I

論文

はじめに現代 の自由経済 の 社会 では市場における競争によって社会の資源配分 が行われており，市場 への参入，市場での取引，市場からの退出などの諸

倒産企業分析からみた企業成長の要件局面において，自己責任原則に基づく自由が尊重され，一定の 条件が満 たされた場合，資源配分の合理性がもたらされるが，反面，市場における競争には敗者 が不可避的に発生するという欠点もある1）。
これまでの多くの企業倒産の研究は，その原因や要因分析，倒産予測分析に焦点があてられているが，企業 の成長と倒産要因は無関係 な事柄ではないから，企業倒産の要因に加え，倒産を免れた企業がどのような危機回避策を講じたのかが判

増山裕一

明すれば，多くの企業に教訓として企業成長と経Yuichi Masuyama

営の安定に生かすことができる。

滋賀大学 経済学部 / 准教授

本稿は，リーマンショック時の倒産上場企業と非倒産上場企業 の対応を比較して，企業 があるべき状態，経営者 が 企業経営において果 たすべ
き役割を見直し，企業 の 継続的な成長 の要件を明らかにしようとするものである。

1．倒産 について
新聞等では企業 の 破綻について報道する際に「倒産」という用語 が一般的に利用されているが，倒産に関する統一的な法律上の定義は存在せず，倒産件数を発表する調査会社でも基準 が 統一されていない。倒産という言葉は1878年郵便報知新聞紙上において「商売を極めて上手になし，他人を欺瞞 せず，馬鹿げたる倒産をなさざるように注意するも，やはり公益 の一端なり」という記載があり， この文章から推測して「倒産」という言葉は，
これ以前から使用されていたと考えられる2）。

（2005『経営管理入門』）
同文舘出版 ,113頁。
1）岸川善光
の倒産』日経新書，84頁。
（1971『現代）2）小林武彦の研究』同文舘出版，27頁。
（1996『倒産企業）3）太田三郎016

彦根論叢

Autumn / Sep. 2017 / No.413

倒産とは経営活動の 持続 が困難 か不可能な状
3）

ン・ブラザーズが 破綻したことを契機に世界的な態を意味するから ，企業が 経営に行き詰まり会

金融危機 へと拡大し， これに伴い世界経済 が減社更生法，民事再生法あるいは破産を申請した

速し我 が国 の輸出 や生産 は 急速 に減少した。こり，手形の不渡りにより銀行取引停止処分を受けれに加え，原油・原材料価格 の高騰と急落が生じ，たりした場合には通常「倒産」と表現されるが，会

企業 の業況の悪化は雇用面にも波及し，非正規社更生法，民事再生法 による手続を申し立てる労働者の雇止め等が続発し，雇用情勢は急速に場合は，基本的には清算を回避し企業の建て直悪化するなど社会問題化した。

しを図ろうとするものであるので，厳密にはそのよ

上場企業の倒産は図1のとおり，2002年と2008

うな状態で企業が破綻したということはできない。

年 が 突 出 して い る。2008 年 は33 件 と 急 増 し，したがって，厳密にこれらを区分し「事実上倒産」

2002年度 の29 件 を上回り戦後最悪 を更新した。

4）と表現して報道する場合もあるが ，本稿ではこその後，倒産件数は減少傾向となり，全体的にはれらも倒産に含んで検討している。

2016 年まで8年連続で減少し，上場企業の倒産も2014 年と2016 年には発生しなかった。

2．近年 の 企業倒産 の 状況
近年 の 我 が 国経済 は2000 年前後 のバブル 崩
壊により数多くの企業倒産後，2002年2月から景3．リーマンショックによる上場企業 の 倒産

2008年及 び2009 年 のリーマンショックによる

気の 緩 やかな回復を5年半にわたり続けてきたが， 上場企業倒産は，2008年が33件，2009 年が20

2007年夏に発生したサブプライム住宅ローン問件の合計 53件で，業種別では表1のとおり，不動

題 は世界的な金融・資本市場 の動揺につながり，産業が24 社，続いて建設業が8件であった。不動

とりわけ2008年夏に米国の大手投資銀行リーマ

産業 の 倒産は2008年上半期には1社であったが，負債額（億円）

倒産件数

35

35,00030

30,000
負債額
25,00025

倒産件数

20,00020

15,00015

10,000

10

5,000

5

0

0

出所：帝国データバンク『上場企業倒産の動向調査』及び企業共済協会『企業倒産調査年報』の計数を加工。
図１ 上場企業の倒産件数と負債額の推移

4）本論文では事実上の倒産状態も含めて倒産とする中小企リサーチに調査を委託し，1,000万円以上については㈱東京

業庁の基準によっている。中小企業庁は中小企業基盤整備

商工リサーチが調査した資料 の 提供を受けており，実質的機構の調査による倒産件数を企業倒産調査年報で発表してに㈱東京商工リサーチと同じ基準である。

いるが，負債総額1,000万円未満の企業倒産は㈱東京商工

倒産企業分析からみた企業成長の要件

増山裕一

017

表1

倒産上場企業の業種

区 分
件 数
構成比(%)

