N E C ネッツ エ ス ア イ

I N N O VAT I O N

NECネッツエスアイ株式会社

NEC ネッツエスアイレポート2019
NEC ネッツエスアイ株式会社

CONTENTS
イントロダクション

重要課題・成長のための取り組み

02

Our Vision36

マテリアリティ

03

Our Businesses

38

人材・組織風土04

Our Competence41

ステークホルダーとの信頼関係

10

Our History

12

Our Connection to Daily Life

ガバナンス

中長期的な成長戦略、業績トレンド

43

会長メッセージ

44

コーポレート・ガバナンス

14

社長メッセージ48

社外取締役が語る NEC ネッツエスアイ

20

財務・非財務ハイライト

52

取締役・監査役

22

価値創造モデル

24

中期経営計画
イノベーション加速に向けたオフィス再編

54

主要財務データ（連結）

財務・資本戦略

56

会社概要

57

株式情報

		
29

特集：共創の現場
32

01 お客さまの課題解決
NEC ネッツエスアイ

丹波市

地域医療にイノベーション

34

02 ビジネスパートナーとの事業創造
NEC ネッツエスアイ「共創ワーク」にイノベーション

NEC ネッツエスアイレポート2019

編集方針

統合報告書では、社会価値の創出・提供と中長期的な成長に向けた中期経

NECネッツエスアイレポート 2019

NECネッツエスアイでは、2016年より統合報告書「NEC ネッツエスアイレポート」

を発行しています。
営計画等の事業戦略や、そのための取り組み等の企業活動について幅広くご報「共創」、「イノベーション」を告します。なお、2019年3月期版統合報告書では、テーマに、自社のみならず、お客さまやパートナーとの共創によりイノベーションを起こし、社会に新しい価値を創出し続けていこうとする当社の取り組みを紹介

N E C ネッツ エ ス ア イ

I N N O VAT I O N

しています。
皆さまに当社グループをより一層ご理解いただけるよう、投資家の皆さまをはじめとするステークホルダーと対話を重ね、いただいたご意見をもとに改善を繰
に、ご意見をいただければ幸いです。
（株主・投資家情
なお、業績や中期事業戦略については当社ホームページ「IRNECネッツエスアイ株式会社

り返しながら、価値の高い情報発信に努めています。ぜひご一読いただくとともNEC ネッツエスアイレポート2019
NECネッツエスアイ株式会社報）」において、サステナビリティに関する取り組みについては「CSR」において詳
細をご紹介しています。

報告対象期間2018年4月1日〜2019年3月31日（一部、対象期間後の情報も含みます）

表紙についてお客さまやパートナーの皆さまと技術や強みを掛け合わせ、共創を加速していくことでイノベーションを生み続けていこう。表紙のデザインにはこのような当社の思いを込めています。

報告対象範囲NECネッツエスアイ（株）および国内・海外連結子会社

参考にしたガイドライン
国際統合報告評議会（IIRC）「国際統合報告フレームワーク」
Global Reporting Initiative（GRI）「GRIスタンダード」
ISO26000（社会的責任に関する手引き）

経済産業省 「価値共創ガイダンス」

発行年月
2019年9月

問い合わせ先株主・投資家情報（IR）
https://www.nesic.co.jp/ir/index.html

担当部門：経理部IRグループ
サステナビリティに関する情報
https://www.nesic.co.jp/csr/index.html

環境に関する情報
https://www.nesic.co.jp/csr/environment.html

担当部門：CSRコミュニケーション部
免責事項
本統合報告書に掲載されている当社グループに関する業績、財政状態その他経営全般に関する予想、見通し、目標、計画等の将来に関する記述は、当社が現在入手している情報および合理的であると判断する一定の前提にもとづいています。
これらの判断および前提は、その性質上、主観的かつ不確実です。また、かかる将来に関する記述はその通りに実現するという保証はなく、実際の業績等はさま
ざまな要因により大きく異なる可能性があります。

記載されている会社名および製品名ロゴは各社の商標または登録商標です。
NECネッツエスアイレポート2019

01

OUR VISION
目指す姿
NECネッツエスアイグループ宣言
私たちNECネッツエスアイグループは、世界中の人々が安心・安全で豊かな明日を過ごせるよう、長年培ってきた確かな技術と信頼のサービスで海底から宇宙まで、つながる社会を支え、より快適で便利なコミュニケーションをデザインし続けます。

コーポレート・メッセージ「 NECネッツエスアイグループ宣言」「コーポレート・メッセージ」は従業員全員で議論し、策定しました。

OUR BUSINESSES
私たちの事業
当社は、1953 年に電気通信工事会社として創業して以降、時代・技術の変化とともに事業領域を拡大してきました。現在では、企業、通信事業者、官公庁・社会インフラ事業者等
幅広いお客さまに対し、さまざまな機器やソフトウェア、ネットワーク、サービス、
さらには生まれたての最先端／ベンチャー技術までを組み合わせ、コミュニケーションに関わるさまざまなシステム、サービスを、利用者に最適の形に構築するとともに、運用・監視、保守、
アウトソーシング等の各種サービスまで総合的に提供しています。

デジタルソリューション事業

企業のネットワークやIT等、業務に必要なさまざまなICT（情報通信技術）のシステ（人工知能）、IoT（Internet of Things）、
ムやサービスを提供しています。特に、AI
RPA（Robotic Process Automation）
等の最先端のデジタル技術を活用して、場所や時間にとらわれない働き方、生産性向上・ビジネス変革につながる働き方を提案し、育児・介護と仕事の両立や働きがいといった社会課題に対応し、働き方の多様化・高度化を支えています。

ネットワークインフラ事業

通信事業者のネットワークや、官庁・自治体、放送事業者、道路・鉄道事業者等の社会を支えるICTインフラ等、最新の技術と高信頼性が求められるネットワーク
インフラのシステム構築やサービス提供を行い、日々の安心で快適な暮らしを支えています。

エンジニアリング&サポートサービス事業

当社が提供する各種ICTシステム、ICTサービスに関する工事施工や、保守、運用・監視、アウトソーシングサービス等のサポートサービスを行うとともに、施工力を活かし、海外のお客さまへのICTインフラの提供を行っています。万全なサービス体
制でシステム、サービスの安心・安全を支えるとともに、世界のインフラづくりに取り組んでいます。

NECネッツエスアイレポート2019

03

COMPETENCE

1

技術力・信頼性祖業である電気通信工事で培った施工力に、時代の変化にあわせてICT技術を融合し、施工力を有するSIerという独特のポジションを築いています。そして、コミュニケーションを軸に、企業のICTサービスから通信事業者のネットワー
クや消防救急指令システムといった社会公共向けのミッションクリティカルな通信インフラまで幅広い技術力を有し、機器選定からシステム設計、構築、運用・保守、アウトソーシングまでを含めた、高品質で信頼性の高い統合的なサービスを提供しています。
また、NECグループとしてお客さまから期待される高い要求水準に応えるために培ってきた技術力を、お客さまのニーズにあった国内外のさまざまなベンダー製品の展開においても適用しています。これらは、昨今多くの企業が導入を始めているクラウドサービスや最先端／ベンチャー技術の活用にも活かされ、お客さまへの最適なソリューション提
供につながっています。

多種多様な製品・サービスをインテグレーション
（融合）
する技術力

クラウド
サービス

NEC

製品
NECネッツエスアイ
ICT技術

最適なソリューション提供

施工技術

最先端／
ベンチャー
技術

04

NECネッツエスアイレポート2019

企業

国内
ベンダー
製品

グローバル
製品

通信事業者

官公庁・
社会インフラ事業者

コンピタンスを活かした事例／取り組み

通信事業者向け
ネットワークインフラ構築
NECグループならではの高い技術力を有するネットワーク技術者や国内における保守網サービス基盤等のアセットを横展開し、日本国内にそれら機能を持たな
い海外ベンダーをも支え、通信事業者の高度なネットワークの実現に貢献しています。
今後は、日欧連携の5G国際標準化
プロジェクトである5G！pagodaや、人材育成や技術検証等を行う5Gラボ等
を通じて、5Gインフラ整備の本格化に向けた対応力の強化に努めていきます。

資格保有者

管理技士・監理技術者

1,500

約

人

ICT上位資格保有者

800

約

人

NECネッツエスアイレポート2019

05

COMPETENCE

2

全国対応力
全国のお客さまに対応する営業やSEをはじめ、通信事業者のネットワークや社会の安心・安全を守るインフラをサポートするため、日本国内400カ所以上のサービス拠点に加えて、ネットワーク・サーバやセキュリティ等のヘルプデス
ク、ネットワークの運用・監視や保守サービスの統括まで一元的に対応するオペレーションセンター、そして物流機能、技術評価から修理までワンストップで対応できる総合テクニカルセンター等を有しています。これら、24時間365日、全国2時間以内で人とモノを届けられる全国規模の万全なサービス基盤により、発展する社会を支え、便利で快適な社会づくりに貢献しています。

24時間365日
全国 2時間以内 の万全なサービス体制

国内サービス拠点

400 カ所以上

06

NECネッツエスアイレポート2019

コンピタンスを活かした事例／取り組み

セキュリティオペレーションセンター（SOC）
巧妙・複雑化してくるサイバー攻撃に対し、当社では、お客さまネットワークの運用・監 視を行うセキュリティオペレー
ションセンターを有しています。SOCは、システムによる監視だけではなく、NEC
グループをはじめとする企業と官公庁等のネットワーク運用や監視サービスで、長年にわたる実績とノウハウを有する
ヒト（セキュリティアナリスト）による分析を併用し、危険性や緊急度の見極めを行います。また、ネットワーク運用サービスと併せ、アラーム検知からその後の対応まで、迅速で一元的なサービスを提供することも可能です。
当社は、セキュリティのコンサルティン
グから基盤の設計・構築、全国保守網
による保守サービス、そして、このSOCによるセキュリティ運用サービスに至るまで、一貫したサービスを提供し、お客さ
まのサイバーセキュリティに関するあらゆ
るニーズに対応しています。

NECネッツエスアイレポート2019

07

COMPETENCE

3

事業創出力
さまざまなお客さまの現場を担うなかで培われた「お客さまのために」というホスピタリティ精神と、常に新しい事業にチャレンジする精神は、当社の特徴的な企業文化です。
それらは、お客さまの課題・ニーズを吸い上げ、自社内にとどまらず、新しい技術を有するパートナーである先進企
業やスタートアップ企業との「共創」を通じてソリューションを開発するとともに、それらをお客さまに提供する前に自ら使いこなしてその使い勝手や効果を評価・検証し、そのノウハウを活かしてお客さまに使いやすいサービスとして提供していくというビジネスモデルとなり、新たな事業を創出する力につながっています。
DX（デジタルトランスフォーメーション）
が進化している今、その力をますます活かして、「モノ」から「コト」へと変化

するお客さまのニーズに適切に応えていきます。

自社での実践を経て事業化

事業創出

ソフトウェア／ハードウェアパートナーとの

自社実践

共創

NECネッツエスアイ

ネットワーク

技術力・
信頼性

ICT／
施工パートナークラウド

NECネッツエスアイレポート2019

スタートアップ企業

全国対応力

最先端／
ベンチャー技術08

お客さまコンピタンスを活かした事例／取り組み

自社実践を通じた働き方改革ソリュー
ションの提供2007年から取り組んでいる当社の働き方改革は、労働力不足の解消や、生産性向上といった社会課題を解決し、イノベーションを実現することを目的に、共創や自社での実践・検証が繰り広げられています。
当社では、日本が直面する東京の通勤問題、イノベーション力の低下といった課題の解決に向け、2019年秋から新たに、コーポレートスタッフ部門の分散勤務に挑戦します（P28参照）。その際に生じるコミュニケーションやマネジメン
ト、管理業務等の課題解決に向けて、クラウドサービスの利活用や業務プロセスの抜本的な見直しを行い、実効性を検証します。そして、その実証した成果・ノ
ウハウをお客さまにソリューションとしてお届けできるよう取り組んでいきます。

NECネッツエスアイレポート2019

09

OUR HISTORY
当社は、コミュニケーションを生み、発展させていくことを事業の根幹に据え、時代の変化にあわせて新たな強みを加え、変革・成長を続けてきました。これからも強みを磨き、新たな価値提供に挑んでいくことで、目指す企業像である「コミュニケーションサービス・オーケストレーター」へ発展していきます。

1960年代〜1953年〜

1990年代〜
システムインテグレーター

海外インフラ構築

創業：通信建設

コンピタンスを磨いてきた歴史

通信インフラ工事会社として施工技術を磨く

施工力に加え、ICT技術に磨きをかけて成長

当社は1953 年に日本電気（株）（NEC）の電気通信工事部門が独立し、誕生しました。国内外で拡大する通信インフラ整備需要を次々と獲得し、NEC製品を中心に、着実に施工力を培ってきました。またNECグループとして求められる高品質な技術も併せて習得し、高度化させてきました。

技術の進展にあわせて移動体通信基地局等へ通信インフラ領域を広げるとともに、音声ネットワークの構築をはじめとする企業向けICTの提供へ事業を拡大し、施工からSI、保守までの幅広いサービス提供が可能になりました。これに伴い、全国に営業拠点を設置し、全国対応力を拡大していきました。

技術力
（施工力＋
ICT技術）
・信頼性

技術力
（施工力）
・信頼性

全国
対応力

主な出来事
日本電気（株）より分離独立し、「日本電気工事（株）」設立

特定建設業、一般建設業の双方で建設7業種の許可を取得

初のテレビ放送工事

メキシコオリンピック
衛星通信工事「日本電気システム建設（株）」へ社名変更
東京証券取引所上場
チョモランマ通信設備建設（チョモランマ山頂からの放映を初めて実現）

NCC工事本格化
新民営通信事業
各社より大型受注

企業向けシステムインテグ
レーション事業拡大

販売本部を新設し民需市場向け販売体制強化

初の海外工事（フィリピン交換機据付け工事）

売上高推移

中米5カ国マイクロ工事（多国間同時施工）

国内拠点本部を新設し全国網展開強化

初の海外現地法人をブラジルに設立100億円超1974年

1,000億円超
1989年

当社初のデータセンター、（ストラテジックイン
S-iDC
ターネットデータセンター）を開設

2,000億円超
1997年

事業環境の変化10

1950年代1960 -1970年代

1980-1990年代

戦後復興期。放送・通信インフラ整備の時代

国際通信・衛星通信本格化、世界で通信インフラ構築需要拡大（New Common Career）の誕生
NCC

NECネッツエスアイレポート2019

通信自由化、

2010年代
ソリューションプロバイダー

2020年代コミュニケーションサービス・オーケストレーターへ

技術力、全国対応力を活かした新たな事業を次々に創出
2007 年にサービス領域に強みを持つNECテレネットワークス（株）との合併、2013 年にコンタクトセンター事業を行うキューアンドエー（株）を子会社化する等、積極的なM&Aを実施し、全国 400カ所以上のサポー
ト・サービス拠点等の万全なサービス基盤を構築する等強みをさらに強化しました。また、独自の技術力を活かした働き方改革ソリューション「EmpoweredOffice」等の新しい事業を生み出すとともに、パートナーとの共創を進め、スタートアップ企業の革新的な技術のサービス化をはじめ、取り扱う製品・サービスも大幅に拡充しています。

技術力・
信頼性

全国
対応力

「NECネッツエスアイ（株）」へ社名変更
nTOC（ネットワークトータル

オペレーションセンター）を開設

働き方改革ソリューション
「EmpoweredOffice」の事業化
および一部社内導入

事業
創出力

株式所属業種の変更（建設→情報・通信）
sDOC（サービスデリバリオペレーションセン
ター）を開設

モバイル網高速化や放送次世代規格等への対応
IoT向けMVNO（仮想移動体通信事業者）
事業立ち上げテレワーク全社導入（女性従業員により立案された“ウーマンズ
プロジェクト実証実験”を経て実現）

