用紙 EDI 導入により間接業務を年

2000 時間削減

日経印刷の挑戦

日経印刷は、1964 年創業の総合印刷会社で、出版、教育、金融そして同業者など幅広い顧客を持つ。年商は 99 億 2100 万円（2015 年12 月期）、社員数は 420 名（パート・アルバイト含む 2015 年 4 月現在）となっている。特に出版印刷には長年の実績があり、年間1万点を超える書籍を市場に提供している。デジタルメディアにも積極的に取り組み、電子書籍、ウェブ、AR などの製品を取り扱っている。
2008 年 8 月に竣工した新工場（東京都板橋区）は「グラフィックガーデン」と命名され、企画・デザイン、印刷、製本、仕分け・梱包発送までワンストップサービスで提供できる機能を備えるほか、2012 年 9 月には環境優良工場として経済産業大臣賞を受賞している。同社の用紙EDI導入の取り組み経緯を代表取締役社長の吉村和敏氏に伺った。

改善活動と共に歩んだシステム導入
吉村和敏氏は 2003 年に大手ゼネコンから入社した。
営業部に配属された後に生産本部に異動し、2005 年にトヨタ生産方式による改善活動を導入・主導した。
「Nikkei Production System（NPS）」と名付けられた改善活動は全社員参加型のもので、各本部ごとに吉村 和敏 氏創意工夫事例の取りまとめを行い半期ごとの MVP 表

日経印刷株式会社代表取締役社長

彰、そこからさらに大きな成果の出た優れた改善提案に対し社長賞の表彰をしている。改善活動でも重要なのは数値評価である。まず現状を数値で把握し、改善の数値目標を設定し、結果（効果）を数値で評価する。

Excel の作り込み、データベースソフトの「桐」で作改善活動のなかで人手をかけずにデータ収集できるシ成したローカルシステムが混在していた。特に桐のシステムの重要性を再認識し、PrintStation と呼ぶ基幹ステムは使い勝手よく作り込まれており、経理や営業システムの改修に取り掛かった。NPS 着手前は製本現アシスト部門ではシステム統合に抵抗感があった。し

場の進捗や負荷の状況はよく見えない部分があったが、かし、それでは個々の業務には最適化されていても、改修により受注、用紙／外注手配、生産計画、実績記

社内にシステムが分散していることにより経営判断に録、総労働時間、資材コストまで一貫した管理ができ必要な情報がタイムリーに入ってこなかった。いまだるようになった。

完成形ではないが「全体最適」という視点でシステムさらに経理業務なども統合してより ERP（Enterprise統合を現在も進めている。

Resource Planning）的なシステムに拡張しつつある。

「全社統合システム」と表現すると大げさな印象があ

当時は社内の伝票処理は PrintStation 以外に、手書き、るが、業務を遂行するうえでは、必ず誰かが情報のイ

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ンプットをしているわけで、それを一元化し、アウトた代替案を考えるよう求めた。これが 2014 年 3 月のこプットするだけである。とである。

システム更新の際には、必ず業務の見直しを行う。

佐藤氏は、現在は情報システム部に所属しているが、例えば使用している帳票類をすべて精査して、その目もともと生産管理部門出身で用紙購買業務を熟知して的と帳票作成にかかっている時間を調べる。特に間接いた。発注業務を電子化するに当たり、当初はメール的な業務では、これまでのやり方をこれまでどおり維での発注や自社システムの端末を先方に使ってもらう持したいという力が働くので、改善に向けては強い働ことを考えたが、紙卸商が印刷会社ごとに個別対応しきかけが必要となる。また、知らず知らずのうちに仕ていては業務の合理化どころか負担を増やすこととなっ事の目的と手段が逆転してしまうことがある。用紙発てしまう。そこで、Win-Win の関係を築きたいと思い

注の場合なら、紙卸商に FAX を送ることが仕事になっ標準化の仕組みを探してカミネットにたどりついた。てしまう。そのような意識で仕事をしていては業務改すると、紙流通業界では十分な実績があり、また取引善は生まれず、いつまでも同じことをやり続けてしまう。

相手の紙卸商もすでに加盟しているところや、既知の同社では「自ら考え進んで行動」「環境変化を冷静にところが大半だったのでカミネットの EDI の仕組みを捉えて進化」「完璧を目指して更なる改善に努める」と利用することに決めた。

いった行動規範を策定しており、現状にとどまることなく自ら主体的に進化していく組織文化づくりに努めている。

カミネットによる標準 EDI
紙パルプ業界における標準 EDI の取り組みは古く、1971 年には紙パルプ業界の統一コード策定を目指し用紙買掛金額のタイムリーな把握がEDI 導入のきっかけた紙パルプコードセンターが設立されている。その後、主に紙卸商と代理店間のネットワークを管理する組織

