新連載活動大人の部と「イノベーション」「ダイバーシティ」

から考える日本の人事
第 1 回

日本・アメリカ・フランスの人事を比べてみた

ＪＳＨＲＭ「人事の役割」
リサーチ・プロジェクト

松 浦 民 恵・泉田 洋一

本 連 載 で は、
「日 本 人 材 マ ネ ジ メ ン ト 協 会
1（JSHRM）」 の JSHRM「人事の役割」リサーチプロ
２

ジェクト が開発した「In-Di モデル」
「VBP スタイル」について解説していく。

おけるイノベーションの推進」（以下「イノベーション」と記す）と「多様な人材の活用」（以下「ダイバーシティ」と記す）への対応が強く求められている。
イノベーションについては、多くの日本企業は、製同プロジェクトでは、2013年後半から約２年にわた品・サービスの差別化が求められる先端的な市場へのり、人事の実務家やコンサルタントなどの有志メンシフトを迫られ、事業の転換や再編を進めている３。

バーが自主的に集まり、「人事って？ 人事部ってなグローバル化や労働力人口の減少に対応するためにんだろうね」という議論を続けてきた。そして、そのも、先端的な市場で変革マインドや創造的な視点をハードさと楽しさから、メンバーに「大人の部活動」もって競争に勝ち抜くためにも、ダイバーシティに取と呼ばれていた同プロジェクトの取組みが、イノベーり組むことが必要とされている。

ションとダイバーシティを軸とする HRM の「In-Di

これらの経営ミッションに応えるために、人事部はモ デ ル」と、Vision・Behavior・Performance か

これまでも「イノベーションが創出されやすい職場環ら人材の統合スタイルをみる「VBP スタイル」の開境の整備」「イノベーションに貢献できる人材の育発に至った。

成」「多様な人材の効果的活用」等の取組みを進めて全５回の連載は、プロジェクトメンバーがリレー方式で執筆する。読者各位が自社の人事のあり方を考える際には、ぜひ本連載の内容を参考にしていただきたい。

きたと思われるが、いわゆる日本型人事におけるこれらの取組みの成果は芳しくない。
米国系多国籍企業に勤務する人事プロフェッショナ
ルの、日本型人事４に対する声を集めた結果（図表

なお、本誌2015年3月号で紹介した「人事のあり方

１）をみても、日本型の人事管理については「時代遅に関する調査」は、本リサーチプロジェクトの一環とれ」「過去の成功モデル」「有能な人材にとって魅力的して、産労総合研究所と共同で実施した結果である。

ではない」「規則が細かく、それがなぜ必要かについ本連載と併せて、参考にしてほしい。ての説明がない」等、人事部については「人事部の評価は誰が行うのか」「人事部に管理できる能力がある

