中期計画（令和６年4月1日－令和11年3月31日）

Contents
１．中期計画の概要（1）はじめに（2）中期計画（R1-5）の振り返り（3）中期計画（R6-10）の位置付け（4）本学を取り巻く環境（5）建学の精神・理念・学是（6）未来に繋げるVision（7）ガバナンス体制図（8）中期目標・中期計画委員会の設置による機能的なPDCA（9）ガバナンス・コード

２．イノベーション・ストラテジー2028（1）本学の発展につながるイノベーション・ストラテジー2028（1-2）Ⅰ. 財務基盤の確立
Ⅱ. 部署別中期目標の策定と評価
Ⅲ. 働き方改革の実質化
Ⅳ. 地域医療の革新：循環型診療システム・リハビリ改革・救急体制の実質化
Ⅴ. 世界を見据えた教育・研究の推進
Ⅵ. ＤＸ推進による経営改革

３．財政計画1

1. 中期計画の概要

2

（1）はじめに
愛知医科大学は，2022年に創立50周年を迎えることができました。社会を取り巻く環境から大学を取り巻く環境まで様々な変化が続く中，50周年を契機に10の記念事業を掲げ，時代の変化に合わせた改革を進めてまいりました。
本学は，患者さんから，地域から，受験生・学生から，企業から，社会から，国から，国際コミュニティから，更に職員から選ばれる大学を目指しています。
これを実現し魅力ある本学の未来につなげていくためには，「患者さんのための，最先端のあるいは地域に根差す医療・医学を推進し，安全に提供する」，「目標に向かって自己実現を推進する機運の熟成，中期計画・中期目標とその評価の推進」，「キャリアパスの描ける人材育成と教育の推進，良い人材のリクルート」，「働き方改革の推進，国の改革と愛知医科大学独自の改革の推進」，「国際的な展開の推進」，「持続的なイノベーションの推進，経営戦略推進本部の更なる活性化」，「財政基盤の確立」が重要と考えています。
中期計画では，これらの重要事項を「イノベーション・ストラテジー2028」として展開するとともに，大学基準協会による大学評価結果を踏まえ「中期目標・中期計画委員会」を組織し，法人・大学全体の内部質保証の推進強化に努めたいと思います。
愛知医科大学は，次の50年に向け，社会から評価され選ばれる医科大学であり続けるために，更なる飛躍を目指し，発展し続けていきます。

理事長

祖父江 元
3

（2）中期計画（R1-5）の振り返り◼ 中期計画（R1-5）において，主なプロジェクト（PJ）として，①働き方改革PJ，②救急医療体制改革PJ，③地域医療連携推進PJに加え，④創立50周年記念事業PJを推進し，事業基盤の強化を図ってきた。
◼ 中期計画（R6-10）では，継続PJに加え，新規PJをさらに立ち上げ，財務基盤の確立につなげていく。
中期計画（R1 - R5）
主なプロジェクト
働き方改革
プロジェクト

R1
年度

R2

R3

中期計画（R6 – R10）

R4

R5

愛知医大独自の働き方改革の実行

救急医療体制改革
プロジェクト

断らない救急の実現

地域医療連携推進
プロジェクト

看護機能連携ネットワーク

眼科クリニックMiRAI

R8

R9

R10

R5.4 専修医救急ローテスタート
R5.11 重症外傷センター（Hybrid ER）開設
R6.2 救急災害管理棟開設
R6.6 TACU（急性期観察病床）開設
連携病院
R3.10
５→９病院

がん医療推進
メディカル
センター

R7

R6.4
変形労働時間制開始

リハビリテーション医療の充実
創立50周年
記念事業
プロジェクトR6

R3.4開院R5.4・7
9→13病院
R6.4
R7.1
セラピスト
本院新リハビリセンター増築（予）
76名体制
R5.10
本院外来化学療法室拡充
凡例：

R4.7開院

終了
：済

継続
：未

4

（3）中期計画（R6-10）の位置付け◼ 中期計画は，建学の精神に基づくビジョンのもとに設定した方針であり，大学・病院の各部署がイノベーション・ストラテジーに対応した事業を計画・展開していく。

