ピックアップ 医療政策情報

国の医療政策は、地域医療構想や働き方改革の推進など長期的な方向性が示されています。
そうした中、新型コロナウィルス感染症（COVID-19）の流行により、病院経営は過去に経験したことのない困難に直面しています。afterコロナに向けて、病院は今どのような備えをしておくべきか見ていきましょう。

コロナ禍で二極化してきた病院経営の質〜今問われていることを考える〜

コロナ禍による第1回目の緊急事態宣言発出から約1年となる。2021年度は診療報酬改定が無かったものの、もし診療報酬改定の該当年度であったとしたら、どうなっていたのだろうかと思索にふける。
さて、この1年、病院経営コンサルタントという立場からコロナ禍の前線に立つ病院を見てきた。医療現場の観点というよりは、仕事柄、経営的観点から病院の変化を見てきた。
その中で感じていることは、有事の中でこそ日常で培ってきた組織力の差が顕著に出るということである。
2018年度の診療報酬・介護報酬の同時改定から、地域医療構想の進展、働き方改革への対応など、じわじわと確実に大きな変革の足音が近づいているという感覚は多くの方が抱いていたことだろう。奇しくも、今回のコロナ
禍によって、じわじわと来ていた変革の足音が10年くらいは縮まった印象を持っている。
そういう意味では、 今 こそ変化に適応していかなければ、コロナ禍における補助金や診療報酬の手当てが縮小していく頃には、大きな差が生じていることになるだろう。

コロナ禍における経営悪化の要因を下回った状態が継続しており、今後も比較的抑制された状態

コロナ禍における医療機関の経営状況の悪化については、さが暫くは続くのではないだろうか。

まざまなところでニュースになっているため、改めてここでは確認

それでは、新型コロナウイルス感染症の終息がいまだ見えない

しないが、経営悪化の主要因は、入院・外来患者数の減少で状況下において、病院経営は、どう対応していくべきなのだろうか？

あった。病院の場合は、特に入院収益が経営の要となってくるが、その減少要因は紹介患者の減少、救急患者の減少が大きコロナ禍でも数字を大きく落とさない医療機関の特徴
株式会社日本経営では、多くの病院の経営支援を行ってな要因となっていた。
紹介患者の減少は、出し先となる診療所の外来患者の減少いるが、その中にはコロナ禍で環境が激変している中においが大きな要因であろう。救急患者は、いまだに引き続き対前年度ても経営数値を大きく落とさない（もしくは建て直しが非常に早い）医療機関がある。

【図-１】コロナ禍前とコロナ禍中の従業員の意識の変化ንິᖕ ※௧୕ᮅ‫‮‬㻔㻙㻑㻚 㻐㻔㻖㻑㻖 㻐 㻔㻙㻑㻚㻔㻓㻑㻓 㻐 㻔㻖㻑㻖㻙㻑㻚 㻐 㻔㻓㻑㻓㻖㻑㻖 㻐 㻙㻑㻚㻓㻑㻓 㻐 㻖㻑㻖㻐㻖㻑㻖 㻐 㻓㻑㻓㻐㻙㻑㻚 㻐 㻐㻖㻑㻖㻐㻔㻓㻑㻓 㻐 㻐㻙㻑㻚㻐㻔㻖㻑㻖 㻐 㻐㻔㻓㻑㻓㻐㻔㻙㻑㻚 㻐 㻐㻔㻖㻑㻖㻐 㻐㻔㻙㻑㻚
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㈱日本経営従業員意識調査「ES NavigatorⅡ」
2019年1〜12月、2020年1〜12月のどちらも調査を実施した61病院のデータ比較 アンケートは7段階評価で変動幅は100点満点換算した。

いていくと、１つの共通点がある。その根源にあるのは、日常から組織の信頼感（特に、経営層との関係性）が醸成されていることである。非常に定性的な評価となってしまうが、有事の際にこそ組織力が表面化するというのは、間違いない事実のように感じている。
左の図-1は、コロナ禍前とコロナ禍中の従業員の意識の変化（調査：株式会社日本経営 従17ピックアップ 医療政策情報

