日本企業の経営課題2013

ASEAN 地域３カ国
調査報告書
１．調査分析

ASEAN 地域における事業展開の課題※「日本企業の経営課題2013」報告書からの抜粋のため、図表３−１からの表記となります

２．実証研究①

現地ニーズに対応した商品開発・事業展開

３．実証研究②現地と共に進化する生産拠点マネジメント

４．実証研究③

ASEAN 事業戦略の再構築

５．データ

ASEAN 地域3カ国調査編

調査分析

ASEAN 地 域における事業展開の課題
現地と共に進化する経営に向けて
一般社団法人日本能率協会

JMA マネジメント研究所

副所長

近田高志

人口6億人をかかえ、今後も大きな発展が期待さ

また、ASEAN 地域における拠点機能について、れている ASEAN。生産拠点としてだけではなく、現状と今後の位置づけを尋ねた結果（図表3−2）

中間所得層が拡大し消費市場としても成長することである。生産拠点の機能としては、日本国内市場が見込まれる。さらに2015年末の域内経済統合によ向けあるいは現地日本人・日系企業向けとともり、ますますその存在感が高まっていくであろう。

に、今後は現地ローカル市場向けとしての役割が今 回 の 調 査 で は、 日 本 国 内 調 査 に 加 え て、最大となる。また、ASEAN 市場向け、さらには

ASEAN 地域のうち、地域統括機能が集まるシングローバルなサプライチェーンの中での主要拠点

ガポール、ものづくりの要であり中進国でもあるとしての機能が高まっていくことがわかる。

タイ、新興市場として急成長しているインドネシ

次に販売拠点の機能をみると、現状でも現地ロー

アの3カ国を対象に、アンケート調査と企業へのイ

カル市場向けの役割が最大であるが、今後さらにンタビューを通じた実証研究を実施した。

伸びていくことが見込まれる。加えて、生産拠点

本稿では、これらの調査結果をもとに、日本企と同様に、ASEAN 市場向け、グローバルな顧客業の現地における課題とは何か、そして ASEANを対象とする役割が高まっていく傾向にある。そへの事業展開の成功の鍵とは何かを分析する。

図表3−2

１．グローバルな事業展開の核、ASEAN
生産拠点

まず、日本企業の ASEAN への事業展開の状況か
ら確認したい。現在の状況としては、ASEAN 地
域において「現在、事業を行っておらず、今後も予定はない」企業が46.2％あるものの、「進出を検討している」「さらに拡大する予定である」企業が、

図表3−1 ASEAN 地域における事業展開状況

販売拠点

あわせて46.4％となっている（図表3−1）。

研究・開発拠点1

日本企業の経営課題 2013

ASEAN 地域拠点の機能

して、これと連動するように研究・開発拠点も

図表3−3

現地拠点の事業の現状

現地ローカル市場・ASEAN 市場向け、さらにグ
ローバルの中での主要拠点としての役割が高まっていく。回答企業の半数近くが ASEAN 地域へ事業を進出・拡大する方向にあるが、これらの調査結果からは単なる進出国での事業展開ではなく、
ASEAN 市場さらにはグローバルな事業の中の１つの極として位置づけていることがわかる。
なお、参考までにアジアへの拠点展開を現状と今後の見込みについて国別にみると、生産拠点においては、中国が減少する一方で、インドネシア、ベトナム、ミャンマーが増加している。いわゆる一方、従業員数については、全体としてみると、「チャイナ・プラス１」の傾向が現れている。ま3年前に比べて増加した企業が52.8％となっている

た、販売拠点としては、ASEAN 各国のほとんどものの、 3年後の見通しについては「増加する」がにおいて増加する見込みとなっている。さらに、

49.8％と減少している。国別にみても、 3カ国いず

研究開発拠点については、特にタイ、シンガポー

れも3年後に増加する見通しが、 3年前より増加し

ル、ベトナムにおいて大きな増加が見込まれていたという比率よりも低下している。ASEAN 各地る（17ページ、問45−１〜問45−３）。

で人件費が増加するなかで、生産性を向上させ、人員は抑制していくという傾向を見ることができ

２．ASEAN事業の現状と課題

る（20ページ、問58）。
ASEAN 地域での事業展開の課題

堅調に推移している ASEAN 事業
図表3−3のとおり、まず日本国内での回答をみると、おおよそ半数の企業において現地での事業が「順調に推移している」という状況になっている。
また ASEAN 現地側からみると、全体としては

前項では ASEAN での事業展開の状況がおおむ
ね好調であると確認したが、そのようななかで、どのような課題に直面しているのであろうか。
まず、日本国内ならびに ASEAN 各国ごとに、課題認識を見てみたい（図表3−4）。

68.4％が順調であると答えている。特にインドネシ

日本国内での調査結果の上位項目は、第1位の「優アでは83.1％が順調であるとしており、成長市場で秀な現地人材の獲得・育成・登用」に続いて、「現の事業の好調ぶりをうかがうことができる。

地ニーズに対する的確なマーケティング」「現地市事業の状況については業績にも表れている。

場向けの商品・サービスの開発」となっている。

売上高、営業利益、従業員数のそれぞれについ

ASEAN 市場に対して、いかに現地のニーズにあって、 3年前と比べた現在の状況を尋ねたところ、た商品・サービスを提供していくかが大きな課題

ASEAN3カ国全体として68.4％の企業が売上高増として認識されていることがうかがえる。

加、58.4％の企業が営業利益増加と答えている。こ現地側からの回答を見ると、ASEAN ３カ国にこでも特にインドネシアは、売上高ならびに営業共通して、現地拠点の一般社員ならびにマネジャー

利益が増加した比率が他の２地域よりも高い。

の能力向上が課題となっていることがわかる。

また、３年後の見通しについても、売上高ではシンガポールとタイにおいては、「現地拠点の経

73.2％、営業利益では67.3％の企業が「増加する」

営幹部の能力向上」も上位に入っており、経営のと答えており、業績予測においても ASEAN 事業

現地化を志向していることが背景にあるものと思の好調ぶりを見ることができる。

われる。また、両国ともに「現地営業社員・販売

ASEAN 地域 3 カ国調査編

2

図表3−4ASEAN 地域での事業展開における課題（地域別・上位5項目）

順位

図表3−5

ASEAN 地域での事業展開における課題（拠点機能別・上位10項目）

順位

代理店の営業力強化」も上位にあげられており、る拠点機能別に比較したものが図表3−5である。

販売拠点としての機能強化が課題となっている。

ここから浮かび上がってくる特徴を見ると、まインドネシアについては、「現地の法律・課税制

ず生産機能、営業機能を有する拠点では、「現地拠度等の変更への対応」が第３位となっていること

点の一般社員の能力向上」「現地拠点のマネジャーが特徴として見られる。

の能力向上」が上位２項目にあげられている。生

また、上位５項目に入っていない各国の特徴に

産・営業現場ともにオペレーションと、そのマネついて見ると、インドネシアでは、「適切な賃金水ジメントの現地化が必須となっていることの表れ

準の維持」について「かなり問題である」とするであるものと思われる。

比率が32.5％と、他の２国よりも際立って高くなっ

また、研究・開発機能のある拠点では「現地拠ている。また、タイとシンガポールにおいては、「現点の経営幹部の能力向上」が第１位にあげられて地駐在日本人マネジャーの能力向上」が、それぞいる。研究・開発拠点においては、現地の大学なれ第６位、第８位にあげられている。現地化が進どの研究機関と連携し情報を得ながら、現地ニー

む一方で、現地スタッフをマネジメントする立場

ズに応じた開発を行うため、経営幹部クラスにおとしての役割が高まっていることや、統括拠点といても現地化を進め、その能力を高めることが課

しての機能が増すことで、現地に駐在する日本人

題となっているものと思われる。

マネジャーのさらなる能力向上が必要となっているようである（23〜24ページを参照）。
次に、ASEAN ３カ国からの回答を、現地におけ

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日本企業の経営課題 2013

現地市場を志向した事業展開に関しては、営業
拠点の課題として「現地市場向けの商品・サービスの開発」「現地市場におけるブランド力強化」、

図表3−6ASEAN 地域への事業展開における本社と現地の関係（国内／ ASEAN の比較）研究・開発拠点において「現地ニーズに対する的話を耳にするが、この結果だけを見る限り、意外

確なマーケティング」が、それぞれ比較的上位ににも「ある程度」は上手くいっているようである。

あることに注目したい。この課題認識から読みと

ただし、「本社は現地拠点からの要請に迅速に対応れることは、現地にマッチした事業展開のために、できている」かどうかについては、日本国内より現地ニーズをしっかり捉え、それに対応した商品・も ASEAN 回答のほうが「できていない」の比率

