ARAMAHOSHIKI
BUCHO

あ ら ま ほ し き部 長CONTENTS

4

12

18

2

あらまほしき部長の像を結ぶ
4

部長の真の役割とは

8Interview 部長のリアル（ソニーの場合／ミスミの場合）

数字で見る日本の部長の実像
12

あらまほしき部長の出現率14

あらまほしき部長の行動特性

16

あらまほしき部長を生み出す環境

あらまほしき部長をめぐるさまざまな論点
18

部長の報酬はどうあるべきか

20

部長の権限はどうあるべきか

22

部長育成の責任者は誰か

23

部長をいかに選別すべきか

24

部長の責務をどうマネジメントするか

25

大課長型の部長は「いてもいい」のか

26

まとめ

28

あとがき

Report 2022 あ ら ま ほ し き 部 長

部長をあらまほしくするのは、部長本人かあ ら - ま ほ・し《 形 容 詞 。連 語（ 動 詞「 あ り 」の 未 然 形 ＋ 希 望 の 助 動 詞「 ま ほ し 」）の 一 語 化 》
望 ま し い 。好 ま し い 。理 想 的 で あ る 。

「あらまほし」を辞書で引くとこのように出てくる。本レポートのタイトル「あらまほしき部長」とはつまり、望ましい部長、こうであってほしい部長、という意味である。
日本の部長の給料は安いといわれる。ずいぶん忙しそうに見えるのになぜなのか。
部 長 の 創 出 す べ き 価 値 と は 何 な の か 。こ ん な 疑 問 を 出 発 点 に 、リ ク ル ー ト ワ ー ク ス
研究所では「部長の役割」研究プロジェクトを2021年度に発足させた。このレポート
はプロジェクトの活動報告である。
世の中に、部長のひとつ下の階層である課長の役割を論じた研究や書は少なくない。課長は、一般従業員（メンバー）を束ね、彼らを直接に管理・育成・指揮する。メン
バーの役割が、今、求められている価値を生み出すために実際に手足を動かすことだとすれば、メンバーの価値創出力を高めるための、能 力 開 発・モチベーション高揚・
働く環境の整備などが課長の役割だ。
翻って部長の役割は何かと考えると、その解は意外にも不明瞭なのである。現在の成果を直接的に生むのはメンバーであり、課長がそれを十全に支援し管理できるならば、そこには部長の出る幕はないようにすら思われる。部 長 な ら で は の 役 割 を 果 た
し、存在意義を十分に発揮している部長とはどのような人なのか。
プロジェクトでは実務家と有識者からなる「部長の役割研究会」を開催し、あらま
ほしき部長の像を言語化した。また、部長約1000人に対する調査を実施して、実社会に存在するあらまほしき部長を抽出した。研究成果の一部はすでに、研究所の機関誌＊『Works』169号「御社の部長、ワークしていますか？」 という 特 集 に ま と め た 。こ のレポートでは、さらに一歩踏み込んで、あらまほしき部長の姿を描き、そんな部長を増やすための論点を整理したい。

＊https://www.works-i.com/works/item/w169̲toku1.pdf

Report 2022 あ ら ま ほ し き 部 長3あらまほしき部長の像を結ぶ
あらまほしき部長＝私たちがこうであってほしいと望む部長とは、企業のなかでどんな価値を創出し、どんな役割を担うべきなのか。
このパートでは、研究会での議論や有識者との対話、
実際に企業で働く部長へのインタビューをもとに、
あらまほしき部長の像を鮮明化させていく。

部長の真の役割とは問題提起
課長がそれぞれベストパフォーマン
スを発揮すれば、企業が各会計年度に部長とは何をする人ぞ必要とする売り上げや付加価値は生
み出せるはずだ。そこに部長がさら4

会社組織を便宜的にピラミッド構と呼ばれることからも明らかなよう

造でイメージしてみよう。ピラミッに、第1層のメンバーの支援である。

ドのボトムに位置するメンバーを第

彼らの能力やスキルを高め、仕事へ1層とすると、第 2 層 が 課 長 、第 3 層のモチベーションを喚起し、働きやが部長である。先に述べたとおり第すい環境を整えてやること、これら1層のメンバーは顧客や製品、サービを通じてメンバーの価値創出力を高スに直接対峙する人たちであり、このめることである。

に付け足す価値とは何なのだろう。

大盤振る舞いされてきた 部長
部長の役割が不鮮明な理由は大別
して3つに整理できると考える。

人たちが直接的に現在の価値を創出

では、第3層である部長のなすべき

まず、企業のなかで“部長”というしているといえる。第2層の課長の役ことは何なのか。
部の下には通常複数役職名が大盤振る舞いされてきたと割は、彼らが時に“People Manager”の課があるが、極論すれば、メンバーという事実がある。複数の課を束ねたReport 2022 あ ら ま ほ し き 部 長

“部”を率いる組織長としての部長以ある。一時期、組織のフラット化とい上申し、上位者がその採否を下すと外にも、担当部長、部付き部長、特命

う言葉が流行したが、実際にはそれいう形でものごとが進む。いわば部部長などさまざまな“部長”が多くのに反して2000年代以降、執行役員制

長は、下から上がってくる（しかも課企業に存在する。この人たちは職能やカンパニー制の興隆、あるいは単長がひととおり目を通している）も

資格等級制度上、部長と同等の能力に組織のサイズが大きくなったことのを承認したり、ちょっとした注文があるとされるが、仕事内容から見るなどが相まって、
特にピラミッドの上を出したりするだけで価値創出に携と実態は“レベルの高いプレーヤー”

部で、階層は細分化された。部長の相われた。部長が独自に生む付加価値だ。また、課長と部長の間に「部長代対的な重要性は低下しており、
彼らはは何かということがそもそも話題に理」「 部長補佐」などの中間職が存在

今や1つの事業や機能の総責任者でならなかったのだ。

していることもある。
部長という言葉ないことも多い。
このことが部長の役

かくして、部長の役割とは何なのを聞いたときに、人々がイメージする

割の輪郭を一層不明瞭にしている。

かは不明瞭なまま、企業活動が進んものが一様ではなく、部長の役割を一

さらに、日本的な組織における意でいる。だがここにきて世の中の変思決定の構造もまた、部長の役割を化のスピードは一段高まり、経営の曖昧化してきたといえる。日本では、

命題には“成長”だけでなく“変化”がリーダーが何かを決めてトップダウ加わった。今こそ、現代企業におけるンで組織を動かすというよりは、上

あらまほしき部長とはどんな人で、の意向を汲みつつもメンバーが企画

それをどうしたら増やせるのかを考や計画を立て、それを稟議という形でえるべき時ではないだろうか。

概に表現できない現状がある。

部長のデフレ化と日本組織の意思決定構造
次に、部長のデフレ化という問題がディスカッション
肩書きがつく人の、実際の組織内のあらまほしき部長を定義する

位置づけや役割は多岐にわたり、一括りには到底できない。そこで、研究会および本レポートでは、部長を

ここからは、
あらまほしき部長とはきなのかを検討した。
ここで描かれる「何らかの事業あるいは機能領域を統どのような役割を果たす人なのかをのは、研究会での検討をもとにした、括する立場の人であり、自身の責任探る。
リクルートワークス研究所主催

あらまほしき部長の像である。

下に存在する複数の課（チーム、グルの「部長の役割研究会」
（以下、
研究会）

だがその前に、“部長”が何を指すープなど名称はさまざまに考えられでは委員との対話によって、現代の部のかを明確にする必要がある。前述る）の長（課長など）の一次評価責任長は何を求められており、
何をなすべ

のとおり、
企業において“部長”というを負う直属上司である人」と定義しReport 2022 あ ら ま ほ し き 部 長

5た。この定義によれば、たとえば、部う行動との間に、大きな矛盾を生じさの下にある課が 1つしかなく、自身せ得る。
部長はこの矛盾に正面から取が部長と課長を兼任しているよう

り組まねばならない立場でもある。

なケース、つまり、メンバーを直接また先に定義したとおり、部長は、

マネジメントする立 場 の 人 は 除 外メンバーの日々の活動をつぶさに観されることになる。

察して直接的に指導や指示を出す立

成果を拡大したり、何らかの活動を場にはない（それは課長の役割であ大きく育てたりすることも必要だ。

る）。メンバーには、現在のビジネス

さらに、部長が影響力を及ぼすべ

で価値を生み出す活動に邁進しつき相手は組織の内部にとどまらなつも、未来に向けた変化に適応できるい。顧客やマーケット、協力企業や競外部環境の高速での変化を感知しように準備してもらう必要がある。
そ合といった外部のステークホルダーながら自らも常に変革を続ける、との場合にも、メンバーに直接に語りかから情報を得たり、逆に何らかの働いう命題が、企業経営上の重要課題

け、鼓舞するだけでなく、仕組みや仕きかけによって彼らの行動を変化さに加わって久しい。このような時代掛けを作り、場における機運やムードせることも必要だ。また、これまでのに上記で定義した部長が果たすべきを醸成するといった“コンテクストの延長線上にない未来を作る必要性

役割とは、どのようなものだろうか。

マネジメント”を実践することが、部が増していることを考えれば、現時長の仕事になるだろう。

点でのステークホルダーや関係者だ

外部環境が高速変化する時代の部長の役割

部長は、現在の価値や利益を生みけでなく、今リーチできていない顧出す“現場の頂点”であると同時に、企業の成長自体に責任を負う“経営層の最下段”でもある。したがって、組織の内外に縦横無尽に影響力を及ぼす

