JMA

一般社団法人日本能率協会

2 0 2 0Management

2［JMAマネジメント］Vol.7 No.6

［特集］

「人」
「社会」
をつなぐ
価値を生む人財マネジメント● HR Leaders NEXTカンファレンス［特別パネルディスカッション］

これからの雇用を考える

川口大司 東京大学 × 島田 明 日本電信電話 × 守島基博 学習院大学［事例］

髙倉千春 味の素 ／ 迫田雷蔵 日立製作所 ／ 小林良成 SCSKTOP INTERVIEW 共創の経営

一人ひとりが腹に落ちる
言葉で伝える
川崎秀一
沖電気工業

JMA

2 0 2 0Management 2［ＪＭＡマネジメント］Vol.7 No.6

TOP INTERVIEW 共創の経営

2

一人ひとりが腹に落ちる言葉で伝える
沖電気工業 取締役会長 川崎秀一氏

特集

6

  
「人」
「社会」
をつなぐ 価値を生む人財マネジメント
   ● HR Leaders NEXTカンファレンス

8

Ⅰ［特別パネルディスカッション］これからの雇用を考える

		

11 		
12

［シリコンバレー最前線］
注目されるエンプロイー・エクスペリエンス テックの力で進化する従業員サポート

味の素

理事 グローバル人事部長

髙倉千春氏Ⅲ めざす姿を実現するためにＨＲ変革に挑む		
16

C o l um n× 日本電信電話 島田 明氏 × 学習院大学 守島基博氏

Ⅱ 企業フィロソフィーの共有と実践で、社員の働きがいを高める

		
14

川口大司氏

東京大学

日立製作所

人財統括本部グローバル人財開発部長

迫田雷蔵氏

Ⅳ 真に“働きやすく、働きがいのある会社”をめざす

		

SCSK

理事 人事グループ長

小林良成氏

18

［連 載］KAIKA Awards 受賞・特選事例に学ぶ 花開く組織づくり 第5回

20［連 載］革新のマネジメントシステム 第6回 事例 雪印メグミルク

社員と社会をつなげるインナーブランディング			

雪印メグミルク 品質保証部長 技術士（農業部門） 市川寛道氏／品質保証部担当部長

品質・衛生管理を最高レベルへ

22［コラム］一語一知恵

23［Fresh Publications］新刊のご案内

藤田鉄也氏

自分の□□□くらい自分で守れ ばかものよ／転生もの＆ファンタジーでSDGs
日本能率協会マネジメントセンター

24 ［連 載］ものづくりODYSSEY 各国ものづくり最新事情 第5回 スペシャルインタビュー			
マクセルホールディングス 取締役会長 兼 ビークルエナジージャパン 取締役会長 千歳喜弘氏

黒子から表舞台へ

28［コラム］仕事と学びを考える 第6回

毎日教育総合研究所 代表取締役社長

30［JMA会員のひろば］國學院大學 名誉教授

岡田莊司氏

学校教育現場でのICT活用を考える

講演レポート広告

澤 圭一郎氏神道と大嘗祭の本義

表 2 一般社団法人日本能率協会

表 3 株式会社日本能率協会コンサルティング

表 4 一般社団法人日本能率協会

本誌に掲載された寄稿やインタビューなどにおける発言は、必ずしも小会の見解を表明しているものではありません。
© 一般社団法人 日本能率協会
本誌の無断転載を禁じます。

1

JMA Management 2020 | 2

いかに組織をつくりあげ、化の激しい時代。トップはやかに対応する組織のあり方を聞さまの変化、ニーズの変化にしな

現代、高度成長期とは異なるお客というのも、時代に応じて、また遠に続いていくものだと思います。

しろ「つくったり壊したり」が永ンフラを届けようとしていました。

もとで、日本の隅々にまで情報イ携わっていた企業は、国の方針のす。当社のようにインフラ整備に変伝え、どのような役割を成し遂げ

お客さまに求められる商品によっ

このような環境下では、ヒエラルいた。

て、ふさわしい組織のあり方は変なくてはならないのか。
沖電気工業は２０２０年、創業

キー型の組織が理想的です。

従業員一人ひとりが組織の歯車わるからです。

たとえば、かつてヒエラルキーとなって、同じ目標に向かって一

組織は変わる型の組織が適していた時代があり丸となる。それが最も効率よく目

１３９年を迎える。長くそのトッ
組 織 と は、 コ ン ク リ ー ト の よました。高度経済成長期のことでプを務めた取締役会長、川崎秀一
氏は、経営者の役割とは「未来をうに固いものではありません。む

「指示がなければ動けない」ところ

しっかり応える風土がある一方で、上意下達、上からの指示命令にはの沖電気工業（以下ＯＫＩ）にはない時代でもあるでしょう。以前

車になって動くだけでは対応でき

またそれは、従業員が組織の歯なければいけません。

社も、人と組織のあり方を再考しこのような時代に適応するには当っていく「マーケットイン」の時代。

共に新しい商品やサービスをつくさまの声に耳を傾け、お客さまとたからです。しかしいまは、お客望むものをつくればそれでよかっくお客さまに恵まれ、お客さまがう概念がありませんでした。長ら前、当社にはマーケティングといさまのニーズも変わりました。以

と こ ろ が 時 代 は 変 わ り、 お 客

標を達成するための組織でした。

創造すること」だという。激動の一人ひとりが腹に落ちる
言葉で伝える共 創 の 経 営

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2

JMA Management 2020 | 2

沖電気工業
取締役会長

川崎秀一
氏

題意識を折に触れて社員に語ってK AW AS AK I, H id e ich iがありました。これでは変化に弱います。

当社の企業理念は「進取の精神をもって情報社会の発展に寄与す

る商品を提供し、世界の人々の快適で豊かな生活の実現に貢献する」

こと。これはＳＤＧｓがめざすところと重なります。

加えてＳＤＧｓは「 年までに達成すべき」目標であり、翌 年

とも考えました。

れなければ存続できません。これを迎えます。企業は社会に認めら

ＯＫＩは今年で創業１３９年

ための の目標と１６９のターゲ

ＳＤＧｓは持続的な社会をつくる

事業の具体的な指針でもあります。

解を促しました。またＳＤＧｓは規模の研修を行い、ＳＤＧｓの理います。まずは社内で１０００人

Ｇｓの実現に向けた活動を進めてそんなわけで

年 以 来、 Ｓ Ｄがめざすにふさわしい目標である

は創業１５０周年を迎えるＯＫＩ

31

ットを定めたものであり、これこ
経営者の役割とは未来を想像す「海洋」や「介護」などいくつかのからも世の中のために役立つ企業

ミドルアップ・ミドルダウン」とることだと思います。すべてを正

ただしイノベーションは手段で方向性を絞り込み、新しい商品やそ「お客さまのために役に立つ」

おっしゃっていたことが強く印象

確に思い描けるわけではありませあって目的ではありません。当社

サービスの開発に乗り出していまでありつづけるため、技術を磨き、に残っています。本当にそのとおんが、大きな方向性を指し示すこが重要視しているのは、２０１５す。それにはイノベーションが欠方向を示しているのです。

りだと思います。現場をミドルがとは可能です。いまなら「マーケ

年に国連が定めたＳＤＧｓ（持続イノベーションを起こしつづける

まとめ、現場の声をミドルが吸いットイン」が１つの方向性になる可能な開発目標）です。発端は 年、 かせません。そこで 年からお客現在は１６９のターゲットからあげてトップに具申する。こうしでしょう。時代の変化、お客さまさまとの共創プロジェクト「 Yume
」もスタートさせました。こPro

17必要があります。

たスタイルの組織こそ変化の激し

役員向けにＳＤＧｓの勉強会を開い時代に適応した強い組織だと。

の変化、ニーズの変化に、常に目

ＳＤＧｓの実現に向けていのです。
２００９年に私が社長に就任した当時、コマツの坂根正弘会長（現30いたことです。

相談役）が「トップダウンよりも17を配っています。

社長就任以降、私はこうした問

JMA Management 2020 | 2

3

17

17

e
t
n
I
p
o
T

■ SDGs の 17 の目標

れはいわゆるオープンイノベーシ
変化しつづける時代のなかで悩んかしいまは、お客さま自身もまたＧ」という言葉にみるように、環んだ」の気概でどんな困難も乗り越えていったお話で、感銘を受け

明るくないといけない。厳しく真ョンの試みです。
でいます。核となるのは自前の技）はトータ
企業統治（ Governanceルで考えるべきもの。ＳＤＧｓが面目に仕事をするのは当然ですが、ました。と同時に、会社のなかはお客さまからの要請がわかりや術であるべきですが、これをベー含む の目標と１６９のターゲッ

境（ Environment）
・社会（ Social）・すい時代は自前のイノベーション
スに外からも技術を取り入れながう貢献できるのかも、わかりやす

れぬ気概が企業を維持・発展させ（笑）
。良質の危機感と、危機を恐だから、頑張ろう」というんです

ならなかったことは一回もないん

私 も、 営 業 時 代 か ら「 何 と かですね。

笑い声が聞こえる組織でありたいで事足りたのかもしれません。しお客さまが満足する商品

く話すようにしています。

きたいと考えています。
こうした活動は当社の企業の永続的発展に必要な要素

イノベーション推進部が中心となって進めていま

るのではないでしょうか。

にあることも大切です。業績が悪とは何でしょうか。私の考えをま

１つは企業の大前提として、世くなると、営業が悪い、トップがすが、私自身もＳＤＧｓ
機会があります。これまの中に欠くべからざる存在になる

悪いなどと他人を批判したくなる

また他責ではなく自責がベース

でお話ししてきたようなこと。それには常に新しいことにとめてみたいと思います。

ＳＤＧｓ活動を始めた経チーム」の精神があってこそ生きかもしれませんが、やはり組織はそれから「危機感」です。各従る。批判よりも前に、自分が組織

挑戦しなければなりません。その業員はともかく、少なくとも経営のために何ができるかを考える必緯や、その意義を知ってまた事業と社会貢献者はどんなに好業績であっても「こ要があります。

ラグビーと同じで「フォア・ザ・

が、あるいは事業と環境のままいくはずはない」という気経営者は、現場で起きているこ

過程で技術開発も進みます。

問 題 が「 つ な が っ て い

持ちが、いつも胸にあります。とためです。

る」ということもよくした。本社で座っていないとできとを知らなければいけません。社

その意味では楽観主義ともいえない仕事もありますが、同じく、

はいえ同時に心配しすぎてもキリ
献は社会貢献とそれぞれます。小説『海賊とよばれた男』（百現場を見ないとわからないことも話しています。ともするを切り離して捉えてしま

田尚樹著）は出光興産創業者がモ山ほどあります。

長時代、私は現場をよく視察しま

い が ち で す が、 む し ろ

デルですが、まさに「絶対にやるがないとも思います。

逆 で す。 本 来 は、
「ＥＳと、事業は事業、社会貢

もらい、全社で共有するを従業員たちの前で語る

危機を恐れぬ気概

やサービスを創出していら、お客さまと共に考え、 トに対し、ＯＫＩのビジネスがど

17

4

JMA Management 2020 | 2

T o p I n t e r v i e w 共 創の経 営

かで、大きな違いがあります。
「でと見るか「できなかった」と見る

しかし、これを「やらなかった」

いないという事実があるとします。

た と え ば、 何 か 仕 事 が 進 ん でな」と、従業員一人ひとりが理解し、 んな話をします。

はこういうことを考えているんだ

わかりやすい言葉を選び、「 会長らです。そのためには、いつでも業員に行動を変えてもらいたいかージを発信するのは、要するに従ションにたどり着けるよ」と、そみ重ねていけば、きっとイノベーあるべき方向に、着実に努力を積善）がイノベーションにつながる。

は「日々のインプルーブメント（改います。

を使わずに語ることが大切だと思ストーリーを、危機感という言葉

ことが、いまは必要だ」といったまう。だからこんなふうに変える

本当にできないのか議論したら追加するよう働きかけたり、

構造改革＝リストラと、悪い良い意味に捉える人もいれば、造改革」という言葉。これも、要性を痛感しているであろう「構あ る い は、 多 く の 経 営 者 が 必きなかった」には理由があります。
腹に落ちるような話をしたい。

