マテリアリティ・レポート
戦略、パフォーマンス、報告の整合2007 年 3 月（日本語翻訳版）

協力・協賛

マテリアリティ・レポート「 マ テ リ ア リ テ ィ・ レ ポ ー ト 」 は、BT Group とに知見や洞察をご提供いただいた次の方々にお礼を申

Lloyds Register Quality Assurance (LRQA) の協し上げます。

力を得て、以下の方々の執筆のもとに AccountAbility

Karin Ireton of Anglo American, David Bickerton,が作成しました。

Adriana Mazry and Nicholas Robinson of BP;
Susan Morgan of BT; Dunstan Hope of BSR; Krista

Deborah Evans, Business Manager - Corporate

Gullo and Andy Hobbs of Ford; Lucy Candlin

Reporting and Assurance at LRQA

of Future Perfect; Darryl Knudsen and Monica

debbie.evans@lrqa.com

Oberkofler of Gap; Sean Gilbert of GRI; Alison
Howman of Hydro Tasmania; Charles Gatchel ofMaya Forstater, Senior Associate of AccountAbility

Nike; David Owen of Nottingham University; Claus

maya@accountability21.net

Frier and Pia Carlé Bayer of Novozymes; George
Dallas of Standard and Poor’s; Susan Todd of

Dr Alan Knight, Head of Standards and Related

Solstice Sustainability Works; Rafael Fernandez

Services at AccountAbility

Conazon of Telefonica; and Lars-Olle Larsson

alan@accountability21.net(independent)

Maria Sillanpãã, Senior Associate of AccountAbility

こ の レ ポ ー ト の 編 集 は、AccountAbility チ ー ム のmaria@accountability21.net

Jeannette Oelschlaegel, Eric Ripley、Meera
Shah、またレポートのデザインは、Alex Chilton ofAlex Chilton Design が担当いたしました。

Dr Chris Tuppen, Head of Sustainable
Development and Corporate Accountability at BT

本レポートおよびマテリアリティについてのその他のChris.tuppen@bt.com

文献は、下記よりダウンロードできます。

Dr Anne-Marie Warris, Global Product Manager -http://www.accountability21.net/materiality

Environment at LRQA
■ AccountAbility

anne-marie.warris@lrqa.com

250-252 Goswell Road, London

Dr Simon Zadek, Chief Executive of AccountAbility

EC1V 7EB United Kingdom

simon@accountability21.net+44 (0) 20 7549 0400

ここで提示しているマテリアリティ・フレームワーク

November 2006

は、Anglo American, BP Plc, BT Group Plc, Ford

ISBN 1-901693-41-4

Motor Company, The Gap Inc., Hydro Tasmania,©AccountAbility, BT Group Plc and LRQA,

Nike Inc, Novozymes, Telefonica の企業の方々の2006.

経験とアプローチに基づいています。私たちはその他

All rights reserved.

©AccountAbility 2006



マテリアリティ・レポート

序文
我々 3 社がそれぞれ異なる立場でサステナビリティ報告に関わっていく中で、マテリアリティの概念が報告に使用される用語としてますます重要になってきていることを実感している。
報告者が直面する課題は二つある。一つは、組織の成功にとって本当に重要なことを提示しながら、一部のステー
クホルダーが求める総合的なデータを提供するアプローチを見つけること。そして、もうひとつは、それを簡潔で明瞭なアプローチにすることである。優れたマテリアリティ特定プロセスは、これらの課題を解決する鍵となる。
この報告書では、マテリアリティの概念を探り、さまざまな企業の取り組み方を検討し、誰もが使えるマテリアリ
ティ・フレームワークを提案している。
この模索を続ける中で、しっかりしたマテリアリティ特定プロセスは報告以上のメリットがあることがわかってきた。これによって、組織は、経営戦略とサステナビリティがリンクする確証を得ることができ、長期的なバリュー･ ドライバーを特定することができる。つまりマテリアリティ特定プロセスは市場とサステナビリティを融合する手段なのである。
最終的には、サステナビリティ報告においてマテリアリティを重要視することが、財務報告との融合を促進するものと信じている。
これは、エキサイティングで実験的な場である。皆様の考えと経験を、我々と共有していただければ幸いである。

AcccountAbility

BT Group Plc.

LRQA

Simon Zadek

Chris Tuppen

Deborah Evans©AccountAbility 2006

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マテリアリティ・レポート

目次
序文..................................................................... 3

5. マテリアリティの将来....................................47
判断基準と境界線の明確さと透明性

概要..................................................................... 5

意思決定の視野を拡大する
企業統治の周辺におけるマテリアリティ

はじめに............................................................... 7

マテリアルな課題と情報の要請をリンクする
保証の発展

1. 持続可能な発展のビジネス................................ 9
何が重要であるかを知る

6. 結論.............................................................51

サステナビリティは企業にとって不可欠

将来へ向けて「重要なこと」の革命

参考文献.............................................................54

非財務報告の問題

2. マテリアリティと経営戦略の整合....................13
長期では何が重要であるか
企業の成功に影響を及ぼす人たちにとって何が重要であるか
マテリアリティの再定義
マテリアリティの達成

3. マテリアリティの実践....................................20
共通のアプローチの出現
課題を優先付けするフィルターの開発
サステナビリティの考え方を取り込む
報告の最終目的はパフォーマンスの改善
標準化であって、機械化ではない
統合へのチャレンジ
最先端の試みはどのくらい優れているのか
最先端のマテリアリティの実践の概括

4. マテリアリティ・フレームワーク....................31
パート A: 実用的なマテリアリティの定義
パート B: マテリアリティ特定プロセスの設計原則
パート C: 実施における質問
パート D: コア・プロセス©AccountAbility 2006

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マテリアリティ・レポート

概要
持続可能な発展へ挑戦するには、企業がそれをコンプの開発を始めた。

ライアンスの問題として捉えるのではなく、価値創造
新しい共通のアプローチは、ステークホルダー・エンの源泉として認識を改める必要がある。

ゲージメント、環境面での制約の理解、戦略面での整社会・環境課題に対する企業の最も重要な役割は、成合性の組み合わせを基礎としている。このアプローチ

功するために何を避けるかということより、成功する

により、マテリアルな課題の特定のためのプロセス、ために何をするかということにある。そのために企業

仮定、証拠の根拠は、透明性と信頼性を増し、また、は、戦略及びパフォーマンス管理の方向性と、新たな議論と保証に耐えられるものとなった。

社会・環境の制約及び収益機会の方向性を一致させなければならない。

ここで開発されたマテリアリティ・フレームワークは、
多くの企業にとって、新たな社会・環境面での制約及企業は何がマテリアルであるか特定することに取り組

び収益機会と、自社の経営戦略との方向性を一致させ

み、学びと改革を促進するために信頼できる方法でそるために広く活用できる。このフレームワークでは、れを明確に示さなければならない。

以下のことが可能である。

多くの企業とその投資家は、どの課題が長期的な成功❖ ビジネスリーダーやマネジャーが、新たなサスに最も重要な影響を及ぼすのか、明確に捉えられない

テナビリティの課題を、経営戦略やパフォーマでいる。今日の財務に関するマテリアリティを特定す

ンスにどのように統合できるかについて、よりる方法では、短期のパフォーマンスとリスクに関するよく理解できる。

情報しか捉えることができない。

❖ コミュニケーター及び保証提供者は、サステナ
先進企業は、サステナビリティ報告において、マテリ

ビリティ報告がマテリアルな課題を絞込み、伝アリティを特定するしっかりした現実的なアプローチ

統的な財務、ガバナンス、リスク関連の報告の戦略

アリティの特
優

識

の

課題

性

け

レビュ
組み込み



整合

ー

対応性

©AccountAbility 2006

報告位付

パフォーマンス

定

順

包 含性

テリ

先

認

マ

エンゲージメント
完全性

マテリアリティ・レポート

みならず、AA1000 保証基準、GRI G3 ガイ
ドライン、ISAE3000 など主要なレポーティ
ングや保証に関する基準に基づいた報告の価値を高めることができる。

❖ ステークホルダーは、企業がどのように経営戦
略とパフォーマンスをサステナビリティの問題と整合させているか、また整合できるかがよく理解でき、それに影響を及ぼすことができる。
企業は、マテリアリティ・フレームワークを、まずは外部とのコミュニケーションを理論的に説明することに使用できる。また一方で、報告とステークホルダー・
エンゲージメントと、戦略展開とパフォーマンス管理の輪をつなぐこともできる。
マテリアリティへのアプローチは、サステナビリティ
報告だけでなく、メインストリームの会計や報告、戦略展開とパフォーマンス管理に拡大利用されるにつれ、さらに発展していかなければならない。

❖ 企業がマテリアリティの特定に用いる特定の判断基準及び時間軸の明確化が、新たな社会・環境の収益機会に対する企業のアプローチの分析を促進する。

❖ 利用者が必要とする情報のより詳細な分析が、報告と保証の質を高め、有益性を強化する。
マテリアリティのフォーカスを拡大することは、メインストリームの財務分野の保証と報告のなかにサステ
ナビリティの項目を取り込む、あるいは逆にそれらが取り込まれていく手段となり得る。

©AccountAbility 2006

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マテリアリティ・レポート

はじめに
この報告書は、経営戦略、パフォーマンス管理、そしてレポーティングのより緊密な連携を促すことを目的

専門の評価者としている。そして企業の長期的成功にとって何がマテリアルか、を特定するための厳密かつ実用的なアプ

規格と調査ローチを開発した先駆的な企業の経験を活用している。
ビジネスの経験

これは一般的に使用できるマテリアリティ・フレーム
ワークであり、以下のような活用が可能である。

正式な方法論❖ 持続可能な発展の課題と経営戦略の整合性を理
解する。

Ford
Nike

❖ 企業とステークホルダー双方にとっての優先事

BP

項を積極的に反映した企業報告書、広範なコ

BT

ミュニケーション、エンゲージメント戦略を開発する。

❖ 新たな社会的諸課題と現在の経営戦略とのAnglo American

ギャップを特定して、社内での議論や戦略展開

Hydro Tasmaniaに影響を与える。

Novozymes
Telefonica

この報告書は、戦略に関わるビジネスリーダー及びマ

The Gap Inc.

ネジャー、パフォーマンスのコミュニケーター、報告に関わる保証提供者のそれぞれにとって有益である。
また、自主的な、あるいは投資家主導の報告基準、記載条件、その他の報告の規制に対して、現在行われてAA1000いるマテリアリティに関する議論に貢献するものでも

GRI
IASE3000ある。
こ の 報 告 書 は、Anglo American、Ford Motor
Company、The Gap Inc.、Hydro Tasmania、Nike、

保証実施者

Novozymes、BP Plc、BT Group Plc、Telefonica

研究者の 企 業 の 方 々 の 経 験 と ア プ ロ ー チ に 基 づ い て、BT

標準化機関

Group、
Lloyds Register Quality Assurance (LRQA)の協力を得て AcountAbility が作成した。また、作成の段階で、報告、保証、規格開発の分野の先進的な考©AccountAbility 2006

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マテリアリティ・レポート

えの人々及び実施者の方々からたくさんのコメントをいただいた。
インタビュー回答者の直接のコメントはすべて青色で示してある。
革新的な領域が多いこともあるが、この報告書では、実用的なガイドラインを提供したいという望みと実験を奨励したいという望みの両方を達成することを狙っている。まず第 1 章ではサステナビリティの問題に対する、より戦略的なアプローチを明らかにする。第 2章では、マテリアリティの概念と実践を紹介する。第3 章は我々のケーススタディに参加していただいた
企業の経験を掘り下げ、代表的な実施例のエッセンスを抽出する。第 4 章でそれをさらに磨いて、他社がパフォーマンスと学習の促進に利用できるマテリアリ
ティ・フレームワークを構築する。第 5 章では、主要な問題点を明らかにし、第 6 章では、企業、規格機関、保証提供者、研究機関、政策立案者によるさらなる改善への項目を示す。
マテリアリティの理解は、長期的目標が短期的目標によって本筋から逸らされることのないようにしたいと考えるすべての組織にとって重要である。本報告書は民間セクターの挑戦と経験を中心に取り上げているが、概念やプロセスの多くは他の機関にも応用できるもの
である 1。

©AccountAbility 2006

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マテリアリティ・レポート

1. 持続可能な発展のビジネス
諺はこれを裏返したものである。マネジャーが覚えて本章では、マテリアリティの概念と実施が、何故、おくべき現実的方針は、「重要なものが重視されなけれビジネスの長期的な成功と持続可能な発展を結びばならない」である。そうして初めて何が重要である

つけるのに重要であるかを説明する。信頼性のあかを理解し、マネジメントできるのであり、また社内る有益な情報の流れを押さえ、最終的に企業の業と外部のステークホルダーに効果的にコミュニケート

績に影響を与え、変化を促すためには、しっかりすることができるのである。

したマテリアリティのプロセスが必要であることを解説する。

マテリアルな情報は、ステークホルダーや経営層が彼らにとって重要な事柄に対して、適切な判断を下し、組織のパフォーマンスに影■ 何が重要であるかを知る

響する行動をとるためのベースを提供する。

競争的な経営環境に対する理解、対応力、そしてその■ サステナビリティは企業にとって不可欠

環境を自ら形作っていける能力が企業の成功の可否を決める。激しく変化する社会、環境、競争及び規制か

持続可能な発展への挑戦には、企業が、コンプライア

らのプレッシャーに直面し、企業には、さまざまな情

ンスの領域から価値創造の領域へと、その認識をシフ

報源から学ぶ姿勢が要求される。同時に、何がマテリトさせる必要がある。企業がその挑戦にうまく対処

アルで、何が「雑音」なのかを識別できなければならするようになるにつれて、最も重要な役割となるのない。

は、何をするかであり、何を避けるかではない。例えば、生活を変化させる影響力のある製品やサービスを

マテリアルな課題とは組織のパフォーマンス

低所得消費者に提供することは、コンプライアンス発に大きな違いをもたらす可能性のある課題

想からは生まれないものだ。また地球規模の健康の問
題を解決するには、新しいビジネスモデルが必要であ

市場は発展し、バリュー・ドライバー ( 企業価値に重要る。食料生産やエネルギー供給システムも同様である。

な影響を与える要因 ) も変化する。昨日まで全く重要

持続可能な発展には、企業がもっと多く、もっと早く、ではなかったものが、今日になって組織の存続に影響そしてもっと良い方法で行う必要があり、より少なく、を与えるかもしれない。また、今日、重要だと思われ

あるいは単に「害を与えない」ことだけをすれば良いたものが、明日は無意味になるかもしれない。例えば、 というのではない。
10 年前に、肥満、ナノテクノロジー、『「貧困層」を「顧客」に変える次世代経営戦略』などの話題をビジネス「評判を良くするためのツールとして行なう

