I

論文

はじめに
本論文の目的 は、近年先端技術分野で 起きつつある大きなパラダイムシフトにより崩壊の危機にさらされる日本企業 はどのように生き延 びるのか

日本のエレクトロニクス企業の復活の可能性テキスト分析によるパナソニックの経営改革への俯瞰

について、創業100 年を迎えたパナソニックを取り上げ、特に2000 年以降の経営改革の 全体像とその 示唆をテキスト分析といった 量的研究方法 で考察することにある。
日本 のエレクトロニクス産業 の 総崩 れは 現実
味を 帯 びてきた。多くの日本 エレクトロニクス企
業は90 年代 バブル崩壊後に長期的な不況に陥り、経営改革を繰り返してきたものの、業績は一向に回復していない。近年、スマートフォンの登場により経営パラダイムの 転換 を 迫られているなかで、

陳韻如

事業撤退 や 経営破綻を余儀 なくされた日本企業

Chen Yunju

は増え、事態はさらに深刻になった。大手のシャー

滋賀大学 経済学部 / 准教授

プ、東芝 の 凋落 に続き、パナソニックとソニーも2000 年初期から経営改革を強いられ、ついパナ
ソニックも2019 年11月に液晶事業と半導体事業の 撤退を決 め1）、事業縮小 の勢いは止まらないよ
うにみえる。
パナソニックは1918 年 に「松下電気器具製作所」として松下幸之助によって創業され、2008年に 松下電機産業株式会社 から 現社名に変更し、2018年 に創業100周年 を 迎 えた。同社 は 戦後日本を代表する優良企業 だということに誰も異議 はないが、2000 年以降 の業績悪化に対し数回にわたった経営改革 は長期的に成長 の軌道に乗ることができなかった。経営成果に対 する市場 の評価
はよく株価に反映されるが、第1、第2図のパナソ
ニックとソニーの 過去約 20 年間の株価の 推移 を見ると、確かにパナソニックの経営の成果はソニー

1）パナソニックは2019 年11月 21日に2021年をめどに液晶パネル生産から撤退することを発表したが、わずか1週間後の11月28日に半導体事業を台湾の企業に売却し、それに伴う事業の撤退も発表された（パナソニックHP「プレスリリー
ス」11月21日、11月28日）
。

156

彦根論叢

Spring / Feb. 2020 / No.423

より評価されるように見える。しかし、直近5年 のもとより、企業の業績が悪化したのは外部環境

株価の 変動を見ると、パナソニックに対 する経営に起因することが大きいが、企業が経営環境の急

評価は低迷し、ソニーに大きく引き離されている。

速な変化に対抗し存続していくことは容易ではな

日本 のエレクトロニクス産業の最後の砦といわれい。ましてや、歴史が長く、雇用維持や企業間関係

るパナソニックとソニーは共 に長年にわたって改重視といった日本的経営の体質を持 つパナソニッ

革を行ってきたが、このような差が生まれたのはなクにとって存続を可能とする要因はより複雑 だとぜなのか。

考えられる。このような状況の下、パナソニックは第1図

パナソニックとソニーの株価の推移（2000年1月-2019年11月末）

より（出所）「グーグルファイナンス」

第 2図

パナソニックとソニーの株価の推移（2014年12月-2019年11月末）（出所）同上日本のエレクトロニクス企業の復活の可能性

陳韻如

157

この20 年近くどのような経営改革を行ってきて、そ反映されたかなど、改革の成果を確認した。同じく

れらの経営改革をどう読み解けばいいのか。

中 村 改革 に 焦 点 を 当 て た 研究 は ほ か に 平池

日本 のエレクトロニクス産業を代表するパナソ（2012）が挙げられる。平池（2012）はイノベーショ

ニックの経営改革の 全体像を捉 えることにより日ンの視点から中村改革の起因、改革のプロセス、本企業が存続していくための示唆を得られると思改革の成功要因を述べた。

われる。しかし、パナソニックが2000 年以降行っ

陳・朴（2009）、パナソニックグループが2001年

た経営改革のうち、中村邦夫社長の改革についてに行った「創生 21」改革を社会ネットワーク分析と経営学 に立脚して包括的に分析したのは伊丹他

いう量的研究方法を導入し、大規模 かつ複雑 な（2007）に限られている。その 後 の津賀一宏社長

企業間関係を持 つパナソニックグループは再生をの改革を取り上げる研究も少数にとどまる（例えば、経て企業間関係にどのような構造の変化が起きた

平岡、2016）。さらに、これらの大きな改革を時系のかを可視化し明らかにした。企業間関係を測定

列的に俯瞰 する研究はほとんど見られない。本研する方法として、IRC 社の『松下電器グループの実

究 は経営改革という複雑 かつ 長期にわたる事項

態』2006 年版の株主・納入先などのデータに基づを分析 するために、テキスト分析といった 量的研き、同社の資本と取引のネットワーク構造の実態究手法を導入することによってパナソニックの経営を捉 えた。その 結果、パナソニックの資本関係と改革の全体像を探ることを試 みる。

取引関係が本社および当時 の中核分野 の関連会
社に集中すること、また、主要仕入先が部品よりもII

先行研究 の概観と研究方法

素材・材料関連企業に多いことなどがわかった。
これはパナソニックが 本社主導 で 技術プラット

2．1先行研究 の 概観
パナソニックは日本的経営の代表格であるため、フォームを再構築し、部品レベルで技術のブラッ
クボックス化を図るという戦略を裏付けたといえる。