りといった対策が打てるでし意味に捉える人もいることで先に申しあげた「危機感」にしその場合、人手が不足しているなょう。

はわかりませんし、会議の席くる。これは机に座っていてきなかった」の違いも見えてると「やらなかった」と「でを歩き、現場の声を聞いていち手が必要になります。現場

きなかった」場合とは違う打理由の多くは怠慢であり、「でかはわかりませんが、たしか当社が成功しているかどうていくことを指すのでしょう。

感をベースに組織や人を変え線上に明日はない」との危機

ば構造改革とは「いまの延長せん。しかし噛み砕いていえを指しているのか判然としま

構造改革のひと言では、何しょう。

でもなかなか報告されない部に構造改革のさなかにいます。

いっぽう「 やらなかった 」

分です。

寄与する要素として、組織の一体

もう１つ、企業の永続的発展にすればいいのか、従業員にはわかをあげるだけでは、具体的に何を「イノベーションを起こそう」と声変わりません。たとえば、たんに理解ができなければ皆の行動も「過去からの延長線上で事業を続りません。

危機感という言葉そのものではあても、経営者と従業員が同じレベ

け、組織の一体感を醸成していく

れからもメッセージを発信しつづます。しかし、本当に伝えたいのは、 具体的に何をすればいいのか。こル感で共有するのは難しいと思いつもりです。

るのか、ＯＫＩが変わるためにはのか、なぜＳＤＧｓを軸にしていなぜ変わらなければならない

感を醸成するコミュニケーション

らないかもしれません。そんなと

	

組織の一体感をつくる言葉があると思っています。

けていてはこんなことが起きてしJMA Management 2020 | 2

5

き、たとえば生産現場の人たちに経営者が従業員に向けてメッセMレンス」での来日講演で、ＨＲにとって最も重要化はいっそう進み、価値観も多様化。若手とベテ

く一方、女性、高齢者、外国人など、人材の多様

生産年齢人口は１９９５年をピークに減少が続で勝つという前提があってのこと。だから、ＨＲ

仕事かもしれない。しかし、これらはマーケット

払ったりといったことは、たしかにＨＲの重要なと語った。人を採用したり、育成したり、給料をなことは「マーケットで勝てる組織にすることだ」

ランといった世代間のギャップもとりざたされてに携わる人たちは、もっとマーケットや顧客に目変化にさらされるなか、昭和型ともいえる日本人・性向上、事業構造転換、イノベーション創出……。

価値観の多様化、人手不足、働き方改革、生産を向けるべきだと、重要な示唆を残した。
男性・正社員を主軸としたマネジメントは、いまさまざまな難問が横たわるなか、ＨＲは問題をどのように捉え、自らもどう変わろうとしている「人材」から「人財」へ価値を高めるために必要のか。
的な第一人者であるミシガン大学（ロス・スクー

各社のＨＲリーダーからのメッセージを届ける。

なことは何か。
教授は、「ＨＲ Ｌｅａｄｅｒｓ ＮＥＸＴカンファ

ル・オブ・ビジネス）のデイビッド・ウルリッチ

組織・人事・リーダーシップ研究における世界にもなっている。

や強みを発揮するどころか、多くの企業の足かせ

社会・経済はもちろん、ビジネス環境も大きないる。

はどうなっているのか。

いま、日本の人事部門（ＨＲ）を取り巻く状況

マーケットで勝てる組織をつくる● HR Leaders NEXTカンファレンス価値を生む人財マネジメント「人」「社会」
をつなぐ特集

6

JMA Management 2020 | 2

特集

「人」
「社会」
をつなぐ ～価値を生む人財マネジメント～

HR Leaders NEXT カンファレンス
人事・組織マネジメントのプロフェッショナル
が集い、最新知識・情報の獲得や交流を通して、その専 門 性を磨く場。2019 年は11月
26・27日の2日間で行われ、全 29セッショ
ン、
約 1000 人が参加した。
次回は、2020 年 11月10・11日の2日間、東京コンベンションホールで開催予定。

■日本の生産年齢人口の推移（国勢調査、
人口推計などから）（千人）
100,000

8726万人（1995年）15～64歳
65歳以上

80,00040,00020,0000

1995年から7728万2000人

1995年から1559万1000人の増加

3386万8000人

997万8000人の減少

60,0003260万5000人（1920年）

1925

1930

（2015年）

1827万7000人（1995年）294万1000人（1920年）
1920（2015年）

1935

1940

1945

1950

1955

1960

1965

1970

1975

1980

1985

1990

1995

2000

2005

2010

2015

（年）

出典：総務省統計局『人口推計』総人口（年齢（5階級）
別、大正9～平成27年、各年10月1日現在）
より。
1941～1943年は数値がなく均等成長として捕足、
1945～1972年は沖縄県を含まない■日本企業の人財マネジメントのトレンド（今後２～３年で広がると思うか）
100000
大いに
そう思う

ある程度
そう思う

そう思う

どちらとも
言えない

80000

キャリア採用

16.0

そう
思わない

まったくそう
思わない

31.7

9.2

34.0

60000

雇用延長

あまりそう
思わない

17.3

34.6

1.3 0.6
4.0 3.3
0.8 1.0
10.2 2.7 3.5
1.7 1.0
5.2
3.1

29.8

40000

正社員の雇用形態の多様化

10.6

新入社員の通年採用

11.5

外国人雇用の拡大

7.1

社内公募による人事異動

6.9

27.3

20000

兼業・副業の実際の活用 2.5
0

0

1920

27.3
22.9

1925

1930

8.5

JMA Management 2020 | 2

1935

29.6

1940

1945

1950

1955

20.8

1960

22.5
18.1

10

18.5

24.2

19.4

20

出典：
『日本企業の経営課題調査2019』日本能率協会 ※小数点第2位を四捨五入

7

32.5

40

1970

6.9

1975

29.4
34.2

30

19.8

1965

18.5
50

60

70

無回答

3.81.9 3.8

8.1

5.4 3.3 3.8

11.0

4.2 3.1 3.5

1980

1985

7.9
80

5.6
90

1990

4.6
100

（％）

1995

2000

● HR Leaders NEXT カンファレンス Ⅰ

特別パネルディスカッション

これからの

雇用を
考える

右が島田氏、左が守島氏、
中央画面左が川口氏

環境変化により強みを発揮しにくくなってきた「日本型」
雇用システムは今後どうなるのか。

この問題を考えるには、
顧客・市場などグローバル競争環境の視点、

社会保障制度や労働法規制の視点、
雇用や人事に対する経営的視点といった多角的視点が必要だ。
それぞれの立場から、考えた場合、費用は本人の負担とに対する投資の回収ができないともし、企業が従業員の技能蓄積

これからの日本の雇用システムの行方を探る。

日本型雇用慣行の合理性

日本型雇用慣行は、この「共同なるでしょう。従業員は「授業料」にはどうするべきなのでしょうか。

出資」を特徴とします。では、そ守島 働き方改革の成果を測るに

日本の労働市場変化などの実証研の結果どのようなことが起きるでとして、低賃金を受け入れること

究を通じ、多くの成果をあげておしょうか。身に付けた技能が他社

はまだ時期尚早と思いますが、日られる川口先生は、労働経済学をに評価されれば転職は可能です。

になります。一方、企業がこの投専門とされています。いまの雇用

しかし、その技能が当の会社でし

本の人事システムはどう変わるべを取り巻く環境を、どう捉えていか使えないなら、労働者は少ない資が回収できると考えた場合、企らっしゃいますか。

転職機会しかもてず、交渉力も乏きなのでしょうか。またグローバ

川口 まず、日本型雇用慣行にどしいままです。他社からのオファ業と従業員とが費用の一部をそれのような合理性があるのか考えてー（アウトサイドオプション）もル競争や少子高齢化、ＡＩなどのみましょう。
仕事上の技能の形成・ありません。そう予測する労働者

ぞれ負担します。

蓄積についていうと、従業員の技は、無駄な投資となる技能蓄積を普及が進むなか、それを実現する

能蓄積は生産性を高めるうえで重行おうとはしません。

このような問題を解決するため、要なのは明らか。ポイントはその費用を誰が負担するかです。

8

JMA Management 2020 | 2

KA WA G UC H I, D a i j i

日本電信電話代表取締役 副社長

島田 明氏
SH I M A D A, Aki r a

守 島基博 氏M ORI SH I M A , M o t oh i r o

長期間働くことを前提としない女性や、高齢者の労働力人口に占めも疑問です。

まくいっているかといえば、これ再雇用後の高齢者の技能活用がう数で見ると、ピークは電電公社時

島田 変化をＮＴＴグループの人のでしょうか。

の１９７９年で ・ 万人、１９賃金カーブをフラット化し、定年迫られるでしょう。具体的には、

ムーズな移行、高齢者雇用対応も改革です。正規と非正規の間のス

強みを残しながら格差を是正する

従業員が 万人の合計 万人。海大で、国内従業員が 万人、海外どによるグローバルビジネスの拡０１８年には海外Ｍ＆Ａの増加なで国内従業員が１００％です。２

８５年の民営化時には ・４万人

必要なのは、日本型雇用慣行のを 歳まで引き上げるといった対32た。これによって企業は正社員と規の２トラック制度を生みまし

働同一賃金原則と高齢者就業率引応です。解雇規制の議論、同一労外従業員が ％を占めるようになりました。

人事・給与制度の変遷において管理職は職務型でポストと給与がき上げの関係についても、同じく自社を取り巻く経済環境の変化

一致しており、一般社員は職種別の良好な関係を維持しつつ、フレをつくり出しました。経済合理性のなか、人事制度のどこに歪みが給与でした。民営化後は団塊世代

は、民営化後１９８６年までは、のある日本型の雇用慣行を残しつ出ているのか。全体的に見て仮説のポスト不足に対応し、従業員の整理が必要でしょう。

つ、雇用調整の余地を確保したのを立て、社内の人事データをフル

能力に応じ給与が決まる職能資格
化し、大きな社会問題となってい求められます。対応策を考えたら、 給を導入しました。

成されましたが、業績は悪化。こ

１９９９年にＮＴＴは東西に再編

業績を重視するようにしました。

加えて１９９３年からは成果とそれが法的に適正かどうか確認す
国際調査をみると、読解力の男女差はそれほど有意に差がない一方用していません。これを利用しなが大きく、女性は能力を十分に活た。 そ の 大 き な 環 境 変 化 に よ っ

化され、さらに再編を経てきまし

守島 ＮＴＴは電電公社から民営

は選択制を廃止し、給与制度を一ども進めました。２０１４年かられを受けて、雇用選択制度を導入

い手はありません（次ページグラて人事制度はどう変わりましたか。 本化して 歳超の社員の処遇改善

し約 万人の地域会社への転籍なフ参照 ）。また２００４年に高年

また人事制度をどう見直してきたＮＴＴの人事・給与制度の変遷

能力が十分に活用されていません。 ることも必要でしょう。

ます。たとえば、非正規の女性のしかし２トラックの断絶は表面です。

に 活 用、 こ れ を 検 証 す る こ と がキシブルに雇用を調整できる余地

これらの環境変化が正規と非正

学習院大学 副学長
経済学部 教授

一方、労働力人口は増えています。 で、読解力利用に関しては男女差っています。生産年齢人口が減る

専 門 職 を 中 心 に、 転 職 が 多 く な

川口 たしかに、いま一部の若年

面しています。

守島 日本の人事は環境変化に直正規と非正規の対応

合理性がありました。

促進してきました。そこには経済くることで、従業員の技能蓄積をが制度運用に関与する仕組みをつ

職能資格制度を導入し、労働組合獲得した技能に対し賃金を支払う

日本の大企業は長期雇用を保証し、川口大司 氏る割合が増えているためです。今

9

31

18

30

コーディネーター

齢者雇用安定法が改正された後、と全体の賃金カーブの見直しを行60

10東京大学公共政策大学院
大学院経済学研究科 教授

後は外国人労働者の雇用も増える

12

40

65

パネリスト

でしょう。

JMA Management 2020 | 2

9

「人」
「社会」
をつなぐ ～価値を生む人財マネジメント～
特集■ 女性の能力の過少利用

読解力の男女差 ➡統計的な有意差なし

読解力利用の男女差 ➡有意差が非常に大きい

.4
.2
0

Gender gap
-.2
-.4
-.6

ーワードになる

トラック化がキた人事のマルチ

ジョブ型といっバーシップ型と事例から、メン

守島 ＮＴＴのる可能性はあります。日本では社外の雇用市場とのギャップが生じがあります。こうしたことから海海外の雇用市場にはベンチマークがほとんどありません。しかし、職務レベルと賃金のベンチマーク

