目指す姿
ビジネスモデルの転換
健康創造事業体の実現に向けて、従来のサプライチェーン発想による事業に加え、今後はデマンドチェーン発想による新たな事業も創出していきます。
スズケングループは、すべてのステークホルダーの皆さまのニーズにお応えする企業グループを目指します。

健康創造事業体としてのビジネスモデル

サプライチェーン発想
製薬企業を起点とした高品質かつ安定的な医薬品流通事業を支える機能

流通

販売

需給調整

情報提供

金融

製薬企業

医薬品卸

情報・サービスの提供
サプライチェーン発想の特長

製薬企業から医療機関への安定供給を実現

医薬品の需給調整により社会コストを低減

業界に先駆けてメーカー物流と卸物流を一貫して担い、製薬企業

デジタル技術を活用した流通在庫の最適化を目指す「スマートから医療機関まで効率的に医薬品を届ける独自の「医療流通ロジスティクス」の取り組みを進め、需給調整による医薬品の偏在

プラットフォーム」を構築しています。全国に11 のメーカー物流

防止や廃棄ロスの削減を図っています。また、スペシャリティ

拠点と15 の卸物流拠点を構え、高品質かつ安定した医薬品流通

医薬品を安心・安全かつ安定的に供給する独自のトレーサビリを実現。社会インフラとしての使命を果たしています。

ティシステムを展開し、社会コストの低減に貢献しています。

獲得してきた経営資源

メーカー物流とスペシャリティ医薬品流通におけるノウハウ・実績

グローバル基準の医薬品流通体制●●

7

営業・物流拠点の全国展開
・営業拠点 209 拠点
・メーカー物流センター 11カ所
・卸物流センター 15 カ所
スペシャリティ医薬品のトレー
サビリティの仕組み●●●

物流の共同化による配送の効率化と流通在庫の最適化
再生医療等製品の流通プラット
フォーム
豊富な経験とノウハウを持つ
人材

地域医療連携を実現させる
グループ内連携

顧客との強固な関係●●

医 療 機 関、保 険 薬 局、医 療・介護従事者とのネットワーク
安定した医療用医薬品の売上
高とシェア

●

●
●

35都道府県における保険薬局の展開 577 店舗
介護事業所の展開 185 事業所
医薬品の卸売、製造、保険薬局、介護の事業展開と連携

目指す姿

戦略の実践

ガバナンス

財務・企業情報

モノの提供

デマンドチェーン発想

医療機関・保険薬局・介護施設

地域や患者さまのニーズを起点とした新規事業

患者・家族

地域ごとの最適なパートナーと協業

日用品 在宅医療商材 健康食品

介護関連

自治体

デマンドチェーン発想の特長「機能」
を組み合わせた新たなサービスの開発・提供

協業によるデジタルサービスの最大活用

グループ内の各事業と協業企業が有する機能を組み合わせてヘルステック企業との協業により構築するデジタルプラット

再構成する「機能総体」
をコンセプトに、これまでにない新しいフォームを中心に、医療機関や保険薬局、介護施設、患者さまのサービスの開発や、既存事業への新機能の追加を目指しています。

情報を連携させ新たなソリューションを創出します。さらに、蓄積患者さまとの直接の接点を生かして収集するニーズを起点にしたデータの利活用によって既存サービスのブラッシュアップやサービスを展開していきます。

機能の拡大も進めていきます。

獲得すべき経営資源

ヘルステック企業
との提携

●

●

地域密着でヘルスケアサービス
を提供する企業との提携
優れたデジタル技術・商品・サービスを持つヘルステック
企業との提携デジタルを活用した
新たな営業体制変化に対応できる人材●

次世代リーダー人材の育成

100 名以上●

DX 人材の育成
・情報セキュリティマネジメント

資格取得者 1,000 名以上
・DX 検定 600 点以上獲得者●

営業担当者であるMS の業務負荷軽減とお得意さまの業務効率化を両立するバックヤード
機能の拡充

地域社会とのつながり●●

自治体のキーマンへのデジタ
ルヘルスサービスを活用した
ソリューション提案
既存のお得意さまとの関係を生かした、地域へのサービス
拡大

800 名以上

8目指す姿
価値創造プロセス
新中期経営計画の策定に伴い、価値創造プロセスを見直しました。
健康創造事業体への転換を目指すスズケングループが、2023〜2025 年度の間に実現を目指す価値創造の姿を示しています。

