2007年9月［特別論壇］

半導体産業の構造と北部九州の課題
立命館大学大学院経営管理研究科教授

1．はじめに濱田

初美

テープ・レコーダ（VTR），CD，パソコン（PC），
携帯電話機，ゲーム機器等々，主として民生電機への採用で発展してきた。この間，メイド・九州は，1960年代後半より，大手半導体メー
カーの相次ぐ工場進出が牽引力となり「シリコイン・ジャパンは米国市場を席巻し，米国家電メーカーの衰退に繋がっていく。

ンアイランド」と呼ばれるようになった。1980年

一方，アメリカの半導体産業は，軍需産業を

代初めには，全国の集積回路（IC）生産の4割を基盤として発展した。コンピュータは弾道計算担っていた。九州には，IC の設計から製造（前工用に開発され，通信は軍事連絡用として発展し

程，後工程），および製造装置や関連部材の供給た。この意味で半導体は国家繁栄を支える基盤を担う企業が多数立地し，とりわけ，後工程（組産業の1つであり，インテリジェンス網を維持

立・テスト）に関連した企業が多い。しかし，そするために不可欠なものである。インターネッの後他地域での工場立地が進んだため，全国シェ

トは，米ソ冷戦下において大陸間弾道ミサイル

アは徐々に低下し，2006年には2割を下回った。

（ICBM）の発射情報を瞬時に伝えるものであっ本稿は，近年，日本半導体産業全体が凋落すた。

る中，九州の半導体産業の今後の発展のシナリ

半導体業界では以前から「2世代先はみえない」

オを提示することを目的とする。以下では，半といわれてきたが，エンジニアはこの限界説を導体産業全体としての現状と構造を俯瞰し，九常に打破してきた。IC のトランジスタの集積密

州半導体産業の課題を検討する。そして，半導度は18～24ヵ月ごとに倍になる，というムーア

体産業の再興のために，具体的に何が必要かをの法則（インテルの共同創業者ゴードン・ムーア

吟味する。

が提唱）が長年にわたり信じられてきた。しかし，

2．半導体産業の現状と構造

最近は微細化技術の進歩が衰え，数年前より投資負担の重さから一握りの超大手企業だけの独占的技術になりつつある。微細化が性能と集積2.1

日本半導体産業発展の経緯

度をあげるという成長の構図は変化している。

日本の半導体産業の発展は，戦後復興とその

ただし，3次元化（注1）と微細化との組み合わせで進後の朝鮮戦争特需からスタートする。高度経済化は続くとする意見も多い。最先端の半導体の成長に入ってからは，三種の神器といわれた家

ユーザーは，しばらくは技術進歩を期待できよ

電製品が牽引車となった。米国からのトランジう。

スタ技術導入後も，新三種の神器が急成長し，

このような環境にあって，日本の半導体メー

自主技術による新製品開発段階では，メインフカーの長期凋落傾向は著しい（図1）。かつて，電レームに始まり，CB トランシーバー，ビデオ・子計算機の輸入自由化が決定された頃，IBM の【東アジアへの視点】

図1

日本半導体産業の凋落（単位：％）（出所）ガートナー・データクエスト（Gartner Dataquest）資料に基づき筆者作成



メインフレーム360シリーズが日本を席巻するの1980年 代 の 日 本 半 導 体 産 業 は， 世 界 シ ェ アではないかと危惧され，国産コンピュータ・メー

50％を越え，トップ10に日本は6社もランクイン

カー6社は，通商産業省支援の下で，超 LSI 研究していた（2006年現在は2社のみ）。しかしながら，開発組合を組織し各社の英知を結集，ダイナミッ

DRAM 等 の 同 分 野 参 入 企 業 が 多 く， 過 当 競 争

ク・ランダム・アクセスメモリー（DRAM）プロに陥りダンピング容疑をかけられ，日米貿易摩セスの開発に成功した。その延長線上に，世界

擦を引き起こした。トリガーとなったのは，中シェアトップが実現できた。日本の半導体産業

堅半導体メーカー O 電気の香港現地法人からのがピークから約20年を経て，最近は韓国，台湾，

DRAM 出荷であり，実はおとり捜査が行われた

中国等の新興国企業に追い越されんとする状況という。その後1986年に日米半導体協定締結ににある。

至る。当時，日本市場において外国製半導体を

国籍別の半導体出荷シェアをみると，日本は20％以上調達するとの文言が通産省高官のサイ

1988年にピークに達して以降20年近くも右下がドレターで明らかになり，これが数値目標となっりのトレンド上にある。日本人は，一度頂点をた。以来，日本勢のシェアは落ち続け，協定廃極めるとその後は競争優位を失ってしまうので止時のシェアはピーク時の半分までに落ちた。

