稲盛和夫氏が指摘した会計の本質
2021.6.15 大津 広一 オオツ・インターナショナル代表 米国公認会計士
ビジネスパーソンの教養である「会計」に、苦手意識を持つ人が多いのはなぜか。
ビジネススクールの人気教授である大津広一氏によれば、「原因は、会計だけを単独で勉強しているからであり、経営戦略とリンクさせて勉強すれば理解が深まる」とのこと。
日本の名経営者である稲盛和夫氏が指摘したように、会計の細かなルールを覚えるよりも大事なことがあるという。一体、それは何か。
「御社の中間決算発表の場で開示された、今年度の年間売り上げ予測はいくらですか？」「御社の前期の連結営業利益はいくらでしたか？」「売上高営業利益率はどれくらいだったでしょう？」
これらの質問は、私が受講者に対して開始直後に問いかける質問の一例だ。驚くような事実だが、これらの質問にまともに答えることができる人は、受講生が 20 人いたとしても、せいぜい1 人いるかいないかである。売り上げを高めるため、利益を高めるため、あるいはコストを削減するために、日々厳しい業務をこなしているはずなのに、その結果となる会社全体の売り上げや利益に対してこれだけ無頓着なのは一体なぜだろうか。
考えてみれば会計ほど私たちの生活に身近な話はない。「日本経済新聞」を読めば会計用語であふれている。職場では売り上げやコストの話をすることなく 1 日の仕事が終わることは稀なはずだ。パーツ、パーツでは実に会計に密接した生活を日々送っているのが現実である。
ただし、あくまでパーツの話だ。パーツが組み合わさった姿である損益計算書や貸借対照表が登場した瞬間に、それは自分にとっての異次元の世界となってしまう。
なぜ、多くのビジネスパーソンは、「会計」に対して大いなる嫌悪感と苦手意識を抱き、時には無関心でいるのだろうか？ これは 20 年にわたりビジネススクールや企業内研修で会計分野の教員・講師として社会人学生と面してきた私自身に対する問いかけだ。
私の経験に基づく答えは、会計 ＝ 「会計用語の暗記」「会計ルールの理解」という固定観念を持つ人ほど、会計に嫌悪感や苦手意識を抱き、結果として「会計＝近寄りたくない世界」という負の思考回路に陥っているということだ。逆に、会計の数値を企業活動と結びつけて考えることができる人ほど、会計を手段として上手に使いこなすことができている。
そもそも会計の数値は企業活動の結果を表すものであって、企業活動なくして数値は発生しない。よって、会計の数値を見れば、企業活動をある程度類推することは可能なはずだ。
逆に、企業活動、具体的には企業が置かれた経営環境、業界の特性、あるいは経営戦略を紐とくことで、その企業の会計数値の構造をある程度類推することも可能なはずである。
この両者の往復が抵抗なくできる人ほど、会計を有益なツールとして活用できている。
では、この両者の往復は、どうすればスムーズにできるのだろうか。まずは実際にこの両者の往復を現場で行う経営者の姿から見てみることにしよう。
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京セラ創業者・稲盛和夫氏が抱いた会計への疑問
ビジネススクールや企業内研修の社会人学生に対して私が推奨する 1 冊に『稲盛和夫の実学─経営と会計』（稲盛和夫著）がある。言うまでもないが、京セラの創業者であり日本航空の代表取締役会長を務めあげた稲盛氏の著書で、会計分野のベストセラーでありロングセラーでもある。会計に関する稲盛氏の考え方が余すところなく記された本書は、社会人であれば、どんな職場にいる方にも推奨できる名著だ。同書の冒頭に記された、興味深いエピソードをひとつ紹介しよう。
創業 8 年目に京セラに入社した経理部長に対して、自称「技術経営者」である稲盛氏は会計に関する疑問について、矢継ぎ早に質問をした。ところが経理部長の回答は、「会計ではそういうことになっている」という、いわばルールの説明に終始する。一方の稲盛氏は「経営の立場からはこうなるはずだが、なぜ会計ではそうならないのか？」と切り返し、常に意見が対立して激論となったそうだ。しかし数年後、経理部長の態度は一変して、こう言ったとのこと。「社長の言っていることは、会計の本質を突いているのではないか」
