高起企业管理咨询（上海）有限公司（中国現地法人）
総経理
国際コーチング連盟アソシエイト認定コーチ（一財）生涯学習開発財団認定プロフェッショナルコーチ

小池 恭久

ウワサ渦巻く職場の再生方法
新型コロナウィルスの感染拡大が大きく取り上げられるようかりしているようだ。になって約 1か月が経ちました。上海に駐在している私は、春節休暇期間も含め中国に滞在していますが、日々刻刻と私が誰かと話していると、シーンとなって一斉に聞き耳を立状況は変化し続けています。てているのがわかる。

目に見えない、未だその正体が十分に解明されていないウィ

彼らが目標達成に集中し、いつも侃々諤々と議論をしているルスに対し、何が真実なのかわからないという不安感が人々状態にしたい」

を支配していくことを日々感じています。とのこと。
不安が蓄積するとき、人は少しでも安心感を得るためにインAさんの赴任前、この組織では前総経理が解任され、生産性ターネット等を通じて情報を収集します。

向上を目的に人員のスリム化が行われていたのでした。
ネット上にはデマも多く、それを信じた人たちによって悪意なく拡散されていきます。
しかし、非常時や災害時の場合は、出Aさんによると、「次は何が起きるのか？」と社員の間で不安回った情報がメディアなどで取り上げられることで表面化し、が蔓延していたのだそうです。そして、社員たちは赴任した

その真偽が問われた結果、デマや噂であることが判明するばかりの Aさんの動向に注目していたのでした。

ケースも多々あります。
さらにAさんは、もともと感情を表に出すタイプではなく、どちらかというと物静か。コーチング開始当初に実施したアン

表面化していない目の前の「噂」

ケートでは、「Aさんが何を考えているかわからない」という緊急性や程度の差こそあれ、みなさんの社内やチームの中でも声が複数ありました。

「デマ」や「噂話」が蔓延しているような状況はないでしょうか？
社員の間では、中国版の LINE「WeChat」を介して、Aさん私のクライアント Aさんは、業績が悪化し、ガバナンスが脆弱について様々な噂が飛び交っていたようです。

化していた組織の立て直しをミッションに、社員数約400名の組織のトップとして中国に赴任しました。

「噂」を表面化する一歩とは半年が経った頃、最初のセッションが始まりました。AさんがMITのシナン・アラル教授が2006 年から2017 年までに延「まず着手したい」と語ったのは「組織の正常化」。

べ 450 万回以上ツイート（リツイート）された12 万 6000以上のストーリーを調査したところ、フェイクニュースの上位Aさんが考える「正常化」とは具体的にどんな状態なのかを１％は1000 人から10 万人に拡散されたのに対し、事実の聞いたところ、ツイートは1000 人 以 上に拡 散されることはほとんどなく、「虚偽のニュースのほうが事実情報よりも遠くに、速く、深く、「社員同士が他人の顔色ばかり気にしていて、裏では噂話ばそして幅広い範囲で広がる」ことが分かったそうです。
（※1）© COACH A Co., Ltd. All rights reserved. 本書の全部または一部の無断転載・複製を禁じます。

Aさんの組織でも、根も葉もない噂があっという間に社内にさらに、「心理的安全」のレベルは部署やチーム、グループ広がり、社員の不安は益々膨れ上がっていたのでしょう。危などによって驚くほど多様であるため、トップが命令して創ら機感を募らせていた Aさんは、次のことを始めました。

れるものではないこと、各部門のリーダーの行動、ともに仕事をする同僚たちの日々の行動およびコミュニケーションによってじわじわと広がっていくものなのだ、と述べています。

▪業績回復に向けたストーリーを見せる。
▪できる限り全社員に情報開示する。
▪総経理室のドアを常に開け、密室にしない。

「噂」が流れる背景には、社員が抱えている不安があり、その▪直属部下の部門長達と1対1で話す時間を平等に持つ。

噂はあっという間に組織の中に広がっていきます。

▪若手管理職ともカジュアルに話せる時間を作る。
「小さな不安」「小さな噂」が表面化せず、その真偽が不明な▪指示よりも問いかけを増やす。

まま増幅すれば、本来目標達成に向けられるべきエネルギー
特に、直属の部門長と1 対 1で話すときには、すぐに自分がが奪われ続けるばかりでしょう。

話したくなる気持ちを抑え、まずは相手の話を聞くことに徹しました。そして、できる限り包み隠さず、Aさん自身の思いを気軽に聞ける、話せる相手、その場の有無が不安の存在と大伝えていったのだそうです。

きく関係しているかもしれません。

少しずつ変化は生まれ始めました。

噂話が蔓延っていると感じた時、まず、目の前の一人の不安を緩和するための対話を始めてはどうでしょうか。

それまでは、「こんな噂が流れています」と、限られたリソースからしか情報が入ってこなかったのが、「社員の間でこんな【参考資料】話がありますが、本当はどうなんですか？」と部門長たちから※ 1 「“フェイクニュース”といかに戦うか」	シナン・アラル（著）, DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部（編集）DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー論文

直接質問されるようになったのです。

「遠回りだったかもしれないが、1 対 1の対話を継続すること※ 2	
『チームが機能するとはどういうことか――「学習力」と「実行力」を高める実践アプローチ』（英治出版）	エイミー・C・エドモンドソン（著）, Amy C. Edmondson（著）,
野津 智子（翻訳）で、『この人には話してもいいんだ』という安心感を部門長【WEEKLY GLOBAL COACH Vol.1016 2020年2月26日配信】

後にAさんは、たちとの間に築けたことで、彼らの不安を軽減できたように■小池 恭久感じる。

高起企业管理咨询（上海）有限公司（中国現地法人）

さらに、そうしたコミュニケーションが、部門長がその部下たち総経理
国際コーチング連盟アソシエイト認定コーチの間でも増え始めているのは驚いた」と振り返っていました。

（一財）生涯学習開発財団認定プロフェッショナルコーチ

ハーバードビジネススクール教授のエイミー・C・エドモントソ

自身の経験を活かした多角的経営視点にたったコーチングを得

ンは、職場にどれほどの不安が渦まいているか、それが組織内の協業をいかに阻害するかについて語っています。
（※ 2）

意とし、現在は上海にて日本人駐在員の異文化マネジメント力向上や、次世代幹部候補のリーダー開発、組織横断コミュニケーションをテーマに、複数の日系企業組織変革プロジェクトをマネジメントしている。
「生まれながらのリーダーはいない」を信条とそして、そうした不安を取り除くためには、誰もが自分の考えや感情について気兼ねなく発言できる「心理的安全」を生み出すリーダーが必要とされる、と説いています。

し、クライアントが固定観念や先入観を自己認識し、ダイバーシティを受け入れることで、業績の決め手となる現場を動かすリーダーを輩出することを目指したコーチングを実施© COACH A Co., Ltd. All rights reserved. 本書の全部または一部の無断転載・複製を禁じます。

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