特集

医療・介護経営のコンサルティング

第2章

急性期病院の経営戦略策定―病院支援のプロセスとポイント
北原一憲

東京都中小企業診断士協会医療ビジネス研究会

200〜400床規模の病院は，がん患者や重症

1 ．病院経営支援の概況

肺炎などの患者を受け持ち，急性期機能を有⑴しているが，都市部では，大学病院や県立，地域医療構想を踏まえての病院経営

日本赤十字社，済生会など病院グループ系が第 1 章では，病院の病床数は地域医療構想多く競合が激しい。その場合，生き残りをかで医療需要に応じた病床機能別に調整されてけて他院とのすみ分けが経営課題となる。

いる状況を説明した。それに伴い，過剰な急200床以下の病院は，個人病院が発展した性期病床を回復期病床に転換する動きが各病医療機関が多い。肺炎や骨折など一般的な病院で加速している。

気を治療し，患者を自宅復帰させることが求

この動きを病床規模別病院に当てはめると図表 1 のような経営環境になる。

められている。そのため，リハビリや在宅医療を推進する必要がある。他院との差別化の大学病院や500床以上の大病院は，医師がため，リハビリや在宅医療などの機能強化を多く専門性が高い。救命救急センターを持ち，図る病院が増え，医療の必要度が少ない患者高難度な手術や治療を行う。このクラスではの病院は，介護施設へ転換を推進している。

専門医をいかに集め，先進かつ高度な医療を⑵提供できるかが経営課題となる。

病院の経営戦略策定方法
病院は，規模や病床機能に合った経営戦略

図表 1
想定病床数

病床規模別病院像（イメージ）
主な
主な医療スタッフ 特徴的な設備
病床機能

専門指導医師や専
大学病院
高度急性 門医師
500 床 以 上期
高度な技術を有すの病院
る医療スタッフ

救命救急セン
ター
手術室多数
集中治療室

専門医師
救急部門
200〜400床 急性期
専門技術を有する 手術室
規模の病院 （回復期）
医療スタッフ
（集中治療室）
200 床 以 下 回復期の病院
慢性期
筆者作成
8を策定する必要があるが，その手順は図表 2のとおり一般企業と同じである。
図表 2

経営戦略の手順とその後の活用

外部経営環境分析
・医療行政動向・将来推計患者
・他医療施設情報
・診断分類別患者

経営戦略策定各診療機能検討・SWOT・クロス分析
・ポジショニング分析

・重点機能・専門機能等

・経営コンセプト
内部経営環境分析

内科を中心とした
一般病棟
医師
リハビリ設備理学療法士などリ
在宅医療部門ハビリスタッフ・組織や会議体
・職種別人員数
・経営指標分析
・収支構造分析

筆者作成
企業診断ニュース

2023．3

事業計画
・収支事業計画・長期事業計画

第2章

外部・内外経営環境分析を経て，SWOT 分

急性期病院の経営戦略策定③医療圏の各病院の施設情報

析などで自院の地域での位置づけを明確にし各病院の病床数や各病棟の看護配置，標榜たうえで，施設整備であれば，各診療科の施している診療科名，医師数や看護師数などと設や機器の検討を行う。経営改善であれば，もに，ホームページなどから集中治療室や手戦略に沿った改善策の検討を行う。分析手法

術室数，主な医療機器台数などを調査して，は一般企業と同じである。

各病院の特徴などを把握する。

2 ．病院の外部・内部経営環境分析⑴

外部経営環境分析④各病院の診断分類別患者数
国は，急性期病院ごとの入院患者の病気の診断結果を分類した診断群分類の患者数を公開している。そのデータを使い，急性期病院

外部経営環境分析では，医療政策や将来推の診断群分類の患者実績が把握できる。さら

計患者数，各病院の施設情報と診断分類ごとにその実績を各病院別に展開して，各病院のの各病院の実績（シェア）などを分析する。

シェアなども調査できる（図表 4 ）。各病院①医療政策と地域医療構想の動向の診療科での患者実績やシェアなどで病院のマクロでは，国の医療政策動向が重要になる。どのような診療や治療分野を重視して，強みや弱み，特徴などを把握することが重要になる。