サービスを投入し、同時に現地でのブランド力をが高く、本社＝現地間の連携についての課題を垣高めていく――これらの課題に対し、各部門が連間見ることができる。

携して、統合的に対処することが必要である。

また、「本社は ASEAN 域内の拠点間の連携を的

また、現地機能別の課題として、生産拠点と調確に調整できている」「本社は現地拠点に対して十達・購買拠点において、「現地調達先に対する品質

分な経営資源を投入できている」については、両管理・指導」が上位にあげられていることも見て者ともに「できていない」が比較的多い。

とれる。ASEAN 地域において現地市場向けの事

この本社と現地の連携に関して、さらに掘り下業を展開するうえで、調達面においても現地化がげて考察するために、本調査では、ASEAN 地域

ますます進んでいくことをうかがうことができる。

での事業が好調である企業群と、それ以外の企業の傾向を比較した。ここでいう「好調」企業群と

３．ますます求められる本社と現地の連携

は、「現地での事業展開の現状」が「かなり順調に推移している」もしくは「順調に推移している」と答え、かつ、業績について売上高・営業利益がここまで、日本企業の ASEAN 地域における事

ともに３年前に比べて「増加」し、３年後の見通業展開の状況と、その課題について見てきた。こしも「増加」すると回答した企業99社を抽出した。

こからは、どのようにして課題を乗り越えていく

この比較結果を示したのが図表3−7である。

か、本社と現地の連携と、現地におけるマネジメ

ご覧いただくとおり、ASEAN 事業が「好調」ントという２つの観点から、ASEAN 地域での事である企業のほうが「それ以外」の企業よりも、業展開を成功させる鍵を探っていきたい。

「本社は現地の課題を把握できている」、「本社はまず、本社と現地の連携についての調査結果か

現地拠点からの要請に迅速に対応できている」、「本ら見ていく。図表3−6は日本国内と ASEAN ３カ社は現地拠点に対して明確な方針を伝えることが国の回答結果を比較したものである。

できている」、「本社は現地拠点に対して十分な経

よく、本社と現地の連携には問題があるという営資源を投入できている」の項目において、「でき

ASEAN 地域 3 カ国調査編

4

図表3−7ASEAN 地域への事業展開における本社と現地の関係（好調企業とそれ以外の比較）ている」とする比率が上回っていることが確認できる。本社と現地が連携できていることが、当然

４．現地の力を活かすマネジメント

ではあるが、ASEAN 地域での事業の成果を出す
ために不可欠である。
一方で、「本社は ASEAN 域内の拠点間の連携を

アジアでの事業展開に成功させるために、本社と現地との連携とは別に、現地でのマネジメント

的確に調整できている」かどうかについては、両の傾向についても調査している。

者ともに「できていない」とする比率が、他の項JMA が 顕 賞 す る「GOOD

FACTORY 賞 」 の目よりも高めになっている。このことは、域内拠受賞企業に共通する要素を抽出し、設問設計をし点間の調整ができていなくても事業の成否には影た。現地社員の力を活かし、生産性を高めている

響が少ないと見ることもできる。

企業におけるマネジメントの要諦とも言える。

これまで日本企業においては事業部ごと、あるいは国内工場ごとに個別に海外展開が進められてきたことから、特に域内での調整は不要であったのかもしれない。しかし、今後の ASEAN 地域での経済の一体化が進むなかで、生産、販売体制のみならず、人材育成や現地マネジメントのノウハ
ウの共有など、全体最適の視点から域内の連携を深めていくことが重要となるのではないだろうか。
なお、参考までに本社と現地の連携度合いを国別に見ると、インドネシアは他の２国よりも相対的に連携ができている比率が高い傾向が見られた。
背景には、同国はまだ新しい市場であることから、本社の関与度が高く、連携が密にされていることがあると想定される。逆に、タイやシンガポールにおいては現地化が進んでいることから、より現地主体の事業展開ができるよう、本社の関わり方を見直す
必要があろう（21ページ、問59−１〜問59−３）。

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日本企業の経営課題 2013

まず ASEAN 全体としてみると、「ある程度」ま
図表3−8

現地拠点のマネジメントの傾向（ASEAN）

図表3−9

現地拠点のマネジメントの傾向（好調企業とそれ以外の比較）

でを含めると、大半の企業が、これらの項目を「そ図表3−10 ASEAN 地域経済統合の事業戦略への影響のようにしている」と回答している（図表3−８）。
そこで、ここでも先ほどと同様に、ASEAN 事
業の「好調」企業と、「それ以外」の企業とを比較した。この結果、図表3−9のとおり、やはり、いずれの項目においても「好調」企業のほうが、「そのようにしている」比率が高いことがわかる。
ここであげているマネジメントの傾向について
は、会社ごとにその方針を決めるべきことではある。特に「経営数値の開示」については、業績好調が伝わると、賃金アップ要請につながるという懸念から、一部幹部のみに開示するという企業もあるようだ。
しかし、これから経営の現地化を加速していく
うえでは、これらの現地の力を活かすマネジメン
トの鍵を学び、一歩ずつ、その実践に向けて取り組んでいくことが重要であると考える。

築する必要がある。
ただ、これに関しては図表3−10のとおり、2015年の域内経済統合を前に、その影響を想定し事業戦略を見直ししている企業は一部にとどまっ

５．現地と共に進化する経営に向けて

ている。
今こそ、
再考する必要があるのではないか。
もう一点は、現地の力を活かすマネジメントに、地道に取り組んでいくことである。現地の社員が以 上、 本 節 で は ASEAN 地 域 ３ カ 国 へ の 課 題
調査をもとに、現地への事業展開の課題と成功の成長し、事業を通じて現地社会の発展に貢献し、結果として自社も成長していくということだ。

ための道筋を探ってきた。これらの結果から浮かこのようなマネジメントのあり方を、JMAでは、

び上がってきたことの一つは、本社と現地が連携「アジアと共に進化する経営（アジア共・進化）」を深め、各拠点がより現地志向の事業展開ができとして提唱している。次節において、この「アジる体制をつくっていくことである。そのためにも

ア共・進化」の観点から企業へインタビューを行っ

ASEAN 地域の事業戦略を全社最適の観点で再構た実証研究結果を紹介したい。

ASEAN 地域 3 カ国調査編❖

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ASEAN 地域3カ国調査編

実証研究①

現地ニーズに対応した商品開発・事業展開
現場志向、市場に密着、CSV、社会のために貢献、行動ぶりを評価、自分たちの目で観察、お客さまの声、
現地の好み、部門間連携、日本人駐在員、赴任前・後研修

ASEAN 地域への事業展開における大きな課題の一つは、現地のニーズをいかに把握し、それに対応した商品・サービスを提供していくかだ。そのためには、仕組みだけではなく、日常の地道な活動に結びつける工夫が鍵となる。ここでは味の素（インドネシア）と三菱電機（タイ）の事例から、その要諦を探る。
事例①

味の素・インドネシア

徹底した現場志向による市場への浸透を店頭に並べ、低所得の方にも買いやすくし、自社の商品を料理に使っていただくことで、毎日の食事が少しでも美味しくなり、家族がハッピーに市場に足を運び一軒ずつ店舗をまわるなってもらえる。われわれの仕事は、それをサポー「わが社は食品会社ですので、お客さまに近いとトしていることであり、インドネシア社会のためころへ行くことが基本です。また、進出当初は問に貢献をしていることだから、誇りをもって頑張屋さんに任せて売れるものではなかったので、営ろうということを、社員に語り続けています。こ

業担当者が市場に足を運び、お店を一軒一軒まわっのことは、インドネシアに特別なことではなく、て、陳列も手伝いながら現金で販売するという活

私自身も先輩から脈々と受け継いできたことでも動を地道に続けてきました。現在はインドネシアあります」と倉島社長は語る。

でも流通機能が徐々に形になりつつありますが、このスタイルを変えることはないですね」

最近では、ハーバード大学経営大学院のマイケ
ル・ ポ ー タ ー 教 授 ら が、CSV：Creating Shared

インドネシア味の素社の倉島薫社長はそう語

Value（共通価値の創造）という概念を提唱している。インドネシア国内には、市場が3,000から3,500

るが、同社の考え方や日々の取り組みは、それ以あるとされており、それぞれの市場の中に同社の前からこれを地で行ってきたということである。

商品を扱う対象となる店舗が概ね40から50店あ

このような考え方が社員の行動に現れるようる。この全国の市場をグループ会社のインドネシに、同社では評価の仕方にも工夫している。

ア味の素販売社の約1,700人の営業担当が、3人で１「わが社では、営業担当者に売上高をノルマとし組で、 400のチームをつくって、一軒一軒、足を運て与えることはしていません。むしろ、どれだけんでいるのである。

たくさんのお店を回ったか、店頭で扱っていただ

販売にかかわる日本人スタッフの役割は、このける商品の種類をどれくらい増やしたか、店頭で400のチームによる日々の地道な活動が維持されるの陳列をちゃんとやっているかといった行動ぶり

