東京大学 COE ものづくり経営研究センター

MMRC Discussion Paper

MMRC-J-208

ものづくり会計学現場改善編～Ｊコスト論実践報告～
東京大学大学院経済学研究科特任研究員
ものつくり大学名誉教授
田中 正知(株)Ｊコスト研究所代表取締役
2008 年 3 月
2008 年 7 月改訂

No. 208

東京大学 COE ものづくり経営研究センター

MMRC Discussion Paper No. 208

ものづくり会計学現場改善編～Ｊコスト論実践報告～
東京大学大学院経済学研究科特任研究員
ものつくり大学名誉教授
田中正知(株)Ｊコスト研究所代表取締役

2008 年 3 月

はじめに
筆者はトヨタ自動車入社以来 25 年間、工場現場でいわゆる改善活動に専念してきた、言わば根っからの改善マンである。その後本社に移り、トヨタ方式の総本山である生産調査部
部長、物流管理部部長の立場でトヨタグループ内の改善活動を８年間指導した後、ものつくり大学に出向し、今は、外部から客観的にトヨタ方式を見るという立場にある。
この立場で、トヨタ方式による現場改善の実際と、それを阻む形で立ちふさがる会計学との関係について研究し、全く新しい理論としてＪコスト論を提唱した（田中[2004]）

その後、数社からの協力を得て、実用化に向けての研究が進み、改善の手法としての完成域に達したので、ここにその概要を紹介する。
因みにこの方法は、昨年 1 年間掛けて、世界のトップシェアを誇る超一流会社で海外拠点間の生産・物流の実態調査に用いた実績を持ち、充分実用に耐えたと考えている。調査の成果は、今まで見つけられなかった幾つかの重要な経営課題を顕在化させ、その真因を明らかにし、数百億円の在庫低減への道筋を明らかにしたことから、その有益性も証明できたと考
1

田中

正知

えている。以下の報告は、その実績を踏まえてのものである。

［Ⅰ］現場改善（トヨタ方式）の実際と直面する壁
１-１ ．トヨタ方式の構成
トヨタ方式の目指すところ、即ち目的とするものは、決して利益追求ではないしシェア拡大でもない。目的とするものはあくまでも企業の持続的繁栄である。その目的である持続的繁栄を支える手段として、利益を追求し、シェアの拡大があるのだと教えてきた。

第１図．トヨタ方式の構成

トヨタ方式
自
働
化

目的は企業の存続

ＪＩＴ

土台にある哲学
参照「考えるトヨタの現場」
２００５ビジネス社

トヨタ方式の構成は「ジャスト・イン・タイム」と「自働化」という２本柱からなっているとされるが、それだけでは説明しきれない。その２本の柱はある哲学の土台の上に建てられている、と考えるべきである（田中［2005］）。その哲学そのものは、極めて日本的な、どの会社も持っていたもので、それをどう表現し、どう伝えてきたかの違いのみであるとしている。トヨタ方式においては、以下の 4 項目に代表されるとしている。
（１）人間性尊重：会社都合で解雇しない、人を責めずにやり方を攻める。ありのままの人間を受け入れ、会社と共に成長していく。チームワークの重視････等々の考え方。
（２）諸行無常 ：企業は生き物、鍛えなければ衰え、変わらなければ滅びる。日々是精進。
今日は明日への準備のための日でもある････等々の考え方。
（３）共存共栄 ：①御客様第一、②お取引先や地域・環境保全、③従業員、④株主等、会
社を取り巻く全てと共存共栄を目指す。その中で勝ち抜くには、自社を鍛え、「速さで勝つ」
しかない。これがＪＩＴに走る理由である････等々の考え方。
（４）現地現物 ：全ての問題は現場に現れるし、その解決の糸口も現場にある。しかしそ2

ものづくり会計学現場改善編の眞因は別にある故、「何故？」を繰り返せ････。等の考え方をいう。
この様な哲学の上にトヨタ方式の＜自働化＞と＜ジャスト・イン・タイム＞の２本の柱が建てられているとしている。

１-２．トヨタ方式支える２本柱＜自働化＞とは、豊田佐吉が明治時代、自らの自働織機の発明過程で考えついた経営思想
で、機械においても自ら「仕事の結果をチェック」し、異常があったらその場で解決させ、絶対に後工程に流さないという思想をいう。 更にこの思想を一歩進め「問題の見える化：
VisualControl ）」。「自律化」「品質の工程内作り込み」等の思想が派生した。

更に、常に高い目標に向け、改善をし続けていくことが、自働化の究極の姿であるとしている。
＜ジャスト・イン・タイム＞とは、トヨタ自動車の創業者である豊田喜一郎が編み出した思想で、巨大な「BIG３」に立ち向かう為には、少ない資金でも「在庫で寝かせず、フル回転させる」事によって互角の戦いをしようする考え方である。これには「在庫低減」と「リードタイム短縮」は二つの側面がある。
【在庫低減】：職場運営に於いて在庫が少ないということは、①品質不良が出ても、②出勤状態が悪くても、③設備故障が発生しても、欠品になってしまうということになり、背水の陣で戦う兵に似た状況を職場にもたらす。この緊張感が活気を生み、チームワークを醸成する。訓練されたリーダーのもとで企業人として鍛えられ、「強い職場」が出来ていくことになる。リードタイムがあるレベルに達した職場では、「強い職場づくり」に重点を置いてジャスト・イン・タイム活動を展開している。
【リードタイム短縮】：これには次に説明するように二つの側面がある。
［Ⅰ］受注から納品までのリードタイム短縮
注文をして何日後に納品されたかによって客先の在庫量が変わる。翌日納入であれば在庫無しで回せる。余分な在庫のための資金を寝かさなくてもよいので、当然客先は翌日納品の方を選ぶことになる。それ故、受注から納品までのリードタイム短縮は、市場競争力の向上（Ｖａｌｕｅ Ｕｐ）に繋がるし、収益性向上にも繋がりうるわけである。
しかし、完成品の在庫を持って対応すれば、その在庫のため自社の収益性を脅かすことになる。従って、受注から納品までのリードタイム短縮しながらも自社内の在庫を極力減らす必要がある。
［Ⅱ］材料入庫・製造・納品のリードタイム短縮
材料が自社に入ってから加工し、完成品にし、納品までのリードタイムを短縮させること
3