稲盛氏の相手は経理部長である。どう考えても会計のプロは経理部長であり、経理部長からすれば、当時の稲盛氏は恐らく会計の素人に映ったはずだ。でありながら、会計という共通のテーマ、しかも一方の経理部長にとっては専門領域の話題でありながら、意見が対立したという事実、そして最後は経理部長が社長の言っていることこそ会計の本質を突いていると認めていることは、実に興味深い。

会計の学習は「WHAT？」ではなく「WHY？」
一連の事象を理解するために、両者の言語の違いに注目すると、対立の背景が見えてくる。
同じ会計がテーマであっても、経理部長の言語は「WHAT？」、つまり会計のルールや定義を説いている。それが経理部長の使命であり、要求されたスキルなのだから、当然といえる。
一方の稲盛氏の言語は「WHY？」つまり「なぜそうであるのか」という理由を問い詰めている。
同じ会計がテーマであっても、言語が異なれば対立が鮮明になるのも納得できる。論点がまったく別の場所に存在しているのである。

出典：『ビジネススクールで身につける会計×戦略思考』から-2-

粉飾決算が横行し、企業コンプライアンスが強化される昨今、決して会計ルールを軽視すべきだと言っているわけではない。ルールを守ることは、すべてに優先する当然の話だ。
一方、多くのビジネスパーソンにとって、細かな会計用語を記憶することや会計ルールの詳細を理解することは、仕事の上ではあまり役に立たない。ましてや簿記の仕訳が正確にできるかなどは、知っていて損はないが、ビジネスの成功における十分条件にはなり得ない。
それよりも、稲盛氏の姿勢にある、経営と会計数値をいかに関連づけて考えるかの重要性のほうがはるかに大きい。つまり､「WHAT？」よりも「WHY？」を考え抜き､そこから得られる結論を具体的な行動に結びつけることができるかどうかだ｡「WHAT？」と「WHY？」は二者択一ではないが、多忙なビジネスパーソンの時間は限られている。大切なリソースを割くべきは「会計の WHAT？」の学習ではなく､「会計の WHY？」の追求である。
先に挙げた書籍の中で稲盛氏が明言している言葉を紹介しよう。技術者出身であり、創業者であり、東京証券取引所 1 部上場の大企業 2 社の経営者を長く務めた稲盛氏の言葉だ。
捉え方によっては、稲盛氏ほどすべてを経験された日本人経営者はいないかもしれない。
そんな方が明言している言葉である。
「会計がわからなければ真の経営者になれない」（『稲盛和夫の実学─経営と会計』）＜ 参照 ＞「鹿児島大学工学部 京セラ経営学講座」要旨（2002 年 12 月 11 日、2003 年 7 月 7 日）
会計がわからんで経営ができるか学生の皆さんも、生活する上で、入るお金と出るお金のバランスがどういう状況にあるのかを理解し、収支を合わせなくてはなりません。また会社経営でも、入るお金と使うお金のバランスが大切です。さらに国の財政も、どういう形でどのくらいお金が入り、公共事業にどのくらいの経費がかかり、収支は合っているのかが大切です。家庭から企業、国家のすべてにおいて、支出と収入のバランスをとるため、会計は重要なのです。
経営者の中には、会計を分からないまま経営をしている方もいます。しかし、本来はトップ自身が会計をわかっていなければなりません。現代の複雑なグローバル経済の中では、経営の実態を正確に把握し、的確な経営判断を下さなくてはなりません。そのためには会計原則、会計処理に精通していることが前提となるのです。
私の会計学の思想
京セラを設立したとき、私はまだ 27 歳の技術者であり、経営の経験はありませんでした。
また「会計」についても何も知りませんでした。そんな私に、部下たちはあらゆる事柄について判断を仰いできました。
-3-私は何を基準に判断すべきなのか、いかにして経営にあたるべきなのか、夜も寝られないほど思い悩みました。しかし考えてみれば、もし経営を進めていく上で理屈に合わなかったり道徳に反することを行えば、経営は決してうまくいくはずがありません。そうであれば、すべてのことを原理原則に照らして判断していこう。直面した一つ一つの問題について、心から納得できるやり方で道を切り開いていこう、と決心をしました。こうして、経営のあらゆることについて理解し納得してから判断しようとしたので、経営とはいかにあるべきかという経営の本質を常に考えるようになりました。
「会計」についても、まったく同じでした。常にその本質を考えるようにしていたので、自分の予想と決算の数字とが食い違う場合、すぐに経理担当者から詳しく説明をしてもらいました。
