JMA

一般社団法人日本能率協会

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Management［JMAマネジメント］Vol.7 No.3

［特集］

コーポレートガバナンスと経営の変化
特別インタビュー❶

コーポレートガバナンス･コードがもたらす変化とは

松田千恵子
首都大学東京特別インタビュー❷

経営者の姿勢がつくるガバナンス

菊澤研宗

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慶應義塾大学TOP INTERVIEW 共創の経営

笑顔、
発信力、
そして
ちょこっとした先進性
藤原健嗣
旭化成

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トップ 人が明かす

次世代リーダーの条件

なぜ日本はＧＡＦＡ を生み出せなかったのか？
「日本が特別」は妄想
日本人は「鍬を捨てろ 」
下から変える上から変わる 、
新人にはまず「１００年カレンダー 」を見せる「地感性 」が必要。そこに愛はあるか「ビジネス・アスリート 」を目指す
夢 を持ってやろう！

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社会価値を創造し革新を続ける
“
する組織”
の必須条件

「 未 踏の時 代 」のリーダー 論
挑戦する経営者たち

L e a d e r s ,n a v i g a t i n g

日本経済新聞出版社刊

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F u t u r e

編：日本能率協会

四六判・264 ページ 初版：2019 年 3 月 定価：本体 1,800 円＋税

ISBN：978-4-532-32277-9

本 書 に 登 場 す る ト ッ プ 18 人
医療法人社団 KNI 理事長

北原茂実

日本交通代表取締役社長

知識賢治

トラストバンク代表取締役

須永珠代

日本レーザー代表取締役会長

近藤宣之

立命館アジア太平洋大学（APU）学長

出口治明

小西美術工藝社代表取締役社長

アイロボットジャパン代表執行役員社長

挽野

X-TANKコンサルティング代表取締役社長 CEO

伊藤嘉明

TDK 代表取締役社長

石黒成直

日揮副会長

川名浩一

ライザップグループ取締役構造改革担当

松本晃

ベアーズ創業者

髙橋ゆき

伊那食品工業取締役会長

塚越寛

JTB 代表取締役社長

髙橋広行

ダイフク代表取締役社長

下代

博

コニカミノルタ取締役会議長

松﨑正年

ブロードバンドタワー代表取締役会長兼社長 CEO

藤原洋

キヤノン電子代表取締役社長

元

デービッド･ アトキンソン

酒巻久（役職は 2019 年 3月時点）

JMA 公式ホームページ https://www.jma.or.jp/

KAIKA https://kaikaproject.net/

JMA マネジメント･ インスティテュート https://jma-mi.com/

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［ＪＭＡマネジメント］Vol.7 No.3

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TOP INTERVIEW 共創の経営

笑顔、発信力、そしてちょこっとした先進性
旭化成 相談役 藤原健嗣氏

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特集

コーポレートガバナンスと経営の変化
特別インタビュー❶

コーポレートガバナンス・コードがもたらす変化とは特別インタビュー❷

経営者の姿勢がつくるガバナンス

首都大学東京 大学院 経営学研究科 松田千恵子教授

12慶應義塾大学商学部 大学院商学研究科 商学博士 菊澤研宗教授

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ま と め

現代の経営者とリベラルアーツ

日本能率協会 経営・人材革新センター 組織・人材開発セミナー事業 兼 経営ソリューション事業 エキスパート 武智貴志
日本能率協会 経営・人材革新センター 組織・人材開発セミナー事業 森本 禎

18［連 載］KAIKA Awards 受賞・特選事例に学ぶ 花開く組織づくり 第2回

20［連 載］Industry X： 変化の時代 第3回

22［連 載］革新のマネジメントシステム 第3回

24［コラム］一語一知恵 「ガヴァネス」と自転車／歩きスマホか 歩きタピオカ

25［Fresh Publications］新刊のご案内

26［連 載］ものづくりODYSSEY 各国ものづくり最新事情 第3回

社員の主体性を活かし、成長する組織

日本の産業振興で培ったノウハウをアジアで開花する「ありたい世界の姿」
に向かって

		

細かなロスカットを積み上げ大幅な運転能力改善を実現
GMCA上海 最優秀事例 ダイキン工業・上海

28［コラム］仕事と学びを考える 第3回

30［JMA会員のひろば］

毎日教育総合研究所 代表取締役社長 澤 圭一郎氏

独創性と協調性は両立するか

国立研究開発法人 森林研究･整備機構 森林総合研究所 土壌特性研究室 主任研究員 藤井一至氏
講演レポート広告

日本能率協会マネジメントセンター

土 〜１００億人を養う土壌を求めて〜

表 2 一般社団法人日本能率協会

表 3 株式会社日本能率協会コンサルティング

表４ 一般社団法人日本能率協会

本誌に掲載された寄稿やインタビューなどにおける発言は、必ずしも小会の見解を表明しているものではありません。
© 一般社団法人 日本能率協会
本誌の無断転載を禁じます。

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共 創 の 経 営

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０１２年３月、旭化成はアと違っているか、よくわかります。 うものがあって当社にやってくる

旭化成の社長を退いて５年ほどけています。その理由を学生に尋生の就職ランキングでも上位につありがたいことに、旭化成は学る」ことで成り立ってきました。

ーズにあわせていい材料を提供すカーというものは「お客さまのニ

従来の化学メーカー、素材メー

のです。

ル メ
･ ディカルを買収した。大型
Ｍ＆Ａに秘められた先見の明とは、が経ちます。現在は４社で社外取ねてみると「何でもやらせてくれ

しかしもう、そのような従属的な「いい会社やなあ」と思うのです。

決断するトップに必要なものとは締役を務めていますが、こうしてそうな気がする 」。これは嬉しいビジネスをする時代ではありませ

メリカの医療機器大手ゾー

何だったのか。当時、買収を成功
外から旭化成を眺めてみると、旭答えです。皆、何かやりたいと思２させた現・相談役、藤原健嗣氏の化成のカルチャーがいかにほか

やりたいことがあるならやってみればいい

答えは意外なものだった。

ん。世の中に新しい価値を生み出すため、「 顧客のニーズをつくり出す材料」であれば、なおいいわ

けです。
「いいものを安くつくる」

なんてキャッチフレーズもやめるべきでしょう。

その点、旭化成のグループスロ

ーガンは「昨日まで世界になかったものを。
」。これはいいフレーズだと思っています。一度就職すれば、転職することはあっても大半

は定年までサラリーマン生活を送ります。人生の旬ともいえる時間

を会社のなかで過ごすのです。自分の価値観と会社の目的が合致していれば、働いていて楽しいはず。

だから会社も、何をするところなのか表明しないといけない。そう思い、「 昨日まで世界になかったものを。
」というフレーズをつくりました。

何かやりたい、と思う学生たち

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っきりしていれば、その実現のために利用できる、すばらしい場所です。そして社会との付き合いをうまくやるために会社という組織を動かす力を身につけることが大切なのです。

自分が「何かやりたい」と思ったとき、実際問題として大切なのは、お金と人です。会社には、それがあります。多少我慢することもあるかもしれませんが、会社にいれば、個人の１００倍、１０００倍のお金と力を使えます。ですから「サラリーマンだから、こうしないといけない」と我慢するのは、このフレーズに共感してくれも構いません。どの会社にいったています。旭化成を去っていってリーマンで終わるのは、人生がもだ「いいものを安くつくる」サラ

みました。そこで思ったのは、たてもらえる文化があります。その度繰り返したら「いいよ」と許しと一度いうだけではダメでも、３

氏

笑顔、
発信力、
そして
ちょこっとした先進性

旭化成

相談役

藤原健嗣

では、もったいない。お金と人がたのでしょう。同様に「わたしたとしても、「何かやりたい」と思ったいない、ということです。

FU J IWAR A, T a ke t s ug u

たくさんある会社という場所を、

ち旭化成グループは、世界の人び

いつづけていたら、きっと元気で存分に生かすべきだと思います。

との＂いのち＂と＂くらし＂に貢献いられると思うのです。

掲げています。この理念に沿うこ）に旭化成に入社しました。昭私 自 身 は、 １ ９ ６ ９ 年（ 昭 和ｔｔｅｒ、インスタといったＳＮいるものです。ＬＩＮＥやＴｗｉ

人は皆、自己発現の場に飢えてけ止めるためにも、＂いのち＂とえる。また、それだけの思いを受てみる価値はあると判断してもらくらいの執念があるなら、やらせ

旭 化 成 に は、
「これやりたい」

します。
」というグループ理念をとなら、何をやってもいいのです。

Ｓは、一時は自分を満たしてくれた年です。社会に対する価値観が、 るかもしれません。しかし、生涯きな言葉を掲げているのです。や＂くらし＂に貢献します、という大和 年といえば学生運動が拡大しをかけた生きがいへの継続的関与

りたいことがあるなら、言ってみ

先程申しあげたように、旭化成

ある人たちがやってきます。 年、 いったん崩壊した年でもありましの場、それこそが会社なのです。

ればいい、やってみればいい。若には、何かやりたいと思うものがた。就職したものの、これからの会社は、自分の人生の目的さえは年経っても、その気持ちをもち

人生どうすればいいのかと考え込
つづけてきてほしいと、私は願っ

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リーダーに必要な３つのものかの会社で社外取締役をやってみはたくさんいます。私は、いくつ価値観をもった人間が、旭化成にい世代から上の世代まで、そんなる」と皆さんは思うかもしれませ

い う と「 そ ん な こ と わ か っ て い

１つめは笑顔です。笑顔が大事と責任をもってやる」という気持ち

なぜかというと、そこに「社長がと社長では伝わるものが違います。

３つしかないと私は考えています。 とに話をしていても、広報・ＩＲ

れば、社員たちも動きやすく、組がこもるからです。社長が明言す

しょう。

て、
それがよくわかりました。
私は、 ん。では、なぜ笑顔が大事なのでこれこそ「ＫＡＩＫＡ」経営だととにかくいろんな人が自分のとこに対するコミットメントの表明には株主に対するメッセージ、社会

織の原動力が生まれます。あるいと人生を楽しみ、そして社会に貢ろにやってきて、話をしてくれなもなるでしょう。

社長という仕事を務めるには、献できている。
「 この活気がある

いとはじまりません。そこで仏頂思います。働く人それぞれが仕事

間は、大丈夫やな。旭化成はいい

面 を し て い た ら、 誰 も 近 寄 っ て社長である以上は、発信しつづ会社だなあ」と本当に思います。

直さず、自分自身に対してプレッ

きてはくれないでしょう。私が朝、 けないといけない。それは取りも散歩する明治神宮では、「 おはよ

歩いていて、すれ違う人にあいさためでしょう。しかし普通の道を者どうしの共通した価値観がある

らく「朝、明治神宮を散歩する」

返してくださいます。これはおそリーダーにとって必要なものは、 皆さん「おはようございます」とと、自分に言い聞かせているわけのも、「３つだったら守れるやろ」に必要なものは３つ」と明言すると思います。こうして「リーダー

しての特権であり、義務でもある

らなあかん 」
。発信はリーダーと「これだけ明言したからには、やせん。だから、「ちょこっと」。

てきてもらわないと仕事になりましれませんが、実業家は人についら先進性を追究してもいいのかもが生じます。サイエンスの世界な織がついてこられないという問題も、あまり先に進みすぎると、組うございます」とあいさつすると、 シャーをかけることでもあります。

つするのは、なかなか難しい。そですね（笑）。

「発信」
はリーダーの特権であり義務である

れだけ、人と人とが話をするには発信力トップの明言により社員が動きやすくなり、組織の原動力になる。株主へのメッ
セージ、社会へのコミット
メント表明にもなる

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先進性は、企業が企業として前進をしつづけるために不可欠です。

旭 化 成 に は、 事 業 の「 選 択 と 集

広報・ＩＲも発信してくれますが、 です。
「いいものを安く」ではなも続くかというと、そんなことは

その「集中」した事業がいつまで中」を進めてきた歴史があります。

く、これからの社会を見つめる先ありません。かつて成長した事業リーダーにとって必要なもの、リーダーにしか発信できないこと進性をもちつづけること。もっと

しかし世の中が移り変わるなかで、があります。たとえ同じ資料をも２つめは発信力です。もちろん、 ３つめは「ちょこっとした先進性」

をしていますよ。

私は毎朝、鏡の前で笑顔チェック

リアを取り除く手段が笑顔です。

高いバリアがあるのです。そのバ社員が携帯する、グループ理念やビジョンなどが記された「ASAHI KASEI
BOOK」
とカード

企業を前進させる
先進性とはちょこっとした ために不可欠な先進性を、人や組織がついてくること
先進性 ができる程度にもつ企業が企業として前進する

3

笑顔

人が近寄って話をしてくれるため、自身のバリアを取
り除く

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T o p I n t e r v i e w 共 創の経 営た頃のことです。当時、旭化成はがその時考えていたのは、入社しどこまでも前進していくためには、 どく批判されました。しかし、私ぜそんな企業を買うのか」と、ひまた、それだけの価値がある買ことはないのです。