課題として取り上げたとしたら、最も予知能力のあるのではありません : 真にビジネス戦略につな

2

人以外誰も興味を示さなかっただろう 。

がるからやるのです」
Hannah Jones

従って、企業は何が重要であるかということを知る必Vice President for Corporate Responsibility,

要がある。「重要とされるものが、重要となる」という

Nike3©AccountAbility 2006

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マテリアリティ・レポート

先進企業の中には、社会・環境問題へ取り組むことが ■ 「重要なこと」の革命
企業の成功を促すものと考え始めた企業もある。例えば、General Motors は長年、社内の雇用慣行や外部

社会、環境問題への対応と経営戦略を連携させようと関係を通して職場におけるダイバーシティの推進を支する企業、または実際にビジネスモデルを新たに考案援してきた。職場のダイバーシティに対するコミットメ

しようする企業は、投資家や自社の成功に影響を与え

ントは、多様な消費者にアピールする戦略の中心部分でるその他のステークホルダーにその活動について知らある。他方、Volvo は、安全技術の開発と実現においせなければならない。

4て他社をリードしようとしている 。これは、GM が製品の安全性を無視しているとか、Volvo が雇用機会均

トップ 100 社の中で CR 報告をしている企業数等の基準を守っていないということではなく、自社のブ

90 社

ヨーロッパ

ランド提案に合った特定の領域で、業界をリードしよ

59 社

米国

うとしているのである。また、持続可能な発展の課題

61 社

上記以外の地域 5が、どのように企業の基盤そのものを強化、または損ねるかを捉えようとしている企業もある。例えば、Anglo

CR(Corporate Responsibility) 報告がグローバルにAmerican Plc は、HIV/ エイズが経営にとって、戦略増えているということが、企業が環境パフォーマンス、

的脅威であることを認識している。従業員とその家族、 社会パフォーマンスにどのように取り組もうとしてい周囲の地域社会に医薬品を提供することは、単に人道的るかを表している。CR 報告は、世界の大企業の多くがな動機からではなく企業としての対応である。

既に行っている。それは、主な株式上場企業に限られた話ではない。グローバルなサプライ・チェーンのサ

最近では、企業が安心して「これはうちの問題ではない」 プライヤーは、自社の社会・環境に与える影響を示すと言える法的、財務的、評判的責任のはっきりした境ことがますます求められている。実際に、世界中の数界線がない。新たな社会的諸問題は論争中で判定する

多くの中小企業が既に、社会パフォーマンス、環境パことが難しいかもしれないが、高まるリスクの早期警

フォーマンスについて報告を行っている 6。

報か競争上の優位を得る機会ともなり得る。より定着した問題は、企業経営の一部として受け入れられるも監 査 法 人 の 間 で は、 報 告 の 新 し い 様 式 を 開 発のだが、それらをコストとみるかバリュー・ドライバー

し よ う と い う 動 き が 始 ま っ て い る。 例 え ば、とみるかは、企業の対応で変わる。デジタル・ディバ

PriceWaterhouseCoopers の Value Reporting®

イドの問題でリーダーシップをとっている企業は、製のフレームワークや、知的資本を評価するために開発品への洞察力や大きな公的機関からの契約を獲得できされたその他のさまざまなツールには、何らかの社会・るかもしれない。労働基準を改善しようとするアパレ

環境課題が含まれている。しかし、「企業責任」の動きは、

ル企業は無駄のない生産技術の導入を加速させること

これらのビジネスだけに焦点を絞ったイニシアティブ

で、極めて重要な生産性上昇を実現できる可能性が高を上回り、企業活動の「全体像」の評価、マネジメント、い。ただし、それは、持続可能な発展と経営戦略の方報告のための非常に多くの基準やツールを生み出した。

向性が一致した場合である。
GRI ガイドラインは、世界で最初のサステナビリティ©AccountAbility 200610

マテリアリティ・レポート

報告のフレームワークを提供したことで名高い。さら必要ではあるが、知的で焦点を絞った運用をしなけれに各セクターの補足文書も多く出している。

ば、データはすぐに無意味になってしまう。

「この報告書を作成するだけでも、報告の価

報告書の標準化を強化することは、リスクと値は透明性を遥かに超えるものだということ

機会の両方をもたらします。以前よりさらにが理解できました。報告書は経営の改善と次多くの企業に影響を与えられるという機会に何をしたらいいかというヒントをえるツーと、標準化に伴い改革が後退してしまうとい

ルになります」うリスクです。

Phil Knight

Susteinability/UNEP/
7

Standard&Poor’s 11

Chair of Nike, Inc.

勿論、報告自体が最終目標ではない。報告が変化を促し

問題は、マネジメント、測定、情報公開が、「非財務」てこそ有益なのだ。調査によると、情報公開することで、 というタイトルの下に一様に括られてしまっているこ
説明した課題、そして報告されていない課題に関してもとにある。これは、増え続ける社会・環境影響の側面

8

マネジメントが向上することが分かっている 。 報告すが財務パフォーマンスにとってマテリアルであるといることが社会的パフォーマンス、環境パフォーマンス

う事実を無視しているためといえる。さらに、社会・の課題を公のものとするので、企業は気をぬけなくな

環境影響の測定と報告は、「サステナビリティ報告書」

る。実際、公にする報告書を作成するプロセスが、どとの関連からのみ必要とされるのではない。社会的パのように報告すべきかの運用に変化をもたらす唯一のフォーマンス、環境パフォーマンスに関するリスクは、重要な要因であることを、いくつかの証拠が示してい厳しくなる規制の要求とも結びついて、リスク分析とる。なぜなら、それにより、組織は知識を増やし、方メインストリームの報告に統合されつつある。

9

針と実践に反映していくからである 。
どの企業も、変化していく経営環境への対応方法が、■ 非財務報告の問題

財務的成功の重要な決定要因であることを理解している。例えば、従業員に気を配ったり、確実に顧客がサー

社会的パフォーマンス、環境パフォーマンスの報告がビスに満足するようにしたりして、企業はすでにこのコンプライアンスのためだけに行われるようになると、 原則をいくつかの領域で適用している。しかし、新たサステナビリティ報告書は膨大な無駄なデータとなっな社会・環境課題に関しては、それとは別の話である。

て、学びや改革にほとんど貢献しなくなるという危険性がある 10。オンライン上の報告は、過剰な報告書のほとんどの企業が、明らかに従来からある、あるいは負担をいくらかは軽減しても、オンライン上の無意味規制された領域以外は、どの社会・環境課題が自分たなデータの集積も重い印刷物と同じように無益である。 ちの企業にとってマテリアルになる可能性があるか、報告活動は自動化が進んでおり、ガイドライン、管理

全くわかっていない。多くの大企業が知識中心である

システム、そしてデータベースによって機械的に進めにもかかわらず、ビジネスリーダーが新たな課題をそられるようになってきている。これらのツールは勿論の重要性にふさわしい真剣さで考えるよう、特にそれ©AccountAbility 200611

マテリアリティ・レポート

らの課題を、管理すべきリスクではなく掴むべき戦要がある。より厳密で戦略的なマテリアリティへのアプ

略的な機会と考えるように説得するのは困難である

ローチが、報告及びステークホルダー・エンゲージメン

ようだ。

トと、戦略開発及びパフォーマンス管理の輪を閉じる機
会を提供する。それによって、責任あるビジネス慣行の「企業は金融機関を CR 報告書の主な読者と推進が、首尾一貫した学びと改善のサイクルにリンクさ見ていますが、報告書が、彼らのニーズにとっれるのである。

て全く不適切なのはよくあることです。アナ
リストが必要なのは経営戦略にマテリアルな情報とデータなのです」
Mark Makepeace
Chief Executive, FTSE Group12
企業内の持続可能な発展の提唱者は、環境マネジメン
トや地域社会問題などの経営企画からは周辺と思われているグループにいることが多い。もし、専門知識を見込んで彼らを経営戦略の策定プロセスに参加させたとしても、企業の成長戦略にとって重要なサステナビ
リティ要因について彼らは明確に理解できないかもしれない。経営戦略の責任者が、手遅れになるか、少な
くとも先発者の機会を失うまでは、彼らを真剣に取り扱わないのはよくあることである。
さらに悪いことに、企業内外の社会・環境責任の提唱者
は戦略的事例の作り方をほとんど知らない。多くの人が、いまだに、何よりもまず、課題の重要性を証明することに専念しがちで、企業の評判上の理由から課題に真剣に取り組むべきだと主張する。社会・環境課題への取り組みが業績にどれだけ大きな違いをもたらすかをはっきりと議論で示すことができないため、多くの社外のステー
クホルダーはコンプライアンスにフォーカスしたままである。また、企業が、ビジネスの成功にそれらの課題が重要であることを示せないために、メインストリームの投資家はそれらを無視している。企業は、パフォーマン
スを向上させるために、何がマテリアルかということに取り組み、社内外に信頼できる方法でそれを表現する必©AccountAbility 200612

マテリアリティ・レポート

2. マテリアリティと経営戦略の整合
そして試す最も効果的な方法である。ステークホルダー
本章では、持続可能なパフォーマンスを促すことが重要と考える課題をマテリアルでないとみなす企業ができる情報を提供するために、マテリアリティ

は、課題への対応ができていないことを露呈する。｢理の概念がどう変化しなければならないか説明する。

解した｣ という本当のビジネスリーダーは、まだ問題

特に、情報利用者が真の情報を求める必要性と、を避けることに専念しているビジネスリーダーと区別

サステナビィティを考える際の時間軸にフォーカ

することができる。

スする必要性を示す。
財務に関するマテリアリティの狭いフォーカスと、ステークホルダーを対象とした広いフォーカスの報告とマテリアリティの概念は、もともと、豊富なデータを持つ経営側とそうでない株主という問題から発生した。
全てのステークホルダーにとって、この関係はいまだ

うな、新しいマテリアリティへのアプローチが必要である。

にビジネス界の重要な問題である。

伝統的なマテリアリティの定義は、意思決定 ( ほとんど最近になって、この概念は、より広範な社会・環境課の場合投資家による ) に役立つ情報を特定することに専題に対する企業のアプローチに関する報告にも利用さ念している。米国財務会計基準審議会 (FASB) はマテ

れるようになってきた。どちらのアプローチも、長期にわたるビジネスの変革を促すまでには至っていない。

❖ 会計評価のマテリアリティは、あまりにも狭く、短期間のパフォーマンスに影響を与える時間設リアリティを、「その情報に依頼する合理的な人の判断が、周囲の状況を考慮して、欠落や誤った表示によって変わったかもしれない、あるいは影響されたかもし
れないという会計情報の欠落または誤った表示の重要性」と定義している 13。

定、ステークホルダーの関心、そして企業活動しか対象にしていない。

従来の「経験則」がしばしばマテリアリティの境界線として利用されている ( 多くの課題を抱えはじめてはい❖ ステークホルダー重視のサステナビリティ報るが )。例えば、予想される短期純利益の 5%以上に関

告は、ビジネス機会よりコンプライアンスにわるものでなければ、そのデータはマテリアルである

フォーカスし過ぎた非常に広範な開示項目を要とみなされない。技術的な専門領域の分野で、マテリ求している。

アリティを定義するための似たようなアプローチが使用されている。例えば、温室効果ガスの排出との関連で、

不正、違法行為、不道徳な行為を防ぐことは当然重要である。しかし、コンプライアンスは、重要ではあるが、方程式の一部でしかない。

EU 排出権取引制度 (ETS) は広範なガイドラインがあり、総排出量の数値を 5%以上変えるデータはマテリ
アルな誤った報告または欠落と見ている 14。

経営戦略とパフォーマンスを促すサステナビリティの会計士及び保証提供者は、マテリアリティの範囲より、課題にマテリアリティのレンズをあてることが、企業のサステナビリティへの真のコミットメントを促し、©AccountAbility 2006のギャップを埋めながら、企業が長期間使用できるよ13

報告されたデータのマテリアリティ ( 信憑性、正確性、
マテリアリティ・レポート

完全性 ) に関する点に集中しがちであるが、それは、読❖ 経営戦略の成功に影響を与える課題の長期的者と「収支」がこれらのケースの場合、よりはっきり視点と定義されているからである。

❖ 企業のパフォーマンスに影響を与える人たちに
マテリアリティの狭義のフォーカス

ついての幅広い視点。その人たちは結果として、判断を行うために良質な情報が必要となる❖ 適切な政策判断に必要な情報に対するより深い
情報利用者
による
狭義の理解

視点。必要に応じた財務的、非財務的データ、

短期の影響

および将来及び過去のパフォーマンスの情報も

何が
重要か?

含まれる

マテリアリティのフォーカスを広げる
過去の正確さに対するフォーカス
長期的
パフォーマンスに
重要な課題

情報利用者
による
広範な理解

潜在的にマテリアルな課題と情報の領域

何が
重要か?