田中

正知

は、棚卸資産を低減させ、キャッシュフローを向上させることに他ならない。これを推し進めることは、会社を取り巻く関係者に迷惑を掛けることなく自社の収益性を向上させることに繋がり、トヨタ方式のトヨタ方式たるゆえんがここにある。
言い換えると、会社としての利益率向上（含む原価低減）は、企画・設計等本社機能が担当すべきものと捉え、 現場系はリードタイム短縮（ジャスト・イン・タイム）を主眼に取り組むべきと考えるのがトヨタ方式の要諦なのである。

１-３．トヨタ方式による現場改善の実態
トヨタ方式の導入に当たっては、まず品質確保（自働化）から取り組む。どの様なことがあっても不良品が外部に流出しないように出口にしっかりした検査を置き、検査で発見された不良は直ちにその発生部署にフィードバックさせ、時にはラインを停め真因を探し当て、徹底した再発防止とその歯止めを行っていく。この様にして製造工程内で品質が作り込める
ように、改善を進める。
次に整理・整頓活動を展開させスペースを空かせ、余分な仕事が顕在化させていく。
この余分な仕事再配分し、人を浮かせ、改善チームを編成し更なる改善に取り組む事によって、改善成果がどんどん出てくるようになる。
浮いてきた工数を活用して設備故障の本対策を行い、段替え（運搬）回数を増やし、生産工程を淀みない川の流れのようにしてく。リードタイム短縮改善が進んで行く。
１～２年間は順調に改善が進み、現場が見違えるほど良くなる。①工場は広々とし、②現場は、設備故障、品質不良が激減し、③改善チームを除いても余剰人員が顕在化し、増産や、他工場への応援が可能になる。④工程内在庫は減り、リードタイムは短縮される。
しかし、現場に科せられるＫＰＩは原価低減のみである。上記のような改善を行っても評価されるのは②の不良品部分の材料費と③の労務費だけである。
現場の原価は③労務費しかない。対前年度比で数％の低減が毎年、義務付けられている。
この結果、１～２年は順調にいくが、３年目からは、工数低減のネタが切れる。一方ではまだ④在庫は多いし、リードタイムは長く、改善を要する状況が続いても、この改善は評価してもらえない。その結果、せっかくの改善組織を解散させたり、中には工数低減と称してせっかくの改善成果を潰して、大ロット化、在庫増に戻っていく管理者も現れる。これが、残念ながら筆者が見てきた改善活動の実態である。
どこの会社でもトヨタ方式を鳴り物入りで導入しても、数年で頓挫してしまうのは、上記理由が大きな要因の一つであると筆者の経験からは推察できる。
1990 年以降、世界経済がグローバル化され、各企業が厳しい競争に晒されるようになっ
4

ものづくり会計学現場改善編てきて、日本の製造現場は大変な危機に直面している。その一つは低賃金を求めて多くの企
業の海外進出していったことである。もう一つは製造原価さえ安くすれば会社は儲かると単純に考え、現場に過大な原価低減の圧力を掛け、高齢者から若年者へ、正社員から派遣社員・
パート社員への流れを作ってしまい、伝承されてきた固有技能は途絶の危機にあり、現場のチームワークは消滅し、自分で考え出す力のない言わばロボットの集団のような職場になりつつあり、冒頭に述べたトヨタ方式の目指す現場とは正反対の方向に動いている。

１-４．ＪＩＴ改善をきちんと評価する会計論がほしい
今までの話を要約すれば、現場のアウトフットとしては Q（品質）、C（コスト）、D（納期）であるが、現場に C（コスト）を押しつけると、労務費しかない現場ではそうそう作業改善が出来るわけでもないので、すぐには影響のでない教育・訓練を無くす誘惑に駆られる。
次は品質点検や、設備の点検・手入れ作業が対象になる。最後には製造工程そのものにも手を付ける結果になりかねない。最近のマスコミを賑わしている一連の事件は、弱い管理者がこの誘惑に駆られた結果と見る事も出来る。
トヨタ方式では、現場に C（原価低減）は押しつけず、Q（自働化）を徹底し、D（ジャスト・イン・タイム）を追求する。そうすれば C（収益性）が後からついてくる、と考える。これがトヨタ方式の要諦であると筆者は教わってきたし実施してきた。
そして現場にはＣのネタは少ないが、Ｄのネタは数多くあるのだ。
トヨタの諸先輩達が多くの会社に派遣され、倒産危機をトヨタ方式を導入することで立て直してきている。現にトヨタ自体も立派に生長してきている。実績を上げているから正しいに違いないが、上記の Q を徹底した上で D をやれば C がついてくるということ説明した会
計論は見あたらない。Ｑの大切さに文句を付ける人は居ないから、問題はＣとＤの関係である。このＣとＤの関係を明確にする理論が欲しい。
これを一言で言えば、『一万円の製品を一日余分に寝かせたら会社はいくら損をしたと考えるか？』の問いに答える理論が欲しいのである。

２．壁を崩すための新理論（Ｊコスト論）
この部分は発表済み（田中［2004］）なので要点だけ述べる

２-1．益性評価法の問題点
5

田中

正知

収益性を一般に次式で評価しているために、原価を安くさえすればよいとされている。
利益

＝

売値

－

原価

その結果、10 万円で仕入れた品は 11 万円で売れば、1 ヶ月後でも 10 ヶ月後でも同じ評価になる。しかしお金の貸し借りでは、10 万円貸して 11 万円受け取るのに 1 年後がよいか、２年後がよいかと聞けば、誰でも直ちに暗算で時間のファクターの入った利回りの式を計算をして、１年後がよいと答える。
１年後：利回り＝１万円／（10 万円×１年）＝0.10／年
２年後：利回り＝１万円／（10 万円×２年）＝0.05／年
ところで、今暗算でやった分母の部分は無意識のうちに10 万円×２年と計算して居るが、金額の［円］と時間の［年］かけ算したので結果は［円・年］と言う聞いたことがない単位になる。似た例で、人の仕事量は、
ｍ［人］×ｎ［日］＝ｍｎ［人×日］＝ｍｎ［人工］と計算し、人工という単位が通用しているから平気で使って居る。それ故、「あるもの」を「ある時間使った」という量は一般に広くあって、たまたまお金の計算で、「金額×時間」と言うことが表に出ていなかっただけと考えればよいと言うことになる。

第２図．分母の意味は

α円を ｎ年預けて θ円受け取ると 利息π円＝θーα（円）
利回り＝π円／（α円×ｎ年）＝π／（α・ｎ）（単位は１／年）
分母は下図の面積を表しているが、名前がない。
これを投入資金量を表すと定義する。
ｎ年

