令和 4 年度「中小企業経営診断シンポジウム」受賞論文発表【第 1 分科会中小企業庁長官賞受賞論文】

イノベーション・マネジメントに基づくコーチング型伴走による経営革新
浜崎義樹

東京都中小企業診断士協会
が築き上げたビジネスモデルの陳腐化が進み，競1 ．はじめに争優位を失いつつあることは珍しくない。そのた中小企業の廃業が年々増加している。廃業が社め，資本の承継以降，経営革新が必須となる。他

会課題と認識され，解決策の一つである事業承継方，中小企業の多くは，経営革新を単独で遂行でM&A は，年々増加傾向にある。

きるだけの後継者が育っていないことが多い。

事業承継 M&A は，資本と経営の承継で構成さ

そこで，筆者は資本承継後，次世代経営者（後れる。前オーナー（概ね前経営者）から資本を承継者）に伴走し，共に経営革新に取り組むことで，継した後，経営の承継を行う。

経営の承継に挑戦した。

中小企業が事業承継される段階では，前経営者
図表 1

廃業予定企業の廃業理由

事業承継の意向がない

43.2％

事業に将来性がない

24.4％

子どもがいない12.5％

子どもに継ぐ意思がない

12.2％

適当な後継者が見つからない後継者難による廃業
29.0％

4.3％

地域に発展性がない

2.1％

その他

1.3％

（n＝2,524）

出所：令和 4 年 3 月中小企業庁「事業承継ガイドライン」

図表 2

4

K 社の代表製品

企業診断ニュース

2023．1

営を承継する組織に所属している。当社は，K 社

2 ．経営革新事例企業の紹介

創業経営者より2018年10月に資本を承継され，次世代経営者の育成を託された。

K 社は，超精密加工を営む中小企業である（事業承継時の売上高約 4 億円，従業員数50名）。

3 ．次世代経営者と経営ビジョンの設定

創業経営者は優秀な技術経営者であった。高額な加工機械を購入せず，廉価な加工機械を導入し，経営はプロパー従業員に承継したい意向がある

コスト競争力を確保した。その上で，加工精度とものの，経営者の選抜は慎重に行う必要がある。

品質を高めるために，独自の製造体制・プロセス

まず，次世代経営者候補として，資本承継時点でを構築した。加工機械等の熱源を工場内から排除経営幹部の職にあった 3 名を選抜した（その後，することで，年間を通じて22℃±0.3℃の室温環数名を追加）。次に，彼らに経営承継までの道筋境を実現し，どの技術者が何度製造しても同じ品を示し， 3 年後（2021年度）の経営者交代を実現

質となる製造治具を考案することで，独創的な競するため，何を行う必要があるかを整理した。

争優位を獲得した。その結果，国内外の取引先を手始めに，創業経営者のみが知り得た経営に関増やし，着実に企業を成長させていった。

するさまざまな情報の共有化を進めた。その上で，創業経営者が65歳を迎えた際，従業員の未来の経営ビジョン構築に向けて，自社の強み・弱みをために事業承継を決断した。筆者は，中小ものづ明らかにするために，お客様へのヒアリングを行

くり企業を資本承継し，次世代経営者に伴走し経い，整理した（図表 4 ）。
その結果，品質が良いのは当たり前

図表 3

経営承継のためのロードマップであること，他社でできない加工が可能なこと（技術力）を評価されていることが共有知化された。さらに，ヒアリングで把握した定性的な情報等を加味し， 経営デザインシート（簡易版）を活用し，各人の構想する経営ビジョンを可視化した。
いずれは経営者を 1 名に絞り込むことから，各人の志向性・思考性を認知できるよう，作成した経営デザインシートを相互に共有した。
複数回の議論を通じて，全従業員の幸福を永続的に実現するため，超硬材

図表 4

提案
海外顧客の加工におけるニッチトップ企業をお客様が K 社を評価する項目
技術

品質納期

◎

加工企業（非競合）◎◎

加工企業（非競合）◎◎

目指す方向性が定まった。加工業界は価格市況変化の影響を受けやすく，業績変◎動が大きい。そのため，不況時でも黒字を確保する強固な経営基盤を作る加工企業（競合）◎加工企業（競合）◎加工企業（競合）◎エンドユーザー◎