持続可能な発展には、企業と投資家が、時間と適時性についてそれぞれの方法で考える必要がある。このこ

過去のパフォーマンスに加えて前向きな方向性とは、一方で、計画期間とコミットメントを将来にまで拡大し、もう一方で、企業の今日の活動に対する社会からの幅広い要請に扉をひらく。
伝統的な財務に関するマテリアリティの評価においては、何が業績に影響を与えるかという過度に近眼的な見方をしてきた。新しいマテリアリティへのアプロー
チにおいても、企業にとって何が大事かということに焦点をあてなければならない点では従来と変わりはない。しかし、次の事項を捉えるために、より広範なフォーカスが必要である。

©AccountAbility 200614

マテリアリティ・レポート

■ 長期では何が重要であるかを達成する最良の方法を提供すると、投資家コミュニティーの多くの人が議論している。しかし、本当にそどの情報がマテリアルか、を特定するための新しいアうなのかという疑問がある。デューク大学、全米経済

プローチは、ステークホルダーの要請に応えるべく、 研究所、およびワシントン大学の研究者たちは、企業
将来・過去への両方の視点、説明的報告、データの比は投資家の短期的な期待に応えようと努力するために、

較可能性の諸課題に取り組むことができ、意思決定を

長期的価値の創造の機会を犠牲にしていると結論づけ行うのに十分に正確で詳細なレベルのものを提供できている 17。

なければならない 16。
勿論、企業は、メインストリームの財務報告に過去の資本のオーナーの関心は、たとえ経済専門用語で狭義

財務的結果だけを報告してきたわけではない。経営者に定義されていたとしても、一部の投資家が求めるよの議論は将来の計画に関する重要な情報及び定性的なうな短期的な利益の追求だけで満足させられているわ

経営情報を提供する。金融のステークホルダーは、収益、けではない。

キャッシュ・フロー、資産・負債の数字に必ず興味はあるとしても、業績を本質的に左右する要素への洞察を求めてきている。

「言うまでもなく、年金基金は長期的に投資すべきです。残念ながら、現在の投資決定シ
ステムは、短期のパフォーマンスを確実にす

その他のステークホルダーも、パフォーマンスに対するためにより適した管理メカニズムを取ってるバックミラー的視点以上のものを求めている。法令

います」

順守の証拠、規範、基準とコミットメントは過去の業

Peter Moon,

務を精査しようとする人、また悪い業績を糾弾しようとする人たちにとっては、重要である。しかし、社会・Chief Investment Officer,
15

環境問題の新しい解決方法を創造している企業に対しUniversities Superannuation Schemeて信託や金融資本、または組織の資本を投資しようと将来成功する企業は、基礎となるビジネスモデルを今考えるステークホルダーには、あまり有益ではない。

まで以上に改革する傾向にある。しかし、現在、受け■ 企業の成功に影響を及ぼす人たちにとって何が入れられている方法は、短期パフォーマンスに影響を重要であるか

及ぼす活動に関する情報を捉えているだけである。期
待短期純利益の 5%などというような金融価値の「ものさし」でマテリアリティを評価する方法は、もっぱ

企業は、その成功に影響を与える人たちが、何を重要ら短期パフォーマンスへのフォーカスを志向させること考えるかを理解する必要がある。企業は、重要なスとになる。効果的な戦略と経営をしている企業の期待

テークホルダーの期待に応え、影響を与えるような方

収益に賭ける長期の投資家は、現在のマテリアリティ法でパフォーマンスについて報告する必要がある。従っの領域からは、ほとんど恩恵を受けない。

て、新しいマテリアリティへのアプローチは、様々なステークホルダーおよび情報利用者にとって、どの課

短期パフォーマンスの測定が、長期のパフォーマンス
©AccountAbility 2006

題が重要かという理解に基づかなければならない。
15

マテリアリティ・レポート

「企業とその主要なステークホルダーの関係

同時に、彼らにとって最も重要な問題の一部について

は、長期の財務的、経営的持続可能性にとっ顧客とコミュニケートするために、「ラベルの裏を見よて重要となり得ます。広範な社会の持続可能う」イニシアティブを開始した。

性だけではないのです」■ マテリアリティの再定義

George Dallas,
Managing Director,
Standard and Poor’s18

新しい報告および保証基準では、ステークホルダーの関心を取り入れながら、それらが企業業績にどのよう

今日の企業の価値は、優れた技術能力や工業技術の優に関係するかにフォーカスしたマテリアリティへのア

越さと同じくらい、ステークホルダーとの関係にも基プローチをとっている。GRI ガイドラインは、サステづいている。ステークホルダーは、ビジネス活動の単ナビリティ報告にどの課題と指標を含めるか、削除す

なる受け身のオブザーバーではなく、企業の収益にとっるか、強調するかを決める重大な原則として、マテリてマテリアルであるものを積極的に変えようとしていアリティを位置づけている。最新の G3 版では、包含る。例えば、腐敗防止の提唱者は、法律、政策、慣行性、重要性 ( マテリアリティ )、完全性の基本的な原則を、を前進させ、不正取引に伴う「容認されていたビジネ

標準的な開示項目のメニューと同じように重要視してスのやり方」を、明らかな法的責任であると再定義した。 いる。
環境保護主義者は、ますます企業と一緒になって活動することで、気候変動問題を、すべての市場でマテリ

AccountAbility はサステナビリティ保証基準である

アルなリスクと収益機会に変えた。国境を超えたプロ

AA1000 保証基準 (AA1000AS) の管理者である 19。

ジェクトの投資に、社会・環境基準を適用することを

AccountAbility のマテリアリティへのアプローチは、怠った金融機関に抗議するキャンペーンにより、赤道

会計士団体の考え方を多く利用しているが、説明責任原則を採択することが、マテリアルな競争上の優位性の基準を、投資家以外にも広範囲のステークホルダーになると考える一連の銀行が出現した。

まで広げている。
「5 つのマテリアリティ・テスト」では、企業に、以下に関する課題の特定を要求している。

企業は社会・環境パフォーマンスを、多様なステーク
ホルダーに、正式なパフォーマンス・レポート、ある❖ 直接的な短期財務パフォーマンス

いは対象を絞ったコミュニケーションを通して、または投資家、社員、顧客、政策立案者、NGO との応答

❖ 戦略及び方針を遂行する企業の能力のコミュニケーションを通して、コミュニケートしていかなくてはならない。例えば、英国の小売店である❖ 同業者が示すベスト・プラクティス規範

Marks& Spencer は、最近、サステナビリティ報告書の KPI( 主要パフォーマンス指標 ) の数を減らし、企業❖ ステークホルダーの言動と関心にとって戦略的重要性のある項目だけにフォーカスしている。

❖ 社会的規範、特に将来法規制まで発展する可能性のある事項©AccountAbility 200616

マテリアリティ・レポート

AA1000 保証基準と GRI の両方とも企業にマテリア

AA1000 保証基準の要件 :ルな課題の特定と優先順位付けを要求しているが、現在、優先順位付けについてのガイダンスはほとんどな「保証提供者は、ステークホルダーが判断、意思い。本報告書に記載されているマテリアリティ・フレー

決定、行動するために必要なサステナビリティ・

ムワークは、AA1000 と GRI 基準における優先順位

パフォーマンスに関する情報が報告書に記載され付けのギャップを埋めるものである。

ているかを明記しなければならない」
国際会計士連盟 (IFAC) の国際監査・保証基準審議会

AA1000 と GRI におけるマテリアリティ(IAASB) は非財務保証基準 (ISAE3000) のベータ版を作成した。それは、財務監査の伝統的なマテリアリ
ティ定義のアプローチと、「ステークホルダーが求める」

Global Reporting Initiative の G3 ガイドラインにおいて、影響の重大さとステークホルダーの広範な情報の要素を融合しようとしている。決定的な情報要請の両者を含むように「マテリアリティ」

こととしては、保証行為で考慮しなければならない「適の原則が以下のように改訂された :格な判断基準」が、GRI のガイドラインに示されている報告項目のように、第三者のイニシアティブで決定「報告書中の情報は、組織の重要な経済、環境およされる可能性を広げたことにある 20。

び社会影響を反映するトピックおよび指標、あるいは、ステークホルダーの評価および意思決定に「次の 40 年間は、トラック、冷蔵庫、小売店、

実質的な影響を及ぼすであろうトピックおよび指照明、包装、発送−私たちのビジネスのすべ標を含むべきである」ての面−を世界中で最も生産的にすることに費やしませんか ? そのほうが環境に良く、おG3 ガイドラインでは、報告書はマテリアルなト

金の節約になるし、場合によっては、収益がピックと指標を優先順位付けするよう要請してい増えます」

るが、マテリアリティを評価するために使われる

Lee Scott

手法やプロセスはそれぞれの組織で決める必要がCEO, Wal-Mart21

あることを指摘している。

長期的なビジネスの成功と整合したマテリアリティを特G3 では、情報の質は別途の「正確性」の原則によっ定するには、企業はステークホルダーにとって何が重要てもカバーされている。しかし、そこでは、情報か、そしてまた何が企業にとって重要かを特定しなければならない。また、社会・環境問題と企業の戦略、実践、いる。｢正確性の厳密な境界線は、情報がどのよ

そして究極的にはパフォーマンスを、どのように整合さ

うに利用されるかということに一部依存すること

せるかということを特定し、発展させ、コミュニケート

になる｣ 22

するために、課題を絞り込むことも大切である。

©AccountAbility 2006のマテリアリティはその情報利用者に委ねられて17

マテリアリティ・レポート

それは、人々が重要と考えることすべてがマテリアル

められていると認識した場合は、法律、コミットメント、ではないということに気づくことである。Wal-Mart が自発的なイニシアティブに関するパフォーマンスを開フェアトレードのコーヒーを社員食堂で使用している示する必要がある。しかし、戦略的な目標にとって重かどうかは、フェアトレード運動、当該運動のコーヒー

要な課題については明確に強調すべきである。それこ

サプライヤー、社員の何人かには、確かに重要である。 そが、社会・環境パフォーマンス管理の努力が最も大
しかし、そのことが Wal-Mart にとってマテリアルできな効果を生み出す部分なのだから。そして、それは、あることはまずあり得ないだろう。他方、Wal-Mart の

この企業は自分にとって大切な問題をどのくらい真剣

環境負荷に対する取り組み姿勢は受身であったが、最に考えているかという、ステークホルダーが最も知り

近では徐々に戦略的思考に統合されるようになってきたいことに応えることになる。もし、正直な答えが、「あた。年間 5 億ドルをエネルギー効率改善に投資する決まり真剣でない」としたら、それも、指標のページと定は、今では、同社のコスト削減戦略の中心になって同じくらい有益な情報である。

いる。

■ マテリアリティの達成
マテリアリティは、その活動の規模やコストの問題でもなければ、その課題の社会に対する一般的な重要性

従って企業は、マテリアリティを特定する、分かりやでもない。Ford が乳がんのチャリティに過去 12 年間

すく、かつ、しっかりしたフレームワークが必要であにわたって 8,700 万ドルの支援を行ってきたことは、 る。最近利用されるようになってきた新たな基準は、その経営戦略とは連携していないので、マテリアルとある特定の問題に関して、何が重要かを理解するためは見なされない。一方、持続可能な発展のための世界の一般的で便利な手法を提供する。しかし、企業は、

経済人会議 (WBCSD) の、持続可能なモビリティ・プ

マテリアリティに関する理解を、これらの広範な社会

ロジェクトへの小規模な資金提供は、長期的に企業を的ダイアログのプロセスに完全に委ねることは決して成長させるための一助となり得るなら、同社にとってできない。なぜならば、何がマテリアルであるかは、は、マテリアルな課題となる。

企業によって、またその経営戦略によって異なるからである。

一部のステークホルダーにとっての重大な関心事が、戦略的な企業レベルでは重要ではないこともあり得る、 そのようなフレームワークは、インパクトを創出し、という考えは、多くの市民にとって受け入れ難いこと

パフォーマンスを管理し、ステークホルダーへの効果である。市民はそれを、サステナビリティ報告でのス的なコミュニケーションを目指す企業にとって、まずテークホルダーの関心事からの逃避、あるいは、ビジ

役に立つはずである。それは同時に、保証提供者が、ネス機会とリスクへの過度の強調と見なすだろう。し報告のクオリティを評価する際にも使用できるものでかし、これは、持続可能な発展を枝葉の問題のままになければならない。最後に、企業の戦略とパフォーマ

しておくのではなく、企業のビジネスモデルに定着さンスに対する理解を深めるために、ステークホルダーせるための決定的なステップである。

同士がそのフレームワークについてコミュニケーショ
ンする必要がある。

企業は、コンプライアンス上の責任あるいは情報が求©AccountAbility 200618

マテリアリティ・レポート

「多くの人たちがマテリアリティについて話していますが、その定義は非常にぼんやりとしています。もし定義がぼんやりしているなら、実質的な決定に関するガイダンスも恐ら
くあいまいでしょう。たぶん、それが、多くの会社が独自で、自分たちなりのアプローチ
を始めた理由だと思います」
Chris Tuppen
Head of Sustainable Development,
BT Group Plc.23
次の章では、先進的な企業が使用し始めたマテリアリ
ティへの厳密で戦略的なアプローチと、その経験について説明する。

©AccountAbility 200619

マテリアリティ・レポート

3. マテリアリティの実践
アプローチを使用した企業もある。
本章では、マテリアリティの評価への実行可能なアプローチの開発における先進企業の経験を紹介「私たちはあまり正式な方法にすることは考えていまし、共通の要素と主な問題点を示す。

せん。課題に取り組んでいる時、私たちとステーク
ホ ル ダ ー に と っ て 重 要 な 問 題 を 対 象 に し て い ま す。
Novozymes のミッション・価値宣言に、ステークホル■ 共通のアプローチの出現

ダー・ダイアログが我が社で働く上で重要であること
が、特に強調して書かれています」

先進企業のマテリアリティの特定方法について、インタ

Claus Frier, Novozymes

ビューの回答者は 3 つの主な段階を含むプロセスを説明している。それらは、課題の認識、優先順位付け、レ「私たちは 自然発生的な反復的なプロセスを採用しましビューである。また、彼らは、その実践を支える重要なた。それは、マテリアリティの領域を定義してから取要因となったこと、特にコンピテンシー ( 能力 ) とガバ

り組むという直線的なケースではありません。どちら

ナンス、について振り返っている。最後に、マテリアリ

かというと、プロセスの一部分でステークホルダーとティを保証プロセスに組み込む必要性が強調された。

関わり、次に一歩下がって大局的にみて、私たちが決めた選択に照合するのです。こうすることで、途中でさまざまな企業が採用したアプローチには、多くの細コースを修正することができます」

かな違いがあったものの、中心となるものの類似性か
ら、ある共通のアプローチが出現しているようである。
アプローチの詳細のなかには、企業秘密となっている

もう少し正式なシステムを開発した人たちもいた。そものもある。

れは、リスク分析に使用される、なじみのある人も多いマトリクスの変形で、社会的重要性と企業にとって■ 課題を優先付けするフィルターの開発の重要性を軸にしている。課題は、系統的に、数値あインタビューの回答者は、現在のステークホルダー・
エンゲージメント、AccountAbility の 5 つの部門におけるマテリアリティ・テスト、GRI ガイドラインのるいは記述的な目盛に割り当てられ、次に優先順位の判断基準で、どこに位置するかグラフ上に示された。
潜在的にマテリアルな社会・環境課題は、法的、財務ような基準、同業者のベンチマーキングなどの既存の的ガイダンスが十分ではない論争中の領域にある。従っメカニズムはすべて、課題を認識するには有益であるて、企業は、長期的なサステナビリティに取り組むたとしている。しかし、次のステップとして彼らが必要

めに、マテリアリティを評価する独自の優先順位付けとしていたのは、異なる課題にまたがる戦略的重要性判断基準と境界線を開発した。

を決定する、しっかりした、使いやすいフレームワー
クだった。

各々の企業が、多少異なる基準の組み合わせをそれぞれの軸に利用した。例えば、BT と Ford の正式な優先

企業は社内的な検討と分析のプロセスを通じて課題を順位付け判断基準は以下の通りである。

優先付けしていた。基本方針に基づいて、略式の反復©AccountAbility 2006

Darryl Knudsen, The Gap Inc.

20

マテリアリティ・レポート

BT の優先順位付け判断基準

Ford の優先順位付け判断基準❖ BT はその課題に対して方針があるか❖ 現在または将来潜在的に、重要な影響を自社❖ その課題の BT への財務的影響は何かに与える課題❖ その課題にステークホルダーは関心を持っ❖ ステークホルダーの重要な関心となってい

ているか

る課題

❖ その課題は社会の関心の対象か❖ Ford が合理的にコントロールできる課題

すべての企業が、自社とステークホルダーの双方にとっ当する人たちの能力と、自社の経営戦略に対すて重要な課題を同時に評価しようとしたが、そのアプ

る彼らの理解と影響力による。

ローチには次のような主な違いがあった。

❖ 定量的測定か定性的測定か ?
❖ 関心の度合いによる評価か影響の度合いによる数値目盛を分析に利用した企業もあれば、低・評価か ?

