御堂筋税理士法人
1991 年開業。大阪市中央区。税務業務全般と企業組織変革、営業チームマネジメントなどのコンサルティング業務を行う。2014 年には「経営のコックピットシステ
ム」を商標登録。2017 年 3 月
から創業者小笠原士郎に代わり前COO 才木正之が CEO に就任予定。従業員２２名

御堂筋税理士法人では、自社の月次経営会議（コックピット会議）を公開しています

写真は御堂筋税理士法人のコックピット会議で使用された資料

経営課題を見える化する「コックピット会議」で１.３億円
御堂筋税理士法人（大阪府大阪市）
才木正之氏

写真は御堂筋税理士法人のコックピット会議の様子し、管理していくための手法です。中期経営計画を作り、年度計画を作り、そのあと月次のサイクルとして、コックピット会議がある。そのようなイメージです。
―今この商品を導入している企業はどのくらいありますか？

月次の経営会議の運営支援を商品化し、会計事務所の提供する高付加価値商品としたのが、御堂筋税理士法人の「コックピット会議」だ。顧客の経営を数字で見える化し、課題を浮き彫りにするこの商品は、すでに同事務所で１億 3000 万円もの売上に至っている。切れ味の鋭い、この商品がどのようなもので、どのように生まれたのか。
2017 年３月に CEO に就任予定の才木正之氏に話を聞いた。
（文・香坂有沙）

経営を見える化する「会議」
が商品

特集

２０１７
各業界の注目分野
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―「コックピット会議」とはどのようなは、経営計画と会議の両方をセットにしています。戦略計画があり、それを実行管理へと導くのがコックピット会議です。

商品ですか？

―それらの商品を「コックピット経営」

コックピット会議は、「戦略計画」という名の経営計画を作り、それを実行・管理するシステムと私たちは定義しています。経営を、コックピット内の計器のように、数字を使って見える化するという切り口の商品です。
経営計画を作りましょうと提案しても、敬遠するお客様も多いため、マーケティング面では、毎月の会議を改善するコックピット会議を前面に打ち出しています。しかし、私たちがコンサルする場合と名付けて売り始めたのはいつからですか？

『経営のコックピットシステ
ム』という商標を取って提供し始めたのは、２年前からです。コックピット会議は、言うなれば「すごい会議」の中小企業版のようなものです。すごい会議は上場企業向けで費用もかかり、キックオフ会議や議案を深く思考するための会議の手法だと思いますが、コックピット会議はそうではなく、実行計画を毎月のフェーズに落と約５０社です。私たちは中小企業のお客様を中心に、売上高が３億円から５０億円規模の企業をターゲットにしています。基本的に、３億円未満のお客様とは契約しません。
３億円未満の企業は構造がシンプルで、こうした管理の仕組みは必要ありませんが、売上高も大きく、正社員も数十人いて、商品ラインも複数あるような企業になると、営業のプロセスにおいてさまざまな問題が存在します。そうしたときに、コックピット会議は機能していきます。

ト経営の特徴は、この３億 1000万円という数値が、単純な目標値ではなく、ほぼ正確な予測値として捉えられているということです。
実際に、年初の決算予測値は、２ 億 7900 万 円 で し た。 そ こ から、毎月の実績や昨年の傾向など、さまざまな係数を元に、正確に次月以降の予測値を割り出し、３億 1000 万円に上方修正しています。それで年初の予測値より、3000 万円増加しています。
この数年は、毎年売上が 3000万円〜 3500 万円ほど増えていますが、常に確実に読める数字で計画を立てているのです。

ら、今後の数値を予測して入れていきます。
実際、コックピット会議で使用する資料は、何十ページにもなる冊子となっていますが、この中で一般に税理士が作成するものは、損益計算書一枚だけです。それ以外は税理士業務とは関係なく、日々のマーケティング活動の成果などを集計し、受注プロセスに応じた係数で構成された資料を作っています。そうした数値の作り方は、ルール化され、標準化できています。

―今期の目標を立てるとき、一般には、ろだということですね。コックピット経

年初に 3000 万円を足して年間目標値を営を導入するとき、どのような価格設定設定し、それを１２か月で割ることで、になっていますか？

毎月達成する数字を明らかにするという私たちはコンサルタントのステージごとに、料金設定しています。
役員クラスは１日３０万円。マネジャークラスは２０万円。一般ス
タッフは１０万円としています。

方法を取ると思いますが、そうではないということですね。

コックピットで「見える」
数字―貴事務所自体もコックピット経営を使って、運営しているのですよね。

そうです。例えば、弊事務所のコックピット会議の資料を見ると、今期の売上目標は３億 1000万円となっています。コックピッ

そうですね。それでは、実態にあった数値と言えません。コック
ピット経営では、例えば、工事業や機械装置メーカーなどの受注型産業なら、受注外の数値は入れません。そうした見込みの数字は、二次集計として計算しています。
そして、決算予測値には、昨対比や、今年の傾向値を加味しなが―その目標値をどこまで正確に読めるか、何がその指標になっているのかを見つけることが、コンサルの腕の見せどこ―同じ商品でも、スタッフによって料金を変えているのですか？

はい。スタッフの経験値が違いますからね。
―料金に工数などは加味されるのですか？

いいえ。コックピット会議で使  

御堂筋税理士法人のエントランス

う資料を作成するのはお客様です。私たちは、その資料のフレームを考えること、資料を扱い会議を運営していくためのトレーニングを行ったり、アドバイスをすることが仕事です。およそ一社につき、毎月半日会議に同席して、半日トレーニングを行うのが、商品のスキームです。

