平成22年度厚生労働省老人保健健康増進等事業「在宅介護サービス事業者における優れた経営マネジメントの構築プロセスに関する調査研究事業」成果報告

在宅介護サービス事業者

マネジメント
事例集
平成23年3月
株式会社浜銀総合研究所

T O P I C S■ 株式会社アイランドジー・アイ■ 株式会社大橋ケアサービス■ 特定非営利活動法人楓の風事 例 分 析 レ ポ ート
■ 株式会社アール・ケア■ 株式会社エルダーサービス■ 株式会社若武者ケア

は

じ

め

に

近年、介護事業、とりわけ在宅の要支援・要介護者に対してサービスを提供する在宅介護サービ
ス事業者における収益性（収支差）の低さ、経営基盤の脆弱さが大きな問題となっています。
今後、さらなる高齢化の進展とそれに伴う要支援・要介護者の増大が予測される中で、仮に収益性の低さに起因する事業者数の伸び悩み（あるいは減少 ) が生じれば、在宅介護サービスの円滑な提供に支障が生じる恐れがあり、現段階において事業者の経営改善を図ることは喫緊の課題と考えられます。また、介護報酬の改定による経営改善が財源確保などの理由から容易ではないと推察される中で、事業者自身による経営力向上に向けた取り組みも重要となっています。
経営学的な観点から言えば、優れたマネジメントや卓越した組織パフォーマンスは、経営理念や経営者の能力、サービス提供の仕組みづくり、人的資源などの組織内外に存在する様々な要因間の「相互作用」や日々の業務における試行錯誤からの「学習（組織学習）」といったものの積み重ねの上に顕在化したものと捉えられます。そのため、こうしたマネジメントの構築プロセスについて情報を収集し、事例分析を行い、事業者に対して情報提供を進めていくことは、各事業者が自身の経営のあり方を検討する際の参考資料として大いに役立つものと考えられます。
しかし、現状の在宅介護サービス事業者のマネジメントに関する研究を見ると、優れたマネジメン
トが構築されるプロセスや好業績を導く要因について記述し、分析を行った探索的研究はあまり多くありません。
そこで、私たち有識者研究会と株式会社浜銀総合研究所は、厚生労働省「平成 22 年度老人保健健康増進等事業」の補助金を活用し、全国の優れた経営を実践されている在宅介護サービスの経営者の方々を対象に、各事業者におけるビジネスモデルやその構築プロセスを明らかにすることを目的として、ヒアリング調査を実施いたしました。
本冊子は、調査にご協力をいただいた事業者の中から提供サービスや事業エリアなどのバランスを考慮した上で選定した 6 法人について、各法人において実践されている様々な経営上の取り組みの内容をマネジメント事例集として取りまとめたものです。
今年度調査の成果物の 1 つである本事例集の内容が、全国の在宅介護サービス事業を営む経営者の皆様方のご参考となれば幸いです。
最後になりましたが、ご多用のところヒアリング先のご推薦・ご紹介をいただいた皆様、調査において貴重なお話を頂いた経営者の皆様、また、本研究事業を遂行するために様々な助言を下さった
皆様に厚く御礼を申し上げます。

平成 23 年 3 月
有識者研究会 座長
関口 和雄（日本福祉大学 福祉経営学部教授）

1

事例分析レポート株式会社

アール・ケア
利用者の潜在ニーズを徹底的に追求し、「センス」や「感性」をサービスに活かす経営■本事例のポイント
同社の経営のポイントは、これまでの「介護業界」に対し、「当たり前の常識」で疑問を投げかけ、新しい介護サービスのあり方に絶えず挑戦を続けているところにある。同社の目指すものは「日本の介護業界の変革と創造」の実現である。
変革と創造の基本的な方針は、同社社長である山根一人氏のメッセージに明確に表現されている。それは“ 介護サービスはどうせ 9 割引きのサービス、老人ならばこの程度で十分、という措置時代に固定化された習慣を完全否定。お客様の立場になって、お客様が望むものを追求していくという確固たる信念にもとづき、高い顧客満足度 (CS) を目指すという強い志が、私たちアール ･ ケアにはあります。今後、さらにお客様の満足と共に地域にある潜在的要求までもしっかり追及し、アール ･ ケアブランドとして昇華させたナンバー
ワンのサービスを、地域の皆様にご提供していくことをお約束します。” というものである。
開放感が十分に表現されたデイサービスはデザイン性が高く、利用者の感性に訴えると同時に働く人たちの「おもてなしの心」を大きく刺激するものとなっている。施設自体が ｢地域からの承認｣ を受け、新しい介護の価値を創造していくアール・ケアブランドの一つとも言えよう。

