研究報告

CSR 白 書 ２０21

CSR 白 書 ２０21

大規模な社会変動と企業の対応〜アフターコロナを見据えて〜

大規模な社会変動と企業の対応〜アフターコロナを見据えて〜

東京財団政策研究所

東京財団政策研究所

www.tkfd.or.jp
www.tkfd.or.jp

定価（本体
定価（本体
2,000円＋税）
2,000円＋税）

研究報告〒106-6234〒106-6234
東京都港区六本木
東京都港区六本木
3-2-1
3-2-1
六本木グランドタワー
六本木グランドタワー
34階
34階

ISBN978-4-86027-015-5
ISBN978-4-86027-015-5
C2034 ￥2000E
C2034 ￥2000E

CC
SR
SR
白書
白書
2021
2021
大規模な社会変動と企業の対応
大規模な社会変動と企業の対応～アフターコロナを見据えて～～アフターコロナを見据えて～

CSR白書 2021
大規模な社会変動と企業の対応～アフターコロナを見据えて～

刊行によせて2019 年に日本が議長国として開催した「G20 持続可能な成長のためのエネルギー
転換と地球環境に関する関係閣僚会合」から 2 年が経ちました。
2021 年は新型コロナウイルスが引き続き猛威を振るう中、1 年遅れで東京 2020
オリンピック・パラリンピック競技大会開催を迎えるなど、“with コロナ” を強く意識させられました。そうした中、7 月に「G20 環境大臣会合及び気候・エネル
ギー大臣会合」が行われ、持続可能な開発のための 2030 アジェンダとその持続可能な開発目標（SDGs）及びターゲット、アディスアベバ行動目標、国連気候変動枠組条約（UNFCCC）とパリ協定などに対する共同声明が再表明されました。国連が毎年発表している The Sustainable Development Goals Report の 2021 年版は、
コロナ禍は 2030 年までの SDGs の目標達成に破壊的な影響をもたらした一方、2021 年は 2030 アジェンダ達成に向けた世界的な転換を成し遂げられるかを占う決定的な 1 年であるとしており、改めて社会が一丸となり、アフターコロナも見据えながら大規模な社会変動に取り組む必要に迫られています。
こうした状況を踏まえ、2014 年の刊行から 8 冊目となる本書『CSR 白書 2021』
では、「コロナ禍における企業の社会的課題への取組」に焦点を合わせることといたしました。第 8 回企業調査では企業の取組内容に加え、新たに DX やダイバーシ
ティ、気候変動についての取組実態を明らかにするとともに、社会課題の解決に取り組む企業の事例を紹介するなど、コロナ禍及びアフターコロナにおける企業の取組についてさまざまな観点から調査しています。
この白書の調査結果が社会課題解決に向けた企業の動きをさらに活性化することを願っています。
本書の刊行にあたり、今回も多くの方々にご協力をいただきました。弊研究所のCSR 企業調査にご回答いただきました 231 社の企業の皆さまをはじめ、本書の趣旨にご賛同いただき自社の CSR の取組について、お話しいただきました企業のCSR ご担当者の皆さま、またご専門の立場からの示唆と最新の動向をご紹介いただきました有識者、実務家の方々に、この場を借りて深謝申し上げます。
2021 年 12 月
公益財団法人東京財団政策研究所理事長
門野 泉

﻿﻿

1

目 次
刊行によせて001

エグゼクティブ・サマリー

006

第3部

企業事例
デル・テクノロジーズ株式会社
野心的な「ムーンショットゴール」に企業全体で取り組む

第1部

企業調査分析
第 8 回「CSR 企業調査」分析

第2部

東北電力株式会社
東北発、新たな時代のスマート社会実現に向けて

014「安心と信頼への約束」でさらなる成長を目指して

世界最高の技術とものづくりの力を追求し、環境と成長の好循環へ

カーボンニュートラルに向けたエネルギー転換とサーキュラーエコノ
ミー構築への対応
122

株式会社ポーラ・オルビスホールディングス

132

三菱ガス化学株式会社

感受性を磨き、ステークホルダーとともに社会貢献を進める

SDGs ループとデジタル・フィランソロピー

イノベーションと社会的価値を結びつける

個別社会課題Sustainability の実現で新たな歴史を刻む

144

新型コロナウイルス感染症流行と企業の「レジリエンス」――社会的評価の高い企業が生き残る
村嶋 美穂

207

215

222

MHD モエ ヘネシー ディアジオ株式会社

CSR とダイバーシティ――従業員の多様性に関する企業の戦略
斎藤 悦子

199

日本製鉄株式会社

大規模な社会変動と企業の対応

金田 晃一

191

日医工株式会社

有識者論考

平沼 光

184

230

資料篇

152

第 8 回「CSR 企業調査」質問票

240

消費者を対象にしたミクロ CSR
大野 元己

162

国際社会における日本型 CSR の位置づけと動向
大野 元己

173

執筆者略歴

凡

252

例

本書における略称の正式名称は以下のとおりである。
CSR：Corporate Social Responsibility，企業の社会的責任
ESG：Environmental, Social and Governance，環境・社会・ガバナンス
SDGs：Sustainable Development Goals，持続可能な開発目標
CSV：Creating Shared Value，共有価値の創造

23

公益財団法人

東京財団政策研究所について

世界潮流の大きな転換期にあって、独立の政策シンクタンクとして、国民、市民、生活者の実態に寄り添い、しかし国と世界の将来を見通して、個人の自由と尊厳に基づいた公共圏を確立していくための合理的かつ現実的な政策を、できるかぎりのエビデンスに基づいて提言する。また、広い視野を持って社会に貢献する人材の発掘・育成をミッションのひとつに掲げ、日本ならびに世界の発展に寄与する若い世代の成長に資するプログラムを国内外で展開している。

CSR 研究プロジェクトについて
国境を越えて広がり複雑化していく、環境問題や経済格差、人権尊重などの社会的な課題の解決に向け、組織力と資金力を持つ企業セクターの役割に期待する声が、以前にも増して高まっている。そのような企業セクターがもつ強みを戦略的に活かして社会課題を解決するというアプローチを、日本にももっと広げられないだろう
か――。緊縮財政の中、政府部門だけの取組に硬直化することなく、広く民間部門を巻き込んだ公益活動を日本に醸成していくことを目指して、下記の有識者による委員会のもと、「CSR 研究プロジェクト」を開始。初年度である 2013 年度から、企業の社会課題解決に対する認識を切り口に実態を探る「CSR 企業調査」（アンケート）を行い、2014 年度から『CSR 白書』を刊行している。

東京財団政策研究所 CSR 委員会委員
有馬 利男

一般社団法人グローバル・コンパクト・ネットワーク・
ジャパン代表理事

岩井 克人（座長代理） 公益財団法人東京財団政策研究所名誉研究員、国際基督教大学特別招聘教授、東京大学名誉教授
門野 泉

公益財団法人東京財団政策研究所理事長

川口 順子

公益財団法人東京財団政策研究所名誉研究員、武蔵野大学客員教授 国際総合研究所フェロー、元外務大臣

小宮山 宏（座長）

株式会社三菱総合研究所理事長、第 28 代東京大学総長、プラチナ構想ネットワーク会長

笹川 陽平

4

公益財団法人日本財団会長

エグゼクティブ・サマリー

【企業への提言】

エ グ ゼ ク テ ィ ブ ・ サマ リー

1 ．コロナ禍の社会的課題
アンケート分析結果【プロジェクトの趣旨】

・社会課題ごとには、多くの企業が「健康・福祉・高齢化対策」、「経済成長・雇用」、「衛生」を、企業のマテリアリティに設定していない場合でもコロナ禍にお東京財団政策研究所では、2013 年度より多くの企業にご協力いただき、CSR（企ける課題と捉えている。反対に、「ジェンダー」はコロナ禍の課題と認識されて業の社会的責任）についてのアンケートを実施するとともに、ヒアリングに基づくいない傾向にある。
「サービス業」や「小売業」など、従業員に占める女性の比企業事例と有識者論考を合わせて『CSR 白書』を刊行してきた。

率が高い企業は「ジェンダー」をコロナ禍の社会課題として捉えている割合が全2020 年に始まった新型コロナウイルスの流行を受け、本白書ではコロナ禍にお体平均よりも高い。

ける企業の社会的課題への取組をテーマに調査を実施した。国連が発表した The

・コロナ禍に際して経営理念まで見直した企業は非常に少ないが、「サービス業」

Sustainable Development Goals Report の 2021 年版では、SDGs（持続可能な開発と「小売業」を中心に、多くの企業が中長期経営計画やマテリアリティを見直し目標）の 17 のゴールにコロナ禍が及ぼしたネガティブなインパクトが整理されてた。

いる。中には達成に向けて悲観的な見解が示されているゴールも存在するが、他方・全体の 58％の企業が、コロナ禍に伴う社会的課題に「ビジネスの創出・イノベー

で世界的な危機は社会のあり方を変え、SDGs の達成に向けた転換を実現するためション」によって対応しており、またコロナ禍で生まれたビジネスチャンスへののチャンスであるという認識が提示されている。日本企業においても、コロナ禍は対応やイノベーションを収束後も継続したいと答えた企業も同程度存在する。

従来の CSR 活動にさまざまな影響を及ぼしたと予想され、加えてコロナ禍によっ・ジョブ型雇用や副業・兼業制度の導入・拡大など、コロナ禍を受け働き方の柔軟て生まれた新たな社会的課題もあるだろう。また、コロナ禍をきっかけとする企業

化に取り組んだ企業も少数ながら存在する。これらの企業の多くは、収束後も取のポジティブな変化も存在すると考えられる。このような問題意識から、企業がコ組を継続したいと考えており、コロナ禍が長期的な雇用のあり方の変化に繋がっロナ禍において重視する課題や実際の取組、雇用への影響などを調査した。

ていると推測できる。

コロナ禍以外にも、本年度の白書では多くの新たなテーマを設定した。中でも、・コロナ禍を受け、正社員を減らした企業よりも増やした企業の方が多い。対照的「多様な人材の登用」と「温室効果ガス削減」については、それぞれ有識者の論考に、非正規の職員は、増やした企業よりも減らした企業の方が多い。また、コロを掲載した。多様な人材登用はコロナ禍の影響を色濃く受けるテーマであると考え

ナ禍と雇用の関係には、業種ごとのばらつきが見られた。

られ、進捗具合や具体的な取組、企業の自己評価などの詳しい調査が求められる。
また、2020 年 10 月には 2050 年のカーボンニュートラル実現に向けた方針が政府

有識者論考から

によって示され、温室効果ガス削減は日本企業にとってますます喫緊の課題となっ・新型コロナウイルスの流行を受け、企業には内的レジリエンス（企業組織内に存ていると考えられる。そこで、温室効果ガス削減についても、業種ごとの特徴や国在する外部からの社会的・経済的ショックに打ち勝つための資源）と外的レジリ

際枠組みへの参加状況についてアンケート項目に加えた。

エンス（有事の際の企業存続を可能にする外部との繋がり）が求められる。内的以下、それぞれのテーマのアンケート分析結果・有識者論考の要点と、それらから導かれる提言をまとめた。

レジリエンスとしては、従業員のロイヤルティ、財務健全性、開発力 / 技術力が企業の存続及び逆境を成長に繋げる活動のカギとなる。外的レジリエンスとしては、頑強なサプライチェーン確立のための取引企業との繋がり、売上の減少を防ぐための顧客ロイヤルティ、安定した投資先として認識されるための投資家との関係性が重要である。

6

エグゼクティブ・サマリー ﻿

7

・内的レジリエンス・外的レジリエンスともに企業の社会的評価とポジティブな関係にある。社会的評価が高いほど、従業員の満足度と企業の創造力が向上し、財務リスクの緩和、サプライチェーンの持続性の担保に繋がり、顧客・投資家のロイヤルティが醸成される。

企業では、人材の登用が実際には進んでいない割合が自社の取組を「評価していない」と回答した企業と同程度である。

有識者論考から・逆境下でも成長できる経営を実現するため、「マインドフル」な経営が注目され

・ISO26000 によって明確化された労働 CSR（人権や労働慣行に関わる CSR）と、ている。内的レジリエンスは「マインドフルな組織管理」、外的レジリエンスは

表層的・外見的差異と深層的・内面的差異の双方を重視するダイバーシティ経営「マインドフルな企業間管理関係」、「マインドフル・マーケティング」によってには共通点が多い。しかし、ダイバーシティ経営は長年競争力の源泉と捉えら担保される。いずれも、各ステークホルダーへの配慮が要となる。

れ、CSR との統合は行われなかった。
・近年では、CSR とダイバーシティ経営を統合する「マルチレベルモデル」が提まとめ唱されている。このモデルは、個人を階級、性別、人種など複数の属性の交差として理解するインターセクショナリティを基盤にしている。個人の属性を広く捉・イノベーションや働き方改革は、コロナ禍の収束後も継続したいと答えた企えることで、表層的・外見的差異と深層的・内面的差異というダイバーシティの業が多い。また、ジェンダーをコロナ禍の社会的課題と答えた企業は、ジェ

2 つの側面を理解し、ダイバーシティ経営へ繋げることができる。マルチレベル

ンダーを企業のマテリアリティとして捉えていない傾向にある。コロナ禍にモデルでは、インターセクショナリティに基づいて明らかになった課題に対して

よって生まれた新たなビジネスやイノベーション、組織体制の改革、マテリ

マクロ（多国籍、国家）、メゾ（組織／戦略チーム）、ミクロ（個人間、個人内）

アリティの修正などを長期的な企業のチャンスとして捉える必要がある。

の 3 つのレベルで CSR とダイバーシティ経営のそれぞれに取り組む。

・危機下において、企業の社会的評価は内的レジリエンス・外的レジリエンスの確保に繋がる。特に社会的評価はステークホルダーとのマインドフルな関係構築によって醸成することが望ましい。

まとめ
・多様な人材登用は、目標や結果の明文化・管理などによって、企業の戦略に組み込むことが肝要である。

2 ．多様な人材の登用
アンケート分析結果
・「従業員に占める女性の割合」、「管理職に占める女性の割合」、「役員に占める女
性の割合」、「従業員に占める外国人労働者の割合」、「従業員に占める障碍者の割合」のすべてについて、過去 1 年間で減少したと答えた企業よりも増えたと回答した企業の割合の方が目立って大きい。また、各属性の増減割合には、業種ごと・従業員を単一の属性で捉えるのではなく、性別・人種から価値観・働き方まで多様な側面の集積として理解することで、よりきめ細かい CSR 活動やダ
イバーシティ経営に繋げることができる。また、マクロ・メゾ・ミクロ 3 つのレベルで、CSR とダイバーシティ経営のそれぞれの方針や施策を立てることで、両者の相乗効果が期待できる。
・戦略的な CSR とその効果が注目を集める中で、ダイバーシティ経営を CSRの報告内容の一部として捉える必要性が生じている。

の差異が見られる。
・自社の多様な人材登用について、約 9 割の企業が評価していると回答した。しかし、同じ評価している企業の中でも、多様な人材登用を「評価しており、会社の文書にも規定されている」と回答した企業の方が、「評価しているが特に会社の

8

3 ．温室効果ガス削減

文書には規定されていない」と回答した企業よりも実際に登用が進んだ割合が高アンケート分析結果

い。反対に、「評価しているが特に会社の文書には規定されていない」と答えた

・アンケート対象企業が温室効果ガス削減に向けて実施している取組は「利用するエグゼクティブ・サマリー ﻿

9

エネルギーの節約」（85％）の割合が最も高く、「環境に配慮した製品・サービスの利用」（68％）、「再生可能エネルギーへの転換」（55％）
、「生産プロセスの見直・フランスなどがサーキュラーエコノミーの国際標準化に向けた取組を開始しており、日本の製造方法・品質などの規格に将来影響を及ぼす可能性がある。

し」（51％）と続く。また、すべての実施項目について、製造業の方が非製造業よりも実施割合が高い。
・温室効果ガス削減に向けた取組のうち、「物流の見直し」、「販売プロセスの見直

まとめ

し」
、
「環境に配慮した製品・サービスの利用」、「再生可能エネルギーへの転換」、

・エネルギー転換とサーキュラーエコノミーは、日本にとってチャンスである「研究・技術開発」は ESG（環境・社会・ガバナンス）活動において社員、消費と捉えるべきである。2 つの施策が実現すれば、日本は資源輸入国の立場か者・顧客、政府を重視していると答えた企業よりも、株主・投資家を重視していら脱却できる。日本は天然資源には乏しいが多くの廃棄物を持っており、日ると答えた企業の方が実施割合は低い。温室効果ガス削減に向けた取組は多様な本企業が有する再資源化などの技術が強みとなる。

ステークホルダーを視野に入れて実施されていると推測できる。
1

2

3

・TCFD 、SBT 、RE100 の 3 つの温室効果ガス削減に関連する国際枠組みは、いずれも目標設定・評価を実施・開示している企業の方が、現在参加している割合・今後参加する予定の割合が全体平均よりも高い。また、「気候変動・災害」
を重要視する社会課題・マテリアリティに設定している企業の方が、参加割合・・再生可能エネルギー事業を展開するにあたっては、当該地域の合意が不可欠である。企業が地域主体の再生可能エネルギー事業を支援し、エネルギー調達を進めることが肝要である。
・サーキュラーエコノミーの実現に向けた国際動向を認識し、再資源化を前提とした製品の開発を進めることが重要である。

参加する予定である割合が全体平均よりも高く、温室効果ガス削減は CSR としてだけでなく、経営課題として認識されていると推測できる。

有識者論考から・欧州では、政策的な後押しと技術の普及により、再生可能エネルギーが最も安価なエネルギーとなっている。また、ESG 投資の呼び込みのための要求、膨大な利益が予想される市場としても、再生可能エネルギーは欧米で注目を集めている。
・対して、日本では 2020 年 10 月にようやく政府によってカーボンニュートラルの方針が示された。エネルギー転換の遅れは、コスト削減や ESG 投資において不利に働くだけでなく、欧州が検討している炭素国境調整措置が実現すれば日本の輸出品が課税対象となるリスクがある。
・再生可能エネルギーや省エネのための設備・機器の製造に用いられる鉱物資源を巡り、サーキュラーエコノミーの実現に向けた取組が欧州では始まっている。
サーキュラーエコノミーの実現に向けた取組は 2030 年までに欧州で 18 万人の雇用と 7％の GDP 成長をもたらすと試算されている。

1﻿ Task﻿Force﻿on﻿Climate-related﻿Financial﻿Disclosures；TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）2﻿ Science﻿Based﻿Targets；SBT（企業の科学的な中長期の目標設定を促す枠組み）
3﻿ Renewable﻿Energy﻿100％；RE100（企業が事業活動に必要な電力の 100％を再エネで賄うことを目指す枠組
み）10

エグゼクティブ・サマリー ﻿

11

第

1

部

企業調査分析

第1部

企業調査分析

第 8 回 「 CS R 企 業 調査」 分析

詳細に現状を把握するため、日本の代表的な企業に毎年アンケートを実施している
本調査の強みを活かし、投資家目線の「ESG 投資」ではなく、企業目線の「ESG活動」に着目した質問項目を設定した。企業が ESG 活動を実施する際に何を意識しており、またどの項目をアピールしたいと考えているかについて質問をした。
上記に加え、CSR の実施体制、重視している課題、ステークホルダーとの対話
状況などについては前年度から引き続き調査して定点観測を行った。

1．東京財団政策研究所 CSR 企業調査について（ 1 ）本調査の概要
東京財団政策研究所 CSR 研究プロジェクトでは、2013 年より毎年、CSR 企業調査を実施してきた。
第 8 回にあたる 2021 年度調査では、例年の質問項目に加えて 3 つのテーマを設定し、また 1 つのテーマについて内容を拡充した。

（ 2 ）回答状況
東京財団政策研究所では、2021 年 6 月から 8 月にかけて CSR 企業調査を実施し、合計で 2,560 社にアンケートを送付した。例年は東証一部上場企業を中心に調査を実施していたが、本年度は海外企業の日本支社 400 社を調査対象に含めた。
ご回答いただいた企業数は 231 社であり、前年度の 269 社と比較すると回答社数が減少した。大きな理由として、コロナ禍のため担当者が不在だった点が挙げられ新たに設定したテーマの 1 つ目は、コロナ禍（2020 年に始まった COVID-19 のる。また、国内企業に比べ、外資企業は回答率が目立って低かった。しかし、それ世界規模の蔓延に伴う社会情勢）における企業の社会的課題への取組である。予期でもご協力いただけた 200 社を超える企業の担当者の方に、心より御礼申し上げ

せぬ感染症の拡がりによって、各企業は従業員・株主・消費者だけでなく、より広る。なお、昨年度に引き続きご回答いただいた企業は 137 社である。

範な社会までを含む対応を迫られた。本調査ではコロナ禍に対応するための企業のCSR 活動を「ビジネスの創出・イノベーションを目的とする取組」、「事業プロセ

回答企業の属性（業種）ス、雇用・人事管理に関する取組」、「社会貢献活動」の 3 つに分類し、課題ごとの取組状況について調査した。また、コロナ禍が雇用の状況にどのように影響したかについても質問項目を設定した。
2 つ目の新たなテーマは、多様な人材の登用である。従業員・管理職・役員への製造業と非製造業の割合（n＝231）

さまざまな属性の人材の登用は、CSR の重要な課題の 1 つである。よって、過去 1
年間で多様な人材の登用がどの程度進んだか、自社の人材登用をどのように評価しているか、今後求められる対応は何かについて尋ね、また人材登用が進んでいる企
業にはどのような特徴が存在するかを分析した。

非製造業
52

製造業
48

3 つ目のテーマは、温室効果ガス排出削減に向けた取組である。環境に重大な影響を及ぼす重厚長大産業に限らず、現在は多くの企業が温室効果ガス排出量の削減に取り組んでいる。具体的にどのような取組を企業が実施しているかについて質問
し、業種ごとの特徴をひもといた。また、温室効果ガスの削減は多くの場合企業が単独で実施するものではなく、国際枠組みとの連動が求められる。よって、代表的な枠組みである TCFD・SBT・RE100 への参加の状況についても尋ねた。
ESG については、質問項目を大幅に拡充した。ESG は投資のインデックスとして、株主・投資家・評価機関の観点から多くの議論が積み重ねられてきた。さらに

14

単位：％

0.0

卸売業
化学
電気機器
情報・通信業
建設業
サービス業
食料品
機械
小売業
不動産業
その他製品
金属製品
非鉄金属
医薬品
銀行業
電気・ガス業
輸送用機器
その他金融業
ガラス・土石製品
水産・農林業
倉庫・運輸関連業
保険業
鉄鋼
繊維製品
陸運業
精密機器
ゴム製品
海運業
証券・商品先物取引業
パルプ・紙
石油・石炭製品2.0

業種別 回答社数の割合（n＝231）
4.0

6.0

3.9
3.5
3.0
2.6
2.6
2.2
2.2
1.7
1.7
1.7
1.7
1.7
1.3
1.3
0.9
0.9
0.4
0.4
0.4
0.4
0.4
0.4

4.8
4.8
4.8
4.8

8.0

6.1

7.4

10.0

12.0

10.8
10.8
10.4

単位：％

第 8 回「CSR 企業調査」分析

15

業種の判定については、証券コード協議会が定める業種分類を利用し、非上場企業については、回答内容や企業 Web ページなどから総合的に判断した。また、製2．調査項目の概要

造業・非製造業の区分も、証券コード協議会の分類を参照した。
回答企業に占める製造業と非製造業の割合は 48％と 52％であり、例年と大きな

本調査は、9 つのパートからなる。

差異はない。しかし、前年度は製造業の方がわずかに多かったのに対し、今年度の第Ⅰ部では、CSR 活動をどのような体制で実施しているかに関して質問した。

回答企業は非製造業の方が多い。業種別には、卸売業と化学が全体の 10.8％と最も例年尋ねている CSR の実施体制に関する項目に加え、前年度に引き続き CSR と人多く、それに電気機器の 10.4％が続く。業種ごとの構成についても、前年度から大材採用・育成の関係についての項目を設定した。また、今年度から企業の DX（デきな変化は見られない。

ジタル・トランスフォーメーション）が CSR 活動の推進に貢献しているかを新たな項目として加えた。

回答企業の属性（売上高、従業員数）

第Ⅱ部は、CSR の方針策定に関する項目からなる。各社が重要視している社会

売上高（n＝231）

10 億円以下
2
不明
3
1 兆円超
11
5,000 億円超
1 兆円以下13

1,000 億円超
5,000 億円以下
32

10 億円超100 億円以下
7
100 億円超
500 億円以下
20
500 億円超
1,000 億円
以下 12

従業員数（n＝231）

10 万人超
1
不明
0

5 万人超
10 万人以下
3
1 万人超
5 万人以下21
5,000 人超
1 万人以下14

1,000 人以下
24
1,000 人超5,000 人以下
37

単位：％

単位：％

的課題を例年尋ねており、今年度からは加えて各イシューを自社のマテリアリティ（経営上の重要課題）として公表しているか、コロナ禍の社会課題として認識しているかを新たな項目として設定した。また、前年度に続き CSR 関連の目標を設定しているか、取組結果の評価を行っているか、目標・評価を対外的に公開しているかを尋ねた。
第Ⅲ部では、コロナ禍における社会課題への取組について質問した。コロナ禍を受けた経営方針の変更や雇用状況に加えて、具体的な施策を細かく分類した上で質問項目として設定した。
第Ⅳ部では、人材の登用状況について調査した。女性・外国人・障碍者のそれぞれについて登用が進んでいるか、今後必要な対応は何かなどについて尋ねた。
第Ⅴ部では、SDGs の CSR 活動への活用について質問した。また、例年と比較した継時的変化を整理し、変化の背景を分析した。

回答企業を売上高ごとに分類すると、「1,000 億円超 5,000 億円以下」が全体の32％を占め最も多い。全体の傾向としては、前年度に比べて売り上げ 5,000 億円超の企業の割合が減少し、500 億円以下の企業の割合が増加している。

第Ⅵ部では、ステークホルダーとの対話・協働状況について尋ねた。特に、ソーシャルセクターとの協働状況に関しては独立した質問項目を設けている。
第Ⅶ部では、企業の ESG 活動について質問した。本調査では各社が ESG をどの

従業員数については、「1,000 人超 5,000 人以下」が全体の 37％であり、最も多い。

程度意識しているかを 2018 年度から尋ねており、それに加えて意識している・し

これは、前回の調査と同様である。他方で、従業員数が 1 万人以上の企業の割合はていない理由や、評価を受けて施策を変更した経験があるかなどより細かい項目を

前年度よりも減少し、1,000 人以下の割合が増加した。

設定した。
第Ⅷ部では、温室効果ガス排出削減に向けた取組について質問した。特に、業種ごとの特徴を重点的に分析している。
第Ⅸ部では、自由記述で現場の課題や国・自治体への期待について質問し、定量的調査では捉えきれない詳細な意見を収集した。

16

第 8 回「CSR 企業調査」分析

17

Ⅰ

貴 社 で は、 社 会 的 課 題 解 決 に 向 け た 取 組 を 主 導 し て い（1 -1 ） るのはどの部署ですか。
CSR 活動を主導している部署（n＝231）
その他の
部署
9
経営層・経営
会議体
33

CSR 担当部署（兼任）
29
CSR 担当部署
（専任）
29

単位：％

は、企業規模が大きくなるほど増加する。従業員数が 1 万人を超える企業では「経営層・経営会議体」が主導部署となる割合も高い点を鑑みると、大規模な企業では経営層と専門の部署がともに CSR 活動を牽引していると考えられる。

従業員別 社会課題解決に向けた取組を主導している部署
0

20

40

60

1,000 人以下
（n＝56）

415

32

1,000 人超 5,000 人以下（n＝85）

27

5,000 人超 1 万人以下
（n＝33）

30

1 万人超（n＝56）

38

総計（n＝231）33

経営層・経営会議体

28

100

80

20 2

35

39

9

24

46

29

6

16

29

9

CSR 担当部署（専任）

CSR 担当部署（兼任） その他の部署
無回答

単位：％

Ⅰ（1-1）では、各社の CSR を主導している部署について尋ねた。「経営層・経営会議体」が CSR を主導している企業が最も多く、33％に及んだ。続いて、「CSR
担当部署（専任）」と「CSR 担当部署（兼任）」が、ともに 29％で並ぶ。
CSR を担当する部署の有無は企業の規模から影響を受ける可能性があるため、従業員数と主導部署のクロス集計を行った。まず、「経営層・経営会議体」が CSRを主導する企業の割合は従業員数が 1,000 人以下の企業で最も高い。企業規模が大きくない企業では、CSR を担当する部署の設置が困難であり経営陣が CSR を主導する傾向にあると推測できる。他方で、「経営層・経営会議体」が CSR の主導部署となる割合が 2 番目に高いのは従業員が 1 万人を超える企業であり、規模が非常に大きい企業の多くでトップマネジメントが CSR 活動を主導している傾向が見て取れる。
「CSR 担当部署（兼任）」、及び「その他の部署」が CSR 活動を主導する企業の割合は、ともに企業規模が大きくなるほど減少する傾向が見られる。特に、従業員が 1 万人を超える企業で、「その他の部署」が CSR 活動を主導しているという回答は存在しなかった。反対に、「CSR 担当部署（専任）」が CSR 活動を主導する割合

18

第 8 回「CSR 企業調査」分析

19

Ⅰ

貴 社 で は、 社 会 的 課 題 解 決 に 向 け た 取 組 を 主 導 し て い（1 -2 ） る方（CSR リーダー）はど な た で す か 。
CSR リーダー（n＝231）
その他
4

その他の
部署の長
3
CSR 担当部署の長
15

その他の役員
7

無回答
1

経営者
35

CSR を主導する部署ごと CSR リーダー
020

経営層・経営会議体（n＝77）CSR 担当部署（専任）（n＝66）CSR 担当部署（兼任）（n＝66）

総計（n＝231）

60

64
21
23

その他の部署14 5（n＝21）CSR 担当役員
35

40

58
30
29

35

9
10
35

（1-2）で選択した CSR リーダーの資質に関して、「CSR や CSR 活動全般について、豊富な知識を持っている」、「CSR 活動と事業（利益を上げること）において

27

100
3 3

4

2

2

活動を推進している」、「CSR 活動を推進するための行動力を持っている」の 4 点

80

17

軋轢が生まれた時バランスの良い対応ができている」、「CSR 活動の計画に沿って、について 5 段階での評価をお願いした。

2

32
19

2

5

24
3

7 16

0
4

1

単位：％
経営者

CSR 担当役員

その他の役員CSR 担当部署の長

その他の部署の長

その他

無回答（1- 2） で 回 答 し た C SR リ ー ダ ー に 関 す る 以 下 の 設 問について、次の選択肢から 1 つ選んで回答してくださ（1 - 3 ） い。

Ⅰ

10

20

CSR リーダーの資質（n＝231）
30

40

50

60

70

80

100

90

豊富な知識

55

29

12

2 11

バランス

55

24

16

32

計画遂行

55

26

12

3 31

行動力

62

単位：％

Ⅰ（1-2）では、CSR の主導者（CSR リーダー）がどのような役職に就いているかを尋ねた。最も割合が高い回答は経営者と CSR 担当役員で、ともに全体の 35％だった。また、その他の役員を合わせると、全体の 77％に及ぶ。CSR 活動におけ当てはまる

やや当てはまる

当てはまらない

無回答

29
どちらともいえない6

21

あまり当てはまらない単位：％るトップマネジメントの役割が非常に大きいとわかる。実際にリーダーの役職ごとにどのような役割が評価されているかは、Ⅰ（1-3）で扱う。

いずれの項目も、「当てはまる」という回答が過半数を占めた。また、4 つの項

また、各役職の役割と CSR の推進体制には大きな関係があると考え、CSR リー

目の中で「当てはまる」という回答を得た割合は「行動力」が最も高く、62％に及ダーの役職と、Ⅰ（1-1）で尋ねた CSR を主導する部署のクロス集計を実施した。

んだ。
「当てはまる」と「やや当てはまる」を合計するといずれの項目も 8 割前後

主導部署ごとの、経営者と役員が CSR リーダーである割合は、経営層・経営会議

であり、多くの企業で CSR リーダーの各能力が高く評価されている傾向にある。

体が 85％、専任の CSR 担当部署が 81％、兼任の担当部署が 62％、その他の部署
が 48％だった。CSR 担当部署を設置している企業でも、担当部署の長ではなくトップマネジメントが CSR リーダーを担う傾向にある。また、その他の部署がCSR を主導する企業はトップマネジメントが CSR リーダーを担う割合が低く、CSR 活動と経営の結びつきが比較的弱い企業が多いと推測できる。

20

第 8 回「CSR 企業調査」分析

21

主導部署ごと「当てはまる」＋「やや当てはまる」の割合
主導部署
経営層・経営会議体（n＝77）CSR 担当部署（専任）（n＝66）CSR 担当部署（兼任）（n＝66）
その他の部署（n＝21）
全体（n＝231）

CSR リーダーの資質「バランス」の項目を除くと、経営者、CSR 担当部署の長が続く。トップマネジメ
ントの中でも、その他の役員が CSR リーダーを担っている企業は各項目が高く評

豊富な知識

バランス

計画遂行

行動力

90％

88％

83％

96％

行」
・
「行動力」に関しては経営者と同等に高い数値を記録している一方、
「バラン

95％

88％

94％

97％

ス」が目立って低い。CSR とビジネスのバランスをいかに取るかの判断は、多く

71％

68％

74％

85％

62％

62％

67％

71％

83％

80％

82％

90％

価される割合が比較的低い。また、CSR 担当部署の長は、「豊富な知識」
・「計画遂の場合役員レベルのリーダーシップを必要とすると考えられる。

CSR リーダーごと「当てはまる」＋「やや当てはまる」の割合
CSR リーダー
経営者（n＝81）CSR 担当役員（n＝80）

その他の役員（n＝16）CSR 担当部署の長（n＝36）

その他の部署の長（n＝6）
その他（n＝10）

全体（n＝231）

リーダーの資質

豊富な知識

バランス

計画遂行

行動力

83％

84％

85％

94％

93％

86％

90％

96％

63％

75％

63％

81％

83％

67％

81％

86％

67％

67％

67％

67％

60％

60％

40％

70％

83％

80％

82％

90％

次に、主導部署ごと・CSR リーダーの役職ごとに、各項目について「当てはまる」または「やや当てはまる」と回答した企業の割合をクロス集計した。まず主導部署については、経営層・経営会議体、もしくは専任の CSR 担当部署が CSR を主導する企業の方が、それ以外の企業に比べリーダーの資質が高く評価された割合が高い。経営層・経営会議体と専任の CSR 担当部署の間では大きな差異は見られないが、「豊富な知識」・「計画遂行」は専任の CSR 担当部署の方が「当てはまる」、「やや当てはまる」と回答した割合が高い。
CSR リーダーの役職に関しては、すべての項目で CSR 担当役員がリーダーである企業で「当てはまる」あるいは「やや当てはまる」と答えた割合が最も高く、

22

第 8 回「CSR 企業調査」分析

23

貴社の CSR 活動とデジタル・ト ラ ン ス フ ォ ー メ ー シ ョン（DX ） の 関 係 に つ い て お 聞 き し ま す 。 貴 社 が 取 り（1 -4 ） 組 ん で い る DX は、CSR 活 動 の 推 進 に 貢 献 し て い ま すか。

ⅠDX の進展具合は業種ごとにも差異があると考え、業種間の比較を実施した。
「大変貢献している」と「貢献している」の合計が目立って高いのは「建設業」と「情報・通信業」であり、それぞれ 93％、88％に及ぶ。
「情報・通信業」は DX を遂行するだけでなく、他社の DX 化を事業の 1 つとしている。また、「建設業」は近年
i-construction と呼ばれる、事業のデジタル化に古くから取り組んできた業種である。よって、ビジネスの内容と DX が深く結びついている業種は、CSR に DX が

DX の CSR 活動への貢献（n＝231）

DX に積極的に取り組んでいない
6

貢献していない
10

あまり貢献
していない
26

貢献している割合が高いと考えられる。一方で、DX が CSR に「大変貢献してい

無回答
1
大変貢献
している
12

る」
・
「貢献している」割合が 50％を切る業種は、「金属・非鉄」、「サービス業」
、
「食料品」
、
「機械」
、
「小売業」だった。特に、「食料品」に属する企業は、全体の9％しか DX が CSR に「大変貢献している」と回答していない。
製造業・非製造業別 DX の CSR 活動への貢献

貢献している
45

0

10

大変貢献しているDX に積極的に取り組んでいないしている」と「貢献している」を合計すると、全体の 57％に及んだ。多くの企業

無回答

21

卸売業
12
（n＝25）

60

80

24

48

化学
12
（n＝25）

48

20

電気機器
17
（n＝24）

38

33

情報・通信業（n＝24）
建設業
14（n＝14）

100

12 4

金属・非鉄
0
（n＝13）

12

サービス業
0（n＝11）

8

47

41

0

79

40

60

食料品
0 9
（n＝11）

6 6 0

機械0（n＝11）

0 7

小売業
0（n＝11）

100

15

2
1

8 0

また、製造業と非製造業に分けると、非製造業の方が製造業よりも DX が CSR活動に貢献していると答えた割合が高い。
「情報・通信業」と「建設業」が、非製造業における DX の貢献度の高さを牽引していると考えられる。
従業員数別 CSR 活動への DX の貢献

0

55

27

36

9

27

09

27

36

45

単位：％

9 0

45

45

8

3

製造業（n＝112） 非製造業（n＝119）

80

54

23

8 40

9

9 0

0

1,000 人以下
11
（n＝56）
1,000 人超85,000 人以下（n＝85）
5,000 人超
9
1 万人以下（n＝33）
1 万人超
19（n＝57）

20

40

60

34

25
45
58

80

100

18

11 2

29

8 7 2

15

15 3 021 4 056

主導部署別 CSR 活動への DX の貢献
0
経営層・経営
13
会議体（n＝77）
CSR 担当部署
11（専任）（n＝66）
CSR 担当部署
12（兼任）（n＝66）
その他の部署10（n＝21）

20

40

60

80

47

29

56

23

2
8 2

33

29

15 11 038

24

14 10 5

大変貢献している

貢献している

大変貢献している

貢献している

あまり貢献していない

貢献していない

あまり貢献していない

貢献していない

あまり貢献していない

貢献していないDX に積極的に取り組んでいない

無回答

DX に積極的に取り組んでいない

無回答

DX に積極的に取り組んでいない

無回答

単位：％

100

8 40

貢献している

大変貢献している

24

20

50

32

11
10

が、ビジネスだけでなく CSR 活動にも DX を活用していると考えられる。
業種別 DX の CSR 活動への貢献

60

50

15

あまり貢献していない

I（1-4）では、DX への取組が CSR 活動に貢献しているかを尋ねた。「大変貢献

40

40

39

貢献していない

2030

貢献している

単位：％

0

20

8

単位：％

単位：％

第 8 回「CSR 企業調査」分析

25

DX は組織体制の改革に結びつきうるものであり、企業規模や CSR の推進性の割合」が過去 1 年間で増加した企業は DX が CSR 活動に「大変貢献して体制と関係を持つと考えられる。そのため、従業員数別・CSR の主導部署別いる」と回答した割合が高く、それぞれ 18％、16％に及んだ。女性管理職とに DX の CSR 活動への貢献度合いを整理した。従業員数のセグメントごとに障碍を持つ従業員が活躍できる環境を整備する上で、DX 化を進めている企業

分けると、DX が CSR に「貢献している」と答えた企業の割合は企業規模がが一定程度存在する可能性がある。対して、「従業員に占める外国人労働者の大きいほど増加するとわかった。対して、「大変貢献している」とする企業は、割合」が過去 1 年間で増加している企業のうち、「大変貢献している」と答え「1 万人超」のセグメント以外では大きな差がない。CSR と DX の結びつきがた企業の割合は 6％にとどまった。

緊密になるためには、ある程度の企業規模が求められると考えられる。
また、CSR の主導部署別では、「大変貢献している」企業の割合にセグメン
トごとの大きな差異は見られなかった。他方で、「貢献している」企業の割合
は、「CSR 担当部署（専任）」（56％）と「経営層・経営会議体」（47％）のセグメントで高かった。
では、「大変貢献している」と回答した企業と「貢献している」と回答した
企業の間で、実際の CSR 活動における差異は存在するのだろうか。貢献度合
いごとの活動の違いを、DX と関連が深いと考えられる「多様性」、「働き方」、「温室効果ガス削減」に絞って分析した。

10

従業員に占める女性の割合
12（n＝75）
管理職に占める女性の割合
16（n＝93）
役員に占める女性の割合
12（n＝57）
従業員に占める外国人労働者の割合
6（n＝31）
従業員に占める障碍者の割合
18（n＝55）
計（n＝231）

12

20

0

フレックス制度・テレワーク制度の導入・拡充（n＝208）

10

30

40

50

60

70

80

90

5 4 0

19

60

6 10

17

59

9

18

60

3

29

55

24

55
26

45

大変貢献している

貢献している

あまり貢献していない

貢献していないDX に積極的に取り組んでいない

無回答

10

20
6 0
220
6 1

40

13

フレックス制度・テレワーク制度の導入・拡充（継続）（n＝128）

11

60

70

20
40

80

90

100

10

6 1

30

10

40
50

ジョブ型雇用（職務・勤務先等を限定した雇用 ) の導入・拡大（継続）（n＝12）

42
32

9

5 0

33

0

37

45

0

7 0

25
25

21
12

50

27

40

従業員の副業・兼業制度の導入・拡大（n＝15）

計

30

45

ジョブ型雇用（職務・勤務先等を限定した雇用 ) の導入・拡大（n＝10）

100

20

11

従業員の副業・兼業制度の導入・拡大（継続）（n＝19）

各属性の割合が増加している企業における CSR 活動への DX の貢献
0

コロナ禍の働き方に関する対応と CSR 活動への DX の貢献

26

大変貢献している

貢献している

あまり貢献していない

貢献していないDX に積極的に取り組んでいない

無回答

5
10

5 0
6 1

単位：％

Ⅲ（2）では、コロナ禍で生じた社会課題に各社がどのように対応したか、
またコロナ禍収束後もその施策を継続する予定かを質問した。その中から、働き方に関連する施策である「フレックス制度・テレワーク制度の導入・拡充」、

単位：％「ジョブ型雇用（職務・勤務先などを限定した雇用）の導入・拡大」、「従業員の副業・兼業制度の導入・拡大」に絞って DX の貢献度合いとのクロス集計を
実施した。

26

企業の人材の多様性を進めるためには、DX の推進による多様な働き方の実「フレックス制度・テレワーク制度の導入・拡大」を実施している企業にお現が肝要であろう。上のグラフでは、過去 1 年間で多様な人材の登用が進展しける DX が CSR 活動に「大変貢献している」、「貢献している」割合は、全体たかを調査したⅢ（4）の結果を活用し、過去 1 年間に属性ごとの雇用割合が平均とほとんど差がない。フレックス・テレワークはコロナ禍における喫緊の増加した企業に絞って DX の CSR 活動への貢献を整理した。すべてのセグメ

課題として、DX の進捗度合いにかかわらず実施されている、あるいは実施さントで、「大変貢献している」と答えた企業の割合にはセグメントごとにばられているが DX の施策とは捉えられていない可能性がある。
「副業・兼業制度

つきがみられた。一方で、「貢献している」と答えた企業の割合は、全体平均の導入・拡大」も、現在実施している企業における「大変貢献している」、「貢よりも 10％以上高い。
「従業員に占める障碍者の割合」と「管理職に占める女献している」の割合が全体平均とほぼ変わらない。他方で、収束後に継続・導

第 8 回「CSR 企業調査」分析27

入したい企業のセグメントでは「大変貢献している」の割合が全体平均より9％高く、CSR 活動への DX の活用に熱心な企業が継続や今後の導入を検討している。また、「ジョブ型雇用」は、n 数こそ多くないものの、実施しているⅠ（2 - 1 ）貴社の C S R 担当部署では、何名が働いていますか。

企業のうち 40％が「大変貢献している」と答えた。DX はジョブ型雇用のドライバーとして機能すると考えられる。

CSR 担当部署の規模（n＝231）
51 人以上1

温室効果ガス削減と CSR 活動への DX の貢献
0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

利用するエネルギーの節約（n＝196）

12

46

28

8

5

1

生産プロセスの見直し（n＝117）

13

44

29

8

7

0

物流の見直し（n＝104）

販売プロセスの見直し（包装・梱包の見直し等 )（n＝84）

19

45

18

49

環境に配慮した製品・サービスの利用（n＝156）13

再生可能エネルギーへの転換（n＝128）14

再生可能エネルギー事業への参入（n＝51）
温室効果ガス削減に向けた研究・技術開発（n＝83）

53

計（n＝231）

12

14

4 4 1

22

6
10

14

50

45

26

大変貢献している

貢献している

あまり貢献していない

貢献していないDX に積極的に取り組んでいない

無回答

11～20 人12
6～10 人22

CSR 担当部署はない
15

5 人以下
43

4 1
6

1

単位：％

24 1

25

48

19
14

28

26

45

特段の対応はしていない（n＝14）

4 4 0

26

49

12

5 4 0

27

21～50 人5

開示しない方針
2
無回答
0

10

7

0

CSR に取り組む部署の規模に関する質問項目を設定した。
「5 人以下」が 43％で

6

1

最も多く、
「6～10 人」の 22％が続く。11 人以上が所属する CSR 担当部署を有している企業は 18％であり、割合として大きくない。

単位：％

最後に、Ⅷ（1）の質問項目として設定した温室効果ガス削減に向けた各社の取組と、DX の CSR 活動への貢献をクロス集計した。
「大変貢献している」
割合が全体平均の 12％を大きく上回ったセグメントは、「物流の見直し」（19％）、「販売プロセスの見直し」（18％）
、「温室効果ガス削減に向けた研究・技術開発」（19％）だった。これらの項目は「大変貢献している」と「貢献している」を足し合わせた割合でも全体平均を上回っており、イノベーションに関連する施策と、サプライチェーンの変革に関わる施策は DX に熱心な企業でより実施されていると考えられる。

28

第 8 回「CSR 企業調査」分析

29

Ⅰ

CS R 担 当 部 署 の 業 務 の 何 パ ー セ ン ト が C SR 活 動 に 関（2 -2 ） 係していますか。
担当部署の業務の何 % が CSR 活動か（n＝231）
開示しない方針
11

無回答
3

100％
31
50％未満
37

50％以上
18
単位：％

経営会議体や兼任の部署が CSR を主導する企業も多く、これらの企業では担当
者が CSR 以外の業務にもあたっていると考えられるため、実際の CSR 関連の業務量を把握するためには担当部署の人数を把握するだけでは十分ではない。よって、担当部署の業務の何％が CSR 活動であるかを調査した。調査対象企業のうち、CSR 担当部署が CSR 活動に専念している企業は全体の 31％だった。また、CSR

貴 社 で は、 社 会 的 課 題 の 解 決 に 向 け た 価 値 観、 動 機、取組課題の優先順位が文書などで明確にされています（2 - 3 ） か。

Ⅰ
Ⅰ

CSR 活動を年次報告書（アニュアル・レポート）に記（2 - 4 ） 載していますか。

Ⅰ（2 - 5 ）C S R 活動の行動計画がありますか。

戦略的 CSR 活動の実施状況（n＝231）
0

20

40

60

73

文書での明確化

80
27

0

100

戦略的 CSR（n＝231）

20

40

60

100

80

0
戦略的 CSR

年次報告書

72

28

0

行動計画

71

29

0

57

16

13

14

明文化、年次報告書、行動計画をいずれも実施している
はい

いいえ

無回答

単位：％

明文化、年次報告書、行動計画のうち２つを実施している
明文化、年次報告書、行動計画のうち１つを実施している
いずれも実施していない

活動の割合が 50％未満の企業が 37％で最も多く、過半数の企業は担当者が CSR 活

単位：％

動以外の業務も担当している。
CSR 活動をどの程度戦略に沿って行っているかを、3 つの項目で質問した。
全体の 73％の企業が、社会的課題解決に向けた価値観、動機、取組課題の優先順位を明文化している。また、年次報告書に CSR 活動を記載している企業は72％、CSR 活動の行動計画を策定している企業は 71％であり、3 つの項目に差異はほぼ存在しなかった。
また、3 つの項目すべてに「はい」と答えた企業は 57％に及んだ。3 つの項目のうち 2 つを実施している企業は 16％、1 つを実施している企業は 13％であり、いずれも実施していない企業は 14％だった。9 割近い企業は、何らかの形で CSR 活
動を明文化していると明らかになった。

30

第 8 回「CSR 企業調査」分析

31

Ⅰ

貴社が取り組む社会的課題解決に向けた取組のための（2 -6 ） 支出規模はどのくらいですか 。

業種ごとの支出規模0
化学（n＝25）

20
20

卸売業（n＝25）

支出規模内訳（n＝231）

電気機器（n＝21）

無回答
1

開示しない方針31
50 億円～
8～50 億円
4～10 億円4～5,000 万円
35

8

12

60

8

16

60
25

情報・通信業（n＝17）
建設業（n＝14）

40

4

12

24

0

24

4

食料品
（n＝11）

0機械（n＝11）

42

14

40

60

80

100

55

0 9

0
9 0

27

0

18

36

0 9 0 18

0

36

9

45

0

18
27

0

小売業
（n＝11）

36

21 0

計（n＝231）35

29

14 0 7

20

0

0 0
8 40

0 0
6 6 6
14

100

サービス業
（n＝11）

21 0 4 4

53
29

80

9 0 90 90

0
18 0 07 10 4 3 8

31

単位：％

～5,000 万円

～1 億円

～5 億円

～10 億円～50 億円

50 億円～

開示しない方針

無回答

1

対象企業を製造業と非製造業に分けてクロス集計を実施すると、総じて製造業の

～1 億円
～5 億円
7
10

方が非製造業よりも支出規模が大きい傾向にあるとわかる。業種ごとに見ると、10億円以上の支出を実施している企業の割合は「化学」（36％）
、「建設業」（21％）
、

単位：％

「機械」
（18％）などが高い。
「化学」と「機械」はいわゆる重厚長大産業に属する各社が社会的課題解決に向けてどの程度支出しているかを尋ねた。最も割合が高いのは 5,000 万円以下であり、全体の 35％だった。50 億円以上の多額な社会的課企業であり、多額の予算が必要となる研究開発や設備投資を社会や環境に資する施策の一部として捉えていると推測できる。

題解決に向けた支出を行っている企業も全体の 8％存在した。また、31％の企業は支出規模を開示しない方針であり、予算の開示に消極的な企業が多く存在すると明らかになった。

製造業・非製造業と支出規模のクロス集計
業種
製造業（n＝112）

非製造業（n＝119）32

支出規模〜5,000
万円

〜1 億円

29％

7％

15％

4％

5％

41％

7％

6％

5％

2％

開示しな
い方針

無回答

11％

29％

0％

5％

32％

3％

〜5 億円 〜10 億円 〜50 億円 50 億円〜

第 8 回「CSR 企業調査」分析33

Ⅰ

企 業 説 明 会 な ど の 採 用 広 報 活 動 に お い て、CSR 活 動 に（3 -1 ） 関連する情報を学生に伝達し て い ま す か 。

Ⅰ

入社希望者の社会貢献活動への関心の高さや、社会貢（3 -4 ） 献活動の経験は、採用プロセ ス に お い て 評 価 し ま す か 。
CSR 活動に関する情報の学生への伝達（n＝231）
無回答
1

いいえ
31
はい
68

単位：％

社会貢献活動への関心・経験の評価（n＝231）
無回答
3
評価しない
9

あまり評価
しない
17

高く評価する9

CSR 活動を主導する部署と CSR 活動に関する情報の学生への伝達のクロス集計
主導部署

はい

経営層・経営会議体（n＝77）CSR 担当部署（専任）（n＝66）CSR 担当部署（兼任）（n＝66）
その他の部署（n＝21）
計（n＝231）

CSR 活動に関する情報の学生への伝達
いいえ

無回答

64％

36％

0％

82％

17％

2％

64％

36％

0％

62％

38％

0％

68％

31％

0％

CSR 活動を主導する部署と社会貢献活動への関心・経験の評価のクロス集計
主導部署
評価する
62

単位：％

採用活動と CSR 活動の関係に関する項目を設定した。まず、企業説明会など採用広報活動における CSR 活動関連情報の学生への伝達は、68％の企業が行っていた。2/3 以上の企業が、CSR 活動を学生に対するアピールポイントとして捉えていると考えられる。
また、採用において学生の社会貢献活動への関心・経験を評価すると答えた企業
は全体の 62％だった。他方で、評価しないと答えた企業も 9％存在する。

経営層・経営会議体（n＝77）CSR 担当部署（専任）（n＝66）CSR 担当部署（兼任）（n＝66）
その他の部署（n＝21）
計（n＝231）

社会貢献活動への関心・経験の評価
高く評価する

評価する

あまり評価
しない

評価しない

無回答

16％

60％

10％

8％

6％

6％

64％

20％

8％

3％

3％

65％

17％

14％

2％

10％

52％

33％

5％

0％

9％

61％

17％

9％

3％

採用活動と CSR 活動の関係に CSR の体制がどのように影響しているか分析する
ため、各項目と CSR を主導する部署とのクロス集計を実施した。CSR 情報の学生への伝達を行っている企業の割合は、専任の CSR 担当部署が 82％で目立って高い。
これらの企業では、学生に対する情報発信で CSR 担当部署が役割を担っていると考えられる。
対して、採用活動において社会貢献活動への関心・経験を評価する企業の割合
は、経営層・経営会議体が CSR 活動を主導している企業で高い。また、学生への情報発信を積極的に行っている専任の CSR 担当部署を持つ企業では、採用における社会貢献活動の評価は全体平均とほぼ変わらない。学生への CSR 情報の発信と実際の採用活動への反映を担当する部署は分かれており、後者に関しては経営層・経営会議体の影響が大きいと考えられる。

34

第 8 回「CSR 企業調査」分析35

Ⅰ（3 -2 ）

社員向けに CSR 活 動 に 関 す る 研 修 を 行 っ て い ま す か 。

Ⅰ（3 - 3 ）C S R 活動は優れた人材の獲得につながっていますか。

優れた人材の獲得：新規卒業生（n＝231）

社員向けに CSR に関する研修を実施しているか（n＝231）

いいえ
29

いいえ
31

学生への CSR 関連情報の伝達と社員向け CSR 研修のクロス集計

いいえ（n＝72）

はい

いいえ

無回答

86％

14％

0％

38％

63％

0％

単位：％

CSR 活動が優れた人材の獲得に繋がっているかを尋ねた。結果は、新規卒業生については 64％、中途採用については 60％が優れた人材の獲得に繋がったと回答しており、新規卒業生の方がやや高い。
採用時の社会貢献活動への関心・経験の評価と優れた人材の獲得（新卒）0

社員向けに、CSR 活動に関する研修を実施しているかを尋ねた。回答企業のうち、71％が研修を実施していた。また、採用活動における学生向けの CSR 関連の情報伝達の有無とのクロス集計を行った。学生への情報伝達を行っている企業の86％が社員向けの CSR 関連研修を実施しており、対して情報伝達を行っていない
企業は 38％しか研修を行っていない。採用活動において CSR 活動をアピールした
企業は、入社後も CSR にひもづけた人材育成を実施している傾向にあると考えられる。また反対に、CSR への関心が低いため、学生への伝達も研修も実施しない企業が一定程度存在すると推測できる。

はい
60

単位：％

単位：％

はい
（n＝158）

いいえ
35

はい
64

はい
71

社員向け CSR 活動研修

無回答
5

無回答
5

無回答
0

学生への
情報伝達

優れた人材の獲得：中途採用（n＝231）2040

高く評価する（n＝20）

60

80

90

評価する
（n＝142）73

25

採用時の社会貢献活動への関心・経験の評価と優れた人材の獲得（中途）

100

0

10 0

高く評価する（n＝20）

3

評価する（n＝142）20

53

5あまり評価しない（n＝40）

35

評価しない（n＝21）

38

57

5

評価しない
（n＝21）

29

単位：％

はい

無回答

80

29

60

67

いいえ

無回答

100
10 0

69

43

いいえ

60
90

あまり評価しない（n＝40）

はい

40

2

5

5

単位：％

採用時に応募者の社会貢献活動への関心・経験を評価しているかと、CSR 活動が優れた人材の獲得に繋がったかをクロス集計した。新卒・中途ともに、採用時に社会貢献活動への関心・経験を高く評価すると回答した企業の 90％が、CSR 活動

36

第 8 回「CSR 企業調査」分析

37

が優れた人材の獲得に繋がったと回答している。社会貢献活動の積極的な評価が、優秀な人材の正当な評価に繋がっている可能性と、就職先としての企業の魅力を向上させている可能性がある。よって、CSR 活動を人材獲得に繋げるにあたっては、積極的に社会活動を採用時の判断基準に組み込むことが有効であると考えられる。

Ⅱ

（1 ）

貴 社 が 現 在、 解 決 す べ き も の と し て 重 視 し て い る 社 会
的課題は何ですか。また、重視している社会的課題のうち、マテリアリティ（経営上の重要課題）として公表 さ れ て い る 社 会 的 課 題、 コ ロ ナ 禍 で 特 に 重 視 し て いる社会的課題があれば、選択してください（複数回答可 ）。
社会課題ごとの重要視・マテリアリティ・コロナ禍の重視課題（n＝231）
0

1. 貧困
2. 飢餓

20
3
3

40

9

5. ジェンダー

11

7. エネルギー

22

47

46

14

16. 平和

60
78

56

29

22

15. 陸域374514. 海洋17. 少子化対策
18. 過疎対策・
地方活性化

63

33

19. その他

重要視

マテリアリティ

コロナ禍

60

80

48

66

59

7
25

0

76

37

32

2

100

56

37

11

13. 気候変動・災害

68

49

8. 経済成長・雇用

10. 不平等是正

71

48

40

9

44

6
13

20

12. 生産消費26

59. インフラ・産業

0

100

24

38

6. 衛生

80

11. 都市・居住

3. 健康・福祉・
高齢化対策
4. 教育

60

18

47

31
24

3

45

22

5
8

18

35

5
4
1
単位：％

例年どおり、企業が重視している社会的課題を複数回答可で尋ねた。また、今年度から各課題をマテリアリティに位置づけているか、コロナ禍で特に重視しているかも調査した。前年度と同様、社会的課題はおおむね SDGs の枠組みに沿って設定した。SDGs の項目以外には、日本で顕著な問題として「少子化対策」と「過疎対策・地方活性化」を加え、さらに「パートナーシップ」は課題ではなく手段である
ため削除した。
重要視する社会的課題として最も選択率が高い項目は「経済成長・雇用」
（78％）
であり、
「気候変動・災害」（76％）
、「健康・福祉・高齢化対策」（71％）
、「ジェン

38

第 8 回「CSR 企業調査」分析

39

ダー」
（68％）が続く。「経済成長・雇用」と「気候変動・災害」が重要視されてい高齢化対策」、「経済成長・雇用」、「衛生」である。これらの社会的課題に対してる点は前年度と同様であるが、「健康・福祉・高齢化対策」と「ジェンダー」は前

