1 Vision 2035

1 V i s i o n 2 0 3 5（ 長 期ビ ジョン ）｜トップメッセ ー ジ（長期ビジョン）

2 経営戦略

3 ESG

4 財務・企業データ

Top Message
次の 100 年に向けて事業構造の変革によって企業価値を高め、エネルギー・マネジメント・カンパニーを目指します。
サステナビリティ経営方針
人と社会と地球環境に貢献することで持続的成長と企業価値向上を目指す
グローバルでカーボンニュートラル実現に向けた潮流が加速しており、これは当社にとって大きな追い風であると認識しています。モビリティの電動化や社会インフラにおける再生可能エネルギーの導入拡大など、蓄電池の重要性が拡大す力が欠かせません。日々、持続可能な社会の実現に貢献するという目標に向かって、常に革新の意識を忘れずに目の前の業務に取り組んでほしいと伝えています。

Vision 2035
「モビリティ」「社会インフラ」の2 つの分野に注力し、社会課題解決に貢献るにつれて、当社の製品・ソリューションが活躍できる分野が2023 年 4 月、当社は長期ビジョン「Vision 2035」を発表

さらに広がりつつあるからです。このような環境の中でサスしました。創業者の DNAやこれまでの 100 年以上の歴史テナブルな社会の実現に貢献するには、これまで培ってきたの中で培ってきた知見を礎として、次の 100 年に向けて「革「電気を蓄える・使う」
技術のさらなる革新とともに、それらの新と成長」を実現するために「2035 年のＧＳユアサのありた技術を社会インフラの中に広く実装し、運用していくことがい姿」
を定めました。これは当社の戦略の指針であり北極星重要です。のような存在となり得るものです。
「モビリティ」「社会インフそこで2023 年 4 月、従来定めていた「経営ビジョン・経営ラ」の 2 つの分野に注力することで社会課題解決に貢献し、方針」
を見直し、新たに「サステナビリティ経営方針」を策定し持続可能な社会と人びとの快適な生活環境の実現を目指しました。エネルギー技術で持続可能な社会の実現に寄与します。着実に事業を拡大させることで、2035 年度には売上ていくとともに、サステナビリティ課題の解決にも貢献し、高 8,000 億円を目指します。

当社自身も持続的に成長することにより、企業価値の向上を目指すという経営姿勢を明文化しました。当社グループのVision 2035 では、4 つ の『Re』をキ ーワードとし、本ビジョンの達成を目指します。

従業員をはじめとする関係者が本方針のもと成長することに4 つの『Re』より、人と社会と地球環境に貢献できると確信しています。
この「サステナビリティ経営方針」には、当社の企業理念である「革新と成長」を補完する役割もあります。一般的にReborn「革新」と聞くと、画期的な新技術や新製品の発明を連想し100 年事業を実現したがちですが、それだけが革新ではありません。従来からあるこれからの 100 年に向けて技術や仕組みを融合、統合、一体化することで、より良いも創業者精神を継承し、生まれ変わる

Reliable
技術革新にこだわり、信頼できるエネルギーを届け続けることで、あらゆるステークホルダーから信頼される企業であり続けるのに進化させていく取り組みも革新です。さらに技術開発株式会社 ジーエス・ユアサ コーポレーション
代表取締役 取締役社長

村尾 修
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GS YUASA Report 2023の分野に限らず、生産現場や営業、品質保証、人事などさまざまな部門で行われている「改善活動」も革新に繋がる活動です。日々の小さな改善は新しい価値の創出であり、それらを通じて自らも成長していくことができます。
当社が持続的に成長するためには、従業員一人ひとりのRenewableRespect

モビリティ・社会インフラ分野

SDGs への取り組みを尊重し、カーボンニュートラル実現へ尊敬される企業へと成長するにおいて貢献する企業となる

社会に貢献することで、➡ P.7 Vision 2035

GS YUASA Report 2023

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1 Vision 2035

1 V i s i o n 2 0 3 5（ 長 期ビ ジョン ）｜トップメッセ ー ジ「ありたい姿」の実現に向けてバックキャストで道筋を定める（長期ビジョン）経営層とともに内容を精査し、当社の未来についてディス3 ESG

4 財務・企業データ

Vision 2035 達成に向けた「革新と成長」のポイント

カッションをしながらVision 2035を練り上げていきました。
ディスカッションの中で特に印象に残っているのは、「資金モビリティ分野

社会インフラ分野新たな取り組み● Hondaとの合弁会社での● バックアップ用電池電源を● HEV 用リチウムイオン電池は● BEV 用リチウムイオン電池の蓄積してきた多様な技術・ノウハウを種（シーズ）として、社会に貢献する新しいビジネスを創出

