特集：人不足時代の中小企業経営

第1章

中小企業の「人」問題を突き詰める―採用効果と生産性向上による対策
原正紀

東京都中小企業診断士協会中央支部③年齢構成の変化（高齢化）：若年人材の確

1 ．経営を揺るがす環境激変への対応

保や従来型組織構造の維持がとても難しくなってくる。

⑴

3 × 3 の変化の波

この 3 つだけでも十分に大きな変化なのだ

人材に関する記事が日々新聞・雑誌を賑わが，さらに第 4 次産業革命とも呼ばれる経済している。
「一億総活躍」，「働き方改革」，社会の 3 つの大きな変化にも直面している。

「同一労働同一賃金」，「ダイバーシティ」，④技術開発の超高速化：AI，IoT，ロボット「採用難」といった言葉を毎日のように目になどの技術の進化が激しく，事業への迅速する。

な対応が求められる。

行政用語ではよく「政策の一丁目一番地」⑤ネットワーク社会化：インターネットやクという言い方をする。時の政策の中心的位置

ラウドなど情報活用の高度化や事業のイノづけになっているテーマということだが，政ベーションが必要となる。
⑥グローバル化の進展：海外展開や組織のダ策だけでなく企業経営の一丁目一番地も人材イバーシティ化の推進に取り組まなければということになってきた。

ならなくなる。

現在の日本企業は 3 × 3 の大きな変化に直大きな変化の結果として，求める人材が高面している（図表 1 ）。
まずは人口動態の変化による 3 つの影響だ。

度化・多様化してくる。加えて東京オリンピ①総人口の減少：内需の伸びが期待できないック・パラリンピックに向けて，インフラやため，ビジネスをアジアくらいのサイズでサービスなどの産業を筆頭に多くの企業で人考える必要が出てくる。

材採用のニーズが沸騰している。その中で，②生産年齢人口の減少：人材採用競争が激化，

図表 1

中小企業の人材の獲得難度はますます高まってくるだろう。

特に質の高い人材の獲得が困難になる。

3 × 3 の変化

人口動態の変化

経済社会の変化①

総人口の減少②

生産年齢人口の減少③

年齢構成の変化×

企業診断ニュース

④

技術開発の超高速化⑤ネットワーク社会化⑥

グローバル化の進展

2017．6

筆者作成
3

特集
⑵

中小企業庁の「人手不足研究会」

る。これからの中小企業が採るべき対応につ中小企業庁ではそのような激変時代におけいて網羅したつもりであるが，それに合わせる中小企業支援を考えるために，「中小企て中小企業の進む道を解説したい（図表 2 ）。

業・小規模事業者の人手不足対応研究会」を発足して，29年 3 月にその成果を発表した。

⑶

2 つの視点からの戦略オプション

私もそのメンバーに選ばれたので，概要を紹

まずは全体のアウトラインを述べる。対策

介したい。人手不足解消の重要な対応策としの基本として， 採用効果（いかに採用するて， 3 つのステップを提示している。

か）と生産性向上（いかに採用しないか）と①経営課題や業務を見つめなおす

いう 2 つの視点に分けて考える。採用効果に②求人像や生産性を見つめなおす

よる対策には，採用力を高めて採用を成功さ③働き手の目線で，人材募集や職場環境を見せる対応と，採用対象を拡大する対応がある。
大きな変化の影響があるとはいえ，企業がつめなおす
上記の 3 つの「見つめなおし」，つまり，環境変化に対応しなければならないのは世の視点の転換を提案している。 人手不足を変常で，必要以上に悲観的になることはない。

革・成長のための機会と捉えなおし，多様な例年のように大卒学生だけでも50万人もの新人材に視野を広げ，働き手の立場で職場環境たな就職希望者が現れるし，高校・短大・専整備などを進め，技術導入などで生産性を高門学校などの新卒者に加えて転職希望者もいめていくべき，というまとめとなった。

る。加えて，まだ企業が活用できていない含研究会の中で私が提出した資料を紹介した

み資産というべき多様な人材の存在もある。
採用効果による対応には，次の 2 つの戦略

い。「人手不足に対して企業が採るべき戦略オプション」という課題解決のツリー図であ図表 2がある。

企業が採るべき戦略オプション
採用力強化
女性

採用効果による対策

シニア

対象拡大

外国人その他

両面から着手する

人材活用

自社内対応

技術活用

業務改善

生産性向上による対策

企業診断ニュース

育成
ハードソフトプロセス
働き方

BPO・アライアンス

自社外活用

4

定着

FREE
2017．6

筆者作成

第1章

中小企業の「人」問題を突き詰める①採用力強化戦略：新卒採用などの現在の採員，管理・現業スタッフなどの，組織の充実

用対象について自社の採用力を高めて，他発展に貢献する人材だが， それは若者・ 男社との人材採用競争に勝ち抜くこと性・日本人である必要があるだろうか。既成②採用対象拡大戦略：新たに採用対象を拡大
して，多様な人材を対象にダイバーシティ概念を超えて考えてみると，採用対象は一気に広がり，獲得成功可能性も高まる。
日本ではこれまでダイバーシティとは，女採用を実施すること

