
かった。つまり、コンテンツ製作者にとっての資源依存状態を作り出せていなかったと言える。
図表 40：【GoogleTV に対する 3 つのチェックポイント】
資源依存

ITS における iPod のように、Google TV サービス開始前に放送局が依存する経営資源の確立（対応端末の普及）が実現されていなかった。

チャネル集中Google TV 以外にも CATV の STB、ネット接続端末などデバイスとサービスが一体となって放送コンテンツを配信する PF は数多存在しており、チャネルは分散している。

取引メリットGoogle TV からの送客で自社や Hulu の配信閲覧数を増やし配信収入を増やすより、
放送サービス視聴者数を減らさず地上波広告収入や CATV の再送信利用料収入を維持する方に、経済合理性があると判断した。

39

「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）「組織間関係決定要因の 3 次元フレームワーク」に当てはめると以下のように表される。
図表 41：組織間関係決定要因の 3 次元フレームワーク～Google TV に対するアメリカの TV 放送局のポジション～
⼩
TV放送局

⼤
外部ＰＦへの資源依存度

低ＰＦチャネルの集中度

⾼⾼

第二項 日本の TV 放送事業者による「もっと TV」参加

１．事例概要2012 年 4 月 1 日、アクトビラを主導したパナソニックを中心に、電通と放送局が相乗りする形でテレビ受像機向け番組配信サービス「もっとＴＶ」がサービス開始された。(24)
当初はパナソニックをはじめ、ソニー、シャープ、東芝、日立など日系家電メーカーが挙って参画するという計画が示されたことから、放送局各局が参加を決めたが、実際に対応端末を発売したのはパナソニック一社だった。一方、パナソニック以外の家電メーカーからは、パナソニックの時間的優位性に対して不満の声が上がるなど、プロジェクトとしての求心力が失われた状態での出発となった。
また、もっと TV が従来なかった「テレビ受像機向け」サービスであり、「本店」でも「支店」でもない「直営店」を標榜していたにも関わらず、Android 端末に対応可能としたことで、放送局の既存事業とのカニバリズムが発生したという見方もある。
（図表 42）(24)

もっと TV は OS やアプリの汎用性がないことから、厳密には、ネット接続 TV の一種であり、本節の定義にいう「スマート TV」ではない。

40

「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）

図表 42：フジテレビオンデマンドのマルチデバイス展開とカニバリズム

FOD

TV

スマホ

タブレット

PC

本店

×

○

○

○

直営店

もっとTV

×

×

×

⽀店

○

○

○

○

２．フレームワークによる分析

放送事業者は、PC や携帯端末向け配信を自社で展開していたが、TV モニターで視聴す
る STB 向け配信サービスの提供は CATV 事業者や IPTV 事業者など外部による配信事業を利用しており、外部資源への依存度が比較的に高い状況にあった。放送事業局と近しい関係にある電通主導のもっと TV という直販機能を持つことは、外部経営資源を構築し、外部環境による制約からの自由度を高める戦略に適うものであった。
2012 年 10 月、パナソニックに続いて東芝よりもっと TV 対応機種が発売されることになったが、日立やシャープ、ソニーなどの機種対応のスケジュールはいまだ未定のままである。
（2012 年 12 月時点）今後のテレビ受像機の結線率の向上を想定すると、STB 向け配
信の重要度が上がり、もっと TV への依存度が上がる可能性はある。しかし、もっと TVのコンテンツラインナップが映画やビデオでなく放送番組主体であるため、放送局からの一方的な資源依存にならない相互依存関係を形成している。
また、競合する STB 配信事業者にもコンテンツ供給し、配信提携先（PF チャネル）を分散することで、特定の STB 配信事業者への資源依存度を下げる効果をもたらすものと考えられる。
さらに、もっと TV を「直営店」として運営することで、配信事業者に対して放送局としての配信事業に関するスタンスやスタンダードを示すショーケースとなっている。
以上より、マルチプラットフォーム戦略上、もっと TV に関する取組は評価すべき点が少なくないと考えられる。