面積＝α 円× ｎ年

α円

6ものづくり会計学現場改善編

第２図を参照に一度整理すると、α円をｎ年預けた後、利息π円受け取るときの利回り計
算は下式となる。
利回り＝π円／（α円×ｎ年）＝π／（α・ｎ）［単位は１／年］

利回り計算の分母は、図の中の矩形の面積に相当する。この金額と時間を掛けて作った面
積には、会計学的な正式の名称がなさそうなので、この矩形の面積を『投入資金量』と定義する事にした。よく考えてみると、預貯金だけでなくあらゆる商売が、元手を掛けて仕込んでおき、ある時間が経った後、なにがしかの価格で売れて、利益π円を得る、と言う仕組みになっている。 工場に大量に流れている製品では把握しにくいが、１単位の製品に着目す
れば、ある金額で購入された素材がお金と時間をかけて加工され、製品として出荷され、代金が回収されて利益を得ているプロセスは、頭金を入れ、ある期間積み立て、満期になって返還される定期預金に似ている。それで、ある銘柄の１個の収益性は収益性＝利回り＝利益π円／（平均原価α円×平均リードタイムｎ日）として第２図を見ると、求めていたＣとＤの関係がここにあることが解る。矩形の縦軸方
向を短くするのがＣ（原価低減）であり、横軸方向を短くしようとするのがＤ（ジャスト・イン・タイム）となる。これを基に具体的な評価法を求めて考察を進める。

２-２.

利回りをベースに評価法を考える

預貯金の利回りをベースにして改善の評価法を下記のように定義する。
ＪＩＴの評価指標＝収益性＝利益額／投入資金量
対象とする部品に掛けたコストの総額Ｃは時間の関数になるのでコストの総額Ｃ＝Ｃ（ｔ）
従って、ある工程の投入資金量はコストの総額Ｃ（ｔ）のその期間の積分値となる。
個々の区間の積分値が固形や台形の面積Ｓi で代用できるときは投入資金量＝Σ（Ｓi）
で表せる。

２-３.

単位系の明確化

本論で使う単位は、時間を［日］で表すことにして以下の 3 種類になる。
7

田中

［円］

：金額を表す単位、正知例）売買代金、配当金、費用など［円・日］ ：資金量を表す単位、

例）投資、在庫量、運転資金など［／日］

例）利回り、利率、収益率など：収益性を表す単位、

今の会計学はこの［円・日］という単位を積極的には使わず、名前もつけていなかった。
そこで筆者は、この単位を使って議論する学問を『Ｊコスト論』と呼ぶことにした。

２-４. 銘柄別にＪコスト図を描く
対象銘柄の１単位を取り上げ、入口から客先に渡すまでの所有権のある間の流れをたどり、
どのタイミングでどれだけのコストを掛けており・その情報はどうなっているかを調べ上げ、結果を、横軸に時間を取り、縦軸下方に費用を取りグラフに描く。この図を 「Ｊコスト図」と名付ける。

第３図．Ｊコスト図「面積」ａ，ｂ，ｃ，・・・で表される資金量を「Ｊコスト」と名付ける。
図で「時間で仕切られた面積」ａ，ｂ，ｃ，ｄ・・で表される資金量を「Ｊコスト」と名付ける。

ひとつの区分ではＪコストａ＝∫Ｃ（ｔ）ｄｔ

[円･日]

（工程Ａ）

8

ものづくり会計学現場改善編

全体としては投入資金量＝Ｊコストの合計＝ａ＋ｂ＋ｃ＋・・・＋ｈ＋ｉ

この様に，１単位の製品の時間と費用の織りなす面積で投入した資金量が解り，収益性を評価できる。
Ｊは時間のＪ、ＪＩＴのＪを意味する。資金量でありながらＪコストと名付けたのは
通常のコスト低減のノルマを代替えさせたかったからである。
さて、評価指標の分子は、顧客に売値θで売られ、粗利πを得るとすると、
粗利π＝θ－（製造工程で掛けた費用の和）－修正項＝θ－（α＋β＋γ＋δ）－修正項

粗利としたのは、原価の中には一般管理費等経理の人為操作で配賦される費用を含まない状態の利益という意味。配賦のやり方で数値が変わる事による判断ミスを防ぎたいという意
思をこめている。
改善効果は下記の銘柄別収益性の差で評価する
銘柄別収益性（利益率）＝銘柄別粗利益額／銘柄別投入資金量＝銘柄別粗利益額／銘柄別Ｊコスト合計（単位は［／日］または［／年］

粗利が解らないとき改善効果は比で評価
銘柄別収益性向上率
以上が「Ｊコスト論」＝改善前Ｊコスト合計／改善後Ｊコスト合計の概要である。

３．Ｊコスト論の応用例
３-１．Ｊコスト論から見た棚卸資産

9

田中

正知

第４図．Ｊコスト図
第４図 Ｊコスト論から見た棚卸資産
Ｊコスト論では下図の赤い菱形の面積を棚卸資産（単位は［円・年］）と考える。

ｐ；売上原価 [円]ｑ；棚卸し金額 [円]ｔ；在庫期間 [年] とすると
t ：1 ＝ｑ：ｐ
故に1×ｑ＝ｔ×ｐ∴ ｔ＝1＊ｑ／ｐ[年]Ｊコストとしての会社全体の棚卸資産をＱ［円・年］とすれば
Ｑ＝ｑ＊ｔ＝ｑ＊1＊ｑ／ｐ＝ｑ＊ｑ／ｐ［円・年］

第4図

図は縦のｙ軸に金額を取り、横のｘ軸に時間を取って、期首ゼロ円であった売上

原価が時間と共に増えていき、期末にはｐ円になる様子が描かれている。この会社の棚卸資産の金額がｑ円であったとすると、１年間でｐ円になる売上原価がある期間社内に留まっている部分が棚卸資産額と捉えることが出来る。この期間をｔ年とすれば三角形の相似則から
ｔ：１＝ｑ：ｐ∴ｔ＝（１×ｑ）／ｐ
または

［年］

ｔ＝（12×ｑ）／ｐ［月］という関係式が得られる。このｔのことを棚卸在庫期間という。
ここまでは財務会計論の世界である。
さて、Ｊコスト論では金額[円]と資金量［円・日］とを明確に別のものであると定義している。単位が違うことに注目して頂きたい。
Ｊコスト論で定義する棚卸資産Ｑは金額ｑ[円]と期間ｔ［年］を掛けたものである。
Ｊコスト論に棚卸資産Ｑ＝棚卸金額×棚卸在庫期間＝ｑ×ｔ＝ｑ×（１×ｑ）／ｐ＝ｑ×ｑ／ｐ［円・年］

