T O Y O B O
R E P O R T
2 0 2 1
東洋紡グループ 統合報告書 2021年3月期

P

理念

rinciple

V

ision

めざす姿

V

alues

挑戦

協働

P

大切にすること

信頼

rinciple

理念『順理則裕』なすべきことをなし、ゆたかにする〈 順 理 〉とは●「なすべきこと」
攻め
を「する」
（ 攻め）

〈 則 裕 〉とは

● 順 理を貫くことで、「 世の中をゆたかにし」、「自らも成 長する」●「なすべからざること」
守り
は「しない」（ 守り）● それを「やりきる」「やりとげる」ことで ゆたかにしていく

これが私たちの会社の創業精神であり、私たちの信条である

V

めざす姿

ision

V

私たちは、素材 + サイエンスで人と地球に求められる
ソリュー ションを創造し続けるグループになります

大切にすること

alues

私たちは、変化を恐れず、変化を楽しみ、変化をつくります
TOYOBO Spirit
挑戦

先取

1

TOYOBO REPORT 2021

信頼

Challenge

創造

9つの 約束

遂行

協働 Collaboration

Reliability

安全への
こだわり

お客さま満足

現場・現物・
現実

双方向の
意思疎通

多様性の
確保・活用

やってみる
機会の提供

はじめに、昨年発生しました火災事故、および品質の不適切事案につきまして、会社を代表し、心よりお詫びを申し上げます。
2020 年９月、当社犬山工場において、私たちの仲間がお亡くなりになる火災事故が発生しました。お2 人のご冥福をお祈り申し上げますとともに、ご遺族に対して衷心よりお悔やみ
申し上げます。二度とこのような事故を起こさないという強い決意の下、安全文化の醸成を含め再発防止に向けた防災マスタープランを実行してまいります。
また、エンジニアリングプラスチック製品において品質に関する不適切な事案が判明しました。
お客さまをはじめ、関係する方々に多大なるご迷惑とご心配をお掛けしましたこと、誠に申し訳ございません。
代表取締役 兼 社長執行役員

経営陣一同、深い反省とともに、強い危機感を持って、再発防止策、ならびに組織風土改革を実行してまいることをお誓い申し上げます。

編集方針「品質不適切事案への対応」は P17 をご覧ください
目次 「火災事故再発防止への取り組み」は P15、

当社は、従来発行しておりました CSR

イントロダクション

報 告 書、Annual Report に 代 え て2019 年より財務情報とESG 関連などの非財務情報を1冊にまとめ「統合報告書」
として発行しています。この統合報告書を通じて、株主・投資家をはじめ幅
広いステークホルダーの皆さまに、当社への理解をより深めていただくことを目指しています。本書では、企業理念に基づく事業活動、成長戦略や将来への展望をトップの思いとともに分か
りやすくご紹介しています。また、本書をステークホルダーの皆さまと対話をするためのツールとして積極的に活用し、企業価値の向上に役立てていきます。
参考ガイドラインなど：● GRI「サステナビリティ・
レポーティング・スタンダ―ド」● 環境省「環境報告ガイドライン
2018 年版」● 経済産業省「価値協創ガイダンス」

私たちはどこからきたのか
03
私たちは何ものなのか ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 05
私たちはどこへいくのか ・・・・・・・・・・・・・・・・・ 07
CEO メッセージ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 09
火災事故再発防止への取り組み ・・・・・・・・・ 15
品質不適切事案への対応 ・・・・・・・・・・・・・・・・ 17
・・・・・・・・・・・・・・・

価値創造プロセス
価値創造プロセス ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 19
マテリアリティ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 21
ソリューション別 CSV 事例 ・・・・・・・・・・・・・・ 25

価値創造の戦略
役員対談
企画部門統括役員 管理部門統括役員 ・・ 27
変革の起点、カエルプロジェクト ・・・・・・・・・ 31
特集 人的資本の強化 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 33
特集 東洋紡の女性活躍推進 ・・・・・・・・・・・・・ 35

価値創造の基盤
価値創造の基盤 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 55
サステナビリティ担当役員コミットメント ・・ 56
ESGマネジメント・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 57
E 環境側面の方針・活動 ・・・・・・・・・・・・・・・ 58
S 社会側面の方針・活動 ・・・・・・・・・・・・・・・ 66
G ガバナンス側面の方針・活動 ・・・・・・・・・ 75
役員一覧 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 75
コーポレート・ガバナンス ・・・・・・・・・・・・ 792020 年度の概況
2020 年度の主な出来事 ・・・・・・・・・・・・・・・・・ 89
財務・非財務情報 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 91
投資家情報・会社情報 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・103

財務関連情報

報告対象組織：本文中に記載がない場合は、東洋紡株式
会社単体を対象としています。
なお、財務情報は、連結ベースの数値です。
報告対象期間：2020 年 4 月〜 2021 年 3 月（2021 年 4 月以降の情報も一部含んでいます）
発行：
2021 年 9 月（次回発行予定：2022 年 8 月）

特集 未来をつくる研究開発 ・・・・・・・・・・・・・ 37
特集 注力分野 フィルム ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 43
特集 注力分野 ライフサイエンス ・・・・・・・・・ 45
ソリューション別の概況 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 47

非財務関連情報TOYOBO REPORT（統合報告書）
本書では企業価値創造に向けた成長戦略や事業概要を報告しています。
株主・投資家の皆さまをはじめとするステークホルダーとの対話において積極的に活用します。
https://www.toyobo.co.jp/sustainability/report/

ウェブサイトウェブサイト

株主・投資家 情報

サステナビリティ

https://ir.toyobo.co.jp/ja/ir.html

https://www.toyobo.co.jp/
sustainability/

有価証券報告書https://ir.toyobo.co.jp/ja/ir/library/
securities.html
報告書（株主通信）「TOYOBO NOW」
https://ir.toyobo.co.jp/ja/ir/library/
toyobonow.html

ファクトブックhttps://ir.toyobo.co.jp/ja/ir/library/fact.html

サステナビリティレポート
https://www.toyobo.co.jp/sustainability/
report/
例年 11 月時点のウェブサイト
「サステナビリティ」の情報をPDF 化しアーカイブしたもの

コーポレート・ガバナンス報告書
https://ir.toyobo.co.jp/ja/ir/library/
governance.html

TOYOBO REPORT 2021

2

成形・加工

フィルム

重合

変性

大阪紡

日本初の大規模紡績会社
渋沢栄一『順理則裕』

呉羽紡との合併

三重紡

商標※ ® あるいは「TM」付記の名称は、当社の日本における登録済または出願中の商標です

3

TOYOBO REPORT 2021

紫鷹

ニット

イザナス ®

展示会
プラスチック樹脂

DSM 社との調印式

ホロセップ ®

中東キャラバン
海水淡水化

新合繊

環境負荷低減
バイオ

試薬

快適性工学
TOM®Ⅲ

創業者から受け継いだ精神を
140 年にわたって実践し続けてきました
創業者が座右の銘の一つとし、後に当社の企業理念となった『順理則裕』の精神。これこそが私たちの原点です。
1882 年、大阪紡を起源とした東洋紡は日本近代化の父とも呼ばれる渋沢栄一を創業者として誕生しました。以降、1990年代後半以降、さらに積極的に業容を拡大し、フィルムや機能樹脂、産業マテリアル、自動車、医療などの分野で社会課題の解決に貢献する高付加価値製品を次々に生み出してきました。

天然繊維から合成繊維へと事業を拡大しながら、時代を時代の変化とともに次々に出現するさまざまな社会課題を彩り快適な暮らしを支えるさまざまな繊維製品を世の中に解決し、世の中をゆたかにしていくこと、そして自らの成長もお届けしてきました。

『順理則裕』に含まれるこのような考え実現していくこと―。

1960年代にはフィルム事業を開始し、その後プラスチック
事業やバイオ事業、機能膜事業などに進出し、
「重合」
「変性」

方は、現代的な「CSV（Creating Shared Value：共有価値の創造）」の概念を先取りしていると言えます。

「成形・加工」「バイオ」
をコア技術として、着実に事業を広げてきました。

TOYOBO REPORT 2021

4

P.47

▼

▼

ライフ
サイエンス

モビリティ

生活・環境

P.49

P.51

COCOMI®

健康志向

温室効果ガス削減
ライフサイエンス

QOL 向上人工透析

5

TOYOBO REPORT 2021

バイオ、
医用膜、
医療機器

P.53

▼

エンジニアリン
グプラスチック、
エア バッグ 用
基布など

フイルム・
機能マテリアル▼フィルム、
機能マテリアル（バ イ ロ ン ®、ハ ー ド レ ン®
／化成品加工）生活・環境

海水淡水化膜、VOC回収装置など

お客さまと社会の課題解決に
四つの分野で取り組んでいます
今、私たちは、四つのソリューション分野で『順理則裕』すな
わちCSVを実践しています。
その担い手が、2020年度の組織改正で生まれた「フイルム・

ソリューションの提供に際して、これまでは別々だった、フィルムを扱う部門と接着剤などを扱う部門が一体となり、トータルな提案が行えるようになりました。

機能マテリアル」「モビリティ」「生活・環境」「ライフサイエンス」

こうした体制の下で、食品の長期保存に力を発揮し、食品という四つのソリューション本部です。今後も長きにわたってロス低減に貢献するフィルムや、自動車搭乗者の安全を守る

社会課題の解決に貢献していくために、つくる側の論理ではエアバッグ用の原糸・基布、水不足に悩まされる中東の海水淡

なく、お客さまの視点、社会の視点に立ち、なすべきことを

水化プラントで使用される膜、新型コロナウイルス感染症のなす―。それがこの組織改正の狙いです。

検査の大幅効率化を実現する試薬など、社会課題の解決にこれによって、例えば「ペットボトルの最適な包装」という貢献する製品を次々と生み出しています。

フイルム・機能マテリアル
人材マネジメント

環境負荷低減食品ロス低減モビリティ

TOYOBO REPORT 2021

6

デジタル社会カーボンニュートラル

サーキュラーエコノミー

人と地球に求められるソリューション

バイオプラスチック
ケミカルリサイクル

クリーンテクノロジー

マテリアルリサイクル

7

TOYOBO REPORT 2021

グリーンフィルム

診断技術
ウェルビーイング

スマートシティ

新しい移動空間アライアンス
オープンイノベーション
他社とのシナジー「人と地球に求められるソリューション」
を生み出し続けることで長期的な成長を実現します
SDGs（Sustainable Development Goals：持続可能なそして、将来の当社グループが提供すべき価値について検討

開発目標）
をはじめとして、近年、社会と市場からの要請は、するプロジェクトや、さまざまな企業とのアライアンスやオー

ますます多様化・高度化しています。

プンイノベーションの推進などを通じて、社会課題解決にこうした要請にしっかりと応えていくという姿勢を社内外に貢献するイノベーション創出も加速させています。

明確に伝えるため、2019年度にはUNGC（国連グローバル・

2021 年度は、最優先課題である信頼の回復に全力で取りコンパクト）に署名するとともに、TCFD（気候関連財務情報組みます。また、長期ビジョン「サステナブル・ビジョン2030」

開示タスクフォース）提言への賛同を表明しました。また、を策定するとともに、2022 年度から始まる次期中期経営計

2020 年度以降、長期的な視点で取り組むべきマテリアリ

画をまとめ、めざす姿「人と地球に求められるソリューション

ティ（重点課題）とその KPIを設定するとともに、カーボンを創造し続けるグループ」の実現を目指します。

ニュートラルを加速するための全社横断組織を設置しました。

TOYOBO REPORT 2021

8

CEO メッセージ

今こそ、変革のとき。
サバイバル思考 から
サステナブル への転換

代表取締役社長CEO

竹内 郁夫

9

TOYOBO REPORT 2021

イントロダクション

価値創造プロセス

経営思想

「誇り」
と
「やりがい」を持って働き続けられる会社に

価値創造の戦略

価値創造の基盤2020年度の概況

渋沢栄一の志を受け継ぐ者として今、世間では、当社の創業者・渋沢栄一氏が脚光を浴びています。これは決して一時的な流行ではなく、ある意味で時代経営者として私がいつも意識しているのは「現場が主役」の必然的な潮流ではないでしょうか。

ということです。
「現場」とは、製造現場だけでなく、研究開

渋沢さんが生きた時代は今から150 年も前ですが、その発や販売、スタッフ（間接）部門まで全ての職場です。多様な思想や活動の多くが未来を先取りしていました。現代の企業現場で、従業員一人一人が持てる能力を発揮し活躍してこ経営では SDGs やESG の取り組みにも示されるように「社会

そ、企業は持続的に成長していくことができます。この数年、課題への貢献」と「利益追求」の両立が非常に重要なテーマ

経営の一員として仕事をするようになってから、そうした思いになっています。渋沢さんはすでに150 年前に「企業の存在を一層強く持つようになりました。

意義は社会をゆたかにすることにある」と考え、企業活動の特に３年前、事業部門長として当社の岩国機能膜工場で結果として得られる利益はいわば「残り滓（かす）に過ぎな

従業員と面談した時の話が大変印象に残っています。複数のい」とまで言い切っています。そうした彼の思想に、ようやく従業員が「自分たちがつくる機能膜が医療の最前線で多くの時代が追い付いてきたともいえるでしょう。

透析患者さんの命を支えている。そのことを誇りに思う」と渋沢さんが創業した企業の一つとして、当社はこれまでさ異口同音に語るのを聞いた時、私は深い感銘を覚えました。

まざまな領域で社会課題の解決に貢献してきました。2 年前事業を支えるのは現場の力。経営者はあくまで脇役です。私の 2019 年に再定義した企業理念体系「TOYOBO PVVs」

たちの仲間、従業員が「誇り」と「やりがい」を持って働き、自らでは、中核となる理念（Principle）に渋沢さんの座右の銘のの成長を実感できる環境をつくっていくことが、自分の最大一つである『順理則裕』を置き、めざす姿（Vision）
を「素材＋の責務なのだと認識しました。

サイエンスで人と地球に求められるソリューションを創造し当社グループの企業理念『順理則裕』の実践は、まさに続ける」
ことに定めました。
「PVVs」にのっとり、社会課題

従業員たちが「誇り」と「やりがい」を持つことができる会社を解決への貢献を通じて業績を向上させることで、企業価値目指すことに他なりません。従業員の一人一人が、自分が担当を持続的に高めていくこと。それが経営者である私に課せする現場で持てる能力を十分に発揮し、仕事を通して成長をられた使命です。それこそが渋沢さんの志を受け継ぎ、その実感できる。それぞれの人生を充実したものにすることは、思想を具現化していくことになると信じています。

企業のサステナビリティを高めることに通じます。
これらの大前提となるのは、職場環境の「安全・安心」
であり、社会からの「信頼」です。しかし、2020年度は残念ながら、2020年度の総括／2021年度の展望

こうした企業活動の基盤を大きく揺るがす火災事故や品質

2021年度は増収増益を見込むの不適切事案が発生しました。新社長として当社グループを率いていくに当たり、まず信頼回復が最優先課題であると2020 年度の事業概況は全体として期初の見通しを上回り認識しています。強い危機感を持って変革に臨む所存です。

堅調に推移しました。世界的に新型コロナウイルス感染症の

TOYOBO REPORT 2021

10

CEO メッセージ

拡大が経済活動に大きな影響を及ぼしました。当社グループ
でも、自動車関連製品、衣料繊維のように大きく影響を受けた事業がありましたが、フィルム事業が堅調に推移したことに加えて、ライフサイエンス分野でもPCR 検査用試薬・原料の増産により、社会の要請に積極的にお応えしました。

信頼の回復を最優先課題に
2021年度の経営方針として、「持続的な成長に向けて経営基盤をつくり直す」
を掲げ、四つの施策に取り組みます。

これらの結果、2020 年度の連結業績は、売上高 3,374 億

第一に、「信頼の回復」
が最優先課題です。特に安全・防災、円（前年度比 0.6％減）、営業利益 267 億円（同 16.9％増）の品質保証を全社一丸となって徹底し、リスクマネジメント体

増益となりました。しかし、親会社株主に帰属する当期純利益制の強化も進めていきます。防災に関しては、「安全を全ては、アクリル繊維事業における減損損失の計上などによりに優先する組織風土」
を目指し、「防災投資の前倒し実施」

42 億円（同 69.5％減）となりました。

「安全・防災の研修」など、ハード面・ソフト面の両面からなる

2021 年度の業績見通しについては、新型コロナウイルス

防災マスタープランを今後も着実に実行していきます。品質

感染症拡大による影響の継続、原燃料価格の上昇など懸念保証体制に関しても、品質マネジメントシステムを再構築

材料はありますが、フィルムの増産効果などを織り込み、するとともに、コンプライアンス教育の強化・徹底など、企業

売上高は 3,650 億円（前年度比 8.2% 増）、営業利益は 290

風土改革や意識改革に注力します。さらに、グループ全体に億円（同 8.8% 増）、親 会 社 株 主に帰 属する当期 純 利 益はわたって、リスク管理の強化を図ります。リスクの把握、未然130 億円（同 209.4% 増）の増収増益を予想しています。

防止・早期発見・適切な対応をとるため、「リスクマネジメント※ 2021年度の見通しは、2021年8月5日時点

委員会」
を設置・運用していきます。
第二に、ポートフォリオ改革に着手します。収益性と成長性の二つの尺度で、事業を「拡大」「安定・維持」「改善」に層別し、位置付けに応じた事業運営を行います。特にフィルム、
ライフサイエンス、環境など、当社に優位性があり、市場拡大が見込まれる事業に積極的に投資します。
第三に、「未来への仕込み」にも取り組みます。全社横断の「みらい価値提供プロジェクト」
を立ち上げ、デジタル社会、
ヘルスケア、環境などの分野で、2030 年度以降の事業化を目指す開発テーマを設定します。また、デジタルトランス
フォーメーション戦略を策定し実行します。さらに、カーボン
ニュートラルの実現に向けた取り組みも加速し、全社横断的に推進する体制を整備し行程を具体化します。併せて、プラスチック製品を扱う企業として、バイオマス原料、リサイクル原料を用いたフィルムの開発や、他の企業と共同で廃棄物ゼロを目指した取り組みを進めます。
そして第四に、「土台の再構築」
です。モノづくりの現場力を

11

TOYOBO REPORT 2021

イントロダクション

価値創造プロセス

価値創造の戦略

価値創造の基盤2020年度の概況

高めるとともに、人材の育成と風通しの良い職場環境の整備に取り組みます。また、女性活躍をはじめとするダイバーシティ＆インクルージョンの推進、内部監査機能の強化、コンプライ
アンスの徹底など、持続的成長に必要な土台を再構築します。

全社一丸で「安全・防災・品質」
マネジメントを強化

これらの施策に取り組むことで、事業を通じて社会課題の変革の第一歩として進めているのが「安全防災」「品質」に解決に貢献し、従業員が「誇り」と「やりがい」を持って働き続け関する組織体制の改革です。2020年12月に、安全・保安防災られる会社、持続的に成長できる会社を目指していきます。

に特化した専門組織「安全・保安防災推進本部」
を新設し、
その傘下に
「保安防災部」と「労働安全部」を設置しました。
そして、2021 年 4 月には「品質保証本部」
を新設しました。

中長期のビジョン・戦略

サバイバル思考からサステナブルへ
企業が持続的に成長していくための必要条件は、しっかり

これによって、これまで生産技術革新部門の中に設置していた「安全・防災・品質」
マネジメント組織を全て独立させました。
今後は、内部監査部と連携しながら事業部組織に横串を通す
形で管理を強化していく方針です。

とした
「土台」
を持ち、その上に未来への成長軌道を描けている

2021 年 4 月にはさらに、「安全・防災・品質」
を含むグルーことです。2020 年度の火災事故と品質不適切事案は、このプ全体のさまざまなリスクを一元的に管理することを目的と「土台」の確かさを根本から見直す契機となりました。このして、社長執行役員である私を委員長とする「リスクマネジ

半年余り、当社では役員が何度も集まり、事故や問題の直接

メント委員会」を発足させました。本委員会においてトップ原因だけでなく、それらの背景にある企業風土や経営の姿勢

ダウンでグループ全体のリスク管理に関する方針を策定するについて対話と検証を重ねました。

とともに、組織体制の整備を含め、リスクマネジメント活動

火災や品質問題の遠因には、2010 年まで 15 年ほど続い全体を監督します。そして、本委員会の監督の下で各部門がた構造改革の影響があるのではないか。この期間、当社

マネジメントシステムに基づいた管理を実行し、リスクの低減

グループは厳しい競争環境と財務状況の中で何とか生き残りを推進します。

（サバイバル）を図るべく、聖域なしで経費を削減し、人員の具体的には、安全・防災に関して、今後、工場単位、事業部

スリム化を図りました。危機的状況の非常時ではやむを単位、グループ全体それぞれのレベルでリスクの所在・責任を得ない面もありますが、すぐには影響・成果が出ない、あるがスムーズに回る仕組みを構築します。
明確にし、「CAPD※」

いは品質、安全など本来強化すべきところの強化が遅れた

また、防災総点検で抽出された高リスク箇所は優先して取りのではないか。全社一丸で赤字撲滅、構造改革に取り組み、組みます。また、機器設備の整備、老朽建屋の改修なども着々

財務的な危機を脱した成功体験がいまだに私たちの判断と進めます。安全・防災マネジメントシステムについては、基準や事業運営に影響しているのではないか、という共通

外部専門家の意見を取り入れながら弱点を補強するための認識を持つに至りました。これを踏まえ、我々経営陣は、全社施策を進めます。また、全ての役員・従業員を対象に、定期的を挙げて10年後、20年後を見据えたサステナブル（持続可能）

な研修などを通じて安全・防災教育を実施する予定です。

な経営への転換を図っていくことを改めて決意しました。

品質については、今回の不適切事案を徹底的に調査し、事案が発生した原因やそれを検知できなかった原因を究明します。
※ PDCA〔Plan（計画）-Do（実行）-Check（評価）-Action（改善）〕のCheck（現状把握・計測）
から始めるアプローチ

TOYOBO REPORT 2021

12

CEO メッセージ

なかった、10 年、20 年という長い時間軸を加えることによって、グループ全体を変えていくことを企図しています。

2030年度のありたい姿を定める

事業ポートフォリオの組み換えについても以前から課題とし2021 年度中に2025 年度をゴールとした次の中期経営て認識していたものの、長期的な視点が足りなかったことから、

計画と「サステナブル・ビジョン2030」を発表する予定です。

実際には大きく変えることができていない。これからは「サステ

このビジョンは、「人と地球の課題解決に貢献する事業」

ナブル・ビジョン2030」
からのバックキャストによって「収益性」「持続的に成長できる会社」「誇りとやりがいを持って働き「成長性」という二つの軸で各事業を評価・層別し、特に注力続けられる会社」などをキーワードとして検討しているところする分野のフィルムとライフサイエンスに加え、環境に関するです。端的に言えば、事業を通して世界のサステナビリティ

社会課題の解決に貢献できる事業（モビリティや生活・環境実現に貢献すると同時に、自身もサステナブルに成長できるなど）への資源集中を進めていきます。その際、
「軸」
の基準が

存在を目指すということに他なりません。

非常に重要になりますが、まずはその事業の維持更新に必要な『順理則裕』の実践を通じて経済価値と社会価値を同時に「収益率 8％」を目安として見極めたいと考えています。なお、

追求し、企業価値向上を目指すという基本的なコンセプト自体

ここでいう収益率とは、営業利益／使用資本であり、当社のは変わりません。しかし、今までの当社の発想にはあまり資本コストから算出されたハードルです。

次期中期経営計画策定の考え方

注力領域
次世代の
デジタル社会実現や
食品ロス低減などに貢献

未来への仕込み

事業ポートフォリオの組み換え① 重点拡大事業への資源集中② 資産効率の向上

持続的成長のための土台づくり

サステナブル・
ビジョン2030

バックキャスト （持続可能な成長）※2021 年度に開示予定

医療の発展と公衆衛生やQOL( 生活の質 )の
向上に貢献

ライフ
サイエンス

フィルム

環境
安全・防災・品質の徹底

2020年度

2025年度

2025 中計「つくりかえる・仕込む 4 年」

13

TOYOBO REPORT 2021

2030年度
次々期中計「成長を実現させる」

快適な空間が生み出す
ウェルビーイングの実現やカーボンニュートラル、
サーキュラーエコノミーに貢献するクリーンテクノロジー

イントロダクション

価値創造プロセス

価値創造の戦略

価値創造の基盤2020年度の概況

積極的な配当・株主還元も可能になりますので、ぜひご理解鍵を握るのは「人」と「つながり」

をお願い申し上げます。
私は、これまでのキャリアの中で経営企画をはじめ、繊維

当社グループで働く仲間は重要なステークホルダーです。

事業での販売（営業）、中国現地法人や機能膜・環境関連の「現場が主役」という考え方の通り、一人一人の従業員が「誇り」事業など、さまざまな部門を経験しました。構造改革に取りと「やりがい」を持って活躍できなければ、お客さまの期待組む前の当社の風土もよく知っており、30 年以上にわたるに応える製品を提供できませんし、当社の企業理念体系

試行錯誤も見てきました。その意味で事業個別の課題の理解「TOYOBO PVVs」
を実現できません。

だけではなく、全体観を持ってこれからの改革を進めていけゆえに当社グループの持続的な成長の鍵を握るのは「人」

ると自負しています。

であり、その力を最大限に発揮させる職場環境の整備は経営

そして、新社長としてのスタートに当たり、私は2021年度のの最重要課題だと捉えています。人事制度については 2 年前

スローガンに「今こそ、変革のとき」を掲げました。まずは信頼から全社プロジェクトで検討を重ね、2022 年度から新しいの回復が最優先課題となりますが、グループ全体で危機感

人事制度をスタートさせます。
（P.33 参照）が高まっているこの状況を「変革のチャンス」
であるとも捉えまた、人材力と組織の能力を高める「組織風土」の改革にもています。長期視点でのシナリオを社内外にしっかりと示し

取り組みます。ベテラン従業員が減り、人材の幅が狭くなる

ながら、グループ全体を変えていきます。すでに見えているとともに仕事のサイロ化が進み、組織をこえた横のつながりが「なすべきこと」
をしっかりとやり切れば、東洋紡は必ずや少ない、風土になっていました。一見無駄にも見える雑談も変われると確信しています。

リスクに気付く機会となり、新しい発想やチャレンジを生む
土壌ともなります。これからは皆が組織や階層をこえて、

ステークホルダーの皆さまにおかれましては、引き続きのご理解とご支援を何とぞよろしくお願い申し上げます。

「まじめな雑談」ができる職場にしたいと思います。上司や仲間に気軽に、率直に話ができる職場、「心理的安全」が担保された職場づくりを目指します。

代表取締役社長CEO

ステークホルダーへのメッセージ

今こそ、変革のとき
株主の皆さまへの還元は、経営の最重要課題の一つであると認識しています。
今しばらくの間、施設・設備の防災・老朽化対策費用を含めた「土台」の強化と、未来を見据えた
「仕込み」
のための
投資を継続することから、配当を大きく増やすことは難しい
ものの、次期中期経営計画を確実に遂行することにより、より

TOYOBO REPORT 2021

14

火災事故再発防止への取り組み

犬山工場火災事故の概要
火災発生時の状況
発生後の経過発生場所
愛知県犬山市大字木津字前畑344
東洋紡（株）犬山工場

包装用フィルム製造ライン

発生日時
2020年9月27日（日）
21時00分ごろ

9月27日（日）
21時00分ごろ 犬山工場内のフィルム製造ラインより出火
9月28日
（月）
1時10分 公設消防による鎮圧宣言
7時45分 公設消防による鎮火宣言

被害状況
人的被害

物的被害

死亡2人、
負傷1人（いずれも当社従業員）

包装用フィルム製造棟の建屋および生産設備の一部が損傷

体制の見直しがとれるよう、意識改革を推進しています。
また2021年度には、新たに外部機関を活用した階層別安全

2020年9月の火災事故を踏まえ、当社グループでは、安全・防災に関する体制・教育などの見直しを実施しました。

教育を立ち上げる計画です。まずは役員対象のワークショップを実施し、順次その他の階層への教育も実施していく予定です。

2020 年 12月には、傘下に「保安防災部」と「労働安全部」
を持つ社長直轄の「安全・保安防災推進本部」を新設し、同組織が中心となって安全・保安防災のPDCAを回しています。また、現場の防災活動の推進「事業部門」「管理部門」「監査部門」
が、それぞれの責任を踏まえたリスク低減活動を行う「スリーラインディフェンス」の考え方に基づいた体制を構築し、安全・保安防災リスクの低減に努

現場では、安全・安定生産ができる工場を目指し、ハード、
ソフト、仕組み、組織の面から対策を実施します。

めています。事業部門では、SMSやEMSに基づく防災総点検、
現場総点検を実施、管理部門では、工場、監査プロジェクトでリスクを抽出し、「リスクマップ」に反映します。リスクマネジ

ハード

老朽設備の更新やメンテナンスの強化に注力

ソフト

防災研修、教育への注力、「事故を風化させない」
取り組み、研修所設置、全社安全教育、指導員の確保や部門・本部を超えた交流会開催

仕組み

現場リスクの見える化（言える化）、リスク判断の標準化、ガイドラインの作成、資金、停台日数、人員など、防災予算の確保

組織

防災専門家の投入、人員増強、現場の防災要員配
置、製造人員の見直し

メント委員会では、リスクマップに基づき、安全・保安防災推進
本部とともに全社レベルでリスク低減を推進します。また取締役会などに、リスク低減のための各種施策を提言します。
（P.87 参照）。

教育体系の見直し
現場の安全教育の充実に加え、マネジメントレベルの教育体系を確立し、全従業員が「安全・保安防災を最優先とする行動」

15

TOYOBO REPORT 2021

イントロダクション

価値創造プロセス

価値創造の戦略

価値創造の基盤2020 年度の概況

スリーラインディフェンス体制
経営

第1ライン

第2ライン

第3ライン

ソリューション本部・生産技術革新部門

安全・保安防災推進本部

内部監査部

所管部

労働安全部・保安防災部•リスクマップ※•リスク低減評価

事業所／工場
SMS(ISO45001) ／ EMS(ISO14001)
0 序文※ リスクマップは、工場、監査プロジェクトで抽出されたリスクを反映させ、全社レベルでリスクを低減する

…

全社
共通

4 組織の状況
5 リーダシップ
5.1 リーダシップ及びコミットメント
5.2 方針リスクアセスメント
6 計画

6.1リスク及び機会への取り組み（危険源の特定、リスク評価）
7 支援
7.1 資源7.2 力量8 運用
9 パフォーマンス評価
10 改善

内部監査部

防災監査プロジェクト•リスク抽出、標準化

防災総点検

安全監査プロジェクト

現場総点検（安全）•リスク抽出、標準化

リスクマネジメント委員会•全社レベルでのリスク低減を推進 •取締役会などにリスク低減施策を提言

労働安全・保安防災ロードマップ
2021 年度
各年度での重点課題

安全文化の醸成（人間の行動・意識）
価値観の共有とコミュニケーションの
再構築

●
●

2022 年度

経営トップの決意表明
現場に下りて対話開始●●●

安全・防災ワークショップ開始●

安全・保安防災推進本部のミッション整理

●●

全社SMS、EMSポリシー整理●

現場に下りて対話の定着
安 全・防 災ワークショップ
定着

2023 年度●●●

グループ会社への展開
全社 SMS、EMS 仕組み定着

2024 年度以降●

海外拠点への展開

人づくり交流会定着

全社 SMS、EMS 仕組み構築● 現場総点検活動の総括
人づくり交流会開始

大部分が依存型※1

独立型が増加※1

相互啓発型が現れる※1

経営トップの決意表明
経営陣の決意表明と行動、感じてもらえるリーダシップの発揮（行動宣言、現場との対話）

階層別ワークショップ（全職位階層→グループ会社・海外拠点への展開）
3S※2 活動（生産革新、小集団）
現場リスクの芽を摘む継続的な改善、異常に気付き、改善できる人づくり

安全基盤の整備（仕組み・人づくり）
緊急対応の着実な実行と日常管理への落とし込み

安全・防災研修所の設置（全拠点）、防災教育体系構築
防災要員配置、組織強化（人員・専門家確保）
安全・保安防災リスクマネジメントシステムの再構築
全社でリスクマネジメントのサイクルを継続的に回す

全社リスクマネジメント
活動との同期監査プロジェクト
現場総点検の実行

RA 活動の定着、事例研究の見直し（水平展開の強化）

学習伝承の仕掛け

防災総点検の見直し

防災予算 / 停台日程確保

ダクト点検

ダクト火災対策

安全・防災中計（老朽設備リニューアル、木造建屋撤去、消防設備更新、他）※1 この表現は、安全文化の発展段階を表すDSSブラッドリーカーブからの引用です※2 整理・整頓・清掃

TOYOBO REPORT 2021

16

品質不適切事案への対応

第三者認証登録内容における不適切行為などについて
当社は、2020 年 9月に米国の第三者安全科学機関であるUnderwriters Laboratories（以下、UL）
によって認証を受けているエンジニアリングプラスチック製品の一部の品番について、認証に関する確認試験時に顧客に販売している製品と異なる組成のサンプルを提出していたことを確認し、2021 年 1月にUL 認証を取得している製品を製造する登録を受けていない工場で製造を行っていることなど（以下、本件不適切行為）を確認しました。本件不適切行為についてＵＬに報告などを行った結果、2020 年 10月28日付でUL 認証を取り消された1 製品に加えて、3 製品について本年 2月3日付にてUL 認証登録を取り消され、他の３製品の一部品番（以下、本件不適切行為のあった製品を「本件不適合製品」と総称）
について当社よりUL 認証登録の取り消しを申し入れた結果、3月26日付にて取り消されました。これまで本件不適合製品を使用した最終製品に関して事故などの報告は受けていません。
また、本件に関連し、ISO（国際標準化機構）の登録認証機関であるロイドレジスタークオリティアシュアランスリミテッド（略称 LRQA）
による特別審査を受けた結果、2021 年 1 月28日付で、当社が取得しているISO9001 認証のうち、本件不適合製品を担当する部門に関わる認証範囲について認証を取り消されるとともに、当該 ISO9001 認証範囲に含まれる形でマルチサイト認証（統一認証）
を取得している部門の認証範囲について認証を一時停止されましたが、一時停止されていた認証範囲については、6月9日付にて一時停止は解除されました。