取り巻く環境投入する資本バリューチェーンにおける強みと戦略・マテリアリティ● 環境保全の取り組み

有事の発生● 地震や水害などの自然災害

マテリアリティ● パンデミック

外部資本● 医療・ヘルスケア分野における社会コストの低減● 安心・安全かつ安定的な

医薬品流通（地域社会）

社会保障費の増大● 国民医療費、薬剤費の抑制● 残薬・廃棄ロスの削減● 自治体との地域連携協定● 事業活動における開発・製造

エネルギー資源導入開発、製造受託、導入計画支援● 後発医薬品の使用促進● 予防・再発防止への取り組み強化

外部資本

物流（お得意さま）治験薬物流、メーカー物流、
希少疾病薬支援● お得意さまとのスペシャリティ医薬品
市場の拡大

関係性

● 希少疾病薬を含め、高額医薬品やバイオ医薬品、再生医療等製品などの増加● 厳格な温度管理、在庫管理、セキュリティ管理

デジタルプラットフォーム

内部資本● 高度な医薬品流通体制● 全国をカバーする物流ネットワーク● ワンストップのメーカー支援機能

地域包括ケアシステムの進展● 多様なグループ人材

ヘルスケア
プラットフォーム
製薬企業● 地域医療を支える保険薬局・介護事業の展開● 地域医療の充実

医療流通プラットフォーム● 地方・へき地への医療提供

外部資本

医療・ヘルスケア分野のDX、デジタル化の進展● ヘルステック企業や● AI、
IoTなど、● 協業による多様な

デジタル技術の活用

マーケティング（協業企業）

医療関連調査他業種との提携

デジタル商材販売● オンライン診療・オンライン

医薬品販売支援

服薬指導の進展● 個別化医療の進展● データ連携・利活用

外部資本● 治療用アプリの増加● 今後の事業展開に

偽造医薬品の流通● 偽造品の混入● 不正な取引9

必要な新たなパートナー

既存事業の変革

中期経営計画

サステナブルな社会インフラ基盤の確立

目指す姿

戦略の実践

ガバナンス

財務・企業情報社会に提供する価値
スズケングループが目指す SDGs

● グループ人材育成● 多様で柔軟な働き方の実現● 地域社会への貢献● グループガバナンス● コンプライアンス

流通
高品質な流通インフラ、
全国ネットワーク

販売・
コンサルティング
ニーズに合わせた
経営支援サービス、
多様なデジタル商材

仕入・保管
在庫管理支援（キュービックス、
業務支援システム）、
発注サポート、
介護用品レンタル

診療・治療
診断支援、
業務効率化支援

未病
予防・健康維持支援

診断

地域住民の
健康を守る

早期診断支援需給調整機能で社会の無駄を削減

医薬品卸

医療機関・保険薬局・
介護施設

患者・家族

新しい健康創造事業体へ
未来価値の創生できる人材を育成

需給調整
流通在庫の最適化

情報提供
販売促進、
適正使用活動の支援

金融
債権・債務管理調剤
服薬指導、オンライン対応

治療
創薬・流通・調剤支援

介護サービス
ニーズに応じた
多様なサービス

地域連携
地域連携体制構築支援、
在宅医療・介護支援

予後
介護・終末期支援

バリューチェーンにおける多様なお得意さまへの価値提供

新たな成長事業の準備

日本の新たなヘルスケアエコシステムの創生

10

目指す姿
社長メッセージ

健康創造事業体への転換に向け、患者さま起点のサービス創出と基盤づくりをスタートしました

株式会社スズケン
代表取締役社長

浅野 茂

11

目指す姿

「健康創造事業体」への転換に向けて

戦略の実践

ガバナンス

財務・企業情報

入社し、すぐにスズケンに転籍。その後はメーカー物流事業

スズケングループは、これまで築いてきたお得意さまとのなどの新規事業立ち上げのために会社を作り、それが軌道に関係性という伝統資産を生かし、さまざまなヘルスケア

乗るとまた次の事業に挑戦するということを繰り返しました。

ソリューションを提供する健康創造事業体への転換に向けた変わった経歴ではあるものの、会社を外から見る経験をしてスタートを切りました。ヘルスケア市場への異業種参入がきたことが今の経営に生かせていると感じています。

国内外問わず急速に進む中、事業を継続していくためには、

私がすべての意思決定のキーワードにしているのは、「社会

従来の事業モデルを一新するほどの変革をしていかなくては

課題の解決」と「社会コストの低減」という2つです。これらにならないからです。

貢献できる事業であればどんどん挑戦していきます。新しい

私が思い描く健康創造事業体とは、デジタルを活用しな事業を生み出し、既存の事業とも融合させながら、グループ

がら、患者さまのライフステージすべての「健康創造」を支える全体の成長につなげることが私の役割だと考えています。

企業グループです。健康創造事業体への転換にあたっては、

2022 年度の振り返り

医療制度などに左右されにくいヘルスケア領域での新規事業の創出に挑戦しています。事業単位で考えるのでは

社長就任1年目であり中期経営計画の最終年度であった

なく、各事業・協業企業の機能やサービス、伝統資産を組み2022年度は､次期中期経営計画への「Chapter ZERO」
と位置

合わせる
「機能総体」という新しい発想で事業を創出していく

付け、「真の卸構造改革」と、「3つの成長ドライバーへの準備」

考えです。

に取り組みました。主な成果としては、2016年度比で販管費

コア事業である医薬品卸のお得意さまへの情報提供や及び一般管理費率を1ポイント低減し、成長戦略のテーマと医 薬 品 の 安 定 供 給 は、製 薬 企 業 を 起 点としたサプライ

してい た「One Point Improvement」
を2021 年 度 に1 年

チェーン発想の事業です。これから当社グループが挑戦する

前倒しで達成したことに加え、社員の利益重視への意識改革のは、患者さまとそのご家族や、地域、医療従事者の方々をにより、一定の利益改善を実現しました。健康創造事業体

起点としたデマンドチェーン発想による新規事業。グループへの転換に向けた準備は順調に進められたと考えています。

にある保険薬局事業や介護事業、協業するヘルステック企業

この結果として、2022 年度の売上高は 2 兆 3,148 億 28と機能総体で取り組めば、これを実現できると考えています。

百万円（前年度比3.4％増）、営業利益は326 億5 百万円（前年

実は、私は当社グループのコア事業に従事した経験が多く

度比 62.1％増）、親会社株主に帰属する当期純利益は 203 億ありません。グループ会社の株式会社三和化学研究所に

45 百万円（前年度比 41.4％増）と増収増益となりました。

スズケングループが目指す健康創造事業体の姿

患者さまのヘルスケア
ライフサイクル

未病・
健康維持

診断

治療

予後

予防・健康維持支援

早期診断支援創薬・流通・調剤支援

介護・終末期支援

疾病・介護予防製品開発

診断支援アプリ開発、医療従事者業務効率化支援

創薬、医療品流通、調剤、服薬指導、
DXソリューション

介護施設運営、
介護用品レンタル、
サービスコーディネーター

データやニーズの収集・提供

デジタルプラットフォーム構築
12

目指す姿
社長メッセージ

売上高については、新型コロナ関連商材の寄与もあり過去考え方です。これまで把握できなかったものを見えるように

最高を更新することができました。

すること、そして、その情報をつなぎ、人とモノを連動させ株主還元については、年間で 72 円の配当を実施し、連結課題解決に貢献する。この役割を果たすために、これまでに配当性向は 30.4％でした。総還元性向は、2022 年度までのさまざまなヘルステック企業と提携し準備を進めています。

2年間の平均総還元性向を100％以上とする株主還元方針にな お、ステ ークホル ダ ー の 皆 さまに当 社 グ ル ープ ののっとり、2022 年度に自己株式の取得を194 億 72 百万円

ビジョンをより明確にご理解いただくため、今回から中期実施し、2 年間の平均総還元性向は 104.7％となりました。

経営計画の経営指標を開示することとしました。事業拡大において重要性の高い投資計画については、既存事業で 800

新中期経営計画「For your next heartbeat」に込めた思い

億円、新規事業で 200 億円以上の総額 1,000 億円以上を予定しています。

2023 年度からスタートした中期経営計画のスローガンは「For your next heartbeat 〜未来に向けた鼓動を創ろう〜」

既存事業の変革です。人の心臓が新たな活力を全身に送り出すがごとく、

医薬品卸売事業は事業環境が厳しいものの、新規事業をヘルスケア業界に新たな
「解」
と
「希望」
を提供し続ける存在

形にするための投資の原資獲得のため、利益重視で取りになりたい、斬新なアイデアやソリューションの提供、人材組んでいきます。骨子 1 つ目の「ヘルスケア流通改革」
では、の活躍により社会の閉塞感を打破し、明るい未来への展望限られた営業人員で、健康創造事業全般を担う営業体制をを開く一助となりたい、という思いを込めています。

