第2部／最近の25年（全体沿革史）

第章

3

最新のテクノロジーを探求し、豊かな未来の創造に貢献
2013（平成25）
年～2018（平成30）
年

中期経営計画「中計2013」の前期は当社グループの受注量が増加し、2013（ 平 成25）、2014年 度は売 上 高、利益とも前 年 度を大きく上回った。しかし、受注規模の拡大とともに有利子負債が増加し、フリーキャッシュフローが大幅に悪化した。そこで、BU単位でのROIC経営とコア・コンピタンスの強化を両輪とした「Kawasaki -ROIC経営」への取り組みを一層強化した。その結果、2014年度はROICが10.4%まで向上し、翌2015年度は売上高、利益ともに過去最高となった。
外需環境の悪化や緩慢な個人消費などの影響を受けて日本経済が足踏み状態を続けるなか、2016年4月に「中計2016」（2016～
2018年度）を始動。中長期的に多大な成長が期待できる航空宇宙システム事業、エネルギー事業、ロボット事業などへ経営資源を重点的に配分した。また、保有技術の結集によるシナジー効果を高めるため、2018年には航空宇宙とエネルギー関連事業を3カン
パニーから2カンパニーに再編し、カンパニーの枠を越えて新製品・新技術の開発にも取り組んだ。
2010年代に入り、各企業にはエネルギー・環境問題への対応、ガバナンスの強化、ダイバーシティの推進、働き方改革などが求められ、当社グループも、持続可能な社会の実現に向けた環境経営の推進、社外取締役の招聘、全員参加の働き方改革活動などに取り組んだ。

9898

第3章

1.

最新のテクノロジーを探求し、豊かな未来の創造に貢献

経営体制の刷新1）
村山滋の社長就任
2013（平成25）
年6月13日開催の臨時取締役会において、代表取締役社長および副社長、常務取締役の3人について、代表取締役・役付取締役を解職し、社長付の取締役とすることを他の取締役全
員一致をもって決議した。この3人が多数の取締役の意向に反した業務執行を強行しようとするなど、取締役会を軽視した行動があったため、コーポレート・ガバナンスの見地より、当社の経営の中枢を担う者として適格性を欠くと判断した。この取締役会では、三井造船株式会社との経営統合交渉の打ち切りと、経営体制の刷新も決議された。後任の社長には代表取締役常務の村山滋が選定され、就任した。

社内報での村山社長メッセージ

また、同月26日に開催された定期株主総会後の取締役会において、社長に再選定された村山は、従業員に“自由闊達で風通しの良い”社風を大切にすることを求めるとともに、「企業のグローバル
化が進むなか、CSRやコンプライアンスに対する世の中の目も非
常に厳しいものとなっており、こうした面からも企業価値とは何かを問い続けていくことが重要である。当社グループの企業価値のさらなる向上を目指して邁進していく」と述べた。

2）社外取締役の設置
当社では、経営の透明性と客観性を高めるべく、当社と利害関係のない社外監督機能を一層強化することとし、2013（平成25）
年より社外取締役を設置している。さまざまなバックグラウンドを持つ社外取締役は、取締役会において独立した立場から当社グ
ループの業務執行に対して意見や助言を述べることにより、その監督機能の強化に努めるとともに、後述する指名諮問委員会や報酬諮問委員会において議長を務めるなど、積極的な関与と助言を行っている。
同年6月に当社初の社外取締役に選任されたのは森田嘉彦氏であった。森田氏は、一般財団法人海外投融資情報財団理事長、東京瓦斯株式会社監査役、株式会社三井住友銀行顧問を務めており、豊富な国際経験と財務面での専門的知見による意見・助言をいただくことになった。
これ以後、社外取締役は2015年6月より2人、2018年6月より399

第2部／最近の25年（全体沿革史）

人を選任した。

3）
フェロー制度の新設
当社は、2014（平成26）
年4月より専門職における最高役位としてフェローを新設した。主に技術分野で卓越した知見や専門能力を持ち、当社の業績向上や企業価値増大に貢献した者をフェローに任用し、執行役員に準じた処遇を行うことになった。
フェロー制度は、本人の士気向上を図るとともに、広く社内にフェローへの道筋を示し、これに続く専門職層についても、意欲向上と意識付けを図る制度で、全社的な専門能力強化に向けた基
盤とした。

4）
エネルギー環境事業の強化に向けてエネルギープラント事業では、2012（平成24）年度以降ビジネ
スユニット（BU）全体の製品利益率が急激に低下し、2013年度には経常赤字に転落した。これを改善するため、東京本社に在籍す
るBU部門および共通間接部門を神戸地区に集約し、カンパニーとしての組織的な機能強化と効率化を図ることになった。これは、2005年の分社以降に継続して実施している「4つの改革／意識改
革、業務改革、組織改革、製品改革」の一環であり、その集大成
とも位置付けられる大きな改革であった。
2014年10月に策定した「グループ経営モデル2018」のなかでも、注力する事業の一つにエネルギー環境分野を挙げているが、その基礎を盤石なものとするためにも、プラント・環境カンパニーの神戸所在の各総括部との一体運営により、同事業を強化する必要があった。
これに伴い2015年4月、東京本社在籍者369人のうち、幹部職
員123人と一般従業員116人の計239人を神戸工場へ配転した。

5）
株主代表訴訟の経緯
当社が2012（平成24）
年3月に防衛省から受注した新多用途ヘリ
コプター（UH－X）の開発にかかる官製談合防止法違反事案に関し、同年9月に東京地方検察庁の捜査が行われたが、当社関係者
は不起訴となった。しかし、受注の過程において不適切な行為が認められたため、2013年7月31日から2カ月間、防衛省より指名停止を受けた。
この事案について、2014年7月、当社の株主1人が当社取締役
および当社元取締役の2人に対して、損害賠償を請求する株主代

100

第3章

最新のテクノロジーを探求し、豊かな未来の創造に貢献

表訴訟を提起した。訴訟の内容は「被告らは、官製談合防止法違反事案に故意に関与し、またはこれを知り得たにもかかわらず看過・黙認した過失がある。本件事案の発生に伴う本件契約の無効等による損害額の合計46億2,800万円を賠償するように請求する」というものであった。
当社は、被告らには原告株主が主張するような義務違反はない
ものと判断し、この訴訟において被告側に補助参加し、当社の経営体制に不備がなかったことなどを明らかにすることとした。
訴訟は、神戸地方裁判所において、原告の株主としての権利喪失、訴え却下の判決（2019（令和元）年10月）により、実質的には
当社被告2人の勝訴として終結した。

101

第2部／最近の25年（全体沿革史）

2.

