一歩先ゆく

エンジニアリングから、

2023

社会基盤を

Corporate
Report2023年3月期

アップデートする。

Nikko

日工グループ 統合レポート 2023

日工グループの価値観と目指す姿

Contents

NIKKO CORPORATE IDENTITY

04 サステナビリティと経営基盤����������

53

サステナビリティガバナンス������������������������ 54

基本理念

日工グループの価値観と目指す姿��������������������� 1

ステークホルダーエンゲージメント������������������ 56
カーボンニュートラルの実現������������������������ 58〈創業時から変わらぬ価値観〉

01 INTRODUCTION■ 企業を通じて社会に奉仕する。

���������������������

3������������������������������

資源循環型社会の確立 / 激甚化災害からの早期復興 /地域社会との共生�������������������������������� 63■ 誠実と責任感を持って繁栄に邁進する。

日工グループの2022年

4

新たな顧客価値の創造������������������������������ 65■ 創意工夫改善に努め適正利潤を上げる。

価値創造の軌跡������������������������������������� 5

人材育成と働きがいの向上�������������������������� 67

財務・非財務ハイライト

社員座談会���������������������������������������� 71������������������������������

7

マテリアリティ2023�������������������������������� 9

MISSION

価値創造プロセス���������������������������������� 11
価値創造プロセスのポイント������������������������ 13〈日工が日々果たすべき使命〉

一歩先ゆくエンジニアリングから、社会基盤をアップデートする。
V I S IO N

未来軸

シンボル化

〈実現したい未来〉

世界を、
強くやさしい街に。
S P IR I T

社員軸

02 価値創造のビジョン＆ストーリー�����

15

トップインタビュー�������������������������������� 16
中期経営計画�������������������������������������� 23

05 コーポレート・ガバナンス

75

S L OGA N

社外取締役座談会���������������������������������� 76〈合言葉〉

取締役会・監査役会の役割��������������������������� 80
コンプライアンス&リスクマネジメント��������������� 88

からはじまる未来創造
顧客軸�������������

役員紹介������������������������������������������ 89

VA L UE〈提供価値〉〈大切にすべき精神〉
1

仕事をおもしろくする。 7 相手を想い対話する。

1

全ての製品サービスで、安心安全を追求します。

2

お客様視点で、真の課題を捉え提案します。

3

目的を意識する。

8

仲間を助け高め合う。

2

アイデアを出す。

9

内外から幅広く学ぶ。

3

社会や時代の先を見すえ、技術を磨き続けます。

4

恐れず挑戦する。

10

嘘なく真摯に取り組む。

4

お客様に寄り添い、未来までサポートします。

5

最後までやりとげる。

11

心身のゆとりを持つ。

5

エンジニアリング力を結集、期待を超えます。

6

時間を大切にする。

12

安全を最優先させる。

03 価値創造の戦略������������������������

強みとなる経営資本�������������������������������� 27
CFOによる財務・資本戦略��������������������������� 31
セグメントハイライト������������������������������ 35■報告範囲

り組みについて、株主・投資家をはじめとするすべてのステークホルダーの皆様

日工株式会社、子会社11社（すべて連結対象子会社）より構成される日工グルに、財務・非財務の両面から開示することを目的としています。編集にあたってープを対象としています。

は、IFRS財団の「国際統合報告フレームワーク」、経済産業省による「価値協創■社名表記のための統合的開示・対話ガイダンス」を参考にしています。

「日工」、「当社」は日工株式会社、「日工グループ」、「当社グループ」は連結対象����������������������������

91

2022年度の財務実績と2023年度の見通し������������ 92

BP関連事業39

過去10年間の財務データ���������������������������� 95

環境及び搬送関連事業�������������������� 41

連結財務諸表�������������������������������������� 97

その他事業

42

株式/株価情報������������������������������������� 100

技術座談会���������������������������������������� 43

会社概要と拠点一覧������������������������������� 101

リスクと機会�������������������������������������� 47

子会社要覧��������������������������������������� 102�������������������������������

日工グループ統合レポート2023は、日工グループの中長期的な価値創造への取06 企業データ

AP関連事業������������������������������ 37

事業戦略������������������������������

編集方針 / 日工グループの情報開示

26

2030年ビジョンを実現する価値協創基盤の強靭化策��� 49

子会社を含む日工グループを示しています。
■対象読者
日工グループに関わるすべてのステークホルダーの皆様■将来情報に関する注意事項■報告期間

本レポートには、将来の見通しに関する記述が含まれています。実際の業績は当2022年度（2022年4月1日～ 2023年3月31日）を主たる報告対象期間として社の見通しとは異なる可能性がありますのでご理解くださいますようお願い申しいますが、当該期間以前もしくは以後の情報も含まれます。

上げます。

1 N ikko Corpo ra te R epo r t 2 0 2 3

N i kko C o r p o rate R ep o r t 2 0 2 3 2日工グループの2022年

INTRODUCTION●アンモニア混焼バーナ開発に向けて大阪大学大学院工学研究科と共同研究を開始

2022年
1月

INTRODUCTION

アンモニア燃焼技術分野などにおいて積極的な研究開発を進める大阪大学大学院工学研究科
燃焼工学研究室

機械工学専攻赤松史光教授らと連携し、アンモニアを燃料としたCO2を排出しないアスファルトプラン

ト用混焼バーナの共同研究を開始しました。
●兵庫県明石市の本社工場においてCO2フリー電力を導入
再生可能エネルギー由来のRE100対応の電力を使用することで、本社工場のScope1のCO2総排出量の約2月43%にあたる年間1,260トンのCO2削減が見込まれます。
●国内初となる画像認識AIによる「骨材判別AI」
を開発
国内初となるコンクリートプラントに導入可能な画像認識AIによる骨材判別システム「骨材判別AI」を開発、2022年3月に1号機の本格運用を開始し、コンクリートプラントのスマートファクトリー化を推進します。
●宇部興機株式会社を完全子会社化
2022年3月1日付けで、鋼構造物や各種産業機械の設計、製作、据付、設備保全を行う宇部興機株式会社（本社：山口県宇部市、非上場）の全株式を取得し、連結子会社化しました。
●NEDOグリーンイノベーション基金事業に参画
国立研究開発法人新エネルギー・産業技術開発機構（NEDO）から公募された「グリーンイノベーション基金／CO2を用いたコンクリート等製造技術開発プロジェクト」のコンクリート分野へ参画を決定。なお、鹿3月

島建設株式会社、デンカ株式会社、株式会社竹中工務店の3社を実施予定先とする「コンソーシアム」に参画し、環境配慮型コンクリートの技術開発および普及に貢献します。
●従業員の月額給与を一律3万円引き上げ
2022年4月1日より、日工労働組合に所属する従業員の月額給与を一律3万円引き上げることを決定。
●2022～2024年度中期経営計画を策定
2030年ビジョンの実現に向けた内部投資フェーズと位置付けた新中期経営計画を策定、発表しました。最Creating robust,people-friendly cities around the world.

終年度の2024年度に売上高500億円、営業利益率6.0%を目指します。

5月

7月●目視に変わる画像AI認識選別システム「AI’II be sorter」
を開発
カメラ画像をAI解析し、不良品や異物を素早く検出できる画像AI認識選別システム「AI’II be sorter」を開発しました。リサイクル業界での再資源化率向上に貢献します。
●世界初のアスファルトプラント向け水素バーナの共同開発を開始
燃焼時にCO2を排出しない水素を燃料とした世界初となるアスファルトプラント向け専焼バーナの開発に向けて、東京ガス株式会社と共同開発を開始しました。
●兵庫県が発行する「グリーンボンド」への投資を決定
兵庫県が発行する「グリーンボンド：環境改善効果を有するプロジェクトに充当先を限定した資金調達のために発行される債券」への投資を決定しました。

9月●本社ビルに20メートル級の壁画アートが出現
ミューラル（壁画）のプロデュース事業を展開するWALL SHARE株式会社と共同で、両社が関わる業界の課題を「土木用プラント×ミューラル（壁画）」のコラボレーションで解決する取り組みを開始しました。

01

10月13日に本社ビルの巨大なミューラルが誕生しました。

日工グループの2022年・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 4
価値創造の軌跡・ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 5
財務・非財務ハイライト・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 7

10月

マテリアリティ2023・ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 9
価値創造プロセス・ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 11
価値創造プロセスのポイント・ ・・・・・・・・・・・・・・・・ 13●パートナーシップ構築宣言を発表
サプライチェーンのお取引先の皆様や価値創造を協創する事業者の皆様との連携・共存共栄を進めるため、新たなパートナーシップの構築を目指し、「パートナーシップ構築宣言」を発表しました。
●株主優待による寄付を実施

12月

2022年度の株主優待において、新たに「日本赤十字社への寄付」、「ウクライナ避難民及び子供支援を行う
適切な団体への寄付」を用意しまして、多くの株主様よりお申し込みを賜り、日本赤十字社、兵庫県ウクラ
イナ緊急支援プロジェクトへ寄付を行いました。

3 N ikko Corpo ra te R epo r t 2 0 2 3

N i kko C o r p o rate R ep o r t 2 0 2 3 4価値創造の軌跡

INTRODUCTION

日工グループの沿革

1919 -1950

1951-1969

1970 -1989

1990 -20112012 - 2021

2022 - 2030

創業と戦後復興事業の拡大と高度成長期

機械メーカーへ脱皮

環境事業への進出とグループ経営の強化

攻めの経営へ転換

中期経営計画と2030年
ビジョンの実現に向けて1991年・開発技術センター新設
1994年・幸手工場が完成
1997年・CO2削減を目指した新型「WELLバーナ」開発1998年・新製品・缶ビン選別圧縮機「リサイクル4」販売開始
2002年・日工（上海）工程機械有限公司を設立
2004年・初の海外生産拠点「日工（上海）工程機械有限公司嘉定工場が竣工
2006年・NIKKO（THAILAND）CO., LTD. 設立（アスファルトプラント・コンクリー
トプラントの販売、アフターサービス）
2011年・山推日工建設機械有限公司武漢新工場完成

2012年・西川貴久が代表取締役社長に就任
2012 年・NIKKO（THAILAND）CO., LTD.
解散
2015年・ドイツ・クリーマン社の日本総代理店として活動開始
2015年・山推日工建設機械有限公司 撤退
2016年・新型アスファルトプラントバリューパックを販売開始
2018年・テクノセンター（明石）新築
2018年・モバイル事業部を設置
2019年・辻勝が代表取締役に就任
2020 年・Nikko Asia(Thailand)CO.,Ltd.
設立

2022年・中 期 経 営 計 画（2022－2024）
発表
2023年・ウクライナ復興に向けモバイルプ
ラントを出荷

2002年・（株）新潟鐵工所からアスファルトプラント部門を譲受
2006年・三菱重工業株式会社下関造船所より
コンクリートポンプ事業を譲受、日工ダイヤクリート株式会社を設立
2008年・株式会社前川工業所をグループ会社化
2012年・日工ダイヤクリート株式会社を吸収合併

2022年・宇部興機株式会社をグループ会社化

2023年・株式会社松田機工をグループ会社化

CO2削減や社会課題解決製品を拡充
災害復興製品のラインアップ強化
アジア市場へ高品質・高環境性能製品を提供

脱炭素化技術の提案
環境対応製品の本格展開
DXを活用した遠隔化・自動化・省人化提案

1919年・日本工具製作株式会社設立
1920年・ショベル販売開始
1921年・本社を明石市へ移転
1934年・第二工場新設、木柄の生産開始
1938年・第三工場完成、生産開始
1948年・第四工場竣工、鋳物の生産開始
1950年・リューセンハンドルの生産・販売開始

1951年・ウインチ、ミキサの生産に着手
1956年・マンテンショベルの生産・販売開始
1958年・アスファルトプラント1号機完成
1962年・東京証券取引所第一部に株式上場
1963年・自動式バッチャープラント1号機完成
1966年・ベルトコンベヤの生産開始
1968年・社名を日工株式会社に変更

1970年・AP新工場、
1970年・リフト、安全足場板の生産開始
1971年・公害対策AP完成
1974年・西ドイツ・ベニングホーヘン
社と技術提携1979年・米国ボーイング・コンストラ
クション・イクイプメント社とドラミキで技術提携
1986年・東京サービスセンター開設
1989年・アメリカ駐在員事務所

2024年・中期経営計画最終年度（目標売上高500億円、営業利益率6.0％）
2030年・2030年 ビ ジ ョ ン（ 目 標 売 上 高
600億円、営業利益率10.0％）

M&Aの歴史
日工グループの提供
するソリューション

外部環境

各種建設機械を製造販売
アスファルトプラントの製造販売開始
バッチャープラントの製造販売開始
各種機械の大型化と自動化プラントを提供

無公害プラントを提供
環境と安全を考慮した製品提供
メンテナンス強化

高品質な生コンの製造技術を提供
省エネ・低騒音バーナの提供
環境・リサイクル製品の提供

戦後の旺盛な復興需要

高度成長期

バブル経済と環境意識の高まり

環境に優しい製品ニーズが拡大

各種災害が甚大化

ポストコロナ時代

1924年・阪神甲子園球場完成
1936年・国会議事堂完成
1939年・第2次世界大戦開戦
1945年・日本、ポツダム宣言受諾
1950年・朝鮮戦争開戦

1956年・日本道路公団発足
1958年・東京タワー開業
1964年・東京オリンピック開催
1965年・名神高速道路全線開通
1967年・公害対策基本法公布

1970年・日本万国博覧会開幕
1972年・東北自動車道（岩槻～宇都宮）開通
1978年・成田空港開校
1983年・中国自動車道全面開通
1988年・瀬戸大橋開通

1994年・関西国際空港が開港1995年・阪神淡路大震災
2008年・リーマン・ショック
2010年・中国・上海万博開幕
2011年・東日本大震災発生

2012年・東京スカイツリー開業
2015年・北陸新幹線（東京～金沢）開業
2020年・新型コロナウイルスがまん延
2021年・東京オリンピック開催
2022年・ロシアがウクライナへ侵攻

2024年・建設業界の働き方改革法案が適用
2025年・高輪ゲートシティが開業
2025年・大阪・関西万博
2026年・アジア競技大会（名古屋）

震災復興用プラントの投入

宇部興機株式会社

モバイルプラント

復興需要に向けたショベル・スコップを提供

1958年アスファ
ルトプラント1号
機の完成

創業当時の本社工場

1968年 東名高速道路で初めての国産プラント採用
日工製NAP-602

（億円）

700
600
500
400
300
200
100
0

（億円）
売上高

1972

1975

1980

1985

1990

注：平成3年3月期以降は決算期が従来の11月から3月に変更になっています。平成7年3月期以降は連結決算、それ以前は単体決算です。

5 N ikko Corpo ra te R epo r t 2 0 2 3

1995

2000

2005

2010

2015

2020

営業利益
（右軸）

2023 2024 2025
予想

予想

2031

60
50
40
30
20
10
0
-10

目標

N i kko C o r p o rate R ep o r t 2 0 2 3 6

財務・非財務ハイライト

INTRODUCTION

財務ハイライト

非財務ハイライト◆ 売上高／営業利益率◆ 親会社に帰属する当期利益／自己資本当期利益率
（ROE）

（百万円）

売上高

70,0004.5%

60,0006.1%

5.8%

売上高営業利益率

5.3%

50,00040,00031,78030,00037,86635,151

38,846

（百万円）

3,000

2.6%

2,500

39,665

2,000
1,500

0

2018

2019

2020

2021

5.2%

2,082

3.2%

1,649

1,588

総資産

3.1%

75,000

4.3%

3.5%

60,00043,96945,0003.2%

48,69745,667

ROA

1.9%

1,020

52.12752,07930,000

0

2019

2020

2021

2022（年度）

2022年度のROAは1.9％となり、2021年度比で1.3pt低下しました。2022年度末の総資産は521億円と2021年度比でほぼ横這いでしたが、当期利益の落ち込みが大きかったことが要因です。貸借対照表は現金及び預金が21億円強減少し、有利子負債
19億円強の増加などネットキャッシュが縮小しました。

◆ 設備投資／減価償却費／研究開発費

設備投資

3,000
2,500

研究開発費

2,214
1,907

1,889

508
211

611
379

677
392

759
449

2018

2019

2020

2021

990
576
2022（年度）

2022年度の設備投資22億円はその他事業における賃貸用建物
建設で5.8億円、AP関連で機械と装置で2.5億円、APとBP関連の倉庫建設で1.1億円などを行いました。またソフトウェアの購入
で3.6億円がありました。減価償却費は積極的な設備投資で増加基調にあります。研究開発費は５.８億円と 2021年度の4.5億円
から増えましたが、中計の会社計画は下回るペースです。

7 N ikko Corpo ra te R epo r t 2 0 2 3

配当金

120

112.5%

79.7%

69.5%

34.1%

12.3%

13.8%

13.5%

1,200
799

800

838

18.7%

19.1%

1,038

1,064

861

600

54.3
41.2 40

35.1

43.2
33

30

26.7 30

12
2018

116.6

0

2018

2019

2020

2021

2020

2021

2022（年度）

2022（年度）

111.7

12

10.8

10.4

9.7

11.1

600

6

300

4

200

2

100
2019

2020

2021

0

2022（年度）

2 0 2 2 年 度の単 体における年 間 有 給 所 得 平 均日数は1 1 . 1日
（2021年度：10.0日）となりました。2021年度から増加した理由は、職場環境改善で有給を取りやすい社内の雰囲気になってきたこともあります。業務効率を改善し労働生産性を大幅に引き上げるため、有休取得日数は従業員満足度の向上、ワークライフバ
ランスから重要と考えています。

2018

14,00020

10,540
9,069
7,471

2020

2021

2022（年度）

2022年度のCCCは111.7日となり、2021年度の93.9日から大幅に長期化しました。棚卸資産回転日数がサプライチェーンの問題もあって127.7日（2021年度；108.5日）に長期化したためですが、売上債権回転日数が64.9日（同73.6日）、仕入債務回転
日数が80.9 日（同84.9日）に改善しました。2023年度は棚卸資産の圧縮をはかりCCCを改善させます。

0

2019

2020

32
21

22

2021

2022（年度）

生産高（右軸） （百万円）

1,915

2,139

1,569

381.1

391.4

390.3

396.7

2018

2019

2020

2021

1,803

3,000

2,000
1,000

353.5

2022

0

（年度）

特許

15

13

10

2021

2022（年度）

2022年度のISO活動項目（電気・水道・廃棄物・用紙）の合計費
用は10,540万円となり、2021年度から28.6％増加しました。
ここ数年ISO活動項目は増加していますが、これは原油価格上昇などで電力料金の値上げが大きな要素となっていることがあります。資源の有効活用を進めるとともに、環境活動への貢献をすすめていきます。

意匠

16

10
7

5

2018

2020

29

1,392

10

0

2018

11

9
3

2,000
2019

2019

13

電力使用量
（左軸）

8,198

4,000

2018

14

21

◆ 特許／意匠登録件数

（件）

9,087

8

21

2022年度の電力使用量は353.5kwhで2021年度の396.7
kwhから10.9％減少しました。これは生産高が2022年度は同15.7％減少しており、原単位ベースでの電力使用量は引き続き減少しました。カーボンニュ ートラル達成に向けた指針のもと、今後も節電の取り組みに加えて、再生可能エネルギーの利用率を増やすなど、CO2排出量削減を続けていきます。

（万円）

6,000

20

15

500
400

2018

83

78

62

◆ 電力使用量／生産高
（単体）

10.0

新卒採用者数（単体）

2022年度末の単体における女性従業員数は83人で2021年度
末の78人から5人増加しました。 単体の新卒採用者数は32人（2021年度：29人）と増加し、新卒女性採用者数は6人（同3人）でした。中途採用者数は22人（同21人）と高水準を確保しました。今後も新中期経営計画に添って増強を進めていきます。

8

0

75

71

700

8,000

40

女性社員数
（単体）
中途採用者数（単体）

14

10,000

60

90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

（万kwh）

12,000

93.9

（人）

（日）

◆ ISO活動項目の費用推移
（単体）

107.7
94.5

2019

2022年度末の連結従業員数は1,064人となり、2021年度末から26人増加しました。2021年度末は買収した宇部興機や日工
ニルコソル（タイ）の工場稼働による増加が含まれていました。このうち外国人従業員数は 205人と2021年度末から11人の増加、全社に占める割合は19.1％となりました。外国人は日工ニルコソル（タイ）で10人の増加が主な理由です。

10

100

0

1,400

外国人従業員数比率◆ 年間有給休暇所得平均日数
（単体）

総還元性向

2022年度の配当金は30円となり、1株当たり当期利益の26.7円を上回りました。自社株買いは実施しませんでしたが、総還元性向は112.5％となり、2021年度の69.5％から上昇しました。
2023年度の配当金は30円を計画し、総還元性向は95.7％となる見込みです。中期経営計画においても、株主還元策は配当性
向60％以上とする方針です。

（日）

1,600

2022（年度）

80

1,483

1,000

2021

◆ キャッシュ・コンバージョン・サイクル

減価償却費

2,748

1,500

2020

1株当たり当期純利益

60

0

（百万円）

2019

97.6%

20
2018

2018

100

15,000◆ 女性社員／新卒採用者数／中途採用者数（単体）

連結従業員数

200

（円）

40

（人）

400

2022年度の親会社に帰属する当期利益は10.2億円で前年同期比38.1％減となり、営業利益の同49.9％減より落ち込みが軽微になりました。純資産は316億円と同4億円の減少となりました
が、ROEは3.2％となり、2021年度の5.2％から2.0ptの低下となりました。2023年度は業績の回復を見込むとともに、総還元性向が高水準のため、ROEの回復は可能と見ています。

80◆ 連結従業員数／外国人従業員数比率

1,000◆ 1株当たり当期利益／配当金／総還元性向◆ 総資産利益率
（ROA）

（百万円）

90,00002022（年度）

2022年度の営業利益率は2.6％となり、2021年度の5.3％から 2.7ptの低下となりました。事業別の営業利益率はAP関連が同－2.8pt、BP関連はユニット商品に低マージン案件があり－
1.2pt、環境及び搬送関連とその他事業も利益率は悪化しました。
2023年度の営業利益率はAP関連とBP関連で改善を見込んで
おり、4.3％と予想しています。

0

1,345

6.8%

ROE

500

10,000

500

4.4%

5.2%

1,000

20,0002,000

親会社株主に帰属する当期純利益

2019

2020

6

6

2021

2022（年度）

2022年度の特許件数は6件、意匠登録件数は13件となり、各々
横ばい、2件の増加となりました。内訳は特許でAP関連に加えて、木質バイオマス施設関連が含まれています。意匠登録はAP関連
製品、日工セックの仮説製品、トンボ工業の手動工具、日本鉄具製作所のバーベキューグリル等、多岐に渡っております。

N i kko C o r p o rate R ep o r t 2 0 2 3 8

マテリアリティ2023

INTRODUCTION

近年は外部環境の変化と合わせて、様々なリスクと機会が日工グループにあると認識しています。具体的に、地政学リスク増大やサプライチェーン不安定化などの「政治・経済分野」、カーボンニュートラル化の加速や生物多様性などの「環境・エネルギー分野」、デジタルトランスフォーメーションや生成AIなどの「技術分野」、
ダイバーシティ＆インクルージョン、多様な働き方、社員エンゲージメント、人権や企業倫理への要請などの「社会分野」などへの取り組みが企業のサステナビリティに欠かせないものとなっています。
日工グループが2030年ビジョンに目指す姿を達成するためには、こうした外部環境や業界環境の変化を的確に把握し、ここから抽出される様々な課題において、我々の企業価値を最大化するだけでなく、ステークホル
ダーやサステナビリティへのインパクトも勘案したマテリアリティ（重要課題）を解決することが欠かせません。

日工グループのマテリアリティマップ変化
高高

カーボンニュートラルの実現

カーボンニュートラルの実現

資源循環型
社会の確立

新たな顧客価値の創造
ステークホルダーの関心事

ステークホルダーの関心事

人材育成と働きがいの向上

新たな顧客価値の創造

2023年のマテリアリティ項目は（１）カーボンニュートラル
の実現、（２）資源循環型社会の確立、（３）新たな顧客価値

長期ビジョンの実現に向けたマテリアリティの特定、２．マテの創造、（４）人材育成と働きがいの向上、の４つで2022年

リアリティのリスク・機会の特定、進捗管理方向の明示（指と変更はありませんが、位置づけを少し見直しました。位置づ

標と目標）の明示、などがあります。我々は、経営理念に掲

け変更のポイントは（４）人材育成と働きがいの向上を2023

げる「広く社会から信頼され、お客様とともに発展する“ソリュ

年4月から開始された新人事制度の効果も含めて、マテリアリーションパートナー ”となることを使命に自己変革する」ことをティマップの最も右側に移動し、日工グループの企業価値向念頭におき、マテリアリティへの取り組みをはかることで、中上で重要度を高めたことです。（４）人材育成と働きがいの向長期的な企業価値の向上につなげていきます。

上を変更した理由は以下となります。

人材育成と働きがいの向上日工グループ・企業価値へのインパクト

2022年

人材育成と働きがいの向上

高

低

高

低

日工グループ・企業価値へのインパクト

資源循環型
社会の確立

2023年６月にサステナビリティ委員会を５名で設置し、委員長を取締役経営企画部長としました。ここでの役割に、１．

日工グループは2030年ビジョンの達成に向けて、2022

トさせました。新人事制度は、これからの社員に向けた仕組～ 2024年度の中期経営計画を遂行中です。ここでは人的資

みづくり、今より働きがいのある企業体を目指しており、今本の強化策として、賃金アップ、人員増強、人材育成を3本までの年功序列を廃止することです。これは次期中計（2025

柱としています。中計1年目において、これらの成果は概ね～ 2027年度）で日工グループが収益を拡大させるための基

計画通りに遂行できました。

盤づくりに重要であり、経済価値のみならず社会・環境価値

人的資本強化策3本柱と合わせて、マテリアリティでKPI2023年を設定するとともに、2023年4月から新人事制度をスターを高める上で不可欠と考えています。2030年ビジョンの実
現に、我々にとって優先度が高い重要課題です。

マテリアリティとサスティナビリティの関係、KPIと貢献するSDGsゴール
マテリアリティ

社会のサステナビリティ

カーボンニュートラルの実現

日本のAPのCO 2 排出量（年間約130万トン）の約7割は日工製プラントからと推測されています。ここへの対応が遅れれば日工に大きなリスクとなりますが、重要な社会課題でもあるため、燃料転換～電化まで様々な面でチャンスがあると考えています。

資源循環型社会の確立

世界的な資源循環型社会の到来は、アスファルト廃材の再資源化率99％で日本のAPでシェア7割を持つ日工にとって、今後に進展する中国APのリサイクル化などで恩恵があります。コンクリートスラッジの再資源化も技術開発を行っており、実用化を進めています。

新たな顧客価値の創造

日工グループは2030年ビジョンで、“運用・保全サービスによる顧客の経営パートナー”を目指しています。
お客様の満足度向上をDXやAIなどを使いながら追求することは勿論、メンテナンスサービスのサブスクリプシ
ョン契約などを進めていく必要があります。

（➡ P58）（➡ P63）

日工のサステナビリティ
9 N ikko Corpo ra te R epo r t 2 0 2 3

ありたい姿と関連性（➡ P65）

人材育成と働きがいの向上（➡ P67）

1～3のマテリアリティを解決するためには、人的資本の活用が益々、重要になります。日工が2030年ビジョンを達成するには、多様性や包括性を含む人材が必要であり、この育成やワーク・ライフ・バランスやウエル
ビーイングを含む働きがい向上は重要となります。

KPI

貢献する SDGs ゴール

CO 2 排出量（スコープ１＆２＆３）
2030年度：50％減（2021年度比）
2050年度：実質ゼロ● 脱・低炭素関連製品売上高
2030年度：27億円●

アスファルト廃材の再資源化
石膏ボードの再資源化● コンクリートスラッジの再資源化
●
●

●
●

ＤＸによる新たな価値創造
定額制サービス受託件数

2030年度● 女性管理職比率：7％● １名あたり研修時間と研修費用：10時間、5万円● 育児休業取得率：女性100％、男性50％（2025年度）● 離職率：入社３年間７％

N i kko C o r p o rate R ep o r t 2 0 2 3 10

価値創造プロセス

INTRODUCTION

日工グループの価値創造プロセスは2023年に時間軸の認識を入れました。即ち、アウトカムの中で事業活動から比較的短期～中期で価値創造に結びつくものとOUTPUTを経て長期で価値創造に結びつくものを明確化しました。マテリアリティの解決をはかり、社会と日工グループのサステナビリティが同期化するように、アウトカムに繋げて、実現したい未来である「世界を、強くやさしい街に」を目指します。

（P47）
社会課題と業界変化（リスクと機会）（P1）
日工グループのミッション（存在意義）◆

カーボンニュートラルへの対応◆

廃材の再資源化と循環型社会の確立◆

デジタル化の加速◆

災害の激甚化と早期復興◆

少子高齢化／労働人口の減少◆

ESG に対する意識の高まり

INPUT

一歩先ゆくエンジニアリングから、社会基盤をアップデートする。

事業活動

OUTPUT（事業基盤）（ビジネスプロセス）

財務資本

（P23）
中期経営計画（2022～2024）

強固な財務基盤と（P27、P31）
潤沢なキャッシュ（事業価値）

バリューチェーン（P49）
営業・
コンサル
テーション

製造資本
2030年ビジョンを見据えた設備投資（P28）

研究・開発➡2022～2024年度で設備投資60億円

人的資本
人員増に加えて、
多様性／働き方の改革（P29）➡2022～2024年度で日工単体145名増員

国内AP関連事業（P37）◆

海外AP関連事業（P37）◆

BP関連事業（P39）◆

環境及び搬送関連事業（P41）◆

メンテナンスサービス事業（P63）◆

その他事業（P42）

企画・設計

参入障壁の高い
独自技術

売上高 500億円◆ ROE 6.0％

加熱制御

ソリューションパートナー
としての信頼（P28）➡2022年度末のアキツ会200社

自然資本
エネルギーと水資源などの有効活用（P58）

マテリアリティ

社会・関係資本（P9）◆

社会のサステナビリティ
カーボンニュートラルの実現◆

資源循環型社会の確立

経営理念（P1）◆

営業利益 30億円（営業利益率 6％）
配当性向 60％以上継続（社会的価値創造）

貢献する社会・環境価値創出する経済価値◆

環境に配慮した循環型社会の確立（P63）◆

脱炭素社会実現への貢献（P58）

2030年度財務目標（P23）◆

防災・減災への貢献

サステナビリティ経営（P54）◆◆

OUTCOME施工➡2022～2024年度で研究開発費25億円強

◆

調達・製造

知的資本
コア技術を活かしたビジネスモデル変革（P30）

製品・市場の横展開

2024年度財務目標◆

コア技術

メンテナンスサービス◆

運用・保全サービスの強化

混練

搬送技術を活かした規模拡大

日工のサステナビリティ◆

新たな顧客価値の創造◆

人材育成と働きがいの向上

コーポレート（P1）
アイデンティティ

◆コーポレートガバナンス（P80）

売上高 600億円
営業利益率 10.0％◆ ROE 10.0％◆ 時価総額 500億円◆◆◆

自然災害からの早期復旧支援（P64）◆

地域社会との共生（P64）

世 界 を 、強 く や さ し い 街 に➡2024年度末で総資産585億円、純資産340億円

事業の変容

実現
したい
未来

（P1）

2030年ビジョンの達成（P31、P43、P71、P76）

11 N ikko Corpo ra te R epo r t 2 0 2 3

N i kko C o r p o rate R ep o r t 2 0 2 3 12

価値創造プロセスのポイント

日工グループが存在意義、ミッションである「一歩先ゆく
エンジニアリングから、社会基盤をアップデートする。」

INTRODUCTION

出をはかる必要があるものに分けて、経営資本との繋がりを考えていきます。

をもとに、長期ビジョンである「世界を、強くやさしい街に」を果たすためには、価値創造プロセスの実現が必要です。

2030年に向けた企業価値向上のイメージ

それには社会課題と業界変化を正確につかみ、強みを持つ

経済価値KPI
営業利益率
2030年度INPUTから事業活動により中期経営計画およびマテリアリ
ティの解決を果たして、OUTPUTからOUTCOMEである
アリティの解決には、社会のサステナビリティに関連するもの2つ（「資源循環型社会の確立」「カーボンニュートラル
の実現」）、日工グループのサステナビリティに関連するもステナビリティトランスフォーメーション（SX）の取り組

500億円

2024年度
2021年度経済価値

注）
円の面積は時価総額のイメージ

INPUT（事業基盤）● 財務資本は2022年度末で自己資本比率61％、ネット

境整備方針でKPIを設定し、この実現を目指します。

キャッシュ46億円弱を有しています。ネットキャッ● 知的資本は当社の有する4つのコア技術に今後はプラ

シュはここ数年の積極的な設備投資、株主還元策など

スαを考えており、ビジネスモデル変革、アウトカム

政策保有株式の売却なども進めていますが、5年前の実現に繋げていきます。2022年度の研究開発費6億103億円から圧縮が進んでいます。純資産も316億円

円弱は過去5年間で倍となりましたが、中計で25億円

で5年前からの増加＋13億円となり、その前の5年間強を見込んでおり、更なる加速を果たします。

＋59億円から大幅に鈍化しました。

500億円、営業利益30億円など）を達成すべく、事業2030年ビジョン達成に向けたアライメントを揃えるこの変容と技術を活かした規模拡大の実現が必要となりとが重要と考えています。

OUTCOME（社会的価値創造）

みがカギを握ります。またOUTCOMEは事業活動から短期で創出が出来るものに加えて、OUTPUTを経て中長期で創や知的資本をはじめとする種まきの時期でもあるため、2030年度

企業価値KPIの2つ（「新たな顧客基盤の創造」「人材育成と働きがいの向上」）を同期化させて中長期的な価値創造へと繋げる、サ

10.0％

脱・低炭素関連製品売上高
2030年度
27億円
時価総額
2030年度OUTPUTは、中計最終2024年度の財務目標（売上高ます。ただし、当面は事業基盤確立のための人的資本

環境価値KPI

社会・環境価値社会・環境価値と経済価値の実現を果たすことです。マテリ

OUTPUT（事業価値）● 社会・関係資本は日工グループが標榜する、“お客様● 製造資本は2013年度以降に減価償却費を上回る設備のソリューションパートナー”になるためアキツ会や投資をおこない、2018年度以降は防水板などの成長

トンボ会などのネットワークを含めて、強みを活かし分野やタイでのAP製販拠点など大幅に増やしてきまていきます。サプライチェーンの強化も、将来想定すした。宇部興機や松田機工などの買収も製造資本の強る事業規模を睨んで増強を進めてまいります。

化をはかったものです。この結果、2022年度末の有● 自然資本は日工グループのCO2削減のみならず、お客形固定資産118億円は5年前の53億円から倍以上とな様のCO2削減に貢献するためカーボンニュートラル関りました。

連製品の売上高拡大に取り組みます。OUTCOMEで● 人的資本は2022年度末：1,064人となり、2017年度

中温化（フォームド）装置は2023年度の売上高55台

末：807人から増加しましたが、長期ビジョン達成に（2022年度19台）へ増加見込みの上、AP用の水素向けて更なる強化が必要と考えています。人的資本経

バーナやアンモニアバーナなど脱炭素燃料の燃焼技術

営を進化すべく、2023年度に人材育成方針と社内環開発が重要と見ています。

貢献する社会・環境価値において、事業活動から価値型社会の確立」はアスファルト廃材のほぼ全量（99％

創造に結びつくものは「自然災害からの早期復旧支援」

超）が再生合材としてリサイクルされており、新規舗装「地域社会との共生」が挙げられます。「自然災害から工事に使用されるアスファルト合材の約75％が舗装廃の早期復旧支援」は大型台風、集中豪雨、地震など激甚材として回収された再生（リサイクル）合材です。今後化する自然災害からの復興第一歩は被災した当社グルーは国内で培ったAPのリサイクル技術を、需要規模が大プのプラントの迅速な復旧から始まります。2022年度は

きい中国や将来はASEAN地域で活かすことが求められ

当社製プラントの被災箇所は60と2021年度の72から減ます。石膏ボードの再資源化は高度成長期に建てられた

少しましたが、今後もお客様と緊密に連携しつつ被災か住宅が解体時期を迎えるなか、石膏ボードの廃棄量がらの早期復旧に注力し、短期で社会・関係資本の拡大に

2025年に日本全国で200万トン、2039年に300万ト繋げます。「地域社会との共生」は一般社団法人日工記

ンを超えると推計されます。最終処分場の残余容量は少念事業団で兵庫県内の大学・工業高等専門学校に在学すなく、大都市を中心に処分料金の高騰が起きています。

る学生（留学生含む）と近畿圏で学ぶ兵庫県出身者を支

ここでは中長期で財務資本、知的資本、社会・関係資本、援するため返済不要の奨学金を給付、兵庫県内の大学・

自然資本と幅広い経営資本の貢献が期待されます。「脱工業高等専門学校で技術開発に関する学術研究を行って炭素社会実現への貢献」は中長期で果たすべき重要ないる研究者、兵庫県在住で他府県の大学等で技術研究者

OUTCOMEであり、当社グループのCO2削減に留まらとして従事する方々へ研究助成金を付与しています。中ず、お客様や様々な企業などとの協業も含めて、技術・長期で社会・関係資本の安定化に結びつくと見ています。

ビジネスロードマップを描いて展開する必要があります。

OUTPUTを経て、価値創造に結びつくものは「防中温化（フォームド）装置はCO2排出量を削減する動き

災・減災への貢献」「環境に配慮した循環型社会の確が短期的に見られており、中期的には燃料転換で水素や立」「脱炭素社会実現への貢献」が挙げられます。「防アンモニアバーナの需要が予想されます。ここでは、短災・減災への貢献」は、当社グループの防水板が異常気期的に研究開発費や人件費などのコスト増で財務資本へ

象による深刻化する浸水災害から守るため、不可欠なも負の影響が予想されますが、知的資本や社会・関係資本、のとして認識されています。2022年度は需要減でした

自然資本などへの波及も含めて、長期的に日工グループ

が、短期～長期で財務資本や社会・関係資本、自然資本の価値創造へプラス効果を見込んでいます。

の貢献につながると見ています。「環境に配慮した循環事業活動（ビジネスプロセス）
INPUTから事業活動を行なうにあたり、日工グルー

した規模拡大」はタイの製造・販売拠点（NIC）を核に

プは混練、加熱、制御、搬送の4つのコア技術にプラスしたASEAN市場へのAP関連事業の拡大、環境機器や防αを加えて、中期経営計画の骨子である「事業の変容」

水板事業の強化、買収企業を含む製品・市場の横展開をと「技術を活かした規模拡大」を果たして、マテリアリ

はかります。バリューチェーンでは、メンテナンスサー

ティの解決に繋げていきます。具体的に「事業の変容」

ビスがAPとBP関連事業の売上高で約6割を占めることは、強みとなるメンテナンスサービスでサブスクを始めから、ここでの進化は重要と考えています。

とする運用・保全サービスの強化であり、「技術を活か

13 N ikko Corpo ra te R epo r t 2 0 2 3

実現したい未来～「世界を強く、やさしい街に。」
日工グループが制定したコーポレートアイデンティティはミッションである「一歩先ゆくエンジニアリングから、社会

未来軸の3つから長期ビジョンである、実現したい未来「世界を強く、やさしい街に。」へ繋がると考えています。

基盤をアップデートする。」を核にして、顧客軸、社員軸、

N i kko C o r p o rate R ep o r t 2 0 2 3 14

トップインタビュー

価値創造のビジョン＆ストーリー

02

Session.1 日工グループの事業モデルと今後に目指す姿
トップインタビュー・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 16
中期経営計画・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 23

─ 最初に、日工グループの事業モデルの説明をお願いします。強みを持つ技術は何であり、これが他社との差別化にどの様な形で繋がっていますか。

して自社で行っている点が強みであり、ここが他社との差別化ポイントです。国内AP（アスファルトプラント）やBP（バッ
チャ ープラント）でトップシェアを持ち、メンテナンスサー
ビス事業がここの売上高で約60％を占め、 ストックビジネ

日工の事業モデルは、加熱・混練・搬送・制御の4つをコア技術として、開発・設計から製造や工事、メンテナンスまで一貫

15 N ikko Corpo ra te R epo r t 2 0 2 3

ビジョン「世界を強く、
やさしい街に。
」
へ向けて代表取締役社長

成長の基盤づくり、
新たなチャレンジがCreating robust,people-friendly cities around the world.