41

「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）

図表 43：【もっと TV に対する 3 つのチェックポイント】
資源依存

もっと TV は放送番組主体のサービスであるため、もっと TV から放送局への資源依存も高く、相互依存関係にある。

チャネル集中複数社の STB 向け配信サービスに放送コンテンツを供給し、資源分布状態にある。

取引メリット

電通主体の事業運営、メーカーリスクによる端末製造から、リスクの少ない事業であると判断した。

「組織間関係決定要因の 3 次元フレームワーク」に当てはめると、外部資源の集中度が低く、一方的な資源依存度も高くないため、外部資源利用のメリットがあると判断して、
マルチホーミング戦略を選択している、と表される。
図表 44：組織間関係決定要因の 3 次元フレームワーク～もっと TV に対する日本の TV 放送局のポジション～
⼩⼤外部ＰＦへの資源依存度
TV放送局

ＰＦチャネルの集中度

⾼

低

⾼

42

「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）

第四章 まとめ第一節 分析フレームワークの有効性

前節で総括した各事例を 3 次元フレームワークに嵌め込むと図表 45 の通りとなる。戦
略変更の起きた音楽業界（SME‐J の事例）および新聞業界（朝日の事例）はいずれも、資源依存度と資源集中度がともに高く、資源利用のメリットが大きい状態に変化したことになる。また、Kindle Store に対する出版業界の将来展望に関しても、音楽・新聞業界と同じ状態に変化する蓋然性が高いことが懸念される、ということが言える。
図表 45：各事例における組織間関係決定要因と移動
⼩
書籍出版社
現在

朝⽇新聞

〜2012年10⽉

⼤外部資源への依存度

⾼

放送局

？

朝⽇新聞

2012年10⽉〜

SME

外部資源の集中度

Hulu・もっとTVに対する低2012年11⽉〜

書籍出版社
将来？

⾼

放送局に関しては 2 つのポジションが示されている。Hulu やもっと TV は、既存コンテンツ製作者である放送局が自ら設立に参画した外部経営資源であり、破壊的イノベーションに対する対抗取引手段としての利用メリットがある。Hulu やもっと TV が配信サービス
であるのに対して、Google TV は Google のフィルタリングを通して Hulu や自社サイト
あるいは放送サービスにアクセスしてくるデバイスであり、かつ普及台数も少なく積極的に利用すべきメリットが小さいためである。日米ともに放送局の配信系プラットフォーム
事業者に対する資源依存度は低く、バリューチェーン統合型ビジネスモデルの破壊や一部代替の発生を回避できていると考えられる。

43

「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）

図表 46：事例分析の結果
業PF

外部 PF への資源依存

PF チャネル集中

外部 PF 利用メリット

アメリカでは ITS 開始時から業界

CD 市場の縮小とスマホ普及に

PF チャネルの集中度が高ま

全体が ITS へ強く依存していたのよる着うた市場の急速な縮小

り、ITS への資源依存度も高まに対して、日本では ITS 上陸時はを受けて、もともと PF チャネル

った結果、取引メリットが高い状

高い依存状態を回避できていた。

の集中度が高い中、質的に態になったことを認めざるを得⇒後に、資源依存状態へ

ITS への集中度が高まった。

なくなった。

新聞各紙は、自らニュースサイトを

ニュースポータル間の競争に

PF チャネル集中に伴い資源依

界

音
ITS
楽

新

Yahoo!

開設し、外部 PF に資源依存していよる淘汰の結果、Yahoo!という存度も上昇した結果、ニュース

聞

ﾆｭｰｽ

なかった。

強者チャネルへの集中が起こ

ポータルの集客パワーを利用⇒後に、資源依存状態へった。

せざるを得なくなった。

書籍出版社は元来、印刷・製本・

電子書籍ストアは林立状態で紙が主体で電子化の動機自体販売など外部経営資源への依存

PF チャネルは分散している。

が弱いため、外部 PF を利用す出

Kindle

版

Store
度が高い。

Hulu

るメリットが小さい。

YouTube の対抗取引手段として、PF チ ャ ネ ル は 分 散 し て い る

放送局の共同運営によるコスト

放送局のコントロールが可能なが、Hulu を窓口としたシンジケ

メリットが大きい。

Hulu を設立。

ーション形成により外部 PF と特定の映像配信事業者への依存の取引を一元集中管理していを回避することができた。

る。

Hulu の設立が Google TV に対する

スマート TV 自体は普及段階に本業である放送のリアルタイム

代替的取引関係の構築となり、資入っていないが、CATV などの視聴への阻害要因となり、取引源依存状態を回避できた。

類似チャネルは分散している。

メリットは小さい。

もっと TV を直営店として利用する

STB 配信事業者は林立状態で放送連携型 VOD サービスで、ことで、STB 配信事業者への資源PF チャネルは分散している。

本業である放送の視聴機会へ

放送GoogleTV

もっとTVの導線を引けるメリットがある。

依存度を下げる効果をもたらした。

上記の各事例より、バリューチェーン統合型コンテンツビジネスにおけるリーダーであるコンテンツ製作者が、新規参入のプラットフォーム事業者を利用することになった事例には、利用せざるを得ないという消極的な認識が動機となったという共通項があることが分かった。これら事例より、新規参入のプラットフォームに対して強く資源依存する状態

44

「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）になった結果として、意思決定の自律性を失う事態を招いてしまう依存関係の臨界点、「critical dependence（臨界依存）」が存在すると見受けられる。
それぞれの事例における組織間取引関係の状況を、分析フレームワーク上の「外部 PFへの資源依存度」
・「PF チャネルの集中度」
・「外部 PF 利用のメリット」の 3 つのポイントに触れながら抽象化して説明したものが図表 47 である。
図表 47：各事例の資源依存状況まとめ
音楽

外部 PF への資源依存度が高くなったことにより、外部 PF 利用のメリットが大きくなったため、「経済
効率性はいいが外部環境の制約からの自由度が少ない」象限に移動した。

新聞

PF チャネルの集中度が高くなるに連れ、外部 PF への資源依存度が高くなったため、外部 PF 利用のメリットが明らかに向上した訳ではないが、「経済効率性はいいが外部環境の制約からの自由度が少ない」象限に移動した。

出版

今後、PF チャネルの集中度が高まるに連れ、外部 PF への資源依存度が高くなり、「経済効率性はいいが外部環境の制約からの自由度が少ない」象限に移動する蓋然性がある。
PF チャネルの集中度が低く、相互依存関係により外部 PF への一方的な資源

アメリカ

PC 向け
依存度も高くないため、自らの判断によりメリットの高い外部 PF 利用の選択を配信実現している。

放送

PF チャネルの集中度が低く、外部 PF への資源依存度が高くないため、自らの判断によりメリットの低い外部 PF 利用の選択を回避している。
TV モニタ日本

PF チャネルの集中度が低く、相互依存関係により外部 PF への一方的な資源向け配信
依存度も高くないため、外部 PF 利用のメリットがあると判断しマルチホーミング
戦略を選択している。

critical dependence と外部 PF への資源依存、PF チャネルの集中、外部 PF 利用の取引
メリットとの相関関係に関しては、以下のことが言える。外部 PF に対する資源依存度が高くなり、critical dependence を超えると、組織間関係におけるパワーの喪失を生み、意思決定の自律性を失う。また、資源依存状態になくても PF チャネルの集中度が高まると、組織間関係が critical dependence を超えることがある。更に、critical dependence を超え
ていなくても、critical dependence に近い状態になると、自社の脆弱性、弱体化あるいは
外部 PF の成長により外部 PF 利用の取引メリットを認めて、組織間関係が競合関係から協調関係に変化し易くなる。逆に、外部 PF の利用メリットが小さくても critical dependence
を超えていると、
外部 PF への従属的な取引関係を結ばざるを得ない結果を招きかねない。

45

「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）

第二節 本研究から導かれる結論

事例研究による分析の結果を踏まえ、第四章で想定したフレームワークをモデル化したい。各事例の特徴をフレームワーク上で整理したものが下記の図表 48 である。
図表 48：各事例のフレームワーク上の特徴
外部 PF への資源依存度

