JMA2012年経営革新提言「共進化の提唱」

2012年 11月

一般社団法人日本能率協会（JMA）の提言活動について
JMAは、1987年から毎年、その時々の重要な経営課題をとりあげ、問題の背景・進むべき方向・対策等について提言してきました。
この提言活動では、課題解決の正解を示すものではなく、より良い議論のための題材を提供することに主眼をおき、JMAの考え方について提言を行っています。
これを機に、各社でさらに議論が盛んになり、新しい発想が生まれ、経営成果に寄与することを願っております。

提言テーマ一覧
第１回（１９８７年度）…「世界最適経営革新の提言」
２ （１９８８ 〃 ）…「創造力革新の提言」
３ （１９８９ 〃 ）…「サービスの品質と生産性向上の提言」
４ （１９９０ 〃 ）…「シナリオ２０００－市民主義経営の提言」
５ （１９９１ 〃 ）…「会社の魅力を高める提言」
６ （１９９２ 〃 ）…「時間生産性向上の提言」
７ （１９９３ 〃 ）…「日本的人事システムのリデザイン」
８ （１９９４ 〃 ）…「ビジネス・リーダーの革新の提言」
９ （１９９５ 〃 ）…「生活者主義時代の価格創造経営の提言」
１０ （１９９６ 〃 ）…「知力（知恵と活力）のマネジメントと創造」
１１ （１９９７ 〃 ）…「連結経営革新への挑戦」
１２ （１９９８ 〃 ）…「新たな企業の成長・発展をめざしす環境経営」
１３ （１９９９ 〃 ）…「日本的経営の強みを活かす経営革新の提言」
１４ （２０００ 〃 ）…「競争優位をめざす『モノづくり経営』への挑戦」
１５ （２００１ 〃 ）…「競争優位をめざす人材戦略」
１６ （２００２ 〃 ）…「競争優位をめざす独創的な髙付加価値経営への挑戦」
１７ （２００３ 〃 ）…「独創重視のプロダクト革新と限界突破型リーダーの育成」（２００４ 〃 ）… 研究報告
「成果主義人事に関する研究」
１８ （２００５ 〃 ）…「人と組織の持続的成長を実現する成果主義の新展開」
１９ （２００６ 〃 ）…「ミドルマネジメントの復権と創造」
２０ （２００７ 〃 ）…「潜在能力の組織的発揮 ～人と組織の能力を活かしきる経営のあり方～」
２１ （２００８ 〃 ）…「潜在能力の組織的発揮 ～『働く人の喜び』を中心に据えた経営を目指す～」
２２ （２００９ 〃 ）…「潜在能力の組織的発揮 ～『働く人の喜び』を生み出す経営～」
２３ （２０１０ 〃 ）…「“善い経営”で世界をきわめる」
２４ （２０１２ 〃 ）…「共進化の提唱」

はじめに日本企業の現実は厳しい。激しい世界競争のなかで、これまで日本経済を牽引してきた基幹産業も苦境に陥り、各社懸命な経営改革を重ねる傍らで、必ずしも今後の成長モデルを描けているとはいえない。これまでの成功の轍が通用しなくなり、誇りや自信も失われたかにみえる。
しかしながら、日本企業が荒廃のなかにあっても世界から一目置かれる技術や商品づくりに果敢に挑み続け、それを事業に展開して類稀な経済成長を遂げてきたのは紛れもない事実である。日本企業はいつの時代にあっても常に挑戦者であることを忘れてはいけない。経営者の気概と行動によって企業の力を引き出し、経営革新の連鎖を実現していかなければならない。
このような認識のもと、今後の日本企業が存立していく道とは何か、そのためにはどのような課題があるのか、またそれを克服するための打ち手とは何か、について３つの研究会を設け、昨年から議論を重ねてきた。例えば、アジアの有識者や専門家で構成される研究会では、「大丈夫か、日本企業」、「日本の経営をどう変えるか」、「日本人は自信をもて」との熱いメッセージもあった。
日本能率協会は、本年で創立70周年を迎える。これまで日本産業界とともに、能率増進、品質経営、ミドル・現場力の強化、経営の効率化など、各社の経営課題解決に向けて活動してきた。これまで実践してきたことの確認と反省の上に立ち、今後果たすべき役割が何であるのか、自ら問い直さなければならない。このことについても本研究会にて積極的に意見をいただいた。
本提言は、日本企業が元気で成長を続けるために、主としてマネジメントの進化に焦点を当てて纏めたものである。経営者の方々が自社の経営のあり方や行動を問い直し、今後何をすべきかに確信をもっていただく契機になれば望外の喜びである。

