調査

経営革新で持続発展を目指す中小企業経営者の特長− 意欲・ポジティブ指向とたゆまぬ学習での中長期的視点や変化対応力の獲得 −信金中央金庫 地域・中小企業研究所主任研究員

藤津勝一（キーワード）イノベーション、持続的発展、経営意欲、本質的課題解決、中小企業支援、
地域金融機関（視点）

当研究所の中小企業景気動向調査の結果や2015年版中小企業白書によると、業況の良い中小企業と、業況が優れず収益性がさらに低下し先行き展開が見出せないとする中小企業の格差が拡大している。つまり、中小企業の業況は変化対応力の差で二極化の傾向がみられる。業況の良い
中小企業が今後も変化への対応で良好な状況を持続し、一方、業況の優れない中小企業が活力ある姿となり経営を持続発展させるためにはどうすべきなのか。そこで、これまでイノベーションに関連するレポートで紹介した事例に本稿での新たな2事例も加えて、活力ある中小企業の経営者に共通する特長をみることで、変化対応力のある経営者の活動の根底にはどのようなことがあるのかをみていく。また、活力ある中小企業の経営者が重視しているものを認識しておくこと
は、地域金融機関にとっても、中小企業の経営を持続発展させるための本質的な課題の解決に資する合理的・効果的な支援について考える際のヒントになろう。
（要

旨）

⃝中
 小企業間での収益力格差が拡大傾向にある。高収益中小企業の経営の視点は中長期的で、本質的課題を考えた構造変化への対応を重視している。一方、先行きの展開に苦慮する中
小企業は、目先の課題や対症療法的な対応にとどまりがちである。
⃝煉 瓦製造業として114年前に創業、需要構造の変化に対応して現在は石窯中心に展開する増田煉瓦㈱（群馬県前橋市）と、地元産原料にこだわり大学等との技術開発などで高品質かつ特色ある商品開発で変革を続ける宮崎ひでじビール㈱（宮崎県延岡市）を紹介する。
⃝変 化対応力に優れる経営者は、経営への意欲・使命感などが極めて強く逆境でも目的がブレず、固定観念にとらわれない、人材育成など組織力強化にも前向き、などの特長がある。
⃝地
 域金融機関の中小企業支援では、「本質的課題への対応か否か」が効果を左右する。

調

査

17

では、経営への取組みが積極的な中小企

はじめに

業 経 営 者 の 考 え 方 や 姿 勢 は、 ど の よ う な

信金中金月報2014年12月号『企業間・産きっかけや要素によってもたらされている

学 等 の「連 携 」 で 目 指 す 中 小 企 業 の イ ノのであろうか。もともとの資質という先天ベ ー シ ョ ン 』 お よ び、 同2015年7月 号『農的なものもあるのかもしれないが、様々な商工・医工連携で持続的成長を目指す中小経験などから学習していくものではないの企業事例』では、企業間、産学、農商工なか。そうであれば、経営者はどのようなこど様々な連携を利活用し、イノベーションとから学習をするのか、あるいはそうしたの実現に不足する経営資源を補い、環境変経験・ヒントを誘導する機会・きっかけは化にしなやかに対応する中小企業の事例を

どのようなものか。これは、企業の持続発みた。こうした合理的・効果的な外部資源

展に係る経営者の効果的活動を左右する要の活用は、小規模事業者を含む中小企業に因であり、地域金融機関が効果的・合理的

限らず、中堅企業、大企業まで含めてよりな中小企業支援のために強く意識しておく活発になっている。激しい環境変化の中でべきポイントでもあろう。

は、自らの経営資源のみに固執することな

そこで本稿では、これまでの事例に加えく、必要とあれば外部の様々な経営資源もて さ ら に2事 例 を 紹 介 し つ つ、 イ ノ ベ ー

積極的に活用し、タイミングを逸すること

ションで経営の持続発展に取り組む経営者なく対応し、経営を持続発展させていくこの意識や行動をもたらす背景を探ってみる。

とが不可欠となっているからである。
イノベーションに着手できない、あるいは意識はあるが具体的な革新への行動に結1．中小企業景気動向調査や中小企業白書にみられる企業間格差

びつけるまでにいたらず業績の低迷が続く（1）広がりつつある中小企業間の収益力格差

中小企業がある一方で、上記等の拙稿で紹

活力ある中小企業の存在が、それぞれの地介した事例の中小企業では、外部の経営資

域の活性化のみならず、我が国全体としても源や支援なども活用しつつ、小規模事業者重要であることは論を待たない。その中小企業も含めて積極的なイノベーションを合理の業況は、当研究所の全国中小企業景気動向

的・ 効 果 的 に 進 め て い た。 こ う し た イ ノ

調査でも、一時よりかなり改善している。とこベーションに積極的に取り組んでいる中小ろが、同調査の特別調査において、同じ中小企業経営者の共通点として、経営に対する企業間で収益状況に格差が生じている。図表1

基 本 姿 勢 が 中 長 期 的 に も ブ レ る こ と な く、のとおり、近年、「業況はすでに上向き」とす

理念にそった目的を達成することへの取組

る中小企業の割合が増加する一方で、「業況改みを常に行っていることを述べた。

善の見通しなし」とする割合が増加している。

18

信金中金月報2016.1図表1 「業況がすでに上向き」「業況改善の見通しなし」と答えた中小企業の割合
（％）
20

8.3

10.9

12.6

20
14.1

14.2

10.9 3.9
4.7 7.1

0

9.2

9.2

10
20
26.4

30

26.7

24.9

25.1 25.9

27.1

29.9

29.3

31.3

27.9

30.4

29.4

「業況改善の見通しなし」と回答した企業の割合

小規模企業 +7.1ポイント
中規模企業 +5.3ポイント
大企業+5.6ポイント16
企 業 間で認 識の差が拡 大10 5.5

1980年代⇒2010年代（％）

「すでに上向き」と回答した企業の割合
13.1

図表2 年代別にみた企業規模別の売上高経常利益率上位25％・下位25％の同率の平均

上 12
位
25
8
%

4
0
0
-4

31.6

40
2003年 2005年 2007年 2009年 2011年 2013年 2015年（備考）1．信金中央金庫 地域・中小企業研究所『全国中小企業景気動向調査』より作成
2． 調査対象中小企業は全国の信用金庫取引先約
16,000社で、従業員数20人未満の小規模企業がサンプル全体の70％以上を占めている。

また、2015年版の中小企業白書では、活力ある中小企業とそうでない中小企業、すな
わち、新市場開拓などイノベーションに対す

19.7

9.4

14.1

80年代
-7.4 7.0
-10.5

-8

下
位
-12
25
%

-16
-20
-24

11.1

10.6 11.5

13.9 13.5 13.6

90年代
-9.9 -9.8

17.0 16.5 16.4

2000年代 2010年以降
-7.1

-7.9
-12.0

-12.8
-18.6

-15.1
-19.7
1980年代⇒2010年代
小規模企業 -8.1ポイント
中規模企業 -5.4ポイント-0.1ポイント
大企業（％）（備考）1．『中小企業白書』（2015年版）より信金中央金庫
地域・中小企業研究所作成
2． 小規模企業：資本金1,000万円未満、中規模企
業：同1,000万円以上1億円未満、大企業：同1億円以上る意欲を持ち、環境変化に挑戦し付加価値をントへと大きく拡大している。小規模企業で向上させているかどうかにより、収益力・経は、低収益企業の同率が2010年代にごくわ

営の持続発展力に格差が生じていることを指ずかに改善しているものの厳しい状況にあ摘している。

り、高収益企業との格差が一段と大きくなっ

たとえば、同一企業規模で売上高経常利益ている。ただ、小規模企業でも、製造業では率が上位25％の企業（高収益企業）では、小収益力のある上位企業については、80年代か

規 模 企 業（資 本 金1,000万 円 未 満 ） の 場 合、ら現在まで大企業以上に改善度合いは大きく

同利益率の平均が1980年代の9.4％から2010

なっており、2010年以降の売上高経常利益

年以降には16.5％と7.1％ポイント改善してい率は15.1％と大企業の13.2％を上回っているる（図表2、上位25％）。一方、同利益率が下ことも指摘されている。つまり、差別化し元

位25％（低収益企業）の小規模企業では同じ

気な小規模企業も少なからず存在している。

期間に△10.5％から△18.6％と8.1％ポイント

一部にはこのように収益力の高い中小企業が悪化した（図表2、下位25％）。図表3のとおある一方で、構造変化対応に苦慮する中小企り、その差は20.0％ポイントから35.1％ポイ