構築するため、バックヤード機能を強化し、新たな営業の骨子には 6つの戦略を掲げ、「既存事業の変革」と「新たな姿を作り上げていきます。

成長事業の準備」の 2 軸で健康創造事業体としての基盤を骨子2つ目の「アジア（中国・韓国）事業の再構築」については、

構築していきます。また、グループ横断による人材発掘・

現地のパートナー企業と共に中国と韓国での事業基盤を育成に注力するとともに、外部経営資源の取り込みや連携強化し、地政学的な影響も考慮しながら、事業展開を慎重を強化することで、新事業・新機能領域の早期具現化をに検討していきます。また、協業する米国大手卸センコラ目指します。

（旧アメリソースバ ー ゲン）と、中 国・韓 国を中 心とした

新中期経営計画において、私が最も重視しているのはデジタルの活用によって「見える、繋がる、変える」というアジアへのキュービックスシステムの展開の可能性などの協議を進めています。

新中期経営計画の骨子
既存事業の変革

新たな成長事業の準備

サステナブルな社会インフラ基盤の確立

日本の新たなヘルスケアエコシステムの創生

1 ヘルスケア流通改革

3 スマートロジスティクス

5 地域医療介護支援

2 アジア（中国・韓国）事業の再構築

4 デジタルヘルスケア

6 ヘルスケア
製品開発

戦略の実現に向けた仕組み
人材の育成

13

One Team の推進

事業管理の強化

目指す姿

戦略の実践

ガバナンス

財務・企業情報

新たな成長事業の準備
新規事業の創出は、「Chapter ZERO」
から進めていた成長ドライバーを発展させていきます。骨子 3 つ目の「スマートロジスティクス」
については、医薬品流通にデジタルを組み合わせることで、流通在庫の可視化・最適化により需給調整を可能にするなど、廃棄ロスの削減といった環境負荷と社会コストの低減にも貢献していきます。
骨子 4つ目の「デジタルヘルスケア」
については、協業する
ヘルステック企業のサービスをワンストップでお届けする総合
ポータルサイト「コラボポータル」
を当社グループのネット

さらに、グループ全ての従業員、協業企業が一体となってワークを活用して早期に展開し、医療・介護従事者の皆さまに取り組んでいくという意味で「One Team」
を掲げています。

とって魅力的なデジタルプラットフォームを構築していきます。

これから健康創造領域でさまざまな事業が生まれてくること

骨子 5つ目の「地域医療介護支援」
については、自治体とから、誰もが主役になれる、というメッセージを込めています。

連携し、街ぐるみで見守りの実現を進めている中部電力
株式会社との業務提携など、全国の各地域で地域に密着した企業との協業による事業を展開し、さらにそこから地域と地域をつなげる事業を展開していきます。
骨 子 6 つ目の「ヘルスケア製 品 開 発」については、スペ

企業価値向上のために企 業 が 持 続 的 な 成 長と企 業 価 値 向 上を目指 すには、
サステナビリティへの取り組みも戦略の推進と同等に重要と考え、ESG の切り口で 4 つの KPI を設定しました。

シャリティ医薬品の上市支援や、医療・介護従事者、患者

マテリアリティは中期経営計画の戦略を進める中で同時にさまやそのご家族の声を生かした製品開発、導入を検討して対応していくものであり、中でも、社会面への対応は当社いきます。

グループの事業活動に合致しています。一方で、ガバナンス面

このように新しいビジネスを生み出し、成長させていくには課題があります。社会から信用をいただくためにはことで、3 年後に、現在の 4つの事業セグメントから、新しい

まだまだ道半ばであり、引き続きコンプライアンスの強化

セグメントに変更することを見据えています。

に取り組みます。
また、環境面では、医薬品流通全体を効率化しCO2 排出戦略の実現に向けた仕組み

量の削減と安定供給を両立することで、環境負荷と社会戦略を実践するにあたって最も重要なのは、変化に対応しコストの低減につなげていきます。事業活動に関連する

自ら新しいスズケングループを創り出す人材です。特にこのリスクと機会を評価し、情報開示の充実に努めることが、

中期経営計画の期間は次世代リーダーの育成とデジタル

企業の持続的な成長につながると考えています。

時代に対応できる人材に投資していきます。次世代リーダー
については、雇用形態に関係なく、現場を理解し頑張って今後のスズケングループにとって非常に重要な 3 年間がいる従業員を登用していきます。実践を通して強いリーダー

スタートしました。これからさまざまな取り組みを連動させ、を100 名以上育成できれば、10 年後には素晴らしいグループ

健康創造事業体の実現に尽力していきますので、どうぞになっていると確信しています。また、若手が新しいことにご期待ください。

チャレンジしながら、先輩方も長く活躍できるグループを目指し、定年後も経験・人脈を生かして働いていただける
制度も設けました。

株式会社スズケン
代表取締役社長14

目指す姿
中期経営計画
スズケングループは 2023 年度から新たな中期経営計画をスタートさせました。
前中期経営計画における取り組みも生かしつつ、健康創造事業体への転換に向けた基盤構築を進めます。

中期経営計画

2020–2022

May I “health” you?5.0
デジタル化が進む「Society 5.0」のスピード感を持った意思決定（責任権限の見直し）

時代に、「健康創造領域（health）
で、日本に加えアジア（you）においても、お役に立てる（help）
企業でありたい、As One事業・グループ・
本部間連携の
さらなる促進なくてはならない存在になりたい」というスローガンの下、戦略骨子として3 つの Oneを推進しました。

失敗を恐れずチャレンジする
企業風土の醸成

自身の意見を表明できる
環境づくり

各事業の成長と事業間シナジーの発揮

スペシャリティ医薬品流通ナンバーワンの
医療流通プラットフォームへの進化( 事業を横断した発想 )May I “health”
you?5.0
One Point
Only One

Improvement

第 3の創業に向けた新事業の立ち上げ

PDCA
サイクルによる
継続的な改善さらなる筋肉質化

2025 年を見据えた次世代リーダーの育成活動

協業の推進によるプラットフォームの構築

グループ横断の人事ローテーション

褒める文化の醸成も対応した医療機関向け問診サービスの共同展開や、医療介護専用の完全非公開型コミュニケーションツールの運営など、デジタルプラットフォームの構築に向けた協業を加速させました。

スペシャリティ医薬品の新たな流通モデルとして2017 年に導入した「キュービックスシステム」のサービスを拡充しました。すでに展開していた病院版・薬局版・治験版のライン
ナップに在宅版・大型版・室温版を追加したほか、医薬品定温
輸送ボックス「VIXELL」
を活用し、製薬企業から在宅までのトータル・トレーサビリティを実現しました。

真の卸構造改革

コスト構造改革により販管費率を低減
販管費率を、2016 年度を基点に1％低減するという計画の下、コスト構造改革を実施し、2021 年に1 年前倒しで目標

2021 年 4 月には武州製薬株式会社と協業を開始し、スペを達成。2022 年度には目標を上回る1.2％の低減を実現しシャリティ医薬品の製造販売コンサルティングから輸入、業界一のローコストかつ生産性の高い医薬品流通を実現