スタートアップ企業とのオープンイノベーション
による新事業創出を目指しCVC（コーポレー
トベンチャーキャピタル）ファンドを設立
IoT向けLPWA（低消費電力で遠距離通信を実現する通信方式）
共同事業を開始

モバイルインフラ建設に関する合弁会社、
K&Nシステムインテグレーションズ
（株）
を
設立

さらなるイノベーション創出に向けた本社
オフィス再編を実施

本社を東京都文京区後楽に移転し、EmpoweredOfficeを全社導入

2,922億円

2015年3月期（過去最高実績）

2000年代2010年代IP化・ブロードバンド化進展、クラウドの本格的利用拡大、
IoT・第4次産業革命

通信と放送の融合

2,779億円
2019年3月期

NECネッツエスアイレポート2019

11

O U R C O N N E C T I O N T O D A I LY L I F E

NECネッツエスアイは、さまざまな場面で、安心・安全、豊かな社会の実現に貢献しています。
1

放送

働き方改革

2

3

デジタルテレビ送信設備

さまざまなクラウドツールを組み合わせ、先端技術を活用や中継局、スタジオ設備等の構築、運用・保守に加

空港

4

ホテル

飛行機を駐機位置に誘導

ホテル内の電話・交換機をすることで、コミュニケーションやマネジメント、管理業務するシステムや管制システ

はじめ、客室マネジメントシの課題を解決し、自宅やサテライトオフィス等場所を問ム、空港内の情報提供サー

ステムや宿泊客への情報提え、次世代放送 4K、8Kをわずに働ける環境や、組織や企業の壁を越えて1つのチービス等を幅広く提供

配信するための光ケーブル

ムとして共創できる場、イノベーションを生む働き方を実現

供サービス等のホテルトー
タルソリューションを提供

を敷設

3

1

4

2

5

9

8

6

7
7

5

12

携帯通信網

6

消防・救急

7

鉄道・道路

8

防災

9

店舗・公共施設

スマートフォンや携帯電話

119 番通報に対し、迅速鉄道や高速道路に付帯す

地震や津波、台風等の情等、毎 日のコミュニケー

な対応を可能にする指令る通 信ネットワークを整報を一斉に配信する防災

配信サービス、付加価値

ションの入口となる基地局

台システムや無線システム

備、構築。交通管制のた行政無線や、ケーブルテレ

をつけた映像サービスのを設置。基幹網のSIと併を 構 築。さらに 多 言 語

めのネットワーク、監 視、ビを活用した告知システム

提供まで、お客さまにとっせてネットワーク全体をサ

コールセンターを活 用し

情報表示等のシステムを等、安心・安全な暮らしをて便利な利用環境を実現

ポート119番通報をサポート

担い、公共の足をサポート

サポート

NECネッツエスアイレポート2019

Wi-Fi 網の設置から情報当社の強みである「技術力・信頼性」「全国対応力」「事業創出力」を活かして、お客さまの生産性向上や課題解決に結びつくソリューションをトータルに提供しています。

10 工場

11 海洋

12 宇宙

工場等生産現場でリアルタ

国境を越えたコミュニケー

小惑星探査機をはじめと13 自治体住民見守りサービス等、生イムにヒト・モノの位置情報

ションを支える海底ケーブするさまざまな人工衛星や活の便利や安心を支えるを検知・管理できるIoTシス

ルを敷 設。また、海 底 地探査機との通信や運用管

自治体ネットワークを提供

テムを提供

震・津波計の構築により制を支援

し、観光情報サービス等に

地震情報のいち早い取得

よる地域活性化も提案

をサポート

12

11

13

10

16
15

17

14

14 ネットワーク

トータルオペレーション
センター

セキュリティの 監 視 から

15 総合テクニカルセンター

16 データセンター

セキュアで堅牢な環境でお17 コンタクトセンター

ICTシステムの障害受付、24 時 間 365 日 対 応 の 物

客さまのIT資産をお預かり

ヘルプデスク窓口等、お客流統制機能に加え、新技

するとともに、幅広い運用、さま管理者、利用者へ窓口

ネットワークの運用まで、術の検 証、評 価やSI、保アウトソーシング、多様なクサービスを提供。多言語で24 時間 365日お客さまの守、修理までのテクニカル

ラウドサービスを提供の通訳サービスも提供

ネットワークの安心・安全サービスをトータルに提供をサポート：当社サービス基盤

NECネッツエスアイレポート201913

社長メッセージ「コミュニケーションサービス・

オーケストレーター」に向け、あらゆる「壁」を越えながら、力強く前進していきます。

代表取締役執行役員社長

牛島 祐之

14

NECネッツエスアイレポート2019

当社ならではの強み

2030年のありたい姿 ―コミュニケーションサービス・オーケストレーター
社長就任から2年が経ちました。その間、成長の土台となる当社の強みや課題に対する自身の理解を深めることに努

SDGs（持続可能な開発目標）
をはじめとする世界共通のめ、この1年間は、それを活かした中長期の成長戦略の検枠組みのなかで、地球環境や社会の持続可能な発展に向討に力を注いできました。

けて政府や民間、そして一人ひとりの意識と行動の変革が2017年に子会社から社長として当社に戻ってきた私が求められています。とりわけ日本は、労働人口の減少等、社改めて感じたのは、当社ならではの強みがある会社であり、会の持続性を揺るがしかねない課題を抱えており、企業にそれを十分に活かせればサービスの面でも、業績の面でも、は、社会課題の解決と経済的発展の両立がこれまで以上

他社を凌駕する「強くて魅力的な会社」になることができるに求められています。

ということです。当社には、工事・施工力とICTの双方に加えて、2030年までの約10年間をテクノロジーの視点でわたる独自の技術力や、NECグループとして培ってきた高い俯瞰してみると、AI、IoT等のデジタル技術の利活用による技術・サービス水準をマルチベンダーサービスに活かしたビジネスや社会構造の変化が加速度的に進んでいくことが「技術力・信頼性」があります。また、日本の津々浦々をカ確実視されます。さらに、2020年に国内でサービスがスター

バーする営業網や、通信事業者や官公庁等の止めることがトする第5世代通信システム（5G）
は、その高速・大容量、許されない公共インフラを支える企業としての充実した保多数端末接続、低遅延、高信頼性といった特徴により、遠守サービス網といった「全国対応力」も強みの1つです。さ隔医療や自動運転等、産業にかつてない大きなインパクト

らには、これらを活用した「事業創出力」が備わってきていを与える可能性があります。そして、その先には、5Gというます。例えば、当社には働き方改革「EmpoweredOffice」

インフラの上にデジタル技術が融合し、革新的なサービス事業に代表されるように、新たな製品やサービスを自ら実を次々に生み出していくものと考えています。

証し、お客さまに使いやすい形で提供することが企業文化

こうした大きな変革のなか、当社は設立以来、事業の軸として根づいていますし、最近では、最先端／ベンチャー

足を置いてきたコミュニケーションの領域で自らの強みを活技術を取り入れて新しいサービスを提供することに力を入かしながら、社会とともに持続的に発展していきたいと考えれています。Zoom社との連携（P34参照）
を例に挙げると、ています。2030年までに「コミュニケーションで実現する快いくつかの日本企業がZoomの日本市場での販売を申し入

適で便利な社会」を創り上げるべく私たちが目指す企業像

れるなか、最も早く、熱心にアプローチをしたことで、当社がとして定めたのが「コミュニケーションサービス・オーケスト

いち早く販売代理店契約を締結できましたが、この成功が、レーター」です。

米国のスタートアップ企業における当社の評価向上につな「モノからコト」へのパラダイムシフトが到来するなか、製がり、新たな企業との連携を呼び込む等、好循環を生み出品ありきの従来型SIerの事業モデルからクラウドSIを併用ししています。このように最先端／ベンチャー技術を発掘し、た事業モデルに変わっていく必要があります。そのためには、

新たな価値につなげる力やスピード感は紛れもなく当社のコパートナーとの共創を加速し、さまざまなサービスを使いこ

アコンピタンスの1つとなったと感じています。

なしながら取り込み、新しいバリューチェーンをプロデュース
していくことが必要です。
「オーケストレーター」が意味する
ものは、さまざまなパートナー、さまざまなサービスをお客さ
まの使いやすい最適な形に組み合わせ、お客さまに感動を与える新たなイノベーションを生み出そうということです。

NECネッツエスアイレポート201915

社長メッセージ

デジタル、5Gに注力

換えると、一般企業のお客さまが通信事業者と同等のネッ
トワークを使うようになり、基地局の施工から、最先端基幹

実現したい社会像に向けて私たちが経営資源を集中網のSI、さらにはそれを基盤とした新しいサービスまでを提していく領域は、「デジタルソリューション」と「5Gインフラ」

案・提供することが必要になるわけです。まさに当社のコアです。

コンピタンスをフルに活かせる時代であり、「Only1」のポジ「デジタルソリューション」については、クラウドシフトの流ションを築き上げていく考えです。

れのなかで、すでにさまざまなデジタルサービスがクラウド

こうしたロードマップを確実に前進していくためには、これ型で提供され始めています。一方、「5Gインフラ」についてまでの常識を覆すような発想が必要ですし、既存の枠組み

は、本格的な投資は、2021年以降になるものと見ていますも超えていかねばなりません。私が昨年、「『コミュニケー

が、それに向け、
トラフィック増対策等のマイグレーションはション技術で社会に貢献する』という価値観以外は、すべて

今中期経営計画期間中に進むと考えています。また、自治変えても構わない」と申し上げた真意はここにあります。

体や企業が5G技術で自営網を構築するローカル5Gの動DXが進展する今後、確実に商機を掴んでいくためには、きも期待されています。そしてその先には、5Gベースのイン製品ベースのSIを中心とした従来の領域から、クラウドによ

フラの上に、デジタルサービスが生まれる「デジタルｘ5G」

るサービス領域へと壁を越えた発想の転換が必要になりまの時代が到来し、最先端のネットワークを活用した全く新す。当然、最先端のデジタル、5Gを自ら使いこなし、お客さ

しいサービスが次々と誕生し始めると予想しています。言いまの使いやすいサービスとして提供していくには、「技術の「オーケストレーター」が意味するものは、さまざまなパートナー、さまざまなサービスをお客さまの使いやすい最適な形に組み合わせ、お客さまに感動を与える新たなイノベーションを生み出そうということです。

16

NECネッツエスアイレポート2019

壁」も越えていかねばなりません。そして、世界の激しい変基本戦略に沿った施策の遂行化のなかで、競合との競争に勝ち抜いていくためには、これまで以上のスピード感と、コアコンピタンスの一層の研鑽が壁を越えるための基本方針の1つが、「デジタル／5G時必要になります。つまり「競争の壁」を越えていく必要があ代に向けた競争力・成長力強化」です。デジタルの領域にるのです。さまざまな市場や技術の垣根が取り払われていく

おいては、すでに2018年4月に、全社横断の「DXプロジェ

なかでは、私たちも「組織の壁」を破壊していくとともに、「能クト」を立ち上げ、社内のリソースを集めてデジタル事業へ力の壁」も越えていかねばなりません。

の取り組みを進めてきました。そのようななかで、Zoomを

こうした変革の決意を込めたのが、中期経営計画（2020

はじめ、Workato（複数のクラウドサービスを連携させ業

年 3月期〜2022 年 3月期）のテーマ「Beyond Borders」

務効率化を実現するワークフロー自動化サービス）
やbox

です。

（オンラインコラボレーションを促進するセキュアなストレー
ジサービス）等の先進のサービスを次々に投入してきておありたい姿への第一ステップ―

り、これをさらに加速していきます。また、5Gにおいては、日

中期経営計画 Beyond Borders 2021

欧連携の5G国際標準化プロジェクトである5G! pagodaに参画し、5G技術確立に向けた足場づくりもスタートして長期ロードマップを見据えながら、大きな環境変化に対います。さらに、今後に向けた新たな事業スキームも着実に応できる事業構造と体質を構築し、次の中期経営計画で進めており、IoTの基盤として期待されるLPWA（低消費電の大きな飛躍につなげていくというのが、本中期経営計画

力で遠距離通信を実現する通信方式）の新規格ELTRESTMの位置づけです。既存事業の強化と新たな事業の創出にに関し、ソニーネットワークコミュニケーションズさま、オリッ

努めることで、「業績の壁」を越えていきます。

クスさまとの共同事業を開始しました。また、KDDIさまとは

2022年3月期の売上高目標としては3,100億円を掲げ、合弁で主にモバイル基地局の施工を行う合弁会社を設立

トップラインを3,000億円超の水準へとシフトしていくとともしており、両社の強みを活かした事業の拡大を進めていに、同業他社に劣らぬ収益性に向けて、まずは、営業利益ます。

200億円、営業利益率6.5%、ROE10%以上という目標を目指します。

2つ目の基本方針は、さらに新しい事業を創出するための基盤・仕組み・体制の強化を進めていくことです。特に、いずれも過去最高の水準となる経営目標ですが、本中期

新たな技術をもたらす有望なスタートアップ企業との事業

経営計画に向けては、すでに前年度から成長費用を投じ、共創は重要なテーマであり、2018年1月には、当社独自の実現に向けた施策を展開しています。経営環境や当社の実

CVC（コーポレートベンチャーキャピタル）を設立し、すでに力値、これまでの施策の進捗等に鑑みれば、十分に到達で4つの国内外のスタートアップ企業への出資を行っています。

きるレベルです。特に営業利益率については、自社での経このなかには、ホテルや医療向けに活用できる自動配送ロ

営効率化によるコスト削減が中心となるため、確実に達成

ボット技術を有するSavioke社への出資や、当社の持つ人を目指したいと考えています。中長期的なトップラインの力

工衛星や探査機等の宇宙運用ノウハウの民間向け活用に強い成長を伴った利益拡大につなげるべく、3カ年で130向けた宇宙ベンチャーALE社への出資等が含まれており、億円の成長費用を投入する考えで、成長事業や共創・アラ

夢のある新しい事業につなげていきたいと考えています。さイアンス等を強化するとともに、人的投資も積極的に実施

らに2019年4月には、より成熟した最先端／ベンチャー技

していきます。

術を持つスタートアップ企業をターゲットとした米国のベンNECネッツエスアイレポート201917

社長メッセージ

チャーキャピタルSozo Venturesに出資しましたし、同年5さらに、デジタル技術を活用したビジネスの創出やスター

月にはシリコンバレーのアクセラレーターであるPlug andトアップ企業を含めたパートナーとの共創力を高めていくこ

Play Tech Center社と提携し、有望な技術の発掘とそれらとを目的とし、これまで各事業本部や本社機能に散在してをコミュニケーションプラットフォームに乗せていく取り組み

いた新技術の探索や新規事業の創出を行うメンバーを結を進めています（P39 参照）。

集し、「ビジネスデザイン統括本部」を新設しました。全社
技術戦略や新たなビジネスの企画、パートナリング、アライ

壁を越えるための組織変革

アンスを担います。当社にとっては非連続とも言える領域でのビジネス開発も進めていくことになります。

3つ目の基本戦略は「All-NECネッツエスアイでのイノベー

ション加速」です。これまで当社は、企業、キャリア、社会イン

Only1の新しい働き方への挑戦

フラといった市場ごとの組織で事業を展開してきましたが、社長就任以来、技術が共通化しているなかで、類似の技術

このような戦略を進めるための打ち手の1つとして、働きを有する技術者が分散しているのは非効率であると感じて方改革のさらなる進化に向け、本社地区のオフィス再編をいました。より技術者のリソースや強みを発揮していくため実施します。再編の柱の1つはコーポレートスタッフ機能のには、全社のリソースを結集し、全社での総合力を発揮して分散化です。現在の本社フロアを60%削減し、首都圏10いく必要があります。そのため2019年4月より、市場ごとのカ所程度の「アクティビティベース」に分散します。コーポレー

組織を、業務系のSEやICT基盤系のSI、サービス機能、そしトスタッフの6〜7割が、本社ではなく、テレワークや30分程て働き方改革等のSI、サービスを提供している事業を集約