パナソニックの 経営改革 の 実態 を 紹介し成否 を

この結果を踏まえ、陳・朴（2010）、朴・陳（2011）

分析 する文献 は 枚挙 にいとまがないが、伊丹他

はIRC 社の『松下電器グループの実態』2003年版（2007）は2001年1月にスタートした中村邦夫社のデータを追加しさらに分析を行った。この 研究

長の一連の経営改革をめぐって、経営学の視点に成果で示した中村改革の本質については第 4 節で立脚して広範囲な分析を行った最初の研究だとい引用しながら詳述する。

える。同書は、中村改革を雇用構造改革、事業構平岡（2018）は2012年のパナソニックの経営危

造改革、家電営業改革、管理会計・バランスシー

機とそれをめぐる津賀一宏社長の改革に焦点を当ト改革、IT 革新、テレビ事業改革といった中心的て、同社の業績悪化要因、構造改革の概要を踏まな改革分野に分けて、それぞれの問題点や改革プ

えたうえ、財務情報に基 づいて各セグメントの 構

ロセスを詳細に記述し分析した。同書は最終的に造改革費用と津賀社長 の戦略との対応関係を分

パナソニックの利益率が長期的に低迷した原因や、析した。財務情報分析の結果 から、業績悪化の原

それぞれの 改革 がいかに 利益という業績指標 に

因は外部環境要因へのパナソニックの諸戦略（投

158

彦根論叢

Spring / Feb. 2020 / No.423

資、販売など）のミスにあったが、構造改革の成果

Mining Studio 6.2という分析ソフトを用いて、パは十分に現れていなかったものの、本業の回復のナソニックの改革についての単語頻度分析を行う。

兆しを見せていると結論 づけた。

出現頻度の高い特徴語を明らかにすることによっ兼平（2016）は津賀改革後の成長戦略に注目し、 て、パナソニックのそれぞれの経営改革の特徴や
パナソニックの外部資源利用のM&A戦略を明ら

傾向、意義等を浮き彫りにし、改革間の特徴語比かにした。パナソニックのM&A戦略 の特徴として、較を行うことでパナソニックの改革 が成果に結び

買収・資本参加 が 多い、合併 はすべて垂直統合

つかない原因を考察する。

かつグループ 内部で行われている、M&Aの早期利益化が焦点、などの点が挙げられる。
上記の 研究は2000 年以降 のパナソニックの経III

パナソニックの2000 年以降 の経営改革

営改革に着目したが、個別の経営改革の分析にとどまり、パナソニックの20 年に及 ぶ一連 の改革を

3．1 パ ナソニックの 経営 の 現状

横断的に分析 する研究はほとんど見られない。そパナソニックは、世界で従業員27万1,869人（連のため、本研究は2000 年以降産業環境の急速な結ベース）、グループ会社582社を有する大企業で変化に対応するパナソニックの 経営改革 の 全体ある（2019 年 4月現在）。事業は7つの社内分社（カ

像を俯瞰することにする。特に、経営改革の本質や、 ンパニー制）によって構成され、それぞれの組織と改革の中身に関連する時系列的な変化に注目する。 主要事業内容は以下の通りである2）。
① エアコン、テレビ等 の 家電を取り扱うアプラ

2．2研究方法

イアンス（AP）社、②照明器具、住宅関係製品な本論文 で 使用するパナソニックの 経営改革 にどを取り扱うライフソリューションズ（LS）社、③工関する資料 は、同社のホームページや新聞・雑誌

場 や小売業など向けのシステムを取り扱うコネクの記事という一次資料を中心に収集し、それに加

ティッドソリューションズ（CNS）社、④車載電池

えてすでに刊行された二次資料を参考する。

や自動車部品等 を 事業とするオートモーティブ

一方、20 年間に及ぶパナソニックの経営改革の（AM）社、⑤電子部品、液晶 パネル、半導体等を全体像を把握 するために、テキスト分析という研扱うインダストリアルシステムズ（IS）社、⑥主にテ究方法 を用いる。テキスト分析とは、大量 の文章

スラの車載電池との協業を進 めるUS 社、⑦中国

データの内容分析 から有益 な情報 の 抽出に用い市場向けの住宅設備やサプライチェーンを展開すられる手法の総称である（井村、2011）。本論文はる中国・北東アジア社である。

日本経済新聞社 が 提供する新聞記事データベー

2018年度の売上高は8兆 27億円、営業利益 はス「日経テレコン」に収録される『日本経済新聞』

4,114 億円であった3）。上記の 組織体制は2019 年

朝刊 から過去約 20 年間（2000 年1月1日-2019 年4月以降に発足したものであるため、2018年度の11月22日現在）、パナソニック（ または松下電器）

セグメント別の売上高はそれと少し異なる構成との 改革 に 関 する 記事 をダウンロ ード し、Textなった。2018年度の事業セグメント構成は、上述『日本経済新聞』2018年9月29日
2）パナソニックHP、

3）パナソニックHP「会社概要」

日本のエレクトロニクス企業の復活の可能性

陳韻如

159

したAP 社、CNS 社に加え、ライフソリューション

3．2 経営改革 の 概要・成果

ズ 社の前身のエコソリューションズ（ES）社、オー

パナソニックの100 年 の歴史を振り返 ると、大トモーティブ＆インダストリアルソリューションズ

規模な改革は2000 年以降に多発している。第3図（AIS）社の4つの社内カンパニーからなっていた。

は80 年代 から現在までのパナソニックの 業績を売上に占める割合はそれぞれAP 社 29.9％、ES 社示すものである。第3図で示したように、2000 年以22.1％、CNS 社12.2%、AIS 社 32.4 ％であった。