エンドユーザー◎

エンドユーザー

◎

商社

◎

◎

商社

◎◎

ために，高収益化を目標とした。高収益化には，単位時間あたりの生産性を高める生産性向上（売上を増やす，費用を減らす，時間を短くする）が有効である。そこで，経営方針として「生産性向上」を掲げた。

企業診断ニュース

2023．15

図表 5

経営デザインシートでの整理

将来構想のキャッチフレーズ
価値を創り出し，価値を提供して，価値を感じられる会社にしよう

これまでどうだった？
資源

ビジネスモデル

国内営業2名海外営業2名事 務 4名技術者 33名
検 査 6名研削盤 67台
ワイヤ 2台加工ノウハウ○間接営業○ニッチ市場○短納期で対応○安価な設備で多数個同時の高精度加工○安価な製作方法の提案

2023年にはこうしたい！

440M
提供価値
（誰に・何を）商社や同業他社
向けに高精度・高品質な製品を短納期で提供

課題
・受注案件が少ない
・対面以外での営業方法・市場の選定・価格競争力が弱い・品質概念の変化への対応が遅れている・機械稼働率が低い
・社員の高齢化・就職人口減少

資源

ビジネスモデル

既存の資源に加えて既存のビジネスモデルに加えて直接営業拡大「顧客の生声」
1 to 1
スピード重視商社と同行営業
新事業立ち上げ

営業部拡大
「自動化」

外部環境
○同業他社の内製○海外生産/調達の進行○少量多品種の増加○設計変更/提案が困難

500M
提供価値

（どんな相手に・何を）エンドユーザーが求める価値をダイレクトに提供する

ソリューションビジネス（歩留まり・使い勝手）
加工技術・設計アイデア
超硬（摩耗による）2023年に向けていまからどうするか
・市場調査（目的；直接営業できる顧客獲得）
・営業人財の育成/教育（技術的な知識が必要なため現場経験者が好ましい）
・品質管理の徹底（品質管理部が必要）
・自動機や共働ロボットを導入して自動化を進める
出所：平成30年 6 月内閣府「経営デザインシート」

4 ．経営革新の取組みと次世代経営者の絞り込み
売上を増やすには，受注量を増やすか，受注単価を高める方法がある。K 社は，受注能力に限度ムを完成させ，費用を大幅に圧縮した。自社に最適化されたため，従来に比べ劇的に使い勝手が向上し，業務の無駄が省かれた上，最適な加工スケジュールの策定が可能となり，納期短縮につながった。

があると考え，加工単価を高めることを優先した。

また，残業が恒常的に発生していたため，割増その手段として品質を向上する，納期を短くする，賃金を支払って加工した製品の採算が悪く，収益が考え出された。他方，K 社のお客様にとって高を圧迫していた。そこで，デザイン思考のアプロ

品質は当然のことであり，これ以上の品質を求めーチを参考に，加工の早い技術者と，そうでないられていなかった。そこで，納期を短くする方法技術者を観察し，問題定義を行った。

を検討した結果，業務システムに問題があり，業務の無駄が発生していることが判明した。

図表 6

新業務システムのカバー範囲見込まれた。そこで，有志の社員がプログラミングを学んで新システ
6

加工時間を踏まえて単価見直し等
企業診断ニュース2023．1

振り返り水準にするには数千万円の費用が出荷

加工受注引合と意見交換を重ねたが，K 社の望む生産計画

業務システムの課題を社内関係者で俯瞰整理し，システム開発業者

業務フローの DX 化生産計画に基づく適正納期・単価回答

図表 7

デザイン思考のプロセス
1.Empathize（共感）ユーザの行動を観察し、ニーズや問題を探る
2.Deﬁne（問題定義）
ユーザ自身も気付いていない
本質的な課題を定義する