用紙 EDI の導入は、こうした一連の改善活動の一環と主に製紙メーカーと代理店、物流会社のネットワーである。導入の契機となったのは、3 月の繁忙期の最クを管理する組織が統合され、1999 年に現在の形で中に、用紙の買掛金の現状金額を把握できなかったこの株式会社カミネットが生まれている。現在の加入会とである。仕事に追われ伝票処理のタイムラグが重な社数は 238 社（2016 年 3 月末現在）となっている。

り、まったく数字がつかめなかった。このことを問題

2013 年に EDI を開始した広島のユニバーサルポス視して改めて用紙手配の業務を見てみると、IT 環境がトにおいてもカミネットの標準 EDI が採用されており、進化しているにも関わらず、相変わらず電話と FAX に大きな効果が得られ現在も継続して利用されている。

頼ったアナログスタイルのままであることに危機感を（本誌 2014 年 7 月号で紹介）持った。そこで、トップダウンで「FAX 廃止」を打ちカミネットが提供する標準 EDI の概略は図 1 のとお出し、システム開発課の佐藤光一氏に業務改善を含めりである。概念的には印刷会社が発注したデータが紙卸商、代理店、製紙メーカー、物流会社まで一気通貫で流れることになる。
また、標準化で重要となるのが、①標準コード、②標準レイアウト（データ項目）、③通信プロトコルであり、カミネットで策定、管理されている。
今回の日経印刷の EDI 開始に伴い、カミネットではWebEDI を開発した。これによりインターネットに接佐藤 光一 氏続された PC があればすぐに EDI を始めることができ日経印刷株式会社システム開発課ることとなり、紙卸商側のシステム投資の負荷が軽減された。なお、WebEDI は印刷向け、紙卸商向けの双2016.8 35

用紙 EDI 導入により間接業務を年 2000 時間削減

図1

カミネットによる標準 EDI の概略方の画面が用意されており、小規模企業であっても無理なく始められるようになっている。

● 経理部で確認、原価登録するまでにタイムラグが発生している。
● 検算・確認作業で膨大な時間が割かれている。

費用対効果の算出で年間 2000 時間の時短を見込む
日経印刷の佐藤氏は、自らの業務経験から用紙発注参考までに、日経印刷では前年実績で 4 万枚近くの注文書を発行していた。に関連する一連の業務に人手がかかり過ぎており、用紙 EDI を導入すれば大きな効果が出るだろうと感じて

図3

用紙 EDI を利用した改善フローいた。しかし、組織として取り組む以上、数字での客印刷会社

用 紙 発 注（ E D I ）観的な裏付けが必要なので、まずは費用対効果の算出

紙卸商

発注回答（EDI） OK もしくは NG（アナログ対応へ）に取り掛かった。従来の業務フローは図 2 のようになっ紙卸商

仕切（売上）通知（EDI）ている。

印刷会社 買掛照合（システム処理） 問題なければ仕入計上
印刷会社 月次支払明細通知（メール送信）

業務改善ポイント

紙卸商

売掛照合

問題なければ請求書発行● 紙卸商から金額が記入された「納品書兼請求書」が提出されるまでにタイムラグが発生している（紙卸EDI を利用した業務フローの改善により、印刷会社・商によって数日後や月末にまとめてなどまちまち）。

紙卸商双方の人的な照合処理がなくなる。さらに、受● 生産管理部で検収処理をするまでにタイムラグが発け取った仕切データと発注金額との差額がなければ、生している。

検収と同時に仕入計上でき、経理でのチェック作業は月末にまとめて処理しがちとなる。特に繁忙期は処一切不要となる。

理が追い付かなくなる。
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2016.8こうした業務改善の効果として、年間 2000 時間を超える作業時間が削減できることが見込まれた。EDI化することにより利用料等が年間 50 万円〜100 万円程

自社でのシステム開発によりスムーズな立ち上げ度※かかると想定されたが、それを補って有り余るだ

日経印刷では 2015 年 2 月に取引先の紙卸商に対しけの効果があるということで、生産管理部とも半年ほて、用紙受発注の EDI 化に向けた説明会を開催した。

ど協議を重ねた後に EDI 導入の判断に踏み切った。

ほとんどの取引先から参加表明があり、技術的な通信※カミネットの費用は従量課金制のためテストを経て自社の基幹システムの修正に取り掛かっ

図2

従来の業務フロー担当
営業部

作業内容
受注登録／作業指図書 発行
作業指図書

受付

用紙注文情報入力
・入力項目（発注先紙卸商／納入日／納入先）
生産管理部

作業時間

用紙注文書（兼 納品書兼請求書）を出力し、内容確認

2 時間× 2 回× 20 日× 12 カ月
年間 960 時間

注文情報を発注する紙卸商ごとに集約した注文一覧表を発行し、0.5 時間× 2 回× 20 日× 12 カ月
注文書と照合（ダブルチェック）。
年間 240 時間
朝夕の 2 回、各紙卸商へ FAX（毎回 10 件【社】程度）（紙卸商から戻ってきた FAX の処理を含む）
用紙注文書を紙卸商単位で仕分けし、所定の保管場所へ。
紙卸商

