連載活動

大人の部と「イノベーション」「ダイバーシティ」

から考える日本の人事
第 ２ 回「 In-Di モデル」
「 VBP スタイル」とは

ＪＳＨＲＭ「人事の役割」
リサーチ・プロジェクト

山 本 史織・大橋歩

連載第１回では、「経営・事業におけるイノベーションの推進」（以下「イノベーション」と記す）とす）への対応を経営から求められていることに触れた
うえで、「前例」と「調整」に基づく「社内統制」や「前例」とのバランスを考慮するための「詳細な非公式ルール」に基づく日本型人事では、それらの経営課題に対応できないことを指摘した。そこで、連載第２回では、本プロジェクト※が開発した、「In-Di モデル」
「VBP スタイル」を紹介し、経営が求める「イノベー大﹁経営・事業のイノベーション﹂への貢献度「多様な人材の活用」（以下「ダイバーシティ」と記

図表１ 「In-Di モデル」の概要

小小

体育会系型

タレント型

企業内熟練型マニュアル型「多様な人材」の活用度

大ション」や「ダイバーシティ」を実現するための新しい日本型人事について考えていきたい。

かれる IT 系企業に代表されるような、イノベーションが非常に重視され、多様な人材の活用度が高い企業

1「In-Di モデル」の概要「イノベーション」と「ダイバーシティ」という２つ群を想定し、その人材活用のあり方の象徴的な意味合いを込めて「タレント型」と命名した。
［体育会系型（左上の象限）］の経営課題に対する期待は、ビジネスの特徴、経営を事業の性格上、イノベーションが非常に重視される取り巻く環境、事業の方向性等で、当然変わってくる。

一方で、多様な人材で事業を運営する必然性は相対的

そこで、この２つの課題を軸としたマトリックスで企に低く、むしろ同質の人材による、暗黙知も含めた共業を分類し、タイプごとに人事のあり方を検討するこ有化された価値観によって組織される企業群であり、ととした。このタイプわけを示したものが「In-Di国際的に事業を展開する重工系の製造業や総合商社な（Innovation-Diversity）モデル」（図表１）であり、どを想定し、「体育会系型」と命名した。

各タイプを右上から反時計回りに、「タレント型」「体［企業内熟練型（左下の象限）］

育会系型」「企業内熟練型」「マニュアル型」と命名しイノベーションが相対的には重視されず、また多様た。こうした名称を付けた理由は以下の点にある。

な人材の活用に対する要請の度合いも低い企業群であ［タレント型（右上の象限）］

り、市場を国内に絞って事業を展開している製造業、オープン化した先端的市場、激しい国際競争下にお44 ︱ 人事実務 2015 年 12 月号

あるいは規制の下で激しい競争にさらされていない産業などを想定した。これらは、基本的には業界や企業う枠組みが整備されていると想定し、このタイプをのなかに蓄積された技術・ノウハウを重視して事業が「マニュアル型」と命名した。

運営されていることから「企業内熟練型」と命名した。
［マニュアル型（右下の象限）］

簡易自己診断ツールの使い方

2

多数のチェーン店をもち、価格を競争優位性の大きな要素とする外食産業等は、事業そのもののイノベー

ここでは、「In-Di モデル」による簡易自己診断ツーションはさほど重視されず、一方で人件費の抑制が鍵ルの使い方について紹介したい。
「In-Di モデル」のとなることから、主婦層や外国人労働者等の多様な人各タイプの詳細の解説に入る前に、ぜひ以下（図表材の活用を重視している。その結果として運営はマ２）に示す２つのステップに沿って、自社が「In-Diニュアル化され、統一性を保ったオペレーションを行モデル」のどのタイプにあたるか診断してみてほしい。

図表２
ステップ 1
問1

問2

簡易自己診断ツール

以下の２つの質問に回答する

貴社では、「主要な職種」において、非正社員・女性社員・外国籍の社員・中途採用の社員のような多様な人材を活用していると思いますか。最も近いものをお選び下さい。
（○は１つ）