建設

製造

卸売

小売

運輸

サービス

不動産

その他

合

8
15.1

3
5.7

4
7.5

1
1.9

0
0

6
11.3

24
45.3

7
13.2

53
100

計

出所：倒産上場企業の有価証券報告書等から筆者作成。

表2

倒産上場企業の業歴

区 分 ５年未満
件 数
1
構成比(%)
1.9

５〜10年未満

7
13.2

10 〜20年未満
10
18.9

出所：倒産上場企業の有価証券報告書等から筆者作成。

20 〜30年未満
7
13.2

30 〜50年未満
1426.4

50 年以上 合 計
14
53
26.4
100

下半期に入り13 社に急増，2009 年上半期も10 社

倒産上場企業 の倒産直近の本決算における年と際立っており，急速に事業環境が悪化したこと

売上高をみると，図2のとおり，26 社が前期より売を示している。また，建設業は公共事業の減少に上を伸ばし27 社 が減収となっている。また，経常伴い2008年下期に7件倒産が 発生したが，2009

利益では32社が黒字で，純利益も25 社が黒字で年には1件と減少している。

あり， いわゆる黒字倒産 が 約半数を占めており，

業歴別にみると，表 2のとおり，50 年以上が14

資金繰りが急速に悪化したと推定される。

社，30 〜50 年未満の14 社とあわせると，業歴30⑵

年以上の老舗が全体 の過半数を占めた。

状況

倒産上場企業のキャッシュ・フロー計算書の次に，倒産上場企業のキャッシュ・フロー計算

4．倒産上場企業 の 財務諸表 の 分析書の状況である。キャッシュ・フローとは企業にお経営上の 意思決定を 経営者 が 行うためには，ける資金の流れであり，我が国でも上場企業におその前提として企業の置かれている現状と経営状

いては，1999 年 4月1日以降に開始となる事業年

態を正確に把握 することが必要である。企業 の財度よりキャッシュ・フロー計算書 の 作成が制度化

政状態と経営成績を明らかにするものとして財務された。従来 からある損益計算書 が 発生主義会

諸表 が作成されるので，リーマンショックにより倒計による期間損益計算を表示するのに対し，この産した上場企業53 社の状況を分析する。

計算書は現金主義会計に基づく企業の資金 の動⑴きを表示するものである。

倒産上場企業の損益計算書の状況

企業は通常，資金繰りに行き詰まると倒産する

キャッシュ・フロー計算書が必要になる理由のもので， たとえ赤字でも資金調達さえできれば倒

ひとつは，会計上の利益が必ずしも経済的な実態

産しないが，売上債権 の回収 が支払債務，借入を測定できないことにある。商品 の 仕入 れや製造

債務 の返済 や運転資金 の支払いなどに追いつか

過程に投入される原材料あるいは労務費などは，ないときは財務諸表上は黒字であるにもかかわらいずれも現金の支出を伴うが，販売・出荷されるず倒産することがある。

まで費用として認識されない。売 れない商品が 倉

018

彦根論叢

Autumn / Sep. 2017 / No.413

売上

売上増加 26社

売上減少 27社

経常利益

黒字 32社

赤字 21社

純利益

黒字 25社

赤字 28社

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

90%

100%

出所：倒産上場企業の有価証券報告書等から筆者作成。
図2

倒産上場企業の損益計算書

営業キャッシュ・フロー

増加 15社

財務キャッシュ・フロー

減少 38社

増加 40社

減少 13社

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

出所：倒産上場企業の有価証券報告書等から筆者作成。
図3

倒産上場企業のキャッシュ・フロー計算書

庫に山積みされていても費用として損益計算書にに対し，減少 が38 社と7割を占めており，事業活反映されず，結果として利益 や損失として認識さ動により資金を獲得できず，自己資金の取崩しやれないままになるからである。現金の支出入でみれ借入金の増大により資金繰りを行っている実態がば， こうした評価の問題を介在させないので極め