度で通勤できる「アクティビティベース」で働くことになりました「デジタルソリューション事業本部」、社会インフラやこす。この狙いは、分散のデメリットをメリットに変えるべく、されから高度化が期待される5G関連等の公共性が高いネッ

まざまなデジタル技術を使いこなし、業務プロセスをゼロか

トワーク領域でのSI機能を統合した「ネットワークインフラら変革することにあり、その成果をお客さまに提案していき事業本部」に再編し、「デジタル」と「5G」に注力する戦略とます。また、このような分散型の働き方により、従業員一人

適合し、より専門性・競争力を発揮できるよう組織を再編

ひとりのワーク・ライフ・バランスが充実し、より創造力が生しました。また、社内各事業本部に分散していた施工や保まれるものと考えています。日本の課題であるイノベーション守といった従来のコア機能を束ね、上記2つの事業と連携

力につながる働き方になるはずです。

しながらプロジェクト品質を高め、高効率な生産性を追求

また、先端の技術を徹底的に活用して、新規ビジネスのしていくために、「エンジニアリング&サポートサービス事業

創出、共創を促進する「イノベーションベース」を設置し、米本部」を設立しました。

国のベンチャー拠点と同じオフィスにいるかのように空間を事業ポートフォリオの側面で見ると、デジタルソリュー

共有する等の新しい試みをお客さまに見ていただきます。

ション、ネットワークインフラは新たな事業を創出し、競争

働き方改革のパイオニアとして、10年以上にわたり、当社力も高めることでトップラインを伸ばしながら収益性も高めの蓄積してきた技術とノウハウを活かして、他社よりも2歩もていく計画です。一方、エンジニアリング＆サポートサービ

3歩も先を行く新しい働き方に挑戦していきます。

ス事業は、
リソース活用の効率性向上による収益性改善を見込んでいます。

18

NECネッツエスアイレポート2019

まずは、2030年に向け、全社一丸となってさまざまな壁を越え、
コミュニケーションサービス・
オーケストレーターとして、コミュニケーションにより、快適で便利な社会を実現すべく邁進していきますので、挑戦し続ける当社にご期待ください。

コミュニケーションで壁を越える

私は、コミュニケーションは人間が人間たるために必須のものであり、コミュニケーションの発展がすべての社会課

私は、さまざまな壁を越える変革を確実に推し進めていく

題の解決につながるものと確信しています。当社が目指す

ためには、従業員一人ひとりが持てる力を十分に発揮し、積社会像である「コミュニケーションで創る包括的で持続可

極的に行動していくことが欠かせないと考えています。その能な社会」とは、そのような想いを込めています。

ために重要なのは、社内のコミュニケーションであり、全国

まずは、2030年に向け、全社一丸となってさまざまな壁の拠点に赴き、何度も中期経営計画の考え方を従業員にを越え、コミュニケーションサービス・オーケストレーターと直接伝える等、これまで数多くの従業員と対話してきました。

して、コミュニケーションにより、快適で便利な社会を実現目に留まるオフィスフロアのサイネージを活用したり、すべく邁進していきますので、挑戦し続ける当社にご期待く「Ushijimaラジオ」と呼ぶ従業員等とのトーキング番組で質ださい。

問に答えたりと、すべての従業員と目線を合わせたコミュニ
ケーションを心掛けています（P41参照）。これまでの2年間
で、新しいことに挑戦できる会社に変わってきたと自負して代表取締役執行役員社長います。

NECネッツエスアイレポート201919財務・非財務ハイライト

受注高／売上高

営業利益／売上高営業利益率

（億円）

2,922
2,991

（億円／%）
2,579

2,800

2,792

2,749

2,779
2,847

2,679
2,878

162
141

5.5

2015

受注高

2016

2017

2019 （年 3 月期）

2018

売上高

2015

親会社株主に帰属する当期純利益／

89

2015

2016

8.7

7.6

7.0

2017

親会社に帰属する当期純利益

2015

総資産

ROE

573

544

フリー・キャッシュ・フロー

20

28

2018

2019 （年 3 月期）

現金および現金同等物の期末残高

1株当たり年間配当金／DOE（自己資本配当率）

2018

2019 （年 3 月期末）

2016

1,049

995

47.8

47.9

2017

2018

48.5

2019 （年 3 月期末）

自己資本比率

株価／TSR※

（円）

78

74

72

70

2015

自己資本

（円／%）

64

47.2

45.8

2017

2017

946

927

926

439

2016

2016

6.1

5.4

5.1

ROA

199

2015

2,162

（億円／%）

596

–15

2,076

自己資本／自己資本比率

（億円）

66

1,974

8.3

2019 （年 3 月期）

2018

1,965

7.1

フリー・キャッシュ・フロー／
現金および現金同等物の期末残高

3902019 （年 3 月期）

売上高営業利益率

2,019

74

65
6.5

2018

（億円／%）

78
60

2017

4.6

総資産／ROA（総資産経常利益率）（億円／%）

8.7

4.1

3.9

2016

営業利益

（自己資本当期純利益率）
ROE

5.0

128

111

100

3,000

2,000

3.5

3.8

3.8

3.8

3.8
1,000

2015

1株当たり年間配当金

2016

DOE

2017

2018

2019 （年 3 月期）

0

2015

2016

2017

2018

2019

（5 年前）（4 年前）（3 年前）（2 年前）（1 年前）

45%

23%

66%

31%

–1%

※ 当該年前に投資した場合の2019年3月期末時点の値

20

NECネッツエスアイレポート2019（年 3 月期）

従業員数／新卒採用者数／中途採用者数

平均時間外勤務（月間）
（単独）

（人）

（時間）

7,464

7,572

7,657

7,743

1,136

1,262

1,329

1,368

24.0
20.3

18.9

19.7

2018

2019 （年 3 月期）

122

135

135

6,328

6,310

29

112
6,328

2017

41

8

25

2016

6,375

2019 （年 3 月期）

2018

2016

2017

男性従業員
（期末）
女性従業員
（期末）
新卒採用者
中途採用者（単独）資格保有者数（単独・延べ人数）（単独）「EmpoweredOffice」見学社数／見学者数

（人）

2,177

2,026

（社／人）

2,272

2,274

1,515

1,489

10,745
7,599

1,471

1,412

614

706

757

785

2016

2017

2018

2019 （年 3 月期末）

ICT上位資格保有者

6,113

2,248

見学社数

16.7

17.3
68.1

54.7

2017

見学者数

（人／%）

19.1

27

65.5

19

66.6

2017

2.2

2018

2019 （年 3 月期末）

2016

勤続年数
60歳以上の雇用継続率

外国人従業員数
女性管理職比率

25

20

2.1

2016

2019 （年 3 月期）

2018

外国人従業員数／女性管理職比率／障がい者雇用率（単独）

（年／%）

16.2

3,253

2,427

2,146

2016

管理技士・監理技術者資格保有者

平均勤続年数／60歳以上の雇用継続率（単独）

6,108

3.0

2.8

2.5

2.1

2017

3.7

2.3

2018

2019 （年 3 月期末）

障がい者雇用率

外部評価
2016 年2017 年

2018 年

2019 年

SNAMサステナビリティ・インデックス（6月発表）

健康経営優良法人（2月発表）※2017年2月に制定

NECネッツエスアイレポート201921価値創造モデル

当社は目指す社会像として「コミュニケーションで創る包括的で持続可能な社会」を掲げています。私たちは、こうした社会の実現に向けて「さまざまな技術をインテグレーション（融合）
し、お客さまが使いやすい形にして提供する」ことを根幹に据え、自社実践やパートナーとの共創を通じて、価値創造モデルを確立しています。
私たちは、この価値創造モデルから新しい事業・サービスを次々に創出し、「誰もがより活き活きと働ける環境の創造」「先進テクノロジーを活かした楽しく豊かな街づくり」「発展する社会の安心安全を支える万全なサービスの提供」の3つを特に重要な社会への提供価値（マテリアリティ）
として2030年までに実現させます。

コミュニケーションで創る

目指す社会像

価値創出の手段

お客さま

ソフトウェア／ハードウェア

スタート
アップ企業

インテグレーション
技術力・
信頼性

自社実践

全国対応力
ネットワークパートナーとの共創

コアコンピタンス

事業創出力

ICT／施工パートナー

追求する姿勢：お客さま目線

最先端／
ベンチャー技術クラウド

マテリアリティ（自社の成長のための取り組み）22

P36–37参照

健全で透明性の新たな価値を創出する

一人ひとりが高い経営

イノベーション力の強化

活き活きと輝く環境づくり

NECネッツエスアイレポート2019

さらに、社会にこうした価値を創出し続けるために、「健全で透明性の高い経営」をベースに「新たな価値を創出するイノ
ベーション力の強化」「 一人ひとりが活き活きと輝く環境づくり」といった特に重要な自社の成長のための3つの取り組み（マテリアリティ）を実践していきます。
この価値創造モデルを持続させることで、社会の発展に寄与し、SDGs（持続可能な開発目標）に貢献するとともに、当社の長期的な企業価値の向上を目指します。

包括的で持続可能な社会

成長領域

マテリアリティ

P36–37参照（2030年に向けた社会への提供価値）

誰もがより活き活きと働ける
環境の創造

5G

先進テクノロジーを活かした
楽しく豊かな街づくり

企業価値の持続的な向上

デジタル

発展する社会の安心安全を支える万全なサービスの提供

NECネッツエスアイレポート201923中期経営計画

Beyond Borders 2021
前中期経営計画の振り返り
2017年3月期から2019年3月期までの前中期経営計画では、初年度に通信事業者向けや社会インフラ事業が大きく落

ち込み、これを企業向けの成長でカバーできず、経営目標は残念ながら未達となりました。
その一方で、新しい中期経営計画に向けて、一定の成果がありました。収益性では売上総利益率が17%台と過去最高水準となるとともに、ROEも2ポイント強改善いたしました。事業基盤の強化としては、DX（デジタルトランスフォーメーション）
事業の立ち上げ、パートナーとの共創の加速等成長力、コアコンピタンスの強化に向けてさまざまな打ち手を展開しました。
経営目標

実績

（億円／%）
2,800

売上高

3,000 億円以上

5.5 %以上

営業利益

ROE

165 億円以上

2,779

7.6

7.0

6.5

8.7
4.6

5.0

10 % 以上

2,679

2,579

営業利益率

4.1

3.9

2016

2017

営業利益率

ROE

2018

2019 （年 3 月期）

前中期経営計画

売上高

新しい中期経営計画の位置づけ
今回の中期経営計画は、持続的に成長する企業を目指して、2030年に向けた当社のありたい姿を描き、そのなかで、この3年間、何を重点的に取り組むのかといった視点で考えました。
2030年までに当社が実現したい社会像は、「コミュニケーションで実現する快適で便利な社会」です。現在、スタートアップ企業等から、新たな技術、サービスが次々に生まれてきています。当社は、自社の強みを活かしながら、これらスタートアップ企業を含むさまざまなパートナー企業とともに協力して新しい社会価値を生み出す「コミュニケーションサービス・オーケ
ストレーター」を目指します。この方向性のもと、今回の中期経営計画では、5年・10年先の環境変化を見据えて、事業構造と体質の変革を通じた成長力、収益力の強化を行います。
2020年3月期〜2022年3月期の

位置づけ

2030
ありたい姿
実現したい社会像
コミュニケーションで実現する快適で便利な社会
当社の将来像5年・10年先の当社グループの強みを活かし、環境変化を見据え、パートナーとの共創で、事業構造と体質強化による成長力・収益力強化
既存事業における競争力の強化
新たな事業・収益源の創出

2019

24

最高業績の更新

NECネッツエスアイレポート2019

新しいバリューチェーンをプロデュースする
コミュニケーションサービス・
オーケストレーター
ありたい姿の実現を通じ、SDGsの達成に貢献（社会価値と経済価値の両立・最大化を目指す）

中長期の環境認識
現在、世界ではボーダレス化が進行し、そのなかで企業は、国際競争力を高めるために、ビジネスモデルやプロセス、働き方の革新を迫られています。また、テクノロジーの面でも、デジタル技術の進化や5Gと呼ばれるネットワーク技術の高速／高度化等が進み、今までにないサービスが生まれ、世の中を大きく変えていくことが考えられます。加えて、労働力不足についても、当社、お客さま双方にとって重要な課題となると想定されます。これらは当社にとって既存事業の減少という脅威である一方、新しいサービスを生む大きな事業機会にもなると考えています。

機会

脅威

収益機会の

デジタル化

多様化・平準化

既存SIモデルの変化

5G

新たなビジネス（第5世代移動通信
システム）

機会の創出

お客さまでの、

人手不足

生産性向上・運用の外部化ニーズ

施工事業の縮小

人材確保・
技術継承

これまでの打ち手
当社では、これら変革の波に対応すべく、先進企業との協業を推進し、デジタル関連事業の立ち上げや先進サービスの投
入、新たなパートナーシップの推進、スタートアップ企業との共創の仕組みづくり等、自社の枠を越えて成長力強化に向けた打ち手を展開してきました。
成長力強化に向けて

コンピタンス強化に向けてパートナー共創の加速

DX事業立ち上げ、先進サービス投入

専門性・競争力発揮のため、3事業スタートアップ企業との事業共創

新たな事業スキーム／パートナー

本部に組織再編（先端ソリューション／サービスのシップ推進

先端技術・ビジネス創出機能を集約

発掘）

5G技術確立への足場づくり

し、専門組織化（5G！Pagodaへの参画）

中期経営計画 Beyond Borders 2021
2020年3月期からスタートする中期経営計画「Beyond Borders 2021」では、これまでの成果をベースに、社会課題の解決、技術変革の波を事業拡大のチャンスと捉え、「デジタル」と「5G」を軸に、新しい事業モデルへのシフト、新事業創出を加速していく考えです。デジタルと5Gが融合する将来の「デジタル×5G」時代を見据えた事業構造の変革や、最先端／ベンチャー技術を活用した新しい事業を創出する体制の強化、組織の壁を越えたイノベーションを加速させます。これにより、あらゆる壁を乗り越え、持続的な成長を実現し、事業活動を通じた社会課題の解決に寄与します。

NECネッツエスアイレポート201925

中期経営計画

経営目標
トップラインは3,000億円を越える水準にシフトさせると同時に、収益性についても業界水準にシフトさせるための通過点として従来レベルを越え、下記の経営目標を目指します。
（億円）

2019年3月期（実績）

2022年3月期
（目標）

売上高

2,779

3,100

営業利益
（営業利益率）128(4.6%）

200（6.5%）

ROE（自己資本当期純利益率）

8.7%（ご参考）過去最高

2,922
2015年3月期

162
2015年3月期（5.5%）
2015年3月期

9.6%

10%以上

2014年3月期

組織再編と各セグメントの位置づけ
このような考えにもとづき、当社では2019年4月に、主に企業向けに業務系ICTプラットフォームのSI・サービスを手掛けるデジタルソリューション事業、通信事業者や官公庁、社会インフラ事業者等の公共性の高いネットワークのSI・サービスを手掛けるネットワークインフラ事業、全社の施工機能や保守、運用・監視といったサポートサービス機能を集約したエンジニアリング&サポートサービス事業の3つに事業

営業
利益率
（％）

＜セグメント別中期目標＞
エンジニアリング&
サポートサービス

領域を再編いたしました。
デジタルソリューション事業、ネットワークインフラ事業

10%は成長を牽引する事業セグメントとして、売上高、営業利804
59

益双方の拡大を図ります。一方、エンジニアリング&サポー
トサービス事業は、全社の施工・サポートサービスの基盤として効率化を推進し、特に収益力の向上に注力します。

6%

904
72

デジタルソリューション

950
105
998
84

19/3期

上段：売上高22/3期

下段：営業利益（円の大きさも）

800

1,100
110
1,050
85
ネットワーク
インフラ

1,000

1,200

売上高（億円）加えて、経営改革活動の一環として、イノベーション加速に向けた働き方、オフィス改革への取り組みを加速させていきます。
今までのオフィスの概念を越えた最先端の働き方に自らチャレンジしノウハウを蓄積、提供することで、「EmpoweredOffice」
をお客さまのビジネスそのものをより強くイノベーションする事業へと強化していきます。
（P 28参照）

