価値創造の実践

当 社が 価 値 創 造を続けるた めには、 財 務 戦 略・ 人 材 育 成・リスクマネジメントなどをアップデートしていく必要があります。
これらについて当社の考え方をご紹介します。

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30

MonotaRO 2024

MonotaRO 2024

副社長（CFO）
メッセージ

執行役副社長商品、コーポレート 管掌

甲田 哲也

これまでの経験と今後の取り組み

MonotaROの
財務戦略の特長

当社が日本の経済発展と、社会に貢献する企業と当社は「資材調達ネットワークを変革する」を企業して成 長し続けるよう、これまでCFOとして経 営 の理念とし、事業者が事業を遂行する上で直面する間接一翼を担ってまいりました。弁護士時代に培った事

資材調達の非効率を解消していきます。
「MonotaRO

実を捉えて物事を解決していくこと、経営コンサルタ

を使えば、原材料以外は何でも揃う、短納期で確実

ント時代に培った全体感をもって構造的に問題を捉に届く」というサービスの提供を通じて、お客様が限えた上で分解し、行動に移していくことは、今でも私られた時間資源を有効に使うことを支援し、それが自身の基礎になっていると思います。しかし、何よりお客様の事業活動の改善や生産性の向上に繋がも、入社前、さらには入社後に、社内外の様々な人とり、さらには社会全体の経済活動を促進し、発展に関わり、刺激を受け、知見を積み重ねてこられたこと繋がることを目指しています。

投 資 や 費 用 支 出に 関しても、CFOやその 直 属 の戦の契機となりました。市場とお客様への理解を深チームが単独で管理するというよりも、社員全員がめ、今後自分たちがやるべきことをしっかりと考え、管理できるような状況作りが大切であると考えてい次に繋げるための1年となりました。

ます。各投資や費用については事業の拡大に応じてプロジェクトを立ち上げ、自社が扱う商品という軸分解し、組み直し、適切な単位（粒度と構成要素）でとお客様の事業活動という軸で、日本国内の間接資

捉え、それぞ れ の 費 用を管 理する各 領 域が 責 任を

材 流 通 市 場をより定 量 的に 捉える試 みを行いまし

持ってコントロールしています。

た。その結果、市場規模が5～10兆円の幅にあるこ

そのうえで、成長を継続することができたのは、社とを再確認し、依然として大きな成長余地が あると員一丸となってその時々で発生する成長課題に対処してきたことが一番の要因だと考えています。

MonotaROの強みと投資戦略

が私なりの強みになっています。今後はCFOの役割事業を進めるうえでかかる費用として、例えば、新に加え、商品（品揃え）の領域にも挑戦の幅を広げ、規のお客様の獲得、お客様の利用の継続・利用拡大

メンバーとともに、次の時代のMonotaROを作ってに向けた販促、当社のウェブサイトやそれを支えるソ

いくための礎を築きたいと考えています。

フトウェアの高度化、商品の出荷・保管を行う物流セ

2023年は、現時点の売上の大半を占める国内市

ンターへの投資や在庫の確保があります。当社はこれ場において、新型コロナウイルス関連と半導体関連まで様々な投資を行ってきましたが、その際には投資

商 品 に つ いての 売 上 反 動 減 が ありました。その た対効果をできる限り定量的に評価し、支出後の状況をめ、当社のこれまでの成長率と比較して若干鈍化し明確化し、コントロールするよう意識してきました。

ましたが、むしろ、この状況が 私たちには新たな挑

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32

MonotaRO 2024

MonotaRO 2024

価値創造の実践

価値創造の実践

MonotaROの次の成長に向けた財務戦略

す。当社の事業成長のためには、「原材料以外は何■ROEでも揃う」という品揃えを実現していくことが重要で（％）
50す。そのため、当社がまだ取り扱いできていない、し

40

33.0

かしながら事業者であるお客様のニーズが 高い商様に当社のサービスを信頼していただけるように、

0

大きな成長が継続するわけでもありません。当社がを利用することで便利になり生産性が上がった」と、さらなる成長を実現していく上で、お客様ごとのニー満足いただけるよう取り組みを強化していきます。

ズの違いの傾向を捉え、それぞれに効果的に対処しMonotaROの強みは、お客様やお取引様との取引の基盤があることで、それを活かした広範な品揃
えや、高度な販促やサービス提供の進化を継続できるという事業モデルにあります。また、それらを可能にするため、お互いに敬意を払い、傾聴し、主体的な行動をもって、失敗を次の成長に変えていくことに

設備概要
所

稼 働 開 始 に 向け 茨 城 県 に 新 た なディストリビュー
在地：2025年5月

建 物 竣 工 時 期：2027年5月

接資材を必要とされるお客様ごとに、適切なチャネ

設 備 稼 働 時 期：2028年5月

ルで適切な内容の販促を、よりパーソナライズされ

出

荷

能

力

：30万行/日

在

庫

能

力

：50万SKU

地：約27億円建物：約210～220億円

設

備：約200億円

他：約20億円

そ

の

2022年

2023年

事業活動の成果として生み出された利益に関して

ともに、当 社 自 身 の 利 益 率 も高 めてステ ークホ ル

は、今後の成長へ向けた投資原資として有用に活用

ダーへの還元や投資の原資を捻出し、全体としてはするとともに、適切な株主還元も行うことが 大切で

売上総利益率を現状の水準で（2024年度は単体です。この点は、今後、当社の成 長フェーズに 応じて、

30.1％を計画）安定させることを目指します。

必要な方向性を示していければと考えています。

販売管理費に関しては、事業の拡大にともない、セMonotaROの事業モデルを進化させ、事業活動をキュリティ対策など新たなリスクへの対応に必要な費

営むお客様に必要な間接資材を必要なタイミングでお用も発生します。そのため、適切なコストを必要な箇

届けし、お客様の事業活動を支援していきます。調達プ所に投じている状態を維持することが重要となりま

ロセスのボトルネックを解消して、社会の生産性向上

す。事業規模が拡大した中でも、コストの内容を適切の一助となり、経済活動の発展に貢献していきます。特に捉え、それがどのように増減しているのかを可視化に、生産性向上が喫緊の課題である日本という国でますることで、引き続きコントロールに努めます。中期的

ず十分に価値を発揮していきたいと考えています。
まな売上比販売管理費率の水準感としては、15％程度た経済成長が予見される新興国でも同様に、我々の事を考えています（2024年度は単体で16.6％を計画）。

業モデルが価値を提供できると考え、韓国・インドネシ

自己資本利益率（ROE）に関しては、今後も適切

ア・インドにおいて事業の拡大を続けます。今後も、日な水準で利益を出し、投資対効果の高い投資を行っ本を含む各国でのさらなる事業成長と、経済発展へのていくことが、まずは 重 要と考えています。一 方で、貢献を目指して取り組みを続けていきます。

■売上総利益率 と 販売管理費率（％） ■ 販売管理費率 ■ 売上総利益率35た形で行うための、効果の高いマーケティング基盤を整えていきます。

460億円

土

2021年

ションセンターを設立する準備を進めます。また間建 物 着 工 時 期

投資総額

特

：茨城県水戸市

2020年

し、お客様に、より値ごろ感のある商品を提供すると社員一丸となって取り組むという力にあります。今後の成長に向けた必要な投資としては、2028年の

2019年

30

28.2

27.5

27.1

27.7

28.0

29.6

28.5

30.0

31.4

31.0

29.6

28.5

28.6

28.8

15.6

15.4

15.3

29.4

30.3

25

財務KPIと今後目指す姿

20

19.9

21.1

19.7

18.6

17.8

17.8

18.0

16.8

16.8

16.6

16.0

16.9

16.9

15
10

長

会社の成長にとって、健全な売上の拡大がまず重• 免震設備を備えた物流センター

要です。売上総利益率については、現在の水準に近• 延床面積は約75,000㎡

いレンジで安定させていくことが重要と考えていま• 新設備導入により、笠間DCと比較して3倍の生産性を目指す

50

2008年 2009年 2010年 2011年 2012年 2013年 2014年 2015年 2016年 2017年 2018年 2019年 2020年 2021年 2022年 2023年