撲滅を目指して士と調査を実施しました。同調査の結果として、原因分析と再発防止策について下表「品質調査結果（原因と再発防止2020 年度に発覚した事案を踏まえ、お客さま視点でお客さまに安全・安心を約束するモノづくりを目指し、風土、仕組

策）」の報告・提言を受けました。
これらの提言を踏まえ、順次対応を確実に進めています。

み、意識を
「変える」
ことで、品質不正防止・撲滅を目指していきます。
新設した、社長直轄の品質保証本部などからなる「スリー
ラインディフェンス体制」の構築や、事業譲受時のチェック体

品質調査結果（原因と再発防止策）
原因

制・内部監査機能・コンプライアンス教育などの強化、内部通事業譲受における
チェック体制の不備

事 業 譲 受 時デューデリジェンス実 施
ルール見直しと運用

報制度の活用推進、人事異動（ローテーション）の推進、外部

監査機能の不備

監査範囲の拡大、現場抜き取り・抜き打
ち検査の実施コンプライアンス意識の低さ

コンプライアンス研修による役員・従業員の意識改革内部通報制度の機能不全

制度の利用に消極的である実態の原因究明と対応担当事業部内の環境など

人材交流、他部門による監査、本部長らによる監督専門家を交えた品質プロジェクトによる品質マネジメント推
進体制の強化などを実施していきます。

事案に対する調査・対応状況
今回の問題においては、執行機関からの独立性や公正性を確保すべく、社外取締役および監査役から構成されるプラ
ナック等事案対応委員会を設置し、当社と利害関係のない弁護

17

再発防止策

TOYOBO REPORT 2021

イントロダクション

価値創造プロセス

価値創造の戦略

価値創造の基盤2020 年度の概況

品質不正防止・撲滅に向けた具体的な取り組み
めざす姿：お客さま視点でお客さまに安全・安心を約束するモノづくり

不正のトライアングル :【機会】
×【動機】
×【正当化】＋【無知】⇒ 4 要素への対応（■：現在進行中、□：今後の重点取り組み）【機会】⇒ 仕組みを変える【動機】⇒ 風土を変える■ QA 体系順守 (ゲートチェック強化 )□ PL/QAアセスメント見直し● 抜き取り・抜き打ち検査を追加■ 品質データ取り扱いシステム化『順理則裕』の原点に立ち返る■ 企業理念：■ トップ方針：「安全最優先」の浸透・徹底
※
【安全】
＝
【労働】
【環境】
【製品】
【設備】
□人材ローテーション・業績評価□ 品質関連組織体制強化● スリーラインディフェンス
□リスクが見える仕組みの構築□ QA 教育プログラムの強化
新入社員研修
現場リーダー層教育● マネジメント層、経営層教育 など
■ ルール・専門知識・法律●□コンプライアンス教育見直し● 対話・相談できる環境づくり■ 品質保証マニュアル事例レポート●■ PL 事故対応訓練・PL/QAセミナー【正当化】⇒ 意識を変える【無知】⇒ 知識を増やす

品質体制再構築ロードマップ
2021 年度
重点課題

緊急対応

2022 年度

2023 年度

2024 年度以降

信頼回復

ゆるぎない信頼検査によって品質を保証しプロセスで品質をつくり込む

商品ライフサイクルを意識した品質保証の考え方の定着

外部認証対応アセスメント見直し
お客さま対応是正対応

品質 DX※ガイドライン

関係会社・海外事業所への水平展開
品質 DX※事例の水平展開 ⇒ スマート工場化加速

標準化

マネジメント体制（有効性検証）：スリーラインディフェンス体制・リスクマネジメント委員会活動
着実な品質保証マネジメント運用（ISOをツールとして実ビジネスに積極活用）
品質人材マップ運用、専門職制度などでの専門家育成と積極活用

意識改革

企業理念：
『順理則裕』の原点に立ち返る／「安全最優先」の浸透・徹底組織風土・意識改革

品質保証は全員活動！の浸透

品質保証人材の育成・品質意識の醸成※ DX（デジタルトランスフォーメーション）を活用した品質管理・品質保証

TOYOBO REPORT 202118

価値創造プロセス
価値創造プロセスでは、当社グループの企業理念体系「TOYOBO PVVs」
を起点に、多様な資本を生かして、事業を通じてどのように価値を生み出し、全てのステークホルダーにとっての価値向上につなげているのかを示しています。このプロセスを通じて、当社グループは「人と地球に求められるソリューション」
を創造し続ける

INPUT

グループの実現を目指し、各種資本へ転換・蓄積していきます。

価値創造を支える資本
財務資本

価値創造の着眼点● 安定的な財務体質（（株）
格付投資情報センター格付
評価 A‒）

製造資本
コアテクノロジー

価値観・理念技術 期待に応える「つくり」
バリューチェーン全体を通じて、品質・コスト・納期の面から最適な価値を提供

国内に7生産拠点、15の国・地域に生産拠点● 設備投資 233 億円（2020 年度）●

知的資本
● 売 上 高 研 究 開 発 費 比 率 3.8％
（2020年度）● 主要な研究開発拠点 3カ所● コア技術（重合、変性、成形・加工、
バイオ）● 取得特許件数 228件
（2020年）

人的資本

市場 期待される「もの・こと」企業理念体系

製品性能に加え、サービスやソリューション、
ソフトを提供し顧客価値を創造

従業員 10,149人（2021年3月末日）
女性管理職比率 3.1%(2021 年
3 月末日)● 研究開発に従事する従業員数
約 500 人（2020 年 6 月時点）●●

社会からの要請（SDGs など）

当社のあらゆる価値創造●に貫かれています。これは、CSVの先取りと言えます。
▼

外部環境① カーボンニュートラル
② サーキュラーエコノミー（循環型経済）③ 技術革新④ 人口動態変化⑤ グローバル化の進展⑥ 人権尊重・D＆I※⑦ フードロス※ ダイバーシティ＆インクルージョン

19

TOYOBO REPORT 2021

顧客・サプライヤーとの強固な関係
他企業、大学とのオープンイノベー
ション● 各種イニシアチブへの参画●

活動は『順理則裕』の精神

P.01 参照

社会・関係資本

自然資本
エ ネ ル ギ ー 消 費 量 13,166 TJ（2020 年度）●

イントロダクション

価値創造プロセス

価値創造の戦略

事業活動

OUTCOME

サステナブル・ビジョン2030（2021年度中に発表予定）

ステークホルダーに直接提供する価値

中期経営計画【顧客】
問題解決策の提供

事業を通じた
各種資本の蓄積
ソリューション事業を通じた社会・経済価値の創造【地球環境】
サーキュラーエコノミー
環境負荷低減・GHG 排出量削減

価値創造の基盤2020 年度の概況

めざす姿『順理則裕』の実現を通じたグループの持続的な成長【従業員】
安全・安心な職場と働きがい・やりがい

フイルム・機能マテリアル

生活・環境【取引先・協力企業】
共存共栄

食の安全・安心や気候変動や水不足といった地球環境の保全などに貢献

課題の解決に貢献

人と地球に求められる
ソリューションを創造し続けるグループ【地域社会】
地域社会との共生

モビリティ

ライフサイエンス

あらゆる移動空間の安全性や

高まる
「長寿」
「健康」
の

快適性の向上に貢献

ニーズに貢献【株主・投資家】
企業価値向上安定配当

外部経済の内部化などを通じた各種資本への転換

P.21 参照▼

マテリアリティ

経営基盤（マテリアリティの前提となる基本事項）

TOYOBO REPORT 2021

20

価値創造プロセス

マテリアリティ
各マテリアリティの担当役員、KPI・目標を設定し取り組みの進捗管理を強化しています。

気候変動やプラスチックごみ問題などの環境問題、

特定しました。また、当社グループの企業活動の基盤でそして人権、労働に関する問題など、企業が取り組むべきあり社会からの要請が大きい3 項目を
「経営基盤
（マテリア

社会課題は多岐にわたります。

リティの前提となる基本事項）」
として整理しました。

2020 年度、当社グループはステークホルダーの要請・

なお、特定したマテリアリティは、各ステークホルダーと期待に応え、当社グループのめざす姿「人と地球に求めのコミュニケーションとエンゲージメントを通じて定期的られるソリューション」
を創造し続けるグループを実現するに見直しを図ります。

ために、CSVとESGの側面から8項目のマテリアリティを

特定プロセスグローバルな社会課題の把握・リスト化
国連グローバル・コンパクト、GRIスタンダード、SASBスタンダードなど

目標達成に向けた取り組み▼
社内調査・影響度の判定
役員、従業員▼

各マテリアリティの
KPI・目標設定

達成状況の確認

外部意見の聴取・修正▼

中・長期経営計画への反映状況に応じた
見直し

第三者
意見の
収集

経営会議での議論を経て、取締役会で決定
統合報告書やウェブサイトを通して一連のプロセスを情報発信

社会的インパクトを踏まえて特定
マテリアリティの特定に当たっては、外部イニシアチブや2020年11月には、取り組みの進捗管理を一層確実なも

GRIスタンダードをはじめとする12の国際的なガイドラインのとするために、マテリアリティごとに担当役員を決定し、などを参照し、候補となる社会課題を選定しました。

併せてKPI・目標を策定しました(P.23参照)。

その上で、これらの社会課題に関する正・負のインパクト

なお、「ソリューション提供力」「製品のライフサイクル

を社内へのアンケートやヒアリングなどを通じて明確化

マネジメント」のKPI・目標については、次期中期経営計画

し、機関投資家などの外部意見も取り入れながら、取締役(2022 年度開始予定 ) の戦略策定と併せて議論を行い、会でマテリアリティを決定しました。当社のマテリアリティ決定していきます。

は「ステークホルダーにとっての重要性」と「当社グループ
にとっての重要性」の 2 軸で整理しています。

21

担当役員・KPI・目標を明確化

TOYOBO REPORT 2021

イントロダクション

価値創造プロセス

価値創造の戦略

価値創造の基盤2020 年度の概況

特定したマテリアリティ「人と地球に求められるソリューション」
を創造し続けるグループ
未来への責任に基づくイノベーション：「クリーンテクノロジー」「高いQOL」「新しい移動空間」の実現

経営基盤（マテリアリティの前提となる基本事項）

E S G 安全・防災・品質

G コーポレート・ガバナンス

S 人権の尊重

極めて
重要

E S ソリューション提供力(事業を通じた貢献)
ステークホルダーにとっての重要性

E 温室効果ガス削減
E 環境負荷低減

E S サプライチェーンマネジメント
E S 製品のライフサイクルマネジメント

S G データ・セキュリティ、プライバシー
S G コンプライアンス

S 人材マネジメント

重要
東洋紡グループにとっての重要性

極めて重要

S G ステークホルダー・コミュニケーション
E 環境
経営基盤（マテリアリティの前提となる基本事項）

関連する ESGE

S

G

G ガバナンス

関連する SDGs の番号

安全・防災・品質

8G

コーポレート・ガバナンス

16

S

人権の尊重

10

関連する SDGs の番号

マテリアリティ

関連する ESG

S 社会

E

S

ソリューション提供力 ( 事業を通じた貢献 )

6

E

S

サプライチェーンマネジメント

12

E

S

製品のライフサイクルマネジメント

3

12

E

温室効果ガス削減

713E

環境負荷低減6

12 14 15

S

人材マネジメント

5

8

S

G

データ・セキュリティ、プライバシー

17

S

G

コンプライアンス

16

S

G

ステークホルダー・コミュニケーション

17

12 13 14TOYOBO REPORT 2021

22

価値創造プロセス

マテリアリティマテリアリティ特定に伴い、2020 年 11 月、取り組み推進のための KPI を新たに設定しました。
KPIは達成状況などに応じて随時見直していきます。また年に一度、取締役会で報告することとしています。
KPI：達成タイミングは項目ごとに設定
区分

大項目

担当役員
項目
森重 地加男
専務執行役員
安全・保安防災推進本部長

安全・防災

1）重大災害※数2）労働災害休業度数率
3）火災・爆発件数
4）環境事故件数

1）0 件／年
2）0.25 以下
3）0 件／年
4）0 件／年※ 厚生労働省が規定する定義に準じ、社内基準を設置

全て毎年目指す目標、暦年で集計

2020 年度実績
1）1 件
2）0.703）1 件
4）0 件

経営基盤︵マテリアリティの前提となる基本事項︶「事故を未然に防止する取り組み」の目標設定は継続検討中

品質

荒木 良夫
取締役 兼 執行役員
品質保証本部長
生産技術革新部門の統括

1）製品事故※件数
2）製品安全・品質保証教育の実施状況

1）0 件／年
2）100％※ 経済産業省が規定する定義に準じ、社内基準を設置

全て毎年目指す目標

1）0 件
2）80％

「品質関連」の目標設定は継続検討中

白井 正勝
取締役 兼 執行役員
HR・コーポレートコミュニ
ケーション部門の統括

1）取締役会／委員会の開催回数
2）1の役員ごとの出席率
3）取締役会の実効性評価 内容開示

白井 正勝
取締役 兼 執行役員
HR・コーポレートコミュニ
ケーション部門の統括

1）人権教育・研修の実施状況

1）実績開示2）実績開示3）実効性評価内容開示

1）P.80 参照
2）P.77 参照
3）P.82 参照

1）単体※従業員の20％を対象に1回／年1）24.1%

コーポレート・
ガバナンス

人権の尊重

ソリューション
提供力

マテリアリティ

サプライチェーン
マネジメント

製品のライフサイクルマネジメント

温室効果ガス削減

23

目標値

TOYOBO REPORT 2021

※ 対象は、東洋紡(株)、東洋紡STC(株)、(株)東洋紡システムクリエート

2025 年度目標

2021 年 4 月〜次期中期経営計画策定時に議論・検討予定
藤原 信也
執行役員
調達・物流部の統括

1）CSR 調達アンケート（隔年実施）の回収率
2）販売・物流におけるCO2 排出量
（原単位）
の削減率

1）90％以上（実施しない年は、アンケー
トで判明した有所見お取引先さまとのエンゲージメント実施）
2）毎年前年度比 0.5% 削減

1）アンケート実施の体制整備
2）前年度比
0.6％削減1）2013 年度比 30% 削減※
2）〔これから協議／対応〕
3）2021 年度下期に取り組み開始

1）902 千トン2）ー
3）ー

2021 年 4 月〜次期中期経営計画策定時に議論・検討予定
荒木 良夫
取締役 兼 執行役員
品質保証本部長
生産技術革新部門の統括

1）温室効果ガス排出量2）気候変動に対する研究開発投資額
3）TCFD／シナリオ分析の開示※ 2030 年度目標
売上高拡大
（2030年度5,000億円想定）に伴う温室効果ガス排出量の増加を見越し、目標設定

イントロダクション

価値創造プロセス

価値創造の戦略

価値創造の基盤2020 年度の概況

2021 年 4月時点
KPI：達成タイミングは項目ごとに設定
区分

大項目

環境負荷低減担当役員

項目

2020 年度実績

1）VOC 物質大気排出量2）有害物質水域排出量3）排出廃棄物量
4）最終処分（埋立処分）
率5）環境貢献製品・サービス（エコパートナーシステム ®）の拡充

1）2014 年度比 60% 削減※
2）2014 年度比 80% 削減※
3）2015 年度比 15% 削減
4）毎年 1％未満
5）売上高比率 40%( 単体 )1）
「人材育成計画」の策定と開示2）海外基幹人材の日本での研修受講者
数3）従業員一人当たりの教育投資額
4）管理職に占める女性比率の達成状況
5）年休取得率
6）年間法定時間外労働削減（360 時間超の人数／対象者数）
7）男性の育児休職取得率
8）障がい者雇用率の達成状況

1）策定済、ウェブサイト掲出
2）15 人／年※
3）50 千円／年※
4）5.0％以上※
5）75％※※
6）20% 削減（2.0%）
7）休職取得対象者の80％以上、取得日数20% 以上アップ※
8）2.3％※

白井 正勝
取締役 兼 執行役員
HR・コーポレートコミュニ
ケーション部門の統括

1）コンプライアンス意識の向上
2）コンプライアンス相談窓口の認知度・活用
3）重大な法令等の違反件数

1）コンプライアンスアンケート比率の改善● コンプライアンスを重視している
会社か● ミニスタディの認知度
コンプライアンス勉強会 ( 管理者 )各種研修の実施回数
2）コンプライアンスアンケート比率の改善● コンプライアンス相談窓口の認知度● 利用のしやすさ
窓口対応
3）0 件

1）● そう思う、まあそう
思う88％(▼5%)● ▼8%
11 回開催（1,209人受講）＋全従業員
向け動画配信
13 回開催2）● 92%● 使ってみたい
62%
37 件
3）2 件

藤井 尚毅
執行役員
企画部門の統括

1）情報セキュリティ教育実施回数※1
2）事故件数（情報漏えい、サービス停止※1など）
3）情報セキュリティ対策の推進※2

1）15 回／年
2）0 件／年
3）推進内容の開示

1）19 回
2）0 件
3）サイバーセキュリ
ティ委員会を中心
に検討中

荒木 良夫
取締役 兼 執行役員
品質保証本部長
生産技術革新部門の統括

白井 正勝
取締役 兼 執行役員
HR・コーポレートコミュニ
ケーション部門の統括
人材マネジメント

マテリアリティコンプライアンス

データ・
セキュリティ、
プライバシー

全体を包括

ステーク
ホルダー・
コミュニケーション

目標値※2030 年度目標

※2025 年度目標

全て2020 年度目標

※1 対象は東洋紡（株）、東洋紡 STC（株）、（株）東洋紡システムクリエート※2 対 象は 連 結 子 会 社（状 況を見ながら判断）
具体的な対策：連結子会社への・情報セキュリティポリシーの展開
・OA/FA 強化策の展開

白井 正勝
取締役 兼 執行役員
HR・コーポレートコミュニ
ケーション部門の統括

1）プレスリリース件数
2）投資家面談件数
3）従業員・労働組合との懇談回数
4）ステークホルダーとのエンゲージメント
回数1）75 件／年
2）150 件／年
3）30 回以上／年
4）2 回／年

1）2014 年度比 50%削減2）2014 年度比 53%
削減3）2015 年度比 4% 増
4）0.2％
5）29.9％
1）ウェブサイト掲出
完了2）コロナ禍のため
中止
3）24 千円
4）3.1％
5）64％
6）（3.0％）
7）80％、12日
8）2.2％

1）90 件
2）144 件
3）14 回
4）2 回

全て2020 年度目標

TOYOBO REPORT 2021

24

価値創造プロセス

ソリューション別CSV事例
2020 年度から、当社グループが社会と共有できる価値を生み出せる分野を四つに整理し、それらを「ソリューション本部」としました。各本部が社会の課題解決に貢献できる製品・サービスを提供しています。

ソリューション

売上比率

フイルム・
機能マテリアル

主要製品

売上高

フィルム

1,528 億円

機能マテリアル

45.3％

モビリティ

売上高

366 億円エンジニアリングプラスチック
エアバッグ用基布

10.8％

売上高

生活・環境

1,091 億円

海水淡水化膜排水処理装置VOC 回収装置
高機能不織布32.4％

空気浄化フィルター
化合繊綿
スーパー繊維衣料繊維

ライフサイエンス

売上高

271 億円バイオ関連試薬
医薬品（注射剤などの製造受託）
医用膜

8.0％

25

TOYOBO REPORT 2021

医療機器

イントロダクション

価値創造プロセス

価値創造の戦略

価値創造の基盤2020 年度の概況

事例紹介

液晶画面の性能向上

食品ロス低減リサイクル・省資源

より自然な発色を実現する液晶フィルム

透明蒸着フィルム エコシアール ®

リサイクル PETフィルム サイクルクリーン ®

液晶テレビの大型化やベゼルレス化に対応し高いシェアを誇る

優れたガスバリア性を持ち、食品の長期保存に力を発揮

製品性質を保持しながらリサイクル樹脂使用比率80％を実現事故の時、生命を守る自動車の燃費改善

未来のモビリティを創る

エアバッグ用の原糸・基布

エンジニアリングプラスチック

コンセプトカー マニプレーラー ®

世界の全エアバッグの 2 割強に当たる量の原糸・基布を生産

世界標準を大きく超える 70% の強化繊維を含有する製品など、金属代替品として軽量化に寄与「空気を操る」をコンセプトに、当社素材・技術を50 以上搭載

水不足の解消大気汚染防止と資源回収を両立

快適と安心を提供

海水淡水化用 RO 膜モジュール

VOC 回収装置

世界トップクラスの機能性不織布

中東の大型海水淡水化プラントに採用され現地の水不足解消に貢献

活性炭素繊維を用いたVOC 回収装置を国内外で1,500 台以上納入

コロナ禍における社会ニーズの変化に対応、最終製品への「快適・安心」機能付与に貢献

診断の高速化に

手術時間短縮・患者負担軽減

透析患者の命を支える

新型コロナウイルス検出キット

神経再生誘導チューブ ナーブリッジ ®

安定・安心な品質の人工腎臓用中空糸膜

汎用の機器で検査が可能で、迅速に結果を得られる

外傷などで断裂、欠損した末梢神経の再生を促進

優れたろ過性能に加え、経時劣化の少ない
安定した老廃物の除去性能を誇る

TOYOBO REPORT 2021

26

役員対談
企画部門統括役員 × 管理部門統括役員

執行役員
企画部門の統括藤井 尚毅
Proﬁle1987年4月入社。2007 年 11月に調達部長。2011 年 6月に月に機能材企画管理室長。2015 年 4 月から岩国事業所長を経を経て2018 年 4月に経営企画部長。2021 年 4月から執行役員。
員。

役員対談
企画部門統括役員 × 管理部門統括役員
CSVの観点も含む事業戦略の立案にあたる役員と、財務および ESG 側面の管理などを統括する役員から、ポートフォリオ戦略や投資に関する方針、そして現在策定中の新たな長期ビジョン・中期経営計画の方向性をご説明します。

取締役 兼 常務執行役員
管理部門の統括

大槻 弘志
Proﬁle1987年11月入社。管理部や財務部などに所
管理部や財務部などに所属し、財務・経理業務を中心に経験。2010年6月に財務部長 兼 経営企画室主幹に就任。フイルム事業管理部長などを経フイルム事業管理部長などを経て、2017年4月に執行役員、2020年6月に取締役就任。

27

TOYOBO REPORT 2021

イントロダクション

価値創造プロセス“サバイバル”を経て大槻

2021 年 4月に社長に就任した竹内さんとは、事業

価値創造の戦略

価値創造の基盤2020 年度の概況

竹内さんの「現場が主役」という言葉は、従業員も会社もそういったことの大切さを再認識しようというメッセージ
だと思います。私自身、深く共感しています。

ポートフォリオをどう改善していくかで、長い間、問題意識を共有してきた間柄です。竹内さんは経営企画、私は財務経理と立場は違いましたが、低収益事業をどうするか、
資産規模やコストをどうコントロールしていくか、お互い

企画
（攻め）
と管理
（守り）
の両輪で
“サステナブル”を実現

随分苦労をしてきました。

藤井 私の役割は、CSVを実現するための仕掛けを考え藤井

私は岩国事業所で調達課長を務めていた2001 年

続けることだと思っています。社会課題を捉え「どのよごろに竹内さんと初めて仕事を共にしました。当時、当社

うな形で解決に貢献するか」、そして同時に「どのようにグループは財務状況が非常に危機的で、それまで思い

会社を成長させるか」を考えること。そこに集中して、切った対策が取られていなかった協力会社（サプライ

プランニングやマネジメントをしていくことだと思っています。

ヤー）との関係を見直し、再編計画を立案し、経営企画部

プランを実行に移す段階では、アクセルを踏み込まなに所属していた竹内さんと何度もやりとりをしながら実行

ければならないケースがあります。ただ企業としてはしました。

アクセルを踏むばかりではなく、適切なタイミング・適切なそしてこの 1 年も、企画部門統括の竹内さんの下、経営強さでブレーキをかける必要があります。このブレーキ企画部長として経営戦略の立案などに共に取り組んできの役割を大槻さんに果たしてもらいながら、バランスをました。

取っていく。大事なことは、膨張させることではなく成長

大槻させることです。従って、その見極めをしっかりとやって藤 井さんや私を含 め、厳しい 時 代 はみんなが苦労をしてきたわけですが、危機を脱するという目先のいくことが非常に重要だと考えています。

「サバイバル行動」に追われていたのかもしれないと振り

大槻 はい、ブレーキの役割はしっかりと果たしていき

返っています。2020 年度には、犬山工場での大きな火災ます。ただ私は、求められるブレーキの質も時代背景の事故や品質不適切事案を受けて、役員が何度も集まり、移り変わりによって従来とは異なってきていると考えてかつてないほど時間をかけて議論をしてきました。そのいます。事業構造改革の時期は財務的に苦しかったので、中で、会社が原点に立ち返り、安全を最優先に考えること、

少しでもリスクが見える案件は、粘り強くやれば良い事業にまたコンプライアンスをないがしろにした事業成長などなるかもしれないと思いつつも、投資に消極的になり十分あり得ない、という当たり前の認識を再徹底する必要がな資金供給ができないこともありました。しかし現在はあると結論付けました。

「リスクを取らない」のではなく、「適切にリスクを管理する」

また、長いサバイバル時代を経て、従業員一人一人がという姿勢が非常に大事になっていると思います。

「自分はなぜこの会社で働いているのか」という問いに向き船に例えると、水際の線を「喫水線」というのですが、合い、やりがいや誇りを自分自身で懸命に考えて見付け何か投資をした際にその喫水線よりも下の船側に穴が開くていくという風土や文化が薄れてしまったと思います。

ような、そういう危険があってはなりません。ただし喫水線

一方、会社側も、多様な価値観を持つ従業員それぞれのより上の穴であったら、チャンスを取りにいく必要もある

会社との関わり方に配慮した組織運営ができていなかっと思っています。

たのではないかと痛感しています。

藤井

多少のリスクがあったとしても、耐えられるリスク

TOYOBO REPORT 2021

28

役員対談
企画部門統括役員 × 管理部門統括役員であることを明らかにした上で、挑戦していくということですし、先行投資として積極的に推進していくべきです。

ですね。

藤井 カーボンニュートラルについては、モノづくりをし大槻 そうです。基本的には、企業理念の『順理則裕』にながら温室効果ガス排出を削減していくという課題に、技術かなっている挑戦であれば恐れずにやるべきだと思って革新も含めて取り組んでいかなければなりません。またいます。

新たな事業機会でもありますので、しっかりと推進してい財務指標の一つのメルクマールは、「ROE 8％前後」
です。

くための組織が必要だと考え、2021年4月に「カーボン

他にも財務部門が定量化していくべきことは、どれぐらい

ニュートラル戦略検討クロスファンクションチーム」
を編成の時間軸で投資を伸ばすか、維持するか、あるいは縮小しました。このチームが中心となって取り組んでいきます。

させるかということ。これらをきちんと定義付けること大槻で、中長期の運営姿勢の根幹がしっかりすると思いまな活動にどれぐらいお金をかけないといけないかを明確す。例えば、重視している指標の一つとして、D/E（デッにしていくこと、つまり非財務情報を将来の財務情報にトエクイティ）レシオがあります。苦しかったころは D/E

置き換えていくことも必要になってきます。その点にもレシオ1.0 倍以下を目指すのも精一杯でした。現在は安定

しっかりと対応していきたいと考えています。

していて、2020 年度末も1.01 倍でしたが、今後は、投資

藤井 一方、サーキュラーエコノミーについては、今後、案件によっては一時的に 1.2 倍や 1.3 倍になることも私たちの利益の源泉が変わるのではないかと大きな危機

考えられます。短期的な成果を期待される投資家から感を持っています。今までモノづくりで利益を出してきたは、そこまで先行投資をして大丈夫かという声が上がる

当社グループも、サーキュラーエコノミーが社会の仕組

かもしれません。成果が出るタイミングを明示し、理解

みに組み込まれていけば、モノづくりではなく回収システを得ることも私の責務だと思っています。

ムの価値の方が大きくなる可能性もあります。サーキュ

一方で、カーボンニュートラル達成のためにどん

ラーエコノミーのプラットフォーマーとなることが理想的

社会課題に率先して挑むですが、一方では、そのプラットフォームから外れた途端にビジネスができなくなるという事態も起こり得るわけです。

先ほどの先行投資には社会課題の解決に資するでは、そのプラットフォームを当社グループだけでつく事業も含まれます。とりわけ、環境関連の課題についてることができるかというと、それは非常に難しい。そこで、重点的に取り組まなければならないと考えています。

さまざまな会社・団体とのコンソーシアムやアライアンス

特にカーボンニュートラル実現に向けた取り組みとサーを意識しながら、しっかりとビジネスモデルを検討する

キュラーエコノミーを考えながらモノづくりを行うこと必要があります。

藤井は、我々にとって極めて重要なことであり、サステナブル
な会社になるための条件ですので、この2 点は外すことはできません。ビジネスチャンスという視点から見ても注力

29

中長期の成長戦略策定に向けてする意義は大きいと考えています。

藤井 中期経営計画の大きな方針は、コングロマリット

大槻

金融機関や他のサービス業であれば、直接的に

ディスカウントの解消です。これまでは多くの事業を

何かしらの技術をもって貢献するということは難しいと思い伸ばしていこうとする「一斉進軍戦略」
でした。この戦略ます。しかし当社グループの場合、素材や技術などを通じは不況には強かったものの、リソースの分散が起こり、会社て貢献していけます。これは間違いなくビジネスチャンス

全体の収益が思うように伸びなかった原因の一つになっTOYOBO REPORT 2021

イントロダクション

価値創造プロセス

価値創造の戦略

価値創造の基盤2020 年度の概況ていたと考えています。2021 年度内に発表予定の次期

いて、これまで素材というマーケットが中心だったものを

中期経営計画では、フィルムとライフサイエンスにリソー

ソリューションビジネスという、これまでより大きなマースを集中する方針を経営が打ち出し、いわゆる「経営のケットで勝負していこうとしています。ソリューション、メリハリ」
を付けていく予定です。

いわゆる社会課題の解決は、当社グループ単独では難しく、

大槻

投資の面から、フィルムは目先でキャッシュをそのビジネス展開には、例えば当社グループの素材に稼いでいる事業のため、発生した投資案件の規模と将来限らずさまざまな素材を組み合わせた製品開発、イノベーのキャッシュ・フローの回収確度を見て判断していけばションや他社とのアライアンスなど、今までにない方策を、よいと考えています。しかし、もう1 本の柱であるライフ

勇気を持って展開していく必要があります。その意味で、サイエンスは、フィルムと同じ時間軸で投資してキャッシュ

このビジョンは、未来に向けて会社をどうやって存続・を稼いでいける事業ではありません。基礎研究や製品化、発展させていくかを意識するための大きな経営のメッセージ

M&A による販路開拓、あるいは他社との連携など、さまなのです。ビジョンの実現を目指す従業員の皆さんにもざまな活動の選択肢が今後広がっていき、その中で少しわくわくして取り組んでもらいたいと思います。

ずつ成長につながる芽が出てきます。フィルムと比べ、大槻 キーになるのはやはり当社グループにふさわしい

長い時間軸で考える必要があるのです。

事業をサステナブルに行っていくための人材を育てるこ

藤井

とです。

先ほど触れた「経営のメリハリ」、方針とは少し異なりますが、フィルムとライフサイエンス以外にも、厳しい時代には、どんどん固定費をカットしていったた

当社グループには“尖った技術”が多くあります。このままめ、サステナブルに事業を続けていくために必要ないわ

では大きな成長は難しいかもしれませんが、成長へ向け

ゆる固 定 費がどれくらい必 要かという議 論が 非 常にた何らかのブレークスルーは必ずあるはずです。

弱かったと思っています。人が減れば良いというような大槻さんが仰った通り、ライフサイエンスの成長には時間時代がありました。

を要します。だからこそ「第 3の柱」を見付けることも私の将来への投資として、未来を切り拓いていける人材を

大きなミッションだと考えています。例えば、我々に足りいかに確保して育てていけるか、あるいは従業員にとってないインテリジェンスやファンクション、アセットなどを心理的に安全な職場をいかにつくっていけるかという持った他社とのアライアンスを進めていくことなども必要

ことも、長期的な成長を目指す上で不可欠であると考えだと思います。

ています。

大槻 注力分野を定めた上でブレークスルーを見付けようとすれば、どれだけそこにリソースを集中できるかというジレンマは当然出てきます。他のリソースを組み最後に入れることで伸ばしていくために、さまざまな仕掛けを藤井 企業理念体系「TOYOBO PVVs」
を
「北極星」
とし

考えています。それにはやはりこれまでのような短期的て、全社一丸となって「サステナブルな東洋紡グループ」

な考え方ではなく、長期的な視点が必要です。

の実現を目指したいですね。ステークホルダーの皆さま

藤井 長期的な視点という意味では、現在「サステナブにもぜひご期待いただきたいと思います。

ル・ビジョン 2030」を構想しています。当社は「素材＋大槻 「サステナビリティ」
を経営の根幹に据え、「経済

サイエンスで人と地球に求められるソリューションを創造価値」と「社会価値」の両立、ひいては企業価値の向上をし続けるグループになります」というビジョンを掲げて目指したいと思います。