化成のＤＮＡからしたら、大したらい使えなくてどうするのか。旭

化成（当時）が、１８００億円ぐの銭失い」ではいけない。買うなの手段です。ただし、「 安物買い会社を買収するというのは、１つ

成長力のある分野の成長力のある企業が永続的な成長を願うとき、ています。

旭化成もそのようにしてバラン繊維の会社でした。繊維事業の売収でもありました。ヘルスケアのも、いずれは劣化します。企業がスよく事業を展開してきました。
上は約１４００億円。それが新た新陳代謝が必要です。

事業を１つに絞り、グローバルにらばいいものを、そしていいもの私がよく考えるのは「保守」とナンバーワンをめざす戦略もあかというと、けっしてそんなこという言葉の意味です。保守というは高い、ということですね。それは あ り ま せ ん。 当 社 の 価 値 観 でとなんだか古臭いように思われるるかもしれません。しかし、グロは、いくつか事業の柱をもちながかもしれませんが、実は違います。

も、「ちょこっとした先進性」のら、次世代の柱となる先端的な事

陽明学者の安岡正篤は、保守の意

ーバルでナンバーワンであれば業を育んでいき、事業の新陳代謝義を「保業守成」だといいました。

実践です。

をはかる。これが旭化成という会業を保ちながら成功を守っていく

必ずサステナブルに成長できる社です。

そのような背景があります。それにも注力するようになったのも、に加えて、「ヘルスケア」の領域

それが「保守」という言葉の意味

く者は、その成功を保ちつづける。

ってそれを統率する。その後に続ての言葉です。創業者は、業を創こと。これは「創業垂統」を受けにヘルスケアは、「 世界の人びとです。

当 社 が「 マ テ リ ア ル 」「住宅」の＂いのち＂と＂くらし＂に貢献」
私が社長だった２０１２年、旭学事業を始めたのです。会社にとに約１５００億円を投じて石油化

ーバライゼーションも進みました。 対に負けるのです。成功を保つたを買収することで、旭化成のグロ総本山はアメリカ。その国の企業

変化する以上、守ろうとしたら絶をしないといけないか。世の中がでは、保業守成のためには、何

化成はアメリカの医療機器大手ゾって、命がけの投資だったことでする事業そのものですから。

ール・メディカル社を約１８００

世界のスタンダードを会社のなか

外国人の従業員数もどんどん増えとは、そういうことです。 Mに取り込む１つのきっかけとなり、 ていく。
「ちょこっとした先進性」

め、 人 よ り 少 し で も 先 に 前 進 ししょう。
それを思えば、グループ全体で億円で買収しました。当時、ゾール・メディカル社の売上は５００

売上１兆５０００億円を超える旭JMA Management 2019 | 8

5億円、
営業利益は 億円程度。
「な50

コ ーポレート
ガバナンスと経営の変化
コ

授は、コード策定・改訂は「マネジれるものとなった。松田千恵子教

もと、上場企業のコーポレートガ

安倍政権が掲げる成長戦略の変わるのか聞いた。

人事が、ガバナンスの方向が、
どう

レートガバナンス・コード」が策ナンスの原則をまとめた「コーポる」と語る。
日本のマネジメントが、 ２０１５年にはコーポレートガバ

バナンス強化が推進されています。

マネジメントの変化をもたらす「地雷」

２０１５年に適用開始され、 年に改定されたコーポレートガバナンス・コード。
しかし制度を設けるだけでは、昨今の不祥事は防げない。
） 営やダイバーシティとの関連は？
コードの適用と改訂は、
本当に日本企業のマネジメントを変えるのか？ ＥＳＧ （※経経営者の役割とマネジメントのあり方について、気鋭の識者に聞いた。

…… 特 別 イ ン タ ビ ュ ーーポレートガバナンス コ･ードが 年に改定され、ガ（※）ESG：環境（Environment）、社会（Society）、企業統治（Governance）の頭文字を取った略語。
これらに優れた活動を行う企業への投資をESG 投資と呼ぶ。世界最大級の機関投資家であるGPIF（年金積立金管理運用独立行政法人）が 2016 年、1 兆円規模のESG 投資に乗り出した（2019 年 7月に3.5 兆円と報道）こともあり、
日本
でも近年注目を浴びている。詳しくは10 ページ上図。

メントが変わるきっかけになりう

バナンス改革の実質がより問わ

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コーポレートガバナンス・コードがもたらす変化とは

1

特集

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月には改訂も行われました。
「 コーポレートガバれました。それは銀行に対し、資総花的にまとめることが良しとさ取り組みを、できるだけ網羅的・

ナンス・コードをつくったからと金返済計画を説明するためです。

年

いって、上場企業がそうそう変わしかしいま、株主は誰もそんな定 さ れ、るものではない」とする意見もあが日本企業のマネジメントが変わ

コーポレートガバナンス・コード

長のストーリー」であり「経営資ぜなら、株主が知りたいのは「成論」すらささやかれています。な

ります。しかし私個人はというと、 こ と を 求 め て お ら ず「 中 計 不 要

る多くのきっかけを与えるものといるか」だからです。そのような源をどうメリハリつけて配分して私は、著書においてそれを「地転換を企業はまだ理解していませ考えています。

雷」と表現し、「少数株主の保護」❺………… 会社のめざすべきところん。
「 これまで銀行には文句を言

出典：松田千恵子・著『コーポレートガバナンスの実践』（日経 BP 社）、
25 ページより編集部作成「従業員の位置づけ」「経営者の選❹………… 監督と執行の分離

われたことがないのに、なぜ株主❸………… 経営者の選解任

解任」「監督と執行の分離」「会社❷………… 従業員の位置づけのめざすべきところ」という５つ❶………… 少数株主の保護のキーワードで説明しました。詳しくは拙著『コーポレートガバナ

ンスの実践 』
（日経ＢＰ社）を参照していただけると幸いですが、そのうち特に大きな影響をもたらす変化は、日本企業が数十年間従ってきた債権者ガバナンス、すな

わち「メインバンクガバナンス」

が、今後は「株主ガバナンス」に変わる、というものです。

これまでの日本企業には、債権者ガバナンスが巧妙に組み込まれていました。経営政策や財務政策

5 つの
「地雷」

首都大学東京 大学 院 経 営 学 研 究 科
教授

6にも、それは表れています。たとコーポレートガバナンス･コードがもたらす

松田千恵子
M AT S U DA, Ch ie ko Ph .D.

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えば中期経営計画。企業の幾多の

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コーポレートガバナンスと経営の変化
特集

はわかってくれないのか？」と思っているわけです。

くなろうとしています。
出世のゴールはやはり、１つにのですが、こうした＂くびき＂をそろそろ捨て、若手のためにポジの見方が変わります。銀行にとっりません。いち事業のプロでもよ経営者のみが出世のゴールではあ

思っています。

の育成には、３つの方法があると具体的なプロのマネジメントースです。海外の各拠点を飛び回

海外では内部監査室＝エリートコ

意外に思われる方が多いのですが、３つめは、「内部監査室」です。

ションを使うべきです。

ては、業績が良くても悪くても安いですし、いち機能のプロでもよ

１つめは座学、特に財務系の話

り、各拠点の経営者とサシで議論

マネジメントのプロをどう育成するか

定的に配当をもらえることが嬉しい。出世のルートは複線化していです。営業一筋、技術一筋といっは経営者になることです。しかしい。一方、株主が望むのは成長でるのです。コーポレートガバナン

財務政策においては「安定配当」

す。成長してくれるなら配当なん

メンタリティに即した、株主主体

ンス・コードが、こうした株主の続けました。コーポレートガバナ

プルも、急成長のかたわら無配をスティーブ・ジョブズ時代のアッ

ガバナンス・コードの導入をきっに表現するなら、「 コーポレート

わるはずです。センセーショナル

を機に人事制度は必ず複線型に変しか定められていませんが、これプロフェッショナルを育てよ」と

ネジメントに会計実務は不要でし て し ま う の で す。 し か し、 マ

ど、細かい実務の話ばかりで挫折を読めば「決算書のつくり方」なす。研修で教わる機会もなく、本くありません。無理もないことで財務三表すらご存じない方が少なことが多いのです。これまで日本部監査室に優秀な若手を配置する

メリカやヨーロッパの企業では内どできません。そのため、特にア

れば、経営者にモノを言うことなな見地から経営を理解していなけーを引くことになります。大局的合によっては経営者解任のトリガ

たすばらしいキャリアを持つ半面、 をし、問題点があれば指摘し、場のガバナンスに変わるきっかけにかけとして、日本型人事システム

す。会社の数字を見て何が起こっでは＂盲腸＂のように冷たい扱いて要らないと彼らは考えるのです。 ス・コードには「マネジメントのなると私は期待しています。

は崩壊する」のです。

ているかわかれば十分。このようるでしょう。これまでの日本企業

マネジメントにもたらすことになも大きなインパクトを日本企業のもあります。長期的にはこれが最ロフェッショナル」を求める項目

ドにはまた、「 マネジメントのプ

コーポレートガバナンス・コー

人事部に代わる受け皿として、補ピックアップしてエリートコース

命。
「 マネジメントに向いた者を種の神器」を守るのが人事部の使という日本型経営システムの「三終身雇用、年功序列、協調型組合

トップにＯＢが居座り、ポジショてくるはずがないのです。その時、 験させることです。現状「子会社に乗せる」という発想は絶対に出ンが空かない 」「 年功序列が色濃

ど経営者のポジションを実際に経

そこで２つめは、子会社トップないこと」に絞った座学には、まだ事部には手が余るミッションです。 に「マネジメントが本当に知りた

レーショナルエクセレンスでした。

業がもつ競争優位の源泉は、オペようになります。これまで日本企「発信力」もいっそう、問われるとなってくるでしょう。経営者のなれません。実地体験が必要です。 ネジメント能力が競争優位の源泉

まだ開拓の余地があります。

過去、ものづくりにおいて、それ積極的に活用したいものです。

門ですが、経営人材育成のため、を受けることもあった内部監査部

こ れ に 対 応 す る の は 正 直、 人の人事政策は非常に硬直的で、出充原則に定められた指名委員会なく若手の経営者候補を嫌う抵抗勢は確かに強みとして機能しました。

日本型人事システムの崩壊も不可避世のゴールといえば「取締役」にど独立した諮問委員会が、有効に力がいる」といったケースも多い

付け加えるなら、これからはマなることでした。ところが現在で機能するでしょう。

もちろん座学だけで経営者にはは、取締役は「監督者」にすぎな

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かにものづくりが強かろうと話を営者として発信できなければ、いより重要となってきています。経しかし現在は明らかに、発信力がを求めています。
企業経営者に「戦

ナンス・コードも企業理念の開示

企業理念です。コーポレートガバ

そこで発信するべきは、第一にのが企業理念であり、企業理念がです。経営戦略の上位概念にあるかし、考えてみていただきたいの問されることも多くあります。しった回答は決算、続いて、財務・ことがあります。すると一番多かけるＣＦＯの業務内容を調査したいようです。かつて日本企業にお会社など、多様性が増していくの

途採用の人材、Ｍ＆Ａで買収したはなくてはならないものです。中る組織をまとめるにも、企業理念

多様性（ダイバーシティ）のあされるのはこうした役割です。

ものばかり。今後、ＣＦＯに期待

ーポレートガバナンスに直結するで、ビジネスやマネジメント、コ

クマネジメントなど、より動態的と投資判断やモニタリング、リス

せん。だからこそ経営者は、企業反した行為を咎めることもできま

明文化されていなければ、それにが企業理念です。また企業理念がにまとめる軸が必要になる。それす。多様になるほど、それを１つていは皆さん一所懸命やっていのはＣＳＲ推進部門が多く、たいとがあります。ＥＳＧを担当する

意思疎通が上手くいっていないこ

方々とＣＦＯ分野の方々との間のす。ところが現状、ＥＳＧ分野のＣＦＯは大きな役割を担っていま

ＥＳＧ経営を推進するうえでも、理念を繰り返し語り、組織内に浸ている人々もいます。それが高じ含めた「社会貢献」の意欲に燃えり、メセナ、フィランソロピーも資家が求めるＥＳＧ情報とは異ならっしゃるのですが、なかには投ＣＦＯに期待される役割とは透させなければならないのです。

けでは、組織がバラバラになりまは良いことですが、単に多様なだ

他方、「いま、グループの経営管資金管理でした。これは伝統的な0.09 0.09
0.10

0.10

0.11
0.12

てられません。企業のおおもとになければ戦略を立てられません。

0.14

0.15

0.16 0.16 0.16
0.17
0.18 0.18 0.18
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0.20 0.20

