Part 6「ものづくり」に「人づくり」の視点をハイリスクR&D投資の意思決定力を高めよ

日本の成功モデルを最初にフォローりである。この事業領域では、内外の投資に関して、日本では依然、大企業したのが韓国財閥企業群であった。現競合相手が殺到するので、激しい競争主導であって、米国に比べてテックベ

在では、競争は激しいものの、ローリで勝ち残ることが最も重要な経営課題ンチャー（技術開発型ベンチャー）にスクにみえる技術製品の投資に対するとなる。さらにローリスク技術製品ははそれほど期待できない。この傾向は、日韓大企業の投資意思決定の迷いの無規格量産品が多いので、量産効果を出今後も当分、大きく変わらないであさは依然、世界トップレベルにある。

すために大規模投資が必要である。ころう。

しかしながら、日韓大企業の唯一のれらの量産型技術製品そのものにはリ

欠点は、残念ながら、相変わらず、スクが低いようにみえるので、思い切

ローリスク志向の横並び投資体質からった投資が可能であるものの、一方で横並び投資の危険性とは、言うまで脱却できていない点である。

横並びの過当競争に陥る傾向は否めもなく、供給過剰と優勝劣敗にある。

ない。

東アジア企業の台頭で、日本市場の中リアルオプション的発想のITツールの薦め
薄型テレビ用のパネル製造投資に代表されるように、日本の製造業は依然として横並び型の設備投資に傾注している。しかし、この種の投資はこれまでと違い、アジア全体で過剰設備に陥りやすいハイリスク型の投資に変わっている。肝心なのは、誰もが真似のできないハイリスク･ハイリターン型のR&D投資の意思決定力を高めることである。そのためのITツールの活用法を説明しよう。
□ WBS教授

山本 尚利□ インテグラート株式会社 取締役

小川 康

2002年2月から続く現在の景気拡大

日本の大企業は世界一を記録した。

横並び投資の危険性が高まる

横並び投資体質から脱却できない

最近では、競合は日本国内のみならでも共存共栄はもはやありえない。全

前述のように、かつての日本の製造ず、東アジア全域に拡がっている。横

参入企業が、一定の限られた競争市場大企業のローリスク投資への意思決定

並び投資の事業領域では、製品そのもで全員が生き残れるという状況は過去

力はすばらしかった。のが売れないリスクは確かに低いものの話である。敗北した企業は投資回収

それでは、2006年現在、日本の製造の、設備過剰リスクが高くなる。最近ができず、社員は地獄の苦しみを味わ●

大企業の技術投資の性向はどうであろの横並び投資の事例を挙げると、携帯うことになる。たとえ技術競争力が同局面は2006年5月で52カ月となり、戦資源のない日本は技術立国、加工貿

この時代における日本の大企業経営うか。結論から言うと、現在の日本の電話、デジタルカメラ、DVD、大型等であっても、わずかの投資戦略の差後2位の「バブル景気」（1986年12月か易立国で生きていくしかない。この通者に見られる投資意思決定の迷いの無製造大企業の投資性向には、ほとんどフラットパネルTVなどの量産型デジ（競合分析力、投資タイミングの計りら91年2月まで）と並んだと言われて説は、戦後に生きる、われわれ日本国さには目を見張るものがあった。戦後本質的な進歩はみられないのではない

タルメディア端末、あるいは量産型自方、投資効率の追求力の差）で勝ち組いる。もし、2006年11月まで景気が持民が耳にたこができるほど聞かされての日本大企業は、投資すれば絶対に回だろうか。

家用車のニューモデルなどである。と負け組がはっきりと出る。

続すれば、戦後最長の「いざなぎ景気」きた。

収できるローリスクの技術投資にはすローリスクにみえる技術投資にしか一方、日本が90年代初頭に追い付い

次ページの図1にハイリスクの新製

食糧自給率は先進国の中でも最低でこぶる大胆で、強気であった。世界最注力しないという横並び体質から脱すたはずの米国では、先進情報技術（IT）、品開発における技術投資の意思決定モ