1.活用している

2.やや活用している

3.あまり活用していない

4.活用していない

8点

6点

4点

2点

貴社では、以下の（1）（2）の成否が、「主要な職種」に依存していると思いますか。
（1）（2）
それぞれについて、最も近いものをお選び下さい。
（○はそれぞれ1つ）

1.そう思う市場をリードするような新製品（1）やサービスの開発
他社に真似できない仕事の仕（2）組みやプロセスの構築

ステップ 22.やや3.あまりそう

そう思う

4.そう

思わない

思わない

4点

3点

2点

1点

4点

3点

2点

1点

問１の点数

タイプを確認する

12

3

4

5

6

7

8

次に、問 1 で回答した選択肢の点数と、問足した合計点数の交点を、「診断結果の記入例」（参考図）のなかに○印で囲い、自社が「In-Di モデル」のどのタイプに該当するか診断する。図表中に示した○印の例示では、

8

問２の点数

2 の（1）と（2）で選択した選択肢の点数を7

体育会系型

タレント型

企業内熟練型マニュアル型

6543

問 1 の点数が 6 点、問 2 の合計点数が 6 点2であるので、この企業は「タレント型」に1あたる。

0

参考図 診断結果の記入例

人事実務 2015 年 12 月号 ︱ 45

活動

大人の部

（医師・看護師、コンサルタント、技術者、IT エンジ
３ 「In-Di モデル」からみた人事管理の現状ニア等）」24.9％、「生産工程職（製造・加工、検査、本プロジェクトでは、この「In-Di モデル」からみ

この「主要な職種」に対し、「イノベーション」とた人事管理の実態を把握するために調査を行った。こ「ダイバーシティ」の状況を尋ね、回答企業を４つのこでは、その概要と結果を説明する。調査は、産労総

In-Di タイプに分類した。この回答企業のタイプ分け

合研究所の協力を得て、企業の人事担当者を対象にの手順は、図表２の自己診断ツールの使い方と同じで「2014年人事のあり方に関する調査」として2014年10ある。その結果、回答企業193社の構成は、「タレン～11月に実施し、193社から回答いただいた。
（詳しト型」が35.2％（68社）、「体育会系型」が13.5％（26くは、『人事実務』2015年３月号参照のこと）

社）、「企業内熟練型」が19.7％（38社）、「マニュアル整備・修理等）」18.1％が上位３職種となった。

この調査では、各企業に事業の中核を担う「主要な型」が29.5％（57社）、不明は2.1％（４社）となった。

職種」を選択してもらい、その「主要な職種」の社員次に問題になることは、各タイプに対応する人事管に関する人事管理の現状について尋ねている。
「主要理の特徴である。調査結果からみると、各タイプにはな職種」の構成は「営業職」30.6％、「専門・技術職次のような特徴がある（図表３）。

図表３

調査結果にみる「In-Di モデル」のタイプ別人事管理の特徴「タレント型」

企業の特徴

中堅〜大企業（300名以上、約７割）が中心で、海外事業に積極的（海外売上高比率１割以上が過半数）な企業群である

人材確保

非正社員、女性、外国籍社員、中途採用社員が多く、創造的なアイディアを生み出す等のために多様な人材を採用している

人材育成

育成方針として「能力開発は個人の責任」「選抜育成」を重視

人事評価「勤続年数・年齢」は重視せず、「能力」「仕事内容」等を重視している

人事部門の機能求められる機能については、全項目（「経営理念の浸透」「経営戦略の実現」「人事コンサルティング」「個々の社員の個別事情への配慮」「事務・手続き面でのサポート」）にわたって高く、とくに「経営理念の浸透」「経営戦略の実現」が強く求められている企業の特徴