真のグローバル企業となるために
1）
中期経営計画「中計2016」の策定
中期経営計画「中計2013」の最終年度に当たる2015（平成27）
年度の当社グループの業績は、売上高1兆5,410億円、営業利益959億円、経常利益932億円と、いずれも過去最高を達成した。
中計で掲げた目標について、売上高と税引前ROICはわずかに届かなかったが、営業利益と経常利益はともに目標を上回った。
これに続き、2016年4月に「中計2016」をスタートさせた。
社内報での「中計2016」の解説

当社グループが目指す企業像をグループミッションとグループビ
ジョンで改めて確認するとともに、10年先の事業イメージを見据
えて向こう3年間の具体的な施策と数量目標を設定した。
【基本方針】（1）
Kawasaki－ROIC経営のさらなる推進・全員参加型のKawasaki－ROIC経営…個々の事業特性を踏
まえ、企業価値向上に貢献する指標をKPI※として設定。
・リスクマネジメントの強化…次の一手をいち早く打つため、プロジェクトの各フェーズでリスク管理を徹底する。
※KPI（Key Performance Indicator）…業務目標の達成度合いを測る定量的な指標。

（2）
中長期的な成長に向けた投資
中長期的な成長に向けた設備投資や研究開発については、前中計に引き続き積極的に行っていく。
（3）
事業構造の変革・船舶海洋事業…①坂出工場とNACKS/DACKSの一体運営による収益最大化、②神戸工場は潜水艦関連を中心に安定的な事業運営、③オフショア船事業の縮小。
・油圧機器事業…①油圧のTOP BRAND “Kawasaki”の追求、②ショベル以外の建機・農機分野への事業展開、③ロボッ
トビジネスセンターとの一体運営によるシナジーと効率性の追求。
【数量目標】（2018年度）
売上高

1兆7,400億円
1,000億円
営業利益（営業利益率5.7％）
970億円
経常利益
（経常利益率5.5％）
ROIC（税前）
11.0％

102

【財務戦略】
営業キャッシュフローを増やすことで、将来の成長に向けた高水準の投資や、株主への還元、財務体質強化を進め、中長期的な成長を目指す。

第3章

最新のテクノロジーを探求し、豊かな未来の創造に貢献

2）
金花芳則の社長就任
2016（平成28）
年6月、社長の村山滋が会長に、副社長の金花芳則が社長に就任した。創立120周年の節目の年に経営トップに就いた金花は、就任挨拶のなかで「従業員の皆さんが、夢と誇りを持てる企業であり続けるために、当社グループを持続的に成長させること、村山前社長から受け取った、創業者・川崎正蔵から引き継がれてきた経営理念である『その技を通じて国家社会に貢献する』を次の世代に伝えていくことが私の使命であると考えている」と述べ、当社グループが120年後に向けて成長し続けるため

村山会長（左）と金花社長（右）に必要な諸施策を着実に行っていくことを誓った。

3）
Kawasaki-ROIC経営の深化
当社グループは、「陸・海・空の輸送システム」「エネルギー環境」「産業機器」の広範な事業で培ったさまざまな技術や英知の強みを最大限に活用し、企業価値・従業員価値・顧客価値のバランスをとりながら、2000（ 平成12）年度からKawasaki独自のROIC経営を推進している。
これにより当社の経営は好調を維持し、フリーキャッシュフロー（営業キャッシュフロー＋投資キャッシュフロー）は2001年度から
2007年度まで累計で1,400億円増加、4,200億円あった有利子負債
を2,800億円まで削減することができた。2006年頃からは各事業の成長と業績の回復という形でROIC経営による成果が出てきた。

社内報での2017年の金花社長年頭挨拶

しかし、その後、リーマンショック後の金融緩和によって発生した新興国バブルなどもあり、当社は経営の舵を規模拡大の方向に切ったため再び有利子負債が増加し、2012年度末にはフリーキャッシュフローが大幅に悪化した。そのため、2013年6月以降
はとくに企業価値向上を目指すべく、BU単位でのROIC経営とコ
ア・コンピタンス（競争優位性）の強化を両輪としたROIC経営に取り組むこととなり、「ハードルレート8％の厳格な運用」「リスクマネジメントの強化」「KPIの活用」を徹底することとした。
ROIC経営の目的は、総合経営のメリットを生かした事業（BU）

社内報でのKawasaki-ROIC経営の解説

ポートフォリオによる安定経営の推進、BU別バランスシート管理の徹底と資本コスト重視の経営、コア・コンピタンス強化とシナジー追求による成長の実現にあった。
投資効率の良いBUに対して積極的に経営資源を投入するのはもちろん、すべてのBUについて財務的課題に加えて、事業環境、成長性、コア・コンピタンスなどを総合的に勘案して、クリアすべきハー103

第2部／最近の25年（全体沿革史）

ドルや解決すべき課題を明らかにし、全社的支援を行いながら目標達成を目指した。また、カンパニーの垣根を越えて事業を組み合わせたシナジーにより事業の成長を促し、企業価値の向上を図った。
20,000
（億円）

