イントロダクション

経営トップメッセージ「お客さまとともに発展する」を体現し、世界のモノづくりを支える唯一無二の「金属加工機械のグローバルメーカー」を目指して代表取締役社長執行役員

山梨 貴昭
お客さまをはじめ、株主および取引先を含むステークという手法も考えられますが、私は、自社の事業成長にホルダーの皆さまには、日頃よりアマダグループに対し対して、最適な方針は何かを常に問い続け、深く考慮してご支援を賜り、厚く御礼申し上げます。2023 年 4 月、たうえで、方向性を決断すべきだと考えています。東証

代表取締役社長執行役員に就任した山梨で す。私は、プライム市場の上場企業として、事業規模の成長は、トッ1987 年の入社後、一貫して技術畑を歩んできました。

プの使命の１つであることは間違いありませんが、私はドイツの海外現地法人にトップとして赴任
2014 年には、総合メーカーとしてのソリューションのベクトルを常にし、経営者として様々な経験をしました。3 年半という短見据えた企業経営が最も重要だと考えています。当社

い期間ではありましたが、人間としても大きく成長できグループの強みは、自社グループで研究開発した商品たと実感しています。

を自社で販売し、アフターサービスも提供する、お客さアマダは、世界のモノづくりを支える「金属加工機械まとのグローバルネットワークを有していることです。かのグローバルメーカー」です。私は、当社グループのおつて、当社グループは “ 販売のアマダ ” と呼ばれていま客さまに、当社グループのメッセージを込めたソリューショした。そこから “ エンジニアリングのアマダ ” に変遷しまンを、商品とともに届けられることが大切だと考えていしたが、これらの評価は、当社グループが創業時より直ます。ソリューションとは、グロー バ ルにおける労働力販・直サービスを展開してきたからです。当社グループは、不足に伴う自動化、環境やエネルギーといった社会課経営理念の筆頭に「お客さまとともに発展する。」を掲

題の解決に向けた新たな提案で す。これらが盛り込まげています。直販・直サービスは、当社グループのメッセーれた商品群が当社グループを成長させる原動力となりジをお客さまに届けることができると同時に、お客さまます。その原動力を強くしていくことが、技術畑を歩み、の声をダイレクトに聞くことができます。商品を生み出海外の現地法人で世界を見てきた私に課せられた課題すうえで、それが当社グループに大きなメリットをもたらし、であると考えています。

お客さまが抱える様々な課題をぶれることなく解決する

私が実現したい未来は、当社グループを唯一無二のメーカーにすることで す。事業拡大 の 1 つとして M&A

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統合報告書2023

商品を開発することにつながります。これが、当社グループが目指す、唯一無二のメーカーなのです。

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価値創造ストーリー

事業戦略

価値創造の基盤

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経営トップメッセージ

2022 年度の振り返りと2023 年度の見通しであれば、受注と売上はイコールにならなければなりま（成果と課題）

せんが、部材の調達難からリードタイムを延期せざるを得ないということで、お客さまには多大なご迷惑をおか2022 年度の経営環境は、継続的なエネル ギー 価格

けし、非常に歯がゆい思いをしました。そして、この逆境の高騰やサプライチェーンの混乱による部材不足の影が、当社グループが一丸となって、何が何でもお客さま響など、先行き不透明感による設備投資マインドの低下に届けるという強い意志で結束する契機となりました。

から景気減速が懸念されましたが、地政学的リスクに対従来のグローバルのサプライチェーンを一つひとつ手するサプライチェーンの再構築や社会課題などへの対作業で見直した結果、様々な課題が顕在化してきました。

応を背景に、生産性向上、自動化に関 する設備投資需それらを１つずつ解決したことで、何とか受注を補填し、要が底堅く推移したことで、過去最高の受注をいただき過去最高益につながりました。グル ープ 全体で強 いグました。その結果、過去最高の収益となりましたが、多くローバルな生産体制を再構築することができたことで、の課題が顕在化した年度でもありました。