しかしながら、今回に限り、景気がある（日本の食糧自給率は40%以下）。

先端の技術を欧米先進国から導入し、ることができない日本の大企業経営者

あるいはバイオテクノロジーなど先端デルを示す。

回復しているのは大企業と東京や名古またエネルギー資源もない（日本のエ

大規模投資にも躊躇することはなかっは、案の定、90年のバブル崩壊以降は、技術を応用する事業分野で、マイクロ脱工業化社会の新製品は必需品と違屋など、一部の大都市部のみであって、ネルギー自給率はわずか4％）。国防もたといえる。

必ずしも全勝パターンを全うできなか

ソフト、グーグル、ヤフー、アムジェって、実に不確実であり、その市場が日本国民個人には景気回復の実感がな全面的に米国依存である。日本国家の、90年代初頭に日本がバブル崩壊に見った。だからこそ、90年代以降、10数ン、アプレラなどのハイテク新興企業立ち上がる保証はまったくない。つまいとか、地方経済はむしろ後退しておこのような途轍もない危うさが、最近舞われるまで、日本の大企業の強気の年も構造不況が続いたのであろう。しが急成長している。ハイリスクの先端り、ハイリスク（成功確率が低い）のり、格差が拡がっているといった指摘の原油価格高騰をきっかけに、表面化技術投資にほとんど失敗はなかった。

かしながら、60〜80年代の日本の技術技術のR&D投資に関して、日本は、新製品開発が主流となる。このようなもある。

しつつある。戦後の日本ほど真のハイ日本興業銀行（現、みずほグループ）

系大企業（製造業および装置産業）は、残念ながら、米国に大きく引き離され時代には、競合（コンペティター）とリスクに曝され続ける国家は地球上、や日本長期信用銀行（現、新生銀行）重工業、工業化学、重電機、家電、自てしまった他に類をみないと言ってよい。などの旧長期信用銀行3行の主導で民動車、半導体など、工業化社会の規格ハイリスクの先端技術のR&D投資けどするリスクが高まる。横並びでは（57カ月）を超えることになる。

いずれにしても、今回の景気回復の旗手は、血の出るような厳しいリスト

72

ローリスク投資には強かったが●●。

（※1 ）横並びで投資の意思決定すると、大やラを乗り越えてきた「ものづくり」日

21世紀になっても、依然、「ものづ間銀行を動員して、大規模製造業に積量産品の領域ではことごとく大成功に後れをとった日本企業の多くは、現なく、独自の意思決定による先行投資本企業群であることは誰も否定しないくり」世界一を目指して邁進してきた極的に融資してきた。それはまさに、し、世界トップレベルを極めた。

在、なお、ローリスク技術製品分野にによって、先手必勝のハイリスク･ハであろう。

日本の製造大企業の技術経営者のガン

いわゆる国家主導の護送船団方式でもただし、日本の大企業が成功した事殺到する傾向がある。言い換えれば、イリターンを狙うしか勝ち目はないの

そこで、21世紀のグローバル競争時

バリズムの根底には、敗戦後から続くあった。その甲斐あって、80年代末業領域は社会発展に不可欠の必需品前人未到の領域に挑戦するリスクを取である。

代を迎えて、リストラを終えた「もの日本の国家的危うさ（国家安全保障上には日本は世界有数の工業国家に成（産業財、消費財を含むローリスク技る力が、依然、極めて弱いままなのでハイリスク型の新製品開発投資は、づくり」日本企業のさらなる発展のたのハイリスク）を払拭するための強迫長した。

術製品）に限られた。良いものを安くある。関東大震災の教訓で、大地震に神様でもない限り、百発百中はありえ

めには、そろそろ横並び主義からの脱観念が横たわっているのではないだろ

戦後からバブル崩壊までの日本の製作れば、絶対に売れる製品が多い。い遭遇したら、他人と反対方向に逃げろ、ない。そこで、統計確率論を応用する却を志向すべきではないかと、われわうか。その努力には限りない賞賛を贈

造大企業は数々の成功モデルを打ち立ずれにしても日本企業は、依然、ローとよくいわれるが、横並び投資も同じ投資のポートフォリオ戦略が極めて重れは主張したい。それには、まずハイりたい。ててきた。おかげで、90年代初頭には、リスク技術製品に限って得意なのでことである。