結果責任を負うと同時に、未来に向けそして、部長は、組織内の上下左右て変化を起こす起点にもならなけれのさまざまな関係者とコミュニケー

ばならない。ここでいう未来が、単にションし、協働し、時にはネゴシエー

現在の延長線上にあるはずもない。

ションすることによって、自分の成し現場の最前線で得られる情報を注意

遂げたいことを実現するための協力

深く読み解き、微かな兆しから、今は者を増やさねばならない。自分の統

まだ姿も形も見えないような不連続括する組織の内部にいる課長やメンな未来を構想することが求められる。

バーに影響力を及ぼすだけでなく、そのような未来に向けて変化するた

上司や経営陣にかけあって、やりたい

めの活動は、時に、現在のビジネス活ことを実行するためのリソースを獲動が生み出す価値を最大化するとい得する。また、横との連携によって、Report 2022 あ ら ま ほ し き 部 長といった多様な相手にも働きかけなければならない。

部長は現在の価値を生み出す活動の6

客、これまで協働できなかった企業

これまでの検討を通じて、ここで、

あらまほしき部長の役割を以下のよ向け、組織内（上・横・下）および組織

個別に働きかける直接的な影響力のうに定義することとする。部長の役

外に働きかけ、事業の改善、刷新、変革

行使のみならず、構造や仕組みに働割とは、現在の業績に対する責任を負

および創造につなげることである。
まきかけて文化や価値観を醸成するといつつも未来を構想し、その実現にた、
これらにあたって部長は、個人にいう間接的な影響力の行使を行う。

結 論
あるからこそ、未来を構想し、その準未来への変革をリードする部長

備のための打ち手を講じることができるのだ。
現場も経営も見えている部
長が、表層の変化の裏にある本質をつ定義してみてあらためてわかるのは、部長は“二兎を追う者”でなければマネジメントする力が求められるといかみ、
部署はもちろん会社という枠さうことだ。

えも超えて動き、人々を動かし、試行

ならないということだ。現在の業績に部長の立場は難しい。
現場への比重錯誤することによってしか、企業が進責任を負うのはもちろんだが、未来にが大きくなると、
現在の業務のオペレ

むべき新たな道を探し当てることは向けた変革に着手せねばならない。メーションをどう回すかという“下向できない。

ンバーや課長といった部下に直接語りき”の意識が生まれてしまう。その目だからこそあらためて、部長の役割かけ鼓舞することも必要だが、組織内線を上げて、
時間軸でも空間軸でもよとは、“今、ここ”のマネジメントをしの仕組みやルールを作り、場を育てる

り広い世界を見て、未来という“上向ながらも、未来に向けた変革をリードという間接的な手法でも方向性を示さき”を意識しなければならない。

することなのだと宣言することに意なければならない。

味がある。昨今の言説では、経営者は現場を見ているからこそ
矛盾のマネジメントは未来が描ける

変革のリーダーであれとされることが多いが、その意味では、部長もまた経営の一角なのだといえる。
部長自身部長にも必要だが考えてみれば、部長が未来を構にも、また部長を任命し、期待をかけ

当然ながらこの“二兎”は、いつも同じ想できるのは、“現場も見えている”かる立場にある狭義の経営陣にも、その場所にいるとは限らない。
時には矛盾とらにほかならない。
顧客接点やものづ

自覚を強く促したい。

呼べるほどにかけ離れたことを、同時並くりの現場という最前線で、
何が起き

この後は、
実際に企業で部長として行で追求していかねばならないだろう。

ているのか、
顧客の間やマーケットで未来を変革する人々へのインタビュ

経営とは矛盾のマネジメントであると静かに芽吹きつつある変化がどのよーで、あらまほしき部長のリアルな姿

よくいわれるが、部長にもこの、矛盾をうなものなのかを感知できる立場にを実感してもらいたい。

Report 2022 あ ら ま ほ し き 部 長

7Interview

部長のリアル

かけられる、という始まり方です。具

ソニ ーの場合

体的な指示というよりは、「これについてどう思うか」というような大きなクラウド・DXという領域で多様なメンバーとともに
新ビジネスを探索

問いかけが多いです。
それらに対して情報を集約し、現場レベルでの対応策などを検討するというのが毎週のルーティンワークです。
こうした突発的に生じる特命的な業務は、私自身が実務を担うことが私が統括部長を務めるのは、業務用いうレンズ交換式カメラの事業拡大

少なくありません。上層部の戦略とから民生用までのカメラを扱うイメー

プロジェクトには8年ほど携わりまし現場の日々の仕事とをうまくつなげ

ジングプロダクツ＆ソリューション事た。
次はこのカメラを使ったクラウドていくことが、部長としての私の役

業本部商品企画部門です。
商品企画とビジネスをやりたいとアピールし、割だと思っているからです。

いう仕事は会社によって定義がさまざ

2019年末から現在の仕事の担当に一方で、メンバーを持つようになっまで、ソニーのなかでも事業体によっなりました。
統括部長になる前の担当てからは、
メンバーの育成にも力を入て商品企画の役割に違いがあります。

部長だった約半年は、直属の部下はれています。メンバーが、将来幅広く

私たちの事業本部では、商品企画部

ほとんどいなかったのですが、現在活躍できるように、常に意識していま門が事業戦略立案までを行っており、は中規模の組織を率いています。

す。商品企画の仕事を覚え、必要な業業務の範囲が広いという特徴がありま部長の役割とは何かということに

務知識を獲得するということを超えす。私は2020年に統括部長となり、ク

ついては、
私自身まだ模索しているとて、マーケットや業界の変化に対応しラウド・DX系での新しいビジネスの探ころです。というのも、自分で言うのていけるよう、能力の幅を広げ、引き索をミッションとしています。

もなんですが、私はプレーヤーとして出しを増やしてもらいたい。そこで、の成果を評価されてきた側面が強い

目の前の主業務だけでなく新しいこのです。部長になる前から、上司からとにチャレンジする機会も提供して特命的な指示を受けることが多く、今います。具体的にいうと、一部のメンもそういう特殊なミッションを与え

バーと私との小さいプロジェクトを

私自身の経歴を話すと、入社後、人られる機会が頻繁にあります。
よくあ部内に数多く設け、彼らと二人三脚で事部やネットワークサービス系のグるのは、休日明けに上司などから、そループ会社を経て、その後扱う製品はの時々の社会情勢やマーケットの変変わりながらも、
ずっとカメラを担当化に応じた事業の課題や検討したい

してきました。なかでもα（Alpha）とテーマがチャットツールなどで投げ経営からの特命業務と部下育成に注力

8

Report 2022 あ ら ま ほ し き 部 長Their real voices

新規サービス開発に取り組んでいまです。以前とあまりに変わったので、す。このプロジェクトでは、階層に関昔のメンバーが今の私を見たらきっ係なく、若手とのフラットなコミュニと驚くでしょうね。

ケーションを心がけています。

1

file
SONY

課長だった頃の私は、あまりいい上

常々言っているのは、「新規事業に関司ではなかったと自分でも思います。

してはみんな素人だ」ということ。
素人メンバーのマネジメント、
キャリア支

かで仕事をしていきたいと心から思だからこそメンバーそれぞれが得意領援といった上司としての役割はあまうようになったのです。

域を持ち寄って、最強の“One Big Team”

り果たせていなかった。
カメラの領域

今後は、自分の右腕となる存在をにしていこうと。
また、
リモートワークのプレーヤーとして一定の自信があ育てたいと考えています。その点か化を最大限活用して、距離や時間を超ったこともあり、常に「自分でやった

らすれば、現在のように私自身が実え、世界のどこにいても仕事をともにほうがうまくいく」と考えてしまって務に深く入り込むことや、課長を飛進められるチームにしていきたいとい

いたのは否めません。
私のことを嫌い

び越して若手メンバーと直接仕事を

うことも、
繰り返し伝えています。

なメンバーもいたのではないでしょすることが、課長たちの成長の機会

うか。
そこは大きな反省点です。

を損ねているかもしれないとも考えパッションやビジョンの共有も大切です。メンバーそれぞれに「自分も今、クラウド・DXという世界に飛られます。“One Big Team”としての

何か新しいアクションを起こしていび込んでわかるのは、従来のやり方

能力やパフォーマンスの最大化を目きたい」と思ってもらえるストーリは通用しないということです。変化

指して、私自身のありようを試行錯ーを作って、広げていくことにも意のスピードが速い最新技術の領域で誤しているところです。

識して取り組んでいます。

の新しいサービス開発では、多様な視点や知識が求められます。私のこ

多様なメンバーの強みを活かすマネジメントへれまでの知識だけでは明らかに足りないのです。一人ひとりのメンバーの専門性を活かすことの力強さ、素現在のようなマネジメントスタイ

晴らしさを実感したことが、私が変

ルは、クラウド・DX系を担当するよわる大きなきっかけになりました。

うになってから、つまり統括部長に同時に時代の空気も変わってきましなってから新たに確立してきたものた。もっとオープンで、いい空気のな

イメージングプロダクツ＆ソリューション事業本部
商品企画部門 商品企画部
統括部長

岩附 豊 氏Report 2022 あ ら ま ほ し き 部 長

9ミスミの場合
私の下にはディレクターと呼ばれる“ミスミの実験場”として高い目標を掲げ
新しいことへの挑戦を推進する

課長クラスが6人いて、それぞれの下にリーダーとメンバーがいるという組織構成です。
部長の仕事としてはまず、この組織の戦略を策定することが挙げられます。ミスミでは毎年12月になると、企オートメーションの現場で必要とmeviyは、お客さまが特注品の3Dデ業体の社長、部門長（事業部長）、ディ