検査、製造、流通、市販後調査、患者サポートまで、製薬企業しました。

のニーズにワンストップで対応するプラットフォームを構築しました。

医薬品卸売セグメントにおける販管費率の推移
卸セグ販管費率 (%)

ヘルステック企業との協業によるデジタルヘルス市場への参入

6.34

5.56

5.76

きました。医療現場における業務効率化や PHR（Personal

目標値：4.76%（年度） 2012

5.47

コロナ寄与除く
販管費率

5.27
5.04

Health Record：生涯型電子カルテ）などのさまざまなデジ

15

5.63

販管費率
▲1 ポイント目標

2019年からヘルステック企業との協業を積極的に推進してタルヘルスサービス、さらには新型コロナウイルス感染症に

新型コロナウイルス感染症の拡大
ジェネリック医薬品の出荷調整

6.06 6.09

2016

対 2016 年度▲1.2 ポイント

4.78 4.78
4.70

4.56

2020 2021 2022

※2021 年度、2022 年度は受入情報収入等を売上高に組み替えて算出

目指す姿

戦略の実践

中期経営計画 2020‒2022

ガバナンス

財務・企業情報

中期経営計画 2023‒2025

For your next heartbeat

Chapter ZEROMay I “health” you?5.0

中期経営計画

2020–2022

Chapter ZERO

中期経営計画「May I “health” you?5.0」の最終年度の 2022 年度を次期中期経
営計画の「Chapter ZERO」と位置付け、「真の卸構造改革」と「新規事業の探索」

既存事業：構造改革

新規事業：機能総体

既成概念にとらわれず、強固な事業基盤を構築することで、競争力に磨きをかける

伝統資産を最大活用することで新規事業を開発、グループの成長を牽引の2 軸の戦略を実践し、健康創造事業体

医薬品卸売事業への転換に向けた準備を進めました。

医薬品製造事業【3つの成長ドライバー】

デジタルヘルスケア

スマートロジスティクス

保険薬局事業

地域在宅支援医療関連サービス等事業

利益改善に向け、社員の意識改革と社内プロジェクトを実行

3 つの成長ドライバーへの準備

売上ではなく利益重視へと社員の意識改革を図り、お得意

機能総体による新規事業の探索

さまと粘り強い価格交渉をした結果、2022 年度は、仕入原価「機能総体」とは、当社グループの各事業を構成しているが上昇した中でも、売上総利益を上昇させることができました。

能力やサービスを「機能」に分解し、そこに協業企業の「機能」

また、グループ横断による「One Team 実感プロジェクト」
をも組み合わせて再構成することで、新たなサービスを生み立ち上げ、構造改革を推進。特に「受注納品（流通）仕組み

出すという考え方です。事業の枠を取り払うことで、これまで

改革プロジェクト」
では、デジタルを活用した在庫の見えるにない新しいサービスを創出・提供するだけでなく、既存事業化により、発注した商品の納期や代替品の在庫をインターにおいても、それまで保持していなかった機能を組み込み、ネット上で確認できる「納品予定アプリ・納品予定お知らせ

サービスの幅を広げることができます。この発想に基づき、サービス」の開発をはじめ、現場だけでなく、お得意さまの3 つの成長ドライバーを軸に新規事業の探索に取り組み

業務の効率化につながる仕組みの開発を進めました。

ました。

One Team 実感プロジェクト「機能総体」の発想

真の卸構造改革
新たなオンコロジー
スペシャリティ
事業プロジェクト
新たなメーカー
交渉ロジック構築プロジェクト

新たなフィービジネス

お得意さまとの接点改革

情報ビジネスによる新たな収益モデル

デジタルを活用した
新しい営業

デジタル
コラボポータル
展開プロジェクト

真の
卸構造改革

3 つの成長ドライバー
への準備

個の機能を強化し成長を目指すグループや協業企業が持つ機能を組み合わせ新しい事業を創造する

受注納品プロセス改革
仕組みと体制づくりによる改革（現場の業務効率化・時間創出）

受注納品（流通）仕組み改革プロジェクト

機能総体

流通：仕入、在庫管理、受注、需給調整、配送、返品・回収

16

目指す姿
中期経営計画中期経営計画2023–2025

For your next heartbeat〜未来に向けた鼓動を創ろう〜
新中期経営計画「For your next heartbeat 〜未来に向けた

スズケングループは「One Team」
で健康創造事業体への鼓動を創ろう〜」
は、10年後の創立100周年に向けて、医薬品転換という大きな変革を実現させ、3つの鼓動として掲げて卸売企業から、患者さまのヘルスケアライフサイクルのすべている「地域住民の健康を守る」「需給調整機能で社会の無駄に貢献する健康創造事業体へと転換する第一歩、その基盤をを削減」「未来価値の創生できる人材を育成」という価値の構築する期間と位置付けています。

創出を目指していきます。

ビジネスモデルの転換と提供価値の広がり

状況認識と考え方

新中期経営計画のスローガン「For your next heartbeat

医薬品卸の変革と機能総体による新規事業の創出〜未来に向けた鼓動を創ろう〜」の「your」には、当社グループのお得意さまが、医療機関、保険薬局、製薬企業に加え、患者

近年の医薬品卸を取り巻く事業環境は厳しく、さまざまなさまとそのご家族、医療・介護従事者の皆さま、自治体など課題を抱えています。医療費抑制の流れが続く中、最終原価率にも広がり、そのお得意さますべてに
「解」
と
「希望」
を送り

