【東アジアへの視点】［投稿論文］

中国国有企業における余剰人員の整理について－鞍鋼を例として－ *日本学術振興会外国人特別研究員

1．はじめに光燦

2．余剰人員の発生要因

計画経済期（1953～85年）の国有企業の過剰雇
用

韓による膨大な数の余剰人員

2.1

計画経済期の過剰雇用の発生は，国周知のように，計画経済期の鞍鋼の雇用制度は，有企業の組織の肥大化による非効率と生産性の慢

全民所有制の固定工を主体とした終身雇用制であ性的な低下の源ともいえよう。中国の国有企業のる。固定工は，一般的に，全民所有制の固定工を過剰雇用問題は，中兼（1999），林，蔡，李（1999）

指す概念（注6）だが，1977年になると，鞍鋼は，家等多くの先行研究で示されたように，国有企業の族工（固定工の家族から採用した従業員）を中心

雇用制度，目的関数等に起因している。また，国に集団所有制の固定工として，1978年までに，総有企業改革に伴うレイオフ

合利用工場等の計13の集団所有制の企業を新規設

（注1）

（注2）

（下崗）等に関して（注3）

は，川井（1996），上原（2000），山本（2000），丸

立して，15,046人を採用した。

川（2000）等多くの先行研究が蓄積されている。

1958年以降は，臨時工，契約工，計画外雇用等

しかし，これまでの先行研究は，マクロレベル

様々な雇用形態が存在した。臨時工とは，季節性の研究が多く，ミクロレベルの企業事例に関してと臨時性の生産需要に基づいて臨時に雇用されるは，資料とデータの制約によって，あまりなされ

従業員を指す。計画経済期の臨時工には，亦工亦てこなかった。特に，近年，余剰人員の整理の重農輪換工も含まれる。亦工亦農輪換工とは，1966

要な一環としての役割をはたしている在宅休息の年に農工間の格差の緩和等を主旨として，農村か

現状について，詳しく分析した先行研究はほとんら5年間を就労周期とした農民を採用したことをどない。本稿は，こうした問題提起に基づいて，指す。鞍鋼は約4,000人を採用したが，文化大革

鞍山鋼鉄集団公司（鞍鋼）という現代中国を代

命（文革期，1966～76年）中批判を受け，1972年の表する中央企業の事例（1949～2007年）を取りあ

国務院規定に従い，固定工に転換させた。その後，げる。本稿の構成は以下の通りである。第2節では，臨時工の数は徐々に減らされ，1985年末には120

余剰人員の発生要因（注4）を詳しく分析する。続く，人になった。契約工とは，全民所有制契約従業員

第3節では，余剰人員の整理の現状を述べる。第4の略である。1983年の中央政府労働人事部の「積節では余剰人員の管理，対策，社会保障を論じる。

極的に労働契約制を試行する通知」によって，鞍第5節では，論点をまとめる。

鋼は1984年から契約工を導入し，その年に2,228（注5）

人の契約工を採用した。
計画経済期の雇用制度の中で注目すべきこと
は，計画外用工制度である。計画外用工とは，国家の計画外に属し，主に固定工の家族と都市部の* 本稿は，科学研究費補助金・特別研究員奨励費（課題番号20・08313，2008年9月～2010年8月）により得られた研究成果に基づいて執筆したものである。日本学術振興会の温かい御支援に心より厚く御礼を申し上げたい。

47

2010年12月

待業青年を対象に企業側が裁量権をもって実施し等が多い）」と「1低（労働生産性が低い）」を中た制度であり，家族工と集団所有制の就業青年の心に企業内部の整理・整頓を行った。その結果，2種類がある。家族工は，1958年に鞍鋼が家族生

長年の難題であった「混岗」家族工1.8万人と農産隊を組織したことから由来する。
1975年時点で，村からの臨時工3,010人を辞退させた。また，1982

工場内に2万6,388人，鉱山に1万7,204人，合計4万年には，冶金工業部の基準（注9）に基づいて，定員

3,592人の家族工が鞍鋼の生産に携わった。その管理を強化した結果，定員総数は10万7,984人に内，鞍鋼では「混岗」と呼ばれている1万8,348

なり，1981年の12万3,156人より1万5,172人減少し人の家族工が多くの職務ポスト（崗位）に混在した。そして，
難題であった計画外用工は減少し，「混た。集団所有制の就業固定工とは，文革期に一度岗」制度は廃止となった（鞍鋼史志編纂委員会編，

