〔6〕連載
Best Value●価値総研

BestValue

事業発展・開発人事制度⑥
人材ポートフォリオと社内労働市場の形成

Theme6

事業開発室
チーフコンサルタント

人事制度構築の成否は組織像で決まる

久保田覚

人事制度⑤を参照願う）。冒頭に掲げている
マネジメントの仕組みづくり

昨年３月から連載した「事業発展・開発人事制度」は今回で一区切りとなる。今にして思えば、話が逸れたり、論理展開が冗長になったりといった面もあったが、一貫して提案し、各位の賛同を願っていたことはマネジメントの仕組みづくり
力量発揮と組織成長のバランスとフェアなひとり一人の社員のにあった。言換えれば、社員として一度その組織に迎えたら（社員の立場からは、一度その組織に集ったら）、個人の意志と自己啓発など

力量発揮と組織成長のバランスとフェアなひとり一人の社員のに則した組織像を表現するために、これらの方法を提示したわけであるが、近頃、人材ポートフォリオきている。このという用語が一般化して人材ポートフォリオ

も組織像の表現方法の一つと思われるが、いくつかの疑問点がある。
また、筆者には望ましい

苦い思い出もある。

人材ポートフォリオとはを通じた力量の向上を尊重し、その結果として、各人が１０年ほど前のこと、ある社長が次のような図を示し、いう「マネジメント」の仕組みづくりの何らかの参考に今で言う「人材ポートフォリオ」として社員に説明した。

なればとの思いであった。

貢献するとか、いささか情緒的になるが、入社を志すにあたって人は、自分が活動している情景（このとかを改めて事業に興味がある、推進に携りたい、このように携って説明することみたいといった極めて個人的な意志に則した業務遂行のもなく、質問情景）もないままにを重ねあわせている。貢献したいとか、他者と比較し、抜きん出ようなどといったことを考えもしない、納得せざるを素直で自然な意志があるだけである。この意志に応える、得ない状況で、さまざまな説明の基本が各企業独自の散会した。

組織像になるはずである。雇用条件や人事制度の説明をしても、その根底にある組織像

経営論理で固めたが虚像だったり、教科書的な血の通っていないものであったりすると、集ってきた人材も早々に身を引きはじめ、本来、培われる組織で事業推進するという意識（組織力向上と組織成長の基本）が薄れ、終始、自分の都合だけを考え、その結果、組織が疲弊してしまう。
今まで価値総研は、組織像の表現方法として「ＣＤＰ会社に貢献する人

その会社の事業推進にやる気がある

高い貢献

十二分に力量を発揮でき、それが組織成長に結びつくと後の話では、社内に社外へやる気がある人多数の社員がやる気がある独立したり、同業他社に転職したりしたとのことである。
その場に居あわせた筆者は、社員の独立を促す結果になったことは期せずしてのことであり、別の場面で耳にした「（業種が判明しないよう表現を変えるが）その時、その時に光る感覚を有する社員がいればよいのであって、なにも感覚を磨く（成長する）必要はない」との社長のに基づいた全体観」や「イノベーションの段階あるいは言葉が脳裏をよぎり、このような領域」（事業発展・開発人事制度②・③を参照願う）を対応した制度〜成果主義の下での貢献度評価と表面的な提示してきた。また、マネジメント階層について「業務やる気の評価を軸とした制度を提示したことに忸怩たるマネジメントと組織マネジメント」という概念を設定し、思いが残っている。

それらを組み合わせた構造を提示した（事業発展・開発

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刹那的な組織像に数年前、ある機関から次のような人材ポートフォリオ

Best Value●価値総研が発表され、その後、パート社員などの正社員への転換成長させ、業績の向上を図るための仕組みである。このを検討するに際しての基本的な考え方に結びついていることを踏まえると、「企業固有の技術・技能」は社内にと思われる。この人材ポートフォリオの①②の段階を閉じた基準ではなく、社会一般の水準や期待値に則してを見ると、若干の疑問と見直し、設定する必要があるし、感覚的・個別的な業務経て正社員化するという運用今後についての懸念を感じる。
固有の技術・と思っている
短期雇用の非正社員を選び、相対的に低い②②①①

トレーニング

短期雇用・非正社員

低いを施し、あるフォリオ（例・案）」は以下のようになる。

長期雇用・正社員︽ 会社の 知見や重要度認識 ︾に関わりたい

長期雇用・非正社員

企業固有の技術・技能技能」の発展取組む必要がある。これらの点を加味した「人材ポート

高い

先ず「企業への取組みではなく、業務遂行の専門性の程度を鑑みて長期雇用・非正社員

高パート労働市場

委託労働市場

教育・育成機会 の付与を伴う固定的な 労働力

遂行過程への信頼に基づく業務委託 先としての労働力

臨時労働市場

委任労働市場

アルバイト等の臨時的な労働力委任し、依頼する専門家層としての労働力

低

一定レベルに達したら長期相対的に高い付加価値の程度

低

≪

社員の知見

高≫

チームワーク・協調性
低い

高い

雇用にシフト会社の知見とは、「対象とした職務・事業プロセスにするという考え方である。そこには対象となる非正社員

関する知見、習熟、専門性の程度」であり、重要度認識が有している技術・技能より、企業固有の技術・技能がとは、「職務・事業プロセスに関する会社の事業展開に高いという前提がある。したがって、トレーニングなどおける重要度認識の程度」を意味する。また社員の知見といった、言わば高所からの用語を何気なく用いている。とは、「その担当する職務・事業プロセスに関する知見、このことは上からの恣意的な選択（選別）となることが習熟、専門性の程度」を意味する。会社の知見と社員の懸念される。まして、想定している達成レベルが社内に知見の相対値で位置づけが決まることになり、委託労働閉じたものであるならば、尚更のように思う。ここでの市場は「社内ベンチャー」といった様相になる。

達成レベルは社内外に開かれた普遍的なものにしておく必要があるように思う。
また、チームワーク・協調性という観点では先ず入社後は、「委任労働市場」に早い段階で自らを位置づけられるように専門性を磨き（職務開発し、事業それをプロセスへの対応力を広げ）、やがては委託労働市場にとした、極めて感覚的で個別的な自ら移っていくという経緯である。委託労働市場に位置基準に因っていることが懸念される。どのようにチームづけられれば、経営状態のいかんにより直面する不測のワークや協調性を発揮するか、事業プロセス（業務）と事態に対応できる。会社からみれば、突然の解雇や人員その相互の関係や相乗効果、重なりなどを明示しておく整理などといったマイナス施策を講じることなく、一度必要があるように思う。

集まった社員に更なる環境を用意できるといったプラス選好する人材を選ぶ

これらの検討を丁寧に行い、実のある組織像を明確に施策を講じることができ、企業の社会性を維持できる。

しておかないと、先に述べた１０年前のプリミティブなこの点に関し、厚生労働省：ビジネス・キャリア制度

人材ポートフォリオの轍を踏むことになる。

を踏まえ、１０職種−７５職務分野−５１１代表的職務に対し、その需要と供給の観点から整理した次のような人材ポートフォリオで社内労働市場を創る調査結果が労働政策研究・研修機構から発表されていたと記憶している。

組織像は「ＣＤＰに基づいた全体観、イノベーションの段階あるいは領域」で表現することが最適と考えるが、その展開の中で「人材ポートフォリオ」を位置づけると、それは「社内労働市場」を形成する指針になる。
人事制度は、社員の選別や淘汰のための道具ではなく、個人の能力や腕前を強化し、それをまとめ、組織全体を需
要度1009080706050403020100
1009080706050供給度

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