連載

同一労働同一賃金時代のパート賃金

第８回：実践②

職務（役割）評価の実施

８つの評価項目で仕事の大きさを測る
政府が発表した「働き方改革実行計画」では、同一労働同一賃金の導入で、正規・「同一労働同一賃金」時非正規労働者間の不合理な待遇差解消を目指すとされている。
代において、雇用管理はどのように考えていけばよいのか？ そのポイントについて、株式会社働きかた研究所の平田未緒氏に、自身の取材経験をもとに解説いただく。

株式会社働きかた研究所< 前号までのあらすじ >本稿では、「職務（役割）評価」をベースとした賃金設計について、小説仕立てで説明をしています。舞台は高齢者向け宅配弁当事業で伸びてきた、株式会社そよかぜ。

平田 未緒

施策に詳しい部長の高瀬純子のリーダーシップで、社長の中野雄二との二人三脚で取り組みをはじめました。

職務（役割）説明書を作ってみたら〜職務（役割）評価の材料集め〜

社長の中野雄二が地域密着のサービスで 7「社長、お疲れさまでした」

年前に創業し、今では、正社員 10 人、パーそよかぜの事務フロアの一角にある会議ト 20 人の規模となっています。
具体的には「高齢化する地元の農家との室で、先に座っていた高瀬が、朗らかな声で社長の中野を出迎えた。

ネットワークをつくり、安心安全で新鮮な中野は奥の席に座りながら、こう答える。

野菜を使った『少し高いが真に美味しい心「いやー、高瀬さん、大変だったよ。でも、のこもった弁当』を、専任スタッフが『宅僕は自分でもやってみて、本当によかった配先の高齢者の見守り』も兼ねながら、心と思っているよ。職務説明書を作るために、と共に届ける」サービスです。

一人ひとりの仕事についてインタビューしところが最近、パートの退職が相次ぐよてみて、改めて自社の仕事がどんな風に回うに。弁当はすべて手作りで、配達も伴うっているか、明確に見えたんだ。ありがとなど労働集約的な仕事だけに、人員不足はう」

致命的です。そこで、さまざまな対策のな職務説明書を作るには、まずは社員一人かから「職務（役割）をベースにした賃金」

ひとりの仕事を職務分析、つまり棚卸しすに可能性を見出し、早速、さまざまな人事る必要がある。これについて、部下の仕事

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先見労務管理 2018.1.25

同一労働同一賃金時代のパート賃金を把握している管理職が、自分の認識に基「全部で、正社員 10 名分、パートさん 20づき行うやり方もあるが、中野と高瀬は相人分だね。で、今日はこれを、どうするん談のうえ、インタビュー方式で行うことにだっけ」

決めていた。

「今日はいよいよ、作成した職務説明書「インタビュー形式で行うと、とっても時をもとに職務（役割）評価をしていきます。

間がかかるのですが、社長は自社の業務実なんですが、その前にちょっと、インタビ態を今一度確認されたい、ということでしューをもとに職務説明書を作ってみたことたものね。でも、私もうちの場合は、インへの、感想をシェアしませんか」

タビュー形式で行って、本当によかったと「お、いいね。えーっと…僕がインタビュ思っているんです。トップバッターはパーーをしていて感じたのは、部署にもよるん

トの田上さんでしたが、社長に比べ田上さだけど、正社員とパートさんの仕事が、だんに近い立場の私ですら、田上さんの仕事いぶ重なっているということだね。あとは、について知らないことも多くって、反省しこれは正社員とパートさんにかかわらず、ました」

自分の仕事に積極的・主体的にかかわって「特に、パンフレット形式のメニュー表のいる人と、そうでない人の差が結構あるよ

作成については、驚いたなあ。前職で似たうな感じがしたな」

ような経験があるとはいえ、2 週間おきに「ありがとうございます。私も同じです

発行するメニュー表を、あれだけセンス良ね。なんていうか、仕事のとらえ方の違いく見やすく写真を活かしながら作ってくれのようなものを感じました。
『言われたことているのが、田上さんだったとはなあ。写をやる』のか、自分で仕事を作っていく気真も率先して、自ら調理場で撮っているだ持ちがあるのか、っていう。あとは、パーなんて…ほんと見直したよ」