は、自社のマテリアリティではなくてもコロナ禍を受けて何らかの対応を実施した

年度よりもそれぞれ 5％と 7％上昇している。他方で、「貧困」（18％）、「飢餓」

企業が多いと考えられる。

（24％）
、「平和」（31％）、「不平等是正」（33％）の選択率が最も低い。

反対に、近似直線から期待されるよりもコロナ禍の重要視課題として選択された割合が低い課題には「海洋」、「陸域」、「エネルギー」、「気候変動・災害」、「ジェンダー」などがある。これらの課題は、自社のマテリアリティではあるが特段コロナ

重要視 × マテリアリティ

70
60

7. エネルギー

マテリアリティ（%）

50
40
30

16. 平和20

10. 不平等是正
2. 飢餓
1. 貧困

10
0

19. その他
102030

14. 海洋15. 陸域13. 気候変動・災害
8. 経済成長・雇用
12. 生産消費5. ジェンダー
3. 健康・福祉・高齢化対策

9. インフラ・産業
11. 都市・居住

1. 貧困

18. 過疎対策・地方活性化

3. 健康・福祉・高齢化対策

40

50

重要視（%）

60

70

80

90

0

5. ジェンダー

61

52
30
22
24

2. 飢餓
17. 少子化対策
20

11. 都市・居住
15. 陸域

5. ジェンダー

13. 気候変動・災害

7. エネルギー
40

マテリアリティ（%）

50

22

13. 気候変動・災害

6070

さらに、各社の業務内容と CSR 活動の関係性を分析するために、重要視とマテ

15. 陸域
16. 平和17. 少子化対策

12
2
7
11
22

18. 過疎対策・地方活性化
19. その他

90

9

11. 都市・居住

14. 海洋80

1110. 不平等是正

12. 生産消費70

80

12. 生産消費19. その他
1060

20

8. 経済成長・雇用

9. インフラ・産業

4. 教育
16. 平和14. 海洋30

50

27

9. インフラ・産業

8. 経済成長・雇用

1. 貧困

40

38

7. エネルギー
3. 健康・福祉・高齢化対策

6. 衛生
18. 過疎対策・地方活性化 10. 不平等是正

30

6. 衛生

20

5

20

4. 教育

25

10

10

2. 飢餓

30
コロナ禍（%）

0

4. 教育
6. 衛生
17. 少子化対策

35

15

る。
コロナ禍の重要課題に選んだ企業数／マテリアリティとして設定している企業数

マテリアリティ × コロナ禍40

禍を受けて対応するべき社会課題としては捉えられていない傾向にあると考えられ

45
22
単位：％

リアリティ、マテリアリティとコロナ禍に関してそれぞれ分布図を作成した。重要視とマテリアリティに関しては重要視する企業の割合とマテリアリティに設定してこの中でも、特に目を引くのが「ジェンダー」である。コロナ禍はステイホーム

いる企業の割合は強く相関しており、ほとんどの企業は経営上の重要課題として設に伴い増加した家庭での負担が女性にのしかかる点、及び対面でのコミュニケー

定している項目について CSR 活動を実施する傾向にあると考えられる。

ションが肝要な業種に女性の従業員比率が高いものが多い点から、女性への影響が対して、マテリアリティとコロナ禍の重要課題は弱く相関するものの、多くの外れ値が見られる。マテリアリティとして選択された企業の割合から期待されるよりも、コロナ禍の重要視課題として選択された割合が高かった課題は「健康・福祉・40「ジェンダー」が自社のマテリアリティであると答
大きいと指摘される1。しかし、
1
Alon, T. M., M. Doepke, J. Olmstead-Rumsey, and M. Tertilt（2020），“The impact of COVID-19 on genderequality,” Working Paper, 26947, Cambridge, MA：National Bureau of Economic Research

第 8 回「CSR 企業調査」分析

41

えた企業のうち、コロナ禍の重点課題として「ジェンダー」を選択した割合はわず

はいずれも全体平均を下回った。他方で、前述の統計局のデータで女性の比率

か 11％だった。

が低い製造業に属する業種は、いずれも高い割合の企業が「ジェンダー」をマ
テリアリティであると回答している。これは、日本において「ジェンダー」がコロナ禍の影響は性別ごとに差異が存在すると指摘されているにもかかわらず、マテリアリティに「ジェンダー」を挙げている企業の多くは、「ジェン従業員における男女比の改善の必要性という狭義の社会課題として捉えられている可能性を示唆する。

ダー」をコロナ禍における社会課題と捉えていなかった。コロナ禍における企

一方で、「ジェンダー」をコロナ禍の課題として捉えている企業の割合は業のジェンダー関連の取組をより詳細に把握するため、「ジェンダー」に絞っ「サービス業」が 9％、「小売業」が 18％であり、値は低いものの全体平均のた分析を行った。

6％を上回っている。女性の割合が高く、また従業員の出勤をなかなか減らせ

前述のように、Alon らによると、2 つの理由からコロナ禍は男性よりも女ない、あるいは反対に従業員の仕事が減っている可能性のある業種において、性に深刻な影響を及ぼしている。第一に、学校やデイケア施設などが閉鎖さ「ジェンダー」がコロナ禍の問題として顕在化している可能性がある。
「ジェンれ、増加した家庭でのチャイルドケアの負担が女性にかかっている。第二に、ダー」をマテリアリティに設定している割合が低い業種でコロナ禍の問題とし医療や小売など、コロナ禍においても現場での稼働を止められない業種は従業て捉えている企業が多いという結果は、ポジティブに捉えると、これらの業種

員における女性の比率が高い傾向にある。総務省統計局の平成 27 年度版『経で今後企業がレジリエンスを発揮し、「ジェンダー」をより広義の社会課題と済センサス』によると、日本においても従業員に占める女性の比率は「小売して認識する可能性を示唆する。

2業」、「サービス業」、「医療・福祉」で高い 。

0

業種ごと「ジェンダー」と重要視・マテリアリティ・コロナ禍

化学（n＝25）
卸売業（n＝25）

10 20 30 40 50 60 70 80 90
56

4
4

建設業
（n＝14） 0

79
82

41
50

重要視

10 20 30 40 50 60 70 80 90
9

機械（n＝11）

50

6

0

サービス業
（n＝11）

52
48

電気機器（n＝24） 0
情報・通信業（n＝17）

68

71

食料品（n＝11）
計（n＝231）

マテリアリティ

45

6

コロナ禍

64
64

9
49

20

40

60

フレックス制度・
テレワーク制度の導入・拡充

55
55

18

0

55

18

9

小売業
（n＝11）「ジェンダー」をマテリアリティに設定している企業のコロナ禍対応（n＝114）82

単位：％

そこで、まずはどのような企業が「ジェンダー」をコロナ禍の課題と捉えてジョブ型雇用の
導入・拡大

現在

15

92

20

40

ジョブ型雇用の
導入・拡大

9

単位：％

60

80

フレックス制度・
テレワーク制度の導入・拡充

現在

100
100

92

特別休暇や
休暇期間の
支援金の支払い

39

6

継続

0

100

82

特別休暇や
休暇期間の
支援金の支払い68

80「ジェンダー」をコロナ禍の社会課題に設定している企業のコロナ禍対応（n＝13）

54

69

15

23

継続

単位：％

いるかを把握するために、業種ごとに「ジェンダー」を重要視する課題・マテ
リアリティ・コロナ禍の課題と捉えている企業の割合を整理した。「ジェン前述のとおり、コロナ禍が女性により大きな影響を与える理由として、家庭ダー」をマテリアリティに設定している企業の割合は全体で 49％である。しでの負担の増大と、サービス業や小売業など女性の従業員比率が高い業種はコ

かし、従業員における女性の比率が高い「サービス業」（18％）と「小売業」

ロナ禍の影響を受けやすい傾向にある点が指摘される。この 2 つの課題の対応（45％）において、「ジェンダー」をマテリアリティに設定している企業の割合

策の 1 つとして、働き方の柔軟化が考えられる。Ⅲ（2）では、コロナ禍への2 総務省統計局ウェブサイト
https://www.stat.go.jp/data/e-census/guide/basic/result/chart3.html（2021 年 9 月 21 日）

42

対応として各社が実施している施策を質問した。その中でも、働き方に深く関係する「フレックス制度・テレワーク制度の導入・拡充」、「特別休暇や休暇期

第 8 回「CSR 企業調査」分析

43

間の支援金の支払い」、「ジョブ型雇用の導入・拡大」の実施率を、「ジェン「ジェンダー」をコロナ禍の社会課題と認識している企業では、「正社員・正規

ダー」をマテリアリティに設定している企業とコロナ禍の社会課題と認識して従業員」を増やした割合が高い。男性正社員は 46％、女性正社員は 62％の企いる企業のそれぞれについて整理した。

業で増えている。これらの企業ではコロナ禍の雇用への影響が非常に大きく、3 つの対応は、現在実施している割合・コロナ禍収束後も継続する予定の割減少した非正規労働者に正規労働者の増加で対応していると推測でき、また男合ともに、「ジェンダー」をマテリアリティに設定している企業よりもコロナ

性よりも女性の正社員を増やしている企業の方が多い。雇用に大きな影響を受

禍の課題として設定している企業の方が高い。特に、「特別休暇や休暇期間のけた企業の方が、コロナ禍で浮き彫りになった課題をジェンダー上の問題と捉支援金の支払い」は両セグメント間の差異が大きく、「ジェンダー」をコロナえていると考えられる。これらの企業は、女性の正社員にますます頼るように

禍の課題と捉えている企業の 7 割が実施している。また、「ジェンダー」をコなっていると推測できる。

ロナ禍の課題と捉えている企業の 23％が、コロナ禍収束後にジョブ型雇用を女性の比率が高い業種で実施されている「ジェンダー」関連の各種改革は、

継続・導入したいと考えている。各施策を現在実施している割合だけでなく、企業のレジリエンスを示す事例としてそれ以外の業種にとっても参考になろ

収束後に継続したい割合も「ジェンダー」をコロナ禍の問題と捉えている企業

う。他方で、家庭での女性の負担の増加の背景にある、ジェンダーに基づく役の方が高く、コロナ禍をきっかけとした働き方の転換が図られていると考えら

割規範に関しては今回の調査では扱っていない。コロナ禍において社員の性差れる。コロナ禍によって顕在化した課題が、中長期的な経営の改革に繋がってに基づく役割規範への意識変革が起こったかの調査は、今後の課題としたい。

いる可能性がある。
「ジェンダー」をコロナ禍の社会課題と認識している企業のコロナ禍を受けた雇用状況（n＝13）「ジェンダー」をマテリアリティに設定している企業のコロナ禍を受けた雇用状況（n＝114）
0

20

40

60

80

100

0

20

正社員・正規従業員
7
男

73

16 4 1

正社員・正規従業員
男

正社員・正規従業員
7女

72

17 4 1

正社員・正規従業員
8
女

15

40

60

31

80

100

46

8 0

23

62

8 0

474

パート・アルバイト・
契約社員 男

38

46

8 8 0

76

37 4

パート・アルバイト・
契約社員 女38

38

15

派遣労働者 男 1073

4 10 4

派遣労働者 男38

46

0 15 0

派遣労働者 女 972

6 10 4

派遣労働者 女31

54

0 15 0

パート・アルバイト・
11
契約社員 男75

パート・アルバイト・
10
契約社員 女

減少した
わからない

ほぼ変わらない
無回答

増加した

減少した

単位：％

わからない

ほぼ変わらない
無回答

8 0

増加した

単位：％

最後に、Ⅲ（4）で質問した過去 1 年間での雇用状況の変化を、「ジェンダー」
をマテリアリティに設定している企業と、コロナ禍での課題と認識している企業に分けて分析した。一見して、マテリアリティに設定した企業はどのセグメ
ントも 70％以上が「ほぼ変わらない」と回答したのに対して、コロナ禍の社
会課題に設定している企業では、特に「パート・アルバイト・契約社員」と「派遣労働者」が男女ともに 30％以上の企業で減少しているとわかる。また、

44

第 8 回「CSR 企業調査」分析

45

重点的に取り組んでいる社会課題（2020 年度版）
（選択数/回答社数（269 社））

重点的に取り組んでいる社会課題（選択数/回答社数（231 社））
1. 貧困
2. 飢餓
3. 健康・福祉・高齢化対策
4. 教育
5. ジェンダー
6. 衛生
7. エネルギー
8. 経済成長・雇用
9. インフラ・産業
10. 不平等是正
11. 都市・居住
12. 生産消費13. 気候変動・災害
14. 海洋15. 陸域
16. 平和17. 少子化対策
18. 過疎対策・地方活性化
19. その他

0

3

20

40

6
18
10

6
5
4

48
34
38
39

4

80

60

29

43

56

66

12
12
10
単位：％

1. 貧困
2. 飢餓
3. 健康・福祉・高齢化対策
4. 教育
5. ジェンダー
6. 衛生
7. エネルギー
8. 経済成長・雇用
9. インフラ・産業
10. 不平等是正
11. 都市・居住
12. 生産消費13. 気候変動・災害
14. 海洋15. 陸域
16. 平和17. 少子化対策
18. 過疎対策・地方活性化
19. その他

0

5
7

20

10

9

60
50
40
30
20
10
0

80

1. 貧困

19. その他
1020

重要視（%）

マテリアリティ × 重点的取組

80

37

44

52

59

13

R2 ＝ 0.9369
13. 気候変動・災害

8. 経済成長・雇用
12. 生産消費3. 健康・福祉・高齢化対策
9. インフラ・産業
7. エネルギー
5. ジェンダー
11.
都市・居住
18. 過疎対策・地方活性化
2. 飢餓
4. 教育
6. 衛生
16. 平和15. 陸域14. 海洋17. 少子化対策
10. 不平等是正
30
40
50
60
70
80
90

45

23
28

28
9

4

60

39

4

3

40

重要視 × 重点的取組

70
重点的取組（%）（2 ）貴社が現在、解決すべきものとして重点的に取り組んでいる課題は何ですか。

重点的取組（%）Ⅱ

R2 ＝ 0.9332

70
60
50
40
30
20
10
0

13. 気候変動・災害

8. 経済成長・雇用

3. 健康・福祉・高齢化対策
12. 生産消費9. インフラ・産業
7. エネルギー

18. 過疎対策・地方活性化
11. 都市・居住
17. 少子化対策
6. 衛生
10. 不平等是正
4. 教育
15. 陸域
19. その他 2. 飢餓
14. 海洋16. 平和
1. 貧困
10
20
30
40

5. ジェンダー

50

60

70

マテリアリティ（%）

12
単位：％

社会課題として重要視されている割合・マテリアリティとして設定されている割Ⅱ（1）で回答を得た重要視している社会課題のうち、重点的に取り組んでいる

合と、重点的取組として選ばれた割合をそれぞれ散布図に示した。いずれも近似曲

社会課題を 5 つまで挙げてもらった。これによって、実際にリソースが割かれてい線が描け、重要視される割合・マテリアリティに選ばれる割合が増加すると加速度

る社会的課題を明らかにした。

的に重点的取組に選ばれる割合も増加する。重要視・マテリアリティの割合が重点的に取り組んでいる社会課題に選択された項目の割合は、高い順に「気候変50％に満たない項目に関しては、重点的取組に選ばれる割合に大きな違いが見られ動・災害」（66％）、「経済成長・雇用」（56％）
、「健康・福祉・高齢化対策」（48％）
、

ない。このクラスターに属する「貧困」、「飢餓」、「不平等是正」などの項目は、重「生産消費」（43％）、「インフラ・産業」（39％）である。Ⅱ（1）で社会課題として要視される割合・マテリアリティに設定される割合には差異があるものの、いずれ重要視していると答えた企業の割合では「健康・福祉・高齢化対策」と「生産消も優先順位の高い取組課題としては認識されない傾向にある。つまり、重要視・マ

費」の間に「ジェンダー」が位置づけられていたが、重点的に取り組んでいる社会

テリアリティに設定される割合が過半数を超えない範囲では、社会課題・マテリア

課題では順位を落とした。また、全体の傾向には前年度から大きな変化はないが、リティとして認識される割合の増加が必ずしも取組としての優先順位の高まりには「気候変動・災害」が 7％、「ジェンダー」が 6％上昇した。

繋がらない傾向にある。
反対に、重点的取組・マテリアリティとして選ばれる割合が非常に高い「気候変動・災害」と「経済成長・雇用」は、関心が高まると重点的取組課題への選定率も大きく高まる。2 つのクラスターの中間領域に、「生産消費」、「ジェンダー」、「イ
ンフラ・産業」、「都市・居住」が存在する。
CSR 研究では、CSR の「模倣的プロセス」が強調されることがある。たとえば、
Bondy らは、企業は競合の CSR 戦略・活動を模倣し、CSR 活動のリスクとコスト

46

第 8 回「CSR 企業調査」分析

47

を最小化すると指摘している3。重要視される・マテリアリティに設定される割合が増えるほど、直線的ではなく加速度的に施策が実施される割合が高まるという結果は、多くの企業が業界内の CSR の動向に注視して取り組む社会的課題を検討しⅡ（ 2 ） で 選 択 し た 重 点 課 題 の 解 決 の た め に、 貴 社 で は ど（3 ） のような取組を行っていますか。

ている可能性を示唆する。

0

取組内容選択率（n＝1,022 課題）
20

40

34
製品・サービス
社会貢献活動

課題ごと取組内容選択率

60

68
66

80

事業プロセス
単位：％

0

20

40

60

80

100

1. 貧困（n＝7）
2. 飢餓（n＝14）
3. 健康・福祉・高齢化対策（n＝110）
4. 教育（n＝42）
5. ジェンダー（n＝79）
6. 衛生（n＝24）
7. エネルギー（n＝87）
8. 経済成長・雇用（n＝129）
9. インフラ・産業（n＝91）
10. 不平等是正（n＝10）
11. 都市・居住（n＝66）
12. 生産消費（n＝99）
13. 気候変動・災害（n＝152）
14. 海洋（n＝13）
15. 陸域（n＝28）
16. 平和（n＝11）
17. 少子化対策（n＝27）
18. 過疎対策・地方活性化（n＝24）
19. その他（n＝9）
製品・サービス

事業プロセス

社会貢献活動単位：％

Ⅱ（2）で尋ねた重点的に取り組んでいる課題それぞれに対して、具体的な取組
内容を 3 つに分類し、調査項目として設定した。
「社会的課題解決に直接的に寄与する製品・サービスの提供を通じた社会的課題解決」を意味する「製品・サービス」は 68％の課題に対して選択され、3 分類の中で最も高かった。次に、「事業プ
ロセスや、雇用・人事管理を通じた社会的課題解決（自社だけでなくサプライヤー
やベンダーなど取引先の課題解決を含む）」を意味する「事業プロセス」が 66％で続いた。
「金銭や物品の寄付、無償提供、社員のボランティア参加などの社会貢献（社会支援）活動」を意味する「社会貢献活動」は 34％の課題に対して選択され、他の 2 項目と比べるとやや低い。この傾向は、2019 年度・2020 年度調査時とほぼ
3
Bondy, K., J. Moon, and D. Matten（2012），“An Institution of Corporate Social Responsibility（CSR）in
Multi-National Corporations（MNCs）：Form and Implications,” Journal of Business Ethics 111, pp.281-299

48

変わりがない。
課題ごとに整理すると、「製品・サービス」の割合が最も高いのは順に「衛生」、

第 8 回「CSR 企業調査」分析

49

「都市・居住」、「インフラ・産業」であり、これらの課題は製品やサービスの提供を通じた解決が実施されている。「事業プロセス」の割合は、「ジェンダー」、「経済
成長・雇用」、「少子化対策」の順で高く、これらの社会課題は業務プロセスや人事の問題として捉えられている。最後に、「社会貢献活動」は「過疎対策・地方活性
化」
、
「教育」
、
「健康・福祉・高齢化対策」の順に高く、寄付やボランティアを通じた取組が実施されている。

Ⅱ

自社の社会的課題解決に向けた取組に対して何らかの（4 - 1 ） 目標設定を行っていますか。
（4 - 1 ） で「 目 標 設 定 を 行 っ て い る 」 と 回 答 さ れ た 課 題に つ い て 伺 い ま す。 そ の 目 標 を 社 外 に 開 示 し て い ま す（4 - 2 ） か。

ⅡⅡ

自 社 の 社 会 的 課 題 解 決 の 取 組 の 成 果 に 対 し て、 何 ら か（4 - 3 ） の評価を行っていますか。
（4 - 3 ） で「 評 価 を 行 っ て い る 」 と 回 答 さ れ た 課 題 に つ
い て 伺 い ま す。 そ の 評 価 結 果 を 社 外 に 開 示 し て い ま す（4 - 4 ） か。

Ⅱ

目標設定・評価をしている企業の割合（n＝231）020

目標設定を行っている企業

評価を行って
いる企業

40

60

80

100

76

71

単位：％

目標設定・評価をしている企業のうち、開示している企業の割合0

目標設定を開示している（n＝177）

評価を開示している（n＝163）

20

40

60

80

100

83

77

単位：％

Ⅱ（4）では、目標設定・評価の実施、及びそれぞれの開示の有無を調査した。
左の図に目標設定・評価を実施している企業の割合を示した。取り組んでいる課
題のうち 1 つでも目標設定・評価を行っていれば、目標設定・評価を行っている企業であると定義している。全体では、76％の企業が目標を設定しており、また71％が評価を行っている。右の図は、目標設定・評価を行っている企業のうち、それを対外的に開示している企業の割合を示す。評価よりも、目標の方が外部に公開される傾向がある。

50

第 8 回「CSR 企業調査」分析

51

目標設定・評価を実施している企業
0
1. 貧困
（n＝7）
2. 飢餓
（n＝14）
3. 健康・福祉・高齢化対策（n＝110）4. 教育（n＝42）
5. ジェンダー（n＝79）
6. 衛生（n＝24）
7. エネルギー（n＝87）
8. 経済成長・雇用（n＝129）9. インフラ・産業（n＝91）
10. 不平等是正（n＝10）
11. 都市・居住（n＝66）
12. 生産消費（n＝99）
13. 気候変動・災害（n＝152）14. 海洋（n＝13）
15. 陸域（n＝28）
16. 平和（n＝11）
17. 少子化対策（n＝27）
18. 過疎対策・地方活性化（n＝24）
19. その他（n＝9）
目標設定を行っている

20

40

60

評価を行っている

80

100

単位：％

と回答した企業のうち、目標・評価を開示している割合を示す。n 数が極端に少な

目標/評価の開示率（n＝目標を設定している企業数，評価を行っている企業数）
01. 貧困（n＝1,1）
2. 飢餓（n＝7,7）
3. 健康・福祉・高齢化対策（n＝79,75）
4. 教育（n＝22,22）
5. ジェンダー（n＝58,46）
6. 衛生（n＝17,14）
7. エネルギー（n＝69,64）
8. 経済成長・雇用（n＝86,78）
9. インフラ・産業（n＝58,63）
10. 不平等是正（n＝9,6）
11. 都市・居住（n＝38,42）
12. 生産消費（n＝71,70）
13. 気候変動・災害（n＝124,121）
14. 海洋（n＝8,8）15. 陸域（n＝17,19）
16. 平和（n＝4,4）17. 少子化対策（n＝9,8）18. 過疎対策・地方活性化（n＝14,15）
19. その他（n＝5,5）
目標を開示している

20

40

60

80

い項目を除くと、目標の開示率は「過疎対策・地方活性化」（86％）と「気候変動・
100

災害」（84％）が高く、それ以外の項目に大きな差は見られない。対して、評価の開示率はばらつきが大きく、「気候変動・災害」（80％）、
「衛生」
（79％）
、
「エネル
ギー」
（73％）については評価を公開する企業が多い一方で、「教育」（41％）と「過疎対策・地方活性化」（47％）は開示率が低い。概して、環境分野と健康衛生分野に関しては、目標設定・評価の実施とそれぞれの開示率はともに高いものの、社会的イシューに関しては評価の開示が進んでいないと考えられる。
Tanimoto と Suzuki4 は、日本企業は環境関連の CSR 活動に関しては情報を開示する傾向にあるが、伝統的に重視されてこなかった社会的イシューの情報開示には消極的であると指摘する。この指摘がされてから 15 年以上が経過しており、目標の設定率で「過疎対策・地方活性化」と「ジェンダー」が上位にあることは、日本企業が社会的イシューにも着目し始めた兆候を示していると考えられる。しかし、評価の開示率では「過疎対策・地方活性化」と「ジェンダー」の相対的位置が下がり、「気候変動・災害」と「エネルギー」が上位を占めている。環境的イシューとは対照的に、社会的イシューに関してはまだ CSR 情報の開示が十分ではない状況
が、現在の日本でも依然として見られると考えられる。
主導部署別 目標・評価の開示率（n＝目標を設定している企業数，評価を行っている企業数）

主導部署別 目標設定・評価を実施している割合
評価を開示している単位：％

左の図に、社会課題別の目標設定・評価の実施の状況をまとめた。目標設定を行っている割合が最も高い社会課題は「不平等是正」（90％）であり、「気候変動・
災害」
（82％）
、
「エネルギー」（79％）
、「ジェンダー」（73％）
、「健康・福祉・高齢化対策」（72％）と続く。
「不平等是正」は前年度から大きく数字を伸ばしたが n数が少なく、それ以外は前年度とおおむね同じ傾向である。評価に関しては、割合が 高 い 順 に、
「 気 候 変 動・ 災 害 」（80 ％）、「 エ ネ ル ギ ー」
（74 ％）、「生産消費」（71％）
、「インフラ・産業」（69％）
、「健康・福祉・高齢化対策」（68％）だった。
目標設定を行っている企業の割合が高い社会課題は、評価を行っている企業の割合も高いという結果が出た。しかし、目標設定を行っている企業の割合が 4 番目に高

0

20

40

60

80

100

経営層・経営会議体（n＝77）

77
75

CSR 担当部署（専任）（n＝66）82

CSR 担当部署（兼任）（n＝66）

59

その他の部署（n＝21）

57

目標設定を行っている評価を行っている

20

40

60

80

経営層・経営会議体（n＝59, 58）
88

CSR 担当部署（兼任）（n＝45,39）71

その他の部署（n＝15,12）

単位：％

100
79

CSR 担当部署（専任）（n＝58,54）

68

76
71

計（n＝231）

0

97
89

59

67

67

75
83
77

計（n＝177）
目標を開示している

86

評価を開示している単位：％

かった「ジェンダー」に関しては、評価を行っている企業の割合は 58％で全体の13 位だった。
右の図は、それぞれの社会課題について目標を設定している・評価を行っている

52

4
Tanimoto, K. and K. Suzuki（2005），“Corporate Social Responsibility in Japan：Analyzing theParticipating Companies in Global Reporting Initiative，” Working Paper 208, European Iustitute of JapaneseStudies.

第 8 回「CSR 企業調査」分析

53

最後に、目標設定と評価の実施・開示の割合は CSR を主導している部署によって異なると考え、主導部署別に整理した。左の図は CSR 主導部署別の目標・評価の有無を、右の図は目標・評価を対外的に開示しているかの割合を示している。い

Ⅱ

社 会 的 課 題 解 決 に 向 け た 取 組 は、 貴 社 に ど の よ う な 効（5 - 1 ） 果をもたらしましたか。

ずれの項目も「CSR 担当部署（専任）」の割合が最も高く、「経営層・経営会議体」が続く。目標設定や評価の実施・開示にあたっては、専任部署や経営層のリーダー
シップが肝要であると考えられる。

効果を認識している企業の割合
明確な効果（n＝231）
なし
1

無回答
4

各効果の内訳（n＝重点取組項目数字：1,022）
競合する企業との差別化につながった

0

10

20

30

40

人材育成（従業員の社会的課題解決に向けた理解・関心の向上）

39

43

自社のイメージアップにつながった

投資家・評価機関からの社外評価が向上した

新規の顧客の獲得につながった26

優秀な人材の獲得につながった

26

リスクの発見・分析、リスクの回避・縮減につながった

単位：％

コストの削減13

今のところ明確な効果は感じていない

15

社員の会社に対する好感度の上昇

6044

自社の製品・サービスや技術力を向上できた

何らかの効果あり
95

50

39

53

32

40
単位：％

Ⅱ（1）で尋ねた重点取組課題ごとに、その社会課題の解決に向けた取組が会社にどのような効果をもたらしたかを複数回答可で尋ねた。
左の図に、効果を認識している企業の割合を整理した。
「何らかの効果あり」は、選択肢として設定した 10 の効果のうち 1 つでも認識している企業と定義した。全体の 95％の企業は、社会課題への取組が企業に何らかの効果をもたらしたと回答した。
効果別に概観すると、最も多くの企業が社会課題の解決に向けた取組の自社への効果として認識している項目は「自社のイメージアップにつながった」（53％）であった。それ以外では、「人材育成」（44％）
、「自社の製品・サービスや技術力の向
上」
（43％）
、
「社員の会社に対する好感度の向上」（40％）の選択率が高い。

54

第 8 回「CSR 企業調査」分析

55

効果選択率（社会課題別）
0

20

40

60

80

13. 気候変動・災害（n＝152）

0

100

20

40

60

80

100

9. インフラ・産業（n＝91）

8. 経済成長・雇用（n＝129）（5 - 1 ） で 効 果 が あ っ た と 答 え た 人 に お 聞 き し ま す。 効
果をもたらした要因として考えられる組織的対応を回（5 - 2 ） 答してください（複数回答可）。

Ⅱ

効果をもたらした組織的対応（n＝866 課題）

7. エネルギー（n＝87）

リーダーシップ

0

10

20

30

40

50

60

62

社内浸透
3. 健康・福祉・高齢化対策（n＝110）71

社内研修

5. ジェンダー（n＝79）

37

自主性支援

22

予算・人員

26

対外発信

61

その他

競合企業との差別化

人材育成

製品・サービス

イメージアップ

社外評価

新規顧客獲得

リスク

人材獲得

コスト削減

社員好感度上昇

効果なし

4
単位：％

11. 都市・居住（n＝66）

12. 生産消費（n＝99）

80

70

Ⅱ（5-1）で何かしらの効果があったという回答を得た 866 の社会課題について、その効果をもたらしたと考えられる組織的対応を尋ねた。最も回答率の高い対応は「社内浸透」（71％）であり、「リーダーシップ」（62％）と「対外発信」（61％）が単位：％続く。それ以外の対応は、効果をもたらしたと答えた企業の割合が低い。
社会課題別効果をもたらした組織的対応

さらに、多くの企業が取組課題として選択した 8 つの社会課題別の、効果の選択率を整理した。一般化できる傾向は見出せないが、効果ごとの特徴は見られた。た
とえば、「競合企業との差別化」については、「インフラ・産業」（55％）と「生産消費」（53％）が高い反面、「ジェンダー」（22％）と「経済成長・雇用」（27％）が低い。製品・サービスと直接結びつく項目は他社との差別化に繋がると認識されている一方で、雇用やジェンダーなどの人事・人材活用に関わる施策はこの傾向が弱い。また「リスクの発見・分析、リスクの回避・縮減につながった」は「気候変動・災害」（57％）が目立って高く、ほかの取組課題ではいずれも 30％前後であっ
た。

0

20

40

60

80

100

0

13. 気候変動・災害（n＝132）

9. インフラ・産業（n＝79）

8. 経済成長・雇用（n＝108）

7. エネルギー（n＝72）

3. 健康・福祉・高齢化対策（n＝95）

5. ジェンダー（n＝66）

12. 生産消費（n＝83）

11. 都市・居住（n＝58）
リーダーシップ

社内浸透

社内研修

予算・人員

対外発信

その他

20

40

60

80

100

自主性支援
単位：％

次に、多く重点課題として挙げられた 8 課題に関して、効果をもたらしたと考えられる組織的対応を整理した。
「社内浸透」
・「リーダーシップ」
・「対外発信」の回答率が高い傾向は、全体と変わらない。また、それ以外の項目でも、「ジェンダー」
における「社内研修」（52％）
、「都市・居住」における「予算・人員」（39％）など、個別に割合が高い対応が存在した。

56

第 8 回「CSR 企業調査」分析57

（5-1） で 「k. 今 の と こ ろ 明 確 な 効 果 は 感 じ て い な い 」と 回 答 し た 人 に お 聞 き し ま す。 今 後 、 効 果 を 得 る た め（5 -3 ） に 必 要 と 考 え ら れ る 組 織 的 対 応 を 回 答 し て く だ さ い（複数回答可）。

Ⅱ

社会課題別に見ても、全体の傾向と同様「社内浸透」が最も高く、「リーダー
シップ」と「対外発信」がそれに続いた。個別には、「ジェンダー」における「リーダーシップ」（69％）
、「生産消費」における「社内浸透」（44％）
、「気候変動・災害」における「予算・人員」（50％）などが、Ⅱ（5-2）の結果よりも目立って高い。
よって、ここでも効果が出なかった社会課題に対して期待される対応と、実際に効果があったと見なされた対応の間に差異が見られる。

効果を得るために必要と考えられる組織的対応（n＝156 課題）
リーダーシップ

0

10

20

30

40

社内浸透
社内研修

30

予算・人員
対外発信

46

70

80
71

42

12

その他

60

35

15

自主性支援

50

単位：％

Ⅱ（5-1）で「今のところ明確な効果は感じていない」という回答を得た 156 の社会課題について、今後効果を得るために必要と考えられる組織的対応を尋ねた。
71％の企業が必要な対応として「社内浸透」を挙げており、Ⅱ（5-2）で質問した、
効果をもたらしたと考えられる組織的対応と同様に全体で最も回答率が高かった。
「リーダーシップ」（46％）が 2 番目に、「対外発信」（42％）が 3 番目に高い点もⅡ（5-2）と同様であるが、Ⅱ（5-3）の方がその後の「社内研修」（35％）、「予算・人員」（30％）との差が小さい。効果を実感していない課題に対して今後実施しなけ
ればならないと捉えられる対応と、効果を実感した課題に対して実際に実施された対応の間にはギャップが存在すると考えられる。
社会課題別効果を得るために必要と考えられる組織的対応
0

20

40

60

100

0

13. 気候変動・災害（n＝20）

9. インフラ・産業（n＝12）

8. 経済成長・雇用（n＝21）

7. エネルギー（n＝15）

3. 健康・福祉・高齢化対策（n＝15）

5. ジェンダー（n＝13）

12. 生産消費（n＝16）

11. 都市・居住（n＝8）
リーダーシップ

社内浸透

社内研修

自主性支援

予算・人員

対外発信

その他

58

80

20

40

60

80

100

単位：％

第 8 回「CSR 企業調査」分析

59

Ⅲ

（1 ）

新型コロナウイルスが流行する中、貴社の経営方針に
関 連 し て ど の よ う な 対 応 を 行 い ま し た か（ 複 数 回 答可 ）。

コロナ禍を受けた経営方針に関する対応（n＝231）0
経営理念、パーパスを変更

20

40

60

ものの、多くの企業が中長期経営計画の変更を余儀なくされたと考えられる。

業界別コロナ禍を受けた経営方針に関わる対応
0

20

40

60

卸売業
（n＝25）

4

中長期経営計画・重要課題（マテリアリティ）を変更

化学（n＝25）27

KPI（重要業績評価指標）を変更

11

機構改革を実施

12

電気機器（n＝24）
情報・通信業（n＝17）
建設業（n＝14）

51

特別な対応はしていない

その他

コロナ禍の経営への影響が大きい業種では経営理念にまで手を加えることは少ない

サービス業（n＝11）
機械（n＝11）
小売業（n＝11）

17単位：％

経営理念、パーパスを変更
中長期経営計画・重要課題（マテリアリティ）を変更
KPI（重要業績評価指標）を変更
機構改革を実施
特別な対応はしていない
その他
単位：％

第Ⅲ部では、コロナ禍を受けて企業がどのように社会課題に対応したかを調査した。まずⅢ（1）では、コロナ禍が各企業の経営方針に影響を与えたかを尋ねた。
すでにⅡ（1）に示したように、企業の社会課題の解決に向けた活動の内容は、その経営戦略から大きく影響を受ける。よって、各社の経営方針の変更は、CSR 活
動を捉える上でも重要であると考える。
対象企業のうち、コロナ禍を受けて経営方針に関連する特別な対応をしていないと回答した割合は 51％であった。また、経営理念やパーパスに変更を加えた企業の割合が 4％と非常に少ない一方、中長期の経営計画やマテリアリティを変更した
企業は 27％に及んだ。
経営へのコロナ禍の影響は業種ごとに差異があると考え、回答企業数が多い業種
ごとに右の図に整理した。唯一、業種ごとに大きなばらつきが見られたのが「中長期経営計画・マテリアリティを変更」である。全体平均の 27％に対し、「サービス業」と「小売業」は 55％の企業が中長期経営計画・マテリアリティを変更した。

60

第 8 回「CSR 企業調査」分析

61

Ⅲ

（2 ）

コロナ禍において貴社は具体的にどのような社会的課
題解決に取り組みましたか？ また、その中で、新型
コロナウイルスが収束した後も継続する予定の取組はありますか？

Ⅲ（2 - 1 ）ビジネスの創出・イノベーションを目的とする取組

ビジネスの創出・イノベーションを目的とする取組（n＝231）

2020 年以降に各社が発表した CSR レポートや各種プレスリリースをもとに、企業のコロナ禍への対応策を整理し、質問項目として設定した。さらに、29 項目からなるコロナ禍での社会的課題への対応を、「ビジネスの創出・イノベーションを目的とする取組」、「事業プロセス、雇用・人事管理に関する取組」、「社会貢献活動」の 3 つに分類した。

0

5

10

15

20

25

感染予防・治療に資する新製品・サービスの開発・提供
感染予防・治療に資する事業への新規参入

8
9

感染予防・治療に資する製品・サービスを他企業・大学等と共同開発

9

27

0

10

20

30

40

50

60

70

17
19

コロナ禍における他組織のデジタル・トランスフォーメーションの支援

90

100

事業プロセス、雇用・人事管理

31
現在

継続

98

28

5
19

現在

82

社会貢献活動2

在宅勤務の成果を向上させる新製品・サービスの提供

58
54

ビジネスの創出・イノベーション

24

感染対策に資する研究開発に対する自社の知的財産権の開放
80

35
29

11

既存製品・サービスの感染対策を目的とした改良コロナ禍での社会的課題への取組（n＝231）

30

22

継続

単位：％

Ⅲ（2）に示した 3 つの大分類のうち、「ビジネスの創出・イノベーション」に含まれる 7 項目の選択率を上の図に示した。最も選択率の高い項目は「感染予防・治58療に資する新製品・サービスの開発・提供」（29％）であり、「既存製品・サービス単位：％

3 つの分類ごとに、現在施策を実施している割合とコロナ禍収束後も継続したいと考えている企業の割合を上記の図に示した。それぞれの分類に属する社会課題のの感染対策を目的とした改良」（28％）
、「在宅勤務の成果を向上させる新製品・サービスの提供」（19％）が続く。また、「感染対策に資する研究開発に対する自社の知的財産権の開放」を除くすべての項目で、コロナ禍収束後も施策を継続したいと考える企業の割合が現在実施している企業の割合と同程度に高い。

うち、1 つでも取り組んでいればその企業は当該分類の社会的課題に対応していると定義した。コロナ禍収束後の施策の継続についても同様である。
3 つの分類のうち、最も現在の実施率が高いのは「事業プロセス、雇用・人事管理」であり、全体の 98％に及んだ。これは、飛沫対策やフレックス・テレワークなど、ほとんどの企業が取り組んでいる社会課題が含まれるためである。
「ビジネ
スの創出・イノベーション」と「社会貢献活動」の現在の実施率は、同じ 58％だった。しかし、コロナ禍収束後も継続したいと考えている企業の割合には大きな差が見られた。コロナ禍収束後も関連の「社会貢献活動」を続けたいと答えた企業が31％であったのに対し、54％の企業が「ビジネスの創出・イノベーション」をコロ
ナ禍収束後も継続したいと考えている。多くの企業が、コロナ禍を契機に生まれた
新たなビジネスやイノベーションを、長期的なビジネスチャンスとして捉えている

現在実施されている施策
0

20

40

収束後に継続する施策
60

80

100

0

20

40

60

80

100

感染予防・治療に資する新製品・サービス（n＝68）8416

感染予防・治療に資する新製品・サービス（n＝63）9010

感染予防・治療に資する事業への新規参入（n＝19）8911

感染予防・治療に資する事業への新規参入（n＝20）

85

15

86

14

他企業・大学等と共同開発（n＝26）
他組織のデジタル・トランスフォー
メーションの支援（n＝40）

在宅勤務の成果を向上させる
新製品・サービス（n＝46）
収束後も継続595

既存製品・サービスの改良（n＝64）
自社の知的財産権の開放（n＝11）

31

69

80
36

20
64

96

4

収束後は取り止め単位：％

他企業・大学等と共同開発（n＝21）
他組織のデジタル・トランスフォー
メーションの支援（n＝43）

88

12

既存製品・サービスの改良（n＝55）

93

7

自社の知的財産権の開放（n＝4）

1000

在宅勤務の成果を向上させる
新製品・サービス（n＝50）
現在実施している

86

現在実施していない

14単位：％と推測できる。

62

第 8 回「CSR 企業調査」分析

63現在実施されている施策と収束後に継続予定の施策の内訳を、より詳細に整理した。左の図は、現在各施策を実施している企業のうち、収束後も継続予定の企業と、収束後に施策を取り止める予定の企業の内訳を示している。最も多く収束後のⅢ（2 - 2 ）事業プロセス、雇用・人事管理

継続の意志が示されている項目は「在宅勤務の成果を向上させる新製品・サービ
ス」（96％）であり、「他組織のデジタル・トランスフォーメーションの支援」（95％）
、「感染予防・治療に資する事業への新規参入」（89％）が続く。DX、及び事業プロセス、雇用・人事管理に関する取組（n＝231）
0

感染予防対策に関連する製品やサービスの提供は、コロナ禍収束後もビジネスとしオフィスや店舗での消毒・飛沫対策て継続することが望ましいと考えられていると推測できる。反対に、収束後の継続

フレックス制度・テレワーク制度の導入・拡充率が最も低い施策は「感染対策に資する研究開発に対する自社の知的財産権の開放」（36％）であり、「感染予防・治療に資する製品・サービスを他企業・大学等と共同開発」（69％）が続いた。
右の図では、各施策をコロナ禍収束後にも継続する意志があるとした回答を、現在も実施されている施策と現在は実施されていない施策に分けてその内訳を示し

10

20

従業員への衛生用品の配布

従業員のスキル向上支援
ジョブ型雇用（職務・勤務先等を限定した雇用）の導入・拡大
従業員の副業・兼業制度の導入・拡大た。つまり、ここで「現在実施していない」とされる回答は、将来新規参入する意

50

60

70

80
71

10

4
5
6
8
現在

100

88

36

11
3
2

75

25

90

90

55

特別休暇や休暇期間の支援金の支払い
感染やメンタルケアに関する窓口の設置

40

20

営業時間の変更

従業員の転職支援や失業期間中の金銭的支援

30

27

35

13
13

単位：％

継続

志を示していると考えられる。収束後も継続する意志が示された施策のうち、現在実施していない割合が最も高い施策は「感染予防・治療に資する事業への新規参Ⅲ（2）に示した 3 つの大分類のうち、「事業プロセス、雇用・人事管理に関する入」（15％）であり、「他企業・大学等と共同開発」（14％）、「在宅勤務の成果を向取組」に含まれる 10 項目を上の図に示した。最も実施率の高い項目は「オフィス上させる新製品・サービスの提供」（14％）
、「他組織のデジタル・トランスフォー

や店舗での消毒・飛沫対策」（90％）であり、「フレックス制度・テレワーク制度のメーションの支援」（12％）が続く。特に、在宅勤務の成果向上やデジタル・トラ

導入・拡充」（88％）
、「従業員への衛生用品の配布」（71％）など、社員や消費者へ

ンスフォーメーションの支援は、収束後に撤退予定の企業数よりもこれから新規参の直接的な感染対策が上位を占める。また、これらの感染対策はコロナ禍収束後の入する意志を示している企業数の方が多く、今後参入する企業数が増加する可能性

継続率が下がる傾向にある。

がある。また、「他企業・大学等と共同開発」は収束後に撤退する企業・今後参入

他方で、「従業員の転職支援や失業期間中の金銭的支援」、「従業員のスキル向上

する予定の企業ともに高い割合を示しており、コロナ禍を受けた基礎研究や応用研支援」、「ジョブ型雇用の導入・拡大」、「従業員の副業・兼業制度の導入・拡大」な究を一時的なものと見なしている企業と、長期的に感染症対策に資する研究を続け

ど働き方に関わる項目は、現在実施している企業の割合は高くないものの、収束後たいと考える企業に分かれる傾向がある。

も継続したいと回答した企業の割合が多い。コロナ禍を契機として中長期的な働き方の改革に着手している企業が一定数存在すると考えられる。

64

第 8 回「CSR 企業調査」分析

65

現在実施されている施策
0

衛生用品の配布（n＝163）2040

特別休暇や休暇期間の支援金（n＝83）

感染やメンタルケアの窓口の設置（n＝80）

転職支援や失業期間中の金銭的支援（n＝7）

従業員の副業・兼業制度（n＝15）
収束後も継続

20

40

60

80

100
7

93

消毒・飛沫対策（n＝208）

98

2

フレックス制度・テレワーク
制度（n＝204）

95

5

64

営業時間の変更（n＝58）

95

5

71

特別休暇や休暇期間の支援金（n＝83）

96

4

89

11

19

81
36

69

31

71

29

従業員のスキル向上支援（n＝29）
ジョブ型雇用（n＝10）

40

29

0

衛生用品の配布（n＝163）

60

フレックス制度・テレワーク
制度（n＝204）

収束後に継続する施策

100

80

74

26

消毒・飛沫対策（n＝208）

営業時間の変更（n＝58）

60

感染やメンタルケアの窓口の設置（n＝80）

転職支援や失業期間中の金銭的支援（n＝7）
14

86
30

70
87
収束後は取り止め

従業員のスキル向上支援（n＝29）
ジョブ型雇用（n＝10）

13

従業員の副業・兼業制度（n＝15）

単位：％

現在実施している

0

100
17

83
58
68
現在実施していない

42
32
単位：％

Ⅲ（2-1）と同様、左の図は、現在各施策を実施している企業のうち、収束後も継続予定の企業と、施策を取り止める予定の企業の内訳を示している。収束後に施策を続けない割合は、「衛生用品の配布」、「特別休暇や休暇期間の支援金」、「営業時間の変更」が過半数を超えた。これらの施策は、コロナ禍の間だけの一時的な感染対策と捉えられる。反対に、「フレックス制度・テレワーク制度の導入・拡充」

Ⅲ（2-2）で整理した「事業プロセス、雇用・人事管理に関する取組」に分類される各施策のうち、収束後も継続したいと回答した企業の割合が高い働き方改革関連の項目について、別途分析を実施した。
各セグメントの従業員数が減少した企業の
働き方改革
0

10

20

30

各セグメントの従業員数が増加した企業の
働き方改革

40

0

正社員・正規従業員 男（n＝17）

正社員・正規従業員 男（n＝36）

正社員・正規従業員 女（n＝17）

正社員・正規従業員 女（n＝37）

パート・アルバイト・
契約社員 男（n＝25）

パート・アルバイト・
契約社員 男（n＝9）

パート・アルバイト・
契約社員 女（n＝24）

パート・アルバイト・
契約社員 女（n＝9）

派遣労働者 男
（n＝25）

派遣労働者 男
（n＝14）

派遣労働者 女（n＝25）

派遣労働者 女（n＝18）

平均（n＝231）

平均（n＝231）

10

20

30

40

転職支援や失業期間中の支援（現在）
スキル向上支援（現在）

転職支援や失業期間中の支援（継続）
スキル向上支援（継続）転職支援や失業期間中の支援（現在）
スキル向上支援（現在）

転職支援や失業期間中の支援（継続）
スキル向上支援（継続）

ジョブ型雇用（現在）ジョブ型雇用（継続）

ジョブ型雇用（現在）ジョブ型雇用（継続）

副業・兼業制度（現在）

副業・兼業制度（継続）

副業・兼業制度（現在）

副業・兼業制度（継続）

単位：％

単位：％

（81％）
、
「感染やメンタルケアの窓口の設置」（69％）のほか、前述の各種働き方に関する項目は、収束後も継続する割合が高い。

Ⅲ（4）では、「正社員・正規従業員」、「パート・アルバイト・契約社員」、

右の図は、収束後に実施したいとされる施策のうち、現在すでに実施されている「派遣労働者」の 3 つのセグメントに関して、コロナ禍での増減を各社に尋ね割合と現在行っていないが将来実施したいという回答を得た割合を示している。収た。働き方改革は社内の従業員の構成比と切り離せない関係にあると考え、各束後に実施したいという回答のうち現在行っていない割合は「ジョブ型雇用」

セグメントの増減と、コロナ禍における働き方改革の関係を整理した。

（42％）
、「従業員の副業・兼業制度」（32％）、「従業員のスキル向上支援」（17％）

左の図に、各セグメントの従業員数が減った企業において、働き方に関係すなど働き方に関するものが多かった。コロナ禍を受けて、新しい形の働き方の必要る施策がどの程度取り組まれているかを整理した。各属性の従業員が減った企性を認識した企業が少数ではあるが存在すると考えられる。

業では、全体平均と比べて各施策を実施している、また収束後に継続したいと考えている企業の割合がかなり高い傾向にある。特に、「転職支援や失業期間中の支援」は、全体平均が 3％に対して、各セグメントが減少した企業の 12～
18％が実施している。コロナ禍を受けて従業員が減った企業においては、失業者の支援が喫緊の課題であると考えられる。
ジョブ型雇用を推進する企業の割合も、いずれのセグメントでも全体平均を上回った。特に「パート・アルバイト・契約社員」のセグメント（男性 12％、
女性 13％）が高く、非正規の従業員が減少した企業では専門性の高い人材が重視され始めたと考えられる。
「副業・兼業制度」も、全体平均が 6％に対し66

第 8 回「CSR 企業調査」分析

67

て「パート・アルバイト・契約社員」が減少している企業の割合は男性が間中の支援については、小売業の 18％が実施しており、選択率が目立って高12％、女性が 13％と目立って高く、さらに今後施策を実施したい企業の割合かった。小売業と同様に接客業務が多いと思われるサービス業での転職支援実は男性が 20％、女性が 21％である。正社員の副業・兼業を進める中で非正規

施率は 0％であるが、今後副業・兼業制度を取り入れたいと回答した企業が一の職員を雇用する余裕がなくなっている企業が一定数存在すると考えられる。

定数存在した。また、ジョブ型雇用に関しては、実施率が「電気機器」（13％）
、

右の図は、反対に各セグメントの従業員数が増加した企業による各施策の実「情報・通信業」
（12％）
、
「小売業」
（9％）の順で高い。特に「情報・通信業」

施割合を示している。まず目立つ特徴として、正社員が増えた企業がジョブ型

は今後も継続したいと回答した割合が 18％あり、専門人材の登用に注目が集

雇用や副業・兼業制度などに積極的に取り組んでいる点が挙げられる。また、まっていると考えられる。

「パート・アルバイト・契約社員」が増加した企業は、n 数は 9 社と多くない
ものの、各施策を全く実施していない。これらの企業は、コロナ禍での環境変化への対応として非正規の従業員の増加に大きく依存している可能性がある。
スキル向上支援については正社員が増えた企業において実施割合が高く、男性正社員が増えた企業の 19％、女性正社員が増えた企業の 16％が実施している。
また、ジョブ型雇用の推進・導入も、正社員が増加した企業における実施割合が目立って高い。これらの企業ではジョブ型雇用が正社員の形で行われている可能性がある。副業・兼業制度も正社員が増加した企業で割合が高く、他の職場でも働ける環境は確保しつつ人材の数を増やす企業が多い。

0

5

10

15

20

業種ごと企業の働き方改革
25

30

35

卸売業
（n＝25）

0

5

10

15

20

25

30

サービス業
（n＝11）

化学（n＝25）

機械（n＝11）

電気機器（n＝24）

小売業（n＝11）

情報・通信業（n＝17）

食料品（n＝11）

建設業（n＝14）
転職支援や失業期間中の支援（現在）

転職支援や失業期間中の支援（継続）スキル向上支援（現在）

スキル向上支援（継続）

ジョブ型雇用（現在）ジョブ型雇用（継続）

副業・兼業制度（現在）

副業・兼業制度（継続）単位：％

最後に、業種ごとの各種施策の実施率を概観する。まず、転職支援・失業期

68

第 8 回「CSR 企業調査」分析

69

Ⅲ

現在実施されている施策（2 -3 ）

0

社会貢献活動支払い困難者への猶予（n＝14）
取引先への支払い猶予・与信拡大（n＝22）0

支払いが困難となった取引先への支払猶予や与信拡大
オンラインでの衛生や商品・サービスに関する情報発信

5

6

3

10

15

12

教育機関への物的・金銭的支援

海外の医療機関や NGO などへの物的・金銭的支援

30

35

40

45

8
7

現在

42

10

4

6

15
16

9

7

行政・自治体への情報や知識の提供
経済状況が悪化した世帯への物的・金銭的支援

25

医療機関・医療提携団体への支援（n＝97）1211

エッセンシャル・ワーカーへの支援（n＝24）

継続

80
50

41

59
80

37

20
63

67
42

0

100

33

20

40

80

100

100

0

取引先への支払い猶予・与信拡大（n＝9）100

0オンラインでの情報発信（n＝28）

100

0

医療機関・医療提携団体への支援（n＝36）100

0

教育機関への支援（n＝16）

88

エッセンシャル・ワーカーへの支援（n＝10）58

60

支払い困難者への猶予
（n＝7）

13

100

0

海外の医療機関や NGO などへの支援（n＝27）

5941

海外の医療機関や NGO などへの支援（n＝18）

89

11

行政・自治体への情報や知識の提供（n＝25）

60

40

行政・自治体への情報や知識の提供（n＝16）

94

6

経済状況が悪化した世帯への支援（n＝18）6139

経済状況が悪化した世帯への支援（n＝13）

収束後も継続8

収束後に継続する施策

60

50

教育機関への支援（n＝21）

医療機関・医療提携団体への物的・金銭的支援

エッセンシャル・ワーカーへの物的・金銭的支援

20

10

4

40

オンラインでの情報発信（n＝35）

社会貢献活動（n＝231）
支払いが困難となった消費者への支払猶予

20

収束後は取り止め単位：％

現在実施している

85

現在実施していない

15

単位：％

単位：％

ほかの 2 つの大分類と同様、現在実施されている施策に占める、収束後も継続すⅢ（2）で整理した最後の大分類である「社会貢献活動」に含まれる 9 項目の実る施策と取り止める施策の割合を左の図に整理した。現在行われている施策のう

施率を図に示した。現在の実施率に関しては、「医療機関・医療提携団体への物的・ち、コロナ禍収束後も継続すると回答した企業が最も多かった項目は「オンライン

金銭的支援」が 42％で最も実施率が高く、ほかの項目はいずれも 15％以下である。

による衛生や商品・サービスに関する各種情報発信」であり、全体の 80％だった。

また、ほかの 2 つの大分類と異なり、すべての施策でコロナ禍収束後に継続したい

次いで、「教育機関への物的・金銭的支援」（67％）
、「経済状況が悪化した世帯へのと答えた企業の比率が、現在の実施率よりも低い。しかし、現在の実施率と収束後

物的・金銭的支援」（61％）
、「行政・自治体への情報や知識の提供」（60％）においの継続率の間の差異には、施策ごとに差があった。特に「オンラインによる衛生やて、収束後も継続するという回答を得た割合が過半数を超えた。

商品・サービスに関する各種情報発信」と「教育機関への物的・金銭的支援」は、

次に、右の図に、各施策を収束後も継続すると答えた企業数に占める、現在実施

下落率が比較的緩やかであり、コロナ禍収束後も継続する意志が大部分の企業にしている企業と実施していない企業の割合を整理した。今は実施していないが今後よって示されている。

導入する施策として認識されている割合が高い項目は、「経済状況が悪化した世帯への物的・金銭的支援」（15％）
、「教育機関への物的・金銭的支援」
（13％）
、
「海外
の医療機関や NGO などへの物的・金銭的支援」（11％）である。よって、現在行っている企業の割合と収束後も継続する企業の割合の差が小さい施策のうち、「オンラインによる衛生や商品・サービスに関する各種情報発信」はコロナ禍でなくとも有益であると企業が判断しており、「教育機関への物的・金銭的支援」はそれに加えて、現在不足している施策であると認識されていると考えられる。

70

第 8 回「CSR 企業調査」分析

71

Ⅲ

（3 ）

0

10

20

30

40

50

60

70

80

0

20

40

DX が進む
きっかけ
となった

60

80
64

2

DX の推進に
影響はない

33

0

20
4

大変貢献している（n＝27）

0

貢献している（n＝103）0
0

あまり貢献していない（n＝61）

30

貢献していない（n＝24）

0
0

40

60

80

71

28
62

34
46

62

23

現在

継続

90

92

77
単位：％

Ⅰ（1-4）で、各社に DX が CSR に貢献したと認識しているかを尋ねた。上の図に、DX の CSR への貢献度合いとフレックス・テレワークの実施率との関係を整理した。
「DX に積極的に取り組んでいない」企業を除き、いずれの貢献度でもフレックス・テレワークの実施率は 90％前後であり、大きな差は

54

その他

0

DX に積極的に取り組んでいない（n＝13）

無回答

1

DX が進むきっかけとなったDX の推進が遅れた

DX の推進に影響はない

その他

単位：％

DX に積極的に取り組んでいない（n＝13）

78

19

8
8

71

100

89

74

貢献していない（n＝24）
100

85
85

78

あまり貢献していない（n＝61）

DX の CSR 活動への貢献度とコロナ禍のDX への影響の関係

90

大変貢献している（n＝27）
貢献している（n＝103）

コロナ禍の DX への影響（n＝231）

DX の推進が遅れた

DX の CSR への貢献とフレックス・テレワークの実施率

新 型 コ ロ ナ ウ イ ル ス の 流 行 は、 貴 社 の DX に ど の よ う
な影響を及ぼしましたか。

62

単位：％

見られなかった。対して、コロナ禍収束後にもテレワーク・フレックスを続けたいと考えている企業の割合は、DX の CSR への貢献度合いが高いほど上昇する。よって、フレックス・テレワークをコロナ禍の喫緊の課題として多くの企業が実施している一方で、コロナ禍収束後のフレックス・テレワークの継続
は DX を CSR 活動に活かしている企業でより検討されていると考えられる。
特に、DX が CSR に「大変貢献している」という企業に関しては、現在フレッコロナ禍は、ステイホームに伴うテレワークやオンラインでの顧客とのコミュニ
ケーションなど、DX 化を推進する契機となったと仮定できる。よって、コロナ禍