される機械部品や工具、消耗品の製ータをアップロードすると、AIが瞬

レクターは全員、自分の管轄する組織

造販売と商社機能を持つミスミに時に自動で見積もりを行うサービスの今後の戦略を“ビジネスプラン”とは、商品別もしくは地域別に、社内カです。これによって、発注から納品まして作成します。
ディレクターが作るンパニーである企業体が複数存在しでのリードタイムを最大90％程度短のは単年度の戦略ですが、事業部長にます。私はそのうち、ID企業体meviy

縮できます。2021年からは本格的になると、4カ年という中期で事業拡大

事業部で事業部長を務めています。

海外展開も始めています。

の構想を描くことが求められます。

ID企業体のIDはIndustrial Digital
Manufacturingの略で、2018年にできた新しい企業体です。

ビジネスプランのなかで、
マーケテ

営業・開発戦略の進化を
ビジネスプランとして描く

機械部品や消耗品には、
カタログか

10

ィングは企業体全体で構想するため、私ではなくID企業体社長が担当し、
私は開発と営業の戦略を立てます。
どのら選べる標準品のほか、特注品の市場

私がミスミに入社したのは2016年3

ようなシステムを開発してどのようが存在します。特注品は、
従来、
お客さ

月です。
それまでは工作機械メーカー

なサービスを生み、また、ビジネスを

まが 1部品ずつ 2Dの図面を作成し、で開発のプロジェクトリーダーを担拡大するための営業の打ち手はどう

加工メーカーに依頼して見積もりを出当していました。
入社後は、meviyで発していくのか。
グローバルでの拡大もしてもらうといった調達プロセスがあ注された特注品の内製工場における見据えてこれらを考えます。

り、
発注から納品までにコミュニケー

生産ラインの立ち上げ、そしてmeviy

さらに事業部長としての重要な仕ションコストや一定の時間を要してFA（ファクトリー・オートメーショ

事の1つに、ミスミのコンセプトであいました。
この設計から調達のプロセン）のサービス立ち上げに携わりましる「創って、作って、売る」の視点でビスをDXし、ビジネスを広げていくこ

た。2018年にサービスをリリースし、

ジネスモデルを進化させることがありとがID企業体のミッションです。

事業部が発足して本格稼働となりま

私たちの事業部では、「meviy（メビした。私は2019年から事業部長としー）」というWebサービスを軸に、おて、
meviy事業の責任を負っています。

客さまに価値をお届けしています。

部下の数は、現在100人程度です。

Report 2022 あ ら ま ほ し き 部 長

2

file

ます。個別の商品群ごとに開発・生産

る新しい発想にたどり着くしかないから販売までを一気通貫させる当社独のです。
もちろんそう簡単に答えは出自のサイクルがより速く回るように、ませんから、全員で必死に考え続けま

必要に応じて組織体制や開発・営業のす。
その姿勢が重要なのだと思います。

プロセスを変革することが求められ

ただし、そうした私自身の意図が伝ています。
ミスミは企業体ごとにカルわらなければ、現場は高すぎる目標にり、最新のテクノロジーをお客さま

チャーの違いがあります。
ID企業体は疲弊してしまいます。
目標が未達であの課題解決のためにどう活用できる

新しい組織ということもあり、“ミスることに責任も感じるでしょう。
です

か、高い目標を達成するための次のミの実験場”だと私は思っています。

から、現場を前向きにする発信やコミ

打ち手を講じることに力を入れなけ

ミスミにない知見は外部から積極的ュニケーションを大切にしなければ

れば、と常に考えています。

に取り入れながら、失敗を恐れず、率先ならないとも強く感じています。
たとして挑戦することを推進しています。

え目標を達成できなくても、事業としMISUMIて成長や進化した部分にフォーカス

ストレッチした目標への試行錯誤が新しい発想を生むし、「失敗はしたがこういうことを学
べた、戦略のねらいに対し決して無駄ではなかった」と、きちんと伝えるよ

もちろん、成長を求められている新う努めています。また、「meviyのおか規事業ですから、
ビジネスプランではげで便利になった」というお客さまの非常に高い目標を設定しています。

声を共有することが現場の支えにも「短期間で売り上げを10倍にする」「毎なると思っています。

年50％以上成長する」
といったゴール

ミスミには、“２階層下リーチ、２階は、
当然ながら簡単には達成できませ層上リーチ”という言葉があり、事業

んから、自分たちを追い込むことにも部長には、２階層上の全社役員らへのなります。たとえば「毎年10％成長す

提案をしながら現場のメンバーが持る」といった現実的な目標であれば、つ課題に直接介入することが求めら決めたことに淡々と取り組めばいいれます。ただ、重要なお客さまに対す

でしょう。
しかし、
大きくストレッチしる営業同行などをすることはあってた目標は普通にやっていたのでは達成も、あまりに私が深く関与するとディできません。
だからこそゴールから逆レクターが育ちません。私自身は、事算して、これを達成するために何をす

業や地域を超えてほかの企業体と連モデリング事業グループ
ID企業体 meviy事業部
事業部長

ればいいかと必死で考え、その先にあ携しながら、世の中の動きに目を配

柳沢将人 氏Report 2022 あ ら ま ほ し き 部 長11日本の部長の実像を探るため
約1000人の部長に対する調査を実施した。
日本の部長はどんな人たちで、どんな行動をしているのだろう。

あらまほしき部長の出現率
未 来を見据え て 構 造 に 働 き か け る
あ らまほしき 部 長 は ど れ ほ ど 存 在するのか

ここまで、現代の企業が必要とすの実態調査」（ 以 下 、調 査 ）を 行 っるあらまほしき部長の姿を定義してた 。調 査 対 象 は 、従 業 員 3 0 0 人 以 上

きた。では、実際に日本企業には、あの 企 業 で 働 い て い る 正 社 員 で 、部

らまほしき部長はどの程度存在し、下 に 一 般 従 業 員（ 誰 の 人 事 評 価 もその出現はどのような環境や条件と行わない人）と課長（一般従業員の調査では部長の日常の行動につい関係が深いのだろうか。

人 事 評 価 を 行 う 人 ）が お り 、課 長て確認した。
「今のあなたに強く期待

以上の問いに答えるために、リクの人事評価を行っている人である。

されているのはどのような役割か」

ル ー ト ワ ー ク ス 研 究 所 で は 、約

ここからは、934人分の有効回答に

（以下、
「期待」
）
と
「過 去 3 カ 月の仕事

1000人の部長を対象にした「部長基づく分析結果を報告する。

を振り返り、どのような仕事に時間

部長の行動を示す
3つの尺度■ リ ク ル ー ト ワークス研究所「部長の実態調査」の 概 要
調査対象 ： 従業員300人以上の企業で働いている正社員で、部下に一般従業員（誰の人事評価も行わない人）と課長（一般従業員の人事評価を行う人）がおり、課長の人事評価を行っている人を対象とした調査方法 ： インターネット調査
調査時期 ： 2021年10月
有効回答数 ： 934人
調査データの特徴 （数値は、小数点以下第２位を四捨五入しているため、100%にならないことがある）
性別 ： 男性97.6%、女性2.4%
年齢階層 ： 40歳未満1.8%、40〜50歳未満15.9%、50〜60歳未満69.6%、60〜70歳未満12.7%
職種 ： 人事、財務などの本社スタッフ35.1%、営業/販売23.4%、マーケティング2.6%、生産/製造4.4%、技術/生産管理9.2%、
研究/開発8.6%、調達/購買2.2%、システム・エンジニアリング5.9%、新事業開発0.5%、その他8.0%
配下のメンバー数 ： 10人未満13.5%、11〜30人未満29.1%、30〜49人未満15.0%、50〜99人未満13.6%、100人以上28.8%

12

They by numbers

数字で見る
日本の部長の実像

Report 2022 あ ら ま ほ し き 部 長

を費やしたか」（ 以下、「 行動」）を同②にかかわる項目 5 つと④にかか与 」尺 度 と名づけ、尺度を構成する

じ20の項目で聞いた。20の項目は、わる項目のうちの 3つからなる。2つ各項目の平均値をその尺度の点数と次の4種の行動を想定して作成し目の項目群は①にかかわる項目のする。尺度の導入により大量の変数た。①現業務の成果拡大に関する行

う ち の 3 項 目 か ら な る 。3 つ 目 の 項を3つに集約し、大まかな傾向を捉動、②未来に向けた変革に関する行

目群は③にかかわる項目 5つと④にえることができる。

動、③部下に対して直接的に影響をかかわる項目１つで構成される。

与える行動、④組織の仕組みや構造

この因子分析の結果が示すのは、づくりによって間接的に部下など②の未来に向けた変革のための行動に影響を及ぼす行動の 4 種 で、それに高得点をつける人は、同時に④のぞれ 5 項 目 ずつで構成される。

