中間管理職は不要になるのか
佐藤
はじめに厚賃金）を決めるしくみである。部長や課長などは役職であり，役職は，仕事上の役割である。その中間管理職の受難が叫ばれて久しい。いわゆる役職は資格・処遇と「緩やかに」対応している。

リストラの対象の多くが中高年ホワイトカラーに「緩やか」とは同じ資格者にも部下のいるラインむけられたことによる。いまひとつは IT 化であ課長もいれば，部下のいない専門職スタッフもいる。IT 化によって情報の共有化が進むといわゆるという意味であり，80 年代後半から，大企業る「中抜き」現象が生じ，その結果中間管理職がを中心に組織拡大が望めず管理職ポストが頭打ち不要になるという知見がその例である。いずれにになるなかで，専門職を含む管理職層が増加してせよ中間管理職への風当たりは強い。この文章できた。

は，逆風にさらされているかにみえる中間管理職に注目し，中間管理職をめぐるこれまでの議論を整理しながら，今後の中間管理職のあり方について考察してみたい。
中間管理職をどう捉えるか

中間管理職の割合と処遇の変化
利用可能な統計データのうちここでは厚生労働省『賃金センサス』を使って，中間管理職の割合や処遇の変化について調べてみよう。第１は，中間管理職の全労働者に占める割合の増減傾向であまず中間管理職とはどのような人々か。
「中間」

る。
『賃金センサス』では中間管理職比率がわかという点に着目すれば，中間管理職とは，経営トッる（「部長」「課長」の全体労働者に占める割合。な

プと一般社員の中間にあって，部下を使って仕事お表１の注の管理職定義にもあるように，管理職にをする人々ということになろう。これが組織論的は「部下なし」も含まれており正確には管理職層でな文脈での定義であり，中間管理職の役割に着目ある。なお，管理職層でなく，管理職の割合は増加した捉え方である。組織の上層と下層をつなぐしておらず安定的に推移していることを「労働力調「連結ピン」（リッカート） として中間管理職を捉。
査」を使って分析したものに久本（1997）がある）

え，そこに生じてくる「交差圧力現象」にさらさ

表１によると，1991 年では 8.0％（部長の割合はれる「板挟み」状態は中間管理職をよく表現して2.4％，課長の割合は 5.6％） であったが，1996 年いる。トップからの指示を単に下に伝えるだけででは 8.2％（部長比率は 2.4％，課長比率は 5.8％），はなく「自らのビジョンを練りながら自部門の戦2001 年では 8.7％（部長比率が 2.7％，課長比率が略を語る創造的ミドル」（金井 1991） として，こ6.0％） となっており，中間管理職の割合は減少

れからの中間管理職を捉えようとする議論もこうではなくむしろ増加していることがわかる（労働した組織論的文脈に位置する。

省『平成 10 年版労働白書』でも同様の指摘。ちなみ

これが中間管理職の組織論的な捉え方だとすれに 1976 年では管理職割合は 5.7％だった）。ここでば，人事処遇制度の観点から中間管理職を捉える注意すべきは，部長，課長とも人数自体は減少し見方がある。いわば人事管理論的捉え方とでもいているが，非職階層もそれを上回る減少を見せてえよう。日本企業の人事処遇制度の代表は職能資いる点である。90 年代後半以降，顕在化した新格制度であるが，それは職務遂行能力を資格等級規採用の抑制により若手社員（非職階層）が減少として格付けし，それに基づいて役職や処遇（＝していることとパラレルな動きであるといえるだ

30

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表1

中間管理職の割合の変化（男女計 100 人以上・産業計）

部長

課長

係長

非職階

全労働者

1991 年

38,561(2.4)

89,451(5.6)

82,897

1,242,213

1,590,857

1996 年

36,732(2.4)

89,984(5.8)

84,451

1,181,760

1,542,634

2001 年

38,241(2.7)

85,653(6.0)