中規模（100〜999名、約７割）、製造業（５割強）中心で海外売上げの多い（海外売上高比率５割以上が約２割）企業群である

人材確保

非正社員、女性、外国籍社員が少なく、「多様な人材を採用」と「同質性の高い人材を採用」の割合はほぼ同率

人材育成

育成方針として「能力開発は個人の責任」を重視している

人事評価

４タイプの中間に位置づけられるが、「組織への貢献」「勤続年数・年齢」の重視度はやや高い「体育会系型」

人事部門の機能

人事権限の分権化が進み、求められる機能は全項目（「経営理念の浸透」「経営戦略の実現」「人事コンサルティング」「個々の社員の個別事情への配慮」「事務・手続き面でのサポート」にわたって低い「企業内熟練型」

企業の特徴

小規模（〜99名、約３割）が中心で、海外での事業展開を行わない（海外売上高比率ゼロが４割）企業群である

人材確保

非正社員、女性、外国籍社員がとくに少なく、同質性の高い人材を採用する方針が採られている

人材育成

育成方針は「能力開発は個人の責任」「選抜育成」いずれも重視しない

人事評価「能力」「仕事内容」「成果」「組織への貢献」は重視せずに、「勤続年数・年齢」を重視する

人事部門の機能

人事権限の集権化が進み、求められる機能は全項目（「経営理念の浸透」「経営戦略の実現」「人事コンサルティング」「個々の社員の個別事情への配慮」「事務・手続き面でのサポート」）にわたって低い

企業の特徴

中規模以上（100名〜、約９割）、卸小売業（約３割）が中心で、海外展開に積極的ではない（海外売上高比率ゼロが５割弱）
企業群である

人材確保

人材確保が困難なため非正社員、女性、外国籍、中途採用社員等の多様な人材が多く採用されている

人材育成

育成方針として「統一的育成（階層別研修）」を重視している

人事評価「勤続年数・年齢」は重視せずに、とくに「能力」「仕事内容」が重視されている「マニュアル型」

人事部門の機能「経営理念の浸透」「経営戦略の実現」が強く求められる

46 ︱ 人事実務 2015 年 12 月号

「イノベーション」と「ダイバーシティ」から考える日本の人事〔タレント型〕
海外事業を積極的に展開する、中堅～大企業が中心と比較し、自社の人事管理の現状を振り返っていただ
きたい。となっている。創造的なアイディアを生み出すことを重視するため、多様な人材を確保し、個を重視する人材育成を行い、彼らの働きぶりを年功より能力・仕事４

人材統合の「VBP スタイル」を重視して評価する人事管理が採られている。人事部

これまで、「In-Di モデル」のタイプによって人事門としては、多様な人材を確保・活用するために、と管理の特徴や人事部門の役割が異なっていることをみくに経営戦略の実現とともに経営理念の浸透に機能をてきた。人事管理を行ううえでさらに問題になるの発揮することが求められている。

は、社員をいかに同一方向へ束ねていくのかである。

〔体育会系型〕

最後に、「In-Di モデル」によって類型化された企業

海外事業を積極的に展開する中規模の企業が中心ごとの人材統合スタイルについて紹介したい。

で、その特徴はかなりタレント型に似ている。タレン

人 材 を 統 合 す る に は、
「経 営 理 念・組 織 文 化

ト型と同じようにイノベーションを重視するが、それ（Vision）」によって統合する、「業務プロセス・ルーに対応するための人事管理は異なり、個を重視する人ル（Behavior）」によって統合する、「成果・パフォー材育成を行うものの、同質的な人材を確保し、彼らのマンス（Performance）」によって統合する、という働きぶりをやや組織貢献や年功で評価する傾向がみら３つの方法が考えられる。そこで、この３つの要素をれる。人事機能を現場に委譲する体制が取られている

どの程度重視するかによって決まる人材統合スタイル

ので、人事部門の機能は全般的に低い。

を「VBP スタイル」と呼ぶこととした。

〔企業内熟練型〕

それぞれの要素については、以下のとおり。まず、国内で事業を展開する規模の小さい企業が中心と「経営理念・組織文化（Ｖ）」による統合とは、価値観なっている。均質的な人材を確保し、個を重視する人で統合を図ろうとするものであり、経営理念・組織文材育成は重視せず、評価は年功を重視する人事管理が化を共有することで統合される。そのため人事部にお採られている。人事権限を集権化する体制が取られていては、それらを社内に浸透させるための伝道者としいるものの、人事部門の機能は全般的に低い。ての役割が求められる。
「業務プロセス・ルール〔マニュアル型〕（Ｂ）」による統合とは、社員個々の業務遂行プロセ

