Incrementando
acceso a
Table of elContents
servicios de salud mediante
Helping Diabetics Avoid Complications
la salud digital
inclusiva

Creating a McDonalds Approach for Diabetes Care

Buildinga Large
Networkof High-Quality, Affordable Services: Clinicas’ Busin
Estudios de caso: ClínicasDel
Azúcar& salauno
The Diabetes Nudge Lab: Using Behavioral Science to Drive Change
The Role of IFC
EN ALIANZA CON:

Conclusion

Acerca de IFC

La Corporación Financiera Internacional (IFC), organización que forma parte del Grupo Banco Mundial, es laprincipal institución internacional de desarrollo dedicada al sector privado de los mercados emergentes. Trabaja
en más de 100 países y utiliza su capital, sus conocimientos especializados y su influencia para crear mercados yoportunidades en los países en desarrollo. En el ejercicio de 2022, IFC comprometió una cifra récord de USD 32
800 millones para empresas privadas e instituciones financieras en los países en desarrollo, con la que se busca
aprovechar la capacidad del sector privado para ayudar a poner fin a la pobreza extrema y promover laprosperidad compartida en un momento en que las economías abordan los impactos de las crisis simultáneas dealcance mundial. Para obtener información, visite www.ifc.org.

Agradecimientos
La autora fue Alexis Geaneotes, con aportaciones valiosas del equipo de proyecto de IFC, incluyendo a Monique
Mrazek, Charles Dalton y Kristina Turilova. Este reporte fue desarrollado con el apoyo de Bill Sonneborn (Director
senior de Fondos y Tecnologías Disruptivas de IFC).
El equipo también quisiera agradecer a Henriette Kolb y Heather Mae Kipnis por sus aportaciones al reporte.
Los proyectos presentados en este reporte fueron realizados por IFC, con la firma Sanigest international y el apoyo
del gobierno de Japón. El equipo desearía agradecer a James Cercone -de Sanigest- por su orientación y consejo
experto.
Por último, el equipo desearía agradecer de manera especial a Ricardo Londoño y Javier Lozano de Clínicas delAzúcar, y a Edgar Guerra y Carlos Orellana de salauno, así como a su equipo de management y staff, por su
participación activa y apuntes durante todo este esfuerzo.
Por último, el equipo desearía agradecerle a Ann Bishop por la edición y a Tanaquil Baker por el diseño.

AVISO DE COPYRIGHT©International Finance Corporation 2022. Todos los derechos reservados. 2121 Pennsylvania Avenue N.W. Washington,
D. C. 20433 Internet: www.ifc.org. El material en esta obra tiene derechos de autor. Copiar y/o trasmitir porciones
toda esta obra sin permiso podría ser una violación de la ley. IFC no garantiza la exactitud, confiabilidad ointegridad del contenido incluido en esta obra, o de las conclusiones o juicios descritos en esta y, no acepta
ninguna responsabilidad ni obligación por ninguna omisión ni errores (incluyendo entre otros, errores tipográficosni errores técnicos) en el contenido o en la confianza en este.
FOTOS©Clínicas del Azúcar y ©salauno2Índice5Introducción

6

Estudio de caso: Clínicas del Azúcar

10

Estudio de caso: Salauno

14

Lecciones aprendidas

15

Referencias

3¿Qué es la Salud Digital?
La salud digital es la aplicación detecnologías de la información y decomunicación para la salud. Esto
incluye esalud (salud electrónica) ymsalud (salud móvil) que se refieren,
respectivamente, al uso de internet yteléfonos móviles para servicios desalud. La salud digital también
incluye la telesalud o telemedicina,
que reemplaza las interacciones
tradicionales cara a cara entre
médico y paciente con citas virtuales.

4Introducción
En todo el mundo, se han dado pasos significativos en países

y resultado de los pacientes. La digitalización es en particular

de ingresos bajos y medios para expandir el acceso y la calidad

relevante para los proveedores en sitios rurales o con recursosde los servicios de salud. Sin embargo, los gastos en todo ellimitados y a quienes atienden a pacientes de la BDP.

mundo crecen con mayor rapidez que el PIB, con estimados

Las herramientas digitales pueden ayudar a los proveedores derecientes que sugieren que el gasto global en salud podría

servicios de salud a maximizar el uso de los recursos; mejorar

incrementarse de 8 billones de dólares en 2018 a 18 billones dela ecuación costo-calidad al incrementar la eficiencia; y proveer

dólares en 20401.

