参考資料

プロジェクトT報告書～「デジタル化」の掛け声だけで、日本の危機は解決しない。
日本の組織を開放し、若者の抜擢と挑戦を！～

令和２年１０月

競争力を失う日本企業○ 企業の株価の時価総額ランキングを見ると、2020年7月の上位100社は、米国60社、欧州17社、中国14社となっており、日本企業はトヨタとソフトバンクのわずか２社。日本企業は、世界の競争から脱落しつつある。

世界時価総額順位（2020年7月1日時点）
順位

企業名

サウジアラビア
米国
米国
米国
米国
米国
中国
中国
米国
米国
米国
米国
スイス
スイス
米国
米国
米国
米国
台湾
米国
中国
韓国
米国
中国
米国

時価総額 2010年7月（億ドル）
順位
17,434 トップ100外
15,782
3
15,523
5
14,358 トップ100外
9,829
21
6,773 トップ100外
6,146 トップ100外
5,793 トップ100外
4,325
73,766
96
3,698
12
3,390
93,31311
3,031
29
3,023 トップ100外
2,970
10
2,842
19
2,824 トップ100外
2,786 トップ100外
2,669 トップ100外
2,655 トップ100外
2,614
47
2,490
39
2,429
4
2,344 トップ100外

順位

企業名

26 ベライゾン・コミュニケーションズ
27 ＬＶＭＨモエヘネシー・ルイウ゛ィトン
28 ノバルティス
29 ネットフリックス
30 AT&T
31 アドビ32 ペイパル・ホールディングス
33 テスラ34 ウォルト・ディズニー
35 中国建設銀行
36 トヨタ自動車

所在国
米国
フランス
スイス
米国
米国
米国
米国
米国
米国
中国
日本

時価総額 2010年7月
（億ドル）
順位
2,262
54
2,228 トップ100外2,161
26
2,136 トップ100外2,130
18
2,110 トップ100外
2,083 トップ100外
2,077 トップ100外
2,041
81
2,031
8
2,022
30

・・・

1 サウジ・アラビアン・オイル
2 アップル
3 マイクロソフト
4 アマゾン・ドット・コム5 アルファベット
6 フェイスブック
7 テンセント・ホールディングス
8 アリババ・グループ・ホールディング
9 バークシャー・ハサウェイ
10 ビザ
11 ジョンソン・エンド・ジョンソン
12 ウォルマート
13 ネスレ
14 ロシュ・ホールディング
15 マスターカード
16 P&G
17 ＪＰモルガン・チェース・アンド・カンパニー
18 ユナイテッドヘルス・グループ
19 TSMC
20 ホーム・デポ
21 貴州茅台酒
22 サムスン電子
23 インテル
24 中国工商銀行
25 エヌビディア

所在国

88 ソフトバンクグループ
89 IBM
90 シティグループ
91 タタ・コンサルタンシー・サービシズ
92 ペトロチャイナ
93 ウェルズ・ファーゴ
94 グラクソ・スミスクライン
95 ロウズ
96 ピンデュオデュオ
97 ボーイング98 ハネウェルインターナショナル
99 ロッキード・マーチン
100 クアルコム

日本
米国
米国
インド
中国
米国
英国
米国
中国
米国
米国
米国
米国

1,080 トップ100外
1,053
15
1,048
34
1,040 トップ100外
1,030
2
1,029
24
1,025
49
1,024 トップ100外
1,023 トップ100外
1,018 トップ100外
1,011 トップ100外
1,011 トップ100外
1,010
100

トップ100企業は、米国60社、欧州17社、中国14社、日本2社、インド2社、オーストラリア1社、カナダ1社、韓国1社、サウジアラビア1社、台湾1社。
（出所）Bloombergを基に作成。