トさんの時給がアンバランスになっている

高瀬は、そう話す中野の態度を、いつも感じがありました。そよかぜの時給は、毎好ましく思っている。中野には、凝り固ま年 10 円ずつ上がっていく仕組みにしていったところがない。先入観は誰にでもあるるので、ベテランさんほど高いのですが、実ものだが、中野はそれにとらわれることな際には社歴の浅いパートさんがリーダー的く、「いいものはいい」と評価する。

な役割を担っていたり、です」

そんな中野が今回、一般的とはまだ言えない「職務（役割）評価をベースにした賃金制度」に興味を示した。さらに、「まずは職務（役割）評価の実施方法〜仕事の大きさはどう測る ? 〜職務（役割）評価をやってみよう」と言っ

こうしてしばし社内の状況について共有てくれたことが、これを薦めた高瀬の安心し合い、高瀬は次の段階へと進めていく。につながっている。

「では、そろそろ実際の職務（役割）評「社長にはあれから、パートさん 9 人と正価に移っていきましょうか。ところで社長、社員 5 人について、インタビューと職務説

職務（役割）評価って、何のことだったか、明書の作成を担当していただきました。私覚えていらっしゃいます ?」はパートさん 10 人と正社員 4 人。あとは私理論派で知られる高瀬だが、相手が誰で自身の職務説明書を作ってきています」

あっても、こうした質問を茶目っ気たっぷ

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先見労務管理49

りにできる一面も持っている。中野はこれている仕事について、『人材代替性』というを、高瀬の得難い資質だと思いながら、質観点ではどの程度の大きさなのか、『専門問に答えた。

性』という観点ではどうか ? っていうよ「人じゃなくて、仕事そのものを評価するうに見ていくんです」

んだったよね」「ふんふん、なるほど。田上さんの仕事「はい !のうち、パンフレット形式のメニュー表のそのとおりです。一人ひとりの社員が担当している『具体的な仕事』に着作成については、社内の他の人ではたぶん、目して、その大きさを測っていきます。社同じようにはできないよね」

員の仕事を評価して、より大きい仕事をし「はい。しかも、求人広告を出しても、なている人は誰かを、明らかにしていくんでかなかこの仕事をすみやかにできる事務パす」ートさんは、採用できないと思います」「うん、そう言っていたよね。でも、頭で「とすると、田上さんの仕事は『人材代替はわかるんだけど、実際どうやって仕事の性』の面で大きい、というわけか」

大きさなんて測るのかな。仕事の大きさに「そうそう、そういうことです。ちなみは確かに大小あると思うけれど、そもそもに『人材代替性』など、仕事の大きさを測測れるものなの ?」る観点は、自社で自在に設定することが可「そう思われるのも当然だと思います。実能なんです。でも今回そよかぜでは、厚生

際、計測は難しいのですが、『難しい』で終労働省のサイトで紹介されている 8 項目を、わらせてしまったら、仕事に応じた賃金はそのまま使って行こうと思います」

支払えませんよね。なので、いくつかの手「国が紹介しているということは、一般的法が編み出されているんです。今回、そよに使いやすいものが提示されているわけだ

かぜでは『要素別点数法』という手法を使ね」

おうと思っています」「はい。具体的には、①人材代替性、②革「よ、要素 ? 点数 ?

なんだかまた、難新性、③専門性、④裁量性、⑤社外や部門しそうだなあ」

外との対人関係の複雑さ、⑥部門内におけ「確かに言葉は固いですよね。でも、まる対人関係の複雑さ、⑦問題解決の困難度、さに文字通りなんですよ。要素っていうの⑧経営への影響度、の 8 つです。これらのは、言ってみれば『視点』みたいなもので観点を、もう少し詳しく言えば、例えば①す。評価項目とも言っています」

人材代替性は、『採用や配置転換によって、「評価項目と言っても、うちの評価制度上代わりの人材を探すのが難しい仕事』かどの評価項目とは違うんだよな。うちの評価うか、を見ていくことになります」