島田 日本には、企業を横断する

ＮＴＴはジョブ

断的な資格制度の整備も十分とは納得感が得られるような、企業横と考えられます。 員にも企業にも、ジョブ型雇用に型に移行してい島田 海外従業どう社員にジョブ型雇用を納得さ

川口 ベンチマークがない場合、くのでしょうか。 いえません。

員が増え、メン「長期終身雇用」と「職務型雇用」

要です。難しいのは、ベンチマー

チマークをつくっていくことも必せるかがポイントになるでしょう。

今後は市場拡大とグローバル競など、相反する考え方による矛盾

クできない従業員の賃金です。賃

バーシップ型の日本型雇用とジョ争の激化により、さまざまなステも生じています。

金が下がると従業員は不満を感じ、は対応しきれません。年齢や社員

守島 いまのＮＴＴの人事制度はークホルダーからベクトルの異なそれでもメンバーシップ型雇用

離職するケースも出てくるでしょいました。

どのようなものですか。

る圧力がかかると予測できます。

とジョブ型雇用を同時に活用しなう。離職前の行動と離職後の行動

自分の専門性や能力への評価をど

島田 ２０１７年からは従来の賃マーケットやインベスターからはくてはなりません。その際、異なをデータ分析によって紐付け、今ブ型のグローバル型雇用が同時に金制度に加え、専門人材に対応すメンバーシップ型中心の日本の雇る雇用制度への公平性が求められ後の対応に生かすことも検討すべ

資格によらず、実績によってのみるためのプロフェッショナル社員

用形態に対してジョブ型雇用の導

ますが、これも解決をめざす必要きです。私が所属する東大経済Ｃ

うするのか。情報を収集してベン制度を導入しました。ＡＩやセキ

入圧力がかかり、一方、社会保障があると考えています。

行われるようになってきています。

ュリティ技術者などの高度専門人の観点では、定年延長など企業負個別に設定されます。加えて研究企業は新たな対応を求められます

しょう。このような変化に対し、

守島 ジョブ型雇用を導入する日ですね。 

ーベイを実施していくことも必要

ＲＥＰＥでも、データ分析の手法

者には、職務型の報酬制度を２０し、個々の社員にはエンプロイア

本企業の課題は何でしょう。

酬はその従業員の市場価値により、 担が増えるような圧力もかかるで

１９年から導入しました。基礎研

ビリティの向上が求められます。

M） サ
守島 エンゲージメント （※・について開発を進めています。

究の分野などでは、従来の制度で日本企業の課題

材の確保に対応するためです。報

決定します。

出典：Daiji Kawaguchi and Takahiro Toriyabe "Parental Leaves and Female
Skill Utilization: Evidence from PIAAC" RIETI discussion paper January 2018
18-E-003 の Figure 1 よりメンバーシップ型とジョブ型の雇用を同時に活用

AUT
BEL
CAN
CHL
CYP
CZE
DNK
EST
FIN
FRA
DEU
GRC
IRL
ISR
ITA
JPN
KOR
LTU
NLD
NZL
NOR
POL
SGP
SVK
SVN
ESP
SWE
TUR
GBR
USA

10

JMA Management 2020 | 2（※）
従業員と企業とが互いの信頼関係のもと貢献し合える関係

AUT
BEL
CAN
CHL
CYP
CZE
DNK
EST
FIN
FRA
DEU
GRC
IRL
ISR
ITA
JPN
KOR
LTU
NLD
NZL
NOR
POL
SGP
SVK
SVN
ESP
SWE
TUR
GBR
USA

-.8

.4
.2
0

Gender gap
-.2
-.4
-.6
-.8

特集

「人」
「社会」
をつなぐ ～価値を生む人財マネジメント～

C
シ

リ

o
コ

ン

l

u

m

バ

レ

ー

n
最

前

線

注目されるエンプロイー・エクスペリエンス
テックの力で進化する従業員サポート
いま、
シリコンバレー企業では、

エンプロイー・エクスペリエンス（Employee Experience、以下 EX）
が注目されている。

従業員が働くことを通じて得られるさまざまな体験のことだ。
なぜ EX なのか、
その背景と動向について、2019 年 9 月より約 3 カ月間にわたり現地調査を行った JMA の平井に聞いた。

れるようになってきました。すなわ

優秀人材をいかに獲得するかち、従業員のモチベーションや創

エンプロイー・エクスペリエンス

ーマンスを引き出すこと。そこにEXとは直訳すると「従業員の体験」でが重要な役割を果たしています。

造性を高めることで、最大のパフォ

すが、仕事に関するすべての体験

すべては
パフォーマンス向上のためが含まれます。
昇 進 昇 給、キャリア形成など、
いわゆる人事データに記録されるようなものから、上司との人間関係、チーム内の風通し、自身の成長実感、管理部門のサポート体制
といったあらゆる体験が含まれます。

日本能率協会（JMA）
経営・人材革新センター
経営ソリューション事業系

クが欠かせません。ラスベガスで

H I RA I , A yak oクのイベント「HR Tech Confe-

平井亜矢子

EX が注目される背景は 2 つあります。1 つは、優秀人材の獲得競争の激化です。アメリカではミレ

11EX を高める施策には、HR テッ2019 年 10 月に行われた HR テッrence 2019 in Las Vegas」では、AIやビッグデータの技術を活用した、さまざまなサービスが紹介されていました。

ニアル世代（80 年代～ 90 年代半ば生まれ）が、顧大きな変化を感じたのは、これらのツールが管理客としても働き手としても、重要なポジションを握という発想から、従業員のパフォーマンス向上へとるようになってきました。この世代の特徴の 1 つ進化を遂げていたことです。キーワードは、個別性、は、顧客や社会に対する感度が高いこと。高い給料、人間関係、利便性（下図参照）。最大のパフォーマ出世だけでは満足しません。また、デジタルネイテ

ンスを出してもらうための支援はいとわないというィブであり、IT などの技術開発では高いスキルをも企業側の姿勢が感じられます。

っている人材も多い。このミレニアル世代の優秀人

日本でも若手社員の離職、若手優秀人材の獲得

材を獲得できるかどうかが、企業の死活問題となっ難といった課題を耳にすることが多くなってきました。

ています。

背景には、アメリカと同様、ミレニアル世代、とくもう1つは、業務プロセス改善による生産性向上に20 歳前後の Z 世代と、上の世代との働く意識にに少し限界が見えてきたということがあります。巨

ギャップがあるのではないかとみています。人材獲

額のIT 投資によるオペレーショナルな生産性向上の得という局面において、EX の果たす役割をあらた

先には、人を中心とした生産性向上があると考えら

めて考える必要があるでしょう。

M

個別性

社員個人の状況を把握し、一人ひとりに合わせた施策を行う。また、ワークの部分だけではなく、ライフの部分（健康面や本人の人生の目標など）も含めたケアを企業が支援する

人間関係

離職の大きな原因の１つ。マネジャーやチームメンバーとの関係性、チームのあり方などについて人事がモニタリングし、改善のために必要な支援を行う

利便性社員が業務に集中できるように、良い労働環境を整えることは当然のこと、アドミニストレーション（総務・
オフィス作業）や些末な作業についても簡素化し利便性を高める

JMA Management 2020 | 2

企業フィロソフィーの共有と実践で、社員の働きがいを高める
理事 グローバル人事部長

味の素

髙倉千春 氏（ＡＳＶ）です。

味の素グループの１９０９年の創業時の精神は「おいしく食べて健康づくり」です。創業の精神自体が企業の社会的価値を表していま す。 創 業 以 来 一 貫 し て 事 業 を通じた社会課題の解決に取り組み、

社会・地域と共有する価値を創造することで経済価値を向上し、成長につなげることをめざす取り組

みが、ＡＳＶでもあるのです。

すべての人事施策は
ＡＳＶに結びつく

今 後、 さ ら な る 海 外 展 開 に 必要となる多様な人財を束ねるのが味の素グループの人財マネジメン

ト、ということもできるでしょう。

ます。企業の社会的価値と個々のるものが変化していると感じていこ２～３年、人事部門に求められ取り巻く環境の変化によって、こグローバル化の進展など企業を

オやファイン技術など、製品や分製造技術を出発点にした先端バイ品やヘルスケア製品、アミノ酸の品と海外食品、ライフサポート製の特徴は「多様性」です。日本食

まると考えます。味の素グループ

会社のビジネスモデルによって決人財マネジメントの形は、その題でもあると認識しています。

ープの目標であり、人事部門の課

コーポレート・フィロソフィーがソフィーが大変重要であり、そのた め に は コ ー ポ レ ー ト・ フ ィ ロ

ィティを多様な人財に浸透させるで働くのか」といったアイデンテ

性を束ね、「 なぜ味の素グループ

地域の多様性です。これらの多様

アジアに展開する生産工場など、やヨーロッパ、北中南アメリカ、国と地域に広がる製品展開エリア

チームが答えを教えてくれているプで活躍を見せてくれた日本代表

２０１９年ラグビーワールドカッ

ょう。そのヒントを探ってみると、

バーシティは何が魅力的なのでし人 財 の 多 様 性、 す な わ ち ダ イ

ソフィーに結びついています。

ＳＶというコーポレート・フィロ

したが、これらの施策もすべてＡ

ィ推進や働き方改革を進めてきま

味の素グループではダイバーシテ

従業員の価値を同期させて同時に「ワン・チーム」、
Ajinomoto Group Shared Value ように思います。
野の多様性。そして世界１３０のTAKAKURA, Chiharu

どう高めていくかが、味の素グル

多様な人財を束ね
アイデンティティを浸透させる）を経営の中核に置く。
ＡＳＶ実現のために、
同社では、
ＡＳＶ
（
AjinomotoGroup
SharedValue
仕事中心から人間としての個人の価値を高める働き方へと舵をきった。
その取り組みを聞いた。

事業も人財もグローバル化が進む味の素では、グループ共通のフィロソフィーである● HR Leaders NEXT カンファレンス Ⅱ

12

JMA Management 2020 | 2

そして「ワン・フォー・オール、
オール・フォー・ワン」という精神です。勇気をもって多様性を受ケーススタディとして学ぶことで従業員の誇りや励みにつなげるととしています。

個人の成長と企業の成長を同時にート・フィロソフィーに対た。ＡＳＶというコーポレという声が社内からあがりまし

結びつけるとはどういうこと？」とは何？」「 ＡＳＶを経営戦略とこ こ ２ ～ ３ 年 の 間 に「 Ａ Ｓ Ｖ

だけ共鳴しているかを測るため、ＳＶが従業員個人の価値観にどれ

全世界で展開しています。またＡ象とした「ＡＳＶセッション」を

プ全従業員約３万４０００人を対解と実践を加速するため、グルー

員一人ひとりのＡＳＶに対する理

確化し職務要件、人財要件を定義所）です。これは必要な職務を明

つはポジションマネジメント（適ジメントを導入しています。ひとして、適所適財に向けた人財マネ実現のための人財マネジメントと味の素グループでは、ＡＳＶのコーポレート・フィロソフィー
浸透に向け多彩な施策を展開「適所適財」に向けたともに、エンゲージメントの向上
人財マネジメントで個人と企業の同時成長をめざす

実現するというミッションを果た

し、従業員一人ひとりがど

エンゲージメント・サーベイを実するものです。もうひとつはタレに効果をあげています。また従業していくのが、人事部門の役割だ

うつながるか、それをどの施しており、２０１９年は回答率

ントマネジメント（適財）で、人け入れ「ワン・チーム」をつくり、と考えます。

ように浸透させるかが課題

が ％に達しています。

ビジネスリテラシー

善と、食を通じた自立サポを通じた児童の健康状態改ベトナムにおける学校給食

１回ＡＳＶアワード」は、みを表彰しています。
「第Ｖを体現した優れた取り組

Ｖアワード」を設け、ＡＳ２０１６年度から「ＡＳました。

リーを語る取り組みを始めてＡＳＶについてのストー

ず経営トップが先頭になっりますが、日本発のグローバル企ています。研修項目はいくつかあ

体系的なグローバル研修を実施しの素グループアカデミー」というに向けて、味の素グループでは「味

ーダーシップ強化と専門性の向上が重要です。基幹となる人財のリ際ＡＳＶにどれだけ共鳴できるか増えてくると考えられます。そのウンドや価値観をもった従業員も＆Ａが行われ、異なるバックグラ