財務会計論でいう棚卸資産との違いをよく理解して頂きたい。

10

ものづくり会計学現場改善編

３-２．資金コストの罠
冒頭での設問「１万円の在庫を１日寝かせると幾ら損するか？」に対して殆どの経理担
当者は、銀行の貸出金利を持ち出し「１万円の在庫を１日寝かせても、高々、約１円の損」という答えが返ってくる。 これをＪコスト論で考えてみる。Ｊコスト論では収益性の評価
指標を使って，1 万円の在庫は棚卸資産の一部であるから、棚卸資産がどれくらい稼いでいるかを計算し、1 万円の１日ではどうかを考えればよい。評価指標の定義は，ある銘柄の１単位の調達・製造・在庫・納品の一回り（棚卸資産に相当）当たりの粗利であったがここでは棚卸資産１回転あたりで計算する。
売上総利益をｕ[円]とすれば１回あたりはｕ[円]／（１[年]／ｔ［年］）＝ｕｔ[円]
評価指標＝１回あたりの売上総利益[円]／棚卸資産［円・年］＝｛ｕ[円]／（１[年]／ｔ［年］）｝／｛ｑｔ［円・年］｝＝｛ｕｔ［円・年］／１［年］｝／｛ｑｔ［円・年］｝＝ｕ［円］／（ｑ［円］×１［年］）＊＊棚卸資産ｑ［円］×１［年］に対するｕ［円］と同じ意味になる。
この数値ｕ／ｑは財務会計に於ける棚卸資産利益率と同じになる。
第５図．トヨタ Ｈ１７年実績（単独） （単位は百万円）
現金及び預金6 0 ,2 7 5
売掛金
1 ,0 8 8 ,7 3 5

0 .1 0 （ 売 上 原 価 月 数 ）1 .7 4

棚 卸 し資 産
買掛金

2 2 1 ,7 7 1
9 0 9 ,1 0 8

0 .3 5
1 .4 5

売上原価
運転資金量
粗利益

7 ,5 0 6 ,0 4 4
1 ,0 2 6 ,9 0 2
1 ,7 1 2 ,3 4 2

1 2 .0
1 .6 4
2 .7 4

棚 卸 し 資 産 粗 利 益 率 ＝ 7 .7 2 1 / 年 ＝ 2 1 2 円 / （ 1 万 円 × 日 ）第５図に示したトヨタ（Ｈ17）の例を取れば（単位は億円）
ｕ＝17,123ｐ＝75,060ｑ＝∴会社全体の評価指標＝（17,123／2,217）＝7.723［／年］ ＝0.644［／月］＝0.0212［／日］

11

2,217

田中

即ち、トヨタのＨ17 場合

正知

１万円の棚卸資産は 1 日で 0.0212 万円稼いでいる。

それ故 1 日寝かせれば逸失利益が 212 円である。
棚卸資産はいかに沢山の売上総利益を稼いでいるのか、それを停めるということはいかに
大きな損害を会社に与えているか改めて理解できたことと思う。
（お詫び：資金コストの罠，ミスがあったので訂正した。2008/07/06）

第６図．外輪船第 ６図
外輪船
船 会 社 の 棚 卸 資 産 は 、外 輪 船 の 水 車 の ような存 在 、小 さい が 激 しい 勢 い で
回 っ て 推 進 力 を つ くる 。 そ の お 陰 で 大 き な 船 が 進 む 。

第６図にネットから拝借した外輪船の絵を掲げてある。会社の資産全体をこの船に例えると、棚卸資産は船を進める水車に相当する。全体から見て小さい水車が懸命に速く回ることでやっと大きな船が進むことが出来る。船を進ませているのは廻っている水車だけなのだ。
この水車を、船体と同じ尺度で評価することから間違いが起きていると考えるべきである。
会社では棚卸資産が廻ることでお金を稼いでいるのであって、工場社屋がお金を稼いでいるのではない。動いている物も、止まっているものも、ぶら下がっているものも全て同じ資金コストという物差しで評価することに問題があると考える。
今、世間で流布されている在庫理論では、「在庫のリスク」は欠品になった時の逸失利益が過大に評価される傾向がある一方で、過大在庫のデメリットは、①在庫金額分の資金コスト、②倉庫使用料等の在庫の管理費、③売れ残りのリスク等であり、過小評価になってる。
特に財務会計に於いては、在庫は棚卸資産の名の通り資産で、増えても差し支えが無いものになっていると言う。一方トヨタ方式では、在庫（作りすぎのムダ）は現場の問題点を覆い
12

ものづくり会計学現場改善編

隠すので、最もいけないものという位置づけになっている。
Ｊコスト論では、在庫量は収益性に直結するファクターで、いかに少ない在庫でやり繰りするかが、企業経営の重要テーマであることをこの例題で立証したことになる。

４．Ｊコスト論の実践事例
筆者はＪコスト論の関する報告（田中［2004］）の後、製造業５社の協力を得て、昨年までの３年間にわたって、実用化に向けての研究を、筆者の研究室の卒業研究テーマとして実施してきた。その成果を昨年から今年に掛けての、世界トップシェアを誇る大手メーカーの生産・物流ネットの診断に活用し、大きな成果を上げ、高い評価を受けた。
協力頂いた会社に対する守秘義務があり、詳細はお伝えできないが、Ｊコスト論の活用方法
として以下の報告をお読み頂きたい。ここに登場する御協力頂いた企業は次の２社である。
Ａ社：高価なＩＣを集めた基盤製造業
Ｂ社：自動販売機製造業
この場をお借りして厚く感謝の意を表したい。

13

田中

４-１．

正知

Ｂ社の調査結果の J コスト図

第７図．Ｂ社の調査結果の J コスト図

第７図はＢ社の現場を調べ上げた結果を描いたＪコスト図である。横軸の日数は稼働日を示している（暦日ではないので要注意）。凡例の色分けに示すように、オレンジ色の部分は納入された資材が、工場の資材倉庫に眠っている時間を示している。完成品出荷の 12 日も前に納入されている資材もある。工場関係者に理由を尋ねると、資材は全て本社の資材調達部の手配に依っており、工場では欠品の恐れのあるとき以外は口出しできないということであった。黄色で示されている部分は、シェア（剪断）とベンダー（曲げ）による板金加工が全て 50 個単位のロット生産であるための、加工工程内のロット待ちと工程待ちの時間を示す。細い縦線の部分が剪断・曲げ・溶接・塗装・組立のいわゆる正味加工時間を示している。
如何に待ちが多いかが分かる。