2022 年度の危機を乗り越えることができたのです。

受注増となった 1 つの要因は、世界的なモノの調達難

2023 年度においても、お客さまからの受注は順調でが発生した中で、多くのお客さまが先行投資に踏み切っす。2022 年度では、第１四半期にお客さまからの先行たことです。アマダグループではサプライチェーンの混発注が多かったことから、2023 年度の第 1 四半期の受乱を主因とした部材の調達難が続き、特に半導体をはじ注は前年同期比では減少しましたが、従前から比較するめとした電子部品を中心に当社グループ への納品までと、非常に高いレベルの受注が継続しています。さらに、に 1 年以上かかることが判明し、商品の納期を延期しな2022 年度に苦戦した 半導体を中心とした電子部品もくてはならなくなりました。その状況を知った多くのお客一服感が見られ、当社グループのリードタイムも正常化

さまが先行して当社グル ープに発注したので す。本来することができました。
さらに、2023 年 2月に「アマダ・グローバルイノベーションセンター（ AGIC ）」をオープンし、当社グループの商品の 8 割を新商品に切り替えました。2023 年度の受注には新商品も多く入ってきています。この新商品の魅力も、好調な受注の背景にあるのは間違いありません。強い グ ロ ー バ ル な 生 産 体 制 と 新 商 品 が 両 輪 となって、2023 年度も順調に売上を積み重ねることができると確信しています。

「長期ビジョン 2030」および「中期経営計画 2025」

2022 年 5月、アマダグループは、環境、DX 、グローバ

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価値創造ストーリー

事業戦略

価値創造の基盤

ルを中心に 3 つの成長戦略を打ち立て、未来の企業像て いる機種は 90 種類で、そのうち 85 ％はマシン・ソフと 長 期 経 営 目 標、2030 年 度 に 売 上 高 5,000 億 円、トの両面で「お客さま価値」を拡充した新商品となりま

ROE10 ％を掲げた「長期ビジョン 2030 」を発表しましす。これらの新商品では、開発の段階で開発・調達・製「中期経営計画 2025 」を策た。そして、2023 年 5月に、造が一体となって、原価圧縮を追求しました。これらは「まだないモノを、アマダとつくる。
」をスローガン定し、市場投入後も継続し、売上額の増加と収益性の改善にに掲げ、経営理念の 1 つ「お客さまとともに発展する」の全社一丸となって 取り組むことで、経営目標を達成しもと、お客さまの課題と社会の課題を新たな技術で解決ていきます。

して いくことを表明しました。そして、「 長期ビジョンアフター サ ービス事業 の 強化 では、従来に加えて、2030 」に向け た 経営目標として、2025 年度に売上高DX を活用 することで、新 たな加工技術 や 新商品 の 機

4,000 億円、ROE8％以上を掲げました。

能など、お客さまの生産をサポートする様々なコンテン
長期ビジョン 2030 年に目指す姿
前中期経営計画「 Task321 」は、コロナ 禍によってツ情報を提供し、お 客さまの DX 化を推進 する活動を顕在化した様々な環境変化を受けましたが、未来の成強化します。それによって、景気変動に左右されない、長に向けた種まきは着実に実行できたと手応えを感じ

安定的な収益を確保できるビジネスモデルに改善して長期経営目標ています。前中期経営計画での種まきとは、CO 2レーザいきます。
からファイバーレーザに置き換えた環境に良い商品で「 AGIC 」は、現中期経営計画 のスローガン「まだなあるエコプロダクツの普及や、自動化の比率増、サービ」を実現するための、核となるいモノを、アマダとつくる。

ス部門の安定収入化と売上比率増などです。経営目標

重要な機能を有した当社グループの施設です。
「 AGIC 」

では苦戦しましたが、100 年企業に向けた、当社グルー

では、お客さまのニーズや直面している課題に対し、当プの変革と挑戦の基盤整備は、着実に前進してきたの社グループが提供するシーズを掛け合わせ、お客さまとです。これらの成果をさらに強固なものとして、長期目ともに新たな加工技術を生み出すことを目指しています。

