Integratto White Paper

ビジネスの未来を可視化する
ビジネスシミュレーションシステム RadMap/project を活用した計画立案・意思決定とリスク管理

エグゼクティブサマリー

複雑で不確実な事業の計画と意思決定に際しては、事業のロジック、使用されているデータ、想定されているシナリオや、リスク等の情報共有が大切である。
仮説指向計画法（Discovery-Driven Planning）と戦略意思決定手法（Strategic Decision Management）という 卓 越 し た 2 つ の 理 論 に 基づ い て 設 計 さ れ た
RadMap/project は、想定されている情報を徹底的に可視化することによって、計画立案と意思決定、更にリスク管理を支援するビジネスシミュレーション（BS）システムである。RadMap/project システムは、製薬・電力・総合電機・重工業・化学・精密機器等、不確実性下の意思決定に取り組む多くの大手企業に導入されている。

計画立案・意思決定における情報共有ある。
経営意思決定の対象となる計画の場合には、必要事業計画は未来のことであり、既に起きた事実でな情報が研究・開発・製造・営業などの部門や海外をはない。つまり、事業計画に示されている情報は、誰含む複数拠点をまたがることが多いため、属人的でかが未来を想定したものである。未来のことである限なく組織的にコミュニケーションを促進する工夫が必り、正しいと言える情報は、残念ながらどこにも存在要である。そのため、意思決定プロセスの標準化、しない。確実な過去のデータを活用する場合であっ組織間の役割分担の定義（業務手順書・業務規程にたとしても、過去のそのデータを新たな計画にあてはよる定義）、透明性を高める分析の活用などの取り組めることが妥当である、という誰かの意見に基づいてみが多くの企業で進められている。新たな製品・サー利用しているわけである。経験・勘・度胸で計画の実ビスのビジネスモデルや競合環境は複雑さを増して行に臨む方法もありうるが、限られた検討時間の範おり、計画立案と意思決定を支えるため、関係者の囲で効率良く意見を聞き議論・検討を尽くし、その結情報共有と理解を支援する仕組みが求められてい果得られるベストの結論を妥当として採用する方法

る。

が、多くの企業で求められている。
提示されている計画に対して意思決定を適切に行RadMap システムの目的と特徴うためには、まず想定されている情報を確認しなければならない。ここでいう情報とは、数値データに限RadMap の名称は、Research And Development定されない。例えば、想定されているロジック（なぜModeling And Planning のそれぞれの単語の頭文字を事業として成立するのか）、利用されている数値デー取ったものである。不確実性が高く、また、期間が長タの根拠は何か、どの程度のリスクが見込まれていく売上・費用の検討が曖昧になりがちな新規プロジェるか、といった情報である。計算結果として示されるクトを対象に、計画立案・意思決定とリスク管理を支NPV などの数値だけに依拠得ず、なぜそのような数援する目的で開発されたソフトウエアである。

値になるのか説明し、議論することが極めて重要でRadMap システムの大きな特徴は、個人の計算用

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ソフトとしてではなく、組織の意思決定業務を支援す支援することにある。不確実性下の意思決定は、議る目的で設計されており、システムに事業計画の評論に議論を重ね、それでも不確実なことが多い状況価プロセスを搭載し評価業務を標準化すること、評価下で、ベストの判断を追求するものである。RadMap

データと計算ロジックをデータベース化すること、透システムは、徹底的な可視化によって議論を促進し、明性を高めることなどによって、継続的な業務運用を意思決定の質を高めるように設計されている。

表 1： 事業計画の意思決定における一般的な課題と、RadMap システムが目指す姿

RadMap の種類と組織的活用が RadMap/portfolio を使用する、というように業務を分けるプロセス、または、担当者個人が両方を使用

RadMap には、個別のプロジェクト（事業投資、開発するプロセスのどちらも可能である。

案件など）を対象とする RadMap/project と、複数のプ

計画立案は、担当部門だけでなく各部門・各拠点ロジェクトを束ねて経営の視点で分析するから情報を集めること、それぞれの事業担当者にとRadMap/portfolio の二つのシステムがある。個別プっては頻度が低いため立案スキルが事業担当者にロジェクト担当者が RadMap/project を使用し、複数蓄積されにくいこと、審査の一貫性を保つことが必要の製品・事業等の取りまとめ部署の担当者や、経営であることなどから、RadMap は事業担当者の計画立の視点で事業全体を俯瞰するポートフォリオ担当者案を支援する立場のスタッフが利用することが多い。