降起きた数回の赤字は経営改革と大きく関連してかつての主力事業 である家電分野（AP 社）は売いる。それまでに、パナソニックは80 年代を通じて

上や 営業利益 に占める割合 はともに30% 弱に過売上高が7兆円に倍増し、現在の経営基盤を築き

ぎず、家電以外 の分野、例えば企業・法人向けの上げたといえる。それ以降も売上規模を拡大し続IoTソリューション 技術、住宅・電気設備などは利けたが、90 年代に入ってから売上高の伸びが鈍化

益を牽引している。

し、営業利益も最終損益も下落した。営業利益率

2019 年 4月の 組織変更 は自動車、電子部品とでいうと、90 年以降長期にわたって2-5%台に低迷いった成長 の柱をもとに中国市場を開拓し、米中していた（伊丹他、2007；ハーバード・ビジネス・貿易摩擦に機敏に対応するための体制づくりだっスクール、2010）。

た。しかし、この 体制をスタートしてから、自動車

2000 年までのパナソニックは経営改革と無縁関連事業はテスラ事業の赤字が続き、中国での設だったわけではなかった。改革というのも、90 年代

備投資需要減 などの 要因 が 重 なり、2019 年度 のは事業部制の見直しといった事業構造改革や、家4）決算は減収減益 の見込 みである 。

第 3図

電営業体制の再編、テレビ事業の立て直しといっ

パナソニックの業績の推移（単位：億円、売上高：左軸、利益：右軸）（出所）
日経NEEDS Financial-QUEST、パナソニックHP「投資家情報」に基づき筆者作成（注）パナソニックは1986年に決算期を11月から3月に変更した。

4）パナソニック「2019 年度第2四半期決算概要」2019 年10
月31日

160

彦根論叢

Spring / Feb. 2020 / No.423

た分野に集中していた（伊丹他、2007）。この時期

改革のコンセプトはパナソニックの将来の姿をの改革を見ると、パナソニックの 従来 の経営を象「超・製造業」に変容させることである。中村社長

徴する事業部制、家電の流通 ネットワークは時代が定義した「超・製造業」は①最先端技術を支えの変化に伴いつねに改革の対象とされてきたことられた強いデバイス事業を有する、②スピーディながわかる。

モノづくり対応力を有する、③ お客様本位のサー

90 年代後半から低い利益率が続いていた苦境

ビスを 起点としたビジネスを展開する、と特徴 づを打開するために、中村邦夫は2000 年 6月に社長けられる。改革 の目標 は売上高9兆円、営業利益に就任してから直ちに改革に着手した。この改革

率5% 、資本収益性指標キャピタル・コスト・マネ

は「創生 21」という名で大きな話題を呼んだ。中村ジメント (CCM) 5)ゼロ以上を目指し、業績評価

社長は2006 年 6月に退任したあと、後任の大坪文

基準を明確にさせた（ ハーバード・ビジネス・ス

雄社長を経て、2012年に就任した津賀一宏社長

クール、2010）。

も 構造改革 を 断行した。第3図 で 示したように、

先述したように、この経営改革はグループ全体

2001年度、2008年度、2011−2012年度 2期連続の組織・事業・体制に及 ぶ大規模かつ同時多発

赤字 に 陥 っており、特 に2011年度（ 連結決算、的な改革となった。
「創生 21」は「破壊」と「創造」

7,721億円赤字）、2012年度（連結決算、7,650 億を含んでおり、「破壊」では、パナソニックの旧体

円赤字）の 落ち込 み度 が 強 かった。2001年 の 赤制を解体し、「創造」では、古い構造に代わって新字 は中村改革後に生じたのに対し、2011年 の大たな構造を導入し、新しい 付加価値システム、技赤字から業績を回復させるために、津賀改革がス

