OSGレポート

OSG Corporation

OSGレポート 2023

〒442-8543

愛知県豊川市本野ケ原三丁目22番地

URL: https://www.osg.co.jp/

Printed in Japan

2023
2023 年 11 月期

OSGの価値観 価値創造ストーリー 価値創造戦略 サステナビリティ コーポレート・ガバナンス 企業データ

企業理念・Purpose
CONTENTS
井上賢志さんのアート作品

OSGの価値観

企業理念

企業理念・Purpose

2

ごあいさつ

3

History

5

地球会社
総合工具メーカーとして、人々のくらしに欠かせない様々な製品づくりに携わり、世界32カ国に製造・販売・技術サポート体制を築いてまいりました。これからも企業理念である「地球会社」のもと、さらに地球規模で事業を展開し、世界の価値創造ストーリー

モノづくり産業に貢献いたします。
創業者 大沢秀雄

社長メッセージ

7

価値創造プロセス

11

ことはありませんが、表情やジェスチャーで周りと培ってきた経営資本

13

コミュニケーションをとります。
クレヨンを手に取る

価値創造を最大化させる強み

20

バリューチェーンの深化

23

井上賢志さんは新城市の社会福祉法人新城福祉会レインボーはうすに通い、アート作品の制作に励んでいます。井上さんは言葉で想いを伝えると一心不乱に余白を塗りつぶし、最後にその上に「ひっかき模様」
をつけ終わると満面の笑みとともに完成の合図だそうです。その日その時のワクワ▶ P.40 障がい者雇用の取り組み■ 企業は社会の公器であることを常に自覚し、顧客に喜ばれる製品を提供します。
■ 社員には、職場の適正配置と生活の向上を図ります。
■ 株主には適正な安定配当を行うように努めます。
■ 社会的な信頼を高めつつ堅実な経営を行い、世界的企業に発展するように努めます。

クした気分や納得のいかない感情を豊かに表現した唯一無二のアート作品を制作されています。

経営基本方針価値創造戦略
マテリアリティ（重点課題）

25

中期経営計画27

強みの源泉

ツールコミュニケーション
タグライン

サステナビリティ

shaping your dreams

環境

31

TCFDへの対応

37

ダーの皆様を対象に、「 OSGレポート」
を発行しています。

社会39「OSGレポート2023」は、企業理念をはじめとするオーエ

社員座談会

行動理念

45

走りながら考え、考えながら走る

編集方針
オーエスジーでは、株主や投資家をはじめステークホル

スジーらしさ（価値観）を改めて振り返り、過去から培ってきた固有の強みの言語化をテーマとしました。
また、中期経営計画をはじめとする成長戦略のアップデートに加え、具体的な取り組みを新たに紹介しています。そして、昨年に引き続き社員座談会と社外取締役座談会を行い、リアル

コーポレート・ガバナンス

長期ビジョンなオーエスジーをお見せできるように統合報告書の製作

社外取締役座談会

47を行いました。編集にあたっては、IFRS財団の「国際統合コーポレート・ガバナンス体制

49

リスク・コンプライアンス

53

世界のモノづくり産業に貢献するエッセンシャル・プレーヤーへ

役員紹介

55

オーエスジーグループはカーボンニュートラル時代に向けて、世界のモノづくり産業に貢献する

報告フレームワーク」
を参考にしています。今後も読者の皆様のご期待に沿える情報の発信に努めてまいります。

エッセンシャル・プレーヤーを目指しています。このビジョンにはお客様にとって「なくてはなら

将来の見通しに関する免責事項
本レポートに記載されているオーエスジーグループの将 来の業 績に関する計 画・戦 略・見 通し・経 営に関する取り組みなどのうち、歴史的事実でないものは将来予測

企業データ

2022年度から2024年度をStage1とし、強固な企業体質を構築するうえで、2024年11月期に財務・非財務ハイライト

57

判断です。実際の業績は、オーエスジーグループを取り10年間の主要財務データ

59

連結財務諸表

61

会社情報

64

販売や原材料価格・為替レートの変動などにより、これらと異なる結果となる場合があります。

1ない存在でありたい」という思いを込めています。中期経営計画「Beyond the Limit」では、であり、これらは現在入手可能な情報に基づいた仮定及び巻く経 済 情勢、需要や商品の価 値、新しい商品の開発・