図 1： RadMap の代表的な利用形態例

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計画立案支援スタッフと事業担当部門の距離感は、め、プロジェクト投資の計画立案と意思決定を支援す実務上大きな問題となりやすい。距離感があまりにる目的で 2001 年に開発されたのが RadMap 最初の近いと、計画の内容は事業担当部門や製品開発チバージョンである。その後、インテグラート社は 2005ームの意見をそのまま反映してしまい、経営陣にとっ年にアメリカの Strategic Decisions Group（SDG 社）とて検討が不足しているものと映ってしまうことがある。

提携し、Strategic Decision Management（戦略意思決

逆に、距離感があまりに遠いと、事業担当部門や製定手法）を活用した意思決定コンサルティングを提供

品開発チームは、事業計画に関心を示さなくなる。こするようになった。このような経緯で、RadMap はの場合、意思決定で Go サインが出たのは、事業担

Discovery-Driven Planning と Strategic Decision

当部門メンバー・製品開発チームではない誰か（計Management の 2 つの理論を基礎とし、バージョンア画立案支援スタッフ）が数字を作って稟議を通した結ップを重ねて今日に至っている。2012 年 10 月時点で果であり、自分達はその内容には関知しない、というは、RadMap/project はバージョン 5、姿勢が事業担当部門や製品開発チームに見られる

RadMap/portfolio はバージョン 2 である。

ようになる。事業や製品開発に打ち込むことが自分の使命であり、計画通りに進行するかどうかは自分Discovery-Driven Planning（仮説指向計画法）の問題ではない、というような姿勢である。しかしな
がら、事業の成否は投資回収に懸かっているわけで

Discovery-Driven Planning（DDP）は、ペンシルバニあり、事業計画を担当部門と共有することは極めてア大学ウォートンスクールのイアン・マクミラン教授と重要であると言えよう。

コロンビアビジネススクールのリタ・マグラス教授によって考案されたビジネスプランニング手法である。

RadMap 開発の経緯

DDP は、製品開発や新規事業のように、不確実性の高い事業のプランニングを目的に開発された。

1997 年に、「Dr. Plan for DDP」というビジネスプラン

DDP は、逆損益計算法とマイルストン計画法で構

ニングソフトウエアが、インテグラート社によって開発成されている。逆損益計算法とは、損益計算書が最された。このソフトウエアは、後述する後に利益を計算するのに対して、利益からスタートし、Discovery-Driven Planning という事業計画法に基づ利益を因数分解することによって、利益を生み出す

き、不確実性の高い事業の計画立案を分析・シミュレ要素を洗い出す手法である。目標を達成する方法をーションによって支援するものであった。このソフトウ考える計画法であり、過去の延長で考える方法論とエアの存在を知った、某製薬会社の要望に応えるたは大きく異なる。

図 2： 逆損益計算法と、過去の延長で考える方法論の対比

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利益を因数分解して得られた項目の内、値が確定果である利益にも幅が付く。利益の幅は、いわゆるしていないものを仮説と呼び、値の幅を考える。幅に利益のリスク（確からしさ）である。図で示されている

ついては、基準値（Base）と、最小値（Low）・最大値

ように、利益のリスクと、仮説に設定された幅の関係（High）を定義する。値に幅を付けない項目は、不確が明確なので、後述する分析・シミュレーションを活実性を考慮しなくて良いものである。下記の図は、利用すると、各仮説のリスクに対する影響度を容易に益を因数分解して仮説を洗い出し、仮説の値に幅を確認することができる。影響度の高い仮説から、適切付けたイメージである。仮説に幅を付けると、計算結なリスク対策を検討し、リスクの低減を図る。

図 3： Discovery-Driven Planning における仮説設定

こ の よ う に 、 因 数 分 解 を 行 う と 、 Correctively

Strategic Decision Management（戦略意思決定手法）

Exhaustive（全体として、検討漏れが無い）となる。不確実な事業に対して短時間で検討を尽くすことは容Strategic Decision Management（戦略意思決定手易ではないが、逆損益計算法は、利益を分解してい法、SDM）は、1960 年代に米国スタンフォード大学のくため検討漏れを防ぎ、分解された要因に対して具