制度は、実際にはあまり機能していなくて、高瀬は、評価項目の定義（P51

図表 1）

ここも問題なんだけど」

を指し示しながら説明を続ける。

「ええ、違います。そもそもうちの評価項「ただ、繰り返しになりますが、観点は、目は人を評価するものですよね」

必ずしもこの 8 つである必要はないんです「あ、そうか。仕事を評価するんだね」

よ。8 つのうち不要な観点を落としたり、自「これ、具体的に言ったほうがわかりやす

社独自のものを作っていいんです。例えばいと思うんですが…例えば田上さんの行っ国際労働機関、つまり ILO では、その仕50

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同一労働同一賃金時代のパート賃金
図表 1

評価項目の定義

評価項目

定義①人材代替性

採用や配置転換によって代わりの人材を探すのが難しい仕事②革新性

現在の方法とは全く異なる新しい方法が求められる仕事③専門性

仕事を進める上で特殊なスキルや技能が必要な仕事④裁量性

従業員の裁量に任せる仕事⑤対人関係の複雑さ仕事を行う上で、社外の取引先や顧客、部門外との調整が多い仕事（部門外／社外）⑥対人関係の複雑さ仕事を進める上で部門内の人材との調整が多い仕事（部門内）⑦問題解決の困難度 職務に関する課題を調査・抽出し、解決につなげる仕事⑧経営への影響度

会社全体への業績に大きく影響する仕事

事をすることにおける負担、例えば身体的「ふうん、なんだか通信簿みたいだな」

な負担や心的な負担がどの程度あるのかを、「通信簿は人に対する評価ですが…」評価の観点としていたりしています」「あ、わかってる、わかってる。今回は「自社ならではの観点ということだね。つ
まり経営方針や、求める人材像、望ましい働きかた、などの観点から定めていくということだ。うーん…」『仕事』の大きさを測るんだよね」

8 つの観点で 5 段階評価
〜点数化の基準とは〜「その通りです。ただ、もし特に気になる「そうそう、そうですよ」と笑いながら、ところがなければ、今回はこの 8 項目で行

高瀬は中野に、田上の職務説明書を使って、ってみませんか ?

実際に職務評価をやってみることを提案しやはり厚生労働省が開発した、パソコン上のツールも使えるので、た。田上については、高瀬と中野の 2 人で後々も便利だと思います」

インタビューを行っており、「仕事」を等し「ありがとう。その 8 つでいいと思うよ。

く理解している。これをサンプルに、実際こうした多岐にわたる観点が、すなわち要に議論しながら評価することで、2 人の評素別、ということだね。それぞれの要素ご価の基準合わせができると考えた。とに点数をつけていくわけだ」「社長、これが私たちが作った、田上さん「さすが社長、お察しが早いですね」の職務説明書（P52「まあ、でも、どうやってその点数をつけ「そうだ、田上さんについては、パンフるっていうんだい ?」レット形式のメニュー表の作成が印象的だ「これについても、厚生労働省のものを今ったけれど、ほかにもお問い合わせ対応や、回はそのまま使おうと思っています。8 つ請求書の発行など、主なものだけでもいろの評価項目について、それぞれ 5 段階評価いろやってくれていたね」

ができるようになっています」「はい。これら全体を見て、例えば『人材2018.1.25

先見労務管理図表 2）です」

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図表 2パート社員・田上の職務説明書
田上里奈 （パート社員・正社員）

職種

営業部門事務職
業務概要
お問い合わせ対応（メール・電話）
請求書発行

業務の内容

主な業務

クレジットカード対応

取り扱う対象・範囲
弁当の注文や変更の受理（システムへの入力）
・標準的な質問への回答
定期発行、個別注文対応
毎月および個別注文に対する引き落とし業務
レイアウトデザイン・写真

パンフレット式メニュー

撮影・原稿作成・校正業

表の作成

務・印刷会社への発注・対応、進行管理

必要な知識や技能の水準

権限

パンフレット式メニュー

送付先リストの更新・封表の発送

入・宛名印刷・発送

内容により、2 カ月〜 1 年程度の実務経験により身につくレベル

部下の有無

無権限の範囲

確認・承認・決裁できる事項はない

責任の程度

役割の範囲

助言や指導は特に求められない

トラブル発生時や緊急時

上司や担当部署への連絡・相談・連携が求められるの対応（自分で対応することは求められない）
ノルマ等の業績目標はない。決められた仕事を、「いつ成果への期待の程度までに行うか」など一定の裁量のもと、ミスなく遂行することが期待されている

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同一労働同一賃金時代のパート賃金代替性』の観点でどうなのか？