たとえばグローバル展開の中でＭいきます。この流れを働き方２・的なパーソナルバリューを高めてに対する支援を通じ、さらに創造

めの時間が重視されます。個々人

やコミュニティ、自分を高めるた

表されます。仕事だけでなく家族れからの働き方では生産性は質でにならざるをえませんでした。こ

産性は量であり、仕事中心の生活

要です。これまでの働き方では生ＡＳＶの実現には個の尊重も重きるような仕組みをつくりました。

とによって、適所に適財を配置でられる人財要件も変化しています。 に、優れた人財を早期登用するこ

味の素グループでは、将来求めートの取り組みで、味の素業のリーダーとして、バリューを０で推進しています。 

財の発掘や育成を促進するとともとなったのです。これに対味の素 Valueの実践

Facilitate Ajinomoto
Value
Ensure Business
literacy

し、味の素グループではまと味の素製品の認知向上にどう実現するかを最も重要な項目

JMA Management 2020 | 2

13

各自のリーダーシップの現状把握と強化

未来への洞察・専門領域の深化

Leadership
Basic
Skill

Current leadersof Ajinomoto
developthe leadersof the next
generations

Ajinomoto Group
AcademyLeadingknowledge

Reflect and enhanceself-leadership
Strengthen insightabout the future

MindsetPractical
Knowledge

93

も貢献しています。これを

M

「人」
「社会」
をつなぐ ～価値を生む人財マネジメント～
特集■ Global Leadership Trainingのコンセプト

ASV

人財統括本部グローバル人財開発部長、迫田氏が語った。

た。
日立はいま、社会イノベーショ

２０２１中計（同年の中期経営計画）では、「 社会イノベーション事業のグローバルリーダーになる」と宣言しています。どう実現していくかというと、ひとつの考え方が「協創」です。これは、お客さまや社外のパートナー企業などと一緒に協働して価値をつくっていく、ということです。

も う ひ と つ の 方 法 が、 リ ア ルな世界で得たデータをサイバー空間で処理し、そこからイノベーシ

ョ ン を 生 み 出 し て い く こ と。 このリアルとサイバーをつなぐもの

が、私たちのＩｏＴプラットフォーム「ＬＵＭＡＤＡ」です。日立のようにプロダクトとＯＴ（運用技術）、さらにはＩＴ（情報技術）

車両や信号システムそのものでは自分たちの強みだと考えています。

ないでしょうか。これを私たちはをすべてもっている企業は稀ではなく、「安定した車両運行」といS A K O DA , R a i z oです。グローバルに事業を展開しまでもそれを大事にしている会社「和」「誠」「開拓者精神」で、いして創業しました。創業の精神は

１ ０ 年、 鉱 山 の 機 械 修 理 工 場 と

日立製作所（以下日立）は１９

車両や信号システムを収めるのがいうニーズに対して、性能の良い

つては故障がない車両が欲しいと道事業の例でお話ししますと、かョン事業とは何かということを鉄を進めています。社会イノベーシ

われの志向とも完全に一致していされましたが、その方向性はわれｓ（持続可能な開発目標）が採択です。２０１５年に国連でＳＤＧ

が考える社会イノベーション事業

ズや課題に応えるのが、われわれ

そういったお客さまの真のニーうことです。さらにソリューショ

いてニーズを把握しつづけるといは、世界各地でお客さまの近くにーバルに展開していくということ

社会イノベーション事業をグロンを提供しつづけ、国を超えて事

日立のビジネスモデルでした。し真のお客さまのニーズ

迫田雷蔵 氏うサービスの提供なのです。

日立製作所ており、２０１８年度は海外でのン事業に集中するために事業再編

人財統括本部 グローバル人財開発部長

全世界 万人の人財情報を一元化

それを支えるＨＲ部門はどのような変革を進め、体制を整備してきているのか。

グローバル化、デジタル化の波を受けて大幅な事業再編が進む日立。

めざす姿を実現するために
ＨＲ変革に挑む

かし、お客さまの真のニーズとは、 ます。

25● HR Leaders NEXT カンファレンス Ⅲ
売上が ％と、国内を上回りまし51

14

JMA Management 2020 | 2

そのために求められるのは、現マネジメントの基盤を構築してき降、日立ではグローバル共通人財す。必要なタイミングで必要な学ーニングマネジメントシステムで率化とグローバル連携の強化にそこで、人財部門の高度化、効」 は、 らなる質・量の向上をめざす必要て い る「Hitachi
University
全世界共通・同時に提供されるラがあります。

その実現のために２０１１年以

地のマーケットをよく知る多様なました。まずは「グローバル人財

向 け て、 Ｈ Ｒ に お け る Ｃ Ｏ Ｅ

業を進めていきます。

人財です。そして国や場所を越え習をオンラインで申し込むことが万人の人財情報をデータベース

データベース」をつくり、全世界（人・意識・行動）◦多様な人財が活躍（インクルージョン）
◦「就社」
から
「就職」
へ
◦「時間」
から
「価値」
へ

しくみを変える（組織・制度）した。ＧＬＤでは、 ために、私たちは人財部門の役割（Ｇ
Development
ＬＤ）
」を始めま

を確保・育成するやリソース配分を見直してきまし

る現在の世界で戦える組織である

くなってきた」からです。変転す

このように私たちは自分たちのていきます。

するＨＲ」としての責務を果たしという体制のもと、「 事業に貢献

織・人財戦略を実行するＨＲＢＰ

そして事業の戦略実現に向けた組責務を果たす重要なポジションた。この改革を、私たちは「ＨＲ

人財マネジメントにおいて将来ションの効率化を担うＨＲＳＳ、度をつくるＣＯＥ、人事オペレー

す。本社で全体方針や仕組み、制とそれに必要な能トランスフォーメーション」と呼験させることを重サインメントを経上げなどタフなア

特に、新事業立ちします。ここでは育成プランを実行

し、個別の経営者

人財を選び、評価と事業支援業務の割合が増えてきいます。直近では僅かながら戦略

業務で５割以上をめざそうとしてで戦えないので、戦略と事業支援

以下でした。しかしこれでは世界

おり、戦略や事業支援業務は３割

レーションや管理業務に携わってースでの人財部門の約７割がオペ

２０１２年まで、グローバルベ

んが、それが、日立。私たちらし大げさに聞こえるかもしれませ

会をめざしたい。

変え、多様な人々が生かされる社

ひいては、最終的に社会構造まで

識や行動、仕事の仕方を変革する。

の転換です。これにより社員の意に人を割り当てる「ジョブ型」へ

ンバーシップ型」ではなく、仕事ように人に仕事を割り当てる「メに向けめざしているのは、従来の視しています。

ましたが、まだまだ目標には及ばさなのだと思います。 

取り組み「 Global あり方を変えてきましたが、それ
L e a d e r s h i p もすべて「従来のやり方が通じな力を決め、そのポんでいます。

ＲＳＳ（ HR Shared Service）の３つの役割の明確化を進めていま

でき、約 万人が受講しています。 （）
、ＨＲＢ
CenterofExpertiseＰ（ HR Business Partners）、Ｈてワンチームで業務を遂行し、社会の課題を的確に捉えて解決策を化しました。そして、トップタレ

Society5.0
メンバーを変える

プールし、経営者考えられる人財と組織が必要にな

社会構造を変える
メンバーシップ型
（人基軸）
から
ジョブ型
（仕事基軸）
へ

ジションに最適な

また、２０１５ず、この戦略・事業支援業務のさJMA Management 2020 | 2

15

25
ント５００人をグローバル全体で社会の発展や顧客の成長を実現し、自らも成長する人財と組織を実現ります。

■ 私たちのめざす姿（労働法制・雇用慣行）

仕事のしかたを変える30

年度から展開し

M

「人」
「社会」
をつなぐ ～価値を生む人財マネジメント～
特集長時間労働からの脱却に成功し、働きやすくやりがいのある会社をめざすＳＣＳＫ。
同社のさまざまな取り組みのなかから見えてくるのは、

理事 人事グループ長

SCSK

多様な人材が能力を最大限に発揮することができる環境や、それを推進する制度の大切さだ。

「スマートワーク・チャレンジ 」
で効率的な働き方へシフト

具体的には、長時間労働を効率」、画一的的な働き方で改善する「スマートワーク・チャレンジ

」では、月平均残業時間 時間

年度）を時間へと削減、年35

次有給休暇取得日数を 日（ 年（

「 ス マ ー ト ワ ー ク・ チ ャ レ ン ジ

つの取り組みを行いました。

康わくわくマイレージ」という３

身ともに健康な職場をめざす「健トする「どこでもＷＯＲＫ」、心な働き方から柔軟な働き方へシフ

2008度）から 日の１００％取得とい13

真に“働きやすく、働きがいのある会社”
をめざす

う目標を立てました。

ステム開発をはじめ、ＩＴインフ

合して誕生しました。企業向けシ

商情報システムとＣＳＫが経営統た。これらを変革するための取りいった課題が顕在化していまし厳しく、優秀な人材確保が困難とＣＳＫでも以前は、労働環境面がものではないでしょうか。実際Ｓ間労働」や「休日出勤」といったへの一般的なイメージは、「 長時

システム開発に携わるＩＴ企業

は新たな価値の創造はできないと難しい、時間に追われた働き方での高いサービスを提供することがだけではサービスの差別化や価値つの約束を掲げました。受託開発

つめ、成長し続けます」という３を提供します 」「 世界と未来を見な技術に基づく、最高のサービス

掲げ、「人を大切にします」「確かを、共に創る」という経営理念を

境を整備しました。

用意し、有給休暇を取りやすい環

対処する「バックアップ休暇」もを 日取得した後の病気や怪我にするとともに、計画的に有給休暇

斉年休取得日や取得奨励日を設定

本気度を伝えました。また全社一社員に全額還元することで会社の固定残業代として支給するなど、浮いた残業代を賞与や 時間分のこれらの目標を達成するため、

ラ構築、ＩＴマネジメント、ＢＰ組みが開始されたのが経営統合のＳＣＳＫは２０１１年 月、住Ｏなど、ビジネスに求められるすK O B A Y A S H I , Y os h i n a r i

いう認識があったからです。

小 林良成 氏タイミングでした。
「 夢ある未来ます。

20● HR Leaders NEXT カンファレンス Ⅳ
べてのＩＴサービスを提供してい長時間労働を見直し「人を大切にする」
取り組みをスタート

20

20

20

08

20

これらの取り組みの結果、２０

20

10

16

JMA Management 2020 | 2

歳以上の社員は約２５００人で、これは社員全体の ％にあたりま

年齢を高めることを目的としています。こうした理念は就業規則にす。このうち社内で認定された高意識調査の結果を比べると、「誇りをもって働ける 」「 今後も働きも「健康経営」の章を新たに設け度技術者数は５５５人で、高度技

１４年度には月平均残業時間 時
つづけたい 」
「 経営理念に共感でて謳っています。ウォーキングや間を達成し、２０１８年度も ・４時間でした。年次有給休暇取得
きる」などといった回答が増えて休肝日といった日々の行動目標と、 術者全体の％を占めています。

まやパートナー企業の理解と協力

００％取得にあたっては、お客さ

残業時間削減と年次有給休暇１

リー 項目の健康診断結果をポイ

標、肥満や血中脂質など５カテゴ

インフルエンザ予防などの年間目

社員制度を導入しました。

験と知見を活かすため、シニア正これらシニア世代社員の豊かな経うた

日数は ・５日と、目標まであといます。

わずかとなっています。

32

50

もとに持参して取り組みを説明す

このような成果を生んだカギは、 プがしたためた手紙をお客さまのが欠かせません。そこで経営トッのウエブページに各自の日々の行支給されるというものです。専用

トによって個人インセンティブがント化し、この３つの合計ポイン

ラムなどを実施しています。

標とし、管理職候補者育成プログ

性管理職１００人」育成を経営目

スマートワーク・
チャレンジ

どこでもWORKＳ Ｃ Ｓ Ｋ で は、
「働き方改革」

考えています。

なった取り組みが奏功したものとた。これは経営層と社員が一体と過去最高の営業利益を達成しましかれましたが、２０１８年度には悪化するのでは、という懸念も聞まったことがわかりました。