農村に下放され，1978年以後，都市部に帰ってき1994a，p．48）。

（注7）

た青年のために様々な集団所有制工場を設立して雇った者を指す。1979～85年の間，集団所有制

2.2

移行期の労働契約制と競争原理の導入の就業青年を計5万4,021人採用したが，多くが生1980年代中頃から中国鉄鋼業では，労働制度改

産現場に混在され，1981年末の「混岗」の集団所

革の重要な一環として，新規採用者に労働契約制

有制就業青年の数は2万4,951人まで急速に膨れあを導入した。鞍鋼は，人事採用における計画経済

がった（鞍鋼史志編纂委員会編，1994a，pp．45～

期の統一配分の形式を改め，契約労働者を含む企

46）。
「混岗」は，定員管理制度を混乱させ，大き業の自主的採用権限の拡大，定員削減等の労働制な負担となった。

度改革を進めた。1993年の「転換経営機制実施弁

1953年の再建当初，鞍鋼は，比較的合理的な定法（経営メカニズム転換の実施方法）」を契機と

員管理制度を構築したが，大躍進期（1958～60年）

して，労働組織と採用制度の合理化，契約制の導になると，劇的に高まった生産量目標を達成する

入範囲の拡大等が進められた（鞍鋼史志編纂委員ため，約9万人を一気に採用した結果，1960年末

会編，1994b，pp．293～296）。

の鞍鋼の従業員数は，21万8,184人まで急激に膨張

1996年には「鞍山鋼鉄集団企業職工制度（企業した。ゆえに，大躍進期では，定員管理は有名無

職員制度）」が施行され，労働契約制の一般化と実となり，労働生産性は急激に低下した。

職務ポスト獲得における競争原理が導入された。

1961～65年まで，鞍鋼は「国営工業企業管理工

同じく1996年に施行された「労働合同和上岗協

作条例」に基づいて，定員管理制度を回復させ，

議管理弁法（労働契約と勤務協議管理方法）」は，其の重要な一環として，約8.4万人の従業員を削

労働契約制度を詳しく規定した。第22条と第26条減した。文革期では，企業管理は混乱を極め，では，勤務協議を労働契約の条項の具体化と定め，

定員管理制度自体が撤廃され，生産活動が基本的

労働契約と同等の効力とし，毎年結ぶと規定した。

に停滞しているにもかかわらず，従業員数だけは第27条では，勤務協議は，労働者と所属部署の担大幅に増やされ，1976年の鞍鋼の従業員数は21万

当者，担当者は所属工場長と，工場長は会社の9,801人に達し，1966年より56.8％も増加した。

社長と，社長は鞍鋼総経理とそれぞれ勤務協議を（注8）

1978年の改革・開放に伴い，鞍鋼の定員管理制

締結すると定めた（鞍鋼史志編纂委員会編，1997，

度は再度回復され，主に「5多（非生産人員，補pp．267～271）。上述の「企業職工制度」と「労助労働者，老弱病残，女性職員，単身赴任労働者

働合同和上岗協議管理弁法」の施行は，鞍鋼の労48

【東アジアへの視点】

使関係が根本的な変革を遂げ，従来の政府・労働策として，「主補分離，補業改制」（注10）を実施した。

者から本来あるべき姿である企業・労働者という

まず，17の補助部門を主体部門（新鉄鋼会社と新市場経済に適した近代的な労使関係へ移行したこ

圧延会社の鉄鋼部門）から完全に分離させ，主体とを示している。

部門所属の60のサービス業と老年実業等の経済実
業団体を実業発展総公司に帰属させた。次に，従2.3

移行期の組織の再構築

業員約10万人を主体部門から分離させ，主体部門

1954年に旧ソ連の企業管理モデルを導入して構の生産従業員の数は，7万人台に低下した。発生

築した計画経済期の鞍鋼の企業組織の基本構造

した余剰人員5,375人には，余剰人員対策が講じは，総経理－総師（総工程師，総会計師，総経済られた（鞍鋼史志編纂委員会編，1997，pp．13）。

師等がそれぞれの専門分野担当）と副経理（それそして，社会的機能の分離を進め，2004年に，所

ぞれ教育，生産，経営，設備，技術改造，生活等

属の鞍鋼鉄西病院等10ヵ所の病院や医療施設，9

担当）－本社レベルの職能部署－所属工場と末端

つの小学校等を約5,000人の従業員とともに所在地

組織という重層的な構造になっている。例えば，の鞍山市政府と遼陽市政府にそれぞれ帰属させた教育部門の場合，教育担当の副経理配下の教育処（教育職能部署）の下に鋼鉄学校等教育関連の学校と部門が所属された。つまり，組織全体が教育，（注11）（鞍鋼史志編纂委員会編，2005，pp．80～81）。