デジタル×5G時代に向けて「デジタル×5G」時代において、ICT技術とネットワーク技術はより密接に関わり合い、サービス面で革新的な変化を起こすことが想定されます。そのようななか、通信事業者や社会インフラ事業者のミッションクリティカルなネットワークの構築か
ら企業向けICTのサービス提供まで、フルレンジで提供できる事業基盤をコアコンピタンスとし、働き方改革ソリューション
「EmpoweredOffice」等の時代に先駆けたビジネスを生み出したビジネス創造力を有する当社の役割は飛躍的に拡大すると考えています。
当社では、これらのコアコンピタンスを磨き、専門性を強化することで、コミュニケーションによる快適で便利な社会の実現に貢献していきます。

26

NECネッツエスアイレポート2019

事業戦略
デジタルソリューション事業
DXによるビジネスの進化

最新デジタル技術を活用することで、今までにない働き方、今までにないビジネス
プロセスを創造し、現在の働き方改革関連事業を、イノベーションの創発や、お客さ
まのビジネスそのものを強くすることができるサービスへと進化させます。そのため、最先端／ベンチャー技術を有する企業との共創と、新技術の自社実践とをさらに推進し、事業化を加速します。
取締役執行役員常務
デジタルソリューション事業本部長兼ビジネスデザイン統括本部長

野田 修

ネットワークインフラ事業
通信事業者向け事業をコアに5Gを全事業へ展開
5G等の通信技術の高度化に向けた技術力の強化と、移動体通信基地局からコアネッ

トワークまでフルレイヤーのSI力を活かし、通信事業者向け事業の拡大を図ります。同時に、5G技術を応用したサービス領域における事業展開を強化するとともに、公共性の高い社会インフラ領域においても5G等の先端技術を組み合わせた独自ソリューションの提供を強化していきます。

執行役員常務
ネットワークインフラ事業本部長

門田 正也

エンジニアリング&サポートサービス事業
施工・保守体制の効率化、リソースの育成・高度化

国内外の施工機能、保守体制の集約・一元化により、施工・保守といった全社共通機能の事業力を強化すると同時に、事業運営の効率化を図っていきます。そのため、関連する全社技術者の育成強化を行い、プロジェクト品質、マネジメント力の強化とともに、技術の継承と複数の技術を身に付けるマルチスキル化を推進します。
取締役執行役員常務
エンジニアリング&サポートサービス事業本部長

郷司 昌史

NECネッツエスアイレポート201927

中期経営計画

イノベーション加速に向けたオフィス再編
分散型ワークへの挑戦
当社は、働き方改革のリーディングカンパニーとして、2019年10月より、イノベーション創発に向けたさらに新しい働き方に挑戦します。徹底的な最先端／ベンチャー技術の活用とさまざまなお客さまやスタートアップ企業との共創を通じて新規ビジネスを創出する場をつくるとともに、コーポレートスタッフにおいては、首都圏約10カ所に分散して働くことで、ゼロベース
での業務プロセスの見直しを行い、デジタル技術を徹底的に活用した、革新的な働き方を実践します。この分散オフィスにおいては、通勤に伴う負荷を軽減させることで、モチベーションの向上と自己研鑽による自律成長を促します。
イノベーションを生む働き方を自ら実践し、その成果を新しいサービスとして提供していくことで、お客さま、ひいては日本におけるイノベーション力の向上に貢献するとともに、労働力の減少や首都圏の一極集中という日本の課題解決に貢献します。

オフィス再編の狙い
イノベーション加速による新ビジネス創出

新規ビジネス創出

お客さまやスタートアップ企業とのオープンイ
ノベーションによる事業創造と共創の場として、東京都中央区日本橋に設立します。

生産性向上
従業員のモチベーション向上

最先端／ベンチャー技術を徹底的に活用
新しいプロセスでの業務遂行に挑戦

通勤による時間ロス削減
コストダウン

サポートサービス
事業推進

イノベーションベースI N N O VAT I O N

技術力、品質強化

サービスベース

テクニカルベース

お客さまへのサービス・デリバリーを強化するため、東京都や埼玉県にあるテクニカルサービス基盤に加え、大阪府大阪市に「sDOC※ 関 西 センター」を新 設（2019年4月）。

技術者の育成や新しい技術の実証・評

全国のお客さまへの対応力強化※ sDOC：Service Delivery Operation Center

価検証を行う場として神奈川県川崎市に設立します。

イノベーションの実ビジネス展開

5G技術を実証する「5Gラボ」を設置
お客さまとのフィールド検証
新技術、施工技術習得

分散型ワークの自社実践と改革過程を実ビジネスへ
ビジネスベース：現本社（東京都文京区）／アクティビティベース：首都圏約10カ所
現在の本社フロアを圧縮し通勤時間約30分以内となる最寄りのオフィスで分散勤務します。
距離にとらわれないコミュニケーションと共創
創造性の高い業務へのシフト
新しい働き方の創造とそのノウハウを新サービスに発展

自社実践、共創を通じてイノベーションを加速し新事業創出を強化
28

NECネッツエスアイレポート2019財務・資本戦略「ROEの改善を軸とした財務的価値の最大化」、「マテリアリティに即した非財務的価値の強化」を推進し、企業価値の持続的な向上を目指します。
取締役執行役員常務

関澤 裕之

当社は、株主・投資家、お客さま、従業員、パートナー企業等さまざまなステークホルダーの期待に応え、株主価値や社会への提供価値を高めていくことが、企業価値の持続的な向上につながると考えています。
そのためには、資本効率性の指標であるROE（自己資本当期純利益率）
を高め、資本コストを上回るリターンを継続的に実現し最大化するための活動と、社会課題の解決に貢献するための当社における重要課題、いわゆるマテリアリティを中心とした非財務価値の強化に向けた活動の両輪を回すとともに、それらの価値を正しくステークホルダーに知っていた
だくことが重要であると認識しています。
ROEの改善を軸とした財務的価値の最大化

また、中期経営計画では「デジタル×5G」時代に向けた

資本コストを上回るリターンを継続的に実現し、株主価成長戦略の実現のため積極的な事業投資を行っていく考

値を高めるために、当社ではROEを経営の重要指標としてえですが、一方で、ROE向上の観点から、投資の性質に応います。2019年3月期は、コスト効率化や、付加価値の高いじた適切な評価項目を設定し、そのうえで、将来キャッシュ・

案件へのシフト、強化した企業体質の上にトップラインが伸フロー等を用いた定量評価、戦略上の位置づけ等の定性

長したこと等により収益力が高まった結果、ROEが8.7%と3評価、さらには技術変革スピードが速いICT産業における年連続の改善となりました。新しい中期経営計画では、これ

安全性の観点から投資回収までの期間を考慮する等、引きをさらに改善させ、10%以上にする目標としています。

続き適切な判断を心がけていきます。また、投資後においてこの目標を、それぞれの事業活動に具体的に落とし込む
ため、ROEの構成要素である売上高利益率と資産効率性を高めるための施策を、それぞれの事業部門に展開し、PDCAサイクルを回しています。

も、定期的な評価・検証を徹底して行い、投資ノウハウの蓄積、レベルアップを図っていきます。
当社は国や自治体、通信事業者等の公共的なインフラ構築をはじめとした信頼性の高いサービスを継続的に提供

具体的には、既存事業の深耕や、最先端／ベンチャー技する責務があり、健全な財務基盤が要求されます。突発的術やパートナーシップを活用した新事業創出による売上高、な資金需要等に備え、売上高の2カ月程度は現預金として付加価値の拡大、資材費、外注費の圧縮、内製化、販売確保しておきたいと考えています。一方で、今後、事業成長費／一般管理費の効率化等による費用構造の強化を通じや大きな投資等でさらなる資金需要が出てきた際は、株主た収益性の改善、キャッシュコンバージョンサイクルの圧縮価値に配慮し、売上高の2カ月分を超過した現預金に加による運転資本効率の改善等です。私は、それぞれに目標

え、健全性を損なわない範囲での負債の活用を優先していを設定し、全従業員が一つひとつ改善に取り組んでいくこきます。

とで、ROEが高まると確信しています。

NECネッツエスアイレポート201929

財務・資本戦略

持続的なROEの改善と利益成長に向けては、資本効率と成長性によるマトリックス等のストック評価も考慮のうえを意識した事業ポートフォリオの最適化を図ることも経営で、事業の選択と集中、入れ替えを検討し、事業ポートフォの重要なテーマです。このため、事業評価に当たっては、利リオの最適化を図っていきます。

益等のフローによる評価に加え、ROIC（投下資本利益率）

企業価値の持続的な向上

財務的価値の向上

売上高
利益率

売上高の
伸長

・既存事業の強化
・新事業の創出

売上
原価率

・費用構造の強化（資材費・外注費の効率化、内製化の推進等）

SG&A

・営業費用効率化
・スタッフ費用削減

効率

ROE

総資産
回転率

改善

2022年3月期
ROE目標：10%以上

財務
レバレッジ

運転資本
効率

・キャッシュコンバージョン
サイクルの改善

固定資産
効率

・投資ガバナンスのさらなる強化
・資産の圧縮・健全性を考慮した負債の
活用

非財務資本
充実による
価値向上

ポートフォリオ
マネジメントの強化

人材育成をはじめとした
コアコンピタンスの強化、
ESG 強化

エンゲージメントによる価値向上IR、広報等の情報発信強化

マテリアリティに即した非財務的価値の強化ならびにや5Gといった新しい技術の検証・評価を行う中核拠点のエンゲージメントの強化

新設や、従業員の働きやすさやイノベーションの創出力を向

企業価値の持続的な向上のためには、その創造の源泉である当社のコアコンピタンスのもとになる人材やサービス基盤等の経営資源やESGといった非財務的な価値の強化にも、目を向けていく必要があると考えています。

30

非財務的価値の向上

上させるインフラ整備等、事業成長を支える人材を育て、活かすための投資等も積極的に行っていく考えです。
今まで述べてきた通り、当社は財務的価値と非財務的価値双方の強化を図っていきますが、同時にこれらの企業価

当社は2030年のありたい姿を見据えて新たなマテリアリ

値を見える化し、株主・投資家やお客さま、従業員、パート

ティを特定しました。オープンイノベーションで新しいバリュー

ナー企業といったさまざまなステークホルダーと双方向のコチェーンをプロデュースする「コミュニケーションサービス・

ミュニケーションをとることにより、正しく認識いただくこと

オーケストレーター」を目指す当社にとっては、特に「人材・も重要であると考えています。このため、IRや広報、CSR活

組織風土」「技術・ノウハウ」が重要な経営資源です。中期

動等を通じたステークホルダー・エンゲージメントの強化を

経営計画の期間には、事業投資に並行して、技術者育成図っていきます。私も、今まで以上に国内外の投資家をはじ

NECネッツエスアイレポート2019

めとしたステークホルダーとのコミュニケーションを積極的いきます。当社では長期的に当社株式を保有していただいに行い、経営に反映させていく考えです。

ている株主の皆さまに対して、安定的な株主還元を実現す※ 非財務資本の強化については、P36 「マテリアリティ」を参照ください。
ステークホルダー・エンゲージメントの状況については、P41「ステークホルダーとの信頼関係」を参照ください。

べく、勘案する配当指標として、短期業績に左右される配当
性向ではなく、DOEを重視しています。
この方針にもとづき、2019年3月期は1株あたり78円と予想値より2円増配、前期比で4円の増配を実施し、2020

株主還元

年3月期も80円と13期連続の増配を計画しています。なお、

健全な財務基盤のもと、成長投資資金を確保したうえ

株主還元の1つでもある自己株買いについては、成長へので、DOE（自己資本配当率）、連結業績、フリー・キャッ

投資や株価の状況、更には資本コストや株主価値向上のシュ・フローを総合的に勘案するとともに、株主の皆さまの観点等を総合的に検討して判断します。

期待等も考慮して、継続的、安定的な株主還元を実施して企業価値の持続的な向上を目指して
当社は、「コミュニケーションで創る包括的で持続可能な

1株当たり年間配当金（円）

社会」の実現を目指していますが、それには、株主・投資家、安定的に株主還元を拡大
13期連続増配を計画

お客さま、従業員、パートナー企業をはじめとした、さまざま
80
78

なステークホルダーから支持され、選ばれる「強くて魅力的な会社」になる必要があります。その実現に向け、ROEを軸とした財務的価値の最大化とマテリアリティに即した非財務的価値の強化に加え、ステークホルダーの皆さまに当社

142007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020（年 3 月期）（予想）

を正しく知っていただくエンゲージメントが私の役割であると認識して、今後とも企業価値の持続的な向上に努めていきます。

2019年3月期の連結業績概要（億円）

2019年3月期の連結業績は、増収増益を実現し、親2018年3月期

2019年3月期

受注高

2,878

2,847

売上高

2,679

2,779

構築分野が堅調に推移したことにより拡大しました。なお、

売上総利益率

16.5%

17.2%

受注高は前期の大型案件受注の反動減やメガソーラー

営業利益（営業利益率）111

128（4.1%）（4.6%）

会社株主に帰属する当期純利益については、過去最高益を達成しました。売上高は働き方改革関連分野を軸とした一般企業向けの拡大や通信事業者向けのネットワーク

プロジェクトの受注取り消しの影響等により、横ばいとなりました。
収益面では、成長に向けた費用が拡大しましたが、親会社株主に帰属する当期純利益（当期純利益率）

増収効果に加えて付加価値が高い案件の売上構成比のROE増加やコスト効率化等により収益力が大幅に改善したこ（自己資本
当期純利益率）とで増益となりました。

74

89（2.7%）（3.2%）

7.6%

8.7%

NECネッツエスアイレポート201931

共創の現場01

お客さまの課題解決

NECネッツエスアイ

丹波市

地域医療にイノベーション

地域医療体制の強化をまちづくりの柱に掲げる兵庫県丹波市さまと当社は、日本初となる「予防接種実施判定支援システム」
を共同で開発しました。地域医療に、大きなイノベーションをもたらした同システムの「共創」の現場をご紹介します。
予防接種における課題認識

丹波市さまですが、実際にシステムをご利用いただく医師、

北野さま 予防接種は健康な生活のために重要な一方、市民といった「お客さまのお客さま」のご利用を考慮すると、0〜3歳までの間に19回も接種しなければならず、またワク

導入する時点で通常以上に完成度の高いシステムが必要

チンによって次の予防接種までの間隔が異なります。市民

なことは明らかでした。企画段階では、朝から晩まで丹波は間隔を守って漏れなく接種すること、医師もすべての接種

市さまと議論を重ねました。強い課題意識を持っておられ対象者に正しく予防接種を実施することが求められます。

たため、丹波市さまは決して妥協されませんでした。

実施主体である市は、市民への通知、医師への確認に膨北野さま 人の命に関わるシステムですので、確かに、安全性

大な事務作業を要します。大きな健康被害には至っていなや利便性の追求に妥協はありませんでした。開発期間中

いものの、毎年数十件の接種ミスがあり、私は以前より強は、私が吉田さんにかなり厳しいことを申し上げる場面もあい問題意識を持っていました。

りましたし、私も医師会から厳しい指摘をいただく等、出口

大槻さま 私も同じ問題意識を持っていました。そこで私たが見えないこともままありました。

ちは、予防接種に関する課題解決に着手し、約1年をかけ

吉田 医師にもたびたびヒアリングに行きました。医師は患者てNECネッツエスアイとともに、システムの導入を進めてい一人に対し例えば1分の作業が増えると、100人診たら100きました。

分増えることになりますので、極力時間を短縮するよう要望を受けました。そこで、利便性を左右するユーザーインター

32

共創の現場

フェースには、特にこだわりました。北野さま、大槻さまとも、

吉田 ゼロからのシステム構築ということもあり、当社にとっ何度も議論を重ね、最終的には文字入力を必要とせず、ても大きな挑戦でした。当社にとっての直接のお客さまは数回のタップだけで操作が終わるシステムを実現しました。

