DOYUKAIREPORT

若手経営者と先輩経営者の対話の場

クロスリーチ 第３回
玉塚 元一

本間 真彦

副代表幹事

ラウンドテーブル・
クロスリーチPT 副委員長
副委員長

ロッテホールディングス
取締役社長

インキュベイトファンド
代表パートナー田代 桂子

佐々木 紀彦

副代表幹事

ラウンドテーブル・
クロスリーチPT 副委員長

大和証券グループ本社
取締役 兼 執行役副社長

PIVOT 代表取締役

ラウンドテーブル・クロスリーチPTが企画する若手経営者と先輩経営者の対話の場、「クロスリーチ」。
第３回は玉塚・田代両副代表幹事をお迎えした。経営者としての資質やグローバル競争における課題などについて、若手経営者へのメッセージとなるお話を伺った。
（写真提供：PIVOT）

貪欲に学びを求め「プロ経営者」に
佐々木

玉塚さんはユニクロ時代の話が有名ですが、これ2017 年からは、デジタルハーツの創業者、宮澤栄一さんからお誘いをいただき、第二創業期として社長を４年ほど。
2021 年からは、ロッテホールディングスの社長として経営改革を進めているところです。
佐々木

特に印象に残っている経験はありますか。

までの歩みについても聞かせてください。

玉塚

玉塚

大学を卒業後、旭硝子（現AGC）に入社して13年勤めていますね。伸び悩んでいる会社にチームで入って、内側ました。工場勤務からシンガポール赴任を経て、米国の大からリヴァンプ（刷新）する経営支援を行っていました。

学に留学してMBAを取得したのですが、どうしても事業経今でも「玉塚さんの仕事は何ですか」と問われたら「一人リ営をやりたくて会社を辞めました。

ヴァンプ」と答えています。

リヴァンプでの経験は、僕のマインドの基盤になっ日本 IBM にコンサルタントとして入社したところ、顧客39 歳でのユニクロ社長就任は早過ぎただったユニクロの柳井正社長に出会って、すぐに転職したんです。ですから IBM 在籍はたった６カ月です。
佐々木
玉塚

２社目の IBM は短かったのですね。
柳井さんの経営哲学に衝撃を受けて、「この人のエキ佐々木

39 歳の若さでファーストリテイリングの社長に就スを吸えば、自分がやりたい事業が見つかるかもしれない」

任した当時を振り返ってどう思われますか。とファーストリテイリングに飛び込んだのです。７年間い玉塚

ろいろな経験をさせてもらい、2002 年からは社長を務めまシュで、僕は近寄った瞬間に大火傷をしましたね（笑）。

した。

佐々木

その後、ファーストリテイリングで副社長だった澤田貴

玉塚

正直、早過ぎたと思います。柳井さんはエネルギッ
若過ぎたことが理由なのですか。
今のファーストリテイリングの売上高は２兆円ほど司さん（現ロッテベンチャーズ・ジャパン会長）と、2005年にですが、僕が入社したときは700億円ほどでした。そこからリヴァンプという経営支援会社を立ち上げました。現在は「ユニクロブーム」が起きて、わずか数年で売上高が4,000 億350 人程度の社員を抱えさまざまな企業の経営支援を行って円にまで急成長しました。アナログの小売業の会社が２～います。

３年で急成長して、全てのリソースが足りなくなりました。

その後、当時ローソン社長だった新浪さんにお誘いいた

そうした中で海外進出や、野菜事業に乗り出し、業績がだいて 2011 年にローソンに入社、2014 年から社長、2016 年か悪化する事態に。その結果、誰かが事業を立て直す必要がら会長を務めました。

あって、僕に矢が当たったんです。
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玉塚 元一

か答えなきゃ」という感じ。そういうカルチャーで育って、今に至っています（笑）。
佐々木

帰国後、カルチャーギャップに戸惑うことはありましたか。
田代

当初は日本語がとても苦手だったので、学校の先生に心配されましたね。でも、私自身は気にしない性格なので、ケロッとしていました（笑）。
大学卒業後に新卒で大和証券に入社して今に至ります。
スタートアップの皆さんからすると「勤続 30 年以上」なんて考えられないかもしれませんね（笑）。
会社の中でさまざまな部署を転々としてきましたが、僕は「社長に就任したからには、自分が何とかしなくてジェネラリスト的な働き方が面白くて続けてこられたのかは」という思いが強過ぎたんです。
「柳井さんはもう会長でなと思います。30 年間、自由に言いたいことを言いながらすから、これからはわれわれに任せてください」と言って働いてきました。

