T OYO BO R E POR T 2022

T OYO BOR E POR T
2022
東洋紡グループ
統合報告書
2022年3月期

東洋紡株式会社
住所：大阪府大阪市北区梅田一丁目13番1号
大阪梅田ツインタワーズ・サウス
電話：06-6348-3111
URL：https://www.toyobo.co.jp■サステナビリティ推進部

電話：06-6348-3046
E-MAIL：sustainability@toyobo.jp

Disclaimer
この報告書は、当社グループの計画・見通し・戦略・業績などに関する将来の見通しを含んでいます。この見通しは、現在入手可能な情報から得られた判断に基づいています。従って、実際の業績は、さまざまなリスクや不確実性の影響を受けるものであり、これらの見通しとは大きく異なる結果となることがあることをご承知おきください。将来の見通しに影響を与え得る要素には、当社の事業領域を取り巻く経済環境・競争圧力・関連する法規・製品の開発状況の変化・為替レートの変動などがあります。
ただし、見通しに影響を与え得る要素はこれらに限定されるもの
ではありません。

TOYOBO REPORT 2022
▼ Full page PDF

AccessQR codeA6413Kゆたかな社会 の 実現を目指し、140 年歩んできました

創業者 渋沢栄一が座右の銘の一つとした『順理則裕』の精神が私たちの原点です。
この言葉は、後に当社の企業理念となりました。
『順理則裕』とはすなわち、時代の変化とともに生じるさまざまな社会課題を解決し、世の中をゆたかにしていくこと、そして自らの成長も実現していくこと。現代のCSV（Creating
Shared Value：共有価値の創造）の考え方を先取りしたものと言えます。
この精神を受け継ぎながら、東洋紡は2022年、140周年を迎えました。

イントロダクション
Principle

理念

価値創造の戦略/実践

G ガバナンス側面の方針・活動・・・・・・ 075（特集）ESG投資家との対談 ・・・・・・・・ 023（特集）社外取締役座談会・・・・・・・・ 075

イントロダクション

CFOメッセージ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 027

役員一覧、
スキルマトリックス・・・・・・ 079

TOYOBO PVVs・・・・・・・・・・・・・・・・・ 001

TCFDに基づく開示・・・・・・・・・・・・・・・ 031

コーポレート・ガバナンス・・・・・・・・・ 083

新コーポレートロゴと事業概要・・・・・・ 003

2025中期経営計画・・・・・・・・・・・・・・・ 033

INDEX『順理則裕』
なすべきことをなし、ゆたかにする

2021年度の概況

私たちは、

ビジョン

価値創造の基盤

2021年度の主な出来事・・・・・・・・・・・ 093

素材 + サイエンスでCEOメッセージ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 005

サステナビリティマネジメント・・・・・・・ 042

財務・サステナビリティハイライト・・・・ 095

人と地球に求められる（特集）
三菱商事との合弁会社設立（特集）「カエルプロジェクト」
から

ソリューション別概況・・・・・・・・・・・・・・ 099

・ 「なすべきこと」を「する」 （攻め）ソリューションをへ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 045
におけるトップ対談・・・・・・・・・・・・・・・ 009 「カエル」

・ 「なすべからざること」は「しない」 （守り）創造し続ける

価値創造プロセス・・・・・・・・・・・・・・・・ 013

E 環境側面の方針・活動・・・・・・・・・・・ 047

サステナブル・ビジョン2030 ・・・・・・・・ 015

S 社会側面の方針・活動・・・・・・・・・・・ 059

6つの資本・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 017

火災事故再発防止への取り組み・・・ 059

投資家情報・会社情報 ・・・・・・・・・・・・ 103

マテリアリティ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 019

品質不適切事案への対応・・・・・・・・ 060

あゆみ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 105

Vision

めざす姿〈 順 理 〉と はグループになります〈 則 裕 〉と は・ 順理を貫くことで、11年間の主要財務データ・・・・・・・・・・ 101
資料編「世の中をゆたかにし」、

編集方針「自らも成長する」
・ それを 「 や り き る 」 「 や り と げ る 」 こ と で

当社は、2019年より、財務情報とサステナビリティ（ESG）情報などをまとめ「統合報告書」
として発行しています。
この統合報告書を通じて、株主・投資家をはじめ、幅広いステークホルダーの皆さまに、当社への理解をより深めていただくことを目的としています。
本書では、2030年に向けた「サステナブル・
ビジョン2030」と、そこからバックキャストして設定した「2025中期経営計画」を中心に、トップの思いや投資家との対談、社外取締役の座談会なども掲載し、多面的に東洋紡の価値創造についてご理解いただけるように努めました。

ゆたかにしていく
これが私たちの会社の創業精神であり、私たちの信条である

Values

大切 にする こ と参考ガイドラインなど：
GRI「サステナビリティ・レポーティング・スタンダ−ド」●
国際統合報告評議会(IIRC)「国際統合フレームワーク」●
環境省「環境報告ガイドライン2018年版」●
経済産業省「価値協創ガイダンス」
報告対象組織：本文中に記載がない場合は、東洋紡（株）単体を対象としています。
なお、財務情報は、連結ベースの数値です。
報告対象期間：2021年4月~2022年3月(2022年4月以降の情報も一部含んでいます)
発行：2022年9月(次回発行予定：2023年8月)●

私たちは、変化を恐れず、

当社ウェブサイト

財務関連情報変化を楽しみ、
変化をつくりますTOYOBO Spirit

先取

001

信頼 Reliability

Challenge

創造

TOYOBO REPORT 2022

遂行

安全への
こだわり

お客さま
満足

協働 Collaboration

現場・現物・
現実

双方向の
意思疎通

多様性の
確保・活用

やってみる
機会の提供

サステナビリティ
関連情報

挑戦

9つの 約束

「株主・投資家情報」

株主・投資家さま向けに、決算短信や有価証券報告書、決算説明会資料などのIR資料をまとめています。
また、
財務・業績の状況、株式情報やIRカレンダー、よくあるご質問などを掲載しています。
https://ir.toyobo.co.jp/ja/
ir.html

当社ウェブサイト

有価証券報告書

ファクトブック

金融商品取引法第24条第1項に基づき作成し、企業の概況、事業内容、設備状況、営業状況、財務諸表などを掲載しています。
https://ir.toyobo.co.jp/ja/
ir/library/securities.html

全社とセグメント別の主要な財務
データを11年分掲載しています。
また、
5 年 分 の 非 財 務データを掲 載しています。
https://ir.toyobo.co.jp/ja/ir/
library/fact.html

TOYOBO REPORT（統合報告書）「サステナビリティ」

サステナビリティレポート

ESGに関する当社グループの取り組 みと各種データを掲載
しています。
https://www.toyobo.co.jp/
sustainability/

例 年 1 1 月時 点 のウェブサイト 「コーポレートガバナンス・コード」「 サステナビリティ」の 情 報 をに従い、当社グループ の考え方やPDF化しアーカイブしています。 体制を掲載しています。
https://www.toyobo.co.jp/
https://ir.toyobo.co.jp/ja/
sustainability/report/
ir/library/governance.html

コーポレート・ガバナンス報告書

本書では企業価値創造に向けた成長戦略や事業概要を報告しています。株主・投資家をはじめとする、
ステークホルダーの皆さまとの対話において積極的に活用しています。
https://www.toyobo.co.jp/
sustainability/report/

TOYOBO REPORT 2022002

超 えて い こう、もっと 先 へ
新コーポレートロゴとタグライン
ロゴマークは、黒い部分が宇宙を、青い部分が地球の輪郭を表しており、地球が抱える課題を当社の技術や 製品によって解決するという強い決意を表現しています。
タグライン「Beyond Horizons」には「超えていこう、
もっと先へ」という意味を込めています。
「 地球が抱える課題を解決する中で、困難にぶつかることもあるだろうが、限界は超えるためにある。未来に向かってともに挑み続けよう」という全役員、全従業員の合言葉です。

ソリューション別製品事例

ソリューション別売上高

ライフサイエンス
バイオ関連試薬● 医用膜● 医療機器など

その他 3.1%

フイルム・機能マテリアル
包装用フィルム
工業用フィルム● 光機能材料など●●●

液晶画面の性能向上

事故の時、生命を守る

水不足の解消診断の高速化

関連売上高

より自然な発色を実現する液晶用フィルム

エアバッグ用原糸・基布

海水淡水化用RO膜モジュール

新型コロナウイルス検出キット

フードロス削減

自動車の燃費改善

大気汚染防止と資源回収を両立

手術時間短縮・患者負担軽減

生活・環境

モビリティ

透明蒸着フィルム
「エコシアールⓇ」

エンジニアリングプラスチック

VOC回収装置

神経再生誘導チューブ「ナーブリッジⓇ」

●

●

関連売上高

350億円
海水淡水化用膜● VOC処理装置
など

関連売上高

1,143億円

9.3％
売上比率

30.4％ （2021年度）
11.9％

45.3％

1,703億円●

エンジニアリングプラスチック
エアバッグ用基布 など

関連売上高

447億円

リサイクル・省資源

未来のモビリティを創る

快適と安心を提供

透析患者の命を支える

リサイクルPETフィルム「サイクルクリーンⓇ」

コンセプトカー「マニプレーラーⓇ」

三次元網状繊維構造体「ブレスエア―Ⓡ」
静電フィルター「エリトロンⓇ」

安定・安心な品質の人工腎臓用中空糸膜※ Ⓡあるいは「ＴＭ」付記の名称は、当社の日本における登録済みまたは出願中の商標です

003

TOYOBO REPORT 2022

TOYOBO REPORT 2022004

｜ ビジョン ｜ 価 値 創 造の戦 略 / 実 践 ｜ 価 値 創 造の基 盤 ｜ 2 0 2 1 年 度の概 況 ｜ 資 料 編 ｜C E Oメッセージ代表取締役社長CEO＆Co-COO

竹内 郁夫

サステナブルな
成 長 志 向 への転 換

一方、私たちは創業以来、その時々の社会課題の解決に中計」）」を発表しました。本ビジョンは、これまでの当社貢献すべく、常に新たな領域にチャレンジして製品開発や経営においては十分ではなかった長期的な視点を取り事業の中身を変え、社会や時代が求める
「新」
を創出して

入れたものです。
これからはサステナビリティを経営のきました。例えば、今から50年も前に水や空気など、現在基軸としていくという強い決意をもって策定しました。
長期で言うところの環境ソリューション事業をはじめ、バイオ・ビジョンのサブタイトルは「サステナブル・グロースの実現」

メディカルなどに着手しました。今日そういった事業のです。今後は、長期の構造改革期に培われた「サバイバル重要性が一段と増していることを考えると、先見の明があった思考」の文化、
つまり短期の結果偏重から脱却し、「サステと言えるでしょう。これからも、
しっかりした土台（安全・ナブルな成長志向」
へと大きくかじを切ります。

防災、品質、人材、そして知的財産）をベースとして、当社の2018年度に整理した企業理念体系「TOYOBO PVVs」

尖った四つのコア技術（高分子、バイオ・メディカル、
環境、

において、当社の「めざす姿（Vision）」として「素材＋快適性設計）にマーケティング思考とデジタル技術を掛け

サイエンスで人と地球に求められるソリューションを創造

合わせ、社会課題の解決に貢献するイノベーションを創出し続けるグループ」という“未来像”を示しました。今回策定

していきます。

した長期ビジョンは、
この「めざす姿」
を、世界の課題である

今、時代は大きな転換点にあります。
今後、企業を取り巻く「持続可能性（サステナビリティ）」の観点から、
より具体的

環境は、
急激に、
大規模かつ非連続に変化することが予想に「自分たちはどのような分野で、どのようにサステナビリされます。人々の価値観の変容、DX（デジタルトランス

ティに貢献していくのか」を明確にしたものです。
ビジョンのフォーメーション）の進展によるビジネスの変革、カーボン策定に当たっては、さまざまな環境の変化や課題を視野に、ニュートラル や サーキュラーエコノミー（循環型経済）

今後10年の事業環境の変化を予測し、これらに基づいてへの要請など、企業経営に大きな影響を及ぼす変化はサプライチェーン全体の人権や人々の健康、快適な空間

数えきれないほどです。
私自身は、変化はリスクとなり得るづくり、脱炭素社会の実現など、当社グループがその解決

反面、当社が社会に貢献し、事業を成長させる新たな機会に貢献できる「五つの社会課題」を設定しました。
「2030年（チャンス）
でもあると捉えています。企業理念『順理則裕』のありたい姿」とは、これらの課題 解決を通じて人々がに沿って言えば、
この非連続な変化への対応は、私たちに安 心してくらせる「ゆたか」な社会を実現し、結果としてとっての新たな「なすべきこと」
なのです。
これをしっかり成し

自社の企業価値も向上させる、
スパイラルアップしている

遂げることで、人が安心してくらせる「ゆたか」
な社会の実現状態です。

に貢献するとともに、自ら（当社グループ）の企業価値を経営の考え方事業の中身を「自ら変え」、新しい製品を生み続けたこと、高められるに違いありません。

005

と組織」
があったからなのではないか、と考えています。
創業以来、当社グループは創業者・渋沢栄一の座右の2022年5月3日、東洋紡は創立140周年を迎えました。

銘の一つである『順理則裕（なすべきことをなし、ゆたかにお客さまをはじめ、従業員、取引先、地域社会、株主などする）』という企業理念にのっとり、事業を通じて社会課題

ステークホルダーの皆さまに支えていただき今日があるの解決に貢献してきました。
しかしながら、近年、火災事故

こと、
ご支援、
ご協力に改めて感謝申し上げます。

や品質不適切事案など、信頼に揺らぎを生じさせてしまい

2030年長期ビジョンの策定

サステナビリティを経 営の基 軸に据える

ところで、140年もの長きにわたり当社グループが存続ました。現在、安全・防災や品質保証などの体制を抜本的

2022年5月、当社は2030年のありたい姿を示す長期できたのは、
なぜでしょうか？ 一つ目は社会からの「信頼」
をに見直し、整備を進め、全社を挙げて、ゆるぎない信頼のビジョン「サステナブル・ビジョン2030（以下、
長期ビジョン）」

獲得し続けてきたこと、二つ目は事業環境の変化に応じ、確立に取り組んでいます。

と「2025中期経営計画（2022〜2025年度）
（以下、
「2025

TOYOBO REPORT 2022

考えています。現場とは、製造現場だけでなく、研究開発
や販売、スタッフ部門まで全ての職場です。それぞれのそして最後に、こうした企業活動と改革を実行してきた「人

企業存続のための条件

ところで、私は経営者として、常に「現場が主役」
であると職場で従業員一人一人が誇りとやりがいを持って働くことができることが、企業としてのサステナブルな成長を実現するための大前提です。今回の長期ビジョンに
お いても、主役はもちろん現場の一人一人です。長期
ビジョンによって「ありたい姿」と「貢献すべき課題」
を明確にしましたので、目の前の業務と会社の未来がつながり、
自分の仕事の意味を理解すること、
つまり「自分ごと化」
を期待しています。

TOYOBO REPORT 2022006

｜ ビジョン ｜ 価 値 創 造の戦 略 / 実 践 ｜ 価 値 創 造の基 盤 ｜ 2 0 2 1 年 度の概 況 ｜ 資 料 編 ｜C E Oメッセージ

2025中期経営計画

アカデミア、国内外のスタートアップなども含めた幅広い

また、モノづくり現場力を高めるため、現場の自走を目指す

相手とのオープンな協働を通してイノベーションを活性化

生産革新活動を全社活動として進めるとともに、エンジニアさせ、新たな価値の創出・提供に取り組みます。例えば、

リング教育、
現場リーダー教育をさらに充実させていきます。

2022年4月に神戸大学と、また同年6月には大阪公立

併せて、「組織風土改革」にも引き続き取り組みます。
私は、大学と包括協定を締結しました。
カーボンニュートラルにこの1年「まじめな雑談」、
つまり気軽な対話を社内に呼び長期ビジョンを踏まえ、2022年4月から「2025中計」を寄与する膜技術やライフサイエンス分野などを中心に掛けてきました。
職場での気付きを声に出す「言える化」、
そのスタートしました。2030年までの前半に当たる本中計を共同研究を推進し、
またさまざまな領域における連携の話に真摯に耳を傾ける「聴ける化」を進めています。実際、「つくりかえる・仕込む４年間」と位置付け（なお、後半可能性を見いだしていきます。

私自身多くの従業員と、年間20回ほど「まじめな雑談」
を

2026〜2030年度の期間は「成長を実現する5年間」）、「未来への仕込み」のもう一つ大きな柱として、気候

楽しんできました。
こうした対話を通じて、それぞれが自分①安全・防災・品質の徹底 ②事業ポートフォリオの組み

変動対応・脱炭素社会実現に向けた施策があります。
2021の役割を自覚できるとともに、人と人のつながりが高まり、替え ③未来への仕込み

年度は、2050年度のカーボンニュートラル達成を目指し、

誇りとやりがいを持って働きやすくなると信じています。

「つくりかえる・仕込む」
４年間のスタート④土台の再構築という四つの基本施策を推進します。
このうち、「事業ポートフォリオの組み替え」は当社経営

5月には2030年度の削減目標を引き上げ、2013年度比46％において数年来のテーマです。
全事業を
「収益性」
と
「成長

以上削減（Scope1、
2）としました。
これまでも省エネ活動や性」との2軸により、「 重点拡大」「 新規育成」「 安定収益」

生産効率の改善に取り組んできましたが、2022年度から「要改善」の四つに分類・層別した上で、それぞれの位置付

インターナルカーボンプライシング制度の運用を開始するとけに応じた、
メリハリの利いた事業運営を進めます。重点

ともに、脱石炭などの燃料転換、再生可能エネルギーの拡大事業であるフィルム、
ライフサイエンス、環境・機能材

導入・調達などの施策を進めます。
また、2050年度に向けて、「2025中計」の成長戦略の一環として、当社は三菱商事

ことができる機会でもあります。
特に、海外市場での展開やの3事業については、成長投資の約70％を集中投資し、市

カーボンフリー燃料への転換、生産プロセスの電化、再生と、機能素材の企画、開発、製造および販売を行うJV新社

新たなビジネスモデルの開発を期待しています。
冒頭でも場での優位性を強化します。例えば、フィルム事業におい可能エネルギーの調達拡大、カーボンオフセット・カーを設立し、2023年に事業を開始する予定です。
このJV新社

述べた世の中のさまざまな変化をチャンスとして生かし、ては、「世界トップのグリーンフィルムメーカー」
を目指し、ボンネガティブ施策の導入など、気候変動対策を強化・加には、現在の当社事業のうち「環境・機能材」
を分割して移行飛躍的な成長につなげていくには、
長年培ってきた技術力

今後さらなる市場拡大が見込まれるセラコン用離型フィ

速させます。

します。対象分野は環境ソリューション装置、アクア膜、の強化に加え、
マーケティング思考や起業家精神といった一方、「 つくりかえる」観点では、当社グループのいわスーパー繊維、機能フィルター、エンジニアリングプラス「成長への新たなマインドセット」の形成が必要だと私はゆるインフラストラクチャ―の整備、老朽化対策を着実

チック、「バイロン 「」ハードレン 」などで、現状の売上規模

考えています。今回の協業は、そのための絶好の機会で一方、要改善事業に位置付けた事業については、すでにに進めていきます。
「2025中計」では、
前回中期経営期期間中は約1,000億円です。

あり、新たな成長モデルを創出できると確信しています。

策定した正常化マスタープランに沿って、事業の改善をの約2倍の設備投資を予定しています。
成長投資1,150億円

ここ数年、当社は、フィルムやライフサイエンスでの躍進

私たち東洋紡グループは、2030年に安心してくらせる

急ぎます。
また、従来は、安定収益事業としていた「環境・とともに、基幹システム更新を含む生産拠点の基盤整備・はあるものの、全体としての業績は足踏みをしていると「ゆたか」
な社会の実現と企業価値向上のスパイラルアッ

機能材」については、今回、その位置付けを重点拡大事業

新鋭化などに920億円、安全・防災やエネルギー転換・

言わざるを得ません。
中でも、環境・機能材事業群は、
独創性

プ、すなわち社会のサステナビリティに貢献するサステナに見直し、後述する三菱商事（株）（ 以下、三菱商事）との省エネルギーなど環境対応などに330億円を投下し、土台に富んだ技術・製品で独自の市場を切り拓き、安定収益をブルな会社となることを目指します。
そのために、「私たち

新たな合弁会社（以下、JV新社）によって、2030年近傍をの再構築を進めます。

上げてきましたが、当社単独では今後の飛躍的な成長のは、変化を恐れず、変化を楽しみ、変化をつくり」出しなが

企業の
「土台」
として、
私が最も重視するのは
「現場」
すなわち

絵が描きにくい分野です。
この領域には脱炭素社会の実現

ら、多くの「なすべきこと」に取り組み、それをしっかりと「未来への仕込み」の観点では、特に「オープンイノベー「人」
です。
東洋紡グループで働く一人一人が、誇りとやりがいなど社会のサステナビリティ実現に寄与する製品群も多い

成し遂げる所存です。

ション」
を重視しています。
これまで以上に当社の技術やを持って働き、持てる能力を発揮する職場環境を作り出す

ことから、三菱商事との協働を通じて、
フィルム、
ライフ

強みを世の中に広げていくために、
また、多様化・複雑化

ことも私の大事な使命と考えています。その一環として、

サイエンスに次ぐ三本目の柱になり得る事業として成長する社会課題を解決していくために、多様なパートナー

2022年度から新たな人事制度をスタートしました。約20年

拡大を目指します。

との連携・協働を加速させる必要があると考えています。

ぶりの大幅に刷新した制度の下で、従業員が、より主体的

実は、JV新社の設立には、
もう一つの大きな狙いがあり

そこで、これまで以上に他社や 大学・研究機関などのに自己変革に取り組んでもらうことを期待しています。

ます。それは当社グループとは全く異なる文化との融合、ルムの新ライン増設に加え、フードロス削減に貢献する
ガスバリアフィルムの国内外での拡大を図ります。

めどに大きな飛躍を目指します。

007

温室効果ガス
（GHG）
排出削減計画を策定しました。
2022年

TOYOBO REPORT 2022

三菱商事との合弁

まさしくイノベーション（異結合）により、東洋紡グループの企業風土そのものを変革していくことです。商社という第三の柱育成と成長へのマインドセット

異業種とのコラボレーションは、製造業である当社がこれまで発想し得なかった視座・視点、事業運営手法に触れる

ステークホルダーの皆さまには、引き続き当社グループへのご理解とご支援をお願い申し上げます。
代表取締役社長CEO＆Co-COO

TOYOBO REPORT 2022008

｜ ビジョン ｜ 価 値 創 造の戦 略 / 実 践 ｜ 価 値 創 造の基 盤 ｜ 2 0 2 1 年 度の概 況 ｜ 資 料 編 ｜ビジョンとともに事業を行い、グローバルで勝負するということ納得してもらいました。

でした。それに加え、単に収益を上げるだけではなくて、竹内

事業の持続的発展を通じて、社会や環境への貢献も果た

通り、環境・機能材を第三の柱、次の成長ドライバーへとしていかなければならない、という結論に至ったのです。

育てることにあります。
ただし、その他にも、東洋紡の考え方・

竹内さんにもそういったことをお話しして、もしかすると、仕事の進め方を、外部の視点から今一度見直すことに当社の考えていることと東洋紡の考えていることは、
比較的

よって、
さらなる付加価値を生み出していく、という効果も近しいのではないかとお伝えしました。

期待しています。合弁会社だけでなく、東洋紡グループ

竹内

全体にこうした効果が波及していくことによって良い影響

当時、私はまだ社長ではありませんでしたが、企画部門の担当役員として2022年5月に発表した「サステナブル・
東洋紡株式会社
代表取締役社長CEO＆Co-COO

三菱商事株式会社
常務執行役員 総合素材グループCEO

竹内 郁夫
特集

塚本 光太郎 氏

三菱商事との合弁会社設立におけるトップ対談

グローバル 市場での成長を視野に、東洋紡と三菱商事は合弁会社を設立します。
今回は、三菱商事 総合素材グループ CEOの塚本氏と当社社長竹内が、会社設立の契約締結までの経緯や 今後の展望を語りました。

存 在 価 値を高め合うためのがあるのではないかと。

ビジョン2030」（以下、長期ビジョン）と、「2025 中期経営

さらに、三菱商事とタッグを組むことによって、今回計画（2022 2025年度）」
に関する検討に着手したところでの事業に加えて、全体の事業展開の選択肢も広がるはずした。
当社グループの企業理念である『順理則裕』、すなです。
調達しかり、環境対応しかり、海外展開しかり。当社

わち「なすべきことをなして社会をゆたかにし、その結果

グループ全体としてもこのつながりは大きな無形資産にとして、企業が発展する」をベースに議論を重ねていまなると考えています。
10年後、
20年後、
今とは社会の在り方した。ちょうどそのタイミングで、御社より当社製品が「もっとが変化していく中で、対応力が高まることは間違いないと社会の役に立てる」ということ、
すなわち当社の存在価値を思います。

あらためて気付かせていただいたと思っています。

塚本

素材分野を取り巻く事業環境では、EV化に伴う軽量化やカーボンニュートラル化といった急激な変化が起きています。
こういった事業環境に対応するためにも、

外 部 視 点が新 鮮な気 付きや変 化をもたらす

強固な経営基盤を構築し、これまでの枠にとらわれない
ビジネスモデルの共創やグローバルでのアライアンスの検討を進め、ひいては日本の素材産業全体の国際競争力向上に貢献していきたいと思います。

塚本

当社の総合素材グループとしては、今回の合弁会社

竹内

当社が持っている素材技術は、環境対応などでの製品をご覧いただくうちに、
もっと幅広い範囲で協力がの設立は、変化を求めた大きなチャレンジです。
そのため、技術的優位性があります。今回三菱商事のネットワークをできるのではないかという話に展開していきました。

社内で決定をする中ではさまざまな議論がありました。

活用して、一緒に取り組むことで世界に打って出るような

当社グループでは20年以上事業を続けてきたものの、「当社が東洋紡にとって貢献できる機能は何なのか」「当社

企業に成長していきたい。

大きな成長を実現できていない事業があったのですが、が参入することで、企業価値を向上させ、竹内さんが狙う

塚本

御社との対話を通じて、さらに大きく飛躍できるポテン

次のステージへの変化に対し、当社が本当にお役に立て小さなことからでも進めていき、良い相乗効果を生み出し掛けてから合弁会社設立の発表まで、足掛け3年になりシャルがあると気付くことができました。

るのか」といった指摘もありました。

ていけたらいいですね。

ます。竹内さんは当初、お話をどのように受け止められま

塚本

当時、
当社もちょうど新しいグループ体制に移行し、そういった指摘を受け止めつつも、総合商社として培ってしたか。

「総合素材グループ」
ができて半年ほどのタイミングでした。

きたさまざまな知見を合弁会社の経営基盤を強化するためにので、当社にとっては大きな改革です。従業員の中には不竹内

もともとは、御社と私たちで、ある一つの事業をそういった中で、何をすることが成長につながるのかを活用すること、その上で当社が世界中に持つ幅広いネット

安に思っている方もいるかもしれません。
その時に、小さな一緒に経営しないかというお話だったと記憶しています。

考えた時、今まではトレーディングとともにそれに付随するワークと、東洋紡の技術との掛け算の効果を最大限発揮し、ことでもよいので、成功事例をいくつか積み重ねていけば、

しかし、その後の議論の中で当社グループのさまざまな事業投資を行ってきましたが、これから先は強いパートナー

海外における成長を取り込んでいく、
この2点を訴求し、だんだん手応えが出てきて、こういうやり方があるんだと合弁会社設立塚本

009

新会社設立の狙いは、「2025中計」
でも発表している

初めて御社に「一緒に何かできませんか」と声を

TOYOBO REPORT 2022

竹内そのためにもや はり仕組みの改善など、まずは全事業の約1/4がこの合弁会社に移ることになる

TOYOBO REPORT 2022010

｜ ビジョン ｜ 価 値 創 造の戦 略 / 実 践 ｜ 価 値 創 造の基 盤 ｜ 2 0 2 1 年 度の概 況 ｜ 資 料 編 ｜納得できるのではないかと思います。初めの3カ月〜半年

存在、持続可能な存在であるということ。二つ目は、社会のは、社会の信頼を裏切らず、世の中の変化に応じて事業くらいの動きはとても大切だと思っています。

のサステナビリティの向上です。サステナブル・グロース

内容を変化させてきたからです。事業内容を変えていく

塚本には、後者への貢献を通じて前者を実現していくというには新しいものを生み出し続けることが必要です。合弁

思いを込めています。

会社設立を、第二の創業のつもりで事業や技術、人材など、そうですね。成功例を作ることはとても大事だと

思います。
もう一つ、
期待感を醸成するというのも重要だと思っています。

今回の合弁会社設立は、
このビジョンを体現する取り「ファーストコールのかかる」会社にあらゆる側面からチャレンジしていく所存です。

塚本

今後、どういった会社にしていくのかというコン

今の三菱商事は、総合素材グループだけでもいわゆる組 みだと考えています。な ぜなら、新会社で展 開 予 定

塚本チャレンジすることはとても大事で、もちろん失敗セプトから始まり、何を目標にするのか、具体的にそれを連結子会社が100社ぐらいあります。
当然、成長軌道に乗っての事業は環境・機能材であり、今まさしく社会から求めすることもあるのですが、従業員には失敗からもしっかりとどのように進めていくか、経営計画であったり、ルールでいる会社もそうでない会社もあるのですが、うまくいってられているさまざまな環境課題の解決に貢献できる製品

学んで次につなげていけばいいと強く伝えています。
そのあったりを詰めていくことになりますが、当社グループのいる会社を見ると、現場の従業員がやっぱりワクワク感、の集まりだからです。そういう意味で、この会社を成長

スピリットは、ぜひ合弁会社にも受け継がれてほしいと

メンバーは全員が非常にワクワクしています。1日も早くドキドキ感を持って仕事をしている感じがするんです。

させることが世の中の課題解決にもつながりますし、当社

思っています。

事業を立ち上げたいと思っています。
「 世界中のどこへ

竹内の 第 三 の 柱としての 成 長 につながるは ずだと考えて

竹内 その通りですね。
御社と議論をしていて感じるのは、行っても、この会社に相談すれば機能素材のことは対応

とても大事ですよね。特に若い世代が三菱商事の皆さんいます。

成長に対する執着心、
こだわりが相当強いということです。

してもらえる」
そんな会社をつくり上げていきたいですね。

と一緒に新しい試みに挑戦することは、当社グループの塚本

当社の考えと本質は一致していると思います。社会

今おっしゃったチャレンジを何度もされている。当社は

竹内 まさに「ファーストコールのかかる会社」
です。

将来にとって財産になると思います。

が抱えているさまざまな課題に対するソリューション提供

厳しいサバイバルの時代を乗り越えて今ようやく安定化

合弁会社を構成するのは大半が当社グループの従業員をビジネス化し、第三の柱として成長につなげていきたい

してきたので、「このままでいいのではないか」と思ってです。私たちが主体的にならねばなりません。三菱商事にです。

しまう節があります。御社から良い刺激を受けて、その新たなビジネスの話を持ってきてもらうのではなくて、マインドが変わっていくことを期待しています。

自らが三菱商事と一緒になって各社の垣根を越え、ワン

変化に対するドキドキ感、
それを上回るワクワク感。

社会課題解決に貢献して成長する。

カンパニーで主体的に物事を考え、進めていくことが大切

そのビジョンは一致
塚本

2022年5月、御社と同じタイミングで3年間の中期経営計画を発表しました。
その核になるのが、「MC Shared
Value（共創価値）の創出」
です。三菱商事（MC）
グループ「マーケット視点」「 チャレンジ精神」
そして「成長への強いこだわり」を東洋紡グループに組み込むだと思います。

安全とコンプライアンスが絶対的な基盤

それを成功させる鍵となるのは、や はり一人一人の意識です。従業員には、当社グループのValues（ 大切にすること）
として掲げる「変化を恐れず、変化を楽しみ、変化をつくる」姿勢で取り組んでもらいたいと思っています。

塚本の総合力を発揮し、社会や産業の課題解決を通じて、共当社グループは商社ですが、一部製造事業も行って当社グループの従業員、そして三菱商事の皆さんと一緒

創価値を継続的に創出していく、というメッセージを前面

塚本 また、合弁会社では、日本市場では安定収益にいます。
そのため、一番大切にしていることは、実は安全とに、ぜひこの取り組みを成功させ、成長を実現させたい。

に押し出しています。
これはまさに新設する合弁会社にもとどまっていた事業も海外でしっかりと成長していけるように

コンプライアンスです。
ここだけは絶対に譲れない一線

引き続きよろしくお願いします。

当てはまる考え方だと思っています。

したいと思っています。一番にお客さまから声を掛けてだと思っています。

塚本 こちらこそ、
どうぞよろしくお願いします。

竹内

いただけるような存在に育てていくことが大きな夢です。

竹内

当社の技術がどう活躍できるのか、いろいろと思案して

竹内

現状、
当社グループは「技術」に立脚して考えるところ思います。当社グループは前回中期経営計画4年の中でいました。

があるのですが、それを改め、「マーケット視点」
で考える

2度の火災事故を起こし、その中で2人の仲間を失いました。

癖を付けること。
それが合弁会社運営の肝になると感じてまた、
品質不適切事案も発生しました。
現在、全社を挙げています。

信頼の回復、揺るぎない信頼の確立に向けて取り組んでおっしゃる通りですね。
御社の広告なども拝見して、当社グループが発表した長期ビジョンでは、「サステナ
ブル・グロースの実現」を目指すとしています。サステナ
ブル・グロースという言葉は一般的にも流布していますが、当社はここに二つの意味を込めています。
一つ目は、当社グループそのものがサステナブルな

011

国内外のお客さまから

TOYOBO REPORT 2022

そのお言葉を頂くと、現場の従業員も安心すると当社グループは2022年5月に140周年を迎え、従業員いるところです。当社グループの目指すところと、三菱には、
この140年は偶然続いたわけではなく必然である

商事の考えている「製造」に対する原則、前提事項は共通というメッセージを伝えました。
これまで存続してこられたしていると考えてよいと思います。

TOYOBO REPORT 2022

012

｜ ビジョン ｜ 価 値 創 造の戦 略 / 実 践 ｜ 価 値 創 造の基 盤 ｜ 2 0 2 1 年 度の概 況 ｜ 資 料 編 ｜ビジョン

価値創造プロセス
価値創造プロセスでは、当社グループの企業理念体系「TOYOBO PVVs」
を起点に、多様な資本を生かして、事業を通じてどのように価値を生み出し、全てのステークホルダーにとっての価値向上につなげているのかを示しています。
このプロセスを通じて、当社グループは「人と地球に求められるソリューションを創造し続けるグループ」の実現を目指し、各種資本へ転換・蓄積していきます。

Why（なぜやるのか）

価値観・理念What（何を成し遂げるのか）How（どのように成し遂げるのか）

アウトカム（サステナブル・ビジョン2030の目標）

アウトプット

事業活動

事業を通じた各種資本の蓄積

People：「人」を中心とした社会課題の解決に貢献
従業員のウェルビーイング&サプライチェーンの人権「現場が主役」

●
▶

P.001

従業員の安全・誇りとやりがい●

サプライチェーン全体の

人権尊重

健康な生活&ヘルスケア

めざす姿

●
●

感染症分野へ貢献
QOL向上へ貢献

素材＋サイエンスで人と地球に求められる
ソリューションを創 造し続けるグループ

スマートコミュニティ&快適な空間「人」
中心のデジタル社会●実現への貢献●サステナブル・ビジョン
2030
サステナブル・グロースの実現

企業価値向上のスパイラルアップ
▶

P.015

70%以上
検査回数

1,000 万回/年●

カーボンニュートラルへ貢献
資源循環に向けた
エコシステム形成

良質な水域・大気・土壌&生物多様性●

透明蒸着フィルム

●鋼板ラミネートフィルム●

環境配慮型フィルム

インプット
資本

フィルム

財務資本
製造資本

●

感染症診断関連製品●

人工腎臓用中空糸膜●

ウイルス除去膜

●

血液浄化膜

知的資本
人的資本
社会・関係資本

販売累計

120 万台GHG排出量 Scope1、2削減率●

エンジニアリング
プラスチック「バイロン 」
「ハードレン 」

6つの資本

▶

P.017

あゆみ

▶

P.105

●
●

VOC処理装置●

RO膜、FO膜●

スーパー繊維

環境・機能材2013 年度比

46%以上

2025中期経営計画

▶

P.033

デジタルトランス
フォーメーション
新規事業

フードロス削減に貢献する
高機能フィルムの販売量

マテリアリティ▶

P.019

フードロス削減＆2020 年度比

サステナビリティマネジメント

▶

P.042

サステナブル食品

自然資本

ライフサイエンス

ソリューションを通じて環境を良質化
●●

車室内空気清浄フィルターの脱炭素社会＆循環型社会●

セラコン用離型フィルム

感染症診断薬等の提供によるPlanet：「地球」全体を意識した社会課題の解決に貢献

安心してくらせる「ゆたか」
な社会の実現と快適空間の創造従業員
エンゲージメントスコア●

4倍

外部経済の内部化などを通じた各種資本への転換

013

TOYOBO REPORT 2022

TOYOBO REPORT 2022014

｜ ビジョン ｜ 価 値 創 造の戦 略 / 実 践 ｜ 価 値 創 造の基 盤 ｜ 2 0 2 1 年 度の概 況 ｜ 資 料 編 ｜ビジョン

サステナブル・ビジョン2 0 3 0“短期の結果偏重”のサバイバル思考を脱却し、サステナブルな成長を実現していくために、2022年5月、「サステナブル・ビジョン2030」を策定しました。
「Innovation」と三つのP(People、Planet、Prosperity)の視点を軸として社会課題解決への貢献を推進し「ゆたか」な社会の実現と企業価値向上のスパイラル

社会課題ごとのサステナビリティ目標
五つの社会課題

・全ての現場でゼロ災害達成

アップを目指します。

・2025年度までに健康経営優良法人「ホワイト500」の取得
・従業員エンゲージメントスコア：70%以上『順理則裕』
なすべきことをなし、ゆたかにする
めざす姿
2030年の
社会変化・
トレンド