あろうか。常に先端領域を維持出来ないと，い振り返れば，日本企業は米国で開発された半ずれ半導体業界から撤退することになるという

導 体 の 追 試 か ら 始 め， 半 導 体 製 造 技 術 を 極 め

教訓を忘れてはならない。

て，世界の頂点に立てたといえる。当時のアメ問題は，新興国勢が市場の着実な成長と共に，リカ国内では日本が米国に対して「技術ただ乗

長期的な上昇トレンドにある中，日本のみは未り」として批判され，エズラ・ヴォーゲル著のだに下降傾向にあるということである。これは『ジャパン・アズ・ナンバーワン』（Vogel，1979）

他の先進国・地域とも異なっている。すなわち，がベストセラーとなり，日本異質論・排斥論が米国はトップポジションを回復後も産業育成に起きた。その後，米国当局の知的財産権重視戦

余念がない。欧州諸国はそれなりの地位を頑な略の実行，競争力強化委員会の設置，メイド・に守っているようにみえる。

イン・アメリカ再生戦略が発動された。半導体

2007年9月

図2

ポーターのファイブ・フォース（出所）
Porter（1980）に基づき筆者作成

では，官民あげての研究開発組織であるセマテッ

筆者が分析したチャートが図2である。

ク（SEMATECH）が設立されたのである。

（1）新規参入業者の出現

その間，日本の半導体産業界は無為に過ごし

先ず参入障壁は何かを精査しておくことが必ていた訳ではない。通商産業省主導にて，日本要である。参入が容易な業界では長期的な収益の半導体産業を再興しようとする動きに応じた性は低いといわざるを得ない。規模の経済，差企業もあった。しかし，覇権争いを底流とした別化，初期投資，切り替えコスト，流通チャネ

業界の足並みの乱れが原因となり，抜本的な政ル確保，政府規制等，どのような参入障壁があ策は実行に移されなかった。いくつかの国家政るのかを掌握しておかねばならない。

策は実行されたものの ，寄り合い所帯の研究開

半導体産業においては，優秀な人材と莫大な発の箱物が多く，民間シンクタンクの域を超え

資金が必要とされ，一般的には，参入障壁は高られず，結果を出すことは出来なかったのであいと思われている。しかし半導体産業におけるる。

規模の経済の効果は絶対ではなく，世界のトッ
プ企業のインテル（Intel）でさえ市場シェアはわ

2.2

半導体業界の構造分析

ずか12.1％（2006年）である。一方で，膨大な資

マイケル・Ｅ・ポーターは，戦略策定の為には，金と有能なリーダーを動かすことさえ出来れば，業界内の競争要因を掌握すべきと唱える（Porter，

M&A による新規参入は可能といえる。最近，海1980）。競争の状況は5つの要因（ファイブ・フォー

外の投資ファンド等が日本の半導体メーカーにス）によって決定されると説く。ポーターの『競着目しているのもその辺の事情が影響している。

争の戦略』は，米国でベストセラーとなった経営書であった。これを半導体業界に当てはめて【東アジアへの視点】（2）業界内の敵対関係

開もあり得る。例えば，10年前，固定電話が携帯

次に，多数の同業者が存在し，同規模の企業

電話や IP 電話に代替されるとは誰も思っていなが並ぶ場合，シェア争いが起きやすく価格競争

かったのではなかろうか。同様に，フィルムカも激しくなる。また，業界の成長率が落ちていメラをデジカメが制覇する事を簡単に予想出来る場合も同様である。

たであろうか。

半導体業界では，いわゆるシリコンサイクル（4）買い手が数年毎に繰り返されるが，市況のピークアウ

第4は，買い手の力が増す要因を把握しておく

ト後は価格競争に陥りやすい。加えて，膨大なべきである。半導体では，購買量が圧倒的に大設備投資を必要とする先端プロセスの工場を持

きい携帯電話業界で世界シェアトップのノキアつ企業は，操業度をあげて製品を量産し固定費（NOKIA）の動向や PC 業界のヒューレット・パッ

を回収する動きに出る。特に，切り替えコスト

カード（HP）やデル（DELL）等の企業行動を読んが低いコモディティ製品の場合は，その収益性でおく必要がある。彼等の動きは早く，国や地

は，トップベンダーの地位の維持と，製品を如域によってはトップが常に入れ替わっている。

何に差別化出来るかにかかっており，在庫過多（5）供給業者に陥りやすいといえよう。

電子材料分野は日本企業が圧倒的に優位なポ製品カテゴリー別では，最終価格が下落を続

ジションにあるが，他国の追い上げも激しい。

け る PC 用 の DRAM よ り も， 年 間 約10億 台 も 生

製造装置は，米国のアプライド・マテリアルズ

産される携帯電話機用や成長著しい NAND 型フ（AMAT）が1位で東京エレクトロンがそれに次ぐ。

ラッシュメモリが注目を浴びている。企業戦略

総じて現在の米国勢シェアは高く，寡占化が進の良し悪しによる業績格差も大きい 。技術進歩行している。かつては半導体メーカーが製造装は激しく，人材の流動性も高い。戦略的に重要置まで開発していたが，分業化が進み，先端プな市場であればあるほど，競合関係は激しくな