TOYOBO REPORT 2021

30

価値創造の戦略

変革の起点、
カエルプロジェクト

プロジェクトの全体像「戦略、制度・仕組み変革」「しごと・風土変革」の二つに分かれ、それらを支える活動として「PVVs浸透活動」
を位置付けています。

当社グループの変革機運の高まりは、全社横断、全役員・従「戦略、制度・仕組み変革」の面では、人事制度改革（P.33

業員参加による「カエルプロジェクト」の発足として2018年4

参照）など、組織改正や制度構築といった形でPVVsに基づいた

月にその形を得ました。
「カエルプロジェクト」には、これまでの戦略を実行できる体制づくりを2021年度でやり遂げ、その後やり方にとらわれず、「仕事をカエル」「制度をカエル」「意識を実際の運用に移行します。また2021年度中には、長期ビジョン

カエル」
といった三つの「カエル」に取り組みながら、一方で、「変に基づいた中期経営計画も策定する予定です。

えてはいけないもの」「大事に守り継承すべきもの」
を明確にし「しごと・風土変革」
については、PVVsに基づいた働き方のていくという意味が込められています。
「一人一人が安心して、具体化や業務プロセスの見える化、効率化などに従業員のいきいきと働き続けられる職場、変化し続けながら成長軌道を

気付きや意見を生かしながら取り組んできました。

描ける会社」
への変革を進める必要を感じた有志役員の発案にそして「PVVs浸透」
に当たっては、PVVsを解説したコミックを制作・配布するなど、従業員に認知・理解してもらうことに多くの従業員が賛同したからでした。
まず2019年3月に企業理念体系を再定義し、「TOYOBO

努めました。また、社長との懇談会や職場でのワークショップ

PVVs」
を制定しました。
「人と地球に求められるソリューション

（いずれもオンライン）
を行い対話してもらうことで共感を図りを創造し続けるグループ」になることをめざす姿とし、これがました。さらに人事考課、多面評価、教育・研修、改善提案活動

事業戦略の根幹となりました。また、「変化を恐れず、変化をなどにPVVsを組み入れて、従業員が自分ごと化できるように楽しみ、変化をつくる」
ことを大切にすることとし、変革の旗印取り組んできました。
従業員アンケートにおいて、職場での良い変化を感じているとしました（P.01参照）。
これまでの３年間は、PVVsを軸に東洋紡のありたい姿を人 の 割 合 が37%
（2020年3月、回 答 者 数2,540人、回 答 率

目に見える形にすることに注力してきました。取り組みは大きく

57%）
か ら51％（2021 年 3月、回 答 者 数 3,394 人、回 答 率
83%）に増加しています。変革の過程で、火災事故（P.15参照）「TOYOBO PVVs」を軸とした活動や、品質不適切事案（P.17 参照）が発生しましたが、その振り返りを行う中で、変革の必要性はさらに認識されることになり

PVVs 浸透（活動の軸）ました。
今後も、これらの変革がそれぞれの職場に根付き、一人一人の気付きが生かされ良い変化が続く風土となるよう、全社横断的な取り組みを続けます。

『順理則裕』
めざす姿
大切にすること
９つの約束

戦略立案・制度変革（役員・各スタッフ部門）

戦略・制度

しごと・風土変革（全員参加型）

行動・創造
オンラインで実施した交流会（2020年度）

31

TOYOBO REPORT 2021

イントロダクション

価値創造プロセス

価値創造の戦略

価値創造の基盤2020 年度の概況

カエルプロジェクトの取り組みと進捗
取り組み

経営・戦略

成果

企業理念体系
PVVs の制定と経営方針・戦略への反映

企業理念『順理則裕』
を再定義、「TOYOBO PVVs」
として体系化することで、より能動的にゆたかさの実現に取り組む姿勢を示し、「東洋紡のサステナビリティ」との関連付けを行った。

組織改正

PVVsのめざす姿（Vision）に沿って、お客さまや社会の課題に対するソリューションを提供するビジネスを推進・拡大するために再編

長期成長シナリオからのバックキャストによる中期経営計画への反映● 国内外グループ会社も含む全従業員へのPVVs浸透●※「PVVs 浸透」
の項参照

●
●

戦略、制度・
仕組み変革 業 績 管 理 制 度

課題・今後の取り組み●

各組織別ミッション、ビジョンとアクションプラン、
KPI への具体化

マーケット領域ごとの組織（ソリューション本部）への再編
スタッフ部門の再編
サステナビリティ、DX、マーケティング部署の新設

PVVsと関連付けた、会社として重視する業績管理指標の定義

左記新指標に基づく業績管理制度の設計、実装

一人一人が
「成長」
を感じ、
「誇り」
と
「やりがい」を持って働くことができる制度にし、PVVs の実現を図る●

改革
人事制度改革（P.33 参照）

対話・交流企画●

多面評価制度の施行

左記改革案の 2022 年度内施行に向けた労使協議、説明会の実施● 管理職の制度運用能力向上●

等級制度・報酬制度・評価制度の改革案策定※「しごと・風土変革」の項参照「社長とオンライン懇談会」
を16 回開催・従業員計 83 人参加「職場でのワークショップ」
を10 回開催・従業員計 89 人参加

役員、従業員が日常の言動の中で自然に実践し語り継ぐ
よう、社長をはじめ役員と従業員、各職場での従業員間の対話による浸透を図る（国内外グループ会社も含む）● ソリューション本部長と従業員との対話の他、ワー
クショップの全社展開●●

PVVs 浸透

人事・インセン
ティブ制度への組み込み

PVVsの大切にすること（Values）、“TOYOBO Spirit”を組み込み、動機付けを図る

人事考課を機能させるための考課者訓練を実施※「しごと・風土変革」の項参照

人事考課の行動評価項目
多面評価項目● 小集団活動、
改善提案活動の評価● 採用選考時に、応募者が提出するエピソード
●
●

認知度向上

●
●

しごと・
風土変革

社長による説明・メッセージの発信
浸透ツールの制作・配布配信「しごと棚卸し」「業務フロー作成」
による業務の見える化、効率化とその継続ができる体制づくり（進捗率）
しごと棚卸し82%、業務フロー作成 64%

しごとカエル（業務効率化、標準化、基幹システム刷新）●働き方カエル（働き方改革）●ソリューション本部長による説明・メッセージ発信「PVVs-Comic」のウェブサイト連載、英語版ほか翻訳● 国内外グループ会社での認知度向上●●「しごと棚卸し」「業務フロー作成」の継続
業務標準化、基幹システム刷新に向けたチームづくり「標準業務フロー作成」
による業務標準化の準備●

PVVs の実現につながる改革方針「働き方改革マップ」
を提示【場】
ワークスタイル・ワークプレイスの多様化に対応するインフ
ラの整備【時】仕事の効率化・標準化や制度整備による生産性向上と労働
時間短縮【人】働き方や健康に対する意識・行動を見直す
上司・部下・同僚を信頼し、良好な人間関係を築く
健康経営優良法人認定取得
しごとスタイルの提案（会議、3S、周知徹底、指導・育成、ビジネ
スマナー、ITツール利活用）● 職場環境整備（オフィス整備、ペーパーレス、テレワークなどの勤務
形態）● 情報伝達インフラの整備（デジタルサイネージ他）● コミュニケーション活性化イベント実施（家族見学会他）●

チーム力 UP の推進（職場でのワークショップ、推進者向け講座の実施）●

職場環境整備（オフィス、情報伝達、フレックス・休暇などの制度）●●

しごとスタイル（左記）の定着活動

マネジメント力を強化・支援する新たな管理職研修（考課者訓練、対話力向上など人事制度の運用能力
向上）

●

●

従業員のキャリア自律支援●

TOYOBO REPORT 202132

価値創造の戦略|特集|人的資本の強化
̶ 成長戦略実現に向けた人事制度改革 ̶
継続して成長するためには、従業員の皆さんを支える人事制度も変化しなければならないという思いから、改定に踏み切りました。
今回の制度改定の根底にある人材マネジメント方針として
は、以下を掲げています。
① 現場リーダー、組織の長などの現在の職責に応じた処遇と評価を行う② 一人一人の等級ごとに期待される能力を明示し、中長期的な能力の向上を図る
人事・労務総括部長③ 将来、経営を担う人材の早期選抜と育成のための人材配置とローテーションを行う

藤橋 健司④ 研究・開発など多様な専門人材を評価、処遇し活躍を推進

一人一人が誇りとやりがいを持って働き成長していける環境を目指す

する
多様な人材が活躍し、将来の発展につながるよう専門人材を処遇・育成する仕組みをつくり、併せて早くから経営人材を当社グループで働く仲間は、重要なステークホルダーです。

育成して管理職層全体の底上げを図っていきます。

一人一人の従業員が、誇りとやりがいを持って活躍できなけ

一方、個々の人材開発とともに、組織開発、人と人のつながり

れば、我々の企業理念体系「TOYOBO PVVs」
を実現できまを高める活動を進めていきます。組織や階層を超えて「まじめせん。その意味で、当社グループの持続的な成長の伴は、人、な雑談」ができる職場にしていきます。上司や仲間に、率直につまり人的資本にあると考えています。

意見を言いやすい（安心して発言できる）、「心理的安全」が担保そうした考えに基づき、現在人事制度の見直しを進めており、2022年度から新たな制度の運用を開始します。
今回の改定は、2000年以来、22年ぶりとなります。会社がされた職場づくりを目指します。2021年3月には「エンゲージメントサーベイ」
を実施しました。組織風土や従業員の働きがいに関する調査結果を今後の施策に生かしていきます。

新人事制度の概要
東洋紡のあるべき姿と人的資本の重要性
社会課題解決への貢献

持続的に成長できる現場が主役、誇りとやりがい

33

TOYOBO REPORT 2021

マーケット領域ごとのソリューション基軸で成長

設備・人材投資による経営基盤強化

しっかりとした土台と成長戦略
それを実現する「人」
が重要イントロダクション

価値創造プロセス

価値創造の戦略

価値創造の基盤2020 年度の概況

新人事制度の狙い
一人一人が成長を感じ、誇りとやりがいを持って働くことができる

改定施策
人材マネジメント方針

能力向上を
促進・支援

改定のポイント
等級

評価

給与

職能等級ごとの期待能力を明示し、能力向上につなげる

人事考課による対話を通じて、育成を図る

生活支援を維持しつつ、制度の重複を解消する

等級定義

フィードバックの強化

世帯手当・住宅手当の見直し

昇格スピードに幅を持たせ、年功序列的運用から脱却する

職責に応じた
処遇・評価

昇格要件見直し／特進／降格

キャリア形成職能等級だけでなく、
役職
（職責）
にも報いる

60歳以降も継続した
活躍を期待する

職能給・本人給の見直し
人材情報を全社で把握し、経営人材を早期育成する

シニア社員制度の拡充
役職給・係長手当の新設

評価・昇格 判定会議

マネジメント力の強化

管理職としてあるべき姿を明示し、より高度な
マネジメントを求める

中長期的な育成の観点で人材配置を行う

等級定義

人材会議

多様な専門人材の活躍推進

高度な専門性を持つ人材を処遇、育成する
プロフェッショナル職

マネジメント力の強化
経営人材の早期育成に向けて育成施策を討議する「人材会議」を開始
当社グループでは、次世代経営人材育成の取り組みとして、選抜した人材に対して、経営幹部育成のための社内外の研修

全社人材会議部門人材会議を計画しています。さらに経験の幅を広げるため、事業運営や出席

出席

経営スタッフとしての業務を担うことで、経営センスを磨き、社長・統括役員※1 他

統括役員・総括部長※2 他

さらに今後は、人材育成の視点を事業本部や所管部単位で対象

対象なく全社に拡大するため、ポジションと人材を見える化し、誰に全社マネジメント

サクセッションプランにつなげています。

どのような経験を積ませるべきかを精緻に見極めていきます。
そこで当社グループでは2021年度から、次世代経営人材の育成施策を討議する「人材会議」
を開始します。主にマネジ
メントポストの後継者を討議する「全社人材会議」と、主に業

人材

ソリューション部門・
連携

スタッフ※3 人材

アジェンダ

アジェンダ

人材の選定・育成・人材の選定・育成・

ローテーション

ローテーション

務専門性の高いポジションの後継者討議をする「部門人材会議」に分け、人材の選定、ローテーション、後継者候補の育成
施策支援などを討議します。この二つの会議を連携させるこ※1 各事業本部や管理部門を統括※2 複数事業部にわたって特定分野を総括※3 企画・管理・人事などの「コーポレート部門」とで、人材の発掘と育成を実践し、より効果を高めていきます。
TOYOBO REPORT 2021

34

価値創造の戦略

女活メンター制度

育児休職取得奨励

女性リーダー育成セミナー

女性向けセミナー|特集|東洋紡の女性活躍推進
これまでの歩み・課題

拡大にも取り組み、これまで女性総合職がほとんど配属されて

「採用」
「育成」
「就業継続支援」の三つの視点で推進いなかった営業部門や製造部門への配属を大幅に増やしました。
それによって多くの上司にとって女性活躍が「自分ごと」になり、当社グループの女性活躍推進活動は、2015年度に専門組織意識改革が進み、組織全体の風土変革につながりました。

「女性活躍推進グループ」が発足したことで本格化しました。

しかし、女性管理職比率はいまだ十分高いとは言えず、また、取り組みの開始時には総合職※1 の女性が少なく男性中心の組織であったため、女性が活躍・成長できる機会を十分に提供できていませんでした。そんな状況を打破すべく、まずは女性が活躍

女性管理職数と女性管理職比率できる環境と組織風土を整備することを目指して、2020年度まで（人）の行動計画を策定しました。
「女性管理職（マネジャー職群）の人数」
を2015年度比で2倍にし、「総合職における女性比率」
を15％と

女性管理職数（課長職以上）女性管理職数（マネジャー職群）
女性管理職比率（課長職以上）女性管理職比率（マネジャー職群）

20

15

する目標を掲げ、「採用」「育成」「就業継続支援」という三つの観点

12

でさまざまな取り組みを推進してきました。その結果、
女性管理職

10

（マネジャー職群）
は3倍の13人、総合職における女性比率は17.1％となり、目標を達成しました。とりわけ、
グローバルコース※2125

新卒採用の女性比率を40％とすることを採用方針の一つとしたことが目標達成に大きく寄与しました。また、並行して女性の職域

0

2016

2.1

2.4

（％）

12

2.0

1.0

5

2017

2018

2019

0.0
2020（年度）

主要施策
セミナー（累計）

7 回開催
19 回開催38 回開催女性リーダー育成（初級／中級）
女性向けキャリアデザイン

上司向け女性部下のマネジメント
ベビーシッター支援制度
出張時のベビーシッター費用

全額会社負担男性の育児休職 2020 年度

取得率

80％

女性活躍推進プロジェクト
メンバーを変えてメンター制度のべ 226 ペア（6カ月ごとに組み換え、2年間の実績）

ヒアリング

累計

TOYOBO REPORT 2021

907 人

（約150人/年：男性含む）

4期活動継続

企業内保育園設置（総合研究所）

定員 10 人 累計のべ 25 人/3年
利用者

※1 グローバルコース初任等級以上の者 ※2 全社での活躍を期待するコース ※３ 課長職以上 ※4 各事業所での活躍を期待するコース

35

4.0

3.1
2.8 3.0
13

14 2.7

1.9
8

1.2

1.1

5

12
2.0

2.0

19

イントロダクション

価値創造プロセス

価値創造の戦略

価値創造の基盤2020 年度の概況

女性活躍推進グループ
マネジャーメッセージ
企業内保育園設置

人事・労務総括部 人事戦略部
女性活躍推進グループマネジャー（総合研究所）土屋 則子

ダイバーシティ & インクルージョン（D&I）を女性活躍からベビーシッター支援制度

イノベーションを実現し、サステナブルに企業を成長させていくためには、多様な人材のスキルや知見を活用することが不可欠です。女性活躍推進はその第一歩と位置付け、みんなが自らの能力に気付き、それを発揮できる「機会」
をつくることに注力しています。女性活躍推進グループは、発足当時からさまざまな視点や経験を持つ男女で構成しており、その多様性をうまく活動に生かせていると感じています。活動において重視しているのは、従業員の声を丁寧に聴き、経営陣にきちんと届けること。経営陣もその声を大切にし、決定もスピーディーです。2018年度、大津市にある総合研究所内に保育園を開園したのですが、構想から10カ月で実現できました。これからも「ボトムアップ」
と
「トップ
ダウン」
の両面から、現場も経営も本気でD＆Iを加速していける環境を整備していきます。

その候補者層が薄いのも課題です。そこで 2020 年度には

これまでエリアコースの女性のキャリア開発の道筋が見え「女性管理職比率」
を当社グループのKPIとして設定。全社をにくかったところに道を示し、後続の女性従業員の能力発揮を挙げて達成に向け取り組んでいます。

支援します。さらに、部門ごとに女性育成のアクションプランを作成し実行することにより、現場が主体性を発揮できる活動へ

新たな目標・行動計画を策定とつなげていきます。

2021年4月には、新たな女性活躍推進行動計画をスタート。

また社外のイニシアチブへも積極的に参画する方針です。

2025年度までの数値目標として、女性管理職※3 比率5.0％など

すでに一般社団法人経済団体連合会
（経団連）
の掲げる
「2030

を設定するとともに、女性管理職候補をさらに増やし育成する※5 や女性の活躍推進に積極的に取り年30％へのチャレンジ」

ため、グローバルコース新卒採用の女性比率40％を継続します。

組む企業の行動原則を示した「女性のエンパワーメント原則

また、エリアコース※4 の女性従業員向けに「キャリア開発支援※6 の趣旨に賛同し、同原則に基づき行動するための（WEPs）」

プログラム」
を2021年度に開始。上司とともに3年間、育成のステートメントに署名しました。こうした活動を通じ、2021年度

計画、OJT をはじめ専門技術・知識教育や自己啓発などを※7」
認定のには女性活躍推進に関する「えるぼし（2 段階目）スケジュール化して取り組んでもらい、報告とブラッシュアップ

獲得を目指します。

を毎年繰り返していくというものです。
目標と取り組み内容

目標 １

管理職※3 に占める女性の割合を2025 年度末までに5.0% 以上にする（2021 年 3 月：3.1%）

2021年4月〜

管理職およびその候補を対象とした女性リーダー育成研修を実施する（2017 年 8 月からの取り組みを継続する）

2021年4月〜

係長およびその候補者を対象とした女性リーダー育成研修を実施する（2019 年 9 月からの取り組みを継続する）

2021年4月〜

マネジャー職群相当の女性を中途採用する

2021年9月〜

部門ごとに女性育成のためのアクションプランを立て、実行する

目標 2

総合職※1 の女性割合を2025 年度末までに22% 以上にする(2021 年 3 月：17.1%)

2021年4月〜

グローバルコース新卒採用の女性比率 40%を維持する

2021年4月〜

中途採用において女性を積極採用する2021年4月〜

女性従業員へのフォローアップ・ヒアリングを実施する（2015 年 4 月からの取り組みを継続する）

2021年4月〜

キャリア開発支援の３年間プログラムを立ち上げ、運用する

目標 3

男性の育児休職取得率を2025年度末までに80%以上にし、取得日数を20%以上アップする（2020年度：80%、
12日）

2021年4月〜

対象者に育児休職制度を通知する（2019 年 4 月からの取り組みを継続）

2021年4月〜

対象者の上司宛てに、部下の育児休職取得奨励案内を送付する（2019 年 9 月からの取り組みを継続）※5 経団連が 2020 年 11 月に公表した「。新成長戦略」に基づき、持続可能な成長を実現するための鍵としてD&Iをその推進力と位置付けて活動する目標の一つ※6 2010 年に国連グローバル・コンパクト（UNGC）とUN Women が共同で作成した「女性の活躍推進に積極的に取り組む企業の行動原則」※7 えるぼし（2 段階目）の取得基準：五つの認定基準のうち三〜四つの基準を満たし、その他は 2 年以上連続で実績が改善していること

TOYOBO REPORT 2021

36

当社グループは、めざす姿を実現するための未来への仕込みとして、イノベー
ション活動を積極的に推進しています。
例えば、カーボンニュートラルやサーキュラーエコノミーを実現するためのクリーンテクノロジーの研究や、感染症の拡大が危惧される中でますます重要視されるライフサイエンス分野の製品開発、さらには、社会のデジタル化によって可能となったマテリアルズ・インフォマティクス（MI) などの最先端手法の活用などを進めています。

「尖った技術」
を生み出す
イノベーション創出機関「総合研究所」
1931年、総合研究所は繊維の研究からその歩みを始めました。
以降、90年にわたって時代のニーズに応えながらフィルム、バイオ、高機能製品などへと研究領域を拡大。
現在は全社の研究開発基盤としての役割を果たすとともに、生産部門を有する複合事業所となっています。
研究部門では、約500人の従業員が基盤技術の強化や融合による新製品・新技術の開発に取り組み、社会の課題解決に貢献できるイノベーティブな技術・製品・
ソリューションの創出を推進しています。特に、基礎研究を担うコーポレート研究部門では、立案時から研究テーマとSDGsの17の目標との関連を明確にするなど、2030年、そしてさらにその先の将来を見据えた活動に取り組んでいます。

37

TOYOBO REPORT 2021

イントロダクション

価値創造プロセス

価値創造の戦略

価値創造の基盤2020 年度の概況

大学、研究機関へ積極的に投資をしています。当社グループが投資しているベンチャーキャピタルの一つに、非常に早い段階の大学発シーズを中心とするベンチャーに対して研究開発から支援を行い、育成していこうといった意向を持ったファンドがあります。研究開発段階で出た種を大きくしていくという点では、当社グループには過去にさまざまな実績があります。すでに出来上がった開発成果を導入するのではなく、「共に育てていく」という視点をこれからも大切にしていきたいと思います。
その他にも、総合研究所をオープンイノベーションが活性化するような、人が集いやすく、多様なアイデアを出しやすい
常務執行役員イノベーション部門の統括

環境に整備することを予定しています。さらに、キャリア人材や多国籍人材、女性が活躍しやすい制度や施設も整え、ダイ

大田 康雄

バーシティを通じたイノベーションの加速も図っていきます。

2030 年、東洋紡はどんな事業でどのように社会に貢献するのか「誰かがやる、ではなく自分がやる」「事業をつくる」
意識を忘れず
失敗を恐れず、あくまで挑戦し続ける
当社グループがめざす姿を実現し自身もサステナブルに当社グループにとってイノベーションは競争力の源泉です。

成長していくために、高機能フィルムをはじめとする機能性

近年では、従来よりも長期の視点を重視し、社会課題の解決

材料、ライフサイエンス、環境など、当社グループに優位性がを意識した取り組みを促進しています。さまざまな部署からあり、市場拡大が見込まれる分野の研究開発を拡大していき集まったメンバーで結成した「みらい価値提供プロジェクト」

ます。機能性材料では単に素材ではなく、お客さまのお困りでは、「2030 年に東洋紡がどういう価値を誰に提供したいのごとに対してマテリアルを起点としたソリューションを提供でか、どういう事業をそこで行っていたいのか」を考える試みもきるハイスペックな次世代製品の研究を加速していきます。

進めています。
「誰かがやる、ではなく自分がやる」という意識

ライフサイエンス分野では当社の主力事業である診断部門にが根付いてきています。

とどまらず、広く「人々のウェルビーイング」
を支える領域をターゲットとした開発を進めています。例えば、当社は人々が心地良いと感じる感覚を定量・評価するいわゆる快適性工学

他社との活発な協働によるイノベーションの創出を目指して技術の開発に1970年代から取り組んできました。この技術
を心理・生理の評価まで、また対象も衣服から居住空間などに拡大しようとしています。環境分野ではカーボンニュートラル

さらに、オープンイノベーションなど他社との協働にも力をやサーキュラーエコノミーの実現に向け、当社固有のさまざま入れています。当社グループは、バリューチェーンでいえば中なクリーンテクノロジーや、バイオポリマーをはじめとした央に位置する会社であり、上流からも下流からも声を掛けてサステナブル技術、さらに今後は炭酸ガスの固定化・貯蔵など

いただきやすい立場にあります。つまりオープンイノベー

いわゆるCCUS領域の研究開発をさらに重点化していきます。

ションが生まれやすいという点は強みです。例えば、カーボン

私は常に、研究員の皆さんに「事業をつくる」
意識を持ってニュートラルをどのように実現するかという点において、自社ほしいと伝えています。また失敗を恐れずチャレンジし、社内だけでなく、他社に私たちの技術を提供して何かできることはだけでなく社外、特に海外にアンテナやコネクションを広げてないかという視点でも検討しています。

ほしいと願っています。

また、当社のコア技術を応用できるスタートアップ企業とのオープンイノベーションを活性化するため、ベンチャーキャピ

これからも「Try many, Fail quickly」
をスローガンにイノ
ベーションを加速していきます。

タルを通じて、先進的なモノづくりを行うベンチャー企業や

TOYOBO REPORT 2021

38

未来をつくる研究開発

正確・迅速に新型コロナウイルスを検出― イムノアローTM SARS-CoV-2の開発
早期に陽性者を発見し感染症拡大防止に寄与する抗原検査キットの利用が、海外および日本国内で広がっています。2021年6月、を医療機関と検査施設向けに発売しました。
当社グループはイムノクロマト法による抗原検査キット「イムノアローTM SARS-CoV-2」という名前には、「新型コロナウイルス（SARS-CoV-2）
の抗原を矢
（アロー）
のように迅速かつ正確に検出する」と「イムノアロー TM」
いう思いが込められています。
本製品は、社会からの強いニーズに応えるためスピーディーな開発を行いました。開発に携わった研究員に話を聞きました。

社会ニーズに呼応する形で迅速に研究開発を進め、製品化に成功

ルスの拡大防止に貢献できるのではないかと考えました。

岡本 当社グループはこれまでにも新型コロナウイルスの検査できる装置を持っていません。検査の裾野を広げる意味検出に関して、全自動遺伝子解析装置 GENECUBE® と遺伝

でも、装置が不要で小規模なクリニックでも検査ができる

子検査試薬の開発・供給をしてきました。これらに加え抗原

抗原検査キットのニーズは高いと考えていました。

検査キットができれば、さらに医療従事者の負担軽減やウイ
西村 PCR検査をしたくてもある程度の規模の病院でないと

岡本 イムノクロマト法はもともと基盤技術の一つとして当社でも研究開発を進めており、今回の新型コロナウイルス感染症のパンデミックを機に、それに応用できないかという話になりました。一方で、イムノクロマト法の製品化自体は今回が初めての経験でしたので、その辺りは苦労したところですね。
西村 開発スピードが求められる中、刻々と世間の状況が変わるのに加え、他メーカーではすでにイムノクロマト法での製品化に成功したところもあったので、正直焦りもありました。
しかし、より良いものをお届けするという強い信念を持ってコーポレート研究所
バイオメディカル基盤ユニット
兼 バイオテクノロジー研究所
新規開発グループコーポレート研究所
バイオメディカル基盤ユニット（前職 バイオテクノロジー研究所
IVD開発グループ）

岡本 淳

西村 研吾

妥協せずに最後まで取り組めたところは、非常に大きな経験になりました。

イムノクロマト法
イムノクロマト法とは？

所定の位置に測定したい試料をイムノクロマト法は、毛細管現キットに滴下象を利用した抗原抗体反応を

ラインが
陽性

現れたら陽性！

測定原理とする迅速診断法の一つ。インフルエンザ 診 断、妊娠検査などに用いられ、世界的に普及している診断技術です。従来、新型コロナウイルスの検出に用いられてきたPCR

数分〜数十分後

陰性

キットの中
測定対象
（抗原）
抗体
抗体を標識する粒子（目印）

数分〜数十分後③目印（ ）が直線状に並ぶことで、ラインが現れたように見える。

検査よりも短い時間で検査できる、特別な機器を必要としないなどの特長があります。
を含む検体が① 測定対象（★）
キットに染み込んで流れる（ ）39

TOYOBO REPORT 2021

② キットに含まれる抗体
（ ）
に測定対象
（★）
が
キャッチされて直線状に並ぶイントロダクション

価値創造プロセス

価値創造の戦略

価値創造の基盤2020 年度の概況

富山大学をはじめとする外部との技術連携やチームワークが鍵
西村 キットの性能を高めるには、感度や特異性の高い抗体と、反応を可視化するための目印となる粒子が重要です。
抗体の開発に当たっては、当社が培ってきた基盤技術に加え富山大学と技術連携を行いました。これにより、多面的な評価結果を踏まえて、非常に多くの候補の中から短期間で効率良く優れた抗体を選抜することができました※。
岡本 いかに感度良く検出するかという点を突き詰めた結果、反応の目印となる粒子も従来のイムノクロマト法で使われてが良いか、自主的に考えながらチームとして動けていたところいるものとは異なるものを選びました。優れた抗体と優れたが非常に良かったと思います。このような社内外との連携が粒子を使用している点が本製品の大きな特長です。

このプロジェクトの成功の鍵だったと思います。

西村 さらに、非特異反応を抑える技術や反応性を上げる※ 本製品に使用した抗体は国立研究開発法人日本医療研究開発機構 (AMED) の2019 年度「新興・再興感染症に対する革新的医薬品等開発推進研究事業」（2 次
公募）「SARS-CoV-2 の臨床現場即時検査法開発に関する研究」に参画し、開発しました。

技術などを搭載し、キットとしての性能を高めています。
岡本 製造に当たっては、初めての経験でしたので何度も試作を繰り返し改善を行いながら、製品化のための技術を確立していきました。
西村 試作の回数など、納期と品質のバランスをどう取るかという点で意見が対立することもありましたが、納得のいく製品

今後もイムノクロマト法を使って感染症や変異ウイルスに素早く対応するを出したいという思いは同じでした。その原点にお互いに立ち岡本 今回の開発に当たり、抗体や抗原などのバイオ素材は返り、理解・尊重しながら進めてこられたと思います。

自社で開発しましたが、その他の基材にも当社が開発でき

岡本 他社よりも後発だったこともあって、まだ販売できていそうなものがたくさん使われているという印象を受けました。

ないという焦りももちろんありましたね。ただし、製品の信頼不織布やメンブレンなどの基材も自社で開発してバイオ素材

性をきちんと担保しながらでないと進められないということと融合することで、より特徴的なものをオール東洋紡で開発を、チーム全員で重要視して取り組めたと感じます。

できるのではないかと思っています。

西村 メンバー全員で議論を重ね、共通認識を持って進める

西村

ことができたところが大きなポイントでしたね。その中で、自然化、シリーズ化することを通して、当社がライフサイエンス分と良いチームワークが生まれたと感じます。最終的には、それ

野の目標として掲げている「感染症分野での幅広いソリュー

ぞれが自分の役割を理解し、誰がどのタイミングで何をするのション提供」を実現していきたいと思っています。その先の開発に携わったメンバー

をブランド
PCR検査試薬に加えて「イムノアロー TM」

未来については、例えばスタジアムに入る前や駅に入る前など、もっといろいろなところで簡単に検査できる世の中にならないかなと思っています。
今回は新型コロナウイルスですが、強毒性インフルエンザ
ウイルスのような新たな変異ウイルスが流行した時に、いち
早くこのような 検 査 キットを 提 供 できるよう、抗 体 の取 得・製造技術やイムノクロマト法関連の開発・製造技術

コーポレート研究所
バイオメディカル基盤ユニット

をブラッシュアップしていきたいです。そうしたことを積み
重ねて、感染症診断のソリューションビジネスでトップ集団の診断システム事業部一員となってリードしていける会社に変革できればと考えています。
いずれにしても、今後もチームワークを大切にしながらやっていきたいですね。

バイオテクノロジー研究所

TOYOBO REPORT 202140

未来をつくる研究開発

DX で研究開発を変革する――マテリアルズ・インフォマティクスの取り組み
当社グループでは変化の激しい時代において、IT 活用やDXを通じて東洋紡グループが持つさまざまなポテンシャルを拡張していくことを目指しています。その一環として研究開発におけるマテリアルズ・インフォマティクス（MI）の活用に取り組んでいます。MIとは、AI や機械学習、統計解析などを活用した情報科学（インフォマティクス）の手法によって、効率的な材料（マテリアルズ）の探索・開発を行うことです。
デジタルの力を活用することで新たなソリューション・新たなビジネスの創出を加速していきます。

MIを全社で活用する体制の構築

東洋紡に最適化されたMIを構築
主要製品 / 事業の研究開発プロセスを大きく変革

当社グループは2020年度、本社にデジタル戦略部を、総合研究所内にDX推進室を設置しました。これらの部署が推進役となって当社グループに最適化されたMIを構築し、主要な製品や事業の研究開発プロセスを大きく変革することを目標に取り組みを始めました。まずは、2022年度末までに全ての研究員が基本レベルのMIを実験ツールとして使いこなせてMIを活用し研究開発を
高度化・効率化いる状況を目指しています。鍵となるのは、実験データの蓄積とデータの解析です。全研究所の実験記録を継続的に蓄積していけるデータベースの構築を進めながら、解析に必要な技術の標準化と解析人材の育成を進めています。

より高度なデータ解析技術の開発

総合研究所内でMIを推進・運用している研究員に話を聞き

ビッグデータの活用

全ての研究員が基本レベルのMIを実験ツールとして使いこなせる

ました。

データ蓄積
ワークフローの開発

データ解析技術の標準化、人材育成

解析

できるだけ使いやすくすることで社内での活用を促進

蓄積

解析技術の開発

私はDX推進室とシミュレーションセンターの2部署に所属しています。DX推進室では、実際にMIを使用する人と一緒に解析のための勉強や、解析に必要なソフト
ウェアの構築を行うなど、現場でより簡便にMIが使えるような環境づくりを進めています。私も研究者として実験をしていた経験があるので、これまでMIを使ってこなかった人たちがちょっとした抵抗感を持つのは理解できます。だからこそ、プログ
ラムやデジタルツールに慣れていない人にもできるだけ分かりやすく説明し、使いやすい設定とすることを常に意識しています。
シミュレーションセンターでは実験をする人と協力しながらMIを実際に使用し、活用の幅を広げようとしています。将来的にはシミュレーションとMIを組み合わせることで、より高度な材料開発の支援に取り組んでいきたいと考えています。

