中期経営計画 ACE 2.0「温もりある未来を創造するビジネスデザイナー」に向けた“質の追求”

目次▶ 前中期経営計画 「ACE-2020」 の振り返り■ NAGASEグループを取り巻く環境変化・ありたい姿■ 新中期経営計画 ACE 2.002

ACE-2020 成果と課題

・ポートフォリオの最適化が進むなど改善できた点もあったが、外部環境依存の収益構造からの変革は途上段階
・資本効率性の改善含め持続的成長に向けた蓋然性の高い戦略の実行が課題

基本方針
ポートフォリオの最適化
収益構造の変革

事業の仕分けと領域にあった戦略の実行
資産入替と資源の再配分
全社規模の投資加速

収益基盤の拡大・強化
グローバル展開の加速“G6000”
製造業の収益力の向上

成果と課題
 注力、育成、基盤、改善の４領域に分け、戦略を着実に実行 注力領域ライフ＆ヘルスケア・エレクトロニクスを中心に成長投資を実行
 不採算事業等からの撤退14件、政策保有株式の売却239億円を実施
 結果として、ポートフォリオの最適化が前進 一方で、資本効率性の改善が課題
 米国、中国に地域統括会社を設立し、基盤となるガバナンスを構築
 海外での新たな市場開拓の推進、アウト・アウトビジネス創出が進まず
 ギャップを埋める対策（インオーガニック成長）の利益貢献が遅れる
 製造業の収益性・効率性は改善したものの、利益額が伸びず

マインドセットの徹底
企業風土の変革

主体性と責任感の醸成
トップメッセージの共有化
モニタリングとPDCAの徹底

収益基盤の拡大・強化
効率性の追求人財育成

 トップメッセージの共有など、中期経営計画の全社浸透、主体性と責任感の醸成は進んだものの、モニタリングとPDCAに課題を残す

 コーポレート機能の全体最適を図り、また効率性を追求すべくシェアードサービス
会社を設立するなど体制構築はできたものの、効率性の改善が遅れる
 コーポレート・ガバナンスの観点では、指名委員会の設置、権限移譲の実施など
により改善

03

ACE-2020 軌跡

・注力領域の強化および育成領域への種まきを着実に実行
・効率化の推進、主体性の醸成、サステナビリティ推進、コーポレート・ガバナンス強化に向けて前進

注 力・育成 領域
FY2016

赤文字：注力領域
黒文字：育成領域

成長投資1,226億円（注力領域へ85％配分）

米3D Glass Solutionsへ出資（現・関連会社）
自動運転技術分野（LiDAR関連）へ参入

林原
トレハ®増産開始

INKRON子会社化

NVC室設置次世代ディスプレイ・
医薬品分野へ投資

FY2017

基盤・改善領 域
経営基盤

権限委譲を促進間接部門業務の高度化と効率化プロジェクトを発足

米IBM社とマテリアルズ・
インフォマティクス（MI）
共同開発開始林原 瑞ロンザ社とプルランの長期パートナーシップ契約締結

林原
中国にアプリケーション
ラボ設立

営業利益構成比2015年度
生活関連

米INTERFACIALCONSULTANTS 子会社化
NAGASEテクニカル
バイタリティプログラム発足
米Prinovaグループ子会社化
DX推進体制整備,
デジタルマーケティング
開発着手

19 %

2020年度
生活関連

林原
シンガポールに
アプリケーションラボ設立
林原
新プルラン・酵素棟 竣工

FY2019シェアードサービス会社
長瀬ビジネスエキスパート発足

NAGASEグループのESG元年と定め、ESG・サステナビリティに関する取り組みを本格化

アイエンス
関連会社化

サステナビリティ推進委員会設立

指名委員会設置

買収防衛策を廃止

取締役会の社外取締役比率
1/3以上へ

米国・中国に地域統括会社設立(米国2019/4/1設立)

グループ製造業連携委員会設立

リヨン・イズミール拠点開設

FY2020

売上高構成比黄文字：経営基盤
白文字：基盤・改善領域%

MI「TABRASA」のサービス提供開始

FY2018米Fitz Chem（現Nagase
Specialty Materials North
America）子会社化

22

2015年度米州

4%

2020年度
米
州

11%

効率性ならびにベストオーナーの観点から、不採算事業等からの撤退14件、政策保有株式の売却239億円を実施
企業価値向上の観点から、11期連続増配 ＊および自己株式の取得を実施＊連続増配11期目となる2020年度の期末配当につきましては、2021年6月開催予定の定時株主総会に附議予定