ロセス領域では半導体メーカーと装置メーカー

る。撤退障壁が高いため，競合に打ち勝って業の共同開発が当たり前になっている。

界内に留まろうという意図が強く働くためである。

装置メーカーは半導体メーカーからの技術移転を活用し他の半導体企業との取引を増やして市況変動の激しい半導体業界で生き残っていいる。この意味で，合計数千億円の製造装置をくためには，市場の流れ・技術のスジを読むこ買い，数百人の優秀なエンジニアを揃え，経験とは勿論のこと，マクロ経済の動きにも敏感で豊富なオペレータを数百人確保し，異能のリーなければならない。今日の敵が明日の友ともな

ダーを招聘すれば，半導体は製造できるといいる戦略的な提携が盛んな業界なのである。

きっても過言ではない。最後の問題はこの技術（3）代替品が第三国に移転しつつあることである。

加えて，半導体を代替する製品の登場可能性を考えておくべきだ。大規模集積回路（LSI）の

2.3

インテル，三星電子の戦略

集積度限界が，3次元化との組み合わせで回避出

ここで，世界市場の売上1位と2位を占めるイ来るという説に従えば，当面，代替品の登場をンテルと三星電子の経営戦略の特徴を見ておき回避できそうである。しかし，予想を超えた展たい。

2007年9月

図3

インテルのプラスワン戦略

（出所）
Grove
（1996）に基づき筆者作成（1）インテルの戦略らに同社は，自らの集中戦略を成功させるため，

現在，業界トップのインテルは，上述のポーNEC が開発した MPU や1984年に東京大学の坂村ターのファイブ・フォースに独自の考えを付加健教授が提唱したトロン（TRON）を政治力で握し，業界構造分析の図式を実用化している（図3）。

りつぶした。トロンはウィンドウズをも凌ぐと

すなわち，「ビジネスモデルの変化」を加え，競目されたオペレーティング・システム（OS）で，合他社の追い上げをふるい落とし，また，新技1989年に既に小学校用 PC への採用が決まってい術を開発したベンチャーは芽のうちに摘み，競たといわれる。しかし，当時の日米貿易摩擦た合化を避けてきたのである。

けなわの頃，米国から非関税障壁の候補にあげ同社は，競合相手に成長するであろう企業をられ，スーパー301条提訴をちらつかされ ，没初期段階で買収するために，ベンチャー・キャ

になった経緯がある（坂村，2005）。これにより，ピタルをグループ内に設立した。買収戦略を実

日本のパソコン OS はマイクロソフト，MPU はイ

行しながらも，企業内部では各組織メンバーにンテルに集約される道筋が出来上がった。携帯ミッション（任務）を与え，厳格公正な評価を下

電話は方式問題で政治力なく敗れ，デファクト・すことによって，競合に勝つ技術力を着々と磨

スタンダード（事実上の市場の標準規格）をとれ

きあげてきた。即ち，マネジャーは毎月部下となかった。このような経緯から，日本の半導体面談し，成果を引き出すように監督してきたの産業は，メインフレーム用をベースとした汎用である，共同創業者のユダヤ人アンディ・グロー

DRAM と VTR 等の民生家電中心になったのであブの「Only the paranoid survive（ 偏執狂だけが生る。

き残る）」の精神がそこには流れていた。

ちなみに，マイケル・E・ポーターは，競争

イ ン テ ル は か つ て DRAM 開 発 メ ー カ ー だ っに勝つ為の基本戦略を，①コストリーダーシッ

たが，1980年代の日本メーカーの攻勢にあって

プ，②差別化，③集中の3つに集約できるとした

撤退して以降，パソコンの長期的成長性に着目（Porter，1980）。内，コストリーダーシップ戦略は，し，リソースをマイクロプロセッサ（MPU）に絞

徹底した低コスト体質の実現が戦略的優位を築るという「選択と集中」を実施し奏功した。さくとするものである。これは自動車産業で言え【東アジアへの視点】

ば，トヨタの戦略である。また，差別化戦略は，に向かっていくという。

簡単には模倣出来ない製品・サービスの魅力で

リバース・エンジニアリングの強味は，マー競争に打つ勝つ戦略である。レクサスの新型商

ケティング調査と R&D 費用の節約にある。例え品がこれにあたる。集中戦略は，特定の分野やば，三星電子は，ターゲット製品の徹底的解析

顧客，地域等に経営資源を集中投入するものでから，商品企画，デザイン，機構設計，設計検証，あり，当該戦略が有効に機能すれは，結果とし試作，量産に繋げている。実際，後追い型開発ての差別化やコストリーダーシップが可能になのリバース・エンジニアリングの方が，イノベーるとした。

ションよりも収益を多く享受できる場合がある。

この考えが支持された国々，特にアメリカに

特に，モジュラー化（注5）スピードが極めて速いとおいては選択と集中を上手く実行出来ている企いわれるエレクトロニクス産業分野では，この業が多い。一方，日本企業は多角化のプロセス