クス・テレワークを導入している企業の割合と収束後にも継続したい企業の割合で差が見られなかった。

をきっかけとして、会社の DX が推進されたかを質問項目に設定した。
左の図に、コロナ禍の DX への影響を示した。64％の企業が、コロナ禍が DXの進むきっかけとなったと回答している。特に影響がなかったと答えた企業も33％存在した。そこで、Ⅰ（1-4）で設問に設定した、DX の CSR 活動への貢献度
合いとクロス集計を実施し、その結果を右の図に示した。DX が CSR 活動に「大変貢献している」と答えた企業の 8 割近くがコロナ禍によって DX が進んだと回答しており、DX に積極的であるほどコロナ禍をきっかけとしたさらなる進展が実現できたと考えられる。
Ⅲ（2-2）では、多くの企業がコロナ禍を受けてフレックス・テレワークに取り組んでいると明らかになった。他方で、本白書のヒアリング対象の企業からは、フレックス・テレワークによって新しく出現した労働環境でいかに生産性を確保するかという問題意識が聞かれた。よって、フレックス・テレワークに焦点を絞った分析を実施した。

72

0
卸売業
（n＝25）

20

業種ごとフレックス・テレワーク導入率

40

60

80

76

化学
（n＝25）

建設業（n＝14）

88

88

電気機器
（n＝24）
情報・通信業（n＝17）

100

88

0

40

60

80

100
機械
（n＝11）

100

73

サービス業
（n＝11）

91

82

55

96
82

小売業
（n＝11）

76
76

71

20

食料品
（n＝11）

93

現在

継続

82

64

73

単位：％

第 8 回「CSR 企業調査」分析

73

業種ごとにフレックス・テレワークの導入率を整理した。現在のフレック
ス・テレワークの導入率には業種ごとで大きな差異が見られた。対象の「化学」メーカーすべてからフレックス・テレワークを導入しているという回答を

Ⅲ

（4 ）

コ ロ ナ 禍 に お け る 雇 用 状 況 に つ い て 伺 い ま す。 新 型 コ
ロ ナ ウ イ ル ス の 流 行 に よ り、1 年 前 と 比 較 し て 雇 用 が増加・減少しましたか。

得た。対して、「小売業」（82％）、「情報・通信業」（76％）
、「サービス業」（73％）
、「食料品」（73％）ではフレックス・テレワークの導入率が低い。
他方で、コロナ禍の収束後にもフレックス・テレワークを継続したいと考えている企業の割合については、対照的な結果が得られた。現在の導入率が高い
業種は、いずれもコロナ禍収束後の継続予定率が大きく下がる。対して、現在属性ごと雇用状況（n＝231）
0

20

40

60

7

72

16

31

正社員・正規従業員 女

7

72

16

31

パート・アルバイト・契約社員 男

11かそれ以上の割合の企業が、コロナ禍収束後もフレックス・テレワークを継続

パート・アルバイト・契約社員 女

10したいと答えた。フレックス・テレワークの導入が遅れた業界において、従来

派遣労働者 男11

69とは異なる働き方でも機能するビジネススタイルが模索されていると推測でき

派遣労働者 女11

68

ス・テレワークが進められている可能性もある。

100

正社員・正規従業員 男の実施率が低い「情報・通信業」、「サービス業」、「小売業」では、現在と同等る。また、これらの業界では成果を意識し、ゴールを高く設定したフレック

80

減少した

ほぼ変わらない

4

6

4

4

6

4

6

10

4

8

10

4

74
75

増加した

分からない

無回答

単位：％

コロナ禍の雇用への影響を把握するため、「正社員・正規従業員」、「パート・アルバイト・契約社員」、「派遣労働者」が男女ごとに過去 1 年間で増加したか減少したかを尋ねた。いずれの属性でも、7 割前後の企業から「ほぼ変わらない」という回答を得た。また、ジェンダーごとの差もほとんど見られなかった。
「増加した」に該当する属性は「正社員・正規従業員」が最も多く、16％に及んだ。対して、「パート・アルバイト・契約社員」と「派遣労働者」は、いずれも10％弱の企業が「減少した」と回答している。

74

第 8 回「CSR 企業調査」分析

75

0

5

10

15

20

業種別 属性ごと減少した企業の割合

25

30

35

40

卸売業
（n＝25）
化学（n＝25）
電気機器（n＝24）

0

5

10

15

20

25

30

35

40

正規従業員」が増加した割合が高い業種は、「情報・通信業」（59％）、「小売業」

サービス業（n＝11）（27％）
、「サービス業」（18％）
、「食料品」（18％）などであった。
「情報・通信業」

機械（n＝11）

合が高く、非正規労働者を減らして正規労働者を増やしている構図が見て取れる。

と「小売業」は「パート・アルバイト・契約社員」と「派遣労働者」が減少した割
反対に、非正規労働者を増やした企業の割合が高い業種は「サービス業」であった。

小売業（n＝11）

情報・通信業（n＝17）

次に、属性ごとの従業員が増加した企業の割合を、業種別にまとめた。
「正社員・

食料品
（n＝11）

建設業（n＝14）
正社員・正規従業員 男

正社員・正規従業員 女

パート・アルバイト・契約社員 男

パート・アルバイト・契約社員 女

派遣労働者 男

派遣労働者 女単位：％より詳細に雇用状況を把握するため、属性ごとの「減少した」と回答した企業の割合を業種別に整理した。「正社員・正規従業員」が減ったと回答した割合は「サービス業」で最も高く、男女ともに 36％に及んだ。また、サービス業は「パート・アルバイト・契約社員」（27％）と「派遣労働者」（18％）も減少していた。対して、小売業で女性の「正社員・正規従業員」を減らした企業は 1 社も存在せず、「パート・アルバイト・契約社員」（27％）と「派遣労働者」（36％）は同様に減少した。情報・通信業も、小売業とほぼ同様の傾向を示している。
業種別 属性ごと増加した企業の割合
0

10

20

30

40

50

60

卸売業
（n＝25）

0

10

20

30

40

50

60

70

サービス業
（n＝11）

化学（n＝25）

機械（n＝11）

電気機器（n＝24）

小売業（n＝11）

情報・通信業（n＝17）

食料品（n＝11）

建設業（n＝14）

76

70

正社員・正規従業員 男

正社員・正規従業員 女

パート・アルバイト・契約社員 男

パート・アルバイト・契約社員 女

派遣労働者 男

派遣労働者 女単位：％

第 8 回「CSR 企業調査」分析

77

Ⅳ

（1 ）

過去 1 年における多様な人材の登用についてお聞かせください。

過去１年間の人材登用の状況（n＝231）
従業員に占める
3
女性の割合
管理職に占める
3
女性の割合
役員に占める
3
女性の割合

62
54

32
40

70

25

11

従業員数ごと 各属性の割合が上昇した企業
0

18

21

管理職に占める
女性の割合

20

11

役員に占める
女性の割合

従業員に占める3
外国人労働者の割合

76

13 7 1

従業員に占める
外国人労働者の割合

従業員に占める3
障碍者の割合71

24 2 1

従業員に占める障碍者の割合

下落した
分からない

ほぼ変わらない
無回答

10 20 30 40 50 60 70

従業員に占める
女性の割合

上昇した
単位：％

16
18
5

31

36

48

38
39
33

64

39

0

10

業種ごと 多様な人材登用が進んだ企業の割合
30

40

50

60

卸売業
（n＝25）

0

10

20

30

40

50

60

サービス業
（n＝11）

化学（n＝25）

機械（n＝11）

電気機器（n＝24）

小売業（n＝11）

情報・通信業（n＝17）

食料品（n＝11）

建設業（n＝14）

15
12
20

11 20
24

20

41

従業員に占める女性の割合

管理職に占める女性の割合

役員に占める女性の割合

従業員に占める外国人労働者の割合
単位：％従業員に占める障碍者の割合

1,000 人以下（n＝56） 1,000 人超 5,000 人以下（n＝85）
5,000 人超 1 万人以下（n＝33） 1 万人超（n＝56）

単位：％

最後に、業種ごとの動向を整理した。
「従業員に占める女性の割合」が上昇した
業種は「化学」（56％）が最も多く、「サービス業」（45％）
、「情報・通信業」（41％）

Ⅳ（1）では、多様な人材登用の状況を調査するため、「従業員に占める女性の割が続く。
「管理職に占める女性の割合」が上昇した企業は、
「化学」
（56％）
、
「情報・

合」
、
「管理職に占める女性の割合」、「役員に占める女性の割合」、「従業員に占める通信業」（53％）、「電気機器」（50％）が過半数を超えた。
「役員に占める女性の割

外国人労働者の割合」、「従業員に占める障碍者の割合」の増減をそれぞれ尋ねた。

合」が上昇した企業は「建設業」（43％）が最も多く、
「機械」
（36％）
、
「電気機器」

結果を左の図に示した。すべての項目について「下落した」と答えた企業は非常

（33％）
、「化学」
（32％）が全体平均を上回っている。
「従業員に占める外国人の割に少なく、3％ほどだった。また、「上昇した」と回答した企業の割合は「管理職に合」は「建設業」（43％）が目立って高い数値を示したが、それ以外の業種で大差占める女性の割合」（40％）で最も高く、「従業員に占める女性の割合」（32％）、はなかった。最後に、「従業員に占める障碍者の割合」が上昇した企業は、「建設「役員に占める女性の割合」（25％）と続く。右の図には、従業員数別に各属性の割

業」（14％）と「卸売業」（16％）の割合が目立って低いが、ほかの業種はすべて合が上昇した企業がどれくらい存在するかを整理した。すべての属性において、従20％台だった。

業員数が多いほど多様な人材登用が進展する傾向にある。
製造業・非製造業別 多様な人材登用が進んだ企業の割合
0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

製造業（n＝112）
非製造業（n＝119）

従業員に占める女性の割合

管理職に占める女性の割合

役員に占める女性の割合

従業員に占める外国人労働者の割合

従業員に占める障碍者の割合

78

単位：％

﻿

79

製造業・非製造業で区分すると、多くの項目で多様な人材登用が進んだ企業の割合は変わらなかった。しかし、「役員に占める女性の割合」が上昇した企業の比率
は、「製造業」（22％）よりも「非製造業」（27％）の方が高い。また、「従業員に占Ⅳ ﻿ （1）の選択肢で示したような人材の登用を推進するこ（2 ）とを会社として評価していますか。

める障碍者の割合」が上昇した企業の比率は、「製造業」（26％）の方が「非製造多様な人材登用の評価（n＝231）業」（22％）よりも高い。
業種によって多様な人材の登用状況は大きく異なっていた。たとえば同じメー評価していない
9

カーでも、「化学」や「電気機器」では女性の登用が大きく進んでいるのに対して、「機械」はいずれの項目も全体平均を下回った。より詳細に多様な人材の登用に作無回答
1

評価しており、
会社の文書にも評価しているが規定されて特に会社の文書にはいる規定されていない45
45

用した要因を精査するためには、各属性の従業員が実際に担当している業務内容
や、業界団体の方針なども含めた分析が必要となる。

単位：％

Ⅳ（1）で示した多様な人材の登用について、自社の取組を評価しているか否かを尋ねた。全体の 9 割の企業が自社の取組を評価しており、うち多様な人材登用を会社の文書で規定している企業と規定していない企業がちょうど半分ずつを占めた。
各属性の割合が増えた企業ごとの多様な人材の評価
0
従業員に占める
女性の割合（n＝75）
管理職に占める
女性の割合（n＝93）
役員に占める
女性の割合（n＝57）

20

40
56

65

40

60

80

100

40

31

従業員に占める
女性の割合（n＝144）

41

49

10 0

32

21

管理職に占める
女性の割合（n＝125）

34

54

11 0

50

役員に占める
女性の割合（n＝162）

43

48

9 1

00

従業員に占める外国人
労働者の割合（n＝175）

42

48

9 1

50

従業員に占める障碍者の割合（n＝163）

43

48

8 1

29

40

評価しており、会社の文書にも規定されている

評価しており、会社の文書にも規定されている

評価しているが特に会社の文書には規定されていない

評価しているが特に会社の文書には規定されていない

評価していない

評価していない

無回答

80

20

100

71

55

0

80

40

54

従業員に占める外国人
労働者の割合（n＝31）
従業員に占める障碍者の割合（n＝55）

60

各属性の割合が変わっていない企業ごとの多様な人材の評価

単位：％

無回答

単位：％

﻿

81

次に、実際の登用の進捗と自己評価の関係を明らかにするため、属性ごとの多様な人材の登用と自己評価のクロス集計を実施した。左の図は、各属性の割合が上昇
した企業に占める、自己評価の状況を示している。いずれの項目でも、多様な人材

Ⅳ

（3 ）

多様な人材を登用する上で必要と思う対応についてお答えください（複数回答可）。

登用を文書で規定している企業の方が、規定していない企業よりも自社の取組を評価している割合が高い。「従業員に占める外国人労働者の割合」において、すべて多様な人材を登用するために必要な対応（n＝231）
0の企業が自社の取組を評価している理由として、コロナ禍で外国人の入国が難しくなった中で外国人の割合を増やしたことを高く評価している可能性がある。
右の図は、実際には属性ごとの多様な人材の登用が進まなかった企業に占める自己評価の割合である。左の図とは対照的に、文書に規定している企業よりも規定していない企業の方が、自社の取組を評価している割合がいずれの属性でも高い。このような傾向が出た原因として、2 点が考えられる。1 点目に、多様な人材の登用を文書に規定している企業の方が自社の各属性の割合の増減を正しく把握している可能性があり、そのため割合が高まれば取組を評価し、成果が出ていなければ評価しないという結果が出たと推測できる。2 点目に、文書に規定している企業の方が、理念として多様性の重視を発信するだけでなく、具体的な取組にも積極的である可

10

20

30

40

50

60

70

80

90

テレワークなど柔軟な働き方を支援する制度79

多様な人材活用についての経営層の理解77

多様な人材活用についての
社内の理解

80

社内研修や人事評価制度の見直し

69

特別な対応は必要ない

1

その他

2

能性がある。

100単位：％

多様な人材を登用するためにどのような対応が必要と各社が考えているかを尋ねた。
「多様な人材活用についての社内の理解」（80％）
、「テレワークなど柔軟な働き方を支援する制度」（79％）
、「多様な人材活用についての経営層の理解」（77％）はいずれも 8 割ほどの企業が必要と考えており、次いで「社内研修や人事評価制度の見直し」が 69％だった。

82

﻿

83

各属性の割合が上昇している企業に占める、多様な人材登用のために必要と考える対応
0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

取組の評価ごとの多様な人材登用のために必要と考える対応
0100

従業員に占める女性の割合（n＝75）

評価しており、会社の文書にも規定されている（n＝105）

管理職に占める女性の割合（n＝93）
役員に占める女性の割合（n＝57）

評価しているが特に会社の文書には規定されていない（n＝104）

従業員に占める
外国人労働者の割合（n＝31）

評価していない（n＝20）

従業員に占める障碍者の割合（n＝55）

テレワークなど柔軟な働き方を支援する制度

多様な人材活用についての経営層の理解

多様な人材活用についての社内の理解

社内研修や人事評価制度の見直し

特別な対応は必要ない

その他

テレワークなど柔軟な働き方を支援する制度
単位：％

10

0

20

30

40

50

60

70

80

79

90

100

91
89
91

2

63

2
2

69
67
71

65
65
5
5

55

70

多様な人材活用についての経営層の理解

多様な人材活用についての社内の理解

社内研修や人事評価制度の見直し

特別な対応は必要ない

その他

単位：％

次に、各属性の割合の上昇を実現した企業が、それぞれどのような対応が必要と考えているかを整理した。「テレワークなど柔軟な働き方を支援する制度」は「従最後に、Ⅳ（2）で質問した自社の取組の評価ごとに、必要と認識されている対業員に占める女性の割合」（87％）と「従業員に占める障碍者の割合」（85％）を上応の割合を整理した。すべての対応について、「評価しており、会社の文書にも規昇させた企業の選択率が高く、女性や障碍者が働く上では働き方の柔軟性の確保が定されている」とした企業の割合が目立って高かった。対して、「評価しているが肝要であると多くの企業が考えていると推測できる。
「多様な人材活用についての

特に会社の文書には規定されていない」企業の各対応の選択率は、「評価していな

社内の理解」と「多様な人材活用についての経営層の理解」は、「従業員に占めるい」企業と大差がなかった。多様な人材の登用を文書に明確化している企業の方

外国人の割合」が上昇した企業によって選ばれた割合が目立って高く、両方ともが、必要な取組を具体的に認識していると考えられる。

94％の企業が必要であると回答した。外国人の活躍は、上層部や同僚の理解に支えられると認識されていると考えられる。「社内研修や人事評価制度の見直し」は属
性ごとの大きな差異が見られなかったが、「管理職に占める女性の割合」と「従業員に占める障碍者の割合」が上昇した企業の選択率が比較的高く、ともに 80％だっ
た。

84

﻿

85

Ⅴ﻿ 貴 社 で は、S DG s を CSR 活 動 の 検 討 ・ 実 施 に あ た り 、（1 ）どの程度活用していますか。

Ⅴ（1）では、SDGs を CSR 活動に活用している企業が近年増加していると明らかになった。具体的にどのような特徴を持つ企業が SDGs を活用し始めているか、前年度との比較によって分析する。

SDGs の CSR 活動への活用度（n＝231）

あまり活用
していない
13

全く活用していない
5

大いに活用
している
35

SDGs の活用度（経年）
44

単位：％

50

47

40

35

23
20
12

活用している
47

46

2019 年度

30

25
18
9

2020 年度

20
13
10

5
2021 年度

0

大いに活用している

活用している

あまり活用していない

全く活用していない

単位：％「大いに活用している」企業と「活用している」企業がそれぞれ 35％と 47％であ

5

12
7

3

2

0

1

－5

－3

－10
－15

－1

活用している

－2

－5

－9

－10
大いに活用している－3－9あまり活用していない－7

全く活用していない

1,000 人以下（n＝56） 1,000 人超 5,000 人以下（n＝85） 5,000 人超 1 万人以下（n＝33） 1 万人超（n＝57）

主導部署別 対前年度 SDGs 活用度合い増減

（％）
20
15

5
0

17
10

9
2

10
6

6
0

－5
－10

また、経年では、活用している企業の割合が調査を開始した 2019 年度から増加し

－15

く増えた。

15

10

り、合計で 82％の企業が SDGs を CSR 活動の検討・実施に活用していると答えた。
ており、特に「大いに活用している」企業の割合が前年度の 25％から 35％に大き

15

15

10

Ⅴ（1）では、前年度に引き続き SDGs を CSR 活動に活用しているかを尋ねた。

従業員数別 対前年度 SDGs 活用度合い増減

（％）
20

－8
大いに活用している－13
活用している－5－5－10あまり活用していない

－3 －2
－8
全く活用していない

経営層・経営会議体（n＝77） CSR 担当部署（専任）（n＝66） CSR 担当部署（兼任）（n＝66）
その他の部署（n＝21）

まず、総従業員数別・主導部署別に、前年度と比較した活用度ごとの増減を整理した。総従業員数別では、すべてのセグメントで SDGs を「大いに活用している」企業の割合が増加した。また、「1,000 人以下」、
「1,000 人超 5,000 人以下」では「あまり活用していない」、「まったく活用していない」の割合が減
少し、「活用している」、「大いに活用している」の割合が増加している。これ
らのセグメントでは、今年度から SDGs を活用し始めた企業が多く存在すると考えられる。他方で、「5,000 人超 1 万人以下」、「1 万人超」では、ともに「活用している」割合が減り、「大いに活用している」割合が増加した。規模の大きい企業の多くが、従来から実施していた CSR 活動への SDGs の活用をさら

86

﻿

87

に深めたと考えられる。
CSR の主導部署別でも、すべてのセグメントで SDGs を「大いに活用している」企業の割合が増えた。特に、専任の CSR 部署を持つ企業セグメントでは 17％の増加が見られた。
「経営層・経営会議体」、および「CSR 担当部署
（兼任）
」が CSR 活動を主導している企業のセグメントでは、「あまり活用していない」、「全く活用していない」企業の割合が減り、「活用している」企業の割合が増加した。対して、「CSR 担当部署（専任）」が主導する企業において
は「活用している」の割合が減り「大いに活用している」の割合が増加してお

（％）
40
30

に増加した。

10

10

9

10

11

0

0
－7 －8 －8－15

大いに活用している目標を設定している（n＝177）

－3 －3

1

1

2

0

目標を開示している（n＝147）

4

2
－8

－5

－10

－50

0
－11－11

2

－21

－40

－37
大いに活用している

活用している

あまり活用していない

全く活用していない

化学（n＝25） 卸売業（n＝25） 電気機器（n＝24） 情報・通信業（n＝17） 建設業（n＝14）（％）
30

業種別 対前年度 SDGs 活用度合い増減②
21

14

11

14

－30

12

10
1

－1

－20

－5

あまり活用していない

5

－30

－8

－10

大いに活用している

活用している

0

－4

－21

－13

あまり活用していない

－11

－13

全く活用していない

サービス業（n＝11） 食料品（n＝11） 機械（n＝11） 小売業（n＝11）－10

活用している

8

－9

－20

－10

5

－10

16

7

0

10

－5

8

－10

10

目標・評価の設定・開示別 対前年度 SDGs 活用度合い増減

3

0

20
（％）
15

29

20

り、SDGs の活用の深化が見られる。
「その他の部署」が CSR 活動を主導する企業では、「大いに活用している」と「あまり活用していない」の割合がとも業種別 対前年度 SDGs 活用度合い増減①31

全く活用していない評価を行っている（n＝163）

評価を開示している（n＝126）

最後に、業種ごとの SDGs の CSR 活動への活用状況を整理した。ある程度の n 数が集まった業種のうち、「建設業」以外のすべての業種で SDGs を「大いに活用している」企業の割合が増加している。その中でも、「活用している」
企業の割合が減少した業種は「化学」
、
「食料品」
、
「機械」であり、いずれも製Ⅴ（2）では、SDGs は取組のマッピングや KPI の設定など、CSR 活動の目造業である。
「あまり活用していない」、「全く活用していない」企業の割合は、標設定に活用されていると明らかになった。よって、Ⅱ（4）で調査した、「卸売業」、「情報・通信業」、「サービス業」、「小売業」など非製造業で減少し

CSR 活動の目標設定・評価の実施・開示状況ごとに分けて、SDGs の活用度合た傾向にある。

いを整理した。いずれのセグメントでも「大いに活用している」が大きく増加している。また、「活用している」と「あまり活用していない」の割合はともに減少しており、新たに SDGs を活用し始めた企業と、既存の活用を深めた企業の双方が存在すると考えられる。

（％）
15
10
5

製造業・非製造業別 対前年度 SDGs 活用度合い増減

13

7

5

0
－2

－5
－10

－7
大いに活用している

活用している－4－7

あまり活用していない－4

全く活用していない製造業（n＝112） 非製造業（n＝119）

88

﻿

89

前述の傾向は、製造業と非製造業で区分しても見られた。非製造業では今まで SDGs を活用していなかった企業が活用を始め、対して製造業では活用の度合いが深まる傾向が見られる。

Ⅴ

（2 ）

S D G s を 具 体 的 に は ど の よ う に 活 用 し て い ま す か（ 複数回答可）。
SDGs の活用方法（経年、n＝231）
0

10

20

30

40

50

60

70
65
66
65

既存の取組の分類・マッピング
新たに解決すべき社会課題の発見・確認
目標設定や成果評価の際の KPI（重要業績評価指標）

25

37

33

経営戦略や事業計画への取入れ

50

36

59

49

社内研修・教育や社内での情報共有

58
59

55

CSR レポート、ステークホルダーミーティング等の社外への情報発信
グローバルスタンダードへの対応
その他

57
54

25
24

3
3
4
2021 年度

62
62

33

2020 年度

2019 年度

80

68

単位：％

各企業が具体的に SDGs をどのように活用しているかを複数回答可で尋ね、結果を 2019 年度以降のデータと比較した。2021 年度に回答した企業の割合が最も高い
項目は「CSR レポート、ステークホルダーミーティング等の社外への情報発信」（68％）であり、「既存の取組の分類・マッピング」（65％）
、「経営戦略や事業計画への取入れ」（59％）が続いた。
また、経年で比較すると、「経営戦略や事業計画への取入れ」、「目標設定や成果評価の際の KPI」、
「新たに解決すべき社会課題の発見・確認」などの項目の選択率が毎年上昇している。取り組む社会課題の明確化や、目標設定のためのツールとして SDGs が活用される割合が年々増加していると考えられる。

90

﻿

91

SDGs の活用度合いと活用方法
0
既存の取組の分類・マッピング

10経営戦略や事業計画への取入れ

社内研修・教育や社内での情報共有

CSR レポート、ステークホルダーミーティング等の社外への情報発信

0

17

50

60

70

80

10
8

ステークホルダーとの対話（n＝231）
行って
いない
21

80

ステークホルダーとの対話（経年）

（％）
100

71

80
70
60

行っている
79

80

58

25

貴社では、社会的課題解決に向けた取組において、さま ざ ま な ス テ ー ク ホ ル ダ ー（ 利 害 関 係 者 ） と の 対 話 を行っていますか。

90

58

35

Ⅵ

（1 ）

61

19

0

100

76

56

32

0

90

74
76

31

0

0

40

23

6

0

グローバルスタンダードへの対応

その他

30
32

新たに解決すべき社会課題の発見・確認

目標設定や成果評価の際の KPI（重要業績評価指標）

20

86

単位：％
行っている

58

行っていない

50
40
30
20
10
0

2015

2016
行っている

2017

2018

2019

行っていない2020

2021（年度）

無回答

3
10

25

Ⅵでは、社会課題解決に向けたステークホルダーとの対話について質問した。

大いに活用している（n＝80）

活用している（n＝108）

あまり活用していない（n＝31）

全く活用していない（n＝12）

まず、Ⅵ（1）では、社会課題の解決に向けた取組において、多様なステークホ
ルダーとの対話を行っているかを質問した。全体の 79％の企業はステークホルダー
単位：％との対話を実施していると回答した。しかし、ステークホルダーとの対話を実施している企業の割合は 2018 年度以降、漸進的な減少傾向にある。

SDGs の CSR 活動への活用度合いに応じて、どのように SDGs が利用されているかを明らかにするため、Ⅴ（1）で質問した活用度合いとのクロス集計を行った。
すべての項目で、活用度合いが高いほど実施率も高くなるという結果が得られた。
また、「既存の取組の分類・マッピング」と「CSR レポート、ステークホルダー
ミーティング等の社外への情報発信」は、「大変活用している」企業と「活用している」企業の選択率に大きな差異は見られなかった。対して、「目標設定や成果評
価の際の KPI」と「グローバルスタンダードへの対応」は、「大変貢献している」と「貢献している」の差異が非常に大きい。問題の洗い出しや情報発信においてSDGs は幅広い企業に活用されているが、具体的な KPI の設定や海外の動向まで視野に入れた取組は、ややハードルが高い施策と認識されていると考えられる。

92

﻿

93

（1） で「 は い 」 と 回 答 さ れ た 方 に 伺 い ま す 。 貴 社 が 対話を行っている具体的なステークホルダーをお答えく（2 ） だ さ い （ 複 数 回 答 可 ）。

Ⅵ

対話を行っているステークホルダー（n＝183）0

10 20 30 40 50 60 70
66

株主・投資家
顧客・消費者

58

サプライヤー・
ビジネスパートナー

58

従業員（グループ会社を含む）

64

地域社会・
地域コミュニティ

50

行政担当者（国・都道府県・市町村）45

ソーシャルセクター（NGO・NPO 等の専門家）

36

その他

無回答
3

ソーシャルセクターとの協働（経年）

70
60
50

70
60

はい
44

いいえ
53

50
40

40
30
20

30

10

20

0

単位：％
2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021（年度）

顧客・消費者

6

（％）
80

80

株主・投資家

単位：％

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021（年度）

Ⅵ（3）では、社会的課題解決に向けたソーシャルセクターとの協働を実施しているか質問した。全体の 44％の企業がソーシャルセクターとの協働を実施しておサプライヤー・ビジネスパートナー

り、前年度から 5％減少した。経年で比較しても協働を行う企業の比率は減少傾向

従業員

にある。

地域社会・地域コミュニティ
行政担当者
ソーシャルセクター
社会的弱者
社外評価機関その他

ステークホルダーとの対話の状況をより詳細に把握するため、どのステークホル
ダーと対話しているか質問した。最も選択率の高いステークホルダーは「株主・投資家」（66％）であり、
「従業員」
（64％）
、
「サプライヤー・ビジネスパートナー」（58％）
、「顧客・消費者」（58％）が続いた。また、経年で比較すると、「株主・投資家」以外のすべてのステークホルダーについて、対話を実施している割合が年々減少している。

ソーシャルセクターとの協働（n＝231）90

020

社外評価機関対話を行っているステークホルダー
（経年）

（3 ）

貴 社 で は、 社 会 的 課 題 解 決 に 向 け た 取 組 を 進 め る に あ
た っ て、 ソ ー シ ャ ル セ ク タ ー（NPO・NGO 等 の 専 門家）と協働を進めていますか。

10

10

社会的弱者

（％）
100

Ⅵ

従業員数別 ソーシャルセクターとの協働
01,000 人以下
（n＝56）
1,000 人超 5,000 人以下（n＝85）
5,000 人超 1 万人以下
（n＝33）

20

40

60

0

20

40

経営層・経営会議体（n＝77）23

60

61

CSR 担当部署（兼任）（n＝66）

48
72
45

その他の部署（n＝21）
計（n＝231）

単位：％

80

43

CSR 担当部署（専任）（n＝66）

39

1 万人超（n＝57）
計（n＝231）

主導部署別 ソーシャルセクターとの協働
80

36
29
45
単位：％

従業員数別にクロス集計を実施すると、企業の規模が大きいほどソーシャルセク
ターと協働する割合も高い。また、主導部署別には、「CSR 担当部署（専任）」（61％）と「経営層・経営会議体」（43％）が CSR 活動を取り仕切る企業では、
ソーシャルセクターとの協働率が高い。

94

﻿

95

Ⅶ

（1 ）

貴社では、社会的課題解決に向けた取組を進めるにあた っ て 、 ESG 投 資 ・ ESG 活 動 を 意 識 し て い ま す か 。

（％）
30

10

ESG 投資・活動への意識（n＝231）

意識していない
4
あまり意識
していない
8

意識している
48

無回答
0

（％）
60

ESG 投資・活動への意識（経年）

50

8

0

－30

－1

－7

－10
－20

40

－3

－6 －4
－10

－7

－5

－1

0
－1

－1

－17
－25
大変意識している

意識している

あまり意識していない

意識していない

無回答

1,000 人以下（n＝56） 1,000 人超 5,000 人以下（n＝85） 5,000 人超 1 万人以下（n＝33） 1 万人超（n＝57）

20
10
0

19

14

0

30

大変意識
している
40

21

20

従業員数別 対前年度 ESG 意識の変化

27

2018

2019

2020

2021（年度）

大変意識している

意識している

あまり意識していない

意識していない

単位：％

主導部署別 対前年度 ESG 意識の変化

（％）
30

22

20
10

15

16

資・活動への意識を尋ねた。40％の企業が「大変意識している」、48％の企業が「意識している」と回答しており、全体の 9 割近くの企業が ESG を意識していた。
また、2018 年度以降の結果を継時的に概観すると、「大変意識している」が大き

11

6

0
－10

Ⅶでは、企業の ESG 活動について調査した。まずⅦ（1）では、各社の ESG 投

16

－11

－20
－30

－8

－8

－1

－2

－5

－12

－10

－7

－21
大変意識している

意識している

あまり意識していない

意識していない

経営層・経営会議体（n＝77） CSR 担当部署（専任）（n＝66） CSR 担当部署（兼任）（n＝66）
その他の部署（n＝21）

く増加したとわかる。反対に、「あまり意識していない」、「意識していない」企業の割合は減少傾向にある。

まず、従業員数別・CSR の主導部署別に前年度からの ESG 意識の変化を整理した。
「大変意識している」と答えた企業の割合はすべてのセグメントで増加した。一方で、減少した項目には従業員数ごとに差異があった。
「1,000 人以

2018 年度の調査開始以後、ESG を意識していると回答した企業の割合は下」、「1 万人超」のセグメントでは、「あまり意識していない」、「意識してい徐々に増加しており、それに伴い意識していない割合は減少している。特に、ない」と答えた企業の割合が減り、同時に ESG を「大変意識している」、「意「大変意識している」と回答した企業の割合が今年度大幅に増加したため、前識している」企業の割合が増えた。これまであまり積極的に ESG に取り組ん

年度と比べてどのような企業において ESG を意識している企業の割合が増加

でいなかった企業が、ESG を重視し始めたと考えられる。他方で、「1,000 人

したかを分析した。

超 5,000 人以下」、
「5,000 人超 1 万人以下」のセグメントでは、「意識している」
が減少して「大変意識している」が増加している。これらの企業では、従来から ESG に取り組んでいた企業の ESG 意識がさらに向上したと考えられる。

96

﻿

97

目標・評価の設定・開示別

（％）
30
20
10

12

13

対前年度 ESG 意識の変化

業種別 対前年度 ESG 意識の変化②

（％）
40

31

30
12

12

20
10

0

－1

－10

－4

－1

－4

－6 －6 －6 －5－4 －3 －5 －3

－30

－30

あまり意識していない

意識していない

12

8

－10

大変意識している

10

3

0

－20
意識している

12

－10

－20
大変意識している

7－15

意識している

－8

－13

9

－13

あまり意識していない

－7

－8
－21

意識していない

サービス業（n＝11） 食料品（n＝11） 機械（n＝11） 小売業（n＝11）

目標を設定している（n＝177） 目標を開示している（n＝147） 評価を行っている（n＝163）
評価を開示している（n＝126）

最後に、業種別に ESG 意識の変化を整理した。回答社数の多い 9 業種は、
ESG を経営に組み込む企業の多くは、環境、社会、ガバナンスのそれぞれ

いずれも「大変意識している」割合が増えた。多くの業種では「意識していに目標を設定している。よって、Ⅱ（4）で尋ねた目標設定・評価を実施・開る」企業の割合が減っており、もともと ESG を意識していた企業の多くが示している企業ごとに、ESG 意識の変化を分析した。すべてのセグメントで「大変意識している」に移行していると考えられる。対して、「電気機器」、「建「大変意識している」企業の割合が増加し、それ以外の割合は減少していた。

設業」、「サービス業」、「小売業」は「あまり意識していない」と「意識していまた、目標・評価を開示している企業のセグメントにおいてより「意識していない」に属する企業の割合が減少しており、ESG に消極的だった企業が ESGる」企業の割合が減少しており、もともと ESG を重視していた企業の ESG 意を意識している企業へと転じたと考えられる。

識の深化が進んだと考えられる。
業種別 対前年度 ESG 意識の変化①

（％）
40

20
10

10

13

17
5

10
12
0

0
－10

－11
－12 －15

－20
－30

20

30

30

大変意識している

意識している

製造業・非製造業別 対前年度 ESG 意識の変化

（％）
30

10

16
2

0

7 6

1
－3

0 0
－6

あまり意識していない

0 0

－5－7
－11 －11－17－4

意識していない

無回答

－3

－10

－5

－4

－6

－9

－20
－30

大変意識している

意識している

あまり意識していない

意識していない

製造業（n＝112） 非製造業（n＝119）

化学（n＝25） 卸売業（n＝25） 電気機器（n＝24） 情報・通信業（n＝17） 建設業（n＝14）

製造業・非製造業別に概観すると、製造業よりも非製造業の方が「大変意識している」の割合の増加分が大きかった。
「意識している」、「あまり意識していない」、「意識していない」の増減には大きな差がなく、業種によって ESG
意識を深化させた企業と積極姿勢に転じた企業の割合が異なると考えられる。

98

﻿

99

（1） で「 大 変 意 識 し て い る 」「 意 識 し て い る 」 と 回 答
さ れ た 方 に 伺 い ま す。 そ の 理 由 を 御 回 答 く だ さ い （ 複（2 ） 数 回 答 可 ）。

Ⅶ

ESG を意識する理由（n＝203）
社会的課題解決につながるから
株主・投資会社が ESG 活動の推進を要求するから会社の成長につながるから社員が ESG 活動を評価するから株価に反映されるから会社の社会的評価が高まるから消費者・顧客が ESG 活動を評価するから国や政府が積極的に推進しているから

0

10

20

30

ESG を意識していない理由（n＝27）

40

50

60

70

80

60
25

79

83

49

82

51

35

90

Ⅶ（1）で ESG を「大変意識している」、「意識している」と答えた 203 社に対して、ESG を意識している理由を尋ねた。
「会社の成長につながるから」（83％）と「会社の社会的評価が高まるから」（82％）が最も高く、多くの企業は ESG が自社の利益に繋がると考えているとわかった。また、「社会的課題解決につながるから」も 79％と割合が高く、社会や環境に関する課題解決を ESG 活動の目的としている企業も多い。ステークホルダーごとには「株主・投資会社が ESG 活動の推進を要求するから」が 60％で最も割合が高く、「社員が ESG 活動を評価するから」が25％で最も低い。
10

20

30

40

50

株主・投資会社が ESG 活動の推進を要求するから会社の成長につながるから社員が ESG 活動を評価するから株価に反映されるから消費者・顧客が ESG 活動を評価するから製造業（n＝100）

100

70

80
74

90
84

67

83
83

48
50

会社の社会的評価が高まるから国や政府が積極的に推進しているから

60
53

24
26

32
非製造業（n＝103）

38

44

10

社会的課題解決につながら
ないから

58

80

84

単位：％

その他

10

15

会社の成長につながら
ないから

6

6

会社の社会的評価が高まらないから
消費者・顧客が ESG 活動を評価しないから

11

26
30

13

9
18

6
9

国や政府があまり積極的に推進していないから

19

27

6
0

13

ESG 投資・ESG 活動についてよく理解していないから

18
19

評価基準が複雑・多岐に
わたるから

19

経営戦略に落とし込めないから

19

他の概念と差別化して
いないから

15
単位：％

製造業（n＝11）

40

27

9

社員が ESG 活動を評価しないから株価に反映されないから

30
27

6

4

20

0

株主・投資会社が ESG 活動を積極的に要求しないから経営戦略に落とし込めないから
他の概念と差別化して
いないから

0

15

11

会社の社会的評価が高まらないから

製造業・非製造業
社会的課題解決につながらないから

7

株価に反映されないから

ESG 投資・ESG 活動についてよく理解していないから

40

11

社員が ESG 活動を評価しないから国や政府があまり積極的に推進していないから

30

11

株主・投資会社が ESG 活動を積極的に要求しないから消費者・顧客が ESG 活動を評価しないから

20

評価基準が複雑・多岐にわたるから製造業・非製造業別 ESG を意識する理由00

会社の成長につながら
ないから

単位：％

社会的課題解決につながるから（1 ） で「 あ ま り 意 識 し て い な い 」「 意 識 し て い な い 」と 回 答 さ れ た 方 に 伺 い ま す。 そ の 理 由 を 御 回 答 く だ さ（3 ） い（複数回答可）。

Ⅶ

36
36

25
0

非製造業（n＝16）

31
単位：％

ESG を「あまり意識していない」、「意識していない」と回答した 27 社に、その理由を尋ねた。最も選択率が高い理由は、「経営戦略に落とし込めないから」（30％）

製造業・非製造業別には、「株主・投資会社が ESG 活動の推進を要求するから」だった。また、続く「評価基準が複雑・多岐にわたるから」（26％）
、「ESG 投資・と「消費者・顧客が ESG 活動を評価するから」の製造業における選択率が非製造

ESG 活動についてよく理解していないから」（19％）
、「CSR、SDGs など他の概念

業よりも目立って高い。製造業・非製造業ともに ESG 活動において会社の成長やと差別化していないから」（19％）などは、いずれも ESG の定義や内容の曖昧性・

社会的評価は強く意識しているが、他方で重視するステークホルダーには差異があ

多義性・複雑性に関する項目である。全体として、ESG の効果やステークホルダーるとわかった。また、非製造業は「社会的課題解決につながるから」が製造業よりからの要求の度合いを低く評価する声よりも、そもそも ESG とは何を指すのか、も高い。

どう活かせばいいのかという疑問の方が ESG を意識しない理由として大きいと明﻿101

らかになった。
さらに、右の図で製造業と非製造業に分けて整理した。全体平均で割合が高い理
由のうち、「経営戦略に落とし込めないから」、「評価基準が複雑・多岐にわたるか

Ⅶ

（4 ）

投 資 会 社 や 評 価 会 社 等 か ら E SG 活 動 に 関 す る 評 価・関与を受け、会社の施策を変更・推進したことはあり
ますか。

ら」
、
「ESG 投資・ESG 活動についてよく理解していないから」は製造業・非製造
業ともに選択率が高かった。対して、「CSR、SDGs など他の概念と差別化していないから」と答えた製造業の会社は 1 社も存在せず、製造業は ESG と、CSR や評価を受けた施策の変更・推進（n＝231）
無回答
1

SDGs などの概念を区別して用いている企業が多いと推測できる。
他方で、「社会的課題解決につながらないから」、「株主・投資会社が ESG 活動を積極的に要求しないから」、「会社の成長につながらないから」、「会社の社会的評価ある
36

が高まらないから」は製造業が非製造業よりも目立って高く、ESG の効果を疑問視する意見が製造業において比較的多いと明らかになった。

ない
63

単位：％

ESG 意識と施策への反映
0

大変意識している（n＝92）

20

40

60

65

100

35

意識している 21（n＝111）79

あまり意識していない 5（n＝19）

95

意識していない 0
（n＝8）

100

ある

80

ない

単位：％

Ⅶ（4）では、ESG 活動に関する評価・関与を受けて会社の施策を変更・推進した経験があるかを質問した。ESG への評価を実際の活動に反映させているかと換言できる。全体では、36％の企業が会社の施策を変更・推進したことがあると答えており、Ⅶ（1）で ESG を「大変意識している」、「意識している」と答えた割合である 88％よりも大きく下がる。また、右の図にはⅦ（1）で設問項目に設定した、ESG 意識の程度別に施策に反映した経験がある企業とない企業の割合を整理した。
ESG 意識が高いほど、ESG 評価の施策への反映率が高かった。また、「大変意識している」企業と「意識している」企業の差異が非常に大きく、自社が ESG を大変意識していると評価している企業は ESG と実際の活動を結びつけている傾向があると明らかになった。

102

﻿

103

ESG を意識している理由と施策への反映
47

社会的課題解決につながるから（n＝161）55

株主・投資会社が ESG 活動の推進を要求するから（n＝67）

（5 ）

45

45

会社の成長につながるから（n＝76）

Ⅶ

53

55
65

社員が ESG 活動を評価するから（n＝33）3556

株価に反映されるから（n＝55）
45

会社の社会的評価が高まるから（n＝75）

44

63

37

国や政府が積極的に推進しているから（n＝71）

59

41

ある

アピールしたい事項と投資家等の関心が高いと考える事項（n＝231）55

消費者・顧客が ESG 活動を評価するから（n＝103）

ないESG 活動に関連して、投資会社や評価会社等に対して
ア ピ ー ル し た い 事 項 は ど の よ う な こ と で し ょ う か。 また、 投 資 会 社 や 評 価 会 社 等 は 貴 社 の ど の よ う な 事 項 に関心があるとお考えでしょうか（複数回答可）。

0

10

20

30

40

50

利潤と長期的な企業価値との整合性
単位：％

次に、ESG を施策に反映しているかは ESG を活用している理由に左右されると

65
64
64

社会的課題解決に向けた取組
従業者の権利の保護・福祉増進を実施した。
「社員が ESG 活動を評価するから」と答えた企業が ESG への評価をガバナンス向上に向けた取組

活動に反映している割合が最も高く（65％）
、「消費者・顧客が ESG 活動を評価す

リスク対応（事業継続計画）

ESG を意識する理由として選択率が高い「会社の成長につながるから」（45％）、

70

気候変動問題や環境問題への取組

考え、Ⅶ（2）で 203 社を対象に質問した ESG を意識している理由とのクロス集計

るから」（63％）、「国や政府が積極的に推進しているから」（59％）と続く。また、

60

48

66

54
30

34
55
43

アピール

関心

65

52
単位：％

「会社の社会的評価が高まるから」（45％）、「社会的課題解決につながるから」（47％）を選択した企業は、いずれも施策に反映した割合が低い。

Ⅶ（5）では、各企業が対外的にアピールしたい ESG 活動と、投資家などが何にステークホルダーとして社員、消費者・顧客、政府の評価を重視している企業に関心を持っていると各社が考えているかを調査した。アピールしたい事項の割合はついて、評価の施策への反映率が高い点は注目に値する。Ⅶ（2）の調査結果によ「社会的課題解決に向けた取組」（66％）と「気候変動問題や環境問題への取組」

ると ESG 活動に際して株主・投資家を重視する企業が最も多いのに対し、実際に（64％）が高く、実際にどのような社会・環境面での貢献を自社が実施したかを

ESG 評価を施策に反映させる企業の割合は株主・投資家以外のステークホルダー

知ってほしいと各社が考えているとわかる。また、社会的課題よりも気候変動問の評価を重視する企業でより高い。

題・環境問題の方が、投資家・評価会社などの関心が高い事項であると考える企業が多い。アピールしたい事項と答えた企業の割合が低い施策は「従業者の権利の保護・福祉増進」（34％）
、「リスク対応（事業継続計画）
」
（43％）
、
「利潤と長期的な企業価値との整合性」（48％）だった。
投資家・評価会社などからの関心が高いと捉えられている事項の割合は、「利潤と長期的な企業価値との整合性」（65％）
、「ガバナンス向上に向けた取組」（65％）
、「気候変動問題や環境問題への取組」（64％）が高い。前者 2 つは持続可能な経営に深く関わる項目であるが、いずれも投資家・評価会社などの関心事項であると答えた企業の割合よりも、対外的にアピールしたい企業の割合の方が大きく低い。

104

﻿

105

ESG を「大変意識している」企業におけるアピールしたい事項と投資家等の関心が高いと考える事項（n＝92）
0

10

20

30

40

50

60

70

64

利潤と長期的な企業価値との整合性

Ⅶ（1）からⅦ（5）を通して明らかになった点をもとに、ESG についてよ

78

42

関心

0

75
60

アピール

ESG を経営に活用している企業の特徴
従業員数別 ESG の経営への組み込み

52

ガバナンス向上に向けた取組
リスク対応（事業継続計画）

82
84

66

従業者の権利の保護・福祉増進

り掘り下げて分析する。

76

気候変動問題や環境問題への取組
社会的課題解決に向けた取組

90

80

83

63
単位：％

次に、Ⅶ（1）で ESG 投資・活動を「大変意識している」と答えた企業に限定して、各施策をアピールしたい・投資家などの関心が高いと答えた企業の割合を整理した。すべての項目において、ESG を「大変意識している」企業の方が全体平均

20

1,000 人以下
（n＝56）

4060

125,000 人超 1 万人以下
（n＝33）

3

1 万人超（n＝57）

2計（n＝231）

73

41
61
54

12

100

50

23
27

1,000 人超 5,000 人以下（n＝85）

80

43

部署別 ESG の経営への組み込み
020

経営層・経営会議体（n＝77）

6

CSR 担当部署（専任）（n＝66）

6

85

CSR 担当部署（兼任）（n＝66）

89

その他の部署（n＝21）

73

計（n＝231）23
14
12

会社の成長につながるから対外的にアピールしたいと答えた企業の比率であり、全体平均の 1.5 倍に及んだ。

株価に反映されるから株価に反映されるから
単位：％

80

100

77
85

52

会社の成長につながるから

ESG を「意識していない」、「あまり意識していない」

60

36よりも割合が高い。特に増加率が高い項目は「従業者の権利の保護・福祉増進」をまた、全体平均では投資家・評価会社などの関心が高いと答えた企業の割合よりも

40

41
48
43

62
62
73

ESG を「意識していない」、「あまり意識していない」
単位：％アピールしたいと答えた企業の割合が低い「利潤と長期的な企業価値の整合性」、「ガバナンス向上に向けた取組」、「リスク対応（事業継続計画）」は、いずれもア

Ⅶ（3）では、ESG を「意識していない」、「あまり意識していない」理由とピールしたい割合の増加率が、投資家が関心を持っていると考える企業の割合の増して、「経営戦略に落とし込めないから」が最も高いとわかった。そこで、加率よりも大きかった。経営の持続可能性に関わる施策が株主・投資家から関心を

ESG を意識している理由の中から、経営との繋がりが強いと考えられる「会持たれていると認識しているにもかかわらずアピールに消極的である企業の割合

社の成長につながるから」と「株価に反映されるから」に絞ってどのような企は、ESG に対する意識が高い方が下がる。

業がこれらの理由を選択したかを分析し、ESG を「意識していない」、「あまり意識していない」セグメントと比較した5。
従業員数別には、「会社の成長につながるから」、「株価に反映されるから」ともに、企業の規模が大きいほど選択率が高い。また、従業員数が「1,000 人以下」の企業の 27％が、ESG を「意識していない」、「あまり意識していない」と回答している。部署別には、「CSR 担当部署（専任）」が CSR 活動を主導する企業において「会社の成長につながるから」の選択率が最も高く、「経営層・経営会議体」が続く。対して、「株価に反映されるから」と答えた企業の割合
は「CSR 担当部署（専任）」のセグメントにおいて最も高い反面、「経営層・

5﻿ 本来であれば「経営戦略に落とし込めないから」と回答した企業と比較するべきであるが、n 数が少ないため「意識していない」、「あまり意識していない」と回答した企業全体と比較する。

106

﻿

107

経営会議体」が CSR 活動を主導する企業の選択率の低さが目立つ。トップマ
ネジメントが CSR を先導している企業においては、ESG が自社の成長に資すると捉えられている反面、株価のために ESG 活動をするという意識は比較的低いと考えられる。また、ESG を「意識していない」、あるいは「あまり意識していない」と答えた割合は「CSR 担当部署（兼任）」、「その他の部署」がCSR 活動を主導する企業において高く、ESG を経営に組み込むためには CSRを専門に扱う部署が必要であると推測できる。

業種ごと ESG の経営への組み込み
0

化学（n＝25）
卸売業（n＝25）

2040

建設業（n＝11） 016

目標を設定している（n＝177）
目標を開示している（n＝147）
評価を行っている（n＝163）
評価を開示している（n＝126）

10

20

30

40

50

60

70

80

計（n＝231）
会社の成長につながるから

83
83

52

3
12
株価に反映されるから

43

71
93

20

サービス業
（n＝11）

9

食料品（n＝11）

9機械（n＝11）

9

小売業（n＝11）

9

40

60

100

80
64

36

82

64
73

27

82

45

株価に反映されるからESG を「意識していない」、「あまり意識していない」

82

48

6

83

57

90

79

49

4

24

0

会社の成長につながるから

48

7

60

41

6

100

76

50

目標・評価の設定・開示別 ESG の経営への組み込み
0

80

56

4

電気機器
（n＝24） 0

情報・通信業（n＝17）

60

73

ESG を「意識していない」、「あまり意識していない」
単位：％

CSR 活動の長期目標や KPI の設定、対外的な情報開示のための情報整理に

0
製造業（n＝112）

非製造業（n＝119）単位：％

製造業・非製造業別 ESG の経営への組み込み
20

40

80

60

75

45

10

13

41

ESG を用いる企業が多いと考えられる。よって、CSR の目標設定・評価を実

会社の成長につながるから施・開示している企業セグメントごとに、調査結果を整理した。「会社の成長

ESG を「意識していない」、「あまり意識していない」

71

株価に反映されるから単位：％につながるから」、「株価に反映されるから」ともに、目標と評価を設定・開示している企業における割合は全体平均よりも高かった。また、ESG を「意識最後に、業種ごとに ESG の経営への活用を整理した。
「会社の成長につながしていない」、「あまり意識していない」としている企業の割合はすべてのセグ

るから」、「株価に反映されるから」、ESG を「意識していない」、「あまり意識メントで全体平均よりも低く、特に「評価を開示している」企業は ESG を意していない」に共通して、業種ごとの選択率のばらつきが非常に大きいとわか

識していない割合が低い。活動の評価や情報開示を重視してきた企業においる。また、製造業と非製造業では、あまり大きな差異は見られなかった。

て、ESG が積極的に経営に活用されていると考えられる。
ステークホルダーとの対話
ESG は金融用語としての性格が強く、関連するインデックスを活用する投資家・評価機関が多く存在する。他方で、日本企業は伝統的にステークホル
ダーとして従業員やサプライヤーを重視する傾向が強く、また株式もグループ
内企業やサプライヤーとの持ち合いの比率が高いと指摘される 6。どのような

6﻿ Tanimoto,﻿ K.（2011），Structural﻿ change﻿ in﻿ corporate﻿ society﻿ and﻿ CSR﻿ in﻿ Japan,﻿ Corporate Social
Responsibility in Asia，Routeledge

108

﻿

109

ステークホルダーと協働して ESG 活動が実施されているかをひもとくため、ら」と回答した企業の 94％は、CSR 活動における従業員との対話の機会を設

ESG を意識する理由と、ステークホルダーとの対話の関係を整理した。

けており、実際に社会的課題の解決において従業員を非常に重視しているとわかる。同時に、このセグメントでは、「株主・投資家」、「サプライヤー・ビジ

ESG を意識している理由と対話を実施しているステークホルダーのクロス集計

客が ESG 活動を評価するから」と回答した企業では、「株主・投資家」、「顧

対話を実施しているステークホルダー
サプライ
地 域 社
ESG を 意 識 しソーシャ
会・地域 行 政 担
社会的 社外評
株 主・ 顧 客・ ヤー・ビ
ている理由
ルセクタ
従業員
コミュニ 当者
弱者
価機関
投資家 消費者 ジネスパ

社会的課題解決につながるから（n＝161）

78％

66％

68％

ー

ティ

ートナー

75％

58％

54％

45％

15％

27％

る割合がほぼ同じだった。Ⅶ（4）では、株主・投資家の評価を重視する企業に反映させる傾向が強いと示されている。ESG 活動においては、CSR 活動の
直接的な影響を受ける従業員や消費者との対話が重要であると考えられる。

82％

会社の成⻑につながるから（n＝169）77％

社員が ESG 活動を評価するから（n＝51）

86％

78％

86％

94％

73％

69％

59％

27％

39％

株価に反映されるから（n＝99）

81％

68％

71％

76％

61％

54％

44％

18％

32％

会社の社会的評価が高まるから（n＝166）77％

国や政府が積極的に推進しているから（n＝71）

客・消費者」、「サプライヤー・ビジネスパートナー」、「従業員」と対話していよりも、従業員や消費者の評価を重視する企業の方が ESG 評価を実際に施策

株主・投資会社がESG 活動の推進を要求するから（n＝122）

消 費 者・ 顧 客が ESG 活動を評価するから（n＝103）

ネスパートナー」と対話している割合が同じ 86％である。また、「消費者・顧

64％

69％

74％

59％

57％

47％

15％

31％

また、ESG のインデックスを設定する主体である社外評価機関との対話の割合も、ESG を意識する理由ごとに差異が見られた。
「株主・投資家が ESG活動の推進を要求するから」（31％）
、「株価に反映されるから」（32％）より

69％

72％

75％

59％

54％

44％

14％

27％

も、
「社員が ESG 活動を評価するから」（39％）
、「消費者・顧客が ESG 活動を評価するから」（38％）
、「国や政府が積極的に推進しているから」（39％）を理由としている企業の方が、社外評価機関と対話している割合が高い。広範なス
テークホルダーとの対話が実際の ESG 活動に結実した結果、社外評価機関とのエンゲージメントが深まったと推測できる。
ESG を意識していない企業の CSR 活動

83％

65％

81％

68％

83％

73％

83％

58％

71％

54％

65％

46％

54％

14％

19％

28％

38％

Ⅶ（3）では、ESG を「意識していない」、「あまり意識していない」理由として、ESG の概念や内容の曖昧性・多義性に関わる項目が多く挙げられた。
ESG に対する理解が ESG への意識を妨げているとするならば、ESG についてはよくわかっていないが実際には CSR 活動を実施している企業が多く存在する可能性がある。よって、ESG を意識している企業と意識していない企業の

86％

77％

79％

80％

72％

69％

59％

23％

39％

実際の活動を比較した。

上記の表に、ESG を意識している理由と、Ⅵ（2）で尋ねたステークホル
ダーとの対話の状況の関係性を示した。
「会社の成長につながるから」、「株価に反映されるから」、「株主・投資会社が ESG 活動の推進を要求するから」などを選択した企業は、株主・投資家との対話率が最も高かった。また、注目すべき点として、対話している割合が最も高いステークホルダーが株主・投資家以外であるセグメントが複数存在する。たとえば、「社員が ESG を評価するか

110

﻿

111

ESG 意識別 CSR 活動の効果
0

10

20

30

40

50

60

70

80

ESG 意識別 温室効果ガス削減に向けた取組
090 100

競合する企業との差別化につながった人材育成（従業員の社会的課題解決に向けた理解・関心の向上）
自社の製品・サービスや技術力を向上できた

新規の顧客の獲得につながった
リスクの発見・分析、リスクの回避・縮減につながった
優秀な人材の獲得につながった
コストの削減社員の会社に対する好感度の上昇
今のところ明確な効果は感じていない
大変意識している（n＝92） 意識している（n＝111） あまり意識していない、意識していない（n＝27）
単位：％

20

30

40

50

60

利用するエネルギーの節約
生産プロセスの見直し

自社のイメージアップにつながった
投資家・評価機関からの社外評価が向上した

10

物流の見直し環境に配慮した製品・サービスの利用

30

再生可能エネルギー事業への参入

11

研究・技術開発
2
4

11

14

83

63

100

95

82

66

30

再生可能エネルギーへの転換

90

50

32

11

57

80

58

41

19

販売プロセスの見直し

特段の対応はしていない

52

26

70

77

44
35

32

48

30

大変意識している（n＝92） 意識している（n＝111） あまり意識していない、意識していない（n＝27）
単位：％

まず、ESG に対する意識ごとに、Ⅱ（5-1）で尋ねた重点的に取り組んでいる CSR 活動の効果を整理した。ほとんどの項目で、「大変意識している」企業が効果を感じている割合が最も高く、「あまり意識していない」、「意識してい

ESG の E（環境）への取組と、ESG への意識の関係性を明らかにするため、ない」が最も低い。その中でも、「自社のイメージアップにつながった」、「社Ⅷ（1）で質問した温室効果ガス削減に向けた各施策を実施している企業の割員の会社に対する好感度の上昇」は「意識している」セグメントと「あまり意合との関係性を整理した。ESG を「あまり意識していない」、「意識していな

識していない」、「意識していない」セグメントであまり差がない。ESG を意い」と回答した企業のうち、「特段の対応はしていない」割合は 30％であり、識していない企業も、CSR 活動は社内外からの自社のイメージに貢献するとESG を意識していなくても 70％の企業は温室効果ガス削減に向けた何かしら考えている。他方で、自社の競争力の確保、製品やサービスの品質、人材確保の施策を実施している。しかしながら、すべてのセグメントについて、ESGなど、より直接的な成果に関しては ESG を「あまり意識していない」、「意識を「大変意識している」、「意識している」企業に比べると、ESG を意識してしていない」セグメントで効果を得たと答えた企業の割合は目立って低い。

いない企業は施策の実施率が低い。ESG の枠組みで環境保全活動をしている企業が多く存在すると考えられる。また、ESG を「大変意識している」企業と「意識している」企業の実施率の差異は「再生可能エネルギーへの転換」、「再生可能エネルギー事業への参入」、「販売プロセスの見直し」で大きく、これらの施策は ESG の枠組みでの計画策定などと強く連動させて実施されていると推測できる。
以上の分析から、「CSR 活動の効果」、「ステークホルダーとの対話」、「温室効果ガス削減に向けた取組」のすべてについて、ESG の意識は大きな影響をもたらすと明らかになった。ESG に基づく施策・目標の設定や、評価の施策
へのフィードバックが、企業の社会課題解決に向けた貢献に大きく資すると考
えられる。