nuevas maneras de atender poblaciones de difícil acceso. Por

Esto obliga a los gobiernos a pensar en cómo pueden ofrecer

ejemplo, el entrenamiento remoto puede mejorar la brecha enservicios de manera más eficiente e incluso priorizar qué servicios

las habilidades de los proveedores de salud locales; el diagnóstico

entregan. Esta necesidad es particularmente aguda en las

en el punto de atención puede facilitar la evaluación del paciente

economías emergentes. Los sistemas de salud siguen enfrentando

en sitios con recursos básicos; las plataformas de telesalud

restricciones de recursos, personal e infraestructura. Por ejemplo,

pueden permitir a los especialistas en hospitales urbanos aen México, el número promedio de camas por 1 000 personas

consultar con personal médico y pacientes en clínicas rurales

es solo 1, contra un promedio de 4 en los países de la Organización

distantes; y los sistemas de información de salud pueden permitirpara la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE). La

el flujo instantáneo e ininterrumpido de información entre

pandemia de COVID-19, que saturó los sistemas de salud de lainstalaciones. Si bien la salud digital tiene el potencial de reducir

noche a la mañana, exacerbó aún más estas restricciones.

las barreras para los desatendidos, se deben diseñar soluciones

2

para garantizar que la brecha digital no se amplíe. En México,

Las personas más severamente afectadas son los individuos

por ejemplo, solo el 70 por ciento de la población usa internet5.

pobres y subatendidos en la base de la pirámide económica
(BDP). La BDP tiene un acceso más limitado a la información yLa pandemia de Covid-19 aceleró la transformación digital deal entendimiento de las condiciones de los servicios de salud

los sistemas de salud. La pandemia ha acercado a los proveedores

que afectan su capacidad de obtener servicio. La Organizaciónde salud a un acercamiento omnicanal al cuidado de la salud

Mundial de la Salud (OMS) estima que los costos elevados deque combina salud digital con el tratamiento médico tradicional.

los servicios de salud empujan a alrededor de 100 millones deHoy se espera que el mercado para la telemedicina crezca casipersonas a la pobreza extrema cada año. En México, el gasto

20% al año, y buena parte de esto será en economías emergentes6.

3

de bolsillo representa 40 % del total del gasto en salud de la

La salud digital se alínea con los esfuerzos de IFC por ayudar agente, una de las tasas más elevadas del mundo4. Además, lalos países a acelerar su progreso hacia la Cobertura Universal

BDP por lo general vive en zonas rurales o remotas en las quede Salud e incrementar el acceso a cuidados sanitarios de calidad

los hospitales y médicos escasean.

y asequibles. En todo el mundo en desarrollo, IFC trabaja con

En años recientes, la aplicación de la tecnología digital ha surgido

proveedores de salud para catalizar la transformación digital

como una manera de mejorar el acceso y la eficiencia en lospara mejorar el acceso equitativo a la atención médica.

sistemas de servicios de salud, así como la calidad de la atención

5

“La atención virtual y las soluciones digitales tienen un
gran impacto positivo en nuestros pacientes. Para las
mujeres y pacientes en zonas rurales, por ejemplo, el
costo y desgaste de la transportación es una barrera
mayúscula para el acceso a la atención médica”.
Javier Lozano, CEO, Clínicas del Azúcar

6

Inversión de IFC:

Clínicas del Azúcar
Estudio de caso
ANTECEDENTES DE LA COMPAÑÍA
Clínicas del Azúcar (CdA) uno de los mayores proveedores desalud para diabetes en México, abrió su primera clínica en 2011.
Para 2022, la compañía había crecido hasta 33 clínicas en 14
estados, y atendía a más de 35,000 pacientes por mes. CdA
les ofrece a sus pacientes atención integrada y multidiscipliaria
a través de un modelo de “todo en un solo lugar” medianteuna membresía anual. La compañía está dirigida a los mexicanosde ingreso medio-bajo y reduce de manera significativa e l

IFC invirtió 4
millones de dólarescomo parte de una
ronda de inversión
serie B de 6.8
millones de dólares.

de citas en momentos en los que hay pocos pacientes e integrar
los sistemas de la compañía de manera más efectiva para
reducir el flujo de información y asegurar la interoperabilidad.

