2020 年 7 月 29 日
社会的インパクト・マネジメント・イニシアチブ

全体会合

議事録
１．実施概要日時：2020 年 7 月 29 日 10:00～12:00
場所：オンライン
参加者：32 名
２．第 1 部：統合プランの説明（１）三位一体統合プランの説明【資料 1】（運営事務局今田、伊藤（枝））【本資料について】
三位一体とは、ビジョン、ビジネスプラン、ガバナンス法人化の３つを指す。
ビジョンはワーキンググループを設置し、検討を進めた。ビジネスプランは運営グループとしてソーシャルバリュージャパンに委託した。
新理事候補を中心に移行会議を発足。初年度の事業計画等を検討している。新理事候
補は、現運営メンバー（任意団体上の運営委員）がそのまま移行することを基本にしている。
9 月からの事業計画等についての最終的な意思決定は、現在の意思決定機関である運営グループで実施する。
【ビジョン、ミッションの選択】
ビジョンチーム、ビジネスプランチームからの６月末時点での最終案提出を受けて、運営グループで検討を行っている。資料１内の内容に加え、適宜資料２と３も参照いただきたい。
ビジョンチームからの、いくつかの選択肢提示を受けて、運営グループで以下の観点を元に選択した。
ビジョン：「社会的インパクト・マネジメントが当たり前に実装され、課題解決にむけた社会的価値が継続的に創出され、全ての社会課題が解決に向かっている社会」。社会実装を中核に沿えた意思を表したい。
ミッション：「あらゆる組織の社会的インパクト・マネジメントを促進するとともに、組織の垣根を越えた参画・協働を加速する共創基盤を提供します」。
Proactive 案を選択。共創基盤として連携促進や仕組みづくりを進め、主体的に連携促進、仕組みづくりを行うことを選択する。
価値軸 VALUES の検討は、記載の通り選択する。ただし、事業者視点が強調されているが、その視点も大事であるが、資金提供者の視点も重要であるということを明記したい。
透明性アカウンダビリティは引き続き重要であるものの、ビジョン・ミッション達成を最優先とし、迅速かつ戦略的な意思決定、インパクトの最大化を最上位に置く運営を行っていく。
【ビジネスプランの検討】
3 つの戦略オプションのうち「折衷型（ただし、より積極的な）」を選択したい。
中立性を保ちながら社会的価値を発揮しながら、自立した運営をしていくことを目指す。
高度化した知見は、これまでも提供を行ってきたが、それを更に高めていく。また政策実装するために提言を行う。
論点は２つあり、一つめ「競業問題」は、ビジョン・ミッション達成のためにある程度の競業が派生することは見越しつつ、SIMI としては個別コンサルよりも、高次の仕組みづくり、環境整備に傾注していくという姿勢を打ち出す。
もう一つは、SIMI は独立した機関として運営していけるのかという問題。行っていく活動の性格による財源確保の難しさを考えれば、他組織の一部として運営していくことも検討すべき。現在は、独立した機関として運営する道を模索するが、今後 2 年かけて様々な最善の選択肢を検討すべきと考えている。
自立的な資金獲得を複数軸で行っていく。イベント協賛、シンポジウムの有償化、行政委託等、また一部の会費収入の軸があると考えている。提示している金額の収入を得られるようにしていきたい。そのために体制を組み、投資していくことが必要である。
例えば、インパクトデーは一部有償化を検討する。または会員向けにサービスを提供することも必要と考えるが、評価案件・評価者とのマッチングまでは行わない。
評価人材の育成は、評価者のクオリティを高めていくことが必要と考えている。
（TOT トレーニング、ロスター制度の実施）
その他には、SIMI が社会的インパクトの保証業務を行っていく等も考えられる。
個別のコンサルを SIMI が行っていくイメージはないが、社会実装のための調査研究等を行うという可能性はある。
【メンバーシップ】
メンバーシップは、これまで通り、多様な方からの参加を促したいという事には変わらない。
ただし、メンバーの性質や参画の程度・種類によって有償のメリットが見込まれる場合、有償会員の選択肢を提示することを検討している。
また、協賛企業等のスポンサーを募るための選択肢を検討していく。