ロナルド・ハワード教授 によって考案された意思決体的な議論を促す方法として有用である。

定手法である。SDM は、ハワード教授が会長を務めマイルストン計画法では、想定した仮説が外れるこたコンサルティング会社 Strategic Decisions Groupsとがあることを踏まえて、いつ・どうやって・どのように社（SDG）を通じて、日米欧の大手企業に提供され、仮説を検証するかを計画する。当初には持っていな戦略意思決定に活用されてきた。

かった知識を計画的に獲得し、その知識に応じて以SDM によると、意思決定の品質を高めるためには、降の計画を修正する、という考え方である。いつ・何２つのアプローチがあるとされている。一つ目は、合を・どうやって確かめるかというのは、まさに時間軸理的アプローチと呼ばれ、意思決定の結果が、客観に沿って事業計画を考えることそのものである。時間的に正しいこと、最適解に近いことを指す。意思決定軸に沿ってマイルストンを考えることによって、事業者が異なっても、同じ結果に到達する意思決定を合の理解が一段と深まり、リスク管理を支援するのであ理的である、と定義する。もう一つのアプローチは、る。

手続的アプローチと呼ばれ、意思決定が正しいか客観的に判断できないときに、プロセスを説明・共有す4

ることが意思決定の質を高める、と定義する。不確実富に搭載することによって、手続的アプローチを強化性下の意思決定では、合理的アプローチのみで意思することを意識して設計されている。また、次に紹介決定の質を高めることは難しく、手続的アプローチにする計画立案と意思決定のプロセスは、Strategic基づく議論と説明が欠かせない。

Decision Management で論じられている意思決定のRadMap/project は、数値に基づく合理的アプローチ質を高める要因を考慮して設計されたものである。

だけでなく、視覚的な分析・シミュレーション機能を豊

図 4： 意思決定における合理的アプローチと手続的アプローチ

RadMap/project を活用した計画立案と意思決定プロ思決定プロセスを定義している。このように標準プロセスの概要セスを定義することによって業務の継続性を支援し、計画案の比較、他のプロジェクトとの比較、過去のプ

RadMap/project では、以下のように計画立案と意

図 5：ロジェクトの参照等を容易にしている。

RadMap を活用した計画立案と意思決定業務の標準化

5Step1： フレーミング

デシジョンツリーとは、本来は意思決定の対象となる選択肢をツリー構造で表わすものである。しかし、フレーミングの「フレーム」とは、カメラのフレームな各企業における実際の使われ方を観察すると、意思どと同じ「枠・枠組み」の意味である。考え方の枠組決定だけでなく、将来起こり得るシナリオ全体を示しみに人や立場によって違いがあるのは当然である。ていることが多い。ここで言うシナリオとは、将来起こしかし、物事を決めるプロセス、特にビジネスの意思り得る状況を他の状況と区別して明示するものであ決定の場においては、まずこの枠組みを関与する人る。例えば、円ドル為替レート 80 円のシナリオ、100間の間で決めておかないと、議論がかみ合わなくな円のシナリオ、といったように、場合分けが明確になったり、後になってそもそも論が出てきたりすることがるように表現する。一般的にシナリオとは、必ずしもある。RadMap ではフレーミングのテンプレートを備え意思決定によらず発生するものを含めた表現である。て、円滑なフレーミングを支援している。

意思決定の対象となる選択肢もシナリオと言えるが、テンプレートに記載しているフレーミング項目は、厳密には、選択肢はオプションと呼んで区別するよう以下のとおりである。にすると、意思決定によらず発生するシナリオとの混同を回避できる。

（1） 今回の意思決定の目的は何かデシジョンツリーを使ったシナリオ（オプションも含（2） 戦略プランニングの範囲は何か・・・ポリシーレ

めた、将来起こり得る状況全般）の整理の利点は、将ベル、戦略レベル、戦術レベル

来何が起こり得るか視覚的に把握しやすく、理解・共（3） そのビジネスの評価指標は何か有が容易であるという点である。RadMap/project で（4） 戦略プランの意思決定にかかわる人は誰か

