JMAManagement［JMAマネジメント］Vol.8 No.4

［特集］

これからの
新事業開発
不確実な時代を乗り越える
イノベーション

ニューノーマル時代のオープンイノベーション

角 勝 フィラメント

スタートアップ連携の新潮流を読む

福島彰一郞 東大IPC

一般社団法人日本能率協会

2 0 2 010

特集

不確実な時代を乗り越える
イノベーション

び「当てはまらない」企業群におした企業群と、「全体平均」およ

根付かせられるかが、企業の存続そ増すなか、こういった特長を組織に新規事業開発の緊急性・重要性がン化、ＤＸ化を通じていままでとたコミュニケーションのオンライ

高まり、コロナ禍によって進化しM

ける組織風土の傾向値の差を示し

JMA Management 2020 | 10

詳細はホームページ（https://kaikaproject.net/）
をご参照ください。

イノベーション能力に優れた組織の特長

JMAの会員企業およびサンプル抽出した全国主要企業の経営企画・マーケ
ティング・人事・総務部門の役員・部長クラスの役職者（計 3,500 社）

手法を変えながら量・スピードと調査対象のものに直結してきているのではな

回答数 240 社・回答率 6.9％ている。

回答数・回収率

日本能率協会（ＪＭＡ）は、イ

郵送調査法（質問票を郵送配布し、郵送およびインターネットにより回答）

2020 年 1月16 日～ 2月14 日もに加速していくと考えられる。

調査方法

調査時期

2

いだろうか。

■「企業のイノベーション創出と組織活性化に関する実態調査」
概要

分析の結果から、イノベーショ

自分たちの活動が世の中の期待に沿っているかどうか、定期的に確認している
世の中の変化に応えるために、他社や地域コミュニティ、
NPOなど外部と連携した活動をしている など

ノベーションの実現と企業組織の社会課題への高い感度と能動的行動

今回の特集では、これからの不前例のない新しいアイデアでもいいやすい風土がある など

図２の通り、イノベーション能力

アイデア創出と組織学習

2.20

ン能力に優れた組織の特長として、従業員は他部署の人に積極的に会いに行き、異質な知識・経験を各人の仕事に活かしている、
失敗やチャレンジから学ぶことが重視されている

1.62

あり方にどのような関係があるの

部門間協働

1.52

確実な時代をイノベーションを創将来像（ビジョン）
・戦略・方針について従業員からの理解・共感が得られている

1.90

つの異なる立場からひもといて3

ビジョンの浸透

1.29

1.48

に優れた組織は「世の中の変化に応

イノベーション能力に優れた企業の特長「同業他社よりイノベーション能力に優れているか」の問いに対して、「当てはまる」と答えた企業は、
以下の組織風土の特長をもっていることがわかった。

1.06

以下が確認できる。

組織内で、自分たちが世の中にどう役立ちたいのかについて、
日常的に会話がなされている0.84かを探るため「企業のイノベーシ

図2

組織内で、世の 組 織として、新中にどのような しい 世 の 中 の新しい動きがあ 動 きを 気 に かるかについて、 け、情報収集す
日 常 的 に 会 話 ることが奨励さがなされている れている

0.82

いく。

組織のなかで、短期視点だけではなく、長期的な視点から社会や事業を考える機会がある

1.40

0.68 0.82
0.92
0.77

0.84

他社との連携によるオープンイノ

取り組んだことを組織として振り返る場があり、次に活かしている組織として、
自分たちの活動が世の中の期待に沿っているかどうか、定期的に確認している

1.35

0.45



組織として、失敗やチャレンジから学ぶことが重視されている

0.79
0.79

ベーションのニーズは今後ますます組織として、広くさまざまな外部の意見や考え方に耳を傾け、参考にしている

1.32

0.62

出し、乗り切るために、企業の新各部門において現場の裁量で計画を柔軟に変更し進めることができる

0.74
0.63

えるために、他社や地域コミュニテ

組織として、さまざまな視点で、将来の市場の可能性を、社会のなかから汲み取ろうとしている

1.29①ビジョンが浸透している、②組織として、新しいことをする際には、一定の試行錯誤が奨励されている

1.03

0.75

0.52

ョン創出と組織活性化に関する実組織として、
多様な働き手のニーズや、働き方の潮流をキャッチしようとしている

1.01

1.13

規事業開発はいかにあるべきかを組織として、さまざまな業界で起こっている技術革新や新ビジネスの潮流をキャッチしようとしている

組織には、前例のない新しいアイ
デアでもいいやすい風土がある

1.85

0.87
0.87
0.87 0.97
0.91

ィ、ＮＰＯなど外部と連携した活動

上司と部下は互いに信頼しあっている

1.02

0.98

部門間の協働がある、③アイデア

0.5

1.27

態調査」を実施した。

組織として、地域や環境・資源などの社会課題をキャッチしようとしている

2.01

をしている」。

従業員は他部署の人に積極的に会いに行き、異質な知識・経験を各人の仕事に活かしている

1.66

が創出され組織的に学習する、④

1.0

1.63

図１は「同業他社よりイノベー

組織として、変化する顧客・市場に対して先見性をもった試みを実践している

1.94

1.84

社会課題への感度が高く能動的に組織として、問題が発生したときには互いに積極的に協力しあって解決に取り組んでいる

1.90

ション能力に優れているか」の設

1.5

組織として、先見性をもって、多様な雇用
形態、働き方の試みを実践している

1.86

行動している（図２）。

組織のなかで各人は立場や考え方の違いから生まれる対立を率直に伝え、前向きに対処している問について「当てはまる」と回答

2.0

組織として、先見性をもって、新しい技術やノウハウを活かした取り組みをしている

不確実な時代を乗り越える
イノベーション

従業員の仕事の目標や評価は、会社や部署の方針と一貫している

コロナ打撃により既存ビジネスモデルからの脱却を方針と矛盾なく、首尾一貫している

余儀なくされる企業も少なくないなか、

2.5

新規事業の開発が喫緊の課題となっている。

組織として、先見性をもって、地域や環境・資源などの社会課題の解決に取り組んでいる

いままで以上に先行き不透明な時代において、組織として、世の中の変化に応えるために、他社や地域
コミュニティ、
NPOなど外部と連携した活動をしている

値の差（当てはまる-当てはまらない）会 社・組 織の将来像（ビジョン）・
値の差（当てはまる- 全体）
戦 略・方 針について従業員からの理 解・共 感が得られている
各部門や部署の方針や目標は、会社の新規事業が成功する確度を上げ、イノベーションを実現するために、「イノベーション能力に優れている」
について「当てはまる」と答えた企業群と「全体」の平均の差が1.00以上あった
項目と、「当てはまる」
企業と「当てはまらない」企業の差が1.80以上あった項目を白地で示している。