NECネッツエスアイレポート2019

貢献するSDGs目標

システム概要市民

医療機関に専用タブレット端末

医師

丹波市

を、市の接種対象者にICカードを配布し、丹波市と医療機関
を完全閉域網のMVNO（仮想

専用
タブレット

専用 IC
カード

移動体通信事業者）回線でセタブレット端末にICカードをかざし、該当する予防接種を判断キュアに結ぶことで、予防接種接種実績を登録の接種スケジュールの管理や接種実施状況を一元管理・共有

専用サーバ
各医療機関の接種状況を把握次の予防接種をメールで通知するシステム。

大槻さま 完成したシステムは、医師からはとても良い評判を吉田 当社の担当システムエンジニアも、予防接種についていただいています。開発段階では難色を示していた医師か相当勉強していました。振り返ってみると、医師や丹波市さらも、導入後は便利で良いとのご意見をいただきます。市民

まのご要望を聞き、どうしたら使いやすくなるのかを考えての接種実績も向上し、市の事務作業もゼロになっただけでいる時間は、本当に楽しかったです。最終的に、反対していなく、
リアルタイムに市民の接種状況を把握できるようになたお医者さまからお褒めの声をいただいた時は、大きなやりました。関係するさまざまな人々の役に立っていると強くりがいを感じました。余談になりますが、丹波市さまで明確実感しています。

な効果が出たことを受けて、このシステムは他の自治体にも北野さま 振り返ってみると、NECネッツエスアイは粘り強く導入を検討いただいています。

最後までよく頑張ってくれたなと感じます。立場の異なる者
同士が一緒に課題解決に臨む時には、お互いに深い議論

より安心して暮らせるまちづくりに向けてができるレベルまで知識をつけ、意見を戦わせながら試行

大槻さま 現在、NECネッツエスアイとは、医療を中心とした錯誤を続けることが大切だと、今回のシステム導入を経て感市民の生活をサポートする「医療介護情報連携システム」のじました。NECネッツエスアイが、私たちの要件に従って漫開発も進めています。予防接種実施判断支援システムが成功

然とシステムを開発するだけでは、良いものができなかった

したこともあり、関係者は前向きに協力してくれています。

はずです。

北野さま 市民の「管理」ではなく、「ケア」という観点でシス
テムの活用とさらなる改善を進め、より安心して暮らせるま
ちづくりにつなげていきたいと思います。
吉田 すでに医療機関にタブレット端末を配布しており、「No attack, No chance」
をモットーに、地域医療体制の強化を柱の1つに掲げたまちづくりを進めています。

容易に機能を追加していくことができるのでさまざまな改善が可能だと思います。当社は、これからも社会が抱える課題に対して、多面的なソリューションでお応えしていき谷口 進一市長

たいと思います。

MEMBERS

丹波市

丹波市

NECネッツエスアイ

健康部 健康課

健康部 健康課

神戸支店

大槻 秀美さま北野 博史さま

吉田 善崇

NECネッツエスアイレポート2019

33

共創の現場02

ビジネスパートナーとの事業創造

NECネッツエスアイ「共創ワーク」にイノベーション

Zoom Video Communications, Inc.のCEOであるEric S. Yuan氏と当社取締役執行役員常務の野田（Zoom社にて）

当社は、米国・シリコンバレーに本社を構えるZoom社のビデオ会議ソリューション「Zoom」の日本市場での販売を2017
年9月に開始しました。時間や場所にとらわれず、簡単な操作で個人や組織、社内外をつなぐことができるZoomは、テレワークや出張先からの社内会議の参加や、海外のビジネスパートナーとのミーティングといった新しい会議のあり方やコラボ
レーションワークの実現等働き方改革に貢献しています。Zoomとの共創によって生まれる新しいコミュニケーションは、
すでに国内500社以上のお客さまに採用いただいています。
日本初の販売パートナー契約から導入までるという点に魅力を感じ、NECネッツエスアイとの日本初の野田 当社では新たな商材の発掘を目的に、以前より米国・

販売パートナー契約締結を通じて、当社は日本市場への参サンノゼに従業員が常駐しています。ビデオ会議ツール

入を果たしたと聞いています。

Zoomに出会った時は、デバイスを選ばない等の圧倒的な野田 ちょうど日本でもテレワークやリモートワークを本格

利便性、通信パフォーマンスの良さに加え、空間を越えて緊的に検討、導入されるお客さまが増えてきた時期でしたの

迫感や空気感まで伝えられる技術に驚きました。当社ではで、日本のお客さまにZoomを紹介できることになった時は働き方改革ソリューションの一環で、他のビデオ会議ソ

大変嬉しく思いました。また、それにあわせて当社の全従業リューションも取り扱っていましたが、それを上回るZoom

員にZoomのアカウントを付与し、全社を挙げてさまざまなの魅力に惹かれ、ぜひ当社で販売したいとアプローチをしま

使い方を模索しました。

した。

34

佐賀さま 実際には、いくつかの日本企業からアプローチを受共創の大きなメリット

けていましたが、NECネッツエスアイは早い段階から当社に佐賀さま 実際にNECネッツエスアイ本社のオフィスを見学

アプローチしていただき、強い熱意も感じました。さらに、コ

しましたが、積極的に独自ソリューションの開発を行っておミュニケーション技術で組織の生産性向上に取り組んでいられるということに感動しました。SmoothSpace2のように、

NECネッツエスアイレポート2019

貢献するSDGs目標

働き方改革ソリューション「EmpoweredOffice」の特長

お客さまの課題に応じてさまざまな製品、技術を組み合わせたご提案

お客さまの働き方改革を実現

Zoomを使って空間同士を接続し、リアルサイズ、
リアルタてきた人間で、自分たちで提供するサービスを通してすべてイムでコミュニケーションを取るという発想や技術は斬新だの人がハッピーになって欲しいと日々思っています。ですかと思いました。そしてそうした独自開発したソリューションをら、より良いサービスとなるアドバイスはどんどん取り入れて自分たちで使いながら改善を重ねていくという、会社全体でいくのが当社の姿勢です。NECネッツエスアイは販売だけ「ソリューションを創りあげる姿勢」は大変魅力的です。

ではなく、技術的な協業ができるパートナーとしても高く評

野田 有難うございます。SmoothSpace2は会議室向けの価しています。

Zoom Roomsを複数併用することで、臨場感のある大画

野田 評価いただき大変嬉しく思います。当社にとっては、

面映像による空間接続を常時接続で実現できます。多地

Zoomを提案することで、ブランド力も高まるという副次的

点接続や他のZoomユーザーとの接続ができる等、活用のな効果も実感しています。新たな企業にアプローチする際、幅も広げることが可能です。当社でも国内外の拠点とのコ

Zoomの話をするとお客さまの関心が高まるのを幾度もミュニケーション等に使用しており、実際に使っている様子

体験しました。この点は当社にとって、想定以上のメリットをご覧いただいたお客さまに同じようにご活用いただくことでした。

もあります。他にも、素早いお客さま対応、現場作業の遠隔指示やダブルチェックといった業務効率化の実現を可能に共創の力をグローバルにする等、ビデオ会議の進化だけではなく、新しいコミュニケー

佐賀さま NECネッツエスアイとの日本市場の立ち上げフェー

ションを提案することができます。

ズを経て、働き方改革や新しいコミュニケーションの実現に佐賀さま Zoomを1つのツールとして、他のハードウェア等役立っていることを何より嬉しく思っています。

と組み合わせ、手を加えながらお客さま向けのさまざまなソ

野田 そうですね。今後は日本でのパートナーシップに留まリューションに「仕立てる」ということは当社だけではできな

らず、グローバルに新しいソリューションを展開し「世界標かったことですので、NECネッツエスアイと共創した大きな準」をつくって、社会のさまざまな課題解決に寄与していきメリットだと感じています。

たいですね。

野田 新しいソリューションを創りあげるにあたり、技術的な佐賀さま NECネッツエスアイとであればそれが実現できると観点から「ここは改善できるのでは」と感じた点を米国本社

思っています。これからもお互いの価値を高めあいながら、へお伝えしたこともありましたね。

今まで無かった新しいソリューションをともに開発し、世の佐賀さま そうですね。NECネッツエスアイからのアドバイス

中に貢献していきましょう。

を受け、サービスを手直ししたこともあったと聞きます。当社のCEOのEric S. Yuanは長年技術者としてキャリアを築い

MEMBERS

壁に映像を投影することで、離れた空間同士を一体化させ、臨場感のあるコミュニケー
ションを実現する「SmoothSpace2」

Zoom Video Communications Japan

カントリーゼネラルマネージャー

佐賀 文宣さまNECネッツエスアイ
取締役執行役員常務
デジタルソリューション事業本部長兼ビジネスデザイン統括本部長

野田 修
NECネッツエスアイレポート201935

マテリアリティ

当社では、2019年5月に新たな中期経営計画となる「Beyond Borders 2021」を発表しました。それにあわせ、社会の持続的発展への貢献と自社の持続的な成長の実現のための重要な取り組みをマテリアリティとして6項目特定しました。

目指す社会像

コミュニケーションで創る
包括的で持続可能な社会2030年に向けた社会への価値提供の取り組み

誰もがより活き活きと働ける環境の創造
先進テクノロジーを活かした楽しく豊かな街づくり
発展する社会の安心安全を支える万全なサービスの提供

自社の成長のための取り組み

健全で透明性の高い経営
あらゆるステークホルダーとの対話を通じたガバナンスの強化
多様化に応じたコンプライアンスの促進

新たな価値を創出する
イノベーション力の強化

一人ひとりが活き活きと輝く環境づくり変化と挑戦を奨励する
文化の促進

従業員にとっての「well-being」※ の向上

お客さま視点を重視した、共創と自社実践の加速

闊達な議論を促進し、自己成長を実感できる企業風土の強化※ well-being ：身体的・精神的・社会的に良好な状態

STEP1

STEP 2

社会課題の確認（海外／国内）

自社の重要な取り組みについて

マテリアリティ特定プロセス

投資家の皆さまとのESGミーティングで得られたご意見をも踏まえ、長期視点や当社らしい取り組みを意識し、検討事務局も企画、IR、CSR部門と組織を横断
し、さまざまな角度から検討を重ねました。
また、経営幹部によるディスカッションも回を重ね、社会と自社の持続的な発展のために取り組むべきことを真剣に討議するとともに、社外取締役からの意見も踏まえ、今回の特定に至りました。

36

NECネッツエスアイレポート2019

SDGsやISO26000、GRI、研究機関のメガトレンド等から世界の課題を確認

ヒアリング・社内討議
目指す社会や自社の将来像、その実現のために重要な取り組みについて経営幹部へのヒアリングや幹部同士のフリーディスカッ
ションを実施目指す社会像
特定にあたっては、長期的な目指す社会像として「コミュニケーションで創る包括的で持続可能な社会」を掲げました。
私たちが目指すのは、コミュニケーション技術により、世界中のすべての人が十分な情報に接し、教育や医療が格差無く受けられる社会です。自由なコミュニケーションにより、世界中の壁が取り払われた平和な社会です。そしてコミュニ
ケーションにより人類が知恵をあわせてあらゆる社会課題を解決する社会です。

2030年に向けた社会への価値提供の取り組み

そのために、まず2030年に向けて、コミュニケーションにより社会へ価値提供する最重要の取り組みを3つ選定しました。
誰もがより活き活きと働ける

先進テクノロジーを活かした環境の創造

楽しく豊かな街づくり

年齢や性別、国籍等にかかわらず、また、どんな発展する社会の安心安全を支える
万全なサービスの提供

最先端のモバイル技術等を活用した盤石な通高い品質と全国展開力で、安心安全なサービ環境に置かれた人でも平等に、誰もが場所を

信基盤の上にさまざまな情報サービスが提供さスを実現し、経済の成長に欠かせないICTの発選ばずに活き活きと働き、自己実現できる環境

れ、人々が、安全で便利かつ、楽しく豊かに暮ら

展・高度化を支えていきます。

を提供していきます。

せるスマートシティ等の街づくりに貢献していきます。

自社の成長のための取り組み
このような社会価値を提供する会社として成長し続けるためには、自社の経営基盤をさらに強くすることが必要です。そのために、下記3つの最重要な取り組みを選定しました。自社の成長のためにも共創や対話といった「コミュニケーション」が重要だと考えています。
健全で透明性の高い経営の徹底

新たな価値を創出するイノベーション力の強化

一人ひとりが活き活きと輝く環境づくり
従業員にとっての「well-being」の向上

あらゆるステークホルダーとの対話を通じた変化と挑戦を奨励する文化の促進

ガバナンスの強化

お客さま視点を重視した、闊達な議論を促進し、自己成長を実感でき多様化に応じたコンプライアンスの促進

共創と自社実践の加速る企業風土の強化

成長を目指す一方で、すべてのステークホルダー

社会に価値を提供し続けるための源泉は、イノイノベーションを実現するのは人です。働き方のから受け入れられる健全な企業であり続けるた

ベーション力です。改善の積み重ねだけでなく、フロントランナーとして、従業員が心身ともに、そめの基盤がガバナンスおよびコンプライアンス

ゼロベースでさまざまな取り組みを見直して新して社会的にも充実した状態で、安心して働けの取り組みです。多様性を推進し、共創やイノ

たな変革を起こす、また、そうした挑戦を後押しる仕組みづくりを進めていきます。そのうえで、やベーションを加速させるなかでも、一人ひとりがし、評価するマネジメントに力を入れていきます。

りがいや自己成長を感じ、モチベーションを高く

高い倫理観を持った行動を取り、社会との信そして、常にお客さまの視点に立つために、自社持てるよう、自由闊達な議論が交わされる企業

頼関係を維持・強化できるよう、さまざまなス

実践を繰り返し、さまざまなステークホルダーと風土を根づかせることで、より一層、一人ひとり

テークホルダーとの対話を通じたガバナンスのの共創の取り組みを加速させ、より使いやすい、が活き活きと輝ける環境を展開していきます。

強化とコンプライアンスの促進に関する施策を新しい価値を提供していきます。

これらのマテリアリティに沿って事業活動を推進し、本業を通じて目指す社会像の実現や、SDGsへの貢献を果たしていきます。

展開していきます。

STEP 3

STEP 4

STEP 5

マテリアリティ案の社外役員ヒアリング

マテリアリティの特定作成・社内討議

STEP3で社内で検討したマテリアリ

社内外の意見を踏まえ、マテリアリ

STEP1、2で検討した目指す社会像

ティ案について社外取締役に説明、ティを常務会で決定やその実現のための取り組みを整理

意見をヒアリング取締役会で報告しマテリアリティ案を作成、幹部ディ
スカッション実施

NECネッツエスアイレポート201937

人材・組織風土

当社にとって、最大の経営資源は「人材」です。今回特定したマテリアリティにおいても、「一人ひとりが活き活きと輝く環境づくり」を重要な取り組みの1つとして掲げています。多様な従業員が安心して働き続けられる仕組みをさらに整備していくとともに、従業員一人ひとりが自身の能力を十分に発揮し、共創やイノベーションを加速して新しい価値を生み出すために、自由な議論の場の提供やチャレンジを後押しする、風通しの良い組織風土づくりにも努めています。

基本的な考え方

働き続けやすい環境の創造

当社では、人材開発基本方針にもとづき、会社の経営目

10年以上にわたって自社で取り組んでいる「働き方改革」

的を達成するために従業員一人ひとりの資質と能力を最大においては、テレワーク制度の導入・運用に加え、現在では限に活かし、従業員の人材育成を組織的かつ効果的に推さまざまなクラウドツールを組み合わせ、最先端／ベン

進しています。

チャー技術を活用することで、コミュニケーションをはじめ

人材開発基本方針とする各課題を解決し、自宅やサテライトオフィス等時間や（1）経営計画の一環としての戦略的・長期的計画に立っ場所にとらわれずに働ける環境や、組織や企業の壁を越えた人材育成を、継続的・体系的・段階的に実施する。