日工グループには欠かせません。

この目線を逸らさないことが私自身のミッションです。

価値創造のビジョン＆ストーリー

スが大きいのも特徴です。
お客様の抱えているニーズは我々の課題ととらえており、

N i kko C o r p o rate R ep o r t 2 0 2 3 16

価値創造のビジョン＆ストーリー

ここでの大きなテーマはカーボンニュートラル（CN）の対応

我々も国内APとBPの需要は成熟期にあると判断しており、です。道路舗装会社を始めとするAPのお客様はCNに対応し

メンテナンスサービス事業が事業継続のカギを握るとみていなければならない使命感を持っていますが、日工の技術開発ます。ここでは働き方改革や人手不足を解消させるため、おが重要な役割を務めることができると信じています。

客 様からプラント運 営を無 人 化するリクエストがきており、CNの対応において、今まで競合他社に先んじて研究開発

我々もアプローチを続けています。建設業界は時間外労働時を行っており、CN関連製品では世界でも優位に立っている間の上限が原則として年360時間以内となる、「働き方改革関と自負しています。

連法 」の適用を目前に控えています。いわゆる2024年問題

開発は我々の推測や仮説をもとに、お客様に先行した技術対応を行っています。粘り強くトライ＆エラーを続けていきます

例えば、コア技術のなかで、APに使われる加熱技術を挙げです。運搬、運輸に関してもお客様は材料を製造してデリバ

省人化、メンテナンスサービスにおけるアセットマネジメン

れば、バイオマス燃料バーナなど古くからCN対応の開発をリーするため、2024年問題に直面します。我々は材料の運ト化に取り組んでいきます。建設・土木業界で労働人口減少重ねており、今年4月に水素バーナによる合材製造・舗装を実搬に関してもお客様の負担を軽減できるよう、技術的なアプが深刻化するなか、2024年問題への対応も含めて、プラン現しました。水素バーナだけでなく、最近は中温化（低炭素）ローチを考えています。サービスのストックビジネスを活かト運営の省人化、DXソリューションを展開し、ビジョンであアスファルト合材製造のための中温化（フォームド）装置の受す上で、本社のカスタマーサポートセンター（CSC）から、おる「世界を、強くやさしい街に 」の実現に繋げてまいります。

注が大きく伸びています。

客様のプラント監視を遠隔で行うリモートメンテナンスを手加熱したアスファルトに微量の水を添加し、泡状にするこ掛けています。さらに、メンテナンススタッフがスキルを高とでアスファルトの粘度を低減させて、本来より加熱温度がめて、技能を要する業務に専念ができるよう業務分担の最適低い状態でアスファルト合材の製造ができるため、CO2排出化を行っています（

▼

P65）
。

─ CN対応や省人化を進めるにあたって、 今までと研究開発のアプローチも変えているようですが、具体的にどの様な取り組みでしょうか。

お客様はプラント運営をする上で、従事する社員を何人削での製品開発ロードマップに示したように、脱炭素関連装置

減できるかが究極のテーマであり、無人化が最終ゴールです。

。
の開発を続けていきます（ P35、P51）

特に複数工場を運営するお客様においては人員管理に課題をかとお客 様からリクエストがあ っ たものに対して 、1つずつ感じられております。

真摯にクリアして培われたものです。しかし、これからはお▼量の削減につながります。今後もCNに向けて、2050年度ま─ CNに向けた脱・低炭素関連製品を除けば、国内AP

いまある日工の技術は、長い歴史の中で、これができない

課題解決の第一歩として今年8月に遠隔で複数工場の合材

客様のニーズを我々が掴んで、その社会課題を使命と受け止とBPは需要が伸び悩んでいます。今後の事業環境認識

サイロの出荷が可能となるシステム「SiiLO 」を開発しました。

めながら、先んじて開発を進める必要があると私は考えてい合材サイロとは、製造したアスファルト合材を一時的に保温ます。お客様からのリクエストが出てから開発をはじめても性がありますか。

貯蔵する設備です。出荷量の多い都市のアスファルト合材工

間に合わないと見ており、これは2024年問題やCNも同じで得ることを条件にしています。委員会をパスした案件が役員場では24時間アスファルト合材を出荷できるよう、夜間や休す。なかでもCNは省エネや代替燃料などドラスティックな取会で稟議として上がり、承認されると投資が実行されます。

日にも出荷業務を行う担当者を配置していますが、勤怠管理

り組みが必要であり、我々の予見をもとに、先行した技術対

ここ最 近は若 手 技 術 者による起 案が目 立つようになりましや働き方に課題があります。本システムにより、場所を問わ応をしなければなりません。これらの取り組みが製品としてた。説明内容もリアルで熱意があり、会議も非常に活気があず合材サイロの遠隔出荷が可能になることで、アスファルト

日の目を見るのは10年先、それ以上先かも知れませんが、従ります。昔の開発技術委員会は私にとって退屈な会議でした

合材工場において社員の労働時間削減になり、働き方改革に来と違った研究開発でアプローチをして業務を進めています。

が、最近は非常に楽しみな会議の一つになっています。開発

つながります。この複数工場の合材サイロをプラント全体に

ここでは失敗を恐れず、 ブレーキもかけずに色々な開発

テーマも以前はお客様からのリクエスト対応が中心でしたが、展開できれば、省人化の加速が見込まれます。運用にあたっ（チャレンジ）をします。トライ＆エラーを行ってきた中で、数年単位で販売の見込みが全く立たなくても、今後に必要にて重要なのは、安全性を担保することです。
「SiiLO 」は出荷

最近変わってきたことがあります。我々は開発に稟議制度をなる発想で稟議を通す開発行為を相当数行っています。私は操作の際に、場内に設置した監視カメラの映像の確認とダン

とっていますが、その前に開発技術委員会という機関にて担これを粘り強く続けていかなければならないと社員に伝えてプトラック運転手との通話により、安全確認を行いますが、今当者が目的、手段、金額などの起案をして、委員会の承認を

います（

P40）
。

▼

を踏まえて、現在から事業モデルをどの様に変える必要

後はDXソリューション含めて対策を考える必要があります。
将来、我々のメンテナンスサービス事業のビジネスモデル
はリモートメンテナンスから、お客様の保有資産を日工が予防保全も含めて管理するアセットマネジメントへと変革を目

Session.2 中期経営計画1年目の振り返りと新規事業について指しています。アセットマネジメントを増やしていけばメン
テナンススタッフの緊急出動が減り、業務の平準化もできます。コア技術の制御技術を使うことで、プラント運営のDX化・

─ 中期経営計画は2022年度に初年度が終了しました。

ここでの総括をお願いします。

ことで、設備投資意欲が低下しました。海外はタイ事業もコ
ロナにより出鼻をくじかれ、 まだ軌道に乗っていないため、国内・海外ともにAP関連事業の業績不振が中計1年目の大き

メンテナンスサービス事業のビジネスモデルはお客様資産を管理するアセットマネジメントへの変革を目指します

17 N ikko Corpo ra te R epo r t 2 0 2 3

中計1年目は残念ながら、合格点とは程遠い結果に終わりなブレーキとなりました。 ただし、AP関連のメンテナンスました。急激な為替円安、エネルギー高騰、購入品の大幅値

サービスは1年発注が止まったとしても、翌年にメンテナン

上がりと長 納 期 化など市 場 環 境におけるマイナスインパク

スを再開しなければお客様のプラントを守り切れません。メトが多く重なったこともありましたが、我々に反省点が多い

ンテナンスが繰り越された分も合わせて、一時期に売上が集と感じています。原油高によってアスファルト価格が高騰し、中してしまうと我々が対応できないリスクもあるため、供給AP関連事業のお客様である道路舗装会社の経営が悪化した体制も含めて考えていきます。その一方、BP関連事業はお客N i kko C o r p o rate R ep o r t 2 0 2 3 18

価値創造のビジョン＆ストーリー

Ｍ＆Ａで獲得した２社の製造請負はこれからビジネスチャンスがあります。環境リサイクル製品を伸ばすことも可能です

Session.3 サステナビリティ・トランスフォーメーションへの取り組み
─ 社会のサステナビリティと日工のサステナビリティ

を同期化させて、将来の価値創造に繋げるサステナビリ

ティ・トランスフォーメーション（SX）が注目されます。
▼

り、営業損益も前倒しで黒字転換する見込みです（ P42）。
ここでのトピックとして先頃、ロシアと戦争が続くウクラ

すか。

にあります。ある程度時間をかけながら、新人事制度を浸透さ

課題やリスクは何であり、どのような戦略を考えていまています。ここからSXを進めるうえで重要なことは、共通課
題の対策案とその対策実現のスケジュールを共有することだ

期的にどの様な貢献を期待していますか。

皆様は製造請負を“下請け”の感覚で考えますが、請負う製品には各種素材や温度対応、精度確保等々に対応できる高い加工技術、経験が必要です。
様の生コン業界で価格転嫁がうまくいき、景気が良い地域もあるため、概ね好調に推移しています。今後も購入品の長納

日工の製品の幅を広げるには、製造技術の幅を広げ向上させる事が必要なのです。

覚を持たないようにすることです。 一生懸命やった社員がまり自社、単独でやるのではなく、市場全体で課題解決に取そのため、期初に6つの目標を社員自身が決めて、この結果をり組める環境づくりが最も重要になります。それには、その客観的に点数化することにしました。目標設定も社員への押市場の関連業界を巻き込んだ取り組みが有効となり、我々はし付けでなく、基本は社員が目標をマネージャーと対話で作それに対して率先して行動をとりたいと思います。

り上げて、短期だけでなく中長期的の目線も共有することを脱炭素にむけたリスクとして、APからのCO 2 排出量が年目指します。マネージャ ーは年5回、社員と1対1の対話を行

間130万トンにのぼります。道路舗装会社には大幅な脱炭素うことがマストであり、自身の仕事時間の半分程度をここに対策が求められますが、業界としてドラスティックに取り組費やすようにお願いしています。恥ずかしながら、こうしたまないと間に合わない可能性があります。

仕組みが今までありませんでした。社員を点数で評価はしまが長くなるため、生産・出荷・現地工事のスケジュール管理レ

しての成長のエネルギーとなると信じております。これまで

大のテーマであり、省エネに加えて、水素・アンモニア他の代ベルを上げるとともに、適切な原価管理を行い、利益を確保

多くの企業に、製造設備の改善装置の納入実績がありますが、

替燃料対応などの開発に大きな経営資源を投入しています。
ここでは、脱炭素関連装置で中温化（フォームド）装置など売上に貢献できているものもあります。今後、大幅な脱炭素効出る廃 水や廃 材を安 定 処 理したいという要 求にもエンジニ果を期待できるシステム製品のリリースに関しては、個別工アリングで解決してきた実績があります。しかし、これらの場単位でなく、地域ごとに推進すべきことだと思います。営

実績が大きな事業の柱に育っておらず、今後は環境リサイク

業ターゲットを協会などエリア単位で、複数工場を対象にす

ル製品を一つの柱にしたいと考えています。
いままでは本社工場で環境リサイクル製品を作っていまし2022年度に売上高18億円、前期比24％増で成長が続いてたが、従来製品が優先されるため納期が少しかかってしまいいます。これは、マーケット環境が良かった面もあると見てました。これは従来製品の工程を乱すとともに、安価に製造

おり、老朽化した破砕設備を持つ採石工場などが定置式からできないことがあり、収益的にもネガティブでした。宇部興自走式にニーズが変わっています。海外の新興国において破機と松田機工の2社を買収した理由は、製造請負で確かな製

砕設備はもともと自走式から始まったのですが、日本は固定造技術や順応性をもっていることが挙げられます。環境リサの定置式が普及していました。定置式は設備の稼働までに時

イクル製品の製造を2社が行うことによって、新しい日工グ間がかかりますが、自走式は短納期かつ納入後すぐに稼働でループの事業の柱に育てていきたいと思います。

きます。お客様へ自走式の理解が進んだことから累計で170以前、私は環境リサイクル製品の事業立ち上げに携わって台を販売することができており、 ストックビジネスなどにきました。色々な企業の案件を受注して作らせて頂いたもの

さらなる拡大が可能です。競合企業に対して、我々が取り扱の、収益率は非常に低く、手間が掛かって工場のモチベーショ

うドイツ・KLEEMANN社製機械は性能的に秀でていると自ンが下がったことを覚えています。今は製造請負も収益率が負していますが、為替が対ユーロで円安なため、利益面のマ高いのですが、安く提示しなければ受注できないなど、当時

イナス要因です。しかし、ランニングコストを含めて性能には固定観念にとらわれていました。製造業における事業継承優位性があり、今の為替水準でも他社と戦えています。なお、の社会課題もあり、高レベルの製造請負はこれからビジネス

2023年度のモバイルプラント事業は売上高30億円近くとなチャンスがあると見ています。

19 N ikko Corpo ra te R epo r t 2 0 2 3

すが、ある程度はマネージャ ーの裁量を入れるようにしています。

る必要があり、この実現に向けて各地域のアスファルト合材
協会で定期的に講演などのPR活動を行っています（

P61）。

▼

▼

新規事業でいえば、防水板は価格転嫁が遅れて売上拡大がその中には工 場の生 産 過 程ででる廃 材のリサイクル装 置が多くあります。ゼロエミッションのために企業の製造過程で鈍化しましたが、自走式破砕機などモバイルプラント事業は

ここで、私が注意した点は新人事制度で誰かが不平等な感
特別な評価を受ける仕組みにすれば、そこは裏腹になります。

一方で機会として、脱炭素対策は我々の開発投資の中で最ますか。

になることを私は期待しています。

を勝ち取るために、協力できる体制を構築することです。つ

今回のM&Aもその志を全うするためであり、メーカーと─ 新規事業については、どのような評価を持たれている会社になり、何かの目標に対して最短経路を辿れる企業体と私は考えています。さらに課題解決にとどまらずに、成長期化は続くものと考えており、受注から売上までのサイクル。
できるよう取り組みます（ P32）

ることに焦点を当てており、年功序列を廃止することが前提
せれば、やる気のある社員が増えて、今よりも更にやる気のあ

CNや2024年問題など、日工もお客様も同じ課題を共有したいと思います。これは我々のビジョンである「世界を強く、工を買収しました。製造請負の2社を買収した狙いと、中事制度によって、社員全体のモチベーションが上がるのは難しいかもしれませんが、若手社員が日工の将来に希望を持て

やさしい街に。
」へ繋がるものです。
─ 2022年3月の宇部興機に続いて、今年7月に松田機身の意見が通るなど、色々な価値観を持っています。この新人

環境（E）は、冒頭で業界環境を聞きましたが、ここでのイナ向けモバイルプラント（約11億円）を日本からのODAで受注しました。今後はAP、BPでもウクライナ復興に貢献しを目指しています。社員は収入や立ち位置、仕事の面白みや自─ 社会（S）は3つの人的資本強化策と合わせて、2023

年4月から新人事制度がスタートしました。 ここから、どのような将来効果を期待しているか教えてください。
新人事制度はこれからの日工を支える若手社員に向けた仕組みづくりであり、 今よりも働き甲斐のある会社にすること

人的資本強化は2030年ビジョンに向けた成長の土台作りに不可欠です。
新人事制度で目標に最短経路を辿れる企業体を目指します

N i kko C o r p o rate R ep o r t 2 0 2 3 20

価値創造のビジョン＆ストーリーだと指摘されました。中途採用も若手だけでなく、部門長クラスまで拡大することを提案されました。また独身寮（3階建化は、次期中計で日工グループがビジネス拡大フェーズを迎て ）を昨年建てた際に、1フロアを女性専用にすべきとの提えるために、必要不可欠な取り組みであり、サステナビリティ

案を受けて、そのようにさせて頂きました。インドネシア特。
につながるものです（ P69）

命全権大使の経験を持つ石井さんは海外情勢に精通されてお▼新人事制度によって、日工グループ全体の人件費が大きく上がることがないよう制度設計をしています。人的資本の強企業価値を高めるには外部への知名度向上も必要と感じています。これからも様々なチャレンジを続けます

り、我々がASEANに海外展開をするに際して、相談させて
─ ガバナンス（G）は社外取締役が1名減り、取締役会9

頂いています。月に1度は海外情勢にまつわる講義を社員向けに担当して頂き、社員の啓蒙活動に繋がっています。社員

社員の興味が高いことを実感しました。日工グループが何をクスに関連して、どのような経営の気づきを得ることがの英会話教育も現地で学ぶ経験・機会を増やすべきとの提言

KPI（重要業績評価指標）にして、いつまでに、どうするのかな

名のうち3名です。各々の社外取締役のスキルマトリッ

できましたか。

を頂きました。金融機関のマネジメント経験のある貞苅さん

ど、私の時代より現在の若手社員は経営に興味を持っていまは財務に精通しており、数字をもとにした第三者目線で俯瞰す。HPに中計の資料などもあり、こうした情報を知る機会も社外取締役3名の方からは、 取締役会の監督だけでなく、的なご意見を頂きます。事前に資料を読みこなし、数字を通

多く、経営の骨子まで理解ができます。

スキルマトリックスにある様々な経営の助言を頂きます。シ

した深い指摘が気づきとなっています。銀行の代表取締役を

私は社員の中計に対する意見に共感できる部分や疑問点も経験しているため、色々な会社経営者を知っていることも強分かるなど、対話・エンゲージメントを継続することで、気みと私は考えています（P76）
。

づきを経営に活かすことを考えています。これまでトップダ▼

ステム会社を経営し、SDGsの指導もして頂いている佐伯さんからは女性管理職や役員の具体的な数値目標を立てるべきウンで方針を出していたため、社員の反応に関して不安が多かったのも事実です。社員の意見を直接聞くことができるた─ 昨年、コーポレートアイデンティティ（CI）を制定しました。これを社内に浸透させるにあたって、自身が過去1年間で新たに行なったことを教えて下さい。

に「内外から幅広く学ぶ。」がありますが、社員との対話で私も学ぶことが多いと感じています。ここで最初の対話を例に挙げると、応募してエントリーしたのは若手ばかり5名でした。ここでの対話を通じて、私は中期経営計画に対する若手

め、経営判断に大変有効であり、同じことを実現するにも自信をもって行えます（

P1）。

▼

Session.4 ステークホルダーエンゲージメントと企業価値の向上

─ 社員以外のステークホルダーとエンゲージメントを行うにあたり、今後に辻社長が必要と考えることはどのような点ですか。これらに対する自身の役割、責任についてもお願いします。

日工グループのCIを制定して1年が経過しました。CIは日工が日々果たすべき使命のミッション（存在意義）を「一歩先

私は社員以外のステークホルダーとエンゲージメントをゆくエンジニアリングから、社会基盤をアップデートする。」

するためには、日工グループのビジネスをしっかり理解してとし、ビジョン「世界を強く、やさしい街に。」へ繋げるため頂くことが必要であり、ここから共感を頂くのが大事と考えのバリュ ー、スピリッツ、スローガンなどからなります。3ています。広報活動も重要であり、我々の活動を外部にもっつの基 本 理 念は創 業 時から変わらぬ価 値 観として残しましとアピールする必要があります。経営トップの役割としては、は感じていました。そこで子供たちを含む皆様に、道路に関た。CIは社員の代表がトップダウンで決めたのではなく、自お客様などとの接点をできるだけ増やす努力も必要です。例する理 解を深めていただくとともに 、A Pを身 近に感じてほら手を挙げた社員が様々な議論をしたのちに、日工グループ

えば、一般社団法人「日本道路建設業協会」の賛助会員に我々しい想いを込めて、このようなアクションを起こしました。

のメッセージを社会に向けて発信したものです。現時点で目も加えて頂いて、様々な自社の取り組みを紹介するなど地道

労働人口の減少、インフラ老朽化が社会課題の日本において、に見えたCI制定の変化はありませんが、理念浸透ツールの一な活動を増やしています。

つとしてブランディングムービーを制作したほか、理念カー

我々はいまから20年後の未来世代に向けたアピールをしてプレスリリースやHPの充実に際して、会社の知名度を高めいます。

ドを冊子として、グループ会社を含む全社員に配布しました。

るにはどうすべきか、社員から様々な意見やアイディアを出私はステークホルダーの皆様と目線を合わせて、エンゲー

月1回行う、朝礼の最後にムービー視聴もしています。

してもらって、 新しい取り組みを進めています。 ここでアイジメントを通じて企業価値を高めるには、こうした外部への私が社員に語り掛ける場として、今年7月から対話・ エン

ディアの一例を挙げれば、未来世代のエンゲージメントとし知名度向上といった新しい取り組みがますます必要と考えてゲージメントをスタートさせています。ここではCIや理念にて、子供向け社会体験アプリである「 ごっこランド 」に新しいいます。ここにおける私の責任は、日工グループのミッショ

限定せず、仕事上の疑問や改善案など様々なテーマを社員とゲーム「どうろをまもろう！」を出店しました。
「ごっこランド」

ン「一歩先ゆくエンジニアリングから、社会基盤をアップデー

1～2時間にわたって意見交換しています。CIのスピリッツ

は子供たちが大好きな“ごっこ遊び”をして、双方向に社会の仕トする。」をしっかりと社員に浸透させることであり、実現

組みを学べる無料の社会体験アプリです。アプリ利用者は子

したい未来であるビジョン「世界を、強くやさしい街に。」へ

社員との対話・エンゲージメントを通じて、同じことを実行するにも自信をもって行えるようになると思います

21 N ikko Corpo ra te R epo r t 2 0 2 3

当 社は長きにわたり 、A Pの納 入を通じて道 路を支えてきました。道路業界は3K（ きつい・きたない・危険）のイメージから従事者が減少し、AP新設時に地域住民の理解が得にく向けた成長の基盤づくりを今中計で終えることです。そして、次期中計で経済価値のみならず社会・環境価値も高めることに繋げていきます（ P13）。
▼

P57）
。

▼

育て世代の約3分の1にあたる約550万世帯です（ステークホルダー皆様への期待に応えるべく、日工グルー

いなどの課題もあり、インフラを維持するためには業界のイ

プはこれからも様々なチャレンジを続けていきますので、引

メージアップやAPの意義を正しく伝えることの必要性を私

き続き暖かい目で御支援頂けたら幸いです。

N i kko C o r p o rate R ep o r t 2 0 2 3 22

中期経営計画

価値創造のビジョン＆ストーリー

中期経営計画の概要と進捗

中期経営計画の進捗と課題

2030年ビジョンの実現に向けた「内部投資フェーズ」の位置づけ～外部環境の悪化と積極的な投資負担が重く、初年度は計画を下回って着地～

2022年度から始まった3ヶ年中期経営計画（2023年

ASEAN地域へ事業拡大、自動化・遠隔化などの技術導入効

中期経営計画の初年度である2022年度（2023年3月期）

だし、成長投資に関しては、3月末の従業員数が同26名増

3月～2025年3月）は、2030年のありたい姿を示した果の顕在化、生産プロセスの見直しなどを通じた利益率の業績は、連結売上高が396億円、営業利益は10億円（営業加の1,064名（中計期間中に145名の増員を計画）、設備投「2030年ビジョン：連結売上高目標600億円、営業利益60

改善を伴う「ビジネス拡大フェーズ」と位置づけています。

利益率2.6％）にとどまり、計画売上高420億円、同営業利

資は前年度比3億円増の22億円（同60億円）、研究開発費億円）」の実現に向けた体制・プロセス・制度を構築する

2030年ビジョンでは、数値目標に加えて、時価総額500億

益23億円（同5.5％）に対して未達に終わりました。セグメ

は同1億27百万円増の5億76百万円（同25億30百万円）と、「内部投資フェーズ」と位置づけています。その後の2025円以上、公約配当性向60％以上を目標に掲げています。

ント別では、AP関連事業を除く3事業は概ね計画をクリア

中期計画の達成に必要な項目を吟味しつつ、着実に実行してしましたが、AP関連事業が計画を大きく下回りました。たいます。

～2030年は、脱炭素に向けた環境貢献製品の本格展開や前中期経営経営計画

2019年度実績

売上35,151
2,053

営業利益

親会社株主に帰属する
当期純利益
1株当たり配当額(単位:円)
配当総額

2020年度実績

2022年度計画

38,8462,053

42,0002,300

2022度実績

新中期経営計画39,665
1,028

2023年度計画

48,0002,800

2023年度予想

2024年度計画

44,0001,900

50,000
3,000

1,588

2,082

1,649

1,600

1,020

1,900

1,200

2,100

40

33

30

30

30

30

30

35

1,550
97.6%
30,293
5.2%

配当性向
純資産
ROE

2021年度実績

37,8662,302（単位：百万円 ）

1,260
60.5%
31,451
6.8%

1,146
69.5%
32,050
5.2%

1,144
71.5%
32,5064.9%

1,147
112.5%
31,604
3.2%

1,144
60.2%
33,262
5.7%

1,147
95.7%
31,6573.8%

セグメント別の中期経営計画における基本方針●

各事業において2030年ビジョンで掲げる事業構造変革に

基本方針
国内AP

1,334
63.5%
34,028
6.2%

BP
海外AP

セグメント別の中計数値目標と進捗
バッチャープラント（BP）関連事業：～堅調な業績推移を想定～

24年度目標売上高230億円、同営業利益16億円（営業利益率7.0％）。
環境対応製品の伸長、海外子会社の利益回復などを通じて、営業利益率を7％台へ戻す計画。
● 22年度実績は、売上高、営業利益ともに計画に対して大幅な未達。

24年度目標売上高108億円、同営業利益10億50百万円（営業利益率9.7％）。
市場の高止まりを想定、市場シェアを維持しつつ、脱炭素製品開発な
どの成長投資を重視する。
● 22年度実績は、売上高は計画をクリアしたが、営業利益は若干の未達。

●

●

●

●

環境及び搬送関連事業：～20％水準の営業利益率を維持する方針～

その他関連事業：～安定的な営業利益の確保を目指す～

24年度目標売上高27億円、営業利益5億58百万円（営業利益率20.4％）。
売上高、営業利益ともに概ね横ばいを想定しつつも、高い収益性の確保を優先する。
● 22年度実績は、売上高、営業利益ともに計画をクリア。

●

●

●

中期経営計画
１年目

6.4%

3.1%

5.8%

1,118
19
（年度）

1,239

２年目

0.3%

21

環境及び搬送関連事業

23,00049

22計画 22実績

20.2% 19.5% 20.0%

20

年

9,158

9,212

761

879

19

21

18.1%

20.0%

2,500 2,888 2,500
522
500
500
22計画 22実績

21

年

10.4%

10.0%

10,83910,500 11,111

1,123

1,050 1,017

20

21

３年目

16.7%

17.5% 17.2%

20.4%

3,000

2,700
550
500

16.1%

5,840 6,796 6,660
1,020 1,170 1,073

23計画 23予想 24計画

19
営業利益

20

年度計画 22

年度実績 23

年度計画 23

年度予想 24

年度計画

9.2%

２年目

●
●

●
●

トップメーカーが持つ開発力を生かした環境製品開発を実行
ソリューションパートナーとして顧客の工場運営をサポート
生コン工場のトータル管理を実行
プレキャストの高い要求水準を満たす製品開発
海外市場でも競争力のある標準モデル製品の設計・ローンチ
ASEAN市場への展開に向けた組織体制の構築

更なるモジュール化による短納期、低価格を実現しつつ、搬送ラインのエンジニアリングによるメーカーの枠を超えた利便性・効率性の提供● webサービスや設計体制を整備し、新製品・サービスを届ける基盤づくり● 販売ネットワークの構築、
レンタル向け販売促進、
メンテナン
モバイル
ス事業の推進プラント● 自社製品開発による、国内、海外販売の促進（市場・顧客ニ（その他事業）ーズの調査）

2022年度進捗

脱炭素化サポート
遠隔化・自動化サポート○○

トータル管理とプラント支援センター
モバイルプラントと環境対応製品○○

グローバル標準機
ASEAN展開△△

ポータブルコンベヤの更なるモジュール化
搬送ラインの一括提供（ストリンガーコンベヤ
市場への本格参入）○○

モバイルプラント事業の安定化と収益力強化
新製品開発、提案商品の開発（→24年度にシェア50％、販売シェアNo.1へ）

○
○

●
●

●
●

●
●

22計画 22実績●

脱炭素化・遠隔化・自動化技術を確立

9.7%

●

顧客の工場運営をこれまで以上にサポート

10,800 11,500

10,800

1,200

1,050

23計画 23予想 24計画

21

１年目

12.2%

12.5%

9,000

8,324
1,100 1,04422計画 22実績

営業利益率

２年目

10.7% 12.5%
11,700
1,250

３年目

9.6%

10,00013,500

1,250

1,300

23計画 23予想 24計画●●●

国内アスファルトプラント（AP）関連事業

３年目

1,050

●

セグメント別の進捗と課題

10.4%

9.7%

中期経営計画売上高営業利益率

22●（1）脱炭素化サポート
中計目標(22～24年度)

2022年度進捗

低炭素な合材製造シス
テムの開発

脱炭素燃料の燃焼技術の開発

バイオマス、
ガス燃焼技術の提供

課題：顧客における事業環境の悪化に伴う設備投資の低迷（2）遠隔化・自動化サポート●

その他関連事業２年目

23 N ikko Corpo ra te R epo r t 2 0 2 3
20

9.5%

1,600

600

売上高

19 年

8.3%

中期経営計画2,634 2,390 3,018
562
587
482
19

23,00023計画 23予想 24計画

１年目

21.3%

19,500

１年目

7.0%

搬送

（単位：100 万円）

中期経営計画

３年目

3.1%

1,600

1,150

562

20

BP 関連事業

7.0%

20,00017,518 19,467 18,328
17,341

8
7
6
5
4
3
2
1
0

24年度目標売上高135億円、営業利益13億円（営業利益率9.6％）。
円安デメリットを拡販効果などで吸収し、安定的な営業利益の確保を目指す。
● 22年度実績は、売上高および営業利益ともに計画未達。

●

6.4%

●

重点テーマ

●

アスファルトプラント（AP）関連事業：～営業利益率の向上を目指す～

AP 関連事業

織能力の強化に積極投資します

向けた新製品・新サービスのローンチとそれに必要な組中温化（フォームド）装置
22年度受注 ４０台          １９台売上23年度見込
受注 ６４台          ５５台
売上

水素バーナ
東京ガスと共同でAP用水素バーナを開発（水素100%専焼、都市ガスとの混焼可能）
23年4月、前田道路株式会社にてアスファル
ト合材を製造し試験舗装を実施● アンモニアバーナ
社内でLNGとアンモニアの燃焼テストを実施

中計目標(22～24年度)

2022年度進捗
サイロ遠隔出荷
4月1日～3日に、ユーザー様にて対応工事を実施し、遠隔出荷の実証実験を開始●

部分遠隔出荷システムの提供●●

もみ殻などバイオマスバーナ完成、微粉炭などAP以外の用途向けバーナ商談中●

機械装置・制御装置の両面において、
遠隔化・自動化へと繋がる技術を構築中●

5件契約済み更に提案進行中

遠隔化、自動化技術の構築

メンテナンスサブスク契約数の拡大を基にしたプラント稼働データの蓄積N i kko C o r p o rate R ep o r t 2 0 2 3 24

コンクリートプラント（BP）関連事業
生コン工場のトータル管理とプレキャストの高い品質期●●

トップメーカー且つ環境に優しいメーカーを目指す

待に応える製品開発を実行（3）
トータル管理システムとプラント支援センター
中計目標(22～24年度)●

自社開発の操作盤を展開し、顧客のプラント運
営情報を蓄積すること
により、プラントの標準化を推進●

顧客プラントの運営支援サービスの導入（4）
モバイルプラントと環境対応製品の強化

2022年度進捗

中計目標(22～24年度)

自社操作盤の拡販に伴う、他社奪取の推進。
(市場シェア向上）
2022年度納入実績シェア42%
プラントビッグデータの収集・設備台帳機
能の充実による、
モバイル機器を使ったプラ
ントの見える化、工場のトータル管理を実証
中また他システムとの連携により、より高品質な生コンの製造に取組中

プラントの集約に伴いリーチできなくなったエリアへのモバイルプラン
トの展開

2022年度進捗●●

CO2 削減等、顧客の環境対応ニーズに応える製品開発及び展開

DX工場管理をテーマに予知保全・ビフォア
メンテナンスの為のハード・ソフト両面でのプロトタイプ開発画像処理・各種センサを使ったプラント保全に着手

価値創造の戦略

プロジェクト向けプレキャスト
ユーザーに納入
災害復旧、
特殊コンクリート需要に向け引合獲得中
GI基金事業/CO 2 を用いたコンクリート等製造技術開発プ
ロジェクトに参画し実証プラ
ントを受注
プレキャストユーザーにエコタ
ンカル製造設備を納入。
引き続
き引合獲得中海外アスファルトプラント（AP）関連事業●

ASEAN市場への展開に向けた組織体制の構築（タイ生産拠点の早期立ち上げ、インドネシア・ベトナム●

グローバル標準製品の開発

課題：タイ事業の収益化時期の遅れ

での営業体制の構築）（5）
ASEAN展開（6）
グローバル標準プラントの開発

中計目標(22～24年度)

2022年度進捗

中計目標(22～24年度)

ベトナムの建設機械ディーラーと代理店契約● インドネシアの代理店は現地の需要を見ながら判断

各国におけるニーズを把握するマーケティン
グチームを立ち上げ●

新たにインドネシアとベトナム市場へ参入

ASEAN全域をカバーするため、タイでの生産能力を増強
現地販売代理店との連携体制の構築●タイ工場は積極的に設備投資を実施
23年度出荷予定の製品よりタイでの製作範
囲を現状の日工 : NIC（※）=8:2から2:8へ拡大することを計画

タイ代理店との間でシナジーを生みだせるシステムを検討● ベトナム代理店へのプラント教育推進

2022年度進捗●●

現地購入品の導入等も含め、ニーズに合った海外市場で価格競争力のある標準プラントを設計●

ASEAN事業全体を包括的に検討し、膨大な推進すべき施策の実行
スピードUPさせるべく『ASEAN
事業戦略室』を立上げ

Creating robust,people-friendly cities around the world.

コンセプト決定
23年度末に完成を目指す
また、23年度出荷予定の製品よりタイでの現地調達範囲を現状の日工:NIC=8:2から2:8へ拡大することを計画※：NIC：日工ニルコソル（タイ現地製造現法）

モバイルプラント（その他事業）：24年度に販売台数シェア50％を目指す●

事業の安定化と収益力の強化を目指す（7）
事業の安定化

新製品および提案商品の開発を強化（8）
自社開発製品および提案商品の開発

中計目標(22～24年度)

2022年度進捗

日工代理店会のモバイル分科会（12 社）に加え、新規販売店を増加させ、2019～22年度で全国販売店66社体制を構築
販売ネットワークの構築、さらに新規販売店を増やす活動を継続中
レンタルの確立、促進● モバイル機を有しない破砕機メーカー、
建機メーカー系販売会社8社との販売体制
の確立
●

●

メンテナンスビジネスの促進●

メンテナンス人数5名→8名へ増員
市場にある台数の増加により、
メンテナン
ス売上高、21年度より+103％の伸び

中計目標(22～24年度)
市場、顧客ニーズのリ
サーチ

2022年度進捗
●

砕石、
鉱山、
製鉄、
APリサイクルのお客様など各業界に影響力の大きいユーザーへ納入増加● O D Aによるウクライナ向け（３台受注、
２台売上）● 業界紙への記事、広告掲載●

自社製品開発による国内、海外販売の促進

新たなヒット商品を創出●

強みとなる経営資本・ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 27

新製品、取扱製品のバリエーシ
ョンを増やし拡販していくために継続して取り組む

移動式土質改良機Mobixの改良版の製品化、23年度発売

CFOによる財務・資本戦略・ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 31

03

セグメントハイライト・ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 35
事業戦略

AP関連事業・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 37

BP関連事業・ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 39
環境及び搬送関連事業・ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 41
その他事業・ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 42
技術座談会・ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 43
リスクと機会・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 47
2030年ビジョンを実現する
価値協創基盤の強靭化策・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 49

25 N ikko Corpo ra te R epo r t 2 0 2 3

N i kko C o r p o rate R ep o r t 2 0 2 3 26

強みとなる経営資本

価値創造の戦略

財務資本

製造資本と社会関係資本「現中期経営計画の期間中は将来の企業価値向上に向けた積極的な投資を実施します 」「自社一貫生産と高い技術力に裏付けられた高品質な製品で世界のインフラを支えます 」┃基本方針┃

2030年ビジョンで掲げている数値目標（連結売上高600

億円、営業利益60億円、営業利益率10.0％）の実現に向けて、●現中期経営計画は「内部投資フェ ーズ 」の位置付けで、稼ぐ●力の強化に向けた積極的に投資を行いつつ、政策保有株の売却とCCC（キャッシュ・コンバージョン・サイクル）の改善を推進します。純資産を抑制しつつ、収益性の向上を図ること
で、ROEの上昇（24年度目標ROE 6.2％）を目指します。サ
ステナビリティ活動の強化や積極的な株主還元などを通じた
株価バリュエーション（PER）の上昇も加わることで、2030年に時価総額500億円、ROE 8.0％以上の実現に挑戦します。

●

プラント本体から制御盤までの自社一貫生産体制を有し、総資産 521億円

取引先様との協業を通じて、高品質な製品を高効率に生産し、ネットキャッシュ 46億円

ラントや機械の施工では、環境や場所に応じた的確な施工を投下資本 357億円

お客様へお届けすることを基本方針としています。また、プ

アウトプット●●●行うとともに、デジタルツインを用いたプラントの動作確認

売上高 396億円、営業利益 10億円を行うなど、安全面と品質および納期に万全を期しています。

過去5年累計FCF 67百万円

2018年にはカスタマーサポートセンター（CSC）を強化し、1株当たり配当金 30円（配当性向112.5％）

お客様が保有する設備資産のメンテナンスサービスや予防保

アウトカム
●
●
●

┃保有する財務資本┃┃基本方針┃

財務資本全などの対応を重視しています。現中計期間中は、3ヶ年で安定した収益創出

60億円の設備投資を行い、現場力の強化を進めます。

魅力的な配当利回り（4.4％）

高い財務安定性（自己資本比率 60.7%）┃保有する製造および社会関係資本┃

日工グループの保有する財務資本は、2022年度末の総資産521億円、投下資本357億円（株主資本299億円、有利子負兵庫県明石市にある本社工場をマザー工場として国内5工場、海外2工場（中国とタイ）の生産拠点を有しています。日に安定的に高い収益性を確保しています。

債57億円）、ネットキャ ッシュ46億円（現金及び預金103億円、有利子負債残高57億円）、自己資本比率60.7％です。安
定的なキャッシュ創出力に基づいた強靱なバランスシートを┃中期経営計画の実現に向けた戦略┃ーズ 」に向けて、将来の収益を創出する分野への投資を優先

動化ラインを組み合わせることで、高効率な一貫生産体制をし、2024年度の営業利益率6.0％の実現を目指します。成長

有しています。また、日工グループ独自の協力工事店ネット

ア約4割を誇り、ともにトップシェアを維持しています。安定

投資に関しては、現中計3ヶ年で人員強化（日工単体で145名

ワーク「アキツ会 」には200社が加盟しています。

的な収益計上が期待される両事業のメンテナンスサービス合増）、研究開発（25億30百万円）、設備投資（60億円）、M&A

計売上高は、連結売上高の約30％（両事業の国内合算売上高

投資案件（宇部興機と松田機工を既にグループ化）を実行し比率55.5％）を占めており、高いキャッシュ創出能力を有します。収益性を吟味しつつ、案件次第では自己資本比率は50ています。また、2022年度における環境及び搬送関連事業％程度への低下を容認する方針です。

の営業利益率は18.1％、その他事業も同様に12.5％ととも・設備投資 ・研究開発費
・人的投資 ・M&A

現状

（2021年度）

連結388億円
営業利益率
5.3%

内部投資
フェーズ

次期中計の3年間で10年ビ
ジョンの礎となる体制・プロセ
ス・制度を構築し、その後10年後を見据えた新サービスのテスト、システム開発を推進

27 N ikko Corpo ra te R epo r t 2 0 2 3

2024年

連結500億円
営業利益率

6.0%

・国内では新サービス、システムをリリース
・海外市場では新たな収益基盤を確立
・テクノロジー導入、生
産体制再構築アウトカム
社員に安全で優しい生産環境
お客様からの高い評価● 安心・安全な道路やインフラ基盤の設備● 環境に優しい循環型社会へ貢献● 取引先様との高い信頼関係●●

省人化、自動化に貢献しています。

AP関連事業は国内シェア約7割、BP関連事業も国内シェビジネス拡大フェーズ●

各種データの利活用などを通じたお客様プラントの安定稼働、┃強さの源泉┃現中期経営計画（2022〜2024）

4事業における日工製品
高い市場シェア
● 充実のメンテナンスサービス● 生産金額は前年度比2.4％増の391億円●

場を有し、各種プラントや産業機械の請負生産を行っていまます。製造部門では5面加工機を含む高精度な工作機械と自

営業利益率
10.0%

アウトプットす。資材調達先は、日工の設計に基づく外部調達先約20社と約100社の一般資材調達先と公平かつ公正な協力関係にあり

2030年
連結600億円●

当社は強固なバランスシートを維持していますが、2022

年度のROEは3.2％にとどまり、PBRも低位に推移していま◆ 現中期経営計画は2030年に向けた体制・プロセス・制度を構築する期間です

設備投資 22億14百万円
中計達成に向けた生産能力と強力な代理店・調達網● 国内5、海外2工場● アキツ会、トンボ会（販売代理店ネットワーク 124社）●

工グループに新たに加わった宇部興機と松田機工は、自社工

す。ROEを重視しつつ、2025年度以降の「ビジネス拡大フェ有しています。

製造資本と社会関係資本◆ 数値目標高比率5.6％）の設備投資を行いました。主な投資案件としてプラント本体のみならず制御盤も内製する自社一貫生産

は、AP事業およびBP事業において工場の増改築や生産設備によるトータルサポート体制を強みとしています。APおよの取得および更新、独身寮の建設4億円などの投資を実施しびBP関連事業を中心とした高い市場シェアに加え、全世界ました。のれん償却を含む減価償却費は、同2億31百万円増

4,000社を超える豊富な納入実績を誇っています。安定的な

加の9億90百万円、対売上高比率は2.5％です。
価償却費は10億円（同2.3％）を予想しています。

（百万円）

営業利益

10億円

30億円

営業利益率

2.6％

6.0％

◆ 設備投資6.2％

投資額（3ヶ年累計）

1,020

2,100

（純資産：百万円）

31,60434,028

1株当たり当期純利益

26.67円

55.09円

1株当たり配当金

30円

35円

配当性向

112.5％

63.5％

時価総額

253億円

──   

2023年度は、設備投資を20億円（対売上高比率4.5％）、減働に寄与しています。メンテナンスサービス事業に関しては、

2024年度目標（当該純利益：百万円）

億円）、開発・テストセンターの建設（10億円）などを織り込┃強さの源泉┃更新需要に加え、環境貢献製品の市場投入も各工場の安定稼

3.2％

現中期経営計画では3ヶ年累計で60億円（前中計は3ヶ年累計61億円）の設備投資を計画し、兵庫県内の新工場建設（5んでいます。2022年度は前年度比3億円増の22億円（対売上