872

営業利益

959

売上高

750

売上高

15,000559
459

10,00013,854

14,861

15,41015,188

営業利益

723

1,000
（億円）

500

250

0
年度

2013

2014

2015

2016

2017

2013年度に8.1％だった税前ROICは2014年度には10.4％まで向上した。さらに、2015年度を目標にしていたNet D ／ Eレシオ※
100％については、
1年前倒しで2014年度に達成。中期経営計画「中計2016」では、2018年度の数量目標として「税前ROIC11％・

15,7425,000

その結果、フリーキャッシュフローが大幅に改善するとともに、0

売上高・営業利益の推移

営業利益1,000億円」を掲げた。
※Net D ／ Eレシオ…（前期末有利子負債－前期末現金同等物）
÷前期末自己資本×100

4）
創立120周年を迎える
当社は2016（ 平成28）年10月15日に創立120周年を迎え、さま
ざまな記念事業を実施した。
同年1月には「120周年ロゴマーク」を作成。デザイン化した「川」の字と数字の「120」を融合させ、ゴールドとシルバーを基調色にして歴史と伝統に裏付けられた「信頼の証」をビジュアル化した。ステークホルダーへの感謝の意も込めて広報活動などに活用

創立120周年ロゴマーク

し、企業ブランド価値のさらなる向上を図った。
2016年10月14日、神戸ポートピアホテルで「創立120周年記念祝賀会」を開催した。当社役員および理事をはじめ、
当社元役員、
当社国内関連企業社長、川崎重工労働組合（本部・支部執行委員）、
県議会議員・市議会議員（当社出身）らが出席した。
翌10月15日～11月3日には、神戸ポートターミナルの大ホールにおいて「川崎重工創立120周年記念展 ―世界最速にかけた誇り
高き情熱― 」を開催。日本の近代および現代産業の発展を支えてきた当社の製品を写真パネルで紹介する「川崎重工120年の歩み」のほか、第2次世界大戦中に川崎航空機工業（当時）が開発・製造した陸軍の戦闘機「飛燕」を修復・復元した実機などを展示した。

川崎重工創立120周年記念展

復元された戦闘機「飛燕」

期間中4万4,000人を超える入場者があり、好評のうちに終了した。
また、神戸市立博物館では9月17日～11月27日まで、当社初代社長の松方幸次郎が私財を投じて収集した浮世絵や西洋美術の一大コレクションを一堂に集めた「松方コレクション展 －松方幸次
郎 夢の軌跡－」を開催した。

5）
全社品質管理委員会の設置2017（平成29）年12月11日、東海道新幹線名古屋駅構内においてN700系新幹線車両の当社製台車枠にき裂が発見され、新幹線

104

第3章

最新のテクノロジーを探求し、豊かな未来の創造に貢献

では初めて重大インシデントに認定された。この台車枠は2007年2月に当社の車両カンパニー兵庫工場で製造したもので、調査結果から製造不備が判明した。
当社は、製造不備の原因究明と再発防止策を審議するため、外取締役会部の有識者を招き、2018年4月に全社品質管理委員会を設置。そ上程

社長の下部組織として社内外の専門家で構成する調査チームを設けた。

設置

全社品質管理委員会は、調査チームの調査結果を受け、問題点を明確化するとともに是正に向けた方策を協議し決定。車両カン
パニーにおける是正策の実施状況を全社経営会議が定期的にフォ
ローし、取締役会が監督する体制とした。
全社品質管理委員会の調査結果から、製造不備を生じさせた原
因として、「過度な製造現場依存」により品質管理に関して脆弱な点があったことに加え、「不具合を未然に防止するためのリスク管理不足」が生じていたことが判明した。

報告

全社品質管理委員会（2018年4月6日設置）●N700系新幹線台車枠の製造不備の原因究明、是正策の適切性を審議・検討●全事業部門の品質管理体制を総点検
報告

是正策案

調査チーム
●品質管理体制の実状を
詳細に調査

原因究明

車両カンパニー
品質管理委員会（2018年3月1日設置）●製造、品質管理における問題や懸念の調査、是正
委員長：
車両カンパニープレジデント

全社品質管理委員会と各委員会の目的と関係

当社はこれを重く受け止め、2018年9月、再発防止に向けた品
質管理の是正策として、①業務プロセスの見直し、②リスク管理の強化、③部門間連携の強化、④教育体系の再整備に取り組むこととした。この取り組みを全社的に展開するため、TQM（TotalQuality Management）を導入することを決定し、活動推進のために全社品質会議を設置した。

6）
カンパニーの再編
経営資源の重点配分とシナジーの推進
中期経営計画「中計2016」では、「事業ポートフォリオ戦略」
として、中長期的に大きな成長が期待できる航空宇宙システム、
エネルギー、ロボットなどの事業へ経営資源を重点的に配分するとともに、航空機の機体とエンジン、各種エネルギー関連事業な
どで一体的な運営を行うことにより、一層のシナジーを発揮し、成長を加速させることとした。
2017（平成29）年度、当社グループの売上高は、精密機械事業

事業ポートフォリオ戦略やガスタービン・機械事業、モーターサイクル＆エンジン事業での増収などにより、史上最高を更新した。しかしながら、
ノルウェー向けオフショア作業船の造船契約合意解除に伴う特別損失の影響も加わってROICは3.9％にとどまり、2016、17年度と2年連続して当社グループのハードルレートである8％を下回る結果となった。
このような事業環境の変化への対応と「Kawasaki-ROIC経営」の一層の深化を目的として、2018年4月、成長分野と位置付

105

第2部／最近の25年（全体沿革史）

ける航空関連分野、エネルギー関連分野について、事業分野に沿っ
航空宇宙カンパニー
ガスタービン・機械カンパニー
航空エンジン事業
ガスタービン・機械カンパニー
エネルギー関連事業
プラント・環境カンパニー