術、ブランド等も追加される。
「創生 21」では、従タートした。以下では中村改革と津賀改革を中心

来 の 事業部制を 解体し新しい 事業ドメイン会社にそれぞれの改革の焦点を説明していく。なお、そに移行 するという事業構造改革 が 特徴的 であっ

れぞれの改革や任期内の施策は第1表に要約した。

た。具体的に、上場子会社・非公開子会社の内部化、デジタルネットワーク分野事業 の強化、技術（1）中村改革（2000 年 6月─2006 年 6月）

プラットフォーム型開発体制の 発足といった事業

中村社長はアメリカ松下電器株式会社会長、社の 再編により、事業 の重複性をなくし、重要 な部

内カンパニーのAVC（現CNS）社社長を経て、パ品技術 のブラックボックス化を図った。グループ

ナソニックの 社長に就任し、2001年に3 ヵ年「創会社の再編に伴い、パナソニックも2002年に調達

生 21」計画の実行に着手した。改革の理由は利益先の削減を発表した。そのほかの改革は、13,000

率が長年低迷し、ITバブルの崩壊の危機に備える

人の削減 にも及 んだ雇用構造改革や、販社 の 合からであった。2001年の赤字から脱した後、2004

理化・再編といった家電販売体制の改革、ITの導

年に次の3 ヵ年計画「躍進 21」を発表し、グローバ

入、プラズマテレビへの 転換・大規模 な 投資をル 競争力を持 つ企業に成長できるように、2010 年

行ったテレビ事業改革などが挙げられる。

までに「 お客様価値創造企業」という長期目標を設定した。

2002年度 の 決算ではV字回復を 達成した。次に実行された「躍進 21」計画は、「創生 21」を利益・

5）こ の 基 準 は パナソニ ッ ク がEVA（Economic Value

Added) という収益性評価手法を独自にアレンジしたものである。

日本のエレクトロニクス企業の復活の可能性

陳韻如

161

キャッシュフローの増大につなげることを狙いとしから成長分野を作り出すことを宣言した6）。津賀社ていたため、プラズマテレビを含む「V商品」88品

長は2013年3月に3 ヵ年（2013−2015年）中期経目を選定・発売した。中村社長は退任まで当初設

営計画 を 公表 し、計画 のスローガンを「Cross-

定した改革 の目標をクリアしなかったものの、目

Value Innovation」に掲げ、既存の枠組みを超え標に近づくまで成果を上げたといえる。

た異なる強みの融合により大きな価値創造を生み出すことを経営のテーマとしていた。
（2）大坪社長（2006 年 6月─2012 年 6月）時代

津賀社長 が就任後、まずしなければならないの2006 年7月に大坪文雄 は社長 に就任し、中村

は、赤字事業への至急の対応である。実際、津賀改革 を引き継 いだ 形 で 改革 から成長 へステップ

社長 はすでに2011年秋 にテレビ事業部門 のトッアップし、売上高10 兆円、自己資本利益率（ROE）

プとしてプラズマ 新鋭工場 の稼働停止を敢行して10%という目標を掲げた。プラズマディスプレイパ

いた。2012年秋に本社の縮小7）をはじめ、2013年

ネル 最新鋭工場 の建設など、テレビ事業 への 投

4月からの中期計画では赤字事業の止血、脱・自資を継続したほか、2008年に松下電器からパナソ前主義による成長・効率化、財務体質改善、顧客ニックに社名変更した。2009 年 から2012年 にかからの 逆算 による成長戦略 などの重点施策を設けて三洋電機と松下電工の吸収合併を完了し、三定した8）。事業構造改革に関しては、2012年1月の洋電機 の車載電池、太陽電池、松下電工の 住宅

新ドメイン 制を発足したばかりだったが、意思決分野を中心に3 社の事業を再編しブランドの統一

定の見える化を図り、開発・製造・販売の責任をなどを図った。しかし、東日本大震災やテレビ 需

持って経営のスピード感を実現するために、2013

要 の激減、三洋電機 の業績不振、家電事業 の売

年 4月から事業部制を復活させ、4つのカンパニー

却 の 含み 損 などにより、2011年 に 連結決算で 最制を導入し、これまでの88ビジネス・ユニットから

終損益7,721億円という過去最大の赤字が 発生し49 事業部 に削減 するように定 めた。それに伴 い、た。赤字を改善するために、大坪社長 が退任する

テレビ（2013 年に生産停止）、半導体、スマート

直前の2012年1月に組織構造を新ドメイン制に再

フォン、回路基板、光事業といった赤字事業部の編し、従来の技術プラットフォーム別からビジネス

撤退や事業縮小、再建再編、他社との協業などを

モデル 別に変え、16もあった事業領域を9 事業分進めている。

社に編成し直した。それに伴 い、グループ 従業員

成長戦略として、顧客視点に立ち、消費者の活も数万人程度を削減した。しかし、これらの改革

動領域別に商品開発 やサービスのあり方を見直す。

は早期の業績改善には繋がらなかった。

また、新事業の創出について、イノベーションを量産化 するフレームワークの 確立、イノベーターの（3）津賀改革（2012 年 6月─2019 年11月現在）

育成枠組みづくり、シリコンバレー拠点のプロジェ

2012年に次期社長津賀一宏氏 が 就任した際、クトの発足など、プラットフォームの構築に力を入

創業100周年の2018年までに「環境革新企業」をれている。特に、住宅、車載、BtoBソリューション

目指し、「 エコ&スマート」という2つのキーワード

分野は成長のけん引役として期待される。2015年「パナソニック、津賀一宏氏が新社長として6月に就任〜ス
6）

スタッフ部門（経7）本社をコーポレート戦略本社と名付けて、

ピード感のある経営をしていきたい『」家電ウォッチ』2012年3も大幅に削減し、理や人事）150人規模の組織にスリム化した

月 1 日 ＜ https://kaden.watch.i mpress.co.jp/docs/（「特集/パナソニック『」週刊東洋経済』、2014 年10月4日号）。

news/515488.html＞（2019 年11月22日アクセス）

8）パナソニックプレスリリース「新中期計画2013年度事業
方針」

162

彦根論叢

Spring / Feb. 2020 / No.423

第1表

中村改革と津賀改革の要約

中村改革

津賀改革

リーダーシップ

中村邦夫

津賀一宏

任期
経営目標

2000 年〜2006 年 6月
2012年 6月〜2019 年現在
売上高9兆円、営業利益率5% 、資本 売上高10 兆円（2014 年に設定、18年に撤回）

外部環境要因90 年代利益 の低下、ITバブルの崩壊 テレビ事業の不振、三洋電機の巨額減損

改革コンセプト

新しい生産モデル「超・製造業」「環境革新企業」（〜2018）

改革スローガン「創生 21（」2001-2003）「躍進 21（」2004-2006）

cross-value innovation(2013-2015)

