Why don’t
people take theinitiative to learn?
なぜ人は自主的に学ばないのか
学びに向かわせない組織の考察

Contents
4

Introduction

人々はなぜ自主的に学ばないのか
学びに向かわない理由は何か

Chapter
5

6

8

10

1

何を学ぶのか、
なぜ学ぶのか・学ばないのか
個人における学び行動の考察
組織において人はどれだけ学んでいるのか
人々の学び行動をどう捉えるのか
個人の仕事観・キャリア観は
学び行動にどのように影響するのか〈Opinion〉社会人への学び提供の視点から
滝川麻衣子（Schoo Chief Content Officer）

Chapter
13

14

20

2

人の学び行動に影響する組織の特徴とは学びを促進する・阻害する組織の考察
人が学ぶ組織とは、人が学びに向かわない組織とは〈Opinion〉経営学の視点から

服部泰宏（神戸大学大学院経営学研究科准教授）

22

24

どのような個人がどのような組織で働くことが学び行動を促すのか〈Opinion〉人材開発の視点から
片上理絵（『企業と人材』編集長）

2

Project Members

Chapter
27

28

30

3

滝川 麻衣子Schoo Chief Content Officer

学びを後押しする制度や風土とは学びを促進する組織をつくるための考察
中長期の学びこそ必要な理由とは〈Opinion〉組織人事コンサルティングの視点から
阿久津 徹（リクルートマネジメントソリューションズ

エグゼクティブコンサルタント）

大学卒業後、産経新聞社入社。広島支局、大阪本社を経て2006 年から東京本社経済部記者。ファッション、流行、金融、製造業、省庁、
働き方の変革など経済ニュースを幅広く取材。
元Business Insider Japan 副編集長。働き方や生き方をテーマに取材活動や執筆を行う。
2022 年より現職。

服部泰宏

神戸大学大学院 経営学研究科 准教授（2023 年 4月1日より教授）
神戸大学大学院経営学研究科修了。
「組織と個人の関わりあいはどこに向かうのか」と「個
人の優秀さをいかに捉えるか」という2 点をコアテーマに、人材採用の革新に関する研究、圧倒的な成果を上げる「スター社員」の生態、そうした社員の「特別扱い」の研究などに従事。

34

個人が学びの主導権を持つ職場 Interview

File 01 サントリー

社員の自律性を最大限に生かす
学びのプラットフォーム
「寺子屋」

36

個人が学びの主導権を持つ職場 Interview

File 02 カインズ

自律型連携組織への変革を目指す
新たな人事戦略「DIY HR」

組織学会高宮賞、日本労務学会賞、人材育成学会賞などを受賞。

片上理絵

産労総合研究所『企業と人材』
編集長
福利厚生、賃金・人事制度関連の編集を経て、現在は個人の成長と組織の活性化を目的とす
る、人材開発・組織開発の専門誌の企画・編集に携わる。
『企業と人材』特集「共創がひらく組織・社員の学び」（2022 年 8月号）など、
大人の学びに関わる記事の企画、取材多数。

阿久津  徹リクルート マネジメントソリューションズ
エグゼクティブコンサルタント

38

Conclusion

学びの主導権を社員に戻そう

組織開発を中心に理念浸透、戦略推進、育成体系構築、働き方変革等のコンサルティング、
トレーニング /サーベイの商品開発に従事。コンサルティング部門・商品開発部門の責任者、執行役員を経て、現職。
米国CTI認定 プロフェッ
ショナル・コーアクティブ・コーチ(CPCC) 、
Minerva Managing Complexity Program

本研究で実施した調査
調査名称：「学び・キャリアに関する調査」
調査手法：インターネットモニター調査

調査時期：2022/03/23 ～ 2022/03/28

調査対象者：全国の従業員 100 名以上の企業で働く、大卒・大学院卒の 20 代から
60 代までの正社員。年齢と性別で割付を行った。

有効回答数：1771 名

調査名称：「学習を阻害する職場の調査」
調査手法：インターネットモニター調査

調査時期：2022/11/10 ～ 2022/11/11

調査対象者：全国の従業員 100 名以上の企業で働く、大学卒・大学院卒の 23 歳から
64 歳までの正社員。年齢と性別で割付を行った。

有効回答数：3200 名

Faculty。

辰巳哲子

リクルートワークス研究所 主任研究員
働くことと学ぶことのつながりをテーマに、
キャ
リア教育や大人の学びを中心とした調査・研究を行う。これまでに、報告書｢分断されたキャリア教育をつなぐ。
｣｢社会リーダーの創造｣｢社会人の学習意欲を高める｣ ｢『創造する』大人の学びモデル｣｢『働く×生き生き』を科学する｣「集まる意味を問いなおす」をリリース。博士（社会科学）。

3

Introduction

人々はなぜ自主的に学ばないのか
学びに向かわない理由は何か変化する時代に個人の学びは欠かせない。DX（デと海を見に行きたいから自転車に乗れるようになる。

ジタルトランスフォーメーション）やそれに伴うリス

これらはすべて自主的な学び行動だ。自主的な学び行

キリングの議論が活発化する中、企業の人材開発部門

動は、個人のありたい気持ちが先行する。ところが、からは、「従業員を自主的に学ばせるにはどうすればいつどこでどう学ぶか、何を学ぶのか、学習時間の枠よいのだろうか」「具体的に何を学ばせるべきだろう

組みや形式、評価の仕組みまでを用意されることにか」「技術が高度化・専門化する時代に、人事としてよって、本来個人が持っていたはずの学びの主導権をどのような支援のあり方が考えられるだろうか」と他者に渡してきた歴史は長い。自主的な学びには、本いった声を聞く。近年、オンライン型の学習プログラ

人によって意味づけされた「学ぶ理由」が必要だ。学

ムの導入が進んでいる。しかし、学習プログラムを幅

びの主導権を誰かに渡したままでは自主的に学ぶこと

広く用意したとしても、従来のような「学ばせる」とは難しい。

いう発想では、個人の学び行動が促進されるとは考えづらい。

学びの主導権を個人に取り戻す

学びに向かわせる職場、
向かわせない職場

これまで「学び」というと、個人の「努力」や「やそもそも「自主的に学ばせる」という表現は矛盾しる気」任せにされてきた。しかし、そうした努力ややている。学ばせた時点でそれはもう自主的・自発的なる気を引き出す環境をどうつくればよいのかというこ

学びとはいえないからだ。いくらプログラムを用意しとについては議論が不足しているように思う。

たとしても個人が学ばないことはこれまでの多くの個人の主体的な学び行動を促進するために、企業がデータから実証済みだ。こうした状況に気づきながらできることはあるのだろうか。研究から明らかになっも、国や企業は、「どうすれば自主的に学ぶ人を増やていることは実はそれほど多くないものの、いくつかすことができるのか」という問いから離れられずにいの研究成果は、職場が個人の自己啓発の促進に影響するように見える。

ることを示している。例えば、「昇進や異動など、学

しかし、わが国で多くの社会人が学ばないという問ぶ必要を感じる機会がある」「周囲の人が学んでいる」

題はもはや個人だけの問題ではない。先が見えにくい「学んだことを職場で使う機会がある」「職場の上司や世の中で、この先何を学んだらよいのかわからない、

同僚が自分の将来のキャリア展望を知っている」など

どう学べばよいのかわからないという人も多く、学校だ。こうしたこれまでの知見を参考にしつつ、本プロ

時代の勉強観も学びたくない気持ちに拍車をかけていジェクトでは、学びに向かわせないのはどのような職ると思われる。つまり、「どうすれば自主的に学ぶ人

場か、学びに向かわせる職場とはどのようなものか、を増やせるのか」といういつまでも答えの見えない問

その要素を取り出すことを目的とした。本報告書はプ

いにしがみつくのではなく、「学びたくなる職場はど

ロジェクトの活動を通じて得られたデータやその分析のようなものか」と問いを変えてみる必要があるので結果に基づいた議論の内容を 1 冊にまとめたものだ。

はないだろうか。前者の問いの主体は組織であり、後これまで「個人のやる気の問題」とされてきた「個人者の問いの主体は個人だ。

の学び」に組織はどのような支援をするのか、しない

本来、人は学ぶ生き物だ。子どもの成長を見ていても、親の近くに行きたいから歩くようになるし、友達

4のか。本報告書が今後、各組織における学び戦略の一助となれば幸いだ。

What do we learn?
Why learn and why not?

Chapter

1

何を学ぶのか、なぜ学ぶのか・学ばないのか
個人における学び行動の考察
組織で働く人々はなぜ、どのように学んでいるのか。
あるいはなぜ、学んでいないのか。
どのようなキャリア観・仕事観が学び行動に影響するのか。
学びを促進する・阻害する組織のありようを探る前に、個人の学び行動についてまずは整理していく。

5

組織において人はどれだけ学んでいるのか
人々の学び行動をどう捉えるのか
時間軸と学ぶ目的軸で見えてくる
自主的な学び行動の質と量の現在地

約 5 万人に対する調査の結果からは、雇用者のうち半数に上る 51.1％が OJT、Off-JT、自己啓発のいずれも「行っていない」と回答したこ

多様な大人の学びをどう捉えるのか

これまで自主的な大人の学びには、「自己啓とが示されている。
YouTube や AI などの学習テクノロジーの進発」という言葉が多くあてられてきた。内閣府化もあり、効率よく学べる環境は整ってきた。

（2021）はリカレント教育を構成するメニュー

しかし、オンライン上に多様なコンテンツをそを公的職業訓練、OJT、Off-JT、自己啓発、就ろえたとしても、多くの調査結果が示している

業以外の職務経験等の 5 つに区分し、自己啓発

通り自主的な学び行動にはつながっていない。

をその一部に位置づけている。ただし、「自己

2019 年のスコアと比較すると、コロナ禍にお啓発」の意味づけや概念、その対象は以下の通いては Off-JT だけでなく、他の種類の学び行り論者によって大きく異なっている。

動スコアも低下傾向であることが示されている① 組織主導による人材育成の一環か、個人の自発的意思に基づくものか（図表 1）。

② 今の仕事に直結する学びか、個人のキャリア形成を促進するための長期的な学びか
図表 1

OJT、OFF-JT、自己啓発の実施割合（正社員）

（％）
50

自己啓発

40

38.4

30

27.7

27.2

24.9

24.5

20

41.2

40.6
36.9
28.7
26.6

Off-JT
OJT

39.6

38.6

25.5

25.6

30.0

26.6
20.7

22.4

10

0
2016

2017

2018

2019

2020

2021（年）

出典：リクルートワークス研究所「全国就業実態パネル調査」

6※図表 1はウェイトバック集計を行っているChapter

図表 214 象限で見る大人の学びの種類
いま・ココ

課題解決型：
目前の課題解決のために必要な客観的な知識を身につける行為。

課題解決型の学び

ソリューション
共創型の学びソリューション共創型：
問いを立て、他者と一緒にアイデアを出しながら、課題を解決する行為。

正解習得型

キャリア熟達型：
今すぐ役立つわけではな

いが、長期的な個人のキャリアを考えて継続的に行

対話型

キャリア
熟達型の学び

われる行為。

自己変革型の学び

自己変革型：
他者との対話を通じて自分自身を変容させる行為。

中長期キャリア③ 職務遂行能力の向上を目的とするものか、

啓発の概念や既存の研修では実現できない学び

包括的な人格形成を目指すものかの存在やこれまでの研究成果に目配りしつつ、

実際に大人の学びを捉えようとしたとき、上実際の大人がどのように学んでいるかを挙げ、記①～③のように多義的な自己啓発以外にも、

それを 2 軸 4 象限に集約することを試みた。そ職場での経験を通じた学びや既知の学びほぐしれが上の図表 2 である。

が求められるアンラーニング、芸術に触れる学

縦軸は時間軸だ。上側は目前の仕事で求めらびもある。このように多様な大人の学びをどのれる学びで、下側は今すぐ役立つものではないように捉えたらよいのか、まずは企業内スキル

が、少し長いスパンで個人のキャリアを考えたの獲得方法の歴史的な変化に着目した。

ときに必要となる学びを表す。横軸は、左側は企業内スキルの獲得方法は2000 年代以降に急速に変化
以前は組織に「同じ量・質のスキルを持った

不完全な自己を完全に近づけようとする「正解習得型の学び」とした。横軸の右側は他者とのコミュニケーションを通して対象の意味を探究する、「対話型の学び」だ。

人」が多いことが望ましいとされていた。こう横軸の正解習得型の学びは、誰が見ても同じした時代には、講師が持つ知恵を従業員に一斉客観的な知識を身につけるプロセスとして学びに効率よく分配するという形式での集合研修がを捉える。学習者は教師やテキストから与えら効果的だった。ところが 2000 年代に入り、産れる学習内容を効率よく取り入れることが求め業構造が変化し、仕事の内容がより複雑化してられ、指導者は系統的で効率的な「教え方」が一人ひとり異なる経験や専門性が必要になった。

重視される。一方で右側の学びは、「知ること同じ知識を伝達するだけなら、集まらなくともは自分の中に意味を構成すること」として学び

オンラインで自主学習の機会をつくればよい。

を捉える。学習者一人ひとりが各自異なる意味

近年一部の企業で活発化している、社外の人を自ら構成していく過程であり、他者との交流を交えた対話型の学びもある。先の見えない社によって知識が社会的に構成されると考える。

会において他者との間で新たな意味を創り出し

自主的な学びには、本人によって意味づけされていく種類の創発や共創といった学びを実現す

た「学ぶ理由」が必要なため、右側の学びが重るため、学習共同体への関心も高まっている。

視される。

人々の学び行動を時間軸と学び方の軸で捉え直す
本プロジェクトでは前述のような多様な自己本報告書では、人々の学び行動をこの「4 象限」によって捉え直すことで、学びに向かわせる組織・学びに向かわせない組織の実像を捉えていく。

7

個人の仕事観・キャリア観は学び行動にどのように影響するのか
キャリアの明瞭さ、現状と将来のキャリアとのギャップが学びにつながる
従来の大人の学びに関する多くの研究では、べきかわかっているが、やる気がない、④やる学んでいる人と学ばない人との属性の差、学び気はあるが、やり方がわからない、⑤以上をクの動機についての違いを明らかにしながらも、どリアしているのにできない場合は、周囲・上司