41

TOYOBO REPORT 2021

コーポレート研究所シミュレーションセンター
兼 総合研究所 DX 推進室

伊藤 夏輝

イントロダクション

価値創造プロセス

価値創造の戦略

社内だけでなく、外部のデータも精査し活用したい

価値創造の基盤2020 年度の概況

海水淡水化膜の研究に導入

私が所属する研究グループでは次世代の海水淡水化膜を開発しています。製膜の条件一つとってもパラメータ数がかなり多いので、それを一個一個検証していくとどれだけ時間があっても足りません。そこで、パラメータを一気に整理し最適条件を導き出すためにMIを活用しています。私のグループはまだ導入し始めたところで、パラメータ整理とデータ蓄積を並行して行っています。DX推進室とも積極的に情報交換し、どんどん良い形にしていきたいと思っています。
将来的には論文や特許などの外部データも組み込んで解析をしたいと考えています。社内でのデータ蓄積は確かに重要ですが、やはり外部データも積極的に取り入
コーポレート研究所
プロセッシング基盤ユニット

澁谷 真史

MIの活用で研究開発に
新しい視点が生まれる

れていくことが大事です。ただし、外部データが全て真実とは限らないので、正しいデータを見極めながら自分たちの解析に活用していけたらと思います。

導電接着剤の研究に導入

私は、導電接着剤の研究開発の加速を目的にMIを活用しています。普段の研究開発とは異なるアプローチもあり、初めは苦労しましたが、経験則からは選ばない材料を非常に短期間に見付け出すことができました。MIの活用が進んでいけば、新入社員など経験が浅い人でも熟練した経験者と同じように適切な材料設計を導き出すことができるようになると期待しています。また研究開発の効率化により、働き方改革にもつながると感じました。私はチームのリーダーを務めていますので、今後、メンバーがMIをごく当たり前に使えるように広めていきたいと思っています。
一方で、研究員はどこで力量を発揮していくのかを改めて考える必要があると思っています。MIで得られた、従来の知見とは異なる結果に対して、どういうメカニズムなのかを解析・考察し応用していく。MIを活用して生み出された時間を有効活用して、こうした取り組みを促進していきたいと考えています。

解を導き出すために重要なデータの蓄積

コーポレート研究所
ケミカル基盤ユニット

入江 達彦

共重合ポリエステルの開発に導入

私の所属するバイロン技術センターではデータの
「解析」
と
「蓄積」
の2軸でMIの活用を進めています。組成をMIに入力すれば直ちに物性を推測できるようになることが最終目標です。そのために、解析手法の最適化と必要なデータの蓄積を進めています。精度を担保するためには相当な量のデータが必要なので、年単位でじっくりと取り組んでいく予定です。
事業部ではお客さまから製品に対する要望があった際に、いかに短時間で応えられるかが重要になってきます。これまでは研究員が個人の経験に基づいてトライ&
エラーを何度も繰り返しながら必要な解を導いており、場合によっては競合企業にバイロン・ハードレン技術開発部
バイロン技術センター

濵野 栄美

スピード感で負けてしまったこともありました。MIの活用を推進することで、スピード
感を高め、事業部の競争力向上に貢献していきたいと思います。

TOYOBO REPORT 2021

42

価値創造の戦略|特集|フィルム
̶ 拡大市場におけるシナジー創出の基盤を構築 ̶流などのプロセスごとに会議体を設置し、両社で頻繁に話し合う機会を持ちました。さらに、全体でも月次の報告会を開催
して緊密に情報を共有しました。課題事項を一つずつクリアしたことで買収プロセスに大きな支障を来すことはなく、統合完了後もスムーズに業務を進めることができています。
その背景には、帝人グループの企業理念に含まれる「社会と共に成長します」という考えと、当社グループの企業理念である『順理則裕』に、社会の役に立ちながら企業として成長していくという共通の価値観が含まれていたのも大きいと思います。

代表取締役 兼 専務執行役員
安全・保安防災推進本部長
フイルム・機能マテリアルソリューション本部長

森重 地加男

シナジーの発揮
セラミックコンデンサ用離型フィルムはIoT関連の需要が非常に高まっていることから、今後も需要は確実に伸長すると想定しています。

2 社の技術・人材を補完し合う

もともと小さいサイズのセラミックコンデンサ向けの製品については当社が強みを持っており、より大きなサイズ向けの当社グループは、2019年度に帝人(株)から株式を譲渡さボリュームゾーン製品は帝人フィルムソリューション(株)がれ、同子会社の帝人フィルムソリューション(株)をグループ

強みを持っていました。これらが統合によるシナジーが直接的の一員としました。その後、同社は東洋紡フイルムソリューに期待できる分野です。この他にもシナジーを発揮できそうなション(株)と名称変更し、また2021年度には当社の既存事

製品・分野は多数あります。2020年度には将来の持続的成長

業との統合が完了しました。

に向けてさらに新しい製品開発を進めるため、マーケティング

譲渡契約の締結後から、PMI（買収後の統合プロセス）を意

戦略部の中にその先々の開発につながるアイデアを検討する

識して取り組んできました。具体的には、営業、技術、研究、物部門を独立して立ち上げました。ここから、5年先10年先の収益

製品

シナジーポイント

セラミックコンデンサ用

帝

離型フィルム

東洋紡

人

成膜時にコート層を形成するインラインの離型フィルムで、大きなサイズのボリュームゾーンを従来から販売
非常に小さなサイズのセラミックを作るための離型フィルムを開発

組み合わせにより、いろいろな情報・技術の共有が可能に
PENフィルム

帝人

東洋紡

東洋紡が持っていなかった耐熱フィルムを展開
光学用途や一般工業用のフィルムの顧客が多く市場シェアも高い

風力発電のモーターの絶縁などで PENフィルムの需要が増えてきている
PENフィルムと当社グループが強い市場との組み合わせ／原料からの改良により新しい展開を構想
ラミネート缶用フィルム

帝

人

東洋紡

食料品のラミネート缶用フィルムを展開
飲料のラミネート缶用フィルムを展開

アメリカを中心に缶詰需要の高まりに期待できる

43

TOYOBO REPORT 2021

イントロダクション

価値創造プロセス

価値創造の戦略

価値創造の基盤2020 年度の概況

犬山工場に増強した生産ライン

宇都宮工場（2021年4月 東洋紡フイルムソリューション
（株）の事業を統合し発足）の柱となり得る種を生み出していこうとしています。

コスモシャインSRF®

に製品化・事業化しているのは食品包装用フィルムですが、こまた、他社がまねできない、当社グループならではの製品をの数年注目度が高まっており、販売量が順調に伸長していま供給することを重視し、多角的にシナジーを生み出す可能性す。そして、その技術は将来的に工業用フィルムなどにも応用を探っていきます。

していけると考えています。
今後も、より環境負荷の低いフィルムの開発に取り組み、
サーキュラーエコノミー実現に貢献するさまざまな技術開発

コスモシャインSRF® への投資
テレビなどの液晶ディスプレーに使用されるフィルムであるに取り組んでいきます。
※1 化学的な組成は変えずに、樹脂材料として再利用すること※2 化学反応によって組成を変換し、原料として再利用すること

コスモシャインSRF® にも引き続き注力していきます。需要は旺盛で、2020年7月に増強した犬山工場の生産ラインが2021 年度には本格的に稼働し、より安定的に世界中に供給できる予定です。
ただし、中長期的に需要がいつまで続くのかをしっかり見極める必要があります。液晶ディスプレーに代わる競合製品として有機ELやマイクロLEDなども登場しており、これらが強みを伸ばしてシェアを広げていくかもしれません。また、韓国の液晶ディスプレーメーカーが中国への生産移管を進めており、中国のメーカーがこれから大きなプレゼンスを持つ可能性もあります。これらの動向をしっかりと見極めて設備投資および研究開発投資を検討していきます。

本部長補佐メッセージ
フイルム・機能マテリアルソリューション
本部長の補佐フイルム・機能マテリアルマーケティング
戦略総括部長能美 慶弘帝人フィルムソリューション(株)では代表取締役社長を務め、東洋紡と合併後、本部長補佐としてシナジー創出に尽力

化学反応を起こす
個人的には、東洋紡のことは以前から知っていましたし、今回の話が出た時はポジティブに受け止めていました。一方で、従業員の中にはどうしてもネガティブな気持ちを抱く人もいますので、そこに対し丁寧に

世界 No.1 のグリーンフィルムメーカーへ取り組むという意識は常に持ちながら、階層ごとにコミュニケーション
プランをつくるなどして準備しました。結果、世界レベルの優れた人材・技術を持った歴史のある会社同士の統合が実現しました。

フイルム・機能マテリアル分野では、長期的な目標として「世

統合前は、事業構造改革の中で縮小均衡しながら事業を存続させる

界No.1のグリーンフィルムメーカー」となることを掲げていまことに注力せざるを得ませんでした。統合後は、持続的に事業を成長す。現在、バイオ原料の採用やフィルムの薄肉化・高強度化にさせていくための積極的な投資や長期視点、リスク評価をしながら果よる原材料使用量削減、また、フィルムのマテリアルリサイク
ル※１やケミカルリサイクル※２の技術開発などを推進し、サーキュラーエコノミーの実現や気候変動対策に貢献していこう
としています。こうした、いわゆるグリーンフィルムとしてすで敢に戦略を打つ姿勢など、本事業に対する経営スタンスの大きな違いが新鮮でした。
長い間ライバルとして戦い、互いに違いを出そうとしてきました。
だからこそ、それぞれが培った強みを掛け合わせることで化学反応を起こしていきたいと思います。

TOYOBO REPORT 2021

44

価値創造の戦略|特集|ライフサイエンス
̶ 感染症診断分野の強みと成長戦略 ̶
当社はこれまで20年以上、遺伝子検査分野の研究開発に継続的にリソースを投入し、技術をブラッシュアップしてきました。そのため技術基盤が確立できており、今回の開発もスピー
ディーに進めることができました。
なお、2021年6月にはイムノクロマト法を用いた体外診断
用医薬品の新型コロナウイルス抗原検査キットも発売しました(詳細はP.39参照)。

より高効率の検査方法を確立するために共同研究を推進取締役 兼 常務執行役員
ライフサイエンスソリューション本部長

大内 裕

また、2020年度には検査の信頼性・安全性の向上、そして検体採取から結果判定までの時間短縮を目指した研究にも取り組みました。
結果判定までの時間短縮は、大量の検体検査に対応できる

研究用試薬で培ったノウハウを生かして新型コロナウイルスの体外診断用試薬を開発ようになり、社会全体での検査の効率化につながります。その2020年、新型コロナウイルス感染症が世界で爆発的に拡大

同研究は、当社がこれまでに研究用試薬分野で培った実績をする中、当社は 4月に同ウイルスの研究用として新型コロナ

評価いただき、北里研究所からお声掛けをいただいたことにウイルス遺伝子検査試薬を発売しました。以降、研究の現場始まります。プロジェクトの意義に強く賛同し、共同研究にで役立てていただいています。さらに、7月には体外診断用医

参加することを決意しました。なお、本研究は、国立研究開発

薬品を上市し、医療機関や検査機関に供給してきました。

法人日本医療研究開発機構（AMED）の2020年度「ウイルス等ため、検査の次世代型自動化システム確立を目指して、学校法
人北里研究所、（株）
椿本チエインとの共同研究を開始しました。

もともと当社は、1980 年代から遺伝子検査に用いられる感染症対策技術開発事業」（3 次公募）「早期・大量の感染症

研究用試薬を製造販売しており、その中には胃腸炎を引き検査の実現に向けて、新しい検査手法やシステム等の確立を起こすノロウイルスの検査に用いられる試薬がありました。新型目的とする開発・実証研究支援」に採択され開始したものです。

コロナウイルスの検査とも技術的な類似性があったため、これこの共同研究で採用している検査方法は、「プール法」とを生かして社会に貢献したいとの思いから開発に着手しました。

呼ばれるものです。今までは1人の唾液を採取し、それを一度研究用試薬に関する歩み
1982年

制限酵素 3 品目の販売から事業をスタート

1989年

当社初の PCR 用酵素「rTth DNA Polymerase」の
販売開始

1995年

45

2014年

ノロウイルスの検査用試薬「ノロウイルス検出キット」

2020年

当社の新型コロナウイルス遺伝子検査試薬が「病原体検の販売を開始、以後改良を継続し現在に至る

現在の主力ブランドであるPCR用酵素「KOD® DNA

出マニュアル 2019-nCoV」( 国立感染症研究所作成 )Polymerase」の販売開始、以後改良を継続し現在に至るに準じた方法として、公的医療保険適用の対象に承認

TOYOBO REPORT 2021

イントロダクション

価値創造プロセス

価値創造の戦略

価値創造の基盤2020 年度の概況（左から）「SARS-CoV-2 Detection Kit -N set-」「SARS-CoV-2 Detection Kit -N2 set-」

全自動遺伝子解析装置「GENECUBE®」

テストし、陽性／陰性を検査していました。しかし、「プール法」

将来パンデミックが発生するリスクがある感染症が存在してであれば、5人の検体を集め、一つにまとめたものを検査する

おり、その対策は重要な社会課題と見なされています。

ことができます。仮に100人の検体を集めたとすると、通常

今後、当社は感染症診断領域に積極的に投資し、ターゲッ

100回検査しないといけないところ、全員が陰性であれば20

トをより広く設定します。そして、国内だけでなくグローバル

回という5分の1の回数で済むというわけです。仮に一つ陽性で、遺伝子検査だけでなく診断ビジネス全体を視野に入れ、が出れば、陽性が出たグループの5人の検体をもう1回検査“感染症診断のソリューションビジネス”におけるNo.1の地位するだけです。大幅に検査の回数を減らすことができるため、を目指します。それによって、感染症まん延という世界的な課題

効率化とコスト節約につながります。

の解決に向けて、これまで以上の貢献を果たしていきたいと医療現場だけでなく、迅速かつ大量の検査体制が必要と考えています。

される空港などでの入国検査や、大規模な国際スポーツイベントなどでの検査体制構築への活用も視野に、本研究を進めています。
総括部長メッセージ

感染症診断のソリューションビジネスでNo.1を目指す
当社は遺伝子検査分野において、PCR検査用の試薬だけでなく、その原料も製造しています。例えば、健康診断などで中性脂肪やコレステロールの測定に使用される生化学検査薬の原料では、世界第2位のシェア(当社推定)を誇ります。また、バイオ技術、とりわけ酵素や抗体などの高機能タンパク質に関する技術も非常に高いレベルにあります。例えば、富山大学との共同研究により開発した、「新型コロナウイルスに対する抗体」
を用いた抗原検査キットも高機能タンパク質に関する

バイオ事業総括部長
兼 バイオプロダクト営業部長
バイオ開発部長

曽我部 敦“尖った”技術ができるまで当社グループのPCRの歴史は長く、30年以上になります。KOD®
というブランドのPCR用酵素の販売をスタートしたのが1995年で、その後ブラッシュアップとモデルチェンジを繰り返してきました。
PCR試薬の性能を高めるためには、主役となる酵素に加え、この働きを尖った技術が生かされた例です。なお、本製品に使用した抗体

補助する物質も重要です。これらはどちらもタンパク質でできていますので、は、AMEDの2019年度「新興・再興感染症に対する革新的医タンパク質をつくる技術に優れていないと、良い試薬はつくれません。

薬品等開発推進研究事業」（2次公募）「SARS-CoV-2の臨床

当社グループは長年の研究の中で、タンパク質の機能を高め効率良

現場即時検査法開発に関する研究」に参画し、開発したものです。

く生産する技術を磨いてきました。また、得られた高機能なタンパク質

これまで感染症に対する世界の注目度は高いものではありませんでしたが、今回の新型コロナウイルス感染症の拡大で、グローバルでの対応が求められるようになっています。また、
新型コロナウイルス感染症だけでなく、鳥インフルエンザなど、を配合することで試薬そのものの性能を高めるとともに、多様な“尖った”性能の試薬をつくってきました。
これらの成果を認めていただき、試薬の業界では高い認知度を誇っています。アカデミアの先生から最先端の技術を紹介いただく延長で、共同開発などをする機会も多いです。

TOYOBO REPORT 2021

46

価値創造の戦略

ソリューション別の概況

業績
売上高（億円）フイルム・
機能マテリアル

営業利益（億円）

1,528
1,271

146

200

2019

2020 （年度）

Films & Functional Materials

20192020 年度の概況

機 能 マテリアル 事 業 で は、共 重 合 ポリエステル 樹 脂

事業統合、巣ごもり需要などにより増収増益

2020 （年度）

バイロン®、ポリオレフィン用接着性付与剤 ハードレン® が年度後半には販売が回復したものの、新型コロナウイルス感染症

2020年度の実績は、売上高1,528億円、営業利益200億円

拡大による販売減少を補うまでには至りませんでした。一方、（営業利益率13.1％）と増収増益となりました。なお、増収に

水現像型感光性印刷版を扱う光機能材料事業は、中国・欧米

は、帝人グループのフィルム部門と事業統合した効果が約200向けの販売が堅調に推移しました。

億円寄与しています（事業統合についての詳細はP.43参照）。
包装用フィルム分野では、2020年9月に犬山工場で発生した火災により、オレフィン系のフィルムの出荷が減少しました。
原料コストが下がるなどの恩恵もありましたが、結果は減収となりました。また、新型コロナウイルス感染症拡大の影響で、二つの成長ドライバーが収益をけん引

業務用製品などの需要は低迷しましたが、一方で巣ごもり需要

コスモシャインSRF® については、犬山工場の新機台がによってレトルト食品や２リットルペットボトルラベル向け

2021年度にはフル稼働し、業績への大きな寄与が期待できまなどの内食用途の販売は堅調に推移しました。

す。コスモピール ® についても、2020年度から敦賀事業所のまた、社会的な環境意識の高まりにより、お客さまから環境

生産体制強化を進めており、今後は新ライン稼働の寄与が対応製品に対する要望が強まっており、リサイクル樹脂使用比

見込まれます。さらに、帝人グループのフィルム部門との事業率 80% 以上の包装用フィルム サイクルクリーン ® の販売が統合によるシナジー効果も期待できます。

伸長しました。
工業用フィルム分野では、当セグメントの二つの成長ドライ
バーである、
液晶偏光子保護フィルム コスモシャインSRF®と、
セラミックコンデンサ用離型フィルム コスモピール ® の販売が拡大し、増益をけん引しました。特にコスモシャインSRF® については、約30％の増収となりました。これには、犬山工場への新ライン導入による増産と生産性改善が寄与しています。
コスモピール ® は、年度前半は自動車向け需要が落ち込みましたが、後半には大きく回復し、年間では約 20％の増収となりました。
47

2021 年度の見込み

TOYOBO REPORT 2021

これらを踏まえ、2021 年度の業績は売上高 1,700 億円、※を見込んでいます。
営業利益203億円（営業利益率11.9％）※ 2021年度の見込みは、2021年8月時点

イントロダクション

価値創造プロセス

価値創造の戦略

価値創造の基盤2020 年度の概況

価値創造フロープロ
セス

正の影響強化

（機会の増大）ESG 側面負の影響抑制（リスクの低減）調
達

資源循環● ペットボトルからのリサイクル原料を調達 （フィルム）

製

温暖化防止

造

● ガスコージェネレーション設備の導入、石炭からガスへの燃料転換

資源循環● リサイクル原料再利用■ 関連マテリアリティ
製品のライフサイクル
マネジメント

温室効果ガス削減

製品のライフサイクル
マネジメントクリスパー®、カミシャイン ®、スペースクリーン ®、サイクルクリーン ®、リシャイン ® （フィルム）● スペック外製品再使用
コスモシャインSRF® （フィルム）● ハギプロレジン※再使用（2021 年 10 月 本格運用を開始予定）（フィルム）※ リサイクル性低下の原因となるフィルムの表面加工を剥がして混じり物の無いPETとしたもの

販売 ／ 使用顧客課題・社会課題へのソリューション
● リサイクル原料の使用や薄肉化などによる省資源化・GHG 排出量削減

ソリューション提供力

熱収縮ポリエステルフィルム スペースクリーン ®

リサイクル PETフィルム サイクルクリーン ®

植物由来原料使用フィルム バイオプラーナ ®

温室効果ガス削減● 食品の長期保存が可能になり、食品ロス低減に貢献

透明蒸着フィルム エコシアール ®

● 通信関連機器の製品性能向上への貢献

環境負荷低減超複屈折ポリエステルフィルム コスモシャインSRF®

セラミックコンデンサ用離型フィルム コスモピール ®

● 金属代替による軽量化

共重合ポリエステル樹脂 バイロン ®

● 溶剤を使用しないことによる環境負荷低減

環境配慮型印刷版 プリンタイト ®、コスモライト ®

廃棄 ／ 再利用

資源循環● シリコン塗工フィルムを回収し、再資源化 （フィルム）

製品のライフサイクル
マネジメントTOYOBO REPORT 2021

48

価値創造の戦略

ソリューション別の概況

業績
売上高（億円）
439

営業利益（億円）

366

モビリティ
Mobility

2020 （年度）

△16

2019

2020 （年度）2020 年度の概況

2021 年度の見込み

世界的な自動車減産により減収減益

上期の業績は依然として不透明なものの2020年度の実績は、売上高366億円、営業損失は16億円

下期に回復の見込みとなりました。世界的な自動車生産の復調に伴い、年度後半

新型コロナウイルス感染症の拡大や半導体をはじめとするの販売は回復したものの、第２四半期までの新型コロナウイ

各種原料不足の影響で、2021年度上期の自動車生産の状況

ルス感染症拡大による自動車減産の影響を補えず、減収減益は依然として不透明です。しかし、下期には確実に回復に向かとなりました。

うと考えられます。エンジニアリングプラスチックの品質問題

エアバッグ事業については、年度内に納入量は回復したもへの対応にも全力で取り組んでおり、下期には販売の再拡大のの利益の改善にまでは至りませんでした。依然として2018を目指しています。エアバッグについても敦賀事業所火災の年9月に発生した敦賀事業所火災の影響により、割高の原糸

影響や、原料であるナイロン66 の世界的供給不足によってを調達する必要があったこと、また年度途中から一部原材料

原糸の調達に課題がありますが、全拠点で生産稼働率は上がっ

で供給不安・価格高騰が起こったことが大きな要因です。

てきており、改善が期待できます。さらに、タイでは原糸工場

エンジニアリングプラスチック事業については、年度後半は
特に中国が先行して販売量が回復したものの、前半の自動車減産による販売減少を補うまでには至りませんでした。
また、2020年10月来、同分野の複数製品において、米国の第三者安全科学機関である Underwriters Laboratoriesの建設を進めており、年度末にはお客さまへ評価原糸を提供する予定です。
（原糸工場についての詳細はP.89参照）
また、CASE※1、MaaS※2、サステナブルへの大きな流れに沿って取り組みも進めており、モビリティ分野へのトータル
ソリューションの提供を推進していきます。

（以下、UL）の認証に関する不適切事案が判明しました。これら

これらを踏まえ、2021年度の業績は売上高400億円、営業事案についてすでに調査は完了し、現在、お客さまに対して納品※3 を見込んでいます。
損失10億円（前年度から6億円の改善）

スペックの再確認や補償費用に関する話し合いなどを行って※1 Connected（コネクティッド）、Autonomous（自動化）、Shared & Service（シェアリングとサービス）、Electric（電動化）の略。自動車に関わる最新の技術革新の総称※2 Mobility as a Serviceの略。各種移動手段をワンストップのサービスとして提供・利用するという考え方・仕組み※3 2021年度の見込みは、2021年8月時点

います。なお、ULに関連する製品は、エンジニアリングプラス
チック分野の売上高約300億円のうち約10％を占めます。
当社グループでは本件を会社全体の問題と捉え、2021 年
4月、社長直轄で品質保証本部を立ち上げ、外部の専門家の協力も得ながら再発防止に努めています。

49

2019

△7

TOYOBO REPORT 2021

イントロダクション

価値創造プロセス

価値創造の戦略

価値創造の基盤2020 年度の概況

価値創造フロープロ
セス

正の影響強化

（機会の増大）ESG 側面負の影響抑制（リスクの低減）調達

化学物質管理● 法規制の順守のためのレビューや代替品への切り替えを実施

資源循環● 再生レジンの活用を促進

製

温暖化防止

造

● 効率的生産方法の確立、エネルギー省力化の推進

人材育成● 海外工場のローカル人材採用■ 経営基盤■ 関連マテリアリティ
環境負荷低減製品のライフサイクル
マネジメント

温室効果ガス削減

人材マネジメント● 国内外グループ会社への技術支援

労働安全衛生● 事故発生を防ぐための予防保全意識の向上

販売 ／ 使用顧客課題・社会課題へのソリューション
● 次世代モビリティにおけるGHG 排出量削減、安全・防災・品質

ソリューション提供力

エネルギーの効率化、安全性の向上● 快適車室空間（安全・快適）の実現への貢献

エンジニアリングプラスチック

温室効果ガス削減

射出成形用ポリエステル樹脂 バイロペット ®

熱可塑性ポリエステルエラストマー ペルプレン ®
高機能ポリアミド樹脂 グラマイド ®

高融点ポリアミド樹脂 バイロアミド ®

熱可塑性スタンパブルシート クイックフォーム ®

エアバック用ノンコート基布・コート基布

廃棄 ／ 再利用

資源循環● エアバッグ用基布の端材を回収・リサイクル、製品のライフサイクル
マネジメントエンジニアリングプラスチックとして再生● パッケージングフィルムの端材を回収・リサイクル、

エンジニアリングプラスチックとして再生

TOYOBO REPORT 2021

50

価値創造の戦略

ソリューション別の概況

業績
売上高（億円）
1,284

営業利益（億円）

1,091

生活・環境
Lifestyle and Environment
2020 年度の概況

20192020 （年度）

59

44

2019

2020 （年度）

三次元網状繊維構造体 ブレスエアー® などを含む繊維機能材事業も堅調に推移しました。

スーパー繊維、衣料繊維で苦戦
2020年度は、新型コロナウイルス感染症拡大により需要が減少し、不織布、スーパー繊維や、衣料繊維の各事業が低調に推移しました。その結果、売上高1,091億円、営業利益44億円（営業利益率4.0％）と減収減益となりました。
衣料繊維事業は、新型コロナウイルス感染症拡大による店頭販売の不振が大きく影響し、約30％の減収となりました。
不織布事業では、長繊維不織布（スパンボンド）
は建築・土木環境分野でのソリューションビジネス強化を推進
環境ビジネス関係ではリチウムイオン電池や半導体工場の増設でVOC 回収装置の需要があります。不織布、スーパー
繊維事業については海外での生産活動の回復もあって、足元の受注は回復傾向です。

用途の販売が伸び悩みました。一方、機能フィルターは空気

今後は温室効果ガス削減、ZLD化※1 などで、当社のさまざま

清浄機やマスク向けの販売は堅調でしたが、テレワークを実施

な特長を持つ分離膜、フィルター商材のニーズが高まると考えする企業が増え、コピー機、プロジェクターなどの事務機器られます。こうした
「材料」
と
「装置」
を組み合わせてお客さまの向けが苦戦しました。工場の手袋に用いられる高強力ポリエ

課題を解決するソリューションビジネスを強化していきます。

チレン繊維 ツヌーガ ® は、世界各地での工場稼働率低下によ

また、2022年7月の生産開始を目指し、岩国事業所内に「多機能り、販売量が減少しました。

不織布生産センター（仮称）」の建設を進めています（詳細はアクリル繊維は、中国市場の需要低下、アンチダンピング

P.89参照）。

政策により厳しい事業運営を強いられていた中、暖冬や新型

さらには、
エコマテリアルへの原料転換に向けた研究・開発・

コロナウイルス感染症拡大によって市場環境が悪化し、厳し調達を加速させ、原材料・短繊維・長繊維ならびにその応用

い結果となりました。

製品を提供する「総合機能性不織布メーカー」
を目指します。

一方、環境ソリューション事業では、溶剤を回収し大気汚染

これらを踏まえ、2021年度の業績は売上高1,130億円、営業防止に貢献するVOC回収装置が、新型コロナウイルス感染症※2 を見込んでいます。
利益52億円（営業利益率4.6％）

拡大によって新規案件獲得に苦戦したものの、前年度の受注※1 Zero Liquid Dischargeの略。排水の再生および再利用の視点から液体廃棄物をゼロにする排水処理※2 2021年度の見込みは、2021年8月時点

残により最終的には堅調な結果となりました。また、大型海水淡水化プラントなどに用いられ、水不足の解消に貢献する海水
淡水化用RO膜は販売を伸ばしました。
衛生材料用のポリエステル短繊維や寝具向けの部材である
51

2021 年度の見込み

TOYOBO REPORT 2021

イントロダクション

価値創造プロセス

価値創造の戦略

価値創造の基盤2020 年度の概況

価値創造フロープロ
セス

正の影響強化

（機会の増大）負の影響抑制ESG 側面（リスクの低減）調
達

資源循環● リニューアブルな植物由来の原料を使用( 環境、機能繊維 )● ペットボトルからのリサイクル原料の使用( 不織布、機能繊維 )

製

温暖化防止

造

● 装置の改善、生産効率向上などによる省エネ化 （不織布）■ 経営基盤■ 関連マテリアリティ
製品のライフサイクル
マネジメント

温室効果ガス削減● 現地生産により輸送に伴うGHG 排出量を削減 （不織布、環境、機能繊維）

品質・顧客の安全衛生● 定期的なお客さまとのQA（Quality Assurance：品質保証）
ミーティング

安全・防災・品質実施による品質管理強化 （不織布、機能繊維）

人材育成● サウジアラビア現地法人におけるローカル人材の積極雇用 （環境）

人材マネジメント● 中国現地法人でローカル人材の管理職 / 営業を投入（不織布、機能繊維）

販売 ／ 使用顧客課題・社会課題へのソリューション
● 世界に安全な水を供給

ソリューション提供力

海水淡水化・排水処理装置（RO 膜、BC 膜、FO 膜）● 有害物質を吸着し環境負荷を低減

活性炭素繊維 Kフィルター ®、VOC 回収装置

温室効果ガス削減

機能性不織布（静電フィルター エリトロン®

重金属イオン吸着シート コスモフレッシュ NANO®）

バグフィルター用 PPS 短繊維 プロコン®

● 高機能、
リサイクル可能、快適性向上

三次元網状繊維構造体 ブレスエアー ®

● 軽量化、省資源化に貢献

スーパー繊維 イザナス ®、ツヌーガ ®、ザイロン®

廃棄 ／ 再利用

資源循環● 中空糸膜素材は、廃棄後に生分解可能

環境負荷低減( 環境 )

製品のライフサイクル
マネジメント

地域住民の安全衛生● 土壌汚染の防止、燃焼時有毒ガスの抑制( 環境 )

環境負荷低減TOYOBO REPORT 2021

52

価値創造の戦略

ソリューション別の概況

業績
売上高（億円）
255

271

営業利益（億円）

ライフサイエンス
Life Science2020 年度の概況
PCR 検査試薬の需要が急拡大し増収増益
当セグメントは事業規模は小さいですが、利益率の高いセ

20192020 （年度）

38

45

2019

2020 （年度）ため、販売量は前年度を下回りました。
※ Good Manufacturing Practice（医薬品及び医薬部外品の製造管理および品質管理の基準）の略

2021 年度の見込みグメントです。2020年度は、医薬品製造受託事業が苦戦した
ものの、バイオ事業でPCR検査用試薬の需要が急拡大し、売上高271億円、営業利益45億円（営業利益率16.7％）と増収増益となりました。

PCR 検査、抗原検査の需要を見込む
新型コロナウイルスのPCR検査用試薬に関しては、引き続き
前年度同様の出荷ペースが続くと予想しますが、今後、ワクチン

バイオ事業では、生化学診断薬用原料の需要が減少しまし接種が広く進むことで次第に減少する見込みです。一方、海外

たが、新型コロナウイルス感染症拡大の影響でPCR検査用試

渡航のための新型コロナウイルス感染症の陰性証明検査など、薬が大きく販売量を伸ばしました。2021年2月から検査試薬

民間の検査需要は残ると見込まれます。また、2021年6月にの生産能力を2倍にし、検体数に換算すると月50万から100発売した同感染症の抗原検査キットは、通常の検査に加え、万の検体を検査できる能力へと体制を強化しました。その入院時・外来患者の手術前などの迅速検査への適用も期待効果もあり、3月以降に大きく販売量が伸長しました。

され、今後業績への寄与が見込まれます。さらに本技術を活用

医薬品製造受託事業では、大津医薬工場の製造工程において、必要な清浄度が確保されているかを確認する環境モニタ

して、学校、企業、スポーツ観戦などでの簡易スクリーニング
用研究試薬への応用に向けた開発の検討を進めます。

リングで不備が判明しました。これにより操業を一時停止し、GMP※対応に係る費用が発生したことで収益が悪化しました。

医療分野に使われる部材の需要を見込む

本件を大きな課題と認識し、事業正常化に向けたマスタープラン

医療分野で使われる中空糸膜の事業拡大に向けて、人工腎を策定。クオリティカルチャー（品質に関わる企業文化）の臓用中空糸膜をはじめ、生産能力増強を計画しています。特に醸成、設備改造などソフト・ハード両面での改革を進めています。

抗体医薬製造時に使用されるウイルス除去膜はニーズが高い

メディカル事業では、医療分野に使われている各種中空糸膜

ため、生産能力を2倍に引き上げる計画です。また、お客さまの出荷が堅調に推移しました。特に新型コロナウイルス感染症からの早期販売の声に応えるべく、
ナーブリッジ®の海外展開、拡大の影響で、抗体医薬・ワクチン製造時に使用されるウイルス