建学の精神・理念・学是

VisionInnovation Strategy

中期計画

ガ
バ
ナ
ン
ス
・
コ
ー
ド
5

（4）本学を取り巻く環境（1/2）
少子高齢化時代

大学・病院の再編・統合

大競争時代・
大航海時代

疾病構造の変化・疾患の慢性化◼ 日本は世界でも最も早い◼ 国立大学の統合，学部統◼ 大競争時代，大航海時代◼ 神経難病, 糖尿病, 脳卒中,

合，国立大学再編の動きに入ってきており，勝ち心不全, がん, リウマチなが進んでいる。

組，負け組の選別の時代

ど多くの疾患で，高齢化、に入りつつある。

有望率の爆発的増加、慢高齢化社会を迎える。
◼ 75歳以上の後期高齢者
人口が増加する一方，◼ 病院においても，診療区

18歳人口は減少傾向が分をベースにした統廃合続いている。
◼ 「人生100年時代」を見据えた経済社会のあり方が構想されている。

の流れが進んでいる。

◼ 医学，看護学領域でも淘汰の時代を迎えることは◼ 少子高齢化と人口減少社必至。個性的で魅力的な会に備えて，地域包括ケ

教育・研究・診療を行う

アシステムの構築およびべく，大学を挙げて取り

地域医療構想の実現を目組む必要がある。

指す病院の再編・統合が◼ 医師の働き方改革への対進んでいる。

応も求められる。

性・進行期の長期化。
◼ 慢性期には，神経難病は認知症の，心筋梗塞は心不全など，別の病態の危険性が高まる。
◼ また，長期の予後，病態の変化は，疾患ごと，個
人ごとで大変バリエー
ションがある。

◼ 本学を取り巻く状況は一段と厳しくなっています。医科大学として，地域の基幹病院として中長期で取り組むべき課題を明確にし，「自己実現」，「連携」，「独自性」を具現化していかなければならない。
◼ そのためには，できるだけ具体的な短期・中期目標を各部署が持ち，それに向けて具体的なイノベーションプ
ランを策定することが重要になる。
6

（4）本学を取り巻く環境（2/2）高齢化に伴う疾病構造の変移⚫ 人口遷移 50歳を基準とした日本の人口構成の推移と疾病構造の変化
現在

65歳以上の人口が2040年ごろまで増加，
その後21世紀型で安定
これに伴う高齢期疾患の爆発的な増加(有病率1990年代の数倍~)・病態変化
心不全，腎不全，認知症，がん（各種），
パーキンソン病，脳梗塞，糖尿病，大腿骨骨折・脊椎圧迫骨折，関節疾患，
炎症性腸疾患，動脈硬化，フレイル症候群，
脂肪肝，閉塞性肺疾患，肺炎，他多数

進行・再発の予防手段の開発進展
現行の社会保障制度・医療制度の多くはこの時代に作られた。

死因の第1位

結核

脳卒中

がん

？ ？

（出所）経済産業省『経済産業省におけるヘルスケア産業政策について①疾患修飾薬の開発，②有効なリハビリの開発，③病態診断法の開発

本学は，高度かつ最先端の医療技術を提供するとともに，高齢期疾患の予防・未病医療・
SPとGPの循環型地域医療に取り組む～生涯現役社会の構築を目指して～』7

（5）建学の精神・理念・学是【建学の精神】
新時代の医学知識，技術を身につけた教養豊かな臨床医，特に時代の要請に応えて地域社会に奉仕できる医師を養成し，あわせて医療をよりよく発展向上させるための医学指導者を養成することを目的とする。そのため，医学を中心とした広汎な基礎的知識を授け，深い専門的技術を教授研究し，心身ともに健康なる医師を養育し，その知的，道徳的能力及び社会的有用性の向上を期している。

【理念】

1. 新時代の医学知識，技術を身につけた教養豊かな臨床医の養成2. 時代の要請に応えて地域社会に奉仕できる医師の養成
3. 医療をよりよく発展向上させるための医学指導者の養成【学是：具眼考究】「具眼」とは，江戸中期の画家で近年脚光を浴びている伊藤若冲の言葉として知られていますが，「確かな眼」，「見通す眼」，「眼力」，「慧眼」といった意
味であり，医学的には「正しくみる」ことを意味します。「みる」とは「診る」，「看る」，「見る」，「観る」，「視る」のすべてを含み，個々の患者の正確な病態とともに生物学的，心理学的，経済的，社会的なすべての視点に立った包括的，全人的に患者を把握する感性を意味します。さらに卓越した研究・教育
それに大学の正しい未来の方向性の洞察には「具眼」が必要です。
「考究」とは，「具眼」によって得た神髄を深く考え，それに対して正しく対処して究めることを指します。
8

（6）未来に繋げるVision
Vision（R10の目指すべき姿）

医科大学としての社会から評価され選ばれる医科大学で在り続ける

Quality

1. 目的指向型のミッションの設定と実行への努力
2. 患者への思い・社会への貢献・大学への貢献に向けた意識の醸成
3. 経営に対する意識の醸成

社会への
提供価値

➢ 教育・研究・診療における様々な連携を構築し，世界を見据えた視座で，明日の医療を支える卓越した医療人材を育成する。

Value
職員が共有する
価値観
現状

R6.4

for the patient，for the university，
for the public

R11.3「自己実現」・「連携」・「独自性」➢ 各部署が具体的な短期・中期目標を持ち，それに向けた具体的なイノベーションストラテ
ジーを策定することが重要になる。
9