業、とりわけ低収益が続いているところにおい

調

査

19

図表3 企業規模別の売上高経常利益率上位および下位各25％の平均値の差異の推移（％）

40

1980年代⇒2010 年代
中規模企業 +10.6ポイント
大企業+5.7ポイント

35.1

また、収益力向上に向けた課題については、

33.2「優秀な人材の確保、人材育成」「技術開発の

29.2

30
25.7

25

20.0

顕著に多いとしている。また、高収益企業は

26.8

23.7

20

拡大」をあげる割合が、低収益企業に比べて

25.7
24.8

21.1

中長期的視点での展開が、一方で、低収益企

21.3

業は費用削減といった目先の対応が重視され

18.6

15

80年代

技術のための研究開発」「雇用の維持・拡大」「株主への還元」などへの意識が高いこと、

小規模企業 +15.1ポイント

35

2015年版の中小企業白書では、「新商品・新（注1）ていることも合わせて指摘している
90年代

2000年代2010年以降。

こうした中長期的、あるいは高い視点での（備考）1．『中小企業白書』（2015年版）より信金中央金庫
地域・中小企業研究所作成
2．小規模企業：資本金1,000万円未満、中規模企業：
同1,000万円以上1億円未満、大企業：同1億円以上
3．差異＝各規模同年代上位25％平均値－同下位25％

積極的な対応への意識の違いが、中小企業における労働生産性の違いにも現れ、高収益企業と低収益企業との格差は拡大している。たては、経営を持続発展させるための何らかのイだし、小規模企業層では、低収益企業も近年

ノベーションの必要性がますます高まっている。

はごくわずかながら労働生産性が改善に転じ、低下には歯止めがかかっている（図表4）。も（2） 事業に中長期的視点で取り組む高収益

ちろん個々の中小企業の努力の成果もある

企業

が、中小企業金融円滑化法や同法終了後も含

収 益 力 の 高 い 中 小 企 業 の 特 長 と し て、めた金融面の政策的配慮、さらに、アベノミ

図表4 中小企業の規模別での収益力格差別での労働生産性の推移
170

小規模企業の高収益・低収益企業別労働生産性の推移

中規模企業の高収益・低収益企業別労働生産性の推移

小規模企業

中規模企業

160
150

高収益小規模企業

高収益中規模企業

低収益小規模企業

低収益中規模企業

140
120
110
100

137.0

128.5

130
114.7

128.2

121.6

113.8
106.9

80年代

90年代

2000年代（1983年＝100）
162.1
150.5

136.8
132.9
115.6

118.0

112.9

108.0

107.5

2010年以降

80年代

90年代

2000年代2010年以降（備考）1．『中小企業白書』（2015年版）より信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成
2．労働生産性＝付加価値額／期中平均従業員数、ただし、付加価値額＝営業純利益（＝営業利益－支払利息等）＋
給与総額（＝賞与を含む役員給与＋賞与を含む従業員給与）＋福利厚生費+動産・不動産賃借料＋支払利息等＋租税公課＋減価償却費）
3．小規模企業：資本金1,000万円未満、中規模企業：同1,000万円以上1億円未満、大企業：同1億円以上（注）1．『中小企業白書』（2015年版）ｐ62第1-3-10図「中小企業における収益向上に向けた課題」を参照

20

信金中金月報2016.1

クスによる公共事業増加など、外部要因の寄る中小企業は、優秀な人材の獲得・育成など

与がかなり大きな部分を占めているのではな

で生産性を向上させ、環境変化に対応し、企いかと推察される。企業倒産件数が低位と業価値の向上と変化対応力という経営の持続なっていることも、これらを反映したものと発展の力をますます強化している。
経営環境がある程度味方している現在、高いえよう。
白書等から指摘される重要な点は、中長期

収益企業はさらなる向上を目指すという意味的視点に立った本質的な課題への対応であで、また、それ以外の中小企業、とりわけ低る。つまり、企業経営の本来的活動として、収益企業に関しては、今後の展開を本質的な時々刻々と変化する環境に対応し、自らの経課題にさかのぼって考えるチャンスとし、体営理念を実現すべく真に事業を持続発展させ制立て直しを図ることが肝要である。

る取組みが行われているのかである。
（3）格差の背景にある構造的変化への対応

前述のとおり業況改善の見通しが立たないとする中小企業が小規模企業層を中心に増加

当研究所の全国中小企業景気動向調査で、し、構造変化対応がままならない中小企業が中小企業の経営上の問題点で常にトップの割増加している。一方で、中小企業白書で指摘合を占めているのが「売上高の停滞・減少」

されている高収益企業、つまり経営力に優れである（図表5）。近年は、様々な政策の効図表5 信用金庫取引先中小企業の業況判断D.I.と経営上の問題点（D.I.）

0

業況判断D.I.

△20

13.10-12△2.5

15.4-6△8.2

06.10-12△7.9△40

09.1-3△55.3

02.1-3
△47.9

△60
（％）
70

経営上の問題点

09.10-12
66.5

売上高の停滞・減少

60

06.10-12
42.6

01.1-346.0

08.7-9
34.2

40
30

利幅の縮小

40.0
32.9

01.10-12
15.0

22.0
18.1
13.1
10.9
5.6

原材料高

7‐9

7‐9

2015.1‐3

7‐9

2014.1‐3

7‐92013.1‐3

7‐9

2012.1‐3

7‐9

2011.1‐3

7‐9

2010.1‐3

7‐9

2009.1‐3

7‐9

2008.1‐3

7‐9

7‐9

2006.1‐3

7‐9

2005.1‐3

7‐9

2004.1‐3

7‐9

2003.1‐3

7‐9

人手不足
2002.1‐3

7‐9

2001.1‐3

01.7-9 1.9
7‐90

2000.1‐3

大企業との競争激化
7‐9

101999.1‐3

販売納入先値下げ要請

1998.1‐320

同業者間の競合の激化

08.4-6
30.8

2007.1‐350（備考）1．信金中央金庫 地域・中小企業研究所『全国中小企業景気動向調査』より作成
2．調査対象中小企業は全国の信用金庫取引先約16,000社で、従業員数20人未満の小規模企業がサンプル全体の70％以上を占めている。
3．業況判断D.I.は業況が良いと答えた企業の割合から業況が悪いと答えた企業の割合を差し引いたもの

調

査

21

果などから業況判断D.I.もかなり改善し、そ存市場のさらなる深耕、海外進出も含めた新

れにつれてこの割合は低下してきているが、市場開拓、新分野への展開、変化対応に必要

それでも4割を占める状況にある。同様に常な経営資源の調達での連携（企業間連携や産に2番目に位置するのが「同業者間の競合の学官連携など）の活用など、様々な取組みに激化」である。こちらも最近は低下している

挑戦するところがみられる。

が、それでも3割台を占めている。競合激化

中小企業に求められているのは、ニーズのも結局は売上高と密接に関係している問題点

把握や製品・サービスの開発から販売まで一とみることができよう。

連のビジネスの流れをとらえたうえで、本質

信用金庫の中小企業支援でもトップライン

的な課題である構造的な変化に積極的・主体（売上高）を増加させることが大きな課題と的に対応する自立した取組みである。たとえされているが、その本質は、変化への対応にば、 信 金 中 金 月 報2014年12月 号『企 業 間・

悩む中小企業が相当数あることにほかならな

産学官等の「連携」で目指す中小企業のイノい。つまり、中小企業の製商品・サービスをベーション』で紹介した伝統産業である陶磁取り巻く大きな環境変化、特にバブル崩壊以

器産地の「新連携」の事例である。陶磁器製

降は、国内はもちろんグローバル化も含めた品は、様々な工程ごとに専門業者が存在し、構造変化に見舞われている。

従来はユーザーニーズを直接意識するのは販

たとえば、小売業では、消費者は高価格で売を担う商社くらいであった。ところが、こも単なる低価格でもなく、商品価値を目的・の連携では、高強度かつ軽量で保温力にも優

状況に応じた価格と品質のバランスで評価れるという極めて難しいユーザーニーズに応し、そのために様々な関連情報をネット上でえるために、原料陶土の業者から販売を担う

SNSなども駆使して能動的に収集する。購商社まで、一連の工程にかかわる業者が相互買スタイルも、ネット上からが急速に拡大し連携し、合理的・効果的に新たな付加価値をている。リアル店舗で商品を確認したうえで、追求する取組みを行っている。技術開発ももネットで購買、しかも海外から購入することちろんだが、業界慣習を打破するビジネスモもある。商品やサービス内容、それらの購買デルの革新である。