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１章

問題の所在－日本企業が今後存立していくうえでの課題

１） 人に関わる課題
現在の日本企業が抱えている課題を整理し、解決へ向かうには、これまでの日本企業の強さが何であったのかを確認し、今組織の内外に起こっている変化を受け止める必要がある。
改めて、日本企業の強さが何であったのかを問うと、それは強烈な個性をもつ経営者のリーダーシップと倫理観、勤勉で真摯に仕事に取り組む人材と、そこから生み出される高い技術力と強い現場力。さらにはミドル・アップ・ダウンに象徴される経営と現場をつなぐための工夫。加えて、共に難題に挑み続けてきた協力会社群、などにあったと考えられる。
それは、あたかも「一枚岩」と称された経営の一体感であり、まさに「企業は人なり」を体現する日々の実践の積み重ねであった。この「人を大切にする」経営こそ、日本企業の強さの原点であった。その中で、社員は不安なく仕事に打ち込め、創意工夫を発揮してきたのだ。
しかし、現在の日本は、社会そのものの基盤が変化している。少子高齢化の加速や豊かさの代償としてハングリー精神が減退するなど、働く人々にも変化が起こっている。仕事への手応えや働きがい、働く目的を見失っているかのごとくの現状がある。また将来の生活設計を描けずに不安を抱えている人々も増えている。職場では、協働するという人と人との結びつきも希薄になり、心の病を抱える人も少なくない。
このような「人間基盤の弱体化」ともいえる、人に関わる課題に対して、我われは「働くということ」や「働き方」をもう一度しっかり見直すとともに、「人を大切にしている」と言い切れるのか、心から問い直す必要がある。

1

２）企業・組織に関わる課題
企業・組織の経済活動の本義は、価値を創造し、社会問題を解決していくことにある。日本社会には、少子高齢化、巨大災害リスク、エネルギー危機など問題が山積している。それは企業に新しい存在意義を見出すチャンスでもある。
企業が、社会に対して新たな価値を提供するためには、革新性や創造性が必須である。逆にこれらが失われては、存立していくことは難しい。しかし、かつて創造型企業として賞賛を浴び、次々と魅力的な商品やサービスを生み出してきた企業がもはや光を失って低迷を続けるケースが目立っている。
日本企業は「次なる豊かさ」をイメージする想像力と、新たな課題を解決するための創造力を失っているのではないだろうか。そして、その原因は必ずしもすべて外部環境にあるのではなく、組織内部にも創造を妨げる要因があることが多いのではないだろうか。
このような「企業体質と創造性の進化」が、日本の企業・組織に関わる大きな課題といえる。
「成果・効率・短期」に対して、「価値・創造・中長期」という視点を重視して、組織内部の創造を妨げる要因を排除し、また多様性を促進し、活発な創造活動が営まれる企業体質へと進化させなければならない。

３）国際社会との関わりの中での課題
日本は地理的にはアジアにある。アジアの一員である。アジアは世界のほぼ半数の人口を抱え、毎年高い成長を続けている。日本とアジアの国々とは長きにわたり密接な関係を築き、世界全体に占めるアジアとの貿易額や直接投資額の比重も大きく、年々増え続けている。またアジアの今後の更なる発展に向けて、日本企業への期待も大きい。
一方で、50年以上にわたるアジアへの投資実績があるにもかかわらず、日本企業の存在感が漸次低下しつつあることも現実にある。多国籍企業や新興国企業、地元企業などが、激戦のアジア市場で強さを発揮している。
これらの「日本市場の縮小と国際競争力の低下」という課題に対して、日本企業は、アジアそして世界の中での存在感をとりもどすとともに、今後の成長の道を見出していかなければならない。