2018年4月統合
航空宇宙システムカンパニー

2018年4月統合
エネルギー・
環境プラントカンパニー

3カンパニーを2カンパニーに再編た形で従来の3カンパニーを2カンパニーに再編した。

航空宇宙システムカンパニーの発足
航空関連分野では、航空宇宙カンパニーとガスタービン・機械カンパニーの航空エンジン事業を統合し、航空宇宙システムカン
パニーとした。組織を一体化することで、グローバルコスト競争力の強化や、技術の融合による新規事業の創出を目指した。また、
従来、両カンパニーにまたがっていた生産体制や品質管理体制などを運営するためのルールを策定し、製造業務の円滑化に努めていくこととした。

エネルギー・環境プラントカンパニーの発足
エネルギー関連分野では、ガスタービン・機械カンパニーのエ
ネルギー関連事業とプラント・環境カンパニーを統合し、エネル
ギー・環境プラントカンパニーとした。エネルギー関連製品・技術を組み合わせて最適なエネルギーシステムを提案し、顧客の要
求に柔軟に対応していくことになった。

精密機械カンパニーを精密機械・ロボットカンパニーへ改称
ロボット事業については、さらに事業の拡大を図っていくことから、精密機械カンパニーの名称を精密機械・ロボットカンパニーに変更した。
高操業が予測されるロボットビジネスについては、設計事務所
きょうあいや製造スペースなどが狭隘化していた。また、西神戸工場にショールームを設置していたが、納入前の顧客立ち会いなどは明石工場で行っていた。
これらを解消するため、2016（平成28）～2017年度にかけて明石工場のFA・クリーンロボット部門などを西神戸工場に移転することを計画。明石工場に勤務する456人の従業員のうち、2016年10月に幹部職員を含む92人、2017年10月に幹部職員を含む40人
を対象に西神戸工場に配転させることとした。

7）
海外拠点の動向
KMMでの航空機用部品の製造開始
Kawasaki Motors Manufacturing Corp., U.S.A.
（KMM）
リンカーン工場 車両製造ライン

106

1975
（昭和50）年、KMCのリンカーン工場として二輪車の量産を開始、1981年12月にKMCから独立した Kawasaki Motors

第3章

最新のテクノロジーを探求し、豊かな未来の創造に貢献

Manufacturing Corp., U.S.A.（KMM）リンカーン 工 場 では、
2001（平成13）年から車両工場を開設、当社グループ海外製造拠点では唯一複数カンパニーの製品を製造する工場である。さらに2017年5月にはボーイング社の最新鋭民間旅客機「ボーイング
777X」用貨物扉の製造ラインを完成させた。日本メーカーではアメリカ初となる航空機部品の製造ラインであり、同年秋から本格操業を開始。これを契機に、リンカーン工場をアメリカでの航空機用部品においても主要製造拠点と位置付け、民間航空機事業のリンカーン工場の航空機用部品製造ライン拡大に向けた取り組みを進めている。

東南アジア諸国でのモーターサイクル販売拡大とベトナム販売会社の設立
東南アジア諸国で年々販売を拡大しているKawasakiのモー
ターサイクル。
フィリピンのKawasaki Motors (Phils.) Corporation（KMPC）
では、小型オートバイにサイドカーを付けたトライシクルと呼ばれる三輪オートバイタクシーの本体車両として圧倒的な支持を受けている「BARAKOⅡ」を含めたモーターサイクルの年間生産台数が、2017（平成29）年の17万台から2020（令和2）年には25万台となり、わずか3年で著しい伸長を見せた。これは、モーターサ

Kawasaki Motors (Phils.) Corporation（KMPC）の製造ライン

イクル＆エンジンカンパニーが世界に持つ工場で最高の生産台数であった。
また、ベトナムのモーターサイクル市場は2018年に約330万台
以上と、アジアでは中国、インド、インドネシアに次ぐ規模となり、経済成長に伴ってさらに市場拡大が予想されている。そこで2019
年1月、モーターサイクルの輸入販売を行う現地法人Kawasaki
Motors Vietnam Co., Ltd.(KMV)を設立し、販売を開始した。
同社は、当社にとって海外12カ国目となるモーターサイクルの販売子会社である。

加速するロボット事業の世界進出

Kawasaki Motors Vietnam Co.,
Ltd.
（KMV）
のオフィスが入るビル

2000年代に入ると、経済成長著しい中国のロボット市場は急速に拡大した。2006（平成18）年、当社グループは天津に川崎機器人（天津）
有限公司（KRCT）を設立。初の中国拠点として日系大手自動車メーカーの中国工場向けロボットを製作し、納入した。
2013年には川崎機器人（昆山）有限公司（KRCK）を設立し、現地
生産・現地消費を推進した。2015年、川崎精密機械（蘇州）有限公司（KPM蘇州）
でロボットの生産を開始。“ロボットでロボット

川崎機器人（天津）有限公司（KRCT）
外観（当時）

107

第2部／最近の25年（全体沿革史）をつくる”をコンセプトに生産の効率化を図った。同年、世界のEMS（電子機器の受託生産会社）が集約する重慶に、川崎（重慶）機器人工程有限公司（KCRE）を設立。ロボットの製造・販売のみな
らず、工場内組立ラインの設計から立ち上げまで一貫対応する自動車メーカー向けラインビルディング事業へ参入した。
また、アジアでは 韓 国、台 湾、タイに拠 点を設 立。シンガ
ポ ー ル で は、2014年 に ア フ タ ー サ ー ビ ス を 行 うSingapore
川崎機器人（天津）有限公司（KRCT）
昆山分公司（現・川崎機器人（昆山）有限公司（KRCK））
開所式