要となる。

ある。

リスクR&D（Research & Development）

戦後の高度成長期の1960年代、日本スイスのビジネススクール、IMDの世投資に対する意思決定力の強化が待っの重工業の国際競争力がまず高まり、界競争力ランキングで日本は連続3年、たなしであろう。

70年代に入ると、鉄鋼、造船の領域で世界一に輝いたほどである。

Waseda Business School Review Vol.04

特集2

ローリスクにみえる投資に実は、最

昔は、多少のシェア競争はあっても、この点を忘れて、自画自賛の「ものも大きな危険（ハイリスク）が潜んで業界で共存共栄は可能であった。とこづくり」礼賛論を唱えても空しいばかいると心得るべきである。なお、技術ろが、今ではいかなるブランド力のあ
Waseda Business School Review Vol.04

73

Part 1

図1

Part 2

Part 3

Part 4

Part 5「ものづくり」に「人づくり」の視点をPart 6

ハイリスク新製品の投資意思決定モデル

投資実行軀赳草荶荖莇莓裓蹶貈鋨貋觊裓蹶貈鋨貋觊

先行投資
（先手）

市場独占
（独り勝ち）

市場不発（独り負け）

横並び投資
技術投資
意思決定
競合による先行投資

投資見送り

新製品
市
場
が立
ち
上がる
オ
プ
シ
ョン

競合も投資見送り：デシジョンノード

シェア争い（引き分け）

機会損失（大敗北）

両者不戦負け

新製品
市場
が
立
ち
上がらないオプション

両者
大敗北（デジタル）的なYesとNoという二者発化した。グーグルなどは、その代表ナミックに隆盛させる必要があると考択一の選択肢ほかに、オプション（保的な成功例である。残念ながら、90年える。

留）という第3の選択肢を加える。簡代の日本の敗因は、このような画期的

このような脱工業化社会における有単にいえば、Yesが白で、Noが黒なら、新技術を保有するハイリスクのテック

望製品は、必需品ではないだけに、一オプションはどちらでもないグレーベンチャーに投資する意思決定力が産般的にハイリスク・ハイリターンとなゾーンを意味する。このグレーゾーン官学に育っていなかったためであるとる。このような不確実な新時代に生きを、エビデンスの収集と蓄積によって、思われる。

残るためには、一刻も早く、ローリス競合の自滅

ノーゲーム：チャンスノード
出所）山本尚利［1992］『中長期技術戦略プランニング・ガイド』、日本能率協会マネジメントセンター：p277

アジアで競争優位を確保するには転換しなければならないと考える。端る。この考え方はEvidential Reasoning

中国、韓国、インドなどアジア各国

的に言えば、日本は「東洋のスイス」（証拠に基づく推論）とも呼ばれる。

から猛追を受けている現在の日本は、大型フラットパネルTVは、新製品めに陸路を行軍したことは記憶に新しな経営判断ミスを犯しただけで、大変としてのリスクは低くみえても、過当い。このような戦争の作戦こそが、最なことになる。経営規模の大小を問わ競争が避けられない。図1のように、もハイリスク投資プロジェクト事例にず、すべての企業にとって一瞬先は闇先行投資のタイミングをわずかでも失ほかならない。米国国防総省は、事前である。

すると大敗北となる。に、図2のような緻密な作戦計画を立ここで誤解なきよう、繰り返しておでは、企業のハイリスク投資の意思決本に依存することは、もはや限界に来くと、日本の伝統的「ものづくり」を定や病院の患者の疾病診断向けにEBMているといわざるを得ない。従来の止めろと主張しているのではない。