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巨大なニーズ＝発想の鉱脈

社会との共進化（課題解決への貢献）

アジア・世界との共進化（「次の豊かさ」への貢献）

環境との共進化（持続可能化への貢献）

革新的な技術、商品・事業の創出

創造の場づくり（マネジメントの進化）

働く喜び⇒潜在的な意欲・能力の解放

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提言Ⅰ．
「人間経営」を土台にして、社員と共に進化しよう「人間経営」とは、人間が本来もつ創意工夫する力や協働する態度、姿勢を尊重することで、活き活きとした仕事集団をつくり、新しい価値の創造に挑み続けることである。
企業の存立の基盤として、「人間経営」の土台を見直す。
経営者は自社の目的と進むべき方向を明示することで、社員の心に火をつける
１）「働く喜び」を軸にして、難局に向けた社員の奮起を促す
社員は、生身の人間である。機械や設備とは違い意志をもっている。経営者の論理をいくら押し付けてみても、前向きな行動を期待することは難しい。一方、一旦自分が果たすべき役割や目標に納得すれば、創意工夫を凝らして積極的に仕事に取り組むようになる。説得するのではなく、納得することで自発性が生まれ、それが成果につながる。
「わが社は何のために存立しているか」、「 自分の仕事が社会とどのように繋がっているか」、「所属している部門の使命とは何か」を、経営者が常に社員に問いかける。それを仲間と分かち合うことで皆が奮い立つ。しかもその目的や目標が難しければ難しいほど、達成したときの喜びは大きくなる。現場に「働く喜び」があるか、経営者は常に目を配っていなければならない。
また、強い企業には独自の企業文化がある。企業文化とは、人が日常いかに行動すべきかを暗に示す。自分たちに期待されていることが正確にわかっていれば、社員は状況に応じていかに行動すべきかを即座に判断することができる。長
年かかって培われた知恵の集積であるから、他社が簡単に真似することができない。いわゆる地力であり底力である。経営者は企業文化を継承しながら、時代に合わせて主体的に磨きをかけていく。

２） きらめく旗を掲げることで、多様性を活かす
もともと社員は一人ひとり多様な考えや資質、能力、長所をもっている。また激しい世界競争のなかで、組織には多種・多様な人材が求められる。それが異質であればあるほど、組織としての相乗効果は大きく、創造への強いエネルギーが生まれる。

4ただし、異質の集団は分裂や衝突のエネルギーも強い。しかし、健全な対立を乗り越えてこそ、高次の価値へと進化することができるのである。そのためにも、経営者がきらめく旗を掲げ、社員との対話を徹底して繰り返す必要がある。
また、絶えず情報を流通する努力を惜しんではならない。その意義や目的、進むべき方向に社員が共感することで求心力が強くなり、協働が促される。
この、きらめく旗、すなわち共通の目的軸のもとに、「個人の喜び」「企業・組織の喜び」「顧客・社会の喜び」がつながることによって、新たな価値創造がなされる。この好循環状態にある組織は、継続して価値創造する力を持つ次世代組織といえる。日本能率協会では、このような組織をつくる運動として、人の成長、組織の活性化、組織の社会性を同時に達成していく、新たな価値創造活動を「能力開花-ＫＡＩＫＡ-運動」として推進している。

目的軸：新しい価値の創出③社会に有意義な製品やサービスの提供が実現される

顧客・社会の“喜び”④成長の糧＝利益を得る

企業・組織の“喜び”
共に働く喜び

自ら創る喜び②より高い目標に向けて挑戦・協働する個人の“喜び”

