特集： 日本でいちばん大切にしたい会社

にとっての「見える化」

第5章「日本でいちばん大切にしたい会社」を生み出すためには―「企業の見える化研究会」ディスカッション

小澤 栄一×岸本 慎介×小林 洋子×志倉 康之×殿村 順一×
平松 徹×森田 正朗×山本 倫寛〔50音順〕〈司会・文〉小澤栄一

中小企業診断士がる」と思います。当初は「上がらない」

司会
小澤栄一と思っていましたが，「日本でいちばん大中小企業診断士切にしたい会社」を実際に訪問し，直接イディスカッション・メンバー〔50音順〕
岸本慎介

小林洋子

志倉康之

殿村順一

平松徹

森田正朗

山本倫寛

東京都中小企業診断士協会

ンタビューをしていく中で，徐々に考え方が変わり，その後も多くの経営者と話をする中で，業績が良い企業ほど従業員を大切にしていることがわかり，いまでは「上がる」と確信しています。
小林：ただ「従業員を大切にする」だけでは，業績は上がらないと思います。自分の会社の経営状態を知らずにただ大切にされても，所属そこには甘えが生まれてしまいます。坂本
小澤：本日は「日本でいちばん大切にしたい教授が言われるように，従業員を大切にす会社」に取り上げられた事例企業の研究をることは「甘やかすこと」ではなく，従業もとに，皆さんの忌憚のないご意見をお伺

員が他人を幸せにできるようにその従業員いしたいと思います。に努力を要求し，成長を促す厳しさがなけ

1 ．従業員を大切にすれば業績は上がる？

ればなりません。
殿村：「従業員を大切にする＝従業員満足度が高い」と置き換えられると思います。従小澤：「日本でいちばん大切にしたい会社」

業員満足度が高い会社に顧客満足度が高くでは，「社員とその家族が第一に大切」となる傾向があるのは事実です。その結果，しています。しかし，どのような経営状態顧客の支持を得られ，業績が向上します。の会社でも，従業員を大切にすれば，本当ただ，どのような経営状態でも「従業員をに業績は上がると思いますか？

大切にする」ことができるのかどうかにつ山本：「どのような経営状態でも」と言われいては疑問があります。たとえば，業績悪ると，必ずしもそうだとは思いません。明化に伴うリストラは，従業員を大切にした日の資金繰りにも困っている会社が過度にことにはならないでしょう。経営が危うく従業員のみを大切にすると，倒産するケーなると，従業員を大事にできなくなるのがスもあるのではないでしょうか。

実態です。

志倉：私は「従業員を大切にすれば業績は上18

岸本： 業績については断言できませんが，

企業診断ニュース

2016．3

第 5 章 「日本でいちばん大切にしたい会社」を生み出すためにはレベルとなると，「従業員の自己実現を支援する」という会社の人事政策などが従業員の欲求に応えることとなり，さらなる業績向上につながっていくと思います。

2 ．中小企業での必要性は？
小澤：中小企業において「人を大切にする経営」の必要性は高いでしょうか？
岸本慎介

平松徹

岸本：大企業に比べてヒト・モノ・カネの資源がないからこそ，中小企業は人を大切に「従業員を大切にする」ことは会社の長期することで足りない資源を補う必要がある的な成長のために必要な条件の 1 つです。と思います。人を大切にしない中小企業は，逆に，従業員を大切にしない会社は成長を市場競争の中で淘汰されてしまいます。
小林：人材の流出を防ぎ，有能な人材を育て望めないと思います。
平松：企業の状況によりそのスピードはさまることにつながるため，「人を大切にするざまですが，私も業績は上がると思います。

経営」は中小企業にとって必要だと思いま

職責を明確にし，役割をはっきりと認識しす。給与額や休暇の付与といった面で「大てもらい，企業としてそれをバックアップ切にする」ことも当然に必要ですが，従業する。従業員目線で企業が労務管理，業務員のアイデアを積極的に採用する，プロジ運営を進めれば，従業員はそれぞれの状況ェクトを一任するなど，従業員への信頼をに応じて頑張り，業績は上がります。