は、このデシジョンツリーを簡便な操作で作成し、ツリ（5） 対象とするビジネスの期間はどれくらいかー単位で保存できるようにしており、起こり得るシナリ（6） どのような戦略シナリオ（選択肢）がありうるのオの整理・共有を支援する機能となっている。更に、か各シナリオの NPV などの評価指標をデシジョンツリーにあてはめ、それぞれの分岐の確率と組み合わ（1）で目的を明確にした上で、（2）で今回の意思決定せて、評価指標の期待値を算出することもできる。

において検討・分析対象となる、「戦略レベル」の項目を洗い出す。「ポリシーレベル」とは、戦略レベル

Step3: モデルの設計の上位に位置し、今回の戦略検討では与件とみなすべき事項を指している。例えば、「グローバル展開をここでのモデルとは、事業の収支構造を計算式で前提とする」といった決定事項や、「事業 B との関連示したものである。損益計算書が制度会計のルールは考慮しない」といった与件である。「戦術レベル」とにのっとり、どの会社も似たような計算構造となっては、戦略レベルが決まった後に検討すべき、細部のいるのに対し、経営意思決定の対象となる計画の収意思決定項目を指す。フレーミングによって議論の範

益構造は、それぞれ売上や費用を構成する要素が囲が明確になり、迅速な検討が可能になる。

異なる場合が多い。そのため、複雑な案件の場合、収益構造を理解し、適切にリスク要因を把握することStep2: シナリオの設計は容易ではない。
即ち、組織の意思決定において重要なことは、収前述したフレーミングの（1）から（6）の項目を決め益構造を構成する各要素とその関係を特定の担当たうえで、戦略シナリオを具体的に検討する。戦略シ者だけが定義し理解しているのではなく、組織的にナリオの整理をデシジョンツリーを使って行うことが、理解・共有できる状態としておくことである。そのため

RadMap/project システムにおけるフレーミングの次には Excel のスプレッドシートのような、要素間のつなのステップである。

がりがセルに埋め込まれて目に見えなくなっている

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形ではなく、図示されて目に見える形であることが望り、より精緻なビジネスプランニングを支援する。また、ましい。RadMap のモデラー機能では下図のように、作成したモデルは RadMap システムでデータベースツリー構造のモデルをユーザーが簡単な操作で作成化され一元管理されるため、モデル構築の属人的なでき、かつ作成したモデルの要素間の関係も把握し（職人的な）ノウハウが蓄積される。この RadMap デやすい形となっている。

ータベースを組織的に共有すると、類似事業・類似リ

このような収支とリスク構造の画期的な可視化と、スクのモデルライブラリーとして、事業現場のプラン柔軟な変更機能は、リスクを正しく議論する基礎となニング作業の質と効率を大きく向上させる。

図 6： RadMap のモデラー機能で可視化した事業の収支構造より詳細に分解したところ

なお、このモデラー機能は、ブラックボックスになり企画担当者の恣意性が入りやすく、組織間で共有しがちな計算構造を可視化して、担当者間で引き継ぎうる説得力をもった予測値となりえないこともある。

ができる機能が必要、という顧客からのリクエストにしたがって、不確実性の高い計画立案においては、基づいて開発された。担当者が精緻な Excel のシート値を一点ではなく、幅で捉えることが重要となる。具を構築しても、人事異動等で引き継ぎがうまくいかず、体的には、最も起こりうる値を基準値（Base）とし、更せっかくのノウハウが失われてしまったり、業務の継に最小値（Low）と最大値（High）を設定することによっ続性に支障が生じたりする、という問題の解決に役て、最小値～基準値～最大値という幅をもった値を立っている。