手配確認し、用紙注文一覧表に結果（OK、NG）を追記し FAX
戻し

生産管理部

紙卸商からの回答 FAX をチェックし、注文一覧表と合わせて保管（NG の場合は別途対応）。

紙卸商

生産管理部

営業担当は、生産管理部に出向き「納品書兼請求書」伝票（注文書の下半分）を受け取る
営業担当は、納品書兼請求書に手書きで単価と金額、断裁料を記入し、生産管理部へ提出
作業① 紙卸商から提出された「納品書兼請求書」を検算
検算 1：明細単位（行単位）で、金額（単価×数量）が合っているかどうか確認。
「納品書兼請求書」に印字されたバーコードを読み取り、MIS で注文情報を呼び出し、単価を入力する。単価を入力すると用紙金額（単価×数量）が自動計算され、その結果と紙卸商が記入した金額が合っているかどうかを確認する。
検算 2：明細の合計金額が合っているかどうか確認。

4 時間× 20 日× 12 カ月
作業② 紙卸商が記入した単価をチェックし、捺印（検収）。
年間 960 時間
基本は協定単価。場合によって事前に個別折衝を確認。問題がな （経理のチェック時間を含む）
ければ、伝票に検収印を押して経理へまわす。

経理

検算が正しいか、生産管理が登録した金額と伝票の金額が合っているかを再度チェック。
問題があれば生産管理部に差し戻す。
問題がなければ基幹システムに原価登録。
ここで登録して初めて「買掛けデータ」として確定するとともに原価計上される。

※用紙注文書は上下 2 枚の伝票から構成。上は注文書、下は納品書兼請求書となっている。
※卸商単位に集約された用紙注文一覧表はシステムから自動生成される

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用紙 EDI 導入により間接業務を年 2000 時間削減

図4

日経印刷 PrintStation 用紙 EDI 注文一覧画面

図5

日経印刷 PrintStation 注文画面た。システム開発は社内スタッフで行い 2015 年 7 月にその理由としては前述の入力アシスト機能が充実して機能改修が終了した。工数は約 3 カ月であった。EDIいることと、EDI のシステム操作が容易だからである。

データの送受信機能だけでなく、発注担当者をアシス

作業指示書のバーコードを読み取ってから、3 クリットする機能についても追加開発した。具体的には発注クで発注が完了する。

先の紙卸商は条件に応じて最適な紙卸商が自動選択されるほか、システムに登録された印刷予定日を見て自動的に納期が指定されるようになっている。単価の自動選択、自動表示が基本で、単価交渉をしたときには、値段を手入力して発注できる。
EDI 導入に対して現場の抵抗感はほとんどなかった。
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2016.8

事前の単価登録（マスター整備）が合理化のカギ業務の合理化を実現するには前提条件として、EDIでの発注時に（紙卸商と合意した）金額を入れて発注データを送信することである。そのためには、用紙マスターの整備（単価入力）が必要となる。従来は、取「EDI の体感できる効果として、これまでの繁忙期と引後に紙卸商側から金額通知があった。

比べて、用紙店からの電話の本数が激減した。電話が用紙マスターへの価格登録は、生産管理部の鈴木氏

鳴るとその都度作業が中断し、効率がダウンする。そが日常業務の中で行い、ほぼ 1 カ月でマスターの整備の上、精神衛生上も追い立てられるようで良くない。

が完了した。単価は銘柄別、紙卸商別に登録してある。

そうした意味でも導入効果は大きい」
また、同社の経営課題として月次決算の前倒しがあ

取引量のほぼ 100％が EDI 化る。現状では数字が確定するのが翌月の半ばくらいに2015 年 9 月から紙卸商 1 社とトライアル運用を開始なっている。これを暫定版でかまわないので、月初（5し、2015 年 10 月からは 6 社を加えて 7 社で実運用を日）の部長会議で発表するというのが当面の目標であ開始した。その後、大きなトラブルもなく順調に取引る。用紙 EDI の導入により用紙買掛金の確定までは、先を拡大し、2016 年 2 月には EDI 利用の取引先は 105 営業日から 2 営業日で締まるようになった。用紙 EDI社となり、現在では、件数ベースでは全取引の 97％、は月次決算の前倒しというテーマに対しても貢献度は金額ベースでも全取引の 91％が EDI 化されている。