傾向は顕著である。ちなみに，現在の日本で未で成長した背景がある。収益性が低く今後の成だにリバース・エンジニアリング的な開発手法

長が見込めない状況にあり，資本の論理を追及

を棄てていない企業は，京都のロームであるとすることが出来ない。日本では，共生文化は支言われている。共通項はトップメーカーの徹底持されるが，競争は嫌われることが多い。現に，したベンチマーキング（注6）にある。

格差は批判にさらされている。総合電機と揶揄

三星電子は，リバース・エンジニアリングをされる日本大手メーカーは，重電や通信，メイ

ベースに，地域専門家や営業最前線の意見を反ンフレームを母体に成長した企業が多く，幅広映したデザイン，過剰品質や機能・性能などをい製品分野を扱っている。

見直した適正品質の製品，品質と価格との絶妙（2）三星電子の戦略

なバランスを図った製品を市場投入している。

（注2）

このインテルの戦略を徹底的にベンチマーク

エレクトロニクス産業におけるモジュラー化した企業が現在世界2位の三星電子である。同社の進展に次いで，情報通信技術（ICT）の進歩をはリバース・エンジニアリング

を巧みにイノも三星電子は巧みに活用している。派生モデル

ベーションに繋げた企業といわれ，徹底した人開発において，コンピュータ援用設計（CAD）デー

材重視とインテリジェンス情報活用の戦略を実タの活用の有効性ははかり知れない。勿論，開行してきた。

発期間短縮や工程数節減にも繋がる。

（注3）

発展途上国（特に東アジア）における後発企業

同社の開発プロセスは，ターゲット製品の徹の新事業分野への参入は，一般的に，コピー／

底的調査から始まり，商品企画，デザイン，機改造→リバース・エンジニアリング→フォワー

構設計，設計検証，量産準備というプロセスをド・エンジニアリングへと発展していくと考経て，量産に移行する。上述のように，このよえられてきた。先進国が開発した製品の単純なうなリバース・エンジニアリング型開発プロセ

コピー／改造から始まり，オリジナルに機能的スのメリットは，莫大なマーケティング活動とな変更を加えるリバース・エンジニアリングを

R&D 費用を節約できる点にある。さらに，モジュ経て，独自製品コンセプトを企画し，研究開発

ラー化および ICT の発展が，リバース・エンジニ（R&D）投資を行ない，世の中にない新しい製品・

アリング型開発プロセスの有効性を高めたとい技術を生み出すフォワード・エンジニアリング

える。



（注4）

2007年9月

電機産業はリバース・エンジニアリングが効果を発揮しやすい分野である。自動車産業に比いわれる。数千点レベルの白物家電は，既に中国に完全に追いつかれている。

べ，相対的にモジュラー化が進展しており模倣が簡単である。しかし，三星電子は「パチモノ2.4

ものつくりの社会的基盤（偽物）」に陥ってしまう可能性があるリバース・

次に，ものつくりの社会的基盤である教育とエンジニアリングで開発した製品を，デザイン技能の問題について言及したい。現在，東アジを重視することでコストを下げつつ，ブランド・

ア諸国は理数と技能教育に力を入れており，こイメージ向上に成功している。また常に，グローのままでは「技術立国日本」は立ち行かない可バル市場を視野に入れ，市場特性に合わせて，能性が高い。中でも中国は，「科教興国」（＝科魅力的な価格で市場に製品を投入している。こ学と教育で国を繁栄に導く）を国家戦略として実の背景には，地域専門家制度や最前線の営業部

行，数学オリンピックでは常にトップの成績を隊のインテリジェンス情報による見極めが大き収めている。日本は2002年に16位まで後退したな役割を果たしている。

が，昨年やっと7位までに回復した（図4）。国家

このように，後追い型のリバース・エンジニレベルでの教育問題を解決する必要がある。

アリング開発プロセスの方が，新規開発，即ち，また，「ものつくり」にとって重要と思われる

イノベーションから得られるよりも収益を多く技能の低下も甚だしい。技能オリンピックにお享受できる可能性がある。モジュラー化が進展

いて1980年代前半までは，常にトップ争いを演している産業では，この傾向は顕著である。リ

じていた国とは思えない（図5）。図示していない

バース・エンジニアリングは，部品点数が少なが，昨年度やっと日本は5位に浮上した程度で，いほど成功の可能性が高くなる。部品点数がせ

技能継承が出来ていない。関西の東大阪や東京

いぜい数万以下の家電製品に対して，自動車はの大田区等に集積する町工場のこのような技能

数十万点であり，航空機は数百万点にも及ぶとを残さなければならない。一方で，韓国・台湾

図 4 数学オリンピックの成績－数学教育を重視する新興国－（出所）数学オリンピック財団資料に基づき筆者作成

【東アジアへの視点】

図5

技能オリンピックの成績－日本のものつくり力の低下－
ものつくりを支える技能は，スイス1位，韓国2位，日本5位
1（大会開催次数）12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34