3．移行期の余剰人員の削減と整理

生産，経営，設備など各職能部門を核として編成され，一種の典型的な縦割りシステムであった（鞍従業員数の変化と粗鋼生産量の推移

鋼史志編纂委員会編，
1994a，pp．13～14）。そして，移行期における鞍鋼の従業員（職工）は，統計上内部組織の数は，1964年時点で，生産事業単位（工では，職種別に，生産職（生産崗位），技術職（専業

場，鉱山等）72社，21の行政単位（部署）であったが，

技術崗位），管理職（管理崗位），サービス職（服務1985年には，2級公司（会社）
6社，中規模以上生産

崗位），その他人員（其他人員），見習い（学徒）（注12）

事業単位81社，37の行政単位，7の科学研究所と設等に区分された。生産職とは，生産工場と補助工計院，8の学校（大学，専門学校），10の医療施設場で，工程技術に基づいて設置された操業，設備をもつことになり，組織の規模は急拡大された（鞍保障，維持，修理等生産に携わる職を指す。技術

鋼史志編纂委員会編，1991，p．24）。

職とは，生産工程と専門技術に基づいて設置した

1994年に，鞍鋼は深刻な経営不振を打開するた

専門技術職を指す。管理職とは，行政，生産，経め，劉玠総経理を中心とする新経営体制を発足

営等を担当する管理系統の職を指す。サービス職

し，株式制の導入等による現代的企業制度の構築とは，従業員の生活サービスと生産を間接的に支を進め，親会社と子会社を株式等の出資比率に基援するために設置された職と社会性サービス職等

づいた資本関係に転換させた。そして，組織の再を指す。2007年の国家統計部門の規定では，鞍鋼編と再構築を積極的に進め，主要管理部門の数は所属の病院と学校の職員等が含まれている。一方，以前の35から22に，内部組織の数は，282から97

その他人員とは，定義が非常に曖昧である。2007に，幹部定員は2,495人から1,475人に減少した（鞍年統計上のその他人員は，一時持ち場離れ（暫時

鋼史志編纂委員会編，1995，pp．26～28）。

離崗）人員を指している。本稿では，その他人員

1996年には社会化した企業組織の抜本的な解決

49

3.1

を余剰人員の1つの指標として用いることを試み

2010年12月

図1

鞍鋼の従業員数と粗鋼生産量の推移（1949～2007年）（人）
250,000

大躍進（ 万ｔ ）
1,800

文革

1,600

200,000

1,400
1,200

150,000

1,000
800

100,000

600
400

50,000
0

200
1949

1956

1963

1970

1977

1984

従業員総数

1991

1998

2005

0

粗鋼生産量

（出所）鞍鋼史志編纂委員会編（各年版）より，筆者作成る。

万ｔ（1960年）であった粗鋼生産量が295万ｔに一

図1は，鞍鋼の従業員数と粗鋼生産量の推移を

気に下がった。その後，国民経済調整期を経て，示したものである。鞍鋼の従業員数は，大躍進

1966年には，生産量が500万ｔまで回復したが，期に急激に膨れあがり，鞍鋼史上の1つのピーク

1967年には再び急に下がった。その後，粗鋼生産（1960年，約21万8,000人）に達した。その後，国量は徐々にもち直されたが，増加ペースは非常に

民経済調整期（1963～65年）では，大きく削減さ

緩やかなものであった。粗鋼生産量が再び急速なれたが，文革期に再び急速に増加し，大躍進期に伸びを示したのは，2000年以降である。2001年にピーク時を越え，1976年に鞍鋼史上最多の約22万