方法、決済手段、PR方法、顧客ターゲット

同 じ く 信 金 中 金 月 報2015年7月 号『農 商の範囲など、小売業を取り巻く環境には様々

工・医工連携で持続的成長を目指す中小企業

な面で変化がみられる。

事例』では醤油メーカーを取り上げた。効率製造業でも、グローバル化などで中小企生産と個々の企業の特色の両立のため県内同業・小規模企業は下請構造の希薄化など取引業者組合での醤油中間製品生産を主導し、地構造の変化に見舞われている。逆に海外進出

元農産物の活用や地元の大学・高校などとのなどのチャンスも増えている。このため、既連携による大手メーカーにない商品開発、販22

信金中金月報2016.1

（注2）

売面ではHPも活用した他地域への展開など

や煉化石窯

で醤油を含む調味料市場の変化に対応した需

販売・ピッツァ技術研修などを手掛けてい要創出にも成功している。また、医工連携のる。年商は約2億8,000万円で、売上構成比は2事例では、1社は下請構造の希薄化等に対主力の煉化石窯および関連品が80％、建材

応した新分野進出として、成長市場かつ個々

15％、その他5％となっている。役職員数はの製品毎にはニッチ市場という中小企業が取21人である（図表6）。

・窯周辺道具・ピッツァ生地

り組むのにふさわしい特長のある医療機器市

もともとは、明治期に栄えた製糸業で生糸場を戦略的に狙い、現在では同分野の製品がの保管用に通気性に優れる煉瓦倉庫の需要な売上高の中核を成すまでになった。もう1社

どが増加し、煉瓦製造販売業として1902年

は、同じ医工連携でも医療機器分野への取組に創業（創業114年）、17年に法人成りした。

みでの技術力向上を、主力収益源の自動車部

しかし、製糸業の衰退や倉庫もコンクリート

品分野の受注力強化に生かす戦略である。つ
まり、多角化ではあるが、下請からの脱却で図表6

増田煉瓦㈱の概要

はなく主力収益源での競争力を高める大きな目的がある。
これらの企業は、それぞれに自らが置かれている環境変化を注意深く観察し、中長期的視点からふさわしい対応として判断した方向性にそって、積極果敢にイノベーションに挑戦している。次章では、経営者のどのような考え方やきっかけが変革をもたらす取組みの当社の概要

背 景 に み ら れ る の か を 含 め て、2つ の イ ノベーションの事例をみていく。

2．ビジョン実現への強い意欲でイノ
ベーションに挑む中小企業の2事例（1）増田煉瓦㈱…煉瓦製造・外壁工事から
煉化石窯設計製作主力に変貌
イ．企業の概要
群馬県前橋市の煉瓦製品設計・製造販売会
社で、煉瓦タイル・敷き煉瓦等建材関連煉瓦

社
名
代 表 者
所 在 地
創
業
設
立
資 本 金
年
商
役職員数
事業内容

増田煉瓦株式会社代表取締役社長 増田 晋一（4代目）
群馬県前橋市石倉町4-18-11
1902年（明治35年）
1917年（大正6年）
1,000万円
2億8,000円（2015年3月期）
21人（役員3人、正社員15人、パート・アル
バイト3人）。この他外注の3人がほぼ常駐
煉 化 石 窯 設 計 製 造、 窯 周 辺 道 具 の 販 売、
ピッツァ生地（冷凍）の販売、ピッツァ＆パン技術研修、レンガ・建材の販売および工事（備考）増田煉瓦㈱HP等より信金中央金庫 地域・中小企業
研究所作成（注）2．明治時代に煉瓦を煉化石と呼び、当社では煉化石の窯を短縮し石窯としたと解釈している。

調

査

23

製にとって代わられ、工業炉用などの耐火煉図表7

増田晋一社長

瓦需要も減少、89年には煉瓦の製造から撤退した。外壁用などの販売・施工を中心に事業 を 継 続、 そ の 後、 煉 化 石 窯 を 主 力 と し、
ピッツェリア向けなどのピッツァ窯や、パン窯、さらにグリル用の石窯などにも展開し、
年 間100基 近 く を 販 売 す る 石 窯 の 国 内 有 力
メーカーへと見事に転身した。

ロ．現社長の事業承継と石窯への取組みの経緯
石窯を始めた現社長（図表7）は四代目で、当初は、事業承継の意志はなく、神戸商船大（備考）信金中央金庫 地域・中小企業研究所撮影

図表8

ピッツァ窯（右：ガス式、左：薪式）

学（現神戸大学海事科学部）を卒業後、大手電機メーカーに就職した。冷蔵庫やエアコンのコンプレッサーの設計に13年間携わった
後、事業承継者がなく廃業も考えていた家業に94年に入り、98年に事業を承継した。
家業入りした当時は、父親の前社長と従業員2人のわずか3人で、高齢化し将来への明確な見通しもなく、けっして楽な状況ではな
かった。このため、外壁用などに薄く軽量な
輸入煉瓦「Thin Brick（シンブリック）」の（備考）増田煉瓦㈱HPより信金中央金庫 地域・中小企業研
究所作成

販売・施工を中心に事業を継続しつつ、新たな展開を模索していた。そうした中、96年にふさわしい分野であった。他社がほとんどに当社と関係のあったプロパンガス業者を通手掛けていない分野で、蓄積した煉瓦の技術

じ、調理関係者からピッツァ窯作成の依頼がも生かせる。大企業の効率性一辺倒の姿勢やあり、約1年の試行錯誤を経て納入した。こ

圧力に巻き込まれず、中小企業ならではのれが、煉化石窯への参入のきっかけである。

オーダーメードで手作りのきめ細かい対応で煉化石窯は、大企業が参入するような大市場

差別化できると判断し、本格的な取組みを決ではないが、本物指向で差別化を目指す飲食断した。

店には一定のニーズが必ずあり、競合する有

また、東京晴海での展示会の建材ブースに力企業も国内になく、中小企業が挑戦するの

出展したことをきっかけに、煉瓦業者で窯作

24

信金中金月報2016.1

図表9

薪式パン窯

であり、自ら蓄積してきた煉瓦の技術を生かせることが石窯への参入を決断させた要因ではあろうが、社長は、最初のオーダー
ですぐに本格参入を決めたわけではない。
では、どのような考え方・思考がこのイノベーションに本格的に取り組むことにつながったのであろうか。
家業を継続することへの危機感は当然大きかったはずである。そして、新展開で取（備考）増田煉瓦㈱HPより信金中央金庫 地域・中小企業研
究所作成

り組むのは他がやっていないこと、外壁材などの取引で痛感した大企業の論理に振り回されず中小企業の強みを生かせる分野の成ができないかを考えていた厨房機器製造業

選択やビジネスのスタイル、職人気質の良者、日本では薪よりふさわしいケースが多い

い部分は残しつつも非合理的慣習からは脱ガスバーナーの製造業者、さらに、バーナー

却、目的達成のためには外部資源も積極的

メンテナンス業者など、それぞれの分野で専に活用、などが石窯への本格的取組みでビ門知識・技術・販売ルート（アフターサービ

ジネスを再構築する上での基本的な考え方

スも含め）などのある3社とのコネクションとしてあった。どのような分野を選択すべができた。その後、技術開発や販売などで協

きか、中小企業として効果を上げる仕事の力し、株式会社ガンジョーネを設立して4社スタイルをどうすべきかなどについて、経共通ブランドの「GANJOUNE（ガンジョー

営者として一定の考え方・スタイルが構築ネ）」で石窯の製造・販売・メンテナンス、されていた。

さらにショールーム、石窯購入先の調理人のこれらは、子供のころから肌身で感じて研修、アンテナショップ（ピッツェリア）をきた家業のよい面と課題、大企業での勤務

展開している。実際に石窯を自分達でもピッ経験、実際に家業に入ってからの様々な模

ツェリア店舗で使い、顧客へのプレゼンテー

索、地元の経営者向けセミナーでの経営のションの場とともに、製品開発でも徹底して基本についての勉強などからの学び、など

課題を洗い出して解決した上で製品化するによるものである。当初から経営者を目指

ユーザーの視点に立脚した開発姿勢を貫いてしていたのではなく、海外勤務も含めた他いる。

での経験は積んでいたが家業に入った時に（イ）取組み決断におけるポイント

は経営については素人であったがゆえに、前述のとおり、中小企業に相応しい市場固定観念に拘束されないニュートラルな視

調

査

25

点で取り組め、自らの中に改革への障害が化を図る際の安全性・エネルギー効率・焼ほとんどなかったのではないだろうか。そき上がりを考えた最適な燃焼技術など、当うした経営への考え方があったところに、社技術の範疇外での課題解決も含めて対応