3
順 5
位
7
9
11
韓国

スイス

台湾

フランス

日本

（出所）厚生労働省資料に基づき筆者作成

勢は着実に順位を上げており，機械時計王国「スるため，独自の戦略展開が必要と説く。リーダー

イス」も復活している。CAD・コンピュータ支と同じことをしていては，勝ち目はない。彼等

援エンジニアリング（CAE）が幅をきせかる今日とは一味違う戦略，例えば特定国・地域への展開，にあっても，マザーマシンを創る人間の能力を

特定商品のラインナップ，リーダーの弱味を突忘れてはならない。

く価格戦略等々である。三星電子，LG 電子が中近東やロシア，インドで勢いがあるのはこの戦

2.5

経営理論との関連

ここでは，幾つかの代表的な経営学的文献を引用し，日本への含意を探ってみたい。
フ ィ リ ッ プ・ コ ト ラ ー は， 市 場 参 入 企 業 を略の実例である。
フォロワーは，経営資源の蓄積を念頭に，戦略面ではリーダー企業の模倣改良がベストとされる。これは中国企業の戦略である。

競争ポジションによって4つに分類し，各々がニッチャーは，特定領域でリーダーと同等にとる戦略は異なることを明らかにした（Kotler，勝負できることが不可欠である。質的にはリー

2000）。4つのポジションとは，①マーケットリー

ダーと同等以上に優れていなければならない。

ダー（シェア40％），②チャレンジャー（シェアニッチャーは，ランチェスターの弱者の戦略，30％），③フォロワー（シェア20％），④ニッチャー

即ち，武器の性能をあげて局地戦で戦う方法を（シェア10％）である。

採るしかない。例えば，エルピーダメモリは，

コトラーは，経営資源の質と量ともに最高最最高のプロセス技術でもってニッチ領域に活路大の保持者は，マーケットリーダーになる条件を見出し，力をつけつつ韓国勢を追っている。

を揃えているという。そのポジションをキープ

コトラーの考えが正しいとすると，日本半導した後は，徹底した差別化により非価格競争に

体大手5社が採択した戦略は間違っていたことに持ち込むと共に，周辺領域に事業を拡大しつつなる。すなわち，前述の様に，1980年代においてコストリーダーシップを図り，下からの追い上

日本勢のシェアは世界の過半を占めていた。従っげに対しては，差別化を同質化させる戦略が有て，マーケットリーダーとして取るべき戦略は，効に機能すると説いていた。

周 辺 領 域 を 押 さ え， 需 要 拡 大 に 注 力 す る と 共チャレンジャーは，経営資源の質量ともに劣

に，非価格競争を推進するべきであった。当時，

2007年9月

DRAM 参入企業が多かったことから価格競争に

最後に，増地（1946）によれば，工業とは「原走り，同業大手であった米国の TI やインテル，

料・材料に加工製造を施すことを目的とする産マイクロンのトラの尾を踏んだのだ。

業であり，加工製造の機能を課す態様によって，次に，伊丹（2004）によれば，貿易摩擦は，所二つに大別できる」としている。即ち，組立産

得摩擦から生起し，文化摩擦に至ると言われる。

業（assembly industry）とプロセス産業（process

トヨタやホンダのような自動車メーカーは，こindustry）である。プロセス産業は，鉄鋼，化学，の教訓を活かして米国でもインサイダーに近い

薬品等であり，半導体もこの範疇に入る。天然扱いを受けている。しかしながら，エレクトロ

資源の少ない日本は，プロセスに活路を見出す

ニクスメーカーは，ワシントンに事務所を置いべきで，組立関連はいずれ新興国に完全にキャッてロビー活動をしてはいたが，肝心の戦略がな

チアップされていく。現に中国は世界の組立工

かったといえよう。独自の戦略が支持されず，場である。半導体産業は総合芸術産業であり，各社横並びの方針が幅を利かしていたといえる

数百に及ぶプロセス工程の各々が高度にバランのではないか。

スしなければ完動品は生産できない。

さらに，野中・竹内（1996）によれば，かつて日本企業が成長し続けてきた主因である「組織3．九州半導体産業の競争力的な知識の創造」には，4つのモードがあるという。すなわち，①暗黙知から暗黙知へ（共同化），

ここでは，日本半導体産業の課題と関わらせ②暗黙知から形式知へ（表出化），③形式知からながら九州の課題について考察し，半導体産業

形式知へ（連結化），④形式知から暗黙知へ（内再興の条件を探ってみたい。

面化）である。この暗黙知と形式知の相互作用は，
個人ベースで行われる。共同化は経験の共有に

3.1

九州半導体産業を取り巻く課題

よってチームで生まれる。例えば，生産ライン

半導体は，かつては産業の米とも呼ばれたよにおける問題の共有である。問題解決のためのうにエレクトロニクス製品の性能を決める機軸

組織内での幾度にも及ぶ対話が明確なコンセプ部品である。最近では自動車の電子化の進展とトを生み表出化を促進し，課題を解決していく。

共に多数の半導体が搭載されている。マザーマ

このプロセスで創られたいくつかのコンセプト

シンである産業機械や先端医療機器にも多用さが組み合わされて連結化する。組織全体に新しれている。半導体は今後も最終製品の競争力をい形式知が共有化された時に内面化が起こる。