新たな骨再生材料の国内発売に向け販売・生産体制整備を

除去膜の需要が世界的に高まり販売量が倍増しました。一方、進めており、
こちらも今後業績への寄与が見込まれます。

医療機器の神経再生誘導チューブ ナーブリッジ ® やカテーテル
は、同感染症拡大の影響により不要不急の手術が延期となった

これらを踏まえ、2021年度の業績は売上高300億円、営業※を見込んでいます。
利益60億円（営業利益率20.0％）※ 2021年度の見込みは、2021年8月時点

53

TOYOBO REPORT 2021

イントロダクション

価値創造プロセス

価値創造の戦略

価値創造の基盤2020 年度の概況

価値創造フロープロ
セス

正の影響強化

（機会の増大）ESG 側面負の影響抑制（リスクの低減）

調達

品質・顧客の安全衛生● GMP に基づいた受け入れ試験( 医薬品 )

■ 経営基盤■ 関連マテリアリティ
安全・防災・品質● インプラントを目的とした製品について原料の完全なトレーサビリティを確保

製

労働安全衛生造● 化学物質の安全性については事前にレビューを実施

品質・顧客の安全衛生● GMPに基づいた厳格な管理( 医薬品 )

温暖化防止
● 高効率機器への更新により省エネルギー化を推進 （医用膜）

資源循環● 端材などを回収し、原料再生メーカーに提供 （医用膜）

安全・防災・品質

安全・防災・品質

温室効果ガス削減

製品のライフサイクル
マネジメント● 包装簡素化による包装材使用量削減 （医療機器）

販売 ／ 使用顧客課題・社会課題へのソリューション
● 医療現場での貢献を通じて、
QOLを向上ソリューション提供力

神経再生誘導チューブ ナーブリッジ ®
人工腎臓用中空糸膜

全自動遺伝子解析装置 GENECUBE®
無菌注射剤 など

品質・顧客の安全衛生● 製品の誤使用を防止する学術支援グループを編成 （医療機器）

廃棄 ／ 再利用

化学物質管理● 有機溶媒などは指定の引き取り業者を選定 （医療機器）

労働安全衛生● 有機溶媒を扱う現場では排気ダクトを設置 （医療機器）

地域住民の安全衛生● 廃棄物は専門業者に処理を委託 （医療機器）

安全・防災・品質

環境負荷低減安全・防災・品質

安全・防災・品質
環境負荷低減TOYOBO REPORT 2021

54

価値創造の基盤
サステナビリティ担当役員コミットメント ........................ 56
ESGマネジメント ...................................................... 57
E

環境側面の方針・活動
気候変動 ................................................................. 58
資源循環 ................................................................. 61
環境配慮製品 ........................................................... 64
化学物質管理 ........................................................... 65
S

社会側面の方針・活動

安全・防災・品質 ....................................................... 66
人材マネジメント ....................................................... 69
サプライチェーンマネジメント ...................................... 73
人権 ....................................................................... 74
G ガバナンス側面の方針・活動
役員一覧 ................................................................. 75
コーポレート・ガバナンス ............................................ 79
社外取締役メッセージ ................................................ 84
コンプライアンス ....................................................... 85
リスクマネジメント ..................................................... 87
データ・セキュリティ、
プライバシー ............................... 88

55

TOYOBO REPORT 2021

イントロダクション

価値創造プロセス

価値創造の戦略

価値創造の基盤2020年度の概況

価値創造の基盤サステナビリティ担当役員コミットメント
社会価値の両立を目指さねばなりません。2020年4月、サステナビリティ推進部を設置し、ESG要素の経営や戦略への取り込みと、
ステークホルダーの皆さまへの情報発信
強化を通じ、二つの価値の創出を目指しています。特に2021年度からはカーボンニュートラルやサーキュラー
エコノミーの実現を目指した活動や全社視点でのリスクマネジメントを本格化します。
サステナビリティを目指す上で、大きく二つの柱があると
執行役員
サステナビリティ推進部の担当

考えています。
まず、ESGの視点で機会とリスクを把握し、藤原 信也

経営基盤を強固なものにすること。また、CSVの視点で事業を通じた社会課題の解決に貢献し、競争優位を創出する成長ドライバーとすること。 特に、当社グループが保有

当 社グ ル ープ は 、C S Vという考え 方 が 提 唱される

するさまざまな技術・サービスをソリューションとしてはるか前、1882年の創業時から、今で言う「社会からの提供しSDGsの達成に貢献する、例えば環境負荷の低減に要請に応え、社会課題の解決に貢献する」ことで事業を寄与することは、企業の存在意義に直接的につながります。

拡大し、成長してきました。
また、近年ではCSRの観点からさらには、多様な価値観を持つことが当たり前となるの取り組みも環境保全、地域貢献をはじめとして各種展

これからの社会において、従業員一人一人が今、取り組んで開してきました。

いることに誇りとやりがいを持つことも非常に重要です。

そのような歴史を持つ企業としてサステナビリティに

全社に企業理念体系とともにサステナビリティの考え方を取り組むことは自然であり、2020年度から「サステナビリティ

浸透させ、経営戦略・事業戦略とサステナビリティを統合

経営」
を志向し、
本格的な活動を開始しました。

していくことにも注力し、長期ビジョンの実現を目指します。

当社グループがサステナブルであるためには、
経済価値と概念整理 サステナビリティ／CSV／ESG

CSV

事業を通じた社会価値創造(社会課題解決)ポジティブ
インパクトの促進
社会に正（＋）の影響を与える

各ソリューション本部

サステナ
ビリティ

社会要請への対応
ESG

GHG 削減 / 人権尊重 / サプライチェーンにおける社会・環境配慮 など
サステナビリティ推進部、各ソリューション本部、スタッフ部門

ネガティブ
インパクトの抑止
社会に負（ー）の影響を与えないTOYOBO REPORT 2021

56

ESGマネジメント
また、全社横断的にサステナビリティを推進するため、マネジメント体制

社長を委員長とする「サステナビリティ委員会」
を設置して当社グループは、
サステナビリティを経営の根幹に置いています。同委員会は四半期ごとに全社のサステナビリティ

全社的に推進すべく、2020年4月にサステナビリティ推進部

活動の進捗を確認しつつ、新たに取り組むべき課題について、を設置し、2021年4月には社長直轄の組織としました。
同部

また全社的なリスクについても議論しています。議論のでは成長戦略へサステナビリティ視点を織り込むための提言

内容は、取締役会に定期的に報告します。
マテリアリティのやその実現に向けた施策支援、サステナビリティ/ESGに進捗管理も本体制の下で行っています。

関する社内情報の取りまとめと社内外への発信も強化します。
監査役会

取締役会

統括執行役員会議
社長
サステナビリティ委員会
委員長： 社長
委 員： ソリューション本部長
スタッフ部門担当役員
事務局： サステナビリティ推進部

企画審議会

リスクマネジメント委員会

安全・防災委員会

内部統制委員会

地球環境委員会

情報委員会

PL/QA 委員会※

研究開発委員会

コンプライアンス委員会

知的財産委員会

管理審議会

委員長： 社長
委 員： ソリューション本部長
スタッフ部門担当役員
リスク主管部門長など
事務局： サステナビリティ推進部

輸出審査委員会

スタッフ部門ソリューション本部※PL（Product Liability:製造物責任）/QA（Quality Assurance: 品質保証）委員会

国連グローバル・コンパクト（UNGC）
2020年1月、国連グローバル・コンパクトに署名するとUNGCの10原則
原則1：
人権擁護の支持と尊重
人権

ともに、UNGCに署名している日本企業などで構成される

原則2：
人権侵害への非加担「グローバル・コンパクト・ネットワーク・ジャパン」に加入

原則3：
結社の自由と団体交渉権の承認しました。
これは、責任ある企業市民としてグローバルな課題を解決し、持続可能な成長を実現するという趣旨に賛同したためです。
また、「グローバル・コンパクト・ネットワーク・ジャパン」の原則4：
強制労働の排除労働
原則5：
児童労働の実効的な廃止各分科会への参加を通じて情報収集を行い、日々の活動に「環境経営」「関西」「レポーティング研究」などの分科会に

原則7：
環境問題の予防的アプローチ

参加しています。
にのっとった取り組みを

P.21-24、P.70-71、
P.73、
P.74
参照

原則6：
雇用と職業の差別撤廃

生かしています。
2020年度より、「ESG」「サプライチェーン」

今後、UNGCの10原則

P.21-24、
P.73、
P.74
参照

環境

原則8：
環境に対する責任のイニシアティブ

P.21-24、
P.47-54、
P.57、
P.58-65
参照

原則9：
環境にやさしい技術の開発と普及強化し、持続可能な社会の実現に貢献していきます。
腐敗防止

57

TOYOBO REPORT 2021

原則10：
強要や贈収賄を含むあらゆる形態の腐敗防止の取組み

P.21-24、P.85-86参照

イントロダクション

価値創造プロセス

価値創造の戦略

価値創造の基盤2020年度の概況

環境側面の方針・活動

E 気候変動組むことで排出量削減を推進するとともに、太陽光発電

長期ビジョン・KPIなどの再生可能エネルギーの導入も進め、2050年度までに気候変動に関する国際的な枠組みである「パリ協定」
は、

ネットゼロを目指します。

気温上昇を産業革命前から「2℃未満」、
できれば「1.5℃」に

また、製品の軽量化や原材料の見直し、グリーン物流の抑えることを目標に掲げています。
近年、同協定の目標達成推進などによりバリューチェーン全体のGHG排出量削減に向けて世界各国で「2050年に温室効果ガス（GHG※）のに取り組むとともに、当社グループ独自の製品・技術による排出量を実質ゼロ」とするための取り組みが加速しています。

ソリューションを通じたGHGの削減貢献量拡大を進めます。

当社グループではこうした社会環境を重視し、また地球

具体的には、海水淡水化プラントの省エネ化に貢献する

温暖化・気候変動が当社事業に及ぼす影響をリスク・機会

RO中空糸膜の開発や、自動車の燃費向上に貢献するエンの両面から認識し、2050年度までにGHGの排出量をネット

ジニアリングプラスチックの軽量化、風力発電や浸透圧発電

ゼロ（実質ゼロ）とする「カーボンニュートラルの実現」
を目標に用いられるフィルムやFO膜などの提供、室内光で世界に掲げています。事業活動におけるGHG排出については、

最高クラスの高発電効率を誇る有機薄膜太陽電池セルの生産活動における生産効率向上や燃料転換などに取り開発、CO 2を分離・回収するカーボンリサイクルの技術

Scope1、2※に関する目標

事業活動からの排出の削減（燃料転換の推進／生産効率の向上／再生可能エネルギーの導入など）
2030年度
30％削減

2013年度

2050年度ネットゼロ※ Scope１：事業者自らによる直接排出
Scope 2：他社から供給された電気・熱・蒸気の使用に伴う間接排出

バリューチェーン全体に関する目標

製品・ソリューションを通じた貢献（原材料転換／カーボンリサイクル技術／再生可能エネルギー関連部材など）
2050年度
排出量＜削減貢献量

排出量

削減貢献量

TOYOBO REPORT 2021

58

開発などを進めていきます。これらによって削減できた

マイルストーンを策定します。
全社横断的なメンバーで構成

GHGを「削減貢献量」として算出し、2 0 5 0 年 度までにされるカーボンニュートラル戦略検討クロスファンクション

バリューチェーン全体での排出量以上とすることでカーボン

チームは、長期的な視点でイノベーションの促進やアライ

ニュートラルの実現を目指します。

アンスの推進、研究開発の加速、新たなソリューション

※ Greenhouse gas

ビジネスの創出など、実質的な施策に取り組みます。
カーボンニュートラル戦略策定の三つの視点

カーボンニュートラル戦略の推進体制① 当社グループの生産活動に伴う2021年4月には、
カーボンニュートラルの実現に向けた戦略の策定と推進を目的として、「カーボンニュートラル

温室効果ガス排出量の最小化を目指す② 当社グループの提供するソリューションにより温室効果ガス排出量削減

戦略検討会議」
および「カーボンニュートラル戦略検討クロス

ひいてはカーボンニュートラルに貢献する

ファンクションチーム」
を設置しました。
統括執行役員をメンバーとするカーボンニュートラル

③ 温室効果ガスの分離・回収などの技術開発に注力する戦略検討会議は、
全社一丸となってカーボンニュートラルの実現に着実に取り組んでいくために三つの視点から戦略と

推進体制
分科会
「カーボンニュートラル戦略検討会議」
サステナビリティ委員会の分科会として統括執行
役員会議メンバーで構成

取締役会
社長

サステナビリティ委員会
サステナビリティに関する
包括的・総合的なテーマ

GHG排出量削減に向けた貢献事例「浸透圧発電用ＦＯ膜」「カーボンニュートラル戦略検討
クロスファンクションチーム」

各種委員会

リーダー：サステナビリティ推進部担当役員
事 務 局 ：サステナビリティ推進部
参画部門：関連する事業部
研究開発・イノベーション戦略・技術革新統括など

減できます。
さらに、燃焼時に排出される窒素酸化物や硫黄酸化物のような有害物質も全く排出されません。

再生可能エネルギーである、
高塩濃度地熱水を利用

FO膜は、現在、欧州の製塩工場においても高濃度

した浸透圧発電に注目が集まっています。
当社は、この塩水を使用した実証実験を実施しており、早期の実用化方法に用いられる発電プラントの基幹部に用いられるを目指しています。

正浸透膜
（FO膜）
を開発し、
欧州の発電プラントで実証実験を行っています。
地熱水浸透圧発電は、
地下からくみ上げた高塩濃度の地熱水が持つ高い浸透圧を利用します。
太陽光や風力に比べ天候や昼夜に左右されないという特長があり、１MW規模の地熱浸透圧発電１プラント当たり、石炭火力発電と比べると年間のCO2排出量を7,200トン削59

TOYOBO REPORT 2021

FO膜が採用された浸透圧発電プラント

イントロダクション

価値創造プロセス

GHGの削減価値創造の戦略

価値創造の基盤2020年度の概況

再生可能エネルギーの導入

2020年度に、
中間目標（2030年度）
を従来の「17％削減マレーシアでは現在、クリーンエネルギーの導入が推進（2013年度比）」
から「30％削減（Scope1＋2、2013年度比）」

されており、TOYOBO TEXTILE(MALAYSIA) SDN.BHD.

へ、
短期目標を従来の「年1％削減（2013年度比）」から

では新工場の建設に当たり、太陽光発電の導入を決定し「年1.8％削減」
へと引き上げ、削減活動を加速しています。

ました。

なお、
目標については達成状況により見直しを行っていく予定です。

完成後には、工場全体で使用する約7％のエネルギーを
太陽光発電で賄える予定です。年間のCO 2削減量は915

2019年度には、最大の研究開発・生産拠点である敦賀事業所に、当社グループで4台目となるガスコージェネ

トンで、これは、当社グループ全体のエネルギー使用量の約0.1％に相当します。

レーション設備※を建設しました。今後は、再生可能エネル
ギーの導入やCO2フリー燃料への転換の可能性についても検討していきます。
※ クリーンな都市ガスを燃料とし、発電時に出る廃熱で蒸気や温水を発生させ、生産プロセス・給湯・冷暖房などに利用する仕組み

TCFDへの賛同および
TCFDコンソーシアムへの参画
当社グループは、2020年1月、気候関連財務情報開示
タスクフォース（Task Force on Climate-related Financial
Disclosures：以下、TCFD）の提言への賛同を表明するとGHG排出量ともに、同提言に賛同する企業や金融機関が参加する

2020年度の排出量は、Scope1、Scope2の合計で「TCFDコンソーシアム」に参画しました。

約902千トン-CO 2となり、基準年度（2013年度）からはTCFDは、主要25カ国・地域の中央銀行、金融監督当局

25.7％減となりました。2019年度からの増加は、当社などの代表を参加メンバーとする金融安定理事会（FSB）

グループに加わった宇都宮工場からの排出量が追加されたにより設置され、その提言において、企業・団体などに影響があります。GHG排出量はKPIに設定しており、引き対し、気候関連のリスクや機会について情報を開示する

続き、省エネ化や生産効率向上、再生可能エネルギーのことを推奨しています。わが国においても、経済産業省に導入や燃料転換により目標の達成に向け推進します。

より「気候関連財務情報開示ガイダンス（TCFDガイダンス）」が公表されるなど、TCFD提言への対応に向け整備が進め

KPI

られています。
温室効果ガス排出量

2013年度比 30%削減（2030年度目標）

このTCFD提言への賛同表明とコンソーシアムへの参画を機に、気候変動がもたらす事業へのリスクと機会について分析と対応を一層強化し、関連情報の開示を拡充

Scope1、2 GHG排出量（国内・海外）
国内合計※1（千トン-CO2）964

果たしていきます。
63

904

901

2017

することで、ステークホルダーの皆さまへの説明責任を

海外合計※2（千トン-CO2）

60

873

844

2018

2019

902
54

58

820

844

2020

（年度）

※1 国内合計：東洋紡（株）と国内連結子会社の合計※2 海外合計：海外連結子会社の合計

TOYOBO REPORT 2021

60

資源循環
プラスチック資源循環を中心とした取り組みなどの素材製造事業者や加工事業者、利用事業者と連携しながら、代替素材の開発・普及などに取り組んでいきます。
その他、
日本バイオプラスチック協会※１、
Petcore Europe※２

基本的な考え方
近年、
これまでは廃棄されていたものを新たな資源と捉えて循環させていく経済システム、
すなわちサーキュラー
エコノミー（循環型経済）への期待が高まっています。
当社グループは、環 境負荷を低 減する製 品・技 術を積極的に展開してきました。主力のプラスチック製品では、などにも参画しています。
※１バイオプラスチックの普及促進と試験・評価制度の確立を目的に1989年に設立された団体※２欧州のPET関連企業のバリューチェーン全体を網羅する80以上の企業や団体が参加するコンソーシアム

戦略

リサイクル樹脂やバイオマス（植物由来）原料の使用比率

プラスチック資源循環を推進するに当たり、バイオマス化の向上、高い機能性を保持するバイオマスプラスチックのとリサイクルは補完的な関係を担っています。
バイオマス化

実用化に取り組んでいます。

により、限られた石化資源への依存を低減することができこれに加えて、
広い視野での技術探索を長年続けています。

ます。
また、リサイクルにより資源の最大限の有効活用が例えば、米国のバイオ化学ベンチャー企業Anellotech社が可能となります。当社は2050年までに全フィルム製品を開発を進める、木材からポリエステル原料をつくる技術もリニューアブル化(リサイクル＋バイオマス)する戦略をその一つです。

進めています。

体制

戦略１：ポリエステルのバイオマス化

こうした取り組みをさらに加速し、持続可能な社会に貢献するために2020年4月に新組織「リニューアブル・
リソース事業開発部」を発足しました。

100％バイオマスプラスチックを食品包装用フィルムに当社は、バイオマス原料FDCA（フランジカルボン酸）に注目しています。
FDCAを当社独自の技術で重合することで、2030年までにポリエステルのバイオマス化およびマテ

高性能なポリエステル「ポリエチレンフラノエート(PEF)」

リアル・ケミカルリサイクル 技術を確立することを目指しが得られます。PEFは100%バイオマスプラスチックでます。
これにより、廃プラスチック熱回収処理に伴う温室あり、かつガスバリア性が良いので、フィルムにした場合、効果ガス排出の削減や、汚染物質排出による環境負荷の内容物の賞味期限延長やフードロス低減に役立ちます。

低減に貢献していきます。

2 0 2 3 年には、世 界 初となるF D C Aの商 業プラントを※

これからも当社グループは、“Catalyzing Circular Economy”のスローガンの下、未来への責任を果たすことで持続的な成長を目指します。
※マテリアルリサイクル：フレークやペレット化し、樹脂材料として再利用すること
ケミカルリサイクル：化学反応によって組成を変換し、原料として再利用すること

Avantium社が稼働する予定です。当社はこのFDCAを使ってPEFフィルムを生産する予定です。
2050年までの全フィルム製品リニューアブル化(リサイクル＋バイオマス)を実現するために、今後PEF以外にもさまざまな取り組みを考えていきます。

各種イニシアチブへの参画
当社グループはさまざまな企業や団体と協力し、循環型経済の時代にふさわしいプラスチックバリューチェーンの構築に貢献するため、各種イニシアチブに積極的に参画しています。

PETのリサイクル性を高められる触媒を開発
当社が独自に開発したポリエステル重合触媒 TOYOBO
GS Catalyst は、重金属を含まない、世界初のアルミニウム系

2019年8月に欧州のコンソーシアムCEFLEX（Circular

触媒です。PETはリサイクルのための溶融を繰り返す中でEconomy for Flexible Packaging）に参加しました。
回収

劣化してしまいます。同触媒は得られる PET が溶融時にシステムやレギュレーションなどに関する情報・動向を劣化しにくいため、リサイクル性に優れます。

把握しながら技術や製品の開発・提供に注力していきます。

すでにポリエステル世界最大手のIndorama社に技術

また、
海洋プラスチックごみの削減に向けて日本で2019年

ライセンスを供与しており、今後は同社とも協力しながら、に設立されたCLOMA（Clean Ocean Material Alliance）

優れたリサイクル性を武器にグローバル展開していきます。

にも当初から参加しています。同団体に参加する容器包装
61

戦略２：マテリアルリサイクルTOYOBO REPORT 2021

イントロダクション

価値創造プロセス

価値創造の戦略

価値創造の基盤2020年度の概況

プラスチック資源循環に関わる当社の取り組み

リサイクル技術の向上

バイオマス材料の拡大■ケミカルリサイクル■バイオマスプラスチック

廃プラスチックを原料化し、再生プラスチックを生産するための技術開発を進める。
その品質は、新品に劣後せず、用途が拡大

大気中の CO2 を吸収して育った植物を原料とするため、焼却の際にCO2 を排出してもオフセットが可能（株）アールプラスジャパン※ 戦略3●

バイオプラーナ ※バイロアミド ※※● ポリエチレンフラノエート（PEF）●■マテリアルリサイクル●

ボトルtoボトルなどのリサイクルを繰り返しても原料の劣化を防ぐため、リサイクル性向上●※

アルミニウム系触媒 TOYOBO GS Catalyst®

戦略1

戦略2

素材の再利用
エアバッグ端材の回収、再利用※● リサイクル原料を使用した包装用・工業用フィルム※●など
参加イニシアチブ

参加イニシアチブ
日本バイオプラスチック協会
日本プラスチック工業連盟（バイオプラ利用促進ワーキングチーム）●

日本化学工業協会（廃プラ・ケミカルリサイクルワーキングチーム）

●

●

原料

原料

（バイオマス、化石）（リサイクル）

ケミカル
マテリアル

開発・生産

リサイクル

ケミカルリサイクル、
マテリアルリサイクル、
バイオマスプラスチックは補完的な関係を担う
参加イニシアチブ●●

CEFLEX
Petcore Europe

使用・消費

最終生産

（エンドユーザー）（顧客）

海洋プラスチックごみ対応

環境配慮設計

参加イニシアチブ■リデュース
薄型・軽量素材の開発によりプラスチック使用量削減

CLOMA● Marine-Biodegradable Biomass Plastics
開発プラットフォーム●■モノマテリアルソリューション
単一のプラスチックで構成することでリサイクル性向上※ 当社グループでの取り組み、
製品

TOYOBO REPORT 2021

62

戦略３：ケミカルリサイクル

参画企業は29社へと広がっており、同社はAnellotech社とアールプラスジャパンの取り組み

ともに新技術の開発を進めています。

Anellotech社の技術開発において、幅広い使用済み

世界で共通となっているプラスチック問題の解決にプラスチックを効率的に再資源化できる新技術が見出さ貢献すべく、回収プラスチックの選別処理、モノマー製造、れました。そこで、2020年6月、当社を含む国内のプラスポリマー製造、包装容器製造、流通、
飲料製造などの各業界

チックバリューチェーンを構成する12社は、合弁会社としてを超えた連携により、2027年の実用化を目指します。

（株）アールプラスジャパンを設立しました。
2021年7月現在、

原油

粗原料

原料

容器・包装

消費財

選別・前処理流通

2021年7月時点

再利用は年間800トンとなり、スペック外製品の再利用も廃棄物削減進めています。
また、エアバッグ製造時に発生する基布の当社グループの各製造拠点では、生産活動に伴い発生端材をメーカーから回収し、高耐熱性樹脂としてリサイした廃棄物をできる限り有効活用することにより、埋立量

クルしています。一部のパッケージングフィルムの端材にを最小限にとどめるよう活動を進めています。この中でついてもエンジニアリングプラスチックの原料として再利用

廃棄物の抑制（リデュース）、再使用（リユース）、再生利用

しています。
（P.48、50参照）（リサイクル）に取り組んでおり、最終処分（埋立処分）率※

1%未満という目標を立てています。

※総廃棄物量に占める埋立廃棄物量

廃棄物量と最終処分率

2020年度の最終処分率は0.2％となり、引き続き目標を達成しました（2014年度以降、目標達成を継続中）。
今後も、分別や処分方法の見直しや再資源化により廃棄

（年度）

2017

排出廃棄物量（千トン）

94.9

99.1

92.3

106.2

廃棄物最終処分率（％）

0.7

0.7

0.6

0.2

2018

2019

2020

物量を削減し、最終処分率のさらなる低減に取り組みます。
ポリ塩化ビフェニル（PCB）廃棄物については、計画的に適正な処分を進めており、2020年度末までの処分率は
台数ベースで94％となりました。
また、現在使用している
低濃度PCB含有電気工作物については、法令で定められた処分期限に間に合うよう更新計画を進めています。
一方で、当社グループは、回収されたペットボトルからつくられるリサイクル樹脂を化合繊やフィルムの原料として活用するなど、早くからリサイクルによる廃棄物の削減にも取り組んできました。
フィルムでのリサイクル原料の63

TOYOBO REPORT 2021

集計範囲：国内合計

イントロダクション

価値創造プロセス

価値創造の戦略

価値創造の基盤2020年度の概況

環境配慮製品
環境配慮製品認定の仕組み
当社グループは「東洋紡グループ企業行動憲章」
において、「エコパートナーシステム®製品」の2020年度の売上比率は29.9％に

環境への取り組みについて、省エネルギー、使用資源の当社は「エコパートナーシステム®製品」の売上比率を、削減・再利用に努めるとともに、環境負荷低減に貢献する

2030年度までに全売上高の30％とする目標を立てて製品・技術の開発を進めていくことを明記しています。

います（2015年までは25%）。
2019年度は30.4％（売上高：

この「環境負荷低減に貢献する製品・技術」を定義し606億円）となり、目標を達成しました。
そのため、2030年度評価する仕組みが「エコレビュー制度」
です。
この制度では、までに40%、2050年度までに60%という新たな目標を

当社の製品や技術について、原材料から廃棄に至るまで設定しました。今後も環境配慮製品の創出に取り組んでのステージごとに、「 温暖化防止」「 化学物質削減」
「 省資

いきます。

源」
「 廃棄物削減」「 その他の環境貢献」の観点で評価を

なお、本認定制度の適用範囲をグループ会社へ拡大

行い、一 定 基 準 以 上の評 価を得たものを当社の「エコすることを検討しており、エコパートナーシステム® 製品

パートナーシステム ® 製品」
として認定します。またエコの売上比率をグループ全体で算定するための課題特定に

レビューは、研究開発から製品化に至るまでの各ステージ

着手しました。

で実施するため、研究開発段階で環境保全の観点から改善が必要と判断されたテーマは、次のエコレビュー実施
段階までに改善されることになります。従って、製品や技術を開発しながら、環境に貢献できるよう改善されていく仕組みとなっています。
エコレビュー評価項目
設計・開発
原材料

審査・認定プロセス●

環境配慮にて設計したか●リサイクル原料や石油代替原料の使用
生物多様性に配慮

●

開発担当者
申請

事務局

省エネルギー・クリーンエネルギーの使用
水使用の削減・原材料の有効利用● 廃棄物の削減●

製造

地球環境推進委員長
地球環境推進委員● 事業部長● 事業所環境安全管理責任者● 実施責任者
●

●

●

流通・包装

●

●

使用・消費

●

リサイクル・廃棄・焼却●●●

輸送エネルギーの削減
包装材の廃棄物削減審査

資源の消費量の削減
長寿命化

承認

有害化学物質の排出削減
生分解性、リサイクル可能

認定●

地球環境推進委員長
タービン「エコパートナーシステム®製品」評価基準ごとの売上高※

地熱水排水

266 億円

温暖化防止

241

F0膜
淡水

正浸透膜（FO 膜）（浸透圧発電）

億円

省資源
五つの評価基準

化学物質削減

透明蒸着フィルム
エコシアール （フードロス低減）

VOC 回収装置

294 億円
廃棄物削減
リサイクル PETフィルム
サイクルクリーン （リサイクル樹脂使用）※ 図中の売上高は、複数の基準で設定するため重複を含む

305 億円

その他の
環境貢献

270 億円海水淡水化用逆浸透（RO）膜 ホロセップ
TOYOBO REPORT 202164

化学物質管理
東洋紡化学物質管理区分

基本的な考え方ランク

管理区分

根拠法規制など

A

特に厳重な管理を要すべきもの化審法※1、
安衛法、
毒劇法、
オゾン層保護法、
化学兵器禁止法、POPs※2、PIC※3など

B

厳重な管理を要すべきもの化審法、化管法※4、
安衛法、
毒劇法など

C

厳重なばく露防止
対策を要すべきもの

化審法、
化管法、
安衛法、
毒劇法、
消防法など

D

ばく露防止対策を要すべきもの

化管法、
安衛法など

E

その他

A〜D以外

当社グループは、地球環境の保全、事故の防止、労働安全や健康確保、製品安全のために、製品のライフサイクル（研究、開発、設計、製造、販売、使用、廃棄）を通じて化学
物質の適正な管理に努めています。

化学物質管理体制
化学物質を適正に管理するため、当社グループでは事業所ごとに管理体制を構築した上で、各ソリューション本部がそれぞれ管轄する事業所やグループ会社の活動を監督しています。
また、国内外の法規制やお客さまからの要請などをもとに※1 化審法：化学物質の審査および製造等の規制に関する法律※2 POPs（条約）：残留性有機汚染物質禁止・削減※3 PIC（条約）：有害物質事前通知義務（貿易）※4 化管法:特定化学物質の環境への排出量の把握等及び管理の改善の促進に関する法律(PRTR)「東洋紡化学物質管理区分」
を定め、取り扱う化学物質を5段階に分類した上で、ランクごとに管理内容を定めています。
ランクAとBの物質についてはリスク評価に基づく審査を行い、
リスク回避策が講じられリスクが許容できると判断した場合のみ取り扱い可能としています。
また、現在使用しているランクA、Bの物質の効率的な使用や代替を進め、当該化学物質全体の使用量削減に努めています。

化学物質管理活動
近年、
化学物質はサプライチェーンで管理することが求められています。
日本でも化学物質の審査及び製造等の規制に関する法律（化審法）
やその他の化学物質管理の法規制で要請されるようになりました。
また国連は、GHS（化学品の分類および表示に関する世界調和システム）を定めています。

化学物質管理体制

このような状況を踏まえ、グリーン調達やお客さまへの対応を正確・迅速に行うため、当社では調達から製品の化学物質管理部会

製造・販売に至るまでをカバーする化学物質管理システム
事務局

を導入。
法規制対象物質の使用状況調査や、製品中の含有化学物質調査に使用しています。
さらに、SDS（化学物質の安全データシート）を作成する際の支援にも活用しています。
また、
当社グループの事業がグローバルに広がっている

ソリューション本部

技術革新
統括部

総括部

労働安全部
保安防災部

ことを踏まえ、
アジア、
欧州、
北米、
南米の化学物質に関する
法規制データベースを構築しています。加えて、使用化学物質のリスク把握と低減を目的に、有害化学物質の代替・削減、作業環境・周辺環境整備、製品含有化学物質管理などに関するルールを定め、適正な管理に努めています。

グループ会社

製造部

グループ会社
での管理

開発部

工務部

事業所での管理

環境安全室

PRTR対象物質の排出削減
当社ウェブサイトをご参照ください。
https://www.toyobo.co.jp/sustainability/environment/chemical/

65

TOYOBO REPORT 2021

イントロダクション

価値創造プロセス

価値創造の戦略

価値創造の基盤2020年度の概況

社会側面の方針・活動

S 安全・防災・品質
防災委員会」「 地球環境委員会」に再編しました。安全・

安全・防災

防災委員会は、専務執行役員を委員長とし、委員は、各
基本的な考え方・方針

ソリューション本部を統括する専務執行役員、常務執行

安全衛生の確保は企業活動の大前提であると認識し、役員、執行役員で構成されています。また、オブザーバー「東洋紡グループ安全衛生基本方針」の下、従業員の安全として監査役および委員が指名する者が出席し、意見を確保と衛生環境の向上に取り組んでいます。

述べることができます。定例委員会を原則として年1回、2020年9月27日に起きた、
当社犬山工場における火災、その他必要に応じて臨時委員会を開催し、安全・防災活動に死亡事故の記憶と教訓を風化させないため、9月6日のついて審議および方針を決定します。2020年度は1回「東洋紡グループ防災の日」を継続し、新たに9月を防災開催しました。

月間と定め、火災を含めた防災に関する啓発を推進します。

また、下位組織の安全・防災推進委員会は年6回開催し、保安防災活動を見直し、当社グループ全拠点が「火災に活動の進捗状況を管理することとしています。
推進委員が、

強い現場づくり＋火災に強い人づくり」
を継続的に推進し、当社各事業所・工場およびグループ会社に赴いて安全

強靭な生産拠点となることを目指すとともに、社会からの環境アセスメントを実施し、現地の活動状況を点検してい信頼を再び回復できるよう、
グループ一丸となって取り組み

ます。

ます。

各事業所・工場では、従業員代表と管理者および専門家の代表で構成された労使合同の安全衛生委員会において体制

安全・防災および衛生に関する事項を毎月調査・審議し、「安全・保安防災」
を経営上の最重要課題として、さらに決定事項などは各職場代表から従業員にフィードバック

強化するため、強い権限を持つ社長直轄の組織として、する仕組みとなっています。

その機能に特化した「安全・保安防災推進本部」
を2020年

安全・防災推進委員会や安全衛生委員会には労働組合

12月1日付で新設しました。安全・保安防災に関わる取りの代表者も協議に参画することとしています。また、労働組みの推進状況は、
定期的に取締役会にて報告しています。