組織の仕組みや構造に働きかける

次に、3尺度の点数をもとに、クラ回答傾向の関連性を見るため行動でも高得点をつけ、またこの逆

スター分析を行い、回答者を5つのタに 、2 0 の 項 目 へ の「 行 動 」に つ い ても成立するということだ。調 査 前 に

イプに分類した。クラスター分析との 回 答 結 果 を 用 い て 、因 子 分 析 をは部長の行動は 4種に分類されるは、回答データから似たもの同士を行った。因子分析とは、複数の項目と想定していたのだが、実際には3集めて集団（クラスター）を作り、対から回答傾向が互いに似通った項群に集約されたというわけだ。

象を分類する統計手法である。分析

見えてきた
5つのタイプの部長

目群を抽出する統計分析手法だ。

ここで、その3群をもとに3つの新因 子 分 析 の 結 果 、2 0 の 項 目 は 3

た な 尺 度（ 物 差 し ）を 作 る 。そ れ ぞ

まずはクラスター2に注目してほつの項目群に整理されることが見れ「未来変革と仕組みづくり」尺度、しい。このクラスターは「未来変革えてきた。1つ目は上記 4 種 の行動の「現在成果追求」尺度、「 部下直接 関と仕組みづくり」尺度の得点が 5 つ

結果を下の図に示す。

■3つの尺度 に よ る ク ラ ス タ ー 分 析
全体平均
出現率

クラスター1
平均型

クラスター2
未来変革型

クラスター3
大課長型

クラスター4
低水準型

クラスター5
部下直接関与特化型

41.8%

33.7%

9.0%

11.2%

4.2%

「未来変革と仕組みづくり」
尺度
（※1）

4.89

4.91

5.96

3.44

3.88

3.98

「現在成果追求」
尺度
（※2）

5.44

5.38

6.36

5.56

4.02

2.86

「部下直接関与」
尺度
（※3）

5.46

5.17

6.23

5.57

4.07

5.80

値は、各尺度の点数の平均値※1「未来変革と仕組みづくり尺度」は次の8つの項目からなる。○社会や世界の変化を踏まえ、現在の延長線上にない部門の未来像を定める ○部門の未来像に向け、部門の変革のシナリオを示す ○部門の未来像や変革シナリオへ、経営層や社外のパートナーからの支援を獲得する ○部門の変革に向け、社内外から必要な資源（ヒト・モノ・カネ・情報）を調達する ○機会を捉えるために、リスクをとった投資や人員投入を意思決定する ○社内の他部門や、社外のパートナーとの協働体制や連携関係を構築する ○効果的な情報共有と意思決定を促すた
めの仕掛け（会議やプロジェクト、オンラインの場など）を設ける ○部門の取り組みの成果を社内外の関係者に共有・発信する場を設ける※2「現在成果追求尺度」は次の3つの項目からなる。○部門を取り巻く現状の課題を分析し、今期達成すべきこと（目標）を定める ○今期の目標達成に向け、部門の方針を立てる ○今期の目標と方針について、上長や関連部署とすり合わせる※3「部下直接関与尺度」は次の6つの項目からなる。○部門内のメンバーに自ら語りかけ、動機付けを行う ○部門内のメンバーに対し、直接指導やアドバイスを行う ○部門内の重要な案件を自ら担当し、手を動かし汗をかく ○部門内で生じた問題に自ら介入し、解決に取り組む ○部門のメンバーから直接意見を聞く ○部門が目指すものを、部門のメンバー全員に繰り返し伝える場を設ける
出典：リクルートワークス研究所

Report 2022 あ ら ま ほ し き 部 長

13

の クラスターのなかで最も高く、さタ ーよりも高い得点であるという

ター3は、「 現在成果追求」と「部下直らには「現在成果追求」尺度、「 部下

特徴から 、このクラスターこそが、

接 関 与 」の 両 尺 度 が 全 体 平 均 と 同

直 接 関 与 」尺 度 の 得 点 も ほ か の ク“あらまほしき部長”らしき行動をし程度で、「未来変革と仕組みづく

ラスターよりも高い。“あらまほしていると考えてよいだろう。そこで、り」尺度の得点は低い。現在の成果

き部長”の役割は現在の業務に責任クラスター2を「 未 来 変 革 型 」と 名を 出 す た め に 、部 下 に 直 接 影 響 力を負いつつ未来に向けた変革に着づ け る 。未 来 変 革 型 の 出 現 率 はを行使している姿が浮かび上が手することであり、また、それにあ3 3 . 7 % 。日 本 の 企 業 の 部 長 の な かる 。こ れ は 課 長 の あ り よ う と 酷 似

たって個人に個別に働きかけるので、あらまほしき部長を体現していしているといえるため、これを「大み な ら ず 、構 造 や 仕 組 み に 働 き かるのは約 3 分 の 1 の 人 々 だという

課 長 型 」と 名 づ け た 。ク ラ ス タ ー 4

けて 文 化 や 価 値 観 を 醸 成 するといことになる。

は、3つの尺度すべてで全体平均をう間接的な影響力行使を行うこと

ほかのクラスターも見ておこう。

下回っていることから「低水準型」、が求められる。クラスター2の、「未出現率が約42%で最も多いクラス

クラスター5は、「 部下直接関与」尺

来 変 革 と 仕 組 み づ く り 」尺 度 だ け

タ ー 1 は 、3 つ の 尺 度 す べ て の 点 数

度のみが全体平均を超える高い得で な く「 現 在 成 果 追 求 」と「 部 下 直が全体平均と同程度の値である。

点であったので「部下直接関与特化

接関与」の 尺 度 で も ほ かのクラス

これを「平均型」と名づけた。クラス型」と名づけた。

あらまほしき部長の行動特性
自らへの期待 を ど う 認 識 し 、どんな行動に 注 力 し て い る の か
ここからは、あらためてあらまほ

戻って確認したものである。

しき部長、すなわちクラスター2ので は 、未来変革型部長は、会社から未来変革型部長の行動を詳しく確

あらまほしき部長のの期待を上回って注力して行動し認する。右ページの図は、未来変革

行動の特徴とはて い る 。具 体 的 に は 、「部門を取り型 部 長 が 、自 身 に は ど の よ う な 行

14ないことに気づく。いくつかの項目

巻 く 現 状 の 課 題 を 分 析 し 、今 期 達動が期待されていると考えておグラフを見ると、期待の認識（オレ成すべきこと（目標）を定める」「機り 、実 際 に は ど の よ う な 行 動 に 注

ンジの折れ線）と実際の行動（青の折会を捉えるために、リスクをとった力しているのかを、20の項目に立ちれ線）の波形が必ずしも一致してい投 資 や人員投入を 意 思 決定する」

Report 2022 あ ら ま ほ し き 部 長

■未来変革型の部長が考える「自身に期待されている行動」「自身の注力している行動」
行動
5

5.5

期待

6

6.5

6.06

6.40

1

部門を取り巻く現状の課題を分析し、今期達成すべきこと
（目標）
を定める

2

今期の目標達成に向け、部門の方針を立てる

3

今期の目標と方針について、上長や関連部署とすり合わせる4

今期の目標達成に向けて、部門内の予算、人員配置を決める

5

今期の目標達成に向けて、部門内の活動の進捗を管理する

6

社会や世界の変化を踏まえ、現在の延長線上にない部門の未来像を定める

7

部門の未来像に向け、部門の変革のシナリオを示す

8

部門の未来像や変革シナリオへ、経営層や社外のパートナーからの支援を獲得する

9

部門の変革に向け、社内外から必要な資源（ヒト・モノ・カネ・情報）
を調達する

10

機会を捉えるために、リスクをとった投資や人員投入を意思決定する

11

部門内のメンバーに自ら語りかけ、動機付けを行う

6.30

12

部門内のメンバーに対し、直接指導やアドバイスを行う

6.29

13

部門内の重要な案件を自ら担当し、手を動かし汗をかく14

部門内で生じた問題に自ら介入し、解決に取り組む

15

部門のメンバーから直接意見を聞く

16

部門が目指すものを、部門のメンバー全員に繰り返し伝える場を設ける

17

部門メンバーの望ましい行動や成果を評価し、賞賛する仕組みを作る

18

社内の他部門や、社外のパートナーとの協働体制や連携関係を構築する

19

効果的な情報共有と意思決定を促すための仕掛け（会議やプロジェクトなど）を設ける

20

部門の取り組みの成果を社内外の関係者に共有・発信する場を設ける

6.45
6.32
6.07

6.37
6.31

6.06
6.49

6.37
5.96

5.97
6.13

6.08
5.85
5.78
5.38

7

5.87
5.83

5.65

5.69

6.46
6.40

5.93
6.20

6.20
6.38

6.34

6.30
6.22

6.09
6.13
6.07
6.02

6.37

6.15
6.10
6.10

※値は、1：まったく当てはまらない〜7：非常に当てはまるの回答の平均値
出典：リクルートワークス研究所「部門内の重要な案件を自ら担当

ることがわかる。

望ましい行動や成果を評価し、賞賛

し、手を動かし汗をかく」「 部門の取以上のこととは逆に、未来変革型

す る 仕 組 み を 作 る 」と い っ た 項 目

り組みの成果を社 内 外 の 関 係 者 に

部長には、会社からの期待ほどにはで、期待の回答平均値よりも行動の共 有・発 信 する場を設ける」といっ実践していないと自覚している行

回答平均値が低く、「 期待されていた項目だ。これらの項目が、先に述べ動も見られる。
「 今期の目標達成にるほどは実践していない」と認識した4種の行動または３つの項目群の向けて、部 門 内 の 活 動 の 進 捗 を 管て い る と い え る 。未 来 変 革 型 部 長