1

日本型人事の課題と変革の兆しのか」「人事がビジネスの一部と捉えられていない」
等といった厳しい声が目立つ。

経営環境が厳しさを増すなかで、日本企業はさまざ

こうした現状を受けて、タレントマネジメントをはまな課題に直面しているが、なかでも「経営・事業にじめとするグローバル共通の人事管理制度を導入す

42 ︱ 人事実務 2015 年 11 月号

図表１ 「日本型人事」に対する声（抜粋）
日本型の人事管理について

日本型の人事部について【人事部の機能と能力】【今日的な意義】
・人事部が「管理」部門と聞くと違和感があるが、本当・時代遅れで今はもうあまり参考にならないに「管理」できる能力と情報があるなら素晴らしいこ・栄光のシステムというイメージはあるが、グローバリとだと思う
ゼーションやダイバーシティの流れに対応できるのだ
・日本企業の人事部は特別で別格な「強い」部署というろうか印象があるが、それは人事管理システムを掌握してい・国別モデルなどグローバル経済の下では無意味だと思るからかう
・米国型とか意識したことはない、誰でもどこでも理解 ・日本企業では人事部門の評価は誰が行うのかでき、経営目標の実現に資する仕組みがあれば良いだ ・人事はビジネス（の一部）ととらえられていないように思える
け・日本企業が「日本型」を維持したままグローバル化を ・人材や能力と成果との関係追及が甘いのではないか
目指すなら、なぜ「日本型」がよいのか説明し納得を 【人事スタッフの能力】
・「日本型」人事管理システムに精通すれば、どの日本企得る必要がある
業でも価値のある人事プロフェッショナルになれるの
・安易に過去の成功モデルを捨て去るのは危険だが、何だろうかが現在の成功や発展の足枷で、何が今後も価値があるのか見極める必要があると思う【弊害】
・「日本型」にこだわる限り、日本企業の競争力は向上しない
・「日本型」人事管理システムに固執すれば、外資の日本への投資意欲を削ぐのではないか
・有能な人材にとって魅力的なシステムだと思えない・日本では細かく規則が定められていて、それが遵守されているのはすごいと思う。でも、なぜその規則が必要なのか、上司に聞いてもきちんとした説明がない
資料：唐澤一彦「アメリカから見た日本の人事」ＪＳＨＲＭオープンディスカッション資料（2014年３月８日）を一部加工る、あるいは経営との連携強化、人事機能の最適配分ションに、なぜこれまで日本型人事が十分に対応できをねらいとした人事部門の大胆な再編に取り組む企業なかったのかについて考えておく必要がある。

が出てきているものの、こうした変革の兆候は一部に限られ、日本企業の多数派にはいっこうに動く気配がみられない。つまり、日本型人事はいままさに岐路に

日本型人事とアメリカ型人事、フランス型人事の比較立っており、企業は伝統的な状態にとどまるケースとここでは、アメリカ型人事、フランス型人事との比変革のステージに踏み出すケースに分化しつつあると

較を通じて、日本型人事の特徴と限界を考えてみたいえるだろう。

い。図表２は、各国企業で人事経験をもつ実務家に対する、詳細なヒアリング結果を踏まえて作成した比較

2

日本型人事の特徴と限界表である。もちろん世界のすべての企業がここで示すタイプにあてはまるわけではないし、アメリカのすべ日本型人事の今後の方向性を検討するには、「イノての企業がここで示すアメリカ型にあてはまるわけでベーション」と「ダイバーシティ」という経営ミッもない。しかし、図表２は、先進国の伝統的な大手企人事実務 2015 年 11 月号 ︱ 43

活動

大人の部

図表２：日本型・アメリカ型・フランス型人事の特徴の比較
日本型人事

アメリカ型人事

フランス型人事

人事管理のスタイル

詳細な非公式ルール型人事管理

現場決定型人事管理

企業文化共有型人事管理

背景・同質性が前提
・社員・現場間のバランス重視

・人材の多様性が前提
・前例・バランスを考慮せず企業文化を重視

人事管理の仕事の型「前 例」と「調 整」に 基 づ
く

経験とデータに基づき「合理性」を重視

企業文化に基づく

人事部の権限・社内統制型
・強い人事・社内事務処理型・コンサ ・人 事 部 と 現 場 は パート
ナー
ル型
・権限の大小はない
・弱い人事

人事管理のルール化の特徴

・粗い公式ルール・膨大な量の内規

公式ルールに書かれていな ・粗い公式ルール
いことは、現場の管理職が ・企業文化を重視
決定人事スタッフの能力要件内規を含む「前例」を理解 現場を理解し、高い専門性 企業文化を社員に浸透させし、社 内 事 情 を 踏 ま え て をもって現場にアドバイス ることができるできる「調整」を行える「伝道師型」プロ「コンサル型」プロ「社内労務士型」プロ

資料：ＪＳＨＲＭ「人事の役割」リサーチプロジェクト作成

業における人事の典型例であり、日本型人事の特徴と日本型人事は、社員間・職場間のバランスが重視さ限界を理解するうえで貴重な情報を提供してくれる。

れることから、現場で意思決定されることを嫌い、個まず、人事管理のスタイルについてみると、日本型別的な例外を認めることも回避しようとする。しかしは「詳細な非公式ルール型」、アメリカ型は「現場決ながら、人事部がやむなく例外を認めた場合には、そ定型」、フランス型は「企業文化共有型」がとられての「前例」と将来起こる事例とのバランスを担保するいる。

