これから大切になる、ワーク・ライフ・バランス
Ⅰ.ワーク・ライフ・バランスとは・・・
仕事と生活の調和が実現した社会とは，「国民一人ひとりがやりがいや充実感を感じながら働き，仕事上の責任を果たすとともに，家庭や地域生活などにおいても，子育て期，中高年期といった人生の各段階に応じて多様な生き方が選択・実現できる社会」である。

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Ⅱ.企業がワークライフバランスに取り組むメリット2

1.優秀な人材が確保できる・人口が減少し、働き手が少なくなる。中小企業として、今のうちから労働環境を良くしておく必要がある。
厚生労働省は，このまま少子高齢化が進んだ場合，2050 年には労働力人口が 4,228 万人にまで減ると推計している（平成 20 年版少子化社会白書）。現在の 2/3 弱であり，優秀な人材の熾烈な奪い合いが予測される。
そのなかで，環境整備がされている企業には，優秀な人材が集まりやすい。多様な価値観の社員が働きやすいからである。
新しいアイデアが生まれ，創造的な仕事ができ，職場活性化が可能になる。特に「自分の時間を大事にしたい」という若者のニーズに応えることで，若者の早期離職をくい止められれば，企業経営の見通しも明るくなる。
添付資料 1 参照

2.生産性が上がる
・まだまだ日本人は長時間労働。
・労働生産性は先進国でも低い。
・疲労困憊した中で仕事をしても効率的な仕事はできない。
短時間化で生産性を高める仕組みを構築すれば社員のモチベーションも上がり、社員満足、顧客満足の向上も期待できる。
日本人の労働時間の長さは総務省「労働力調査（2008 年，速報）」によると，仕事に就いている 25～44 歳の男性の 19.2％は，週間就業時間が 60 時間以上となっている。
一方，財社会経済生産性本部によると，2007 年の日本の労働生産性は先進７ヵ国で最下位，ＯＥＣＤ加盟 30 ヵ国中第 20 位というデータが示すように，決して高いとは言えない。
疲労困憊した中で仕事をしても，業務は効率的には進まない。特に経済のサービス化，ソフト化の進む現在，ホワイトカラーの仕事は時間数に比例するものではない。
短時間で生産性を高める仕組みを構築すれば，社員のモチベーションも上がり，社員満足，さらには顧客満足度の向上が期待できる。

3.コスト削減につながる
・時間外労働が減り、健康リスクも減り、退職者が減れば採用・教育コストも減る。
・在宅勤務等が普及すれば通勤コストや事業場の維持コストも減る。
ワーク・ライフ・バランスへの取組みは一見コスト増のようだが，長期的にみれば必ずしもそうではない。時間外労働による人件費や健康を害するリスクの低減にもつながるし，退職者が減れば採用・教育コストも減らすことができる。在宅勤務等が普及すれば，通勤コストや事業場の維持コストも減る。

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２ 社会にとってのメリット①労働力不足が回避できる
既婚女性，高齢者，障害者などが労働市場に参入し，可能な範囲で最大の仕事をすることができれば，労働力人口が増えることが見込まれる。
また，「仕事か家庭か」の選択に悩んでいた女性が出産を決意できれば，さらなる少子化を食い止めることも可能である。
②社会全体が豊かになる
たとえば，子育て世代は夫婦での育児が可能になる。家族のコミュニケーションが増えれば専業主婦の育児不安が減り，子どものしつけや勉強をみる時間が増える。学校の負担も減り，学級崩壊などといった現象が起こりにくくなる。
働く人全般でみれば，規則正しい健康的な生活が可能になる。生活習慣病などのリスクが軽減され，医療費も減らせる。
もちろん自分自身や家族が病気になったり，障害を負ったりしても，完全に仕事をあきらめる必要はない。できる範囲で会社，そして社会に貢献できれば，精神的にも元気でいられる。地域活動に充てる時間が増えれば，地域活性化，コミュニティ再生も期待できる。
一人ひとりがゆとりを持てれば，豊かな人間関係が築け，皆が人に優しくなれる。若者は「婚活」も可能になり，晩婚化，晩産化に歯止めがかけられるかもしれない

３ 社員のメリット「正社員として長時間労働き方の選択肢が増えるのは，個人にとっても良い。現状では，働を受け入れられないのであれば，（主に賃金面で）劣悪な労働条件の非正規社員になるしかない」となりがちだが，この中間の働き方が可能になれば，能力発揮の機会が増え，人生を充実させることができる。