国内で事業を展開する、中規模以上の卸・小売業がス・行動を詳細なルールによって統制し、それによっ多い。人材確保が困難であることから多様な人材を採て統合を図るものである。ルールを詳細に定め、社員用するとともに、標準化された作業を間違いなく遂行すに遵守させることが必要となるため、人事部への集権ることを社員に求めるので、人材育成は統一的育成（階化が求められる。最後に、「成果・パフォーマンス層別研修）、評価は年功より能力・仕事を重視する人事（Ｐ）」による統合とは、仕事の成果・業績をとおして管理が採られている。人事部門としては、多様な人材統合を図ろうとするものである。成果へ向けて現場がを確保・活用するために、経営戦略の実現とともに経営合理的に行動することを前提とするため、人事権限の理念の浸透に機能を発揮することが求められている。

現場への分権化の度合いを高めることが求められる。

以上がタイプ別にみた現状の人事管理の特徴であ

以上のように３つの要素を組み合わせることによっる。前述の簡易自己診断ツールで自社の「In-Di モデて多様な人材統合スタイルが考えられるが、企業が取ル」のタイプを確認したうえで、このタイプ別の特徴るべき「VBP スタイル」は、「In-Di モデル」のタイ
人事実務 2015 年 12 月号 ︱ 47

活動大人の部

プに応じて異なってくる。図表４は、その実態を前述

図表４ 「In-Di モデル」のタイプ別「VBP スタイル」した調査（「2014年人事のあり方に関する調査」）に「経営理念・組織文化」による統合（Vision）よって明らかにしたものである。特徴を整理すると以タレント型

下のとおり。

体育会系型

3.50

まず「体育会系型」は、４タイプの平均的な位置にある。イノベーションへの貢献を求める一方で、人材企業内熟練型

3.00の同質性が高いことから、３要素のうち「経営理念・マニュアル型

2.50

組織文化（Ｖ）」と「業務プロセス・ルール（Ｂ）」を2.00重視していると考えられる。
「タレント型」は、体育会系以上に「経営理念・組織文化（Ｖ）」を重視するが、人材の多様性の高さから「成果・パフォーマンス（Ｐ）」による統合も重視していると考えられる。
「企業内熟練型」は「経営理念・組織文化（Ｖ）」「業務プロセス・ルール（Ｂ）」「成果・パフォーマンス（Ｐ）」いずれの数値も低い。イノベーションへの貢献、「成果・パフォーマンス」
による統合（Performance）「業務プロセス・ルール」
による統合（Behavior）※図表は、「 経営理念・組織文化」
による統合、「 業務プロセス・ルール」による統合、「成果・パフォーマンス」
による統合をどの程度重視しているかを尋ね、「重視している」を4点、「やや重視している」を3点、「あまり重視していない」を2点、「重視していない」を1点として得点化したものである

人材の多様性いずれも低いため、VBP いずれの要素を重視せずとも人材統合が可能なためと考えられる。

た人事管理の方向性を考える１つの材料としていただ「マニュアル型」は「経営理念・組織文化（Ｖ）」ければ幸いである。

「業務プロセス・ルール（Ｂ）」「成果・パフォーマン

次号では、「In-Di モデル」の各タイプ間の移行にス（Ｐ）」すべてにおいて重視度がやや高い、イノついての考え方や「In-Di モデル」を活用した事例にベーションへの貢献を考慮せず、多様な人材をあらゆついて、紹介していきたい。

る面から管理し、最大限活用しようとする統合スタイ

ルであると考えられる。

※「日本人材マネジメント協会（JSHRM）」の JSHRM「人事のここまで「In-Di モデル」と、それを支える人材統合スタイルとして「VBP スタイル」について紹介してきた。この人事管理の特徴を分析する枠組みを用いて、①自社は現状どこに位置づけられるのか ②本来はどのタイプをめざすべきかを考え、経営戦略に応じ役割」リサーチプロジェクト。詳しくは、本誌2015年11月号46頁
注１、２参照。