企業にはどのような環境づくりが必要なのだろうか。

イノベーション能力と組織風土の傾向（値の差の比較）

図1

これから の新事業開発

これからの新事業開発

特集

JMA Management 2020 | 10

2

特集

不確実な時代を乗り越える
イノベーション

び「当てはまらない」企業群におした企業群と、「全体平均」およ

根付かせられるかが、企業の存続そ増すなか、こういった特長を組織に新規事業開発の緊急性・重要性がン化、ＤＸ化を通じていままでとたコミュニケーションのオンライ

高まり、コロナ禍によって進化しM

ける組織風土の傾向値の差を示し

JMA Management 2020 | 10

詳細はホームページ（https://kaikaproject.net/）
をご参照ください。

イノベーション能力に優れた組織の特長

JMAの会員企業およびサンプル抽出した全国主要企業の経営企画・マーケ
ティング・人事・総務部門の役員・部長クラスの役職者（計 3,500 社）

手法を変えながら量・スピードと調査対象のものに直結してきているのではな

回答数 240 社・回答率 6.9％ている。

回答数・回収率

日本能率協会（ＪＭＡ）は、イ

郵送調査法（質問票を郵送配布し、郵送およびインターネットにより回答）

2020 年 1月16 日～ 2月14 日もに加速していくと考えられる。

調査方法

調査時期

2

いだろうか。

■「企業のイノベーション創出と組織活性化に関する実態調査」
概要

分析の結果から、イノベーショ

自分たちの活動が世の中の期待に沿っているかどうか、定期的に確認している
世の中の変化に応えるために、他社や地域コミュニティ、
NPOなど外部と連携した活動をしている など

ノベーションの実現と企業組織の社会課題への高い感度と能動的行動

今回の特集では、これからの不前例のない新しいアイデアでもいいやすい風土がある など

図２の通り、イノベーション能力

アイデア創出と組織学習

2.20

ン能力に優れた組織の特長として、従業員は他部署の人に積極的に会いに行き、異質な知識・経験を各人の仕事に活かしている、
失敗やチャレンジから学ぶことが重視されている

1.62

あり方にどのような関係があるの

部門間協働

1.52

確実な時代をイノベーションを創将来像（ビジョン）
・戦略・方針について従業員からの理解・共感が得られている

1.90

つの異なる立場からひもといて3

ビジョンの浸透

1.29

1.48

に優れた組織は「世の中の変化に応

イノベーション能力に優れた企業の特長「同業他社よりイノベーション能力に優れているか」の問いに対して、「当てはまる」と答えた企業は、
以下の組織風土の特長をもっていることがわかった。

1.06

以下が確認できる。

組織内で、自分たちが世の中にどう役立ちたいのかについて、
日常的に会話がなされている0.84かを探るため「企業のイノベーシ

図2

組織内で、世の 組 織として、新中にどのような しい 世 の 中 の新しい動きがあ 動 きを 気 に かるかについて、 け、情報収集す
日 常 的 に 会 話 ることが奨励さがなされている れている

0.82

いく。

組織のなかで、短期視点だけではなく、長期的な視点から社会や事業を考える機会がある

1.40

0.68 0.82
0.92
0.77

0.84

他社との連携によるオープンイノ

取り組んだことを組織として振り返る場があり、次に活かしている組織として、
自分たちの活動が世の中の期待に沿っているかどうか、定期的に確認している

1.35

0.45



組織として、失敗やチャレンジから学ぶことが重視されている

0.79
0.79

ベーションのニーズは今後ますます組織として、広くさまざまな外部の意見や考え方に耳を傾け、参考にしている

1.32

0.62

出し、乗り切るために、企業の新各部門において現場の裁量で計画を柔軟に変更し進めることができる

0.74
0.63

えるために、他社や地域コミュニテ

組織として、さまざまな視点で、将来の市場の可能性を、社会のなかから汲み取ろうとしている

1.29①ビジョンが浸透している、②組織として、新しいことをする際には、一定の試行錯誤が奨励されている

1.03

0.75

0.52

ョン創出と組織活性化に関する実組織として、
多様な働き手のニーズや、働き方の潮流をキャッチしようとしている

1.01

1.13

規事業開発はいかにあるべきかを組織として、さまざまな業界で起こっている技術革新や新ビジネスの潮流をキャッチしようとしている

組織には、前例のない新しいアイ
デアでもいいやすい風土がある

1.85

0.87
0.87
0.87 0.97
0.91

ィ、ＮＰＯなど外部と連携した活動

上司と部下は互いに信頼しあっている

1.02

0.98

部門間の協働がある、③アイデア

0.5

1.27

態調査」を実施した。

組織として、地域や環境・資源などの社会課題をキャッチしようとしている

2.01

をしている」。

従業員は他部署の人に積極的に会いに行き、異質な知識・経験を各人の仕事に活かしている

1.66

が創出され組織的に学習する、④

1.0

1.63

図１は「同業他社よりイノベー

組織として、変化する顧客・市場に対して先見性をもった試みを実践している

1.94

1.84

社会課題への感度が高く能動的に組織として、問題が発生したときには互いに積極的に協力しあって解決に取り組んでいる

1.90

ション能力に優れているか」の設

1.5

組織として、先見性をもって、多様な雇用
形態、働き方の試みを実践している

1.86

行動している（図２）。

組織のなかで各人は立場や考え方の違いから生まれる対立を率直に伝え、前向きに対処している問について「当てはまる」と回答

2.0

組織として、先見性をもって、新しい技術やノウハウを活かした取り組みをしている

不確実な時代を乗り越える
イノベーション

従業員の仕事の目標や評価は、会社や部署の方針と一貫している

コロナ打撃により既存ビジネスモデルからの脱却を方針と矛盾なく、首尾一貫している

余儀なくされる企業も少なくないなか、

2.5

新規事業の開発が喫緊の課題となっている。

組織として、先見性をもって、地域や環境・資源などの社会課題の解決に取り組んでいる

いままで以上に先行き不透明な時代において、組織として、世の中の変化に応えるために、他社や地域
コミュニティ、
NPOなど外部と連携した活動をしている

値の差（当てはまる-当てはまらない）会 社・組 織の将来像（ビジョン）・
値の差（当てはまる- 全体）
戦 略・方 針について従業員からの理 解・共 感が得られている
各部門や部署の方針や目標は、会社の新規事業が成功する確度を上げ、イノベーションを実現するために、「イノベーション能力に優れている」
について「当てはまる」と答えた企業群と「全体」の平均の差が1.00以上あった
項目と、「当てはまる」
企業と「当てはまらない」企業の差が1.80以上あった項目を白地で示している。

企業にはどのような環境づくりが必要なのだろうか。

イノベーション能力と組織風土の傾向（値の差の比較）

図1

これから の新事業開発

これからの新事業開発

特集

JMA Management 2020 | 102

フィラメントPART

はじめに
ビジネスの世界で「オープンイ
ノベーション」という言葉をよく耳にするようになりましたが、実際にどのようなことをするのか、どのような効果があるのか詳しく説明できる人はまだそれほど多くはないように思います。
また、詳しくは知らないながらも語感の印象としてコロナ禍以降
でオープンな活動は難しいのではないかと思われる方も多かろうと思います。
本稿ではオープンイノベーショ
ンとはどのような概念か、またコ
ロナ後のいわゆるニューノーマルの世界においてオープンイノベー
ションの企業内での活かし方・可能性についてご説明したいと思います。