握る機軸部品であり，重要性が低下することはまさに，組織内の知識創造は集団と個人間でない。

起こるといえる。かつて集団主義が支持されてしかし，半導体は市況商品であり，価格下落

いた日本の半導体工場では，クオリティ・コン

が激しく，常にコストダウンを要求される。工トロール（QC）サークルが盛んであった。製造

場建設や製造設備には膨大な投資実行が必要で工程での人間同士の認知的協和が発生し，このあり，経営の舵取りタイミングは難しい。課題は，ような暗黙知と形式知の行き来が，クリーンルー

市況変動に関係なく利益を上げ続けることにあム内外で常日頃から行われラインの円滑な運営る。欧米半導体メーカーは，特定アプリケーショが行われていた。

ンに絞った戦略展開を実施済みである。一方で，

10【東アジアへの視点】

日本メーカーは適正水準の利益さえ計上できてである。しかも，「上がりすごろく」的経営者ではいない。この差は，専業か兼業かによること

は半導体事業のリーダーは務まらない。ビジョが大きい。世界の多くの半導体メーカーは専業ンを示し変革を主導できる真のプロが必要なのであり，セット製品も事業として持つ企業は極である。

めて少なくなってきている。
このトレンドを受けて，日本の半導体産業は，いという問題がある。技術者はどの企業におい2001年の半導体不況により，DRAM から撤退すても，自分達が開発した技術を最高だと思う習る等，系列を跨った産業再編が行われた。結果性がある。いわゆる NIH（not invented here ＝「俺として，各社のメモリー事業は集約され，構造たちが開発したものではない」）症候群に感染し改革の成果は上がりつつあるようにみえる。した人間である。また，技術者は開発にしか興味

かし，日本のシステム LSI は未だ不振である。海はないと言い切る人間達でもある。彼等はコス

外では，システムに強いファブレスと先端プロト削減には興味は少なく，自分の好みに合わせセス工程を持つ大手ファンドリ企業との分業がた材料，製造装置，試験装置等を揃えて，幾通

ますます国際競争力を強めている。

りもの実験を繰り返す性質を持つことが多い。

加えて，成長著しいアプリケーションの獲得
や新興国市場でのシェアアップを図り，グロー

11

さらに日本の技術者が他社との提携を好まな

このことが日本半導体産業の凋落の一因となっている。

バル化を進めていく必要がある。海外メーカー

グローバル市場において，日本半導体産業のは選択と集中に成功し，大規模投資を継続して競争力を真に高めていくには，国内への依存かいる。開発力とスケールメリットを活かし，製ら脱却し，海外新興市場開拓，グローバルスタ

品競争力を上げると同時にコストダウンも実現，

ンダード形成，地域マーケティング展開，シスアウトソーシングも上手く活用している。一方，

テム設計力強化，最大市場規模のアジア攻略が日本メーカーは，東芝，エルピーダメモリを除不可欠である。「各社独自」の戦略の実行が望まいて，投資体力不足が悪影響している。国内メーれる。

カーの提携は多いが，モノになったのは，会社今後の半導体市場の牽引役は，圧倒的な消費が合体し，第三者がトップに就任した場合だけ量を誇る PC や携帯に加えて，2008年北京五輪向である。

けのデジタル家電，特に，フラットパネル・テ

日本の半導体産業の競争力強化の為には，最レビの需要増加が期待される。アナログやパワー

終製品の企画・設計力を半導体メーカー自身が系の半導体が大きな恩恵を受けることになろう。

持つことが必要である。またデファクト・スタ

日本半導体産業が生き残る道もここにあるのでンダードを取れなければトップは望めない。プはなかろうか。

ラットフォームとなる製品を提供していくこと

さて，九州においては，三菱電機の進出がトが必要である。そのためには，エルピーダメモ

リガーとなって，競合メーカーが次々と参入，リのように独立した半導体企業として，スピン

良い意味で土壌が活性化されて来たといえる。

オフすることが不可欠といえよう。松下もソニー

しかし，日本全体の半導体産業が極度に不振にも半導体事業がセット部門傘下にいては，彼等陥ってからは，九州も例外ではなく，成長に向が活性化する筈はない。セットから離れるべき

けての抜本策が必要であることはいうまでもな2007年9月

図6

九州半導体産業 SWOT 分析
自らの立場を明らかにすることで何をすれば良いかが解る
強味（Strengths ）弱み（Weaknesses ）・先端プロセス技術