Recomendaciones de Salud
Digital Incluyente
A continuación, algunas recomendaciones clave en la salud
digital de CdA:

costo de la atención privada para la diabetes en México de un

1. Incrementar la asequibilidad y acceso para pacientes

promedio anual de entre 1,000 y 250 dólares7.

de la BDP, mediante una variedad de ofertas de membresías

México cuenta con una de las tasas de diabetes más elevadas

que incorporen atención virtual.

del mundo. Para finales de 2021, más de 14 millones de mexicanos

Oferta de membresías híbridas pueden dirigirse a lassufrían diabetes y otros 40 millones de mexicanos probablemente

necesidades de los pacientes con flexibilidad en los servicios,la padecen8. Los individuos de bajos ingresos y las mujeres

precios y ubicación. En vez de ofrecer sólo una membresía

tienen tasas mucho más elevadas de diabetes, reciben atención

para una persona, CdA podría ofrecer una variedad de planes

menos que óptima y enfrentan un riesgo más elevado dede membresía que incorporaran atención interpersonal así

complicaciones relacionadas con la diabetes como ceguera ycomo virtual. Esto les permitiría a los pacientes elegir la mejor

muerte prematura.

opción, con base en el nivel de servicio, conveniencia de laubicación y precio (ver recuadro 1). Las ofertas de membresía

EVALUACIÓN INTERNA
La evaluación de CdA -que incluyó consultas con directivos
y empleados a mediados de 2020- resaltó varias necesidades
y oportunidades que podrían abordarse mediante la digitalización.
Lo que contemplaba la oportunidad de: utilizar herramientas
digitales para incrementar las derivaciones de pacientes a CdA
y mejorar el involucramiento del paciente y su apego a losque incorporen atención virtual proveerían opciones de membresíade bajo costo a los pacientes. También reduciría los viajes anuales
en promedio del paciente a la clínica de 21 sólo cuatro, lo que
representaría un ahorro considerable de tiempo y dinero. Esto
es de particular importancia para la BDP, y para las mujeres,quienes a menudo deben esperar hasta que un familiar esté
disponible para llevarlas a la clínica.

protocolos de tratamiento, expandir la cobertura geográfica

Las consultas virtuales podrían extender el alcance dede CdA y el rango de servicios que la compañía podría proveer

CdA a la gente en ubicaciones remotas y, también mejorar

a los pacientes mediante la tecnología digital, optimizar ella rentabilidad del servicio. Las clínicas CdA típicamente

tiempo de los médicos en las clínicas CdA mediante la concertación

dan servicio a las comunidades cercanas, pero con la telesalud,

7

Recuadro 1: Membresías CdA diferenciadas para expandir cobertura

Digital Light

DigitalHíbrido En persona

En sitio
F2F ilimitado/ Video consulta
Pruebas de laboratorio

Solo videoconsulta

Retinografía
Descuentos de compras

Cobertura ilimitada>5 kms>5 kms<5 kms<5 kmslos médicos de la clínica podrían cubrir un área sustancialmente

farmacias en lugares sin CdA también podrían proveer a miembros

mayor. Además, las consultas virtuales ayudan a los pacientes con

virtuales exámenes y recetas con los precios con descuento de CdA.

alguna discapacidad, que carecen de transporte, y/o tienen restricciones

3. Aprovechar la salud móvil (msalud) para mejorar el apego

de tiempo y financieras, problemas que son más comunes para ladel paciente a su tratamiento y sus resultados.

BDP. La telesalud podría ser especialmente valiosa si expandiera
el acceso para la BDP a servicios en zonas menos densamente

La salud móvil (msalud) podría tener un papel vital en informar

pobladas donde abrir una clínica no sería financieramente factible

a la gente, en diagnosticarla y alentar comportamientos quepara la compañía.

optimicen los resultados del tratamiento. El modelo de CdA
está inherentemente centrado en el paciente. Al adoptar la msalud,Como se mencionó arriba, la telesalud también podría mejorar lala compañía podría mejorar la travesía entera del paciente desde

eficiencia de CdA mediante el uso óptimo de su personal. En muchas

su primera cita y a lo largo de todo el curso del tratamiento de su

de las clínicas CdA, los médicos están subutilizados en ciertos

enfermedad. Los mensajes dirigidos pueden elevar la consciencia

momentos del día y, las citas virtuales podrían agendarse durante

de la gente sobre la diabetes y ayudarla a determinar su riesgo yestos tiempos muertos. Hacer un uso óptimo del personal también

llevarlos a una clínica de CdA o a su proveedor de atención médica

les permite a CdA maximizar la rentabilidad para ofrecer atención

a que les hagan un examen. La msalud también puede habilitar aasequible y mantener la sostenibilidad financiera.

