調査

BCP（事業継続計画）への取組みを「稼ぐ力」に生かす中小企業−中小企業の身の丈に合った実効性と収益力向上をもたらすBCPへのヒント−

信金中央金庫 地域・中小企業研究所主任研究員

藤津勝一（キーワード）B CP、自然災害、防災、事業継続、稼ぐ力、収益力向上、ビジネスチャンス（視点）

東日本大震災から8年が経過し、復興は未だ道半ばである。2018年も西日本豪雨、大阪北部地震、北海道胆振東部地震などが起きているが、中小企業のBCP策定率は相変わらず低位のままである。確かに、中小企業にBCPの策定はハードルが高く感じられることはあろう。しかし、一旦被災すれば顧客離れや資金繰り等の問題から事業継続に致命的ともなりかねない中小企業だからこそ、その必要性は大きい。事後対応の限界からBCP策定企業への支援策など事前対策を重視した中小企業強靭化法案も第198回国会で5月29日に可決・成立している。そこで、本稿ではBCPを策定・運用する中小企業の事例から、取組みの意義・背景、緊急時対応にとどまらない様々な効果、身の丈に合った効果的なBCPに無理なく取り組むための考え方・策定時の留意点など、未策定中小企業の取組みへのきっかけとなるヒントを見ていきたい。
（要旨）⃝ BCPの策定が進む大企業や中堅企業に対して、産業競争力の源泉でもある中小企業の策定

率は低位のままである。この実態に、政府では事前対策を一段と重視する方向にある。
⃝ 中小企業の取組事例として、小規模ながらBCPで公共事業の元請として受注力と収益力をより強化した岡山市の株式会社奥野組と、BCPへの取組みを販路拡大や顧客との信頼関係
強化、新ビジネスのチャンス獲得につなげて平時の収益力も強化している食品用の乾燥設備等の設計・製作を手掛ける静岡県藤枝市の西光エンジニアリング株式会社を紹介する。
⃝ 上 記2事例と、過去のBCPに関する拙稿での3事例の合計5社の取組みでは、各社とも明確な事業の目的意識を持ち、現場の実態に合わせた実効性を重視し無理のない範囲からBCPを進めている。ただし、専門家の活用や他社連携、継続的取組みによる内容充実などに工夫を凝らしている。また、全役職員を巻き込み方向性を一にした主体的取組みによる実効性を重視したBCPの策定・運用が、組織力を高め平時の稼ぐ力まで向上させている。

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信金中金月報2019.7

災レベルから一歩踏み出してBCPによる対はじめに応が望まれる。

2018年は、大雪、豪雨、台風、地震など

ただし、経営の危機は自然災害だけではな

で大きな被害が相次いだ。予想を超える事態

く、BCPの対象は頻度や影響度で考える必も起こり、人的被害はもちろん、中小企業経要があり、仕入れや販売先などまで含めた一営にも直接被害だけでなく、取引関係を通じ連の業務の流れ・取引関係に係るバリュー

た間接被害も含めて様々な影響を及ぼしていチェーンの変化（価格や品質などではなく自る。ちなみに、日本損害保険協会によれば、社のBCPへの未対応が原因で取引中止に至18年6月から9月に発生した地震・風水災だる事業継続上のリスクもある。）やリーマン・

けで、各種損害保険の支払保険金は1兆3,129

ショックのような経済的要因など様々有る。

億円と東日本大震災の1兆3,203億円に匹敵す

実は、BCPへの取組みは事業のあり方の再

（注1）

る程である

確認となり、環境変化への対応という平時の。

こうした災害時に話題になるのが防災やBCP（Business Continuity Plan： 緊 急 時 企（注2）

経営力強化、すなわち「稼ぐ力」の向上にも
つながる。

である。

そこで、BCPの策定・運用を、変化に対

09年の新型インフルエンザや11年の東日本応した稼ぐ力の向上にもつなげている中小企

大震災などを経て、大企業や中堅企業などで業の事例から、身の丈に合い無理がなく実効はこれまでにBCPの策定はかなり進んでき性や様々なメリットにつなげるBCP策定・た。これに対して中小企業の策定率は、第1運用のヒントを見ていきたい。

業存続計画または事業継続計画）

章でみるように相変わらず低位にとどまったままである。中小企業の多くが、経営資源が限られ日々の業務が多忙な中で、BCPに取り組む余裕などないというのもわかる。た1．中小企業にこそ求められるBCPの策定（1）BCPへの警鐘となる多発する自然災害

だ、さすがに頻発する自然災害などから、中『中小企業白書2016年版』に、自然災害に小企業でも防災面での備えを進める動きは増ついて1985年から2015年のデータで「我がえているのではないだろうか。もちろん防災

国の国土面積は全世界のわずか0.25％を占めは大変重要なのだが、被害を最小にとどめるる の み で あ る に も か か わ ら ず、 被 害 額 はだけでなく、早期復旧して事業を継続する企

17％を占めており自然災害による被害を受業経営のあるべき姿勢からすると、やはり防けやすい国であるといえる。」との記載があ（注）1．一般社団法人日本損害保険協会のニュースリリース『2018年6月から9月に発生した地震・風水災に係る各種損害保険の支
払件数・支払保険金等について』（2018年12月20日）による。
2．内閣府の事業継続ガイドラインでは、「大地震等の自然災害、感染症のまん延、テロ等の事件、大事故、サプライチェーンの途絶、突発的な経営環境の変化など不測の事態が発生しても、重要な事業を中断させない、または中断しても可能な限り短い期間で復旧させるための方針、体制、手順等を示した計画」と定義している。なお、景気や為替の変動による需要や資産の減少を対象とするかについては議論があるとしている。

調

査

23

る。特に近年は、様々な地域で規模の大きなもたらしている。18年は図表1以外にも1月

自然災害（地震、台風、豪雨・水害、突風、の草津本白根山の3,000年ぶりの噴火、4月の高潮、火山噴火、豪雪など）が立て続けに起島根県西部地震などもあり、まさに頻発とこっている（図表1）。11年の東日本大震災

いった状況である。しかも、災害のたびに（被害額16兆9,000億円）以降、16年の熊本地「何十年に1度」であるとか「かつて経験し震（同3兆8,000億円）、18年の大阪府北部地

たことのない」などといった有り難くない表震（同1兆2,000億円）など被害額が兆円規模

現が聞かれることも珍しくない。北海道胆振のものをはじめ、多大な被害を人的・物的に東部地震にともなう想定外の全道でのブラッ

図表1 2011年以降の主な自然災害
発生年月日

災

害

震度、波高、雨量等

死者
行方不明者 負傷者 住戸被害数
（人）
（人）
（棟）

2011年

3月11日

東日本大震災

最大震度7（宮城県）津波最大波9.3m以上（福島県）、被害額16.9兆円

22,1996,230

1,147,273

2012年

7月11日
～14日

平成24年九州北部豪雨

期間降水量816.5mm（熊本県）被害額は九州北部4県で約2,000億円

32

27

14,782

2014年

8月19日

平成26年広島市
豪雨土砂災害

1時間降水量257.0㎜（広島県）水害被害額444
億円

76

68

4,769

2015年

9月9日
～11日

平成27年9月関東・東北豪雨

期間降水量647.5mm（栃木県）水害被害額約2,940億円

880

19,723

4月14日

熊本地震

最大震度7
（熊本県）
熊本県被害額約3.8兆円

272

2,808

205,950

6月16日

内浦湾地震

最大震度6弱
（北海道）

0

1

3

10月21日 鳥取県中部地震

最大震度6弱
（鳥取県）

0

30

14,4447月5日～6日

平成29年九州北部豪雨

期間降水量660.0mm（福岡県）最大瞬間風速
45.0m/s
水害被害約1,900億円

44

34

3,753

2月3日
～11日

積雪深最大559cm（石川県白山市）国道8号線
2 月 4 日からの石川県加賀市～福井県福井市で停滞車両最大雪
大約1,500台、物流などに影響

116

1,539

409

6月18日

大阪府北部地震4434

27,192

期間降水量1,852.5mm（高知県）広島県の土砂
6月28日 平成30年7月豪雨
災害や岡山県の堤防決壊など。水害被害額～7月8日 （西日本豪雨）
は1兆940億円で平成最大の豪雨被害

232

427

51,337

2016年

2017年

2018年

最大震度6弱（大阪府）
直接被害額は1.2兆円

9月4日

台風21号

最大瞬間風速58.1m/s（大阪府）関西国際空港
で高潮被害と連絡橋にタンカーが風に流さ
れ衝突

14

954

50,8699月6日

北海道胆振東部地震

最大震度7、被害額は公共土木施設や農林水産業、全道での停電、観光業で2,119億円

41

749

10,134

最大瞬間風速56.6m（鹿児島県）、期間降水量460.0mm（高知県）、波浪最高値11.7m（静岡県）南西諸島や東日本など全国55か所で最大瞬間風速が観測史上最大