2030年度目標

素材＋サイエンスで人と地球に求められるソリューションを創造し続けるグループになります

Innovation
安全・人権や医療アクセス・

社会正義への対応の標準化

健康増進の

人口動態変化・ニーズ拡大・多様化

・生化学検査等の原料市場シェア：30%
健康な生活&
ヘルスケア

Planet
従業員のウェルビーイング＆サプライチェーンの人権

2

サプライチェーン全体の人権尊重

スマートコミュニティ&快適な空間

健康な生活&ヘルスケア●●

感染症分野へ貢献
QOL 向上へ貢献

・GHG排出量 Scope1、2削減率：46%以上（2013年度比）

3 「人」中心のデジタル社会実現への貢献
快適空間の創造●2050年度にネットゼロ

●

4
5

●

・新規ソリューション分野への参入

カーボンニュートラルへ貢献
資源循環に向けたエコシステムの形成（浸透圧発電、風力発電用の洋上ケーブル・絶縁樹脂、燃料電池車の良質な水域・大気・土壌&生物多様性
ソリューションを通じて環境を良質化● フードロス削減＆サステナブル食品●

脱炭素社会＆
循環型社会

電池接着シート、大規模蓄電池用電極材、水素関連材料など）［循環型社会］

・事業活動からの廃棄物最終処分率：1%未満

安心してくらせる「ゆたか」
な社会の実現と企業価値向上のスパイラルアップ

Prosperity❶ 事業を通じて社会の課題解決に貢献（削減貢献量＞バリューチェーン全体のGHG排出量）

脱炭素社会&循環型社会●・音・熱マネジメントによる電動車の快適車室空間の創出［脱炭素社会］

スマートコミュニティ&快適な空間

未来へつなぐチャレンジ

・三次元網状繊維構造体の医療・介護領域における普及・拡販

・車室内空気清浄フィルターの販売：累計120万台

●

貢献により
解決する
社会課題

・再生誘導材の提供患者数：10万人/年

・DXを支える商品群の売上高拡大：2020年度比1.5倍

1 「現場が主役」従業員の安全・誇りとやりがい●

・従業員の教育・研修体系の拡充
・透析膜の提供を通じて貢献する透析患者数：25万人

天然資源の制約

都市化の加速・サプライチェーン全体で人権尊重

・感染症診断薬等の提供を通じて貢献する検査回数：1,000万回/年

脱炭素・資源循環・「人」
中心のイノベーション・

People

従業員のウェルビーイング&
サプライチェーンの人権・フィルムのグリーン化比率：60%

・資源循環エコシステム参画（（株）
アールプラスジャパン）❷ 持続可能な成長(しっかりした土台+未来への成長軌道)❸ 現場が主役(安心・安全職場、
誇りとやりがい、
自己成長)

2030年のありたい姿■サステナビリティ指標ゼロ

重大インシデント

70％以上

従業員エンゲージメントスコア
GHG排出量削減 2013年度比（Scope1、
2)

015

TOYOBO REPORT 2022

連結売上高
営業利益率

・VOC回収装置の処理風量：70億Nm³/年

・膜による海水淡水化：1,000万人分の水道水相当

6,000億円

8.3％以上46％以上

2050年度 カーボンニュートラル

ROE

9％以上

60％

ROIC

7％以上

主力事業 における原材料のグリーン化比率 ※フィルム事業を想定
※

■財務指標

・フードロス削減に貢献する高機能フィルムの販売量：

良質な水域・大気・土壌&
生物多様性

2020年度比4倍・サステナブル食品への参入（注）「従業員のウェルビーイング＆サプライチェーンの人権」
は、
マテリアリティ「人的資本」「安全防災」に対応。
その他は同名のマテリアリティに対応。

TOYOBO REPORT 2022016

｜ ビジョン ｜ 価 値 創 造の戦 略 / 実 践 ｜ 価 値 創 造の基 盤 ｜ 2 0 2 1 年 度の概 況 ｜ 資 料 編 ｜

ビジョン

6つの資本
資本の戦略的な活用・増大によって価値創造を加速
当社グループは社会の変化やニーズを捉え、社会課題の解決に貢献することで成長してきました。

その歩みの中で、今日の強みの源泉となるさまざまな資本を積み上げてきました。
これら資本の戦略的な活用・増大を図り、さらなる価値創造を追求していきます。

財 務資本

製造資本

知的資本

人的資本

社 会・関 係 資 本

自然 資 本

現在、当社グループではポートフォリオの当社グループは、創業以来140年に紡績事業から始まった当社グループ

当社グループ には、世界で1万人を当社グループは繊維・化学の領域で、グローバルな繊維・化学メーカーとして、見直しを進め、成長分野への経営資源

わ たって、社会課題を解決しながらは、化学繊維や合成繊維へと事業を超える従業員が在籍しています。
「現場

サプライチェーンの上流から下流まで

当社グループの製品・事業活動は多く集中を図っています。
また、長期的な自らをゆたかにする『 順 理 則 裕 』の拡大し、その後、時代のニーズに応えが主役」の精神の下、安心・安全・健

幅 広 い 製 品・サ ービ スを 提 供しての資源を要するため、その保全に取り視点での「未来への仕込み」として、理念の下で、
モノづくりに取り組んできながら「重合・変性」「 成形・加工」「バ

康の確保に努めるとともに、多様な属きました。それによって多様な顧客・組んできました。現在、長期的な目標

新事業・新技術創出やDXを推進してました。国内にとどまらず世界各地のイオ」などのコア技術を獲得・育成して性を持つ従業員が誇りとやりがいを

サプライヤーとの信頼関係を構築し、としてGHGの排出削減目標を設定し、います。
こうした持続的な成長に向けた製造拠点から多様な製品・ソリュー

きました。今後、これらに「マーケティ

持って働き続けられるような環境づくり

また 、イノベーション創 出 に向 けた

気候変動問題に取り組むとともに、
プ

施策を着実に成し遂げるために、健全ションを生み出し、暮らしと社会を支ング 」視点と「デジタル 」技術を掛けに取り組んでいます。さらに、従業員

産官学連携を推進してきました。今後

ラスチック問題解決に向けた技術開な財 務 体 質 の 維 持 に努 めながらもえています。今後も、スマート工場化な合わせ、社会課題起点のイノベーショ

エンゲージメント強化や、
リスキリングも他企業とのオープンイノベーション発も推進しています。

長期的な視点で必要な投資を着実に

どのDXを進め、製造資本の高度化・ンの創造を目指します。
また、
その実現

のための教育など、経営戦略とひもや、大学との共同研究、社会課題解決

行っていきます。

拡充を図っていきます。

に向けた研究開発投資を積極的に付いた人事施策を展開し、企業価値を目指すイニシアチブへの参画など行っていきます。

創出を加速させています。

を積極的に進めていきます。

●

安定的な財務体質●

国内生産拠点（株）格付投資情報センター格付

2020年度

2020年度

7拠点

評価

A-

2021年度評価

A●●

営業キャッシュ・フロー
2020年度

350億円

15拠点

171億円
●

233億円

TOYOBO REPORT 2022

2021年度

15拠点
2021年度

336億円

売上高研究開発費比率
2020年度

7拠点

設備投資
2020年度

017

2021年度

国外生産拠点（国／地域）
2020年度

2021年度●

3.8%●

2021年度3カ所●

10,149人●

2021年度

重合・変性、
成形・加工、バイオ

3.1%
●

●

2021年度

10,503人●

13,166TJ●

2021年度3.7％●

他企業、大学との提携●

各種イニシアチブへの参画

エネルギー消費量
2020年度

顧客・サプライヤーとの強固な関係

女性管理職比率2020年度

3カ所

コア技術

従業員
2020年度3.7％

主要な研究開発拠点
2020年度●

2021年度

13,216TJ

環境配慮製品売上比率
2020年度

29.9%

2021年度

33.8％

研究開発に従事する従業員数
2020年度

約500人

2021年度515人

TOYOBO REPORT 2022018

｜ ビジョン ｜ 価 値 創 造の戦 略 / 実 践 ｜ 価 値 創 造の基 盤 ｜ 2 0 2 1 年 度の概 況 ｜ 資 料 編 ｜ビジョン

マテリアリティ
2030年をターゲットとする長期的なビジョンを踏まえて当社グループは、
ステークホルダーの要請・期待に応え、当社のめざす姿「人と地球に求められるソリュー

ションを創造し続けるグループ」
を実現するため、2020年度にマテリアリティを特定しました。2021年度には、「サステナブル・ビジョン2030」
で描く未来像を踏まえ見直しました。

サステナブル・ビジョン2030とマテリアリティの関係

マテリアリティマップ

ナブルな会 社となるため に取り組 むべき重 要 課 題をトレンドを見据え、当社グループが事業を通じて解決に「マテリアリティ」
としています。
ステークホルダーにとっての貢献できる社会課題を五つ設定しています（▶P.015 サステ

影響度と当社グループにとっての影響度の2軸から、各項目

ナブル・ビジョン2030参照）。

の中でも特に優先度の高い項目を明確にしています。

社会課題解決への貢献を通じて、当社グループがサステ

特定のプロセス
どを通じて明確化。機関投資家などの外部意見も取り入の国際的なガイドラインなどを参照し、候補となる社会課

れながら、最終的には取締役会での承認を経てマテリア

題を選定しました。
その上で、これらの社会課題に関する

リティを決定しました。

正・負のインパクトを社内へのアンケートやヒアリングな良質な水域・大気・土壌＆
生物多様性

健康な生活＆ヘルスケア

脱炭素社会＆
循環型社会

人権（サプライチェーン全体）

人的資本

スマートコミュニティ＆快適な空間

イノベーション

パートナーシップ
デジタルトランス
フォーメーション

安全防災
コンプライアンス（品質を含む）● ガバナンス●●)

外部イニシアチブやGRIスタンダードをはじめとする12非常に大きいステークホルダーへの影響度 現(在サステナブル・ビジョン2030では、2030年の社会や

非常に
大きい

大きい

東洋紡グループへの影響度(現在〜2030年)（注）「従業員のウェルビーイング」
は、人的資本と安全防災に含む
人的資本

グローバルな社会課題の把握・リスト化
国連グローバル・コンパクト、GRIスタンダード、
SASBスタンダードなど

目標達成に
向けた
取り組み

パートナーシップ : サプライチェーン、社会貢献、
ステークホルダーエンゲージメント

社内調査・影響度の判定
役員、従業員

各マテリアリティの
KPI・目標設定

達成状況の確認

外部意見の聴取・修正
中・長期経営計画への反映経営会議での議論を経て、取締役会で決定

状況に応じた見直し（育成・確保）、
ダイバーシティ・インクルージョン（人種・性別・年齢などの外見的な違い、: 人材マネジメント
宗教・価値観・性格・嗜好などの内面の違いなど、個々の「違い」を受け入れ、認め合い、生かしていくこと）、
健康経営

第三者
意見の収集

統合報告書やウェブサイトを通して一連のプロセスを情報発信

マテリアリティKPIの管理（PDCA）
マテリアリティの取り組みの進捗管理を一層確実なもKPIを検討します。
また、PDCAを確実に回すために、KPIのとするために、
マテリアリティごとに担当役員を決定し、の進捗状況は、四半期ごとに開催するサステナビリティ

併せてKPI・目標を策定しています。2022年5月に発表した委員会において報告・共有しています。

サステナブル・ビジョン2030を踏まえ、マテリアリティを見直しました。

サステナビリティ委員会の議論内容は、取締役会に適宜報告しています。

2022年度には新たにマテリアリティとした項目の目標・

019

TOYOBO REPORT 2022

TOYOBO REPORT 2022020

｜ ビジョン ｜ 価 値 創 造の戦 略 / 実 践 ｜ 価 値 創 造の基 盤 ｜ 2 0 2 1 年 度の概 況 ｜ 資 料 編 ｜マテリアリティKPI
マテリアリティの取り組み推進のためのKPIを設定しています。KPIは達成状況などに応じて随時見直していきます。
また年に一度、取締役会で報告することとしています。
区分

大項目

安全・
防災

関連する 関連する
ESG
SDGs

E S G

3,8,11,
12,17

担当役員

酒井 太市
執行役員
安全防災本部長

KPI：達成タイミングは項目ごとに設定
目標値

項目
1) 重大災害※数2) 労働災害休業度数率
3) 火災・爆発件数
4) 異常現象・事故（流出）件数※ 厚生労働省が規定する定義に準じ、社内基準を設置

1) 0件/年
2) 0.25以下
3) 0件/年
4) 0件/年

2020年度実績
1) 1件
2) 0.70
3) 1件
4) 0件

2021年度実績

2022年4月時点
区分

経営基盤︵マテリアリティの前提となる基本事項︶

品質

S G

8,12

関連する 関連する
ESG
SDGs

全て毎年目指す目標、
暦年で集計

1) 製品事故※件数
2) 製品安全・品質保証教育の実施状況

1) 0件/年
2) 100％※ 経済産業省が規定する定義に準じ、社内基準を設置

全て毎年目指す目標

担当役員

1) 0件
2) 0.42
3) 1件
4) 2件

「事故を未然に防止する取り組み」の目標設定は継続検討中
荒木 良夫
取締役 兼
執行役員
品質保証本部長

大項目

1) 0件
2) 80％

1) 0件
2) 100％1) 25回
2) 統合報告書、
ウェブサイトに掲載
3) 統合報告書、
ウェブサイトに掲載

1) 24回
2) 統合報告書、
ウェブサイトに掲載
3) 統合報告書、
ウェブサイトに掲載

1) 24.1%
2) 2.2%

1) 27.6%2) 2.2%

人材
マネジメントＳ

3,4,5,8

白井 正勝
取締役 兼
執行役員
人事・総務・
法務部門の統括「品質関連」の目標設定は継続検討中

コーポ
レート・
ガバナンス

人権の
尊重

G

Ｓ

16

3,4,5,8

白井 正勝
取締役 兼
執行役員
人事・総務・
法務部門の統括

白井 正勝
取締役 兼
執行役員
人事・総務・
法務部門の統括

1) 取締役会/委員会の開催回数
2) 1)の役員ごとの出席率
3) 取締役会の実効性評価 内容開示

1) 人権教育・研修の実施状況
2) 障がい者雇用率の達成状況

1) 実績開示
2) 実績開示
3) 実効性評価内容開示

1) 単体※従業員の20％を対象に1回/年
2) 2.3%※ 対象は、東洋紡（株）、東洋紡STC（株）、（株）
東洋紡システムクリエート

ソリューション
提供力（研究開発、
知的財産）

マテリアリティ

サプライ
チェーン
マネジメント

温室効果
ガス削減

E S

E

E

3,4,6,7,
8,9,12,
13,14

1,2,3,6,
8,12,13,
14,15,16

7,13

6,12,14,
15

藤原 信也
執行役員
調達・物流
総括部の統括酒井 太市
執行役員
安全防災本部長

酒井 太市
執行役員
安全防災本部長

1) 2021年度に75%以上（2025年度に90%以上）
2) ―3) 年間目標 20件
4) 年間目標 0件
5) 年間目標 ２回
6) 目標 2021年12月末
7) 年間目標
東洋紡 13件
グループ会社 6件（隔年実施）の回収率
1) CSR調達アンケート
2) 物流（販売)におけるCO₂排出量原単位※の削減率1) 90％以上（実施しない年は、
アンケートで判明した
有所見お取引先さまとのエンゲージメント実施）
2) 毎年、前年度比 0.5%削減※ CO₂排出原単位 [g-CO₂/t･km]とは、1tの貨物を1km輸送して発生するCO₂量のグラム[g]数

1) ―
2) ―
3) 17件
4) 0件
5)２回
6) ―
7) 東洋紡 13件
グループ会社 5件

1) 71%
2) ―3) 20件
4) 0件
5) ２回
6) 検討完了
2022年度より実施
7) 東洋紡 15件
グループ会社 6件

コンプ
ライアンス

コンプ
ライアンス
（研究開発、
知的財産）

1) 温室効果ガス排出量（連結）2) 気候変動に対する研究開発投資額
3) TCFD/シナリオ分析の開示

1) 2013年度比 30%以上削減※
2)（これから協議/対応）
3) 2021年度下期に取り組み開始

1) VOC排出量（国内合計）
2) 有害物質水域排出量（国内合計）
3) 排出廃棄物量（連結）4) 最終処分（埋立処分）
率（国内合計)
5) 環境貢献製品・サービス「エコパートナーシステム 」
の
拡充
（単体）

1) 2014年度比 60%削減※
2) 2014年度比 80%削減※
3) 2015年度比 15%削減※
4) 毎年1%未満
5) 売上高比率 40%※

※ 2030年度目標
売上高拡大（2030年度5,000億円
想定）に伴う温室効果ガス排出量の増加を見越し、目標設定※ 2030年度目標

1) アンケート実施の体制整備
2) 前年度比0.6%削減

ＳＧ

16

ＳＧ

16

大田 康雄
常務執行役員イノベーション
部門の統括

1) 93％
2) 前年度比
0.5%削減1) 26%削減（902千トン-CO₂）
2) ー
3) ー

1) 26%削減（900千トン-CO₂）2) ー3) P.031

1) 14%削減
2) 56%削減
3) 4%増4) 0.2％5) 30％

1) 29%削減
2) 36%削減
3) 8%増4) 0.2%5) 34%

項目

目標値

2020年度実績

2021年度実績

1) 海外基幹人材の日本での研修受講者数2) 従業員一人当たりの教育投資額（教育時間）
3) 管理職に占める女性比率の達成状況
4) 年休取得率
5) 年間所定外労働時間削減（360時間超の人数/対象者数）
6) 男性の育児休暇取得率
7) 健康経営ホワイト500認証取得
8) エンゲージメントサーベイに基づく
従業員の「働き方肯定度」の向上①「日常業務のやりにくさがない」の肯定的回答率②「一人一人の多様な意見や考えを尊重」の肯定的回答率1) 15人/年
2) 50千円/年、21時間
3) 5.0％以上
4) 75％
5) 20%削減（2.0%）
6) 休職取得対象者の80％7) 取得・維持
8) ①肯定的回答率の向上②肯定的回答率の向上

1) コロナ禍のため中止
2) 24千円、12.95時間
3) 3.1％4) 64.0％5)（3.0％）6) 80.0%
7) 健康経営優良法人2021
認定8) ー

1) コロナ禍のため
中止
2) 50千円、17.67時間
3) 3.7％4) 72.3％
5)（3.8％）6) 64.4%
7) 健康経営優良法人2022
認定8) ①33％②42％1)コンプライアンス意識の向上

1) コンプライアンスアンケートの比率改善(1)コンプライアンスを重視している会社か(2)ミニスタディの認知度

1)

1)

2025年度目標

コンプライアンス勉強会、各種研修の充実(3)コンプライアンス勉強会（管理者）
各種研修の実施回数

2)コンプライアンス相談窓口の認知度・活用2) コンプライアンス
アンケートの比率改善(1)コンプライアンス
相談窓口の認知度(2)利用のしやすさ

対応件数の開示データ・
セキュリティ、
プライバシー

全体を包括

環境負荷
低減

E S

大田 康雄
常務執行役員イノベーション
部門の統括

1)（コーポレート研究において）当社が設定する「ソリューション提供力」
に対応する
SDGs
（6,12,13,14）に加え、持続可能な社会に向けて必要な3,7を加えた対象に資する
研究テーマの割合
2)（事業部研究を含め）全社の研究テーマにおける現状を把握し、全社目標を設定する
3) 知財情報の解析件数
4) 特許権侵害による事業中止件数
5) 事業部・開発部署との協議による外国出願案件決定数
6) ソリューション優秀出願賞の検討完了
7) 当社向け知財教育件数、グループ会社向け知財教育件数

マテリアリティ

2025年度目標

白井 正勝
取締役 兼
執行役員
人事・総務・
法務部門の統括

KPI：達成タイミングは項目ごとに設定

ステーク
ホルダー・
コミュニ
ケーション

ＳＧ

ＳＧ

17

高井 一郎
常務執行役員
企画部門の
統括

17

白井 正勝
取締役 兼
執行役員
人事・総務・
法務部門の統括(1)そう思う、
まあそう
思う 88％(2)毎回読んでいる、
ときどき、
興味のある
テーマを読んでいる 78%(1)そう思う、
まあ
そう思う 79％(2)毎回読んでいる、
ときどき、
興味のある
テーマを読んでいる 78%(3)コンプライアンス勉強会
11回開催＋全従業員向け動画配信
各種研修 13回開催(3)コンプライアンス勉強会
10回開催＋全従業員向け動画配信
各種研修 21回開催
2)2)(1)92%(1)87%(2)使ってみたい、
どちらともいえない 89%(2)使ってみたい、
どちらともいえない 93%

37件

62件

3) 重大な法令等の違反件数

3) 0件/年

3) 2件

3) 0件

1) 研究開発のＱＡ体系における製品安全と品質確保違反件数
2) 各省庁のガイドラインおよび資金配分機関ルール違反件数
3) 研究データの取り扱いに関するルール違反
4) 表示物の被措置命令件数

1) 0件/年
2) 0件/年
3) 0件/年
4) 0件/年

1) ー
2) ー
3) ー
4) 0件

1) 0件
2) 0件
3) 0件
4) 0件

1) 情報セキュリティ教育実施回数※12) 事故件数（情報漏えい、
サービス停止など）※1
3) 情報セキュリティ対策の推進※2

1) 15回/年
2) 0件/年
3) 推進内容の開示

1) 19回
2) 0件
3) サイバーセキュリティ
委員会を中心に検討中

1) 23回
2) 0件
3) サイバーセキュリティ
委員会を中心に活動を推進

1) 90件
2) 144件
3) 14回
4) 2回

1) 93件
2) 148件
3) 47回
4) 1回※1 対象は東洋紡（株）、東洋紡STC（株）、（株）東洋紡システムクリエート※2 対象は連結子会社（状況を見ながら判断）
具体的な対策：連結子会社への・情報セキュリティポリシーの展開
・OA/FA強化策の展開
1) プレスリリース件数
2) 投資家面談件数
3) 従業員・労働組合との懇談回数
4) ステークホルダーとのエンゲージメント回数

全て2021年度目標

1) 75件/年
2) 150件/年※
3) 30回以上/年
4) 2回/年
全て2021年度目標※ 2021年8月〜2022年7月

ソリューション提供力：サステナブル・ビジョン2030で具体的な貢献領域を決定、今後KPI設定を議論
製品のライフサイクルマネジメント：マテリアリティ見直しに伴い、項目から削除

021

TOYOBO REPORT 2022

TOYOBO REPORT 2022022

｜ ビジョン ｜ 価 値 創 造の戦 略 / 実 践 ｜ 価 値 創 造の基 盤 ｜ 2 0 2 1 年 度の概 況 ｜ 資 料 編 ｜価値創造の戦略/実践
DIALOGUEE S G 投 資 家 との 対 談
E S Gアナリスト

代表取締役社長

アセットマネジメントOne（株）のエグゼクティブ ESGアナリストである櫻本 恵氏をお招きし、
当社グループの持続的な成長をテーマに、当社社長の竹内郁夫との対談を実施しました。

して中期経営計画が示されている点がとても良いと思いです。
そのことを勘案すると、長期の視点でしっかりと対応ました。
また、長期ビジョンそのものについては、2030年のしていくことが重要ですが、御社の長期ビジョンでは、ありたい姿として掲げている「事業を通じて社会の課題

VUCA※の時代と言われる、先が読みにくい環境の中でも、解決に貢献」「 持続可能な成長（しっかりした土台＋未来

将来の社会と市場の姿をしっかりイメージされています。

への成長軌道）」「 現場が主役（安心・安全職場、誇りと

この点が非常に良いと思います。

やりがい、自己成長）」という三つの柱が、正攻法であり、あとは実行あるのみ、竹内さんにはぜひ強力なリーダー

骨太だという印象です。

シップを発揮していただきたいですね。

竹内 この三本柱を構成する要素は、社長就任時に示し竹内ていたものと基本的には変わっていません。そこから試を志向する風土を醸成していくためにも、私自身が率先して承知しました。
グループ全体でサステナブルな成長

サステナブルな成長を志向する、骨太で正攻法の長期ビジョン

納得できる説明でした。

行錯誤して言語化し、「これしかない」という形にまで落と積極果敢に挑戦する姿勢で臨みます。
そして、対話を通じて、

竹内 ありがとうございます。
今回、投資家をはじめとする、し込みました。

当社グループの従業員を元気付け、同時にこの変革を社外のステークホルダーの皆さまだけでなく、社内、
つまり櫻本

楽しむマインドも高めていきたいと思っています。

櫻本

最初に、今回発表された「サステナブル・ビジョン

当社グループの従業員にも長期ビジョン・「2025中計」の人的資本への視点があり、そして、事業で社会課題を解決

2030」（以下、長期ビジョン）と「2025中期経営計画（2022

内容をしっかり理解してもらうため、徹底的に言葉と向きしながら利益を出して成長していくという点が明確になって〜2025年度）」（ 以下、「 2025中計」）に対する全般的な合い、分かりやすい説明を目指しました。
最終的に企業理念

いる。
基本に忠実で、
かみそりというより多少刃がこぼれても感想をお伝えしたいと思います。
サステナブルな成長志向を起点とし、
その実践に向けた長期ビジョン、
さらにそこから切れ味が落ちない“なた”のような強さを感じました。

へとかじを切られ、少し大げさに言えば「眠れる獅子がバックキャストした中期経営計画――という一貫性のあるいよいよ目覚めた」という印象です。竹内さんが説明してストーリーを展開できたと思います。

あります。
ESG側面の取り組みは、
企業業績に対して即効性おられる動画も拝見しましたが、語り口も分かりやすく、

櫻本のあるものではなく、いわば「漢方薬」的に効いてくるもの

長期ビジョンから逆算して「未来への仕込み」となるほど。サステナビリティの考え方が軸にあり、もう一点、長期ビジョンについて触れておきたい点がProfileProfileアセットマネジメントOne株式会社
運用本部 責任投資グループ
エグゼクティブESGアナリスト

東洋紡株式会社
代表取締役社長CEO＆Co-COO

櫻本 恵 氏

竹内 郁夫

パシフィックコンサルタンツインターナショナル

1985年4月、東洋紡績（現・東洋紡）に入社。

を経て、1990年3月、安田信託銀行（現・みずほ2014年10月、
経営企画室長に就任。
以降、
中国

信託銀行）
入行。
年金運用部門においてファンド

駐在（現地法人代表）、
機能膜・環境事業本部長

マネジャー、アナリストとして運用業務に従事。

などを経て、2018年4月、執行役員就任。
2020年

みずほ年金研究所を経、2016年10月よりアセット

４月に常務執行役員、同年６月には取締役に

マネジメントOneでESGアナリスト業務に従事。

就任。2021年４月より現職。

※ 将来の予測が困難な、激動の時代を表すキーワード

これまでとは全く異なる、「成長」にフォーカスしたポートフォリオへ
櫻本 「2025中計」を見ると、長期的な視点に立ったことで、2021年1月より現職。

023

TOYOBO REPORT 2022

TOYOBO REPORT 2022024

｜ ビジョン ｜ 価 値 創 造の戦 略 / 実 践 ｜ 価 値 創 造の基 盤 ｜ 2 0 2 1 年 度の概 況 ｜ 資 料 編 ｜4年間という中期的な期間の計画を繰り返すだけでは困全体のことを考えた発言がほとんどでした。完成した

従来にも増して企業の経営戦略と人材戦略のベクトルを難な点にも踏み込んでいらっしゃいますね。事業ポート

長期ビジョンは、どの部門の責任者にとっても「唐突にそろえていくことが重要になっています。御社では、どんなフォリオの組み替えがその最たるものかと思います。
特に、出てきたもの」ではなく、「 皆で作り上げたもの」と受け人材戦略を描いていらっしゃいますか？

定量基準も設定して
「収益性」
「成長性」
という2軸で各事業入れてもらっています。

竹内

企業活動に関する情報開示と対話の重要性

これからは、当社グループの全役員・従業員一人一人となる「多様な人材が活躍できる職場」を整備すること。

いう点に関して期待感をかき立てられました。

が「腹に落ちるか」「 自分ごとにできるか」が成功の鍵にそれが基本的な方針です。多彩な経験・感性・価値観・竹内

当社において、ポートフォリオ改革は常に重要ななります。長期ビジョンは長期ビジョン、
自分の仕事は自分専門性を確保し、そうした人材の能力発揮と連携を促す

櫻本

経営テーマでした。
以前は不採算・低収益事業の解消だけの仕事という切り離された状態では、実現を期待することでイノベーションの加速を図っていきます。

思います。金融市場、投資家に信頼してもらうには、
まずを目指すものでした。
しかし、今回はこれまでとは全くべくもありません。
そうではなく、長期ビジョンの中に自分

具体的な取り組みとして、2022年度から新たな人事リスクの開示が極めて重要です。例えば、気候変動などの異なります。
いかに社会に貢献できる事業を伸ばせるのか。

の仕事がある。もっと言えば、長期ビジョンの中に自分制度の運用を開始しました。
この新制度が目指すところは、

世界的な課題も重要ですが、日本固有の課題として南海

そしてそれによって収益を拡大していけるのか。その点にの人生や仕事の意義が見つかる。人生とのつながりが当社グループの従業員一人一人が成長を実感し、誇りとトラフなどの地震や津波に関するリスクもあるのではない

しっかりとフォーカスしています。
また、現在の安定収益感じられる。そういった共感を持つことができる状態がやりがいを持って働くことができる職場の創出です。
さらに、でしょうか。

事業群についても三菱商事（株）とのジョイントベンチャー理想です。

「人事データベース」の構築も進めています。完成後に、竹内 リスクについては、安全・防災と品質に関して先行によって成長を目指せる可能性も高まります。

櫻本

従業員に長期ビジョンを浸透させていくには、立ちこれをベースとして「次世代経営者育成」「ジョブマッチング」

して洗い出し、対策を打ちながら、丁寧な開示に努めてきま

今回の改革は、長期ビジョンの根底にある「サバイバル

止まらずに浸透のための施策を打つことが得策ですね。

「リスキリング（能力の再開発・再教育）」の三本柱で、経営した。
その他のリスクについても改めて洗い出し、
リスク

思考からサステナブルな成長志向への転換」という思想

竹内 はい。
私もそれが重要だと考えており、
すでにいくつ戦略と緊密に結び付いた人材戦略を立案・実行していき

マップにまとめ、それぞれの回避策・軽減策を策定、実を象徴する施策と言えるでしょう。

か手を打っています。例えば先日、
グループ内向けのメッます。
もちろん、人材開発投資もこれまで以上に強化して行しているところです。
おっしゃる通り、日本で頻発する自然

セージの中で長期ビジョンの完成を報告しましたが、そのいく予定です。

災害である地震などについても再度精査し、より実践的を評価・層別し、注力分野への資源集中を進めていくとなBCP（Business Continuity Plan：事業継続計画）の掛けをしました。
長期ビジョンを作ることがゴールなのでは策定に生かしていきたいと思います。
また、これらのリスクや、なく、当社グループで働く従業員が「自分ごと化」
し、実現

櫻本

かったからです。

先ほど、長期ビジョン・「2025中計」を実践する上で最後に、情報開示と対話についてお伺いしたいと際に「長期ビジョンを何のために作るのか？」という問い

長期ビジョン実践の鍵は
全役員・従業員の“腹落ち”に向けて行動に移すことが大切だということを伝えた

デジタル・トランスフォーメーションを
外部と内部の知見を掛け合わせて推進とするステークホルダーの皆さまにきちんと開示していき

櫻本

櫻本

デジタル・トランスフォーメーション
（DX）
も
「2025

その低減に向けた取り組みについても、投資家をはじめたいと思います。
一方でポジティブな情報についても、
もっと積極的リーダーシップが重要であるということをお伝えしましたが、さらに、各職場において、全社の長期ビジョン・「2025

一方で、社内の方々の理解や協力も必要不可欠かと思い

中計」と、自部門の長期ビジョン・「2025中計」、それぞれ中計」の重要施策と位置付けておられます。どのようにに開示していただきたいと思います。投資家は外部にます。
特に、今回は抜本的な改革を目指されていますので、についてリーダーから説明をし、それを聞いて職場の皆で推進していかれますか？

開示されていないことは「やっていない」と判断してしまう

なおさらその点が重要ではないかと。

感じたこと・考えたことをじっくりと話し合うことも推奨して竹内ものなので。

竹内 私自身は今回の変革は抜本的というよりも、
「当たり

います。

アップが必要と考え、外部からデジタル戦略部長を招き

竹内以前から取り組んでいましたが、さらなるスピード

2021年、「統合報告書」を発行したタイミングで資本前のこと」をやるだけだと考えています。
『 順理則裕』にこうした長期ビジョンと今の仕事のひも付けを図るとました。
また、2022年6月、当社の社外取締役に就任した

市場から良い反応があったこともあり、その重要性はひしのっとるなら、「 なすべきことをなす」だけだと言ってもともに、実行面では、計画に基づいた、部署ごと・個人ごと

福士さん（福士博司氏）
は味の素
（株）
でCDO
（Chief Digital

ひしと感じています。株価についても、
もっと高められる

良いのではないかと。

のアクションプランも設定しています。
「実行が全て」ですOﬃcer：最高デジタル責任者）
を務め、同社の経営改革とのではないかというお声をいただくこともあります。

ので、そのフォローアップも着実に実施していきます。

DXを推進してこられた方です。当社を客観的に見ること

櫻本 しっかりした理念がある。技術もある。他にもさま実行していくことは容易ではありません。長期ビジョンのができるからこそ、大胆な意見や助言を期待しています。

ざまな優位性がある。
それにもかかわらず、御社の開示は「自分ごと化」が重要だという点は、おっしゃる通りです。

櫻本 なるほど。
一方で、東洋紡に脈々と続いている140年控えめだと感じます。
ぜひ実力相応の評価を目指していただのDNAも大切にしてほしいですね。理想を実現していく

きたいと思います。

ためには、社内に精通している人材がDXの知見を身に竹内付けることも非常に重要です。

推進し、その進捗・課題・成果を、投資家をはじめとする
ステークホルダーの皆さまにしっかりと開示し、共有させてとはいえ、これを組織や立場の違いを越えて全社でそこで今回の長期ビジョン策定においては、
まずサステ
ナビリティ推進部が事務局となって、各ソリューション

025

長期ビジョン・「2025中計」で目指す変革の原動力

重ねており、今後が非常に楽しみです。

経営戦略と結び付いた人材戦略へ

承知しました。長期ビジョン・「2025中計」を着実に

本部（事業部門）、各スタッフ（機能）部門と対話を重ね、櫻本

原案を作 成しました 。その 案を基 に執 行 役 員 が 何 度が長期的な視点から企業を評価する観点として、近年竹内も集まって議論し、作り上げました。その間の会話を振り特に重視されています。市場の変化が速く、コロナ禍に掛け合わせることが大切だと思います。福士さんも早速、

いただきます。本日はありがとうございました。

返ってみても、自らの 部 門・立 場 にとらわ れずに会 社

よって働き方はもとより価値観も大きく変化している中では、DX戦略策定に向けて、役員や従業員と積極的に議論を櫻本 ありがとうございました。

TOYOBO REPORT 2022

従業員、
つまり
「人的資本」
に関する施策は、投資家

その通りですね。外部人材と内部人材の知見を

TOYOBO REPORT 2022026

｜ ビジョン ｜ 価 値 創 造の戦 略 / 実 践 ｜ 価 値 創 造の基 盤 ｜ 2 0 2 1 年 度の概 況 ｜ 資 料 編 ｜C F O メッセージ

将来を見据えて「とるべきリスク」
をとる、という判断も重要「TOYOBO PVVs」
を明確な言葉として全社に発信することです。その意味で、私はブレーキだけでなくアクセルのができました。それによって組織風土が一気に変わった役割も常に意識しています。

わけではありませんが、重要なのは確固としたよりどころ

自社の財務基盤や各事業のキャッシュ創出力を冷静にができたことです。

分析し、「大丈夫だ、
やれるぞ！」と、
自信を持ってメッセージ

企業理念の再定義や「めざす姿・大切にすること」のを発信し、現場の背中を押すことも私の重要な使命だと

明文化は、多くの従業員に「なすべきこと／なすべきでない

思っています。

こと」に対する判断基準を与えました。それが、先頃発表した長期ビジョン「サステナブル・ビジョン2030」の策定につながりました。

前 回 中 期 経 営 計 画における成 果「2018中期経営計画(2018〜2021年度)」の最終年度
代表取締役 兼専務執行役員（CFO）
管理部門の統括大槻 弘志

中長期的な視点でとるべきリスクをとりつつ企業の持続的成長を支えていきます

状況の中、工業用フィルムやPCR検査試薬が堅調に推

積 極 的な成 長 投 資を実行移し、売上高は3,757億円（前年度比11.4%増）の増収とな

2022年度からスタートした「2025中期経営計画（2022

りました。利益面では、ナフサなどの原燃料価格の高騰が〜2025年度）」（ 以下、「 2025中計」）は、長期ビジョン

年度後半にあり一部事業が影響を受けたものの、ライフサ「サステナブル・ビジョン2030」からのバックキャストでイエンス事業が全体の利益をけん引し、営業利益は284策定したものです。
「2025中計」
では長期ビジョンの目標億円(同6.6%増)の増益となりました。
また、親会社株主にとして掲げた2030年度の売上高目標6,000億円と営業利帰属する当期純利益は、前年度に比べて特別損益の改善

益目標500億円を実現するための通過点として、2025年度もあり、129億円（同206.2％増）の大幅増益となりました。

までの４年間を「つくりかえる・仕込む」期間と位置付けて

中期経営計画の目標と対比すると、売上高は目標といます。

していた3,750億円をクリアすることができました。営業

売上高6,000億円・営業利益500億円は、現状の当社の利益については、原燃料価格高騰に加え火災事故の影響

売上高・利益水準から考えると相当に高い目標です。
このもあり、目標の300億円は未達に終わったものの、４年前実現には、既存事業の強化のための設備投資、新規事業起こさないことでしょう。会社を船に例えれば、船体がに比べれば30％以上の増益となり、営業利益率も6.5％からの育成に向けた研究開発投資、事業成長の基盤となる人材