ように、第一線の営業担当からスーパーバイザー、を評価します。お客さまに喜んでいただけるようそれを統括するマネジャーという組織体制全体をな仕事ができるように、これはある意味で躾でもマネジメントすることだ。

あるのです」（倉島社長）「営業現場での仕事は、ある意味で単純な活動の繰り返しです。その仕事に働きがいをもってもらえるように、自分たちの仕事が尊いことであるということを伝えています。小袋に包装された商品

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日本企業の経営課題 2013

商品開発は一般の家庭にあがり込んでこのような現場志向の事業活動は、商品開発に
おいても共通している。倉島社長はこう語る。

「食品ですので、お客さまの口に合うだけでなているので、本社も現地のことをよくわかってく

く、実際の調理に即した商品を開発しなくてはな

れています。東京か現地か、別々の場所ではなく、りません。インドネシアにおいては、商品開発や同じ船に乗っているような感覚です」（倉島社長）

マーケティングの担当者は比較的裕福で高学歴でこのように現場に入り込んで、現地でのマネジあることが多く、家庭ではメイドさんを雇っていメントをリードする倉島社長。インドネシアにはて、自分で調理することが実はあまりありません。

2度目の赴任であり、現地での生活は延べ7年とな

それではお客さまに喜んでいただけるような商品る。社内ではインドネシア語を公用語としており、を開発することはなかなかできません。マーケティ

自身もインドネシア語を操る。そのような倉島社

ング調査の結果だけをよく読み込んでも良い商品

長にとっての現地で経営にあたる喜びとは何だろは生まれませんから」うか。

同社において商品開発を行う際には、担当者が「あるとき、ある従業員からお礼を言ってもら

実際にインドネシアの一般の家庭に訪問をする。

いました。この会社でコツコツ一生懸命働くこと

どのような調味料を使って、どのような料理をどで、自分は小学校しか出ていないが、子どもを大うつくっているのかを、自分たちの目で観察する学に入れることができたと。味の素で働いていて、ことで、徹底的に現地の志向にあわせた商品の開

本当に良かったと言ってくれました。また、自分発に結びつけているのである。

はインドネシアには2003年から2009年まで駐任し「これもインドネシアだけでやっていることではて、今回は4年ぶりに戻ってきましたが、そのとき、なく、わが社ではどの国でも行っていることです。

以前一緒に働いた社員やお客さまがとっても歓迎

当たり前のことですが、やっぱりお客さまを第一してくれました。当時、取り組んだことが今も残っにすることです。インドネシアの食文化をよく学ており、現地のために働けていると実感できましび、お客さまの素の声を聞けば、自ずと良いものた」と倉島社長は、顔に笑みを浮かべながら、そができるはずです。一つひとつ丁寧に、お客さまう語った。

に喜んでいただくようにやっていくしかないのです」と、倉島社長は続ける。
徹底した現場志向を共有するために、倉島社長
自身が率先して行動で示すこともある。

現地社会に貢献するという考え方をベースに、現地市場に密着した活動を地道に行っている同社の取り組みは、日本企業のアジアにおける事業展開の例として大いに参考になるのではないか。

「私も市場に足を運びます。社長とわかるとお店の方からは値段が高いとか、景品を付けて欲しいとかいろいろと言われて返事に困ることもありま

事例②

三菱電機・タイ

日本人駐在員が繋ぐ現地・本社間の連携

すが、お店の方に本当に喜んでいただけているか
自分で確認できますし、お店の方からたくさんの日本人駐在員が媒介となり部門間連携を促進

ヒントを頂戴できます。また、店頭の陳列がちゃ

三菱電機は1971年にタイへ進出。エアコンや冷んとできているかどうかを現場で確かめることも

蔵庫、扇風機といった家電製品では、現地においできます。社員にとっても、社長自らが現場のこて高いシェアを誇っている。

とを見てくれているということで、現場のモチベー「たまたまタイに比較的早く進出して、ごく普通

ションアップにつながっているとインドネシア人のことをやってきただけです。特別なことをしての部下は言ってくれます」（倉島社長）いるわけではありませんよ」

経営トップ自らが現場に足を運ぶことは、味の同社のタイにおける販売・アフターサービス会

素においては、ごく当たり前のこととなっており、社で経営企画担当役員の渡邊到氏は謙遜して語る。

本社と現場が連携することにもつながっている。

「タイは成長しているとはいえ、一人当たり GDP「わが社の幹部は、多くが海外赴任の経験をもっは日本に比べて、まだまだ高くはありません。生

ASEAN 地域 3 カ国調査編

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活スタイルも異なります。韓国などの競合メーカーいる要因に、赴任前・赴任後研修があるようだ。

もあるなか、現地向けの製品をつくっていく必要

同社では、現地赴任が決まってから、ビザを取があります」

得し実際に転勤するまでの3カ月の間に、延べ3週

2ドアよりもワンドア、日本では見かけない紫色

間ほどの赴任前研修が用意されている。語学のほと冷蔵庫も現地の志向に合わせている。また、エかに、現地でのマネジメントやコミュニケーショ

アコンの普及率はタイでは２～３割であるのに対ンの取り方について、さまざまな役職の赴任予定

し、扇風機は8割とタイ人の生活に根付いている。

者が一緒になって研修を受ける。これによって、現地の好みにあわせ、色とりどりのバリエーショ

赴任者の「同期生」を得ることができ、駐在してンを提供している。

からの相談相手となるのだ。

同社ではタイに販売会社のほか、別に生産会社

さらに同社では「赴任後研修」というものもあがあり、開発は主に国内で行うという体制をとっる。現地には複数の事業部門が進出しているが、ているが、現地のニーズにあわせるために各部門

各事業部門の人事・総務部門が連携し、横断的にが密接に連携をしている。

赴任後研修を実施している。

「月に一度は生産会社との間で定例会合をもってこれらの機会を通じて、日本人駐在員が役職やおり、 3カ月に一度は日本から開発担当者がタイに部門をこえて関係を深めることができる。また寝来て、現地のニーズを共有しています」

食を共にしながら学ぶ中で、自ずと現地でどのよ

さらに渡邊氏は続ける。

うな仕事をしていきたいかを語り合う。結果とし「このときに仲介役となるのが日本人駐在員。やて、この共通体験が、内向きに帰任後の心配をす

はり言語の違いがあり、ニュアンスなどは日本語

るのではなく、現地社員ととも連携しながら、現のほうが伝わりやすい。また日本人社員はローテー

地市場と向き合って、「地道に」ビジネスを行ってションがあり、私もかつては工場に勤務した経験いくことに繋がっているのではないだろうか。

もあります。量産するのにどれくらいのリードタ

渡邊氏がタイに赴任したのは今回で2回目。25年

イムを要するか、開発部門はどのタイミングで相ほど前にタイの最大手企業サイアム・セメントと談するべきかの勘所がわかります。現地のニーズの合弁会社で営業担当として勤務したときに、現を吸い上げ、それを社内で共有するうえで、日本

地企業のマネジメントの卓越ぶりを目の当たりに人駐在員の役割はとても大きいのです」

した経験もある。
「タイも確かに成長しているが、『中進国の罠』

当たり前のことを地道に続ける
部門間の連携の重要さはどの会社でもわかっていることであり、また多くの日本企業では、複数に陥らないように、頑張っていかないと」品質をはじめとした日本企業の誇りを胸に、タイの発展を願う渡邊氏の言葉が印象に残った。

部門をローテーションすることも珍しくはないだ＊

ろう。しかし一方で、生産・開発・販売部門の連両社に共通することは、当たり前のことを日々、携不足は、多くの企業で課題として認識されてい地道に続けていることだろう。顧客の声をどれだるという現実もある。

け自分たちで把握することができるか、それを社

渡邊氏は自社の活動について、こう評する。

内で的確に共有し、商品開発や販売施策に結び付「これらの取り組みは、どの企業でもされている

けていくことができるか、この当たり前のことにことじゃないですか？

真正面から取り組み続けることが王道のようだ。

私たちも市場のニーズに対して、地道に取り組んできただけです」
この「地道に」というのは簡単なことではない。
同社において、日本人駐在員が仲介役となって、部門間が連携し、現地市場のニーズに対応できて

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日本企業の経営課題 2013

そのためにも、現地の社員、顧客ひいては社会のために貢献をするのだという高邁な精神が根幹にあることが、重要な鍵となる。
❖

ASEAN 地域3カ国調査編

実証研究②

現地と共に進化する生産拠点マネジメント
徹底した現地化、情報開示、収益責任、日本人駐在員の経費水準、信頼関係、自主的な改善、相手の立場に立って考える、成長する喜び、理念の共有、スキルカード、多能工化、日本本社への派遣研修、日常的なコミュニ
ケーション「チャイナ・プラス１」とも言われる中で、ASEAN 地域はものづくりの拠点として、その重要度がますま
す高まっている。現地の人材が育ち、自主的な改善活動が定着することによって、さらに生産性を高めることが求められている。ここでは日立金属（タイ）とヤマハ現地製造子会社（インドネシア）の事例を紹介する。
日立金属・タイ
信頼関係をベースに、現地化を徹底する
事例①