既存事業の煉瓦の技術なども生かしつつ、が必要となった。このため、自身の技術開

中小企業にふさわしい市場の案件である石発はもちろん、専門技術を持つ外部の協力

窯の仕事が舞い込んだ。これをチャンスとも不可欠となった。窯造りでは、焼き具合できたのにはこうした基本的な考え方が無に影響する炉床や炉上部の蓄熱を考えた素意識であったかもしれないが、すでに現社

材を個々の炉で選択するなど、きめ細かな長の中にあったことが大きかったものと思

ノウハウ・技術が必要となる。開発を進めわれる。

るに当り、本場イタリアの石窯造りの技術（ロ） イノベーションへの積極的かつ合理を学ぶ必要性を強く感じ、地元群馬の知り的な取り組み姿勢合いの紹介でイタリアの石窯メーカーに社

石窯への進出は、舞い込んだオーダーが長自ら赴いて教えを請うた。さらに、ユー

きっかけで、当初から主力事業とすること

ザーを理解する必要も感じ、現地のピッを考えたわけではなく、また、実際に取りツァ職人に焼き方も学ぶなど、人脈ネット

組んでみると、高温で全体を均一にムラなワークという外部資源を巧みに活用した。

く焼き上げ、表面はパリッとし中はモチモ

ただし、学びを自らにふさわしい内容とチ感のある焼け具合とする窯の内部構造して活用するため、イタリア方式の単純な（ドーム型）やその組み上げ方、国内では再現ではなく、同様の効果をより合理的に燃料が薪のみでは設置が限られるためガス達成できる作成方法を考案している。たとえば、イタリアでは砂型を用いて煉瓦の図表10

外食ビジネスウィーク2015への出展

ドームをつくるが、当社では砂型をいっさ
い用いずにドーム型を作成するノウハウを構築している。ガス化では、石窯は演出効
果のツールでもあるため、炎は青ではなくオレンジ色の薪のような燃え方で雰囲気を醸し出し、しかも1本のバーナーで焼きムラがなく効率的な燃焼をドームの形状・材
質とのバランスで達成するなど、ユーザーの飲食店経営を考えた対応としている。

（備考）東京ビッグサイトにて信金中央金庫 地域・中小企業研究所撮影26

信金中金月報2016.1

積極的かつ論理的な探究心、様々な人間関係を大事にするネットワーク構築力、学習への強い意欲などがある。このため、石図表11

宮崎ひでじビール㈱の概要

窯技術やセミナーなどで学んだ経営ノウハ
ウなども単純に真似をするのではなく何がそしゃく重要なのかを咀 嚼した上で、自らの状況・目的に照らしてふさわしい取り入れ方をし、学びを真に自らの血肉として経営力を常に向上させている。こうした高品質な本物志向の展開が、大手ピッツァチェーンなどでも高評価を得ている。また、ユーザーの研修、各地域の国産小麦粉のピッツァやパン、ドライフルーツを使ったパンなど地域資源を活用した製品作りを進め、石窯の差別化した利用方法にまで踏み込んだ活動も行ない、今後はアジアでの展開も積極化していく。

（2） 宮崎ひでじビール㈱…県産原料の差別化商品で県外資金の地域流入を狙う

当社の概要
社
名
代 表 者
所
在
創
業
設

立

資 本 金
年
商
役職員数
事業内容

宮崎ひでじビール株式会社
代表取締役社長 永野 時彦
宮崎県延岡市行縢町747-58
1996年（石油製品卸の株式会社ニシダのビール事業部として事業を開始）
2010年（7月に設立、11月に現社長がEBO
にて経営権を取得）
300万円
1億5,000万円（2015年5月期）
13人（役員1人、正社員10人、パート2人）
地ビール・発泡酒製造販売（備考）信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成む）、年商約1億5,000万円である。

イ．企業の概要

なお、当社の製品をレギュラー商品として

当社は、96年に宮崎県延岡市で燃料販売をむかばき

扱う店舗は、宮崎県内137店をはじめ20都道手掛ける㈱ニシダが、観光開発の目的で行縢

府 県 の257の 飲 食 店・ 酒 販 店・ 道 の 駅・ 空

山に地ビール醸造所を手掛けたのが始まりで

港・コンビニ・スーパーなど（2015年9月末ある。なお、現社名の「ひでじ」は、当時の現在）だが、スポットでの扱いも含めれば約㈱ニシダ社長である西田英次氏に由来する。

500店となる。 また、 自社HPだけでなく楽英次氏の後継社長が㈱ニシダの事業見直し

天市場などネットでの販売も行われている。

で、厳しい状況にあったビール事業から撤退を決断したことから、事業責任者であった当社

ロ．事業目的の転換やEBOの決断の現在の社長が、10年11月にEBO（Employee（イ） 事業環境を踏まえたビジネスモデル

Buy-Out：従業員による事業の買収・経営権の転換の取得）により、社員5人で現在の宮崎ひで㈱ニシダの観光での誘客を主眼とした

じビール㈱を引き継いだ。現在は、資本金

ビール事業であったが、観光事業はもちろ

300万 円、 役 職 員 数13人 （パ ー ト2人 を 含ん、ビールの製造・流通は素人でありノウ

調

査

27

ハウ構築ができず経営は困難化、観光目的

図表12

永野時彦社長は2年強で断念した。その後、販売に注力すべくシーガイアにテナントとして出店しビールと料理を展開するなど努力をする中で、ビールメーカーとしての立ち位置を確立することが重要であることに気づいた。
そ こ で、06年 に 品 質 で 差 別 化 す べ く、他の国内クラフトビールメーカーがほとん
ど手掛けていない酵母の自家培養に取り組
むとともに、他県の経験豊富な醸造家に指導を仰ぎ、一気に品質が向上した。旧製品の印象を持つ顧客に受け入れてもらうのに（備考）宮崎ひでじビール㈱提供

図表13

レギュラーの4商品

時間はかかったが、徐々に売上高も増加し始め、累積損失解消への方向に動きつつあ っ た。09年 に は、 現 在 の 主 力 商 品 の「太陽のラガー」（図表13）がアジアビア
カップおよびインターナショナルビアカッ
プのジャーマンピルスナー部門で金賞も獲得した。

（備考）1．宮崎ひでじビール㈱HPより信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成
2．左より「太陽のラガー」「森閑のペールエール」「月のダークラガー」「花のホワイトヴァイス」

また、宮崎県の優れた農産物を活用した（注3）

特色ある差別化商品開発ということから、

地域ニーズ即応型

果物や地元の野生の酵母の利用などを考えその結果、宮崎県の特産品であるマンゴー

た。研究開発に必要な経営資源を補うたの表皮から優れた能力を持つ酵母を見出しめ、従業員に宮崎大学出身者がいたことかた。この研究開発成果での商品化が、10年

ら酵母の選抜では焼酎用の酵母で業績のあ5月に発売されたマンゴーのエキスを使い、る宮崎大学の小川喜八郎教授（当時）に、この酵母とビール酵母のダブル発酵で誕生

また、原材料や試作品の分析では宮崎県食した「宮崎マンゴーラガー」（酒税法上は発品開発センターに協力を仰いだ。研究開発泡酒）である。さらに、宮崎特産のきんか

資金では、独立行政法人科学技術振興機構

ん や 日 向 夏 を 使 い11年5月 に 発 売 さ れ たの重点地域研究開発推進プログラムのうち「宮崎きんかんラガー」「宮崎日向夏ラガー」の支援を活用した。

（注）3．地域の中堅・中小企業のニーズ（技術的課題）に対し、大学・公設試・高専等のシーズを活用した研究開発を推進することで、企業の持つ課題の解決を目指し、新産業の創出と地域活性化を目指すもの

28

信金中金月報2016.1

などその後の商品群につながっていく（図ざるを得ず、永野社長のビール事業への取表14）。

組み姿勢・考え方や、実際の事業の状況、（ロ）事業存続の危機でのEBOの決断

地域貢献への強い思いなどを理解する地元

ところが、こうした将来への展望が開けの経営者などから金融機関への協力要請のつつあった最中の09年に、㈱ニシダの当申し入れなどもあり、結局、事業計画を評

時の社長が急逝、新社長の事業見直しで価することで政府系金融機関と地元金融機

ビール事業からは撤退することになった。

関からの借り入れが実現し、10年11月に当時、ビール事業の責任者であった永野EBOが実現した。並々ならぬ事業への取社長には、努力し建直しのメドがつきつつり組み意欲が、リスクを伴う決断を永野社あったビール事業で挽回を図り、ブランド長に促し、周囲をも動かしたことになる。