2022年度実績

ROE┃中期経営計画の実現に向けた戦略┃◆ 設備投資、減価償却費および連結生産高
2022〜24年度
3年間計画

2022年度実績

AP関連事業（上海、
タイ等）
機械、設置費（2.5億円）●

兵庫県内に新工場を建設
（5億円）

●

60億円
（前中計は
3ヶ年累計
61億円）

他開発・
テストセンター建設（10億円）●

AP、BP関連事業
倉庫建設（1.1億円）●

他 ソフトウェア
3.5億円など
計22.1億円

●

設備投資

減価償却費

連結生産高
（右軸）（百万円）

4,500

39,1364,000

32,83932,311
38,21832,2453,500 31,938
34,19133,902
33,849
3,000
2,748

2,500
1,500

1,907

1,889

2,000
1,261

2,214

45,00040,00035,00030,000

2,000

1,483

25,00020,00015,000990 1,000
1,000 815 877
10,000677 759
611
550
508
487
482
422
500
5,000
472
0
0
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
（年度）
（会予）

N i kko C o r p o rate R ep o r t 2 0 2 3 28

価値創造の戦略

人的資本

知的資本

「積極的な人材投資を通じ、持続的な社会に貢献するプロフェッショナル集団を目指します 」「4つの差別化されたコア技術を基盤に、社会課題を解決する製品開発を加速させます 」┃基本方針┃

日工グループにおいて、すべての従業員は最も貴重な資本です。事業を取り巻くあらゆる変化に素早く対応するととも●に、持続的な社会貢献が可能な組織づくりや人材育成に取り●組んでいます。「将来に向けて改革する人材 」、「失敗を恐れず挑戦する人材 」、「多様な仲間を尊重し協働する人材 」を求●日工グループが有する4つのコア技術（混練、加熱、制御、

連結従業員数 1,064名（うち外国人203名）
女性社員数 83名（単体）
年間研修費用 29百万円

アウトプット

める人材像と定義し、働きがいのある職場環境の整備や積極●的な人材投資を実施するとともに、指標と目標を設定し、実●効性を高めています。当社のビジョンである「世界を、強く●やさしい街に。」の実現に向けて、持続的な社会に貢献するプ┃基本方針┃

人的資本

育児休暇取得率（女性100%、男性33.3%）
勤務年数（男性18.7年、女性11.0年）

アウトカム

ロフェッショナル集団を目指します。

●●┃保有する人的資本┃●●

研究開発費（5億76百万円、売上高比率1.5％）

開発と製品化を加速させます。加えて、データ分析やIoT、AI●

開発人員 28名（連結従業員数の2.6%）

技術などを駆使したプラントの遠隔監視・操作などのメンテ●

保有特許数 214件、意匠保有数 86件

アウトプット題（脱炭素、人手不足、環境問題など ）の解決に貢献すること●

環境貢献製品売上高 420百万円

を基本方針としています。これまで以上に、お客様が求める●

低炭素化製品、遠隔化・自動化・省力化製品

マーケットインの思想で研究開発を進めつつ、収益性を重視●

多様な顧客ニーズを満たすカスタマイズ製品

した組織運営を目指します。現中計期間中は、3ヶ年で25億

アウトカム30百万円の研究開発投資を計画しています。

働きがいの醸成

高いモチベーション

働きやすい職場環境┃保有する知的資本┃

2022年度末時点で1,064名（前年度末比26名増）の連結従

研究開発部門では28名（連結従業員数2.6％）のエンジニア

業員が勤務しています。日工単体ベースの平均年齢は40.3歳、●高い差別化技術（自社製制御盤など）●

他社を凌駕するソリューション製品●

新たな市場創造を有しています。保有特許数は214件、意匠保有数は86件で平均勤続年数は14.7年、平均年間給与は4年前の2018年度

へ、女性管理職比率も2022年度のゼロから2030年度に7％に比べて58万円増の728万円となっています。積極的な人材を目指します。

採用に伴って、平均年齢と平均勤続年数の低下が進むと同時┃中期経営計画の実現に向けた戦略┃に、組織の多様性と活性化が進んでいます。

搬送）に計測技術を加え、他社に先行した差別化された技術

ナンスサービス事業の強化を通じて、お客様が抱える社会課

1人当たり売上高 37百万円

知的資本す。4つのコア技術に、新たに計測技術を加えた4＋αの差別

短期および中長期のスタンスで脱炭素社会を見据えた環境貢

化された技術を基盤とした自社開発のみならず、お客様や外献製品の製品化と社会実装に向けた取り組みを加速させてい部の研究機関、企業などとの産学協同開発も行っています。

ます。また、建設業界における働き方改革法案の適用や深刻な人手不足への対応として、DXやAI技術を活用しつつ、安全

人的資本の充実に向けて、人材マネジメント基盤・制度の┃強さの源泉┃再構築を図り、積極的な人材投資を行っています。将来を見2022年度に新たな人事制度（日工版ジョブ型雇用）を導入

据えた長期（10年）基本方針では、従業員の働き方改革の実┃強さの源泉┃性を確保したプラントの遠隔制御や予防保全などの省力化・AP関連事業、BP関連事業ともに国内トップシェアを誇り

省人化技術の開発も強化しています。ASEAN市場の攻略にますが、環境及び搬送関連事業が手掛けるコンベヤも国内約むけたアスファルトプラントのグローバル標準機の開発も目するとともに、2030年ビジョンの実現に向けた階層別の社

践を掲げ、労働生産性の大幅な向上を目指します。中期経営

6割のNo.1シェアを有しています。混錬（ あらゆる素材を混処がたちました。現中期経営計画では、3ヶ年で25億30百万

員教育をスタートさせました。2019年9月には、日工グルー

計画では3ヶ年で145名の増員を予定しています。具体的に練）、加熱（多様な材料・燃料に合わせた温度制御が可能）、搬

円の研究開発投資を計画しています。2022年度はAPおよびプの全ての従業員に対して、譲渡制限付き自己株式を付与しは、AP事業領域で59名、BP事業領域で20名、環境搬送領域

送（コンベヤ累計出荷台数約30万台）、制御（プラントの頭脳

BP関連事業を中心に、前年度比28％増の5億76百万円の研ました。2021年8月には永年勤続者および新入社員と中途社で12名、海外で6名、開発で12名、モバイルプラントで11名、を自社で開発・製作）の4つの差別化コア技術を有しつつ、全究開発投資を行いました。2023年度は7億50百万円を計画員に対して100株の自社株付与を行いました。また、2022年

その他で25名です。2022年度は新卒31名と中途採用22名

世界4,000社を超える豊富な納入実績がお客様からの高い信しており、対売上高比率も1.7％へ上昇します。他社を圧倒

4月より従業員の月額給与を一律3万円引き上げました。次世の計53名（ うち女性8名）を採用しました。2022年は従業員

頼と次世代技術・製品に対する期待につながっています。

代育成支援や女性活躍推進も強化が進み、組織の更なる活性の月額給与の引き上げを行い、2023年は5％のベースアップ

化とモチベーションの向上が見られています。女性従業員比を行いました。今後も継続的な賃上げを行い、組織の活性化率に関しては、2022年度の14.5％から2030年度に22.5％と働きがいの向上に加え、中期経営計画の実現を目指します。

◆ 人員強化2022〜24年度
3年間計画

2022年度実績

1,600
1,400

日工単体
145名増員（前中計は3ヶ年累計69名増加）●

AP事業領域

59名●

AP事業領域

17名●

BP事業領域

20名●

BP事業領域15名●

環境搬送領域12名●

環境搬送領域

1名

●

海外

6名

●

海外

0名

●

開発

12名

●

開発

4名

●

モバイルプラント

11名●

モバイルプラント

1名

600

●

その他

25名

●

その他

15名

合計

53名

400

合計

145名

1,200

39

42

41

44

1人当たり売上高（右軸）（百万円）

40

42

50

44

45

37

37

200

現在、2050年までの技術・製品開発ロードマップに則って、◆ 研究開発◆ 研究開発費と対売上高比率
研究開発費

（百万円）

●

環境対応新製品◆ 遠隔化・自動化サポート

35

20
15

25.3億円（前中計は3ヶ年累計
11.9億円）●（年度）
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

BP事業領域

運営支援センター
製品改良◆ システム開発◆◆●

環境搬送領域

製品開発◆ EC他IT投資
◆

10
5
0

AP事業領域

◆

●

海外

◆

標準モデル開発

対売上高比率（右軸）

2022年度実績

AP事業領域（海外含む）
2.4億円● BP事業領域
2.2億円● 環境搬送領域
0.55億円● その他事業など
0.61億円
合計 5.69億円
●

700

1.1

600
500 0.9

0.7

400
300 276200（%）

1.7 1.8

1.5 750 1.6

8002022〜24年度
3年間計画

投資額
（3ヶ年累計）40

861 1,038 1,064 30
796 803 797 807 799 838
800
25

1,000

0

29 N ikko Corpo ra te R epo r t 2 0 2 3

連結従業員数（人）┃中期経営計画の実現に向けた戦略┃

900◆ 連結従業員数と1人当たり売上高

投資額（3ヶ年累計）する技術と製品力で、中期経営計画の実現と2030年ビジョンの実現を目指します。

227

0.8 0.8
271 2911.2
1.0

0.7 379 392

1.4

576

1.0

449

0.8
0.6

211

0.4

100
0

1.2

0.2
0
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
（年度）
（会予）

N i kko C o r p o rate R ep o r t 2 0 2 3 30

CFOによる財務・資本戦略

価値創造の戦略

２０３０年ビジョン

達成に向けて稼ぐ力をつけるための先行投資が財務戦略で最も重要と考えています

目指しています。2030年ビジョンで財務目標として売上高

自発的に勉強する場になってほしいと思います。

AP関連で複合的な要因が重なり、損益が悪化

日工グループの財務・資本政策、人的資本への投資
日工グループの財務戦略は、積極的な設備投資、研究開発

年度から同方針に沿って進めて行きます。具体的には2023

中期経営計画1年目の成果と課題、今後の見通し

藤井 博

投資、 人的投資をおこない中長期的な成長に繋げることをです。研修の目的は知識習得も大事ですが、本人がここから何らかの気づきを得ることで、将来のキャリア形成に関して

年度から全ての社員を対象に、階層別に研修をおこなう予定

取締役副社長兼 管理本部長

財務・資本政策の方針と2022年度のポイント

名、中途22名の53名を採用し、純増35名となりました。3本柱のうち人材育成は2022年度に人材育成方針を定め、2023

性も理解していますが、やるべきと思ってできていない分野が沢山ありますので、そちらを優先します。

人的資本への投資を積極化へたものをタイとASEANで販売する計画です。タイの販売先

中計の初年度である2022年度は設備投資、研究開発投資、も一から開拓が必要で、現地社員もAP経験者がいない中で人的資本投資は概ね計画通りに行いましたが、連結決算は売モノづくりと資材の調達を一から教える必要がありました。

上高397億円、営業利益10億円強となり、期初計画を下回っ

そのため現地企業のニルコソルと合弁にしましたが、生産をて課題が残りました。事業別にみると、AP関連で複合的な要軌道に乗せるのに時間がかかりました。コロナ禍で出張派遣因が重なり予算未達額が大きくなりました。具体的に、アスができなかったこともあり、2023年1月からプロジェクトとファルト価格上昇で国内道路舗装会社の収益が悪化して利して26名体制で日本からの出張でサポートをしている状況

益率の高いメンテナンスサービスの売上高が大幅減となり、です。

APも納期が長いため鋼材など原材料価格上昇が販価に反映

タイ現法の販売代理店は現地の有力企業でアスファルトをできませんでした。タイ現地法人の損益も2022年度は4億円供給しているTIPCO ASPHALTであり、現時点で順調に受注の営業赤字（2021年度は2.5億円の営業赤字）になりました。

が増加して、2023年6月末：7億円の受注残を確保しています。

現状、APのメンテナンスサービスは道路舗装会社の業績

売上高15億円が黒字化の目途と考えていますが、2024年度

持ち直しもあり、2023年7月から前年同月比で売上がプラス

も達成は厳しく2億円程度の営業赤字となり、黒字化は2025に転じています。今後はメンテナンスサービスを抑制した反年度以降と見ています。また受注残7億円は全てタイ国内で動増も予想されます。原材料価格の上昇は徐々に一服し、単あり、期待しているインドネシアとベトナムの受注実績はあ価を引き上げた案 件が売 上に計 上されるタイミングを迎えりません。

ており、こちらも損益改善が見込まれます。また、AP関連は

これまでタイ市場向けは日本で7割を生産し、 残り3割は環境対応製品の中温化（フォームド）装置が2022年度から大タイ現法での生産です。2024年度はタイ7割、日本3割の目幅に受注が増加し、2023年度は販売が60台前後、売上高10処がついており、製造コストも下がる見込みです。タイは日600億円、営業利益60億円を掲げていますが、ビジョン達成

成長の源泉となる人的資本は2022年度から投資を強化し億円程度の見込みです。これは環境対応の新製品であり、採本から海外に輸出する目的の機種を販売してきましたが、顧には稼ぐ力をつけることが課題であり、そのための支援が財ており、今中計で賃金アップ、人員増強、人材育成を3本柱と算的に通常のAPと比べてかなり良好です。ただし、中温化

客はそこまでのスペックを求めてなく、過剰スペックを削減

務で必要です。2022年度は中期経営計画1年目にあたり、将しています。1年目の成果は賃金アップで2022年度に新入社（フォームド）装置の設置が一巡すると需要が無くなる可能性

して、現地化と機種変更で合計20％のコストダウン効果を来の稼ぐ力をつけるため設備投資、研究開発投資、人的資本

員の初任給と組合員従業員の給料を一律＋3万円とし、2023もあるため、継続的な環境対応製品の投入が大事です。

考えています。この機種を年内に完成させます。コスト低減

タイ現地法人の損益は2025年度に黒字化を目指すのAP新規受注を取りたいと考えています。 なお競合先はタ投資、M&Aを積極的に行いました。
稼ぐ力のKPIはROE（自己資本当期純利益率）を重視してい年度はベースアップと定期昇給で平均＋5％の昇給を行いました。これを単年度で終わらせるのでなく、継続的に同＋5％ます。分母の純資産は大きく増やさずに、分子の親会社に帰を維持できるように努めます。人員増強は中計3年間で145

最大の課題は2019年に立ち上げたタイ現法の早期黒字化

属する当期純利益をどれだけ稼げるかに注力し、ROEが株主

名（日工単体）の純増を掲げていますが、2022年度は新卒31です。タイ現法はAPの製造を現地社員で行い、ここで生産しと並行して、 インドネシアとベトナムで合わせて10台程度
イが中国企業、ベトナムが韓国企業、インドネシアが韓国と中国企業です。

資本コストの5％前後を上回ることを意識します。事実、純資産は2022年度末316億円となり4年前の株主還元策を強◆ 純資産とROEの推移

化する前である2018年度末304億円から増加を小幅に留め（百万円）ました。 しかし、AP関連事業で複合的な損益悪化要因が重なったため、2022年度のROEは3.2％となり、2年ぶりに資本コストを下回りました。財務健全性のKPIはありませんがメルクマールとして、自己資本比率50％以上を意識しています。2022年度末の自己資本比率は60.5％であるため、総資産を増やす余地はあると見ています。
投資を積極化するにあたっては、CFOとして将来の収益を30.00020.00010.000にリスクが高くリターンが高い案件、現在の事業と関連性が

031 N ikko Corpo ra te R epo r t 2 0 2 3

4.8

40.0003.4
26,167ROE（右軸）

4.6 4.9

27,845 28,528 29,089

（%）

6.8

6.6

50.000稼ぐ分野をいかにして吟味するかも重要な役割です。基本的低い案件への投資は手控えたいと思います。新規事業の重要

純資産

60.000

5.2

7.0

6.0

5.2

4.4

30,286 30,414 30,293 31,451 32,050

31,6043.2

年度 年度 年度 年度 年度 年度 年度 年度 年度 年度

キャッシュ創出とアロケーションの方針となりました。

5.0

中計3年間で60億円の投資を予定しており、2022年度はここから判断すると、本業のキャッシュ創出力が落ちて今

4.0

22億円を行いました。 これにはM&Aを含めていませんが、後の投資を賄えない印象を株主が持たれるのも仕方ありませ

3.0
2.0

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

キャッシュ創出力の改善に向けた今後の財務戦略

これまでの2件で19億円を実施しており、 もう1～2件を考ん。しかし、この間で粗利益率は26～27％で下がっておらず、えています。こうした成長投資の資金原資は営業CF（キャ ッ販売費及び一般管理費が増加してキャッシュ創出力が下がっ

シュフロー）創出力が重要ですが、2022年度に営業CFが－ています。これには研究開発、設備投資、人材投資などの積

1.0

16億円となりました。株主還元も配当金30円を維持して配極策、宇部興機のM&Aが販管費を押し上げている面が含ま0

当性向が112.5％となったため、2022年度末のネットキャッ

れます。販管費は2022年度：93億円であり、ここ3年間で17

シュは＋45億円（2021年度末；＋86億円）に大きく減ること億円の増加となりました。

N i kko C o r p o rate R ep o r t 2 0 2 3 32

価値創造の戦略

販管費増は将来の売上高を増やして、粗利益率を改善させ

ここから先は取引先などが多いため、保有株は簡単に圧縮ででAP関連事業の営業利益は2022年度比で＋6～＋7億円と率10％程度あり、暖簾もほとんどありません。両社買収には、るための先行投資です。結実までに時間がかかるため、短期きない面もありますが、引き続き削減を進めていきます。こなり、ここにメンテナンスサービスの売上増が見込まれます。

我々の環境対応製品やリサイクル装置（売上高10億円程度）的な結果で悲観視せず、財務・資本政策の修正はいたしません。

こ数年で総資産回転率、キャッシュ創出を悪化させているの

2022～2023年に買収した、宇部興機と松田機工は製造の外部製造委託をグループ会社へ取り込む側面もあり、今後原材料高に対する値上げも今下期から成果が現れる見込みでは、モータや電子部品の長納期化が止まってなく、これに対請負で技術力があり、収益性も高いため、将来は製造請負をもリサイクル装置の製造請負は増えると見込まれます。日工

す。また、適正な利益を確保するために、提供価値の評価で応して長く在庫を保有する必要があるためです。従来は受注

日工グループの1つの事業に考えています。後継者不足もあグループに入ったことで宇部興機は人材採用も改善し、松田

リターンが低い案件は値上げを継続したいと思います。過去

してから部品発注していましたが、即納のため必要なものをり、製造請負や据え付けをする会社は中長期で淘汰が予想さ機工も同じことが今後に予想されます。

はデフレ下で値上げは難しかったのですが、創出価値に対す

事前に自社で抱えるようにして、そのための在庫がB/Sに積れます。大手企業で、ここから製造請負に新規参入することる顧客の理解も進んでいます。社員の賃金を毎年5％増やす

み上がっています。こうした観点も含めて、契約負債（＝前も考えられません。2社合計の売上高は約25億円、営業利益には、継続的な値上げの取り組みは今後とも必要です。

受金）のさらなる徴収をすすめていく必要があります。契約
負債は契約時に受注金額の1/3を顧客から頂いておりますが、◆ 設備投資と減価償却費、研究開発費の推移
（百万円）

設備投資

減価償却費

3,000

2022年度末は37億円強でした。まだ3割程度の顧客から徴研究開発費る面もありますが、粘り強く交渉を進めて、今後のキャッシュ

2,748

2,500

2,214
1,889

2,000

1,907

1,500
1,000
500
0

1,261

収ができていません。商慣習を変える必要もあり時間がかか

1,483

844 815 877

944

745
550 508 611 677
483
478
419
392
468
576
211
379 392 449
295 276 227 271 291
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
年度 年度 年度 年度 年度 年度 年度 年度 年度 年度

B/Sからのキャッシュ創出について獲得に繋げたいと思います。

昨今の東京証券取引所の「資本コストや株価を意識した経株主数は2022年度末に14,541人となり、2019年度の営の実現に向けた対応 」の要請も踏まえて、企業価値向上に

8,200人、2021年度の12,504人から大幅に増えました。新

向けては2030年ビジョンで売上高600億円、営業利益60億

しい株主は個人が多いのですが、株主総会決議通知に同封し◆ 営業CFとネットキャッシュの推移

円（営業利益率10％）の達成を目標に進めてまいります。今た株主アンケートの返信率も36％程度と高くなっています。

（百万円）

期は中計2年目ですが、次の中計は現在の投資が果実となる

この株主アンケート結果をHP上に開示するだけでなく、 個予想をしています。具体的に、2025～2027年度の次期中計

別意見も載せることで、 株主の意見を大事にするコミット

営業CF

12,000

8,000
6,000
4,000

-2,00022億円程度、株主資本に占める割合は9.56％となりました。

10,788

9,952

8,582
6,294 6,590

8,577

7,268
5,064
3,839

2,641

2,000
0

ネットキャッシュ

10,635 10,311

10,000

貸借対照表（B/S）からのキャッシュ創出も進めていきます。
2022年度は政策保有株の売却を3.7億円実施し、期末残高は企業価値向上に向けた財務・資本政策、株主とのエンゲージメント

1,001

4,509
2,784

2,224

274

-218
-1,040-1,6442013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
年度 年度 年度 年度 年度 年度 年度 年度 年度 年度

で最終年度の営業利益率10％はいかなくても8％を確保し、メントとしています。これは経営陣に意見が届いているかど

売上高500億円で営業利益40億円、親会社に帰属する当期純

うかを見える化したエンゲージメントであり、株主と目線を利益30億円近く、ROEはエクイティスプレッドが拡大する

合わせることに繋がります。2022年の株主アンケート結果8％程度と見ています。この背景として、現在のタイ現法のを見ると、回答率のトップで株式の保有期間1～ ３年未満が赤字と原材料高が一巡するだけで営業利益は＋6～＋7億円、51.1％（2021年は45.2％）、今後の保有期間も長期保有（5

人材や設備、研究開発投資の先行投資効果が同＋5～＋10億

年以上）が63.2％（同57.5％）にいずれも増えました。当社株

円、これに売上増による粗利益増加が加わります。その場合、の魅力や保有方針選択の理由、今後にさらに知りたいことに株主還元も現在より配当金を大きく増やせると見込んでいま対する質問は「配当 」や「株主還元策 」が回答のトップであり、す。配当性向を現在と同じ60％とすれば配当額は18億円とこれを経営陣も意識しながら経営にあたっています。機関投なり、現在の12億円から5割増やすことが可能です。

資家・アナリスト向けの決算説明会は説明会資料をHPで開示

現在、日工グループは積極的に海外や設備、人材へ投資を事業ポートフォリオ管理と今後の方向性していますが、 株主アンケートでは36％が知らないとの回していますが、これに耐えられるだけの財務的な体力を有し答もあるため、HP上で動画も流すなど情報開示を強化してており、基本的にキャッシュを生み出す創出力は弱くなっています。

事業ポートフォリオ管理に関しては、ここ数年AP関連事業を導入して、サービスマンが効率的にできる体制に変えていいると私は考えていません。現在は先行して経費が掛かってなお、創業100周年を記念して、2019年9月に日工グルーの営業利益で期初予想の未達が続いており、この立て直しがます。 メンテナンスサービスの粗利益率は30％程度と高いいるため、営業CFが弱く見えますが、根本的に会社の収益性

プの全ての社員に100株（ その後分割により現在では500株

最優先課題です。AP関連の損益悪化は今まで国内APを戦略

ですが、業容変革でまだ上げられる余地はあると見ています。

が悪くなっている訳ではないと考えています。

相当）の自社株を付与し、2021年にはエンゲージメント向上

的な価格で受注した要因から、コロナ後は受注から売上の納

2024年度には、原材料高とタイ現法の赤字が一巡するだけ期が長いため鋼板など原材料価格上昇（＋2～＋3億円）の価格転嫁が遅れた要因に変化し、2022年度はアスファルト価◆ 事業別営業利益率の推移

格の高騰で国内道路舗装会社の業績が悪化したため、好採算（%）のメンテナンスサービスが11％減となりました。 これに加えて、前述したタイ現地法人の営業損益が2022年度：－4億円に悪化するなど、悪材料が複合的に重なっています。
ただし、国内はAP需要が増えることは考えられず、中長期で売上高を拡大させるにはメンテナンスサービス事業を伸ばす必要があります。そのため、ここに様々な先行投資をしていますが、結果が出るのは数年が掛かります。具体的に、今までAP顧客は自ら修理・修繕していたのを人手不足でアウト
ソース化する方向ですが、この潜在的な需要に対する我々のサービス人員が足りていません。そのため、サブスク定額制

33 N ikko Corpo ra te R epo r t 2 0 2 3

10.0
5.0
0

BP関連事業
その他事業

関連事業の収益性の低さを指摘されています。国内APはシェ

21.3

20.0
15.0

常々、株主及び投資家とのエンゲージメントにおいて、APAP関連事業
環境及び搬送関連事業

25.0

20.2 19.5
18.1
17.5 17.2
16.1
15.0

18.5
14.7
12.3
9.8
9.0
7.9

10.0
8.6
8.0

8.5
7.1
6.4

13.9

12.5

10.7
10.7 10.3 10.7
8.3

10.1
7.5

株主や投資家との対話・エンゲージメントの取り組み

7.8
7.8

8.4
5.9

6.4

9.5

10.4

6.4

3.1

9.1

や経営参画意識の喚起を目的として譲渡制限付き自社株付与制度を導入しました。これで、ほぼ全ての社員が日工の株主となり、株主と同じ目線を持つことで積極的な業績への貢献につながることを期待しています。

ア7割で寡占市場なのに、「プライスリーダーとして値段を上げないのですか? 」と言われます。これは役員会でも報告しており、経営陣も認識しています。これに対して機種の標準化を進めるなどしていますが、根本的に提供する価値に見合った価格で販売することには十分な努力余地があると感じています。もう一つは会社全体で売上高の季節性が高いことであり、年度末に納入が集中して経営が非効率な要因になってい0.3

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
年度 年度 年度 年度 年度 年度 年度 年度 年度 年度ます。顧客が受け入れることが前提ですが、四半期毎の平準化をはかるため、今までにはない取り組みを行っていく考えも持っています。

N i kko C o r p o rate R ep o r t 2 0 2 3 34

セグメントハイライト

価値創造の戦略

日工グループの2022年度連結業績は売上高が397億円、事業別構成比はAP関連が43.7％（2021年
度：47.1％）、BP関連が28.0％（同27.9％）、環境及び搬送関連が7.3％（同7.8％）、その他が21.0％（同
17.1％）となりました。このうち海外は日工上海での売上増が大きく、全体の14.7％（同12.2％）を占AP 関連事業めました。セグメント別の売上高伸び率はAP関連が原材料高による道路舗装会社の設備投資低迷により2021年度比で5.4％減、BP関連は生コン市況の安定で同2.5％増、環境及び搬送関連は同4.3％増、その他は宇部興機の連結子会社化寄与などから同25.0％増となりました。

BP 関連事業

環境及び搬送関連事業

その他事業

主要製品

主要製品

主要製品

●アスファルトプラント●リサイクルプラント●破砕プラント●合材サイロ●電子制御機器、工場管理システム●コンクリ－トプラント●モバイルコンクリ－ト
プラント●コンクリートポンプ●電子制御機器、工場管理システム●コンクリート製品生産用
工場設備等●ベルトコンベヤ、設備用コ
ンベヤ、缶・ビン選別機●油汚染土壌浄化プラント、
プラスチックリサイクル
プラント
ポータブルコンベヤ●パイプ枠組足場、鋼製道板●アルミ製仮設昇降階段●ショベル、スコップ●小型コンクリートミキサ、
モルタルミキサ●水門、防水板、破砕機●不動産賃貸、建設機械製品リース●住宅リフォームの販売等

ABD
多様なニーズに対応可能な
オーダーメイドモデルAP

ONZEMIX-T50
Mobile BP

10cm刻みで長さ調整ができる
パイプフレーム構造のコンベヤ

DASH-H275EvoV
220R-ADV
超高強度コンクリート
プラント
VP Ⅳ
リサイクルをメインとした
最新ハイエンドモデルAP

タイ事業
3.0%
中国事業
27.5%

16,434

6.4%
17,518（年度）2018

6.4%
19,467

1,118

963

2019

営業利益

3.1%
18,323

1,239
2020

562
2021

0.3%
17,341

492022

プラント販 売の構 成 比は2021年度比で－1.1pt、半面MSが＋0.8ptとなりま
した。

営業利益率

売上高

3.1%

8.4%

19,500

（百万円）

7,893
600
2023（予想）

メンテナンス
サービス
39.9%

666
（年度）2018

8.3%

9.5%

9,158

9,212

761

879

2019

2020

日工上海
0.5%
輸出
0.1%
プラント
販売
57.3%

営業利益

9.2%

10.4%

10,84011,111

11,5001,1232021

環境製品は2021年度より大口案件が減少したことより－1.6pt、搬送製品は減収も需要は底堅く推移し＋
1.5ptなどとなりました。

営業利益率

10.4%

15.0%

1,200

2022

2023（予想）

21.3%

20.2%

（百万円）

417
（年度）2018

2,634

環境製品
22.0%
搬送製品
74.6%

売上高

2,775

1,017

搬送
サービス
3.4%

2,390

営業利益

営業利益率

18.1%

19.5%
3,018

宇部興機が加わり＋26.0ptとなった影響で、それ以外の構成比は低下しました。
中でも防水板・水門は資材高騰で建設案件の先送りで－10.2pt、 仮 設 機 材 も －6.4ptとなりました。

2,888

562

482

588

522

2019

2020

2021

2022

2023（予想）

モバイル
21.6%

破砕機
5.1%

営業利益

（百万円） 10.7%

4,677
500

宇部興機
26.0%

502
（年度）2018

5,840

1,170

1,020
2019

6,660

2020

営業利益率

10,000

8,324

1,073
2021

土農工具
8.9%

12.5% 12.5%

17.5% 17.2% 16.1%
6,790

他
1.8%
仮設
機材
16.5%
防水板・水門
13.9%

開発製品
6.3%

売上高

16.7%
3,000

防水板
地球温暖化による水害（内水氾濫）に威力を発揮する防水板

1,250

1,044
2022

2023（予想）

2022年度は生コン市況の堅調から物件の増加が続き、売上高は微増収となりました。営業利益はユニット商品に低マージン案件があり、減少となりました。2023年度は受注残もあり、増収増益を見込んでいます。

2022年 度 は 環 境 事 業 で コ ー ク ス 乾 燥 設 備 な ど あ り ま し た が2021年度の様な大口がなく、売上高は減少しました。営業利益
は売上減による減益がありました。2023年度は環境事業で大阪万博などの商談で増収を見込みますが、微減益の見込みです。

2022年度は宇部興機の寄与が＋21.6億円ありました。既存製品ではモバイルプラント製品が増収となりましたが、防水板や仮説機材などで落ち込みました。営業利益は好採算分野の落ち込みで微減益でした。2023年度は増収増益を見込みます。

2022年度の国内AP需要は20台となり、2021年度
から－ 2 2 台となりました。
日工の動態シェアは60％
へ－9ptとなりました。

2022年度のBP需要は71台と横這いでしたが、日工の静態シェアは33.0％と2021年度から＋0.6ptなりました。

2022年度のポータブルコ
ンベヤの需要は4,000台となり、2021年度比－300
台となりました。日工のシ
ェアは62％で＋２ptとなりました。

2022年度の自走式破砕機＆スクリーンの需要は154
台と－6台でした。日工のシェアは20.1％と－1.2ptになりました。

35 N ikko Corpo ra te R epo r t 2 0 2 3

日工シェア

60.0％

日工シェア

33.0％

ポータブル
コンベヤ
（日工シェア）62.0％

自走式破砕機
＆スクリーン

20.1％

市場シェア
（日工調べ）

市場シェア（日工調べ）

2022年度は国内のプラント製品が2021年度比29％減、MSが11％減と大きく落ち込んだ半面、海外が30％増となりました。
営業利益は原材料高とタイの赤字により営業利益は大幅な減益、
2023年度は6億円の回復を見込んでいます。

事業別売上高と営業利益（率）

事業別売上高と営業利益
（率）

5.8%
（百万円）

メンテナンス
サービス
45.0%

輸出
4.6%

売上高

プラント
販売
19.9%

コンクリートポンプ
2.2%

モバイルプラント
自走式破砕機ライン一式（破砕機・スクリーン・ベルトコンベヤ等）

2022年度事業内訳

2022年度事業内訳

国内プラント販売の構成比は2021年 度 比 で －6.6ptと大きく下がり、MSも同
3.0ptとなりました。半面、中国事業は＋6.9pt、タイ
事業は＋2.0ptなどとなりました。

石膏系固化材製造設備
ストリンガーコンベヤ
石膏粉を乾燥し半水石膏を製造。 本体、オプションのモジュール化
セメントや石灰とブレンドし固により高品質でコストパフォーマ化材を製造する設備です。
ンスに優れたコンベヤ

DASH-225Pro
065ITBF
大型プレキャストコン
クリートプラント

CBD
タイ・東南アジア市場へ
グローバルモデルAP

ハンマークラッシャー
ロストルサイズにより
粒 度 調 整 が で き、1回の破砕で希望粒度へ

事業内容

事業内容

主要製品

N i kko C o r p o rate R ep o r t 2 0 2 3 36

事業戦略

価値創造の戦略
SWOT分析

具体的内容

Weakness

お客様である道路舗装会社の業績回復が見込まれる

Opptunity

中、他社に先行する独自技術とサービスで唯一無二事業本部AP統括営業部
統括営業部長のトップメーカーを目指します

2022年度の注目ポイント●お客様である道路舗装各社は、原材料価格の高騰な●タイ工場の立ち上げが遅れていますが、ASEAN市場をどから2022年度は厳しい業績環境を余儀なくされた。

狙ったグローバル戦略機の開発が着実に進んでいます。

2023年度は各社ともに増益に転換する見通し。

●ASEAN市場の開拓に向けて、ベトナムの建設機械ディ●2022年度の業績は、大幅な減益となりましたが、2023年度は増益転換の見通し。

ーラと代理店契約を締結しました。
●中温化（フォームド）装置の販売は、2022年度が19●2022年度のメンテナンスサービス売上高は、前年度比
11.4％減となりましたが、2023年度は回復機運が高まっています。

台、2023年度は55台へ伸長する見通し。
ードマップに則って計画通りに進行しています。

●2024年度の中計目標売上高230億円、営業利益16億●メンテナンスサブスク契約は既に5件契約を締結。

アスファルト価格高騰に伴う道路舗装会社の業績悪化と投資抑制

Economy

競合企業による類似製品の市場投入

製品開発力および人材投資を強化

海外競合企業の参入

プラントの運転支援にまで踏み込んだ提案

Society
Technology

具体的項目

取扱製品
顧客
市場シェア
営業利益率

各種資材機器の価格高騰と調達難

製品価格の改定

労働者不足に伴う遠隔・自動化ニーズの高まり

遠隔化・自動化サポートの推進

自社開発の操作盤を活用したデータ分析

研究開発の強化

新たな環境貢献製品の開発と製品化

開発陣容の強化

コア技術を活用した中温化（フォームド）装置やバイオマス、

国内静態シェア78％
売上構成比44％（国内69％、
タイ3％、
中国28％）
0.3%：コロナ前の2019年度は6.4％

MS売上高比率低炭素化を実現させるプラント・装置の提供

国内市場における事業機会としては、独自の差別化された建設会社、
道路舗装会社など

売上・地域構成比

顧客工場の稼働率を向上させる
価値提供

今後の事業機会アスファルトおよびリサイクルプラントなど

アンモニア、水素などの各種脱炭素化バーナ、新たなプラン
トシステムの提案などのよる更新需要の掘り起こしが期待されます。加えて、お客様の抱える人手不足や働き方改革に45.0%

向けた自動化・遠隔化ニーズの高まりが見込まれます。実際、明石本社工場、
タイ、
中国上海
MS：メンテナンス・サービス

複数のアスファルトプラントを保有される関西のお客様にお創造する価値

いて遠隔出荷の実証を始めています。安全性の確保などでク●安心、安全、快適かつ持続的な日本の道路社会を支えるア

リアすべき課題が残りますが、今後は深刻な人手不足と働き方改革を背景に、需要の高まりが期待されます。一方、タイ●ASEANにおける道路インフラ整備をサポートすることで、を中心としたASEAN市場は、道路舗装率も低く、潜在的な交通事故の減少、渋滞の緩和、環境に優しい道路交通網のポテンシャルは大きく、2030年に向けて注力する方針です。

国土交通省発表の道路投資は、2011年度の4兆8,330億円

AP関連事業のお客様であります道路舗装会社7社の2022をボトムに回復傾向にあり、2020年度には7兆円台へ達した

年度業績は、7社合計売上高が前年度比横這いの9,382億円●重油から天然ガス、アンモニア、水素などの燃料転換に対と見られます。その後は一般道路および高速道路事業ともにながらも、同営業利益は原材料価格の高騰などを背景に、2応したバーナや中温化（フォームド）装置などの環境貢献

期連続の減益となる同29.8％減の301億円となりました。

現地ニーズを満たす製品開発

水素、
アンモニア対応バーナの開発

道路舗装会社の業績動向

2023年度業績は、7社合計売上高が同2.7％増の9,637億円、

環境貢献製品の開発強化

脱炭素社会に向けた環境貢献製品の拡販

道路投資とAP市場概況

投資額が減少に転じています。2023年度に関しては、概算要

脱炭素に向けた環境考慮型設備ニーズの高まり

ユーザーニーズの再分析とセミオーダー化を展開

スファルトプラントを提供します。

求を見る限り、3年ぶりに増加に転じる可能性が高そうです。

日工の対応策
市場シェア獲得とメンテナンス
サービスの強化

価格競争力

生産拠点

●環境貢献製品の開発および製品化は2050年に向けたロ

具体的内容
政権交代に伴う公共投資方針の変更リスク

タイや中国でのリサイクル法の施行期待

事業概要

円、営業利益率7.0％に変更はありません。

Politices

人手不足・働き方改革対応の遠隔・ データ分析やDXを活用した自動化ニーズMS提案

Threath

三宅 利昌

PEST分析

他社に先行した環境貢献製品や
メンテナンスなどのMSを含む顧客工場のフルサポート 新たなソリューション提案

Strength

AP関連事業

日工の対応策

国内市場で圧倒的な市場シェアと信頼性整備に貢献します。

製品の拡販を通じて、脱炭素社会へ貢献します。

中期経営計画の実行戦略
国内市場における戦略としては、トップメーカとして保有
する開発力を生かした他社に先行する環境貢献製品の市場●人手不足に対応した予知保全や遠隔・自動化サービスの提投入と機械のみならず制御までも手掛ける総合力を生かしたアスファルトプラント（AP）市場に関しては、基本的に道同営業利益は増収効果や製品値上げ効果などから同61％増の供を通じて、高稼働かつ停止しないプラントと安全で働きプラントの遠隔操作・監視や自動化、更には工場運営をサポ

路投資に連動する傾向が高いですが、80～90年代に建設さ485億円が予想されています。2022年度は業績悪化を背景やすい職場環境を提供します。

ートすることで、市場シェアの上昇と収益力の強化を進めまれたプラントが稼働から30～40年を経て、更新需要期を迎に、設備投資の抑制や先送りに加え、メンテナンス投資までえています。日本の道路舗装率は約80％に達しており、アスも抑制する動きが見られましたが、2023年7月辺りからメン

ファルト合材の製造量は、年々減少傾向にあります。しかし、

テナンス投資を再開する動きが見られ始めています。脱炭素

アスファルト工場から建設現場まで1時間半以内で搬送するに向けた環境投資の増加に加え、2024年4月に適用される建必要があるため、今後のAP市場は年間30～40台程度の比較

設業界の働き方改革法案を受けた公共工事の積算価格および的安定した推移が見込まれます。

省力化・省人化投資の動向に注目が集まります。

AP業界出荷台数と道路事業費

道路舗装会社7社合計営業利益（左軸）（億円、百万円）

160,000

140

1,400

140,000

120

1,200

100

1,000

80

800

120,000
100,000
80,00060

60,00040,00040

20,000

20

0

0
2023

1980

1990

2000

2010

AP（R)はリサイクル材用アスファルトプラント、
AP(V)は新材用アスファルトプラント
出所：日工作成、国土交通省

37 N ikko Corpo ra te R epo r t 2 0 2 3

予想

AP事業売上高（右軸）

400
200
2018

（年度）

2019

2020

2021

●高いアスファルト品質が評価され、高速道路向けアスファ
ルトプラントは国内シェア100%を誇ります。

2022

20,00019,50019,00018,50018,00017,50017,00016,50016,00015,50015,0002023 14,500
会予

中計売上高
日工上海

20000

7.8

15000

790
3,092

10000

5.9
477
3,320

プラント販売タイ事業

6.4

753 3,465
3,591

8,280

8,973

8,233

5,033 3,665

4,940

8,797
3.1

6,424

理店の開拓や組織体制の構築を進めます。収益化が遅れているタイ事業は2025年度に黒字転換を目指しています。

メンテナンス
輸出（左軸）
営業利益率（右軸） 7.0

6.4 715
183
3,776

9,364

5000
0

214

ローバル戦略標準機の早期市場投入と現地生産の推進およびベトナム、インドネシアなどのASEAN市場の開拓に向けた代

製品別売上高と営業利益率および中計数値目標（百万円）

ガスと共同開発を始めました。一方、海外市場における戦略としては、海外競合に負けない品質・価格競争力を有するグ●機械と制御（電気）を扱う機電一体かつ自社一貫生産体制を誇り、圧倒的な市場シェアと高い信頼を獲得。