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カーボンニュートラル時代に向けて

ROA15％、営業利益300億円の数値目標を掲げています。
更なる成長を目指していくために「地球会社」という企業理念のもと、持続可能な社会の実現に貢献してまいります。

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OSGの価値観 価値創造ストーリー 価値創造戦略 サステナビリティ コーポレート・ガバナンス 企業データ

ごあいさつ

豊かな未来づくりと、
地球・社会との共存へチャレンジ

はじめに、令和6年能登半島地震で被害に遭われた皆様に心よりお見舞い申し上げます。また、被災地の一刻も早い復興をお祈り申し上げます。
2023年11月期における経済環境は、世界的なインフレ率の高止まりと、それに伴う金融引き締めによる需要鈍化に加え、中国経済の停滞によって緩やかな減速
基調が継続しました。また、ウクライナ情勢や米中対立など、地政学リスクへの警戒感は引き続き強く、経 済 へ の 悪 影 響が懸 念され て います 。経 営 環 境につ い ては、
米州及び欧州の航空機産業向け需要が回復基調で推移した一方、中華圏や日本市場の低迷が長期化し、厳しい状況に置かれました。日本の自動車産業は回復基調にあるものの、一般部品産業向けに在庫調整が行われ、主力製品であるタップの売上高も前期に比べ減少しました。その結果、グループ全体の売上高は為替換算の影 響もあり過 去 最 高を更 新したものの、タップの減 収が影 響し増 収 減 益となりました。変化への対応力が問われる時代だからこそ、オーエスジーグループの企業
理念「地球会社」のもとで築いてきた製造・販売・技術サポートのグローバルネット
ワークを活かし、新たな需要獲得を目指してまいります。
中期経営計画「Beyond the Limit 2024」の2年目となる2023年11月期は、企業体質の強化と営業利益及び資本効率の改善に向けた取り組みを継続し、株主還元の強化と資本効率の向上を図りました。2024年11月期のKPI（重要業績指標）
達成は難しい状況にありますが、過去最高の営業利益を見込んでいるほか、部門を越えた複数のワーキンググループが立ち上がるなど、次世代を担う人財の活躍による成果が期待されます。
長 期ビジョンにお い て は 、世 界 のモノづくり産 業に 貢 献 するエッセンシャル・
プレーヤーの実現に向け、マテリアリティ（重点課題）
を8つから4つに見直しました。
それぞれに重点テーマを設けて取り組みを強化するとともに、引き続き社員一丸となって企業価値向上に取り組んでまいります。当報告書がオーエスジーグループの活動に対する、皆様のご理解の一助になれば幸いです。
今後ともステークホルダーの皆様の格別のご支援とご理解をお願い申し上げます。

3

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石川 則男

大沢 伸朗

代表取締役会長 兼 CEO

代表取締役社長 兼 COO

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4

OSGの価値観 価値創造ストーリー 価値創造戦略 サステナビリティ コーポレート・ガバナンス 企業データ

History
1938 −

国内で初めて研削タップを開発

1960−

1980−

2000−

世界のオーエスジー を目指して

多品種少量生産体制の確立へ

1国1代理店 を徹底し、M&Aを拡大

創業者大沢秀雄は、自ら旋盤をベースにした大沢式ねじ研削盤

1970年エンドミルを発売開始。
この頃より、海外市場の開拓

市場のニーズに応えるため、ドリルや超硬エンドミルをはじオーエスジーブランドの製品販売はM&Aによって地球規模を考案し、国内初の研削タップの製造に成功します。さらに、にも注力します。
この新しい分野への進出が、「日本のオーエス