2 ．環境変化への採用効果による対応性活用の意味合いで語られてきたが，それはあまりに狭義である。本来はもっと多様な人材層の活用を意味するものであり，主な対象⑴

としては，女性のほかに，シニア層，外国人，採用力強化戦略
採用力強化戦略には 2 つの手法がある。従ニートなどの不安定就労層などが挙げられる。

来から新卒採用などで行われている，集めてさらに， 障がいを持つ方々や性的少数者選ぶ形式の「セレクション採用」と，近年増（LGBT）なども含め，真のバリアフリーをえてきた個別接触やつながりで口説きに行く，目指すのがダイバーシティの本質だが，日本攻めの活動である「ダイレクト採用」である。

はまだまだこれからという段階だ。社会的にセレクション採用は，「採用戦略立案→求も必要な取組みで，大手企業はすでに取り組人情報提供→説明会・リクルーターなどに接みつつある。国の働き方改革の流れも，この触→面接選考→内定フォロー」といった一定推進策ともいえる。のプロセスを経て行われるため，その各段階単に若手日本人男性が採りづらいからといをレベルアップさせていけば全体の効果が高うことではなく，それぞれの人材層が持つ強まり，採用力強化につながる。それぞれのプみを組織に活かして，環境変化に柔軟に対応ロセスでの活動をチェックして，それを改善できる強靭な体制を作ることがダイバーシテしていく見直しが必要だ。

ィ組織の本領である。さまざまなポイントがセレクション採用とダイレクト採用の違い挙げられるが，私自身多くの事例を見てきては，いわば投網漁と一本釣りの違いである。

中小企業に有効と思うのは，まずは採用して投網をかけるように人を集めて選んでいくセみるというシンプルな決断である。採用後に，レクション採用に対し，ダイレクト採用は一その人材を活用するうえで必要な変更を，組人ひとり接触して採用に結びつけていく一本織の制度や仕組みに適用していけばよい。

釣りのような方法である。採用担当者やリクそれにより組織も進化することができ，結ルーターの力量が問われるため，ダイレクト果としてダイバーシティやワークライフバラ採用とは会社力＋人間力の採用といえる。

ンスを実現する組織ができ上がる。企業が生ダイレクト採用は従来型の縁故採用に似てき残る条件は環境変化への対応だが，あらかいる部分があり（より戦略的だが），コネクじめ手を打っておくのは現実には難しい。変ション採用やつながり採用という呼び方もあ化に対して早期に気づき，受け入れて俊敏にる。重要なのは出会った後で，採用側のコミ対応することが中小企業の採るべき道である。

ュニケーション力が問われる。相手との親密度を深めていき，自社の魅力を理解させて，3 ．企業の生産性向上による対応志望企業にして応募・選考につなげ，最後は入社を決断させなければならない。

⑴

自社内リソースでの対応⑵

ことだけではなく，企業の充実発展のために生産性向上については人手不足対応という採用対象拡大戦略企業が求めるのは，技術開発者，営業販売
企業診断ニュース

常に経営としては意識すべきだが，近年の技2017．65

特集
術の進化が大きく後押しをし始めた。かつ人クや在宅勤務など，どこでも仕事ができるよ

手不足という要因もあり，さらにドライブがうにすると，移動時間などのアイドルタイムかかってくる状況にある。

がより活用されることになる。

生産性を向上させるには，自社のリソース⑵を活用する自社内対応と，外部パワーを利用自社外のパワーの活用する自社外活用がある。自社内での対応には生産性向上策の中でも注目されているのは

人的資源を活用する人材活用，技術革新を活技術活用による生産性向上だが，地道な方法用する技術活用，日本のお家芸として効果をといえる人材活用や業務改善も大きな成果に上げてきた業務改善の 3 つの手法がある。

結びついている。そういった社内のリソース

人材活用による生産性の向上とは，人材をやプロセスの見直しは，どの会社でもすぐに定着させ，育成することである。定着率が高できることだが，さらに業務のアウトソーシ

まれば，欠員補充の採用をする必要がなくなングや，クラウドソーシングなど新手法による。習熟した人材が残れば，新人を教育するる外部パワーの活用にも拍車がかかってきた。

手間も省ける。しっかりとした育成を行うこ

社外活用による生産性向上策としては，従とで社員の成長を促せば，少数でも高いパフ来からも行われてきたことだが，BPO や他ォーマンスが見込めるようになる。

社とのアライアンスが挙げられる。それは単技術活用としては，ハード面ではこれまでにノンコアである業務を他社に任せていくと生産現場が中心であったロボットを販売やサいう意味だけでなく，その道のプロに任せるービスの現場でも活用できるようになってきことにより，成果を高めることができる手法たことや，飛行機のみならず自動車でも自動である。社員を自社のビジネスモデルの中で，運転が実用段階に近づいたこと，物流や警備付加価値の高い分野に投入して，付加価値生におけるドローン活用などが良い例だ。ソフト面では AI の進化とクラウドの発展により，産性を高めることができる。