標の達成に向けた活動をスタートする「中期経営計画

ま た、新 技 術 に つ い て 実 機 や 模 型 を 使 っ て 内 部 の「長期ビジョン 2030 」を達成 するための重2025 」は、構造まで 説明 す ることで、従来 の「 何 が できる」で は要な3 年間です。

なく、「なぜできる」かということをご理解いただきます。

「中期経営計画 2025 」を策定 するにあたり、当社グそこで、お客さまのモノづくりをアマダスタッフとともに「短期」と「中長期」に分けて施策を検討
ル ープ では、検証し、未来の加工技術に挑戦する共創の場所としてすることにしました。
「短期」とは、2025 年度の経営目「 Innovation LABO 」を設置したほか、新技術 へ の理標である売上高 4,000 億円、ROE8 ％以上の達成に向解を深 め、使ってみた いと思って い ただく情報発信 のけたアクション施策です。新商品の投入によるシェア拡機能として「 Innovation SITE 」を開設し、順調に稼働大と利益率の向上、アフターサービス事業の強化、さらしています。には「 AGIC 」に併設した「 Innovation LABO 」および
「 Innovation SITE 」の活用が主な施策となります。
新商品の投入によるシェア拡大と利益率の向上では、2023 年 2 月の「 AGIC 」のオープンとともに、展示されこれらの取り組みを成長ドライバーとして、当社グルー
プ で は、2025 年度 の 経営目標 で ある売上高 4,000 億円、ROE8 ％以上 の 達成に向け たアクション施策を全社で一丸となって推進していきます。

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経営トップメッセージ「長期ビジョン 2030 」の達成に向けてり6 割が海外です。2030 年度に 5,000 億円の売上高とするには、当社の市場シェアが高い国内よりも、伸びし「中期経営計画 2025 」における「中長期」とは、「長ろが見込める海外市場を拡大しなくてはなりません。海期ビジョン 2030 」達成に向けた長期成長戦略です。長

外での伸 びしろを拡大 する基盤 づくりを「 中期経営計

期成長戦略は、まだ公表できない仕込み段階の取り組

画 2025 」の 3 年間で進めていきます。グローバル市場みも多いことから、一例として「中期経営計画 2025」で、拡大戦略 の キ ーワードは「 地産地消 」で す。サプ ラ イ

すでに発表しているレーザ技術による新領域拡大につチェーンマネジメント戦略を強化し、即納体制と世界共いてご説明します。

通品質、コスト競争力の強化と適正在庫を推進 すると

アマダグループでは、競争力の高いコア技術を多数

ともに、既存工場の自動化シ ステム強化を中心とした保有し、そのコア技術を活用した商品で市場を切り拓い設備増強や生産工場の新設を進め、それぞれの地域をてきました。レーザ技術もその１つで、当社グループでは、強化していきます。

レーザを金属切断にいち早く採用し、発振器の高出力化による厚板加工機、鋼材業向け 大型加工機、ファイバーレーザの溶接機などを商品化し、板金加工分野でサステナビリティへの取り組み技術を積み上げてきました。この技術の蓄積は、競合他社がまねできない、唯一無二の差別化技術です。こうしアマダグループは、1946 年の創業以来、お客さまやた資産を活用して既存事業の拡大を図るほか、既存事社員とともに成長し、国際社会に貢献していくこと、そ業よりも高い成長率が見込める新分野への進出を模索

して地球環境を大切にしながら健全な事業活動を推進していきます。レーザ技術で進出を模索している分野は、していくことを変わらぬ理念として継承してきました。

e-Mobility 、半導体、医療で す。これらの分野では、こ「中期経営計画 2025 」では、サステナビリティへの取れまで加工していた技術がレーザ加工に置換されるとり組 み とし て、CO 2 排 出 量 削 減 に 向 け た 環 境 分 野 にいわれています。近い将来、置換される際には、当社グ100 億円、人材の教育分野に同じく100 億円の投資予