【ワーキンググループ】
メンバーシップと同様、今後も引き続き重要な位置づけであり、また多様なメンバーからの参加を募っていきたい。
ただし、既存のワーキンググループはその位置づけや役割上、事務局機能に位置付けるほうが効果的・効率的な運営が図れると判断されるものもあるため、それぞれのワーキンググループの位置づけの整理を行う。
その他、社会的ニーズに応じて新設ワーキンググループの設置も、そのやり方含め検討する。
【ガバナンス・法人化】
ガバナンス・法人化の検討に絡んだメンバーシップ制についてだが、広く参加を求めるが、メンバーはガバナンス機能はもたない。むしろ、プラットフォームとしての場としての SIMI に関心を持ってもらえるよう、場としての魅力を考えていきたい。
法人格は検討の結果、一般財団法人を選択したい。その場合に評議員会の設置、理事の位置づけはスライド記載の通り。
（２）ビジョン、ビジネスモデルに関する補足説明（Beyond2020WG チーム千葉、ビジネスプランリーダーSVJ 伊藤健）
【ビジョンチーム（報告者：CSO 千葉）】
実施にあたっては内部・外部の関係者に多くヒアリングし、様々な角度から情報を収集した。
内部のメンバーには、設立当初の目標に対して達成度のヒアリングを行い、内部・外部環境の SWOT 分析にまとめた。
ヒアリングの結果、プラットフォームという位置づけは強みだが、ガバナンス・意思決定スピードについては弱みであるという意見があった。また、各所で SIM に対する期待はあるが、距離感が遠くなっている可能性が有る。ステークホルダーのニーズに対する対応が出来ていないのではということが明らかになった。
【ビジネスプラン（報告者：SVJ 伊藤）】内部環境や外部環境の条件を勘案して、ビジネスプランのオプションおよびそのメリット・デメリットの条件整理を実施した。
その結果、３つの戦略オプションがあるという結論になった。それぞれどの程度の収入が得られそうか、もしくは潜在顧客等について提示した。
ただし活動の目的の明確化を行わないと事業の組み立てが難しい。例えば競業問題

はまだ解決をしていない。積極的にやっていくとメンバーの本業の圧迫となるが、情報提供のみでは会費を受けるレベル事業にならない。こうした問題については、今後も課題として残りつづける可能性が有り、より難易度の高い戦略を選択したと感じている。
メンバーの皆さんからのお知恵もいただきながら検討を進めていきたいのでご協力をお願いしたい。
（３）ロードマップ振り返り（報告者：CSO ネットワーク千葉）
振り返りの目的はロードマップの達成状況の把握、関係者への説明責任を果たすこと、また事業改善に活用したい。ただし、今回の報告は中間報告であることに留意いただきたい。
まず、SIM を推進するために参加型で策定したのがロードマップ。2020 年度に目指すべきビジョンとそのアクションを具体的な数値、時期を含めて明示した。
テーマ１-3 は既存調査を活用して実施した。SIIF の調査は、社会的インパクト投資の認知度は約 7%。社会的インパクト評価の認知度調査は無かったが、ある程度の数値の参考にはなるであろう。グーグルトレンドの「社会的インパクト評価と社会的インパクト投資」の認知度によると、社会的インパクト投資より認知度は低いため、約５％が社会的インパクト評価であろうと推計した。
テーマ２-1：16 団体にアンケート依頼、現在は 2 団体から回答。
テーマ 2-2：ガイドラインの活用については、現在回答率 10％。6 割程度が活用していると回答している。評価コストの負担については、どの団体も「出来ていない」という回答。評価コスト支援よりも他に必要な手法がある」といった回答が見られた。ガイドを元にした評価講座を作ったり、参考にしたという声はあった。
テーマ 2-3：評価支援体制について。リソースセンターは SIMI のウェブサイトと読み替えてカウントし、事例掲載は 18 件程度であった。
考察としては、（１）アウトカムデータベースのユーザビリティ向上や研修事業者の一元化には取り組めている。（２）評価コストの支援等の金銭面支援は、アイディアはよかったが実現のためのアクションに落ちていなかった。（３）事例数は、目標値が 1000 件ということもあり、達成度は低いが今後の継続的な活動により、カバーされてくるのではないか。
テーマ３：社会的インパクト評価事例の蓄積・活用について。テーマ２のリソースセンターと目標が被りがあるが、実際の活用例についてはデータダウンロード数として 3097 件のダウンロードがあった。
（４）質疑応答注）「●」は参加者からの質問、「→」は運営グループ・事務局からの返答を表す。