て1つのチームとして共創できる場の提供に取り組んでい（2）専門的技術・知識・ノウハウをもった専門家の育成を積極的に推進する。
（3）自らの能力開発は自ら取り組み、かつ自己革新を進める風土づくりを推進する。
（4）人事管理制度と一体となって効果的な人材育成を推
進する。

ます。
2019年秋からは「分散型ワーク」に取り組みます
（P28

参照）
。自宅からの通勤が約30分以内になるようサテライト
オフィスを首都圏約10カ所に開設することで、通勤に伴う心身の負荷を軽減させ、従業員のワーク・ライフ・バランスを見直します。体力・時間にゆとりを持つことで、モチベー
ションを向上させ、自己研鑽や啓発による自律成長を促し、イノベーションを起こす人材の獲得

イノベーションを自ら生み出す従業員を育てていきます。

採用に関しては、「新卒採用による優秀な人材の安定的確保」ならびに「経験者採用による技術・ビジネスの専門

テレワーク利用実績（2019年3月期）

人材の確保」を基本的な考え方として、イノベーションを起

2.6日／人・月

こすために、自分の限界を決めずさまざまなことにチャレン
ジするマインドと実行力を持つ人材を求めています。
また、AIやクラウド、ロボティクスをはじめとする最先端／
ベンチャー技術の活用や、スピード感のあるプロセスで新しい事業を創出し続けていくために、当社とは異なる領域で経験を重ね、専門知識や特別な技術を保有する技術者を最先端／ベンチャー技術の駆使により時間や場所にとらわれない働き方を実現
パソコン

モバイル

経験者採用で積極的に獲得する体制も整えています。
こうした採用活動を通じて、多様な人材を確保し、イノベーションマインドの醸成と個性・能力が最大限に発揮できる企業風土を生み出しています。

ビデオ会議ツール

コミュニケーション基盤

クラウドストレージ（ファイル共有）

38

NECネッツエスアイレポート2019

コアコンピタンス強化のための人材戦略

フォーメーション）
プロジェクト」をベースに組織化し、
「ビジネ

事業創出力

スデザイン統括本部」としました。

中期経営計画「Beyond Borders 2021」の目標達成のた

ここでは、DX技術やソフトウェア技術、ビジネス開発、コンサ

めには、共創力を強化し新しい事業を創出し続けていくことがルティングといった専門的な知識、ノウハウを蓄えたスペシャリ重要です。

スト人材を現在の約20名から3年間で3倍に増強し、DXビジネ

コアコンピタンスの1つである「事業創出力」を強化するためスや働き方改革、映像認識・解析、5Gサービスといった強化に、2018年に立ち上げた全社横断型「DX（デジタルトランス

領域等で次々と新規ビジネスを創出できるよう取り組みを進めていきます。
2019年

2018年

ビジネスデザイン統括本部
最先端／ベンチャー技術の習得者、スペシャリスト人材の強化（DX技術・ビジネス開発・ソフトウェア技術・コンサルティング）

全社横断型

DXプロジェクト

専門組織化

さらなるイノベーション加速のために〜米国シリコンバレーのPlug and Play Tech Centerとパートナーシップ契約を締結〜
当社は、技術の大きな変革に対応するため、国内外の最先端／ベンチャー技術の活用を加速しています。特にスタート
アップ企業との事業共創に注力しており、CVC（コーポレートベンチャーキャピタル）ファンドの設立や米国のベンチャーファン
ドへの出資等を実施してきました。2019年7月には、スタートアップ企業との事業共創をさらに強化し、自社の枠を越えた新事業の創出とイノベーションの推進を目指すために、Plug and Play Tech Center（本社：米国カリフォルニア州、創業者兼CEO：Saeed Amidi）とパートナーシップ契約を締結し、先端ソリューション／サービスの発掘に向けた活動を始めました。
今回のパートナーシップ契約締結にあわせ、米国の駐在員の増員と米国Plug and Play Tech Center本社フロアに当社のブースを新設しました。当社のブースと東京都文京区の本社に空間接続ソリューション
SmoothSpace2を設置し、あたかも同じオフィスにいるかのような臨場感のある環境で、効率よくコミュニケーションを取ることができます。文化の異なる米国のスタートアップ企業と当社が空間を共有することで、双方が刺激し合い、共創と新しいイノベーションを起こす働き方を実践し、より価値の高いサービスを生み出す従業員の育成を進めていきます。

SmoothSpace2を使い、米国Plug and Play Tech CenterとNECネッツエスアイ本社を接続

NECネッツエスアイレポート201939人材・組織風土

技術力

また、さまざまな事業領域に取り組む当社にとって、技術者

事業を支える幅広い技術力をさらに磨くために、確保すべき資格を「全社重点強化資格」とし、取得のための学習費用の支援や、社内講師による講座を実施し、技術知識の向上をの確保や技術の継承は大きな課題です。
当社では、定年後の継続雇用制度である「シニアパートナー制度」を設け、高齢者の活躍領域の拡大を図っています。
2016年3月期以降は50%以上の定年後雇用継続率を維図っています。

持しており、各種資格やさまざまな経験を持った技術者の高齢化が進むなか、定年を迎えた従業員の活躍の場を広げること

全社重点資格情報処理技術者（ネットワークスペシャリスト、に加えて、若手への技術継承の機会を増やし、技術力の維持・情報処理安全確保支援士）

強化に努めています。

プロジェクトマネジメント・プロフェッショナル
1級電気工事施工管理技士
2019年3月期新規取得実績：

49名

全社重点資格保有者数合計： 1,411名

自身が成長を感じモチベーションの高まる
キャリアアップ支援

イノベーションを加速させるためには、従業員の多様性を

当社では、「人事諸制度・処遇」「計画的な人事ローテー
ション」「適切な機会を捉えた研修機会」を組み合わせて統推進することが重要であり、女性の活躍推進の取り組みもその1つです。

合的な人材育成を進めています。従業員は定期的に能力女性管理職比率の向上に取り組むことはもちろん、各職向上の達成状況やキャリア計画について、上司と話し合い、場で多くの女性が活躍できるよう、さまざまな施策を推進し自己のキャリアアップに取り組むとともに人材公募による新ています。なかでも女性の社外取締役と女性従業員の意見たな業務へのチャレンジも可能な仕組みを整えています。

交換会はコミュニケーションを大切にする会社として始めた

制度

40

女性の活躍推進（多様性の促進）

内容

人材公募制度

新規事業分野への進出、重点事業の強化等のために生じた人材ニーズに対し、自らの意思により応募することができる制度

ジョブ･チャレンジ制度

能力開発やキャリア形成に主体的に取り組み、新しい業務
（部門）
にチャレン
ジしようとする従業員を支援するための制度

ポジション・エントリー制度

希望するポジションに自らチャレンジできる制度

キャリアレビュー

業務に対する興味、適性、異動希望等を申告、情報は上司がキャリア開発･人材育成に活用NECネッツエスアイレポート2019

当社独自のもので、2017年3月期より毎年継続的に開催しています。
2019年3月期は、役員（社長、社外女性取締役2名）と女性従業員12名（女性部長職以上3名、女性新任管理職9名）により意見交換会を実施。女性の活躍推進のために当社に何が必要か等を話し合い、次の施策に活かしています。
女性管理職比率目標 （ ）内は実績
2021年3月期末までに5%（2019年3月期末時点：3.7%）

ステークホルダーとの信頼関係

お客さまや従業員、株主・投資家、サプライヤーやビジネスパートナー等、当社にとって重要なステークホルダーの皆さまとの信頼関係を維持・強化することは、当社の持続的な成長を支えるうえで欠かすことができません。皆さまからいただいた
ご意見・ご要望を経営に反映させ前進していきます。
お客さまとのコミュニケーション
当社が創業以来変わらずに大切にしていることは、「お客さまとの信頼関係の構築」です。当社が目指す「強くて魅力的な会社」を実現し、成長し続けるためにも、お客さまにとって価値あるサービスやソリューションを提供し、信頼・支持を得る
努力を続けています。
主な取り組み2019年3月期トピックス

カスタマーズフェアの開催（お客さま向け展示会・セミナー）

お客さまからのアンケートにおいて、顧客満足度指数が2018年3月期の（2019年は東京、大阪で開催）調査より改善（過去最高値）「お客さまアンケート」を実施、結果の共有、

お客さまからの表彰例

改善施策の実施（年1回およびプロジェクト完了時）
顧客満足に関する表彰「CS賞」を実施（年1回）
顧客満足に関する外部講師による講演会を実施（年1回）

北海道胆振東部地震発生時の迅速な公共通信設備復旧作業に対する表彰
お客さまの全拠点における電話基盤の刷新を6年間の長期にわたり行い、展開体制の維持と高い品質レベルでの安全な移行に貢献したことに対する表彰
Wi-FiとGPSを利活用するシステムが地域情報化と観光課題解決に貢献したことに対する表彰

社長と従業員のコミュニケーション
社長が就任以来力を入れているのが、従業員とのコミュニケーションです。本社から離れた地域拠点はもちろん、テレ
ワークの導入等により分散して働く従業員が増えるなか、直接社長の声を届け、意見を吸い上げ、意思を共有することがますます重要となっています。さまざまな手法で工夫を凝らしながら、より活発なコミュニケーションを図っています。
中期経営計画「Beyond Borders 2021」説明会
2020 年 3月期からスタートした中期経営計画「Beyond。新しい計画への思いをすべての従業員に届
Borders 2021」
け、自分事として取り組めるよう全国10カ所の拠点で全15回の説明会を実施し、社長自らの言葉で説明を行いました。

「Ushijimaラジオ」
2019年2月から、社長の生の声をインターネット経由でいつでも聴けるようラジオ放送（音声配信）
を開始しました。社長の思いを語るだけではなく、双方向のコミュニケーションによる一層の意思共有を目指しており、番組を聴いた従業員が社内SNSに自由に書きこんだ感想や意見にも答えています。中期経
営計画や働き方改革に関する疑問に対する議論や、「はやぶさ2」プロジェクトに関わる若手従業員等さまざまな分野にチャレンジする従業員をゲストに招いてのトーク等、組織や役職の垣根を越えたコミュ
ニ ケーション を 図って います。
Ushijimaラジオ収録風景

ランチミーティング「Ushijima食」
オープンな意見交換の場の1つとして、社長と若手従業員のランチミーティング「Ushijima食」を実施しています。社長の思いを直接対話をもって伝え、若手従業員の日頃の課題や夢について自由闊達に話し合うことで、若手従業員のモチベーション向上にもつながっています。また、2020 年 3月期から新たに「Ushijima食 事業部長会」も開始しました。

社内デジタルサイネージでのメッセージ発信
オフィスの随所に掲示板の代わりに設置したデジタルサイ
ネージに、社長からのさまざまなメッセージを掲載しています。
「（未来の創造に向けて）壊そう！」「Challenge！」等端的で印象的な言葉で訴えかけ、従業員の目を引き、心を動かすためのメッセージを伝えています。

社内デジタルサイネージに表示された社長メッセージ

NECネッツエスアイレポート201941

ステークホルダーとの信頼関係

サプライヤーとのコミュニケーション

サプライヤーに対する主な取り組み

当社が受注する施工や工事、ネットワーク構築等を請け負う労務系のサプライヤーや、システムインテグレーションに使用する機器等の調達先であるハード系のサプライヤー
は、事業遂行に欠かせない重要なステークホルダーです。

事業動向説明会（年1回開催）
安全品質部会（隔月開催）
各種点検・調査の実施（CSR全般に関するアンケート、品質監査、情報セキュリティ監査）（2019年3月期 のべ281社実施）

事業動向説明会や取引先訪問、アンケート等を通したサプライヤーとのコミュニケーションはもとより、2020年3月
期からはサプライチェーン全体でのSDGsへの貢献を目指してサプライヤーへの意識浸透と協力体制を強化し、持続可能で倫理的な調達活動を実現していきます。
サプライヤー向け事業動向
説明会の様子

株主・投資家とのコミュニケーション
株主をはじめとするステークホルダーに対し経営状況や運営方針を、正確・迅速に説明することを当社のディスクロー
ジャーポリシーとしており、各説明会や面談等、国内外における資本市場との対話を定期的に実施しています。
資本市場との対話については、IR部門とのミーティングに加え、投資家向け説明会や個別面談等、社長をはじめとする経営幹部との対話の場を定期的に設定しています（201９年 3月期の社長／執行役員による個別面談：25 件）。また、
2018年3月期より、ESGを担当する投資家とのミーティングも開始し、2019年3月期には、CSR部門とともに、国内・外資の機関投資家と7件のミーティングを実施しました。これらにより得られたご意見やご要望は、IR部門より独立役員を含む全役員へ生の声を直接報告する等、資本市場との建設的な対話に努めています。

投資家とのミーティングで得られたご意見と改善活動の一部
ご意見①

ご意見②

ご意見③

ESG観点での投資判断において、マテリアリティ（経営上の重要課題）

上場子会社として、少数株主保護

長期視点は外すことができない。

は、経営戦略と同様、長期的な視に加えて、親会社があることによる3年より先の長期ビジョンの一里塚

点かつ、NECネッツエスアイならでメリットも知りたい。統合報告書にとして中期経営計画を見たい。

はの社会価値創出視点での重要記載すると良いのではないか。

重点事業が多すぎて理解しづらい。

事項を示して欲しい。
ご意見を受けてご意見を受けて

統合報告書
（本冊子）
において、少数2020年3月期からスタートした中期

中期経営計画の発表とあわせ、マテ

株主保護についての説明に加え、上経営計画「Beyond Borders 2021」

リアリティについて再度検討、2030

場子会社であることのメリットについにおいては、持続的に成長する企業年に向けた社会への価値提供の取ても記載をしました。
（P46参照）

を目指して、2030年に向けた当社のり組みと自社の成長のための取り組

ご意見を受けてありたい姿を描き、そのなかで、この3みの2つの観点から重要事項を特定年間、何を重点的に取り組むのかとしました。
（P36 –37参照）

いった視点で検討をすすめ、策定しました。
（P24 –27参照）

42

NECネッツエスアイレポート2019

会長メッセージ

ステークホルダーとの対話を重視し、さらなるコーポレート・ガバナンスの強化を図ります。

最適なコーポレート・ガバナンス体制の維持、向上に努めます取締役会の多様性、監督機能の強化
私は、取締役会の議長として、独立役員も含めた全メン

当社は、NECネッツエスアイグループ宣言に示したように、バーが活発に、十分に議論を尽くせるような進行を心掛け

より快適で便利なコミュニケーションのデザインを通じ、世ています。議論の質を高めるため、独立役員に対しては、当界中の人々が安心・安全で豊かな明日を過ごせるように、お社事業への理解を深めるための現場見学会等を実施して客さまの課題や社会課題の解決に取り組んでいます。この

おり、また、取締役会の上程議案や会社の重要な事項につ

事業活動の基盤として、持続的な成長と中長期的な企業

いては、事前に説明と意見交換を行い、社外の声を反映し価値向上を支えるのがコーポレート・ガバナンスであると考た意思決定を行うように努めています。特に重要な審議にえています。

ついては、複数回にわたって取締役会で議論を重ねており、

当社は、NECグループであるメリットと上場会社であるメ

中期経営計画策定においても、活発に議論を行いました。

リットの双方を活かせる点が特長ですが（P46参照）、だか

また、社外取締役の顔ぶれについては、さまざまな知見からこそ、より一層、一般株主の権利を保護することが重要とらご意見をいただくことが重要であると考え、経験や知識、認識し、そのための体制を順次強化しています。一般株主

専門性および性別等の多様性を考慮しています。2019年と利益相反の生じるおそれがない独立役員については6月には、CSRや企業倫理に関する高い知見を持つ村松2006年から選任を開始し、現在は、取締役10名中3名、邦子氏を社外取締役として新たに迎えました。