約880万ｔであった粗鋼生産量は，2007年に倍増

人台に達した。その後，改革・開放を迎えた1979の約1,600万ｔに達した。1990年代後半以降の大規年に一時下がったものの，それからの約12年間

模な人員削減にもかかわらず，粗鋼生産量が急速は，横ばい状態（約20万～21万弱）を保った。従に伸びたことは，労働生産性が大きく伸びたこと

業員数が再び下げ傾向を示したのが1993年からでを示唆している。

あり，1996年（注13）から更に明確になり，1996年の19万人台から，2007年には13万人台まで減少した。

3.2

人員削減の具体的な状況－職種別と方法－

以上を総合すると，鞍鋼の従業員数の増減の特徴

人員削減の状況を詳しく検討するために，まとして，2つのピーク（1960年，1976年），2つの急ず，職種別の状況をみよう。図2は，1985～2007

速な増加期（大躍進期，文革期），2つの減少期（国年までの鞍鋼の職種別の従業員数の推移を示し

民経済調整期，1990年代後半）と概括できよう。

たものである。1985年当時，従業員の中でのそれ

計画経済期における粗鋼生産量は増減を繰り返

ぞれの人数と全体に占める割合は，生産職が12万しながら，全体的には，増加傾向を示し，大躍進

7,920人（61％），技術職は1万1,430人（5.4％），管期に劇的に膨れあがったが，1961年になると，561

理職が2万1,089人（10％），サービス職が3万2,04150

【東アジアへの視点】

図2

職種別の従業員数の推移（1985～2007年）（人）
250,000
200,000
150,000
100,000
50,000
0

1985

1988
生産職

1991

1994

1998

2001

技術職

管理職

サービス職

その他人員

2004

2007

（出所）図1と同じ人（15.3％），その他人員が1万5,303人（7.3％）でて，1999年以後からは，転職が大規模に進められ

あ っ た。2007年 に な る と， 生 産 職 が7万5,099人

た。2005年の転職数値が際立っていることの背景（56.6％），技術職が7,632人（5.8％），管理職が1万として，2005年に実施した所属7社の「主補分離，

1,719人（8.8％），サービス職が1万3,874人（10.5％），

補業改制」があげられよう。第3に，1992～93年，その他人員が149人（0.1％）になった。技術職の1997～98年，2000年，2003年等の年では，定年退割合が唯一上昇したのに対し，他の職種は著しく職等による自然減員計の数が従業員数の変化を大低下した。特に，大きな割合を占めていたサービ

きく上回っている。つまり，採用を抑制し，退職

ス職とその他人員の割合が大幅に低下し，その内，者の数の補充をあまりしないなどの方法で人員削その他人員の大部分が削減されたのが大変興味深

減の目的を達成したことを示唆している（注14）。

い。したがって，余剰人員指標として，その他人員が比較的に妥当であることを示唆している。

51

3.3

在宅休息人員の急速な増加

次に，人員削減の具体的な方法についてみよ

移行期における鞍鋼の余剰人員（下崗富余人員）う。表1は，人員削減がどのように進められたかは，統計上は，基本的に再就職センター人員（再について示したものである。第1に，従業員の増

就業中心職工），編成外人員（列編外職工），在宅減数をみると，減少傾向は1992年（1995年と1996

休息人員（居家休息職工）の3種類に区分されてい年の微増以外）からであり，とりわけ，1990年代

る。再就職センター人員は，レイオフされた後，後半以降，大幅な削減が進められたことが示され再就職センターにエントリーし，再就職活動をている。第2に，減少の内訳をみると，レイオフ行っている従業員を指す。編成外人員とは，労働だけでなく，関係会社への転出と転職などを活能力を擁していない長期病気，負傷人員等定員枠用して人員削減を進めたことがわかる。関係会社から外された従業員を指すが，再就職センター人への転出は，1986～2001年まで活用されたに対し員から転入されるケースもある。在宅休息人員と2010年12月

表1

1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007

人員削減の内訳（1986～2007年，単位：人）
全年従業員
転入数
転出数
7,910
13,581
10,2195,587
10,912
7,463
6,363
7,100
6,448
4,894
6,875
4,965
5,932
8,220
8,763
17,7405,279
17,144
5,689
4,256
6,848
6,829
5,951
18,953
4,666
13,265
14,92815,965
4,180
9,659
4,432
8,530
3,264
10,162
8,188
14,5374,036
7,464
45,02553,842
1,955
3,975
6,006
6,905

全年従業員
数変化
-5,671
4,632
3,449
-737
1,554
1,910
-2,288-8,977-11,8651,433
19-13,002-8,599-1,037-5,479-4,098-6,898-6,349-3,428-8,817-2,020
-899

減員内訳
自然減員計
3,827
4,632
6,150
4,102
4,272
4,151
6,291
11,950
7,616
1,491
2,434
14,774
9,152
5,026
5,989
4,083
6,156
8,090
4,030
5,014
3,915
3,984

レイオフ

26,071
6,740
2,492
3,170
1,605
1,222

出向

転職
8,998
292
789
2,667
399
527
1,550
5,427
9,253
2,516
4,113
3,948
3,948
633
941
1,032
85
17

56

755
661
524
330
223
287
379
363
275
249
282
231
165
3,566
237
245
2,316
5,208
3,434
48,8284104（注 a） レイオフの1998年の数値は，1998年末までの累計である。
（注 b） 自然減員計には，大部分を占める定年退職以外に，中途退職，契約中止・解除，除名，死亡，辞退等の数も含まれている。つまり，意図的な削減ではなく，通常での従業員の減少数を意味する。
（出所）図1と同じ

は，会社と「離崗居家休息協議書」を結んだ従業る。一方，在宅休息人員の割合は，2004年には，員を指す。在宅休息人員の出現の背景としては，従業員数の約20.4％を占めた。