オープンイノベーションとは何か
一般的にオープンイノベーショ
ンは「自社以外の有形無形のアセット（外部のさまざまな知見や発担える人材の希少性」というボト

オープンイノベーションとは何か、
その巧みな実施方法と可能性について、

プンイノベーションを論じていきルネックを解決するためのもので想、技術や商材など）を自社のアなもの、さらには技術や商材を解ます。

事業開発コンサルティング・人づくり支援などを行う

説してそれらを活用したビジネス

セットと組み合わせてイノベーシ

プランを募るアクセラレータープ

ョンを生むための手法」と定義さ日本では、かつてはオープンイ
ログラムと称されるものまで、さオープンイノベーションはなぜうまくいきにくいのかれます。
ノベーション 産学連携という認
まざまなスタイルの取り組みがオ知らしめて社外から優秀な人材を巻き込むことでその解消を図ろう

社外の人材を巻き込んだとしてたな問題が生じてしまいます。

とするものということができます。

「 オープンイノベーションはうまオープンイノベーションがビジ

こうした取り組みの多くは、新

くいかない」という声も時折耳にしかしながら、これによって新を募るアイデアソンやハッカソン
規事業を目的として実施されていネスの世界で浸透していくにつれ、（ 企画アイデアの試案を作成したも実際には本当に優秀な提案者︱ スタートアップなどが提案者
まず一般的な新規事業創出のプですが︱︱が巻き込めることは見います。

を社外からの刺激をもとに生み出ットを活用する新規事業アイデア

社内調整過程で頓挫してしまうこ

れたビジネスであることが多く、提案者側のロジックで組み立てら

また良い提案があったとしても、し、社内のさまざまな調整を経てとも多いです（図 ）。

材は大企業においても非常にレアれますが、それらを兼ね備える人

複数のスキルやマインドが求めら

この場合、新規事業担当者には新規事業とはそもそもうまくいすることとなっているわけです。

その解決のために別の苦労が発生

整合性などまた別な課題が発生し、解消しようとしても社内文化との人材不足というボトルネックをであり、その希少性が新規事業開「魔法の杖」はないのです。

いものであり、その解決のためのかない要素が多い、不確実性の高ーションはこの「新規事業開発を日本で広まったオープンイノベ

発のボトルネックとなります。

という流れです。

事業化、それを事業部に移管する社の商材や技術・知財などのアセめに大きなコストが発生してしま

込みよりも少なく、その選別のた1

企業内の新規事業担当者が、自になっています。

ロセスを説明すると、図 のようその理由を解説したいと思います。 として想定されていることが多い

そう感じられるのはなぜなのか、するようになりました。

事業担当
新規事業
アイデア

社内調整を
経て事業化

るので、本稿では「新規事業創出

外部の
提案者
外部刺激

事業移管の
拒否

り、試作的制作物を作成する開発

新規事業担当者には・社内アセットの熟知
・外部刺激の摂取力
・アイデア発想力
・社内からの信頼が必要

調整コストの肥大化

企業内アセットの本質を理解していないものが多く選別コストが高い

企業内
アセット

の方法論」としての側面からオー

新規事業をつくれる
人材が希少

コンテスト）といったイベント的スタートアップなど
スタートアップの技術や
商材など

2

≒

事業担当
社内調整を
経て事業化
新規事業
アイデア

あり、企業がもつアセットを広く識が一般的でしたが、そこから製ープンイノベーションの名のもと

角 勝氏

品開発のための技術探索であった

S U M I, M a sa r uに実施されています。

代表取締役 CEOり、最近では、オープンに参加者

株式会社フィラメントの代表取締役ＣＥＯ、角氏にご寄稿いただいた。

しかし十分に理解・実施されているだろうか？

オープンイノベーションはその重要性が指摘されてきた。

コロナ禍より前から、新規事業開発のため、

1
よくあるオープンイノベーションのプロセス
図2

社内の技術・商材・知財・人材・顧客基盤など
アイデア・発想・社会課題・
研究成果・アライアンスなど

4
JMA Management 2020 | 10
JMA Management 2020 | 10
5

ニューノーマル時代のオープンイノベーション
企業内
アセット
新規事業
担当
外部刺激

寄 稿
一般的な新規事業開発のプロセス
図1

不確実な時代を乗り越える
イノベーション

これからの新事業開発
特集フィラメントPART

はじめに
ビジネスの世界で「オープンイ
ノベーション」という言葉をよく耳にするようになりましたが、実際にどのようなことをするのか、どのような効果があるのか詳しく説明できる人はまだそれほど多くはないように思います。
また、詳しくは知らないながらも語感の印象としてコロナ禍以降
でオープンな活動は難しいのではないかと思われる方も多かろうと思います。
本稿ではオープンイノベーショ
ンとはどのような概念か、またコ
ロナ後のいわゆるニューノーマルの世界においてオープンイノベー
ションの企業内での活かし方・可能性についてご説明したいと思います。

オープンイノベーションとは何か
一般的にオープンイノベーショ
ンは「自社以外の有形無形のアセット（外部のさまざまな知見や発担える人材の希少性」というボト

オープンイノベーションとは何か、
その巧みな実施方法と可能性について、

プンイノベーションを論じていきルネックを解決するためのもので想、技術や商材など）を自社のアなもの、さらには技術や商材を解ます。

事業開発コンサルティング・人づくり支援などを行う

説してそれらを活用したビジネス

セットと組み合わせてイノベーシ

プランを募るアクセラレータープ

ョンを生むための手法」と定義さ日本では、かつてはオープンイ
ログラムと称されるものまで、さオープンイノベーションはなぜうまくいきにくいのかれます。
ノベーション 産学連携という認
まざまなスタイルの取り組みがオ知らしめて社外から優秀な人材を巻き込むことでその解消を図ろう

社外の人材を巻き込んだとしてたな問題が生じてしまいます。

とするものということができます。

「 オープンイノベーションはうまオープンイノベーションがビジ

こうした取り組みの多くは、新

くいかない」という声も時折耳にしかしながら、これによって新を募るアイデアソンやハッカソン
規事業を目的として実施されていネスの世界で浸透していくにつれ、（ 企画アイデアの試案を作成したも実際には本当に優秀な提案者︱ スタートアップなどが提案者
まず一般的な新規事業創出のプですが︱︱が巻き込めることは見います。