Vision 2035 の策定にあたっては、まず当社の事業領域面や競争環境を踏まえると、BEV 用リチウムイオン電池事における長期的な環境変化を予測することから始めました。

業への大型投資はリスクが高いのではないか」という意見に当社の主要製品である蓄電池のグローバルでの需要は、対して議論したことです。たしかに、これまで鉛蓄電池をベー2019年の230GWhから2050年には約10,000GWhと、スに成長してきた当社が BEV 用リチウムイオン電池に舵を40 倍以上に拡大すると見込まれています。

切るのは、リスクある判断であるともいえます。しかし私自「モビリティ分野」
では、ゼロ・エミッションに向けて電動化

身、当社の成長にとって BEV 用リチウムイオン電池というが加速するとともに、自動運転技術が進展すると予想されまピースは絶対に外せないという想いがありました。BEV 用リす。当社も電動化への対応として、従来の始動用鉛蓄電池チウムイオン電池市場で戦うためには、当社単独でのビジネを主力にした事業構造から、駆動用リチウムイオン電池を中スではなく、経験やノウハウが豊富な企業とのパートナー心とした事業構造にシフトしていく必要があると考えました。

シップが欠かせません。当社はこれまで、( 株 ) ブルーエナ

一方「社会インフラ分野」
では、カーボンニュートラルの実ジー、( 株 )リチウムエナジー ジャパンをはじめ、さまざまな現に向けた再生可能エネルギーの導入拡大に伴い、電力系パートナーとの協業・共創によって成長を続けてきました。

統や事業所などの需給調整に必要な蓄電池の重要性がさらだからこそ創業期から一貫して技術立社である当社は、技に拡大する見込みです。加えて電力・情報・通信インフラな術に徹底してこだわらねばなりません。そうすることでパー

当社がグローバルで戦うにあたり、今回素晴らしいパートキャッシュを刈り取った上で得た利益を新分野への投資原資どの領域では、バックアップ用途としての重要性もさらに高トナーに選んでいただき、当社も共に持続的な成長を続けナーとBEV 用リチウムイオン電池ビジネスを進められるにしていきます。その上で自動車用鉛蓄電池が一定残った場まるでしょう。

ることができる、と結論付けました。

ことは非常に幸運だと思っています。このパートナーシッ

合は、当社にとってさらにメリットであると考えています。

このような市場環境のもと、事業構造を変革させつつも、世界的な追い風を捉えて当社の得意分野を伸ばすことで、事業を確実に成長させていくという方向性を固めました。

成果を活用し、高容量・高出力なBEV 用リチウムイオン電池を社会に提供して成長を実現
確実に需要を刈り取り、高収益を確保● 鉛蓄電池では地域戦略の最適化で成長資金を確保中心とした産業電池電源は底堅い需要に対応し、高収益を確保

ノウハウを活用し、再生可能エネルギーのESS用リチウムイオン電池の競争力強化➡ P.11

発を進めることで、BEV 用・ESS 用の拡大に繋げます。

2035 年に向けた「事業構造変革」と「事業成長」

り、当社が果たす役割は大きいと認識しています。それらのプ実現の背景には、本田技研工業との合弁で 2009 年に設BEV 用・電力貯蔵システム（ESS）用リチウムイオン電池を核に持続的な企業成長を目指す立したブルーエナジーで、同社からのニーズに応えながらハイブリッド車（HEV）用リチウムイオン電池事業を着実に成将来に向けて、研究開発、新たな取り組みを強化長させてきたという実績と信頼関係があると考えています。