2

195

1,994

9月29日
台風24号
～10月1日（備考） 内閣府HP防災情報のページ、国土交通省HPの水害被害額、熊本県庁、国立研究開発法人防災科学研究所、神戸大学、北海道庁などの発表より信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成

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信金中金月報2019.7

クアウト（停電）や、関西国際空港が台風の

東日本大震災以外でも、比較的記憶に新し

高潮で水没し滑走路の閉鎖だけでなく、停い企業活動に大きく影響した災害として07年

電、さらには風に流されたタンカーの連絡橋

7月20日の新潟県中越沖地震がある。エンジへの衝突まで起きて多くの利用者が空港島かンの重要部品であるピストンリングで国内らの避難に窮し、物流やインバウンド旅行な

シェア5割の企業が被災し、直後には再開にどにも大きな影響をもたらす結果となった。

数か月はかかるのではとも言われた。幸い、こうした災害は企業経営に少なからず影響

自動車メーカー各社が協力して復旧応援体制するため、起きる度に防災計画やBCPなどが組まれたため、実際には3日程度で生産をが話題となる。当研究所の18年12月の全国再開させていった。それでも全ての国内自動

約16,000先の信用金庫取引先中小企業を対象

車メーカーのラインが一時は止まり、約12とした「自然災害・異常気象が2018年の経

万台の自動車生産が遅延したとされている。

営に与えた影響」の調査では、何らかのマイ

同ピストンリングメーカーに部品を供給する

ナスの影響を受けた割合は51.5％に上ってい

周辺企業まで含めた復旧が、ライバル関係をる。自然災害は直接的被害だけでなく、国内

超えた自動車メーカー各社のチームワークに外の調達・供給網にも影響は及ぶ。被災地域

よる素早い対応でなされたのはさすがで、自の企業だけでなく、遠隔地の企業でも被災地動車メーカー各社が生産現場の経験に裏打ちの企業とのバリューチェーンでの関係などかされたポイントを理解した行動は、まさに実ら事業継続に支障を来たし、場合によっては効性のあるBCPに不可欠な考え方・現場力

倒産に至るようなケースもあるなど、影響のの賜物であろう。とはいえ、世界に冠たる我

度合い、期間、範囲は思いのほか大きい。

が 国 の 自 動 車 メ ー カ ー で さ え、 バ リ ュ ーちなみに、（株）帝国データバンクの「東日チェーンに大きなリスクが見られた事例とも

本大震災関連倒産」の動向調査（6年間の累いえよう。その後、09年には新型インフル

計で2017年3月1日発表）によると、倒産はエンザの懸念、東日本大震災のあった11年

長期かつ広範に及んでいる。6年目でもまだには10月にタイの洪水により自動車や電機関連倒産はあり、都道府県別で関連倒産がな

メーカーなどで部品調達などに影響が出るな

かったのは島根県のみ、最も件数が多いのがど、BCPが話題となる事象が相次いだ。

東京都で全体の23.4％を占めている。また、

自然災害以外でも、97年から98年にかけ

直 接 被 害 で の 倒 産 件 数 は 全 体 の1割、 つ まてのアジア通貨危機や、この通貨危機も遠因

り、間接的な影響によるものが実に9割を占となった我が国の金融危機、08年のリーマめるという結果である。自社事業のバリュー

ン・ショックなど大企業から中小企業まで経チェーンを踏まえたBCPの重要性を表して営に少なからず影響した事象も起きている。

いる。

さらには、こうしたマクロ的な外部の事象だ

調

査

25

けでなく個々の企業に固有の問題、例えば、た、BCPがあることが新規取引の前提条件

経営者の健康や事業承継、従業員の退職・採になることもある。

用、仕入れ・販売などの取引関係、資金調達

一連の災害の状況からすれば、中小企業でなどで事業継続に影響するような出来事も起も防災への関心は相当程度高まっていよう

きているはずである。

が、さらに一歩進めてBCPに取り組むこと自然災害の頻発ばかりに目が行きがちだが強く望まれる。政府では、防災・減災を強が、このように事業継続にかかる様々な事象化するため、被災中小企業の事後的救済の限が起こり得る中では、防災計画レベルではな

界から事前対策を重視し、事業継続強化計画

く事業継続を図るBCPを策定・運用する体等の策定企業について、法認定を通じた金制を整備し、常に訓練などで内容を検証しつ

融・税制支援・補助金の優先採択など様々なつ改善を図る取組みの必要性は極めて大きい支援策を盛り込んだ中小企業強靭化法案を（図表2）。事業継続のためには、自社を取り2月15日に閣議決定し、5月29日に可決・成巻く内外環境、ステークホルダー（利害関係立、6月5日に公布されている。

者）への責任も含めて、対応を具体的に考えた経営が不可欠である。

（2）低位にとどまる中小企業のBCP策定率

業種柄、電気・ガス・水道・通信・放送・

政 府 は、14年6月 の「国 土 強 靭 化 基 本 計

交通・建設、さらに、医療介護・医薬品など

画」のアクションプログラムで、サプライの業種では、事業継続の可否が人命や被災対

チェーン寸断などによる企業競争力低下を招

応・復旧などに大きく関わるため、BCPへ

かないよう、重要目標としてBCP策定率をの意識が高い。IT関連企業や製造業などに20年までに大企業でほぼ100％、中堅企業でおいても、顧客企業からBCPの策定・運用

50％と定め、18年のアクションプログラムを要請されるのも珍しいことではない。までも同じ目標値を掲げた

図表2

防災計画とBCP

防災
災害対策で人命保護、資産保全が目的
建物の耐震化、機械・什器な
どの固定、安否確認システムの導入、防火・防水対応等々※事業の復旧、継続や当然だが災害以外は対象としていない。

（備考）信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成

26

（注3）

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BCP
災害に限らず事業の継続と早期の復旧が目的
事業継続に優先度の高い業
務の早期復旧を図る計画。
当
然、それに必要なヒト・モノ・カネ・情報、
サプライチェーンなどトータルでの対応の実効性が重要となる。

。内閣府が18年

3月に発表した『平成29年度 企業の事業継続

はり低位といわざるを得ない。101人以上の及び防災の取組に関する実態調査』によれ層では27％台と内閣府調査の中堅企業に近ば、BCPを「策定済み」としているのは大くなっており、同じ中小企業でも規模により企業で07年の18.9％から17年は64.0％、「策定

かなり格差がある。

中」を含めると35.3％から81.4％と相当程度

当研究所が09年9月に行った信用金庫取引進んでいる。中堅企業でも「策定済み」が先中小企業約16,000先（従業員20人未満が約12.4％から31.8％、「策定中」を含め15.8％か70％）を対象としたBCPの策定状況に関すら46.5％と目標水準達成に近づいている。

る調査では、策定率は9.7％（従業員別では、

このように、大企業や中堅企業ではBCP

1～19人：6.5％、20～49人：14.8％、50～99の策定は進んでいるようなのだが、中小企業

人：19.5％、100～199人：27.0％、200～300

ではどうであろうか。図表3は、『中小企業人：38.3％） で あ っ た。 当 研 究 所 の 調 査 以

白書2016年版』の中小企業の従業員規模別

降、経営に少なからぬ影響があったと思われに み たBCPの 策 定 状 況 で あ る。 全 体 で はる大きな自然災害や経済的な事象が起こって「策定済み」が15.5％で、内閣府の調査によ

い る に も か か わ ら ず、 中 小 企 業 に お け る

る大企業や中堅企業と比較すると、策定率はBCPの策定率や規模間格差にはあまり変化

かなり低くなっている。また、従業員規模でがないと推察される。もちろん、BCPとま

みると、10人以下ではわずかに1.3％、11～

でいかなくとも、防災計画策定や取引先分

50人 で も6.1％ に と ど ま っ て い る。51人 ～散、他社との連携、損害保険への加入などな100人では13.2％と2桁とはなっているが、やんらかの対応に一定の努力はなされたであろ図表3

中小企業の従業員規模別BCPの策定状況
（％）
91.1
77.2
66.6

策定していない全体

策定中

15.5 10.9
9.2

策定計画有り

64.4
策定済み

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

48.8
27.0

5.6

9.3
6.1 7.4

13.2 11.4
8.8

10人以下

11～50人

51～100人

1.3 2.0

12.4
11.9

101～300人

41.3
27.8
15.7
15.2

300人以上（備考）『中小企業白書2016年版』より信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成（注）3． 大企業は、卸売業：資本金10億円以上かつ常用雇用者101人以上、小売業：資本金10億円以上かつ常用雇用者51人以上、サービス業：資本金10億円以上かつ常用雇用者101人以上、製造業その他：資本金10億円以上かつ常用雇用者301人以上。中堅企業は、卸売業：資本金1億円超10億円未満かつ常用雇用者101人以上、小売業：資本金5千万円超10億円未満かつ常用雇用者51人以上、サービス業：資本金5千万円以上10億円未満かつ常用雇用者101人以上、製造業その他：資本金3億円超10億円未満かつ常用雇用者301人以上