浮かび上がる。次に，財務活動によるキャッシュ・

て客観的に評価できる。

フローをみると，減少している企業は13 社，増加

たとえ事業に成功している場合でも資金繰りにしている企業は40 社であり，多くの企業が借入依

失敗 すれば企業 は倒産 するので，現金 の流 れを存体質であることが確認できる。

把握しておくことは，こうした日々の運転資本管理⑶

としても重要 なことであり， キャッシュ・フロー計

ロー計算書の状況

倒産上場企業の損益計算書とキャッシュ・フ

算書は健全な経営管理に欠かせないものである。

損益計算書とキャッシュ・フロー計算書を連続

図3は，倒産上場企業 の 倒産直近の本決算にして分析すると，図4 のとおり，損益計算書では経おけるキャッシュ・フロー計算書 の 状況である。

常利益 が黒字 であった32 社 のうち純利益も黒字

営業活動によるキャッシュ・フローでは増加15 社の企業は25 社であり，続けてキャッシュ・フロー

倒産企業分析からみた企業成長の要件

増山裕一

019

計算書 で絞ると，経常利益が黒字 の32社も営業

表 3は,倒産 が 多発した不動産会社と建設会社活動によるキャッシュ・フローでは増加は9 社となのうち倒産直前まで黒字決算を継続していた3 社

り，財務キャッシュ・フローで減少している企業はの4 期分 の財務諸表である。売上 は 急拡大又 は

わずか6 社となった。

横ばいであるが，キャッシュ・フロー計算書からは

この 結果， 経常利益 が 黒字 であった32 社もキャッシュ・フロー計算書まで分析すると6 社のみが財務諸表上は健全 であり，損益計算書 では黒

借入金依存度 が高く財務状態は急速に悪化してるいことが読み取れる。

更に分析すると，㈱アーバンコーポレーションは，

字 であっても本業 の 収益が 借入金等 の減少につ

最高益 を更新しながらも不動産開発資金を中心

ながっておらず，借入金体質が改善されていない。

に借入金 が増加，社債格付けと株価の 低迷で資

この6 社について新聞報道等の企業情報を加え

金調達 は困難となって借入金依存度 は高くなり，てみると，架空売上計上や背任行為をしていたこ

棚卸資産回転率も悪く在庫 が 処分 できずに当座とが 判明 し た 太 洋 興 業 ㈱， 井上 工業 ㈱， ㈱比率も低下するなど財務状態 は悪化，有価証券

SFCGや反社会的 な取引を 行っていた ㈱ スルガ

報告書 への虚偽記載もあり一気に信用が 低下しコーポレーションなど4 社には決算内容に問題 が倒産に至った。創建ホームズ ㈱ は，倒産前は最高あることが 倒産後明らかになっており，純粋 な意

益を更新するなど決算上は利益を計上していたが，味での黒字倒産は名古屋地区の急速な景気悪化

在庫 が 過剰になり棚卸資産回転率も低下したたの影響を受けた東新住建㈱と取引先 の焦げ付き

め 売上拡大を目的に従業員を採用して不動産仕により連鎖倒産した三平建設㈱ のみである。

入れを拡大したものの，地価の下落によって更に経営を悪化させることになり，一転して希望退職者を募集するなど 市場 の動向と経営方針に 乖離

5．倒産上場企業 の 定量的財務諸表分析
倒産上場企業の財務諸表を定量的に経営分析
すると，更に企業の実態が明らかになる。

経常利益

黒字 32社

純利益

黒字 25社

営業キャッシュ・フロー

増加 ９社

財務キャッシュ・フロー

減少 ６ 社があり倒産に至った。また，㈱新井組は，公共事業の減少に伴い民間工事 の受注増加を経営改善

赤字 21社

赤字７社

減少 16社

増加 ３社
２社 決算書に問題なし

粉飾決算などの有無

４社 決算書に問題あり

0

10

20

30

40

50

出所：倒産上場企業の有価証券報告書等から筆者作成。
図4

経常利益からみた倒産上場企業の財務状況

020

彦根論叢

Autumn / Sep. 2017 / No.413

60

表3

倒産上場企業の業歴（百万円,％）㈱アーバンコーポレーション
売上高
経常利益
当期純利益
営業活動
キャッシュ・フロー 投資活動

財務活動
当座比率
棚卸資産回転率
借入金依存度
創建ホームズ ㈱
売上高
経常利益
（損失）
当期純利益
（損失）
営業活動
キャッシュ・フロー 投資活動

財務活動
総資本回転率
棚卸資産回転率
㈱新井組
売上高
経常利益
当期純利益
営業活動
キャッシュ・フロー 投資活動

財務活動
売上高営業利益率
売上高経常利益率

2005年３月期
2006 年３月期
2007年３月期
2008年３月期
57,03364,349180,543
243,685
9,479
10,67756,39861,6776,455
7,868
30,03931,127△ 24,995△ 32,991△ 55,033△ 100,019△ 6,603
1,078△ 9,063△ 11,100
40,23343,043
83,21089,212
135.2
80.1
43.7
35.8
1.7
0.9
0.6
0.6
43.6
39.6
53.1
53.9
2005年２月期
2006 年２月期
2007年２月期
2008年２月期
27,29638,55344,03141,805
1,014
1,654
2,332
△ 596
584
989
1,333
△ 582
△ 6,025△ 3,783△ 5,862△ 7,548
△ 460
△ 272
△ 590
△ 2,388
6,983
6,161
5,621
8,803
1.4
1.4
1.2
1.0
1.7
1.8
1.6
1.2
2004 年12月期 2005年12月期 2006 年12月期 2007年12月期
70,37866,61369,47670,604
1,523
1,365
561
389
172
236
276
172
418
5,078
△ 2,818△ 5,000
620
456
25
△ 31
△ 951
△ 4,883
3,624
2,755
2.9
2.7
1.5
1.3
2.2
2.0
0.8
0.6