主な改革内容・事業構造改革
・雇用構造改革・家電販売体制改革
・IT 革新・テレビ事業改革

・赤字事業の止血
・財務改革
・脱・自前主義による成長・効率化
・顧客からの逆算による成長戦略

・事業構造改革・ドメイン会社体制 への 移行（上場 〇事業部制の復活
子会社・非公開子会社の内部化） ・4カンパニー（2013.4〜2019.3）
・技術開発体制の再編（技術プラット ・7分社
（2019.4〜）、
フォーム型開発体制の発足）〇テレビ用液晶ディスプレイ事業の縮小、半導体・生産システムの改革（ セル生産 へ）、 国内外拠点の再編、BtoCスマホ事業撤退、中国
エアコン事業の再建等
調達先の削減・雇用構造改革

早期退職優遇制度 の 導入、13,000 工場の停止、事業の売却、本社のスリム化等による大規模な退職の実施。
人削減

・財務改革

グローバル 連 結会計 システムの 構 財務体質の改善（キャッシュフロー、収益性重視）
築、バランスシート改革

収益性ゼロ以上による赤字 の見込 み・家電販売体制改革 販社の合理化・再編、販売・流通活動の本部移管・テレビ事業改革

プラズマ へ の 転換、生産会社 の 設 プラズマディスプレーの生産終了／事業売却
立、新工場 の建設、従来テレビ事業の再編、「ビエラ」の発売

成長戦略

成長事業
・プラズマテレビへの投資
・「V商品」88品目選定

新事業の創出・イノベーションを 量産化 するフレームワークの確立
・イノベーターの育成枠組みづくり
・シリコンバレー拠点のプロジェクト

BtoB 事業の育成に注力
・車載事業をめぐる戦略投資（〜2018）・住宅
改革成果

2002年度にV字回復したものの、財 大 赤字 を 経 て2012年度 の 業績 が 回復 したが、務目標に届かなかった2019 年度は減収減益見込 み（出所）伊丹他（2007）、ハーバード・ビジネス・スクール（2010）、新聞記事などに基づき著者が作成した。

日本のエレクトロニクス企業の復活の可能性

陳韻如

163

4月に2018年まで1兆円規模の戦略投資枠を設定

ネットワーク分析を用いて中村改革 が 終えたあとし、テスラとの協業や中国での工場の新設など、車の資本・取引関係の変化を可視化し考察した（陳・

載部品を軸に再成長を目指 す。このように、津賀朴、2010；朴・陳、2011）。以下では陳・朴（2010）、改革が目指しているのは、消費者向けの大量生産

朴・陳（2011）の分析結果を引用しながら、企業

大量販売のビジネスモデルから法人向けのビジネ

間関係の視点から中村改革の本質を探る。

スへと大きくパラダイムをシフトしエネルギーシス

陳・朴（2010）、朴・陳（2011）はIRC 社の『松下

テムや車載関連事業 などに経営資源を振り向け

電器グループの実態』2003年版と2006 年版におる戦略である。そういった戦略 の遂行にあたって、けるグループ企業／協力企業 の資本関係と取引

提携や買収（例えば、アジャイル 型開発 ベンチャー

関係 のデータを抽出し、それらのデータをもとにの創業者ごとの買収）も積極的に活用する方向で

社会ネットワーク分析を行った9）。その結果、パナある。

ソニックグループの資本関係ネットワークについて、

しかし、津賀改革の成果 は十分とはいえなかっ2002年と2005年 の 連結 の 次数 が上位にある企た。2012年度 の決算では三洋電機 や松下電工の業を確認すると、以下の3点が明らかになった。①

のれ ん の 減損といった 構造改革費用 を 含 み 計

出資者の性質からみると、金融機関の重要性がパ

7,650 億円億円の損失を計上した。2013年度は業ナソニックの 子会社より相対的に低くなった。②

績回復を果たしたが、売上高10 兆円という経営目

2005年のグループの資本関係では2002年に比べ標は2年後の2016 年に撤回した。さらに成長分野

金融会社 の重要性 が 低下し、本社に集中 する傾の 車載電池も協業相手 のテスラのプレゼンスに向が見られる、③資本関係で重要な紐帯（媒介的影響され失速している。2019 年 4月に再び事業組

な 役割）となっている 企業 について、2002年と織の変更が行われ、年度決算の下方修正も発表さ2005年 の 構成員がほとんど異なり、特に2005年れた。

は本社、デバイス分野、環境システム分野の子会社に変わった。

IV

中村改革 の本質：

一方、パナソニックの 取引関係 ネットワークの

企業間関係 の 視点

変化を分析した結果、① 2002年よりも2005年 の全体 の仕入先が減り、子会社の仕入先数の 合計

中村改革においては、「超・製造業」というコンは本社に及 ばない。2002年に比べ、2005年ではセプトのもと、「開発・製造・販売」の一元化を図っ

デバイス分野、デジタルネットワーク分野、環境シた。このような場合、パナソニックが業績の回復とステム分野 の子会社がグループの取引ネットワー

競争力の強化を果たした背後には、グループ企業

クにおいて重要な紐帯を成している、②取引関係

全体 の 事業構造改革や資本・取引といった複雑のうち、2002年はパナソニックグループの主要仕な関係の調整があったと思われる。筆者は中村改

入先 は電子部品が 多かったのに対し、2005年 は革 を企業間関係 の 変化という視点でその本質を電子部品や素材・材料関連企業に集中している。

捉えることができないのかという疑問を抱き、社会③一方、主要な納入先は本社と子会社に集中し、

9）これらの研究の分析方法として、まずデータベースを構築を測定する方法として、社会ネットワーク分析の1つであるグする。データベースでは、資本関係に関するデータは、『松下電ラフの中心性分析（Centrality Analysis）を用い、フリーマン