喜ばれる喜び①人を大切にする
成長する喜び「人間の本性」

5੩ᚕîᲨų˖ಅ˳ឋǛሥྸᑥƔǒоᡯᑥǁᡶ҄ƞƤǑƏųоᡯƸžሥྸſƢǔƜƱƕưƖƳƍŵኵጢƷžᑥſƕоᡯщǛᙹ‫ܭ‬ƢǔƷưƋǓŴƦǕǛᅈՃƸᥘ૓ƴ‫ݑ‬ჷƢǔŵ࿢‫ؾ‬ǛૢͳƢǔƠƔࢍ҄ሊƸƳƘŴኵጢƷžᑥſǛ‫ر‬ǓஆƑǔᙾथƕ࣏ᙲưƋǔŵᲫᲣųžሥྸᎍƔǒ˖ಅϋʙಅܼǁſƱŴȟȉȫƷॖᜤǛ‫٭‬ƑǔųኵጢƷᏄ‫҄ٻ‬ƴǑƬƯဃơƯƍǔբ᫆Ƹఌƕขƍŵኵጢƕ‫ٻ‬ƖƘƳƬƯƘǔƱŴჷǒƣჷǒƣƷƏƪƴሥྸႎᑥࢢƕࢍƘƳǓŴʙಅǑǓǋኵጢƴƠƔ᧙࣎ƕƳƍȟȉȫƕ‫ف‬ƑǔŵƦƏƳǔƱŴಮŷƳኵጢƷُƕƸƼƜǔƜƱƴƳǓŴኺփƱྵ‫ئ‬ƱƷុᩉǋᩉǕƯƘǔŵоᡯࣱǛ᭗ǊǔƨǊƴƸŴƜƷǑƏƳȟȉȫǛൿƠƯɥӮƴƠƯƸƍƚƳƍŵ˴ǑǓǋŴžᡇӳȷ᪯ࣖ‫׹‬ʴ஬ſƕ‫ٶ‬ƘƳǓŴž‫ݴ‬Ƭƨʴ஬ſƕ෇ƖƣŴኵጢƕϋӼƖƷᅈՃư؈Ǌ‫ނ‬ƘƞǕǔƜƱƴƳǔŵųƜƷբ᫆Ƹਃ࢘ᢿፙƴ˓ƤǔƩƚưƸᚐൿưƖƳƍŵኺփᎍᐯǒƕᙸಊǊƯ࣏ᙲƳ৖Ǜ৙ƨƳƚǕƹƳǒƳƍŵƳƥƳǒŴᅈՃƷॖᜤǍᘍѣǛ‫٭‬ƑǔƜƱƸ᩼ࠝƴᩊƠƘŴƋǒǏǔ৽৴ƢǔщǛ඙ǊŴ‫ڤ‬ǇƠƍ૾Ӽƴ‫٭‬ƑƯƍƘƜƱƸኺփᎍƴƠƔưƖƳƍƔǒưƋǔŵો᪃Ǜ՘ƑǔኺփᎍƸ‫ٶ‬ƍŵƠƔƠƳƕǒᅈՃƸኺփᎍƷஜൢࡇǛᙸƯƍǔŵᐯᅈƕ‫נ܍‬ƢǔႸႎƱ૾ӼǍेƍǛ༏ƘᛖǓŴˁኵǈǛ‫٭‬ƑŴ࣏ᙲƋǕƹʴʙƷᚸ̖ƴǇư៊ǈᡂǉƳƲŴ࣋ࡁƠƯો᪃ǛૺᘍƠዓƚǔƜƱưƜƦŴᘍѣƕ‫٭‬ǘǓŴ‫ܭ‬ბƢǔŵᲬᲣųˁʙƷȗȭǻǹǛ᪃ૼƠŴኵጢƷоᡯщǛ᭗Ǌǔųᢅࡇƴྵ‫ئ‬ǛȫȸȫưጉǔƜƱǍŴϋӼƖƷᅈϋӳॖ࢟঺͞᣻ƷˁኵǈǍᢃփǛ଱ദƠƳƚǕƹƳǒƳƍŵоᡯ෇ѣƱƸŴ᫑ܲǍᅈ˟ǁƷ̖͌оЈƱƍƏσᡫƷႸႎƴӼƔƬƯŴƗǓƗǓƷዬࢌज़ƷƳƔưŴ࣬ᎋƱ࣬ᎋƱƕƿƭƔǓӳƏܱោƷ‫ئ‬ưƋǔŵʴƸŴǋƱǋƱоॖ߻‫پ‬ƢǔщǛǋƬƯƍǔŵᢅйƳሥྸưƸƳƘŴž΁ƘշƼſǛज़ơǕƹоᡯࣱƕᐯƣƱࡽƖЈƞǕǔŵƜǕǇưƷˁʙƷǍǓ૾ǍᡶǊ૾ŴƞǒƴƸ੔ဇŴᣐፗŴᚸ̖ŴኵጢನᡯƳƲŴႆेƦƷǋƷǛ‫٭‬ƑƯ‫ٻ‬ᏐƴᙸႺƢŵ6ųјྙƷᡙ൭ƸŴʻࢸƱǋ৖ǛዼǊƯƸƍƚƳƍŵƠƔƠƳƕǒŴʴǛɥ৖Ƙ෇ဇƠƯኺփ঺ௐǛ᭗ǊǑƏƱƢǔƜƱƕᘍᢅƗǕƹŴǍǔൢƱоॖ߻‫پ‬Ǜ᧹ܹƢǔŵȞȍǸȡȳȈư̅ƏᚕᓶƴƸ˂ѣᚺƕ‫ٶ‬ƍŵžᏋƯǔſžǍǔൢƴƞƤǔſƳƲưƋǔŵʴƸॖ࣓ǛǋƭŵžᐯǒᏋƭſƷưƋǓŴžǍǔൢƴƳǔſƷưƋǔŵɥӮƕƜƷƜƱƴൢƮƖᘍѣǛƋǒƨǊǕƹŴኵጢƕᑣƍᆰൢƴ‫٭‬ǘƬƯƍƘƱ‫׍‬Ƙ̮ơǔŵųǇƨŴʴƸŴे΂ƢǔƜƱƔǒоᡯႎƳ࣬ᎋǍᘍѣƕ‫ڼ‬ǇǔƕŴኺ᬴ƠƳƚǕƹे΂ƢǔƜƱǋưƖƳƍŵᎇƬƯྵ‫נ‬ƷᎰ‫ئ‬ƴƸŴITǍǢǦȈǽȸǷȳǰƴ᫂ǓᢅƗƯŴႺ੗ኺ᬴ǛƢǔƜƱƕ‫ݲ‬ƳƘƳƬƯƖƯƸƍƳƍƔŵྵ‫ئ‬ưƷኺ᬴Ǜ᣻ƶǔƜƱưŴज़ơǔщŴൢƮƘщǍႺᚇщǛ᫱ƬƯƍƔƳƚǕƹƳǒƳƍŵƍǘǏǔࢻࢂСࡇႎʴ஬Ꮛ঺Ǎ˂්ᚾӳư̲ಅǛᆢǉƜƱǋஊјưƋǔŵƜƷƜƱƸƔƭƯƷଐஜ˖ಅưƸ‫ٻ‬ЏƴƞǕƯƖƨŵႸέƷјྙࣱƴႸǛ‫ڞ‬ǘǕǔƜƱƳƘŴ଺᧓Ʊ৖᧓ǛƔƚƯʴ஬Ꮛ঺ƱƍƏоᡯщƷؕႴǛƠƬƔǓ‫׍‬Ǌǔ࣏ᙲƕƋǔŵųьƑƯŴ‫ٶ‬ಮƳʩ්Ტᅈϋȷᅈ‫ٳ‬ᲣƳƲီឋƳХນǛӖƚତƘƠƯŴ‫ٶ‬ಮƳǢǤȇǢǛԠƼᡂǉ࿢‫ؾ‬ǋӷ଺ƴƭƘƬƯƍƘƜƱǋ൭ǊǒǕǔŵ