を社外からの刺激をもとに生み出ットを活用する新規事業アイデア

社内調整過程で頓挫してしまうこ

れたビジネスであることが多く、提案者側のロジックで組み立てら

また良い提案があったとしても、し、社内のさまざまな調整を経てとも多いです（図 ）。

材は大企業においても非常にレアれますが、それらを兼ね備える人

複数のスキルやマインドが求めら

この場合、新規事業担当者には新規事業とはそもそもうまくいすることとなっているわけです。

その解決のために別の苦労が発生

整合性などまた別な課題が発生し、解消しようとしても社内文化との人材不足というボトルネックをであり、その希少性が新規事業開「魔法の杖」はないのです。

いものであり、その解決のためのかない要素が多い、不確実性の高ーションはこの「新規事業開発を日本で広まったオープンイノベ

発のボトルネックとなります。

という流れです。

事業化、それを事業部に移管する社の商材や技術・知財などのアセめに大きなコストが発生してしま

込みよりも少なく、その選別のた1

企業内の新規事業担当者が、自になっています。

ロセスを説明すると、図 のようその理由を解説したいと思います。 として想定されていることが多い

そう感じられるのはなぜなのか、するようになりました。

事業担当
新規事業
アイデア

社内調整を
経て事業化

るので、本稿では「新規事業創出

外部の
提案者
外部刺激

事業移管の
拒否

り、試作的制作物を作成する開発

新規事業担当者には・社内アセットの熟知
・外部刺激の摂取力
・アイデア発想力
・社内からの信頼が必要

調整コストの肥大化

企業内アセットの本質を理解していないものが多く選別コストが高い

企業内
アセット

の方法論」としての側面からオー

新規事業をつくれる
人材が希少

コンテスト）といったイベント的スタートアップなど
スタートアップの技術や
商材など

2

≒

事業担当
社内調整を
経て事業化
新規事業
アイデア

あり、企業がもつアセットを広く識が一般的でしたが、そこから製ープンイノベーションの名のもと

角 勝氏

品開発のための技術探索であった

S U M I, M a sa r uに実施されています。

代表取締役 CEOり、最近では、オープンに参加者

株式会社フィラメントの代表取締役ＣＥＯ、角氏にご寄稿いただいた。

しかし十分に理解・実施されているだろうか？

オープンイノベーションはその重要性が指摘されてきた。

コロナ禍より前から、新規事業開発のため、

1
よくあるオープンイノベーションのプロセス
図2

社内の技術・商材・知財・人材・顧客基盤など
アイデア・発想・社会課題・
研究成果・アライアンスなど

4
JMA Management 2020 | 10
JMA Management 2020 | 10
5

ニューノーマル時代のオープンイノベーション
企業内
アセット
新規事業
担当
外部刺激

寄 稿
一般的な新規事業開発のプロセス
図1

不確実な時代を乗り越える
イノベーション

これからの新事業開発
特集ープンイノベーションの専門部署

さらに、その進め方として、オ「オープンイノベーションがうま化するという悪循環に陥ります。

ップからのレピュテーションも悪す。

ＵＣＡといえる状態となっていまゼロで参加できるようになりまし

物理的移動コスト（時間も費用も）うでないのであ

要なのです。

ＶＵＣＡの時代

ベント参加時間にあてる人も格段に増えています。

きな変化を余儀なくされ、影響をわれたことで、普段は会うことが「直接会う」という前提が取り払

また、日本中がオンライン化し、受けなかった分野はないと思われ難しい人にも時間をとってもらい

いま、コロナによって社会は大ますが、なかでも企業活動にとっやすくなっています。
こうした状況は「つながる自由」て大きな変化は「リモート」というキーワードに凝縮されると思います。

が拡大したともいえると思います。

ＶＵＣＡの時代」といわれていまーション部門はオープンイノベを優先するため、しています。世界中で生成される

社会変化の度合いも加速・複雑化

スピードが速まり、それに伴って現代は、テクノロジーの発展のらないという同調圧力からも解放

つに周りの目を気にしなければな

間的制約、そして行動の一つひとという空間的制約、出社に伴う時り前であった日常から、オフィス

そこで業務を遂行することが当たさまざまな観点で、オープンかつ

活動、採用活動、組織管理など、

新規事業創出だけでなく、営業しょう。

くのかという点にあるといえるで自由」を経営にどう取り込んでいに増した個々の社員の「つながるイノベーションはこのように格段孤立化し、社内情報の量も加速度的に増大を続け、 され、大きな自由と時間を手に入

フレキシブルに動けるようになっオフィスという場所に出社し、ことです。

会全体に普遍化しつつあるというり、それが企業内にとどまらず社

直接的な接触をせず、遠隔での

した。
ＶＵＣＡ
（ブーカ）
とは、 Volatility（曖昧性）の つの頭
Ambiguity
文字から「先を見通しにくい不確

（変動性）
、
（不確
Uncertainty
（複雑性）
、
実性）
、 Complexity

門の目標（基本
実な時代」であることを象徴的に

ニューノーマル下でのオープン

ニューノーマル下での業務の遂行が求められるようにな
オープンイノベーション「テレコラボ」

コロナ禍の以前から、「 現代はたし、出勤に使っていた時間をイを設ける企業も増えましたが、そくいかない」をなくすためには、

思考

コロナの影響の組織構成が逆効果となる場合も「手段の目的化」がされないよう作業に進めていく視点をもつことが重あります。
専門部署を設けると本来は手段であるはずのオープンイノベーシ
ョンが（その部署にとって）目的化してしまい、本来緊密に連携すべき事業部門との分断をまねきやすくなるためです。
部門横断的に新規事業を創っていくことを共通認識としてもってオフィスからの解放

いるのであれば良いのですが、そオフィスの制約

れば、各部門が的に数値目標）示した言葉です。

それぞれに自部を達成すること

調整のハードルれることができるようになったとた「個」の力を経営に活かしてい速くなっています。

は一段と上がり、 情報の新陳代謝の速度も驚くほどいうことです（図 ）。

成功事例は出にしかも、今回のコロナの影響でで開催されていたイベントなど的なアプローチで模索していくこ

くことをオープンイノベーション

くくなり、ひい未来の不透明感、不確実性も大幅はほとんどがオンラインに移行し、 とが求められています。 

これまでオフライン（リアル）ては連携する社に高まり、いま、まさに究極のＶ

3

活動の
自由
時間の
自由
活動の
固定
時間の
固定

4

外のスタートアM

オフィスからの解放
図3

不確実な時代を乗り越える
イノベーション

これからの新事業開発
特集

6
JMA Management 2020 | 10

ープンイノベーションの専門部署

さらに、その進め方として、オ「オープンイノベーションがうま化するという悪循環に陥ります。

ップからのレピュテーションも悪す。

ＵＣＡといえる状態となっていまゼロで参加できるようになりまし

物理的移動コスト（時間も費用も）うでないのであ

要なのです。

ＶＵＣＡの時代

ベント参加時間にあてる人も格段に増えています。

きな変化を余儀なくされ、影響をわれたことで、普段は会うことが「直接会う」という前提が取り払

また、日本中がオンライン化し、受けなかった分野はないと思われ難しい人にも時間をとってもらい

いま、コロナによって社会は大ますが、なかでも企業活動にとっやすくなっています。
こうした状況は「つながる自由」て大きな変化は「リモート」というキーワードに凝縮されると思います。

が拡大したともいえると思います。

ＶＵＣＡの時代」といわれていまーション部門はオープンイノベを優先するため、しています。世界中で生成される

社会変化の度合いも加速・複雑化

スピードが速まり、それに伴って現代は、テクノロジーの発展のらないという同調圧力からも解放

つに周りの目を気にしなければな

間的制約、そして行動の一つひとという空間的制約、出社に伴う時り前であった日常から、オフィス

そこで業務を遂行することが当たさまざまな観点で、オープンかつ

活動、採用活動、組織管理など、

新規事業創出だけでなく、営業しょう。

くのかという点にあるといえるで自由」を経営にどう取り込んでいに増した個々の社員の「つながるイノベーションはこのように格段孤立化し、社内情報の量も加速度的に増大を続け、 され、大きな自由と時間を手に入