組合とは経営協議会を定期的に開催し、経営側と組合側

また、委員会については、「地球環境・安全委員会」
を「安全・で協議する中で、安全・防災・衛生に関わる事項の進捗や

「安全」
「防災」
「環境」
に関する当社グループ体制
当社

当社グループ方針策定・監査社長( 委員長 : 安全・保安防災推進本部長 )( 委員 : 本部長、統括役員 )※1(委員長:生産技術革新部門統括役員)※2(委員:本部長、統括役員)
地球環境委員会

※3

安全・防災
推進委員会

安全衛生
委員会

東洋紡グループ
環境安全委員会

事業所・工場

サステナビリティ委員会

事業本部
活動計画・実施・管理

安全・防災委員会

※3

地球環境
推進委員会

(事務局)※4
環境安全室

保安防災部／労働安全部

各社※1「安全」「防災」
について審議、方針決定 ※2「地球環境」
について審議、方針決定 ※3 具体的事項を審議・決定し、進捗を管理 ※4 活動の支援、
情報提供、
部門間調整

TOYOBO REPORT 202166

課題についても議題に挙げ協議し情報共有を図っています。

怖さを模擬設備で体験することや、過去の災害事例の振り全ての事業所では、職場における従業員の安全衛生

返りと、風化させないための「安全・防災知識教育」
を目的

および健康リスクをリスクアセスメントの手法を用いて評価とした研修スペースを、全事業所に設置していきます。

し、高リスクに対しては改善を図る活動を実施しています。
保安防災の推進2018年に発生した敦賀事業所第二での大規模火災を受け、「火災リスクの点検要領」
を用いて当社グループの主要な生産拠点を総点検し、生産現場の消防設備の機能向上

目標とKPI
目標●東洋紡グループ全体で、安全の基本を明確にし、徹底的に守り、災害・事故防止に努めます。

に加え、ダクト火災リスクの低減対策を推進しています。
また、2020年の犬山工場における火災、死亡事故を受けて、第三者の視点を加えた「防災監査プロジェクト」を発足させ、火災リスクの一層の低減を図っていきます。
さらに火災発生の際、自分たちの職場を自ら守ることができる
よう、防災訓練の内容もより実践的なものに見直すとともに、全作業員が訓練に参加できるように計画しています。

KPIと実績
取り組み項目
1.安全文化の構築
2.労働災害の防止（人作業設備の安全化、保安防災
推進）

重要な経営課題として、各現場の防災強化に向けた確実な対応を進め、「火災を発生させない」「万が一発生

2020年
実績

KPI

目標

重大災害※数

0件/年

1件

労働災害休業度数率

0.25以下0.70

火災・爆発件数

0件/年

1件

環境事故件数0件/年

0件※ 重大災害：厚生労働省が規定する定義に準じ、社内基準を設置しても人的被害を発生させず、その他の被害も最小限で食い止められる」現場を目指します。
自然災害に対しては、建物の耐震補強をはじめ事業所
および工場のインフラの整備と緊急時の対応訓練などにより減災対応を継続的に実施しています。

品質
基本的な考え方・方針
当社グループは、製品・サービスの品質と安全性の確保
は事業活動の基盤であるという認識の下、「東洋紡グループ

人・設備・作業の安全化

品質保証基本方針」を定め、提供する製品・サービスの重大危険源を特定し、対策を講じて重大災害を防止して品質と安全性確保のために適切な管理体制を構築するといます。現場のリスクを把握し、リスクアセスメントや作業ともに品質検査などを適正な手順で行い、データなどを研究を行い、設備や作業を改善しています。
それらを手順書

適切に取り扱うよう努めてきました。

に盛り込んで教育し、災害を未然に防ぐ取り組みを行ってしかしながら、エンジニアリングプラスチック事業にいます。災害が発生した場合には、事例研究を行い類似おける品質不適切事案を発生させてしまいました。
これら

災害の発生を防止しています。
また、他社や他職場で災害がの問題発生を真摯に受け止め、日常のプロセスや管理基準発生した場合には、自らの職場に同様のリスクがないかをなどを一から見直し、取引先さまをはじめとした全ての点検し、対応しています。

ステークホルダーからの信頼を取り戻す“モノづくり体制”の再構築を図っていきます。

3S活動・教育
安全・防災視点の3S活動を重点活動とし、『全ての基本は67

品質保証体制「心」を込めた3S活動から』を、2021年度のスローガンに当社グループでは、常設委員会としてPL（Product Liability：

掲げています。
全従業員で3S活動に取り組んでおり、従業員

製造物責任）
およびQA（Quality Assurance：品質保証）が実感できる活動を推進しています。

を統括する「PL/QA委員会」
を設けています。本委員会は、

また、全社共通の安全・防災教育体系を整備し、階層生産技術革新・品質保証部門の統括取締役を委員長とし、ごとに必要な安全・防災教育を実施しています。災害の各事業の責任者、スタッフ部門責任者（役員）で構成され、TOYOBO REPORT 2021

イントロダクション

価値創造プロセス

定例委員会を原則として年2回、部長クラスを推進委員と価値創造の戦略

価値創造の基盤2020年度の概況低減を図り、社会的責任を果たすよう努めます。

した推進委員会を年6回開催しています。
2020年度は計８回開催しました。
今回の不適切行為の再発防止策の一つとして、2021年

目標とKPI

4月1日付で新たに品質保証本部を設置しました。
これまで

目標

各事業部門（ソリューション本部）にあった品質保証部門●サプライチェーン全体を通じて、上流を含めた品質管理と、の独立性を担保し、事業部門に対するけん制機能の強化

品質における信頼確保により、顧客満足度を向上させを図ります。また、品質保証統括部には、当社グループのます。

製品安全や品質保証に関する、当社および関係会社の事業・開発・生産に対する指導・停止権限を持たせ、引き続き、
適切な品質管理体制の再構築やガバナンスの向上に取り組むことにより、信頼の回復に全力で努めます。
品質保証活動従業員が当社グループの開発・生産・販売活動を実行する際の基本的な考え方・行動指針を記した「品質保証

KPIと実績
取り組み項目
1. 安定供給、顧客
課題解決貢献、
顧客ニーズ充足
2.製品の安全と品質の確保

2020年度
実績

KPI

目標

製品事故※件数

0件/年

0件

製品安全・
品質保証教育の実施状況

100％

80％

※ 製品事故：経済産業省が規定する定義に準じ、社内基準を設置マニュアル」を共有し、当社グループにおける「モノづくり」の基本的な思想としています。加えて、「 品質保証ガイド
ライン」
において、
品質を担保できる体制の構築を目指して活動しています。2021年1月には、品質保証・管理体制の実効性を高める観点から「品質保証ガイドライン」の見直しを行いました。
また、製品・サービスごとにQA体系を整備し、おのおののプロセス段階で常に品質および製品の安全性をチェックし、担保できるようにしています。
さらに、事業責任者や社内外の関係者、専門家によるチェックを幾度となく繰り返し、
市 場での事 故・混 乱などが 起きないよう万 全を尽くしています。
製品安全推進活動
第三者および他部門の品質保証担当者によるPL/QA
アセスメントを 実 施し 、各 部 門 、グ ル ープ 会 社 の P S（Product Safety：製品安全）活動を確認、
改善しています。
さらに、PSとPLのリスク度合いを判定する基準を設け、この基準に基づき、製品開発から販売までの各段階で審査を行い、
リスクに事前に対応することで、お客さまや従業員に掛かるリスクの低減に努めています。
なお、製品安全の確保には万全を期して取り組んでいますが、各事業部において、PL事故が発生した場合を想定した訓練を毎年実施しています。今後も製品安全を
グループ全体の重要なテーマと捉え、可能な限りリスク

TOYOBO REPORT 2021

68

人材マネジメント
考え方・方針人材育成

当社グループは、会社の成長戦略を踏まえ、「一人一人が基本的な考え方

成長を感じ、
誇りとやりがいを持って働くことができる」
こと

当社グループでは、人材を最も重要な経営の源と考えてを人材マネジメントの柱とし、企業理念体系「TOYOBO

います。多様な個性や意見を持つ従業員一人一人の成長

PVVs」の実現を目指しています。
そのために、従業員の個性ををサポートし、社内外で活躍・自己実現できる環境を整え尊重し、個々の能力を発揮できる働き方をサポートするることで、グループ全体の存続・発展が可能になると考えことで、多様な人材が活躍できる環境整備に取り組みます。

ています。

その一例として、人材育成計画を策定・開示し、教育

当社の人材育成は、新入社員教育から幹部教育まで、投資額の増加を進めています。
また各種ハラスメントなど

階層別・職種別・目的別に定めた教育体系の下、運営してい職場における不当な取り扱いを防止するとともに、雇用ます。最も重要な経営資源である「人」
を大切に育てるという管理や評価・処遇における差別的な取り扱いは行いません。

考え方は、当社の長い歴史の中で醸成されており、今では全社の共通認識となっています。近年においても、CSVを実践する人材を育成し、企業理念体系「TOYOBO PVVs」
や

体制

成長戦略を実現するための人材育成に力を入れています。
人材マネジメントに関する実行責任者は、
ＨＲ・コーポ

具体的には、次世代の経営人材を育成するため、全社視

レートコミュニケーション部門を統括する取締役 兼 執行役員

点で選抜した人材を対象に、海外を含めた積極的なロー

白井正勝が選任されています。人事・労務総括部が主体とテーションやビジネススクールへの派遣などを行っています

なって、各事業所や関係会社の人事部門責任者と定期的に(サクセッションプランについてはP.34参照)。
また、
これら

情報交換・議論する場を設け、人材マネジメント関連のの人材ポートフォリオは、適時最適な状態を維持するため、施策立案・実行につなげています。年度計画の重点課題に統括役員で構成される人材会議の中で定期的に議論・ついては、四半期ごとに担当役員に報告し、サステナビリティ確認を行っていきます。

委員会でも審議しています。
また、重要な施策は統括執行役員会議と取締役会に諮っています。

併せて、中長期的な能力向上のため、ダイバーシティ＆イン
クルージョンを推進し、女性活躍推進に加えて、社外の知識や経験を多く取り入れるようキャリア採用や外国人採用も目標とKPI

積極的に行っています。
（女性活躍推進についてはP.35参照）

目標

グローバル人材の育成

東洋紡グループ全体で、従業員が働きやすく、また働き

当社グループでは、
国内従業員を対象に、毎年10人程度をがいを実感できる、公平性・公正性が担保され、多様性や

前・後期2回に分けて海外に派遣する「短期海外業務研修」
を

人権に配慮された組織体制を構築します。

実施しています。若手、中堅の従業員にとってグローバル

KPIと実績
取り組み項目・人材育成（キャリア形成、能力開発）・ワークライフバランスの推進
・雇用処遇における均等、均衡待遇の徹底「人材育成計画」の策定と開示海外基幹人材の日本での研修受講者数
従業員一人当たりの教育投資額

目標

2020年度実績

策定済、
ウェブサイト掲出

ウェブサイト掲出完了

※

15人/年

コロナ禍のため開催中止※

24千円/年※50千円/年

・ダイバーシティ＆インクルージョン

管理職に占める女性比率の達成状況

5.0％以上3.1％

・働きやすい職場環境の整備（健康づくり）

年休取得率

75％※

64％

年間法定時間外労働削減（360時間超の人数/対象者数）※20％削減（2.0%）

3.0％

男性の育児休職取得率

休職取得対象者の80％以上、取得日数20％以上アップ※

休職取得対象者の80％
取得日数 12日※ 2025年度目標

69

KPI

TOYOBO REPORT 2021

イントロダクション

価値創造プロセス

価値創造の戦略

価値創造の基盤2020年度の概況

教育・研修体系
職能等級

共通研修

職群別研修

マネジャー職

経営幹部
候補者
研修

スペシャリスト職

キャリア
デザイン
セミナー

役割対応 グローバル
研修
研修

営業教育

通信教育・
Eラーニング

選択型
セミナー

階層別
研修
課題 OJT

技術系
セミナー

ビジネス参画への強い動機付けとなり、また、
キャリアアップの大きな機会ともなっています。
さらに、海外事業所の幹部候補を対象として、日本で教育を受けるナショナルスタッフ研修を毎年2回実施しています。当社への理解を深め、日本国内で働く従業員との交流を深めることを目的としています。

従業員エンゲージメント
企業と従業員個人は対等な関係として、組織目標の達成と個人の成長のベクトルを一致させていく必要があります。そのために、2021年には全従業員を対象とする「組織風土・働きがい調査」
を開始しました。
同調査によって定期的に従業員エンゲージメントの状況を把握し、従業員が誇りとやりがいをもって主体的に業務に取り組める環境を整えていきます。

ダイバーシティ＆インクルージョン
基本的な考え方
当社グループでは、働き方・キャリア・性別・国籍・人種・信条の異なる人たちの中にあって、お互いを認め合い、協力
して目標に向けた努力をすることが、個人と組織の成長につながると理解しています。異なる意見、多様な人材の存在価値を認め合い、高い目標へと力を合わせて努力する

2020年度は新型コロナウイルス感染症拡大のため、研修はオンラインを中心に実施しました。写真は2019年度の様子です。

ことを大切にしています。

TOYOBO REPORT 2021

70

れた男性従業員に個別に制度の案内を行い、上司からも主な取り組み当社は、女性活躍推進活動以外にも、性別や国籍などの取得を勧めることで、男性の育児休職取得を促進してい違いによることなく能力を重視する評価と処遇を実施するます。
「男性の育児休職取得は当たり前」となるよう、
引き続とともに、多様な人材がそれぞれ働きがいを感じながらき奨励していきたいと考えています。

活躍できる企業風土を醸成しています。
60歳定年を超えてまた、本社および支社では2017年度から、総合研究所で再雇用されたシニア社員も、若手の育成や技術伝承のは2018年度から勤務時間を15分短縮しています。
その他

担い手として活躍しています。
（P.33〜36参照）の事業所においては休日数を増やしたり、月1回以 上の「ファミリーデー（ノー残業デー）」を継続したりするなど、家族だんらんや私生活を充実させるための時間をつくって障がい者雇用率の向上

います。
2019年度からは本社および支社、
2020年度からは障がい者雇用率の向上については、
全社レベルでの取り組みが必須であるため、年4回開催している「事業所総務部

本支社以外の事業所も含めて「テレワーク（在宅勤務）
制度」を導入しています。

長会議」
において、現状の共有と障がい者採用の積極的な取り組みを依頼しています。

健康の維持・増進

KPIと実績

基本的な考え方
KPI
障がい者雇用率の達成状況

2025年度目標

2020年度実績

2.3％

2.2％

当社グループは、従業員の健康に配慮した働きやすい
職場づくりを行うため、従業員の心身の健康保持・増進に向けて取り組んでいます。
2019年度には、健康管理を経営的な視点で考え、戦略的ワークライフバランスに実践する「健康経営」に着手し、「 TOYOBO健康経営宣言」
を策定しました。

基本的な考え方「TOYOBO健康経営宣言」
における重点施策

当社は、従業員が意識を変えて効率的に働き、仕事と私生活の充実を図ることができるよう、「 働き方改革」に取り組んでいます。
育児・介護、
フレックスタイム、
テレワーク

1. 従業員の健康意識向上（啓発、
教育）
への取り組み2. 従業員の生活習慣改善（運動、食事、禁煙支援など）（在宅勤務）などの制度を整備することで、従業員のライフサイクルに合わせた、より柔軟な働き方が可能となる環境をへの取り組み3. メンタルヘルス対策の強化（高ストレス従業員・構築して、創造性を高める機会を提供しています。
一人一人

職場への改善対応など）
への取り組みが自信と誇りを持ち、安心して前向きに頑張ることが、会社の基盤を強くすると考えています。
東洋紡グループ企業行動憲章では、「私たちは、従業員体制の個性を尊重し、個々の能力を発揮できる働き方をサポート

当社グループは「健康経営」に積極的かつ体系的に取りします。
また、健康と安全に配慮した働きやすい職場づくり

組むことを目指し、2020年3月に「健康経営宣言」を策定を行います」と宣言しています。

するとともに推進体制を構築しました。
健康管理最高責任者（CHO）
であるHR・コーポレート

主な取り組み71

コミュニケーション部門を統括する取締役 兼 執行役員 白井

当社は、法定を上回る内容の「育児短時間勤務」
「 介護

正勝の下、
労務部、
産業医・看護職、
健康保険組合が連携し、休職」などの制度を導入している他、「フレックスタイム」など

従業員の健康意識の向上や生活習慣の改善、メンタルの制度も整備しています。2019年度からは「育児休職」

ヘルス対策の強化といった重点施策に取り組んでいます。

を5日間有給としました。制度変更と併せて、子どもが生まこれらの取り組みが評価され、2020年度には、
経済産業省

TOYOBO REPORT 2021

イントロダクション

価値創造プロセスと日本健康会議が共同で実施する「健康経営優良法人認定

価値創造の戦略

価値創造の基盤2020 年度の概況

長時間労働抑制制度」
において、「健康経営優良法人2021（大規模法人部門）」

当社では、管理職を含め、3カ月間で一定の基準※を超えたに認定されました。
今後も従業員の健康保持・増進に積極的

場合、経営会議の場で再発防止策を検討することとしていに取り組むなど、健康経営をより一層強化・推進することで、ます。
また、各事業所において労使で一定のラインを設定し、企業価値のさらなる向上を目指します。2021年度には長時間労働につながる動きをチェックしています。
さらに、上位法人に与えられる「ホワイト500」の認定取得にも取り

年間法定時間外労働の対象者数をKPIとし、20％削減する組む予定です。

ことを目標に掲げています。
各事業所で労使が協力し、ファミリーデー（ノー残業デー）を設定して定時帰宅を促し、自分や家族のために時間を使うキャンペーンを実施しています。
また、長時間労働によるメンタルヘルス疾患を防止するために各事業所で法定以上に厳しい基準を設け、産業医の面談を実施しています。
※所定外在社時間2カ月連続80時間超＋3カ月目45時間

経営懇談会

メンタルヘルスケアへの取り組み

報告

メンタルヘルスの講師により、年1回、管理職向けに

健康管理最高責任者（CHO）

健康経営
推進体制

研 修を実 施し、啓 発・教 育に取り組んでいます。また、各事業所に設置した産業保健スタッフ（１〜５人）による個別の相談対応も行っています。
さらに、ストレスチェック

健康保険組合の結果を基に、高ストレス従業員への個別対応を行って
います。
今後は、
集団分析結果に基づく高ストレス該当職場連携
労務部への対応に取り組んでいく予定です。
産業医・看護職

また、新型コロナウイルス感染症対策もあり、急速に普及したテレワーク（在宅勤務）
時におけるメンタルヘルス
ケアについて、
セルフケアとラインケアのそれぞれについて

健康診断
各事業所の産業保健スタッフを中心に従業員の健診情報発信し、従業員の心身の健康維持を支援する取り組みも行っています。

受診率100％を目指しています。生活習慣病やがんなど、法定以上に充実した検査を実施しています。
がん検診については、健康保険組合と協働で希望者（従業員本人と、その被扶養者）に実施し、家族も含めた疾病の早期発見・早期治療に努めています。
産業医は従業員全員の健康診断結果を確認し、看護職と連携をしながら、有所見者への面談と健康指導を実施
しています。必要な場合には診療所での検査・治療、専門
医療機関への紹介も行っています。
また、健康保険組合ではハイリスクアプローチとして特定保健指導を積極的に行っています。
今後も、健康に関する検査や相談の体制・環境整備を進め、従業員の健康維持・増進を支援していきます。

TOYOBO REPORT 2021

72

サプライチェーンマネジメント
考え方・方針CSR調達

当社グループは、サプライチェーン全体で持続可能な

当社は法令順守、品質・製品安全の保証、人権の尊重

社会の発展を支えSDGsの達成に貢献するため、適正ななどの社会的責任を果たすとともに、地域貢献、環境保全

取引方針を確立し、責任ある調達・物流を行っています。

などを実施することでサプライチェーン全体の価値向上

その実現のため、法令順守、公正な取引、環境配慮、人権を目指すため、「 CSR調達ガイドライン」および「グリーン尊重（児童労働・強制労働の禁止や、LGBTを含むあらゆる調達ガイドライン」
を定めています。

属性の人々への差別の禁止を含む）などに対応する「CSR

これらのガイドラインはウェブサイトで公開するとともに、調達ガイドライン※1 」および環境配慮のための「グリー

お取引先さまにCSR調達アンケートを実施し、積極的なン調達ガイドライン※2 」を制定しています。2020年10月

取り組みを進めていただくように、ご 理 解とご 協力をには近年のグローバルな諸課題を踏まえ、「 CSR調達ガ

お願いしています。

イドライン」
を改定しました。
また、企業行動憲章に定める「2．正しい事業慣行」に基づき、正しい競争や取引、責任ある調達を行い、健全なCSR調達アンケート
当社は、主要なお取引先さまに対して、「CSR調達ガイド

関係を保つことを重視しています。
※1 CSR調達ガイドライン
https://www.toyobo.co.jp/sustainability/guideline/※2 グリーン調達ガイドライン
https://www.toyobo.co.jp/sustainability/guideline/green/ライン」に基づいたアンケートを実施しています。
アンケート
を通じてお取引先さまのCSR活動の状況を確認すると
ともに、CSR活動への理解を深めていただいています。
新規のお取引先さまには取引開始の際に、既存のお取引先調達体制

さまには定期的にアンケートのご協力をお願いしています。

「製造」
「販売」
「開発」
を担う各事業部と、全社横串機能として位置付けられる「調達・物流部」、そして優良サプライ
ヤーを加えた四位一体によるコラボレーション体制を

2021年度にはアンケートの実施を予定しています。
アンケートによって課題が発見された場合は改善を依頼する予定です。

とっています。
こうした体制を継続的に発展させることにより、サプライヤーとの相互繁栄を目指しています。

物流における社会課題の解決
当社は物流における社会課題の解決のため、環境負荷

目標とKPI

低減や物流の働き方改革への取り組みを進めています。
環境負荷低減に際しては、事業所の最寄り港の活用に

目標●サプライチェーンを通じて、
社会・環境面への配慮、
公正・誠実な取引、人権を尊重した調達・物流を実現します。
●モーダルシフトや積載効率向上などグリーン物流を

2. 公正な取引、人権を尊重した取引
3. 低炭素社会の構築

73

TOYOBO REPORT 2021

共同保管
（共同配送、帰り便の活用、共同保管場所確保など）導入を進めています。

KPIと実績

1. 持続可能な責任ある調達・物流の実現

積載効率の向上を進めています。
また、他社との共同物流やに取り組むとともに、物流実態の見える化のためのシステム

推進し、CO2排出を削減します。

取り組み項目よる輸送距離の短縮、船舶や鉄道へのモーダルシフト、

KPI
CSR調達
アンケート
（隔年実施）の回収率目標

2020年度
実績

アンケート
90％以上
（実施しない年は、 実施の体制整備
アンケートで判明した有所見お取引先さまとのエンゲージメント実施）

毎年前年度比販売・物流に0.5％削減おけるCO2
排出量
（原単位）
の削減率

前年度比
0.6％削減また、国土交通省・経済産業省・農林水産省の提唱する「ホワイト物流」
推進運動の自主行動宣言を策定し、「物流の改善提案と協力」「 パレット等の活用」「 船舶や鉄道への
モーダルシフト」「契約の相手方を選定する際の法令遵守
状況の考慮」「荷役作業時の安全対策」に関する取り組み
状況を公開しています。

イントロダクション

価値創造プロセス

価値創造の戦略

価値創造の基盤2020年度の概況

人権
苦情処理・内部通報制度

考え方・方針人権を尊重することは、
当社グループが社会の一員として「苦情処理委員会」
や内部通報制度「コンプライアンス相談の責任を果たすという観点からも、また、人々から信頼窓口」
において人権関連の相談・通報を受け付けています。

される企業としてあり続けるためにも欠くことのできない

これらの窓口を安心して利用できるよう、相談者の氏名など取り組みです。中でも、当社グループの重要なステークのプライバシーを守ること、相談・通報により相談者にホルダーである従業員やお取引先さまの権利を尊重する

不利益が生じないことを保証しています。

ことは、こうした方々が自らの能力を発揮し、いきいきと働く上で必要不可欠であると考えています。
こうした認識にまた、
コンプライアンスアンケートを通じて人権問題の早期把握・解決に努めています。

基づき、当社グループは企業行動憲章に「４．人権の尊重」「６．従業員の活躍」を掲げるとともに、関連する事項を

社内浸透の取り組み「経営基盤（マテリアリティの前提となる基本事項）」と東洋紡グループは、「東洋紡グループ企業行動憲章」の位置付け、取り組みを推進しています。
こうした姿勢を明確に社内外に示すために、
当社グループ

英語版を作成し、世界中の従業員が同じビジョンを共有

は2020年1月、国連グローバル・コンパクトに署名しました。

できるよう社内浸透に取り組んでいます。また、従業員向け

その10原則や国際的な要求事項を鑑み、2020年10月にはの「東洋紡グループ コンプライアンスマニュアル」
を通じて、「東洋紡グループ企業行動憲章」を改定するとともに、「人権尊重」「差別禁止」「児童労働・強制労働禁止」「個人情報「東洋紡グループ人権方針※」を策定しました。

保護」に関するルールや事例の周知を図っています。

当社グループでは、事業活動を行う国や地域の最低賃金

さらに、人権尊重に関する研修や勉強会などを開催し、を定めた法令に従い、給与を支払うことを順守しています。

従業員の人権意識向上を図っています。2019 年度には、サプライチェーンにおける人権尊重に関しては、「 CSR

グループ会社従業員を対象とした、外国人労働者の人権に調達ガイドライン」
でお取引先さまの選定にあたって人権に関する教育・啓発を実施し、各社のお取引先さまに対しても関する事項（児童労働・強制労働や、LGBTを含むあらゆる取り組みを求めていくことを確認しました。2020年度には、属性の人々への差別を禁止するなど）を考慮することを新入社員を対象とした研修を実施し、145人が参加しました。

明記しています。

また、人権問題推進委員研修会でも人権に関するテーマを※東洋紡グループ人権方針
https://www.toyobo.co.jp/sustainability/society/human̲rights/

取り上げ、26人が受講しています。その他、コンプライアンス
勉強会などさまざまな機会で人権について教育・啓発を行っています。

目標とKPI
目標●東洋紡グループ全体で、基本的人権と多様性の尊重に取り組み、従業員にも研修などを通じ浸透を図ります。
●この取り組みを通じ、公正で、社会から信頼される企業を目指します。
KPIと実績
取り組み項目・人権侵害の回避
・児童労働、強制労働の禁止
・人権関連法規制（「現代奴隷法」など）
への対応
・雇用処遇における均等、均衡待遇の徹底

KPI

2025年度目標

2020年度
実績

人権教育・
単体※従業員の 24.1％
研修の実施状況 20％を対象に1回/年※東洋紡（株）、東洋紡STC（株）、（株）東洋紡システムクリエート

TOYOBO REPORT 2021

74

ガバナンス側面の方針・活動

G 役員一覧
取締役

楢原 誠慈
取締役会長

竹内 郁夫
代表取締役社長
兼 社長執行役員
内部監査部、
カエルプロジェクト推進部、
サステナビリティ推進部の統括

森重 地加男
代表取締役
兼 専務執行役員
社長執行役員の補佐
安全・保安防災推進本部長、
フイルム・機能マテリアル
ソリューション本部長、化成品加工事業総括部長

1988 年 １月
2010 年 ４月
2011 年 ６月
2014 年 ４月

当社入社
執行役員
取締役 兼 執行役員
代表取締役社長
兼 社長執行役員
2021 年 ４月 取締役会長（現任）1985 年 ４月
2015 年 10 月
2018 年 ４月
2020 年 ４月
2020 年 ６月

当社入社
参与、経営企画室長
執行役員
常務執行役員
取締役
兼 常務執行役員
2021 年 ４月 代表取締役社長
兼 社長執行役員（現任）

1983 年 ４月
2006 年 ４月
2009 年 10 月
2014 年 ４月
2014 年 ６月
2017 年 ４月
2019 年 ４月
2020 年 ４月
2021 年 6 月

当社入社
パッケージング開発部長
フイルム開発部長
参与、フイルム開発部長
参与、化成品生産技術総括部長
執行役員
常務執行役員
専務執行役員
代表取締役 兼 専務執行役員 ( 現任 )大内 裕
取締役 兼 常務執行役員
ライフサイエンス
ソリューション本部長

大槻 弘志
取締役 兼 常務執行役員
管理部門の統括、
カエルプロジェクト推進部
の担当

荒木 良夫
取締役 兼 執行役員
品質保証本部長、生産技術革新部門の統括

白井 正勝
取締役 兼 執行役員
HR・コーポレート
コミュニケーション部門の統括、内部監査部の担当

75

TOYOBO REPORT 2021

（株）
1980 年 ５月 協和発酵工業（現 協和キリン（株））入社（株） 取締役
2009 年 ６月 協和発酵バイオ（株）2012 年 ３月 協和発酵キリン（現 協和キリン（株））常務執行役員2019 年 ４月 当社入社
2020 年 ４月 常務執行役員
2021 年 6 月 取締役 兼 常務執行役員 ( 現任 )1987 年 11 月 当社入社
2010 年 ６月 財務部長 兼 経営企画室主幹
2014 年 ４月 化成品企画管理室長
兼 フイルム事業管理部長
2014 年 10 月 参与、化成品企画管理室長
兼 フイルム事業管理部長
2017 年 ４月 執行役員
2020 年 ６月 取締役 兼 執行役員
2021 年 4 月 取締役 兼 常務執行役員 ( 現任 )1984 年 4 月 当社入社
2008 年 1 月 ポリマー生産技術部長
兼 コーポレート研究所
プロジェクトＤ部長
2013 年 10 月 参与、化成品生産技術部長
2018 年 4 月 執行役員
2020 年 ６月 取締役 兼 執行役員
（現任）

1985 年 4 月
2012 年 4 月
2016 年 10 月
2017 年 5 月

当社入社
人事労政部長
参与、人事部長
参与、（株）
東洋紡システム
クリエートへ出向
2018 年 4 月 執行役員
2020 年 6 月 取締役 兼 執行役員
（現任）

イントロダクション

価値創造プロセス

価値創造の戦略

価値創造の基盤2020年度の概況

監査役

中村 勝
社外取締役

磯貝 恭史
社外取締役

桜木 君枝
社外取締役

1977 年
2006 年2008 年
2010 年
2012 年
2016 年2017 年

4月
4月
4月
4月
4月
4月
6月

1987 年 1 月
1996 年 4 月
2002 年 4 月
2003 年 10 月
2013 年 4 月
2018 年 4 月
2018 年 6 月

住友商事（株）入社
同社理事
同社執行役員
同社常務執行役員
同社専務執行役員
同社顧問
当社取締役（現任）

大阪大学教養部助教授
大阪大学大学院基礎工学研究科助教授
神戸商船大学商船学部教授
神戸大学海事科学部教授
流通科学大学商学部教授
流通科学大学非常勤講師
当社取締役（現任）1981 年 3 月 （株）福武書店
（現（株）
ベネッセ
ホールディングス）
入社
1995 年 4 月 同社出版部書籍事業部門統括
1998 年 11 月 同社ビジネスエシックスコミッティ課長
2003 年 1 月 同社企業倫理・コンプライアンス室長（2019 年 6 月退任）
2003 年 6 月 同社常勤監査役
2007 年 4 月 会津大学大学院特任教授（現任）2019 年 6 月 当社取締役（現任）

飯塚 康広

監査役

田保 高幸

監査役

杉本 宏之

社外監査役

入江 昭彦

社外監査役

社長執行役員竹内 郁夫
専務執行役員森重 地加男

西山 重雄

常務執行役員
竹中 茂夫
大槻 弘志
播磨 政明
社外取締役

1977 年 ４月 大阪地方裁判所判事補
1981 年 ５月 弁護士登録（大阪弁護士会）
1987 年 ９月 播磨法律事務所（現 伏見町法律事務所）
開設
2010 年 ４月 大阪市公正職務審査委員会委員長
2011 年 ６月 石原産業（株）社外監査役（現任）2014 年 ６月 当社独立委員会委員
2020 年 ６月 当社取締役（現任）
2021 年 ４月 大阪府公害審査会会長（現任）