大きい。

また EDI でも臨機応変に対応できるように以下の運今後の期待用ルールを設定している。
● 朝 10 時を過ぎて当日納品を依頼する場合は、まず電話する。

用紙 EDI では、出版社に多い支給紙への対応がある。
支給紙のハンドリングは、同社では生産管理ではなく、● キャンセルするときは電話する担当営業が行っている。ときどき情報共有が不十分な● 注文内容（納期、数量、納品場所など）を変更する場合もあり、例えば予定の紙が搬入されないと現場かときは電話してから、EDI で変更した発注データをら生産管理に連絡が入り、生産管理から担当営業へ、送信する。

担当営業から得意先や紙卸商に連絡をするという伝言

基本的には従来のやり方を踏襲してストレスなく移ゲームになることがある。EDI が直接的な解とはならないかもしれないが、IT 活用により解消していきたい。

行できている。
導入効果は当初の見込みどおりで、劇的な効果が得

また、紙業界から標準の用紙マスターデータを提供られた結果、システム開発課の佐藤氏は、みごと社長してもらいたい。改廃情報のメンテナンスが大変で、賞を受賞した。

似たような銘柄名で末尾に記号が付くものと付かないものがあるなど紛らわしい。特に特殊紙については色繁忙期であっても生産管理部の電話が鳴らないを含めて種類が多く管理が大変である。さらに銘柄情用紙 EDI を導入してから初めて迎えた 2016 年 3 月

報だけでなく規格情報（判型／連量／流目等）まで含の繁忙期の様子を吉村社長は以下のように語った。

めた情報提供が理想である。
先ごろ日経印刷では、2020 Vision というものを発表した。その中では、紙への表現がビジネスの核であり続けること、そして「ものづくり」にこだわり続けること、そして、その上で、『デジタル印刷技術と ICTを活用し、表現の自由度を極め、「共感」を生み出すものづくりを支援する』と表明している。今後とも ICT活用による自動化をより積極的に推進し、人間はより鈴木 浩 氏

クリエイティブな仕事ができるように、社内外の人が日経印刷株式会社生産管理部集まる “ 場 ” づくりを含め環境を整えていく。

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用紙 EDI 導入により間接業務を年 2000 時間削減

紙卸商側の対応とEDI 導入のメリットと課題
紙卸商側の対応について、株式会社竹尾 取締役副社長・執行役員の竹尾有一氏、情報システム部部長の大森秀樹氏、第 2営業部の金本峻典氏に伺った。

ド管理している。そのためコードが一対多の関係となるので、自動判断ではなく人間の判断が必要となる。
印刷業界と紙流通業界間の取引における商品コードの標準化は今後の課題であり、同社としても協力していく。

竹尾 有一 氏

日常業務では、EDI 導入による省力化が図れた。納品書兼請求書を日参して取りにいく業務と、その伝票株式会社竹尾取締役副社長
執行役員に単価と合計金額を手書きして届けるという業務がなくなった。特に資料を調べて単価を転記することや合EDI を始めるに当たり紙卸商としての同社は、自社計金額の検算をする必要がなくなり、かなり負担が軽システムから直接 EDI データの送受信を行う方法と、減された。一方で、伝票授受の業務はなくなったもの

カミネットが提供する WebEDI を利用するという 2 つの営業担当として訪問頻度は変わらないよう心がけての選択肢があった。前者は注文データを自社のシステいる。

ムにダイレクトに取り込めるので省力化の効果は大き

EDI の立ち上げはスムーズで、大きなトラブルもないが、システムの開発費がかさむ。後者はシステム開く運用できており、今後、取引先で EDI を導入する印発費用がかからず、すぐにスタートできるというメリッ刷会社が増えてくれば、より合理化効果が出てくるもトがあるが、WebEDI で受信したデータを自社システのと考えている。さらに自社システムと直結するかたムに改めて入力することになるので省力化の効果は少ちでの EDI も検討していきたい。

ない。

（文責：研究調査部

結果として WebEDI を選択したが、その理由として、印刷会社との EDI は初めてとなるので、まずは WebEDI から始めて経験を積みたいと考えたことと、もう一つは商品コードの自動変換ができず人間の判断が必要となるためである。必ず人間の判断が入るのであれば、WebEDI でワンクッション入ることもあまり気にならない。
現時点でカミネットが管理している標準コードや印刷会社が自社で管理しているコードが銘柄単位である一方で、同社など紙卸商の用紙マスターは銘柄に加えて寸法、連量、流目、色などの規格情報単位でコー

図6

カミネット WebEDI 回答画面

用紙 EDI に関する問い合わせ先｜株式会社カミネット TEL 03-3517-5888 URL http://www.kaminet.co.jp/

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公益社団法人日本印刷技術協会発行『JAGAT info』2016 年 8 月号より花房 賢）