平成30年度「中小企業経営診断シンポジウム」受賞論文発表【第 1 分科会

日刊工業新聞社賞受賞論文】

生産性改善マネジメントサイクルを構築し業績向上を実現
中川貞夫

一般社団法人静岡県中小企業診断士協会
図表 1

1 ．経営改善の背景

千円
8,000

20,000

筆者は平成25年から経営革新等支援機関（以下，認定支援機関と呼ぶ）として，地域の中小企業の15,000

経営改善計画の策定およびモニタリングに携わっ

10,000ている。

5,000㈲ 伊澤熔接（静岡県浜松市）は，自動車用排5,905
4,360

6,239

6,758

7,000

14,913

4,648
6,115

4,000
3,000

ー5,00026年から抜本的な経営改善に取り組んでいる。筆ー10,000者は認定支援機関としてメインバンク，顧問会計

ー15,000

事務所と一緒に当社の経営改善を支援した。

6,000
5,000

5,749

0

気系部品の熔接加工を社員20名で行っている。リーマンショック以降の受注減で赤字が続き，平成

経常利益・生産性の推移

ー11,626
H26.42,000ー9,495

H27.4

1,000
H28.4

H29.4

H30.40左軸：経常利益（棒），右軸：生産性（折れ線）

経営者の真摯な取組みによって，業績は図表 1のように改善してきている。筆者も，提案したコ

図表 2 は，H26.4期から H30.4期までの増益・ンサルティング内容に手ごたえを感じている。同

減益要因をまとめたものである。 5 年間で限界利時に，支援体験を通して新たな知見を深めること

益が27,600千円増える中で，人件費を15,600千円ができた。本論文では，生産性改善のためのマネ削減した。

ジメントサイクル構築の経緯と成果を報告したい。

その結果，営業利益で36,400千円の改善，生産性（限界利益額/人）は2,398千円増（1.55倍）と2 ．経営改善のねらいと成果大きく伸ばすことができた。

経営改善計画を策定した平成26年は， 3 期連続

図表 2で大きな赤字を計上していた。経営者は「赤字が増益要因（千円）出るのは売上減が要因で，売上が増えれば利益は材料費＋140,900改善する」と考えていて，生産性改善は遅れてい消耗品費＋7,200

外注費＋1,600た。当社は対売上材料費率が75〜80％あり，売上でなく限界利益に着目し， 図表 2 にあるように「営業利益＝限界利益−固定費」を意識してもら

売上高＋176,000

変動費＋148,400

人材派遣費
限界利益＋27,600った。経営が成り立つ固定費および生産性目標を実現するための経営課題を抽出し，実施計画を策固定費
営業利益

人件費
経費−1,600−15,600＋6,800＋36,400定した。実施にあたっては，現場改善コンサルタントの助言も生かした。
企業診断ニュース

2019．19製品別に加工賃の大きい順に並べたもので，3 ．生産性改善マネジメントサイクルの構築

149点中23点で加工賃全体の80％を占めることがわかる。

図表 2 の増益要因でわかるように，経営改善は

H29.4，H30.4期は，長期内示で秋に生産収益構造を「限界利益＞固定費」に変えることで負荷のピークを迎えることがわかっていたあり，当面は生産増に期待できない中，固定費，ため，生産ピークに合わせた工程改善に取特に人件費の見直しが急務であった。

り組んだ。
⑶

動作改善，レイアウト改善，遮蔽カーテン自動H29.4期は工程改善が十分に間に合わず，化や起動ボタンの手元への移動等，機械周りの改一部派遣人材に頼って前期比減益となって善によりサイクルタイムは短縮されたが，大事なしまった。H30.4期は，これを教訓としてことは一人あたりの出来高向上につなげることでピークを乗り切り，大きな増益を実現させある。

た。
図表 4

⑴ 何秒，何人工改善しても，改善成果を織り込んだ生産指示（生産数量，投入人数，投№品

PQ リスト

名加工賃

構成比累入時間）をしないと成果は薄まってしまう。

1

計

PIPE TAIL R

25,18314.20%

14.20%

改善された端数人工（例：0.3人工）を組

2PIPE TAIL L

25,18314.20%28.40%み合わせて，成果を整数化する。改善成果

3SUB MUFFLER

19,46710.98%39.38%を人員計画に反映することで初めて，一人4FLG C COMP

10,8126.10%45.48%あたり出来高改善が実現する。

5SUB COMP FR

10,4145.87%

51.35%

1,664

0.94%

80.08%〈省略〉⑵ 当社では149点の製品を生産しているが，23大きな成果を上げるために，生産量（加工SUB COMP, FR金額）の大きな製品から改善に着手した。
図表 4 の PQ（Product Quantity）リストは，
図表 34 ．生産性改善の実際（パイプテール工程構築）

生産性改善マネジメントサイクル

図表 4 の№ 1 ， 2 のパイプテールは，スポーツ

長期受注内示

車用の排気系部品（L/R：左/右の 2 部品）である。
長期内示では， 2 品目で売上の28.4％を占める。

改善対象
モデル設定

改善実施計画改善実施
工程設計
次のモデルへ

PQ分析
加工賃の大きい製品抽出

この 2 品目の生産性改善は，今期業績達成のための大きな課題である。現状は 5 人を投入しているが，設備を工程順に配置し，取り置きのムダを排除することで， 4 人で70台/時間の生産を可能に

改善目標設定改善方針

した。

サイクルタイム測定
M/Mチャート分析
動作・レイアウト改善
サイクルタイム改善

レイアウト改善（機械を工程順に並べた）によってパイプ熔接の付随作業が大幅に減ったため，作業者が目標数の生産が終わってから圧検工程に回ることができるようになった。

効果測定
課題検討
改善成果を人員計画に織り込む
月次人員計画10⑴⑵パイプ熔接では L と R が同時生産だったものを，熔接冶具を工夫して L× 2 台，R× 2 台の生産も可能にし，後工程へ円滑な供給ができるようになった。改善前（同時企業診断ニュース