ため、非公式ルールとしての内規が定められる。その①「詳細な非公式ルール」で統制する日本型人事

結果、就業規則等では概括的な公式ルールしか定めていないにもかかわらず、膨大な量の内規が蓄積されて伝統的な日本型の人事部は、基本ルールの企画・設いく。つまり、詳細な非公式ルールを基に人事部が社定から実務の実施機能までを一括して担当し、全社の内を統制するというのが日本型人事の特徴だといえる。

人事管理を集権的に統制する「社内統制型」の「強いそのため人事スタッフは、内規を含む「前例」を理人事」である。こうした人事部の特徴は、新卒者を一解し、社内事情を踏まえて「調整」を行える、「社会括採用し、彼ら・彼女らを長期にわたって安定的に雇保険労務士」ならぬ「社内労務士型」プロとしての能用するという慣行の下で形成された社員の「同質性」力が求められる。

を前提として機能してきた。また、新卒者の内部昇進による基幹的人材の育成が、それを担う人事部の権限を強化してきた面も大きい５。

44 ︱ 人事実務 2015 年 11 月号②「現場の決定」を重視するアメリカ型人事
これに対し、アメリカ型人事は、日本に比べて詳細「イノベーション」と「ダイバーシティ」から考える日本の人事な公式ルールが就業規則等で定められ、その下で責任雇用保障は相対的に強いため、一度企業文化になじんと権限が移譲された現場が「合理的」に意思決定をすだ社員が長期間勤務することは珍しくなく、アメリカる「現場決定型人事管理」をとる。そのため人事部は型に比べれば、他の仕事への転換も含めた柔軟なロー事務処理やコンサルティングを通じて現場をサポートテーションが行われる傾向にある。

する機能を担う、相対的に「弱い人事」として登場する。
アメリカ型人事がこのような人事管理スタイルをと「イノベーション」と「ダイバーシティ」から日本型の問題点を考えるる背景には、欠員補充型の採用と弱い雇用保障によっこれまで日本型人事、アメリカ型人事、フランス型て生じる人材の「多様性」がある。つまり公式ルール人事の特徴をみてきた。それを踏まえて、「イノベーは、多様な人材が理解できるように曖昧さを許さないション」と「ダイバーシティ」の観点から日本型を評明確性をもって規定される一方で、非公式ルールは基価するとどうなるのか。

本的に存在しない。このため、公式ルール以外は現場日本型人事の特徴である「前例」と社員間・職場間の管理職が決めるという現場主義型の人事管理が行わの「調整」に基づく「社内統制型」は、「イノベーれ、そこでは、日本型人事にみられるような社員間・ション」の阻害要因となっている可能性が高い。
「前職場間のバランスや前例とのバランスは考慮されず、例」とのバランスを考慮するための「詳細な非公式多様な人材から納得を得やすい、そのときどきの「合ルール」も、いまや説明のつかないものが多く、人事理性」を重視する判断が行われる。

部の「持ち物」と化しているケースが少なくない。そしたがって人事スタッフは、現場を理解し、高い専のため、人事部の変革の隘路になっているだけでな門性をもって現場にアドバイスできる「コンサル型」

く、自由な発想を生む職場環境づくりやイノベーショプロであることが求められる。

ンを創出する人材育成の重荷になっている懸念が大き③「企業文化」で統合するフランス型人事い。
こうした日本型人事は、新卒一括採用と強い雇用保最後に、フランス型人事においては、「企業文化」障を背景とした、日本人男性を中心とする同質性の高を重視する、「企業文化共有型」の人事管理が行われい集団形成と表裏の関係にある。したがって、日本型ている。つまり公式ルールは粗く、公式ルールにない人事が従来のような「前例」と「調整」に基づく「社部分は、企業文化に立ち戻り、どうすればよいかを決内統制」を続けているかぎり、経営が求める「ダイめるという方法がとられる。日本型ともアメリカ型とバーシティ」の実現は難しい。しかも「社内統制」をも異なり、人事部と現場は企業文化を共有する「パー続けたからといって同質性が堅持できるわけでもなトナー」としての色彩が強く、人事部と現場の間に権く、グローバル化が進行し、多様な働き方が増加する