調

査

27

う。しかし、事業継続という観点からは不十要請されない・連携できない」「同業他社と連分な状況が続いていることに変わりはなさそ

携が困難」「取引先において未策定」などは、うである。ちなみに、株式会社帝国データバ

事業継続についての主体性に問題があるといンクが16年から毎年行っている『事業継続えよう。取引先の対応不足が自社の大きなリ計画（BCP）に関する意識調査』によれば、

スクとなっている場合や、何かあれば取引先18年調査（18年6月14日発表）で従業員規模

は注文をキャンセルして他社に発注する「転別にBCPを「策定している」企業の割合は、注」が可能なため特に要請がないことも有り

5人 以 下 で4.5％（2016年 調 査：5.3％）、6～

得る。被災後に復旧しても転注となった仕事

20人7.4％（同8.3％）、21 ～ 50人11.5％（同が戻らないことは普通にある。そうしたリス

12.2％）、51 ～ 100人20.8％（同19.9％）、101

クの可能性も含めて対応を図る必要がある。

～300人26.6％（同26.7％） と、 進 展 は み ら「自 社 で は 特 に 必 要 で は な い 」 の 製 造 業

れない。

28.9％、非製造業38.1％の背景は、後述の正常性バイアスが大きいのではないだろうか。

（3）BCPへの理解不足や正常性バイアスなこのように、リスクの把握・対応を考えなどが策定率低迷の背景

い、あるいは事態を想像できないなどで未対では、策定しない理由は何か。図表4にみ応のままに現状を甘受する経営になっていれられるように、「スキル・ノウハウ不足」が製ば、自然災害に限らず環境変化への事業継続

造業で54.0％、非製造業では46.0％と最も多力が脆弱である可能性が高いということにない。これは、多少なりとも意識だけはあるとろう。
09年9月の当研究所の調査での未策定の理いうことなのであろうか。また、「取引先から

図表4

BCPを策定しない理由
（％）

60

54.0

50

46.0
38.1

40
製造業

33.8

30.1

10

13.3

13.0 12.3（備考）『中小企業白書2016年版』より信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成

28

信金中金月報2019.7

9.5 8.8

取引先において未策定経費上の問題

人手不足

自社では特に
重要ではないスキル
ノウハウ不足

0

17.1

同業他社と
連携が困難

17.7 15.7

取引先から要請されない、連携できない

20

非製造業

30

28.9

由 で は、BCPに つ い て「よ く わ か ら な い 」

る「」そ の 時 に で き る こ と を や るし か な い 」

が40.6％ と も っ と も 多 く、「業 務 繁 忙 余 裕 な「余裕がない」など事業継続にまで思いが至し 」 が27.6％ と 続 き、
「当 社 に は 必 要 な し 」

らないか、一定の認識や懸念は持っていても

19.6％、「人材不足」12.2％となっていた。「よ具体的に行動を起こすことには躊躇する現実

くわからない」には、「言葉自体を知らない」がある。第2章では、一般的にはこのような「言 葉 は 聞 い た こ と は あ る が よ く わ か ら な状況の中で、BCPの策定・運用を積極的にい」などが含まれるものと思われる。
「当社に経営に生かしている2つの中小企業の事例をは必要なし」というのも、実はBCPという見ていく。第3章では、より多くの中小企業

言葉やその意味を知らないことがその背景にがBCPに取り組むきっかけとなるよう、本稿あるという場合が一定程度含まれているので2事例と『信金中金月報2011年12月号』「中小はないだろうか。こうしてみると、未策定の企業の緊急時企業存続計画（BCP）策定の理由は、BCPという言葉を知らない、ある重要性について」で取り上げた3事例のケー

いは、防災との混同などBCPを理解していスと併せて、取組みの背景や経緯、策定におない、一定の理解はあっても対応する余裕がける留意点、様々な導入効果などについて整ない、事態をイメージできないなど具体的行理し、多くの未策定の中小企業が無理のない動に至るほどの認識がないということであ形でBCPの取組みをスタートさせ、また、緊る。そうした状況には現在もあまり変化はな

急時対応だけでなくよりメリットが見込める

さそうで、図表4の結果も合わせてみると、内容とするためのヒントについて見ていく。

BCPの認識・知識の不足に加えて、自分にとって不都合な情報を無視したり過小評価す
る「正常性バイアス」が働いているケースも少なくないのではないかと推察される。ちな

2．BCPを平時の業務に生かし収益力を強化する中小企業事例（1） 株式会社奥野組…BCPでの強み強化が

みに、災害に対する保険・共済に未加入の理もたらす受注力・収益力向上

由でも「災害に遭わないと思っていた」が最

イ．企業概要多といわれる。

当社は、岡山市で1946年（昭和21年）にBCPに限らず、経営計画の策定や計画的

現社長の祖父、奥野一男氏が創業、64年にな事業承継などでも必要性とは裏腹に、事業株式会社として法人成りした役職員15人の継続に必要な中長期的な視点も含めた変化へ

建設工事業者である。創業以来、公共土木の対応を図る経営行動に至らない中小企業が工事が主体で、現状の官民比率は97：3、元

少なくないのが実態といえよう。いずれにし請工事がほぼ100％である（図表5、図表6）。

ても、「備えても災害でどうなるかはその時に護岸の石組みなどで技術力が高評価を得ならなければわからない」「防災は考えているとともに、自社で精緻な積算基準を持ち

調

査

29

図表5

株式会社奥野組の概要

者表彰、続く17年には工事成績優秀企業認定と優秀施工工事表彰、18年も災害対策関係功労者表彰（レジリエンス認証取得
以外は国土交通省中国地方整備局）などがある。
さらに、10年程前から入札が電子化されたが、大学卒業後、1年間とはいえ異業

当社の概要
社
名
代 表 者
所 在 地
創
業
資 本 金
年
商
役職員数
事業内容

株式会社 奥野組
代表取締役 奥野 一三（4代目）
岡山県岡山市北区北方1丁目1番6号
1946年（設立1964年）
2,100万円
5億円（2018年6月期）
15人（役員3人、正社員11人、パート1人）
公共工事を中心とする建設（道路・橋梁・
下水道・堰堤・河川・建築・解体・造成）（備考）信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成

図表6

種の大企業での就業経験もある現社長にはICT化に抵抗感はなかった。当初は社内に反発もあったが早くからパソコンの導入を進め、現状では年齢の高い社員でも普通に使いこなしている。
こうした実績や環境変化に合わせた社内体制整備の積極的な姿勢などが工事発注者からの高い信頼度、評価につながり、小規

奥野一三社長模でありながら公共工事を元請けとして受注する力につながっている。また、国土交
通省岡山河川事務所から、岡山市中心部を流れる旭川の点検パトロールなども請け負っている（図表7～図表10）。
（備考）信金中央金庫地域・中小企業研究所撮影

図表7

旭川丸の内水辺整備工事

受注後の工事内容変更などに対しても適切に対応するノウハウにも長け、技術および施工管理能力に優れている。ちなみに、当社の施工技術や経営への評価を表す最近の表彰等の実績として、16年に一般社団法人レジリエンスジャパン推進協議会のレジ（注4）

リエンス認証取得、災害対策関係功労（備考）株式会社奥野組提供（注）4．レジリエンスとは、外部環境の変化や想定外の事態など逆境を受け止め、対応力を発揮して成長につなげる反発力。同認証は、産学官民で企業や学校等各種団体の事業継続の積極的取組みを広め、社会全体の強靭化を進めてレジリエンス立国の構築を目的に設立された「一般社団法人レジリエンスジャパン推進協議会」が、内閣官房の「国土強靭化貢献団体の認証に関するガイドライン」に基づいて行うもの。

30

信金中金月報2019.7

図表8河川パトロール（洪水警報時）

は、①民間工事では経験や営業体制がない
こと、②前述のような河川工事での技術
力・工事実績への高評価こそが最大の強みであることを再確認し、公共事業の河川工
事主体での事業継続に注力することとした。競合の減少もあり、強みを生かした受（備考）株式会社奥野組提供

図表9

高梁川復旧工事現場注への注力で08年からは売上高も回復傾向となった。こうした厳しい状況を経験し、自社の先行きを考えるにつけ他社との最大の差別化要因である石積みなど外部か
ら高く評価されている技術力や信用の承継はもちろんだが、変化する環境の中で事業を継続するために何かしなければならない（備考）株式会社奥野組提供