Vision 2035における研究開発戦略では、リチウムイオン

社会インフラ分野においても、BEV 用リチウムイオン電電池を中心としつつ、全固体電池をはじめとした次世代電池

BEV 用リチウムイオン電池を中心としたモビリティ分野の池をベースにした生産能力を活用することで、さらなる事業の研究開発・実用化を推進していきます。なかでも大阪公取り組みの第一歩として、2023 年 7 月に本田技研工業（株）拡大を目指します。ESS 用リチウムイオン電池の競争力を高立大学と共同で進める先進固体電池の研究開発は、2022

Vision 2035 の策定プロジェクトでは、2035 年頃に第一との合弁会社（株）Honda・GS Yuasa EV Battery R&Dをめることで、当社のプレゼンスを拡大するとともに、社会の年 11 月に国立研究開発法人新エネルギー・産業技術総合線で活躍していると想定される課長クラスのメンバーに参設立しました。新会社では、急速に拡大するBEV 市場の需安心・安全を支えていきます。

開発機構（NEDO）のグリーンイノベーション基金事業にも画してもらい、初めに当社のありたい姿について議論を重要に対応すべく、グローバルレベルで高い競争力を持つリモビリティ分野と社会インフラ分野の両方を事業に有してね、原案を作成しました。その後、私や社外取締役を含めたチウムイオン電池の研究開発を推進するとともに、主要原材いることは当社の強みです。この強みを生かして社会に貢料のサプライチェーンや効率的な生産システムを構築し、献することで、企業価値の向上を目指します。

「技術へのこだわり」と「パートナーとの信頼関係」
を強みにしてBEV 事業への本格参入を目指します。
また、新会社における研究開発の成果を生かし、2027 年
4 月には BEV 用リチウムイオン電池の生産ラインを稼働、

152 経営戦略

GS YUASA Report 2023

採択されています。全固体電池の実用化に向け、今後もさらに研究開発のスピードを加速させていきます。
また 2035 年頃からは、当社が蓄積してきた多様な技術・ノウハウを新ビジネス創出の種（シーズ）と捉え、「新たな取鉛蓄電池事業で、成長への投資原資を創出するり組み」を育成します。現在新たなビジネスの創出に向けたアイデアを社内から公募する「Biz チャレ」というプロジェクト

10 月から量産を開始し、2030 年にかけて順次生産ライン

一方、既存事業における自動車用鉛蓄電池については、を開始しており、第一段の募集を終え十数件のビジネスアを立ち上げ、2035 年にはグループ全体で 20GWh 超／年

欧州などで鉛使用に関する規制が強化されていることもあイデアを選定しました。既存事業の顧客基盤・事業基盤や技の生産能力にまで拡大させる予定です。

り、市場は漸減していくと認識しています。ただし鉛は埋蔵術を活用した派生事業領域とデジタル技術を取り入れた既BEV 用リチウムイオン電池の開発の成否は、再生可能エ量が豊富で、かつリサイクルも容易なサステナブルな資源存製品に付加価値をつけたビジネスなど、多様なアイデア

ネルギーの ESS（定置）用などの常用分野の戦略にも大きくであり、電動化に比例してすぐに鉛蓄電池がなくなるとは考の集積の中から事業として形になるように進めています。応関わるため、非常に重要な位置付けです。入札案件が多い

えていません。また、各国で市場環境も異なるため、全世界募者の意欲が非常に高く、多くの従業員が創業からのチャESS用リチウムイオン電池は、単独では収益のボラティリティで一律に電動化が進むわけではないと予想しています。時

レンジ精神をしっかりと受け継いでいるということが、当社が大きくなります。安定した BEV 用リチウムイオン電池の生間軸・地域軸の両面で、各国の状況を見ながら需要を確実の未来にとっての貴重な資産であり、人的資本の強化にも産能力や技術ノウハウを生かすことでコストを低減し、競争に獲得していきます。産業用鉛蓄電池・電源装置はバック繋がっていると改めて認識しています。

力を高められると考えています。本田技研工業と着実に開アップ用途として引き続き重要性が高まるものと考えておGS YUASA Report 2023

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1 V i s i o n 2 0 3 5（ 長 期ビ ジョン ）｜トップメッセ ー ジ