員の経費水準（現地マネジャーの10倍）を知っているから、それ相応の働きをしないと現地の社員から相手にされません。駐在候補者が事前出張で日本人赴任者の人選に現地の意向を反映

現地を訪れた後に、受け入れるかどうかを社員に「本当は、社長の執務室は建屋の奥の小さい部屋確認して、『まあまあ』という回答なら、赴任を見で良いと言ったのだけど、社員たちが入口の大き送ってもらいます」

な部屋でないと困ると言うもので……」
日立金属タイの中西壮一社長は、照れくさそうに笑みを浮かべながら筆者を出迎えた。

中西氏はむしろ誇らしげに、そう語る。これだ
けの信頼関係があるからこそ、現地のスタッフも経営側の期待に応えるのだろう。

タイに着任して13年。大手日系企業の現地法人

工場内には改善テーマについて社員たちが議論の社長でこれほど在任期間が長いことは稀だろ

や実験をするスペースがあり、日々、社員が自主う。それだけ現地からの信任が厚く、拠点長とし的に改善のアイデアを共有し、生産性向上に取りて余人をもって変えることができない人物である

組んでいる。そのミーティング自体が社員のスキことの証しである。中西氏の日焼けした顔には、ルアップの場にもなっている。また工場内の生産

ゆるぎない信念を感じとることができる。

設備についても、社員自らのアイデアによって、「2011年の洪水のときに、日本人だけでは何もでより省スペースで使いやすいように内製するなきなかったでしょう。現地社員の的確な対処と潜ど、自分たちで課題を見つけ、対策を講じる風土

在能力を実感しました」と中西氏は語る。

が、同社にはできあがっている。

同社のマネジメントの特長は、徹底した現地化

そして先ほどの中西社長の言葉のとおり、 2011にある。「プロダクト・マネジャー制度」をとって

年の大洪水の際に、自分も被災者である現地スタッ

おり、９つある製品群ごとにタイ人マネジャーにフが率先して対応することで、他社に先駆けてい任せ、日本人駐在員はコーディネーターの役割に

ち早く復旧を成し遂げ、表彰を受けている。

徹している。各マネジャーに収益責任をもたせ、間接コストの内訳も含め情報を共有することで、コスト意識、経営参画意識を醸成している。
極めつけは、赴任する日本人駐在員の人選の際マネジメントの極意は相手の立場で考えること
それでは、どのようにしたら現地の社員と信頼関係を築くことができるのだろうか。

に、現地社員の意向が反映されることだ。

中西社長は次のように答える。

「現地スタッフは創業22年の経験を積み、相当に「マネジメントの極意は、結局は相手の立場で考習熟レベルがあがっています。彼らは日本人駐在えることではないでしょうか。逆の立場だったら

ASEAN 地域 3 カ国調査編

10

どう思うか。例えば、もし自分が外資系企業の日

もらえるか、自分の子供や孫も入社させたいと思っ

本法人で働いていると考えてみてください。このてくれるか。自分が赴任する前と後で、どれだけとき、外国人の上司が日本人をバカにしながら上成長できているか、そのことに向かって本気で取から目線で接し、本社を向いて仕事をし、高い給り組むことです」

料をもらい、高級マンションに住んで、いざとい

一度しかない人生、せっかく赴任したからには、うときに本社に掛け合ってくれない、頼りになら現地の人と一緒に何かを達成したい。こういったないとしたら、どう思いますか。そんな会社のた考え方が土台にあることが、現地でのマネジメン

めに一生懸命働きたいと思いますか。タイでも、トの鍵となるようだ。

現地スタッフから日本人をみたら、同じことでしょう」

事例②

また、タイの日系企業を訪問すると、「現地社員

ヤマハ・ミュージック・マニュファクチュアリング・アジア ( インドネシア )現地の人材が自ら育つ場をつくる

が『報・連・相』をしてくれなくて困る」という話をよく耳にするが、これについても中西氏のス

現地社員が「成長する喜び」を実感する会社

タイルは徹底している。

『仕事に対する喜びと誇りをもつ』「社内では『One day reply』ということを公言

ヤマハ・ミュージック・マニュファクチュアリ

しています。つまり、ちょっと待ってと特に断り

ング・アジアに足を運んだときに、真っ先に目にをしないかぎり、その日のうちに回答することを入ったのが、このスローガンだ。もちろんインド

ルールにしているのです。結局は、タイとかグロー

ネシア語で書かれているが、 10年ほど前に、現地バルとかではなく、人間としてきちんとできてい人マネジャーたちがヤマハの歴史や社訓を踏まえるかどうかだと思います。日本でできていない人ながら、合宿も交えて1年かけてつくりあげた、同が、現地でできるはずがないでしょう。上手く行

社のフィロソフィーである。

かないことを、タイ人社員に問題があると考える

ヤマハ・ミュージック・マニュファクチュアリのではなく、まず、自分に問題があり、変わろう

ング・アジア社は、インドネシアに５つあるヤマと思わなければ」と、中西氏は持論を語る。

ハの現地法人工場のうちの１つ。1997年に設立さ部下の対応を待つのではなく、自分から率先しれ、従業員数約4,200人の平均年齢24歳と若い会社て働き掛け、部下の提案に即座に反応するからこだが、『感動を・ともに・創る』というヤマハの企

そ、社員も自ずと「報・連・相」するのだろう。

業理念は現地の社員にも脈々と受け継がれている。

中西氏がこのようなスタイルを学んだのも、苦同社の鉄村直哉社長は次のように語る。

労を味わったからこそである。

「現地でのマネジメントにおいてはさまざまな課「マレーシア駐在時に、月に数億円の赤字が出る

題はありますが、人材育成には従来から力を入れほど業績が悪化。その時に赴任してきた新社長が、続けています。現地人のスタッフたちは、社内で3カ月で黒字化させたのです。そのとき、現地社員教育を受け、成長できることに喜びを感じてくれ、の目の色がみるみる変わったのを目の当たりにし自発的に改善のアイデアを出し合い、学び合う風

ました。一方、自分はフィリピンで工場を閉鎖す土ができています」

るという経験をしました。そのことから、自分が強くなるしかないと決意したのです」

実際に、同社ではさまざまな人材育成の取り組
みがなされている。同社に入社した従業員は、ま現在あるいはこれからタイで仕事をする日本人

ず新入社員の研修用に特別につくった製造ライン

マネジャーは中西氏から何を学ぶことができるだ

で、基本的な仕事を覚えることから始まる。そしろうか。中西氏の回答はシンプルだが重みがある。

て現場のオペレーターは、製造ラインのすべての「素直であること。そして志を持ち、向上心を保作業について、どれほど習熟しているかを個人ごとつこと。この会社で働く現地社員に誇りを感じてにスキルカードに「見える化」され、製造ラインに

11

日本企業の経営課題 2013

掲示されている。それぞれの作業の習熟度を高める

る経営と現場の間において、密接なコミュニケー

とともに、複数の役割が担えるよう多能工化（キャションをとっている。

リアアップ）ができるような仕組みができている。

まず、本社と現地の間では、メールなどによる

さらに、高い技能をもった従業員の仕事ぶりを日々の相談はもちろん、毎月、本社生産担当役員

分析し、その秘訣を皆で学び合うという活動も、を含めた生産管理部門と、主要生産拠点がある中現場における自主的な活動としてなされている。

国、インドネシアをテレビ会議システムでつなぎ、高技能者にとっても、自分の経験が仲間の成長に

計画の進捗状況の確認と課題の共有を密に行って寄与できることで、喜びを感じることにつながる。

いる。また、本社から発信される方針については、

人材育成の取り組みは、製造現場での OJT にと現地社員にもしっかりと伝え、年に一度は社長やどまらない。工場内の研修室では、品質管理や改本社役員が現地に足を運び、現地社員の貢献をね

善に関する講習が提供されているほか、スーパー

ぎらう機会を設けている。

バイザーやマネジャーは、マネジメントやリーダー
シップに関わるトレーニングを受講する。

これらに加えて、同社では現地でのコミュニケー
ションも徹底している。

そして、もう一つ同社における人材育成の特徴「現地従業員とは、ラインリーダーやスーパーバ

的な取り組みとして、日本本社への派遣研修があ

イザー、マネジャーを５つに分けて、すべてのグる。オペレーターとスタッフのそれぞれから、毎ループと毎月1回、ランチ・ミーティングを継続し年数人が、１年あるいは２年という長期間、日本て行っています。厳しいコメントを受けることもへ派遣され、実務を学ぶのである。この取り組み