も、健康に対する意識が大幅に高前と導入後の社員の意識を比べて行動習慣にも変化が見られ、導入や休肝日実施率の上昇など社員の入によって、ウォーキング実施率「健康わくわくマイレージ」の導でいます。

ＳＣＳＫが手がける事業も、シスマートワーク・プラス制度です。

度、兼業・副業を積極的に認める供する社内公募制度や社内ＦＡ制力を発揮できる機会を積極的に提を移しつつあります。その一例が、引き出す取り組みへと施策の軸足から一人ひとりの能力を最大限に「どこでもＷＯＲＫ」の具体的なけ、健康に良い行動習慣を定着さ健康に関するリテラシーを身に付からスタートした取り組みです。

て、シニアの活躍や女性の活躍を

インクルージョン推進の一環とし

ＳＣＳＫではダイバーシティ＆らも求められるでしょう。 

向けての絶え間ない努力がこれか

きやすく、働きがいのある会社にを提供するには、社員にとって働

創造し、真に価値のあるサービスも変化しています。新しい価値をき方に対するお客さま企業の考えジネス展開へと変化し、社員の働ステム構築からＩＴを活用したビ
取り組みとしては、月２〜３回のくマイレージ」は２０１５年 月などを行いました。
「 健康わくわ在宅勤務やサテライト勤務の推奨

働きやすく働きがいのある会社こそが新たな価値を創造できる99

一方、女性活躍については「女経営トップの強い旗振りです。社

るとともに、パートナー企業と、“ 画一的 ”から
“ 柔軟 ”な働き方へ

心身ともに
健康的な職場へ
長時間労働を
効率的な働き方で改善

一方、労働時間が減ると業績が員の意識にも変化が見られ、２０◦健康経営の理念を就
業規則に明記◦良い行動習慣と健診結果に対するインセン
ティブ支給◦役員は自身の健康管理と組織的取り組みを怠るとペナルティ動を記録して申告する仕組みにな◦月に２〜３回の在宅勤務、サテライト勤務推奨◦フレックスアドレスと個
人ロッカーの導入◦ペーパーレス会議の推
進と定着化
（印刷、保
管料削減目標の設定）

共に働き方改革に取り組む「健康◦浮いた残業代を社員に全額還元◦有給休暇を取りやすい
環境づくり◦長時間労働の是正◦業務品質の向上

１２年度と２０１９年度の社員の“いつでも”“どこでも”働ける新しい働き方っており、社員の ％が取り組ん

効率の良い働き方の推進で過去最高の営業利益を達成4518

残業 20 時間未満
＆有休 20日取得

健康わくわくマイレージ
健康リテラシー向上➡長期的な健康維持増進

経営推進会議」を開催しました。

11

進めています。ＳＣＳＫにおける

4
せ、 健 康 リ ス ク を 軽 減 し、 健 康

JMA Management 2020 | 2

17

17 20

M

「人」
「社会」
をつなぐ ～価値を生む人財マネジメント～
特集■ 長時間労働を効率的な働き方で改善

花開く組織づくり
第5回

社会価値を生み出す持続的な経営・組織・人づくりを行っている取り組みを表彰する「KAIKA Awards」。

今回は、2018 年度の受賞・特選事例のなかから、
インナーブランディングによって、企業の理念や方向性を共有している
取り組みをご紹介します。

日本能率協会ＫＡＩＫＡ研究所 所長

近田高志

K O ND A, T a ka sh iがめざす方向や価値観を変えていから、インナーブランディングによって、組織の活性化を行っている取り組みをご紹介します。

事事例
①オ
オカ
カムム
例①
ララ

ビジネス誌の発刊を通じた
働き方改革の広がり

オフィス家具等の製造・販売とソリューションを提供するオカム

ラは、これからの「はたらく」をさまざまなステークホルダーと共に考えるプロジェクトとして、２

０１５年から「ＷＯＲＫ ＭＩＬ

Ｌ」をスタート。
「見る」と「ＭＩＬＬ：価値を挽き出す（引き出す）」を掛けた名称です。

この一環として、Ｆｏｒｂｅｓ

ＪＡＰＡＮ編集部とコラボレーシ

ョンにより、ビジネス誌『ＷＯＲく必要がある場合もあるでしょう。 Ｋ ＭＩＬＬ』を発刊。２０１６

年 月の創刊準備号以来、年に２本シリーズの第１回では、組織ていくのに対して、インナーブラ

や商品・サービスの価値を訴求し共有・浸透していくと共に、社員

方向性、社会における存在意義をディングを通じて、組織の理念や員が共同して制作。また、起業家

誌面は社員とＦｏｒｂｅｓ編集

そうした時に、インナーブラン

がＫＡＩＫＡするためには、組織

ンディングは組織内部の社員に働やデザイナー、企業人などさまざ

回のペースで発行しています。

の成長の幹となる目的軸＝経営理のモチベーションやエンゲージメ

まな働く人を取りあげることによっ て、 多 様 な 社 外 の ス テ ー ク ホ

ントを高めることによって、組織様化していくなかで、どうしても、 としてのパフォーマンスを向上さ

設立から年月が経ち、組織が多念、ビジョンといったものを、い創業の理念や想いといったものはくか。そのための取り組みとして、 薄まりがちです。あるいは、社会ＫＡ Ａｗａｒｄｓの事例のなか

今回は、２０１８年度のＫＡＩンの発行や、関連イベントを開催す。そのほかにも、ウェブマガジ
「インナーブランディング」があや経営環境の変化に応じて、組織せることができるようになります。 ルダーとの接点をもたらしていまかにして社員に共有・浸透していうした自社の目的や存在意義、理きかけていきます。

やマーケットを対象として、企業

一般的なブランディングが顧客ります。

社員と社会をつなげる
インナー
ブランディング

組織の一体感を生み出す
インナーブランディング

受 賞・特 選 事 例 に 学 ぶ念が重要であると述べました。こ11Awards
KAIKA

18

JMA Management 2020 | 2

＊ ＊ ＊を超えたコミュニケーションの場

こうした取り組みは、社員が写

自分たちに必要な福利厚生サービ

以上、今回は、インナーブランをサポートする組織として、社員真の価値をあらためて実感する機スを提供できるようにしています。

ディングによって、組織の理念や心をつなぐ力」を体感できる工夫

これらの活動を通じて、自社が会となっています。家族連れの来ＨＯＲＩＢＡは京都の企業でし、「はたらく」にまつわる情報推進している働き方改革へのヒン場者も多く、笑顔で写真を鑑賞し方向性を共有すると共に、自社とを提供し、組織の活性化にも結びトを全社員で共有できるようになているお客さまの姿を見ることで、 すが、隣接する滋賀県に工場や研と会社の共同出資で設立された会

った、さらには、社員が顧客に対修所を有しています。２０１１年、 社会とのかかわりを再確認するこがなされています。

して自らの言葉で働き方改革の考
同社の社員としての誇りを感じる

同県高島市安曇川町でブルーベリを発信しています。

えを語り、提案できるようになっことにもつながっています。

業所内での展示会が自発的に実施

参加も年々増加しているほか、事同社グループ社員の作品展への活用について支援要請があり、２により増加している耕作放棄地のしている会社から、地域の高齢化

ー栽培・加工・レストラン経営を組みのご参考になれば幸いです。

践例が、各社における今後の取りだいたさまざまなＫＡＩＫＡの実

これまで５回の連載でご覧いたている事例をご紹介しました。

とで、個人と組織がＫＡＩＫＡし社です。社員自ら主体的に運営し、 付けているといえます。

たという成果が生まれています。

され、業務外でのコミュニケーシ

０１２年に８千㎡の農地を借りあ００６年から開催。２０１８年はる堀場製作所（ＨＯＲＩＢＡグル「おもしろおかしく」を社是とす

ファーム運営を通じた地域貢献と理念の共有

菜を栽培。社員と家族が、植え付

じゃがいも、さつまいもなどの野ほか、オーガニックコットンや、までに拡大しています。

ファームでは、ブルーベリーの「ダイバーシティ＆インクルージョン」「イノベーションを生む組織開発」「SDGs 経営」
「 理念浸透」をテーマに、
講演会を行うと共にKAIKA Awards 受賞組織などの取り組み事例発表とディスカッションを行います。

想いをつなぐ
５万人の写真展

応募点数５万点、来場者数は全国

ープ ）。ここには、常に「やりがけ や 種 ま き か ら、 手 入 れ、 収 穫

KAIKAシンポジウム 2020

事事例
②富
富士
士フフ
例②
イイ
ルル
ムム

ョンも生まれているそうです。

会場で１３０万人を超える規模い」をもって仕事に取り組むことまで行います。収穫した農作物は、地域社会に貢献するのみならず、

耕作放棄地を活用することで、
ホリバコミュニティは、堀場製農作業を通じて、社是を体現する



富士フイルムでは、応募者全員

応募にあたっては、全国の商品で、会社での日常を「おもしろお

社員食堂で消費したり、研修所の是おもしろおかしくの英語 ）」をげ、ファーム「Ｊｏｙ＆Ｆｕｎ（社の作品を、「 その写真に込められ

事事例
③ホ
ホリ
リバ
バ
コミミ
例③
コ
ュュ
ニニ
テテ
ィィ

取扱店と協力することにより、取かしい」ものにして、健全で実りタオルなどに活用しています。

た出展者の想い」とともに展示す

引先との関係強化につながってい

多い人生にして欲しいという願い開園しました。

ます。また、各会場に、来場者がが込められています。

作品に対して、手書きのメッセー

作所 周年の記念日に、仕事のみ

ならずプライベートの充実を図り、 と共に、健康経営の実現につなげM

日 程● 2020 年 3月19日（木）
10：00 ～ 1７：00（予定）会 場●東京ミッドタウン日比谷 BASE Q

る日本最大級の参加型写真展を２

心を打たれた作品、共感を覚えた
ジを投函し本人に届けられるという「絆ポスト」を設置。写真がもています。さらには、職場や年代

社是「おもしろおかしく」の実現

25
つ「想いを分かち合い、人と人のJMA Management 2020 | 2

1933

マネジメントシステム
第6回
事例

もと、専門部会として品質部会がなどの外部スペシャリスト集団のイチェーン全体で品質の底上げをもらうことにもつながり、サプラにＦＳＳＣ２２０００を理解してック。パート社員や契約社員、派いたるまで、あらゆる場所をチェ

もちろんのこと休憩室やトイレに本社の人間が自分たちで勉強し、る方法もありましたが、私たちはするにあたりコンサルタントに頼藤田 ＦＳＳＣ２２０００を導入

導入のポイント

遣社員を含めた従業員から生の声知見をいただきながら規格に対す

それを全社へ拡げる道を選びましい反省があるからです。

る理解を深め、工場と情報を共有も直接ヒアリングします。ここま

藤田 ＭＳＱＳを徹底しつつ、私したのです。工場審査はすべて立た。日本能率協会の外部専門家にたちはＦＳＳＣ２２０００の認証

ち会いました。やはりというべき工場で認証取得を終えました。

11

要になりつくられたのがＭＳＱＳ合した際に、新しい品質規約が必

管理製造過程の承認は受けていた

め、厚生労働大臣による総合衛生

ＭＳＱＳはあくまで独自規格のた

市川 本社の人間が理解を深め、きました。

て審査員の生の声を聞くと理解でりにくい個所が、現場に立ち会っか、本や資料を読むだけではわか取得も進め、２０１９年 月に全で徹底するのは食中毒事件への深場に視察に赴きます。生産現場はすることに成功しています。