年齢が比較的高く，技能が低いため，再就職の見

図3は，1999年以降の整理された余剰人員の具込みが低いレイオフ人員を支援するため，政府が体的な推移を示したものである。第1に，余剰人打ち出した政策があげられよう。在宅休息人員の数の変化をみると，1999年当初は，編成外人員の申請条件として，①管理・技術職は，男性満員が2,141人，再就職センター人員は4,066人で，55歳以上，女性満50歳以上，②生産，サービス職

明らかに再就職センター人員の数が多い。第2に，は，男性満55歳以上，女性は満45歳以上，その他

2000年に鞍鋼が在宅休息人員に関する規定を施に③危険な職務ポストで8～10年勤務した実績を行してから，在宅休息人員の数は急速に増加し，もっている者等があげられる。関連規定は，在宅

2000年の7,201人から2004年には一気に約3万人ま休息人員の会社による再雇用を基本的に禁止してで膨れあがった。他方，再就職センター人員のいるが，定年退職後は，通常の定年退職人員と数は2004年には33人にまで減少している。2004年

同等の扱いになる（鞍鋼史志編纂委員会編，2002，以降，在宅休息人員の数が低下しているものの，

pp．276～277）。

2000年以降の余剰人員の整理は，実質的に在宅休（注15）

従業員全体に占める余剰人員の割合は，1999年

息人員の形で行われたとも考えられる。

の3.64％から2004年には22.23％に急激に上昇した。2004年以降は，徐々に低下の傾向を示してい52

【東アジアへの視点】

図3

1999年以降の整理された余剰人員の内訳の推移（1999～2007年）（人）
35,00030,00025,00020,00015,00010,000
5,000
0

1999

2000

2001

編成外人員

2002

2003

再就職センター人員

2004

2005

2006

2007

在宅休息人員（出所）図1と同じ

4．余剰人員の管理・対策・関連社会保障働力市場）から再就職センター（再就業中心）へ，
そして，現在の委託管理センター（托管中心）の3
つの段階を経ている。労働力市場とは，レイオフ

4.1

53

余剰人員の管理と対策

人員を管理するため，1996年8月に設立された労余剰人員の管理は，通常，集中管理と分散管理

働賃金部所属の労働力市場管理処を指す。その背に区分される。集中管理とは，労働能力を擁し，景として，同じ年に施行された「企業職工制度」

職務ポスト競争に参加可能な余剰人員を本社に集と「労働合同和上岗協議管理弁法」，「主補分離，中して，管理を一元化することを指す。この場合，補業改制」の実施があげられる。労働力市場は，元の所属部署からは離脱することになる。一方，

基本的に主体部門からのレイオフ人員を統一管理

分散管理とは，再就職センターが元の所属部署にするための本社レベルの労働力市場とそれ以外の対して，職務ポスト競争に参加できない余剰人員

部門からのレイオフ人員を管理する部門レベルのの補助管理を委託したことを指す。

労働力市場があり，本社からの統一管理体制を

現役従業員が競争によって職務ポストを失ったとっている。1997年，労働力市場の名称は，再就場合，集中管理の対象となり，余剰人員とみなさ職センターに変更された。
その背景と理由として，れる。一方，労働能力は擁しているが，年齢上のまず，「鞍鋼公司下崗富余人員管理実施細則」第問題で職務ポスト競争に参加できない人員は分散

3条で示されたように，余剰人員の管理組織の規管理の対象になる。労働能力を擁していない長期範化を図ることがあげられる。次に，急激に増加

病気，負傷人員等も分散管理となる（鞍鋼史志編した余剰人員の研修訓練と再教育が急務であった

纂委員会編，1999，pp．274～279）。規定に準ずるのが考えられよう。再就職センターは，レイオフと，再就職センター人員は，基本的に集中管理に，人員の管理，研修訓練，余剰人員対策，基本生活

在宅休息人員と編成外人員は，分散管理となる。

費の支給，社会保障費の納付（養老，失業，医療

図4は，余剰人員の管理組織と対策を示したも等の保険費用）等を主な業務内容としている。鞍のである。余剰人員の管理組織は，労働力市場（労鋼の関連規定によれば，レイオフ人員は，再就職2010年12月