中・高の程度を表す目盛を使用した企業もあっ

ステークホルダーの関心あるいは懸念のレベルた。しかし、最も大きな違いは、アプローチにに従って課題を評価した ( 例えばステークホル

数値を使用する・しないにあるのではなく、収ダーの調査やメディア・モニタリングなどから

益予測、金融債務、リスクの大きさなどの定量決定 ) 企業もあれば、自社の活動が地球に及ぼ値を測定しようとしたのか、それとも数字がリ

す影響のレベルと、絶対的な意味での課題の重

スクや機会に関する定性的な判断を表すための要性と緊急性に基づいて、課題を評価した企業

スコアであったのか、にある。

もあった。また、これらのアプローチの組み合わせを使用した企業もあった。

評価の判断基準をどう選択するかは重要である。特定の証拠をスコアにリンクさせた標準化された評価アプ❖ 判断基準がリスクベースか機会ベースか ?

ローチでは、あまり専門的な知識を必要とせず、明確

優先順位付けのベースとしてよく利用されるマ

で分かりやすい結果を出せる。しかし、より定性的なトリクスは、リスク分析のフレームワークを応アプローチでは、収益機会を見つけ出し、議論や学び用している。マトリクスから機会を捉えようとを促すことができる。

している企業もあった。しかし、既存の戦略、リスク分析、及び規制上の情報公開を一方に、そしてステークホルダーの苦情とコンプライア
ンスの要求をもう一方に使用した、標準化された課題のフィルタリング方法が、リスクをより容易に特定できる。このフレームワークの中で、新たな機会を捉えられるかどうかは、特に、担©AccountAbility 200621

マテリアリティ・レポート

BT Group Plc のマテリアリティ・マトリクス「低・中・高という大まかな基準が、リスクのレベルや課題の重要性に関するよい経営判断を下すのに十分でマテリアルな課題の特定
BT のステークホルダーと社会への重要性あると判断しました。しかし、数量化できないからといってリアルでないとは限らない、という考えを、社
内の人たちにわかってもらう努力も必要でした」

Karin Ireton, Anglo American
課題は、マテリアルであるか、ないかというゾーンに分けたグラフ上にプロットされた。

BP のマテリアリティ・マトリクス印刷された報告書
オンライン報告書
報告しない

BT への重要性

マテリアルな課題の特定–

コミュニケーションに任印刷物の報告書に含める

意に含めると特定された

べきと特定された課題

Ford Motor Company のマテリアリティ・マ
トリクス

課題

任意の年の外部コミュニコミュニケーションに任ケーションにとってマテ意に含めると特定された

リアルではないと特定さ課題

高

ステークホルダーの懸念のレベル

社会での露出と認知度+れた課題
戦略を遂行する BP の能力への潜在的インパクト+

ゾーンは常に均等または正方形ではなく、異なるレベルのマテリアリティとアクションを描写するために複数の線引きを行う企業もあった。例えば、次の BT とFord のグラフでは、サステナビリティ報告書においてはそれぞれのビジネスにとって最も戦略的に重要な課

高インパクト、
高懸念の課題低インパクト、 中インパクト、
中懸念の課題中懸念の課題高インパクト、
中懸念の課題低インパクト、 中インパクト、
低懸念の課題
低懸念の課題高インパクト、
低懸念の課題中低低

題が強調され、そのウェブサイト上ではより広い領域

中

高

会社への現在または潜在的なインパクトの課題をカバーしようとしている判断が、反映されて弊社のマテリアリティ・マトリクス
このマトリクスは、課題の会社に対するインパクト及びステークホ
ルダーの懸念のレベルに関して、高低の軸上に課題を配置します。
マトリクスの各部分の課題の一覧を見るには、四角をクリックしてください。このマトリクスの印刷版は、このページにあるダウンロードのアイコンをクリックすると、ダウンロードできます。
■ オンライン上の報告書及び将来の報告に含まれる課題■ 印刷版の報告書に含まれる課題

いる。

©AccountAbility 2006

低インパクト、 中インパクト、
高懸念の課題高懸念の課題22

マテリアリティ・レポート

第 3 の 軸 を 取 り 入 れ た 企 業 も あ っ た。Nike、Ford、 た複数の情報源から課題を洗い出します。これにより、
The Gap Inc. は、自社が与える影響のレベルに基づ

グループ分けと分析が必要な 5,000 以上のデータがリいて分析を行っている。例えば、Ford は、自社の操業

ストアップされました。いったん、課題を認識したら、と製品提供が課題にどの程度の影響を与えるか、また、 私たちの報告に対する外部からの期待に基づいて、何自社の行動の自由が、技術的限界、コスト、消費者ニー

度も正式なレビューを行いました」

ズなどの要素によってどの程度制約されるかに基づいDavid Bickerton, BPて、自社の課題に対するコントロールレベルまたは影響レベルを評価している。 Nike は、リスクと評判の 「Nike のマテリアリティに対するアプローチの中心とな
マネジメントに加え、改革と企業成長のために課題とるのが、ステークホルダーからのフィードバックを取り機会を考える、基本的なマテリアリティ・フレームワー

入れることです。CR 報告書に何を含めるべきかについクを使用した。

てアドバイスを行う Nike 報告書レビュー委員会が主なメカニズムとなって、報告書の内容を決める際に必ずス■ サステナビリティの考え方を取り込む

テークホルダーの視点が考慮されるようにします」

Charles Gatchell, Nike
研究対象となった企業はすべて、マテリアリティの特定を、社内レビューと各段階でのチェックと調整といいくつかの企業は、マテリアリティ特定プロセスをレうサイクルの繰り返しで行った。

ビューする委員会またはパネルを設置している。これらの委員会は、有益な見解を集約し、さまざまな意見

大抵の企業が、ステークホルダー・エンゲージメント

や専門知識を得るのに、効率的で生産的な方法である。

を通した問題の特定から始め、次に社内で重要性の評

例えば、BT は、リーダーシップ委員会を持ち、独自の価を行っている。 Telefonica は反対の方法を取ってガイドラインと専門的なアドバイスが提供されている。

おり、社内でリスクと機会を特定した後、ステークホ

その委員会の使命は特に、持続可能な発展の戦略とパルダーと協力して、彼らがそれらの課題をどのようにフォーマンスの、鍵となる領域に関してアドバイスを評価するかを調べている。

行うことで、BT にとって難しい、面倒な状況に陥らないように働いている 24。

この繰り返し作業に加え、ほとんどの企業が正式なレビューをマテリアリティ特定プロセスに入れていた。 研究対象となった企業の多くは、自分たちのマテリア
社内外のステークホルダーが、課題の特定、重要性のリティの分析を外部保証の対象に入れた。報告された境界線や判断基準の開発、初期段階の結論に対する議内容のマテリアリティ、マテリアリティ特定プロセス

論や問題提起を行っている。

のクオリティ、報告データの正確さに関し、保証提供者にコメントや分析を依頼した。

「私たちのマテリアリティ・マトリクスは、それぞれの課題を特定し、枠組みするのに役立ちます。社内外のステークホルダー委員会のような、保証の新しい手法

ステークホルダー・エンゲージメントの文書、マスメを開発しはじめた企業もある 25。こられの手法は、マディアの報道、業界や報告のベンチマーク研究も含め

テリアリティに関する疑問を検討するようにデザイン©AccountAbility 200623

マテリアリティ・レポート

されており、データの技術的な問題やマネジメント・

LRQA のマテリアリティ保証へのアプローチシ ス テ ム へ の フ ォ ー カ ス は 比 較 的 少 な い。Shell のHead of Sustainable Development で あ る MarkLRQA はマテリアリティを以下のように定義する。

Weintraub は、以下のようにコメントしている。

❖ 次の場合における当該課題に関する理解「報告活動を始めて間もない頃は、保証の監査人によるに基づいた検証者による専門的な判断

データの評価は自社の報告システムとデータを整理するとても強力なツールでした。しかし、報告活動を重ねるにつれ、その有益さは減少し、人的資源の浪費や、❖ 情報の完全性、特徴及び適切性の評価 ( 情報のマテリアリティ / マテリアルな課題 )もっと重要な課題への取り組みから気をそらしてしまうことにもなります。私たちは、課題を理解し、私た❖ データの許容できる閾値の構築と査定 ( 技ちのビジネスを理解している専門家からの問題提起を期待していました。課題によりうまく対処できるよう、

術的マテリアリティ / マテリアルな情報の正確さ )

専門家と話がしたかったのです。私たちのデータ・シ
ステムと数値は健全なものだと思うし、監査人がこれ❖ 証拠の査定及び、報告会社のコミュニケーを達成するのを手伝ってくれました。これからは、パション方法の妥当性を含めた適用される

フォーマンスを向上させることに集中したいのです」26

証拠収集レベルの決定
多くの企業がこの試みを革新的で有益であると評価す
るが、すべてのステークホルダーがこの種のアプロー

LRQA は、ステークホルダーの調査結果と、顧客チに納得しているわけではない。例えば、Nike は報の調査結果を比較することにより、効果的にマテ

告書へのコメントに、専門家の保証ではなく、ステー

リアリティの評価を行う。その相違点 ( 及び類似

クホルダーによる報告書レビュー委員会を活用した。

性 )、課題への対応方針、及びフィードバックを

Maplecroft 社は Nike の報告書について、以下のよう

企業の報告書を通して行うのか他のメカニズムをに述べている。

通して行うのか、に関して活発に議論が行われる。
マテリアリティの特定に使用された、コーポレー
ト・ガバナンスやマネジメント・システムの論理「報告書委員会のコメントは確かに貴重な洞察を提供しと信頼性を厳密に調べ、これらの課題が経営層にていますが、より正式な保証プロセスの代わりとなる

よって、取締役会の議題として、また企業の日常

べきではありません。Nike には現在、検証プログラム業務として取り組まれていることを確認する。

が整っていなく、ステークホルダーと検証プログラムを導入するかどうかを話し合っているところです。是非、導入すべきだと思います。なぜならば、厳しい保証プロセスを通してのみ、計画的な目標設定と継続的な改善に必要な、有益なフィードバックを受けられることができるのですから」27©AccountAbility 2006

24

マテリアリティ・レポート

■ 報告の最終目的はパフォーマンスの改善

クホルダーの利益を特定するのさえ、難しくなっています」

マテリアリティへのアプローチを開発、公開した企業

Monica Oberkofler, The Gap Inc.

の多くは、何度も報告のサイクルを経てきており、都度範囲を拡大し、より多くの経費を使い、分厚い報告

企業はまた、社会・環境課題を、重要な意思決定、ガ書を作成してきた。マテリアリティのプロセスは、企バナンス、リスク・マネジメントなどのプロセスに統業およびステークホルダーにとって何が本当に重要か合したいという願望を持っている。

ということを考え、それを社内外にコミュニケートする手法を開発する必要性に迫られて、ここまでたどり 「財務報告とサステナビリティ報告の間で、マテリアリ
着いた。

ティの範囲と定義に整合性があるようにしようとしていますが、まだ初期の段階です。今は、整合性の確保より「最近では、報告に含める課題をどう選択したかについ

社内の対話のほうが多いと思います。現時点ではその方ての情報が、ますます要求されています。それに応えの優先順位が高いのです。マテリアリティをよりビジネ

るため、全社的なリスク・マネジメントプロセスを基スに統合し、企業文化に組み込まれた形にしていくため礎とする社内的なマテリアリティ・プロセスを開発し、 に。我々が求めているのは付け加えのプロセスではなく、それを社外の関心の厳しい評価に照らし合わせました」

仕事のやり方そのものへの統合なのです」

Adriana Mazry, BP

Karin Ireton, Anglo American「私たちのステークホルダーは、まず、とにかく報告書 「私たちは総合的な報告書を作成しました。この過程でが長すぎると言っていました。一方で、彼らに、私た

両サイド、つまりサステナビリティ・マネジメントとちが見落としていることを尋ねると、もっと多くの情財務部が、互いに学びました。財務的な規律がサステ報を載せるように要求します。ですから、すべての課

ナビリティの指標や目標を強化するのに役立ったので

題をフィルターすることが必要なのです」

す。しかし、財務的な視点だけでサステナビリティのRafael Fernandez de la Conazon, Telefonica

課題を測るのは不可能です」

Claus Frier, Novozymes
一つの課題だけに注目する視点から、企業の成功に影響を与えそうな、より広範な課題に取り組むために、
マテリアリティと格闘している企業もある。
「私たちは、既に強固なプログラムを有するコンプライ
アンスと倫理に配慮した調達から、より広範な社会的責任へと、どのように進化していこうか考えています。
この進化の中で、遥かに多くの課題およびステークホ
ルダーに直面するので、優先順位付けも、自社の影響のレベルを特定するのも、難しくなっています。ステー©AccountAbility 200625

マテリアリティ・レポート

マテリアリティ特定プロセスに取り組んだ企業は大抵、 ろな形で意思決定を改善させると、報告書作成者は述
課題の報告に関して 3 つのレベルに分類できるカテゴべている。

リーを生み出した。
「このツールが既存の企業リスク・マネジメントのプロ❖ 戦略的にマテリアルな課題 : 冊子版の報告書でセスを基礎として作られているので、社内からは信頼強調される情報され、BP の経営層との議論を建設的なものにするのに役立ちました。結局、これはビジネスのリスクと機会❖ 関係はあるがマテリアルではない課題 : 関心をへの対応に関することなので、非常に真剣にとらえて持つステークホルダーもいるため、オンライン

もらえています」

報告、地域報告書、またはその他のコミュニケー

David Bickerton, BP

ション手段で報告される情報。将来、改めて重要性を再検討する必要もある課題

当然議論の的にはなっているものの、マテリアリティに関する多くの課題は、実際には正式な特定プロセス❖ 自社とステークホルダーにとってマテリアルでの中ですべては捉えきれない。どの情報を、誰に、どはない課題 : 報告しないのように報告するかを決定する課題の重要性の分析に関することは、科学というよりむしろまだ職人芸とい企業はこの分類の仕方を、サステナビリティ報告書にえる。

記載する課題の範囲の決定に使用しており、報告の一部にその選択方法を説明している。

「私たちは報告書に掲載する課題の定義をもっと客観的な方法で行いたかったのですが、完全に科学的なアプ「報告へのこのアプローチが、自社のビジネスとの関係

ローチにはなりませんでした。客観的でありたいといがいかに希薄でも、すべてのステークホルダーに必死う思いと、主観的なプロセスでもあるという感覚の間になって情報を提供しようとしていた大量の冊子版のでバランスをとるのが難しかったのです。1 回目の取り作成に終焉をもたらすと確信しました。これまで要求