は、柳井さんとぶつかっていました。
佐々木
玉塚

海外でリーダーになるために越えなければならないハードルそれだけ責任感が強かったのですね。
今振り返れば分かるのですが、ユニクロの圧倒的な資産は「柳井さん」なんです。
柳井さんの強みを最大限活用しながら、柳井×玉塚の掛佐々木

田代さんは、大和証券の海外事業も管轄されていけ算でいかに強いチームを作ることができるか。会長、社ますよね。日本人が海外でリーダーになるためのハードル長という表面的役割はどうでもよいことです。

は何だと思われますか。

佐々木

その後、ユニクロはなぜ復活できたのでしょうか。

田代 「ケンカできるかどうか」じゃないでしょうか。日本

玉塚

やはり柳井さんの「服を変え、常識を変え、世界を変人は和を重視して、相手と発展的な議論をガンガンやるのえていく」ビジョンが絶対にブレなかったことが大きいでは苦手な人が多いですよね。
ですが、グローバルではしっかりと意見をぶつけ合う必すね。
柳井さんは、事業の途中段階だったとしても、業績が伸要があります。まず議論を重ねて相手からある程度のリスび悩むと、経営体制を全部変えるんです。スクラップ＆ビ

ペクトを得た上で提案をすれば、日本的な良さが活かせるルドを、常に緊張感を持ちながらやり続けた結果、気付いのではないでしょうか。

たらグローバル SPA になっていました。変化のスピードが玉塚

日本の「和を重視する」カルチャーの応用ですね。

速いので、現場は毎日大騒ぎでしたよ。

田代カルチャーが同じ相手と「あうんの呼吸」でできてい本間たことが、グローバルなマネジメントでは通用しません。

き そん

方針転換による毀損を許容して、どれくらい変えられるのかという点で、柳井さんは相当肝の据わったリーダーなのでしょうね。

尻込みしない性格が強みのジェネラリストキャリア
佐々木「空気を読む」ことすら通用しませんからね。
グローバルな M&A を行って相手と将来を共にするには、MBA などでマネジメントなどを学ぶ必要があるのではないでしょうか。
本間

それは僕も感じています。スタートアップの 30 代 40

代の経営者は、IT バブルの波に乗っていれば、経営を知ら田代さんは新卒で大和証券に入社して、１社の中なくてもある程度ビジネスが成立していました。しかし会で国際事業などさまざまな経験を積み、現在は副社長を務社の次の発展を考えたとき、自分たちよりも上の世代の経めています。なぜそんなに出世できたのでしょうか。

営者の方がビジネスでは強いと感じています。

田代

私は幼少期を米国で過ごし、小学５年のときに日本MBA で得た学びとグローバルネットワークに戻ってきました。米国で性格の形成期を過ごしたので、日本人によくある「恥ずかしい」と尻込みする感覚がないのが自分の特徴です。
本間

小学生の頃から堂々とした性格だったのですか。

本間

田代

ええ。米国の小学校では、答えが分からなくてもみ学んで MBA を持っている人が多いのですが、40 代以下のんな手を挙げます。先生に当てられたら「当たったから、何24 2023 / 2 keizai doyu

テック世代の経営者は、海外のビジネススクールで経営者はとても少ない。

若手経営者と先輩経営者の対話の場

かいわい

今のスタートアップ界隈はグローバルなマネジメントの

玉塚

クロスリーチ 第３回

やはり経営者としての感度と行動力の違いではない概念が弱く、「マネジメントの重要性」を分かってはいるもでしょうか。同じ情報に接して、同じ人物に会っても、自のの、体系的な学びにまでは至っていません。スタートダッ

分で「この人からもっといろんな話を聞こう」とか「あれにシュは勢いよく切れたとしても、「規模をさらに大きくするついても調べてみよう」と動けるかどうか。実行しなかっには、どうすればいいのか」を知らないことが多いのです。