ありますが、こうして日常からコミュニケーショ

は既に11年ほど継続されており、これまでに100人ンをとることが大切です。ときには日本人が気づ以上のインドネシア人従業員が参加をしている。

かなかった課題を指摘してくれることもありま

どうして、これほどまでに人材育成に注力するのか。鉄村社長は次のように語る。

す」（鉄村社長）
このときに経営と現場の橋渡し役となるの「たしかに人材育成には、お金もかかります。しが、日本語も話せる社歴10年以上の副部長やマネ

かし、それ以上の効果があると捉えています。例

ジャーたちだ。

えば、わが社では2000年頃から、現地社員たちが「彼らは、日本の大学を卒業したり、日本企業に自主的に『PPTT 活動』という活動を始めていま勤務した経験をもち、日本の考え方も理解しておす。インドネシア語で三段跳びで高いレベルに挑

り、経営からのメッセージを直訳ではなく、その戦しようという意味です。わが社のフィロソフィー

意図を含めて現場に伝えてくれます。このようなをどのように現場レベルまで展開していくか、どマネジャーたちが10人以上おり、とても頼もしいのように会社の存在価値をあげていくか、５S 活

存在となっています」と鉄村社長は語る。

動をどう拡げていくかなど、会社の課題について、

このようなマネジャーたちが会社の発展のため

現地スタッフだけで議論し、その克服に取り組んに共に働いてくれるのも、「仕事に対する喜びと誇でくれるようになっています」

りをもつ」という理念が共有されているからにほかならない。現地の社員が自ら育ち、会社も一緒

現地人マネジャーが日本と現地の連携の要にに成長していく。同社の挑戦はこれからも続く。

同社において、社員が改善活動に自主的に取り＊組むのは、人材育成を手厚く行っているからだけ

両社に共通することは、会社の目的や理念を共ではない。会社のフィロソフィーを共有し、課題

有し、現地社員と信頼関係を築き、自主性を尊重の克服に向けて一緒に取り組むには、きめ細かなすることである。現地社員に「この会社で働いて日々のコミュニケーションが基盤となっている。

良かった」と感じてもらえるか。このことに向き

同社では、本社と現地の間、そして現地におけ合い、地道に関係構築を行うことが鍵となる。 ❖ASEAN 地域 3 カ国調査編

12

ASEAN 地域3カ国調査編

実証研究編③ＡＳＥＡＮ事業戦略の再構築
シンガポール、実証実験、社会インフラ、社会ソリューション、都市問題、政府と連携、セーフティ、ビッ
グデータ、セキュリティ、エネルギー、マトリクス組織、グローバル・マーケティング、土地っ子、Think
Globally, Act Locally

日本企業の今後の戦略にとって重要度が増すアジア・ASEAN。この地域を全社戦略の中で、どう位置づけ、どのように機能させていくか、ASEAN 事業戦略の再構築が求められている。ここでは、NEC のシンガポールをベースとした事業戦略と、YKK のグローバル事業の中でのアジアの位置づけについて、企業事例を紹介する。
事例①

ＮＥＣアジア・パシフィック

シンガポールを拠点にした事業の創出

ソリューションのための技術開発、事業創出に向けた、格好の場なのです」
同社のシンガポールの R&D センターが注力すシンガポール、世界展開に向けた実証実験の場

る領域は、セーフティ・ビッグデータ・セキュリ

NEC は、今年4月にシンガポールに「グローバティ・スマートエネルギーの4つ。これまで同社がルセーフティ事業部」を設立した。本社の事業部培ってきた数多くの技術を活かしながら、これか機能を海外に設置したのは、同社として初めてのらの社会課題に応えるべく取り組んでいる。

こと。また、 5月に APAC 地域の流通業向けに IT

具体的な活動としては、シンガポール政府と連

ソリューションを提供する「リテールビジネスサ

携し、データマイニングや生体認証、画像・音声

ポートセンター」をマレーシアに、さらに9月には解析技術を活用し、犯罪対策の実証実験を行って世界で5地域目となる R&D センターをシンガポー

いる。また、来年からは、国際刑事警察機構（イルに設立するなど、アジアでの事業展開を加速しンターポール）がシンガポールに新設する拠点とている。

連携し、最先端のサイバーセキュリティ対策の開同社は2013年度からスタートしている中期経営

発に取り組むことになっている。

計画において、「社会ソリューション事業へ集中し、海外売上比率25％を実現する」ことを掲げてシンガポールからアジアへ、そしてグローバルへいる。その実現に向け、アジアへ注力し、現地主

そして同社では、シンガポールで生み出された

導型ビジネスを展開することを戦略として打ち出技術を世界へと展開することを視野に入れる。

しており、上述の一連の施策は、まさに、この戦「シンガポールの地で、政府機関などと連携して略を具現化するためのアクションである。

実証実験をし、生み出された技術・ソリューショ

NEC のグローバル5極の一つであるアジア大洋

ンを、先進国のみならず、社会インフラの高度化

州（APAC）地域の CEO を務める松木俊哉氏は、に対するニーズの旺盛な新興国へと展開していき

次のように語る。

たいと考えています」（松木氏）「社会ソリューション事業の目的は、社会のさま

都市化問題への対応、テロや犯罪に関わる安全

ざまな課題解決に貢献することです。シンガポー

対策、環境・省エネルギー対策など、これらは現ルでは、政府機関や大学等が都市問題を解決する

代社会において世界が直面している共通の課題でためのプロジェクトを多数立ち上げており、セキュある。また、急速に発展する新興国においては、

リティやエネルギー分野などに関わるビジネスのエネルギーの安定供給や交通システムなど、社会ショーケースと言えます。シンガポールは、社会インフラに関わる問題の克服なしに、持続的な成13

日本企業の経営課題 2013

長は実現しない。社会の課題をどう解決するか、
シンガポールで生み出される技術に対する期待は

事例②

YKK

グローバル経営体制の中でのアジア

限りない。さらに、これらのセキュリティやビッ
グデータに関わる技術は、企業にとっても新たなマトリクス型の世界6極経営体制

ビジネス機会をもたらすであろう。

「ちょうど先週、主力工場のある黒部で海外の地

社会ソリューションに対して政府が率先して取り組むシンガポールに事業部を設置し、そして域統括会社の幹部が集まった会議に参加したところです。明日からはフィリピンに出張です」

R&D センターにおいて、政府や現地機関と連携し多忙なスケジュールの合間を縫ってインタて事業に直結する実証実験を行う。さらに、それビューに応じた執行役員・経営企画室長の本田聡を先進国のみならず新興国へと展開していく。こ氏は穏やかに語った。

のような NEC の戦略は、高い技術力をもちながら同社は現在、世界71カ国・地域、に109社で事業もグローバルな事業展開に多くの課題をもつ日本を展開。YKK 株式会社のファスニング事業部と、企業にとって、非常に示唆に富むものではないだ

100 ％ 子 会 社 で あ る YKK AP 株 式 会 社 が タ テ 軸ろうか。

としてファスニング事業と AP 事業をそれぞれ束「日本の技術は確かに高いが、独特なところもあね、一方のヨコ軸として、日本のほか北中米、南米、る。新興国ではそこまでの技術は不要で、その分、EMEA（ヨーロッパ・中東・アフリカ地域）、中国、

価格を抑えることが求められることもある。ある

そしてアジアの6極に地域統括会社をおき、事業をいは逆に、新興国のほうが社会インフラを新たにサポートするというマトリクス型の「世界6極経営構築するため、最先端の技術が採用されることも。

体制」をとっている。

いずれにせよ現地に根差したソリューションを提このうちアジアのブロックについては、大きな供してくことが重要ではないでしょうか」と松木市場である中国が2013年度から別に分かれ、現在

氏は述べている。

は ASEAN、南アジア、オセアニア、韓国、台湾

シンガポールをベースに事業を行うことは、同がその対象となっている。1959年のニュージーラ

社の人材や組織のグローバル化にも影響をもたらンドにはじまり、 2006年にはパキスタンに進出し

している。

ている。

「わが社は APAC 地域の統括会社として傘下に9「ファスニング事業の主要な顧客は縫製産業でカ国、 11の現地法人があり、約3,500人の現地社員

す。縫製産業は軽工業であり、国の発展段階におが働き、ほとんどの現法のトップはローカル人材いては比較的早くに立ちあがります。わが社の事が担っています。社会ソリューション事業はロー