（Evidence-Based Management）が研「ものづくり」に加えて、ハイテク製「ものづくり」プラスアルファ（超・。

品、ブランド品、知識･教育産業、そものづくり）を早く創造すべきだと主90年代、米国ではハイリスク･ハイして観光･娯楽産業など、いわば経験張しているのである。

リターンのテックベンチャー投資が活（※3）
をダイ産業（Experience Industry）

ハイリスクの投資意思決定

TV製造業界であろう。近未来、中国、90年代、米国はハイリスクの先端技術

ジェクトをリスクミニマムで成功に導

インドの巨大市場台頭が控えている。

分野におけるR&D投資においても、く最善の方法の一つであろう。

また数年後、日本や米国ではアナログその事業化においても、日本を大きく

図2から得られる示唆は、ハイリスTV放送が廃止されて、デジタルTVへ凌駕した（注１）。その勝因は、まさに、

ク投資の意思決定には、事前の綿密なの買い替え需要が爆発的に起こる。誰ハイリスク技術投資に対する意思決定情報収集あるいは、競合（コンペティが予想してもTVのグローバル市場は力の差にあると思われる。

ター）に関する諜報活動が不可欠であ極めて有望である。デジタルTV新製

さて図 2 は、戦争で使われる進軍るということである。さらに、収集し品が売れないというリスクは極めてルートの最適化のコンセプト図であた情報、あるいは諜報を分析し、ハイ低い。

る。このコンセプト図に、ハイリスクリスク投資の意思決定のための証拠

このため、日韓大企業の間で横並び投資に対する意思決定プロセスの原型（エビデンス）としてコンテクスト転の大型設備投資競争が激化している。

をみることができる。米国は、戦争に換することが必須である。

このまま行けば、どこかの負け組企業おける作戦の意思決定プロセスを企業のハイリスク投資の意思決定に応用しのように、企業のハイリスクR&D投受けるはずである。ところが横並び投ているのである。日本にはこのような資プロジェクトの意思決定フローを類資競争に参加している企業はどこも自習慣がまったくないに等しい。

推することが可能となる。

社が脱落するとは思っていない。ここ2003年3月、第2次イラク戦争で米国

本図にはリアルオプション理論の考には敗北シナリオは存在しないかのよの海兵隊がクェートに上陸し、イラクえ方が織り込まれている。すなわち、うである。

領内に進軍、首都バグダッド攻略のた

意思決定の選択肢に、従来の2進法

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戦場地図モデル化
化

証拠による推論

最適進軍ルートの確定

情報の証拠化道路路

地図情報

・雪・風雨・道路・丘陵・農園・河川

気象情報

機動性の評価

最適進軍ルート
森林情報

脅威の証拠化
地層情報

ロック

軍事基地
敵地情報

地形情報

兵器庫

最適コストパフォーマンスの確定

・脅威の分類・脅威の範囲そこで図2からヒントを得て、図3の設備が供給過剰となって、大損害を脱工業化社会において必需品は満ち

戦争進軍ルートの最適化れる。これこそが、ハイリスクなプロ●※1 山本尚利・寺本義也［2005］「日本企業に求められる先端技術のR&D戦略」、早稲田ビジネススクール・レビュー第3号：pp78-83

74

図2てた後に、それを実行に移したと思わしている代表は、大型フラットパネルを目指すべきである。

今後もローリスクの「ものづくり」一究されているる大企業でも技術投資競争では、些細●ちなみに、米国スタンフォード大学（※2）

ところで今、最も激しい横並び競争

ク追求型の「ものづくり」産業構造をできるだけ狭めること。これが、ハイリスク投資の意思決定法の基本とな

特集2

・脅威の可視性・軍事的地勢・植生状況
・建築物

脅威の評価

山山岳
出所）SRIインターナショナル、AIセンター※2 ジェフェリー・フェッファー、ロバート・I・サットン［2006］「エビデンス･マネジメント」、DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー、2006年4月号、：pp72-89※3 経験産業とは脱工業化社会を迎える先進国で隆盛する「ことづくり」型新産業を指す。詳しい定義は、寺本義也・山本尚利[2004]「MOTアドバンスト：新事業戦略」、日本能率協会
マネジメントセンター：pp35

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Part 1

Part 2

Part 3

Part 4

Part 5「ものづくり」に「人づくり」の視点をPart 6足りており、消費者ニーズは不確実で程度のリスクであれば、よりリターンに答えるために、標準化された透明性ある。したがって、「ものづくり」企が高い投資事案を選択する、といったの高い意思決定のプロセスによって合業にとって、ハード製品、ソフト製品決定論的アプローチであり、合意性と意を高めることが必要となる。

