2024 年 5 月 20 日
東京海上ホールディングス株式会社

東京海上グループ中期経営計画 2026～次の一歩の力になる。～
東京海上ホールディングス株式会社（取締役社長 グループ CEO 小宮 暁、以下「当社」)は、2024～2026 年度を対象とした新中期経営計画「東京海上グループ中期経営計画 2026 ～次の一歩の力になる。～」を策定いたしましたので、お知らせします。
１．東京海上グループのパーパスと１．東京海上グループのパーパスと 2035 年にめざす姿
当社は創業時から、「お客様や社会の“いざ”をお守りすること」をパーパスとし、時代と共に変化する様々な社会課題の解決に貢献することで、持続的に成長してきました。
今後、当社を取り巻く事業環境は加速度的に変化し、当社グループも大きな影響を受けると想定されますが、そうしたなかで当社のパーパスを果たし続けるため、「2035 年にめざす姿」として、「お客様や社会の課題/リスクに対して"イノベーティブなソリューションを届け続けるパートナー"」を掲げています。
拡大するお客様や社会の課題/リスクに対して、最適な「保険」商品を提供し、お客様や社会の“いざ”を支えているだけでなく、「保険の事前事後領域」や「ウェルビーイング」に貢献する「ソリューション」を提供し、お客様や社会の“いつも”を支えている、そして「保険事業」と「ソリューション事業」の共創によりイノベーティブに社会の課題を解決し続けている姿をめざします。
２．新中計経営計画の概要．新中計経営計画の概要
当社は、事業のボラティリティを適切にコントロールするための「グローバルなリスク分散」と、グローバルなタレントと知見を活用するための「グループ一体経営」を推進していますが、新中期経営計画においてもこの「グローバルなリスク分散」と「グループ一体経営」をグループの基本戦略として引き続き推進していくことに変わりはありません。
その上で、新中期経営計画においては、「成長」の「３本柱」として「①価値提供領域の飛躍的な拡大」「②ディストリビューションの多様化・複線化」「③生産性の徹底的な向上」、「規律」の「２本柱」として「①内部統制/ガバナンスの強化・向上」「②事業ポートフォリオ・資本管理の高度化」をグループの重点戦略として掲げ、「2035 年にめざす姿」の実現に向けて取り組んでいきます。
また、新中期経営計画においても、各地域におけるトップクラスの保険引受と資産運用、及びグループとしての規律ある資本政策により「世界トップクラスの EPS Growth の実現」と、「グローバルピア水準の ROE への向上」をめざし続けます。

「東京海上グループ中期経営計画 2026 ～次の一歩の力になる。～」の詳細については、添付の別紙をご覧ください。
以 上

東京海上グループ
中期経営計画2026〜次の⼀歩の⼒になる。〜
2024年5月20日

Copyright (c) 2024 Tokio Marine Holdings, Inc.

1.東京海上グループのパーパスと⻑期ビジョン

パーパスストーリーと⻑期ビジョン

サステナビリティ経営

パーパスストーリーと⻑期ビジョン
 当社は創業時から、「お客様や社会の“いざ”をお守りすること」をパーパスとし、これを起点に、時代と共に変化する様々な社会課題の解決に貢献することで、持続的・⻑期的に成⻑してきた 正に、当社の事業そのものが社会課題の解決であり、こうした取組みを循環させながら、グループの中⻑期的な成⻑を実現し、100年後もお客様や社会から⽀持され続ける”Good Company”をめざす

パーパスストーリー 東京海上グループのパーパスはお客様や社会の“いざ”をお守りすること 当社は、⻑年にわたり保険事業で培った知識と経験を活かして時代と共に変化する様々な社会の課題を解決することで、社会に「安心と安全」を提供し、その発展に貢献してきました これからも、お客様や社会の“いざ”をお支えし、我々の事業活動を通じて社会の課題の解決に取り組むことで、グループの企業価値を永続的に高めながら、安心・安全でサステナブルな未来づくりに貢献していきます⻑期ビジョン
世界のお客様に“あんしん”をお届けし、成⻑し続けるグローバル保険グループ〜100年後もGood Companyをめざして〜

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1.東京海上グループのパーパスと⻑期ビジョン

パーパスストーリーと⻑期ビジョン

サステナビリティ経営

安⼼・安全な世界創りに貢献する「筋⾦⼊りのサステナビリティ経営」の追求
 「お客様や社会の“いざ”をお守りすること」をパーパスに、多様化・複雑化する社会課題を解決し、安⼼・安全な世界創りに貢献することで、100年先も成⻑し続ける世界のお客様に”あんしん”をお届けし成⻑し続けるグローバル保険グループめざす会社