４－３．

Ｊコスト図を見やすくする

Ｊコストの和は各工程で掛けたコストＣと時間Ｔの積の和でΣ（Ｃ×Ｔ）で定義される。
14

ものづくり会計学現場改善編

ここで、コストの和をΣＣと表せば、平均リードタイムＴｍを次式のように定義出来る。
Σ（Ｃ×Ｔ）／ΣＣ∴Σ（Ｃ×Ｔ）＝＝Tm

Tm ×ΣＣ＝Ｔm×（Ｃi
ただし

+

：矩形表示
Co) ／２

Ｃi：入口のコスト累計、：台形

Co：出口のコスト累計

これにより「原材料在庫」「加工工程」「完成品在庫」の 3 分類してみると、第８図に示すような、各社・各銘柄の作り方の差を比べやすい簡単な図になる。
これを「Ｊコスト・モデル図」と呼ぶことにする。

第８図．Ｂ社の J コスト・モデル図

Ｆ社の特徴①材料の搬入が早いため在庫が多い（本社手配）②内製加工費比率が25%もある。ほとんどが組付け工数③加工時間約2日の内、板金のロット（50台分）作業の影響が大きい。
このとき、出口のトータルコストの長さと時間軸の目盛りを揃えることで一目で比較できるようになる。
（見える化）

４-４．Ｂ社の J コスト・モデル図の考察
第８図にあるＢ社Ｊコスト・モデル図を見ると次のような特徴が分かる。
①材料の搬入が早いための資材の在庫が多い（本社手配）。
②内製加工費比率が 25%もある。ほとんどが手作業の組付け工数による。
③加工時間約 2 日の内、板金のロット（50 台分）作業の影響が大きい。
（註；加工中の待ち時間を加工工程時間に組み入れて表示してある）

15

田中

４－５．

正知

現場改善案

加工工程に着目すると、板金加工機はシェアもベンダーもＮＣ化された最新機を入れているのに、何故か 50 個のロット生産していた。検討結果が第９図に示してある。
第９図．現場改善案

加工工程に着目
板金加工機はＮＣベンダーなのに50個ロット生産していた。
一個流し生産にしたらどうなるか、 実測値を基にして机上シミュレーションした．
結果は下表1個作る正味作業時間にほとんど差なし。リードタイムの差は大きい。

ロット生産時と一個流し生産時の比較表
第 10 図．改善後（一個流し生産時）のＪコスト図

第８図．Ｂ社の J コスト・モデル図

第 11 図16

机上シミュレーション

ものづくり会計学現場改善編

一個流し生産にすると、加工のリードタイムが 50 分の１に短縮される事がわかった。
1 個作る正味作業時間にほとんど差なしなので、このリードタイムの差は大きい。
第 10 図に机上シミュレーションではあるが、改善して板金工程を一個流し生産にしたときのＪコスト図を表示してある。改善前の第 7 図と比べると、黄色で示したロット待ちや工程待ちがなくなってその分リードタイムが短縮されている様子が分かる。

第11図 改善前後のモデル図の比較
縦軸横軸を合わせての（見える化）

収益性２２.７ポイント向上.

トータルＪコスト23ポイント削減

第 11 図は改善前後の現場実態を、Ｊコスト・モデル図で比較したモノである。
縦軸横軸を合わせて表示することで、ものづくりの構造が一目で分かる。
いわゆる「見える化」が出来ることが分かる。
さて、一個流し改善後は加工工程が短縮（1.97 日⇒0.96 日）された結果①トータルＪコストは 23 ポイント削減され、②収益性は 22 ポイント向上することが計算できる。
この様にリードタイム改善の結果が定量的に収益性向上として計算できることが実証されたわけである。
この例は卒業研究と言うことで、机上計算で終わっているが、実務に於いては、この作業は収益性向上の計画立案に相当する。従来は、言わば勘と経験で、エイヤッと決めてきたこ
17第11図 改善前後のモデル図の比較
縦軸横軸を合わせての（見える化）

田中

正知

とに比べると、その意味が理解できると思う。
実務展開に於いてはもっと大きなことがある。工場を１個流し生産にしても、資材調達に手を回して、納入時期をその分だけ遅くしないと、せっかくこの改善をしても、第 7 図の黄色の部分がオレンジ色になるだけで、改善効果は全くなくなるのである。逆に云えば資材調達機能を、少なくても納期に関する部分を工場に移管することで、第 7 図の、または第８図のオレンジ色の部分を 1 日以下にすることが可能であり、それが一番効果のある改善でもある。冒頭に述べたトヨタ方式の要諦「Ｑを確保してＤを追えばＣは後からついてくる」とはまさにこの事であったのだ。
因みに、学生達が卆研のために工場へお邪魔して調査しているとき、工場長の強い意向で、「ムダ取り」で全国的に有名なコンサルタントが指導にきており、毎朝「やるぞ！やるぞ！」の掛け声で気勢を上げて現場に来て、作業改善をしていたとのことである。
学生達は研究室に戻っては痛烈に批判をしていたが、無理からんことである。これこそが「Ｃを追いかけるとＤもＱも逃げていく・・・」やり方だからである。学生達には、内製費比率が 25％もある会社では、工数低減も大切な要素であると教え、優先順位がよいかどうかの問題だと諭しておいた。

４－６．

Ａ社（電子関係）調査結果

第 12 図はＡ社（電子関係）調査結果を示している。Ａ社は高価な半導体６００点余からなる基盤製造をやっているため、リードタイム１３０日を超えるものもありＪコスト図は複雑になっている。
これをＪコスト・モデル図に書き直すと次のようなＡ社の特徴が浮かび出てくる。
①内製加工費が３％ときわめて少ないのに５日も要している。
②材料（ＩＣチップ類）の調達に時間を要し、多大な在庫を抱えている。
③製品はまな板くらいの大きさであるが、製造原価が 1 個 100 万円を超える。
④利益率が極めて高い。