・時間は第三の報酬
働く人の間で「第三の報酬＝時間」に高い価値をおく人が増えていることを実感する。
時短は完全に報酬の問題であり、働きやすさというよりも、もっと高いインセンティブになっている。しかし、時間という"報酬"によって従業員の生産性は上がるということは経営陣にきちんと理解されていない。
時間価値というのは面白い。時間価値が高いということを意識して、それを人事管理の仕組みに落とし込んでいる会社が「良い会社」である。
ワーク・ライフ・バランス自体は決して報酬ではなく、実は「時間」が金銭、ポストに次ぐ「第三の報酬」である。ワーク・ライフ・バランスは時間という報酬を与えるための重要な施策に過ぎない。
「短時間正社員制度」とは正に時間という報酬を重視する人々への究極の制度である。

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Ⅲ.企業の取り組み
1.企業におけるワークライフバランス施策

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２ ワーク・ライフ・バランス推進のポイント①企業の意識改革
このような現状を打破するために何より大事なのは，企業が意識を変えることである。
これまでの男性型の働き方では早晩立ち行かなくなることは自明である。多様なライフスタイルを受容できるような雰囲気を，経営者自ら演出する。
現場の管理職にとっては，従来の画一的な管理手法が通用しなくなる。部下一人ひとりの能力，状況をじっくり観察する力が求められる。
②職場環境や仕事の進め方の見直し「長時間労働になっているのは仕事の進め方に無駄が多い」からと感じている人は少なくない。会議の効率化，人員配置の見直し，業務のマニュアル化・標準化，情報共有化を徹底したい。
職場の誰かがワーク・ライフ・バランスの制度を利用することによって不公平感が生じることのないよう，「この人にしかわからない」という仕事をつくらないことがポイントである。
職務の明確化と権限委譲，成果による評価など，仕事の枠組みについても再検討したい。
③働く側の責任と自覚
一方，社員にも時間効率を意識し，自律的に仕事や生活を管理する力が求められる。
ワーク・ライフ・バランスは，権利ばかり主張し会社に甘える社員を育てるものではない。
漫然と仕事をするのではなく，会社の目標達成，そして自分のキャリア形成のために働ける社員こそが，ワーク・ライフ・バランスの恩恵を受けられるシステムにしたい。
国が懸命に旗を振っても企業がなかなか動かない。さらに企業の幹部がやるぞと言っても現場がついてこない。この二重のギャップがある。総論としては WLB が必要だとわかっているけど、それを導入すると現場の運用が大変になる。
「WLB を進めた時にどうやって仕事をまわす？」という大きな問題が横たわっている。

育児休業の取得率は女性で 72.3％（平成 17 年度女性雇用管理基本調査）まで上昇している。しかし、仕事を続ける希望を持ちながら、妊娠、出産 を機に退職する女性も依然として多いのが現状である。
男性の育児休業の取得率は 0.5％（同年同調査）と低く、勤務時間短縮などの措置の導入
状況をみても、男女ともに育児や介護をしながら働き続けられるような職場環境が整っているとはいえない状況である。
国や地方公共団体が雇用環境の整備に取り組むだけでなく、自主的に企業が労働者のライフサイクルに応じ、家庭・個人生活の事情に柔軟に対応できる働き方の提示が必要。

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Ⅳ.仕事と育児・介護の両立を支援する「ファミリー・フレンドリー企業」

1.ファミリー・フレンドリー企業とは
人口の減少が続くわが国では、男女ともに仕事と家庭を両立し、働き続けられる社会づくりへの取り組みが重要である。仕事と育児・介護両立のためのさまざまな 制度を設け、労働者が多様で柔軟な働き方を選べるように取り組みを行っている企業を「ファミリー・フレンドリー企業」という。

2.四つの柱からなるファミリー・フレンドリー企業「ファミリー・フレンドリー企業」とは、仕事と育児・介護とが両立できるようなさまざまな制度をもち、多様で柔軟な働き方を労働者が選択できる取り組みを行っている企業。
具体的には以下の四つの柱からなる。
1.）法を上回る育児・介護休業制度を規定しており、かつ、実際に利用されている・分割取得できる育児休業制度
・通算 93 日を超える介護休業制度
・年 5 日を超える子どもの看護休暇制度など

2.）仕事と家庭のバランスに配慮した柔軟な働き方ができる制度をもち、実際に利用されている・育児や介護のための短時間勤務制度
・フレックスタイム制など
3.）仕事と家庭の両立を可能にするその他の制度を規定しており、実際に利用されている・事業所内託児施設・育児・介護サービス利用料の援助措置など

74.）仕事と家庭との両立がしやすい企業文化をもっている・育児・介護休業制度などの利用がしやすい雰囲気であること。特に、男性労働者も利用しやすい雰囲気であること
・両立について、経営トップ、管理職の理解があることなど重要なのは、このような制度を実際に従業員が利用しているのかという点。
「ファミリー・フレンドリー企業」は従業員にとって、「家族とのコミュニケーションが増える」「仕事の満足度が高まる」「ストレスが減る」などのメ リットがある。企業にとっても、「労働者のモラルが向上する」「熟練労働者を確保できる」「企業イメージが良くなる」などのメリットがある。
3.仕事と子育ての両立支援についての国の取り組み
年度