ういう職場であれば個人が学ぶのか、という点にが阻害している可能性が高い、である。分析結

ついて現実的な議論が不足していた。本プロジェ

果から仮説は支持され、学びの必要性を感じてクトでは個人の学びに影響する職場の要因を取いない人は全体の 24.4％、自分が今何を学ぶ

り出したいと考えているが、その前に、学んでいべきかわかっていない人は同 21.9％など、そる個人に特徴的な要因を確認しておきたい。

れぞれ一定数存在していることが示された（図表 3）。

人が学びに向き合わない

さらに、「あなたの職場には、仕事や学びの潜在的な理由

やる気を下げるような周囲からの働きかけ（発2022 年 3 月に実施した予備調査の結果、学言や介入行動）がありますか」との質問に、んでいる人と学んでいない人の間では、いくつ

18.1％が「はい」と回答していた。そうでないかの違いがあることが明らかになった。その違ケースと比較して、彼らは学んでいない。

いを個人が学びに向かわない潜在的な理由であるとし、以下の 5 つの仮説を立て、分析を行っ学ぶのは、た。①学びの必要性を感じていない、②自分が「キャリアでやりたいことが明確な人」

今何を学ぶべきかわかっていない、③何を学ぶ

では、どのような個人が学んでいるのだろう

図表 3

学ばない潜在的な理由
学びの必要性を感じていない

24.4

自分が今何を学ぶべきかわかっていない

21.9

何を学ぶべきかわかっているが、やる気がない

5.7

やる気はあるが、やり方がわからない

8.9

周囲・上司に学びを阻害されている

18.1
0

8

5

10

15

20

25

30（％）

Chapter

図表 41

仕事直結学び、キャリア形成学びに影響している個人のキャリア観・仕事観
仕事直結学びキャリア形成学び

今の自分の成長課題が何か、わかっている

.098

.102

何を学んだらよいかわかっている

.071

.074

自身のキャリアの中で「やりたいこと」がある

.139

.117

自分の意見とは異なる意見にも価値があると考える.054

職場で自分らしさや持ち味が生かせている

.078

.066

職場の一員だと強く感じる

.062

.071

主な職場以外に自分の持ち味を発揮する第 2・第 3 の場がある

.094

.119

今の会社で定年まで働くと思う

-.091

-.093

.060

.039

.075

自分自身の今後のキャリアプランが明確だと思う

キャリア観

定年後も同じ職場での再雇用を望んでいる仕事とは、自分の能力を活用できるチームの一員になることだ
仕事とは、変化と刺激に満ちた人生を送るための手段の 1 つだ
仕事観

仕事とは、生活の糧（かて）だが、優先すべきことではない
仕事とは、当座の収入源だ-.048

仕事とは、価値を創造することだ.051

仕事とは、自分の人生をより豊かにすることだ.044※項目の測定は5 件法（1.あてか。連合総研が 2008 年に実施した調査では、あては、仕事直結学びと同じ傾向がある。ただし、ない、3.どちらでもない、4. やはまらない、2.あまりあてはまらくまで社内のキャリアについてではあるが、「自

仕事直結学びで最も強い影響が見られた「やりやあてはまる、5.あてはまる）。

らのキャリアパスは自らが考える人」は「会社たいことがある」よりも、「主な職場以外に持準化偏回帰係数（5％水準以下に任せている人」に比べて、自己啓発の実施おち味を発揮する第 2、第 3 の場がある」ほうが字は1％水準で有意）。

よび希望の割合が高いことがわかっている。

影響力がやや強いのが特徴だ。

数値は重回帰分析における標で有意な係数のみを記載。太図表 4 は本プロジェクトの調査結果だ。ここでは「過去 1 年で現在の仕事に直結する学びはありましたか」（「あった」+「どちらかといえば中長期キャリアを軸にした職場づくりが鍵にあった」57.9％）、「過去 1 年で中長期のキャリア

これらの結果を踏まえると、キャリアの明瞭に役立つ学びはありましたか」（「あった」+「どさや、成長課題の認識が学び行動につながって

ちらかといえばあった」48.3％）という2 つの設いる。さらに職場以外に自身の持ち味を発揮す

問に影響を与える要因を探索した。

る場が多いほど、成長課題に気づく機会が多い

まず、仕事に直結する学び（以下、仕事直結

ためか、学んでいる。定年まで同じ職場で過ご学び）について、個人の仕事観・キャリア観のすことを望んでいる場合には、成長という変化

明らかな影響が見られる。プラスの影響が見らも望まないからか、学ばない傾向にあるようだ。

れるのは、「キャリアの中で『やりたいこと』各企業では従業員の自主的な学び行動を求めがある」「自分の成長課題が何か、わかっている」ている。厚生労働省（2018）では、企業による「主な職場以外に持ち味を発揮する第 2・第 3 の金銭的援助、就業時間への配慮などが自己啓発場がある」だ。これらにあてはまる場合、学んを促進するとしているが、本調査の分析結果をでいる可能性が高い。一方で、「今の会社で定見る限り、それだけではなく、むしろ、自身の年まで働くと思う」はマイナスで、個人の学び

やりたいことを明確にするような後押しや、成行動を低減させている。また仕事観については

長課題をクリアにするようなマネジメントの仕キャリア観に比べて全体的に影響力は低い。

組み、職場以外に持ち味を発揮する場を用意す

次に中長期のキャリアにつながる学び（以下、ることなど、個人の中長期のキャリアを軸にしキャリア形成学び）に影響するキャリア観・仕た職場づくりこそが、個人の学び行動につなが事観を見てみると、こちらも影響する項目としる可能性が示唆されている。

9

Opinion

社会人への
学び提供の
視点から
滝川麻衣子
Schoo Chief Content Officer

個人のキャリア追求と企業の成長という
健全なサイクルづくりを企業において、リスキリングを中心とした社員への学び促進は喫緊の課題である。

どうすれば人々は学び始めるのか。

「学び行動のきっかけ」のデータ分析をもとに、社会人学習サービスを事業とするSchooのCCO、滝川麻衣子が企業に求められることを提案する。

岸田政権がリスキリングに 5 年で 1 兆円を投じると表明した 2022 年から、リス
キリング（新しいことを学び新しい業務
や職業につくこと）という言葉を目にしたり耳にしたりすることが、一気に増え

図表 5

仕事直結学び行動・キャリア形成学び
行動に影響する学びのきっかけ

仕事直結学び：過去 1 年で「現在の仕事に直結する学び」があった方にお聞きします。学び始めたきっかけは何でしたか。

た。リスキリングは、DX に突き進む世界

現在の仕事に必要だと考えたから的な流れの中で起きている。DX が必須

上司や職場の人から勧められたからの社会ではデジタルを使いこなす人材の給料が上がる、もしくは手当が支給されるから必要性が高まり、
すべての人にとって「学び直し」は不可避になっているのだ。
さらに、ESG の観点から「人への投資は持続的な企業価値の向上につながる」とする人的資本経営が、グローバルで叫ばれるようになった。後れを取りつつ日本でもようやく、金融庁が有価証券報告書への人的資本の開示を義務づける制度の運用に動き出している。

キャリアアップしたいと思ったから自分ができることを増やしたいと思ったから新たな人との出会いがあると思ったから
自分の成長につながると思ったから

キャリア形成学び：過去 1 年で「中長期のキャリアに役立つ学び」があった方にお聞きします。学び始めたきっかけは何でしたか。

上司や職場の人から勧められたから

業内の学びの促進に動き出す動機は、十給料が上がる、もしくは手当が支給されるから分にそろっているのが 2023 年の現在地

長期的なキャリアを考えたときに必要だと思ったからを提供するスタートアップ企業だ。しかし、サービス提供側から見るユーザー行
動や、あるいは自分自身や周囲を顧みても、ただでさえ仕事や家事育児に忙しい日々の中で、定期的な学びを続けるのはそう簡単なことではないと実感する。実

10

.149

新しいことを始めたいと思ったから

資家的な観点からも、リスキリングや企勤務する Schoo は、社会人学習の SaaS

.094

学ぶ内容が面白そうだったから仕事にいずれ必要になると考えたから一方で私たち働き手はどうか。筆者が.065

転職または起業したいと思ったから企業としては、DX の流れからも対投だといえよう。

.175

転職または起業したいと思ったから-.056

自分ができることを増やしたいと思ったから学ぶ内容が面白そうだったから.139

新たな人との出会いがあると思ったから
自分の成長につながると思ったから.096

新しいことを始めたいと思ったから※項目の測定は 5 件法（1. あてはまらない、2. あまりあてはまらない、3.どちらでもない、4. ややあてはまる、5. あてはま。
る）
。数値は重回帰分析における標準化偏回帰係数（5％水準以下で有意な係数のみを記載、太字は 1％水準で有意）Chapter1

際、日本は GDP 比で見た人材育成投資「上司や職場の人から勧められたから」までにどのような学びの経験があるのかが主要国の中で目立って低い。
「令和 3 年

「給料が上がる、もしくは手当が支給さを分析した（図表 6）。その結果、現在行っ

社会生活基本調査」によると、学習・自れるから」「転職または起業したいと思っている学びにつながる経験は共通してお己啓発の時間は平均すると1日13 分だ。

たから」など職場の制度や報酬アップにり、「学んだことをすぐに役立てる機会

そうした状況にあって、「学んでいる関する項目は影響が見られず、自ら腹落があった」「学んでよかったと思ったこと

人」は何が違うのか。そこに「学ぶ組織

ちしたときが学び行動につながっているがある」「集中が途切れることなく、考えづくり」のヒントがあるのではないか。

点は、注目すべきポイントである。管理ながら参 加していた 研 修 の場 がある」

調査結果から見ていきたい。

職として部下を見ていても、その実感はだった。学んですぐに「よかった」と思っ強い。たとえ仕事に必要な学びであってた経験や夢中になった体験が、学びに対も、本人が納得できる動機を持たない限

してポジティブなマインドを形成してきり、組織が本当の意味で社員に「学ばせたことがうかがえる。

「自ら腹落ちしたとき」が学び行動の始めどき

明日からでも使える仕事直結学びと、ること」は無理なのだ。

さらに、9 ページのキャリア観の影響

やがて仕事で役立つと思えるキャリア形

一方、キャリア形成学びを行っているを概観すると、自分自身のやりたいこと成学びに関して、それぞれを行っている

人は、「学ぶ内容が面白そうだったから」や強み、課題を理解している人が学習し人の「きっかけ」は何だろうか。

という興味関心が、学び行動に最も影響ている傾向が強い。そうした人が社内外することがわかった（図表 5 下）。

で活躍し、またそこで自分自身に対する今回の調査でそれぞれの学び行動のきっかけについて分析したところ、仕事直結学びに影響するきっかけは「現在の仕事に必要だと考えたから」「自分の成長につながると思ったから」だった（図表 5 上）。

図表 6

学び始める人に共通する学びの経験理解を深め、さらなる学び行動につなげていく。こうしたサイクルがあるように思える。一方、仕事観に目を向けると、次に仕事直結学び、キャリア形成学び

仕事が「生活の糧」であることは前提とそれぞれを行っている人が、そこに至る

して、そこに「仕事とは、価値を創造す

仕事直結学び、キャリア形成学びに影響する経験

あなたは以下のような学びの経験がありますか？
最もあなたの経験や考えに近いものを1 つずつお選びください。

仕事直結
学び

キャリア形成学び

学んでよかったと思ったことがある

.167

.145

学んだことをすぐに役立てる機会があったことがある

.181

.134

学んでいる内容について、過去に学んだこととのつながりを見いだせたことがない-.015

自分のやり方にあった学び方ではないと感じたことがある
知らないことが多すぎる研修に参加したことがある
内容が難しすぎる研修に参加したことがある

.049

.046

答えのない問いに対してディスカッションを通じ、自分たちの考えを出し合ったことがある

.053

.068

集中が途切れることなく、考えながら参加していた研修の場がある

.130

.154

議論の中で新たな考えを生んでいくような研修に参加した経験がある

.041

.075

※項目の測定は 5 件法（1. あてはまらない、2. あまりあてはまらない、3.どちらでもない、4. ややあてはまる、5. あてはまる）。数値は重回帰分析における標準化偏回帰係数（5％水準以下で有意な係数の。
みを記載、太字は 1％水準で有意）11Opinion
社会人への
学び提供の
視点から

ることだ」
「仕事とは、自分の人生をより豊かにすることだ」といった、内的報酬に関わる意味づけができていることが、学び行動へとつながっているようだ。

イントだ。

「働きながら学ぶ」

選択肢を組織が示す

この危機感は本来、加速化するDX 社
会に生きる人間の宿命であり、若い世代に限った話ではないはずだ。ただ、こうした話で 1 つ気をつけるべきは、転職とこうして仕事直結学び、キャリア形成早期の転職の理由に「ここでは成長で学びのきっかけ、学習経験、キャリア観、きない」との声を、取材やキャリアに関そもそも成長の手段は転職だけではな

仕事観の影響を調査結果から総合的に分する相談のシーンでよく聞くようになっい。例えば今の職場でも、自分のキャリ析すると、興味深いことが浮かび上がった。リクルート就職みらい研究所の「就アや仕事観をしっかりと確立し、成長課てくる。

職プロセス調査 /2022 年卒」
によると、
「就

題を特定して学びを行うことで、学びな

仕事直結学びをする人と、キャリア形

職先を確定する際に最も決め手となったがら日々の仕事に打ち込むというのもま成学びをする人の行動のエンジンは違う

項目」のトップは「自らの成長が期待でた、成長の道筋であることは間違いない。

ということだ。仕事直結学びをする人はきる」
だ。転職支援サービスの拡大もあっだからこそ、
こうした「働きながら学ぶ」「仕事にとっての必要性」を行動のエンて、入社時点で転職サイトに登録するの選択肢を組織が示すことが重要だ。それ

ジンとしている。これに対し、キャリアも今では「当たり前」で、実際、厚生労ができれば、成長を求める個人と、人材

形成学びをする人は、学ぶ内容や自身が働省の調査によると、過去 10 年間の新規投資をしながら持続的な価値の向上を求考えることに重きを置き、より自分自身

学 卒 者の 3 年 以内離 職 率は、2009 年にめる職場との間に、Win-Win の関係が築の心の動くテーマが大事でそれが見つか

28.8％だったところ、2019 年では 31.5％

ける可能性は、十分にあるのではないか。

ると夢中になる人である。つまり、より「自と微増傾向が見られる。終身雇用、年功

その具体的な方法として、今回の調査

分軸」が大切になってくるのだ。

序列といった日本型雇用をあてにせず、からいえるのがこれまで見てきた通り目

目の前の仕事に加えて、中長期のキャ

雇用流動化社会を敏感に察知している世の前の仕事のみならず、仕事の意義や中リアに役立つ学びをしてほしいならば、代では「市場価値を上げるためには常に長期キャリア展望を描く機会、心が動く

俯瞰したキャリアプランを立て、成長課

成長できる環境にいたい」と考える人がテーマを見つけてもらう機会を、会社や題を見つけることを促し、人生における増えている。
「成長できない」と感じれば、組織が設けたり、促したりすることだ。

仕事の意義を、報酬以外でも見いだせる

次に行く準備は常にしていたいのだ。

それにより学び行動が促され、個人の成成長は別問題ということだ。

よう支援すること、働き手の心が動くテー

実際、こうした「常に成長を求める姿

長につながれば、「学び⇄成長⇄組織のマを見つけてもらうこと、これらが重要

勢」には、常に変化・前進するテクノロ

パワーアップ」が循環し、個人のキャリである。学びの動機が、内面を掘り下げ、ジー社会で「自分自身もアップデートしア追求と企業の成長という健全なサイク

人生を俯瞰したものになっていることは、なければ使えなくなる、居場所がなくな

ルが、回り始めるのではないか。そんな社会人の学びにおいて非常に興味深いポる」という危機感も根底にあるだろう。

希望を持っている。

12

Which organizations
encourage learning andwhich inhibit learning?