どれか 1 つ に 偏 ってはいないこと理する」「 部 門内のメンバーに自らは、管理的業務および、部下の指導から、未来変革型部長はさまざまな語 り か け 、動 機 付 け を 行 う 」「部門

や動機付けといったことを、部長がシーンで自身の意思で会 社 か らの内のメンバーに対し、直接指導やアとるべき重要な行動だとは あ ま り

期待を超えた行動をしようとしていドバイスを行う」「 部 門 メンバーの考えていないようだ。

Report 2022 あ ら ま ほ し き 部 長

15あらまほしき部長を生み出す環境
どのような選抜の基準で登用され、どのような能力開発機会を得ているのか
あらまほしき部長を生み出すた平均と比べても約9ポイント高い。

か らの指名が自社の部長登用のメ

めには、どのような基準で登用し、一方で、部下直接関与特化型、大課

インの基準だと考える部長が、課長

どのような育成環境を整えればい

長型、低水準型の部長ではこの項目と同様の仕事をしていたり、部下へいのだろうか。調査における「自社の選択率はそれぞれ20.5%、19.0%、の直接的な指導などに特化したりにおける部長への登用基準」や、「自16.4%と全体平均よりも低い。このしているのだとすると、社長や経営身が部長に登用される前後に得たことから、将来の経営幹部として期幹部が部長を指名する際の“判断能力開発機会」に関する設問を活用待できる人物を部長に登用するこ基準”に課題がある可能性を考えね

して検討したい。

とが、部長に対して、現在業績の確ばならない。

将来の経営幹部としての期待が必要

保や部下の直接指導のみならず、未たとえば、社長や経営幹部は、未来の構想と変革行動を促す可能性

来のために変革行動を起こせるかがあるといえそうだ。

どうかではなく、課長として有能であるという理由で部長人材を選ん

まず、部長への登用基準から見てでしまっているのかもしれない。ま

経営幹部からの指名はみよう。下の図は、自社で部長が登た、課長として熱心に仕事をし、成逆効果？

果をあげた人が、“ねぎらい”の意味

用される際に最も重視されている
項目を1つ選択する設問に対する、また興味深いことに、部下直接関で部長に登用されているというこ

クラスターごとの平均選択率だ。明

与特化型や大課長型の部長は、部長とも考えられる。これらは、社長や確な差が見てとれるのは「経営幹部登用の基準として「社長や経営幹部

経営幹部自身が、部長とは企業組織として成長するだろうという期待」に よ る 指 名 」の 選 択 率 が有意に高のなかでどのような役割を担う存の値だ。未 来 変 革 型 部 長 で は 同 項

い（それぞれ27.3%、14.9％）という在なのかを明確に認知していない

目の選択率は37.7%と最多で、全体現象が見られる。社 長 や 経 営 幹部

可能性を示唆しているといえる。

■部長への登用基準

単位：％
全体平均

平均型

未来変革型

大課長型

低水準型

部下直接関与特化型課長としての実績

15.3

15.5

15.5

17.4

15.5

6.8

エキスパートとしての実績

11.0

10.5

10.8

10.7

14.5

9.1

部長として活躍するだろうという期待

31.3

31.2

26.6

34.7

40.0

31.8

経営幹部として成長するだろうという期待

28.9

29.8

37.7

19.0

16.4

20.5

社内における経験年数

1.7

1.7

1.0

2.5

2.7

2.3

社長や経営幹部による指名

11.0

10.2

8.1

14.9

10.9

27.3

その他

0.8

1.1

0.3

0.8

0.0

2.3

※クラスター間の差を分散分析で検証し、差が1%水準で有意なものの右列に**を記した
各クラスタ−における各項目の出現割合

有意差

**

**

※自社で部長が登用される際に最も重視されている項目を左列から1つ選択してもらった。値は※有意差のある項目で、全体平均より20%以上値が高いものに黄色の網掛け、20%以上値の低いものにグレーの網掛けを施した
出典：リクルートワークス研究所

16

Report 2022 あ ら ま ほ し き 部 長

■部長に登用される前後に得た能力開発機会

登 用 前

登 用 後

単位：％

全体平均

平均型

未来変革型

大課長型

低水準型

部下直接関与特化型

有意差経営者による直接の指導

56.7

54.4

70.4

43.0

41.8

59.1

**

未経験の責務を担う

58.4

61.3

61.3

51.2

49.1

56.8

事業責任者として決断する

37.3

38.1

47.1

23.1

29.1

22.7

**

事業経営を学ぶ

44.9

40.3

57.2

36.4

33.6

50.0

**

人材・組織マネジメントを学ぶ

70.7

68.0

81.5

68.6

54.5

65.9

**

評価フィードバックを受ける

52.9

50.6

62.0

48.8

44.5

43.2

**

コーチングを受ける

51.4

46.7

65.3

47.9

37.3

40.9

**

経営者による直接の指導

57.0

55.0

72.1

39.7

43.6

52.3

**

事業経営を学ぶ

44.1

43.1

56.2

32.2

32.7

31.8

**

人材・組織マネジメントを学ぶ

62.5

59.4

75.4

58.7

46.4

52.3

**

評価フィードバックを受ける

46.4

44.2

56.6

39.7

38.2

34.1

**

コーチングを受ける

47.8

42.3

61.3

41.3

39.1

40.9

**

※クラスター間の差を分散分析で検証し、差が1%水準で有意なものの右列に**を記した※左列の各項目について「あった」「 なかった」を選択する回答形式。値は各クラスタにおける「あった」と回答した人の割合。 ※有意差のある項目で、全体平均より20%以上値が高いものに黄色の網掛け、20%以上値の低いものにグレーの網掛けを施した
出典：リクルートワークス研究所

未来変革型の部長は後72.1％）は、多くの未来変革型部

った。自らの力で学び、機会を見つけ

能力開発機会が多い

長が得てきた能力開発機会である。

られる人を待っているだけでは、未

一方で、大課長型や低水準型、部来を変革できる部長が増えることは次に、部長への登用前後に得た能下直接関与特化型の部長は、登用前力開発の機会について、クラスター

後に得た能力開発機会が総合的にここまで、日本の部長のなかにあ間の差異を見てみよう。上の図は、部見て有意に少ないといえる。特に部

らまほしき部長はどの程度存在して長登用前と登用後に受けた能力開発

長になる前の「事業責任者として決いるのか、彼らはどのような条件の機会について、左列の項目に対して断する」機会はこの3タイプの部長

もとで生まれるのかを、定量調査を「あった」とした回答者の比率をクラが共通してわずかしか得られなかもとに確認してきた。日本企業の部

スターごとに示したものである。

った経験である。もちろん、部長に長のうち、あらまほしき部長の行動

一見して、未来変革型部長は、登なるより“前”に事業責任者としてをしている自覚を持つのは約3分の1

用前か登用後かにかかわらず、能力決断する機会を得られる人は限定である。また、あらまほしき部長は、開発の機会に恵まれてきたことが的にならざるを得ない。だが、小規ほかのタイプの部長に比べ、多様なわかる。登用前の「未経験の責務を模だとしてもそのような役割を担能力開発機会を得てきたこと、将来担う」以外のすべての項目で、未来う機会を提供できれば、あらまほしの幹部候補としての期待が自社の部

変革型部長のポイントがほかのクき部長として行動できる人が増え

長登用の基準であると考えているこ

ラスターの部長より有意に高いのる可能性がある。

とがわかった。もちろんこれは本人ないだろう。

だ。なかでも、「 人材・組織マネジメ

以上のとおり、あらまほしき部長

がそう認知しているということでしントを学ぶ」機会（登用前81.5％、登を生み出すには、登用の前か後かにかない。客観的に見てもここまでの用後75.4％）と「経営者による直接かかわらず、多様な能力開発投資を結果のとおりなのかについては、今の指導」の機会（登用前70.4％、登用すべきであることがわかる結果とな

後あらためて調査と議論が必要だ。

Report 2022 あ ら ま ほ し き 部 長

17あらまほしき部長をめぐるさまざまな論点
ここまで、あらまほしき部長の役割を定義し、そんな部長が日本にどれくらい存在するのかを探索した。
では、あらまほしき部長をもっと増やすには474
部長の年収差どうすればいいのか。6つの論点を掲げる。
6つの部長の報酬は
まずは報酬の構成を再考し、外資系と日系の万円

どうあるべきか同時に水準も上げよにマーケットにさらされているとい
右ページの図表を見てほしい。人

報酬額の平均は、外資系で約1887万

それなりの水準でう特徴があります。

事コンサルティングファームのマー

円、日系で約1413万円となった。そなければ優秀な人は辞めてしまう、とサーが、全世界で年に1度実施する総の差は実に474万円。これは何を意

いうプレッシャーは報酬額を押し上

報酬サーベイから日本の結果を抜き味するのか。日系企業の部長の報酬げる要因になります」（白井氏）。さら出したものだ。日本国内企業の階層が低く抑えられているのか、あるいに、日本企業においては、職能的・年別の報酬水準を、日系企業と外資系

は、部長の果たしている役割が違う

功的な人事運用のなかで、部長に必企業にわけて表示してある。横軸のことのあらわれなのだろうか。

要な能力を保有していないにもかか

数値はポジションクラスを示す。ポジションクラスとはマーサーの職務
評価システム「International Position
Evaluation」に基づく役割や職位の18