112

﻿

113

Ⅷ

（1 ）

貴社では温室効果ガス削減に向けてどのような取組を
行 っ て い ま す か （ 複 数 回 答 可 ）。
温室効果ガス削減に向けた取組（n＝231）

利用するエネルギーの節約

0

10

20

30

40

50

生産プロセスの見直し

60

80

90

85

51

物流の見直し45

販売プロセスの見直し

36

環境に配慮した製品・サービスの利用

680
卸売業（n＝25）
化学（n＝25）
電気機器（n＝24）
情報・通信業（n＝17）
建設業（n＝14）
サービス業（n＝11）
機械（n＝11）
小売業（n＝11）
食料品（n＝11）
製造業（n＝112）
非製造業（n＝119）
計（n＝231）20

40

生産プロセスの見直し

60

100
96
88
100

80

59

86

73
73
73

91
90

78
85

0

卸売業（n＝25）
化学（n＝25）
電気機器（n＝24）
情報・通信業（n＝17）
建設業（n＝14）
サービス業（n＝11）
機械（n＝11）
小売業（n＝11）
食料品（n＝11）
製造業（n＝112）
非製造業（n＝119）
計（n＝231）

20

40

20

60

100

80

79

12

88

57

18

45

18

91

76

16

51

単位：％

単位：％

55

再生可能エネルギーへの転換
22

再生可能エネルギー事業への参入

物流の見直し36

研究・技術開発
6

特段の対応はしていない
その他

70

利用するエネルギーの節約

0

4
単位：％

国際機関や政府レベルでの、温室効果ガスの削減に向けた枠組みや政策が近年多く提示されている。よって、今年度から温室効果ガス削減に関連する質問項目を設定した。まずⅧ（1）では、各企業が温室効果ガス削減に向けてどのような取組を実施しているかを質問した。
最も多くの企業が取り組んでいる施策は、「利用するエネルギーの節約」（85％）

卸売業（n＝25）
化学（n＝25）
電気機器（n＝24）
情報・通信業（n＝17）
建設業（n＝14）
サービス業（n＝11）
機械（n＝11）
小売業（n＝11）
食料品（n＝11）
製造業（n＝112）
非製造業（n＝119）
計（n＝231）

20

40

18
9

販売プロセスの見直し（包装・梱包の見直し等）
44

60

80

100

64
58

43
27

45

29

73

57
45

だった。ほかには、「環境に配慮した製品・サービスの利用」（68％）
、「再生可能エ0

卸売業（n＝25）
化学（n＝25）
電気機器（n＝24）
情報・通信業（n＝17）
建設業（n＝14）
サービス業（n＝11）
機械（n＝11）
小売業（n＝11）
食料品（n＝11）
製造業（n＝112）
非製造業（n＝119）
計（n＝231）

20

40

28

12
18

60
48

80

100

58

36
27

55

82

47

21

36

単位：％

単位：％

ネルギーへの転換」（55％）、「生産プロセスの見直し」（51％）を過半数の企業が実施していた。
対して、「再生可能エネルギー事業への参入」（22％）
、「研究・技術開発」（36％）
、「販売プロセスの見直し」（36％）は実施する企業の割合が限定的である。

114

環境に配慮した製品・サービスの利用
0

卸売業（n＝25）
化学（n＝25）
電気機器（n＝24）
情報・通信業（n＝17）
建設業（n＝14）
サービス業（n＝11）
機械（n＝11）
小売業（n＝11）
食料品（n＝11）
製造業（n＝112）
非製造業（n＝119）
計（n＝231）

20

40

60

80

48

35

100

76
83
64

45
55

53

64
82
78
68

単位：％

再生可能エネルギーへの転換
0

卸売業（n＝25）
化学（n＝25）
電気機器（n＝24）
情報・通信業（n＝17）
建設業（n＝14）
サービス業（n＝11）
機械（n＝11）
小売業（n＝11）
食料品（n＝11）
製造業（n＝112）
非製造業（n＝119）
計（n＝231）

20

40

60

52

80

67

35

100
84

71

27

64

9

39

73
68
55

単位：％

﻿

115

再生可能エネルギー事業への参入
0

20

40

24
卸売業（n＝25）
24
化学（n＝25）17
電気機器（n＝24）
29
情報・通信業（n＝17）
建設業（n＝14）
18
サービス業（n＝11）36
機械（n＝11）
小売業（n＝11） 09
食料品（n＝11）
23
製造業（n＝112）
20
非製造業（n＝119）22
計（n＝231）

60

80

100

64

単位：％

温室効果ガス削減に向けた研究・技術開発
0

卸売業（n＝25）
化学（n＝25）
電気機器（n＝24）
情報・通信業（n＝17）
建設業（n＝14）
サービス業（n＝11） 0
機械（n＝11）
小売業（n＝11）
食料品（n＝11）
製造業（n＝112）
非製造業（n＝119）
計（n＝231）

20

12

40

17

80

100

64

46

18

18

60

0

ESG を意識する理由と温室効果ガス削減に向けた取組
20

40

60

80

90
88
93
94
88

利用するエネルギーの節約
71
生産プロセス
の見直し

55
36

36

物流の見直し49

単位：％

各施策について、業種ごとの取組率を整理した。すべての取組について、製造業の方が非製造業よりも実施する企業の割合が高い。特に「生産プロセスの見直し」、「温室効果ガス削減に向けた研究・技術開発」、「販売プロセスの見直し」、「物流の見直し」は製造業の実施率が非製造業の 2 倍以上に及ぶ。サプライチェーンの見直
しと、R & D（研究開発）を伴う先進的な技術の導入は製造業にとって大きな課題

販売プロセス
の見直し

45
40

0

再生可能エネルギー
への転換

61
64
61

再生可能エネルギー
事業への参入

55
53
55

20

40

60

80

73

85
83

64
59

75
73
70

31
33
27
31
24

研究・技術開発

株主・投資会社が ESG 活動の推進を要求するから（n＝122）

100

75
76

環境に配慮した製品・サービスの利用

62
67
66
62

54
53

50

100

39

48
55
50
52
単位：％

社員が ESG 活動を評価するから（n＝51）
消費者・顧客が ESG 活動を評価するから（n＝103）
国や政府が積極的に推進しているから（n＝71）
計（n＝203）になっていると考えられる。反対に、「利用するエネルギーの節約」と「再生可能エネルギー事業への参入」は製造業と非製造業の差異が比較的小さい。

最後に、ESG 活動において重視されるステークホルダーとの関係をひもとくた

業種ごとには、サプライチェーンの改革を意味する「生産プロセスの見直し」、

め、Ⅶ（2）で質問した ESG 評価を意識する理由のうち、「株主・投資会社が ESG「販売プロセスの見直し」、「物流の見直し」は近い傾向を示し、
「化学」
、
「電気機

活動の推進を要求するから」、「社員が ESG 活動を評価するから」、「消費者・顧客

器」、「食料品」で割合が高い。また、「販売プロセスの見直し」は包装や梱包面でが ESG 活動を評価するから」、「国や政府が積極的に推進しているから」の 4 つのの改善を含むため、「小売業」でも実施している企業の割合が高い。

項目ごとに施策の実施率を整理した。

「再生可能エネルギーへの転換」、「再生可能エネルギー事業への参入」、「温室効

注目すべき点として、8 つの施策のうち「物流の見直し」、「販売プロセスの見直果ガス削減に向けた研究・技術開発」も「化学」、「電気機器」、「機械」などのメー

し」、「環境に配慮した製品・サービスの利用」、「再生可能エネルギーへの転換」、

カーで実施割合が高い傾向にある。他方で、この 3 項目に関しては「建設業」の実「研究・技術開発」の 5 つについて、株主・投資会社からの評価を重視していると施率が高い点に特徴がある。建設業の多くが太陽光・風力発電事業に参入してお答えた企業の実施率が最も低い。環境保全の推進については、日本政府や COP21

り、またそのための研究開発を自社で実施している点が理由として考えられる。

がカーボンニュートラルを謳っているほか、スコープ 3 7 での CO2 削減のためには
顧客との協働が不可欠となる。また、消費者や社員の環境への関心が高まっている
可能性もあり、温室効果ガス削減に向けた取組は多様なステークホルダーを視野に入れて実施されていると推測できる。

7﻿ 該当企業が直接排出する温室効果ガスではなく、関与するバリューチェーンの中で間接的に影響を与える
排出をスコープ 3 という。

116

﻿

117

Ⅷ

（2 ）

Ⅷ

（3 ）

Ⅷ

（4 ）

貴 社 は、 企 業 の 気 候 変 動 へ の 取 組 、 影 響 に 関 す る 情 報
を 開 示 す る 枠 組 み （ Task﻿ F orce﻿ on﻿ C lim ate-related﻿
Fi nanc i al ﻿ Di sc l osures；T C F D ） に つ い て 、 賛 同 していますか？

温室効果ガス削減を目的とする国際枠組みへの日本の参加状況を把握するため、『CSR 白書 2019』の山口論考に挙げられた 3 つの枠組みに参加しているかを質問した8。 気 候 関 連 財 務 情 報 開 示 タ ス ク フ ォ ー ス（Task Force on Climate-related
Financial Disclosures；TCFD）とは、投資家が意思決定において企業の気候関連

貴社は、企業の科学的な中長期の目標設定を促す枠組
み （ Sc i enc e﻿ Based﻿ Tar gets； SB T ） の 認 定 を 受 け ていますか？

情報を考慮できるよう、財務情報と一体となった気候関連情報の開示を求める民間

貴 社 は 、 企 業 が 事 業 活 動 に 必 要 な 電 力 の 100 ％ を 再 エ
ネ で 賄 う こ と を 目 指 す 枠 組 み （ R enew able﻿ E nergy﻿
1 00％ ； RE100） に 参 加 し て い ま す か 。

ついてよく知らない」が 12％であることから、TCFD は日本企業から広い認知を

タスクフォースである。全体の 31％が TCFD にすでに賛同しており、また 36％が今後賛同する予定であると回答した。
「賛同する予定はない」が 19％、
「TCFD に獲得しており、また多くの企業が情報開示に向けて前向きな姿勢を示しているとわかる。企業の科学的な中長期の目標設定を促す枠組み（Science Based Targets；
SBT）は、地球温暖化の抑制を目的として、企業の中長期目標の設定を促した上でTCFD への賛同（n＝231）

無回答
2

TCFD についてよく知らない
12
賛同する
予定はない
19

既に賛同
している
31

単位：％

RE100 への参加
（n＝231）

RE100 についてよく知らない16

無回答
1

SBT についてよく知らない19

認定を受ける
予定はない
45

今後賛同する
予定である
36

無回答
1

SBT の認定（n＝231）

既に参加している
4
今後参加する
予定である
17

参加する予定はない
62

承認を与える国際枠組みである。回答企業のうち 9％がすでに SBT の認定を受け
既に認定
されている
9

今後認定を受ける予定である
26ており、また 26％が今後認定を受ける予定であると答えている。最後に、RE100（Renewable Energy 100％）は、影響力があることを参加条件に、電力消費を100％再生可能エネルギーとすることを目指す枠組みである。参加条件が厳しいた
め、すでに参加している企業は全体の 4％だった。今後参加予定である企業も 17％であり、TCFD・SBT より低い。
目標、評価の設定、開示別 国際枠組みへの
参加割合
0

単位：％

10

20

目標設定を行っている（n＝177）5

目標開示を行っている（n＝147）

6

評価設定を行っている（n＝163）

6

評価開示を行っている（n＝126）7計（n＝231）

4

30

40

11

60

46

13

43

12

52

14

9

50
39

31

0

TCFD に既に賛同している

10

20

30

目標設定を行っている（n＝177）20

目標開示を行っている（n＝147）20

評価設定を行っている（n＝163）20

評価開示を行っている（n＝126）21計（n＝231）

17

40
32
31

50

60

38
37

33

37

35
36
26

36

TCFD に今後賛同する予定である

SBT に既に認定されている
RE100 に既に参加している

目標、評価の設定、開示別 国際枠組みへ
今後参加する予定である企業の割合

SBT に今後認定を受ける予定である
単位：％

RE100 に今後参加する予定である

単位：％

単位：％
8﻿ 山口健一郎（2019）「気候変動対応で企業に求められる情報開示の重要性」『CSR 白書 2019﻿ SDGs の企業経営への影響』東京財団，126～137 頁

118

﻿

119

各国際枠組みは、企業に環境関連の目標設定や情報開示を求める枠組みであるため、Ⅱ（4）で調査した CSR 関連の目標設定・評価を実施・開示している企業の割合とクロス集計を実施した。左の図はすでに参加している割合、右の図は今後参加する予定である企業の割合を示す。すべての国際枠組みについて、目標設定・評価を実施・開示している企業の方が、現在参加している割合・今後参加する予定の割合が全体平均よりも高い。また、現在参加している企業の割合は、目標を設定している企業より評価を実施している企業の方が高く、目標設定・評価を実施している
企業より開示している企業の方が高い一方、今後参加予定の企業ではあまり大きな
差異は見られない。
「気候変動・災害」を重要視している企業の国際枠組みへの参加
0

10

20

重要視（n＝176）

50

10
9
5
4

60

52

31

SBT に既に認定されている計（n＝231）

40
37

TCFD に既に賛同している

RE100 に既に参加
している

30

「気候変動・災害」を重要視している企業の国際枠組みへ今後参加する予定である割合
0

10

20

TCFD に今後賛同する
予定である

7

マテリアリティ（n＝137）
単位：％

40

50

34
36
32

SBT に今後認定を受ける
予定である

14

30

26

41

38

RE100 に今後参加する
予定である

22
24
17

重要視（n＝176）

マテリアリティ（n＝137）

計（n＝231）60

単位：％Ⅱ（1）では、SDGs に基づき設定した各社会的イシューを、企業がどの程度重要視する社会課題・マテリアリティに設定しているかを質問した。その中でも、「気候変動・災害」を重要視する課題・マテリアリティに設定している企業がどの程度各国際枠組みに参加しているか、今後参加する予定であるかを整理した。ほぼ
すべての国際枠組みについて、「気候変動・災害」を重要視する社会課題・マテリ
アリティに設定している企業の方が、全体平均よりも参加割合・参加する予定である割合が高い。また、すでに参加している企業の割合については、マテリアリティに設定している企業の方が重要視する社会課題に設定している企業よりも高い。これらの枠組みは財務情報への気候変動関連項目の組み込みや、具体的な削減に向けた目標の提示を求めるため、CSR の一部として気候変動に取り組むだけでなく、
経営課題としても気候変動を捉える企業と相性が良いと推測できる。

120

第

2

部

有識者論考

第2部

有識者論考

これまで気象条件によって変動する再エネは電力系統に統合するのは難しいとさ

カ ー ボ ン ニ ュ ー ト ラル に向 けた

れてきたが、世界で普及が進んだのは、AI、IoT、Big Data といった革新的な

エ ネ ル ギ ー 転 換 と サー キュ ラー

エネ電力の供給と需要のバランスを平準化して電力系統に統合する IoE（Internet

ICT（情報通信技術）を活用し、気象予測データと需給データを解析することで再of Energy）と呼ばれるエネルギーシステムの開発が背景にある。

エ コ ノ ミ ー 構 築 へ の対 応

欧州で再エネの普及が進んだのは、大陸に位置する欧州は隣国と地続きのため、再エネが不足するときは他国の電力を融通できるからであるとされてきた。しか平沼 光

し、ピレネー山脈により隣国のフランスと隔てられて電力融通が困難なスペインでは、IoE を導入することで再エネの普及に成功しており、スペインの大手電力会社のイベルドローラ社ではブロックチェーンを活用して顧客に再エネ 100％の電力を供給することを保障するビジネスを 2019 年に開始するなど、その実用化が進んでいる。

世界はカーボンニュートラルを目指し再生可能エネルギー（以下、再エネ）の普こうして政策的な後押しと技術開発により再エネの普及が進んだことで世界では及を進めるエネルギー転換を政策的に進めてきた。さらに、欧州ではエネルギー転そのコストも下がり、2018 年の均等化発電原価（LCOE）では、風力：4.2 セント/

換を進めるだけでなく、カーボンニュートラルのための施策である欧州グリーン

kWh、 太 陽 光：4.3 セ ン ト/kWh、 ガ ス：5.8 セ ン ト/kWh、 石 炭：10.2 セ ン ト/

ディールの一環として、リサイクルやリユースの促進により資源効率性を高め、経kWh、原子力：15.1 セント/kWh と、再エネは最も安い電力となっている2。

済成長と環境保全のデカップリングを実現する循環経済（サーキュラーエコノミー）の構築にも取り組みだしている。こうした動きは日本の資源エネルギー動向や企業（ 2 ）クリーンエネルギー市場の創出と需要家の変化の活動にどのような影響を及ぼすであろうか。本稿ではカーボンニュートラルへ向

再エネの普及拡大は、再エネ設備や省エネ高効率機器をはじめとしたクリーンエ

かう世界の動きを振り返るとともに、日本への影響とその対応について考察する。

ネルギー市場を形成し、その規模も ESG 投資の増加に見られるように拡大の傾向にある。2020 年の全世界の ESG 投資額は約 35.3 兆ドルで 2016 年から 1.5 倍以上の増加となっている3。また、国際エネルギー機関（IEA）によれば、パリ協定の1．加速するエネルギー転換と日本

目標達成に向けては、2040 年までに世界全体で約 58 兆～約 71 兆ドルの投資が必（ 1 ）エネルギー転換を着実に推進した先進各国

要と試算され4、クリーンエネルギー市場は有望な投資分野となっている。

2015 年に採択されたパリ協定はわずか 1 年後という異例の速さで 2016 年に発効

こうした動きは需要家である企業にも変化をもたらした。拡大する ESG 投資なされた。先進各国・各地域はパリ協定の目標達成に向けて再エネの普及を中心としどを企業が呼び込むためには自らが再エネを活用するなど、環境に配慮した企業経たエネルギー転換に政策的に取り組み、2019 年の再エネ電力導入実績は、カリフォ

営が欠かせなくなっている。そのため 2014 年には自社が使う全てのエネルギーを

ルニア州 53％、ドイツ 42％、スペイン 37％、イタリア 35％、ニューヨーク州

100％再エネで賄うことを目指す国際的なイニシアチブである RE100 が発足。2021

29％、フランス 20％等と高い実績を達成している。また、2030 年の導入目標も、

年 9 月現在、RE100 の参加企業は世界 330 社を数え、グーグル社、アップル社、

スペイン 74％、ニューヨーク州 70％、ドイツ 65％、カリフォルニア州 60％、イタ

マイクロソフト社をはじめ早くも再エネ 100％を達成している企業は 53 社に及ん1

リア 55％、フランス 40％と高い目標を掲げるに至っている 。
1
自然エネルギー財団ウェブサイト、欧州各国・米国諸州の 2030 年自然エネルギー電力導入目標（2021 年 1
月 15 日）https://www.renewable-ei.org/activities/statistics/trends/20210115.php（2021 年 9 月 16 日）

122

2
3
4
5

Lazard（2018）“Levelized Cost of Energy Analysis-Version 12.0” 2018 年 11 月
GSIA（2020）“Global Sustainable Investment Review 2020”
IEA（2019）“World Energy Outlook 2019”
RE100（2020）“RE100 Annual Progress and Insights Report 2020” Dec. 2020

カーボンニュートラルに向けたエネルギー転換とサーキュラーエコノミー構築への対応

123

でいる5。

ギー基本計画では再エネの主力電源化が明記されており、菅首相のカーボンニュー
6

RE100 には日本企業も 62 社（2021 年 9 月現在）が参加しているが 、日本企業

トラルの宣言においても再エネを最大限導入することがあらためて表明されたが、の国際競争力を維持するためには、再エネを主力としたエネルギー構成を早急に構2019 年度の日本の電力構成における再エネ導入率は約 18％と低い。また、2015 年

築することが欠かせなくなっている。

7 月に公表された 2030 年の再エネ導入目標は 22～24％となっている。これは先進各国と比べ明らかに遅れており、再エネ主力電源化という政策方針と実態となる政（ 3 ）グリーンディールを推進しカーボンニュートラルを目指す各国

策目標が乖離した状態となっていた。

世界がエネルギー転換に取り組むのは気候変動対策のためだけではない。国際再こうした状況を解消するため、政府は、2020 年 12 月に「2050 年カーボンニュー

生可能エネルギー機関（IRENA）では、エネルギー転換にかかるコストは 19 兆ド

トラルに伴うグリーン成長戦略」を公表。2050 年には発電量の約 50～60％を再エ

7

ルとなるが、それにより得られる利益は 50 兆～142 兆ドルとされ 、世界ではエネ

ネで賄うことが参考値として示された。さらに、菅首相は 2021 年 4 月に開催されルギー転換は経済政策として有効であると認識されている。

た米国気候変動サミットにおいて、2030 年度に温室効果ガスを 2013 年度から 46％

さらに IRENA では、コロナ禍後の経済復興を目指すには、エネルギー転換を進削減することを目指し、50％削減に向けて挑戦することを新たに表明。この新たなめる「グローバル・グリーン・ニューディール」（The Global Green New Deal）

削減数値に合わせる形で、2021 年 10 月に閣議決定された次期計画となる第 6 次エ

8を国際協力のもとに推進することが有効であると指摘している 。

ネルギー基本計画では、2030 年の再エネ導入目標は 36～38％に引き上げられた。

こうしたグリーンディールを進める動きは世界各国に広がっており、欧州連合

こうして日本もエネルギー転換の遅れを取り戻すべくようやく動き出すことと（EU）では再エネ普及、持続可能なモビリティの普及、サーキュラーエコノミーのなったが、まだ十分といえる状況ではない。企業 195 社が加盟し、日本の RE100構築などを進める欧州グリーンディールに今後 10 年間で約 120 兆円を投資していの窓口を担っている日本気候リーダーズ・パートナーシップ（JCLP）が 2021 年 9く計画にある。米国も、バイデン大統領の公約では今後 4 年間で、再エネおよび月に公表した「第 6 次エネルギー基本計画案に関する声明」では、2030 年の再エ

9

EV の普及拡大などの脱炭素分野に約 200 兆円の投資を予定している 。もちろん、

ネ比率 50％を求めている。また、脱炭素に取り組む企業 490 社が参加する気候変投資計画が 100％実行されるものとは限らないが、各国がカーボンニュートラルに

動イニシアティブ（JCI）や経済同友会も 2030 年の再エネ比率 40～50％を求めて向けてグリーンディールの政策方針を示すことが、再エネなどの脱炭素ビジネスをおり、さらなる再エネ普及が求められている。エネルギーの需要家である企業が高促進させることは間違いないだろう。

い再エネ比率を望む背景には、世界各地で再エネが最も安い電源となっていることや ESG 投資が広がっているためだけではなく、気候変動対策が進んでいる国が、（ 4 ）エネルギー転換に遅れた日本

同対策の不十分な国からの輸入品に対し水際で炭素課金を行う炭素国境調整措置

世界がエネルギー転換を柱としたグリーンディールを推進し、カーボンニュート（CBAM：Carbon Border Adjustment Mechanism）の導入を欧州が検討しているラルを目指す中、日本もようやく 2020 年 10 月に菅首相が「2050 年カーボンニュー

ことなどに危機感を持っているからにほかならない10。もし、こうした措置が世界

トラル、脱炭素社会の実現を目指す」ことを宣言し、カーボンニュートラルを目指で導入された際、再エネ普及などの気候変動対策が進んでいなければ、日本の輸出す方針が打ち出された。

品が課税対象になるというリスクが懸念されるのだ。企業にとって気候変動への取2018 年 7 月に公表された日本のエネルギー政策の基本方針となる第 5 次エネル

組は、もはや CSR（企業の社会的責任）の枠を超えて生き残りをかけた生命線となっているといえる。

6 日本気候リーダーズ・パートナーシップ（JCLP）ウェブサイト
https://japan-clp.jp/climate/reoh（2021 年 9 月 21 日）
7 国際再生可能エネルギー機関（IRENA）（2020）「Global Renewables Outlook（国際再生可能エネルギー見通し）」2020 年 4 月
8 前掲脚注 6 に同じ．
9 経産省（2020）「2050 年カーボンニュートラルを巡る国内外の動き」第 2 回中央環境審議会地球環境部
会 中長期の気候変動対策検討小委員会 産業構造審議会産業技術環境分科会 地球環境小委員会地球温暖化対策
検討ワーキンググループ合同会合 2020 年 12 月 16 日

124

10 日本気候リーダーズ・パートナーシップ（JCLP）（2021）「炭素税及び排出量取引の制度設計推進に向けた意見書」2021 年 7 月 28 日

カーボンニュートラルに向けたエネルギー転換とサーキュラーエコノミー構築への対応

125図表 1：CEP の資源循環体系の概観

2．欧州が取り組む次のグリーンシフト “サーキュラーエコノ
ミー”

・鉱山採掘廃棄物に関するガイダンスを発行

廃棄（ 1 ）エネルギー転換がもたらす鉱物資源リスク
次のグリーンシフトへの取組が進められている。
エネルギー転換は、CO2 排出を削減する一方、再エネ設備や省エネ高効率機器の製造に必要な鉱物資源の需要を増大させ、需給を不安定化させることが危惧されている。たとえば、風力発電タービンの製造にはレアアース（RE）の一つであるジ
スプロシウム（Dy）が必要になるが、パリ協定の目標達成のために風力発電の普及を進めると単純計算で年間約 2,000 t の Dy が必要になる。2017 年の Dy の世界

再資源化
・再生資源の質の基準の明確化・肥料に関する EU
規則の改正
・水の再利用を促進
・有害物質の削減とその流通状況を追跡する仕組み・RMIS の発展

生産量が約 1,500 t であったことを考えると、風力発電タービンの需要だけで Dy

再資源化

再製造
リファービッシュ
リサイクル

廃棄物管理

の年間生産量を上回ることになり需給の不安定化が発生することが考えられる 11。

生産

消費・高耐久性設計・修理、アップグレード、再製造が容易な設計
・リサイクルしやすい設計と経済的インセンティブ
・「産業共生」の促進
・価格に製品の環境コスト
を反映
・公共部門のグリーン調達
・耐久性・修理・スペアパー
ツの情報提示・「偽のグリーン宣言」への対処
・「計画的陳腐化」への対処
・共同使用（シェアリング）の実施

・廃棄物階層に沿った廃棄物管理の改善
・廃棄物目標の見直し（廃棄物法制の改正指令案）
・廃棄物規制における結束政策投資の活用

EU では、気候変動対策に必要なソーラーパネル、風力発電タービン、EV などの製造に必要な鉱物資源の需要は 2030 年までに 20 倍に増えるとしている12。
こうした鉱物資源の需給の不安定化は、従来の備蓄政策や新たな鉱山の開発では熱回収

再生資源市場の構築

日本がようやくエネルギー転換の巻き返しを図ろうとしている中、欧州では既に

採鉱

出所：筆者作成

対処できない可能性が懸念されている。特に SDGs の目標 12 では、2030 年までに天然資源の持続可能な管理および効率的な利用を達成することが目指されているたの経済である。

め、安易な鉱山開発は難しい状況にもなっていることから、欧州では次のグリーン

一見すると単なる環境政策に見えるが、CE は、EU の技術革新と雇用創出に大シフトとして資源のリサイクルを進める循環経済（サーキュラーエコノミー）の構

きな利益をもたらすものとされ、2030 年までに 18 万人以上の直接雇用を創出し、築に取り組んでいる。

EU の GDP を 7％増加させ、EU の国際競争力を向上させる経済戦略としても位置付けられている13。

（ 2 ）サーキュラーエコノミーという資源の大転換
サーキュラーエコノミー（CE：Circular Economy）は、欧州グリーンディール

エコノミーパッケージ（CEP）」14 が発表されており、図表 1 のように、採鉱から資の中で重要課題とされている持続可能な社会を構築するための資源循環政策であ源再生にわたる一連の循環サークルの各段階において EU として取り組まなければる。現在の経済モデルは、天然資源を掘り出し、それをもとに製品を生産・消費ならない事項が示されている。こうした EU 指定の取組事項に則り資源を再生し、し、不要になったら捨てる、採鉱→生産→消費→廃棄という資源を直線的に消費しその再生資源で作られた製品を流通させる新たな再生資源市場を構築することによ

続ける線型経済（Linear economy）とされている。

り、世界の経済モデルを CE へと転換させ、欧州から世界中へクリーンな製品を輸

一方、CE は、廃棄物をきちんと管理・再生して再び資源として利用する、①採

1262015 年 12 月には CE を構築するための行動計画となる政策文書「サーキュラー

出することを狙った欧州の経済戦略と考えられる。

鉱→②生産→③消費→④廃棄物管理→⑤廃棄物からの資源再生→再び②生産へ、とCE では環境に負荷をかけて採掘される天然資源よりも廃棄物から再生した資源

いう循環サークルを形成し、資源の価値を可能な限り持続させるという資源循環型のほうが優先されることになる。それは、廃棄物が天然資源よりも価値を持つとい11 平沼光（2015）『資源争奪の世界史』日本経済新聞出版社
12 European Union（2018）“Report on critical raw materials and the circular economy” Nov. 2018

13 Bourguignon, D.（2016）“Closing the loop new circular economy package，” European Parliamentary
Research Service, Jan. 2016
14 EU（2015）“Closing the loop-An EU action plan for the Circular Economy” Dec. 2015

カーボンニュートラルに向けたエネルギー転換とサーキュラーエコノミー構築への対応

127

う資源の大転換を意味する。たとえば、RE はその埋蔵、生産とも中国の偏在性がう準備行為にとどまってしまっている状況にある。そのため日本の資源循環体系は高く、需給不安定化のリスクを世界は常に抱えてきた。しかし、CE では、中国のCE のように経済モデルを根本的に変革するものではなく、図表 2 で示すように廃

天然資源よりも、どこかの国で廃棄物から資源再生される RE のほうが価値を持つ棄を前提とした従来の線型経済（Linear economy）をもとにしたものとなっておようになることが考えられる。

り、とても欧州の CE に対応できるものとはなっていない。

すでに欧州では、再エネ設備や省エネ高効率機器の製造に必要な鉱物について、2018 年にはフランスの主導により国際標準化機構（ISO）の中に CE の国際標準

CE において特に再生資源化すべき 27 種類の鉱物を指定しており、今後環境に負化を進める委員会が設置され議論が進んでいることから、CE は日本には関係がな

荷をかけて掘り出される天然資源は石炭のように投資撤退される可能性もある。すいとして無視することはできない。WTO の協定では ISO などの国際的な標準化機

なわち、廃棄物から資源を再生し、利用できる国が資源国になり、世界の地勢図が関が作成する国際規格を自国の国家標準においても基礎とすることが義務付けられ大きく塗り変わることも考えられる。

ている。すなわち、欧州主導の CE が国際標準化されると、日本も再生資源の製造方法やその品質などについて欧州のルールに従わなければならず、国際競争力に影（ 3 ）資源を循環しない日本の資源循環体系

響を受ける可能性がある。

欧州が CE の構築を目指す中、日本における循環型社会の構築は、「循環型社会

すでに欧州ではフランスを本拠とするヴェオリア社（VEOLIA）やスエズ社

形成推進基本法」（循環基本法）とその実行法として、容器包装、家電、食品、建（SUEZ）など、大規模なリサイクルを手掛ける「メガリサイクラー」と呼ばれる設、自動車、小型家電の 6 つの分野において定められた各リサイクル法によって推大企業により、廃棄物回収から再資源化、そして再生資源販売を含めたビジネスモ

進されている（図表 2）。

デルが確立されており、大規模な資源再生ビジネス展開がなされている。

循環基本法は、欧州の CE のように廃棄物の再資源化が法の趣旨となっており、

2020 年 12 月には欧州委員会（EC）がカーボンニュートラルを目指す上では欠一見すると日本も資源循環が進められているように見える。しかし、実施法となる

かせない EV 蓄電池をはじめとするあらゆる蓄電池について、その製品設計からリ各リサイクル法における再資源化とは、循環利用ができる「状態にすること」といサイクルに至るライフサイクル全体を規制する改正案をサーキュラーエコノミーの一環として公表するなど、具体的な法整備の動きも進んでいる。改正案では蓄電池製造における再生資源の使用量の開示や再生資源の使用割合の最低値の導入などが

図表 2：日本の資源循環体系の概観
循環基本法①廃棄物の発生抑制②再利用（リユース：循環資源をそのまま繰り返し使うこと）③再生利用（マテリアルリサイクル：循環資源を原材料として利用すること）④熱回収（サーマルリサイクル）⑤適正処分
廃棄物処理法・資源有効利用促進法
グリーン購入法

出所：筆者作成

128

生産

消費

廃棄（廃棄物・循環資源）いる日本では蓄電池の製造が困難となることが懸念される。そればかりか、現在検討されている炭素国境調整措置（CBAM）のように、再生資源の使用割合の不十分な国からの輸入品に対し水際で課金を行う「リサイクル国境調整措置」（RBAM：
Recycle Border Adjustment Mechanism）といった規制の適用に発展する可能性も否定できないことから注意が必要だ。

各リサイクル法（自動車、家電、食品、etc）

再商品化・再資源化
発生抑制
・循環利用ができる「状態にす ・関係主体に責務を課すにること」という準備行為にととどまる
どまる
・具体的な発生抑制事例は・品目から漏れた製品は対象外
少ない

採鉱

求められており、こうした規制が欧州主導で国際標準化されると資源循環に遅れて廃棄

3．日本にチャンスなエネルギー転換とサーキュラーエコノミー（ 1 ）日本の高いポテンシャル
現状、日本はエネルギー転換と CE の構築で遅れているが、むしろこの状況は日本にとって資源エネルギーの海外依存という呪縛から逃れる千載一遇のチャンスと考えるべきである。これまで地中の天然資源に乏しい日本は、資源を海外からの輸

カーボンニュートラルに向けたエネルギー転換とサーキュラーエコノミー構築への対応

129

入に依存せざるを得ず、常に資源の供給不安定化に怯えてきた。一方、エネルギー時に示さなければ日本の企業や市場にマイナスシグナルを与え、チャンスを逸して転換と CE の構築は、海外の化石燃料依存から国内の再エネ利用に転換し、海外のしまうことが懸念される。

天然資源ではなく国内の再生資源を循環させる経済モデルへと移行するものであエネルギー転換を進めるには企業が積極的に地域から再エネを調達することも重る。すなわち、“資源を海外からの輸入に依存せざるを得ない” というこれまで日要だ。再エネは大規模集中型の発電と違い地域に分散する地域由来のエネルギーの本にとって圧倒的に不利であったゲームのルールが根底から覆されようとしている

ため、その活用においては地域市民の合意が必要になる。地域市民の合意を得ないのだ。

再エネ事業は景観破壊などの社会問題を引き起こし淘汰される可能性がある。いち15

環境省による日本の再エネポテンシャルの試算 では、経済性を考慮した再エネ

早く再エネ 100％を達成しているグーグル社は、地域の雇用創出に貢献しているオの導入ポテンシャルは、日本の年間電力供給量の最大 2 倍のポテンシャルがあるとランダの地域エネルギー協同組合の再エネ電力を購入するなど、地域活性化を意識されており、日本には十分な資源ポテンシャルがある。さらに、日本の再エネ関連

した再エネ調達を進めている。日本企業も地域主体の再エネ事業を支援し、そこか16技術の特許保有数（2010～2019 年）は世界一 であり高い技術を有している。

らの調達を進めることが重要になる。

そして、日本は地下に埋蔵された天然資源に乏しくとも、地下から掘り出された

日本が CE の構築を進めチャンスを活かすためには、各リサイクル法などの法制

天然資源の純度を高めて作られた製品が、膨大な量の廃棄物として国内に蓄積され度を抜本的に改革するとともに、欧州のようにリサイクル事業者を中心とした再生ている。これは、都市の中に存在する鉱山という意味の “都市鉱山” と呼ばれてお資源のサプライチェーンを構築することが必要だ。また、企業自らが再資源化を前

17

り、日本の中にも十分な資源ポテンシャルがある 。

提にした製品づくりを進めていくことも必要だ。CE が浸透することで、製品がいこうした “都市鉱山” は技術がなければ活用することはできないが、日本はハイ

かに資源循環に適しているかが今後の製品の付加価値となってくる。日本はリサイ

ブリッド車の蓄電池からニッケル（Ni）、コバルト（Co）、RE などを回収し、再資

クルやリユース性能の高いさまざまな製品を世界に先駆けて供給し、実績を積むこ

源化する技術を確立しているなど高い技術力を持っている。エネルギー転換と CEとで CE の国際標準化の議論においても発言力を持つことができるだろう。

の構築という流れは、国内にある資源を最大限活用することで、日本が資源を生み出す資源大国へと進化する大きなチャンスといえる。

（ 2 ）日本がチャンスを活かすには日本がエネルギー転換というチャンスを活かすには、エネルギー転換で得られる利益を政府が十分に示すことが必要だ。前述したように IRENA がエネルギー転換
はコスト以上の利益を生み出すことを明確に示しているなど、世界ではエネルギー
転換は利益を生み出すという認識があるからこそ、欧州各国は IoE の開発などに取り組み積極的に再エネを電力システムに統合している。
一方、第 6 次エネルギー基本計画の素案を議論した政府の分科会では、変動性のある再エネを電力システムに統合するためのコストが課題視され議論となったが、コストをかけたことにより得られる利益については十分に示されていない。コストを検証することはもちろん重要であるが、コストをかけたことで得られる利益も同
15 環境省（2020）「令和元年度再生可能エネルギーに関するゾーニング基礎情報等の整備・公開等に関する委
託業務報告書」令和 2 年 3 月（令和 3 年 1 月修正）
16 世界知的所有権機関（WIPO）ウェブサイト、再生可能エネルギーに関する特許の傾向
https://www.wipo.int/wipo_magazine/ja/2020/01/article_0008.html（2021 年 9 月 23 日）
17 平沼光（2011）『日本は世界一位の金属資源大国』講談社

130

カーボンニュートラルに向けたエネルギー転換とサーキュラーエコノミー構築への対応

131

第2部

有識者論考

図表 1：SDGs ループ

SD G s ル ー プ と デ ジタル ・
フィランソロピー
金田 晃一

SDGs（持続可能な開発目標）の達成年である 2030 年まで残り 10 年を切った。

出所：筆者作成

持続可能な社会の実現に向けて、企業セクターは、「社会課題解決型の製品・サービス」、「社会への負荷の少ない事業プロセス」、「寄付・ボランティアなどの社会貢献」のそれぞれのアプローチから、これまでよりも一段高いレベルで、社会に対しや CSR 活動に取り組めるよう考案したツールである（図表 1）。5 つのコンセプトて責任ある活動、すなわち、CSR 活動に取り組むことが求められている。他方、は、以下のように、企業を主語としたストーリーで表現できる。

この CSR 活動は、個々の企業単位においても、自社の持続可能性や他社との競争
優位性の観点から自発的に取り組むべき活動でもある。

「企業は SDGs を参照して、自社にとっての機会とリスクを把握し、ESG（環「CSR 白書 2019」では、SDGs、ESG、CSR、CSV（共有価値の創造）、サステナ

境、社会、ガバナンス）側面を考慮した経営、具体的には、ステークホルダー

ビリティの 5 つの関連コンセプトを繋がりで理解する SDGs ループを紹介した。こに対して責任ある CSR 活動に取り組むことにより、CSV、すわなち、社会価の 5 つのコンセプトの包括的な理解が、持続可能な社会の実現に向けた関係者間の値と企業価値を創出して、社会のサステナビリティと企業のサステナビリティ

合意形成や意思決定を促し、CSR 活動のレベルアップに繋がることを期待して、を高め、SDGs の達成に貢献する」

本稿では、特に、ESG、CSR、CSV のそれぞれについて、その意味や役割を巡る代表的な論点を取り上げることで、SDGs ループの輪郭をより明確にしたい。また、●主要な論点

先行する「製品・サービス」「事業プロセス」に追いつく形で、「社会貢献活動」に

論点 1 ：「ESG に配慮した事業プロセス」と「ESG を考慮した事業」

ついても、経営への統合が本格化し始めている。本稿では、SDGs と DX（デジタ

元来、ESG は金融用語であり、金融機関が企業価値を評価する際の 3 つの側面

ル・トランスフォーメーション）の共振から発展しつつある社会貢献活動の新様式（環境、社会、ガバナンス）を意味している。特に、金融機関は、投資先や融資先「デジタル・フィランソロピー」についても、用語を定義した上で、その特徴を明の企業が、事業プロセスにおける ESG 分野のネガティブ・インパクトを最小化す

らかにしていきたい。

るように「配慮」しているかというリスク側面以上に、将来の ESG ビジネス、
ESG 市場の動向を「考慮」した事業1 で収益を上げられるかという機会側面に関心

1．SDGs ループが高い。したがって、企業が、金融機関の意向を反映して ESG 経営を推進する際には、「儲けの要素」を多分に含んだ戦略を組み込んでおく必要がある。実際、グSDGs ループは、SDGs から始まり SDGs に戻り、また次のループへと展開する、企業による持続可能な社会、持続可能な自社の実現に向けた営みを表現している。
関連コンセプトの意味や役割を整理することで、企業が一体感をもって ESG 経営

132

1 特に B2B 企業の場合、クライアントのガバナンスを支援するビジネスはイメージしやすい。法人向けの包括的な ESG 情報管理システム事業やガバナンス強化のコンサルティング事業など。

SDGs ループとデジタル・ フィランソロピー133

図表 2：CSR 活動：「製品・サービス」、「事業プロセス」、「社会貢献」

図表 3：CSR 活動：「攻め」、「守り」、「支え」

攻めの
CSR

製品・サービス
提供活動

守りの
CSR

事業プロセス
改善活動

支えの
CSR

社会貢献活動

出所：筆者作成

出所：筆者作成

ローバルな ESG 調査機関によるアンケートは、企業が ESG 経営を通じて、どのよ

しかし、ハーバード大学経営大学院のマイケル・E・ポーター教授が 2011 年に

うな企業価値を短期、中期、長期にわたってどの程度創出するかについて、ストー「社会課題解決に資する製品・サービス提供活動」
いわゆる “CSV 論文”4 を発表し、

リー、シナリオ、エビデンスで確認できるよう構造化されている。しかし、ESGを「CSV」という表現で “シンボル化” したことを境に、「攻めの CSR」領域はを「事業プロセスの配慮側面」のみで認識している日本企業は少なくない。

「CSV」、「守りの CSR」領域（「社会課題を自ら作らない事業プロセス改善活動」）
は「CSR」、「支えの CSR」領域（「寄付、社員ボランティア、経費負担等の社会貢

論点 2 ：「広義の CSR」と「狭義の CSR」

献活動」
）はそのまま「社会貢献活動」、あるいは、各社のこだわりで、「フィラン

CSR 活動は、本業である「社会課題解決に資する製品・サービス提供活動」、外ソロピー活動」、「企業市民活動」、「コミュニティ・リレーション活動」、「社会支援

部不経済の内部化と表現される「社会課題を自ら作らない事業プロセス改善活動」、

活動」などの呼称が使われた。その結果、CSR は、3 つの活動の集合体を表す元来

実は企業価値の向上にも繋がる「寄付、社員ボランティア、経費負担等の社会貢献の「広義の CSR」と、人権尊重、環境保全、コーポレート・ガバナンス、倫理・活動」の 3 タイプで構成されている（図表 2）。

コンプライアンス、リスク管理などが含まれる「守りの CSR」のみを表す「狭義2010 年までは、「社会課題解決に資する製品・サービス提供活動」は「攻めのの CSR」という 2 つの意味を持つようになった（図表 4）。当時、一部の日本の経

CSR」、「社会課題を自ら作らない事業プロセス改善活動」は「守りの CSR」と呼営者には、この “シンボル” は耳当たりよく伝わり、「狭義の CSR」が軽視され、2ばれていた 。また、「寄付、社員ボランティア、経費負担等の社会貢献活動」は社「社会貢献活動」予算が削られるという現象まで起きた。

会的に弱い立場の方々や文化・芸術などを支援する活動が主流であったため「支えの CSR」と呼ばれることもあり、3 タイプの CSR 活動はその特徴から「攻め」「守り」「支え」と表現された3（図表 3）。

2 経済同友会（2007）社会的責任経営推進委員会報告書「CSR イノベーションー事業活動を通じた CSR による新たな価値創造ー」，p.6

134

3 「攻めの CSR」枠に「社会貢献活動」を取り込むことで、CSR 活動を「攻め」と「守り」の 2 分類とする考
え方や、「守りの CSR」枠を「ハードロー対応」枠と「ソフトロー対応」枠の独立した 2 枠に分割することで、「攻め」と「支え」を加えて CSR 全体を 4 分類とする考え方などもある。
4 マイケル・E・ポーター、マーク・R・クラマー（2011）「共通価値の戦略」ハーバード・ビジネス・レ
ビュー，2011 年 6 月号，pp.8-33

SDGs ループとデジタル・ フィランソロピー135

図表 4：CSR 活動：「CSV」、「CSR」、「フィランソロピー」

もう 1 つの「価値としての CSV」を語る際に触れたいエピソードは、2011 年から 2013 年までの期間、IIRC（国際統合報告評議会）の国際統合報告フレームワー
ク作りにパイロットプログラムメンバーとして関わり、また、本フレームワークの日本語訳（2014 年 3 月発行）作りに関わった経験である。議論の末、本フレームワークの「基礎概念」の項目には、「組織に対する価値創造と他者に対する価値創CSV

製品・サービス
提供活動

造（＝ステークホルダーおよび社会全体に対する価値）」として企業価値と社会価値の概念が明記された6。IIRC の価値創造プロセスには「価値としての CSV」が埋め込まれている。

CSR

事業プロセス
改善活動

フィラン
ソロピー

社会貢献活動

出所：筆者作成

論点 3 ：「活動としての CSV」と「価値としての CSV」
このテーマを提起するにあたっては、2 つの個人的なエピソードに言及したい。

2．デジタル・フィランソロピー
日本企業の社会貢献活動の推進に中心的役割を果たしている経団連 1％クラブ
は、最新の企業会員向けアンケートの中で、社会貢献活動を以下のように定義している7。
「収益を目的とする事業活動に短期的には直接、繋がるものではないが、企業が実施している社会的課題の解決に資する活動」「活動としての CSV」を語る際に触れたいエピソードは、マイケル・E・ポーター
教授との直接対話である。2013 年 5 月、ボストンで開催された「グローバル・シェ

この定義は、企業に対して「正の社会インパクト創出」を要請する SDGs 時代に

アード・バリュー・リーダーシップ・サミット」に参加した際、ポーター教授に、

おいて、企業の社会貢献活動のあるべき姿を的確に表現している。注目すべきは、

CSV に関わる活動と価値の関係について直接質問する機会を得た。教授からの返

社会貢献活動と収益活動との関係について、「短期的には直接、繋がるものではな

答を以下のように理解している。

いが」と前置きしている点である。逆説的にいえば、SDGs 時代の社会貢献活動は、
社会課題の解決（＝社会価値の創出）に資すれば、収益活動に「長期的に繋がるこ・CSV を打ち出したからといって、CSR 活動や社会貢献活動自体の重要性が失われるものではない。
・しかし、これまで企業は、企業として最も得意なはずの「ビジネスを通じて社
会課題を解決し収益を上げる活動」に対する関心が低すぎた。

と」（＝企業価値の創出）を許容されている、と読み取れる。
企業の社会貢献活動が現在の定義に至るまでには、企業の内外でさまざまな議論があった。以下、国連グローバル・コンパクトが発足した 2000 年当時からの社会貢献活動に関する主要な論点を確認することで、現定義の一形態として位置づけら・そこで、社会価値と企業価値の創出に最も大きなインパクトを与える製品・
サービス提供活動を CSV として打ち出し、企業の関心を高めたいと考えた。
この経験を通じて、寄付やボランティア活動を進めるだけではなく、製品と市場を見直すという社会課題への向き合い方、そして、まだそれほど多くの企業が取り組んでいないアプローチ5 という競争戦略の観点から、「活動としての CSV」の重
要性に大きな気づきを得た。

136

5 サミットでは、CSV を競争戦略として成功裏に推進するネスレの会長とポーター教授の対談セッションが用意された。水上武彦氏のブログ「シェアード・バリュー・サミット」（2013 年 5 月 27 日付）参照。
https://www.cre-en.jp/mizukami-blog/?p=849#.YVVrcjHP1so（2021 年 10 月 5 日）
6 「国際統合報告フレームワーク日本語訳」p.11
https://integratedreporting.org/wp-content/uploads/2015/03/International_IR_Framework_JP.pdf（2021 年 10
月 5 日）
7 経団連「社会貢献活動に関するアンケート調査結果」（2020 年 9 月 15 日）p.1
http://www.keidanren.or.jp/policy/2020/078_honbun.pdf（2021 年 10 月 5 日）

SDGs ループとデジタル・ フィランソロピー137

論点 2 ：社会価値の創出

図表 5：社会貢献活動に関する論点の推移
2000年
国連GC・MDGｓ

2003年
CSR元年

2006年
PRI

2015年
SDGs

このような国際社会からの要請を背景に、論点は、日本の CSR 元年といわれる
2003 年あたりから、「社会貢献活動は社会価値を創出しているか」に移っていく。
社会貢献活動の第一義的な目的は、文字通り、社会への貢献であり活動自体ではな

社会貢献活動
方針の策定

社会価値の
創出

企業価値の
創出

収益との
長期的な連動い。それにもかかわらず、これまでの議論は、企業資産の無償提供を受けた、言い換えれば、インプットされた NGO/NPO などの CSO（市民社会組織）が「提供された企業資産を社会に役立つように活用しているはず」、あるいは「提供された企業資産は社会課題に直面している当事者の課題解決に寄与しているはず」という前・ステークホルダーとしてのグローバル／地域コミュ
ニティに対する責任・第一義的な目的の確認・アウトカム、インパクト重視の目線

・金融機関によるESG評価 ・デジタル・フィランソロピーの・自社のメリットを考慮した
幕開け
戦略的フィランソロピー・スタートアップ＆プロボノ
・レピュテーション中心
・将来の事業収益もイメージ

出所：筆者作成提に立ち、そこで思考停止することが少なくなかった。しかし、このロジックツ
リーの先には、アウトプット、アウトカム、インパクトという評価段階があり、企業は社会貢献活動のモニタリングを通じて、社会価値の創出を確認、評価し、社会に開示することが要請されるようになった。たとえば、ヘルスケアや教育分野での社会貢献活動のアウトプット、アウトカム、インパクトは以下の指標や状態で表すことができる。

れる「デジタル・フィランソロピー」が生まれる背景について振り返り、その意味を定義し、特徴を探っていきたい（図表 5）。

・アウトプット：「健康啓発イベントへの参加者数」や「配布した教科書の数 /受け取った子どもたちの数」など対象者へのアウトリーチ情報●主要な論点
論点 1 ：社会貢献活動方針の策定
最初の論点は「社会貢献活動に方針はあるか」である。2000 年以前の日本の社会貢献活動は、どちらかといえば、“受け身” であり、“硬直的” であり、“気まぐれ”
なものが多かった。たとえば、寄付などは、外部からの依頼があって初めて実施す・アウトカム：「健康診断を受けて通院を始めるようになった人々の数」や「学力向上の度合い / 向上した子どもたちの数」など、対象者の行動
変容状態や課題が解決（軽減）された状態
・インパクト：「他者による模倣」「行政による同様の支援サービスの導入」な
ど、社会への波及や社会変容の状態

るかどうかについて考え、支援するにしても支援先は有名な団体を選びがちで、利益が減れば、わかりやすく活動も低調になる傾向があった。確かに、企業から社会論点 3 ：企業価値の創出にカネ（金銭寄付）・モノ（製品寄贈）・ヒト（社員ボランティア）・技術・情報・

そして 2006 年には責任投資原則（PRI）が公表され、ESG を重視する株主・投ネットワークなどの企業資産を無償で提供すれば、その時点で社会貢献活動は実施

資家は、投資先企業が自らの経営資源を活用して実施する社会貢献活動の成果を、されたことになり、ロジックツリーが示すインプットは完了し、社会貢献活動の統「社会貢献活創出される企業価値で評価し始めた8。このような背景から、議論は、計やランキングにも反映される。しかし、2000 年の国連グローバル・コンパクト

動は企業価値を創出しているか」に移行する。2000 年当時は、企業自身がこのよ

発足、MDGs（ミレニアム開発目標）の合意を境に、日本企業の中でも、グローバ

うな発言をすると「衣の下に鎧を着ている」と揶揄されることもあった。言い換え

ルな取り決めに従いビジネスを展開するグローバル企業を中心に、このような “おれば、社会貢献活動に企業価値の創出を求めることに対して、“いやらしさ” を感付き合い” 的慣行から脱却し、CSR の観点から社会貢献活動方針を策定し、それに則して活動すべきとの議論が本格的に始まった。
8 PRI 原則 3「私たちは、投資対象の主体に対して ESG の課題について適切な開示を求めます」を参照（責任投資原則、5 頁）。
https://www.unpri.org/download?ac=10971（2021 年 10 月 28 日）

138

SDGs ループとデジタル・ フィランソロピー139

図表 6：デジタル・フィランソロピー（従来との比較）じる風潮がまだ残っていた。しかし、社会貢献活動の現場では、寄付や寄贈、社員ボランティアを通じた支援をすれば、少なくとも、受け手である NGO/NPO や受
益者コミュニティからは感謝され、レピュテーションは高まり、操業地での操業許可（license to operate）の獲得がより容易となることは誰でも知っている。このよ
うに、社会貢献活動による社会価値と企業価値の創出は表裏一体であることに加え、株主・投資家からの要請を受け、企業は、社会貢献活動によって創出される企
業価値を自発的、計画的に向上させるための「戦略性」を、以下の観点から徐々に身に着けていくことになった。
・本業の強みを発揮できる重点分野選び
・製品・サービスの効果的なブランディングや倫理的マーケティング
・強みを相互補完できるパートナー選び
・パブリシティを含めた効果的な情報発信、など

出所：筆者作成

論点 4 ：収益との長期的な連動
但し、本来、株主・投資家が企業価値としてイメージしているものは、レピュ●「デジタル・フィランソロピー」とはテーション、モチベーション、リクルーティング、資本調達というよりも、製品・

以上のような一連の議論を経て、SDGs 時代かつ Society 5.0 の DX 時代に生まれサービスの市場への提供、すなわち、販売による事業収益である。そこで、議論はた社会貢献活動の一形態が「デジタル・フィランソロピー」である。本稿ではこれ「社会貢献活動は長期的に収益に繋がっているか」という本丸に移り、現在の社会を「デジタル技術を活用することで社会価値と企業価値の最大化を目指す社会貢献

貢献活動の定義に着地する。このような議論ができるようになった背景には、2015

活動」と定義する。「誰一人取り残さない」かつ「社会インパクト」を重視する

年の SDGs の採択が大きく影響している。これによって、社会課題を解決する製SDGs 時代に、デジタル技術は主導的な役割を果たす（図表 6）。

品・サービスの販売、すなわち、収益活動が、持続可能な社会を創るアプローチと先に示した経団連が 2020 年度に実施した「社会貢献活動に関するアンケート調

して「期待」される以上に、その確実な実施に対して、もはや「責任」を持たされ査」によれば、社会貢献活動にデジタル技術を活用していると回答した企業は 178

るようになった。温暖化、パンデミック、貧困・格差といった社会の持続可能性を

社中 112 社あった。
「デジタル・フィランソロピー」は、進化途上の概念ではある

揺るがす深刻な社会課題の前では、社会貢献活動といえども「収益に繋がることなが、実例から以下の特徴を見出すことができる9。

く」などというナイーブなことは言っていられない。特に「長期的に」という時間の概念は重要である。社会貢献活動を通じて、社会課題の発見力、理解力、解決●主要な特徴力、パートナーである NGO/NPO との関係構築が、数年後、すなわち長期的に社特徴 1 ：パートナーとしてのスタートアップ企業

会課題解決に資する製品・サービスの開発、市場投入に繋がることは想像にかたく

これまでは、社会貢献活動のパートナーといえば、NGO/NPO が中心的な存在ない。また、無償提供した新しい製品・サービスが実験的に社会課題の現場で使わであった。人々の多様な課題に日々向き合い、解決に向けて活動する NGO/NPO

れることで、数年後には、品質と課題解決力が一段と高まった製品・サービスが市場に出回るかもしれない。
9 NTT データの結核 AI（人工知能）画像診断アクセスプロジェクトについては、以下の日経 ESG ウェブサ
イトを参照。
https://project.nikkeibp.co.jp/ESG/atcl/column/00007/092700033/（2021 年 10 月 28 日）

140

SDGs ループとデジタル・ フィランソロピー141

のプロジェクトや組織基盤を、企業が各種の経営資産の提供を通じて支える――こ

市民社会から社会課題を学び、長期的にビジネスに繋げる戦略を実行しているが、れが基本パターンであった。しかし、デジタル技術を活用して社会課題解決を目指

社員の専門性、特に IT 関連の専門性を持った社員のプロボノ（スキルド・ボラン

すスタートアップ企業が世界中で生まれる中、社会貢献活動分野においても、「デティア）活動が「デジタル・フィランソロピー」において重要な役割を果たす。コ

ジタル・フィランソロピー」のパートナーとして、スタートアップ企業の存在に注

ロナ禍の中、実はオンライン形態でのプロボノ活動が始まっている。NTT データ

目が集まる。

は、NGO/NPO による IT 利活用を進めることを目的に、NGO/NPO に対して IT
に関するアドバイスをする STO（Social Technology Officer）を育成する「STO

特徴 2 ：社会課題解決を目的とした IT 関連助成

創出プロジェクト」14 を 2019 年度から継続支援しているが、このプロジェクトには、

従来、企業財団などは、研究開発助成という形で返済不要の資金を提供し、技術

これまで約 20 名の NTT データ社員がプロボノで関わっている。

振興の観点から社会の発展に大きな役割を果たしてきたが、現在は、社会課題解決の観点から、AI などのデジタル技術の活用を条件とした返済不要の助成型イノ「長期」という時間軸を考慮したダイナミックな思考に立つと、収益活動と社会ベーション・ファンドが動き出している。マイクロソフト社の社会貢献プロジェク

貢 献 活 動 は 繋 が り、 両 者 の 境 は 大 き く 揺 ら ぐ。 デ ジ タ ル 活 用 が 当 た り 前 の

10ト AI for Good がその典型例であり、5 年間で 1 億 6,500 万ドルの予算を組み、優11れたアイデアを持つ NGO/NPO やスタートアップ企業への支援を始めている 。

Society5.0 の時代に、社会課題の解決を通じて持続的発展を目指す企業にとって、社会課題の現場を熟知する NGO/NPO に加え、高い志と技術力を持つスタートアップ企業との協働のもとで実施する「デジタル・フィランソロピー」は、注目すべき