長期
未来、見えないもの、挑戦

創造色
管理色
ある枠のなかで規律などから外れないように進める「組織の力」を高めながら、新たな価値の創造に挑み続ける管理者から事業家へ
仕事プロセスの革新
刺激的な情報空間

短期

現場での直接経験

現在、見えるもの、守り定型

自律受動、効率、画一性

能動、創造、多様性7੩ᚕïᲨųǢǸǢƱσƴᡶ҄ƠŴഏƷᝅƔƞǛƭƘǓЈƦƏųǢǸǢƴƓƚǔᛢ᫆έᡶ‫׎‬ƱƠƯᅈ˟բ᫆ƴദ‫ݣ‬ƠŴžഏƷᝅƔƞſǛоᡯƢǔƜƱƕ࣏ᙲưƋǔŵƦƷƨǊƴƸࢍƍ˖ಅƔǒǋ࣋ࡁƠƯ‫ܖ‬ƼŴžଐஜǒƠƞſƴᄶƖǛƔƚǔƜƱư᭗ഏƷȞȍǸȡȳȈǁᡶ҄ƞƤƯƍƘŵᲫᲣųྵ‫ע‬ᅈ˟Ʊσƴႆ‫ޒ‬ƠƯƍƘƜƱƴƜƩǘǔųଐஜ˖ಅƕǢǸǢƱσƴ঺ᧈƠƯƍƘƱƸŴǢǸǢᅈ˟ƷʴŷƷဃ෇ǛǑǓᑣƘƢǔƨǊƴ˴ƕưƖǔƷƔŴƔǒႆेƢǔƜƱưƋǔŵƦǕƸŴǢǸǢƷʴŷƕ̅ƍƜƳƤƳƍǑƏƳ᭗ኢư‫ٶ‬ಮƳೞᏡǛьƑǔƜƱƴǑƬƯŴ˄ь̖͌Ǜ᭗ǊǔƜƱưƸƳƍŵƋǔƍƸҥƴೞᏡǛᓳƱƠƯ˯̖఍ƷՠԼǛ੩̓ƢǔƜƱưǋƳƍŵྵ‫ע‬Ʒ૨҄Ŵॹ፼ƳƲǛᜐᖎƴ‫ܖ‬ƼŴථᐰƘƭƘǓᝰƬƯǋǒƏƜƱưƋǔŵǇƨŴǤȳȕȩƷૢͳǛƸơǊŴဃԡǍ࿢‫᧙ؾ‬ᡲǍဃ෇ΪܱƳƲŴྵ‫ע‬Ʒᅈ˟ƕᝅƔƴƳǔʙಅƴǋኺփ᝻เǛͼ૲ᣐЎƠƯƍƘŵųųƨƩ᣽ႎਘ‫ٻ‬ǛႸਦƢƷưƸƳƘŴǢǸǢᅈ˟ƱƷ‫ܭܤ‬Ơƨ᧙̞ǛዜਤƠƯƍƘŵҥƴ‫ܤ‬ƍі΁щǛМဇƢǔƩƚưƋǕƹᨽဇƷ‫ف‬ьƴသǇǔƕŴƦƷ‫؏ע‬ƷငಅƷႆ‫ޒ‬ƴᆢಊႎƴࢫᇌƭॖ࣓ƱᘍѣƕˤƑƹŴ‫ڤ‬ǇƠƍࢨ᪪ƕਘ‫ٻ‬ƠŴσƴ঺ᧈưƖǔŵųƜǕƔǒǋଐஜ˖ಅƸŴßჇ˩ƞǕǔà‫ݣ‬ᝋưƋǓዓƚŴßቇҥƴჇ˩ƞǕƳƍà൦แǛ̬ƬƯƍƘƨǊƴਪǈዓƚƳƚǕƹƳǒƳƍŵьƑƯྵ‫ע‬Ǎࢍƍ˖ಅƔǒǋ࣋ࡁႎƴ‫ܖ‬ƿŵƦƏƢǔƜƱưžଐஜǒƠƞſƴᄶƖǛƔƚƯƍƘŵኺփƷǹȔȸȉŴ‫ٶ‬ಮࣱŴႸ೅ᢋ঺ॖഒƳƲŴ‫ܖ‬ƿǂƖǋƷǛ‫ܖ‬ƿƜƱư᭗ഏƷȞȍǸȡȳȈǁᡶ҄ƞƤƯƍƘŵųɟ૾ưƸŴଐஜ˖ಅƸ࣏ƣƠǋྵ‫ע‬Ʒʴŷƴ‫נ܍‬ƦƷǋƷǍᘍѣƷᏑ୎ƳƲƕŴᑣƘྸᚐƞǕƯƍǔƱƸᨂǒƳƍŵ࠼ԓŴܳˡƷǈƳǒƣȉȩȞǍǳȳȆȳȄƳƲǛྵ‫ע‬ƷȡȇǣǢƴᆢಊႎƴႇ‫ئ‬ƞƤǔƳƲŴɟᑍᅈ˟ƷʴŷǍ᫑ܲŴᅈՃǁƷႆ̮Ǜ‫ف‬ǍƠŴଐஜǁƷྸᚐǛขǊƯǋǒƏѐщǛ़ƠǉǂƖưƸƳƍŵ