80,067

1,085,119

1,420,985

注：1）（ ）は全労働者に占める割合。部長，課長数を全労働者で除した。
2）人数の単位は 10 人。
3）「部長」は「事業所で通常「部長」または「局長」と呼ばれている者であって，その組織が２課以上からなり，又は，その構成員が 20 人以上のものの長」＋「同一事業所において，職務の内容及び責任の程度が「部長」に相当する者」（ただし「部長代理」などと呼ばれている者は除く）。
4）「課長」は「事業所で通常「課長」と呼ばれている者であって，その組織が２係以上からなり，又は，その構成員が 10 人以上のものの長」＋「同一事業所において，職務の内容及び責任の程度が「課長」に相当する者」（ただし「課長代理」などと呼ばれている者は除く）。

ろう。

圧にさらされている姿だけでなく，その背後にあっ第２は，中間管理職の管理スパンの変化である。て圧力を引き起こしている企業組織の変動（リスたとえば課長の管理スパンの代理指標として部下トラやダウンサイジングなど）も示唆されている。

（係長＋非職階）の人数を課長数で割った値をみる

第２に，管理職の仕事を変化させるのは，組織変と，1991 年では 14.8 人，1996 年 14.1 人，2001

動だけでない。IT 化に代表される技術革新の影

年 13.6 人と，部下の数は徐々に小さくなってい響も無視しえないだろう。IT 化の進展に伴う管ることがわかる。第３は，中間管理職の処遇であ理職の仕事については大きく二つの知見が提出さる。表１には掲載してないが，一般労働者とのれている。一つは，IT 化の進展によって管理職「相対賃金」の変化につき，各職階の平均賃金をの仕事や役割はますます重要になるというもので非職階のそれで割った比率をみると，減少していあり，いわば管理職役割重要説である（三和総研

る（ 有 賀 1999）。 ま た 管 理 職 へ の 昇 進 年 齢 に も2001；日本労働研究機構 2001）。今一つは，IT 化の「遅れ」が生じているだけでなく，同期入社の昇進展は組織のフラット化や分権化を促し，組織階進速度の格差も拡大している（労働省 1998）。

層が減少するので結果的に管理職のポストや役割まとめると，中間管理職の数は減少したが，非職階層もそれを上回る減少をみせたこともあって全労働者に占める中間管理職の割合はやや増加している。こうした傾向は，中間管理職の部下の数が縮小するというものであり，いわば管理職役割縮小説である（日本労働研究機構 2003）。
管理職の変質をめぐる議論の減少傾向とも符合している。一方処遇面では，管理職の仕事の変化に関するアンケート調査結相対賃金の低下や昇進の遅れなどにより管理職の果をみると，異なった知見が併存している。ここ処遇は厳しいものとなっている。

でどちらが正しいかを問うのは生産的ではない。

中間管理職の仕事の変化

大切なのは，管理職役割重要説にせよ縮小説にせよ，環境と技術の変化により管理職の仕事が変わ

中間管理職の仕事に関してアンケート調査結果るという場合の論理を整理してみることである。

を振り返ってみよう。第１に，管理職の仕事の変つまり「かつての管理職の仕事は X だった。だ化である。最近５年間における仕事生活の変化をが，環境変化により管理職に要求される仕事・役調べた結果をみると，「仕事の範囲が広がった」

割も Y に変わるだろう」という場合，なぜ「X「仕事に必要な知識・能力が増加した」「担当して→ Y 」なのか，その根拠を整理することである。

いる仕事量が増加した」「仕事上の責任が増加しこの点を正確に把握できる統計も調査データもなた」といった傾向が指摘されている（日本労働研

いので，代表的な論者の鍵となる概念やイメージ。それと同時に，情報化の進展，正究機構 1998）

を提示してみよう。

社員数の削減と非正社員の増加といった変化も指摘されている。ここからは単に管理職の仕事が重日本労働研究雑誌31

X 型の定義

Y 型の定義１ 組織構造硬直的官僚制組織

柔軟・フラット型組織

２ 管理職の雇用関係

長期的「曖昧」な雇用関係

短期的限定的雇用関係

３ 管理職の役割

上意下達・ルーティン遂行

変化への対応と調整

この変化を記述する文献や概念は数多いが，代（ライシュ 1991） といった主張はその代表例であ表的な見解をやや強引に整理すると，おおよそ上る。ライシュ流にいえば，管理者は「クモの巣」記のようになるであろう。たとえば，大手製造業の網の目に位置して問題を発見し，解決し，戦略