33

34

MonotaRO 2024

MonotaRO 2024

価値創造の実践

価値創造の実践

で、利益率が 高いプライベートブランド商品も拡充いなかった未来のお客様に対しても、「 MonotaRO

27.5

10

の売上数量を伸ばしていくことに努めます。その上

しかし、これまでと同じやり方がそのまま通用し、

28.4

20

市場の価格水準に適合する価格設定のもとで、商品ていくことが求められます。これまで困り事を感じて

33.1

30

品を、
より積極的に取り扱っていきます。そして、お客いう認識を新たにしました。

32.9

「時間価値の提供」を強靭化し続ける、
システムと組織構造の刷新

アーキテクチャの再構築

内製開発のためのTech人材の獲得と育成

MonotaROのサービスは高度な機能・仕組みであ執行役
ITエンジニアリング 管掌

普川 泰如

アップデートや「思考を言語化して伝える」カルチャーの醸成、IT人材のさらなる育成にも力を入れています。

テクノロジーでMonotaROの競争優位性を創出する

当社のシステムにはいくつもの役割があり、お客様が欲しいものを素早く探せる商品検索をはじめとする購買体験のさらなる進化や、新規顧客の獲得や企業内浸透

在庫や発送までの最適化などがあります。当社の成長に

当社は2,200万を超える品揃えが強みの一つです。こ

必要な施策は、ほぼすべてデータやアルゴリズム・ソフトの膨大な商品群からお客様がいかに簡単に欲しい商品をウェアといったテクノロジーと組み合わせて、最大活用

見つけられるかが1つ目の重要なポイントです。そして注できるかが重要になってきます。事業拡大に合わせて、文いただいた商品を下図の「商品供給ネットワーク」を通MonotaROの成長をテクノロジーで支えるTech組織

じて商品を調達し、「配送ネットワーク」を駆使してお客様も進化してきました。現在Tech組織は、より高度なビジに商品をジャストインタイムで届けることが２つ目の重要ネス価値を生み出せるようにするため、サプライチェー

なポイントになります。
これが資材調達ネットワークです。

ンの高度化、パーソナライゼーションでの商品検索と商現在、複数の物流拠点から最適な配送ルートで配送を品推薦などに取り組んでいます。テクノロジーを支える

行っています。サプライヤーと在庫情報の連携を開始した基盤も重要です。成長の過程で業務の複雑性が増して巨ことで、自社物流拠点以外からも当日の出荷を行うこと大化したシステムのアーキテクチャの再構築とモダナイが可能になり、資材調達ネットワークが進化しています。