出所：倒産上場企業の有価証券報告書等から筆者作成。

計画書等で改善項目として掲げながら，民間工事

倒産上場企業 の財務諸表を分析 すると，総資の増加や固定費の削減は進まず建設材料費の高

本回転率 や 棚卸資産回転率 などが 数年前 から騰などで更に 利益率 が 低下し， かつ工事代金 の徐々に悪化していることから，各社とも今回の 金

未収金 が 拡大し業績改善 の方向性がみられない

融危機 を契機として急激に財務状態 が 悪化した

ことで金融機関が支援を打ち切る要因となった。

のではなく数年前から財務状態に問題 が発生しており，早期に改善策を実行 すれば事業を好転さ

倒産企業分析からみた企業成長の要件

増山裕一

021

せ 倒産を回避 することができる時間的 な余裕 は続いて「粉飾」が24 件（42.1％）「，着服横領」が9 件あったと認められる。

（15.8％）であった5）。
また，2001年から2016 年までに倒産した上場企業において，不適切な会計処理が 発覚した企6．不適切な会計処理と粉飾
倒産上場企業 の財務諸表を分析 すると，一部

業 は21社 あるが，倒産前に発覚した企業 は15 社の 企業 では倒産直前に意図的に収支を偽装したで倒産後発覚も6 社ある（表5）。

粉飾決算などの不適切な会計処理が 行 われてい2008年及び2009 年に倒産した上場企業のうち，た。不適切な会計処理とは，会計上の変更及び誤

倒産前に「不適切な会計処理」が発覚した企業は，

謬 の訂正に関する会計基準（企業会計基準第24ニイウスコー㈱，㈱アリサカ，真柄建設㈱，㈱プ号）において，「意図的であるか否かにかかわらず，

ロデュース，太洋興業㈱，㈱ サイバーファーム，

財務諸表作成時 に入手可能 な 情報 を 使用しな

中道機械㈱ の7 社で，㈱富士バイオメディックス

かったことによる，または，これを誤用したことには倒産後に粉飾決算 が 発覚して元社長らが 逮捕

よる誤り」であるが，実質的には「不正会計」「粉飾されている。これら企業は倒産後に会社更生法 や決算」も内包している。

民事再生法 の申請を行ったが，真柄建設㈱ を除

東京商工リサーチの調査によれば，表4 のとおき破産 や 解散等により現在存続していないから，り，有価証券報告書提出企業 のうち，不適切な再生手続きにおいても信頼を取り戻すことができ会計処理で過年度決算に影響が出た企業，今後なかったのであろう。

影響が出る可能性を開示した企業は2008年には

こうしてみると，倒産はある日突然に起こるもの

25 社であったが2016 年は57 社と増加し，9 年間のではなくマイナス要因が 徐々に倒産要因に拡大し，合計 は313 社 である。2016 年 の57 社を内容別 に

これらが複雑に錯綜して倒産に至るので，損益計

みると，一番多いものが「誤り」で25件（43.9％），

算書とキャッシュ・フロー計算書を分析し， これ

表4

不適切な会計・経理を開示した上場企業

（社）
年

分

社

数

2008
25

2009
24

2010
24

2011
31

2012
28

2013
35

2014
37

2015
52

2016
57

合計

2016

合計

313

出所：東京商工リサーチ（2017『）2016 年全上場企業「不適切な会計・経理の開示企業」調査』。
表5

粉飾決算発覚の時期

年

分 2001 〜2007

（社）
倒産前
倒産後
合

計

3
5
8

2008
5
1
6

2009
2

2010
2

2011
1

2

2

1

2012

2013
1

2014

1

2015
1
1

出所：倒産上場企業の有価証券報告書等から筆者作成。

5）東京商工リサーチの調査は，自社開示，金融庁，東京証を集計したものである。

券取引所などの公表資料を基に，上場企業，有価証券報告書提出企業を対象に「不適切な会計・経理」で過年度決算に影響が出た企業，今後影響が出る可能性を開示した企業

022

彦根論叢

Autumn / Sep. 2017 / No.413

15
6
21

に新聞報道等 の企業情報を加えれば， おおむね2002年に中小企業研究所 がアンケート調査した

財務状況 は把握できるので有効 な分析方法とい「事業再挑戦に関する実態調査」によれば，倒産える。しかし，不適切な会計処理を行っている企の 危機 を感じた時期は1年半超 から3 年以内であ業については危険性を判断 することは不可能であるとする回答が多く，6か月前までには過半数，平り， このような企業が存在する限り外形的な財務