設けられ、 ～２カ月に１度の頻度で 名の社外委員を含め、 名

61の品質部会メンバーで、１つの工

3ものの国際基準を満たしていると17です。事件の反省を踏まえ外部のさらに厳しい国際規格を導入した意図は何か。

市川 ＭＳＱＳは当社独自の品質

すでに自前のシステムがありながら、それを全国 の工場に伝えていく

FSSC22000 の認証取得を完了した。

は公言できませんでした。ＦＳＳ

2019 年 11 月には全 17 工場で目を入れることを重視しました。

厳格な食品衛生・管理体制を敷いている雪印メグミルク。

保証システムです。ＨＡＣＣＰとQuality Assurance System）」
により、

Ｃ２２０００の導入でそれが解消「MSQS（MEGMILK SNOW BRAND

市川 外部監査役を担うのは、専独自の品質保証システム

ＩＳＯ９００１の良いとこ取りを

品質・衛生管理を最高レベルへできた形です。

雪 印メグミルクしたような仕組みで、設計・開発、 門機関であるＡＩＢのほか、企業

ＭＳＱＳを補完革新の乳業食中毒事件の後、雪印乳業と藤田 ２０００年に発生した雪印

理しています。

ま対応までの全工程を一貫して管調達、生産、物流、販売、お客さます。これら食品衛生と品質管理法律などの専門家が名を連ねていです。企業倫理委員会のメンバー

倫理委員会の傘下である品質部会ました。関係性がより強くなった

業倫理、食品衛生、栄養、消費者、 などをさらに強化することもでき

は、元消費者庁長官をはじめ、企取引業者もありました。取引業者

ー ド デ ィ フ ェ ン ス（ 食 品 防 御 ）
」

ログラム）
」
「取引相手の評価」「フ

おかげで「ＰＲＰ（前提条件プ

触が多く、比較的感度を合わせや査も頻繁に入るので、外部との接る工場は、バイヤーさんの品質監

朝一夕とはいきませんでした。

す。ＦＳＳＣ２２０００導入も一

たとえばＢ ｔｏ Ｃ製品をつく

日本ミルクコミュニティが経営統などに対する「感度」は異なりまのですが、個々の工場で品質管理

17

20

JMA Management 2020 | 2

応じるように常にバージョンアッと「世間や消費者目線のニーズにきと想定している品質管理の姿 」

そのため「自分たちがこうあるべめ、内部監査員研修と、規格解説

を全工場に浸透させ、実行するた

藤田 加えてＦＳＳＣ２２０００

りました。

体の工場は外部との接点が少ない。 な部分から丁寧に伝える必要があすい。対してＢ ｔｏ Ｂ 製品が主研修を実施しています。受講者数

い納得」のもとに認証取得をすべ

市川 私は工場の全従業員の「強導入でわかったこと

ら意識づけしておくわけです。

研修を通じて、その部分を普段かためて聞かれると戸惑いますよね。

いることではあるのですが、あら後から雲泥の差が出てくると思いりかけるのと、かけないのとでは、ート、派遣社員を含めて従業員全なことではないと思いますが、パ

その「必然性」について、簡単

日々消費者目線で変化している食

く い 場 合 が あ り ま す。 こ れ で は職場というのは、品質管理課や製任 ク ラ ス が 講 習 を 受 け ま す。 各場長をはじめ管理職と各職場の主

けれど
「取るぞ」
と命令を出しただ

ダウンによる号令で始まります。

きだと思いました。取得はトップ

ので人材確保も大切です。いきな

藤田 予算確保と、兼任でもよいます。

ここに時間とエネルギーをしっか員にわかってもらうのが望ましい。

り賢い選択だということです。

プを求められる品質管理の姿」のは１つの工場あたり 〜 人。工工場によってはそういった基礎的間に生じるギャップが認識されに品防御施策を導入する意味合いが造課は当然ですが、さらに総務課、 けでは進まない。取得がなぜ必要

同時に内部監査や、品質管理規

ではありません。たとえば原材料思われるかもしれませんが、そう

総務、工務は製造と関係ないと端な表現をすれば、結果的に自分ることが必要な選択であること、極してもらい、会社にとって取得すでどんな意義があるのかよく理解ようにスパイラルアップしていく。

け て、 小 さ な こ と を 積 み あ げ る

予算を確保すること。とにかく続

それより単年度でなく、継続したう点でトイレや食堂の管理や、防すし、職員の衛生・健康管理とい

総務はサプライチェーンの一員でが、それには国際標準に合わせなではどう納得してもらうかです

してもらわないといけないのです。

く経験も多くはありませんでした。 の受け入れ窓口は総務になるので、 自身にとってお得な選択だと納得ます。 も、うまく導入する道筋だと思い続して実績を積みあげていくことこまで 」「再来年はもっと」と継「今年はちょっとだけ」「来年はこと思います。輸出企業であろうと管理なども大切な総務の仕事です。 という「必然性」を伝えることだ
実際の審査では「総務課の品質目

なかろうと、グローバル化という大きな流れから逃れることはでき原材料に問題がないように現場に必ず自分のところまで波及します。

組む必要がなくても流れはいつか

会期● 2020 年 3月12日
（木）
〜 13日
（金）
の2日間
会場●幕張メッセ 国際会議場（千葉県千葉市美浜区）
URL
https://school.jma.or.jp/
foodsqm/

ければ今後、企業は生き残れない

雪印メグミルク 品質保証部
担当部長

ICHIKAWA, Hiromichi

FUJITA, Tetsuya

市川寛道氏

標はなんですか？」などと聞かれます。

供給するのが業務です」といっただとしたら土壇場ではなく、１年それには「原材料の窓口なので、 ません。たとえ、いますぐに取り具合に答えます。よくよく考えるでも半年でも早いほうがお得であ

食品安全シンポジウム

虫防鼠という点では敷地内植栽のりません。
格の要求事項を一つひとつ読み解り巨大な予算をつけなくてもよい。

内容によっては腹に落ちず、導入工務課の担当者も受けます。

40に積極的になれないのも無理があ

35と、普段の業務で何気なく行って

JMA Management 2020 | 2

21

藤田鉄也氏
雪印メグミルク 品質保証部長
技術士（農業部門）

M

一語

一知恵

Column

未来の誰かのあかりになるのでしょう。

はかぎらず、人の心を自由にする言葉が世間で何度も検索された言葉がよいと「やる気を出すと、言われたこと以外はに聞くと、現実の組織は厳しいようです。

しかし、教室で社会人経験のある学生

ＳＤＧｓを実践するような話が人気です。

最近の転生ものやファンタジー小説では

木も見ず、森も見ず、見えないところするなと叱られる」

言葉は、人の間を循環します。

正解をご存じの方は、さらに別の言葉の水も見ず、目の前のことや風向きばか「上の人が理解できないことは、しないよ

自分の□□□くらい
自分で守れ ばかものよを考えたでしょうか。記憶や知識からのり見て、大きな声で林を語る人たちに、この□□□に、何が入りますか？

答えだけでは感受性も眠ったままです。

「体力的に無理。週３日なら頑張れる」

うにとお願いされる」

自分の言の葉くらい、と。

小さな声でつぶやかせてください。

感覚のマネジメントは、暮らしから。
詩人の茨木のり子さんは日々の生活を夫にうちの飯が一番と言われて嬉しい。

創作の学びを通して、人材としての総合

ディスカッションなども含めた小説など

でも、どんな種も豊かな土なら育ちます。

お客さまをおもてなしするのも楽しい。

力も高まるので、個性も主体性もあって（朝倉まつり／コラムニスト）

外食しておいしかったら再現してみる。

察しのよい人は、どこでも重宝されます。

いとしく感じ大切にしていたそうです。

でも、家計が困れば苦しい。

しかし後は組織次第。伸びもすれば枯れ個性を活かす教育の実践を最前線でし

うわっと思うほど共感しちゃいます。
たくさんのメモ。献立帖には「栗ごはん」てきましたが、多様性には、自分も他者もします（そのときは水をあげます）。

「ブイヤベース」「ヤンソンの誘惑」なども活かす力も磨くことが不可欠です。

称視点で個性が育つと、人とうまくいか世界に一つだけの花も結構ですが、一人ありがとう。言葉の力をいただきます。

そこから自然に湧く、言葉のしずく。

やジェンダーの不平等を正す官吏見習い。

尽 力する 料 理 人。 管 理 業 務の非 効 率さ

見知らぬ土地で、飢餓や貧困の解決にれるパートナーシップにつながります。

が好き嫌いや価値観が違っても場をつく

安心、安全を大事にすることです。それではなく、組織内の縦と横のつながりや、

視 点の醸 成を。 役 割 分 担しての不 干 渉

違いを活かして助け合うには、三人称

好きで、社会や組織で孤独になります。

ないことが増えます。自分と仲間だけが彼女の詩がいまもみずみずしいのは、が似ているとは……でも、納得です。

まさか、大正生まれの詩人と食の好み

簡単でおいしい、私の好物ばかり！

各国の伝統的な家庭料理がずらり。

しかも、手間を惜しまず工夫を忘れず

転生もの＆ファンタジーでＳＤＧｓ

やがて詩集になり、国語教科書に載り、教育や技術で生活を改善し、経済を活発（石河穂紀／ＡＭＧ小説・シナリオ学科講師）

人のいのちと時間を大切に、ていねいなドラマで扱われ、インターネットに感動にして平和な街づくりを志向する王女。

暮らしをしていたからでしょう。

の声もあって、現代につながりました。

22

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きょう じ ん

強 靭な組織を創る経営

エンジニア
歳からの定年準備

最強組織をつくる

人事変革の教科書

代わり、ＧＡＦＡやＢＡＴといった米中企

国内外の経済を主導してきた伝統企業に利な立場にあります。
しかし、それが再雇用をもっているので、生涯現役を貫くには有人生１００年時代、エンジニアは手に職

そして、そうしたこれからの世界と時代していくべきなのでしょうか。

うな組織体制やシステムでサービスを提供のようなコンセプトと戦略をもち、どのよ

世界で勝つ企業の人事になるために、ど人事の未来に向け、実践できるアプローチを描く決定版

業が台頭してくるなか、それらに市場が脅制度になるのか、他社に転職するのか、まに必要とされる人事にどのように生まれ変

定年延長・再就職・フリーランス・
起業の選択ガイド

かされないよう、日本企業には強靭な経営

代にさしかかった技術者が、エンジニ

たは独立するのかについては悩みの種です。

変化に動じない強靭な組織に再構築し、長本書は、先読みが困難なこれから、環境の楽しみを持続させ、社会のためになってがら、身につけている技術を活用して仕事

ア人生をどのようにフェードアウトさせな方とアプローチを図表などを多く用いて丁人事そのものを変革していくための考えます。

期志向で成長していくための経営のあり方

寧に解説した、これまでにない１冊です。

定価２４２０円（税込）

Ａ５判並製／２０８頁

小野 隆、福村 直哉、岡田 幸士 著

デロイトトーマツコンサルティング合同会社

いくか、その準備をどうしていくかについて、共に考えます。
小松 俊明 著
定価１６５０円（税込）

jmam 120-3186

を説きます。

jmam 120-3188

わることができるのでしょうか。

体力と柔軟な事業構造が求められてきてい予測不能な時代を生き抜く
成長戦略論

55

50

四六判並製／１７６頁

jmam 110-2766

綱島 邦夫 著
定価２５３０円（税込）

四六判上製／３８４頁

JMA Management 2020 | 2

23

P u b l i c a t i o n s
F r e s h

日本能率協会マネジメントセンター

新刊のご案内５回

従来は電化製品のサポート役、いわば黒子の立場であった電池は、―社がいま注力しているリチウムイ

一方、二次電池は後発です。当」（最高の性能capacity dry cellをもった乾電池）に由来します。

ウムイオン電池の基幹部材である も の で あ っ た か ら で す。 リ チ

オン電池の電極作製に応用できマクセルホールディングスの千歳会長だ。

「だからこそ、いまが大事な時期だ」と語るのは困難であったリチウムイオン電池開発を支えた強い想い、る 電 極 は、 材 料 を 均 一 に 混 ぜ て

め る も の な の で、 高 性 能 な 電 極

オン電池を事業化したのは、１９
私自身は１９７１年にマクセル

作製には磁気テープで培った技

技術者のあり方、
そして産業の未来について聞いた。

開始しました。それだけに電池に
いまなお、マイクロ電池を中心開発などに携わった後、担当する

カセットテープやＶＨＳテープの社の独自技術によって差別化を

け て い た こ と も あ り ま す が、 当ニッケル水素二次電池を手掛術を活かすことができました。
とした一次電池は、当社の主力事ことになったのがリチウムイオンと共に歩んでいます。オーディオ