監査役4名中2名が独立役員と、取締役会構成メンバーの昨今は、SDGs（持続可能な開発目標）等、社会課題に

3分の1超を独立役員で構成しています。さらなる経営の透対する取り組みがますます重要になっていますし、すべての明性確保のため、2016年には独立役員（社外取締役）を中事業活動の根幹はコンプライアンスであると考えています。

心とした指名・報酬に関わる諮問会議を設置しており、そ当社グループが、社会課題解決に取り組む企業としてお客の成果の1つとして、2019年6月には、事業執行取締役とさまや株主さま、市民をはじめとしたステークホルダーの皆

株主との価値共有を進める目的で、譲渡制限付株式報酬

さまから信頼をいただき、受け入れられ続けるよう、「コンプ制度を導入しました。また、当社はコミュニケーションを軸

ライアンス最優先」の事業遂行のもと、今後とも従業員一人に事業活動を行っていますが、さまざまなステークホルダー

ひとりが高い倫理観を持って事業を遂行し社会に貢献するとの対話を非常に重視しています。一般株主・投資家の声ことにより、さらなる企業価値向上に努めていきます。

については、IR部門より直接レポートし、共有を進め、経営に活かしています。当社は、今後も引き続きコーポレート・
ガバナンスの体制を強化し、企業価値の向上と経営の透明

取締役執行役員会長

性確保に努めていきます。

NECネッツエスアイレポート201943

コーポレート・ガバナンス（2019年6月末現在）

当社は、活き活きとしたコミュニケーションが行われる豊かな社会の実現と企業価値の持続的な向上のためには、コーポレート･
ガバナンスの強化が重要であると考えています。そのために、当社は経営環境の変化に対応して迅速な意思決定を行うことができる経営体制をとるとともに、迅速かつ適切な開示を行うことで経営の透明性および健全性の確保に努めています。

コーポレート・ガバナンス強化の主な歴史
施策内容

目的

執行役員制度を導入

監督機能と業務執行機能の分担を明確化

取締役の員数枠を20人以内から10人以内に削減

意思決定の迅速化

取締役の任期を1年に短縮

取締役の経営責任を明確化

2006年

初の独立役員
（社外監査役）を選任

経営の透明性向上

2008年

独立役員
（社外取締役）を選任し、独立役員を2人に拡充

経営の透明性向上

独立役員（社外取締役）を1人増員し、独立役員を3人に拡充

経営の透明性向上

初の女性取締役を選任

取締役の多様性の向上

独立役員（社外監査役）を1人増員し、独立役員を4人に拡充

経営の透明性向上

コーポレートガバナンス・コードへの対応強化：取締役会の実効性評価の開始、取締役・監査役トレーニングの体系化等の実施

経営監督機能の強化

独立役員（社外取締役）に初の企業経営経験者を選任

取締役の多様性の向上

指名・報酬に関わる、独立役員（社外取締役）を中心とした諮問会議を設置

経営の透明性向上

2017年

独立役員
（社外取締役）を1人（異業種の女性企業経営経験者）増員し、独立役員を5人に拡充
株価連動型報酬を導入

経営の透明性向上
取締役の多様性の向上
企業価値向上に連動した報酬制度の強化

2019年

譲渡制限付株式報酬制度を導入

企業価値向上に連動した報酬制度の強化

2000年

2005年

2012年

2015年

2016年

コーポレート・ガバナンスの体制
取締役会

監査役会

取締役会は取締役 10 人（男性 8 人、女性 2 人。社外取締

監査役会は監査役4人（うち社外監査役2人）で構成されて役3人）で構成されており、任期を1年とすることで取締役の経います。業務監査および会計監査を実施し、取締役の職務営責任を明確にする等、経営体質の強化に努めています。

執行状況を十分に監査する機能を果たしています。

社外取締役

44

NECネッツエスアイレポート2019

社外監査役

当社の業務執行、経営監視の体制および内部統制の仕組み
株主総会
選任・解任

選任・解任

選任・解任

経営・監督
監査

取締役会（取締役）

連携

監査役会（監査役）

監督

監査

会計監査人

連携

業務執行
常務会
（執行役員）

コーポレートスタッフ・
営業部門・事業部門

事業執行会議経営品質向上委員会
連携

連携

経営監査部

子会社管理部門

監査

管理・モニタリング

当社子会社
内部通報相談窓口（企業倫理ホットライン）

独立役員の状況
当社は、コーポレート・ガバナンスを一層強化するために、

また、独立役員の構成についても、2018年6月には経営管2006 年より、一般株主と利益相反の生じるおそれがなく理や会計に関する専門知識を有する取締役を、2019年6月に十分な独立性を有している独立役員を選任しています。

は企業倫理やCSR等に関する高い知見を有する取締役を新た

東京証券取引所が定める独立役員の要件を満たす独立役
員は、取締役3人、監査役2人の計5人と、全役員の3分の1超に選任する等多様化を進め、コーポレート・ガバナンス体制の強化を図っています。

まで拡充しています。
氏名

2019年3月期の出席回数

選任理由

重要な兼任状況

不破 久温

企業経営経験者としての豊富な経験を当社経営に活かすとともに、業務執行を行う経営陣から独立した立場で当社経営全般に対し適切な助言や提言を行っていただいており、当社の企業価値向上に向けた経営の監督を行っていただくため−

芦澤 美智子

経営管理全般の専門知識と経験を活かし、客観的立場から当 ・横浜市立大学
社の経営に対する適切な助言や提言を行っていただいており、 国際マネジメント研究科（大学院） 准教授
・慶應義塾大学大学院
当社の企業価値向上に向けた経営の監督を行っていただく 経営管理研究科 非常勤講師
ため・ネットイヤーグループ（株）・横浜市立大学

国際商学部

取締役会

監査役会

13／13

−

11／11

−

−

−

13／13

15／15

12／13

14／15

准教授

社外取締役（監査等委員）

・（株）
ウェルネス・システム研究所
代表取締役
・一般社団法人経営倫理実践研究センター
上席研究員
・
（株）
ヨコオ 社外取締役

村松 邦子

グローバル感覚やコンプライアンス関連、CSR等の高い知見を活かして、客観的立場から当社の経営に対する適切な助言および監督を行っていただくため

菊池 祐司

弁護士として会社法やコーポレート・ガバナンスに関する専門知識を有するとともに、これまでの知識と経験を活かし、社外者
・東京八丁堀法律事務所
による公正・客観的な立場から業務執行の監査を行っていた
だくため

堀江 正之

大学教授として主に企業経営における内部統制やITリスクマネ
ジメントに関する深い見識を有するとともに、これまでの知識と・日本大学経験を活かし、社外者による公正・客観的な立場から取締役の業務執行の監査を行っていただくため

商学部

教授

弁護士

※ 1. 取締役芦澤美智子氏は、2018年6月21日開催の第86期定時株主総会において新たに選任されたため、上記取締役会の開催・出席回数は選任後のものとなっています。
2. 取締役村松邦子氏は、2019年6月21日開催の第87期定時株主総会において新たに選任されました。

NECネッツエスアイレポート201945

コーポレート・ガバナンス

役員報酬

譲渡制限付
株式報酬

役員報酬構成比当社役員の報酬は、業界における競争力を維持するととも約10 ％に、業績向上のインセンティブとして機能させるため、適正な水準を設定し、会社業績との連動性を確保する等、職責や成果を反映した報酬体系としています。
固定報酬

報酬は、役位別に定めた一定水準での月額報酬と、前期の約55％

職務遂行に対する個人業績評価および中長期業績に対する業績連動
報酬（短期）
約35％

インセンティブで構成されています。中長期業績のインセンティ
ブ報酬については、これまで株価連動報酬としていましたが、取締役と株主の皆さまとの価値共有をさらに進めるために、
2019年6月より譲渡制限付株式報酬を導入し、その比率も1割程度へと増やしました。
なお、業務執行の監督という役割から、業務を執行しない取締役の報酬は、会社業績との連動は行わず一定の金額を支払っています。
取締役の報酬は、株主総会の決議により定められた報酬総額の上限の範囲内において、独立役員（社外取締役）を中心とした諮問会議にて議論を行い、その意見を踏まえた報酬
基準にもとづき、取締役会から授権された代表取締役が決定します。

※基準額から算出した理論値

2019年3月期実績
区分

取締役
うち社外取締役
監査役
うち社外監査役

支給人数（名）支給額（百万円）

13

185

4

26

4

44

2

10

※ 1. 使用人兼務取締役に対し、使用人分給与（賞与を含む）
は支給していません。
2. 2018年6月21日開催の第86期定時株主総会終結の時をもって退任した取締役3人を含んでいます。
3. 役員退職慰労金制度は、2007年6月26日開催の第75期定時株主総会終結の時をもって廃止しています。

政策保有株式当社は、事業提携や取引関係の構築、維持、強化等の目的す。なお、議決権行使については、投資先企業および当社グにより、他社の株式を保有することがあります。政策保有株式

ループの中長期的な企業価値の向上に資するものであるかをについては、毎年取締役会において、保有の狙いや意義が資中心に総合的に検討を行ったうえで、賛否を判断しています。

本コストに見合っているか等について具体的に検証していま

親会社との関係
当社は、NECグループ会社として、NECグループ各社の保が行いやすくなります。また、NEC製品にとらわれない

提供するサービスにおいてシステム構築や保守サービス等

幅広い製品、サービスにより、お客さまや社会のニーズにを担当できる点やNECの持つブランド力や技術力／人材応じた事業展開が可能になっており、売上高に占める独自等の経営資源を活用できる点で大きなメリットを受けてい事業の割合は70%強を占めています。

ます。特に、現在注力している5Gはもちろん、デジタル領

特に、NECグループならではの品質へのこだわりを、マ域においても、顔認証技術をはじめとしたNECの技術力はルチベンダー・サービスに展開している点は当社ならでは卓越しており、これを積極的に利用し、企業価値向上に結の強みの1つとなっています。

びつけていきます。

46

このようなNECグループとしてのメリットと上場会社とし一方で、当社は独自の経営判断を行いながら事業運営てのメリットの双方を享受するためには、一般株主の権利を行っている独立上場会社です。これにより、お客さまやをきちんと保護する体制が重要であり、前述の通り、独立

パートナー等社外から上場会社としての信用をいただき、取締役、独立監査役の充実をはじめとしたガバナンス体

従業員のモラルアップが図れるとともに、優れた人材の確制の強化を進めています。

NECネッツエスアイレポート2019

取締役会の実効性評価
当社では、コーポレートガバナンス・コードに則り、毎年、取締役会の実効性について評価を行い、強化・改善を図っています。

評価方法

評価の観点（評価項目）

評価の結果

取締役会メンバー全員に対し、取締役会全体の実効性等に関するアンケートを毎年実施するとともに、一部、個別インタビューを行いました。

取締役会の構成
取締役会の運営方法
取締役会の役割
役員への支援体制

2019年3月期は、全体として適切に運営されており、取締役会全体の実効性は確保されていると評価しています。

さらなる実効性向上に向けた今後の取り組み
中長期の経営戦略等の議論の充実およびそれに向けたフォローアップや意見交換会等の機会の充実
取締役として期待される
役割・責務を適切に果たすために必要な知識提供の機会拡充

新任社外取締役からのメッセージ
私は、外資系半導体メーカーで広報部長、企業倫理室長、ダイバーシティ推進責任者等を務め、その後、「持続的成長可能な組織の基盤づくり」をテーマに、企業倫理、ダイバーシ
ティ、ガバナンス等のアドバイザーを務めています。
当社は、経営トップ自らが「コンプライアンス最優先」をコミットするとともに、中期経営計
画において明確に今後の方向性を示す等、攻めと守りのバランスが取れている印象があります。中長期的成長に向けて、イノベーションを加速する考えですが、これにはダイバーシティ&
インクルージョンの浸透が重要です。従業員一人ひとりの多様な視点やスキルを活かしあう
ことは、個人の生産性向上やチームとしての成長にもつながります。また、当社事業は、社会課題の解決と密接に関わっていますが、多様なステークホルダーとの共創には「コミュニケー

社外取締役

村松 邦子

ション」が鍵となるでしょう。
私は、グローバル企業での実務経験と専門知識を活かし、当社のガバナンスがより実効性の高いものとなるよう、多様な視点を踏まえた助言を行い、当社の企業価値向上に貢献していきたいと考えています。

NECネッツエスアイレポート201947

社外取締役が語るNECネッツエスアイ

新規事業を推進していくにあたっては、
リスクはきちん1 年間の取締役会の変化や、ガバナンス、

芦澤

戦略の課題を中心に、2人の社外取締役にと指摘する一方で、取締役会のメンバーには、挑戦する人

意見交換していただきました。

を応援しようという、「攻めのガバナンス」の姿勢があるとも
思います。
不破

1年間の取締役会の主な変化

前年との比較では、取締役会に上程する議案についてより丁寧な事前説明をいただくようになりました。取締役
会の効率化と活性化につながっていると評価しています。また、昨年の統合報告書での鼎談で課題として挙げた投資のこの1年を振り返ると、他社との提携を含む新規事

リスク管理についても、改善が進んできたと思います。社外業に関する議案が多かった印象があります。例えば、パート

取締役の立場から、それぞれの案件のリスクを明確にしてナー企業との間で、どのような補完関係が成立し、共通の取締役会で共有できるよう努力してきましたが、案件審議

ゴールをどこに置くかといった議論を念入りに行いました。

のなかで、
リスクマネジメントの具体的課題についても十分当社が、本格的な進化に向けて動き出したと感じました。

に議論されるようになってきました。

芦澤

不破

当社の取締役会は、時間をかけて議論を尽くそうとリスクについては、パートナー企業との協業が増えてしています。新規事業の審議の場では、取締役会の意見にいるので、そのリスク負担についてきちんと議論することが沿って、提案内容が修正される場面もありましたね。

今後の課題になってきますね。

社外取締役

不破 久温
2011年 JVC・ケンウッド・ホールディングス（株）（現・（株）JVCケンウッド）代表取締役社長（CEO）
日本ビクター（株）代表取締役社長（株）ケンウッド取締役社長
J&Kカーエレクトロニクス（株）取締役社長（株）JVCケンウッド代表取締役社長
2012年 （株）
JVCケンウッド特別顧問
2016年 当社社外取締役
（現任）

48

芦澤

NECネッツエスアイレポート2019

攻めのガバナンスのさらなる強化に向けていて評価することに意義があり、そこから気づきも出てくると考えています。日常の経営では、実際に業務執行する経営陣の状況判断力、行動への決断力、課題取り組みへの断当社の取締役会は、マネジメント型から徐々にモニタ

行力が問われますが、これらの力を社外役員が総合的な視リング型に変わりつつあると考えています。
「攻めのガバナン

野とガバナンスの目線で評価することが、経営に重要な気ス」をより強化するうえでは、戦略の議論により時間を割いづきをもたらすのです。

て良いのではないかと思います。例えば、個別案件について芦澤も、より大局的な戦略のなかでの議論に、もう少し時間を割とは、取締役会の多様性の観点からも重要ですので、検討く必要があるのではないかと思います。リスクとリターンについただくよう申し上げています。当社の特徴である上場子会

いても、個々の案件だけで考えるのではなく、他の事業を含社としてのガバナンスに関しては、2つの論点があると思いめると、どのような評価ができるのか、全社横断的な経営資ます。1つは「親会社とのシナジーをいかに活かすか」という源の使い方や、管理・財務面での戦略をも踏まえた議論が点です。これにはNECからの取締役が積極的に発言してお重要です。すでにこうした私の問題意識は伝えており、取締り、活発な議論がなされています。概案事案に関係して活用役会のなかでも共有されています。