安全に航行できるよう、常に“喫水線”を意識して資金を7.6％へと改善することができました。財務規律の面でも、やDXへの投資など、さまざまな領域でしっかりとした先行確保し、さまざまなリスクに目を光らせ、喫水線の下に

自己資本比率は36〜38％で安定的に推移し、D/Eレシオ

投資が必要になります。
そのため「2025中計」の４年間は、穴があく（船が沈む）
リスクのある投資にはストップをも健全性の目安とする「1.0倍未満」をほぼ維持できました。

営業キャッシュ・フローの増加以上に投資キャッシュ・フロー

財務担当役員（CFO：Chief Financial Oﬃcer）
の役割

かける。
しかし、それだけでは企業の成長はありません。

総じて財務面ではまずまずの運営ができた４年間だったとが増え、借入金も増加すると予想されますが、「仕込み」がは、しばしば車の「ブレーキ」に例えられます。経営トップ

CFOの最重要使命は、企業価値向上のためのキャッシュ・

評価しています。

山を越える2025年度以降は各事業の稼ぐ力が大きく高まり、（CEO）がビジョン実現に向けアクセルを踏み込み、CFOは

フロー・アロケーションの実行にあると私は考えています。

しかし、前回中期経営計画期間の取り組みで私が最も適切なタイミング・強さでブレーキをかける。分かりやすい

すなわち限りあるキャッシュをいつ、どこに、どのくらい配分

評価したいと考えているのは、むしろ非財務面の成果例えですが、CFOの役割は必ずしもそこにとどまるものでは

するのか、
さまざまな
「リスク」
と
「機会」
を分析し、
最適なアロ

です。その最大のものは2019年度に取り組んだ企業理念

まずは、各事業のキャッシュ創出力強化に向けた設備ないと私は考えています。
たしかに財務管理における最低限

ケーションに努めることです。企業価値を毀損するような体系の再構築です。企業理念『順理則裕』
を積極的な意味

投資を積極化させます。前回中期経営計画では４年間のミッションは会社をつぶさない、すなわち資金切れをリスクは当然回避せねばなりませんが、一方で、企業のに解釈し直すとともに、それに基づいた企業理念体系の設備投資総額が1,158億円でしたが、これを２倍以上

企 業価値向上に資する

キャッシュ・アロケーションを027

であった2021年度は、全世界的にコロナ禍が継続する

仕 込みの４年 間として

TOYOBO REPORT 2022

借入金の返済とともにフリー・キャッシュ・フローも着実に増大していくと見込んでいます。

TOYOBO REPORT 2022028

｜ ビジョン ｜ 価 値 創 造の戦 略 / 実 践 ｜ 価 値 創 造の基 盤 ｜ 2 0 2 1 年 度の概 況 ｜ 資 料 編 ｜C F O メッセージの2,400億円に引き上げます。
これまで設備投資について

三 菱 商 事とのジョイントベンチャーは重 視する財 務 指 標としてまた、各事業への成長投資に当たって「事業ポートフォリオ「2030年度に売上高6,000億円」という目標は、既存の「2025中計」では、積極的な投資マインドを社内にの組み替え」
を行っていきます。
「収益性」
と
「成長性」
の2軸

経営資源によるオーガニックな成長だけで達成するのは形成していくために、営業利益に減価償却費を加えたで各事業を「新規育成」「重点拡大」「要改善」「安定収益」

かなり厳しい面があります。先頃発表した三菱商事との「EBITDA」
を、重視する経営指標に加えました。
また資本の四つに層別し、「 重点拡大事業」に位置付けるフィルム

合弁事業も、
そうした考えから踏み切ったものです。

効率を重視した経営を一層推進していくために、
自己資本は減価償却費の範囲内に収めることを目安にしていましたが、今後数年はこの基準を超えた額の投資を実施する予定です。

EB I TDAとRO I Cを追 加

事業、
ライフサイエンス事業には引き続き積極的な投資

高い目標を掲げて、それに向かった飛躍的な成長の利益率（ROE：Return on Equity）に加えて投下資本利益率を実施していきます。
また、「安定収益事業」に位置付けるために必要なジョイントベンチャー（JV）化をする決定（ROIC：Return on Invested Capital）
を重要指標としました。

環境・機能材事業について、各商材の潜在力やソリューに 至るまでは、社内でもさまざまな議論がありました。

ただし当社の場合、事業ごとのROIC算出は難しいことから、

ションビジネスとしての可能性を再評価し、後述する三菱

そこまで高い目標が必要なのか、現状維持で良いでは各事業についてはROICと実質同様の意味を持つ使用

商事（株）との合弁事業を通じて「第三の柱」に育てるべく、ないか、という声もありました。
しかし当社が製品を供給

資本利益率（ROCE：Return On Capital Employed）で新たな成長に挑戦していきます。

するお客さまや、
その先にいるユーザーや生活者は常に

資本効率性を管理していく方針です。

ため、営業キャッシュ・フローを大きく超える投資となる

変化し続けています。中間材メーカーである当社が存続

また、財務健全性の指標としては、
これまで「D/Eレシオ

予定です。
そのような中でも、安定的に総還元性向30%をしていくには、その 変 化 に常 に対 応できていることが1.0倍以下」を一つの基準としてきましたが、仕込みフェーズ

目安とする方針です。2022年度は、前年度と同じく、1株

大 前 提で す。同じ場所にとどまっているのは、相対的にとして先行投資が続く「2025中計」期間中は、もう少し当たり40円の配当予想としています。

見ればお客さまや市場が立っている場 所からどんどん

レバレッジを効かせる方向にかじを切り、D/Eレシオ1.2

研究 開発費は絶対に削らない

後退することに他なりません。

〜1.3倍程度まで許容する考えです。

今回の合弁事業は、CFOとしても非常に楽しみにしてとはいえ、
キャッシュ創出力が高まらないまま借入金が「重点拡大事業」と同時に「新規育成事業」への投資もいます。全くの異業種である商社との合弁は、今まで経験増えるのは好ましくないため、「 Net Debt/EBITDA倍率

これまで以上に積極化させる方針です。近年の当社のしたことのない新しい成長戦略であり、チャレンジする4倍台」
をもう一つの目安とします。
キャッシュを稼ぐ力が

C F Oとして、皆さまとの 対 話を通じて、将 来 の 成 長

研究開発投資は年間120億円程度で推移してきましたが、意義は非常に大きいと思います。製造業である当社が一定程度あるという前提で、借入金はその4倍程度まではシナリオを理解していただくことも重要な務めであると「2025中計」期間中はこれを年間150億円程度まで引き

これまで自前では発想し得なかったビジネスでの視座・許容するということです。

認識しています。

上げます。

視点や、経営思想に触れる機会ですので、そういった全く可能 性の裾野を広げるための当社事業の場合、ある研究開発テーマに投資を開始

異なる
「文化」
との融合により、当社の企業風土により良いしてから、それが形となって事業化されるまでに平均で変化が起きていくことを期待しています。特に海外市場7〜8年を要しています。かつて財務状況が非常に厳しく、での新たな事業展開はまさに「未知との遭遇」であり、研究開発コストを抑制した期間があったのですが、そのわくわく感にあふれています。

7〜8年後を見るとやはり新規事業がほとんど生まれていません。
すぐに結果が出なくても、企業の未来を考えれば、これ飛躍的成長に求められる「新たなマインドセット」を形成するという意味においてJV新社はこれまでとは全く異なる成長創造モデルになると考えています。

経営計画（2026年度〜）では、営業キャッシュ・フローの拡大によって剰余金が増加し、より積極的な株主還元策を講じることが可能になると見込んでいます。

ますよう、お願い申し上げます。

中 長 期 的な視 点で

利 益 還 元に努めていきます代表取締役 兼 専務執行役員（CFO）
管理部門の統括

株主・投資家の皆さまへの利益還元は企業の最重要課題であり、
キャッシュ・アロケーションにおける最重要事

製造現場や管理部門をはじめ社内の多くの部署で苦労項の一つと認識しています。株主の皆さまには配当の他、全員で再確認し、売上高の3.6〜3.8%を目安に「何がは増えるかも知れませんが、それだけの価値は必ずあります。

自己株式の取得などにより還元策を検討していきたいとあっても研究開発費は確保する」
ことを決めました。未来

JVに直接携わる従業員だけではなく、他事業や間接部門

考えています。

のために可能性の裾野を広げることが重要だと考えてなどへの波及効果も必ずあると信じています。

「2025中計」期間の資本政策では、安全・防災対策や

TOYOBO REPORT 2022

さらに、
「2025中計」を順調に遂行できれば、次期中期

これからも長い目で当社の成長を見守っていただきは「絶対に削ってはならないコスト」であることを経営陣

います。

029

今までにないチャレンジ

環境対応を最優先とした上で、成長投資を積極的に進める

TOYOBO REPORT 2022030

｜ ビジョン ｜ 価 値 創 造の戦 略 / 実 践 ｜ 価 値 創 造の基 盤 ｜ 2 0 2 1 年 度の概 況 ｜ 資 料 編 ｜価値創造の戦略/実践

TCF Dに基づく開 示
当社グループでは、気候変動が当社グループやステークホルダーにもたらす影響の大きさを認識するとともに、「脱炭素社会＆循環型社会」
をマテリアリティの一つとして特定しています。2020年1月には、TCFD（Task Force on Climate-related Financial Disclosure：気候関連財務情報開示タスクフォース）提言に賛同し、同提言にのっとった取り組みと開示を進めています。

気候変動関連のリスクと機会
2℃未満シナリオと4℃シナリオを踏まえ、
「フィルム

の実現」
を目標に掲げています（▶P.047 気候変動）。
また、事業」のリスク・機会の抽出を行いました。重要性の高い

2022年4月に「インターナルカーボンプライシング制度」

リスク・機会の項目を抽出・集約し、社会の変化という観点を導入しました。同制度を投資判断の基準の一つとしてでまとめ直した上で、それぞれの対策案を検討しました。

活用していくことで、低炭素・脱炭素設備・省エネ投資、当社グループは、
温室効果ガス
（GHG）
排出量を2030年度

削減貢献量の拡大を目的とした開発設備への投資などをに46％以上削減（Scope1、2、2013年度比）、2050年度

ガバナンス
当社グループは、2050年にカーボンニュートラルを実現

ニュートラル戦略検討会議」を設置しました（2021年4月）。

すべく、また社会全体のカーボンニュートラル実現にも貢献

また、
カーボンニュートラルに向けた戦略とマイルストーン

すべく、全社一丸となって戦略を策定しています。取り組みを策定すべく、同会議の傘下に全社横断的なメンバーでを加速するためのプラットフォームとして、社長を委員長と構成される「カーボンニュートラル戦略検討クロスファン

するサステナビリティ委員会の分科会となる「カーボン

クションチーム」
を配置し、具体的な施策に取り組んでいます。

社会の変化およびその影響①カーボンプライシングの導入・炭素価格上昇②脱炭素対応に伴うコスト影響

シナリオ分析

「4℃シナリオ」においては、風水害の激甚化による生産

まず、主力事業であり気候変動影響が比較的大きいこと

設備の損壊や原材料の供給停止などが事業に影響をが想定される「フィルム事業」を対象として、
二つのシナリオ及ぼす可能性があります。
その対応として、BCPの定期的なに基づき、気候変動が事業に及ぼす影響を分析しました。

見直しや高度化、原材料在庫水準の見直し、複数購買の「2℃未満シナリオ」
においては、
脱炭素社会への移行に検討などを進めます。一方、お客さまからの低炭素貢献

伴う社会変化が、事業に影響を及ぼす可能性があります。

製品への期待・要請の高まりに当社の技術・製品が対応

その対応として、製造プロセスの合理化や再生可能エネルギーすることにより、新たな事業成長の機会を獲得できる可能性の導入、
カーボンフリー燃料（水素やアンモニアなど）のがあると分析しています。

③低炭素の製品に対する要求の
高まり

リスク

リスク／
機会

機会

社会像

参照シナリオ

リスクと機会031

4℃シナリオ

今世紀末までの平均気温の上昇を1.5℃に抑え、持続可能な社会の発展をかなえるため、大胆な政策や技術革新が進められる。脱炭素
社会への移行に伴う社会変化が、事業に影響を及ぼす可能性が高い社会になる。
〈事例〉● 炭素税の導入・炭素価格の上昇● 自動車の電動化シフト、再生可能エネルギーの拡大

パリ協定に即して定められた約束草案などの各国政策が実施されるも、今世紀末までの平均気温が4℃程度上昇する。温度上昇などの気候の変化が、事業に影響を及ぼす可能性が高い社会になる。
〈事例〉● 大雨による洪水被害の増大「SDS」（IEA WEO2020/ETP2020、2℃未満シナリオ）「NZE」（IEA Net Zero by 2050 A Roadmap
for the Global Energy Sector、1.5℃シナリオ）●「RCP2.6」（IPCC AR5、2℃未満シナリオ）

原材料価格の上昇（炭素価格の転嫁など）

中〜
長期

カーボンプライシングの導入・
炭素価格上昇中〜
長期

省エネルギー化推進・高効率設備導入などに伴うコスト増減

中期

再生可能エネルギー導入に伴う
コスト増減

中〜
長期

低炭素・脱炭素関連製品のニーズと
需要の拡大

リスク

中期

石化原料由来製品の需要縮小、
プラスチック規制強化
製品製造時の低炭素化要求

当社グループの対策●●

サプライヤーへの働き掛け・連携（低炭素原料開発、生産技術支援など）
原材料調達手段の多様化（複数購買・現地調達を拡大）

再生可能エネルギーの導入・調達拡大
生産プロセスの高効率化、省エネルギー化推進● 自家発電用燃料の転換（脱石炭）● カーボンフリー燃料（水素、
アンモニアなど）利活用の検討● CCU・CCSなどの革新技術の導入検討●●

生産プロセスの革新・超高効率化の追求
バリューチェーン全体における生産の高効率化（関係会社との統合・連携強化、M&A）●●●

再生可能エネルギーの調達手段の選定

環境配慮製品（GHG排出量削減貢献型製品）の生産・販売拡大
再生可能エネルギー／カーボンフリー燃料関連素材の開発と拡販● 低炭素・脱炭素関連製品・技術の研究開発促進
●
●

●
●

リサイクル原料、バイオマス材の活用
循環型素材・製品の開発とリサイクルスキームの構築

再生可能エネルギーの導入・調達拡大
生産プロセスの高効率化、省エネルギー化推進● 自家発電用燃料の転換（脱石炭）● カーボンフリー燃料（水素、
アンモニアなど）利活用の検討● CCU・CCSなどの革新技術の導入検討●●④気温上昇に伴う風水害の激甚化

リスク⑤気温上昇に伴う製品需要の変動

機会

中期

災害多発による原材料の供給停止

●

中〜
長期

異常気象による設備損壊、操業停止●

長期

気温上昇に伴う感染症対策（予防・治療）
の需要増

●

●
●

在庫水準見直し、複数購買の拡大
BCP訓練実施とさらなる沿岸地域立地事業所の対策強化
生産拠点分散化、高耐久設備導入
食品パッケージ関連製品の需要拡大
感染症関連製品・技術の研究開発促進

シナリオ分析の今後の方向性
今後、CO₂排出量や財務的インパクトなどを考慮しつつ、全社・個別事業などのシナリオ分析を実施する予定です。

「RCP8.5」（IPCC AR5、4℃シナリオ）「STEPS」（IEA WEO2020/ETP2020、4℃シナリオ）

●

●

●

●

移行面でのリスクおよび機会が顕在化しやすい

物理面でのリスクおよび機会が顕在化しやすい

TOYOBO REPORT 2022

中期

環境配慮製品の各種認定・認証による拡販導入検討に着手します。
2℃未満シナリオ

加速していきます。

リスク／機会項目

戦略

設定シナリオまでにネットゼロ（実質ゼロ）とする「カーボンニュートラルTOYOBO REPORT 2022

032

｜ ビジョン ｜ 価 値 創 造の戦 略 / 実 践 ｜ 価 値 創 造の基 盤 ｜ 2 0 2 1 年 度の概 況 ｜ 資 料 編 ｜価値創造の戦略/実践

2 025中期経営計 画
前回中期経営計画（2018〜2021年度）

2025中期経営計画（2022〜2025年度）

サステナブル・グロー スへの変革

できたこと
●

企業理念体系「TOYOBO PVVs」の整理●

工業用フィルムの拡大（営業利益約３倍）●

バイオ・メディカルの拡大（営業利益約２倍）●

財務体質の健全性維持施策

１

安全・防災・品質の徹底

安全・防災マスタープランの実行「ゼロ災」
品質保証マネジメント体制の再構築● リスクマネジメント体制の構築●できなかったこと・新たな課題●

信頼性にゆらぎ：大規模火災事故、品質不適切事案●

成長を目指した事業の拡大遅れ

施策

2

財務目標・結果

施策
2019
年度

2020
年度

2021
年度

20182021
中計目標

売上高(億円)

3,367

3,396

3,374

3,757

3,750

営業利益(億円)

217

228

267

284

300

営業利益率(%)

6.5

6.7

7.9

7.6

8.0

当期純利益(億円)

▲6

138

42

129

160

▲ 0.3

7.8

2.3

6.8

≧ 8.0

0.98

< 1.00ROE(%)
D/Eレシオ(倍)

0.93

0.98

1.01

設備投資額 1,158億円/4年間

事業ポートフォリオの組み替え

3

4,100

4,500

6,000

240

350

500

営業利益率(%)

5.9

7.8

8.3

EBITDA(億円)

450

630

900

当期純利益(億円)

130

150

230

未来への仕込み

ROE(%)

6.6

≧ 7.0

≧9.0

ROIC(%)※

4.1

≧7.0

新事業・新技術の創出：環境・バイオ強化、
みらいプロジェクト

≧ 5.0

●

D/Eレシオ(倍)1.05< 1.20< 1.00Net Debt/
EBITDA倍率

4.0

< 5.0

< 4.0

カーボンニュートラルへのロードマップ（2050）※ NOPAT÷(有利子負債+純資産)●

4

2022年度 2025 2030年度
見通し 中計目標 イメージ

営業利益(億円)●

施策

財務目標・イメージ

売上高(億円)●課題事業の正常化遅れ（課題事業の追加含む）

2018
年度

サステナブル・グロースの実現〜2025年は通過点〜●●

サステナブル・ビジョン2030

事業を層別（使用資本利益率と成長性）①重点拡大：成長策提案実行、競争優位強化②安定収益：成長探索または維持改善③要改善：あるべき姿に向けたマスタープラン実行

DX戦略：SFA※1、MI※2、
スマート工場、新たな稼ぎ方

土台の再構築バック
キャスティング

未来へつなぐチャレンジ

人材開発、
ダイバーシティ推進 ● モノづくり現場力
事業基盤の整備 ● ガバナンス、
コンプライアンス● 組織風土改革●●

̶ 五つの社会課題の解決 ̶※1 Sales Force Automation：営業支援システム※2 Materials Informatics：AIや機械学習、統計解析などを活用した情報科学（インフォマティクス）の手法によって、効率的な材料（マテリアルズ）の探索・開発を行うこと

つくりかえる・仕込む４年間
売上高

営業利益率

6,000

6.5%

6.7%

7.8%

7.6%

8.3%

6.0

5.9%

2,000

5.0
4.0

1,000

033

TOYOBO REPORT 2022

8.0
7.0

3,000

0

9.0

営業利益率︵％︶

売上高︵億円︶

7.9%

5,000
4,000

成長を実現させる

2018

2019

2020

2021

2022（見込み）

2025中期経営計画目標

2030年度イメージ

3.0
（年度）

TOYOBO REPORT 2022

034

｜ ビジョン ｜ 価 値 創 造の戦 略 / 実 践 ｜ 価 値 創 造の基 盤 ｜ 2 0 2 1 年 度の概 況 ｜ 資 料 編 ｜基布、
医薬品製造受託については、それぞれ2025年度まで

四つの施策の正常化を目指します。

このような整理を経て、
フィルム、
ライフサイエンス、
環境・

環境・機能材は、環境課題対応や自動車のEV化の伸展
施策

１

安全・防災、品質の徹底

安全・防災に関して、積極的な防災投資と老朽設備の更新を進めます。
また、個人の意識を高めるために防災研修所を設置し、危険を感じた時に声を上げる大切さ、現場の管理者には日常的に部下の声に耳を傾けることの重要性を改めて指導しています。

安全・防災マスタープランの実行「ゼロ災」

2030年度のグループ売上高目標6,000億円のうち、
基盤

ライフサイエンスに続く「第三の柱」となることを期待し、事業であるフィルムで2,200億円、2025年度以降の成長が

●

三菱商事
（株）
との合弁会社
（以下、
JV新社）
において、
一層

予想されるライフサイエンスで800億円、JV新社を設立する

現場総点検、防災総点検で抽出箇所への対策
安全・防災投資、老朽設備更新● 安全・防災研修、
安全文化づくり(安全・安心職場)●

品質保証マネジメント体制の再構築

人員・体制の強化、仕組みづくり・システム導入● 品質保証研修、
組織風土、品質文化づくり

組織風土変革にも取り組み、
新たな品質保証文化の構築を

リスクマネジメント体制

進めています。

●

これらの課題の両方に関わるリスクマネジメント体制の強化も進め、「リスクは常に存在する」
ことを前提に、事業の持続可能性を確保できる体制づくりに努めています。

リスクマップの作成(リスク所在と影響度の把握：備え)グループ企業ガバナンスの整備→「グループ経営管理部」
を設置● モニタリングシステムの拡充●（▶P.059〜064 火災事故再発防止への取り組み／品質不適切事案への対応／安全・防災／品質）

2

事業」「安定収益事業」の4象限に分類しました。成長性の事業ポートフォリオの組み替え

事業層別に対策を行うために、収益性と成長性の2軸で
評価し、
各事業を
「新規育成事業」「重点拡大事業」「要改善

資本利益率は、資本コストの観点から6.5％を目安にしています。
「要改善事業」と位置付ける衣料繊維、エアバッグ用

収益性： 使用資本利益率(ROCE)=営業利益 ÷ 使用資本 ※ハードルレート 6.5%目安● 成長性： 年平均成長率(CAGR) ※ハードルレート 4.5%目安

高
事業化
仕込み

重点拡大事業

投資 化
積極 位強
優
競争
成長
探索

成長性

要改善事業

正常化
再生

安定収益事業

低低

収益性

TOYOBO REPORT 2022

主な拡大事業

（億円）

7,000
6,000
5,000
4,000
3,000
2,000

0

3,757

●

環境・機能材4,500

感染症診断関連製品
人工腎臓用中空糸膜● ウイルス除去膜● 血液浄化膜●●

その他

ライフサイエンス

環境・機能材
ライフサイエンス

セラコン用離型フィルム
透明蒸着フィルム
● 鋼板ラミネートフィルム● 環境配慮型フィルム
●
●

フィルム

2021年度実績

エンジニアリングプラスチック「バイロン 」
「ハードレン 」● VOC処理装置● RO膜、
FO膜 ● スーパー繊維
●

6,000

当社グループ全体の資本効率性指標
はROIC● 各事業の管理指標
はROCE

施策

3

2025中計目標

フィルム

2030年度イメージ

未来への仕込み

当社グループが保有する四つのコア技術に「マーケティング」

現在、事業化に向けて取り組んでいるサステナブル食品と「デジタル」
に関する技術・ノウハウを掛け合わせることで、も、その一例です。
この他にも、
リニューアブルポリマー、

長期的な視点でイノベーションの創出を推進しています。

急性血液浄化関連製品、核酸医薬品製造原料、有機薄膜

イノベーションの創出

研究開発投資四つのコア技術×マーケティング×デジタルによる「技術の融合」

高（億円/年）

売上高研究開発費比率 3.6~3.8%

250

197

200

バイオ・
メディカル

●

ハードルレートだけでなく、定性情報も含めて、「安定収益事業」
か「要改善事業」
かを見極める。層別事業ごとに対策を検討する。

035

当社グループ 売上高推移

している4.5％を目安に、収益性を判断する基準となる使用●

新規育成事業

環境・機能材で2,500億円の達成を目指します。

1,000

判断基準となる年平均成長率は、化学業界の平均と認識
施策

機能材の3事業を「重点拡大事業」としました。

などにより、
大きなビジネスチャンスが想定されます。
フィルム、

●

品質に関しては、
大幅に推進体制を見直しました。
さらにの拡大成長を目指します。

150

119

100
快適性
設計

マーケティング

高分子
技術

環境
技術

デジタル

150

50
0

2018〜2021年度実績

2022〜2025年度計画

2026〜2030年度計画

年間研究開発投資額(知財関係費用含む)「高分子フィルム・シート関連技術 特許総合力ランキング」1位(2021年パテント・リザルト社算出)

TOYOBO REPORT 2022

036

｜ ビジョン ｜ 価 値 創 造の戦 略 / 実 践 ｜ 価 値 創 造の基 盤 ｜ 2 0 2 1 年 度の概 況 ｜ 資 料 編 ｜太陽電池材料など、新時代のニーズに応える画期的なめのIT環境整備についても、さまざまな観点から積極的

では、従来は男性を想定していた昇進の仕組みを女性や検討しています。
管理職に占める女性の割合は2021年度時点

製品・技術の開発に取り組んでいます。

に進めています。

外国人も含め、多様な人材を対象としたものへ見直そうとでは3.7%ですが、2025年度までに5.0%以上を目指します。

研究開発投資については、
売上高比で業界平均水準でまた、2050年度のカーボンニュートラルの達成に向け、ある3.6％から3.8％を想定しています。今後、研究開発にその中間目標として、2030年度のGHG排出量（Scope1、2）

関する設備投資も含めて全体を俯瞰し、資源配分を検討

を、2013年度比46%以上削減に設定しました。

していきます。

（▶P.047 気候変動）

設備投資

事業活動全般においてイノベーションを加速していくた

ビジネス・イノベーションを加速・推進するIT環境を整備

ビジネス
モデル
共創
事業
プロセス・
サービスの
高度化

IT基盤の
整備

ビジネス
モデル革新

新ビジネス
創造

カーボン
ニュートラルオープン
イノベーション

グループ内外との連携拡大

今までにないビジネスを考案し、すぐに立ち上げられる

研究・開発
高度化

同じ情報を見て横串で対話・議論ができる

生産革新

SCM
最適化

顧客接点
高度化

働き方の
多様化
(BYOD※)

脱ホスト

ID統合

クラウド
ネイティブ

特に、
人材に関して、2021年度に人事制度を大きく見直し

土台の再構築4

イエンス、
環境・機能材の3事業を中心とした成長投資には間中の約2倍となる2,400億円を投じます。

1,150億円の投資を計画しています。
成長投資 1,150億円

制度を整えるとともに、職責と報酬のバランスをとるジョブ型を意識して設計しました。
また、
ダイバーシティ推進の観点に取り組んでいます。

●
●

2,000

つくりかえる投資 920億円

1,158億円

基幹システム新鋭化
事業維持● 基盤強化
●

1,000

●

500
0

安全・防災・環境投資 330億円
2018~2021年度

前回中計

2022~2025年度●

2025中計●

安全・防災、品質対応
自家発電設備 など

資本政策 キャッシュ・フロー・アロケーション

人事制度改革： 考課、教育拡充、
ローテーション、適材登用
次世代経営人材育成、女性活躍推進(女性リーダー育成)

フローを想定しています。

ガバナンス・コンプライアンス
ガバナンス体制再構築 ● グループ経営管理
コンプライアンス体制、内部監査機能の強化● サプライチェーンの人権尊重

モノづくり現場力●●▶ P.073〜074 ▶ P.083〜090

組織風土改革

●

土台の再構築

生産革新活動、エンジニアリング教育の体系化

事業基盤の整備

PVVs浸透、組織開発、
さん付け運動、まじめな雑談▶

P.045〜046参照

上述した設備投資と配当の実施を踏まえ、不足分は外部調達を予定しています。

▶ P.065〜070参照

キャッシュインTOYOBO REPORT 2022●

「2025中計」の4年間で1,440億円の営業キャッシュ・

人材育成・働き方改革・ダイバーシティ推進

037

●

ました。
年功序列を見直し、役員への若手の登用を実現する

下記の五つのテーマで当社グループの土台の再構築●

フィルム製膜・加工ライン
ダイアライザ一貫生産工場● バイオ新棟● 研究棟リニューアル など

2,400億円

2,500

1,500

※ BYOD：Bring Your Own Device

施策

ブルな成長のための投資を増やし、前回中期経営計画期

（億円）

MI、
スマートファクトリー、
SFA

「誰でも」
「いつでも」「どこでも」安全に仕事ができるビジネスや環境の変化に柔軟に対応できる

このうち、「重点拡大事業」に設定したフィルム、
ライフサ

3,000

構造／非構造データ活用基盤の整備業務システム／ITインフラ整備・セキュリティ強化

設備投資は、
安全・防災・環境投資を最優先に、
サステナ

リニューアル投資、全社・事業所拠点構想検討● レガシーシステムの更新●

営業キャッシュ・フロー

1,440 億円
外部調達

1,100 億円

キャッシュアウト
安全・防災・環境投資

330 億円

配当

140 億円その他

つくりかえる投資

成長投資

920 億円
成長投資

1,150 億円

フィルム

1,150 億円
環境・
機能材

ライフ
サイエンス

TOYOBO REPORT 2022

038

｜ ビジョン ｜ 価 値 創 造の戦 略 / 実 践 ｜ 価 値 創 造の基 盤 ｜ 2 0 2 1 年 度の概 況 ｜ 資 料 編 ｜事業別成長戦略

CSV事例

フィルム事業

平滑性に優れるフィルムでハイエンド用途拡大

ライフサイエンス事業の売上高目標

環境配慮製品へのシフトを加速させ、バイオマス、リサ
イクル、減容化などのグリーン化製品の比率を2030 年度
までに60％、2050 年度までに100%を目指します。
工業用フィルムにおいては、IT 市場の成長やモビリティの電動化に伴い、高機能フィルムの拡販継続とさらなる設
備投資を行います。また、統合した帝人フィルムソリューション（株）の子会社とのシナジー効果拡大や、リサイクル
フィルムの事業拡大を図ります。

セラコン用離型フィルム

（億円）

800
600
400
200
0

2021年度

2025年度

2030年度包装用フィルムにおいては、バイオマスやリサイクル原料を使用したフィルムを提供することで、脱炭素社会や優れたガスバリア性を持つ透明蒸着フィルム「エコシに蓄積する汎用的な電子部品です。
さまざまな電子回路、

アール 」
は、
食品の長期保存に力を発揮し、フードロス削減

車載用途、民生機器用途に展開しています。

に貢献します。

当社のセラコン用離型フィルム「コスモピール 」などは金属の蒸着処理がなされていないため電子レンジでのセラミックコンデンサの製造に不可欠なフィルムです。
原反

加熱にも対応しています。
また、塩素化合物を含まず、燃焼の製造から離型層のコーティング加工まで一貫して行える時に塩素ガスが発生しないのも強みの一つです。

唯一のメーカーとして、
IoTやAIの普及･進展を支えます。

を誇ります。
そのような市場において当社グループは、
フード

エンド向けフィルムをインラインコート※で製造予定です。

ロス削減に貢献するバリアフィルムの販売量を、2030年度

2024年度には宇都宮工場にインラインコート設備を導入に2020年度比4倍にすることを目指しています。

につながるバリアフィルムの海外展開や、減容化につながるおよび販売を行うJV 新社を設立し、事業を開始する契約

します。

を締結しました。設立した新会社に当社の環境・機能材事※ 製膜工程中にコーティング層を形成する工程を導入すること。製膜速度で生産されることにより高生産性が実現する他、コーティング層を形成後に延伸することでコート層の厚みなどの均一性に優れる業を分割し、当社と三菱商事が出資します。出資比率は、
当社 51 ％、三菱商事 49 % です。新会社設立の目的は、

（億円）

2,500

当社の技術力と三菱商事の総合力を融合し、グローバル

2,000

市場でさらなる成長を実現することです。

1,500
1,000
500
0

2021年度

2025年度

2030年度ライフサイエンス事業
バイオにおいては、感染症診断分野のビジネスで世界トップを目指します。当社の強みである高度なタンパク質

PCR検査など、遺伝子検査分野で拡大

遺伝子検査用原料酵素・試薬・診断薬・診断装置

水、空気、軽量化、電池などの成長が期待される分野

当社グループは、高機能タンパク質を生成する技術をで貢献を目指す事業領域が 10 ほどあり、2023 年 4月を強みとし、遺伝子検査用の原料酵素、試薬、診断薬、診断

めどに新会社を設立する予定です。

装置まで、診断ビジネスを拡大してきました。

環境・機能材事業の売上高目標

透明蒸着フィルム市場は、
グローバルで10％/年の成長率

また、優れた平滑性を実現する製膜技術を有し、ハイ
当社は三菱商事（株）と、機能素材の企画、開発、製造

フィルム事業の売上高目標

透明蒸着フィルム
「エコシアール 」

セラミックコンデンサは、電流を調整したり、電気を一時的循環型社会の実現に貢献します。さらに、フードロス削減
高剛性フィルムの生産にも注力していきます。

2020年度からインドネシアの工場を本格稼働し、グローバ
ルな需要にも対応していきます。 「エコシアール 」を使用した食品包装
セルロース系の膜による、優れた生体適合性
人工腎臓用中空糸膜

年々増加する透析患者の治療成績とQOLの向上への貢献を目指して、人工腎臓用中空糸膜を提供しています。

生化学診断に用いられる診断用酵素を診断薬メーカー

当社の中空糸膜は、経時劣化の少ない優れた老廃物に供給し、また、独自の高速核酸増幅技術によって核酸のの除去性能を誇ります。
天然素材のセルロースを出発原料

2,500

抽出から増幅・検出までを簡便かつ短時間に行うことがとしたセルロース系の膜のため、治療中のアレルギー発症

2,000

可能な全自動遺伝子解析装置「GENECUBE 」を提供。

が少なく、優れた生体適合性を実現しています。

1,500

病気の早期診断や、薬の適正使用などに貢献しています。

（億円）

当社は、ニプロ（株）と共同で、中空糸製造からダイア

さらに、新型コロナウイルス検出キット「SARS-CoV-2

ライザへの加工・製品化まで

Detection Kit -Multi-」
は、(阻害に強い)独自の遺伝子増幅

一貫生産ができる工場を新酵素を使用し、検体から遺伝子を抽出・精製する工程を省設することを決定しました。

略できます。試薬配合を調整して酵素の働きを最適化したこ

世界で拡大が見込まれるダとで、抽出した遺伝子を増幅する工程にかかる時間を従

イアライザの需要増に対応

また、膜技術では患者の QOL 向上を目指し、中空糸の来の半分以下に短縮。
抽出から測定までを約60分で完了でするため、2024年7月に稼働

分離膜技術を駆使して人工腎臓用中空糸膜やウイルス除去

きます。生化学診断用酵素（血糖、コレステロール、クレアチ

開始を目指し、生産体制の膜を拡大していきます。

ニン、GOT、GPTなど）
で海外の需要にも貢献しています。

強化を図ります。

の精製技術を生かし、遺伝子検査用の原料酵素、試薬、診断薬、診断装置まで、診断ビジネスを拡大します。血糖、コレステロール、クレアチニン、GOT、GPTなど生化学診断用酵素では、海外にも拡大していきます。

039

環境・機能材事業

フードロス削減に貢献するフィルム

TOYOBO REPORT 2022

1,000
500
0

2021年度

2025年度

2030年度CTAダイアライザ一貫生産工場

当社の中空糸膜を利用した
ニプロ（株）のCTAダイアライザ

TOYOBO REPORT 2022040

｜ ビジョン ｜ 価 値 創 造の戦 略 / 実 践 ｜ 価 値 創 造の基 盤 ｜ 2 0 2 1 年 度の概 況 ｜ 資 料 編 ｜価値創造の基盤サステナビリティマネジメント
サステナビリティ担当役員コミットメント

2022年5月、当社は「サステナブル・ビジョン2030（以下、
長期ビジョン）」を発表しました（▶P.015 サステナブル・ビ
ジョン2030）。サステナブル経営に向けたアプローチで示したように、
「人」
と
「地球」
を最終的な
「お客さま」と捉えた「サイエンスベースド・イノベーション」
を推進していきます。
この長期ビジョンでは、東洋紡グループが課題解決に貢献する五つの領域を定め、グループの目指す方向性を明確にしました。例えば、五つの領域のうちの一つ：「従業員のウェルビーイング&サプライチェーンの人権」
を実現すべく、従業員が安心して活躍し、成長し続けられる環境

価値創造の基盤サステナビリティマネジメント

サステナビリティ担当役員コミットメント .......................... 042
マネジメント体制 ........................................................ 043
当社のサステナビリティ活動の取り組み .......................... 044（特集）「カエルプロジェクト」
から「カエル」へ .................... 045
E 環境側面の方針・活動

気候変動 ............................................................... 047
資源循環 ............................................................... 049（特集）植物由来原料を100％使用した

ペットボトルの試作品開発に貢献 ..................... 051
自然共生 ............................................................... 054
環境配慮製品 ......................................................... 057

S 社会側面の方針・活動

火災事故再発防止への取り組み（2021年度）............... 059
品質不適切事案への対応（2021年度）........................ 060
安全・防災 ............................................................. 061
品質 ..................................................................... 063
人材マネジメント .................................................... 065
人権の尊重 ............................................................ 071

サプライチェーンマネジメント .................................... 073
G ガバナンス側面の方針・活動

社外取締役座談会 .................................................. 075

役員一覧、
スキルマトリックス .................................... 079
コーポレート・ガバナンス .......................................... 083

コンプライアンス ..................................................... 089
リスクマネジメント、
データ・セキュリティ、
プライバシー ..... 091

041

TOYOBO REPORT 2022の整備やエンゲージメントサーベイの実施とその結果を執行役員 サステナビリティ推進本部長

藤原 信也

踏まえた 対 応 、あるい は C S R 調 達 の 拡 大・サプライチェーン全体への目配りなどの取り組みをこれまで以上に加速します。

カーボンニュートラル 、サーキュラーエコノミーなど

脱炭素社会の実現に資する取り組みとして、2050年度

サステナビリティに関わる言葉、
メッセージは、その重要性

カーボンニュートラルを目指してGHG排出量削減計画をとともに幅広く世界の人々に理解され、さらに最近では策定し、2030年度の削減目標を引き上げました（▶ P.047「ネイチャーポジティブ」というメッセージも強く打ち出される気候変動）。
インターナルカーボンプライシング制度の運ようになってきました。ネイチャー（自然）は生物、非生物