図4

鞍鋼の余剰人員の管理組織の変遷と対策
労働力市場（1996～97年）

余剰人員対策
再就職センター（1997～2004年）

余剰人員
受け皿

①余剰人員受け皿②内部配置転換③職務ポスト復帰④自主的再就職支援

委託管理センター（2004年～現在）

関係会社と「改制企業」への転出・転職等

⑤在宅休息
⑥編成外

（出所）筆者作成

センターへのエントリーが義務付けられ，基本生受け皿（実業発展公司や付属企業公司等の関係会

活保障と再就職に関する契約を結び，「レイオフ社と「改制企業」への転出と転職等），②内部配

人員再就職証」と基本生活手帳を受け取る。再就

置転換，③職務ポスト復帰（研修訓練と競争を通職センターへのエントリーあるいは契約を結ばな

じて），④社会での自主的再就職の奨励と支援（独いレイオフ人員に関しては，基本生活費が支給さ

立採算の営業体を設立して営業ライセンスをもっれず，研修訓練と職務ポスト競争への参加機会がて，再就職センターでの在籍期間が半年以内の与えられず，3年後には労働雇用関係が解除され人員には一括金5,000元，1年以内の人員には一括ると規定された。1999年時点で，レイオフ人員総金4,000元を支給。鞍鋼史志編纂委員会編，2001，

数の76.7％が研修訓練を受けた。また，4,724人にpp．291～294），⑤在宅休息，⑥編成外等があげ

余剰人員対策（内部配置転換が406人，職務ポスられる。労働力市場の段階では，職場と求職者のト復帰が2,612人，社会での再就職が17人，契約

双方の選択自由の原則（双向選択）に基づいての解除65人，編成外人員への転入164人等）が講じ

内部配置転換が行われたが，再就職センターの段

られた（鞍鋼史志編纂委員会編，2001，pp．125～

階では，研修訓練と技能の再教育に重点が置かれ，

126）。2004年7月に，鞍鋼は直属企業として，委職務ポストへの復帰が推進された。それと並行し託管理センターを設立した。その主な背景と理由た形で，余剰人員の受け皿的役割をはたしているとして，再就職センターの歴史的役割が終了し，関係会社と「改制企業」への転出と転職も積極的

余剰人員の整理が新たな段階に入ったことが考えに進められたともいえよう。他方，委託管理センられよう。委託管理センターの主な業務内容には，ターの段階では，主に在宅休息の手法が活用され①鞍鋼からの在宅休息人員，編成外人員等の余剰たとも考えられる。

人員と定年退職人員等の管理，②解体企業の残余資産管理，③債権と債務の整理と処理，管理等があげられる。
鞍鋼の余剰人員対策

4.2

賃金待遇

通常，従業員の賃金は，技能レベルを示す技能（注16）としては，①余剰人員

賃金（技能工資），年功に基づいての年功賃金（年54【東アジアへの視点】

功工資），各種手当（各種津貼），物価補助（物価補貼），職務ポスト賃金（崗位工資），会社の業績
と連動するボーナス（効益奨金）等から構成されている。余剰人員の賃金待遇は，状況によって，
以下のように区別されている。第1に，生産工程
技術の変更による所属部門の統廃合によって，再就職センターに入る余剰人員の賃金は，研修訓練
期間中，技能賃金の75％，年功賃金，各種手当，奨学金（研修訓練関連）等から構成される。第2に，所属部門の人員削減によって発生した余剰人員
は，再就職センターでの研修訓練期間中，技能賃金の50％，年功賃金，各種手当と奨学金等を受け取る。第3に，職務ポスト競争に敗れた人員，研修訓練不合格人員，職務ポスト試用期間中戻され

表2

鞍鋼の現役従業員と余剰人員との賃金比較（単
位：元）
2002年

賃金 / 月・人
技能賃金
年功賃金
各種手当
物価補助
職務ポスト賃金ボーナス
2007年
賃金 / 月・人
技能賃金
年功賃金
各種手当
物価補助
職務ポスト賃金
ボーナス

現役
在宅休息
従業員
人員
1,250.6
692.4
687.2
449.7
61.6
69.0
50.7
2.0
118.8
116.8
103.6
228.6
55.0
現役
在宅休息
従業員
人員
3,103.4
1,492.5
1,683.3
1,158.8
88.0
171.9
23.8
4.1
118.6
117.8
207.8
981.9
39.9

編成外
再就職
人員
センター人員
423.8
246.3
293.9
193.5
38.8
13.8
0.6
0.6
90.6
38.4

編成外
人員
757.8
556.3
75.6
1.5
93.8
30.7

（出所）図1と同じた人員，職務ポスト競争期間中人員等の人員は，

55

手続きを経て，基本生活費（技能賃金の50％，年

職務ポスト賃金（8％から7％へ）等，それぞれ低功賃金，各種手当）を受け取ることができる（鞍下している。特に，年功賃金や物価補助，各種手

鋼史志編纂委員会編，1999，pp．274～279）。

当等全従業員を対象とする賃金の割合が大きく低

しかし，再就職センターでの所属期間は3年を下している。それに対して，ボーナスの割合は，

超えてはならず，3年経過後も再就職できてない

2002年の18％から2007年の32％へと大きく増加し人員は労働雇用契約を解除され，失業保険の受給た。これは，賃金システムの構造的変化を示すも対象者に移行し，保険会社で手続きをしなければのともいえる。対照的に，在宅休息人員と編成外ならない。なお，基本生活費と社会保険費用の資人員の場合，技能賃金と年功賃金の割合が上昇し，金源は，「三三制」を原則とする。つまり，企業，