Chapter2

人の学び行動に影響する組織の特徴とは学びを促進する・阻害する組織の考察
人々の学びを促進する組織とはどのようなものだろうか。
どのような人事制度や風土が影響するのか、組織のタイプによる違いは何かなど、多面的に分析する。
また、個人の特性と組織の特性の掛け合わせが、学び行動とどう関わりを持つかについても考察したい。

13

人が学ぶ組織とは、人が学びに向かわない組織とは制度による組織タイプによって属する人々の学び行動が大きく変わる

図表 7

仕事直結学び、キャリア形成学びに影響する職場要因

以下のことは、あなたが所属している組織やチームにどのくらいあてはまりますか。
それぞれ最も近いものを1 つずつお選びください。

仕事直結
学び

私の職場では、個人の長期的な成長に必要な仕事のアドバイスが得られる

キャリア形成学び.058

上司は、私の将来のキャリアイメージや実現したいことを知ろうとしてくれている

.041

.058

職場の同僚と相互に刺激を与え合いながら成長する関係を築いている

.102

.069

私の職場では、新たなチャレンジは求められていない

-.035

-.029

私の職場は、忙しすぎる

.044

.025

私の職場では、仕事に関連して学んでいる人が多い

.115

.077

私の職場には、今、何を学ぶべきか、アドバイスしてくれる人がいる

.070

.063

職場のフィードバックは「どうすればよくなるか」というポジティブなものが多い
職場のフィードバックは「どこがだめか」というネガティブなものが多い
私の職場は、新卒採用で入社した人が多く、中途採用はほとんどいない

私の職場では、個人の自律的なキャリアが望まれていない

私の職場は、社外の研修受講を奨励する風土がある.031

私の職場は、仕事以外のことについて話ができる雰囲気がある.052

私の職場では、会社のミッションやビジョン、組織目標が共有されている

.068

.046

私の職場では、仕事を進めるにあたり、個人の問題意識を重視する

.055

.053

個人が取り組むべき課題に向きあうために、上司や周囲の人が阻害要因を取り除いてくれる

.034
.126

職場以外の全く価値観の異なる人と仕事をする機会がある.138

自分の仕事の出来栄えについて、上司や同僚からフィードバックを受けることができる※項目の測定は5 件法（1.あて

はまらない、2.あまりあてはまらない、3.どちらでもない、4. ややあてはまる、5.あてはまる）。
数値は重回帰分析における標

前章では、個人の学び行動と、それに影響す

尋ね、職場と個人の学び行動の関係性についてる個人側のキャリアや仕事に対する価値観につ分析を行った（図表 7）。その結果、仕事直結

いて見てきた。本章より、個人の学び行動につ

学びに一定程度の影響力が見られたのは、数字が .100 以上のことを表す（5％

いてどのような職場要因が影響しているのかをを赤字で示した「職場以外の全く価値観の異な記載、太字は1％水準で有意）。

深掘りしていきたい。

る人と仕事をする機会がある」で、次に「私の価値観が異なる人と仕事をする機会が重要
まず、個人の働いている職場の状況について

14

職場では、
仕事に関連して学んでいる人が多い」「職場の同僚と相互に刺激を与え合いながら成長する関係を築いている」であった。組織外の他者と一緒に仕事をすることで、俯瞰して自分準化偏回帰係数。AIC 基準に基づき選択された変数のみを記載。太字は標準化偏回帰係数水準以下で有意な係数のみを

Chapterたちの仕事を捉えたり、職場全体として同僚とり広い視野で個人により先のイメージを持たせ、刺激を与え合いながら仕事に関連して学ぶ組織

そのことで学びの必要性を強く自覚させている風土があることが、仕事直結学びの行動要因にようだ。

なっていることが示唆されている。
実は、「職場以外の全く価値観の異なる人と仕事をする機会がある」は、キャリア形成学び

組織のタイプによって学び行動の特徴が変わるにも影響していた。職場に閉じない他者との関こうした学び行動に影響する職場要因は、組係性は、「今ここにある問題」だけでなく、よ織がそれぞれ持つ特性のタイプ（以下、組織タ※図表 8 は、職場の制度の測図表 8

定 を2 件 法（1.な い、2.ある）

で行い、回答結果を潜在クラス

4 つの組織タイプ
制度充実タイプ日本企業に特徴的な年功的な賃金・昇進システムを基盤としな
がら、学びや自律的なキャリア形成を支援する制度など新しい制度も取り入れ、制度的な充実度の高いタイプの企業

個別対応タイプ

全体として制度が導入されておらず、現場の運用によってマネジメントが行われている可能性が高いタイプの企業

日本的雇用タイプ

年功的な賃金制度や昇進システムにより、社員の処遇に大きな差をつけない伝統的な日本的雇用を守るタイプの企業。そのぶん、働き方やキャリア形成に関する柔軟さはあまりない

現場支援タイプ

学びや自律的なキャリア形成など新しい制度を取り入れるというよりは、社員それぞれに上司が積極的に関与し、現場で仕事やキャリアの支援をすることに力を注ぐタイプの企業分析によって4つのタイプに分けたもの。職場の制度の詳細
は図表 9を参照のこと。

※図表 9 中の数字は、「あなたの勤務先企業に以下の制度はありますか？ あるものすべてを選択してください。勤務先が 2つ以上の方は主な勤務先について回答してください」と尋ね、「ある」と回答した率。

図表 9

2

組織タイプ別の人事制度の特徴

（％）
N=852

N=519

N=533

N=1296

制度充実タイプ

個別対応タイプ

日本的雇用タイプ

現場支援タイプ

半年または 1 年間の仕事の目標を上司とすり合わせる仕組み

96.5

9.4

33.0

81.9

中長期のキャリアの目標を上司とすり合わせる仕組み

91.9

1.2

8.8

50.8

上司との 1on 1

94.4

14.3

37.9

72.3

評価結果のフィードバック

96.0

14.8

32.8

79.0

学習の部活動や学習グループ

60.4

3.3

10.5

22.9

学習のための長期休暇制度

44.0

1.0

5.6

12.3

個人やグループに対する学びの支援補助金

80.8

1.9

19.9

42.6

選択型の研修制度（手挙げ制の研修やカフェテリアプラン）

89.1

3.5

13.5

43.6

キャリア相談ができる場や機会

91.4

2.7

8.4

44.1

人事制度

副業・兼業制度

52.5

9.1

15.8

25.5

マネジメント職以外にも複数のキャリアが選べる複線型のキャリアパス

77.5

2.5

4.9

28.9

社内公募制度・自己申告制度

93.8

7.7

20.5

58.9

新規事業や業務改善の提案制度

81.1

4.8

15.6

43.4

柔軟な勤務体系（フレックス、テレワーク、裁量など）

93.8

14.5

32.5

65.8

昇進・昇格の条件として設定された資格

67.8

7.9

23.6

39.6

個人間での差が少ない相対評価

67.5

2.9

23.6

44.5

成果や実力によって差がつかない 平等な報酬制度

56.0

4.4

29.8

35.0

年功序列賃金

57.6

19.7

58.5

49.2

降格がほとんどない昇進昇格の仕組み

67.8

7.3

51.6

53.3

会社主導の定期的な異動や配置換え

84.2

18.5

46.0

63.2

15

イプ）によっても異なることが考えられる。そが行われていることなのかというと、図表 7 のこで、組織タイプ別に学びの状況を捉えるため、項目でいえば、「私の職場では、個人の長期的各制度の導入状況をもとにした分析を行い、組な成長に必要な仕事のアドバイスが得られる」織を「制度充実タイプ」「個別対応タイプ」「日「個人が取り組むべき課題に向き合うために、

本的雇用タイプ」「現場支援タイプ」の 4 つに上司や周囲の人が阻害要因を取り除いてくれ分類した（図表 8）。それぞれの組織タイプのる」「私の職場には、今、何を学ぶべきか、ア

人事制度の導入状況は図表 9 の通りである。

ドバイスしてくれる人がいる」「上司は、私の将来のキャリアイメージや実現したいことを知

キャリア自律支援がろうとしてくれている」とある。個人の長期的学び行動にも影響を与えるなキャリアイメージを職場で共有し、各自の成ここから、4 つの組織タイプ別にいくつか分析を行っていく。

長を前提とした支援があること、現在の状況と長期的な目標とのギャップを埋めるためのアドまずは組織タイプによるキャリア自律の支援
状況を捉えるための分析を行った（図表 10）。

バイスや阻害要因を取り除く行為が行われていることがわかる。

先に見たように、学びが活性化している組織で一方のキャリア自律忌避に着目してみると、は、「今ここにある問題」だけでなく、より広自律忌避の代表的な設問は、「私の職場では、い視野で個人に先のイメージを持たせ、そのこ新たなチャレンジは求められていない」「私のとで学びの必要性を自覚させていた。この構造

職場では、個人の自律的なキャリアが望まれてを前提とするなら、4 つの組織タイプで個人のいない」「職場のフィードバックは『どこがだキャリア自律支援の状況は異なっていると考え

めか』というネガティブなものが多い」というられる。組織としてキャリア自律を促進してい項目が該当する。このスコアが高い職場では、るのが「キャリア自律支援」、キャリア自律を変化を嫌い、個人のキャリア自律が求められて望んでいないのが「キャリア自律忌避」である。

いないということだ。変化を好まず、現状を維

キャリア自律支援は、実際にどのような支援持するために足りない部分を個人にフィード

図表 10

0.7

組織タイプ別のキャリア自律促進状況
キャリア自律支援

0.654

キャリア自律忌避

0.6
0.5

0.371

0.4
0.3

0.182

0.2
0.1

0.007

0
−0.1
−0.2
−0.3

−0.094−0.198−0.4−0.5−0.465−0.6−0.613−0.7

制度充実タイプ

16

個別対応タイプ

日本的雇用タイプ

現場支援タイプChapter

図表 112

各組織タイプで行われている学び行動の特徴
いま・ココ

4 象限の学びの中では、すべての組織タイプで取り組まれている学び

課題解決型の学び

すべての組織タイプで実施率

ソリューション
共創型の学びが最も低い「制度充実タイプ」に比べて「日本的雇用タイプ」「個別対応タイプ」が特に取り組めていない学び

正解 習 得 型

対話型「現場支援タイプ」の組織の中「制度充実タイプ」>「現場支援タイプ」>「日本的雇用タイプ」の順で取り組まれている現場支援タイプ、個別対応タイ
プは、課題解決型学びの実施

キャリア
熟達型の学び率とのギャップが大きい

自己変革型の学び
中長期キャリアで実施している組織としていな
い組織のばらつきが大きい「日本的雇用タイプ」「個別対応タイプ」の組織で取り組めていない※ 4つの組織タイプそれぞれに属する個人に学び行動の程度を尋ね、組織タイプ別の学び行
動の平均値を比較する分散分析の結果を記した。

バックしている状態であることがわかる。

ても最も実施されているのは、左上の課題解決

あらためて 16 ページの図表 10 を見ると、グ型で今の仕事に直結する、正解のある学びだ。

ラフはゼロより上がプラス、下がマイナスを表最も進んでいないのはソリューション共創型で、すため、例えば、制度充実タイプは、キャリア

ついで自己変革型の学びである。答えのない新

自律支援がプラスで高いが、キャリア自律忌避

たなものを生み出す、右半分の対話型の学びがのスコアはマイナスで低い。つまり、キャリア

全体的に進んでいないといえる。

自律を促進する組織である可能性が高いという制度充実タイプは、他のタイプと比べてすべことになる。今回の調査で最も多く見られた現ての学び行動が活発だが、他の組織タイプと比場支援タイプは自律を促進していないが、忌避

べて特に活発なのは、キャリア熟達型の学びおもしていない。自律が求められていないのは、

よびソリューション共創型の学びである。この

個別対応タイプと日本的雇用タイプで、確かに結果から見えるのは、制度充実タイプの組織で組織が持つ制度の特徴が、個人のキャリア形成

は、個人のキャリア形成につながる中長期の学に影響を与えていると考えられそうだ。

びを支援する制度が整っていること、対話型の

学び行動は組織タイプで異なる学びを促進する制度が整っていることである。
日本的雇用タイプを制度充実タイプと比較したとき、課題解決型の学びについてはやや少な

次に、人々の学び行動を組織タイプ別で捉えい程度だが、対話型の学びについては差が大きることを試みる。組織タイプと、7 ページで示く出る。ボリュームゾーンである現場支援タイ

した「課題解決型」「ソリューション共創型」

プは、課題解決型の学びを最も行っているが、「キャリア熟達型」「自己変革型」の 4 象限の学

それに比してキャリア熟達型の学び、自己変革

びとの関係性を分析した。すると、組織タイプ

型の学びがあまり行われていない。個別対応タ

によって、4 象限のどの学びが活性化している

イプはそもそも制度の導入率が低い組織タイプのかが異なっていることがわかった（図表 11）。

であるため、学びについても現場の運用に任せ

4 象限の学びのうち、どの組織タイプにおいている可能性が高く、特に対話型の 2 つの学び17

が進んでいないことが示される結果となった。

（N=311）、E は学んでいるとも学んでいないとキャリア自律支援を行っている企業であるかもいえない、「ややインプット」（N=791）だ。

どうかが、4 種類の学び行動の促進の度合いと人数が最も多いのが「バランサー」で、その次深い関わりがあるようだ。

に「ややインプット」「独学」と続く。
図表 13 は、これまでに見てきた組織タイプ

4 つの組織タイプにおける別のキャリア自律支援や自律忌避、多忙な職場、学ぶ個人の「実像」

4 象限の学び行動の特徴、組織に多く存在する

しかし、個人の学び行動に目を向けると、そ学びスタイルについてまとめたものだ。これをの対象や場面に応じて、課題解決型の学びやソ

見ると、学びや自律的なキャリアを支援する制

リューション共創型の学びを使い分けていると度充実タイプには、「バランサー」と「対話重視」

考えられる。そこで、各組織タイプにどのようが多い。制度の導入率が低く現場マネジメント

な学び行動をする個人が多いのか、引き続きが鍵を握る個別対応タイプは、「学ばない」「やデータから見てみよう（図表 12）。

やインプット」が多い。

A の学びスタイルは課題解決型の学びが中心

日本的雇用タイプは、「独学」と「学ばない」の「独学」（N=730）、B はすべての学びのスコが多く、現場支援タイプは、「独学」が多く存

アが低い「学ばない」（N=294）、C は、すべて在していた。ここでも、やはり組織のタイプがの 学 び の ス コ ア が 中 程 度 の「 バ ラ ン サ ー」

