平成30年度「中小企業経営診断シンポジウム」受賞論文発表【第 1 分科会中小企業庁長官賞受賞論文】

医工連携を核とした総合経営支援（SMASH）による S 社の経営革新事例
不渡りから始まった出会いと経営改善・経営革新を通じた相互成長
小野史人

一般社団法人東京都中小企業診断士協会
中小企業診断士として小職が関与した支援事例を

1 ．沿革・概要

通じ，変革のナビゲーターとして中小企業診断士

S 社は昭和37年創業，射出成形を中心としたプに求められる役割を改めて提言するものである。

ラスチック成形加工業を営み，今期で57期目を迎2 ．プロローグ：S 社との出会いえている。 3 代目の X 社長のご指導のもと，取引先の要求に常に応え続けた高い成形技術力と，S 社との出会いは，メインバンク（A 信用金庫）

長い歴史の中で築かれた地域内連携による一貫生の緊急支援要請であった。忘れもしない年末も押産体制が強みである。

し迫った平成25年12月26日，A 信用金庫の本部か

近年は医療機器で使われる部品製造を中心として，製品設計の上流から組立まで関わる中長期的ら「年明けすぐに S 社に同行してほしい」という相談を受けたのがきっかけであった。

な取組みを共有する強固な連携先との事業が拡大，年末に不渡りを起こしてしまいそうになったと売上向上と粗利率の良化を果たし，キャッシュフころを，S 社の実質親会社である Y 社（中小企業，ローの状況も改善されつつある。現時点の S 社は，平成27年 8 月に倒産）に支払手形を買い戻しても順調な企業ということにみえるが，ここまでの道らうことで，目の前の倒産危機は脱したが，経営のりは険しいものであった。

改善の見通しは全く立っていないという状況から

本論文は，S 社（借入金返済条件変更中）が経のスタートであった。

営改善，そして経営革新を果たしていく過程で，プラスチック成形加工

原材料メーカー
5社程度※得意先から材料（場合によっては購 材料仕入入先も）を指示される

当社
金型金型製造

金型仕入

図表 1

ビジネスモデル俯瞰図加工

最終製品製造会社①成形加工電気機器製造・販売会社

部品
モジュール
②成形加工 納入

＋組立（モジュール化）

医療機器製造・販売会社

外注先
2社（50t・100t）

4

企業診断ニュース

2019．1

流通

販社

販社

エンドユーザー

消費者
または企業

歯科医院
病院
医院

200,000

親会社
倒産

不渡危機
277,038

300,000

S 社の業績推移

支援開始

図表 2

（千円）売上高
売上総利益
純資産
400,000

278,215

257,033

202,156

営業利益
現預金残40,000

支援4
246,378

312,768

30,00020,000

支援 1
支援2

100,000-

10,000-支援3△100,000△10,000△200,000△20,000△300,000

H25/1期

H26/1期

H28/1期

H27/1期

H29/1期

H30/1期

現預金残3,012

1,901

4,197

3,480

18,374

21,223

売上高

202,156

277,038

257,033

278,215

246,378

312,768

純資産△161,500△192,259△181,065△84,138△87,912△72,854

売上総利益

37,802

23,76535,78943,34135,46558,784

営業利益

1,327

△18,137△4,912

9,532

367

19,553△30,000※支援実績内容に関しては後述

図表 3
H26/1期

ストーブ・暖房器具
14%

医療機器
52%

機械・電機
15%
ストーブ・暖房器具
12%

H30/1期
その他
12%
機械・電機
10%

その他
12%

その他
16%
機械・電機
18%

業種別売上比率の推移

H28/1期医療機器
61%

ストーブ・暖房器具
10%

H31/1期
その他
機械・電機 9%
10%

医療機器
68%

ストーブ・暖房器具
9%

医療機器
72%

※H31/1期は見込み

3 ．経営改善・ 経営革新を果たした基本的な道筋〜医工連携＋地道な改善の積み重ねによる事業の変革

歯科用業務装置で業界リーダー企業の C 社，眼科用検診装置製造の D 社，X 線検査装置製造の E社など，S 社の業況とは裏腹に医療関連の優良企業を得意先として抱えていることがわかった。

それは「医工連携」というフレーズがまだあま

S 社は B 社・C 社・D 社・E 社から試作だけでり浸透していない時期からの取組みであった。現

なく，量産も受注している。医療機器を製造・販

状分析・実態把握のため，小職は販売分析から着売する企業の本社は東京都内にあり（特に東京大手，S 社は多岐にわたる業種と取引があることが学周辺，本郷など），本社には営業部門だけでなく，わかった。