器グループの実態』2003年版、2006 年版における「大株主」

モデルの次数中心性（Degree）、近接中心性（Closeness）、という項目、取引関係のデータに関しては、「主要取引先の納媒 介中心性（Betweenness）の 分析 を 行 った（Freeman,

入先」という項目からそれぞれグループ企業・協力企業別に1）。分析ソフトはUCINET6.0を利用した。

抽出し収集した。そして、パナソニックグループの企業間関係

164

彦根論叢

Spring / Feb. 2020 / No.423

また、2002年に比べ、2005年は本社−子会社とパナソニックは中村改革後、同業他社に比べよりいう取引構造の中で本社主導の色彩が強い、など

垂直統合 に 向 かっていたことも明らかになったの結果 が得られた。

（Chen and Park, 2012)。

上記の分析結果をもとに、中村改革前後のパナ
ソニックの 企業間関係（分業構造）は第 4 図に表わすことができる。社会ネットワーク分析の結果にV

2000年以降の経営改革の全体像：
テキスト分析 による俯瞰

より、中村改革後、パナソニックの資本関係と取引関係 は本社 やデジタルネットワーク分野、デバ

この節では、パナソニックの経営改革の全体像

イス分野、環境システム分野の関連会社に集中すを把握するために、パナソニック（松下電器産業をること、また、主要仕入先が素材・材料関連企業含む）の改革に関する新聞記事を抽出し、記事かに多いことから、中村社長は「超・製造業」というら重要 な特徴語を明らかにしその 傾向を 解析 す新しいビジネスモデルの 構築にあたって、本社 がる。新聞記事 の 抽出期間は2000 年7月1日−2019

技術を主導し、技術の流出を防げるキーデバイス

年11月22日に設定し、社長 の 任期に沿って3つの関連 の 技術プラットフォームの 構築を図ったとい期間にわけてそれぞれ期間内の記事をダウンローえる。

ドした。全期間の総記事数 1,598件が得られ、そ補足だが、2005年のパナソニックの資本・取引関係と同業界のソニー（2004 年）を比較した筆者

れぞれの 抽出期間と期間内に抽出した件数 は 以

下の通りである。

の研究によると、ソニーは組立メーカーとして取引①1期(2000.07.01~2006.06.30)：575件

関係を構築することがあまりみられなかったため、② 2期(2006.07.01~2012.06.30)：447件

第 4図

パナソニックグループの取引構造の変容のイメージ図

日本のエレクトロニクス企業の復活の可能性

陳韻如

165

③3 期(2012.07.01~2019.11.22)：576 件

的に日本的経営への 挑戦だったということを示さ

第5図は1期で出現頻度の高い特徴語を示すもれた。

のである。第5図で示したように、出現頻度の高い

2期の分析結果は第6図で示したように、改革に

特徴語は大きく「事業・製品分野」、「組織構造」、

関連する記事が少なくないが、特徴語の出現頻度「 コーポレートガバナンス」にグルーピングするこが相対的に低 かった。出現頻度の高 い 特徴語 はとができる。
「経営資源」、「V商品」の出現頻度が「 テレビ事業」、「業績（ マイナス面）」の2つのグ上位にあることは、この時期に改革 が重視される

ループに分 けることができる。業績不振 に関連すのは、重複資源の使用を排し、経営資源やグルーる用語は「構造改革費用」、「価格下落」だが、パナプ企業の再編による成長であり、資源の再結合にソニックの主力商品であるテレビは、価格 の下落

よりデジタル 家電分野で成長を目指 すことだと推や 新興国の攻勢により世界シェアを失ったという

測 できる。デバイスやDVDレコーダーは 重点事

ことが 読 み 取 れる。構造改革費用は 三洋電機 の業・製品である。大規模 な人員整理も行われたこ

買収 に関連する拠点統廃合などの 再建費用だととで、退職金をめぐる議論 が活発だったと考えられ推測できる。テレビ事業の不振に加え、構造改革る。組織構造はドメイン会社に移行したが、ドメイの費用なども加算されたことで、業績が下方修正しン会社よりも事業部制の出現頻度 が上位にあり、ただけではく、最終的に赤字に転じた。一方、テレさらに 株主資本や成果主義も併 せて重要 な特徴

ビ事業や赤字について具体的な対策 だけでなく、語として現れたことで、パナソニックの改革は実質新規分野に関連する特徴語も現れなかった。

第5図 中村社長在任期間の特徴語と出現頻度に対しての各属性において出現する単語の頻度数（注）属性頻度は全体頻度（1期・2期・3期）
その属性に偏って多く出現する言葉を抽出値である。指標値は単語頻度の大小を考慮した上で、する措置である。

166

彦根論叢

Spring / Feb. 2020 / No.423

第 7図 は3 期 の 分析結果である。この 時期に出あり、いずれにしてもパナソニックにとっての新規現頻度の高い特徴語は、「事業・製品分野」、「成

分野だといえる。それに対し、従来のテレビ事業や、長戦略」に分類できる。重要度 が高いと思われる「プラズマディスプレイ」「、白物家電」はパナソニッ

製品分野は「自動車」、「IoT」、「スマートフォン」でクにとっての重要度 が相対的に低くなったと推測

第 6図

大坪社長在任期間の特徴語と出現頻度

第 7図

津賀社長在任期間の特徴語と出現頻度

日本のエレクトロニクス企業の復活の可能性

陳韻如

167

できる。また、再 び 成長戦略という特徴語 が重要が生じたが、雇用構造改革に関する単語がほとんになったが、成長戦略 を実行 する手段として、設ど現れなかったことは、日本的経営の変貌を確認