100年後めざす社会

誰もが安⼼・安全に生活し、果敢に挑戦できるサステナブルな社会①気候変動対策の推進

当社の事業活動

当社が特に取組む
社会の課題

グループの強み

グローバルなリスク分散

グローバルなグループ一体経営②災害レジリエンスの向上

経営基盤
人的資本

知的資本

社会関係
資本

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社会ニーズの変化、社会課題の多様化・複雑化

ガバナンス

パーパス︓お客様の”いざ”をお守りする③健やかで⼼豊かな生活

地球温暖化

人口動態の変化

地政学・地経学
リスクの高まりDX・AIの急速な進展

過去
22.中期経営計画2026
定性方針

全体像

2035年にめざす姿

基本戦略

重点戦略

グループ横断施策
基盤強化

定性方針の全体像
 事業環境の加速度的な変化を踏まえて、”2035年にめざす姿”を設定（結果として、世界でも類を⾒ない、当社独⾃のユニークな事業ポートフォリオ構成となる⾒込み） その実現に向け、新中計では、引続きの「グループ基本戦略」実⾏に加え、「グループ重点戦略」を着実に遂⾏する
事業環境変化を踏まえた”2035年にめざす姿”

お客様や社会の課題/リスクに対して”イノベーティブなソリューションを届け続けるパートナー”

引続き推進する「グループ基本戦略」

中期経営計画2026における「グループ重点戦略」
 「成⻑」の「３本柱」

 グローバルなリスク分散①価値提供領域の⾶躍的な拡⼤②ディストリビューションの多様化・複線化③生産性の徹底的な向上 グローバルなグループ一体経営

 「規律」の「２本柱」①内部統制/ガバナンスの強化・向上②事業ポートフォリオ・資本管理の高度化

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2.中期経営計画2026
定性方針

全体像

2035年にめざす姿

基本戦略

重点戦略

グループ横断施策
基盤強化

2035年にめざす姿 拡大するお客様や社会の課題/リスクに対して、最適な「保険」商品を提供し、お客様や社会の“いざ”を⽀えているだけでなく、「保険の事前事後領域」や「ウェルビーイング」に貢献する「ソリューション」を提供し、“いつも”を⽀えていることをめざす
拡大するお客様や社会の課題/リスク
新たな課題/リスク成⻑機会(※)課題/リスクは例⽰

・・・・・・・・・・

新たな課題/リスク成⻑機会

お客様や社会の課題/リスクに対して”イノベーティブなソリューションを届け続けるパートナー”「保険事業」の進化“ウェルビーイング“に貢献する「ソリューション」“事前・事後”領域の「ソリューション」

保険に留まらない「ソリューション事業」の成⻑
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従来の保険
新たな課題/リスクの「保険」

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2.中期経営計画2026
定性方針

全体像

2035年にめざす姿

基本戦略

グループ横断施策
基盤強化

重点戦略

グループ基本戦略
 事業のボラティリティを適切にコントロールすべく「グローバルなリスク分散」を推進
 経営の重要事項をグローバルな知⾒を結集して決定・実⾏しており、海外役員の増加やCxOの任命・活躍等、2016年よりスタートしたグループ一体経営は着実に進化
 新中計においても「グローバルなリスク分散」と「グループ一体経営」をグループ基本戦略として推進
グローバルなリスク分散
11%

2014年度
分散効果

29%

19%

26%

分散前
4.4兆円

9%

グループ一体経営■ Japan P&C（保険引受）■ Japan P&C（資産運用）■ Japan Life
■ International■ Others

分散後リスク量35%

海外トップマネジメント
順調なサクセッション
2024.4〜

2024.4〜
Donald Sherman

Christopher Williams

Brad Irick

副社⻑執⾏役員
共同CIO

副社⻑執⾏役員
Co-Head of Int’l Business（〜2024.3）

常務執⾏役員Co-Head of Int’l Business

3.1兆円

Susan
Rivera
常務執⾏役員
共同CRSO

現在もChairman of International Businessとして、引き続きInternational事業をサポート

執⾏役員

15%

2024年度
分散効果

43%

27%

PHLY

グループCDIO

José Adalberto
FerraraJohn Glomb

Caryn Angelson

20%2024.4〜
シニアジェネラルマネージャー

Deputy CxODeputy
CLCO

分散前
7.6兆円

Randy Rinicella

DeputyCDO
Gus Aivaliotis

DeputyCITO
Robert Pick2024.4〜

リスク管理
Daniel Thomas

30%
8%

TMSR

分散後リスク量4.3兆円

DeputyCRSO

DeputyCAO

Barry Cook

Dawn Miller

2024.4〜

2024.4〜

U/W
Daljitt Barn*: Japan P&C = 東京海上日動, Japan Life = あんしん生命

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2.中期経営計画2026
定性方針

全体像

2035年にめざす姿

基本戦略

重点戦略

グループ横断施策
基盤強化

グループ重点戦略
 「2035年にめざす姿」への到達に向け、既存の施策への取組強化に加えて、次の3年間は「成⻑」の「３本柱」と「規律」の「２本柱」をグループ重点戦略とする「成⻑」の「３本柱」