用、TCFDシナリオ分析、SBT認定取得に向けた活動などを問わない広い概念で、人々が損なってきた自然を回復も確実に進めています。

させようという強い意志が込められています。

ネイチャーポジティブの考えに基づいた「良質な水域・

古くから、人と動植物、さらに水、山などの非生物も大気・土壌&生物多様性保全」に資する取り組みとして、等しく認識し、人も自然の一員であると捉えてきた人たち

良質な水域、大気、土壌を確保するソリューションの提供

にとってネイチャーポジティブというメッセージは理解やフードロス削減、サステナブル食品の創出に取り組ん

しやすいのではないでしょうか。

でいきます。

当社の理念は『順理則裕』です。
「理」に従えばすなわち

社会課題の解決に貢献し、競争優位を創出すること。

裕（ゆたか）なり、なすべきことをなしゆたかにする、という

特に当社グループが持つ多彩なソリューションを提供し意味です。
この「理」は広い意味を持っており、その中にはSDGs達成に貢献することは、東洋紡の存在意義に直結

地球の「自然」の「理（ことわり）」もあります。ネイチャーポ

しています。
長期ビジョンで掲げた、
安心してくらせる「ゆた

ジティブというメッセージからは、自然のことわりに従う、か」な社会の実現（社会的価値）と、
企業価値向上の二つのという意も感じとられ、当社の理念に包含されているとも側面から、これからも新たな価値の創出に挑戦し、その言えます。

取り組み内容を、各種媒体を通じてステークホルダーのまた、
カーボンニュートラル、サーキュラーエコノミー、

皆さまにお届けします。

ネイチャーポジティブは密接に関係しており、その対策は科学的根拠(サイエンスベースド)に基づくものでなければなりません。

TOYOBO REPORT 2022042

｜ ビジョン ｜ 価 値 創 造の戦 略 / 実 践 ｜ 価 値 創 造の基 盤 ｜ 2 0 2 1 年 度の概 況 ｜ 資 料 編 ｜概念整理

サステナビリティ／CSV／ESG

当社のサステナビリティ活動の取り組み

ポジティブ
インパクトの促進事業を通じた社会価値創造CSV

当社グループは創業以来、創業者の渋沢栄一が座右

し活動を推進しています。特にカーボンニュートラルやの銘の一つとした『順理則裕』の理念に基づき、社会をサーキュラーエコノミーに関する取り組みに注力し、戦略

ゆたかにすることで自らの事業をも成長させる考え方、とマイルストーンを設定しています。

すなわち、現代のCSVを先取りして実践してきました。

社会に正（＋）の影響を与える( 社会課題解決 )

サステナ
ビリティ

年月

各ソリューション本部

社会要請への対応
ESG

GHG 削減 / 人権尊重 / サプライチェーンにおける社会・環境配慮 など

ネガティブ
インパクトの抑止
社会に負（ー）の影響を与えない

サステナビリティ推進部、各ソリューション本部、スタッフ部門

マネジメント体制

マに議論しました。
また、当社グループのリスク管理を強当社グループは、
サステナビリティ委員会（委員長：社長）を設置し、四半期ごとに全社のサステナビリティ活動の2020年度からは本格的にサステナビリティ経営を志向化するために、同委員会の傘下にリスクマネジメント委
員会を設置しました。

進捗を確認するとともに、新たに取り組むべき課題に

なお、各種の具体的な施策の立案や推進、対外的なついて議論しています。2021年度は、①カーボンニュー

発信および対話の促進を担う組織として、2020年4月にトラルに向けた取り組みとして、GHG排出量削減計画、②サステナビリティ推進部を設置、2021年4月に社長直轄

働き方改革の一環として、従業員エンゲージメントサーとし、2022年4月にはサステナビリティ推進本部を設置

ベイの結果と分析を踏まえた施策やKPI設定などをテーしました。

取り組み内容2020年1月

国連グローバル・コンパクトに署名するとともに、「グローバル・コンパクト・ネットワーク・ジャパン」に加入
TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）提言への賛同を表明

2020年4月

サステナビリティ推進部を設置。ESG要素を経営や戦略に取り込み、
ステークホルダーへの情報発信を強化

2020年4月

社長を委員長とするサステナビリティ委員会を設置（CSR委員会を改称）

2021年4月

サステナビリティ推進部を社長直轄とする

2021年4月

カーボンニュートラル実現に向けた推進体制を構築。
「カーボンニュートラル戦略検討会議」および「カーボンニュートラル戦略検討クロスファンクションチーム」
を設置

2021年4月

社長を委員長とするリスクマネジメント委員会を設置

2022年4月

サステナビリティ推進本部を設置

UNGC（国連グローバル・コンパクト）

UNGCの10原則

2020年1月に、国連グローバル・コンパクトに署名するとともに、UNGCに署名している日本企業などで構成される

人権「グローバル・コンパクト・ネットワーク・ジャパン」に加入
課題を解決し持続可能な成長を実現するという趣旨に賛同

監査役会
統括執行役員会議

各分科会への参加を通じて、情報収集を行い日々の活動にサステナビリティ委員会

企画審議会

リスクマネジメント委員会

安全防災委員会

内部統制委員会

地球環境委員会

情報委員会

PL/QA 委員会※

研究開発委員会

コンプライアンス委員会

知的財産委員会

管理審議会

生かしています。
2020年度より、「ESG」「サプライチェーン」
究」などの分科会に参加しています。

スタッフ部門環境

P.019-022、
P.040、P.044、
P.047-058
参照

原則 8：
環境に対する責任のイニシアティブ
原則 9：
環境にやさしい技術の開発と普及取り組みを強化し、持続可能な社会のソリューション本部

P.019-022
P.070-074 参照

原則 5：
児童労働の実効的な廃止

原則 7：
環境問題の予防的アプローチ

今後、
UNGCの10原則にのっとった実現に貢献していきます。

原則 4：
強制労働の排除原則 6：
雇用と職業の差別撤廃「環境経営」「関西」「レポーティング研

委員長： 社長
委 員： ソリューション本部長
スタッフ部門担当役員
リスク主管部門長など
事務局： サステナビリティ推進部

輸出審査委員会

労働また、「グローバル・コンパクト・ネットワーク・ジャパン」の社長

委員長： 社長
委 員： ソリューション本部長
スタッフ部門担当役員
事務局： サステナビリティ推進部したためです。

P.019-022、
P.071-074 参照

原則 2：
人権侵害への非加担
原則 3：
結社の自由と団体交渉権の承認しました。
これは、責任ある企業市民としてグローバルな
取締役会

原則 1：
人権擁護の支持と尊重

腐敗防止

原則 10：
強要や贈収賄を含むあらゆる形態の腐敗防止の取組み

P.019-022、
P.089-090 参照※ PL（Product Liability:製造物責任）/QA（Quality Assurance:品質保証）委員会

043

TOYOBO REPORT 2022

TOYOBO REPORT 2022044

｜ ビジョン ｜ 価 値 創 造の戦 略 / 実 践 ｜ 価 値 創 造の基 盤 ｜ 2 0 2 1 年 度の概 況 ｜ 資 料 編 ｜価値創造の基盤特集「カエルプロジェクト」から「カエル」へ～「カエ続ける」ことを文化に～

「カエル」
のこれまで

よる浸透活動を軸に、「 制度・仕組みカエル」「しごと・風土カエル」の両側面から変革を進めてきました。

当社グループは、
2018年4月に全社横断、
全役員・従業員「カエルプロジェクト」の４年間を振り返って 〜企画・推進者の声〜
これまでカエルプロジェクトの企画・推進に関わってきた 290 人のメンバーのうち、下記の 7 人で座談会を行いました。
その一部を抜粋し掲載します。座談会全編は当社のウェブサイトからご覧いただけます。

参加の「カエルプロジェクト」
を発足しました。過去4回の2022年3月の従業員アンケート（回答者3,668人、回答率

中期経営計画の目標未達やコンプライアンス違反事案

84％）からは、職場での「良い変化」を実感している人が従業員座談会（管理職編）： https://bcove.video/3xd69iYの発生といった問題に対し、危機感と変革の必要性を43%おり、そのうちの83%が「カエル」に参加していること

従業員座談会（一般従業員編）： https://bcove.video/3RS54VB

感じた有志役員の発案に多くの従業員が賛同したからが分かっています。
これまでの取り組みを経て、具体的な施策や数値に表れでした。

るような目に見える変化だけではなく、社内の雰囲気や

2 0 1 9 年 3 月に 変 革 の 旗 印ともなる企 業 理 念 体 系

従業員の声からも確かな変化が感じられます。

「TOYOBO PVVs」を制定し、役員主導での全員参加にPVVs 浸透（活動の軸）

不織布マテリアル
事業総括部
秋山光彦

「カエル」
のこれから
私たちは、
「TOYOBO PVVs」の実現には、変化をさらに広げ「カエ続ける」
ことを文化として定着させることが必要

戦略・制度

行動・創造

制度・仕組みカエル

しごと・風土カエル（役員、各スタッフ部門）

であると考えました。そこで、2022年度よりカエルプロ
ジェクト推進部をカエル推進部に改称し、全役員・従業員
参加による不断の変革を続けていくことを決定しました。

（全員参加型）

制度・仕組みカエル

2018年度

2019年度

理念体系整備★PVVs制定（2019年3月）

2020年度

2021年度

2022年度〜★組織風土・働きがい調査（第1回）

成長シナリオ策定

役員のチーム力向上「サステナブル・ビジョン2030」「2025中期経営計画」策定

組織改正

業績管理制度改革

多面評価制度導入

業績管理制度構築
新人事制度の運用

人事制度改革

人事考課改定重点課題

デジタル戦略・マーケティング戦略

内部監査部
望月偉史

岩国事業所 工務部
束田 淳

岩国事業所 生産革新室
兼 工務部
田中理沙

パッケージング
事業総括部
田村朋子

品質保証統括部
兼 環境管理部足髙 暁

不織布マテリアル
事業総括部
樋口徳行

Q. カエルプロジェクトを通じ、会社のどんなところが変わった？
A. 足髙

例えば、
これまであまりなかった、同じ部署でも違う業務をやっている人の中身に突っ込んで議論するという雰囲気は出てきています。

秋山

活動の中で傾聴やコミュニケーションの大切さに気付き、
チーム力アップ（組織開発）の取り組みにも参画しました。
カエルでの気付き時には喧嘩まがいの会話も。
それはそれで、
まあいいかと。

を生かし、自事業部の会議を双方向のかたちに変えました。いろいろな意見も出てくるようになり、
プラスになったと思っています。

Q. カエルによって生まれた風土は？
「TOYOBO PVVs」
を作ってから、より分かりやすくなったと思います。
私が関わった、「TOYOBO PVVs」の浸透活動のキーワー
A. 望月 カエルは

ドは
「共感」
。
言われた通りにカエルのではなく、「みんなで共感し、だからやるんだ」という考え方を大切にし、社内に自発性が出てきています。

Q. カエルの活動を広げる工夫は？
A. 足髙

参加するハードルを下げました 。
「まずは簡単なところからやりましょうか」と。

田村 「カエル」
は、会社のために熱意を持った人じゃないとできないと思っている方が結構いらっしゃいますが、「他部署の話を聞いてみたい！」「TOYOBO PVVs」浸透活動
しごと・風土カエル★本社移転

目指す働き方の構想
しごとスタイルの提案・定着
業務の棚卸・改善

業務標準化・システム刷新

といった軽い気持ちでも、参加して良いんだよ、と働き掛けることが大切だと思います。
「気付き」の機会づくり
「気付き」
を生かした
改善・改革
部門を越えた取り組み

Q. カエル推進での苦労とそこからの学びは？
という思いで取り組んでいましたが、全く受け入れられず苦労しました。
それで、各職場や一人
A. 束田 「尖った言葉でどんどん変えてやるぞ！」

一人の状況や気持ちを聴き理解した上で、進めるスタイルに変えました。企画チームメンバー自身の成長にもつながる活動になるよう意識しチーム力アップ（組織開発）

ました。

数字で見る
「カエル」
（2018年４月〜202２年７月）
気付ける人を増やす● 組織開発基礎研修：受講者数91人● ファシリテーション研修：受講者数866人

気付きをカエルにつなげる● 棚卸しと書き出しからの課題抽出：550件、
改善サポート：205件

気付く機会をつくる● 事業部の業務を棚卸（作業の洗い出し）：進捗率100％● 事業部の業務を全社統一の業務フローに書き出し：進捗率75％● 説明会やトークセッション：開催回数21回、参加者数のべ約1,470人● 対話
・交流ワークショップ：開催回数約180回、参加者数のべ約730人（役員同士、社長と従業員、各職場、部門横断など）

カエたい人をつなげる● 部門横断チームによるしごとスタイルの提案：23分科会、参加者のべ155人
（会議、
３S、
情報伝達、
指導・育成、
ビジネス
マナー、ITツール利活用、
ペーパレス、
オフィスレイアウト）

気付く

働きかけ

全員参加
カエル
（改善・改革）カエルメンバー
（企画立案・推進者）：

専任8人、兼務152人

カエルサポーター（メンバー経験者、支援者等）：

130人

カエル活動参加者：

2,471人※ 2022年7月時点

045

TOYOBO REPORT 2022

Q. カエルを実施して良かったことは？
さまざまな意見があるのを知れて良かったです。
A. 田中 普段、岩国事業所内で仕事が完結するので、本社の皆さんと会社のことを話したり、
田村

所属していた分科会の皆さんがすごく真面目で、優しかったことです。私が好き勝手に言った意見を、真剣に真摯に受け止めてくだ

さり、それが会社のためになっているのが楽しかったです。

Q. 自分自身の変化は？
「仕事が増える…」と思いましたが、参加してみると私の事業部も含め各事業部にいろいろな問題があって、そのA. 樋口 本心を言うと最初は、改善に一役を担えたらという気持ちになりました。少しずつ変わってきていることを、すごく感じています。

TOYOBO REPORT 2022046

｜ ビジョン ｜ 価 値 創 造の戦 略 / 実 践 ｜ 価 値 創 造の基 盤 ｜ 2 0 2 1 年 度の概 況 ｜ 資 料 編 ｜価値創造の基盤
環境側面の方針・活動

E 気候変動
基本的な考え方

目標と実績

取り組み

での大幅な排出削減を進めていきます。
※3 カテゴリ1：購入した製品・サービスに関連する活動（製造など）に伴う排出※4 カテゴリ11：販売した製品の使用に伴う排出Scope1、2の削減

地球規模の課題である気候変動問題の解決に向けて、事業活動における温室効果ガス
（GHG）
排出量
（Scope1、2※1）

2021年に英国・グラスゴーで開催された国連気候変動については、2050年度までにネットゼロを目標としています。

カーボンニュートラル実現に向けたScope1、2削減計枠組条約第26回締約国会議（COP26）において「グラスゴー2022年5月には、中間目標である2030年 度 の目 標を画を策定し、削減施策を具体化しました。計画を基に、中当社グループ製品の多くは素材や中間材です。
この中気候合意」が採択されました。最新の科学的知見を取り「2013年度比46%以上削減」に引き上げました。

間目標（2030年度）を「2013年度比46%以上削減」へ引にはGHG削減に貢献するものも多数あり、これらの削減き上げ、削減活動を進めていきます。

貢献量を定量的に把握すべく算定を進めています。特に、入れ、気温上昇を2℃よりも影響が小さい1.5℃に抑える

脱炭素社会の実現に貢献するため、自社の活動に関連努力をすることが盛り込まれ、世界がそれを目指して取りするバリューチェーン全体のGHG排出量の削減を進める

削減施策については省エネ活動や生産効率向上を

浸透圧発電用浸透膜（FO膜）、
海水淡水化に使用される逆浸組むことが事実上の目標となりました。
そのためにはこの一方、当社製品やサービスによるGHG削減貢献量の拡大

継続していく他、低炭素に向けたトランジション（移行）

透膜
（RO膜）
、
再生可能エネルギー関連素材、リサイクル材10年が決定的に重要であることや、CO₂の排出量を世界を進めます。

として、自家発電設備の燃料転換（脱石炭）やガスコーなどの拡販を通じ、削減貢献量の拡大を推進します。

ジェネレーションシステム※2の増設を進めています。
また、全体で2030年までに2010年比で45％削減し、2050年には
ネットゼロを目指すことの重要性も確認されました。

項目

2030年度目標

2021年度実績

GHG排出量Scope1、2（連結）46%以上削減（2013年度比）

26%削減（900千トン-CO₂）

カーボンニュートラルに向けて再生可能エネルギーの導入

カーボンニュートラル戦略推進体制（太陽光、
小型風力など）、生産プロセスの電化に加えて、2021年4月、カーボンニュートラルの実現に向けた戦略

カーボンフリー燃料への転換（混焼を含む）の可能性に策定と推進を目的として、「カーボンニュートラル戦略検討から、「2050年度までにカーボンニュートラルを実現する

ついても検討していきます。

会議」および「カーボンニュートラル戦略検討クロスファン

こと」
を目指しています。

※2 天然ガスなどを燃料として発電し、生じる熱エネルギーで蒸気や温水をクションチーム（CN-CFT）」を設置しました。

当社グループでは気候変動対策を非常に大きな社会
課題と認識する一方、事業にも大きな影響を及ぼすこと

Scope1、2 に関する目標

2021年度の実績はScope1、2の合計で900千トン-CO₂
事業活動からの排出量の削減
カーボンフリー燃料への転換、生産プロセスの電化、
カーボンオフセット・
カーボンネガティブ施策など

燃料転換の推進、生産効率の向上、再生可能エネルギーの導入などとなりました。売上高が11.4%増加する中、省エネ活動や生産効率向上施策を推進し、GHG排出量を2020年度と同水準に抑えました。
Scope2：他社から供給された電気・熱・蒸気の使用に伴う間接排出

カーボンニュートラルの実現に着実に取り組んでいく

再生可能エネルギーの導入ために、全社横断的なメンバーで構成されるCN-CFT内

WGの主な取り組み
Scope3について、
当社グループでは特に排出量が多い

2030

2050（年度）

バリューチェーン全体の目標（2050年度、製品・ソリューションを通じた貢献を含む）

現状

2050年度

964

231

削減
バリューチェーン全体のGHG排出量カテゴリ11についてVOC回収装置の使用時（電力やScope2(千トン-CO2)

904
196

873
174

902

900

184

182

特定し、
排出抑制に取り組んでいます。
具体的には、
吸着材

TOYOBO REPORT 20222017

ライフサイクルアセスメント、
カーボンフットプリント、削減貢献量の算定・推進●

関連イノベーションの促進

709

699

718

718

2018

2019

2020

2021（年度）（▶P.031 TCFDに基づく開示）の高性能化や省エネ運転システムの構築により装置単体
分科会「カーボンニュートラル戦略検討会議」

サステナビリティ委員会の分科会として統括執行役員会議メンバーで構成
取締役会
社長

集計範囲：連結●ユーティリティー）のGHG排出においてホットスポットを拡大
GHG削減貢献量

Scope1、2削減計画の策定（〜2050年度）※4

推進体制（2022年4月時点）
733●

カテゴリ1 とカテゴリ11 の削減に取り組んでいます。
※３

GHG排出量Scope1(千トン-CO2)にワーキンググループ（WG）を設置しています。

太陽光発電や小型風力発電の設置を進めていきます。
Scope3の削減

ネットゼロ

2013

作り生産プロセス・給湯・冷暖房などに利用する仕組み

各事業所において、建物の屋根や遊休地を活用した※1 Scope1：事業者自らによる直接排出46％以上削減047

削減貢献量の拡大

サステナビリティ委員会
サステナビリティに関する
包括的・総合的なテーマ

各種委員会「カーボンニュートラル戦略検討クロスファンクションチーム」
リーダー：サステナビリティ推進本部長
事 務 局：サステナビリティ推進部
参画部門：各ソリューション本部、生産技術部門、企画部門、イノベーション部門、安全防災本部など

TOYOBO REPORT 2022048

｜ ビジョン ｜ 価 値 創 造の戦 略 / 実 践 ｜ 価 値 創 造の基 盤 ｜ 2 0 2 1 年 度の概 況 ｜ 資 料 編 ｜価値創造の基盤
環境側面の方針・活動

E 資源循環天然資源・エネルギー消費の増大、廃棄物発生量のプラスチック資源循環

増加が世界全体で深刻化しています。これにより、従来

基本的な考え方の一方通行型から、持続可能な形で資源を利用する循

当社グループでは、「サーキュラーエコノミーの実現」に

関連技術の開発と実用化に当たっては、世界中の技術

向け、環境負荷を低減する製品・技術を積極的に展開してを探索するとともに、社外の団体や企業との協働を積極的きました。
プラスチック製品においては、当社グループがに進めています。

環型経済（サーキュラーエコノミー）への移行を目指す

プラスチックは現代社会に不可欠な素材である一方、提供する素材を「持続可能」なものにするため、グリーン化

当社グループは、“Catalyzing Circular Economy”のことが世界の潮流となっています。当社グループは、事廃棄物の問題や天然資源の枯渇、気候変動への影響な（バイオマス・リサイクル原料の使用促進、減容化）を進めスローガンの下、循環型経済の実現にあらゆる取り組みで貢献

業活動を通じ、バリューチェーンでのプラスチックのグ

どの課題があります。
このような背景から、プラスチックています※1。バイオマス（植物由来）原料やリサイクル原料

し、未来への責任を果たすことで持続的な成長を目指します。

リーン化 、廃 棄 物の削 減 、水 資 源の保 全に取り組 み、資源循環を促進する重要性が高まっています。国内にの使用比率を高めるとともに、高い機能性を保持する※1 一部の安全や生命に関わる製品を除く

サーキュラーエコノミーの実現を目指します。

おいても、身の回りにあるさまざまなモノに使用されている

バイオマスプラスチックの実用化に取り組んでいます。

プラスチックに関して、包括的な資源循環体制の強化を

また、製品の開発時にはリデュースやモノマテリアル化実現するため、2022年4月1日に「プラスチックに係る資源など環境に配慮した設計を実施し、製造工程においても循環の促進等に関する法律」が施行されました。

端材などの再利用に取り組んでいます。

プラスチックのライフサイクルと資源循環に向けた当社グループの取り組み

バイオマス原料
バイオマス原料は化石資源への依存低減とCO₂排出量削減による気候変動緩和策として期待される。
当社グループでは、バイオマス原料の使用拡大・転換と、新たな原料・素材の開発を積極的に推進している。

バイオマス
原料

関連技術／製品

粗原料

協業／イニシアチブ「バイオプラーナ 」「バイロアミド 」●「ホロセップ 」● ポリエチレンフラノエート（ＰＥＦ）樹脂（開発中）

PEF樹脂のパートナーシップ（Avantium社）● 植物由来原料100％使用PET
樹脂のパートナーシップ（サントリーグループ､Anellotech社）● 日本バイオプラスチック協会● 日本プラスチック工業連盟●

製造
ケミカルリサイクル

マテリアルリサイクル

ケミカルリサイクル※2

原料（株）
アールプラスジャパンに参画し、使用済みプラスチックを粗原料に戻し、高品質な再生プラスチックを生産するためのケミカルリサイクル技術開発を積極的に推進している。

（バイオマス・リサイクル原料の使用促進、減容化）

使用済み
プラスチック

環境配慮設計製造工程でのリサイクル

リユース

製造

プラスチック素材

消費
環境配慮設計廃棄物

049

TOYOBO REPORT 2022

プラスチック
製品

製造

当社プラスチック製品の環境配慮性を向上させている。
【リデュース】● 薄型・軽量素材の開発・製品化による原料削減● 包装簡素化により包装材使用量削減【モノマテリアル化】
単一のプラスチックで構成しリサイクル性向上
関連技術／製品●●

これらの取り組みによりプラスチック製品をグリーン化

最小化

環境配慮設計「スペースクリーン 」 ● 高耐熱高剛性OPPフィルム●

製造工程でのリサイクル
エアバッグ端材やフィルム製品の端材を回収し、同種・異種製品の材料として再利用。
これにより生産工程で発生する廃棄物を削減している。
関連技術／製品

協業／イニシアチブ「エコクレリーフ 」「エコバイロペット 」●「コスモシャインSRF 」

資源循環プロジェクト（「カミシャイン 離型フィルム」）

●

●

●

協業／イニシアチブ（株）アールプラスジャパン

●

●

Ａｎｅ
ｌ
ｌ
ｏｔｅｃh社●

マテリアルリサイクル※3
リサイクル原料を使用し省資源化に貢献する製品を積極的に開発、販売している。
また、ボトルtoボトルなどのクローズドリサイクルを繰り返し行った際にPETの劣化が少ない独自のポリエステル重合触媒「TOYOBO
GS Catalyst 」を開発した。同技術を適用したPETを中心に、
マテリアル
リサイクル技術/材料のグローバル市場での拡大を推進している。
関連技術／製品「エコールクラブ 」●「クリスパー 」●「TOYOBO GS Catalyst 」●

協業／イニシアチブ●

海洋プラスチック・マイクロプラスチック対応

日本化学工業協会

Indorama社への技術ライセンス供与

海洋プラスチックごみの削減に向け、日本で設立されたCLOMA（Clean
Ocean Material Alliance）などのイニシアチブに参加し、代替素材の開発・普及などに取り組んでいる。
協業／イニシアチブ●

CLOMA※2 ケミカルリサイクル：使用済みプラスチックを化学的に分解し、粗原料に戻してから再利用すること※3 マテリアルリサイクル：使用済みプラスチックを粉砕、溶かして樹脂（原料）として再利用すること

TOYOBO REPORT 2022050

｜ ビジョン ｜ 価 値 創 造の戦 略 / 実 践 ｜ 価 値 創 造の基 盤 ｜ 2 0 2 1 年 度の概 況 ｜ 資 料 編 ｜特集

植 物由 来原 料を1 00 ％ 使用した
ペットボトルの試 作品開発に貢献

当社グループは「2030年までにフィルム製品のグリーン

生かされています。ペットボトル の原料となるPET樹脂に行い、その上で、原料のロット間の違いやその日の気温

さまざまなことを教わりました。
こうした温かいサポートが化 ※1 比 率を6 0 % にすること」を目標 に掲 げ、バイオマ

は、
一般に化石由来の「テレフタル酸」と「エチレングリコーや湿度の違いなどに合わせて微調整しました。一工程一あったからこそ、「 失敗できない」というプレッシャーのス原料への転換やリサイクル原料の活用を積極的に推ル」
を重合※2して作られます。Anellotech社の技術により工程、異常が無いかほとんどつきっきりで見張っていたこ

中でもやり遂げられたのではないかと思います。

進しています。当社が保有するコア技術を通じて、
これま

植物由来原料から効率的にテレフタル 酸が 生 成されとを覚えています。その結果、全て同じ品質でピタッと合

今後も東洋紡の技術力

でも環境に配慮したさまざまな製品の開発に注力してきました。当社グループ は、そのバイオテレフタル酸とバわせることができました。全ての重合を終えた時は本当への信頼をさらに高めるとました。

イオエチレングリコールから100％バイオPET樹脂の重にほっとしました。

ともに、社会に貢献できる

2021年12月にサントリーグループとAnellotech社の合に成功し、100％バイオペットボトルの開発に大きく今回の成功には、入社してから私自身が培ってきたスキル

製品の開発に寄与できる共同開発で発表された「植物由来原料を100％使用し貢献しました。

と、当社が多くの経験を通じて蓄積してきたPETに関する

よう、さまざまなプロジェクト

たペットボトル（以下、100%バイオペットボトル）の試※1 バイオマス・リサイクル原料の使用促進、減容化

豊富なデータやノウハウが大きな鍵となったと考えています。

に挑戦していきたいと思って重合に取り組むに当たって、上司や部門の皆さんにはいます。

※2 目的となる高分子を作るための化学反応作品」にも、当社のコア技術の一つである重合技術が100%バイオPET樹脂の合成に関わったメンバー

100％バイオペットボトルの製造フロー
当社のコア技術である
高度な重合技術が活躍
バイオテレフタル酸

100%バイオPET（ポリエチレンテレフタレート）

バイオエチレングリコール技術を伝承できる組織づくり
100%バイオ
ペットボトル

若手技術者を育成する風土を機能マテリアル生産技術総括部全体で醸成いずれも従来は
化石由来

重合の様子

ペレット

敦賀事業所 敦賀ポリマー工場長
兼 ポリマー開発センター部長

100%バイオPET樹脂の重合

丸山 岳

培った知見・技術力を生かした徹底的な事前検討が成功の鍵

敦賀事業所 ポリマー開発センター

松浦 悠一郎051

TOYOBO REPORT 2022

当社の技術で100%バイオ

プロジェクトを通じて、重合の作業そのものだけでなく、ペットボトルの試作品開発に高度な技術を扱うことになります。それによって若手が、貢献できたことは、非常にうれ

当社がこれまで先人から受け継いできた技術を、新たにしく、成し遂 げ てくれ たメン

学び引き継いでくれることにつながっていると感じています。

バーのことを誇りに思います。

実際に、「失敗もあったけれどこの経験ができて良かった」

当社には、大学の研究室のという感想をもらった時や、プロジェクトに参加した若ような基礎検討から、工場での手が自分よりも経験の浅い技術者に自分の知見を活商業生産のための条件検討

かしてアドバイスをしているのを見た時には、大きなやまで一貫した技術開発が可能

りがいを感じます。

な設備が整っています。充実した設備と、長年の経験に基こういった「若手技術者を育成する風土」は機能マテづいた豊富なデータやノウハウは当社の強みです。当社

リアル生産技術総括部全体にあります。これからも、若これまでバイオテレフタル酸

重合に臨みますが、この量では一度の失敗も許されません。

の重合技術にはお客さまも厚い信頼を寄せてくださって手に責 任ある仕 事を任 せ 、それをサポートしていくこを作るのは困難とされていまそのため、重合前に原料の分析や設備の準備を徹底的におり、さまざまな重合を任せていただくことも多いです。

とで、人材を育成し、会社の成長に貢献していきたいと考した。Anellotech社の技術で行った上で、チーム内で何度も議論し重合条件を決定

こうした充実した環境の下2、3年目の若手にもどん

それが生成されたものの、
当社

しました。
実際の重合においては、リスクを分散しできるだけ

どん挑 戦していってほしいという思 いで、大きなプ ロが重合用サンプルとして受け多くの100%バイオPET樹脂を作るべく、少量ずつ十数回ジェクトを積極的に割り振るようにしています。もちろ

取った の は 数 十 k g 程 度と、重合を繰り返しました。ただし、回数を増や せば品質のんただ割り振るだけでなく、今回のような「失敗できない

想 定よりも少ない量でした。

ばらつきに神経を尖らせる必要があります。温度や圧力をプロジェクト」などはプレッシャーも大きく、不安もあるで

通常は多少の失敗を加味して調整する操作がばらつかないよう、
一つ一つの作業を丁寧しょうから、全力でサポートしています。

えています。

TOYOBO REPORT 2022

052

｜ ビジョン ｜ 価 値 創 造の戦 略 / 実 践 ｜ 価 値 創 造の基 盤 ｜ 2 0 2 1 年 度の概 況 ｜ 資 料 編 ｜価値創造の基盤
環境側面の方針・活動

環境側面の方針・活動

E 資源循環E 自然共生廃棄物削減

水資源

私たちの暮らしや経済は、多種多様な生物や生態系、

化学物質管理体制

すなわち生物多様性から得られる恵みによって支えられ基本的な考え方

基本的な考え方ています。

当 社グル ープ の 各 生 産 拠 点 で は 、廃 棄 物 の 抑 制

水は私たちの生命や生活を支える貴重な資源であり、当社グループは多くの化学品を取り扱い、繊維、包装（リデュース）、再使用（リユース）、再生利用（リサイクル）

その保全は世界的な重要課題の一つです。当社グループ

容器、医薬品原料などを生産しています。事業環境が地球に取り組んでいます。規格外製品や端材の再利用などにでは、海水淡水化に関わる製品・事業を通じて国内外の環境、生態系に与える負の影響を最小限にするため、化学

より廃棄物量を抑制し、発生した廃棄物についてはでき

利用可能な淡水資源の確保に貢献しています。
また、事業

物質の徹底的な管理、大気・水域などへの環境負荷低減

る限り有効活用することで、埋立量の最小化に努めてい活動においては、水の循環利用などを推進し、水資源のに努め、生物多様性の保全に取り組んでいます。

ます。

使用を最小化することで水資源保全に取り組んでいます。

目標と実績

実績

排出廃棄物量15%削減（2015年度比）という目標を
廃棄物量の削減を進めています。

国内

項目

2030年度目標

2021年度実績

排出廃棄物量(連結)15%削減（2015年度比）

8%増加

2021年度の排出廃棄物量は2015年度比で8%増加し（百万m3）

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

90.8

86.4

89.1

83.4

84.5

海外

1.3

1.2

1.4

1.1

1.4

合計

92.1

87.6

90.5

84.5

85.9

集計範囲：連結を達成しました。

ソリューション本部
総括部

技術
総括部

安全防災部
環境管理部

工務部

環境
安全室

基本的な考え方
当社グループは、地球環境保全、防災、労働安全や健康確保および製品安全、世界各国の化学物質規制対応のために、製品のライフサイクル（研究、開発、設計、製造、販売、使用、廃棄）を通して化学物質の適正な管理に努め
ています。

取り組み
当社グループは、水資源の確保は事業継続上の重要

グループ
会社

製造部

開発部

グループ
会社での
管理

事業所・工場での管理

化学物質管理体制
化学物質を適正に管理するため、当社グループでは事業所ごとに管理体制を構築した上で、各ソリューション

ました。
これは生産量増加によるものです。一方、最終処
分率は東洋紡グループ連結で0.4%となり、引き続き目標

事務局(品質保証統括部)

化学物質管理

地域別取水量設定し、最終処分（埋立処分）率1%未満を維持しながら化学物質管理部会

東洋紡化学物質管理区分
ランク

管理区分

根拠法規制など

特に厳重な管理を要すべきもの化審法※1、安衛法、毒劇法、オゾン層保護法、
化学兵器禁止法、POPs※2、PIC※3、RoHS※4、REACH※5など

B

厳重な管理を要すべきもの化審法、化管法※6、
安衛法、
毒劇法、
REACHなど

C

厳 重なばく露 防 止対策を要すべきもの

化審法、化管法、安衛法、毒劇法、消防法など

本部が管轄する事業所やグループ会社の活動を監督しています。

A

課題と認識し、取水量削減と循環利用を推進しています。

また、国内外の法規制やお客さまからの要請などを基製造工程で使用する冷却水などは、一度使用した水を再に「東洋紡化学物質管理区分」
を定め、取り扱う化学物質

廃棄物量削減のために、製造工程で出る端材は再度度利用し、取水量の削減に努めています。
さらに現在、世を5段階に分類した上で、ランクごとに管理内容を定めて製造工程に戻す他、使用済みのプラスチック製梱包材な界資源研究所のAQUEDUCT Water Risk Atlasを用いいます。
ランクAとBの物質については、
リスク評価に基づ

どはパレットにリサイクルし有効活用しています。
さらに、て拠点ごとの水リスクを評価しています。

く審査を行い、
リスク回避策が講じられ、リスクが許容でD

ばく露 防 止 対 策を要すべきもの化管法、安衛法など

また、当社グループは「東洋紡グループ地球環境基本

きると判断した場合のみ取り扱い可能としています。
ま

E

その他

A〜D以外

方針」
の下、国・地方自治体などの環境規制や環境保全協

た、現在使用しているランクA、Bの物質の効率的な使用

ポリ塩化ビフェニル（PCB）廃棄物については、計画的定で定められた規制を順守しています。
これに加え、工場や代替を進め、当該化学物質全体の使用量削減に努めに適正な処分を進めています。
また、現在使用しているなどから排出する水には必要に応じて法令よりも厳しいています。

低濃度PCB含有電気工作物についても、計画的に処理を進

自主管理基準を設け、除害設備などを設置しています。

取り組み

産業廃棄物の処理を外部委託する場合は、リサイクルできる委託先を選択しています。

※1 化審法：化学物質の審査及び製造等の規制に関する法律※2 POPs（条約）：残留性有機汚染物質禁止・削減※3 PIC（条約）：有害物質事前通知義務（貿易）※4 RoHS：電気・電子機器における特定有害物質の使用制限※5 REACH：化学品の登録、評価、認可及び制限に関する規則※6 化管法：特定化学物質の環境への排出量の把握等及び管理の改善の促進に関する法律(PRTR)

めています。

053

TOYOBO REPORT 2022

TOYOBO REPORT 2022054

｜ ビジョン ｜ 価 値 創 造の戦 略 / 実 践 ｜ 価 値 創 造の基 盤 ｜ 2 0 2 1 年 度の概 況 ｜ 資 料 編 ｜化学物質管理活動

事業所ごとにPRTR法の対象となる化学物質の排出量・

近年、化学物質はサプライチェーンで管理することが移動量を算定して届出を行い、毎年公表される全体の結求められています。日本でも化審法やその他の化学物質果を分析して自社の排出量・移動量の削減に生かすよう管理の法規制により要請されるようになりました。
また国に努めています。

連は、GHS（化学品の分類および表示に関する世界調和
システム）
を定めています。

の代替などにより進めています。

対応を正確・迅速に行うため、当社では調達から製品の製造・販売に至るまでをカバーする化学物質管理システムを導入。法規制対象物質の使用状況調査や、製品中の含有化学物質調査に使用しています。
さらに、調達先がSDS（化学物質の安全データシート）を作成する際の支援にも活用しています。

や自然環境（世界自然遺産、IUCN保護地域管理カテゴリー

推進します。
●

Ⅰ〜Ⅵ、
ラムサール条約湿地）がないか調査、
整理しました。

生物多様性に関する国内外の取り決めを順守します。

当社グループの事業活動と生物多様性の関係性や当社グループの拠点がある地域の環境を踏まえ、各拠点で取り組み行っている生物多様性保全活動に取り組んでいます。
※ IBAT： Integrated Biodiversity Assessment Toolの略。国連環境計画（UNEP）などが参画している世界保護地域データベース