図表10

大型土のう作成・配置現場という思いが社長にはあった。
そうした折り、11年の東日本大震災で建設業への社会からの期待が大きいことを認識した。 さらに、10年から11年にかけて大雨時に国や自治体各方面から当社社員の携帯電話にパトロール要請の連絡が直接入ったことがあり、自社で適切にコントロールする仕組みを構築しないと事故防止（備考）株式会社奥野組提供や緊急対応に支障を来たすとの懸念を持
ち、BCPに つ な が る き っ か け と な っ た。

ロ．BCPへの取組みに重要な経営者の事
業継続への問題意識

ただし、この時点ではBCPという言葉はまだ認識していなかった。

現社長が04年に4代目として事業を承継

12年 に な り、 東 日 本 大 震 災 時 に 既 にした当時は、工事量と単価の両面で厳しい

BCPを策定し運用していた仙台の建設会

業界環境にあり、大幅な減収に見舞われ社の話を聞く機会があり、初めてBCPをた。このため、河川工事から工事量が相対知った。そこで、岡山県の委託でBCPの的に豊富な道路工事に同業の多くがシフト

普及を図っている公益財団法人岡山県産業し、 県 内 で 河 川 工 事 業 者 は10社 以 下 と振興財団の専門家派遣制度も活用した。実なった。創業当初から公共工事主体の当社際の策定作業は奥野社長と策定担当社員1

調

査

31

名 で 進 め、 同 年7月 に は 全 社 員 を 対 象 にしかし、具体的なBCPへの取組みに積極

BCP研修を実施し、事業継続連携ネット的に臨んだ背景には、それ以外の現社長のワークには地元岡山県や徳島県、和歌山県

経営への取組姿勢や意識が関わっている点の建設業者を含み、11月に運用を開始しを見逃す事は出来ない。具体的には、事業た。翌13年2月には国土交通省中国地方整承継早々に経営危機に見舞われ、経営につ

備局の「中国地方における地域建設業の事

いて深く考える機会となった時の経緯・考業継続計画認定」でBCP認定企業となっえ方に現れている。元々は家業の承継を考た（図表11）。

えていたわけではなく他社での就業経験もふかん

このようにして当社はBCPへの取組みをある社長は、俯 瞰的な目線で自社を眺める

進めたが、そのきっかけと背景からすることができた。そして、緊急時のパトローと、当社は公共土木工事主体ということかルにかかる上記のような出来事での経験や、ら、防災から発災後の復旧まで社会活動に同業他社のBCPについて話を聞く機会に参係るインフラの維持継続に大きな役割を担加したり、パソコン導入など柔軟性や常にい、BCPの必要性を切実に感じられる業界

学び生かそうとする姿勢があった。技術をに身を置き、発注元の高評価があったこと有する社員、業務の進め方、業界環境などが大きいのは確かであろう。元請で、河川について先入観なく適切にとらえ、目先のの緊急時のパトロールまで行っているとなみに固執せず事業継続のために何が課題な

れば、BCPの策定などで平時はもちろん、のかという視点がある。その結果、事業継緊急時でも対応可能な経営品質を確保でき

続で社会的使命を果たし価値を創出し続ける組織体制を整備・運用することは、ニーるという目的が明確化し、形式的ではなくズに応え事業を継続発展させるために不可実 態 に 合 わ せ て「現 場 で 実 効 性 の あ る欠な要素であることは言うまでもない。

BCP」を重視した取組みにつながっている。

図表11

奥野組のBCP策定への取組み

ハ． 事業継続は経営をどれだけ「自分事」
として意識できるかがカギ
社長は、「BCPの策定・運用は、経営資源の何かが自然災害などで減少した際に、事業の継続を前提に事前に実効性の高い対応を考えておくことである。となれば、まず現状を適切に把握し、どのような経営資源を有しているのかを整理する必要がある。つまり、自社にはどのような武器があ（備考）株式会社奥野組提供

32

信金中金月報2019.7

るのかを具体的にすること。」と言う。社康氏が製茶機械メーカーを脱サラして87年会インフラの一翼を担う存在価値を再認識に創業した。熱や乾燥に関する技術をコアし、生かすべき経営資源を明確にすることに焙煎設備、乾燥設備、モズク処理施設なは、どのような姿を目指すのかという経営

ど、大手企業が参入しにくいニッチ市場向

理念の達成に向けた道筋を示す経営者最大けの専用機の開発・設計・製作を行っていのミッション遂行のための判断には不可欠る。製造設備を持たないファブレス企業とである。奥野社長は、石組みの技術などのすることで、研究開発に人材・資金などの高い評価から客観的な自社の存在価値（強経営資源を集中させ、役職員数14人の小規

み＝武器）を認識した結果、事業継続のた模ながら、独自技術の特許取得やブラック

めの経営課題をより「自分事」ととらえてボックス化など攻守を交えた知財戦略で強取り組むようになった。何のために経営すみを発揮している（図表12、図表13）。ち

るのか、中長期的視点が明確になったともいえよう。

図表12 西光エンジニアリング株式会社の概要

また、BCPを 通じて 社 内コミュニケー
ションの向上や社員間の相互連携、多能工化など組織力の向上という副次効果がみられた。社長は、BCPや経営計画が未策定の
中小企業について、「経営に関して様々なことを自分事としてイメージして考える機会がない、あるいは、イメージできないのではないか。結果としてできない理由を挙げ
変化への対応が進まないのでは。
」としていた。現在は、さらなる活性化を目指し、アジア諸国の同業者の技術力や現場でのICT

同社の概要
社
名
代 表 者
所 在 地
創
業
資 本 金
年
商
役職員数
事業内容

西光エンジニアリング 株式会社代表取締役 岡村 邦康（創業者）
静岡県藤枝市高柳3丁目30 -23
1987年
1,500万円
3億円（2018年10月期）
14人（役員2人、正社員11人、パート1人）
焙煎プラント・特殊乾燥設備・モズク処理
プラントの設計・製作

活用など急速なレベルアップなども見据え、（備考）信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成

将来の中核となる新卒人材の採用・育成や

図表13

岡村邦康社長

新たな展開の模索なども行っている。

（2） 西光エンジニアリング株式会社…「稼ぐBCP」で平時の収益力も強化
イ．企業概要
当社は、静岡県藤枝市で現社長の岡村邦（備考）信金中央金庫地域・中小企業研究所撮影

調

査

33

なみに、研究開発費は年間2,000万円程度（直近期売上高研究開発比率は6.7％）を投

図表15 自 社 開 発 の5段 型 マ イ ク ロ 波 減 圧
乾燥機

じている。研究開発にはこの他に公的な補助金なども活用し、さらに、九州工業大学との共同研究によるマイクロ波減圧
乾燥機の開発など産学連携にも積極的である（図表14、図表15、図表16）。
このように、中小企業の強みである柔軟性を生かし、目的の達成に自社内外の経営

図表14 公的認定等の実績

（備考）西光エンジニアリング株式会社提供

静岡県の経営革新計画承認
2000年5月「グリーンモズクの機械開発、製作及び生産、販売」

2006年3月「マイクロ波を利用した紙管乾燥装置の開発及び販売」2014年4月「マイクロ波加熱と電熱加熱を併用する
乾燥機の開発及び販売」

2015年4月「短時間での膨化乾燥により、膨化程度と焙煎程度を任意に制御できる麦茶等穀類焙煎機の開発及び販売」

2016年3月「マイクロ波減圧乾燥機用乾燥トレイ自動搬入出装置の開発と販路拡大」

2017年3月「減圧程度と品温で乾燥を制御するマイクロ波減圧機の開発と販路拡大」

図表16 マイクロ波減圧乾燥機によるドライ
フルーツ（備考）西光エンジニアリング株式会社提供

関東経済産業局の異分野連携新事業分野開拓計画の認定
2007年7月「熱風乾燥とマイクロ波加熱を併用した
紙管、帆立貝柱及びモズク乾燥方法の開発と事業化」

経済産業省・農林水産省の農商工連携事業計画認定
2008年9月「宮古島モズクを用いた半生タイプの商品開発と販売」資源を組み合わせて効果的に強みの維持強化を図り、常に環境変化に対応する新たな付加価値創出に挑戦している。また、社内
コミュニケーションが活発で、社長は社員

一般社団法人レジリエンスジャパン推進協議会のレジリエンス認証国土強靭化貢献団体認証取得からの提案は絶対に否定せず挑戦させる。

2017年8月 「平成29年度 国土強靭化貢献団体認証」

なお、当社のファウンドリー（製造請負企

経済産業省の地域未来家人企業に選定

業）は、下請ではなく経営資源を出し合い

地域未来投資促進法に基づく高付加価値を創出し地域経済に波及効果を及ぼす地
2017年12月
域経済を牽引する事業者として「地域未来牽引企業」に選定（備考）1．西光エンジニアリング株式会社資料より信金中央
金庫 地域・中小企業研究所作成
2．一般社団法人レジリエンスジャパンおよびレジリ
エンス認証については30ページの注4を参照