とビール事業に携わってきた社員およびそこうした経緯から、従来にも増して地元の家族の今後をなんとしても守りたい、地への貢献という意識が強くなり、ビールの域に生かされているという思いからそれま

差別化に地元の資源を重要な要素として使でも様々な地域活動にも取り組んできたがうという方向性がより鮮明になったのでは事業を通じて地域にも貢献したい、といっないかと思われる。特に、11年は宮崎県

た強い思い・使命感があった。そこで、地を口蹄疫、鳥インフルエンザ、新燃岳の噴元企業に事業を買い取ってもらうなどの存火と相次ぐ危機が襲い、農業や観光という続方法を検討したが、永野社長は最終的に宮崎県の重要産業が大打撃を受けた。ちょEBOで自ら事業を買収し継続する重い決

うど、東京でクラフトビールの第二次ブー断をした。

ムが起こりつつあり、商品力強化で復調しその際、買収資金はすべて借入金に頼ら
図表14 宮崎県特産品を活用した宮崎農援プ
ロジェクトの製品群（備考）1．宮崎ひでじビール㈱HPより信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成
2．左より「宮崎マンゴーラガー」「宮崎きんかんラガー」「宮崎日向夏ラガー」「宮崎ゆずエール」「宮崎ジンジャーハニーエール（北川町産ジンジャーとはちみつのスパイスエール）」「宮崎レッドアイ（都農町のブランドミニトマトのトマトラガー）」「穂倉金生（高原町産麦のジャーマンピルスナー）」つつあった当社自体は、県内売上げのダウ
図表15

製造設備

（備考）信金中央金庫 地域・中小企業研究所撮影

調

査

29

ンを東京でカバーできた。しかし、「地域おり、さらに県北でも調達ルートの確保をに応援してもらえる会社」を掲げる当社に図っている。将来的には、量的な確保とリス

とって、地域の苦境を見過ごすことはでき

ク分散の意味も含めて九州内他県からの調達

ず、県産品を利用した商品で地域を応援すも考えている。

る「農援プロジェクト」に本格的に取り組

また、地元企業の技術によるシラスを原料

み、きんかん・日向夏など県の特産品をとした多孔質ガラスのフィルターでのろ過使った商品の品ぞろえを強化していった。

で、ビールの常温流通を可能とし、国内はもこのように、立ち位置を見据えてビジネとより輸出での樽生ビール展開を積極的に行

スモデルを基本から組み立てなおし、外部

う素地も整いつつある。輸出ではすでに台の力も借りた技術力の強化、商品開発で地湾、米国、香港などでハイエストクラスの客元を重視し特色に結びつけることなどを試

層のホテル・レストラン・バーを対象とする

行錯誤しながらも着実に進め、結果として現地の輸入代理店ルートを自ら開拓してい将来展望を大きく開くイノベーションを成る。こうした積極展開のため16年春には製功させた。大学や県の研究機関、社内人造能力も現状の1.8倍まで拡大される。

材、地域の経営者、農業者など様々なネッ永野社長は、「事業を県外・海外で外貨をトワークがあり、なによりも理念に沿って稼ぎ県内に循環させて経済を活性化させる起必要な経営資源を集めて組み合わせること

爆剤とする」ことを目標としており、地域活に強い意欲・使命感を持った経営者の存在性化への強い執念が感じられる。

が大きいことがわかる。

3．活力ある中小企業経営者の変化対
ハ．新技術をベースとした原料調達と販売先の新展開でさらなる飛躍へ挑戦

応力の根源にあるものとは（1） 目的の明確さと達成への経営者の取組

グローバルとローカルを意識した新たなイ

み意欲の差

ノベーションが現在も進行中である。これま

中小企業白書で、高収益な中小企業は研究

では、県産農産物の利用は副原料であるが、開発や雇用の維持・拡大、人材の確保・育成

主原料の麦を宮崎県産のものとするためモルなど、目先の対応にとどまらない中長期的視

ト（麦芽）化技術を約3年間研究し、実用化点で事業に前向きに取り組んでおり、また、のメドがたったことから設備製作・据付で、これまで信金中金月報の拙稿で紹介したイノ

16年夏頃に県産麦100％の商品を実現させ、ベーションの事例企業でも、やはり中長期的

4～5年後にはすべての商品に使う麦を県産な視点の経営ビジョンに基づき経営内容を環たかはるとする意向である。現在は県南西部の高原町

境変化に適応させていくことに注力してい産の麦だが、県南と県央の調達先は確保してた。2015年版の中小企業白書によれば、小30

信金中金月報2016.1

規模事業者の36.4％、中規模企業の36.9％もレベル（＝短期的な課題対応）においても、が「イノベーションの取組みの必要性の見極

その取組みの背景、取組みに至る経路には違めが難しい」という基本的な問題を抱えていいがある。すなわち、前者では、まず、中長る。最もよく言われるイノベーションの阻害

期的目標を達成するという大きな目的があ要因である人材、資金調達の困難性やリスクる。企業の存在意義であり経営判断の根本とを考えれば、必要性は一定程度感じつつも判なる経営理念にそった経営ビジョン（あるべ断に迷っている場合もあろう。実際には、必き姿）と、その達成のための経営戦略（目標要性そのものをあまり認識していない、必要達成のためのストーリー）がある。そして、性は感じても従来の範疇での多少の改善（根ビジョンを実現するための当面の目標が具体

本問題の解決ではなく対症療法）にとどまっ的に示され、さらにこの当面（短期）の目標ている、あるいは、目の前の対応に追われる達成のための施策として戦術がある。要する

中小企業に余裕はない、といったケースが多に、中長期の戦略がまずあり、その達成手段

いのではないだろうか。

のパーツとして戦術（当面の施策）に取り組

構造変化対応型の企業と、必要性は感じてんでいる（図表16）。これに対し、後者ではいるがイノベーションへの取組みまで至らな

とにかく目の前に現れた問題などについての

いか、必要性の認識があまりなく目先の課題

適切な現状把握のないままに、一見、正しい解決のみにとどまる企業では、たとえば戦術と見えることもあろうが表面的な対応に終図表16 構造変化対応の戦略指向と先行き不透明な対症療法的な経営スタイルの違い
経営理念に沿ったビジョン達成のための経営戦略、戦略目標の実現への戦術へ

構造変化対応型の経営（レジリエンスのある戦略的思考）

対症療法型の経営（眼前の対応に終始し先行き不明確）

経営理念

経営ビジョン（あるべき姿）
経営戦略（経営ビジョン達成へのストーリー）

経営理念・ビジョン・
戦略ストーリーなどが不明確経営に取り組む際の思考経路が違う

経営目標（戦略ストーリーでの目標数値）

経営戦略（経営目標達成のための施策）

変化対応力の高い企業

目先の課題解決に終始するモグラ叩きのような状況（理念に沿った戦略性のある行動になっていない）
変化対応力向上の方向性や目標が不透明でレベル向上が見込みにくく、眼前の問題解決に終始
構造変化対応に苦慮する企業（備考）信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成

調

査

31

わってしまいがちである。

方法の繰り返しや目先の課題対応の範疇に終

思考の順序が中長期の視点から短期の視点

始し、構造的な変化への対応に苦慮する中小に降りてくる経路を辿る経営を行う背景に企業はどうであろうか。高い視点、広い視野

は、経営者の是が非でもビジョンを実現させで自らの状況を俯瞰し、新たな展開につなげるという並々ならぬ意欲がある。もちろん、ることの重要性への気づきが十分ではない

現実には大なり小なり予想外のことが起こケースや、改革・改善の意識はありそれなり

り、日々、こうした目先の対応も余儀なくさに努力はしているが本質的な課題への対応にれる。また、計画性がある取組みでも試行錯必要な様々な情報収集や経営ノウハウ・判断

誤を伴っている。しかし、変化をしなやかに力などの不十分さなどから壁に直面し、経営

受け止め回復・成長の力に変えてビジョンをの方向性や具体的戦略・戦術の策定・行動が達成するために、中長期的視点から必要な改できない、ということであろう。このような革（本質的な経営課題の解決）を着実に行っ状況が続けば、いずれ事業縮小、事業承継のていく方向性はブレない。