データ・アルゴリズム・ソフトウェア
マーチャンダイズ

マーケティング・セールス

新規顧客

検
索

索

顧客 潜在顧客 顧客

顧客

購買システム（パンチアウト）

顧客

メーカー・工場

機械学習による
需要予測

顧客

検
顧客

顧客 潜在顧客 顧客

卸業者

商品調達

必要な
商品
＆
推奨
商品

アルゴリズムによる

商品引当
＆
最適な
配送ルート

顧客

当社物流
拠点 A
当社物流
拠点 B

配送ネットワーク

購買システム
（OSL）

配送事業者
顧客
配送事業者
顧客

物流ドメイン

顧客満足度の向上

顧客

発注ドメイン

商品供給ネットワーク

商品ドメイン・受注ドメイン

Google, Yahoo!
Bing, X, その他

調達・SCM

アルゴリズムによる結果表示

顧客ドメイン

行っていくため、大規模に内製開発を行っていく必要

サービスの進化のためには、システムが経営の戦略・があります。そのため当社では、エンジニアやデータサ

戦術に素早く柔軟に対応できるよう「変更容易性」を備

イエンティストの採用を強化しています。Tech Blog

えておく必要があります。

で技術やプロジェクトの情報発信をするとともに、社外

この課題に対して選択した方針が「分割統治」です。

からの参加者を対象としたTechカンファレンスの開分割統治とは、大きな課題を小さな課題に分割し、小催、インターンシッププログラムなどを導入しています。

さな課題を個別に解決することで、課題を効率的に解Tech人材の育成にも力を入れています。人事制度決する手法です。それぞれ制御しやすい規模まで問題の等級とTech Principleを組み合わせ、より実践的を分割することで、複雑性への対処が可能になると見なレベルでトレーニングプログラムを行い、個々の成込んでいます。
さらなる事業拡大という観点でも、分割長課題とのすり合わせを行っています。
ソフトウェア開統治は効果的です。

発ワークショップやトレーニングプログラムに加え、2023年にはモダナイゼーションのための組織的学習

アーキテクチャの再構築とともに、それが十分に活き機関「MonotaRO DOJO」を設立しました。

る組織構造と開発文化が備わっていることが重要でまた、技 術 者 にとどまらな い 知 見 共 有 の 場としす。そのため、
まず組織の変更から着手しました。基幹て、社 内プロジェクトやチームビルディング手 法な業務全体を大まかに7つの業務ドメインに分割し、それ

どのこれまでの経験や知見をお互いに紹介しあうに合わせて組織グループの再編を行いました。次に基「ManabiCon（Manabi-conference）」も開 催して

幹システムのアプリケーション実行環境をドメインごといます。

に分割しました。
これでまず変更容易性とドメインごとの独立性を高めるのが狙いです。現在は各業務ドメイ

今後の成長を見据えた安定性・信頼性→強靭化

ンごとに業務モデリングを行い、業務担当者とシステム担当者で現状の業務を見える化し、業務ドメインをどう進化させるべきかを明確にしています。
また業務モ
デリングを基に業務ドメインごとにシステムの刷新も現状のチャレンジは、お客様が直前に何を閲覧・購順次進行中です。
これにより業務ドメインごとに競争優

資材調達プラットフォーム

外部検索エンジン・
SNS・他

システムの複雑性も高まっています。今後の成長とこの分割統治を実現し、結果を出していくためには度の向上といったマーケティングの高度化、仕入れから検索ネットワークシステムを刷新し素早いスピードで機能追加変更を入していたのかなど行動まで含めたリアルタイムデー

位性の獲得を進めています。

タを活用することで、パーソナライズ化する部分を増や事業構造におけるドメイン領域

商品

発注
サプラ
イヤー 在庫しています。直前の情報を加味することで商品推薦のお客様

質は大きく改善できています。

販促

ECサイトだけでなく、受発注システム、物流システ

受注

ム、経理システムなど、増え続けるトラフィックに対応で倉庫

きるよう、新たなツールの導入も含めたIT設計の整備を進め、安心してお客様に使っていただけるよう運用

配送

オペレーション（カスタマーサポート・物流・請求など）

していきます。

35

36

MonotaRO 2024

MonotaRO 2024

価値創造の実践

価値創造の実践

MonotaROの成長を支えるシステム

ズに取り組んでいます。また、そこに向けて組織体制のり、そこに加えてユニークさも備わっているため、年々

担当執行役が管轄する当社全般のリスクを統括管理する組織として、
リスクマネジメント室を設置しています。

物流拠点における防災対策

リスクマネジメント室は、各部門と連携し、顕在的・潜在的リスクを把握し、事業への影響度・頻度などを分析・評価します。高リスクかつ、
リスク対応が十分ではな
いと認められるものは、
リスク主管部門または、関係部門と密接に連携し、リスクの顕在化を未然防止、リスク
発現時の影響を低減するための具体的な対策を講じるための支援、および持続可能かつ、継続的なリスク対策の運用支援を行います。
なお、
リスク識別・重要リスクへの対応状況について