特に在宅休息人員の場合，年功賃金の割合が比較

財政，社会それぞれが3分の1を負担する（鞍鋼史

的大きい。次に，現役従業員と余剰人員の賃金を志編纂委員会編，2001，pp．291～294）。

比較しよう。在宅休息人員の場合，2002年に現役

表2は，現役従業員（在崗職工）と余剰人員の賃

従業員の約55％であった賃金は，2007年には48％金を比較したものである。現役従業員と余剰人員まで大きく低下した。編成外人員も34％であったを区分するのは，職務ポスト賃金とボーナスであ

2002年から2007年には24％まで大きく低下した。

り，職務ポスト賃金は余剰人員には支給せず，ボー

これは，当然ながら，現役従業員と余剰人員の賃ナスは支給されるとしても，非常に低い金額しか金格差が広がっていることを示している。とはい支給しない。まず，賃金構造の変化をみよう。現え，現役従業員も余剰人員も2002年に比べて2007

役従業員の賃金総額に占める各種賃金の割合を

年の賃金総額が増加している。また，在宅休息人

2002年と2007年の比較でみると，技能賃金（55％

員の平均月給（2002年の約692元，2007年の約1,493

から54％へ），年功賃金（5％から3％へ），各種手元）は，鞍山地域の生活レベルと消費水準を勘案

当（4％から1％へ），物価補助（10％から4％へ），した場合，基本的な生活ができるレベルである。

2010年12月

これは，鞍鋼の余剰人員削減のコストは比較的高

表3鞍鋼の余剰人員の社会保障規定

く，一種の社会保障的役割をはたしていることを項 目示唆している。

徴収基数

関連社会保障余剰人員には，規定に基づいて，各種保険金と

徴収比例

4.3

基金の費用を納めた場合，社会保障が適用される。表3は，移行期の鞍鋼の余剰人員の社会保障

総比例
1997年
個人 1998年
1999年
1997年
所属部門 1998年
1999年

養老保険
個人の
総収入
12％
3％
4％
5％
9％
8％
7％

医療保険
個人の
総収入
11％

住宅基金
個人の
総収入
10％

1％

5％

10％

5％

（出所）鞍鋼史志編纂委員会編（1999）
p．277

を規定したものである。まず，養老保険，医療保険，住宅基金の徴収基数は，個人の総収入である。

用形態を作り出し，余剰人員を抱えたことは，計

次に，徴収比例は，個人と所属部門の合計となっ

画経済期の大型国有企業の目的関数が新古典派的ているが，それぞれ個人の総収入の12％，11％，

利潤極大化よりも，実質的な雇用の維持と創出に10％となっている。具体的にみると，養老保険のあったことを示唆している。

場合，12％の内，1997年の場合，3％個人（1998年

第4に，2000年以降の余剰人員の整理は，実質は4％，1999年は5％），9％所属部門（1998年8％，

的に在宅休息人員を中心に進められた。在宅休息

1999年7％）となっている。なお，個人の養老保

人員の賃金待遇は，再就職センター人員と編成外

険の徴収比例は，8％になるまで1999年以降，2年

人員よりかなり高く，基本的な生活ができるレベ

ごとに1％増加し，対する所属部門の徴収比例は，

ルともいえよう。第5に，余剰人員の管理組織は，4％の水準までに低下させることになっている（鞍

労働力市場→再就職センター→委託管理センター

鋼史志編纂委員会編，1999，pp．274～279）。医療という3つの段階を経ている。再就職センターか保険の徴収比例は，個人と所属部門，それぞれ1％

ら現在の委託管理センターへの移行は，再就職セと10％となっている。住宅基金の徴収比例は，個ンターの歴史的役割が終了し，余剰人員の整理が人と所属部門が5％ずつである。

新たな段階に入ったことを示唆している。

5．結論

最後に，鞍鋼の事例は，国有企業全般というより，むしろ大中型国有企業の一般事例という視点の方が適切ともいえよう。とはいえ，鞍鋼自身

本稿でえた論点を総括すると，第1に，鞍鋼での特殊的地位と中央企業としての事情を勘案する

は，計画経済期を中心に過剰雇用が存在した。まと，鞍鋼特有の部分の存在も考えられるが，本稿た，定義が非常に曖昧なその他人員は，国有企業

では明らかにすることができなかったため，今後の計画経済期における余剰人員の指標として，比の研究課題として引き続き研究を進めていきた較的妥当であるともいえよう。第2に，余剰人員い。