04

ACE-2020 定量目標KGI,KPI
KGI（Key Goal Indicator）:目標とする指標
2015年度
実績

KGI

2020年度目標

2020年度
実績

達成度

2015年度比

連結売上高

7,421億円

1兆円以上

8,302億円

83%

112%

連結営業利益

180億円

300億円以上

219億円

73%

122%

ROE

4.4％

6.0%以上5.9%▲0.1pt+1.5ptKPI （Key Performance Indicator）:KGI達成のための因数指標
変革/戦略

施策
注力ビジネス拡大（ポートフォリオ最適化）

収益構造
変革の指標

グローバル展開の加速（収益基盤の拡大強化）

製造業の収益力向上（収益基盤の拡大強化）

KPI
注力領域営業利益額＊1

注力領域成長投資分配率
海外グループ会社売上高＊1

米州売上成長率2015年度
実績

2020年度目標

2020年度
実績

達成度

2015年度比

103億円

169億円

182億円

108%

177%

未設定

35%以上

85%

+50pt

-

4,247億円

6,000億円

4,820億円

80%

170％

332%

+162pt未設定-

グループ製造業営業利益額

＊1

83億円

144億円

86億円

60%

104%

損益分岐点売上高比率

＊1

82%

73%

77%

▲4pt

＋5pt

9.9%

9.4%

11.2%

▲1.8pt▲1.3pt1,226億円＊2

123%

-

「A」

100%

100%

企業風土
変革の指標

効率性の追求グループ連結売上高販管費比率

財務戦略
指標

投資

成長投資額

未設定

1,000億円＊2

強固な財務体質

格付け
（R&I）

「A」

「A」以上

（経営基盤の強化）

113%＊1：単純合算値であり、連結決算数値と一致いたしません＊2：中期経営計画期間中の合計額

05

目次

■ 前中期経営計画 「ACE-2020」 の振り返り▶ NAGASEグループを取り巻く環境変化・ありたい姿■ 新中期経営計画 ACE 2.006

内部環境分析 ～NAGASEの強み～
商材の調達・提供だけでなく顧客の課題・要求に応える為、研究・開発や加工・製造へと提供価値を拡大

社会の課題・要求
顧客の課題・要求
顧客ニーズに基づいた商材の研究・開発

顧客が求める商材の調達・提供

顧客ニーズに基づいた商材の加工・製造

顧客のValue Chain
R&D・企画

調達

製造・加工

の強み
NAGASE

顧客のグローバルサプライチェーンを支える 広域なネットワーク
ケミカル・バイオ等の 技術知見
市場を先読みする力・技術知見を活かした 課題解決力・人財

07

外部環境の認識
NAGASEおよびステークホルダーの双方にとって最重要事項は、「技術革新」、「気候変動・資源不足」、「人口動態の変化」 、「業界再編」

ステークホルダーにとっての重要度
＊1

技術革新

気候変動・資源不足

情報を読み解く需要の⾼まり
新たな事業機会拡⼤、産業構造の変化

低環境負荷材・プロセス開発需要の高まり
サプライチェーン全体での対応需要の高まり

人口動態の変化

業界再編

新興国の人口増加
先進国での高齢化進行

競争激化、経営手法の高度化による業界再編進行、商流見直しが活発化＊1

NAGASEの事業にとっての重要度＊2＊1：従業員、取引先、社会・消費者、株主それぞれのニーズに対して大きな変化を与えるものを重要と評価＊2：新規事業の機会、既存事業の機会、既存事業の脅威、事業継続上の脅威をもたらすものを重要と評価

08提供価値の希薄化リスク／将来の機会と脅威
足元での強みの希薄化

技術革新

気候変動・
資源不足

人口動態
の変化

業界再編



流通する情報量が増加し、情報格差による取引は縮小



情報更新のスピードが上がり、過去の経験や知識の陳腐化

将来予想される機会と脅威

デジタルマーケティングの進化や、
デジタルプラットフォーマーの出現により、顧客とメーカー間の情報の格差が縮小

思いもよらないエリアからの新たな競合の出現



環境負荷の高い商材の取扱量減少または消滅



取引先の環境負荷低減に対する関心の高まり

資本市場における環境銘柄指定等、環境の重要性が上昇

既存の商材から、
サステナビリティに対応した商材へのシフト



新興国の台頭等で、基盤としている日本の相対的地位の低下



日本では人口減少、高齢化の影響から流通量が減少



消費地・生産地が先進国から新興国にシフト

開拓しきれていない地域でのサプライチェーンの変化

業界再編に伴う顧客の取引集約や商流見直しが活発化



新たな競合の出現による商流の変化



合従連衡による競争激化と新興国企業等の台頭による技術力の向上により、商材の差別化が困難に09

マテリアリティ（重要課題）
マテリアリティ（重要課題）

提供価値
•

従業員

取引先

•

安全で働きやすい職場環境

従業員が明るく、楽しく、活き活きと仕事が出来る環境•

従業員とその家族が誇りを持って語れる企業集団•

取引先を深く理解し、幅広い可能性を追求できる
協力関係の構築•

バリューチェーン全体で取組むべき課題や社会課題に対するソリューション

関連するSDGs【多様な人財の活用、職場環境と企業文化の提供】••

先進技術を用いた生産性向上や多様な人財の活用

グループとして多様な背景を持つ従業員が、お互いを尊重し、活性化し合う職場環境の提供と企業文化の醸成【先端技術を活用した新たな価値創造】••

先端技術と取引先ネットワークを活用した新たな価値創造
複雑性が高まる取引先課題の真因理解に基づく、幅広い解決手法の提供【社会・環境課題の解決とグローバリゼーション】