均 すると16.6か月前には倒産の危機を感じている。

分析で倒産可能性を把握することはできない。

また，経営者 が 倒産 の 危機 を感じたきっかけは「売上・受注の減少」を原因とするものが 全体 の3

II

企業 の危機対応

分 の1以上を占め「販売・受注先の倒産」「金融機
関の融資拒絶・減額」は即倒産につながる割合が企業 は危機 を察知 すると危機回避 のために経高くなっている。

営戦略 の見直しを行うが，このような対応状況は経営の危機を感じた企業経営者 が 倒産を回避

財務諸表 の数値では明確にならない。そこで，経するためにどのような対策を採ったかは，中小企営危機に対して企業 がどのような対応をしたのか

業研究所が2002年に実施した「事業再挑戦に関分析した。

する実態調査」と「経営上の困難の克服に関する

1．企業 が 倒産 の 危機を認識 する時期と対応

実態調査」によれば，図5のとおり，倒産した企業

倒産企業の経営者 が 倒産の危機を感じた時期とその 原因となるきっか けは 何 であった か を，仕入・外注費の値下げ（要請含む）と危機を乗り切った企業 の対応の違いが 特徴的に表れている。

役員・従業員の削減
80

役員・従業員の報酬・賃金
カット

70

倒産企業
流通・販売経路の見直し

60

非倒産企業

その他のコストダウン

50
40
30

営業・販売活動の強化

経営者の個人保有資産の投
入

20
10
0

販売・受注単価の値上げ（要請含む）

経営者個人名義での借入金を企業に投入

支払・受取条件の見直し（要請含む）
事業の縮小・転換（営業譲渡を含む）
遊休資産・設備の売却

親族・知人への融資要請
金融機関・取引先への融資
要請
商品・サービスの開発や改良への取り組み

出所：中小企業研究所（2002『）事業再挑戦に関する実態調査』，東京商工リサーチ（2003『）経営上の困難克服に関する実態調査』から筆者作成。
図5

倒産企業と非倒産企業の倒産回避策

倒産企業分析からみた企業成長の要件

増山裕一

023

危機を乗り切った非倒産企業 は，営業・販売⑴

倒産上場企業の経営改善計画の発表時期

活動を強化し仕入価格 の削減交渉を行い，賃金

リーマンショックにより倒産した上場企業 が 経

カットなどのコスト削減を行っているが，倒産企業

営改善計画を発表した時期を調べると，図6のとおは借入金などによる当面の資金繰りが中心で，営り，発表から早いもので1か月後，平均9か月後には業・販売活動の強化，仕入価格 の引下げや報酬

倒産しており，経営改善計画を明らかにしたものの，の引下げなどには消極的なことが致命傷となった。

その実行と効果が認められるまでに倒産している。

経営状態の下降局面では，まず，資金繰りのチェッ

景気 の減速 が 想定以上であったともいえるが，ク，仕入原価の引下げ交渉，経費の削減，そして業績悪化の端緒は数年前から発生しており，経営

販売促進策の見直しが急務といわれるが，急に売者 は早期に危機 の可能性を認識できたはずであ上を伸ばすことはできないから支出面を徹底的にるから，各企業とも経営状態が悪化したことを公見直すことが必要である。

表することに積極的ではなく，特に上場企業は黒字決算などの上場基準を満たすことが求められて2．リーマンショック 時 の 上場企業 の 対応
業績の悪化により，各企業は経営体制を見直して新たな経営方針を経営計画や有価証券報告書（以下，「経営改善計画」という。）で発表した。

おり，この基準を満たし株価の下落を避け市場で
70%
60%
50%
40%

企業の現状と将来あるべき姿とを比較し，経営30%

実態の分析を経て把握された重要経営課題の改10%善を実行しつつ将来の目標に向かって成長していくため具体化したものが経営改善計画であるから，これを分析することによって，危機をどのように乗

20%

0%
1年前

2年前

3年前

4年前

図6

倒産上場企業が経営改善計画を発表した時期

り越えようとしたのか判明する。
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

出所：各企業の経営改善計画から筆者作成。
図7

倒産上場企業の経営改善項目

024

5年前

出所：各企業の経営改善計画から筆者作成。

彦根論叢

Autumn / Sep. 2017 / No.413

再建のための資金を得たいとの思いがあったのでて借入金 の 返済 など 有利子債務 を削減しようとあろう。その結果，危機 の対応に取り返しのつか行動しており，急速な不況による消費の冷え込 み