特徴 3 ：実証実験に対する支援

社会貢献アプローチとなるであろう。

社会貢献活動とはいえ、助成を受けた NGO/NPO は、一般的には、想定した期限内に、助成を通じた受益者の問題解決・軽減など、何らかのアウトプットやアウ
トカム・レベルの社会価値創出が求められるが、デジタル・フィランソロピーの場
合は少し発想が異なり、企業として、NGO/NPO やスタートアップ企業に技術や製品・サービスの開発に向けた実証実験の機会を提供すること自体に意味を見出している。助成対象となったプログラムでは成果が出せなくても、失敗を含めた経験
知は人や組織や社会に蓄積され、別の機会に実を結ぶ可能性がある。経団連の「社会貢献活動に関するアンケート調査」によれば「事業化に向けた実証的なプログラ
ムの実施」をしていると回答した企業は 178 社中、37 社あった 12。これは 2017 年
度調査では見られなかったものである。

特徴 4 ：社員による IT プロボノ活動
サステナビリティ先進企業は社員ボランティア活動に積極的で13、活動を通じて10 AI for Good については、以下を参照。
https://www.microsoft.com/ja-jp/ai/ai-for-good（2021 年 10 月 5 日）
11 NTT DATA INSIGHT ウェブサイト、デジタル・フィランソロピー：企業価値創出に向けた AI 社会戦略
（2021 年 4 月 7 日）
https://www.nttdata.com/jp/ja/data-insight/2021/0407/（2021 年 10 月 5 日）
12 経団連「社会貢献活動に関するアンケート調査結果」（2020 年 9 月 15 日）p.3
http://www.keidanren.or.jp/policy/2020/078_honbun.pdf（2021 年 10 月 5 日）

142

13 IBM コ ー ポ レ ー ト・ サ ー ビ ス・ コ ー（https://www.ibm.com/ibm/history/ibm100/jp/ja/icons/
corporateservicecorps/）、GSK PULSE（https://jp.gsk.com/jp/responsibility/our-people/employeevolunteering/）など（2021 年 10 月 5 日）
14 プロジェクト・オーナーは日本 NPO センター、Code for Japan、ETIC. の 3 団体。STO 創出プロジェクトについては、以下を参照。
https://www.jnpoc.ne.jp/?p=19357（2021 年 10 月 5 日）

SDGs ループとデジタル・ フィランソロピー

143

第2部

有識者論考

図表 1：CSR に関する国際的なガイドライン

C SR と ダ イ バ ー シ ティ

ISO26000OECD 多国籍企業行動指針――従 業 員の多様性に関する 企 業 の 戦 略

国連グローバルコンパクト

斎藤 悦子

2010 年に ISO により発行された国際規格。持続可能な発展への貢献を最大化することを目的とする。

1976 年 OECD が参加国の多国籍企業に対して策定。最新版には人権デューデリジェンスに関する内容が盛り込まれた。
2000 年に発足。人権、労働、環境、腐敗防止に関する 10 原則が定められている。

国連「ビジネスと人権に関する指 2011 年、人権の保護、尊重、救済の枠組みを実施するために国導原則」
家、企業を対象として作成された。

多国籍企業及び社会政策に関する 1977 年、ILO で採択された。労働慣行、雇用条件に関して、政原則 ILO 三者宣言
府、多国籍企業、使用者団体及び労働者団体に指針を提供する。
GRI（Global Reporting Initiative） 2000 年に国際 NGO の GRI（Global Reporting Initiative）により第 1 版が発行された。持続可能性報告のための国際的なガイドライン。

1．従業員に関わる CSR の課題（ 1 ）ステークホルダーとして重視される従業員

ガイドラインの中から ISO26000 を例にしてその内容を見てみよう。ISO26000 は

CSR は論者によってさまざまに定義されているが、ここでは谷本の「責任あるISO（国際標準化機構）が国連、ILO（国際労働機関）、各国政府、NGO/NPO な

マネジメント・システムを構築すること。経営プロセスに社会的公正性・倫理性、どを巻き込み、2010 年 11 月に発行した「社会的責任に関する国際規格」である。

環境や人権などへの配慮を組み込むこと、そしてステイクホルダーに対しアカウン

当初は「企業の」社会的責任を検討していたが、多様なステークホルダー（政府、1

タビリティを果たすことである」 を採用する。ステークホルダーとは企業経営に

消費者、産業界、労働組合、NGO など）による長期間の議論を経て、企業だけで関わる利害関係者のことである。東京財団政策研究所が 2019 年 12 月から 2020 年

なく、消費者、労働者、政府などがそれぞれの立場で、社会に対する責任を持って2 月に実施した CSR 企業調査ではステークホルダーとの対話の実施について尋ねいるという共通認識に至る。そのため「企業や組織の」社会的責任（SR：Socialているが、対話を行っている企業は対象企業全体の 8 割であり、その中で最も多く

Responsibility）となった。社会的責任のゴールは持続可能な発展であり、7 つの2対話を行っている対象が従業員（85％）であった 。つまり、本稿のテーマとして中核主題（①組織統治，②人権，③労働慣行，④環境，⑤公正な事業慣行，⑥消費取り上げる従業員は、企業のステークホルダーとして最も重視される対話対象と者課題，⑦コミュニティへの参画及びコミュニティの発展）が設定されている。従なっている。

業員に直接に関係するのは、②人権と③労働慣行である。これらの中身を詳しく検討してみよう。

（ 2 ）ISO26000 における人権、労働慣行の内容

まず、人権については 8 つの課題が設定されている（図表 2）。課題 1 のデュー

CSR は日本では 2003 年を契機とし、急速に拡大し今日に至る。企業のグローバ

デリジェンスとは、国連事務総長特別代表ジョン・ラギーが提唱した人権デューデ

ル展開が進行する中で、CSR に関する国際的フレームワークを認識することは必リジェンス（人権に関して組織が引き起こすマイナスの影響を特定、防止、緩和す須となった。図表 1 は CSR の国際的フレームワークとして頻繁に用いられる 6 つるための仕組みを構築すること）を意味する。課題 2 は人権に関する危機的状況にのガイドラインである。従業員に関しては、人権や労働慣行といった分野が相当

特別な注意を払うことであり、課題 3 は加担の回避である。加担は、これまであまし、どのガイドラインにも含まれている。

り触れられていなかった概念であるが、ISO26000 では、①積極的に助ける（直接では、人権や労働慣行とは具体的にどのようなことを問題とするのか。図表 1 の的な加担）、②知りながら沈黙する（暗黙の加担）、③こうした行為から利益を得る（受益的加担）に分類して説明している。組織は人権侵害に対して自らが何も行わ

1
2

144

谷本寛治（2020）『企業と社会』中央経済社、81 頁
東京財団政策研究所（2020）『CSR 白書 2020』東京財団、71～72 頁

なくとも、知りながら沈黙していたら加担とみなされる可能性があり、そうした加担に対しても責任を負うことが含まれている3。課題 4 は人権侵害の苦情解決の仕CSR とダイバーシティ ――従業員の多様性に関する企業の戦略

145

図表 2：ISO26000 に見る従業員に関連する主題と課題働者の代表者間であらゆる種類の交渉、協議、情報交換が行われることである。課

中核主題：人権題 4 の労働における安全衛生とは、労働者の高次な身体的、精神的及び社会的福祉

課題 1：デューディリジェンス

課題 2：人権に関する危機的状況
課題 3：加担の回避を促進し維持すること、ならびに労働条件によって生じる健康被害を防止することである。課題 5 の職場における人材育成及び訓練は、人間の能力及び職務能力を拡

課題 4：苦情解決

大することによって人々の選択の範囲を広め、健康的な人生と生活水準を維持する

課題 6：市民的及び政治的権利

ランス、従業員の多様化の推進などの社会問題に取り組むことで、人材育成を促進

課題 5：差別及び社会的弱者

課題 7：経済的，社会的及び文化的権利

課題 8：労働における基本的原則及び権利
中核主題：労働慣行

課題 1：雇用及び雇用関係

課題 2：労働条件及び社会的保護
課題 3：社会対話

課題 4：労働における安全衛生

課題 5：職場における人材育成及び訓練
出所：日本規格協会訳「ISO 26000 を理解する」
https://webdesk.jsa.or.jp/pdf/dev/discovering%20ISO%2026000.pdf（2021 年 10 月 10 日）

組みの整備、課題 5 の差別及び社会的弱者は組織に関係するすべての人々への直接的、間接的差別の禁止と社会的弱者の機会均等と権利の尊重への配慮についてであことを可能にするプロセスを含む。さらに、組織は、差別との戦いや家庭責任のバすることができるという。
こうした従業員をめぐる人権や労働慣行に関わる CSR は労働 CSR と呼ばれ、CSR が日本に拡大し始めた当初から注目されていた。たとえば、厚生労働省は2004 年に「労働に関する CSR のあり方に関する研究会」を設置し、2008 年に報告書がまとめられ、「労働に関する CSR 自主点検チェック項目」が提示された。同時に企業の情報開示と労働 CSR 推進のために従業員との対話による適切な管理が必要であることが述べられている。次節で労働 CSR とダイバーシティの関連を説明する。

2．ダイバーシティ（ 1 ）ダイバーシティとは何かる。課題 6 の市民的及び政治的権利と課題 7 の経済的，社会的及び文化的権利は国

既存研究は、ダイバーシティ（多様性）を表層的・外見的差異と深層的・内面的

連人権規約に従うものである。課題 8 の労働における基本的原則及び権利は ILO

差異に大別する。表層的・外見的差異とは人種、性別、年齢、障害の有無などであの労働における基本的権利を尊重することである。

り、深層的・内面的差異とは価値観、宗教、教育、生き方、考え方、性的指向、趣

労働慣行は、5 つの課題で構成されている。課題 1 の雇用及び雇用関係では、雇

味、働き方などである。その捉え方は、時代や社会の変遷とともに変化し、限定的用主の組織は、完全かつ安定した雇用及びディーセントワーク（働きがいのある人な属性から個人の持つあらゆる属性の次元へと拡大している。木谷（2016）は「外間らしい仕事）を通じた生活水準の改善に貢献し、組織及び社会の利益のために雇見上の違いや内面的な違いにかかわりなく、すべての人が各自の持てる力をフルに用主及び従業員の両方に対し、権利を与え、義務を果たすことが述べられている。

発揮して、組織に貢献できる環境をつくること」、「外見的な違いだけでなく価値課題 2 の労働条件及び社会的保護では、労働条件に賃金、労働時間、休憩時間、休観、宗教、生き方、考え方、生活、性的指向、趣味、好み、働き方、さらには時間

日、母性保護、衛生設備、医療サービスの利用などが含まれることを示し、その多制約といった内面の違いや個人の事情をも受容すること」がダイバーシティを管理

くは国内の法規制などによって決定し、労働条件の質について公正かつ適切な検討すること、すなわち、ダイバーシティ経営であるとする4。

をすべきとした。社会的保護は業務上の負傷、病気、妊娠、老齢、失業、障害またダイバーシティ経営（ダイバーシティマネジメントと同義）には欧州型と米国型

は財政的困難な場合の収入減少や喪失などに陥った際に、社会からの保護が受けらがあり、2000 年以降、日本へは米国型が紹介され5、旧経団連がダイバーシティ・

れ、その主たる責任は国家にあるとする。課題 3 の社会対話は政府、雇用主及び労3

146

関正雄（2011）『ISO26000 を読む』日科技連、80 頁

45

木谷宏（2016）『「人事管理論」再考』生産性出版、105 頁
谷口真美（2005）『ダイバシティ・マネジメント 多様性をいかす組織』白桃書房

CSR とダイバーシティ ――従業員の多様性に関する企業の戦略

147

図表 3：労働 CSR とダイバーシティ

うな配慮が必要となろう。

労働CSR

雇用及び雇用関係

人材育成
人権の尊重
労働条件
安全衛生
社会対話

表層的
外見的差異
ダイバーシティ
深層的
内面的差異

以上のように、CSR とダイバーシティ経営は従業員に対する企業の取組として

人種

性別

年齢

体格

障害

教育

性格

働き方

性的指向
価値観

習慣

生き方

3．CSR とダイバーシティ経営の統合
共通する点が多い。しかし、長らくの間、この 2 つの分野は異なるものとして扱わ等れてきた。その主たる理由は、ダイバーシティ経営は競争力の源泉として機能するもので、法令遵守や CSR の実現がその本質ではないというものであった。この議

宗教

考え方

等

（注）中村豊（2018）の図 1-2-2 を改変し、労働 CSR を加筆し筆者作図。

論には、CSR の持つ戦略的要素が見逃されていると思われる。最近では、CSR とダイバーシティ経営の交わりを認めることで、相互作用としてメリットがあることが主張され始めている10。ここでは、CSR とダイバーシティ経営を統合させるためのモデルを紹介する。

ワーク・ルール研究会を発足させ注目されるようになった6。最近の研究結果によれば、日本企業のダイバーシティの属性への関心は、女性，高齢者，障害者，外国（ 1 ）マルチレベルモデル
Hansen と Seierstad（2017）は CSR とダイバーシティ経営を統合させるマルチ

人，LGBTQ にある 。また、パフォーマンスをあげるダイバーシティを考慮する

レベルモデルを紹介している11。このモデルは、ダイバーシティ研究において、近とき、表層的・外見的差異よりも深層的・内面的差異の方が重要なダイバーシティ

年、重要な概念として登場したインターセクショナリティを用いている。インター78であることが見いだされている 。

セクショナリティとは、個人のダイバーシティを複数の属性（階級、性別、人種、宗教、民族等）の交差により理解することである。図表 3 に基づいて説明すれば、（ 2 ）労働 CSR とダイバーシティの共通性
労働 CSR の人権や労働慣行を理解すると、それらが企業のダイバーシティのあることは深層的・内面的差異に関わっている。個人はいくつもの属性を持つが、そり方と共通する部分が多いことに気づく。図表 3 は労働 CSR とダイバーシティのの組み合わせによって、自身の力を十分に発揮できない境遇に置かれるかもしれな

9148

たとえば、女性であることは表層的・外見的差異であるが、その女性が育児中であ内容を合体させたものである 。先述のとおり、ダイバーシティには表層的・外見い。インターセクショナリティの視点を用いることで、表層的・外見的差異のみな的差異と深層的・内面的差異があるが、それらの差異に関しては、まず人権の尊重

らず、個人の深層的・内面的差異への着目も可能となり、個人の事情を受容したダがなされなければならない。人権の尊重はダイバーシティを貫く軸となる。さらイバーシティ経営が実現する。

に、労働慣行としての雇用及び雇用関係、労働条件、社会対話、安全衛生、人材育

マルチレベルモデルに話を戻すと、マルチレベルとはマクロ（多国籍、国家）レ

成の 5 つの課題は、表層的・外見的差異に対して公平であると共に、深層的・内面

ベル、メゾ（組織／戦略チーム）レベル、ミクロ（個人間、個人内）レベルの 3 つ的差異に関しても、それらの属性を持つ個人がディーセントワークを実現できるよのレベルであり、これらの各レベルにおいて、CSR とダイバーシティ経営のそれ

6
堀田彩（2015）「日本におけるダイバーシティ・マネジメント研究の今後に関する一考察」『広島大学マネジメント研究』16、19 頁
7
チョチョウィン，加藤里美（2020）「ダイバーシティ経営の事例研究―CSV に焦点を当てたダイバーシティ
経営―」『日本経営診断学会論』20、65 頁
8 高松侑矢（2015）「集団対立とグループパフォーマンスに関する研究―集団断層とダイバシティの観点から―」『西南学院大学大学院経営学研究論集』61、16 頁
9
図表 3 は中村豊「日本企業のダイバーシティ＆インクルージョンの現状と課題」『高千穂論叢』53、21～99
頁の図 1-2-2 を改変し、筆者が労働 CSR を加筆した。

10 野畑眞理子（2010）「CSR としてのマネジング・ダイバーシティ」『都留文科大学大学院紀要』14、1～21 頁
勝田和行（2014）「CSR の視点から「女性の活躍」を考える―日本企業における真のダイバーシティを目指して―」『日本経営倫理学会誌』21、273～285 頁
山田雅穂（2020）「日本企業の障害者雇用施策とダイバーシティ＆インクルージョン施策の共通性に関する考察―女性，LGBT およびがん患者の就労支援施策との比較から―」『中央大学経済研究所年報』52、63～81 頁
11 Hansen, K. and C. Seierstad（Eds.）（2017）Corporate Social Responsibility and Diversity Management：
CSR, Sustainability, Ethics & Governance, Springer.

CSR とダイバーシティ ――従業員の多様性に関する企業の戦略

149

図表 4：Hansen らによるマルチレベルモデル
マクロレベル（多国籍、国家）

CSRミッションと戦略

CSR 活動とインクルージョンについての態度や姿勢、その一貫性、組織のコミッ
トメント（どのように行動するか）が明らかとなることで、ステークホルダーの理解と納得が得られるようになり、CSR とダイバーシティ経営の相乗効果が生まれ

例
法律、グローバル化、
ジェンダー配置、
人口統計学的変化る。
ダイバーシティミッションと戦略

メゾレベル（組織/戦略チーム）
例
ガラスの天井、迷宮
チームプロセス、
クリティカルマス、
フォルトライン責任ある
リーダーシップ、
ミクロレベルCSR活動の（個人間プロセス、個人内プロセス）
意味づけ（ 2 ）まとめCSR とダイバーシティ経営の相互作用が検討されるようになった背景には、企業戦略として CSR の有効性が証明され始めたことが挙げられる。倉持（2016）はインクルージョンの意味づけ

例
個人のプロフィール、
活動、
ステレオタイプの脅威（注）Hansen and Seierstad（2017）p. 50、Fig. 1 を筆者が翻訳した。

CSR 論の歴史を詳細に紹介し、2010 年代以降は CSV（Creating Shared Value：
共有価値創造）により従来の CSR と戦略の統合が図られ、戦略的 CSR が展開されているという12。この戦略的 CSR によって財務パフォーマンスが上昇し、従業員の 労 働 意 欲 や 忠 誠 心 向 上 が 確 認 さ れ る と 共 に、SRI（Socially Responsible
Investment）や ESG 投資の広がりも CSR と経営戦略の一体化を確固たるものとした。ダイバーシティ経営の成果は CSR として報告されるべき重要な情報となっており、両者は相互に戦略を支えあう関係となっている。
最後に日本企業のダイバーシティ経営に関する実情を把握した上で、昨今ではダイバーシティ経営への懸念も存在することを記して締めくくりたい。三菱 UFJ リ

ぞれの取組を実施するものである。

サーチ＆コンサルティングが実施した調査によれば、ダイバーシティの推進を経営

図表 4 の左側は各レベルにおいて CSR として取り組むことを示した。マクロレ

方針や経営課題に位置付けている企業は回答企業の 75％であり、ダイバーシティ

ベルとメゾレベルでは「CSR ミッションと戦略」を行う。メゾレベルとミクロレへの取組は着実に進んでいる13。こうしたダイバーシティ経営推進について岩渕

ベルにおいては、「責任あるリーダーシップと CSR 活動の意味づけ」が行われる。

（2021）は以下のように警鐘を鳴らす。
「多様性をめぐる問題は『すべての差異を大このモデルの中で「責任あるリーダーシップ」は重要視されている。なぜなら、切にする』といった心地いい『ハッピートーク』として語られがちになり、既存のCSR 活動の実際は、責任あるリーダーがさまざまなステークホルダーの利益を調差別構造に異議を申し立てたり、差別による格差と分断を問題視したりするのでは整し、倫理的配慮を企業の意思決定に統合しているからである。

なく、あたかもそうした問題はすでに解決されて、もはや存在していないような平右側のダイバーシティの側面を見ると、マクロレベルとメゾレベルでは、「ダイ等幻想を作り出すことに寄与する」14。

バーシティミッションと戦略」が実施される。この戦略は「アウトサイド・イン」

このような指摘を踏まえ、ダイバーシティ経営にとって肝要なのは、多様性を深（市場の要求、規制からの圧力など）と「インサイド・アウト」（企業の強みと弱く理解すること、不平等や差別構造に敏感であること、さらに誰もがディーセントみ）の組み合わせとして存在する。メゾレベルとミクロレベルでは「インクルーワークを得られる環境を整えること、すなわち、CSR の主題として挙げた人権とジョンの意味づけ」が必要となる。

労働慣行を遵守し、一貫した活動を行っていくことであると考える。

メゾレベルとミクロレベルの両側面で実施される「CSR 活動の意味づけ」と「インクルージョンの意味づけ」は、意味づけ（sense making）プロセスによる 3 つのステップがあり、Hansen らによれば、それは、認知的「企業が何を考えているか」、 言語的「企業が何を言うか」、意欲的「企業がどのように行動する傾向があるか」の 3 つである。ミクロレベルとメゾレベルで行われる意味づけによって、150

12 倉持一（2016）「CSR の 50 年――アウトサイドイン（社会ありき）の発想へ」『CSR 白書 2016』東京財団、68～84 頁
13 三菱 UFJ リサーチ＆コンサルティング（2017）「企業におけるダイバーシティ推進に関するアンケート調
査」
https://www.murc.jp/report/rc/policy_rearch/politics/seiken_170629/（2021 年 11 月 7 日）
14 岩渕功一（2021）『多様性との対話』青弓社ライブラリー、140 頁

CSR とダイバーシティ ――従業員の多様性に関する企業の戦略

151

第2部

有識者論考

新 型 コ ロ ナ ウ イ ル ス感 染症 流行 と企 業 の 「 レ ジ リ エ ンス 」

図表 1：世界の消費者意識調査（2021 年 6 月）
日本

ブランドに対する顧客ロイヤルティを形成する要素：サステナブルな取組

世界

14%

──
社 会的評価の高い企業が 生 き 残 る
村嶋 美穂

ブランドに対する顧客ロイヤルティを形成する要素：エシカルな取組

19%

17%

環境保護を支持している企業から購入する

1．はじめに新型コロナウイルス感染症（以下、「コロナ」）の流行は、世界に大きな社会・経済的ショックをもたらしている。IMF（International Monetary Fund，国際通貨基金）の「世界経済見通し：2021 年 4 月」1 によると、2020 年の経済成長率は全世界で－3.3％、日本で－4.8％と世界同時かつ急激に経済が鈍化した。IMF は、各国の財政出動がなければ、さらなるマイナス成長になったとしている。経済対策やワ環境に優しくなった（過去 6 ケ月の変化）

24%

33%
54%

29%
50%

出所：PwC「世界の消費者意識調査：2021 年 6 月」ウェブサイトのデータをもとに筆者抜粋・
作成 https://www.pwc.com/jp/ja/knowledge/thoughtleadership/consumer-insightssurvey.html（2021 年 9 月 6 日）

クチンの普及により 2021 年以降はプラス成長になると予測されているが、先進国と新興国の格差なども含め、その後遺症はまだ続くと考えられる。KPMG が 2021

費者の 50％が「（過去 6 ヶ月で）より環境に優しくなった」と答えている。日本に

年 2～3 月 に 主 要 11 市 場 の CEO 500 人 を 対 象 に 実 施 し た「2021 年 CEO Pulse

ついては、全世界に比べると環境を意識している消費者の割合は少ないが、全体の2

Survey」 では、半数近く（45％）の CEO が、2021 年中に「通常」に戻ることは

約 3 分の 1 と、一定数は存在していることがわかる。

ないと回答している。そして、顧客や投資家を含む人々は、ショックが大きく生命一方で、近年、CSR 活動を含む企業の社会的取組は、ESG 投資といった形で世へのリスクが大きければ大きいほど、環境や社会などに対する価値観を変える傾向

界中の投資家の注目を集めている。その理由の 1 つとして、企業の社会的取組がレにある（Gualtieri et al. 2019）。図表 1 のように、PwC が全世界の消費者 8,681 名

ジリエンスの向上に繋がるという期待がある（Friede et al. 2015）。
「レジリエンス」

3

を対象に実施した「世界の消費者意識調査：2021 年 6 月」 によると、全世界の消とは、すなわち「環境変化に対する企業の回復力と適応力」であり、外部からの社
会・経済的ショックに直面しても動じず、逆に成長の糧とする力を指す。図表 2 からも、ESG 活動で高く評価されている企業は、コロナ流行時期に一般企業よりも

1 IMF ウェブサイト、世界経済見通し：2021 年 4 月
https://www.imf.org/ja/Publications/WEO/Issues/2021/03/23/world-economic-outlook-april-2021（2021 年 9 月
6 日）
2 KPMG ウェブサイト、2021 年 CEOPulseSurvey
https://home.kpmg/xx/en/home/insights/2021/03/ceo-outlook-pulse.html（2021 年 9 月 6 日）
3 PwC ウェブサイト、世界の消費者意識調査：2021 年 6 月
https://www.pwc.com/jp/ja/knowledge/thoughtleadership/2021/assets/pdf/consumer-insights-survey202106.
pdf（2021 年 9 月 6 日）

152

多く投資家に買われていることがわかる。また、今回の社会・経済的ショックを経て、企業のレジリエンスの重要性が、これまで以上に認知されるようになった。そこで、本論考では、コロナ流行を受け、企業の社会的活動と企業のレジリエンスの関係が今後どのように変化するかを検討したい。

新型コロナウイルス感染症流行と企業の「レジリエンス」──社会的評価の高い企業が生き残る

153

図表 2：新型コロナウイルス感染症流行期における ESG ファンドと一般ファンドの価格上昇率（2020 年 5 月～2021 年 5 月）

同義である。つまり、外部的ショックにより就業環境や条件を変更せざるを得ない

一般的なファンド
（S&P500）

択するかどうかは、企業活動存続とさらなる成長にとって非常に重要な要素とな

27.1%

中で、これまで時間とお金をかけて育ててきた優秀な従業員が自社に残ることを選る。また、2 点目の「開発力」とは、従業員が新たな商品・サービスを生み出す力である。有事の際には、従業員が困難な状況を打開する策や逆境をチャンスに変えるような策を生み出せるかどうかが、その後の企業運営が成功するかどうかの分岐点となる。

27.3～55%

ESG ファンド

次に、財務健全性も、レジリエンスの強化に重要な要素である。財務健全性が高
いとは、自己資本比率が高いことや十分な流動性を確保していることなどを指す。

0

20

40

60

80

100（％）

出所：S & P Global ウェブサイト、「ESG funds beat out S & P 500 in 1st year of COVID-19；
how1fundshottothetop」より筆者作成
https://www.spglobal.com/marketintelligence/en/news-insights/latest-news-headlines/esgfunds-beat-out-s-p-500-in-1st-year-of-covid-19-how-1-fund-shot-to-the-top-63224550（2021 年 9
月 6 日）

社会的・経済的ショックにより仮に売上・収入が激減しても、財務健全性が高けれ
ば、デフォルトせずに一定期間持ちこたえることができる。
最後に、開発力 / 技術力である。既述のとおり、「開発力」とは新たな商品・サービスを創造する力であり、「技術力」とはその新しいアイデアを実際に商品にする力である。今回のコロナ流行では人々の生活様式が大きく変わったが、その変化に合わせて人々が求める新しい商品・サービスを迅速に考案し、それを商品化で2．レジリエンスとは何か？

コロナ流行の影響

本論考のテーマは「コロナ流行と企業のレジリエンス」であるが、「レジリエン

きれば、逆境をさらなる成長の糧とすることができる。

（ 2 ）企業の社会的活動と外的レジリエンス

ス」とはさまざまな外部的ショックに対する企業の抵抗力を指し、その要素は多岐

外的レジリエンスとは、有事の際の企業存続を可能にする外部との繋がりを指にわたる。そこで、本論考では、「レジリエンス」を「環境変化に対する企業の回す。本論考では、外的レジリエンスとして①サプライチェーン、②顧客、そして③

復力と適応力」と定義する。より具体的には、外部からの社会的・経済的ショック

投資家の 3 つに注目する。

に直面しても、財務的困難を回避しながら企業活動を存続し、さらなる成長に繋げ

まず、サプライチェーンを見る。2011 年に発生した東日本大震災や今回のコロられる能力を「レジリエンス」と捉え、（1）内的レジリエンス（従業員、財務健全

ナ流行で特に問題となったのが、サプライチェーンの断絶により多くの企業が生産性、開発力 / 技術力）と、（2）外的レジリエンス（サプライチェーン、顧客、投資を縮小・停止せざるを得なくなったことである。特に、日本中、世界中から原料・家）の 2 つに分類する。

部品調達を行っている自動車産業などにおいて、その影響は顕著であった。こういった経験から、レジリエンス強化のためには、有事の際にも揺るがないサプライ（ 1 ）企業の社会的活動と内的レジリエンス
内的レジリエンスとは、企業組織内に存在する外部からの社会的・経済的ショッ

次に、顧客との関係性である。顧客との関係性が良好であるとは、すなわち顧客

クに打ち勝つための資源を指す。本論考では、内的レジリエンスの主要要素としてロイヤルティが高いことを指す。コロナ流行は、人々の心理や財務状況に大きな影①従業員、②財務健全性、そして③開発力 / 技術力の 3 点を挙げる。

響を与えた。人々の不安が高まり収入が減る中、顧客ロイヤルティが高ければ、引まず、従業員は企業活動の根幹であり、その質や生産性が直接的に収益に影響する。レジリエンスの観点から見ると、外部からの社会的・経済的ショックがあった

154

チェーン、すなわち取引企業との繋がりが極めて重要であることがわかる。

き続き自社製品を選択し購入してもらうことができ、売上・収入の激減を回避することができる。

際、「従業員の定着」、「開発力」の 2 つの点が重要になる。1 点目の「従業員の定投資家との関係性についても、同様のことが言える。投資家との関係性が良好で着」とは、従業員の企業に対するロイヤルティ（自社への愛着、信頼、忠誠心）とあるとは、すなわち投資家ロイヤルティが高いことを言う。市場を揺るがす大きな

新型コロナウイルス感染症流行と企業の「レジリエンス」──社会的評価の高い企業が生き残る

155

ショックがあった際も、自社の株式が売られない、さらには安全な投資先として購起こった際も、競合他社との値下げ競争に陥らずにすむ。実際、多くの企業が「差入されるような地位を得られれば、有事の際の大きな強みとなるだろう。

別化戦略」として社会的活動への取組を強化している（Albuquerque et al. 2019,2020）。顧客と同様、社会的活動に積極的な企業は安定した経営方針を持つ信頼で

3．社会的評価の高い企業が生き残るきる企業として投資家に映る。つまり、企業は社会的活動を通じて投資家のロイヤ
ルティを醸成し、外的ショックがあった際に投資家による自社株売りを回避するこ

では、企業の社会的評価とレジリエンス力を測る各要素はどのように関係していとができる（Albuquerque et al. 2020）。Murashima（2020）による実証研究におるのか。近年の実証研究によると、社会的活動が高く評価されている企業は財務的いても、企業の CSR 活動と企業の株価上昇率との間で正の相関関係が確認されてリスクが軽減され、社会・経済的に困難な状況にも強いことが示されているいる。

（Brodback et al. 2019；Hoepner et al. 2016；Ortas et al. 2014）。また、Friede etal.（2015）の研究によると、2,200 本の関連する学術文献をレビューした結果、大多数の研究が企業の ESG 評価と企業の財務パフォーマンスとの間に正の関係を確認しているとしている。

156

4．より強くしなやかな企業へ―鍵は「マインドフル」―
では、どうすれば、逆境下でも成長可能な経営、すなわち「強く」「しなやか」

まずは、内的レジリエンスの観点からより具体的に検討する。従業員に関し、な経営ができるのか。近年、欧米のビジネス系学術誌を中心に「マインドフル」とEdmans（2011, 2012）において、社会的評価が高い企業は、質の高い従業員を惹いう言葉が再考されている。
「マインドフル」という言葉は、直訳すると「周囲のきつけ続けると共に、目的意識を持たせることでモチベーションを高め、全体的な事柄などに気を配る・意識している」という意味になり、CSR やステイクホルダー

生産性を向上させることが示唆されている。企業の社会的影響がポジティブである

セオリーの考え方と通ずるものがある。もともとは宗教的な瞑想に由来し、最近はほど、従業員の仕事に対する満足度が高くなる。また、財務健全性の面から見る

忙しいビジネスパーソンのストレスマネジメントの一環として「今に集中する、あと、持続可能で責任ある経営戦略は、危機が発生したときに企業の財務リスクを最るがままの状態を受け入れる」というような意味合いで使用されている。ビジネス

小限に抑えることができる（Ortas et al. 2014）。たとえば、銀行の貸し渋りなどがに関連して使用される「マインドフル」は、そのどちらか、もしくは両方の意味を生じた際も、自社の資金調達への支障を軽減することができる。そして、企業の社有している。

会的評価が高いほど新しい価値を創造する力も高い傾向があることが既存の研究で「マインドフル」とビジネスを関連付けて紹介したのは Sheth et al.（2011）であ示されている（Broadstock et al. 2020；Hull and Rothenberg 2008）。企業が商品・る。Sheth et al.（2011）は、現代社会の自滅的な過剰消費を緩和する方法として、サービスを社会的期待に応じようと努力することで、開発力や技術力が向上する。

モノ・サービスを購入する際に自分自身、コミュニティ、そして環境に配慮する

外的レジリエンスに関しても、企業の社会的評価と正の相関関係が指摘されてい「マインドフル消費」というコンセプトを唱えた。その後、ビジネスのあらゆる面る。まず、サプライチェーンに関しては、そもそもほとんどの CSR や ESG 活動ので「マインドフル」という考え方が使われるようになったが、コロナ流行のショッ

評価項目に「健全なサプライチェーンを通じて調達しているか」が入っている。

クを経て、今また注目され始めている。

「健全な」とは、サプライチェーンのどこかで児童労働や強制労働などの搾取を内的レジリエンスを高めるためのコンセプトとして挙げられるのが、「マインド

行っていないこと、さらに環境に負担をかけていないことなどを指す。つまり、社フルな組織管理」である。Ndubisi and Shuridah（2019）は、マインドフルな組織会的評価が高い企業は必然的に持続可能なサプライチェーンを持っているというこ

管理を「理念」と「運用」の 2 つに分類した。マインドフルな組織管理の「理念」とになる。また、社会的評価が高い企業は、その戦略が社会的期待に合致しておりとは、①回復力へのこだわり：問題の素早い学習と迅速な戦略への反映、②専門家

持続可能性が高いとみなされるため、顧客や投資家に安心感を与えることができるへの敬意と権限委譲：階層の上下を問わず最も適した専門家（清掃員、下水係など（Galbreath 2013；Lai et al. 2016；Sison et al. 2019；Suchman 1995）。すなわち、も含む）に決定を委ねる、③問題へのこだわり：経営を通じた危険性・脆弱性を常企業は、社会的活動に積極的に取り組むことで顧客の自社に対する評価やイメージに意識しその影響を把握する、④解釈を単純化しない：生じている問題の原因を即を向上させ、「ファン」を増やすことができる。それにより、急激な需要の低下が座に外部的または局所的なものとしない、⑤運用への敏感さ：現場での運用方法に新型コロナウイルス感染症流行と企業の「レジリエンス」──社会的評価の高い企業が生き残る

157

常に注意を払う、の 5 点である（Ndubisi and Shuridah 2019；Weick and Sutcliffe【参考文献】

2001）。一方、マインドフルな組織管理の「運用」とは、チームにおける広範かつAlbuquerque, R., Y. Koskinen, and C. Zhang（2019），“Corporate Social

継続的なリアルタイムのコミュニケーションと相互補完関係を意味する（Mcphee

Responsibility and Firm Risk：Theory and Empirical Evidence，” Management

et al. 2006；Ndubisi and Shuridah 2019；Vogus and Sutcliffe 2012）。
「マインドフScience 65, pp.4451-4469.

ルな組織管理」により、たとえば、従業員は自己重要感を感じると共に、問題への

https://doi.org/10.1287/mnsc.2018.3043.

対処方法などにつき自由に意見を述べることができるようになるだろう。これは従Albuquerque, R., Y. Koskinen, S. Yang, and C. Zhang（2020），“Resiliency

業員の生産性、質の向上や自社に対するロイヤルティ醸成に寄与する。また、経営of Environmental and Social Stocks：An Analysis of the Exogenous COVID-19

陣が問題点を迅速に学習し、危険性や脆弱性を把握することは財務健全性に繋がMarket Crash，” The Review of Corporate Finance Studies 9, pp.593-621.

る。さらに、経営陣が積極的に問題を把握すると共に専門家の意見や現場を重視

https://doi.org/10.1093/rcfs/cfaa011.

し、風通しのよいオフィス環境があることで新しいアイデアを生み出す機会も増加するだろう。
また、外的レジリエンス向上に向けたサプライチェーン強化のために行えること

Broadstock, D. C., R. Matousek, M. Meyer, and N. G. Tzeremes（2020），“Doescorporate social responsibility impact firmsʼinnovation capacity? The indirect
link between environmental & social governance implementation andの 1 つとして「マインドフルな企業間関係管理」（Zafari et al. 2020）がある。これ

innovation performance，” Journal of Business Research 119, pp.99-110.

は、マインドフルの「相手を常に意識し配慮する」という概念に基づき、①相手をhttps://doi.org/10.1016/j.jbusres.2019.07.014.

信頼する、②問題の存在を疑う、③検証する、④関係性を調整する、というプロセ

Brodback, D., N. Guenster, and D. Mezger（2019），“Altruism and egoism inスにより関係性の破綻が顕在化する前に対処することで、取引企業と強い信頼関係

investment decisions，” Review of Financial Economics 37, pp.118-148.

を構築することを指す。これにより、たとえば大地震や感染症流行などの社会的混

https://doi.org/https://doi.org/10.1002/rfe.1053.

乱が起こった際も高度な相互補完関係を維持し、危機に対処するために協働するこ

Edmans, A.（2011），“Does the stock market fully value intangibles? Employeeとが可能になる。また、顧客ロイヤルティを醸成することを目的とした戦略に「マsatisfaction and equity prices，” Journal of Financial Economics 101, pp.621-640.

インドフル・マーケティング」がある。Hagenbuch and Mgrdichian（2020）によhttps://doi.org/10.1016/j.jfineco.2011.03.021.

ると、マインドフル・マーケティングとは、企業とその顧客のニーズを満たしながEdmans, A.（2012），“The Link Between Job Satisfaction and Firm Value, Withら、彼らやほかのステイクホルダーに害を与えない効果的かつ倫理的なマーケティ

Implications for Corporate Social Responsibility，” Academy of Management

ング戦略である。良識、公正さ、誠実さ、尊敬、責任という価値観をベースとしPerspectives 26, pp.1-19.

て、自社のマーケティング戦術が害を生み出さないことを重視することで顧客の信https://doi.org/10.5465/amp.2012.0046.

頼を勝ち取り、確固たる「ブランド」を創り出すことができる。この戦略は、投資家の信頼を得たいときにも応用できるであろう。

Friede, G., T. Busch, and A. Bassen（2015），“ESG and financial performance：
aggregated evidence from more than 2000 empirical studies，” Journal of

こうして見ていくと、「マインドフル」な経営とは、すなわちあらゆるステイク

Sustainable Finance & Investment 5, pp.210-233.

ホルダーとの良好な関係性の構築とその維持であると言える。人間に置き換える

https://doi.org/10.1080/20430795.2015.1118917.

と、幅広く強い人脈は簡単に模倣できない資産であり、企業にとっても同じことがGalbreath, J.（2013），“ESG in Focus：The Australian Evidence，” Journal of言えるのではないか。企業内外の関係者と相対する際、「一旦立ち止まって」、自社

Business Ethics 118, pp.529-541.

の行動による影響や相手の意向を「意識し、気を配る」ことで、有事に強いしなや

https://doi.org/10.1007/s10551-012-1607-9.

かな企業になることができる。

Gualtieri, G., M. Nicolini, and F. Sabatini（2019），“Repeated shocks andpreferences for redistribution，” Journal of Economic Behavior & Organization
167, pp.53-71.

158

新型コロナウイルス感染症流行と企業の「レジリエンス」──社会的評価の高い企業が生き残る

159

https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.jebo.2019.09.016.
Hagenbuch, D. J. and L. M. Mgrdichian（2020），“Mindful Marketing：A
Strategy-based, Branded Approach for Encouraging EthicalMarketing Science 39, pp.21-39.
https://doi.org/10.1007/s11747-010-0216-3.
Sison, A. J. G., I. Ferrero, and G. Guitián（2019），“Characterizing Virtues inMarketing，” Marketing Education Review 30, pp.15-28.

Finance，” Journal of Business Ethics 155, pp.995-1007.

https://doi.org/10.1080/10528008.2019.1686993.

https://doi.org/10.1007/s10551-017-3596-1.

Hoepner, A. G. F., I. Oikonomou, Z. Sautner, L. T. Starks, and X. Zhou（2016），“ESG Shareholder Engagement and Downside Risk，” SSRN Electronic Journal.
https://doi.org/10.2139/ssrn.2874252.
Hull, C. E. and S. Rothenberg（2008），“Firm performance：the interactions ofcorporate social performance with innovation and industry
differentiation，” Strategic Management Journal 29, pp.781-789.
https://doi.org/10.1002/smj.675.

Suchman, M. C.（1995），“Managing Legitimacy：Strategic and Institutional
Approaches，” The Academy of Management Review 20, pp.571-610.
Vogus, T. J. and K. M. Sutcliffe（2012），“Organizational mindfulness and mindfulorganizing：A reconciliation and path forward，” Academy of Management
Learning & Education 11, pp.722-735.
Weick, K. E. and K. M. Sutcliffe（2001），Managing the unexpected，San
Francisco：Jossey-Bass.

Lai, A., G. Melloni, and R. Stacchezzini（2016），“Corporate Sustainable

Zafari, K., S. Biggemann, and T. Garry（2020），“Mindful management ofDevelopment：is ‘Integrated Reportingʼa Legitimation Strategy?，” Business

relationships during periods of crises：A model of trust, doubt and relational

Strategy and the Environment 25, pp.165-177.

adjustments，” Industrial Marketing Management 88, pp.278-286.

https://doi.org/10.1002/bse.1863.

https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2020.05.026.

Mcphee, R. D., K. K. Myers, and A. Trethewey（2006），“On collective mind andconversational analysis：Response to Cooren，” Management Communication
Quarterly 19, pp.311-326.
Murashima, M.（2020），“Do investorsʼ reactions to CSR-related news
communication differ by shareholder? An empirical analysis fromJapan，” Corporate Governance : The International Journal of Business inSociety 20, pp.781-796.
https://doi.org/10.1108/CG-11-2019-0346.
Ndubisi, N. O. and O. Al-Shuridah（2019），“Organizational mindfulness, mindfulorganizing, and environmental and resource sustainability，” Business Strategy
and the Environment 28, pp.436-446.
https://doi.org/10.1002/bse.2219.
Ortas, E., J. M. Moneva, R. Burritt, and J. Tingey-Holyoak（2014），“Does
Sustainability Investment Provide Adaptive Resilience to Ethical Investors?
Evidence from Spain，” Journal of Business Ethics 124, pp.297-309.
https://doi.org/10.1007/s10551-013-1873-1.
Sheth, J. N., N. K. Sethia, and S. Srinivas（2011），“Mindful consumption：acustomer-centric approach to sustainability，” Journal of the Academy of160

新型コロナウイルス感染症流行と企業の「レジリエンス」──社会的評価の高い企業が生き残る

161

第2部

有識者論考

消 費 者 を 対 象 に し たミ クロ C S Rて活用するかを検討するためには、消費者の CSR 活動に対する認識の理解が肝要であろう。
したがって、本論考では、CSR が消費者によっていかに認識・評価され、またそれがいかに反応に繋がるかを扱った過去の研究を整理する。Gond と Moser によ大野 元己

ると、ミクロ CSR の議論には 2 つの潮流が存在する（Gond and Moser 2019）。1
つ目は心理学的研究であり、個人が CSR をどのように認識・評価し、反応するかの心理的メカニズムを探究する。2 つ目は社会学的研究であり、個人が具体的に
CSR をどのように経験するかに着目する。前者が主に実験室研究によって認識や反応に影響する特定の要素をひもとくのに対し、後者は実際に CSR 活動を現実の社会で体験した個人へのインタビューや参与観察を実施する。過去のレビュー論文

1．ミクロ CSR とは何か

は主に心理学的研究に着目するものが多い。対して、本論考では、社会学的研究も視野に入れ、実際に行われた CSR 活動への消費者の反応に関わる研究も整理する。

企業の経済的利益やコンプライアンスの範囲を超え、広範なステークホルダーのニーズに応えるために実施される CSR を、企業の戦略にいかに組み込むかが企業・
アカデミア双方より注目を集めている。企業の評判の向上・ステークホルダーとの2．心理学的研究―意識と評価

関係強化・リスク緩和などを通して CSR がいかに企業のパフォーマンスに資する多くの CSR 活動は、ブランドイメージの向上や消費者による購買活動の促進なかが大きな関心となっている（Vishwanathan et al. 2020）ほか、社会の利益と企

どのポジティブな効果や、企業、製品、サービスに対するネガティブなイメージの業の経済的競争力を同時に達成する CSV という概念も提示されている（Porter

緩和を目的として行われる。しかし、消費者はこれらの CSR への反応を起こす前and Kramer 2011）。

に、何らかの方法で CSR に関する情報を認識し、解釈し、評価していると考えら

Jones らは、政治的・経済的・社会的コンテクストの中で企業がいかに CSR にれ る。 多 く の 研 究 で は、CSR へ の 評 価 に は、 消 費 者 の CSR 意 識（CSR

取り組むかの研究をマクロレベルの分析と呼び、対して上記のような企業と経済パ

awareness）が影響するとされる。Jones は、CSR 意識を個々のステークホルダー

フォーマンスの関係の研究をメゾレベルの分析としている（Jones et al. 2017）。さによる CSR への仮説的理解と定義する（Jones 2018）。個々の CSR 活動に対するらに、マクロ・メゾレベルの分析が過去の CSR 研究の大部分を占めており、個々

ステークホルダーの知識は限られているため、彼らは CSR に直接反応するのではのステークホルダーの CSR に対する姿勢を分析するミクロレベルの研究が足りてなく、何らかの解釈に基づく CSR 活動への自身の認識・評価に反応する。CSR 意

いないと指摘し、ミクロレベルの分析結果はメゾレベルで扱われる企業の CSR 活

識は CSR 活動に関する情報のボトムアップのインプットと、何らかの枠組みに基動を説明する要因の一部になり得るとしている。

づいてそれに意味を与えるトップダウンのプロセスから成り立つ。先行研究では、個人の CSR に対する認識や反応を扱うミクロ CSR の研究は、2010 年代に急増したとされる（Glavas 2016, Rupp and Mallory 2015, Aguinis et al. 2020）。ミクロ

この CSR 意識の醸成が、主に「動機の帰属」、「企業や CSR 活動との同一化」、「社
会的問題と企業の特徴の適合」の 3 つの観点から研究されている。

CSR が扱う個人は従業員、求職者、消費者など多岐にわたり（Jones 2018）、それぞれのステークホルダーが CSR をどう認識・評価し、それがさまざまな反応にど

162（ 1 ）CSR 活動への動機の帰属のように結実するかが研究されている。しかし、既存のミクロ CSR に関するレ

多くの研究は、消費者は企業の CSR 活動をそのまま受容するのではなく、何らビュー論文は、主に経営者や従業員など、企業内のステークホルダーを対象にしたかの動機を企業に対して帰属（attribute）させると考える。頻繁に引用される議論

研 究 を 整 理 し た も の が 多 い（Gond et al. 2017, Glavas 2016, Jones et al. 2017,

として、Ellen らによる研究がある（Ellen et al. 2006）。Ellen らは、CSR による企

Aguinis et al. 2020）。CSR をいかに企業活動に組み込み、多様なゴール達成に向け業のイメージ形成にあたり、消費者が CSR 活動に関してどのような動機を企業に

消費者を対象にしたミクロ CSR ﻿

163

帰属させるかが媒介になると指摘する。彼らは消費者によって認識される CSR 活業が批判されると自身が批判されたように感じ、他者による該当企業への評価を気動の動機を、価値ドリブン、戦略的、利己主義、ステークホルダードリブンの 4 つにし、また企業がほめられると自身がほめられたように感じるようになる。Lii とに分類する。価値ドリブンは社会問題への配慮、戦略的 CSR は核となるビジネス

Lee は、同一化は自社の利益に繋がる CRM（コーズ・リレーテッド・マーケティに結びついた利益の追求、利己主義は社会問題の悪用などのより露骨な自己中心的ング）やスポンサーシップ活動よりも利他的なフィランソロピーにおいて強化さ理由、ステークホルダードリブンは多様なステークホルダーからの期待への反応をれ、企業への好意的な評価に繋がるとしている（Lii and Lee 2012）
。

意味する。

同様に、Marin らは、企業の規範や価値と自身のアイデンティティが親和的であ

消費者によって認識された動機が利他主義的（価値ドリブンやステークホルダー

れば消費者の自尊心は高まるとし、また企業への評価が高いほど CSR が企業のドリブン）であっても、それが企業価値に基づくものである場合はポジティブな、

アイデンティティの魅力の認識に繋がると指摘している（Marin et al. 2009）。

ステークホルダーからの要求への単なる反応である場合はネガティブな消費者の反Baskentli らは、より具体的に個人のアイデンティティと CSR 活動の関係を分析し応を引き起こす。また、認識された動機が自己中心的（戦略的・利己主義）であるている（Baskentli et al. 2019）。自身を独立した主体として理解する消費者は、よ場合、露骨に社会問題を自社の利益のために利用している場合は消費者の認識にネり個人に利益をもたらす CSR を評価し、自身を集団のメンバーとして捉える消費

ガティブに作用するが、企業が社会問題と自社の利益の双方を戦略的に追求するこ者は、より社会全体に利益をもたらす CSR を高く評価するとされる。

とは消費者にとって許容可能であるとされる。また、純粋に利他主義的な動機よりも、自己中心的な動機と利他主義的な動機が混合した場合の方が消費者の反応がポジティブであるとされ、よって自社の CSR が戦略的に実施されていると消費者に認識されるかが企業にとって重要であると主張される。

（ 3 ）CSR によって解決が目指される社会的問題と企業の特徴の適合
ここまで概観した動機の帰属、企業と消費者の同一化の文脈で、社会問題と企業・製品の適合（fit）の影響が研究されている。たとえば、前述の Ellen らの研究

Ellen らが指摘した、消費者によって認識される帰属の複雑性は、その後の研究は、CSR とビジネスの適合度合いが高いと、消費者は企業が社会的問題解決に資によっても多く分析されている。Groza らは、CSR が周囲からの圧力への反応的する専門性を有すると考え、ポジティブな評価に繋がるとしている（Ellen et al.

な実践であると認識されるとそれはネガティブに評価され、よってステークホル

2006）。適合度合いが高いと、消費者は企業に価値ドリブン・戦略的な動機を帰属

ダードリブンの動機はネガティブな効果を持つと指摘する。他方で、価値・戦略にさせ、反対に利己主義的・ステークホルダードリブンな動機の帰属が緩和されるとドライブされた CSR は自発的な実践と捉えられ、ポジティブな反応を引き起こす

彼らは主張する。また、Nan と Heo は、CRM を対象に、社会問題とブランドの適とされる（Groza et al. 2011）。また、Yoon らは、消費者からの動機への疑念を払合性が高いと消費者のブランドに対するイメージが強まると指摘する（Nan and拭するためには、自社の広告によって CSR を宣伝するよりも中立的な外部のメ

Heo 2007）。たとえば、オレンジジュースのメーカーは、交通安全関連の CSR よ

ディアに頼った方が効果的であり、また CSR の支出を広告に多くは割いていない

りも健康関連の CSR を実施する方が、消費者が認識するブランドイメージがよりと示す必要があるとしている（Yoon et al. 2006）。

明確になる。しかし、これは元々ブランドを購買決定において重視する消費者に限られるとされる。

（ 2 ）消費者と企業の同一化
動 機 の 帰 属 と 並 び、 頻 繁 に 言 及 さ れ る テ ー マ が 消 費 者 と 企 業 の 同 一 化（identification）である。Lii と Lee は、心理学における社会的アイデンティティ理3．心理学的研究―反応論を参照しながら、消費者は一般的に自身と他者を何らかの社会的カテゴリーに当

前章では、特定の CSR 活動に関する十分な情報を保有していない状態で、消費てはめると指摘する（Lii and Lee 2012）。この消費者による自己の定義は、部分的者がどのように情報を処理し、意味づけ、評価するかを整理した。こうして打ち立には企業との社会的関係によって形成され、消費者は自己のアイデンティティと、てられた消費者による意識・評価が、どのようにブランド・企業へのロイヤルティ

CSR によって示された企業のアイデンティティを同一化することがある。社会的の醸成や購買行動などの反応に影響するかに関しても研究が積み上げられている。

に責任ある企業との関係によって社会的アイデンティティを構築した消費者は、企164

消費者を対象にしたミクロ CSR ﻿

165

（ 1 ）意識・評価と反応の関係（Arredondo et al. 2010）。

CSR への消費者の反応の多くは、前章で扱った帰属・同一化・適合に基づいて

もう 1 つの研究潮流として、実際の購買選択における情報処理のプロセスを追う

研究されている。たとえば、動機については、価値ドリブン・戦略的な CSR であものがある。一例として、Öberseder らは、購買の判断基準に CSR を組み入れる

ると消費者から認識されると、企業が過度に利益を追求していないと考えられ、購かを決定する核となる要素、CSR が判断基準としてどう評価されるかを決める中買意図に繋がると指摘される。加えて、CSR が価値ドリブン・戦略的であるとい

心的要素、購買において CSR を考慮する度合いに影響を与える周縁的要素を区別

う認識は、社会問題と企業の適合度合いが高いと強まるとされる（Ellen et al.

する。核となる要素は消費者が持っている CSR に関する情報であり、情報がなけ2006）。また、社会的アイデンティティに関しても、前述の Lii と Lee の研究は、ればほかの要素は考慮されない。中心的要素は財政的状況であり、社会的に責任あ消費者と企業の同一化によって CSR イニシアティブが購買などの意図に繋がるとる製品は通常の製品よりも高価であると多くの消費者は認識しているため、情報が指摘している（Lii and Lee 2012）。さらに、Ferreira と Ribeiro は、消費者は外資あっても支払い能力がなければ CSR は判断基準とならない。周縁的要素は企業イ

企業よりも国内企業に対して同一化する傾向にあるため、国内企業の CSR の方がメージ、CSR の信頼性、他者による企業への評価などであり、購買に影響はする

消費者の購買意図に影響を及ぼすと指摘する（Ferreira and Ribeiro 2017）。消費が、そもそも CSR を考慮するかを決定づける要素とはならない。この 3 つの要素

者は、社会的に責任ある国内企業の製品が海外製品より高価でも購入する意思を示

間の関係の複雑性は購買基準に CSR が組み込まれない理由となっており、企業はす一方、企業の不祥事や無責任が明らかになると、自身の自尊心を保つためにブラそれぞれの要素に対して別個にアプローチする必要があるとされる（Öberseder et

ンドから離れる傾向が国内メーカーに対してより強いとされる。

al. 2011）。

また、CSR への反応は、購買だけでなく企業へのロイヤルティ、ネガティブな情報へのレジリエンス、クチコミ（Bhattacharya and Sen 2004）、支援する NPOへの寄付（Lichtenstein et al. 2004）など多様である。Du らは、消費者からの好ま4．社会学的研究

しい動機の帰属や同一化は、購買意図だけでなくブランドへのロイヤルティ、ネガ

前章までに扱った研究は Gond と Moser が心理学的潮流と呼ぶものであり（Gond

ティブな情報へのレジリエンス、クチコミに影響すると指摘している（Du et al.

and Moser 2019）、研究者が調査前に先行研究から特定した変数の影響をアンケー

2007）
。

トなどによって調査する。これらの研究は多くの場合、仮想の企業や CSR イニシ
アティブへの消費者の反応を分析しており、現実の消費者の経験をひもといていな（ 2 ）意図と行動のギャップ
CSR が消費者による企業の評価にポジティブに作用し、また購買などを通じて企業を支援する意図に繋がったとしても、それが具体的な行動に結実するとは限らない。意図や評価と、行動のギャップについても多くの研究が重ねられている。

166

い。Gond と Moser が指摘するもう 1 つの研究潮流である、社会学的研究では、インタビューや参与観察によって、実在する CSR イニシアティブに触れた消費者の評価や反応が調査されている。
実在の CSR を対象にした研究にも、心理学的研究と同様にアンケートを手法と頻繁に指摘されるギャップの背景として、CSR とその他の要素のトレードオフ

したものは多く存在する。ただし、これらの研究は仮想的な条件を設定するのではの 関 係 が 挙 げ ら れ る。Carrigan と Attalla は、 消 費 者 は 多 く の 場 合、 倫 理 的 イ

なく、実際に特定の CSR イニシアティブに参加した消費者を対象にアンケートをシューを重視していても CSR を購買の判断基準には組み込まないとしている。そ実施している（Sen et al. 2006, Lacey and Kennet-Hensel 2010, Du et al. 2011）。

の理由として、CSR の重視が価格の上昇に繋がるという考え、CSR を実施する企

他方で、より定性的なインタビューや参与観察を実施する研究は、購買行動にお業でも別の場面では非倫理的な行動を取っているという懐疑、情報取得の時間的コける習慣の重要性を指摘する傾向にある。一例として、Carrington らは長期的なスト、購買におけるブランドイメージの優先、企業が取り組んでいる社会問題への購 買 行 動 の 参 与 観 察 に よ っ て、 倫 理 的 な 消 費 の プ ロ セ ス を ひ も と い て い る

関 心 の 低 さ な ど が 挙 げ ら れ る（Carrigan and Attalla 2001）。 近 い 議 論 と し て、（Carrington et al. 2014）。消費者はすべての倫理的イシューを購買において意識でArredondo らは多くの消費者は CSR よりも価格を重視するか、もしくは倫理的購きないため、優先順位をつけた上で重要なイシューを日常的な判断基準に組み込ん

買 を 行 う 意 図 は あ っ て も CSR に 関 す る 情 報 を 収 集 す る 気 が な い と 指 摘 す る

でいる。対して、優先順位が低いイシューは散発的にしか購買の判断基準に組み入

消費者を対象にしたミクロ CSR ﻿

167

れられず、またコストや利便性とのトレードオフが起こる。加えて、多くの消費者

ごとの消費者の経験をひもとく必要がある（Öberseder et al. 2011）。また、長期は買い物に出かける前に計画を立てており、この繰り返しがやがて習慣になるとさ的な観点は、情報処理を容易にするための習慣化がいつ、どのように起こるかといれる。この計画と習慣の有無が、意図と行動のギャップに影響すると Carrington

う発想に繋がる。

らは指摘する。また、Davies と Gutsche はフェアトレードの材料を使用している

最後に、CSR、企業、消費者の属性ごとの差異に意識的である必要がある。本論

カフェの利用者にインタビューを実施し、習慣の重要性を指摘した。多くの消費者考では詳述していないが、企業の規模（Green and Peloza 2014）、イメージ（Duは倫理的製品の重要性を認識しつつも、フェアトレードが何を意味するか具体的にet al. 2007）、本社の所在地（Ferreira and Ribeiro 2017）、業界（Yoon et al. 2006）は知らない。購買は製品の質や自己充足のために行われ、製品が倫理的に正しいかなど企業の属性ごとの評価 / 反応の差異が多く指摘されている。また、消費者の属の熟慮を経ずに習慣化される。こうして倫理的要素はほかのより重視される要素の性については、特に国籍ごとの違いが注目されている。メキシコでは価格がついでに考慮され、最終的に消費者のアイデンティティ形成に繋がるとされる（Arredondo 2010）、 ペ ル ー で は 企 業 の 能 力 が（Feldman and Vasquez-Parraga（Davies and Gutsche 2016）。ほかにも、幼少期の教育（Hiller and Woodall 2019）2013）より重視されると指摘されるほか、韓国の消費者の CSR 意識は儒教の影響やコミュニティ内のコミュニケーション（Moraes et al. 2012）とひもづけて習慣を受けている可能性があるとされている（Park et al. 2014）。過去のミクロ CSR 研の重要性を指摘する研究が存在する。

究は主に米国や英国で行われており（Fatma and Rahman 2015）、日本の消費者がCSR をどう認識しているかについてより一層の議論が求められる。

5．まとめ
本論考では、消費者個人を対象とした CSR に対する意識・評価・反応を研究す

Aguinis, H., I. Villamor, and K. P. Gabriel（2020），“Understanding employee

るミクロ CSR の議論を整理した。消費者を対象としたミクロ CSR 研究からは、いresponses to COVID-19：a behavioral corporate social responsibility

くつかの含意が得られる。

perspective,” Management Research：Journal of the Iberoamerican Academy of

1 点目に、CSR の認識や反応は、非常に複雑なプロセスであることが挙げられManagement 18（4），pp.421-438.