34

信金中金月報2019.7

互いに成長を目指す水平の関係性という位置付けである。

ロ． 遠隔地連携など平時でも「稼ぐBCP」
策定に至る経緯

データ更新するなど本社業務の一部代替の体制を構築した。

創業後、4～5年は下請けで自動車エン

06年になると静岡県が「静岡県事業継

ジン用アルミ部品の熱処理のライン専用機

続計画モデルプラン」でBCPのひな型をに関する設計・施工などを行っていた。し発表し、ここで初めて「BCP」を知った。

かし、これでは創業で目指した独自技術に

このひな型を入手したが、大手企業がサプよる研究開発型企業とは異なることから、ライチェーンを守るために仕入先や外注先

自社技術・自社製品で自立した経営基盤のをどう確保するか代替手段を考えるような確立に舵を切った。

垂直型連携を想定したもので、自社の実態

こうした折、大手飲料メーカーの麦茶製にはややそぐわないものであった。すなわ

造用焙煎機の開発を受注し、これが現在中

ち、普段から連携する中小企業間で水平の核である自社開発製品展開のスタートとなっ相互関係で共助ができるものでなければとた。ちなみに、無人運転が可能なこの「全考えた。また、同一地域内であるファウン

自動麦茶焙煎機」は2001年に特許を取得しドリーは、たとえその企業が被災を免れた

た。沖縄営業所開設の契機となる沖縄県漁としても、インフラが被害を受ければ同時連とのモズクの新商品開発でも洗浄装置等に機能停止に陥る可能性がある。地域や自の開発を担い、これも特許を取得した。こ社のバリューチェーンの事情を考えた内容

うした独自の研究開発による付加価値製品のBCP、つまり、実効性を重視することの展開で、税引前当期利益の対売上高比率

への気付きがあった。

は約10％という高収益体質を実現している。

地震の被害想定が発表される度に、ユーその当社が事業継続について最初に意識ザーからはもしもの時の機械のメンテナン

したのは、95年1月の阪神淡路大震災であスや修理などのアフターサービス、発注済

る。当社の製品は独自技術のため、被災にの機械装置などはどうなるのかといった声

より事業継続不可となればユーザーに多大が寄せられるようにもなっていた。そしな影響が及ぶことになるからである。

て、11年3月の東日本大震災でいよいよ本

03年には藤枝市も想定震源域にある東格的にBCPに取り組むことを決断した。

海地震の被害想定で甚大な被害予想が発表12年になり静岡県第1次地震被害想定がされた。そこで、具体的な対応としてモズ発表となり、最低限の備えという意味で、ク関連の機械装置のメンテナンス等で沖縄

静 岡 県 信 用 保 証 協 会 の「BCP特 別 保 証 」に03年1月に開設した営業所で、重要経営を活用した事前予約で激甚災害時の事業再資源である設計・技術情報という知的資産

建資金融資による資金面の裏付けを得るこのバックアップデータを保管し、隔月でとを考えるなど、BCP策定の具体化を模

調

査

35

索していた。そんな時に、11年に開催さ式会社エフ・イーとは業務契約書を締結れた北海道での展示会に出展した折に知己し、相互に販売代理店として協力するととを得た旭川の株式会社エフ・イーから、当もに、緊急時の代替生産や北海道から静岡社の販売代理店となる申し出がなされた。

までの既存納入先装置の保守・補修業務を同社も根菜類など野菜洗浄機、選別機など依頼した。この支援体制では、株式会社エを設計・製造する研究開発型企業である。

フ・イーだけでなく、同社社長が会長を務

地理的に遠隔地ということもあり、当社側

め30社からなる旭川機械金属工業振興会

からは信頼関係に基づくBCPでの相互連も協力する。

携を含めた提携を提案した。株式会社エ

もうひとつ重要な点として、BCPを飾フ・イー側もこれを受け入れて同社も北海り物にせず、負担感を軽減させつつ社員も

道経済産業局の支援を活用して火災を想定

積極的に毎年のブラッシュアップ（1か月したBCPを策定することとなった。

の期間で、全社員が参加し1回1時間の作

こうした遠隔地企業との連携も踏まえ、業を5～6回で行う。）に主体的に取り組め

当社は13年に費用の3分の2が補助されるるように、平時の経営改善に役立つ「稼ぐ商工会の専門家派遣制度も活用し、南海トBCP」にすることを目指した。そのため、

ラフ巨大地震を想定したBCPの策定作業

パートナーとの相互連携では平時の収益拡を開始し、社長自身で完成させた。これを大につながるものとした。販売網拡充とな

ベースに同年12月には株式会社エフ・イー

る販売代理はこの点で重要なポイントであと「災害時における相互応援協定」を締結る。また、双方の社員同士のコミュニケー

し、前述の静岡県信用保証協会のBCP特ションや技術補完で葉物野菜洗浄用に当社

別 保 証 で 資 金 的 裏 づ け も で き た。 こ のの海藻洗浄技術を提供し、逆に株式会社エBCPで重視されたポイントは次のような

フ・イーからは高速画像処理技術を得るなものである。

どで活性化につながっている（秘密保持契BCPの 目 標 を「早 期 の 業 務 再 開 」 と約を行った上で行われている。）。

「事業機会逸失と顧客離れの回避」に絞り、想定する被災レベルを大破と厳しく設定しハ．BCPによる事業継続体制構築がもた

た。本社大破でも遠隔地連携で全国のユー

らす新展開など収益力向上への寄与

ザーに対応可能とする。つまり、沖縄でのこのように、BCPではあるが平時でのデータ保管をより安全確実にするため、同展開力を強化し、ビジネスチャンス拡大に

地金融機関の貸金庫での管理体制とし、沖繋げている。独自技術の強みだけでなく、

縄営業所が沖縄から静岡までの既納入先装

具体的な資金面の裏付けもあるBCPなど置の復旧やメンテナンスを行う。一方、株一連の積極的な事業継続についての体制整

36

信金中金月報2019.7

備がユーザーから高く評価された結果、海え始めた当初は、BCPという言葉や内容を外展開や、食品・化粧品その他様々な用途知っていたわけではない。考え始めたきっで成長が期待されるセルロースナノファイ

かけは、他地域での被災の状況を見聞きしバーの濃縮装置といった新分野でのビジネ

たり、地元のハザードマップや被害想定なスが具体的に動き出している。事業継続な

どから我が身に置き換えて被害を考えた、

くして研究開発型企業として価値創出を続

日常の業務で起きた事故やトラブルなどかけるという目的達成は有り得ず、限られたら危機感を持った、強みや事業に対する外経営資源の中で持続可能な体制構築のため部からの評価などから自社の存在意義・価に何が必要でどこからどのようにそれを調値を再認識し果たすべき責任を考えた、業達し、どう組み合わせるのか、想像力、行界や自社の先行きに対する危機感を持った

動力、柔軟性が重要であることがわかる。

など、何らかの防災・減災や事業継続への当社の場合、遠隔地企業との連携が大きな意識を惹起する出来事があった。もともポイントであり、信頼関係を基盤にそれぞと、経営者に自ら成し遂げたい事への意欲

れに工夫・努力をし、しかも、平時も念頭や社員の安全・雇用を守る責任感が強く、に置いたWin-Winの連携が研究開発型企業

そのために備えるのは当然といった場合もとして新たな展開、経営持続力向上に大きある。その際に、正常性バイアスが働いたなメリットをもたらしている。

り、事業の目的意識が曖昧、利害関係者に及ぼす影響や自らの立場がどうなるかをイ

3．中小企業の実効性・収益力向上につながるBCP策定へのヒント

メージできないなどがあると、具体的な行（1） 事 例 企 業 のBCP導 入 の 背 景、 留 意 点、つまり、5事例の経営者は、事業を継続

動にはつながりにくかったはずである。

導入効果などに見る特長

することの真の意味・重要性を既に認識し本稿の2事例と、『信金中金月報2011年12月ていたか、気付く感度を持っていたという号』「中小企業の緊急時企業存続計画（BCP）ことになる。第1章で見たように業種や企策定の重要性について」で取り上げた3事例