わらず年次で部長になってしまう

外資系のほうが報酬が高くなる3つの理由

ケースや、部長クラスの年次の人材を処遇するために必要性が高くない
のに部長ポストを設置するケースが価値を示す等級であり、ポジション

マーサージャパンで組織・人事変革

比較的頻繁に発生する。外資系企業

クラス57には、日系でも外資系でも部門を率いる白井正人氏は、
この報酬でそのようなことがないわけではな

大手企業の部長クラスが該当する。

額の差は、複数の要素がからむ構造的いが、日本企業ではその傾向はより

2021年度の結果では、ポジションな問題のあらわれだと見ている。
「ま強い。
「適正な総人件費の維持というクラス57の職位にある人の年間総ず、外資系では従業員の給与水準が常観点から、水増しされた部長に対しReport 2022 あ ら ま ほ し き 部 長

てそれなりの金額の報酬を支払うこない“間接マネジャー”であるが、一とは、経営としては難しいのです」

方で、事業の総責任を負っているわ（白井氏）。限られた人数である部長

けでもない。上に事業部長や本部長、の報酬水準は、高めに設定すること

執行役員などといったビジネスの総ができるというわけである。
「そして責任者が別にいて、自身はサブビジ

実際問題として、現代は、外資系企業

ネスやサブファンクションの統括をのほうがおしなべて収益力も成長力するのみ、という役割の部長が多いのも高いという点も忘れてはなりませだ。多数の人員を直接育成しリードん。業績のいい会社では報酬水準がするのでもなく、ビジネスそのものを高くなるものです」（白井氏）

牽引するのでもないとなると大きな白井正人 氏ただし、それだけでは500万円近価値を出しようもない。したがって、

マーサージャパン 取締役 執行役員
組織・人事変革部門 日本代表

い報酬額の差を説明しきれない。白日系企業の部長の報酬水準は、あな

井氏は「今の日本企業の構造では部がち低いとも言い切れない。

長が価値を出すこと自体がそもそもこのことは、報酬の“水準”だけでていると、部長クラスの人でも報酬難しい」とし、それが織り込まれた結なく、“構成”にも関係してくるといにおける固定給部分の比率が高いこ果がこの報酬水準の差であると見てえる。外資系企業での人事トップのと、変動部分も短期業績に連動するいる。現代の一定規模以上の企業に経験が長いFunleashCEO兼代表取だけで、長期インセンティブの比率

おいては、部長は人員を直接管理し締役の志水静香氏は、「日本企業を見がとても低いことに驚く」という。

日系／外資系の報酬水準比較〈総直接報酬（手当・賞与・中長期インセンティブ込み）〉（円）

60,000,000

スタッフ

部長

課長

経営幹部

50,000,000
外資系

40,000,000

日系

35,422,108

18,872,051

30,000,000
7,338,988

20,000,000

13,774,995
24,918,964

6,029,241

10,000,000

14,126,125

10,635,786

0

40

41

42

43

44

45

46

47

48

49

50

51

52

53

54

55

56

57

58

59

60

61

62

63

64

65

66

67

（ポジションクラス）
縦軸は総直接報酬（年収）。横軸はマーサーの職務評価システムInternational Position Evaluation Systemで計測する職務サイズ「ポジションクラス」を表す。
外資系でも日系でも大手企業の部長の平均的なポジションクラスが57である
出典：Mercer Total Remuneration Survey 2020年、2021年の結果からマーサージャパン作成

Report 2022 あ ら ま ほ し き 部 長

19長期インセンティブ比率や程度という企業も少なくない。

議論の余地がある。すべての人事施策

こうした変動幅の大きい報酬制度にいえることであるが、報酬もまた、に変更するときには、報酬水準自体経営からのメッセージである。部長そでは、部長の報酬水準はどのようの引き上げもセットで行うべきだ。

れぞれに対して、何を期待して、それにあるべきか。これを考えるにはや

現在の報酬を受け取っている人からを反映したどのような報酬体系で遇はり、部長にどんな仕事を任せ、何にすれば、水準が変わらず変動部分やするのかは、より仔細に検討されるべ

対して責任を負わせているのか、と

長期インセンティブ部分が増えるこきだ。部長のなかでも、将来の経営幹

いうところから議論する必要があとは目先の報酬減少可能性が高まる部候補として特に期待する人々に対る。ここまでに論じてきたとおり、現ことになり、モチベーションの低下

しては長期インセンティブの比率を高在の業績に責任を負いつつ、未来にを招きやすいからだ。

めるといった工夫もあり得るだろう。

変動部分を増やすべき向けた変革をリードすることを部長

総人件費が決まっているなかでに本当に求めるのなら、まず、報酬の部長の報酬水準を上げようとする

構成が変わるはずだ。ストックオプ

ならば、部長という役職に就く人をションをはじめとする長期インセン

厳選することが欠かせない。現状のティブの比率を増やすべきであろう。

ように、組織長以外にもさまざまなそのうえで、
サブビジネスやサブファ“部長”が存在するうちは、部長の報ンクションの責任者でしかないとし酬水準引き上げの実現性は限りなくても、成果に対して変 動 す る 変 動 部

低いと言わざるを得ないだろう。

分 の 比 率 も増やすべきだ。外資系企

また、部長であれば誰でも報酬の業では、固 定 給 部 分 が 報 酬 の 5 0 ％構成が同一であるべきかについても、

志水静香 氏
Funleash CEO 兼 代表取締役

自身で決裁で き る 金 額

33.1
3 0 万円以下 の部長％

カネとヒトという未来変革のためのリソースを使う自由度を高めよ
前 出 の「 部 長 の 実 態 調 査 」で は 、部長の権限についても聞いている。

実に部長の3分の1が、30万円より

まず、自身の判断で決裁できる金額

大きな支出について単独では決めらについては「30万円以下」が20.4％、については、れず、より上位の役職者もしくは経が21.0％、「 101万「31万〜100万円」
31万〜100万円」が21.0％

理部門の承認を要するということに部長の権 限 は〜500万円」が15.6％、「501万〜1000

なる（「30万円以下」と「認められてどうあるべきかが12. ％ 、万円」が12.3「1001万円以上」いない」と回答した人の合計値）。

がが17.9%、
また「認められていない」
が20

12.7％となった。

Report 2022 あ ら ま ほ し き 部 長

大学院大学至善館で准教授として

人材マネジメントや組織論を教える

ん重要な経営テーマだが、部長の経吉川克彦氏はこの実態に懸念を表明

験値を高め、
リスクと責任の高度なバする。
「 昔の部長は、自分の裁量で決ランスをとる力を獲得するのが難し

められることがもっと多かったのでい時代になっているのは否めない。

はないでしょうか。それは日本の企業では“コミュニティによるモニタ

どんな人材でどんなチームをリング”が行われていたからです。日

作るかの権限も極小

本の長期雇用、内部昇進、ジョブロー
テーションの組み合わせには利点が調査からは、金銭面での部長の決あって、部長にまでなった人という裁権だけでなく、人事における部長

吉川克彦 氏のは、多くの人による長期にわたるの権限もまた決して大きくないこと

大学院大学至善館

レビューの結果としてそこに存在すがわかっている。メンバーの採用のるのですから、“きちんとした人”で決定権限を持っているとする部長はを上げることはもとより、未来に向あり、“悪さをしない”蓋然性が高い

30.4%だが、課長の採用では14.8％

けて変革をリードする役割を求めると判断できたのです」となる。部門内での異動についてのべきであると述べてきたのだが、自決定権限は、対メンバーでは60.7％

らの判断で使える金額にしても、自「腹をくくってリスクをとる」

が持っているが、対課長では43.9％

らのチームを形成する人材にして経験を重ねづらい現代となる。またメンバーから課長へのも、部長に渡されている権限はかな

任用の権限を持っているのはり限られたものである。資金も人材だが現代企業に課された、コンプ

30.3％、課長から部長への任用権限もいわば自身の描く未来へのビジョ

ライアンスという経営上の絶対条件を持っているのは8.7%であった。部

ンを実現するための“リソース”であのもとでは、
コミュニティによるモニ長の約7割は、メンバーの採用であっる。リソースの使い方を任されていタリングは通用しづらくなっている。

ても決定権を持っておらず、同じくなければ、ビジョンに向けた変革を決裁ルートや決裁権限を厳格に定

約7割は、メンバーを課長に任用する

実践することはままならないはず

め、例外を認めないという“プロセス

決定権を持っていない。部長は、自だ。また、資金についても人員についによるモニタリング”が主流なのだ。

らの組織をどんな人材で固めるのかても、相応の権限を与えられていな「プロセスによるモニタリングのもとについてもごく限られた権 限 し かければ、責任ある意思決定のトレー

では、部長個人が腹をくくってリスク持っていないといえるだろう。

ニングの機会にもなり得ない。

副学長兼准教授

部長の役割を明快にすることが大をとるといった経験、たとえば『失敗しても自分が責任をとるからこれだ

リソースをどう使うかを前提になるが、より大きな意思決定けの金を使っていい』と部下を促す

任せて責任を持たせよの権限を持たせなければ、未来に向けた変革を起こすあらまほしき部長

ようなことはなかなかできません」（吉川氏）。
コンプライアンスはもちろ

ここまでに、部長には現在の業績の出現は望めないだろう。

Report 2022 あ ら ま ほ し き 部 長

21

経営者 か ら
直接指導を 受けた割合

72.1

％

参照）。この話からもわかるとおり、部 長育成の部長があらまほしき状態に成長する

責 任 者は誰かことに対して、経営陣がコミットすることがまず必須であり、さらには、
実際の個人別の育成プランを立てる

未来変革型部長、登用後には人事が深く関与することも欠かう。もちろん、あらまほしき部長に必せない。部長の育成は経営陣と人事要な視野と視座は経営者のそれであの共同作業なのだ。