los pacientes para agendar sus citas; acceder a los resultados de

2. Expandir las redes de médicos y los proveedores de atención

sus exámenes; proveer recetas y programas de ejercicio; y motivar

médica para incrementar los diagnósticos y tratamientos.

a los pacientes a comer adecuadamente, ejercitarse y seguir su
plan de tratamiento. Esto también podría aparejarse con un sistema

Junto con la atención virtual, las CdA podrían incrementar lade incentivos que otorgue puntos y premios a los pacientes que

conciencia de los pacientes en torno a la diabetes y generar otras

se apeguen a su plan de tratamiento, y también conduzca al uso

referencias de pacientes. Esto es de particular importancia parade nuevas ofertas de productos. Véase el recuadro 2 para ejemplos

la BDP, integrada por personas menos conscientes de la enfermedadde herramientas digitales propuestas dirigidas a la satisfacción delo dispuestas a someterse a tratamiento. Las redes con otros

paciente, calidad de la atención y resultados.

proveedores de servicios como optometristas o podólogos mejorarían
la calidad de la atención de los pacientes al proporcionarles más

Uso de herramientas de monitoreo remoto a los pacientes

servicios cercanos a sus hogares. Asociaciones con laboratorios y(RMP, por sus siglas en inglés) para mejorar el manejo de la8

RECUADRO 2: Soluciones Digitales
ADQUISICIÓN

TRATAMIENTOSEGUIMIENTO•

Calculadora de•Programación de citas•

Recordatorios (medicamentos, citas)

riesgo•Consulta•

Recompensas•

Información médica

•Resultados de análisis de laboratorio•

Información de la cuenta•

Chatbot•

Información sobre dieta, recetas, etc.

•

Comercio electrónico o farmacia en•

Monitoreo remoto de los pacientes.

línea

diabetes con la población más vulnerable y difícil de alcanzar.

y recetarios. CdA podría expandirse también hacia nuevos mercados

El uso de una herramienta RMP les permite a los pacientes registrar

en América Latina.

y transmitir información sobre sus niveles de glucosa, tensión arterial
y otros datos vitales de manera que el personal de las CdA pueda
monitorear su salud y ajustar rápidamente sus tratamientos, deRespuesta de CdA frente a la pandemia de Covid-19:

ser necesario.

A principios de la pandemia, CdA experimentó un

Adaptar o complementar las herramientas digitales para

incremento de los pacientes, y necesitó una solución

abordar las restricciones tecnológicas de los pacientes. Dado

rápida que mantuviera tanto a clientes como al personalque los pacientes más pobres podrían carecer de herramientas

a salvo de la infección. CdA rápidamente lanzó un servicio

digitales como una computadora, teléfono inteligente e internet,

de telemedicina provisional que conectaba a los pacientes

CdA debería complementar sus herramientas digitales con otros

con médicos y enfermeros mediante llamadas y

medios de comunicación. Por ejemplo, para pacientes que carecen

videollamadas. CdA también empezó a ofrecer nuevosde acceso a un teléfono inteligente y /o internet, los mensajes alservicios como asesoramiento psicológico para pacientes

teléfono celular pueden recordarles sus citas y la toma de sus

que permanecían en cuarentena en casa y, enfrentaban

medicamentos. También, las videoconsultas mediante una

ansiedad relacionada con la Covid-19, soledad y depresión.

computadora o teléfono inteligente pueden ser reemplazadas con
llamadas telefónicas. Por último, los pacientes sin cuenta de banco
podrían pagar en persona su membresía a CdA en una cadena
minorista.