中間支援団体の WG は面白い。企業側の CSV に関する WG とかも必要なのでは。
「透明性・アカウンタビリティを最優先事項とせず」を強調しているのは説明責任を果たさないと言うことか。
→意思決定のスピードを速めたいという意思であり、説明責任を軽視しているわけではない。「最優先事項とせず」という言い方は誤解を生むので改めたい。
一般社団・財団の比較表のところ、「会計監査人」という欄は「監事」のことか。
→監事に訂正する。
多くの人たちの参加（プラットフォーム型）を目指す場合は、通常、一般社団法人を選択するが、一般財団法人を選択するのは何故か。会員が議決権を行使することのできる民主的な運営を目指すのであれば、一般社団法人で社員総会を開催して透明性を確保した運営を行うべきでは？
→最終的な法人格選択はこれからのため、移行会議で考えていきたい。法人格は箱なので、中身を優先して、もっともふさわしい法人格は何かという点で検討を進めている。目標達成へのコミットメント・インセンティブをいかに最大限に働かせるかということを考えている。民主的運営でそれが出来ないということは無いが、社会的インパクト・マネジメントに関わる色々なセクターの関係者がいて、その関係者によって優先順位・想いの強さにかなりのバラツキがある。ネットワーク組織として、多くの関係者の参加を奨励しつつ戦略的な動きをしていくための最適解を模索している。
→そのためメンバーシップ、ワーキンググループ形式で広い参加は募っていきたいが、そのことと法人のガバナンスについては別トラックで考えられないか検討している。
→議決権で 1 票持つことが会員のメリットのすべてではないというイメージでいる。
プラットフォームの中で、切磋琢磨したり相互メリットを享受できるコミュニティや、具体的なツール・ガイドラインを使用できる等の設定が考えられる。
社会的インパクト評価をどう定義するのか（どれが社会的インパクト評価といえて，それがいえないのか）が少しわかりづらいのでは。
→分かりやすいコミュニケーション、文言の整理等については社会的発信等をしっかりしていくべきという認識でいる。
社会的インパクト評価は、プロジェクトの達成状況を不断にチェックし、達成していない部分があれば、この原因を分析して改善につなげていくというのが基本だということは言うまでもない。千葉さんのアセスメントで、ほぼすべての目標が「大幅に未達成」であれば、これを分析して改善につなげていくべきでは？新たなビジネスプラ
ンは、こうした目標の達成に寄与するのか？
→ロードマップの振り返りは、生かしていかなければいえないと考えている。ロード
マップを策定した時にそもそも目標を設定すべきかという議論があった。また数字はチャレンジングな目標設定であった。その数値を軽視するつもりはないが、確たる基準が無かった中で、継続してきたという経緯があることは説明しておきたい。

ビジネスプランの中で、「競業」を許容するがバランスをとって、という部分は、外部にはとても分かりにくい。
→説明の仕方は注意したい。
３．第 2 部：ブレイクアウトルームセッション
第 1 部のプレゼンを受けてグループワーク（各グループ）
6 グループに分かれて以下について議論
第 1 部のプレゼンへの感想、コメント、新生 SIMI への関わり方についてあなた（個人、団体）はどんな関わり方が考えられる？
どんな仕掛け、仕組みがあれば関わりやすい？
（議論の内容は省略）
以上