リスクマネジメント室長

田中 俊行

は、
リスクマネジメント担当執行役・リスクマネジメント
室が、定期的かつ必要に応じて、代表執行役を含む各
執行役、ならびに取締役会に報告しています。

当社のリスク識別に関して危機および、事業継続に係る
考え方について

当社は、資材調達ネットワークの変革を通じた産業
社会全体の発展を事業の目的としており、事業目的の物流オペレーションを安全に維持する
リスクマネジメントの観点

震・耐震を中心とした災害対策をもとに設計・運用しています。もし災害が起こってしまった時には、従業員の安全確保を第一としています。そのうえで、当社が幅広い商品を取り扱い、販売を行っている中で、商品の出荷・納品を維持することには社会的責任があると考え、防災対策に取り組んでいます。

執行役
オペレーション管掌

全社活動としてBCP（事業継続計画）を整備し、甚大

北下 浩市

な影響を及ぼす災害発生時においても、可能な限り速やかにオペレーション能力を回復し、お客様への時間
価値の提供を絶やさないよう、
平時からそのシミュレー

人手不足対応ションを行い、非常時に必要となる機材・資材、システ
ムの準備を進めています。今後は、速やかに・継続的に社会的役割を果たせるよう、中央省庁や地方行政との労働人口の減少も見据え、ロボットなどのテクノロ連携を行い、災害発生時に向けて備えることが必要だ

ジーを活用した、物流プロセスの効率化や自動化を取と考えています。

阻害・障害要因全般をリスクとして識別しています。具

大規模災害リスクや、情報セキュリティ、サイバーセ

体的なリスクは有価証券報告書に記載する事項ならびキュリティに係るリスクなど、予見可能であるが、発生に以下のリスクを含みますが、これらに限りません。

り入れています。設備だけではなく、入荷や在庫管理オ

安全講習・対策体制

ペレーションの負担削減や効率化も踏まえた在庫商品の発注頻度や数量とその管理についてなど、関係部門を完全に抑止できないものも存在します。それらのリ

1. 経営環境の変化に係るリスク横断で取り組みを進めています。

スクを含む、当社事業目的の達成、事業継続を阻害

2. 情報システム、情報セキュリティ・サイバーセキュリ

する甚大な影響を惹起する、惹起し得る事象の発現をティに係るリスク「危機」
として位置づけています。

3. 大規模災害に係るリスク
4. 法令・コンプライアンス、訴訟に係るリスク
5. プライベートブランド商品の製造物責任に係るリスク
6. その他、事業の目的達成、事業継続を阻害するリスク
当社は、「リスクマネジメント体制」を整備し、継続的な活動として、
リスク識別とモニタリングを行い、必要な対策を講じています。

リスクマネジメント体制
当社において、代表執行役は、
リスク管理全般に係る最終的な責任を有しています。
また、
リスクマネジメント

米国の親会社であるGrainger社とも連携を強め、お互い日々の業務においても、従業員や関係者の安全が第のノウハウを共有しあい、改善の取り組みを行っています。

一です。皆の安全に対する意識が一致し、リスクを把握現在、当社が識別する「危機」は、大規模災害などにして対策を取っていくことが重要と考えています。組織

よる事業拠点の能力喪失、大規模システム障害、大規能力の向上を狙い、拠点間の知見を集約し、拠点横断

模な情報セキュリティ事故などが含まれます。継続的なの活動を行いやすい組織体制にしました。必要に応じ

リスクモニタリングを通じて、識別、事業継続計画を策て物流拠点内のシステムも見直し、安全な業務フロー

定すべき「危機」の見直しを行っています。

へ改善を続けています。

物流2024年問題への対応
当社はお客様への商品の配送は配送事業者様に委託「危機」が具現化した場合においては、事業継続計

物流拠点で事故が発生してしまった場合には、速やしているため、仕入先様や配送事業者様と連携しての活画に則り、「人命の安全」、「二次災害の防止」、「地域な

かな情報共有および根本原因の究明と対策を行いま動が重要となります。そうした活動の一貫として例えば、どとの協調」、「供給責任の全う」を基本方針として、経す。
また日常から現場の声をもとにリスクアセスメント