三枝康雄

株式会社浜銀総合研究所 地域戦略研究部 部長 主席研究員

株式会社アール・ケア
代表取締役 山根 一人 氏

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株式会社アール・ケアの事例■企業概要○企 業 名：株式会社アール・ケア○代 表 者：山根 一人 氏
愛媛十全医療学院理学療法学科卒業後、岡山市立市民病院に勤務。1990年にJRS日本リハビリテーションサービス創業、病院の非常勤職員として訪問リハを開始。2000年に訪問看護ステーションを開設後、2002年にグループホーム、2004年にはデイサービス
センターを開設。社団法人日本理学療法士協会の理事を務める。
○設
立：1990年12月（創立：1997年12月）○本社所在地：岡山県玉野市東高崎25-34○主 要 事 業：通所介護事業（8拠点）、訪問看護事業（2拠点）、居宅介護支援事業（2拠点）、訪問介護事業（1拠点）、グループホーム（2ユニット）○売 上 高：約12億円（2009年度）○従 業 員 数：220名（非常勤職員含む）

事例分析レポート >>> 株式会社 アール・ケア

１

患者が入所しているケースもあった。

はじめに勤めて 4 年目、山根氏は「自分達が今病院で行っている、動けない人を動けるようにする、歩けない人を歩けるようにするという単なる行為は、理学療法士の役割

株式会社アール・ケア（以下、同社）の本社を玉野市

としては不十分で、患者を個別に訪問しフォローをしてに訪ねると、そこにはガラス張りの施設と、その中で明いくようなリハビリが必要なのではないか。」と考える

るく個別リハビリに取り組む高齢者、理学・作業療法士

ようになり 1 年後に退職。新しい道に踏み出すことをの姿が目に飛び込んでくる。玄関の前に立つと、事務職決断した。

員が笑顔で出迎えてくれ、来客には下駄箱に手を触れさせることはない。そして施設に一歩足を踏み入れると、統一感のあるインテリアが、訪問者の気持ちを心地良い（２）創業期～発展期

1990 年の創業当時、訪問リハビリの必要な人は 1 診ものにしてくれる。他の通所施設とは明らかに異なる

療所に 1 ～ 3 人しかおらず、安定的な常勤採用は困難

雰囲気が醸し出されている。「日本の介護業界の変革とであったため、非常勤職員として多くの診療所をかけも創造」という刺激的な目標を掲げ、岡山県玉野市というち勤務することで訪問リハビリを実施することに漕ぎ着

人口約 6 万 5 千人の地方都市において成長を続ける同けた。この期間が 9 年続くことになる。

社の経営とはどのようなものなのだろうか。本稿では経介護保険導入の前年、1999 年に開設に関して規制緩

営者山根一人氏（以下、山根氏）のインタビューを中心和がなされ、訪問看護ステーションが認められるようにに、同社のこれまでの経緯や経営の基本的な考え方を整なった。山根氏はこの訪問看護ステーションに着目し、理し、その特徴を明らかにしてみたい。

認可を求めたが、民間が行うという例はなく、認可には9 カ月を要すことになった（開設は 2000 年 1 月）。
その後、業績は順調に推移し拡大を続けたが、訪問だ

２

同社のなりたちけでは在宅患者のフォローに限界があることから、デイサービスを開設。2004 年から利用者全員に「個別リハビリ完全対応型デイサービス」というキャッチコピーの（１）創業前下、理学療法士、作業療法士を 1 事業所当たり 3.5 名

山根氏は 1985 年愛媛十全医療学院理学療法学科を卒業し、同年岡山市立市民病院理学診療科に勤務する。急性期の理学療法に打ち込み、忙しくかつ充実した日々を配置し、25 分間個別リハビリを提供するというサービスを実施することとした。
ガラス張りのリハビリ室を正面玄関横に配置した施設
は、施設開設後 8 カ月程度で月 800 回程度の利用が確