業は、顧客である縫製産業の立地に応じて、生産・カルの政府や企業との関係が特に重要であるた

販売体制が変化してきました。例えば、シンガポー

め、現地の人材を登用しているのです」

ルには、もう工場はありませんし、タイもすでに「また、社会ソリューションは国の発展段階に応縫製産業としては成熟市場と言えます」と、本田

じて注力する分野が異なります。それぞれの地域

氏は同社の事業展開の背景を語る。

が強みとなる領域を活かしながらコンピタンス・「商流という観点からみたとき、お客さまとの関センターとしての役割を担うことで、世界の他のわり方も多くのパターンがあります。例えば、生地域と連携する体制が、自ずとできています」（松産拠点のある国での内需向けの場合は、現地にお木氏）いて直接、顧客の工場に製品を納めることになりこれまで培ってきた技術をシンガポールで磨ます。一方、欧米ブランドがアジアの指定工場でき、アジア、そして世界へと拡げ、社会の課題に縫製する場合や、SPA といった業態で委託生産さ応えていく。1899年に設立された NEC がこれかられる場合などでは、企画やデザインについては発

どのように進化していくか、目が離せない。

注元と打ち合わせをし、生産・納品については現

ASEAN 地域 3 カ国調査編

14

地で縫製工場と打合せることになります。このよに、顧客と近い場所にある現地において、経営のうな場合、『グローバル・マーケティング・チー

観点から主体的に判断し、行動することが求めらム』が顧客と折衝をし、その情報を現地生産拠点れる。これを実践し続けてきたことが、同社の海と共有しながら、顧客の多様なニーズに応じた製外事業展開の歴史であるのだろう。

品を供給していくのです」と本田氏は続けた。

実際に、同社の日本人社員の多くは海外駐在経

今回のアンケート調査においても、ASEAN 地

験があり、かつ、その期間が長いという人物も多域の拠点機能として、現地ローカルの顧客向けかい。本田氏もその一人である。まさに「土地っ子」

ら、ASEAN 全域を対象にした生産・販売拠点、なのである。

さらにはグローバルな生産体制や顧客との取引関

そして、このように同社が現地に根差して、各係における拠点というように、拠点の位置づけが国の産業の発展とともに成長してきた根底には、多様であることが浮かび上がった。

「YKK 精神」として位置付けられている同社の『善同社においても、世界6極経営体制のもとで、顧の巡環』の思想がある。「他人の利益を図らずして客との関わり方に応じて、生産・販売体制を対応

自らの繁栄はない」「絶えず創意工夫に努め、世のさせていることがわかる。さらに同社の「グロー中に新しい価値をもたらさなければならない。そバル・マーケティング・チーム」のように、特定れが巡り巡って私たちのもとに還ってくる」 ——の顧客との関わりによって、地域を超えて、商品

このような考え方があるからこそ、同社の事業が供給の調整がされるというように、タテ・ヨコの世界に拡がってきたのだろう。

マトリクス組織の中で、ある意味でナナメのよう極めてユニークな海外事業展開を行ってきた同な柔軟な対応がみられることも特筆するべきこと社であるが、本田氏はこうも語る。

と思われる。顧客との関わりに応じて、組織が進「特にアジアにおいては、一気に市場が成長し、化する一例と言えるのではないだろうか。

事業展開のスピードがこれまでの経験とは異なります。事業展開のスピードに合わせて、マネジメ「土地っ子になれ」
このような世界6極経営体制という複雑な組織構ントの水準をどう高めていくか、まだまだ課題はあります」

造ながらも、顧客ニーズに柔軟かつスピーディー

この課題に対応するために、アジアにおいては、に対応できるのも、各拠点の現地化が進んでいる

各国の現地人幹部候補がシンガポールに集まっことが背景にある。

て、自社の課題をテーマにプロジェクト活動をす「わが社の創業者の海外展開に関わる語録の一つるといった数カ月にわたる研修を行うなど、人材に、『土地っ子になれ』というものがあります。海育成にも余念がない。

外進出するときに、その国に根付き、現地のマー

まさに “Think Globally, Act Locally” を地で取りケットに応じた事業に知恵を絞り、ビジネスを伸組んできた YKK の事業展開の今後が興味深い。

ばしていく。得られた利益は現地に還元し、そし＊てさらなる成長を果たすために、現地の優秀な人

ここではアジアからグローバルを捉えるという材に選んでいただけるような企業をめざすという目線と、グローバルの中でアジアを位置づけると考え方です。また、わが社では、現地では社長になっいう目線の、２つの見方を紹介した。これからのたつもりで経営者としての仕事をするように、と

アジア・ASEAN 地域における事業を考えるときいうことが徹底されています。単に現地法人の社に、日本の本社の窓から世界をみるだけではなく、長ということではなく、まさに経営者として、経さまざまな立ち位置から、事業を俯瞰するという営の観点で考え、行動するという意味です」と、見方が重要となるのではないだろうか。

本田氏は語る。
変化の激しい顧客ニーズに対応していくため

15

日本企業の経営課題 2013❖

データ編「経営課題調査2013」

ここで扱うデータは、日本国内で実施した「日本企業の経営課題2013」の一部を掲載しています。ASEAN 地域への事業展開（問45−１〜問51）、ASEAN 地
域３カ国調査（問52〜問61−３）のみの掲載です。ご了承ください。
2013年11月
日本能率協会 JMA マネジメント研究所［調査概要］○調査目的
日本企業が当面ならびに中期的に対応を迫られている重要な経営課題を抽出・分析するとともに、その具体的な対応策を探り、一般社団法人日本能率協会（JMA）の会員をはじめとする企業・組織の経営活動の発展と経営革新に資することを目的に実施した。あわせて JMA の今後の事業活動の参考とする。

○調査時期／2013年８月○調査対象／全国の主要企業の経営者5,000社、ASEAN 地域３カ国の日系企業2,096社
内訳：全国の上場企業252社（38.1％）+ 非上場企業410社（61.9％）
全国の製造業300社（45.3％）+ 非製造業362社（54.7％）
内訳：インドネシア 77社、シンガポール 120社、タイ 72社○回答数、回収率／662社、13.2％※ ASEAN 調査269社、12.8％○調査方法／調査票を郵送配布→郵送および電子メールによる調査票回収※なお、表内の数値合計は統計上の処理により合計100％とならないことがある。

◆ お問合先 ◆
本件ならびに「日本企業の経営課題2013」については以下へご連絡をいただければ幸いです。

一般社団法人 日本能率協会

JMA マネジメント研究所〒105-8522 東京都港区芝公園3-1-22
TEL：03-3434-6270

email：jmalab@jma.or.jp

データ編「経営課題調査 2013」 16

ASEAN 地域への事業展開
問45-1 アジア地域の生産拠点＜図表4-60＞
0

5

10

15

20

30 (％)

25

中国

25.8

22.2
15.1
15.7

タイ
10.4

インドネシア
ベトナム

7.4

台湾

7.1
6.8
7.1
6.9

マレーシア
5.6

インド

11.6

10.0

6.5

5.1
4.4
4.4
4.5

韓国
フィリピン
2.9
3.2

シンガポール
1.1
1.7
0.5

カンボジア
ミャンマー

0.3

バングラデシュ※現（現在の継続を含む）

4.4

1.2

0.2
0.8
0.8
1.2

ラオス
その他アジア

在：拠点がある国、５年後：拠点を置く可能性のある国

現在(n=662)5年後(n=662)（いくつでも回答）

問45-2 アジア地域の研究開発拠点＜図表4-61＞
0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

7.9

中国
2.4

タイ
1.8
1.7
1.5
2.0
1.4

韓国
台湾
シンガポール

1.2

インド

1.1

インドネシア
0.8

フィリピン

0.0
0.2
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.3
0.3

バングラデシュ
カンボジア
ラオス
ミャンマー
その他アジア

2.9
2.4

1.8

1.7

0.6

ベトナム

4.1

1.1

0.8

マレーシア

10 (％)

8.9

2.0

※現

在：拠点がある国、５年後：拠点を置く可能性のある国（現在の継続を含む）
現在(n=662)5年後(n=662)

0.6（いくつでも回答）

問45-3 アジア地域の販売拠点＜図表4-62＞
0

5

10

15

20

25

中国

28.4
19.0

タイ
シンガポール
台湾
韓国

12.4
12.1

インドネシア

10.9

インド

10.4

マレーシア
6.0

フィリピン
2.6

ミャンマー
カンボジア

1.4

バングラデシュ

1.2

ラオス

17

0.5

8.3
7.4

4.2

35
30.2

21.5

15.7
15.3
15.4
14.5
13.9

11.0

ベトナム

その他アジア

30

18.1
14.7

13.1
12.7

※現

在：拠点がある国、５年後：拠点を置く可能性のある国（現在の継続を含む）

3.5
2.3
2.4

日本企業の経営課題 20133.3

現在(n=662)5年後(n=662)（いくつでも回答）

(％)

