JMA

一般社団法人日本能率協会

MANAGEMENT［JMAマネジメント］Vol.9 No.3

2 0 2 18ビジネスで「社会課題」を解決する
石川 洋人

Takeoﬀ Point LLC. 執行役社長

デジタル、ハリネズミ、ガラパゴス―進化の戦略とツール
渋野 雅告

株式会社 クロスパシフィック・インテリジェンス

代表

JMA GARAGE
The Future of Japan 2021
開催レポートSDGs

目次

ビジネスで「社会課題」を解決するの社内研修 普及促 進
新規事業開発 を支援 いたします！
こんなご要望はございませんか？
こんなご要望はありませんか？

日本能率協会（JMA）は、1942 年創立の「経営革新の推進機関」。産業界のあらゆる経営課題の解決を支援しています。社会や経済環境が大きく変わるいま、人材育成、産業振興（展示会ほか）、審査・検証事業などさまざまな活動を通じ、
出会い・つながりの「場」
をつくり、皆さまのイノベーション創出に貢献していきます。

社内のSDGsに対する浸透度を上げたい

階層別の教育を展開したい
社内向けの動画を作成してほしい

JMA で は「、人「」組織「」 社 会 」の 相 互 作 用 に 着 目し、価値を生みだしつづける次世代組織づくりによる経営革新「KAIKA」を推進しています。新しい知が花開き、新しい価値を共に生みだす。共に開花・開化していくことをめざし、皆さまの企業の人の成長と組織の活性化、社会化を応援します。

ＪＭＡ（ＪＭＡマネジメント）
2021年 8月号

SDGsを踏まえた
新規事業開発を
したい

中村正己
発行所
一般社団法人日本能率協会
企画・編集「JMAマネジメント」
編集室
発行人

渋野 雅告

株式会社 クロスパシフィック・インテリジェンス 代表

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

開催レポート・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ P.12

事業所案内
本部（東京）〒105-8522 東京都港区芝公園 3-1-22
TEL 03-3434-1601

関西事務所

中部事務所

ホームページ
日本能率協会トップページ
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公益社団法人 日本プラントメンテナンス協会
TEL 03-6865-6081

JMA 会員制度

TEL 03-3434-2350

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公益社団法人 日本技術英語協会
公益社団法人 企業情報化協会

お問い合わせ、見積依頼は下記まで
一般社団法人 日本能率協会

JMA 調査レポート株式会社 ジェーエムエーシステムズ

https://www.jma.or.jp/activity/report.html

TEL 03-4531-4300

株式会社 日本能率協会総合研究所
TEL 03-3434-6282

株式会社 JMA ホールディングス

電話 : 03-3434-1245
E-mail: JMACC@jma.or.jp

株式会社 日本能率協会コンサルティング
TEL 03-3431-7401

地球温暖化対策センター

詳しくは web まで

TEL 03-3434-6677

ダウンロード資料なども公開していますTEL 03-3436-4304

P.8

JMA GARAGE
The Future of Japan 2021

非売品
（本誌は、
日本能率協会法人会員企業・団体にお届けしています）〒450-0001 愛知県名古屋市中村区那古野一丁目47番1号
名古屋国際センタービル20階
TEL 052-581-3271

社内でSDGsを推進するツール「OUR SDGs」
を開発しました！

P.4

デジタル、ハリネズミ、ガラパゴス

iStock by Getty Images〒530-0001 大阪市北区梅田 2-2-22
ハービスENTオフィスタワー 19 階TEL 06-4797-2050

貴社のご要望に合わせてカスタマイズします！

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・〒105- 8522
東京都港区芝公園 3- 1- 22
ＴＥＬ 03- 3434- 8620
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写真協力

横断型プロジェクトとして運用を図っていく事例が増えています
貴社のより良きパートナーとしてご支援いたします

Takeoﬀ Point LLC. 執行役社長―進化の戦略とツール

ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ

SDGsの理解から外部発信まで、一貫した支援をお願いしたい石川 洋人

公開セミナー検索

https://school.jma.or.jp/

語を知らなくても直感的に電子工と先生に出来ることには限界があ

Takeoff Point を 始 め て 1 年 半

作ができる IoT ブロックで、遊びるので、Takeoff Point のメンバー

ぐらいまでは、日本で生まれたソながらプログラミングやものづくの力で、学生が学校から離れ切っニーの新規事業の商品をアメリカ

りを学ぶことができる教育ツールてしまう前に、もう一度学ぶ楽しで拡販できるよう、販売会社としです。日本では学校教育の場を中さに気付いてもらい、学校に残るてアメリカ中を駆けずり回って営心に MESH の普及が進んでいた

きっかけを作れないか？と考え、業活動に注力していたのですが、のですが、アメリカでは既にプロ

Takeoff Point の社員が MESH を

殆ど売上があがらず、自分のおグラミング教育のレベルと普及率活用したワークショップを近場

給料を賄うだけの利益も作れず、が高く、競合商品が乱立していたの学校で始めるようになりましTakeoff Point の経営を諦めかけ

為、MESH はあまり受け入れられた。勿論、この活動はボランティ

た時がありました。

ていませんでした。

アベースであり、MESH の売上に

すか？

ビジネスで
「社会課題」を解決する
Takeoff Point LLC.
執行役社長

石川 洋人 氏「SDGs」「ESG 経営」とともに注目されている概念に「CSV（Creating Shared Value）」があります。
解決が難しいとされる社会課題に取り組むことで社会的価値を追求すれば、経済的価値も得られるという考え方です。まだまだ日本では理解が進んでおらず、実例も少ないこの考え方を Takeoff Point LLC の石川氏はアメリカで実践しています。

まれたソニーの新規事業をアメリカ起業家としての「心」が欠如していたで展開する「販売会社」としてス
タートしました。しかし、それがな
かなか上手くいかず、徐々に日米のスタートアップ企業や一般企業が展--- 石川さんのこれまでのキャリ開する新規事業に対してビジネス支アを教えてください。