過ごしていた。
しかし、歩けるようになった患者が家に帰ると、十分なケアができず、結局は完全な寝たきりになり、床ずれ保され、本社隣地にさらに拠点のデイサービスを開設することとなった。

というお土産をつけて病院に帰ってくる事例に多く遭遇した。また、非常勤で勤務する施設では退院後間もない
図表１

同社の主な営業エリアの状況

人口
高齢化率
人口密度
要支援・介護者数
通所介護事業所数

玉野市
64,501 人
29.7％
623 人 /k ㎡
3,976 人32 事業所

岡山市北区
224,859 人
23.1％
671 人 /k ㎡
11,257 人
89 事業所

岡山市東区
98,417 人
23.3％
603 人 /k ㎡
4,437 人40 事業所

総社市
66,082 人
23.5％
312 人 /k ㎡
2,741 人24 事業所

赤磐市
43,392 人
26.8％
207 人 /k ㎡
1,959 人20 事業所出所）『岡山県毎月流動人口調査』、『岡山市第 4 期高齢者保健福祉計画・介護保険事業計画』、WAM-NET HP
株式会社アール・ケアの事例

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図表２

なる。途方に暮れた時期である。そんな折に接したのが、

同社の沿革

年

介護保険の 1 年前倒しで訪問看護ステーションが開設

事業の展開

1990 年

・JRS 日本リハビリテーションサービス創業

1997 年

・有限会社日本リハビリテーションサービス設立

1998 年

・有限会社アール ･ ケアに社名変更

2000 年

・訪問看護ステーション ママック開設
・居宅介護支援事業所 アール ･ ケア灘崎、アール ･ケア総社開設2001 年

・グループホーム

2004 年

・デイサービスセンター

2006 年・老企第 36 号の改正

2007 年

・デイサービスセンター 3 拠点開設

2008 年

・デイサービスセンター 1 拠点開設

2009 年

・デイサービスセンター 2 拠点開設

2011 年

・デイサービスセンター 2 拠点開設予定

可能になるという情報であった。もしそうなると医療保険にて 1 件 8,500 円程度の収入となる。ここで訪問看護の事業を始めることを決意した。
しかし、先に述べたように民間企業が行うという先例がなく、認可を受けるためには大変な労苦を伴うこととなる。毎月 250 万円の赤字経営の中、山根氏はこの立ち上げまでの 9 ヶ月間は尋常な生活ではなかったと振はるや開設
アルフィック開設

り返っている。
②老企第 36 号（2000 年
課長通知）の改正

出所）筆者作成

厚生省老人保健福祉局企画2000 年に訪問看護ステーションを立ち上げ、苦労した甲斐もあって、業績は順調に推移した。
そんな折、2006 年に出されたのが、老企第 36 号の一部改正であった。この改正には、「訪問看護計画にお（３）経営上の転機

いて理学療法士等の訪問が保健師または看護師よる訪問
回数を上回るような設定は適切ではない」という内容が順調に成長を遂げてきたように見える同社であるが、盛り込まれていた。これには当時、民間事業者を中心に

実はその過程において大きな転機を何回か乗り越えてき

激震が走った。訪問看護ステーションからのリハビリがている。その転機について少し詳しく見てみよう。

壊滅したと言われた。
当時の同社の状況は、訪問看護 250 回に対し訪問リ① 訪問看護ステーション開設前

ハは 3,000 回（含：医療保険）というような状況であり、勤職員として訪問リハビリを行っていた時代のことであ限となると、経営破綻は免れない状況であった。

山根氏が岡山市民病院を退職し、複数の診療所の非常る。

老企第 36 号の改正が言うように訪問看護の 250 回が上
老企第 36 号改正の通達と同時に、診察報酬の改定で理学療法士が訪問リハに来てくれるということが口コ