18

ものづくり会計学現場改善編

第 12 図．Ａ社（電子関係）調査結果のＪコスト図

Ａ社 は 高 価 な 半 導 体 ６００点 余 か らな る基 盤 製 造
リー ドタイム １３０日 を 超 え るもの もあ り
Ｊコス ト図 は 下 図 の よ うに 複 雑 に な って い る。

第 13 図．Ａ社とＢ社のＪコスト・モデル図比較

縦軸の大きさを同じにし、横軸の目盛りを合わせることで、各社の「ものづくりの構造」の違いが見えてくる。
取り組むべき課題が分かる。
特に内製加工費の違いが分かる。

Ｂ社

Ｆ社

19

田中

正知

第 13 図はＡ社とＢ社のＪコスト・モデル図を比較したモノである。縦軸の大きさを同じにし、横軸の目盛りを合わせることで、各社の「ものづくりの構造」の違いが見えてくる。
取り組むべき課題が分かる。特に内製加工費の違いが分かる。

４－７．Ａ社の改善の方向性を診断する
Ｂ社と比較しながらＡ社の改善の方向を探ると次のようになる。
①両社とも材料の手当が速すぎる。これはＥＲＰによって自動的に発注業務が行われることも一因という。今回両社とも材料は工場から離れた本社の一括購入であった。
②Ａ社の内製加工費は３％（人件費は１％未満？）業務の整理から入ったと言うが訪問したときは、トヨタ方式のコンサルを入れて平準化生産など工数低減活動を行っていた。能力のない工程のみ夜勤とし、他は昼勤務のみにするなど労務費低減が主で、リード
タイム短縮は取り組みが弱かった。
③

Ｂ社のように内製加工費が 25％も占める会社は加工費低減も必要であるが、Ａ社のように数％しかない会社では、リードタイム短縮に邁進すべきである。
④Ｂ社は板金・塗装・組立作業が主体である。こういう業種では一般に作業改善は必要であるが、浮かせた工数で小ロット化（究極は一個流し）に使い、前後の在庫を少なくするのが改善の王道である。内製加工費が 25％を占めると言っても、支払い労務費はその半分以下と見て良い。浮かせた工数を労務費改善として人員削減は大変に難しいし、その額は小さいのが常だからである。
⑤内製加工費に諸経費が配賦されているので、支払い労務費が分かっていればそれを使うよ
うにして判断を間違えないように気をつける必要がある。（直接原価法が望ましい。
）

４－８．Ａ社の改善案（机上シミュレーション）とその比較
Ａ社の幾つかの改善案（机上シミュレーション）とその効果を比較したものを第 14 図にＪコスト・モデル図の形で表してある。
①まず現状は平均リードタイムで見ると、材料を平均 24 日間も寝かせ、加工に５日も掛け、完成在庫を２日寝かしている。
②加工に５日間も掛けているのは、夜勤手当を最小にするような仕組みにして居るからで、
リードタイム最小の仕組みにするために、全工程が晝夜勤体制にしたらどうなるのかを机上計算した。その結果、労務費は 0.22%ＵＰするが、リードタイムは 10%短縮できる。

20

ものづくり会計学現場改善編

その結果、収益性は 10％の向上が見込めると言う結果を得た。
③材料を公称 24 日（実績 25.3 日）寝かせているのは、半導体メーカーが大ロットの売り買
いしか応じてくれないことと、一部のＩＣチップは注文してから半年以上掛からないと納入してもらえないためだと聞いている。Ａ社は一部の半導体は商社に手数料を付けて預けておき、必要なときに、必要な量だけ購入するという便法を採っているということだった。この方法を半導体全部品に展開し、全て前日納入としたらどうなるか、Ａ社に見積もってもらった（ＪＩＴ納入化）。これにより材料費はＵＰ（0.2%）するが、リードタイムは約１／４になり、収益性は 4 倍近く向上すという結果を得た。
商社が今のマージンに幾ら上乗せして全部品ＪＩＴ納入するかは、実際に蓋を開けてみな
いと分からないが、収益性は数倍上がると見て良い。
逆の捉え方をすれば、日本の半導体メーカーが苦戦している原因はここにあるのではないかと考えられる。つまり安く作ろうとして大ロット生産をしているために儲からない
即ち「Ｃを追いかけるから、ダメになる･･･」パターンなのだ。
因みにこの調査結果はＡ社内で発表会を実施、納得を得ている。

第 14 図．Ａ社の改善案（机上シミュレーション）比較①現状；（材料２４日・加工５日・完成在庫２日）②全晝夜勤体制；労務費ＵＰ（原価＋0.2% ）、リードタイム（－10%）、収益性（＋１０％）③材料のＪＩＴ納入化；材料費ＵＰ（＋0.2%）、リードタイム（－75%）、収益21

性（＋3８0%）

田中

４－９．

正知

Ｊコスト論を使った改善のまとめ（１）改善手法としての体系が出来た。手順は次のようになる。
①現場で扱う主要な銘柄を選定する②その銘柄１単位の流れを該当する企業の入り口から出口まで、時間・コスト・情報を調べ上げる。
③その結果を「Ｊコスト図」に落とし込む。
④さらにわかりやすい「Ｊコスト・モデル図」に置き換える。
⑤その上で、現状の収益性を計算する。
⑥調査中に分かった問題点・課題の解決法と収益性との関係をチェックし、改善方針・優先順位を決め、ライン業務として改善・改革を実践していく・・・⑦改善した結果を「Ｊコスト図」「Ｊコスト・モデル図」に落とし込む。
⑧評価指標の式に入れて、収益性への貢献を計算し関係部署に報告する。

（２）今後の進め方①途中でも述べたが、筆者は昨年から１年掛けて、ある大手企業の「グローバル生産・物流体制診断」のお手伝いをＪコスト論を使って実施し、大きな成果を上げた。
②実用化に供し、大きな成果を上げた実績は重い。各社で展開していってほしい。
③各社で実施した結果や課題を持ち寄ってのＪコスト論実践研究会を立ち上げる予定で居る。

［Ⅴ］財務会計からのＪＩＴ評価
５ｰ１．

財務会計論でリードタイムを評価す（１）Ｊコスト論導入のためのジレンマ
個々のリードタイム短縮改善の効果を測定するためには、今のところＪコスト論を使うしかないのが実情である。しかし、Ｊコスト論を使うにはトップの承認が要る。③財務会計論の中にどっぷり漬かっている会社トップには、Ｊコスト論云々言う前に「財務会計論」で「リードタイム短縮の必要性」の説明がどうしても必要である。そして、トップの「リードタイ
ム短縮の必要性」理解の上で「Ｊコスト論」の有用性を説き、「Ｃのみを追って疲弊してい22