第五次中期経営計画の振り返り（長期ビジョン）第二の施策は既存事業のさらなる収益力強化です。私は

当社は、企業の根幹である人的資本を重要視しています。てきました。当社の持続的な成長のためには、既存事業にお今後も当社が持続的に成長し社会に新しい価値を提供し続ける収益拡大への注力に加え、そこで生み出した利益を成けるためには、強さだけではなく、変化に対応できるしなや

2022 年度業績は売上高、営業利益、当期純利益がいず長分野に再投資していくという方針が重要です。国内・海外かさを持つ人材と組織の確保が必須です。人的資本の強化

れも過去最高を更新する増収増益となり、第五次中期経営計

ともに、生産体制の集約などを含めた最適生産体制の構築に取り組み、チャレンジスピリットを持って新たなビジネス創画の最終年度として数値目標を達成することができました。

を進めることで資本効率を高め、成長投資のための主要な造を目指す自律型人材の採用・育成を促進することで、社会第五次中期経営計画の成果として、自動車電池事業では、源泉である収益を確保します。また HEV 用リチウムイオンに新しい価値を提供し続けます。

パナソニック（株）
から譲受した鉛蓄電池事業とのシナジーに電池については、この第六次中期経営計画期間中に生産能

ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン（DE&I）のよる効果と、トルコ拠点の連結子会社化が好成績に繋がりま力を年間 7,000 万セルまで拡大して需要に対応し、収益力取り組みにさらに注力し、多様な個性・能力をもった人材が、した。

を高めます。

それぞれのライフステージや特性、チャレンジ意欲に応じて4 財務・企業データ

産業電池電源事業では、サンケン電気（株）
から社会シス

第三の施策はデジタルトランスフォーメーション（DX）と活躍でき、成長を支援する体制・制度をさらに整備していきテム事業を譲受し、調達、開発、製造、販売・サービスなど多新規事業の強化です。DXについては、既に研究開発部門やます。なお、こうした取り組みを評価するために、従業員エン部門でシナジーを発揮しています。また北海道の風力発電営業部門などにおいて、さまざまな場面で AIや IoT などのゲージメントの KPIを設定しており、従業員の熱意を企業の向けに世界最大規模の蓄電池設備を受注・納入し、20 年間デジタル技術の活用を進めています。また、人的資本への成長力に繋げていきます。Vision 2035 の推進において、資本収益性や成長性といった観点を踏まえた成長ストーの保守・メンテナンス業務を請け負うことで、目指してきた投資を進めるとともに、先述の 2035 年頃からの新規事業事業の課題を従業員一人ひとりの課題や目標設定にまで落リーを示すことができていなかったことも原因の一つである「コトづくりビジネス」に参入できたことは大きな成果です。の事業化に向けた取り組みを進めます。とし込めるよう、事業部門と人事部門の連携を強化します。と考えています。今回成長ストーリーを発表し、第六次中期

このような戦略を推進することで、第六次中期経営計画全社で推進しているDXに関しても鍵を握るのは人材で経営計画でも今後に向けた布石をしっかりと打っていきますの最終年度である2025 年度には、売上高 6,100 億円、のす。現在、社内での DX 人材育成計画を推進しており、2022が、結果が顕在化してくるのは 2027 年度以降になると想定

れん等償却前営業利益 410 億円を目指します。

年度には DX の基礎知識に関するe ラーニングを全社で実しています。その過程においてもステークホルダーのみな施しました。2023 年度は「DX 育成道場」を開設し、より高度さまとの対話を重視し、ご意見に真摯に耳を傾け、当社の決な DX 人材の育成に向け、各部門から推薦したメンバーを対断に対するみなさまのご理解を深めたいと考えています。

継続的に収益を得られるビジネスの成功例として、今後の事業展開にも生かしていきたいと思います。
車載用リチウムイオン電池事業では、確実に利益を生み出せる体制になったことが大きな成果です。ブルーエナジーの 第 2 工 場 の 稼 働 開 始に加えて、トヨタ自動 車（株）へ のHEV 用リチウムイオン電池の供給も開始し、事業規模と収ESG象に専門教育を実施する予定です。

今回 Vision 2035を発表したことで、当社が何を大切に益を拡大させるための布石を打つことができました。他の自Vision 2035 の達成に向けて ESG への取り組みは欠か