LOS RESULTADOS

4. Apoyar la sostenibilidad financiera y el crecimiento mediante

En diciembre de 2020, CdA empezó a hacer una prueba piloto della creación de nuevas fuentes de ingresos de salud digital.

uso de su aplicación para teléfono inteligente para pacientes y

El mapa de ruta que creó IFC con CdA trazó nuevas oportunidades

consultas remotas. Durante los primeros meses de 2021, las ofertas

de ingresos que la compañía podría aprovechar mediante canales

de membresía (incluyendo modelos híbridos) se probó con éxito

digitales. Estas podrían apoyar el crecimiento de CdA y la sostenibilidad

con pacientes y el modelo híbrido hoy es la oferta estándar definanciera, así como incrementar su alcance con la gente en la

CdA. Para junio de 2022, 30 % de los pacientes de CdA se trasladó

base de la pirámide. Por ejemplo, CdA podría asociarse con farmacias

a la atención híbrida, lo que hizo de CdA la plataforma más completa

en línea que podrían surtir las recetas de los pacientes, y con

de clínicas y soluciones digitales para la atención a la diabetes envendedores de comercio electrónico que podrían surtir a los pacientes

el país.

productos relacionados con la diabetes como calcetas de compresión9Sobre la inversión de IFC:
Encabezó una ronda definanciamiento de serie A
en 2014, con una inversiónde capital de 2,200
millones de dólares.

Estudio de caso: Salauno
ANTECEDENTES DE LA COMPAÑÍA
Salauno es un proveedor de salud oftálmica de alta calidad

la brecha en cuanto al acceso a servicios médicos especializados

y bajo costo con 20 clínicas y un centro quirúrgico que atiende

en comunidades marginadas. En segundo lugar, con una

a más de 9 000 pacientes al mes en México. La compañía

serie de ofertas tecnológicas, incluyendo una plataforma web

fue fundada en 2011 para llevar atención oftálmica de alta

integrada y responsiva, salauno podría mejorar la adquisición

calidad asequible a mexicanos de ingresos medios y bajos.

y mantenimiento de pacientes. En tercer lugar, la telesalud

El modelo “hub and spoke” (método de distribución depodría permitir que salauno sacara ventaja del exceso demercancías que centraliza la logística en una instalación

personal y equipo, pero también necesitaría habilitar a su

principal, desde donde se transportan los productos o pedidos

capital humano para que utilizara las nuevas tecnologíasa otros almacenes para su posterior procesamiento y envío)

mediante la estandarización del proceso de telemedicina yle ha permitido a la compañía recortar el costo típico de laproveyendo entrenamiento para incrementar la aceptación

atención oftálmica mexicana en un tercio. En 2019, salauno

y uso por parte de sus integrantes.

9empezó a poner a prueba la telemedicina en una clínica, yluego la expandió a otras 10 instalaciones.
Cada año, casi 6 millones de personas en México requieren
tratamiento para cataratas, desprendimiento de retina yglaucoma, pero menos de una tercera parte de quienes requieren
tratamiento pueden acceder a él. Asimismo, si bien las mujeres

Recomendaciones para el proyecto
de salud digital incluyente
1. Reducir el acceso y las barreras de asequibilidad parala BDP mediante la digitalización

son más propensas a padecer cataratas -y sufrir ceguera como

Incorporar la plataforma de telesalud para ofrecer

resultado-, es menos probable que estas se sometan a una

atención a poblaciones “difíciles de alcanzar”.

cirugía de cataratas que podría salvarles la vista.

plataforma de telesalud segura, confiable y escalable puedeUnaextender el acceso de la BDP a servicios de salud. Con esta

EVALUACIÓN INTERNA

plataforma, los pacientes pueden conectarse con un especialista

La evaluación interna que hizo IFC de salauno identificó varias
necesidades y oportunidades que podrían abordarse mediante
la digitalización. En primer lugar, la salud digital podría reducir

10

mediante un proveedor en una clínica local en vez de gastar
tiempo y dinero en recorrer grandes distancias hacia un centro
especializado. Al utilizar la telesalud, salauno puede establecer
servicios en zonas en las que no hay un oftalmólogo disponible

“Una de las principales barreras para acceder a la
atención oftalmológica es la distancia. Los servicios
tienden a concentrarse en las zonas urbanas, por lo
que llegar a las poblaciones rurales resulta costoso.
La telesalud nos permite hacer esto de una manera
que permite que todos puedan solventar nuestrosservicios”.
Carlos Orellana, Co-Fundador y Director General11