はリハビリに日数制限が設けられ、多くのリハビリ難民

ミで広がり、診療所経由ではなく自分たちの事務所に直が出ると予測されたことから、患者およびリハビリ関連

接依頼が入るようになった。その様な場合には知人の医法人は全国レベルで混乱をきたした。結局、この通達の師が経営する診療所を紹介し、その診療所経由で訪問リ

運用は変更されることになったが、経営の安定化を図る

ハビリを行う仕組みにしていた。療法士 7 名の体制でため、同社ではこの混乱を機に事業の軸足をデイザービ

130 名くらいの患者を抱え、その患者数で月額 600 万スに移すこととした。

円くらいの請求額となっていた。請求額の 70％～ 80%（１件 4,000 円弱）が収入となっていたが、仕事が順調に拡大するようになると、最も患者数の多かったある診療所から、固定費が高すぎるという理由で正式の職員となるよう勧められるようになった。しかし、それでは地域全体への訪問リハビリの普及に意味を成さないとの考えからその誘いを断ると、請求額を約 40%の 1 件 2,500

３

同社の経営上の特徴（１）戦略上の特徴「日本の介護業界の変革と創造」という大目標を掲げ

円程度に減額される事態となった。結果として月々 250

る山根氏は中小企業家同友会に約 20 年前より所属し、万円の赤字になり、約 2,500 万円の借金を作ることにその先輩や仲間たちから大きな刺激を受けている。補助20

株式会社アール・ケアの事例

事例分析レポート >>> 株式会社 アール・ケア

金や助成に頼らず、必死になって頑張っている世の中の会社ならどう考えるか、あるいは会社のサービスとは何

図表３

アール・ケア デイサービス施設内の様子

かということを常に考え、行動する山根氏の描く戦略とは次のようなものである。
①利用者の潜在ニーズの徹底追求

介護の世界では、昔から施設は山の中、制服はパステ

ルカラーのジャージ、画一的な食事ということが定番化していた。料金が 90％のダンピング（本人は 1 割負担）で、しかも相手が高齢者であることから、業界の経営者の中には「どうせお年寄り」「どうせ 9 割引き」という考え方があるように山根氏は常々感じていた。しかし、これからは団塊世代が高齢者となる。ビートルズを聴き

写真提供）株式会社アール・ケア

ながら、個室を与えられて育った世代が対象となる。そうであるならば、高質なサービス、高いアメニティを提供していこうというのが山根氏の考え方である。
このように強く考える契機となったのは、趣味である

一方、コンセプトは施設づくりだけではない。
当然のことながらサービス面でも徹底した利用者ニーズの追及を行っている。

温泉めぐりで湯布院を訪れた時のことである。当時はい

具体的な事例を少し挙げる。デイサービスの職員は全

わゆる政府登録観光旅館に行くことが多く、温泉旅館と員がインカムを装着し、利用者の血圧、自宅での転倒情いうものはどこもあまり代わり映えしないとものだと考報、家庭内出来事等を共有し、利用者に十分な声掛けをえていた。しかし、湯布院の隠れ宿に行った際に衝撃を行っている。また、職員全員が利用者との握手を自然な受ける。家具はひとつひとつ買い付けたもののようで大形で行い、1 日に 1 回、職員一人ひとりが笑いを提供す変充実しており、BGM もありきたりの有線ではなく店るというルールも用意されている。外来者に対しては事主が選んだもの。シーツは黒の家紋入り、着る物は浴衣

務員が必ず出迎え、また見送りも行う。お茶はフレーバー

ではなく作務衣。一日中清掃をしているような従業員もティーをウエッジウッドのカップで提供する。利用者のおり、早朝から車のフロントガラスの霜をとるサービス

テーブルはもとより、施設内の要所となる場所には生花、も日常となっていた。政府登録観光旅館とはサービスのフレグランス、絵画等が配され、高質な雰囲気を演出し目の付けどころが全く違っていた。食事の際も必ず誰かている。社員の制服は白のカッターシャツと黒のパンツがそっと見ており、グラスが空となったサイン、つまりに、カフェ風の短いエプロンといういでたち。クレーム

氷の音がするとすぐに来てくれるようなきめ細かい気遣に対しても前向きである。社長室宛てに届く苦情ハガキいだった。山根氏は「これだ」と思ったと語る。なぜ介を利用者全員に年 6 枚配布し、苦情を即座にキャッチ