生物多様性の保全に当たっては、
事業活動と生物多様性の関係性を把握した上で、製品・ソリューションを通じた

生物多様性

事業活動を通じた取り組み

貢献、事業活動による環境負荷の最小化、
地域社会と連携
した保全活動に取り組んでいます。

当社グループは自社製VOC処理装置などの環境保全技

基本的な考え方
当社グループは、「東洋紡グループ地球環境基本方針」の中で「良き企業市民として、社会や地域における環境
保護や生物多様性保全活動への支援・参画に積極的に

環境負荷低減ホルダーとの連携や協働を通じて、保全活動を支援・

排出量の削減は、製造設備・装置の改良や更新、運転条件の改良、当該物質の除去装置の設置、原料・副原料

このような状況を踏まえ、グリーン調達やお客さまへのIBAT※を用いて、拠点の周囲1km以内に保全すべき希少生物取り組む」
ことを掲げており、私たちの事業活動が生態系術を活用して事業所・工場から出る排水や排ガス中の有害東洋紡グループの事業活動と生物多様性の関わりな化学物質を取り除いた上で排出しています。
これらが誤って流出することの無いよう、工程内に監視装置を設置すると当社グループの事業活動と生物多様性の関係性を下図

ともに、当該化学物質の使用量・排出量を極小化できるよのように整理しました。

う製造工程の改善に努めています。

また、
当社グループの全生産拠点
（国内、
海外）
について、

に与える悪影響を最小限にとどめるよう努めています。
基本的な考え方

また、「生物多様性保全の行動指針」を策定し、2022年に当社グループは、大気・水域へ排出される化学物質について、法規制値を上回る自主基準値や削減目標を設定し経団連生物多様性宣言イニシアチブに賛同するなど生物
多様性保全の取り組みを強化しています。

事業活動と生物多様性の関連性【リスク・機会】
事業活動のライフサイクル

目標と実績
環境負荷物質の削減目標を2014年度比で大気への排出量は60％、水域への排出量は80％に設定し、2030年度の達成を目指し取り組んでいます。
項目2030年度目標

VOC排出量（国内合計） 60%削減（2014年度比）

29%削減

有害物質水域排出量（国内合計）

36%削減

80%削減
（2014年度比）

私たちは、生物多様性が持続可能な社会に欠か

2021年度の実績は2014年度比で大気への排出は29%

影響を回避もしくは最小化することに取り組みます。
●●

当社グループでは、
有害化学物質の排出量削減のため、

TOYOBO REPORT 2022

バリューチェーン全体において、
生物多様性保全への

リスク

＊生態系に
与える影響

配慮に努めます。

削減、水域への排出は36%削減となりました。
取り組み

アウトプット

当社グループの事業活動が生物多様性にどのように依存し、また影響を与えているかの把握に努め、負の生物多様性に配慮した製品や技術の開発を推進し保全に貢献します。

●

社員の参画や地域社会・NGOなど多様なステーク

金属・鉱物資源

原油・鉄など再生可能資源

水、植物由来原料、木材、紙など

薬品・化学物質

薬品・化学物質

製品の使用・消費リサイクル・
廃棄・焼却

紙など

水など

貢献（機会）＊生物多様性への貢献

水への排出

CO₂、NOX、SOX、ばいじんなど
BOD、CODなど

BOD、CODなど

環境配慮
製品の例

BOD、CODなど土壌への排出廃棄物

廃棄物の発生廃棄物

気候変動

温室効果ガス発生

環境負荷

大気、水、土壌の汚染、資源の枯渇

生息地損失・
生物資源減少生息地損失・生物資源減少

外来種の侵入外来種侵入事業所所在地の土地利用における影響(リスク）
気候変動
環境負荷
生息地の損失生物資源の減少
外来種の侵入プラスチックなど

大気への排出（種、遺伝子、生態系）の保全に取り組みます。
●

流通・包装

各ソリューションの製品（フイルム・機能マテリアル、
モビリティ、生活・環境、
ライフサイエンス）

求められるソリューションを創造し続けるグループ
影響を理解し、さまざまな活動を通じて３つの多様性

製造

原油、天然ガスなど

石油化学製品

せないものであると認識しています。人と地球に

国内合計：東洋紡（株）と国内連結子会社の合計

055

インプット

として、自らの事業活動が生物多様性保全に与える2021年度実績

原材料の調達

エネルギー資源

徹底した管理をするとともに排出削減に取り組んでいます。
〈生物多様性保全の行動指針〉

設計・開発

温室効果ガス削減

FO膜が採用された
浸透圧発電
プラント
生息地損失・
生物資源減少

外来種侵入

気候変動

温室効果ガス削減（エネルギー転換、省エネルギー）、環境配慮製品の開発

環境負荷

資源循環、廃棄物削減、適切な化学物質管理、再生可能資源の使用、環境配慮製品の開発（上記）環境負荷低減のための活動、CSR調達ガイドラインの周知やホワイト物流の推進、生息地損失・
生物資源減少など 遺伝子組換え体の管理、社会貢献活動、森林保全活動

資源循環（リサイクル）「ブレスエアー 」
植物由来原料の使用「バイオプラーナ
ONY」

JBIB（Japan Business Initiative for Biodiversity：一般社団法人企業と生物多様性イニシアチブ）の「企業と生物多様性の関係性マップ」
を参考に作成しました

TOYOBO REPORT 2022

056

｜ ビジョン ｜ 価 値 創 造の戦 略 / 実 践 ｜ 価 値 創 造の基 盤 ｜ 2 0 2 1 年 度の概 況 ｜ 資 料 編 ｜価値創造の基盤
環境側面の方針・活動

E 環境配慮製品
基本的な考え方

必要と判断されたテーマは、次のエコレビュー実施段階までに改善されることになります。
従って、製品や技術を開発

当社グループは「東洋紡グループ企業行動憲章」において、省エネルギー、使用資源の削減・再利用に努めるとともに、環境負荷低減に貢献する製品・技術の開発を進めていくことを明記しています。

しながら、環境に貢献できるよう改善されていく仕組みとなっています。

を低エネルギーで生産可能な中空糸型逆浸透膜（ＲＯ膜）を世界各国に提供しています。従来の「蒸発法」に比べて、当社製のRO膜を使用した方法はCO₂排出量

項目2030年度目標「エコパートナーシステム 」製品の売上高比率（単体）「環境負荷低減に貢献する製品・技術」を定義し評価する仕組みが「エコレビュー制度」
です。
この制度では、当社

2021年度実績

40%

33.8%

のステージごとに、「温暖化防止」「化学物質削減」「省資源」

比率は33.8%となりました。今後も環境配慮製品の創出に「廃棄物削減」「その他の環境貢献」の観点で評価を行い、取り組んでいきます。

一定基準以上の評価を得たものを当社の「エコパート

なお、
本認定制度の適用範囲をグループ会社へ拡大する

ナーシステム 」製品として認定します。
また、
エコレビュー

ことを検討しており、「エコパートナーシステム 」製品のは、研究開発から製品化に至るまでの各ステージで実施

売上高比率をグループ全体で算定するための課題特定するため、研究開発段階で環境保全の観点から改善がに着手しました。

エコレビュー評価項目

審査・認定プロセス

原材料

リサイクル原料や石油代替原料の使用● 生物多様性に配慮

事務局

省エネルギー・クリーンエネルギーの使用
水使用の削減・原材料の有効利用● 廃棄物の削減

製造

●

流通・包装

●

使用・消費

●

リサイクル・廃棄・焼却

●

●

●

輸送エネルギーの削減
包装材の廃棄物削減審査・審査
認定プロセス

資源の消費量の削減
長寿命化

認定

生 活 用 水 の 需 要を賄えるように拡 大していきます（「サステナブル・ビジョン2030」での目標）。

削減貢献量（CO₂排出削減）

約900万トン-CO₂

淡水造水量

約

9億㎥

2 0 2 1 年 度 に当 社 が 販 売した
RO膜エレメントが8年間使用された場合の当社試算値

有機化合物）の排出を抑制するために、当社の「VOC回収装置」
が世界各国で使われています。
当社のVOC回収装置は、独自の活性炭素繊維「Kフィル
地球環境推進委員長● 地球環境推進委員● 事業部長● 事業所環境安全管理責任者● 実施責任者●

承認

有害化学物質の排出削減● 生分解性、リサイクル可能

今後は、膜による海水淡水化により1,000万人分のバイオマスマーク

大気汚染や人体への影響が懸念されるVOC
（揮発性

申請

●

ス可能などの特徴があります。

海水淡水化プラント

VOC回収装置

開発担当者●

寿命（耐用年数8年以上）で高純度の淡水を生産でき、耐塩素性を有する膜素材のため低コストでメンテナン「エコパートナーシステム 」製品の2021年度の売上高

環境配慮にて設計したかを大幅に削減できます。
また、当社製RO膜はバイオマス材を主原料とし、長の製 品 や 技 術 につ いて、原 材 料から廃 棄 に至るまで●

世界的な水不足が顕在化する中、特に淡水が不足しやすい地域における水不足問題に対し、海水から淡水

目標と実績

環境配慮製品認定の仕組み

設計・開発

RO膜による海水淡水化●

地球環境推進委員長

ター 」
を内蔵し塩化メチレン(EV用リチウム電池のセパレータ工程等に使用)や、酢酸エチル(ドライラミネート、接着工程等に使用)、
トルエンやIPAなど、さまざまな有機
溶剤の排出抑制や回収再利用に貢献しています。
「Kフィル
ター 」は粒状活性炭より吸着速度が速く、不純物が少ない高機能吸着材であることから、高品質の溶剤回収と省エネルギー化が可能です。酢酸エチルやトルエン、
IPA等の可燃性VOC処理において、当社の「Ｋフィル
ター 」VOC回収装置はVOC燃焼装置に比べ処理時の「エコパートナーシステムⓇ」製品評価基準ごとの売上高

CO₂排出量を40〜80％削減可能です（当社試算）。

五つの評価基準
温暖化防止

省資源

廃棄物削減

化学物質削減その他の環境貢献

457億円

284億円

493億円

440億円

291億円

今後は、省エネルギー性に優れた窒素脱着方式の拡販やVOC回収装置の用途拡大により、脱炭素社会の実現に貢献していきます。

VOC回収装置

VOC 回収量（塩化メチレン）

約300万トン

2021年度に当社が販売したVOC回収装置が15年間稼働した場合に回収されるVOC（塩化メチレン）
量を当社にて試算※ 表中の売上高は、複数の基準で設定するため重複を含む

057

TOYOBO REPORT 2022

TOYOBO REPORT 2022058

｜ ビジョン ｜ 価 値 創 造の戦 略 / 実 践 ｜ 価 値 創 造の基 盤 ｜ 2 0 2 1 年 度の概 況 ｜ 資 料 編 ｜価値創造の基盤
社会側面の方針・活動

S 火災事故再発防止への取り組み（2021年度）
2020年9月に当社犬山工場で発生した火災事故を踏まえ、安全
文化の醸成（安全最優先の意識の定着と教育体系の見直しなど）と安主点検ができるよう配慮しました。
さらに、各職場の運用状況を定期的に専門家がチェックする体制も構築しました。

全基盤の整備（安全防災設備および管理の充実のための計画の策定

また、短期予算偏重の事業運営を背景として安全・防災に必要なやPDCA体制の構築など）の二つの側面から再発防止に取り組んでき対策・費用が先送りされてきたことを踏まえ、新たに「安全・防災中ました。

期経営計画」
を策定しました。外部の専門家と協働して15拠点のリス

安全文化の醸成
これまで、それぞれの現場で「安全最優先」に取り組んできました

しかしながら、お客さまとの合意違反や社内ルールの順守・未整確立を目指し、全社的な調査および品質に関するリスクマネジメント

備、
コンプライアンス意識に関する懸念等は、引き続き改善に取り組むべき最重要課題と認識し、社内周知するとともに、この調査を通じ

体制の強化を推進しています。

て得られたさまざまな視点を全社的な再発防止策に生かし、引き続

エンプラ部門の状況

進めるとともに、将来の事業所構想に反映していきます。
さらに、全事「プラナック 」等の品質不適切事案に関しては、お客さまに対し業所で防災機能の見直しを実施し、火災拡大・延焼リスクの対策を個別に対応を進め、一部当社製品ではUL認証を再取得しました。

が、経営層の関与が薄いことが課題でした。そこで、安全最優先実施する必要がある拠点を洗い出します。
グループ全体で186億円の風土づくりの一環として、2022年4月に「安全宣言」を策定し、労を追加投資し、2025年度までに対策を完了する予定です。

品質に関する重大な不適切事案は確認されておりません。

当社グループは、2020年に発覚した「プラナック 」等の品質不適切事案を受け、「お客さま視点で安全・安心を約束するモノづくり」のクマップを作成して、各拠点の自然災害リスクを評価し、災害対策をき各拠点や組織において改善活動を推進します。

品質に関するリスクマネジメント体制の強化

また、
アンケート他にて全製品の調査を進め、エンプラ部門で確認

品質不適切事案を受け、2021年度初めに「3ライン体制」
を構築しされたお客さまとの合意違反等の不適切な事項に関しては重大なました。第1ライン（各事業部）、第2ライン（品質保証本部）、第3ライン

問題と認識し、関係するすべてのお客さまに対し個別にご報告し対応（内部監査部）の3部門からなる、多重的に不正を発見・予防する仕

しました。

組みです。

働・環境・製品・設備に関し、安全を最優先するという経営姿勢を改

当社国内主要生産拠点への防災研修所の設置も進めています。

めて全従業員に示しました。
また、意識改革の一環として、階層別安

2021年8月に設置した岩国事業所の防災研修所にて、過去の災害を全教育体系を見直し、外部機関を活用した経営層向け安全ワーク

振り返り、疑似体験を通じて安全防災意識の向上を図ることを目的

当社の調査のみならずお客さまのご協力を得て確認いただいた

第2ラインの品質保証本部では、品質に関する重大リスクとしてショップや管理職教育を開始しました。2021年12月に開催した経とした研修を開始しました。今後も研修所の設置・活用を進めてい結果、製品の安全性や基本機能における重大な欠陥は確認されま「不適切検査」等を特定し、各事業部でのリスクアセスメントを主導・

営層向け安全ワークショップでは、他社の事例を役員全員が学びきます。

せんでしたが、引き続き改善活動を推進します。

支援しました。
リスク低減のための対応策を策定し、実施に向けたました。

（▶P.061 安全・防災）。

支援を開始しています。

不適切な事案に関する全社的調査

さらに、事故を風化させないために、犬山工場火災の映像を配信
し、それを起点に各職場で対話をしました。
安全基盤の整備

第3ラインの内部監査部は、第1・第2ラインに対する品質監査を実

2021年春には、発覚した「プラナック 」等以外にも不適切な事案行するため、
リスクマネジメント監査チームを新設しました。品質保証がないかを検証するため、すでに調査を完了したエンプラ部門等を

本部・各事業部の運用状況や現状の課題を収集し、監査の連携方法

除く当社グループ従業員・役員10,101人に対し、無記名制のアンなどを検討しました。

安全・保安防災のPDCAを回していくための基盤づくりも進めていケート調査を実施しました。そのうち7,391人（回答率73.2％）からます。2020年度、傘下に「保安防災部」と「労働安全部」を持つ社長直回答を得、追加で調査が必要な事案が111件申告されました。記名本部と連携して開始しました。
また、品質保証本部を対象とした監査

轄の「安全・保安防災推進本部」
を新設しました。2022年4月には、
よ

回答者には追加調査を実施しましたが、半数以上が無記名回答でを実施し、各ソリューション本部を担当する品質保証部のあるべき姿

り効率的な運営を図るため「安全防災部」と「環境管理部」を傘下にあったため、記名制の再調査に切り替えました。

に向けて率直な意見交換を行いました。

持つ「安全防災本部」
へと改編しました。

2021年度下期には、内部監査部による第1ライン監査を品質保証

2021年夏には、当社グループ国内外関係従業員・役員9,452人をさらに、品質に関するDI（データインテグリティ）の一環として、2021年度には、防災管理プロジェクトを立ち上げ、防災管理の仕対象として記名制の追加調査を実施し、8,866人の回答(回答率

ソリューション本部を担当する品質保証部を主体とした検査成績書

組みづくりを進めました。具体的には、専門家の知見を踏まえ、
火災

93.8%)を得ました。
アンケートの申告より、お客さまとの合意違反等

発行プロセスの自動化を導入し、ヒューマンエラーの抑制などに取り予防のためのグループ統一の防災管理基準を策定しました。策定にを確認しましたが、個別にお客さまにご説明を行い、品質に問題はな

組みました。
（▶P.063 品質）

当たっては、実態に合わせた防災管理基準とすることで、現場で自いとの評価をいただきました。
この結果も含めて、現時点において、安全文化を高めるための取り組み

品質管理の３ライン体制の考え方

2021年度大部分が依存型
安全文化の醸成（人間の行動・意識）

価値観の共有とコミュニケーションの再構築

2022年度※1

2023年度独立型が増加※1

2024年度相互啓発型が現れる

第1ライン

第2ライン

第3ライン

事業部門によるリスク管理

管理部門によるリスク管理

内部監査部門による監査

リスク把握・
対策策定・モニタリング

内部監査

日々の
業務執行

チェック・
職務分離

経営陣の決意表明と行動、感じてもらえるリーダシップの発揮（行動宣言、現場との対話）
役割・責任

階層別ワークショップ（全職位階層→グループ会社・海外拠点への展開）

異常に気付き、改善できる新３
Ｋな人づくり現場のリスクの芽を摘む継続的な改善、異常に気付き、改善できる人づくり※1 この表現は、安全文化の発展段階を表す「dss+ ブラッドリーカーブ」からの引用です

TOYOBO REPORT 2022

※1

経営トップの決意表明

３Ｓ※2活動（生産革新、小集団）

059

品質不適切事案への対応（2021年度）※2 3S：整理、整頓、清掃

リスク低減および発生時の対応に責任を有し、管理部門の支援・助言を受けつつ、リスクの特定・低減を行う。
● 自部門におけるリスク対応策の実施・定着を担い、その実施状況を自ら振り返る。
●

事業部/生産拠点

役割・責任事業から独立した立場で、全社的・網羅的にリスクを把握し、対策を策定・展開する。
● 再発防止策の横展開を担う。
● リスクへの対応状況をモニタリングして、支援・助言を行う。
●

品質保証本部

役割・責任

第1ライン、第2ラインにおけるリスク低減に向けた一連の対応の運用・定着状況を独立・客観的な立場から監査する。
● 経営者に対して、各プロセスの有効性を保証する責任を負う。
●

内部監査部

TOYOBO REPORT 2022060

｜ ビジョン ｜ 価 値 創 造の戦 略 / 実 践 ｜ 価 値 創 造の基 盤 ｜ 2 0 2 1 年 度の概 況 ｜ 資 料 編 ｜価値創造の基盤
社会側面の方針・活動

S 安全・防災
考え方・方針安全防災推進委員会は年6回開催し、方針に基づいた具体的事項の審議・決定と、活動の進捗状況を管理しています。

当社グループは、「安全衛生の確保は企業活動の大前提」

同委員会は推進委員長および委員でチームを構成し、当社と認識し、当社グループの従業員のみならず、協力会社のの各事業所・工場およびグループ会社に赴いて安全環境方も対象とした「東洋紡グループ安全衛生基本方針」をアセスメントを実施し、現地の活動状況を点検しています。

定め、安全な職場環境づくりに努めています。

さらに、事業所・工場ごとに「安全衛生委員会」
を設置して2022年４月より「私たちは『安全最優先』を徹底します。

います。同委員会は従業員代表と管理者および専門家のｰ労働安全、環境安全、製品安全、設備安全 ｰ」を当社代表から構成され、
リスクアセスメント状況を含む、職場グループの安全宣言としました。

における従業員の安全衛生および健康に関する事項を調査・審議しています。

体制

なお、
安全防災推進委員会や安全衛生委員会には労働組合の代表者も協議に参画しています。

経営上の最重要課題である安全と保安防災に関する取り組みを着実に進めるために、強い権限を持つ社長直
また、サステナビリティ委員会の下に「安全防災委員会」

KPIと実績

役会に報告しています。安全防災委員会は、執行役員である安全防災本部長を委員長とし、各本部および部門を統括する副社長執行役員、専務執行役員、常務執行役員で構成されています。
また、オブザーバーとして監査役および取り組み項目

KPI

目標

2021年実績

1.安全文化の構築
2.労働災害の防止（人・設備・作業の安全化、保安防災推進）

重大災害※数

0件／年

0件

労働災害
休業度数率

0.25以下0.42

火災・爆発件数

0件／年

1件

異常現象・事故(流出)件数

0件／年

2件

委員長が指名する者が出席し、意見を述べることができます。
定例委員会を原則として年1回開催しています。

※重大災害：厚生労働省が規定する定義に準じ、社内基準を設置

当社グループ

安全衛生
委員会

※1

安全防災委員会(委員長：安全防災本部長)(委員：本部長、統括役員)
地球環境委員会

安全防災推進委員会※3※2

地球環境推進委員会※3

盛り込んで教育に活用しています。災害発生時は、事例基準を定め火災リスク低減を推進しています。

研究を実施することで類似災害の発生を防止し、他社や自然災害に対しては、建物の耐震補強をはじめ事業所

他職場で発生した災害についても自らの職場に同様のおよび工場のインフラの整備と緊急時の対応訓練などリスクがないかを点検しています。

により減災対応を継続的に実施しています。

2020年4月からは、「安全・防災ニュース」の配信を開始しました。実際に起こった災害・事故の教訓として、安全に作業をするための注意点、災害時の対応などについて、

3S活動・教育
安全・防災活動の基盤となる3S（整理、整頓、清掃）活動
系を整備し、階層ごとに必要な安全・防災教育を実施しています。

火災事故を教訓とし、火災発生の際、自分たちの職場をまた、「 安全・防災知識教育」を目的とし、全事業所に自ら守ることができるよう、防災訓練の内容もより実践的

パネル展示を中心とした研修スペースと主要拠点に安全なものに見直すとともに、全作業員が毎年１回以上訓練

防災体感研修施設を設置しています。

岩国事業所に防災研修所を開設
今後、グループ 全体で活用できる仕組みを検討していきます。

する防災研修所を岩国事業所に開設しました。

安全防災部／環境管理部

災害などの怖さ体験ができる研修所です。
また、
これまでに当社グループで起こった災害の事例を共有できる場にもなっています。
他にも火災や煙に対する知識・感度を高め、改めて
安全と防災について気付きの機会にするために、社内向けの研修をスタートし、社内教育を推進しています。

(事務局)※4
環境安全室

します。
そのため防火設備のガイドラインおよび防災管理

爆発の恐ろしさを体験できるものに加えて、巻き込まれ(委員長：安全防災本部長)(委員：本部長、統括役員)
東洋紡グループ
環境安全委員会

事業所・工場

作業研究を基に設備や作業を改善し、それを手順書に例えば、粉じん爆発や静電気による引火など火災や方針策定・監査サステナビリティ委員会

ソリューション本部

その他の被害も最小限で食い止められる」現場を目指目的とし、2021年8月、災害の怖さを模擬設備で体験当社

活動計画・実施・管理

しています。現場のリスクを把握し、リスクアセスメントや過去の災害事例の振り返りと風化させないことを

「安全」
「防災」
「環境」
に関する当社グループ体制
社長

を発生させない」「万が一発生しても人的被害を発生させず、

保安防災の推進に守り、災害・事故防止に努めます。

について審議および方針決定、
進捗確認などを行い、取締各現場の防災強化に向けた確実な対応を進め、「火災を全社で取り組んでいます。全社共通の安全・防災教育体

東洋紡グループ全体で、安全の基本を明確にし、徹底的および「安全防災推進委員会」を設置し、安全・防災活動に参加できるようにしました。

重大危険源を特定し、対策を講じて重大災害を防止

イラストで分かりやすく解説し啓発しています。

目標とKPI

轄の組織として「安全防災本部」を設置しています。

人・設備・作業の安全化

各社※1「安全」「防災」
について審議、方針決定 ※2「地球環境」
について審議、方針決定 ※3 具体的事項を審議・決定し、進捗を管理 ※4 活動の支援、
情報提供、
部門間調整

061

TOYOBO REPORT 2022

TOYOBO REPORT 2022

062

｜ ビジョン ｜ 価 値 創 造の戦 略 / 実 践 ｜ 価 値 創 造の基 盤 ｜ 2 0 2 1 年 度の概 況 ｜ 資 料 編 ｜価値創造の基盤
社会側面の方針・活動

S 品質
考え方・方針体制

目標とKPI

当社グループでは製品・サービスの安全性や環境への当社グループでは、常設委員会としてPL（Product

サプライチェーン全体を通じて、上流を含めた品質

事業部門から独立した品質保証本部および当該部門

配慮、法令などの順守はもとより、高い品質によってお客さま

Liability：製造物責任）およびQA（Quality Assurance：

管理と、品質における信頼確保により、顧客満足度を向上

以外の品質保証担当者によるPL/QAアセスメントをの満足と信頼を獲得するため、「東洋紡グループ品質保証

品質保証）
を統括する
「PL/QA委員会」
を設けています。

させます。

実 施し、各部門、グループ会社のPS（Product Safety：

基本方針」および「東洋紡グループ製品安全基本方針」
を

本委員会は、品質保証本部を統括する役員を委員長定めています。提供する製品・サービスの品質と安全性をとし、各事業の責任者、スタッフ部門責任者（役員）で構成確保するために、適切な管理体制を構築して適正な手順されています。原則として定例委員会を年2回開催してで品質検査を行うとともに、データなどを適切に取り扱う

います。
さらに、
部長クラスを委員とした「PL/QA推進委員会」

よう努めています。

を年6回開催しています。2021年度は計8回開催しました。

2020年度に発覚したエンジニアリングプラスチック

2021年4月には、不適切事案の再発防止策の一つとして、事業における品質不適切事案を踏まえて、お取引先さま「品質保証本部」を設置しました。同本部の傘下に、品質をはじめとした、全てのステークホルダーからの信頼を保証統括部と、ソリューション本部を担当する品質保証

取り戻すための体制構築を進めています（ ▶P.060 品質

総括部・品質保証部を配置しました。
これまで各事業部門

不適切事案への対応（2021年度））。

（ソリューション本部）にあった品質保証部門を独立させる
ことで、事業部門に対するけん制機能を強化しました。
また、品質保証統括部には、当社グループの製品安全や製品安全（PL）対応の仕組み

製品安全施策の審議・決定製品安全施策の実施

製品安全審査
の実施

品質保証
本部

フイルム・機能マテリアル品質保証総括部
モビリティ品質保証部
生活・環境品質保証部

PL対応訓練の実施

TOYOBO REPORT 2022

委員長：品質保証本部長

PL/QAアセスメント

委員長：品質保証統括部長

PL対応訓練

製品事故※
件数

0件／年

０件

2.製品の安全と
品質の確保

製品安全・
品質保証教育
の実施状況

事業
部門
社長

基づき、製品開発から販売までの各段階で審査を行い、リスクの低減に努めています。
なお、製品安全の確保には万全を期して取り組んでいますが、各事業部において、PL事故が発生した場合を

100%

100%

想定した訓練を定期的に実施しています。今後も製品安全をグループ全体の重要なテーマと捉え、可能な限り※製品事故：経済産業省が規定する定義に準じ、社内基準を設置リスク低減を図り、社会的責任を果たすよう努めていきます。

品質保証（QA）

製品安全・品質保証教育

基本的思想としています。

品質保証統括部

（改正前）

PS審査会

1.安定供給、顧客
課題解決貢献、
顧客ニーズ充足マニュアル」
を共有し、当社グループにおけるモノづくりの委員長：品質保証本部長

生命倫理審査委員会 委員長：品質保証統括部長

2021年度実績

体制の再構築やガバナンスの向上に取り組んでいます。
品質保証体制の改正後、改正前

PL/QA推進委員会

目標する際の基本的な考え方・行動指針を記した「品質保証ライフサイエンス品質保証総括部
報告

KPI

販売に対する指導・停止権限を持たせ、適切な品質管理社長
PL/QA委員会

リスク度合いを判定する基準を設けています。
この基準に取り組み項目従業員が当社グループの開発・生産・販売活動を実行「東洋紡グループ製品安全基本方針」
製品安全対応
方針の決定

製品安全）活動を確認、改善しています。
さらに、PSとPLのKPIと実績

品質保証に関する、
当社およびグループ会社の開発・生産・

（改正後）

063

製品安全推進活動

新入社員、新任管理職だけでなく階層ごとに、製品安全・品質保証に関する教育を実施しています。
2021年度は、新入社員対象の教育や部門ごとの教育を
e-ラーニング形式でパッケージ化し、年4回実施しました。

加えて、「品質保証ガイドライン」
を制定し、品質を担保

受講者数は、のべ302人となりました。2022年度には、できる体制の構築を目指して活動しています。
製品・サービス

さらなる意識向上に向けて、品質不正に関するケース

ごとにQA体系を整備し、その各段階で常に品質およびスタディを開始する予定です。

製品の安全性を担保できるようにしています。2021年9月

また、
品質不適切事案を受け、啓発体制強化の一環として、には、
この「品質保証ガイドライン」の見直しを実施しました。

毎年11月を「品質月間」と定めています。期間中は、品質

データ信頼性向上の観点から、データ改ざんの機会を保証に関する社長メッセージを全拠点に設置のデジタル

フイルム・機能マテリアル
ソリューション本部

フイルム・
機能マテリアル
品質保証部

なくすため、
品質データ取り扱い時に手動、手介入を減らすサイネージやポスターへ掲示し、PL/QAセミナー開催など

自動化システムの定義を追加しました。
さらに、
「品質保証

を通じて、啓発活動に取り組んでいます。

モビリティ
ソリューション本部

モビリティ
品質保証部

ガイドライン」は事業責任者や社内外の関係者、専門家に

生活・環境
ソリューション本部

生活・環境
品質保証部

ライフサイエンス
ソリューション本部

ライフサイエンス
品質保証総括部

生産技術革新・品質部門

品質保証統括部

よるチェックを幾度となく繰り返し行っており、市場での事故・混乱などが起きないよう万全を尽くしています。

TOYOBO REPORT 2022064

｜ ビジョン ｜ 価 値 創 造の戦 略 / 実 践 ｜ 価 値 創 造の基 盤 ｜ 2 0 2 1 年 度の概 況 ｜ 資 料 編 ｜価値創造の基盤
社会側面の方針・活動

S 人材マネジメント
人事部門責任者と定期的に情報交換・議論の場を設け、成長をサポートし、社内外で活躍・自己実現できる環境を

人材マネジメント関連の施策立案・実行につなげています。

整えることで、グループ全体の存続・発展が可能になると当 社グループ は、会社の成長戦略を踏まえ、「 一人

年度計画の重点課題については、四半期ごとに担当役員考えています。

一 人 が 成長を感じ、誇りとやりがいを持って働くことがに報告し、サステナビリティ委員会でも審議しています。

当社の人材育成は、新入社員教育から幹部教育まで、できる」
ことを人材マネジメントの柱とし、企業理念体系

また、重要な施策は統括執行役員会議と取締役会に諮っ

階層別・職種別・目的別に定めた教育体系の下、運営して「TOYOBO PVVs」の実現を目指しています。
そのために、ています。

います。最も重要な経営資源である「人」
を大切に育てる基本的な考え方という考え方は、当社の長い歴史の中で醸成されており、従業員の個性を尊重し、個々の能力を発揮できる働き方をサポートすることで、多様な人材が活躍できる環境整備に取り組みます。
その一例として、人材育成計画を策定・開示し、教育へ目標とKPI

今では全社の共通認識となっています。

目標

た新人事制度においては、従業員全員が「成長」「 誇り」

この考え方に基づき、2022年7月から運用がスタートしの投資を増額しています。
また各種ハラスメントなど、職場

東洋紡グループ全体で、従業員が働きやすく、また働き「やりが い 」を感じることができるように「 能 力 向 上をにおける不当な扱いを防止するとともに、雇用管理やがいを実感できる、公平性・公正性が担保され、多様性や促進・支援」「職責に応じた処遇・評価」「マネジメント力の評価・処遇における差別的な扱いは行いません。

人権に配慮された組織体制を構築します。

強化」「多様な専門人材の活躍推進」などを具体的な方針として実行しています。

体制

人材育成

人材マネジメントに関する実行責任者は、人事部門を取り組み

基本的な考え方

当社グループでは、次世代経営人材育成の取り組みと統括する役員（常務執行役員）が選任されています。人事・

当社グループでは、人材を最も重要な経営の源と考えして、選抜した人材に対して、経営幹部育成のための社内

労務総括部が主体となって、各事業所やグループ会社のています。多様な個性や意見を持つ従業員一人一人の外の研修を計画しています。さらに経験の幅を広げる
ため、事業運営や経営スタッフとしての業務を担うことで、KPIと実績
取り組み項目
人材育成（キャリア形成、能力開発）● ワークライフバランスの推進● 雇用処遇における均等、均衡待遇の徹底● ダイバーシティ＆
インクルージョン● 働きやすい職場環境の整備（健康づくり）●※ 2025年度目標

065

TOYOBO REPORT 2022

KPI

目標

2021年度実績

全社人材会議部門人材会議メンバー

メンバー

社長・統括役員※1他

統括役員・総括部長※2他

対象

対象

全社マネジメント
人材連携

ソリューション部門・スタッフ※3人材

アジェンダ

アジェンダ

人材の選定・育成・
ローテーション

人材の選定・育成・
ローテーション

※1 各事業本部や管理部門を統括※2 複数事業部にわたって特定分野を総括※3 企画・管理・人事などの「コーポレート部門」

グローバル人材育成

経営センスを磨き、
サクセッションプランにつなげています。

当社グループでは、国内従業員を対象に、毎年10人

そこで当社グループでは2021年度から、次世代経営人材

程度を前・後期2回に分けて海外に派遣する「短期海外の育成施策を討議する「人材会議」
を運用しています。
主に業務研修」
を実施しています。若手、中堅の従業員にとって海外基幹人材の日本での研修受講者数

15人/年※

コロナ禍のため開催中止

マネジメントポストの後継者を討議する「全社人材会議」

グローバルビジネス参画への強い動機付けとなり、また、従業員一人当たりの教育投資額（教育時間）

50千円/年（21時間）※

50千円/年（17.7時間）と、
主に業務専門性の高いポジションの後継者討議をする

キャリアアップの大きな機会ともなっています。

管理職に占める女性比率の達成状況

5.0％以上3.7％「部門人材会議」に分け、人材の選定、ローテーション、

さらに、
海外事業所の幹部候補を対象として、
日本で教育

年休取得率

75％※

72.3％

後継者候補の育成施策支援などを討議します。
この二つを受けるナショナルスタッフ研修を毎年2回実施しています。

年間法定時間外労働削減（360時間超の人数/対象者数）20％削減（2.0%）※

3.8％の会議を連携させることで、人材の発掘と育成を実践し、当社への理解を深め、日本国内で働く従業員との交流を

男性の育児休職取得率

休職取得対象者の80％以上、取得日数20％以上アップ※

休職取得対象者の64.4％
取得日数 9日

より効果を高めていきます。併せて、中長期的な能力向上

深めることを目的としています。

のため、ダイバーシティ＆インクルージョンを推進し、女性(2021年度は、
コロナ禍のため中止となりました)

健康経営ホワイト500認証取得

取得・維持

健康経営優良法人2022 認定

エンゲージメントサーベイに基づく
従業員の「働き方肯定度」の向上①「日常業務のやりにくさがない」の肯定的回答率②「一人一人の多様な意見や考え方を尊重」の肯定的回答率①肯定的回答率の向上②肯定的回答率の向上

①33%
②42%

※

活躍推進に加えて、社外の知識や経験を多く取り入れる
ようキャリア採用や外国人採用も積極的に行っていきます。

従業員エンゲージメント

また、全管理職に対して保安防災、労働安全、品質、企業
理念体系「TOYOBO PVVs」、
コンプライアンス意識の徹底を目的とした全社研修を実施しています。

企業と従業員個人は対等な関係として、
組織目標の達成と個人の成長のベクトルを一致させていく必要があります。

TOYOBO REPORT 2022066

｜ ビジョン ｜ 価 値 創 造の戦 略 / 実 践 ｜ 価 値 創 造の基 盤 ｜ 2 0 2 1 年 度の概 況 ｜ 資 料 編 ｜そのために、2021年度から、全役員・全従業員を対象とする「組織風土・働きがい調査」
を開始しました。

こうした活動を通じ、2021年12月には女性活躍推進に

女性比率40％という方針を継続します。
また、
エリアコース※3の女性従業員向けに、上司とともに

※7
関する
「えるぼし
（2段階目）」認定を取得しました。

その他の事業所についてもバリアフリーを意識した建物への改良を順次進めています。

同調査によって定期的に従業員エンゲージメントの3年間、育成の計画、OJTをはじめ専門技術・知識教育やまた、育児支援として総合研究所内（滋賀県大津市）に状況を把握し、従業員が誇りとやりがいを持って主体的

自己啓発などをスケジュール化して取り組んでもらい、
報告

企業内保育園「おーきっずⓇ」
を開設しています。育児休職

KPIと実績

に業務に取り組める環境を整えていきます。

とブラッシュアップを毎年繰り返す「キャリア開発支援

からの早期復帰、計画的な復帰を可能にするだけでなく、プログラム」
を2021年度に開始しました。
これまで見えにく安心して出産できる環境の整備にもつながっています。

KPI

2025年度目標

2021年度実績

障がい者雇用率の
達成状況

2.3％

2.2％

かった、エリアコース女性のキャリア開発の道筋を示し、ダイバーシティ＆インクルージョン

後続の女性従業員の能力発揮を支援します。

基本的な考え方
当社グループでは、働き方・キャリア・性別・国籍・人種・目標（2025年度末）

ワークライフバランス

信条の異なる人たちの中にあって、お互いを認め合い、

1

管理職に占める女性の割合を5.0%以上にする

協力して目標に向けた努力をすることが、個人と組織の2

総合職※4の女性割合を22%以上にする

成長につながると理解しています。

3

男性の育児休職取得率を80%以上にし、取得日数を20%以上アップする

異なる意見、多様な人材の存在価値を認め合い、高い
目標へと力を合わせて努力することを大切にしています。
女性活躍推進当社グループは、人事戦略部に女性活躍推進グループを設置し、女性の活躍推進活動に取り組んでいます。
各事業所での説明会、上司向けセミナー、
女性リーダー育成
セミナー、女性活躍推進プロジェクトなどを継続して実施
し、従業員の意識改革を図っています。
管理職に占める女性比率