PF チャネルの集中度

外部 PF の利用メリット

音楽

低⇒高

高

低⇒高

新聞

低⇒高

低⇒高

低⇒高

書籍

高

低⇒高

低⇒高

放送

低

低

高

音楽、新聞、書籍の各事例において、フレームワーク上のポジションの変化とともに、
以下のような戦略の変更が起こっている。
音楽業界）自社配信と比較すれば利用メリットはあるが、mora やレコチョクより条件の劣る ITS を利用せざるを得ない選択を強いられた。
新聞業界）Yahoo!ニュースからの送客効果のメリットは得られるが、経済的価値が不明
確なまま記事配信に踏み切らざるを得ない選択を強いられた。
書籍業界）資源依存度が高くても資源集中度が低いため意思決定の自律性を維持。今後
Amazon への依存度が高まると、経済的メリットが大きくなくても Kindle
Store へ出品せざるを得ない選択もあり得る。
上記 3 事例とも、利用メリットが［低⇒高］に変化しているが、放送業界では高い利用メリットが意思決定に影響を与えていないことから、利用メリットは critical dependence
超えを発生させるための独立変数ではなく、調整変数であると考えられる。これを踏まえて分析フレームワークの 3 軸による因果モデルを図示すると、図表 49 の通りとなる。
図表 49：取引関係決定要因の 3 軸による因果モデル
外部 PF への資源依存度（高）特定の組織へのcritical dependence 超えPF チャネルの集中度（高）外部 PF 利用メリット（高）46「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）以上の議論より、前出の「コンテンツ製作者の組織間関係決定要因」のフレームワーク
を、独立変数である 2 軸で表される形に整理し直すと図表 50 の通りとなる。
図表 50：コンテンツ製作者の組織間関係決定要因の 2 次元フレームワーク

低

意思決定の
⾃由度が
殆どなく、
特定のPFを利⽤せざるを得ない

ＰＦチャネルの集中度

外部PFを利⽤
せざるを得ず
意思決定の
⾃由度が
少ない

⾼

意思決定の
⾃由度が
⼤きく、
直販戦略も
取り得る

A

C

D

外部PFの併⽤
が有利だが
意思決定の
⾃由度も
確保

B

外部ＰＦへの資源依存度

低

象限 A は、外部 PF への資源依存度と PF チャネルの集中度がともに低い象限である。
コンテンツ製作者としては、外部 PF の成長をコントロールする目的と利益効率の観点か
ら直販戦略を取ることもできるし、将来の脅威を生みかねない PF チャネルの集中が起きていないことからマルチプラットフォーミング（マルチチャネル展開）も可能であり、戦略決定の自由度が大きいと考えられる。マルチプラットフォーミングを展開する場合は、外部販売の比率が高まると資源依存度が高まる危険性があるため、取引交渉の段階で、取引利益、市場のコントローラビリティ、長期的な覇権の確保など、十分に取引メリットが得られるような条件を引き出しておくことが重要である。また、取引開始以降も内外販売
比率と市場の成長度合いを注意深く観察する必要があり、特に特定のプラットフォームへのチャネル集中の回避に細心の注意を払うべきである。
象限 B は、外部 PF への資源依存度は低いが、PF チャネルの集中度が高いことを表している。この場合、コンテンツ製作者としては直販に加えて外部 PF を併用する、あるいは積極的に活用することで経済効率を向上させることができる傾向にあるため、外販比率が高くなる危険性があるが、資源依存度が低いことから取引交渉の局面や意思決定においての外部環境からの制約は少なく、戦略決定の自由度が比較的大きいと考えられる。PF チャ
ネルが集中していることから、同業他社も同一資源を利用すると資源依存度が高まり、軒先を貸して母屋を取られるような事態になる危険性がある。同業者と連携するなどして外47

「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）

部資源の急拡大をコントロールする必要がある。
象限 C は、PF チャネルの集中度は低いが、外部 PF への資源依存度が高いことを表している。この場合、コンテンツ製作者は積極的に外部 PF を利用する戦略を取る傾向にあり、利用せざるを得ない環境になっていることもある。PF チャネルが分散している間は取引関係上、一定の意思決定の自由度が保てるが、外部 PF 資源が一極に集中し WTA(25)状態とな
ると、取引交渉上の自由度を失う危険性があるため、マルチプラットフォーミングを行い、取引メリットのある外部資源とできるだけ多く取引関係を持ち、各チャネルの力関係の均衡を保つよう調整することが有益である。また、外部資源の連携も取引関係の悪化をもたらすので、代替困難な商品価値を維持するなどによって、相対的な地位の低下を防ぐ必要がある。
象限 D は、外部 PF への資源依存度と PF チャネルの集中度がともに高いことを表している。市場から撤退せず、事業展開し続ける場合、コンテンツ製作者としては特定の外部
PF を利用せざるを得ない。覇権を握った外部 PF が市場のルールを設計していくことになるため、横暴となり取引先を蹂躙する危険性がある。競合他社と連携した団体交渉や政治活動を行うなど経済性確保の必要がある。
以上のように、本稿で分析した 6 つの事例におけるプラットフォーム戦略を観察した結果、図表 51 の通りに理論上の分類を導き出した。
図表 51：ポジションによる戦略の特徴