（7）ガバナンス体制図 ー 中期目標・中期計画委員会の設置
理事会

理事長
常任理事会
経営戦略推進本部

人事・財務・組織改革など
教学系

常任理事
中期目標・中期計画委員会

統合系

学

長

大学運営審議会

研究科長

学部長

病院長

研究科委員会

教授会

病院部長会

学校法人の業務決定機関である理事会のもと，理事長が法人全体を統括し，学長のガバナンスにおいて教学マネジメントを行う。
将来的には，理事長直轄の組織である経営戦略推進本部に「中期目標・中期計画委員会」を設置し，法人全体の内部質保証を推進するとともに，中期計画の策定・見直しを行う。
10

（8）中期目標・中期計画委員会の設置による機能的なPDCA
定量的・イノベーション的なPDCA（主に部署・組織横断的）
法人全体のPDCA推進組織

中期目標・中期計画委員会
中期計画・中期目標の策定・見直し
各部署の中期目標・施策の点検と活動評価※経営戦略推進本部の１部門

年次計画/３/5年の中期計画

部

学科目・講座

大学院

分野・領域

病

診療科

院

附属施設
事務組織

予算反映（インセンティブ）
①現状分析
②目標設定
③計画立案（1年／3～5年計画）
④計画承認
⑤実践
⑥報告・発表会（1回／年）⑦達成度評価（1回／年）⑧問題抽出⑨新計画立案＜法人全体のPDCA＞

A
P（Action） （Plan）

D

組織・部署
学

予算会議

中期目標・中期計画委員会の構成員は，常任理事等に
学外有識者を加え，客観的視点を取り入れた評価体制を整備予定である。

コメディカル

C
①現状分析
（Do）
（Check）②目標設定③計画立案（1年／3～5年計画）
④計画承認
⑤実践
⑥報告・発表会（1回／年）
各診療科・コメディカル・⑦達成度評価（1回／年）
事務組織についても行う⑧問題抽出⑨新計画立案11

(9) ガバナンス・コード；時代に対応した適切なガバナンス➢ 大学においては，学生や保護者を中心としたステークホルダーに対する説明責任を積極的に果たすとともに，運営方針や姿勢を自主的に点検し，健全な成長と発展につなげていくため，ガバナンスの在り方のガイドラインや留意すべき点等を示すことが求められている。
➢ 本学においても，建学の精神・理念に基づき，適切なガバナンスを確保しつつ，教育・研究・診療及び社会貢献について，時代の変化に対応した私立大学としての使命を果たしていくための規範として，令和３年10月に「学校法人愛知医科大学ガバナンス・コード」を策定した。
➢ 策定後も，毎年，大学運営審議会において点検・見直しを実施し，適合状況を公表することにより，社会的責任を果たしている。
私立大学の自主性・自律性（特色ある運営）の尊重
安定性・継続性

透明性の確保（情報公開）
愛知医科大学
ガバナンス・コード
主要項目（学校法人の運営の基本）

公共性・信頼性

教学ガバナンス（ステークホルダーとの関係）（権限・役割の明確化）
12

２. イノベーション・ストラテジー202813

（1）本学の発展に繋げるイノベーション・ストラテジー2028
持続的なイノベーションの推進実現のため，理事長直轄の経営戦略推進本部を設置し，プロジェクト型で課題解決を進めてきた。中期計画（R6-10）では，進行中のミッションの推進・確立に加え，６つのイノベーション・ストラテジーを展開していく。
Vision（R10 2028 の目指すべき姿）■

イノベーション・ストラテジー 2028

社会から評価され選ばれる医科大学で在り続ける
1. 目的指向型のミッションの設定と実行への努力
2. 患者への思い・社会への貢献・大学への貢献に向けた意識の醸成
3. 経営に対する意識の醸成

Ⅰ. 財政基盤の確立
Ⅵ. ＤＸ推進による経営改革本学発展に向けた持続的なイノベーション
ストラテジー

Ⅴ. 世界を見据えた教育・研究の推進

Ⅱ. 部署別
中期目標の策定と評価

Ⅲ. 働き方改革の実質化

Ⅳ. 地域医療の革新：循環型診療システム・リハビ
リ改革・救急体制の実質化
14

（1-2）本学の発展に繋げるイノベーション・ストラテジー2028
Ⅰ. 財務基盤の確立
Ⅰ. 財政基盤の確立「財の独立なくして学の独立なし」と言われるように，財政的な基盤のないところに教育や研究
あるいは診療の進化発展は望めないことから，事業全体の８割が医療収入で占める本学においては，医療収入基盤の確保，外部資金の獲得，寄付金の獲得に向けた事業を展開していく。