業規模などでBCP策定率に差異はあるが、も参考に、各社がBCPの導入を決断した背比較的小規模な事業者で策定率が低い業種

景・経緯、策定の考え方や留意点、導入効果

でも、意識が高くBCPに取り組んでいるなどを再度確認してみる（図表17）。

ところはある。かつてBCP以外のテーマで取材をした町の酒販店では、策定率が低

イ． 事業継続の意味の真の理解がBCPへい小売業で、パートも含めて役職員数は10の取組みの背景

人に満たない規模ながら、専務取締役の社

ここに掲げた5社ともに、事業継続を考長夫人が商工会議所の講座でBCPを学び、

調

査

37

図表17 本稿2事例を含む5事例におけるBCPの導入経緯・背景、策定における留意点・考え方、導入効果BCP導入の背景や経緯策定における留意点・考え方

導入効果

㈱
奥
野
組

●自 社の技術力や信頼という強みを発揮でき ●事 業継続を前提として実効性の高い対応に ●自社の存在価値、強みを認識した結果、経るのは、公共事業、しかも元請として工事は、まず現状を適切に把握し現有の経営資
営課題をより自分事としてとらえられるよを受注し、河川パトロールも請け負うこと源を整理する。換言すると自社の武器を具うになり、中長期的視点も持てるようにである。つまり、的確に発注者や社会の要体的にする。そうすることで、存在価値となった。
請に応え続けていく必要性を切実に感じる
目指す姿のにむけて、何をどうしなければ ●BCPを通じて社内のコミュニケーションが立場にあった。
ならないかが明確になる。先入観なく現状向上し、社員間の相互連携や、多能工化に●11年の東日本大震災時には社会からの建設を適切に捉えることは、本質的な課題を明
よる仕事の偏りの解消と効率化という副次業への大きな期待を認識した。ところが、 らかにし、それに対応することになるため、的な効果がみられる。
河川パトロールにおける適切なコントロー
形式的でなく実態に合わせた「現場で実効 ●中長期的な視点により、人材の採用・育成
ルの仕組みがなく、事故防止や緊急対応に性あるBCP」につなげられる。
や、新たな展開についても、検討や具体的支障を来たす懸念持ち、これが緊急時対応
な動きにつながっている。
や事業継続性を具体的に考えるひとつのきっかけとなった。
●12年に東日本大震災時にBCPを策定済みであった建設会社の社長の話を聞き、BCPという言葉や内容について初めて知った。高
評価を維持するためには、平時も含めて事業の継続性をより確実にしておくことが必要 で あ り、 専 門 家 派 遣 制 度 を 活 用 し つ つ
BCPを策定した。

西
光
エ
ン
ジ
ニ
ア
リ
ン
グ
㈱

●阪 神淡路大震災で自社が事業継続不可と ●事 業継続をより確実にするため、BCPの目なった場合のユーザーへの多大な影響を意
標を絞り込み、想定被災レベルを厳しく設識。その後、東海地震の被害想定発表で設定したものとする。自社の実態を冷静にみ
計・技術情報の沖縄営業所での保管体制構て、全国に存在するユーザーに対応するた
築、県の事業継続計画モデルプランでBCP
め、遠隔地のパートナーとの信頼関係に基を知り、そのひな型から自社の実情に合っづく連携を活用する。
たもので実効性を重視すべきという気付き ●BCPが形式的であったり、継続性がなけれを得た。
ば意味がないため、負担感を軽減させて社●ユ ーザーから地震などがあった場合のアフ員が主体的に取り組めるよう、平時の経営
ターサービスや発注済み装置についてどう
改善にも役立つ「稼ぐBCP」を目指した。
なるのかなど事業継続性にかかる声が増加
し、東日本大震災でいよいよ本格的にBCP策定に取り組むこととした。

A社●従 業員の事故、事業の先行き見通し懸念や ●BCPの実効性のためには社員の意識が重 ●BCPへの取組みを通じて内部環境（強み・常識では不利とされる立地条件などに対し、 要。なによりも経営者自身が危機感を持っ弱み）、外部環境（機会、脅威）など実態経営を見直すための模索の中で、書籍によて考え勉強し、行動しなければ現場も危機の把握・分析ができた。同時に役職員間のりBCPを知り、災害や物流の利便性の面で感や経営感覚を持って判断・行動すること
コミュニケーションが密になった。この結は不利とされる立地がむしろ強みになるこはできず、これにより会社の行く末も決ま
果、単なる緊急時の事業継続にとどまらとに気付き、30年後もこの世の中から必要る。
ず、周辺新分野への展開など長期的視点でとされる企業であるべくBCPを通じた価値 ●災 害が起こることは防ぎようがないため、発展を狙う事業戦略の具体化にもつながっ
創出への取組みを決断した。
設備や人の面とともに、資金面でも備える。
た。
現預金と発災時の県信用保証協会の予約保 ●BCPのマンネリ化防止という意味合いも含証システムの利用で復旧に必要な期間の想めて平常時・緊急時とも事業の存続・発展
定などから4～5か月は持ちこたえられる水（＝企業価値向上）のため、目標を定めた
準を確保した。
継続的な人材育成を実施。結果として、社●BCPの内容は訓練により体で覚える。同時
風に沿った行動の習慣化（企業文化の創に、普段気付かない、気に留めないことが出）や判断力・行動力が向上し現場力・組業務全体を止めてしまうこともあり得るた織力が強化された。
め、常に内容をチェックする。

B社●阪 神大震災での中小企業の厳しい実態を見 ●事 業継続には自社で可能な負担の範囲を考 ●個々の社員が危機感を持つようになり、社聞きし、さらに東日本大震災で大きな危機
慮しつつ、社員の命を守る、緊急時も半年
員の相互連携も密になった。モラール向上感を抱いた。すなわち、東海地震が起これ程度は持ちこたえる資金確保のメドをつけで仕事への取組姿勢が改善され、顧客からば、現状で企業として存続でできないと考る、連絡手段などの仕組みや設備面の備えの信頼度が向上した。
えた。そうした折りにメインバンクの信用をする、顧客や仕入先など重要な関係先に ●BCPは管理職の育成にも効果を発揮してお金庫からBCPの情報を得、専門家の支援を迷惑をかけない、などをポイントとしたり、個人事業的色彩から組織的対応に体制受けつつ策定することを決断した。
●机 上の計画では気付かない事や不足があるが強化された。BCPやこうした対応の変化
ため、訓練や実際に起こったことから計画
は大手顧客からも評価され、新規受注や今の欠陥や不足を見つめて順次ブラッシュ
後の営業エリア拡大に大きな武器として活アップする。
用できる。
●事 業承継もBCPの重要課題と認識。具体的な目標を設定し、バトンタッチに向け後継者育成、将来展開に備えた設備等の充実、財務面の備えなども行う。

C社●業 務上危険物を扱うため、一般企業以上に ●最 初は、対象をひとつに絞り込むなど割り ●危 機管理は相当に考えていたつもりだが、安全面や事故への危機感は持っていた。と切りを持って取り組まないと、限られた経BCP策定で足りなさを認識させられた。ところが、幸い問題は起きなかったものの火営資源の中では収拾がつかなくなる。こうらえ方が表面的であったり部分的で全体の薬庫敷地内への不審者進入があり、緊急時して策定した計画に基づく机上および実際
流れが考慮されていなかった。こうしたこの対応策が定められていない事に気付いた。 の訓練での問題・課題の洗い出しと、日常とも含めウィークポイントが具体的にわか●社 長は、他社での就業経験などから取引先業務の中での気付きに対応しながらブラッ
り、多くの気付きがあった。
との信頼関係の重要性は常々感じていたこ
シュアップを図るのが現実的である。
●特定社員への業務集中や、現状では他の社ともあり、これを機に具体策を検討し始め ●BCPの策定に際しては、対応を誤ればその員で代替できない業務があるなど業務体制たところ、そのタイミングで東京都のBCP地域で事業継続が不可能となる可能性があの見直しにつながった。
策定支援事業のDMが届いた。この説明会にるとの認識を持ち、社員とその家族の命と ●BCPは営業面で顧客からの関心が高く、大参加してBCPの必要性を強く感じ、支援制
先行きの雇用・生活を守らなければ事業継手企業が関心を持ったり、新規取引先から度を活用した策定を決断した。
続はできない、仕入先や顧客には緊急時にの受注につながるなど成果が出ている。
は早期に状況説明し復旧のメドなどを示す、
資金面でも3か月は業務を回せるものを確保する、などをポイントとした。

●連携パートナーとの相互連携で、相互の販
売代理だけでなく、双方社員同士のコミュ
ニケーションや技術補完による活性化の効果がみられる。
●BCPなど一連の事業継続についての体制整
備がユーザーから高く評価され、海外展開や新分野での具体的なビジネスにつながる
大きなメリットをもたらしている。

（備考）1．信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成
2．A社、B社、C社の詳しい内容については『信金中金月報2011年12月号』「中小企業の緊急時企業存続計画（BCP）
策定の重要性について－平常時の経営力向上にも通じるBCPの策定－」を参照