個人の学び行動と関連しており、伝統的な日本（N=1074）、D は全体的にスコアが高く、特に的雇用タイプ、ボリュームゾーンの現場支援タ

自己変革型の学びのスコアが高い「対話重視」

イプ組織において、「独学」が多く見られると※ 4 種類の学び型得点をもとに、クラスタ分析を行った。学び型の測定は5 件法（1.あてはまらない、2.あまりあてはまらない、
3.どちらでもない、4. ややあて

はまる、5.あてはまる）
。

図表 12

個人の 5 つの学びスタイル
課題解決型

ソリューション共創型

自己変革型

キャリア熟達型

5

4

独学（A）
3

2

1

18

学ばない（B）
バランサー（C）

対話重視（D）

ややインプット（E）

Chapter

図表 132

組織タイプ別のキャリア自律と学び行動の特徴
キャリア
自律支援

制度充実
タイプ

+

キャリア
4 象限の学び行動との関連
自律忌避

組織に多く存在する
学びスタイル−

組織タイプの中で唯一キャリア自律支援型の組織。4 種類の学びすべてが他の組 「バランサー」「対話重視」織タイプと比べて高い。

個別対応
タイプ

−

+

課題解決型の学びには取り組んでいるものの、4 種類の学びすべてが他のタイプ
より低いことから、個人にキャリアの意思決定をする権利を渡さず、職場で個人を 「学ばない」
支援する制度も弱い。個人は 4 種類の学びすべてを行っていないという悪循環に 「ややインプット」
なっているようにも見える。

日本的雇用
タイプ

−

+

キャリア熟達型の学びが行われておらず、対話型の学びに弱いことからも、組織と「独学」
して決めた課題を学ばせようとする取り組みは行われているものの、個々人の自律「学ばない」
的な学びを阻害している可能性がある。

−

組織 4 タイプの中で最もボリュームゾーンである。自律忌避がマイナスであるものの積極的なキャリア自律促進もしていない。学びについては、4 種類の学びすべ「独学」てに「制度充実タイプ」の次に取り組まれている傾向が見えるものの、対話型の学びが弱く、特に自己変革型の学びについて、制度充実タイプとの差が大きい。

現場支援
タイプ

±0

いうのは興味深い結果だ。これら 2 つの組織タ

例えばある企業では、「自己変革型の学び」

イプでは、学校時代から行われてきた自学自習をメインにした研修などは行っていないものの、のやり方を継続維持した方法で学んでいる傾向

管理職に対する 360 度評価の結果を管理職同士があり、これらの組織で「独学」ができない場で共有し、自分の課題を振り返る機会を持てる

合には学び行動そのものが行われていない可能ようにするなど、管理職の自己変革を促す試み性がある。この点については独学を前提としなを行っている。

い支援策を考える必要があるだろう。

学び戦略と既存の取り組みを紐づけ、不足を可視化する

また別の企業では、課題解決型の学びをオン
ラインコースで用意した後、そこにソリュー
ション共創型の学びとして、強みを持った社員を囲んで仕事の進め方についてディスカッショ

現在、多くの企業が自社の学び改革に取り組ンする場を持つなど、社員自らが講師となってんでいるが以上の分析を見る限り、課題解決型

発信する場や議論する場をつくりだしている。

の学びについてはこれまでにもある程度は進め

重要なことは、自社の学び戦略について 4 象限られてきているようだ。各企業では、次に 4 象

で言語化した上で、既にあるリソースを紐づけ

限のどこから着手するのか、4 象限のどこまでることだ。特に多くの企業で遅れが目立つ、「対を企業として取り組むのか、議論があるところ

話型の学び」「中長期のキャリア形成につながだろう。しかし、「すべてを備えるべく大変革る学び」については、部活動や研修など既存のをしなければ」と拙速に考えるのは、あまり有仕組みをうまく活用しながら学びの場づくりの効ではない。

方法を検討することが大切だ。

19

Opinion

経営学の
視点から
服部泰宏
神戸大学大学院
経営学研究科准教授

時間的・因果的な距離が異なる学びは
いかに組織で促進され、阻害されているのか
個人の学びは組織にとってなぜ重要なのか。

個人の学びを促すには組織の中に何が埋め込まれている必要があるのか。

神戸大学大学院准教授・服部泰宏が、経営学の議論の蓄積からこれらを分析し、個人の学習のために組織に求められることを主張する。

個人が行う学習について、本プロジェ

持ちにくい。短期的には成果をもたらさ唱した概念であり、「組織が新規の外部クトが主として注目するのは、「学びとないこの種の学びを駆動させるためには、情報の価値を認識し、それを吸収・同化

その帰結との間の時間的・因果的な距離」

明らかに、なんらかの周到な仕掛けが必し（assimilate）、商業的な目的に応用すである。個人が行う学習には、学習行動要である。

る能力」を指すとそれが成果として結実するまでのタイ
ムラグが小さく（時間的距離が近い）、

個人の学びが。

（＊2）

激しく変化する環境の中で生きる組織
は、常に新たな情報に接し、吟味し、必かつ「この学習行動によってこの成果が「組織」にもたらすもの得られた」という因果を特定することが「個人が学習を行うことが、個人や組織ネスとして結実させなければならない。

容易な（因果的な距離が近い）ものと、に何をもたらすのか」ということについ

ところがコーエンらによれば、多くの組

学習行動をとったとしても、それが成果ては、すでにある程度の議論の蓄積があ織は、仮に新たな、そして（見る人が見として現れるまでのタイムラグが大きくる。それらを整理することが、「学びをれば）有益な情報に接したとしても、そ（時間的距離が遠い）、しかもその因果を阻害する要因とは何か」という本プロの情報に注目し、それを摂取し、取り込特定することが難しい（因果的な距離がジェクトの問いの重要性を確認すること

むことができない。新たな情報からの学遠い）ものとがある。7 ページで行ったにつながるはずである。

びが起こらないのは、組織を構成する個要であればそれを内部に取り込み、ビジ分類でいえば、「課題解決型の学び」や「ソ個人の学習が組織にとって重要である

人が、自らが接している情報の重要性にリューション共創型の学び」などが前者、第 1 の理由は、単純に、それが当人の仕気づかない、あるいはそれを理解できな「キャリア熟達型の学び」や「自己変革

事成果に対してプラスの影響を与えるかいからである。彼らの議論が重要なのは、型の学び」などが後者に、それぞれ該当

ら で あ る。 例 え ば ア メ リ カ の 某 カ ー

組織としての学習の失敗を、情報を理解するだろう。

ディーラー企業に所属する 398 名のビジするための「事前の情報 / 知識」の欠如

素 朴 に 考 え れ ば、 課 題 解 決 型 や ソ

ネスパーソンを対象とした研究では、個に求めている、ということだ。情報に接リューション共創型のように時間的・因人が自主的な学習行動に従事すればする

したとき、その重要性に気づき、それを果的距離が近い学習であれば、個人も組ほど、（上司が評価する）当人の仕事成

理解し、自社内に取り込んで利用するた織も、喜んでコミットするはずである。

果が高くなる、ということが確認されてめには、それを理解するための「事前のにもかかわらず、それが現実的に起こっ

いる

。

（＊1）

情報 / 知識」、いわば学びのための「レていないのだとすれば、そこには私たち

個人の学習が組織にとって重要である

ディネス（学びの前提条件）」が、組織が見落としている重大な要因があるはず

第 2 の、そしてより重要な理由は、それの中に担保されていなければならないのである。他方、キャリア熟達型や自己変が 組 織 や 職 場 の 吸 収 能 力（absorptiveである。

革型のように時間的・因果的距離が遠い

capacity）の向上をもたらす、というもコーエンとレヴィンサールによれば、学習については、個人も組織も、そもそのである。吸収能力は、組織学習の領域「事前の情報 / 知識＝レディネス」は、2もそこにコミットするインセンティブをで有名なコーエンとレヴィンサールが提つの意味で学習に貢献する。1 つ目は、

20

Chapter2

ある時点での学習が、次の時点での学習

課題解決やソリューション共創といったえ方に大きな影響を与え、ひいては組織の基礎となるというように、「事前の情学習によって摂取される情報や知識の捉としてどんな情報や知識に注目し、取り報 / 知識」が情報 / 知識のさらなる蓄積

え方、さらにはそうした情報を収集する

込むかということに影響を与える。

をもたらすということ（cumulativeness）

ためにアクセスするリソースに変化をもすでにある程度の蓄積がある個人は、だ。2 つ目は、いったんある種の知識がたらす、と考えられる。例えば、「社会

コーエンとレヴィンサールがいうように、形成されると、その知識がベースとなっの中で数量化が進行する背景には、技術「事前知識」をもとに自走的に学習を行うて、自身や自社にとってそれがどこまでの進歩だけでなく、専門家に対する社会ことができる。ところが、そうした「事前の価値をもたらしそうか、期待の見積もの不信がある」という知識をデータ

知識＝レディネス」を持たない多くの個り（expectation formation） が で き る

サイエンティストが持っていたとしても、人は、仮に学習機会に直面したとしても、ようになることだ。

当人の当面の業務内容には変化がないか

学習のサイクルに入ることができない可もしれない。ただし、そのような前提を能性が高い。残念ながら、組織の中の個理解していれば、日進月歩のデータサイ

人は、よほどのことがない限り、自発的なエンスの世界にあって、自身はどのよう学びを行わないということは、すでに実な意味での専門家であり得るのか、これ

証研究によって確認されている

ただし、コーエンとレヴィンサールがいからどのような分野で知識を蓄積してい人の学習を駆動させるためには、やはり、

う吸収能力は、学習の中身が、当該業務けばよいのか、ということに対する考え

組織としての取り組みが欠かせないといに直接的に関連したもの、本プロジェクト方は変化する可能性がある。この種の吸うことだ。

の言葉でいうならば、課 題 解決型とソ収能力を、ここでは仮に「メタ的吸収能

リューション共創型についての学習を想力」と呼ぶことにしよう。

個人と組織に中長期的に大きな影響を与える「メタ的吸収能力」（＊3）

定したものである。では、我々が想定すコーエンとレヴィンサールのいう吸収るもう1つの学習、つまりキャリア熟達型

能力が、新たな情報や知識に対するレや自己変革型のように時間的・因果的距

ディネスに関わるものだとすれば、「メ離が遠い学習についてはどうだろうか。

タ的吸収能力」は、そうした情報や知識やや推測的な議論になるが、この種のへの注目の仕方であり、評価のあり方で学習は、学習者個人が新たな情報や知識あり、摂取であり、取り込み方を変えるを注目・評価・摂取・取り込むための「レことに関わる、といえるだろう。
「メタディネス」とは別の意味で、個人や組織的吸収能力」は、仕事業績への直接的なに吸収能力をもたらす、と我々は考えてインパクトが見えにくいだけに、個人にいる。具体的に、それは当人のものの見とって重要性が理解しづらい。にもかか方や考え方に影響を与えることを通じて、

わらず、これは、個人のものの見方、捉

。個

（＊4）

＊ 1. Walumbwa, F. O., Cropanzano, R & Hartnell, C. A.

(2009). Organizational justice, voluntary learning
behavior, and job performance: A test of the mediating
effects of identification and leader ‐ member exchange.
Journal of Organizational Behavior, 30(8), 1103-1126.
＊ 2. Cohen, W. M & Levinthal, D. A. (1990). Absorptive
capacity: A new perspective on learning and innovation.
Administrative Science Quarterly, 35, 128-152.
＊ 3. Porter, T. M. (1996). Trust in numbers. In Trust in
Numbers. Princeton University Press.
＊ 4. 服部泰宏 . (2015). 経営学の普及と実践的帰結に関する実証研究 . 経済学論究 , 69(1), 61-86. 新井康平 & 服部泰宏 .
(2014). 経営学に関する宣言的知識 : 普及状況の実態調査 (<特集 > リガー VS. レリバンスを越えて ( 上巻 )). 日本情報経営学
会誌 , 34(2), 40-50.