業員意識調査「NavigatorⅡ」N=61より）を調査したデータである。

労 働 集 約 型 事 業である医 療 機 関 経 営において、人 材

コロナ禍前とコロナ禍中で、「当院の職員であることの満育成が重要なことは言うまでもない。しかし、筆者の肌感足」「将来を考えた理事長の判断・決断」「理事長方針の浸覚では経 営 の良い病 院ほど人 材 育 成に投 資し、経 営 の透」の3つを抜粋して見てみると、大きくプラスに変化した病

悪い病院ほど人材育成にお金をかけない、という感覚が院もあれば、大きくマイナスに変化した病院も存在する（ただある。日本経営で主催する有料セミナーの受講者層を分し、コロナ禍においても従業員の意識調査を実施する病院と析していても、その感覚が間違いではないと感じている。

いうことで、そもそも組織改善への意識が高い病院が多いとさて、コロナ禍によって人 材 育 成（ 研 修 ）ができていな思料される）。
個別ケースの例をお伝えすると、ある病院Ａでは2020年の夏季賞与の際に、職員たちが自ら賞与を辞退すると申し出いことによる組織の弊害が、徐々に表面化してきていると多くの医 療 機 関から問 合 せを受けている。ニューノーマ
ル時代の人材育成の変化は、大きく3つ挙げられる。てくれたようである。コロナ禍により明らかに患者数が減少

１つ目は、「言葉で伝える（観察学習の危機）」だ。これ

し、病院経営が厳しいことを察知して、そのような行動に至っまでは、日々の業務や集合研修、飲み会などで言語・非言たようだ。自身の生活を守る必要があるにもかかわらず、
この語ともにあらゆるコミュニケーションが発生していた。職員ような申し出を職員自ら行うということが、どういうことか分かは周囲の振る舞いなどを見ながら自分のすべきことを学る例であろう。

ぶことができた。しかし、接触型コミュニケーションが制限一方で、ある病院Ｂでは職員の退職が続き、手当てを3倍され、また職員１人ひとりの背景も多様化していく中、これに増額して退職を引き止めているという状況である。コロナ

からの時代は言語化していかなければ伝わらない時代に禍により職員の不安（経営不安、感染不安等）が増大し、退変 化してきている。それ 故に、独自の 価 値 観 が 育ちにく職希望者が止まらない状況のようである。結果、金融機関かく、浸透し辛くなってきている。

らの借入を増やし、病院運営のために膨大な資金を注入することとなった。

２つ目は、「知識・技術の学習のしかたを教える」だ。これまでは、現 場で起こりうること、求められる可 能 性があ

紙面の都合上、病院Ａ，Ｂのコロナ禍前の状況や運営体ることが、ある程度予測可能であり知識や技術で対策が制について詳述することは叶わないが、結論を申し上げるできてきた。しかし、今まさに知識や技術は常に後手に回と、日常からの組織力の育成（経営者・経営幹部とのコミュニるしかない 時 代になっている。その 際に必 要なことは 、ケーション・姿勢・言動、法人理念の浸透、人材育成等）への「学習のしかた」や「学んだことの活用のしかた」である。

注力の違いが根底にある。どの病院においても病院Ａ，Ｂの３つ目は、「 病 院としての方 針を示す」だ。これまでは、ような状況が節々に表面化してきているのが実際ではない

特に医 療 職は病 院 の 方 針よりも個 人 の意 志を優 先するだろうか。

傾向が強かった。病院組織に求めることは、プロとしてのコロナ禍が終息してからも、間違いなく組織力は問われ続技 術を発 揮できる環 境やプロとしての働きを評 価してくけることになるだろう。それは、一度表面化した組織の課題れることだった。しかし、これからは病 院の方 針と個 人の（職員が認知した課題）は、ずっと消えないからである。そうい意志のバランスが求められることとなる。病院組織には、

う意味では、今、コロナ禍の最中にこそ組織力向上に向けた先の見えない時代に対する不安や知識・技術だけでは対見直しを進めていただきたいと考える。
これからは、収益改善応できない状況に、病院方針の発信を求め、自分が納得よりもやコスト削減などのテクニック論（外科的アプローチ）できるか判断するように変化してきている。

（勿論大事ではあるが）、組織の信頼感の醸成やロイヤリティ

この変 化を、経 営 者や経 営 幹 部は正しく認 識しておかの向上など一層本質的なアプローチ（内科的アプローチ）がなければならない。コロナ禍は、社会環境だけでなく、人々問われてくる時代になってくるだろう。の意識を大きく変化させたのである。