フレキシブルに動けるようになっオフィスという場所に出社し、ことです。

会全体に普遍化しつつあるというり、それが企業内にとどまらず社

直接的な接触をせず、遠隔での

した。
ＶＵＣＡ
（ブーカ）
とは、 Volatility（曖昧性）の つの頭
Ambiguity
文字から「先を見通しにくい不確

（変動性）
、
（不確
Uncertainty
（複雑性）
、
実性）
、 Complexity

門の目標（基本
実な時代」であることを象徴的に

ニューノーマル下でのオープン

ニューノーマル下での業務の遂行が求められるようにな
オープンイノベーション「テレコラボ」

コロナ禍の以前から、「 現代はたし、出勤に使っていた時間をイを設ける企業も増えましたが、そくいかない」をなくすためには、

思考

コロナの影響の組織構成が逆効果となる場合も「手段の目的化」がされないよう作業に進めていく視点をもつことが重あります。
専門部署を設けると本来は手段であるはずのオープンイノベーシ
ョンが（その部署にとって）目的化してしまい、本来緊密に連携すべき事業部門との分断をまねきやすくなるためです。
部門横断的に新規事業を創っていくことを共通認識としてもってオフィスからの解放

いるのであれば良いのですが、そオフィスの制約

れば、各部門が的に数値目標）示した言葉です。

それぞれに自部を達成すること

調整のハードルれることができるようになったとた「個」の力を経営に活かしてい速くなっています。

は一段と上がり、 情報の新陳代謝の速度も驚くほどいうことです（図 ）。

成功事例は出にしかも、今回のコロナの影響でで開催されていたイベントなど的なアプローチで模索していくこ

くことをオープンイノベーション

くくなり、ひい未来の不透明感、不確実性も大幅はほとんどがオンラインに移行し、 とが求められています。 

これまでオフライン（リアル）ては連携する社に高まり、いま、まさに究極のＶ

3

活動の
自由
時間の
自由
活動の
固定
時間の
固定

4

外のスタートアM

オフィスからの解放
図3

不確実な時代を乗り越える
イノベーション

これからの新事業開発
特集

6
JMA Management 2020 | 10

2018 年より東 大 IPCに参 加。
工学系分野を中心としたベンチャー創出と事業評価を管掌。
戦略系コンサルティング会社の取締役として、大手生産財メー
カーを中心に新製品開発・新規事業開発コンサルティングで18年以上の実績をもつ。
また技術者向けの実践的なビジネスリー
ダー育成プロジェクトも多数実施。技術経営分野の講演や執筆活動も行う。東京大学大学院工学系研究科材料学専攻修了、東京大学先端科学技術研究セン
ター研究生、
カーネギーメロン大
学技術政策学部（Engineering
Public Policy）
修了。

E

社外リソースを活用
新規事業開発の手法の１つにオープンイノベーションがあります。
環境変化が激しく先が読めない時代にあっては、大企業であっても社内のリソースだけでは間に合いません。そこで社外のリソースを活用し、スタートアップなどを巻き込んでいく必要が出てくるのです。
大企業とスタートアップというと、まったく別の世界と考える方がいるかもしれません。しかしス
タートアップを「社外で行う新規事業開発プロジェクト」と捉え、うまく連携できれば、競争力を高めることができます。

連携の のポイントとはいえ、言うは易く行うは難

まえると、大企業がスタートアッを行っていますが、その経験を踏し。私は東京大学発のベンチャー

起点に、製品・サービス、ビジネん。たとえば、自社のコア技術をのか」を議論しなければなりませする前に、そもそも「何をしたい

スタートアップとの連携を議論いること

彼らを守り、支援することが望まも。経営トップ自らがコミットし、は組織のなかで浮いてしまうこと

変わった思考の持ち主です。時に

ターはえてして、変わった価値観、新規事業を生み出すイノベー

あること

プと連携するには のポイントがスモデル、エコシステムを構想しれます。

自社単独では実現できない新規事業開発を推進する。

ていく。この議論のなかで、社内④自社開発だけでは達成しにくい、あると考えています。

でまかなう領域と社外に出す領域

ストレッチ目標を設定すること

大企業の新規事業開発コンサルおよびスタートアップ投資を

たとえば、優れたアイデアをもつスタートアップと連携し、イノベーションに優れた組織とそうでない組織を隔てるものは何か。

研究開発部門や新規事業部門、CVC が連携して議論しておくことキャピタルでスタートアップ投資❺…… 自社が行う開発領域、スタートアップを活用する領域の明確化。

①自社の基本戦略が明確になって❹…… 自社開発だけでは達成しにくい、ストレッチ目標が設定されること数多く手がけてきた福島彰一郎氏にポイントを聞いた。

が明確化します。
「 ここのパーツ

社外との連携による新規事業開極的なのに、現場は白けていて非大企業の経営トップが連携に積有されていること

アップを活用する領域の明確化⑤自社が行う開発領域、スタート

社内に醸成する助けにもなります。

連携するしかない」という意識を…… スタートアップの急速な成長に柔軟に対応できること

は社内に足りないから、強力なパ協力的。スタートアップにしてみ

自社の基本戦略（①）が明確に❾…… 互いに学びと成長があること発をめざすからには、自社単独でれば「話が違う」というケースがなれば、外部のスタートアップと❷…… スタートアップとの連携の戦略的重要性が社内に啓蒙され、共有されていること（特に事業部）❸…… 経営トップのコミットメントがあることインフォーマル面の信頼関係を醸成するための努力をすること。腹落ちするまで

10❽…… 提携前から意識的にベンチャーと大企業との間で、ートナーが必要だ」と発想するわ

しばしばあります。スタートアッ

連携する領域と自社で担う領域も、は達成できないレベルにあるストプの業界は一種の「村社会」です

おのずと明らかになります。研究けです。

から、ひとたび悪評がたつと一気

開発部門や新規事業部門、ＣＶＣ

レッチ目標を設定するべきです。

に広まり、ほかのスタートアップ（ コーポレートベンチャーキャピ

②スタートアップとの連携の戦略

からも相手にされなくなるおそれタル）が連携して議論をしておく

これは「社外のスタートアップとがあります。連携に動く前に「なことです。

的重要性が社内に啓蒙され、共ぜスタートアップとの連携が重要⑥ＣＶＣの設置

・スタートアップは局地戦で「フルスイング」の姿勢。大企業は「分散投資」の姿勢
・ベンチャーは経営者が第一、事業計画はその次

FU K U S H IM A, S h o ich iro

なのか」社内の理解を深めておく❼…… 互いの違いを理解すること

福島彰一郎 氏LO
R

その１つに社外のリソースの活用がある。

❻…… CVC の設置

・社外のVBの常時モニタリング、情報収集・ノウハウ蓄積・スタートアップとの連携における社内コーディネート
・活動資金の用意、投資の一元管理

パートナー

I
F

福島彰一郎

P

ＣＶＣとは、事業会社が自己資❶…… 自社の基本戦略が明確になっていることPART
東京大学 協創プラットフォーム開発（東大 IPC）

ことが欠かせません。

10

2
金でファンドを組成し、スタート

10 のポイントスタートアップ連携の新潮流を読む③経営トップのコミットメントが事業会社とスタートアップとの連携の

8
JMA Management 2020 | 10
JMA Management 2020 | 10
9

不確実な時代を乗り越える
イノベーション

これからの新事業開発
特集2018 年より東 大 IPCに参 加。
工学系分野を中心としたベンチャー創出と事業評価を管掌。
戦略系コンサルティング会社の取締役として、大手生産財メー
カーを中心に新製品開発・新規事業開発コンサルティングで18年以上の実績をもつ。
また技術者向けの実践的なビジネスリー
ダー育成プロジェクトも多数実施。技術経営分野の講演や執筆活動も行う。東京大学大学院工学系研究科材料学専攻修了、東京大学先端科学技術研究セン
ター研究生、
カーネギーメロン大
学技術政策学部（Engineering
Public Policy）
修了。