の主な発生要因としては，計画経済期の過剰雇用（終身雇用制度，定員管理の混乱），移行期におけ

注る競争メカニズムと労働契約制の導入，組織の再構築，「主補分離，補業改制」の実施等があげら（注1） 陳，橋口（2004）と Dong and Putterman（2001）は，れよう。第3に，計画外用工制度等複雑多様な雇計画経済期の過少雇用説を提起し，中国の国有企

56

【東アジアへの視点】

業の余剰人員は，1980年代末と1990年代初頭に発が，新日鉄の君津製鉄所の要員標準を導入し，人生したと主張し，計量分析を提示している。

員削減を進めた結果，第3期工程が完成した2000年（注2） 林，蔡，李（1999，p．99）は，国有企業に深刻な時点の従業員数は約1万4,255人であり，1人当たり余剰人員問題があると指摘し，伝統的な雇用制度

粗鋼生産量（793ｔ）は，国際レベルに達した。
（欧において，労働力の過剰吸収は，無視できない重陽編，2008，pp．202～203）。

要な目標としてされてきたと指摘した。

（注10）「主補分離，補業改制」とは，主体部門の鉄鋼部門（注3）レイオフ人員（一時帰休者）に関しては，
丸川（2000，と関連補助部門を分離し，分離された部門を国有

pp．257～285）の定義に従う。
「鞍鋼失業保険基制から非国有等に所有制を変更することを意味す

金管理方法」では，再就職センターにエントリーる。改制企業は，主体部門所属企業からの余剰人した人員を指している。
（鞍鋼史志編纂委員会編，員の受け皿的役割もはたす。引き受けた余剰人員

2001，pp．291～294）。

の割合が改制企業の従業員総数の30％以上を占め（注4） 鞍鋼の前身は，1918年に日本によって設立された
鞍山製鉄所である。1949年の建国から1980年代また場合，3年間の企業所得税の免除等の優遇措置もある。

で最大手の製鉄所として，計画経済のシンボルで（注11）余剰人員の発生要因には，生産工程技術の変更やもあった。鞍鋼に関して，筆者は2度現地調査を実技術導入等による不可避的な定員枠の変更や縮小施し，その過程で収集した1次資料（鞍鋼年鑑1985もあげられよう。

～2009年版，鞍鋼志上～下）に基づいて，分析を進める。

（注12）学徒は，計画経済期から存在したが，1996年以降，
統計上は計上されなかった。

（注5） 上原（2000，pp．227～255）は，失業，一時帰休急（注13）1994年当時の鞍鋼は，従業員の給料さえ払えない増の要因として，経済システムの転換，構造調整，等破産寸前の状況であった（劉，2009，pp．304～

技術進歩，資本深化，経済循環等をあげている。

311）。

（注6） 本稿で用いる諸概念は，基本的に鞍鋼史志編纂委（注14）終身雇用制度を維持した1980年代の日本企業の余員会編の各種資料の定義に従う。通常，計画経済

剰人員の整理過程と類似なものがある。新日鉄の期の中国では，社会の所有形態として，公有制（全場合，合理化の過程で発生した大量の余剰人員は，

民所有と集団所有）を主体としている。なお，大自然減と新規採用抑制だけでなく，子会社と関連型国有企業は，計画経済の代表的な存在であり，会社への大量出向を活用する形で，大量解雇の方

1980年代まで計画経済の色彩が色濃く残っていた法を使わず達成した。
（アベグレン，2004，pp．71

ため，本稿では，計画経済期を1985年までと定義し，～82）。

1986年からは移行期とした。
（注7）「混崗」とは，定員枠に関係なく，職務ポストに人員が混在することを指す。定員管理制度を混乱させ，余剰人員が発生しやすい。
（注8） 1962年10月と1964年5月に，「労働定員管理方法」と「労働定額管理方法」がそれぞれ施行された。
（注9） 宝鋼集団有限公司（宝鋼集団）は，中央政府より第1期工程だけで定員数4万人という枠を与えられた57（注15）武漢鋼鉄集団公司（武鋼集団）でも，在宅休息人員
は，余剰人員整理の重要な一環としての役割をはたしている。
（注16）国有企業の余剰人員対策としての再配置のルートに関して，川井（1996，p．210）は，生産性配置，生活性配置，過渡性配置の3つをあげている。

2010年12月

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