見通し難、業績悪化などから経営の維持どこ

このような取組み方は、経営に余裕のない中

ろか存続すら危ぶまれる事態を招くことにも小企業・小規模企業にはとてもできないとす

つながりかねない。

ふかんる向きもあろう。しかし、これまで事例でみ確かに、中小企業の経営資源は中堅・大企てきたイノベーションに取組み成果を挙げて業に比較すれば限られている。しかしながいる中小企業では、従業員数人の典型的な町

ら、取り上げてきたイノベーションの事例での小規模企業や、事業承継で第二創業に取りは、厳しい環境下でも経営の持続発展への強組み、その開始時点では従業員10人未満とい意欲の下、自らの置かれている環境や今後

やはり小規模企業であった、あるいは、企業予想される変化などを冷静にみて、これまで連携による取組みで個々の企業は小規模企業の考え方・業界慣行・常識のみにとらわれるが多いなど、小規模企業の取組みは珍しくはことなく、目的達成のために様々な可能性をない。また、イノベーションへの取組みの直検討して行動し、革新を継続しようとしてい接的きっかけの多くは危機感であり、倒産・る。中小企業において経営の持続発展に向け

廃業・事業承継の危機も含めて厳しい業況下てレジリエンス（厳しい状況にしなやかにこ

でのスタートが少なくない。つまり、恵まれれを受け止めて回復・成長力に結びつけるた環境だからできたのではなく、経営者の考力）を発揮しているところは、イノベーショ

え方・取組み姿勢こそが最も重要なポイントンに必要な経営資源が足りなければ情報を貪（注4）となっている

欲に収集して在り処を探し、その調達と目的。

では、努力はしていても既存の業務内容・に沿った各資源の組み合わせのために積極的（注）4．本稿第2章の事例に加えて、信金中金月報2013年12月号、同2014年12月号、同2015年7月号の拙稿の事例を参照

32

信金中金月報2016.1

に機会をつくるアプローチをする。つまり、する事例の中小企業の取組みを開始した直接

企業間・産学官金などの連携や、様々な支援的なきっかけはなにか。図表17の①から④

施策・外部専門機関等の活用に努力・工夫をのような厳しい経営実態や、先行きに対する重ね、失敗も含めて懸命に学習し、戦略・戦危機感である場合が多い。たとえば、事業承術を練り上げ、適宜に修正しながら計画精度

継により経営への重い責任を感じ、同時に、を上げ、目標達成に取り組んでいる。挑戦す

市場縮小や内容変化、競争激化などでの厳しることへの強い意欲ややりがいが感じられい経営実態を目の当たりにし、現状のままでる。このように、経営の持続発展を望むのでは先行きの展望が開けない状況に直面した、あれば、正しい方向性での相応の努力が必要などがある。ただ、その一方では、⑤や⑥のであり、これによって目的達成のための新たように社会的な課題解決に事業を通じて貢献な展望を開いている。中小企業・小規模企業

したい、あるいは社会的なニーズに対して現だけでなく、大企業ですら企業経営において状を変えることで応えたいといったポジティ

は何らかの経営資源が不足の状況にあるのがブな挑戦への思いがある。つまり、「自分の当たり前であり、また、すべての企業は環境

好きな事」、「成すべき事」、「やりたい事」へ変化を免れない。企業規模や業種に関係なの挑戦である。いずれの場合でも、変化の中

く、経営者は眼前に現れた問題に対応しつつに見出される新たなニーズを自らが取り組むも、目指すビジョン達成のために課題をどのべきチャンスととらえ、厳しい状況にも立ちように克服していくのかという舵取りに大き向かうこと、それが自らのミッション（使な意義・やりがい・魅力・使命感といったも命）との思いを強くもっていた。自らの強のを感じるからこそ経営という道を選択してみ・特徴を客観的に認識し、これを何らかのいるはずである。

形で生かすことで顧客・社会の課題解決に貢献し、リスクもあるが挑戦したいという使命（2） イノベーションへの取組みのきっかけとなった要因景気の良し悪しも業況を左右する要因では危機感や目標達成への使命感などから、本質的な課題解決での体制強化に力を注いでおえている。
それでは、イノベーションに積極的に挑戦

ポジティブ

間の業績・変化対応力格差の大きな原因と考

決欲求り、むしろ経営者の舵取りの巧拙こそが企業

図表17 中小企業のイノベーションへの取組
みの基となった要因
経営の先行きに対な課 題 解する危機感あるが、事例企業では経営の先行きに対する感ややりがいを持つ主体的・積極的な姿勢が① 急激な業績悪化や長期にわたる経営の低迷②

市場規模縮小、ユーザーニーズの変化、競争激化など業界環境の変化③

人口減少や産業構造変化などによる地域の衰退④ 発注元に翻弄される不安定な経営⑤ 社会的課題の解決への貢献の欲求⑥

現状で感じられる何らかの疑問に事業を通じた変革で対応する意欲（備考）信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成

調

査

33

経営者にある。なぜ、何を成すのかが腹に落達から生産・販売まで、新事業を起こすことちている。

に近い取組みに思われた。

目的達成意欲が高いため、自らの弱みや不イノベーションに取り組む経営者は、変化足している点を補う手段についても社内資源に対応するために取るべきリスクを取らなけのみに固執することなく柔軟に調達方法を考れば、経営の持続発展の困難性が増してしまえる。知識領域を広げるネットワークで積極うというより大きなリスクを招くことを理解

的に様々なことを見聞きし豊富な「知識の引し、考えて試行を重ね学習し、不確実性を低き出し」を持ち、イノベーションのヒントを減させ経営の精度を高めている。その過程で得る。具体的なターゲットが明確になると、社内コミュニケーションや業務フロー全般に合理的・効果的に必要な分野に絞って外部のわたる管理体制を強化し、タイミングを逸す力も活用しつつ「知識の深耕」や具体的な事ることのない適時の状況把握にも重きを置い業化に必要な「資源の組み合わせ」で課題をている。しかも、イノベーションを通じて他クリアし、成功の可能性が高い取組み内容にの役職員にも挑戦の機会を積極的に与えるな

進化させていく。

ど組織力の要諦である人材を育成している。

このような考え方・行動は、既存のやり方

このため、先を読みアイデアを創出して具体を変えて新たな価値を創出し世の中に提供し的な計画に落とし込み実行することに、経営ていくベンチャー企業や起業での発想・行動

者だけでなく組織としても自信を深めていると似ている。実際、事例のイノベーションでようである。

は、新たな事業の立ち上げと同様な努力がみられた。信金中金月報2015年7月号の医工連
携の2事例は新規分野への進出で、設備や技術、人材の蓄積があり起業のようなゼロから（3） イノベーションを具体化する力を生みだす経営者の特長とは
イ．事業への極めて強い意欲と固定観念にとのスタートではないが、医療機器分野はこれらわれない取り組み姿勢

までにない技術的課題や開発資金の調達、取第一に取組み姿勢の特長では、経営者が危組みに必要な資格の取得、既存の取引がある

機感や使命感など現状を打破し革新すること業界とは異なる規制や慣行、新たな販売ルーに極めて強い意欲を持っており、これがイノト開拓などをクリアしていた。醤油メーカー

ベーションに取り組む根源的な要因となっての新製品開発でも地域農業者を巻き込んだ原いた。それは、単なる危機感ではなく、企業

材料調達と中長期的な視点での地域農業者のの持続発展を通じて自らの最大の関心事であ

経営能力育成支援、中小メーカーならではのる目標を達成するというモチベーションが極

強みを生かす製品展開戦略など、たとえひとめて高いため、この危機をいかに受け止めてつの商品の開発であっても商品企画・原料調

反発力に変えていくか、という前向きな思考

34

信金中金月報2016.1

となっている。現実には経営者にとってかな

どから「新たな価値創造」への取組みを具体

り厳しい状況もあったはずだが、目的に向化することを考え始める。そして、「経営理かって努力・行動する挑戦は真剣であると同念に沿った目的実現」のために、従来の思考

時に、何か楽しいようにも見えるのはこうしの範疇にとらわれない「多様な視点から考た強い関心事、つまり、「好きな事」、「成すえ」、表面的ではないユーザーの「本質的なべき事」、「やりたい事」に取り組んでいるか