医療収入基盤の確保

・
・
・
・
・
・

働き方改革と医療DXの推進
救急医療の実質化
専門医と総合医による疾患ごと循環型地域医療の進展
がん医療の推進，早期発見・早期治療プロジェクト
リハビリの活性化・地域連携による活性化
費用適正化（給与体系の見直し・収支の適正化 など）

・ コロナの４年間に播いたイノベーションの種の実質化
53床の病床の有効運用・リハビリの活性化・手術室の拡充
土曜日の活用・がん医療推進・分院/MiRAIの活性化・他

外部資金の獲得目標額：
年間10~億円

・ 国・県の支援事業
・ AMED･科研費・民間研究費･企業連携･共同研究の資金獲得に結びつく研究の掘り起こし・ノウハウの共有
・ 学内外の共同研究促進
・ 研究者・事務・URAの一体化

寄付金の獲得・ 寄付金獲得に向けた専門部署の設置を検討
・ 目的別寄付の促進、ふるさと納税の利用

事業規模の拡大，恒常的な安定経営のため総事業収入700~900億円を目指す15（1-2）本学の発展に繋げるイノベーション・ストラテジー2028
Ⅱ. 部署別中期目標の策定と評価
Ⅱ. 部署別中期目標の策定と評価
自己実現が可能な場としての大学をめざすため，教育・研究・診療ともに，個人としての，部署としての，大学全体としての中期・長期目標を持ち，その目標に向かっての中期計画を実行する上での支援と評価を進めていく。
C の実行

P・D・A の実行

中期目標・中期計画委員会

大学（医学部・看護学部）・大学院・病院

Check

予算

✓ 中期計画・中期目標の策
定・見直し✓ 外部委員を加え，各部署の中期目標・施策の点検と活動評価（年1回程度）を実施. モニター
✓ 計画策定後，1年，3年，5年の時点で評価を実施✓ 定量的評価を交えた実績
評価に応じて次年度の予算計画に反映P
A（Action） （Plan）

Plan

D
（Do）

✓ 「経営・財務の視点」，「患者・大学・社会への貢献の視点」から中期計
画・目標・指標を設定✓ 目標の見える化と工程表（ガントチャート）への
落とし込み

Do

✓ 設定した中期計画の実行✓ モニター

Action✓ 中期目標・中期計画委員
会の評価結果に基づく，
課題抽出，改善施策の実
施C（Check）

16

（1-2）本学の発展に繋げるイノベーション・ストラテジー2028
Ⅲ. 働き方改革の実質化
Ⅲ. 働き方改革の実質化
特例水準（連携B・Ｂ）の認定を受けている本学では，本学独自の働き方改革として，変形労働時間制導入／週休２日制，代務管理，給与管理，システム制度管理，Dr.JOYによる勤怠管理など多くのポイントを含んでおり，これらの推進により医師の勤務満足度向上と生産性の向上を図る。
目標
患者・勤務者満足度向上・財政基盤の強化・生産性の向上
教育/研究の向上・地域への還元ー継続的な取り組み

国（厚労省）の考え方

本学の現状

R6年度からスタートし，２年の移行期を設けながら実質的な運用に入る＜愛知医大独自の働き方改革の推進＞

本学の対応⚫ 労働時間管理の徹底⚫ 医師の労務管理の理解は十分とは言えない状況。

⚫ ビーコン勤怠管理（Dr.JOY）による勤務時間管理⚫ 労働時間短縮に向けた取組（業務効率化）タス
ク･シフト／シエア
変形労働時間制の導入⚫ 勤務体系，固定労働時間制。
⚫ 本学の所定労働時間は原則155時間／月。

⚫ 固定労働時間制から変形労働時
間制へ変更⚫ ドクターズクラーク（医師事務補助者)増員、ＮＰ増員 など⚫ 時間外・休日労働時間数の削減⚫ 臨床系教員学外研修，原則２単位を承認・職免扱い⚫ 代務（外勤）の所定労働時間から外だし⚫ 給与体系は国家公務員に準ずる（年功序列，他）⚫ 宿日直許可の再取得⚫ 代務の外だし⚫ 土曜日の有効活用 など● 労働成果に基づく賞与対応など