めとする多種多様な製品を勢力的に開発します。自動化生産

で大きく広がります。現在、海外売上高比率は60％を超え、おねじを加工するねじ切りダイスの製造にも取り組みます。

ジー」から「世界のオーエスジー」へと一大飛躍させる原動力とラインのための多様な工具需要が生まれたメカトロニクス時代

各地域のお客様のニーズにお応えするグローバルな体制をなります。

において、多くの新製品を発売します。

構築しています。

航空機や船舶などの需要、戦後の復興、三種の神器の登場など

東京オリンピックを契機に増加したカラーテレビをはじめとした

石油危機などを起点とした省エネの影響で「重厚長大」
から「軽

デジタル化が進み、人々はより便利で豊かな生活を追求するよにより、工具需要が高まる。

3Cの普及や高度経済成長が工具需要をけん引。先進国では大薄短小」へ。工具業界は自動車産業と機械部品産業、金型産業

うになり、従来とは異なるフレキシブルな考え方が求められるよ

量生産のための金型加工が求められるようになる。

の減産が影響に出る。国際競争力を維持するために、“多品種少うになる。半導体製造装置や産業用ロボットの普及、電子機器

ロット”、“高品質・短納期”を追求する。

の精密化が進み工具需要の裾野拡大。

1980 年 超硬エンドミルの製造開始
1981 年 東京証券取引所、名古屋証券取引所

2001 年 欧士机（上海）精密工具有限公司（中国）設立■ 社会背景会社の動き

1961 年 豊川工場操業開始
1963 年 転造平ダイスの製造開始

1938 年 株式会社大沢螺子研削所を設立 ❶タップ、ダイスの製造開始

1942 年 ねじゲージの製造開始
1943 年 愛知工場を建設（現・オーエスジーアカデミー）
1956 年 転造丸ダイスの製造開始

オーエスジー株式会社に社名変更

1967 年 大池工場操業開始
1968 年 OSG Tap and Die, Inc. Illinois（現・OSG USA, INC.）（アメリカ）
設立 ❷1970 年 大宝精密工具股份有限公司（台湾）設立 ❸ハイスエンドミルの製造開始

1971 年 豊橋工場操業開始
1974 年 OSG Ferramentas de Precisâo Ltda.

（現・OSG Sulamericana de Ferramentas
Ltda.）（ブラジル）設立

1938
1968

市場第一部に上場

1982 年
1984 年
1985 年
1987 年
1988 年
1990 年
1992 年
1993 年
1995 年

新城工場操業開始
ドリルの製造開始
韓国OSG㈱設立
カッタボディの製造開始
OSG Canada Ltd.（カナダ）設立
八名工場操業開始
オーエスジー販売㈱と合併
OSG Limited（現・OSG Europe Limited）（英国）設立
OSG Belgium S.A.（現・OSG Europe S.A.）（ベルギー）設立 ❺買収したグループ会社

創業者 大沢秀雄❶

1986 年 ㈱青山製作所
1994 年 Herramientas Metalicas de Corte, S.A. de

初の海外営業拠点 OSG Tap and Die, Inc.❷

C.V.（現・OSG Royco, S.A. de C.V.）（メキシコ）

1993

初の海外生産工場 大宝精密工具股份有限公司❸

2002 年 OSG Tooling Iberica, S.L.

（現・OSG Iberica Tooling S.L.）（スペイン）設立

2003年
2004年
2005 年
2011 年
2019 年
2020 年OSG GmbH（ドイツ）設立
奥斯机（上海）精密工具有限公司（中国）設立
オーエスジーシステムプロダクツ㈱設立
大宝鈦金科技股份有限公司（台湾）設立
OSG EX-CELL-O GmbH（ドイツ）設立
NEO新城工場完成 ❻OSG Asia Pte Ltd.（シンガポール）設立 ❹1997 年 大宝（東莞）模具切削工具有限公司（中国）設立
1970

オーエスジーコーティングサービス㈱設立

1996 年 日本ハードメタル㈱買収したグループ会社

2000 年
2001 年
2003年
2004年
2005 年
2006 年2008 年

神谷精工㈱（現・ORS㈱）三和精機㈱VUMAT S.R.L.
（現・OSG ITALIA S.R.L.）（イタリア）
Sterling Die, Inc.
（現・OSG USA, INC.）（アメリカ）㈱ノダ精工（現・ノダプレシジョン㈱）㈱日新ダイヤモンド製作所（現・㈱日新ダイヤモンド）
Mac World Trade B.V.（現・OSG Nederland
B.V.）（オランダ）