・競争優位領域 の不在・豊富な労働力・後工程産業 への依存

・歴史的産業集積・特定大手企業 への依存

・外的環境適応能力

・貧困な半導体産業誘致政策

機会（Opportunities）

脅威（Threats ）・大同団結による規模拡大

・周辺諸国の半導体産業の成長

・産学官の地域内連携

・九州企業の海外生産移転加速・隣接領域への本格的参入

・空洞化現象の定着化

・周辺諸国（韓台中）との連携

・優秀な人材の九州離れ（出所）筆者作成

い。九州において半導体工場が多数集積し発展数存在する。セット組立工場の多くが中国にあしてきた道程は，偶然の産物であり，戦略的にり外資系半導体企業の多くは進出済である。社形成されたものではないと筆者はみている。

員1万人を超える金型工場もある。中芯国際集

九州の強味と弱味，将来の機会と脅威を，筆成電路製造有限公司（SMIC）とハイニックス ST

者なりに整理したのが図6である。九州半導体産の設備投資が主体となり，中国半導体ラインは

業の強味は，先端技術の蓄積にあり，とりわけ2007年末に月産能力が8インチ38万枚，12インチ

後工程においては，国内有数の拠点であること

は13万枚に飛躍すると予測されている。

だ。しかし，プロセス技術を担う本州本社の特韓・台・中の東アジア半導体産業は，日本の定大手企業への過度の依存，九州地域での研究

成功を詳細に分析し，成長発展を遂げてきた。

開発活動の層の薄さ，半導体を搭載する最終製

実は，日本の大手シンクタンクが彼等に対して品の開発・製造拠点の欠如，中国の後工程工場

コンサルティングしたことが今日に繋がっていの規模拡大が九州にとって脅威である。このまるのだ。九州と東アジアを比較した場合，競争までは地盤沈下は免れようがなく，抜本的な戦力の差はほとんどなくなっていることを念頭に略が不可欠である。

置くべきである。特に，税制面では彼等の方が今後，誘致政策を東アジア等の海外地域にも眼を向けて積極方向に転換すれば，新たな道は

圧倒的に条件が良い。日本の現在の優位性は装置と材料のみである。

開かれると思われる。外資系企業にとって，魅力ある九州地域にすべきである。そうすれば，

3.2

半導体産業再興の条件

再成長も不可能ではないであろう。各県が競っ以上を踏まえ，ここでは，半導体産業の再興て誘致合戦を挑みつつも，棲み分けは図るべきに向けての条件を整理してみたい。第1に，成長ではない。中国，ベトナム，インド等，新興国

アプリケーションにおいて圧倒的シェアを獲得の積極的な企業誘致政策を見習うべきである。

する事である。PC のインテル，携帯電話機の TI

既に，九州地域に多く集積している組立測定，
いわゆる後工程では，中国には巨大な工場が多が好例である。民生家電では市場の大幅な拡大は望めない。

12

【東アジアへの視点】

図7

成長し続ける企業の特徴
利益成長を伴う売り上げ成長が企業存続にとって不可欠

成長を追求する組織
ミッション型人材
隣接事業領域へ展開
フルポテンシャル達成

事業領域を拡大

事業収益を最大化
コア事業と重点国でのリーダーシップと安定
相対的シェアアップ（出所）各種資料を基に筆者作成

第2は，半導体事業からのキャッシュフローで再投資出来る程の適正水準の利益を計上し続ける事である。経常利益率15% は必要であろう。
第3は，技術を磨き市況変動を読み絶妙なタイミングで積極的設備投資を実行する事である。

ドも同様なことを考えている。知的財産権の確保がますます重要になった。
成長し続ける企業は，コア事業でリーダーとなり重点国で安定化を図っている。相対的なシェ
アアップにより，自社のフルポテンシャルを達

第4は，顧客に対して付加価値を提供し続ける成し事業収益を最大化している。その後は，隣事である。その際，ソフトウェアも重要である。

接分野へ事業展開することで範囲の経済を追求

最近は半導体に組み込まれたソフトウェアに付し事業利益を拡大している。また，成長を追及

加価値がシフトしていく傾向にあり，ハードとする組織を作るために意識の高いハイパフォー

ソフトの相性も見極めねばならない。

マー人材の確保に余念がない（図7）。

第5は，知的財産権問題をクリアするべきであ

日本の半導体産業は，コア事業の DRAM からる。かつて，IBM スパイ事件の際，日本人にお撤退しエルピーダに結実し成果を出している。

とり捜査が実施された。他国への文化理解がビ

一方，システム LSI は収益を獲得出来ていない。

ジネスの世界での成功を生む。ダイバーシティ

エレクトロニクスは，価格差が少なく単価も低（多様性許容）が必要である。この意味で今後は，い。この業界は汎用品で利益を上げなければ生M&A 戦略を実行すべきである。垂直統合は，自きてはいけない。高収益電子部品メーカーを研