援を提供する「コンサルティング会

大学卒業後、外資系投資銀行社」へと移り変わって行き、現在は、

で 3 年間ほど M&A の仕事をし販売やコンサルティングだけではなました。その後、ソニーに入社

く、私たち自身もソニーの技術をし、約 5 年間は主に海外事業の使った社会課題解決に向けた「事業マ ー ケ テ ィ ン グ 業 務 を 担 当 し、創出」の取り組みも始めています。

MBA 留学後、ソニーの本社でトッ--- 社長になった時は、どんな思い

プマネジメントのスタッフ業務

で仕事に取り組んでいましたか？

に 従 事 し て い ま し た。 そ し て、社長になった当初の私は、会社

2015 年 に ソ ニ ー が 出 資や事業を創ることの本質を全く理する新会社が設立される

解しておらず、ソニーの人事異動ことになり、社長としてでたまたま社長になってしまった

今の Takeoff Point を立「やらされ起業家」でした。

ち上げることになりま

勿論、独学やビジネススクール

した。

で起業や事業創出のノウハウにつ---Takeoff Point は、

いて座学では学んでいたので、起どのような会社なの業家としての「知識」はある程度ですか？

は持っていたのですが、実際にTakeoff Point は、

Takeoff Point を始めてから様々

社名の通り、新規な挫折を経験し、起業家としての事 業 の「 離 陸 点 」「心」が圧倒的に欠如していたこを担う会社いうことで、設立当初は日本で生とを痛感させられました。
-- 転機になる出来事があったので

Takeoff Point を始めるまでは、当しかし、各地の学校営業を繰りも直接繋がらないので、会社視点

たり前のように会社で仕事をして、返していくうちに、アメリカ国内で考えたら積極的にやるべきこ与えられるミッションに対して結には想像していたよりも大きな教とではなかったのですが、「社会果を出して、それを会社に評価し育格差があることに気づき始めま

ではこれが求められるのではないてもらうことで、対価としてお給した。アメリカは、高校を卒業すか？」と強く感じたことから、こ料を貰っていたのに対し、一歩そるまでが義務教育なのですが、家の活動を継続していきました。

の会社を出てみたら、自分の仕事

庭の事情を中心に学校から「ドロッ--- 反応はいかがでしたか？

に価値を感じて、それに対しておプアウト」してしまう学生が多く、Disconnected Youth が 集 ま る

金を払ってくれる人が世の中には

特に治安の悪い貧困地域では、約

コミュニティセンターや学校で殆どいないことに気付かされまし3 割しか義務教育を終えることがMESH を使ったワークショップをた。自分はこれまで会社の中で生出来ない地域もあるくらいです。

開催すると、「めちゃくちゃ面白

きてこられた「会社人」だけであって、本当の意味での「社会人」にい！」「プログラミングってこん

社会課題の解決から始める

成りきれていなかったことを痛感

な簡単なの？」と学生からの反応は非常に良いものでした。先生のさせられました。また、これまで調べてみると、アメリカでは、間でも徐々に評判になって「私の会社から与えられていたミッショ

学校に行けず、働くことも出来ず、学校でもやってほしい」とご依頼

ンは、これからは自分で今いる世社会との繋がりが途切れてしまっをいただくようになり、活動地

界の中から探して考えなければい

た 学 生 を デ ィ ス コ ネ ク テ ッ ド・

域も徐々に広がっていきました。

けないことに気付き、評価も、会

ユース（Disconnected youth）と勿論、私たち社員だけでワーク

社のマネジメントではなく、社会呼び、この若年層の増加が社会問

ショップをやるのには限界がありに評価されなければならないこと

題となっていることがわかりましますので、MESH を教えることがに気が付かされて、「自分は何をした。主な原因は、学生の家庭環境

できる先生を認定する制度を自分たいのか？」、「どうやったら社会が影響しており、当然ながら学校たちで作り、Disconnected Youthに価値を生みだすことが出来るのか？」ということを初めて真剣に考え始めるようになったと思います。
今思えば、これらの気付きが、Takeoff Point と起業家としての私の転機だったと思います。
-- そ の 後、Takeoff Point は どのようにかわったのですか？
Takeoff Point で、 最 初 に 手 掛
けた仕事は、MESHTM（メッシュ）という製品の米国での販売活動でした。MESH はプログラミング言JMA MANAGEMENT 5

ハワード・ストリンガー（当時、を減らすことに共感する先生を巻増加し続けており、この問題を解

Youth を減らすという「ライフワー

功する確率は非常に低いと思いま

き込み、夏休み中の先生や生徒と決するために、各行政サービスのク」に変わりつつありますが、実す。新規事業はただでさえ、うまソニー（株）会長兼社長

Takeoff Point が一緒に教材を作る

申請手続のプロセスを一つのプ

は、私はもともと、こういった社

くいかないのが当たり前ですが、のスタッフをしていたときにこん

プロジェクトを立ち上げました。

ラットフォームに集約し、デジタ

会課題の解決に興味を持っていま

トップダウンで会社に課されたなことを言われました。「一流の--- 今後の目標を教えてください。

この活動を、試行錯誤して進めてル化・効率化・可視化する必要がした。大学生の時は、アジアや中「やらされ起業」や「やらされ新規経営者には 3 つの能力が必要だ。

Takeoff Point は、 今 ま で は ス

いくうちに、「Takeoff Point といあると考えていました。そこで、東、アフリカや南米地域等の発展事業」のスタンスでは成功しませ1 つ目はインテリジェンス。学歴

タートアップのビジネス支援に力う会社が、学校との接点を失いか

ソニーの R&D センターで開発し途上国をバックパッキングしていん。事業に取り組む当事者が心のや持っている資格でもなく、そのを入れてきたのですが、これからけた若者を減らすための活動をしていた情報共有ソリューションがました。50 カ国以上の途上国へ