Recuadro 3: Herramientas de los pacientes			
ADQUISICIÓN

TRATAMIENTOSEGUIMIENTO•

Chatbot•

Calendarización de citas•

Actualizaciones de la página web•

Asociaciones en línea•

Videoconsultas•

Integración de la información a través•

Cámaras de tecnología de bajo
•

costo
•

de las plataformas

Expansión de puntos de acceso

Comunicación automatizada con elpaciente

o sería poco rentable llevar uno, dada la baja densidad de población

acceso a la información y generar referencias de pacientes ey, por lo tanto, la demanda estimada. Además, utilizar una plataforma

integrar la plataforma de telesalud con otros sistemas dede telesalud optimizaría el tiempo de los oftalmólogos de salauno,

comunicación para permitir un flujo de información continuo yya que en contraste con la lentitud que implica agendar citas

automatizado. El recuadro 3 (arriba) subraya otras áreas de atención

físicas con pacientes, un oftalmólogo puede dar consultas a losen la estrategia y hoja de ruta diseñados para la adquisición delpacientes de manera virtual en varias localidades.

paciente, su tratamiento y retención mediante la digitalización.

Expandir el acceso costeable para la BDP con la utilización

2. Construir sociedades con proveedores de servicios dede tecnología como el escaneo de retina de bajo costo.

salud para descentralizar el servicio y llegar a más pacientes.

Salauno introdujo tecnología de escaneo de retina de bajo costo

SAl expandir sus redes de médicos y optometristas en el programaen un subconjunto de clínicas y luego implementó la tecnología

Guardianes de la Vista, salauno podría descentralizar aún más

en todo el sistema. Mediante el uso de tecnología de escaneo deretina, los oftalmólogos pueden examinar y diagnosticar cataratas
en pacientes u otros padecimientos de la retina con un grado deprecisión de 95%. Solo en pocos casos los pacientes deben visitar
un oftalmólogo en el centro quirúrgico para confirmar su diagnósticoy agendar su tratamiento.
Otro beneficio: a través de un examen, el oftalmólogo puede
buscar diferentes afecciones oculares, lo que reduce el número
de visitas que un paciente debe realizar y optimiza el tiempo deldoctor y los costos por paciente.
Utilizar la Inteligencia Artificial (IA) para examinar máspacientes. La inteligencia artificial y los algoritmos predictivos
pueden ser utilizados para el diagnóstico inicial de un paciente,
que luego puede ser confirmado por un especialista.
Mejorar la funcionalidad y otras herramientas en línea e
integrar los sistemas. Otras recomendaciones incluyeron
optimización en motores de búsqueda e integrar un bot
conversacional a la página web de salauno para incrementar el

12su modelo. Los proveedores sanitarios que participan en el programa

Respuesta frente a la pandemia de Covid:

Guardianes están ubicados en las comunidades donde viven los

La pandemia de Covid-19 creó una necesidad urgentepacientes y ellos son el primer punto de contacto. Estos proveedoresde una opción virtual que les permitiera a los pacientes

han construido relaciones de confianza con sus pacientes, por lo

de salauno conectarse desde sus hogares. Como resultado,que podrían crear conciencia en ellos sobre enfermedades oculares

la compañía se enfocó inicialmente en una solución rápida

y llevar a cabo desde exámenes de agudeza visual hasta diagnosticar

que conectara a los pacientes desde su hogar y lesquiénes deberían ser referidos para análisis y diagnósticos ulteriores,

proporcionara la capacidad de acceder tanto a laasí como para un posible tratamiento. Para aquellos proveedoresinformación como a los médicos. Una vez que las clínicas

de salud que examinan y refieren un gran número de pacientes,

pudieron reabrir, el objetivo de salauno cambió al desalauno podría proveer un examen de retina de bajo costo.

crear una oferta virtual que permitiera a los pacientes

Además de colaborar con médicos y optometristas, salauno podría

de las clínicas de salauno conectar con especialistas en

aumentar el acceso de los pacientes de la BDP a sus servicios

su centro quirúrgico.

asociándose con ópticos, laboratorios, farmacias/quioscos defarmacia y asociaciones de pacientes con un gran número demiembros.

LOS RESULTADOS

3. Incrementar la adopción de servicios de telesalud mediantela construcción de la capacidad de los profesionales de laSalauno rediseñó su página web con el fin de hacerla más funcional

telesalud.

para el paciente (por ejemplo, para agendar citas y realizar pagos).