る。たとえば、Ellen らは、動機が利他的であればポジティブに、自己中心的であArredondo Trapero, F. G., V. D. C. Maldonado de Lozada, and J. de la Garza

ればネガティブに認識されるという単純な構図に疑問を投げかける（Ellen et al.

García（2010），“Consumers and their buying decision making based on price2006）。自己の利益を重視しても、利己主義的でなく戦略的と認識されれば消費者

and information about corporate social responsibility（csr）：Case study：には許容される。問題は利己主義的動機と戦略的動機の境目であるが、この点に関Undergraduate students from a private university in Mexico,” Estudios

しては社会問題と企業の適合度合いに関する議論が示唆的であろう。また、Ellen

Gerenciales 26（117），pp.103-118.

らの議論は、ステークホルダードリブンの動機はネガティブな効果をもたらすとしBaskentli, S., S. Sen, S. Du, and C. B. Bhattacharya（2019），“Consumer reactionsている。CSR の特徴の 1 つが広範なステークホルダーのニーズの考慮にあるとす

to corporate social responsibility：The role of CSR domains,” Journal of

ると（Ferrell et al. 2019）、この結果は CSR という概念それ自体と対立するものでBusiness Research 95, pp.502-513.

ある。この点に関して、Groza らは Ellen らの分類をさらに自発的 / 反応的に分け

Bhattacharya, C. B. and S. Sen,（2004），“Doing better at doing good：When,ており（Groza et al. 2011）、この分類に従うと多様なニーズへの配慮が自発的な戦

why, and how consumers respond to corporate social initiatives,” California

略や価値に組み込まれているか、単に外部からの圧力への反応であると認識されるManagement Review 47（1），pp.9-24.

かが重要であると考えられる。個人を対象にした詳細な研究は、このような CSRに対する認識 / 反応の複雑性に光を当てる。
2 点目として、CSR に対する認識 / 反応は、長期的なプロセスとして捉える必要がある。意図と行動のギャップがどのように発生するかを理解するには、プロセス

168

参考文献

Carrigan, M. and A. Attalla（2001），“The myth of the ethical consumer—do
ethics matter in purchase behaviour?,” Journal of Consumer Marketing 18（7），pp.560-577.
Carrington, M. J., B. A. Neville, and G. J. Whitwell（2014），“Lost in translation：

消費者を対象にしたミクロ CSR ﻿

169

Exploring the ethical consumer intention-behavior gap,” Journal of Business

responsibility? The role of organisation size,” Journal of Consumer Behaviour 13

Research 67（1），pp.2759-2767.

（4），pp.282-293.

Davies, I. A. and S. Gutsche（2016），“Consumer motivations for mainstream “ethiGroza, M. D., M. R. Pronschinske, and M. Walker（2011），“Perceived

cal” consumption,” European Journal of Marketing 50（7/8），pp.1326-1347.

organizational motives and consumer responses to proactive and reactive CSR,”

Du, S., C. B. Bhattacharya, and S. Sen（2007），“Reaping relational rewards from
corporate social responsibility：The role of competitive positioning,”
International Journal of Research in Marketing 24（3），pp.224-241.
Du, S., C. B. Bhattacharya, and S. Sen（2011），“Corporate social responsibility
and competitive advantage：Overcoming the trust barrier,” Management
Science 57（9），pp.1528-1545.
Ellen, P. S., D. J. Webb, and L. A. Mohr（2006），“Building corporate
associations：Consumer attributions for corporate socially responsible
programs,” Journal of the Academy of Marketing Science 34（2），pp.147-157.
Fatma, M. and Z. Rahman（2015），“Consumer perspective on CSR literature
review and future research agenda,” Management Research Review 38（2），pp.195-216.
Feldman, P. M. and A. Z. Vasquez-Parraga（2013），“Consumer social responses

Hiller, A. and T. Woodall（2019），“Everything flows：A pragmatist perspectiveof trade-offs and value in ethical consumption,” Journal of Business Ethics 157（4），pp.893-912.
Jones, D. A., C. R. Willness, and A. Glavas（2017），“When corporate social
responsibility（CSR）meets organizational psychology：New frontiers inmicro-CSR research, and fulfilling a quid pro quo through multilevelinsights,” Frontiers in Psychology 8（520）．
Jones, D. A.（2018），“The psychology of CSR,” in The Oxford Handbook ofCorporate Social Responsibility：Psychological and Organizational Perspectives，
Oxford：Oxford Univ. Press, pp.19-47.
Lacey, R. and P. A. Kennett-Hensel（2010），“Longitudinal effects of corporatesocial responsibility on customer relationships,” Journal of Business Ethics 97

to CSR initiatives versus corporate abilities,” Journal of Consumer Marketing 30（4），pp.581-597.

（2），pp.100-111.

Lichtenstein, D. R., M. E. Drumwright, and B. M. Braig（2004），“The effect ofFerreira, A. I. and I. Ribeiro（2017），“Are you willing to pay the price?The
impact of corporate social（ir）responsibility on consumer behavior towards

corporate social responsibility on customer donations to corporate-supported
nonprofits,” Journal of Marketing 68（4），pp.16-32.

national and foreign brands,” Journal of Consumer Behaviour 16（1），pp.63-71.

Lii, Y. S. and M. Lee（2012），“Doing right leads to doing well：When the type ofFerrell, O. C., D. E. Harrison, L. Ferrell, and J. F. Hair（2019），“Business ethics,

CSR and reputation interact to affect consumer evaluations of the firm,” Journal

corporate social responsibility, and brand attitudes：An exploratory study,”
Journal of Business Research 95, pp.491-501.
Glavas, A.（2016），“Corporate social responsibility and organizational
psychology：An integrative review,” Frontiers in Psychology 7（144）．

of Business Ethics 105（1），pp.69-81.
Marin, L., S. Ruiz, and A. Rubio（2009），“The role of identity salience in theeffects of corporate social responsibility on consumer behavior,” Journal ofBusiness Ethics 84（1），pp.65-78.

Gond, J. P., A. El Akremi, V. Swaen, and N. Babu（2017），“The psychological

Moraes, C., M. Carrigan, and I. Szmigin（2012），“The coherence of

microfoundations of corporate social responsibility：A person-centricinconsistencies：Attitude-behaviour gaps and new consumption communities,”

systematic review,” Journal of Organizational Behavior 38（2），pp.225-246.

Journal of Marketing Management 28（1-2），pp.103-128.

Gond, J. P. and C. Moser（2019），“The reconciliation of fraternal twins：

Nan, X. and K. Heo（2007），“Consumer responses to corporate social

Integrating the psychological and sociological approaches to ‘microʼcorporate

responsibility（CSR）initiatives：Examining the role of brand-cause fit insocial responsibility,” Human Relations, Epub ahead of print 21 October 2019.

cause-related marketing,” Journal of Advertising 36（2），pp.63-74.

Green, T. and J. Peloza（2014），“How do consumers infer corporate social

170

Journal of Business Ethics 102（4），pp.639-652.

Öberseder, M., B. B. Schlegelmilch, and V. Gruber（2011），“‘Why donʼt

消費者を対象にしたミクロ CSR ﻿

171

第2部

consumers care about CSR?ʼ：A qualitative study exploring the role of CSR in
consumption decisions,” Journal of Business Ethics 104（4），pp.449-460.
Park, J., H. Lee, and C. Kim（2014），“Corporate social responsibilities, consumer
trust and corporate reputation：South Korean consumersʼperspectives,”
Journal of Business Research 67（3），pp.295-302.

有識者論考

国際社会における日本型 CSR の位置づけと動向
大野 元己

Porter, M. E. and M. R. Kramer（2011），“Creating shared value：How to
reinvent capitalism and unleash a wave of innovation and growth,” Harvard
Business Review 2011（January/February），pp.62-77.
Rupp, D. E. and D. B. Mallory（2015），“Corporate social responsibility：
Psychological, person-centric, and progressing,” The Annual Review ofOrganizational Psychology and Organizational Behavior 2（1），pp.211-236.
Sen, S., C. B. Bhattacharya, and D. Korschun（2006），“The role of corporate

1．CSR の国際比較

social responsibility in strengthening multiple stakeholder relationships：A

CSR 概念は、1950 年代に生まれてから主に西欧のコンテクストで発展を続け

field experiment,” Journal of the Academy of Marketing Science 34（2），pp.158-（Agudelo et al. 2019）、日本でも海外の動向を受けて 1990 年代末から注目を浴び

166.

るようになった（Kawamura 2004）。西洋で生まれ、日本に輸入された CSR は、

Vishwanathan, P., H. van Oosterhout, P. P. Heugens, P. Duran, and M. Van Essen

米国やヨーロッパと同様に日本でも受容されているのだろうか。他国との差異が存（2020），“Strategic CSR：A concept building meta-analysis,”

在するとすれば、それはどのようなものだろうか。海外で生まれた規範や目標は、

Journal ofManagement Studies 57（2），pp.314-350.
Yoon, Y., Z. Gürhan-Canli, and N. Schwarz（2006），“The effect of corporate social
responsibility（CSR）activities on companies with bad reputations,” Journal of

どのように日本に適合して形を変えているのだろうか。これらの問いについて考察する基盤を整えるため、英語で出版された CSR の国際比較研究、及び日本の CSRに関する研究を整理した。

Consumer Psychology 16（4），pp.377-390.

2．国際比較の中の日本（ 1 ）日本の CSR 活動の国際的位置づけ
日本を含む国際比較研究の中でよく知られているものに Welford による調査がある（Welford 2005）。彼は、北米・ヨーロッパ・アジアの 15 ヶ国の企業を対象に、2002 年と 2004 年にアンケート調査を実施している。本研究では CSR 活動が20 項目に分類され、アジア企業はほとんどの項目の実施率が北米・ヨーロッパに比べて目立って低いとされる。しかし同時に、アジア内では各項目の日本の実施率が高く、特に CSR レポートの出版率が突出しているとされる。結論として、アジ
アでは CSR に関して西洋の議論に追随する潮流が生まれており、特にその傾向は日本で強いと指摘している。
Baughn らは、北米、西ヨーロッパ、中東、アフリカ、ラテンアメリカ、東・中央ヨーロッパ、アジアの CSR を世界経済フォーラムによるアンケート調査を用い

172

国際社会における日本型 CSR の位置づけと動向 ﻿

173

て比較している（Baughn et al. 2007）。彼らは、社会的領域に関連する CSR では

Bowerman らと同様に日本では株主以外のステークホルダーの社会規範が情報開

日本は北米、オーストラリア・ニュージーランドには及ばないが、西ヨーロッパよ示に影響を与えている可能性があると指摘する。

りは高いレベルにあるとしている。また、環境領域に関しては、日本の CSR はほ
かのどの国・地域と比較しても突出していると指摘する。

本節で参照した研究は、西洋からのプレッシャーをドライバーとする CSR の発展、環境の重視、情報開示の積極性、株主に限られない広範なステークホルダーの

前述の 2 つの研究は、いずれも日本の CSR はアジアの中で例外的に発展してい重視とそれを可能にするコーポレートガバナンスなどの日本の特徴を指摘しているとしている。ほかのアジアの国と比べて日本は西洋に近い政治的・経済的制度をる。しかし、多くは CSR の実践・パフォーマンスを測定する研究であり、その理有しているという認識から、アジアではなく先進国間の比較に日本が組み込まれる

由や背景の解明には取り組んでいない。次節以降で、日本の CSR に影響する多様ことも多い。一例として、Gjølberg は EU 15 ヶ国、米国、カナダ、スイス、ノルな要素を整理する。

ウェー、オーストラリア、日本の CSR の実践を比較している（Gjølberg 2009）。
SRI（社会的責任投資）、CSR の国際枠組みへの参加、サステナビリティレポート
の発行、ISO14001 の認証からなる独自のインデックスを用いた国際比較によると、

CSR の国際比較研究の多くは、それぞれの国家における行政・企業・市民の役

日本は 21 ヶ国中 12 位であり、上位は北欧の国々とカナダで占められている。

割 の 差 異 を 国 家 ご と の CSR の 背 景 と し て 挙 げ て い る。 代 表 的 な 研 究 と し て、Gjølberg は、CSR に熱心な国と認識されていないスペイン、フランス、日本が中Matten と Moon の 明 示 的 CSR と 暗 黙 的 CSR の 議 論 が あ る（Matten and Moon

位にあることは驚くべき事実だと指摘する。また、国際枠組みのうち、CSR の実

2008）。Matten と Moon は米国とヨーロッパを比較し、米国は CSR などの言葉を績を求められる敷居の高い枠組みに絞ると日本の順位が上昇し、対して結果よりも用いて明確に社会的責任をビジネスのアジェンダに組み込む「明示的 CSR」を実プロセスが要求される参加の敷居が低い枠組みに限定するとフランスとスペインの践しており、対してヨーロッパは政府との協力や産業界全体での義務の明確化に方が日本よりも積極的であるとされる。

よって社会的責任を果たす「暗黙的 CSR」を実践する傾向にあるとする。換言す

多くの CSR 活動の中でも、日本は CSR レポートなどによる情報開示が積極的にると、米国における CSR は個々の企業の自発的な取組、ヨーロッパの CSR は制度行われていると指摘される（Williams and Aguilera 2008）。Tanimoto と Suzukiへの反応とみなされる。Matten らは米欧間で差異が生まれる理由として多くの要は、国際的に広く受け入れられている情報開示のガイドラインである GRI（Global因を挙げており、その中でも特に強調されるのが政治的・財政的システムの違いでReporting Initiative）に参加する日本の大企業の特徴を分析し、海外の投資家によある。米国は伝統的に市場における国家の役割に疑念を持ち、対してヨーロッパはる株式の保有率と、海外での売り上げが大きいほど GRI に参加する傾向があると政党や組合の役割を重視する。また、米国では株が分散的に保有されるため明示的指摘する。また、日本と西欧の企業の CSR レポートの内容を比較すると、日本はに企業の透明性と社会的責任を外部に示す必要があり、他方でヨーロッパでは企業

環境問題に関する記述が多く、対して社会的イシューやコーポレートガバナンスにと大株主や銀行との長期的な関係が維持される傾向にあるほか、その他のステークはあまり言及していないとされる（Tanimoto and Suzuki 2005）。この結果は、日ホルダーの影響力も強い。グローバル化に伴い、ヨーロッパでも明示的な米国型の本は西洋からのプレッシャーによって CSR を進めており、また環境を重視する傾CSR が拡がっているが、それは既存のヨーロッパ各国のシステムを反映したハイ向にあるという前述の研究による指摘と整合的である。

ブリッド型となる。Matten らは、日本の CSR はヨーロッパ型に近く、資金調達はBowerman と Sharma は、日英の CSR 関連の情報開示と株価の関係を分析し、英国においては情報公開が株価の上昇に繋がるが、日本でこの傾向は見られないと

174（ 2 ）制度的要因

銀行や株の持ち合いによって行われ、またステークホルダーとの関係も終身雇用などを通じた長期的なパートナーシップが好まれるとする。

指摘する（Bowerman and Sharma 2016）。この理由として、Bowerman らは日本

Matten と Moon の議論は、以降の日本の CSR と政治・経済システムの関係を論の情報公開が株主だけでなくより広範なステークホルダーを意識して実施されていじる研究で頻繁に援用される。Kang と Moon は、日本とドイツの CSR は銀行をる可能性を指摘する。また、Tran は、日米を対象に社外取締役の割合と ESG 関連中心とした財政システムと緊密な労使関係からなるコーポレートガバナンスの中での情報開示の関係性を分析している（Tran 2018）。Tran は、日本では社外取締役

発展しており、株主だけではなく従業員を重視した、合意ベースの意思決定が行わの割合が情報開示とポジティブに関係するが米国ではこの傾向が見られないとし、れていると指摘する（Kang and Moon 2012）。両国でも米国型のコーポレートガ

国際社会における日本型 CSR の位置づけと動向 ﻿

175

バナンスへの転換が 90 年代末以降に起こっているが、いまだに株主アクティビズ

主義的な社会であるにもかかわらず、企業は政府との調和的関係に基づき環境を重ムは低いレベルにあるとされる。また、Gond らは、ヨーロッパとアジアの類似性視した施策を積極的に実践しており、これは Hofstede の理論とは合致しないとさを指摘しつつ、産業界による自発的な連合が強いヨーロッパに対して、日本や韓国れる。

は行政ガイダンスの役割が強いとしている（Gond et al. 2011）。日本の CSR は政

Hofstede のモデルを用いて CSR の国際比較を実施している研究はほかにも多く府の役割の企業への委任として行われ、その結果、福祉の一部として終身雇用など見られる。一例として、Witt と Stahl は、日本、韓国、香港を比較し、この 3 つが整備され、労働者の利益がビジネスと結びついた。

の国・地域はいずれも儒教圏に属し、集団主義的制度、やや高い権力格差の容認、国家に委任された企業主導での CSR の発展、及び海外の影響を受けつつも独自

穏健な人道主義で特徴づけられるとする。他方で、3 ヶ国の中で集団主義と人道主性を保ったハイブリッド型の CSR という日本の特徴は多くの研究の基本的な前提

義のレベルは日本が最も高く、したがって株主以外への広範なステークホルダーをとされつつも、国際比較によりその内実を詳細に描く議論が展開されている。たと重視する傾向にあり、日本はほかのアジアの国々よりもドイツに近いと指摘される

えば、Conte らは、アジアのほかの国と比べると日本の CSR は最も西洋のロジッ（Witt and Stahl 2016）。

クに近く、企業への CSR の浸透度合いが高く、また明示的な CSR が多く見られると指摘する（Conte et al. 2020）。Choi と Aguilera は日本と韓国を比較し、日本はマイノリティ・女性・外国人への差別の解消や、コーポレートガバナンスの強化などに向けた西欧の期待に応えることには失敗したと指摘する（Choi and Aguilera
2009）。日本は伝統的に国家と企業が独立しており、政府は法的規制ではなくガイ

3．日本の CSR の特徴と歴史
前章では、CSR の国際比較研究の中での日本の位置づけ、及びその背景をレビューした。本章では、より日本にフォーカスした過去の研究を整理する。

ドラインによって企業への指導を行ってきたため、CSR の解釈・実践における企業の自由裁量が大きい。また、行政のガイドラインの策定には企業の影響力が大き（ 1 ）ハイブリッド型の CSR

く働き、そのため製品・サービスの品質向上、職場の安全、環境問題などは重視さ

第 2 章に挙げた多くの研究は、2 つの共通した特徴を日本の CSR に見出していれたが、差別の解消やコーポレートガバナンスなど企業の抵抗が強い領域で大きなる。1 つ目が、西洋型の CSR と日本の伝統的な経営システムのハイブリッド型の進展は見られなかったとされる。

制度、2 つ目が株主に限られない広範なステークホルダーを重視する傾向である。
環境問題の重視や情報開示の傾向などの個別的な特徴は、多くがこの 2 つの特徴に（ 3 ）文化的要因
制度的要因に関する論文と比べると数は多くないものの、文化に基づいて国ごと

176

沿って説明される。よって本節では、この 2 点に絞り、その背景と歴史的経緯に関する議論を整理する。

の比較を行う研究も存在する。Lee と Herold は、社会心理学者の G. Hofstede のFukukawa と Moon は、日本企業のウェブサイトの情報から、1990 年代末以降

モ デ ル を 用 い て 日 本 と 韓 国 の CSR を 比 較 し て い る（Lee and Herold 2016）。

の日本の CSR の変化を分析している（Fukukawa and Moon 2004）。Fukukawa ら

Hofstede は、国家ごとの文化を、国家内で権力の格差がどの程度許容されるか、によると、日本の大企業は伝統的に従業員、銀行、サプライヤーなどとの親密な関個人が集団に対してどれくらい忠誠心を持つか、競合的で物質的価値を重視するか係によるコミュニティを形成しており、コミュニティのメンバーに対する社会的責/ コンセンサス志向で生活の質を重視するか、不確実性を回避する傾向があるかの任を果たしてきた。しかし、不祥事の多発を発端とする企業への忠誠を基盤にした4 つの基準に沿って集められた膨大なデータに基づいて特徴づけている。Lee とシステムを転換する必要性の認識、アジア通貨危機による終身雇用の継続の困難

Herold によると、日本はやや権力の格差に順応的な傾向があり、集団志向で極め化、政府や各種業界団体によるガイドラインの策定、グローバル化による海外のて競合的であり、また不確実性を回避しようとする性格が強い。よって、日本は権CSR アジェンダの学習などによって、伝統的なシステムは変化を迫られた。シス

力格差が認められ、集団志向であるために重要なステークホルダーとそうでないス

テムの変化の中で、国際的プレッシャーと公害問題の経験から、環境問題への取組

テークホルダーを企業が区別する傾向にあり、また不確実性を嫌うために長期的なは制度化された CSR として実施された。対して、コミュニティへの貢献は前述のサステナビリティマネジメントを重視するとされる。対して、日本は競合的、物質

通り、制度化されていない個別の関係の中で推進されてきた伝統があり、また明確

国際社会における日本型 CSR の位置づけと動向 ﻿

177

な政府のガイドラインがないため、明示的に CSR レポートなどに記載されることは少ない。環境分野においてはグローバル化に伴う転換が行われたが、それ以外の領域ではより日本流の伝統的な実践が維持されていると指摘される。

（ 2 ）2010 年代の日本の CSR2010 年代から、日本の CSR には新たな動きが見られると多くの研究で指摘される。Davis は、従来の日本の CSR は、法的コンプライアンス、ビジネスとは切り後の日本企業へのインタビューに基づく研究で、Fukukawa らは海外から輸入離された寄付などの社会的支援、環境問題への対応、直近のステークホルダーへのされた CSR 概念は日本ではプログラムというよりも精神として理解され、それぞ貢献に限られていたとする（Davis 2014）。しかし、東日本大震災を契機に、民主れの企業で昔から強調されてきた企業理念と結びついたと指摘する（Fukukawa

党政権の「新しい公共」、経団連による事業継続計画の強調、経済同友会による社

and Teramoto 2009）。他方で、SRI や CSR ランキングなど対外的な圧力の影響も

会益共創企業概念の提出などが相次いで起こる。本論考ではそれぞれの説明は省略

あり、CSR を組織的イシューとして捉える企業と、従来通りの理念として捉えるするが、社会貢献とビジネスの協働、社会全体の中に企業は存在するという認識、企業が分かれているとされる。また、具体的な取組についても、人権など従来の日よって企業外のステークホルダーを考慮すべきであると強調される点が共通する。

本のビジネスアジェンダに符合しないイシューに関して、日本企業の多くは明確な

社会貢献と経済的利益を結びつける発想は、その後提出された自民党政権の「日本答えを持っていないとされる。Yoshikawa らは、不景気や海外投資家の台頭を受再興戦略」やその一部としてのスチュワードシップ・コード、経産省が発表した伊け、日本のコーポレートガバナンスは企業のインサイダーからなる取締役会を中心

藤レポートと呼ばれる一連の報告書でも言及される（Davis 2016）。より最近では、とする管理体制から、執行役員と取締役の分離などを基盤とする米国型の制度へと内閣府が発表した Society 5.0 で強調される課題解決による新市場の創出や経団連

転換していったと指摘する。しかし、日本企業は米国のシステムを完全に受け入れによる SDGs の推進、経済同友会が提出した Japan 2.0 で示されるステークホル

たわけではなく、日本企業の従来の経営体制から模倣可能な範囲の改革が選択的にダーとの関係強化による社会価値創造などのイニシアティブにもこの傾向が見られ行われたと指摘される（Yoshikawa et al. 2007）。

る（Suzuki et al. 2021）。

日本のハイブリッドな CSR 体制と深く関連するテーマとして、「日本企業による

こうした 2010 年代の動向は、本論考で示された、政府のイニシアティブの欠如

ステークホルダーの重視は一体何を意味するのか」についても多くの研究が重ねらによる企業主導の CSR 解釈、企業の伝統的価値に符合する範囲内での CSR 活動、れている。日本企業は株主以外のステークホルダーも重視すると多く指摘される一

アウトサイダーの軽視といった日本の特徴に対する処方箋としての性格を持つと言方、 そ の 重 視 の 度 合 い に は 格 差 が あ る と 指 摘 さ れ る（Lee and Herold 2016）。

えよう。他方で、CSR を通じた価値の創造という発想には、問題点も指摘されてWokutch と Shepard の研究は、日本企業のステークホルダーへの配慮の不均衡をいる。たとえば、Kim らは、社会的価値の創出とビジネスの振興を同時に達成す説明する（Wokutch and Shepard 1999）。Fukukawa らが指摘する大企業中心のコ

る CSV のアジアでの受容を分析し、日本において CSV は既存の企業理念の実践

ミュニティを、Wokutch らは「ミクロの道徳連合」と呼ぶ。日本企業にとってはと捉えられており、これは日本企業の伝統的なコミュニティの感覚と接続されるとこの連合へのメンバーシップが重要であり、コミュニティ内の従業員などへの社会指摘する（Kim et al. 2020）。Kim らは、これを長期的なビジネス戦略を重視する

的責任は世界的に見ても高い水準にあるが、子会社の社員・非正規職員や、女性・企業の傾向として評価するが、前述の Fukukawa らが指摘する日本の CSR の問題

外国人・マイノリティなど連合の外部の人々への社会的責任は低いレベルにあると点（Fukukawa and Teramoto 2009）と符合するものとしても理解できよう。また、される。よって、日本企業の CSR の動機は、西欧に見られるような一般的な利他

Horiguchi は、伝統的な日本型経営におけるアウトサイダーを軽視する傾向は、現主義ではなく、関係者に対する儒教的な義務感にあると指摘される。Wokutch ら

在の日本でも依然として見られると指摘する（Horiguchi 2021）。

が指摘する、日本の CSR におけるインサイダーとアウトサイダーの明確な区別は、
メンバーシップと引き換えに忠誠を求めることによる人的資本の確保（Eweje andSakaki 2015）、ステークホルダーとの対話における具体的な戦略の欠如（Tanimoto2017）、アウトサイダーに対する責任の隠蔽（Horiguchi 2021）などさまざまなテー
マと結びつけて論じられている。

4．まとめ
本論考では、日本の CSR を扱った既存の研究を整理した。国際比較研究では、日本企業の CSR のレベルはアジアにおいて例外的に高く、多くの領域で西欧と比べても遜色がないと評価されることが多い。特に CSR レポートの出版と環境問題

178

国際社会における日本型 CSR の位置づけと動向 ﻿

179

への取組は高い水準にあるとされ、本白書の第 1 部企業調査分析においても、日本企業は多くが CSR 活動を年次報告書などに記載しているほか、高い割合の企業が省エネや再生可能エネルギーの利用に取り組んでいると明らかになっている。

27（3），pp.1425-1435.
Davis, S.（2014），“Re-conceptualizing corporate social responsibility in Japan,”Corporate Social Responsibility in Asia，Cham：Springer, pp.35-64.

他方で、日本の CSR は歴史的に企業主導で進められているため、海外の動向をDavis, S. T.（2016），“From insularity to integration：The reformulation of

日本企業が解釈して導入することによるハイブリッド型の CSR 体制が敷かれていsocially responsible business in Japan,” in Key Initiatives in Corporate Social

ると指摘される。また、日本の CSR は、米国と比べて広範なステークホルダーを

Responsibility，Cham：Springer, pp.279-302.

重視するヨーロッパ型に近い特徴を持つと指摘される。本白書の企業調査分析でEweje, G. and M. Sakaki（2015），“CSR in Japanese companies：Perspectives

は、従業員を重視する企業の方が株主を重視する企業よりも ESG の評価を実際のfrom managers,” Business Strategy and the Environment 24（7），pp.678-687.

CSR 活動に反映していると明らかになっており、これは必ずしもネガティブな傾Fukukawa, K. and J. Moon（2004），“A Japanese model of corporate social向とは言えないだろう。しかし、日本企業が考慮しているステークホルダーは企業

responsibility? A study of website reporting,” Journal of Corporate Citizenship

中心のコミュニティのメンバーに限定されると多く指摘されており、本白書の企業

16, pp.45-59.

調査分析でも、代表的なアウトサイダーであるソーシャルセクターとの対話を行う

Fukukawa, K. and Y. Teramoto（2009），“Understanding Japanese CSR：The企業が年々減少していると示されている。日本型の CSR の利点と欠点を把握し、

reflections of managers in the field of global operations,” Journal of Business

より効果的な社会貢献と企業の成長に繋げるためには、国際的な動向とその中でのEthics 85（1），pp.133-146.

日本の位置づけについて、より意識的になる必要があろう。

Gjølberg, M.（2009），“Measuring the immeasurable?：Constructing an index of
CSR practices and CSR performance in 20 countries,” Scandinavian Journal of

参考文献
Agudelo, M. A. L., L. Jóhannsdóttir, and B. Davídsdóttir（2019），“A literature

Gond, J. P., N. Kang, and J. Moon（2011），“The government of self-regulation：

review of the history and evolution of corporate social responsibility,”On the comparative dynamics of corporate social responsibility,” Economy andInternational Journal of Corporate Social Responsibility 4（1），pp.1-23.

Society，40（4），pp.640-671.

Baughn, C. C., N. L. Bodie, and J. C. McIntosh（2007），“Corporate social andHoriguchi, S.（2021），“Making implicit CSR explicit? Considering the continuity

environmental responsibility in Asian countries and other geographicalof Japanese ‘micro moral unity,’” Business Ethics, the Environment andregions,” Corporate Social Responsibility and Environmental Management 14

Responsibility 30（3），pp.311-322.

（4），pp.189-205.
Bowerman, S. and U. P. Sharma（2016），“The effect of corporate social
responsibility disclosures on share prices in Japan and the UK,” Corporate
Ownership and Control 13（2），pp.202-216.
Choi, S. and R. V. Aguilera（2009），“CSR dynamics in South Korea and Japan：
A comparative analysis,” Corporate Social Responsibility，Edward Elgar
Publishing.
Conte, F., A. Vollero, C. Covucci, and A. Siano（2020），“Corporate social
responsibility penetration, explicitness, and symbolic communication practices

180

Management 25（1），pp.10-22.

Kang, N. and J. Moon（2012），“Institutional complementarity between corporate
governance and corporate social responsibility：A comparative institutional
analysis of three capitalisms,” Socio-Economic Review 10（1），pp.85-108.
Kawamura, M.（2004），“The evolution of corporate social responsibility in Japan（part 1）-parallels with the history of corporate reform,” NLI Research, pp.110.
Kim, R. C., A. Saito, and V. M. Avvari（2020），“Interpretation and integrationof “creating shared value” in Asia：implications for strategy research andpractice,” Asian Business and Management 19（4），pp.379-406.

in Asia：A national business system exploration of leading firms in

Lee, K. H. and D. M. Herold（2016），“Cultural relevance in corporate

sustainability,” Corporate Social Responsibility and Environmental Management

sustainability management：a comparison between Korea and Japan,” Asian

国際社会における日本型 CSR の位置づけと動向 ﻿

181

Journal of Sustainability and Social Responsibility 1（1），pp.1-21.
Matten, D. and J. Moon（2008）．“‘Implicit’ and ‘explicit’ CSR：A conceptual
framework for a comparative understanding of corporate social responsibility,”
Academy of Management Review 33（2），pp.404-424.
Suzuki, S., H. Sasaki, and S. Davis（2021），“Corporate social responsibility inJapan：Responsible business in a changing Japan,” Current Global Practices ofCorporate Social Responsibility，Cham：Springer, pp.745-775.
Tanimoto, K. and K. Suzuki（2005），“Corporate social responsibility in Japan：
Analyzing the participating companies in global reporting initiative,” EIJSWorking Paper，208.
Tanimoto, K.（2017），“The implementation of CSR management and stakeholder
relations in Japan,” Stages of Corporate Social Responsibility，Cham：Springer,
pp.223-241.
Tran, H.（2018），“Differences in corporate social responsibility disclosure

第

3

部

between Japan and the USA,” Journal of Asian Business and Economic Studies25（1），pp.67-85.
Welford, R.（2005），“Corporate social responsibility in Europe, North Americaand Asia,” Journal of Corporate Citizenship 17（1），pp.33-52.
Williams, C. and R. V. Aguilera（2008），“Corporate social responsibility in acomparative perspective,” in Oxford Handbook of Corporate Social
Responsibility，Oxford：Oxford Univ. Press, pp.452-472.
Witt, M. A. and G. K. Stahl（2016），“Foundations of responsible leadership：
Asian versus western executive responsibility orientations toward key
stakeholders,” Journal of Business Ethics 136（3），pp.623-638.
Wokutch, R. E. and J. M. Shepard（1999），“The maturing of the Japanese
economy：Corporate social responsibility implications,” Business Ethics
Quarterly 9（3），pp.527-540.
Yoshikawa, T., L. S. Tsui-Auch, and J. McGuire（2007），“Corporate governancereform as institutional innovation：The case of Japan,” Organization Science, 18（6），pp.973-988.

182

企業事例

第3部

企業事例

デ ル ・ テ ク ノ ロ ジ ーズ 株式 会社

武村綾さんにお話をうかがった。

野 心 的 な 「ムーンショットゴ ー ル 」 に 企 業 全 体 で取り組む学の学生だったマイケル・デルが 1984 年に始めた 1,000 ドル以下のパソコン販売

設立：1989 年 6 月（2020 年 8 月商号変更）
本社所在地：〒 100-8159 東京都千代田区大手町一丁目 2 番 1 号 Otemachi One Tower 17 階
資本金：300,000,500 円
売上高：非公開
従業員数：3,260 人（2020 年 8 月現在）
URL：https://corporate.delltechnologies.com/ja-jp/index.htm
事業内容：日本におけるデル・テクノロジーズ製品、ソリューション、サービスの販売、ならびに保守業務
経営理念／社是：・ビジョン「より良い未来の実現」
・目的「人類の進歩を促進するテクノロジーの創造」

パン株式会社と統合し、2020 年 8 月に現在のデル・テクノロジーズ株式会社に社

デル・テクノロジーズ株式会社の前身となるデル株式会社の歴史は、テキサス大に端を発する。テクノロジーのデザインや販売の仕組みを一新するビジネスの展開
が創業当初より意識され、1995 年には世界展開を始めた。2016 年には EMC ジャ
名を改めて多様な IT ソリューションの提供やデジタル・トランスフォーメーション（DX）の推進に尽力している。

楽観的な社風の下で野心的な目標を追求する
同社の CSR 活動の歴史は長く、2007 年に発表したリサイクルパーツを用いたモニターなど、製品の廃棄から再生まで意識した各種取組を実施してきた。2013 年に、より包括的な CSR 活動を実施するための全社規模の方針である「Legacy ofCSR（企業の社会的責任）活動の推進プロセスにおける多くの企業にとっての課

Good」が発表され、2020 年に向けた環境・社会・ボランティア分野での取組が明

題は、いかに全体の戦略を立てて個別の施策に落とし込むかにあるのではないだろ

確化された。2019 年には「Legacy of Good」の目標値がほぼ達成されたことから、

うか。経営戦略論では、現在の外的環境や自社の特徴の分析に基づき戦略を策定す

2030 年を見据えた新たな方針である「Progress Made Real」が策定された。本方

るフォアキャスティングに加えて、会社として望ましいと考える未来のビジョンを

針では CSR 活動の軸が SDGs（持続可能な開発目標）に即して再度精査され、「サ1先に設定するバックキャスティング の必要性が指摘されてきた。バックキャス

ステナビリティーを推進」、「多様性を受け入れる」、「テクノロジーで人々の生活にティングによって生まれた会社のビジョンは、フォアキャスティングによる戦略策

変革をもたらす」の 3 本柱と、それらを下支えする「倫理とプライバシーの維持」

定の参照枠組みとなる。また、「実現したい未来」に基づく中長期的かつ規範的なが設定された（図表 1）3。

ビジョンは、より挑戦的な目標設定を可能にする。CSR や社会・環境などの持続可能性の分野でもバックキャスティングは注目されており2、会社のビジョンをい

図表 1：Progress Made Real 4 つの柱

かに CSR 活動に組み込むかが今後ますます重視されることになろう。バックキャ
スティングをベースにした CSR 活動の先進的な事例として、「ムーンショットゴー
ル」を軸とする新しい形の戦略策定を実施しているデル・テクノロジーズ株式会社の Social Impact を日本にてリードする松本笑美さん、及び広報部の新保将さん、

1
バックキャスティングは、現在の状況から未来を推定して戦略を立てるフォアキャスティングに代わる概念として提案された。未来の予測が困難である点、現在の状況から導出された未来は必ずしも望ましいものではない点から、バックキャスティングは予測ではなく、あらかじめゴールを設定した上でのシナリオ分析を重視する。
Robinson, J.（2003），“Future subjunctive：backcasting as social learning，” Futures 35（8），pp.839-856.
2
Baumgartner, R. J.（2014），“Managing corporate sustainability and CSR：a conceptual framework
combining values, strategies and instruments contributing to sustainable development，” Corporate Social
Responsibility and Environmental Management 21（5），pp.258-271.

184

出所：同社 HP

デル・テクノロジーズ株式会社

野心的な「ムーンショットゴール」に企業全体で取り組む

185

3 本目の柱である「テクノロジーで人々の生活に変革をもたらす」は、「IT は人合された体制が敷かれていると言えよう。

類の進歩を促進する」というマイケル・デルの従来からの理念に根ざしたものであ一例として、ダイバーシティ＆インクルージョンの領域では、従業員の 50％とり、同社のマテリアリティを CSR と接続する野心的な方針である。また、具体的

管理職の 40％を女性にすると謳われており、それを実際に現場レベルでどう追求な取組は 3 本の柱及びコーポレートガバナンスに関して設定されたそれぞれのするかについては現在進行形で議論が重ねられている。設定したゴールに取り組む「ムーンショットゴール」に基づいて実施されている。

中で浮上した課題にその場その場で対応するほかにないという考えも存在すること「ムーンショットゴール」という名前にも現れているように、CSR やダイバーシ

から、たとえば人材育成はそれぞれの現場に任せ、ケースを積み重ねて組織的な学

ティ関連の各目標はかなり挑戦的・野心的なものが並ぶ。
「ムーンショットゴール」

習を図るという形がとられている。より広範な属性を含めたダイバーシティに関しとは、かつてアメリカのジョン・F・ケネディ大統領がアポロ計画を始動する際にては、13 の従業員リソースグループ（Employee Resource Group：ERG）を設置用いた言葉である。アメリカ国民の中には、月に着陸するという壮大な計画に強くし、該当のマイノリティに属さない社員を含めたチームによる社員エンゲージメン

反対する人も多くいた。綿密に立てられた計画から実現可能性の高い施策を選ぶとトを進めている。ERG は日本を含めた各国の支部に設けられており、定期的にリーいう伝統的な決定プロセスが困難な中で、ケネディは「みんなでやればできるはずダーたちによるミーティングが実施されている。そのミーティングで共有された経だ」というワクワク感の共有によって人々を説得していった。

験や課題などは本社に伝達され、現場の実情が全体の方針にも反映される。

このような語源を持つ「ムーンショットゴール」という名前を冠した高い目標に

また、外部のソーシャルセクター（NPO・NGO など）との協働も積極的に行わ全社的に取り組むため、「IT で望ましい将来を我々は創造できる」というマイケれている。同社の場合、単に外部組織の活動を支援するだけではなく、同社のル・デルの思想に連なる楽観的なメッセージの発信が社内向けに行われている。

CSR 活動担当者（社員ボランティアによって構成）と各 NPO・NGO がアンバサ「ムーンショットゴール」という名称、及びその根底にあるワクワク感の共有は、ダー方式でコミュニティを形成している点に特徴があり、交流会では情報共有や各施策に取り組む社員の共感を得ているという。困難なゴールに最高の努力で取り組

目標の達成度の説明が実施されている。直接的な利害関係のあるステークホルダー

むための楽観性は、実行だけでなくゴール設定の土台ともなっている。また、実際以外からも詳細なフィードバックを実施している点は、同社の社会・環境的なイに各施策に取り組む部署がイシューごとに横断的に協力し、各部門に存在するサス

シューへのアンテナの広さに繋がっていると考えられる。

テナビリティやダイバーシティ関連のチームが過去の実績や情報を CSR 部門に集

上記の取組からわかるように、バックキャスティングによるビジョンの共有は一約する仕組みも存在する。毎年発表される「Progress Made Real Report」では、方的なトップダウン体制を意味しない。消費者や従業員など多様なステークホル

細かく設定された各目標の進捗具合が詳細に記されている。一例として、同社はダーが主体的に参加できる体制を保持しつつ、ボトムアップでのフィードバックの2030 年までに梱包の 100％をリサイクル・リユース可能な材料で行うとしており、仕組みが整えられている。楽観的な社風の下で野心的な目標に前向きに取り組める4

2021 年度には目標の 87％が達成された 。その理由はサプライヤーの国際的な森林環境づくりが、個々の社員のインセンティブによる柔軟な CSR 活動を可能にして認証制度への加入が進んでいる点に帰されており、今後同社としてさらなる転換をいると考えられる。

推進するとされる。個々の具体的な目標の進捗具合だけでなく、その原因や今後の対応まで示される非常にきめ細かい進捗管理の体制が整備されている。ビジョン
ベースのバックキャスティングと、分析ベースのフォアキャスティングがうまく統具体的な取組「ムーンショットゴール」達成のために同社がグローバルで実施している代表的

3 デル・テクノロジーズ株式会社ウェブサイト、Progress Made Real：Our Vision for 2030
https://corporate.delltechnologies.com/ja-jp/social-impact/reporting/progress-made-real.htm#tab0=0（2021 年
9 月 15 日）
4 デル・テクノロジーズ株式会社ウェブサイト、Progress Made Real：FY21 ESG Reporthttps://corporate.delltechnologies.com/ja-jp/social-impact/reporting/fy21-progress-made-real-report.htm#pdfoverlay=//corporate.delltechnologies.com/asset/ja-jp/solutions/business-solutions/briefs-summaries/
delltechnologies-fy21-progress-made-real-report.pdf（2021 年 10 月 22 日）

186

な施策に、
「Diversity Leadership Accelerator Program」（DLAP）と「ソーラー学習ラボ」がある。
DLAP は、女性のマネージャーの中でもパフォーマンスが高い人材を対象に、包括的なコーチングやスポンサーシップ5 の機会を提供するプログラムである。同社では、多様な属性の社員に対してリーダーに向けた門戸を開く環境の整備が積極

デル・テクノロジーズ株式会社

野心的な「ムーンショットゴール」に企業全体で取り組む

187

的に進められており、DLAP はその代表的な取組の一つである。9 ヶ月間に及ぶプ

図表 2：ソーラー学習ラボイメージ図

ログラムの中で、参加者にはリーダーとして活躍し、また成功に向けて積極的に前進するためのリソースとツールが提供される。また、社内の女性リーダー同士のコ
ミュニティ形成にも同プログラムは貢献している。最終ゴールは、社内でのリーダーシップのチャネルの多様化とスポンサーシップ文化の醸成にある6。松本さんによると、前述の ERG においても多様な背景を持つリーダーが存分に力を発揮す
る環境がある。たとえば、日本の ERG に参加している社員は、マネージャーや
トップコンサルタントなど現場のリーダー格が多い。通常業務において重い責任を担っているにもかかわらず社内のダイバーシティを促進するため ERG に参加する
メンバーは、課題解決に向けた非常に強い情熱を持っている。これらのメンバーは
すでにリーダーシップを発揮する能力を備えているか、あるいは能力を将来獲得できる潜在力を有している。さらに、ERG では「ムーンショットゴール」を NPO・
NGO と推進する仕組みも合わせて備えている。
ERG や DLAP のメンバーは各職場のキーマンと繋がりを持っているため、これらの取組は本人の資質の向上にとどまらず、職場のインクルージョン環境の醸成にも繋がる。属性にかかわらず社員が活躍できる環境でリーダーたちが熱心に活動

出所：同社 HP

し、それがさらに好ましい環境の醸成に繋がる好循環を達成していると言えるだろう。
ソーラー学習ラボは、イギリスの NGO との協働で始まった、電気の通っていな
い地域での学習環境を構築するための取組である（図表 2）。ワークステーション

せる」という信念と深く結びついた、IT ソリューションで豊富な経験を持つ同社
ならではの特徴的な取組である。

とネットワークテクノロジーを備えた輸送用コンテナを教室として配置し、さらに外部スペース・ノートパソコンの提供でワイヤレスの教育プログラムを実現する。
コンテナの電源はソーラーパネルによって確保されており、教育機会の提供と同時に環境面での持続可能性も意識されている。
現在、メキシコ、コロンビア、モロッコ、ケニア、エチオピア、南アフリカの7

Build Back Better：コロナ禍以前より良い世界をつくる
コロナ禍を受けて個々に実施できなくなった施策は存在するものの、「ムーン
ショットゴール」として形になった同社のビジョンに変更はない。同社のキーワー

6 ヶ国にコンテナが設置されており 、現存の 24 のラボを今後 10 年で 100 ヶ所ま

ドには「Build Back Better」があり、コロナ禍以前よりもさらに良い社会の構築

で増築することが目標に掲げられている。マイケル・デルの「IT は人類を進歩さを目指している。コロナ禍は DX を促進させ、また元々社会に存在した課題を顕在化させた側面もあり、同社はコロナ禍を受けて実現したテクノロジーの進化をより
良い社会の構築のために活用しようとしている。コロナ禍の対応にも、望ましい社

5 キャリアアップに資する経験を企業が社員に積極的に与えることをスポンサーシップという。
6 デル・テクノロジーズ株式会社ウェブサイト、2021 年ダイバーシティ＆インクルージョンレポート
https://corporate.delltechnologies.com/ja-jp/social-impact/reporting/2021-diversity-and-inclusion-report.
htm#tab0=0&pdf-overlay=//corporate.delltechnologies.com/asset/ja-jp/solutions/business-solutions/briefssummaries/delltechnologies-2021-diversity-and-inclusion-report.pdf（2021 年 10 月 22 日）
7 デル・テクノロジーズ株式会社ウェブサイト、ソーラー学習ラボ
https://corporate.delltechnologies.com/ja-jp/social-impact/transforming-lives/education/solar-learning-labs.
htm#tab0=0（2021 年 9 月 15 日）

188

会の実現が先立つ活動の特徴が色濃く反映されている。
IT を活用した教育支援の一例として、沖縄の琉球大学のプロジェクトをサポートしたデジタル教育の推進がある。コロナ禍が契機となり、さらに新しい取組として、ビデオレターなどでダイバーシティ教育を実施し、最終的にはオンラインの異文化交流を目指している。また、宇都宮では NPO との協働で大学生・高校生向け

デル・テクノロジーズ株式会社

野心的な「ムーンショットゴール」に企業全体で取り組む

189

第3部

企業事例

だけでなく世界中で進められている。コロナ禍を新たな社会貢献、新たなビジネス

東北電力株式会社のチャンスとして捉える積極性も、同社の CSR 活動に対する楽観的なスタンスを

東北発、新たな時代のスマート社会実現に向けてのリモート教育の支援を実施しており、これらの IT を用いたリモート支援は日本基盤にしていると考えられる。

「ワクワク感」を大事に
バックキャスト型で設定された野心的な目標に全社一体となって取り組むデル・
テクノロジーズ社の CSR 活動の特徴は、2 点に集約できよう。1 点目は、「ムーン
ショットゴール」という言葉に表される、実現したい将来に向けたワクワクできる
目標の設定である。エビデンスに支えられた高い実現可能性が必ずしも担保できない目標は、多くの日本企業にとっては設定が困難かもしれない。しかし、マイケ

設立：1951 年 5 月 1 日
本社所在地：〒 980-8550 宮城県仙台市青葉区本町一丁目 7 番 1 号
資本金：2,514 億円（2021 年 3 月末時点）
売上高：17,349 億円（2021 年 3 月末時点）
従業員数：5,061 人（2021 年 3 月末時点）
URL：https://www.tohoku-epco.co.jp/
事業内容：発電事業および小売電気事業
経営理念／社是：グループ経営理念「地域社会との共栄」
グループスローガン「より、そう、ちから。」

ル・デルの強いイニシアティブと楽観的に目標を追求する社内の風土によって、同社の野心的な「ムーンショットゴール」は社員の不安ではなく共感を喚起してい東北電力株式会社は、発電・送配電・小売の一貫体制のもと、東北 6 県と新潟県る。
「ソーラー学習ラボ」は、実現したい社会の形と、同社の経営上の強みがうま

へ電力の安定供給を行う電力会社として発足し、国の電力システム改革に伴い、くマッチした事例である。2 つ目は、トップマネジメントに限らない広範な社員が2020 年 4 月に送配電事業を東北電力ネットワークに分社化している。前身の東北

情熱を持って施策に取り組んでいる点である。同社のダイバーシティ＆インクルー

振興電力は 1936 年に設立され、戦後の電力事業再編に伴い 1951 年に東北電力株式

ジョンの多くの部分はボランタリーな ERG に支えられており、本業で忙しい中で会社として改組・設立された。戦後復興期の電力不足の中、経済開発の推進が地域も多くの熱心なリーダーが多様性の促進に向けて尽力している。さらに、それが特有の課題であり、「日本の再建は東北から、東北の開発は電力から」というモッDLAP などのさらなるリーダーシップの醸成を目指す取組に結実しており、企業トーを掲げて水力発電を中心とする電源の開発などを行い、東北と新潟の戦後復の風土と各々の施策の好循環が達成されている。

興・発展に大きく貢献した。以来、同モットーは「東北の繁栄なくして当社の発展

同社の CSR 活動の成果は、バックキャスト型の意思決定に今は踏み出せない会なし」という表現に変わり、70 年近い歴史の中で 1970 年代のオイルショック、社の背中を押す重要な前例となろう。望ましい社会の形から始まる CSR は、グ

1990 年代からの電力小売市場自由化、2011 年の東日本大震災と、大きな困難に直ローバル企業の責務であるグローバルスタンダードへの対応のためにも有用であ面しながらもグループ一丸で事業展開を行ってきた。地域経済活性化のためには電る。科学的なエビデンスベースのフォアキャスティングを、社員のワクワク感を醸

気事業を通じた安定的な電力の供給が重要であり、電力の供給が地域社会の発展に成するバックキャスティングによって下支えする新しい CSR の形を同社は体現し繋がるという地域・社会への強い思いは経営理念「地域社会との共栄」にも表れてている。

いる（図表 1）。
地域に根ざした思想は、「経営理念である『地域社会との共栄』とグループス
ローガン『より、そう、ちから。
』に基づき、企業グループが一体となって、お客さまと地域によりそい、エネルギーを中心としたサービスの提供等を通じてスマー
ト社会の実現に取り組むことで、地域や社会が直面する課題を解決し、中長期的な企業価値向上と社会全体の持続的な発展に貢献すること」1 という東北電力グルー
プサステナビリティ方針にも反映されている（図表 2）。また、それを実現するた
めに、安全の確保、環境への配慮、企業倫理・法令遵守を基盤に、「お客さま、地190

東北電力株式会社

東北発、新たな時代のスマート社会実現に向けて191

図表 1：東北電力のサステナビリティに関する主な取組

図表 2：「東北電力グループサステナビリティ方針」のポイント

出所：東北電力株式会社ウェブサイト、2021 年 10 月 28 日付プレスリリース
https://www.tohoku-epco.co.jp/news/normal/__icsFiles/afieldfile/2021/10/28/b_1222287.pdf
出所：東北電力株式会社

ナビリティの推進を担当するソーシャルコミュニケーション部門 マネージャー松
域、株主・投資家、お取引先、従業員」の 5 つを重要なステークホルダーとし、双本克彦さん、サブマネージャー横尾大輔さん、佐々木勇太さんにお話をうかがっ方向のコミュニケーションを通じたサステナビリティ活動を推進している。

た。サステナビリティ活動は各部門との多岐にわたる協力が不可欠であるため、会CSR の推進体制として社長を議長とするサステナビリティ推進会議を執行側に議体のもとで、法務室や環境ユニット、安全保安管理室などの関連部署と連携し取置き、グループ全体のサステナビリティ活動を統括する会議体としている。また、り組んでいる。また、社員の理解を促す取組として、社内報や e-learning を用いた

昨今の状況を踏まえて ESG（環境・社会・ガバナンス）を重視した企業の社会的環境・コンプライアンスなどの理解浸透に加え、同社の価値創造のあり方を示す統責任の追求が重要であるとし、サステナビリティ推進会議において ESG に関して

合報告書の解説資料を年 1 回作成してグループ全社に共有している。同社では中期議論するとともに、グループ全体を統括する東北電力グループサステナビリティ連

経営計画の力点の中に ESG の要素を盛り込んでおり、経営の一環としてサステナ絡会を設置してグループ企業間の連携を行うなど、本業と CSR 活動を密接に結びビリティに取り組むためには後述する東北電力グループ中長期ビジョン「よりそうつけている。

next」への社内の理解醸成が何より重要だという。経営層が事業所へ訪問し従業員会議では、サステナビリティ方針改正の是非やサステナビリティ課題の確認・検と直接対話することに加えて、
「変革」
「挑戦」
「進化」と従業員の主体性を大事に証を行うとともに、課題に対する取組状況については、ステークホルダーとの意見する同社の特色を活かした、各部署の幹部による「よりそう next」の丁寧な説明交換などを踏まえて取組の良し悪しの評価やモニタリングを進めている。

も理解促進に繋がっているという。

CSR 担当部署と実務を行う部署の連携及び社内への理解浸透について、サステ

1 東北電力株式会社ウェブサイト、東北電力グループサステナビリティ方針
https://www.tohoku-epco.co.jp/csr/（2021 年 10 月 28 日）

192

東北電力株式会社

東北発、新たな時代のスマート社会実現に向けて193

図表 3：スマート社会実現事業のイメージ

東北電力グループ中長期ビジョン「よりそう next」について
創立以来、同社は地域社会のために事業を展開してきた。しかし、事業を取り巻く環境の大きな変化を受け、グループ自ら変革を推し進め、主体的に挑戦していかねばならないという強い使命感のもと、「東北発の新たな時代のスマート社会の実現に貢献し、社会の持続的発展とともに成長する企業グループ」をありたい姿として掲げ、東北電力グループ中長期ビジョン「よりそう next」を策定した。
佐々木さんによると、再生可能エネルギーの大量導入や電力小売の自由化による競争環境の激化に加え、人口減少（Depopulation）、低炭素化（De-carbonization）、
分散化（De-centralization）、デジタル化（Digitalization）という 4D の潮流を捉えたビジネスモデルへ転換する必要性が生じている。従来は「電力の低廉かつ安定的な供給を通じた地域経済発展への貢献」に主眼を置いていたが、SDGs の達成の必要性や政府による Society 5.0 の提唱2、また東北・新潟特有の課題である他地域に先んじた人口減少・少子高齢化の進行などから、社会と東北電力グループ双方にとっての重要課題を踏まえて「よりそう next」は策定された。だが何より、創立からこれまでの歴史を振り返り、「快適さ・便利さ」の追求・提供によって地域の出所：東北電力株式会社ウェブサイト、2021 年 10 月 28 日付プレスリリース
https://www.tohoku-epco.co.jp/news/normal/__icsFiles/afieldfile/2021/10/28/b_1222287.pdf

人々を中心に同社の存在感をより感じていただきたい（松本さん）との思いから生（2021～2023 年度）ではグループ中期計画の力点を踏まえて 4 つの重要課題 4 が設まれたものである。
電気事業を生業としてきた同社にとってスマート社会実現事業は未知の領域であ定されている。環境方針を基本に、特に重要課題 1 では、後述するカーボンニュー
トラル 2050 を意識した脱炭素化に向けた取組への注力が謳われている。

り、これから形を作り上げていく段階だ（図表 3）。
新規事業に関する知識・技術の蓄積のためには事業を担う人材の育成が課題であ

同社では社長を中心とする「カーボンニュートラル・環境経営推進会議」5 がグり、専門性や実務経験を持つ中途採用にも注力している。ビジネス転換に取り組む

ループ全体の環境経営を担っており（図表 4）、同会議で毎年度の中期環境計画を

人材の中には、同社が創立から築き上げてきた地域との繋がりや信頼感などの地元

設定後、各部署の環境に関する取組を集約し実績のモニタリングを行っている。そに根ざした積み上げを活かし、地域社会の発展へ直接結びつく事業展開に貢献できの結果は、詳細なデータとして社外にも公開されている。
世界的な潮流や政府の方針に加え、投資家や法人顧客からの声が多く寄せられたる点を魅力に感じ入社する人も多いそうだ。

こともあり、重要な経営戦略テーマに「脱炭素化に向けた取組」を掲げた同社。
ESG 経営というと投資家意識が強くなるのでは、と思われるが「サステナビリティ「環境経営」について方針に掲げているように、投資家だけではなく地域社会や従業員など 5 つのステー
3

基本姿勢と環境行動四規則から成り立つ東北電力グループ環境方針 には、事業

194

クホルダーを重視し、どれか 1 つではなく全体にわたり双方向のコミュニケーショの特性上、地域社会・自然への配慮が強く表れている。2021 年度中期環境計画

ンを行っている」（佐々木さん）という。

2 内閣府ウェブサイト、Society 5.0
https://www8.cao.go.jp/cstp/society5_0/（2021 年 9 月 1 日）
3 東北電力株式会社ウェブサイト、東北電力グループサステナビリティデータブック 2021
https://www.tohoku-epco.co.jp/ir/report/integrated/pdf/tohoku_sustainabilitybook2021.pdf

45

前掲，脚注 32021 年 7 月「地球環境問題対策推進会議」を廃止し，同会議体を設置

東北電力株式会社

東北発、新たな時代のスマート社会実現に向けて195

図表 4：東北電力グループの環境経営体制

図表 5：カーボンニュートラル実現に向けたアプローチ

出所：東北電力株式会社ウェブサイト、東北電力グループカーボンニュートラルチャレンジ 2050
https://www.tohoku-epco.co.jp/cnc2050/