ものづくり会計学現場改善編

く現場」を救わなくてはならない。と言う結論に達した。

（２）具体的な評価尺度
バブルの反省から収益性はＲＯＡやＲＯＥで評価する風潮になっている。
しかし、分母の総資産額とか株主資本とかは、現場改善に馴染まない。一番ぴったりではな
いかと思うのは、運転資金である。ところが調べてみると、売掛金は早急に精算するものの、買掛金は２ヶ月、３ヶ月遅らせている会社が結構多い。こういう会社では運転資金がマイナスとなっており、この様な状態では、評価尺度に相応しくない。
こう考えていくと、現場の力が如実に反映するのは棚卸資産であることを踏まえて、現場の実態を表す収益性評価指標として、Ｊコスト論の中で使っていた銘柄別の収益性評価
指標を、財務会計バージョンで使う事を提案したい。
即ち収益性評価指標＝売上総利益[円]／棚卸資産金額[円]

具体的にはこれは会社全体の収益性を評価する指標である。それぞれの数値は、財務諸表から引用すること。棚卸資産は在り高（金額[円]）である。
これを売上原価を使って下式のように分解する。
棚卸資産利益率＝売上総利益／棚卸資産＝ （売上総利益／売上原価）×（売上原価＊／棚卸資産）＝（売上原価利益率）×（棚卸資産回転数）［単位無し］＊注：通常は売上高を使うがここでは売上原価を使う。
それは、売上原価がある時間滞留して居る状態が棚卸資産であり
売上原価＊／棚卸資産は棚卸資産回転数という意味を持つが
売上高／棚卸資産は無次元化したことしか意味がないからである。

さらに（Ｙ軸）に （売上原価利益率）＝ （売上総利益／売上原価）を取り（Ｘ軸）に （棚卸資産回転数）＝ （売上原価＊／棚卸資産）を取った２次元座標上に上記の棚卸資産利益率＝ （売上総利益／売上原価）×（売上原価＊／棚卸資産）をプロットする。そうすると、図中の２点（Ｘ1，Ｙ1）と（Ｘ２，Ｙ２）が（Ｘ1×Ｙ1）＝（Ｘ２×Ｙ２）
23

田中

正知

という関係にあったとすると、図中の矩形①と矩形②の、面積が同じということになる。
即ち収益性が同じであるということである。同じ収益性でありながら矩形①はＹ軸（売上原価利益率）が高く、Ｘ軸（棚卸資産回転数）が小さい
矩形②はＹ軸（売上原価利益率）が低く、Ｘ軸（棚卸資産回転数）が大きいという形で、収益性の成り立ちを図示することになる。それ故この図を「収益性分析図」と名づける。図中にある双曲線は同じ収益性を表す、言わば等高線を表しているのである。

第１５図

収益性分析図とは収益性分析図50%45%40%
売上原価粗利率

35%
①α社

30%

①

25%

②β社

20%
15%
10%

②

5%
0%
0

10

20

30

40

50

棚卸回転数

-２

収益性分析図の使用例（１）

第 16 図は主な業界の収益性を調べ打点したものである。興味深いことに次のような特徴がある。
①医薬品・化粧品；売上原価の数倍の利益を上げている業界は、何故か回転がよくない。
②輸送機器・印刷業等；回転の速さで勝負している業界と見受けられる。
③重工業；利益も悪く、回転も遅い業界

その気で見ると、多くの業界が、利益率の悪さを回転で稼ごうとしており、利益率の良い業
界は、あくせくしていないように映る。
ここで注意したいのは、売上原価利益率は、主に本社の製品企画・設計・営業の力で決まる部分が多い。一方の棚卸資産回転数は生産・物流の力がものをいう世界である。

それ故、トップの皆さんは、収益性分析図では、Ｙ軸の目盛は本社に聞いて、Ｘ軸のリードタイムに関することは現場系に聞いて頂きたい。
24

ものづくり会計学現場改善編

第 16 図．収益性分析図の例（１）
収益性分析図（製造業）

食品

300%

医薬品
化粧品

売 250%
上原
価 200%
粗利
率 150%

輸送機器
印刷業
電気機器

（ ）

%

アパレル

100%

精密機器
重工業

50%

自販機業界
(連結決算）

0%
0

10

20

30

40

50

半導体業界
（連結決算）

棚卸資産回転数（回）

第 17 図．両対数目盛の収益性分析図
両対数目盛りを使うと等高線が直線になる
収益性分析図（輸送機器2007年）
1000.00%

売上原価粗利率

100.00%10.00%

トヨタ自動車
日産自動車
ホンダ
ダイハツ工業スズキ
いすゞ自動車
マツダ
日野自動車
川崎重工
富士重工
佐世保重工業
三井造船
田中精密
極東開発
エイケン工業
0.01
0.1
0.2
0.5
1
2
5
10
20
50
100
200
500
1000

双曲線の等高線が見難いと思われる方は、Ｘ軸、Ｙ軸とも対数目盛にした両対数目盛を使え
ば、等高線は直線になる。第 17 図にその例を示している。

1.00%
1.00

10.00
棚卸資産回転数25

100.00

田中

５-３

正知

現場改善に於ける使い方の例（ベンチマーク）

第 18 図．ベンチマーク
自販機製造業界の分布を調べ、自社の位置と、ベンチマークすべき企業を知る。

自販機製造業界 収益性分析図
F社

70%

サンデン

60%
松下食品

売
上
原
価
粗
利
益
率

50%

クボタ

40%

芝浦自販機

30%

東芝機器
グローリー

20%

ダイト

10%
重心

0%

0

2

4

6

8

10

12

14

棚卸資産回転数

従来は闇雲に改善に取り組み、経営指標に及ぼす成果は計算しないまま、４Ｓが出来たか
らとか、工数が減ったから会社に貢献したに違いないという取り組みであった。
Ｊコスト論を使ったこれからの改善活動は、自販機製造業のＢ社の例を取れば次のような極めて合理的なプロセスを踏むことになる。
(1)まず四季報などから業界の棚卸資産利益率を求め、それを収益性分布図へ描き出す。
(2)自社と他社の相対位置を確認する。自社の位置を認めた上で、ベンチマークすべき企業を選定する。第 18 図はＢ社とベンチマークしたＤ社の関係を示している。
Ｂ社とＤ社の違いを表にしたのが第 19 図である。
改めて両社の違いを比較すると、Ｄ社は売上原価利益率が劣るにもかかわらず、棚卸資産回
転数で 2.4 倍も優れているため、結果として収益性はＢ社の 2 倍もある。
この状況をまずトップに報告し、改善の戦略を練り直すことになる。
この様な手順を踏めば、トップはリードタイム短縮活動に精を出せと下知するハズである。
と言うのは、内製加工費 25％の中で作業時間を半分にする改善が出来たとしても、粗利益
26ものづくり会計学現場改善編