3未来に投資するGAFA、投資できない日本企業○ 米国のGAFA（グーグル、アップル、フェイスブック、アマゾン）は、日本企業をはるかに超える研究開発投資を実施。

○ 今回のコロナ危機において、GAFAが機動的に対応できているのは、危機前から着実に投資を進めていたから。

GAFAと日本の大企業の研究開発費（2019年度）

研究開発費
（兆円）

4.5
4.0

3.9

3.5
2.8

3.0
2.5

1.8

2.0
1.5

1.5
1.1

1.0

0.5

0.5

0.3

0.0ア
マゾング （ー アグ ルル フの ァ
持 ベ株 ッ会 ト社 ）

アッ
プ
ル

フェイス
ブック

トヨタ
自動車ソニー（注） 米国企業の研究開発費は、2019年の円ドルレートの平均値（日本銀行「東京外為市場における取引状況」における平均レート）で計算。
（出所）Bloombergを基に作成。

日立製作所

7

デジタル投資が進まない理由①ユーザー企業にIT人材がいない○ 日本のIT人材は7割がITベンダーに所属し、ユーザー企業にはわずか3割弱。
○ これは、米国、ドイツ等の欧米諸国は約6割前後がユーザー企業に雇用されているのと比べると極めて独自の状況。
○ ユーザー企業が優秀なIT人材を積極雇用し、社内で活躍させない限り、デジタル化は進まない。

（出典）独立行政法人情報処理推進機構「IT人材白書2017」より

10

デジタル投資が進まない理由②攻めの投資ができない日本企業○ 米国企業は、ITによる製品・サービス開発、ITによるビジネスモデル変革などの「攻めのIT投資」に重点投資。
○ 一方、日本は、業務効率化・コスト削減のための「守りのIT投資」が中心。しかも、ITベンダー任せで、既存システムを四苦八苦しながら維持・改善するにとどまるケースも多い。
○ 経営者がデジタル投資と同時に経営改革や組織改革に本気で取り組まない限り、デジタル化は進まない。

（出典）一般社団法人電子情報技術産業協会「2017年国内企業の「IT経営」に関する調査」（2018年１月）より

11

「転落の歴史」の要因分析
明治維新から日露戦争まで【要因①】
リーダーの劣化【要因②】
組織の硬直化・明治の元勲＝ジェネラリストとしての指導者（武士の末裔、明治維新の経験）・実力主義、若手抜擢＝出自によらず、実力で抜擢（「五箇条の御誓文」の精神）（参考）五箇条の御誓文「広く会議を興し、万機公論に決すべし」「上下心を一にして、さかんに経綸を行うべし」「旧来の陋習を破り、天地の公道に基づくべし」

日露戦争から太平洋戦争まで
・軍人・官僚＝スペシャリスト、学歴エリート（個人としては優秀だが、組織の利益を追求し、国全体を考えた大局的な判断ができない）

・官僚主義、縦割り主義＝組織に忠実な学歴エリートが出世。
異分子や独創性を排除。この結果、組織全体に「事なかれ主義」が蔓延○戦前日本の転落は、個人より組織の力が強くなりすぎ、組織の論理が国益に優先することになったことに原因があるのではないか。