を問わず、新製品開発のリスクが高まは、意思決定のプロセスを標準化してRadMapでは、バリュエーションのる。つまり、新製品を市場に出せば絶透明性を高めることによって納得性をプロセスを標準化し、透明性を高める

対に売れるとはかぎらなくなる。この高める、といった行動科学的アプロー

ために視覚化をはじめとした様々な工ような不確実な市場においては、従来チである。

夫を行っている。標準化によって、他

図４

ハイリスク型R&D投資決定ツール、RadMapを活用した事業投資評価の流れ

Step1

Step2

Step3

Step4

Step5

戦略シナリオの洗い出し

キャッシュフロー
モデル設定

データ入力・
仮説の設定

不確実性の分析・管理

事業投資計画の評価

・どのような戦略を取りうるのか、選択肢を探索

・利益の構造やコスト構造を計算式で定義

・キャッシュフローモ
デルに入力するデー
タを整備

・キャッシュフローや利益に関するリスクの分析・評価

・分析結果に基づく意
思決定・不確実性を現時点における仮説として考慮・ゴールへの影響が大き
い不確実要因を把握

・意思決定のポイント（テクニカルリスク・マーケットリスク）を整理

・市場の定義、損益発生の仕組みを確認

型の横並びの投資体質は墓穴を掘るの迅速に確信を持って意思決定を行うの事案との比較が可能となると同時である。そこで、「ものづくり」大企ためには、合理性と合意性のバランスに、理解が早くなる。また、透明性を業を含めて、日本製造業は、図3のよをとることが重要である。合理的なア高くすることによって、不適切な想定うなハイリスクR&D投資の意思決定プローチとして、RadMapでは投資事（悪意がないとしても）を排し、信頼力を強化しないかぎり、アジアで競争案の事業価値の定量評価（バリュエー性を高めることができる。バリュエー優位を確保することは難しくなるであション）を行う。このバリュエーショションの正確性には限界がある。そのろう。

ンの結果だけで、確信を持った意思決ため、納得性を高めるアプローチが意

それでは、日本企業はどのようにし定ができるかと言うと、現実にはそう思決定には必要となるのである。て、ハイリスク投資の意思決定力を高はならないことが多い。バリュエーシ

RadMapでは、図4のステップでバめればよいであろうか。すでに日本のョン結果においては将来に関する様々リュエーションを行う。ソフトウエア

ベンチャー企業が開発しているハイリな想定を行うため、「この結果で正し上にアイコンがこのステップの順に配

スクR&Dプロジェクトの評価法と意いのか」という疑問に対して、「間違列されており、評価業務の標準化に役思決定ツール（RadMap）を例に基づいない」と断言することは極めて難し立っている。また、このような専用いからである。

ツールを導入することによって、評価場合という前提で策定されている。こ

時間と予算に制限が無いとしても、データの一元管理・評価業務の効率の計画案は、 given success 、つまりR&Dにおいて開発期間の短縮が重の巨額の投資を、すべての事業分野で意思決定の合理性と合意性を高める

将来のことを想定する以上、確実とい化・評価プロセスの一貫性及び継続性

仮に成功した場合の案と呼ばれる。期

要なのは、開発コストの削減が主たる実行することは現実的に不可能である

ここで紹介するRadMapは、投資意うことはない。そこで発せられるのは等がもたらされている。RadMapは主待値計算では、 given success のみな

目的ではなく、他社に先駆けて発売すから、当然ながら、石橋をたたいて渡思決定の「合理性」と「合意性」を支「なぜこのバリュエーション結果になに製造業のR＆D投資の意思決定に活らず、失敗した場合の損失を考慮してることを狙っていることが多い。

るような、後追いの横並び投資体質で援するツールである。合理性とは、同るのか」という質問である。この質問用されており、2006年5月現在の導入事業価値計算を行う。

RadMapは、発売時期が前後した場合は到底、競争優位を保てない。そこで、のシミュレーションが容易に実行できハイリスクR&D投資を必要とする日る機能を備えている。