（年度）

2017

2018

2019

2020

2021

女性管理職
（課長職以上）
（人）

12

12

14

19

25

女性管理職比率（課長職以上）
（％）

2.0

女性管理職
（マネジャー職群）
（人）

5

8

12

13

19

女性管理職比率（マネジャー職群）
（％）

1.2

1.9

2.7

2.8

3.8

2.1

2.4

3.1

総合研究所にある企業内保育園「おーきっずⓇ」

実績

女性リーダー育成（初級／中級）

10回開催

女性向けキャリアデザイン

19回開催

上司向け女性部下のマネジメント

50回開催

男性の育児休職 2021年度

取得率 64.4％

キャリア開発支援プログラム

2021年度開始

ヒアリング

累計1,058人（約150人/年：男性を含む）

女性活躍推進プロジェクト

5期活動継続（メンバーを代えて）ベビーシッター支援制度（出張時のベビーシッター費用）

全額会社負担メンター制度

のべ368ペア（6カ月ごとに組み替え、3年間の実績）企業内保育園設置（総合研究所、定員10人）

利用者累計のべ33人/4年

当社グループは、従業員が意識を変えて効率的に働き、仕事と私生活の充実を図ることができるよう、「 働き方改革」に取り組むとともに、育児・介護、
フレックスタイム、
テレワーク（在宅勤務）などの制度を整備しています。
従業員のライフサイクルに合わせた、より柔軟な働き方が可能となる環境を構築して、創造性を高める機会を提供
しています。
一人一人が自信と誇りを持ち、安心して、前向きに頑張る
ことが、会社の基盤を強くすると考えています。

多様な人材の活躍「東洋紡グループ 企業行動憲章」では、「 私たちは、

当社は、
女性活躍推進活動以外にも、性別や国籍などの従業員の個性を尊重し、個々の能力を発揮できる働き違いによることなく能力を重視する評価と処遇を実施する

方をサポートします。また、健康と安全に配慮した働きとともに、多様な人材がそれぞれ働きがいを感じながらやすい職場づくりを行います」と宣言しています。

活躍できる企業風土の醸成を目指しています。
60歳で定年退職した従業員で、本人が希望し、通常勤務

主な取り組みが可能と認められた者を再雇用するシニア社員制度を導入

当社は、法定基準を上回る内容の「育児短時間勤務」

し、雇用を推進しています。再雇用されたシニア社員は、「介護休職」などの制度を導入している他、「フレックス

若手の育成や技術伝承の担い手として活躍しています。

タイム」などの制度も整備しています。2019年度からは障がい者雇用率の向上については、全社レベルでの「育児休職」
を5日間有給としました。制度変更と併せて、また社外のイニシアチブへも積極的に参画する方針

取り組みが必須であるため、年4回開催している「事業所

子どもが生まれた男性従業員に個別に制度の案内を行い、比率です。すでに「2030年30％へのチャレンジ」 や「女性の総務部長会議」において、現状の共有と障がい者採用の上司からも取得を勧めることで、男性の育児休職取得を5.0％などを設定するとともに、女性管理職候補をさらに※6
エンパワーメント原則（WEPs）」の趣旨に賛同し、同原則

積極的な取り組みを依頼しています。労働環境の整備促しています。
「 男性の育児休職取得は当たり前」となる

増やし育成するため、グローバルコース ※2 新卒採用のに基づき行動するためのステートメントに署名しました。

として、敦賀事業所、犬山工場の事務所をバリアフリー化し、よう、引き続き奨励していきます。

2025年度までの数値目標として、女性管理職

067

3.7

えるぼし
（2段階目）認定マーク※1 課長職以上※2 全社での活躍を期待するコース※3 各事業所での活躍を期待するコース※4 グローバルコース初任等級以上の者※5 経団連が2020年11月に公表した「。新成長戦略」に基づき、持続可能な成長を実現するための鍵としてダイバーシティ＆インクルージョンをその推進力と位置付けて活動する目標の一つ（UNGC）とUN Womenが共同で※6 2010年に国連グローバル・コンパクト作成した「女性の活躍推進に積極的に取り組む企業の行動原則」（2段階目）の取得基準：五つの認定基準のうち三〜四つの基準※7 えるぼしを満たし、その他は2年以上連続で実績が改善していること

主要施策
セミナー

基本的な考え方TOYOBO REPORT 2022

※１

※5

TOYOBO REPORT 2022068

｜ ビジョン ｜ 価 値 創 造の戦 略 / 実 践 ｜ 価 値 創 造の基 盤 ｜ 2 0 2 1 年 度の概 況 ｜ 資 料 編 ｜1．従業員の健康意識向上（啓発・教育）への取り組み

健康の維持・増進

2．従業員の生活習慣改善（運動・食事・禁煙支援など）

基本的な考え方への取り組み当社グループは、従業員の健康に配慮した働きやすい
職場づくりを行うため、従業員の心身の健康保持・増進に3．
メンタルヘルス対策の強化（高ストレス従業員・職場への改善対応など）への取り組み向けて取り組んでいます。2019年度からは、健康管理を経営的な視点で考え、戦略的に実践する「健康経営」に

従業員の生活習慣改善の取り組み

健康診断
各事業所の産業保健スタッフを中心に従業員の健診受診率100％（実質）を目指しています。

啓発・教育に取り組んでいます。
また、各事業所の産業
保健スタッフ（1〜5人）による個別の相談対応も行って
います。
さらに、
ストレスチェックの結果を基に、高ストレス

健康診断は、生活習慣病やがんなど、法定項目以上に従業員への個別対応を行っています。今後は、集団分析

充実した検査を実施しています。がん検診については、

結果に基づく高ストレス該当職場への対応に取り組んで健康保険組合と協働で希望者（本人・被扶養者）に実施し、いく予定です。

家族も含めた疾病の早期発見・早期治療に努めています。

また、
新型コロナウイルス感染症対策によるテレワーク時着手し、従業員の健康保持・増進、生産性の向上などを新型コロナウイルス感染症の流行で働き方や生活様式

産業医は従業員全員の健康診断結果を確認し、看護職とにおけるメンタルヘルスケアについて、
セルフケアとライン

通じて組織の活性化や業績向上に寄与する取り組みをが一変し、さまざまな制限を強いられる中、心身のケアが連携をしながら有所見者への面談と健康指導を実施してケア※２のそれぞれについて情報発信し、従業員の心身の推進しています。

最優先課題と考えています。

います。必要な場合には診療所での検査・治療、専門医療

健康保持を支援する取り組みも行っています。

2021年度は、スマートフォンで操作できる自社独自

機関への紹介も行っており、健康に関する相談体制・環境のアプリ「つながる健康 東洋紡図鑑」を製作し、展開しま

整備を行い、従業員の健康保持・増進を支援しています。

※２ 管理監督者が日頃の職場環境の把握と改善、部下の相談対応などを行うケア

当社グループは「健康経営」に積極的かつ体系的に取りした。このアプリは、社内の組織風土改革「カエルプロ

また、健康保険組合ではハイリスクアプローチとして特定組むことを目指し、2020年3月に「健康経営宣言」
を策定

ジェクト」の分科会メンバーで広く意見を取り入れなが保健指導を積極的に行っています。

するとともに推進体制を構築しました。健康管理最高責ら作成しました。初回は「花シリーズ」
として、歩いた先々の任者（CHO）
である人事部門を統括する役員（常務執行役

花を写真撮影し、コメントを付して投稿することで、従業員員）の下、労務部、産業医・看護職、健康保険組合が連携同士が自由に交流するアプリとなっています。

健康管理体制このアプリを通じて、運動を習慣化し、従業員同士がし、重点施策に取り組んでいます。

つながることで、プラスの連鎖が生まれることを期待して
経営懇談会

います。

報告
健康管理最高責任者（CHO）

健康経営
推進体制

健康保険組合連携労務部

今後も健康に関する検査や相談の体制・環境整備を進め、従業員の健康保持・増進を支援していきます。

海外赴任者の健康管理支援
当社は、
グローバル展開の加速に伴って海外赴任者が年々増加しています。海外赴任者には赴任前に人間ドックの義務付け、予防接種、現地での医療体制支援および渡 航 先情報の提供など、健康状態を維持しながら従事

長時間労働抑制できる支援を行っています。

2018年度より、3カ月連続で一定の基準 ※1を超えた
場合、経営会議の場で再発防止策を検討することとして

社外評価

います
（全社対象、管理職を含む）。
また、各事業所において

当社は、経済産業省と日本健康会議が共同で実施する

労使で一定のラインを設定し、長時間労働につながる「健康経営優良法人認定制度」において、2021年に引き動きをチェックし、過度な労働時間の削減を進めています。

続き、「 健康経営優良法人2022（大規模法人部門）」をさらに、所定外労働の対象者数をKPIとし、20％削減する

取得しました。2025年度までに上位法人に与えられることを目標に掲げています。

「ホワイト500」の認定取得を目指します。

各事業所で労使が協力し「定時にカエルデー」
を設定し今後も従業員の健康保持・増進に積極的に取り組むて定時帰宅を促し、自分や家族のために時間を使うようなど、健康経営をより一層強化・推進することで、企業働きかけています。

価値のさらなる向上を目指します。

また、長時間労働によるメンタルヘルス疾患を防止する

産業医・看護職ために、各事業所で法定以上に厳しい基準を設けて産業医の面談を実施しています。
※1 所定外在社時間が2カ月連続80時間超＋3カ月目45時間超「TOYOBO健康経営宣言」
における重点施策
メンタルヘルスケアへの取り組み「TOYOBO健康経営宣言」を策定し、以下の重点施策に取り組んでいます。

069

TOYOBO REPORT 2022

社内告知用ポスター

年1回、管理職向けにメンタルヘルスの研修を実施し、

TOYOBO REPORT 2022070

｜ ビジョン ｜ 価 値 創 造の戦 略 / 実 践 ｜ 価 値 創 造の基 盤 ｜ 2 0 2 1 年 度の概 況 ｜ 資 料 編 ｜価値創造の基盤
社会側面の方針・活動

S 人権の尊重
基本的な考え方
人権を尊重することは、東洋紡グループが社会の一員としての責任を果たすとともに、人々から信頼される企業

目標とKPI

への人権侵害、腐敗への関与など、人権に関するさまざまな課題があります。当社グループの各拠点では、
これらの組合側は、中央経営協議会は本部役員が、支部経営

目標

人権に関する課題への配慮を欠かすことはできません。

協議会は支部役員が参加します。
また会社側は、
中央経営

東洋紡グループ全体で、基本的人権と多様性の尊重に

各地域における人権に関する課題から当社グループ

協議会は社長が、支部経営協議会は各支部に事業所長、取り組み、従業員にも研修などを通じ浸透を図ります。

として考慮すべき課題を把握するために、「グローバル・工場長が参加します。労使協議では経営状況、賃金増額

この取り組みを通じ、公正で、社会から信頼される企業

コンパクト・ネットワーク・ジャパン」の人権に関する分科会

改定、労働環境状況などのテーマで議論を行いました。

を目指します。

に参加しています。
人権NGOや参加企業とともに国際的な●としてあり続けるために欠かすことのできない取り組みです。中でも、当社グループの重要なステークホルダーである従業員やお取引先さまの権利を尊重することは、●

人権課題など企業が留意すべき事項について情報取集し、こうした方々が自らの能力を発揮し、いきいきと働く上で必要不可欠であると考えています。
こうした認識に基づき、KPIと実績

当社グループは「東洋紡グループ企業行動憲章」
の10原則
に
「４．
人権の尊重」「６．従業員の活躍」
を掲げるとともに、関連する事項をマテリアリティとして位置付け、取り組みを推進しています。

●

●

なお、
こうした姿勢を明確に社内外に示すために、当社
グループ は2020年1月に国連グローバル・コンパクト（UNGC）に署名しました。
また、「国際人権章典」
、
国際労働
機関
（ILO）
の
「労働における基本的原則及び権利に関する
ILO宣言」「子どもの権利とビジネス原則」などの人権に関する国際規範を支持、尊重しています。
2020年10月に策定

取り組み項目KPI

人権侵害の回避

人権教育・研修の実施状況

児童労働、強制労働の禁止

2025年度
目標

2021年度
実績

単体 ※従業員の20％を対象に1回/ 年

27.6%

人権課題への理解を深めています。今後は当社グループ

2021年度の労働基準の不順守は0件で、人権に対するの事業拠点において、考慮すべき人権課題の特定を進めて違反件数も０件でした。
また、当社グループは、事業活動

いきます。

を行う国や地域の最低賃金を定めた法令に従い、給与を支払うことを順守しています。

労働者の権利の尊重

社内浸透の取り組み

結社の自由と団体交渉権の尊重

雇用処遇における
均等、均衡待遇の徹底

当社グループは、結社の自由と団体交渉権を尊重して当社グループは、「 東洋紡グループ企業行動憲章」のいます。
「 TOYOBO PVVs」を実現することを労使共通

英語版を作成し、世界中の従業員が同じビジョンを共有の目標と定め、建設的かつ安定した労使関係の構築にできるよう社内浸透に取り組んでいます。

●※ 東洋紡（株）、東洋紡STC（株）、（株）東洋紡システムクリエート

した「東洋紡グループ人権方針 」は、国連「ビジネスと人また従業員向けの「東洋紡グループ コンプライアンス

努めています。
当社にはユニオンショップ制 の労働組合が結成されてマニュアル」を通じて、人権尊重、差別禁止、児童労働・おり、労使で合意した労働協約において「労働組合への強制労働禁止、個人情報保護に関するルールや事例の加入が認められている従業員」は全員労働組合に加入周知を図っています。

※2

苦情処理・内部通報制度

ンにおける人権尊重に関しては、「CSR調達ガイドライン」
当社は、「 苦情処理委員会」や内部通報制度「コンプ労働・強制労働や、LGBTを含むあらゆる属性の人々へのライアンス相談窓口」において人権関連の相談・通報を当社労働組合は全ての組合員を代表しており、またの人権意識向上を図ってきました。
2021年度は、2020年度

差別を禁止するなど）を考慮することを明記しています。

受け付けています。
これらの窓口を安心して利用できるよう、

労使間の交渉結果は全ての組合員に無条件に適用されに引き続き、各事業所において、新入社員を対象とした※1 東洋紡グループ人権方針

相談者の氏名などのプライバシーを守ること、相談・通報ます。
なお、管理職などマネジメントレベル以上の従業員

研修、階層別教育、講演会、人権問題推進委員研修会

により相談者に不利益が生じないことを保証しています。

は労使合意により加入が認められておらず、全従業員のなどを実施し、396人が参加しました。

体制
当社グループは「人権の尊重」に積極的かつ体系的にまた、コンプライアンスアンケートを通じて人権問題の早期組合加入率は79.0％（2021年度末現在）となっています。

把握・解決に努めています。
（▶P.089 コンプライアンス）※2 職場において労働者が必ず労働組合に加入しなければならないという制度

グローバル視点での人権配慮

労使の対話「TOYOBO PVVs」の実現に向けて労使間で率直な取り組むことを目指し、2021年４月、人事・労務総括部に人権を担当するグループを設置しました。
人権に関する責任者は、
人事部門を統括する役員
（常務
執行役員）
となります。

TOYOBO REPORT 2022

しています。

さらに、人権尊重に関する勉強会などを開催し、従業員でお取引先さまの選定に当たって人権に関する事項（児童

https://www.toyobo.co.jp/sustainability/society/human̲rights/071

労働基準などの違反

人権関連法規制（「現代奴隷法」
など）
への対応

●

※1

権に関する指導原則」にのっとっています。
サプライチェー

協議会」
として全国9支部で各1回開催しています。

当社グループの拠点がある国や地域では、政治、経済、議 論を重ね、従業員一人一人が生きがい・働きがいを社会の状況を反映した、雇用および職業に関する差別、持つための基盤づくりを推進しています。労働組合（本部）

不当な労働条件、強制労働や児童労働、外国人労働者と会社による「中央経営協議会」
を年1回、
また
「支部経営

TOYOBO REPORT 2022

072

｜ ビジョン ｜ 価 値 創 造の戦 略 / 実 践 ｜ 価 値 創 造の基 盤 ｜ 2 0 2 1 年 度の概 況 ｜ 資 料 編 ｜価値創造の基盤
社会側面の方針・活動

S サプライチェーンマネジメント
基本的な考え方●●

人権尊重（児童労働・強制労働の禁止や、LGBTを含む
あらゆる属性の人々への差別禁止を含む）などに対応
する「CSR調達ガイドライン※1」および環境配慮のための●ガイドライン」
を改定しました。
また、「東洋紡グループ企業行動憲章」の「2．
正しい事業慣行」に基づき、正しい競争や取引、責任ある調達を行い、お客さまやお取引先さまをはじめ社会と健全な関係を保ちます。
※1 CSR調達ガイドライン
https://www.toyobo.co.jp/sustainability/guideline/※2 グリーン調達ガイドライン
https://www.toyobo.co.jp/sustainability/guideline/green/

KPI

1．CSR調達
持続可能なアンケート
責任ある調達・（隔年実施）
物流の実現の回収率
公正な取引、
人権を尊重した取引
脱炭素社会の構築「グリーン調達ガイドライン※2」
を制定しています。2022年
8月には近年のグローバルな諸課題を踏まえ、「CSR調達や情報セキュリティに関する項目が含まれており、アンケートを通じてお取引先さまの社会課題に関するリスク評価を取り組み項目

取引方針を確立し、責任ある調達・物流を行っています。
その実現のため、法令順守、公正な取引、環境配慮、

アンケートには環境や安全、人権、労働、
コンプライアンス（贈収賄・横領などの腐敗防止を含む）などの社会課題

KPIと実績

当社グループは、サプライチェーン全体で持続可能な社会の発展を支えSDGsの達成に貢献するため、適正な［ 2021年度 CSR調達アンケートの結果 ］

2．物流（販売）におけるCO₂排出量
原単位※の
削減率

目標

2021年度
実績

１．90％以上（実施しない年は、
アンケートで判明した有所見お取引先さまとのエンゲージメント実施）

1．93％

2．毎年、前年度比
0.5％削減

2.前年度比
0.5％削減行っています。
リスク評価に応じた対応を、お取引先さまと協力して行い、サプライチェーン全体でのCSR活動のレベル向上に努めています。
新規のお取引先さまには取引開始の際に、既存のお取引先さまには定期的にアンケートのご協力をお願いしています。
アンケートによって課題が発見された場合は是正措置を講じていきます。

■ 調査の概要●※ CO₂排出原単位[g-CO₂/t･km]とは、1tの貨物を1km輸送して発生する
CO₂量のグラム[g]数

CSR調達

●

集計範囲、対象サプライヤー数
取引金額の90%に当たる185社
アンケートの内容
当社グループ「CSR調達ガイドライン」に基づいたアンケートを作成。
「 CSR調達ガイドライン」は、SDGs、国連グローバ
ル・コンパクト、経団連が提唱する企業行動憲章などを参考に作成

対象に年1回、「 CSR調達ガイドライン」を含む「東洋紡「調達・物流総括部」に改称しました。同総括部の傘下にグループ コンプライアンスマニュアル」の読み合わせを「マテリアル調達部」「物流・資材部」「調達・物流企画部」

行っています。その際に、調達・物流総括部の各グループを設置し、調達・物流に関するさまざまなリスクへの対応

マネジャーより「CSR調達ガイドライン」の周知徹底をを迅速化かつ深化させていきます。

行っています。

目標とKPI

CSR調達アンケート

目標
●

●

当社は、全世界の主要なお取引先さまに対して、「CSR

サプライチェーンを通じて、社会・環境面への配慮、公正・調 達ガイドライン」に基 づ い たアンケートを実 施して誠実な取引、人権を尊重した調達・物流を実現します。

います。
アンケートを通じてお取引先さまのCSR活動のモーダルシフトや積載効率向上などグリーン物流を

状況を確認するとともに、当社のCSR活動への理解を推進し、CO₂排出を削減します。

深めていただいています。

60%

物流関係

6%

設備機械関係15%

製造外注関係など

19%

点数区分

社数

比率

A

96点以上

116

67%

CSRへの取り組みは非常に良好⇒アンケート結果をフィードバックB

80〜95点51

30%

CSRへの取り組みは良好⇒アンケート結果をフィードバックC

60〜79点4

2%

ヒアリング実施

D

40〜59点1

1%

ヒアリング実施、改善要請

E

40点未満

0

0%

ヒアリング実施、改善要請、取引を検討

CSR調達アンケート
評価結果

2%

保全などを通じてサプライチェーン全体の価値向上を

2022年4月1日付で組織改正し、当社「調達・物流部」
を

原材料関係

リスク評価ランクなどの社会的責任を果たすとともに、地域貢献や環境

調達・物流担当者の研修として、担当者全員（100％）を対象サプライヤーの構成

1次サプライヤーからの回収率は93％（＝172/185社）となりました。

当社は法令順守、品質・製品安全の保証、人権の尊重

調達ガイドライン」
を定めています。

●

項目
コンプライアンス・倫理、サプライチェーンマネジメント、
ステークホルダー、
リスクマネジメント、環境活動、人権・労働、推進体制、製品安全■ 集計結果目 指すため、「 CSR調達ガイドライン」および「グリーン

調達体制

●

1%

内容と対応

0%

評価点数
製品安全

A
B
C
D
E

30%

コンプライアンス・倫理
100

74

80

74

60

52

40

67%

推進体制

20

87

89

0

ステークホルダー

72

76
人権・労働

サプライチェーン
マネジメント76

リスクマネジメント

環境活動■ 評価結果アンケートの結果、環境や品質などの違反事例は見られませんでした。一方、全体的に評価の低かった「サプライチェーンマネジメント」
に関しては、
各社において取り組みを促進するよう、
特に強調して依頼しています。
アンケートの結果を基に、リスクが高い（ランクC、D）と判定した５社について、ヒアリングなどにより状況確認を実施
しました。
このうち、
２社はCSRへの取り組みが問題なく実施されていることを確認しました。残り３社は、CSR推進体制がなかったため、CSRへの取り組みが十分にできていませんでした。当社での取り組み事例を紹介するなど支援、指導を行い、体制の整備やCSRの推進をお願いしています。

※ 当ページおいて、当社グループと記載していない箇所は、東洋紡（株）
です

073

TOYOBO REPORT 2022

TOYOBO REPORT 2022074

｜ ビジョン ｜ 価 値 創 造の戦 略 / 実 践 ｜ 価 値 創 造の基 盤 ｜ 2 0 2 1 年 度の概 況 ｜ 資 料 編 ｜価値創造の基盤

社外取締役座談会
播磨

私は就任して2年が過ぎましたが、自由に発言できていると感じます。取締役会への付議基準が上げられたので、意思決定が必要な議題に絞り込んで、課題を議論するという方針になっています。
中村

取締役会以外にも月に2回、社外取締役への議題の事前説明と、それに対する質問の機会が設けられています。取締役会で内容確認の質問に時間をかけず、本質的な議論が増えたと感じます。ここ3、4年は、社外取締役に共有される情報量も増えました。
桜木

話しやすい雰囲気を作ってくださることもあって、つい、非常に長時間にわたって議論が白熱し、気が付いたら
外が真っ暗ということも…（笑）。次まで持ち帰り、ということもあります。良い雰囲気の体制です。
一方で、中長期的な経営戦略の議論にはもっと時間を割いていくべきだとも思います。
本来の取締役会の目的は、中長期的な経営戦略や事業ポートフォリオ戦略、それに対する投資戦略などがメインであるべきです。
「サステナ
社外取締役

中村 勝

1977年に住友商事（株）に入社。
以来、同社で理事、
執行役員、
常務、
専務、
顧問などを務め、2017年に当社社外取締役に就任。経営者としての豊富な経験や幅広い見識を生かしている。

社外取締役

磯貝 恭史

社外取締役

桜木 君枝

社外取締役

1981年、現（株）
ベネッセホールディングスに入社。
その後、企業倫理・コンプ
ライアンス室長を務め、常勤監査役に就任。2019年、当社社外取締役に就任。企業倫理、
コンプライアンスおよびサステナビリティなどの分野に関する豊富な経験や見識を生かしている。

1987年より、大阪大学、神戸大学、流通科学大学などで助教授・教授を務め、2018年に当社社外取締役に就任。品質管理分野に精通した
学識経験者としての専門的見地や幅広い見識を生かしている。

播磨 政明

1977年より裁判所判事補。その後、弁護士として播磨法律事務所(現 伏見町法律事務所)を開設。
2 0 2 0 年 に当 社 社 外 取 締 役 に就任。弁護士としての専門的見地や幅広い見識を生かしている。

ブル・ビジョン2030」（ 以下、長期ビジョン）と「2025中期経営計画（2022〜2025年度）」（ 以下、「 2025中計」）の発表に際し、当然取締役会ではそういった議案は増えてきてはいましたが、今後はもっとそこに時間をかけたほうが良いと思います。
磯貝

取締役会で将来についての議論が少なかったので、なぜしないのかと問い掛けをしたことがありますが、

サステナブルな成長を支えるガバナンス

その結果、そうした議論も増加しています。全体として長期

播磨的な話題を議論する雰囲気は出てきたとはいえ、おっ

2022年6月にはさらに、取締役10人中5人が社外取締役となりましたね。
モニタリング機能は、より強固になりしゃる通りさらに充実させる必要がありますね。

つつあると思います。
ただ、ダイバーシティの観点から、
まだまだ

中村

がありました（笑）
。

女性が少ないことや、外国人がいないことが課題ですね。

議論に長い時間を割いてきました。当然必要なことで、

中村

中村

スキルの多様性確保も重要ですね。社内取締役は議論を重ねたからこそ一定以上の対策を講じることがさったり、サクセッションプランの作成において、どういうほとんどが社内で育ってきた方ですので、スキルが偏ってできたと思っていますし、今後も継続して議論はしていき方を候補者とすべきか意見をくださったり、私自身、学びいる可能性があります。
社外取締役はそれぞれ違ったスキます。一方で長期ビジョンや「2025中計」をスタートした

当時、社外取締役は 2 人体制でした。社会のガバナンスになり刺激を受けています。

ルを持っています。今は役割分担してバランスがとれてということで、取締役会でもESG、DX、事業ポートフォリオに対する要求に応えるために2019年以降、4人体制となり、桜木製造業に関わった経験がなかったこともあり最初はいますが、今後、海外市場にもさらに注力していくとなるなどの中長期的な視点での議論にシフトしていくよう、意見を言いや すくなったと感じたことを覚えています。

不安でしたが、温かく迎えていただきました。東洋紡はと、外国人の経験・知見は非常に重要です。今後はそうい働き掛けていきたいですね。

その意味で、やはり取締役会における社外取締役の人数

非常に企業理念を大切にする会社だというのが第一印象

う視点でも対象者を探していく必要があると思います。

磯貝

バランスというのは重要だと改めて認識しました。

です。近年、パーパス経営という言葉が盛んに使われて磯貝おっしゃる通り、
スキルマトリックスの観点での候補する会議があり、年間の監査計画や 社長とどういった

磯貝

そんな中で、2019年に桜木さんが就任されました。

いますが、企業理念を踏まえて、東洋紡は何のために存在者選定は重要です。私自身は品質管理を専門にしてきて、議論があったかなどを情報共有をしていますが、大変

桜木

はい、私は 2019 年 6 月に東洋紡で初めての女性

するのか、ということを経営層が頻繁に話題にされています。

数々の企業とコンタクトをとりながら、品質と向き合って有意義ですので、今後はその頻度を上げていくことも課題

取締役として就任しました。正直、大変大きなプレッシャー

私たち社外取締役にもそうした視点から問い掛けがなされるきました。
その経験とスキルが提言のベースとなっています。

だと思っています。

ガバナンス体制、実効性に関する評価
中村075

ことがあり、本当に理念が生きていると感じます。

私は 2017 年 6 月に社外取締役に就任しましたが、

TOYOBO REPORT 2022

女性の目線で、女性活躍に対する意見をしてくだ

この3年間は火災事故や品質不適切事案などのその通りです。
また、監査役と年に2回、自由に討議

TOYOBO REPORT 2022076

｜ ビジョン ｜ 価 値 創 造の戦 略 / 実 践 ｜ 価 値 創 造の基 盤 ｜ 2 0 2 1 年 度の概 況 ｜ 資 料 編 ｜価値創造の基盤

社外取締役座談会
火災事故再発防止、
品質不適切事案への対応について施策として掲げています。執行部門が全力で取り組んでに非常に期待しています。火災事故や品質不適切事案

いく姿勢を見ていますし、
私たちとしても取締役会を通じてを受けて、経営層から働き掛けはしているものの、現場と状況を適切に把握して、助言、
モニタリングをしていきたい

経営層の間にまだ距離があると感じる時もあります。ぜ桜木

播磨と思っています。

ひこの長期ビジョンで掲げているような「従業員のウェル

数 字 に対 するこだ わりが 一 番 印 象 的 でした 。や はり

活動への対処ですが、足元の利益に偏重し過ぎたという

磯貝

事業部制の会社の場合、互いが競争する状況に

ビーイング」を本 質 的 に実 行し、風 通しを良くしたいと

長 期 的な成長を描くのであれば 売上高や 営業利益と見解や、現場と本社に距離感があるのではないかというなり、情報の共有がなされないことがあります。
その結果、思います。それが、全ての戦略の基本になるのではない

いった数字に関しては高い目標を掲げることが重要です。

反省に立って、全てにおいて安全を優先するという組織

利益追求に走ってしまい、品質問題等に発展する事例もでしょうか。

そして、それを達成することへのこだわりも大切です。

風土を改めて作ろうとしています。
また、現場の方が本社多く見てきました。今後、デジタル化の進歩に伴い事業部

桜木

中村

に対し、気軽に意見できるようにしようという方針の下に間のつながりを作りやすい環境になっていきます。
こういった

考えると、品質問題が起きた背景として、「内向きの体質」

が立ち上がっていくまでの経緯を社長は「サバイバル」

安全・防災活動を進めてきました。

流れを、体質を変えるための機会と捉え、引き続き徹底的ということもあるのではないでしょうか。それが完全に払と呼んでいますが、かなり我慢を強いられる期間が長く

磯貝

な品質管理に取り組んでいただきたいと思います。

しょくされたとは言い切れないと思います。従業員一人ありました。
その時に、経営層の考え方として、足元の利益

一人が自律して、会社の中だけではなく、
広く日本全体、ある追求主義になってしまっていたために、利益が少しでもいは世界を見渡して、その変化を自分の目で捉えること出れば良しとする、といった風潮もあったと思っています。

が重要だと思います。そこから翻って東洋紡を見る視点

だからこそ長期的な視点で物事を見た時に、どうしてもを持たないと、なかなか本来の意味でのサステナブル・ビ

堅い目標になりがちでした。

ジョンになり得ないということを強く感じています。

播磨

先ほど話題に上った火災に起因する安全・防災

品質不適切事案については、社外取締役と監査役からなる対応委員会があり、私たち4人全員がコミットしています。
この対応委員会が示した再発防止策について
は、執行部門によって粛々と対応されて、いずれも一定の成果が出ていると言えます。
播磨

2021年度の実効性評価の中に「内部監査機能「サステナブル・ビジョン2030」、「2025中期経営計画」について
桜木

長期ビジョンを発表し、これでようやく会社としてそうですね。それとやはり東洋紡の組織風土を長期的な成長に向けて今回の長期ビジョンと「2025中計」については、製 造 業として、繊 維 事 業を縮 小しフィルム事 業

投資家を含め外部からは、東洋紡にはもっと成長してほしい、
成長するだけの素材があるはずだと期待されて強化」という課題もありました。過去の内部監査部は経理

次のステップを目指すということが明文化・共有されたと今の世の中の流れは、根本的には、東洋紡の企業理念

出身者が多く、全体的な監査を担当していますが、財務的な捉えています。長期ビジョンは「人と地球」のために取りや思考に非常に親和性が高いと思いますので、ぜひ社会います。

チェックが中心でした。品質に関して内部監査機能が弱い

組むべきことを掲げたものであり、固定的に考え過ぎず、からの視点をしっかりと取り入れて事業や 仕事に取り中村という課題があり、財務的な知見だけでなくさまざまな知見

東洋紡を取り巻く環境変化に対して柔軟に対応していく

組んでもらえれば、と思います。

や「2025中計」の議論の中でも、目標数字に関してはを持つ人材を集め、体制を強化するべきと提言しました。

べき、との決意表明でもあると思っています。ですので、磯貝

長期ビジョンや「2025中計」を見ていて改めて提言をさせてもらいました。三菱商事（株）とのジョイント

また、内部監査部門に執行役員を担当としてつけてほしい

現 時 点で 描 い た2 0 3 0 年 の 未 来 設 計 図 に決して固 執思いましたが、東洋紡は本当に真面目な会社で、何事にもベンチャー設立も予定していますが、今まであまり積極的とも要望し、実現しました。現在は、取締役会に定期的にしないで、必要に応じて見直しをしながら長期ビジョンを真剣に取り組む印象があります。

ではなかったM&Aなど、よりダイナミックな戦略で将来を内部監査の状況を直接報告する仕組みとしています。

具体化していってほしいと思います。

中村

播磨

私たちもそれは非常に感じていて、長期ビジョン

研究所の発表を聞く機会がありますが、
こんな技術が描けないかという観点でも提言しました。
それを踏まえて、

長期ビジョンで掲げた五つの社会課題の一つ、あるのか、と驚くような素晴らしい尖った技術を持って統 括 執 行 役 員 会 議でも何 度も討 議してい ただ いて、「リスクマネジメント委員会」
を設置し、リスク管理を一層「従業員のウェルビーイング」に関しては、「 現場が主役」

いますよね。例えば海水を淡水化し生活用水とする膜や、チャレンジングかつ、現実的に達成できるだろうという強化し、一定の対策を講じられたと評価しています。
「2025

であり、従業員の安全が確保され、誇りとやりがいを持て

浮体式洋上風力発電に活用できるスーパー繊維など、
応用

目標数字を発表するに至りました。

中計」においても、安全・防災と品質に取り組むことをるような会社にするという目標を立てていますが、私はこれ展開の可能性のある製品がたくさんあります。

磯貝

安全・防災と品質不適切事案への対応については、

最近では「サステナブル食品」なども研究開発しているとようやくサバイバル思考を脱却して、サステナブル

な成長志向になってきた。
これまで時間をかけて育てて聞いて、「えっ、東洋紡が食品！？」と驚きました（笑）。

きた事業が収益性を確保できるようになってきたと思い

中村

そうなんです。課題は、良い技術をどうやって市場ます。

に届け、事業として成功させるかということです。性能

中村が高いものが必ずしも受け入れられるわけではない。

この目標を実現してもらいたいと思っています。
そのためプロダクトアウトの発想ではなく、マーケットから解をの体制は構築されていますので、従業員の皆さんには、導いていかなければならないと思います。

さらにマインドをオープンにしていただいて、いかにしたら

磯貝

そのためには、オープンイノベーションや協業とお客さまに喜んでいただけて、利益を出すことができるか、いった形で、
パートナーを見付けてくるという点も重要ですね。

まさに『順理則裕』ですよね。その部分をもっと活発に中村

変化のスピードが速いので、技術も他社に追い付か議論してもらい、達成に向けて頑張っていただきたいです。

れないようにその開発を加速しなければなりません。
また、

私たちもそのサポートをしていけるよう全力を尽くします。

はい、時間をかけて議論をしてきましたので、ぜひ

新たなビジネスモデルを作ることも必要です。

077

TOYOBO REPORT 2022

TOYOBO REPORT 2022078

｜ ビジョン ｜ 価 値 創 造の戦 略 / 実 践 ｜ 価 値 創 造の基 盤 ｜ 2 0 2 1 年 度の概 況 ｜ 資 料 編 ｜価値創造の基盤
ガバナンス側面の方針・活動

G 役員一覧
取締役
楢原 誠慈
取締役会長

1988年
2010年
2011年
2014年
2021年

１月
４月
６月
４月
４月

当社入社
執行役員
取締役 兼 執行役員
代表取締役社長 兼 社長執行役員
取締役会長（現任）竹内 郁夫

森重 地加男

サステナビリティ推進本部、内部監査部、
カエル推進部の統括

社長執行役員の補佐、新社設立準備室の統括、
フイルム・機能マテリアル
ソリューション本部長

代表取締役社長
兼 社長執行役員

1985年
2015年
2018年
2020年
2020年
2021年

４月
10月
４月
４月
６月
４月

当社入社
参与、経営企画室長
執行役員
常務執行役員取締役 兼 常務執行役員
代表取締役社長
兼 社長執行役員（現任）

中村 勝

代表取締役
兼 副社長執行役員

1983年
2014年
2014年
2017年
2019年
2020年
2021年
2022年

４月
４月
６月
４月
４月
４月
6月
４月

当社入社
参与、
フイルム開発部長
参与、化成品生産技術総括部長
執行役員
常務執行役員
専務執行役員
代表取締役 兼 専務執行役員
代表取締役 兼 副社長執行役員（現任）

磯貝 恭史

社外取締役

1977年
2006年
2008年
2010年
2012年
2016年
2017年

4月
4月
4月
4月
4月
4月
6月

桜木 君枝

社外取締役

住友商事（株）入社
同社理事
同社執行役員
同社常務執行役員
同社専務執行役員
同社顧問
当社社外取締役（現任）

1987年
1996年
2002年
2003年
2013年
2018年
2018年

1月
4月
4月
10月
4月
4月
6月

大阪大学教養部助教授
大阪大学大学院基礎工学研究科助教授
神戸商船大学商船学部教授
神戸大学海事科学部教授
流通科学大学商学部教授
流通科学大学非常勤講師
当社社外取締役（現任）