問46
問47
問48
問49
問50

ASEAN 地域における事業展開状況⇒54ページ＜図表3－１＞を参照

問51

ASEAN 地域での事業展開のおける課題＜図表4-63＞
0

ASEAN 地域拠点の機能⇒54ページ＜図表3－２＞を参照
現地拠点の事業の現状⇒55ページ＜図表3－３＞を参照

40

60

（%）
100

80

優秀な現地人材の獲得・育成・登用(n=272)18.0

現地ニーズに対する的確なマーケティング(n=267)

11.6

54.3

31.8

2.2

現地市場向けの商品・サービスの開発(n=255)

13.3

51.0

33.3

2.4

現地人社員への経営理念の浸透
10.0(n=260)

54.2

33.5

2.3

ASEAN 地域経済統合の事業戦略への影響⇒56ページ＜図表3－４＞を参照
ASEAN 地域への事業展開における本社と現地の関係⇒56ページ＜図表3－５＞を参照

20

59.6

20.2 2.2

経営の現地化、自律的な現地マネジメント(n=260)

10

52.3

34.6

3.1

現地で活躍できる日本人社員の派遣(n=271)

11.8

49.1

35.4

3.7

現地市場におけるブランド力強化(n=250)

12.8

45.2

36.8

5.2

生産能力（品質・コスト・納期）の強化(n=242)

14.9

43

38.4

3.7

販売・仕入先についての情報収集
10.2(n=256)

44.9

42.2

2.7

全社的なASEAN事業戦略の確立
8.4(n=262)

43.9

43.5

4.2

36.3

46.8

3

信頼できる現地パートナーとの連携(n=267)13.9

現地への権限委譲
7.2(n=264)36.4

かなり問題である
あまり問題ではない

51.5

4.9

やや問題である
まったく問題ではない

ASEAN 地域3カ国調査
問52

法人形態＜図表4-64＞
0

20

60

（%）
100%

80

ASEAN全体
4.1 7.1(n=269)87.7

1.1

インドネシア(n=77)

92.2

0.0

6.5

シンガポール1.7(n=120)タイ (n=72)

1.3

14.2

82.5

1.4
5.6

1.7

91.7
駐在員事務所

問53

40

支店

現地法人

1.4
その他

無回答

業種＜図表4-65＞

データ編「経営課題調査 2013」 18

問54

現地拠点の機能＜図表4-66＞
0

20

40

60

80
74.0
74.0

営業機能

78.3
66.7
47.2
62.3

生産機能

28.3
62.5
32.0
42.9

調達・購買機能

24.2
33.3
21.9

ASEAN地域における
統括機能

1.3
41.7
11.1
18.6

拠点所在国内における
統括機能

23.4
17.5
15.3
11.9

研究・開発機能

9.1
10.8
16.7
5.9

その他

5.2
6.7
5.6

ASEAN全体(n=269)
インドネシア(n=77)
シンガポール(n=120)タイ(n=72)（いくつでも回答）

問55

19

従業員数＜図表4-67＞

日本企業の経営課題 2013

100 (％)

問56

うち日本人＜図表4-68＞

問57

売上高＜図表4-69＞

問58

業績推移（3年前対比 /3年後見通し）＜図表4-70＞

ASEAN全体（n=269）
インドネシア（n=77）
シンガポール（n=120）
タイ（n=72）

従業員数 営業利益 売上高 従業員数 営業利益 売上高 従業員数 営業利益 売上高 従業員数 営業利益 売上高

0%

20%

40%

60%

80%

68.4

3年前と比べて73.2

3年後の見通し

58.4

3年前と比べて

18.6
19.7

67.3

3年後の見通し3年前と比べて52.8

3年後の見通し

49.8

100%
11.9

15.6

20.4

10.8

29.0

14.5

36.4

12.3

81.8

3年前と比べて10.4 3.9

84.4

3年後の見通し11.7 2.6

62.3

3年前と比べて

15.6

18.2

74.0

3年後の見通し

15.6

61.0

3年前と比べて

6.3

18.2

9.1

28.6

6.5

3年後の見通し

58.4

23.4

16.9

3年前と比べて

57.5

22.5

16.7

64.2

3年後の見通し3年前と比べて53.3

3年後の見通し60.8

3年前と比べて45.0

3年後の見通し

44.2

25.0
23.3

24.2

32.5

8.3
9.7

76.4
18.1

70.8

3年後の見通し

56.9

増加

34.7
横ばい

6.9

13.9
19.4

23.6

50.0

3年後の見通し

12.5
15.3

62.5

3年前と比べて

13.3

45.8

3年後の見通し

減少

8.3

20.0

72.2

3年前と比べて3年前と比べて

20.8

8.3

13.9
13.9
無回答

データ編「経営課題調査 2013」 20

問59-1 ASEAN 地域への事業展開における本社と現地の関係（インドネシア）＜図表4-71＞
020

本社は現地拠点の課題を把握できている(n=76)

40

60

25.0

本社は現地拠点からの要請に迅速に対応できている(n=76)

6.6 1.3

67.1

14.5

本社は現地拠点に対して明確な方針を伝えることができている(n=76)

（%）
100

80

63.2

23.7

本社は現地拠点に対して権限委譲ができている(n=75)

1.3

21.1
59.2

33.3

14.5 2.6

49.3

13.3

4.0

本社はASEAN 域内の各現地拠点間の連携を的確に調整できている(n=68)

14.7

57.4

25.0

2.9

本社は現地拠点に対して十分な経営資源を投入できている(n=76)

18.4

53.9

23.7

3.9

十分にできている

ある程度できている

あまりできていない

ほとんどできていない

問59-2 ASEAN 地域への事業展開における本社と現地の関係（シンガポール）＜図表4-72＞
020

本社は現地拠点の課題を把握できている(n=117)9.4

本社は現地拠点からの要請に迅速に対応できている(n=117)

8.5

40

60

80
16.2

66.7
53.0

本社は現地拠点に対して明確な方針を伝えることができている(n=116)

16.4

53.4

本社は現地拠点に対して権限委譲ができている(n=116)

17.2

54.3

本社はASEAN 域内の各現地拠点間の連携を的確に調整できている (n=110)

8.2

43.6

本社は現地拠点に対して十分な経営資源を投入できている(n=117)

7.7

48.7

十分にできている

7.7

35.0

3.4

22.4

7.8

24.1
32.7

4.3
15.5

32.5

ある程度できている

あまりできていない

11.1

ほとんどできていない

問59-3 ASEAN 地域への事業展開における本社と現地の関係（タイ）＜図表4-73＞
020

本社は現地拠点の課題を把握できている(n=69)
本社は現地拠点からの要請に迅速に対応できている(n=69)

11.6
26.5

本社は現地拠点に対して権限委譲ができている(n=69)

30.4

本社は ASEAN 域内の各現地拠点間の4.8
連携を的確に調整できている(n=62)
20.6

日本企業の経営課題 2013

（%）
100

80
18.8

52.2

42.6

29.4

1.5

24.6

2.9

42.0
35.5
41.2

ある程度できている

あまりできていない

2.9
2.9

37.7

50.0

十分にできている

21

60

47.8

本社は現地拠点に対して明確な方針を伝えることができている(n=68)

本社は現地拠点に対して十分な経営資源を投入できている(n=68)

40

26.1

（%）
100

32.4

9.7
5.9

ほとんどできていない

問60-1 現地拠点のマネジメントの傾向（インドネシア）＜図表4-74＞
020

経営数値を現地の社員に開示している (n=77)

27.3

60

29.9

49.4

現地のマネジャーに対し自主的に目標を設定させ、(n=77)

26.0

日常的に現場の社員ともコミュニケーションをとり、意見を吸い上げている(n=77)

29.9

社員の提案やアイデアを奨励する活動をしている(n=77)

29.9

ある程度、そのようにしている

（%）
100

80

36.4

本社の方針を現地の社員と共有している(n=77)

そのようにしている

40

6.5

11.7 1.3

37.7

53.2

18.2

59.7

2.6

10.4

41.6

26.0

あまり、そのようにしていない

2.6

そのようにしていない

問60-2 現地拠点のマネジメントの傾向（タイ）＜図表4-75＞
020

経営数値を現地の社員に開示している (n=72)

40

60

26.4

本社の方針を現地の社員と共有している (n=70)

（%）
100

80

50.0

16.7

6.9

37.1

38.6

18.6

5.7

現地のマネジャーに対し自主的に目標を設定させ、(n=71)

36.6

36.6

19.7

7.0

日常的に現場の社員ともコミュニケーションをとり、意見を吸い上げている(n=72)

41.7

社員の提案やアイデアを奨励する活動をしている(n=72)

44.4

そのようにしている

ある程度、そのようにしている

44.4

12.5 1.4

31.9

あまり、そのようにしていない

18.1

そのようにしていない

問60-3 現地拠点のマネジメントの傾向（シンガポール）＜図表4-76＞020

経営数値を現地の社員に開示している (n=119)