当社の創業製品は乾電池です。

業の１つです。
「マクセル」とい

実 現 で き る の は、 や は り リ チ ウ

対する思い入れは強い。

１９６１年に創業、 年には国内電池の開発・事業化でした。それ

二次電池は後発だったに入社して以来 年間、マクセル

塗 り、 そ れ を 巻 い て か ら 缶 に 詰

分散・塗布技術が、リチウムイのブランド名であり「 Maximum まで培ってきた磁気テープの千歳喜弘 氏９６年のことでした。

これからメイン、表舞台に立つことになる

マクセルホールディングス
取締役会長
兼 ビークルエナジージャパン
取締役会長

48
う社名は創業製品である乾電池

で初めてアルカリ乾電池の生産を

63

24

JMA Management 2020 | 2

第スペシャルインタビュー

黒子から表舞台へ

各国ものづくり最新事情

S ENZ A I , Y os h i h i r oこに経営資源を集中させ、リチウ

ムイオン電池であると判断し、そ識しているのは「差別化」です。

私がものづくりにおいて常に意池の事業へと領域を拡大させていブリッド車用の車載用リチウム電

ナジージャパンを立ち上げ、ハイ社での共同出資によりビークルエ

月にはＩＮＣＪ、日立オートモ

産業用途に展開、また２０１９年

イオン電池の市場で勝てるはずだ技術を完成させてこそ、リチウムったこともあります。しかしこの

しく、もうできない、無理だと思

つ、均一に塗布することが大変難技術です。ある一定間隔を保ちつ末状の電極材をむらなく薄く塗るに、薄い金属箔に、一定間隔で粉なかに多くの電極を詰め込むためた。これは決められた電池寸法の確立するのに本当に苦労しまし当社独自の「間欠塗布」の技術をウムイオン電池を開発した際は、問題があります。たとえば、リチ

ン電池はモバイル用途から始まり、 をつくるのは非常に難しいという

ウムイオン電池には、デジタルだから生まれるものです。特にリチ「差別化」は、非常に微細な差異な電池メーカーになります。

をもつ、他に類を見ないユニーク

コントロールできる制御技術まで性能を引き出し、長持ちするよう池を熟知したうえで、より電池のるのですが、当社グループは、電

多くは自動車メーカーがもっていりました。このような制御技術の作をコントロールする技術が加わ

ステム、すなわちバッテリーの動

パンのバッテリーマネジメントシ

え、新たにビークルエナジージャ

術による高容量化という強みに加をしました。当社のリチウムイオ

ムイオン電池事業に注力する決断後発だったリチウムイオン電池にと信じていました。だから必死でけでは解明できない未知の領域がティブシステムズ、マクセルのます。

こうして「間欠塗布」技術を突

ン電池を発明し、ノーベル化学賞

多く残っています。リチウムイオ完成できれば勝てる

テープにより培った当社の独自技

き詰めたおかげで、高容量というを受賞された旭化成の名誉フェロ

かんけつ

おいて業界トップクラスの評価をした。

術を活かし、他社に真似できない

大きな強みをもったリチウムイオ「 リチウムイオンというのはほとものを開発できたからです。大量事業を行うからには勝たないとんどわかっていない」といっていー吉野彰さんとは長年親しくさせを提供しつづけ、「差別化」する

いけません。だからこそ「差別化」

るほどです。そのようなリチウムン電池を完成させることができま

ことでお客さまにしっかり選んでが必要なのです。源泉となる技術

イオン電池において、当社はアナに安くつくった製品を供給するのいただく、それが当社のビジネスをもとに、「 他社製品とここが違ログ技術をベースに数値では測れていただいていますが、彼でさえモデルであり、そうすることで事う」と自信をもっていえる製品をないような微細な差異の積み重ねした。

業の面白さを感じることができる

考え、つくることが大事です。当とノウハウによって、他社が真似のだと思います。

社グループには独自の電極作製技

ではなく、技術力による付加価値

3

3
一方で、
「 差 別 化 」さ れ た 製 品

JMA Management 2020 | 2

25

いただいたのも、一次電池と磁気

産業機器向けラミネート型リチウムイオン電池（左）とモバイル機器向け角形リチウムイオン電池（右）くらいの収益が望めるかも、見え客に認められるのであれば、どれる付加価値があり、その価値が顧しっかりとした「差別化」によます。

できない製品をつくりつづけていになります。私自身もたとえば心野を広げ、博学であることが重要を読めません。そこで横方向に分すが、それだけでは時代の先行きを深掘りすることは絶対に必要でいうことです。ひとつの専門分野

術者はＴ型人材であるべきだ、とが必要になるでしょう。成功体験

うちに一度は仕事に没頭する時期

成功体験を積むためには、若いでいくのです。

技術者は谷を乗り越える術を学んませたいと思っています。会社は、若い技術者にも、成功体験を積です。

諦めずに前に進むことができたのれる。こうした成功体験を通じて、 越えられた経験があったからこそ、ば、また谷を登るアイデアが生まそうした技術者を守らなければな

み ぬ い て、 そ れ で も 何 と か 谷 をてくるはずです。ただし、そのこりません。いま技術者の海外流出が問題になっていますが、リチウがないと、仕事がうまくいっても得られるような最大公約数的なアムイオン電池事業も同様の問題を理学など、一見すると技術に無関

イデアは、すでに古くなってしま

抱えています。

とを経営層に説明し、皆の同意がっていて、モノになりません。そむしろ皆が反対しているなかでの技術者は海を渡ってしまいましや韓国の企業が台頭すると、日本

半導体や液晶パネル事業は、日

１人だけが賛成するような新しいた。それは日本の産業界が技術者の後すぐ製品化に動いたところで、アイデア、斬新さにこそ、「差別化」を冷遇してしまったからではない

本企業が市場をリードしていた頃の源泉になる可能性が秘められてかと思います。日本はものづくり

競合に遅れを取り、ビジネスとしいます。もちろん失敗する可能性

技術者がもつ強みを分析したう

えで、会社がそれをどう守り、事点は、当社の強みかもしれません。 かせません。不思議なことに、開での成功体験のおかげです。
「間

きたのも、それ以前の磁気テープ

私が「間欠塗布」技術を確立でみが強いものです。そしてモチベ者というのは、わがままで思い込

自分でいうのもなんですが、技術えるのが経営だと思っています。

業に活かしていくのか。それを考発をしていると必ず、なかなか乗

欠塗布」技術の確立には６カ月かーションが続かなければ名案も思きません。

の国なのに、これはおかしい。

てみるしかありません。当社の場合、幸いなのはニッチで小ぶりな事業が多いことです。ひとつ失敗

り越えられない「谷」のようなもかりましたが、ビデオテープの開い浮かびません。楽しいからこそ

また、技術者には成功体験が欠のに直面します。しかし、谷に落発には３年かかっています。苦し私がいつも話しているのは、技「谷」
を越える人材

ちても横方向の幅広い知見があれしたからといって終わりではないました。

もありますが、まずは信じてやっはよかったのですが、やがて中国

点どまり。谷を越えることがでては成功しません。

係に思える分野をいろいろと学び

90

26

JMA Management 2020 | 2

いと思います。

て、そんな環境をつくりつづけた

イデアを生み出せる。経営者とし寝ても起きても考えて、新しいア

れ か ら は よ り い っ そ う、 重 要 度

環 境 を サ ポ ー ト で き る も の。 こ

を 貯 め、 安 定 供 給 す る 」 電 池 は反する要素ですが、「 エネルギー

す。元来、エネルギーと環境は相数あります。

あけられたという苦い経験が多場だった事業が海外企業に水をい ま す。 日 本 に は、 か つ て 独 壇

なければならないと私は強く思ますます難しい課題を抱えますが、もあります。差別化にあたっては

代電池といわれている全固体電池

がさらに加速し、その先には次世

イオン電池の高容量化、高性能化

ト す る 」 側 に あ り ま し た。 自 動

従 来、 電 池 は 何 か を「 サ ポ ーをつくりあげるプロセスにも数合 わ せ 技 術 が 必 要 で あ り、 電 池

な い の で す。 ア ナ ロ グ 的 な す り

電池事業はそうなってはならいく存在となるよう、これからもウムイオン電池の世界を牽引してビークルエナジージャパンがリチ本であり、当社です。マクセルとそれを突破する技術をもつのが日を増していくことでしょう。

一方、経営者はというと、常に車 を 動 か す た め、 あ る い は Ｉ ｏ

多くの高度なノウハウが要りま

走りつづけてまいります。 

新しいステージへ

クリエイターでなければならない
Ｔのためのエネルギー源の位置

す。 そ の よ う な 電 池 に お い て 差

パワーゲームで勝負しようとしを す り 合 わ せ、融 合 さ せ る 文 化

す。 日 本 の 強 み は、 異 な る 要 素と予測し、差別化による高付加価

すり合わせ技術の最たるもの

い強みです。そして電池とはM

けんと私は考えています。マーケット

づ け で し た。 し か し こ れ か ら の別化できる技術力が日本に存在
し て い ま す。 リ チ ウ ム イ オ ン 電

電池のおかげで環境が守られ

言 い つ づ け て き ま し た。 吉 野 彰時代になると思います。

年 は、 電 池 が 前 面 に 出 て く るが刻一刻と変わっていくなかで、
将来どんな新しい製品が求められるようになるのか想像し、形にしる。 電 池 が 黒 子 か ら 表 舞 台 へ とさんがノーベル化学賞を受賞さ

年 間、 私 は そ う

私の経験からいうと、どんな製移 る。 新 し い ス テ ー ジ が や っ てれたことは、まさにそのことの池に関わって品でもモノになるまでは５年からくるのです。当社にとっても、大ていくということです。

年かかります。 年先の未来で証明だと感じています。

たら、海外の企業には絶対に勝てです。これは世界に類を見な

値製品を準備して戦う。これ以外のです。

界で勝てる電池を生み出せるです。だからこそ日本は、世幸い、電池というものは、これからますます世界の環境対策にお電池事業は日本に残していか

この先の 年は、リチウム

きなチャンスです。
付け加えるなら、電池は日本のません。 年後はこうなるだろう

もクリエイトしなければならない。 強 み を 活 か せ る 領 域 で も あ り ま

けがありません。しかし、それでどんな製品が売れるか、わかるわ

10に勝つ方法はないのです。

10

いてキーになってくるデバイスでJMA Management 2020 | 2

27

10

20
10

10

６回

第

を中心にタブレットを生徒に配布し、授ざまな見解がある。学校という場所は、が、授業でスマホを使うとなると、さまる点については国を挙げて推進している

情報通信技術（ＩＣＴ）を教育に利用すのコントロールが効かなくなるのだとい生徒が続出することは間違いなく、教員

めたり、好きな動画を見はじめたりするとは困難だ」と断じる。音楽を聴きはじいじらせたら、カリキュラムをこなすこある高校の先生は「授業中にスマホを安定」を確保できるのだという。

るメリットがあり、ある程度の「秩序との好き勝手な使い方に歯止めを掛けられいつの時代もそうだが、社会的流行やコントロールもしやすいのではないかと、 童・生徒の理解を促すことに大きく貢献

けて、検索活動だけに使わせれば、案外することは間違いない。立体を、紙に描

28

JMA Management 2020 | 2

仕 事 と学 び を 考 え る

毎日教育総合研究所 代表取締役社長（前 毎日新聞東京本社 論説委員）

澤 圭一郎

を、学校で使いたがらないのは、何とい業専用のＩＣＴとして利用を促す学校はS A W A , K ei i ch ir oっても「秩序と安定」の阻害要因となる増えている。

いまはもっぱらこのタブレット使用がことが容易に想像できるからだ。

学校教育現場でのＩＣＴ活用を考える
秩序と安定の功罪
スマートフォン（以下、スマホ）を、学校に持ち込ませるかどうか、授業に利きわめて保守的で、新しいものを率先しう。たしかにそういう場面は出るだろう。 時代の変革と学校教育は同時進行しにく主流になりつつあって、これだと、生徒て取り入れにくい空気に満ちている。こい。近年のＩＣＴ化の進み具合は特にそスマホ利用を促す学校もれも功罪両面があり、保守的であるから登校したら教員が預かり、下校時に返却れが顕著だ。