ニューノーマル時代の人材育成の3つの変化を認識すること組織に求められる共通言語
このようなニューノーマル時代の中、人材育成で必要なこ組 織力の向 上における最 短のアプローチは、経 営 者・とは、全職員が、当院で仕事に取り組む姿勢・行動規範として経営幹部の行動姿勢や発信力の強化である。
トップ層の階層・経験問わず、同じように理解・納得できる人材育成方

変 化なしに組 織の変 化は起きないことは、大 前 提として針を「共通言語」として明確化すること、である。

認識しておくべきである。その上で、重要なのは人材育成
18である。

これは、人材育成だけではない。病院の理念についても、

経営方針についても、その他あらゆることについて、「共通言た場合、時間外の視聴は勤務時間となる。このように、eラー語」を持っておくことが重要なのである。

ニング導入時のルールも考えておきたい。

例えば、日本経営の人材育成の考え方の１つに「主人公意識」という言葉がある。これは、経営者・役員から一般社員までが共通して持っている言葉である。そのため、社長講話

日本経営の医療介護福祉向けマネジメント版eラーニング

や階層別研修、日常の業務の中、どのような場においても株式会社日本経営では、コロナ禍における職員の教育研「主人公意識」という言葉を使って育成・指導している。長い修 ニ ーズに 応 えるべく、医 療 機 関 向 け の eラー ニング

年月を経て、日本経営の中では、主人公意識で働くことが当「RUUUN（ラーン）」を2021年3月にリリースした。
「いつでたり前の組織風土・文化となっている。

も、どこでも、何度でも」学習できるニューノーマル時代の教このように、組織を一体化し文化や風土を創っていくため育研修ツールである。には、組織の共通言語、を創っていくことが重要である。特動画プログラムは、これまでの日本経営のコンサルティンに、職員が組織に求めることが変化してきている時代においグノウハウを凝縮し、新入職員から経営幹部まで学習し続けては、ここからスタートしていただきたいと思う。

ることができる200本以上の動画を公開（組織人材系プログラムと経営系プログラム）している。

手段としてのeラーニングの導入

eラーニングシステムは、個々人の受講管理の他、病院で医療機関においては、eラーニングの導入・活用は必須であると考えている。労働集約型事業でありながら、24時間組制作した動画のアップロード、フレキシブルな動画公開設定、動画コメントの共有等が可能となっている。

織が動いているということで、隅々にまで共通言語を浸透さ是非、ご興味ある方は、以下まで問い合わせをいただきたい。

せることが非常に難しい組織だからだ。このような物理的弊NKアカデミー事務局

害は、ICTの活用で取り除くことがポイントである。
eラーニング導入で理解しておかなければならないことは、以下の3点である。

nka-jimukyoku@nkgr.co.jp【図-２】日本経営eラーニングRUUUN

１つ目は、費用対効果の正しい認識、である。
eラーニングを導入する際に、費用がネックにな【図-４】タイトルタイトルタイトルタイトルタイトルタイトルることがある。費用がネックになる医療機関は、これまで全職員に対して本当に教育が適切に行われてきていたのかを再確認していただいた方がいいだろう。恐らく、全職員にまで教育が行き届いていない医療機関が多いはずである。
２つ目は、eラーニングを入れただけでは組織力は上がらない、である。eラーニングはあくまで道具である。それをどう使いこなすかを真剣に考えなければ、期待している効果は得られないだろう。特に、eラーニングと集合研修の融合がポイントである。
３つ目は、eラーニング導入時のルール設定の（厚生政策情報センター）重要性、である。eラーニングの視聴を義務付けご案内
毎週の重要政策のポイントを解説した動画（週1〜2本）を配信しています（NK-Academia）。是非、会員登録をしてご視聴ください聴ください（http://nkacademia.nkgr.co.jp/）

執筆

濱中 洋平

メディキャスト株式会社
NKアカデミー事業部 統括マネージャー
急性期から慢性期まで幅広い病院の経営改善を専門としつつ、2016年10月より「全ての病院に真の医療経営人材を」を理念とした医療経営人材育成事業（1日で学ぶ病院経営講座
https://nkgr.co.jp/seminar002/）の立ち上げに取り組んでいる。

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