(25)

外部ＰＦ
への
資源依存

ＰＦ
チャネル
の集中

選択の
自由度

戦略策定上の注意点と戦略代替案

A

低

低

⼤

直販戦略も取れるし、マルチプラットフォーミングも可能だが、外部販売の比率が高まると資源依存度が高まる危険性

B

低

⾼

直販と外部プラットフォーム利用の併用で経済効率が向上
外部資源のコントロールが重要で、軒先貸して母屋を取られ
る危険性

C

⾼

低

WTAを発生させないよう、マルチプラットフォーミングが有効
市場のルールを外部団結で決定されぬよう、商品価値の維持
が重要

D

⾼

⾼

⼩

外部プラットフォーム利用を選択せざるを得ない市場のルーラーの横暴を抑制するため、競合他社との連携が必要“Winner‐Take‐All” : R., Frank, P., Cook ( 1995) The Winner‐Take‐All Society48

「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）

第三節 放送局の戦略代替案の考察

本研究の結果より導かれる、バリューチェーン統合型コンテンツ製作者の放送局が、新規参入の映像配信プラットフォーム事業者に対して、どのように対応すべきか、理論上の戦略代替案を提示したい。

1.

「長期的には一様に漸減する傾向にあるパッケージ売上の減少分を、ゆっくりと逓増しつつある配信売上で埋め合わせしようとしない。
」
音楽配信の事例、電子書籍の事例でも明らかな通り、パッケージ流通コンテンツの配信化は、商品・サービスの小口化、販売単価の低廉化を回避できない。単品販売型のコンテンツ配信売上が、編成されたコンテンツ群のセット販売型のパッケージ売上を上回ることは、単位購入者の裾野が大きく広がらないと困難であると考えられる。
オンライン配信サービスは、既存のパッケージ流通市場をローエンドから再構成しようとする破壊的イノベーションであり、有料コンテンツ販売市場全体の拡張なくしては、パッケージ販売の売上規模を補完できないと考えるべきである。むしろ、廉価で手軽なオンライン配信サービスによって、これまで無消費だった市場（OA を見逃しても DVD を買うには至らなかった視聴者層）の取り込みを図ることを目標とする方が合理的である。DVD レンタルに着地していた潜在的需要層を取り込み、さらにレンタル店に出かけることも億劫だった潜在的視聴者層による後追い視聴需要を喚起することが目標と据えられるのではないかと考える。後追い視聴の需要層を放っておけば、
TSUTAYA など DVD レンタル事業者が Netflix 化（VOD サービスを開始）する可能性も十分にあり、そのような新たな映像配信プラットフォームが集客力を付けていく脅
威の出現可能性に備えるべきである。
オンライン配信事業に関しては、DVD セルの売上総利益を代替する規模の事業目標
を置かず、「DVD セル売上総利益未満、DVD レンタル PPT（Pay Per Transaction）取引利益以上」の利益規模を狙うのが、潜在市場のあり方から見て妥当なのではないだ
ろうか。

2.

「アメリカの Hulu のような、放送局のフルコントロールが効く外部経営資源としての配信プラットフォームの存在が必要である。
」

49

「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）

放送局各局が自ら「自社サイトか○○へ」という顧客誘導を行うくらいに緊密な取引関係を持つ配信プラットフォームを共同運営することが、外部に強大な配信プラットフォーム事業者が誕生し、多大な集客力を持って放送局を資源依存状態へ追い込む
ような事態を回避するために有効なのではないかと考えられる。
「Hulu 方式」
、あるいは特定のネットワーク、特定のデバイス、特定のプラットフォームに依存しない「レコ直方式」で、各局の「直営ショップ」としてのオンデマンドサイトを集約した「総合デパート」を築き、他のプラットフォームに対してもこのデパートを通じて卸売りすることで、販売価格、リリース時期、取引条件など、市場のコントロールが可能になるのではないだろうか。一つの可能性としては、既存の「ドガッチ」、「もっと TV」、「Gyao!」での展開を整理し、放送番組コンテンツを一堂に集めた総合ショップを再構築するようなイメージである。
現在のように電通や Yahoo!の運営するプラットフォームに対してマイナー出資しな
がら配信許諾を出すのではなく、放送局主導でプラットフォーム運営実務を外部に委託する形を目指すべきと考えられる。

3.