底から「これをやりたい」と思わ場その場に合った判断とコミュニ

はビジネス支援だけではなくて、ている」とメディアで取り上げら使えないだろうかと思いつき、多行き、世界全体の識字率の低さやないとうまくいかないでしょう。

ケーションができないといけな

新たな事業の創出にも力を入れ始れるようになりました。そうしてくのステークホルダーを巻き込

教育格差に驚いたり、児童労働を

Takeoff Point の 経 営 が 上 手 くい。２つ目はパーソナリティ。敵

めております。特に様々なプレイ

MESH が意外な方向で注目され始み な が ら 共 通 す る Disconnected

はじめ内戦で子どもが兵士としていっていなかった時は、私自身をつくらず、どんな苦しい時でもヤーが連携して、共通の社会課題

め、売れるようになったのです。

Youth の社会課題を解決するプロ

戦いに行く場面や戦争で身体の一も「自分がやりたいことってなん

前向きに考えられなければならなの解決に取り組むような事業やア

それ以前は、MESH の良さを説

ジェクトを立ち上げました。これ

部を失ってしまった子どもを目のだろう？」と自問自答していましい。3 つ目は、アクセスする能力

プローチには、積極的にチャレン

明して「買ってください」とお願

はソニーが開発した、情報を安全当たりにしたりして、いかに自分た。私の周りにはスタートアップだ。そして、3 つ目のアクセスが、ジして、社会の中でどういう価値

いしてもなかなかうまくいかなっに共有できる新しい技術を活用が恵まれているかということに気企業の社長がたくさんいますが、お前はまだできていない。会社にが作れるか探究して行きたいとたのが、ワークショップ開催とすることで、Disconnected Youth

づいたんです。
「世の中はなんて「なぜ会社を作ったのか？」と聞く与えられることに慣れてしまって思っています。それが出来るよう

学生の反応の実績を作った上で、と支援サービスと結びつけるプ

アンフェアなのだろうか」と思い、と、どの起業家も「やりたいこといて、自分が本当にやりたいことになった先に何が見えてくるのか「ディスコネクテッド・ユースを減ラットフォームであり、既に、こ

なんとかこの子どもたちの不平等があったから。自分で会社をつくが分からなく、自分から行動するも楽しみにしています。

らすために協力して下さい」とおれに関わる行政機関と民間企業、を解決できないだろうかと考えてる以外にそれをやる手段がないかこともできなくなってしまってい

また、私個人としては、現在、願い出来るようになったことで、申請手続を代行している NPO 法

いました。学生時代は、そういうら」と言います。スタートアップ

る」この言葉の意味を、Takeoff

社外でもスタートアップに挑戦す

共感を得やすく、断る人が少ない

人等とタッグを組んで、2 年前か思いがあったのですが、就職しての起業はやりたいことが先にあっ

Point の社長になって経営に行きる人材を育てる活動をしていまということに気が付いていきましら実証実験を行っており、今年度からはそのことを忘れて、ひたすて、そのために会社が設立されま詰った時にようやく理解することす。アメリカにあるアクセラレー

た。会社の売上を作る目的から、中にも事業化をする予定です。

ら仕事に没頭してしまいました。

す。Takeoff Point の設立された時が出来ました。

ターのアドバイザーをしています

し か し、Takeoff Point の 経 営のように、会社という「器」が先戦略を一生懸命考えているばか

し、日本とアメリカの高校と大学に自信を失っていた時、大学の後にあって、そこから事業を考える

りで、実際に行動に移すことがでで非常勤講師としてアントレプレ

輩が私のところにきて、「自己分のは順番が間違っているわけです。

きていなかったことに気づき、自ナーシップや新規事業のマーケ

析のやり方を教えてください」とTakeoff Point を 始 め る 前 ま でら積極的に行動するよう心がける

ティング等の授業を持っていま

Takeoff Point が取り組んでいる、言われて、自分の時の自己分析はは、「社会は競争だ」、仕事も「競ようになりました。さらに、困っす。その活動は今後も続けていき

MESH を使った Disconnected Youth

なんだったのだろうと思った時

争社会をどうやって生き残るか」た時は、頭を動かすより、体を動たいと思っています。そして、ア

そ う で す ね。 最 初 は、MESHに 対 す る 活 動 と、Disconnectedに、「子どもの不平等を解決したばかりを考えていました。しかし、かすようにしています。とにかくメリカに限らず、日本でもスターと い う「 商 品 」 で Disconnected

Youth と支援サービスを繋げるプい」とずっと言っていたのにも関

本当の起業家にとっては、社会はやってみる。そして、できなけれトアップがもっと盛り上がって、の「心」を変える活動をやってラットフォームを作る事業も、短わらず、完全に忘れてしまってい競争する場ではなくて、自分の夢

ば、できている人の真似をする。

新たなビジネスが次々に生まれていたのですが、今はさらに踏み

期的な採算だけを考えると事業継たと気づかされ、これを軸に会社を実現する場だと考えています。

さらに、堂々と人に頼る。この 3欲しいと思っているので、日本で込 ん で、 ソ ニ ー の「 技 術 」 で続には難しさがあります。しかを作ってみようと方向性をシフト

そのギャップに気づくまで時間がつが困った時の私の行動原則にも幅広く活動をしていければと考Disconnected の「 仕 組 み 」 を 変し、ソニーのトップマネジメントしました。そこが転換点でした。

かかってしまいました。

なっています。

えています。

える活動にも挑戦しています。アは、短期的な経済価値の創出のみ

メリカには、教育支援や就労支

ならず、長期的な視点での社会価

援、 住 宅 支 援、 食 糧 支 援 な ど、値の創出もソニーのミッションだ

Disconnected Youth に 手 を 差 しと明確に謳っているので、Takeoff--- コロナ禍で新たな事業に取り組伸べる行政サービスがいくつかあPoint では、持続可能な範囲内で、んでいる会社が多くあります。新るのですが、そのサービスを受け中長期に渡ってこれら事業の収益