社外取締役

1981年
1995年
1998年
2003年
2003年
2007年
2019年
2021年
2021年

大槻 弘志

1987年
2014年

11月
10月

2017年
2020年
2021年
2022年

４月
６月
4月
4月

大内 裕

代表取締役
兼 専務執行役員

取締役 兼 常務執行役員

管理部門の統括、
カエル推進部の担当

ライフサイエンス
ソリューション本部長

当社入社
参与、化成品企画管理室長
兼 フイルム事業管理部長
執行役員
取締役 兼 執行役員
取締役 兼 常務執行役員
代表取締役 兼 専務執行役員（現任）

1980年
2009年
2012年
2019年
2020年
2021年

播磨 政明

1977年
1981年
1987年

協和発酵工業（株）（現 協和キリン（株））入社（株）取締役
６月 協和発酵バイオ（株）
３月 協和発酵キリン（現 協和キリン（株））常務執行役員
４月 当社入社
４月 常務執行役員
6月 取締役 兼 常務執行役員(現任)

2010年
2011年
2014年
2020年
2021年

監査役

大阪地方裁判所判事補
弁護士登録（大阪弁護士会）
播磨法律事務所（現 伏見町法律事務所）開設
４月 大阪市公正職務審査委員会委員長
６月 石原産業（株）社外監査役（現任）
６月 当社独立委員会委員
６月 当社社外取締役（現任）
４月 大阪府公害審査会会長（現任）079

TOYOBO REPORT 2022

杉本 宏之 社外監査役

入江 昭彦 社外監査役

1984年
2011年
2013年

4月
6月
6月

2015年
2017年
2019年

6月
6月
6月

2021年
2022年
2022年

6月
6月
6月

味の素（株）入社
同社執行役員
同社取締役常務執行役員、
バイオ・ファイン事業本部長
同社取締役専務執行役員
同社代表取締役
同社取締役副社長執行役員、Chief Digital Oﬃcer
同社取締役 代表執行役副社長
同社特別顧問（現任）
当社社外取締役（現任）

社長執行役員

専務執行役員

常務執行役員

執行役員

竹内 郁夫

大槻 弘志

竹中 茂夫

藤原 信也

廣岡 宗生

西山 重雄

大田 康雄

山添 誠司

川田 和之

大内 裕

能美 慶弘

藤橋 健司

高井 一郎

酒井 太市

星野 信行

荒木 良夫

藤井 尚毅

工藤 政尚

白井 正勝

清水 栄一

曽我部 敦

相良 誉仁

黒木 忠雄

森重 地加男田保 高幸 監査役

社外取締役

４月
５月
９月

副社長執行役員

飯塚 康広 監査役

福士 博司

社外取締役

５月

3月 （株）福武書店（現（株）
ベネッセホールディングス）入社
4月 同社出版部書籍事業部門統括
11月 同社ビジネスエシックスコミッティ課長
1月 同社企業倫理・コンプライアンス室長
6月 同社常勤監査役（2019年6月退任）
4月 会津大学大学院特任教授（現任）6月 当社社外取締役（現任）
6月 いすゞ自動車（株）社外取締役（監査等委員）（現任）
6月 （株）熊谷組 社外取締役（現任）

TOYOBO REPORT 2022080

｜ ビジョン ｜ 価 値 創 造の戦 略 / 実 践 ｜ 価 値 創 造の基 盤 ｜ 2 0 2 1 年 度の概 況 ｜ 資 料 編 ｜取締役・監査役の会議出席状況、
スキル（2022年6月現在）
出席状況（出席率）2021年度

年齢

性別

指名・報酬等
諮問委員会

各会議体の
議長

取締役会

監査役会

指名・報酬等
諮問委員会

経営全般

楢原 誠慈

65歳

男

〇

取締役会

19/19回（100％）ー

5/5回（100％）

○

竹内 郁夫

59歳

男

統括執行
役員会議

19/19回（100％）

ー

○

〇

森重 地加男62歳

男15/15回（100％）

ー

〇

○

大槻 弘志

61歳

男

19/19回（100％）

ー

大内 裕

65歳

男

15/15回（100％）ー

19/19回（100％）ー

19/19回（100％）ー

19/19回（100％）

ー

社外

取締役
監査役

081

当社が求める経験・素養のうち、特に生かすことができるスキル

独立

○
（委員長）

中村 勝

○

○

68歳

男

磯貝 恭史

○

○

73歳

男

桜木 君枝

○

○

63歳

女

播磨 政明

○

○

71歳

男

18/19回（95％）

ー

福士 博司
（新任）

○

○

64歳

男

ー

ー

飯塚 康広

63歳

男

19/19回（100％）

田保 高幸

61歳

男

杉本 宏之

○

○

69歳

男

入江 昭彦

○

○

65歳

男

TOYOBO REPORT 2022○

オブザーバー

事業運営・
営業

生産技術・
研究開発

財務・会計

〇

○

海外経験

在任期間

選任理由

〇

11年

ー

〇

2年

ー

1年

ー

2年

ー

○

〇

5/5回（100％）

リスク管理・
コンプライ
アンス

〇

〇

○

1年

ー

〇

〇

5年

経 営 者としての 豊 富な経 験や 幅 広 い 見 識を
有するため

４年

品質管理分野に精通した学識経験者としての専門的見地や幅広い見識を有するため○3年

企業倫理、コンプライアンスおよび サステナ
ビリティなどの分野に関する豊富な経験や幅広い見識を有するため○

2年

弁 護 士としての専 門 的 見 地や 幅 広 い見 識を
有するため

ー

経 営 者としての豊 富な経 験や 幅 広 い 見 識に加え、バイオ分野やデジタル分野における高い専門性を有するため

4年

ー

〇

5/5回（100％）

〇

〇

〇

〇

15/15回（100％）〇○

15/15回（100％）

10/10回（100％）〇

18/19回（95％）

15/15回（100％）

15/15回（100％）

10/10回（100％）

5/5回（100％）

〇

〇

〇

○

〇

1年

ー

〇

〇

〇

5年

公認会計士としての専門的見地や幅広い見識を有するため1年

上場会社などにおける豊富な監査役の経験や幅広い見識を有するため〇

TOYOBO REPORT 2022

082

｜ ビジョン ｜ 価 値 創 造の戦 略 / 実 践 ｜ 価 値 創 造の基 盤 ｜ 2 0 2 1 年 度の概 況 ｜ 資 料 編 ｜価値創造の基盤
ガバナンス側面の方針・活動

会議体および委員会の概要

G コーポレート・ガバナンス
基本的な考え方・体制の概要

構成員※・役割
取締役会向上を図るため、「 意思決定の迅速性と的確性の確保」

2021年度開催回数：19回

当社は、企業理念『順理則裕』の下、長期的な視点ではじめとする、全てのステークホルダーの皆さまとの適切社会課題を見極め、独自技術によりその解決に貢献するな協働に努めます。
また、株主に対する受託者責任・説明ことが当社の存在意義と考えています。

責任を果たすことでコーポレート・ガバナンスの実効性を確保するとともに、継続してその向上に取り組みます。

監査役会
2021年度開催回数：15回

コーポレート・ガバナンス体制（2022年6月現在）

株主総会
社内

選任・解任

社外

指名・報酬等諮問委員会

選任・解任

選任・解任

会計監査

取締役会

諮問

会計監査人

社内取締役5人／社外取締役5人（50%）
・うち女性1人（10%）

答申

社外取締役2人（67%）／会長

業務執行

社内監査役2人／社外監査役2人（50%）
・うち女性0人（0%）

相当性の判断統括執行役員会議
2021年度開催回数：32回

報告

社長
統括執行役員会議

企画審議会

執行役員会議

管理審議会

連携

2021年度開催回数：4回

リスクマネジメント委員会

企画審議会
2021年度開催回数：9回

監査グループ各社

グループ各社監査役

監査

社外取締役
比率

083

TOYOBO REPORT 2022

ダイバーシティ

在任期間（女性取締役比率）

平均3.1年

50%

社内取締役 5人役 割 ：取締役会などの重要会議に出席し、必要に応じて意見を述べるとともに、各部門の業務監査などを通して取締役の職務執行を監査。
会社法に基づく会計監査は「有限責任あずさ監査法人」へ委嘱して
おり、
監査役は、
会計監査人から監査計画、
監査結果の報告を受ける
他、定期的に情報交換会を実施。
また、内部統制の実効性をモニタリングする内部監査部とも情報交換を実施。

構成員：3人。独立社外取締役（2人）および会長で構成。社外取締役が議長を務める。
オブザーバーとして社外監査役１人も参加。

構成員：12人。取締役を兼務する者を含む。会長および社内監査役2人も参加し、意見を述べることができる。

構成員：13人。統括執行役員会議のメンバーと会長が委員となり、社長が委員長を務める。
社内監査役2人も参加し、意見を述べることができる。

●

0-3年 7人●

4-9年 2人●

10%

10年以上 1人●

女性取締役 1人●

構成員：19人。各専門分野および事業部門から委員を選定。企画担当役員
が委員長を務める。
役 割 ：統括執行役員会議の委任に基づき、重要な設備投資、新事業、新会
社設立、技術導入、事業提携などの戦略的事項に関して、専門的か
つ経営的視点から意見を述べ審議することにより、統括執行役員会
議における審議、または決議の効率化および稟議決裁の適正化を図る（関係会社に関する事項を含む）。

取締役会の構成●

監査方針・監査計画の決定
業務・会計監査、関係会社往査結果の共有● 取締役会など重要会議への出席および内容確認● 役員との懇談内容の共有● 重要書類の確認●

役員報酬制度の見直し
役員の指名、選解任の基本方針・基準● 取締役・監査役候補者の推薦、経営陣の選解任●●

取締役会の議題と同様

マテリアリティ、KPIの進捗報告
カーボンニュートラルに向けた
取り組み（Scope1、2削減計画など）● 働き方改革におけるKPI設定
など
●
●

内部監査部
内部監査

独立社外取締役 5人●●

役 割 ：四半期ごとに全社のサステナビリティ活動の進捗を確認し、新たに取り組む課題や全社的なリスクについて議論する。議論内容は取締役会に定期的に報告する。

各種委員会

●

重要な投資案件
安全・防災、品質の取り組み● 品質不適切事案関連● 人事制度、人材育成●「サステナブル・ビジョン2030」● 政策保有株式関連● 経営方針、
経営課題● 研究開発関連● 事業戦略● 合弁会社設立関連●

連携

サステナビリティ委員会

内部監査

主な議題（2021年度）

役 割 ：取締役会決議事項の事前審議と、取締役会より委任された業務執行に関する事項を決定する。
統括執行役員会議の下部機関として、
企画審議会、管理審議会を設置し、経営に関 するリスク管理を行っている。

サステナビリティ委員会

各部・・・

構成員：4人。独立社外監査役（2人）を含む。

役 割 ：社長からの提案に基づいて、役員指名などの基本方針・基準、後継者計画などについて審議し、取締役会へ答申する。

監査役会

監査

報告

意思決定・監督・選任・解任

指名・報酬等諮問委員会
2021年度開催回数：5回

報告

構成員：10人。議長を務める会長、独立社外取締役（5人）および執行役員を兼務する取締役で構成。取締役会の員数は、14人以内、社外取締役の割合を3分の1以上と定め、任期は1年に設定。
役 割 ：サステナビリティの観点を含む中長期テーマの進捗状況や各事業の業務執行状況の報告を受け、適正な監督を行う。
また、株主に対する受託者責任・説明責任を踏まえ、持続的な企業価値向上を図るためのコーポレート・ガバナンス体制の構築に取り組む。

「経営の透明性確保」「公正性重視」の考えに立ち、株主を

当社は、今後も時代の変化に対応し、持続的な企業価値※ 人数は2022年6月時点

管理審議会
2021年度開催回数：15回

構成員：委員長１人、常任委員４人。

重要な設備投資案件
新事業に関する事項● 新会社の設立に関する事項● その他の重要な案件（投資、技術導入、事業提携、企業買収など）● 主要な企画審議会案件のレビュー●●

個別の重要な以下の事項
投融資● 債務保証および保証予約（経営指導念書を含む）● 第三者のための担保提供●

役 割 ：個別の重要な投融資、債務保証などの事項に関して、専門的かつ経営的視点から意見を述べ審議することにより、統括執行役員会議における審議、
または決議の効率化および稟議決裁の適正化を図る。
また、同会議における審議または決議の対象とならない事項につき、諸規則の求めに応じた審議、または決裁の効率化を図る。

男性取締役 9人

TOYOBO REPORT 2022084

｜ ビジョン ｜ 価 値 創 造の戦 略 / 実 践 ｜ 価 値 創 造の基 盤 ｜ 2 0 2 1 年 度の概 況 ｜ 資 料 編 ｜経営陣幹部の選解任および取締役・監査役
候補者の指名③ 監査役候補者●

職務の執行の監査などにおいて独立した客観的立場で取締役会の実効性評価方針

社外監査役候補者は、独立性基準を満たしていること

経営陣幹部（取締役を兼務する執行役員）の選解任および取締役・監査役候補者の指名に当たっては、それぞれの責務

指名等の手続き確保する。

的として、外部機関の助言を得ながら2021年度の取締役(2) DX、人材戦略など中長期テーマの議論充実

会全体の実効性に関する分析・評価を実施しました。
その●概要は以下の通りです。

年間計画で設定したテーマを冒頭で扱い、議論の充実を図る。

にふさわしい人格・識見に優れた人物であるかを基本に、

公正性および透明性を確保するため、取締役会の諮問

役員指名等の基準も勘案の上選考することとし、指名・報酬機関として、社外取締役が委員の過半数を占める指名・実効性分析・評価の方法

リスクマネジメント委員会との連携を強化する。

等諮問委員会の審議を経て取締役会で決定します。

報酬等諮問委員会を設置しています。指名・報酬等諮問(1)対象者：取締役および監査役全員(3) 最高経営責任者の後継者計画と選任手続きに関する委員会の委員長は、社外取締役が務めます。

(2)方法：アンケート（約40問）を実施し、回答は業務を(1）取締役会および監査役会の構成についての考え方① 取締役会
戦略的な方向付けや重要な業務執行の決定を適切に●委託する外部機関に直接行う方法とした。

指名・報酬等諮問委員会は、役員指名等の基本方針・
基準、後継者計画等について、社長からの提案に基づいて(3)分析・評価：外部機関からの集計結果報告を踏まえた上で、取締役会において実施した。

審議し、取締役会へ答申します。

必要な独立性を備えつつ、職歴・ジェンダー・年齢などの指名・報酬等諮問委員会より活動報告を受けるなど、
透明性、公正性の一層の確保を図る。
(4) 取締役会の議事運営のさらなる効率化
運営に関し以下の見直しを行い、一層の効率化と重要解任に関する方針と手続き

評価結果の概要

案件における十分な審議時間の確保を図る。
●

資料の事前配布時期の早期化と事前説明の充実化●

説明の効率化

多様性も確保しながら、全体としてバランスのとれた体制

不正、不当もしくは背信を疑われるような行為があった(1)取締役会の員数や社内・社外の比率、議長の議事とするため、取締役会議長を務める会長、社外取締役

とき、その他役員としてふさわしくない事由があったとき運営については、おおむね適切との評価が得られた。

および執行役員を兼務する取締役で構成します。

は、指名・報酬等諮問委員会の審議を経て、取締役会で(2)前回抽出した五つの課題（①安全・防災、品質保証な

取締役会の員数は、「 意思決定の迅速性と的確性の解任を決定します。

確保」「経営の透明性確保」「公平性重視」の考え方の下、定款において14人以内と定め、社外取締役の割合を3分

役員のトレーニング

監査の実効性を確保する観点から、財務・会計の専門性・スキルの他、当社グループの事業に知見を有する人材も含めて構成します。

① 取締役候補者（社外取締役候補者を除く）
経営者としての知識、実績、経験、スキルに加え、全社的視点を備えていること

どのリスク管理対応、②内部監査機能強化、③中長期

新設のグループ経営管理部よりリスク管理をはじめとテーマへの取り組み、④後継者計画と選任手続きへのするグループ会社の経営管理に関する報告を受け、適切取り組み、⑤議事運営のさらなる効率化）に取り組んだな関与を行う。

新任の取締役・監査役に対して、役割・責務に関する(3)一方で、上記③、④、⑤については、相対的に評価が説明を行う他、執行役員就任時に外部研修プログラムへ低かった点で、グループガバナンス強化とともに今後派遣し、必要な知識の習得を支援しています。

の課題とした。
また、上記①についても、継続的な取り組みによる一層の改善を図るため、引き続き今後のまた、新任の社外取締役・社外監査役に対しては、会社課題とした。

の事業・財務・組織などに関する説明を行っています。
(2）指名等基準の概要

さらに、就任後も外部研修プログラムへの参加を支援するとともに、外部講師による講義を開催し、各自が継続的●

役員報酬制度基本方針
当社における役員報酬制度は、株主総会で決議された
報酬額の範囲内で、次の方針に従い設計しています。
① 当社グループの持続的な成長と中長期的な企業価値

課題と今後の取り組み
取締役会は、以下の取り組みを通じて、取締役会全体のに経営リテラシーを強化できるよう取り組んでいます。

実効性向上に努めます。

② 社外取締役候補者●(5) グループガバナンスの強化

結果、一定の成果、改善があったことを確認した。

の1以上としています。
② 監査役会

取締役会以外の場の活用やサステナビリティ委員会、

取り組みのさらなる充実行うための専門性・スキルと経営陣に対する監督強化に

085

安全・防災マスタープランの実行および品質保証マネジ
メント体制の再構築について進捗を監督し、実効性を

当社は、取締役会の機能をさらに向上させることを目

適切な判断ができること●●の向上につながる動機付けとなること② 優秀な経営人材の確保につながること③ 決定の手続きが客観的で透明性の高いこと
報酬の構成や水準は、当社の経営環境、従業員の給与

ビジネス上の示唆や、経営のサポートなど企業価値の(1)安全・防災、品質保証などのリスク管理対応

水準や外部専門機関の調査に基づく他社水準を踏まえて、向上および監督機能強化に資すること●

リスクマネジメント委員会の活動を監督するなど、グループ

見直しを行います。

別に定める社外役員の独立性基準を満たしていること

TOYOBO REPORT 2022

全体のリスク管理体制をさらに充実させる。

TOYOBO REPORT 2022086

｜ ビジョン ｜ 価 値 創 造の戦 略 / 実 践 ｜ 価 値 創 造の基 盤 ｜ 2 0 2 1 年 度の概 況 ｜ 資 料 編 ｜金銭報酬（業績連動部分含む）との一層の価値共有を推進するため、報酬における一定（1）金銭報酬の構成の割合を非金銭報酬として、譲渡制限付株式報酬（業績

取締役（社外取締役を除く）の金銭報酬は、
月例の固定

非連動・事前交付型）
を年1回付与します。

［ 役員報酬制度の見直し ］
2021年度の取締役会において、役員報酬を巡る報酬とし、次の二つにより構成します。
報酬の支給割合① 取締役の役位別（代表取締役、取締役）報酬② 兼務する執行役員の役位別報酬

執行役員を兼務する取締役の報酬は、企業価値向上へのインセンティブ が適切に働くように設計することとし、（2）兼務する執行役員の役位別報酬

執行役員の役位別定額部分、短期インセンティブ部分、①「役位別の定額部分」および「前年度の全社業績評価

非金銭報酬の割合は7：2：1を目安とします（KPI100％

および担当部門業績評価を反映させた短期インセン達成の場合）。
（2022年7月より新制度に移行）

社会的動向や業績向上への適切なインセンティブなど

短期インセンティブ報酬に反映させる全社業績とに関する検討を踏まえ、役員報酬制度の一部見直しを

担当部門業績の割合は、次の通りとする。

行いました。
見直しの主な内容は以下の通りで、
2022年

●

代表取締役および役付取締役：全社業績のみ

7月より実施しています。

●

取締役：全社業績 2、担当部門業績 1●

執行役員（専任）：全社業績 1、担当部門業績 2(1)報酬の構成割合

ティブ部分」
で構成します。
営業利益とし、具体的な目標設定額については、指名・報酬等諮問委員会に諮問し、その答申を踏まえ取締役会にて決定します。
の各部門業績を総合的に勘案して決定します。

(1)社外取締役の報酬は、その役割と独立性の観点から、定額の金銭報酬のみとします。
た定額の金銭報酬のみとし、その役割と独立性の観点④ 全社業績評価および担当部門業績評価を基に指名・報酬(3)取締役会の諮問機関として、構成員（委員）の過半数を等諮問委員会において定められた計算式を用いて、個人別社外取締役とする指名・報酬等諮問委員会を設置し、の報酬額を算出し、取締役会において決定します。

報酬決定の透明性、客観性を確保します。指名・報酬等⑤ 取締役会長の報酬は、その職務に鑑み、社長執行役員

諮問委員会は取締役会の諮問を受け、役員報酬の体系、水準、算定方法に加え、役位別報酬の一部を構成する全社業績評価の目標設定額などについても審議株式報酬します。取締役会は指名・報酬等諮問委員会の答申を持続的な企業価値向上へのインセンティブを高め、
株主

踏まえ、個別の報酬額を最終決定します。

営業利益からEBITDA※に変更する。

株式報酬）の割合は、6：3：1を目安とする。

※ Earnings Before Interest Taxes Depreciation and

基本報酬

2013
企業統治の体制
取締役（うち社外取締役）

報酬等の総額

基本報酬

業績連動報酬等

非金銭報酬等(譲渡制限付株式報酬)推進会議・委員会

対象となる
役員の員数※

百万円

百万円

百万円

百万円

人

取締役(うち社外取締役)

422(41)310(41)

82(−)

30(−)

12(4)

監査役(うち社外監査役)

69(17)

69(17)

−(−)

−(−)

6(3)

合計(うち社外役員)

491(59)379(59)

82(−)

30(−)

18(7)

TOYOBO REPORT 2022：

短期インセンティブ報酬
前年度の全社業績評価および担当部門業績評価を反映

ブ報酬： 長期インセンティ＝ 6：3：1
譲渡制限付株式報酬

コーポレート・ガバナンス強化の歩み※ 期中の新任・退任役員を含む
報酬等の種類別の総額

Amortizationの略で、企業の利益水準を示す指標の一つ

報酬の支給割合

監査役（うち社外監査役）

役員報酬の内容（2021年度）「2025中期経営計画」の目標と連動させ、報酬、長期インセンティブ報酬（譲渡制限付から、監査役の協議により決定します。

の報酬に準じます。

087

全社業績の評価に用いる業績指標をb.見直し後、役位別基本報酬、短期インセンティブ

その他(2)監査役の報酬は、各監査役の職務および責任に応じ③ 担当部門業績評価は、営業利益やROAの改善度など

区分(3)短期インセンティブ報酬の業績指標

a.役位別基本報酬の割合を引き下げ、
短期インセンティブ報酬の割合を引き上げる。

② 全社業績評価のKPIは、主要な経営指標である連結(2)短期インセンティブ報酬の構成割合

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

● 05年 執行役員制度を導入● 13年 9人（1人）● 15年 10人（2人）● 18年 9人（3人）● 21年 11人（4人）● 19年 10人（4人）● 22年 10人（5人）● 13年 4人（2人）● 21年 指名・報酬等諮問委員会を設置● 98年 倫理委員会を設置（現 コンプライアンス委員会）● 04年 役員関連規定等諮問会議を設置（現 指名・報酬等諮問委員会）● 08年 CSR委員会を設置（現 サステナビリティ委員会）● 21年 リスクマネジメント
委員会を設置● 15年 取締役指名等審議会を設置（現 指名・報酬等諮問委員会）● 15年 社外役員連絡会を設置● 16年 取締役会の実効性評価を開始

報酬関連

方針・行動規範● 19年 譲渡制限付株式報酬制度を導入● 98年 企業行動指針を策定（現 東洋紡グループ企業行動憲章）● 00年 東洋紡グループ社員行動基準を策定● 15年 コーポレート・ガバナンスに関する基本方針を策定● 19年 企業理念体系「TOYOBO PVVs」
を構築

TOYOBO REPORT 2022088

｜ ビジョン ｜ 価 値 創 造の戦 略 / 実 践 ｜ 価 値 創 造の基 盤 ｜ 2 0 2 1 年 度の概 況 ｜ 資 料 編 ｜価値創造の基盤
ガバナンス側面の方針・活動

G コンプライアンス
基本的な考え方2021年度は相談窓口の認知度向上に向けて利用案内
シールを作成し、職場内で配布しました。

当社グループは、企業理念『順理則裕』の下、「なすべきまた、2020年度に発覚した品質不適切事案においてことをする、なすべからざることはしない」をコンプライ

社内相談窓口が活用されなかったことを受け、2021年

アンスの核としています。

10月、社外専門サービス会社を活用した企業倫理ホットラインを開設しました。
ラインへの相談件数は7件）
で、問題が認められた場合の統括執行役員会議のメンバーが委員となり、経営の観点からグループ全体のコンプライアンスを推進するコンプ是正措置や処分の勧告、相談者へのアドバイスや質問に対する回答などを実施しました。

ライアンス委員会と、その下に具体的な取り組みを検討するコンプライアンス推進委員会を置き、法務・コンプ
ライアンス部がグループ全体にわたって法令順守を推進

コンプライアンス相談窓口への相談内容（2021年度）
相談内容

件数

します。2021年度は、コンプライアンス委員会を2回、コン

コミュニケーション、労務管理

14

プライアンス推進委員会を4回開催し、教育、研修、予防

パワハラ疑い10

品質・データ関連

5

社内制度、ルールなどに関する質問・意見

5

新型コロナウイルス、
ワクチン関係4

労働時間関係、過重労働など

3

いじめ・嫌がらせ2

経理処理などの不正疑い

2

通報制度、仕組みなどについての問い合わせ2

労働安全関係

1

情報の取り扱い1

法令違反疑いハラスメントなどに関する通報・相談を受け、問題の早期発見や是正および未然防止に努めています。

措置の実効性向上に取り組みました。

コンプライアンス相談窓口
当社グループは、
グループ全従業員を対象とした内部
通報窓口およびコンプライアンス相談窓口を設置しています。職場での法令違反行為や不正行為、競争法に違反する行為や贈収賄・横領などのあらゆる腐敗行為、
いじめ・全てのグループ従業員の理解促進とルールの周知徹底を行うため、「東洋紡グループ企業行動憲章」
で宣言した原則に基づき、従業員が守るべきルールを解説した「東洋紡グループ コンプライアンスマニュアル」
を作成しています。毎年、コンプライアンス
徹底月間にマニュアル（和・英版）
を改定し、配布するとともに、海外の各拠点においては、編集を加えた現地版を作成しています。各職場では、マニュアルの読み合わせを通して「東洋紡グループ企業行動憲章」
を周知しています。

コンプライアンス徹底月間の啓発活動

社長、担当役員から動画（安全、品質、コンプライアンス）
メッセージを配信しました。
ポスターやデジタルサイネージを使用して、コンプライアンス相談窓口を周知しています。

コンプライアンス勉強会の開催

全ての事業所、関係会社37社の管理者層を対象としたコンプライアンス勉強会を10回開催しました。
コンプライアンス部門、品質保証部門、IT部門のメンバーが講師となり、不正防止のための管理者の役割、ハラスメントの予防、サイバーセキュリティなどをテーマとし、1,084人が受講。勉強会の内容を一般従業員向けに編集した動画を作成し、グループ会社も含めて配信しました。

各種研修（階層別研修、職種別研修など）

管理職、新入社員、営業職、海外赴任者などの階層別、職種別を対象とした研修の中でコンプライアンス教育を合わせて21回実施しました。当社の重要課題である安全、品質、コンプライアンスをテーマとして、当社管理職を対象とした討議型の研修を2021
年度から新たに開始しました。

ケーススタディ・レポートの発行違反事例をケーススタディ形式で啓発する「コンプライアンスミニスタディ」（毎月）や、東洋紡グループ内の身近な事例を基にした「注意喚起レポート」（不定期）を発行しています。

アンケートの実施

1

品質、企業秘密、ハラスメント、組織風土、相談窓口のため、贈答接待を受ける場合のルールとして、金銭・金銭

その他

12

利用などに関するコンプライアンス意識調査や職場に同等物の受領や社会通念の範囲を超える贈答接待に合

62

おけるコンプライアンスリスクの状況確認を行っています。

ついては辞退するとともに、贈答接待を受けた場合の受領計

コンプライアンス勉強会（管理者）、各種研修の充実
コンプライアンスアンケートの比率改善

2021年度実績●●

コンプライアンスを重視している会社か：そう思う、
まあそう思う 79％ (前年度比▼9%)※1
ミニスタディの認知度：毎回読んでいる、
ときどき、
興味のあるテーマを読んでいる 78％（前年度並み）コンプライアンス勉強会：10回開催＋全従業員向け動画配信● 各種研修：21回開催●●●

コンプライアンス相談窓口の認知度：87％ (▼5%)
利用のしやすさ：使ってみたい、
どちらともいえない 93％ (▲4%)※2

対応件数の開示

62件

0件/年

0件

接待を行う場合の判断や金額基準などの具体的ルールをまた、お取引先さまとの公正で健全な取引関係を構築する

目標
コンプライアンスアンケート
の比率改善

います。
贈収賄については、
ポリシー※や規程のほか、贈答を実施しています。アンケートにおいては、倫理、安全、※2 アンケート回答項目は、「使ってみたい」「どちらともいえない」「使いたいとは思わない」の3項目

TOYOBO REPORT 2022

コンプライアンスマニュアルの改定・周知記載したガイドラインを定め、周知徹底を図っています。

※1 2021年10月、アンケート回答項目に「どちらともいえない」
を追加（参考：「どちらともいえない」
は17％）

089

概要

2021年度は6,765人の従業員から回答がありました。

取り組み項目重大な法令等の違反件数

取り組み

毎年、
コンプライアンス徹底月間に無記名のアンケート

KPIと実績

コンプライアンス相談
窓口の認知度・活用

2021年度の主な活動

2021年度の相談件数は全62件（うち企業倫理ホット推進体制

コンプライアンス意識の向上

教育・啓発活動報告制度を導入しています。

アンケートの分析結果については、全従業員に開示すると2021年度には、
全社リスクマネジメント活動の一環として、ともに、記載された個別の問題や課題について、記入者がリーガルコンプライアンスリスクに関するアセスメントを特定されない形で関連部門とも情報共有し、状況改善や実施しました。各種リスクシナリオをベースとして、影響度問題の防止に役立てています。

と発生可能性の2軸で評価した結果、各事業部門において
贈 収 賄などの腐 敗リスクは相 対 的に低 いことが 確 認

腐敗防止に対する取り組み
当社グループは、贈収賄などあらゆる形態の腐敗行為されました。
※ 東洋紡グループ贈収賄防止ポリシー
https://www.toyobo.co.jp/company/compliance/anti-bribery.html

防止をコンプライアンスの重要課題の一つとして位置付けて

TOYOBO REPORT 2022090

｜ ビジョン ｜ 価 値 創 造の戦 略 / 実 践 ｜ 価 値 創 造の基 盤 ｜ 2 0 2 1 年 度の概 況 ｜ 資 料 編 ｜価値創造の基盤
ガバナンス側面の方針・活動

G リスクマネジメント
基本的な考え方は、統括執行役員会議メンバーおよび委員長が指名したメンバーで構成され、設置初年度である2021年度は4回

当社グループでは、
リスクマネジメント活動の基本姿勢

開催しました。

に関する全てのリスクを網羅したものではありません。

当社グループの経営成績および財政状態などの状況になお、以下のリスクのうち、将来に関する事項は、2021

重要な影響を与える可能性があると認識している主なリスク

年度末時点において当社グループが判断したものです。

を示した「リスクマネジメント基本方針 」を策定しました。

本委員会では、
リスクマネジメント活動（特定・分析・

これを基に、事業活動全般にわたって脅威となり得るさま

評価・対応）を統括する他、グループ全体のリスク管理にざまな危機を想定し、それぞれのリスク特性に応じた適切関する方針を策定し、実効的かつ持続的な組織・仕組み

認識しているリスクな方法でリスク管理を実施しています。また、緊急時にの構築と運用を目指すことにより、リスク管理体制の強化

財務リスク

おいては、直ちに担当執行役員の指揮下に対策本部をに努めています。2021年度は設計した仕組みを運用し設置し、迅速な対応により速やかに危機を収束させます。

リスク低減に向けた活動を推進するとともに、当社単体

これらの体制の整備と取り組みを通して、お客さま、地域レベルでのリスクマネジメントの実現および個別リスクの社会、株主などステークホルダーの皆さまからの信頼を低減活動を開始しました。

※

は以下の通りです。
ただし、記載したリスクは当社グループ

事業に関するリスク

為替レートの大幅変動● 金利の大幅上昇● 株価の大幅下落● 固定資産の減損●

既発生もしくは蓋然性の高いリスク
災害・事故・感染症の発生● 政治・経済情勢のさらなる悪化● 第三者認証登録内容における不適切行為等●※ リスクマネジメント基本方針

メントを実施しました。各種リスクシナリオをベースとしてhttps://www.toyobo.co.jp/sustainability/governance/risk/

影響度と発生可能性の2軸で評価した結果に基づき重視すべき全社重大リスクを抽出し、今後定期的にモニタリング
します。

リスク管理体制

経営として全社的なリスクを把握し未然予防・早期発見

基本的な考え方・体制

当社グループは、2021年4月1日に、グループ全体のに努めるとともに再発防止策などを全社で進める体制を情報化社会が進む中、必要な情報を活用して製品やリスクを一元的に管理することを目的として、社長を委員長構築するため、業務と役割に即した自律的なリスクマネジ

技術開発を発展させ、社会や環境に貢献していくことがとする「リスクマネジメント委員会」
を設置しました。
本委員会

メント活動の定着を推進しています。

企業存続の鍵となります。一方、情報の取り扱いが不適切●会社が標的になることも多いため、国内・海外関係会社の情報セキュリティ対策を本社と同一レベルに引き上げ、グループ全体の情報セキュリティの強化を図っています。
※ 情報セキュリティマネジメントシステムに関する国際規格の一つ

情報セキュリティ管理体制図

販売機会の損失など、大きな被害や影響をもたらします。

管理体制・プロセス
活動報告

リスクマネジメント委員会
参画・報告

各種委員会

情報委員会

PL/QA委員会

研究開発委員会

コンプライアンス委員会

知的財産委員会

サステナビリティ推進部

参画・報告

フォローアップ

度は、情報セキュリティポリシー解説動画、管理者・利用者を周知しました。
グループ会社の（株）東洋紡システムクリエートは、ISOしています。
同社は、業務委託に基づき当社5事業所（本社、総合研究所、敦賀事業所、岩国事業所、犬山工場：全事業各リスク主管部門
施策検討・展開・モニタリング

拠点のうち50%）での常駐管理をはじめ、その他の事業所においても同社のマネジメントシステムによって包括的に管理を行っています。

各リスク内在部門
施策実行・自己点検

サイバー攻撃は年々激化しており、海外拠点やグループ

活動支援／報告
・教育・訓練・施策・監査管理体制の確立指示向けガイドラインや研修動画の配信などを通じ、基本ルール

27001※を取得し、これに基づく外部監査を毎年1回受審活動のとりまとめサイバーセキュリティ委員会（委員長：デジタル戦略部長）

情報セキュリティ
部門責任者（担当執行役員、各グループ会社主管者）
方針周知
実施指示
資産特定
施策実施

部門担当者

地球環境委員会

モニタリング

全情報資産の適切な管理・活用に努めています。2021年

部門担当者

内部統制委員会

取締役会

基本方針・計画の策定

部門担当者

安全防災委員会

最高情報セキュリティ責任者（担当執行役員）

当社グループは、「情報セキュリティポリシー」
を策定し、サステナビリティ委員会

TOYOBO REPORT 2022

情報セキュリティ（▶P.092）
法規制およびコンプライアンス（▶P.089）● 海外での事業活動● 訴訟●

データ・セキュリティ、プライバシー

であれば、機密情報の漏えいや情報システムの停止による

091

原材料の購入（▶P.073）
製品の欠陥など（▶P.063）● 人材の確保（▶P.065）● 気候変動（▶P.047）● 環境負荷（▶P.049、P.055）●

まず活動の起点として、全社的なリスクに関するアセス

確保するよう努めています。

輸出審査委員会

中長期的なリスク●

事故受付
初動、復旧対応

相互連携

法令順守
社内規程
個人情報管理教育・訓練
情報システム運用
事故対応
の担当部門

関係者招集
結果報告

コンピュータセキュリティ・インシデントレスポンスチーム（CSIRT）
情報セキュリティ事故の影響度に応じて招集される仮想チーム

TOYOBO REPORT 2022

092

｜ ビジョン ｜ 価 値 創 造の戦 略 / 実 践 ｜ 価 値 創 造の基 盤 ｜ 2 0 2 1 年 度の概 況 ｜ 資 料 編 ｜2021年度の概況

2021年度の主な出 来 事

サステナビリティ経営■ ソーシャルボンドを発行
2021年12月、当社初となるソーシャルボンド※を発行し環境配慮製品設計ました。発行に当たっては、ソーシャルボンド原則2021（ICMA）およびガイドラインに即したフレームワークを策定■ レーザー印字対応の外装ラベル用フィルムを開発しています。
本発行を通じて、さらなる顧客価値の創造・社会的価値の食品や化粧品などの外装ラベル向けに、業界初 ※となるレーザー印字対応フィルム「レザイア

提供を目指します。
また、CSVやSDGsなどに関連する活動」を開発しました。当社が長年培ってきた技術を応用することで、汎用のを積極的に発信し、
ステークホルダーの皆さまとの建設的なレーザー装置によるダイレクト印字を可能にしました。

対話を事業活動に取り込むことで、持続的成長につなげて「レザイア 」
は、通常必要なインク補充やコーティング処理などの工程が不要なため、生産性向上が期待できるほか、フィルムを再利用する際にインクやコーティング剤の洗浄処理も不要となり、リサイクル性向上や省資源化につながります。
今後も、環境に配慮した製品のラインアップを拡充し、循環型経済の実現に貢献していきます。

概要

レーザー印字対応フィルム「レザイアTM」
文字や図柄をくっきりと印字することが可能（上：透明タイプ、下：乳白タイプ）

100億円／7年
医用膜製造に係る費用（人工腎臓用中空糸膜およびウイ
資金使途の ルス除去膜などの医用膜の研究開発および設備投資に係る費用）

概要とSDGsとの整合性

試薬製造に係る費用（診断薬、遺伝子検査試薬などの原料酵素等の研究開発および設備投資に係る費用）■ インターナルカーボンプライシング（社内炭素価格）制度を導入仕組みである「インターナルカーボンプライシング制度」の■ 100％バイオPET樹脂の重合に成功

運用を開始しました。
CO₂排出量の増減を伴う設備投資、開発
設備投資に関して、社内炭素価格を適用した費用を算出し、2021年12月、植物由来の原料だけを使用したポリエチレンテレフタレート
（PET）
樹脂

投資判断における基準の一つとします。

の重合に成功し、サントリーグループと米国バイオ化学ベンチャー企業Anellotech社が制度概要
社内炭素価格10,000円／t-CO₂

対象案件

CO₂排出量の増減を伴う設備投資、開発設備投資

適用方法

対象となる設備投資計画（開発用設備を含む）
によるCO₂排出量の増減について、
社内炭素価格を適用した費用を算出し、投資判断の参考とする

同制度を活用し、2050年度までにGHG排出量を実質ゼロ共同開発する植物由来原料100%使用ペットボトルの試作用原料として提供しました。

とするカーボンニュートラルの実現につなげていきます。

循環型経済へのさらなる貢献に向けて、植物由来原料への転換やリサイクル資源のにも取り組んでいきます。
（▶P.049 プラスチック資源循環）

発行額／
発行年限

※ 社会課題の解決に資する事業の資金を調達するために発行される債券

2022年4月、社内においてCO₂排出量に価格を付けるとの合弁会社、（株）
アールプラスジャパンを通じて、使用済みプラスチックの再資源化

東洋紡株式会社第43回無担保社債（社債間限定同順位特約付）（ソーシャルボンド）

いきます。

※ 当社調べ活用を進めていきます。
また、
サントリーを含む、
国内のプラスチックバリューチェーン各社

名称

当社が重合した100%バイオPET樹脂（左）サントリーグループとAnellotech社が開発した植物由来原料100%使用ペット
ボトル（提供：サントリー）（右）外部からの評価■ ESGインデックス構成銘柄への組み入れ

次世代先端技術■ 導電素材を用いたスマートウエアを開発
フィルム状導電素材「COCOMI 」
を用いた自転車トレーニング向けスマートウエア「COCOMI サイクリングアンダーシャツ」を開発し、2021年5月に通販サイトAmazonで2021年6月、ESG投資に関する発売しました。

世 界 的な株 価 指 数である「 F TS E

同シャツは、着用時に心拍センサを取り付けることで心拍数を計測できます。

Blossom Japan Index」の構成銘柄「COCOMI 」
は高い伸縮性と導電性を持ち、電極部が体の動きにフィットするため、精度として、初めて選定されました。
2022年の高い計測が可能です。
また、ストレッチ性、UVカット性、吸水速乾性などスポーツ

3月には、「 FTSE Blossom Japan
Sector Relative Index」の構成銘柄

ウエアに求められる機能を備え、効果的なトレーニングをサポートします。
今後、医療、介護など幅広い分野での用途開発を進めていきます。

093

TOYOBO REPORT 2022

「COCOMI サイクリングアンダーシャツ」

THE INCLUSION OF TOYOBO CO., LTD. IN ANY MSCI INDEX, AND THE
USE OF MSCI LOGOS,TRADEMARKS, SERVICE MARKS OR INDEXNAMES HEREIN, DO NOT CONSTITUTE A SPONSORSHIP,ENDORSEMENTOR PROMOTION OF TOYOBO CO., LTD. BY MSCI OR ANY OF ITS
AFFILIATES. THE MSCI INDEXES ARE THE EXCLUSIVE PROPERTY OF
MSCI. MSCI AND THE MSCI INDEX NAMES AND LOGOS ARE
TRADEMARKS OR SERVICE MARKS OF MSCI OR ITS AFFILIATES.