は年々上昇し、今後も利益確保が難しい状況が予想されます。

続けるグループに変わるという決意を込めています。

そこで、当社グループは、医療制度などの外部要因の影響を

健康創造事業体への転換に向けては、製薬企業から医療受けにくい新規事業に挑戦し、患者さまの健康に貢献する機関にモノを安定供給するサプライチェーン発想の既存事業

幅広い事業を手掛ける健康創造事業体への転換を目指してに加え、患者さま、医療・介護従事者の皆さま、自治体を起点います。

としたデマンドチェーン発想における新規事業の創出に挑戦

スズケングループが提供する
「解」
と
「希望」
アンメット・メディカルニーズに応え得るような
医療機関
新たな治療選択肢の提供（病院・診療所）

製薬企業

社会インフラとしてのあるべき
医薬品流通モデルの提言

社会俯瞰的なアンメット・
メディカルニーズを踏まえた、安定的な医薬品の提供

行

早期受診勧奨を含む
市場形成戦略の立案

政17

デジタルソリューション提供
による病院改革スズケン
グループ

統合医療データを踏まえたあるべきヘルスケアエコシステムの創生
医療費・薬剤費の最適化への取り組み

オンライン化対応の共同推進

薬局支援薬局としての活動

PHR の収集・分析・行動
推奨ツールの提供
自治体

予防〜治療〜予後の一気通貫でのトータルヘルスケアサービスの提供

保険薬局
介護事業者
かかりつけ薬局による健康支援サービスの提供

患者さまと
その家族

目指す姿

戦略の実践

中期経営計画 2020‒2022

ガバナンス

財務・企業情報

中期経営計画 2023‒2025

For your next heartbeat

Chapter ZERO

中期経営計画コンセプト動画
https://youtu.be/HKRi4̲znkYc

May I “health” you?5.0

スズケングループが生み出す 3 つの“鼓動”1

地域住民の健康を守る

Beat

外部企業との連携を拡大し、地域医療・自治体に対するサービスパッケージを確立する

2

需給調整機能で社会の無駄を削減

Beat

効率的かつ安定的な流通機能を構築することで、医薬品ロスを低減し、安定供給を支える3

未来価値の創生できる人材を育成

Beat

自ら社会に新しいインパクトを提供することができる、創造的なリーダーシップ人材を育成する

デジタル活用による「見える、繋がる、変える」

していきます。
既存事業においては「サステナブルな社会インフラ基盤の新中期経営計画で最も重視しているのは、デジタルの活用確立」に向けて、ヘルスケア流通改革を実践し、医薬品卸売です。デジタルを活用することで、これまで把握できていな事業を中心に従来以上に利益重視で取り組みます。

かった情報を見える化し、その情報をつなぎ、さらに人・モノ

新規事業の創出においては、「日本の新たなヘルスケアエコ

を連動させ、社会課題を解決する新たなサービスを創出してシステムの創生」に向けて、デマンドチェーン発想と機能総体いきます。この「見える、繋がる、変える」の実現のために、の考え方で、協業企業と共に「Chapter ZERO」
における3つさまざまなヘルステック企業と協業を進めてきました。当社の成長ドライバーをベースにサービスを拡充させ、新たなグループ内での DX 人材の育成も新中期経営計画における価値の創出を目指します。

注力事項とし、研修体系を強化しています。

ヘルステック企業との提携
協業企業

協業企業

協業企業

協業企業

● おいしい健康● ユビー● Welby● エンブレース● 中部電力● FRONTEO● MeDaCa● ai6● サスメド● おいしい健康（献立提供）（フレイル予防）（AI 問診）（会話型 AIプログラム）（患者管理アプリ）（患者管理アプリ）（医療用アプリ）

予防

診断

治療

（多職種連携）（見守り）（献立提供）

在宅医療機関・保険薬局支援
協業企業● アマゾンビジネス（ECサイト）● HeartOrganization（学会支援等）● フロンティア・フィールド（日病モバイル）● ドクターズ（DXプラットフォーム）● Kanata（電子カルテへの自動要約）● Dr.JOY（勤怠管理・院内連携など）● Botlogy（診療予約）● スマートショッピング
（スマートマット クラウド）● カケハシ（薬局向けAI 在庫管理）● DIGITALIO（薬局向けソリューション）

18

目指す姿
中期経営計画中期経営計画2023–2025

For your next heartbeat〜未来に向けた鼓動を創ろう〜
新中期経営計画では、「Chapter ZERO」
で掲げた3つの成長

また、計画を達成し、健康創造事業体への転換を実現する

ドライバーをベースに、既存事業における「サステナブルなために必要な仕組みとして、大幅な組織変更を行うとともに、社会インフラ基盤の確立」
について2つ、新規事業における次世代リーダーや DX 人材の育成、グループ横断による人材「日本の新たなヘルスケアエコシステムの創生」
について4つ、発掘・育成にも注力していきます。

合計 6つの骨子を掲げています。

主な取り組みさらなる協業によるプラットフォームの構築

全体で医薬品の在庫管理や輸送機能のデジタル化を進め、製薬企業から患者さままでの在庫を可視化することで、市中の需給を調整し、社会コストと環境負荷の低減にも貢献します。

医療・介護従事者の皆さまや患者さま向けの治療アプリやさらに2024 年 4 月の稼働に向け、首都圏物流センターのプログラム医療機器といったデジタル商材を流通させる構築に着手しています。自動化による効率化の追求だけで「デジタル卸」が必要との考えから、「デジタルプラットフォーム」

なく、武州製薬株式会社の製造受託エリアの併設によるの構築に取り組みます。デジタルプラットフォーム構築に納期短縮やコスト低減、日本への参入を目指す海外の製薬向け設立した株式会社コラボクリエイトと株式会社コラボ

企業への総合的な支援機能によるスペシャリティ医薬品のプレイスを中心に開発した、ヘルステック企業、医療・介護

流通受託の獲得にもつなげていきます。

従事者や患者さま、製薬企業、自治体、そして当社グループをつなぐ、医療・介護従事者向けの総合ポータルサイト「コラボ

多様な介護ニーズへの対応

ポータル」と、DXサービスを創出する協業企業の発掘を目的

デマンドチェーン発想によって、患者さまのQOL向上に貢献に立ち上げたCVC（コーポレート・ベンチャー・キャピタル）する新たな地域在宅支援の機能・サービスの開発に取り組みによる出資を軸に、デジタルヘルスサービスを普及させ、業界ます。2023 年 2月に、福祉用具のレンタル・流通などを行うが抱える課題解決に貢献していきます。

株式会社八神製作所との合弁会社「株式会社メディケアコラボ」
を設立し、人とテクノロジーが共生する次世代ケアに向け、

デジタルとの融合による医薬品流通の効率化

当社の流通ノウハウと八神製作所の福祉用具レンタルノウハウ

物流業務とテクノロジー・情報を融合させることで、医薬品を組み合わせたケアテックの総合流通事業を開始。今後は流通における課題解決を目指します。2022年4月からソフト

ヘルスケアの総合商社としての役割を果たすことを目指します。

バンク株式会社との協業で流通在庫をリアルタイムに可視化し、流通在庫の最適化や廃棄リスクの低減、配送効率の向上などに挑戦。今後は、ラストワンマイルの流通を含むサプライチェーン
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多様化する価値観との融合
新規事業の早期具現化に向けては、当社グループの従来