私が知りたかったのは教科書的な説明ではなく、会計の本質と、そこに働く原理なのですが、経理の担当者からはそのような答えを往々にして得ることができません。ですから私は、納得できるまで質問を重ねました。
京セラが成長発展していく過程で、私は会計や税務などの問題に遭遇し、自分の経営哲学に基づいて真正面から取り組んできました。そうして会計・財務のあり方、会計管理のあるべき姿などについて、私なりに得心できる考え方を持つに至りました。この考え方は経営管理システム「アメーバ経営」とともに社内に浸透しています。
私の会計学の基本的な考え方＜本質追究の原則＞
会計・経理は、企業経営の中枢におくべきですが、「従来、会計的にはこうする」という常識を鵜呑みにしてはいけません。何が正しいのかという原理原則に基づいて、理解していくことが非常に大事です。たとえ政府が決めたことであっても、何が正しいのかという本質に照らして、納得のいくように理解していくのです。会計の分野における原理原則に則った判断について、固定資産の減価償却に用いられる、耐用年数の例で考えてみたいと思います。
減価償却とは、固定資産である機械が正常に動く耐用年数を定め、その期間にわたって費用を計上するというものです。経理の常識では、政府が定める「法定耐用年数」に従って償却します。ところが、法定耐用年数に従うと、セラミックスを製造する機械設備は、実際には 5、6 年しか持たないのに、12 年かけて償却することになってしまいます。法定耐用年数は、公平な課税を重視する税法において定められたものですが、機械が正常に機能する期間で費用計上するという原則を歪めてしまうときがあるのです。私は、法定耐用年数に従わず、税金を余計に払うことになる有税償却という方法をとってでも、実際に機械が動く期間内で償却するという原則に従うことにしました。
経営をする上では、原理原則に則って、物事の本質を求めなければなりません。私はそのことを「本質追究の原則」と呼んでいます。私の思想の背景には、ものごとの本質を徹底的に追究する性質があります。技術畑、研究畑において、人より少しはましな仕事ができた理由はそこにあるだろうと思っています。会計を学ぶ際にも、研究開発を行うときと同じように、「なぜそうなるんだ」と疑問をもつようにしました。
常識に支配されない判断基準
常識とされるものが人の心をいかに強く支配するのかということを、いくつかの例で説明したいと思います。
-4-かつて、「歩積み」が一般的に行われていました。企業が銀行で手形を割り引くたびに、一定率の預金を行い、銀行に積み立てていくというものです。これは、手形が不渡りを起こしたときの、銀行のリスクヘッジとして行われています。ところが歩積み預金は手形割引とともに積み上がるのみで、手形の割引残高を超えても解放されません。私は、それが納得できないと会議で発言しました。周囲からは非常識きわまりないと笑われましたが、その後、銀行の実質収入を上げるための方便に過ぎないとして廃止されました。いくら常識と言っても、道理から見ておかしいことは、必ず世間も認めるのです。
また、売上に対する販売費・一般管理費の割合にも常識と呼ばれる迷信があります。本来であれば、販売組織や販売方法によって、販売費・一般管理費は異なるはずです。にもかかわらず、競合他社も 15％かかっているから、うちの会社も 15％だと思ってしまう。「他社が 15％なら、俺はもっと少ない費用で売ってみせよう」と、なぜ思わないのか。そのために、「なぜだ」という考え方をしなくてはなりません。
利益率でも、この業種でこの規模ならば税引後で何％という常識があります。そのような常識にとらわれてしまえば、利益はその水準にとどまります。賃金が上昇したときは猛烈な合理化により、その水準の利益を維持できますが、それ以上の利益は出せなくなるのです。その力を普段から出してもっと高収益の会社にすることもできるのに、うちの業種は何％ぐらいで精一杯だと思いこんでしまい、利益率は不思議なくらい動かない。常識がいかに人間のメンタリティを縛るかがわかります。
経営に限らず、研究開発の場合でも、人間のメンタリティが非常に大きく作用します。このことは、ぜひ頭においていただきたいと思います。研究開発を次々と成功させられる人は、常識にとらわれないメンタリティをもっているものです。

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