大田 康雄
高井 一郎

大内 裕

荒木 良夫
片山 一彦
能美 慶弘
清水 栄一

白井 正勝
山添 誠司
酒井 太市
相良 誉仁

執行役員
加島 壮郎
藤原 信也
大塚 敦彦
藤井 尚毅

TOYOBO REPORT 202176

取締役・監査役の会議出席状況、
スキル（2021年6月現在）
出席状況（出席率）2020年度

社外 独立 年齢 性別

64歳

楢原 誠慈

取締役指名等

役員報酬等

審議会

諮問会議

議長

取締役会

監査役会

〇

取締役会

18/18回（100％）

―

統括
執行役員
会議

14/14回（100％）―――（100％）
5/5回（100％） 3/3回

取締役

竹内 郁夫

58歳

男

森重 地加男
（新任）

61歳

男

―

―

―

―

大内 裕
（新任）

64歳

男

―

―

―

―

大槻 弘志

60歳

男

14/14回（100％）

―

―

―

荒木 良夫

61歳

男

14/14回（100％）

―

―

―

白井 正勝

58歳

男

14/14回（100％）―――

18/18回（100％）―（100％）
5/5回（100％） 3/3回

18/18回（100％）―（100％）
5/5回（100％） 3/3回

18/18回（100％）―（100％）
5/5回（100％） 3/3回―

（100％）
4/4回（100％） 2/2回

〇
（委員長）

監査役

中村 勝

〇

〇

67歳

男

磯貝 恭史

〇

〇

72歳

男

桜木 君枝

〇

〇

62歳

女

播磨 政明

〇

〇

70歳

男

14/14回（100％）

飯塚 康広

62歳

男

（100％）
18/18回（100％） 15/15回

田保 高幸
（新任）

60歳

男

杉本 宏之

〇

〇

68歳

男

入江 昭彦
（新任）

〇

〇

64歳

男

※2021 年 4 月より一体運営に変更

77

男

指名・報酬等 各会議体の諮問委員会※TOYOBO REPORT 2021〇―

オブザーバー

―

―

―

―

―

（100％）（100％） 5/5回
18/18回（100％） 15/15回

―

―

―

―

―

イントロダクション

価値創造プロセス

価値創造の戦略

価値創造の基盤2020年度の概況

当社が求める経験・素養のうち、特に生かすことができるスキル（二つまで（社外役員は一つ）
表示）

企業経営・経営戦略

生産技術、安全、
品質管理

研究開発、知財営業、
マーケティング

企業倫理、法務

人材開発、労務管理

会計、財務

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

TOYOBO REPORT 2021

78

コーポレート・ガバナンス
基本的な考え方・体制の概要

取締役会

当社グループは、時代の変化に対応し、持続的な企業

取締役会は、2021年6月開催の定時株主総会において、価値の向上のため、「意思決定の迅速性と的確性の確保」

取締役を1人増員し、11人（社外取締役4人を含む）
で構成「経営の透明性の確保」「 公正性重視」の考え方に立ち、しています。経営環境の変化に迅速に対応し、責任を明確「グループガバナンスの強化」「リスクマネジメントとコンプにするために、任期は1年とし、議長は取締役会長が務めライアンス体制の強化」などに取り組みます。

ます。

当社は、
監査役会設置会社という形態の下、執行役員制を「意思決定・監督」と「業務執行」の分離を図るため、
取締役

導入しています。執行役員制については経営規則においてには、社外取締役に加え、全社的な視点で業務を行う部門

規定し、取締役会が執行役員による業務執行を監督するを統括する執行役員を中心に選任し、個別の事業を担当体制としています。取締役会による「意思決定・監督」とする執行役員は、各事業部門・専門分野に注力しやすい

執行役員による
「業務執行」を明確に分離し、迅速な意思体制を敷いていますが、取締役が適切かつ円滑に業務執行状

決定と効率的な業務執行ができるガバナンス体制を構築

況の監督を行うことができるよう、個別の事業を担当する

しています。

執行役員の中から１人増員し、計２人としました。

コーポレート・ガバナンス体制（2021年6月現在）
株主総会

選任・解任

選任・解任

選任・解任

会計監査

指名・報酬等諮問委員会

諮問※取締役会長、社外取締役2人

答申

取締役会

会計監査人

取締役11人
・うち社外取締役4人（36％）
・うち女性1人（9％）

報告

監査役会
監査

意思決定・監督・選任・解任

社長

監査役4人
・うち社外監査役2人（50％）
・うち女性0人（0％）

報告

相当性の判断報告

企画審議会

統括執行役員会議

管理審議会

執行役員会議

連携

連携

業務執行

サステナビリティ委員会
リスクマネジメント委員会
各種委員会

各部・・・

内部監査

内部監査部
内部監査
監査

グループ各社

グループ各社監査役
監査

79

TOYOBO REPORT 2021

イントロダクション

価値創造プロセス

取締役会は、
原則毎月１回開催する他、必要に応じて臨時

価値創造の戦略

価値創造の基盤2020年度の概況

指名・報酬等諮問委員会

で開催しています。2020年度は、法令および定款に規定された事項や重要な投資案件などを決定するとともに、各事

これまで、取締役などの指名・報酬の決定にあたっては、業の業務執行状況の報告を受け、適正な監督を行いました。

透明性、公正性を確保する観点から、「取締役指名等審議会」と「役員報酬等諮問会議」をそれぞれ設けて審議し、取締

主な議題(2020年度)

役会への答申を行ってきましたが、指名、報酬に関する諮問① 重要な投資案件

機関を一体的に運営するとともに一層の機能強化と透明② 火災事故・品質不適切事案関連性向上を図るため、2021年4月1日付で「指名・報酬等諮問③ リスクマネジメント関連委員会」に改編いたしました。

④ 企業行動憲章の改定・人権方針などの策定⑤ サステナビリティ関連（マテリアリティ特定・カーボンニュートラル対応など）⑥ 取締役指名等審議会・役員報酬等諮問会議に関する報告⑦ 取締役会の実効性評価

および取締役会長、オブザーバーとして社外監査役１人で構成し、社外取締役が議長を務めます。
各会議の開催状況（2020年度）⑧ 政策保有株式関連（方針、
検証）⑨ 緊急安全会議に関する報告

指名・報酬等諮問委員会は、委員として社外取締役2人

開催回数

など

監査役会

取締役会

18回

監査役会

15回

取締役指名等審議会

5回

役員報酬等諮問会議

3回

統括執行役員会議

31回

サステナビリティ委員会

4回

監査役は、社外監査役2人を含む4人の体制で、取締

企画審議会

8回

役会などの重要会議に出席し、必要に応じて意見を述べる

管理審議会

19回

とともに、各部門の業務監査などを通して取締役の職務執行を監査しています。
会社法に基づく会計監査は「有限責任あずさ監査法人」
へ

役員の選任に関する方針・手続き

委嘱しており、監査役は、会計監査人から監査計画、監査

経営陣幹部の選解任および取締役候補の指名について結果の報告を受ける他、定期的に情報交換会を実施しては、取締役会の諮問機関として、委員の過半数を社外取締います。
また、内部統制の実効性をモニタリングする内部役で構成する指名・報酬等諮問委員会（委員長：社外取締

監査部とも情報交換を行っています。

役）
を設置しており、同委員会の審議・答申を踏まえ、取締役会で決定しています。社内取締役候補の指名について

統括執行役員会議

は、担当分野における知識、経験、実績に加え、全社的な視点を持ち取締役としてふさわしい資質を持った人物を推

執行役員は、取締役を兼務する者も含め20人で構成

薦しています。社外取締役候補の指名については、経営をしています。統括執行役員が出席する統括執行役員会議

客観的に監督し、企業価値を高めるための豊富な経験とでは、取締役会決議事項の事前審議と取締役会より委任高い見識とを持った人物を推薦しています。監査役候補のされた業務執行に関する事項の決定を行っています。

指名については、監査役にふさわしい見識、能力などに

統括執行役員会議の下部機関として、企画審議会、管理審議会を設置し、重要な投資および新規事業案件、重要な投融資案件などをそれぞれ専門的な観点から審議することにより経営に関するリスクを管理しています。
また、執行役員をメンバーとしたワーキンググループを設け、当社グループの将来像などについて議論しています。

優れた人物を候補者としており、監査役会の同意の下、取締役会において決定しています。
また、経営陣幹部の解任については、不正、不当もしくは背信を疑われるような行為があった時、その他役員としてふさわしくない事由があった時は、指名・報酬等諮問委員
会の答申を踏まえ、取締役会で審議し、決定します。

TOYOBO REPORT 2021

80

および担当部門業績評価を反映させた短期インセン

役員のトレーニング

ティブ部分」
で構成します。
新任の取締役・監査役に対して、役割・責務に関する②全社業績評価の業績指標（KPI）は、主要な経営指標で説明を行う他、執行役員や取締役就任時に外部研修プロ

ある連結営業利益とし、具体的な目標設定額について

グラムへ派遣し、必要な知識の習得を支援しています。

は、役員報酬等諮問会議※に諮問し、その答申を踏まえまた、新任の社外取締役・社外監査役に対しては、会社の取締役会にて決定します。

事業・財務・組織などに関する説明を行っています。
さらに、③担当部門業績評価は、営業利益やROAの改善度などの就任後も外部研修プログラムへの参加を支援するとともに、各部門業績を総合的に勘案して決定します。

外部講師による講義を開催し、各自が継続的に経営リテ④全社業績評価および担当部門業績評価を基に役員報酬等諮問会議※において定められた計算式を用いて、個人

ラシーを強化できるよう取り組んでいます。

別の報酬額を算出し、取締役会において決定します。
⑤取締役会長の報酬は、その職務に鑑み、社長執行役員の役員報酬制度

報酬に準じます。

１．基本方針３．株式報酬

当社における役員報酬制度は、株主総会で決議された

持続的な企業価値向上へのインセンティブを高め、株主報酬額の範囲内で、次の方針に従い設計しています。

との一層の価値共有を推進するため、報酬における一定の①当社グループの持続的な成長と中長期的な企業価値の割合を非金銭報酬として、譲渡制限付株式報酬（業績向上につながる動機付けとなること

非連動・事前交付型）
を年１回付与します。

②優秀な経営人材の確保につながること③決定の手続きが客観的で透明性の高いこと

４．報酬の支給割合

報酬の構成や水準は、当社の経営環境、従業員給与の執行役員を兼務する取締役の報酬は、企業価値向上への水準や外部専門機関の調査に基づく他社水準を踏まえて、

インセンティブが適切に働くように設計することとし、執行見直しを行います。

役員の役位別定額部分、短期インセンティブ部分、非金銭報酬の割合は7：2：1を目安とします（KPI100％達成の場合）。

２．金銭報酬（業績連動部分含む）（１）金銭報酬の構成

５．
その他

取締役（社外取締役を除く）の金銭報酬は、月例の固定（１）社外取締役の報酬は、その役割と独立性の観点から、

報酬とし、次の二つにより構成します。

定額の金銭報酬のみとします。

①取締役の役位別（代表取締役、取締役）報酬（２）監査役の報酬は、各監査役の職務および責任に応じた②兼務する執行役員の役位別報酬（２）「兼務する執行役員の役位別報酬」

定額の金銭報酬のみとし、その役割と独立性の観点①「役位別の定額部分」および「前年度の全社業績評価

から、監査役の協議により決定します。

役員報酬の内容（2020年度）※期中の新任・退任役員を含む
報酬等の種類別の総額

区分

報酬等の総額
基本報酬
百万円

取締役
(うち社外取締役)
監査役(うち社外監査役)
合計(うち社外役員)

81

TOYOBO REPORT 2021

325
(41)
66
(15)
391
(57)

百万円
251
(41)
66
(15)
318
(57)

業績連動報酬等

非金銭報酬等(譲渡制限付株式報酬)

百万円
50
(−)
−
(−)
50
(−)

対象となる
役員の員数

百万円
23
(−)
−
(−)
23
(−)

人
15
(5)
4
(2)
19
(7)

イントロダクション

価値創造プロセス（３）取締役会の諮問機関として、
構成員
（委員）
の過半数を
※

価値創造の戦略

価値創造の基盤2020年度の概況(1) 安全防災、品質保証をはじめとするリスク管理への社外取締役とする役員報酬等諮問会議 を設置し、報酬一層の対応強化

決定の透明性、客観性を確保します。役員報酬等諮問→リスクマネジメント委員会を設置し、その活動を※

会議 は取締役会の諮問を受け、役員報酬の体系、水準、監督するなど、グループ全体のリスク管理体制をさ算定方法に加え、役位別報酬の一部を構成する全社らに充実させる。

業績評価の目標設定額などについても審議します。
※(2) 当社グループ全体の内部監査機能の強化

取締役会は役員報酬等諮問会議 の答申を踏まえ、→内部監査機能を強化するため、取締役会に定期的

個別の報酬額を最終決定します。

に内部監査の状況を直接報告する仕組みとする。

※ 「役員報酬等諮問会議」
は、
2021年4月1日付で「取締役指名等審議会」
と統合
し、
新たに
「指名・報酬等諮問委員会」として発足しました。

(3) ESG、DX、事業ポートフォリオなど持続的な企業価値向上に向けた取り組み→継続的な審議が求められるESG、DX、事業ポート

取締役会の実効性評価
当社は、2021年１月から4月にかけて、取締役会の機能をさらに向上させることを目的として、外部機関の助言を得ながら2020年度の取締役会全体の実効性に関する分析・評価を実施しました。
その概要は以下のとおりです。
実効性分析・評価の方法
取締役および監査役に対し、約40問のアンケートを行い、当該アンケートへの回答は、引き続き外部機関に直接行う方法とした。
アンケート実施後の分析・評価については、取締役会において、外部機関からの集計結果の報告を踏まえた上で実施した。
評価結果の概要
１．分析・評価(1) 取締役会の員数や社内・社外の比率、議長の議事運営については、
おおむね適切との評価が得られた。

フォリオなど中長期的視点のテーマには、必要に応じて取締役会以外の場も別途設ける。
(4) 最高経営責任者の後継者計画と選任手続きに関する取り組みのさらなる充実→役員の指名・報酬に関する決定手続きの透明性、公正性、実効性向上を図るため、取締役会の諮問機関の運営を見直す。
(5) 取締役会の議事運営のさらなる効率化→取締役会の運営に関し以下の見直しを行い、一層の議事運営効率化と経営上の重要案件における十分
な審議時間の確保を図る。
①付議基準見直しなどによる個別案件の絞り込み②資料の事前配布時期の早期化③論点整理のさらなる徹底と説明時間の短縮化④年間議事計画の設定（重要テーマ組み込み）
取締役会は、これらの取り組みを通じて取締役会全体の実効性向上に努めます。

(2) 決定・監督と執行のさらなる分離に向けた取り組みも行われているが、DX、人材戦略、事業ポートフォリオなど中長期的な経営課題の解決に向けた議論が不足している。
(3) 火災事故および品質に関する不適切事案については、真摯に受け止め、
リスク管理体制の強化およびその進捗確認など、実効性向上に向けた取り組みをさら税務方針
当社グループは、さまざまな国や地域で事業活動を行っています。各国・地域で適用される税法や国際課税ルールなどを順守するため、2021年7月、
税務方針を策定しました。
税務方針はウェブサイトで開示しています。
https://www.toyobo.co.jp/sustainability/governance/tax̲affairs/に推進する必要がある。
２．課題と今後の取り組み
取締役会全体の実効性向上を図るにあたり、抽出した課題と今後の取り組みは次のとおりである。

TOYOBO REPORT 2021

82

体制強化の歩み
コーポレート・ガバナンス強化に向けたこれまでの取り組み（年）

取り組み内容とその目的
倫理委員会（現 サステナビリティ委員会）
を設置

1998

経営の重点項目として全社的なコンプライアンス活動を推進

社外取締役を1人選任し、取締役任期を1年に短縮
監督機能の強化と任期短縮による経営責任の明確化
2004

役員関連規定等諮問会議（現 指名・報酬等諮問委員会）
を設置
役員報酬などの決定手続きにおける透明性、公平性を確保

執行役員制度を導入し、取締役を減員
2005

決定・監督機能と執行機能を分離

社外取締役を2人に増員
複数選任による監督機能の強化
社外役員連絡委員会を設置
2015

社外役員の機能を活用するため情報交換会を定期的に開催
取締役指名等審議会（現 指名・報酬等諮問委員会）
を設置
取締役の選解任などの決定手続きにおける透明性、公平性を確保

取締役会全体の実効性について、分析・評価を実施
2016

以後毎年実施し、取締役会の課題抽出と改善活動を継続

社外取締役を3人に増員、全取締役の3分の1に引き上げ
2018

取締役会メンバーの多様性を確保し、さらにガバナンスを強化

社外取締役を4人に増員（うち女性１人）
2019

取締役会メンバーの多様性確保をさらに推進
役員報酬制度の見直し（譲渡制限付株式報酬の導入）
中長期のインセンティブおよび株主との一層の価値共有
取締役の選任における「決定・監督」と「業務執行」の2020

さらなる分離指名・報酬等諮問委員会を設置
2021

83

諮問・報酬に関する諮問機関を一体運営し、機能強化

TOYOBO REPORT 2021

イントロダクション

価値創造プロセス

価値創造の戦略

価値創造の基盤2020年度の概況

社外取締役メッセージ
でも、「なすべからざることをしたこと」
による利益が含まれることがあってはなりません。
私は、このような観点も踏まえ、当社の業務執行に助言して
いきます。

社外取締役

播磨 政明

取締役会の実効性について
取締役会の実効性を評価する目的は、会社の持続的成長と中長期的な企業価値の向上を促すため、取締役会の機能のモノづくりの原点に立ち返って向上を図ることにあります。
実効性を担保するための施策として、議事運営の改善や議案として中・長期課題への対応、
あるいはさらなるリスク管理などを開始していますが、もう一段の取り組みを促したいと

社外取締役としての姿勢
これまで、企業・大学の不祥事の第三者調査委員会で、不祥事の原因究明や、再発防止策の提言、自治体の通称コン

考えています。
経営陣は、改定された東京証券取引所の「コーポ
レートガバナンス・コード」などにのっとり、当社の課題に真摯に向き合い、実効性の向上を目指していただきたい。私はこの点でも助言していく所存です。

プライアンス委員会で、公益通報に関する調査と措置勧告などに取り組んできました。また、企業の社外監査役として取締役の業務執行に関する業務監査、自治体の監査委員として、会計監査および業務監査に当たっています。
当社とは、社外取締役に就任する前の６年間、買収防衛策に関する独立委員会委員として、株主共同の利益の確保の観点から当社の業務について理解を深めてきましたが、社外取締役に就任して、さらに理解を深める必要があると感じています。
私は、全ての株主の共同の利益を代弁する立場にある社外取締役として、業務執行者から独立した立場で、企業統治の観点から監督を行うことに努めてまいります。

課題への対応
当社にはさまざまな課題がありますが、私は、発生した事案に対する当社の迅速、かつ柔軟な対応を評価しています。
また、
私たち社外役員の助言を受け入れる姿勢も十分にあると受け止めています。
これらの対応として設けられる各プロジェクト・各委員会間に有機的な連係性が生まれ、助言を踏まえた対応の成果が早期に発現することを期待しています。
当社取締役会としては、常に基本理念に立ち返り、諸施策・対応を有機的に連係させて、一日も早くメーカーとしての信頼性を回復させることが急務であり、そのために微力を尽くしたいと思います。

就任後１年を経て当社は、『順理則裕』
を企業理念に正しい事業活動、正しい利益を標榜し、真面目で優良な企業との評価を受けてきました。
しかしながら、
この１年、この基本理念に反する不祥事が続き、すでにその対応を開始していますが、モノづくりの企業として失った信頼の回復に全社一丸となって、全力で取り組まなければなりません。
そのためにまず今一度リスクを洗い出し、的確に把握し、その対策を講じる必要があると考えます。
また基本理念の通り、事業活動とそれによる利益の一部に

TOYOBO REPORT 2021

84

コンプライアンス
での相談も受け付けています。

基本的な考え方2020年度の窓口への相談件数は37件でした。
そのうち、当社グループは、『 順理則裕』の企業理念の下、「 なす

調査や職場への働きかけなどの希望があったものが21件、べきことをする、なすべからざることはしない」
をコンプラ

相談や質問で具体的なアクションの希望がなかったものがイアンスの核としています。

16件あり、内訳として、
パワハラ疑いや新型コロナウイルス
感染症に関連した相談事項が多くありました。相談の内容に応じて、問題が認められた場合の是正措置や処分の体制

勧告、相談者へのアドバイスや質問に対する回答などを統括執行役員会議のメンバーが委員となり、経営の行いました。

観点からグループ全体のコンプライアンスを推進する「コンプライアンス相談窓口（内部通報窓口も含む）」相談件数

コンプライアンス委員会と、その下に具体的な取り組みを検討するコンプライアンス推進委員会を置き、法務・2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

20件

15件

32件

35件

37件

コンプライアンス部がグループ全体にわたって法令順守を推進します。

相談の内訳

2020年度は、コンプライアンス委員会を2回、コンプ

相談内容

ライアンス推進委員会を4回開催し、「現場とともに考える
コンプライアンス」をキャッチフレーズに教 育 、研 修 、予防措置の実効性向上に取り組みました。

コンプライアンス相談窓口
グループ全従業員を対象とした内部通報窓口および

件数

パワハラ
（疑い、該当なかったもの含む）

10件

新型コロナウイルス感染症関係8件

社内ルール違反など

6件

会社のルールなどについての質問

4件

人間関係・コミュニケーション

4件

セクハラ

1件

その他

4件

コンプライアンス相談窓口を設置しています。職場での法 令 違 反 行 為や不 正 行 為 、競 争 法に違 反する行 為や
贈収賄・横領などのあらゆる腐敗行為、
いじめ・ハラスメントなどに関する通報・相談を受け、問題の早期発見、是正や未然防止に努めています。相談窓口を安心して利用できる
よう、相談者の氏名などのプライバシーを守ること、相談・通報により相談者に不利益が生じないことを保証し、匿名
KPIと実績
取り組み項目
1. コンプライアンス意識の向上

2. コンプライアンス相談窓口の認知度・活用

3. 重大な法令等の違反件数

2020年度実績

目標
コンプライアンスアンケート比率の改善
・コンプライアンスを重視している会社か・そう思う、
まあそう思う88％(▼5%)

・ミニスタディの認知度

・▼8%

コンプライアンス勉強会(管理者)

11回開催（1,209人受講）＋全従業員向け動画配信

各種研修の実施回数

13回開催

コンプライアンスアンケート比率の改善
・コンプライアンス相談窓口の認知度

・92%

・利用のしやすさ

・使ってみたい62%

窓口対応

37件

0件

２件※

※
「医薬品の製造受託事業における環境モニタリングの一部不備」
および「当社PBT樹脂「プラナック 」
に関する不適切事案」

85

TOYOBO REPORT 2021

イントロダクション

価値創造プロセス

コンプライアンスマニュアル

価値創造の戦略

価値創造の基盤2020年度の概況

コンプライアンス教育「東洋紡グループ企業行動憲章」で宣言した原則に勉強会やレポート発信などさまざまな手段を通じて基づき、従業員が守るべきルールを具体的に分かりやすく

全体的なコンプライアンス意識向上の取り組みを行うと「東洋紡グループ コンプライアンスマニュアル」
にまとめ、

ともに、
新入社員、
営業職、
海外赴任者などの階層別、職種別

グループ従業員の理解の促進とルールの周知徹底を図ってを対象とした研修の中でコンプライアンス教育を実施しています。

います。2020年度には、現場とともに考える教育の一つ

このマニュアルは英語・中国語をはじめとして、当社として、本部別の勉強会を開始しました。

および当社グループ会社の拠点がある国・地域の言語に翻訳し、配布しています。毎年、11月のコンプライアンス

コンプライアンス勉強会の開催

徹底月間にマニュアルを改定し、グループ従業員に配布

2020年度は、東洋紡全ての事業所、関係会社38社のするとともに、各職場で読み合わせを実施しています。

管理者層を対象とした勉強会を11回開催しました。
なお、
新型コロナウイルス感染症対策として、
リモートでの開催としました。
コンプライアンス部門とIT部門のメンバーが講師となり、不正防止のための管理者の役割、ハラスメントの予防、
サイバーセキュリティなどをテーマとし、1,209人が受講
しました。
また、
勉強会の内容を一般従業員向けに編集した動画を作成し、グループ会社も含めて配信を行いました。
ケーススタディ・レポートの発行

東洋紡グループ
コンプライアンスマニュアル違反事例をケーススタディ形式で啓発する「コンプライアンスミニスタディ」（ 毎月）や、東洋紡グループ内の身近腐敗防止に対する取り組み

な事例を基にした「注意喚起レポート」
（不定期）
を発行し
ています。

当社グループは、贈収賄などのあらゆる形態の腐敗行為の防止をコンプライアンスの重要課題の一つとして

アンケートの実施位置付けています。特に贈収賄については、ポリシーや規定のほか、贈答接待を行う場合の判断や金額基準などの11月のコンプライアンス徹底月間に無記名のアンケートを具体的ルールを記載したガイドラインを定め、コンプライ実施しています。
アンケートにおいては、倫理、安全、品質、アンスマニュアルへの記載や各種会議、研修などでの説明を

企業秘密、ハラスメント、組織風土、相談窓口の利用などに通じて、周知徹底を図っています。
また、お取引先さまとの関するコンプライアンス意識調査や職場におけるコンプラ

公正で健全な取引関係を構築するため、贈答接待を受ける

イアンスリスクの状況確認を行っています。

場合のルールとして、金銭・金銭同等物の受領や社会通念

2020年度は5,094人の従業員から回答がありました。

の範囲を超える贈答接待については辞退するとともに、贈答

アンケートの分析結果については、全従業員に開示すると接待を受けた場合の受領報告制度を導入しています。

ともに、記載された個別の問題や課題について、記入者が2020年度は、腐敗行為に関する法令違反や行政処分はありませんでした。

特定されない形で関連部門とも情報共有し、状況改善や問題の防止に役立てています。

※東洋紡グループ贈収賄防止ポリシー
https://www.toyobo.co.jp/company/compliance/anti-bribery.html

TOYOBO REPORT 2021

86

リスクマネジメント
テナブル」に転換を図り、
持続的に成長できる会社を目指す

基本的な考え方・方針ためです。2点目は、昨年、当社犬山工場で発生した火災事
当社グループでは、
リスクマネジメント活動の基本姿勢を故や、エンジニアリングプラスチック製品の品質に関する示した「リスクマネジメント基本方針」
を制定するとともに、不適切事案を重く受け止め、経営として全社的なリスク事業活動全般にわたって脅威となり得るさまざまな危機をを把握し、その未然予防・早期発見に努めるとともに再発防想定し、それぞれのリスク特性に応じた適切な方法でリスク止策などを全社で進める体制を構築するためです。

管理を実施しています。また、緊急時においては、直ちに本委員会では、
リスクマネジメント活動（特定・分析・評価・担当執行役員の指揮下に対策本部を設置し、迅速な対応に対応）を統括する他、グループ全体のリスク管理に関するより速やかに危機を収束させます。
これらの体制の整備と方針を策定し、実効的かつ持続的な組織・仕組みの構築と取り組みを通して、
お客さま、地域の方々、
株主などステーク

運用を目指すことにより、リスク管理体制の強化に努めてホルダーの皆さまからの信頼を獲得するよう努めています。

いきます。
2020年度は、
リスクマネジメント活動を行うための基盤(プロセス・委員会・規定）を整備しました。
2021年度は、設計

体制

した仕組みを運用し、リスク低減に向けた活動を推進する
当社グループは、2021年4月1日に、グループ全体のとともに、順次、
グループレベルでのリスクマネジメントのリスクを一元的に管理することを目的として、社長執行実現および個別リスクの低減活動を展開していく予定です。

役員を委員長とする「リスクマネジメント委員会」を設置しました。本委員会は、統括執行役員会議メンバーおよび委員長が指名したメンバーで構成され、設置初年度である
2021年度は、年4回開催する予定です。
設置に至った背景としては、
大きく2点あります。
1点目は、経営方針として、
これまでの「サバイバル思考」から「サス
管理体制・プロセス
サステナビリティ委員会
活動
報告

取締役会

リスクマネジメント委員会
参画・報告

各種委員会
安全・防災委員会

内部統制委員会

地球環境委員会

情報委員会

PL/QA委員会

研究開発委員会

コンプライアンス委員会

知的財産委員会

サステナビリティ推進部

モニタリング
参画・報告

フォローアップ

活動のとりまとめ

各リスク主管部門

施策検討・展開・モニタリング

輸出審査委員会

各リスク内在部門
施策実行・自己点検

87

TOYOBO REPORT 2021

イントロダクション

価値創造プロセス

価値創造の戦略

価値創造の基盤2020年度の概況は以下の通りです。
ただし、記載したリスクは当社グループに事業に関するリスク

関する全てのリスクを網羅したものではありません。
当社グループの経営成績および財政状態などの状況に重要な影響を与える可能性があると認識している主なリスク

以下のリスクのうち、将来に関する事項は、2020年度末時点において当社グループが判断したものです。

認識しているリスク
財務リスク● 為替レートの大幅変動● 金利の大幅上昇● 株価の大幅下落● 固定資産の減損

既発生もしくは
蓋然性の高いリスク● 災害・事故・感染症の発生● 政治・経済情勢のさらなる悪化● 第三者認証登録内容における不適切行為など

中長期的なリスク● 原材料の購入（P.73）● 製品の欠陥など（P.67）● 人材の確保
（P.69）● 気候変動（P.58）● 環境負荷（P.63、65）● 情報セキュリティ（P.88）● 法規制および

コンプライアンス（P.85）● 海外での事業活動● 訴訟

データ・セキュリティ、
プライバシー
基本的な考え方・方針

また、
新たな取り組みとして、教育・啓発活動の理解状況を
セルフチェックし、振り返りを行うために、
セキュリティ理解度

社会のデジタル化が加速し、情報の持つ価値が重要性を

テストを実施しました。

増す中で、必要な情報を活用して製品や技術の開発を進め、お客さまの情報および機密を含む社内情報の安全を確保

社会や環境に貢献する価値を創り続けていくことは、企業するために、
新たな脅威を常に把握し、
OA・FA※ともに監視強

存続の鍵となります。
また一方で、
情報の取り扱いが不適切

化、
脆弱修正、
不正侵入防止等の適切な対策を講じています。

であれば、機密情報の漏洩や情報システムの停止による販売※OA（Office Automation）
・FA（Factory Automation）

機会の損失や、個人情報・顧客情報の流出による法的・

情報セキュリティ管理体制図

社会的な制裁と企業ブランドの失墜など、大きな被害や影響
最高情報セキュリティ責任者（担当執行役員）をもたらします。

基本方針・計画の策定

当社グループが、情報を正しく・安全に取り扱い、
持続的な

サイバーセキュリティ委員会（委員長：デジタル戦略部長）

成長を果たしていくとともに、人々から信頼される企業としてあり続けるため、「情報セキュリティポリシー」
を策定し、全情報資産の適切な管理・活用に努めています。
2020年度には、同ポリシーを具体化した個別規程を作成しました。
また、
ポリシー解説動画、管理者/利用者向けガイドライン・

情報セキュリティ
部門責任者（担当執行役員、各グループ会社主管者）
方針周知
実施指示

部門担当者

部門担当者

資産特定
施策実施

部門担当者

教材を作成し、基本ルールの周知に取り組んでいます。

活動支援／報告
・教育・訓練・施策・監査管理体制の確立指示

相互連携

法令順守
社内規程
個人情報管理教育・訓練
情報システム運用
事故対応
の担当部門

教育・啓発活動と対策
教育・啓発活動の一環として、
東洋紡
（株）
、
東洋紡STC（株）
、

事故受付
初動、
復旧対応

関係者招集
結果報告

（株）東洋紡システムクリエートの全従業員に対して、標的型

コンピュータセキュリティ・インシデントレスポンスチーム

メール攻撃訓練を難易度や題材を変えて年2回実施しています。

情報セキュリティ事故の影響度に応じて招集される仮想チーム

TOYOBO REPORT 2021

882020年度の概況

2020年度の主な出来事

拠点新設
インドラマ社とエアバッグ用原糸生産の合弁会社を設立
2020年11月、PET樹 脂 製 造 世 界 最 大 手であるインドラマ・ベンチャーズ傘 下のIndorama Polyester Industries PCL（IPI）と共同で、合弁会社Toyobo Indorama Advanced
合弁会社の概要

Fibers（TIAF）
をタイ王国に設立しました。

社名：Toyobo Indorama Advanced Fibers Co., Ltd.