Kawasaki Robot Center（SKRC）、2017年 に 産 業 用 ロ ボ ット適用開発サポートおよびエンジニア育成拠点のSingapore
Kawasaki Robot Engineering Center（SKRE）
を開設した。
2015年 に は、 当 社 グ ル ー プ の イ ン ド 法 人Kawasaki Heavy
Industries（India）
Pvt. Ltd.内にロボット部門（KIRD）を設置した。
一方、アメリカでは、医療分野に幅広いネットワークを持つシ
スメックス株式会社と当社の共同出資による株式会社メディカロ

川崎精密機械（蘇州）有限公司（KPM蘇州）
内のロボット工場

イドの現地法人が、2016年にシリコンバレーで営業を開始。アメリカにおける医療用ロボットの技術開発、マーケティング活動、
FDA（アメリカ食品医薬品局）
対応による認証取得業務をメディカ
ロイドと連携して行うなど、医療用ロボットの拡販に取り組んでいる。
2010年代以降、当社グループは幅広い産業分野に寄与するロボットの進出を世界各地で加速させつつある。

Kawasaki Heavy Industries（India）
Pvt. Ltd.ロボット営業拠点

108

第3章

3.

最新のテクノロジーを探求し、豊かな未来の創造に貢献

グループの持続的発展に向けて（ステークホルダーとの共生）

1）
コーポレート・ガバナンス
コーポレート・ガバナンスの基本的な考え方

株主総会
選任決議

選任決議

取締役
（取締役会）

業展開するグループにふさわしいコーポレート・ガバナンス体制

指名諮問委員会

諮問・答申

報酬諮問委員会

諮問・答申

当社グループは取締役・監査役を中心として、グローバルに事監督

監査

また、ステークホルダーに対して透明性の高い経営を行い、円
滑な関係を構築しながら、効率的で健全な経営を維持することにより企業価値を向上させることを、コーポレート・ガバナンスの基本的な考え方としている。

指名諮問委員会・報酬諮問委員会の設置

監査役（監査役会）

選定を構築している。

監督

点検

事業部門CSR委員会
事業部門リスク管理委員会

▼

選任決議

監査

指示

社長

示達

本社・事業部門コンプライアンス委員会

指示

業務執行部門
（本社・カンパニー）点検

監督機能と執行機能の分離を進めるため、当社は2018（平成30）

指示

審議

全社コンプライアンス委員会

監査部

報告

執行役員会

全社品質会議審議

短計検討会議※・年央検討会議※・
重要プロジェクト会議

報告

報告

事業リスクに関する会議体

付議

経営会議
付議

指示

重要な会議体コーポレート・ガバナンスのさらなる強化に向け、取締役会の（1）
会長・副会長・社長を除き、役付取締役の選定を行わず、
「代

報告

報告

サステナビリティ委員会

年4月1日付で取締役・執行役員体制を見直した。

補助

監査等委員会室

審議

取締役・執行役員体制の見直し

選任決議

会計監査人

指示

報酬諮問委員会

選定

諮問/答申・
助言

意見陳述

監査等委員会

相互連携

諮問/答申・
助言

指名諮問委員会

選任決議

監査・
監督

取締役
（取締役会）

監査・監督

締役会に答申もしくは助言を行うこととした。

監査

関係会社

株主総会

する妥当性などについて、報酬諮問委員会は役員報酬に関する方
針および役員報酬制度の妥当性などについてそれぞれ審議し、取監査

業務執行部門
（本社・カンパニー）

審議

全社CSR委員会
全社リスク管理委員会

監督

指名諮問委員会は役員選任に関する方針および役員選任案に関

監査部

報告

示達

執行役員会

および客観性の向上を目的に、取締役会議長の諮問機関として、
酬諮問委員会を設置した。

監査

重要プロジェクト会議

2015（平成27）
年5月、当社は、取締役会における審議の透明性
議長および構成員の過半数を社外役員とする指名諮問委員会と報

相互連携

報告

審議 指示

経営会議

会計監査人

指示

社長
重要な会議体

選任決議

関係会社

監査

監査

※経営計画の策定および見直しの検討を行う会議体

川崎重工のガバナンス体制（上：2015年6月25日、
下：2021年6月25日）

表取締役」または「取締役」とした。
（2）取締役社長、取締役副社長、専務取締役および常務取締役は、それぞれ社長執行役員、副社長執行役員、専務執行役員および常務執行役員とした。
また、業務執行に対する取締役会の監督機能の強化に向けて、社外取締役1人を増員した。

109

第2部／最近の25年（全体沿革史）

2）「社会貢献活動方針」の制定
2018（平成30）年11月、社会貢献活動の内容と活動の成果を明確にするため、「川崎重工グループ社会貢献活動方針」を制定した。
社会の一員として、地域の人たちとの触れ合いや共生を通じて企業の社会的責任を果たしていくために、以下の項目に重点を置いて活動している。
（1）企業市民として地域社会と良好な関係を構築し、その存続・
カワサキワールド累計入館者300万人を達成発展に寄与する・企業ミュージアム「カワサキワールド」の運営
・アメリカにおけるKawasaki Good Times Foundationの運営
・国内外の被災地に対する義援金および当社製品による支援（2）
未来のテクノロジーを担う次世代の育成を支援する

宮城県南三陸町での実験工作教室

・小学生を対象とした自主プログラム「実験工作教室」を各地で開催
・小中高生に科学の魅力を体感できる場を提供する「青少年のための科学の祭典」に参加
・当社ロボットの最先端の技 術とノウハウを体 感できる
「Kawasaki Robostage」の運営（3）
持続可能な社会のため、環境保全に貢献する

Kawasaki Robostage

・高知県「協働の森づくり事業」、兵庫県「企業の森づくり事業」等の森林保全・整備活動を実施
・沖縄県恩納村でサンゴ礁の再生を目指す「チーム美らサンゴ」
活動への参加