た太陽光発電と蓄電池が一体となった発電などを推進するとのことである。

出所：東北電力グループサステナビリティデータブック 2021

こうした新たな取組に加え、「電力会社としての社会貢献とは、やはり電力を安定的に供給すること」（横尾さん）だという。国土の約 2 割を占める広範囲なエリ

脱炭素社会の実現に向けた取組について

アと厳しい自然条件により幾多もの災害を経験してきた東北電力グループは「災害東北電力グループは脱炭素化に向けた取組を重要な経営戦略のテーマとして対応力強化」に重きを置いており、たとえば海水塩分を含んだ季節風の影響で停電「2030 年度における CO2 削減目標」および「カーボンニュートラル実現に向けたが起こりやすい日本海側での雪害に強い送電線設備の整備などがこれに該当する。

6

具体的な取り組み」について を公開し、カーボンニュートラル実現に向けたアプ

それでも停電は起こってしまうため、停電を早期に復旧させるための個々の技術力ローチとして 3 つの柱（図表 5）に取り組むとしている。

向上訓練に加え、組織戦として災害対策に当たるための迅速な社長への情報集約と火力発電の脱炭素化については、水素やアンモニアの利用による脱炭素化を検討

適切な現場での采配が求められる。そこで、車のナビゲーションシステムへ電柱のしているという。一方、再生エネルギーと原子力の最大限の活用については、他社

位置情報を組み込むなど、現地の応援部隊を自律的に誘導する仕組みの構築にも取との共同開発を含めて 2030 年以降早期に 200 万 kW の開発を目指し、風力発電をり組んでいる。

中心とした取組をすでに進めている。スマート社会の実現は、先に述べた通り未知7の領域だが、分散型エネルギーを活用した VPP サービス や同社の知見を活かし

東日本大震災から 10 年が経過し、現在は震災後に入社した社員が全社員の 4 分の 1 を占める。当時の経験や記憶が薄れてしまうことのないよう、イントラネット
上でのアーカイブ作成のほか、先輩社員から次世代の社員への語り継ぎが行われて

6 東北電力株式会社ウェブサイト、2021 年 7 月 30 日付プレスリリース
https://www.tohoku-epco.co.jp/news/normal/__icsFiles/afieldfile/2021/07/30/b1_1220986.pdf（2021 年 9 月 1日）
7
VPP サービスとは、自治体や企業、一般のご家庭などのお客さまが保有している発電設備や蓄電池、電気自動車など、地域に分散して存在するエネルギーリソースについて、IoT などの新たな情報技術を用いて遠隔制
御し、集約することで、あたかも一つの発電所（仮想発電所）のように機能させることである。（東北電力グループ統合報告書 2021 より）
https://www.tohoku-epco.co.jp/ir/report/integrated/pdf/tohoku_report2021_jp.pdf

196

いる。当時、発災後 3 日で約 80％の停電の解消を実現できた理由として、松本さん、横尾さん、佐々木さんのお話からもうかがえたように、「一秒でも早く電気を届けたい」という地域・社会への強い思いが同グループ全体に浸透していたことが非常に大きいのではないだろうか。

東北電力株式会社

東北発、新たな時代のスマート社会実現に向けて

197

第3部

新型コロナウイルス流行後の CSR 活動の変化について
ライフラインを扱う企業として「電気を止めない」ための業務を最優先し、2020
年春の時点で電力供給に直接関係のない活動の多くはほぼ停止したという。少しず

企業事例

日医工株式会社「安心と信頼への約束」でさらなる成長を目指して

つテレワークを進めている同社だが、一番の課題は「コミュニケーション」だそう
で、ちょっとした雑談が減った、見様見真似による OJT が難しいといった声が上がっているという。
社外に対しては、コロナ禍で電力の支払いが難しい方向けの支払期限の延長や法人顧客への ICT サービスの提供を進めているほか、テレワークに必要な設備機材のレンタルサービスなどを行っている。ほかにも、備蓄している災害非常食で消費期限が近いものをフードバンクに提供するなど、業務に関連する取組と純粋な社会貢献としての取組の双方を継続している。

設立：1965 年 7 月 15 日
本社所在地：〒 930-8583 富山県富山市総曲輪一丁目 6 番 21
資本金：233 億 60 百万円（2021 年 3 月 31 日現在）
売上高：188,218 百万円（2021 年 3 月 31 日現在）
従業員数：2,725 名（2021 年 3 月 31 日現在、連結）
URL：https://www.nichiiko.co.jp/
事業内容：医薬品、医薬部外品、その他各種薬品の製造販売輸出入など
循環器官用薬、消化器官用薬、呼吸器官用薬、中枢・末梢神経系用薬ほか
経営理念：ミッションステートメント「我々は、我々のジェネリック医薬品が世界の患者様とそのご家族・薬剤師様・お医者様・卸売業者の方々・製薬企業の方々に必要とされ、提供し続けるために自ら存続する努力を行い、ジェネリックメーカーとして世界で卓越する」

スマート社会の実現に向けて
創立以来、「地域・社会の課題解決」に主眼を置き、電力供給事業を展開してき日医工株式会社は 1965 年の創業以来、「以動補拙」1 の精神のもと常に新たな価た同社。時代と共に社会・環境が大きく変化する中で、「地域社会との共栄」もま「我々は、値の創造に挑み続け、大きく成長を遂げてきた2 医薬品メーカーである。

た、それに順応していく必要がある。
「これからは、東北・新潟への強い貢献意欲

我々のジェネリック医薬品が世界の患者様とそのご家族・薬剤師様・お医者様・卸を胸に、事業展開エリアや経営資源を東北・新潟のみにとらわれることなく求め、売業者の方々・製薬企業の方々に必要とされ、提供し続けるために自ら存続する努

エネルギーサービスをベースに社会課題解決に資する先進的な取組を進めること

力を行い、ジェネリックメーカーとして世界で卓越する」というミッションステー

で、創出した価値による東北・新潟への貢献や、人材・技術・投資の誘引を図るこ

トメントを掲げてきたが、創立 55 周年の節目を迎える 2020 年に、改めて同社の目8とこそが、その姿」 であり、スマート社会の実現は同社にとってとてもチャレン指すべき姿・存在価値を示す必要があると考え、長期ビジョン（図表 1）を新たにジングな取組である。「東北の繁栄なくして当社の発展なし」というモットーを掲策定した。

げて、数多くの大きな困難に直面しながらもグループ一丸で乗り越えてきた同社だ

ビジョンの根底には「患者様とそのご家族の病気と気持ちに寄り添うジェネリッ

からこそ、「地域社会との共栄」「より、そう、ちから。」に表れている地域に寄り

クメーカーを目指す」との強い想いがある。お客様・社会から真に必要とされる企添う形のスマート社会の実現が期待される。

業であり続けるために、品質の高い医薬品を安定的に供給し続けることに社員一人一人が自身の役割を認識し、強い決意で活動に当たっている。2020 年 7 月には、
長期ビジョンに先立ち新たな品質方針「安心と信頼への約束《日医工グループ品質方針》」（図表 2）を発表した。すべて「私は」が主語で始まる品質行動指針も定め

8 東北電力株式会社ウェブサイト、東北電力グループ統合報告書 2021
https://www.tohoku-epco.co.jp/ir/report/integrated/pdf/tohoku_report2021_jp.pdf（2021 年 9 月 28 日）

198

1 「以動補拙」とは、“「動を以て拙を補う」行動を起こさなければ何も始まらない。行動することによって見えてくるものがある” という意味である（日医工グループ統合報告書 2020, 15 頁より）。
2
日医工株式会社ウェブサイト、日医工グループ統合報告書 2020
http://nichiiko-ir.irbridge.com/ja/Library/IntegratedReport/main/0/teaserItems1/0/linkList/00/link/
IntegratedReport2020_A3.pdf（2021 年 9 月 16 日）

日医工株式会社 「安心と信頼への約束」でさらなる成長を目指して

199

図表 2：日医工グループ品質方針

図表 1：日医工の長期ビジョン

出所：同社統合報告書 2020ており、社員一人一人が患者様の病気と気持ちに寄り添うジェネリックメーカーとして、世界の患者様とそのご家族に安心と信頼をお届けすることを約束している。
社員全員がその内容をしっかりと理解した上ですべてのステークホルダーに対す
る「安心と信頼への約束」を果たすため、株主総会や取締役会をはじめとする会議の開始前にミッションステートメントと品質方針を必ず唱和し、会社全体への浸透・マインドの醸成を図っている。
これらの経営理念を踏まえた CSR 基本方針として、同社は「地域社会との共生と子供たちの明るい未来を支え、より健康で豊かな社会づくりへの貢献」を掲げて出所：同社 HP

いる。CSR 活動について、社長室 理事担当部長 岡田一也さん、DX 事業推進部
長 北尾太一さん、地域連携推進部長 松平哲也さんにお話をうかがった。

200

品のみであり、同社ならではの取組である。

2005 年、創立 40 周年事業として公益財団法人アイメイト協会の盲導犬育成支援

同社はさまざまな CSR 活動に取り組んできたが、取締役副社長を CSR・ESG 担

事業への支援活動を開始した。医薬品では克服できない身体的障害のある人たちに当役員とし、CSR 専任部署を設けて活動を専任部署任せにするのではなく、社長

何かできないかとの想いで、日医工本社、東京本社をはじめ、各工場、支店、グ室を主幹部署として各部署の横断的な連携を推進している。副社長は CSR・ESG

ループ会社に加え、同社製品を採用し趣旨に賛同する医療機関に募金箱を設置するについて強いイニシアティブを発揮しており、その肩書には CSR・ESG に加え「ビ活動に 16 年以上取り組んでいる。また、東日本大震災の際には 5 年間にわたり被

ジネス創造担当」がある。さまざまな発想の中で社長室と各部署が連携しながら活災した東北の子供たちへの寄付・支援を行い、同社グループの手指消毒剤 45,000動に取り組んでいる点が特徴的だ。

本を被災地に無償提供した。さらに 2011 年と 2012 年には福島県・富山県に同社製こうした体制から生まれる活動は、社長室のコーポレート・コミュニケーション

品「ヨウ化カリウム丸 50 mg」を寄付している。ヨウ化カリウムは他社でも製造部がホームページのプレスリリース、統合報告書、社内イントラや総務部が年 4 回しているが、放射線ヨウ素による甲状腺の内部被ばくの予防適応を持つのは同社製

発行している社内報を通じて、社内外のステークホルダーへ発信している。より一日医工株式会社 「安心と信頼への約束」でさらなる成長を目指して

201

層の理解浸透に向け、ステークホルダーへいかに伝えていくか検討しているとい「品質と安定供給」を「G：ガバナンス」に含めている。製品の品質を「S：社会」

う。

に含める企業も多い中、製品の提供自体が社会に資する活動であるとの観点で、それを経営基盤であるガバナンスとして捉える姿勢からは、「安心と信頼への約束《日医工グループ品質方針》」への取組に対する同社の強い意志が感じられる。

ESG を重視した施策で企業価値の向上を目指す「S：社会」では中期経営計画の目標
また、「E：環境」では CO2 排出量の削減、

3

同社は 2021 年 8 月に「日医工グループ SDGs 宣言」 を公表し、患者様とそのごでもある女性管理職比率 15％以上、「G：ガバナンス」では安定確保医薬品の供給

家族・薬剤師・医師・卸売業者・製薬企業をステークホルダーとして推進していたなど、各取組に合わせ KPI（重要業績評価指標）を定めている。こうした指標につ

ESG の項目ごとに日医工の取組（図表 3）を設定した。これらの取組は、SDGs 目

いても社外公表できるよう検討している。

4

標や第 8 次中期経営計画「NEXUS∞」 の重点施策と関連づけて整理されている。
その中でも、品質の高い医薬品を安定的に供給し続けることを重視する同社は

図表 3：日医工グループ SDGs の取組
ESG

SDGs 目標＊○社会的責務の一つとして、事業活動に伴う環境負荷の低減と改善に向けた取り組みを継続的に推進

・健康寿命の延伸
・社会貢献活動・子供達への支援○患者様とそのご家族の負担軽減及び医療費削減に貢献するた
め、バイオシミラー、抗がん剤ジェネリック等の製品ライン
ナップを拡充○地域社会に貢献する包括的な支援・サービス提供体制（地域
包括ケアシステム）への取り組みを促進○医療用医薬品メーカーとして患者様とそのご家族のためにビ
ジネスパートナーとの戦略的提携を促進○健康・生命に関わる製薬企業としての誇りを持った社会貢献
活動への積極的な取り組み●低価で良質なジェネリック医薬品の供給●未病・予防対策の促進●多様なパートナーシップの活性化●大学の研究・教育活動の支援●自治体との連携協定の推進●音楽・スポーツ活動への支援

・人権尊重
・働き方改革の推進
・従業員の人財育成
・ダイバーシティ推進
・職場環境の改善●女性活躍推進、女性管理職の活用●ジェンダー平等への配慮●働きがいのある環境・制度の整備○個々の強み・能力を最大限に生かす多様な成⻑の機会を提供、 ●シニア人財の活用
柔軟な働き方を促進することによる働きやすい環境づくり●メンタルヘルス対応●障害者雇用の促進●介護・育児支援●人財開発・教育の強化⑨

・医薬品の品質確保
・医薬品の安定供給○患者様とそのご家族のニーズ（生の声）へ迅速に応える製品
開発・製品改良○国内最大のジェネリックメーカーとしての調達力・生産力を活かした原価低減及び製造内製化の促進○世界各国の品質基準を満たすグローバルな開発体制の推進と製品ラインナップの拡充●「つかう責任」「つくる責任」の徹底
・環境及び品質・安定供給確保を十分認識、汚染防止、回収・廃棄などムダの発生しない体制づくり●「安心と信頼への約束」に基づく品質の追求●安定確保医薬品の供給●新たな領域の医薬品の提供●医薬品情報の適切な提供と収集・製品の品質・供給に関する積極的な情報公開
・医業経営支援、お客様サポートセンターの充実
・DX 活用による情報提供

⑯

・法令遵守
・公正・誠実な事業活動○健全な経営基盤を支えるガバナンス体制、コンプライアンス
体制の堅持と向上●コンプライアンスの徹底●薬機法および GMP 省令等の遵守● QualiltyCulture の醸成●リスク管理の推進●内部統制の整備●ガバナンス強化●贈収賄・腐敗行為の防止

⑬

①
⑰

社会
【S】

⑤

人財

品質
安定
供給

⑧
⑫

⑩

ガバナ
ンス
【G】

公正
堅実

日医工の取り組み● CO2 排出量の削減
・LNG への燃料転換促進
・エコカー導入推進●再生可能エネルギーの活用推進●生物多様化・PTP シートの小型化等、環境配慮型製品の取り組み●水資源の再利用および水使用量の低減●廃棄物の 3R（リデュース、リユース、リサイクル）推進●化学物質、大気汚染物質の削減● ISO14001 自己適合宣言⑦③

第 8 次中期経営計画「NEXUS∞」重点施策

同社の強い想いから生まれた取組を 2 つ紹介したい。

・地球温暖化・環境負荷の低減
・水資源の保護・汚染防止と廃棄物削減
・災害対策

⑥

環境【E】

健康
福祉

課題

「患者様とそのご家族に寄り添う」を形に
1 つ目はメドピア株式会社5 の運営事業である保険薬局のかかりつけ薬局化支援
サービス「kakari」と、同社とメドピア（株）の共同事業である患者様とクリニッ
クを繋ぐかかりつけクリニック支援サービス「kakari for Clinic」（図表 4）だ。これらはオンライン服薬指導・オンライン診療をそれぞれ可能にするもので、両サービスを連携させ患者様とクリニック・薬局とを包括的に繋ぐことで診療から服薬指導までをサポートするヘルスケアプラットフォームを実現している。同社にとって新しい取組であるヘルステック企業との提携に至った経緯をうかがった。
2019 年 4 月から第 8 次中期経営計画を進める中で基本戦略の 1 つに「事業領域図表 4：kakari、kakari for Clinic

出所：同社 HP
＊ 表中の丸数字は SDGs の目標の番号に対応。

3 日医工株式会社ウェブサイト、「日医工グループ SDGs 宣言」
https://www.nichiiko.co.jp/csr/sdgs/（2021 年 9 月 16 日）
4 日医工株式会社ウェブサイト、第 8 次中期経営計画「NEXUS∞」説明資料
http://nichiiko-ir.irbridge.com/ja/Vision/Pian/main/02/teaserItems1/0/linkList/0/link/4541_20190513_8th%20
mbp_J.pdf（2021 年 10 月 5 日）

202

出所：同社統合報告書 20205
メドピア株式会社ウェブサイト
https://medpeer.co.jp/（2021 年 9 月 16 日）

日医工株式会社 「安心と信頼への約束」でさらなる成長を目指して

203

のさらなる深化 / 進化」を同社は掲げ、具体的な施策を 2 つの軸で検討した。2 つノウハウを活用し、自治体が持つ共通の課題、健康寿命の延伸、医療費の適正化をの軸とは、本業である医療用医薬品事業との親和性と、当該事業領域でステークホ

支援すべく活動を開始。2019 年 8 月の富山県滑川市を皮切りに、1 道 8 県の 22 市

ルダーである患者様に寄り添うことができるかである。同社の長期ビジョンに「患と連携協定を締結している（2021 年 9 月現在）。

者様とそのご家族に寄り添う」と謳っているものの、医療業界は医薬品、医療機器「自治体が抱える課題に対し当社が持つ知見やノウハウが課題解決に役立てる可等の品質、有効性及び安全性の確保等に関する法律（薬機法）などさまざまな制約能性があることに互いに気づいていないのではないか」（松平さん）との想いから、があり「製薬会社は直接患者さんと触れ合う機会を持てない」（北尾さん）。そこ

協議を通じて顕在化した課題に対してオーダーメイドでの支援を行っている。社員

で、患者様に真に寄り添える事業を目指したという。

を講師として派遣する「感染防止セミナー」は、医療機関への感染防止対策支援のまた、日本は医療提供体制の水準は高い一方、デジタルを活用した医療サービス

ノウハウを活かして市民向けセミナーや行政が行う健康フェアなどで啓発するもの

提供が遅れている。同社だけで解決できなくとも、他事業者との協働が解決に繋がだ。また、薬や摂食嚥下障害についても知見があるため、市民や介護従事者向けセると考え、オンライン診療やオンライン服薬指導サービス分野への新規参入を模索

ミナーなどの直接的な情報提供も実施している。コロナ禍においては介護職従事者し始めた。その頃メドピア（株）が薬局向けサービス「kakari」を開始していたこや自治体の職員など、業務上多くの市民に接する機会を持つ方を対象に、感染防止とから、2019 年 11 月に戦略的提携に至る。また、同社の製品や顧客基盤とメドピ対策を改めて確認するための勉強会を実施しており、提携した自治体からこれまで

ア（株）の医療 IT 技術を組み合わせることで、新しい価値を創造できるのではな

55 件、2,500 人以上が参加している。また、提携を結んでいる自治体に限らず、全いかと考え、2020 年 9 月、同社とメドピア（株）との共同事業として「kakari for

国の多くの自治体でもセミナー・勉強会を開催している（図表 5）。

Clinic」のサービス提供を開始した。
アプリサービスは実際に利用されないと意味がなく、導入後すぐに効果が見える

図表 5：滑川市

手洗い・手指消毒による感染予防講座

ものではないという。両社の開発方針は「患者様も使いやすく、クリニックや薬局
スタッフも使いやすく、導入後すぐに利用してもらえる」だ。利用者の細かな改善
要望をもとに開発を重ね、kakari の機能は当初の 3 種類から現在では 12 種類に増えた。kakari for Clinic もクリニックや薬局のニーズを吸収して操作性改善・機能開発を実施し、リソースが限られる中でもメドピア（株）の開発陣がスピーディに対応している。軽微な不具合が生じることもあるが、改良の中での利用者のニーズへの迅速な対応が 1 つの強みになるのではないかと考えているという。
処方箋送信や予約機能の活用によって薬局・クリニックと患者との結びつきを強くしてほしいとの想いから導入費用は可能な限り低く抑えている。kakari は 2019

出所：同社統合報告書 2020年 11 月の開始から 2021 年 6 月末までに 1,795 件の薬局に採用され、ダウンロード

204

数は 30 万件を超えている。また、医療アプリはさまざまな規制を意識しながら実他方で、コロナ禍の影響を受け、現状は対面での勉強会は難しい。同じように自装しなければならない。参入時はオンライン診療・オンライン服薬指導がようやく治体も住民の交流や学習の機会が設けにくいことに頭を悩ませている。特に高齢者限定的に認められた状況で、5～10 年掛けての展開を想定していたという。しかし、が交流を図る場は設けにくく、交流が減り、社会と繋がる機会が減ることによる心コロナ禍で規制が特例的に緩和されるなど法整備も動き始めた。今後の展開が期待の問題や、そこから生じる認知症の進行、運動不足からくるフレイル（虚弱）の進される。

行、介護度の上昇などさまざまな問題が顕在化している。アフターコロナにおいて

2 つ目は、地方自治体との包括的連携事業である。同社は医療機関向けの活動をはこうした課題に向けた支援に加え、「健康づくり、生活習慣病重症化予防の支援」

中心としていたが、地域における包括ケアや医療介護連携も事業領域に含める重要も進めたいという。また、高齢化が進み、生活習慣病を抱えた状態で生活している性を感じ、2018 年 10 月に営業本部に地域連携推進部を立ち上げた。同社の知見や人も多い中、若年層も含め、生活習慣病を検診などで早期発見し、発症の予防や軽日医工株式会社 「安心と信頼への約束」でさらなる成長を目指して

205

第3部

企業事例

と考え、準備を進めている。

日本製鉄株式会社

医薬品メーカーとしての新型コロナウイルス流行後の取組

世界最高の技術とものづくりの力を追求し、環境と成長の好循環へ症の段階で治療開始することで重症化を予防していくための支援が実施できないか

最後に、医薬品メーカーだからこそ実施できる同社のコロナ禍への対応を 2 つ紹介したい。
1 つは新型コロナウイルス治療薬「デカドロンⓇ錠」6 だ。2020 年 7 月、厚生労働省は国内 2 例目の COVID-19 治療薬として抗炎症薬「デキサメタゾン」を診療の手引きに記載した。デキサメタゾンは中等症 2 以上の患者に用いられており、国内では同社が唯一内服製剤を製造販売している。デカドロン Ⓡ錠は、癌、ぜんそくや肺炎などの治療に使われるステロイド剤であり、幅広く使用されている。そのた

設立：1950 年 4 月 1 日
本社所在地：〒 100-8086 東京都千代田区丸の内 2-6-1
資本金：4,195 億円（2021 年 3 月 31 日現在）
売上高：4,829,272 百万円（2021 年 3 月 31 日現在）
従業員数：106,226 人（2021 年 3 月 31 日現在）
URL：https://www.nipponsteel.com/
事業内容：製鉄、エンジニアリング、ケミカル＆マテリアル、システムソリューションの各事業
経営理念／社是：基本理念「日本製鉄グループは、常に世界最高の技術とものづくりの力を追求し、優れた製品・サービスの提供を通じて、社会の発展に貢献します」

め、従来の生産に加え、新型コロナウイルス治療薬として使用されるよう、量産に向けた原材料調達・生産調整にも努めている。

日本製鉄株式会社は、日本を発祥とするグローバルな鉄鋼メーカーとして、多様

2 つ目はワクチンの接種だ。同社は連携協定を締結した自治体に集団接種会場用

な DNA を受け入れつつ、未来に向かい世界で成長すべく、2019 年 4 月に新日鐵の手指消毒剤を 300 本ずつ提供している。また、職域接種については社外取締役の住金株式会社から商号を改め、2020 年 4 月には日鉄日新製鋼株式会社と合併し、

種部恭子医師が先頭に立ち、配布資料の準備やワクチン接種へのアドバイスに加え現在の姿となった。将来にわたって日本の産業競争力を支える「総合力世界 No. 1

自身も医師として接種に取り組んでいる。またワクチンの注射器への充填は、同社の鉄鋼メーカー」を目指して成長し続けることを念頭に、2021 年 3 月に新たな中従業員の薬剤師が担当し、すべての充填を行っている。この取組は日医工本社と富長期経営計画を公表した1。

山第一工場、岐阜工場で実施し、従業員だけでなく取引先の従業員とそのご家族、

CSR 活動について、環境部部長代理 小杉健さん、同部上席主幹 下重智さん、本社近隣の学校や企業など、希望する団体に対して合計約 3,700 名に接種を行って総務部部長代理 水口利彦さん、同部主幹 山鹿加奈子さんにお話をうかがった。同いる。加えて、富山県内在住の妊婦へも接種を行っているという。

社は 1998 年に国内鉄鋼業で初めて「環境報告書」を発行し（現在は「サステナビ
リティレポート」）、2019 年からは統合報告書も発行している。
「日本製鉄グループ

ONE NICHI-IKO で安心と信頼を届ける

を通じて、社会の発展に貢献します」という企業理念は、同社の ESG の考え方そ

医療用医薬品を扱う企業として本業が CSR 活動に直結している同社。2020 年にのものである。E（環境）、S（社会）、G（ガバナンス）は成長を支える基盤である

長期ビジョンを策定し、お客様から真に必要とされる企業としての活動の根底にはという認識のもと、2019 年に「ESG 課題におけるマテリアリティ」（図表 1）を定「患者様とそのご家族の病気と気持ちに寄り添う」という強い想いがある。この想め、各種活動に取り組んでいる。

いは全社で醸成されており、ヘルステック領域の新規事業などさまざまな取組に繋課題の特定プロセスを見ると、基本理念・ものづくりの価値観を踏まえているのがっている。これからも社員一丸となり、超品質へ向けた創造と挑戦を続けていくはもちろん、前段で環境・社会面におけるステークホルダーからの声を重視してい同社の取組に期待したい。

る。CSR 活動を重視するに至ったきっかけを山鹿さんにうかがうと、創業時から

6

206

は、常に世界最高の技術とものづくりの力を追求し、優れた製品・サービスの提供

一般名はデキサメタゾンで、デカドロンⓇ錠は同社の販売名である。

1
日本製鉄株式会社ウェブサイト、トップメッセージ＿企業情報：日本製鉄株式会社
https://www.nipponsteel.com/company/message/（2021 年 10 月 7 日）

日本製鉄株式会社

世界最高の技術とものづくりの力を追求し、環境と成長の好循環へ

207

図表 1：ESG 課題におけるマテリアリティにどのような活動を行っているか知ることができる。同社の成り立ちからも CSR
活動が十分社内に根付いているとうかがえるが、社内報で毎号コーナーを設けて紹介するなど、さらなる理解浸透に向けた取組を継続している。
では、こうした CSR 活動はどのように推進されているのだろうか。先に述べた
マテリアリティは取締役会で承認されたものだが、CSR を冠する組織は設置しておらず、CSR 活動は総務部が主管となり、広く関係部門と連携しながら取り組んでいる。取締役会の下に経営会議があり、さらにそれに先立つ審議機関として環境
経営委員会や安全推進委員会、防災推進委員会、品質保証委員会など、目的別の全社委員会が 21 存在し、個別テーマについての連携・審議体制が構築されている。
各委員会で議論された内容が経営会議へ報告される仕組みだ。2020 年には代表取締役副社長 5 名全員が参加する部門横断的な「ゼロカーボン・スチール委員会」を新たに設置した。2050 年カーボンニュートラルに向けた経営の最重要課題としてゼロカーボン・スチール実現のカギとなる「超革新技術（鉄鋼製造プロセス）の他
国に先駆けた開発・実機化」を掲げ、実行に向けた取組を進めている。

出所：同社統合報告書 2021

CSR の基盤となる意識が根付いていたとわかる。マテリアリティは 2019 年に設定

脱炭素社会に向けた取組について「カーボンニュートラルビ
ジョン 2050～ゼロカーボン・スチールへの挑戦～」されたが、CSR 活動の始まりは特定が難しい。製鉄所は地域の理解・協力があり

環境基本方針を早くから制定し、時代ごとに変化する環境問題に対し 1971 年に成り立っているもので、各製鉄所の設立当初から地域社会への取組は行われてき環境庁が設立される以前から取り組むなど、環境に対する同社の取組の歴史は長た。地域社会の環境との調和が求められる企業の責任として、省エネルギー、3Rい。当初は環境リスクマネジメントを中心に議論されていたが、社会情勢の変化か（リデュース、リユース、リサイクル）の取組や環境保全に力を入れてきた同社は、ら昨今は気候変動対応の比重が大きくなってきた。SDGs の取組も進む中、特に気1970 年代から「郷土（ふるさと）の森づくり」に取り組んでいる。高度経済成長

候変動対策の一環としての温室効果ガスの削減や循環型経済（サーキュラーエコノ期真っ只中で公害問題が顕在化する中、環境保全活動の整備を検討し、緑化活動のミー）の構築は鉄鋼業にとって大きな使命である。また、ESG 投資が盛んになる権威である故 宮脇昭氏（横浜国立大学名誉教授）の指導・協力のもと植樹活動を中で、業界としてだけでなく「個社として」の取組を求める投資家や株主の声も多開始した。製鉄所近くの歴史ある神社の森（鎮守の森）でその土地本来の自然植生

く、政府によるカーボンニュートラル宣言が出される前から検討を重ねて今に至っを調べ、地域の方々と社員が苗木を一つひとつ丁寧に植えていく取組だ。大分製鉄たという（図表 2）。

所から始めた取組は全国の製鉄所に広まり、現在では約 830 ha（東京ドーム約 180

具体的には、製鉄プロセスで発生する CO2 を抜本的に削減する「エコプロセス」

個分）にも及ぶ森となり、環境保全や生物多様性の実現、地域の景観づくり、CO2に加え、同社の省エネ技術を途上国に移転・普及させることで世界規模での CO2の吸収源の増加に貢献している。

排出量削減に資するグローバルバリューチェーンの構築を目指す「エコソリュー
2

他にもさまざまな CSR 活動を行っており、日本製鉄ファクトブック で拠点ごとション」、高機能鋼材の開発・提供により最終製品段階で省エネ性能を発揮する、ゼロカーボン・スチールも視野に入れた「革新的技術開発」「エコプロダクツ Ⓡ」

2 日本製鉄株式会社ウェブサイト、日本製鉄ファクトブック 2021
https://www.nipponsteel.com/factbook/18.html（2021 年 9 月 1 日）

208という 4 つの柱で取り組んでおり、それぞれの施策がリスクへの対応にも新たな機会の創出にも繋がるという考えで進めている。

日本製鉄株式会社

世界最高の技術とものづくりの力を追求し、環境と成長の好循環へ

209

図表 2：「カーボンニュートラルビジョン 2050」実現に向けて

図表 3：ゼロカーボン・スチール実現のための社会との連携

出所：同社統合報告書 2021

また、脱炭素社会の実現に向け 2021 年 4 月にゼロカーボン・スチール委員会のもとで各分野のカーボンニュートラル技術を検討する、約 60～70 名からなる「ゼ出所：同社統合報告書 2021

ロカーボン・スチールプロジェクト」を新設し、環境経営委員会やゼロカーボン・
スチール委員会で目標進捗管理・PDCA 管理を行いながら取り組んでいる。
同プロジェクトには 2 つの側面があると小杉さんは話す。1 つは、同社の技術や商品の国内外への提供によるグリーン社会実現への広範な貢献であり、これは同社

ゼロカーボン・スチール実現に向けた取組についてのビジネスチャンスとして捉えられている。もう 1 つは、製造工程での抜本的な

私たちの生活に欠かせない鉄は、自然界において酸化した鉄鉱石として存在する

CO2 削減を目指した新しい生産プロセス開発への挑戦であり、鉄鋼業の歴史の中でため、鉄鋼製品をつくるには鉄鉱石から酸素を除去する還元プロセスが必要だ。木も最も難易度の高い挑戦である。世界の鉄鋼業界において同社が圧倒的な優位性を炭や石炭などの炭素を用いて鉄鉱石から酸素を除去する高炉・転炉法が開発され、再構築する絶好のチャンスと捉え、経営の最重要課題として積極的に取り組む。ま現在では巨大な高炉を用いた還元によって連続的・効率的に鉄が生産されている。

た、それだけではなく、日本の鉄鋼業が引き続き世界をリードし、日本の産業全般

安定的かつ安価に大量の鉄鉱石の還元を行うには炭素（石炭）を用いる方法が最の競争力を維持・強化するために、鉄鋼各社とも情報共有をしながら進めている。

適だが、この方法では鉄鉱石に含まれる酸素を炭素が奪うことによる CO2 の発生

重厚長大産業ではこうした技術開発に膨大な時間と莫大な研究開発費が必要なたが避けられない。鉄鋼製造で発生する CO2 の大部分は高炉での鉄鉱石還元プロセ

め、同社単独で取り組むにはリスクが大きすぎる。そこで、ゼロカーボン・スチー

ス由来であり、製造時の CO2 発生を抜本的に削減するためには還元剤の見直しがル実現のための社会との連携（図表 3）にも力を入れ、毎週のようにプロジェクト必要となる。また、電炉プロセスを利用し、すでに還元された鉄スクラップを原料

リーダーやメンバーと連携し進めている。

とすることで、より少ない CO2 排出量で鉄を製造することもできるが、設備の大型化が難しく大規模大量生産に向かない、スクラップ供給量が現時点で限られている、スクラップに含まれる不純物が原因で高級鋼の製造が難しいなどの課題がある
という。

210

日本製鉄株式会社

世界最高の技術とものづくりの力を追求し、環境と成長の好循環へ

211

図表 4：3 つのチャレンジとゼロカーボン・スチール生産プロセス

図表 5：COURSE50 プロジェクトの概要

出所：同社カーボンニュートラルビジョン 2050 説明会資料

2008 年から同社を含む高炉 3 社と日鉄エンジニアリングで開発に着手し、水素還元技術については東日本製鉄所君津地区の試験高炉で実証実験を行ってきた。すでに成果が上がっており、CO2 排出量削減技術の開発において 10％削減が実証されている。今後は、水素 100％還元製鉄が確立するまでの間のトランジション技術

出所：同社統合報告書 2021として、試験高炉での実証実験成果を踏まえ、2030 年を目標として高炉をどのよ
同社はカーボンニュートラル実現に向け、こうした課題を抱えるこれまでの製鉄プロセスを見直し、電炉ルートと高炉・転炉ルートの特性を活かし組み合わせたうな形状にすべきか、スケールアップにあたってどのような課題があるのかなど次の実証に向けた研究開発に移っている。

「ゼロカーボン・スチール生産プロセス」において 3 つのチャレンジ（図表 4）を

COURSE50 は既存技術をベースに革新的技術開発を積み重ねてきた成果だが、掲 げ て い る。 こ こ で は チ ャ レ ン ジ ② に あ た る 環 境 調 和 型 プ ロ セ ス 技 術 開 発

CO2 の削減量が限られており、また非連続なイノベーションこそが環境と成長の好3「COURSE50」プロジェクト を取り上げたい。

循環を生むとの考えから、同社は新たなプロジェクトとして Super COURSE50 も

これは、既存高炉を一部改造した COURSE50 高炉で、還元材の原料炭（コーク

打ち出している。水素還元活用技術において、外部から水素を調達し、現在の CO2ス）の一部を水素で代替する世界初の水素還元活用と CO2 分離回収・地下貯留に10％削減からさらなる CO2 削減を目指して水素還元比率の最大化に挑戦している。

より CO2 排出量 30％削減を目指す取組（図表 5）だ。

また、チャレンジ③ 100％水素直接還元プロセスは、従来の高炉を用いた方式ではなく全く新しい形態になると考えられる未知の領域であるという。現在実機化されている直接還元法の大部分は炭素が含まれるメタン（天然ガス）を還元剤として

3 日本製鉄株式会社ウェブサイト、日本製鉄カーボンニュートラルビジョン 2050 説明資料
https://www.nipponsteel.com/ir/library/pdf/20210330_ZC.pdf（2021 年 9 月 1 日）

212

使用するため、一定量の CO2 が発生する。そこで、同プロセスで還元材を 100％水素とすることで「還元プロセスからの CO2 発生のゼロ化」を目指している。だが、日本製鉄株式会社

世界最高の技術とものづくりの力を追求し、環境と成長の好循環へ

213

第3部

水素による還元は吸熱反応である。還元反応を持続させるためには熱供給する必要があり、シャフト炉を利用する場合は温度低下により還元鉄が粉化して還元鉄同士の固着が起こりやすいなどの問題が存在する。革新的な技術開発や水素の多量・安価・安定供給も課題であり、政府や産業界との連携が不可欠であるため、ゼロカー
ボン・スチールプロジェクトメンバーと共に粘り強く取り組んでいくという。

総合力世界 No.1 の鉄鋼メーカーを目指して地域に根差した産業として、省エネルギー、3R の取組や環境保全に力を入れてきた同社。環境を企業経営の根幹をなす重要課題と捉え、長い歴史の中で経営環境や環境問題の変化に直面しながらも、「変化を先取りし、自らの変革に努め、さらなる進歩を目指して挑戦」し続けることで乗り越え、発展してきた。脱炭素化という大きな転換が求められる中でも、世界の鉄鋼業界において同社が圧倒的な優位性

企業事例

株式会社ポーラ・オルビスホール
ディングス
感受性を磨き、ステークホルダーとともに社会貢献を進める
設立：2006 年 9 月 6 日
本社所在地：〒 104-0061 東京都中央区銀座 1-7-7 ポーラ銀座ビル
資本金：100 億円（2020 年 12 月 30 日現在）
売上高：176,311 百万円（2020 年 12 月期）
従業員数：4,373 人（2020 年 12 月 30 日現在）
URL：https://www.po-holdings.co.jp/index.html
事業内容：グループ全体の経営管理（ビューティケア事業、不動産事業、その他）
経営理念/社是：Mission「感受性のスイッチを全開にする」

を再構築する絶好のチャンスと捉え、非連続なイノベーションこそが環境と成長の好循環を生むとの考えのもと、脱炭素化という極めて挑戦的なビジョンの実現を目指していく。

株式会社ポーラ・オルビスホールディングスは 1929 年に静岡県で創業し、2006
年から持株会社制に移行した化粧品メーカーである。ダイレクト・セリングを武器に、「感受性のスイッチを全開にする」を企業理念として、社員一人ひとりが個性を発揮しつつ顧客の求めるものにしっかりと向き合う企業風土を確立している。
CSR 活動にさまざまなステークホルダーの声を取り込むためにどのような企業体制で対話やモニタリングを実施するか、フィードバックの内容をいかに活動に組
み込み、成果へ結び付けるかなどは、企業が社会的課題に取り組むにあたり頭を悩ませるイシューだろう。社員一人ひとりが感性を研ぎ澄ませてステークホルダーと向き合い、それをより優れた CSR 活動へと昇華させるための強固かつ柔軟な体制を整備している株式会社ポーラ・オルビスホールディングスの取組を、同社コーポ
レートコミュニケーション室長の橋直孝さんとサステナビリティ統括チーム課長の南部裕亮さんにうかがった。

全社一丸で CSR に取り組む
同社は、創業者が妻の手荒れを治すためのクリームを開発したところからその活動を開始した。
「喜ばれることに喜びを」という創業精神が現在に至るまで企業理念の根幹を成し、CSR という言葉が一般的になる前から社会貢献活動とビジネスは切り離せない関係にあった。

214

株式会社ポーラ・オルビスホールディングス 感受性を磨き、ステークホルダーとともに社会貢献を進める215

同社は、CSR を 3 つの段階で捉えている。基盤となる「基本的 CSR」は、コン

図表 1：サステナビリティ・ステートメント 5 つの領域

プライアンス、コーポレートガバナンス、アカウンタビリティのための情報開示を指す。この基盤の上にある「事業的 CSR」は、従業員の高い満足度の確保による持続的な発展、プロダクトやサービスの質の向上、地域活性化など、広範なステー
クホルダーとの協働での本業を通じた CSR 活動である。最後に、企業の独自性を担保するための「選択的 CSR」活動がある。現在の活動で特に同社のオリジナリ
ティが反映されている活動には、文化・アートの振興や環境保全が含まれる。
こうした CSR 活動の実施は、取締役会をトップに置きつつ、グループ CSR 委員会が担当している。同社は 10 のブランドを有しており、それぞれが独立採算のカンパニー制となっている。各事業会社のトップマネジメントが CSR 委員会のメンバーとなり、CSR の考え方やサステナビリティ活動について議論する。さらに、より具体的な実務に落とし込むため、各事業会社の CSR 担当者で構成されるグ
ループ CSR 事務局長会議が毎月開催されている。それらの会議での議論内容は取締役会まで報告され、必要に応じてトップマネジメントから指示を仰ぐ体制が確立

出所：同社 HP

されている。理念の提示から現場での実務まで、責任者を明示した上で情報共有と対話を行うネットワークが張り巡らされている。
このようなきめ細かい情報共有体制は、ビジネスと深く結びついた CSR 活動を可能にしている。同社は、小売や卸売を通さずに顧客とじかに繋がるダイレクト・する。親会社のホールディングスとそれぞれの事業会社は四半期ごとに進捗状況を確認し合い、現場での活動や進捗管理は各社が独自で実施する。グループ理念を共有しつつ、現場ごとに自発的に施策に取り組むシステムが構築されている。

セリングを事業の強みとしてきた。スキンケア商品はブランド・スイッチが起こりにくいため、ダイレクト・セリングによる顧客との密接で長期的な関係の構築がビ
ジネスを展開する上での優位性となる。さらに、ブランドごとが自主自立で経営するマルチブランド戦略は、市場のニーズや多様な価値観に沿ったマーケティングを「感受性のスイッチを全開にする」という理念を同社は有しており、顧客に喜ん可能にするための意思決定スピードの向上に寄与している。

でいただくためには社員一人ひとりの感受性が大切であると考えている。サステナ

同社が掲げている、「先端技術・サービスによる QOL 向上」、「地域活性」、「文化・芸術・デザイン」、「人材活躍」、「環境」の 5 つの領域からなるサステナビリ

216

お客様と従業員を大切にする ESG 活動

ビリティ・ステートメントの 5 つの領域や各事業会社の目標・施策には、この理念が落とし込まれているという。

ティ・ステートメント（図表 1）は、この事業の強みと連動するように策定されてこうした考え方は、同社の ESG（環境・社会・ガバナンス）に対する考えにもいる。たとえば、「文化・芸術・デザイン」の領域で非財務 KPI（重要業績評価指色濃く反映されている。ESG は投資家・株主目線で議論される傾向にあるが、同標）として掲げられている「リベラルアートワークショップ参加人数」は「感受性社はブランドビジネスを展開する会社として、まず何よりも「お客様」を大切にしと個性を磨き、社会へ還元」を目的としており、文化活動としての CSR 的要素をているという。また、顧客に喜んでいただくためには従業員の感受性の発揮が不可

持つと同時に、顧客の製品へのロイヤルティを向上させるための側面も有する施策

欠であるため、重視すべき 2 つ目は「従業員」であるとされる。次に、ESG 活動

であるといえよう。

は自社だけでは限界があるため、重視すべき 3 つ目のステークホルダーとして「取業務と深く結びついた CSR 活動は、上述の柔軟な推進体制の基盤の上に成り

引先・ビジネスパートナー」が挙げられる。最後に、これらのステークホルダーと立っている。グループ全社単位では 5 つの領域について全体目標を設けており、その価値創造や事業を通じて創出される健全な利益を分配し、また社会から選ばれるの達成のために事業会社がそれぞれにサステナビリティ目標、非財務 KPI を設定

企業となるために「株主・投資家」も当然重視している。ESG 活動において意識

株式会社ポーラ・オルビスホールディングス 感受性を磨き、ステークホルダーとともに社会貢献を進める217

しているステークホルダーとして、まず顧客・従業員・取引先・ビジネスパート
ナーが指摘される点は、同社の理念から導かれる大きな特徴である。

たとえば「原材料の調達」では、「持続可能なパーム油のための円卓会議」（Roundtable on Sustainable Palm Oil：RSPO）に加盟し、認証パームオイルへの広範なステークホルダーに注視した CSR 活動の成果に対する投資家からの評価切り替えを進めている。まだ切り替えできていないパームオイルについては Book

は、各種インデックス指標や投資家ヒアリングを通じて良くなった点・悪くなった& Claim1 購入し同社グループで利用している全量を 100％認証としている。これ

点を分析し、取締役会・CSR 委員会での議論を通じて施策・方針に反映させていは、環境負荷の低減だけでなく、インドネシア等のパームヤシの生産地における貧る。また、年間約 600 社以上の機関投資家とのミーティングや、決算毎の社長と投困問題の改善にも繋がる活動である。また、「生産」ではスコープ 1、2 での温室効

資家とのエンゲージメントも積極的に実施している。対外的発信で終わらせず、

果ガス排出削減に資するために工場や事業所の使用電力を再生可能エネルギーに切

ESG に対する各ステークホルダーの意見の施策への落とし込みを同社は徹底してり替えた。
「輸送」においてはコロナ禍による通信販売の増加を受け、配達クライいる。

シス2 に対応するため、同社子会社のオルビス株式会社において AI ロボットを用いた倉庫の自動化を実施した。この施策により、温室効果ガス排出の削減に加えて人材不足が解消されている。サプライチェーンの川下である「廃棄・回収」での環

具体的取組

境負荷の低減にあたってはサーキュラーエコノミー・タスクフォースを結成し、今上述の体制で実施されている具体的な CSR 活動を、環境、人権、文化・アートに絞って 1 つずつうかがった。

後の実行計画を発表予定である。
人権に関しては、2018 年に人権デューデリジェンスを取締役会で承認し、グルー環境に関する同社の代表的な取組に、プロダクトライフサイクルの枠組みでの環プ各社に適用した。規程には差別・ハラスメント・長時間労働・児童労働の禁止や境負荷低減がある。同社はサプライチェーンを 8 つに分類（図表 2）し、それぞれ給与水準の適正化を定めている。特に、化粧品メーカーとして、パーム油やファンについて環境保全のための施策を実施している。

デーションの原材料などのサプライヤーに対する働きかけを取組に含めている点に特徴がある。デューデリジェンスは年に一度進捗状況をモニタリングし、CSR 委

図表 2：プロダクトライフサイクル

員会と取締役会で報告されている。また、迅速なコンプライアンス違反の発見と対応を進めるため、社内のヘルプラインと取引先向けのホットラインを設置している。取引先に対しては、さらに人権・安全・環境などについてのアンケートと実地の監査を実施している。もし取引先に違反があったら、取引を停止するのではなく共に手を取り合って状況の改善に取り組んでいくとしている。広範なステークホル
ダーをしっかりと重視する同社ならではの責任のあり方と言えるだろう。
文化・アートに関しては、「文化・芸術・デザイン分野での活動によるブランド
体験の向上」に精力的に取り組んでいる。同社はアートや文化の支援活動を、顧客に差別化された最上の体験を提供したいという想いで実施してきた。一例として、
同社の大株主であるポーラ美術振興財団が運営しているポーラ美術館での従業員向

出所：同社 HP

218

1グリーンパーム・プログラムのもとで認証油の証券が生産者と最終製品製造者、販売者との間でオンライン取引されるもの。サプライチェーンの認証油流通体制が未整備で調達困難な場合でも、認証生産者を直接的に支援することが可能になる。ただし、この方式は将来的に認証油だけの取引が可能になるまでの間の暫定的な仕組みとして位置づけられる。
公益財団法人世界自然保護基金ジャパンウェブサイト
https://www.wwf.or.jp/activities/addinfo/1803.html（2021 年 10 月 15 日）
2
配達量の増加に伴い、配達業者に過剰な負担がかかること。

株式会社ポーラ・オルビスホールディングス 感受性を磨き、ステークホルダーとともに社会貢献を進める219

図表 3：ポーラミュージアムアネックス

いる。そこで、同社の子会社である株式会社ポーラではバディ＆メンター制度を設け、新入社員が直接先輩社員に聞ける仕組みを導入した。バディ制度は、悩みの解決や業務に対する理解の深化の一助となっている。また、ウェルビーイング増進の観点から幸せ研究所を設立し、コロナ禍によって変化した人生観・幸せに対する考え方と化粧品との連動を図っている。
さらに、従来の CSR 活動の延長線上にある取組として、医療機関への支援と文化・アート活動との接続を行っている。クリスマスのタイミングに合わせてポーラ
ミュージアムアネックスでの展示に参加したアーティストの作品のオークションを行い、その入札で得た金額をすべて日本赤十字社に寄付している。ただ寄付を行う

出所：同社 HPのではなく、それを同社の独自性に繋げていく試みである。
これらの創造的な対応は、従来から継続していた組織体制上のポリシーによって可能になった。コロナ禍以前も、リーマンショックや東日本大震災などの予期できけアートワークショップがある。同じ絵を鑑賞しても感じ方は十人十色である。自ないクライシスに対して、同社は環境の変化に応じて自らも変わって対応するとい分の想い、社会の想い、作者の想いなどについて議論し、そこから得られたインス

うポリシーをとってきた。その変化を従業員がタイムリーに感じ取れるよう、取締

ピレーションがパッケージデザインや専門店の世界観などにも反映されている。

役会や執行会議の審議録は全従業員に可能な限り公開しており、組織の透明性を高アートワークショップは、文化振興と顧客に提供するプロダクトの品質向上を同時めることによって一気通貫でアジリティの高い組織形成を可能にしている。それがに達成する試みと言える。また、銀座の本社にはポーラミュージアムアネックス

今回のコロナ禍対応の基盤となっている。

（図表 3）が設置されており、アート鑑賞により顧客が感じる時間の豊かさを通したエンゲージメントを深めている。同社の CSR 活動の源泉となる感受性の高さを対外的にアピールし、それを顧客とのコミュニケーションに直接活用する施策である。

オリジナリティを重視した CSR 活動
ヒアリングの中で、橋さんと南部さんは施策のオリジナリティを何度も強調された。基盤となる理念から実際の CSR 活動、コロナ禍への対応に至るまで、同社なコロナ禍への対応

らではの独自性の高さが垣間見られる。オリジナリティは、差別化された最高の体験を提供するための社員の感受性の重視、および広範なステークホルダーの意見を

顧客との対面でのコミュニケーションを強みとする同社の経営方針は、コロナ禍

施策に反映させるための緻密な組織づくりに担保されていると考えられる。本白書

による変更を迫られた。コロナ禍でも引き続きダイレクト・セリングを実施するたのアンケート分析では、ESG の評価を実際の CSR 活動に反映させている企業は、め、顧客接点のあり方をオンラインに移した。個々のショップに Zoom アカウント

株主・投資家だけでなく顧客や従業員も重視している企業に多い傾向があると明らを配布し、カウンセリングや接点づくりの多くをオンラインで実施できるようにコかになっている。一貫した理念を保持しつつもステークホルダーの声に耳を傾ける

ロナ禍以降すぐに体制を整えた。また、中期経営計画には EC の販売比率を組み込ことで環境の変化に柔軟に対応し、目標達成に向けた独自の施策を打ち出す株式会

んだものの、すべてを EC にすれば良いと考えているわけではない。顧客に非日常

社ポーラ・オルビスホールディングスの姿勢は、CSR 活動を社会課題の解決や企の体験を提供するため、オンラインでのエンゲージメントの KPI を新たに設けな業の利益に繋げる上で非常に多くの示唆を与えるものである。

がら、リアルでの顧客体験価値の向上を追求していくようだ。
また、コロナ禍で生まれた新たな社会課題への対応も進めている。コロナ禍を受けたテレワークによって、新入社員の育成や社内コミュニティ形成が困難になって

220

株式会社ポーラ・オルビスホールディングス 感受性を磨き、ステークホルダーとともに社会貢献を進める

221

第3部

企業事例

三 菱 ガ ス 化 学 株 式 会社

図表 1：CSR の組織体制

イ ノ ベ ー ションと社会的価値 を 結 び つ け る
設立：1951 年 4 月 21 日
本社所在地：〒 100-8324 東京都千代田区丸の内 2-5-2 三菱ビル
資本金：419.7 億円（2021 年 3 月末現在）
売上高：595,718 百万円（2021 年 3 月末現在）
従業員数：8,998 名（連結）（2021 年 3 月末現在）
URL：https://www.mgc.co.jp/
事業内容：
「基礎化学品事業部門」、「機能化学品事業部門」の二つの事業部門の下、基礎化学品からファインケミカル、機能材料まで、独創性の高い製品の提供
経営理念／社是：ミッション「社会と分かち合える価値の創造」

出所：同社統合報告書 2021て、社長を議長として取締役で構成される CSR 会議を設置している。CSR 会議は
主に CSR の計画・活動の承認機関としての役割を担っている。CSR 会議に上程さ1918 年に三菱製紙株式会社の出資により江戸川バリウム工業所として創業した

れる議案は各部門の部門長から成る CSR 委員会で審議され、事務局機能は CSR 推

三菱ガス化学株式会社は、化学製品の販売を中心に、エネルギー関連のコンサル進室が担っている。また、事業に携わる各 CSR 活動の進捗情報は CSR 会議に集約

ティングなど幅広いビジネスを国内外で展開しており、1971 年の合併から 2021 年

される体制が整備されている。このような形で、実際の現場での活動がしっかりとで 50 周年を迎えた。社会に不可欠な事業を担う一方で、ビジネスの環境負荷も大責任者にフィードバックされ、トップマネジメントレベルまでのコミットメントをきい同社の社会貢献活動においては、企業のマテリアリティと結びつけた CSV（共促す体制が構築されている（図表 1）。

有価値の創造）の追求が肝要となる。主要な事業活動と社会的課題解決の緊密な接事務局としての機能を担う CSR 推進室の立上げは 2019 年と比較的最近である。

続によって社会の価値と自社の利益の双方を同時に達成することは、特に重厚長大

その立上げにあたっては、CSR 会議と CSR 委員会で審議を行うに際して、まずはと呼ばれる産業に属する企業にとっては喫緊の課題ではないだろうか。
「社会と分

事業横断的なイシューに関して情報を取りまとめる必要性が意識されていたといかち合える価値の創造」というミッションとしても掲げられている、社会と共有でう。従来は、縦割りの推進体制の中で環境・社会関連の活動が個々の部門ごとで完きる価値創造活動に精力的に取り組んでいる同社の高村光喜さん（CSR・IR 部

結していたが、CSR 推進室の設立によって、より一体感を持った CSR 活動が可能

CSR 推進室室長）と伊藤泰幸さん（同主席）からお話をうかがった。

になった。CSR 推進室は、CSR 活動の司令塔として、各部門の意見やモニタリン
グ結果を集約し、指示を与えている。当初は社長直轄の部門であったが、経営と結縦割りの CSR 活動を打破する
同社は、取締役会の承認を得て「社会と分かち合える価値の創造」をミッション

びついた CSV の分野にも課題を選定しているため、現在では経営企画部との結びつきが強くなっている。社会課題の解決はビジネスと一体となったものであるという同社の考えが、組織体制に結びついた結果といえよう。

にしており、これは CSR の文脈では経営と不可分の CSV の追求へと繋がる。ミッションを受けた行動指針には、イノベーションを通じた社会のニーズに応える製品・サービスの提供や事業活動全般を通した環境問題への積極的な取組などが並び、社会・環境への貢献を事業による新たな価値の創造によって実現するという同社の姿勢が垣間見える。
この基本方針に基づく活動を推進するため、CSR に関連する最上位の組織とし

222

望ましい未来を目指して社会と価値を共有する
2021 年 4 月から始まった中期経営計画の大きな目標の一つに「社会的価値と経済的価値の両立」（図表 2）が掲げられ、全社的に ESG・CSV にコミットしていく
姿勢がはっきりと示された。

三菱ガス化学株式会社

イノベーションと社会的価値を結びつける

223

図表 2：Grow UP 2023

図表 3：バックキャスティング思考

出所：同社統合報告書 2021

体的で綿密な活動が可能となった。
また、各施策は事業ポートフォリオの改革と連動している。エビデンスベースで
成長性、利益貢献度、資本効率を基準にした事業ポートフォリオの改革を実施しており、その一環として環境・社会問題に向けた取組と経営の接続が図られている。
一例として、脱炭素化事業においては、最終的な目標を見据えつつ、環境と経営を両輪としてその時々に実現が可能なこと、将来に向けて実施したいことを確定している。繰り返しポートフォリオを改革し、収益構造を強靭化する中で、未来を見据
えつつも状況に合った戦略をとる体制が構築されている。社会・環境問題の解決と出所：同社統合報告書 2021

ビジネスがトレードオフの関係にあると捉えず、あくまで社会との価値の共有を目指す同社の理念が色濃く反映された取組である。

この ESG・CSV に関わる目標策定にあたり、マテリアリティと KPI（重要業績評価指標）の明確化が行われた。各部門が KPI を設定し、それを CSR 推進室が集約したうえで CSR 委員会・CSR 会議が審議した。また、目標の策定において各部

カーボンニュートラル達成ロードマップ

門が参照する枠組みとして、同社の考える 2050 年の望ましい将来像が設定された。

同社の社会的・環境的課題解決における大きなイシューの一つに、温室効果ガス

一例として、情報・通信領域では 6G、EV（全固体電池）拡大、スマートシティのの排出量削減がある。削減に取り組むため、中長期的な KPI と活動を示す「カー普及などを見据えた上で同社の強みを活かした価値の創造を目指している。2050
年までの長期的なゴールを視野に入れて、2023 年までの中期的活動が決定された。
将来実現される社会を目標に置くことで、自社としてどの領域に力を入れるべきか、ターゲットは何か、何が足りないか、事業ポートフォリオの中でどう取捨選択を行うかなどが明確になる。経営層の目指す未来に対し、各部門の策定する個々の目標の基盤となるバックキャスティング1 型の意思決定（図表 3）によってより一224

1 バックキャスティングは、現在の状況から未来を推定して戦略を立てるフォアキャスティングに代わるものとして提出された。未来の予測が困難である点、現在の状況から導出された未来は必ずしも望ましいものではない点から、バックキャスティングは予測ではなく、あらかじめゴールを設定した上でのシナリオ分析を重視する。
Robinson, J.（2003），“Future subjunctive：backcasting as social learning，” Futures 35（8），pp.839-856.
2
三菱ガス化学株式会社ウェブサイト、ニュースリリース 2021 年 3 月 29 日
https://www.mgc.co.jp/corporate/news/2021/210329.html（2021 年 9 月 3 日）

三菱ガス化学株式会社

イノベーションと社会的価値を結びつける

225

ボンニュートラル達成ロードマップ」が 2021 年に発表された2。これは、温室効果

図表 4：三菱ガス化学が描く 2050 年カーボンニュートラルの世界

ガス削減が国際的に注目を集める中で中期経営計画と連動する形で作成されたロードマップであり、2023 年、2030 年、2050 年の目標が示されている。2050 年にはカーボンニュートラルという野心的な目標が設定され、そこに向けて 2023 年には2013 年比で 28％、2030 年には 36％の温室効果ガス排出量削減を目指している。
2023 年までの施策には省エネ、重油使用の全廃、再生可能エネルギーの 10％導入などが掲げられ、ある程度実現可能性が担保された計画となっている。また、2023 年・2030 年までの目標と共に将来の事業ポートフォリオの変更も配慮して策定されており、利益も考慮した事業計画の再考を繰り返すことが環境面での課題解決にも資すると考えられている。これに対して、2050 年のカーボンニュートラル
達成は現時点では実現が非常に困難な領域であり、あらゆる技術的ブレークスルー
が必要であると考えられている。カーボンニュートラルは日本政府や COP21 でも示されている目標であり、同社が化学メーカーとして社会と分かち合える価値である。次節で扱う環境循環型メタノール構想など、さまざまなイノベーションを社会的価値と結びつける CSV 的発想が、ここでも貫かれている。