ル ープが培ってきたレーザ 技術で、十分に勝機を見出算を計上しました。CO 2 排出量削減に向けた環境分野すことができると考えています。
「中期経営計画 2025 」

では、事業所と工場を対象として、排出削減の目標を設の 3 年間で、技術的な研究開発はもちろん、新分野進出定・実行する「 SBT 」の認証取得や、事業活動に必要なへの参入障壁の解消に向けた調査と解決策の立案を進

電力を 100% 再生可能エネルギーでまかなうことを目めていきます。

指す「 RE100 」に工作機械業界で初めて加盟しました。

このような当社グループのコア技術による新分野進太陽光発電の設置や事業所の LED 照明への置換を進

出は、このほかにも多数あります。発表できる段階になめており、販売する商品については、ファイバーレーザりましたら、速やかに開示します。の発振効率の向上や AI 搭載新 NC 装置によって段取りそのほか、長期成長戦略として 取り組んで いかなく削減や生産性向上を推進しています。てはならないのが、海外市場の拡大で す。現在の当社

人材 の 教育分野では、2024 年に竣工 する「アマダ・グループの売上を地域別に見ると、約 4 割が国内で、残テクニカルエデュケーションセンター（ ATEC ）」による

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価値創造ストーリー事業戦略

価値創造の基盤エンジニアリングセールス力の向上のほか、リスキリング、海外留学制度によるグローバル人材の育成に取り組ん「 ATEC 」をでいます。特に注目していただきたいのは、拠点とした人材教育です。ただ単にモノを売るという時代が終了し、お客さまも2 代目、3 代目とトップが代替わりしています。そのようなお客さまに対して、アマダの商「 AGIC 」が提供する商品・技品導入を決断される際に、「 ATEC 」で教育を受けた社員のエ術に関する情報と、ンジニアリングセールス力の双方から、お客さまが納得感・信頼感をもって、安心して導入していただくことを目指し、当社グループは舵を切りました。技術と人、双方から、アマダの商品の魅力を伝える努力を私たちは続けていきます。そのために、さらなる企業の成長に向け、社員のモチベーション向上につながる取り組みとして給与を業界トップレベルに引き上げる、労働分配率の抜本分離に注力し、コーポレート・ガバナンスのいっそうの強的見直しにも着手しました。

化を図っていきます。

コーポレート・ガバナンスの強化

創業 80 周年に向けた変革と挑戦アマダグループは、高い倫理観に基づいた健全な経

アマダグル ープは、2026 年に創業 80 周年の節目を営が企業存続の必須条件と考え、コーポレート・ガバナ迎えます。2030 年への長期ビジョンに向けた変革と挑ンスの強化、取締役会の実効性向上に努めてきました。

「中期経営計画 2025 」の「短期」と「中長期」と戦は、女性社外取締役も迎え、取締役会では、社内外の取締して、着実に進めていきます。

役が忌憚ない 意見や指摘、提案がなされる、活発な議

株主還元に関しては、連結配当性向 50 ％を目安に、論が交わされ て います。その議論の中で、私たち執行DOE（株主資本配当率）3～4％程度の範囲内で年間の側も積極的に議論の結果を事業運営に反映させていく、配当額を決定 する方針に変わりはありません。当社グPDCA サイクルができ上がってきました。

ループとしては、株主の皆さまへの還元は、配当はもち一例をご紹介しますと、情報セキュリティ関係に関して、ろんですが、昨今注目が集まっている ROE や PBR（株より高度なセキュリティを導入するために、社外取締役

価純資産倍率）の向上による株価の上昇を目標としての助言を受けて、グローバルの関係子会社を含めた運いきたいと考えています。

用を改善しました。当社グル ープは、これからも、組織今後とも、ステークホルダーの皆さまには、よりいっそ体制の強靱化や意思決定過程の可視化、執行と監督のうのご支援を賜りますよう、心よりお願い申し上げます。

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