E

社外リソースを活用
新規事業開発の手法の１つにオープンイノベーションがあります。
環境変化が激しく先が読めない時代にあっては、大企業であっても社内のリソースだけでは間に合いません。そこで社外のリソースを活用し、スタートアップなどを巻き込んでいく必要が出てくるのです。
大企業とスタートアップというと、まったく別の世界と考える方がいるかもしれません。しかしス
タートアップを「社外で行う新規事業開発プロジェクト」と捉え、うまく連携できれば、競争力を高めることができます。

連携の のポイントとはいえ、言うは易く行うは難

まえると、大企業がスタートアッを行っていますが、その経験を踏し。私は東京大学発のベンチャー

起点に、製品・サービス、ビジネん。たとえば、自社のコア技術をのか」を議論しなければなりませする前に、そもそも「何をしたい

スタートアップとの連携を議論いること

彼らを守り、支援することが望まも。経営トップ自らがコミットし、は組織のなかで浮いてしまうこと

変わった思考の持ち主です。時に

ターはえてして、変わった価値観、新規事業を生み出すイノベー

あること

プと連携するには のポイントがスモデル、エコシステムを構想しれます。

自社単独では実現できない新規事業開発を推進する。

ていく。この議論のなかで、社内④自社開発だけでは達成しにくい、あると考えています。

でまかなう領域と社外に出す領域

ストレッチ目標を設定すること

大企業の新規事業開発コンサルおよびスタートアップ投資を

たとえば、優れたアイデアをもつスタートアップと連携し、イノベーションに優れた組織とそうでない組織を隔てるものは何か。

研究開発部門や新規事業部門、CVC が連携して議論しておくことキャピタルでスタートアップ投資❺…… 自社が行う開発領域、スタートアップを活用する領域の明確化。

①自社の基本戦略が明確になって❹…… 自社開発だけでは達成しにくい、ストレッチ目標が設定されること数多く手がけてきた福島彰一郎氏にポイントを聞いた。

が明確化します。
「 ここのパーツ

社外との連携による新規事業開極的なのに、現場は白けていて非大企業の経営トップが連携に積有されていること

アップを活用する領域の明確化⑤自社が行う開発領域、スタート

社内に醸成する助けにもなります。

連携するしかない」という意識を…… スタートアップの急速な成長に柔軟に対応できること

は社内に足りないから、強力なパ協力的。スタートアップにしてみ

自社の基本戦略（①）が明確に❾…… 互いに学びと成長があること発をめざすからには、自社単独でれば「話が違う」というケースがなれば、外部のスタートアップと❷…… スタートアップとの連携の戦略的重要性が社内に啓蒙され、共有されていること（特に事業部）❸…… 経営トップのコミットメントがあることインフォーマル面の信頼関係を醸成するための努力をすること。腹落ちするまで

10❽…… 提携前から意識的にベンチャーと大企業との間で、ートナーが必要だ」と発想するわ

しばしばあります。スタートアッ

連携する領域と自社で担う領域も、は達成できないレベルにあるストプの業界は一種の「村社会」です

おのずと明らかになります。研究けです。

から、ひとたび悪評がたつと一気

開発部門や新規事業部門、ＣＶＣ

レッチ目標を設定するべきです。

に広まり、ほかのスタートアップ（ コーポレートベンチャーキャピ

②スタートアップとの連携の戦略

からも相手にされなくなるおそれタル）が連携して議論をしておく

これは「社外のスタートアップとがあります。連携に動く前に「なことです。

的重要性が社内に啓蒙され、共ぜスタートアップとの連携が重要⑥ＣＶＣの設置

・スタートアップは局地戦で「フルスイング」の姿勢。大企業は「分散投資」の姿勢
・ベンチャーは経営者が第一、事業計画はその次

FU K U S H IM A, S h o ich iro

なのか」社内の理解を深めておく❼…… 互いの違いを理解すること

福島彰一郎 氏LO
R

その１つに社外のリソースの活用がある。

❻…… CVC の設置

・社外のVBの常時モニタリング、情報収集・ノウハウ蓄積・スタートアップとの連携における社内コーディネート
・活動資金の用意、投資の一元管理

パートナー

I
F

福島彰一郎

P

ＣＶＣとは、事業会社が自己資❶…… 自社の基本戦略が明確になっていることPART
東京大学 協創プラットフォーム開発（東大 IPC）

ことが欠かせません。

10

2
金でファンドを組成し、スタート

10 のポイントスタートアップ連携の新潮流を読む③経営トップのコミットメントが事業会社とスタートアップとの連携の

8
JMA Management 2020 | 10
JMA Management 2020 | 10
9

不確実な時代を乗り越える
イノベーション

これからの新事業開発
特集

の専門の部署のことです。スター

アップへの出資や支援を行うため
大企業の複数の部署とやりとりすが不足しがちなスタートアップはようものなら、その瞬間「大企業に対して大企業がのんびり対応し生じます。スタートアップの要望成に努めていただきたいと思いまンフォーマル面での信頼関係の醸提携前から意識的に、それもイ

イノベーションを起こすパートナるだけでも疲弊します。
「 ＣＶＣーです。フォーマル／インフォー

トアップから見れば、ＣＶＣは大の連携においてはありがちです。
マル問わず、パートナーとしてのす。大企業とスタートアップの違

またＣＶＣは、社外のスタ
ベンチャーキャピタルの視点に信頼関係を培う努力を怠ると、不はわかっていないな」と見なされグし、情報収集に努めるほか、 立つなら、大企業の新規事業を評ートアップを常時モニタリン
価するときは事業計画そのものを幸な結果に終わります。

があると、いいスタートアップがスタートアップとの連携ノウ
見るのに対し、スタートアップの⑨互いに学びと成長があること

企業とワンストップで楽にやりとハウを溜める役割も果たしま
新規事業は、事業計画よりも経営両者の違いを理解したうえでリ

いこそあれ、両者は一体となってす。
者あるいは経営チームを見る、とスペクトする。大企業とスタートます。大企業とスタートアップと⑦互いの違いを理解するこという違いもあります。つまりスタアップが連携しシナジーや学びを近づいてくる」ともいえます。

大企業とスタートアップのートアップを評価するときは「人」
生み出すには、夫婦関係にも似たりできる窓口でもあります。人員違いはさまざまです。たとえを見ているのです。

柔軟に対応できること⑩スタートアップの急速な成長に姿勢が必要かと思います。

ば、スタートアップは１つのコミュニケーションは取れている

十分なスキルや経験はあるか、けています。しかも人生をかか、ビジョンは腹落ちしているか、領域に絞り、「局地戦」をしかけて「フルスイング」
している
なんとかするだろう」と思えるか。 は急速です。設立時は経営チーム