社会・
消費者

•
•
•

•

株主

•

気候変動、食料・水不足等、安心・安全を脅かす課題の解決

遵法・倫理経営を実践し、地域社会の発展に貢献•

安心・安全で温もりのある社会実現に向けた製品・サービス•

透明性の高い経営体制と適時・適正な情報開示による信頼と安心【コーポレート・ガバナンス】

サプライチェーンに関わる人々の権利、健康、快適さに配慮

経済価値・社会価値の向上を両立し、継続的な事業創造による企業価値の最大化

•

•

•
•

食の安全の確保・向上にバイオやAI等の先端技術を活用して貢献

先進国を中心とした高齢化進行による健康維持に対する需要の充足

グローバリゼーションの加速、地域毎の社会課題解決への寄与

透明性の高いコーポレート・ガバナンスを確立

経済価値と社会価値の両立による持続的な企業価値向上

10

ありたい姿
ありたい
姿

温もりある未来を創造するビジネスデザイナー～「見つけ、育み、拡げる」-サステナブルな社会の発展に貢献します～
経済価値・社会価値の向上
⼈々の権利、
健康、快適さに配慮した

気候変動・
水不足解決

サステナブルな
サプライチェーンの構築

健康維持に対する
需要の充足

食の安全性
確保

栄養・食糧不足の解決

課題をいち早く発見、真因を理解し様々な手法で解決

提供
価値

新たなパートナーシップ

デジタルトランスフォーメーション(DX)×
顧客のグローバルサプライチェーンを支える

広域なネットワーク

ケミカル・バイオ等の技術知見

市場を先読みする力・技術知見を活かした

課題解決力・人財11

目次■ 前中期経営計画 「ACE-2020」 の振り返り■ NAGASEグループを取り巻く環境変化・ありたい姿▶ 新中期経営計画 ACE 2.0

12

理念体系
社会の構成員たることを自覚し、誠実に正道を歩む活動により、社会が求めサステナビリティ基本方針「NAGASEグループと社会の持続的な成長のため、企業活動を通じて社
会・環境課題の解決に貢献し続ける」
ことを理念体系全てに共通する考え方として位置づけます

１．誠実な事業活動
２．社会との良好な関係
３．環境への配慮

経営理念

る製品とサービスを提供し、会社の発展を通じて、社員の福祉の向上と社会への貢献に努める

社員の一人ひとりが、日々の活動でビジョン「見つけ、育み、拡げる」を体現することにより、「人々が快適に暮らせる
安心・安全で温もりある社会」の実現に貢献する

2032年（創業200年）“ありたい姿”

温もりある未来を創造する

ビジネスデザイナー～「見つけ、育み、拡げる」-

サステナブルな社会の発展に貢献します～13

新中期経営計画 ACE 2.0 の位置づけ“ありたい姿”に向け、急激な外部環境の変化に対応すべく、Stage2の位置づけを“成長期”から“質の追求”へと変更
多様な働き方へ移行

DXの浸透

環境
適応力

Stage3

大量生産・大量消費社会の見直し

Stage2
Stage1

安心・安全・健康に対する要求

ESG課題としてのエンゲージメント要求

新型コロナウイルス感染症
恒常化の懸念飛躍期
2026～2032

成長期

変革期
2016～2020

質の追求
2021～2025

ACE-2020

ACE 2.0

目指す目標に向け､飛躍的に成長しているステージ

従来型の販売・営業活動の見直し

グローバル
サプライチェーンの見直し｢収益構造の変革｣｢企業風土の変革｣時間

資本効率性に対する要求の高まり原油および石化製品価格の長期的な低迷14

ACE 2.0 基本方針
ビジネスをデザインするNAGASEへ
ACE 2.0“質の追求”
A（主体性） C（必達） E（効率性）のマインドを持ち、
NAGASEの持続的な成長を可能にするため、すべてのステークホルダーが期待する“想い” を 具体的な“形”（事業・仕組み・風土）として創出する
（質）

（追求）

収益構造の変革

企業風土の変革“ありたい姿”に向けた収益基盤の構築“ありたい姿”に向けたマインドセット① 経済価値と社会価値の追求① 収益性・効率性の追求

・サステナビリティマインドの醸成と
財務／非財務情報のモニタリング徹底

・全社規模の事業入替と資源再配分の実施② 既存事業の強化

・グローバリゼーションによる事業機会の拡大
・製造業の生産性向上と技術革新による付加価値の拡大③ “持続可能な事業” (N-Sustainable事業)の創出② 効率性の追求

・資本効率性への意識の深化
・コア業務の生産性の向上③ 変革を推進する人財の強化

変革を支える機能① DXの更なる加速② サステナビリティの推進③ コーポレート機能の強化

15

変革を支える機能

DXの更なる加速

変革を支える機能として、DXの活用を通じて既存の強みを更に強化

深化・探索
デジタルマーケティングによる顧客基盤拡大

社会ニーズをより精緻にとらえた研究開発・モノづくり

リアル×デジタルによるコミュニケーション力UP

ニーズ収集• リアルでは捉えきれないお客様
や、社会・消費者へのアクセス

連携

既存の強みを更に強化し拡張

連携• 製造個社における顧客・社会の潜在ニーズ充足に向けた高度な製品開発

独自の先端
デジタルソリューション

• 開発組織におけるNAGASEグループ
独自のソリューションの開発推進（例：MI ＊3(TABRASA)）

広域な
ネットワーク• これまでに築き上げた取引先との信頼関係から商談量・質ともに向上
させる

デジタルとグループ総合力を生かした課題解決

データアナリティクスとビジネス嗅覚強化

価値創造

課題特定

NAGASE社員の嗅覚を更に研ぎ澄ます

分析プラットフォーム構築• NAGASEグループの強みである従業員一人
ひとりのビジネス嗅覚・課題解決力による
課題の特定＊1：Customer Relationship Management