3）
サステナビリティ・SDGsへの取り組み
兵庫県が推進する「新ひょうごの森づくり活動」に参画

行動規範の制定
当社グループは、1999（平成11）年に社則「川崎重工業企業倫理規程」を定め、さらに2011年には海外子会社向けに「グローバル企業倫理指針」を設けてコンプライアンスを強化してきたが、企業グループとしてより強固に一体感を持って活動を推進するた「チーム美らサンゴ」への参加

めに、2017年9月、全グループの役員および従業員が行動する際に判断のよりどころとなるべき倫理基準として、「川崎重工グループ行動規範」を制定した。
この行動規範は、「1.正しく行動するために」として、企業と社会のルールの観点から世界的に厳格な規定が存在する12項目（公

110

第3章

最新のテクノロジーを探求し、豊かな未来の創造に貢献

正な取引の遂行、不適切な贈答・接待の禁止、情報セキュリティ、
個人情報保護など）、「2.ステークホルダーと向き合うために」として、当社グループが社会やステークホルダーに対して持つべき倫理観、果たすべき責任に関する10項目（高機能・高品質で安全な製品・サービスの提供、人権の尊重、安全で健康的な職場環境の実現、地球環境への貢献など）を定めている。
「行動規範」は、
2021（令和3）年4月現在、日本語・英語・中国語（簡体・繁体）・
韓国語・タイ語・インドネシア語・ポルトガル語・ドイツ語・ロ

川崎重工グループ行動規範

シア語の計10種類を作成して国内外の従業員に配付している。

マテリアリティの特定
社会環境の変化により、ステークホルダーから企業に求められる責任の内容がより多様で具体的になってきたことを踏まえ、
2018（平成30）年、当社グループでは、企業活動が社会・環境に与える影響を改めて整理・確認し、対処すべき社会課題を明確にしたうえで事業戦略を立案・遂行するため、初めて経営上の重要課題（マテリアリティ）を特定した。当社のマテリアリティは「事業を通じて創出する社会価値」と「事業活動を支える基盤」の2
つのカテゴリーから構成され、製品・サービスによる社会課題解
決と、コーポレートガバナンス、サプライチェーンマネジメント、
コンプライアンス、人権などのCSR課題への対応強化を目指すものであった。
「グループビジョン2030」策定を受けて、2021（令和3）年、マ抽出した重要課題のマッピング

テリアリティの見直しを行い、改めて重要課題を特定した（右図参照）。特定した重要課題は、責任部門とKPIを定め、着実な実
行とフォローアップを通じて目標達成を目指していくこととしている。
なお、地球温暖化による気候変動の激化などを背景に世界的にサステナビリティの重要性が高まってきたこと、また、企業活動におけるコンプライアンスを一層強化していくため、2021年、全社CSR委員会に代わり、社長を委員長とするサステナビリティ委
員会および全社コンプライアンス委員会を設置した。

川崎重工グループの重要課題と重点事項

SDGs達成に向けた取り組み
2015（ 平 成27）年9月 の 国 連 サ ミ ッ ト で、193の 国 連 全 加 盟
国 の 賛 同 を 得 てSDGs「 持 続 可 能 な 開 発 目 標（Sustainable
Development Goals）」が採択された。SDGsは、貧困や不平等、不公正の撲滅、気候の変動への対応など2030年までに達成す111

第2部／最近の25年（全体沿革史）

べき17の目標と、その実現に向けた169の具体策で構成され、持続可能な社会を実現することを目指している。企業においても、
事業活動全体を通じて社会課題の解決に貢献することが求められる。当社グループでは、グループミッション「世界の人々の豊かな生活と地球環境の未来に貢献する“Global Kawasaki”」と、SDGsとの親和性はきわめて高く、当社グループが事業を通じてSDGsの達成に貢献できる部分は大きいと認識し、取り組みを推
川崎重工グループのSDGsへの取り組み進している。
2018年、マテリアリティを特定するなかで、グループとして長期で達成すべき最重要課題を「事業を通じて創出する社会価値」
として明確にしたことに合わせて、貢献すべきSDGsの項目を決定し、2030年までに達成すべき非財務目標を定めた。2021（令和3）
年、マテリアリティの見直しに伴い、これらの目標を改定した。
達成状況を定期的に開示しながら、社会価値の最大化と持続的な成長を目指すとともに、SDGsの達成に貢献していくこととしている。

人権方針の制定と国連グローバルコンパクトへの加入
事業のグローバル化に伴いバリューチェーンが世界規模で拡大するなか、企業活動における人権尊重の重要性が高まっているとの認識から、2019（令和元）年、「川崎重工グループ人権方針」を制定した。人権方針では、グループミッションを実現するためにはすべてのステークホルダーの人権が十分に尊重されること、および当社グループの従業員が高い倫理基準に基づいて行動することが不可欠であるとし、多様性、機会均等、強制労働、児童労働、差別、ハラスメント、結社の自由や団体交渉権、労働安全衛生などの人権に関する重要な分野に積極的に取り組み、人権尊重の責任を果たしていくことを定めている。
人権方針の制定を受け、2020年1月、当社は国連グローバルコ
ンパクト（UNGC）に署名、加入した。UNGCは、経済のグロー
バル化により、世界的に紛争・貧困が発生し、格差が拡大するな
か、民間企業・団体のリーダーシップによって社会課題の解決を図り、持続可能な成長を目指す世界的なイニシアチブである。当社は、署名企業として、UNGCが提唱する人権、労働、環境、腐敗防止の4分野に関わる10原則を支持し、その実現に向けて努力
国連グローバルコンパクト会員証

112を継続している。

第3章

最新のテクノロジーを探求し、豊かな未来の創造に貢献

4）
気候変動リスクと脱炭素社会の到来に向けて
Kawasakiグリーン製品促進活動の推進
当社グループは、2014（平成26）
年6月より環境配慮にとくに優れた自社製品を「Kawasakiグリーン製品」として審査・登録し、外部に公表している。登録後、3年ごとに再審査を行い、登録の更新について判定する。第1回の認定製品は、業界トップクラスの「Kawasakiスーパーグリーン製品」9製品を含む10製品で、その後も年に1回公表している。