13

「失敗の本質」の教訓○戦前の旧帝国陸海軍から学ぶべきこと「何が物事の本質か、それを常に追求する個人、そしてそれを許容する組織風土、それを維持することに尽きる。」「日本の組織というのは創設当初は非常に柔軟で、抜擢も行われるし新しいアイデアも実現してゆくが、三十年も経つと、「誰々が言っているから」とか「過去はこうだったから」ということで重大な意思決定が平然と行われるようになる。
「そのときに、それはおかしいのではないかという本質を議論する人材を確保し続けることであり、そしてそういう人材を大事にする組織風土を維持し続けることである」（「失敗の本質」著者の野中郁次郎氏の指摘）○明治元年の日本の指導者の年齢
西郷隆盛40歳、大久保利通38歳、木戸孝允35歳、板垣退助31歳、伊藤博文27歳
14ジャパン・アズ・ナンバーワンから学ぶこと○ハーバード大学のエズラ・ボーゲル教授は1979年に「ジャパン・アズ・ナンバーワン」を出版。米国と日本でベストセラーになった。
「日本は、その少ない資源にもかかわらず、世界のどの国よりも脱工業化社会の直面する基本的問題の多くを、最も巧みに処理してきたという確信を持つにいたった。私が日本に対して世界一という言葉を使うのは、実にこの意味においてなのである。」「私は日本の成功を具体的な問題に即して考えながら理解してみようと思った。まず私が思い立ったことは、勤勉、忍耐力、克己心、他を思いやる心といった日本人の美徳と考えられる特質を検討してみることだった。」「しかしながら、日本人の組織、財界、官僚制などへのかかわり方を調べれば調べるほど、日本人の成功はそのような伝統的国民性、昔ながらの美徳によるものではなく、むしろ、日本独特の組織力、政策、計画によって意図的にもたらされたものであると信じざるをえなくなった。」「日本の成功を解明する要因を一つだけ挙げるとするならば、それは集団としての知識の追求ということになるであろう。」
16ジャパン・アズ・ナンバーワンの時代からの「組織の硬直化」ジャパン・アズ・ナンバーワンの頃の日本の組織（1979年頃）

リーダーの特徴

・個人や組織の私的利益ではなく、組織が貢献すべき公益を追求

現在の日本の組織

・個人としては優秀だが、組織の利益を追求し、国全体を考えた大局的な判断ができない（＝戦前のエリートと同じ？）・徹底的に情報収集や知識蓄積を行う

組織の特徴

・徹底的な情報収集を行い、全員が納得して意思決定を行う
・構成員が一丸となって協力する・組織が内向き化し、不都合な情報から目を背けがち

・前例踏襲、事なかれ主義で意思決定を行いがち（＝戦前の組織と同じ？）○戦前日本と同じく、リーダーの劣化、組織の硬直化が生じているのではないか。
17

経営者の在任期間○ 日本の上場企業の経営者の平均在任年数は3.5年となっており、米国の上場企業7.2年の半分程度。

上場企業の経営者の平均在任年数
平均在任年数
87.2年

7653.5年

43210

米国企業

日本企業

（S&P500）（日経225）（注） 米国企業：2017年、日本企業：2019年（出所）Harvard Law School Forum「CEO Tenure Rates」（元データはEquilarによる調査）、Spencer Stuart「Japan Board Index 2019」、日本IR協議会「2016 年度IR 活動の実態調査」を基に作成。

20

（参考）経団連の会長・副会長の構成
名前

職名

年齢

出身大学

中西 宏明

日立製作所 会長

74歳

東大・工岡本 毅

東京ガス 相談役

72歳

一橋・経小林 健

三菱商事 会長

71歳

東大・法石塚 邦雄

三越伊勢丹ホールディングス 特別顧問

70歳

東大・法國部 毅

三井住友フィナンシャルグループ 会長

66歳

東大・経山内 隆司

大成建設 会長

73歳

東大・工進藤 孝生

日本製鉄 会長

70歳

一橋・経山西 健一郎

三菱電機 特別顧問

68歳

京大・工早川 茂

トヨタ自動車 副会長

66歳

東大・経隅 修三

東京海上日動火災保険

72歳

早大・理工冨田 哲郎

東日本旅客鉄道会長

68歳

東大・法片野坂 真哉

ＡＮＡホールディングス 社長

65歳

東大・法杉森 務

ＪＸＴＧホールディングス 社長

64歳

一橋・商中村 邦晴

住友商事 会長

69歳

阪大・経平野 信行

三菱ＵＦＪフィナンシャル・グループ 会長

68歳

京大・法越智 仁

三菱ケミカルホールディングス 社長

67歳

京大院・化学

渡邉 光一郎

第一生命ホールディングス 会長

66歳

東北・経篠原 弘道

日本電信電話 会長

65歳

早大院・理工

大橋 徹二

コマツ会長

65歳

東大・工相談役

22日本企業は部長・課長への昇進も遅い○ 課長・部長級への昇進年齢を見ても、日本企業の課長の平均は38.6歳、部長の平均は44.0歳であり、中国やインドと比較すると10歳以上高い。日本企業は、ミドルの段階から、若手の抜擢が出来なくなっている。