ニーズの発見」に努力する。次にニーズに応らではないか。特に、変化対応に積極的な経

え る「具 体 的 な 施 策 を 構 築 」 す る た め に、営者には、こうした点に大きな特長があると「積極的な情報収集」で課題解決に向けこれ思われる。

までの「常識や思い込みなどで思考停止に陥

第二に実行段階、つまり、実際にイノベー

らないよう疑問を解明するための問いかけをションの具体化での経営者にとって重要な点

繰り返し」、具体的な「戦略・ビジョン・目

では、固定観念にとらわれない創造的・合理

標・戦術を構築」していく。そこで力を発揮的な発想や行動がある。イノベーションの具するのが多様な人脈やネットワーク、さらに体化のためには、ユーザーが真に欲している

外部とだけでなく社内も含めた経営者のコものを発見し、これをビジネスとして具体化

ミュニケーション力である（図表18）。とこするため、社内外でのコミュニケーション能ろが、業況が低迷している中小企業、とりわ

力、状況変化を感じ取る情報感度と、情報をけこれまでのやり方で成功体験がある場合に自らのビジネスに関連付けるセンス、必要なはなおさらだが、思考停止の罠に陥りやすく

経営資源の調達方法、マーケティング、販売なっている場合が多い。つまり、過去の成功など新たな価値創造のために様々な要素を組

体験に基づく既存の範囲でのやり方や製品・み合わせるスキルが求められる。

サービスをさらに掘り下げようとはするが、構造変化対応に苦慮する中小企業は、何ら基本的に従来の発想から抜け出せず、既に賞かの強み・新たな展開への種は持っていて味期限切れの状況であることが認識できていも、それをどのように事業化すれば経営を持ないケースである。このため、業界構造を変続発展できるかという戦略ストーリーが描けえるような劇的なイノベーションが起これない、つまり、戦略ストーリー策定に必要なば、一気に力を失ってしまう。たとえば、楽ヒント・技術・ノウハウその他のパーツの在曲の入手の媒体がレコードやカセットテープ

り処を見つける術がわからない、あるいは、からCDへ、あるいは購入からレンタルに、自らの強みを適切にとらえられていないといさらに最近ではネット経由での購入へと大き

うこともあろう。イノベーションへの経路でく移行している。当然、こうした構造的な大は、まず、「危機感」「使命感」さらに新しい変化に対応できない企業の経営は急速に立ちことや経営についての「興味」「探究心」な

行かなくなる。

調査35

図表18 イノベーションへの動機と具体化のための経路
動機

人脈・ネットワークからの革新への刺激○ 日頃から様々な情報・物事などを注視○ 多様な学習による経営センスの向上○ 徹底して疑問点について追及○ これらを通じて新たな価値創造のヒントを獲得○ 経営理念に沿った戦略ストーリー、経営目標、戦術などを策定○ 計画の実行と結果評価を通じて戦略等の精緻化○ これらを進めるために社内外の多様な人脈・ネット
ワークも含めたコミュニケーションを活用【多様性のある人脈・ネットワーク構築への取組み】

革新実現への知識・知恵等の探求とポイント
部分での深堀

現状・先行きへの危機感
革新への使命感
革新への興味変化の認識、幅広く多方面からの発想、計画具体化のためのツールなどに重要な役割を果たす人脈・ネットワーク【経営者仲間（同業・異業種・他地域）、大学・公設試等研究機関、商工会議所・商工会等中小企業支援機関、金融機関、
その他様々な人脈】

イノベーションによる環境変化への対応で経営者の思いを実現（備考）信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成

既存の範疇を越える変化にイノベーション業経営を持続発展させるのに基本的な要素で対応するには、前述のように当初は視野拡

は、企業規模や業種に関係なく経営者のもの

大のため、次にターゲットが絞られた段階での考え方・見方、そして何よりその背景にあは関連する事柄を深く掘り下げるための情報る経営に対する意欲であると思われる。強みが重要になる。たとえば、異なる業種・研究を生かす方法がわからない、人材がいない、

分野・地域・国・年齢などの多様な人からノウハウがない、資金調達ができない、設備

様々な情報を得る広い視野で、他分野を含めがない、販路がないなどの理由を挙げ、できた様々な技術やその応用、ユーザーの変化なない原因を外部に求めて終わるのではなく、どから需要のヒントをとらえる、などであどうすれば目的が達成できるのかに知恵を絞る。深堀のためには、当然ながら専門分野のる。実際にイノベーションに挑戦し、そこか情報を得ることが不可欠となる。既存の考えら学習してさらに経営センスを磨き、その考方や行動などの範囲にとらわれず、多様なもえ方や行動を組織内にも広め、組織としてののの見方、考え方を知ることの重要性・合理

変化対応力も向上させている。これらここま

性・効率性である。実際に事例企業の特長とで述べてきた経営者の特長についてまとめる

して、イノベーションに必要な経営資源の調と、図表19のようになる。

達・活用では、多様な人脈やネットワークなどが原材料調達、人材確保、技術的課題解ロ．経営への取り組み意欲向上のための継続

決、資金調達、販路確保など様々な局面におした学習

いて重要なツールとなっていた。

では、最も根源的な力である「経営への取イノベーション・環境変化への対応で、企36

信金中金月報2016.1

組み意欲」を高めることに役立つのはどのよ図表19 イノベーションに取り組む中小企業経営者の考え方・意識・行動の特徴とこれを表す
キーワード
事例に見られる経営者の革新への取組みに対する
考え方・意識・行動

キーワード

・自 社内外の環境変化は当然ととらえ常にアンテナを張っている。現状をそのまま肯定せず常に疑問を持ち、表面の事象に惑わされず、その本質を追及しようとする。

観察力、探究心、情報感度、本質の追求

・変 化に対応することの重要性、対応しないリスクを理解している。

積極性、柔軟性、中長期的視野・変 化や一見関係のないようなものまで含めて様々な情報を自らの事業にいかに活用すべきか、という観点から様々なモノに興味を持ち考える。

新規性、好奇心、探究心、創造性

・目的達成のためには徹底的に努力する。

意欲、熱意、粘り強さ

・計 画的な経営を行う一方で柔軟性が高く、実態把握による適切な経営判断のための管理にも力を注いでいる。

勤勉性、論理性、柔軟性、計画性、

管理の重要性の認識・経 営センスは持って生まれたものもあろうが、多様な情報に触れ、柔軟に考え、実行やその結果の検証の考察を行う学習の蓄積により体得し、磨かれている。常に目的意識と実行後、結果とその原因を考え学習し、次につなげる。組織内でもこうした行動を求め、組織としての対応力向上も図る。

貪欲な学習意欲（学習の重要性認識、目的意識と継続性）

・目 的意識をもって積極的に情報収集・コミュニケーションを行う。パブリシティやHP・ブログなどでの情報発信がPRはもちろん、様々な情報収集にとって重要であることを認識

外向性、好奇心、探究心、

人脈・ネットワーク形成、情報発信・経 験の蓄積を経営者自らだけでなく組織の人材に対しても機会を与え組織力の向上を常に意識している。

組織力、人材育成

・身 の丈を考えた戦略で強みを生かしている。すなわち、積極性をもちながらも、リスク・機会などを勘案して基本的には自らのよって立つ地域、市場を絞り込んだ戦略で強みを発揮

強み・弱み・機会・脅威の認識、戦略性、堅実性、
自信と謙虚さ・社 内外の利害関係者に対し経営への取組み・実績・計画・進捗などについて具体的、逐次に説明し、目的となすべきことを明確化し納得性を高める。

組織のモチベーション向上、

経営の透明性・納得性、説明責任・地 域資源の活用という地元中小企業ならではの発想。協働や共生による地域貢献

特色ある地域資源の活用、協働・共生、地域貢献（備考）信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成

うなことであろうか。前述のとおり、取組み

ミュニケーション等々、多様な場面から学の端緒は危機感や使命感などだが、学習する

び、自らの経営に引き寄せて現実の課題など

ことについての貪欲さが経営力を高める上でと関連付けて考え、さまざまな実験に取り組

極めて重要な共通するポイントとなってい

むなど常にチャレンジし、結果の評価・反省る。事例の経営者にみられる経営意欲やセンを次に生かすことの継続などがある。経営セスを高める行動として、固定観念にとらわれ

ンスや判断・実行の力を磨くために、こうしず日々の業務過程をつぶさに観察することなた思考・行動パターンにより学習し、その結どからの気づきはもちろん、同業・異業種交果を実践に生かして常にステップアップを続

流や目的を同じくする企業の集まり、セミ

けている、ということであろう。失敗でさえナー・勉強会、展示会、学会などへの参加、

前向きな対応へのヒント・糧としている。

社内での縦横のフランクなガラス張りのコ

また、こうした思考・行動パターンは、経

調

査

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営者本人からすると意識的に努力していると様々なマッチング・交流・相談・施策活用ないうより、自然なことといった方が適切かもどの機会なども利用して学習を重ねる努力がしれない。そして、継続した学習行動は、先求められる。先行きの展開が独自の経営資源