組みでは、すべてのステークホルダーのためのデータされたすべての指標のために紙面を使うことはもうあがなかったため妥協しました。優先順位付けに関するりません。むしろ、主なパフォーマンス指標を強調し、 もう一つの挑戦は、サステナビリティの課題は相互にCSR が企業の商業的成功にどう関連しているかを明確

関連しているので、課題をはっきりと分割してしまうに示している、フォーカスされた報告書の作成が可能ことに抵抗を感じることでした」となりました」

Krista Gullo, Ford

Chris Tuppen, BT「私たちは、インパクトのパーセンテージに関しては基また、報告書が内容を伝えると同時に、マテリアリティ

準を設けていません。財務の世界では、5%というののプロセスが社内的な議論を発展させ、戦略策定と通が使えますが、非財務の世界では使えません。しかし、常のリスク評価プロセスを刺激することで、企業の考

社内のマネジメント・プロセスの検査と外部保証に耐え方、及び重要な人たちとの関係を発展させ、いろい

え得る、しっかりとした基準を持つ社内的に透明性が©AccountAbility 2006

26

マテリアリティ・レポート

あるプロセスを開発しました」のないように気をつけてください。さもなければ、最David Bickerton, BP

後に不可解なことが出てきても、それを無視せざるを得なくなり、重要なポイントを見逃してしまうかもし明らかな問題点のひとつが、ジョイント・ベンチャーやれません」

契約上の関係の場合で、自社自体が全体の責任を有しな

Chris Tuppen, BT

い場合に、どこで線引きをするかを決めることだった。
「もし、十分に深い理解と社内で十分に年長である人が
例えば Nike は、将来は企業責任の報告と活動を拡大しいるなら、これらの課題に取り組む手段があるでしょて、すべての子会社をカバーするように計画しているう。もし、これを、組織の下位のレベルにやらせて、が、現在は、報告書の中で自社ブランドだけをカバー

若手社員が既成のプロセスを使ってやるなら、得られしており、子会社のスポーツ・ウェアのブランドはカるものは、かなり明白な課題だけで、この計画の中のバーしていない。BP はサステナビリティ報告を、グルー

欠かせない部分だと私が考える、考えたり、改革したり、プレベルの報告、国レベルの報告、個別サイトの報告

マネジメントを変えたりするようなレベルのものではというように、3 つのレベルに分けている。BP は、ジョ必ずしもありません。報告書は、プログラムから切りイント・ベンチャーも含め、直接のコントロールがな離されるべきではなく、プログラムの一段階なのです」

くても影響を及ぼすビジネスのすべての領域に関してKarin Ireton, Anglo American

報告することを目指している。
正式なアプローチを開発した企業は、社内および外部■ 標準化であって、機械化ではない

保証者からの信頼という、大きな明確な利点があることを述べている。

そのアプローチがどのようなものであれ、インタビューの回答者は、それが機械的には適用されなかったこと 「私たちは、エンジニア的な発想が染み付いている、とと、課題と企業戦略の整合性に関して、プロセスの中てもシステマティックな企業です。このマトリクスにでの議論が、学びと思考を活性化したことを力説した。

何かを書き込む際、それが適切であることの証拠がなければならないというプレッシャーをとても感じまし彼らが使用した方法論は、それを使う人たちの力量に応た。報告を監督した人は、マテリアリティのプロセス

じてのみ有効であること、そして、社内、または企業ととその綿密さに同意してくれましたから、マトリクス

ステークホルダー間の議論を抑制するのではなく活発に上に現れた事については、私たちは考えなければなりする十分な柔軟性が必要であることが強調された。

ません。マテリアリティの経験に多くの人が関わるよ
うになって、彼らは課題にもっと取り組むようになり「自分たちが作成した手順にしばられすぎないように気ました。彼らは、これが、科学的なアプローチであるをつけなければなりません。修正が入れられるように、 ことが気に入っています。それにより、私たちは社内どこかに柔軟性を持たせておく必要があります。しか的にも監査法人からも、信用を得ました」

し、修正できるのは企業だけというのではいけません。 Adriana Mazry, BP
外部の声と相談して行うべきです。束縛をつくること©AccountAbility 200627

マテリアリティ・レポート

様式化されたフレームワークは、きちんとした証拠とプロセスそのものは、関わった人たちの大きな学びの

透明度の高い前提に基づいて、難しい判断ができるこ場を提供した。サステナビリティ担当のマネジャーがとがデモンストレーションできれば、もっと広く使わ自社の優先事項をより理解するようになったこと、財れるようになるだろう。

務、業務のマネジャーがサステナビリティの問題をより理解するようになったことが報告されている。

マテリアリティ特定のプロセスを効果的に行うために必要な、共通する次のコンピテンシーを、それに関わっ 「過去にあったのは、孤立して財務リスクに取り組む財た報告チームは有していた。

務の専門家のグループと、他のリスクに孤立して取り組む他の人たちでした。今、私たちがやろうとしてい❖ 進行中の戦略開発、企業報告、個々の事業チーることは、もっと統合された仕組みを見つけることで、ムと仕事を通して得た企業戦略の理解と社内

持続可能な発展が経営プロセスから切り離されないもチームからの信頼性のです」

Karen Ireton, Anglo American❖ 諸課題、進行中の議論、実践時に予想される影響についての理解。 しかし、このプロセスの推進者は、すべての課題に関する専門的な知識を有していたわけではなく、必要に応じて、社
内外の専門家に頼れる関係を築いていた。

❖ 方法論を開発し、修正できる能力と、その方法論が実践的で有益であることを社内的に確保し、ステークホルダーのアドバイスが、外部の信頼性を得るために必要であることを理解しているサポート・システム。

❖ 外部組織との継続中の関わり、パートナーシッ
プとの関わり、マルチ・ステークホルダー・イ
ニシアティブ、正式なエンゲージメント・アプ
ローチを設計、促進できる専門知識を通して得た、外部ステークホルダーとの関係および信頼性を築くことのできる能力
マテリアリティのフレームワークは、継続中の複雑な社内外のエンゲージメント・プロセスを、明確で、容易に伝達できる一連の成果物に変えることに役立った。
©AccountAbility 200628

マテリアリティ・レポート

■ 統合へのチャレンジ

すべての人が完全に満足できるマテリアリティの課題に対する明確な答えはない。その性質が、常に変化す研究対象となった企業はすべて、社会・環境課題のマる状況への対応という反復のプロセスだからである。

テリアリティを役員レベルの責任事項であると捉えてしかし、新たな共通の方法論は、マテリアルな課題をいた。それぞれの企業が、マテリアリティのプロセス

特定するためのプロセス、仮定、根拠をより透明にし、をガバナンスに関連付ける独自のアプローチを採用し保証や議論の要請に対応しやすくした。

ていた。マテリアリティ特定プロセスの監督、またはその結果生じた持続可能な発展への戦略や公への報告

企業はまだ、マテリアリティを、戦略とパフォーマンなど、ある一定の段階において、取締役会や経営層レスの方向付けにどう利用するかということより、経営ベルの承認を概ね得ていた。

戦略をどのように報告に反映させるかということを考えるために、主に利用している。このプロセスが戦略企業の中には、初期のマテリアリティ特定プロセスの的な意思決定にフィードバックされたことを企業は示

実験に基づいて、それを、どのように、重要な意思決唆しているものの、実際には、より無駄をなくした有定とパフォーマンス管理プロセスとに密接にリンクで

益なサステナビリティ報告書を作成するための、そのきるか、考え始めているところもある。

場限りのフィルターとして主に使用されている。

「このプロセスができて、今、私たちが考え始めた面白明確な方法論と判断基準の開発によって、企業は、プ

い問いは、このプロセスを経営と意思決定にどのようロセス自体の専門性を身につけた。それは毎年、一貫にリンクさせられるかということです。私たちは、KPI

して、グローバル企業の異なる部署で広く使用するこや CSR リスク・レジスター といった手段も既に持っとができる。しかし、方法論の標準化に専念してしまています。しかし、最もマテリアルなことと、リスク・うと、このプロセスの大きな効果 ( 学びと意思決定を促

レジスターや KPI に現れることが、正確には一致してすという意味で ) のために必要不可欠な能力を見落としいないのです。私たちはこの新しいプロセスを開発してしまう危険性がある。 報告作業がそうであったようましたが、私たちが使用したプロセスを振り返って別に、マテリアリティのプロセスそのものが、データ処の視点から見てみる必要があります」

理の自動化、若いスタッフへの依存の可能性にさらさ

Susan Morgan, BTれている。

■ 最先端の試みはどのくらい優れているのか
マテリアリティ特定アプローチの第一世代は、サステナビ
リティ報告書の内容を戦略的な課題にフォーカスさせる
ことに成功した。彼らによって、社会・環境問題の専門家
はビジネスの理解を深め、共通の言葉を使って話せるよ
うになった。また、上級管理職は、業績に影響を与え得る新たな持続可能な発展の課題を理解するようになった。
©AccountAbility 200629

マテリアリティ・レポート

■ 最先端のマテリアリティの実践の概括
成果

課題❖ より経営戦略に一致した、有益なパフォー❖ 財務のマテリアリティ特定手法との統合

マンス報告の必要性に取り組んだ❖ 判断基準と境界線の透明性❖ ステークホルダーの期待と企業の優先事項
をひとつのフレームワークに結び付けた❖ 要請される情報とマテリアルな課題との関連付け❖ マテリアルな課題を特定するためのプロセ
ス、仮定、根拠がより透明になり、保証や❖ 機械的なアプローチの回避と学びへの貢献

議論の要請に対応しやすくなった❖ 組織の範囲とマテリアルな課題への取り組み❖ マテリアリティの情報をやり取りするための明瞭なフォーマットができた

明確な判断基準と良質のデータによる説明があったとしても、専門的な判断とスキルがマテリアリティの特定には重要である。経営戦略の明確な理解と結びついたステークホルダー・エンゲージメントのスキルは、
サステナビリティの課題が企業にとって、どのように重要なのかを理解する大切な能力である。
上の表は、第一世代のアプローチの成果と直面した課題をまとめたもので、報告の枠を超え、持続可能な発展の問題を、経営戦略と業務運営の中心とすることを見据えている。これらの課題は第 5 章でさらに詳しく説明する。

©AccountAbility 200630

マテリアリティ・レポート

4. マテリアリティ・フレームワーク❖ 明瞭で実用的なマテリアリティの定義
本章では、マテリアリティ・フレームワークについて説明する。ビジネスの持続可能なパフォーマ❖ どのようなマテリアリティ方法論の展開にも使ンスのために、マテリアルな課題を特定し、評価用できるハイレベルの設計原理するための基本的な方法論である。

❖ 自社のニーズにあった方法論に調整できるように、設計、計画、準備段階を通して、企業に指マテリアリティ・フレームワークは、以下の点におい針を与えるための一連の質問て、企業内のリーダー、マネジャー、コミュニケーターの手助けなるように設計されている。

❖ 先進企業が利用している、マテリアリティ特定のための実践的なプロセスの概略❖ 持続可能な発展の課題と経営戦略の整合性をより良く理解する❖ 経営戦略と整合性があり、外部のステークホル
ダーにとっても有益な企業報告書及び、広範なコミュニケーションとエンゲージメント戦略を開発する❖ 現在の経営戦略と、新たなビジネス機会や制約との一致、不一致に焦点をあてることにより、社内の議論及び戦略開発に影響を及ぼす
マテリアリティ・フレームワークは、マテリアリティの特定に向け、しっかりとした実用的なアプローチを採用しようとする企業のために設計された。関連する
報告基準および保証基準、特に AA1000 保証基準、
GRI G3 ガイドライン、ISAE3000 の枠組みの中でも使用できる。
自社およびステークホルダーのニーズに合わせて調整できる基本的な土台となることを意図しているため、マテリアリティ・フレームワークは複数の相互に関連しあった次の部分で構成されている。

©AccountAbility 200631

マテリアリティ・レポート

■ パート A: 実用的なマテリアリティの定義
マテリアルな課題とは、組織のパフォーマンスに大きな違いをもたらす可能性のある課題である
マテリアルな情報は、ステークホルダーや経営層が彼らにとって重要な事柄に対して、健全な判断を下し、組織のパフォーマンスに影響を及ぼす行動をとるためのベースを提供する。
サステナビリティ報告、そして、より広い意味で持続可能なビジネスの経営に関して、「何がマテリアルか」という質問は、企業の長期的なパフォーマンスに影響を与えるような意思決定を行う経営層・投資家と、その他のステー
クホルダーの両方の情報ニーズを含むように枠組みされている。

サステナビリティのアプローチ

伝統的なアプローチ

短期間、
狭いフォーカスマテリアルな課題

組織のパフォーマンスに大きな違いをもたらす可能性
のある事柄

戦略

組織のパフォーマンスに影響を及ぼす可能性のある課題やステークホルダーに対する長期的なフォーカス

持続可能な
ステークホルダー
パフォーマンス
マテリアルな情報

健全な判断に必要な情報©AccountAbility 200632

マテリアリティ・レポート

■ パート B: マテリアリティ特定プロセスの設計原則
各々のアプローチは異なり独自性を持つが、成功するマテリアリティ特定の方法論はすべて、以下のような共通の課題や問題点に取り組む必要がある。
以下が可能でなければならない :自社にとっての重要度に基づき、行動のための課題を特定し、優先順位をつける
それぞれのステークホルダーにとって、どの情報が役に立ち、有意義か特定する
以下に基づいていなければならない :広範で包含的な調査とステークホルダーとのエンゲージメント
経営戦略とバリュー・ドライバーとの強い整合性
何がマテリアルかを特定するための明確で透明性のある判断基準
ガバナンス・プロセスへの統合と組み込み
以下でなければならない :しっかりしている
再現可能、説明可能、保証できる、信用できる
実用的
広く使われ、伝達されるために簡単であり、かつ、複雑な組織のニーズに対応できるように洗練されている
目的がある
能書きだけでなく、行動を起こさせることができる©AccountAbility 200633

マテリアリティ・レポート

■ パート C: 実施における質問
コアのアプローチに着手する前に、企業は、自社のニーズに合わせて方法論を調整し、効果的にそれを実施できる
ように、設計、計画、準備のいくつかの段階を経なければならない。
計画段階