51.3

37.8

23.5

ある程度、そのようにしている

10.9 3.4

5.9 2.5

43.2

30.3

日常的に現場の社員ともコミュニケーションをとり、意見を吸い上げている(n=119)

（%）
100

80

44.5

48.3

現地のマネジャーに対し自主的に目標を設定させ、(n=119)

そのようにしている

60

41.2

本社の方針を現地の社員と共有している (n=118)

社員の提案やアイデアを奨励する活動をしている(n=119)40

16.0 2.5

9.2 2.550.4

47.9
あまり、そのようにしていない

5.6

21.8

6.7

そのようにしていない

データ編「経営課題調査 2013」 22

問61

現地拠点での事業活動、マネジメントの課題（ASEAN）＜図表4-77＞
0
現地拠点の一般社員の能力向上(n=263)
現地拠点のマネジャーの能力向上(n=258)
現地営業社員・販売代理店の営業力強化(n=241)
現地拠点の経営幹部の能力向上(n=239)生産能力（品質・コスト・納期）の強化(n=212)
現地市場向けの商品・サービスの開発(n=234)
現地調達先に対する品質管理・指導(n=211)

20

40

60

26.6

52.1

29.1

47.3

22.1 1.6

26.6

47.3

24.1 2.1

23.4

46.0

27.6

2.9

29.7

35.4

31.1

3.8

20.9

40.6

32.9

5.6

19.0

41.7

36.0

3.3

35.3

4.7

37.1

4.4

36.3

5.2

48.2

現地駐在日本人マネジャーの能力向上
10.8
47.8
(n=251)
適切な賃金水準の維持
17.6
40.8
(n=267)
現地拠点の一般社員への経営理念の浸透
11.7
45.5
(n=266)
現地市場におけるブランド力強化
19.9
36.9
(n=241)
現地拠点の一般社員の定着率向上
16.9
32.0
(n=266)
非日系企業との取引拡大
19.4
28.7
(n=247)
信頼できる現地パートナーとの連携 8.9
36.9(n=225)
現地拠点の一般社員とのコミュニケーション 6.3

39.5

3.4

35.7

7.5

41.0

10.2
11.3

40.5

16.4

37.8

39.2

販売・仕入先についての情報収集
10.2
33.2
(n=244)
現地の法律・課税制度等の変更への対応
8.2
31.3(n=268)
天災等に対するリスク管理
7.8
29.9(n=268)
労働争議への対応
6.4 14.3(n=265)やや問題である100

20.9 0.4

現地ニーズに対する的確なマーケティング 11.8

かなり問題である

（%）

80

49.6

4.9

50.8

5.7

50.0

10.4

51.1

11.2

47.5

あまり問題ではない

31.7

まったく問題ではない

問61-1 現地拠点での事業活動、マネジメントの課題（インドネシア）＜図表4-78＞
0
現地拠点の一般社員の能力向上(n=76)
現地拠点のマネジャーの能力向上(n=75)
現地の法律・課税制度等の変更への対応(n=77)
生産能力（品質・コスト・納期）の強化(n=66)
現地調達先に対する品質管理・指導(n=67)
現地拠点の経営幹部の能力向上(n=68)
現地営業社員・販売代理店の営業力強化(n=70)
現地拠点の一般社員への経営理念の浸透(n=77)
適切な賃金水準の維持(n=77)
現地市場向けの商品・サービスの開発(n=66)

20

40

60

31.6

50.7

18.2

53.2

27.3

4.5

25.4

41.8

29.9

3.0

22.1

44.1

27.9

5.9

22.9

41.4

32.9

2.9

35.1

2.6

33.8

5.2

33.3

7.6

43.1

38.9

5.6

31.9

40.6

5.8

13.0

49.4

32.5

28.6
37.9

21.2

現地拠点の一般社員とのコミュニケーション 5.2

45.5

日本企業の経営課題 2013

42.9

5.2
8.1

43.2

41.9

44.2

45.5

5.2

50.0

6.8

販売・仕入先についての情報収集
12.2
31.1
(n=74)
現地拠点の一般社員の定着率向上
11.8
26.3
(n=76)
非日系企業との取引拡大
14.1
23.9
(n=71)
信頼できる現地パートナーとの連携
4.5 29.9(n=67)
労働争議への対応
14.5 19.7(n=76)

23

23.4 5.2

36.4

現地市場におけるブランド力強化
21.7(n=69)
天災等に対するリスク管理
6.5(n=77)
現地駐在日本人マネジャーの能力向上
6.8(n=74)

やや問題である

4.0

18.7

31.8

現地ニーズに対する的確なマーケティング 12.5

かなり問題である

100

13.2 1.3

53.9

26.7

（%）

80

あまり問題ではない

46.1
47.9

15.8
14.1

44.8

20.9

38.2

27.6

まったく問題ではない

問61-2 現地拠点での事業活動、マネジメントの課題（シンガポール）＜図表4-79＞
0
現地営業社員・販売代理店の営業力強化(n=109)
現地拠点のマネジャーの能力向上(n=116)
現地拠点の一般社員の能力向上(n=119)
現地拠点の経営幹部の能力向上(n=106)生産能力（品質・コスト・納期）の強化(n=85)
現地市場向けの商品・サービスの開発(n=105)

20

40

100

28.4

54.1

29.3

44.8

25.0

23.5

48.7

27.7 0.0

41.5

32.1

0.9

31.8

32.9

3.5

34.3

2.9

31.8
21.0

41.9

12.2

現地駐在日本人マネジャーの能力向上
13.1(n=107)
適切な賃金水準の維持
11.8(n=119)
現地市場におけるブランド力強化
20.2(n=109)信頼できる現地パートナーとの連携
13.1(n=99)
現地拠点の一般社員への経営理念の浸透
11.0(n=118)
現地拠点の一般社員の定着率向上
19.3(n=119)
現地調達先に対する品質管理・指導
14.6(n=89)
非日系企業との取引拡大
20.4(n=113)
販売・仕入先についての情報収集
8.7(n=104)
現地拠点の一般社員とのコミュニケーション 6.7

37.4

1.7

47.7

36.4

2.8

47.9

36.1

4.2

32.1

8.3

39.4
41.4

33.3

42.4

43.2

3.4

33.6

40.3

6.7

37.1

43.8

12.1

4.5

38.1

11.5

36.5

48.1

6.7

37.5

50.0

30.1

5.8
19.2

55.0
63.3

14.2

52.5

35.6

あまり問題ではない

まったく問題ではない

問61-3 現地拠点での事業活動、マネジメントの課題（タイ）＜図表4-80＞
020

現地拠点の一般社員の能力向上
26.5(n=68)
現地拠点のマネジャーの能力向上
31.3(n=67)
現地拠点の経営幹部の能力向上
21.5(n=65)
現地営業社員・販売代理店の営業力強化
27.4(n=62)
現地調達先に対する品質管理・指導
18.2(n=55)
現地駐在日本人マネジャーの能力向上
11.4(n=70)
生産能力（品質・コスト・納期）の強化
24.6(n=61)
現地ニーズに対する的確なマーケティング 10.3

4060

かなり問題である

やや問題である

0.0

47.8

20.9 0.0

55.4

20.0 3.1

41.9

29.0

1.6

30.9

1.8

32.9

2.9

52.9
39.3
52.9

32.8

3.3

27.9

8.8

30.2

7.9

38.0

4.2

36.5

7.9

36.5

7.9

39.4
36.6
37.3

36.6

あまり問題ではない

100

17.6

49.1

天災等に対するリスク管理
12.7
29.6
(n=71)
販売・仕入先についての情報収集
10.6
30.3
(n=66)
現地の法律・課税制度等の変更への対応
1.4 32.4(n=71)
労働争議への対応
4.2 16.9(n=71)

（%）

80

55.9

現地市場向けの商品・サービスの開発
20.6
41.3
(n=63)
現地拠点の一般社員への経営理念の浸透 11.3
46.5
(n=71)
現地市場におけるブランド力強化 17.5
38.1
(n=63)
非日系企業との取引拡大
23.8
31.7
(n=63)
適切な賃金水準の維持
11.3
42.3
(n=71)
現地拠点の一般社員の定着率向上
18.3
35.2
(n=71)
信頼できる現地パートナーとの連携 6.8
37.3(n=59)
現地拠点の一般社員とのコミュニケーション 7.0

0.9

48.7

天災等に対するリスク管理
5.8 20.0(n=120)
現地の法律・課税制度等の変更への対応
5.8 16.7(n=120)
労働争議への対応
9.3(n=118) 2.5
やや問題である（%）

80

15.6 1.8

25.5

現地ニーズに対する的確なマーケティング

かなり問題である

60

7.0
9.9
18.6

53.5

2.8

53.5

4.2

56.1

3.0

56.3
49.3

9.9
29.6

まったく問題ではない

データ編「経営課題調査 2013」 24