護の世界でこれができないのかとも思ったと言う。7 ～する。これにはハガキを渡す職員も襟を正す効果がある。

8 年前にこのような衝撃とヒントを得た山根氏は、以来利用者が自らも気がついていないような潜在的な願望

東京のこれはと思う店舗のディスプレイを写真に撮ってを努力してキャッチし、その願望を満たすべく質の高いは設計事務所と打ち合わせし、施設内のインテリアは六サービスを提供しているからこそ利益というものは得ら

本木や青山の店で買い付け、デイサービスとは思えない

れるのであり、「つぶれる」「廃業する」「お客さんが来雰囲気の施設作りをはじめた。中には「そこまでしなくない」というのは事業体そのものに原因があるというのても良いのではないか、趣味の世界に入りましたね。」

が山根氏の持論である。

という声もあったほどだ。

②レストリング・ケア（Restoring Care）の提唱

同社では昔の自分に戻るためにどう治すかではなく、新しい自分を見つけるためにどう生きるかを一緒に考株式会社アール・ケアの事例

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え、人生の可能性を拓くケアの概念 Restoring Care を

入金償還は 10 年～ 15 年という目安を設定している。

提唱している。この Restoring Care を実現するために、
リハビリテーション前置主義の考えの下、専門的な身体機能向上チーム（理学療法士、作業療法士、言語聴覚士、

図表５ダイレクト・レストア・コースの仕組み看護師）を十分に配置し、社員の「もてなしの心」と合わせた、独自のサービスモデルを提供している。
図表４

レストリング・ケアシステムの概念

出所 ) 株式会社アール・ケア資料

通常の考え方であれば、サービスに対する価格が定められている介護事業の場合、イニシャルコストやランニ
出所 ) 株式会社アール・ケア資料

ングコストを極力低く抑え、利益を絞り出すビジネスモ
デルが多く選択される。同社の場合は逆に、イニシャル

また、歩行スピードと歩幅測定、バランス評価機器にコストやランニングコストは高くとも、高質なサービス

よる１分間の立位バランスの軌跡、手をどれくらい遠くの提供を選択しているのである。そのようなビジネスモ

まで伸ばせるかというファンクショナルリーチ、脂肪デルであっても、利益を出し、成長を続けることができ

量・筋肉量・水分量等を体幹と四肢に分け測定できる体る源泉は、その立ち上がりの早さにある。

成分分析、歩く姿をビデオ撮影し三ヵ月後に画面の上下

具体的には創業期～発展期の項でも記述したとおり、で見比べる映像ソフト、光刺激後の反応時間測定など

わずか 8 ヶ月で施設の定員を一杯にし、稼動を上げるを取りそろえたダイレクト・レストア・コース (Direct

ことでこのビジネスモデルが可能となる。施設やサービ

Restore Course) という定量的評価システムの導入が始スの利用者に対する強い訴求力が根本にあることは間違められている。利用者やケアマネジャーに変化が一目でいないが、計画的な立地戦略があることも見逃すことがわかるよう、リハビリ効果の「見える化」が図られていできない。

るのである。
③高い充足率の早期実現

同社の経営の特徴を端的に示す事例がある。地元で普段から情報交換をする同業の大手事業者は、新しいデイサービス施設展開に際して、1 店舗あたりの改築費を３千万円、土地代は 30 万円前後／月、建坪 110 坪、7 年での借入金償還をビジネスモデルにしているという。ちなみにこの事業者は 16 店舗を所有し 400 名以上

同社の場合、デイサービス施設は複数車線の道路沿線に展開し、目立つ看板を建築中に掲示する。決して一般
住宅地等には展開しない。自動車ディーラーと同様の立地戦略を取り、成果を上げているのである。
（２）組織運営面での特徴
１）人的資源管理①人材の採用

同社では理学療法士、作業療法士、看護師、介護福祉の社員を抱える企業である。一方、同社では建設費は 9

士等の専門職を中心に採用を行っている。現在は後進に千万円、土地代が 45 ～ 50 万円／月、建坪 150 坪、借譲っているが、以前は会社の PR や人材獲得のため、山22