ない遅れが生じた。

とデフレが 想像以上である現実 が見えていない。

⑵

目を引くのは経営管理体制の改善が必要であると

倒産上場企業の経営改善計画の内容

倒産上場企業が 倒産直前に発表した経営改善計画をみると，企業に生じた真実の問題点が示さしている企業が 全体 の70％と多数を占めたことである。

れており興味深い。

具体的な改善項目をみると，図7のとおり，経営

3．非倒産上場企業 の 決算と経営改善計画

管理体制の改善，事業の縮小・統合，借入金のリーマンショックで倒産しなかった非倒産上場

圧縮，販売活動の強化と得意分野 への事業集中

企業19 社 の2007年 から2009 年 の財務諸表 をみなどを行なうという企業が多く，報酬・賃金カット

ると，表 6のとおり，世界的な金融危機により世界や希望退職募集を計画している企業もある。また，

経済 が減速し， かつてない内外需 の減少など経一部では事業を縮小し得意分野 へ経営資源を集

営環境 の悪化に伴い薬品業界 など一部を除 いて中しつつ閉塞した現状を打開するために新分野 へ

業種を問わず売上及び営業利益が減少した。

方向転換を図ろうとする動きもみられる。

表 6では2009 年3月期を当期として, 経営改善計

倒産上場企業の 多くが経費の削減や設備等 の画の 発表時期を記載している6）。黒字 であっても売却よりも販売活動を強化し，売上の増加によっ

従来 から定期的に経営計画を発表している企業

表6

非倒産上場企業の経営改善計画の発表時期と決算内容（○増加，▲減少）

企

業

名

京セラ㈱
㈱リコー
パイオニア㈱
森下仁丹㈱
東和薬品㈱
昭和ゴム㈱
横浜ゴム㈱
㈱資生堂
㈱トリケミカル研究所㈱ マルマエ㈱クボタ
新日本製鉄㈱
㈱神戸製鋼
ユニチカ㈱
シキボウ㈱
㈱イマージュホールディングス
ラオックス㈱東京建物㈱三菱地所㈱経営改善計画
の発表時期
電気機器
当期
電気機器
前期
電気機器
翌期
薬品
前々期
薬品
前期
ゴム製品
当期
ゴム製品
翌期
化学
当期
化学
当期
機械
当期
機械
当期
製鐵
前期
製鐵
翌期
繊維
当期
繊維
翌期
小売業
当期
小売業
当期
不動産
当期
不動産
前期
業

種

当期
▲
▲
▲
○
○
○
▲
▲
▲
○
▲
▲
○
▲
▲
○
▲
○
○

売上
（対前期）
前期
２期前
○
○
○
○
▲
○
▲
▲
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
▲
▲
▲
○
▲
▲
▲
▲
▲
○

営業利益
（対前期）
当期
前期
２期前
▲
○
○
▲
○
○
▲
▲
○
▲
○
○
○
○
○
▲
▲
▲
▲
○
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○
○
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○
○
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○
○
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○
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○
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▲
○
▲
▲
▲
○
▲
▲
▲
○
▲
○
▲
○
○

出所：各企業の経営改善計画から筆者作成。

6）3月以外 の決算期の企業もあるため，2009 年中に事業年度末日が到来する年度を当期として分析している。

倒産企業分析からみた企業成長の要件

増山裕一

025

や急激な景気後退により経営計画の 作成を一時発展の可能性のあるものや事業の柱として取り組延期した企業もあるが， ほとんどの企業は急激なんでいたものについては存続させていることである。

経営環境の悪化に伴う売上又は利益が減少した

100 年に一度ともいわれる急激な景気悪化に対し事業年度又は翌事業年度早々に対応策を検討して，各企業は猛烈にブレーキを踏み，極めて迅速た経営改善案を即座に発表している。

に生産調整 を行 い 事業を 縮小し効率化 すること

次に，非倒産上場企業が 発表した経営改善計

で企業は生き残りを図ったが， このような状況の画において，各企業がどのように対処しようとして中でも，引き続き企業の存在・成長を図るためにいるのか整理したのが図8である。

は新技術 や新製品の開発等に不断に取り組む必各企業は直ちにコスト削減，得意分野の強化，要性を認識しており，将来の景気回復に向けて研

新分野 への展開，事業縮小と統合，ブランド強化

究開発 の芽は育てていこうという各企業の戦略がや販売活動の強化に努めており，危機に際して事読み取れる。

業縮小 やコスト削減を行 いつつ本来 の主力事業

売上はどんな業種でも水ものであり，どのようにに軸足を戻して経営を立て直す傾向が認められる。

正確な売上予測をしても，それが確実に達成されこのことは不況期は消費者の購買意欲も減退してる保証はない不安定なものであるが，原価を抑えおり，多くの商品で売上を伸ばすことは困難である

無駄な出費を見直すなどコストをコントロールする

ので新製品の 投入を控え，得意分野 や既に高い

ことは確実に経営の改善 に貢献し利益 を確保でシェアを 獲得している競争力やブランド 力のあるきる近道である。各企業は急激な景気後退による主力製品・サービスに事業を集中させている。

危機 をキャッチして新製品 の 投入を控え利益率

注目すべきは，新分野 への展開については見直の高い主力商品や競争力のある得意分野 へ経営しと選択 は行うがすべてを中止しておらず，将来資源を集中させ迅速な生産調整と経費削減を実