動車メーカーからも多くの引き合いがあり、主力事業としてせません。経営層からしっかりとコミットメントしていく必要今後もさらに期待しています。

があると認識しています。2023 年度からCSR 委員会をサ

現在、役員評価に環境目標に対する実績や従業員エンなさまに対して明確に示すことができたと思っています。当

これまで第三次、第四次中期経営計画では目標未達だっステナビリティ推進委員会に改組し、サステナビリティに関ゲージメントをはじめとした ESG 評価を反映できるよう、検社は安定志向の会社だとみているステークホルダーのみなたため、第五次中期経営計画目標は「グループ一丸となってする取り組みを引き続き推進するとともに、取締役会でのサ討を進めています。これはかねてより指名・報酬委員会におさまも多いと思いますが、今回 BEV 用リチウムイオン電池必ず達成する」との強い意志のもとで推進してきました。コ

ステナビリティに関する議論もさらに活発化していきたいといて議論していた事項であり、各役員の管掌領域に応じてに舵を切り、ESS 用リチウムイオン電池にも応用していくとロナ禍をはじめとする想定外の厳しい事業環境下でやるべ考えています。

ESG 課題とその評価に関する適切な KPIを定め、役員報酬いう、成長分野に照準を定めて事業基盤を大きく転換する体系に組み込む予定です。

方針を打ち出しました。私はこの方針以外に、当社が持続的きことを確実に実行し、計画を完遂できたことは自信に繋がりました。

第六次中期経営計画の展望
大きな飛躍に向けた土台づくりの３年間に

Ｅ：環境

Ｇ：ガバナンス

サクセッションプランについてもさらに拡充していく考え

ど、当社の進むべき方向性と道筋をステークホルダーのみに成長していく姿は思い描けないと思っています。

です。CEOやCFOをはじめとした取締役候補に加えて、執行これまで培ってきた技術を生かして、モノを売るだけでは京都事業所の電力を100% 再生可能エネルギー電力に切り役員、事業部長、海外拠点長などについても後継者育成のなく、エネルギー全体をコントロールし、マネジメントしてい替えるなど、脱炭素社会への移行に向けた活動を進めてき仕組みを構築していくために、人事部や人事管掌役員、事業くような会社になるために、従来のエネルギー・デバイス・ました。2023年4月には「GYカーボンニュートラル2050」
を部の責任者を交えて3年後を見据えた議論を重ねています。

カンパニーから、エネルギー・マネジメント・カンパニーを目宣言し、カーボンニュートラル達成に向け、①省エネルギー対策の推進、②再生可能エネルギー発電の推進、③再生可

この 3 年間は、Vision 2035 の達成に向けて当社グループ

能エネルギーの調達、の 3 つの施策を着実に進めていくこが大いなる飛躍を遂げていくための土台づくりと位置付けとを表明しました。
加えて社会全体のカーボンニュートラル実現に向けても、第一の施策は BEV 用リチウムイオン電池の開発、生産・当社製品が果たすべき役割は非常に大きいと認識していま供給体制の整備です。2027 年度の量産開始に向け、着実す。今後も環境配慮製品の販売を拡大することで CO2 を削に準備を進めます。

減し、地球環境と社会に貢献していきます。

GS YUASA Report 2023

して、何を変革するのか、将来に向けてどこを目指すのかな

当社は2021年5月に「GY環境長期目標2030」を公表し、2023 年度から第六次中期経営計画がスタートしました。ており、3 つの実行施策を講じていきます。

173 ESGＳ: 社会

以前から、両利きの経営の重要性をさまざまな機会に述べ第五次中期経営計画の数値目標を達成

2 経営戦略指します。引き続き当社グループの未来にご期待いただくステークホルダーのみなさまへ持続的な成長の実現に向けてさらに対話を深めるとともに、ご支援をお願いいたします。
2023 年 8 月
株式会社 ジーエス・ユアサ コーポレーション
代表取締役 取締役社長

現在、当社の PBR は 1 倍前後と、低位な状況が続いています。これは当社がステークホルダーのみなさまに対して、GS YUASA Report 2023

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