規事業に挑戦している経営者や担るまでの申請手続が複雑で非効率化を目指していくことが出来ると当者にメッセージをお願いします。

なため、各行政サービスがフルに思っています。

社会に役立つことへと目的をシフトしたことで、結果的にビジネスとしても大きくなり、今もアメリ

経済的価値と社会的価値を両立させるカで MESH を販売しています。
--- 社会課題の解決が、事業の成功にもつながったわけですね。

今後のスタートアップを支援していきたい

新規事業に必要なこととは？

自身の経験から言うと、誰か活用されていません。その結果、

もともとは「やらされ起業」で他の人から指示を受けて、新たな

この行政サービスの予算は毎年削MESH を売るという「仕事」だっ事業に取り組んだり、会社を起こ

減 さ れ、Disconnected Youth は

た も の が、 も は や Disconnected

したりした場合に、その事業が成6 JMA MANAGEMENTCEO）JMA MANAGEMENT 7

デジタル、ハリネズミ、ガラパゴス―進化の戦略とツール株式会社 クロスパシフィック・インテリジェンス
代表 渋野 雅告戦略投資では成功も失敗もあ村八分にならぬよう周囲におもね① コア事業を含む既存事業る。うまく行けば「自分は積極的ることではない。面倒臭いヤツと② コア周辺の成長事業に賛成した」、しくじれば「本当思われながら直言する人にとって、③ 将来の成長オプション

は反対だったんだ」としたり顔を減点主義の人事制度は息苦しい。

これらは、各々の目的・指標やする経営幹部が後を絶たないの

大半は会社の変革など待たずに、

活動例・適した人材タイプなどがは、しっかりした議論ができてい逃げ出してしまう。

異なっている ( 図表 1)。

この状況は取締役の構成でも顕

古代ギリシアの詩人アルキロコ

繰り返すと、日本企業にしばし著だ。年々改善されているが、日ス (BC680-645) は「 キ ツ ネ は たば見られる「全員一致原理」は、本の独立社外取締役比率 39％に対

くさんのことを知っているが、ハ戦略投資に 20 年以上携わると、日本人の「何とかなるだろう」は、しば弊害が大きい。古代ユダヤのサン

し米国は 85％。女性取締役 11％

リネズミは大きなことをひとつだ

しば「何ともならない」ことが見えてくる。本物の構造改革は、マインドへドリン ( 最高裁判所と国会を兼に対し米国 28％ ( 仏 44％ , 英・独

け知っている」と書いている。

セットの改革、自己の頭・心・体が一体化した革新から始まる必要がある。

ねたもの ) では、全員一致での決33％ )。取締役会の年間開催回数もハリネズミは華やかではない

詳しくはこちらへ https://jmaqa.jma.or.jp/sdgs/roadmap.html

定・判決は無効とされた。それくかなり違う。日本は 14 回、
米国 7.9が、狙いを定めたひとつのことをない証左ではないか。

らい満場一致というのは、恥ずべ*4、

き決定なのだと思った方がいい。

音楽家、バレエダンサー、プロ
スポーツ選手。海外で活躍する日カ国のうち 22 位 (2018)、23 位*2(2019) から後退した 。

全員一致原則とタコ壺化知り尽くしている。その道一筋の回である 。
、、

有り体に言えば、「同 質化され、、、専門家で、既存の秩序や体系に対日本では（和を尊ぶあまり？）、たメンバーが多頻度に議論していして求心的で従順だ。保守本流の各人がさまざな意見・考えを述べ、る」という構図にしか見えない。

エリート街道を歩むビジネスマン

最終的にリーダーが決定する、と知識の深化というメリットはあるという役回りになる。

いうスタイルにどうもならない。

にせよ、「空気を読む」結果、タジ ム・ コ リ ン ズ は「Good to

昔から「三人寄れば文殊の知恵」

コ壷化するリスクと隣り合わせでGreat」( ビジョナリー・カンパニー

ではないか、というわけである。

ある。

２―飛躍の法則 ) で、ハリネズミを本人のニュースは喜ばしい。例え

立ち止まって考えてみよう。日

ば、桐朋学園大 ( 音楽学部 ) の卒

本企業のいずこもＤＸを唱えＩＴ「和を以て貴しとなす」( 十七条だが、「船頭多くして船山に登る」

業生の５２％は進学し、３割は留人材を強化し、ツールの導入に熱

憲法 ) と聖徳太子が記したのは、という見方もある。

学する 。音楽に国境はなく、幼心なのは知っての通りだ。この結当時よほど口論や反目が日常茶飯

英 語 の「 行 間 を 読 む 」(read

い頃から海外の楽曲・演奏家に親果は、私たちがどこか勘違いして事だったのだろう ( 原典は論語 )。

between the lines) という表現は、「言

通常、事業は次の３つに分類す

しみ、来日時にレッスンを受ける

いると気づくのに十分だ。

だがこの文章は「上かみ和らぎ下

いたいことの本当の意図を理解しることができる。大雑把だが、こ実はとてもシンプルである。内睦びて事を論ずるにかなうときは、ようと努める」という意味である。

の区分は実務的にかなり役に立つ。

訳を見ると、Ｒ＆Ｄ投資比率・ハ

則ち事理自から適ず。何ごとか成だがビジネスの世界はどうだろ

イテク特許件数・ロボット販売台

さざらん」で結ばれる。しっかりう。独りよがりの内向きになって

数・無線ブロードバンド・モバイ

議論をせよ、と促しているのだ。

いないだろうか？成長は従業員にルなど世界トップレベルにある。

グループによる意思決定が、個

タイプ

ハリネズミ

キツネ

ラッコ

昇給と職位を、つまり未来をもた

しかし、人材における「国際経人による意思決定よりも優れていらす。まず私たちのメンタリティ

験」、ビジネス俊敏性における「機るという事実はない。ブレイン・

ひとことで言えば( リソース配分例 )コア事業の最適化
85% → 70%

隣接領域での事業成長
12.5% → 20%

将来の事業探索と検証 ( オプション )2.5% → 10%をクローバルにリセットする必要

会と脅威」・「企業の俊敏性」ではストーミングも創造性を阻害す

ガソリン車 (ICE) → EV
人が運転 → 自動運転 (Level 3)