80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

出所：各企業の経営改善計画から筆者作成。
図8

非倒産上場企業の経営改善項目

026

彦根論叢

Autumn / Sep. 2017 / No.413

行しつつ，次期主力製品の開発は継続するという非常時における企業 の対応は，企業や経営者

低成長 のもとでの 事業戦略に切り替えた。これはの真実 の姿を冷酷なまでに映し出しているとすれ各企業 が柔軟な組織と精緻な経営管理システム

ば，倒産という危機に際して表面化したこれらのを有していたからこそ可能になったといえる。

問題点は，企業が存続していくために最優先で取り組むべき項目であるにもかかわらず，問題の 解

4．倒産上場企業と非倒産上場企業 の 比較
倒産上場企業と非倒産上場企業が経営改善計

決を先送りして事業を継続してきた経営姿勢に原因がある。

画で明らかにした改善事項を比較したものが図9であり，倒産企業の問題点が一層明らかになる。

5．倒産上場企業 の 経営管理体制 の 問題点

事業の縮小，販売活動の強化や得意分野 への倒産上場企業 の 経営改善計画で目を引くのは集中はいずれも実施しているが，倒産上場企業が経営管理体制の改善 が 必要としている企業 が 全

改善項目とした経営管理体制，借入金圧縮，報体 の70％と多数を占めたことである。

酬 カットや 希望退職 などは非倒産上場企業 では

詳しくみると，表7のとおり，効率的で機動的なあまり掲げられておらず， このような項目は既に対組織を構築するとともに管理体制を緊急に整備す

応がなされおり， これらの対応を怠っていた企業

ることが 必要で，経営悪化 の原因は責任体制 がは 急速 な景気後退 に伴 い 倒産に至ったと認 めら

不明確で不効率な組織，組織の管理に欠陥があれる。

販売活動の強化
新分野への展開
事業縮小・統合70
得意分野への集中
希望退職・減員
60
ブランド強化
報酬・賃金カット
50
借入金圧縮

40

コスト削減

30
20

管理体制の改善

倒産上場企業
倒産非上場企業

業務提携

10
0

新製品の投入在庫調整
設備増強・生産増加

資金調達の多様化

製造ロス削減合併

仕入価格の値下げ

実力主義人事

設備等売却
設備投資抑制

自己株取得
人員採用増加仕入増加
出所：各企業の経営改善計画から筆者作成。
図9

倒産上場企業と非倒産上場企業の経営改善項目の比較

倒産企業分析からみた企業成長の要件

増山裕一

027

り，問題 の 把握と意思決定 の 遅 れが 要因と自己分析している。

この 傾向は上場企業 でも同様で，本論文 で対象としたリーマンショック当時 に倒産した上場企

企業 は 経営管理体制 の 構築及 び 内部管理体

業53 社のうち存続している企業は22社である。表

制の充実を図るとともに，環境 や状況に応じて敏8のとおり，会社更生法を適用した11社のうち10速に変化し適応すべきであって， これらの対応を

社 は存続しているが，民事再生法 を適用した33

置き去りにして傷口を広げたことは倒産の原因は社のうち存続しているのは12社（36.4％）のみで，企業自身の内部にもあることを示している。また，

21社（63.6％）は消滅している。

管理体制の欠陥に気づき，具体的な組織形態の民事再生法 は，経営に行き詰まった企業 が裁変更も目指していたが， その成果 が 発揮される前

判所 の関与 の下で事業再生を図る手続きであるに倒産したということは経営 が困難になった時点

が，上場会社であっても再建は難しい現実も浮きで組織を変更することのリスクが大きいことと，そ彫りになった。再起を図るためには, 廃業・消滅にもそも経営管理体制は，企業の業績とは関係なく伴う影響を考慮し，早期の再生手続開始も選択

常に見直すべきことを示している。

肢として考慮すべきであろう。

表7

表8

倒産上場企業が改善すべきとした管理体制

会社名
項
目
Ａ
機動的で動態的な組織作り
意思決定機構の明確化と透明化
効率的な組織運営体制を構築
管理部門 を 統合的 に 管掌 する管掌役員をＢ
配置
経営会議 の設置
業務分掌及び職務権限の大幅改定
責任体制が不明確な機能別組織の廃止
Ｃ
マトリックス型組織 への変更
経営効率の改善，組織・人員体制の見直し
Ｄ
スリムな経営・管理組織の構築
Ｅ
効率的な営業体制を目的とした組織変更
グループの再編
Ｆ
効率的営業体制の構築
子会社等の整理・統合による経営の効率化
Ｇ
強固な内部管理体制を構築
出所：各企業の経営改善計画から筆者作成。

会社更生法及び民事再生法適用後の状況

区
分
会社更生法
民事再生法
合
計

適用社数

存続会社

消滅会社

11
33
44

10
12
22

1
21
22

出所：各企業のホームページ等から筆者作成。

III

おわりに

市場における競争環境は常に変化しており，例
えば，産業構造の変化，新たな規制の出現や規制緩和の促進，社会的価値観の変化，技術革新の進展，投資環境の変化や為替変動など，競争環境は変化 が常態であるといえる。これらの競争
環境 の 変化 は企業 に 多くのリスクをもたらすが，経営の危機は企業自身の中にもあり，多くの内外

6．倒産企業 のその 後2000 年 4月の民事再生法施行後 から2016 年3月31日までに民事再生法 の適用を申請した7,341のリスクに備えリスクを避け，危機 に立ち向 かい