備投資（新規分野）が主流のようだった。
「営業赤できたと考えている。

字」という特徴語は、この時期の改革の成果を反映していると思われる。

上述したテキスト分析の結果と著者 がこれまで行った社会ネットワーク分析を踏まえ、2000 年以
降 のパナソニックの改革はどのように読 み解けば

VI 考察とまとめいいのか。中村改革 では、中村社長 は 強 いリー

本研究は、日本 エレクトロニクス企業が相次い

ビジネスモデルを基盤 にパナソニックを「超・製で衰退していくなかで、100 年企業のパナソニック

造業」にシフトさせた。この「超・製造業」のビジネも2000 年以降経営改革を行ってきたが、なぜ成スモデルは、本社 への資本・取引を集中させ、そ長 の軌道に乗ることができなかったのかという問のうえグループ 内部 における経営資源 の 統合 や題を提起し、特にテキスト分析という研究方法を

技術の洗い出しにより、電子機器製品のコモディ

用いてパナソニックの経営改革の全体像を読み解

ティ化に対抗 できる高付加価値・高収益性 の 新くことを試 みた。

製品を生み出すキーデバイスや電子部品を基盤とダーシップを発揮し、従来の大量生産大量販売のテキスト分析を 行った目的 は、2000 年以降約する技術プラットフォームを意味する。このモデル

20 年間にわたるパナソニックの 経営改革 の 全体を構築するためには、グループ会社・協力会社の像をとらえるためであった。テキスト分析の結果を

企業間関係の調整が必要であり、結果的にグルー

見ると、それぞれの時期の特徴語 の構成が大きく

プ 内部の垂直統合 がより強化されたことが明らか異なることがわかる。それぞれの特徴語群は、1期になった。コアコンピタンスの 構築により競争優

では「事業・製品分野」、「組織構造」、「コーポレー

位を 獲得するという戦略論 の 経営資源学派 の 視

トガバナンス」、2期では「テレビ事業」、「業績（マ点から見れば、中村改革には一定の合理性があっイナス面）」、3 期では「事業・製品分野」、「成長戦

たということが見受けられる。

略」などにグルーピングすることができるが、特徴

津賀改革 で は「 環 境革新企業 」を 目指 して語 の 変化 から、パナソニックの 経営改革 は2000「Cross Value Innovation」というスローガンを掲

年初期の古い体制への打破から近年の成長分野げた。津賀改革は中村改革と同様、社内で開発・への模索に重点がシフトしていくことがわかる。特製造・販売の一貫性を持たせるように事業構造改に、主力だったテレビ事業の位置づけの変化や改革を行ったが、本社機能が強化された中村改革に

革 が 業績に結 びつかなかったなどの点も伺える。

対し、津賀社長は事業部制を復活させることで各さらに、2000 年初期の大規模 な早期退職や成果

事業単位の経営のスピードアップを生み出そうと主義の重視といった改革は日本的経営の見直しとした。そして、新規事業分野を生み出すために、異して日本社会 に大きなインパクトを与えた。津賀

分野事業間の連携を促す 横断組織を設けるだけ改革でも事業 の 統廃合により大規模 な人員削減

でなく、外部企業との提携や、M&Aによる事業の

168

彦根論叢

Spring / Feb. 2020 / No.423

獲得 が 増えている。企業 の 競争優位の 獲得 のカ

パナソニックが日本的経営を代表する企業であ

ギはプラットフォームの構築にシフトしつつあるな

るならば、同社の2000 年以降 の 経営改革 からのかで、津賀改革はハードウェアの製造を中心とす示唆として、まず技術動向や 経営パラダイムの転る垂直統合モデルと決別し、成長分野を生み出す

換を正確に読み 取れなかったという点が挙げられためにオープンイノベーションを受け入 れる体制

る。テレビやスマートフォンといった製品要素技術

作りに 取り組 んだといえる。ただ、このプラットの変化 だけでなく、経営のパラダイムが製造 からフォームは外部資源を取り込むためのものであり、プラットフォームに変わりつつあったことを察しな

中村改革で構築された内部研究開発を統括 する

かったのも致命的であった。そして、津賀改革では

技術プラットフォームと本質的に異なると思われる。 産業 の 環境変化 に 対応 し 異分野融合プラット
パナソニックが目指す新しいプラットフォームの中フォームを構築しようとしても、内部の強みの構築

身についてテキスト分析 からキーワードを抽出でとオープンイノベーションを両立するプラットフォー

きなかったため、津賀改革における新しいプラットムの構築は日本企業にとって容易でないと推測でフォームの 構築はまだ模索中だと思われる。特に、きる。このように、パナソニックの失速は、戦略失新しいプラットフォームの構築に必要な協業先（テ敗という企業に帰する要因が大きかったが、垂直スラ等）との関係のマネジメントも問われる。

統合 かつ製造志向 のビジネスモデルから脱却 で

パナソニックの 経営改革 はある程度合理性 がきない、複雑な企業間関係のなかで必要なオープ

あったにもかかわらず、業績不振が続き、さらに失ンイノベーションへの体制作りがうまくできない点

速したのはなぜか。津賀改革 の前の 大坪社長時

は日本企業に共通しているといえるのではないだろ

代を振り返ってみると、この時期 パナソニックは電うか。日本 エレクトロニクス企業は崩壊 の 危機 か

池やデバイス分野を強化するために三洋電機や松ら脱出するために、以上の点に留意しなければな

下電工を完全子会社化するなど、社内で構造改革らないと思われる。

の準備をしていた。しかし、三洋電機との 統合に

以上のように、個別の経営改革に焦点をあてたは予想以上の時間やコストを要したうえ、この時パナソニックに関する先行研究に対し、本論文は期新規分野についての議論はほとんど表に出てこテキスト分析を用いて数回かつ長期にわたる経営

