株式会社コーチ・エィ 執行役員
COACH A (Thailand) Co., Ltd. Managing Director
国際コーチ連盟プロフェッショナル認定コーチ（一財）生涯学習開発財団認定プロフェッショナルコーチ

青木 美知子

社員を信じるリーダー、信じないリーダー「今のメンバーと過去最高の成果をあげる」と思っているリー
ダーやメンバーと、「今のメンバーでは何をするにも難しい

居住国別 リーダーの自身・職場に対する評価比較（7 段階評価、平均）7.0

な」と思っているリーダーやメンバー。みなさんは、どちらの6.5

リーダーや同僚と一緒に働きたいですか？

5.5

6.0

5.0
4.5
他組織との協力

次世代リーダーの育成

率直な意見交換

知識・経験の共有

会社とのつながり

組織の一体感会社成長への意欲

ロイヤリティ

会社ビジョンへの共感

会社ビジョンの理解

主体性

自分自身の状態

変化適応力にいらしたことがある方など、さまざまです。そして、現地の組織目標の理解めてという方、同じ国に二度目の駐在という方、多くの外国成長実感援しています。
トップマネジメントの方には、海外駐在がはじ

仕事への自信私はいま、東南アジアを中心に日系企業の組織開発をご支

積極的な目標設定

モチベーション4.0

組織を見る、2 つの見方

職場の状態

※いずれの組み合わせにも 5% 水準で有意差なし

調査対象：日本で働く日本人 2,045 人、中国で働く日本人 143 人
調査内容：Leadership Assessment
調査期間：2012 年 10 月〜 2019 年 5 月

組織や社員に対する意見や想いも、さまざまにお持ちです。

コーチング研究所 2019 年

同じ日本人でありながら、まったく異なる環境である外国の「うちの社員たちは、なにかいいアイディアを持ってますよ」

職場を見ても、自分自身の状態や、会社との関係性、職場状「現地スタッフは受け身とかやる気がない、と聞くことがありま態に対する主観的評価は、ほとんど変わらない、という結果すが、そうさせているのは我われ日本人の関わりなんです」

です。と言う方もいれば、「最近は諦めています。現地スタッフには、何を聞いても出てこれは、なにを意味するのでしょうか？

きません」「彼らは結局、上に決めてほしいのです。その方が楽ですから」

自分の考え方や行動を変えるには、時間配分を変える、住むと言う方もいらっしゃいます。

場所を変える、つきあう人を変える、といったことをすると良い、と聞くことがあります。
しかし、このリサーチからは、ちょっでは、どちらの組織が売上や社員の定着率といった業績指標とやそっとで、我われのものの見方や考え方、捉え方を変えが上がっていくでしょうか。これまで多くのお客様と組織開発るのは、かなり難しそうだ、ということが言えそうです。

をともに進めてきた経験から感じるのは「リーダーや社員の、職場に対する“主観的評価”が低い組織に、業績指標が良いケースはほとんどない」ということです。

ものの見方や考え方、捉え方を変えることは出来ないのか？
「社会構成主義」という考え方があります。

「日本」で働く日本人と、「中国」で働く日本人に、違いはあるのか？

私なりに簡略化して説明すると、「人間関係が現実を作る。

コーチング研究所が調べた興味深いリサーチ結果があります。

『現実』とは、『人々の頭の中でつくり上げられていくもの』で「日本で働く日本人」と「中国で働く日本人」を対象に、自分はなく、人と人の関わりの中で創造された結果』である。とい自身の状態や職場状態に関する主観的評価を比較したものうことはすなわち、『再構築が可能』である」というものです。

です。

社会構成主義の研究に大きな貢献を果たしているケネス・© COACH A Co., Ltd. All rights reserved. 本書の全部または一部の無断転載・複製を禁じます。

ガーゲンは、「価値ある再構築を起こすもの」として「対話」

このことは、ガ ー ゲンの 言 葉を 借りるならば、「キ ー リ ーの可能性を説いています。

ダー」たちは、これまで関わることの少なかった他部門の社員たちと、組織のありたい姿、ビジョンについてコーチングを「人は、違うものの見方や、考え方と交わる時、やれることは続けた。そしてこのコーチングが、ガーゲンのいう「対話」の1 つとか2 つではなく、もっと『たくさん』あることに気づく。

役割を果たし、その結果、これまでは「できそうもない」と感対話は私たちに『たくさん』のことをやれる可能性をもたらすじてきたことに、「何かをやれそうだ」という再解釈が起きたのだ」と。ということではないでしょうか。
職場に可能性を感じ始めたキーリーダーたちは今、それぞれ「職場の捉え方」は「対話」で変わるのか？の職場で、自社のビジョン実現に向けて自発的なミーティンこの「対話の可能性」を示す、あるプロジェクトをご紹介します。

グなどを始めました。

ASEANの数千人規模のある日系企業では、「会社が実現し「会社にとって、このビジョンの実現は、この国にどんな価値たいビジョン」に向けて大きな組織変革に取り組んでいます。

をもたらすのか？」

まず、日本人と現地社員の中から、18人の変革キーリーダー「あなたにとって、このビジョンの実現は、どんな意味があるが選ばれました。そして、「提 案と挑 戦であふれる組 織づくのか？」り」にむけて、直属の部下ではない、他部門のメンバー5～6

また、国境をわたり隣りの国の生産工場の責任者に抜擢され人を半年間にわたってコーチングし続けるというものです。

たリーダーもいます。このリーダーはまたこの国で、ビジョン実現にむけて社員たちとの対話を始めています。

「ビジョンが実現した理想の職場」の象徴項目として、以下をはじめ30 項目の変化を測定していきました。

「対話」から始める▪私の職場では、皆が明るく活き活きと働いている▪私の職場では、仕事は提案型で進められている

どこの職場、どこの会社、どこの国にいっても、私たちの見▪私の職場では、個々の異なる強みや得意技が尊重されて方や捉え方を変えるのは難しいことなのかもしれません。であれば、自分の見方や捉え方を変える可能性のとびらを開くいる▪私の職場では、会議においてオープンな意見交換や本質「対話」から始めてみるのはどうでしょうか。
そこに挑戦する価値は小さくないと思うのです。さらに言え的な議論をしているば、もしあなたがリーダーであるならば、その価値はさらに大きいだろうと思うのです。

さて半年後、何が起きたでしょうか？
18 名のキーリーダーたち自身の、30 項目に対する評価スコアが大きく上昇しました。一方で、キーリーダーと同じ職場に先の企業の変革プロジェクトは、これから第 2フェーズに入りいながら、プロジェクトに直接参加していない「その他」の人ます。目の前の職場メンバーに可能性を感じ出したキーリーたちにはスコア上昇がほとんど見られませんでした。

ダーたちが、周りのメンバーたちとさらにどんなドラマを紡ぎ出していかれるのか、今から目が離せません。

同じ職場を見て、「変わった」と感じられる「キーリーダー」群と、「変わった」と感じられない「その他」群。これは、いった【参考資料】

いどう考えられるでしょうか。18人の「キーリーダー」群と「そ『現実はいつも対話から生まれる』
ケネス・J・ガーゲン、メアリー・ガーゲン（著）、伊藤守（監修、翻訳）の他」群の違いは、部門外のメンバーと継続的にコーチングしたかどうか、だけです。

【WEEKLY GLOBAL COACH Vol.987 2019年7月24日配信】© COACH A Co., Ltd. All rights reserved. 本書の全部または一部の無断転載・複製を禁じます。

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