設定する。RadMap では、Discovery-Driven Planningに基づき、幅を設定したデータを仮説と呼んでいる。

Step4: データの収集・入力

幅を設定する際、往々にして基準値から設定することが多いが、基準値から設定した場合、基準値、すモデルを作成し、計算する評価指標と必要なデー

なわちもっともありうる値にとらわれてしまい、最小値タ項目を決めると、次はデータの収集である。と最大値の幅の設定が必要以上に小さくなり、結果とキャッシュフローを求めるためのデータを収集するして予測が外れてしまうことにつながりやすい。この際、すべてのデータがそれぞれ 1 つの値で確定してようにリスクを過小評価することを、アンカリングバイいれば、計算されるキャッシュフローも 1 つの時系列アスと呼ぶ。アンカリングバイアスを避けるためには、の値となる。しかし、1 つの値、すなわち「一点読み」幅の設定の際には最小値、もしくは最大値から設定に頼っていて、その通りの値が実際に発生すると考することが望ましい。また、最小値、最大値も人によえるのは現実的ではなく、むしろ外れることが当然のって解釈が異なる場合があるため、意味の定義と組値となってしまう。また、一点読みでは予測を行った織内での共有が必要である。

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Step:5 分析・シミュレーション

る分析・シミュレーションは、議論・検討の手段であり、業務の目的ではないことに注意が必要である。分

RadMap には、意思決定を支援する各種分析・シミ

析・シミュレーションから意味を読み取り、関係者にュレーション機能が備わっているが、その目的は、議伝えることが大切なのであり、分析することだけが目論・検討を促すことである。意思決定プロセスにおけ的とならないように心掛けたい。

図 7： キャッシュフロー分析

図 8： 拡張キャッシュフロー分析（時系指標列比較）

図 9： What-If 分析（リアルタイムシミュレーション）

図 10： 感度分析（トルネードチャート）

図 11： リスク分析（重ね合わせ比較画面）

図 12： 価値構造分析（ウォーターフォールチャート）8

Step:6 選択と意思決定

Step7: モニタリング

Step1 から Step5 までの情報を総合して、計画の承モニタリングは、定期的に振り返りを行い、リスク認などの意思決定を下す。この段階では、分析・シミ管理と学習を行うステップである。Discovery-Drivenュレーションや、数値化されていない定性的な情報

Planning のマイルストン計画法で解説したように、立（競合や強み、あるいは、参考情報など）も含めて、案時の仮説は外れるものであり、振り返りによる学意思決定者と提案者が十分に対話することが重要で習と修正といったリスク管理が重要である。モニタリある。この段階で説明されないこと、質問されないこングでは、アップデートされたデータによって、各種とは、意思決定後に検討の対象となることが少なくリ分析・シミュレーションを実行して立案当初時からのスク対策が取られにくいので、議論を尽くすことが必変化を確認する。

要である。

立案時には用いないが、特にモニタリング時に、今一度繰り返すと、計画の分析・シミュレーション仮説の変化を確認する目的で利用されるのが、貢献は、議論の材料であって、誰かの意見に過ぎない。

度分析（サインポスト・チャート）である。サインポス

見た目が美しく整理されていても、稟議基準の数値

ト・チャートとは、2 つのプロジェクトデータを比較し、を超えるように、つじつま合わせされているだけかもNPV などの測定値に変動を与えた仮説と、変動に対しれない。このようなときに意思決定者が注目すべきするそれぞれの仮説の貢献度を、貢献度の高い順なのは、Discovery-Driven Planning に基づいて設定に表示したものである。例えば、ある計画が実行されされた仮説データである。どのような想定でデータにてから 1 年後に、アップデートされたデータに基づい幅が設定されているか徹底的に質問することが、計てその計画の NPV を算出したところ、 NPV の値算結果の妥当性を評価することに直結する。

が、計画時に算出した NPV から変動していたとす

RadMap/project の分析・シミュレーションの中で、る。この場合、サインポスト・チャートは、NPV をプラ利用率が高いのは、感度分析（トルネードチャート）をスに変化させた貢献をしている仮説を緑で表示し、活用した重要要因の検討と、What-If 分析を活用したNPV をマイナスに変化させる貢献をした仮説は、黄ありうるシナリオの検討である。豊富な可視化機能を色で表示する。NPV の改善を示す仮説が緑で右向活用して、違和感のある点を見出し、意思決定を下きに表示され、悪化を食い止める必要のある仮説がす前に、モデルやデータの改善・修正を要求する利