経営者が態度で示すことは，より重要だと

小澤：会社の経営状態のレベルに応じた「従思います。

業員を大切にする方法」が必要です。
「マ山本：私も「中小企業だからこそ」人を大切ズローの欲求段階説」で説明すれば，「経にする経営は必要だと考えます。ただ，中営赤字であり，従業員のリストラもやむな小企業は大企業と同レベルの給与水準などしのレベルの会社」の場合は，たとえば，を整えるのは難しいと思います。その規模「リストラは絶対にしない，従業員全員のなりの従業員満足度を感じてもらえる給与雇用は確保する」という方針が，「安全の水準にすることでよいと思います。中小企欲求」＝「雇用の安定」という従業員の欲業の場合，社長の経営方針やビジョンに賛求に応えることとなります。

同して，たとえ給与が低くても満足してい「日本でいちばん大切にしたい会社」の書籍で取り上げられた例では，株式会社日本レーザーの近藤宣之社長が，「給与は下げても絶対に従業員をクビにしない」という方針で業績の黒字化を図りました。しかし，「経営が安定し，給与や賞与が保証されているレベルの会社」の場合は，たとえば，「尊敬，評価の欲求」＝「従業員 1 人ひとりの評価がしっかりされ，達成感が得られる」評価制度などが従業員の欲求に応えることになると思います。さらに高次の企業診断ニュース

小林2016．3

洋子

山本倫寛
19

特集に指導をしていけばよいでしょうか？
岸本：企業理念・ビジョンを明確かつ具体的な形で示し，すべての従業員に認識してもらうようにします。そのうえで，日々の業務の中で企業理念の実現に向けた行動を高く評価するように助言します。利益は企業理念の達成のための手段，あるいは達成度に対する市場や顧客の評価と捉え，企業理念の実現に向けた行動をとっていれば，自小澤

ずと利益という形でフィードバックされる

栄一

ものと，経営者に考えていただくようにします。

るケースがあります。
森田：私は第一に，人的資源を豊かにするた

山本：業績が順調ならば，現在，うまくいっめに「人を大切にする経営」は必要だと思ていることがおかしくならないよう，しっいます。第二に，目先の利益，業績だけでかりと監視することが必要でしょう。

ない中長期的な成長を図るうえでは重要な

小林：いまは利益を生み出している事業でも，視点だと思います。そして第三に，大企業時代の変化とともに必ず衰退する時期が訪との取引のうえでも重要性が増してくるテれます。「利益⇒投資（従業員への還元やーマだと思います。

社会貢献を含む）⇒利益」の正のスパイラ「ブラック企業」と評判が立つことなどルを作るためには，業績が順調でも常に次が例となりますが，企業にとって評判や不の一手を探し続け，現状にあぐらをかかな祥事，訴訟などが業績に悪影響を与えるリいように指導していく必要があると思いま

スクは，近年非常に大きくなっています。

す。また，業績が順調な会社ほど，社内不いわゆる大企業においては，当該企業本体

正や不祥事が発覚した際の打撃が大きいただけでなく，取引先や調達先である中小企

め，リスクマネジメントにも力を入れるよ

業が不祥事などを起こした場合にも，大企う指導します。

業自体の評判や売上，株価を引き下げるリ

小澤：業績が好調な会社でも，ブラック企業

スクもあることから，法令違反・訴訟・過のように「従業員を大切にせず」，目先の労死などを起こすような「人を大切にしな利益だけを追って，ステークホルダーをない会社」を厳格にチェックし，取引先からいがしろにしているようであれば，短期的外すことも十分に考えられます。

な好業績に終わる可能性が高いことを理解逆に，「人を大切にする経営」ができてしてもらう必要があります。そして，中長いると認知されている中小企業であれば，期的な視点から，「人を大切にする経営」

大企業も安心して取引ができるため，中小や「CSR（企業の社会的責任）」に取り組企業にとってはチャンスにもなり得ると思むことが重要であると説いていく必要があいます。