なかったことがテキスト分析で明らかになった。こ改革 の 特徴 や 全体像 を浮き彫りにした。しかし、の時期はパナソニックにとってのブランクとなって本論文 は探索的な研究にとどまる。テキスト分析しまった。一方、主力のプラズマテレビへの大型の 精緻化、分析結果と経営学理論 の照合 による投資は裏目に出て、テレビ価格 の下落がグループ

パナソニックの経営改革へのさらなる考察と検証

全体 の不振を招いた所以である。プラズマ事業のは今後の課題とする。

失速 から、社内向けのキーデバイスの需要が減り、結果的 に半導体 や 液晶事業 の 売却 に 追 い 込 ま
れた。

【付記】
本稿は、2019 年度科学研究費補助金（基盤（C）
課題番号19K01913）研究助成を受けて実施した。

日本のエレクトロニクス企業の復活の可能性

陳韻如

169

また、論文の執筆にあたって、京都産業大学井村⦿Park, Yousin and Chen, Yunju (201), An Exploratory

直恵先生、県立広島大学朴唯新先生、宇部工業
高等専門学校中岡伊織先生に多くの助言をいた

Study for the Possibility of Turnaround of Panasonicand Sony by Social Network Analysis, International
Journal of Economics and Statistics, No.1, pp.247-252.

だいた。ここに記して心より御礼申し上げたい。最⦿パナソニック（旧松下電器産業株式会社）『有価証券報告書』

後に、この特集号に寄稿させていただいた筒井先⦿パナソニック『アニュアルレポート』2017年−2019 年

生に感謝の意を表したい。

⦿パナソニックHP＜https://panasonic.jp/＞⦿立石泰則（2013『）パナソニック・ショック』文藝春秋
参考文献
⦿陳韻如・朴唯新（2009）「企業再生の捉え方-- パナソニック
グループの再生に関する社会ネットワーク分析の活用」『九

州国際大学経営経済論集』16(1)、pp. 29-49.
⦿陳韻如・朴唯新（2010「）社会ネットワーク分析に見るパナソ
ニックグループの再生」『經營學論集第80 集』pp.246-247.

⦿Freeman L.C. (1) A Set of Measures of Centrality

⦿東洋経済新報社「特集パナソニック100 年目の試練」『週刊東洋経済』No.6766 、2017年12月16日
⦿「パナソニック100 年・遺訓を超えて（5）幸之助のいない時
代

日本経済、揺れ 動いた30 年」『産経新聞』2018年3月

16日
⦿『日本経済新聞』朝刊

Based on Betweenness, Sociometry, 40(1), pp.35-41.
⦿ハーバード・ビジネス・スクール（2010）『ケース・スタディ日
本企業事例集』ダイヤモンド 社
⦿平池久義（2012）「松下電器（パナソニック）における中村改
革の一考察
（上）『
」下関市立大学論集』56(1)、pp.1-15.
⦿平岡 秀福
（2013「）パナソニックの構造改革と財務情報分析─真 の 環境革新企業となるために ─」『 創価経 営論 集 』

37(1-3)、pp.25-51.
⦿井村直恵（2011「）リーダーの危機認識の変遷と経営行動に関するテキスト分析」『京都産業大学論集 社会科学系列』

28、pp.217-240.
グループの実態』2003年版
⦿IRC（2003『松下電器）グループの実態』2006 年版 .
⦿IRC
（2006『松下電器）⦿伊丹敬之・田中一弘・加藤俊彦・中野誠（2007『）松下電器の経営改革』有斐閣.

⦿兼平拓道（2016）「パナソニックの企業分析（V）−M&Aの成長戦略」『東北女子大学・東北女子短期大学紀要』55、

pp.124-131.
する日本型経営』中央経済社
⦿上林憲雄（2013『変貌）⦿片山修（2018）『パナソニック、「イノベーション量産」企業に進化する！』PHP研究所
⦿朴唯新・陳韻如（2011）「日本的経営の検討：パナソニック社の再生事例を通じて」韓日経済学会報告論文．

170

彦根論叢

Spring / Feb. 2020 / No.423

Possibility for Japanese Electronics Companies’
RecoveryAn Overview of Panasonic's Management Reforms by Text Mining

Chen Yunju

How could Japanese companies survive while
facing the large paradigm shift occurred in theadvanced technology field in recent years? The
purpose of this paper is to focus on Panasonic,
which has 100-year history since its founding,to examine its management reforms after 2000
and the implications, by the quantitative method such as text mining.
This paper can be concluded as follows.
First, Panasonic’s management reforms after
2000 failed to read the technological trends
and changes of the management paradigm accurately. Second, it can be supposed that it is
not easy for Panasonic to build a platform thatbalances internal strengths development with
open innovation
Although the stall of Panasonic was largely
caused by the company’s failure of strategy, thefact that can’t make big change of vertically integrated and manufacturing-oriented businessmodel, as well as the fact that can’t establish asystem for the open innovation within complex
corporate relationships may be urgent problems for most of the Japanese electronics
companies. Japanese electronics companies
need to notice these points if they want to survive in the next era.

Possibility for Japanese Electronics Companies’ Recovery

Chen Yunju

171