EV → FCV, エネルギー・サービス
Level 3 → 完全自動化

Space X

• 生産性アップ、ムダをなくし収益力あげる• 隣接の高成長市場・現事業を代替する• 新しい知識による新しい*1とこうなる。他の音大もそうだが、トップは世界を目指すのだ。

がある。

、

、

、

最下位の 63 位なのである。

て、その結果を集約する方が品質思決定プロセスにかかわるものはは高くなる。根回しにも弊害があ手付かずに見える。ＤＸとはビジる。公的会議の前に個別説得・交ネス全体をデジタル・リソースで渉で反対意見を低減させるやりＩＭＤ ( ローザンヌにあるトッ

書き換える活動のことである。ま方 ( 個別撃破 ) は、意思決定の品

プ・スクール ) が発表するデジタ

ず人事制度を根本から変えなけれ質を下げる。同調圧力、ただ乗りル競争力ランキングで、日本はば機能しない。そもそもツール(Free riding) など、プロセス・ロ

２ ７ 位 (2020) だ っ た。 対 象 63

云々の次元ではないのである。

スが大きいと指摘されている *3。

デジタル化に乗り遅れる
日本

キツネとハリネズミ

かではなく、「Ｎｏ . １になれるところを理解せよ」と変化球を投げている。科学的ではないが、元気の出る本だ（４百万部売れた）。
キツネは要領が良く、活発・柔図表 1 企業変革とコア事業に最適化された社内システム

事例		

る。ひとりひとりが個人的に行っ企業のメンタリティ・文化・意登場させ、どうやってＮｏ . １になる

説明

• ほぼ全ての資産・スキル・能力がここにある新市場で、売上成長させる•PDCA= 未来は過去の繰り返される• 市場や競合をハッキリ特定できない• 競合や顧客をよく知っている• 社内に専門家はいない

事業カテゴリーを創出する• あらゆる不確実性に満ち、画期的な
進歩はほとんど実現されない

指標
		
		

OPEX
EBITDA ( 金利税金償却前利益 )ROIC

TIMEX (Time to market)
売上成長率
獲得した市場シェア

CAPEX
マイルストーン達成例		

全ての意思決定プロセスやルールがコア事業に最適化されている

M&A, パートナーシップ
コア隣接の新規事業

R&D ( 基礎研究 )CVC

保守本流のエリート

傍流・辺境の経験・出身者

社内起業家

タレント

Source:“Innovation Tournaments”Karl T. Ulrich,2009,“The Alchemy of Growth: Practical Insights for Building the Enduring Enterprise”, Mehrdad Baghai, 2000,Medium.com

8

JMA MANAGEMENTJMA MANAGEMENT 9軟・巧妙であり、抜け目がない。

メの食糧の草を食い尽くし、生息

フォーマーが世界を牛耳ってい小さなことをたくさん知ってお数は激減した。島によっては絶滅る。日本で成功しているスタート

り、複数の目標を同時に追いかけだ。ゾウガメは美味で、船乗り達

アップ企業の多くは、米国の焼きることが得意だ。遠心的に拡散しが食い散らかしたことも拍車をか直しのビジネス・モデルのため、

Google で mid-term plan ( 中 期グローバルに出て行けない。日本

経営計画 ) と検索すると、日の丸*7ていくタイプである。

けた 。

不連続な変化のための経営計画

図表 2 「ビジョン」と「短期業績」にアクセント

アップルを創業した 2 人のス

外来種は、海と空に閉ざされたには相応の市場規模があるので、が独占する。上位 100 位のうち日ティーブのうち、ウォズニアック

孤島の平穏を破り、エコ・システ

それもありだ。ただし市場が飽和

本企業 (97 社 )、日本の大学 (2 校 )、はハリネズミで、ジョブスはキツ

ムを根こそぎ変える。死滅もする

し、生態的地位 ( ニッチ ) を失う

日本の辞書サイト (1 つ ) である。

ネだ。タイプが違うからこそ意気が、在来種を駆逐もする。これがなら、淘汰が行われる。新しい環「欧米企業には中計がない」といっ投合したと考えると励みになる *5。

グローバル競争の現実である。し境に有利に働く者が選ばれ、生存・て差支えないが、日本列島では独環境変化は頻繁に起き、スピード

ンやビジョンであって、体裁の良

私はさらに社内起業家としてのばしば楽園の向こう側にあるの繁殖していくが、そうでないもの

自の進化を遂げた。

が早い。期間が長くなれば不連続

い中計や統合報告書ではない。目は、地獄なのだ。

は滅びていく。

な変化は起きやすくなり、ジレン

的地 ( 軸 ) が明確だからこそ、不マを抱えることになる。

連続な環境にピボット ( 方向転換 )ラッコを加えたい。のんびり波間

9 割の企業が中計を策定し、そSource: McSwain Hiottに浮かんで気楽そうに見えるが、ドードー ( 既に絶滅 , 動きが遅く

自ら海外に出て行かない企業も、

実情はてんてこまいである。毎日飛べない鳥 ) を思い出すといい。あ向こうが上陸して来れば、受けて

東証一部上場企業の中計は三年

統合報告書は英国Ｉ I ＲＣが定できるのだ。そして現在の株主の体重の 30％もの代謝があるため、る日、荒くれた人間どもがやって立つしかない。隘路をくぐると淘間 (83％ ) もしくは五年間 (12％ )たフォーマットで、非財務を含む