「ユーザーID を収集し、映像コンテンツ配信以外の取引にも応用することを模索。
」
DVD パッケージの購買層ほどセグメント化された特定のターゲット層を狙うのではなく、オンライン配信サービスではより広い潜在顧客を取り込むという建て付け上、顧客基盤を映像コンテンツ配信のみに利用するのではなく、その他のデジタルコンテンツの提供や、ターゲティング・プロモーションなどにも活用することを狙いたい。
ユーザーID を収集する目的のためにも、外部プラットフォームから売上を上げるだけ
でなく、自社サイトで商売を展開することが重要であるため、直販比率が高い形のマ
ルチホーミングを目指すべきと考えられる。

第四節 今後の研究課題

TV 放送事業者による「もっと TV」参加は、現時点での PF 戦略として評価し得る。
「ドガッチ！」や「Gyao!」に関しても、同様と考えることができる。しかし、これらは中長
期的には防御的戦略に過ぎないとも言える。単なる延命措置、あるいは時間稼ぎとも捉えられるものであり、将来にわたって放送事業者の超過収益力を担保するものではない。バ50

「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）

リューチェーン統合型ビジネスモデルに対する破壊者の侵攻を食い止めることができた代償として、ユーザーの利便性が損なわれ、ファンを失うことで業界自体への需要が縮小することにでもなれば、本末転倒となってしまう。
映像配信事業における新規参入 PF 事業者と積極的に向き合い、その急速な伸長の恩恵を受けながらも、コントロールを失わずに、同時に将来に向けての手を打つことが望ましい。論理的には、他の事業者には代替不可能な放送サービスの持つパワー（即時性、共時性、同報性、伝播力など）を放送事業だけに囲い込まずに、バリューチェーン統合型モデルを形成し難い構造あるいは性質を持つメディア・コンテンツ事業に対して外部サービス機能として提供し、逆に新規参入者からの資源依存状態を作り出す戦略などが検討し得るのではないかと思料する。
事例で見た音楽・新聞・書籍のオンライン配信は、元々有料で物理的に販売していたコンテンツ流通ビジネスを電子化して代替するものである。映像配信においても、映画やセルビデオ作品の配信に関してはこれらと同等の代替が行われるものである。しかし、地上波放送番組は無料広告モデルで視聴されているものであり、無料の番組を有料でオンライン販売する事業は、代替取引というよりは付随取引という性質を持っている。放送事業における本質的な破壊的脅威は、番組のオンライン配信を無料広告型で行い、メディアビジ
ネスを電子化して代替する、というものである。この破壊的イノベーションに対する対応が今後の研究課題である。

51

「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）

参考文献【書籍・論文】
AldrichE.Howard. (1979). Organizations and Environments. Englewood Cliffs : Prentice‐Hall.
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Business Review Press （玉田俊平太監修・伊豆原弓訳(2001)『イノベーションのジレンマ―技術革新が巨大企業を滅ぼすとき』翔泳社）.
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「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）

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勝者なき消耗戦. 週刊ダイヤモンド.

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日本で勝つのはどちらだ!! 週刊ダイヤモンド.

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知られざる出版革命. 週刊東洋経済.

断末魔. 週刊東洋経済.

東洋経済新報社. (2010 年 7 月 3 日). 激烈！メディア覇権戦争

新聞・テレビ・出版×アップル・グーグル・アマゾン

新しい支配者は誰か？ 週刊東洋経済.
東洋経済新報社. (2011 年 2 月 19 日). テレビ新世紀 「地上波デジタル化後」には「スマートテレビ」革命が加速する！ 週刊東洋経済.
東洋経済新報社. (2012 年 11 月 3 日). アップルはいつまで特別か. 週刊東洋経済.
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アマゾン. 週刊東洋経済.