たら何も生まれませんよね。差が生まれるとするなら、行佐々木動のスピードと量ではないでしょうか。

田代さんも玉塚さんも MBA を取得されています

が、MBA は「経営者の OS」だと言えるのでしょうか。
田代

異分子人材を入れて改革を巻き起こすMBAを取得して意識は変わりましたね。知らないスキルを獲得する方法が身に付きましたし、マネジメントは「こうやってやるんだ」という気付きがありました。
スタンフォードで共に学んだ仲間とは今でも付き合いが佐々木

スタートアップの経営者は、「任せる」ことが苦手あり、日本国内とは違うグローバルなつながりを共有できな人も多いです。田代さんが「任せる」ことで部下や部門るのはすごく大きいですね。の成績を伸ばしたのは、何が効いたのでしょうか。

玉塚

田代

僕にとってビジネススクールの意味は二つあります。

私は、「責任は私が取るから、取りあえず自由にやっ一つは、体育会的表現になりますが、経営スキルの「ベンてちょうだい」というスタンスのマネジャーでした。そのチプレス」です。
「正しいベンチプレスのやり方」を身に付け上で、部下が提案や相談に来たときに「正しい質問」ができて基礎体力を付けることで、土台を厚くできると思います。

るように、未経験部門であっても業務を理解する勉強はしもう一つは「謙虚に貪欲に学ぶ姿勢づくり」です。
「もう分かっている」という勘違いが一番危険です。
一方で、完全に現場たたき上げのストリートファイターていました。
「何のためにこの仕事をやっているのか」というビジョンを一貫して伝え続けることも大切です。証券会社のビジ

でも、素晴らしい経営者もたくさんいます。例えば柳井さネスは、お客さまに目に見える商材を示せるわけではなく、んはMBA ホルダーではありませんが、毎日本を読み、興味「人が全て」です。ビジョンをうまく部下に伝えて動かせるがあるビジネススクールの教授とディスカッションをして人が、大企業の経営者になるのだと思います。

いました。

玉塚

僕がベンチャーと大企業を行ったり来たりして思う

成功しているリーダーは、皆さん「分かったふり」をしなのは、適材適所な人材配置と抜擢が重要ということですね。

いんです。資格の有無に関係なく、「謙虚に貪欲に学び続け生え抜き人材をローテーションしつつ、異分子としてキャる」ことが肝心だと思います。

タリスト（触媒）人材を入れることも必要かなと。
例えば、僕が経営支援に入る会社には、異分子をどんど組織を成長させる経営者は感度と行動力が違うん入れて化学反応を起こそうとします。生え抜き人材だけスタートアップの課題でもある「マネジメント」に同じ理由で、内部人材に多様性がないのであれば「外」から佐々木ついて深掘りさせてください。

では改革を起こせませんから。
田代

日本企業でダイバーシティがなかなか進まないのも入れないと変化は起こらないでしょう。ところが日本では、玉塚さんは、ユニクロの急成長を経験して、ゼロからリなかなか外部人材の受け入れが進まない。意識的ではないヴァンプを立ち上げ、デジタルハーツやローソン、ロッテにしろ「外」から入れた人を弾き出してしまう仕組みがあるなどの成熟した企業の変革を手掛けています。企業のステーのかもしれませんね。

ジによってマネジメントの種類や手法は違うのでしょうか。
玉塚

企業規模にかかわらず、マネジメントの本質は変わらないと考えています。むしろスタートアップで PL や BS、キャッシュフローなど全部を把握できる規模のマネジメン

本間 真彦

トを経験するのがベストかもしれません。なぜなら、それが全てですから。本質的にやることは全部一緒で、シンプルに「正しいカルチャーで運営されているかどうか」が重要です。
本間

スタートアップの中でも自社を大きく成長させる経営者と、そこそこのパフォーマンスの経営者がいます。どこに分かれ目があるのでしょうか。
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DOYUKAIREPORT田代 桂子

玉塚

僕は逆の考えを持っています。多様な属性の人がいるからこそ、情報共有や仕事の進め方を体系立てて決められるようになりますから。
各個人の仕事もジョブディスクリプションが明確になる。
中長期的には、そのような組織の方が生産性は上がると思うんですよ。
田代