天的なものもあるかもしれないが、むしろ経や能力だけでは見出しにくいのであれば、少験等を通じて獲得・増強された後天的なもの

なくも目的意識を持ったこうした努力は最低の方が大きいのではないか。すなわち、危機限必要である。

感や様々なモノ・コトへの関心をきっかけ

信 金中金月報2014年12月号、同2015年7月に、人脈やネットワーク・コミュニケーショ

号の連携によるイノベーションでも述べたとおンを通じた情報発信・情報収集で「知の引きり、他の様々な情報に接することは、情報感出し」を広げてターゲットがしだいに見え始度をさらに高め、自らの強みや弱みといっため、実現に必要な部分に絞って「知の深耕」

特徴を改めて認識させ、あるいはその生かしを図り事業の具体策を考えて実行につなげる

方へのヒントや具体的な施策につながるなど、一連の活動での失敗・成功体験で学習し、自さまざまな発見の可能性や意欲を高める。

信や意欲を含む経営力を身につけていったの

イノベーション・変化対応・目標達成へのではないか。学習を継続することで、次第に「気づき」「興味」から「強い意欲」へ、さらやるべき事や意欲が醸成されて中長期的に目に「具体的な取組みへの機会」につなげてい指すべき目的が明確となり、学習の効率も増くという点で、直接的に現在のビジネスや課幅されてきたと考えられる。

題解決等と関係があるなしにかかわらず、積学習不足では、ものの見方・判断がこれま極的な経営者と接点を持ち、考え方や行動なでの判断基準に過度に傾斜し、中長期的にふどについて学ぶことなどは大いに意義があ

さわしい視点が欠けがちとなる。経営者としる。実際、事例の各社の経営者も、現状の課て、高い見地や偏りのない視点から状況を見

題に直接関係するものはもちろん、それ以外ているか、顧客や役職員とのコミュニケーも含めて様々な外部との関係を重視し、自らション・相互理解はできているか、技術・生情報発信して常に何らかの学びにつなげ選択

産・販売や経営管理面などで既存の方法に常眼を鍛えている。学ぶことに貪欲で、短期的に疑問を投げかけているか、疑問点や不足な視点や自らの利益ばかりを追及した行動ではどへの気づきへの対応は進んでいるか、などない。たとえば、事業を通じた地元農産物ので実際には苦慮するケースが当然あろう。そ積極活用での産地活性化や雇用の創出など、の疑問解消や不足を補い変革へのヒント・具自らの事業活動を生かした社会的な課題解決

体的な策を得るために、同業や異業種の企業に強い関心があるケースが複数みられた。地

経営者など企業間のネットワークや、産学官域の企業等を巻き込んだ新たなビジネスモデ

連携、支援機関や金融機関などが提供する

ルでの産地活性化や、地域として外部から資38

信金中金月報2016.1

金流入を図ろうとする挑戦である。中長期的し、それに対応することを目的とした組織的視点で自らの差別化やブランド構築を通じたな仕組みの組成と、その効果を適切に評価し経営強化と地域貢献の両方で社会的意義を追改善すべき、ということである。専担部署だ

及する、異業種との協働・育成支援・共生な

けでなく組織全体の有機的取組みの仕組み

どの考え方である。

を、日常の営業活動も含めて考えることである。金融機関としてのものの見方のみにとら（4） 効果的な中小企業支援で地域金融機関

われることのない企業経営の視点が求められが基本的に留意すべき点る。金融庁のモニタリングの基本方針にもあ中小企業や地域を支援する地域金融機関にる「コンサルティング機能の発揮」や「事業おいて、支援を要する数多くの中小企業に対性評価」を重視した融資なども、基本的にはして相応にコミットできれば理想的である。

適切な現状把握（＝本質的課題の把握）がしかし、個々の中小企業の課題解決への支援あってこそ可能となる。

では、少なくも一定程度の期間、それなりの地域金融機関が支援活動を中小企業の活性

経営資源の投入を要するため、現実問題とし化や信頼関係の深化につなげるには、この点て直接的な支援の質・量には限界がある。この再確認と計画的・具体的対応が必要であの点、様々な情報や外部の支援機関を合理る。もちろん、具体的に何をどのレベルで目的・効率的に活用する知恵・ノウハウ・仕組

指すのか、また、内部外部の利活用可能な資みが不可欠となる。

源の状況、競合や地域産業を取り巻く環境なその際、地域金融機関の直接の支援なのかどにより、取り組み方は様々であろう。ただ

外部支援機関等を活用した間接的支援なのかし、目的が中小企業の真の革新への支援であを問わず重要なことは、表面的な支援対応でるならば、効果が短期的・表層的とならない

は結果として非効率で成果が期待しにくく、よう、地域や中小企業の本質的課題の把握と極めて限定的範囲か短期的効果にとどまると解決に、継続的かつ質的向上を目指した取組いうことを理解し、担当部署に限らず組織全

みとし、常に第三者の視点での評価を重視し体として支援内容と方法を検討し、ふさわし

PDCAサイクルが機能する、という点に留意

い仕組みを構築したうえで実行すべき、とい

すべきである。

うことである。支援で真の効果のために念頭に置くべきは、企業経営および適切な支援機

おわりに関・専門家の見極めと利活用に一定程度の知

一般的に経営革新への取組みのきっかけと識・ノウハウを備えた人材の育成・確保はもしては、業績低迷や様々な環境変化の実感、

ちろん、個々の中小企業の事象の背景にあるあるいは事業承継などを機に強い危機感を解決すべき本質的課題は何かを的確に把握持ったことが具体的な行動につながった、な

調

査

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どが多いようである。加えて、社会的課題をし、結果を検証して目的達成に近づけてい解決したい、自らの手で現状を変えたいなど

く。変革に積極的な経営者は失敗ですら貴重

ポジティブな動機もある。そうした考えや取な学習機会とし、次のステップに生かす。短

組みの根源に共通してあるのは、経営者の意

期的なものに振り回されず、中長期的視点で欲・使命感・探究心・興味などであると考え

目的を追求している。

られる。目的達成への強い意志と集中力があ

支援する地域金融機関の立場からも、積極る。事業で目指す目的は、理想・理念がある的経営者の考え方・行動に沿った支援が中小からこそ明確になり、目的が明確であれば実企業を真に活性化するために効果的・合理的

現への様々な方策を計画として具体的にすではなかろうか。先行きの展開に苦慮する経る。目的達成こそが重要なため、固定観念に営者に対しては、何が本質的な課題なのか、とらわれず、利活用できるものをいかに見つ経営者も気付いていない特徴があるのではな

けて組み合わせるかが重視される。

いかなどを、経営者とともにもう一度見直こうした経営者は、広く高い視点で物事をし、認識することからスタートすべきであろ

みて常に様々な知を探求し、それらを自らのう。その上で、地域金融機関自身のノウハウ

事業・課題に引き寄せて考え、新展開や課題はもちろん、様々なネットワークも活用しつ解決のヒントにつなげていく。ターゲットがつ、具体的な課題解決につなげていく。ま決まれば必要部分を掘り下げて計画を具体化た、意欲的な経営者との交流機会を設けるなする。当然ながら課題設定や解決の具体策でど、中小企業経営者の挑戦意欲を高める工夫の疑問点は徹底して追求する。そのために、が必要であろう。支援活動の効果を左右する同業・異業種の企業、大学等研究機関、商工

ポイントは、「目先の表層的な支援に陥らぬ会議所・商工会、金融機関など中小企業の支よう、本質的課題解決を通じて自立した変化

援を担う組織などの人脈・ネットワークもフ対応力のある経営者を育成・支援することのルに活用する。構築した計画・施策を試行継続」にある。

〈 参考文献 〉
・中小企業庁編（『中小企業白書2015年版』）
・信金中金月報2013年12月号『事例にみる中小企業にも身近なイノベーションへの取組み―変化対応をもたらす日常活
動での気づきと取組み意欲の重要性―』
・信金中金月報2014年12月号『企業間・産学等の「連携」で目指す中小企業のイノベーション―「連携」の組成・運営、
コーディネーター役の留意点―』
・信金中金月報2015年7月号『農商工・医工連携で持続的成長を目指す中小企業事例―イノベーションをもたらす共通
点は起業家的な努力の継続―』

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