2019．1⑴生産）は L/R 1 台ずつの生産で，後工程の⑶

ムダに気づいていない段階

フィニッシャの生産能力70台/時間を満足

ムダに気づいていない状態からムダに気づかせできず，待ちが生じていた。

るのが出発点である。目標がない，または低い

パイプテールは L/R 合わせて7,600台/月，場合は，ベンチマーク（他社比較）が有効であ

加工賃は2,718千円，1 人あたり680千円/月る。「当社はよそよりこんなに悪い（低い）のを稼いでいる。当初の目標は540千円/月でか」を見せることで，気づきにつながる。

あった。
⑵
図表 5
工程

工程内容

1 工程
2 工程

ムダに気づいている段階①このままだと何ともならないこと，自社のパイプテール工程別配置人員

現状の財務分析から将来どうなるかを示す。

改善後

改善前

ハーフ熔接

1人

1 人×1.25

やっても効果がないと思っている場合は，パイプ熔接

1 人×0.5

1人

他社（身近なほど効果あり）事例で知って3 工程 フィニッシャ

2 人×0.75

2人

4 工程

1 人×0.5

1 人×0.5②何から手をつけてよいのかわからない場合

3.50人

4.75人

は，経営者面談や現場診断で得た改善着眼

圧検計もらう。

点を紹介する。どのくらい改善余地（効果）があるかを示せると，反応も良くなる。

5 ．中小企業の改善を阻む壁をどう乗り越えるか③何とかしなければとなったら，身の丈に合筆者は当社を含め，15社の経営改善計画策定支は初めからいなくて当たり前で，改善活動った改善を提案する。改善スキルのある人を通して育てていく。

援を経験した。現状分析時に直面するのは，「どうしてここまで放っておいたのか」という疑問で④低コストでの改善から入り，投資が必要なある。 考え続けてたどり着いたのが， 図表 6 の場合は費用対効果を検証して判断する。
⑤改善のやり方がわからない場合は，まさに「改善が進まない要因（壁）関連」である。
当社も振り返ってみれば，壁の連続であった。

コンサルタントの出番である。手法は，動壁は何段階にも立ちはだかる。その都度，壁の理

作経済の原則に沿ったものやサイクルタイ

由を考え，経営者と一緒に立ち向かってきた。

ムの測定など，教わればできるものから取り組む。

図表 6段

階

改善が進まない要因（壁）関連

壁理

ムダに気づいていない ムダと思わない
ムダを放置している

ムダに気づいている改善を始めている

何から手をつけてよいのかわからない

改善がうまく進まない由

1目指す目標が低い（ない）2

ムダの見つけ方を教えられていない

3

やらなくても何とかなる（と思っている）

4

やっても効果がない（と思っている）

5

改善方法を教えられていない

6

改善する人がいない（と思っている）

7

活動時間がない（と思っている）

8

お金が使えない（と思っている）

9

お金が使えないと改善ができない（と思っている）

10

社員を改善に取り組ませるやり方がわからない

11

改善活動を始めたが成果がすぐに出ない

12

改善成果が出始めたが中だるみしている企業診断ニュース

2019．111

⑶改善を始めている段階

ほぼ狙いどおりの展開となった。

①改善結果は狙ったとおりにいったのか，い固定費を削減し，生産変動に対して柔軟な生産かなかったとすると原因は何か，PDCA サ体質になったところへ，高付加価値製品の受注増

イクルを回すと，どんどん知恵がつく（利というフォローの風に恵まれた。当社は設備も社口になる）。

員も高齢化しており，これまで工程改善の取組み②中だるみもリーダーの悩みの 1 つである。

は組織的には行われていなかった。このような会

筆者は小さな変化（成果）を見つけて励ま社は世に多いと考える。 このレポートを見て，すようにしている。

「うちでもやれるかも」と思っていただけたら幸いである。

6 ．成果につながった要因は当社の経営改善は初期段階では成果が小さかったが，取組みを継続する中で徐々に成果が拡大した。その要因として考えられるのは，以下の事項である。
⑴

効果的な改善対象の選定と改善成果を以降の人員計画に織り込むことで，単発的な現場改善でなく，改善と生産計画が連動するマネジメントサイクルとしての改善となった。

⑵

生産負荷，生産能力が数値化されて不足能力が見えるようになり，事前に手が打てて，生産量の変動に対する柔軟性がついた。

⑶

経営者自ら，ビデオ撮影によるサイクルタイム測定や M/M（Man Machine） チャート分析，CAD によるレイアウト設計法を習得し，改善の先頭に立った。
⑷

内示情報の活用や経常利益の事前予測もできるようになり，経営者のマネジメント力を高める場となった。

⑸

経営改善計画事業のモニタリング（当社では 3 ヵ月ごと）制度を活用し，モニタリングがプロジェクトの進捗や課題検討の場となった。その結果，認定支援機関として改善活動の推移や業績の定期的なフォローができ，経営者に必要な助言がタイムリーにできた。

終わりに筆者は生産管理システムの企画，設計に携わった経験から，「生産現場の生産性は生産負荷に見合った人員配置で大枠が決まる」という仮説を温めていた。当社は期首の12ヵ月受注内示および月ごとの 3 ヵ月内示を受け取ることができ， 1 年を通した生産負荷を予測できた。生産負荷のピークに合わせた工程改善の目標設定はわかりやすく，
12

企業診断ニュース

2019．1