課長昇進

部長昇進

中国

28.5歳

29.8歳

インド

29.2歳

29.8歳

タイ

30.0歳

32.0歳

米国

34.6歳

37.2歳

日本

38.6歳

44.0歳

（出所）リクルートワークス研究所「5ヶ国マネージャー調査」
調査対象：米国、インド、中国、タイ、日本にある従業員100名以上の企業に勤める勤続1年以上のマネージャー（課長職及び部長職相当）
調査方法：インターネットモニター調査
回答者数：米国295名、インド250名、中国308名、タイ271名、日本429名
実施時期：2014年10月

23日本企業は高齢化している○ 2019年3月期決算における上場企業の従業員の平均年齢（中央値）は41.4歳。平均年齢は2010年3月期以降、9年連続で上昇し、2010年3月期（39.5歳）からの10年間で1.9歳上昇。
○ 組織の高齢化の中で、いかに若手の抜擢と挑戦を促進するかが、日本企業の最大の課題である。

従業員平均年齢（3月決算 上場企業1,841社）（歳）
4240.84140.9

41.1

41.2

41.4

40.5
39.8

4040.0

40.2

39.5

3938
2010年

2011年

2012年

2013年

2014年

2015年

2016年

（出所）東京商工リサーチ「2019年3月期決算上場企業1,841社「従業員平均年齢」調査」※有価証券報告書の「従業員の状況」から上場企業の平均年齢を抽出し、分析した。
※2010年3月期決算から2019年3月期まで連続で比較が可能な企業を対象。

2017年

2018年

2019年

24

政策の方向性
コロナ後の経済社会を見据えて、「この国のかたち」を見直ししていくためには、あらゆる組織を外に向かって開放し、組織にとらわれている個人を解放することで、その潜在力を開花させることが必要である。
→ 日本の組織を開放し、若者や女性・外国人などの抜擢と挑戦を促すた
めの制度改革（１）組織の開放～サバティカル休業制度で若者の他流試合を応援（２）組織の中枢に若い力を～クォータ制度で若者の抜擢を促進（３）組織の意思決定の迅速化～組織の「ご意見番」を一掃し、経営改革を促進
29

サバティカル休暇制度による雇用慣行の変革
現在の雇用慣行の問題点

サバティカル休業制度による変革

個人

・自分と合わない企業でも、転職しにくい・年功序列で、若者が活躍しにくい・定年後に働き場所がみつけにくい

・5～10年に１度、社外に出るチャンスがあるため、早めに転職しやすくなる
・自分に合った企業が見つけやすくなり、定年と関係なく、長く働けるようになる

企業

・新卒で採用した職員は、自社と合わなくても定年まで雇用し続ける必要がある
・社外から優秀な人材を獲得しにくい・社内外から優秀な人材を集めやすくなる。
・自社と合わない人材に、社外での活躍の場を用意しやすくなる。

経済・諸外国に比べて、人材への投資が低い
・労働市場が発達しておらず、外部環境の変化に対応しにくい

・経済全体で人材への投資が拡大
・労働市場が柔軟化し、外部環境の変化に対応しやすくなる

・日本企業の雇用慣行の長所（①新卒採用による若年失業率の低さ、②社内におけるOJT教育、③長期的な視点にたった人材育成等）をしっかり維持しつつ、・その短所（①個人が転職や起業などにチャレンジしにくい、②環境変化に迅速な対応することができない、③組織を超えた最適な人材配置が難しい等）を補正することで、・人生100年時代や第４次産業革命に対応した、新たな雇用慣行を目指す。