限の大小関係はみられない。

なかで、すでに日本企業における人材の同質性も崩れフランス型人事においても、欠員補充型の採用が行つつある。

われるため多様な人材が混在するが、社員には企業文

ここまで考えると、経営が求める「イノベーショ化を共有するという面で同質性が求められる。これがン」や「ダイバーシティ」を実現するためには、従来フランス型の最も重要な特徴である。このため人事スの日本型人事を維持することは難しいということにな

タッフには、企業文化を社員に浸透させることができるが、その再編を考えるうえで、アメリカ型人事やフる「伝道師型」プロであることが求められる。なお、ランス型人事は示唆に富んでいる。アメリカ型は「合人事実務 2015 年 11 月号 ︱ 45

活動

大人の部

理性」に基づく現場の判断を重視することで、フランンバーは以下の12名。

ス型は多様な人材を企業文化で統合することを通じ

泉田洋一（キャリアコンサルタント）、今野浩一郎（学習院大て、「イノベーション」と「ダイバーシティ」を実現学）、大橋歩（（株）浜銀総合研究所）、黒澤敏浩（（株）ジェイエイシーリクルートメント）、佐山幸嗣（（株）富士通マーしようとしている。

ケティング）、堤敏弘（（株）クレハ・バッテリー・マテリア

当然のことながら、国によって歴史的な経緯も企業を取り巻く環境も大きく異なるので、アメリカ型やフランス型を模倣すれば「イノベーション」や「ダイバール ズ・ジャパ ン）、土 橋 隼 人（KPMG コ ン サ ル ティン グ（株））、西岡由美（立正大学）、松浦民恵（（株）ニッセイ基礎研究所）、山﨑京子（アテナ HROD）、山本史織（（株）ポーシティ」の課題が解決できるわけではないが、日本型

ラ・オルビスホールディングス）、吉田貴子（（株）産労総合

人事が両者から学ぶべきことは多いといえるだろう。
●研究所、オブザーバー参加）（五十音順）
３

労働政策研究・研修機構が、全国２万社の従業員数30人以上１回目である本稿では、アメリカ型人事、フランスの企業に対して、2013年に実施した「構造変化の中での企業型人事との比較を通じて、「イノベーション」や「ダ経営と人材のあり方に関する調査」によると、過去５年間にイバーシティ」への対応の観点から、日本型人事の特何らかの事業再編を「実施した」企業が51.3％、今後３年間徴や限界について解説した。
次回の連載は、本リサーチプロジェクトが開発しに事業再編の「実施予定がある」企業が38.6％に上る。
４

た、「イノベーション」と「ダイバーシティ」を軸といは「人事管理」という言葉を用いる。なお、本連載の主張する戦略的人的資源管理モデル「In-Di モデル」等をは、基本的にホワイトカラーに対する人事を念頭においてい紹介することとしたい。
１「日本における HRM プロフェッショナリズムの確立」を使る。
５

日本の人事部の創生経緯については、山下充「第六章人事命に、わが国の人材マネジメントを担い手のための会員 ( 年部」仁田道夫・久本憲夫『日本的雇用システム』（ナカニシ

会費制 ) 組織として2000年に設立された。以来、日本を代表

ヤ出版、2008年）が詳しい。

する人材マネジメントの専門団体として、人材マネジメント担当者の能力向上と会員ネットワークを活かした情報交換・相互交流、さらにグローバルな視点からの各種調査研究・提【連載予定】
第１回 日本・アメリカ・フランスの人事〔2015年11月号〕
第２回