第9次環境経営活動基本計画（2016～2018年度）
第9次環境経営活動基本計画では、第8次で定めた「事業経営」と「環境経営」との整合を引き続き強力に推進することをコンセプトに掲げた。また、エネルギー自由化に伴う調達多様化への対
応、気候変動枠組条約第21回締約国会議（COP21）における日本

第1回Kawasakiグリーン製品のＮＤＣ（自国が決定する貢献）との協調、機関投資家や企業評価

環境管理体制の整備・確立る重点施策と「Kawasakiグリーン製品促進活動」の推進による環境ブランドの向上に取り組んだ。

「Kawasaki地球環境ビジョン2050」を策定

環境経営の
定着

環境ビジョン2010（2003年制定）❶環境経営❷環境配慮製品❸環境配慮生産❹環境配慮コミュニケーション

2002 2003

1994

事業経営との整合と環境貢献の促進・CO₂＆エネルギーの削減
・3Rの促進・環境負荷低減／資源保全推進
・環境管理体制の充実
・グリーン製品促進活動

4環境マネジメントシステムの確立2012 2013

確立期

定着期

第1次～第3次基本計画

第4次～第7次基本計画

3自然共生社会の実現

推進、（4）当社グループの環境管理体制の充実の4つの課題に関す

環境経営への取り組み

2循環型社会の実現

ギーコスト削減、（2）
3Rの推進、（3）環境負荷物質削減／資源保全

環境ビジョン2020（2010年制定）

ミッションステートメント（2007年制定）

1低炭素社会の実現と位置付けた。環境ビジョン2020達成に向け（1）CO₂＆エネル

企業価値の向上

機関他への環境情報の適切な開示と透明性確保を新たな重要側面

2015 2016

2018

発展期
第8次基本計画

第9次基本計画

川崎重工グループの環境経営の取り組み

当社グループは、将来の持続可能な社会の実現に取り組むことを宣言し、2017（ 平成29）年8月、「Kawasaki地球環境ビジョン
2050」を策定した。
この時期は、COP21を受けたパリ協定の発効、国連SDGsなどの世界的な地球温暖化対策を受け、欧米の企業、公的年金基金、機関投資家などが、温室効果ガスとりわけCO₂の削減に積極的に動き始め、トヨタ自動車株式会社をはじめ日本を代表する企業が長期ビジョンを策定するなど、環境経営による長期戦略を表明している。

社内報での「Kawasaki地球環境ビジョン
2050」の解説「CO₂ FREE」
・事業活動でのCO₂排出0（ゼロ）をめざしていく・CO₂排出を大きく抑制する製品・サービスを提供する

113

第2部／最近の25年（全体沿革史）「Waste FREE」
・事業活動での廃棄物0（ゼロ）をめざしていく・水資源の保全・リサイクルを徹底する「Harm FREE」
・事業活動での有害化学物質排出0（ゼロ）をめざしていく・生物多様性を尊重した事業展開を行う
2020年の環境白書では頻発する自然災害を取り上げ気候危機という表現が使われるまでになった気候変動リスク。2017年にはTCFDによる提言（2019年当社も賛同を表明）が示されるなど、脱炭技能教育センター「匠塾」

素化社会への社会的要求は次第に高まりを見せていくことになる。

5）
活力ある職場風土実現への取り組み
現場力強化の取り組み⃝技能伝承の場、「匠塾」、「MANABIYA」の開設
明石ものづくり技能創育センター“MANABIYA”

当社グループの事業基盤である「ものづくり力強化」に向けた技能伝承を積極的に推進するため、技能伝承の場を開設した。
2012（平成24）年3月、播磨工場に技能教育センター「匠塾」が完成した。同センターでは、若手・中堅の各種技能向上、訓練生・新入社員の教育実習、技術者への生産技術教育などを実施。技能と技術を研修できる施設として活用している。
また、2014年4月には明石工場に「明石ものづくり技能創育セ
ンター “MANABIYA”」を開設し、技能教育活動を開始した。

MANABIYAでの実習

生産職新入社員の技能教育に加え、選抜された作業者への各種技
能競技会に向けた特別教育・訓練や、生産現場で必要となる各種資格の取得支援を実施するなど、生産職を対象とした基礎技能の座学・実技教育に取り組んでいる。
これまでに実施してきた技能教育システムと、これら技能伝承の場の創設の相乗効果により、技能伝承に加え、新たな技能の習

なでしこ銘柄認定マーク

えるぼし認定マーク

得、短期間での技能育成・指導者の養成、そしてお互いの技能を高め合う場として大きな成果を挙げている。

ダイバーシティの推進2010（平成22）
年4月、人事本部内にダイバーシティ推進課を設置した。人種、性別、年齢、信仰などにかかわらず、多様な人財を生かして最大限の能力を発揮できるように、「全従業員のワーク
くるみんマーク

114

Pride指標ゴールド認定マーク

ライフバランス実現に向けての多様な働き方への対応」
「女性活躍

第3章

最新のテクノロジーを探求し、豊かな未来の創造に貢献推進」「障がい者雇用促進」「次世代育成・介護支援」「外国籍従業員の活躍推進」「LGBTの理解促進」などの活動を行っている。
「女性活躍推進」に関しては、2015年3月に東京証券取引所と経済産業省選定の「なでしこ銘柄」、2016年5月に厚生労働大臣の「えるぼし」認定を受けた。また「次世代育成」に関しては、2010
年に兵庫労働局長から子育てサポート企業認定の「くるみんマーク」
を取得し、「LGBT」に関しては、2018年よりWork with Prideの最高評価である「Pride指標ゴールド」を受賞している。