Uno de los asuntos clave identificados durante la etapa de evaluación

La compañía lanzó una oferta virtual médico-paciente para abordarinterna, fue que el equipo y los profesionales de la salud erannecesidades inmediatas durante la pandemia de Covid-19. Los

subutilizados en las clínicas de salauno, lo que sugería un exceso

médicos pudieron ver entre 20 y 30 pacientes por día durante elde capacidad. Sin embargo, el personal se sentía renuente apico de la pandemia. Cuando la amenaza de Covid-19 disminuyó,

aprovechar esa capacidad mediante la provisión de servicios desalauno renovó su sistema para integrar una plataforma de telesalud

telesalud. Por tanto, las recomendaciones de IFC incluyeron lamédico-clínica, y actualmente utiliza escáneres de retina de bajo

implementación de protocolos y procedimientos estandarizados,

costo en 10 clínicas, los cuales tienen la capacidad de examinarasí como el entrenamiento a profesionales de la salud y otros

entre 15 y 20 pacientes por día.

empleados para el uso óptimo de estos. Un mayor uso de laSalauno también lanzó una prueba piloto de inteligencia artificial

telesalud podría también mejorar la rentabilidad de los servicios

en 10 de sus clínicas. La expansión del programa Guardianes dey las tasas de utilización de los médicos.

la Vista continúa avanzando con el objetivo de contratar 4,500

4. Explorar los accesos a soluciones financieras para asegurar

médicos y atender 12,000 nuevos pacientes para finales de año.

que los servicios sean costeables para gente de bajos ingresos.

Por último, salauno se asoció recientemente con una institución
de microcréditos con la capacidad de proveer financiamiento

Salauno ha incorporado varias innovaciones en su modelo decon préstamos de bajo costo al 15 por ciento de los pacientes que

negocios para mantener los costos de los pacientes más bajos

requieren cirugía. Se espera que ese número ascienda a 30 por

que los de su competencia. Esto incluye asociaciones con ONG

ciento.

y gobierno que subsidian el costo de la cirugía ocular de lospacientes. IFC también recomienda que salauno conserve laasequibilidad conforme sigue creciendo –por ejemplo, al asociarse
con una institución financiera que pueda otorgar a los pacientes
un préstamo de bajo costo para pagar su cirugía.

13

Lecciones aprendidas
Abajo se encuentran algunas de las lecciones clave que surgieron durante los proyectos de Clínicas del Azúcar y salauno. Estas destacan
factores que otros proveedores sanitarios deberían considerar cuando se embarquen en su propia transformación de salud digital.

LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DEBERÍAESTAR EN EL CENTRO DE LA ESTRATEGIA
DE NEGOCIOS DE LA COMPAÑÍA

 EALIZAR LA IMPLEMENTACIÓN EN
R
FASES; USAR PROTOTIPOS Y EVALUARLOSTEMPRANO; SER FLEXIBLE Y PERMITIRAJUSTESLa alta dirección de ambas empresas tenía una visión clara yeran fuertes impulsores de la salud digital como una parte central

En el caso de salauno, el equipo utilizó un acercamiento ágil,de su estrategia. También fue crítico que la dirección de diferentes“en scrum” con varios sprints rápidos. Esto significó implementar

partes de la compañía estuviera involucrada –incluidas las

los cambios con la utilización de un acercamiento gradualfunciones clínicas y técnicas– para asegurar que la estrategia(empezando con un chatbot y luego el rediseño del sitio web).

digital se incorporara en todas las operaciones de la compañía.

Esto le permitió al equipo tener victorias rápidas, aprenderrápidamente, iterar y ser flexible. Para CdA, el equipo realizó
prototipos y pruebas de opciones de planes híbridos un grupo

ADOPTAR UN ACERCAMIENTODISEÑADO ALREDEDOR DEL USUARIO

de miembros para identificar y abordar desafíos potenciales
antes de lanzarlos a escala mayor.

Asegurarse que la “voz del paciente” sea un objetivo.
La estrategia de salud digital debería reflejar las necesidadesI NCORPORAR PRINCIPIOS DE CAMBIOEN LA DIRECCIÓN POR TODO EL
PROCESO DE TRANSFORMACIÓNDIGITALde todos los usuarios de tecnologías digitales –incluidos pacientes,
médicos y el personal de la compañía. La estrategia también
debería considerar cómo la travesía del paciente objetivo de lacompañía puede reimaginarse con la aplicación de herramientas
digitales. También debería considerar las oportunidades yLa transformación digital requiere controlar el lado “humano”

necesidades específicas o puntos de dolor para segmentosdel cambio en una organización para adaptar las mentalidades

específicos de pacientes –por ejemplo, en estos proyectos, lay culturas (gestión del cambio). El compromiso de la dirección

concienciación, la asequibilidad y las barreras para el acceso

general con el personal de la compañía también fue crucial.

para el segmento de pacientes de la BDP.