確かに、中長期的には絶対に上がりますね。

ラグビー・リーグワンに学ぶ
成果を出せる多様な組織
ダイバーシティの有用性にようやく気付き始めた
本間

内部からの拒絶反応を薄めながらダイバーシティを

佐々木

日本企業に外国人を増やすにはどうしたらいいのでしょう。玉塚さんはラグビーのリーグワンの理事長も務めていますが、日本代表は外国人の選手も多いですよね。
玉塚

ラグビーは英国が発祥です。統率力のあるリーダーを作るための教育的ツールとして、当時の植民地であるオー進める方法はあるのでしょうか。

ストラリアやニュージーランドにラグビーを輸出しました。

田代

したがって、英国からニュージーランドに派遣された選手

肝はやはり価値観ですね。会社を強くするには、いろいろな属性の人から多様なアイデアが出ることが重要です。女性だけではなく人種や国籍を含めた多様性が必要なのです。

が「ニュージーランド代表」になれました。
そうしたルーツがあるので、ラグビーの代表資格は本人の国籍の他にも、「協会主義」といって、継続して 60 カ月間

しかし日本では、そもそも多様な価値観の必要性を感じプレーしている国の代表選手になれるというルールがありていません。旧来の価値観を「今のままで良かろう」と思っます。帰化しなければ日本代表になれないスポーツとは仕ている。大企業だけでなく、スタートアップでも同様です。

組みが違うんですね。

企業側が変わらないと、外部人材の受け入れもできませ佐々木

リーグワンに、なぜ海外の有力選手がたくさん来ん。大和証券は取締役にも女性が多く、ダイバーシティをるのですか。

積極的に進めていますが、他社でも仲間を増やしていく必

玉塚

要があると思っています。

経済的に日本でプレーする方が条件は良いんです。2019 年

本間

ラクビーの強豪国は、南半球の国が多いのですが、僕はシンガポールと東京の２拠点で生活をしていまの W 杯の際、各国の選手たちが日本各地で試合をして、治すが、ダイバーシティの観点では、アジアは日本よりもずっ安が良くて安心な生活環境の良さを体感しました。特に選と進んでいます。

手のご家族が「日本に行きたい」と希望して、外国人選手が例えばシンガポールで働く人はマレー系、インド系、中国系と人種もバラバラで、女性も多い。中国ではテンセン増えたという話があります。
本間

トやアリババも幹部の４割が女性です。一方の日本では、ビジネス界も後に続きたいですね。

「出る杭」が活躍するには変化を起こす仕組みが必要「変化の兆しが見え始めた」という段階ですね。
スタートアップでは、マネジメント層に多様性があるだけで資金調達の難易度が変わったり、海外に開発拠点を作りやすくなったりします。マーケティング上の視点を複数持て佐々木るのも強みです。ダイバーシティの現実的な有効性を、日本どうしたらいいのでしょうか。の経営層も徐々に感じ始めてきたところではないでしょうか。

玉塚

田代り、ベンチャーを買収して人材ごと会社に取り込んで、企効率性の観点からいうと、日本人だけの「あうんの呼吸」でやった方が早いとは思うんです。シリコンバレーをはじめ他国の企業でも、ダイバーシティを進めると意思疎通の効率は少し下がる傾向にあります。
仕事のやり方や考え方をいちいち説明しなくてはなりま日本の企業社会が異分子をうまく活用するには、外国人を役員に迎えたり、経営支援チームを入れた業カルチャーの変革を起こすこともできます。
ただ、日本人は「変化を好まない」風潮がありますよね。
自分の部署の中、会社の中で「与えられたステータスを侵害されたくない」と考える人が多い。

せん。
「日本語の資料の他に英語の資料も作らなくては」とい田代

うような、一見遠回りに感じる場面もあるでしょう。

たい」とか、「生え抜き社員がかわいそうじゃないか」という

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日本の大企業には、「長く在籍している人を部長にし若手経営者と先輩経営者の対話の場

クロスリーチ 第３回「外」を排除しがちなカルチャーがありますね。
「日本人だと創業者は一息つけるのではないでしょうか。後は株主とし改革は難しいから、外国人にやってもらおう」という風潮て残ってもいいわけですから。