株式会社アール・ケアの事例

事例分析レポート >>> 株式会社 アール・ケア

根氏が 10 年間ほど、理学療法士、作業療法士の養成校

人材育成のため、山根氏自身が月に 1 回、直々に社の教壇に立っていた。また現在でも人事部長は人材を得員を対象に勉強会を行う機会も設けている。そのようなるために関西・中国・四国の学校を奔走している。

場面を通して、山根氏が職員全員に言っていることは、

同社では人材をかけがえのない財産と考えているので「笑いの提供」「プラスワンのサービス」「受容と共感」ある。アール・ケアらしいのは、求人に際して求人票ということである。サービスを受けた利用者が何に対しだけではなく、スタッフが作ったパンフレットと共にて、どのような喜びを感じるかを考え抜いた末のキー

DVD を同封していることである。人を採用したいのでワードである。同社では先に述べたようにダイレクト・

あればメッセージを伝えるツールは重要で、そのためにレストア ･ コースを開始しているが、これも単にデータ

いろいろな工夫がなされている。

を取るだけではなく、「こんな値（改善）が出たことが今日の求職者は、ほぼ 100％がホームページを見ており、ホームページだけで面接先を決める人もいるのでは嬉しい」という利用者の心を、職員全員が理解しなければうまく行かないと考えている。

ないかと感じられるほどである。そのような実態から同対象が管理職の場合、技術的な話よりも、人間力形成

社ではホームページの充実には特に力を注いでおり、他に関する内容が中心となる。リーダーとは、「組織に目の事業者とは異なるオリジナリティのあるものとなって標をもたせ、組織を目標の方向に動かす、目標を達成しいる。総括して、ホームページは上場企業並みと言えよて、成果を分かち合うこと」が求められ、さらに真のリーう。

ダーとは「部下と共に働き、共に生きていく中で『人生テレビ CM も実施している。楽しそう、面白そうなの師』となって、苦楽を共にすること」が必要であるとイメージが前面に出されており、働き場所を探しているいうことを叩き込まれるのである。人材育成の根底に流人も、あるいは利用しようという人も、従来の介護事業

れているのは、上下関係ではなく「共に育つ」ことが重とは趣の異なる同社の先進性を感じることができる内容要であるとの、中小企業経営者との勉強会で学んだ確固となっている。

たる信念なのである。

人材採用面においても、コンテンツに今日的な「感性」
や ｢センス｣ を導入し、新しいツールやチャネルを活用していることは、同社の大きな特徴と言えよう。
②人材育成

２）同社の組織風土

同社の組織体制は山根氏の下に役員が 4 名。このうちの一人がデイサービス部門を見ている。この役員の下にエリアマネジャーが置かれ、一人 4 か所のデイサー

同社の場合、OJT を基本として社員教育に力を入れ

ビス施設をマネジメントしている。社長自身もヘルパーている。訪問リハの引継ぎの場合、現場引継ぎは 2 ヶ部門を担当している。山根氏が陣頭に立った強力なリー

月かけて行う。先輩の動きを見ているのが 1 ヶ月。週 2

ダーシップが果たす役割は極めて大きいが、加えて以下

回の患者さんであれば 8 回に亘る。その後 2 週間は一のような組織風土を同社は有している。

緒に行う。残り 2 週間は先輩の監視の下、自分で行う。
同じプロジェクトの中で、具体的課題に対しお互いにコ
ミュニケーションを図りながら対応していくことが、同

図表６

山根氏による研修風景

社の OJT による人材育成のポイントである。コミュニ
ケーションは１way ではなく 2way であることが重要である。
また、同社では経営理念に関する朝の 3 分間スピー
チを全事業所で行っている。この朝のスピーチは、社員が 1 日に 1 人順番で行うもので、つい最近までは山根氏も出席していた。事業所の中で、社員の人となりを周囲の人間が共有することは大変重要であるという考えによるものである。

写真提供 ) 株式会社アール・ケア
株式会社アール・ケアの事例

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①現場の声の尊重にその存在意義を認めてもらえる経営をする必要がある