打開していくことによって成長し存続することができる。

社のうち，70.9％（5,205 社）は申請後に吸収合併

リーマンショックによる世界同時不況 のスピーや 破産・特別清算 などで 消滅 し， 生存企業 は

ドは非常に速く，非倒産上場企業 は 極めて迅速

29.1％（2,136 社）にすぎない7）。

に対応したが，倒産上場企業は危機 の 解決には『
「民事再生法」適用企業の追7）東京商工リサーチ（2017）
跡調査（2000 年度-2015年度）』
。

028

彦根論叢

Autumn / Sep. 2017 / No.413

経営管理の在り方を変えなければならないと判断していることからも，危機に即応できる体制が整っており，景気後退のスピードに対応できた企業だ
けが 生き残った。企業 の 管理体制 が整 っており，

危機に即応することができたかどうかが 命運を分けたのであって，効率的で機動的な組織を構築す
ることこそが外部環境の変化に適切に対応できることを示している。

倒産上場企業の財務諸表の分析では，財務状態の悪化は企業の損益より先に「回転率」「回転期間」に現れており，経営活動を定量的に連続した数値の変化でみることで， エンジンが高速であるのか，低速になったのか，バランスが悪くなっているのか 傾向をみることができる。また，経営改

善 の対応が遅 れたことからも，危機をキャッチして分析 するシステム，迅速に対応できるスピード
が 必要で，経営判断 が 遅 れた企業 は倒産したの

参考文献の研究』同文舘出版。
⦿太田三郎（1996『倒産企業）⦿企業共済協会『企業倒産調査年報』2008 〜2016 年。
⦿岸川善光（2005『経営管理入門』）
同文舘出版。
の倒産』日経新書。
⦿小林武彦（1971『現代）に関する実態調査』
⦿中小企業研究所（2002『事業再挑戦）。

⦿中小企業庁（2003『中小企業白書』）。
⦿帝国データバンク（2008）『2008年上場会社倒産の動向調査』。
⦿帝国データバンク（2016）『2016 年上場会社倒産の動向調査』。
⦿東京商工リサーチ（2017『）2016 年全上場企業「不適切な会
計・経理の開示企業」調査』。
⦿東京商工リサーチ（2017）『「民事再生法」適用企業の追跡調査（2000 年度-2015年度）』。
⦿東京商工リサーチ（2003『）経営上の困難克服に関する実態
調査』
。
⦿吉田朗
（1988『吉野家再建』
）
柴田書店。

である。

倒産 の 危機という非常時 における企業 の 対応
は，企業や経営者 の真実 の姿を冷酷なまでに映し出し，危機に際して表面化した問題点は企業が存続し発展していくために最優先で取り組むべき項目といえる。㈱吉野家再建を主導した阿部修仁
氏は「成功よりも失敗例の方が普遍化できる。」という。
「 ある要因で成功したとしても，同じ要因があればまた必ず成功するとは限らない。ところが失敗したときと同じ要因 があれば必ずまた 失敗 する。」だから，失敗したケースの方が教訓化できるのである8）。

倒産という事実を冷静に分析 することは，災害の原因を分析し将来 の 教訓とすることと同じで，倒産を他社のこととせずに真摯に向き合い，現在の 経営と今後 の成長 に役立 たせることが 必要である。

（1988『吉野家再建』）
柴田書店，137頁。
8）吉田朗

倒産企業分析からみた企業成長の要件

増山裕一

029

The Conditions for Corporate Growth in the Context
of Corporate Bankruptcy Analysis
Yuichi Masuyama

This article analyzes the financial statementsof companies that failed in the wake of theLehman Brothers’ bankruptcy and what steps
these companies took to avert the crisis as the
economy rapidly fell into recession, comparing
them with companies that did not fail.
An analysis of the financial statements of thecompanies that failed shows that although
about half went bankrupt while still profitable,
the signs of deteriorating performance had appeared at an early stage, indicating that theirbankruptcies were the result of ignoring thesesigns and taking belated action to avert bankruptcy.
Companies are revising their strategies sothat they can avert any crisis as soon as they detect it. The companies that failed reviewed
their management control systems and took actions to grow sales rather than cut costs, but it
was already too late to turn their performancearound. In contrast, those companies that did
not fail immediately shrunk their business operations, focused on their core competencies,and reduced costs across the board while working to maintain their competitiveness bycontinuing to develop promising new products
and technologies.

030

The companies that failed were slow to makedecisions, and their management control systems were inadequate ; in contrast, thecompanies that did not fail had set up systems
that could respond to a sudden economic
downturn. Companies should give the highest
priority to dealing with issues that surface
when bankruptcy looms. Clearly, creating anefficient and flexible organization enables companies to respond appropriately to external
circumstances.

THE HIKONE RONSO

Autumn / Sep. 2017 / No.413

T h e Co n di t i o ns fo r Co r p o r a t e Gr o w t h in t h e Co nt e x t o f
Corporate Bankruptcy Analysis

Yuichi Masuyama031