技術知見

CRM ＊1 ・MA ＊2による商談量・質の向上

課題
解決力・
人財

＊2：Marketing Automation

連携• リアル情報とデジタル情報を紐づけグループ
横断で解決策を生み出せる仕組み• 非構造化データも含めた高度な分析、
NAGASEグループが有するソリューション

＊3：マテリアルズ・インフォマティクス

16収益構造の変革

収益性・効率性の追求 – 全社規模の事業入替と資源再配分の実施 –事業ポートフォリオの考え方

注力

育成
新たな事業の育成と探索
将来の注力領域に向けた種まき

主要施策

一部撤退

競争優位性が維持できる
経営資源を保有する事業シナ
ジー実現の加速が見込める事業

環境関連

1. 経営資源の確保

 モニタリングを徹底し、資本効率性の低い事業から経営資源を確保

次世代通信関連(5G、6G、CASE)

成長性

エネルギー関連

バイオ関連

海外主導事業

半導体関連
フード関連

一部撤退

改善

基盤

提供価値が希薄化、
グループシナジーが少ない、
NAGASEのコアコンピタンスが活かせない、競争優位性が構築しづらい事業

組織能力（無形資産に競争力）があり、安定的にキャッシュを創出している事業

2. 経営資源の再投下

 確保した経営資源はエネルギー関連など将来の収益拡大が見込まれる事
業やバイオ、半導体、フード関連な
ど成長性や資本効率性が高い事業領域に再投下することで、収益構造の更なる改善を図る
 KPI：全社投下資本の10％を注力／育成領域 に再投下

汎用材料・製品・仲介
ROIC 全社資本コスト
17

収益構造の変革

営業利益目標内訳
セグメント別 営業利益（億円）

セグメント別 営業利益 増減（億円）

350

219
65
18
84
73
47
▲68
2020

144

生活関連

41

モビリティ

108

電子・エネルギー

91

加工材料

76

機能素材

▲110

その他・
全社共通

▲41

350

78

219

2020

17

23

22

28

機能
素材

加工
材料

電子・ モビリ 生活
関連
ｴﾈﾙｷﾞｰ ティ

その他・ 2025
全社共通

2025

＊2021年４月１日付の組織変更に伴い、事業セグメントの区分方法を変更しており、2020年度の実績値につきましては、変更後の区分方法により作成しております18収益構造の変革

既存事業の強化 – グローバリゼーションによる事業機会の拡大 –ACE-2020
事業体制・人財

ACE 2.0

・主要エリアでの事業基盤を着実に構築
・Prinovaなど海外事業会社の買収

地域ニーズ・業界動向に基づき戦略機能を海外におくべき事業候補の創出

・米州・中国地域統括会社の設立
・現地法人COOに現地スタッフの登用を推進

エリア主体の事業創出に向けた
権限移譲促進・現地経営人財育成強化

地域毎の注力する領域
欧州
環境・ケミカル・
モビリティ

グレーターチャイナ

米州

半導体・モビリティ・
エレクトロニクス・
食品・樹脂

ｙ

食品・ライフ&ヘルスケア・
ケミカル・モビリティ・
エレクトロニクス

樹脂・モビリティ・
ライフ&ヘルスケア・
食品

東南アジア・南アジア・
中近東

19

収益構造の変革

既存事業の強化 – 製造業の生産性向上と技術革新による付加価値の拡大 –グループ製造会社：営業利益

営業利益

＊1

2015年度

2020年度

2025年度

83億円

138億円

200億円以上＊2＊1： 単純合算値＊2： Prinovaグループを2021年度より製造業として分類するなど製造業の分類を見直しており、 2020年度実績値も本変更後の分類に基づき記載しております。

注力・育成領域ビジネス
での新たな提供価値■要素技術・製品開発機能の強化・拡充■MI(TABRASA)を活用した新しい素材開発■デジタルマーケティングによる新規市場開拓

高機能
光学材料
半導体関連
材料

エコフレンドリー
材料
バイオマテリアルスポーツ
ニュートリション
機能性糖質

機能性ヘルスケア材料

フレーバー

3Dプリンティング
関連材料
さらなる基盤強化■環境負荷低減■DXを活用した生産革新の推進

20

収益構造の変革“持続可能な事業” (＝N-Sustainable事業)の創出
顧客、社会が未だ認識していない課題を見つけ出し、「利益を生み出す解決策」を提供することで、社会、環境価値向上に向けた“持続可能な事業” (＝Ｎ-Sustainable事業)を創出する