1

価値提供領域の⾶躍的な拡大 新しいリスクに対する最適な「保険」商品の開発・提供
 「保険」以外の新たな「ソリューション」の開発・提供

2

ディストリビューションの多様化・複線化

 高度な専門性を有する販売体制の拡⼤・構築 エンベデッド／ダイレクト型販売モデルの強化・高度化

3

生産性の徹底的な向上

 全ての既存ビジネスプロセスにおける徹底的な生産性向上＋「規律」の「２本柱」

1

内部統制/ガバナンスの強化・向上

 販売チャネル、引受・支払プロセスを含む、全てのバリューチェーンにおける業務品質の向上、内部統制の強化
 海外中小・マイナー拠点を中心とした各グループ会社におけるERM態勢の強化

2

事業ポートフォリオ・資本管理の⾼度化

 既存事業の継続的⾒直し 規律ある資本管理

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2.中期経営計画2026
定性方針

全体像

2035年にめざす姿

基本戦略

重点戦略

グループ横断施策
基盤強化

グループ横断施策・基盤強化
 グループ重点戦略の「成⻑」の「３本柱」と「規律」の「２本柱」の実現に向けて、グループ横断の施策および基盤強化に取り組む

テクノロジー活用の徹底・⾼速化

 業務効率化や生産性向上、事業成⻑・品質強化に向けた、グループベースでのAIの徹底的な活用
 グループ各社のIT変革や、グループIT機能強化

人材の採用・育成・活用

 グループ一体経営を支える人材の計画的・継続的な輩出
 グループ一体経営を支える企業文化のさらなる浸透

ガバナンス強化 社外視点の活用 高度な「専門人材」の活用
 【国内】 ガバナンス機能の集約、監査強化
 【海外】 拠点の発揮度に応じた態勢強化・支援

共通機能集約化

 【国内】各機能･業務の特性・リスク等に応じた、当社への集約･統合やシェアードサービス化
 【海外】GCの態勢強化・支援

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3. 中期経営計画2026
定量計画

EPS Growth

資本の有効活用

政策株式EPS Growthのターゲット
 新中計のEPS Growthは、+8%以上と引続き世界トップクラス。
ここに政策株式の売却加速が乗るため、出来上がり数字は+16%以上となる

修正EPS成⻑

CAGR*1+8％以上含む政策株式売却益*2+16%以上

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修正純利益成⻑

CAGR*1+7％以上含む政策株式売却益*2+15%以上

⾃己株式取得*3+

1〜2%*1: 発射台となる2023は、⾃然災害を平年に補正し、政策株式の売却益、北⽶キャピタル等を控除*2: 発射台となる2023は、売却額が年初計画を超えた部分を控除したベース*3: ⾃己株式取得によるEPS Growth押し上げ効果

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3. 中期経営計画2026
定量計画

EPS Growth

資本の有効活用

政策株式（ご参考）新中計 KPIターゲット
新中期経営計画

新中期経営計画（2024〜2026）（2024〜2026）
XXXX

修正EPS

(CAGR︓FY2023対比）

修正ROE

CAGR+8%以上含む政策株式売却益*3

修正純利益(CAGR︓FY2023対比）+16%以上CAGR+7%以上含む政策株式売却益*3+15%以上

Japan
P&C*1

CAGR+5%以上

Japan
Life*2

CAGR+3%以上

International

CAGR+5%以上+14%以上含む政策株式売却益*3+20%以上

事業別利益

発射台となる2023年度に含まれるJapan P&Cにおける為替のマイナス影響*4が剥落する効果+約460億円*1: Japan P&C = 東京海上日動、除く為替の影響*2: Japan Life = あんしん生命

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*3: 売却額が年初計画を超えた部分を控除したベース*4: 2023年度における円安進⾏により、TMNFで外貨建支払備⾦の積み増しや為替デリバティブ損等が発生したこと

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3. 中期経営計画2026
定量計画

EPS Growth

資本の有効活用

政策株式

ROE向上のトラックレコードと中計定量ターゲット
 当社は、ERM経営の中で、リスクポートフォリオを⼊れ替え、無用に資本を増やすことなく、利益を拡大。
その結果、2023年度修正ROEは15.0%まで向上
 「世界トップクラスのEPS Growth」、「規律ある資本政策（資本循環サイクル）」により、グローバルピアに伍する水準まで引き上げる（2026年度には20%以上、除く政策株式売却益で14%以上）● ピア2 28%