Involucrar al personal en una etapa temprana mediante talleresde visualización fue importante para ganar su involucramientoe ideas sobre el diseño. Esto contribuyó a asegurar que la estrategia

NO HAY UNA SOLUCIÓN TECNOLÓGICA
“QUE LES SIRVA A TODOS”

digital estuviera incorporada de manera efectiva en el centrodel modelo de negocios de la compañía. También aseguró que

La solución adecuada depende de una serie dela planeación incluyera presupuesto y recursos humanos suficientes,

factores, incluyendo capacidad organizacional, recursos y madurez

así como capacitación y comunicaciones. Por último, permitió

digital. Las soluciones también deberían considerar los planes

un plan sólido para implementarse y tareas coordinadas por

de crecimiento a largo plazo de la compañía para asegurar que

los equipos relevantes de la compañía.

sus sistemas tecnológicos son escalables. La tecnología puede
ser lista para usarse, con algo de personalización; integrada ensistemas existentes o una combinación de ambos. Como CdA
y salauno ya contaban con un nivel moderado de madurez
digital y sistemas implementados, el objetivo estaba en interactuar
con sus sistemas existentes y asegurar la interoperabilidad.

14

Referencias
1

Viktor Hediger, Arno Heinrich, Panco Georgiev y Vladimir Lazarevik. 2018. “Financiamiento del sistema de salud: consejos para

mercados emergentes”. Mckinsey: Nuestras ideas. 18 de abril de 2018. https://www.mckinsey.com/industries/healthcare-systemsand-services/our-insights/health-system-financing-tips-for-emerging-markets
2

OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos). 2022. Camas de hospital (indicador): base de datos de la

OCDE, consultada el 27 de mayo de 2022. https://data.oecd.org/healtheqt/hospital-beds.htm
3

OMS (Organización Mundial de la Salud). 2021. “Más de 500 millones de personas empujadas -o empujadas aún más- hacia la

pobreza extrema debido a los costos de atención médica”. OMS News, 12 de diciembre de 2021. https://www.who.int/news/
item/12-12-2021-more-than-half-a-billion-people-pushed-or-pushed-further-into- extrema-pobreza-debido-a-los-costossanitarios
4

OMS (Organización Mundial de la Salud). 2022. Organización Mundial de la Salud Gasto Mundial en Salud. Conjunto de datos,

30 de enero de 2022. apps.who.int/nha/database5

Banco Mundial. 2020. Base de datos de indicadores de desarrollo mundial. https://data.worldbank.org/country/MX

6

Monique Mrazek y Ruchira Shukla. 2020. “Después del coronavirus, la telemedicina llegó para quedarse”. Blog del Banco Mundial,

7 de julio de 2020. https://blogs.worldbank.org/digital-development/after-coronavirus-telemedicine-here-stay
7

IFC (Corporación Financiera Internacional). 2019. “Un enfoque minorista para el cuidado de la diabetes – Clínicas del Azúcar:Aportando innovación disruptiva al manejo de enfermedades crónicas en México”. Estudio de caso de IFC. Junio de 2019. Washington,
DC: IFC. https://www.ifc.org/wps/wcm/connect/18b1daab-8fc4-4d1c-bf3b-e5f41d05f57c/201906-A-retail-approach-to-diabetescare.pdf?MOD=AJPERES&CVID=mKJzs-Q
8

IFC (Corporación Financiera Internacional). 2020. “Atención médica innovadora en México trata una epidemia de diabetes”.

Impacto en IFC, enero de 2020. Washington, DC: IFC. https://www.ifc.org/wps/wcm/connect/news_ext_content/ifc_external_
corporate_site/news+and+events/news/impact-stories/innovative+health+care+in+mexico+treats+a+diabetes+epidemic
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Consulte el estudio de caso de IFC sobre salauno para obtener más información: https://www.ifc.org/wps/wcm/connect/

c7db8dfa-1efc-4f00-86f3-cae75151b8ea/IBiz+Case+Study+-salauno+-+final+-+no +covers.pdf?MOD=AJPERES&CVID=lLZYzAn

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Contacto
Mauricio González Lara
Oficial de comunicaciones de IFC para México y laRegión Andina
Corporación Financiera Internacionalmgonzalezlara@ifc.org
5255 30980248
www.ifc.org

Octubre 2022