17（1-2）本学の発展に繋げるイノベーション・ストラテジー2028
Ⅳ. 地域医療の革新：循環型診療システム・リハビリ改革・救急体制の実質化（1/3）
Ⅳ. 地域医療の革新ー循環型診療システムの展開
地域貢献は愛知医科大学の大きな目標。地域医療を担う人材の育成が重要な課題。地域との益々の信頼と連携・病院内のサポート体制を充実させ，地域を巻き込んだ愛知医科大学の循環型の診療システムを戦略的に展開していく
高齢化に伴う疾患構造の変化（直近30年）

進行予防・再発予防・QOL向上に資する治療法の開発（慢性期治療・予防の高度化）

パーキンソン病，認知症，心筋梗塞・心不全，糖尿病・合併症，慢性関節リウマチ，腎不全など多くの疾患で患者数の爆発的増加（1990年代に比べて数倍～
10倍の増加), 慢性期・再発期の長期化，病態の変化

⚫
⚫
⚫
⚫

疾患の慢性化の機序・再発の機序解明の進展
病態抑止治療（disease-modifying therapy) の開発
リハビリテーションの効果エビデンス・進展
再発や進行を予兆する診断法開発

専門医SPとGPの協働による医療システムへの転換が必要( 疾患慢性期・再発期のマネジメントプラン作成）

大学の専門医SPと地域のGPとの間の循環型診療システム（２人主治医制）の構築
愛知医科大学（専門医 SP）【役割】
急性期・慢性期・再発期の治療と予防
病態診断・治療プラン策定
病態抑止治療・リハビリ

地域医療ネットワーク（General physician（GP））
患者・
医療情報の
循環

【役割】
慢性期・再発期の予防と治療
定期的フォローアップ
投薬治療・リハビリ18

（1-2）本学の発展に繋げるイノベーション・ストラテジー2028
Ⅳ. 地域医療の革新：リハビリ改革・救急体制の実質化（2/3）
地域医療の革新：リハビリ改革，リハビリに治療効果のエビデンス
高齢化に伴う疾患構造の変化に伴い，リハビリ医療のエビデンスが出てきている。愛知医科大学では，急性期・回復期・生活期リハの一貫性・恒常性のある連続的な運用体制の確立に向けて，リハ
ビリ体制を拡充し，シームレスなリハビリテーション医療を提供し健康寿命増進につなげていく。
■リハビリ医療を中心のシームレスな循環型診療の例(大腿骨近位部骨折，心不全の例）
愛知医科大学
メディカルセンター

愛知医科大学病院■リハビリ提供体制の拡充

人員
体制

本院リハビリセンター増築(1,270m2，
現在と合わせ３倍), 高度リハビリ機導入

患者・
医療情報の
循環

整形系
疾患

循環器
系疾患

【整形外科】【分院リハビリセンター】
大腿骨頸部骨折などの近位部骨折 慢性期・回復期リハなど歩行の手術，急性期リハなどDMT可能まで持って行く
治療・再発予防の管理・介入（回復期～慢性期）
一貫したシームレスな
診療・治療【循環器内科・【分院リハビリセンター】
心不全センター（仮）】慢性期・回復期リハなど
心不全の診断・病態解明・初期リ
安定期まで持って行く
ハなどDMT治療・再発予防の管（回復期～慢性期～生活期）
理・介入

セラピストの増員 (本院，分院ともに，各100名に増員（PT/OT））

施設
設備

連携

分院リハ（回復期リハ100床）と連携
学校法人佑愛学園との連携
リハビリ学部構想など
19

（1-2）本学の発展に繋げるイノベーション・ストラテジー2028
Ⅳ. 地域医療の革新：救急体制の実質化（3/3）
地域医療の革新：救急体制の実質化・高度化
・ 救急部門の体制強化とともに，各診療科の支援体制，後方病院との連携体制，救急に従事する
専修医の教育体制などの整備
・ 近隣の医療機関（50-250床規模），医師会，開業医の方々との双方向性の情報交換を通じた顔の見える緊密な連携の促進
人員体制✓ 救急の常勤医師増（25人体制）✓ 専修医の救急出向（全科３ヶ月出向）✓ 救急災害管理棟開設（教員・専修医の居所，医局，救急及び災害管理など）✓ TACU（急性期観察病床，14床）*の開設✓ 重傷外傷センター開設（ハイブリッド-ER）など＊TACU：Transitional Acute Care Unit

施設設備

救急災害管理棟開設

重症外傷センター（ハイブリッド-ER）
TACU開設【目標】➢ 救急車（目標）：9,000~10,000台/年➢ 救急を希望する若手医師（研修医・専修医・若手医師）の増加➢ 地域連携の推進20