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「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）

早稲田大学ＩＴ戦略研究所

ワーキングペーパー一覧

No.1 インターネット接続ビジネスの競争優位の変遷：産業モジュール化に着目した分析
根来龍之・堤満(2003 年 3 月)
No.2 企業変革における ERP パッケージ導入と BPR との関係分析
武田友美・根来龍之(2003 年 6 月)
No.3 戦略的提携におけるネットワーク視点からの研究課題：Gulati の問題提起
森岡孝文(2003 年 11 月）
No.4 業界プラットフォーム型企業の発展可能性―提供機能の収斂化仮説の検討
足代訓史・根来龍之(2004 年 3 月)
No.5 ユーザー参加型商品評価コミュニティにおける評判管理システムの設計と効果
根来龍之・柏陽平(2004 年 3 月)
No.6 戦略計画と因果モデル―活動システム，戦略マップ，差別化システム
根来龍之(2004 年 8 月）
No.7 競争優位のアウトソーシング：＜資源―活動―差別化＞モデルに基づく考察
根来龍之(2004 年 12 月)
No.8 「コンテクスト」把握型情報提供サービスの分類：ユビキタス時代のビジネスモデルの探索

根来龍之・平林正宜（2005 年 3 月）

No.9 「コンテクスト」を活用した B to C 型情報提供サービスの事例研究
平林正宜(2005 年 3 月)
No.10 Collis & Montgomery の資源ベース戦略論の特徴
根来龍之・森岡孝文(2005 年 3 月)
No.11 競争優位のシステム分析：㈱スタッフサービスの組織型営業の事例
井上達彦(2005 年 4 月)
No.12 病院組織変革と情報技術の導入：洛和会ヘルスケアシステムにおける電子カルテの導入事例

具承桓・久保亮一・山下麻衣(2005 年 4 月)

No.13 半導体ビジネスの製品アーキテクチャと収入性に関する研究
井上達彦・和泉茂一(2005 年 5 月)
No.14 モバイルコマースに特徴的な消費者心理：メディアの補完性と商品知覚リスクに着目した研究

根来龍之・頼定誠（2005 年 6 月）

No.15 ＜模倣困難性＞概念の再吟味

根来龍之（2005 年 3 月）

No.16 技術革新をきっかけとしないオーバーテーク戦略：㈱スタッフ・サービスの事例研究

根来龍之・山路嘉一（2005 年 12 月）

No.17 Cyber“Lemons”Problem and Quality-Intermediary Based on Trust in the E-Market:
A Case Study from AUCNET (Japan)
No.18

Yong Pan（2005 年 12 月）

クスマノ＆ガワーのプラットフォーム・リーダーシップ「４つのレバー」論の批判的発展

根来龍之・加藤和彦（2006 年 1 月）

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「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）

No.19 Apples and Oranges: Meta-analysis as a Research Method within the Realm of
IT-related Organizational Innovation
No.20

Ryoji Ito（2006 年 4 月）

コンタクトセンター「クレーム発生率」の影響要因分析-ビジネスシステムと顧客満足の相関-No.21

根来龍之・森一惠（2006 年 9 月）

模倣困難なＩＴ活用は存在するか？
：ウォルマートの事例分析を通じた検討

根来龍之・吉川徹（2007 年 3 月）

No.22 情報システムの経路依存性に関する研究：セブン-イレブンのビジネスシステムを通じた検討

根来龍之・向正道（2007 年 8 月）

No.23 事業形態と収益率：データによる事業形態の影響力の検証
根来龍之・稲葉由貴子（2008 年 4 月）
No.24 因果連鎖と意図せざる結果：因果連鎖の網の目構造論
No.25

根来龍之（2008 年 5 月）

顧客ステージ別目的変数の総合化に基づく顧客獲得広告選択の提案
根来龍之・浅井尚（2008 年６月）

No.26

顧客コンテンツが存在する製品」の予想余命期間の主観的決定モデルの構築
根来龍之・荒川真紀子（2008 年７月）

No.27 差別化システムの維持･革新の仕組に関する研究－ダイナミックビジネスシステム論への展開－

根来龍之・角田仁（2009 年 6 月）

No.28 変革期のビジネスシステムの発展プロセス－松下電気産業の創生 21、躍進 21 中期計画の考察 －No.29 インフォミディアリと消費者の満足
No.30