8２） 現地で働く人々と共に成長する
現地人材の登用が日本企業の大きな課題である。そのなかでも経営人材の発掘と育成こそが成功に導く重要な施策である。可能性ある人材を発掘し、育成して何とか経営を任せたい。経営人材が育つには時間がかかる。長期にわたって育成し続けるとの覚悟が必要である。
現地で成功している日本企業は社員の育成に熱心である。それは、仕事の質や生産性が働く人々のスキルや能力のみならず、仕事に臨む態度や意欲に大きく影響されると考えるからである。加えて、経営者が社員の成長を心から願っている。
「この会社で働いて良かった、と言ってもらえれば嬉しい」とは、現地法人経営者に共通する言葉である。
一方では、現地企業から学ぶべきことが多い。例えば、日本の若い人材が現地法人やパートナー企業との協働を経験することによって、共に学び合い、成長していく機会を増やしていくことも有益である。
また、有望な現地企業を発掘し、指導し、協業し、共に育つことで、相互に発展していくことも忘れてはならない。

アジアと共に進化していく
現地社会と共に発展していくことにこだわる
現地で働く人々と共に成長する

高次のマネジメントへ進化させていく
本社、現地法人ともに経営のスピード力を強化する
信頼できる経営人材に権限と責任を明確にして任せる．
．
．

多様性を取り込み、現場力をさらに強くし、限界を突破する

強い企業から徹底して学ぶ
構想、戦略立案、スピード
目標達成意欲、競争原理、権限委譲と責任、多様性、学ぶ姿勢

現地社会が豊かになる事業を展開する
安心、インフラ、環境・エネルギー、生活充実．
．
．

現地の文化・慣習・宗教...を尊重する「日本らしさ」に磨きをかける高い倫理観、勤勉、礼儀正しさ、細やかな配慮、誠実さ卓越した技術力、品質管理力、集団の力、人が「育つ」