多くの職業が無人化すると言われる。特に事用だ。兼業・副業の活用もその一つで，国の務処理の現場で顕著だろう。

政策でも今後はそのような「雇われない働きもう一つはフリーランスなど外部人材の活業務改善による生産性のアップは，日本企手」を増やす方向である。日本ではアメリカ

業の強さとして喧伝されてきた。そこでの手に比べると，そういった働き手は極端に少な法としては，業務のプロセスを見直して，徹い。組織帰属意識の高さはこれまでの日本企底してムリ・ムダ・ムラを排除する従来型の業の強みであったが，環境激変時代ではそのものと，昨今強調されるようになってきた働ような囲い込みだけが人材活用の道ではないき方の見直しがある。たとえば，ノマドワー（図表 3 ）。

図表 3

生産性向上策定着

人材の定着を促進して，採用必要数を減らす

プロセス

業務プロセスや職場環境を改善・改革して効率化

育成

人材育成への注力により , 戦力を向上させる

働き方

在宅勤務など新しい働き方の導入による能率化

ハード

ロボットなど設備投資の促進で生産性向上

BPO

業務を切り出しアウトソーシン
グの利用により省力化

ソフト

IoT・AI などの IT 化の促進による生産性向上

FREE

クラウドソーシングなどフリー
ランスの外部人材活用
筆者作成

6

企業診断ニュース

2017．6

第1章

図表 4

中小企業の「人」問題を突き詰める

組織マネジメント

経営理念・事業戦略
コミュニケーション

評価

採用

定着
処遇

育成

成長

貢献
代謝

モチベーション

人のマネジメント

筆者作成

その 2 種類の「人」の確保については，分け4 ．人手不足と人材不足の違いて考えないと効果に結びつかないだろう。
人口減少時代，そして環境激変時代におけ⑴人というリソースをどう見るかる中小企業経営においてなすべきことについ最後に「人」を観る 2 つの視点について述ては，これまで以上に高度化，多様化の様相べたい。人手不足と人材不足という 2 つの観を見せている。それを単純に言い切ることは点を持って，対応策を考える必要があるとい難しいが，一言でいうと「組織マネジメントうことである。以下のような会話が，戦国時の高度化」ではないだろうか。その根幹にあ代に天下人・豊臣秀吉と，その名軍師・黒田るのは「人のマネジメント」であり，中小企官兵衛の間で交わされたと言われる。

業において，最も大手企業と差があると感じるのもその点である（図表 4 ）。
冒頭に紹介した中小企業庁の研究会のコメ

秀吉「官兵衛，この世に最も多いものは何だ」
官兵衛「殿，それは人でございます」

ントでもあったが，この人不足の環境をむし

秀吉「では，最も足りないものは何だ」

ろ経営強化の絶好の機会と捉えることが大事

官兵衛「それも人にございます」

であると考える。そのために中小企業はどのような対策を打つべきだろうか。それを明示していくのが，本企画の狙いである。

人材問題は量と質の観点で捉える必要がある。経営においても「人財，人材，人在，人罪」などと分けて考えるべきとの説もある。
たしかに人を採用するときには，その質の見極めが大事であり，採用面接においては「迷ったら落とせ」，「採用には妥協しないこと」などといわれることも多い。
「人手不足」という言葉には，ルーチンワークやオペレーショナルな作業を中心とする，マニュアルレイバー（マニュアルさえあればできる仕事を行う人）の確保というニュアンスがある。人材不足には高度なコア業務や創造的な仕事，マネジメントなどを行う，より代替が効きづらい人を示す意味合いがある。

原正紀（はら まさのり）
早稲田大学法学部から株式会社リクルー
トを経て，2006年株式会社クオリティ・オブ・ライフを起業し， 9 年連続増収に導く。産学官の間で，人材関連のビジネスを展開中。2,000人以上の経営者と面談して，人材課題解決に努めている。その他 3 社の役員，一般社団法人留学生支援ネットワーク理事，一般社団法人産学協働人材育成コンソーシアム理事，JETRO 新輸出大国コンソーシ
アムエキスパート，高知大学客員教授，成城大学非常勤講師等を務める。経済産業省・中小企業庁・商工会議所・自治体など公共関係委員を歴任。著書は10冊以上，年間講演50回以上，月刊『企業診断』の連載「シリーズ 挑戦する経営者」は掲載14年を超える。中小企業診断士，IT コーディネータ，GCDF キャリアカウンセラー。

企業診断ニュース

2017．6

7