取り組みの内容

平成 3 年「育児休業等に関する法律」により育児休業制度を創設。

平成 7 年

同法を改正し、介護休業制度も創設(略称「育児・介護休業法」）に改称）

平成 9 年

深夜業の制限制度を創設。

平成 13 年
平成 16 年

時間外労働の制限制度の創設、勤務時間短縮などの措置の対象となる子どもの年齢の引き上げなどを実施。
育児休業の対象労働者の拡大、育児休業期間の延長など、両立支援制度を充実。
「次世代育成支援対策推進法」に基づき、企業が行動計画を策定・実施し、そ平成 15 年れぞれの企業における目標を立てて仕事と家庭の両立支援の取り組みを行うことを促進 (301 人以上の企業は義務、それ以下の企業は努力義務)「次世代育成支援対策推進法」を改正。100 人以上の企業も行動計画の周知や平成 21 年都道府県労働局への届出が義務になる。
「育児・介護休業法」も改正。

次世代育成支援対策推進法とは「次世代育成支援対策推進法」は、企業に仕事と子育ての両立のための行動計画づくりを求める法律。企業に「一般事業主行動 計画」を策定し、都道府県労働局に届出て、子育て支援に取り組むことを義務付けや努力義務を課している。
「一般事業主行動計画」の目標は、例えば育児休暇の取得状況は男性取得者○人以上、女性取得率○％以上など達成状況を客観的に判断できる値目標を盛り込むことが望ましい。
計画に掲げた目標をすべて達成するなど、一定の基準を満たした事業主は、次世代法の認定を受けられる。
認定されると、次世代認定マーク（愛称「くるみん」）を広告、商品、求人広告などにつけることができる。

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Ⅴ.事例の紹介
事例 1
ワーク・ライフ・バランス施策導入後に不良品率が劇的に低下（株式会社カミテ5）
一連のワーク・ライフ・バランス施策導入以前の不良品率は、製品１０万個あたり1,000個程度であったが、現在では同30個を下回っている。
不良品の防止には、従業員のやる気、従業員同士のコミュニケーションの良さが非常に重要であり、ワーク・ライフ・バランス施策が職場の雰囲気を改善し従業員の士気を高めたことが効果を上げたものと考えられる。

事例 2
男性正社員の育児休業取得実績がある中小企業
福井県大野市の株式会社吉村甘露堂（従業員80名、資本金4,300万円）は、主に福井県内を中心に「よしむらおかき」のブランドを展開し、あられ・おかき等の製造・販売を行っている中小企業であり、大手メーカーのOEM（相手先ブランドでの製品の製造）も行っている。
同社は、新ブランドの開発に余念がなく、「健康志向」の新ブランド「KANRODO（かんろどう）」を2008 年11月より立ち上げている。特に、「KANRODO」ブランドの1つであり、原料を福井米100％に限定した「発芽玄米おかきギャバプラス」シリーズの展開については、経済産業省「中小企業地域資源活用プログラム」に基づく認定を受けている。
同社は、従業員が仕事と生活の調和を達成するための支援に積極的に取り組んでおり、2008年には男性正社員2名が、同社の男性従業員としては初めてとなる育児休業の取得を行った。以前の同社は、繁忙期に残業や休日出勤を必要とする場合が少なからず存在し、そのことが従業員のモチベーション低下に繋がっていた。従業員の家族の不満も大きかったことから、仕事の能率改善のためには家庭が円満であることが重要であると考え、従業員の賛同のもと、従業員が仕事と生活の調和を達成するための取組を行うことに決めた。
具体的には、OEM部門の縮小による業務時間の削減、定年再雇用制度、正社員とパートタイマーの雇用均等に向けた取組等を行い、その一環として、男女を問わない育児休業の取得の支援に取り組んだ。
上述した男性正社員による育児休業取得期間は10 日～20日程度であるが、その間は、育児休業取得者が所属している部署とは別の部署から応援要員を回して業務負担をシェアすることにより、対応した。育児休業を取得した男性正社員からは、「育児の大変さ、子どもの大切さを改めて実感できた。」と好評であり、休業終了後に感想等を他の従業員の前で発表するという形でフィードバックしてもらうことにより、一層の浸透を図っている。
また、既に子育てを終え、育児休業を取得する機会が少ないと考えられる従業員に不公

9平感を持たせないよう、「メモリアル休暇」制度を設けている。同制度は、従業員やその家族の誕生日や結婚記念日など、個人のメモリアルな日を事前に申告することにより、休暇の取得が可能となるものである。
このような取組を通じて、同社は、従業員が仕事と生活の調和を達成することができる職場環境の充実を図っている。

平成 21 年 12 月 16 日
株式会社ソフィア（平松経営労務研究所グループ）
所 長

平 松徹

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