31

【提言②】クォータ制度で、若者の抜擢を促進○ 高齢化が進行している多くの組織にとって、年功序列にとらわれない人事の実施は容易ではない。実際、企業経営者が若者を抜擢しようとしても、社内の不満が高まるため、実行が難しいという声もある。
○ そこで、組織の意思決定を行う者の一定割合を若者や女性とすることを求めるクォータ制度を導入すべき。
＜具体的な制度設計（案）＞•上場企業：取締役や執行役員の1/3を50歳未満の者又は女性とする。

•

中央官庁：指定職の1/3を50歳未満の者又は女性とする。

•国立大学：教授の1/3を50歳未満の者又は女性とする。

•5～10年程度の移行期間を設定し、上記クォータ制度を実現できない組織には、実施できない理由と、達成に向けたロードマップを開示させる。

あらゆる組織で、若者や女性の抜擢と挑戦を促進。
企業にとっても、多様性の拡大により、投資家から評価を得ることが可能。
（参考）議決権行使助言会社の大手であるグラスルイスは、TOPIX100の企業に女性役員がいない場合、原則として経営トップの取締役選任議案に反対投票推奨を出しているが、2020年以降、この基準を東証第一部・第二部の上場企業に広げる方針。

32

【提言③】組織の「ご意見番」を一掃し、経営改革を促進○ 日本の多くの組織では、社長やCEOに十分に権限が集中されておらず、社長経験者が会長、顧問、相談役として社内に残り続け、権限を保持し続ける「院政構造」が存在。
○ 過去の成功体験にとわれがちな「ご意見番」が口を出すことになり、必要な改革が進まない恐れ。
○ 同調圧力が強く、年功序列が残る組織では、若年人材を活躍させるため、こうした仕組みを根絶する必要性が高い。
あらゆる組織において、社長経験者などOBが経営に口を出す仕組みの根絶を求めるべき。

＜具体的な制度設計（案）＞• 上場企業、中央官庁、国立大学等にOBの処遇について開示を求め、なぜOBをそのように処遇する必要性があるかの説明を求めていくべき。
• 最終的には、経済界の自主的な取組によって、会長・顧問・相談役といった仕組みを根絶すべき。

組織のご意見番を一掃し、大胆な経営改革を促進33

【提言④】デジタル化加速プラン○ デジタル化の時代にふさわしい、柔軟で強靱な組織への変革を進めると同時に、政府として、企業のデジタル化・DXを促進するため、環境整備を進めるべき。

１．いつでも、どこでも、誰とでも、すぐにつながるデジタル社会の実現①全国で５G通信環境を徹底整備 ～全国民にデジタルへのアクセスを保障②政府のデジタル化の徹底 ～行政手続の簡素化、政府の説明責任の強化

２．デジタル化時代の社会保障①年金ダッシュボードの実現 ～根拠なき年金不安の払拭②公的保険における健康増進インセンティブの導入 ～健康増進を応援③介護保険において高齢者を「新・金の卵に」 ～高齢者の地方移住の促進

３．デジタル化時代の個別最適化教育（オーダーメード教育）①「教科書」は、紙からデジタルに移行。
②「授業」は、ベストティーチャーによる授業アーカイブ等を活用。
③「教育ビッグデータ」の構築・活用により、子供たちの習得状況を可視化。
→ 子供一人ひとりに応じたきめ細やかな指導へ34

デジタル化加速プラン①５G環境の徹底整備○ 全国全ての地域で、いつでも、どこでも、誰とでも、すぐにつながるデジタル社会の基盤を整備すべき。

通信環境

現状の課題

改革の方向性・地域によって４G・５Gカバー率が異なる。

・全国全ての地域で５G通信環境を徹底整備すべき。

・地方、子どもや高齢者、低所得世帯は、インターネットやスマートフォンの利用率が低い。

・子どもも、高齢者も、貧困世帯も、全ての国民が５Gを利用出来るよう、一定のデータ量までの利用は無料とするなど、安価な料金制度を導入すべき。

35

デジタル化加速プラン②政府のデジタル化の加速○ 政府のデジタル化を加速すべき。

現状の課題

改革の方向性・自治体ごとに、行政手続や行政書類の様式がバラバラ。
・自治体ごとにオンライン手続を整備しているため、ユーザーインターフェースがバラバラ。

・自治体の自治事務のうち、行政手続や行政書類の様式等を標準化すべき業務を「標準自治事務（仮称）」と位置づけ、国の責任で行政手続や書類様式を統一化するとともに、全国共通のオンライン行政手続を整備すべき。