N-Sustainable事業の考え方
1.社会・環境価値の向上

N-Sustainable事業領域
環境・エネルギー

SDGs の17のゴール（169のターゲット)を紐解き、事業活動を通して課題解決に貢献することにより、将来世代に持続可能な
未来を残す
かつ

2.課題を解決する新たな価値の提供
顧客、社会が、将来直面する課題をいち早く認識することで、
NAGASEグループの“つながり”を活用し、革新的なサービスや技術を通して「利益を生み出す解決策」を提供する

N-Sustainable事業が生み出す価値
イノベーション創出∞

気候変動・水不足に貢献

次世代通信関連

安全で便利な通信
社会を実現

ライフ&ヘルスケア

環境
ソリューション

CASE

フード

エネルギー
マネジメント

検索エンジン
IPコア

バイオ

バイオ
プラスチック光通信

ヘルステック

食糧・栄養不足、健康維持 に貢献

新規ビジネスモデルの“探索”TABRASA

既存ビジネスモデルの“深化”XaaS＊X as a Service：様々なサービス関連ビジネスモデル＊

21

企業風土の変革

経済価値と社会価値の追求– サステナビリティマインドの醸成と
財務/非財務情報のモニタリング徹底 –質の追求を達成するため、財務情報に加えKPIとして非財務目標を2021年度中に決定・開示予定
マテリアリティ（重要課題）【多様な人財の活用、職場環境と企業文化の提供】
・先進技術を用いた生産性向上や多様な人財の活用
・グループとして多様な背景を持つ従業員が、お互いを尊重し、活性化し合う職場環境の提供と企業文化の醸成

提供価値のキーワード【従業員エンゲージメント】
【働き方、
多様性】

想定されるKPI
・女性管理職数
・専門Scientist数・海外経営の現地化 など【先端技術を活用した新たな価値創造】
・先端技術と取引先ネットワークを活用した新たな価値創造
・複雑性が高まる取引先課題の真因理解に基づく、幅広い解決手法の提供【社会・環境課題の解決とグローバリゼーション】
・気候変動、食料・水不足等、安心安全を脅かす課題の解決
・食の安全の確保・向上にバイオやAI等の先端技術を活用して貢献・先進国を中心とした高齢化進行による健康維持に対する需要の充足
・グローバリゼーションの加速、地域毎の社会課題解決への寄与【コーポレート・ガバナンス】
・透明性の高いコーポレート・ガバナンスを確立
・経済価値と社会価値の両立による持続的な企業価値向上【N-Sustainable事業】【GHG排出量削減】【サーキュラーエコノミー】【フードロス】【コーポレート・ガバナンス】

・N-Sustainable事業の案件数
・GHG排出量・取・排水量・エネルギー使用量
・廃棄物量 など

・経営陣の多様化 など

22

企業風土の変革

非財務目標①：従業員エンゲージメント向上
2022年5月10日公表
（長期）
ありたい姿
（中期）
あるべき姿
（短期）
単年実績

ステークホルダーに提供したい価値【従業員】• 安全で働きやすい職場環境• 従業員が明るく、楽しく、活き活きと仕事が出来る環境• 従業員とその家族が誇りを持って語れる企業集団

マテリアリティ（重要課題）【多様な人財の活用、職場環境と企業文化の提供 】• 先進技術を用いた生産性向上や多様な人財の活用• グループとして多様な背景を持つ従業員が、お互いを尊重し、活性化し合う職場環境の提供と企業文化の醸成

ACE 2.0 非財務目標（KPI）※

グループ会社 ： 定期的にエンゲージメントサーベイを実施している割合 100%
長瀬産業（単体）： エンゲージメントサーベイトータルスコア 60以上

取組み方針

タレントマネジメント、健康経営、働き方改革、
ダイバーシティ＆インクルージョン、人事ポリシー

取組みの実績

エンゲージメントサーベイの実施、
働き方改革（Project Bridge始動、ドレスコードフリーの実施）

開示項目【従業員（単体）】
男女数（率）、非正規雇用者数（率）、障がい者雇用率、中途採用数【働き方（単体）】
新卒採用3年後在籍率、自己都合離職率、平均勤続年数、年間平均給与、年間総労働時間、有給取得率、出産・育児休暇取得者数、人材開発研修参加者、研修総時間【安全衛生（単体＋国内製造会社）】
労災発生件数、死亡災害件数、度数率、労災頻度、安全衛生に関する研修受講者数※連結子会社を対象とし、Prinova グループは 1 社として算定。
※2021 年度：グループ会社の実施割合は 41％（24 社（1 回のみの実施含む））。長瀬産業（単体）におけるエンゲージメントサーベイトータルスコアは、52.4。

23

企業風土の変革

非財務目標②：カーボンニュートラル
2022年5月10日公表
（長期）
ありたい姿
（中期）
あるべき姿

ステークホルダーに提供したい価値【社会・消費者】• 遵法・倫理経営を実践し、地域社会の発展に貢献• サプライチェーンに関わる人々の権利、健康、快適さに配慮• 安心・安全で温もりのある社会実現に向けた製品・サービス