8 社，14 組織，250 人の面接調査をしたヘクシャーを媒介する「シンボリックアナリスト」としてイは，「X → Y 」を， １ 強固な官僚制的組織と ２ 長メージされている。
「オープンシステムのネット期的な雇用関係のもとで， ３ トップが策定した計ワーク組織の下で，シナジープラットホームの担画をルーティン的に遂行する X 型管理職から，い手として，パワーコーディネータやナレッジイ

１ ダイナミックな組織と ２ 短期的限定的な雇用関ンテグレータ」的役割を期待する議論も管理者の係のもとで ３ 変化に対応しつつ「与えられた」以結節機能を重視した議論といえる（花田 1998）。

上のミッションを遂行する Y 型管理職への変化

第３に，かかる変化の延長上には，企業と管理職として描写している（ヘクシャー 1995）。こうしとの「新しい」関係のあり方も浮上してくることたヘクシャーの描写の背景には，「これまで市場になる。X 型ではその関係の核は，特定組織へのの力を緩和させてきた多様な内部労働市場の調整「忠誠心」であり，それは特定企業との長期的な機能が低下し外部の市場原理への依存を強めよう

雇用関係や（昇進）キャリア見込みによって担保する」動向（キャペリ 2001）がある。また急激なされていた。だが Y 型になると，その関係の核

市場変化に即応すべく企業組織はフラット化され，は，特定企業への忠誠心ではなく，たとえば特定作業組織も柔軟で部門横断的なチーム制をとるよ

企業に限定されない「プロジェクトへのコミットうになる。こうした変化は管理職の雇用関係や仕メント」のごときものになる。こうした関係の変事・役割に大きな影響を与えている。

化の延長上にいかなる像を想定するか。雇用関係

第１に，かかる変化は，管理職のポスト数や雇ではなく会社と業務契約を結ぶフリーエージェン

用関係にも影響を及ぼす。管理職ポスト数は減少トがそうした像の一つであるが，ヘクシャーはフし，特定企業内での長期にわたる昇進階段は瓦解

リーエージェント化の限界を指摘している点に注する危険性を秘めている（Osterman, ed. 1996）。

意を払っておきたい（「企業は市場で調達できるよ

実際，90 年代のアメリカについて，「管理職地位り，高度の協力を必要としている」ヘクシャー 1995の数」「管理職在任期間」「賃金変化」などの指標：240）。の観察結果を総合すると，そうした変化がゆっくり生じているという。第２に，かかる変化は，管理職の仕事や役割にも影響を及ぼす。管理職は市管理職の存在理由とプレーイングマネジャー化

場圧力と消費者のニーズにさらされており，そのこれまでの議論を，組織が管理職を必要とする

仕事内容も，「（上で決まったことを） 特定部門内理由という観点から整理し，あわせて統計・調査の部下にやらせる」ルーティンマネージメント型

結 果 か ら 示 唆 さ れ る PM 化（ プ レ ー イ ン グ マ ネから「しばしば他部門や他社と連携しつつ，自らジャー化＝管理機能（M） と＋実行機能（P）を併も実務をこなす」プレーイングマネジャー型へとせ持つ存在）仮説を提案することにしたい。

変化する。実際，組織の境界上にあって，ウチとここで，マネジャーの役割と存在意義についてソトの結節点を担う管理職のこの役割を強調する考察したミンツバーグの研究を取り上げるのが有議論は数多い。
「高付加価値型企業の組織は，ピ意義である。第１は，マネジャーの「統合された」ラミッドではなく，網状のクモの巣（組織網）」役割の意義である。ミンツバーグはマネジャーの32

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役割として， １ フィギュアヘッド（象徴的） ２ リるのではないか。ちなみに，IT 化の影響に引きエゾン（ネットワーク維持） ３ リーダー（部下の動つけるなら，IT 化の進展が管理職を不要にする機づけ） ４ モニター ５ 周知伝達役 ６ スポークスマのではなく，たとえば一般職にやらせていた OAン（情報の役割） ７ 企業家 ８ 障害処理者 ９ 資源配機器操作を，いまや管理職自らがやらなければな分者 10 交渉者（意思決定の役割） を挙げて，それらなくなった結果，IT 機器使いこなし能力のならが容易に分離されず，「統合」されていなけれい管理職はついていけなくなる。こう解釈すればばならないことを示した（ミンツバーグ 1993）。た