2021年12月、「MSCIジャパンESG

セレクト・リーダーズ指数」
の構成銘柄

として、
初めて選定されました。

2022年2月、CDPの「サプライヤー・

エンゲージメント評価」
において、
最高

評価の「サプライヤー・エンゲージ

メント・リーダー」に初めて選定されました。

に選定されました。

TOYOBO REPORT 2022094

｜ ビジョン ｜ 価 値 創 造の戦 略 / 実 践 ｜ 価 値 創 造の基 盤 ｜ 2 0 2 1 年 度の概 況 ｜ 資 料 編 ｜2021年度の概況

財 務ハイライト
売上高／海外売上高比率
売上高

営業利益／営業利益率

海外売上高比率

営業利益

（億円）

資本的支出／減価償却費

営業利益率

資本的支出

（％）

（億円）

40.0

400

35.0

350

7.0

350

30.0

300

284 6.0

300

2,500

25.0

250

5.0

250

2,000

20.0

200

4.0

200

4,000

3,757

3,500

3,374

3,000

33.0

34.3

7.9

267

（％）

7.6

8.0

400

15.0

150

3.0

150

1,000

10.0

100

2.0

100

500

5.0

50

1.0

50

2011

2013

2015

2017

2019

0
2021（年度）

0

2011

2013

2015

2017

2019

0
2021（年度）

営業キャッシュ・フロー
フリー・キャッシュ・フロー

（億円）

1,500

0

キャッシュ・フロー

減価償却費

0

投資キャッシュ・フロー

（億円）

500

336

400

350

300
171

200

233
201

191

100

34

0
△100

△75

△200
△300

2011

2013

2015

2017

2019

2021（年度）

△400

△317
2011

2013

2015

2017

2019

△246

2021（年度）

2021 年度は、ライフサイエンス事業で PCR 検査用原料や試薬の販売が拡大し、フィルム事業などで原料価格高騰に対して販売価格転嫁を進めたため、前年度比 11.4％増の 3,757 億円となりました。
海 外 売 上 高 比 率 は、中 国・東 南アジアなどで 売 上 高を伸 ばし、
34.3％となりました。

2021 年度は、「コスモシャイン SRF®」が新ラインの稼働により販売を伸ばしたほか、PCR 検査用原料や試薬の販売が拡大しました。
一方で、包装用フィルムをはじめ、エンジニアリングプラスチック、
エアバッグ用基布、ポリエステル短繊維や長繊維不織布スパンボンドなどが、原料価格高騰の影響を受けたため、前年度比 6.6％増の
284 億円にとどまりました。

2021 年度は、包装用フィルム、セラコン用離型フィルムの生産設備などへの投資を進めた結果、資本的支出は前年度比 103 億円増の336 億円、減価償却費は 201 億円となりました。

2021 年度の営業キャッシュ・フローは、減価償却費や税金等調整
前当期純利益などの収入、棚卸資産の増加などによる支出により、
171 億円の収入となりました。投資キャッシュ・フローは、有形及び無形固定資産の取得による支出などにより、246 億円の支出となりました。その結果、フリー・キャッシュ・フローは、前年度比109億円減少の 75 億円の支出となりました。

親会社株主に帰属する当期純利益（純損失）／EPS

有利子負債／自己資本／D/Eレシオ

ROA／ROE／ROIC／EBITDA

１株当たり配当金／総還元性向

親会社株主に帰属する当期純利益（純損失）
EPS（一株当たり当期純利益）

有利子負債

自己資本

D/EレシオROA（総資産営業利益率）
ROIC（投下資本利益率）

（億円）

（円）

（億円）

（倍）

（億円）

175

175.0

2,000

2.00

500

144.8

150
125

125.0

100

100.0

75

75.0

50

47.3

50.0

25

42 129

25.0

1,500

1.50

1.01 0.98

1,000

△25.0

△25

2011

2013

2015

2017

2019

2021 （年度）

2021年度は、医薬品製造受託事業などの減損処理を行い、減損損失94億円を計上しましたが、投資有価証券の一部処分による売却益65億円を計上し、営業利益も増益となったため、親会社株主に帰属する当期純利益は前年度比約3倍の129億円となりました。

458

1.00

6.8

350

250
200

0.50
1,857 1,949
0
2011

2013

2015

2017

2019

2021（年度）

2021 年度末の有利子負債は、設備投資対応のための借入による資金調達を行い、前年度比 42 億円増の 1,912 億円となりました。
一方、自己資本は利益剰余金の増加により、前年度比 92 億円増の1,949 億円となり、その結果 D/E レシオは 0.98となりました。

0

（円）

10.0

45

9.0

40

80.0

8.0

35

70.0

30

60.0

25

50.0

7.0

5.5 6.0

5.0

5.1

5.0
4.0
3.0

100

2.3

2011

2013

2015

2017

2019

総還元性向

（％）

5.4

150

50
0

485

400

300

1,870 1,912
500

0

0

EBITDA450

150.0

１株当たり配当金

ROE（自己資本当期純利益率）

90.0

84.6

20

40.0
27.6

15

2.0

10

1.0

5

0
2021 （年度）

0

ROA は、前年度からおおむね横ばいの 5.5％となりました。ROE は、
親会社株主に帰属する当期純利益の増加により6.8％となりました。
ROIC は、営業利益の増加により5.1％となりました。EBITDA は
営業利益、減価償却費の増加により485 億円となりました。

（％）

40

2011

2013

2015

2017

2019

40

30.0
20.0
10.0

0
2021（年度）

１株当たり配当金は 40 円とし、総還元性向は 27.6％となりました。
※2017年10月1日付で、当社普通株式について10株を1株に併合しています。

※2017年度…当社普通株式について10株を1株に併合。2018年度…火災による損失138億円。2020年度…アクリル繊維の減損78億円。

095

TOYOBO REPORT 2022

TOYOBO REPORT 2022096

｜ ビジョン ｜ 価 値 創 造の戦 略 / 実 践 ｜ 価 値 創 造の基 盤 ｜ 2 0 2 1 年 度の概 況 ｜ 資 料 編 ｜2021年度の概況

サステナビリティハイライト「エコパートナーシステム 」製品売上高／売上高比率

GHG排出量 ／2013年度比削減率
Scope1

Scope2

当社全売上高2013 年度比削減率

エコ売上高

育児休職取得人数
女性

エコ売上高比率男性

管理職に占める女性比率

女性の取得率男性の取得率女性管理職（課長職以上）

女性管理職比率（課長職以上）（千トン-CO2）

1,200

28.1

1,000
800

25.7

25.5

231

196

20.6

174

184

25.9
182

600

（億円）

30.0

3,000

25.0

2,500

20.0

2,000

15.0
10.0

400
733

200
0

（%）

709

2017

2018

699

2019

718

2020

718

2021

5.0
0

集計範囲：連結

地域別取水量
海外合計

27.7

29.9

0

1.3

1.2

1.4

2,029

1,993

1,991

1,973

80.0

1.1

（人）

36.0

100

30.0

2,417

563

552

606

590

818

2017

2018

2019

2020

2021

6.0

86.4

89.1

83.4

40.0

2018

2019

2020

2021

水は私たちの生命や生活を支える貴重な資源であり、その保全は世界的な重要課題の一つです。当社グループでは、海水淡水化に関わる製品・事業を通じて国内外の利用可能な淡水資源の確保に貢献しています。また、事業活動において水の循環利用などを推進
し、水資源の使用を最小化することで水資源保全に取り組んでいます。2021 年度の取水量は 85.9 百万 m3 となりました。国内での取水が 9 割以上を占めています。

100.0
80.0

64.4

60

60.0

0

（人）

（%）

30
25

3.1
2.7

20

2.0

15
46.3

40
1

20

19

0

40.0

1
27

24
1.0

2017

30

32

1.1

2018

2019

2020

2021

20.0
0

3.8
3.7

2.1

2.4

2.1
1.4

1.2

5
0

（年度）

3.5
2.8

2.8

1.9

10

4.2

0.7

12 5

12 8

14 12

19 13

25 19

2017

2018

2019

2020

2021

0
（年度）

集計範囲：東洋紡（株）、東洋紡STC（株）、（株）東洋紡システムクリエート

集計範囲：東洋紡（株）、東洋紡STC（株）、（株）東洋紡システムクリエート

環境保全コスト

研究開発費

休業災害度数率

0
（年度）

58

80.0

50

80

（%）

集計範囲：東洋紡（株）

保全費用

研究開発費

23.4

23.2

（%）

160

25.0

3.1

120

15.6

15.0

14.8

80

104

10.8
6.9

2017

2019

2020

3.3

110

3.4

117

3.8

127

3.7

138

40

5.9

2018

当社グループ

売上高研究開発費比率

（億円）

29.1

5.0

2017

100.0

2015年度に発足した「女性活躍推進グループ」のもと、
「 採用」
「育
成」
「就業継続支援」という三つの観点でさまざまな取り組みを推進
してきました。その結果、2021年度は、女性管理職の人数は25人となり、女性マネジャー職群の人数は2015年度比4．8倍の19人となりました。2025年度には「女性管理職比率」
を5.0%以上にすることを当社グループのKPIとして設定し、全社を挙げて達成に向けて取り組んでいます。

10.0

20.0

100.0

2019年度に、育児休職の初めの5日間を有給とする制度変更をしました。
また、これまで取得が少なかった男性に対して、上司からの取得奨
励や、育児休職情報の発信などを行い、取得を促進しました。その結果、2019年度から男性の育児休職取得人数は大きく伸びています。
202１年度には58人が取得し、取得率は64%となりました。目標の「2025年度に男性の育児休職取得率80%」を目指し、さらに取り組んでいきます。

15.0

84.5

100.0

69

（年度）

20.0

90.8

100.0

「エコパートナーシステム 」
は、環境負荷低減に貢献する製品・技術の統一ブランドとして1998 年度より展開しています。本ブランドへの認定プロセスでは、製品の原材料から廃棄に至るまでの各ステージ
で、「省資源」などの五つの観点より環境負荷低減効果を評価しています。2021 年 度 の 売 上 高 は818 億 円、当 社 売 上 高 に占 める比 率 は33.8%となりました。2030 年度までに40%、2050 年度までに60% 達成を目標とし、環境配慮製品の創出に取り組んでいます。

25.0

60.0

100.0

18.0
12.0

30.0

1.4

（%）

24.0

（億円）

100.0

0

500

投資

（百万 m3）

27.8

30.4

1,000

（年度）

当社グループは、2050 年度までに GHG 排出量をネットゼロ
（実質
ゼロ）
とする
「カーボンニュートラルの実現」
を目標に掲げています。
また、2030年度目標を「2013年度比でGHG排出量46％以上削減」に引き上げました（2022 年 5 月）。2021 年度は売上高が 11.4% 増
加する中、省エネ活動や生産効率向上施策を推進しGHG 排出量を昨年度と同水準に抑えました。

国内合計

1,500

33.8

女性管理職 ( マネジャー職群 )女性管理職比率（マネジャー職群）

2021

0
（年度）

環境保全活動を定量的に評価する取り組みとして、環境省の「環境会計ガイドライン 2005 年版」
を参考にした環境会計を実施しています。
2021 年度の環境保全を目的とした設備投資は、14.8 億円となりました。また、保全・維持に要した費用額は、29.1 億円となりました。
これは主に法定環境測定、産業廃棄物処理費用、各種点検費用
およびその人件費を含みます。

2017

2018

2019

2020

2021

4.0

1.2

3.0

0.9

2.0

0.6

1.0

0.3

0

0

（年度）

新たな価値を創出し、持続的に企業が成長するために、研究開発を強化しています。
「2025 中期経営計画」
では、知的財産を含む研究開発への戦略的な資金投入をしています。2021 年度の研究開発費
は 138 億円、売上高研究開発費比率は 3.7％となりました。
集計範囲：連結

製造業平均

1.20

1.20

1.21

1.31

1.02

0.71

0.70

0.74

0.42

0.31

2017

2018

2019

2020

2021

（年）

当社グループでは、「東洋紡グループ 安全衛生基本方針」の下、ゼロ災害の実現へ取り組んでいます。2021年の休業災害度数率は、事業所構内にある協力会社も含めて0.42となりました。
※ 休業災害度数率とは、百万労働時間当たりの休業１日以上の被災者数を表したものです
集計範囲：東洋紡（株）と国内連結子会社

集計範囲：東洋紡（株）

集計範囲：連結

097

TOYOBO REPORT 2022

TOYOBO REPORT 2022098

｜ ビジョン ｜ 価 値 創 造の戦 略 / 実 践 ｜ 価 値 創 造の基 盤 ｜ 2 0 2 1 年 度の概 況 ｜ 資 料 編 ｜2021年度の概況

ソリューション別概況
フイルム・機能マテリアルソリューション
■ 2021年度の概況
2021年度の実績は、売上高1,703億円、営業利益199億円となりました。
フィルム事業では、包装用フィルムが、原料価格高騰の影響を受け、苦戦しました。工業用フィルムは、液晶偏光

生活・環境ソリューション
ミックコンデンサ用離型フィルムは、新ラインを増設します。
また、大型ＴＶの堅調な需要に支えられ、「コスモシャイン
SRF 」
は新ラインによる増産を進めます。

型フィルムは、新ラインの稼働により約15％の増収となりました。
機能マテリアル事業では、工業用接着剤「バイロン 」
は、エレクトロニクス用途の販売が堅調に推移しました。
■ 2022年度の見込み
原燃料価格の高止まりによる影響が予想されます。
一方、通信機器市場における需要拡大に対応して、セラこれらを踏まえ、
2022年度の業績は、売上高1,880億円、営業利益190億円を見込んでいます。

2021年度の実績は、売上高447億円、営業損失18億円となりました。
エンジニアリングプラスチックは、海外での販売が堅調に推移したことに加え、原料価格高騰に対して販売価格改定が進みました。一方、国内では販売価格改定が追いつきませんでした。
エアバッグ用基布は、自動車生産台数の回復を受け、増収となりましたが、原料価格高騰に対する販売価格
改定が追いつかず、苦戦しました。

減少のため苦戦しました。
売上高

営業利益

不織布事業では、
長繊維不織布スパンボンドが、
自動車

営業利益率

エンジニアリングプラスチックは、
原料価格高騰が継続すると見られますが、引き続き販売価格改定を進めて
います。

099

TOYOBO REPORT 2022

減産と原料価格高騰の影響を受けました。

よるリチウムイオン電池生産工場の増設を背景とした、
VOC処理装置の需要増加に対応していきます。
衣料繊維事業では、
グループ会社の再編によって事業に係るリソースを統合し、事業効率を向上します。
これらを踏まえ、
2022年度の業績は売上高1,250億円、営業利益30億円を見込んでいます。
売上高

営業利益

（億円）

（億円）

（％）

2,500

250

25.0

繊維機能材事業のスーパー繊維では、「イザナス 」や

190 20.0「ザイロン 」の需要が回復し、それぞれ販売を伸ばしました。

1,200

15.0

衣料繊維事業では、中東向け特化生地は堅調でした

900

60

600

40

300

20

2,000
1,500 1,271

1,528

1,703

1,880

200

200

100 11.5

500

50

0

199

150 146

1,000

02019 2020 2021 2022（予）
（年度）

2019

13.1

2020

11.7

10.1

10.0

が、
スポーツ用途、
ユニフォーム用途は低調でした。

5.0

0.0
2021 2022（予）
（年度）

（億円）

1,500

■ 2022年度の見込み

0

環境ソリューション事業では、世界的なEV化の進展に

1,284

2019

1,091 1,143

2020

1,250

2021 2022（予）

営業利益率

（億円）

（％）

80

8.0

100

10.0

59
4.6

0

2019

（年度）

44
4.0

2020

6.0
35

30

3.0

4.0

2.4 2.0

0.02021 2022（予）（年度）

ライフサイエンスソリューション
エアバッグ用基布は、販売価格改定を進め、事業収益構造の改善に努めます。
また、タイの原糸工場が、2022年より稼働する予定であり、2023年からの商業生産に向け、お客さまでの認証取得を進めます。

40
439

366

447

550

2019 2020■ 2022年度の見込み

20

△20

2021 2022（予）
（年度）

△40

メディカル事業では、
人工腎臓用中空糸膜やウイルス除去膜の販売拡大を進めていきます。
また、神経再生誘導チューブ「ナーブリッジ 」
を米国市場に積極的に展開し、
コラーゲン使用人工骨「ボナーク 」の国内拡販に努めます。
これらを踏まえ、2022年度の業績は売上高310億円、営業利益55億円を見込んでいます。
売上高

営業利益

（億円）

バイオ事業では、新型コロナウイルスの沈静化による
△7

2019

△16 △18 △16
2020

2021 2022（予）（年度）

PCR検査需要の減少が予想されます。
医薬品製造受託事業では、FDA対応に注力し、事業の早期正常化を目指します。

300

（％）

100

350
255

271

310

200

60
38

20 14.9201920202021 2022（予）
（年度）

0

50.0

87

80

40

100
0

営業利益率

（億円）

500
400

0

200
0

除去膜の販売が堅調に推移しました。

60

800

400

装置・診断薬の販売が拡大しました。

メディカル事業では、人工腎臓用中空糸膜、ウイルス

（億円）

1,000

となりました。

下げたことが影響し低調でした。

営業利益

（億円）

2021年度の実績は、売上高350億円、営業利益87億円

医薬品製造受託事業では、FDA対応のため、操業度を

営業損失16億円を見込んでいます。
売上高■ 2021年度の概況

バイオ事業では、PCR検査用原料・試薬、遺伝子検査

これらを踏まえ、2022年度の業績は売上高550億円、600■ 2022年度の見込み

環境ソリューション事業では、溶剤を回収するVOC処理装置が、前年度の海外での営業活動の停滞による受注

モビリティソリューション
■ 2021年度の概況

2021年度の実績は、売上高1,143億円、営業利益35億円となりました。

子保護フィルム「コスモシャインSRF 」が、新ラインの稼働により約20％の増収となり、セラミックコンデンサ用離■ 2021年度の概況

2019

45

40.0
55

30.0
20.0

24.7

16.7

17.7

2020

0.0
2021 2022（予）

10.0

（年度）

TOYOBO REPORT 2022

100

｜ ビジョン ｜ 価 値 創 造の戦 略 / 実 践 ｜ 価 値 創 造の基 盤 ｜ 2 0 2 1 年 度の概 況 ｜ 資 料 編 ｜※1 2018年度より「税効果会計に係る会計基準の一部改正」を適用しています。 ※2 2017年（平成29年）6月28日開催の第159回定時株主総会決議に基づき、2017年10月1日付で、当社の普通株式について10株を1株に併合しました。
また、同日付で単元株式数を1,000株から100株に変更しています。 ※3 ROE：親会社株主に帰属する当期純利益÷期首・期末平均自己資本 ※4 ROA：営業利益÷総資産 ※5 ROIC：NOPAT÷期首・期末平均投下資本、投下資本：純資産＋有利子負債※6 2010年度(2011年3月期)を基準年度としています。 ※7 EBITDA：営業利益＋減価償却費（のれんを含む） ※8 2014年度よりAP(アクリレート系繊維)事業をフ
イルム・機能樹脂から産業マテリアルへ変更しています。
2016年度よりAC（繊維状活性炭）事業を産業マテリアルからヘルスケアへ、AP事業を産業マテリアルから繊維・商事へ変更しています。 ※9 2020年度から、事業セグメントを変更しました。2019年度の数値は比較のために組み替えたものを掲載しています。

2021年度の概況

1 1年 間の主要財務データ
会計年度
連結損益計算書項目（百万円）
売上高
営業利益
経常利益
特別利益
特別損失
親会社株主に帰属する当期純利益又は親会社株主に帰属する当期純損失（△）
包括利益
連結貸借対照表項目（百万円）※1
流動資産
固定資産
流動負債
固定負債
純資産
自己資本
総資産
有利子負債
キャッシュ・フロー （百万円）
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
フリー・キャッシュ・フロー
現金及び現金同等物の期末残高
資本的支出、減価償却費及び研究開発費（百万円）
資本的支出
減価償却費
研究開発費
1株当たり情報（円）※2
１株当たり純資産
１株当たり当期純利益又は１株当たり当期純損失（△）
１株当たり年間配当金
財務指標
海外売上高比率（％）
売上高営業利益率（％）※3（％）
自己資本当期純利益率（ROE）※4
総資産営業利益率（ROA） （％）※5（％）
投下資本利益率（ROIC）
株価収益率（PER）（％）
純資産配当率（DOE）※6（％）
株主総利回り（TSR）
自己資本比率（％）
EBITDA※7（百万円）
D/Eレシオ（倍）セグメント別情報（百万円）※8※9
売上高
フイルム・機能樹脂
産業マテリアルヘルスケア
繊維・商事
不動産その他
営業利益 フイルム・機能樹脂
産業マテリアルヘルスケア
繊維・商事
不動産その他
調整額

101

TOYOBO REPORT 2022

2011年度

2012年度

2013年度

2014年度

2015年度

2016年度

2020年度349,505
18,305
15,730364
5,231

339,009
17,081
15,5222,673
5,420

351,577
21,006
18,426595
5,151

351,279
20,580
16,257
1,160
5,101

347,763
23,123
20,393702
4,871

329,487
23,332
20,650469
7,179

331,148
23,923
20,415
11,492
13,683

336,698
21,727
17,7881,519
19,204

339,607
22,794
18,035
11,206
9,525

337,406
26,657
20,706629
15,753375,720
28,43023,092
6,529
14,825

4,587

7,639

8,154

8,117

10,1509,444

13,044△ 603

13,774

4,202

12,865

9,065

11,097

12,98818,182

2,147

13,51915,611

△ 467

4,437

9,471

12,112

177,735
260,105
162,850
127,267
147,724
130,572
437,841
154,888

184,739
262,707
164,831
127,093
155,522138,024
447,445
159,430

184,630
271,625
160,582
150,558
145,115
142,310456,256
170,721

196,607269,202146,250
158,472
161,087
157,988465,809
177,085

186,633
257,954
130,690
153,795
160,101
156,915444,587
165,358

196,293
254,497
136,865
143,016
170,910
167,773
450,790
169,230

186,571258,924
125,110
135,870
184,515
180,561445,495
145,594

193,125
267,922
131,768
148,053
181,226
176,585
461,047
164,769

206,416
282,458
122,321
183,916
182,636
177,890
488,874
175,139

212,963
278,225
131,444
171,109
188,635
185,729
491,188
186,958

239,314
278,460
146,750
173,876
197,149
194,876
517,774
191,249

14,192△ 15,061△ 11,531
△ 869
9,481

30,354△ 11,294△ 2,636
19,06026,46723,927△ 22,218△ 10,839
1,709
19,177

20,107△ 20,089797
17
20,38932,337△ 10,636△ 21,384
21,701
20,101

26,872△ 14,132△ 324
12,74032,17922,353△ 1,174△ 27,831
21,17825,857

7,838△ 24,286
12,608△ 16,448
22,16744,255△ 39,216△ 1,805
5,040
25,08435,028△ 31,678
5,340
3,350
34,526

17,097△ 24,608△ 1,729△ 7,511
26,433

16,517
19,473
10,81918,041
13,246
9,966

20,074
14,038
10,474

17,491
14,916
10,81917,336
14,434
11,266

18,36014,93911,114

21,25915,666
10,40225,512
15,823
11,02236,44517,005
11,69023,25319,095
12,656

33,64020,08013,792147.26
5.17
3.50

155.358.61
3.50

160.289.18
3.50

177.959.14
3.50

176.75
11.43
3.50

188.9810.64
3.50

2,034.04
146.9340.00

1,989.29△ 6.8040.00

2,003.01
155.1240.00

2,090.47
47.30
40.00

2,192.17
144.75
40.00

21.8
5.2
3.6
4.2
3.8
22.81
2.4
101.3
29.8
37,778
1.19

23.4
5.0
5.7
3.8
3.4
18.58
2.3
139.2
30.8
30,328
1.16

26.6
6.0
5.8
4.6
4.3
17.65
2.2
143.8
31.2
35,044
1.20

28.5
5.9
5.4
4.4
4.2
17.72
2.1
146.7
33.9
35,496
1.12

29.5
6.6
6.4
5.2
4.8
14.78
2.0
155.4
35.3
37,557
1.05

29.2
7.1
5.8
5.2
4.8
18.14
1.9
178.3
37.2
38,272
1.01

29.0
7.2
7.5
5.4
4.9
14.29
2.0
195.8
40.5
39,589
0.81

30.5
6.5
△ 0.3
4.7
4.4
—
2.0
142.1
38.3
37,550
0.93

32.3
6.7
7.8
4.7
4.5
7.37
2.0
122.8
36.4
39,799
0.98

33.0
7.9
2.3
5.4
5.0
30.11
2.0
149.5
37.8
45,752
1.01

34.3
7.6
6.8
5.5
5.1
7.55
1.9
125.3
37.6
48,5090.98

138,437
71,221
26,58087,99925,267
8,574
5,342
4,133
1,058
2,478
△ 3,280

137,394
71,891
24,83979,211
25,673
7,634
5,453
4,170
213
2,740
△ 3,128

148,000
71,70427,34479,08925,440
7,794
5,501
5,140
2,952
2,732
△ 3,113

146,029
71,52028,77785,093
19,860
6,988
6,601
5,042
2,334
2,630
△ 3,016

143,398
70,522
27,72385,486
20,634
9,920
6,288
4,726
2,500
2,841
△ 3,152

138,574
59,92536,42377,552
17,013
12,747
3,875
5,242
1,066
3,344
△ 2,941

148,667
63,45435,72368,317
14,987
13,713
4,262
5,179
645
2,820
△ 2,694

156,241
66,54034,67564,585
14,657
13,727
2,620
5,170
914
2,233
△ 2,936

127,127
43,905
128,40925,538
14,62914,582
△ 701
5,936
3,798
2,623
△ 3,444

152,842
36,573
109,148
27,087
11,75720,028△ 1,572
4,376
4,517
2,302
△ 2,993

170,326
44,721
114,295
35,003
11,37519,897△ 1,753
3,453
8,655
2,218
△ 4,041（2017年3月期）

2017年度（2018年3月期）

2018年度

2021年度

2019年度（2012年3月期） （2013年3月期） （2014年3月期） （2015年3月期） （2016年3月期）（2019年3月期）（2020年3月期） （2021年3月期）

フイルム・機能マテリアル
モビリティ
生活・環境
ライフサイエンス
不動産その他
フイルム・機能マテリアル
モビリティ
生活・環境
ライフサイエンス
不動産その他
調整額（2022年3月期）

TOYOBO REPORT 2022102

｜ ビジョン ｜ 価 値 創 造の戦 略 / 実 践 ｜ 価 値 創 造の基 盤 ｜ 2 0 2 1 年 度の概 況 ｜ 資 料 編 ｜資料編

投 資 家情報 （2022年3月31日現在）

会 社 情 報 （2022年3月31日現在）
所有者別株式分布状況

上 場 証 券 取 引 所： 東京証券取引所 プライム市場（2022年4月4日〜）（保有株式数ベース）

証 券 コ ー ド ： 3101
株 主 名 簿 管 理 人： 三井住友信託銀行株式会社〒100-8233
東京都千代田区丸の内一丁目4番1号

事業会社
4.11％

証券会社
2.31％

〒541-0048
大阪市中央区瓦町三丁目6番5号
式

数： 発行可能株式総数

200,000,000株

発行済株式総数

89,048,792株

資

本

金

： 51,730百万円

株

主

数

： 63,059人

社 ： 〒530-0001 大阪府大阪市北区梅田一丁目13番1号

創立 ： 1882年（明治15年）5月3日

大阪梅田ツインタワーズ・サウス 代表TEL：06-6348-3111

外国人
20.06％

株主数

63,059人

金融機関
40.71％

単 元 株 式 数 ： 100株

総合研究所

名古屋支社

宇都宮工場

敦賀事業所

●

高砂工場

岩国事業所

●

犬山工場

●
●
●

富山事業所

持株比率（％）

日本マスタートラスト信託銀行株式会社(信託口)15,613

17.56

株式会社日本カストディ銀行(信託口)

7,401

8.33

全国共済農業協同組合連合会

3,558

4.00

東洋紡従業員持株会

2,049

2.31

東友会

1,861

2.09

日本生命保険相互会社

1,750

1.97

DFA INTL SMALL CAP VALUE PORTFOLIO

1,436

1.62

明治安田生命保険相互会社

1,402

1.58

JP MORGAN CHASE BANK 385781

1,203

1.35

STATE STREET LONDON CARE OF STATE STREET BANK AND TRUST,BOSTON SSBTC A/C UK LONDON BRANCH CLIENTS- UNITED KINGDOM

1,115

1.26

東京支社

名古屋支社
総合研究所
本社

●

東洋紡（米国）（株）
東洋紡ブラジルホールディングス（有）

東洋紡（タイ）（株）●東洋紡インダストリアルマテリアル（タイランド）（株）●

東洋紡ケミカルズヨーロッパ（有） （ドイツ）●

PT. TOYOBO TRIAS ECOSYAR （インドネシア）●

スピンリアクト（株）（スペイン）●

東洋紡テキスタイル（マレーシア）（株）アラビアンジャパニーズメンブレンカンパニー
有限責任会社 （サウジアラビア）■ 社外からの評価（ESG関連）
ESG指数への組み入れ
2021年6月、当社はESG投資に関する世界的な株価指数である「FTSE Blossom Japan Index」、2021年12月、「MSCIジャパン ESGセレクト・リー
ダーズ指数」、2022年3月には、「FTSE Blossom Japan Sector Relative Index」の構成銘柄に選定されました。
その他、「MSCI日本株女性活躍指数(WIN)」にも構成銘柄として採用されています。

THE INCLUSION OF TOYOBO CO., LTD. IN ANY MSCI INDEX, AND THE USE OF MSCI LOGOS, TRADEMARKS, SERVICE MARKS OR INDEX NAMES HEREIN, DO
NOT CONSTITUTE A SPONSORSHIP, ENDORSEMENT OR PROMOTION OF TOYOBO CO., LTD. BY MSCI OR ANY OF ITS AFFILIATES. THE MSCI INDEXES ARE
THE EXCLUSIVE PROPERTY OF MSCI. MSCI AND THE MSCI INDEX NAMES AND LOGOS ARE TRADEMARKS OR SERVICE MARKS OF MSCI OR ITS AFFILIATES.

(注)持株比率は、自己株式（152,550株）を控除して計算しています■ 株価

その他の評価当社の取り組みが、以下の評価を受けています。

過去5年間における最高値／最安値

年度

宇都宮工場

●

■ 大株主
持株数（千株）

高砂工場

岩国事業所

犬山工場

●

●

株主名

●
●

●

敦賀事業所

主 な 海 外 拠 点： ● 東洋紡（上海）投資有限公司 （中国）

個人・その他
32.81％

定 時 株 主 総 会： 毎年6月開催

富山事業所

従 業 員 数 ： 連結 10,503人／単体 3,831人
主 な 国 内 拠 点： ● 東京支社

独 立 監 査 法 人： 有限責任あずさ監査法人

株

本

2017

2018

2019

2021

2020

最高値（円）

2,249(218)

2,164

1,684

1,687

1,505

最安値（円）

1,900(184)

1,386

903

1,033

1,046

1. 東京証券取引所市場第一部における株価です
2. 2017年度の株価については株式併合後の最高・最低株価を記載し（）内に株式併合前の最高・最低株価を記載しています

103

TOYOBO REPORT 2022

TOYOBO REPORT 2022

104

｜ ビジョン ｜ 価 値 創 造の戦 略 / 実 践 ｜ 価 値 創 造の基 盤 ｜ 2 0 2 1 年 度の概 況 ｜ 資 料 編 ｜

資料編

あゆみ

コア技術

技術を通じて時代のニーズ・課題に応え事業を発展
当社グループは、創業当初より技術開発を重視し、その成果は三つのコア技術として結実しています。

重合・変性

成形・加工

バイオ

これらの技術を生かして、市場と社会の期待に応える製品・事業を創出してきました。

■ 技術と製品の関連図
重要な技術
1882年 大阪紡創立

1886年 三重紡創立

評価技術

主な製品

英国から設備・技術を導入

複合繊維衣料品

天然繊維の紡績・織布技術●

1920年代
レーヨン事業に進出

再生繊維製造技術●●

合成繊維製造技術

2

●

高機能樹脂

有機合成化学技術
共重合ポリエステル技術
ポリオレフィン変性技術

物性・構造解析

成形・加工

分子配列制御技術
機能膜技術
コンパウンド技術
分離技術

化学分析

1970年代 フィルム事業、
プラスチック事業誕生
4 1979年 海水淡水化エレメント開発
5 1981年 人工腎臓用中空糸膜生産開始

1990年代 スーパー繊維事業（「イザナス 」、「ザイロン 」）の開始
7 2013年 ディスプレー用フィルム提供開始

装置化「Kフィルター 」
VOC回収装置
提供開始

合成繊維

計算科学

バイオ
●

フィルター吸着剤
快適性評価

酵素・診断薬

培養技術
遺伝子組換え技術2

1972年 尿酸測定用診断薬を発売

医療機器

3

1975〜

4

1979〜

5

1981〜

6

2002〜

7

2013〜

8

2020〜

水環境の保全のために快適な衣料のために清浄な空気のために海水の有効活用のために透析患者のＱＯＬ向上のために資源の循環のために

デジタル環境の向上のために感染症診断の利便性向上のために酵母によって糖類を分解・除去する廃液処理を実現

綿・羊毛から合成繊維まで
高機能繊維メーカーに発展

VOCを効率的に回収し、再利用にもつなげられる装置を提供

海水を淡水化する装置に
用いられる
「膜」
を提供

優れたろ過性能を持つ人工
腎臓用の
「膜」
を提供

重金属フリーで環境にやさしい
アルミニウム系触媒を提供

モニター画面用の高耐水性・高耐久性フィルムを提供

新型コロナウイルスの体外診断用医薬品を提供

重合・変性

成形・加工

バイオ

105

1956

ライフサイエンス

医薬品製造受託

8 2020年 新型コロナウイルスの体外診断用医薬品を発売

1948

生活・環境

分離膜

●

1 酵母・培養技術

モビリティ

フィルム

計算工学

3 1975年●

1948年 環境汚染対策として酵母培養による
パルプ廃液処理の研究開始

エンジニアリング
プラスチック

1960年代 接着・コーティング用樹脂「バイロン 」事業開始「TOYOBO GS Catalyst 」の開発
6 2002年 アルミニウム系触媒

1

フイルム・
機能マテリアル1956年 アクリル事業開始
その後、
ポリプロピレン、
ポリエステル、
ナイロン事業開始

重合・変性

●

市場

TOYOBO REPORT 2022

成形・加工

成形・加工

成形・加工

成形・加工

バイオ

TOYOBO REPORT 2022

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