マテリアリティ（重要課題）••

ACE 2.0 非財務目標（KPI）

連結： Scope1、2削減率 37％以上（2013年比）
連結： 再生可能エネルギー発電・購入による削減量 35,000ｔ以上（累計）長瀬産業（単体）： Scope2ゼロエミッション

取組み方針

気候変動、食料・水不足等、安心・安全を脅かす課題の解決
グローバリゼーションの加速、地域毎の社会課題解決への寄与

全体施策
可視化
削減

： 外部イニシアチブへの参画、環境対応投資の促進、社内炭素税の検討： サプライチェーンにおける排出量の可視化、戦略製品のLCA算出： 低炭素製品・削減ソリューションの提供、環境対応型設備の導入
生産工程改善、再エネ活用（購入・自家発電）

（短期）
単年実績

取組みの実績

カーボンニュートラル宣言、TCFD賛同表明、㈱ゼロボードと業務提携、国内製造子会社によるLCA算定開始

開示項目（実績のみ）【連結】• 温室効果ガス排出量(Scope１、２、３)• 温室効果ガス Scope1 排出量タイプ別内訳• エネルギー使用量、電力使用量、生産時の原単位(t-CO2/製造量ｔ)

24

企業風土の変革

効率性の追求 – 資本効率性への意識の深化、コア業務の生産性の向上 –持続的成長に向けた積極投資の姿勢は維持しつつ、25年度までにROE8% 、ROIC＞WACCを実現

事業戦略

財務戦略

ROE

ROIC＊1

WACC＊2

20年度 実績

20年度 実績

25年度 目標

25年度 目標

5.9%

4.2%

8.0%

5.0～5.5%

×

20年度 実績

5.7%

25年度 目標

5.0%未満方 針・積極投資の姿勢は維持
・注力/育成領域へリソースシフト
・コア業務の生産性も含めた全社的な効率化を強く推進
・Net DEレシオ0.5倍未満を上限とした有利子負債の活用および増配等を通じWACCを低減＊1：親会社株主に帰属する当期純利益/投下資本期中平均*100＊2：WACCを構成する株主資本コストは、CAPMをベースとした当社独自の計算方法によるもの

25

企業風土の変革

効率性の追求 – 資本効率性への意識の深化 –持続的な成長およびポートフォリオの改善によりキャッシュ・フローを創出し、財務健全性を確保した上で新たな成長に向けた新規事業投資・研究開発投資等への効率的な資金配分を実施

キャッシュ・フロー（累計）

安全性・効率性

株主還元

営業CF 1,500億円

Net DEレシオ 0.5倍未満

継続増配・機動的な自己株式取得

営業キャッシュ・フローを上回る投資資金については有利子負債での調達を基本とするが、持続的成長の基盤となる「健全な財務体質」は維持健全性と効率性を兼ね備えた財務体質への変革を図り、事業戦略による成果が効果的に反映される
財務構造を構築

ACE 2.0期間中は、継続増配を基礎とした配当を実施する。また、事業戦略との相関を意識した機動的な自己株式の取得を検討● 事業活動によるキャッシュ・フロー

営業CF

1,500億円

運転資金の増減除く

営繕投資▲500億円

継続的配当▲300億円
700億円● 調達によるCash In

有利子負債調達～800億円● ガバナンス改善によるもの

政策株式縮減300億円

Total Cash In～1,800億円

1,000～1,500億円

N-Sustainable投資

成長投資

新規事業投資＋DX関連投資

投資効率の高い投資がない場合は資本政策に

自己株式取得（上限は政策株式売却額）

研究開発投資運転資金
26

企業風土の変革

効率性の追求 – 資本効率性への意識の深化 –ACE 2.0期間中の株主還元方針

従来

配当

安定配当

配当については収益力の向上と企業体質の充実強化を図りながら、連結業績および財務構造を勘案した
継続的な増配を基本とし、連結キャッシュ・フローや投資状況を踏まえ実施いたします。