AP事業営業利益（左軸）（百万円）

600

0台、2023年度は64台を見込んでいます。水素バーナは東京●他社に先行した環境貢献製品およびメンテナンスサービスを提供。

道路舗装7社合計営業利益とAP事業の業績推移

（億円、
千トン）
（台）
AP
（V）
業界台数
（右軸）
AP
（R）
業界台数
（右軸）
160
180,000
アスファルト合材製造量
（左軸）
道路事業費
（左軸）

す。中温化（フォームド）装置の受注台数は2022年度が40

強さの源泉

798
520
4,769 19,500

（％）

9.0

2022年度実績

2023年度予想

8.0

売上高

173億円

売上高

195億円

売上高

230億円

7.0

営業利益

49百万円

営業利益

6億円

営業利益

16億円

6.0

営業利益率

0.3％

営業利益率

3.1％

営業利益率

7.0％

5.0
23,000 4.0

7,803

3.1

3.0
2.0

3,451

1.0

4,857

0.3
0
2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024計画

2024年度数値目標

事業戦略■ 脱炭素化サポート■ 遠隔化・自動化サポート■ 競争力を有する海外標準モデルの開発■ ASEAN市場展開に向けた組織体制の構築

計画（年度）

N i kko C o r p o rate R ep o r t 2 0 2 3 38

価値創造の戦略
SWOT分析
Strength

BP関連事業

Weakness

堅調な市場環境のもと、差別化技術を生かした市場
シェアの上昇と収益性の向上にこだわり、環境に優しいトップメーカーを目指します

Opptunity

上席執行役員
事業本部産業機械統括営業部
統括営業部長Threath

岡明 森衛

千万円、営業利益率9.7％を維持していますが、2023年●事業環境の先行指標である生コンクリート（生コン）価度業績予想は中計目標を1年前倒しでクリアしています。

格指数は上昇傾向にあり、2023年は一段高の様相にあ●2022年度のBPプラント市場の静態シェアは、過去最ります。

高の33％に達し、過去5年間で3.4pt上昇しています。

●2022年度業績は、一時的な不採算案件が響き、増収減益となりました。2023年度は増収２桁営業増益の見通し。
●2022年度の生コン出荷量は、前年比2.2％減の7,445㎥となりましたが、メンテナンスサービス売上高は同●自社製制御盤の外販も強化しており、2022年度における制御盤の動態シェアは43％を確保しました。
●GI基金のCO2を用いたコンクリート等製造技術開発プ●2024年度の中計目標売上高108億円、営業利益10億5

ユーザー向けにモバイルプラントを納入。

先行指標（生コン価格）の動向

建設投資は、2010年度に42兆円へ落ち込みましたが、そ2000年辺りから生コンの原料であるセメントや砂利の価格の後は回復傾向を続け、2022年度は68兆7,900億円へ達すが上昇を始め、日工グループのお客様である生コン業者もゼる見込みです。堅調な民間建設投資に加えて、今後は「国土ネコンなどの顧客に向けて、生コンの販売価格の引き上げに動強靱化のための5ヶ年加速化対策」などが動き始めるとみらいてきました。最も価格の上昇幅が大きい大阪では、2015年

れます。既に東京都は、2023年から10年間で6兆円を投じる

度を100とする価格指数を見ると、2022年度は160.9、2023「TOKYO強靱化プロジェクト」を始動させています。

年8月には208.6へ伸長しています。東京でも同様に、2022

2018年度以降の生コン出荷量は、4年連続で減少し、年度は123.9、2023年8月には137.5へ上昇しています。特に、2022年度は7,445万㎥となりました。2023年度も7,200万

2023年は各地域共に急伸しています。今回の生コン価格の上㎥程度へ減少する見通しです。しかしながら、コンクリート（※（一社）
経済調査会 建昇は、全国へと拡がりを見せています。

プラント（BP）の市場金額は、建設投資との連動性が高く、生設資材価格指数より）生コン各社の業績は、生コン価格の上昇を背

コン会社の業績拡大も追い風に、堅調な市場推移が継続して景に、堅調に推移しているとみられ、根強い設備投資意欲が継います。生コン業界の集約化にともない、プラントの大型化

続しています。今後は更新需要の顕在化に加え、プラントの運と単価上昇（3年前に比べて約15％上昇）も見られています。

営支援サービスなどへ需要の裾野が広がりそうです。

名目建設投資とBP市場の動向

生コンクリート都市別価格指数（2015年度＝100）

建設投資額（左軸）

BP 市場金額（右軸）

（億円）

300

70

250

60
200

50
40

150

30

100

20
50

10
0

2002 2005（年度）

39 N ikko Corpo ra te R epo r t 2 0 2 3

2010

2015

2020 2023
予想

0

札幌

東京

名古屋

Politices

継続的な価格改定やメンテナンス
収入の拡大戦略

建設部材のプレキャスト化の進展

高い要求水準を満たす製品開発

コンクリートへのCO2 吸着ニーズ

顧客の環境ニーズに応える製品開発と社会実装

市場シェアの上昇

自社製制御盤の外販強化やソリューション提案

稼働する生コン工場数の減少

モバイルプラントの販売強化

競合企業との価格競争差別化された製品やサービスの提供

EconomySociety
Technology

具体的項目

取扱製品
顧客
市場シェア

MS売上高比率

39.9%

生産拠点

大阪

福岡

（億円）

生コン市況改善に伴う顧客の投資意欲の向上と更新投資ニーズの高まり

顧客のオペレータ不足に対応したサービスの提供

各種資材機器の価格高騰と調達難

製品価格の改定

顧客における働き方改革の推進

プラントの運営支援サービスなどの強化

コンクリ―ト製品の高強度化と多様化

次世代ミキサの開発

2012年度の3,456箇所から10年後の2022年度には3,061箇
所へ395箇所減少しています。しかし、同期間における新規のBP需要台数は、55台から71台へ増加するとともに、単価

明石本社工場、
中国上海
MS：メンテナンス・サービス

も2.5億円から3.8億円へ上昇しています。集約化に伴うプラントの大型化や付属装置の増加、製品値上げ効果などが背景●JIS規格コンクリートのみならずプレキャスト向け特殊コンにあると推測されます。今後も更新需要を中心に、年間70台

クリート、CO2吸着コンクリートにも対応した高品質製品

前後の市場が見込まれるうえ、オペレータの人手不足や働きの安定供給を行います。

方改革法案の適用を契機に、プラントの運営支援ニーズの高ントの安定稼働支援サービスや予知保全、ビフォアメンテ

まりが予想されます。

ナンスなどの顧客の収益改善や高効率な保守メンテナンス

中期経営計画の実行戦略

サービスを提供します。

顧客プラントの各種運営情報を蓄積、分析することで、プラントの標準化に加えて、顧客プラントの予知保全などを含強さの源泉

む運営支援サービスを強化します。また、生コン工場の集約●プラント設備の「頭脳」にあたる制御技術および制御盤を化に伴う新たな需要の取り込みを通じた市場シェアの上昇を

自社開発・製造しており、AP製品を含めて国内外4,000台目指します。生コンは製造後90分以内に使用する必要があ

以上の納入実績があります。生コン工場の遠隔監視・操作るため、工場からの供給範囲が限られます。当社では工場のに加えて、各種データ解析による最適稼働と予防保全を可集約化に伴って、90分以内に現場に搬入が難しくなるエリ

能とします。

ア向けに移動が容易なモバイルプラントの販売を強化します。

●強固な営業体制と顧客基盤に加えて、高い技術提案力、施更に、工場で生産される高品質のプレキャストコンクリート

工からメンテナンスまで一括提供できる唯一のメーカーで建設部材向けプラントの販売強化も進めます。プレキャスト

す。電気系統のみならずメカニカルな問題にも即時対応可

コンクリートは、ミキサーの性能が品質の鍵を握ります。ミ

能なカスタマーサポート体制を確保しています。

キサーの開発を強化しつつ、プレキャスト向けにモバイルプ
ラントの拡販を進める方針です。

製品別売上高と営業利益率および中計数値目標

動態市場シェア
（左軸、％）
208.6 700
220
BP需要金額（右軸）
200
179.9 600
180
160.9
162.3
160
500
137.5
135.8
140
400
125.1
120
123.9
120.1
107.2
100
300
267
241 251 259
239 24080
233 220199 218200
60
40 27.1 27.7 27.8 28.4 29.6 30.4 31.1 32.0 32.6 33.0
100
20
0
0
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
8 月（年度平均）
資料出所

顧客などとの共同開発
顧客工場のアウトプットを向上させる
価値提供

量は減少傾向にあります。このため、全国の生コン工場数は、売上構成比28％（国内99％、
中国1％）
10.4%

CO2吸着に伴うコンクリートの再評価

生コン使用から工場でのプレキャスト化が進み、生コン出荷

国内静態シェア33％

営業利益率

日工の対応策
市場シェアの拡大やメンテナンス需要の取込み

建設工期の短縮化を目指したビルの鉄骨化や建設現場での生コンクリートメーカー、建設会社など売上・地域構成比

具体的内容
政権交代に伴う公共投資方針の変更リスク

今後の事業機会

コンクリートプラントなど●建設業界の働き方改革および人手不足に対応した顧客プラ

建設投資とBP需要の動向

80

PEST分析

固定費比率が相対的に高い

創造する価値

ロジェクトに参画し、実証プラントを受注。
●高い品質性能が求められるプレキャストコンクリート

4.8％増となりました。

日工の対応策
高品質なプラント・機器提供
のみならず予知保全などの他社にない差別化商品を展開

強固なメンテナンス体制と機電一体の製品提供

事業概要

2022年度の注目ポイント

（兆円）

具体的内容
国内市場でトップシェアを誇る（百万円）

14,00010.7

中計売上高
プラント販売その他（左軸）営業利益率（右軸）12,00010,000
8,000

9.5
619

8.4
395

3,770

6,000

3,686

8.3
3,791

0

5,132

3,812

10.4

271

308

4,238

9.2
4,433

（％）

12

9.7

6
11,500 10,800

5,028

4,892

10
8

4,035

4,000
2,000

10.4

286

339

メンテナンス

6,330

6,367

4
2

2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024計画

0

2022年度実績

2023年度予想

売上高

111億円

売上高

115億円

2024年度数値目標
売上高

108億円

営業利益

10億円

営業利益

12億円

営業利益

10億5千万円

営業利益率

9.2％

営業利益率

10.4％

営業利益率

9.7％

事業戦略
■ 自社開発操作盤によるデータ管理・分析■ 顧客プラントの運営支援サービス■ 生コン工場集約対応のモバイルプラント展開■ 顧客の環境対応ニーズに応える製品開発計画（年度）（一社）
日本建設機械工業会BP部会 （一社）経済調査会

N i kko C o r p o rate R ep o r t 2 0 2 3 40

価値創造の戦略

環境及び搬送関連事業

その他事業
産業機器統括営業部
産業機器営業部長
兼 第二販売課長

中計目標の達成に向けて順調に進捗。新たな領域へ展開を進め、高い収益性を維持しつつ、安定成長を実現します
2022年度の注目ポイント

す。子会社化した企業と相互シナジーの創出を実現します小島 陽介

2022年度の注目ポイント●2022年度の業績は、前年度比4.3％減収11.2％営業減●大阪・関西万博やIR（統合型リゾート）関連案件などの大型案件の引き合いが増加しています。
は、比較的安定的な推移が見込まれる。

しました。追加の受注も見込まれます。
品ラインナップ拡充による増収が継続しています。

百万円、営業利益率20.4％を維持しています。

●2022年度は円安進行などから前年度比25.0％増収創造する価値

定的に推移しています。今後は市場規模が大きいストリンガー市場●搬送（コンベヤ）は多様な搬送物を様々な傾斜角に対応して正および付加価値提案営業などでターゲット市場の拡大を目指します。
環境関連市場は、大阪・関西万博やIR関連向け大型案件の商談

確かつ安全に搬送します。

見通し。
●子会社化した宇部興機、松田機工の相互シナジーの創●新規販売先への拡販や自社開発の土質改良機などの製●2024年度の中計目標売上高27億円、営業利益5億50

曾根 武志

2.7％営業減益となりました。2023年度は増収増益の●ウクライナの復興に向けてモバイルプラントを3台受注益となりました。2023年度は増収に転じますが、資材高影響などが残るため、小幅な減益が続く見通し。

●客先が多岐にわたる搬送（コンベヤ）事業の需要環境

取締役
事業本部サービス 企画部長
兼 モバイルプラント事業部長

モバイルプラントはシェア50％と収益性向上を目指しま

出に加え、環境リサイクル事業を強化します。
●2024年度の中計目標売上高135億円、営業利益13億円、営業利益率9.6％を維持しています。

創造する価値所での採用拡大などから安定的な市場拡大が見込まれます。防●モバイルプラント（自走式破砕機）は、世界一の低燃費かつ高い

水板は潜在需要が大きいものの、資材不足に伴う建設工事の延●環境は土壌浄化、リチウム電池や石膏ボードのリサイクル、バが増加しています。案件次第で市場規模は変動しますが、環境問破砕能力を有し、設置や移動に加えて、転売が容易などの高い導期などで納期の遅延が見られています。ただし、国土強靱化のイオマス関連設備、缶・ビン選別機などの地球環境に優しい循

題・リサイクルニーズの高まりから今後の成長が期待されます。

入メリットを提供します。

ための5か年加速化対策が動き始めており、需要の増加が期待

環型社会の構築に貢献します。

中期経営計画の実行戦略

強さの源泉

主力のポータブルコンベヤは、顧客満足度の向上に向けたスピー●防水板は豪雨災害から住宅やビル、駅などを守ります。

されます。仮設機材はニッチ市場で堅調な需要環境にあります。

●仮設機材は安全・安心かつ効率の良い建設足場環境を提供します。

アルミ材価格の高騰に対しては、製品値上げが進んでいます。

●短納期、低コストかつ簡単な組み立てを実現したコンベヤのモジ

ディな提案営業に加え、「高価格製品の短納期化」という独自ポジ

強さの源泉

中期経営計画の実行戦略

ュール対応力を有しています。また、他社を凌駕する高いメンテ

ジョンの確立を目指します。加えて、市場規模が大きく、地場の競●高い品質性能を誇るドイツKLEEMANN製のモバイルプラント

モバイルプラント事業は、製品ラインナップの拡充（コア事業を

ナンスや製品ラインナップ、クレーム対応力を有し、累計出荷台

合企業が多いストリンガーコンベヤ市場に対しては、得意とするモを主に扱いつつ、自社製土質改良機も投入しています。高い営

活用した自社開発土質改良機Mobix投入）に加え、営業人員の増数は約30万台に達します。

ジュール化対応力を生かした短納期・低価格製品の投入に加え、販業・サービス力と既存事業のネットワークが活かされています。

強、技術＆メンテナンスサービス体制の強化、販売ネットワークの売代理店との顧客情報の共有を進めることで、コンベヤ＋前後機械●防水板に関しては、設計から施工までの一貫体制と豊富な実績

拡充などを通じ、既存市場の深耕と新規市場（鉱山、製鉄所）の開●環境事業は、当社独自の4つのコア技術（混錬、加熱、搬送、制御）を基盤に、顧客要求を満たす開発からメンテナンスまでの一貫体制に加えて、独自の各種試験設備を備えています。
事業概要
取扱製品
顧客
市場シェア
売上構成比
営業利益率
MS売上高比率
生産拠点

中計数値の達成を目指します。

各種コンベヤ、各種環境リサイクル装置
廃棄物処理、土木建設業、各種製造業など

SWOT分析

ポータブルコンベヤ国内シェア60％
売上構成比8％（搬送75％、環境22％、
サービス3％）
18.1%

Strength

3.4%
明石本社工場
MS：メンテナンス・サービス

2022年度実績

2023年度予想
売上高

28億88百万円

30億円

2024年度数値目標
売上高

27億円

営業利益

5億22百万円

営業利益

5億円

営業利益

5億50百万円

営業利益率

18.1％

営業利益率

16.7％

営業利益率

20.4％

■ Pコンベヤのモジュール化とカスタマイズ対応

事業戦略

環境事業は、当社独自の4つのコア技術を武器に、採算性を重視しつつ、新規市場開拓と顧客ニーズを満たす事業展開を進め、

具体的項目

売上高

■ Webサービスを活用した顧客との関係強化■ ストリンガーコンベヤの短納期かつ低価格提供■ 搬送ラインのエンジニアリング提案

事業環境
コンベヤの市場規模は、当社が約6割のシェアを誇るポータブル市
場が約30億円、ストリンガー市場が60～100億円です。ミニ建機の普及などからコンベヤ市場は縮小傾向にありますが、過去6年間における搬送製品売上高は約22億円（うちポータブルが約15億円）と安41 N ikko Corpo ra te R epo r t 2 0 2 3を有しています。

のパッケージ販売を強化します。

Weakness
Opptunity
Threath

具体的内容

日工の対応策

国内ポータブル（P）
コンベヤでトップシェア
製販・メンテナンス一体の事業運営

破砕機などとのシナジー提案
試験設備まで保有する総合力

Pコンベヤ市場の成長性

製品領域の拡大焼成技術と人材リソース不足

AP事業とのシナジー展開など

市場規模が大きい
ストリンガーコンベヤ市場へ参入
リチウム電池のリサイクルなどの新市場

モジュール化による短納期かつ
低価格提案

競争の激化

短納期や差別化提案、ニッチ市場攻略

搬送製品

21.3

102

1,572 15.0 111 96
297
436
7.8
2,256

2,228

2,242

20.2
67
222
2,101

生産拠点

搬送サービス（左軸）（％）
営業利益率（右軸） 25

19.5
18.1
100
98
712
635
2,206

2,154

20.4

16.7

3,000

2,700

2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
計画

によって、販売シェア50％（No.1）と収益性の向上を目指します。

砕石・鉱山、
土木建設会社、
レンタル会社、OEM先など高収益企業です。今後は環境リサイクル事業の強化に向けて、相自走式破砕機国内シェア20％、アルミ製ミニ階段40％
売上構成比21％（宇部興機26％、
モバイル22％、仮設
機材17％、防水板・水門14％、その他21％）

幸手工場、
福崎工場、
モバイルセンター、
加古川工場、東京工場、明石本社工場、
国内子会社。
宇部興機
モバイル＝自走式破砕機

顧客ニーズに応える製品提案

環境製品

具体的項目

自走式破砕機、防水板・水門、仮設機材、土農工具など12.5%
営業利益率
MS売上高比率 20.0％

4つのコア技術を基盤とした製品開発（百万円） 中計売上高

4,500
4,000
3,500
3,000
2,500
2,000
1,500
1,000
500
0

売上構成比

標準化と短納期化による市場シェアの上昇

製品別売上高と営業利益率および中計数値目標

事業概要
取扱製品
顧客
市場シェア

拓に挑戦します。増販効果とメンテナンスサービス売上高の拡充

2022年度実績

2023年度予想

売上高

売上高

83億24百万円

100億円

売上高

135億円

営業利益

10億44百万円

営業利益

12億50百万円

営業利益

13億円

12.5％

営業利益率

12.5％

営業利益率

9.6％

■ モバイルプラントの拡販と収益力強化■ 製品ラインナップ強化■ 販売体制の強化とメンテナンス事業促進■ 宇部興機とのシナジー効果の実現

20
15

事業環境

10

自走式破砕機の国内市場は年間100～120台、自走式土質改

5
0

計画
（年度）

互シナジー効果の最大化を目指します。
SWOT分析
Strength
Weakness

良機は同40～50台、自動式スクリーンは同60台前後で安定的に推移しています。今後は定置式から自走式へのシフト、顧客の労働時間短縮に向けた機械の高出力化ニーズの高まり、製鉄

具体的内容

日工の対応策

世界一の低燃費性能と高い破砕能力
豊富な経験と設計から施工までの事業力
輸入機を扱うモバイルは円安デメリット事業

製品ラインラインナップ拡充と販路の拡充を強化
製品の自社開発力を有する取扱製品の拡充と価格改定を実施

定置式から移動式への需要シフト 高い導入メリットを提案

2024年度数値目標

営業利益率

事業戦略

子会社化した宇部興機と松田機工は、製造請負を主に手掛けるOpptunity
Threath

働き方改革による自動化・省力化ニーズ
豪雨などの災害の増加
製鉄所などの新規市場開拓
競合企業の参入
価格競争の激化

高出力製品の提供による作業時間の短縮化提案
即納体制の確保
販売体制の強化と人材育成
顧客満足度の高い製品とサービスの提供
好採算である特殊品や付加価値提案を強化

製品別売上高と営業利益率および中計数値目標（百万円） 仮設機材

16,00012,000

8,000
4,000
0

防水板・水門

17.5

土農工具

17.2
1,647
508
654
1,343
1,688

2019

モバイル

その他

宇部興機

事業環境
12.5 2,164 12.5

16.1
1,704
1,073
672
1,609
1,731

2020

1,359
1,445
726
1,605
1,525

2021

1,090
1,798
741 10,000
1,157
1,373

2022

2023
計画

中計売上高（左軸）（％）
営業利益率（右軸） 20

15
9.6
13,500

2024

10
5
0

計画（年度）

N i kko C o r p o rate R ep o r t 2 0 2 3 42

技術座談会

価値創造の戦略

そして、製造された炭酸カルシウムをコンクリートに混練さ

ルト混合材を東京都発注の工事で使用した場合、年間CO2排せることで、CO2をコンクリート内に固定化する動きがあり出量が約3,470トン削減されると試算しています。この動きます。この場合、コンクリートを解体してもCO2が空気中にが全国的に拡がりを見せ、アスファルトの中温化（フォ ーム

放出されませんし、セメント・コンクリートは、世の中で一番

ド）装置の市場拡大につながっています。また、中温化（フォー

流通している建設資材ですので、CO2を固定化できる余地はムド）装置に加えて、バーナの燃料を重油から都市ガス、プロ

極めて大きいです。また、コンクリート業界では、業界の課

パンガスへ転換する動きも見られますが、道路舗装会社の業

題として残コンクリート問題を抱えています。残コンクリー

績低迷が続いており、動きは緩慢です。今後は、カーボンク

トは、産業廃棄物として処分されますが、抽出したカルシウ

レジット（削減した温室効果ガスの排出権の取引）の普及やムを利活用することで、廃棄費用を削減しつつ、脱炭素への炭素税の導入の機運が高まれば、脱炭素に向けた投資が加速

貢献が可能となります。ただし、BP事業のお客様であります

すると考えています。関係する業界団体へのロビー活動やワ

生コン会社は材料や生コンの輸送を除けばCO2排出量はごくーキンググループへの参画も必要ですし、業界としての一定僅かです。セメントに砂利や水、混和剤などを混ぜるコンクの基準が策定されれば環境投資の促進につながると思います。

リートの製造工程において排出されるCO 2の80％以上はセメントに起因しています。このため、セメントメーカーにおけるカーボンニュートラルの実現に向けて、国立研究開発法
人新エネルギー・産業技術総合開発機構（NEDO）のグリーン
イノベーション基金事業において、セメントの製造工程で生じるCO2の回収型セメント製造プロセスおよび回収したCO2を炭酸塩として活用する技術開発（国費負担208.4億円）が、また、生コンクリート・二次製品コンクリート業界において脱炭素社会に向けたお客様目線の
環境貢献技術で、「2030年ビジョン」の実現を目指します
日工グループでは、2030年ビジョンの達成に向けて、環境貢献製品を差別化戦略の柱にしています。
技術開発、APおよびBP事業の責任者が集まり、現場でのお客様ニーズの変化、日工が有するコア技術と優位性、今後の事業展開および業績貢献などに関して話し合いました。

Session.1

脱炭素に向けた設備投資は緩やかに増加傾向へ

もCO 2を固定化する材料開発やコンクリートへ炭酸カルシ
ウムを固定化させる技術と品質管理体系の開発（国費負担359.4億円）が進められています。日工グループは、グリーン
イノベーション基金のコンクリート分野に参画することで、取り組みを強化しています。

川村： 2022年6月、東京都は全国で初めて東京都発注の公共工事における脱炭素化に向けて、低炭素（中温化）アスファル
ト混合物の使用を承認しました。東京都では、2030年までに都内の温室効果ガス排出量を2020年比で半減させることを目指しており、 製造温度を30℃低減した中温化アスファ

Session.2

執行役員 技術本部 開発部長

川村 克裕

平成6年にプロパー社員として日工に入社しまして、現在は技術本部で開発部長をしています。主に、AP事業において、アスファルトプラントの立案事業に長らく携わってきました。多くのお客様と接した経験を活かし、お客様目線での製品および技術開発を心掛けています。

独自技術を駆使したお客様目線での製品供給を行います

Q 課題解決型製品を供給され、どのような価値

日工グループでは、 どのような強みを基盤にトミキサーにCO2を送り込んで吸着させるカーボンキュアと創造を行っていますか。

工グループが組立を行い、プラント全体の流れを理解した上は、2030年にCO2排出量を半減、2050年に実質ゼロとする

川村： AP、BPともに高い市場シェアを確保しつつ、プランにおけるアンモニアや水素バーナの実用化は、当分先ですが、計画をお持ちのお客様が一般的です。現状は環境に優しくな

ト本体と操作盤の一体供給が唯一可能なAPプラントメーカ

参入障壁の構築と先行者メリットの獲得に向けて、マーケッの依存度が高いことなどから、アスファルト合材の製品値上ければ仕事がとれない状況ではないですが、今後は環境へのーであることもお客様から高く評価されています。プラント

トインのアプローチで製品開発を進めています。

げが難しいことも業績低迷につながっています。一部の大手取り組みがお客様の企業間格差の拡大につながりそうです。

に新しい技術を導入する際、独自技術を提供できるアレンジ
力、 プラント全体の最適なソリュ ーション提案も日工グル

岡本：コンクリート産業の場合、コンクリート廃材などから

三宅：AP事業のお客様は、脱炭素社会の実現に向けて、バー存プラントに後付けできるフォ ームド（中温化）装置（アスフープの差別化要素です。例えば、中温化（フォームド）装置は、

ナの燃料転換や中温化（フォームド）装置を中心に、設備投資

ァルトの加熱温度を低減させCO 2 排出量を抑制させる中温

抽出した強アルカリ性のカルシウムと回収した弱酸性のCO2

プラントに搭載する前後装置の連動性や制御面において、日内容を厳選しつつ、必要な設備投資を行なっています。地方化装置）の導入に動かれています。ただし、業界全体としてを反応させて、弱アルカリ性の炭酸カルシウムを製造します。

工しかできない部分があります。BPにおいても、コンクリー

企業であろうと大手のお客様であろうと、重油から環境に優APおよびBP事業のお客様は、脱炭素社会の実は、収益重視の意識が強く、多少の脱炭素化投資を実施する

Q 現に向けてどのように取り組まれていますか。

ものの、既存設備に対する投資を先送りする動きが継続して

三宅：脱炭素の取り組みに対する意識の高まりを感じますが、

ファルト合材の価格転嫁が求められそうです。道路舗装会社

近年はアスファルト価格の高騰を背景に、道路舗装会社の収益が圧迫され、設備投資が手控えられています。公共工事へいます。設備投資の回復には、原油価格の低下に加え、アス

道路舗装会社のお客様は、環境投資に対する意欲が高く、既43 N ikko Corpo ra te R epo r t 2 0 2 3

呼ばれる海外の技術を導入・販売しようとしていますが、日で他社が真似できない価値提供を目指しています。AP事業

N i kko C o r p o rate R ep o r t 2 0 2 3 44

価値創造の戦略

しい都市ガスやプロパンへ燃料を転換する動きが高まりを見お客様が、2030年までにCO2 排出量を50％削減することをの連携を深めつつ、収益性を重視した組織運営へ改革を進め

Utilization）としてカウントしています。現在、日本コンクリ

せ始めています。実際、都市ガスが供給されていない地域の目標に掲げ、プロパンバーナを採用して頂きました。このようる考えです。

ート工業グループの各工場に設備導入を行うロードマップが動きは、2030年あるいは2050年に向けて継続的な更新需要ありまして、2026～2027年までの投資案件が見えています。

岡本：BP事業において業績貢献が期待される環境貢献製品

2023年度から売上計上が始まりまして、2025年度には倍増

給業務への参入は考えていませんが、タイの代理店が現地には、 日本コンクリート工業へ納入している炭酸カルシウム

し、2027年以降は売上高の更なる拡大が見込まれます。そおいてアスファルトバーナ向けにバイオマス燃料の供給事業製造装置です。 環境貢献製品の売上見通しの中では、CCUの先の業績貢献に関しては、顧客層の拡大やAP事業との連を検討しています。日工グループとしてはコア技術を活用し（CO2の回収と有効利用：Carbon dioxide Capture and携による新たなビジネス展開を検討しています。

の顕在化につながると考えています。日工グループは、燃料供た貢献を考えていますが、 燃料供給によるプラント案件の囲
い込みにつながる可能性もありそうです。

岡本：BP事業の提供する装置が脱炭素化に活躍できる場としては、生コンの骨材にCO2を固定化させる、あるいは水に

三宅 利昌

私も平成6年に入社しました。
当初は東京でAP事業の営業をしていましたが、新設の環境事業部や事業開発部の立ち上げに携わり、
産業機械の営業を経験した後、2022年4月にAP事業の統括営業部長に就任しました。
お客様と日工の相互メリットを考えた営業をモットーとしています。

脱炭素のみならず社会課題の解決を国内外に展開します

今後はどのような技術・製品戦略および地域戦

Q 略をお持ちでしょうか。

川村：環境貢献製品の当面のターゲットは国内市場です。技

水にCO2を反応させて炭酸カルシウムを生産する業務を日本

岡本：BP事業における戦略としては、引き続き日本コンクリ進める方針です。一方、海外、特にASEANやタイにおいて環

コンクリート工業と一緒に10数年前から取り組んでいます。

ート工業との事業展開を進めますが、今後は日工グループの境貢献製品の導入機運が高まれば積極的に拡販したいですが、当初は、工事現場などで余った残コン処理に伴う産廃処理のBPおよびAP製品を導入して頂いている所在地が近いお客様

現時点では関心は薄いです。 まずはモデルプラントを現地に費用削減を目的として始めた事業でしたが、現在は脱炭素をどうしのビジネス連携を検討しています。具体的には、BP事設置し、啓蒙活動を始めたいと考えています。ただし、中温化アピールしています。

業のお客 様である生コン会 社はカルシウムをお持ちですが 、（フォームド）装置に関しては、関心が高く、台湾のお客様からCO2を排出しません。一方、AP事業のお客様は、バーナをお問い合わせを頂いていますし、
中国上海へ出荷実績もあります。

固定化させる、更にはコンクリートを練っているときに固定事業本部 アスファルトプラント統括営業部 統括営業部長

Session.4

化させる工程が挙げられます。日工グループでは、コンクリ
ー トを製 造する際に排 出される高アルカリのスラ ッ ジ回 収

術・ 製品ロードマップに則った製品化を進め、環境貢献を通じた社会価値の向上に加え、収益性を重視した開発を着実に持ちなのでCO2を排出しますが、カルシウムは保有しません。

Session.3

環境貢献のみならず収益性も重視した事業展開を目指します

両者が協業することで、カルシウムとCO2を反応させて、炭三宅：お客様のニーズ、各種規制、水素やアンモニア燃料の酸カルシウムの製造を行うことが可能となります。このよう安定確保などの動向を見極めながら、最適なタイミングで他な日工グループのみが実現可能な、事業の枠を越えたシナジ社に先行した環境貢献製品の販売戦略を実行します。加えて、ー効果を顕在化させることで、環境配慮型の新しい都市作り

お客様が抱える後継者・人手不足問題への対応としてのプラ

環境貢献製品の期待される業績貢献や収益性を説明して頂けますか。

新たな価値観が求められる時代においては、新規参入企業のに貢献したいと考えています。また、骨材にCO2を固定化さント運用サービス（プラントの遠隔操作）も収益性改善に向台頭リスクなども懸念されます。今後はお客様が求めるマーせる場合、表面積を増やすためにコンクリートを割る必要がけた事業戦略の1つと捉えています。各営業担当者には、施

三宅：今回、環境貢献関連製品の売上高目標を見直しました

ケットインの発想での製品・技術開発に加え、営業担当者とでてきます。直接的な環境貢献製品ではないですが、CO2固策の浸透と実行力の向上を目指し、製品価値のみならず製品

Qの傲りみたいなものがあったように思います。従来と異なる（P61参照）。昨年まで開示していた目標値は2～3年前に中計定化の工程において日工グループが提供する破砕機やモバイが生み出す価値をお客様に説明し、納得頂ける提案営業力の策定に向けた期待含みの推定値でしたが、実際の商談に基づ

ルプラント（自走式破砕機）の需要増も期待されます。

強化に向けた教育を始めています。

き、改めて算出しました。AP事業では商談や大手道路会社の設備投資計画をベースに、2026年辺りまでの投資案件が見えています。収益環境の悪化が継続する場合、投資案件が先送りされるリスクはありますが、道路舗装会社の業績底打ち
機運の高まりから、今年の7月辺りから動き始めた感があります。また、環境貢献製品の収益性に関しては、既存事業と比較して相対的に高いです。お客様目線での最適提案を行いつつ、差別化された独自の製品展開を進めることで、市場シェアの上昇と収益性の向上を目指しています。

川村；長期的な開発案件である水素やアンモニアバーナに関しては、最適な販売価格の算出は可能ですが、収益性の試算は行っていません。一方、短期的な開発案件に関しては、お客様の投資対効果（ROI）を考慮した開発を行っています。しかし、これまでの日工グループの製品開発はプロダクトインの発想で取り組んできました。高い市場シェアを確保しているが故に、お客様が日工グループから購入せざるを得ないと

45 N ikko Corpo ra te R epo r t 2 0 2 3

事業本部 産業機械統括営業部 第三販売課 課長
兼 CEOオフイス ローカーボンタスクフォース

岡本 猛

私も平成6年の入社以来、BP事業の営業を担当してきました。
2000年から約6年半、主に中国市場でBPの営業をしており、3人の中で唯一、海外での実務経験があります。
2020年に現在の部署に配属となりまして、
ゼネコンとプレキャストメーカー向けにBP製品の営業を行っています。

N i kko C o r p o rate R ep o r t 2 0 2 3 46

リスクと機会

価値創造の戦略

当社は事業活動において、今後に重要な影響を及ぼすリスクを抽出し、その把握と管理に取り組み、危機に強い企業体質づくりを進めています。
現時点で経営者が連結会社の財政状態や経営成績、及びキャッシュ・フローの状況に重要な影響を与える可能性があると認識している、主要リスクは以下の通りです。
これらのリスクを認識した上で、事態の発生の回避や発生した場合の対応に努める必要性があると考えています。

関連するリスクと機会
リスク

❹
●

公共投資予算削減に関するリスク

関連するリスクと機会

リスクと機会の内容
リスク

競合相手との差別化が十分にできない
リスク

なメンテナンス体制を整備してきた場合、顧客に対して差別化の訴求力が弱まる可能性があります。
当社としては、圧倒的なトップメーカーの地位を将来にわたって維持するために、カーボ
ンニュートラル・CO2削減に貢献できる新製品開発や、メンテナンス事業のビジネスモデ

ル変革を進めること、遠隔化・自動化サポートで差別化を図っています。

❶●

国内アスファルト
プラント
（AP）
関連事業に

リスク
海外メーカーの日本市場への関するリスク

参入リスク

再編による

市場縮小の
リスク

環境負荷低減への取り組みに
当社の技術革新が間に合わないことに関するリスク

機会

従って、仮に海外メーカー製品を購入したお客様が、アフターサービスの高さを認識すれリスク
機会

大手道路会社の組織再編が活発になっており、今後、道路舗装業界の再編に発展する可能性があります。業界再編でAP工場の集約化が進めば、市場が縮小する可能性があります。

リスク関するリスク

計画どおりの販売計画が達成できないリスク❻●

新型コロナウイルス

感染拡大に関するリスク

新型コロナウイルス感染症は収束に向かい、社会生活に与える影響も少なくなっており、今後についての影響度合いは少ないものと予想しています。しかしながら、変異株発生等性があります。海外事業においても、同様に現地での新型コロナウイルス感染症拡大により、社会活動が制限されるなどした場合に生産活動及び営業活動が困難となる可能性があります。特に、当グループが拠点を置く中国、タイ、台湾で感染拡大となった場合には、直接的影響を受ける可能性があります。
機会

め、国内で年間約130万トンのCO2が排出されていると推計され、市場シェアからそのう

新型コロナウイルス感染拡大について、国内の建設業界全般については、あまり直接的な影響を受けることなく堅調に推移し、今後についても影響度合いは少ないものと予想しています。
新型コロナウイルス感染症収束に向けた需要拡大に加え、ロシアによるウクライナ侵攻に回る速さで進んだ場合、当社の技術革新が間に合わない可能性があります。

利引き上げ等金融引き締めによるインフレ対策が行なわれており、一部には物価上昇の鈍化の兆し

機会

当社としては、お客様である道路舗装会社と緊密に連携しながら、APの燃焼効率向上や熱源の転換（カーボンニュートラル燃料、エレクトロヒート技術等）、合材の搬送方法の❼●材料等の価格上昇に関するリスク

中国のAP市場で当社はハイエンド機種のカテゴリーですでに一定のポジションを確保し、社が購入する材料等の価格も上昇し、収益が悪化する可能性があります。また、物価上昇が当社顧客に与える影響により、当社顧客が設備投資計画を延期、見合わせる可能性があり、当社の売上高が減少する可能性があります。

技術力をつけており、将来的にはハイエンド市場においても多くの中国メーカーが参入し、激しい競争が繰り広げられる可能性があります。
機会

これまでのところ、ハイエンド市場の競合相手はヨーロッパ企業2社と中国のトップ1、2社であり、激しい競争環境にはありません。今後、中国においても環境規制、リサイクル

リスク

❽
●

ロシア・ウクライナ情勢に字となり、工場の減損リスクが生じます。
機会

ASEAN市場は、当社の競合相手であるヨーロッパ企業2社にとって、リソースを投入するほどの市場規模ではまだないために、ヨーロッパメーカーとの競合は激しくなく、早期

当社はロシア向けの取引を停止しています。過去のロシア向けの取引は年間数千万円程度の部品取引しかありませんでしたので、取引停止による影響は軽微です。しかし、ロシア・戦争の長期化によりウクライナ国内では多くの建物やインフラが破壊され、今後の復興のためにはまず大量のがれき処理が必要になってきます。当社のモバイル破砕機は現場に直接持ち込むことができるため、ウクライナの復興需要に応えることができると考えています。

とがこの投資の前提となっております。しかしながら計画に反して当社のプラントがタイを始めとするASEAN諸国の顧客の支持を十分に得られず、計画台数を販売できなかった場合には工場が赤後の収益影響は薄まると考えています。

等が影響を受ける可能性があります。
機会

投資をしておりますが、タイ及びASEAN諸国で毎年、安定的に当社のAPが販売できるこ

材料等の価格上昇に対しては、AP・BPはお客様への見積り時に価格に反映しており、今ウクライナ情勢の影響による原油等の価格上昇や世界経済の変調により、当社顧客の設備投資計画

関するリスク

当社の成長戦略として、2020年度、タイに製造現法を設立し、10億円を超える工場へのよる影響もあり、世界的な物価上昇が続いております。欧米をはじめとした中央政府の金も見られますが、依然として物価上昇、インフレ懸念は高く、今後もこの状況が続くに場合は、当機会

毎年、安定的に売上・利益を計上しております。しかしながら最近、中国企業が全般的にに市場を押さえることが期待できます。

47 N ikko Corpo ra te R epo r t 2 0 2 3

通じた省人化を進めることで、人材確保の問題を解決することが可能です。

リスク

リスク
ASEAN市場でメンテナンスサービスにおいては、IoTの活用等によるメンテナンス業務のシステム化をによる流行再燃のリスクは残っており、大規模な感染拡大が発生した場合、事業に支障のでる可能

APでは主に化石燃料をエネルギー源として使用しています。アスファルト合材製造のたェアを拡大することが期待されます。

海外事業に

リスク

することが期待されます。

の推進が強化されることが予想され、ハイエンド市場が拡大し、当社が日本で培ってきた技術でシ❸●ス提供を自社で行っております。近年、メンテナンスサービス要員、工事施工要員などのち7割は当社製プラントからの排出と考えられます。今後、世界の環境負荷低減の動きが想定を上リスク

競争激化する

当社の事業モデルでは、プラント製造から現場での据付工事、更にはメンテナンスサービあります。

集約化で1工場あたりの出荷量が増加すれば、設備投資にふり向ける金額が全体では増加の社会実装を目指して取り組んでいます。

ハイエンド市場がむしろ投資拡大が期待できます。

必要人数に満たない場合、競争優位性のある当社事業モデルを維持することが難しくなる可能性が機会十分なメンテナンス体制がない中で海外メーカーの日本市場参入は容易ではありません。

国土強靱化予算が5年で15兆円ついたことで、お客様が投資抑制に走る可能性は少なく、現場作業従事者の採用が、人手不足の中で難しくなっております。これら現場作業従事者の採用が技術力をつけてきており、日本市場参入を計画している可能性があります。海外メーカー革新による輸送効率向上、APで排出されたCO2の回収、生コンへの吸着技術などの、早い時期で中国のAP人材確保に関するリスク

が国内市場に参入してきた場合はメーカー間で競争が激化する可能性があります。

リスク

❷
●

❺
●

近年は国内AP市場へ海外メーカーの参入はありませんが、中国・韓国メーカーは徐々にば、当社への評価が高まることが期待できます。
道路舗装業界リスク

現場作業従事者のになり、その当時、当社の多くの顧客は、設備投資を抑制する動きに出ました。その結果、民主党政権交代時と同様、顧客に投資抑制の動きが出る可能性があります。