【今後の連載予定】

第３回 移行フレームワーク〔2016年１月号〕
第４回 アジアパシフィックとの比較〔2016年２月号〕
第５回 人事スタッフはどうする〔2016年３月号〕

Profile山本史織（やまもと・しおり）

大橋 歩（おおはし・あゆむ）

株式会社ポーラ・オルビスホールディングス 人事・情報管理室課長。営業部門を経て、2005年より人事部門にて採用、教育研修業務に従事。現在、グループ内の幹部育成プログラムを担当。

株式会社浜銀総合研究所企画部主任調査役。
2004 年より、人事・組織マネジメント、賃金・労務管理等を中心としたコンサルティングに従事、その後、企画部へ異動し、経営企画全般を担当。

48 ︱ 人事実務 2015 年 12 月号

「イノベーション」と「ダイバーシティ」から考える日本の人事わが社の「ＶＢＰスタイル」は？

～会社が目指す成果へ社員をどう方向づけるのか～
図表 5 VBP スタイルの諸類型モデル「VBP スタイル」ってのがよく分からない

（理念）

（行動）

Behavior

Performance

管理型

H

H

H

理念・行動統合型

H

H

L

理念・成果統合型

H

L

H

理念統合型

H

L

L

う仕事のプロセスはこのようなプロセスでとらえら

行動・成果統合型

L

H

H

れるよね。そうすると、企業は、「思い」伝え、「行動」

行動統合型

L

H

Lを統制し、あるいは「成果」を評価することで、目社内個人事業主型

LL

H

標とする成果にむかって社員を統合しようとする。

放牧型

L

L

L

A さん

んだけど、教えて貰えるかな。

経営が求める成果を目指して、「何らかのB さん「思い」をもって、何らかの「行動」をとって、何らかの「成果」をあげる、個人が行Vision（成果）

つまり、これら「思い」、「行動」、「成果」の各々をどの程度、重要視するかで、企業としての統合スタイルがA さん決まるというわけなんだね。
そうなんだ。
「V」「B」「P」は「思い」、「行動」、「成果」に対応し、それらの頭文字をとって「VBP スタ

B さん

イル」と呼ぶことにしたんだ。

「VBP スタイル」には、どんなタイプがあるの？
A さん

社員を統合する際、企業が「V」「B」「P」の各々について重視する場合を「H」、重視しない場合を理論的に言えば、図表 5 の 8 タイプの「VBP スタイル」ができあがるよね。そこで、「L」とすると、B さん「B」「P」の全てにつそれぞれのタイプの特性を踏まえて名称を付けてみたんだ。たとえば、「V」「思い」「行動」「成果」のすべてを通して統合を図ろうとする意味で、いて「H」をとる「H-H-H」の場合には、「放牧型」といった具合に。
「管理型」。一方、「L-L-L」の場合には、だとすれば、「L-L-H」は「成果」のみを評価し、「成果」をあげるため「思い」や「行動」は社員の裁A さん量に任せるので、社内で働く個人事業主をイメージして、「社内個人事業主型」と名称を付けたんだね。
そのとおり。このようなタイプ分けを用いると、「In-Di モデル」の「タレント型」は「H-L-H」、「マ、「企業内熟練型」は「L-L-L」、「体育会型」は「H-H-L」に近いタイプといニュアル型」は「H-H-H」

B さんうことになるんだ。本文では「In-Di モデル」のタイプと関連する範囲内で「VBP スタイル」について触れているけど、こうした理論的な思考から創られた「VBP スタイル」はそれを超えた広がりをもつユニークな考え方といえるんだ。

なるほど。自分の会社に置き換えたら、今後の人材マネジメントのあり方を考えるヒントになるね。
A さん

人事実務 2015 年 12 月号 ︱ 49