21どのような個人がどのような組織で働くことが学び行動を促すのか
組織タイプと個人の特性により促される学び行動が変わる
組織タイプと学び行動のズレの解消を

これまで、仕事観やキャリア観などの個人のる仕事直結学び、キャリア形成学びへの影響を特徴が学び行動に与える影響や、制度充実タイ見たのが、図表 14 である。ここで用いた個人

プ、個別対応タイプ、日本的雇用タイプ、現場の価値観は、キャリア明確性（今後のキャリア支援タイプという 4 つの組織タイプによる学びプランが明確、やりたいことがあるなど）、長

行動の違いについて議論してきた。ここでは、期安定志向（今の会社で定年まで働く・定年後

組織と個人の価値観の組み合わせが学び行動にの再雇用を望んでいる）、課題理解（自分の意

どう影響するかを見ていきたい。具体的には、見とは異なる意見にも価値がある、成長課題が① 4 つの組織タイプごとに学び行動を促しやす

何かわかっている）、インクルージョン志向（自い個人の仕事観やキャリア観があるのか、②組分らしさが生かせている、職場の一員だと強く織と個人の価値観が適合的であることが、学び感じる）、精神的報酬重視（仕事とは自分の人行動を促すのか、この 2 点を検討した。

生を豊かにすることだなど）、物質的報酬重視（仕事とは生活の糧だが優先すべきことではな

キャリア明確性の高い個人はいなど）である。結果を見ると、これまでに見どんな組織でも学ぶたように、どの組織タイプにおいても、キャリ

4 つの組織タイプごとに、個人の価値観によ

図表 14

ア明確性が高い個人は、共通して学んでいた。

※キャリア明確性・長期安定志

向・課題理解については、「あ

なたご自身のことについてお聞きします」と尋ねた。精神的／物 質的 報 酬 重 視については、「あなたが考える『仕事』の役割についてお聞きします」と尋ねた。各設問への測定は5 件法（1.あてはまらない、2.あまりあてはまらない、3.どちらでもない、4. ややあてはまる、5.あて

はまる）。

組織タイプごとに個人の仕事観やキャリア観が学び行動に及ぼす影響

制度充実タイプ

個別対応タイプ

日本的雇用タイプ

現場支援タイプ

仕事直結
学び

キャリア形成学び

仕事直結
学び

キャリア形成学び

仕事直結
学び

キャリア形成学び

仕事直結
学び

キャリア形成学び

キャリア明確性

.215

.298

.274

.286

.314

.424

.230

.352

長期安定志向

-.109

-.090

-.141

-.149

-.090

-.117

-.099

-.094

課題理解

.033

.043

.106

.073

.141

-.002

.158

.077

インクルージョン志向

.132

.051

.183

.219

.080

.088

.065

.053

精神的報酬重視

.122

.121

.052

.063

.038

.030

.148

.110

物質的報酬重視

-.029

.003

-.041

-.047

-.002

.003

.006

-.017

22

Chapter

図表 15

2

個人の学びの特性と組織風土の特性に見る4 象限の学びいま・ココ回避志向が高いほど学ぶ。
回避志向が高い人が自律忌
避風土の強い組織で行いやすい。

課題解決型の学び

ソリューション
共創型の学び回避志向が高い人が自律忌
避風土の強い組織で行いや
すい。

正解習得型

回避志向が低い人が自律忌
避風土の弱い組織で行いや
すい。

対話型

キャリア
熟達型の学び

自己変革型の学び

達成志向が高い人が自律支
援風土の強い組織で行いやすい。

中長期キャリア※図表 15を作成するにあたり、組織タイプ別で見てみると、制度充実タイプと風土と達成志向・回避志向を

現場支援タイプでは、仕事で人生を豊かにする

まず、自律支援風土などの組織仕事での成果のための学びか、変数として含め、次に交互作用こと、価値を創造することといった精神的報酬

キャリアのための学びかを規定するものの結果を解釈し、図にした。

を得ることを重視している場合に学びが促され次に、個人の目標に対する志向性と組織の価ていた。前者の組織は社員の自律を支援する制値観が適合的であることが、学び行動に及ぼす度を持ち、後者の組織は制度が少ないという両影響を分析した（図表 15）。学ぶ目的が利得を極ではあるが、違った環境ながらも社員は内面得るためなのか（達成志向）、失敗を回避するたの成長に目を向けやすいのではないだろうか。

めなのか（回避志向）に分け、キャリア自律を項を含めた階層的重回帰分析

一方、個別対応タイプと日本的雇用タイプは、支援する組織（自律支援風土）
・キャリア自律を相対的に見るとキャリアについての会社の相談忌避する組織（自律忌避風土）との相性を分析

体制が十分ではないという特徴がある。これらした。

の企業タイプでは、課題理解が学びに影響を与回避志向が高い人は、利得を追求する達成志

えており、自らのキャリアや成長のためという向が高い人よりも間違いや失敗を恐れる傾向によりは、今、達成すべき課題に対応するためのある。そのため、自律忌避風土が強い組織にお仕事直結学びを行っている傾向が強いと考えら

いては、見通すことが難しい中長期の学びよりれる。同時に危惧されることは、これらの組織も、いま・ココという目の前の仕事で成果を出は年功序列の傾向が強く、実際には個人に対しせる可能性が高い学びに集中しているのではなて課題理解を求めていない場合もある。長期安

いだろうか。長期的なキャリアを見据えた学び

定志向で比較的「のんびり」と構え、積極的な行動は、いずれも失敗を恐れることなく、個人

学び行動が阻害されてしまっている可能性があが自らの中長期のキャリアに対する意識を高めるだろう。

ることを必要とする。特に自己変革型の学びに

また、個別対応タイプでは、インクルージョ

ついては、芽生えた個人の学びへの意欲を他者ン志向が強いことで学びが促されていた。現場が支援することが求められるため、自律支援型のマネジャーがきめ細かくメンバーを支援するの組織で増えることは非常に納得できる。

制度や仕組みを持っていないため、ともすると、自然に任せておけば、組織タイプが人々の学

自分らしさが発揮されたり、職場の一員であるび行動をある程度規定する可能性がある。組織と感じられる瞬間も少なくなってしまう。そのタイプの認識と、促したい学び行動にズレを感

組織での仕事やキャリアについてのエンゲージ

じることもあるだろう。一般的には学び行動を

メントの高さが、学び行動を促していると見る変えるように個人に促しがちだが、その手前で、ことができそうだ。

組織の制度やマネジメントのありようを変えることを考える必要がありそうだ。

23

さまざまなコミュニティから得られる学びを日常に埋め込み大人の学びを
マネジメントする

Opinion

人材開発の
視点から
片上理絵
『企業と人材』編集長

組織における個人はどのようにすれば学びを喚起され、それが成果となって組織や社会に還元されるのか。
学びの好循環を生み出すための仕組みを、調査分析と企業への人材開発に関する取材の蓄積により、『企業と人材』編集長の片上理絵が考える。

働く大人が学ぶ機会の多くは、企業か

けでは、将来に向けた学習意欲の喚起やらもたらされる。特に、新卒一括採用で新たな学びへの挑戦、学んだことの組織入社し、年次別・階層別・職種別研修なや社会への還元といった、学びの好循環

どでスキル・能力を向上させてきた日本にはなかなかつながっていかないのでは企業では、従業員に対してさまざまな教ないか。

育制度を整備・提供してきた。

の学びが加速するのか考えてみたい。

3 割超の組織が切磋琢磨しながら学び合う
まずは、組織で働く大人の学びを取り巻く環境から見ていこう。

そこで目を向けたいのが、組織風土やしかし、それだけで大人の学ぶ意欲が人との関わりといった、学びに対するソ本プロジェクトの調査では、自身が所加速されるわけではない。また、従来のフト面の視点である。社会、企業、組織属している組織・チームといった職場環

ような、業務に必須の、または自発的なは個人の集合体であり、私たちは日々そ

境について質問している（図表 16）。「あ学びを支援するためのオンラインも含めの中で多くの影響を受けている。そこかてはまる・ややあてはまる」とした割合

た研修・講座の充実や、奨励金や補助とら、どのような組織・チーム風土であれを見ると、「私の職場は、仕事以外のこいった自己啓発支援、学びのための長期ば、また、上司や先輩といった周囲とどとについて話ができる雰囲気がある」

休暇制度といったハード面の取り組みだのような関係性を築いていければ、個人（54.5％）、「職場の同僚と相互に刺激を図表 16

組織で働く大人の学びを取り巻く環境

あてはまらない・あまりあてはまらない

以下のことは、あなたが所属している組織やチームにどのくらいあてはまりますか。
それぞれ最も近いものを1 つずつお選びください。

あてはまる・ややあてはまる

どちらでもない

私の職場では、個⼈の⻑期的な成⻑に必要な仕事のアドバイスが得られる

34.7

34.4

30.9

上司は、私の将来のキャリアイメージや実現したいことを知ろうとしてくれている

33.2

34.7

32.2

職場の同僚と相互に刺激を与え合いながら成⻑する関係を築いている

28.8

35.2

36.0

私の職場では、仕事に関連して学んでいる⼈が多い

31.2

33.8

35.0

私の職場には、今、何を学ぶべきか、アドバイスしてくれる⼈がいる

39.0

30.0

31.0

私の職場は、社外の研修受講を奨励する⾵⼟がある

36.3

31.9

31.9

私の職場は、仕事以外のことについて話ができる雰囲気がある

18.2
39.2

職場以外の全く価値観の異なる⼈と仕事をする機会がある
（％）0

54.5

27.3

10

20

33.3

27.5
30

40

50

60

70

80

90

100

※四捨五入の関係で％の合計が 100とならない場合がある。

24

Chapter

図表 172

学び行動に影響する職場環境・学ぶことによる個人の変化

私の職場では、個人の長期的な成長に必要な仕事のアドバイスが得られる

仕事直結
学び

仕事拡張

上司は、私の将来のキャリアイメージや実現したいことを知ろうとしてくれている

キャリア変化職場の同僚と相互に刺激を与え合いながら成長する関係を築いている

キャリアイメージ
明確化

私の職場では、仕事に関連して学んでいる人が多いキャリア形成学び

私の職場には、今、何を学ぶべきか、
アドバイスしてくれる人がいる

学び意欲

自主的な
学び行動

私の職場は、社外の研修受講を奨励する風土がある

成長実感

私の職場は、仕事以外のことについて話ができる雰囲気がある

仕事無関連
学び

職場以外の全く価値観の異なる人と仕事をする機会がある

助言希求※ CFI = .935, TLI = .872, RMSEA = .084, SRMR = .121。共分散構造分析の結果、β＞ .100 を太線で記した。

与え合いながら成長する関係を築いていついて見ると、「仕事直結学び」への影

リア形成学び」は、同じ職場で働く人はる」（36.0％）、「私の職場では、仕事に響が大きかったのは、「職場の同僚と相もちろん、職場以外の人も含めた「他者」

関連して学んでいる人が多い」（35.0％）、互に刺激を与え合いながら成長する機会の行動や考えに触れることでより喚起さ「職場以外の全く価値観の異なる人と仕を築いている」「私の職場では、仕事にれることが見てとれる。
「キャリア形成学

事をする機会がある」（33.3％）などが関連して学んでいる人が多い」「職場以び」については、アドバイスしてくれる

高くなっていた。そのほかの項目につい外の全く価値観の異なる人と仕事をする

人がいること、中長期の成長イメージをても「あてはまる・ややあてはまる」は機会がある」だった。それらよりはやや本人と周囲が認識していることも重要な3 割超となっており、これらの回答者が弱い影響ではあるが、「私の職場には、今、ようだ。

働く組織では、ある程度、お互いに切磋

何を学ぶべきか、アドバイスしてくれるでは、そうして起きた学び行動は、そ琢磨しながら学び合い、高め合える環境

人がいる」ことも、「仕事直結学び」をの後のどのような変化につながっていくや関係性があるようだ。

促進していた。「キャリア形成学び」にのか。本プロジェクトで挙げた 7 つの因

ついても、「仕事直結学び」と同じ 3 項子

目が大きな影響を与えており、それよりころ、「仕事直結学び」「キャリア形成学は弱いが、長期的な成長に向けた仕事やび」の行動は、ともに、7 つの因子すべでは、そのような職場環境は、個人の学ぶべきことへのアドバイス、上司の部てに大きな影響を与えていた。つまり、「学び行動」にどのような影響を与えて下のキャリアイメージへの関心、社外研

職場環境から喚起された個人の学び行動いるのか。図表 17 は、図表 16 に挙げた

修受講の奨励なども影響を与えていた。

は、仕事の効率化やレベルアップ（仕事職場環境による「仕事直結学び」「キャ「職場の同僚と相互に刺激を与え合いな

拡張）、仕事のやりがい（成長実感）、キャ

リア形成学び」「仕事無関連学び」行動

がら成長する機会を築いている」「職場リアに対するポジティブな変化（キャリへの影響と、それぞれの学び行動がもた以外の全く価値観の異なる人と仕事をすア変化）はもちろん、次に学びたいこと

らす変化について見たものである（図表る機会がある」は、「仕事無関連学び」

や将来のイメージを持つ（キャリアイメー

17 には影響が見られた項目のみを表示）。

にも影響があった。

ジ明確化）、学ぶべきことを理解する（学学びは「他者」の行動や考えに喚起される

まず、職場環境の学び行動への影響に

この結果からは、「仕事直結学び」「キャ（＊）とそれぞれの行動の関連を見たとび意欲）、次の学びや新たな仕事に挑戦

25

Opinion
人材開発の
視点から

する（自主的な学び行動）など、固定的・ことがある社員は、PORT 事務局に申請のつながりを含めた取り組みは、不確実

一時的でない幅広い変化をもたらしていしてコミュニティを結成し、そこに興味で多様化が進む今、大人の学びを広げてたのである。

のある社員が参加するという仕組みだ。

いくうえでより重要な要素となる。

つまり、職場環境→学び行動→変化の

同社は、PORT を通して、
「学ぶ場」
「学

法政大学の坂爪洋美教授は、キャリア

サイクルを段階を上げながら循環させてび合う場」「学び合い続ける場」を社内自律がいわれる中、企業は学びを従業員いくことができれば、企業が求めなくて外に広げていきたいとしており、リアルに任せるようになってきているが、主体

も、一人ひとりが自身の学びを牽引しての拠点としては、2018 年の品川本社の性・自律性を持つことはそんなに簡単ないけるようになるのではないか。その際、

PORT 品川に続き、2021 年にみなとみ

ことではないと指摘する。大事なのは、企業側に求められるのは、個人の学びを

らいオフィスに PORT みなとみらいも開

学びを従業員の身近にどう置いていくか

見守りながらも、先に挙げたような要因設した。

であり、そのためには、学び合う、教えの重要性を見逃さず、組織風土や関係性、

また大和ハウス工業は、2021 年、世合う風土を醸成することで従業員の主体

コミュニティまで含めて「学び」を捉え、代を超えたあらゆる人がともに学び、考性・自律性を担保しつつ、学びに対する支援していくこととなる。

え、成長していくことを通して、みらい

ハードルを下げていくことが求められるの価値を共創する人財（みらい価値共創という。

環境や周囲とのつながりは

大人の学びを広げていく

人財）を育成していくため、研修施設「大今後は、従来のハード面の支援とあわみらい価値共創セン

せて、さまざまなコミュニティから得ら

実際に、組織内で学び合い、関わり合ター『コトクリエ』」を開所した。ホワ

れる学びをいかに日常に埋め込んでいく

う風土づくりを進めている企業もある。

イトボード仕様の壁や幅広い廊下、あちかというソフト面も考えながら、大人のソニーグループは、「個」（社員）の成長

こちにある椅子やクッションなど、コト

学びをマネジメントしていく必要がある

を会社の成長につなげていくための場とクリエ内には研修受講者同士が何げなく

だろう。

して、
「PORT」を設けている。PORT は、語らい、意見を出し合うことを通してコ

同社の学びに対する考えを概念化した場

ラボレーションを生み出していくためのであり、多様なバックグラウンドを持つ仕掛けが随所に施されている。グループ

グループ社員が集まって、つながり、刺社員に向けた「社員教育」以外に、子ど激し合いながら気づきを得て、新たな挑もや学生に向けた「共育活動」や、専門戦につなげていく「港」となる。PORT

家や地域住民、他社社員と活動する研究

では、人事主催の研修やイベント、ワー会などの「共創活動」も積極的に実施しクショップのほか、社員によるコミュニている。もちろん、これら共育・共創活

ティ活動も活発に行われている。コミュ

動にはグループ社員も携わっており、コニティ活動は、社員起点の勉強会のようトクリエを中心に学びやつながりを広げなもので、業務関連でも有志活動でもグている。

ループ社員に向けて伝えたい・教えたい26

和ハウスグループ

2 つの事例にあるような環境や周囲と＊ 7 つの因子【仕事拡張】以前より仕事をレベル高く行うことができるようになった／仕事の効率があがった／仕事の幅が広がったなど【キャリア変化】転職・起業を含め、自身のキャリアに大きな転機があった／昇進・昇格・昇給など、キャリア上のポジティブな変化があった／人間関係が広がった【キャリアイメージ明確化】次に学びたいことが見つかった／やりたいことや将来のイメージを持てるようになった【学び意欲】もっと詳しく理解したいと思うことがある／自分がうまくやれることと、うまくやれないことを認識できている／仕事に関連して体系的に学びたいと思うことがある【自主的な学び行動】この 1 年間で所属先が主催する公式的な学び以外の、自主的な学習時間が長くなった／昨年 1 年間に、
自分の意思で、仕事にかかわる知識や技術の向上のための取り組みをした／挑戦してみたいと思う仕事がある【成長実感】今の仕事にやりがいを感じる／仕事を通じて「成長している」という実感をもっている【助言希求】自分の強味と弱みについて、周囲の人と話したりア
ドバイスをもらうようにしている／新しい知見やものの見方をもたらしてくれる人との接触機会を意識的に探すようにしているWhat kind of HR systemand company culture
encourages learning?