目指す姿

戦略の実践

中期経営計画 2020‒2022

財務・企業情報

ガバナンス

中期経営計画 2023‒2025

Chapter ZEROFor your next heartbeat
中期経営計画コンセプト動画
https://youtu.be/HKRi4̲znkYc

May I “health” you?5.0

既存事業の変革

新たな成長事業の準備

サステナブルな社会インフラ基盤の確立

日本の新たなヘルスケア
エコシステムの創生

1 ヘルスケア流通改革

3 スマートロジスティクス

5 地域医療介護支援

2 アジア（中国・韓国）事業の再構築

4 デジタルヘルスケア

6 ヘルスケア
製品開発

戦略の実現に向けた仕組み
人材の育成

One Team の推進

事業管理の強化の経営資源である人材・事業・経験則だけでなく、一層の新中期経営計画の指標

外部経営資源の取り込みや連携が必要です。外部からの

項目

期間

目標

専門人材の採用強化や、M&A などを通じた新たなインフラ

ROE

2026 年 3 月期

資本コスト以上の水準

採用、異業種との提携による共同投資の展開など、新たな営業利益率

2026 年 3 月期

連結：1.5% 以上
卸売セグメント:1.0% 以上

経営資源の調達を進め、事業育成の準備期間の短縮を目指し

投資計画

3カ年累計

1,000 億円以上ます。

株主還元方針各年度

安定的な配当の継続
総還元性向 80％以上

政策保有株式の縮減

2026 年 3 月期末

連結純資産額の 10％以下目指す姿

利益重視の事業体系の確立

3 年後の実現を目指す新たな事業ポートフォリオ
新中期経営計画期間で新規事業の規模を拡大することで、新中期経営計画では 5つの経営指標を設定しています。

3 年後には事業セグメントを変更し、より幅広いヘルスケア

既存事業では一層の利益重視の経営を進め、新規事業ではニーズに対応していきます。2023 年度から、一部セグメント

積極的な投資により事業基盤を構築していきます。骨子ごと変更を実施しており、医薬品製造事業と医療機器製造事業をの定量目標も設定し、計画の進捗を管理していきます。

「ヘルスケア製品開発事業」、保険薬局事業と介護事業、医療介護支援事業を「地域医療介護支援事業」
としています。

3 年後（次期中期経営計画）の事業ポートフォリオ

ヘルスケア流通事業

ヘルスケアソリューション事業● 医薬品の仕入れ・納品の効率的なインフラ整備● グループ内の各事業から収集されたデータや、● リアルタイムデータを基に需給調整機能を強化

顧客接点を生かし、高利益のデジタルを中心としたサービスを提供

地域医療介護支援事業● 地域の企業と協業し、診断・治療・介護までフルラインのサービスを提供

ヘルスケア製品開発事業● 医薬品・医療機器に限らず、早期診断や介護・終末期医療にも貢献する製品を開発・製造

20

目指す姿
財務戦略

2022 年度の業績と2023 年度の見通し
増収・増益を達成

成長投資
新中期経営計画の準備期間「Chapter ZERO」の施策

前中期経営計画「May I “health” you? 5.0」の最終年度

2022 年度は、新中期経営計画（2023〜2025 年度）の準備となる2022年度の売上高は、2兆3,148億28百万円
（前年度

期間として
「Chapter ZERO」と題し、成長に向けた施策を比3.4％増）、営業利益は326億5百万円（前年度比62.1％増）、

推進しました。

経常利益は 363 億 76 百万円（前年度比 55.3％増）、親会社

さまざまなデジタルヘルスサービスや、商品・医療関連情報

株主に帰属する当期純利益は 203 億 45 百万円（前年度比を医療・介護従事者の皆さまにワンストップで届ける総合

41.4％増）となりました。

ポータルサイト「コラボポータル」の開設（詳細は P.37-38

増収の主な要因は、医療用医薬品市場がわずかながら伸長参照）もその一つです。さらに、既存の資本業務提携先にしたことと、スペシャリティ医薬品などの新薬発売や新型対する追加投資、CVCファンドによる新たなヘルステック

コロナウイルス感染症関連商材の販売増です。増益につい企業との資本業務提携の締結なども実施しました。

ては、グループ全体で販売費及び一般管理費の抑制に努めた
ことに加え、利益重視へと社員の意識改革を図るとともに、本部による価格承認体制を強化したことによるものです。
なお、株式会社翔薬が排除措置命令および課徴金納付命令を受けたことなどを踏まえて、一連の事案に関し今後発生しうる損失額につき、44 億 47 百万円を特別損失（独占禁止法関連損失）として計上しています。

既存の資本業務提携先との関係強化（2022 年度）● Ubie 株式会社の株式追加取得 [7 月]● 株式会社スマートショッピングの株式追加取得 [8 月]● 株式会社 Welby の株式追加取得 [11 月]

CVCファンドによる新たなヘルステック企業との資本業務提携● 株式会社おいしい健康 [11 月]● ai6 株式会社 [11 月]

2023 年度は、新型コロナウイルス感染症関連商材の需要減少と特定メーカーの取引見直しなどの影響を受けることが推測されます。そのため、売上高は2 兆 2,319 億円（前年度比

既存事業強化と新規事業創出に向けて
1,000 億円以上の投資を予定

3.6％減）、営業利益は 170 億円（前年度比 47.9％減）、経常

新中期経営計画においては、企業価値と資本効率の向上を

利益は199億円（前年度比45.3％減）、親会社株主に帰属する

目指し、既存事業の強化に加えて新規事業の創出を実現

当期純利益は 130 億円（前年度比 36.1％減）と、減収・減益

すべく、3年間で1,000億円以上（決裁ベース）を投じる計画です。

を見込んでいます。
新中期経営計画（2023〜2025 年度）の成長投資計画
前中期経営計画（2020〜2022 年度）期間中の業績推移
区分2020 年度

2021 年度

2022 年度（百万円）

2,128,218

2,239,112

2,314,828

経常利益 （百万円）

18,272

23,41836,376

親会社株主に帰属する
当期純利益（百万円）

7,895

14,393

20,345

１株当たり
当期純利益

88.52

163.19236.47

売上高

560 億円
70 億円
130 億円
40 億円

計800 億円

総資産（百万円）

1,114,421

1,141,717

1,146,097

純資産

（百万円）

417,912418,062

411,525

協業企業とのアライアンス
DX 基盤の確立
地域医療在宅支援の確立

4,675.23

4,749.59

4,970.38

計

37.4

36.6

35.9

１株当たり
純資産

（円）

（円）

自己資本比率 （％）

21

既存事業

新物流センター構築
支店統廃合
既存設備の修繕・改修等
その他セグメント等

新規事業

200 億円＋α

3 年間の投資総額 1,000 億円以上

目指す姿

戦略の実践

財務・企業情報

ガバナンス

総還元性向 80％以上の株主還元を目指す

既存事業の強化に向けては、首都圏物流センターをはじめとする新たな自動化物流センターの構築を柱に800 億円を株主還元については、新中期経営計画の最終年度である

投じる予定です。新規事業の創出に向けては、引き続き協業

2026 年度までの 3 年間において、総還元性向 80％以上を企業とのアライアンスや DX 基盤の確立、地域医療在宅支援

目標とし、安定的な配当や自己株式の取得などを実施しての確立に向けて、200 億円以上の投資を行う予定です。

いく方針です。還元と投資のバランスを踏まえた資本政策を実践し、財務の健全性を確保していきます。

資本政策

政策保有株式の縮減

資本効率の向上に向けて

連結純資産額の 10％以下にまで縮減していく

スズケングループでは、これら将来の成長に向けた投資を当社は、取引・協業関係の構築・維持・強化のための手段

着実に実行することで、既存事業の強化と新たな事業の創出の一つとして、企業価値向上につながる企業の株式を政策を進め、事業ポートフォリオを再構築していきます。
新中期経営計画においては、ROEを利益指標として定め、保有株式の対象とすることを基本方針としています。取締役会