理で困っていることは」と尋ねる

略ならわかるが、企業理念を開示

0.22

0.21

0.20

あるのが、企業理念なのです。

聞いてもらえない時代がやってく

0.05

経理部門、財務部門の仕事です。

0.27 0.27 0.27
0.28

0.08

無論、企業理念に反した戦略も立

0.30
0.31 0.31 0.31

0.30

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することがなぜ必要なのか」と質■ 問題を抱えている業務分野

るでしょう。

0.33

0.35

コーポレートガバナンス・コー

ＣＦＯの役割と重なります。日本か」と考えているのです。

献とお金の話を繋げるとは何ごとドが打ち出している原則の多くは、 て、お金の匂いを嫌い、「 社会貢

企業はその意識が徹底されていな

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9

開示
決算
ＩＲ
財務 資･金管理
給与計算
企業理念の浸透ＤＤ（ Due Diligence）
業績管理
コーポレートガバナンス
ＣＳＲ
事業運営支援
内部監査
事業戦略策定予算策定
内部統制
全社戦略策定財務モデリング
報酬決定
人材採用
Ｍ＆Ａ案件ソーシング
組織設計
リスクマネジメント
人事評価
ＰＭＩ
人材配置 異･動
海外拠点管理新規事業立ち上げ支援
事業戦略のチェック
投資判断
事業撤退支援
人材育成
経営情報システム
投資モニタリング
0.00

0.37 0.37
0.38

0.40

コーポレートガバナンスと経営の変化
特集

0.25

出典：日本CFO協会「財務マネジメントサーベイ 2019年5月公表」

解説！ 企業の持続的成長を支えるESGるか」を知りたいのです。環境プを生み出す力にどんな影響を与え

り組みが会社のキャッシュフロー

投資家は「環境や社会といった取おけるＣＦＯの役割を、早急に見できるのがＣＦＯ。ＥＳＧ経営には聞きたいのです。こうした話が対策はできているのか」を投資家訟に巻き込まれるかもしれない。

責任を負わされて莫大な金額の訴知識、経験などの多様性です。
「違はなく、スキル、ノウハウ、知見、 ですが、まだ形式的なものにとどることができます。

いれば、意思決定の質をより高め面、財務面、リーガル面のプロがな国籍に加えて、たとえば、営業を要求しています。報告書などをードは取締役会の実効性の評価

お、コーポレートガバナンス・コ

る、優れた指標だといえます。な

でもそれは大きな間違いです。

ラスチック問題にしても、「 海鳥直すべきです。

Governance◦透明な統治体制◦経営陣の資質・能力◦積極的な情報開示 など

社会

企業統治

近年、短期的な財務情報だけではなく、E（環境）・S（社会）・G（企業統治）といった非財務情報で企業が評価される動きが世界的に広まっている。投資家もこの非財務情報に着目し投資判断をする。これが ESG 投資である。

持続的な成長を確保する上での強ドにおける「（多様性が）会社のコーポレートガバナンス・コー

い知見をもたらしてくれることもから中途採用でやってきて、新しません。逆に 代の男性が別業界じような思考回路になるかもしれ

もとで仕事をしていたら男性と同役自身の仕事なのです。

るのは、残念なこと。それは取締仕事だろう」と考える取締役がいす。
「 それはガバナンス事務局のを翌年、取締役会が見直すことでく、そこで報告されたアジェンダ

みとなりえる」という指摘は重要あるでしょう。

ンダーと国際性」ばかりではありま す。 し か し 多 様 性 と は「 ジ ェ

発想に陥っている例も見受けられ

人 を 入 れ た ら い い と、 短 絡 的 なードに女性を増やせばいい、外国が掲げられました。そのため、ボ例として「ジェンダーや国際性」

２０１８年の改訂では多様性のするものです。

ル・経験をもっているかを可視化軸に置き、どの取締役がどのスキ研究開発などのスキル・経験を縦役の名前を横軸に、財務や法務、ーシティを担保するために、取締

行りつつあります。ボードダイバ

キルマトリクス」というものが流

いま、先進企業のあいだで「スくない」と反旗を翻している企業

いる企業が２割、「 絶対にやりた見ています。先進的に取り組んでは、２：６：２で分かれているとガバナンス・コードに対する意識

現状、日本企業のコーポレート

抜け漏れなく検証できるからです。 が保証されるからです。スキルマ

ングにおいてさまざまな角度からうが、１つのディシジョンメイキ

知見、経験をもった取締役会のほ性がなぜ大切かというと、多様な点 の 豊 富 さ、 意 思 決 定 の 確 か さ

いほど、その企業の取締役会の視ありがたい。スキルの多様性が高

これは株主からすると、非常に則を実施するか、実施しない場合

プライ・オア・エクスプレイン（原トガバナンス・コードには「コン構わないと思います。コーポレー

翻している企業も、それはそれで先に断っておきますが、反旗をさまざまなジェンダー、さまざま

トリクスは、取締役の実効性を見が２割、それ以外の６割です。

ません。そもそも取締役会の多様

日本のガバナンス意識は
２：６：２

です。

30

60

20

う頭」が多くなるほど良いのです。 大切なのは、報告書の提出ではなまっている例が少なくありません。

提出することが求められているのが可哀想」という話ではなく、た◦ワークライフバランス推進◦ダイバーシティ推進◦地域社会への貢献 など

大 事 な の は、 属 性 の 多 様 性 でとえば「ペットボトルが海に漂っ女性でも 年も 年も終身雇用のSocietyているのは供給元のリスク。回収

ボードダイバーシティは
なぜ重要か

環境

◦エネルギー使用量削減◦ CO2 削減
◦環境破壊・汚染の回避 など

Environment

10

JMA Management 2019 | 8

にはその理由を説明する ）」というルールが定められています。実

うこと、また取締役会で喧々諤々

ス・コードを読み込んでいるとい営者自身がコーポレートガバナン

課題です。さまざまな学術研究がスを研究する学者にとって永遠の績がよくなるのか」は、ガバナン「ガバナンスを高めると企業の業上場のあり方も変化するの議論をしてエクスプレインに臨なされていますが、確定した説は施しないということは、それは経むということの証でもあります。
えばよくなる」という論文が増え

まだありません。
「 どちらかとい問題は残り６割の会社です。そている一方で、「悪くなる」とす

これも１つの見識です。
こにあるのは「コンプライしておの６割をどうするか、です。彼ら

スを巡る課題があるとしたら、こす。今後、コーポレートガバナン

い。こうした企業が一番多いのでスに対する意識が高まっていかな

ないためにコーポレートガバナン

しれません。しかし、誰も議論しガバナンス事務局としては楽かも

営が良くなるわけではない」といコードを策定したからといって経うに「コーポレートガバナンス・なるのです。冒頭に申しあげたよ

質のない人材を登用すれば、そうら」という理由で経営者になる資然だと思います。ただ「女性だかという事例もあります。これは当を義務づけたところ業績が落ちたいう点は、あらためて問われるべ

場に居つづける意味があるのかと業がグローバルに開かれた資本市

営方針です。ただし、そうした企で粛々と経営するのも、１つの経即ノーではありません。日本国内

す。ただし前述したように後者がナンスの意識も低い企業もありま

内にとどまり、コーポレートガバ

す る 企 業 が あ る 一 方 で、 日 本 国てコーポレートガバナンスを強化態です。グローバル企業をめざし

ア勝負、創造性以外はＡＩに置きりません。大量生産よりもアイデ

くりとは、そのようなものではあです。しかし現代におけるものづ

くりには、設備投資のお金が必要

特に大量生産・大量消費のものづが資金調達を行うための手段です。

上 場 と は 基 本 的 に、 株 式 会 社

うわけにもいきませんが。

場化すれば勝手気ままでよいといになるでしょう。もちろん、非上外の資金調達法が検討されるようなります。しかし同時に、上場以

けばいいじゃないか」という態度。 る論文もあります。

のすべてを意識改革し、「 立派なう議論もありますが、これも当然きだと思います。

と、東証の上場基準そのものを見期待するべきはどちらかというも、コーポレートガバナンスにおば何も変わらない。しかしそれでったところでそれを実践しなけれ上場しているから株主からガバナ場化が増えると予想しています。

上場化」なのですが、いずれ非上

実は、私の研究分野の１つが「非う体裁が必要なのかという議論も、す。となると、「 株 式 会 社 」と いのような多額の資金調達は不要で換えられるという時代に、かつてノルウェーで「女性の役員４割」

上場企業」にするというのは現実です。ガバナンスの仕組みをつく直すこと。そうでもしないと、ガいて「やるべきこと」が可視化さ

取締役会にかける必要もないため、的には難しいと思われます。

バナンスの意識が低い上場企業が近い将来生まれるかもしれません。



ンスがうるさく求められるのであって、非上場化すればそれがなくれた意義はあると思います。
いまは二極化が進んでいる状

JMA Management 2019 | 8

11

市場に存在する状況を変えられな
いと思います。   

M

コーポレートガバナンスと経営の変化
特集

…… 特 別 イ ン タ ビ ュ ー

経営者の姿勢がつくる
ガバナンス

2

コ

ーポレートガバナンスの領大学の菊澤研宗教授に聞いた。

何だろうか。そのカギを慶應義塾

多くの企業でガバナンス改革が

企業不祥事に見られる
日本固有の特徴

域は広がりを見せ、制度面とあわせ実質的な取り組みを避けることができない状況を迎えてい効性のあるものにするために、経進められているにもかかわらず、る。不祥事を避けガバナンスを実営者が考えるべきことはいったい12

JMA Management 2019 | 8

いるのではないかと思います。

いう不条理に陥るのです。

また、日本企業の不祥事では、

不正はかなり以前から行われ、ルーティン化していることも特徴的にさまざまな不祥事が明るみに出「取引コスト理論」によって説明

実は合理的に起きていることがまりにも高いために、それを合理

ティンを是正する取引コストがあ

気づいていたとしても、そのルー教授

慶應義塾大学商学 部 大 学 院 商 学 研 究 科 商 学 博 士

菊澤研宗

実は
「合理的」
に起きている
不祥事の実態

ガバナンスが効いていないのではて、政府も企業も「米国流のマネできます。この理論では、＂ すべ的に維持しているのです。こうし

K IK U ZAWA, K e n sh u Ph .D.

ないか、という声が少なくありま
ジメントのほうがクリーンなのでての人間は不完全で限定合理的でです。現場では不正であることにせん。その理由を探ると、日本固はないか」と考えたのです。

このような日本的な不祥事は、有の状況が見えてきます。

に、責任の所在が明確でなく、結ていないと主張します。このようしていても、自ら不正の指示はし

は「何かが起きている」とは認識曖昧ではっきりしません。経営層

で不祥事が発覚しても、首謀者が首謀者がいます。一方、日本企業

そこにはたいていはっきりとした

こうしたことが米国流を取り入れ

従来どおりの取引先の相手の顔がたとえば、知らない人同士で取見える組織的な取引が続きました。 引をする場合、お互いにだまされ浸透しませんでした。現場では、られたものの、生産現場にまでは

ントは、日本の経営層で受け入れ

しかし、この米国流のマネジメ

表れませんが、実は人間関係上で作法や仕事の型といった日本的なね。この駆け引きのための身体的組織風土も、根強く残っています。 負荷や時間のロスは、会計上には

また、品質へのこだわり、仕事の発生するコストになるのです。

（オポチュニズム）的な存在＂とでも自己利益を追求する機会主義

あり、隙があれば相手をだましてするのです。

て、首謀者なき不正が現場で発生

欧米企業で不祥事が発覚すると、局、経営者自身が不正を犯したとた経営層との間にミスマッチを引主義的な市場原理が働く米国よりも、集団主義的で人間関係を重視する日本の生産現場でより多く発生する可能性があります。

日本企業が不条理な不祥事を回避するにはさらに、近年非正規労働者の比たりするため、「 合理的に不正をはこのコストを少なくしたり避け

これが「取引コスト」です。人のミスマッチを解消する必要があいる経営陣と日本的な生産現場とには、米国流の経営を受け入れてこうした不条理を回避するため

日本的な構図で落着しているケー率が増し、現場の組織的な対応力ないように駆け引きが起こります

このような取引コストは、個人

いう自覚もないまま「不祥事の責き起こしているのです。

考えます。

任を取って辞任」というきわめてスが多いのではないでしょうか。

ります。そのためには、日本の経経営層からの無理な要求に対して、 く株主利益最大化、つまり効率性行う」という不条理に陥ります。

志向の経営ではなく、かつて多くも弱まっています。それでも、経れるだろう」と考え、かたや生産

その要求を拒否しようとすると、の経営者が無意識的に行っていた

ここに、ガバナンスが効きにくい
歴史的な背景をみると、日本で現場は「社長や取引先に迷惑をか

その交渉にかかる取引コストがあ「付加価値最大化」、つまり生産性

営者は米国流の株主主権論に基づは、１９９０年代のバブル崩壊以

けられない」と忖度し、不正を犯まりにも高いために、不正をして志向の経営に意識的に向かうべき

たとえば、生産現場の人々は、降、米国流の株主主権論に基づいしてでも対応しようとします。こでも要求に応えたほうが合理的と営層は「現場がなんとかやってくた株主利益最大化マネジメントがうして首謀者なき不正が頻発して根本的な原因があります。