なお、自己株式の取得については、効率性を見据えながら機動的な実施を検討してまいります。

ACE 2.0• 配当性向や総還元性向は意識せず
単年度業績が一時期要因で落ち込んだとしても原則減配はしない

継続増配

DPS(一株当たり配当）年間 （円）
50

40

40

自己株式の取得

30ー• 当社株式の資本市場での評価
・ 財務健全性の状況（Net DEレシオ0.5倍未満であること）• 成長に向けた投資余力
上記を総合的に勘案

機動的に実施

20

22

24

26

28

30

32

33

15

16

42

44

46

10

0

10

11

12

13

14

17

18

19

20 ・・・

25
27

企業風土の変革

変革を推進する人財の強化

人財、環境、文化におけるそれぞれの施策を好循環で回すことで、社員と会社のエンゲージメントが向上し、「社員と会社の持続的な成長と発展」を実現

事業戦略 と 人事戦略

多様な人財が活躍の アライメントできる基盤作り

① 人財

1

人財

変革をリードする
イノベーティブでグローバルな人財

3

価値観

文化
挑戦および
多様な個性を受容する文化と風土

理念
ビジョ
ン

タレントマネジメント

健康経営

優秀人財獲得・育成・適所適材配置

心身ともに健康な社員

・グローバル人財ポートフォリオを可視化
・戦略と連携した人財獲得、開発を強化

・社員の健康状態の可視化と分析強化、新施策の実行

2

② 環境

環境

快適・安全で創造性の上がる
ワークプレイスや働き方

働き方改革
社員が創造性を発揮できるオフィス

時間や場所にとらわれない働き方

・強い個々が一体感を持ち共創する新しいワークプレイスビジョンの設定と実現

・在宅勤務制度、時差勤務制度の導入など
効果的・効率的な働き方の導入③ 文化
エンゲージメントの向上

社員と会社の持続的な成長と発展

ダイバーシティ＆インクルージョン

人事ポリシー

人財の多様化

資本効率性向上と新事業への挑戦の両面を重視した経営判断

・国内事業所における女性や外国人、
高度専門性人財の比率向上

・役員報酬制度の改定
28

定量目標
“質の追求”の目標指標（KGI：Key Goal Indicator）
＊

施策

指標

2020年度

2025年度

資本効率性の向上

ROE

5.9%

8.0%以上

収益力の拡大

営業利益

219億円

350億円

＊2025年度前提：1US$＝108.7円、1RMB＝15.6円“質の追求”を達成するための重要業績指標（KPI：Key Performance Indicator）
施策

変革/機能

指標

変革を
支える機能

＊2

1,500億円

全社投下資本の10％を確保し注力・育成領域へ再投下

‐

10％以上

“N-Sustainable事業”の創出

営業利益

‐

50億円以上製造業の生産性向上と技術革新による付加価値の拡大

製造業営業利益

コア業務の生産性の向上

売上総利益一般管理費比率

資本効率性への意識の深化

Net DEレシオ

DXの更なる加速

投下資本（費用含む）

全社規模の事業入替と資源再配分

企業風土の
変革

＊1

2025年度

‐

成長投資

収益構造の
変革

2020年度

＊3

＊5

＊4

138億円
＊6

＊8

＊1：N-Sustainable投資、新規事業投資、DX関連投資、研究開発費、運転資金 ＊2：５ヶ年累計の数値 ＊3：社内管理に基づく数値 ＊4：単純合算値＊5：Prinovaグループを2021年度より製造業として分類するなど製造業の分類を見直しており、 2020年度実績値も本変更後の分類に基づき記載しております。
＊6：研究開発費、のれん等の買収関連無形資産の償却、数理計算上の差異の償却による損益を除く ＊7：過去５年間（2016年度～2020年度）の平均数値＊8：DX関連投資の5ヶ年累計100億円は、成長投資1,500億円に含む

57.1％

＊7

200億円以上
52.1％

0.23倍

0.5倍未満

24億円

100億円

＊2

29

Appendix30

セグメント戦略／機能素材セグメント
市場機会
・塗料・インキ業界では世界的な環境規制強化を受け、低VOC（揮発性有機化合物）など環境対応型製品の需要増・新興国市場での塗料・インキの需要拡大
・樹脂市場は、需要分野が幅広く、金属代替などでも使用され引き続き成長傾向

強み
広域な
ネット
ワーク

汎用化学品から高機能材料まで多様な商材取扱を基盤とした広域な取引先ネットワーク

技術
知見

省エネ省コストの最先端有機合成技術や塗料や水処理など専門領域の深い見識保有する化学領域の技術知見とネッ

課題解決
トワークを組み合わせ、市場課題を力・人財
いち早く見つけ答える課題解決力

目指す提供価値高度に専門化された化学領域の知見を基に、取引先・顧客が抱える課題の解決、環境問題の
解決に貢献

主力事業

・エレクトロニクス用途等の機能性材料販売
・塗料・インキメーカー向け原料販売

収益・効率性の追求

・デジタル技術を活用した営業活動の効率化・開発・評価機能を活用した高付加価値化
・非注力事業の方針見直し

N-Sustainable事業

・バイオ由来材料など環境対応型製品の展開
・排ガス・排水・省エネ等の環境配慮型の総合コンサルティングサービスの展開
76

製造関連会社
ナガセケムテックス、長瀬フィルター、アイエンス 等

営業利益
目標（億円）

47

20年度

25年度
31

セグメント戦略／加工材料セグメント
市場機会・環境意識の高まり、環境規制強化により、環境や人体に負荷の少ない化学品、生分解プラスチック、リサイクル技術の需要増
・エンジニアリングプラスチックなど非汎用樹脂
では、高機能化による差別化が進行