環境循環型メタノール構想
各部門が取り組む CSR 活動の参照枠組みとして、望ましい将来像を設定する同いる。またほかにも、廃プラスチックを再び化学原料に変えてメタノール生産に活社のバックキャスティング型の意思決定は環境分野にも適用されている。
「三菱ガ用する試みにも着手している。これらは同社のビジネス上の優位性を活かして、ス化学が描く 2050 年カーボンニュートラルの世界」（図表 4）では、同社の価値創カーボンニュートラル化やプラスチックのリサイクルを進めるための技術的イノ造によって実現される地球に優しい社会のあり方がわかりやすく示されている。

ベーションを図る試みである（図表 5）。

「カーボンニュートラルエネルギーシステム、CO2 利用」と「カーボンニュートラ

しかし、イノベーションを実現する上での課題もいくつか存在する。第一に、メル貢献製品」のそれぞれについて、同社の化学メーカーとしての技術力を活かした

タノールの原料となるクリーンな水素をまとまった量確保する必要がある。このた

多くの取組が行われている。その中でも、同社独自のチャレンジングな施策である

めには、同社が並行して実施している CCU（Carbon Capture and Utilization）と環境循環型メタノール構想についてうかがった。

の連携が求められる。第二に、コスト上の問題がある。循環型の製造工程でつくら

同社は 1952 年に新潟の天然ガスを原料として、メタノールの合成に日本で初めて成功しており、長きにわたりその製造に携わってきた。触媒技術などのブラッれたクリーンなメタノールが、よりコストの低い既存のメタノールと共存する選択肢となるかが焦点となる。

シュアップを続け、サウジアラビア、ベネズエラ、ブルネイなど海外とのライセン

イノベーションを実現するには、一社の力だけでは難しい点も存在する。このたス契約によって大量のメタノールを製造している。メタノール製造の総合メーカー

め、たとえば、循環型の製造に必要である CO2 の確保のために他社とのパートナー

として、現在では大気に放出される CO2 を利用した循環型の生産に可能性を見出シップが求められる。また、業界全体でクリーンなエネルギーに取り組むため、水している。この技術が実装されれば、CO2 の量を増加させないメタノールの製造が素バリューチェーン推進協議会（Japan Hydrogen Association：JH2A）に加入し可能となる。循環型の生産は原理的には可能であると考え、新潟のパイロットプラて企業間の協働や行政への働きかけを進めている。

ントでの実証実験や、大量の CO2 を排出する企業とのパートナーシップを進めて

226

出所：同社 2021 年 3 月 29 日付ニュースリリース
https://www.mgc.co.jp/corporate/news/2021/210329.html

環境循環型メタノール構想は、経営上の強みを発揮した同社ならではの画期的な

三菱ガス化学株式会社

イノベーションと社会的価値を結びつける

227

図表 5：環境循環型メタノール構想

い効果を生み出しており、アフターコロナに向けた変革が起こりつつある。

全社一体となってイノベーションを実現する
化学メーカーをはじめとするいわゆる重厚長大産業は、事業に付随する環境負荷に取り組まなければならない点で、非常にチャレンジングな CSR 活動を求められる。こうした状況下での同社の取組には、興味深い特徴が二つある。一点目は、同社が「社会と分かち合える価値の創造」という CSV 的な発想を前面に押し出し、
事業と連続したものとして CSR を捉えている点である。本白書のアンケート分析
では、専任の CSR 部署が存在する企業は ESG 活動に積極的である一方、CSR をビジネスに繋げるためには経営層のコミットメントが必要であると明らかになった。CSR 推進室が全体の取りまとめを行いつつ、CSR 会議におけるトップマネジ
メントの関与も確保するという同社の体制は、事業と結びついた CSV の実施に資するものであると考えられる。
出所：同社 2021 年 3 月 30 日付ニュースリリース
https://www.mgc.co.jp/corporate/news/2021/210330.html

二点目は、カーボンニュートラルという野心的な目標を達成するため、技術的なブレークスルーが強調されている点である。狭義の CSR に限定されず、いかにイ
ノベーションを起こすかという観点が同社の社会課題への取組のカギとなってい取組である。またメタノール以外にも、同社は燃焼時に CO2 を出さない有用な次る。三菱ガス化学株式会社の活動は、CSR をただの対外的なアピールで終わらせ世代エネルギーとして燃料アンモニアにも着目し、研究を進めている。
「三菱ガス

ず、いかに長期的な戦略を描きつつ社会に価値を提供するためのイノベーションを化学が描く 2050 年カーボンニュートラルの世界」を基盤にする未来志向のバック実現できるかの重要な実例となろう。

キャスティングと現実に即した事業ポートフォリオ改革を組み合わせた同社のCSR 体制が、大きな技術的ブレークスルーをいかに実現するかが注目される。

コロナ禍への対応
コロナ禍を受け、同社は化学メーカーとして生産できる製品を医療機関等に提供している。たとえば、ポリカーボネート製の樹脂をフィルム状にしたフェイスシー
ルドを寄付している。同社のマテリアリティと深く結びついた対応であるといえる。
他方で、コロナ禍によって実施が困難となった活動もあるという。たとえば、
CSR 活動の社内浸透を行う上では、本来であれば工場などに出向いて対面でコミュ
ニケーションをとることが望ましいこともある。しかし、コロナ禍のためにオンラ
インでの対話が主流となり、一時的な不便が生じた。他方で、オンラインによる柔軟なコミュニケーションは、場所が離れていてもいつでも対話ができるなどの新し

228

三菱ガス化学株式会社

イノベーションと社会的価値を結びつける

229

第3部

企業事例

M H D モ エ ヘ ネ シ ー デ ィア ジオ

図表 1：サステナビリティ マニフェスト
LIVING SOILS, LIVING TOGETHER

株式会社
S u s t ain a bi l i t y の実現で新 た な 歴 史 を 刻 む
設立：1987 年 12 月 14 日
本社所在地：〒 101-0051 東京都千代田区神田神保町 1-105 神保町三井ビル 13F
資本金：1 億 5,000 万円（2020 年 12 月 31 日時点）
従業員数：238 人（2020 年 12 月 31 日時点）
URL：https://www.mhdkk.com/
事業内容：洋酒の輸入・販売およびマーケティング
バリュー（価値観）：Sharing/共有、Elegance/洗練、Epicurism/エピキュリズム、Integrity/誠実さ、
Spirit of Conquest/開拓者精神
サステナビリティ マニフェスト：「LIVING SOILS, LIVING TOGETHER 生きた土壌、共に生きる」

MHD モエ ヘネシー ディアジオ株式会社は、フランスの LVMH グループのモエ
ヘネシー社と、イギリスのディアジオ社の合弁会社である。同社の経営方針やサス
テナビリティに関する取組はモエ ヘネシー社グローバルのサステナビリティマニ
フェスト「LIVING SOILS, LIVING TOGETHER（生きた土壌、共に生きる）」1 に沿って、より良い世界を次世代に伝えていくことを目標として「土壌の再生」、「気
候変動の緩和」、「社会との関わり」、「エンパワーメント」の 4 つの柱（図表 1）から構成されている。
同 社 の サ ス テ ナ ビ リ ティ/CSR 活 動 の 推 進 体 制 に つ い て、Public Affairs,

出所：同社 HP

Corporate Communication & Sustainability 担当の牧陽子さんにお話をうかがった。
同 社 に は CSR Committee（ 図 表 2） が 2 つ あ り、 そ の う ち CSR Operational

短期的な財務への貢献度を測りにくいことから、なかなか専任の人数を増やせない

Committee は毎年メンバーが替わる点が特徴的だ。

という。少人数ではできることに限界があり、また現場の声と乖離する恐れもあ

メンバーを替える理由、またその効果についてうかがうと、外資系企業はヘッドる。そこで各現場の人を巻き込みつつ、各自の業務やその周囲の同僚にも、よりポカウントに大変シビアだと感じる（牧さん）中でも創意工夫を凝らして 1 人ひとり

ジティブな影響を与えるであろう「アンバサダーを増やす」という想いで、継続しの声を吸い上げようと、精力的に取り組む姿勢が伝わってきた。同社のサステナビ

たい希望者以外は毎年新しく任命している。また、メンバーの積極性が評価される

リティ/CSR 活動は社会に対して貢献できるだけでなく、会社にとってもリターン

よう、LVMH グループの個人業績評価システムの中でプロジェクトメンバーとしがあると信じて実施されている。しかし、通常サステナビリティ/CSR の実務は、ての貢献を評価する仕組みを設けている点も特徴的だ。
これまでの CSR Operational Committee の活動の中で評価できる点として、「現

1 MHD モエ ヘネシー ディアジオ株式会社ウェブサイト、サステナビリティマニフェスト
https://www.mhdkk.com/company/csr/（2021 年 9 月 1 日）

230

場と乖離のない計画策定ができる点、サステナビリティ/CSR に興味のなかった人が自分で学び行動するようになる点」（牧さん）が挙げられる。また、プロジェク

MHD モエ ヘネシー ディアジオ株式会社

Sustainability の実現で新たな歴史を刻む

231

図表 2：CSR 推進体制

CSR Executive Committee
・開始時期：2019年2月22日～
・メンバー：すべての役員（3名以上出席で開催）(社長、ファイナンスディレクター、人事総務ディレクター、
マーケティングディレクター、セールスディレクターなど)
・開催頻度：四半期に1回
・活動内容：CSR活動の方向性と目的の確認、予算管理

CSR Operational Committee
・開始時期：2016年7月13日～ CSR Project Team Meetingとして活動
2019年～現名称で活動
・メンバー：役員により1年ごとの任命、さまざまな部署のメンバー(営業、マーケティング、ファイナンス、人事総務、
オペレーションズ、IT、広報など)
・開催頻度：月に1回
・活動内容：CSR活動の計画策定とプログラムの実行
各タスクリーダー、メンバーにて企画・実施
出所：同社情報を元に作成

CSR 活動を行ってきた。2020 年 4 月、モエ ヘネシー本社の Chief Sustainability
Officer にサンドリーヌ・ソマー氏が任命されて以来、本社から世界中の拠点に方針が伝達されるようになった。サステナビリティマニフェストも明確化され、日本で行っていた取組をグローバルの方針に組み立て直すなどの変化が見られるという。
モエ ヘネシー本社には Chief Sustainability Officer の下にエリア別・テーマ別の担当者が 3 名おり、牧さんはアジア担当者と連携してプランニングを行っている。
また、牧さんも参加する Living Committee には各国から代表者が参加し、半年に一度、本社、生産拠点及び各国との取組が共有される。LIVING SOILS, LIVINGTOGETHER の 4 つの柱の中でも「土壌の再生」、「気候変動の緩和」といった「環境」の柱についてはグローバルの目標、方向づけが重要であり、他方で「社会との関わり」、「エンパワーメント」といった「社会」、「人」に関わる柱については各国の情勢や課題が尊重され、ボトムアップ型で各種施策を柔軟に実施できる点が大変ありがたいという。グローバル全体の明確なディレクションを日本に落とし込む構造と、反対に日本を含む各国・各生産拠点からフィードバックされる仕組みが確立されている。

ト参加者が周囲に影響を及ぼした結果、さまざまな活動へのコミットメントが変化したという。メンバーは着任時、任期の 1 年ではなく、その 1～2 年先も見据えた計画を立てた上で活動を行い、新任者に引き継ぐ工夫をしている。新任者も慣れな
いうちは前の年の活動を前任から引き継ぎ、同様なやり方で行ううちに、自主的に改善点を見つけたり、新しい企画を発想し実行している。

「LIVING SOILS, LIVING TOGETHER」について
目標設定については、LVMH グループの LIFE360 2 のコミットメントから各メ
ゾン、ブランドへ落とし込まれる大きな目標がある。さらにその下に上記と連動しメンバーに立候補する人や 1 年以上の継続を希望する人も少なからずいて、CSR

たモエ ヘネシーの目標があり、2030 年までの目標が社内で共有されている。財務

Operational Committee のメンバーは 2016 年の 6 名から毎年徐々に増え 2021 年に

情報や Social and Environmental Responsibility Report 3 は、各メゾンごとではな

は 27 名となっている。サステナビリティ/CSR に関する取組を「自分事化」してく、LVMH 全 体 で 情 報 開 示 さ れ て い る。 モ エ ヘ ネ シ ー に は、LIVING SOILS,いる人は着実に増えているようだ。

LIVING TOGETHER の 4 つの柱に関して定量もしくは定性目標が存在する。国内

では、本社との連携はどのように実施されているのだろうか。当プロジェクトのでは、グローバルの目標提示がされる前から、SUSTAINABLE DEVELOPMENT

調べではフランスの大手企業が 2020 年 6 月 26 日上場企業として世界で初めて、株

KPI（環境 Key Performance Indicator）（図表 3）を設定している（2018 年～）。

主価値の持続的向上と環境・社会課題解決の両立を定款に明記する「Entreprise à

国内に生産拠点が存在しないため、生産拠点のある国と比較するとできることは限Mission（使命を果たす会社）」モデルを採択し話題を集めるなど、欧州はサステナられているかもしれないが、日本法人本社及び日本の各営業拠点でできることを考

ビリティ/CSR 活動が進んでいるように見える。外資系企業はまず本国の方針があえ、取り組んできたという。

り国内のサステナビリティ/CSR 活動に繋げているのではないかと想定していたが、興味深い回答が得られた。
長年、サステナビリティ/CSR 活動のグローバルな方向づけはさほど明確ではな
く、牧さんは日本法人の社長と議論を重ねながら 2016 年よりサステナビリティ/

232

2
LVMH グループウェブサイト、LIFE360 自然とクリエイティビティの同盟
https://r.lvmh-static.com/uploads/2021/05/life-360_booklet-jpn-lr.pdf（2021 年 10 月 5 日）
3
LVMH 2020 Social and Environmental Responsibility Reporthttps://r.lvmh-static.com/uploads/2021/05/en_lvmh_reng20.pdf（2021 年 10 月 15 日）

MHD モエ ヘネシー ディアジオ株式会社

Sustainability の実現で新たな歴史を刻む

233

図表 3：SUSTAINABLE DEVELOPMENT KPI（環境 Key Performance
Indicator）。MHD 独自の環境 KPI を設置、各項目の改善を目指している。
1．QUANTITATIVE TARGET

定量目標

No． Indicator

Unit

1

Electricity consumption

電気使用量

3

Plastic bottle purchase

プラスティックボトル

2
4
5

6

Paper cup purchase

Office paper consumption for printer
VMD waste（display tool）VMD

8

9

10

no.（0.5 L）

紙使用量

no.

商品廃棄量

m2，kg

Office waste emission-Total

オフィスゴミ排出量-Recycled waste

Business travel

出張リサイクル率-Combustible waste

Fuel for sales and marketing vehicles

13

Cork recycling

Office paper purchase for printerコルクリサイクル

3．PREPARATION FOR FUTURE

可燃ごみ

営業車燃料

紙購入量

将来に向けた準備

14

Fuel for domestic distribution

国内物流燃料15

Carbon emissions（value chain） 炭素排出量

kg
％

kg

CO2kg

JPY
no.

no.

「社会的課題解決に向けた取組」について
上述の、社員を積極的に巻き込む体制の中で同社が実施している取組を 3 つ紹介
したい。
日本の The Global Gender Gap Index Ranking 5 における点数は低い水準にある。
同社社長のブルノ・イヴォン氏は、日本におけるジェンダーギャップの現状を課題
要性を感じ、2019 年より Women Empowerment や Diversity, Equity & Inclusion（DE&I）Employee Network の 活 動 を 始 め た。Women Empowerment は、 モ エヘネシー本社のシャンパンメゾン ヴーヴ・クリコ（Veuve Clicquot）が対外的に実施してきた「ヴーヴ・クリコ ビジネスウーマン アワード」6 の受賞者のキャリアや功績を社内でも十分理解、認知し、学んでほしいという意図から、受賞された
女性起業家を社内に招き、社員向けの講演を行うものだ。2020 年 9 月から Women
Empowerment Event をオンラインで実施しており、この取組は、LVMH グルー

Increase availability of data collection for
future social demand

Prepare for the calculation of CO2 emissions
when requested

出所：同社情報を元に作成

新型コロナウイルスの流行により営業車利用や出張が減少し、燃料の使用量は自然に減っている。一方、コロナ禍以前にイベントや店頭配布用に準備していたプロ
モーションツールの廃棄物処理が課題であるという認識から廃棄量削減の推進を実施しているほか、今年新たに環境配慮のビジュアルマーチャンダイジング、プロ
モーションツールの発注、使用、廃棄に関するガイドラインも作成した。気候変動対策は個々の活動の集合体であり、グローバルから落とし込まれた数値目標に合わせて国内 KPI をどのように設定すれば良いのか、今まさに取り組んでいる最中である。2021 年 8 月には Citizen Week JAPAN 2021―Living Soils, Living Together 4をオンラインセミナー形式で実施した。社会・環境問題にフォーカスする週を毎年設定しており、活動は今年で 3 年目となる。プロジェクトメンバーも増え、今までにないアイデアが生まれるなど自分事化できている人が増えている。また、外部有234

じたさらなる自分事化の推進が、永遠の課題だという。

と捉え、また、まだまだ男性社会が色濃く残るアルコール業界において改善する必

追跡指標

11

12

no.

Industrial waste from office（large garbage, POSM materials） オフィス粗大ゴミ kg, no.

2．TRACKING INDICATORS
7

kWh

紙コップ

識者によるリサイクルや社会との関わり方についての全社員に向けた講演などを通プ Diversity & Inclusion 戦略の重要な柱である「LVMH Inclusion Index Award」7で 148 プロジェクトの中の受賞 7 プロジェクトの 1 つに選ばれるなど、今後の展開がさらに注目される。また、2021 年 3 月の国際女性デーにあたり社内での気づきと意識改革を促す試みとして DE&I Employee Network とサステナビリティ/CSR

4
MHD モエ ヘネシー ディアジオ株式会社ウェブサイト、2021 年 8 月 19 日付プレスリリース
https://www.mhdkk.com/company/information/7774（2021 年 10 月 15 日）
5World Economic Forum ウェブサイト、Global Gender Gap Report 2020
http://www3.weforum.org/docs/WEF_GGGR_2020.pdf（2021 年 9 月 1 日）
World Economic Forum ウェブサイト、Global Gender Gap Report 2021
http://www3.weforum.org/docs/WEF_GGGR_2021.pdf（2021 年 9 月 1 日）
6
ヴーヴ・クリコは、夫を亡くしたマダム・クリコが拡大させた歴史を持つモエ ヘネシー社のシャンパンメ
ゾンである。女性の起業家推進を体現してきたマダム・クリコの意志を受け継ぎ、女性のリーダーシップを応援するために女性起業家を表彰するヴーヴ・クリコ ビジネスウーマン アワードを行っている。
ヴーヴ・クリコ ビジネスウーマン アワードウェブサイト
https://www.veuveclicquot.com/ja-jp/bold-by-veuve-clicquot/about（2021 年 9 月 1 日）
7 LVMH と各メゾンがグループ内のジェンダーバランスの改善を実現し、組織のあらゆるレベルで役割を担う女性のプロフェッショナルとしての成長を支援するための取組を測定し、促進することを目的として、2018
年に開始される。2020 年にはジェンダー平等を推進する 148 のプロジェクトが報告され、社会的影響力、効率性、革新的なアプローチを基準として 7 つのプロジェクトが選出された。これらのプロジェクトは LVMH が2013 年に承認した国連の 7 つの「女性のエンパワーメント原則（WEP）」に従っており、また、インクルージョ
ン・インデックスは LGBTI コミュニティのインクルージョンに関する取組にも対象を拡げている。
https://www.mhdkk.com/company/information/7641（2021 年 10 月 15 日）

MHD モエ ヘネシー ディアジオ株式会社

Sustainability の実現で新たな歴史を刻む

235

図表 4：「バイアスを超えて、自分も、他者も、成功していくために～国際女性デー講演＆ワークショップ～」図表 5：aoSORAnt の活動

出所：同社情報を元に作成

プロジェクトチーム共催で、全社員参加の「バイアスを超えて、自分も、他者も、成功していくために～国際女性デー講演＆ワークショップ～」（図表 4）を実施。

出所：同社

さらに、2021 年 6～11 月には、希望する女性社員 15 名に外部企業 Mentor For の
メンタープログラムを実施しており、ゆくゆくは社外の受講希望者への支援体制もな課題を持ち、どのような支援を必要としているのか、同社として何ができるかを整えたいという。
着実な進展が感じられる取組だが、牧さんはまだまだ満足していない。男性比率

検討し、引き続き継続的にサポートしていく予定だ。そのほか、コロナ禍が自身のが 100％の営業所も存在する中で、ダイバーシティやジェンダーに関して社内で議ビジネスにも大きく影響しているにもかかわらず、医療従事者へ無償で温かい食事論しても良いのだと社員が実感できたことは成果であるとしつつも、インクルーを提供したいとのシェフ達の想いに賛同し、同社は Smile Food Project 9 の費用のジョンを自身の問題として捉えていない社員はまだ多く、「自分事化」のさらなる一部も支援している。

浸透を目指している。

最後に、「社員全員が責任ある飲酒の大使」を標語とする責任ある飲酒の啓発活

2 つ目は、飲食業界とのコラボレーションだ。2016 年にサステナビリティ/CSR

動についてうかがった。LVMH グループであるモエ ヘネシー社は、「我々はアル活動へより精力的に取り組むと決めた際、同社のバリューに沿い、社会的意義のあ

コールカンパニーではない。ラグジュアリーカンパニーである」との意識から、積る活動に従事する団体の支援を行うことを決定し、NPO 法人被災地支援団体あお

極的な飲酒関連の啓蒙活動は行っていなかったという。しかし、5～6 年前からこ8236

現在はコロナ禍のため休止しているが、飲食業の方がコロナ禍においてどのようぞらん（aoSORAnt）（図表 5）のサポートを開始した。2011 年の東日本大震災以の標語を掲げ始め、酒類を扱う企業として責任ある行動を守っていくため日々活動

降、レストランシェフ・スタッフらが温かい食事を届ける同 NPO の活動に社員がしている。2021 年に入り、責任ある飲酒国際連盟 The International Alliance for

ボランティアとして参加し、活動資金を支援している。

Responsible Drinking（IARD）10 にモエ ヘネシー社として初めて参加表明を出した

8 特定非営利活動法人被災地支援団体あおぞらんウェブサイト（Facebook）
https://www.facebook.com/aoSORAnt/（2021 年 9 月 1 日）

9
Smile Food Project ウェブサイト
https://smilefoodproject.com/（2021 年 9 月 1 日）

MHD モエ ヘネシー ディアジオ株式会社

Sustainability の実現で新たな歴史を刻む

237

ことからも、飲酒の責任についての啓発活動のより一層の進展が期待される。

新型コロナウイルス流行後のサステナビリティ/CSR 活動の変化
同社はコロナ禍においても企業としての価値やミッション、理念はゆるぎないものだと理解している一方でビジネスのあり方を変える必要性を感じており、コロナ
禍以前から準備を進めていた「オンラインビジネス」を強化している。またコロナ
禍における課題選定プロセスについてうかがうと、サステナビリティ/CSR の観点
ではこれまでは広範な社会を対象に日本の課題を選定していたが、コロナ禍では顧客である飲食業界が大変な被害を受けているため、そうした方達へ同社として何ができるかという考え方によりシフトしているという。

コロナ禍の今だからこそできることは何か
同社で一番古い Ruinart 11（世界最古のシャンパーニュメゾン）は、300 年の歴史を持つ。300 年も継続できたのは何故か、それは「『今まで取り組んできたことを地道に継続してきたからこそ』であり、戦争や自然災害によるぶどう畑の全壊など新型コロナウイルス流行のような予測不可能な何かが起きても、継続してきたからこそ。まさに Sustainability なのではないか」と牧さんは話す。
同社の歴史から学び、Sustainability の重要性を実感しながら、外資系企業としてグローバルな目標とローカルな課題の双方を勘案しつつ、これまで続けてきたこと、コロナ禍の今だからこそできることを着実に積み重ねていくことが、また新たな同社の歴史に繋がっていくはずだ。

10 The International Alliance for Responsible Drinking ウェブサイト
https://www.iard.org/（2021 年 10 月 12 日）
11 MHD モエ ヘネシー ディアジオ株式会社ウェブサイト、Ruinart 紹介ページ
https://www.mhdkk.com/brands/ruinart/（2021 年 9 月 1 日）

238

資料篇

東京財団政策研究所CSR企業調査 趣意書
上の欄は記入しないでください

第８回

CSR企業調査 質問票
2021年7月23日（金）までに同封の封筒、またはメール（宛先:csr@tkfd.or.jp)にて
東京財団政策研究所にご返送ください。

環境、貧困、人権などの社会的課題が多様化・複雑化する中で、国際的な協調路線の変容、政府部門の守備範囲の縮小という事情も加わり、社会的課題解決に向けた民間部門への期待がこれまで以上に高まっております。公益財団法人東京財団政策研究所では、CSR活動を「社会的課題解決に向けた取組」と捉え、企業の強みを活かした社会的課題解決がより加速するような機運を、日本社会で醸成していくことを目指し、有識者や実務家による委員会を設置して「CSR研究プロジェ
クト」に取り組んでいます。
2013年より毎年アンケートを実施し、多くの企業にご協力を賜り、これまで『CSR白書』を毎年刊行
し、公開フォーラムの開催等、研究成果を発信してきました。こうした社会的課題解決を切り口としたCSR活動に関する定量データは少なく、実務家や研究者、専門家からもご評価をいただいています。
本年も、引き続き、アンケート調査を行い、社会的課題に対する関心・実践、ステークホルダーとの対話と協働、取組の成果・要因などを中心にお伺いしたいと思います。また、定点観測に加え、今回のアンケートでは、新型コロナウイルスの流行を踏まえ、企業のコロナ禍及びアフターコロナにおける社会的課題への取組を明らかにしたいと考えております。

【記入上の注意】

ご回答は、これまでと同様、非営利・独立のシンクタンクである当研究所ならではの観点で分析と検証を進め、広く社会と共有していけたらと考えています。つきましては業務ご多忙の中、長尺な質問票を差し上げ誠に恐縮ではございますが、この「CSR企業調査質問票」にご回答賜りますようお願い申し上げます。

• 選択式質問は、該当項目にチェックを付けてください。
• 記述式質問は、該当欄にご記述ください。
• PCでの入力をご希望の場合は、下記URLより質問票（Excel）をダウンロードし、ご利用ください。
https://www.tkfd.or.jp/research/detail.php?id=3685• 貴社が純粋持ち株会社の場合は、「貴社名」の欄に事業会社名もご記入いただくとともに、回答に際しては事業会社の活動を含め、ご回答ください。

東京財団政策研究所CSR委員会（五十音順）
有馬 利男

一般社団法人グローバル・コンパクト・ネットワーク・ジャパン代表理事

岩井 克人（座長代理）

公益財団法人東京財団政策研究所名誉研究員、国際基督教大学特別招聘教授、東京大学名誉教授

貴社名

:

業種

:

売上高

門野 泉

公益財団法人東京財団政策研究所理事長

川口 順子

公益財団法人東京財団政策研究所名誉研究員、

証券コード::

百万円

経常利益 :

百万円

従業員数 :

人（うち海外売上高:（うち海外従業員数 :武蔵野大学客員教授 国際総合研究所フェロー、元外務大臣

百万円）

小宮山 宏（座長）

株式会社三菱総合研究所理事長、第28代東京大学総長

笹川 陽平

公益財団法人日本財団会長人）（上記数値は前年度の連結ベースの数値をご記入ください）

貴部署名 :

240

ご担当者名

:

東京財団政策研究所CSR研究プロジェクト（担当）

郵便番号 :

北原、大野

ご住所

:

〒106-6234 東京都港区六本木3-2-1 六本木グランドタワー34階

TEL

:

Email

:

TEL 03-5797-8404 FAX 03-5570-6033 Email csr@tkfd.or.jp

第 8 回「CSR 企業調査」質問票

241

（2-2） CSR担当部署の業務の何パーセントがCSR活動に関係していますか。

Ⅰ 貴社のCSR活動（社会的課題解決に向けた取組）の体制について教えてください。

次の選択肢から１つ選んで回答してください。

（1）貴社における社会的課題解決に向けた取組の体制についてお聞きします。
（1-1） 貴社では、社会的課題解決に向けた取組を主導しているのはどの部署ですか。

a．100%
b．50%以上

次の選択肢から１つ選んで回答してください。

c．50%未満a．経営層・経営会議体（取締役会・経営執行会議など）d．開示しない方針

b．CSR担当部署（専任）（2-3） 貴社では、社会的課題の解決に向けた価値観、動機、取組課題の優先順位が文書などで明確にされていますか。

c．CSR担当部署（兼任）d. その他の部署（事業部門など）

a．はい（1-2） 貴社では、社会的課題解決に向けた取組を主導している方（CSRリーダー）はどなたですか。

b．いいえ

次の選択肢から１つ選んで回答してください。

（2-4） CSR活動を年次報告書（アニュアル・レポート）に記載していますか。

a．経営者（社⾧、会⾧など）
b．CSR担当役員

a．はいc．その他の役員

b．いいえ

d．CSR担当部署の⾧（2-5） CSR活動の行動計画がありますか。

e．その他の部署の⾧
f．その他

a．はい

（1-3） (1-2)で回答したCSRリーダーに関する以下の設問について、次の選択肢から1つ選んで回答してください。
当てはまる

やや
当てはまる

どちらとも
いえない

あまり
当てはまらない

当てはまらない(1) 貴社のCSRリーダーは、CSRやCSR活動
全般について、豊富な知識を持っている。

b．いいえ（2-6） 貴社が取り組む社会的課題解決に向けた取組のための支出規模はどのくらいですか。
次の選択肢から１つ選んで回答してください（単年度ベース。概算で結構です）。
a. ～5,000万円
b. ～１億円(2) 貴社のCSRリーダーは、CSR活動と事業（利益を上げること）において軋轢が生まれた
時バランスの良い対応ができている。

c. ～５億円
d. ～10億円(3) 貴社のCSRリーダーは、CSR活動の計画に沿って、活動を推進している。

e. ～50億円(4) 貴社のCSRリーダーは、CSR活動を推進するための行動力を持っている。

g. 開示しない方針

f. 50億円～（3）貴社の人材採用・育成とCSR活動の関係についてお聞きします。

（1-4） 貴社のCSR活動とデジタル・トランスフォーメーション（DX) * の関係についてお聞きします。
貴社が取り組んでいるDXは、CSR活動の推進に貢献していますか。

（3-1） 企業説明会などの採用広報活動において、CSR活動に関連する情報を学生に伝達していますか。

＊本調査では、デジタル・トランスフォーメーション(DX)を「データとデジタル技術を活用して製品やサービス、ビジネスモデル、組織を変革すること」と定義します。

「はい」と回答された場合は、具体的な取組についてもお答えください。
（具体的に:

a．はい

）

b．いいえ
a．大変貢献している

c．あまり貢献していない

b．貢献している

e．DXに積極的に取り組んでいない（3-2） 社員向けにCSR活動に関する研修を行っていますか。
「はい」と回答された場合は、具体的な取組についてもお答えください。

（2）貴社のCSR担当部署の活動についてお聞きします。
（2-1） 貴社のCSR担当部署では、何名が働いていますか。
次の選択肢から１つ選んで回答してください。

（具体的に:

a．はい

）

b．いいえ

（3-3） CSR活動は優れた人材の獲得につながっていますか。

a．CSR担当部署はない
b．5人以下c．6人～10人
d．11人～20人（新規卒業生）

a．はい

b．いいえ

（中途採用）

a．はい

b．いいえ

（3-4）入社希望者の社会貢献活動への関心の高さや、社会貢献活動の経験は、採用プロセスにおいて評価しますか。

e．21人～50人
f．51人以上

a．高く評価するg．開示しない方針

―1―

242

d．貢献していない

b．評価するc．あまり評価しない

d．評価しない―2―
第 8 回「CSR 企業調査」質問票

243

II 貴社が解決に向けて取り組んでいる社会的課題について教えてください。

（1）貴社が現在、解決すべきものとして重視している社会的課題*は何ですか。当てはまるものに「✔」を付けてください（複数回答可）。「19.その他」 を選択された場合は、具体的な課題についてご記述ください。
また、重視している社会的課題のうち、マテリアリティ（経営上の重要課題）として公表されている社会的課題**、コロナ
禍で特に重視している社会的課題があれば、選択してください（複数回答可）。
社会的課題番号・項目

重視 マテリア コロナ
リティ
禍

具体的内容

１. 貧困

あらゆる場所のあらゆる形態の貧困を終わらせる

２. 飢餓

飢餓を終わらせ、食料安全保障及び栄養改善を実現し、持続可能な農業を促進する

３. 健康・福祉・高齢化対策

あらゆる年齢の全ての人々の健康的な生活を確保し、福祉（高齢化社会への対応を含む）を促進する

４. 教育

全ての人に包摂的かつ公正な質の高い教育を確保し、生涯学習の機会を促進する

５. ジェンダー

ジェンダー平等を達成し、全ての女性及び女児の能力強化を行う

７. エネルギー
８. 経済成⾧・雇用包摂的かつ持続可能な経済成⾧及び全ての人々の完全かつ生産的な雇用と働きがいのある人間らしい雇用（ディーセント・ワーク）を促進する（働き方改革など）

９. インフラ・産業

強靱（レジリエント）なインフラ構築・維持、包摂的かつ持続可能な産業化の促
進及びイノベーションの推進を図る

10. 不平等是正

各国内及び各国間の不平等を是正する

11. 都市・居住包摂的で安全かつ強靱（レジリエント）で持続可能な都市及び人間居住を実現（地域文化の保全を含む）する

12. 生産消費

持続可能な生産消費形態を確保する

13. 気候変動・災害

気候変動及びその影響を軽減するための緊急対策や、災害対策を講じる

14. 海洋持続可能な開発のために海洋・海洋資源を保全し、持続可能な形で利用する

17. 少子化対策

重点課題④

重点課題⑤

7.エネルギー

4.教育

5.ジェンダー

次の選択肢（社会的課題解決に向けた企業の取組の３分類）から選んで回答してください（複数回答可）。

「社会的課題解決に向けた企業の取組」の３分類について
本調査では、CSR活動を「社会的課題解決に向けた企業の取組」と捉えた上で、社会的課題解決に向けた企業の取組内容を
以下の３つのカテゴリーに分類しています。

a. 製品・サービスの提供を通じて

b. 事業プロセス、雇用・人事管理

c. 社会貢献活動を通じてを通じて研究開発、調達、製造、物流、販売

金銭や物品の寄付、無償提供、社等の事業プロセスや、雇用・人事管

員のボランティア参加などといった社会理を通じた社会的課題解決（自社

貢献（社会支援）活動を通じた社だけでなく、サプライヤーやベンダー等

的会課題解決

取引先の課題解決を含む）

重点課題①

重点課題②

a.

製品・サービスの提供を通じて

a.

a.

b.

事業プロセス、雇用・人事管理を通じてb.

c.

社会貢献活動を通じて

c.

重点課題③

重点課題④

重点課題⑤

a.

a.

a.

b.

b.

b.

b.

c.

c.

c.

c.

(4) 貴社の社会的課題解決に向けた取組に対する目標設定・評価について、（2）で選択した重点課題ごとにお答えください。
（P.4（2）で選択したものと同じ社会的課題番号・項目を記入してください。エクセルをご利用の場合は自動的に補完されます）
重点課題②

重点課題③

重点課題④

重点課題⑤

重点課題④

重点課題⑤

（2）で選択した社会的課題番号・項目（4-1） 自社の社会的課題解決に向けた取組に対して何らかの目標設定を行っていますか。

陸域生態系の保護、回復、持続可能な利用の推進、持続可能な森林の経営、砂漠化への対処、ならびに土地の劣化の阻止・回復及び生物多様性の損失を阻止する
持続可能な開発のための平和で包摂的な社会を促進し、全ての人々に
司法へのアクセスを提供し、あらゆるレベルにおいて効果的で説明責任のある
包摂的な制度を構築する
安心して子どもを産み、育てられる社会を作ることに貢献する（働きながら子育てできる職場環境づくりなど）(具体的に:）＊17の目標と169のターゲットからなる「持続可能な開発目標（SDGs）」が、2015年9月の国連総会にて全会一致で採択されました。国連
加盟国は、2016～2030年の15年間でこれらの目標の達成を目指しています。本質問の「社会課題」のうち、１～16までは、2016年5月20日開催の持続可能な開発目標（SDGs）推進本部会合（第１回）配布資料を基に作成しました。

重点課題①

重点課題②

重点課題③

a.

目標設定を行っている

a.

a.

a.

a.

a.

b.

目標設定を行っていない

b.

b.

b.

b.

b.

（4-2） （4-1）で「目標設定を行っている」と回答された課題について伺います。
その目標を社外に開示していますか。次の選択肢から１つ選んで回答してください。
重点課題①

重点課題②

重点課題③

重点課題④

重点課題⑤

a.

開示している

a.

a.

a.

a.

a.

b.

開示していない

b.

b.

b.

b.

b.

（4-3） 自社の社会的課題解決の取組の成果に対して、何らかの評価を行っていますか。
重点課題①

重点課題②

重点課題③

重点課題④

重点課題⑤

a.

評価を行っている

a.

a.

a.

a.

a.

b.

評価を行っていない

b.

b.

b.

b.

b.

（4-4） （4-3）で「評価を行っている」と回答された課題について伺います。
その評価結果を社外に開示していますか。次の選択肢から１つ選んで回答してください。
重点課題①

重点課題②

重点課題③

重点課題④

重点課題⑤

**「マテリアリティ」（経営上の重要課題）として公表されている社会的課題については、「重視している社会的課題」として選択された回答のうa.

開示している

a.

a.

a.

a.

a.

ち、貴社が取締役会の決議等を経てマテリアリティ（経営上の重要課題）として策定・公表しているものを選択してください。

b.

開示していない

b.

b.

b.

b.

b.

―3―

244

重点課題③

重点課題①

地域資源の発掘・活用、地域ブランドの構築など、地方経済・社会の活性化に貢18. 過疎対策・地方活性化
献する
19. その他

重点課題②
13.気候変動・災害(3) （2）で選択した重点課題の解決のために、貴社ではどのような取組を行っていますか。重点課題ごとに、課題解決全ての人々の、安価かつ信頼できる持続可能な近代的エネルギーへのアクセスを
確保する

重点課題①
3.健康・福祉

社会的課題番号・項目

製品・サービスの提供を通じた社会的全ての人々の水と衛生の利用可能性と持続可能な管理を確保する

16. 平和（回答例）

社会課題解決に直接的に寄与する

６. 衛生

15. 陸域(2) 貴社が現在、解決すべきものとして重点的に取り組んでいる課題を、前ページ（1）の社会的課題から５つまで選択し、枠内に社会的課題番号・項目を記入してください。

―4―
第 8 回「CSR 企業調査」質問票

245

（5）貴社の社会的課題解決に向けた取組の成果に対する効果と要因について､（2）で選択した重点課題ごとにお答えください。

重点課題①

重点課題②

重点課題③

重点課題④

III コロナ禍における貴社の社会的課題解決に向けた取組について教えてください。
（1）（P.4（2）で選択したものと同じ社会的課題番号・項目を記入してください。エクセルファイルを使用する場合は自動的に補完されます）
重点課題⑤（2）で選択した社会的課題番号・項目

b. 中⾧期経営計画・重要課題（マテリアリティ）を変更した

c. 重要評価指標（KPI）を変更した。

d. 機構改革を実施した。

f. その他 （具体的に:＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

次の選択肢から選んで回答してください（複数回答可）。

（2）

重点課題②

a. 経営理念、存在意義(パーパス)を変更した
e. 特別な対応はしていない。

（5-1） 社会的課題解決に向けた取組は、貴社にどのような効果をもたらしましたか。

重点課題①

新型コロナウイルスが流行する中、貴社の経営方針に関連してどのような対応を行いましたか? 以下の選択肢から選択してください（複数回答可）。

重点課題③

重点課題④

重点課題⑤

）

コロナ禍において貴社は具体的にどのような社会的課題解決に取り組みましたか? また、その中で、新型コロナウイルスが収束した後も継続する予定の取組はありますか? 以下の選択肢から選択してください(複数回答可）。
社会的課題解決に向けた企業の取組の３分類

コロナ禍で
開始

a.

競合する企業との差別化につながった

a.

a.

a.

a.

a.

b.

人材育成（従業員の社会的課題解決に向けた理解・関心の向上）

b.

b.

b.

b.

b.

c.

自社の製品・サービスや技術力を向上できた

c.

c.

c.

c.

c.

c. 感染予防・治療に資する製品・サービスを他企業・大学等と共同開発d.

自社のイメージアップにつながった

d.

d.

d.

d.

d.

d. コロナ禍における他組織のデジタル・トランスフォーメーションの支援

e.

投資家・評価機関からの社外評価が向上した

e.

e.

e.

e.

e.

e. 既存製品・サービスの感染対策を目的とした改良

f.

新規の顧客の獲得につながった

f.

f.

f.

f.

f.

f. 感染対策に資する研究開発に対する自社の知的財産権の開放

g.

リスクの発見・分析、リスクの回避・縮減に
つながった

g.

g.

g.

g.

g.

g. 在宅勤務の成果を向上させる新製品・サービスの提供h.

優秀な人材の獲得につながった

h.

h.

h.

h.

h.

i.

コストの削減

i.

i.

i.

i.

i.

j.

社員の会社に対する好感度の上昇

j.

j.

j.

j.

j.

k.

今のところ明確な効果は感じていない

k.

k.

k.

k.

k.

(2-1) ビジネスの創出・イノベーションを目的とする取組

具体的取組

収束後も
継続

a. 感染予防・治療に資する新製品・サービスの開発・提供
b. 感染予防・治療に資する事業への新規参入

h. その他（具体的に:(2-2) 事業プロセス、雇用・)

a. 従業員への衛生用品の配布

人事管理に関する取組

b. オフィスや店舗での消毒・飛沫対策
c. フレックス制度・テレワーク制度の導入・拡充
d. 営業時間の変更
e. 特別休暇や休暇期間の支援金の支払い
f. 感染やメンタルケアに関する窓口の設置（5-2） （5-1）で効果があったと答えた人にお聞きします。効果をもたらした要因として考えられる組織的対応を、次の選択肢から

g. 従業員の転職支援や失業期間中の金銭的支援

選んで回答してください（複数回答可）。

h. 従業員のスキル向上支援
重点課題①

重点課題②

重点課題③

重点課題④

i. ジョブ型雇用（職務・勤務先等を限定した雇用）の導入・拡大

重点課題⑤

j. 従業員の副業・兼業制度の導入・拡大

a.

経営層のリーダーシップ

a.

a.

a.

a.

a.

b.

取組の意義・内容の社内浸透（情報共有）

b.

b.

b.

b.

b.

c.

社内研修・教育の実施

c.

c.

c.

c.

c.

d.

従業員の自主性を支援するしくみ

d.

d.

d.

d.

d.

e.

取組を行う予算・人員の十分な確保

e.

e.

e.

e.

e.

f.

取組の意義・内容の対外発信

f.

f.

f.

f.

f.

e. 教育機関への物的・金銭的支援

g.

その他

g.

g.

g.

g.

g.

f. エッセンシャル・ワーカーへの物的・金銭的支援

k. その他（具体的に:(2-3) 社会貢献活動)

a. 支払いが困難となった消費者への支払猶予期間等の設定
b. 支払いが困難となった取引先への支払猶予期間の設定や与信の拡大
c. オンラインによる衛生や商品・サービスに関する各種情報発信
d. 医療機関・医療提携団体への物的・金銭的支援

g. 海外の医療機関やNGOなどへの物的・金銭的支援
h. 行政・自治体への情報や知識の提供（5-3） (5-1)で「k.今のところ明確な効果は感じていない」と回答した人にお聞きします。今後、効果を得るために必要と考えられる

i. 経済状況が悪化した世帯への物的・金銭的支援

組織的対応を、次の選択肢から選んで回答してください（複数回答可）。
重点課題①

重点課題②

重点課題④

重点課題⑤

（3）

)

新型コロナウイルスの流行は、貴社のDXにどのような影響を及ぼしましたか。

a.

経営層のリーダーシップ

a.

a.

a.

a.

a.

b.

取組の意義・内容の社内浸透（情報共有）

b.

b.

b.

b.

b.

c.

社内研修・教育の実施

c.

c.

c.

c.

c.

d.

従業員の自主性を支援するしくみ

d.

d.

d.

d.

d.

e.

取組を行う予算・人員の十分な確保

e.

e.

e.

e.

e.

(4-1)正社員・正規従業員

男

a. 減少した

b. ほぼ変わらない

c. 増加したd.分からないf.

取組の意義・内容の対外発信

f.

f.

f.

f.

f.

(4-2)正社員・正規従業員 女

a. 減少した

b. ほぼ変わらない

c. 増加したd.分からない

g.

その他

g.

g.

g.

g.

g.

(4-3)パート・アルバイト・契約社員

男

a. 減少した

b. ほぼ変わらない

c. 増加したd.分からない(4-4)パート・アルバイト・契約社員 女

a. 減少した

b. ほぼ変わらない

c. 増加したd.分からない(4-5)派遣労働者

男

a. 減少した

b. ほぼ変わらない

c. 増加したd.分からない(4-6)派遣労働者 女

a. 減少した

b. ほぼ変わらない

c. 増加したd.分からない―5―246

j. その他（具体的に:
重点課題③

a．DXが進むきっかけとなった

b．DXの推進が遅れた

c．DXの推進に影響はない

d．その他 （具体的に:（4））

コロナ禍における雇用状況について伺います。新型コロナウイルスの流行により、１年前と比較して雇用が増加・減少し
ましたか。

―6―

第 8 回「CSR 企業調査」質問票

247

IV

（2）（1）で「はい」と回答された方に伺います。

貴社における多様な人材の登用について教えてください。

（1）

過去１年における多様な人材の登用についてお聞かせください

貴社が対話を行っている具体的なステークホルダーを次の選択肢から選んでお答えください（複数回答可）。
h～j を選択された場合は、具体的なステークホルダーについてご記述ください。

(1-1)従業員に占める女性の割合a.下落したb.ほぼ変わらない

c.上昇したd.分からない(1-2)管理職に占める女性の割合a.下落したb.ほぼ変わらない

c.上昇したd.分からない

a. 株主・投資家(1-3)役員に占める女性の割合a.下落したb.ほぼ変わらない

c.上昇したd.分からないb. 顧客・消費者(1-4)従業員に占める外国人労働者の割合

a.下落したb.ほぼ変わらない

c.上昇したd.分からないc. サプライヤー・ビジネスパートナー(1-5)従業員に占める障碍者の割合

a.下落したb.ほぼ変わらない

c.上昇したd.分からないd. 従業員（グループ会社を含む）
e. 地域社会・地域コミュニティ

注:本調査では、管理職、役員、外国人労働者、障碍者を以下のとおり定義します。
管理職:課⾧級、課⾧級より上位の役職（役員を除く）にある労働者
役員:会社法上の役員（取締役、会計参与及び監査役）並びにその職務の内容及び責任の程度が役員に相当する者
外国人労働者:外国人の労働者（技能実習生を含む）
障碍者:障害者手帳を持っている者（2）

f. 行政担当者（国・都道府県・市町村）
g. ソーシャルセクター（NGO・NPO等の専門家）(1)の選択肢で示したような人材の登用を推進することを会社として評価していますか。
a. 評価しており、会社の文書にも規定されている

h. 社会的弱者（具体的に:）

i. 社外評価機関（具体的に:）

j．その他（具体的に:）

b. 評価しているが 特に会社の文書には規定されていない（3）貴社では、社会的課題解決に向けた取組を進めるにあたって、ソーシャルセクター（NPO・NGO等の専門家）とc. 評価していない協働を進めていますか。
（3）

多様な人材を登用する上で必要と思う対応についてお答えください(複数回答可)。

a．はい

a. テレワークなど柔軟な働き方を支援する制度

b．いいえ

b. 多様な人材活用についての経営層の理解
c. 多様な人材活用についての社内の理解

Ⅶ 貴社のESG投資・ESG活動への意識・対応について伺います。

d. 社内研修や人事評価制度の見直し（1）貴社では、社会的課題解決に向けた取組を進めるにあたって、ESG投資・ESG活動*を意識していますか。

e. 特別な対応は必要ない
f. その他)（具体的に:

次の選択肢から１つ選んで回答してください。
a．大変意識している
b．意識している

V 貴社のSDGsへの対応について教えてください。
（1）貴社では、SDGsをCSR活動の検討・実施にあたり、どの程度活用されていますか。
次の選択肢から１つ選んで回答してください。
a．大いに活用しているb．活用している

c．あまり活用していない

d．全く活用していない＊ESG投資とは、投資家が企業投資をする際、企業の財務情報に加え、非財務情報、特に、環境（Environment）や社会問題（Social）、企業統治（Governance）へのc．あまり意識していない

取組を判断の材料にする投資のことです。また、ESG活動とは、環境、社会問題、企業統治

d．意識していないへの企業の取組のことです。

（2）(1)で「大変意識している」「意識している」と回答された方に伺います。その理由を御回答ください(複数回答可)。
a. 社会的課題解決につながるから（2）SDGsを具体的にはどのように活用されていますか（複数回答可）。
h を選択された場合は、具体的な活用方法についてもご記述ください。
a. 既存の取組の分類・マッピング

b. 株主・投資会社がESG活動の推進を要求するから

c. 会社の成⾧につながるから

d. 社員がESG活動を評価するから

e. 株価に反映されるから

f. 会社の社会的評価が高まるから

g. 消費者・顧客がESG活動を評価するから

h. 国や政府が積極的に推進しているから

i. その他（具体的に:）)b. 新たに解決すべき社会課題の発見・確認
c．目標設定や成果評価の際のKPI（主要業績評価指標）（3）(1)で「あまり意識していない」「意識していない」と回答された方に伺います。その理由を御回答ください(複数回答可)。

d. 経営戦略や事業計画への取入れ

a. 社会的課題解決につながらないから
c. 会社の成⾧につながらないから

d. 社員がESG活動を評価しないから

f.

e. 株価に反映されないから

f. 会社の社会的評価が高まらないから

g. 消費者・顧客がESG活動を評価しないから

h. 国や政府があまり積極的に推進していないから

CSRレポート、ステークホルダーミーティング等の社外への情報発信

g. グローバルスタンダードへの対応
h. その他（具体的に:）

VI 貴社のCSR活動における、ステークホルダーとの対話、およびソーシャルセクターとの協働について教えてください。
（1）貴社では、社会的課題解決に向けた取組において、さまざまなステークホルダー（利害関係者）との対話を行っていますか。
a．はい

i. ESG投資・ESG活動についてよく理解していないから

j. 評価基準が複雑・多岐に渡るから

k. 経営戦略に落とし込めないから

l. CSR、SDGsなど他の概念と差別化していないから

m. その他（具体的に:)（4）投資会社や評価会社等からESG活動に関する評価・関与を受け、会社の施策を変更・推進したことはあります
か。
a. ある

b．いいえ

(具体的に:

)

b. ない

―7―

248

b. 株主・投資会社がESG活動の推進を積極的に要求しないから

e. 社内研修・教育や社内での情報共有―8―
第 8 回「CSR 企業調査」質問票

249

（5）ESG活動に関連して、投資会社や評価会社等に対してアピールしたい事項はどのようなことでしょうか。
また、投資会社や評価会社等は貴社のどのような事項に関心があるとお考えでしょうか（複数回答可）。
アピール
したい

事項

Ⅸ その他（自由記述）（1）社会的課題解決に向けた取組を進めている中で、ぜひ社会に共有したい取組があればご記述ください。

関心が高い

a. 利潤と⾧期的な企業価値との整合性
b. 気候変動問題や環境問題への取組
c. 社会的課題解決に向けた取組
d. 従業者の権利の保護・福祉増進
e. ガバナンス向上に向けた取組（情報開示の徹底など）
f. リスク対応（事業継続計画）
g. その他（具体的に:)（2）社会的課題解決に向けた取組を進める上で、現在直面している最も大きな課題をご記述ください。
Ⅷ 貴社の温室効果ガス排出抑制に向けた取組について伺います。
（1）貴社では温室効果ガス削減に向けてどのような取組を行っていますか（複数回答可）。
具体的取組
a. 利用するエネルギーの節約
b. 生産プロセスの見直し
c. 物流の見直し
d. 販売プロセスの見直し（包装・梱包の見直し等）
e. 環境に配慮した製品・サービスの利用
f. 再生可能エネルギーへの転換（3）企業が社会的課題解決に向けた取組を進める上で、国や自治体に期待することがあればご記述ください。

g. 再生可能エネルギー事業への参入
h. 温室効果ガス削減に向けた研究・技術開発
i. 特段の対応はしていない
j. その他（具体的に:)（2）貴社は、企業の気候変動への取組、影響に関する情報を開示する枠組（Taskforce on Climate related Financial
Disclosure, TCFD）について、賛同していますか?
a .既に賛同している

b. 今後賛同する予定である

c. 賛同する予定はない

d. TCFDについてよく知らない（3）貴社は、企業の科学的な中⾧期の目標設定を促す枠組（Science Based Targets, SBT）の認定を受けていますか?
a. 既に認定されている

b. 今後認定を受ける予定である

c. 認定を受ける予定はない（4）本調査に関するご意見、ご要望等がございましたらご記述ください。今後の参考にさせていただきます。

d. SBTについてよく知らない（4）貴社は、企業が事業活動に必要な電力の100％を再エネで賄うことを目指す枠組み（Renewable Energy 100，RE
100）に参加していますか?
a. 既に参加している

b. 今後参加する予定である

c. 参加する予定はない

d. RE 100についてよく知らないアンケートは以上です。ご協力ありがとうございました。
アンケートで得た情報につきましては、当研究所の研究目的のみに使用するものであり、当研究所のプライバシーポリシーに従って厳格に運用・管理いたします。また、個別企業のお名前を出す際には別途事前にご確認のご連絡をいたします。
〒106-6234 東京都港区六本木3-2-1 六本木グランドタワー34階
TEL 03-5797-8404 FAX 03-5570-6033
Email csr@tkfd.or.jp

―9―

250

第 8 回「CSR 企業調査」質問票

251

執筆者略歴（50 音順）金田 晃一（かねだ こういち）

村嶋 美穂（むらしま みほ）

株式会社 NTT データ 総務部 サステナビリティ担当 シニア・スペシャリスト

立教大学経営学部 助教
早稲田大学地域・地域間研究機構 招聘研究員

レディング大学大学院修士課程修了（多国籍企業論）慶應義塾大学経済学部卒業（国際経済論）。ソ
ニー渉外部通商政策課、在京米国大使館経済部通商政策担当、ブルームバーグテレビジョン・アナウ

米国コロンビア大学公共政策学部修士課程修了（MPA）、早稲田大学アジア太平洋研究科博士後期課

ンサーを経て、1999 年以降、ソニー（再入社）、大和証券グループ本社、武田薬品工業、ANA ホール

程修了、博士（学術）。

ディングス、NTT データの 5 社にて ESG 経営を推進。東京財団政策研究所・CSR 委員会 WG メン

慶應義塾大学経済学部卒業後、国際協力銀行及び国際協力機構にて途上国開発事業等に従事。政策研

バー、国際協力 NGO センター（JANIC）理事、中央共同募金会・赤い羽根福祉基金運営委員、全国

究大学院大学、早稲田大学地域・地域間研究機構を経て、現職。

社会福祉協議会・全国ボランティア市民活動振興センター運営委員、広告電通賞 SDGs 特別賞選考委

研究テーマは、企業の社会的活動と企業価値の関係に関する実証分析。

員長。
これまで、国連グローバルコンパクト・LEAD プログラム・メンバー、IIRC 統合報告パイロットプ
ログラム・メンバー、内閣府「新しい公共」円卓会議構成員、日本経団連・社会貢献担当者懇談会座長、日本 NPO センター理事、慶應義塾大学大学院政策・メディア研究科非常勤講師（ソーシャルファ
イナンス）などを務めた。日本 NPO 学会員、日本ソーシャル・イノベーション学会員。

CSR 研究プロジェクト
大野 元己（おおの もとき）
東京財団政策研究所 CSR 研究プロジェクト・オフィサー

斎藤 悦子（さいとう えつこ）
お茶の水女子大学基幹研究院 教授

2014 年慶應義塾大学法学研究科政治学専攻修士課程修了。日本たばこ産業株式会社、慶應義塾大学勤務の後、東京工業大学環境・社会理工学院修士課程修了、清華大学人文学院修士課程在学中。専門領域は中国の科学技術政策。2021 年より現職。

昭和女子大学大学院生活機構研究科博士後期課程修了、博士（学術）。
専門領域は生活経営学、ジェンダー論、CSR 論。
代表著書『CSR とヒューマン・ライツ』（単著、白桃書房、2009 年）、『ダイバーシティと女性―新しいリーダーシップを創る―』（共同執筆、御茶の水書房、2019 年）『ジェンダーで学ぶ生活経済論 第3 版』（共編、ミネルヴァ書房、2021 年）

平沼 光（ひらぬま ひかる）
東京財団政策研究所 主任研究員

早稲田大学大学院社会科学研究科博士後期課程修了、博士（社会科学）。 日産自動車株式会社勤務を経て、2000 年より現職。内閣府 日本学術会議 東日本大震災復興支援委員会 エネルギー供給問題検討分科会委員、福島県再生可能エネルギー導入推進連絡会系統連系専門部会委員を歴任するほか、国立研究開発法人科学技術振興機構（JST）低炭素社会戦略センター客員研究員も務める。
著書に『資源争奪の世界史』日本経済新聞出版（2021 年 5 月 24 日）ほか多数あり。

252

﻿﻿

253

東京財団政策研究所 CSR 研究プロジェクトメンバー
石井 宜明

CSR 研究プロジェクト・リーダー

伊藤 公二

CSR 研究プロジェクト・アドバイザー

大野 元己

CSR 研究プロジェクト・オフィサー

大熊 雅子

CSR 研究プロジェクト事務局

北原 玲奈

CSR 研究プロジェクト事務局

髙橋 真美子

CSR 研究プロジェクト事務局

研究報告

CSR 白書 2021

大規模な社会変動と企業の対応～アフターコロナを見据えて～発行 2021 年 12 月
著者 東京財団政策研究所 CSR 研究プロジェクト ｜ 発行者 公益財団法人 東京財団政策研究所〒106-6234 東京都港区六本木 3-2-1 六本木グランドタワー 34 階 ｜ 電話 03-5797-8404
Email：info@tkfd.or.jp ｜ URL：www.tkfd.or.jp
印刷・製本 三美印刷株式会社

無断転載、複製および転訳載を禁止します。引用の際は本報告書が出典であることを必ず明記してください。
ISBN 978-4-86027-015-5
東京財団政策研究所は、日本財団およびボートレース業界の総意のもと、ボートレース事業の収益金から出捐を得て設立された公益財団法人です。