In-Di モデル、VBP スタイル〔2015年12月号〕

JSHRM 内で、設定したテーマについての調査・研究に対し第３回

移行フレームワーク〔2016年１月号〕て有志が集まり形成しているプロジェクト形式の活動。第４第４回

アジアパシフィックとの比較〔2016年２月号〕

期目となる「人事の役割」に関するリサーチプロジェクトメ

第５回

人事スタッフはどうする〔2016年３月号〕

言・出版などの諸活動を展開している。
２

本連載では、「人事」を「人事部」と「人事管理」の双方の意味で使用し、区分する必要がある場合には「人事部」ある

Profile松浦民恵（まつうら・たみえ）

泉田洋一（いずみだ・よういち）

保険会社での人事担当等を経て、研究員に。ＷＬ
Ｂ、女性活躍推進等を研究テーマとする。現在、ニッセイ基礎研究所生活研究部主任研究員。本
リサーチ・プロジェクトのリーダー。

Ｉ
Ｔ企業に２７年間勤務し、主に人事、人材育成を担当。JAＶＡＤＡキャリア・シフトチェンジのためのワークショップ CSC スーパーバイザー、国家試験・1 級キャリア・コンサルティング技能士。

46 ︱ 人事実務 2015 年 11 月号

「イノベーション」と「ダイバーシティ」から考える日本の人事

その１人事を担当して最初に言われたこと～日本企業のAさん・アメリカ系企業のBさん・フランス系企業のCさんの回想～

Aさん

人事部に配属になってすぐ、過去 20 年

そのうち、人事部内で話をすると必ず、分の労使協議の議事録や、10 年以上前

「前にそういうケースなかったっけ？」の人事制度改正時の内部資料を読むようとか、「前の制度改正の時はどういう考に、と当時の上司に言われたのを思い出え方でそうしたんだっけ？」とか確認さすなぁ。なかには紙の色が変色していてれるってことに気づいてね。つまり、過歴史が感じられるものもあってねぇ。最去の経緯が、現在の判断材料になってる

初は、こんなものを読んでこれから先んだよ。労使協議や制度改正の経緯がわ

何の役に立つのかわからなかったけど、かってないと、話にならないわけ。

日本企業

その努力はすごいと思うけど、その勤務の講義なんだ。人事担当者として求めら先でしか活かせないよね。アメリカの会れる能力、人事担当者としての役割の定社だと、まずは新任の人事担当者向けの義、取り組むべき内容と優先順位、どの研修に参加、かな。アメリカ以外の地域ようなマインドセットで取り組むべきかの人事課長クラスが招集されていてね、等の体系的な説明からはじまって、ハー経営幹部による講義は３割ぐらいで、残ドだったなぁ。１週間英語漬けでボロボりの７割は、アメリカの大学院の教授がロになったけど、レベルは高いし、すごファシリテーターを務める受講者参画型

く刺激を受けたよ。

Bさん
アメリカ系企業

Cさん
フランス系企業

へえ。同じ外資といってもフランスの会ている理由も、何となくわかってきたの社はアメリカとは別物だったわね。私よねぇ。頭で理解したというより、雰囲が人事に行った最初の日には、その企気で理解したって感じかな。最近、世界業で長く活躍している人を何人か紹介各国の社員を集めてイベントをするかされて、「ランチやディナーをともにしら、企画・運営の責任者になるようにって、たくさん会話しなさい」と言われたて言われたの。人事部に来てそんなことのよ。最初はどういう意味があるのかわ

やるとは思ってなかったけど、自分が感からなかったけど、会話をしているうちじ取ったものを、世界各国の社員にも感にどういう行動に対して不快感を示すのじてもらって、この企業を好きになってか、逆にリスペクトするのか、何となくもらいたい！と思うようになったから、共通点が見えてきて、社内で一目おかれやりがいを感じてるわ。

※日本企業、アメリカ系企業、フランス系企業で勤務した日本の人事実務家の経験談をもとに作成。

人事実務 2015 年 11 月号 ︱ 47