株式会社コーチ・エィ 執行役員
高起企业管理咨询（上海）有限公司（中国現地法人）董事／総経理
国際コーチング連盟プロフェッショナル認定コーチ（一財）生涯学習開発財団認定マスターコーチ

長田 祐典

部門間連携を促すシンプルな問い「部門間連携を促進したい」

できないと感じたり、 財務から見るとマーケッターの経費の使い方を無責任だと感じたり、人事は財務の人間がなぜそん

このようなテーマをコーチングに持ち込まれるリーダーが、なにモチベーションが低いのかと不思議に思ったりします。

非常に多くなっているように感じます。テーマは同じでも、その目的はさまざまです。

これは、私たちがそれぞれ異なる世界を築き、その世界に生⿎間に落ちるボールを減らし、生産性と効率性を上げたい
⿎異なる視点のぶつかり合いによって、イノベーションを起こしたい

きていることからくる、当然の結果なのです」
立ち上がったばかりのスタートアップ企業の場合、「部門間連携」が組織課題としてテーマに上がることはほとんどないかも

⿎市場において競争優位な価値を生み出したいしれません。組織が小さいということだけでなく、創業時はと異なる目的であるにせよ、その内容をお聞きする限り、「部門くに、誰もが全体に責任をもつという意識、目的に向かって一間連携」が企業の持続的な成長にとって大事なテーマである緒に取り組むという在り方が備わっているだろうからです。

ことは間違いないようです。
ところが、会社が大きくなってくると、生産性や効率性に代表されるさまざまな観点から、部門を分け、責任をはっきりさみなさんの組織ではいかがでしょうか？

せ、役割分担を進めます。組織を機械論的に構築し始めるのです。その結果、各組織の責任者は、当然自身の責任を果た「部門間連携」がテーマになる背景そうとします。

「社会的な現象や意味は人々の集合的な活動によって構成される」という考え方である社会構成主義の権威ケネス・ガー

このようなプロセスを経て、組織の「サイロ化」が進むことがゲン博士（※）が、コーチ・エィでの講演で次のように話して考えられます。

くれたことがあります。
そして、部門間連携というテーマが生まれてくるのです。
「『違い』は、様々なグループが異なる条件を持ち込むときにより強く出ることがあります。

「部門間連携」とは誰と誰が連携することか

たとえば、大企業のマーケティング担当者は、財務担当者や部門というのは、組織図上やオフィスの席の配置上のもので研究開発の担当者、人事担当者とは異なる目標を担っていあり、概念にすぎません。その捉えどころのない概念の連携るでしょう。それぞれが各々築いてきた現実世界に従事し、という、さらに捉えどころのない問題が「部門間連携」です。

各々異なる尺度で成功を測ります。
概念としては理解できますが、具体的に何をどうすれば連携それぞれが他とは異なる現実に生きているのです。

が実現するのかは捉えどころがありません。この「捉えどころのなさ」が、事を難しくし、さらにはなかなか解決できない難それゆえ、マーケッターが研究開発のスピードの遅さを理解しい問題にさせているように思います。

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サイロ化の進んだ組織では、部門間連携を促進するためにくと、部門間連携というあいまいなものが、突然具体性を帯さまざまな取り組みを試みます。

び、視界がクリアに開けるような感覚がないでしょうか？

⿎全社の見える化のために、システムを導入する

私は、部門間連携を考える上では、この「誰と誰」を特定する

⿎フリーアドレスを導入することに意味があるのではないかと考えています。

⿎会議で、各部門が何をやっているかを発表する
⿎部門を超えて、懇親をする機会を創る「部門間連携」を阻むものの正体

⿎クロスファンクショナルチームを創る
⿎人事のローテーションを工夫する「それは誰と誰のことなのでしょうか？」どの取り組みも、部門間連携を強化する一助になるかもしれ「あなたと誰の連携なのでしょうか？」ません。
コーチング・セッションの中でこう問いかけたときに、即答でしかし、ことはもっとシンプルなのではないかと私は思っていきるリーダーはそう多くありません。実際に、「誰と誰」なのます。そのヒントが、コーチング研究所によって明らかになっかがわからないという場合も、あるかもしれません。

た次の事実の中にあります。
しかし多くの場合、私が感じるのは、「誰と誰を特定する」こ
それは「部門間のシナジーと部門トップ同士のコミュニケーとへのちょっとした躊躇、そして特定した後に起きるであろうションには相関がある」ということです。

コンフリクトや、面倒くささへの怖れといったものです。たとえば「領空侵犯だ」と相手が気を悪くするのではないか、関係組織のトップ同士のコミュニケーションは現場の部門間シナジーに影響する
イノベーティブな風土と組織のコミュニケーションの関係
上司は、他の上長と十分なコミュニケーションを交わしている

相関係数0.85**▲

会社は、過去に成功してきた考え方、やり方にこだわらず、常に新しい考え方、やり方を導入している。

現場の部門間シナジー

相関係数0.76**
イノベーティブな風土

相関係数0.71**

たしかに、それは起こるかもしれません。でも、もしかしたらあなたのそのちょっとした躊躇が、部門間連携を妨げているの

組織のトップ同士のコミュニケーションは現場の部門間シナジーと相関が強い

組織のトップ同士のコミュニケーション

現場の部門間シナジーかもしれません。

76

あなたの組織には、部門間連携というテーマは存在するで54しょうか？
456

それは、「誰と誰」の連携なのでしょうか？

7組織のトップ同士のコミュニケーション

私たちメンバーは、相手が違う部署であっても、領域を超えて協力しているが悪くなるのではないかという不安や心配。

あなたが与えている影響はないでしょうか？

注）**：p<.01（統計的に1％の有意水準）を表す［調査対象 :32社のリーダー (組織のトップ )対する部下回答，
1社平均133人／調査内容 :Executive Mindset Inventory，
7 段階評価／調
査期間 :2011年9月～2015年2月］コーチング研究所調査 2015年

躊躇や恐れを乗り越えて、この問いと向き合う。その瞬間、部門間の連携は少しずつ動き出すのではないでしょうか。

この事実から、【参考情報】※ ケネス・ガーゲン博士（1935 年～）1957 年イェール大学心理学部を卒業、1962 年デューク大学心理学部で博士号を取得。ハーバード大学助教授を経て、1967 年よりペンシルバニア州スワー
スモア大学心理学部の助教授、1971 年より同教授。現在、同大学シニア・リサーチ・プロフェッサー。社会的な現象や意味は人々の集合的な活動によって構成されるとすると考える社会構成主義の第一人者として数多くの著作を発表している。

「部門間連携とは、いったい誰と誰のことなのか？」「誰と誰が連携することなのか？」という問いが浮かんできます。
みなさんは、どうでしょうか？ この 問いについて 考えてい【WEEKLY GLOBAL COACH Vol.1164 2023年4月5日配信】© 2023 COACH A Co., Ltd. All rights reserved. 本書の全部または一部の無断転載・複製を禁じます。

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