（1-2）本学の発展に繋げるイノベーション・ストラテジー2028
Ⅴ.世界を見据えた教育・研究の推進 （1/4）
Ⅴ. 世界を見据えた教育の推進
世界を見据えた最高の教育を見据え，愛知医科大学の魅力を高めるため，「人材育成・リクルートの理念・目標・方策」を策定後，引き続き教育改革・教育システムの改革を行っていく。同時に教育改革を支える組織の活性化やイノベーション型組織を増設し，組織全体の底上げを図る。
人材育成・リク
ルートの理念・
目標・方策の設定⚫
⚫

入学試験，卒後臨床研修医のリクルート，３年目の専修医リクルート（入局者）の時点 （３つの関門）
で、良い人材をより多く採るための方策を立案実行する
愛知県出身者の選抜，愛知医大の臨床・研究の魅力を伝えるアウトリーチ活動推進， 愛知医大教育の魅力を伝えるアウトリーチ活動推進

教育改革・教育システム改革
⚫

プロセス
改革

⚫
⚫
⚫
⚫

⚫

アウトカム
目標

⚫
⚫

教育プログラムのさらなる革新，魅力的な基礎・臨床教
育・研究とのリンク
疾病の構造変化に応じた教育の革新
学部教育・初期研修・後期研修の一気通貫型教育システムの構築 → 総合医/専門医融合型の医師育成
医学部・看護学部・病院による多職種連携教育の推進
地域包括ケアシステムの中での実践教育の場としての総合
診療・分院の活用

教育改革を支える組織の活性化，イノベーション型組織の増設⚫
⚫
⚫
⚫

教育関連組織の機能改変，イノベー
ション型組織を加える
シミュレーションセンターの活用促進
IR室の位置づけと情報統合強化
卒後臨床研修センターや各診療科との連携再構築

国家試験合格率の上位定着と留年者の減少（医学部：令和４年度開学以来初の100% 合格達成，看護学
部：看護師・保健師ともに100％ 近い高水準を維持）
看護学研究科博士課程新設構想（令和７年度開設に向けて，令和５年度中に文科省への申請予定，
愛知医大独自のNPコースを中心に，DNPとPhDコースを併設（３年で12名））
リハビリ学部新設構想● SP要素を持つGP/GP要素を持つSPの育成
21

（1-2）本学の発展に繋げるイノベーション・ストラテジー2028
Ⅴ.世界を見据えた教育・研究の推進 （2/4）
世界を見据えた教育の推進
教育改革を支えるシステム活性化として「アドミッションオフィス（AO）（仮）」，「一気通貫型教育システムの構築」，「GP＋specialist教育」等の教育改革を行っていく。
教育改革・教育システム改革

教育改革を支える組織活性化⚫ アドミッションオフィス（仮）の設置検討
現状
課題

検討案

医学部・看護学部の各事務部の中に入試担当窓口があり，日常業務に忙殺され、学生獲得の将来構想（求める学生像、学生キャリアパスなど），マーケ
ティング戦略を描くことが困難な状況にある医学部と看護学部の学生獲得及びキャリアパス等の将来構想を策定するアドミッションオフィス（仮）を独立させて新設し，学生獲得プロジェクト等を立案・推進，することで，学生獲得競争への本学の優位性を確保していく＜構想案＞

アドミッション
オフィス（AO）（仮）AO長（戦略策定・PJ推進）

医学部 事務部

受験生（求める学生像）
アプローチ

看護学部 事務部⚫ 一気通貫型教育システムのあり方検討
現状課題

卒前と卒後で担当(医学部と病院と診療科)が分かれて
おり，一貫した教育サポート体制をとる事が困難

検討案

卒前から卒後まで，一貫したシームレスな教育体制の整備により，学生へのサポート体制を充実していく

＜構想案＞
教育担当

卒前
（医学生）

卒後
（臨床研修医・専修医）

卒前＋卒後＋専修医（一体的センター運営）⚫ GP/専門医教育の実践（General + Specialist）
【専修医】

本院

外科系

救命
救急科

内科系

メディカル
センター

救命救急化への3ヵ月出向及び内科医師の分院配置を進めることで，専門医型教育だけではなく，幅広く患者の病状を診る
General Physician（GP）の視点を備えた医師を養成していく22

（1-2）本学の発展に繋げるイノベーション・ストラテジー2028
Ⅴ.世界を見据えた教育・研究の推進 （3/4）
世界を見据えた研究の推進
多様性のある医療技術イノベーション創出の発信基地であり，時代を先取りする高度先進医療の実
践及び企業連携開発を目指す場となるべく，「世界を見据えた教育・研究拠点形成」，「教育・研究・診療を担う卓越した人材育成」，「地域医療・地域貢献の促進」，「企業・アカデミア連携の促進」などの目標を掲げ，その実現に向けた先進医療研究棟構想プロジェクトを発足させていく