導入されました。バブル崩壊と共JMA Management 2019 | 8

13

コーポレートガバナンスと経営の変化
特集

「合理的」不正の温床となる３つの不条理だと思います。

値が増大すれば、雇用が増え、給しかし、現在の多くの経営者はます。しかし、環境が変化したにものであり、それを従業員数で割

外注費など外部支出を差し引いた価値が生まれるでしょう。このよや採用に向ければ、さらなる付加

そして、その利益を新たな投資能で、誰が経営者になっても同じテムが上手く機能し、従業員も有過ごしてきたからです。生産シス「古き良き日本企業の黄金期」をの利益を失ってしまいます。

益）が増大し、本来得られるはずの行為に投じた場合に得られた利ないため、機会費用（資源をほかると、既存の資源が有効活用されそれに気づいていません。若い頃、 もかかわらず現状を維持しつづけったものが生産性となります。そうな付加価値志向の経営を展開すという成功体験が逆に変革の妨げ

与が上がり、利益も増えます。

の付加価値から人件費や減価償却ることによって、現場とのミスマになっているのです。

付加価値とは売上から材料費・費を控除すると、利益が算出されッチは解消されると考えます。

正当性（倫理性）と効率性が一致しない時、正当性を捨て効率性を追求する不条理。取引先から無理な納期を指定されたとき、企業間関係維持のため、データを改ざんしてでも納期に間に合わせるといったケース
不条理②

効率的不正

長期的帰結と短期的帰結が一致しないとき、長期的帰結を捨て短期的帰結を追求し、結果、長期的に失敗するという不条理。部下の仕事を自分でやってしまい、結果、部下の成長機会をうばってしまうといったケース
不条理③

短期合理的・
長期非合理

ク・ケイパビリティのもとに既存の資源を再構成し、その変革によの「進化適合力」のこと。さまざ変化に対応して自己変革する企業

ティとは、一言でいうと、環境の照）。ダイナミック・ケイパビリ

ビリティ論」があります（左図参提唱する「ダイナミック・ケイパ

フォルニア大学バークレー校）がい企業は潰れていく」と喝破した「 外部の変化より内部の変化の遅革が求められます。ドラッカーがするには、内部からの自発的な変代は変化しています。これに対応

頭など、従来にないスピードで時術の急速な発展、そして中国の台

今日、急激な人口減少、ＩＴ技

殊で個別的には大きな価値を生ま

たとえ企業内の資源がそれぞれ特配置することが重要になります。

既存の資源を再構成・再利用・再きあげるのではなく、あくまでもそれには、すべてをゼロから築トを行うことが不可欠となります。

コストを上回るようなマネジメン

るメリットがその変革に伴う取引

まな経営資源を再配置・再構築しなくても、結合することによって大きな価値を生み出すことがあるあります。なぜなら職務権限・職

パビリティを発揮しやすい体質がに比べてこのダイナミック・ケイ

リティを発揮して現状を積極的に感知し、ダイナミック・ケイパビ

で「すでに起こっている未来」を

今日、経営者には、足元や周囲の共特化も重要です。そして、自に、企業内部だけではなく外部とは補完性の原理と呼びます。さらこれを「共特化の原理」あるい

は危機に陥ることになります。

務範囲があいまいで、配置転換が変革し、イノベーションを起こしからです。

多く、それゆえ変化に応じて人員社の周りに味方となる多くの企業

よって、一人勝ちではなく集団とて売上を増大化し、付加価値を高多くの日本企業は、取引コスト

して強い力を発揮するビジネスエを再配置・再構成しやすいからで利用可能な知的資産があることもが妨げとなって変革を躊躇していめることが求められているのです。 を配置し、周りと提携することに大きな強みといえるでしょう。

す。また、日本企業には多くの再

実は、日本企業には、欧米企業て、新たな価値を生み出す力です。 通りです。変革しなければ、企業

デイビッド・ティース教授（カリそれゆえ、経営者はダイナミッ

ます。
「 付加価値＝人件費＋減価

個別合理的・
全体非合理

このように不条理を回避し、付償却費＋利益」ですから、付加価

資源の再配置によって加価値を増大させる考え方として、取引コストに打ち克つ

個別合理性を追求すると、全体が非効率となる不条理。
同じ企業で似たような商品・システムをつくって、結果共食い（カニバライゼーション）が起きているといった
ケース
不条理①

14

JMA Management 2019 | 8

要となります。

コシステム（生態系）の構築も必

自律的な
セルフガバナンスで補完中心となるのが経営者なのです。

このように、ダイナミック・ケ
イパビリティによって、変革に伴現状を維持しつつ利益を最大化するために企業内の資源を効率的に使用しようとする力

環境の変化に対応して自己変革する力「いま、日本企業には、現状に留まらず、環境の変化を察知し、新ビジネスの機会を見出し、既存の資産 ･ 技術などの資源と共に通常能力であるオーディナリー ･ケイパビリティをも再配置・再構成
するダイナミック･ケイパビリティが求められている」と菊澤教授は話す

はたして経営者はうまく答えるこう素朴な疑問が上がってきた場合、部下や生産現場から「なぜ利益ダイナミック･ケイパビリティ（進化適合力）って発生する取引コストを克服す

オーディナリー ･ ケイパビリティ（技能適合力）を上げる必要があるのか 」とい環境不安定時ることができます。そして、その環境安定時とができるでしょうか。米国流の株主主権論に立てば「株主様のたな問いに直面するからです。

在意義は何ですか」という根本的の単なる人形ですか、経営者の存う。というのも、「 あなたは株主

者はそれを言葉にしづらいでしょいうのです。このような経営者のここに経営者の存在意義があるとことになります。ドラッカーは、れ、新しい社会が形成されていく

れば、新しい業界や新産業が生ま

会社や製品のファンになってくれありません。

律的にセルフガバナンスするしかしかし、明示されえない部分は自的にガバナンスされるでしょう。

いる内容は、契約法によって他律ナンスすることです。明示されてめに」となります。しかし、経営

ドラッカーによると、経営者もろん中間管理者を含めた社員もま

公式なコーポレートガバナン

た自律的なセルフガバナンスによもとでは、日本の生産現場も仕事

このような企業の商品を顧客がって自制することが、今日、求めまた人間としての存在意義を示す

顧客を創造し、付加価値を高める

購入することは、厳密にいえば会られているように思います。そしス・システムによる他律的なガバことが求められます。それは、株社と顧客が取引契約を結ぶことをて、そのような自律的なガバナンがしやすく、合理的に不正に陥る

主 利 益 を 高 め る た め に、 顧 客 を意味します。しかし、その契約にス・システムを具備する日本企業べきであり、そのために自律的に悪質な製品を販売するのではなく、 はすべてを完全に明記することはだましてでも利益をあげるようなできません。ある部分は顧客が企は、不条理に陥ることなくポスト

ナンスのみならず、経営者はもち

経営者自身が顧客のためになるあ

業を信用するしかなく、それゆえ資本主義を生き抜くことができる

ことはないのです。

るいは顧客にとって良いと自律的信任関係が付随します。このときイノベーションを起こし、新しいに価値判断するものを製造し販売と信じています。



求められるのは、その信任を裏切らないように企業側がセルフガバ

JMA Management 2019 | 815することを意味します。
そして、もし多くの顧客がそのM

コーポレートガバナンスと経営の変化
特集

オーディナリー ･ケイパビリティとダイナミック･ケイパビリティ日本能率協会 経営・人材革新センター
組織・人材開発セミナー事業

森本 禎
M OR IM OT O, T a d a s h i

わたり経営者候補を育成するプログラムです。

プ ロ グ ラ ム の 背 景 に は、 Ｊ Ｍ

Ａがめざすリーダー像があります。

すなわち「社会を変える明確な信く運営してきた。お話を伺った２人の識者も、その講師陣に名を連ねて

日本能率協会（ＪＭＡ）は役員研修・次世代経営者育成プログラムを長題の創造的克服への挑戦」です。

を率いる指導力の発揮 」
「 未踏課

力」
「人間的魅力と倫理観」「組織

念と高い志 」
「 多面的視座と洞察いる。では、いまＪＭＡが考える〝経営者に求められる資質〟とはどのよ

これは１９９０年に明文化したものですが、２０１９年のいまなを惹きつける人間的な魅力にあふと認識しています。

お通用する、普遍的なものである

れ、広い視野をもっていることで意思決定と発信の拠り所しょう。ＪＭＡではリベラルアー

ツが、これらを育む土台のひとつっているといえるでしょう。国内

経営者の見識はますます重要になす。それは、「世界観」「人間観」「歴つの「観」が必要だと考えていま

特に、ビジネスリーダーには４もいらっしゃいます。ここでいう係するのか」と疑問に思われる方が必要なのか 」「 経営と宗教が関「なぜビジネスにリベラルアーツ

外のステークホルダーの声に耳を史観」「事業観」です。

多種多様なものの見方ができ、人そのようなビジネスリーダーはり、経営哲学です。

り、教養に裏打ちされた信念であ

必要なもののひとつが教養であを生き延びるビジネスリーダーにに定まりません。このような時代な時代には、正解は必ずしも１つ戦略を描く。常に流動的で不確実のようにして約１年という長期にティチュート 」（ＪＭＩ）は、そた「ＪＭＡマネジメント・インス

磨いていく。１９９０年に始まっ学ぶことで、この４つの「観」を教などといったリベラルアーツを

界情勢を認識し、歴史、哲学、宗との対話に刺激を受けながら、世各社から選抜された受講者たち通じて学べるものではありません。

です。簡単に日々の実務や書物を定を行い、発信するときの拠り所

ビジネスにおいて経営者が意思決

それは、不確実性が高い現代のえることもできるかもしれません。

観や信念、経営哲学などと言い換す。あるいは経営者としての倫理るにあたって「軸」となるもので「観」とは、経営者が意思決定す

傾け、支持を得ながら新たな成長も国境を越えていく現代にあって、 になると考えています。

グローバル化が進み、人も企業リーダーに必要な４つの「観」

る武智と森本に聞いた。

うなものか。めざすべきリーダー像とは。プログラム開発を担当してい現代の経営者とリベラルアーツ

日本能率協会 経営・人材革新センター
組織・人材開発セミナー事業 兼 経営ソリューション事業
エキスパートT AK E CH I, T a ka sh i

武智貴志

まとめ

16

JMA Management 2019 | 8

日帰り各２日 8月1 〜 2日、10月17 〜 18日、2020 年 2月5 〜 6日

6 経営者･幹部の法務･企業統治セミナー

日帰り各２日 10月23 〜 24日、2020 年 1月29 〜 30日

8 経営者･幹部の財務･会計必須セミナー

10 経営者･幹部の意思決定とリーダーシップセミナー 日帰り各２日 9月18 〜 19日、12月5 〜 6日、2020 年 2月25 〜 26日
日帰り各２日 9月26 〜 27日、11月26 〜 27日

9 経営者･幹部の組織･人材革新セミナー

日帰り各３日 8月21 〜 23日、11月20 〜 22日、2020 年 3月5 〜 7日

経営リテラシー集中セミナーCDP-i
CDP-i 11（Company
Direction Program-intensive）

11月20 〜 21日
日帰り２日

9月19 〜 20日

12 経営幹部のためのマネジメント必須講座

2020 年 2月3日
合宿２日

11月13 〜 14日

5 次世代を導く経営者のための経営革新塾

日帰り１日

4 新任監査役・監査（等）委員セミナー

日帰り２日

13 取締役・経営幹部のための戦略会計入門講座

大阪

日帰り各２日 8月6 〜 7日、10月3 〜 4日、2020 年 1月23 〜 24日

7 経営者･幹部の経営戦略セミナー

CDP

合宿各３日 8月29 〜 31日、10月10 〜 12日、11月7 〜 9日、2020 年 2月20 〜 22日

9月5 〜 7日

JTS

3 新任執行役員セミナー

9月4日・11月16日、2020 年 2月15日
合宿３日

2 新任取締役セミナー

日帰り３日

1 新任社長セミナー

実際、法務を学ぶ研修では、たとえば内部通報制度の活用や、不こで学んでいただきます。

現役経営者による講義も大きな一流の講師陣による質の高い学びや、他社の経営者候補とのディス

そのほかコーポレートガバナン

単に業績を上げるだけでは足り

祥事が明るみに出てしまった後のす。経営者候補・幹部候補も自分

スやＳＤＧｓなど、経営者を取りない。徳の高い経営者にならなけ特長です。そこでは「どうしたらが長く携わってきた領域において巻く環境の大きな変化や、世界経

れば社内外のステークホルダーがカッションを通じて、長期間にわはスペシャリストであっても、そ済の潮流についても、随時フォロ

ついてこない、という時代が到来

クライシス・コミュニケーション

れ以外の知識には疎い、というこーしていく必要があると考えていしています。 たる研修を行う意義はそこにある、 企業理念や自分の信念を社内外にとがままあります。経営実務におます。