己満足の足枷である事を知るべきである。

究すべきであろう。半導体は限りなく汎用製品

13

第6は，海外への技術流出を統制すべきである。

に近づいていく製品である。汎用品事業で収益

かつて，日本企業は国内の過当競争によるコスを獲得出来なければ撤退するべきである。汎用

トダウンの為に，台湾や韓国，中国に技術移転

品は生産能力を最大に維持しながら低操業状態と共に生産委託した結果がブーメラン効果としでも利益を出す程のコストリーダーシップ戦略て現れている。これら諸国は技術を吸収し，更の遂行が必要となる。一部には汎用品事業を避に次の技術段階に移っている。現在，中国は，チャ

ける日本企業があるようだが，このトップこそ

イナ・スタンダートの構築を急いでいる。イン

退任するべきであろう。汎用品でトップシェア

2007年9月を維持し，かつ収益もあげることこそ，半導体

績で離すには，顧客に対して他社に勝る付加価事業における真のプロフェッショナルといえる。

値を提供するか，他社に匹敵する価値を安いコ
ストで創りだすかにある。努力を怠った時点で，4．おわりに敗走が決まる。
日本全体の半導体産業が凋落する中，九州もこれまで半導体産業は，平均的に GDP 成長率

例外ではなく，成長に向けての抜本策が不可欠の3倍のレベル（2桁以上の成長）を続けてきたが，である。成長する企業の誘致が必要なのではな

今後は世界全体では1桁レベルになると推定されいか。外資系企業にとって，魅力ある九州地域

る。即ち，事業環境の魅力度が以前よりは低下の建設に向け，東アジア等海外の成長の動力をしていこう。

積極的に取り入れれば，新たな道は開かれるとこのような中にあって，成長を維持して行く思われる。九州で国際会議を開催しても実利は為には，自社製品の指名率をあげる以外に方策

極めて少ない。むしろ，九州半導体経済特区のはないのではないか。成熟市場での生き残りのような大胆な政策の実行を望むのは筆者だけで鍵は，顧客ロイヤリティの向上にあり，売上増はない。

による成長が必要なのである。企業価値は，売上と利益が共に増加して伸張するのである。

注

コストダウン等の業務効率化は，戦略とはいえないが，裏の競争力強化に繋がる行為である（注1）IC チップを垂直方向に積み重ねることで，個々の（図8）。同様の業務をライバルよりも上手く素早く遂行することが肝要である。ライバルを業
図8

チップサイズを小さく保つ技術。
（注2）以下の記述は，曺・尹（2005）を参考にした。

日本企業の成長戦略
表と裏の競争力を高度にバランスさせるべきである
大

グローバル
企業
表の競争力

裏の競争力

小

大
自社の相対的組織能力（出所）ハーバード・ビジネス・レビュー

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【東アジアへの視点】（注3）機械を分解したり，製品の動作を観察したり，ソKotler, Philip (2000), Marketing Management: Millennium

フトウェアを解析するなどして，製品の構造を分Edition, Prentice-Hall Inc.
（恩藏直人訳（2001）『コ

析し，そこから製造方法や動作原理，設計図，ソー

トラーのマーケティング・マネジメント ミレニアム

スコードなどを調査する手法。

版』ピアソン・エデュケーション）（注4）独自のイノベーションを志向する通常の開発手

Press.（土岐坤・中辻萬治・服部照夫訳（1982）『競法。
（注5）本来複雑な機能を持つ製品を，独立性の高い単位争の戦略』ダイヤモンド社）（モジュール）に分解し，これを組み合わせていく

Vogel, Ezra, F. (1979), Japan as Number One: Lessons for

加工方式。これにより，材料・部品の共通化が可

America, Harvard University Press.
（広中 和 歌 子・

能となり，安価な調達が実現できる。

木本彰子訳（1979）『ジャパンアズナンバーワン－ア（注6）ベスト・プラクティス（経営や業務において，もっとも優れた実践方法）を探し出して，自社のやり方とのギャップを分析し，そのギャップを埋めていくために変革を進めるという経営管理手法。

参考文献
伊丹敬之（2004）『経営と国境』白桃書房
ガートナー・データクエスト（Gartner Dataquest） 同
社との契約により取得した資料
厚生労働省 ホームページ（http://www.mhlw.go.jp/）
坂村健（2005）『グローバルスタンダードと国家戦略』
NTT 出版
数学オリンピック財団

ホ ー ム ペ ー ジ（http://www.

imojp.org/）曺斗燮・尹鍾彦（2005）『三星の技術能力構築戦略』有斐閣
野中郁次郎・竹内弘高（1996）『知識創造企業』東洋経済新報社
ハーバード・ビジネス・レビュー ホームページ（http://
www.dhbr.net/）
増地庸治郎（1946）『工業經營論』千倉書房
Grove, Andrew. S. (1996), Only the Paranoid Survive: How
to Exploit the Crisis Points that Challenge Every Company and Career, William Morris Agency Inc.（佐々木かをり訳（1997）『インテル戦略転換』七賢出版）

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Porter, Michael, E. (1980), Competitive Strategy, The Free

メリカへの教訓－』TBS ブリタニカ）