は１％程度しか向上しない事がわかるからである。それでトップはリードタイム短縮活動を展開しＤ社のレベル 12.4 回／年に持って行け！と言う。
ここで注意して欲しいのは、収益性分析図は、財務会計から来ているので、過ぎた過去 1
年間の平均値情報でしかないと言うことである。

第19図ベンチマーク追撃計画
内製加工費２５％の内、労務費を半分にしても粗利益は１％程度しか向上しない。
一個流し化と納入品のタイミング合わせ等でリードタイム短縮させ、Ｄ社のレベル
12.4回／年に持って行くべし、と判断できる。
実態は、工場長の強い命令で全国的に有名な「トヨタ生産方式」のコンサル会社と契約し、チームを編成し、動作のムダ取り改善に取り組んでいた！

売上原価粗利率（Ｙ軸）

棚卸資産回転数(Ｘ軸)

棚卸資産粗利率
(面積)

Ｂ社

26.2%

5.2

1.4

D社

22.7%

12.4

2.8

両社の差

-3.5%

7.2

1.5

具体的に何をどの様に改善したら、Ｄ社のレベル 12.4 回／年に持って行けるかについて
は、現場を調べ上げてＪコスト図に落とし込んで個々の作業のリードタイムに関する評価をしないと、具体的な改善策は生まれて来ない。今回はそのデータがあるので、「１個流し化」と「納入品のタイミング合わせ」等でこの目標は達成可能、と判断できるのである。この仕組みがなかったので、先に述べたように、名高いトヨタ方式のコンサルタン
トを入れ、チームを編成し、動作のムダ取り改善に取り組んでいたのだ。

５-４．

多年度に亘って打点すると各社の動きが分かる

第 20 図に、下記企業に数年間の棚卸資産利益率をプロットした収益性分析図を示してある。各社の戦略の違い、動きの違いに特徴があった面白い。読者諸氏も動きを追ってみて
27

田中

正知

欲しい。
今は４半期毎に財務諸表が公開されている。御社とライバルメーカーの推移をこの収益性分析図で追いかけて見るということは、「敵を知り、己を知らば、百戦危うからず」に通じる。是非お勧めしたい。

第 20 図．多年度に亘って打点すると動きが分かる

収益性分析図（食品）コカコーラ
ホールディン
グス
㈱伊藤園

160%
2004年

140%

（ ）

売
120%
上
原
100%
価
粗 80%
利
率 60%
%

2006年

アサヒ飲料

明治製菓

2004年

江崎グリコ

2006年

森永製菓

40%

アサヒビー
ル

20%

キリンビール0%0

1020
棚卸資産回転数（回）30

５-５．まとめ（１）財務会計論でＪＩＴ（リードタイム）の評価指標
棚卸資産利益率＝売上総利益／棚卸資産＝ （売上総利益／売上原価）×（売上原価＊／棚卸資産）＝（売上原価利益率）×（棚卸資産回転数）
は大変有効なツールである事がわかった。
（２）これをグラフ化した「収益性分析図」は縦軸を本社機能の力と見なし
横軸を現場の力と見なした上で、①同業他社との比較、②数年間に亘る改善効果の変化

28

等を見るのにものづくり会計学現場改善編

大変役に立つ事が分かった。
（３）「収益性分析図」は縦軸を原価低減活動（Ｃの改善）と見ることが出来る
横軸はリードタイム短縮活動とみることが出来る。
この図に自社の現状と他社の状況を描き込み説明することで、先に述べたトヨタ方式の要諦「Ｑを確保しておいてＤを攻めればＣは自ずと付いてくる」の意味を理解して頂ける。
（４）「収益性分析図」に出てくるのは前期の状況であり、全社の状況である。具体的なリードタイム改善活動はＪコスト論に依るしかないことを銘記すべきである。

６．総まとめ
自社をＪコスト論によるリードタイム短縮改善に取り組ませるためには・・・・（１）改善マンは自社とライバル社の状況を収益性分析図描き込みトップにリードタイム
短縮改善の必要性を説明すること。
併せてトヨタ方式の要諦は「Ｑ（自働化）を確保した上でＤ（ＪＩＴ）を追えばＣ（収益性）は後から付いてくる。」ことにある旨を説明する。
（２）現状調査チームを編成し、御社製品の代表銘柄を取り上げ、海外拠点を含めて生産・物流網の実態を調査しＪコスト図を描き上げる。
（３）調査途中で分かった経営課題や様々名問題点を明らかにし、解決すればどれだけ
リードタイムを短縮し、在庫資金どれだけキャッシュ化出来るか分析する。
（４）それらの担当責任者を置き年度方針に落とし込み、粛々と改善を進める。
と言うストーリーになってきている。
（５）ツールはほぼ整っている。後は勇気を持ってＤの改善に取り組んで頂きたい。
Ｊコストの「Ｊ」はＪリーグ「Ｊ」でもある。

本論に対するお問い合わせは、下記まで御連絡下さい。
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J コスト研究所〒170-0003 豊島区駒込６－１－２
TEL

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E-mail２１１FAX

j-cost@y2.dion.ne.ip2903-5567-2886

田中

正知

参考文献
［1]田中正知 2004「時間軸を入れた収益性評価法の一考察～Ｊコスト論～」『ＩＥレビュー』

Vol．45

No.1

234 号

［2]田中正知 2004「物流と荷主企業の収益性に関する一考察～Ｊコスト論～」『海運経済研究』第 38 号

2004 年［３]田中正知 2005「自動車産業に於けるＳＣＭとその評価方法の一考察～Ｊコスト論～」『日本造船学会論文集』第５号［４]田中正知 2005『考えるトヨタの現場』ビジネス社［５］田中正知『「トヨタ流」現場の人づくり』日刊工業新聞社２００６年［６］第３回卒業研究・制作発表会

講演要旨集 2006 ものつくり大学
技能工芸学部

30

製造技能工芸学科