Chapter3

学びを後押しする制度や風土とは学びを促進する組織をつくるための考察
どのようにすれば、社員の学びを促進できるのか。
ここでは、多くの人に足りていない中長期的な学びにスポットを当て、どのような人事制度や風土をつくることが求められるのかを検討する。
サントリー、カインズという、先んじて学びを促進する組織づくりに取り組む企業の事例も紹介する。

27

中長期の学びこそ必要な理由とは中長期の学びの効果は、将来像を持つことと同時に目前の仕事のレベルアップに影響する

本報告書では、個人が行う学びを、「仕事直

学び行動がその後のキャリアや結学び」と「キャリア形成学び」に分類し、そ学びに与える影響

れぞれの学び行動に影響する組織の支援策を明らかにしてきた。近年、仕事直結のインプット分析の結果からは、企業がキャリア形成学びを中心とした学びは、知識やスキルを手軽に吸を支援する合理的な理由が示されている。図表

収できる環境が整ってきたこともあり、企業と

18 は、学んだことが、仕事・キャリア、およしての導入も増加傾向が見られている。仕事にびその後の学びにどう影響するかを分析したもすぐに役立つスキルを社員に身につけさせるこのだ。以下のことが明らかになっている。
仕事拡張（仕事の効率化やレベルアップ）にとで、その後のパフォーマンスに期待する企業

は、仕事直結学びの影響が大きいのは自明だが、も多い。
では、仕事にすぐに直結はしないものの、中ソリューション共創型の学び、自己変革型の学

長期的な個人のキャリアを考えたときに必要な、びなど、対話型の学びが影響していたのは興味背後にあるものの見方を学ぶこと（キャリア熟深い。キャリアイメージ明確化（次に学びたい

達型の学び）や、自分の考え方に固執せず他者

ことや将来のイメージを持つ）にも、キャリアとの対話を通じて柔軟に変化していけるよう学

形成学びに加え、ソリューション共創型の学び、ぶこと（自己変革の学び）を企業はなぜ支援す自己変革型の学びといった、対話型の学びが影る必要があるのだろうか。

響している。この 2 つの学びによる仕事・キャ

図表 18

学び型別、仕事・キャリアや学びに与える影響
仕事・キャリア

学び

仕事拡張

キャリアイメージ
明確化

学び意欲

自主的な学び行動

仕事直結学び

.208

.105

.234

.194

キャリア形成学び

.154

.228

.122

.252

課題解決型

.061

.080

.178

.078

ソリューション共創型

.164

.156

.100

.189

キャリア熟達型

.064

.071

.072

.118

自己変革型

.160

.155

.189

.076

28

※数値は、共分散構造分析における標準化偏回帰係数（すべての数値が 1％水準で有意。
太字は β＝.100 以上の数値）。

Chapter

図表 19

3

自主 的な学び 行動につながる、 職 場 ・ 仕 事 要 因とキャリア形 成 学び
職場

制度充実
タイプ

職場の同僚との
相互の刺激

個別対応
タイプ

職場で長期的な成長に必要な仕事のアドバイスが得られる
何を学ぶべきかアドバイス
してくれる人がいる

日本的雇用
タイプ

上司との
キャリアイメージの共有

現場支援
タイプ

個人の長期的な成長に必要な仕事のアドバイスが得られる
上司とのキャリアイメージの共有

すべての組織タイプ

上司とのキャリアイメージの共有

仕事
社内との協働
社外との協働明確な専門性

社内との協働

社内との協働

キャリア形成
学び
自主的な
学び行動

明確な専門性

社外との協働明確な専門性

社外との協働※全体標本を対象とし、キャリリアへの影響は、他者との対話が自分に足りな

今の仕事のレベルを上げることにもつながって変数と仕事変数を説明変数とす

い視点や考えに気づく機会や、自分だけでは見いると考えられる。

ア形成学びを目的変数に職場る重回帰分析を実施し、変数選えない将来像についての視座を得る機会につなを特定。次にこの有意となったがっていると考えられる。

択法を用いて、有意となる変数

変数を用いて、組織タイプを集団とする多母集団同時分析を実また、学び意欲（もっと詳しく理解したい）

キャリア形成につながる学びを促進する組織づくり施した。第 1 水準に職場変数とには、仕事直結学び、キャリア形成学び、課題

キャリア形成学びは、キャリアイメージ明確化

形成学びの実施状況、第 3 水

解決型・自己変革型の学びが影響していた。
日々のみならず、仕事拡張にも影響していることがし、修正指標に基づき、第 1 水

仕事変数、第 2 水準にキャリア

準に自主的な学び行動を投入の仕事の中で気づいた知識や経験の不足を補っ示された。ではどのようにキャリア形成学びを進

準から第 3 水準へのパスとして、たり、変化の必要性を感じる機会が、学び意欲める組織をつくるのか。キャリア形成学びの促有」および社外との協働機会をを高めることが示唆された。

進要因を組織タイプ別に図にしたのが図表 19だ。

「上司とのキャリアイメージの共仮定し、再度分析を実施した。

自主的な学び行動（この 1 年間で自主的な学

これによると組織タイプごとに、キャリア形

習時間が長くなった、自分の意思で仕事に関わ成学びを促進する職場や仕事の要因は異なってる知識や技術の向上のための取り組みをした）いる。職場の要因に着目すると、個別対応タイに最も影響していたのは、キャリア形成学び

プ、現場支援タイプといった現場マネジメントだった。次に影響していたのは仕事直結学びでが鍵を握る組織では、長期的な成長に必要な具あり、他者とアイディアを持ち寄って議論する

体的なアドバイスが求められているが、キャリ

ソリューション共創型の学び、キャリア熟達型

ア自律を推進する制度充実タイプでは、具体的の学びの影響も見られた。手軽なインプット機

なアドバイスよりも同僚との相互刺激の場が必会や他者との議論も日常の学習習慣をより強化要だ。伝統的な日本的雇用タイプでは、上司としていたと考えられる。

のキャリアイメージの共有がキャリア形成学び

仕事関連の学びを進めることで、目の前の仕を促進する。

事はレベルアップできる。
しかし、中長期のキャ

この一連の結果からは、組織タイプ別に自主リア形成を見据えた学びの効果は、将来像を持的な学び行動を促進するための職場支援のありつだけでなく、目前の仕事のレベルアップにも方は異なっていることが明らかだ。ぜひ自社の影響している。個人が中長期のキャリア導線を組織タイプにあわせて必要な学びの環境づくり

踏まえたうえで、目の前の課題に向かうことは、を行ってほしい。

29

Opinion

組織人事
コンサルティングの
視点から
阿久津 徹
リクルートマネジメントソリューションズ
エグゼクティブコンサルタント

個人の学びの促進には
個人選択型の人事制度と自律支援型のマネジメントの両輪で今、組織が個人に求めるものとは、中長期的なキャリア形成のための学びである。

そのために、どのように組織をつくっていくのか。

それを、学び、成長する組織が持つ制度やマネジメントから、組織人事コンサルタントとして多くの人と組織を見つめてきた

リクルートマネジメントソリューションズの阿久津徹が明らかにすることを試みる。

組織人事のマネジメントは、社会環境の変化にあわせて進化している。企業は人的資本の安定性や成長性を描いていく
こと、個人は自らのキャリアについて自律的に行動することが求められてきてい人事制度が学習動機に与える影響
最初に、人事制度が個人の学習動機に与える影響を見ていく。

動機に影響する特筆すべき制度は見当たらない。チャレンジ志向は「学習のための長期休暇」や「学習活動のグループ」が、外発的動機は「昇格条件としての資格」「学習のための長期休暇」「キャリア相談る。本報告書でも述べてきたように、仕前提として、学習動機を内発的動機、機会」が高めている。チャレンジ志向、事に直結したいま・ココのための学びよ

チャレンジ志向、外発的動機の 3 つの因外発的動機ともに、「目標設定（半年・りも、中長期を見据えたキャリア形成の子に分けた。主体的な中長期キャリアを年間）」がマイナスに働いている。

ための学びこそが重要になる。それにあ見据えた学び、という意味では、自らの一方、比較としてキャリア形成学びをたっての企業の責務は、キャリア形成学

内面から学びへの意欲が湧き起こる内発促している人事制度を概観すると、内発びを促す人事制度やマネジメントに進化的動機に加え、今の仕事に役立つことだ

的動機は「評価のフィードバック」で高させることである。

けではなく、新しいことをやってみよう

まり、「昇格条件としての資格」を示すと考えるチャレンジ志向が特に重要だとことで低下する。チャレンジ志向は「学考える。

習のための長期休暇」と「副業・兼業制度」

では、個人のキャリア形成学びへの意
欲をより喚起するためには、どのような人事制度やマネジメントが必要なのだろうか。私の仮説は、個人が主体的に仕事

図表 20 は、上記 3 つの因子に対する人事制度の影響を見たものである。

で高まり、外発的動機は「昇格条件としての資格」と「キャリア相談機会」で高や働き方を選択することを促す個人選択

人事制度については、20 の制度を、上まる。
「目標設定（半年・年間）」は、チャ型制度と、自律を促す職場のマネジメン

司の関与、学習促進制度、個人選択制度、

レンジ志向も外発的動機も低めていた。

トが中長期のキャリア形成への学び行動

旧来型制度の 4 つに分類している。私がに寄与する、というものだ。それを明らフォーカスする個人選択型の人事制度とかにすることで今後の人材マネジメント

して定義したのは、個人が仕事・働き方・の進化の方向性が見えてくるだろう。

キャリアに関する主体的な選択の機会をあらためて、全体を俯瞰すると、人事

ここからは、人事制度と職場のマネジ増やすと考えられる施策群であり、具体制度で学習動機を高めることの難しさをメントが仕事直結学びとキャリア形成学

的には「キャリア相談機会」「副業・兼実感する。私が仮説とした個人選択制度

びに与える影響を比較しながら、中長期業制度」「複線型のキャリアパス」「社内のうち、キャリア形成学びにプラスの影の学びに求められるものを明らかにし、

公募／自己申告」「新規事業／改善提案」

響を与えていたのは「副業・兼業制度」

上記の仮説を支持する事実を発見してい「柔軟な勤務制度」の 6 つである。

と「キャリア相談機会」の 2 つだけである。

きたい。

30

まず、仕事直結学びを見ると、内発的キャリア形成学びへの人事制度の影響は限定的

近年、私が接する企業でも、評価結果

Chapter3

を報酬に反映させるだけでなく、結果の歩むための基準を示すことは、キャリア

場の特徴、職場づくり、成長支援、フィーフィードバックの場を「本人の成長を促

形成学びの外発的動機を高めても内発的ドバックに分類している。また、冒頭で進するコミュニケーション機会」と位置

動機を低めてしまう二面性に注目したい。

述べた自律を促す職場のマネジメントがづける企業が増加している。分析結果か

そして、上司の関与の「目標設定（年間・個人の学び行動に寄与するという仮説をらは、それらの機会が意図通りに機能し半期）」は、仕事直結学び、キャリア形検証するために、職場マネジメントの因ていると考えられる。また、業務上では

成学びともにチャレンジ志向と外発的動子として個人の自律を促進する特徴が見得難い学びの機会や業務とは異なる仕事機を低下させる影響が見られた。目標設

られるキャリア自律支援風土を抽出し、の機会を得られることが、新たな学びに

定は業績を維持・向上させるための組織

それと関わりのある13 の項目を表中で青向かうきっかけとなっている。一部の企

マネジメントツールとしての側面が強い。

字として示した。

業では従業員の視界や能力を広げるため

それは、仕事であれキャリアであれ、個では、キャリア形成学びの動機に影響に副業や兼業を認める動きが進んでおり、人の成長に向けた学びにつながることはするマネジメントとはどのようなものだ

中長期的なキャリアへの意識を育むこと少ないことがわかってくる。

ろうか。内発的動機は、「職場のフィード

が可能だということが示唆される。
一方で、キャリア形成学びに寄与しな
い、あるいはマイナスに働く制度がある

バックはネガティブなものが多い」「職

職場マネジメントの学習動機への影響は大きい

場のフィードバックはポジティブなものが多い」が高め、「仕事を進めるにあたり、ことも認識すべきだ。メンバーシップ型

次に、学習動機と職場のマネジメント

個人の問題意識を重視する」は低めていの雇用の中で育まれた旧来型制度のほとの関係を見てみたい（次ページ図表 21）。

る。チャレンジ志向では、「会社のミッショ

んどが、キャリア形成学びを促す動機づ

学習動機は、先ほどと同様に内発的動機、ンやビジョン、組織目標が共有されていけになっていないことを真摯に受け止めチャレンジ志向、外発的動機の 3 つの因る」「新たなチャレンジは求められていな