国内のAP市場は当社と他1社でほぼ100%の市場シェアを占める寡占市場です。当社の市
場シェアは70%以上あり、トップメーカーとしての位置づけは永年にわたって変わって

過去、自民党政権から民主党政権に代わった際に「コンクリートから人へ」がスローガン

当社の売上は大きく減少しました。将来、公共投資抑制策をかかげる政権に代わった場合、前回の機会おりません。しかしながら、十分な製品開発ができない場合や、他社が当社と遜色のないきめ細か機会

リスクと機会の内容

❾
●

リスク

為替相場変動に関するリスク機会

当社のモバイルプラント事業における主力商品はヨーロッパから輸入し、販売しております。
為替ヘッジができていない場合には、為替相場の変動リスクを受ける可能性があります。
輸入する場合は、事前の外貨購入や為替予約をすることにより為替変動に関するリスクヘッジをしており、影響は軽微に留まると見ています。

N i kko C o r p o rate R ep o r t 2 0 2 3 48

2030年ビジョンを実現する価値協創基盤の強靭化策

価値創造の戦略

日工グループはお客様第一主義を企業理念とし、お客様に真に満足いただける製品とサービスを提供するとともに、広く社会から信頼され、お客様とともに発展するソリューションパートナーとなることを使命としています。

INPUT（経営資源）
研究・開発
川村部長

営業・コンサル
テーション
中山本部長

企画・設計

上原統括部長

研究開発費：7.5億円● 開発部門エンジニア：28名● お客様、外部機関との共同開発●
4つ ＋ α の コ ア 技 術（ 乾 燥・混練・搬送・制御）＋計測●

マーケティング部門の新設
グローバル化への組織対応● 過去、未来のデータ活用● 工場全運営のサポート●●

価値提供基盤

製造

施工

野口課長

顧客ニーズに応えるスキル・技能集団
コア技術（混錬・加熱・搬送・制御）● プラント設計のノウハウ蓄積、
技術基盤● 技術設計パートナー会社との協働体制

49 N ikko Corpo ra te R epo r t 2 0 2 3

 炭素化の環境製品の提供
低遠隔、自動化で製品＋運用まで提供●
アジアNo1メーカーを目指す●●

プラントのソリューションプロバイダ
お客様と社会の双方に価値を生む
企画提案● 遠隔、自動、省人化のトータルサ
ポート● グローバル標準製品の海外展開
●

●

●

2022～2024年度の研究開発費25億円（2.1倍）
2022～2024年度の開発人員12名採用● 人材ローテーションの積極実施による育成● お客様や大学など外部機関とのオープンイノベーション推進● 製品開発ロードマップの更新とリソース再配分● 製品化に特化したチームの創設と運用開始●

環境製品の開発● 工場運営のノウハウ取得● 海外パートナーの取得（代理店）● ASEAN市場拡大● 発展領域を担う人材育成

新製品展示会の実施
客先との協業（開発、教育）の実施● 海外企画部門を設置し製品、パートナー獲得への支援● 日工本体にASEAN事業戦略室設置しタイ現法（NAT・NIC）とのシナジー追求● 新卒採用の拡充● 業界団体へ加入し環境対応製品の更なる斡旋

安定購買、原価低減を主にした業
務体制● 調達先との情報共有、
良好な信頼関係● 製品知識・業界動向に精通、調達先・社内とのコミュニケーションの充実● 環境負荷低減に寄与

計画的な人材採用、育成によるナレッジワ
ーカーの増強● 客先ニーズに対応できる標準コア製品の充実● 品質、
安全、環境対応における顧客満足度の向上● 顧客の要求に沿った、適正な製品提案と納期対応● 設計の効率化と新規事業発展領域へリソースの移行●●

2022～2024年度の技術者採用＋35名● 標準化の推進と付加価値の高い製品の開発● 営業、メンテナンスと共有したエンジニアリング体制を構築● グローバル機種の再編と開発、海外生産に対する技術的関与● アウトソーシングと業務デジタル化の推進●●

新基幹システムの導入
資材倉庫の新設● 調達基盤を構築する人材●

最新ファイバーレーザー加工機
3台、出荷用倉庫2棟● 素材の一次加工から製缶溶接・
機械加工・仕上組立・試運転まで一貫した自社製品の技術、技能と生産管理・出荷管理●

施工技術者20名。うち現場管理技術者8名、主任技術者17名● 全国の協力工事店● 組立から運転調整まで一気通貫体制●

メンテナンス
曾根企画部長対応策（短期、中長期）

サービスマン120名● フロント業務移管、組織の強化● 現場安全管理、機械管理システ
ムの構築●

更なる生産性向上10%UP
柔軟な多品種短納期対応の推進● 品質向上と製造原価低減の両立● タイ現地法人NICの安定黒字化● 宇部興機、松田機工などとのシナ
ジー

原材料等の価格高騰・不足および急激な為替変動● 調達先の廃業・縮小および生産中止・長納期化● 基幹システムの老朽化・日常業務の負荷大施工技術者50名（従来比＋20名）
現場管理技術者、主任技術者を増
強し、あらゆるプラント設置工事を担う●
工事計画、安全書類等をデジタル化し誰もが行える体制

更なる生産性能向上10%UP● 柔軟な多品種、向け先対応生産の拡充● 品質向上と製造原価低減の両立● タイ現地法人NICの安定黒字化●

集中購買・分散購買による原価低減とリスク回避● 設計部門と協業した機能購買の推進● 持続可能なサプライチェーンの再考● 新システムによるペーパーレス・PDM化他●

本社工場の製造工場建屋増築
老朽設備の更新● 工場レイアウトの再構築● 多能工化の推進● 外国人技能実習生の活用
●
●

●
●

アセットマネジメントによるプラント管理● 運用サービス開始● カスタマーサポートのグローバル
対応●

2022年度評価

人材ローテ2名実施
2021→2022年度 新卒2名増 外国人技術者1名増● 共同研究・開発
6件実施中● 製品開発ロードマップの半期毎の更新○

新製品展示会2022年11月実施
客先との協業:相互教育を目的に当期実施● タイとベトナムぞれぞれ1社総代理店契約締結● サプライチェンの見直し、リサイクルAP市場獲得を狙る● GM1名、海外2名（営業1名、カスタマーサポートセ
ンター 1名）● 道建協に賛助会員として加入○

リソースへの積極投資、東西拠点に技術者配置
新型ブロック式プラントを完成。標準化率70%更なるシリーズ拡大に向けて展開● 設計品質の管理を担う組織及びエンジ手法の構築● 海外専任チーム立上げ、海外展開に向けた人材の登用● DXに対応した新型操作盤の開発○

原価低減⇒2022年度達成率：約70%
2023年度達成率：約90%（見込）● サプライチェーンの再考⇒実施中● 新システム⇒新システムへ移行済、ペーパーレスに向けEDI等へ移行中
EDI移行 2022年度：約50%、2023年度約80%△

人材ローテーション実施の継続
若手班長登用による活性化を継続● 環境配慮型工場を建設中（2024年秋竣工）● 宇部興機などとの協業○

製品完成度向上、安全に施工できる仕組み作り
工事工程の見直しへの取り組み● 新規工事店2社、更なる協力業者発掘への取り組み
継続● 施工技術者の増加○

APユーザー 10件 BPユーザー 25件契約済、以後年20件の契約見込み● エリアフロント担当設置予定● データ監視運用開始

△

●
●

●
●

●
●

●
●

●
●

進捗・見通し●

コア技術継承、発展のための人材育成● 脱炭素化に向けた短期、中長期の製品開発● 環境関連装置開発の基盤づくり● 社会実装数増加に向けた開発速度の向上
●

●

●

●

山田工場長

低炭素化製品・環境対応製品の本格実装● AI、IoT技術を活用した自動化製
品の実装● 環境関連装置の横展開●

対処すべき課題（短期、中長期）

価値提供基盤の強靱化策

●

調達

梅沢部長

2030年に目指すべき姿

2030年ビジョンを実現するための2030年のビジョンを実現するにあたり、バリューチェーンを始めとする価値協創基盤の強靱化は重要と考えており、混練、加熱、制御、搬送の4つのコア技術とともに、これを磨き続けていく必要があると考えています。

安全作業かつ安全指導への対応● 新規協力工事店の発掘、他部署との連携● 設計/施工段階で施行しやすい構造●

アフターメンテナンスからビフォアメンテ
ナンスへの展開● 現場対応人材獲得● プラント稼働の遠隔管理、稼働データを活用した予防予知への対応

工事計画、安全書類のデジタル化（WEB化、WEB上での作業）● 施工しやすいユニット構造、社内完成度向上● 安全作業できる構造設計の推進● 積極的に全国工事店と交渉●●

次世代検診による予知保全、次世代型予防･予知保全移行推進● 人員採用と緊急修理削減、分業化での効率化● 協力工場での実運用開始しブラッシュアップ
●

●
●

●
●

●

N i kko C o r p o rate R ep o r t 2 0 2 3 50

価値創造の戦略

混練Material
Handling

コア技術を活用した主要事業

Heat
Technology

Mixing業界を代表するブランド「DASHシリーズ」ほか
ニーズにあわせたラインナップ

加熱

4つ＋αの
コア技術

搬送

環境関連事業
ControlTechnology

制御α

バイオマス燃料
燃焼システムなど、環境にやさしい
最先端プラント・装置を開発

アスファルトプラント関連事業

日工グループの事業活動とバリューチェーン

酪農分野

化学分野

食品分野

国内トップシェアメーカーとして、多彩で独創的なプラントを
ラインナップ

技 術 を さ ら に 他 分 野へ 展 開

コンクリートプラント関連事業

エネルギー
分野

営業・
コンサル
テーション
研究・開発

日工グループの事業は、殆どがB to Bであり、お客様は道路舗装会社やインフラ・建設関連などです。事業区分としては、アスファルトプラント（AP）関連事業、コンクリ
企画・設計各事業部には生産、販売、技術の機能があり、顧客から直接受注するものと代理店を通して受注するものがあります。
調達・製造

もともと、S&Bは柴田会長と2028年までに実行する計あるアスファルトタンク不足や環境への配慮など様々な課題

キツい/汚い/休みがないイメージを学生は持っていますので、がありました。以上を踏まえて、「油煙等地域環境への負荷

新BP工場見学へ来て頂けるように、計画を立てています。

軽減」や「再生骨材の混入率をアップ」と「燃費改善による
CO2排出量削減」を実現し、SDGsの理念である「社会の持きし、製品・サービスの品質向上や開発に繋げる必要があります。

であった隣接した北側の土地を購入し、これを機に将来に向

また、お客様のプラントに対応した操作や技術に対する管けた新プラント計画図の作成を日工様に依頼しました。しか理者や技術者要請のため、オペレータ研修会も定期的に実施し新プラント計画図で、希望する内容のプラント建設が厳し

Q 最後に日工対してのご意見、ご要望をお聞かせください。
ハード、ソフト共により使いやすく、管理しやすい工場
A にしていく為、日工様には様々な意見交換が出来る体制しています。

い状況であることが分かり、内容を変更することとなりましを整えて欲しいと思います。

柴田生コン 様ント建設の計画図を日工様に作成を依頼し、外観図が決定、になります。今回、省スペースで設置が可能となった事によ

本格的にS&B実行へ向けての行動を開始しました。その後、2023年2月1日に新BPの稼働が開始されました。
建設に際して、配慮した事は何でしょうか?採用された

Q 設備の感想もお願いします。
お得意先へご迷惑をかけないよう、既存プラントから出A 荷をしながら工事を着工し、プラント休止期間を短くす

お客様の声

2
大旺新洋

株式会社 様納めましたが、配管を建屋内に納めることによって、点検作
た、配管が摩耗により穴が空いても、地域の方々にご迷惑かけることがありません。

り、アスファルトタンクの増加や新たに再生添加剤タンクの設置が実現しました。また、仕様面では安全性能の向上や労働環境改善など当社のニーズにあった機種であり、VPⅢを選定しました。

Q 今回の建て替え工事で苦労された点は何でしょうか?
敷地が狭く、形状の問題や既存の建築物も流用する事で、A 場内導線も含めて配置計画に苦労しました。安全かつ効率的な運営を重視し、日工様の営業担当者や設計担当者と何業が安易になり交換作業も安全に出来る様になりました。まト協同組合に加盟しており、播磨ブロックの1工場を保有し断しました。

なり、S&Bを決断しました。そして2021年春、再び新プラることに配慮しました。セメント輸送管までプラント機内に有限会社柴田商店の柴田生コン様は大阪広域生コンクリー

続的な発展」に資するため、建て替えを実行すべき時期と判

Q 日工製のVPIIIを採用頂いた理由は何でしょうか?
敷地条件的に限られたスペース内で建替計画を行う場合、
A VPIIIは省スペースで設置が出来る事が一番の採用理由た。2020年の冬、隣接した東側の土地を購入できることと有限会社柴田商店

安全、品質、コンプライアンスなどが基準として組み込まれいて高等学校等へ訪問をしています。未だに、生コン業界はA 画を持っていました。2020年の春、以前から購入予定

1

からなります。日工グループのバリューチェーンには、安心・客様との価値協創につなげています。

ントや機械の満足度や改善点について、ご意見・ご要望をお聞お客様の声を出して、契約した後に設計、生産、調達、施工、納品、代ており、これらに独自の事業活動を組み合わせることで、お建築分野

価値協創基盤の強靱化には、お客様に納入させて頂いたプラその多くを占める受注品はお客様との打ち合わせ後に見積り
金回収、メンテナンスサービスのビジネスバリューチェーン

施工

お客様からのフィードバックの他事業からなります。海外売上高は14.7%を占めており、中国が多くなっています。

バリュー
チェーン
メンテナンスートプラント（BP）関連事業、環境及び搬送関連事業、そ大旺新洋株式会社は、土佐が生んだ維新の英雄である坂本龍馬生誕の地として有名な高知県高知市にあります。今回、VPⅢが完成してみての感想、日工に対しての意見や要Q 望はありますか?
おかげさまで、無事にVPⅢが完成する事ができました。
A 工事期間中は安全管理に徹底し、無事故、無災害で終えたています。姫路城が世界遺産に登録されて、周辺観光都市化

こちらの要望を沢山採用した設備になっていますので、満に向けた再開発工事が継続する中、1984年の初代バッチャ

足するプラントに仕上がっています。今後、更に良いプラン

ープラント（BP）建設から3回目の更新を迎えました。今回

トになるように維持管理をしたいと思います。

は隣接する土地を取得し、操業を行いながら新工場を建設すQ したが?
弊社も従業員の超高齢化が進んでいます。世代交代や、A 会社を維持していくためには若者の採用が必要です。学Q プラント建て替えを計画した経緯を教えて下さい
当社の旧プラントは操業から35年程度経過して老朽化A が進んでおり、メンテナンスコストが年々増加していた事に感謝しています。今後は当社もより一層地域の発展に寄生達へ就職先に選んで頂けるように、生コン業界や工場につ状況でした。また、旧再生プラントの能力不足、附属装置でには、今まで以上にバックアップして頂くことを希望します。

る難工事となりました。
BPのスクラップ&ビルド（S&B）に至った経緯を教えQ て下さい51 N ikko Corpo ra te R epo r t 2 0 2 3

学生の工場見学会などリクルート活動に熱心だと伺いまVPⅢの導入を終えた高知合材センターを訪問し、建て替え

度も配置の検討をさせてもらいました。

に関して苦労されたことなどお聞きしました。

与していく所存であり、今まで以上にお力添えをお願いします。
VPⅢは不慣れな所が多くあり、日工様に適切なアドバイスをお願いしたいと思います。また、メンテナンスや故障時

N i kko C o r p o rate R ep o r t 2 0 2 3 52

サステナビリティガバナンス

サステナビリティと経営基盤

世界が多岐にわたる環境・社会課題に直面するなか、日工グループの持続的な企業価値の向上には社会・
環境価値の創造が欠かせないと考えています。ステークホルダーの皆様との継続的な対話を通じて、日工グループのビジョンである「世界を、強くやさしい街に。」の実現を目指します。

サステナビリティと経営基盤

日工グループサステナビリティ基本方針
社会に対する責任
持続可能な社会を実現するため、人権の保護を支持、尊重し企業倫理を高め、バリューチェーン全体で共有するとともに公●

正な事業活動を実践します。
●

新しい働き方を推進し、多様性に富み、健康的で安全・安心かつ働きがいのある職場づくりを実践します。
市場のリーダーとしての役割を認識し、提供する製品やサービス＆ソリューションを通じて、豊かな未来とレジリエントな●

社会の実現に貢献します。
地球環境に対する責任
脱炭素経済への移行を促進し、資源循環の効率化と汚染防止に努め、生物多様性の保全に寄与すべく、地球環境の未来に対●する責任ある企業として行動します。

サステナビリティ推進体制

Creating robust,people-friendly cities around the world.

当社グループのサステナビリティに関する議論を集約、コ

当社のサステナビリティに関する課題を議論し、取締役会にンプライアンス・リスク管理委員会と連携し、実行の質・ス

報告・提案を行ないます。事務局の要員は、委員長およびピードをさらに高めることを目的として、サステナビリティ

委員が統括する部署に所属する5名で、委員会は原則として、委員会を2023年6月に設置しました。

年4回開催します。

サステナビリティ委員会は委員長を取締役経営企画部長とサステナビリティ委員会での役割、機能としては、以下をし、委員は、コンプライアンス・リスク管理委員会委員長で定めています。

財務・人事を統括する取締役副社長を含む経営層4名で構成、役割
1. 長期ビジョンの実現に向けたマテリアリティの特定

3.	長期ビジョンからバックキャストした中期経営計画の叩き台づくり

2.	マテリアリティのリスク・機会の特定、進捗管理方法（指4.	ステークホルダーへの価値提供に向けた体制整備
5.	コンプライアンス・リスク委員会との連携

標と目標）の明示
機能
1. サステナビリティ基本方針の策定

6. サプライチェーンへの適用（調達ガイドラインの策定）

2. 人権方針の策定、人権DDの実施

7.	人的資本の拡充（エンゲージメント・多様性・ライフサ

3. 腐敗防止（企業倫理）方針の策定

04

サステナビリティガバナンス・ ・・・・・・・・・・・・・・・・・ 54
ステークホルダーエンゲージメント・ ・・・・・・・・・ 56
カーボンニュートラルの実現

・ ・・・・・・・・・・・・・・・・

58

4. 方針に基づいた啓発活動の推進

8. ステークホルダーとの対話

5.	環境方針（脱炭素・資源循環・水資源・生物多様性保全）の策定
サステナビリティ推進体制

取締役会

資源循環型経済への貢献 /激甚化災害からの早期復興 / 地域社会との共生・・・ 63

提案・報告

提案・報告

新たな顧客価値の創造・ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 65

サステナビリティ委員会

コンプライアンス・リスク管理委員会

人材育成と働きがいの向上

委員長：取締役経営企画部長

委員長：副社長（管理本部長）

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

67

社員座談会・ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 71

53 N ikko Corpo ra te R epo r t 2 0 2 3

ポート・健康と安全衛生）

委

員：経営層

連携

委

員：経営層

N i kko C o r p o rate R ep o r t 2 0 2 3 54

ステークホルダーエンゲージメント

日工グループの事業はステークホルダーとの信頼の上に成り立っています。事業を通じて社会課題を解決し、企業価値を高めるためには、あらゆるステークホルダーとの積極的な対話を行なうことが重要であると考えています。日工グループが目指す方向や価値創出の道筋に共感を得てステークホルダーの理解をもとに、社会の持続可能性に貢献するとともに企業として持続的成長の実現を目指します。

サステナビリティ委員会と他の委員会・タスクフォースとの連携状況
サステナビリティ委員会の委員5名は、それぞれ以下の役

サステナビリティ委員会の構成員割を担っており、サステナビリティ委員会において相互連携

●

川上 晃一
（委員長） 経営企画・DX・安全衛生を図っています。

●

藤井 博

●

中山 知巳

営業・海外事業

●

山田 和寛

製造・調達

●

川村 克裕

開発・GX（脱炭素）

財務・人事・コンプライアンス・リスク管理（委員長）

ステークホルダーとの価値共創

お客様

マテリアリティの抽出・特定日工グループは2030年ビジョンの策定にともない、に伴い、持続的に企業価値創造するためのマテリアリティを
2022年に見直しました。経営理念に掲げる「広く社会から

1 国土強靭化

日工グループのマテリアリティナー”となることを使命に自己変革する」ことを念頭にして、カーボンニュートラルの実現

P58

マテリアリティを解決することが、2030年ビジョンの達成●

資源循環型社会の確立

P63につながると考えています。以下の4つのマテリアリティに●新たな顧客価値の創造

P65

おいてKPI（最重要業績評価指標）を設定して、実効性を高●人材育成と働きがいの向上

P67

従業員

●

激甚化災害への対応● 事業継続マネジメントの整備
● 防災
・減災、
老朽インフラ対応

世界を、強くやさしい街に。
新たな顧客価値の創造

人材育成と働きがいの向上

M IS S IO N
〈日工が日々果たすべき使命〉

一歩先ゆく
エンジニアリングから、社会基盤をアップデートする。

〈提供価値〉S P IRIT〈大切にすべき精神〉

お客様

日工グループが取り組む3つのサステナビリティ課題

1

国土強靭化

2

3 豊かな社会づくり

自然環境との調和

脱炭素社会

資源循環型社会● 水資源● 生物多様性
●

3

●

取引先様

お客様満足の追求

従業員エンゲージメントの向上● 取引先様との協働● 地域社会との共生
●

地域社会・
未来世代

ステークホルダーとの関係と主な対話チャネル

日工グループの4つマテリアリティ

VALUE

●

株主・
投資家

〈実現したい未来〉

資源循環型社会の確立

自然災害からの早期復興●

V IS IO N

カーボンニュートラル
の実現

2 自然環境との調和

参照●

日工グループのサステナビリティ経営

日工グループが取り組む3つのサステナビリティ課題

めると同時に、取締役会でのモニタリングを強化します。

信頼され、お客様とともに発展する“ソリューションパート

豊かな社会づくり

基本理念 〈創業時から変わらぬ価値観〉

55 N ikko Corpo ra te R epo r t 2 0 2 3

サステナビリティと経営基盤

企業を通じて

誠実と責任感を持って

創意工夫改善に努め社会に奉仕する。

繁栄に邁進する。

適正利潤を上げる。

従業員

ステークホルダーとの関係

ステークホルダーの主な関心事

日工グループは製品とサービスの提供を通じ●高性能・高品質製品の提供●

 心安全を提供するサービ
安
ス体制

●
●
●

技術革新へ対応●●てお客様の業務拡大と生産性の向上に寄与しています。
同時にお客様とともに社会基盤整備を通じて豊かな社会づくりに貢献しています。
すべての従業員は最も貴重な資本でもあります。事業を取り巻くあらゆる変化に素早く対応し社会への貢献が持続できる組織づくりや人材育成に取り組んでいます。属性や価値観の異なる従業員の期待に向き合い働きがいのある職場環境の整備に努めています。

主な対話チャネル
●日常の営業・サービス活動●

 種展示会（2022日工メッセ
各の開催、
2022NEW環境展への出展）

適正な価格設定●

プラントオペレータ研修の提供

課題解決に向けた提案力

●

 関誌
機
（NAP NEWS､BP EYESの編集・発行）自然災害からの早期復興●

 ikkoウェブサイト
N（One Nikko
Platform) 働における基本的権利の労尊重●

社長と社員グループの直接対話●イントラネット●

成長と自己実現の機会提供●

社内報（トンボ）●公平な機会と公正な評価●●

心理的安全性の高い職場づくり

 標設定・進捗確認、評価フィ
目
ードバック

●

 全操業の徹底と自然環境
安
への配慮

●

 語・特別技能研修、自律選択
英型啓発セミナー●仕事と生活の両立●

業務効率改善運動●

 様性の確保と働き方の選多択肢●内部通報制度●

譲渡制限付株式付与

N i kko C o r p o rate R ep o r t 2 0 2 3 56

カーボンニュートラルの実現

ステークホルダーとの関係

●

資材調達先

トンボ会

取引先様

（販売代理店
ネットワーク）アキツ会（協力工事店
ネットワーク）

資材調達先、販
売代理店、協力
工事店などすべての取引先様とともにサプライチェーンが抱える社会的課題の解決に取り組むことが不可欠と考えています。

●

 工設計による外製
日
品調達先（約20社）
 般資材調達先（約一100社）

加盟数：124社

ステークホルダーの主な関心事●

公平・公正な取引条件

●

品質評価

●

集中購買

●

 業継承・技術伝承事
支援●新製品提案●販路開拓支援●安全な労務環境●

 門技能・技術への専
助言

加盟数：200社●

主な対話チャネル
●●品質向上支援●

工場・倉庫訪問

●

品質監査

●

●

●

雇用の創出●地域発展への貢献●

地域の自然環境の保全

●

安全操業

株主・投資家

株主・投資家は財務資本の提供者として
日工グループの成長を支援すると同時に経営の監視を担っています。企業価値向
上の取り組みの強化と情報開示を充実することで一層の信頼関係を構築します。

企業価値の向上● ェア・ディスクロ
フジャーの推進● 本効率を意識した
資
資本政策

●

 本コストを上回る
資事業リターンの達成●

 SG/サステナビリ
E
ティへの取り組み強化と情報開示の充実●を推進しています。2021年10月にTCFD提言への賛同を表

素社会の実現に向け、日工グループは2030年の中間目標と明、気候変動問題に関して株主・投資家をはじめとするステ

して自らの事業活動に加えて、お客様が保有する日工製プラークホルダーとの円滑なコミュニケーションのため、TCFD

ントから排出される二酸化炭素（CO2）排出量の50%削減

フレームワークに沿った情報開示を行います。

（2021年実績比）の実現を目指しています。

戦略

 庫県研究者への研兵
究助成金の給付リスク管理 石市内全域の小学
明校・養護学校（14校）
への防災教育支援（防災手ぬぐいの提供）
 候リスクへの責任
気
ある対応

●

 石市内の高校生を明対象とした企業・工場見学会の実施● っこうマルシェに（防
災・BBQ用品展示即売会）の開催 ども向け社会体験子
アプリ「どうろをまもろう!」の提供

事業部門および開発部門管理職をリーダーとするローカーボンタスクフォース（LCTF）を設置、カーボンニュートラルに関する情報収集・分析・企画立案を実施（毎月1回開催）● LTCFの提案にもとづき社内役員会で目標を設定、目標達成に向けた具体的な戦略を策定（随時）● サステナビリティ委員会、財務委員会と連携し、リスクと機会の特定と対応策を協議（随時）● 社内役員会が策定した重点施策、行動計画を全社的に推進するとともに進捗状況を取締役会に報告● 取締役会で戦略や内在するリスクの妥当性を審議するとともに目標に対する進捗を監督（年2回以上）●  畿圏学生への返済
近不要の奨学金の提供●●●

重要の社会課題だと認識しています。パリ協定が目指す脱炭

ガバナンス

●

地域社会との共生

2050年のカーボンニュートラルの実現に向けてCO2排出量の低減を実現する関連技術の開発と製品・サービスの提供

安全衛生会議の開催

 期安定的な仕事量
長
の確保

●

温室効果ガス（GHG）排出による気候変動が社会・経済に与える影響は甚大で、日工グループとして取り組むべき最日工グループの取り組み●

地域社会・未来世代

総会、分科会の開催

TCFDフレームワークに基づいた情報開示

TCFD重点4項目への取り組み状況●

日工グループが発展、成長していくためには社会の持続可能を高めることに貢献する必要があります。日工が目指すカー
ボンニュートラルの実現は未来世代への責務と考えています。

日常の調達活動

サステナビリティと経営基盤

2℃および4℃シナリオを考慮したシナリオ分析によるリスクと機会の特定と中長期的対応策の決定と進捗の管理
リスクと機会が与える事業・財務への影響を分析● 低・脱炭素関連製品開発計画及び市場投入計画の策定●●

取締役執行役員を委員長とするリスク管理委員会において事業および財務への影響が大きいリスクを経営重点リスクとして特定・管理
社内役員会および取締役会とリスク情報を共有し全社的なリスク管理の観点から適切な対応を決定●●

日工株式会社のCO2排出量の検証
再生可能エネルギー由来電力への切り替えとRE100目標の設定● スコープ3（サプライチェーン全体における）CO
2排出量の検証● シナリオ分析に基づいた2030年度中間目標、2050年度目標の設定

指標と目標〈2022年度実績〉 ● CO2排出量（スコープ1&2）544t-CO2t（前年度比▲79.8%）● CO2排出量（スコープ3のうちカテゴリー 11）664,082t-CO2（前年度比▲16.4%）
		〈2030年目標〉 ● CO2排出量（スコープ1.2&3）436,970t-CO2（2021年実績比）〈2050年目標〉 ● CO2排出量（スコープ1.2&3）実質ゼロを目指す
●
●

ガバナンス
カーボンニュートラル推進体制
事業本部および技術開発本部の管理職をリーダーとするロ

目標値の設定とともに目標達成に向けた具体的な戦略を策定

ーカーボンタスクフォース（LCTF）がカーボンニュートラ

します。必要に応じて取締役執行役員が委員長を務めるサスルの実現を推進しています。毎月開催されるLCTF会議では、

テナビリティ委員会や財務委員会とも連携を行っています。

データ検証やエビデンスにもとづいてカーボンニュートラル

社内役員会で策定された投資計画、製品開発計画およびリス実現に向けた課題を横断的に検討・議論しています。

ク対応策は、取締役会で審議を通してその妥当性と進捗状況

LCTFで作成された企画案を社内役員会で討議、具体的な
 主総会（6,835名
株参加/オンライン参加含む）

ガバナンス体制図●

決算説明会（4回）

取締役会

●

 関投資家との個別
機
ミーティング（6回/‌10名）●

 バナンスの実効性
ガ
向上

指示

報告

指示

社内役員会
監督

を監督しています。

ローカーボン
タスクフォース

報告
協力

サステナビリティ委員会

指示

事業部門・
子会社

報告

協力

財務委員会

数字は2021年度の実績

57 N ikko Corpo ra te R epo r t 2 0 2 3

N i kko C o r p o rate R ep o r t 2 0 2 3 58

サステナビリティと経営基盤戦略

カーボンニュートラル実現に向けた4つのステップと7つのアプローチ

気候変動に対するシナリオ分析
日工では、将来における気温上昇のシナリオとして、2℃と4℃の温度帯を想定し、2030年および2050年におけるシナリオ分析を実施しています。
（参照シナリオ）■IEA “World Energy Outlook 2020”■IPCC AR5●●

RCP2.6（2℃シナリオ）

スコープ1,2&3におけるCO2排出量を可能な限り正確に把（2022年度検証）とスコープ3排出量全体の90.1%を占めて握するため、一定の前提を置いて主要なカテゴリについています。検証データから抽出されたエビデンスをお客様と共検証を2021年度より実施しています。検証の結果、販売し有するとともに、費用対効果の高いCO2排出量削減方法を特た日工製プラントなど製品使用による排出量が66.4万トン

定し製品やサービスの提供を行ってまいります。

STEPS（現行政策シナリオ） ● SDS（持続可能な開発シナリオ）●

4つのステップ

RCP8.5（4℃シナリオ）

シナリオ分析に基づいた気候関連リスク・機会が事業・財務に及ぼす影響／リスク・機会に対する中長期対応策と2022年度の実績
リスク
脱炭素バーナ（プラント）への急激なシフト

発生
可能性

大

中

対応策

大

中

お客様への粘り強い説明と交渉

大研究開発費・設備投資額負担

中大

開発行為の効率化。優先順
位の明確化（脱炭素バーナ、CO2回収・貯留技術など）の増加

中

大

小

2022年度の実績

製品開発のスピードアップ

炭素効率の高いアスファルト代替路盤材の市場投入

ユーザーから炭素税負担シェア（値下げ）要請

2℃シナリオ（低炭素化が
進む想定）

財務への
影響

製品開発のスピードアップ

ボイラメーカー、バーナメーカー、電子加熱炉メーカー
による新規参入中中

予 想される業 者 の 分 析 強化。早期関係知財取得。

大型プラントへの集約による稼働プラント件数の減少

中中

生き残りユーザーの見極めと当該ユーザーへの計画メンテナンスの推奨

原材料（鋼材等）調達コストの上昇

小大

機能購買の強化など

再生エネルギー由来の電力コストの上昇

小大

工場運営の効率化と製品への価格転嫁

代替燃料調達コストの上昇

小大幅広い燃料調達方法の推進

水 素、 アンモニア、
粉体バイオマスなどの脱炭素燃料バーナの実証テスト完了。
● 開 発 研 究 費 の 増 額（7億円）● 脱 炭 素 技 術 ロ ード
マップの作成● 調達コストUPによる価格表改定● 本社工場グリーン電力へ切り替え● 脱炭素関連製品の販
売増加
●

財務への
影響

発生
可能性

大

中

コンクリート製品（アスファルト代替路盤材）
の需要増

中

小

舗装コンクリート用プラント
へモデルチェンジ

中国・東南アジア諸国への環境規制強化によるリサイ
クル・低炭素プラント需要の伸長

中中

海外生産拠点の強化

CO2固定化コンクリートの普及による新設プラント需
要喚起

小

大

CO2吸 着プラントのライン
ナップ拡充

EV市場拡大によるリチウム電池リサイクル処理装置の
需要増

小

中

環境リサイクル製品のライン
ナップ拡充

リスク

財務への
影響

発生
可能性

対応策

中

小

コア技術を活かした新建材
市場への製品投入

小中

海外も含めたサプライチェーンの多様化

大製品への適正な価格転嫁

コ ア技術の横展開に注力した専門部署設置●
ASEANを中心として新サプライヤーの発掘●
価格表の随時改定

対応策

実績

機会
低・脱炭素バーナ（プラント）への更新需要技術開発競争における優位性による市場シェア伸長

ヒート対策による新路盤材、新建材市場の拡大（アスファルト、コンクリート既存市場の縮小）
サプライチェーン寸断による資材調達コストの上昇

大小BCP対策費用の増加

大

対応策

大

小

中

中

小

中

コンクリート製品（アスファルト代替路盤材）
の需要増

中

小

舗装コンクリート用プラント
へモデルチェンジ

中国・東南アジア諸国への環境規制強化によるリサイ
クル・低炭素プラント需要の伸長

中中

海外生産拠点の強化

CO2固定化コンクリートの普及による新設プラント需
要喚起

小

大

CO2吸 着プラントのライン
ナップ拡充

EV市場拡大によるリチウム電池リサイクル処理装置の
需要増

小

中

環境リサイクル製品のライン
ナップ拡充

災害対応モバイルプラントの需要増
低災害エリアへのプラント移設ニーズの高まり

中

小

大
小

排出量を正しく把握する

2

Step

排出量を減らす

3

Step

回収する

4

相殺する

合材製造過程におけるCO2排出量を正確に把握するため、費量の削減に有効との結果を得ています。こうした実証デー

合材工場のエネルギー消費量を分析しました。水分除去と骨タに基づいて、「排出を減らす」取り組みとして7つのアプ材（再生材）加熱に約8割のエネルギーを消費しているため、ローチから 脱炭素に向けた製品開発に着手しています。

水分量を減らすことが乾燥・加熱プロセスでのエネルギー消7つのアプローチ

1
燃料転換

2

3

4

中温化

材料貯蔵
システム変革

プラント
システム
変革

5
CCU

6
合材
配送システム変革

7
電化

CO2吸 着プラントの商談数増加● ASEAN向けリサイクルプラントの提案推進● 技術開発人員の増員● 特許出願件数の増加●

製造能力の強化と製造拠点の再編

日工ではカーボンニュートラルの実現を目指し、7つの技術を組み合わせて製品開発を進めています。
1 燃料転換CO2排出量の多い重油の代替として、都市ガス、天然ガス、バイオマス燃料を使用するバーナの開発・改良に加えて、CO2
フリー燃料として期待されるアンモニア・水素バーナの研究開発に着手しています。

実績
●

2 中温化
加熱したアスファルトに水を添加し、泡状にすることでアスファルトの粘度を低減化させて本来より加熱温度が低い状態でアスファルト合材を製造します。中温化により加熱にともなうエネルギー消費量が減少、CO2排出量の削減を実現しています。
3 材料貯蔵システム変革
アスファルト合材の原料である骨材に含まれる水分を減少させることで、骨材燃焼過程におけるエネルギー消費量が減少、IoTを用いたメンテナンス事
業の効率化

財務影響度はリスク・機会の発生可能性および期間収益へのインパクトにより大・中・小の3段階で評価しています。

59 N ikko Corpo ra te R epo r t 2 0 2 3

Step

多種燃料、
ラインナップの拡充

発生可能性

安定稼働に向けたビフォアメンテナンス需要の増大
4℃（低炭素シナリオ化が 防災・減災対応機種の需要拡大推進されない想定） 防災製品（防水板、仮設足場など）への需要拡大

1

さらなる技術開発投資の強化

財務への
影響

機会

2022年度の実績

Step

CO2排出量の削減が可能です。
メ ンテナンスのサブ
スクリプションサービ
スの利用推進●
ASEANでの 生 産 拠点設立●
国内工場用地の随時
取得●
技術開発人員の増員●
特許出願件数の増加●

4 プラントシステム変革
プラント稼働時の排ガス・排熱を再利用し骨材の加熱・加工を行い、消費エネルギーの新規投入量を減らすことでCO2排出量の削減が可能です。
5 CCU
コンクリートのCO2を吸着させる技術を使ってコンクリートプラントにおいて排出されたCO2を吸着させることでプラント
外への排出量を低減できます。アスファルトプラントから排出されるCO2をコンクリートプラントで吸着させることを視野に入れて研究開発を進めています。

N i kko C o r p o rate R ep o r t 2 0 2 3 60

サステナビリティと経営基盤

リスク管理

6 合材配送システム変革
合材配送の長距離化技術を確立し、プラントから需要地までの配送効率を向上させることで合材の生産効率を改善させエネ
ルギー消費量を低減、CO2排出量の削減が可能です。
7 電化
CO2フリー電力の普及を見越し、乾燥加熱装置の電化を推進、化石燃料に替わるオール電化プラントの製品開発を視野に入れています。

Road map to Carbon Neutral at Asphalt Plant
カーボンニュートラルに向けたAP製品開発ロードマップ
材料の製造・運搬 材料の貯蔵・管理

燃料転換

実装可能技術
骨材水分管理強化型ヤードプラントシステム▲5〜14%▲30〜100%▲15〜25%

機械式
フォームド装置

液体バイオマス
バーナ

ガスバーナ

CCU

制御

合材の貯蔵

RAVシステム※脱臭装置導入プラントとの比較な気候変動への対応を推進しています。

施策および目標および行動計画を策定します。社内役員会でリスク管理委員会は、気候変動に関する自社への影響を評審議された内容は、年2回以上、取締役会に報告されます。

価・識別し、その影響を管理しています。さらに社内役員会

取締役会は、社内役員会およびリスク管理委員会から気候と緊密に連携しつつ、気候変動リスクの影響を全社リスクに変動に関する行動計画およびリスク評価について定期的に報統合する役割を担っています。

告を受け審議を行って監督機能を果たします。

指標と目標
日工グループは、2050年に自社の事業活動および販売する日

す。そうした対応も含めて、スコープ1,2&3のCO2排出量検証値の工製品からのCO2排出量を実質ゼロとすることを目指し、CO2

2022年度実績は2013年度の排出量を100とした場合、56.8に排出量低減に寄与する製品開発を進めるとともに徹底した省エ低減しています。
（アスファルトプラント関係の一部製品の耐用年

ネ活動や再生可能エネルギーの積極的な利活用を推進していま数の前提を変更したため過去の検証値との相違が生じています）

小規模テスト▲50％

スコープ1,2&3のCO2排出量検証値（t-CO2)▲5%

予備乾燥装置（からっとサンド）2022

F/0ドライヤ

基礎研究▲30〜50％▲30〜100％

小規模テスト2023

粉体バイオマスバーナ

アンモニア/水素 バーナ
基礎研究▲50〜100％（粉体+油）フィールド

▲15〜25%

フィールド

乾燥砂製造装置（エコサンド）▲15%

中温化合材対応
プラント設備（130℃対応）

基礎研究

フィールド

フィールド

新バーナ制御装置

小規模テスト

基礎研究

フィールド

フィールド

小規模テスト

小規模テスト

小規模テスト

材料最適化管理システム

小規模テスト2025

小規模テストフィールド

同時検討・開発

フィールド

2026

フィールド

▲30〜35%

低温化合材対応
プラント設備（90℃対応）

合材用
サテライトサイト

フィールド

基礎研究

乾燥材料
貯蔵・輸送装置

小規模テスト

2027

2028

2029

フィールド

AP排ガスCO2
回収システム

オール電化
プラント

アンモニア/水素
バーナ(大型)