期待に応え、従業員に給与賞与

大半の時間を食糧探し ( 資金獲

きて棒切れを振り回す。ヒトを恐汰され、それは進化と呼ばれる。

だ。不思議なことに長期予測は存

企業活動の全貌を整理できる。バ

を支払う源泉は四半期業績である得 ) に費やさなければならない。

れることも知らず、逃げることも進化 ( 淘汰 ) には「安定性選択」

外当たるが、三年は外れる。変化

ランス・スコア・カードも良いの( 図表２)。

しかも昆布に体を絡ませていない

学んで来なかった彼らは、あっさと「方向性選択」( 二方向なら分断そのものより、いつそれが起きだが最近耳にしなくなった。経営と ( 既存事業とのつながり維持 )、り撲滅されてしまったではないか。

性選択 ) がある。

るのかの方が予測は難しいのだ。

品質フレームワークも同様だ。参本稿の主張 ( まとめ )生息地から流れ去ってしまう。新

一定の環境下では、強い者・賢前者は知識を深化させるハリローテーション人事による経営企考になるが、便利なツールはしば

1) マインドセットを変革しなけ

規事業やＲ＆Ｄ関係の方々には身い者が勝つ。絶滅したマンモスも、ネズミだ。正規分布における両端

画スタッフの在任期間の短さ (3しば曲者でもある。

ればＤＸでも遅れをとる。

につまされる話である。

我が世の春を謳歌していたのであにいる人たちを淘汰し ( 効率化 )、〜 5 年 ) と、一般企業のＣＥＯ平

苦労して学ぶほど習熟度はあが2) 全員一致原則は害悪である。

る。「変化できるものが生き残る」

中央に位置する主流派エリート

均在任期間 5.1 年を掛け算する

り、障害にぶつかれば「知覚領域」

意見と人格とは別物であり、侃侃というもっともらしい話は、経たちが活躍する。外れ値は削ぎと、何となくこの期間に落ち着いを拡大して適応しようとする。す諤諤の本音の議論をすべし。

営 学 者 (L.C.Megginson,1963) が落される。生存競争 (struggle for

たように見える。

ぐに解答が得られれば、思考力は

3) 環境変化を生き延びるのはキグローバルに通用する商品から作った神話で、ダーウィンはそん

existence) とはそういうものだ。

また 55％は経営企画部門によ退化する。解答を探し求める行動

ツネだ。ハリネズミは共存方法を

孤立して発達したビジネスをガラなことを言っていない ( 人為選択

る「とりまとめ型」( 大枠は示す

様式は、淘汰されやすい。現実に確立しなければならない。

ガラパゴスは楽園か？

しかし時として巨大な変化が不して 7 割は外部公表している。

*8

連続に起きる。出現した新しい環が 事 業 部 門 に 任 せ る ) で あ る。

は会社内の競争やコンセンサス

4) 不連続な変化に、ガラパゴス

境に対し、変異のバラツキによっ当然だが、既存事業の予測に基い作りのために 50％〜 70％もの労化した中計は適応できない。外来て有利に働く者が出てくる ( キツてしか数値目標は作れない。かく力が費やされている。社内にある種の統合報告書はたくさんある

ネやラッコだ )。本流が得意とししてハリネズミ型の中計が幅を効のはコストでしかない。未来のた

ツールのひとつだ。( 共に法的義ダーウィンがガラパゴス諸島にてきた流儀は通用しない。こうしかせているというわけである。

めに必要なのはイノベーションと務がないので、投資として見るこ

赤道下にある寒流がめぐるガラ立ち寄ったのは 1835 年で、5 週

た方向性選択では中心軸がシフト

中計を根底から狂わせるのは不マーケティングだ。

とをお勧めしたい )パゴス諸島は、沿岸部が乾燥気候

間滞在している。日本は黒船来航

し、新しいヒーロー / ヒロインは連続な変化だ。東日本大震災もそ

米国では、アニュアル・レポー

5) 求心力としてのビジョン、遠で、いちども陸続きになったこと

でてんやわんやの大騒ぎの時代

外れ値の中から生まれる。

うだが、新型コロナウィルス感染

トやイベントを通じてＣ E Ｏが心力としての四半期業績に力点をがない溶岩に覆われた不毛の孤島

で、遺伝子の仕組みなどはまだ知

企業は安定的に事業運営する能症など自社でコントロールできな

将来展望 ( アウトルック ) とビ

移動すべし。日本企業らしい勝ちである。1000km も大陸から離られていなかった。「種の起源」

力と、変革能力 ( ダイナミック・

い変化は中計 ( 下方 ) 修正の理由

ジョンを熱く語り、ＩＲのサイト

方をしよう。

れており、独自の生物相を有しての主張は自然選択論だ。この変異

ケイパビリティ ) の双方を兼ね備になる。またＭ＆Ａなど自分達がには日々の株価が掲示されてい*1 出典：「バイオリンはじめちゃんねる」（YouTube）

いる。

と淘汰の科学理論 ( あるいは革命

えなくてはならない。ムダのない仕掛けた断絶的な変化によってる。役員幹部のＬＴＩ ( 長期イン

*2 MD World Digital Competitiveness Ranking 2020, IMD

思想 ) は、示唆に富んでいる。

組織を追求すれば、多様性が失わも、目標値の ( 上方 ) 修正が必要

センティブ ) と連動した数値目標*4 2020 Japan Spencer Stuart Board Indexとなる。

は外部に公表されない。これらは2016

パゴス化 (Galápagosization) 現象

については述べている )。

と呼ぶ。携帯電話が日本独自の固有種として進化した

*6

とし、島

生存競争と自然淘汰 ( 進化 )国の純粋培養を自虐的に表現したメタファーとして出色である。

だが大型の肉食動物のいない島に人間がやって来るなり ( 自然

ソリューションやサービスはれ変化に脆くなる。かといって、保護運動が定着するまでは )、こローカル市場と結びついている。

ムダが多ければ眼前の熾烈な競争の島の動物たちは悲劇に見舞われ一方、技術は国境を超える。デジに敗れる。

た。持ち込まれたヤギは、ゾウガ

タル・ビジネスでは米国プラット

だがそもそも中計は、より長期の環境変化に対し、自社を適応させるためではなかったのか？今や*3 合議の知を求めて , 亀田達也 , 共立出版 ,1997*5 子どもは 40000 回質問する , イアン・レズリー , 光文社 ,資本市場をめぐる監視や法規制の*6 Why Japan’s Cellphone Haven’
t Gone Global,