3年間で資本コスト以上の水準を達成することを目指します。

が個別の政策保有株式について保有の適否を検証し、企業

そのために、利益水準を高めるとともに、配当政策・自己株式価値向上が期待できないと判断した企業の株式については、の取得といった株主還元策を遂行し、資本の最適化も進めて時期などを考慮し売却しています。また、2021 年 5月に公表

いきます。

した政策保有株式の縮減方針に基づき、これまで 17 銘柄に

また、東京証券取引所による資本コストや株価を意識した

おいて約 130 億円の縮減を実施しました。新中期経営計画

経営の実現に向けた対応要請である「PBR1 倍以上」という期間中においてもこの方針を反映し、2025 年度までに段階的水準は、重要な課題と認識しています。新中期経営計画期間に、政策保有株式の比率を連結純資産額の 10％以下にまででの ROE目標の達成に向けて、具体的な取り組みを早期に縮減する方針です。

進め、適時適切な情報開示を行っていきます。
配当に関する実績と予想
中間期

期末

年間

配当性向

2022 年度 ( 実績 )

36 円

36 円

72 円

30.4%

2023 年度 ( 予想 )

40 円

40 円

80 円

50.9%

増減

＋4 円

＋4 円

＋8 円

配当金（円 )

総還元性向 (%)

配当性向 (%)

125.9
69

69
54

70.9

64

54
68.9

72

2015

2016

32.3
2017

72

57.8

21.4
2018

80.0 以上

50.9

23.2
2019

80
（目標）

74.8
44.1

24.9
2014

72

81.3

89.2

23.6

28.3
（年度）

72

2020

2021

30.4
2022

2023（予想）22

目指す姿
サステナビリティマネジメント

サステナビリティの基本的な考え方
スズケングループは、「すべての人々の笑顔あふれる豊かな生活に貢献し続ける」という経営理念の下、「健康創造」という事業領域において社会インフラとしての使命を果たすとともに、事業を通じて社会課題の解決に貢献する新たな委員会の協議内容は取締役会に報告しています。また、取締役会では、当社グループにおけるサステナビリティ課題
について意見交換を行い、グループ全体のサステナビリティ
活動の実践を監督しています。
サステナビリティ推進体制
取締役会

価値を提供することで、グループの企業価値も向上すると報告

考えています。
代表取締役社長

価値創造にはバリューチェーンにおけるさまざまなステーク

報告

ホルダーとの協働が不可欠です。ステークホルダーとの信頼
サステナビリティ委員会

関係を育みながら、社会課題を解決する大きな価値を生み

連携

出し、持続的な成長を目指していきます。

グループ各社

サステナビリティ経営の推進
さまざまな社会課題が顕在化し、ステークホルダーの価値観

サステナビリティ委員会も多様化しています。そうした中で、社会課題の解決に貢献

サステナビリティ委員会は、人事担当の執行役員を委員長する新たな価値を創造し、持続的な成長を目指す経営をとし、管理部門の本部長および各事業本部の本部長やグループ求める声がますます高まっています。

各社を管轄する主管部署長によって構成されます。

当社グループは、医薬品流通という社会インフラとしての2022 年度に開催されたサステナビリティ委員会では、機能を維持し、健康創造領域における機能・サービスを提供

主にサステナビリティの基本的な考え方や、ESG 重要課題

していくことで地域社会に貢献し続けることを目指しています。

（マテリアリティ）の見直し、新中期経営計画における数値

そうした価値創造を支える基盤として、グループ全体でサス目標の策定について協議しました。

テナビリティ経営の推進に取り組んでいます。

サステナビリティ推進体制

2022 年度のサステナビリティ委員会の開催状況
開催回数

5回● グループ一体でのサステナビリティ経営に向けた推進体制の構築

当社グループは 2022 年 4 月、グループ一体でサステナ
ビリティ経営を推進していくために、社長直轄の「サステナビリティ委員会」を設置しました。当委員会が中心となってグループ各社と連携することで、グループ全体のサステナ
ビリティ活動を推進します。
サステナビリティ委員会は、原則年 1 回以上開催することとしています。多様な事業を展開する当社グループが対応
すべき社会課題や、グループにおけるサステナビリティ活動、
ESG 重要課題（マテリアリティ）に対応した数値目標について検討し、進捗をモニタリングしています。
23

主な議論内容● サステナビリティの基本的な考え方の策定● ESG 重要課題
（マテリアリティ）
・取り組み・

指標の見直し● 新中期経営計画における数値目標の策定

目指す姿

ESG 重要課題（マテリアリティ）
の見直し

戦略の実践

ガバナンス

財務・企業情報成 長と、その能力を最大限経営に生かす人的資本経営を進めています。

「健康創造事業体」
を目指す当社グループにとって、顧客

また、当社グループは、DXを経営戦略の重要な柱の一つとは医療機関や製薬企業だけではなく、患者さまやご家族も位置付けています。そこで、「スズケングループ DX 人材」の含めた地域社会全体へと広がっています。

育成を人材戦略の中核的なテーマと位置付け、デジタイゼー

こうした点を踏まえて、新たな事業機会の拡大とリスクション※1 とデジタライゼーション※2 の両面で力を発揮できる低減の観点から、2022 年度にマテリアリティを見直しました。

人材の育成に注力しています。

また、新中期経営計画の策定にあたり、サステナビリティに※1 デジタイゼーション：業務プロセスを部分的・局所的にデジタル化すること。主に業務効率化の実現を目指すもの。
※2 デジタライゼーション：特定の業務プロセス全体をデジタル化すること。新たな価値やビジネスモデルを生み出すことを目指すもの。

関するKPIと数値目標を新たに設定しました。各分野の事業戦略も踏まえ、中長期的な目標として、CO2 排出の削減量、
女性管理職比率、男性育児休業取得率、コンプライアンス
への取り組みに関する指標を設定しました。
（次ページ参照）

コンプライアンスへの取り組み
当社グループは、コンプライアンスを行動の最上位と位置

環境保全への取り組み

付け、一人一人のコンプライアンス意識の向上に努めています。

日本政府が発表した2050年のカーボンニュートラル宣言に

特に、独占禁止法の遵守は医薬品卸売事業セグメントの賛同し、医薬品流通全体の一層の効率化を図ることで、社会ガバナンスにおける最重要項目の一つであるため、2020 年