黄色で左向きに表示されるため、進むべき道と進む用例も多い。

べからざる道を示す道標（サインポスト）のように見えることから、サインポスト・チャートと名付けられた。

図 13： サインポストチャート

NPV に対してマイナスの貢献

NPV に対してプラスの貢献

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RadMap/project の活用事例

レーションモデル化し、過去のデータを分析して、月次・四半期・半期ごとに、季節性等も反映した営業利

RadMap/project システムは、製薬・電力・総合電機・益の達成リスクを報告出来る仕組みを構築した。

重工業・化学・精密機器等、不確実性下の意思決定その結果、営業利益に影響を及ぼす要因の全体像に取り組む多くの大手企業に導入されている。現在と影響度が分析され、業績変動を低減する取り組み（2012 年 9 月）までに、33 社に導入されており、事業への示唆と、目標管理手法への新たな示唆など、斬の評価と意思決定をテーマにしたユーザー会が活発新な知見が得られている。また、シミュレーションモに活動している。

デルの構築過程で、関係者が部分的に理解していたある製造業大手企業では、本社スタッフが社内コン事業リスクの構造が、可視化され共有されたことによサルタントとなり、新規プロジェクトの事業性改善を支って、事業リスクに関する理解が一層深まったことが援する際に RadMap/project を活用している。

収穫となった。

各部門では、当該分野の専門家は豊富なものの、事業性を考える人材が不足しており、事業化案件のまとめ減少や製品開発等の長期化の一因となっていた。この状況を打開するために、本社スタッフが社内コン本稿で紹介したプロセスを活用すると、組織の中でサルタントの役割を担うことが職務分掌で定められ、様々なメンバーが検討していることの可視化を進め、RadMap/project を活用して、事業性評価を支援する共有することが可能になる。メンバーが考えていることともに、事業性を改善するために必要な助言を行うとが曖昧なまま、理解・共有されないことが、ビジネ体制を構築した。

スの未来を不確実にする原因になりうるのである。

導入当初は、開発陣からは「本社の意向に沿ってビジネスの未来を可視化することは、プラスやマイR&D費用の削減を進めるに違いない。我々開発陣のナスの可能性だけでなく、考えの曖昧さや、検討不敵が現れた！」と強く警戒された。しかし、足も明らかにする。この過程で得られる気付きを活RadMap/project を活用した可視化によって、事業性用し、多くの企業が更なる成功を収めることを心から改善に必要なポイントが理解・共有されるようになり、願う。

指摘された問題を解決するための具体的取り組みが進められるようになった。また、問題点が明らかにな

参考文献

り開発陣に共有されれば、問題解決の具体的取り組みも明らかになることが実感され、次第に開発陣か

１）「未知の分野を制覇する仮説のマネジメント」リ

ら社内コンサルタントに相談が持ちかけられるように

タ・G・マグラス、イアン・C・マクミラン、なった。

DIAMOND ハーバードビジネスレビュー 1995

また、ある社会インフラ企業では、業績リスクの管年 10-11 月号

理に、RadMap/project を活用している。その企業で

２）「コーポレートベンチャリング―実証研究・成長は、IR で業績予想を開示した後の、年度末決算の着し続ける企業の条件」Z・ブロック、I・C・マクミラ

地点を極力正確に把握したいニーズが強まっていた。

ン、ダイヤモンド社

しかし、全社の業績リスク構造を統合して把握してい３）「アントレプレナーの戦略思考技術―不確実性る部門は無かったため営業利益の予測は事業部かをビジネスチャンスに変える」 リタ・マグレイス、らの報告のみに頼っていた。また、為替レートや資源

イアン・マクミラン、ダイヤモンド社

価格等のマクロ経済を単純に反映したモデルを構築

４）すると、実際の業績変動よりも、はるかに大きな変動が示されてしまうことが認識されていた。
そこで、購買・生産・販売のバリューチェーンをシミュ「選択と集中の意思決定」籠屋邦夫、東洋経済新報社

５）「不確実性分析実践講座」福澤英弘、小川康、
ファーストプレス執筆者について小川 康
インテグラート株式会社代表取締役社長
不確実性下のビジネスプランニングと意思決定を専門とする。未来を可視化するビジネスシミュレーションシステムとコンサルティングの両面から、計画立案・意思決定とリスク管理の仕組みづくりを支援している。
東京海上火災（現東京海上日動火災）、Wharton
SBDC（米国）、ブーズアンドカンパニーを経て現職。
東京大学工学部都市工学科卒、ペンシルバニア大学ウォートンスクール MBA（起業学及びファイナンス）。

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