講者の多くは、その後、国内外のＪＭＩのプログラムを終えた受

直接回答する場面もしばしば見ら

講者から寄せられ、現役経営者が浸透できるか」といった質問が受「経営所信表明」を行う、というに受講者が社長になったつもりで

ＪＭＩのプログラムでは、最終回を学ぶ時間を設けています。また、プログラムもあります。経営者とれます。

その質問に対する答えは決まっ

もっとも、ビジネス環境が変化の「修羅場」を経験しながら、学た、質問からはコーポレートガバ

するなか、１つの軸に固執するのしての発信力やプレゼン力が問わ

またＪＭＡは、彼ら彼女ら新任ナンスに関する受講者の意識の高も独善につながるおそれがありまて、「わかりやすい言葉で、繰りの経営者・役員に対しても、３日

まりも感じることができます。「ガす。しかし教養ある経営者ならば、びを続け、やがて本社の経営者・間の研修プログラム「ＪＭＡトッ

バナンスの仕組みを構築するだけ

その軸が本当に正しいのかどうか、れる場面です。

プマネジメント・プログラム」をで は 足 り な い。 ガ バ ナ ン ス を 実

返し語りつづけること」です。ま

提供しています。その内容は大き

それが、自らを律するセルフガバ

これら経営者に求められる資質

践する社員を評価する姿勢も必要。 他者の意見も取り入れながら検証
１つは経営者・役員としての意

ナンスの浸透にもつながる」など、を「徳」という一言でいい表すこづけます。

経営者は常に徳の高さを問われつています。そんな部下たちからも、

従 業 員 は、 高 い 社 会 意 識 を も っともできるでしょう。昨今の若いすることもできるはずです。
識を醸成し、行動変革を促すプロ

現役経営者による率直なアドバイ経営戦略といった実務的な知識を習得するプログラムです。こちら
では経営に必須の知識を習得しま問われつづける
徳の高さ方です。もう１つは、法務や財務、 スに耳を傾けています。

グラム。ここで学ぶのは主に考え

く２つに分かれています。

役員に就任します。

子会社経営や赤字会社の再建などと私たちは考えています。

JMAトップマネジメント研修プログラム https://jma-top.com/

いておさえるべきポイントを、こJMA Management 2019 | 8

17

JMAマネジメント･インスティチュート（JMI）https://jma-mi.com/

M

コーポレートガバナンスと経営の変化
特集■ 2019 年度 JMAトップマネジメント研修プログラム（2019 年 8月以降開催分）

花開く組織づくり
第2回

経営・組織・人づくりを行っている取り組みを表彰する「KAIKA Awards」。

今回は、2018 年度受賞・特選事例から、社員の主体性を活かすことで、組織としても成長している取り組みをご紹介します。

ＶＵＣＡ （※）ともいわれる、変ことが不可欠です。いちいち上司

主体的に考え、自律的に行動する

日本能率協会ＫＡＩＫＡ研究所 所長

近田高志

K O ND A, T a ka sh i

社員が自律的に行動できる
安全・安心な場づくり

有限会社たこ梅は大阪に４店舗を構え、「日本最古」といわれる

ＩＫＡ Ａｗａｒｄｓの事例から、

今 回 は、 ２ ０ １ ８ 年 度 の Ｋ Ａを継いだときは赤字体質でしたが、だった現店主が５代目として家業

業）。２００１年、サラリーマン

変化に対応することはできません。 おでん屋さんです（１８４４年創社員の主体性を活かすことで、組

マーケティング理論などを活用し、的、主体的な行動ではないでしょ
世の中の変化をいち早く察知し織としての成長を実現している取２年で黒字化を達成、その後も売うか。
て、それに応える商品やサービス

り組みをご紹介します。

そのカギとなるのは、社員の自律時代を、いかに乗り越えていくか。 の指示を仰いでいては、世の中の化 が 激 し く、 先 行 き が 見 え な い

そのためにも、社員一人ひとりがる顧客の期待に臨機応変に対応し、
事事例
①たこ
た梅こ梅
例①

社会価値を生み出す特徴的な

期待を上回る経験価値を提供する。

社員の主体性を活かし、
成長する組織社員の主体性こそが組織の成長の源泉に

受 賞・特 選 事 例 に 学 ぶを生み出す。あるいは、多様化す上と利益を順調に伸ばしました。

ところが、 年のリーマンショックを機に売上が激減。途方に暮れた店主が道頓堀の本店を訪れると、 カ ウ ン タ ー に 祖 父・ 父・ お子さんの３世代のお客さまの姿が。

それを見た瞬間、自分のするべきことは売上や利益の最大化ではな

く、「 お店を代々１００年存続させること」であると気づいたそうです。その実現に向け、「 学習する組織」をめざした取り組みをス

タートしました。

お店が永続するためには、お店のスタッフが、指示命令によるのではなく自発的に行動することが必要と考え、その土台として「ＮＶＣ（非暴力コミュニケーション）

ト レ ー ニ ン グ 」 を 受 講、 月 １ 回

18

JMA Management 2019 | 8※ Volatility（流動性）、
Uncertainty（不確実性）、
Complexity（複雑性）、
Ambiguity（曖昧性）の略。将来を見通しにくくする要因。

08の「行動探求セッション」を実施。

たこ梅での行動探求の入門セミナー時の様子（提供：たこ梅）Awards
KAIKA

西尾硝子鏡工業所の対話集会（提供：西尾硝子鏡工業所）

分が自分でいられる安全・安心なると共に、何でも言い合える、自何を大切にしたいのか」を理解す

気に拡大したそうです。

と意気込みます。結果、売上も一として自分が会社を引っ張らねば年上の社員ばかりのなか、後継者各自が「自分はいまどんな状態か、 年に社長に就任すると、自分より

事事例
③障
障が
がいい
更会
生
例③
者者
つつ
くく
しし
更生

へと成長している事例といえます。 感できることを証明しています。

ルを合わせ、戦略をやりきる組織

組織開発によって社員のベクト事を通して人が成長し、喜びを実く。障がいの有無に関係なく、仕企画やイベントを自主的に開催すどで、お店ごとにお客さま向けの中で実践しつづけました。５年ほ修を実施し、学びを日々の業務のやマーケティング、会計などの研加えて会議ファシリテーションて一番大事なことは、長く続ける開いたページには、「 会社にとっ強するために集めた資料のダンボ

まりかけたときのこと。必死に勉ず３期連続の赤字が続き、行き詰ックが直撃。リストラにかかわら

しかし、ここでもリーマンショ

者は一緒になれる。それを証明しの仕事ができる。障がい者と健常たとき、１冊の本が出てきました。 物心両面の環境が整えば、一人前

ールを、頭に血が上って投げ捨て伝えること」を会社の使命としてを行う会社。
「障がいがあっても、般廃棄物中間処理施設の運転管理（福岡県大野城市）は、不燃性一株式会社障がい者つくし更生会

ることなのではないでしょうか。

を重ね、信頼関係を築きあげてい社員一人ひとりと向き合い、対話

以上、今回は社員の主体性を活＊ ＊ ＊場づくりを進めました。

るまでになったそうです。

ことだ」とピンクでマーカーがしいます。社員 人のうち 人が障

現社長はもとたしました。

組み、復活を果組織改革に取り経営危機を機に田区）。同社も業所（東京都大を手掛ける株式会社西尾硝子鏡工

げ、活動を継続。社員が自ら考え社員を巻き込んだ取り組みへと広をつくりました。２年目からは全ことで価値観を共有し、信頼関係

つけ合いながら、互いに向き合う

話の場を設定。ときには感情をぶけながら、まずは幹部社員との対す。組織開発の専門家の支援を受そこから、同社は改革を始めま社員の主体性を養うことを第です。

やリスク、対策を洗い出したそう

何回も話し合い、自分たちで課題

ＩＳＯ１４００１を取得。社員との解決に取り組んでいます。また、し、 各 自 が テ ー マ を 決 め て、 そ同社では、毎月、勉強会を実施

たこ梅「学習する組織」をめざし「NVC（非暴力コ
ミュニケーション）
トレーニング」
を受講、月１回の「行動探求セッション」を実施。何でも言い合える安全 ･ 安心な職場づくり

西尾硝子鏡
工業所

幹部社員との対話の場をつくり、互いに向き合うことで価値観を共有、信頼関係を醸成。
２年めから取り組みの対象を社員全員に拡大、社員自ら考える習慣が定着

障がい者
つくし更生会

毎月、勉強会を実施。各自がテーマを決めて解決に取り組む。ISO14001を取得。
自ら課題やリスク、対策を洗い出し



ポ イント

M

３社に共通すること。それは、した。

いるＫＡＩＫＡ事例をご紹介しまて、組織としての成長を実現してかし、成長を支援することによっ

事事例
②西尾
西硝尾
工業所
例②
子硝
鏡子
工鏡
業所

てありました。そこで、自分の間社員の能力に応じて、会社の枠を変える社員との対話を通じた組織の活性化がい者ですが、１９８３年の設立

もと商社に勤める習慣が定着し、目標面談の際に一にし、社員を会社の枠にはめ込

違いに気づきました。

て い ま し た が、は、目標や課題、進捗状況を社員

むのではなく、社員の能力に応じ以来、自立的に事業を継続してい

１９９２年に父

自ら発信する時間が増え、上司がます。

の急逝をうけて

話す時間はわずかとなっています。 て、会社の枠をつくり、変えてい板ガラス鏡の加工卸、内装工事

34

入社。２０００

JMA Management 2019 | 81939

変化の時代
第3回

タイのバンコクで開催されます。

いま、
なぜ、
アジアでメンテナンスの展示会を行うのか。
企画・運営を担当する産業振興センターの上沖典保シニアマネジャーに、その想いを聞きました。

日本能率協会
産業振興センター
第３事業系シニアマネジャー

上沖典保

K A MIO K I , Nor i y asu

課題解決のための出会いの場

今回の展示会を通じて解決したい課題が２つあります。

１つは、日本企業と現地の間にある意識のギャップです。日本企業が海外に進出する場合、最新技術を用いた自社製品を売りたいと考えるのが自然です。しかし、現地の企業は最先端技術を求めている わ け で は あ り ま せ ん。 求 め ているのは、自分たちの課題を自分たちに可能なコストで解決できる製品です。日本製品の品質の高さは知っている。でも、もっと安く解決できるなら、そのほうがいい。これでは、「価格は３分の１で、ＥＡＮ各国を調査し、日本企業のてしまいます。

や韓国などの競合製品に競り負け

性能はそこそこ良い」という中国ました。
「 メンテナンス＆レジリ

進出をサポートしながら情報収集しています。私も 年頃からＡＳ
エンス アジア２０１９」は、アを行ってきました。

この調査が進むにつれ、現地のスです。製品の導入が決まっても、す。そこでメーカーにメンテナン

ナンスや持続可能なものづくりをてきました。それを解決するため

スを依頼することになりますが、現地の企業にはメンテナンスを行
ＪＭＡは、２０１２年より「アに企業や大学、政府機関の方々と日本の企業は往々にして現地スタ

ニーズと日本企業の間にあるギャ

ナンス＆レジリエンス アジア２ジアと共に進化し、次の豊かさを重ねてきた、さまざまなコミュニッフを常駐していないため、日本支えるテクノロジーのプレゼンテ

０１９」を開催します。日本能率つくり出す」ことをめざし、「アケーションが、今回の展示会に結コクのＢＩＴＥＣ（バンコク国際協会（ＪＭＡ）はこれまで、工場

ジア共・進化」をキーワードにアう技術がないという場合がありまや化学プラント、社会インフラのからサービススタッフが到着する
びついています。

ップなど、解決すべき課題が見えもう１つの課題が、メンテナン
ジアではじめて日本企業のメンテ

14
ジア地域における課題解決を推進

日間、タイの首都バン「メンテナンス＆レジリエンス アジア2019」
が、ーションを行う場となります。

今年の 月 日（水）から 日

4

メンテナンスに関する展示会やカ（金）の来る10月、
日本能率協会（ＪＭＡ）
主催の展示会ンファレンスを数多く開催してき日本の産業振興で培ったノウハウをアジアで開花する2

貿易展示場）において、
「 メンテ

3 10

日本企業が
アジア進出に抱える課題

Industry X:

20

JMA Management 2019 | 8

までに時間がかかります。そうな

ナリングだけで数百〜すると、今度はパート

エネルギー設備メーカーはお客さす。たとえば、すでにある工場の技術を活用したものも多くありま

そんな思いがありました。

会を企画した背景には、私たちの地のよいパートナーとーザーはもちろん、現があります。エンドユ

としての展示会の意義

現地企業の出会いの場

ここに、日本企業とですね。

うした点もアピールしていきたい

ンス アジア２０１９」では、こます。
「 メンテナンス＆レジリエータを取得して運用・管理していーを取り付け、遠隔地から運転デがかかってしまいます。 まの工場に設置した機器にセンサ考えています。 