38

信金中金月報2019.7

自社の実態に応じた無理のない内容での策態でも判断・行動できることを目指してい定を行った。その結果、東日本大震災時にるのではないだろうか。それだけ本気で取来店客や社員の安全が確保され、商品の被り組んでいるということである。反対に、害もほとんど回避できた。法人客も含めて形式的な取組みでは経営者が策定を指示は供給責任も果たせ、顧客の評判が向上する

しても実際の関与が薄く、導入効果や持続など効果を確認できた事例があった。

性に疑問符がつく。

5事例の経営者やこの酒販店の事例から

BCPのひな型の項目を事例に倣って埋すると、BCPへの取組みの有無に最も根めていくようなことではなく、奥野社長や本的な部分で影響しているのは、業種や企岡村社長のように、自社の現場などの実態

業規模、経営資源の多寡ではなく、情報・を見て現実に対応できる内容として作り込知識・経験などから来る経営への取組姿

むこと、自分事として取り組むことであ

勢・考え方の違いではないだろうか。BCPる。さらに、策定したものの不足があったに主体的に取り組む事例企業では、経営者

り、策定時には適切でも時間経過とともにであれば事業継続を考え行動するのは当然

実態とのズレが生じていくため、各社の指であり、むしろ、BCPに取り組まない事摘にあるように常に見直し・改善を怠らなが不思議であるということのようである。

いことも不可欠である。そうした実効性と継続性のために、BCPを緊急時だけの特ロ． 実効性を重視するBCP策定時の留意

別なものとせず、事例の各社では平時での点・考え方

事業の効果的価値創出のあり方にもつな事例企業では、全ての経営者が策定に深げ、収益力を強化する日常業務の一貫といくかかわり、緊急時でも現場で本当に実行う位置付けにしている。そうすることで、可能かを重視している。また、当初は経営

業務効率化、残業削減、社内のコミュニ

者のみや経営者と特定の役員・社員での策ケーション向上による効果的・効率的な業定であっても、次第に全社員を巻き込み務体制、顧客評価の向上などの結果につな個々人が「自分事」としてとらえて考え、がり、意欲をもってBCPを継続できるよ

自律して行動できることを目指している。

うにしている。

策定したBCPが画餅に帰することのない
よう、ひな型などにとらわれ過ぎることな

ハ． 平 時 の 収 益 力 も 向 上 さ せ る B C P のく、実情に合わせた実効性を全ての事例の導入

経営者が考えている。さらに言えば、何を次に、そのBCPへの取組みが平時の事重視し何を守らなければならないかを役職

業活動でも効果を上げ、業務効率化や受注員それぞれが理解することで、想定外の事

力向上、新たなビジネスチャンスなどで稼

調

査

39

ぐ力の向上に寄与している点を中心に、導な価値を創出するのか、そのためにいかに入の様々な効果についてみる。

経営資源を調達して効率的に配分すべきか

短期間に劇的な効果が発現するというこを考える。すなわち、現状把握・分析、方とではないが、具体的には事例各社にみら向性の決定、具体的な方策を組み込んだ経

れるように中核業務の内容や業務のプロセ

営計画策定、実行による評価、改善というスなどを再確認することで、①自らの立ちPDCAの サ イ ク ル を 回 す。 一 方、BCPで位置と事業ターゲットの明確化に基づく体は、自然災害その他の緊急時を想定すると制整備、②策定・運用過程での社内や顧いう違いはあるが、自社の現状を適切に把客・仕入先・連携先などとのコミュニケー

握し、中核事業の維持に必要な要素を特定

ションの活発化・情報共有、③役職員個々する。中核事業の維持と早期復旧という方

人の業務内容や進捗・業務負荷の把握、④向性のために特定した必要経営資源の確保

そうした情報共有による人材の効果的活用と配分の計画を策定して訓練などで実効性とそれに伴うモチベーションの向上、⑤モ

や効果を検証し、課題の洗い出しと改善を

チベーション向上による社員の多能工化な行うPDCAサイクルを回す。緊急時の制約

どでの効率化や組織力向上、⑥目的が明確というより厳しい状況であるが、自社の価となるため必要な人材像や育成内容がはっ

値創出の中核を成す事業を継続させるため

きりとし人材採用でのアピール力や育成効に必要な経営資源を現実的・効果的に保果が向上、などの効果である。もちろん、

全・調達・活用する方法を計画することと⑦BCPによる顧客からの信頼度向上によなる。緊急事態の突然の大きな変化ではな

る取引関係強化、⑧新規顧客獲得、⑨新分

いにしろ平時でも変化は必ず起きており、野へのビジネスチャンス獲得、⑩資金調達

考え方や対応での重なりは大きく、BCP

力などにも結びついている。

の策定・運用は平時の経営改善・収益力向

このように、BCPと平時の効率化や収上（＝稼ぐ力）の再構築にもつながる。

益力向上は、一見関係がないように思われるが、環境変化への組織対応力強化が中長（2） 事例からの策定への着手とより実効性

期的な収益力向上（変化対応による事業継を高めるためのヒント

続力）をもたらしていると考えられる。実

図表4で見たように、中小企業のBCP未策

は、 収 益 力 強 化 に つ な が る 背 景 と し て、定の理由で上位4つのうち2番目の経営者のBCPの取組みは経営計画の策定・実行と事業継続に対する意識・感度に起因する「自似通っており、経営効率改善や効果的な価社では特に重要ではない」以外は、「スキル・値提供につなげやすいという言い方もでき

ノウハウ不足」「人手の不足」「経費上の問題」よう。経営計画では、何を目的にどのようという経営資源の制約である。しかし、本稿

40

信金中金月報2019.7

の事例企業でも経営資源の制約はすべてにのないBCPより、安否確認方法、ハザードあった。結局、小規模であることや経営資源マップや被災想定の確認、建物や構築物の耐の不足、日常業務の忙しさなど、できない理

震性、設備等の固定状況、避難経路の確保や由を並べるのではなく、どうすればできるの誘導、営業時間外の対応、取組みの責任者とか、それぞれに工夫や柔軟な発想で取り組ん

その役割の明確化など、誰でも内容や効果なでいる。最初から完璧を求めるのではなく、どが分かりやすい防災・減災のレベルから入影響度と頻度により最も優先度の高い対象事

れ ば、 比 較 的 抵 抗 感 も 少 な く、 そ の 先 の象に可能な範囲から取り組むなど，スタート

BCPの理解につなげやすくなろう。

ラインに立つ工夫をしている。実際、事例企

もちろん、目的はあくまで事業継続であ業でも、議論がまとまりやすいように危機のり、この点、本来の目的が曖昧にならないよ

対象を絞り込み、情報やノウハウなど不足は

うに、目指すあるべき姿をきちんと持ってお外部支援機関の専門家派遣制度で補う、他地

くことは重要である。例えば、目の前の自社

域企業と連携するなど知恵を使い努力は惜しの実態とそれに大きくとらわれた限られた範まず可能な範囲を広げて、中核事業の価値の囲のみでBCPを考えると、様々な制約が先維持に必要な目標時間内での早期復旧に不可に立ち本来目指すべき姿からズレたものに欠な経営資源の確保を行っている。策定後なって行く、途中で挫折する、防災の域を出は、訓練や日常業務を通じた気付きなどからない中途半端な内容で終わるなどの可能性も修正・改善で内容を充実させ、重視すべき実あるからだ。そこで、まず現状の経営資源な効性を高めてあるべき姿に近づけている。

どに縛られず、すぐに全てが実現可能かは一

人手や知識・ノウハウがなく自社で取り組旦置いて中核事業を継続するのに最低限必要

めるのか、どう取り組めばよいのかなどであなものを考え、現状とのギャップから課題をれば、支援機関や専門家への相談、セミナー

見出す。いわゆるバックキャストの考え方でや勉強会への参加、取組経験のある経営者にある。その上で、過去の実績や現状に基づい話を聞くなど、まずは情報収集であろう。まて実現可能と考えられることを積み上げて目た、防災計画のレベルから考え始めるなどと標を立てるフォーキャストにより、あるべき

かく高く感じる心理的ハードルを下げて緒に姿と方向性がブレないよう目標へのステップ

就くための何らかの工夫も必要であろう。例を組み立てる。中小企業は経営資源の制約がえば、A社でも当初は社員にかなり抵抗感が多く取組みへのハードルが高いと感じるのであったとのことだが、社員の中に防災に知あればなおさら、結果につなげるためにある識・理解のある地元の消防団員が複数いたこべき姿・方向性を明確にしたうえで、支援機とから、彼らが理解を促進する役割を果たし