国が病院の診療単価を定める診療報酬をどの図表 4ように変動させるかで病院の収益が変わる。

各病院の患者実績（イメージ）

循環器領域での各病院の患者実績

ミクロでは，地域医療構想で各病院の病床機能に応じた病床数の調整や不足病床数の増加

262

策などを検討しているため，動向を注視する。
②将来推計患者数算出

478435

病院の診療圏の人口動態は， 国立社会保533

障・人口問題研究所が将来の人口推計を公表している。その数値に対して，患者の病気をA医療センター
B総合病院
C市立病院
D市民医療センター

筆者作成

分類した傷病別患者の受療率を掛け合わせ，将来の傷病別患者数を推計する。20年後，30⑵

内部経営環境分析

年後にどのような病気が増加あるいは減少す

病院の内部経営環境分析では，院内組織やるのか，図表 3 のように予測することができる。

会議体，医師など職種別人員数推移，主要な経営指標推移，事業収支構造などを分析する。

図表 3
傷病分類

傷病別患者数予測（イメージ）
入院患者数

20年後の増減

2020年実績 2040年推計 増減数 増減率①病院組織や会議体
病院の組織は，診察を行う各診療科と手術や放射線検査などの支援を行う中央部門に区分される。近年では，内科，外科の垣根を外感染症及び寄生虫症

6881

1319％

新生物（がん）4244997518％

器別組織が作られている。会議体では，出席血液及び造血器の疾患等

1721424％

メンバーにより院内の政治力学が把握できる。

内分泌，栄養及び代謝疾患

92129

3740％

職種別人員の増減により，病院がどの部門

精神及び行動の障害

685716315％

した循環器センターや消化器センターなど臓②職種別人員数推移に注力しているのかがわかる。また，診療科別医師数が重要である。医師が診察や治療を行うため，人員数により診療のレベルや診療筆者作成
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2023．3

9特集できる人数や範囲などが決まる。また，医師ポイントは， 2 次医療圏の中で唯一の高度の専門やキャリアによって診察できる患者層

急性期病院で，20科の診療科を持つ総合病院が決まる。専門性の高い医師を多く確保するを想定したことである。診療科では，強みのことは，急性期病院では非常に重要である。

ある診療科とそうでない科の濃淡があり，地③主要経営指標推移

域医療機関との連携が該当病院の地域の位置が，病院では，顧客数に当たる新入院患者数づけを決めるものとしている（図表 5 ）。
上記 SWOT 分析に基づき，クロス分析を行と新入院患者数×在院日数で表す延入院患者った（図表 6 ）。分析結果から，救急などの数がある。延入院患者数は収支を算出する際高度急性期機能強化や循環器などの先進専門に使用され，延入院患者数× 1 日当たりの診医療の充実などを経営方針の柱とした。

一般企業は，顧客数×単価＝売上額になる療単価で入院収益額が決まってくる。
そのため，主要経営指標は，これらの推移を調査することにより，患者数が増加してい図表 5準かどうかなど経営状態を細かに分析できる。
また，この指標に合わせて救急患者数や手術件数など収益に影響する指標の推移を分析する。
④事業収支構造分析成している。病院は労働集約産業であるため，（機会）計算書の収益と費用の各内訳推移を把握すると，黒字基調なのか，赤字なのか，費用が増大傾向なのかなど全体の経営状態がわかる。
高度な医療を提供する急性期病院は，医薬品や医療材料の比率が高くなっており，収益筆者作成の 3 〜 4 割を占める。病院の病床機能に応じ

図表 6

ここでは，500床クラスの高度急性期病院の経営戦略策定を念頭に，主に経営分析ツールを用いた経営戦略の策定支援を紹介する。
SWOT 分析で経営戦略の方向性を定める
SWOT 分析は，外部・内部経営環境分析に・医療費抑制による収益低下の恐れ
・医療圏を超えた高度急性期病院の競合・近隣病院の再整備が進んでいる・医療者が少なく地域医療が脆弱

SWOT によるクロス分析事例（イメージ）★機会を生かし強みをさらに強化する
医療圏の急性期病院の要として高度急性期機能を強化する⇒救命救急センターや高度がん治療のさらなる強化を図る
強みである循環器や内分泌領域などを生かした専門医療を提供する⇒循環器，糖尿病，血液浄化などの高度専門医療をさらに整備
高齢者社会に対応した地域医療に根差した診療を行う⇒リハビリや在宅医療支援など高齢者に必要な医療を提供する3 ．経営戦略の検討事例⑴

・施設が老朽化して狭隘である・設備が古く機器導入に制約がある
・強みの診療科で患者数が伸び悩んでいる・高度急性期機能維持のため看護師不足（脅威）・医療構想で病院間連携が強化される
・高齢化に伴い医療需要が増大する・医療構想で急性期病床の再編がある
・高齢者増加で予防や在宅医療の推進