新しいサービス等に取り組む場合には、現場スタッフと考えている。

からの声を尊重するケースも多い。例えば、グループホー

同社では、例えば看護師が定員を割り減算となった場

ムへの進出も、ヘルパー管理者から認知症に対応したい

合は、勤務表でのつじつま合わせを行うことよりも、自という声が上がったことが契機となった。当初会社としら 3 百万円減額を申告したり、医療保険で 4 年間実施ては様子を見ていたが、地域や職員の要望、成長した社してきたが、実は介護保険の適用だった際にも、指摘を員の力の発揮場所の用意というニーズが合致することか受ける前に自ら申告し返金するなど、事務上の間違い等

らグループホームは開始された。

に対しても厳正な姿勢で臨んでいる。

同社の主力事業であるデイサービスも訪問だけではな

日本の介護業界を変えていくという大きな目標を掲げ

く、もっと広くいろいろなサービスを行っている他の事

る以上、自ら民間事業者の範となることを強く意識して業者に移りたいという職員の切実な要望から始まった。

いるのである。

始める以上はリハビリを中心に据えようということで、現在のような形態にまで発展してきたのである。山根氏と社員が近い距離で、コミュニケーションできていることを示す事例と言えよう。
②民間事業者の模範的存在を目指して

株式会社アール・ケアの
事例分析

山根氏のインタビューを中心とした調査から、同社の事業開始の際苦労したように、山根氏は介護業界の中で、民間事業者に対する社会の風当たりはまだまだ強いと感じている。従って、民間事業者は社会に対して、常図表７４

事例を分析してみると、いくつかのキーワードが導かれる。
まず第１はリハビリテーションという、同社が事業を同社の発展メカニズム概念図

目指すは『日本の介護業界の変革と創造』

アール・ケアブランドの形成「地域からの承認」

顧客への明確なメッセージ

センスあふれる
高質な施設・
サービスの実現

顧客への明確なメッセージ

施設・TVCM・HP等様々な媒体を活用した顧客・働く人へのPR

おもてなしの心にあふれたサービスの提供

徹底した社員教育

顧客の潜在的なニーズを徹底的に追求
従来の介護サービスに対する問題意識

民間企業経営の発想

リハビリに特化し、専門的技術で差別化
出所）筆者作成

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株式会社アール・ケアの事例

事例分析レポート >>> 株式会社 アール・ケア

開始以来もっている専門的知識、技術をコアにした事業展開を行っていることである。介護事業の制度や環境がめまぐるしく変化し、事業の形態も多様になる中、創業の理念を追求し、自らの強みを十分に活かした経営を実践している。

業種を問わず、外部との情報交流を積極的に行い、切磋琢磨していくことが有用である。また、学び取ったことや形成された信念を社員に浸透させることは、組織力の強化に重要な意義を持つ。

命題①

自社の強みや特徴を十分に理解し、競合との比較の中で、その優位性を活かした事業展開を図ることが重要である。

最も重要なことは、このリハビリテーションという専門的技術に加え、同社が利用者の潜在ニーズを徹底的に追求した施設・サービスの展開を図っていることである。
同社の言葉を使えば ｢おもてなしの心｣ を加えるということになるのであろう。利用者が心の奥底で、ある意味
では本人さえも気付いていない願望を読み解くと同時に、その結果導かれるサービスを多様なチャネルで発信
し、利用者やあるいは求職者に対しても明確なメッセー
ジとして伝えている。どの場面でも「センス」や「感性」を重視し、トータルとしてアール・ケア独自ブランドの構築を進めていることは、介護サービスの業界にあって極めて先進的な取り組みと言えよう。
命題②

競合との差別化を図る商品やサービスの開発には、利用者の潜在ニーズまで踏み込んだ徹底的な追求が必要である。同時に企業のブランドは導き出された商品やサービスを適切なチャネルで明確なメッセージとして情報発信することで形成されていく。

同社の業界変革やそのための利用者の潜在的ニーズの追及という姿勢が生み出されてきた１つの理由として山根氏が、同業界だけではなく他業界の経営者とも長年にわたり切磋琢磨をしてきたという事実があげられよう。
様々な経営者との情報交流が社員に対する強いリーダー
シップを導き、同時に社員と共に考え、共に成長するという同社の人材育成の基本思想もここから生み出されてきたのである。
命題③

経営者がリーダーシップを学ぶためには、同業種・異株式会社アール・ケアの事例

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