ここでいう PM 化になじむ。PM 化傾向は管理職

とえばリエゾン的に接触する機会のないマネジャーだけでない。係長，主任クラスも実務の第一戦では，外部情報が不足する。その結果部下の必要とあることはこれまで同様だが，加えて非正規労働する情報を伝達することも，外部情勢を適切に反者や外部人材（派遣や請負スタッフなど）を管理す映した意志決定を下すこともできなくなる。

る役割が出てきた。人事制度上は課長でないがパー第２に，組織はなぜマネジャーを必要とするのトを多数管理する店長などがその典型例である。

か。端的にいって組織構造を完全にデザインする

ここでも実務に加えて管理的要素の付加という意ことは困難であり，予期せざる変化に対応しつつ味で PM 化である。これに加えて，大手メーカー組織業務を維持運営する役割が絶えず発生する。に見られるような主任層の裁量労働制適用者に成これらの要請を受けとめるためにもマネジャー機

果給を当てはめていく人事制度の普及は，「労働能が必要となる。

時間の長さ」を管理しないという意味で，このもしこの前提にして正しいなら，管理機能や管理職的役割を必要としない組織は存在しない。む
しろ一定規模以上の組織の場合，変化に対応しつつ管理・統合可能な管理単位にくくりなおす要請が発生する。それでは，いま企業では，だれがどのような形でこの管理的な機能を担っているのか。
小論のタイトルに掲げた「管理職は不要になるか」といった問いかけは，このように言い換えられる必要があるだろう。

PM 的働き方をより鮮明なものにしていくのかもしれない（佐藤 2003）。
参考文献
有賀健（1999）「人的資源管理の制度改革」『日本労働研究雑誌』
No. 474。
金井壽宏（1991）『変革型ミドルの探求』白桃書房。
労働省（1998）『平成 10 年版労働白書』。
日本労働研究機構（1998）『管理職層の雇用管理システムに関する総合的研究（下）』。
三和総合研究所（2001）『「IT 革命」が我が国の労働に与える影響についての調査研究』。

組織は管理機能を必要とする。この組織論的な日本労働研究機構（2001）『IT 活用企業についての実態調査』。

命題と上述した調査結果を踏まえると，管理職と日本労働研究機構（2003）『情報技術革新と雇用・人事管理の一般社員の PM 化とでも呼べる傾向を指摘できるのではないか。すでにみたように，管理職の全体労働者に占める割合は増加し，部下の数が減少す変化』。
ヘクシャー，C.（1995）『ホワイトカラー・ブルース』日経 BP。
キャペリ，P.（2001）『雇用の未来』日本経済新聞社。
Osterman, ed., (1996) Broken Ladder, Oxford University
Press.

る一方で，管理職の「仕事の範囲は広がり，仕事ライシュ，R.（1991）『The Work of Nations』ダイヤモンド社。

量は増加」している。さらに見落とせないのは非

花田光世（1998）「情報ネットワーク型組織と人事システム」

正規労働者（外部人材）の増加である。
以上の傾向を合成すると，管理職には，管理（M 機能）の役割だけでなく実務（P 機能）もこなすことがますます要請されてきているのではない『日本労働研究雑誌』No. 458。
ミンツバーグ，H.（1993）『マネジャーの仕事』白桃書房。
佐藤厚（2003）「人事制度の変化と裁量労働制」『日本労働研究雑誌』No. 519。
久本憲夫（1997）「急増する管理職クラスと労働組合の組織的課題」連合総合生活開発研究所『創造的キャリア時代のサラか。これまでも日本の管理職は PM 的だといわれリーマン』日本評論社。てきたが，その傾向が一段と進展しているといえ（さとう・あつし

日本労働研究雑誌

同志社大学大学院総合政策科学研究科教授）

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