2050

燃料電池
利用システム

燃料の燃焼

製造、加工、実験時の排出

430

305

341

353

全社、寮の電気使用量

2,639

2,454

2,354

191

1

購入した製品・サービス

購入した製品の上流の排出（材料、事務用品含む）

39,07348,002

46,876

40,9582

資本財

新しく導入完了した設備投資上流の排出

2,137

3,946

2,278

2,342

3

スコープ1,2に含まれない
燃料及びエネルギー関連活動

スコープ1.2で燃焼・発電に使用される燃料の採掘・精製等による排出

367

328

321

314

4

輸送、配送（上流）

材料・部品の調達輸送分製品の出荷（費用自社負担）

26,386

24,67027,02028,6135

事業から出る廃棄物

廃棄物処理、有価物でないリサイクル、輸送時の排出

115

61

42

41

6

出張

従業員の出張時（鉄道・国内航空）の排出

84

83

85

91

7

雇用者の通勤従業員の通勤時（鉄道・バス・船・自動車・バイク）
の排出

310

304

310

329

1,091,313

620,840

718,339559,136

販売したBP（バッチャープラント）の稼働時排出33,716

20,58629,82928,367

販売したコンベヤの稼働時排出101,819

57,07546,052

76,5811,226,848

698,501

794,220664,084

93

95

93

74

1,298,482

778,749

873,940

737,390

100.0%

60.0%

67.3%

56.8%

セントラル
プラント構想カテゴリー 11計
12 販売した製品の廃棄【開発投資額】
（百万円）

3,000

対2013年度比

300
5

2,500
2,000

5
5

1,500
5

1,000

5

500
0

販売したAP・BP・環境プラントの廃棄時排出計

脱・低炭素関連製品の売上高目標と投資計画（2021・2022年度は実績値）
【売上高】
（百万円）

2

2

5

3

3

2

2

2

200

4

150

3

3

3

3

2
2

2
1

1

1

1

1

1

1

1

2023

2024

2025

2026

2027

2028

2029

2030（年度）

⑤CCU

開発投資

②中温化

③プラントシステム変革④合材搬送システム変革

100
50

2022

①燃料転換

61 N ikko Corpo ra te R epo r t 2 0 2 3

3

5

4

250

1

1

2

2021

2

5

4

2022年度電気の使用

11 販売した製品の使用

合材工場外の排熱利用技術2021年度1

販売したAP（アスファルトプラント）の稼働時排出アンモニア/水素
ハイブリットバーナ

2020年度

2

フィールド

▲100％

2030

2013年度

スコープ3

合材再加熱装置
基礎研究

フィールド

（粉体+ガス）フィールド

対象活動

スコープ1&2

基礎研究

LNGサテライト

フィールド

カテゴリ

オカモチ

基礎研究

基礎研究
小規模テスト

都市ガス
低NOXバーナ

生コンスラッジ
CO2固定化装置

▲5%

交流式
Rドライヤ

市場導入調査同時検討・開発2024

社内役員会は、気候変動の影響と対応について討議を行い、評価します。さら気候リスクの最小化に向けた対応方針、
重点

合材の運搬

▲20%※

2021

カーボンニュートラルに関する企画立案については、ロー
カーボンタスクフォース（LCTF）がこれを行ない、全社的

0

再生可能エネルギー電力の利活用
2022年3月より日工株式会社本社工場で使用する電力は全量を再生可能エネルギー電力に切り替えています。その結果、スコープ2におけるCO2排出量は、2021年度の2,354tCO2から2022年度は191t-CO2に大幅に低減しております。
今後は全国の営業所、グループ企業においても同様の取り組

CO2排出量（スコープ1&2&3）
削減中間（2030年）
目標
2
2021年度CO2排出量実績 2,695t-CO（スコープ1＆2）、
873,940t-CO2（スコープ3）2（2021年度比50％減）
2030年CO2排出量 436,970t-CO（スコープ1,2＆3）〈日工株式会社〉

2021年

2030年

2050年

80%削減

実質ゼロ
達成

50%削減

みを進めます。
●

2040年

再生可能エネルギー由来（グリーン）電力導入比率（日工単体実績）

2021年度 7.9%

2022年度 91.8%

RE100達成目標

2030年度日工グループ（国内）

スコープ1, 2&3におけるCO2排出量

相殺

N i kko C o r p o rate R ep o r t 2 0 2 3 62

資源循環型社会の確立 / 激甚化災害からの早期復興 / 地域社会との共生

サステナビリティと経営基盤

3 コンクリートスラッジの再資源化

資源循環型社会の確立

生コンクリートやコンクリート二次製品を製造した際に発しては、医薬品、製紙、化粧品、フェライト、コンデンサー、

日工グループでは、1970年代より環境負荷低減のため建産業廃棄物の最小化に向けて、石膏ボード廃材やコンクリー

生する残コン・戻りコン由来のセメントスラッジは、そのま

光学ガラス、塗料、ゴム、プラスチックなど多岐にわたって

設・道路廃材の再資源化に対応するプラントの開発を進め、

トスラッジの再資源化など様々な取り組みを積極的に進めてまでは廃棄ができないため脱水や乾燥の工程を経て産業廃棄います。リン除去剤も、リン鉱石代替品、中和剤、し尿処理

資源生産性の向上と循環型社会の構築に貢献してきました。

います。

物として処理されています。全国のセメントスラッジの年剤、消臭剤、消毒剤、重金属除去剤、アオコ発生抑制剤など間発生量は約350万トンで、その処理費用としてトン当たりへの多用途機能が期待されています。軽質炭酸カルシウムの5,000～10,000円がかかっています。

精製過程では二酸化炭素を吸着させるため、CO2削減効果も

1 アスファルト廃材の再資源化〈リサイクル率99%超〉
舗装廃材の再資源化フロー

日工は、アスファルト合材やコンクリート廃材の再利用を進めるため1970年代に資源リサイクルに対応したアスファ

再生路盤材
再生骨材

ルト合材リサイクルプラント、さらに、破砕プラントを製品化しました。以来継続的に製品改良を進めており、現在ではアスファルト廃材のほぼ全量（99%超）がリサイクルされ粉砕・分別

見込まれます。生コンクリート業界、コンクリート二次製品
業界、セメント業界と緊密に連携しつつ、セメントスラッジが抽出できます。軽質炭酸カルシウムを原材料とする製品との再資源化に向けた技術開発と実用化を進めています。

コンクリートスラッジ再資源化フロー

供給

ボイラー排ガス（CO2濃度約10％）ており、舗装工事に使用されるアスファルト合材の約75%は、この廃材より再生された再生骨材を原料の一部に使用した再生アスファルト合材となっています。

循環型社会構築サイクル

破砕処理工場日工グループはセメントスラッジを液体と固体に分離し、液体からは軽質
炭酸カルシウム（CaCO3）、固体からリン除去剤（PAdeCS）

アスファルト合材
製造工場

コンクリートスラッジ

常温常圧
化学薬品不使用

CO2削減の寄与

固液分離

軽質炭酸カルシウム CaCO3（アスファルトプラント）

液体固体

PAdeCS リン除去剤
出所：PAdeCS研究会、
日本コンクリート工業株式会社

さまざまリサイクル製品

アスファルト廃材のリサイクルプラント
および破砕プラントを受入提供しています。

激甚化災害からの早期復興

搬出

復興第一歩は被災した当社グループのプラントの迅速な復旧

被災数
（箇所）

から始まります。近年全国において想定を超える雨量が記録80される集中的な豪雨被害が頻発しています。大型台風や線状

2 石膏ボードの再資源化
建築物の内装として、壁や天井に用いられる石膏ボードは理型最終処分場の残余容量は少なく、大都市を中心に処分料

それにともなう津波や火山噴火も想定され、日本国土の自然金が高騰しています。

災害リスクは新たなステージに移っています。アスファルト、＊（一社）石膏ボード工業会による推計

工しやすく、耐火性や遮音性に優れるため広く使用されてき日工では、独自の加熱、混練、乾燥を含むプラント関連技

コンクリートプラントのトップメーカーとしての供給責任をましたが、廃材を土中にそのまま廃棄すると主原料である硫術を応用して、石膏ボード廃材を建設工事現場で土質改良材

果たすためお客様と緊密に連携しつつ被災からの早期復旧に

酸カルシウム（CaSO4）と有機分が土中で微生物に分解さとして使用される固化剤として再利用できるリサイクルプラ

注力しています。

れ人体に有害な硫化水素（H2S）を発生させることがありま

ントを開発・製品化しています。石膏ボード廃材の廃棄処理す。このため、石膏ボードは産業廃棄物として、管理型最終と固化剤の製造を同時に達成することで循環型経済への貢献

処分場で処分するように法律で定められています。

を果たします。

高度成長期に建てられた住宅が解体時期を迎えるなか、石膏 ボ ー ド の 廃 棄 量 は、2025年 に 日 本 全 国 で200万 ト ン、
2039年には300万トンを超えると推計＊ される一方で、管詳細は日工エンジニアによる学術論文「半水石膏およびⅡ型無水石膏の製造システムの開発」をご参照ください。https://www.
nikko-net.co.jp/product/pdf/technical-report-2020_06.pdf

廃石膏ボードの排出動向

7260

降水帯の頻発に加え南海トラフ、首都直下型などの大型地震、板状に成形した石膏に紙を貼り合わせた合材です。安価で施

(万トン)
300

日工製プラント自然災害被災数の推移

大型台風、集中豪雨、地震など激甚化する自然災害からの舗装工事
舗装廃材回収

62

53

52

2018

2019

60

40
20
0

2020

2021

2022（年度）

地域社会との共生
当社の本社所在地は、創業時に本社工場を置いていた兵庫開発に関する学術研究を行っている方々へ研究助成金を付与

県明石市です。一般社団法人日工記念事業団では、1989年

しています。これらの助成は、日工グループへの就社や研究より兵庫県内の大学・工業高等専門学校に在学する学生（留成果の還元義務は一切なく、人材育成や技術革新によって地

学生含む）と近畿圏で学ぶ兵庫県出身者を支援するため返済

域経済・社会の発展に貢献したいという日工グループの強い不要の奨学金を給付しています。

想いが込められています。

さらに、近畿地方の大学・工業高等専門学校において技術
解体系排出量

新築系排出量200

これまでの給付・助成件数（1989 ～ 2022年度累計）

100

奨学金給付件数
研究助成金支給件数
2
20
13
20
14
20
15
20
16
20
17
20
18
20
19
20
20
20
21
20
22
20
23
20
24
20
25
20
26
20
27
20
28
20
29
20
30
20
31
20
32
20
33
20
34
20
35
20
36
20
37
20
38

1

20
1

0

20
1

20
1

20
0

9

0

環境省「平成25年度

廃石膏ボードの再資源化促進方策検討業務調査報告書」より日工作成

63 N ikko Corpo ra te R epo r t 2 0 2 3

(年)

141件
197件

2022年度の新規給付・助成実績
奨学金給付（2件） 研究助成金給付（2件）● 大阪公立大学● 神戸市立工業高等専門学校
● 兵庫県立大学（研究テーマ：カーボンナノチューブ添加抵抗発熱体を用いた炭素繊維強化
熱可塑性プラスチックの抵抗融着接合プロセスの開発と接合強度評価）

兵庫県立大学●

（研究テーマ：海洋中で熔解するプラスチックの開発）

N i kko C o r p o rate R ep o r t 2 0 2 3 64

新たな顧客価値の創造

サステナビリティと経営基盤
低・脱炭素社会の実現に貢献する日工ブランド

日工は、製品を安心して使用していただけるように、充実したアフターサービスを提供しています。全国に展開するサービスネットワークに加え、トラブルを未然に防ぐ定期検診、技術者を養成するプラントオペレータ研修を実施しています。しかし、これまでのアナログ型のプラントメンテナンスでは、故障後に修理する事後保全
およびサービスマンの経験と勘に依存する予防保全が柱でした。現在は、最先端の測定機器と通信ネットワー
クを使った次世代型予防・予知保全の確立と新しいサービスモデルの導入に取り組んでおり、新たな顧客価値の創造を目指しています。
顧客価値創造のもう一方の柱は、CO2削減を中心とした気候変動問題への対応です。道路舗装業界をはじめ、
日工グループのお客様は低・脱炭素社会の実現に向けて取り組みを強化されており、その実現に向けて新たな技術・製品開発とソリューションの提供を通じてお客様の課題解決をサポートします。

アスファルトプラント・コンクリートプラントを保有されカーボンニュートラル実現における価値創造の詳細についているお客様は低・脱炭素社会の実現に向けさまざまな取りては以下のページをご参照ください。

組みを進めておられます。プラントメーカーのリーディング●

技術座談会（P43-46）

ブランドとして、日工グループはお客様の課題を一緒に解決●

TCFD準拠開示（P58-62）

するため、さまざま製品やソリューションを提供しています。

1 アスファルト合材中温化装置（中温化（フォームド）装置）
道路舗装業界が、CO2排出量削減の一環として積極的に取り組まれている中温化合材
製造に必要な機械式中温化（フォームド）装置『BLUE CYCLONE』を自社開発して供給しています。当製品の使用により、従来型プラントに比べて6%のCO2削減が可能＊1

DXによる新たな価値創造となります。

道路舗装や建築現場の生産性向上には、アスファルトプラ

です。日工ではこうした課題の解決のため、プラント稼働状

ントやコンクリートプラントの安定稼働が不可欠です。その態を遠隔で監視し、データ分析に基づく故障予兆を捉え、事ためには、保守・保全の必要性を事前に関知して、プラント前に必要な部品交換や修理を実施します。

＊1 合材工場でのCO2発生部分に対する当社試算値
機械式中温化（フォームド）装置『BLUE CYCLONE』

2 燃料転換の稼働状態が不安定になる前に必要な処置を施すことが重要

重油に替えて次世代燃料水素で燃焼させるテストバーナによるアスファルト合材製造
次世代型予防・予知保全サービス
CRM 新たな価値の提供（顧客情報データベース）
日工
サービス部門
（CSC)

日工
営業部門

日工
開発・設計部門の小型機種の実験は終了しており、実証段階に進んでいます。同様にアンモニアバーナ

新たな価値の提供
取得するデータ

日工
クラウド

●

回転数

●

冷却水温度		●

油残量●

稼働時間			●

過負荷●

アラート信号●電流●

電源電圧			●

圧力●

画像情報			●

振動●

駆動部稼働回数

				

インター
					
ネット

					

においても燃焼テスト段階を終了し、小型機種の開発に着手しています。これらの脱CO2

顧客

新燃料への対応は、燃料供給インフラの整備状況を勘案しながら製品開発を続けます。

プラント

水素バーナ（開発中）● プラントの状態監視

プラント● 日工サービス部門との情報即時共有● プラントのプラント

低減● プラント製品価値の保全

迅速で的確なサポート提供

修理・工事履歴を日工クラウドに蓄積し、稼働状態を可視化

アスファルト合材の製造時に、CO2排出量に最も影響が大
きいのは骨材に含まれる水分量です。乾燥工程前に、骨材に新たな価値創造を実現する “One Nikko Platform”
構築を進める新たなCRM（顧客情報データベース）では、に、万一のプラント停止時には日工グループの拠点からフッIoTツールとAIを活用しお客さまと日工をつなぐシステムづ

トワークを活かしダウンタイムを最小限にとどめる、CRM

くりで新たな価値の創造を目指しています。次世代型の予から得られるデータを新たな製品開発につなげる、お客さま

知・予防保全によるアセットマネジメントでお客さまの資産との接点をデジタルスペースにおいても拡充する、そんな未

イクルにわたる保全計画の策定に活用いただけます。

であるプラントのライフサイクルをマネジメントすると同時

来を見据えています。

稼働状態を可視化することで、異常発生時にはリモート接後の事後対応では、稼働停止が必要となり生産効率が著しく

続で障害情報の分析を通じて障害箇所の特定もできることか低下します。プラントの稼働情報に加えて設備環境情報も収ら、サービスエンジニアの到着を待たずに原因調査が可能と集・分析することで問題発生の要因を細かく特定できます。

なり、復旧に要する時間を大幅に短縮することができます。

お客様と日工をつなぐ“One NIKKO Platform”

定額制（サブスクリプション）
サービスの導入
従来のリカバリー案件毎の料金設定に替えて定額制料金を導入しています。長期の事前保守計画提案に基づく対象設備の

リプレース
買い換え
（件数）
30

定期修理や部品交換を行って、維持管理コストの軽減や事後

20復旧型の緊急修理事案の低減によるお客様の生産性改善およ10

びコストパフォーマンスへの貢献を目指しています。

0

65 N ikko Corpo ra te R epo r t 2 0 2 3

今年度中の実装を目指しています。

蓄積したデータ分析による故障予兆報告書を提供、ライフサすることで適正な事前保守提案が可能となります。故障発生

次世代型ビフォアメンテナンスサービスの導入に向けて、含まれる水分量を低減するシステム装置の開発を進めており、

ライフサイクルコスト

日工エリアサービスマン
協力工事店

お客様が保有するプラントの様々な稼働情報や検診データ、

3 骨材の水分管理強化

定額制サービス受託状況（累計受託件数）
AP

BP

合計 7
6
2021

合計 27
22
1

5
2022

合計 33
25
8
2023 （年度）6月末時点

品質保証・開発部門
クレーム情報製品開発要望新たな顧客ニーズ

次期商品
改善・開発

ECサイト
交換部品情報マーケティング部門
展示会
製品調査

生産計画

One NIKKO Platform
次世代型予防・予知保全
定期点検

営業部門

引合い
提案比較

商談初期段から
設計・製造部門との情報共有
調達・製造部門

成約・発注

サプライヤーとの連携

納入・工事

修理・
保守点検

サービス部門

協力工事店との情報共有

N i kko C o r p o rate R ep o r t 2 0 2 3 66

人材育成と働きがいの向上

サステナビリティと経営基盤
指標と目標「世界を、強くやさしい街に。」という当社のビジョン実現に向け、日工の高い技術力を活かして、新たな市場・
製品・サービスの開発に取り組む人材として以下の３つの人材像を定義しています。

将来に向けて改革する人材失敗を恐れず挑戦する人材

多様な仲間を尊重し協働する人材区分

指標

女性管理職比率「世界を、強くやさしい街に。」

や当社のビジョン実現に向けて重要な要素であると考えていという当社のビジョン実現に向けます。そのためにも、自律的な人材の育成、社内外の多様なては、日工の高い技術力を活かして、新たな市場・製品・サ

仲間とのつながりを生み出す仕組みづくり、新たな改革・挑ービスの開発に取り組む人材が必要です。なかでも、従業員戦に向けた協働を支援する仕組みづくりに取り組みを進めて

一人ひとりが自律的に改革・挑戦を行うこと、社内外の多様います。

社内環境整備方針な仲間を尊重し協働することは、従業員自身のさらなる成長

7%

研修時間

1名あたり8.5時間（延べ5,086時間）

1名あたり10時間

研修費用

1名あたり49,586円（延べ29,751千円）

1名あたり50,000円

育児休業取得率

女性：100％
男性：33.3％

女性：100％
男性：50％（2025年）

女性従業員比率

女性比率14.5%●

ビジョン浸透に向けた経営陣・管理職との対話機会の創出●

研修体系の整備●

組織としての人材育成のあり方の定着・浸透※役員を含む女性比率22.5%

離職率（新卒採用）

入社後1年間離職率：3.1%
入社後3年間離職率：7.7％

入社後1年間離職率：3.0%
入社後3年間離職率：7.0%

労働災害発生件数

休業災害：1件
不休災害：7件

休業災害：0件
不休災害：3件以下0件

ゼロ災

 央安全研修会
中中央衛生研修会●
健康教室

同左（継続的に開催）

労働災害による死亡者数

具体的な取り組み

目標（特に記載がない場合は2030年度）

0%

人材育成方針これらをふまえ、人材育成方針および社内環境整備方針を定め、社内外に発信しています。

人材育成方針実績(2022年度)●

健康・労働安全に関する研修●

男女別状況（日工株式会社）
当社のビジョン実現に向けます。そのためにも、従業員一人ひとりが多様な仲間の価値た人材育成に取り組む前提と観を尊重する風土づくりや、従業員自身および家族や仲間のして、社内外の多様な仲間を尊重すること、仲間から尊重さ

安全とウェルビーイングの実感・働きがいの向上に向けて取れていると感じること、またその結果としてイキイキと安心り組みを進めています。

社内環境整備方針

女性

総合職

535

27

一般職

2

42

契約社員＊1

47

19

＊2

マスター

22

0

シニア＊3

9

0

パートナー

0

14

執行役員

6

0

して協働ができる環境を整えることが重要であると考えてい具体的な取り組み

（人）
男性

＊4

次世代育成支援対策

合計

621

102

平均年齢
（歳）

42.8

44.0

●

出産や子育てによる退職者の再雇用の実施及び制度化の検討

平均勤続年数
（年）

17.9

10.7

●

年次有給休暇促進のための措置

＊5
平均賃金
（万円）

755

358

●

在宅勤務やテレワーク等の場所にとらわれない働き方の導入

女性活躍の推進●求職者に向けた女性が活躍できる職場であることについての積極的広報●

職場と家庭の両方において男女がともに貢献できる職場風土づくりに向けた意識啓発●

短時間勤務制度・在宅勤務・テレワーク等による柔軟な働き方の実現及びフレックスタイム制の検討●

組織のトップから長時間労働是正に関する強いメッセージの発信●時間当たりの労働生産性を重視した人事評価●

育児休業・短時間勤務等の利用に公平な評価の実施●

非正規社員から正社員への転換制度の積極的運用

67 N ikko Corpo ra te R epo r t 2 0 2 3＊1 契約社員、シニア、マスター終了後の再雇用社員（非正規社員） ＊2 マスター、定年後再雇用社員（非正規社員） ＊3 シニア、マスター終了後の雇用延長社員（非正規社員）＊4 パートナー、期間を定めないパート社員（非正規社員） ＊5 男女平均賃金、職位に男女賃金の差はありませんが、職制と勤続年数の違いによって格差が生じております。

採用者数の推移
年度

（人）
新卒採用

経験者採用

合計

男性

女性

男性

女性

2023
（6月末時点）

27

5

3

2

37

2022

26

6

19

2

53

2021

26

3

17

5

51

2020

13

0

17

4

34

2019

14

0

3

5

22

2018

19

0

6

1

26

入社3年経過時定着率（％）
新卒採用

92.3

経験者採用

81.0

N i kko C o r p o rate R ep o r t 2 0 2 3 68

サステナビリティと経営基盤
新人事制度の導入および運用設定された目標に対して、マネージャーは年に5回の1on1によるコミュニケーションを通して、綿密なフォローと目標管理

人材育成方針および環境整備方針を踏まえて、ビジョンの割に応じた処遇を明確（日工版ジョブ型雇用）にして、従業実現を支える人材の成長と活躍を促進する目的で、2022年

員一人ひとりが自立的なキャリア選択ができるよう運用を進度に新たな人事制度を導入しました。職務に応じた処遇と役めています。

制度を通じて実現したい姿

制度改定の基本方針

2030年ビジョンの実現を支える
人材の
「成長」
「活躍」
を促す

基本方針

納得性

2030年
ビジョン

成長

人材

面談項目

時期

目標設定面談

4-5月

中間面談

9月

期末面談

2月

評価面談
評価フィードバック面談

意欲向上

公平感
改定のポイント

活躍を行います。

1

職群の特性に応じた人事基準を採用

2

等級毎の人材群を明確化

3

係長以上への昇格は厳格に実施する4

降格及び降給もあり得る仕組みとする

5

成果とプロセスの二つの視点から評価

6

透明性・合理性のある基本給・手当体系の整備

目的●

全社目標、部署目標を踏まえて被評価者ごとでの今期の目標設定を行う。

●

期初に立てた目標の進捗状況を評価者が把握するとともに、必要に応じて対応策の検討を行う。

●

期首には予期しなかった事態が発生し、目標内容の変更の必要が出た場合がある場合には、「期中の目標内容の変更手続き」を行うために目標の再設定を行う。

●

期初に立てた目標の進捗状況を評価者が把握する。

●

評価面談に向けた準備内容を被評家者に伝える。

翌4月●期初に設定した目標の達成後及び役割遂行度について事実の確認と評価を行う。

翌6月●

全社調整後の評価ランク及び来年度の基本給額についてフィードバックを行う。

従業員への譲渡制限付自社株式の付与
創業100年を記念して、2019年9月に日工グループのす的に実施しています。ほぼ全ての従業員が日工の株主となっ

べての従業員に対して100株の自社株（298千円相当）の付ており、日工グループ2030年ビジョンの目標である連結売与を実施しました。その後、2021年に従業員エンゲージメ

上高600億円、営業利益率10％の達成に向けて株主目線でントの向上および株主としての経営参画意識の醸成を主な目の積極的な貢献を期待しています。

スキルマップの提示と研修プログラムによる習得支援

的として従業員への譲渡制限付自社株付与制度を導入し継続

新人事制度では、等級ごとに求められるスキルを明確にし、一人ひとりがキャリアに応じたスキルを習得できるよう各種研修

譲渡制限付自社株付与の実施状況

プログラムを通じて積極的に支援しています。

実施時期

総合職・管理職のスキルマップ
項目

G＝グレード（等級） JG＝ジョブグレード

G1

G2

G3

G4

JG1

JG2

論理的思考力JG3
批判的思考力
水平思考力

懸念化能力

多面的視野
洞察力、俯瞰力
コミュニケーション力

対人関係能力当社製品・サービスの理解

経営戦略

交渉力

リーダーシップ

傾聴力

事業戦略策定従業員857名（非正規雇用を含む全従業員）

対象者

経営戦略・資源配分計画策定、未来洞察

2021年8月

2022年8月

2023年8月① 社長賞受賞者（個人・団体）① 社長賞受賞者（個人・団体）① 社長賞受賞者（個人・団体）② 勤続10・20・30年達成者② 勤続10・20・30年達成者② 勤続10・20・30年達成者③ 新入社員
（新卒・中途）③ 新入社員
（新卒・中途）③ 新入社員
（新卒・中途）④ 2019年の自社株付与該当者以外の中途入社社員④ 2019年の自社株付与該当者以外の関連会社社員④ 2019年の自社株付与該当者以外の関連会社社員

対象者数

857人

106人

169人

140人

付与株数

100株

1,000～100株

1,000～100株

1,000～100株

付与株価

2,980円

687円

649円

675円

譲渡制限期間

3年間

15ヶ月間

15ヶ月間

15ヶ月間

（1人当たり）

プレゼンテーション力

機能戦略策定業務遂行能力マーケティング

マーケティング

財務分析

アカウンティング・ファイナンス
人・組織

ビジネスマナー・コミュニケーション

オペレーション

進捗管理とタイムマネジメント
業務遂行にかかわる法令・規格の理解
部署内の業務処理手順の理解

チームマネジメント

事業計画・コーポレートファイナンス

組織マネジメント

PDCAサイクル
業務改善

企業文化醸成・組織開発

リスクマネジメント
BPR

SMARTな目標設定と綿密な目標管理
目標設定では「SMART」を意識して、公平な評価ができるよう従業員一人ひとりのゴールを設定を心懸けています。
目標設定における「SMART」
要件・意味

労働安全衛生環境の整備
日工グループは安全衛生関連法令の遵守を徹底し、「中央と職場の環境改善に注力しています。災害リスクの高い製造安全研修会」「中央衛生研修会」などの全体研修を実施して部門では、リスクアセスメントと安全基準を順守し、教育・

安全衛生管理水準の向上を図っています。従業員に対しても支援を充実させることで労働災害ゼロの達成を目指していま

ストレスチェックや特別健康診断受診を確実に実施し、個人

す。

年間目標

労働災害発生状況

休業災害

0件

不休災害

3件以内

ポイント

S

Specific（具体的か）M

Measurable（測定は可能か）

目標達成の水準が数値化・定量化されている。

A

Achievable（達成可能か）

目標の達成に向けた手順やステップが記載されている。

R

Related（上位方針と連鎖しているか）T

Time-bound（期限は明確か）

69 N ikko Corpo ra te R epo r t 2 0 2 3

2019年9月

日工グループ

内容が明確で、第三者が見てもわかりやすい内容である。

会社や部署の目標と関連した目標を記載している。
目標達成の期限が明示されており、その設定が妥当である。

休業災害度数率（日工株式会社：2022年度）
0.0

協力会社

（件）

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

重篤災害

0

1

1

0

0

休業災害

3

1

1

2

1

不休災害

5

4

3

10

6 （うち2件通勤事故）

合計

8

6

5

12

6

重篤災害

0

1

0

2

2

休業災害

0

2

7

6

4

（日工関係現地ベース） 不休災害
合計

6

8

6

9

3

6

11

13

17

9

N i kko C o r p o rate R ep o r t 2 0 2 3 70

社員座談会

サステナビリティと経営基盤

ビジョン、
ミッションと自分の仕事のつながり
塩﨑：サステナビリティ委員会の事務局スタッフを務めていの実現に近づくと思いますが、時間やコストも含めた最適化ます。所属部署は財務部資金課で資金の支払いや回収を担当を目指して試行錯誤しています。

しています。最初に、ビジョンやミッションとご自身の仕事との関係について、どのように捉えているか教えてください。

香川 ：開発部で分析装置を使って機器の分析や測定を行っています。化学メーカーから中途で入社しました。開発部内谷口 直樹

CEOオフィス 品質保証室

寧 紅霞

事業本部 サービス企画部

谷口：APの設計、経営企画部を経て、現在は品質保証室でや関連部署から機器の耐久性などに課題が見つかったときに、品質の確認、品質の維持・向上のための仕組みの検討を行っ

その原因を分析して解決の糸口を提示することが主な業務でています。経営企画部に在籍していた時に、ビジョンやミッす。チームの分析結果によって製品の付加価値が高まれば、ションの策定プロジェクトに参加しました。日工の製品をお「一歩先ゆくエンジニアリング」になるかなと思いますね。

客様に使っていただくことで、「世界を、強くやさしい街

社 員 座 談 会

働きがいの向上と2030年ビジョンの達成に向けてに。」というビジョンが実現できるので、日工製品の高い品

寧 ：カスタマーサポートセンターでお客様のプラントをサ

質はビジョン実現のために妥協できないものと考えています。

ポートしています。ビジョンの実現には、日工製プラント

技術力と品質に裏打ちされた日工製品とサービスを妥当な価の安全・安定稼働が欠かせないですね。出荷直後からAP・

格でお客様に提供することが、「一歩先ゆくエンジニアリン

BP・環境プラントの稼働状況を監視して、お客様に万全グ」だと考えており、品質保証の側面から貢献したいです。

のサポートを提供することは、「世界を、強くやさしい街に。」の実現につながっていると感じています。タイなどア

河崎 奈々子技術本部 機械設計部

日工では、2022年2月に企業理念の再定義を目的として、社内有志による「日工Miraiプロジェ
クト 」が発足しました。そこでの議論を踏まえ、日工グループの果たすべき使命（ミッション）は「一歩先ゆくエンジニアリングから、社会基盤をアップデートする。」と明示されました。ミッションを通じて実現したい未来（ビジョン）として、「世界を強く、やさしい街に。」がグループ内で共有されています。経営トップと社員のスモールミーティングも開催され、新しい企業理念の共有と実践が図られています。
企業理念の再定義と併せて、2030年ビジョンの達成に向けて日工社員が活躍と成長をより実感できるよう人事制度の改定も実施されました。ビジョンやミッションの策定と浸透、そして新しい人事制度の運用への受け止めや2030年ビジョンの達成への期待や課題について5名の社員が語り合いました（2023年8月実施）。

河崎：BPの設計をしています。日工のビジョンを最初に聞ジア拠点のサービス担当者からの問い合わせにも対応しておいたときは、スケール大きいなと感じましたが、ミッション

り、ミッションの「一歩先ゆくエンジニアリングから、社会を果たすことで到達できる未来なのだと受け止めています。

基盤をアップデートする。」は現地の状況を考えるととても設計の仕事は、お客様の多様化、高度化するニーズに合致し共感できます。

た製品の設計ができれば、「一歩先ゆくエンジニアリング」

新人事制度への期待
塩﨑：昨年度に人事制度の改定が行われ、2023年4月から本格においても目標設定と目標管理の面談を半期毎に行っていたの的な運用が始まっています。人事評価の納得性や公平感を高めで、特に違和感はないのですが、日工の目標設定はキメ細かいとて社員の意欲向上を意図した制度になっていますが、今後どのよ感じますね。

うな変化を期待しますか。私自身は柔軟な働き方がもっと促進され、目標に対する成果に応じて納得感のある評価が得られること

河崎：設計部門でもこれまで半期毎の目標設定はありましたが、を期待したいです。

人事評価と密接にリンクしているという実感はあまりなかったですね。今回から部署の目標と連動した個人の目標設定も求めら

香川 久美子技術本部 開発部

71 N ikko Corpo ra te R epo r t 2 0 2 3

塩﨑 光二

サステナビリティ委員会事務局（管理本部 財務部）

谷口：評価の基準となる目標の設定方法が全社的に統一されたれているので、自分自身の能力開発や成長に対する目標に加えので、評価の納得感が高まると期待しています。
マネージャーのて、部署の課題である製品の標準化推進やデータベース構築も方々にはご苦労も多いかと思いますが、評価結果の納得感向上

個人の目標のひとつになっています。部署の目標達成に貢献したのため、部門間で格差のない目標レベルが設定されることを望んい気持ちは強いのですが、子育て中で時間的な制約があるので、でいます。

どこまでできるか少し不安もあります。

香川：やりたい仕事が楽しくやれることを最も大切にしているの

谷口：子育てなどで働ける時間に制約があると評価が下がるので、人事評価はあまり気にしていないです（笑）
。
自分の成長や能ではないかという心配が取り除かれると良いですね。私自身も育力開発を考えて、中長期と短期の視点で6つの目標を明文化で休を経験しましたが、男性社員の育休取得者も増えており、職場きたので、自分のやりたい仕事は何なのか、いつまでに何をすべ

復帰後も状況によっては時短勤務制度を利用するので、一時的

きかがより明確になりました。時間の経過とともに達成できたこに働ける時間が減ってしまいます。労働時間ではなく、設定されとがはっきりするので、評価も付けやすいかなと思います。前職

た目標に対する成果やプロセスで公平に評価されるとの認識がN i kko C o r p o rate R ep o r t 2 0 2 3 72

サステナビリティと経営基盤広がれば、生産性の向上につながると思います。新たな制度でみが容易になるような気がしています。

は、綿密な目標管理のために年5回の上司との1on1が予定されており、自分の要望も含めて定期的に上司と部下のコミュニケー

寧： カスタマーサポートでは、部署の目標が事前に示されたのションができる場となり、社員の満足度につながることを期待しで、個人の目標設定の参考にできました。迅速かつ丁寧なサポーます。

トでお客様の満足度を高めることが究極の目標です。

2030年ビジョンの達成に向けて
塩﨑：2030年ビジョンの達成に向けて、皆さんの職場でもさま

方々が職場にこられても誰が何を教えるか明確ではないので、ざまな取り組みが行われていると思います。社員一人ひとりがビOJTだけでは対応が難しいと感じています。
ジョブ型採用に近いジョンの達成を明確に意識して日々の業務を遂行するために必入社であってもAPやBPのことを詳しく知って入社する人は少な

塩﨑：管理本部だと会社や部署の上位方針を重視した目標設定

河崎：設計に長く携わってきたので、新しい経験にチャレンジし要と感じるサポートは何でしょうか。私は、社長とのグループミー

いので、現場へ配属される前に一定の知識を提供できると良いなになる傾向が強いので、財務部資金課の部署目標について、
チーたい気持ちもありますね、主任や係長の仕事にもトライしたいとティングに参加して実感したのですが、社長と直接話したことでと思います。
現場でトレーニングを担当されている経験豊富なベ

ム内で協議する機会を持てば良かったと感じています。部署の課

思う一方で、 子育て中の立場では荷が重いかなとも感じます。

モチベーションが上がりました。会社の向かう方向が確認でき、テラン社員も定年退職で減っている状況なので、経験者採用社員

題や目標について一定の理解はしているつもりですが、チームの1on1の機会に主体的なキャリアへの考えをもっと具体的に伝え

自分の仕事との関連性も明確にできたと感じています。直属の上向けの導入マニュアルの作成から初めてみてはどうでしょうか。

ゴールを全員で話し合って共有すると個人の目標への落とし込たいと思っています。

司だけでなく経営層の方々と直接話せる機会がもっと増えると日工の一体感は高まる気がします。

寧：カスタマーサポートでは、お客様とリモートメンテナンス契約が進んできているので、故障部位は早く確認出来ますが、リモー

学習機会と自立的なキャリア選択

今は内部投資フェーズにある
谷口：2030年ビジョンに向かって、

ト契約が入っていないと電話対応だけとなり、トラブル発生原因と理解しています。
「業務の属人化」を解消する投資も必要だと感に関する情報量が少なく解決まで時間がかかります。
お客様のじています。
特に製造や設計では、
この人でないと務まらないとい

満足度向上のためには、熟練したオペレータの確保とリモート遠塩﨑：今回の人事制度で、総合職や管理職に求められるスキル

発に従事することは初めてなので、業界用語や製品仕様についてう業務が多いので、休暇が取りにくいとか部署間の異動が難しい

隔支援サービス等の拡充が欠かせないので、継続的な投資を期

マップが職位に応じて提示されています。
スキルのレベルアップの知識に乏しく入社当初は戸惑いがありました。一定の時間がという状況があるように思います。
業務内容のマニュアル化を進め待しています。

は成長のために欠かせないのですが、皆さんがあったらいいなと経てば解消できることですが、同じ時期に中途で入社した社員とて誰でも一定の成果が出せるようになると、男性社員の育児休業

思う研修プログラムや学習機会はどのような内容でしょうか? ま

一緒に、業界知識や専門用語についてのレクチャーや質疑応答も取りやすくなるし、
異動や転籍についても希望が通りやすくなる

塩﨑：本日は貴重なご意見をお聞かせいただき有り難うございまの機会があると、他部署とのコミュニケーションもスムーズに始ような気がします。
ビジネス拡大フェーズに向かって人員も増えてした。管理本部での職務経験しかない私にとって、新鮮でとてもめられるような気がします。中途で入社する人数も増えており、いるので、全社的に取り組みを加速させたいですね。

有益な内容でした。本日のご意見はサステナビリティ委員会事務河崎：香川さんも指摘されましたが、経験者採用で入社されたていきたいと考えています。

た、
キャリア選択についてご意見があればお聞かせください。

河崎：入社9年目になるのですが、新入社員研修やフォローアッ

質問責めにされる社員の仕事にも支障が出そうなので、中途採プ研修に参加して以来、他部門の社員との交流の機会が少ない

用者への導入研修を検討して貰えると有り難いです。

局や人事・総務部門とも共有し、社員の働きがいの向上につなげので、設計部門以外の状況があまり理解できていない気がしています。管理職になると部門横断の研修の機会が増えそうです

寧：カスタマーサポートを3年ほど経験して、お客様のトラブルがが、管理職手前のレベルでも同じテーマにもとづいて学び合える解消できたときの満足感は大きいです。将来のキャリアとしては、機会があると良いですね。個人的には、手探りで行っている若手

制御のプログラムなど、より専門的な知識や技能を身に付けるこ社員の育成について他部門で同じ立場にいる社員と意見交換しとを希望しています。今後は中国やアジアのグループ会社からかてみたいです。

かってきた電話も対応する事になりますので、その時に必要な知
識や技能をもっと学びたいと考えています。
まだ上司とは将来の

谷口：先日、宇部興機の製造部門と打ち合わせをしたのですが、キャリアのことはあまり話せていないので、今後1on1を通じて相製造技術に関して日工とは異なるアプローチがあり気付きを得談してみます。

ることができました。
日工だけではなくグループ会社も含めて技術や技能に関して学習する機会があれば、多様な着想から面白

谷口：AP、経営企画、品質保証と異なる部署で経験ができておいアイデアが出るのではないかと感じました。言葉の問題はありり、視野は広がったと感じています。異動希望が叶わず退社した

ますが、海外グループ会社の現地社員も参加できると刺激を貰事例もあるので、上司との1on1の機会を通じてキャリア選択のえそうです。

自由度が高まることを期待したいですね。一方で、社員全員が希望する部署に移ることも現実的ではないので、公募制やFA制度

寧：カスタマーサポートに従事して4年目になりますが、的確なサのような部門間の異動手段があると良いのではないかと思いま

ポートに必要な技能の習得に関心があります。
プラント操作盤のす。
やりたい仕事に一生懸命打ち込むことができれば成長を実

PLC回路、機械、電気の事に精通しているとお客様への対応がよ感でき、働きがいも高まります。

り迅速にできるようになります。現在、新しい操作盤も開発中の為、新しい操作盤や機械、電気に関する知識を身に付ける機会を希望します。

香川：分析のプロとして研鑽を積むことで日工の成長に貢献した
いので、今の部署で長く仕事ができることを望んでいます。前職
でも分析業務に携わっていたのですが、部署が閉鎖されたので、香川：経験者採用で入社しているので、即戦力として期待される社内転勤ではなく日工への転職を選択しました。専門職として今ことは充分理解しています。一方でAPやBPなど建設機械の開のキャリアをさらに磨きたいです。

73 N ikko Corpo ra te R epo r t 2 0 2 3

N i kko C o r p o rate R ep o r t 2 0 2 3 74

社外取締役座談会

コーポレート・ガバナンス

2030年ビジョン達成と企業価値向上の取り組み

コーポレート・ガバナンス

日工では、中期経営計画2024を2030年ビジョンの達成に向けた投資フェ ーズと位置付けており、2025年
度以降の業容拡大を目指しています。2030年ビジョンの達成に向けた取り組みをどのようにモニタリングされているのか、取締役会の実効性も含めて社外取締役3名に話し合っていただきました（2023年8月実施）。

Creating robust,people-friendly cities around the world.