を 5 段階よる代替人材の確保が難しい仕事』の 3 点、評価します。評価が 1 なら 1 点で、5 ならといったところかなあ」

5 点という具合です」「私もそんな感じだと思います」「1 とか 5 とか言われても基準が…」「なるほど、なんとなく要領はつかめた気「ご安心ください。どんな場合が 1 点で、がするぞ。同じように、革新性や、専門性、どんな場合が 5 点なのか、という定義もち裁量性などについても、点数化していくわゃんと記されています。例えば、『採用や配けだね」

置転換による代替人材の確保が非常に容易「はい、そうです。ちなみにこちらが、評な仕事』なら 1 点、『採用や配置転換によ

価項目ごとの、言ってみれば採点表です

る代替人材の確保が難しい仕事』なら 3 点、（P54

『採用や配置転換による代替人材の確保が門用語では『スケール』って言っています」

不可能な仕事』なら 5 点、といった具合で「ほうほう、こうやって段階別に定義づけす」されていると、点数もつけやすいね」「ああ、それならわかる。ほっとしたよ。

「ですよね。じゃあ次、革新性について見それにしても、5 点というのは、相当に高てみましょうか」いレベルなんだね。とすると、田上さんはどうかなあ」「パンフレット形式のメニュー表の作成の面においては、4 点の『採用や配置転換による代替人材の確保が非常に難しい仕事』

図表 3）。採点した点数のことを、専と高瀬。乗り気になった中野の背を押すのは、高瀬の得意とするところだ。

職務（役割）評価を効率化〜 Excel のツールとは〜が当てはまりそうですね。一方、お問い合「ふうふう、やっと終わったね。これでまわせ対応に関する業務範囲でみると、2 点だ一人分だろう ? 20 人分やるのは、大変の『採用や配置転換による代替人材の確保だ。でも、仕事を多面的に見ることができが容易な仕事』程度な感じですよね」

たのは、とてもよかったよ」「うん、確かに『採用や配置転換による代「最初の一人だから時間がかかりました

替人材の確保が難しい仕事』とまでは言えけど、慣れればけっこう早くできるようにないものなあ。同じくメニュー表に関わるなりますよ。ちなみに田上さんのスケール、業務でも、発送に関しては、送付先リスト

つまり点数は、こうなりました」（P55の更新に気は使うけれど、基本は宛名ラベ

表 4）ルを印刷して張ったりだから、『採用や配置「ふーん、15 点か。8 項目で 5 点満点だか転換による代替人材の確保が非常に容易なら、40 点中 15 点ということだね」

仕事』に近いよなあ」「そうですね。こうやって田上さんの仕事「あくまで正社員の香川さんの指示のもについて、きちんと点数で評価できたこととで働いているから、責任の程度も高くなは、よかったですよね。さらに、他の人のいですし…」

分も全部行うことで、社内の誰がどの程度「でも、メニュー表の作成は、中でも大の大きさの仕事をしているのか、一目瞭然きな部分を占めるから…田上さんの仕事全になります。数値ですから、比較がしやす体を見た評価としては『採用や配置転換にく、また、大きさ順に全部並べたり、その2018.1.25