主な質問

現在のマテリアリティ特定プ• 現在、どの社会・環境課題がマテリアルであり、報告および対応すべきと考えられているか

ロセスを考える• コアのサステナビリティ課題とバリュー ･ ドライバーは特定されているか。
それらはどのようにして決められ、またレビューされたか• 自社の活動に影響を与えるステークホルダー、及び自社の活動によって影響を受けるステークホルダーは誰か
既存のステークホルダー・エ • どのようにステークホルダーとエンゲージするか、またステークホルダーからの学びと情報は、どのようにして、意思決定プロセスに知らされているか
ンゲージメントを理解する• ひとつのマテリアリティ・プロセスで十分か、それとも複数の報告のレベル ( 地域別など ) につなげていく必要があるか
マテリアリティ・プロセスの • 報告および / または行動のために、課題と情報のマテリアリティを評価しようとしているのか
範囲と目的を決める• プロセス及び、得られた結論のレビューと承認への、取締役レベルのコミッ
トメントはあるか
マテリアリティの特定をガバ• プロセスと得られた結論は外部によるレビューと保証にさらされるか

ナンス・プロセスに組み込む• すべての主要なステークホルダーグループの意見と行動を把握するために、どのような情報の流れを作る必要があるか• 課題の社内外による評価によって何を捉えようとしているか

マテリアリティの方法論を自社の状況を反映するように調• 有益な結果を得るためにはどんな線引きを行う必要があるか ( 報告の線引き、行動の線引き )整する• このプロセスの推進者は、ステークホルダー、企業戦略、特定の課題に関して十分なスキルと知識を有しているかプロセスに関わるべき人を決• 適切な判断ができ、得られた助言を適切に受け止めることができる、十分に年長な人が関わっているか

める• 方法論の明確な説明を記録したか ( 主な仮定も含めて )方法論が保証可能であることを確認する• 得られた結果がどう使用されたか、その適用と証拠の情報を保存するためのシステムを設置したか• 保証の詳細な範囲に、課題と情報の両方のマテリアリティが含まれているか©AccountAbility 200634

マテリアリティ・レポート

■ パート D: コア・プロセス
コア・プロセスは、課題の認識、優先順位付け、レビューの 3 つの段階の繰り返しに基づいており、それは継続中の戦略開発・パフォーマンス管理のプロセスと、報告とステークホルダー・エンゲージメントのプロセスに組み込まれている。
ステージ 1: 広範なステークホルダー及び情報源から課題をリストアップする❖ 経営戦略、報告書、リスク・レジスター❖ 会社の方針とコミットメント❖ 同業者が示す、あるいは関連する標準に強調されているベスト・プラクティス規範❖ ステークホルダーのフィードバックとエン
ゲージメント❖ メディア、キャンペーン、議会などにおけ
る公の討論

報告

優

識

の
課題

性

け

エンゲージメント

組み込み

ー
対応性

ステージ 3: 社内の意思決定および外部のレ
ビューにプロセスを組み込む
理想的には、プロセスは以下に従うべき❖ 社内外の諮問委員会によるレビュー❖ 取締役レベルでの承認❖ 全体の報告プロセスの一部として、独立した保証整合位付

パフォーマンス

定

順

包 含性

アリティの特

先

認

マ

テリ

以下に関する情報公開のベースとして利用❖ 方針❖ 行動❖ パフォーマンス

ス テ ー ジ 2: それぞれの課題の重要度を特定するために一貫した一連のフィル
ターを使用

完全性

社外

戦略

レビュ

将来の戦略への情報
として利用
❖ 制約
❖ ビジネスチャンス

社内©AccountAbility 200635

マテリアリティ・レポート

勿論、このプロセスは、簡単ではなく、また説明した
要点だけのようにまとまっているものでもない。実際には、サイクルとして示した主要な 3 つのステップは、
しばしば互いに重なり合い、繰り返しのループの中で逆戻りする。例えば、課題を認識しリストアップする
際に、課題の重要性を評価するための情報を集めることになったり、レビュー段階では、企業はある課題についてさらに情報を求め、それによって戻って重要性の評価を修正したりすることがある。方法論の各段階
は、社内のほかの継続中のプロセスとリンクする場合もある。例えば、ステークホルダー・エンゲージメント、
市場調査、リスク・マネジメント、戦略開発などの他のプロセスに影響を与えたり、与えられたりする。
次ページ以降において、R は必要なプロセスを表し、は≦オプションとして考えられるものを表す。

©AccountAbility 200636

マテリアリティ・レポート

ステップ 1: 課題の認識

社内外の情報を最大限利用すること。これにはス
テークホルダーから指摘された課題のモニタリン

目的 : 自社やステークホルダーに関係する、あるいはグ、各事業部から出された証拠の蓄積、サステナビィ

関係するかもしれない、できるだけ広範な環境、社会、ティの課題にフォーカスした積極的なステークホル

経済課題をリストアップし、それらの重要度を評価す

ダー・エンゲージメント、既存の調査、規格、行政るための情報を収集する。

当局のベンチマークの利用を含む。次ページの表は、鍵となる情報の流れと情報源をまとめている。

この段階は包含性を念頭に行うべきで、特に、ステー

R 分析と保証を容易にするため、プロセスを文書化し、クホルダーの「聞いてもらえる権利」を認識する必要情報を記録する。

がある。

課題を異なる行動と報告の目的に分類する。例えば、グローバル報告、国内だけの報告、個々のプラ識

ントレベルの報告など、どのレベルで関係する課題

課題

の

認

≦

なのか。または、環境、社会、経済の報告のテーマに基づいて分類する場合など。

R 短期の財務に直結する情報、経営戦略と方針の推進
能力、同業者のベスト・プラクティス、ステークホ
ルダーの言動と関心、社会規範などに関する多くの課題をリストアップする。
既存の戦略、方針、パフォーマンス管理に関わる課
題、及び新しいリスクや収益機会をもたらす可能性のある課題を含める。
直接のエンゲージメントまたは、関連する提言、規格、調査を通して、重要なステークホルダーの全ての視点が分析に含まれるようにする。

©AccountAbility 200637

マテリアリティ・レポート

©AccountAbility 2006

情報の流れ

主な情報源

社内優先事項• 企業の目的、戦略、方針• 持続可能な発展の戦略、KPI、前回の報告書• 社内のリスク分析、自社のリスク・レジスター• 財務報告書と制度的情報公開 (10K など )• 規制当局及び NGO からの書簡• 顧客のフィードバック、調査、苦情• 株主決議、SRI アンケート、投資家の質問• 前回の報告書に対するフィードバック

ステークホル
ダーとの積極的なエンゲージメ
ント• 個別ステークホルダーの調査 ( 顧客、従業員、サプラ
イヤー )社内の情報源各事業部門とス
テークホルダーとの関係• 全般的なステークホルダー・ダイアログ、ラウンドテー
ブルなど• 重点的なステークホルダー・ダイアログ ( 特定の課題、
自社のプログラムなど )• 外部組織との継続中の一対一の関係• 業界及びマルチ・ステークホルダーのグループとのダイアログとイニシアティブ
標準となってきているステーク
ホルダーのコンセンサンス• 自主的な標準、例えば : 国連グローバル・コンパクトの原則、GRI の指標

社外の情報源• 報告書レビュー委員会またはステークホルダーによるパネル• 環境、EHS、労働衛生のマネジメント・システム• マルチ・セクターの標準と合意• 同業者の規範、セクター標準、ベンチマーク• 政府間協定、例えば :ILO 基準、ミレニアム開発目標

課題と論議• マスコミの報道• 国会質疑、議案、白書• 世論調査• 公表された調査• 市民社会キャンペーン

38						 短期のリスクと機会
戦略的目的を遂行する能力に影響を与える可能性のある課題		
ステークホルダーの言動と関心
ベスト・プラクティス規範
社会規範、将来の規制

情報の種類

マテリアリティ・レポート

ステップ 2: 優先順位付け
目的 : 重要度に基づき課題を振り分け、適切な意思決定

社外と行動を可能にするために必要な情報を特定する。
この段階は、特定の経営状況における、もっとも重要な課題が明確にされるように、経営戦略との整合性を念頭に行うべきである。
社内
優

先
順位

付け

判断基準の選択と、経営への重要性に基づいた基準のウェイトづけは、最終結果の決定にとって非常に重要である。リスクと法的責任に焦点をあてると、
平均的な、または持続可能な発展の課題に対して「害をあたえない」だけのアプローチとなってしまう。
一方、戦略的な機会に焦点をあてることで、イノベー
ションをもたらし得る社会・環境要素を特定するフR 自社の経営戦略、パフォーマンスにとっての課題のレームワークを作成することができる。

重要性 ( 社内 ) 及び、ステークホルダーにとっての課題の重要性 ( 社外 ) を評価するために、判断基準

R マテリアリティの区域を分割するために、社内及びを定める。

社外の各々の軸での境界線を定める。基本的に、こ自社にとっての重要性を評価するための要素としてられの線引きは、課題が企業としての行動 ( 及びそは、直接の経済的影響、評判リスクと収益機会、業のレベル ) を起こさせるほど重要なものか、また、

務パフォーマンスへの潜在的影響、競争上の地位をステークホルダーの行動 ( 及びそのレベル ) を起こ高めるための戦略的な機会などが主に含まれる。

させるほど重要なものであるかを表す境界線である。

ステークホルダーの関心のレベルを評価するための

これは、マテリアルであるか、ないかの単純なカテ

主な要素には、マスコミ報道の程度、苦情件数、各ゴリー分けでも良いし、もっと複雑な、マテリアリ

種調査の結果、またはステークホルダーからの言及

ティの程度を示す目盛を使って表しても良い。例えの数などが含まれる。社外の判断基準には、自社の

ば、社内の軸の線引きでは、戦略的領域、操業上の経営に与える影響の強いステークホルダーを加重し領域、コンプライアンスの領域、マテリアルではなて反映させる。

い、のカテゴリーに分けることなどができる。

©AccountAbility 200639

マテリアリティ・レポート

どの境界線においても暗に含まれているのは、時間の概念である。企業は、考慮としている計画対象期間を明瞭で分かりやすくしなければならない。

社外判断基準と目盛は、コミュニケーションや意思決定にも使えるように、明瞭でなければならない。また
評価手法は外部に説明ができ、仮に繰り返せば同じ結果が得られるようにしっかりとしていなければならない。細かさの程度は現実的でなければならない。
社内

R

各課題の優先順位付けに、判断基準、境界線、証拠を活用する。それぞれの課題は、区域に分かれたマトリクス上に、自社及びステークホルダーにとっての重要性の度合いに応じてプロットされる。それ
ぞれの区域は、適切な課題への取り組み方のコミッ
社外

トメントと対応していなければならない。
多くの企業は、課題を報告で強調するか、記載する
か、記載しないかを決定する、3 つまたはそれ以上の区域に課題を分類することからはじめた。

社内©AccountAbility 200640

マテリアリティ・レポート

解釈
マテリアルな課題

報告

経営戦略の成功及びステークホル 報告で強調される課題。それが経営戦略とどうダーにとって重要な課題。
結びつくかを明瞭にする必要。
その課題は、マネジメント・システ
ム及び主なパフォーマンス指標の中心となるべき。

パフォーマンス指標は、明確に定義できるであろう。しかし、マテリアリティと必要とされる
情報の食い違いが議論になるという、付随的な問題はあるかもしれない。

関連するが戦略的にマ 以下の点で関連する :• コンプライアンスの要件
テリアルではない• 操業上のパフォーマンスの課題• ステークホルダーにとっては重要な課題だが、経営戦略の中心ではない
課題の中で、特にステークホルダーの関心が高まっていることに関しては、将来の戦略開発上重要なものがあるかもしれない。

マテリアルではない

低い優先順位しばしば、「ウェブサイト上の報告」という実践で対応される。しかし、報告されるのは最も基本的な分析だけである。
これらの課題を報告することは、ある特定のグ
ループのステークホルダーへ報告することか、
これから論議となるテーマについて問題提起をするという意味合いがあるかもしれない。

この区域の課題について詳しい報告は必要ない
が、課題そのものは開示されるべき。

現段階では、重要な行動、または報告を行う必要がない課題。しかしながら、モニタリングは続けるべき。

R 各課題を、合意した判断基準に基づいて評価する。

置き換えやすいというようなことで行われるべきで

そして、マテリアリティのそれぞれの区域にプロッはない。
最近の IAASB Discussion Paper は特に、トする。

マテリアリティと測定のしやすさを混同しないように警告している : 簡単に測定できないからといって、マテリアルではない、ということではない 28。

これは、定性分析とディスカッション、あるいは採点システムを通して行われるかもしれない。どの方法を取るにしても、判定は、何を評価したいと思う

マトリクスの境界線、判断基準、基礎となる前提を、か ( 例えば、リスクまたは機会 ) によって行われる

文書化して明確にし、保証及び報告プロセスの一部

べきで、どの判断基準が評価しやすいとか、数値に分とする。

©AccountAbility 200641

マテリアリティ・レポート

≦ 基本的な方法論とマトリクスは、報告あるいは戦略開発における異なるニーズや用途にあわせて応用することが可能である。一つの単純なマトリクスの他にも別の用途のマトリクスが必要となるかもしれない。追加的なマトリクス、層、区域、軸によって、
以下のような細かい分析をすることができる。
新たなリスクと機会を特定する ‐ 一方の軸の末端にある課題は、企業の活動とステークホルダーの関
心の間の不一致を明らかにしている。それは、未開発の収益機会や企業側の無駄な努力を示しているかもしれないし、あるいは、高まる評判リスク、操業上のリスク、あるいは新たな規制の早期警報であるかもしれない。
パフォーマンス管理と社内にとっての重要事項をリンクさせる。例えば、素晴らしい業務遂行、ブランドイメージの構築、投資の誘引、新しい規制への備え、などにマテリアルな課題を関連付ける。
異なる報告の対象に関連付ける。例えば、報告のテー
マ別、グローバル・国内・ローカル別の報告、あるいは特定のステークホルダーとのコミュニケーショ
ンなど。
長い時間軸で見た場合の影響を取締役会で分析する。例えば、もし企業がそのパフォーマンスを長期間で考えた場合、どの課題がマテリアルになるか。
自社の影響力を評価する。自社の影響力を評価するために、第 3 の側面 ( 課題のポイントをサイズ/ 色で示す ) を加えることができる。自社が単独で行動できるところ、他者と一緒に取り組む必要があるところを明らかにする。

©AccountAbility 200642

マテリアリティ・レポート

ステップ 3: レビューて、厳密に調べ、繰り返し検討を行う。

目的 : マテリアリティの特定が適切で、社内にも社外に取締役会で承認。マテリアリティ特定の判断基準とも信頼されるようにする。また、自社がその結果を受

結果は取締役会で承認されなければならない。

け入れ、意味を検討するようにする。

≦ 理想的には、マテリアリティの評価は、第三者によこのステージは、マテリアリティの思考が社内の意思る報告の保証の範囲に含まれるべきである。保証提決定に統合されるために組み込まれていることが必要