部長の育成はるから、部長の育成には社長をはじ

経 営 陣 と 人 事のめとする経営陣のコミットメントも共 同 作 業 で ある経営陣が直接に欠かせない。

薫陶を授けることも重要危惧すべきは、部長の育成につい17ページで見てきたとおり、あらて、人事は経営者の責任と考え、経営

また、経営者には、育成状況をレ

まほしき部長（未来変革型部長）は、

陣は人事の責任と考えてしまい、事ビューするだけでなく、部長やその部長に登用される前にも後にも、ほ実上誰も責任を負わないという事態

候補者に直接的に語りかけるなかでかのタイプの部長よりも有意に多くに陥ることなのだ。

薫陶を授けていくことも欠かせなの能力開発機会を得ている。
あらまほしき部長の役割は、課長の役割とは明確に異なるため、課長い。たとえばミスミでは、経営トップ

部長の育成はらが直々に講義を行う“経営フォーラ

経営陣と人事の共同作業でム”や“ミスミ戦略スクール”といったとして経験を重ね、好業績をおさめ

22

場で部門長（部長に相当する）が、経てきたからといってそれだけであら『Works』169号（2021年12月）で営者の経営論を深く学ぶ。これを実

まほしき部長としての能力を得られは、日本マイクロソフトの執行役員践するのが事業の現場と、1年に1回、ることにはならない。だからこそ、部

常務人事本部長のクリスチャン・バリ

4年後を見据えて作成するビジネス

長になる前にも、なってからも、さまオス氏が、部長の能力開発のプロセス

プランなのだという。

ざまな能力開発機会を提供し続けに経営層が深くコミットするのは当直接的に薫陶を授け、それを受ける必要があるのだ。

然のことだと語っている。たとえば、止めるという関係性のなかで、経営だが実態として、日本の企業にお日本マイクロソフトの部長の能力開陣は自らが持つ経営者としての視野

いては、若手人材の能力開発には熱発プランをレビューしているのはマイや視座を次世代に移管するにとどま

心でも、部長クラスを含む上級職にクロソフトのアジア地域のC E O で あらず、彼ら彼女らの能力と将来にわ対 す る 研 修 などのトレーニング機り、一人ひとりの部長について、育成

たっての成長可能性、すなわち経営会は極端に少ない。部長の能力開発

レベルや課題を把握し、個別の能力者としてのポテンシャルを、じっくについて、人事が責任を負っていると開発プランについて説明を求めるとり観察し、未来の経営陣の構想を練認識していないケースすらあるだろいう（以上、『 Works』169号、7ページ

ることも、していかねばならない。

Report 2022 あ ら ま ほ し き 部 長

将来の幹部候補たり得るかを、定性的に、合議で、判断する

部長登用の最重要要素は

37.7「経営幹部としての成長期待」
である

未来変革型部長％

創出する”階層の上である以上、部長

部長をいかにの役割は、課長の役割とは一線を画選別すべきかすことに変わりはない、という点だ。
再三繰り返したとおり、部長は、メンバーと課長の業務遂行を支援して、組織の規模がより小さく、
組織の規模
より単純な

管轄組織が現在創出すべき成果を確

16ページでも述べたが、部長への構造であった時代には 「 部長は将来構造であった時代には、実に創出することに最終責任を負う

登用基準に関する設問から明らかにの役員候補である」と明言できたが、が、現在ではなく、未来を見据えて変なったのは、第1に、自社における部

現代の巨大化、複雑化した企業におい化の方向性を示し、その下準備を着

長登用の基準として「経営幹部としては、部長の位置づけは相対的に低く実に行うという、課長にはない役割て成長するだろうという期待」を挙なっているという現実があるからだ。

を持っている。また、現在の成果の創げる人が未来変革型部長では有意にこのことは、そのまま第 2の事実が出にあたっても、課長のように部下多く、大課長型、低水準型、部下直接発生する理由ともなる。経営陣によを直接指導したり鼓舞したりするの

関与特化型の部長では有意に少ないる指名が部長の登用基準だと回答しではなく、仕組みづくりという間接ということ、第2に「社長や経営幹部た人たちが、大課長型や部下直接関的なかかわり方をする。

による指名」を挙げる人が未来変革

与特化型に多いということは、経営

このように部長の役割が明快に課型部長では有意に少なく、大課長型陣が部長になるべき人に、“レベルの長のそれとは異なることを前提にすと部下直接関与特化型の部長では有高い”課長のように行動することや、

れば、部長を選別する基準は、課長と意に多いということである。これら部下を直接的に指導することを求めして優れていたから、課長として長年を手掛かりに、部長を選ぶ基準がどている可能性を示唆している。それ

頑張ってくれたから、というものとはうあるべきかを考えてみよう。

は、経営陣が、部長を将来の役員候補

おのずと変わってくるはずである。
そというよりも、課長の延長線上の存して、不確かな未来を見通し、変化の在と見ているからにほかならない。

ための種を蒔くには、経営的視点が部長は経営幹部候補と外せない。したがって、実際に経営幹言い切れない時代？
まず第1の事実に関することだが、部長の役割が明確なら部になるかどうかはさておき、
経営幹

選抜基準はおのずと決まる部のように考えられる人かどうかとい部長を選ぶ際に、“部長として”活躍でう基準は、やはり欠かせない。

きるかどうかを超えて、将来的に経営あらためて強調したいのは、部長

研究会に参加した委員からは、部幹部になれるかどうかという視点をの組織構造上の位置がいかに相対的長登用にあたっては、「部長よりも上持つ、というのはもっともなことであに下方にあるといえども、メンバー、の階層で活躍できるかどうかを見るが、実はこれが難しいのが現実だ。

課長、という“現在の価値を直接的にる」「経営幹部になるポテンシャルがReport 2022 あ ら ま ほ し き 部 長

23あるかどうかを見る」「 人物としてれらを定量的にポイント制などの方化しても、実際に何をすべきか、どう

優れているか、周囲からの評判も含法で評価するのではなく、定性的に立ち向かうべきかはその時々の置かめて検討する」などの選別ポイント

じっくりと見極めていること、そしれた環境によって異なる。
全人格を定が挙げられた。

て、トップを含めた複数人での合議性的に見て、複数人の合意によって登によって決定していることだ。部長

用するというのは案外理にかなってとしてのあるべき資質を緻密に言語いるといえるだろう。

注目すべき点は、どの企業でも、こ「事業経営を学ぶ」
機会を56.2
得られた割合未来変革型部長、登用後％

部 長の責務をどう
マネジメントするか

どのようなインパクトをもたらしたのか、望まれた水準でことを成し遂
げたかを経営陣を含む上位層で評価し、それを報酬に反映させればよい。

未来 に 向 け た行動、
布 石 の筋の良さを経営陣が 評 価 せ よ
打った布

短期的には見えない部長の役割は、現在の成果の創出

創出の最終責任という部分について難しいのは、不確かな未来に向けのみならず、未来に向けて変革のリは比較的明快な解が出せる。業績がてビジョンを描き、それに向けた変ーダーシップをとることだと定義し定量的に測りやすい部門を統括する

革の種を蒔くという役割の出来不出た。このとき、部長のパフォーマンス

部長ならば、その業績の達成度合い

来を、どのように評価し、どう報いるの良し悪しをいかに測り、それに対に応じて評価し、報酬水準についてもかという点だ。未来に向けて準備ししどのように報いればいいのだろう

業績連動部分の比率を高め、変動させていることの成果が、短期で生まれか。また、部長がより良くパフォーマ

ればよい。
このとき、
目標達成しなかっ

るべくもない。ここでは、現在の成ンスできるような支援のあり方とはた不慮の要素などを勘案する必要は、果とは直接かかわらなくとも未来

どのようなものだろうか。

部長クラスであればないだろう。

に向けて行動していること自体を業績が定量的には測りづらい間接

定性的に観察すること、そして、部

現在の業績は、評価と報酬に部門を統括する部長であっても、そ長の打った各種の布石の本質的なストレートに反映させよの時々の経営課題に準じた“当期に筋の良さを、より上位の視点を持つ

なすべきこと”は明らかにできる。そ経営陣で評価することが必要になれへの対応が、当期の全社の経営にるだろう。報酬はストックオプション

部長の役割のうち、現在の成果の24

未来変革にかかわる成果はReport 2022 あ ら ま ほ し き 部 長

などの長 期インセンティブで設計

トーンを置くことなど、未来を考えることが欠かせない。

すべきだ。ここが評価もされず、報酬

そして、部長には、未来を描くとはるという行為の“型化”をし、未来をにも関係ないとなると、部長が未来

どういうことかを学んでもらう必要

見通す視座を涵養すること、誰にどに向けた行動をするモチベーションがある。3年から5年といった長期のう働きかけるべきかを考える習慣をを保てないため、評価の要素として事業計画や組織計画を立ててもら持たせることなど、部長を支援する

はっきりと明示し、評価の結果も伝え

うこと、それに対し適切なマイルスことも必要である。

9.00

大課長型部長の出現率

大 課 長 型の部長は「 い て もいい」のか課長よりも長期かつ広くものごとを見るという期待をかけ続けたい％
なり、そうやって生まれた“部長”は、未来の変革に関して責を負わないとわった現代企業社会において、課課長