うな展示会を開催していきたいとだけでなくアジア各地で、このよサポートするため、今後も、タイに発信し、日本企業の海外進出をります。日本企業の情報を効果的ってきたノウハウがＪＭＡにはあして、これまで国内の展示会で培

日本を代表する展示会主催者と数千万円といった費用低コストで出会い、意もっと世界で日本の情報を発信したい

きく向上します。そうば、製品の競争力は大応できる体制を整えれらメンテナンスまで対などは、本社がイギリスの企業グタイで開催される製造業の展示会

本以外の国の企業です。たとえば、を 運 営 し て い る の は、 す べ て 日

現在、大規模に国際的な展示会

M

会期● 2019 年 10月２日（水）〜４日（金）10：00 〜 18：00
会場● BITEC（バンコク国際貿易展示場）
主催● 一般社団法人日本能率協会、Exposis Co., Ltd.
共催●タイ工業省、
タイ運輸省
協力●タイ工業連盟、
チュラロンコン大学工学部、
泰日経済技術振興協会 ほか
展示予定● 180 社・250ブース
出展費用（スペースのみ）● 1㎡あたり38,850 円
公式サイト● https://asia.maintenance-resilience.com/ja/

識 の ギ ャ ッ プ を 埋 め、したパートナーと出会

ループが運営しています。展示会には、どうしても運営している企

Maintenance & Resilience ASIA 2019

（メンテナンス＆レジリエンス アジア2019）

協力して製品の導入かう場として、今回の展

では、出展企業の情報だけでなく、基調講演やセミナーなどで、さま示会を活用してもらいたいと考えています。
ではなく「運用・管理」というア業の特徴が強く出ます。たとえば、ざまな情報が発信されます。そこ

たとえば翌日にメンテナンスに来フターサービスととらえると、日ドイツの企業が中国で展示会を開

メンテナンスを単なる「修理」てくれるような国や地域のメーカ

本の強みはさらに増すでしょう。

催すると、発信される情報もドイると、製品がいくら優れていても、ーに勝つことができません。

日本企業の強みであるサービス面

そんな状況を変えて、もっとアならば現地法人などを設立すれ先行投資の判断は難しいものです。 組み合わせれば、より大きな競争

ジアで日本の情報を発信していき

ツ色が強いものになります。
力になるはずです。実は、日本のたい。今回、タイではじめて展示のようなソフトをハードと上手にそこで現地のパートナーを見つけ

メ ン テ ナ ン ス 技 術 に は Ｉ ｏ Ｔ （※）

ば よ い、 と い っ て も、 そ う し た

ようと大手コンサルに調査を依頼※ Internet of Thingsの略。
さまざまなモノをインターネットにつなげること。製品にセンサーを取り付け、ネットを通じて製品使用にかかわる情報をクラウドに収集し、AIなどで分析する。消費行動の予測や製品の改善、遠隔地運用などが可能になる。

JMA Management 2019 | 8212018 年 11月にタイ･ バンコクのインターコンチネンタルホテルバンコクで開催されたローンチイベント。
日本・タイ政府関係者 50 名、現地の製造業 ･ 建設業など30 社が参加したマネジメントシステム
第3回「ありたい世界の姿」に向かって
民間でも対応が進んでいる。

2019 年 9 月にはアジェンダ採択後初のSDGs 首脳級会合が国連本部で開催され、日本は重要な役割を担う。

SDGs の意義とは何か。
日本での取り組みは。
SDGs 実践のカギとなる

ISO14001 の活用について考える。

日本能率協会
審査 検証センター･
マネジメント マ･ーケティング系
エキスパート中川 優

N A K A G A W A , M as aru

省から、世界の機関投資家がリー

マンショック以降、環境 社･ 会への取り組みといった非財務情報を重視するようになりました。彼ら

はＳＤＧｓへの企業の取り組みを、関心をもってウォッチしています。

機関投資家に対して国連が提唱した、環境 社･ 会・ガバナンスを考慮した投資（ＥＳＧ投資）に関する「責任投資原則（ＰＲＩ）」へ

署名するアセットオーナーも増えています。日本の年金積立金管理

運用独立行政法人（ＧＰＩＦ）のＥＳＧ投資が 年に１・ 兆円を5突破、 年には３・５兆円に達し18たと報じられるなど、大きな話題になっています。

政府もＳＤＧｓ推進本部を設置

これを受け、「 本業を通じて社ェックする透明性がある、といっ

り取り残さず、定期的に指標をチめたすべての国が行動し、誰ひとる点があげられます。また、途上業」
として、外部から高く評価され決すべく行動を起こしている企うか。まず「世界共通の課題を解Ｇｓに取り組む意義とは何でしょ

では、企業が本業を通じてＳＤ

ＳＤＧｓを実践するには体制が必要です。

業を巻き込んだオールジャパンのら、地方自治体、大企業、中堅企再生など社会課題は山積みですかた。少子高齢化、人手不足、地方し、国の成長戦略に位置付けまし

会課題の解決を行う」と表明する

国など「新たな市場の開拓」や「社期間で、今年 年が実質的な「Ｓ投資の観点も重要です。従来はの開発」も期待できるでしょう。

ルといえるのがＩＳＯ１４００１

ＳＤＧｓを実践するためのツー標（

２０３０年までに達成するべく掲

ＤＧｓ元年」です。ＳＤＧｓを経です。これは世界で唯一の環境マ

Sustainable Developmentズ ） と は、
「持続可能な開発目

Ｓ Ｄ Ｇ ｓ（ エ ス デ ィ ー ジ ー

企業が増えてきました。採択されげられました。「貧困・飢餓の根絶」

企業の財務情報ばかり見ていた反の目

営戦略に組み込み、アクションを「気候変動への対策」など

19

15

た特徴があります。

）」の略称です。この目標はGoals
２０１５年の国連サミットで加盟講じる好機だといえます。

19

会問題解決型の新製品・サービス標から構成されます。先進国を含

ESG や SDGs が周知されるようになり、

全１９３カ国が賛同して採択され、 た 年からの４年間はいわば助走

今年が「ＳＤＧｓ元年」

革新の

17

22

JMA Management 2019 | 8

■ SDGs の 17 の目標

制定は１９９６年。
「 産業界が持戦略、社会からの期待、環境保護

ネジメントシステムのなかで容易端でした。２０１５年に改訂され、 を構築しなくても、通常の環境マ

特段、別のマネジメントシステム

ＳＲ部門が、ＩＳＯ１４００１がとえば経営戦略、広報・ＩＲ、Ｃ

大切なのは、企業の戦略部門、たネジメントシステム国際規格です。 ツールとして提言されたことが発続可能な開発」に取り組むための定める「外部及び内部の経営課題」

や「 社 会 か ら の 期 待 」 を 明 確 にし、各事業部門に展開することです。事実、既存の中期経営計画とＳＤＧｓの 項目との紐づけ、関

１６９のターゲット

備保全のみの規格」と誤解される

ジが強く、「現場管理、工場の設

うと、日本では公害対策のイメーームに乗るだけでＳＤＧｓを始め戦略を十分に検討しないままブ倒的に多いのです。

連性の確認を最初に行う企業が圧

これまでＩＳＯ１４００１とい

社会課題を解決するために（持続可能な資源利用、 に取り組みが始められるのです。
生 物 多 様 性、 気 候 変動）などから取り組む
ことが求められています。

を示していますが、そこともありました。しかし 年にＳＤＧｓは 目標・の進め方に決まりは

17

常に推進力のある取み合わせることで、非きます。この両者を組とされ、自由に選択で

標は「 自社で考えよ 」

ますが、管理対象や指）による改善のプAct
ロセスを要求していＯ１４００１は、ＰＤありません。一方ＩＳジメントシステムとして再構築し全体に拡張し、一貫した環境マネ

顧客に責任をもつ本社やグループ１を取得していた企業も、製品や従来は工場単位でＩＳＯ１４００

ェーンともいわれます。そのための視点ということで、バリューチ

ライフサイクルとは、製品や顧客にかかわるかを決める際に「ライ改訂され、自社にとって何が環境グ」と呼ばれる経営戦略手法です。

ず。これは「バックキャスティン

と、足りないものが見えてくるは

世界と会社の姿を振り返ってみる

たい会社の姿」を起点に、現在の年に「ありたい世界の姿」「 あり

新なしには不可能です。２０３０

社会課題の解決は多くの技術革

けが積みあがり、確実に到達できてしまうと、「 できそうな対策だ

たとえばＩＳＯ１

ントをもう１つあげるなら、「戦

新しいＩＳＯ１４００１のポイな技術革新を特定、投資を呼び込

バックキャスティングにより必要できません。

４００１が要求する

み、リソースを集中することで課

すから、中長期の経営戦略のテー



題解決が促進されることでしょう。

略」です。ＳＤＧｓも 年目標で

ます。

ＣＡ（
フサイクルの視点」も考慮するこる計画が乱立する」ことが懸念さ
Plan
Do
Check
とが求められるようになりました。 れます。これでは社会課題は解決

り組みが可能となり運用するようになっています。

15「 リ ス ク 及 び 機 会 」を項目の30

マと見ることができるでしょう。

M

ＳＤＧｓの

なかから選択すれば、JMA Management 2019 | 8

23

17

17

一語

一知恵

Column

かも。人生、山あり谷あり。坂だらけのフリーランサーもガヴァネスと似ている

前で止まれずに店の中まで入っちゃう得意。ただし、秋葉原を書く人は、店の活きしてきます。
「店の前」は、みんないたのと違った」ことを聞いてみました。

たという学生も多かったので、「思って今年は、書く対象の街をはじめて訪れ（笑）
。

道を少しでも楽しく走れるよう、シェア
サイクルのような電動アシストがたまに「ガヴァネス」と自転車
女性は良妻賢母をめざすことが望ましはあったらいいのにと、ちょっぴり思う（朝倉まつり／コラムニスト）

メロンパンとか新しいものも結構あった。

【浅草】古いものばっかりではなくて、書き・算数、ときには教養までも教えていました。その１つが、サイクリングのく、自分のライフスタイルの自由を得てイドとは異なり何者かに従属することな商店街に大勢のおばちゃん。車いすにや【中野】サブカルの聖地と思っていたが、人がいっぱいいると思っていた。いない。

【渋谷】きゃりーぱみゅぱみゅみたいな

居酒屋が多かった。

流行でした。女性も１人で自由にあちこか」など。見過ごしがちなリアルをもちは歩きスマホか歩きタピオカのどちらい」とか「原宿は日本初が多い」「渋谷

ほかにも「銀座は店員さんが人形みた

さしいバリアフリー化が進んでいた。

とです。
そして現代。最近、シェアリングエコ
ノミーが何かと話題ですが、都心でシェ
アサイクルを見かけることが増えてきま

イミングよく出先で見つかるかどうかが、走り。バッテリー残量のある自転車がタ宝します。電動アシストで坂でも軽快なませんし、出先から出先への移動にも重

個人で保管スペースをもつ必要もありなど。意識して書くのがはじめてという「街全体」は、季節や天気、地勢、歴史意識してもらいます。

の前」で、マクロ・ミクロの視点移動を「街」の課題。
「街全体」→「通り」→「店の出身者がいる１年生。今日は東京のます。北海道から沖縄まで全国各地からいます。

に学生たちに話し合ってもらうつもりでなってしまったのはなぜか、夏休み明け

光景は、どこも似たりよったり。同じにいまの地方都市の郊外、ロードサイドの人と集まる人でつくられます。しかし、もあります。街の個性は、そこに暮らす

実は、この授業は個性の授業の一環で寄って話すのも楽しいものです。

スリルというかリスクともいえますが人もいました。
「通り」は、そこにいる（石河穂紀／ＡＭＧ小説・シナリオ学科講師）

した。

社会的に不安定な立場だが、暮らし方

人たち、モブや動くものを書けると活き……。
の自由があるという点では、私のような

今回も小説の学校の教室からお届けしちに出かける手段を手に入れたというこ

給料をもらい生計を立て、使用人やメ【神保町】本の街のイメージだったのに、

歩きスマホか歩きタピオカいたプロの家庭教師のことです。

たのが「ガヴァネス」。
若いレディに読み・のでした。

いとされていた 世紀のイギリス。しかし、 世紀後半には結婚せず自立する女

19

性が現れました。その中心的職業となっ

19

24

JMA Management 2019 | 8

インテグラル理論
多様で複雑な時代を読み解く
次世代の成長モデル

データ・ドリブン人事戦略
データ主導の人事機能を組織経営に活かす

部下とチームが動き出す！

聴く技術

できる上司・リーダーは傾聴力が９割聴く技術で組織・チームを上手に運営で職場のコミュニケーションは指示から始

経営・人事の世界で最も影響力のあるバーナード マ･ ーによる、ＡＩ時代にデータを駆使した新しい人事戦略の方向性を示す

まることが多いもの。しかし、実際のコミ

あらたな組織のあり方のモデルとして注
そのティール組織が土台にしている「イ待望の一冊。人事がデータを駆使することュニケーションは、さまざまなやりとりでステム科学）から統合的にとらえ、社会運