9共進化「働く日本らしさ」
で価値の創造に挑み続け、アジアの次の豊かさを共につくる
国際社会・地球問題の所在解決のための提言

企業・組織
個人・人

日本市場の縮小と国際競争力の劣化が起きている提言Ⅲ
アジアと共に進化し、次の豊かさをつくりだそう

新しい価値を生み出し続ける組織になっていない

提言Ⅱ
企業体質を管理色から創造色へ進化させよう

働くことの意味が見失われている

提言Ⅰ「人間経営」
を土台にして、社員と共に進化しよう

JMAの活動活動③
アジア・ヒューマン・ネットワーク

活動②
仕事革新プロジェクト

活動①
ＫＡＩＫＡ-「能力開花」運動『共進化』の提唱
主な参考文献『TDB景気動向調査』帝国データバンク2012年5月『Asia 2050 - Realizing the Asian Century』アジア開発銀行（ＡＤＢ）『ASEAN主要6カ国における対日世論調査』外務省2008年5月1日『Global Habit 2011』博報堂『平成24年版通商白書』経済産業省2012年6月『日本の産業を巡る現状と課題』経済産業省平成22年2月『2012年版ものづくり白書』経済産業省『平成20年度国民生活白書』厚生労働省『平成20年度労働経済白書』厚生労働省『働きがいに関する意識調査』ＮＴＴデータ研究所2011年11月『2030年のアジア』日経ビジネス2012年5月28日『企業の組織力・活性化に関する実態調査』日本能率協会2012年6月『日本ものづくり企業中国拠点従業員意識調査』日本能率協会2011年11月『働く人の意識に関する調査』日本能率協会2009年6月『新・日本的経営を考える』常盤文克 JMAM
『脳はここまで解明された』合原一幸 ウェッジ
『人を育てる時代は終わったか』荒井千暁 PHP『コミュニティ・エンパワメントの技法』安梅勅江 医歯薬出版『ヒトの心はどこから生まれるのか』長谷川眞理子 ウェッジ
『共創のマネジメント』吉田惠吾 NTT出版『人を伸ばす力』デシ、フラスト 新曜社『フロー体験 喜びの現象学』チクセントミハイ 世界思想社『ことばの起源』ロビン・ダンバー 青土社『働くことの喜びとは何か』日本能率協会編 JMAM
10

本提言に向けた研究体制（敬称略、氏名五十音順）●アジア実践研究会
川名浩一
國本 裕
寺本直樹
富室典昭
中村 高
福山裕幸
峯川 尚
宮 健司
米山淳二

日揮 社長
味の素 副社長
トヨタ自動車 元町工場工務部長
コマツ 経理部長
前リコー 副社長
日立製作所 名誉顧問
本田技研工業 常務執行役員
大日本印刷 役員
ＴＤＫ 取締役●アジア普遍性研究会
アフターブ・セット
戴懿
田辺孝二
チュア・タイク・ヒム
トラン･ヴァン・トゥ
尹泰聖

日印パートナーシップフォーラム 理事長
プレックグループ（上海） ＣＥＯ
東京工業大学 教授、「アジア人の会」主宰
シンガポール国際企業庁 副長官
早稲田大学 教授
ＫＡＩＳＴ(韓国科学技術院）教授●企業人としての人間研究会
合原一幸
安梅勅江
今田高俊
小林眞一
常盤文克
長谷川眞理子松元健二
吉田惠吾

東京大学 教授（カオス工学）
筑波大学大学院 教授（発達保健学）
東京工業大学 教授（社会システム論）
元ソニー ソニー欧州上席副社長
三菱地所 取締役、元花王 会長
総合研究大学院大学 教授（人類学）
玉川大学 教授（脳科学）
元本田技研工業 共創フォーラム事務局長●協力奈良雅弘

アール・アンド・イー合同会社

代表社員 （３頁の図表）●日本能率協会
総括
実施責任者
主担当
メンバー

会長
山口範雄
理事長
中村正己
経営研究主幹 杉本守孝
安部武一郎、磯野 茂、楠見晴樹、近田高志、小峯郁江
齋藤嘉朗、田頭信彦、武下 徹、西村芳英、廣瀬純男、福島三保子
三吉紳仁、山崎賢司、大和佐智子、山根秀樹、横田靖信

11無断複製転載を禁ず

JMA2012年経営革新提言「共進化の提唱」
一般社団法人日本能率協会〒105-8522 東京都港区芝公園3-1-22

電話03（3434）6270（JMAマネジメント研究所 直通）

URL : http://www.jma.or.jp/
2012.11.20