税務以外で、売上１億3000万円

執務スペースの様子を高めるために、何が重要な数字となっているのかは、私たちが見極めていきます。

―現在のお客様５０社を、何名で担当しな会計事務所と同じサービスメニューなわけではないということですね。ていますか？のですが、何が他事務所の商品と異なっ１０名で行なっています。それは皆、税理士です。ているのでしょうか？

―日々の営業や経営で、埋もれている指標を見付けるのですね？

―税務の担当も持ちながら行なっているそうですね。だからコックピット経営が軌道に乗るまでは２、３年かかります。さらに言えば、指標や係数は変わっていきますので、コックピット経営に完成はありません。そこにコックピット経営の醍醐味があります。のですか？

それは、商品内容うんぬんではなく、お客様との関わり方を変えているからです。私たちは１０年前に、事務所を挙げてコーチングとファシリテーションという、コミュニケーションスキルを学びました。それで商品が劇的に変化していきました。コミュニケーショ
ンスキルを学んだことで、お客様目線で問題を解決する技術が身に付き、提供する商品が変わっていったのだと思います。

そうです。コックピット会議はあくまでツールです。例えば、売上を増やしたい、会社の課題を解決したい、人材を育てたいという本来のお客様のニーズを明らかにし、その解決案として、コックピット会議を提示すると、そこにお客様の期待感が生まれます。
その期待に対する報酬を、私達は積み上げ式で提示しているのです。 だ か ら、 月 ３ ０ 万 円、 年 間３６０万円を払って、人が育つのならば安いと考える経営者は発注して下さいます。

―コックピット経営の売上はどのくらい―コックピット会議の新規のお客様はどですか？のくらい増えていますか？

事務所全体の売上３億 1000 万円のうち、１億 3200 万円です。

―税務の顧問先の新規は、どれくらい取―商品設計として、料金設定をコンサルれていますか？の値段にしたことはポイントだと思いま

今年は４０社。多くが顧問税理士のスイッチングです。

―お客様は、何がＫＰＩ（重要業績指標、―導入するときは、どのような手順で行Key Performance Indicator）となっうのですか？ているのか、自分たちでは、なかなかわ

まずコックピットを設計するために、お客様の関係スタッフを集め、設計ミーティングを行います。さまざまなフレームワークを使いながらワークショップを行い、スタッフが潜在的に感じている自社の問題点や課題、業界水準との差異、それからその会社のお客様の本当の期待などをあぶりだします。それに対して、測定できる係数は何なのか。それを約３か月で見極め、設計していきます。

からないものです。それをお客様と一緒―それをスタッフ自身に考えさせるのですね。

そうです。しかし、コックピット 会 議 で 使 う Excel 資 料 の 設 計は、私たちがまとめます。生産性  

2017 年３月より新 CEO に就任予定の才木正之氏に探す旅をしているようなものですね。

コックピットを見ながら、お客様と一緒にフライトしているようなものですね。
―営業は、どのように行っていますか？

高額商品ですので、飛び込みで売れる商品ではありません。税務顧問でまず関係を持ち、そこからアップセルしていくパターンが多いですね。
そこは若手スタッフも上手にやっていて、「役員クラスは１日３０万円です」と言いながら、「私なら１日１０万円ですから、まず私で始めてみませんか？」と営業しています（笑）
。

そうです。例えば、弊事務所でキャリア１０年の税理士のひとりは、税務で 1600 万円、コンサルで７７０万円、年間約 2500 万円の売上を上げています。
税務でもコンサルでも、どちらで売上を上げてもらって良いのですが、私たちはキャリア１０年以上の税理士であれば、年間 3000万円を目標にしています。
さらに、皆がプレイングマネージャーで、部下を持っていますので、3000 万円を達成しながら、マネジメントも行う。それが弊事務所のスタンスです。
―その他の１２名のスタッフは？

すが、それはなぜですか？

３名は間接人員です。残りの９名は３年未満の若手スタッフで、コンサルの卵です。

―コックピット経営を端的に見れば、経それはお客様が納得するかどうか。一般に、多くのコンサル会社のコンサルフィーの設定はそうなっています。私たちは、商品を売っているのではなく、お客様の問題解決のお手伝いをして、それに対して私たちの要求するフィーをお客様に承諾していただいていると考えているのです。

営計画の策定と実行管理であり、一般的―お客様は、コックピット会議をしたい―製造部門のスタッフはいないのですか。

そうしたスタッフはいません。
弊事務所では、顧問先の自計化率が８６％となっていますので、入力業務はほとんどありません。

ト経営を導入したいというお客様は多いです。でも導入する前に、まずお客様の会計のインフラを整備しなければなりません。月次決算が不安定な状態では、コックピット経営は導入できませんので、まず自計化からはじめましょうと提案しています。
―なるほど。自計化と経営計画とコックピット会議は、連動しているのですね。

意図していないのですが、工務店、リフォーム会社等の、住宅関連会社が多くなっています。弊事務所の顧問先は２６０社ありますが、そのうち５０社は住宅関連です。

そうですね。オペレーションレベルの問題をいくら改善しても、大きな成果は生まれません。だからコックピットを設計する前に、お客様が戦略レベルで何に力を入れて改善していくかを決めることが重要です。それが、営業力なのか、生産体制なのか、商品開発なのか。それを考えるのが経営計画です。
私たちは経営計画を、「戦略計画」と呼んでいますが、戦略とは何かということです。極論を言えば、経営計画には数値などなくても良いのです。数値はあとから付いてきます。だから私たちの戦略計画は、課題を明確にすることと定義しているのです。

―コックピット経営が、お客様の顧問の―まさにそれこそが企業が見えていないスイッチングの引き金になっているのでことであり、コックピット経営によってすか？

見えるものかもしれませんね。今日はあ今期は新規が１５社ほどです。

―業種は絞っていますか？

そうですね。将来にコックピッりがとうございました。■  