製品の企画・設計部門も入っていることが多い。

〈支援 1 ：販売面⇒取引重点領域の絞り込み〉ては，①安全・安心を第一に設計されていること

医療機器におけるプラスチック部品の特徴とし取引先業種の中には，血液関係関連装置でグロで形状が複雑な場合がある， ②仕様が正式決定

ーバルニッチトップ（GNT） 企業である B 社，（製品化）になるまでに時間がかかる，③発注数

企業診断ニュース

2019．15図表 4

〈支援 2 ：管理面：原価の妥当性チェックと販売ポジショニングの遷移価格を再設定〉

多い

次に着眼したのが，販売価格と実際原価のバランスの精査であった。顧客に提示しているチャー対応する業種数・企業数

ジレートでは採算割れしていることを，実績デー
タを用いて S 社に明示した。
機械別に採算を精査し，これまでは内部の稼働先代社長までのポジショニング

今後目指すポジショニング率を高めることを重要視していた生産方針を，採算が合わないものは積極的に外注を活用し，利益を確保する方針に変更した。あわせて，受注に対現在のポジショニング応するのに稼働が多く求められる機械の稼働時間を最大化できるよう，人員配置および体制を改善，サービス残業を排除し，労務環境の改善を S 社

少ない低い付加価値高いに要求した。
140tと280t，450tで成形する受注が当社の利益に大きく貢献する。 一方で，50tと100tは赤字物量は多くない，などが挙げられ，主に装置の外装件になりかねないため，内作するものと外注加工や外装の裏側に配される部品として使われることで行えるものを分け，50tと100tの社内稼働時間が多い。すなわち，医療系企業と取引を拡大してを必要最低限（定時内）に収めるよう努める，といくためには，①高精度のプラスチック成形を実いう生産方針も追加した。

現する技術力と②医療機器開発に貢献しようとす〈支援 3 ：財務面⇒経営改善計画への理解を促進し，る意欲と根気が必要である。

長期運転資金の獲得〉

S 社には実績があり，①・②はクリアしており，③発注数量が多くない点は，規模が小さい中小製金融機関との折衝に苦労している中小企業の経造企業にとっては相性が良い。加えて，S 社は東営者は多いだろう。S 社も例外ではなく，業況が京都23区内に本社兼プラスチック成形工場を保有悪かった S 社は，経営改善に着手した当時からしており，①試作の立会い，②量産時のライン検資金繰りは決して楽ではなかった。

査，③トラブル時の現場確認など，お互いにとっメインバンクである A 信用金庫は短期の運転てメリットのある立地条件となっていることが取資金をつないでくれ，大変感謝しているが，医療引拡大に優位に働くと考えた。そこで，付加価値機器開発に根気よく向かい合うためには，長期のの小さい業種企業との取引は縮小し，付加価値の運転資金の調達が必要であった。
そこで，資金調達可能性の高い金融機関を選定高い医療系企業との取引を拡大していく方針としし，S 社と同行，経営改善計画への理解を促進した。

た。その結果，条件変更中にも関わらず，長期運本論文執筆時では「医工連携」というフレーズ転資金を獲得することができた。

は耳慣れたものであるが，平成26年当時は，まだ〈支援 4 ：業務面：生産性向上に資するさまざま浸透していなかったと記憶している。

な取組み〉

経営不振に陥っている S 社が今後の生き残り小職が支援に入ってから数多くの支援を行ったと再成長を鑑みたとき，S 社と小職で「医療」，「福祉」，「安全」の 3 つを業種絞り込みの選定基が，以下に代表的なものを示す。

準と設定したところが原点であるが，今振り返れ・機械別人員配置の見直し（実施済）

ば S 社が推進してきたのは「医工連携」であった。

・月 1 回実施の業績検討会議のファシリテーショ
ン（継続中）・モノの動線，作業者の動線を改善するための工6

企業診断ニュース

2019．1

場レイアウトの変更支援（実施済）

4 ．そして経営革新へ

・在庫の見える化を推進するためのカラーテープを活用した工程管理支援（実施済）

S 社は HP からの問い合わせをきっかけに， 1・ 2 S 実現のための改善提案および実行支援（継続中）

年間の営業活動を通じて，新たに F 社の医療機器開発への参画機会を獲得することができた。
度重なる仕様変更と試作を繰り返し，医療の普図表 6

カラーテープ導入：テープの色によってどの機械で生産した製品なのかを判別できる及が望まれる開発途上国での使用を想定した
POCT（point of care testing）型簡易分析装置のプラスチック成形品の製造と装置の組立業務の内示を受けるなど，医工連携を進めている。また，生産業務拡大に伴い，生産人員を確保するため，外国人技術実習生の受入も決定，小職は幹部候補生向け経営教育，生産者の作業改善，外国人技術実習生受入に備えた作業動画マニュアルの作成支援などに取り組んでいる。