なければならない。特に、「昇格条件とし子を使用している。

い」「仕事に関連して学んでいる人が多ての資格」という、社内でのキャリアを

図表 20

職場のマネジメントの 19 の項目は、職

い」が、外発的動機は「職場以外の価値

人 事 制度と仕事直結・キャリア形 成 学び の動 機との関 係
仕事直結学び
内発的動機
目標設定（半年・年間）

上司の関与

キャリア形成学びチャレンジ志向

外発的動機

内発的動機

チャレンジ志向

外発的動機

-.108

-.108

.053

-.108

-.104

中長期キャリア目標設定.047

1 on 1.062.083

評価のフィードバック

学習促進制度

学習活動のグループ

.089

.062

.083

.041

学習のための長期休暇

.120

.088

.099

.060

学びの支援補助金

.073

-.075

.064

選択型の研修制度
キャリア相談機会

個人選択制度

副業・兼業制度.062

複線型のキャリアパス

.044

.096

-.046
.066

柔軟な勤務制度.043

昇格条件としての資格-.041

差が少ない相対評価.042

差がつかない報酬

.080
.038

社内公募 / 自己申告
新規事業 / 改善提案

旧来型制度

.081

.071

.058

.059

.065

-.041

.053

-.069

.141

-.081

.123

.053
.045

.068
.063

.055

.080

年功序列賃金-.042

降格がほぼない昇進昇格-.052

会社主導の定期異動

-.039

-.044

-.043

※職場の制度については、「あなたの勤務先企業に以下の制度はありますか？あるものすべてを選択してください。勤務先が 2 つ以上の方は主な勤務先について回答してください」と尋ね、測定は 2 件法（1. ない、
2. ある）。数値は重回帰分析における標準化偏回帰係数（5％水準で有意な係数のみを記載。太字は 1％水準で有意）。.080 以上を赤字にした。
※図表 9と同様の項目を使用。スペースの関係上、文言を簡略化した。

31

Opinion
組織人事
コンサルティングの視点から観の異なる人との仕 事の 機 会 がある」

スがある」
「上司がキャリアイメージや実や組織全体のミッションという長く広い「今、何を学ぶべきか、アドバイスしてく

現したいことを知ろうとする」が高める視点での意識のすり合わせや、社内外のれる人がいる」などが高めている。

要因として挙がってくる。

他者からの刺激だ。

一方の仕事直結学びでは、内発的動機を高めるのは「仕事以外のことについて話ができる雰囲気がある」、チャレンジ

そして、上記で挙げたキャリア形成学

学びによって異なる動機を高めるマネジメント

びの学習動機を高めているマネジメントのほとんどは、自律支援風土の因子と関志向は、「個人の課題に向き合うため、こうして見ると、先に見た人事制度よわりがあることがわかり、仮説をある程阻害要因を除いてくれる」「個人の長期

りも職場のマネジメントのほうが、キャ度支持してくれる結果となった。ちなみ的な成長に必要な仕事のアドバイスがあ

リア形成学びと仕事直結学びの動機を高に、関わりのないうちの 1 つは、「職場のる」が高める。外発的動機では、「仕事める要因が異なることに気づく。特徴とフィードバックはネガティブなものが多に関連して学んでいる人が多い」「個人

しては、仕事直結学びよりもキャリア形い」だ。近年、
リアルタイムフィードバッ

の長期的な成長に必要な仕事のアドバイ

成学びへの影響が強いものは、先の目標

クの重要性を指摘する声が多いが、たと図表 21

職 場マネジメントと仕事直結・キャリア形 成 学び の動 機との関 係
仕事直結学び
内発的
動機

チャレンジ
志向

外発的
動機

.136

.096

.083

.094

.053

新卒採用が多く、中途採用は少ない

.107

.088

-.083

職場以外の価値観の異なる人との仕事の機会がある

-.040

忙しすぎる

職場の特徴

職場づくり

年功序列の賃金体系で年をとるほど給与が高い-.076

会社のミッションやビジョン、組織目標が共有される.069

仕事以外のことについて話ができる雰囲気がある.110

個人の課題に向き合うため、阻害要因を除いてくれる.083

仕事を進めるにあたり、個人の問題意識を重視する
個人のキャリア自律が望まれていない.043

新たなチャレンジは求められていない.078

社外の研修受講を奨励する風土がある.063

個人の長期的な成長に必要な仕事のアドバイスがある.045

職場の同僚と相互に刺激を与え合い成長する関係である

.094

チャレンジ
志向

外発的
動機

-.095
.123

.121
-.047

.046

.196
.076

-.093

.051

.060
.086

-.045

-.067

.086

.117

.103

.103

.069

.081

.115

.047

.101

.187
.048

.080

-.071

-.070
.064

-.054

.085

今、何を学ぶべきか、アドバイスしてくれる人がいる

.080

.073

.152

仕事に関連して学んでいる人が多い

.113

.122

.128

職場のフィードバックはネガティブなものが多い

フィードバック

内発的
動機

.052

.055

上司がキャリアイメージや実現したいことを知ろうとする

成長支援

キャリア形成学び

.046

.066

.037

.103

職場のフィードバックはポジティブなものが多い.145

上司や同僚から仕事のフィードバックを受けられる

.084

.049
-.045
.065

※項目の測定は、「以下のことは、あなたが所属している組織やチームにどのくらいあてはまりますか。それぞれ最も近いものを 1 つずつお選びください。
」と尋ね、5 件法（1. あてはまらない、2. あまりあてはまらない、
3.どちらでもない、4. ややあてはまる、5. あてはまる）で回答を促した。数値は重回帰分析における標準化偏回帰係数（5％水準で有意な係数のみを記載。太字は 1％水準で有意）。
※図表 7、図表 16と同様の項目を使用。スペースの関係上、文言を簡略化した。

32

Chapter3

えネガティブなものであっても、キャリ

トは、学習動機に影響することが明らかであり、個人に期待する学びは企業が求ア形成への思いを育むきっかけになり得になっている。また、自律支援風土を形める能力の開発となりがちだ。つまり、るという点が大変興味深い。人事制度の成するマネジメントが、個人選択型の制

事業目標の達成に向けた人材マネジメン

項で述べた、評価のフィードバックと重度をより有効にしている可能性も示唆さ

トでは、今、多くの企業が期待する個人

ねると、仕事ぶりや成果をしっかりと見れた。これらをもとに、キャリア形成学の主体的な学びを促進することにはつな

つめ、真摯にフィードバックするというびの学習動機を高める組織をつくるためがらない。個人のキャリア形成学びを促

関わり方は、大変重要であることを強調の制度とマネジメントについて留意すべ

進する制度としての、例えば副業・兼業しておきたい。

きことを、私なりにまとめたい。

制度や複線型キャリアパス、学習グルー

付記として、キャリア形成学びの動機を高めるための、人事制度とマネジメン

プなどは、事業目標の達成に向けた人事
1. 個人が今後のキャリアを選択できる制度と分けるべきであろう。

トの「相性」を検証したのでここで紹介

制度を設計することしたい。
「複線型キャリアパス」の制度

多くの企業では個人が自由に学べる機

は学習動機を高めることに寄与するとい会として選択型の研修体系を用意していアクティブ・ラーニングの中では、学う結果を得られていなかったが、マネジるが、それ自体が学習の動機につながるびの目的や内容を明示し、学びのプロセ

メントの自律支援風土の因子と掛け合わわけではない。一方で、社内の複線型キャ

スに向き合わせることが重要といわれてせることによって、チャレンジ志向が高リアや社外での副業・兼業は学習動機をいる。今回の調査から見えたことは、個まることも見えてきた。ほかにもいくつ高めている。それらの選択肢が提示され人の学びにおいても、キャリアイメージ

か同様の例があり、自律支援風土を形成ていれば、個人の成長や、可能性をよりを対話し、社内外の自分とは異なる価値するマネジメントが、個人選択型の制度

広げるキャリア形成の機会として認知さ観に触れ、また、ポジティブ・ネガティを有効にする可能性が見えてきた。

れ、それが学習動機につながり得るのだ。

ブを問わずフィードバックをもらう、と個人の学習動機を高め、行動を促す組織をつくる

あらためて、冒頭の仮説、「個人が主

3. 個人が学びに向き合うための支援

いった支援が必要であることだ。換言す
2. 事業目標の達成に向けた人材マネジ

れば、個人が学びの目的を見つけ、向き

メントと、個人の学びのための仕組

合い、試行錯誤しながらも前に進んでいみを分けること

く支援が重要であるということだ。

体的に仕事や働き方を選択することを促

上司の関与は概ね個人の学習動機に影権限委譲とは、推進上の阻害要因を取す個人選択型制度と、自律を促す職場の響がなく、半年・年間といった目標設定

り除くことが本質である。そう上司からマネジメントが中長期のキャリア形成へ

は学習動機を低下させる結果になってい教えられたことがある。事業推進に向けの学び行動に寄与する」に対する可能性た。昇格条件としての資格についても外て組織がマネジメントしてきた学びの主をまとめる。

発的動機を高める一方で、内発的動機を

導権を個人にあらためて委ねていくうえ

今回の分析からは、個人選択型の人事低下させる可能性があった。これらの人で、人事制度・マネジメントに求められ制度が直接個人の学びに及ぼす影響は限

材マネジメントの目的は、企業が追求することは、個人の学びに向けた視界を広定的ではあった。しかし、自律支援風土

る成果・業績を上げること、そしてそれげ、物理的・心理的な壁を取り除くサポーの因子と関わりのある職場のマネジメンを可能にする人材を継続的に育てることトをすることではないだろうか。

33

個人が学びの主導権を持つ職場

Interview

社員の自律性を最大限に生かす
学びのプラットフォーム「寺子屋」「自律的な学びの風土を醸成する」ことを目標に掲げ、2017 年に始動した寺子屋は、トライアルを重ねながら年々その規模を拡大してきた。
自律自走型の学びの場として広く定着するまでの施策、その背景をひもとく。

File 01サントリー

多種多様なコンテンツで間口の広い「学びの場」を
寺子屋のキーコンセプトは〈学ぶ〉〈繋がっている。

能もこれらに則している。機能とは、イ

で、行動を阻むような要素は極力排してベント（講座などの総称）に参加するこいます。寺子屋は与える場ではなく、社とで学びを得る「インプット」、ワーク員と一緒につくっていくものですから」

ショップなどを通じて社員が有機的につ（服部氏）

教える「アウトプット」だ。

34

アルさが多種多様なイベント開催につな「気軽に参加してもらうことが大事なの外で得た知識を社員自らが講師となってサントリーホールディングス
ピープル & カルチャー本部
人材開発担当を入れるようなこともない。このカジュがる〉〈教えあう〉の 3 つで、有する機ながる「ネットワーク」、そして、社内服部亜起彦氏

ント内容について、事務局が事前に検閲認知拡大・価値の浸透に向けたさまざまな施策

人材開発を本務とし、2018 年から寺2022 年の実績を見ると、年間で開催

子屋の運営に携わってきた服部亜起彦氏されたイベント数は約 300。マーケティ

は、こう説明する。

ング講座、社内ベンチャー説明会などと「コンテンツはとても多様で、ビジネス

いった会社や部門主催のものもあるが、スキルに直結するものもあれば、浮世絵

社員主体によるイベント開催数は 200 を講座、筋トレや自撮り講座などといった超えている。服部氏は「目標にしてきたものもあり、事務局としては『何でもご自律的に学ぶ風土が醸成されつつある」

ざれ』のスタンスでやっています。使わと言う。

れ方としてはインプットが多いですが、ただ当然のことながら、仕組みだけ用

特徴的なのはアウトプット機能ですね。

意しても、そう簡単に現場には浸透して自薦・他薦を問わず、社員自らが講師といかない。現在のような基盤が確立されなって経験や知識をシェアする場を提供た背景には、寺子屋の認知拡大や価値のし、また、自分がハブとなって社外の講浸透に向けた事務局のていねいな活動が師を呼びたいとなったときは、費用支援ある。

もしています」「寺子屋は最大のグループ事業会社、サイベントへの参加申し込みは、シェア

ントリー食品インターナショナルで誕生ポイント上に構築したシステムを通じてしたもので、非常に盛り上がっていたの行う。中でも向う 2 週間に実施されるイですが、ホールディングスで全国展開すベントカレンダーとおすすめイベントにるとなったとき、ネックとなったのは対

ついては、寺子屋の告知メルマガ「かわ象者の広さと物理的な制約でした。コロら版」で配信されている。寺子屋システ

ナ禍前の当時はオンライン環境での学び

ムはそのアクセスのしやすさもさることは定着しておらず、イベントのほぼすべながら、社員自身が企画・登録したイベてはリアル開催でしたし、始めた頃は、

Chapter

イベントを開催しても参加者が 10 人未

3

「寺子屋」
（TERAKOYA）とは満などすごく少ないという寂しいケースもありました。そういう鳴かず飛ばずの2017 年に始まった「学び」のためのプラットフォーム。現在は約 2事態を突破するために、あらためて寺子

コンテンツはビジネススキルからリベラルアーツ、趣味・雑学までと万人へアカウントを配布して5000 人超の社員が利用している。提供

多彩だ。社員はいくつでも無料参加でき、アーカイブ配信を利用す屋の価値を定義し、その浸透と拡大を図れば好きなタイミングでの聴講も可能。また、社員は「学びたいこと」るために知恵を絞り続けてきたつもりで「共有したいこと」をサイト内で自由に発信し、自らが講師を務めた
り、社外講師を呼んでイベントを開催したりできる機能もある。

す」（服部氏）施した仕掛けはさまざまだ。広く寺子屋を知ってもらうための紹介動画作成、地方拠点でのイベント開催、経営幹部の講演開催、さらに、社外コーディネーター
と連携して独創的なコンテンツを提供するなど、参加者を惹きつける“マグネット企画”でトライアルを重ねた。また、コロナ禍を逆手にとり、イベントの完全オンライン化にも早期に踏み切っている。
「もうあの手、この手ですよ。人によって学びのニーズは違うし、置かれている状況も違うので、できるだけ間口を広くすること、興味を持ったらすぐに行動できる環境づくりに注力しました。この間、確実に2年間は費やしています。時間はかか部氏）

基本価値を維持しつつ、機能をより磨き上げる

自己啓発施策や選抜型研修に関する説明
会、社員のキャリア自律を促す勉強会などと連携を図り、その相乗効果を狙っている。

寺子屋は、2015 年に開校された「サ「人事施策との連携もそうですが、経営

ントリー大学」（人材育成プログラムのとして重点を置いているアジェンダや、

寺子屋の成長には、こうした施策を打総称）の一部だ。同大学は、サントリー

事業での新しい取り組みなどの発信につち続けてきた運営体制も大きく関与しての企業理念・創業精神の共有を図る研修

いても、寺子屋は使いやすいプラットいる。寺子屋の運営人員は、一貫して概や、人材育成、キャリア支援のための各フォームとして重宝されています。非常ね 10 名弱。全員が人事部門に所属し、種プログラムを包括しており、社員の成に間口が広いうえに、『カジュアルだけ