供者は、報告された情報の正確さのみならず、課題である。

の範囲、問題点、及び課題特定のプロセスについて、認証できるかもしれない。GRI G3 ガイドライン及び AA1000 保証基準の両方に、マテリアリティの原則に対する整合性のあるガイダンスが記載され
ている。

レビュー

R

社内と社外によるレビューのプロセスは、マテリ
アリティの分析を強固にし、その正当性を確認する
だけではなく、社内での学び、及び新たな課題に関する社外との対話において重要な役割を果たす。
チェック。マテリアリティ特定のプロセス中ずっと、
実行チームは、情報源、データ、分析をレビューし、疑問を解決するために必要に応じてさらに情報を求め ( ステークホルダーの情報源、社内の専門知識などを利用 )、結論の明確な証拠と意見の相違がある
論点を明らかにする。
社 内 外 の 専 門 家 に よ る 諮 問 委 員 会 の レ ビ ュ ー。
フィードバックの機会を利用し、方法論、マトリクスの判断基準と境界線、証拠の解釈、マテリアリティの検討、報告要件、個々の課題に対する行動につい©AccountAbility 200643

マテリアリティ・レポート

G3 のマテリアリティ・テスト
外部要因
マテリアルなトピックを特定するうえで、以下のような外部要因を考慮する。
●

ステークホルダーによって挙げられたサステナビリティに関する主要な関心事項 / トピックおよび指標●

同業者および競合他社によって挙げられた、その業界の主なトピックおよび将来的課題●

組織およびそのステークホルダーにとって戦略的重要性をもつ関連法規、規制、国際的合意事項ある
いは自主協定●専門知識を持つと認められる人物、またはその分野における信用に定評のある専門機関が行った信頼できる調査を通じて特定された、合理的に評価できるサステナビリティへの影響、リスクまたは機会( 地球温暖化、HIV-AIDS、貧困問題など )内部要因
マテリアルなトピックを特定するうえで、以下のような内部要因を考慮する。
●

主要なその組織の価値観、方針、戦略、マネジメント・システム、目的および目標●

組織の成功のために特に投資を行ったステークホルダーの関心事項 / 期待事項 ( 従業員、株主およびサプライヤーなど )●組織にとっての重大なリスク●

組織の成功を実現するために不可欠な要因●

組織のコア・コンピテンシーおよびそれらが持続可能な発展に寄与し得るあるいは寄与したと思われる方法

優先順位付け●報告書では、マテリアルなトピックおよび指標を優先順位付けする

AA1000 マテリアリティ・ガイダンス解説書
以下の判断基準は、マテリアリティ原則の厳守を評価するためのベンチマークを提供している。保証提供者は、
これらの判断基準を満たすために、どのような証拠が必要かを決めることが必要になる。
異なるレベルの保証に対し、異なるレベルの証拠が要請される。

1. 何がマテリアルかを特定するプロセスがあるか ?
2. そのプロセスは、目的適合性の評価を含んでいるか ?
3. そのプロセスは、重要性の評価を含んでいるか ?
©AccountAbility 200644

マテリアリティ・レポート

4. そのプロセスは、ステークホルダーの観点や重要性を公正に表すか ?
5. 評価のための判断基準は、明瞭で理解可能であるか ?
6. マテリアリティに関する異なる予想間の衝突やジレンマを解消するプロセスをもっているか ?
7. そのプロセスは、体系的に適用されてきたか ?
8. マテリアリティの特定は、ステークホルダーの観点と一致しているか ?
9. プロとしての視点から見て、マテリアルな欠落や誤った表現はないか ?

戦略、パフォーマンス、報告の輪をつなぐ●

継続中の戦略開発に盛り込むため。 急速に重要性を増している課題を明らかにして、戦略開

マテリアリティ特定プロセスの終点は、現在及び将来発において考慮されるようにし、その課題がビにおいて、経営戦略とパフォーマンスを突き動かす可ジネスリスクになるまで無視されることなく、能性がある課題を明らかにしたマッピングすることでむしろビジネス機会として取り組まれるようにある。それは、企業が何を報告すべきかを明確にするする。

だけではなく、変化する社会・環境状況に対し、経営戦略をどのように変えていかなければならないかも明R

必要に応じて判断基準と前提条件を修正できるよらかにする。それは、次のような目的に使用すること

うに、定期的にマテリアリティの評価をレビューし、ができる。

この分析が、課題と経営戦略の変化から遅れないよ●

経営戦略と整合させ、かつ外部のステークホル

うにする。

ダーに有益となるように、企業報告書の範囲及びその他のコミュニケーションの範囲を決めるRため。これは、マテリアリティの評価において、

スク分析、戦略開発への影響を検討する。

最初の第一目的である場合が多い。マトリクス●

マトリクスは、例えば、異なる部署からの情報そのもの、及びプロセスの詳細と結果を、報告をどのくらい統合するか、どのくらい詳細に報書に記載するべきである。例えば Ford は、オ

告するか、またどの指標を使うかなど、データ

ンライン上のサステナビリティ報告書においの要請に関するより細かな議論を開始するベーて、マトリクスをインデックスの一つとして用スとして使用できる。

いており、使用者がマトリクスをクリックして、●最終的な分析結果の社内レビューでは、報告、リ●

サステナビリティ報告用にマテリアルと特定

個々の課題に関して、自社が何をしているかわ

された課題を、通常の経営課題として企業リかるようにしている。

スク・レジスターや報告に含むことを検討す

サステナビリティの課題と経営戦略のリンクにべきである。

対する社内の理解を促進するため。マテリアリ
ティの特定は、各課題の専門家と戦略および業
務のマネジャー達を結びつける。

©AccountAbility 200645

マテリアリティ・レポート

≦

マテリアリティの評価は、サステナビリティ報告と連携して、一年周期で設計されている。これが、唯一の方法、あるいは、企業がマテリアリティの疑問に対応する永続的な方法ではないかもしれないが、手始めとしては良い方法である。

©AccountAbility 200646

マテリアリティ・レポート

5. マテリアリティの将来❖ 会計の近代化に関する EU 指令は、非財務情報
本章では、企業と保証提供者がマテリアリティをが年次報告書に含まれ監査されることを要求し決定し、伝達していく方法において、継続中の繰ている。

り返し作業によって取り組まれるべき、主な問題❖ ドイツ会計規制改正法は年次報告書に、財務と点について説明する。

非財務両方の KPI を含めた、説明的な分析を含めることを要求している。

企業は、明確な判断基準と証拠に基づいたプロセスによって、持続可能な発展の課題に対するアプローチに❖ 国際会計基準審議会 (IASB) の マネジメント見

関して、社内外の信頼を得ることができるようになった。しかし、サステナビリティにフォーカスした報告と、メインストリームの事業計画とパフォーマンス管理の解に関する討議報告書は、将来の情報を財務報
告に含めることを目的として、国際的なガイダ
ンスの作成を求める、現在の国家的ガイダンス

間にはまだギャップがある。

と要求事項の徹底したレビューを含めている 29。

サステナビリティにフォーカスした、マテリアリティ

サステナビリティ報告、メインストリームの財務報告、へのアプローチの第一世代は、マテリアリティへの効または社内の戦略開発とパフォーマンス管理などのど果的なアプローチの妨げとなり得る数多くの共通の特れにおいても、マテリアリティの特定作業が将来取り徴を共有している。現在のアプローチは、CSR 部門が組むべき重要な課題は多くある。

「所有」し、担当するサステナビリティ報告の一年周期の一部分となっている傾向がある。経営戦略と直接結判断基準と境界線の明確さ

びつくだろう将来のマテリアリティの開発は、そのような慣行に縛られなくても、第一世代の基本的な原則と長所の上に築くことができる。

効果的な保証意思決定の視野の拡大

統合の課題は、サステナビリティにフォーカスしたマ
テリアリティが、財務指標の厳密さに近づくためだけ
でなく、メインストリームの報告が短期的視点ではないマテリアリティの疑問に取り組むためにある。政府、情報のクオリティ
とのリンク

企業統治の
周辺課題への取り組み

規制当局、国際会計機関は、メインストリームの企業報告書が、将来の戦略、リスク、そして機会をどのく
らい良く反映できるかという課題に、ますますフォー
カスするようなってきている。特に、彼らは財務報告書に添付される説明的な報告に関して、より多くのガイダンスと規制の必要性を認識している。最近の重要な前進には以下が含まれる。

©AccountAbility 200647

マテリアリティ・レポート

■ 判断基準と境界線の明確さと透明性

たぐことはできなかった。このように比較した場合、新しいマテリアリティの手法は、単に、伝統的な財務の手

マテリアルと非マテリアルを分ける境界線をどこに設法よりマテリアリティの度合いが低い課題を取り上げてけるかということは、新たな課題を理解し、対応しているだけのように見える。そのため、持続可能な発展をいく上で重要な判断事項である。何が有効な境界線と考慮することは、本業から注意をそらすものと主張するなり得るかということに関しては、未だ、広範な合意

反対者の意見が正しいように思えてしまう。

がほとんど得られていない。
しかし、「財務」と「サステナビリティ」のマテリアリ
企業は、彼らが使用する境界線のベースについて、まティの境界線を分ける領域は、重要性をものさしにすだ確信を持っていない。従って、異なる企業間のマテるのではなく、対象期間を引き延ばして領域を区分す

リアリティ・アプローチの基準を比較することができべきである。サステナビリティのマテリアリティ特定

ず、境界線を任意的なライン、またはそれとなく、金のプロセスは、翌年の収益に 5%未満の影響を与える

融よりマテリアリティが低い基準と説明するようなっ課題を取り上げるのが目的ではなく、次の 5 年、10 年、てしまっている30。

20 年の間のビジネスに 5%、10%、50%、それ以上、
あるいは、その存続自体に影響を及ぼす課題を取り上マテリアリティの境界線は、見極めるのは難しいかもげるのが目的である。

しれないが、任意とされるべきではない。企業は、ステー
クホルダーの行動、またそれによる企業の行動を起こ

対象期間に基づいた区別は、異なるマテリアリティのさせるに十分な重要性がある課題が境界線を示すとし評価を統合する方法の方向性を示してくれる。財務おている。マテリアルな境界線の基礎となる計画対象期

よびサステナビリティ報告のマテリアリティの境界線

間をより明確にすることで、方法論にさらなる信頼性の基礎となる対象期間を明確にすることは、投資家、を与えることができるだろう。それによって、マテリ

その他のステークホルダーに、異なる企業の長期サス

アリティ・プロセスの決定的な部分とその根本的な仮テナビリティに対する経営能力を比較するためのはっ説が、「ブラックボックス」ではなく、社内外からのレきりとしたベースを提供することになる。また、それビューや同業者との比較という、討論の対象になるこらの課題を、バックキャスティング分析、シナリオ分析、とができる。例えば、長期のサステナビリティを考え

危機管理計画などの戦略プロセスに統合していくためて経営していると主張する企業が、翌年のビジネスにの、明確なベースにもなる。

影響を与える課題のみマテリアルと考えているとしたら、その企業はあまり信用できないだろう。

■ 企業統治の周辺におけるマテリアリティ■ 意思決定の視野を拡大する提起された主な問題点のひとつに、マテリアリティ・
フレームワークは、異なるレベルの企業統治と影響のこの研究の対象となった企業は、マテリアルな企業責任及ぶ範囲の問題に対応できなければならないというこの課題を企業リスクの境界線に照らしてチェックしたとがあった。部分的には、将来の方法論の精度を上げが、財務に関係するマテリアリティの領域への垣根をまることで対応可能かもしれないが、ジョイント・ベン©AccountAbility 200648

マテリアリティ・レポート

■ マテリアルな課題と情報の要請をリンクする

チャーのガバナンスとアカウンタビリティに関して問題が残る。ジョイント・ベンチャーのガバナンス、財務管理システム、社会・環境責任は、親会社の標準のまた、マテリアリティ・フレームワークは、使用者の範囲外である場合がよくある。それらがパフォーマン

情報ニーズ ( 社内外ともに ) に対応できる、より詳細

スの監視を受けないでいるかどうかは、単に、企業のな評価方法を提供していかなければならない。それは、周辺である場合か、あるいはもっと困ったことには、 ある特定の課題を報告で強調するか、含めるか、省略
他のパートナーがアカウンタビリティのより高い標準

するかという、このレポートで示した基本的な 3 つのを受け入れないからである。ガバナンスの弱さは、多結論を超えたものかもしれない。

くのベンチャーを失敗、または期待はずれに終わらせてしまう。そのようなベンチャーは、親会社の直接投資を危険にさらし、評判に関わるリスクを生む

現在、マテリアリティ・フレームワークは、何を報告

31。

すべきかを決めるには役立つが、コミットメント、行動、
KPI、規格への順守について、誰に、どの程度詳細に報GRI、AA1000 保証基準ともに、企業統治と影響力の告すべきかを決める手助けにはならない。これは、国レベルに関連して、報告の境界線についてのガイダンス

際的に幅広い読者に、自社の長期的な課題に対する取を提供している。企業のパフォーマンスにとってマテリ

り組み方を伝えたいと思う企業にとって、ますます重アルな課題には、組織のコントロールが及ぶ領域だけに要な課題である。異なるステークホルダーの実際の興限らず、影響を与える領域も含む、という明確な原則を

味と情報ニーズをより詳細に検討すれば、どの情報が提示している。従って、「何がマテリアルか」という問必要かという問題と、どの課題が戦略的パフォーマン

いは、通常の組織の境界線を越えて、製品使用の影響、 スに大きな影響を与えるかという分析を統合すること
サプライ・チェーン、下請業者、セクター・パフォーマができるだろう。周知のとおり、重要なことが、必ずンスなどの領域まで拡大適用されるべきである。

しも簡単に測定できるものとは限らないのである。

勿論、これは、純粋に方法論のガイダンスを通して対方法論がさらに発展すれば、組織が対象とする読者の処できる問題ではない。特に、企業統治の標準と透明ために、どの情報を、どの時期に、どの書式で、どの性がジョイント・ベンチャーまで拡大されているかと程度の正確さ、詳細さ、まとまり方、将来・過去のフォーいうのは難しい問題である。

カスで必要なのかを、もっと厳密に特定できる。そして、課題のマテリアリティの評価と、以下を可能とするシマテリアリティの特定と報告の実践では、ジョイント・

ステムの開発及び保証をリンクさせることができるよ

ベンチャーに、整合性のないマテリアリティの判断基準、 うになる。
環境的・社会的コミットメント、報告プロセスを押し付❖ 社内の意思決定者は、財務的、法的、環境的、けることは避けなければならない。この問題の解決には、