5 ．変革のナビゲーターに求められる「総合経営支援」
S 社の支援は，基本的な分析から抽出した提案

図表 5

S 社に示した実際原価分析（抜粋）
単位：千円

売上高

2013年
2月

2013年
3月

2013年
4月

2013年
5月

2013年
6月

2013年
7月

2013年
8月

2013年
9月

2013年
10月

2013年
11月

2013年
12月

2014年
1月
21,16540,52013,72024,213

26,76315,066

19,645

16,95424,54020,484

21,237

18,469

人数

6人

6人

5人

5人

7人

7人

7人

7人

7人

7人

7人7人

稼働日数

22日

21日

26日

20日

24日

24日

19日

24日

24日

22日

22日

21日

製造部 基本時間
（社員）

990.0

945.0

975.0

750.0

1260.01260.0997.5

1260.01260.01155.01155.01102.5

13,110時間

残業時間

394.50411.00563.50392.00456.00393.50273.50412.50596.50512.50

318.5

262.0

4,986
時間

残業平均

65.75

68.50

112.70

78.40

65.14

56.21

39.07

58.93

85.21

73.21

45.5

37.4

人数

5人

7人

8人

8人

10人

10人

10人

10人

10人

10人

10人

10人

製造部 基本時間
（パート）
残業時間

797.5

1002.01346.51099.01693.51617.01278.5

1626.51683.01614.51524.51404.5

0.0

27.5

12.5

14.0

0.0

0.0

0.0

0.0

0.0

0.0

0.0

0.0

残業平均

0.0

3.9

1.6

1.8

0.0

0.0

0.0

0.0

0.0

0.0

0.0

0.0

合計

2182.00

2385.502897.502255.00

3409.50

3270.502549.50

3299.00

3539.50

3282.00

2998.00

2769.00

費目

金額（円）

小計

備考

16,687
時間

34,837
時間

賃率（秒） 〈検証結果〉① 人件費70,748,688

70,748,688①0.564

当社が設定している賃率② 製造経費26,049,149

96,797,837

①＋②

0.772

（予定） 1 時間：18,000円③ 販売経費26,594,256

123,392,093①＋②＋③0.984（実績） 1 時間：0.564×60秒×60分×平均人数 (15)＝30,456円△12,456円/時間

70,748,688円/34,837時間
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2019．17と示唆を積み重ねた成果である。特殊な方法や奇Staff ＆ Skill は幹部候補生向け経営教育，外国人

抜な発想は不要で，経営や業務に関する知識や過技術実習生受入に備えた作業動画マニュアルの作去の経験（＋個々が持つ未来を予測する能力）を成支援などが該当する。いずれの支援も，相互に現実に応用し，現場に落とし込める実務家こそが，密接に関連していることを忘れてはならない。

中小企業の変革の現場では求められている。

6 ．中小企業との出会いは一期一会

経営支援という仕事は，人生そのものと同じくらい多様性に富んでいる。経営支援は，企業（＝中小企業診断士は，多くの中小企業と出会う。

組織）という人の集合体で起きる出来事を対象に中小企業診断士がどう支援するかも重要であるが，した活動なのだから，それは当然のことだと思料

誰が支援するかが最も重要なのではないか。

する。よって， 1 つひとつの要素を他の要素と切私が S 社と出会い，経営改善から経営革新へり離して考えていては，総合経営支援は実践できとシフトチェンジする過程を通じて，S 社も，そない。経営に関わるすべての要素を一体のものとして変革を支援した私自身も中小企業診断士ある

考え，中小企業診断士（零細企業であれば 1 名，いは一人の人間として，大きく成長することがで中小企業でも規模が大きくなればチームで）が支きた。S 社との出会いに深く感謝しているし，こ援先の経営活動全体を俯瞰し，経営力向上に取りれからもできるだけ長く関与していきたい。

組んでいく―このことが，変革のナビゲーター

私たち中小企業診断士は，知人の紹介，公的支たる中小企業診断士に求められる社会的使命では援機関や金融機関，他士業などの紹介・マッチンなかろうか。

グなどを通じて多くの中小企業と出会う。もちろ

中小企業診断士とはいえ，得手不得手はあり，ん，一瞬の支援だけで終わるケースもあれば，中一人の能力は限られている。総合経営支援を進め長期的な支援に繋がっていくケースもあるだろう。ていくためには，中小企業診断士同士，または他出会いもあれば，別れもある。男女と同じで，中士業や民間企業などと手を組み，アドバイスを超小企業診断士も中小企業との一期一会を大切にしえて，チームで支援先の経営改善に資する行動をなくてはならない。なぜなら，当該企業の経営に現場で支援・促進していくことが肝要であろう。

留まらず，経営者，そこで働く従業員とそのご家総合経営支援を行っていくためには，中小企業族の人生に影響を与えるかもしれないのだから。

診断士個々が自身の経営診断の拠り所となる手法を持つことが肝要であると小職は考える。そこで小職は，「SMASH」というコンサル方法論を取りまとめ，経営診断の拠り所としている。
SMASH とは，以下の 5 つの切り口の頭文字を並べたものである。
S：Sales（販売分析―顧客の抱える問題を解決する力）
M：Management（運営力―組織やシステムを運営する機能）
A：Accounting（ 財 務 分 析 ― セ グ メ ン ト 別 収益・キャッシュフロー）S： 7 S（マッキンゼーの 7 S―戦略・組織構造・システム・スタイル・スタッフ・共通の価値観・スキル）
H：History（歴史・伝統―業績推移＋経営環境の変遷，戦略の変遷，組織の変遷 etc.）
今 回 の 支 援 で 言 え ば，Sales は 支 援 1 ，Management は 支 援 4 ，Accounting は 支 援 3 ，8

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2019．1