先見労務管理図53

図表 3

役職（役割）評価における評価項目別の採点表

評価項目

スケール
①人材代替性

②革新性

③専門性

④裁量性

⑤対人関係の複雑さ（部門外／社外）⑥対人関係の複雑さ（部門内）⑦問題解決の困難度⑧経営への影響定義

５

採用や配置転換による代替人材の確保が不可能な仕事

４

採用や配置転換による代替人材の確保が非常に難しい仕事

３

採用や配置転換による代替人材の確保が難しい仕事

２

採用や配置転換による代替人材の確保が容易な仕事

１

採用や配置転換による代替人材の確保が非常に容易な仕事

５

現在の手法と全く異なるものが求められる仕事４

現在の手法を参考程度にしながら、異なるものが求められる仕事

３

現在の手法をある程度活用出来る仕事

２

現在の手法をかなりそのまま活用出来る仕事

１

現在の手法をそのまま活用出来る仕事

５

担当分野において高い専門性が必要とされ、かつその周辺分野においても高い専門性が必要とされる仕事

４

担当分野において高い専門性が必要とされ、かつその周辺分野においても平均的な専門性が必要とされる仕事

３

担当分野において高い専門性が必要とされる仕事

２

担当分野において平均的な専門性が必要とされる仕事

１

それほど専門性が必要とされない仕事

５

自由裁量を行使した結果が、企業全体に影響を与える仕事４

自由裁量を行使した結果が、当該部門全体に影響を与える仕事３

自由裁量を行使した結果が、当該部門の一部に影響を与える仕事２

自由裁量を行使した結果が、本人のみに影響を与える仕事１

原則として自由裁量のない仕事

５

部門外・社外との交渉・折衝業務が非常に多い仕事

４

部門外・社外との交渉・折衝業務が多い仕事

３

部門外・社外との交渉・折衝業務がやや多い仕事

２

部門外・社外との交渉・折衝業務が少ない仕事

１

部門外・社外との交渉・折衝業務がない仕事

５

部門内との調整作業が非常に多い仕事

４

部門内との調整作業が多い仕事

３

部門内との調整作業がやや多い仕事

２

部門内との調整作業が少ない仕事

１

部門内との調整作業がない仕事

５

最初から新しい方法を用いなければ解決出来ない仕事

４

既存の方法を参考にしつつも、新しい方法を用いなければ解決出来ないことが多い仕事

３

既存の方法を大きくアレンジすることで解決出来ることが多い仕事

２

既存の方法を少しだけアレンジすることで解決出来ることが多い仕事

１

既存の方法で解決出来ることが多い仕事

５

経営への影響度が非常に大きな仕事

４

経営への影響度が大きな仕事

３

経営への影響度がやや大きな仕事

２

経営への影響度が軽微な仕事

１

経営への影響度が非常に軽微な仕事

学習院大学「GEM Pay Survey System」より

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同一労働同一賃金時代のパート賃金
図表 4割）評価をしましたが、このツールにダイパート社員・田上のスケール評価項目スケールレクト入力してしまった方が早いと思うので、この使い方をお教えしますね」①人材代替性

3

②革新性

1

③専門性

2

④裁量性

2ょうか。まさに田上さんが、週末に家族旅⑤社外や部門外との対人関係の複雑さ2行に行ったから、って、お土産のお菓子を⑥部門内における対人関係の複雑さ

1買ってきてくれているんです。それ、いた⑦問題解決の困難度

2

だきましょう」⑧経営への影響度

2

合計

15

「うっ、これはまた面倒くさそうだね。その前に一休みしようよ」「はいはい、そうですよね。お茶にしましと言いながら席を立ち、会議室を出ていく高瀬の後ろから、中野も事務フロアに向けて顔を出し、遠くの席に田上の姿を見つ大きさと賃金を比較したりすることで、いけて、こう叫んだ。

ろんなことが見えてきます」「田上さーん、お土産買って来てくれたんと言いながら高瀬は、自身のノートパソコンを開いて、Excel の画面を中野に見せた。

だって ?

ありがとう。これからいただくよ」
田上がうれしそうに、中野の方を見て、会「え、なになに ? 『職務（役割）評価ツ釈をした。そよかぜの、派手さはないが穏ール』?

やかで明るい空気は、こうした中野のふるこんなのがあるんだ」「ええ、厚生労働省のサイトからダウンまいによるところも大きい。

ロードできるんですが、便利ですよ。さき
＜次回に続く＞ほどは紙に書きながら田上さんの職務（役参考サイト

厚生労働省「パート労働ポータルサイト、職務（役割）評価について」

https://part-tanjikan.mhlw.go.jp/estimation/
平田 未緒（ひらた みお）

株式会社働きかた研究所

代表取締役

早稲田大学卒業後、アイデム人と仕事研究所にて人事マネジメント情報誌の記者・編集長。2009 年より同所所長。パートの採用・戦力化、女性・外国人・高齢者雇用などをテーマに、数多くの企業と働く人を取材してきた経験を生かし、2013 年に株式会社働きかた研究所を設立。企業に対するパート・アルバイト、女性社員の活躍促進事業を軸に活動を開始する。著書に『パート・アルバイトの活かし方・育て方〜「相思相愛」を実現する
10 ステップマネジメント』（PHP ビジネス新書）などがある。厚生労働省
委託「職務分析・職務評価普及事業」委員ほか公的委員経験も多数。

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