TIAF は 2022 年春の稼働を目指しており、自動車エアバッグ用ナイロン原糸の （略称：TIAF）
生産を行います。当社グループは、年率 3〜4％の需要拡大が見込まれるエアバッグ

所在地：タイ王国バンコク市（IPI本社と同じ）
代表者：Ashok Mathur（IPI）、高橋 秀和（東洋紡）

市場における競争力強化を図るとともに、世界 5 拠点で原糸から基布まで一貫生産・ 出資比率：東洋紡 50%、IPI 50%提供できる唯一のメーカーとして、今後も顧客のニーズにグローバルに対応できるよう努めていきます。

新設する生産工場の概要
所在地：タイ王国ラヨーン県（IPI工場敷地内）
稼働開始：2022年春（予定）
生産能力：年間1万1千トン（最大吐出量）高機能不織布の開発・製造拠点を新設
新型コロナウイルス感染症拡大以降、マスクや医療用防護服の部材となる不織布の安定供給の重要性が指摘されています。こうしたニーズに応えるため、岩国事業所内に高機能ポリプロピレン不織布の開発・製造拠点を約 16 億円投資して新設し、2022年
7 月の生産開始を目指します。
アフターコロナを見据え、耐久性や集じん効率を向上させた高機能不織布や、地球環境にやさしい原料を使用した不織布の開発にも注力します。当事業所をマザー工場として提携工場と協力し、グローバル規模での不織布市場の拡大を推進していきます。

次世代育成
地域・中高生を対象とした次世代育成の取り組みを実施
当社グループは、未来を担う人材の育成に貢献するため、研究助成による科学技術振興などに取り組んでいます。さらに、操業地域や中高生を対象に以下の取り組みを実施しました。
滋賀県内の産業振興と地域活性化を目指す「滋賀発成長産業発掘・育成コンソーシアム」
が主催する、次世代技術やその研究者・技術者・起業家の支援プログラム「滋賀テックプランター」
およびそのビジネスプランコンテスト「滋賀テックプラングランプリ」のパートナー企業を務めています。
2020 年度は、2020 年 12月16日に月刊科学雑誌「日経サイエンス」の「社会発見！サイエンス講義」
において、洗足学園中学高等学校の中高生約 30人に対して特別講義を行い、当社の取り組みの紹介、リサイクル技術や植物由来プラスチック、生分解性プラス
チックの説明を行いました。12月18日には、コンテスト形式の株式学習プログラム「日経 STOCKリーグ」に参加している豊島岡
女子学園中学校の学生４人のオンライン企業訪問を受け、当社の環境に関する取り組みを紹介しました。

89

TOYOBO REPORT 2021

イントロダクション

価値創造プロセス

価値創造の戦略

価値創造の基盤2020 年度の概況

オープンイノベーション
Plug and Play Japanとパートナーシップ契約を締結
2020 年 11月1日、起業支援大手の Plug and Play Japan（株）とスマートシティ※分野におけるパートナーシップ契約を締結しました。Plug and Play Japan（株）
は世界トップレベルのベンチャーキャピタル／アクセラレーター Plug and Playの日本法人であり、国内外のスタートアップ企業を支援しています。
Plug and Play Japan（株）を通じて、フイルム・機能マテリアル、モビリティ、生活・環境、ライフサイエンスといった当社の事業領域とシナジーがあるスタートアップ企業と協業し、スマートシティの実現に寄与する新規事業の創出を目指します。
※先端技術の活用により地域の課題を解決し、快適で安全な生活を実現する次世代の都市

環境配慮型の水処理システム実現に向け特許を出願
2021 年 2 月、当社は海水淡水化分野のコンサルタント会社 Sustainable Water
Power Consultants FZ LLC および当社の連結子会社アラビアンジャパニーズ
メンブレンカンパニー有限責任会社と、中空糸型正浸透膜（FO 膜）を搭載した環境配慮型の水処理システムを共同開発し、米国へ特許を仮出願しました。
本システムは逆浸透膜（RO膜）
での淡水生成の際に発生する濃縮海水を有効活用し、
水流が発生
濃縮海水

水の流れを
エネルギーとして利用

高圧
F0膜

低濃度処理水

低圧

F0膜を利用した水処理システム 模式図

濃縮海水の排水量の削減、プラント内で利用可能なエネルギーの生成、コスト削減が可能です。既存の海水淡水化プロセスへの組み込みも容易で、大きな設備投資を伴う
ことなく、環境に配慮した水処理システムの実現に貢献します。今後、早期の実用化を目指して実証実験を重ね、世界の水不足の解決に貢献していきます。

2020 年 7月4日 滋賀テックプラングランプリ最終選考会

洗足学園中学高等学校での特別講義

TOYOBO REPORT 2021

90

財務ハイライト
営業利益・売上高営業利益率

売上高
（億円）

営業利益（億円）

3,495

3,390

3,516 3,513 3,478

3,295 3,311 3,367

営業利益率（％）

7.9
7.1

3,396 3,374

6.6
6.0
5.2

6.5

183

6.7

5.9

5.0
210

231

233

239

206

267
217

228

171

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 （年度）2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 （年度）2020 年度は、フイルム事業、ライフサイエンス事業は堅調でしたが、新型
コロナウイルス感染症拡大の影響を受けて、モビリティ事業、生活・環境事業の売上が落ち込んだことなどから、前年度比 0.6％減の 3,374 億円となりました。

2020 年度は、コスモシャイン SRF® をはじめ、フイルム事業が堅調に推移しました。さらに、新型コロナウイルス感染症拡大に対する世の中の強い需要に応え、PCR 検査試薬は生産量を増やしました。その結果、前年度比 16.9% 増の267 億円となりました。

親会社株主に帰属する当期純利益（純損失）／EPS

キャッシュ・フロー

親会社株主に帰属する当期純利益（純損失）（億円）
EPS（一株当たり当期純利益）（円）

営業キャッシュ・フロー（億円）
投資キャッシュ・フロー（億円）
フリー・キャッシュ・フロー
（億円）

443

155.1

350

146.9 138
130
102
82

76

269

94

81

42
5.2

8.6

9.2

224
212
78

127

46

9.1

11.4

△ 141

2020年度の営業利益は増益であったものの、アクリル繊維事業が、中国市場の需要低下、アンチダンピング政策により厳しい事業運営を強いられていた中、新型コロナウイルス感染症拡大の影響を受けてさらに市場環境が悪化したことにより、減損損失 78 億円を計上しました。その結果、親会社株主に帰属する
当期純利益は42億円、EPSは47.3となりました。
※2017年にEPSが増大したのは、2017年10月1日付で、当社普通株式について
10株を1株に併合したためです。

TOYOBO REPORT 2021

33

△ 164

10.6

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 （年度）

50

△ 12

47.3

△6

91

7.2

△ 243
2016

2017

2018

△ 392
2019

△ 317
2020

（年度）

2020年度の営業キャッシュ・フローは、減価償却費191億円、アクリル繊維事業などの減損損失89億円の計上などにより350億円の収入となりました。投資キャッシュ・フローは、有形及び無形固定資産の取得による支出などにより、317
億円の支出となりました。その結果、フリー・キャッシュ・フローは前年度比16億円減少の33億円の収入となりました。

イントロダクション

価値創造プロセス

有利子負債／自己資本／D/Eレシオ
有利子負債（億円）

自己資本（億円）

1,692 1,678
1,456

0.81

2016

D/Eレシオ
（倍）

2017

0.93

2018

価値創造の基盤2020年度の概況

地域別概況（売上高／売上高構成比）
日本（億円）

1,751 1,779 1,870 1,857
1,806
1,766
1,648

1.01

価値創造の戦略

0.98

2019

397

335

325

566

625

702

29.2

1.01

2020

中国・東南アジア
（億円）

（年度末）

その他（億円）

730
30.5

29.0

海外売上高比率（%）

367

327
786

32.3

33.0

2,332

2,351

2,340

2,298

2,261

2016

2017

2018

2019

2020

（年度）

2020 年度末の有利子負債は、新型コロナウイルス感染症拡大の影響を受け、手元流動性を高めるための借入による資金調達を実施した影響などにより、
前年度末比 118 億円増加の 1,870 億円となりました。一方、自己資本は主に退職給付に係る調整額などその他の包括利益累計額が増加したことから、
前年度末比78億円増加の1,857億円となり、D/Eレシオは1.01となりました。

2020年度は、
工業用フイルムなどが中国・東南アジアへの売上高を伸ばしたため、
海外売上高比率は33.0％となりました。

資本的支出／減価償却費

セグメント別売上高・営業利益・営業利益率

資本的支出（億円）

2020年度から、事業セグメントを変更しました。
2019年度の数値は比較のために組み替えたものを掲載しています。

減価償却費（億円）

364

フイルム・機能樹脂

産業マテリアルフイルム・機能マテリアル

255
213

184
149

157

170

158

2017

2018

2019

233
191

2020

776

683

646

364

357

347

635

665

1,487

1,562

1,386
2016

127

5.4
5.4

4.7

2018

1,091

2019

2020

366

2018

1,271

1,528
2020

2019

（年度）

45

9

38
59

43

52
26

137

137

146

200

△7

△16

2017

2018

2019

14.4

14.5

14.9

14.9

9.2

9.2

8.8

6.5

6.7

3.9

1.4

0.9

1.4

2016

2017

2018

44

2020

（年度）

営業利益率（%）

2.3
2017

1,284

4.7
2016

2016

271

439

6
52

52
39

7.8

7.5

5.2

2017

11

ROA：総資産営業利益率 ROE：自己資本当期純利益率

5.8

255

営業利益（億円）

ROA／ROE
ROE（%）

ライフサイエンス（年度）

2020年度の資本的支出は、新型コロナウイルス感染症拡大に対して、設備投資の内容を精査し、不急の案件は実施時期を再考した結果、265億円の当初計画に対し 233 億円に抑えました。また、減価償却費は191億円となりました。

ROA（%）

繊維・商事

生活・環境

売上高（億円）

599
2016

ヘルスケア

モビリティ

（年度）

ROEは、アクリル繊維事業の収益性悪化による減損損失を計上した影響などに
より親会社株主に帰属する当期純利益が減少したことから、2.3％となりました。
ROAは、営業利益が増加したことから、5.4％となりました。

16.7
13.1

11.5
4.6

4.0

2019

2020

（年度）

TOYOBO REPORT 2021

92

非財務ハイライト
エコパートナーシステム®売上高／売上高比率
当社全売上高（億円）

エコ売上高（億円）

27.8

26.7

27.7

PRTR対象物質の排出量

エコ売上高比率（%）

30.4

有害物質大気排出量（トン）

有害物質水域排出量（トン）

173

29.9

161

20

19

1,964

2,029

1,993

1,991

115
12

1,973

525

563

552

606

590

2016

2017

2018

2019

2020

（年度）

113
18

107
21

141

154

103

95

86

2016

2017

2018

2019

2020

（年度）

エコパートナーシステム®は、環境負荷低減に貢献する製品・技術の統一ブランドとして1998年度より展開しています。本ブランドへの認定プロセスでは、製品の原材料から廃棄に至るまでの各ステージで、「温暖化防止」などの五つの観点より
環境負荷低減効果を評価しています。2020年度の売上高は590億円、当社売上高に占める比率は29.9%となりました。2030年度までに40%、2050年度までに60%達成を目標とし、環境配慮製品の創出に取り組んでいます。
（東洋紡単体）※計数については、四捨五入して表示しています。このため、内訳として記載の数値の合計値と実際の合計値は必ずしも一致しません。

GHG 排出量 ／ 2013 年度比削減率

環境保全コストグローバル（千トン-CO2）

2013年度比削減率（%）

28.1

化学物質の適正な管理と、環境中への排出量の削減は、当社グループの重要課題の一つとして積極的に取り組んでいます。2030 年度までに、2014 年度の有害物質大気排出量 159 トンに対し 60% 削減、2014 年度の有害物質水域
排出量 49 トンに対し 80% 削減することを目標に掲げ取り組んでいます。

投資（億円）

保全費用（億円）

25.7

25.5

26.0

25.0

23.4

23.2

20.6
16.7

15.6

15.0
10.8

1,011

964

904

873

902

2016

2017

2018

2019

2020

6.2

（年度）

2050 年度までに温室効果ガスの排出量をネットゼロ（実質ゼロ）とする「カーボンニュートラルの実現」を目標に掲げています。経過目標として、2013 年度比で 2030 年度までに自社活動による温室効果ガス排出量 30％削減を掲げています。生産および物流における温室効果ガスの排出量削減を推進し、2013 年度比で 2020 年度は温室効果ガス排出量を 25.7％削減
しました。

93

TOYOBO REPORT 2021

2016

7.0

2017

5.9

2018

2019

2020

（年度）

環境保全活動を定量的に評価する取り組みとして、環境省の「環境会計ガイド
ライン 2005 年版」を参考にした環境会計を実施しています。2020 年度の環境保全を目的とした設備投資は、5.9 億円となりました。また、保全・維持に要した費用額は、26.0 億円となりました。これは主に法定環境測定、産業廃棄物処理費用、各種点検費用およびその人件費を含みます。

イントロダクション

価値創造プロセス

休業災害度数率
当社グループ

価値創造の戦略

価値創造の基盤2020年度の概況

研究開発費
研究開発費（億円）

製造業平均

1.20

1.15

1.20

3.8

1.21
3.4

1.02

0.71

売上高研究開発費比率（%）

3.3

3.1

3.4

0.70

0.74

0.38

111

104

110

117

127

2016

2017

2018

2019

2020

0.31

2016

2017

2018

2019

2020

（年）

当社グループでは、「東洋紡グループ安全衛生基本方針」の下、ゼロ災害の実現へ取り組んでいます。しかし、2020 年は、当社犬山工場の火災により、従業員 2 人が亡くなりました。休業災害度数率は、事業所構内にある協力事業所も含めて、0.70 となりました。

（年度）

新たな価値を創出し、持続的に企業が成長するために、研究開発活動を強化しています。
中期経営計画では、研究開発への戦略的な資金投入をしています。
2020 年度の研究開発費は 127 億円、売上高研究開発費比率は 3.8％となりました。

※休業災害度数率とは、百万労働時間当たりの休業１日以上の被災者数を表したものです

育児休職取得人数
女性（人）管理職に占める女性比率

男性（人）

100.0

女性の取得率（％）

100.0

100.0

女性管理職数（課長職以上）

男性の取得率（％）

100.0

100.0

69

50

80.0

女性管理職(マネジャー職群)

女性管理職比率（課長職以上）

女性管理職比率（マネジャー職群）

3.1
2.7
2.1
2.0

2.8
2.4

1.9

2.0

46.3
2

1.1
1

1

34
1.7
2016

19

2017

1.2

27

24
1.0

30

1.1
2018

2019

2020

（年度）

2019 年度に、育児休職の初めの 5 日間を有給とする制度変更をしました。
また、これまで取得が少なかった男性に対して、上司からの取得奨励や、育児休職情報の発信などを行い、取得を促進しました。その結果、2019 年度から
男性の育児休職取得人数は大きく伸びています。2020 年度には 69 人が取得し、取得率は 80% となり、目標としていた「2025 年度に男性の育児休職
取得率 80%」を達成しました。

12 5

12 5

12 8

14 12

19 13

2016

2017

2018

2019

2020

（年度）

2015年度に発足した「女性活躍推進グループ」
のもと、
「採用」
「育成」
「就業継続
支援」
という三つの観点でさまざまな取り組みを推進してきました。
その結果、2020年度は、女性管理職の人数は 19人となり、女性マネジャー職群の人数は2015年度比3 倍の 13 人となりました。2025年度には「女性管理職比率」
を5.0%以上にすることを当社グループのKPIとして設定し、全社を挙げて達成に向けて取り組んでいます。

TOYOBO REPORT 202194

11年間の主要財務データ
2010年度

会計年度（百万円）
売上高
営業利益
経常利益
特別利益
特別損失
親会社株主に帰属する当期純利益又は親会社株主に帰属する当期純損失
（△）
包括利益
資産、
負債及び資本（百万円）※1
流動資産
固定資産
流動負債
固定負債
純資産
自己資本
総資産
有利子負債
キャッシュ・フロー（百万円）
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
フリー・キャッシュ・フロー
現金及び現金同等物の期末残高
資本的支出、減価償却費及び研究開発費（百万円）
資本的支出
減価償却費
研究開発費
1株当たり情報（円）※2
１株当たり純資産
１株当たり当期純利益又は１株当たり当期純損失（△）
１株当たり年間配当金
財務指標
売上高営業利益率（％）（％）
自己資本当期純利益率（ROE）※3（％）
総資産営業利益率（ROA）
株価収益率（PER）
純資産配当率（DOE）（％）
自己資本比率（％）
EBITDA※4（百万円）
D/Eレシオ（倍）セグメント別情報（百万円）※5※6
売上高
フイルム・機能樹脂
産業マテリアルヘルスケア
繊維・商事
不動産その他
営業利益 フイルム・機能樹脂
産業マテリアルヘルスケア
繊維・商事
不動産その他
調整額

95

TOYOBO REPORT 2021

2013年度

2014年度（2011年3月期） （2012年3月期） （2013年3月期）

2011年度

2012年度（2014年3月期）（2015年3月期）¥ 340,573
20,89017,043427
12,479¥ 349,505
18,305
15,730364
5,231¥ 339,009
17,081
15,5222,673
5,420¥ 351,577
21,006
18,426595
5,151¥ 351,279
20,580
16,257
1,160
5,101

4,155

4,587

7,639

8,154

8,117

5,416

9,065

11,097

12,98818,182¥ 172,001
271,515
163,444130,299
149,773
125,770443,516
151,804¥ 177,735
260,105
162,850
127,267
147,724
130,572
437,841
154,888¥ 184,739
262,707
164,831
127,093
155,522138,024
447,445
159,430¥ 184,630
271,625
160,582
150,558
145,115
142,310456,256
170,721¥ 196,607
269,202146,250
158,472
161,087
157,988465,809
177,085¥ 33,714△ 11,579△ 9,915
22,13621,927¥ 14,192△ 15,061△ 11,531
△ 869
9,481

¥ 30,354△ 11,294△ 2,636
19,06026,467¥ 23,927△ 22,218△ 10,839
1,709
19,177¥ 20,107△ 20,089797
17
20,389¥ 13,931
19,113
10,634¥ 16,517
19,473
10,820¥ 18,041
13,246
9,966¥ 20,074
14,038
10,474¥ 17,491
14,916
10,819¥ 141.85
5.49
3.50¥ 147.26
5.17
3.50¥ 155.35
8.61
3.50¥ 160.28
9.18
3.50¥ 177.95
9.14
3.50

6.1
3.6
4.7
21.88
2.5
28.4
¥ 40,003
1.21

5.2
3.6
4.2
22.81
2.4
29.8
¥ 37,778
1.19

5.0
5.7
3.8
18.58
2.3
30.8
¥ 30,327
1.16

6.0
5.8
4.6
17.65
2.2
31.2
¥ 35,044
1.20

5.9
5.4
4.4
17.72
2.1
33.9
¥ 35,496
1.12¥ 126,960
71,462
31,38686,83223,933
12,528
4,911
3,724
624
2,322
△ 3,219¥ 138,437
71,221
26,58087,99925,267
8,574
5,342
4,133
1,058
2,478
△ 3,280¥ 137,394
71,891
24,83979,211
25,673
7,634
5,453
4,170
213
2,740
△ 3,128¥ 148,000
71,70427,34479,08925,440
7,794
5,501
5,140
2,952
2,732
△ 3,113¥ 146,029
71,52028,77785,093
19,860
6,988
6,601
5,042
2,334
2,630
△ 3,016

イントロダクション

価値創造プロセス

価値創造の戦略

価値創造の基盤2020年度の概況※1 2019 年 3月期より「税効果会計に係る会計基準の一部改正」を適用しています。
※2 2017年（平成29年）6月28日開催の第159回定時株主総会決議に基づき、2017年10月1日付で、当社の普通株式について10株を1株に併合しました。
また、同日付で単元株式数を1,000株から100株に変更しています。
※3 ROA: 営業利益 総資産※4 EBITDA: 営業利益＋減価償却費（のれんを含む）※5 2015 年 3 月期よりAP(アクリレート系繊維 ) 事業をフイルム・機能樹脂から産業マテリアルへ変更しています。
2017 年 3 月期よりAC（繊維状活性炭）事業を産業マテリアルからヘルスケアへ、AP 事業を産業マテリアルから繊維・商事へ変更しています。
※6 2020 年度から、事業セグメントを変更しました。2019 年度の数値は比較のために組み替えたものを掲載しています。

2018年度

2019年度

2020年度（2016年3月期） （2017年3月期） （2018年3月期）

2015年度

2016年度

2017年度（2019年3月期）（2020年3月期）（2021年3月期）¥ 347,763
23,123
20,393702
4,871¥ 329,487
23,332
20,650469
7,179¥ 331,148
23,923
20,415
11,492
13,683¥ 336,698
21,727
17,7881,519
19,204¥ 339,607
22,794
18,035
11,206
9,525¥ 337,406
26,657
20,706629
15,753

10,1509,444

13,044△ 603

13,774

4,202

2,147

13,51915,611

△ 467

4,437

9,471

¥ 186,633
257,954
130,690
153,795
160,101
156,915444,587
165,358¥ 196,293
254,497
136,865
143,016
170,910
167,773
450,790
169,230¥ 186,571
258,924
125,110
135,870
184,515
180,561445,495
145,594¥ 193,125
267,922
131,768
148,053
181,226
176,585
461,047
164,769¥ 206,416
282,458
122,321
183,916
182,636
177,890
488,874
175,139¥ 212,963
278,225
131,444
171,109
188,635
185,729
491,188
186,958¥ 32,337△ 10,636△ 21,384
21,701
20,101¥ 26,872△ 14,132△ 324
12,74032,179¥ 22,353△ 1,174△ 27,831
21,17825,857¥ 7,838△ 24,286
12,608△ 16,448
22,167¥ 44,255△ 39,216△ 1,805
5,040
25,084¥ 35,028△ 31,678
5,340
3,350
34,526¥ 17,336
14,434
11,266¥ 18,360
14,93911,114¥ 21,259
15,666
10,402¥ 25,512
15,823
11,022¥ 36,445
17,005
11,690¥ 23,253
19,095
12,656¥ 176.75
11.43
3.50

¥ 188.98
10.64
3.50

¥ 2,034.04
146.9340.00¥ 1,989.29△ 6.8040.00¥ 2,003.01
155.1240.00¥ 2,090.47
47.30
40.00

6.6
6.4
5.2
14.78
2.0
35.3
¥ 37,557
1.05

7.1
5.8
5.2
18.14
1.9
37.2
¥ 38,271
1.01

7.2
7.5
5.4
14.29
2.0
40.5
¥ 39,589
0.81

6.5
△ 0.3
4.7
—
2.0
38.3
¥ 37,550
0.93

6.7
7.8
4.7
7.37
2.0
36.4
¥ 39,799
0.98

7.9
2.3
5.4
30.11
2.0
37.8
¥ 45,752
1.01¥ 143,398
70,522
27,72385,486
20,634
9,920
6,288
4,726
2,500
2,841
△ 3,152¥ 138,574
59,92536,42377,552
17,013
12,747
3,875
5,242
1,066
3,344
△ 2,941¥ 148,667
63,45435,72368,317
14,987
13,713
4,262
5,179
645
2,820
△ 2,694¥ 156,241
66,54034,67564,585
14,657
13,727
2,620
5,170
914
2,233
△ 2,936¥ 127,127
43,905
128,40925,538
14,62914,582
△ 701
5,936
3,798
2,623
△ 3,444¥ 152,842
36,573
109,148
27,087
11,75720,028△ 1,572
4,376
4,517
2,302
△ 2,993

フイルム・機能マテリアル
モビリティ
生活・環境
ライフサイエンス
不動産その他
フイルム・機能マテリアル
モビリティ
生活・環境
ライフサイエンス
不動産その他
調整額

TOYOBO REPORT 202196

連結貸借対照表
単位：百万円前連結会計年度

当連結会計年度（2020年3月31日）(2021年３月31日)

資産の部
流動資産
現金及び預金25,247

34,695

受取手形及び売掛金

85,34585,182

電子記録債権

8,208

8,709

商品及び製品49,15045,785

仕掛品

12,750

11,480

原材料及び貯蔵品

18,72819,045

その他

7,141

8,203

貸倒引当金

△154

△136

流動資産合計206,416

212,963

建物及び構築物（純額）

52,74654,227

機械装置及び運搬具（純額）

43,34356,053

土地

97,055

93,169建設仮勘定

29,876

12,454

固定資産
有形固定資産

8,459

8,738

231,478

224,640

その他

4,641

4,674

無形固定資産合計

4,641

4,674

投資有価証券

20,916

26,503

繰延税金資産17,977

15,066

その他（純額）
有形固定資産合計
無形固定資産投資その他の資産

その他

8,203

8,191

貸倒引当金

△757

△849

投資その他の資産合計

46,33948,911

282,458

278,225

488,874

491,188

固定資産合計資産合計

97

TOYOBO REPORT 2021

イントロダクション

価値創造プロセス

価値創造の戦略

価値創造の基盤2020年度の概況

単位：百万円前連結会計年度

当連結会計年度（2020年3月31日）(2021年３月31日)

負債の部
流動負債
支払手形及び買掛金

41,65940,879電子記録債務

8,357

4,881

短期借入金

32,02740,767—

10,000

１年内返済予定の長期借入金

8,510

10,107

賞与引当金

4,366

4,691

その他

27,403

20,118

流動負債合計122,321

131,444

社債

55,00045,000

長期借入金

75,851

77,046

再評価に係る繰延税金負債

１年内償還予定の社債

固定負債

21,277

20,156

役員退職慰労引当金

247

241

環境対策引当金331

31

退職給付に係る負債

21,613

18,288

その他

9,598

10,347

183,916

171,109306,238

302,553

資本金

51,73051,730

資本剰余金

32,20032,202

利益剰余金

61,92964,351

自己株式

△350

△294

145,509

147,989

4,013

7,038

固定負債合計
負債合計
純資産の部
株主資本

株主資本合計その他の包括利益累計額
その他有価証券評価差額金△811

土地再評価差額金

44,45742,708

為替換算調整勘定△11,954△11,052

退職給付に係る調整累計額△4,128△965

その他の包括利益累計額合計

32,38137,740

4,746

2,906

純資産合計

182,636

188,635

負債純資産合計

488,874

491,188

繰延ヘッジ損益

非支配株主持分

TOYOBO REPORT 202198

連結損益計算書
単位：百万円前連結会計年度（

自 2019年4月 1 日
至 2020年3月31日

当連結会計年度
2020年4月 1 日） （ 自至 2021年3月31日）

売上高339,607337,406

売上原価

255,140

247,032

売上総利益

84,467

90,375

販売費及び一般管理費

61,67363,718

営業利益

22,79426,657

受取配当金

650

555

持分法による投資利益

469

—

受取保険金

598

368

補助金収入

38

1,041

その他

1,575

1,167

営業外収益合計

3,329

3,131

1,369

1,283

859

753

947

1,854

4,914

5,192

営業外収益

営業外費用
支払利息
出向者人件費
操業休止費用
その他

8,089

9,082

18,03520,706—387

固定資産売却益1685

投資有価証券売却益

448—

負ののれん発生益65—

関係会社清算益

30

157

営業外費用合計
経常利益
特別利益
抱合せ株式消滅差益

受取保険金

10,647—

特別利益合計

11,206

629

減損損失

2,397

8,923

火災による損失

3,112

1,906

固定資産処分損

3,979

3,558

特別損失

37

1,366

9,525

15,753

税金等調整前当期純利益

19,716

5,582

法人税、住民税及び事業税

5,587

3,541

819

△271

法人税等合計

6,406

3,270

当期純利益

13,3102,313

非支配株主に帰属する当期純損失
（△）

△464

△1,889

親会社株主に帰属する当期純利益

13,7744,202

その他
特別損失合計法人税等調整額

99

TOYOBO REPORT 2021

イントロダクション

価値創造プロセス

価値創造の戦略

価値創造の基盤2020年度の概況

連結包括利益計算書
単位：百万円前連結会計年度（

自 2019年4月 1 日
至 2020年3月31日

当連結会計年度
2020年4月 1 日） （ 自至 2021年3月31日）

13,3102,313△5,052

3,015

25

19

為替換算調整勘定△1,7051,069

退職給付に係る調整額△2,089

3,162

当期純利益
その他の包括利益
その他有価証券評価差額金
繰延ヘッジ損益持分法適用会社に対する持分相当額

△52

△107

△8,873

7,158

4,437

9,471

親会社株主に係る包括利益

4,974

11,309非支配株主に係る包括利益△538△1,838

その他の包括利益合計
包括利益
（内訳）

TOYOBO REPORT 2021

100

連結キャッシュ・フロー計算書
単位：百万円前連結会計年度（

自 2019年4月 1 日
至 2020年3月31日

当連結会計年度
2020年4月 1 日） （ 自至 2021年3月31日）

営業活動によるキャッシュ・フロー
税金等調整前当期純利益

19,716

5,582

減価償却費

17,00519,095

貸倒引当金の増減額（△は減少）

48

68

退職給付に係る負債の増減額（△は減少）

230

1,189

受取利息及び受取配当金

△791

△619

支払利息

1,369

1,283

持分法による投資損益
（△は益）

△469

338

減損損失

2,397

8,923

固定資産売却損益・処分損
（△は益）

3,963

3,658

投資有価証券売却損益及び評価損益
（△は益）

△448

78

—

4

△10,647

—

3,112

1,906

売上債権の増減額（△は増加）△2,005306

たな卸資産の増減額（△は増加）

1,678

5,067

仕入債務の増減額（△は減少）

3,367△4,664

退職給付に係る資産の増減額（△は増加）

142

△420

その他

552

467

小計

39,21942,261

火災による損失の支払額△4,147△952

法人税等の支払額又は還付額（△は支払）△1,464△6,281

保険金の受取額

10,647—

営業活動によるキャッシュ・フロー

44,25535,028

有形及び無形固定資産の取得による支出△30,858△27,495

有形及び無形固定資産の売却による収入

1,344

473

△8,797—903

29

長期貸付けによる支出

△117

△73

利息及び配当金の受取額

810

619

その他

△2,500△5,230

投資活動によるキャッシュ・フロー

△39,216△31,678

関係会社株式売却損益・処分損
（△は益）
受取保険金
火災による損失

投資活動によるキャッシュ・フロー

連結の範囲の変更を伴う子会社株式の取得による支出
長期貸付金の回収による収入

101

TOYOBO REPORT 2021

イントロダクション

価値創造プロセス

価値創造の戦略

価値創造の基盤2020年度の概況

単位：百万円前連結会計年度（

自 2019年4月 1 日
至 2020年3月31日

当連結会計年度
2020年4月 1 日） （ 自至 2021年3月31日）

財務活動によるキャッシュ・フロー
△13,498

8,466

14,59512,004△12,460△9,471

社債の発行による収入

25,000—

社債の償還による支出△10,000—△3△2

利息の支払額△1,376△1,249配当金の支払額△3,551△3,550

非支配株主への配当金の支払額

△25

△2

その他

△487

△856

財務活動によるキャッシュ・フロー

△1,8055,340

現金及び現金同等物に係る換算差額

△621

461

現金及び現金同等物の増減額（△は減少）

2,613

9,151

現金及び現金同等物の期首残高

22,16725,084連結の範囲の変更に伴う現金及び現金同等物の増減額（△は減少）

303

20

非連結子会社との合併に伴う現金及び現金同等物の増加額—

270

25,08434,526

短期借入金の純増減額（△は減少）
長期借入れによる収入
長期借入金の返済による支出

自己株式の取得による支出

現金及び現金同等物の期末残高

TOYOBO REPORT 2021

102

投資家情報 （2021年3月31日現在）

上場証券取引所： 東京証券取引所 第一部
証券コード：

所有者別株式分布状況

3101

外国人

有限責任あずさ監査法人

19.41 %

〒541-0048
大阪市中央区瓦町三丁目6番5号
株式数：

株主数

発行可能株式総数

200,000,000株

発行済株式総数

89,048,792株

資本金：51,730百万円

株主数：57,447人

定時株主総会：

毎年6月開催単元株式数：

100株

3.18%

4.53%

〒100-8233
東京都千代田区丸の内一丁目4番1号
独立監査法人：

金融商品取引業者

事業会社

株主名簿管理人： 三井住友信託銀行株式会社

57,447人

金融機関

43.41%

個人・その他

29.47%

大株主
持株数（千株）

持株比率（％）

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

8,303

9.35

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

5,431

6.11

全国共済農業協同組合連合会

3,558

4.00

株式会社日本カストディ銀行（信託口９）

2,091

2.35

株式会社かんぽ生命保険

2,015

2.27

東洋紡従業員持株会

1,832

2.06

東友会

1,801

2.03

日本生命保険相互会社

1,750

1.97

明治安田生命保険相互会社

1,402

1.58

DFA INTL SMALL CAP VALUE PORTFOLIO

1,258

1.42

(注)持株比率は、自己株式（203,350株）を控除して計算しています

株価
過去5年間における最高値／最安値
年度

2016

2017

2018

2019

2020

最高値（円）

211

2,249(218)

2,164

1,684

1,687

最安値（円）

155

1,900(184)

1,386

903

1,033

1. 東京証券取引所市場第一部における株価です
2. 2017年度の株価については株式併合後の最高・最低株価を記載し（ ）内に株式併合前の最高・最低株価を記載しています

103

TOYOBO REPORT 2021

会社情報 （2021 年 3 月31日現在）

本社：〒530-8230 大阪市北区堂島浜二丁目2 番8 号 （代表 TEL: 06-6348-3111）

創立：1882 年（明治 15 年）5 月3日

従業員数：

連結 10,149 人／単体 3,365 人

主な国内拠点：

東京支社
富山事業所

名古屋支社
敦賀事業所

敦賀事業所

岩国事業所
富山事業所

岩国事業所

総合研究所

高砂工場

犬山工場

宇都宮工場
東京支社

名古屋支社
総合研究所
本社

宇都宮工場
高砂工場
犬山工場
主な海外拠点：TOYOBO (SHANGHAI) CO., LTD.
TOYOBO U.S.A., INC.
TOYOBO (THAILAND) CO., LTD.
TOYOBO CHEMICALS EUROPE GmbHTOYOBO DO BRASIL PARTICIPACOES LTDA.
東洋紡グループの海外拠点がある国・地域

ドイツ
中国

スペイン

インド
サウジアラビア

アメリカ

韓国
日本

タイ

メキシコ
エルサルバドルマレーシア
インドネシアブラジル

社外からの評価： 2021年 6月現在、以下のESG 投資インデックスに採用されています。

• FTSE Blossom Japan Index• MSCI日本株女性活躍指数

THE INCLUSION OF TOYOBO CO., LTD. IN ANY MSCI INDEX, AND THE USE OF MSCI LOGOS,
TRADEMARKS, SERVICE MARKS OR INDEX NAMES HEREIN, DO NOT CONSTITUTE A SPONSORSHIP,
ENDORSEMENT OR PROMOTION OF TOYOBO CO., LTD. BY MSCI OR ANY OF ITS AFFILIATES. THE
MSCI INDEXES ARE THE EXCLUSIVE PROPERTY OF MSCI. MSCI AND THE MSCI INDEX NAMES AND
LOGOS ARE TRADEMARKS OR SERVICE MARKS OF MSCI OR ITS AFFILIATES.

TOYOBO REPORT 2021

104

東洋紡株式会社
住所：大阪府大阪市北区堂島浜二丁目2番8号
電話：(06)6348-3111
URL：https://www.toyobo.co.jp■サステナビリティ推進部
サステナビリティ企画グループ
電話：06-6348-3046
E-MAIL：sustainability@toyobo.jp

Disclaimer
この報告書は、当社グループの計画・見通し・戦略・業績などに関する将来の見通しを含んでいます。この見通しは、現在入手可能な情報から得られた判断に基づいています。従って、実際の業績は、さまざまなリスクや不確実性の影響を受けるものであり、これらの見通しとは大きく異なる結果となることがあることをご承知おきください。将来の見通しに影響を与えうる要素には、当社の事業領域を取り巻く経済環境・競争圧力・関連する法規・製品の開発状況の変化・為替レートの変動などがあります。
ただし、見通しに影響を与えうる要素はこれらに限定されるもの
ではありません。

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