スタートアップの成長スピード

さらにベンチャーキャピタル
そうした「人」の部分が確かなら、 だけだったのが、資金調達を経て、ので、土日関係なく働きます。 「困難があってもこのチームなら、からお金が入ると、彼らは「キ
事業計画が多少粗削りでも、出資人、 人、１００人と従業員規

ッチンタイマーがスタート

返す」「〇〇までに上場する」

ですが、「 ○○までにお金をこれには「大企業はそのチームがはり事業計画の精緻さを見ます。

大企業の新規事業の場合は、や企業にも望まれます。

に対応できるだけの柔軟性が、大提携を続けるなら、そうした変化

模はみるみる拡大していきます。

といった期日に向けてまさにだめでも代わりの人間がいるかするという判断を下します。

命がけで頑張ろうとします。

増えるカーブアウト

ら」という事情もあるかもしれませるものです。

企業が自社内の特定事業を独立さプ」をご紹介しましょう。これは

流「カーブアウト・スタートアッ存事業とのカニバリを回避できる

分野との協業が促進され、また既が出てきています。これにより異くいものを本体から切り離す動きっても、諸事情から社内で進めにした。しかし現在はコア事業であが敬遠する部分かもしれませんが、

時 間 を か け る こ と で す。 技 術 者

また、顧客の重要課題の発見にてくるともいえます。

た熱があるからこそ仲間が集まっ待させてくれます。また、そうしも最後には乗り越えるはず」と期います。

ということを、付け加えたいと思する経営トップの存在も欠かない

ョンをめざす技術者を守り、支援

オープンイノベーションの新潮（ドッ
ＮＥＣは昨年、 dot Data
トデータ）をカーブアウトさせまとのメリットもあります。事業が課題を深く理解し、課題解決のた⑧信頼関係を醸成することした。ドットデータは、データ分
うまくいけば母体となった企業がめの具体的なアプローチを考えていく。その間、目立った成果はあいと考えています。

ーションのお手伝いをしていきた

こうした取り組みを通じてイノベ

東大ＩＰＣとしては引き続き、

東大ＩＰＣの責務

析をＡＩで自動化するソフトウェ
買い戻す選択肢も出てきます。

がりませんが、急いではいけませの主席研究員となった藤巻遼平氏。 うか。単なる技術者ではなく、新タのＣＥＯは史上最年少でＮＥＣには事情があります。ドットデー

たな価値を生み出し、イノベーシ

る「技術者」の役割とは何でしょ

こうしたイノベーションにおけないといった事態に遭遇するでしい、ファイナンスのことがわからにおいてはＡＩのことがわからなの学習です。課題解決のプロセス

加えて、課題解決に必要な知識の事例もあります。

ていると感じます。ドットデータ

事業開発をするにも選択肢が増え連携するための環境が整い、新規

かもしれませんが、昨今、外部と算が新規事業開発の妨げになった

以前なら、社内のしがらみや予

もともとＮＥＣがＡＩを推し進めョンを起こす技術者に望むマイン

ょう。しかし必要だと思えば自らん。

ていくにあたってのキーパーソン

ドセットがあります。

カーブアウトを許した理由のひとます。こうした流れも、ＮＥＣがめていく危機感があったと思われ遅さなどにより、優秀な人材が辞しかし大企業ゆえの意思決定の標を掲げて事業計画をつくる方はを山ほど見てきましたが、売上目

大企業の新規事業のプロジェクトンがあるかないか。これまで私は業の最大の違いは、理念とビジョ思いです。スタートアップと大企第一にはフィロソフィー、熱い方で、多くのしがらみがあること

秀な人材や設備に恵まれている一クス対応です。大きな組織は、優意外と重要なのは社内ポリティ

りません。

ようでは、新規事業など立ち上がしてもらわなければ学習できない

勉強すること。会社に研修を用意ある、ともいえるのではないでしいいセーフティネットができつつションのためのいいコミュニティ、いく。うまくいかなければ母体に出資を受け、ビジネスを共にしてネスをしつつ、しかし母体企業の母体企業から離れて自由にビジ

つでしょう。給与体系も人事制度

いても、理念とビジョンを熱く語も否定できません。そのなかでもところは多々あれど、すさまじい一方スタートアップは、至らぬす。最後に、こうしたイノベーシ

く。これも大切なスキルの１つで仲間をつくり、味方を増やしていょうか。
ただきたいと思います。 

さまざまな選択肢を検討してい熱さがあります。
「 困難があってこうした例を見ると、イノベー

戻ることもできる。

も、資金調達も藤巻氏の自由、たる方はそうはいませんでした。
以前はカーブアウトというと、も連携していきます。

だしＮＥＣも出資し、ビジネスでかったはずの人材です。

であり、本来は外に出したくはなと思われるかもしれません。これ

技術者に望む「ＮＥＣ社内で進めるべきでは？」
マインドセット

Ｉといえば昨今のトレンドであり、アを開発・販売する会社です。Ａ

スタートアップとの温度差が資の一環」という姿勢があり、 せん。

一方で大企業には「分散投する」という言い方をするの50

スタートアップ
紹介

リソース
提供
研究資金

10
JMA Management 2020 | 10
JMA Management 2020 | 10
11

20

大企業
投資

ベンチャー
キャピタル
投資

金融機関

・人材、
投資

・新製品
・新技術
・提携、
M&A

リスク
マネー
新技術

スタートアップ
企業
・技術シーズ

大学・政府機関
資金

政府資金

ノンコア事業の切り離しが中心でM

不確実な時代を乗り越える
イノベーション

これからの新事業開発
特集■リスクマネー活用のイノベーション・エコシステム

の専門の部署のことです。スター

アップへの出資や支援を行うため
大企業の複数の部署とやりとりすが不足しがちなスタートアップはようものなら、その瞬間「大企業に対して大企業がのんびり対応し生じます。スタートアップの要望成に努めていただきたいと思いまンフォーマル面での信頼関係の醸提携前から意識的に、それもイ

イノベーションを起こすパートナるだけでも疲弊します。
「 ＣＶＣーです。フォーマル／インフォー

トアップから見れば、ＣＶＣは大の連携においてはありがちです。
マル問わず、パートナーとしてのす。大企業とスタートアップの違

またＣＶＣは、社外のスタ
ベンチャーキャピタルの視点に信頼関係を培う努力を怠ると、不はわかっていないな」と見なされグし、情報収集に努めるほか、 立つなら、大企業の新規事業を評ートアップを常時モニタリン
価するときは事業計画そのものを幸な結果に終わります。

があると、いいスタートアップがスタートアップとの連携ノウ
見るのに対し、スタートアップの⑨互いに学びと成長があること

企業とワンストップで楽にやりとハウを溜める役割も果たしま
新規事業は、事業計画よりも経営両者の違いを理解したうえでリ

いこそあれ、両者は一体となってす。
者あるいは経営チームを見る、とスペクトする。大企業とスタートます。大企業とスタートアップと⑦互いの違いを理解するこという違いもあります。つまりスタアップが連携しシナジーや学びを近づいてくる」ともいえます。