各々、本務との兼務で活動にあたってい長に応じた手厚い学びの機会を提供してれど正しく伝えられる場』として成長しるが、服部氏を除いて、毎年人員が入れいる。

てきた実感がありますね。ある意味、形

替わっている点に特徴がある。その狙い「寺子屋は育成施策の基盤的なもので、のないことが寺子屋らしさ。学ぶことをは、常に寺子屋内に新しい風を吹かせる

サントリー大学の土台として位置づけて

基本に、いろんな支流が入り込んできて、ことだ。価値観や考え方の同一化は力にいます。スキルやマインドに関する育成

今は “ 大いなる傍流 ” になったという感なり得るが、一方では、新しい発想が生プログラムは “ 本丸 ” で担保されていまじでしょうか」（服部氏）

まれにくい。だからこそ、「フレッシュ

すから、寺子屋は自由度高く展開できる人事部からのボトムアップで生まれたな考えを持った人が常にいる状態」にしわけです。そのぶん間口を広くとりなが寺子屋は、今やサントリーグループ全体ているという。

ら浸透を図り、学ぶ意欲に火をつけるのに認知され、1 つのカルチャーになって「やっぱり “ 脳みそ ” が変わると、気づが、土台としての大きな役割だと捉えている。今後は、寺子屋の基本価値を維持

くポイントも全然違うんですよ。それこ

います」
（服部氏）

しつつ、海外拠点での展開も視野に入れりましたが、でも、だからこそ今のような基盤を確立できたのです」（服部氏）

そ、寺子屋に参加していた社員が事務局

実際のところ、サントリー大学が提供に入ってくれば、実感に基づいた新しいする自己啓発支援プログラムにおいて、いく。

アイデアが出てきたりしますね。企画面

任意参加制である応募型研修の受講者数「こういうプロジェクトは、終わりのなにしても機能面にしても、フォーカスのは年々伸びており、寺子屋が自ら学ぶ風

い話かもしれませんが、まずは筋のいいとり方によっては、寺子屋が発展する余

土醸成に寄与しているのは確かだ。

コンセプトを決めること、そして、試行

地はいくらでもあるので、こういう体制

また、昨今の寺子屋では人事施策とののとり方も重要だと考えています」（服コラボレーションも進んでいる。例えば、るなど、持てる機能をさらに磨き上げて錯誤を重ねながらやり続けること、それに尽きると思います」
（服部氏）

35

個人が学びの主導権を持つ職場

Interview

自律連携型組織への変革を目指す
新たな人事戦略「DIY HR」
個の自律と成長を促すため、カインズは自社のキーワードである「DIY」をコンセプトに新たな人事戦略を策定、多角的な施策に取り組んでいる。
その柱の 1 つ、学びを支援する「DIY Learning」を中心にレポートする。

File 02

カインズ

西田政之氏
カインズ 執行役員 CHRO 兼
人事戦略本部長 兼
CAINZ アカデミア学長

公募型の研修を立ち上げ、学びの場を拡充

びの場を拡充。ユニークなのは、リベラ
ルアーツを学ぶ「白熱教室」や、30 年

2021 年、カインズは「DIY HR」とい後の未来を構想することで既存の枠組み

う新たな人事戦略を打ち出し、統率型組を外す体験をする「SF 思考ワークショッ

織から自律連携型組織へのステージアッ

プ」で、参加を希望するメンバーは確実プを推進している。同社は効率を追求すに増えている。

るチェーンストア理論をベースに成長し「学生時代を振り返っても、人が学ぶてきたが、急速な時代の変化を踏まえ、きっかけって、授業や先生が面白いか否

個の自律性、力を最大限に生かす組織へ

かによるじゃないですか。なので、白熱と転換を図るのが狙いだ。CHRO（最高

教室では最先端のテーマを取り上げ、各

人事責任者）である西田政之氏は、そのジャンルとも著名な講師を招くようにし活動の最前線に立つ。

ています。興味を持ちやすいというのは「まずは、カインズの根源にあるものをもちろん、こういう方々の話は抜群に面見極めることから始めました。本部や店

白くて、学びに興味がなかった人でも『学舗現場をつぶさに見ると、随所に『DIY』

ぶことの楽しさ』が覚醒するんですよ。

という言葉があふれていて、これこそがこの覚醒によって異分野への興味が広が強いコンセプトになると気づいたのです。

り、新たなキャリア開拓にもつながって

もとより根づく Do It Yourself の精神はいくのです」（西田氏）

大きな強みであり、目指す組織づくりとさらには、学び放題の e ラーニング導も合致します。この思想を組織文化へも入や、通勤時や昼食時でも耳学習ができ浸透させることで、全メンバー（従業員）

るよう社内ラジオも開局。
メンバーの「学の自律と成長を促すような人事戦略を策

びたい」気持ちに、タイムリーに応える

定し、環境を整えてきました。こういっ多様なプログラムと手段を提供している。

た思想、施策のパッケージが『DIY HR』の本質で、これは、いわば壮大な風土改革の活動でもあると考えています」

個に寄り添いながら、変化や成長を促す「DIY HR」はキャリアパス、学び、コミュ

多角的な施策を整える一方、カインズ

ニケーション、ワークスタイル、心身のは、それらを後押しする人事体制も刷新。

健康といったテーマに基づく 5 つの柱で

代 表 的 な の は、「DIY Communication」

構成されている。それぞれが相互作用すのメイン施策である「1on1 ミーティン

る中、自律性を促す格好の入り口となっグ」の全社導入だ。それも、形式だけにて い る の が、 学 び を 支 援 す る「DIY

ならないよう、本質的にワークさせる工Learning」だ。

夫を講じている。標榜するのは、社員・

これまでは実務的な研修がメインだった

36

が、新たに公募型の研修を立ち上げ、学パート・アルバイト、約 2 万 8000 人の全Chapter3

カインズの自律の推進
自律 連 携 型 組 織で 実 現したいこと

統率型組織
指示を完璧にDIY HR

自律連携型
組織

遂行する

自分の頭で考える

1
2
3“ 自律 ”しやすい組織を構築し、“ 自律 ” のレベルと最終的な成果レベルを引き上げる

個人／組織が互いに切磋琢磨し、積極的に学ぶことで成長・育成を促す
一律一体なやり方でなく多様性を尊重した中での個と個の創発によりこれまでになかった変革を起こす

出典：西田氏作成資料

メンバーに徹底的に寄り添うこと。現在や成長を『あくまでも促すこと』に徹間超となった。

は日常的に、上司や先輩、HRBP（HR

している」と西田氏は言う。

「こういった数値だけではありません。

ビ ジ ネ ス パ ー ト ナ ー） ら が 1 対 1 の コ「自分の目標は何か。その目標を実現

店舗を巡回すると、マネジャーから『メミュニケーションを通じて、メンバーのするにはどんな学びが必要か。それをンバーの学ぶ姿勢が明らかに変わってき“ よろず支援 ” にあたっている。

考え、選び、行動するのは、結局のとた』という声をよく耳にします。また、「1on1 を し っ か り 機 能 さ せ る た め にころ本人の意思次第です。会社として学んだことが現場で話題になっている、

行った工夫はいくつかあるのですが、1できることは、そうした個の内省や変参加者が周囲にも勧めているという話もつは、コロナ禍であえてリアルでのコ化を促すような仕掛け、環境を整える

聞きます。いわゆるフォロワーがついてミュニケーション研修を実施したこと。

ことであり、内発的動機づけを高める

きた感覚があり、手応えを感じますね」

社長以下全役員からです。メンバーに変のが一番大事だと思っています」（西田氏）

化を求めるのなら、まずは経営層から謙虚に学ぶ姿勢を示そうとしたわけです。

期待値から実感値へ。

とはいえ、現時点では 1 年間 “ ひと回り ” したところで、これからが正念場だ

また、専門家にお願いしてロールプレー

ブラッシュアップを重ねる

動画をモジュール化し、現場マネジャー「DIY HR」の効果としては、展開か型研修への全メンバー 50％参加だ。そが必要なときにいつでも学べるようにしら半年間で、キャリアを自律的に考えのために、往々にしてありがちな「研修ました。私も可能な限り店舗を回っている割合が 8 割に向上。これまで人事異のやりっぱなし」を反面教師とし、振りま す が、1on1 な ら ば、 た と え 5 分、10

動は会社主導で、キャリアパスも店長

返りとブラッシュアップを図る仕組みを分でもコミュニケーションはとれるし、を目指す単線ルートが大半だったが、構築、さらなる工夫を重ねている。

得るものも大きい。組織が大きくなってさまざまな研修制度を活用して学び、「全体を見回すと、期待感が盛り上がっも、個に寄り添うことを絶対にあきらめ

自らキャリアを拓こうとするメンバーてきた段階でしょうか。これからは、変てはいけないと思うんですよ」（西田氏）が増えている。また同様に、半年間の化を実感値に変えていかなければなりま

新しい人事戦略の核として打ち出した効果として「eNPS（職場の推奨度）」

せん。戦略や施策を立てるより、難しい「DIY HR」のベースは自律・自主にある。

は 3 ポイント上昇、学びを促す公募型のは、運用を通じて成果を出し、メンバーゆえに「我々としては、メンバーの変化

研修については、受講時間が 6500 時に確かな実感を持ってもらうこと。最終という。1 つ目標にしているのは、公募的な指標は、カインズ全体の従業員エン
ゲージメントの向上ですが、言うまでもDIY HR とは「じぶんらしい働き方、創ろう。」を基幹メッセージに、カインズが 2021 年 9 月にリリースした新たな人事戦略。戦略は5つの柱で構成されている。テーマは、「DIY Career Path
（キャリア探索）」「DIY Learning（新たな学び）」「DIY Communication（個との対話）」「DIY Workstyle（ラなく一朝一夕にはいかないので、根気よく継続していく必要があります」（西田氏）「DIY HR」は、まず人事が率先して自イフスタイルに応じた働き方）」「DIY Well-Being（心身の健康）」の 5 つで、それぞれ細やか律し、その姿勢を示すところから始まっ

アカデミア」というプラットフォームを新設し、全研修の見える化やアーカイブ化も実施。正社ている。そして一体となって価値の浸透な施策が設けられている。自主的な学びをサポートする「DIY Learning」については、「CAINZ
員だけでなく、パート・アルバイトを含むすべてのメンバーを対象とし、組織パフォーマンスの最大化を目指す。

に務め、圧倒的な数の施策を圧倒的なスピードで進めてきたからこそ、“ 会社の※「DIY HR」および、上記の戦略の 5 柱名称はカインズの登録商標。

本気度 ” が現場に伝わっている。

37

Conclusion

学びの主導権を社員に戻そう

Give the initiative
for learning back to
the employees !

38

学びの主導権を握ることは、働く個人にとって本来場では学ばない。さらに、せっかく学びに向かおうととても大切なことだ。ところが、多くの人がかなり長しても、個人のやる気を阻害する職場もある。やる気

い時間をかけて、共通のゴール、共通のカリキュラム、が阻害された場面を尋ねると、「仕事や学びの範囲に共通の方法で学習することを癖づけされるうちに、学制限をかけられる」「会社で決めた試験や研修を受けびの主導権を手放し、学ばされることに慣らされてしるように勧められる」「そちらよりこちらを早く」「仕まっている。自分にとってどんな意味があるのかもわ

事が増えるからやめておけ」「任せてもらえない」とからないのに、他者からできないことを指摘され、やいったコメントが見られた。これらから、何を阻害さらされ続けるような主導権のない学びは、誰にとってれたと感じているのか、といえば、「自主的な学びやもつらくしんどいものでしかない。
「なぜ大人は学ば

仕事の機会」であることが明らかだ。

ないのか」に対する答えは自明のことなのだ。そのよではどうすれば大人が学びに向かいたくなるのか。

うな状況でリスキリングや学び直しが声高に叫ばれて本報告書では「学びたくなる職場はどのようなもの

も、国や企業が「学ばせたい」ようには人は学ばない。

か」と問いを変え、そうした環境を戦略的につくるた

そこで、本プロジェクトでは「なぜ大人は学ばないのめの組織施策について、検討を重ねてきた。本編でもか」という問いを手放し、「何が大人を学びに向かわ

見てきたように、職場が個人の中長期の成長に関わるせなくしているのか」、その理由を職場の状況から読こと、対話型の学びの場があることがそれらの答えをみ解くことを試みた。

見つけるヒントになりそうだ。2 社の事例からは、学

結局、大人を学びに向かわせない職場とはどのよう

習コンテンツの提供だけに終わることなく、社員の中な職場なのか。本報告書を概観すると、変化を嫌う職に学ぶ理由をつくることの重要性や、そのための施策

場、新たなチャレンジを求めない職場、適したフィーのヒントが見えてくる。

ドバックが得られない職場、定年まで働くことが前提

どうすれば社員が自律的に学ぶようになるのか。その職場、学びの必要性が感じられない職場、キャリアの第一歩は、「なぜ大人は学ばないのか」という問い

自律を望まない職場、やる気のない人が多い職場がそから「学びたくなる職場はどのようなものか」というれにあたる。学ぶことは変わることなので、変化を嫌問いに変えることだ。そのうえで、個人の中長期の成う職場では新たな学びは邪魔になる。次のステップに長に関わること、社内外で開かれた対話型の学びの場向かうために何が不足しているのか、やり方を変えてを通して、個人の中に学ぶ理由をつくることだ。そのいかなくてはならないときには周囲からの的確なようにして個人に学びの主導権を戻さなければ、自律フィードバックが力になるのに、それが得られない職的に学ぶ社員は生まれないのだ。

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なぜ人は自主的に学ばないのか

学びに向かわせない組織の考察

リクルートワークス研究所〒100-6640
東京都千代田区丸の内1-9-2
グラントウキョウサウスタワー

学習を阻害する
職場の研究プロジェクト
辰巳哲子 （プロジェクトリーダー / 主任研究員）
滝川麻衣子（Schoo / Chief Content Officer）
服部泰宏（神戸大学大学院経営学研究科 准教授）
阿久津徹（リクルートマネジメントソリューションズ
エグゼクティブコンサルタント）

株式会社リクルート

片上理絵（産労総合研究所『企業と人材』編集長）

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篠原由美 （アシスタント）
分析・分析監修／高田治樹（医療創生大学心理学部 専任講師）
ライティング／内田丘子（TANK）（34 〜 37P）
編集／入倉由理子
撮影／刑部友康（34P）
デザイン／八十島博明、井上大輔（GRiD）
2023 年 3 月発行
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