差ではない。

*7 新版ガラパゴス諸島 , 伊藤秀三 , 中公新書 ,1983

従業員が共感するのはミッショ

Hiroko Tabuchi, NewYork Times, 19, Jul. 2009*8 中期経営計画の策定・開示に関するサーベイ・リサーチ , 中條祐介 , 横浜市立大学論叢社会科学系列 ,2012:Vol 63 No.13 合併号

10 JMA MANAGEMENTJMA MANAGEMENT 11

開催レポート“ イノベーション創出のヒント ” を提供する場「JMA GARAGE」が、“ 未来 ” について考えてみました。
一般社団法人日本能率協会（JMA）がこれまで培ってきた「イノベーション創出」「新しいムーブメントの創造」に関する取組みや情報を発信し、企業と企業、人と人、モノとコトの “ つながり ” を生み出すことを目的としています。
国内外の大企業だけでなく、スタートアップ、官公庁、大学、研究機関など多様なプレイヤーと連携し価値を提供しています。
2021 年 1 月 26 日〜 2 月 5 日まで、オンラインにて「JMA GARAGE ～ The Future of Japan 2021 ～」を開催しました。
初開催となる今回は、「多様な視点・経験・主張を交流させること」に重きを置き、各セッションを構成しました。SPEAKER には、
コマツ 代表取締役会長 大橋 徹二氏や、台湾 デジタル担当大臣 オードリー・タン氏 をはじめ、各分野のイノベーションリーダーに登壇いただき、30セッションが開催されました。
そして、そのカンファレンスの総まとめとして実現したのが、2月 9日開催の対話型「まとめセッション」です。
プロのファシリテーターによる進行のもと、身近でかつ抽象度の高いテーマ (1)「住む」未来 (2)「捨てる」未来 を据えました。対話を文字だけでなく「グラフィックレコーディング」により話の展開や各参加者の思いをビジュアルで表現しました。漠然とした未来を言葉で語り合うことによって、VUCA の時代に耐えうる自らの思考や哲学に真正面から向き合いました。
※ VUCA とは、Volatility（変動性）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性）の 4 つの単語の頭文字をとった造語
このまとめセッションでは、「不確実性の高い時代には、問題を多面的に捉えることが求められる」「多様な意見をぶつけ合うことによって、未来からの Back Casting をやってみたい」との思いをもって開催しました。カンファレンス参加者有志や関係のある方々 20名
と共に、
「住む」
・
「捨てる」をテーマとして 2 つのグループに分かれて議論しました。各議論の総括は、この後の素晴らしいグラフィッ
クレコーディングに譲りますが、象徴的な１枚として、私が参加した「捨てる」チームのこのショットを掲げます。
このイラストとコメントが示しているのは矛盾です。矛盾を無視するということは、自分にとって都合がいい心地いいもの以外を見る目を曇らせます。でもこの人間の機微というか複雑さを鑑みずに未来を語ることはできないということを、参加いただいた皆様との間で共有できたのではないでしょうか。

一般社団法人日本能率協会 JMA GARAGE 事務局 森宮 千尋

https://jma-garage.com/

12 JMA MANAGEMENT

まとめセッションのレポートはこちら
https://jma-innovation.com/summary/

最上 元樹（もがみ げんき）株式会社フューチャーセッションズ
イノベーション・プロデューサー ／ 青森県藤崎町 地域共
創アドバイザー

知花 里香
株式会社フューチャーセッションズ
プロジェクトファシリテーター ／ アジャイルコーチ

2015 年グロービス経営大学院大学経営研究科経営専攻修了（MBA）。
2002 年に文房具事務用品メーカーのエーワン株式会社に入社
後、営業、製品開発を経験。2010 年から 3M Japan Group
文具・オフィス事業部のマーケティングにて、事業戦略やマー
ケティング戦略立案を主導したのち、2016 年 1 月フューチャー
セッションズに入社。市民・企業・行政といったセクターを越えた場づくりを活かして、大手企業の新市場領域や新技術領域、実証実験のプロデュースから、共創ファシリテーションの講師などを行い、現在に至る。

（株）時事通信社にて法人営業を経験後、（株）ディー・エヌ・エー
にてアジャイル・スクラム開発と出会う。その後はスクラムマ
スター・アジャイルコーチとして IT 企業を中心に新規・既存事
業部門のプロセス改善やチーム・組織文化変革に従事。現職では、
未来に求められるアイデア共創、チーム力向上、働き方改革など、
プロジェクトマネジメントや次世代リーダーシップ開発にイノ
ベーションを起こすべく、さまざまな共創活動を推進している。