大企業とスタートアップのートアップを評価するときは「人」
生み出すには、夫婦関係にも似たりできる窓口でもあります。人員違いはさまざまです。たとえを見ているのです。

柔軟に対応できること⑩スタートアップの急速な成長に姿勢が必要かと思います。

ば、スタートアップは１つのコミュニケーションは取れている

十分なスキルや経験はあるか、けています。しかも人生をかか、ビジョンは腹落ちしているか、領域に絞り、「局地戦」をしかけて「フルスイング」
している
なんとかするだろう」と思えるか。 は急速です。設立時は経営チーム

スタートアップの成長スピード

さらにベンチャーキャピタル
そうした「人」の部分が確かなら、 だけだったのが、資金調達を経て、ので、土日関係なく働きます。 「困難があってもこのチームなら、からお金が入ると、彼らは「キ
事業計画が多少粗削りでも、出資人、 人、１００人と従業員規

ッチンタイマーがスタート

返す」「〇〇までに上場する」

ですが、「 ○○までにお金をこれには「大企業はそのチームがはり事業計画の精緻さを見ます。

大企業の新規事業の場合は、や企業にも望まれます。

に対応できるだけの柔軟性が、大提携を続けるなら、そうした変化

模はみるみる拡大していきます。

といった期日に向けてまさにだめでも代わりの人間がいるかするという判断を下します。

命がけで頑張ろうとします。

増えるカーブアウト

ら」という事情もあるかもしれませるものです。

企業が自社内の特定事業を独立さプ」をご紹介しましょう。これは

流「カーブアウト・スタートアッ存事業とのカニバリを回避できる

分野との協業が促進され、また既が出てきています。これにより異くいものを本体から切り離す動きっても、諸事情から社内で進めにした。しかし現在はコア事業であが敬遠する部分かもしれませんが、

時 間 を か け る こ と で す。 技 術 者

また、顧客の重要課題の発見にてくるともいえます。

た熱があるからこそ仲間が集まっ待させてくれます。また、そうしも最後には乗り越えるはず」と期います。

ということを、付け加えたいと思する経営トップの存在も欠かない

ョンをめざす技術者を守り、支援

オープンイノベーションの新潮（ドッ
ＮＥＣは昨年、 dot Data
トデータ）をカーブアウトさせまとのメリットもあります。事業が課題を深く理解し、課題解決のた⑧信頼関係を醸成することした。ドットデータは、データ分
うまくいけば母体となった企業がめの具体的なアプローチを考えていく。その間、目立った成果はあいと考えています。

ーションのお手伝いをしていきた

こうした取り組みを通じてイノベ

東大ＩＰＣとしては引き続き、

東大ＩＰＣの責務

析をＡＩで自動化するソフトウェ
買い戻す選択肢も出てきます。

がりませんが、急いではいけませの主席研究員となった藤巻遼平氏。 うか。単なる技術者ではなく、新タのＣＥＯは史上最年少でＮＥＣには事情があります。ドットデー

たな価値を生み出し、イノベーシ

る「技術者」の役割とは何でしょ

こうしたイノベーションにおけないといった事態に遭遇するでしい、ファイナンスのことがわからにおいてはＡＩのことがわからなの学習です。課題解決のプロセス

加えて、課題解決に必要な知識の事例もあります。

ていると感じます。ドットデータ

事業開発をするにも選択肢が増え連携するための環境が整い、新規

かもしれませんが、昨今、外部と算が新規事業開発の妨げになった

以前なら、社内のしがらみや予

もともとＮＥＣがＡＩを推し進めョンを起こす技術者に望むマイン

ょう。しかし必要だと思えば自らん。

ていくにあたってのキーパーソン

ドセットがあります。

カーブアウトを許した理由のひとます。こうした流れも、ＮＥＣがめていく危機感があったと思われ遅さなどにより、優秀な人材が辞しかし大企業ゆえの意思決定の標を掲げて事業計画をつくる方はを山ほど見てきましたが、売上目

大企業の新規事業のプロジェクトンがあるかないか。これまで私は業の最大の違いは、理念とビジョ思いです。スタートアップと大企第一にはフィロソフィー、熱い方で、多くのしがらみがあること

秀な人材や設備に恵まれている一クス対応です。大きな組織は、優意外と重要なのは社内ポリティ

りません。

ようでは、新規事業など立ち上がしてもらわなければ学習できない

勉強すること。会社に研修を用意ある、ともいえるのではないでしいいセーフティネットができつつションのためのいいコミュニティ、いく。うまくいかなければ母体に出資を受け、ビジネスを共にしてネスをしつつ、しかし母体企業の母体企業から離れて自由にビジ

つでしょう。給与体系も人事制度

いても、理念とビジョンを熱く語も否定できません。そのなかでもところは多々あれど、すさまじい一方スタートアップは、至らぬす。最後に、こうしたイノベーシ

く。これも大切なスキルの１つで仲間をつくり、味方を増やしていょうか。
ただきたいと思います。 

さまざまな選択肢を検討してい熱さがあります。
「 困難があってこうした例を見ると、イノベー

戻ることもできる。

も、資金調達も藤巻氏の自由、たる方はそうはいませんでした。
以前はカーブアウトというと、も連携していきます。

だしＮＥＣも出資し、ビジネスでかったはずの人材です。

であり、本来は外に出したくはなと思われるかもしれません。これ

技術者に望む「ＮＥＣ社内で進めるべきでは？」
マインドセット

Ｉといえば昨今のトレンドであり、アを開発・販売する会社です。Ａ

スタートアップとの温度差が資の一環」という姿勢があり、 せん。

一方で大企業には「分散投する」という言い方をするの50

スタートアップ
紹介

リソース
提供
研究資金

10
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JMA Management 2020 | 10
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大企業
投資

ベンチャー
キャピタル
投資

金融機関

・人材、
投資

・新製品
・新技術
・提携、
M&A

リスク
マネー
新技術

スタートアップ
企業
・技術シーズ

大学・政府機関
資金

政府資金

ノンコア事業の切り離しが中心でM

不確実な時代を乗り越える
イノベーション

これからの新事業開発
特集■リスクマネー活用のイノベーション・エコシステム

イノベーション創出のヒント

JMA が培ってきた、
イノベーションや新たなムーブメント創出の情報をホームページで発信中

PROGRAMONLINE

グローバル最新情報や新規事業創出、イノベーションに関するイベント、
カンファレンス、
アクセラレータプログラム、
現地視察プログラムなどを提供しています。

期間内であればいつでも視聴可能な
動画学習コンテンツを提供しています。

COLUMNRESEARCH

グローバル最新情報や新規事業創出、イノベーションに関連するコラムを掲載しています。

企業の経営課題実態調査やDX、イノベーショントレンドに関連する調査情報を掲載しています。

大企業から、スタートアップ、官公庁、大学、研究機関など、国内外との“つながり”を促進しています。
深圳、
シリコンバレー、
イスラエル、
シンガポールなどのエコシステムに関するオンラインイベントも実施中。
イベントの詳細はホームページでご確認ください。

オ ン ラ イン カ ンファレンス 開 催 決 定

JMA GARAGE

検索

または

［JMA GARAGEに関するお問い合わせ先 ] 一般社団法人日本能率協会 産業振興センター

email: jma-garage@jma.or.jp