データ連携

・公共データの二次利用可能な形での公開とその活用促進について、各省庁・自治体ごとに取組を進めている。

・国の責任で、各省庁や自治体の取組を加速すべき。

政策評価

・毎年、各省庁や自治体が、個別に政策評価を実施し、政策立案に反映している。

行政手続・政府の施策・規制に政策ナンバー（仮称）を導入し、政策の効果をリアルタイム・データで評価すべき。

36

デジタル化加速プラン③デジタル化時代の社会保障○ 社会保障のデジタル化を進め、将来不安の払拭、健康増進、高齢者の地方移住を促進すべき。
現状の課題

年金

医療介護改革の方向性

・老後の資産である、公的年金、退職金、 ・本人同意を前提に、アプリ上で、国民１人１人が老後資産企業年金、預貯金、保険を把握できない。 を一目で分かる仕組み（年金ダッシュボード）を整備すべき。
・将来を見通せないことが、年金不安の原因に。

・根拠なき年金不安が払拭され、個々人がライフプランに応じて適切な行動が出来る。

・健診受診や医療介護の利用状況が把握できない。

・本人同意を前提に、アプリ上で、国民１人１人が健診受診状況や医療介護の利用状況を一目で分かる仕組み（医療ビッグデータ）を整備すべき。

・予防・健康づくりを頑張っても、金銭的なメリットは少ない。

・自治体は、高齢者が増加すると、自治体の医療費・介護費の負担が増加するため、高齢者の地方移住を歓迎しにくい。

・結果的に、都市部で待機老人問題が深刻化。

・当該基盤を活用し、予防・健康づくりに努力し、医療費が少ない個人には、健康支援金を給付すべき。
・国民１人１人が、介護サービスを受けるまでに、どの市町村で介護保険料を支払ってきたか、どの市町村で介護費用を発生させているかを一目で分かる仕組み（介護ビッグデータ）を整備すべき。
・当該基盤を活用し、都市部で介護保険料を支払ってきた高齢者が地方に移住し、移住後に介護サービスを利用した場合、転居前の自治体が介護費を分担する仕組みを整備すべき。これにより、自治体は、高齢者の移住を歓迎。
37

デジタル化加速プラン④デジタル化時代の個別最適化教育○ 教育のデジタル化を進め、個別最適化された学びを実現することで、きめ細やかな指導を実現。

教科書

授業

現状の課題

改革の方向性・デジタル教科書は、「紙の教科書の内容全部をそのまま記録した教材」と規定。

・デジタル教科書の規制を全廃し、教科書は紙からデジタルに移行。学習アプリも取り入れることで、１人１人の進度や関心に合わせた効果的・効率的な学習を実現。

・デジタル教科書の使用は、「各教科の授業時数の2分の1に満たない」ことと規定。

・中学校以上の遠隔授業は、同時双方向による対面授業（双方に教職員免許を有する教員 ・遠隔授業を全面解禁。ベストティーチャーによる授業アーカイブ等の活用も可能とし、学習が難しい内の配置が必要）に限定。
容についても、分かりやすい授業を全国の子どもに・小学校では遠隔授業は解禁されていない。
提供。
・学習履歴、学習到達度等の学びのデータベースを新たに構築・活用。

教育
データ

・教育ビッグデータは整備されていない。

・標準APIを介して学習アプリやデジタル教科書での学びの状況を学習指導要領と紐付け、子ども達の日々の習得状況を可視化。
38