修正ROE*1,2【2026Target】

ピア4 23%【2025Target】（カッコ内の数値は「除く政策株式売却益」）●

ピア3 19%【2022~数年以内】

●

18.1%

●

15.1%

15.0%

（13.0%）（11.1%）

ピア1 15%【2024Target】

ピア各社 ROE
Target レンジ

2026年度

20%以上（14%以上）グローバルピア水準のROEを実現

主に株価上昇、円安に伴う修正純資産の増加により前年度対⽐・横ばいで推移

資本コスト7％
2012

2022

2023

2024
（年初予想）

2025

2026*1: ⾃然災害を平年に補正し、2020以降はコロナも、 2021以降は北⽶キャピタル等および政策株式の売却益（売却額が年初計画を超えた部分）も控除。これらに加え、2022は戦争、南ア洪水も控除*2: ピアは、Allianz、AXA、Chubb、Zurich。 当社修正ROEと基準を揃えるために、各社がKPIとして開⽰しているROEを、Tangibleベースに修正 （出典）各社開⽰資料から当社試算
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3. 中期経営計画2026
定量計画

EPS Growth

資本の有効活用

政策株式

政策株式の削減
 政策株式（24.3末時価約3.5兆円、簿価約0.4兆円）は、6年間で「ゼロ」*1にする。その中で、向こう3年間のマイルストーンは、半減とする。なお、純投資への単なるラベル替えは⾏わない（2024年度の売却予定額は、24.3末時価で6,000億円、簿価で530億円）
 株価上昇の影響はあるものの、2026年度末には、IFRS純資産対比20%程度となる⾒込み政策株式の売却額と時間軸

純資産対比の保有割合*2

2023年度末

時価 約3.5兆円
保有額（兆円）

3.060%
売却時価額（億円）

株高による時価増加

2025年度末IFRS移⾏（純資産は拡大）

50%

5,000

40%

2.030%

3年で半減2,50020%1.010%

2029年度末
保有「ゼロ」*1
000%

2023

2026

2029

2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029
売却額

保有時価Copyright (c) 2024 Tokio Marine Holdings, Inc.

保有簿価

*1: 非上場株式（24.3末時価・簿価約225億円）および資本業務提携による出資等は除く*2: 24.3末の株価水準に基づく。2024年度以降の純資産は、各年度の概算

11参考資料

内部統制/ガバナンスの強化・向上
 グループレベルでの更なるガバナンス強化を新中計の重点戦略に定め、新設した「グループ監査委員会」をはじめ、社外視点も最大限活用し、徹底的に取組む。23年11月IRで⽰した「打ち⼿」を中⼼に、着実に実⾏中 国内外事業会社へのTMHDによる直接の指導・監督も強化しながら、グループ一体経営を更に進化させていく
⾼度な「専門⼈材」の活用
 リスク管理、法務・コンプライアンス、内部監査等の領域における専門人材の採用・育成を継続するとともに、グループ会社横断での活用を推進

社外視点の活用 2024年4⽉、委員⻑を含む半数が社外委員である「グループ監査委員会」を新設
 同委員会で、「外部視点」を活用し、業務プロセスやカルチャー等に関する妥当性検証などを⾏う【Japan事業】 ガバナンス機能の集約、監査強化
 より直接的な指導・監督を⾏うため、グループ会社の第2線・第3線といったガバナンス機能を含む本社機能の集約を更に推進
 TMHDによる直接監査の強化（2024年度以降随時実施）【Int‘l事業】 拠点の発揮度に応じた体制強化・⽀援「外部視点」を活かし、委員会で審議するテーマ（例） 世間および社会の常識とのズレ検証（「常識の再点検」）
 他社/他業界で発生した事案について、当社グループにおける類似シナリオの検討、対応状況の検証（「他山の石」）
 グループ会社で発生した事案の再発防止策の横展開検討

 各拠点の体制を評価し、その結果を踏まえたアクションプランを策定のうえ、改善状況をフォローアップ中。このPDCAサイクルを通じた拠点の体制強化を推進

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Copyright (c) 2024 Tokio Marine Holdings, Inc.

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＜ ご注意 ＞
本資料は、現在当社が⼊⼿している情報に基づいて、当社が本資料の作成時点において⾏った予測等を基に記載されています。
これらの記述は将来の業績を保証するものではなく、一定のリスクや不確実性を内包しております。
従いまして、将来の実績が本資料に記載された⾒通しや予測と大きく異なる可能性がある点をご承知おきください。

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