先進医療研究棟の実現に向けて「先進医療研究棟構想プロジェクト」の発足

プロジェクト
目標⚫
⚫
⚫
⚫

世界を見据えた教育・研究拠点形成
教育・研究・診療を担う卓越した人材育成
地域医療・地域貢献の促進
企業・アカデミア連携の促進

世界をリードする特徴的な研究推進のための基盤作りの推進
研究者としてのキャリアパス・研究者の招聘⚫
⚫
⚫
⚫

アカデミアポジションへの就任
国際的な研究者の招聘
国内・海外・企業からの研究者の招聘
海外・国内の研究機関への留学

企業・アカデミアとの共同・
連携推進

⚫
⚫
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ビックデータ解析・コン
ソーシアム型研究の推進
企業・アカデミア連携型研
究の推進
研究シーズの開発，治療標的の開発，薬剤の開発

URA・知財・広報・
アウトリーチの充実⚫
⚫
⚫

研究促進のためのコーディネーターであるURAの活躍
知財/広報/契約・倫理関連など事務の強化
治験推進するためのインフラ整備

外部研究資金の獲得・研究特化部門の強化・創設⚫
⚫

外部研究資金獲得のための支援
研究特化専念部門の強化

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（1-2）本学の発展に繋げるイノベーション・ストラテジー2028
Ⅴ. 世界を見据えた教育・研究の推進（4/4）愛知医大の得意分野拡張・推進
世界を見据えた研究の推進
企業・アカデミアとの共同・連携推進では，ビックデータ解析やコンソーシアム型研究の分野で，本学が有するリソースを有効活用し，今後も一層イノベーションの創出を促進していく。

⚫ データ・リソース型共同研究の推進＜国際共同研究の促進例＞⚫ 加齢医科学研究所(脳バンク 6,000~7,000例（世界的な脳疾患バンク））
愛知医大
リソース

⚫ 日本造血細胞移植データセンター(患者データ12万例）米・欧・日の３局の一つ【Lancet】【Nature】⚫ 疾患iPS細胞センター 神経変性疾患では有力⚫ 疾患データ・バイオリソース レジストリなど多くのものが愛知医大に既に存在⚫ 寄附講座開設の推進
造血細胞移植振興寄附講座

腎疾患・移植免疫学寄附講座

地域総合診療医学寄附講座

分子疫学・疾病制御学寄附講座

近視進行抑制寄附講座

痛み医療開発寄附講座⚫ 企業連携，アカデミア共同，国際共同の推進【産学官共同創薬技術活用プロジェクト例(AMED GAPFREE)】■筋萎縮性側索硬化症（ALS）に対する薬効評価技術の確立
産学官
研究事例

【企業】
東レ株式会社

共同研究契約【大学】
愛知医科大学契約

契約

日・米・欧の共同シンポの開催

【国】
AMED

＜今後の展開＞
研究シーズの開発，治療標的の開発，薬剤開発等において，疾患レジストリやコホート研究が重要な役割を果たすことが明白となり，企業からの人材の交流も含め，今後の企業連携の増加が想定される。
愛知医大も産学官連携を積極的に推進していく。
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（1-2）本学の発展に繋げるイノベーション・ストラテジー2028
Ⅵ. DX推進による経営改革
Ⅴ. DX推進による経営改革：情報の一元化・見える化（共有化）、システム再構築
現代社会はデジタルやAIによって決定的な変化が起きており，この変化に対応していくには，「経営視点の情報システム部門の構築」，「DX推進による大学機能の再構築・強化」，「ITBCP対策及び運営の強化」など，DXを経営改革の核として捉え，積極的に取り組んでいく● 本学マネジメントへの期待される効果⚫ DX推進プロジェクト（案）＜情報部門の司令塔＞【ITエキスパート】
情報システム部門（CIO:Chief Information Officer（仮））ITプロジェクトマネジメント・
運用管理・監督

＜大学＞
総務部
総合
学術情報
センター
など

＜病院＞
総務・
秘書室

人事・
厚生室

…

財務
管理室

資金・
出納室

…

大学情報
の共有化

病院
事務部

医事
管理部

✓ 業務プロセスの見直し✓ ITリソースの重複使用見直し など
IT情報インフラ

経営
企画課✓ 病院情報の一元化・共有化によるチーム
医療の推進 など

経営視点
の情報シ
ステム部
門の構築

…

院内情報
病院の共有化病院

管理課など⚫ IT視点の経営戦略

…

DX推進
による
大学機能
の拡充

DX推進
による
病院機能
の拡充

⚫ 業務改善及び職員IT
リテラシーの向上（DX人材の育成）⚫ 業務システムの管理体制見直しによるコスト削減⚫ 教育の質の向上，学生支援の充実IT-BCP
対策
及び
運営の
強化