理学、人類学、社会学、宗教、生物学、シ

人間・組織・社会を多様な視点（哲学、心とをめざします。

その価値を示すことができるようになるこ

織横断的にパフォーマンスに対して貢献し、体のパフォーマンスのみならず、人事が組

本書は、データや分析による人事部門自四六判並製／２４８頁に解説します。

コミュニケーションの盲点や要点を実践的

般的な「聴く」という切り口から部下とのに必要な管理職のスキル強化をめざし、一

本書では、部下とのコミュニケーション

きるようになる本。

ンテグラル理論」をもっともわかりやすく

で、戦略目標を達成するための影響を及ぼ

醸成されます。

目を集める「ティール組織」。

示したのが本書です。

すことができます。

動やビジネス、医療などさまざまな分野でバーナード マ･ー 著／中原 孝子 訳
Ａ５判並製／３３２頁

ケン・ウィルバーのインテグラル理論は、多大な影響を与えています。

定価３０２４円（税込）とは何か。成長、発達を促すために必要な

定価１５１２円（税込）

jmam 120-3175

人、そして組織、社会の「成長」「発達」
視点とはどのようなものか。インテグラル

jmam 110-2734

高橋 雅明 著理論の概要がわかる入門書です。
門林 奨 訳 Ａ５変型判並製／４０８頁

ケン・ウィルバー 著／加藤 洋平 監訳／
定価３０２４円（税込）

JMA Management 2019 | 825

P u b l i c a t i o n s
F r e s h

日本能率協会マネジメントセンター

新刊のご案内jmam 110-2733

事の役割と、現在までのキャリア

勝田（以降、Ｋ） グーさんの仕なりたい」と強く思ったのを覚え

き、「 彼らのような管理監督者にも学ぶことができました。このとー賞を受賞されていますね。

も貴社工場はグッド・ファクトリ

そういえば、以前、２０１４年に喜んでいたと聞いています。

りましたか。本社の人も、とてもＫ 優勝について社内で反響はあ26

JMA Management 2019 | 8

３回

第GENBA Management Conference & Award in Shanghai
最優秀事例 インタビュー

細かなロスカットを積み上げ大幅な運転能力改善を実現

タイ・バンコクに続き、中国・上海で初開催となった現場改善事例大会

Ｋ 今回の大会では昨年の８月にを教えてください。

ら、 何 人 も の 人 が や っ て 来 て お

Ｇ ありました。会社に戻ってか
ントマネジャーでしたが、表彰式

年当時、私はまだアシスタ
どの各段階で管理監督の手法を学

対象は８０２人に及びます。今回祝いを言ってくれました。しかし、約束が果たせて嬉しいです。

の発表では、その一部であるＢ１に参加しました。その後、今回のＫ 今回の最優秀事例賞にいたるラインでの改善例を主に示しましび、現在の役職に至ります。

短縮しています。人材育成や各種改善

ドラマは、５年前から始まっていたが、ほかのラインの協力も不可

今回の賞は、皆の力で勝ち取った

たんですね。

欠で、すべては全員の挑戦と努力

予選で「必ず１位になって東京に

Ｇ そのとおりです。

の取り組み、その計画策定やフォ

1 自動検査時間の当部長として、 つの職場を担当

Ｇ

重点課題を定めた改善の方法とは「 JMA GENBA Management Conference & Award 2019 in Shanghai」には中国にある優秀な製造拠点の好事例が集まった。
並みいる猛者たちのなか、
最優秀事例賞を勝ち取ったのはダイキン工業・上海。

仕組みを学び、２年めに初来日し上海での予選会があり、これを通改善を率いた さん
（以下、
グーさん）
に、
その道のりを聞いた。

て 工 場 を 見 学 し、 生 産 現 場 だ け

過して

月に本選がありました。

でなく管理監督者の仕事について2014 年同社が受賞したグッド・ファクトリー賞の表彰式に参加したグーさん。その後、担当部長となったグーさんは、今度は自分が主体となってGMCA 上
海大会で１位となることを上司と約束した。ところが、2018 年度を前にラインの運転能力を試算すると、目標は達成できないと判明。単なる増員では生産性が下がり、改善は困難に思えた。しかし各工程や作業を詳細に見直し、秒単位のロスカットを積み重ねて大幅な改善を実現、上司との約束を果たした。

ています。その後、班長や組長な「必ず１位になって東京に行く」と約束

STORY行く」と上司と約束しましたから、 ものだと考えています。私の管理14

ローなどを行っています。
入社して 年になりますが、その前は軍に属していました。士気の高さやチームワークの重要性は、

作業動作の
ムダの排除

4

作業動作の
バラつきの改善3

製品搬入・搬出時間の短縮2

そこで学んだといえます。入社後、最初は一般の作業者として生産の■４つの重点課題

2

グーさん（以降、Ｇ） 製造部担11

各国ものづくり最新事情
15

のたまものです。
１つめの重点課題は、自動検査

３つめは、作業動作のバラつきました。増員すれば納期は解決でろ、目標に達しないことがわかり

日あたり生産台数を試算したとこ

１８年４月から向こう１年間の１クト生産を行うラインです。２０（業務用マルチ空調機）の薄型ダ

時間を短縮できませんか。いくつ

いいます。そこで、「 それぞれのないか聞くと、すべて不可欠だとした。私が省略できるステップはをもって私のところに相談に来また職場長はサイクル線図（工程表）

ステップの作業があり、困り果て減ができました。

し、１台あたり４秒の作業時間削とで、作業時間のバラつきを解消

台の位置を ミリ上方に上げるこいました。試行錯誤を経て、端子があるために、バラつきが生じて治具を誤って落としてしまうことは治具を端子台に挿入するときに、（ムラ）の解消です。ある工程できますが、コストが増え生産性がかの検査を並行して行うことはでの時間短縮です。この工程には下がります。試算では年間３６０
きませんか」と聞きました。

Ｂ１ラインとは、商業用ＶＲＶ

万元もの人件費増となるうえ、人４つめが作業動作のムダ排除です。 以上ある作業を１つひとつ検査をほかの検査と同時に並行し具を一体化して作業時間を４秒見直しました。たとえば２つの治

これがヒントになって、３つのそのため、増員以外のさまざまて行うことができるとわかり、結材採用も大きな問題です。
な検討を経て「４つの重点課題」

削減、ほか治具の置き場の改善や、

果、実質 ステップの工程で計スキャナ読み取り機の位置変更などにより、合計 ・１秒の時短が･ 可能となりました。

ードに不一致があり、また縦のベ

す。調べると、縦横の流れるスピ

を流れ、各作業者のもとに届きまての成果ですし、ダイキンの人材

Ｇ 今回の改善は上司の協力あっれたのですね。

Ｋ そうして見事に目標を達成さ

さらなる育成 改･ 善が自力でできるようになると共に、自社だけでだいています。自分がより成長し、本の方々からの応援も数多くいた=

ルト長さにムダがあることがわか

育成体制があってはじめて現在のはなく協力会社も含め、皆が一緒

皆で一緒に成長し改善能力を向上させる

りました。縦横のスピードを調整

自分がいます。私が上司にしてもていきたいと思います。 

し、縦のベルト上での作業位置を20cmに成長し、改善能力の向上を図っ

6S ➡ 4S

らったように後輩を育て、部下に

1.5m

13

を定め、改善に取り組みました。

秒減という運転能力改善が実現できました。
２つめの課題は、製品の搬入
搬出時間の短縮です。製品は横に流れるメインのベルトコンベア上

D

C

B

A

40

センチ後退させることで、１台■ 搬入・搬出時間の短縮

1420から、直角に移動して縦のベルト

16

11

あたり２秒の時短に成功しました。 は私を超えてもらいたい。また日JMA Management 2019 | 827

縦のラインの流れの速度を横のラインに合わせ、1.5mあたり4秒に

1.5m=4S

作業位置を適正な位置に

M

20

大金空調（上海）
製造部担当部長
建文（グー・ジィェンウェン）さん
日本能率協会 産業振興センター
もの・ことづくり教育支援事業系
勝田 健太郎KATSUDA, Kentaro

３回

第毎日教育総合研究所 代表取締役社長（前 毎日新聞東京本社 論説委員）

澤 圭一郎

S A W A , K ei i ch ir o

日本を代表する民間企業で役員を務めだろうが、昔ながらの日本の企業風土のこれらを総じて「とがった」というのするとしたら、それは教育で培うことがしかも、それらは並立するのか。並立は、はたしてどのくらいあるのだろうか。

企業の人事担当者をはじめ、現場の部があれば辞めてしまう。仕事の現場からている会社もあるだろう。しかも、不満

どう社内教育をすればよいか途方に暮れ

28

JMA Management 2019 | 8

仕 事 と学 び を 考 え る

独創性と協調性は両立するた後に、私立大学に転進された元企業人

なかでは定着しないということだろう。

できるのか。できるとしたらどの学校段う。なかにはそういう学生もいるかもしがこんな話をしていた。
「会社時代、い協調性が高く空気を読んで組織のなかで階で、何を身につけさせれば良いのか。

「劇的」に仕事に結びつけることができ

わゆる『とがった人材』を採用していた

生きている「旧来型」の社員の中では、複雑であまりに高度な要求に、学校の先れないが、そんな人材を採用できる企業のですが、これがなかなかうまくいかな

それは上手くいくはずもない。まるで異る能力をもつ人だ。

かったんですね。ことごとく周囲とぶつ

生や大学教授はおおいに戸惑うだろう。
価値が置かれる日本の限界かもしれない。 がわからない。

物を排除するような扱いになる。独創的

一方で、常識が欠けていたり、基礎的

かったり、浮いたりして辞めてしまう」。
を採用したのだが、会社のなかで周囲としかし、それではますます世界との距離

知識や学力が欠如したりしている学生も必要な好ましい人材ではあるが、育て方ぶつかって仕事が上手くいかなかったとがあいてしまう。グローバル化が叫ばれな仕事を生み出すことより、組織融和にいう。途中で辞めてしまう。あるいはチ多いといわれる。
「独創性は当然なく常識もない。協調性も乏しくコミュ力が低るのに、現実は追いついていないのだ。

いかない。
を生み出す「ゼロイチ」人材が欲しい。

署も悩ましいことだが、欲張った言い方は「どうしてこんな学生を採用したのか」

いため意思疎通も困難」な人材を抱えて、与えられた仕事をこなすのではなく、既をすれば「独創性があるうえに、常識がと、人事に関わった担当者に文句をいい

低成長の時代に、企業はゼロからイチ

いような発想で新たな商品を開発したり、 あり、知識も豊富で協調性やコミュニケ

成の概念を飛び越えて、誰も思いつかなーション能力（コミュ力）に長けた人間

たくなる場面もあるに違いない。折からあるいは、規定のものを組み合わせて新たな販路を築いたりできる人材だ。

力もある人材が欲しい」ということだろ育て方がわからないーム仕事で浮いてしまう。同僚と上手く独創性に富んでいると感じられる学生「とがった」
人は定着しない？

か1989 年毎日新聞社入社。東京本社社会部で東京都庁、国会、
文部科学省などを担当。遊軍記者としてペルー大使公邸人質事件
やインド洋大津波などの海外事件、災害、アテネ五輪などスポー
ツイベントも取材。社会部副部長、横浜支局長を経て2017 年から論説委員（教育問題等担当）。同年から東京都私立学校審議会委員。2019 年 4月より、毎日教育総合研究所 代表取締役社長。

澤 圭一郎（さわ・けいいちろう）

の「人手不足」で、かつての厳選採用も状況だ。

これがいまの日本社会・教育を俯瞰した頭で仕事を奪わとが、ＡＩの台

人工知能（ＡＩ）がさらに進化すれば、 れないために最やや鳴りを潜めているから、よりその傾向は強まっているかもしれない。

ていないからだ」と責任転嫁。高校も「中を言い、大学は「高校教育がしっかりしはいったい何を教えているのか」と不満

旧来の企業風土のままでは、立ちゆかなとすれば、「とがった」人材を排除する

る人材はますます必要とされるだろう。

取って替わられる。独創的な思考ができ前の問題が、実らだ。独創性以とはできないかければ考えるこ

摘する。読めなも重要だ」と指学校までの義務教育がなっていない」とくなる。意識改革を早急に進めることがは多くの学校の単純作業をはじめとしてかなりの仕事が不平を言い募る。最近はやっと「入学さ企業に求められる。