新堂精士（2009 年 12 月）

成長戦略としてのプラットフォーム間連携－Salesforce.com と Google の事例分析を通じた研究－

No.31

向正道（2009 年 10 月）

根来龍之・伊藤祐樹（2010 年 2 月）

ロジスティクスの情報化における競争優位の実現とその維持・強化・革新
メタシステム －差別化システム－競争優位理論の実証分析
木村達也・根来龍之・峰滝和典（2010 年 3 月）

No.32 インターネットにおけるメディア型プラットフォームサービスの WTA（Winner Take
All）状況
No.33

根来龍之・大竹慎太郎（2010 年 4 月）

IT と企業パフォーマンス－RBV アプローチの限界と今後の研究課題について－
向正道（2010 年 5 月）

No.34

ソフトウェア製品のパラレルプラットフォーム市場固有の競争戦略
根来龍之・釜池聡太（2010 年 7 月）

No.35

製品戦略論における出発点の吟味－理念型としての「機能とニーズの融合」視点（ＣＶＰ重視型アプローチ）の必要性－

No.36

根来龍之・髙田晴彦（2010 年 10 月）

データベース市場における新規参入の成否を分けた要因-「スタックの破壊」と既存事業者と異なる「プラットフォーム優先度」-

No.37

根来龍之・佐々木盛朗（2010 年 11 月）

規格間ブリッジ‐標準化におけるネットワーク外部性のコントロール‐

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「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）

長内厚・伊吹勇亮・中本龍市（2011 年 3 月）
No.38

ゲーム産業における「ゲームモデル」の変化‐革新的ゲームの成功要因の分析‐
根来龍之・亀田直樹（2011 年 5 月）

No.39

経営学におけるプラットフォーム論の系譜と今後の展望
根来龍之・足代訓史（2011 年 5 月）

No.40 地上波放送局における動画配信ビジネスのチャネル・マネジメントに関する研究
根来龍之・亀田年保（2011 年 6 月）
No.41 ロバストな技術経営とコモディティ化

長内厚・榊原清則(2011 年 8 月)

No.42 袋小路状態の業界の経営戦略：やるも地獄やらぬも地獄の研究
根来龍之・河原塚広樹(2011 年 9 月)
No.43 国内のコンシューマ向け ISP 事業の顧客獲得競争に関する経営者の認識と事業行動
宮元万菜美(2012 年１月)

―記述的ケーススタディー

No.44 ゲームユーザーの継続期間に関する研究：満足感・機会損失感・プレイ時間から探る
根来龍之・工敬一郎(2012 年 4 月)
No.45 グーグル、マイクロソフト、フェイスブックのサービス追加の相互作用
根来龍之・吉村直記(2012 年 5 月)
No.46 ソーシャルメディアにおける、相互共有性と相互関係性についての研究－ ツイッターのメディア特性の分析 －根来龍之・村上建治郎（2012 年 6月）
No.47 コンピュータ・ソフトウェアの階層戦術の考察―VMware の仮想化ソフトの事例を通じて―

加藤和彦(2012 年 8 月)

No.48「コミュニティサイトにおける金銭インセンティブ施策等の効果に関する研究～クックパッドと楽天レシピの比較研究～」太田遼平・根来龍之(2013 年 4 月)

No.49 Cisco Systems 買収戦略の目的と貢献に関する研究～内容分析による考察～

大田幸嗣・根来龍之(2013 年 6 月)

No.50 検証 ケータイ業界の神話 ～業績向上のための各種施策は本当に効果があったのか～
大熊裕子・根来龍之(2013 年 10 月)
No.51 コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～
鈴木修太・根来龍之(2014 年 3 月)

入手ご希望の方は下記までご連絡下さい．
連絡先：RIIM-sec@list.waseda.jp
www.waseda.ac.jp/projects/riim/57

「コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカニズムの抽出～」（2014. 3）

事務局：早稲田大学大学院商学研究科 気付
169‐8050 東京都新宿区西早稲田１－６－１
連絡先：RIIM-sec@list.waseda.jp
http://www.waseda.jp/prj-riim/

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