関・専門家の活用や他社との連携など課題をていた。多くの社員にとってはあまり馴染み

克服する知恵・工夫に最大限努力しつつ現実

調

査

41

的なアプローチを行うことが重要であろう。

らBCP策定の要望がある場合には、必要項

本稿の2事例の場合は、両社長とも事業の目目を確認して合わせねばならないのは当然で的・目指す姿が明確なため、その達成のためある。

にBCPでも実効性重視の姿勢が顕著である。

ただし、そのひな型・フォーマットなどにつまり、事業継続に必要なあるべき姿が想起

合わせること自体が目的化しないよう、あくされ、その実現のために視野を広くして情報

まで自社の事業継続にとって効果的な内容にを収集し、様々な事を柔軟な発想で考え、外することを忘れてはならない。最初は特定の部資源も活用しながらより効果の見込める具

事象・想定で始めた方が着手しやすいが、必体策を構築していく行動力に結びついたと考ず訓練や日常業務での不足や修正すべき点なえられる。これは、環境変化の中で、経営者

どの気付きを社内で情報共有し知恵を集めてが経営改善・経営革新で自らの強みをより発考え、改善していく。中核事業の継続という揮したり、新たなビジネスチャンスを見出す

目的のために優先すべき事柄とその要素を役行動と同じである。

職員が十分に理解し訓練を通じて対応は体でまた、岡村社長が県のBCPのひな型を見覚えておく。また、訓練や日常業務の中でて自社のビジネスモデルとの差異から実効性

様々なことを考えてシミュレーションしてみ重視を強く感じたのと同様に、奥野社長の言ることが、想定外の事象への臨機応変な対応

葉にもこの実効性に関しての言及があった。

にもつながろう。結果として最終的に目指す

すなわち、「一般的にBCPの策定はひな型なのは、こうした一連の活動から価値を効果的

どフォーマットがあり、予想される特定の事に維持向上させるために改めるべき様々なポ象に対してこうするという計画になる。最初

イント・気付きが得られ、それに対して自社はそれでもよいが、結局、様々なズレが出てくの全体像と目的を役職員が理解したうえで、る。想定外の事も起こる。結果として、対象置かれた状況からどうすべきか、自分ができを特定すると使いにくくなりかねない。むしることを考えて判断し行動できる人材・組織

ろ、自分達の事業ができなくならないようを育成することにある。つまり、本物の組織に、困らないようにするためにはどうするか的な変化対応力を構築すること、という言いと考えた方がよい。」「また、緊急事態で本当方もできよう。

にどうなるのかは正確にはわからないが、考BCPはこうした活動であるため、変化をえて準備しているかどうかで対応力が大きく感じ取り臨機応変に対応する力が緊急時だけ違ってくることは確かである。」というのででなく平時の稼ぐ力を強化することにもつなある。もちろん、BCPの認定取得での資金調がることは容易に理解できよう。収益力の高

達面の優遇などのために一定の形式に則るこい、あるいは長年黒字経営を続ける中小企業とが必要な場合はある。また、取引先企業かなどによく見られる、目標が明確で組織の上42

信金中金月報2019.7下左右の情報共有がなされガラス張りで活気と影響度の大きさから対応における優先順

があり、役職員には共有する目標・方針に位を付ける。なお、バリューチェーンでの沿って自ら判断・実行できる自律した行動が関係先がBCPを未策定あるいは緊急時の多くみられる状況ということになる。

対応を考えていない場合はこれもリスクと最後に、平時の収益力にもつながる実効性

して把握し対応を考える必要がある。

のあるBCP策定で押さえておくべき主なポイ
ントを大まかな策定手順に沿って見ておく。

③早期復旧のタイムリミットや必要経営資源を明らかにする①中核業務の業務フローを明確化する②の結果から最優先すべき危機に対して業務が複数ある場合には、それぞれの重供給責任を果たし信頼を維持し、中核事業

要度から優先すべき業務を明らかにする。

を継続するために、自社の資金面その他のその上で、重要業務に係る社内の人・機械事情から復旧のタイムリミットを把握して設備などの経営資源だけでなく、仕入先やそれまでの期間内に復旧する目標時間を設

販売先といった外部の利害関係者も含めて定し、その復旧に必要な経営資源を明らか

フローを図示するなど明らかにする。これにする。資金面については、想定される被により、理解しているようで気付かなかっ災状況から復旧までの必要資金を具体的にた設備や人員その他の配置・利活用方法な

想定し、次の④の段階も含めてこれを満たどにおける無駄・無理・ムラの発見、新たすための現預金の蓄積、保険の活用、西光

な重要性・価値などへの気付きにもつなエンジニアリング株式会社・A社・B社にがる。

みられた県の保証協会による「BCP特別保証」による激甚災害時の事業再建資金②BCP策定で対象とする緊急事象を選定

融資の事前予約のような制度利用など、情する

報収集により自社に相応しい策の利用も考

地震・水害その他における地域の被害想える。

定やハザードマップ、自社の立地や建物・機械設備などの耐震性、原材料や製品在庫④業 務復旧の具体的な対応策を盛り込みの保管体制や量、ロジスティクス、通信・BCPを策定電気・水道等インフラにおける災害の種類

中核業務の死守のために不可欠で急がれやその程度毎の被害・復旧想定などから、るものを早期復旧策で優先させる。また、自社の人的・物的被害や仕入先・販売先な必要に応じて仕入先、外注先、販売先、あどとの関係を含めた業務上の被害・影響をるいは遠隔地の同業などとの緊急時の相互想定する。これを基に対象事象の発生頻度補完など現実的で実効性のある連携体制を

調

査

43

柔軟に考える。必要な対応策については、

つながることが、意味のある継続的取組み

その実施にかかる人的体制・責任者と、誰となる。

がいつまでに何をどのようにどこで行うのかを明らかにする。もちろん、現場の人間が実際に想定される事態の中で実行が可能な内容としなければならない。

おわりに
BCPは、 緊 急 時 を 対 象 と は し て い る が、経営者として俯瞰的に自社の経営をみて冷静に評価・判断し、柔軟かつ積極的に変化に対⑤策 定したBCPの内容を社内で周知・理応する行動であり、ゴーイング・コンサーン

解を促進させるたる企業の経営における基本といえる。企業

BCPには全員がかかわるため、策定し規模や業種で必要の有無が変わるものではな

たBCPは社内での周知から理解・参加意

い。もちろん、経営資源の多寡など個別の状

欲につなげるよう納得性のある形で十分に況により、企業毎に内容は変わる。たとえ説明する。そのためにも④での現場を考えば、小規模企業などの場合、分厚いBCPのた内容が重要となる。

計画書を策定しなくとも、事業を継続するた
めに最低限必要な事を確認し、できることか⑥訓練など実効性の検証と必要な改善・修ら全員で理解を進めつつ順次取組み、訓練を

正による継続性の担保

して実効性を高める活動をしておくだけで⑤とともに社内や連携先などとの訓練にも、いざという時の行動には大きな違いが出よる実効性向上、必要箇所の修正や改善をてこよう。想定外の事象にも判断の糸口がで行う。また、BCPへの取組みからの気付

きるのではないだろうか。逆に、コストをかき、コミュニケーションやモチベーション

け形式的には整った立派なBCP計画書を策の向上で役職員の主体的な姿勢を引き出定しても、現場での実効性に疑問符が付くよし、平時の業務活動の一環とし効率化など

うでは意味がない。結局は、経営者の事業へ改善活動につなげ、役職員が効果を実感しの積極的で真剣な取組姿勢と、それに基づく

モチベーションを持って継続できる取組み

BCPの理解・位置付けが、BCPの内容や社とする。また、BCPへの対応を外部にも内外の理解の獲得、つまり実効性につながっ

情報発信し、既存取引先との信頼関係強化ている。そして、その組織的取組みが顧客なや 相 互 の 業 務 改 善、 新 規 取 引 先 獲 得、どからの評価などを通じて、緊急時だけでな

BCPの連携関係を平時にも生かすなどでく平時の収益力、新たなビジネスチャンスな

新たなビジネスチャンスにもつなげていどにまで広がりをみせる結果になっている。

く。このように、社内全体や連携先を含め自社の実態や能力などに合わせ、できるとこた主体的な参加意識のもとに結果・効果にろからでも社内の理解を得て取り組める実効

44

信金中金月報2019.7

性 あ るBCPこ そ が、 組 織 全 体 と し て モ チ

た稼ぐ力となり事業の維持発展につながるとベーション・変化対応力を高め、平時を含め考えられる。

〈 参考文献 〉
・中小企業庁編『中小企業白書 2016年版』2016年6月
・株式会社帝国データバンク『事業継続計画（BCP）に関する意識調査』2018年6月
・内閣府『平成29年度

企業の事業継続及び防災の取組に関する実態調査』2018年3月

・内閣府『事業継続ガイドライン』2013年8月改定
・藤津勝一「中小企業の緊急時企業存続計画（BCP）策定の重要性について－平常時の経営力向上にも通じるBCPの策定－」信金中央金庫 地域・中小企業研究所『信金中金月報2011年12月号』

調査45