があることも残念です。

玉塚

海外に比べて従業員の解雇も難しい。これは一度失敗したらセカンドチャンスが難しいカルチャーと通じるものが確かに、創業のゼロイチに向いている人と、１を 10に伸ばす人、10 を 100 に成長させる人と、同じ「経営」でも向き不向きがありますよね。

あります。これらのカルチャーを変えないと、日本が新し中長期の視点を大切に社会課題の解消に貢献したいいステージに進むのは困難かもしれません。
玉塚

スタートアップ界隈では少し雰囲気が違う印象がありますが、どうですか。
本間

スタートアップでは解雇に対する価値観が少し違い

佐々木

最後に個人として、企業人としての、５年後、10年ますね。挑戦するも失敗して解雇された人を採用したり、後のビジョンを伺えますか。

「あの会社の CEO が辞めるらしいから呼ぼう」とスカウト田代したり。つまり解雇を「事情によってそのポジションがいけではなく世界的に非常に悩ましい問題ですから、そこにらなくなった」という捉え方をしているので、セカンドチャ貢献したいです。国は「お金が足りません」と言っているンスに挑戦しやすい雰囲気が生まれています。これからは状況なので、個人や民間企業がどう資金を創出して対処すスタートアップが、雇用のセーフティネットになる可能性るかを、短期間のうちに考えなくてはなりません。

は大きいと見ています。

佐々木

佐々木

私は、気候問題を何とかしたいですね。日本国内だ

結局、日本社会には「中長期的な視点」が足りていないのかもしれませんね。少子化問題などもそうですが、ほんろう起業に挑戦する、それだけでも尊いた感があります。

お二人から見て、スタートアップの経営者にアド先行投資にお金が集まらないという問題がありますね。バ

日本社会はこの 30 年間、目先の問題にばかり翻弄されてき田代

確かに、日本は中長期のビジョンを評価できない、バイスをするとしたら、どんなところでしょうか。

ブル崩壊やリーマン・ショックで、余裕を持てなかった部

玉塚

分もあるとは思いますが。

スタートアップにチャレンジするだけでも尊いことですよね。僕はすごくリスペクトしています。
さらにプラスするとすれば、会社をもう一段、二段と成佐々木
玉塚

玉塚さんはいかがでしょうか。
僕のミッションは、現会長の重光昭夫さんを中心に、日長させるステージにおいて、僕らのような大企業を経験し韓で協力してグローバルロッテとしていろいろな事業を作てきた人間と一緒になって次のステージを目指したり、互り、サスティナブルな経営体制に持っていくことです。こいのノウハウを活かしてコラボレーションしたりするのも、れに向き合うだけであっという間に５年は過ぎるでしょう。

いいんじゃないでしょうか。

本間

田代

私も起業というチャレンジだけで、素晴らしいこと心に刻みました。同じ情報に接しても、経営者としての感だと尊敬しています。ただ、IPO をゴールにするのは少し度があるかないかで、結果が違ってくるということですね。

残念な気はします。上場までに猛烈に走り続けて一休みし実際に、スタートアップが上場した後に、社長としてなたくなる気持ちもあると思いますが、IPO を「次へのスターかなか「殻を破れない」問題があります。上場した後のトット」に思えるといいですよね。

プが学び合える仕組みが非常に少ないので、もっと先輩経証券会社の立場で言うと、投資家は IPO をした後の会社今日伺ったお話の中で、「経営者としての感度」は特に営者から学べる場があるといいのかもしれません。の株を買いますから、当然、会社が成長して株価も上がることを期待しています。
ところが、経営者が途中で息切れすると会社の成長も鈍化してしまい、社会全体の成長鈍化に直結します。起業家

佐々木 紀彦を中長期的に支援できるサスティナブルな仕組み作りが必要なのかもしれません。
本間

日本の場合は上場後に経営者がバトンタッチできず、柳井さんのような「常に自己改革できるスーパーマン」しか生き残れない構造になっているのが問題かもしれません。
例えば、創業者が IPO までやったら、玉塚さんのような「一人リヴァンプ」の人が入って会社を引き継いでくれれば、2023 / 2 keizai doyu

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