5.Test（テスト）
プロトタイプをユーザに試してもらう

4.Prototype（プロトタイプ）
アイデアを「素早く・安く」形にする

3.Ideate（アイデア創出）
課題を解決するためのアイデアを考える

出所：大阪工業大学ウェブサイト（https://www.oit.ac.jp/rd/outline/design.html）

その結果，技術者の加工時間に 3 倍近い差があ軽減するために，補助金等を調査し，事業再構築ることが明らかになった。そこで，動作解析を行補助金が最適であるとの結論に至り，共に申請準

い，加工の早い技術者の加工方法を作業手順書に備に取り組んだ。筆者の中小企業診断士としての落とし込み，そうでない技術者を教育したところ，ネットワークを活用し，R 氏と公的支援機関等を加工速度が飛躍的に向上した。

訪れ，支援制度の説明や事業計画に対する指摘等

これらの施策で，売上高が増加する一方，残業を受け改善を重ね，2021年 6 月，事業再構築補助

時間は減少し，利益率は急速に改善した。元々評金に無事採択された。補助金のおかげもあり，新価を得ていた品質の高さに加え，納期の短縮とい事業は計画どおり順調に進捗している。

う武器を得ることに成功した。
次世代経営者候補たちと共に経営革新を進めることで，リーダーシップを発揮する人物が自然と明らかになり，暫定的な次世代経営者として R 氏の昇格に至った。ただし，筆者は常勤でないため，180度評価を実施し，常時接する従業員の声も参考にした。客観的な根拠を集め，判断材料とすると共に，当事者たちの納得感を醸成していった。

5 ．新分野への挑戦・事業再構
築補助金の活用K 社は，コロナ禍の影響が比較的小さく推移していたが，2020年11月，12月は前年同期比減収を余儀なくされた。R 氏と改めて最重要経営課題は「経営の安写真 1

図表 8121086る動きの業界を調査し，自社のコア技術4せによる多品種少量生産力）を活かせる分野として，医療機器製造に挑戦するこ伴走期間の業績成長（資本承継時を 1 とした場合）（倍）定」であることを確認した。本業と異な（汎用加工機械と加工治具の組み合わ

医療機器製造部門の様子

2

2018年10月期
2022年3月期
10倍

1.4倍0とを決定した。設備投資等の初期負担を売上高
企業診断ニュース

2023．1経常利益
7

6 ．経営者の交代
2022年 3 月末， 3 年半の伴走期間を経て，創業経営者より R 氏に経営者を交代した。2020年 4 月
以降，R 氏が実質経営者としてリーダーシップを発揮してきた結果，市況等の外部環境に恵まれた面もあるが，2022年 3 月期は， 過去最高の業績（売上高，経常利益共に）を達成した。新事業の医療機器製造事業の売上計上も開始し，創業経営者に対して最高の餞となった。

7 ．今後の課題と展望
技術者の高齢化が進み，聴力の衰えにより従来と同じ加工ができない問題が起き始めている。技術者は，加工機械で発生する接触音をヘッドフォンで聴き取り，加工を行っている。そこで，音をAI 技術で可視化し，聴力が衰えても視覚的な認識でカバーする方法に行き着いた。自社だけでは対応できないため，東京のスタートアップ企業と連携し，AI 技術を活用した試作品を開発している。
K 社は今後，本製品の外部販売を目指している。
精密加工を行う事業者は同様の悩みを抱えていると想定され，商機があると考えている。
また，イノベーション発生確率を高めるために技術開発部を新設し，新事業の芽となる技術を探索している。

8 ．おわりに中小企業の創業経営者は，アントレプレナーとして高い能力を有する方が多いと感じる。他方，KKD（経験・勘・度胸）の暗黙知経営になりがちでもある。暗黙知経営の承継は難しい。そこで，論理的な形式知経営に変容することで，経営承継のハードルを引き下げる必要がある。
中小企業診断士が，論理思考・俯瞰力等を駆使し，創業経営者と対話を通じて，経営の形式知化や競争優位の明確化を行うことは有効である。さらに，次世代経営者と経営ビジョンを策定することは，次世代経営者の成長を加速させる。
中小企業には経営者の資質を有する方がいる。
だが，経験や研鑽を積む機会が少ないと筆者は考える。中小企業診断士が伴走し，次世代経営者の成長に貢献することで，日本の社会的課題である後継者不足を解決する一助になると確信している。
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2023．1