も 義 務 教 育 段 階 で も、一 斉 授 業 で な く

家庭も巻き込んだ改革が迫られる。大学て き た 問 題 で、教育機関が抱えけない」は長年しつつも「考える力」をいかに育てるか。 「 読 め な い、 書

実は日本語の「読む」
「書く」
「話す」と

バリューを上げるために、できるだけ有の読解力低下に警鐘を鳴らす国立情報学

ち』（東洋経済新報社）で、子どもたち

方策を考えなければならない。学校任せをベースに「想像力」「独創性」を養うるのだろう。学力の底上げをして、それいう基本中の基本を再度見直す必要があ

名企業に多数の学生を送り込むことに血研究所の新井紀子教授は「まずは中学教澤圭一郎氏による特別講演会を開催します。9月5日15 時〜 17 時、日本能率協会にて、会員企業は参加無料。
詳細は JMA 会員
まで。

こういう議論になると、企業は「大学せたからにはきちんと育成するのが学つあるが、それでも各学校段階の教育の個々の生徒にフォーカスした「カスタマ

それをだましだ

悩 み で も あ る。

「限界」はあり、思ったような育成がでイズされたメニュー」が求められるに違まし子どもを教

教育界は、さらに大変だ。知識は重視

きていない。

いない。基礎的な力をごまかさずにつけ育してきたのが校・大学の責務」という感覚が広まりつ

１９７０年代前半まで、大学進学率がる。力量のある教員を増やすことが不可

学校だ。

いかに
「考える力」を育むか

まだ ％ほどだった頃と比べれば、今は欠になる。財源との兼ね合いになるのだ％と倍以上の大学生が誕生している。

ＡＩと対峙し、あるいは使いころうが、国はもう大きく舵を切るべきときだ。教育への投資を倍増するくらいで短期大や専門学校を合わせれば、８割以上が進学する日本社会だ。以前なら大学なしながら「人50ならではの仕事」に取り組むのであれば、ないと追いつかない。

読めない子どもたちに入ってこなかった層が入学し、総じていえば昔の高校レベルとも考えられる。
大学の教員は「どうすれば育成できるの教科書が読めない子どもた60

道を上げる。私立大を中心に「就職予備

『 ＡＩ

■ 大学
（学部）
への進学率
（男女計）

にせず、企業も努力が必要だ。 か」に四苦八苦しており、大学のネーム（％）

科書をきちんと読めるように教育するこ

M

（年）

0
1954 56 58 60 62 64 66 68 70 72 74 76 78 80 82 84 86 88 90 92 94 96 98 2000 02 04 06 08 10 12 14 16 18

出典：文部科学省『文部科学統計要覧（平成 31年版）』より1. 学校教育総括「就学率 ･ 進学率」から編集部作成

7.9％

53.3％

40

（2018年）（1954年）

2020

校化」しているといっても過言でない。

JMA Management 2019 | 8

29

vs

30

50

10

J M A 会 員 の

ひろば
ＦＵＪ
Ｉ
Ｉ，
Ｋａｚｕｍｉｃｈｉ

藤井一至氏［講演レポート］〜１００億人を養う土壌を求めて〜

昆虫の餌食になり、水辺に倒れると、泥炭土として堆積する。これが化石になったものが石炭です。

３億年前には樹木が生まれ、森が誕生しました。最初はマツ、イチョ

ダとの違いは、外敵から身を守るた

ウ、スギのご先祖が栄えました。シ

森林総合研究所の藤井一至氏は、
スコップ片手に世界中を飛び回る「土」の研究と呼ばれる芳香族成分のせいです。

めに「苦くなった」こと。リグニン係とは。藤 井 氏は「１００ 億 人を 養 う土 壌 」を 探しながら、土を 見つめなおし、積もる。岩はただ崩れて細かくなっ

細かくなり、植物が生え、落ち葉がったもの」です。岩が風化によってが分解したものと死んだ植物が混ざ土とは何か。
私が好きな答えは「岩

衣類やコケ植物が菌糸を伸ばしながへと進出を始めたのが５億年前。地らです。ようやく植物が海から陸上

それまで地上に生物がいなかったか

土がありませんでした。なぜなら、のうち、実は５億年前まで地球には中の二酸化炭素の濃度が下がっていを行えないということ。つまり大気

枯れ木によっては微生物が生命活動

枯れ木が分解されないということは、

解すると二酸化炭素が放出されます。

いました。通常、微生物が植物を分ない火星には腐植がありません。２のない月には粘土がなく、生物がいばれる複雑な物質に変化します。水が食べることで分解され、腐植と呼また落ち葉は、微生物などの生き物

もう一度析出すると粘土になります。

して３・５億年前。シダは巨大化し、 でお話ししてきましたが、こうしたこれが「泥炭土」になりました。そ落ち葉は分解されずに積もる一方。

微生物が呼吸できないため、シダの

水辺は土のなかまで酸素が届かず、じめました。水辺以外は砂漠です。

４億年前には水辺にシダが育ちは分になってまた樹木が育つ。駆け足

樹木から葉が落ちて分解され、養寒冷な石炭紀は終わりました。

ニンを分解できるきのこのおかげでリンギなどの「きのこ」です。リグ

代を終わらせたのは、シイタケやエ

寒冷化を招きました。この泥炭の時つが混ざりあった土があるのは地球

高さは数十ｍにもなりました。巨大土の働きはその昔、けっして当たりだけ。土は岩石と生物の相互作用のったん水に解け、酸素などと反応し、 「未熟土」をつくりました。

ただけでは、粘土ほど微細な粒子にしかし同時に困ったことが起きてほとんどがこの時代のものです。

いま私たちが利用している石炭は、ず、泥炭は積み重なっていきました。

微生物が食べにくいために分解されたまものなのです。

土がありますが、地球 億年の歴史

現在の地球には大雑把に 種類の12

ら岩を溶かし、それが地球最初の土、 くことを意味します。これが地球の46

はなりません。細かくなった岩がい

多様な土は
いかに生まれたか

持続的に土とつき合う術を見つけようとしている。

者 だ。土 と は 何か。多 様な土 はいかにして生 まれたのか、人 間の文 化 と土の関（第５２８回 一隅会〈経営哲学懇話会〉）

土

国立研究開発法人
森林研究 ･ 整備機構
森林総合研究所 土壌特性研究室
主任研究員

30

JMA Management 2019 | 8

一隅会（経営哲学懇話会）

本会は、ほぼ隔月で開催され、わが国の文化人、高僧、
碩学、その道の達人により、経験と知見に基づいた講話を伺っています。第 531 回は、国際日本文化研究センター

前ではなかった、ということです。

のワインと 万円のワイン、どちらます。肥料をたくさん撒いた土でブます。味の違いは土の違いに由来しすが、味わいの違いは歴然としていを美味しく感じるかは人それぞれでています。 億を超えてさらに増え合いや肥沃だった土地の劣化も起きいうことです。さらには土地の奪いな地域に肥料の恩恵は届きがたいとのはお金持ちで、本当に食糧が必要存しています。つまり肥料を使えるドウを育てると糖分たっぷりのブドウができ、甘いワインに仕上がりまきるのか、とても心配です。

つづける世界の人口を養うことがでもわずかですから、希少価値もありい土でした。収穫できるブドウの量

ますが、ほとんど砂利みたいなひど

ルドーの畑を見に行ったことがありす。ロスチャイルド家が所有するボ少ない土で育ったブドウでつくりま

対して高価なワインは、栄養分がでそこに種をまくと、よく育つ」と

メ科など植物を枯れたまま耕さないいる二酸化炭素を土が吸収する。マ

を耕すのをやめると、人間が出して理由はその画期的な提案です。
「土ン・ラル教授が選ばれました。受賞

国際賞の受賞者に土壌学者のラタでもありません。２０１９年、日本

しかし、ネガティブな話題ばかります。そうした環境で育つブドウはいうのです。この不耕起栽培は、すテン語に由来するそうです。カルチす」を意味するフランス語またはラＣＵＬＴＵＲＥという言葉は「耕と土は密につながっています。

るのです。このように私たちの文化

ワイン特有の深い味わいのもとにな

それが一般に「美味しい」とされる

るポテンシャルをもっています。

土があり、その土は農業大国になれ

過ぎなくとも、日本には豊かな水ととえ日本の食糧自給率が ％ほどにルなどの成分を多くつくり出します。 でに一定の成果をあげています。たストレスから身を守るポリフェノーもできるのです。

す。たくさん収穫できるため、安く70ャーといえば美しい絵画を鑑賞する

土がつくり出した暮らしと文化3など「心を耕す」ことばかり語られ

在、 億人いる全人口の３人に２人

ネガティブな話題もあります。現

土を求めて、私はこの研究を続けて１００億人を養ってくれる肥沃な化学肥料がなかったら作物の収穫量

M

ますが、そうした文化財は植物でい

40

（本稿は、
２０１９年５月 日の「第５２８回一隅会（経営哲学懇話会）」での講 演 をもとに再 構 成したものです）

えば花に相当する部分にすぎません。 は「肥料のおかげ」で生きています。 いきます。 
文化財を生み出す背景には社会（枝が減り、現在の３分の１の人口しか暮らせません。しかし１人あたりの葉）があり、
人々の暮らし（根と土）があります。

肥料の量は１人あたりのＧＤＰに依JMA Management 2019 | 831

永久凍土で育った樹齢 200 歳くらいの幹断面。貧栄養で寒く成長が難しい
ため、非常に細かい年輪が刻まれている一例をあげましょう。３０００円

2870

地中に埋まっていた下半分が炭酸カルシウムに覆われた小石。強風化赤黄色土などの雨が多い地で、地表まで上がってきた炭酸カルシウムが地表の水分の蒸発により地中部分
で固まっている

名誉教授の笠谷和比古氏による『真田松代藩の財政改革います。

〜恩田杢とリーダーシップ』（仮題）（9月13日）を予定して

https://www.jma.or.jp/ichigukai/▪ 編 集 室 より

日本能率協会（JMA）は、
1942 年創立の「経営革新の推進機関」。産業界のあらゆる経営課題の解決を支援しています。社会や経済環境が大きく変わるいま、人材育成、産業振興（展示会ほか）、審査・検証事業などさまざまな活動を通じ、
出会い・つながりの「場」
をつくり、皆さまのイノベーション創出に貢献していきます。

JMAでは、「人」「組織」「 社 会 」の 相 互 作 用 に着 目し、価値を生みだしつづける次世代組織づくりによる経営革新「KAIKA」
を推進しています。新しい知が花開き、新しい価値を共に生みだす。共に開花・開化していくことをめざし、皆さまの企業の人の成長と組織の活性化、社会化を応援します。

ＪＭＡ

ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ（ＪＭＡマネジメント）
2019 年 8月号

中村正己
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（本誌は、
日本能率協会法人会員企業・団体にお届けしています）

ガ

バナンスという言葉は、古仏語の「governer」、ラテン語の「gubernare」に由来するのだそうです。古くは古代ギ

リシャ語の「kubernan」。いずれも意味は「操舵する」「統治する」だそうです。古くて新しい問題なんですね。スチュワードシ
ップ ･ コードが策定されたり、ガバナンス・コードが改訂されたり、ということは知ってはいたものの、そのおおもとの古い言葉、由来にも確かな礎のようなものを感じます。そのおかげで、というのも変ですが、取材を通じて先生方の最先端の知識などに触れ、推進を支援する立場の使命感や、その拓かれつつある可能性に希望を感じることができました。コーポレートガバナンス ･ コード。
皆さまはどうお感じになられましたか。
（編集室・斎藤由佳）▪ ホームページ
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会員限定の異業種交流会

会員交流フォーラム
2019 年 9月スタート 参加企業募集中

異業種×異職種交流で、新たな視点みつけてみませんか？
会員交流フォーラムはこんな場です!

異業種の参加者同士
「人材」
を
「人財」
にする

多彩な方との交流や新しい知見を得たりすることが、毎回とても楽しみで充実した時間でした。

ための学びの場です。

ご参加者の声異業種交流を通じて新鮮な体験ができます。

気づきの一部でも、もち帰ることができれば大きな成果です。

会期2019 年 9月〜2020 年 2 月

参加対象

会員企業限定、他社交流に関心のある方（職種・役職は問いません）
交代参加可能定

30 名（毎月 1 回開催／全 6 回）
会

場

テーマ
企業訪問先

東京（日本能率協会研修室）ほか
企業訪問 2 回

KAIKA 経営の実践
10 月（石川）
コマツ粟津工場 ほか
1 月（宮城）アイリスオーヤマ角田工場、
GRA ICHIGO WORLD

員

参加料金

120,000 円／人・税別
お二人目より80,000 円／人・税別※交通費は参加者にご負担いただきます

JMA 会員フォーラム・ホームページ ● https://jma-member.com/forum/

一般社団法人日本能率協会  法人会員事務局

TEL：03-3434-2029 E-mail：member@jma.or.jp 〒105-8522 東京都港区芝公園 3-1-22