社会的目標を達成 ( 時としてトレードオフ ) す

すべてのパートナー間で協議される必要があるだろうが、るために必要な情報を仕事上常に有している。

ジョイント・ベンチャーにおいて、より高い標準のガバ❖ ステークホルダーは、投資、購入、政治的影響

ナンス、透明性、社会・環境パフォーマンス基準が当初への関心のバランスを取るため、必要とする情から契約に含まれることがポイントになりそうである。

報を入手している。

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マテリアリティ・レポート

■ 保証の発展

フォーカスする方法も、確信を与え、適切な意思決定を可能とするには不十分であるということである 32。

長期の経営戦略の成功にとって、何がマテリアルになり得るかを決めるのは、その企業自身であり、監査を行う機関ではない。しかし、意思決定者が、彼らにとって重要な課題に関する情報を確実に得られるようにす
るには、許容できる方法があるだけでなく、その方法が確実にしっかりと適用されるやり方が求められる。
従って、保証提供者は、情報利用者のニーズに照らして、報告データの技術的なクオリティを証明するだけ
ではなく、その組織にとって重要な課題がすべてカバーされているか、そして、その組織が新たな課題を特定するための健全なシステムを持っているか、ということを証明することも求められている。
財務監査の価値と実践は、数十年にわたって改良されてきたが、利用対象の明確さと、何が彼らにとってマテリアルであるかがはっきりしている、ということに依存してきた。従って、サステナビリティの広範な問題に対して、伝統的な保証の方法を簡単に適用はできない。メインストリームの監査法人は、彼らの中核の方法論、コンピテンシー、組織文化、方向性を、この新しい保証分野に適合させることに苦労している。特に、これらの伝統的な保証提供者は、有益なマテリア
リティについての本質的な問題に焦点をあてるよりも、
報告データの技術的なクオリティ ( 信憑性、正確性、完全性 ) の問題に焦点をあてる方が心地よさを感じるという傾向がある。
サステナビリティの保証へのニーズと実践はまだ発展途上にあり、適切なアプローチ、また、特定の状況や保証の要請におけるアプローチの適切性に関して、多くの議論が行われているところである。はっきりとしていることは、過去のデータの正確さに焦点をあてる
伝統的な監査手法も、課題のマテリアリティだけに©AccountAbility 200650

マテリアリティ・レポート

6. 結論もし、企業が、切迫した持続可能な発展の問題に取りアリティは、現在および将来重要となるだろう課題を組む方向で、彼らの経営環境を理解し形作ることに成明らかにし、経営戦略を立案し行動に影響を与えるこ功しようとするなら、単にパフォーマンスを反映させとができるビジネスリーダー、マネジャー、ステークるだけではなく、方向づけができるような、しっか

ホルダーにその情報が伝わることで、パフォーマンス

りとしたマテリアリティへのアプローチが必要であを改善するのである。

る。この報告書で説明したマテリアリティ・フレーム
ワークは、明確で透明な判断基準、ステークホルダー

経営戦略とパフォーマンスのドライバーとなり得るサとのエンゲージメントにおける包含性、経営戦略とのステナビリティの課題にマテリアリティのレンズを当

整合性、意思決定プロセスへの組み込み、に基づいててることは、サステナビリティの責務に対する企業のおり、そのようなアプローチの基礎となるものである。 真のコミットメントをテストするのに、最も効果的な
これは、GRI G3 ガイドライン、AA1000 保証基準、 方法である。多くのステークホルダーが重要だと考え
ISAE3000 などの主な標準と適合している。

る課題をマテリアルでないと判断する企業は、課題への対応が経営に組み込まれていないことを露呈する。

サステナビリティの課題に対する厳密で有効なマテリ

したがって、重要とみなされる課題とマテリアルと思アリティのレンズを当てることによって、以下が可能

われる課題間のギャップは、企業の意志と、ステークとなる。

ホルダーが重要と考えることに企業が対応する能力の目安となる。気候変動や人権問題などの課題を、「重要❖ マネジャーは、理解しやすい短期的な財務、コだがマテリアルではない」のカテゴリーから、「重要かンプライアンス、技術上の目標に、過度に縛らつマテリアル」のカテゴリーに移動するのも、同様に、れることなく、長期の目標と整合性を持った意

持続可能な結果を出すための成功モデルの再構築にお思決定を行える。

ける企業の前進を示す目安となるものである。これらを良く理解した本当のビジネスリーダーは、まだ問題❖ 投資家、パートナー、その他の金融系のステーを回避することに専念しようとするビジネスリーダー

クホルダーは、将来の課題に対応していることからはっきり区別することができる。

をはっきりと示すことができる企業に、金融資
本、組織資本を投下できる。

マテリアリティに対するこのアプローチを前進させる
ことには、サステナビリティと財務会計、保証、報告❖ 政府、市民社会、その他のステークホルダーはとの進歩的な統合への道を開くという、重要な意味合企業がどの課題を真剣に考えているかが明確にいが含まれている。今日の伝統的な、規制された企業理解できるので、批判、報酬、規制や契約などの情報公開の大部分は、経営の基礎となる長期的な見の対象を定めることが容易になる。

通しに光をあてることに失敗している。この報告書で示した、新たなサステナビリティの実践に基づいたマ

勿論、機械的なツールとしてなら、どんなフレームワー

テリアリティ・フレームワーク、そしてマトリクスにクも効果的ではない。洞察力のある判断と優れたリーよる保証と報告は、欠落したリンクを繋ぐかもしれな

ダーシップが重要であることに変わりはない。マテリ

い。このフレームワークは、測定と報告の範囲を超え、©AccountAbility 200651

マテリアリティ・レポート

市場機会またはリスクとして明らかにされていなく、 リアリティのレンズに焦点を当てることは、メインス
そして、金融取引、製品開発、プロセスにも考慮されトリームの財務監査と報告手法が、サステナビリティていない課題やパフォーマンス・ドライバーまで対象の項目を取り入れる、あるいは逆に取り込まれていくの範囲を拡大している。ここで提案されたようにマテ手段となっていくだろう。

■ 将来へ向けて
この報告書とマテリアリティ・フレームワークは、先駆的企業、保証提供者、調査ネットワーク、規格機関の協力を得て作成された。マテリアリティをさらに前進させていく上で、彼らにはさらに重要な役割がある。

❖ 企業はここに説明されたマテリアリティの概念とプロセスを実践し、その経験を、マテリアリティ・
フレームワークのオープンソースの開発のために提供する。

❖ 保証提供者は、企業のマテリアリティの評価手法と、報告された情報のクオリティを証明するための、
アプローチとコンピテンシーを開発する。

❖ 調査及び学術ネットワークは分析を続け、企業や保証提供者によって開発が進められているマテリア
リティの 実践をサポートする。

❖ 規格機関は、ここでの経験に基づき、マテリアリティの特定と、課題のマテリアリティ、情報利用者、
情報クオリティの間のリンクに関する明瞭なガイダンスを開発する。
極めて重要なのは、進行中の開発、調査およびダイアログは、サステナビリティ報告の分野からの学びと、
リスク評価、社内保証、財務報告における発展を、一つにまとめていくということである。

©AccountAbility 200652

マテリアリティ・レポート

持続可能な発展へ挑戦するには、企業がそれをコンプライアンスの問題として捉えるのではなく、価値創造の源泉であると認識を改める必要がある。
従って、企業は、何がマテリアルかという問題に取り組み、そして社内、投資家、他のステークホルダーにその信頼性をコミュニケートしていくためのしっかりした有効な方法が必要である。

戦略

報告

優

識

の
課題

性

け

レビュ
組み込み

ー
対応性

整合

位付

パフォーマンス

定

順

包 含性

アリティの特

先

認

マ

テリ

エンゲージメント
完全性

この報告書で説明したマテリアリティ・フレームワークは、社会・環境課題の戦略的な重要性を決めるための実践的で厳密なアプローチである。

R 先進企業の実際の実践に基づいている。
R サステナビリティの課題のビジネス上の重要性を企業責任の考え方の中心に据える。
R 報告のためだけでなく、戦略開発へのインプットとしても使用できる。
R GRI G3 ガイドライン、AA1000 保証基準、ISAE3000 などの主な標準と整合している。

©AccountAbility 200653

マテリアリティ・レポート

参考文献
1. 投資家と顧客、議決権保持者と一般市民、政策の専門家と法律上のクライアント、資産保有者と受益者との間には、組織に対する圧力と時間軸について大きな相違が存在する。AccountAbility Forum (Issue 11- Autumn 2006)
では、異なるセクター間のマテリアリティの実際を幅広く考察している。
http://www.greenleaf-publishing.com/af/afframe.htm

2. これは、「消費額が 1 日 5 ドル以下である 400 万人の消費者への成功する企業のマーケティング機会」として2002 年に発表した、CK Prahalad と Stu Hart の論文による。Prahalad, C.K. and Hart, S.L“The Fortune at
the Bottom of the Pyramid”, Strategy and Business, Fall 2002.

3. Time Magazine (2005) Getting Smart at Being Good ... ... Are Companies Better Off for It?, Monday,
Dec. 12, 2005. http://www.time.com/time/insidebiz/printout/0,8816,1139825,00.html

4. 例えば、General Motors: http://www.gm.com/company/gmability/workplace/index.html や、Volvo: http://www.
volvo.com/group/global/en-gb/Volvo+Group/our+companies/volvotechnologycorporation/vtecabout/

5. Context (2006) Global Corporate Responsibility Reporting Trends
http://www.econtext.co.uk/cover_scans/InContext2006.pdf

6. Forstater, M and Raynard, F (2002) CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY; Implications for Smalland Medium Enterprises in Developing Countries, UNIDO, Vienna. http://www.unido.org/userfiles/BethkeK/
csr.pdf

7. Knight, P (2005) Foreword to Corporate Responsibility Report FY04, Nike Inc.
8. AccountAbility/CSR Europe (2002) Impact of reporting, AccountAbility, London.
9. AccountAbility (2006) The Future of Transparency (forthcoming).
10. 例えば、AccountAbility (2002) The Impact of Reporting, Pleon (2005) Global Stakeholder Report
2005 や、Sustainability/UNEP (2002) Trust Us: The 2002 Global Reporters Survey of Corporate
Sustainability Reporting.

11. S&P/UNEP/Sustainability (2004) Risk & Opportunity: Best Practice in Non-Financial Reporting The
Global Reporters 2004 Survey of Corporate Sustainability Reporting.

12. Pleon (2005) op cit. 引用
13. Statement of Financial Accounting Concepts No. 2, Qualitative Characteristics of Accounting
Information, Financial Accounting Standards Board (FASB).
「報告されている情報に影響する個別または合計した欠落、誤記、
14. EU 排出権取引制度 (ETS) のマテリアリティの定義は、
誤りが、意図される利用者の意思決定に合理的な影響を及ぼすかどうか。広範なガイドラインでは、排出量の数値の5%以上の欠落、誤記、誤りの合計が見られる場合には、検証人は総排出量がマテリアルであるとして誤った報告であるとする傾向がある。排出量報告書や関連の情報公開は、マテリアルな誤った報告にはとらわれず、情報の選択と提供でのバイアスを除去し、排出量の信頼のあるバランスのとれた説明を提供する」

15. AccountAbility (2006)What Assures? AccountAbility, London.
16. AccountAbility/World Economic Forum Roundtable on Investment quoted in Zadek (2006) The New
Competitiveness, Harvard Business School. (forthcoming).

17. Graham et al. (2004)“The Economic Implications of Corporate Financial Reporting”, Duke University,
Durham

18. SustainAbility (2004) Video interview by John Elkington of George Dallas.
©AccountAbility 2006

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マテリアリティ・レポート

http://www.sustainability.com/insight/article.asp?id=278

19. AccountAbility 2003 AA 1000 Assurance Standard.
20. AA1000 保証基準と IAASB のアプローチとの主要な相違点は、IAASB が報告組織に何がカバーされているか ( あるいはされていないか ) そして何が保証されているのかを事前に定義させていることに対し、A1000 保証基準は、
何がマテリアルかを基礎とした報告書の保証をするなかで、報告書の意図する読者に対して注意を払う義務を保証提供者に求めている。AccountAbility と KPMG の共同研究として、Assurance Standards Briefing: AA1000
Assurance Standard and ISEA3000 compares the two standards がある。

21. Scott, L (2005) Speech presented by Lee Scott October 24, 2005
http://www.walmartstores.com/Files/21st%20Century%20Leadership.pdf

22. http://www.globalreporting.org
23. http://www.btplc.com/Societyandenvironment/magazine/material_world.htm
24. http://www.btplc.com/Societyandenvironment/SocialandEnvironmentReport/section.aspx?sectionid=b8915e105f32-475a- 90bb-a7b9b80a6170

25. 例えば、Shell の外部レビュー委員会や Nike のレビュー委員会を参照。AccountAbility と Utopies では、ステー
クホルダー・パネルがどのような役割をもち、何が有効な手立てであり、今後どんな課題に直面するか、近日中に報告する予定である。

26. Context (2006), Corporate Responsibility Reporting Trends: Reporting in Context 2006.
27. Nike は報告書に記載されているデータの誠実性を高めるために、特定のパフォーマンスについて様々なタイプの第三者の検証を取り入れているが、現在のところ包括的な検証プロセスは行っていない。Nike 報告書の Maplecroft の検討については、下記よりダウンロード可能。
http://www.maplecroft.com/pdf/nike2004.pdf

28. IASB (2005) Discussion Paper on Management Commentary, International Accounting Standards
Board,
http://www.iasb.org/NR/rdonlyres/0FE78C14-8AF9-4CFB-A764-40B1A08E0DF5/0/DPManagementCommentary.pdf

29. Ibid.
30. 例えば、BSR (2005) Reporting as a Process: A Briefing by Business for Social Responsibility for the
Global Reporting Initiative http://www.bsr.org/Meta/BSR_GRI_ReportingProcess_2005.pdf#search=%22materiali
ty%20threshold% 20ibm%22 では、サステナビリティ・マテリアリティの境界が財務的な境界よりも明示的には重要性が低いと指摘している。
Context (2006) Global Corporate Responsibility Trends 2006 calls them arbitrary lines.http://www.
econtext.co.uk/cover_scans/InContext2006.pdf

31. Bamford, J and Ernst, D (2005) Governing joint ventures: Better oversight isn’t just for wholly owned
businesses in The McKinsey Quarterly 2005 Special Addition on Value and Performance.

32. AccountAbility (2005) What Assures, AccountAbility, London. AccountAbility の保証に関する最新の報告書である“People Centred Assurance”(with KPMG Netherlands) は、行われ出した実務を報告し、保証プロ
セスの中心である利用者に向いた意味のある有効な保証の提供でもって保証提供者を助けることを目指している ( 近
日中に発行予定 )。

©AccountAbility 200655

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翻訳レビュー（五十音順）

です。皆様からのご意見を反映させて翻訳を見直株式会社大和證券グループ本社 CSR 室 金田 晃一

し、後日改訂版を発行する予定です。

イノベスト 相馬 宏充©AccountAbility 2006

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