強み
広域な
ネット
ワーク
技術
知見

グローバル、幅広い業界にわたる
取引先ネットワーク
グループ製造加工会社に蓄積された樹脂加工、色材の開発・製造等に関する見識グローバル・多領域にわたるシーズ

課題解決とニーズをいち早く捉え、組み合わ力・人財
せる課題解決力製造関連会社
福井山田化学工業、ナガセケムテックス、林原 等

目指す提供価値グローバル・多領域にわたるシーズとニーズをいち早く捉え、取引先ネットワーク・グループ製造加工機能を活用し高機能・環境対応製品やサービスを提供

主力事業

・高機能・環境配慮型の樹脂販売
・顔料・機能性フィルムの販売、情報印刷関連材料の製造・販売収益・効率性の追求

・デジタル技術等を活用した営業活動効率化、在庫管理高度化
・高付加価値な加工技術の確立
・非注力領域からの撤退検討

N-Sustainable事業

・バイオマス材料などの環境配慮材の展開
・樹脂リサイクルのサプライチェーン構築への取組み
73

91

20年度

25年度

営業利益
目標（億円）

32

セグメント戦略／電子・エネルギーセグメント
市場機会・次世代通信（5G・6G）市場は拡大
・次世代デバイスの台頭により、半導体関連部材
市場は今後も成長基調
・クリーンエネルギーの要求が高まり、水素、蓄電など新たな市場が拡大

強み
広域な
ネット
ワーク
技術
知見

目指す提供価値

高性能・高機能な先端技術を用いたエレクトロニクス、
エネルギー分野におけるトータルソリューションの提供、安心・便利な通信社会の実現に貢献

主力事業

・エポキシ封止材などの半導体関連材料の製造・販売
・半導体の精密加工関連材料の販売

収益・効率性の追求

他セグメントも含めたエレクトロニクスに関連する幅広い業界とのコネクション

・営業効率化、物流費の低減等の費用削減推進
・既存技術を活かした新たな用途展開

機能樹脂、精密加工等における材料物性のみならずプロセスも含めた深い見識

・次世代通信関連材料・プロセスの開発
・3Dプリンター向け構造材料、XR等次世代デバイス向けの素材、装置、サービス等の提供
・高耐熱ポリイミドフィルムの製造・販売
・エネルギーマネジメント関連事業の拡大

製造開発・商社機能の融合による課題解決 迅速な課題発見・解決力
力・人財

N-Sustainable事業

84
製造関連会社
ナガセケムテックス、キャプテックス、INKRON、
3D Glass Solutions、ゼノマックスジャパン 等

108

営業利益
目標（億円）
20年度

25年度
33

セグメント戦略／モビリティセグメント
市場機会・環境観点からモビリティの電動化が加速し、新市場、新規顧客、新技術が出現
・CASE、MaaSのトレンドが続く中、モビリティへの新たな通信機能搭載やIT技術の活用などが促進

強み
広域な
ネット
ワーク
技術
知見

調達のみならず技術開発部門も含めた取引先との強固な信頼関係
素材から製品までの材料・加工技術・工法も含めた深い見識
業界・顧客のニーズを深く理解した目指す提供価値

次世代モビリティライフにおいて、環境に配慮し、安全、快適を実現するソリューションをグローバル
に提供

主力事業

・自動車の内外装・機能部品向けの樹脂・素材・部品、
電池材料、電動化・自動運転・車内エレクトロニクス
向け製品の販売

収益・効率性の追求

・事業ポートフォリオの高度化
・次世代事業の創出

N-Sustainable事業

・電動化関連製品、自動運転関連製品の販売拡大
・MaaS事業の検討

課題解決 上で、グループ機能・パートナーシップ
力・人財 を柔軟に組み合わせる提案力
製造関連会社
KN Platech America、通威精密金属（佛山）、恵州三力協成精密部件 等

営業利益
目標（億円）

18

20年度

41

25年度
34

セグメント戦略／生活関連セグメント
市場機会・高齢者人口の増加や健康志向の高まりによる機能性食品や予防、未病ケア市場の拡大
・消費者意識の変化からフードロス削減、プラント
ベースフード、クリーンラベルの動きが拡大
・新モダリティの普及による創薬プロセスの変革・倫理的意識の高まりを受けた新たな課題への対応、
環境配慮型商材の増加など

強み
広域な
ネット
ワーク
技術
知見

アジア・欧米に広がるグローバルなネットワークバイオ基盤技術、新モダリティ医薬関連技術、食品加工／配合技術、AIによる薬効予測、新規マーカー探索
食品・ライフサイエンス分野における課題解決 高い技術リテラシーに基づく新規事業
力・人財 構想力・技術目利き力製造関連会社
林原、Prinovaグループ、ナガセケムテックス 等

目指す提供価値

素材を超えて、未来の美と健康、食の愉しみ、
持続可能な社会と環境に貢献

主力事業

・食品添加剤、香粧品原料の製造・販売
・医薬品原料、中間体、添加剤の製造・販売
・食品素材販売、プレミックス、スポーツニュートリション
関連

収益・効率性の追求

・生産、物流、在庫管理など既存業務の見直しに加え、デジタルを活用した生産性向上・最適化
・低収益ビジネスの方針見直し

N-Sustainable事業

・独自バイオ素材の開発、販売
・フードロスなどの社会課題解決に貢献する林原製品のビジネス拡大・予防・未病などの医療分野におけるヘルステックサービス
の展開
65

144

営業利益
目標（億円）
20年度

25年度

35

https://www.nagase.co.jp/

当プレゼンテーション資料には、2021年５月11日時点の将来に関する前提・見通し・計画に基づく予測が含まれています。世界経済・競合状況・為替変動等に関わるリスクや不確定要因により、実際の業績が記載の予測と異なる可能性があります。