ります。

3 ．業績好調の会社への指導は？

4 ．業績不振の会社への指導は？

小澤：コンサルタントとして，「日本でいち小澤：逆に，業績が不振の会社に対しては，ばん大切にしたい会社」を生み出すためにどのように指導をしていけば「日本でいちは，業績が好調な会社に対して，どのようばん大切にしたい会社」を生み出すことが20

企業診断ニュース

2016．3

第 5 章 「日本でいちばん大切にしたい会社」を生み出すためにはないかと思います。

できるのでしょうか？
岸本：経営資源などで時間的余裕があれば，具体的には，費用面では積極的指導を行

企業理念・ビジョンの明確化ですべての従い，無駄な費用は削減しても必要な費用は業員が同じベクトルを向くようにして，建かけていき，従業員を大切にして「従業員て直しのために従業員の協力が必要と促しのリストラは非」とします。そして，社内ます。余裕がなければ，傷口がこれ以上はの自然治癒力を高めるため，従業員のやる広がらないうちに会社清算や事業再生を念気を引き出していく方法となると思います。

頭に置き，転職先を斡旋するなどで従業員

もともと欧米型経営は，「株主第一」，「短の負担を軽減しつつ，人件費を抑制する取期業績重視」です。一方，日本型経営の特組みを検討します。

徴は家族的経営で，「従業員を大切に」し

山本：一番重要なのは，従業員を路頭に迷わて「短期業績のみならず，中長期的な成果せるようなことをしないことだと思います。

も期待」するものでした。このところ，欧そのためには，不振事業を他社に買っても米型経営が主流となってきている中で，いらい，そうすることによって，従業員の雇わば，日本型経営の見直しにもつながると用を確保する決断も必要であると感じてい思います。
志倉：私自身の話をすると，ここ 1 年でコンます。
小林：売上アップや費用削減の提案が前提でサルティングスタイルが大きく変わってきすが，対象企業の業績にかかわらず，経営ました。昔は「戦略ありき」でしたが，い者に対して上から目線で指導するのではな

まは「ビジョンありき 」 です。 経営者はく，サポートという立場から，あくまで経日々の仕事に追われ，創業時のビジョンを営者を立てたコンサル指導を行うべきだと忘れてしまっている人が多いと感じます。
私が現在の顧問先と話をする際は，好調思います。
殿村：従業員のやる気やモチベーションを把な会社であっても不振の会社であっても，握するため，モラルサーベイやアンケート，まず「なぜ，自分の会社を立ち上げたのか」，個別ヒアリングなどをして，結果をまとめ「具体的にどの人をどのように幸せにしたて経営層に報告することからスタートすべいのか」を毎回，社長の口から話してもらきだと思います。 そして， ビジョン・ 戦うようにしています。そのうえで，その内略・戦術策定について社員と社長で共有す容を会議や飲み会など社員と触れ合う際にるよう，会社全体を巻き込んで中長期計画都度伝えてもらい，重要な意思決定をするを策定します。そのときに社員の不満や生際も，ビジョンを軸にして判断したことをきがいなどを反映できるよう，十分なコン意識してもらうようにしています。これをセンサスが必要です。

くり返すことで，従業員は経営者の分身の小澤：従来の一般的なコンサル指導であれば，ようにビジョンを語り出し，それが社内か西洋医学のように悪いところの除去手術がら社外に伝播していきます。その積み重ね中心でした。具体的には，費用面では消極の結果が，「日本でいちばん大切にしたい的指導が中心となり，徹底的に費用削減を会社」であると考えています。

し，場合によっては大胆な除去手術である

小澤：今回の研究は，今後の経営コンサルの「従業員のリストラも是」としたと思いま

指導において，幅や厚みを増すことにつなす。しかし，「日本でいちばん大切にしたげられると思います。本日は，さまざまない会社」の事例企業から学んだことをもと視点からのご意見をありがとうございましにした指導では，東洋医学のように自然治た。

癒力を高めていくことが中心となるのでは
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