大事なことは「イマから何をしていくかを考え、行動していくこと」
2020年度は、新型コロナウイルス感染症によって「イマ」を見つめ直す機会が多く現れました。それと同時に「ミライ」に対して、不確実性の高まりを感じました。
不確実性の高まりに合わせて、「未来を考えることは無意味だ」
といった声を耳にする機会がありました。
「当たるか当たらな
いかと未来を予測すること」は無意味かもしれませんが、こういった事態があったからこそ「つくりたい未来を描き、それに向かうためにイマから何をしていくかを考え抜き、行動していくこと」が重要になっていると私は考えていました。
そして、JMA GAREGE の皆さんとお会いして、The Futureof Japam2021 のまとめセッションとして、「これからの行動を考えられるセッション」をつくることになりました。
今回は、「住むの未来」と「捨てるの未来」について、起こりうる未来を洞察して、これからのビジネスを考えるきっかけとするという目的を立てたセッションでしファシリテーターとして全体を設計する上で、最も大切にしていることは、参加者が考えたくなる「問い」をつくることです。
今回は、以下の問いを設定しました。
分科会 (1)：2030 年 住むの未来
私たちは、これまでに『住むエリアや住まい』にどんな哲学を持っていただろうか？ そして、未来へ向けて、どんな哲学を持つのだろうか？
分科会 (2)：2030 年 捨てるの未来
私たちは、これまでに『捨てること』にどんな哲学を持っていただろうか？ そして、未来へ向けて、どんな哲学を持つのだろうか？
上記の「問い」を基にしたセッションから、様々な発見がありましたが、大きな成果は以下の２つになります。
住むことについては、「これまでは、仕事や教育を基に住まいや住むエリアを決めていた」が、「これからは、住みたい場所
で仕事や教育を受けていく」という潮流が広がること。そして、捨てることについては、「効率よく造り、安く買い、不要になったら捨てる」が、「効率よく捨てるために、高く買い、捨てやすく造る」という潮流が広がること。です。大事なことは、この発見を基に「イマから何をしていくかを考え、行動していく
こと」です。私は、この発見から、子どもたちと住んでみたい
場所の候補を挙げて、旅行の計画を立てました（笑）。そして、モノを長く使うための手入れとして、自転車や包丁、換気扇な
どのメンテナンスをしました。
細やかな一歩ですが、セッションで未来を考えたから起こせた
一歩とも言えます。このような一歩を生み出す機会として、また皆さんと未来を考える対話の場をつくって、より良い社会つくりに貢献していきたいと思います。

対話で視野が広がる
すばらしいカンファレンス登壇者の方々の話を聴講した上で、改めて自分たちで「考動」する機会をアレンジ・ファシリテー
トさせていただきました。
「考える」ことは、自分自身のみで行おうとすると、ときおり億劫になってしまったり、聞いた内容をただまとめて満足してしまったり、考えても一歩深みが足りなかったり・・と難しさを感じることもあります。
そんな時は、皆と対話し考えることで、視野がぱっと広がります。
「住む」こと。「捨てる」こと。
当日も、実際にいざ話してみると「住む場所に求める意味」「捨てる対象」など話題が大きく広がりました。
（例えば、捨てる
対象の中には「データを捨てる、捨てずに共有する」なんていう話も。）
論語に、こんな一節があります。
『子曰、学而不思則罔、思而不学則殆』( 学びて思わざれば、すなわちくらし、思いて学ばざれば、すなわちあやうし )」「学んだだけで考えないのでは、はっきり理解できない。考えるだけで（他者から）学ばなければ、（独断に陥る）危険がある。
」
まさに、このセッションの意味そのものだと思います。カンファ
レンスで聴いたことを話すだけでも、思い出され、整理され、理解が深まります。さらに他の人の意見により視野・視点が広がります。
その中での発見や繋がりから、行動が生み出されるのだと思います。
プライベートでも、職場でも、皆と話題にしやすい接点も多くありましたので、参加者の皆さんにも、ご参加いただけなかった方にも、ぜひグラフィックレコーディングもご覧いただきながら、ご自身の身の回りで話してみることを考動の第一歩にしてみていただきたいと願っています。

JMA MANAGEMENT 13

そもそも経済成長
すべきか？

テーマを「住む」「捨てる」に設定したのには理由があります。
専門的な知識が不要な身近なテーマにすることで誰もが対話に参加できるようにしたかったからです。
「環境問題」「社会課題」との関連も踏まえてこのテーマに決定しました。

参加者﹁捨てる﹂の未来

みんなで日本の未来を考えられるテーマつくり

活発な議論が展開
参加いただいた皆様には初めてにも関わらず積極的に発言していただきました。

便利より大切なことは？
知花

誰でも、中長期的に必ず考えなければないテーマを選びました。

参加者

2 つの軸を設定して思考の外側を考えやすくする

事務局
最上「一方通行」ではなく「双方向」で対話

テーマに対して、いつも考えている思考の外側を考えやすくするために、2 つの軸を設定しました。
「住む」の未来では「便利 / 自然」と「流動化 / 固定化」になりました。
この軸で区切られる 4 象限を踏まえて対話を進めました。
技術によってこだわったのは参加者全員で対話することです。
「一方通行」にならず、みんなで話しながら進めていくことに気をつけました。
私自身も一参加者としてすごく楽しませていただきました。
そういう考え方があるんだ！
（目から鱗）
知花

参加者

最上

便利になる
↑
生活の豊かさ↓自然を味わう
参加者

多様な価値観の時代﹁住む﹂の未来「捨てる」の未来では「可視化 / 不可視化」と「利己的 / 利他的」を軸に設定して対話しました。
多くの意見が寄せられて様々な価値観があることが愛着も主観的、
よくわかりました。
不要も主観的？

哲学とは迷ったとき、困ったときに寄って立つもの事務局

ありたい未来の姿を語ることの大切さ

参加者

知花

捨てる＝ trash（ゴミ）、ではなにが、『もったいない』なの？
参加者

住
（

お金だけでない
何かを探す！

「言葉」が未来を変える

参加者

未来について語るとその言葉が自分自身の行動にまで影響を与えます。
さらに深く考えるために本を読んだり「自分の仕事で何ができるだろうか」と考えるようになったり。
未来を見据えるためには言葉に出してみることが非常に大事だと思います。

未来のことは誰にもわかりません。
わからないからこそ「こういうふうにしたい」とその将来像を考えることが大切だと思います。
そして、それは一人では考え抜くことが難しい。
みんなと喧々諤々の対話をすることでよりよいアイディアが生まれます。
それは社会・組織・企業のいずれにも当てはまります。

最上

廃棄＝葬るとすると ...

14 JMA MANAGEMENTJMA MANAGEMENT 15
知花

参加者〒105-8522

東京都港区芝公園3-1-22

TEL 03-3434-1601

https://www.jma.or.jp