いうケースもあり得る。
そのときには、よりも権限と報酬の大きい部長よりも権限と報酬の大きい部長が、その部長をそうではない部長と明『Works』169号の発行以降、「 すべ

変革にかかわる役割を負わず、課長確にわける、グレード設計上の工夫ての部長が未来変革型の部長であると同じことをしていていいはずがななどが必要だろう。

必要はないのでは」「大課長型の部長い、と考えるからである。すべての部とはいえ、これはあくまでも例外が必要な組織もあるのでは」という長に、今の仕事や組織を守りながらで あ り 、基 本 的 に は 部 長 に 対 し て問いを受け取るようになった。最後

も、今とはきっと異なる未来に向けは、課長よりも長期の時間軸、広いにこの点を検討したい。

た打ち手を講じ、それによって組織視野角でものごとを見てもらうのと社員を、別の意味で“守る”責任がだ と い う 期 待 を 、常 に か け 続 け たあるはずだ。

い。そうでなければ、部長への選抜

大課長型の部長とは、調査で「現在成果追求」尺度と「部下直接関与」
尺度の得点が全体平均と同程度で、の 基 準 も 、部 長 を 評 価 す る 物 差 し「未来変革と仕組みづくり」尺度が全組織サイズがも、すぐに「（ 課 長 と 同 様 に ）現 在 、体平均より低いクラスターのことだ。

大課長型の部長を生み出す？

業績を上げている」という振り出し

上記の問いかけへの答えは、理想に戻ってしまうだろう。期待をかけ的には「すべての部長は未来変革型

実 際 に は 、ス パ ン・オ ブ・コ ン ト

続 け る の は 、上 位 の 役 職 者 や 経 営であるべきだ」である。それは、経営ロールの観点から、“課”が増えると陣、そして人事の役割であることもの命題に成長だけでなく変革が加それを束ねる“部”を分割することに忘れてはならない。

Report 2022 あ ら ま ほ し き 部 長

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まとめ

部長をあらまほしくするのは、部長本人かで あ る べ き か 、そ の あ ら ま ほ し き 部 長 を 増 や す に は 何 が 必 要 な の かを 、事 例 と 定 量 的 調 査 を も と に ひ も と き 、考 察 を 重 ね た 。あ ら ま ほ しき部 長 の 定 義 を こ こ に 再 び 記 せ ば 、「 部 長 の 役 割 と は 、現 在 の 業 績に 対 す る 責 任 を 負 い つ つ も 未 来 を 構 想 し 、そ の 実 現 に 向 け 、組 織 内（上・横・下）および組織外に働きかけ、事業の改善、刷新、変革および創 造 に つ な げ る こ と で あ る 。ま た 、こ れ ら に あ た っ て 部 長 は 、個 人 に
個 別 に 働 き か け る 直 接 的 な 影 響 力 の 行 使 の み な ら ず 、構 造 や 仕 組 みに働きかけて文化や価値観を醸成するという間接的な影響力の行使を行う」となる。
この定義に「負いつつも」「 のみならず」という言葉が使われている
こ と か ら も わ か る と お り 、部 長 は 方 向 性 の 異 な る 2 つ の 道 を 同 時 に進まなければならない。米国の経営学者チャールズ・A・オライリー氏のい う “ 両 利 き の 経 営 ” は 、主 力 事 業 の 絶 え 間 な い 改 善（ 知 の 深 化 ）と 新
規 事 業 に 向 け た 実 験 と 行 動（ 知 の 探 索 ）の 両 立 を 勧 め て い る が 、部 長
は ま さ に 両 利 き の 経 営 の 実 践 者 で な く て は な ら な い の で あ る 。イ ン
タ ビ ュ ー に 応 え て く れ た ソ ニ ー の 岩 附 氏 も ミ ス ミ の 柳 沢 氏 も 、現 在の ビ ジ ネ ス で 成 果 を 出 し な が ら も 、未 来 に 向 け た 打 ち 手 を 出 し て い
くことを自身の役割と考えていた。
一方で、調査からはあらまほしき部長の役割を体現していると思われる未来変革型部長の出現率は33.7％、全体の3分の1でしかなかった。

26

Report 2022 あ ら ま ほ し き 部 長

BUCHO

ここまで、現代日本企業において、部長の役割とはどのようなもの

ARAMAHOSHIKI

本 レ ポ ー ト で は 触 れ て い な い が 、調 査 対 象 者 全 体 で は 自 身 に 課 されている期待と自身が注力している行動はほぼ同じ波形になっている。多くの部長が、かけられた期待のとおりに行動しているのだとす
る と 、あ ら ま ほ し き 部 長 の 出 現 率 が 低 い 理 由 は 、期 待 の か け 方 が 間違っているからだという理屈が成り立つ。
未来に向けた変革をリードする部長を増やすには、まず、部長の役
割にそれが含まれるということが、経営陣を含む全社的な合意になっているかが問われる。さらには、その役割を果たすためには部長候補
者 の 何 を 見 る べ き で 、部 長 に な っ た 人 の 何 を 成 果 貢 献 と み な す べ き
かが部長の選抜と評価にかかわる人たちの共通の物差しになっていることも重要だ。部長があらまほしき部長でないのは、部長本人のせい
で は な く 、部 長 を 選 び 、評 価 し 、彼 ら の 行 動 に 影 響 を 与 え ら れ る 立 場にある経営陣と人事のせいだと考えるべきであろう。
研究会では、どのような人が部長に選ばれどのような部長が評価されているかという基準は、組織のなかでクリアになっていることが望ましいという意見も聞かれた。たしかに、「 課長として長年の功績があるから」「 社長や経営幹部の誰かが目をかけているから」などは、部長になれる理由ではないのだということを誰もが理解できる透明性があって初めて、部長を選ぶ基準が変わっていくのだろう。これらの努力をもって、あ ら ま ほ し き 部 長 を 増 や す こ と が 、日 本 の 企 業 が未来に向かって変化し続ける力を獲得することにつながるだろう。

Report 2022 あ ら ま ほ し き 部 長

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あとがき
「日本の部長はあまり価値を生んでいないのでは？」「部長の役割」研究プロジェクトを立ち上げる前段には、このようなやや意地の悪い、うがった仮説があった。外資系企業に比べて報酬水準が低いのも、日系企業の部長のほうが“より軽い”責任しか負っていないからではないか、とも考えていた。
プロジェクトを通じて、当初のこの仮説はさすがに了見の狭いものだったと自省するに至った。一方で、“課長にはなく、部長だ
けに求められているもの”を、多くの日本企業の経営陣や人事、そして部長本人が、日常的には意識できていないようだということも明らかになってきたと思う。
未来を見据えた変革は、短期的には目に見える成果になりづらい。これに一生懸命になってもらうには、長期的なインセンティ
ブを準備するだけではおそらく足りない。未来に向けて行動するのは、この組織に何かを残していきたい、この組織が未来にも輝いていてほしい、という本人の意思によるところが大きいはずだ。こういうものを認め、求め、自由裁量の幅を広げる、といった環境整備もまた必要だ。
あらまほしき部長が増え、日本企業が未来に向かって変化し続けるという“常態”を獲得することを願ってやまない。

リクルートワークス研究所「部長の役割」研究プロジェクト プロジェクトリーダー

石原直子

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Report 2022 あ ら ま ほ し き 部 長

本レポートはリクルートワークス研究 所主催「部長の役割 研究 会」における委員とのディスカッションや 部 長 の実 態 調 査より分析した結 果をベースに、さらに取 材を加えて作成しました。委員各 位に心からの感 謝を表します。
リクルートワークス研究 所「部長の役割 研究 会」○ 会 期： 2 0 21年 8 〜 12 月（全 5 回）
○ 委員：
（敬 称 略 5 0 音順）
安部 和 志（ソニーグループ 執行役 専 務 人事、総 務 担当）
坂 爪 洋美（法 政 大 学 教 授）
佐々木 貴子（ミスミグループ本社 常務執行役員 兼 人材・法務プラットフォーム 代表執行役員）
志 水 静 香（Fu nleas h C EO 兼 代 表 取 締 役）
高 村 静（中央 大 学 大 学 院 准 教 授）
武井章 敏（I nteractio n Pro 代 表 取 締 役）
中村 善貞（富士フイルム 先端コア技術研究所 イノベーション アーキテクト）
吉川克 彦（大学院 大学至善館 副学長兼准教 授）

あらまほしき部 長
企画・編集・執筆

リクルートワークス研究所「部長の役割」研究プロジェクト◎ 石原直子（リクルートワークス研究所 客員研究員／
株式会社エクサウィザーズ はたらくAI＆DX 研究所 所長）
入倉由理子
千野翔平（リクルートワークス研究所 研究員）
森 亜紀 （リクルートワークス研究所 アソシエイト）◎＝プロジェクトリーダー

執筆
デザイン

伊藤敬太郎
相田俊一（／ A）

撮影

刑部友康

校正

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北斗社

2022 年 8 月発行
本誌掲載記事の無断転載を禁じます。
©Recruit Co.,Ltd. All rights reserved.

あらまほしき 部 長
リクルートワークス研究所〒104- 8001
東京都中央区銀座 8-4-17
リクルート銀座 8 丁目ビル
株式会社リクルート
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