貞苅 茂（2022年就任）
社外取締役
指名報酬委員会 委員

05
75 N ikko Corpo ra te R epo r t 2 0 2 3

社外取締役座談会・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 76
取締役会・監査役会の役割・ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 80
コンプライアンス&リスクマネジメント・ ・・・・・・ 88
役員紹介・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 89

佐伯 里香（2021年就任）
社外取締役
指名報酬委員会 委員

石井 正文（2021年就任）
社外取締役

貞苅 ：今年度から社外取締役

石井 ：社外監査役には、製造業企業の経営経験者もおられが3名となり取締役会における

ますし、監査役を含めると社外役員比率は46％と半数に近社外取締役の占める比率が昨年いので、独立性について数の上では妥当な水準だと思います。

の44％から少し下がっていま

社外役員6名は、企業経営も含めて半数以上が組織マネジ

す。外形的には独立性が低下しメントの経験者であることに加えてICT、ファイナンス、グたように見えますが、社外監査

ローバル、財務会計、法律・リスク管理といった専門的な知役の3名を合わせて6名の社外見を有しているので、多様性は充分確保されています。議論

役員によって、それぞれの経験の質についても、経営陣に忖度することなく社外役員の発言や知見にもとづいて経営の監督ができているので、取締役会が自由かつ活発に行われており、経営の監督機能は果たせての独立性に実質的な変化はないと感じています。

いると考えています。

取締役会の
実効性と
議論の質

N i kko C o r p o rate R ep o r t 2 0 2 3 76

女性の活躍は組織の活性化と成長に欠かせないので、優先度の高いテーマとして着実な対応を期待しています。

コーポレート・ガバナンス

最近、女性社員のグループと直接対話する機会を設けていたて、今年度から事業部門を統括されている執行役員と社外役

る意見交換の場があります。常勤監査役もオブザーバーとし

だき、さまざま要望をお聞きすることができました。その結果員との定期的な対話を始めています。2030年ビジョンや中て参加され、経営の監査・監督を担う7名が定期的に話し合を取締役会で報告し、女性社員の働き方や公平な評価につい期経営計画2024の目標達成に向けて、具体的な取り組みのうことになりました。情報と課題の共有という点については、て提言しました。今までの考え方を変える必要があるので簡単

進捗について確認すると同時に、社外役員からの示唆や助言

従前から行われている社長と社外役員との会議に加えて、執ではないのですが、すでに柔軟な働き方の推進や人事評価制を期待する試みです。中長期の経営目標達成に向けて、両者

行役員と社外役員の会議、議案の事前説明の実施などモニタ度の見直しに着手されています。女性の活躍は組織の活性化とにとって有益となるように運営していきたいと考えています。

リングボードとしての環境整備は着実に進んでいます。

を期待しています。外国人の採用についても積極的に進めてい石井：中長期の経営目標の進捗について議論するために、結石井 ：個人的には、監査役とのミーティングでお聞きする

ただきたいのですが、外国人社員の活躍のためには家族への支果報告だけではなくプロセスもしっかり理解しておきたいと

内容はとても参考になると感じています。直面する個別の課援も欠かせません。LGBTへの理解や宗教への配慮も必要なの思っています。施策が成功しているところ、新たな課題に直題について細かい点の確認ができるようになりました。

で、多様性と包摂を受容する企業文化の醸成に努めたいです。

面しているところを含めて執行を担当されている方々にお聞

成長に欠かせないので、優先度の高いテーマとして着実な対応

たと感じています。海外子会社の状況をなるべく正確に理解時間を要しますが、新卒や経験者採用において女性採用比率

したうえで今後の戦略を議論する目的で、今年2月に社外役

佐伯：日工初の女性取締役として就任して2年が経ち、今年は増えており、女性社員のためにも立派な社員寮も完備され員6名がタイの生産現場を視察しました。ASEAN事業戦略の度から指名報酬委員会にも加わりました。監査役を交えた社ました。東南アジアへの展開を加速させるためにも、優秀な中核を担うタイ法人の収益化は、長期目標の達成に欠くこと

外役員の意見交換会や事業部門を統括されている執行役員とタイ人、インドネシア人、ベトナム人など留学生を採用してのできない重要課題です。現地ではタイ人スタッフにインタ

社外役員との情報交換の場も設定されています。取締役会へいく必要があります。多様な社員が能力を存分に発揮できる

ビューを行って実情の把握に努めました。カンボジア人などの上程議案の事前説明会も開かれており、意思決定の議論に

職場づくりを進めるためにも、海外拠点との人事交流をもっ

外国人労働者を多く雇用しており、人流が制限されたコロナ

有益な情報が取締役会の前に得られる環境整備が進んできまと増やすことを検討したいですね。

禍の影響が想像以上に大きかったことが理解できました。

され、消化不良になることもありましたが、今は日工グルー貞苅 ：多様性の確保は持続的な企業価値向上に不可欠なの

貞苅 ：公共工事の進め方について日本とは慣行が違うので、プが直面している課題への理解が深まり、解決への道筋を社で、日本人社員に対しても異文化との交流も含めて越境学習

日本のやり方をそのまま踏襲しても上手くいかないとの報告

外の視点から積極的に提言できるようになっています。

の機会を増やすと良いと思います。語学研修など座学のプロは聴いていたのですが、現地人スタッフから直接ヒアリングした。就任した当初は、取締役会の直前に大量の資料が提供

重要な経営課題に対する進捗状況を正確に理解することは、経営の監督には欠かせないですね。

きできるようになり、より的を射た意見が言えるようになっ石井 ：生え抜きの女性管理職が誕生するまでにはもう少し

グラムは整備されてきましたが、やはり実体験を通じて学ぶすることで事業環境への理解を深めることができました。労貞苅 ：株主や投資家が望む取締役会の独立性の向上についことは多いので、海外拠点での実践を通じてグローバル人材

働市場も日本とは異なるため人材マネジメントの熟練度を上てですが、長期的に考えると日工でも社外取締役が過半数にを育てていく土壌をしっかり育んでいく必要があります。成げて、早期に収益化の目処を付ける必要があります。

なっても支障はないと思います。現在でも意思決定に関する長の源泉が海外市場へシフトするなかで、人材戦略の柱とし議論の大筋は、社長、会長、CFOと監査役を含めて社外役て期待したいです。取締役会の議論の質に関しては、継続審員で行われています。特定事業の業務執行に責任を持つ社内議の時間を設けて重要な経営課題については、繰り返し報告

取締役は、執行役員会議で議論を尽くされているので、取締していただくと同時に新たな対応策について議論しています。

役会でも同じ発言内容になりがちです。経営陣で練られた案

株主総会招集通知や有価証券報告書で開示されている重要な貞苅 ：任意の指名報酬委員会

CEOの指名についても、どのような方法が日工の持続的な件が取締役会に上程されて、社外の視点から見過ごされたリ

課題やリスクについて取締役会で継続的に審議できているこが設置されて2年が経過したと企業価値向上にとって最善なのか、少しずつ議論を深める必

スクはないか、他に選択肢はないかなど議論することで最善とで、課題認識の共有が図られています。

ころで、今は発展途上にあると要があるように感じています。

の意思決定ができると考えています。

石井：社外の視点による素朴な疑問が議論の端緒になること

石井 ：重要な経営課題に対する進捗状況を正確に理解することは、経営の監督には欠かせないですね。労働災害撲滅の佐伯 ：今年度から始まった新たな試みとして社外役員によ

指名報酬
委員会の
役割

思っています。これまでの成果
として、役員報酬の制度設計の貞苅 ：現状では、役員報酬の主な評価指標は連結営業利益

あり方について一定の議論が始となっていますが、役員だけでなく社員の評価も単年度の営は多いです。特にロシアのウクライナ侵攻後の世界的なインフ取り組みやDXの進展が継続審議案件として、詳細な経過報まっていること、指名に関して

業成績など定量評価を重視する傾向が強いように感じていま

レの高進は、これまでのデフレ経済下での前例が通用しなくな

告があるので社外役員も全体像の把握ができており、次のス

は、執行役員や取締役の任命にす。評価の軸として中長期的視野でGXやDXへの着実な取りり、資材価格高騰、人件費の上昇、それにともなう柔軟な価格

テージでの必要な対応について深い議論につながっています。

ついて、委員長の辻社長から提組みや社員のエンゲージメント向上への努力などをもっと高戦略の立案はデフレマインドのままでは上手く対処ができま

佐伯：DXの進捗については、取締役会で審議が尽くせるよ

案を受けて委員がそれぞれ自由に意見を述べる仕組みが出来く評価しても良いのではないか考えています。単年度の財務

せん。変化の大きい局面において、外部の視点や発想が新た

うに、継続審議案件として細かくフォローしていただいていたことだと思います。課題としては、報酬において企業価値向

成績は評価指標として分かり易いという利点はありますが、な示唆を与えることが多い状況だったと思います。社外の質問ます。実情を把握しておかないと一般論としての意見は言え上と業績連動報酬をどのように整合させていくのかの議論がま

個人的には将来への着実な種まきや構造改革の進捗を評価でや意見に耳を傾けていただき、経営陣から適切な回答が得らても日工のDXについて個別の議論ができないので、議案のだ充分でないこと、指名については新任執行役員候補である部

きるように工夫したいと思っています。社外の指名報酬委員

れているので、相互信頼は高まっているように感じています。

事前説明会と継続審議案件の取り組みにより、社内と社外の長級の方々と指名委員の接点が少ない点が上げられます。

の顔ぶれも変りましたので、報酬や指名に関して自信を持ってこれが「委員会の答申内容です」と言えるように責任と自情報ギャップは低減しています。

佐伯 ：正直申し上げて、私が就任した直後は、男性中心の組
織運営で女性社員の顔が見えないなという印象を持ちました。

77 N ikko Corpo ra te R epo r t 2 0 2 3

貞苅：経営陣と社外役員の情報の非対称性を減らす努力とし

佐伯 ：委員に就任してまだ日が浅いのですが、次期執行役

覚を持って議論していきたいと思っています。

員候補者との接点はぜひ増やしていただきたいですね。次期

N i kko C o r p o rate R ep o r t 2 0 2 3 78

件でもあるので注視しています。
日工ではこれまで部署ごとに別々のITツールを取り入れた結果、異なるツールを使う部署間での情報共有が遅れていました。
そこを改善するため、グローバ
ルで共通して使用できる”One

Nikko Platform” と呼ぶITプラットフォームの構築を進めています。日工グループのバリューチェーン全体で情報が共有されるので、業務の効率化と顧客対応へのスピードアップが報酬や指名に関して、自信を持って「これが委員会の答申内容です」と言えるように責任と自覚を持って議論していきたいと思っています。

2030年
ビジョン目標達成に向けたモニタリング

佐伯 ：DXの進捗は継続審議案

実現できます。残業時間の削減や柔軟な働き方を促進するこ

取締役会・監査役会の役割

コーポレート・ガバナンス

基本的な考え方当社のコーポレート・ガバナンスは「株主の皆様を中心

本に執行役員制度も導入し、経営責任の明確化と業務執行としたステークホルダーに対する企業価値極大化のためのの迅速化、経営意思決定の透明性の向上およびコンプライ

経営統治機能」と位置付け、取締役会および監査役会を基

アンスの強化により経営の健全性の確保をはかっています。

監査役会設置会社の体制を採用する理由
当社は、現場の状況に即した意思決定が、当社グループ

また、社外監査役３名は、経営経験者、公認会計士並びにの経営理念を理解し実践できる人材により的確に行われて弁護士であり、当社の業務内容にも通じ、社外取締役、常おります。取締役・執行役員の任期を一年とし、経営責任

勤監査役及び内部監査部門と緊密に連携し、適切なアドバを明確化すると共に、業務執行と監督の分離に努めていまイスを行っているため、経営監視機能の客観性および中立す。さらに、コーポレート・ガバナンスの充実が図れるよ性は確保されていると考えています。

うに、独立役員としての社外取締役3名を選任しています。

とも期待できるので、2030年ビジョンの達成には欠かせな
いと思います。

ガバナンス体制

石井：海外事業、特にタイを中心としたASEAN戦略の執行いですね。管理職や社員の健康リテラシーの向上にも取り組状況に注目しています。タイの生産拠点を活用して、人口がんでいただきたいです。アジア展開を考えると外国人社員の1億人を超えるベトナムや大きな市場規模を持つインドネシ

採用強化も人材戦略上、重要な位置付けだと思います。

当社は、監査役会設置会社であり、業務執行の円滑化を図るため、取締役社長の諮問機関として、社内役員会及びアへの進出も視野に入れています。タイ法人の収益化を急ぎながら周辺国へも継続的に投資していく必要があります。着貞苅 ：カーボンニュートラルへの貢献は日工のサステナビ

実に成果を出すためには、やはり人材育成がカギとなります。

リティ戦略上の重要課題なので、技術革新も含めて着実に布日本人社員に対しては語学の習得に加え、現地での実践的ト

石を打っておかなければいけません。アスファルトやコンク

レーニングを含めた育成プログラムを体系的に整備してほしリートの廃材再利用においては、資源循環型経済モデルの先いですね。外国人社員の活躍も不可欠なので、採用と教育に駆者なので、環境分野の課題解決には大きく寄与できると期は力を入れるべきでしょう。2030年ビジョンの最終年度ま待しています。カーボンニュートラルや資源循環の先進的なでにはタイでのビジネスモデルが確立され、インドネシア市

取り組みをもっとステークホルダーに周知できると、日工へ

場への展望が開けていることを期待しています。

の関心を高められると思います。積極的な広報活動によって感は増しています。兵庫県から近畿圏、そして全国へと発信て、国内事業の効率性と投下資本収益性にも注目しています。

の輪を広げて行きたいですね。

競業他社が少なく国内7割の市場シェアを持つのに、プライ
スリーダーになれない状況を打破したいです。プラントの標

石井 ：新興国でのビジネスは政情不安やサプライチェーン

準化を進めるなど手は打たれていますが、カスタマイズの要の混乱など予期せぬリスクが伴います。あらゆる事態を想定

求に対して適正な対価を充分にいただけていないことが課題

して、事前に対応策を準備しておくことが肝要です。現在はです。成長市場であるアジアへの投資を継続するためにも、

中国・上海とタイという2拠点の事業展開ですが、これを点国内事業の収益力強化は欠かせません。ROE8％の目標達成

から線へ、そして面へと拡充することでリスク分散につながに向けては、投下資本や資本効率を事業部門ごとに管理できると考えます。

ると、業務プロセスのなかで資本生産性をもっと意識することにつながりそうです。

佐伯 ：収益力を高めるにはサービス部門の一層の強化が必よび内部監査室の担当者が出席しています。

株主総会
選任／解任

選任／解任
報告

指名報酬
委員会

取締役会
取締役9名

答申

（うち社外取締役3名）

諮問

監査役会
監査役4名

報告

制で提供することに加えて、”One Nikko Platform”を使っ人材戦略が重要となってきます。この2年間で、人事制度や休て営業とサービスの緊密な連携によって顧客満足度を高める

暇制度を整備されており、少しずつ前進していると認識していことも収益力強化には欠かせません。日本からアジア地域のますが、まだ改善の余地は大きいとみています。特に柔軟で働プラントを遠隔操作できれば、顧客の利便性向上だけでなくきやすい環境を整えて、ライフイベントによる一時的な制約をオペレーションリスクの低減につながります。日工のリス持つ女性社員が能力を充分発揮できるように、男性社員の働

クと機会はDX、GXおよび海外市場にあると考えているので、き方も含めて変えていく必要があります。シニア社員の活躍もリスクをコントロールしつつ事業機会の獲得を後押しして欠かせないので長く健康に働けるよう健康経営にも注力した

2030年ビジョンの目標達成に貢献したいと考えています。

79 N ikko Corpo ra te R epo r t 2 0 2 3

会計監査人

連携

（うち社外監査役3名）

監査委員会
グループ子会社
・プロジェクト
意見
具申

監査

会計監査相当性の判断

監査役室（監査役会事務局）
連携

指示
報告

連携

方針提示
監査

経営会議
（社内役員会）

意見／具申／報告

取締役社長

指示

内部監査室
報告

意見／具申／報告

監査要です。DXによる次世代型予防・予知サービスを定額料金

佐伯 ：2030年ビジョンの目標達成には経営戦略に連動した報告

選定／解除／監査ローカルメディアへの露出は増えており、地域社会での存在

貞苅：中計2024、2030年ビジョンのモニタリングに関し各種委員会を設けています。前記会議には、常勤監査役お監査

経営戦略会議
執行役員

バンブー会（子会社社長 情報交換会）

情報交換

技術本部長

事業本部長

製造本部長

管理本部長

社長室長

N i kko C o r p o rate R ep o r t 2 0 2 3 80

コーポレート・ガバナンス

監督機関の役割と構成
機関

経営の透明性確保とガバナンス強化の歩み
取締役会

構成

2000年

取締役会の改革および執行役員制度を導入

2004年

社外監査役を2名から3名に増員

2006年

内部監査室の設置と内部統制システムの整備
コンプライアン・リスク管理委員会の設置

社内1＋社外2● 委員長は代表取締役社長

2007年

取締役の任期を2年から1年に短縮

2015年

社外取締役を選任

株主総会に提出する取締役の選任及び解任に関する議案内
容の審議

2016年

社外取締役を2名に増員

2017年

取締役会実効性評価の実施

後継者育成計画の策定

2018年

業績連動賞与・譲渡制限付株式報酬制度の導入

2021年

女性取締役を含む社外取締役を4名に増員（2023年 女性取締役を含む3名）
指名報酬委員会（任意）の設置

2023年

サステナビリティ委員会の設置

監査役会

議長

指名・報酬委員会

委員長

議長

社内6＋社外3● 議長は代表取締役社長●

社内1＋社外3● 議長は社内常勤監査役
●

●

●

●
●

目的・権限
●

経営の基本方針の決定等の決議●

執行役等の職務執行の監督●

独立社外役員比率

取締役及び執行役の職務の監査●

監査報告の作成●

会計監査人の選解任等に関する議案内容の決定

33％●

取締役及び執行役の報酬等に関する方針の審議
取締役及び執行役の業績評価に関する方針の審議

75％

取締役会における独立社外取締役比率の推移

67％

取締役人数

（人）

14

2022年度
開催実績

13回

15回

3回

事務局

経営企画部

監査役室

経営企画部
社内取締役

12
10
独立社外役員◆ 取締役会

取締役9名（うち社外3名）＋監査役4名（うち社外3名）
議 長：辻 勝（代表取締役社長）

2◆ 監査役会

監査役4名（うち社外3名）
議 長：保田 信高（常勤監査役）

0

独立比率

44

（%）

50

44
33

29

25

25

20

2

1
5

6

2015年

40
30

17

4

〈モニタリングサイドの会議体〉

29

独立社外取締役

86

主な意思決定機関

29

社内取締役

5

2
7

2016年

5

2
7

2017年

5

7

2018年

6

4

2

2
8

6

2019年

9

8

2020年

10

3

4

0

9

9

5

5

2021年

2022年

6

2023年

◆ 指名・報酬委員会

取締役3名（うち社外2名）＋常勤監査役1名（オブザーバー）
委員長：辻 勝（代表取締役社長）◆ 社長・社外役員会議（社内取締役1名＋社外役員6名）＋常勤監査役1名（オブザーバー）

議 長：辻 勝（代表取締役社長）〈業務執行サイドの会議体〉◆ 社内役員会

社内取締役6名＋常勤監査役1名＋執行役員4名＋内部監査室長
議 長：辻 勝（代表取締役社長）◆ 経営戦略会議

戦略テーマに関連する社内取締役＋執行役員＋部門長
議 長：辻 勝（代表取締役社長）◆ コンプライアンス・リスク管理委員会

委員長：藤井 博◆ 安全衛生委員会

委員長：川上 晃一◆ トンボ会活性化委員会

委員長：岡明 森衞◆ サステナビリティ委員会◆ 人事評価委員会◆ 各事業製品化委員会◆ M&A検討委員会◆ 賞罰委員会◆ バンブー会（子会社社長 情報交換会）◆ 財務委員会◆ 人事制度委員会◆ 開発技術委員会◆ 改善活動委員会

委員長：川上 晃一

委員長：藤井 博
委員長：藤井 博

委員長：川村 克浩

81 N ikko Corpo ra te R epo r t 2 0 2 3

委員長：藤井 博
委員長：藤井 博

委員長：各事業部門長

2022年度取締役会における主な審議内容
2022年度は、2030年ビジョンの達成に向けた新たな中員の現地往査を実施するとともに、多方面から議論を重ね期３か年経営計画を策定しました。当社の成長戦略の第一ました。その他、以下の事項について、重点的に審議、報の柱である海外（ASEAN）事業の拡大については、社外役

告を行いました。

◆ 人的資本強化の検討◆ 取締役会の実効性に関する自己評価アンケート◆ M&Aの審議・検討◆ 政策投資株見直し◆ 役員及び執行役員の報酬・賞与に関する内規改正◆ 内部公益通報規則に基づく通報の状況◆ 内部公益通報規則の改正◆ 女性社員活躍推進の具体的施策◆ 内部統制評価方針◆ 安全作業への取り組みに関する監督

議 長：辻 勝

委員長：藤井 博
委員長：山田 和寛

N i kko C o r p o rate R ep o r t 2 0 2 3 82

コーポレート・ガバナンス
取締役会の構成（2023年7月現在）
取締役
候補者
番号

主な専門性と経験

出席状況（2022年度取締役会）

取締役
就任時期

所有株式数

氏名

役職

1

西川 貴久

取締役会長

11回/13回

2008年6月

2辻勝

代表取締役社長

13回/13回

3藤井 博

取締役副社長

4

中山 知巳

5

独立性
（社外のみ）

当社が期待する知見・経験（＊1）
会社経営
事業運営

業界知識

120,200株●●

2008年6月

108,900株●●

13回/13回

2011年6月

66,400株●

常務取締役（事業本部長）12回/13回

2019年6月

42,800株

●

●

●

●

曽根 武志

取締役（新任）（該当無し）

2023年6月

8,400株

●

●

●

●

6

川上 晃一

取締役（新任）（該当無し）

2023年6月

3,700株

●

●

独 7

石井 正文

取締役

13回/13回

2021年6月

2,500株

●

8

佐伯 里香

取締役

13回/13回

2021年6月

0株

●

●

外 9

貞苅 茂

取締役

10回/10回

2022年6月

2,500株●●独立性（社外のみ）

会社経営
事業運営

業界知識

●

●

立
社

財務会計

法務コンプ
ライアンス

国際経験

営業経験

ICT（＊2）●●●

取締役会議長
指名・報酬委員会委員長

●

●

●
●

議長・委員長
委任状況

行政経験

●
●

●

技術経験

●

●

●

●
●

●

●

財務会計

法務コンプ
ライアンス

指名・報酬委員
指名・報酬委員

監査役会の構成（2023年7月現在）
監査役
候補者
番号

氏名

役職

-

保田 信高

常勤監査役

独 1

大田 直樹

監査役

2

福井 剛

監査役

外 3

米田 耕士

監査役

立
社

出席状況

（上段：2022年度監査役会）（下段：2022年度取締役会）

13回/13回
15回/15回
13回/13回
15回/15回
13回/13回
15回/15回
13回/13回
15回/15回

監査役
就任時期

所有株式数

2016年6月

45,800株

2019年6月

300株●

2019年6月

300株●

2022年6月

300株

●

国際経験

営業経験

ICT（＊2）

技術経験

行政経験

●

●

議長・委員長委任状況

監査役会議長●●●＊1 上記一覧表は、役員の有する全ての知見や経験を表すものではありません。
＊2 上記一覧表のICTとは、Information and Communication Technology（情報通信技術）を意味します。

社外役員の選任理由と期待する役割

社外役員

氏名

就任時期

生年月日

主なキャリアバックグラウンド

選任理由および期待される役割

独立社外取締役

石井 正文

2021年6月

1957年11月3日

外務官僚

長年にわたり外務省において要職を歴任しその豊富な国際経験を通じて培われた国際情勢に関する幅広い見識に加え、当社が今後展開を目指しているアジ
ア地域に関する知見も有しており、多様で幅広い助言と当社の持続的な企業価値向上の実現に寄与することを期待しております。

独立社外取締役

佐伯 里香

2021年6月

1961年2月27日

企業経営

事業会社の創業および現経営者として企業経営に携わることにより培われた豊富な知識と経験を、当社の経営に反映していただきます。また本業であるICTの知識およびダイバーシティの観点から多様な意見を取り入れることが今後の当社の発展に必要と考え、当社の業務執行に対する監督、助言いただくことを期待しています。指名・報酬委員として当社の役員候補者の選定や役員報酬等の決定に対し、客観的・中立的立場で関与しております。

独立社外取締役

貞苅

茂

2022年6月

1957年9月22日

企業経営

金融機関および事業会社において長年企業経営に携わることにより培われた豊富な経験と幅広い見識を当社の経営に反映していただきます。また、資本政策や財務会計ついて多様な意見を取り込むことが今後の当社の発展にも必要なものと考えており、業務執行に対する監督、助言いただくことを期待しています。指名・報酬委員として当社の役員候補者の選定や役員報酬等の決定に対し、客観的・中立的立場で関与しております。

独立社外監査役大田 直樹

2019年6月

1955年3月1日

企業経営

事業会社において長年企業経営に携わることにより培われた経営全般についての豊富な企業経営経験と幅広い見識から、客観的、中立的立場で経営執行等の健全性、透明性を監査・指導していただきます。

独立社外監査役福井 剛

2019年6月

1965年7月24日

公認会計士

公認会計士としての専門的見識から、客観的、中立的立場で経営執行等の健全性、透明性を監査・指導していただきます。公認会計士としての専門的見地から高い実績をあげており、また、経営に関する高い見識を有しているため、社外監査役としての職務を適切に遂行することができると期待しております。

独立社外監査役

米田 耕士

2022年6月

1957年2月17日

弁護士

弁護士としての専門的見識から、客観的、中立的立場で経営執行等の健全性、透明性を監査・指導していただきます。弁護士としての専門的見地から高い実績をあげており、また、経営に関する高い見識を有しているため、社外監査役としての職務を適切に遂行することができると期待しております。

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コーポレート・ガバナンス

指名報酬委員会の活動状況

取締役会実効性向上の取り組み

取締役の機能の公正性及び客観性を高め、コーポレー

委員会において審議し、取締役会の決議により決定しておト・ガバナンスの充実を図る観点から、取締役および執行ります。なお、2022年度は任意の指名報酬委員会を年３回

ら取締役会の実効性評価を毎年実施しています。

役員の指名・報酬・候補者の育成等については、指名報酬開催しました。

〈評価方法〉

委員長

地

●

位

取締役社長

氏

名

指名報酬委員会 出席状況 出席率（出席回数）

辻

勝

100％
（３／３）

社外取締役

永原憲章
（2022年6月退任）

100％
（１／１）

社外取締役

湯浅

100％
（３／３）

社外取締役

勉
（2023年6月退任）
貞苅

茂◆ 役員報酬

◆ 次期役員候補者、後継者

実効性評価の実施方法● 取締役および監査役全員（12名）を対象とした匿名のアンケートの実施● 選択式設問は4段階による評価を実施（無記名式）

100％
（２／２）

◆ 指名報酬委員会委員の候補者

評価結果◆ 役員賞与◆ 役員退任後の処遇

上記プロセスによる評価の結果、現状のコーポレート・ガバナ

り、実効性は確保されていると判断しています。新たに認識されンス体制および取締役の運営に問題はなく、適切に機能しておた課題については、今年度の取締役でその改善に取り組みます。

2022年度の取締役会実効性調査で把握された課題と改善への取り組み
2022年度取締役会で把握された課題

取締役報酬の決定に関する基本方針●

基本方針
当社の取締役の報酬は、企業価値の持続的な向上を図るインて、固定報酬としての基本報酬、業績連動報酬等、株式報酬によセンティブとして十分に機能するよう、
かつ、株主利益にも配慮り構成し、監督機能を主とする社外取締役については、基本報酬、した報酬体系とし、取締役会で定めている「役員の報酬・賞与に

業績連動報酬等を支払うこととしています。

関する内規」に従い、個々の取締役の報酬の決定に際しては各職

2021年４月以降は任意の指名報酬委員会を設置しており、そ責を踏まえた適正な水準とすることを基本方針としています。具業務執行取締役の基本的な報酬体系
業務執行取締役の種類別の報酬割合は、基本報酬：業績

報酬等は譲渡制限付株式です。

連動報酬等：非金銭報酬等がおおよそ７：２：１程度となついて審議し見直しを行うことといたします。

取締役報酬の内訳＋

主な評 価指標●＋

連結営業利益〈業績連動報酬について〉③ 譲渡制限付株式報酬
10％

課題2

社外役員への関係子会社の状況に関する情報の提供（海外関係会社）

課題3

社外役員による意見交換の場を設定

課題4

取締役会への資料提供

社外役員（取締役・監査役）と執行役員とのミーティ
ングを2023年度より定期開催（四半期に一度のペース）

2023年2月にタイ現地法人へ社外役員で現地往査を実施● 中国事情が過年に戻り次第、中国現法への往査も計画（国内関係会社）●●

社外役員（取締役・監査役）だけのミーティングを
2023年度より定期開催（半期に一度のペース）●

電子化の推進業績連動報酬等は、事業年度ごとのグループ全体の成監査役会は常勤監査役１名および非常勤監査役３名で構成おります。2022年度は合計15回開催し、１回あたりの所要時されており、３名が社外監査役です。監査役会は、取締役会開催

間は約１時間30分でした。年間を通じ次のような決議・協議・審に先立ち月次で開催されるほか、必要に応じて随時開催されて議・報告がなされました。

社単体の業績、及び株主への配当、従業員への賞与等も勘案して決定し、役員賞与として支給しております。

経営計画達成度

監査役会の機能と役割

長並びに業績向上に対する意識を高めるため原則として連結営業利益を基本的な業績指標とし、それに加えて当（標準的な評価の場合）
●

課題1

●

今後につきましては委員会にて議論を行い適切な割合にっております。業績連動報酬等は役員賞与であり、非金銭② 業績連動報酬20％

2023年の取り組み

社外役員への執行役員の業務遂行に関する情報の提供（中期経営計画への取り組み状況、事業環境の理解、対応の状況、等）

こでの答申を踏まえて適宜見直しを行っていいます。

体的には、業務執行取締役の報酬は内規で定めた範囲におい① 基本報酬
70％

1. 取締役会の全体評価について・・・・・・・・・・・・・・・・・・（9設問）
2. 取締役会の構成について・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・（5設問）
3. 取締役会の運営について・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・（8設問）
4. 取締役の議案・議論について・・・・・・・・・・・・・・・・・・・（8設問）
5. 情報提供・トレーニング・ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・（8設問）
6. インターネットの利活用について・ ・・・・・・・・・・・・・・（7設問）
7. 継続審議事項について・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・（3設問）
8. 自由記述● アンケート項目は，7項目48設問および自由記述で構成

2022年度における主な審議内容◆ 取締役、執行役員、理事に係る人事

取締役会の実効性を高める取り組みとして，2017年度か2021年４月以降は委員会を設置しており、そこでの答申を踏まえて取締役会で適宜見直しを行ないます。

業績評価指標と連動性
役員賞与は業績評価と貢献度評価から構成され、業績評は、委員会において役員それぞれに対して±20％の範囲で価においては、連結営業利益25億円を利益達成の基準とす加減評価を行った後、取締役会にて決定しています。高額る各役位の賞与額を定め、そこから前後１億円に対して±２の特別損益等が発生した場合等についても、委員会での審％の加減により業績評価を、経営計画に対する貢献度評価

議を経て取締役会で決定するものとしております。

役員区分ごとの報酬等の総額（2022年度実績）
報酬等の種類別の総額（百万円）

役員区分

報酬等の総額（百万円）

固定報酬

業績連動報酬

非金銭報酬等対象となる役員の員数（人）

取締役（社外取締を除く）

148

113

22

12

5

監査役（社外監査役を除く）

23

18

3

1

1

社外役員

46

43

3

−

9

決議

監査役会監査方針・監査計画・職務分担・予算、常勤監査役の選定、監査役会の監査報告書、会計監査人の再任、会計監査人の監査報酬に対する同意

協議

監査役の報酬

審議

監査役会監査方針案・監査計画案・職務分担案・予算案、監査役会監査報告書案、会計監査人の選解任並びに不再任に関する議案の内容の決定、会計監査人の監査計画及び監査報告

報告

監査役月次活動状況報告、会計監査人・内部監査部門との連携状況報告、内部通報等報告、執行部門
活動報告（今年度は技術部門、開発部門、総務部門、内部監査部門の各責任者から報告を受けました）（注）業績連動報酬等は役員賞与であり、非金銭報酬等は譲渡制限付株式です。

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コンプライアンス&リスクマネジメント

コーポレート・ガバナンス

コンプライアンス＆リスクマネジメント

監査役監査の手続き、役割分担
監査役は、監査役会で策定した監査計画に基づいて、
当社お面談及び連結子会社の往査等を担い、非常勤監査役は取締役

経営の健全性を確保のためには、経営責任の明確化と業

日工グループの行動規範では、コンプライアンスの遵守

よび連結子会社の業務全般について、常勤監査役を中心として会、監査役会等の重要な会議への出席を主に担い、積極的に意務執行の迅速化、経営意思決定の透明性の向上とコンプラを第一に掲げており、従業員全員がアイデンティティとし見等を表明し、取締役の業務執行に関して監視できる体制とな

イアンスの強化が重要だと考えており、日工グループのコて共有し、法令遵守にとどまらず、社会規範や社内ルールっています。

ンプライアンス徹底を図るための体制および施策の整備をを意識して公正・透明で良識ある企業活動の実践を務めて進めています。

います。

計画的かつ網羅的な監査を実施しています。
常勤監査役は取締役会、監査役会、経営会議等の重要な会議への出席、重要な書類の閲覧、支店、倉庫の視察、業務部門の重点監査項目・活動実績（2022年度）

行動規範

国内外グループ会社の内部統制システムの整備・運用体制

コロナ禍により活動開始が遅れていたタイ国現地法人２社の活動が本格化し、また新たに
国内会社１社が当社グループに加わりました。
当該会社や既存会社への往査、役職員との面談を実施し、また内部監査部門、会計監査人と連携し現状把握・情報共有に努め、適宜意
見表明を行いました。往査・面談、会議出席実績：（国内事業所）74回、（国内子会社）57回、（海外子会社）17回

労災撲滅に向けた取組

安全会議等への出席（６回）、取締役会（13回）
・経営会議（24回）
での取組進捗確認、事業所・子会社往査時での情報収集等により、状況把握に努め、適宜意見表明を行いました。

中期経営計画への取組

取締役会、経営会議、取組進捗会議（７回）への出席、事業所・子会社往査時での面談を通じ、進捗確認を行い、適宜意見表明を行いました。

コンプライアンス推進体制① コンプライアンス

私たちは、良心に従い、法令・社会規範・社内ルールを遵守して不正行為は行わず、公正・透明で、良識ある企業活動を実践します。

② より良い製品とサービスの提供

私たちは、研究・技術開発を充実させ、安全と品質に十分配慮した良質な製品とサービスをお客様に提供します。

③ 社会とのコミュニケーション

私たちは、顧客、株主、取引先、地域社会とのコミュニケーショ
ンを心がけ、経営の透明性を確保し、説明責任を果たします。

④ 安全とゆとりと豊かさを求めて政策保有株の縮減状況
政策保有株については、毎年取締役会において継続保有

売切り12銘柄）、25.2億円の売却を行っており、保有時価の可否について検討し、保有に合理性がないと判断された総額の対株主資本比率で9％の水準を目指します。

ものについては順次売却を進めています。その判断基準と議決権行使については、保有先の短期的な業績、株価のしては、保有目的、リスク、当社との関係、さらに資本みで判断するのではなく当社との関係を総合的に考慮しなコストも加味しています。過去5年間で延べ30銘柄（うち、がら議決権について判断しております。

政策保有株縮減状況（金額：百万円）
2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

売却銘柄数

6（1）

6
（2）

9
（5）

7
（4）

2
（0）

売却額

194

720

506

691

371

簿価

106

272

469

376

192

売却益

88

448

38

314

178

保有時価総額／株主資本比率（％）

17.2

11.6

11.8

12.7

9.6
（）は売切り銘柄数

株主・投資家との対話
株主・投資家の皆様との長期的な信頼関係の構築を経営ます。国内外の株主・投資家の皆様との面談を通じて得ら上の重要事項と位置付けています。企業情報を日本語およれたご意見を経営判断や投資家広報に反映するために取締

び英語で適切に開示するとともに、経営陣による定期的な役会に報告し、関係部署とも共有しています。

発信を行って建設的な対話の充実に積極的に取り組んでい株主・投資家との対話実績
イベントタイプ2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

実施回数

参加人数

実施回数

参加人数

実施回数

参加人数

実施回数

参加人数

決算説明会

4

69

4

90

4

134

4

111

個別ミーティング

23

28

17

23

10

18

6

10

自社開催スモール

2

8

0

0

0

0

0

0

株主総会

1

21／3,3031

19／4,7091

23／5,0621

40／6,795(出席/書面出席)

87 N ikko Corpo ra te R epo r t 2 0 2 3

私たちは、安全を最優先し、職場環境の整備、労働条件の改善を図り、社員一人ひとりがゆとりと豊かさを実感できるように努めます。

⑤ 環境保全

私たちは、環境保全の取組を推進し、良好な環境の創出に貢献します。

⑥ 反社会的勢力の排除

取締役会
報告

監査／報告

監査役会

指示

代表取締役社長
報告

連携
報告

内部監査室

指示

連携

コンプライアンス・リスク管理委員会
委員長：藤井 博（取締役副社長：管理本部長）
報告

指示

各事業部門・
グループ会社

報告

指示

総務部門
ヘルプライン窓口

私たちは、市民社会の秩序や安全・安心に脅威を与える反社会的勢力、団体とは一切の関係を持ちません。

企業倫理ヘルプラインの運営
国内グループ会社では、改正公益通報者保護法に準拠しはじめ従業員に対して周知徹底を図っています。

た内部公益者通報対応の体制を整備し、取締役、執行役をヘルプライン運営に関する主な周知内容

1

企業の存亡にかかわる不祥事は、｢役職員が自ら不当に利益を得るため｣ ではなく、｢会社のため組織のため｣ という名目で、かつ違法性の認識が不十分なままになされる場合が多いと認識

2

専門ノウハウをもった部署に容易に相談ができ、役職員が判断を誤らないようにしておくことが大切

3

内部公益通報制度があれば、心理的にブレーキが掛かり、不正の抑止効果が働く

4｢不正は必ず明るみに出る 」とういう仕組みを作り込むことが必要→コンプライアンス意識の徹底

5

内部通報者は、平成18年4月1日施行の「公益通報者保護法 ｣（平成16年法律第122号）で守られる

6

異動・昇進等の処遇問題や誹謗中傷の類は対象外とする

7

通報手段は投書・ポータル・Emailで実名又は匿名とする → 受付窓口関係者は守秘義務を負う

8

通報者への回答は、先ず調査方針・スケジュールを開示し、一定期間内の回答を予め確約する

ヘルプライン窓口通報件数件数

2020年度

2021年度

2022年度

0

1

5

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役員紹介

コーポレート・ガバナンス

取締役

1982年4月
2007年6月
2008年6月
2011年6月
2012年6月
2019年4月

監査役

西川 貴久

辻勝

藤井 博

1959年３月31日生

1960年６月４日生

1959年１月16日生

当社入社
執行役員
取締役
常務取締役
取締役社長
取締役会長（現在）関係会社管掌 兼 製造本部長（現在）1987年9月
2007年6月
2008年6月
2011年6月
2015年6月
2016年4月
2019年4月

当社入社
執行役員
取締役
常務取締役
専務取締役
事業本部長
取締役社長（現在）
内部統制管掌 兼 技術本部長（現在）川上 晃一

1963年１月10日生

1970年2月25日生

1965年7月8日生

1955年３月１日生

当社入社
執行役員中部支店長
執行役員バッチャープラント事業部長
執行役員事業企画部長
執行役員事業本部東京支社長 兼 事業企画部長
2015年6月 監査役
2019年6月 常任監査役（常勤）（現在）〈重要な兼職の状況〉
日工興産株式会社 代表取締役社長
Nikko Baumaschinen GmbH 代表取締役社長

曽根 武志

大田 直樹 （社外独立）

1959年9月27日生

1982年4月
2010年6月
2011年1月
2012年6月
2013年6月

1982年4月 株式会社太陽神戸銀行（現 株式会社三井住友銀行）入行
2009年4月 SMBCコンサルティング株式会社関西法人ソリューション営業部部長
2011年6月 当社取締役
財務部長
2018年6月 常務取締役
財務本部長
2020年4月 財務本部長 兼 安全保障貿易管掌
2021年4月 管理本部長 兼 財務部長 兼 安全保障貿易管掌
2021年5月 管理本部長 兼 安全保障貿易管掌（現在）2021年6月 専務取締役
2023年4月 取締役副社長（現在）中山 知巳

保田 信高 （常任）

1979年４月 日東精工株式会社入社
2009年２月 和光株式会社代表取締役社長
2011年３月 日東精工株式会社取締役
2013年３月 同社取締役 ファスナー事業部長
2016年３月 常勤監査役
2019年６月 当社監査役（現在）福井 剛 （社外独立）

米田 耕士 （社外独立）

1965年7月24日生

1957年２月17日生

1991年10月 センチュリー監査法人（現EY新日本有限責任監査法人）
神戸事務所 入所1995年８月 公認会計士登録
2018年４月 RSM清和監査法人
神戸事務所 入所（現在）
2019年６月 当社社外監査役（現在）1990年４月 弁護士登録
元原・田中法律事務所（現 弁護士法人多聞法律事務所）
入所（現在）
2022年6月 当社社外監査役（現在）〈重要な兼職の状況〉
弁護士法人多聞法律事務所〈重要な兼職の状況〉
RSM清和監査法人 パートナー

代表社員

執行役員
1982年4月
2011年1月
2013年7月
2015年6月
2016年4月
2018年4月
2019年4月
2019年6月
2022年6月
2023年4月

当社入社
中部支店長
東京支社AP統括営業部長
執行役員
事業本部事業企画部長 兼 東京支社AP統括営業部長
事業本部事業企画部長 兼 AP統括営業部長
兼 AP技術センター長
事業本部事業企画部長 兼 AP統括営業部長 兼 AP
技術センター長 兼 モバイルプラント事業部長
事業本部長 兼 事業企画部長 兼 AP統括営業部長
取締役
常務取締役（現在）事業本部長 兼 事業企画部長（現在）石井 正文