全体のCO2 排出量の削減につなげていきたいと考えています。

度に、「独占禁止法遵守専門委員会」
を立ち上げるなど、組織

そのためには、CO2 排出量の削減などを通じた気候変動

変更によってコンプライアンス体制を強化しました。当委員への影響の低減と、医薬品の安定供給の両立を図ることが会では、定期的な実態把握および改善施策の検討・検証を重要です。そこで、省エネ車両への切り替えや電気使用量の行い、「リスクマネジメント・コンプライアンス委員会」に報告・削減に取り組むとともに、顧客ニーズに基づく最適な配送提案しています。ガバナンス体制見直し以降も、グループ全体

体制の構築や、在庫管理の提案による頻回配送・急配回数の戦略立案および経営管理体制の強化を続けています。

の削減、さらには共同物流・共同配送も視野に入れた配送の効率化を図っています。こうした取り組みによって、社会コストの低減と環境負荷の低減に貢献していきます。
また、これらの 取り組 みや 関 連 する指 標 については、
TCFD 提言に沿った開示を進めています。

SDGs への貢献
当社グループが社会インフラとして提供する医薬品流通
機能、地域社会に貢献する事業や機能は、SDGs の達成につながるものと考えています。特にSDGs における3 番目の人的資本経営の推進

目標、「すべての人に健康と福祉を」は、当社グループが掲げる「すべての人々の笑顔あふれる豊かな生活に貢献し続ける」「人材」は当社グループにおける重要な資本です。当社というグループ経営理念に込めた思いに通じるものです。

グループが目指す、患者さまのヘルスケアライフサイクル

当社グループの事業活動や「健康創造事業体」
として生みすべてに貢献する「健康創造事業体」の実現のためには、出す新たな価値・サービスを通じて、持続可能な社会の実現

変化に対応する多様な発想を持った人材の育成が必要です。

に貢献していきます。

当社グループと協業企業の多様な人材が「One Team」
で事業活動を通じた社会への貢献に取り組み、一人一人の
24

目指す姿
マテリアリティ

ESG 重要課題（マテリアリティ）
・KPI の特定

ESG 重要課題（マテリアリティ）における考え方・主な取り組みとSDGs
ESG重要課題（マテリアリティ）

当社グループは、ESG を新たな価値創造を支える基盤であると考え、その取り組みの強化に努めています。バリュー
チェーン全体を見渡して事業に関わる情勢の変化や社会動向● 環境保全の取り組み

を踏まえ、「事業機会の拡大」と「経営基盤の強化」の観点から
マテリアリティを特定しています。
なお、特定後も、SASB や GRI などの国際基準、ESG 評価
機関の評価項目、ステークホルダーの意見などを参考に、定期的に見直すこととしています。2022 年度にはマテリア

E

環境関連法令を遵守し、環境負荷の低減に取り組みます。

Environment

環境● 医療・ヘルスケア分野における社会コストの低減

リティの見直しを実施するとともに、対応するKPIおよび数値

事業活動を通じて、地域社会と協調した
社会コスト低減に取り組みます。

目標を設定しました。これらの指標を設定することで取り組みの進捗管理を的確に行うことが可能になります。それによって、グループ一体でのサステナビリティ活動の展開を加速するとともに、事業の推進力へとつなげていきます。また、新たな● 安心・安全かつ安定的な価値を創造し続け、持続的に成長していくために、社会の医薬品流通変化に応えて新たな取り組みも推進していきます。

社会インフラとしての使命を果たし、品質向上と機能拡大に取り組みます。

マテリアリティの特定プロセス
STEP

1

社会課題の抽出SASBやGRI、SDGsなどの国際的な指標やESG評価機関の調査項目などから、関連性の高い社会課題を抽出

STEP

社会課題の優先順位付け

STEP

マテリアリティの特定

2

3

社会課題にグループの事業や機能によって社会に生み出す提供価値を融合し、優先順位付け

S
Social社会

サステナビリティ委員会における議論、取締役会への報告・協議を踏まえマテリアリティを特定● グループ人材育成● 多様で柔軟な働き方の実現

グループの重要な資本である人材の育成に注力し、人材の確保・企業競争力強化に取り組みます。

● 地域社会への貢献

地域特性に応じた事業活動を通じて、地域社会における課題解決に取り組みます。

中期経営計画とサステナビリティ
サステナビリティ活動の推進やSDGs 達成に向けた貢献を事業活動で具体化するため、2023〜2025 年度の中期経営
計 画「For your next heartbeat 〜 未 来に向けた鼓 動を創ろう〜」
においても、さらなる企業価値の向上と社会課題の解決に貢献することを目指しています。

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G

Governanceガバナンス● グループガバナンス● コンプライアンス● リスクマネジメント

ステークホルダーからの信頼を高め、継続的かつ健全な発展に取り組みます。

目指す姿

スズケングループにおける主な取り組みKPIと数値目標・2022年度の実績

戦略の実践

関連するSDGs

ガバナンス

財務・企業情報

関連する中期経営計画の骨子● CO2 排出量の削減● 廃棄物の適切な管理・リサイクル● 再生利用の推進● 医薬品廃棄ロスの削減● 流通在庫の最適化● CO2 排出量

（Scope1+2）

骨子 1 ヘルスケア流通改革

2030 年度
2020 年度比骨子 3 スマートロジスティクス

40% 削減（2020 年度実績：
87,561t-CO2）

骨子 4 デジタルヘルスケア● 残薬の解消● 物流コストの削減● 医療従事者や患者・家族の負担軽減

骨子 1 ヘルスケア流通改革● トータル・トレーサビリティによる品質管理● グローバル基準の品質管理● BCP への対応
● デジタル技術を活用した顧客支援サービスの創出骨子 2 アジア（中国・韓国）事業の再構築骨子 3 スマートロジスティクス● 女性管理職比率2030 年度

骨子 4 デジタルヘルスケア

20％以上（2022 年度実績：10.1％）● ダイバーシティの推進● グループ一体での人材育成戦略の実現に向けた仕組み● 働き方改革への取り組み

人材の育成● 従業員・家族の健康増進● 男性育児休業取得率

2025 年度までに100％を目指す（2022 年度実績：31.6％）● 地域包括ケアシステムへの取り組み

骨子 5 地域医療介護支援● グループ協業による地域社会への取り組み● 社会貢献活動※● グ ル ープ ガ バナンス・コンプライ

アンス体制の強化● コンプライアンス最上位の意識醸成● リスク管理体制の強化

骨子 6 ヘルスケア製品開発● コンプライアンス研修

受講率戦略の実現に向けた仕組み

毎年

One Team の推進
事業管理の強化

100％必須（2022 年度実績：100％）※ 詳細はスズケンホームページのサステナビリティページをご覧ください。
（https://www.suzuken.co.jp/csr/）

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