人件費が収益の 5 〜 8 割ほどを占める。損益て収益に対する各費用比率も変わってくる。

（弱み）・ 2 次医療圏の唯一の高度急性期である・診療科20科を有している・循環器やがんなど強みの診療科がある
・医師を大学から順調に補強できている

るのか，入院単価は病床機能に対して適正水病院は，一般企業と同様に損益計算書を作想定 SWOT 事例（イメージ）

（強み）

筆者作成

より病院の強みと弱みを整理し，外部経営環境を機会と脅威に区分し，将来の経営戦略を⑵検討するものである。500床クラスの病院を想定して SWOT 分析とクロス分析を使い，経性を決めることができても，具体的な経営目営戦略検討をイメージした。

標などに落とし込みをするには不十分な場合

10

ポジショニング分析事例
SWOT 分析とクロス分析で経営戦略の方向

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2023．3

第2章

急性期病院の経営戦略策定が多い。そのような場合はポジショニング分

先に想定した高度急性期病院の場合は，図析などにより補強し，施策や目標を設定する。

表 8 に示した。手術件数の増加や周産期機能，先の高度急性期病院の想定事例では，医療循環器機能の強化などを選択し，手術室の増室や心臓外科医の増員などを計画した。

圏に競合がいないため，近県の高度急性期病院との比較で具体的な施策等を検討。縦軸に事業計画立案の場合であれば，検討対象が入院の救急患者の割合，横軸に入院の手術患施設内容から収支面での経営目標設定や収支者の割合を出し，マトリックスで同病院のポ結果などに変わる。経営戦略は変わらないが，ジショニング分析を行った（図表 7 ）。

出口が変わっていく。

公立病院であれば両方の比率が高いほうがよいが，現実は両者が高い病院は少ない。A

図表 8

病院をコンサルティングする場合，手術件数診療機能を伸ばす方向で施策や経営目標を設定する。などを中心に詳細に検討する。このポジショ
ニング分析では大学病院を入れたが，大学病院は手術など高度医療に力を入れていて，救急医療などは公立病院に任せている場合が多いため，救急割合が低くなりがちである。

入院患者の救急割合

25%

C病院
B病院

20%

D病院

15%
10%

再整備検討

周産期

・ハイリスク分娩 医師，看護師，・NICU の増室
助産師，栄養への対応
・PICU の新設士等・NICU の増室

循環器・内科・外科の・救急への循環器 医師，看護師，連携強化
臨床工学技士
医駐在
・心臓外科医の等
・心臓外科強化
増員

4 ．病院支援のポイント

F病院
E大学病院

以上で見てきたように，病院の経営支援も一般企業と同様に，経営理論に基づいた手法

5%0%

診療体制筆者作成

ポジショニング分析

A病院

30%

施策

執刀医，麻酔・手術室の増室・手術件数の増加
医，薬剤師，・薬剤師等の活
手術機能 ・低侵襲手術の励
臨床工学技士用行等

この場合は，SWOT 分析で力を入れる診療科

図表 7

診療科強化に伴う再整備検討

30%

35%

40%

45%

50%

55%

や戦略フォームにより経営戦略を策定してい60%く。しかし，医療制度や医学用語，病院の組入院患者の手術割合
筆者作成

織体制など，馴染みのない対象のためハードルが高いと感じている中小企業診断士は多い。

⑶

戦略に基づいた施設再整備や事業計画

本特集では具体的な分析事例や戦略策定過病院の経営支援の場合，経営戦略だけの要程をできるだけ多く紹介し，興味を持っても望は少ない。経営戦略立案に伴う施設再整備，らいたいと考えている。日本の医療制度が大再整備に向けての経営改善や事業計画の立案きく転換するときを迎えて，中小企業診断士など，経営戦略策定と併せて施設再整備や事が果たせる役割は大きいと筆者は考えている。

業計画など出口が決まる。
今回は再整備に向けての経営戦略の活用事例を紹介したい。経営戦略が決まれば，どのような施設や設備を整備するのかを決めるのが再整備の仕事となる。その施設整備を進めるためには，病院がどのような診療体制で臨むのか，経営目標や施策はどう設定するのか，総合的に判断し経営戦略（計画）を策定する。

北原一憲（きたはら かずのり）
外資製薬企業で販売計画や宣伝企画などを担当。1998年中小企業診断士登録。医業経営コンサルタント企業へ転職し，病院の経営戦略や再整備計画，経営改善，民間資金活用施設整備等の業務を中心にコンサルティングを経験して2022年独立。

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2023．311