用するかどうか、といった議論がある。

こそ「秩序と安定」が保たれる面があるするルールを設けている学校も多い。

なぜ授業でも使わないのかのも事実だ。
進歩の度合いにブレーキがかかる。バラ

かれた２次元の図形で理解するより、画

スマホの授業利用の是非はともかく、ンスが求められるのだが、中学や高校で実験をかねて取り組む学校もある。ある面で３次元に映し出される画像や映像で一方で、授業中に「調べる時間」を設指導する教員にしてみれば、「秩序と安いは生徒のスマホと教員のタブレットを把握したほうがわかりやすいのは当然だ

一方で、革新的取り組みが薄ければ、定」は教育活動を進めるうえで不可欠なリンクさせて、生徒が意見を書き込んだ

し、グラフの変化などもＩＣＴ機器を用

ＩＣＴ機器を授業で活用することは、児

いまどきは、その象徴がスマホなのだ。 り教員が発問したりといった使い方にチ要素だというだろう。

ャレンジしているところもある。私立校

子供たちが日常で使いこなしている機器

1989 年毎日新聞社入社。東京本社社会部で東京都庁、国会、
文部科学省などを担当。遊軍記者としてペルー大使公邸人質事件
やインド洋大津波などの海外事件、災害、アテネ五輪などスポー
ツイベントも取材。社会部副部長、横浜支局長を経て2017 年から論説委員（教育問題等担当）。同年から東京都私立学校審議会委員。2019 年４月より、毎日教育総合研究所 代表取締役社長。

澤 圭一郎（さわ・けいいちろう）

いたほうが理解が進むことは、ビジネス
ゼンテーションをする場面を考えれば始まっている。
電子マネーや人工知能（Ａ

これまで以上にＩＣＴ化が進む世界がさらにＩＣＴ化が進む世界で「なぜ、授業でも使わないのか」と自然Ｉ）の進展で、仕事や日常生活にさらに対応しなければならない。授業理解の促であるし、部活動の指導も基本的にはＩ

時間が足りない。いまも基本は「紙文化」

保守的な要素が強い学校では、なかなかけでは済まない現実と向き合うことに、やって対峙していくか、便利さの追求だ

態が教室を覆う状況だ。負の側面にどう

すでに「ネットいじめ」なる深刻な事予算を手にしていれば、普及は進むだろう金額がかかる。自治体も国もあふれる

うよりも論理的な思考を促すことに力点

う時代になる。それは、技術の習得とい育が始まり、小学生からＩＣＴに向き合２０２０年度から、プログラミング教時代が進めば、仕事への取り組み方やそこは一線を画すべきだ。

学校教育に求めがちになる風潮があるが、小中学校へのスマホの持ち込みについては、海外でも対応が分かれるところだ。フランスでは持ち込みを全面禁止にする一方、アメリカでは子どもの安全確保の視点から、緩和傾向にある

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Syda Pの現場にいれば当たり前だ。企業でプレに考える。
ひとつには教員の使いこなす力量が不足進という役割だけでは収まらないＩＣＴ

なかなか学校での導入が進まないのは、 入り込んでくるだろう。新たな犯罪にもしていることがあげられる。仕事で多用

ＣＴとは離れた存在だ。授業で使うとな

学校はどこまで対応できるのか。
「秩序していると、そのスキルは伸びるけれど、 活用を迫られることになる。

ると、かなり習熟しないと無理だ。

うがそういう状況にはなっていない。だが置かれそうだ。基本的な技術の習得は方法は変わっていく。効率的に作業を進と安定」を求める教員からすれば「余計から、私立校のほうが導入も速いし、数学校教育のなかでもあってよいが、まずめるためにはＩＣＴの進展は望ましいこ

もうひとつはお金の話。公立校では学も揃えやすい。もちろん文部科学省もこ大切なことは「知識の蓄積」と「それをなものは教育に持ち込まないで」と叫びの５年ほど予算を大幅につけて、公立校使った考える力の育成」だ。その点でも、 とだ。だが、学校教育が担う役割の重要

校予算が足りない。タブレットにしてもへのＩＣＴの導入を進めているが、自治な点は「人として社会で幸せに生きる力

たくもなるだろう。

体格差もあり、全国規模で大きく進んで論理的思考の育成に視点が置かれることを養う」ことだ。そのうえでの仕事であ電子黒板にしても紙の教材とはケタが違いるとはいいがたい。

は重要といえる。ＩＣＴの活用は、そのる。企業も個人も発展できる教育のベー

しばらく時間がかかりそうだ。

いずれにしても、学校での普及はもうためにあるといってもよい。産業界を中スはそこにある。 JMA Management 2020 | 229

心に、ともすれば、すぐに役立つことをM

J M A 会 員 のひろば
O KAD A, Shoji岡田莊司氏［講演レポート］

壬申の乱という国家を二分する争乱の 後、 人 心 と 国 家 の 安 寧 が 祈 念 され、古くから伝承されてきた新嘗祭

き ぼくと区別されました。儀式には、亀の甲羅を焼く「亀卜」で選ばれる、悠紀・主基の２つの地域で収穫された米や酒が供えられました。近世にな新天皇による「大嘗祭」
が、 月 日から夜を徹して行われた。
天皇一代一度かつ代行が許されず、その内容は秘事口伝といわれる最高峰の祭祀。
なぜ、大嘗祭は今
10

25

15

０年近く、継承されてきたのです。

して令和では、栃木県高根沢町（旧岡県、平成では秋田県と大分県、そされ、昭和の大嘗祭では滋賀県と福大嘗祭のためだけに設営される下野国）と京都府南丹市（旧丹波国）
す き でんな内容は新嘗祭も大嘗祭も変わりま嘗祭といいます。そのため、基本的り」の最初に行われる新嘗祭を、大も天皇一代一度、つまり「御代替わ祭祀として行われています。なかでし国家安寧を祈る「新嘗祭」が宮中の儀式により、皇位継承が完結する

即位の礼、そして大嘗祭。この３つ柏の葉でできた器に盛るなど、日本服、また神々に供する米や粟などをつけられる衣服は粗い絹織物の御祭り、屋根は板葺き、天皇陛下が身になどがあります。建物の柱は黒木作

迎えする
「神座」
と天皇が座る「御座」

す。両殿ともにそのなかには神をお上げる作法が２時間以上も続くので祖神である天照大神にお食事を差し

供 膳といい、即位した天皇が、皇同 じ 次 第 で 執 り 行 わ れ ま す。 神 饌

して祇園祭の長刀鉾など「山・鉾・１６年に、ユネスコ無形文化遺産と祭礼として広まっていきます。２０の山車は廃絶しますが、全国各地の行われたのです。中世以降「標の山」

大嘗祭は全国の人々の奉賛を受けて上皇から庶民まで皆が親しみました。

ない秘儀ですが、「標の山」の山車は、た。大嘗祭の祭祀そのものは公開し物の山車をひく儀礼が行われましこのとき「標の山」とよばれる飾りら数千人の人々が都にのぼりました。

当日になると悠紀の国、主基の国かせん。つまり大嘗祭の本義は稲や粟人のかつての「衣食住」が再現され毎年 月に、その年の収穫に感謝

大嘗祭の成立は７世紀後半、天武にいなめさい自然災害が起こらないことを祈念す

天皇、持統天皇の時代のことです。

きょうぜんなど、豊かな秋の収穫に感謝するこ

屋台行事」 件が指定されましたが、ること。そのために大嘗祭は１３５ります。

その源流は大嘗祭の「標の山」にあ3311ことになります。

と。また一方では山、川、海を鎮め、 ています。

しん せん嘗祭が行われます。剣璽等承継の儀、 悠紀殿の儀、主基殿の儀がまったくの殿舎、悠紀殿・主基殿が造営され、 が選ばれました。かつては大嘗祭のゆ き でん「大嘗宮」のなかに東西に左右対称された岡田莊司國學院大學名誉教授に、祭祀の本義と神道について聞いた。

大嘗祭とは
14

２０１９年 月 日・ 日に、大11（滋賀県）と丹波（京都府）に固定

ると悠紀・主基の国はそれぞれ近江

14日まで続けられてきたのか。
大嘗祭を前にした 月 日、
新たな大嘗祭論を提示

11（第５３２回 一隅会〈経営哲学懇話会〉）

神道と大嘗祭の本義

國學院大學 名誉教授

30

JMA Management 2020 | 2

恵みに基づいた講話を伺っています。第 534 回は、

なお、大嘗宮の密室でどのようなことが行われているのかは公にされておらず、「秘事口伝」とされてきました。ただし、代々の天皇が受け継ぐべき儀式であることから、平安時代以後の公卿の記録に最低限の式次第が残っています。また公卿ごとに役割の分担があったようです。各
家が、親から子へ、子から孫へと記録を残し、大嘗祭の部分ごとに継承されてきたということです。また今回のように上皇陛下が譲位する例では、儀式のリハーサルを行い、作法
しゅらいを教授する「習礼」がしばしば行われてきました。

神道の存在感をいまにつないできたのです。

そして大嘗祭は日本人の自然観を雄弁に語ってもいます。古くから神社が鎮守の森と共に守られてきたことからもわかるように、日本人の自然観は他の宗教と大きく異なります。

自然とはすなわち、太陽の恵みと水の恵みである、ともいえます。これについては毎年の新嘗祭によって感謝を示してきました。

一方で、自然は災いをなすものでもあります。大嘗祭は天武天皇の時代に始まりましたが、天武朝は自然災害が多かった時代でもありました。

その当時、南海トラフ地震に見舞わ

大嘗祭は、「神道」の本義をもっ私は毎年、学生に問いかけてきまし

るのか」。大学で定年を迎えるまで、「なぜ神道がいまも日本に残っていとされています。こうして自然＝神

天皇も神の祟りによって亡くなった

れ、また天武天皇もその母親、斉明ともよく伝えるものでもあります。

た。仏教だけが残ってもよかったのしています。

神道は大きく３つに分けられます。

ではないか、と。しかし現実にはいなぜ神道は残っているのか

１つは皇室神道。天皇によって受まも日本には神道に親しむ風習が残るというのは、そうした理由からな道」の本義をもっともよく伝えている気持ちを表すもの。大嘗祭が「神謝する気持ちと、自然災害を畏怖す

そして大嘗祭とは、農耕成育に感に生まれたのです。

は制御される、という観念が日本人であり、自然すなわち神によって人け継がれてきた神道。大嘗祭や新嘗神社をパワースポットとして見直す

日本人の原点を求める気持ちや、っている。その理由は何か。

日本人は鎮守の森と共に神社を守ってきた祭、伊勢神宮の式年遷宮など、いずれも天皇が主催する皇室祭祀です。
２つめは神社神道。地域の神社へ動きもあるかもしれません。一番ののです。 

M（本稿は、２０１９年 月 日の「第５３２回一隅会（経営哲学懇話会）」での講 演 をもとに再 構 成したものです）

25の信仰を中心にしたものです。

理由は、私は皇室祭祀があるからだと思っています。宮中の深奥で天皇

３つめは民間（民俗）神道です。
縮 小 傾 向 に あ る と は い え、 い ま もがお祀りを続けている、この事実がJMA Management 2020 | 2

31

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人々の生活のなかに習俗として浸透

10

皇室神道

天皇によって受け継がれてきた神道。
伊勢神宮の式年遷宮、歳旦祭
や天長節祭、元始祭、紀元節祭、大嘗祭や新嘗祭などは天皇祭祀。

神社神道

地域の神社への信仰を中心にした神道。神社は日本各地に約80,000あるとされる。

人々の生活のなかに習俗として浸透している神道（現代では縮小

https://www.jma.or.jp/ichigukai/

祟り＝災い

早稲田大学文学学術院教授の山本聡美氏による感謝
畏怖

高僧、碩学、その道の達人により、経験と知見

「神道」
の
形成

みとく』
（2020 年２月7日）
を予定しています。

（災害）

一隅会（経営哲学懇話会）

慎み・かしこむ心■ 神道の3 分類『仏教美術の光と闇 —絵画から中世日本を読

人
＝
共同体

本会は、ほぼ隔月で開催され、わが国の文化人、

自然＝神■自然と神々・人々
との関係図

民間
（民俗）
神道 傾向にある）。

▪ 編 集 室 より

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