⚫ 学術研究の革新⚫ 社会連携の強化⚫ 病院情報（患者スケ
ジュールなど）の見える化による患者
サービス向上⚫ 看護業務のITによる効率化 など

医療DX
の推進に
よる収益
改善

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３. 財政計画

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（1）中期財政計画（1/3）
中期財政計画の概要
中期計画（R6-10）では，コロナ期間中に蒔いた成長の種が，開花・結実していく期間と位置づ
け，R6年度に事業収入が600億円を突破して以降も順調に規模を拡大させ，非常にチャレンジン
グではあるが，700~900億円を目指し，安定的な財務基盤の確立に向け邁進していく。
■

事業活動収支の年度推移（単位：百万円）

教育活動収入計
教育活動支出計
教育活動収支差額
教育活動外収入計
教育活動外支出計
教育活動外収支差額
経常収支差額
特別収入計
特別支出計
特別収支差額〔予備費〕
事業活動収入計事業活動支出計
事業活動収支差額

R元年度

R2年度

R3年度

46,50445,847
658
5
285
▲280
378
43
20
24
0
46,553
46,151
401

47,47046,244
1,226
4
269
▲265
961
449
13
436
0
47,923
46,527
1,396

54,18952,363
1,827
5
255
▲251
1,576
97
16
80
0
54,291
52,634
1,657

実績← →予算
R5年度
R4年度(12月補正)55,00758,93754,50857,592
499
1,344
2
1
239
223
▲237
▲221
262
1,123
294
54
514
39
▲220
15
0
750
55,30358,99255,26158,60442388

中期財政計画（R6-10）
R6年度

R7年度

R8年度

R9年度 R10年度

61,27360,164
1,109
1
207
▲206
903
55
20
35
300
61,32960,691
638

63,60062,325
1,275
1
193
▲191
1,084
55
20
35
300
63,65762,5381,119

65,71664,425
1,292
1
179
▲177
1,114
55
20
35
300
65,77364,623
1,150

67,913
67,114
799
1
165
▲164
635
55
20
35
300
67,96967,299670

70,192
68,961
1,231
1
153
▲151
1,080
55
20
35
300
70,24969,134
1,115
27

（1）中期財政計画（2/3）
教育活動収入における取組
増収計画においては，「患者さんのため！今，できることを」のスローガンのもと，３つのミッションを推進するとともに，病院長をはじめとした経営陣が，PDCAサイクルを回し，達成状況を適宜モニタリ
ングし，評価していく。この評価をもとにインセンティブ・予算計画に反映する。
■

教育活動収入の年度推移

中期財政計画（R6-10）

医療収入増への対策● 患者さんのために！今，できることを【mission 1】● 各科責任病床の設定・稼働率のアップ・キープ（各科への個別面談，KPIに基づく経営管理の実施（達成度の評価） など）【mission 2】● 新入院患者の確保（がん患者に対する集患対策，地域連携，がん検診，
土曜日リハの実施 など）

1) 各科毎の目標PDCAサイクル，達成状況のモニタ-/評価

インセンティブ・予算計画に反映
2) 今後の増収に向けた、仕込みイノベーションの運用推進
53床の再開・リハビリ拡充・救急の拡充整備・土曜日の診療・
手術室の拡張・がん化学療法拡充・人間ドック（がん検診）など【mission 3】● 手術件数アップ（手術バックログの解消，土曜日手術の実施，救急患者の積極的な受入れ（TACUの利用促進），がん手 術
件数アップ など）
● 仕込みイノベーションの運用推進
53床の再開・リハビリ拡充・救急の拡充整備・
土曜日の診療・手術室の拡張・がん検診ドックなど
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（1）中期財政計画（3/3）
教育活動支出における取組：支出の適正化・ムダとり支出においては，スケールメリットを活かし，生産性改善，ICTを利用した働き方改革の推進等を通じ，人件費の抑制に努めていく。
一方，教育研究経費においては，引き続き経費削減に鋭意努めるものの、R７年度以降にキャンパ
ス内大規模修繕、医療機器及び電子カルテ更新を控えているため一定程度の伸びが見込まれる。
■

人件費の年度推移■

教育研究経費の年度推移＊人件費比率及び教育研究経費比率は経常収入に対する比率となる
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