かご台車やパレット形態での取り扱いなど、荷積み・荷営層が陣頭指揮を執る危機対策本部の設置、当社にを行い、適切な労働災害防止対策を実行しています。

下ろしの負担を軽減する取り組みなどを通して、協力会関係するすべての人命の安全確保、事業復旧に必要な

当社物流拠点の勤務者には高齢者や障がいを持つ社様の業務効率向上に貢献しています。法規制で求めら最良選択を行い、資材調達ネットワークへの影響の極方もいるため、配慮事項などを踏まえた安全な作業をれる労務政策に準拠しつつ、当社のサービスレベルを維小化に向けて迅速に行動できるよう、強靭化の取り組行うためのサポートや、通勤時の交通安全の取り組み

持・向上できるよう、協力会社様とも連携を強め、業務のみを推進していきます。

も行っています。

タイムスケジュールや作業内容の見直しを行っています。

37

38

MonotaRO 2024

MonotaRO 2024

価値創造の実践

価値創造の実践

事業成長の確度を上げる
リスクマネジメント

当社物流施設は防災に適する立地の選定に加え、免10年後の成長に向けた
MonotaROというビジネスモデルの
価値創造の実践

価値創造の実践

海外展開

常務執行役
海外事業 管掌

田浦 秀俊

MonotaROの海外事業

韓国事業
韓国の産業構造や競争環境は日本と似ていることもあり、2013年に事業を開始しました。

MonotaROは、日 本 国 内で成 長を続けています2019年に利益を計上したものの、2023年は仕が、10年～20年先の成長を考えると、海外のポテン
シャルを取り込んでいくことが必要と考えています。
海外事業におけるお客様の大部分は現地企業です。また、サプライヤー様についても日系企業との取から調達しています。そのため、日本の会社ではなく現地の会社としてビジネスを展開しています。
一方でお客様に利便性を提供するという価値は当社グループを通じて共通のものです。
また、商品仕入
れからITまで、同様の機能をそれぞれの国で持つことが多いため、知見の共有は当社グループの強みです。

当社は2016年にインドネシアで事業を開始しました。

当 社 は2 0 2 1年 にインドにて事 業を 開 始しましインドネシアの特徴として、日本に比べ人件費が低く、オフた。インドは国内の市場規模が 大きく、か つ産業のライン販売事業者の優位性が高いことが挙げられます。

裾野が 広い ため、今後の経済成長に合わせて間接時間に対する経済的価値は人件費に依存するため、

物 流 拠 点に 移 転した 費 用が 発 生し、損 失を計 上し

インドネシアでは効率的に間接資材を調達することよました。

りも、時間がかかってもより安い商品を探すことにメ資材への需要がさらに高まっていくことを期待しています。
市場は非常に魅力的である一方、住所や配送イン

リットが生じやすいです。

フラといった社会基盤が整っていないこと、代引きでや 韓 国 拠 点で初 の自 動 搬 送ロボット導 入による混一方、納期に対する経済的価値は日本と違いがありま

乱が ありましたが、現 在、オペレーションは 正 常 化せん。そのため、インドネシアでは間接資材を多く必要としています。

する企業規模の大きい法人をターゲットとしています。

インドも人件費が低いため、オフライン事業者の今後、新物流拠点のさらなる効率的な運用ならびターゲットである法人の潜在顧客はまだまだ多くい優位性が現在高い状況です。他では手に入りにくいに、自社開発の購買管理システムを活用した大企業ると感じています。引き続き、多くのお客様にサービス

