株式会社コーチ・エィ
国際コーチング連盟プロフェッショナル認定コーチ（一財）生涯学習開発財団認定プロフェッショナルコーチ

栗井 智希

あなたの学びを邪魔するものAIに雇用を奪われる。

ラーニングアジリティの定義を他にもいくつかあたりましたが、共通するのは「経験から学び、認識・捉え方を更新し、行誰もが遠くないと予想した未来は、あっという間に現実にな動変容を機敏に選択する姿勢」ということです。

りました。2023 年 9 月 24日の日本経済新聞は、米雇用調査会社チャレンジャー・グレイ・アンド・クリスマスが、同社

私は、このラーニングアジリティが「変化に敏感なものとしての実施するレイオフ調査の解雇理由の項目に「AI」を加え生きる」ための鍵を握るのではないかと考えています。環境

たと報じました。さらに、AIを解雇理由に選んだ米国企業をから学び続けることを可能にするには、変化に敏感でいる必

集計すると、2023 年 1～8 月に約 4,000 人がレイオフされ要があるからです。

たことになります。
（※ 1）この数字は全体の 1％弱の規模だ
そうですが、この比率は、これからどこまで上がっていくのでは、ラーニングアジリティを鍛えるために、私たちには何がでしょうか。

できるでしょうか。

「最も強いものが生き残るのではない。最も変化に敏感なものが生き残る」

ラーニングアジリティが高いという思いこみ

これは、『種の起源』の著者として有名なチャールズ・ダーウィ
ンの言葉といわれますが、劇的なスピードで変化する今のラーニングアジリティをどう鍛えていくかを同僚と話している

時代を生きる我々にも当てはまる、普遍的な言葉といえるでときに、相手がふと口にしました。

しょう。
「私たちコーチも、クライアントであるリーダーたちも、『自分はラーニングアジリティが高い』と思いこんでいる方が多い

改めて注目したい「ラーニングアジリティ（学習の機敏性）」

ように思います」
真偽はさておき、少なくとも私はこの言葉を聞いてドキリとしラーニングアジリティ（学習の機敏性）という言葉があります。

ました。まさに「私はラーニングアジリティが高い」と思ってこの言葉を広く世に知らしめた人材コンサルティング会社のいたからです。

コーンフェリーは、ラーニングアジリティを次のように定義しこの同僚の言葉をきっかけに、実は自分が変化を拒んでいるています。
（※ 2）ことはあるかを考え始めました。そして頭に浮かんだのが「部Ability and willingness to learn from experience, and下の開発」というテーマです。

then apply that learning to perform successfully undernew situations.

私は「部下の開発」に自信をもってきました。書籍などを通し経験から学び、その学びを新しい状況で成功裏に活用すて貪欲に学ぶだけでなく、実際に部下と関わる時間を多くとる能力と意欲（筆者訳）るなど、人並み以上に部下の開発に時間をあててきた自負© 2023 COACH A Co., Ltd. All rights reserved. 本書の全部または一部の無断転載・複製を禁じます。

があります。その意味では「ラーニング」を続けてきた領域「失敗から学ぶ」とよく言いますが、「失敗」を認めることがでです。実際に成功体験もたくさんありますし、過去に上司・同きなければ、そこから学ぶことはできません。私は過去に起こ僚・部下本人からも称賛の言葉をもらってきました。

してきた事故を振り返り、部下へのアプローチを変え始めました。

しかし、部下の開発に携わってきたこの10 年余の中で、うまく羽ばたいてもらうことのできなかったメンバーもいました。

しかし、やり方を変えてもうまくいくとは限りません。もし失敗

名前を思い浮かべながら人数を数えてみると、その数は決ししたら、結局過去のやり方に戻ることになるのではないか。て少なくありません。

そんな気もし始めました。

上司からそのことを指摘されたこともあります。上司は私のマネージャーとしての成長を支援しようとしてくれたのだとあなたが固執しているものは何か思いますが、私には上司の言うことの意味がわかりませんでした。

「もしいま試しているやり方で成果が出なかったら、結局以前のやり方に後戻りしてしまうかもしれない。それでいいの「部下の開発については学び続けているし、実際に自分の元だろうか？」で育った部下もたくさんいる。うまくいかなかったのは、彼らにプロとして仕事する気持ちがないからだ」

そう思ったときに、初めて自分が本当に固執しているものが見えてきました。

私の頭に浮かぶのはそんなセリフばかりでした。
私には、部下にこんなふうに成長してもらいたい、その人た
しかし、ラーニングアジリティという概念に触れたとき、私のちとこんなふうに仕事をしたいというチームのビジョンがあ頭の中で初めて「自分は本当に間違っていないのか？」といります。そこにたどり着くために、部下にはこういう体験をしう問いが生まれました。てほしい、と思ってきました。なぜなら、自分がそうやって成長してきた実感があるからです。過去の上司の関わりに価値を感じ、その体験を大切に思っている私は、自分の部下にもそれを味わってほしいと思ってきました。

変化を阻んでいるもの「部下の開発」に関して、自分なりのこだわりがあることに自しかし、目指す場所にたどり着くための道は、本当にその一覚はありました。しかし、こだわりがあるのも大事なことだと本しかないのでしょうか？

考えてきました。
私がこれまで学びながら取り組んできたのは、自分が「これとはいえ、冷静に振り返れば、うまくいかなかったケースはだ」と信じた道を、いかにいい道にするかということでした。

「部下の開発の失敗」以外の何ものでもありません。

ほかの道を探そうとはしてこなかったのです。

上司は私にそのことから学んでほしいと思っていたのでしょこうしてみると、ラーニングアジリティを邪魔するものは、実う。それでも私は「失敗」に向き合おうとしてきませんでしは自分が心から信じ、大切にしているものの中に潜んでいるた。成長の材料、変化のきっかけを手にしながら、それを無のかもしれません。

視してきたのです。それはさながら、事故を起こしたにもかかわらず、それに気づかずに車を運 転し続けるようなもの

あなたが 仕 事 上で 大 切にし、こだわっていることはなんでです。

しょう？

そこまで考えて、私はもしかしたら自分のこだわりに固執しそして、その確からしさを健全に疑い、最後にアップデートして、変化を拒んでいるのかもしれないと思い至りました。

たのはいつでしょう？

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【参考資料】※ 1	「『AI 失業』米国で現実に 1〜8月4000人、テックや通信」、日本経済新聞、2023年9月24日※ 2 Korn Ferry, “What’s Smarter than IQ? Learning Agility”【WEEKLY GLOBAL COACH Vol.1188 2023年10月4日配信】■ 栗井 智希
株式会社コーチ・エィ
国際コーチング連盟プロフェッショナル認定コーチ（一財）生涯学習開発財団認定プロフェッショナルコーチ
上智大学法学部国際関係法学科卒業。コンサルティングファーム
にて、構想策定・BPR・IT システム導入などのプロジェクトに幅広く従事。大小さまざまな組織の立ち上げに関わり、業績を上げやすい組織風土は、トップ主導の元、組織の構成員が一体となって創りあげていることを痛感。企業の業績向上の一端を担いたいと考え、コーチ・エィへ入社。コーチとして大企業の経営層・幹部層を中心に150 名を超えるクライアントと共に活動。同時に、日本を代表する企業グループ数社におけるプロジェクト責任者を担当している。コミュニケーションが秘めている可能性をひらいていくことを目指し、コーチングの実践と学習の両輪をおもしろがりながら、日夜積み重ねている。

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