の可能性がありそうなNECのアセットの提案や、NECでの芦澤

社外取締役については、取締役会の1/3超とするこ

業務執行役員はそれぞれの専門分野の知識や経験

最近の取り組み例の紹介等は企業価値向上のために重が豊かですが、社外取締役はそれぞれの分野から距離をお要だと思います。一方、こうした議論と常にセットで考えるべ

不破

社外取締役

芦澤 美智子
1996年 センチュリー監査法人国際部（現・有限責任あずさ監査法人）入所※2001年5月退所
2003年 （株）
産業再生機構入社
2006年 アドバンテッジパートナーズ有限責任事業組合（現・（株）
アドバンテッジパートナーズ）入社
2013年 横浜市立大学国際総合科学部（現・国際商学部）准教授（現任）横浜市立大学国際マネジメント研究科（大学院）准教授（現任）2016年 慶應義塾大学大学院経営管理研究科

非常勤講師（現任）2018年 当社社外取締役（現任）

NECネッツエスアイレポート201949

社外取締役が語るNECネッツエスアイ

きは、「少数株主の保護」というもう1つの視点で、この点は性を検討して欲しいということです。その他にも性別、国際社外取締役の重要な責務として特に意識しています。めっ経験等の多様性はもう一段高めていただくよう申し上げてたにないことですが、NEC目線の発言と感じる時には、厳しいます。取締役会に限らず、今後、イノベーションを生み出しく意見を言うこともありました。

ていくうえでは、従業員についても同じことが言えます。当社

取締役会構成1/3超の議論で求められていることは、では、私たち社外役員に事業や議案の事前説明に来るのも人数の構成比だけではなく、株主が納得するようなガバナン

男性従業員がほとんどですが、定期的に行っている女性従ス体制の構築に、個々の役員がリーダーシップを発揮する

業員との懇談会等を通じて、女性従業員の皆さんが非常にことだと理解しています。私もこの点に留意しています。NEC

良い意見を持って活躍していると感じています。まずは、そのからの取締役も、当社固有のガバナンスに取り組む姿勢でようななかから、早く女性の執行役員が出てきて欲しいと考発言しています。さらに社外監査役も取締役会で積極的にえています。

意見を述べており、当社のガバナンス体制の維持、向上に不破努めていると思います。

取締役の報酬は、従前から業績に連動したものでした。今

不破諮問会議では、報酬制度についても議論しました。

諮問会議ではさまざまな議論をしましたが、私は、特年度は長期ビジョンへの努力と報酬を連動させたいというに多様性について意見を申し上げました。例えば、取締役

議論のなかで、私は、譲渡制限付株式を付与することを提の年齢構成が社長と同年代に偏っているため、年齢の多様案しました。その結果、全体の報酬枠は変わりませんが、一芦澤部を株式で付与することが株主総会で可決されました。当社は、公共性・社会性が高い企業ですから、より長期的な視座で、企業価値を高めていく動機づけとして有効だと思っています。

2030年のありたい姿、中期経営計画
Beyond Borders 2021について
芦澤

外部環境が大きく変化するなかで、さまざまな面で既存の枠組みを超えた、まさにBeyond Bordersと言える計画になっていることを高く評価しています。働き方改革に対する提案力や、米国シリコンバレーでの商材発掘基盤等、当社が他社に先駆けて培ってきたものがあり、それらを存分に発揮できる中期経営計画です。ワクワクする計画だと思います。
不破

そうですね。当社は現在、事業ポートフォリオをはじめ、事業構造を大きく変えていくべき時期に差しかかっていると思います。今回の計画策定に際してそのことを認識した

これまで培ってきたのではなく、数年前から新たな市場へのアクセスを試みた

コアコンピタンスを存分にり、持っている技術をもう少し磨けないかといった検討がな発揮できる計画として、されたりしてきました。
「これに取り組もう」という具体的な

ワクワクしています。
芦澤50

NECネッツエスアイレポート2019

事業領域とその組み合わせ（ポートフォリオ）を特定したのの重要性です。そのためにはSDGs（持続可能な開発目標）

は2年ほど前で、それが近年の戦略的な提携にもつながり、に貢献しているというメッセージをより強く発信していくとさらに中期経営計画に落とし込まれたのだと思います。

良いと思います。ITサービスの領域は社会への貢献が直感

中期経営計画の策定に向けて、私たちもさまざまな的に分かりにくいので難しい面もありますが、例えば意見を言いましたね。コアコンピタンスの1つである「事業創EmpoweredOfficeは、働きがいと経済成長の両立を支え

出力」という表現は、我々社外取締役が外から見た当社のる他、エネルギー負荷低減等の面からもSDGsにとても貢献

強みを意見し、特定に行きついた例です。例えば当社の従しています。当社従業員がグローバルプレイヤーということ

業員がZoomといった競争力の高いプロダクトを米国で発を自覚し、また社外から認知を得るためにも、私たちも取締掘し、それを実際のビジネスにつなげ、日本で広げてきまし役会で議論を深めていきたいと思います。

た。これは自社では当たり前のように感じているものの、外不破部の視点で見て当社ならではの価値創造の源泉であると考求められている価値は何かについて、現在の市場をはるかえました。このように、自社では気づかない強みや弱みを、指に越えて、開かれた社会を視野に思索する姿勢こそ重要だ

摘することも社外取締役の重要な役割だと思っています。

と考えています。まさに、当社の「Beyond Borders」の姿勢

中期経営計画には、そうしたコアコンピタンスを活かです。今後も執行経営陣とともに、経営のなかに、このよう

芦澤

不破

し、
「こういうことをやろう」というビジョンと、実現に向けたそうですね。SDGsに関しては、当社が未来社会からな姿勢が反映されるよう努力していきたいと思います。

道筋が盛り込めていると思っています。もちろん、さまざまな競合他社が参入してくる新しい領域をターゲットとするなかで、市場の競争要因分析は一層強化しなければなりません。厳しい競争環境のなかで勝ち進んでいくためには、
執行経営陣が、新規、既存を問わず、それぞれの事業で当社のコアコンピタンスを活かして、当社が提供できる価値は何かを、広い視野をもって、つねに自問し続ける必要があ
ると思います。市場や提携先がいかに魅力的かという話はよく議論の俎上に上がりますが、ひるがえって当社はそ
こでどのような価値を提供できるのか、当社を高く評価してもらえるようなものが必 要だと思うのです。先日、
EmpoweredOffice担当部門の人と話したのですが、彼らがこの事業で蓄積してきた豊富なノウハウは、当社が提供する新しい価値を創造していけると確信しました。
芦澤

今後の課題については2点あると思います。1点目は、描いた戦略を着実に推進していくためには、役員だけでなく従業員一人ひとりが今後の方向性について理解することが重要だということです。そのためには、社長が戦略をかみ砕きながら、「壊れたレコード」のように繰り返し語りかけていかねばならないと思いますし、従業員とも何度も議論を積

現在、事業構造をみ重ねていくことも必要になります。2点目は、当社の価値を大きく変えていくべき時期により発信していくこと、特に社会に貢献していることの発信差しかかっていると思います。
不破

NECネッツエスアイレポート201951

取締役・監査役（2019年6月21日現在）

取締役

取締役執行役員会長

和田 雅夫

代表取締役執行役員社長

取締役執行役員常務

郷司 昌史

取締役執行役員常務

牛島 祐之

取締役執行役員常務

社外取締役

社外取締役

社外取締役

取締役

取締役

関澤 裕之

芦田 潤司

52

NECネッツエスアイレポート2019

不破 久温

工藤 守彦

芦澤 美智子

野田 修

村松 邦子

監査役

監査役（常勤）

監査役（常勤）

社外監査役

社外監査役

坂梨 恒明

岩﨑 尚輝

菊池 祐司

堀江 正之

社外取締役・社外監査役の主なバックグラウンド・専門性

社外取締役

不破 久温
社外取締役

芦澤 美智子
社外取締役

村松 邦子
社外監査役

菊池 祐司
社外監査役

堀江 正之

企業経営者

経営管理・
経営企画

財務・経理

〇

〇

〇

〇

〇

法律

〇

内部統制・
リスク管理

CSR

〇

〇

〇
〇

NECネッツエスアイレポート201953

主要財務データ（連結）

2010年3月期

2011年3月期

2012年3月期

2013年3月期

経営成績（百万円）
受注高¥222,046¥212,277¥215,373¥241,271

売上高

217,727

217,948

204,658

235,716

売上総利益

32,93833,132

32,07937,182

営業利益

9,867

10,835

9,747

12,483

4.5

5.0

4.8

5.3

5,644

4,660

4,474

7,246

総資産※2

¥146,543¥149,464¥149,130¥167,472

純資産

73,84977,00580,07485,974

自己資本

73,21376,44579,50385,266

営業活動によるキャッシュ・フロー

¥16,070¥ (1,595)¥18,595¥ (1,723)

投資活動によるキャッシュ・フロー

(1,885)(1,904)(2,648)(3,429)フリー・キャッシュ・フロー

14,184(3,499)15,946(5,152)

財務活動によるキャッシュ・フロー

(1,382)(337)(3,979)(2,066)

現金および現金同等物の期末残高

29,51425,58737,45630,31589.98¥ 145.73

売上高営業利益率（％）
親会社株主に帰属する当期純利益
財政状態（会計年度末）（百万円）

キャッシュ・フロー（百万円）

1株指標（円）EPS（1株当たり当期純利益）¥ 113.50¥

BPS（1株当たり純資産）

1,472.14

1,537.19

1,598.77

1,714.74

25.00

26.00

28.00

45.00

※3
ROE
（自己資本当期純利益率）

8.0

6.2

5.7

8.8

※4
ROA
（総資産経常利益率）

6.7

7.3

6.3

7.7

自己資本比率

50.0

51.1

53.3

50.9

DOE
（自己資本配当率）

1.8

1.7

1.8

2.7

配当性向

22.0

27.7

31.1

30.9

5,998

5,939

5,936

6,024

49,773,807

49,773,807

49,773,807

49,773,807

1株当たり年間配当金

93.72

¥

主な指標（%）

その他
期末従業員数（名）発行済株式総数（期末：株）※1：便宜上、2019年3月31日の外国為替レート「1米ドル＝110.99円（TTM）」で換算しています。
※2：「『税効果会計に係る会計基準』の一部改正」（企業会計基準第28号 平成30年2月16日）
を2019年3月期より適用しており、2015年3月期から2018年3月期については、
当該会計基準の遡及適用後の数値です。
※3：ROE＝親会社株主に帰属する当期純利益／期中平均自己資本（期初自己資本と期末自己資本の平均）
×100※4：ROA＝経常利益／期中平均総資産（期初総資産と期末総資産の平均）
×100

54

NECネッツエスアイレポート2019

2014年3月期

2015年3月期

2016年3月期

2017年3月期

2018年3月期

2019年3月期※1（千米ドル）¥280,071¥299,097¥274,946¥279,241¥287,831¥284,739$2,565,447

270,326

292,164

279,961

257,912

267,939

277,9492,504,270

44,69048,11045,162

42,58544,26547,681

429,597

14,41816,158

14,111

9,974

11,057

12,774

115,091

5.3

5.5

5.0

3.9

4.1

4.6

̶

8,257

7,791

5,996

6,549

7,357

8,885

80,052※1（千米ドル）¥189,059¥201,904¥196,505¥197,386¥207,643¥216,171$1,947,661

89,166

94,173

94,397

96,674

101,732

107,608

969,528

87,51492,55992,73894,611

99,473

104,888945,022※1（千米ドル）¥23,313¥ 2,460¥ 9,435¥22,634¥ 4,779¥ 8,396$ 75,646(5,504)(3,929)(2,822)(2,697)(2,802)(5,604)(50,491)

17,809

(1,469)6,613

19,936

1,976

2,791

25,155(3,824)(4,127)(1,402)(4,144)(4,366)(5,615)(50,590)

44,43438,95143,88959,64857,28154,354

489,719※1（米ドル）¥ 166.06¥ 156.72¥ 120.80¥ 131.94¥ 148.23¥ 179.02$ 1.61

1,760.06

1,864.61

1,868.25

1,906.03

2,004.04

2,113.19

19.04

60.00

64.00

70.00

72.00

74.00

78.00

0.70

9.6

8.7

6.5

7.0

7.6

8.7

̶

8.2

8.3

7.1

5.1

5.4

6.1

̶

46.3

45.8

47.2

47.9

47.8

48.5

̶

3.5

3.5

3.8

3.8

3.8

3.8

̶

36.1

40.8

57.9

54.6

49.9

43.6

̶

7,164

7,260

7,464

7,572

7,657

7,743

̶

49,773,807

49,773,807

49,773,807

49,773,807

49,773,807

49,773,807

̶NECネッツエスアイレポート2019

55

会社概要（2019年3月31日現在）

商号

NECネッツエスアイ株式会社

英文商号
NEC Networks & System Integration Corporation

本社所在地〒112-8560
東京都文京区後楽2-6-1 飯田橋ファーストタワー
URL： https://www.nesic.co.jp/

創立

1953年12月1日

設立

1953年11月26日

資本金131億22百万円

従業員数

単体：4,841名

事業年度

毎年4月1日から翌年3月31日まで

定時株主総会

毎年6月開催

上場証券取引所

東京証券取引所

連結：7,743名

市場第一部（証券コード：1973）
会計監査人

有限責任あずさ監査法人

株主名簿管理人

東京都千代田区丸の内一丁目4番1号
三井住友信託銀行株式会社

主要連結子会社
国内

海外

NECマグナスコミュニケーションズ株式会社

NESIC BRASIL S/A

株式会社ニチワ

NESIC (Thailand) Ltd.

NECネットイノベーション株式会社

NESIC PHILIPPINES, INC.

キューアンドエー株式会社

Networks & System Integration Saudi Arabia Co.Ltd.

K&Nシステムインテグレーションズ株式会社

ICT Star Group Myanmar Co., Ltd.

NECネッツエスアイ・サービス株式会社

主な外部評価SNAMサステナビリティ・

インデックス

56

NECネッツエスアイレポート2019

健康経営優良法人2019

テレワーク先駆者百選

くるみんマーク「女性活躍推進マーク
えるぼし」最高ランク

株式情報（2019年3月31日現在）

株主数

7,591名

発行可能株式総数

100,000,000株

発行済株式総数

49,773,807株

単元株式数

100株

大株主（上位10名）
所有株式数
（千株）

持株比率
（％）

日本電気株式会社

19,10638.49

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（三井住友信託銀行再信託分・日本電気株式会社退職給付信託口）

6,400

12.89

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口）

3,852

7.76

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

2,899

5.84

住友不動産株式会社

1,200

2.42

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口9）

株主名

1,034

2.08

NEC ネッツエスアイ従業員持株会

697

1.41

GOVERNMENT OF NORWAY

649

1.31

THE BANK OF NEW YORK MELLON 140044

502

1.01

SSBTC CLIENT OMNIBUS ACCOUNT

491

0.99

※ 1. 日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（三井住友信託銀行再信託分・日本電気株式会社退職給付信託口）の持株数は日本電気
株式会社が退職給付信託として当社株式を拠出したものであり、実質的には日本電気株式会社の議決権に含まれます。よって、2019年
3月31日現在の日本電気株式会社の実質的な議決権保有割合は51.48％です。
2. 持株比率は、「自己株式（138,615株）」および「株主名簿上当社の名義となっていますが実質的に所有していない株式（100株）」を控除して計算しています。

所有者別状況（株式数比率）

（％）

100

0.3
8.0

0.3
8.6

0.3
8.2

0.3
7.1

80

23.6

21.2

18.7

21.9

41.0

41.1

41.2

41.2

0.6

1.0

26.6

27.8

30.7

28.8

2015

2016

2017

2018

0.3
7.4
17.2

60

41.1

40

20

0.9

0.4

0.7

33.6

0

金融機関

証券会社

その他法人

外国人（法人、個人）

個人その他

2019

（年 3 月期末）

自己株式

NEC ネッツエスアイレポート2019

57

NEC ネッツエスアイ株式会社〒112-8560 東京都文京区後楽2- 6 -1
6699-7000（大代表）
TEL（03）https://www.nesic.co.jp/

この冊子は、適切に管理された森林で生産されたことを示す FSC® 認証紙および有機溶剤の少ない植物油インキを使用し、印刷工程で有害廃液を出さない水なし印刷方式で印刷しています。

190900400-EI-026