1980年4月
2002年2月
2004年1月
2006年7月
2013年1月
2014年7月
2017年3月
2021年1月
2021年6月

佐伯 里香

1988年12月 当社入社
2003年3月 管理本部経営企画室長
2010年4月 海外事業部海外企画室長
2014年10月 総務部総務室長
2018年4月 中部支店長
2021年4月 社長室長 兼 経営企画課長 兼 秘書課長 兼 品質保証室長
2021年6月 執行役員（現在）2022年1月 CEOオフィス経営企画部長 兼 DXビジネスチーム・リーダー（CDO）兼 経営企画課長 兼秘書課長 兼 品質保証室長
2022年10月 CEOオフィス経営企画部長 兼 DXビジネスチーム・リーダー（CDO）兼 経営企画課長 兼
秘書課長
2023年4月 管理本部副本部長 兼 CEOオフィス経営企画部長
兼 DXビジネスチーム・リーダー（CDO）
2023年6月 取締役執行役員
管理本部副本部長 兼 CEOオフィス経営企画部長
兼 DXビジネスチーム・リーダー（CDO）
（現在）

貞苅 茂

（社外独立）（社外独立）（社外独立）

1957年11月3日生

1961年２月27日生

1957年９月22日生

外務省入省
外務大臣秘書官
在英国日本大使館公使
在アメリカ合衆国日本大使館公使
外務省国際法局長
駐ベルギー国特命全権大使
駐インドネシア国特命全権大使
外務省退官
当社社外取締役（現在）89 N ikko Corpo ra te R epo r t 2 0 2 3

1990年4月 当社入社
2012年6月 サービス企画部東京サービスセンター長
2013年10月 サービス企画部東京サービスセンター長
兼 湾岸サービスステーション所長
2015年4月 サービス企画部副部長 兼 TSCセンター長
2016年4月 中部支店長
2018年4月 関東支店長
2019年4月 関東支店長 兼 モバイルプラント事業部長
2019年6月 執行役員
2022年6月 上席執行役員
2023年4月 事業本部サービス企画部長 兼 モバイル
プラント事業部長
2023年6月 取締役執行役員
事業本部サービス企画部長
兼 モバイルプラント事業部長（現在）2002年4月 有限会社ユーシステム（現 株式会社ユーシステム）設立
同社代表取締役（現在）2021年6月 当社社外取締役（現在）2022年6月 株式会社神戸商工貿易センター取締役（現在）〈重要な兼職の状況〉
株式会社ユーシステム 代表取締役
株式会社神戸商工貿易センター 取締役

1980年４月 株式会社太陽神戸銀行（現 株式会社三井住友銀行）入行
2010年４月 同行執行役員 監査部長
2011年５月 株式会社みなと銀行常務執行役員
2013年４月 同行代表取締役専務 兼 専務執行役員
2015年６月 神戸土地建物株式会社代表取締役副社長
2016年６月 神戸ビル管理株式会社代表取締役社長
2019年６月 当社社外監査役
2022年６月 社外取締役（現在）岡明 森衛

1963年11月2日生

上席執行役員

1970年12月16日生

上席執行役員

1986年4月
2004年4月
2007年1月
2009年4月
2010年4月
2013年7月
2016年4月
2016年6月

当社入社
北関東営業所長
BP事業部長
BP事業部長 兼 業務拡大推進チーム
BP事業部長 兼 搬送環境事業部搬送営業部環境特販課
BP統括営業部長
BP統括営業部長 兼 産業機械統括営業部長 兼 産業機械技術センター長
執行役員BP統括営業部長 兼 産業機械統括営業部長
兼 産業機械技術センター長
2017年4月 執行役員産業機械統括営業部長兼産業機械技術センター長
2021年4月 上席執行役員
事業本部産業機械統括営業部長（現在）

上原 豊一

山田 和寛

1969年7月3日生

執行役員

1990年4月 当社入社
2009年4月 研究開発センター 製品開発グループリーダー 兼 市場開発部生産営業課長
兼 事業開発推進室
2012年6月 開発研究センター 開発営業部長代理 兼 生産
営業課長
2016年4月 研究開発センター副センター長 兼 事業開発部長
2019年4月 技術本部テクノセンター エンジニアリング部長
2021年4月 技術本部技術統括部長
2021年6月 執行役員
技術本部技術統括部長(現在)1995年4月 当社入社
1995年12月 開発研究所開発チーム
2006年4月 事業開発推進室
2008年4月 （転籍）（ 株）前川工業所 代表取締役社長
2019年4月 当社製造本部本社工場長（復籍）2020年6月 執行役員製造本部本社工場長 兼 生産技術室長 兼 品質保証室長
2022年6月 執行役員
製造本部本社工場長 兼 生産技術室長
兼（株）宇部興機 代表取締役社長（現在）川村 克裕

1968年2月26日生

執行役員

1994年4月
2009年4月
2016年4月
2019年4月
2021年4月
2021年6月
2022年6月

当社入社
設計部第一設計課長
AP技術センター東京技術部長 兼 東京技術室長 兼 東京設計課長
技術本部テクノセンター 開発部長
技術本部開発部長
執行役員技術本部 開発部長（現在）
執行役員
技術本部開発部長 兼 CEOオフィス ローカーボン・タスクフォース

N i kko C o r p o rate R ep o r t 2 0 2 3 90

2022年度の財務実績と2023年度の見通し

企業データ

i-Constructionの進化が見込まれ、モバイルプラントをはじ

2022年度の建設投資概況

めとする各種建設機械やアスファルトプラントやコンクリー～民間建設投資は堅調だが政府投資は足踏みが続く～トプラントなどの自動化・省力化ニーズの拡大が期待されます。

2022年度（23/3期）の国内建設投資（名目値）は、前

企業データ

年度比1.5％増の68兆7,900億円の見込みです。1992年度の過去ピーク84兆円に対して82％水準にとどまりますが、
2010年度の42兆円をボトムに、安定的に拡大基調にありま

2022年度の経営成績～中期経営計画の初年度は計画を下回って着地～

す。内訳を見ると、建設投資の65%を占める民間建設投資

当社グループの2022年度業績は、受注高が前年度比2.5%は同1.8%増の44兆5,400億円、残り35%を占める政府投資増の408億49百万円、売上高は同2.1%増の396億65百万円

は同0.9%増の24兆2,500億円の見込みです。

と堅調に推移し、BBレシオ（受注高÷売上高）は1.03倍と地域別に見ると、北海道が同11.4%増、北陸は同3.6%増、なりました。この結果、年度末の受注残高は同7.1%増の中部が同3.8%増、近畿は同5.6%増、中国は同6.9%増、九176億56百万円（年度売上高の5.3 ヶ月分）を確保していま

州 は 同2.8%増 と な る 一 方、 東 北 は 同3.9%減、 関 東 が 同す。営業利益に関しては、増収にもかかわらず、同49.9%減の1.0%減、四国は同6.2%減、沖縄は同15.3%減が見込まれて10億28百万円に留まり、営業利益率も同2.7pt低下の2.6%

います。北海道は2年ぶりにプラスに転じ、北陸から中部、となりました。人的資本の拡充に伴う意図した費用増に加え、近畿、四国は安定的な拡大基調にありますが、けん引役であタイの連結子会社であるNikko Nilkhosol Co.,Ltdの在庫評った東北や関東地域において一服感がでています。また、近価損の計上や研究開発費や日工メッセの開催費用を含む販売

年は、各種建設資材の高騰、人手不足、夏場の猛暑などを背管理費の増加、AP事業におけるメンテナンスサービス売上

景に、工事の遅れや先送りが見られています。

高の減収などが主因です。経常利益に関しては、為替差益の計上もあり、同44.8%減の12億55百万円となりました。親
会社株主に帰属する当期純利益は、特別利益として投資有価～建設業界の人手不足、働き方改革法案が自動化・省人化投資の追い風へ～

Creating robust,people-friendly cities around the world.

証券売却益5億64百万円を計上したことなどから同38.1%
減の10億20百万円となりました。

一方、堅調な建設投資に反して、2022年の建設業就業者

2022年度は3 ヶ年中期経営計画の初年度でしたが、売上数は、1997年過去ピークの685万人に対して70%水準の前高（計画420億円→実績396億円）および営業利益（計画

年比1.2%減の479万人となりました。うち55歳以上の就業23億円→実績10億円）ともに計画を下回りました。特に、者の構成比は、過去最高の35.9%（2001年は24%、2010

重油価格の上昇を背景としたアスファルト価格の上昇が道路

年は33%）に達しています。今後も建設投資の堅調な推移

舗装会社の業績悪化に拍車をかけ、アスファルトプラントにが見込まれる中、建設業就業者の減少と高齢化による人手不関する設備投資の先送りがAP関連事業の業績下振れにつな

足が中長期的な構造問題となりつつあります。更に2024がりました。

年4月には「建設業界の働き方改革法案」が適用されます。
建設投資、売上と受注、建設工事における週休2日制の導入や生産性向上に向けた●

建設投資額と建設業就業者数●

政府建設投資民間建設投資建設業就業者数

530
520
504
507 503505
510
502 503 500
500
499
495
494
500
485
490
479
（兆円）
480
70
470
522

06

2022年度の財務実績と2023年度の見通し・・・ 92
過去10年間の財務データ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 95
連結財務諸表・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 97
株式/株価情報・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 100
会社概要と拠点一覧

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

101

子会社要覧・ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 102

（万人）

60
50
40
30

25

23.9 25.8 26.4

29.9 28.9

40.93
38.5 40.2 39.8
36.4 37.7

10
0

AP事業

18

16.3

16

18.4 18.6 20.2

環境及び搬送事業

その他事業

連結受注高

50,00045,00040,00035,00030,00025,00020,00010,000
18

BP事業

（百万円）

40,009 39,852 40,847
35,10433,284 34,134 33,617
4,301 4,133 4,481
3,932 4,677
2,289
2,647
2,775
10,267 9,356 9,522
7,893

33,916
5,840
2,634
9,158

6,796

6,660

8,324

2,390

3,018

2,888

43,03810,0003,000

9,212 10,839 11,111 11,500

15,00020
21 21.8 21.6 22.48 24.43 23.39 22.53

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022（年度）注：就業者数は暦年ベース、出所は建設ハンドブック

91 N ikko Corpo ra te R epo r t 2 0 2 343.21 44.46

セグメント売上高と連結受注高

見込み 見通し 見通し

17,252 16,580 17,180 16,434 17,518 19,467 18,328 17,341 19,500

5,000
0

2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 （年度）
会予

N i kko C o r p o rate R ep o r t 2 0 2 3 92

企業データ

9.2%となりました。原材料価格の高騰に伴う低採算のユニ

株主還元

ット商品が一時的な利益押し下げ要因に働きました。

～公約配当性向60%以上を上回る112.5%を実施～

環境及び搬送関連事業は、受注高が同18.5%減の24億56

産の増加11億56百万円、投資有価証券売却及び評価益が5億財政状態の概況

64百万円、契約負債の減少7億8百万円などを計上しました。

～ネット・キャッシュの状況を維持～

投資活動によるキャッシュ・フローは同9億39百万円減少

株主還元に関しては、親会社に帰属する当期純利益10億20

百万円、売上高は同4.3%減の28億88百万円、受注残高は1

2022年度末の総資産は、同48百万円増の521億27百万の12億26百万円の支出となりました。有形及び無形固定資

百万円（1株利益26.67円）に対して、配当性向112.5%となる

億82百万円でした。昨年度に受注したコークス乾燥設備の円となりました。純資産は同4億46百万円減の316億4百万産の取得に伴う支出21億74百万円、投資有価証券の売却及1株配当金30円（中間15円、期末15円）を実施しました。中期

納入などにマンパワーを要したため、受注および売上活動が円、純資産から非支配株主持分-40百万円を差し引いた自己

び償還に伴う収入10億2百万円などが主な項目です。この結経営計画で掲げている配当性向60%以上をクリアしています。

抑制気味となりました。営業利益は、同11.2%減の5億22

資本は316億44百万円となり、自己資本比率は同0.8pt低下

果、営業キャッシュ・フローから投資キャッシュ・フローを百万円、営業利益率も同1.4pt低下の18.1%となりましたが、の60.7%となりました。流動資産は337億23百万円、固定差し引いたフリー・キャッシュフロー（FCF）は28億70

高い収益性を維持しています。

資産は184億4百万円となりました。主な増加項目は、電子

百万（前年度末は59百万円）のマイナスとなりました。

セグメント別事業概況～AP事業以外は総じて堅調な業績を確保～

その他事業は、受注高が同41.8%増の93億16百万円、売記録債権を含む受取手形及び売掛金が同2億3百万円増の財務活動によるキャッシュ・フローは、7億10百万円の収上高は同25.0%増の83億24百万円、受注残高も同41.7%増

112億35百万円、棚卸資産が同12億19百万円増の108億

入となりました。短期借入金の増加9億68百万円、長期借入

2022年度のAP事業は、受注高が前年度比3.1%減の176の33億69百万円（年度売上高の4.8 ヶ月）と大幅に増加しま

74百万円、有形固定資産が同11億70百万円増の118億39

による収入10億84百万円に対して、配当金の支払額11億億14百万円、売上高も同5.4%減の173億41百万円と減収にした。売上高の22%を占めるモバイルプラントの受注およ

百万円などです。主な減少項目としては、現金及び預金が同47百万円などを計上しました。現金及び現金同等物の期末転じましたが、受注高を売上高で除したBBレシオは1.01倍

び売上計上が順調に拡大しています。ただし、好調が続いてい21億18百万円減の103億17百万円、投資有価証券が同8億

残高は同21億19百万円減少の102億70百万円となりました。

を確保しました。国内大型案件の発注先送りなどに加え、タた防水板は同27.8%減収と調整局面を迎えています。防水48百万円減の34億88百万円などです。

イでも受注停滞が見られました。売上高に関しては、海外売板の売上減少が主因となり営業利益は、同2.7%減の10億

流動負債は153億38百万円、固定負債は51億84百万円と上高が同30.3%増と伸長しましたが、国内の製品売上高が44百万円、営業利益率は同3.6pt低下の12.5%となりました。

なりました。主な増加項目は、有利子負債が同19億49百万

同28.8%減、メンテナンスサービスも同11.4%減と落ち込
みました。期末の受注残高は、79億98百万円（年度売上高の5.5 ヶ月分）です。一方、営業利益は、同91.3%減の49百万円、営業利益率も同2.8pt低下の0.3%となりました。各種鋼

円増の57億61百万円などです。主な減少項目は、契約負債～2023年度業績は例年以上に下期偏重型～
2023年度（2024年3月期）は、2024年度（2025年3月

が同6億91百万円減の37億13百万円、ファクタリング未払

ROEとROIC～純資産の圧縮が進んだものの、当期利益の減少が響いた～

材、購入品の価格高騰、タイにおける投資負担や人件費の増

2023年度の業績見通し

期）を最終年度とする中期経営計画の2年目です。最終年度

金が同4億28百万円減の23億55百万円などです。
期末の現金及び預金は、同21億19百万円減の103億17には売上高500億円、営業利益30億円、営業利益率6.0%を2022年度のROEは同2.0pt低下の3.2%にとどまり、計画

百万円を確保、有利子負債残高57億61百万円を差し引いた

目指し、2023年度は受注高を同5.3%増の430億円、売上高

値の4.9%を下回りました。純資産は同3億99百万円減少の

ネット・キャッシュは45億56百万円（前年度末は86億24

は同10.9%増の440億円、営業利益は同84.8%増の19億円

BP事業は、受注高が同5.2%減の114億61百万円に留ま

316億4百万円（過去2期間平均純資産は318億27百万円）

百万円）となりました。

（営業利益率4.3%）、1株当り当期純利益31.36円、1株当りりましたが、売上高は同2.5%増の111億11百万円と堅調にへ圧縮が進みましたが、親会社株主に帰属する当期純利益が推移しました。BBレシオも1.03と安定的に1倍を維持して10億20百万円にとどまり、計画値を下回りました。投下資います。2022年度の生コンクリート（生コン）出荷量は、

本 利 益 率（ROIC）は、同2.3pt低 下 の1.3%と な り ま し た。

同2.2%減と弱含みましたが、生コン市況は引き続き高水準

NOPAT（営業利益-法人税、住民税及び事業税）が営業利益を維持しており、ユーザーの高い投資意欲が継続しています。

の減少から同7億91百万円減の2億77百万円となる一方、投営業活動によるキャッシュ・フローは同38億68百万円減ています。下期は上期からの期ずれ案件の売上計上に加え、受注残高は同6.1%増の61億円5百万円（年度売上高の6.5

下資本は有利子負債の増加を背景に同18億55百万円増の少の16億44百万円の支出となりました。減価償却費が同1

製品の値上げ効果、好採算のメンテナンスサービス売上高のヶ月分）を確保しています。ただし、営業利益は、同9.4%

357億60百万円へ増加したことが主因です。

億99百万円増加の9億44百万円となりましたが、税金等調回復などが顕在化する見通しです。

加などが響き、大幅な減益を余儀なくされました。

営業利益と営業利益率とROE、●営業利益と営業利益率、ROEおよびROIC
営業利益率

（％）

7.0

5.9
5.4

5.0
4.8

4.7

4.0
3.0
2.0

1,944

6.0
5.0
4.9

5.8
4.5
4.4

2,103

1,629
2.5

1.0
0

ROIC

営業利益

6.8

6.7

6.0

ROE

●

5.2
4.3

2,053
3.3

1,427

45,000

6.1
5.9

●

69.2

純資産

66.3

40,0005.3

35,000

5.2

2,302
3.6
2,053

4.3

（百万円）

2,500

3.2 1,900

2,000

2.6
1,028

1,500
1,000

1.3

500

2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023

0

会予 （年度）

93 N ikko Corpo ra te R epo r t 2 0 2 3

66.4 66.1 64.7 67.5

30,00027,845 28,528

29,08930,286 30,414 30,29364.5

自己資本比率 （％）

70.0

61.5 60.7

31,451 32,050 31,604

キャッシュ・フローおよび現金及び現金同等物

（百万円）

営業CF

7,000

12,622

50.0

5,000

8,796

30.0

15,00020.0

10,00010.0

5,0002014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022（年度）

0

9,630

財務CF

上高は270億円、上期営業利益は50百万円（営業利益率0.2%）、下期営業利益は18億50百万円（同6.8%）を想定し1株配当金、

5,064

0-1,000-2,000-3,000

現金及び現金同等物 （百万円）

14,00012,00010,27010,300
3,809

2,142
1,001

-1,690-526-883 -1,021 -609-868

4,000
710

27441
-218
-305-430 -264 -316
-1,040

6,000

2,224

-282

1株当たり配当金、配当性向、
総還元性向
1株配当金

（円）

70

106.9

97.6
97.6

60

10,000
8,000

2,784

3,000

1,000

●

12,575 12,444 12,389

12,110

4,000

2,000

20,000

投資CF

6,000
60.0

40.0

25,000

0～FCFはマイナスに転じるが、高水準のキャッシュを保有～

整前当期利益が同9億6百万円減少の16億93百万円、棚卸資

純資産と自己資本比率（百万円）

上期と下期に分解すると、上期売上高は170億円、下期売

キャッシュ・フローの状況

キャッシュフロー、

純資産と自己資本比率、減 の10億17百 万 円 に 転 じ、 営 業 利 益 率 も 同1.2pt低 下 の配当金30円（配当性向95.7%）を計画しています。

-1,129-1,226-1,644-1,867-2,1652014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022（年度）

79.7

50
40
30

2,000
0

配当性向

22.2

31.9

22.1

47.3
34.1
30.8

34.1

12

12

40

60.5
33

総還元性向 （％）

112.5

120

112.5 95.7

100

69.5

80

69.5

60
40

30

30

30

0

20
10
0

20

10

11

2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023

会予（年度）

N i kko C o r p o rate R ep o r t 2 0 2 3 94

過去10年間の財務データ

企業データ
2013

業績

売上高

売上原価

売上総利益

販売費及び一般管理費
営業利益
経常利益

税金等調整前当期純利益

親会社株主に帰属する当期純利益

1株当たり当期純利益
連結子会社数

収益性

セグメント情報

（百万円）
（百万円）
（百万円）
（百万円）
（百万円）
（百万円）
（百万円）
（円）
（社）

32,07332,71720172018

35,1142019

31,7802020

35,151

25,825

24,131

26,301

23,48525,512

6,087

6,192

6,655

6,641

6,708

6,868

7,585

8,337
2,249
1,982
1,987

8,024
1,832
1,582
1,800

8,285
1,629
1,648
2,940

8,586
1,944
1,993
1,878

8,812
2,103
2,239
2,299

8,295
1,427
1,576
1,933

37,866

27,6752021
38,84628,3462022 （年度）
39,66529,348

9,639

10,191

10,500

10,317

2,053

2,302

2,053

1,028

2,142
2,440

7,889
2,973
3,045

8,447
2,274
2,599

9,288
1,255
1,693

888

1,348

1,896

1,340

1,490

1,345

1,588

2,082

1,649

1,020

8

8

8

8

8

8

9

10

11

11

21.1
2

売上高営業利益率（％）（％）

34,1102016

22,683（社）

ROA

30,707

2015

23,736

持分法適用関連会社数

32.1

45.2

34.3

38.7

35.1

41.2

54.3

ー

ー

ー

ー

ー

7.0

6.0

4.8

5.9

6.0

4.5

5.8

6.1

5.3

2.6

4.8

6.6

4.6

4.9

4.4

5.2

6.8

5.2

3.2

3.3

4.5

3.0

3.3

3.0

3.5

4.4

ー

26.6

1

2.2

ー

43.1

3.3

ー

2.0

ROE

（％）

3.4

国内

（百万円）

29,403

27,881

31,13029,761

31,14827,941

30,761

34,13034,09934,061

1,684

2,072

2,220

2,026

3,389

3,357

3,637

3,509

3,670

4,829

海外

中国

その他

海外売上高比率
事業別売上高

（百万円）

2014

（百万円）
（百万円）
（百万円）

2,669
984

2,825
753

（％）

8.3

アスファルトプラント関連事業（百万円）

17,25815,071

コンクリートプラント関連事業

（百万円）

8,577

環境及び搬送関連事業

（百万円）

1,944

9.2

2,980
760

930

3,965
576

3,838

4,390

481

1,083

4,746

5,604

226

1,076
12.2

14.1

12.1

17,252

16,58017,17916,434

17,51819,46718,32817,341

8,287

10,267

9,356

9,521

7,893

9,158

9,212

10,83911,111

4,495

4,301

4,133

4,480

4,677

5,840

6,796

6,660

8,324

2,647

3,931

2,775

2,634

9.9

775

11.3

2,289

12.5

3,735

9.0

2,853

8.7

2,956

2,390

3,018

2,888

その他事業

（百万円）

4,292

営業利益
（損失） アスファルトプラント関連事業

（百万円）

2,125

1,214

1,234

1,253

1,348

963

1,118

1,239

562

49

コンクリートプラント関連事業

（百万円）

678

712

878

1,006

1,015

666

761

879

1,123

1,017

388

451

277

417

462

502

1,020

1,170

1,073

1,044

△ 1,122△ 1,409△ 1,469△ 1,293△ 1,605

環境及び搬送関連事業

その他事業

セグメント間消去後

受注状況

財務状況

受注高（合計）（百万円）

33,915527
ー△ 1,074
34,500337
ー△ 1,097
33,284369
ー△ 1,10234,134308
ー△ 1,031
33,616417
ー35,103562
ー

33,915482
ー40,009588
ー

39,852522
ー

40,849受注残高（合計）

（百万円）

7,246

11,03910,212

11,62910,132

13,454

12,21914,361

16,49017,656

総資産（百万円）

40,34841,964

43,18944,97644,87643,96945,677

48,69752,07952,127

2,212

2,206

2,362

1,987

1,799

1,718

1,787

2,492

3,812

5,761

純資産

（百万円）
（百万円）
（％）

1株当たり純資産（円）

1株当たり配当金

（円）

配当金総額
配当性向

設備投資額

減価償却費

研究開発費

売上高研究開発費比率
営業活動によるキャッシュ・フロー

投資活動によるキャッシュ・フロー

フリー・キャッシュ・フロー

現金及び現金同等物期末残高

95 N ikko Corpo ra te R epo r t 2 0 2 3ー△ 1,109

自己資本配当率

キャッシュ・フロー

（百万円）

166

（百万円）

自己資本比率

設備投資等

（百万円）

全社費用

有利子負債

配当状況

（百万円）

（百万円）

26,167
64.9

624.2
7.0

293

27,845
66.4

28,52866.1

29,08964.7

30,28667.5

30,414
69.2

664.3

680.7

749.2

791.1

793.7

9.0

10.0

11.0

12.0

12.0

376

418

426

458

30,293
66.3

780.6
40.0

31,451
64.5

823.0
33.0

32,050
61.5

837.2
30.0

1,260

1,146

1,147

1.5

5.1

4.0

3.6

3.6

1.1

27.9

22.0

31.9

30.8

34.2

（百万円）

844

815

877

1,261

550

1,889

1,483

2,748

1,907

295

276

227

271

291

211

379

392

449

（百万円）
（百万円）
（％）
（百万円）
（百万円）
（百万円）
（百万円）

392
0.92
2,641

419

483

0.90

0.67

1,001

△ 1,040

696

1,102

△ 936

△ 305

8,506

8,796

1,705

1.5

1.5

478

1.5

468

0.83

0.83

5,064

274

2,142

△ 316

9,630

12,622

4,748

30.0

1,550

33.1

1.4

60.7

826.7

459

（％）

（％）

31,604

508

0.66
△ 218

97.6

611

1.08
3,839

60.5

677

1.04
2,784

69.5

745

1.15
2,224

112.5

2,214

944
576

1.45
△ 1,64441△ 1,021△ 609△ 1,867△ 2,165△ 1,226

12,11010,30012,575

12,444

12,38910,270315△ 1,239

3,200

917

59

△ 2,870

N i kko C o r p o rate R ep o r t 2 0 2 3 96

連結財務諸表

企業データ

連結貸借対照表
資産の部（単位：百万円）

2021

負債の部

2022（年度）

流動資産

2021

12,436

10,317

支払手形及び買掛金

3,132

3,012

受取手形

2,163

2,357

電子記録債務

868

858

売掛金

7,275

6,645

ファクタリング未払金

2,783

2,355

電子記録債権

1,594

2,233

短期借入金

2,229

3,312

商品及び製品990

1,794

未払法人税等

518

265

仕掛品

6,970

7,423

未払金

664

644

原材料及び貯蔵品

1,695

1,657

前受金

17

14

17

－
1,002

1,279

4,405

3,713

△0

△1

34,12733,723

為替予約
その他
貸倒引当金
流動資産合計固定資産
有形固定資産建物及び構築物（純額）

5,227

5,945

機械装置及び運搬具（純額）

1,256

1,292

工具、器具及び備品（純額）

399

405

3,577

3,878

リース資産（純額）

10

使用権資産（純額）

72

81

土地

建設仮勘定
有形固定資産合計

134236

10,66911,839無形固定資産
のれん

266

130

その他

769

889

1,036

1,020

無形固定資産合計
投資その他の資産

契約負債
賞与引当金

483

417

役員賞与引当金76

76

受注損失引当金

35

172

その他

559

492

15,774

15,338

流動負債合計
固定負債
長期借入金
繰延税金負債

1,583

2,449

7

0

2021

2022

売上高

38,846

39,665

売上原価

28,34629,348

売上総利益

10,500

10,317

販売費及び一般管理費

8,447

9,288

営業利益

2,053

1,028

受取利息

2

2

受取配当金

123

104

為替差益

77

158

業務受託料

49

－

その他

82

64

営業外収益合計

335

330

営業外費用
支払利息

50

77

固定資産処分損

0

－

損害賠償金

14

6

解体撤去費用

24

－

その他

25

18

営業外費用合計

114

102

2,274

1,255

投資有価証券売却益

326

564

特別利益合計

326

564

182

235

経常利益

退職給付に係る負債

2,126

2,166

特別利益

354

333

4,254

5,184

20,02920,523

固定負債合計
負債合計

純資産の部

2021

2022（年度）

株主資本
資本金

9,197

9,197

7,925

7,934

特別損失
新型コロナウイルス感染症による損失

－

23

減損損失

－

104

投資有価証券売却損

0

－

0

127

税金等調整前当期純利益

2,599

1,693

法人税、住民税及び事業税

944

745

法人税等調整額

406

法人税等合計

985

751

1,614

941

特別損失合計

4,336

3,488

資本剰余金

出資金

15

7

利益剰余金

13,755

13,628

長期貸付金

8

14

自己株式

△ 784

△ 760

当期純利益

繰延税金資産864981

株主資本合計30,09329,999非支配株主に帰属する当期純損失（△）

△ 34

△ 78

親会社株主に帰属する当期純利益

1,649

1,020

投資有価証券

その他の包括利益累計額

その他

1,152

1,183

貸倒引当金

△ 131

△ 130

その他有価証券評価差額金

6,246

5,544

為替換算調整勘定

17,951

18,40452,07952,127

投資その他の資産合計
固定資産合計
資産合計

1,453

1,177

560

582

退職給付に係る調整累計額

△ 104

△ 115

その他の包括利益累計額合計

1,910

1,644

46

△ 40

純資産合計

32,05031,604

負債純資産合計

52,07952,127

非支配株主持分

（年度）

営業外収益

役員退職慰労引当金
その他（単位：百万円）

資産の部

2022（年度）

流動負債

現金及び預金連結損益計算書

連結包括利益計算書

当期純利益（単位：百万円）

2021

2022

1,614

941

△ 139

△ 275

290

13

（年度）

その他の包括利益
その他有価証券評価差額金
為替換算調整勘定
退職給付に係る調整額

10

△ 11

その他の包括利益合計

161

△ 273

1,775

667

親会社株主に係る包括利益

1,804

755

非支配株主に係る包括利益

△ 28

△ 87

包括利益
（内訳）

97 N ikko Corpo ra te R epo r t 2 0 2 3

N i kko C o r p o rate R ep o r t 2 0 2 3 98

株式/株価情報

連結キャッシュフロー計算書（単位：百万円）

2021

2022

2,599

1,693

減価償却費

745

944

のれん償却額

1446

貸倒引当金の増減額（△は減少）△5△0

退職給付に係る負債の増減額（△は減少）

71

22

営業活動によるキャッシュ・フロー
税金等調整前当期純利益

（年度）

企業データ

株式情報（2023年3月31日現在）
上場金融商品取引所

大株主の状況（上位10社）

東京証券取引所

株式の状況 発行可能株式総数

6,027

15.75

150,000,000株

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口） 3,848

10.05

40,000,000株

日工社員持株会

1,776

4.64

株式会社三井住友銀行

1,203

3.14

（株）日本カストディ銀行（信託口）

938

2.45

日本生命保険相互会社

855

2.23

住友生命保険相互会社

745

1.95

株式会社百十四銀行

683

1.78

明治安田生命保険相互会社

648

1.69

中西電機工業株式会社

621

1.62

17,34545.31

発行済株式総数（自己株式1,723,300株を含む）

単位株式数 100株
株

主数 14,541名

株主名簿管理人

三菱UFJ信託銀行株式会社

△9

52
△ 107

50

77

為替差損益（△は益）

△ 72

△ 15

事業年度

毎年4月1日から翌年3月31日迄

投資有価証券売却及び評価損益（△は益）

△ 325

△ 564

定時株主総会6月（基準日3月31日）

売上債権の増減額（△は増加）

1,653

△ 196

期末配当金支払い株主確定日： 毎年3月31日

棚卸資産の増減額（△は増加）△ 1,583△ 1,156

仕入債務の増減額（△は減少）

△ 28

△ 204

中間配当金支払い株主確定日： 毎年9月30日

支払利息

減損損失
契約負債の増減額（△は減少）
その他

－

104

1,172

△ 708

△ 1,006

△ 696

3,150

△ 709

利息及び配当金の受取額

126

139

利息の支払額△ 50△ 77△ 1,002

△ 997

2,224

△ 1,644

定期預金の預入による支出

△ 47

△ 47

定期預金の払戻による収入

47

47

小計

法人税等の支払額
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー

△ 423

△ 22

投資有価証券の売却及び償還による収入

754

1,002

有形及び無形固定資産の取得による支出△ 1,697△ 2,174

連結の範囲の変更を伴う子会社株式の取得による支出

△ 733

－

事業譲受による支出

△ 127

－

貸付けによる支出△4△ 10

貸付金の回収による収入

7

5

その他

60

△ 26

△ 2,165△ 1,226

投資有価証券の取得による支出

投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
短期借入金の純増減額（△は減少）

△ 125

968

長期借入れによる収入

1,099

1,084

長期借入金の返済による支出

△ 46

△ 187

連結の範囲の変更を伴わない子会社株式の売却による収入51－

自己株式の取得による支出－△0

ファイナンス・リース債務の返済による支出－△7△ 1,260△ 1,147

財務活動によるキャッシュ・フロー

△ 282

710

現金及び現金同等物に係る換算差額

168

41

現金及び現金同等物の増減額（△は減少）△ 54△ 2,118

現金及び現金同等物の期首残高

12,444

12,389

現金及び現金同等物の期末残高

12,38910,270

配当金の支払額

99 N ikko Corpo ra te R epo r t 2 0 2 3

所有株式数（千株） 所有割合（％）

日工取引先持株会△ 126

役員退職慰労引当金の増減額（△は減少）
受取利息及び受取配当金

株主名

プライム市場

証券コード 6306

〒100-8212 東京都千代田区
丸の内1丁目4番5号

合計

当社は自己株式を1,723千株保有していますが、上記大株主から除外しています。
所有割合は自己株式を除いた発行済株式総数で除して算出し、所有割合は少数第３位を四捨五入して表示しています。

所有者別比率推移（％）

株価パフォーマンス比較（TSR：株主総利回り、％）

個人・その他
金融機関
金融商品取引業者
その他の国内法人
外国法人等

（％）

100

9.26

9.67

80

16.5
0.92

16.63
0.42

60

30.73

29.84

42.6

43.44

3.59
13.93
0.94

3.23
15.36
1.09

3.25
14.55
0.82

28.07

28.83

26.37

25.37

49.95

52.71

53.95

56.01

6.83
13.91
1.24

40
20
0

2017

2018

2019

2020

2021

2022 （年度）

1年間

3年間

5年間

10年間

投資期間

（22年3月
末〜23年
3月末）（20年3月末〜23年
3月末）（18年3月
末〜23年
3月末）（13年3月
末〜23年
3月末）

日工

9.4

19.4

68.7

132.1

TOPIX

5.8

53.4

31.8

142.1

機械指数

8.6

67.1

29.3

152.6

上記の表は23年3月末時点の配当込み株主総利回りについて、1年前、3年前、5年前、10年前時に投資した場合の累計リターンを示しています。

過去10年の株価・出来高の推移  （2013年3月～2023年3月）● 株価チャート

1000（円）
800
600
400
200
0

2014/1

2015/1

2016/1

2017/1

2018/1

2019/1

2020/12021/12022/12023/1（年度）2014/1

2015/1

2016/1

2017/1

2018/1

2019/1

2020/12021/12022/12023/1（年度）● 出来高600（万株）
500
400
300
200
100
0

● 株価バリュエーション

2019/32020/32021/32022/32023/3期末株価（円）

481

609

731

607

634

PBR（倍）

0.6

0.8

0.9

0.7

0.8

ROE（％）

4.4

5.2

6.8

5.2

3.2

PER（倍）

13.7

14.8

13.5

14.1

23.8

配当利回り
（％）

2.5

6.6

4.5

4.9

4.7

期末時価総額（百万円）

19,24024,36029,24024,28025,360N i kko C o r p o rate R ep o r t 2 0 2 3 100

会社概要と拠点一覧

子会社要覧

会社概要（2023年3月31日現在）
会社名

日工株式会社

英訳名

Nikko Co., Ltd

本社住所〒674-8585

日工電子工業株式会社
制御盤/配電盤/監視盤の電子回路設計から製作までの制御システムの製造販売

兵庫県明石市大久保町江井島1013番地1
電話

日工マシナリー株式会社

078-947-3131

ウェブサイト https://www.nikko-net.co.jp
代表者

代表取締役社長

辻創立

1919年（大正8年）8月13日

資本金

91億9,760万円（2023年3月末）

従業員数

1,064名（単体600名）

事業内容

アスファルトプラント関連事業（AP）

建設用機器の製造販売、
水門/防水板などの浸水防水設備の製造販売

勝
●工場
本社工場
東京工場
幸手工場
加古川工場
福崎工場
日本セック本社工場
日工マシナリー本社工場
日工電子本社工場
前川工業所本社工場
日工上海本社工場
日工マシナリー関西工場
宇部興機本社工場
松田機工本社工場

コンクリートプラント関連事業（BP）
各種環境装置およびコンベヤ関連事業
その他事業
明石本社

東京事業本部

グループ会社
日工電子工業株式会社
日工マシナリー株式会社
トンボ工業株式会社
日工セック株式会社
日工興産株式会社
株式会社前川工業所
宇部興機株式会社（2022年3月にグループ会社化）
株式会社松田機工（2023年7月にグループ会社化）
日工（上海）工程機械有限公司
Nikko Asia (Thailand) Co.,Ltd
Nikko Nilkhosol Co.,Ltd（2020年6月設立）

事業別売上高構成比率（2022年度）

その他事業
21.0%

環境及び
搬送関連事業7.3%

売上高
39,665百万円

日工セック株式会社
土木建築工事用の仮設機材・機械、荷役運搬機械、
コンピューター関連機器などの製造販売

トンボ工業株式会社
ショベル/スコップ等の
土農工具、
園芸用品、
コンクリート混練用ミキサの製造販売

株式会社前川工業所
破砕プラント/破砕機などの製造販売

AP：アスファルトプラント
BP：バッチャープラント（コンクリートプラント）

海外拠点
台湾支店（台湾）1997年2月開設
日工（上海）工程機械有限公司（2001年4月設立）
日工（上海）工程機械有限公司 北京事務所（1998年8月開設）
Nikko Asia (Thailand) Co.,Ltd（2020年2月設立）
Nikko Nilkhosol Co.,Ltd（2020年6月設立）

取締役数

親会社兼職人数

従業員数

2021年度
日工向売上高比率

2022年度
日工向売上高比率

7名

1名

94名

80.1%

79.4%

売上高
（百万円）
2018年度 1,765 2019年度 2,124 2020年度 2,391 2021年度 2,416 2022年度 1,816
取締役数

親会社兼職人数

従業員数

2021年度
日工向売上高比率

2022年度
日工向売上高比率

5名

0名

46名

32.9%

35.1%

売上高
（百万円）
2018年度 1,519 2019年度 1,692 2020年度 1,738 2021年度 1,531 2022年度 1,377
取締役数

親会社兼職人数

従業員数

2021年度
日工向売上高比率

2022年度
日工向売上高比率

5名

0名

30名

2.2%

0.1%

2018年度 688

2019年度 660

2020年度 690

2021年度 743

2022年度 757

取締役数

親会社兼職人数

従業員数

2021年度
日工向売上高比率

2022年度
日工向売上高比率

5名

0名

15名

1.1%

0.8%

2018年度 439

2019年度 466

2020年度 361

2021年度 353

2022年度 432

取締役数

親会社兼職人数

従業員数

2021年度
日工向売上高比率

2022年度
日工向売上高比率

4名

0名

16名

3.1%

2.7%

売上高
（百万円）

売上高
（百万円）

日工興産株式会社

2018年度 471

2019年度 471

2020年度 420

2021年度 476

2022年度 460

住宅リフォーム、
損害保険代理店、生命保険募集、
不動産関連の業務

取締役数

親会社兼職人数

従業員数

2021年度
日工向売上高比率

2022年度
日工向売上高比率

3名

1名

11名

33.9%

35.9%

2022年度
売上高
（百万円）

取締役数

親会社兼職人数

従業員数

2022年度
日工向売上高比率

2,175

5名

0名

47名

0.5%

宇部興機株式会社
各種プラント設備の製造据付、ガスホルダーの設計製作販売、
ソーラーLED照明灯などの開発製造販売

中国市場を中心とするアスファルト/
リサイクルプラント、
環境対応機器の製造販売

AP関連事業
43.7%

売上高
（百万円）
2018年度 1,669 2019年度 1,727 2020年度 1,661 2021年度 1,642 2022年度 1,726

売上高
（百万円）

日工（上海）工程机機有限公司

BP関連事業
28.0%

101 N ikko Corpo ra te R epo r t 2 0 2 3●サービスセンター・
サービスステーション
東京サービスセンター
明石サービスセンター
東京モバイルセンター
盛岡サービスステーション
北陸サービスステーション
明石サービスステーション
岡山サービスステーション
下関部品センター●支店・営業所
北海道支店
東北支店
関東支店
中部支店
大阪支店
中・四国支店
九州支店
沖縄支店
北信越支店
新潟営業所
湾岸営業所
横浜営業所
四国営業所
南九州営業所

企業データ

売上高
（百万円）
2018年度 3,468 2019年度 3,756 2020年度 3,632 2021年度 3,956 2022年度 4,990
取締役数

親会社兼職人数

従業員数

2021年度
日工向売上高比率

2022年度
日工向売上高比率

4名

2名

106名

3.4%

3.2%

Nikko Asia (Thailand)
Co.,Ltd.

2021年度
売上高（百万円）

2022年度
売上高
（百万円）

取締役数

親会社兼職人数

従業員数

162

377

4名

2名

11名

Nikko Nilkhosol
Co.,Ltd.

2021年度
売上高（百万円）

2022年度
売上高
（百万円）

取締役数

親会社兼職人数

従業員数

28

193

4名

0名

88名

N i kko C o r p o rate R ep o r t 2 0 2 3 102

世界を、強くやさしい街に。

日工グループ統合レポート2023に関するお問い合わせ先

日工株式会社

2023年10月発行

財務本部・IR担当〒674－8585
兵庫県明石市大久保町江井島1013番地の１
Tel：078－947－3141
Email：IR-nikko@nikko-net.co.jp