ロングテール商品の取扱点数の増加と自社在庫化のお客様からの売り上げ拡大により、事業成長を目をご利用いただけるように取り組んでいます。

による納期の短縮によってお客様に当社をご利用い指します。

海外事業室のメンバーがハブとなり、多くのテーマでインド事業

入 価 格 の 高 騰、お 客 様 の 価 格 感 応 度 へ の 対 応、新2 0 2 3年 に 立ち上げ た 新しい 物 流 拠 点 は、移 転り引きは一部で、多くは地域の卸会社様、メーカー様

インドネシア事業

情報の横展開を行っています。特にマーケティングな
どはより深く関わっており、各グループ会社の新規のの支払いが多いことなどに起因する返品率の高さが
課題です。

また、
インドネシアでの事業は日本での事業と同じよ

ただく価値を感じてい ただけると考えています。加うに既存のお客様の成長が続くと見込んでいるため、えて、消耗品のラインアップを充実させることで、継安定的な売上拡大を目指していけると考えています。

続的にご購入いただくことを目指します。

インドネシアの既存の配送インフラでは日本のような当お客様獲得拡大に大きく貢献しています。

日出荷・翌日配送などの高いサービスレベルの安定的な提供が難しいことも多く、自社便での配送も行っています。

■海外子会社売上推移
（億円）
120
90
60
30
0

2017年 2018年 2019年 2020年 2021年 2022年 2023年

39

40

MonotaRO 2024

MonotaRO 2024

FINANCIALHIGHLIGHTSNON-FINANCIALHIGHLIGHTS

売上高（連結）営業利益（連結）CO 2 排出量（Scope1＋Scope2)

女性従業員割合 / 女性管理職割合

（百万円）

（百万円）

（t-CO₂）（％） ■ 女性従業員割合 ■ 女性管理職割合

財務ハイライト

非財務ハイライト

31,309254,286
225,970

24,129189,731

26,213

3,832

2,697

61.5

19,607

157,33714.02024 年
9 月開示予定
2020年

2021年

2022年

2020年

2023年

2021年

2022年

2023年

2020年

2021年

2022年

2023年

2020年

親会社株主に帰属する当期純利益

自己資本利益率（ROE）/ 自己資本比率

平均勤続年数

有給休暇取得率（百万円）（％） ■ ROE ■ 自己資本比率（年） ■ 正社員 ■ 男性 ■ 女性

（％）

60.0

60.6

60.9

17.9

16.3

19.6

2021年

2022年

85.6

84.2

2021年

2022年

2023年

98.9

100.0

2022年

2023年

21,813
17,552

18,658

2020年

61.9

57.5

13,771

2021年

2022年

2023年

32.9

33.1

2020年

2021年

64.5

67.3

28.4

27.5

2022年

2023年

4.6
5.7
5.0

4.5
5.6
4.9

4.5
5.4
4.8

4.7
5.5
5.0

81.0

2020年

2021年

2022年

2023年

2020年

配当

キャッシュフロー

育休取得率

健康診断受診率■ 一株当たり配当（円） ■ 配当性向（％）（百万円） ■ 営業キャッシュフロー ■ 投資キャッシュフロー ■ 財務キャッシュフロー（％） ■ 育休取得率 ■ 育休取得者率 ( 男性 ) ■ 育休取得者率 ( 女性 )（％）

29,93216.0
13.5
15,269

11.5
9.0
32.4

32.5

35.9

12,258

2022年

2023年

2020年

63

31
-5,766-14,2902021年

59

15,483

90
76

1,773

36.4

-9,015
2020年

91

2021年

2022年

89
86
84

97.4

95.6

2023年

2020年

2021年

2023年

92.5

55
36

20

-5,514-12,535

価値創造の実践

価値創造の実践3,921-8,401-11,705

2023年

2020年

2021年

2022年

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MonotaRO 2024

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