宮川研究室

ブレストのススメ
宮川 壽夫
1. ブレインストーミングとはサブゼミでいくつかのチームにサブゼミでいくつかのチームに紹介したが、ブレインストーミングというミーティングブレインストーミングというミーティングの方法を簡単にまとめておきたいまとめておきたい。
ブレインストーミング（以下以下ブレスト）とは数人が集まって情報やアイデアをやアイデアを出し合うことにより、参加者による発想発想の連鎖や誘発を引き出すための会議形式のの技法をいう。一
個人では出てこないような飛躍的飛躍的なアイデアをグループによって抽出することがすることが期待できる。まさにサブゼミなどチーム
まさにサブゼミなどチーム単位のミーティングでは威力を発揮するかもしれないするかもしれない技法である。
2. 目的
われわれ宮川研究室では科学的思考科学的思考を重視し、厳しくトレーニングしているている。われわれが定義する科学とは混沌としたとした現象の中から因果関係という秩序を見出してして体系化することである。体系化するためにはするためには、まず課題が提起され、その課題の解決にに必要とされる情報を収集する必要がある。必要必要な情報だけではなく必要と思われる情報もできるもできる限り収集し、それらの情報を関連付けてけて、十分ではないもののとりあえず一旦の結論結論を出す。これが仮説である。仮説は何らかのらかの理論に依拠していることが求められ、またまた検証可能な内容でなければならない。その上上で仮説の検証方法を検討することになる。詳細
詳細は科学的思考論のゼミで行った通りである
りである。
以上のように考えると、ブレスト
ブレストというプロセスは仮説を設定する最初最初の段階での情報収集という作業の一つに位置位置づけられる。先に述べたように飛躍的なアイデアがなアイデアが出るかもしれないが、それは検証されなければされなければ意味がない。したがってブレストのみですべてがしたがってブレストのみですべてが完結するわけではないので注意注意が必要である。
企業でも「ブレストをしようブレストをしよう」ということがよくあるが、往々にして正確正確な手法を知らないため単に気楽なおしゃべりのなおしゃべりの会議と勘違いされて効果を発揮しないことがしないことが多い。ここではブレストの発案となったとなった Osborn（1953）と、ブレストを活用して発想法発想法を体系化させた川喜田（1970）などの文献をを参考にしてエッセンスをまとめたい。
3. 準備
人数は 2、3 人では少ないがないが、10 人を超えない程度が適当である。サブゼミのチームであサブゼミのチームである 5 人程度というのがベストとというのがベストと思われる。
レイアウトとしては、ちょうどちょうど私の研究室のようにホワイトボードを準備準備して丸テーブ
ルを囲むように座るといい。
。出てきたアイデアを次々にホワイトボードににホワイトボードに書き込んでいく。
また、各人もメモを準備してして自分のアイデアや他人の発言をどんどん記入記入していこう。
最も重要な準備はブレストのはブレストの対象となる問題を定義することである。問題
問題は漫然とした
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範囲の広いものではなく具体的具体的でわかりやすい文章にしておきたい。例えば
えば企業などで行う場合「当社製品の従来サービスサービスでまだ提供できていない顧客ニーズにはニーズには何があるか」とか「今後この商品が顧客に必要必要とされるサービスはなにか」などといったところがなどといったところが典型的な例である。しかし、学部レベルでテーマをレベルでテーマを具体化することは現実には難難しい。
「秋の対抗ゼミで当研究室が議論可能なテーマにはなテーマには何があるか」という程度の問題でもとりあえずでもとりあえずブレストを実行してみる価値はあるはあるだろう。
テーマは事前に参加者に通知通知されている方がいい。本来ブレストは参加者参加者の瞬発力に委ねるものだが、事前に準備したアイデアをしたアイデアを出しきっても相手のアイデアにのアイデアに触発されて瞬発力が発揮される場合がある。
。絶対にやってはいけないことは黙ってしまうことであるってしまうことである。
時間も開始前に決めておくめておくことが望ましい。5 人のブレストでだいたい 1 時間から 1 時間半が限界であろう。
4. ルールブレストには以下のようにのように厳密な 4 つのルールがある。
(1) 批判を禁ずること「その意見てホントに正正しいことなの？」とか「その発言には根拠がなさすぎるがなさすぎるぞ」などといった他人の発言へのへの批判をしてはならない。これは通常のゼミとはのゼミとは異なるルールである。
(2) 質より量を求めること多種多様な意見やアイデアをやアイデアを挙げることが最大の目的であるため、ひとまずひとまず質は問わずに徹底的に数を出すことがすことが優先される。
(3) 自由奔放であること
特に企業では上司の意見意見が尊重されるという傾向になるが、上司と部下部下は平等に自由な意見を出さなければならないさなければならない。上級生と下級生が混合で行う時も同様であるである。また「こんな意見は奇抜すぎるんじゃないだろうかんじゃないだろうか」などといった遠慮をしてはいけないをしてはいけない。自由奔放で奇想天外な発想をを徹底して「まずは出してみる」ことが重要であるである。
(4) 結合すること
他人の意見に触発、刺激刺激されて連想を働かせる、あるいは他人の意見にかぶせてにかぶせて新しいアイデアを発想するといったするといった意見の結合を意識しよう。意見の結合はグループではグループで行うからこそ期待できる効果であるである。ブレストには、その場の状況に応じた柔軟柔軟なアドリブや臨機応変さが実は最も重要重要なことである（諸君が最も不得意とする分野分野である）。
以上のルールに従って各人各人がスピーディに発言することがコツである。
。順番に当てていったり、「今日は 1 時間で最低最低でも 30 件のアイデアを出そう」といった目標目標を決めるなど緊張感を醸成することが望ましいましい。目的はあくまで多くのアイデアを出しし尽くすことであって何らかの合意や着地点をを求めるものではない。
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宮川研究室5. 応用

Osborn（1953）はブレストをブレストをイノベーションのための会議として提案しているがしているが、川喜田(1970)はこれを一歩進めてブレストによってめてブレストによって意見が出しつくされた段階でで一つずつ審議していくという方法を提案しているしている。たとえば一つの意見について参加者にに疑問がないかを確認する。そしてその意見をを出した参加者が発想の背景を説明し、発言者発言者と質問者の間で討論を発生させるという方法方法である。ここからさらにアイデアが発展したりしたり、融合したりすることが期待できると考えられるえられる。
川喜田(1970)のいうようにブレストはのいうようにブレストは様々な応用が可能であろう。しかし
しかし、冒頭でも述べた通り、ブレストの目的は明確明確だが、限定的である。これで何かが解決するわけでもないするわけでもない
し、結論が出るわけではないるわけではない。科学的思考の一つのプロセスに過ぎない。
。ブレストを終了させたら、また次のプロセスにのプロセスに移って発展させる技法を考えなければならないことにえなければならないことに注意が必要である。

【参考文献】

Osborn, Alex F.（1953）, Applied imagination, Scribner
川喜田次郎（1970）『続・発想法発想法』中公新書

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