働き方改革～ K-Win活動の推進～
多様で柔軟な働き方が推奨されるなか、当社は2016（平成28）
年から「Kawasaki Workstyle Innovation活動＝K-Win活動」を開始した。これは、事務技術の職場を中心に、さらなる企業価値の向上を目的に働き方を改革していく活動で、そのねらいは「中長期的に収益力向上と成長を実現するために、従業員が能力を十分発揮し生産性を上げていく」「従業員が日々充実した生活のなかで豊かな感性をイントラネットのK-Win活動サイト

持ち、職場においてもその能力を最大限発揮する」ことであった。
K-Win活動は、「組織風土改革」「 業務改革」「 制度改革」の3つを連携させることにより、全員参加の改革活動として展開。その一環として2018年1月より、リモートワーク制度を導入した。この制度は、場所や時間にとらわれない柔軟な働き方を認めることで、一定の制約下における労働時間の確保および業務の生産性向上を目的としている。
また、2018年度からは生産性向上への取り組み意識を高めるた

K-Win活動が目指すもの

め、人事考課改正を行うとともに、業務棚卸、タイムマネジメント、
コミュニケーション改善ツールを積極的に社内に発信した。
2020（ 令和2）年度からはグループビジョン2030の策定に合わ
せ、ビジョン実現に向けた企業文化変革の活動へと進化している。

安全衛生健康への取り組み
川崎重工グループは、従業員の安全の確保と健康の維持・増進

安全道場

は企業活動の重要な基盤であり、企業価値を向上させることになると考えており、「安全衛生健康に関する理念・宣言・基本方針」を定めた。これに基づき安全衛生健康管理3カ年計画および安全
衛生健康管理要綱（単年の計画）を策定し、労働災害の防止、職業性疾病の防止、健康の維持増進、快適な職場づくりなどの安全衛生活動に取り組んでいる。
安全道場内部

115

第2部／最近の25年（全体沿革史）⃝安全道場の開設
2015（平成27）年7月、全社の安全教育施設として「安全道場」
を神戸工場に開設した。
「過去の災害を心に刻み、安全への意識を高め、安全のために行動できる人財を育成する」ことを目的としており、当社グループで働く従業員全員を対象に、安全の基礎知
識の習得ならびに危険に対する感受性を磨く研修を実施している。

⃝「健康経営優良法人」に認定
従業員の健康管理を経営的な視点で考え、戦略的に取り組む企業として、当社は2017（ 平成29）～2019年まで3年連続で「健康経営優良法人」に認定された。健康経営優良法人制度は、経済産業省と日本健康会議が共同で選定する顕彰制度で、地域の健康課
題に即した取り組みや同会議の健康増進の取り組みをもとに、とくに優良な健康経営を実践している企業が選定される。
当社は、「人間尊重」と「健康第一」の理念のもと、従業員の健康課題に対し、生活習慣病対策として「食生活改善教室」や「運動推進教室」などの健康教室を開催。健康保険組合や労働組合と社内報での「カワサキ健康チャレンジ」の社内告知協力し、従業員とその家族を対象とした健康づくりキャンペーン
「カ
ワサキ健康チャレンジ」を実施して積極的な参加を推奨している。

6）
イノベーション部の創設
当社は2015（平成27）年1月からICT╱IoTの調査を開始し、イノベーション関連情報の収集、協業先の探索を行うことを目的として、2016年10月アメリカのシリコンバレーに本社オフィスを開設。最先端の技術やマーケティング手法、そのエコシステムに触れ、日本にもイノベーション組織が必要と判断した。
これにより、2017年4月、マーケティング本部内にイノベーション室を設立（同年6月イノベーション部に改称、2019年4月から企画本部イノベーション部）。創部の目的は「スタートアップ等とのイノベーション部サンノゼオフィス（2016年撮影）

外部連携による価値創造（オープンイノベーションの推進）」、「イ
ノベーション文化醸成」とした。2018年にモビリティドライバー
へ与信サービスを提供する日本のGlobal Mobility Service株式
会社、2019（令和元）
年にはロボット向けAIを開発するアメリカのOSARO, Inc.等複数のスタートアップとの協業を行っている。
また、イノベーション文化醸成では、2020年4月から社内ビ
ジネスアイディアチャレンジ制度を導入し、社内に眠るアイデ
ア・熱意を全社員が自由な発想で提案できるプラットフォームが形成された。開始1年で100件以上の応募があり、そのなかか

電動3輪モビリティ「noslisu」

116

ら、新たな電動3輪モビリティ「noslisu」、屋内位置情報サービス

第3章

最新のテクノロジーを探求し、豊かな未来の創造に貢献「iPNT-K」は、短期間にビジネス化を実現した。応募者の熱い思いから社会実装に至る事例が具体化するにつれて、社内において一層の挑戦意欲が醸成されることになった。

7）
水素社会の実現を目指して「Hydrogen Council（水素協議会）」への参加
水素を活用したCO₂フリー水素サプライチェーンの構築を目指す当社は、産業用では初となる純国産独自技術の水素液化システ
ムを開発。2014（平成26）年11月、播磨工場で水素液化試験を開始し、液化水素を中心とする水素サプライチェーンの構築に取り組んできた。
さらに2016年2月、当社、岩谷産業株式会社、シェルジャパン

Hydrogen Council（水素協議会）株式会社、電源開発株式会社の4社により、CO₂フリー水素サプ
ライチェーンの構築を推進する組織として「技術研究組合CO₂フリー水素サプライチェーン推進機構」（HySTRA）
を設立し、本格的に活動を開始した。
2017年1月には、水素を利用した新エネルギーへの移行に向けた共同ビジョンと長期的な目標を提供するグローバル・イニシアチブとして、当社をはじめ、エネルギーや運輸、製造業などの世界的なリーディングカンパニー13社が「Hydrogen Council（水素協議会）」を発足させた。2018年時点で主加盟とサポート加盟
で合計39企業が名を連ねている。

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