本企業は、迅速に確信を持って意思決いて説明してみよう。

（※4）

●

実績は29社である。

・デシジョンツリーの活用・評価指標を定義

・最適案の探索を目的とした試行錯誤
・モデラーによる収益構造の表現

失敗のシナリオを考慮するため、期待値はバラ色の given success 案よ

図３

オプション理論的なR＆D投資の意思決定フロー

ここで、簡単にRadMapの特徴的なデシジョン デシジョン デシジョン
ステージ 1 ステージ 2 ステージ 3

技術戦略会議YES（白）R&D
プロジェクト
投資案件

投資決定？

投資意思決定（GO）

オプション（グレー）NO（黒）意思決定委員（複数）の評決配分

情報インプット
意思決定
支援情報

腩腩

証拠（エピデンス）

情報分析
時間軸

作：山本尚利

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・各種分析の実行●時間軸のシミュレーション

り低くなる。しかし、図3で解説して●各種シミュレーション・分析機能●デシジョンツリー

ンを持つように事業を計画することにRadMapには、合理性と合意性を高ハイリスク投資の評価において不可よって、不確実性下における事業価値めるため、What-If分析、キャッシュ欠なことは、失敗を考慮することであを最大化することが可能なのである。

フロー分析、感度（トルネードチャート）分析、モンテカルロシミュレーシる。デシジョンツリーは、意思決定の●モデラー・再度デシジョン・ツリーを活用れる。競合に圧倒的に差をつけるため定を行うために、このようなITを活いるように、あるステージでオプショョン、リアルオプション分析、ウォーナリオの全体像を理解したうえでの意

モデラーは計算構造を視覚化し、バターフォールチャート分析など豊富な思決定を支援する。特にハイリスク投リュエーションの透明性を高めるツーシミュレーション・分析機能が搭載さ資の評価においては、失敗の可能性をルである。バリュエーションに一般にれているが、ここでは説明は省略する。

考慮した期待値計算に有効である。

使われているのは、表計算ソフトであところで図表3の意思決定フローは、事業計画は、一般的には製品が販売るが、表計算ソフトでは緻密に計算・時間軸を含んでいる。いかなる意思決された場合、つまり要求している機能分析を行えば行うほど、他人にはその定もタイミングが極めて重要である。の開発や製造コストの低減に成功した内容がわかりにくくなりがちである。

一般的には、ハイリスク投資ほど先手モデラーは計算構造を「可視化」する必勝であり、競合（コンペティター）インテグラート社独自のツールである。に先駆けて意思決定の俊敏化が求めら※4 RadMap：Research And Development Modeling And Planningの頭文字を取ったもので、ハイリスク技術投資の意思決定を支援する目的で設計されたコンセプトを表現したもの。
インテグラート（株） http://www.integratto.co.jp/

76・データ収集テンプレートの活用機能を紹介する。

ポイントを視覚化し今後起こりうるシ特集2用する意思決定ツールをぜひ導入すべきである。

やまもと ひさとし
1970年東京大学工学部船舶工学科卒業。石川島播磨重工業において造船設計､新造船開発､プラント設計、新技術開発などを担当｡1986年SRIインターナ
ショナル（スタンフォード研究所）東アジア本部に入り、コンサルタントとして企業戦略、事業戦略、技術戦略などのコンサルティングを行う。2000年独立し、ISP企画代表取締役となる。2003年より、早稲田大学ビジネススクール教授。著書に『MOTアドバンスト技術戦略』（日本能率協会マネジメントセンター ）などがある。

おがわ やすしインテグラート株式会社取締役、エグゼクティブコンサルタント。1989年東京大学工学部都市工学科卒業後、東京海上火災保険、ブーズ・アレン・ハミルトンを経て日本インテグラートに入社。製薬企業・大手製造業を中心に、コンサルテーション・RadMapシステムの導入支援等の投資意思決定支援ソリューションの提供を行っている。ペンシ
ルバニア大学ウォートンスクール経営学大学院修士（MBA、ファイナンス・起業学専攻）。

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