2015 年 DESGRANGES HOLDING S.A.S.
（現・NEXAM S.A.S.）（フランス）

2016 年 Amamco Tool & Supply Co., Inc.（アメリカ）

1997

Somta Tools（Pty）Ltd（南アフリカ）

2020

2019 年 OSG BASS Holding GmbH（現・BASS GmbH）（ドイツ）

アジア統括会社 OSG Asia Pte Ltd.❹

欧州統括会社 OSG Europe S.A. ❺NEO新城工場❻■ 売上高の推移

5

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OSGの価値観 価値創造ストーリー 価値創造戦略 サステナビリティ コーポレート・ガバナンス 企業データ

社長メッセージ

オーエスジーらしさが固定観念やマンネリズムで失われないよう
代表取締役社長 兼 COO
おお

さわ

のぶ

あき

大沢 伸朗

切削工具は、工作機械の加工に使用する消耗品のため、今まで相対的に安定した需要動向をたどってきましたが、近年の自動車のBＥＶ化による内燃機関の減退は連鎖的に工具の需要にも影響しています。
その一方で、高付加価値製品のAブランド戦略は海外を中心に計画以上の成果が現れています。
これらの強弱感を踏まえ、大沢社長にオーエスジーらしさと企業理念の強み、マテリアリティ見直しの背景と実行策、
中期経営計画の成果と課題、ステークホルダーエンゲージメントなどの考え方を聞きました。

企業理念と企業文化の強み
オーエスジーらしさとは
オーエスジーには、「 地球会社」という企業理念をはじめ、
タグ
ライン「shaping your dreams」、強みの源泉である「ツール
コミュニケーション」などの考え方があります。時代の変化の中で、それらが持つ意味や捉え方も変化しますが、 オーエスジー
らしさ は企業理念の浸透や企業文化にどのように表れていると考えていますか。
オーエスジーグループは2024年で創立86年を迎えます。企業
理念で「地球会社」を掲げた当時を振り返ると、グループ全体の海外売上高比率は30％弱であり、売上高も現在の1/5程度に過ぎませんでした。
日本のバブル崩壊後であった1990年代当時は「出
稼ぎ地球会社」のスローガンが掲げられ、 出稼ぎに行くように海外に活路を見いださないとオーエスジーグループの成長はないとの危機感が経営スピードを上げたと私は感じています。
また、
1996年には先代会長の故大沢輝秀が「地球会社」と並列する形で「健康会社」「環境に優しい会社」
を宣言しました。ESG経営の概
念がほとんどない時代に、
これらの3つの宣言を踏まえて世界基7

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準でオーエスジーグループの経営の基礎を支えたカルチャーは、脈々と現代に引き継がれています。そして、
グローバル化の原動力である「地球会社」の実現に欠かせないのが「ツールコミュニ
ケーション」の考え方です。切削工具（ツール）を通じてお客様とコ
ミュニケーションをとっていくこと、
グローバルセールスを推し進
めていくことは、
オーエスジーの強みの源泉でもあります。
タグラインの「shaping your dreams」
は、2014年に現会長の石川が中心となりブランディングを高めるために策定しました。
お客様の夢をカタチにするためにお客様と向き合い、期待に応えていくという思いが込められています。
これらの考え方は、
オーエスジーグループの価値観やありたい
姿につながり、オーエスジーらしさ として多くの社員に浸透しています。
変わらずに継承していくことの一方で、時代とともに変えていくべきことは何でしょうか。
創業から長年経つと固定観念が社内に蔓延するのも事実であり、その固定観念が オーエスジーらしさ とイコールになってしま

現場の「見える化」だけでなく、組織の「言える化」を重視します
ゲームチェンジを起こすには、社員一人ひとりの意識改革が必要です

うと、自社の成長を止めかねない考え方につながると懸念してい人財の特性から考えても、世代によって大きく価値観は異なるもます。
この先を見据え、企業に求められる変化を考えたときにオーのです。
オーエスジーが100周年を迎えるころに会社の中核を担っエスジーの強みとして変わらないものと、改めるべきところを見つているのは、
まさに現在入社5年前後の社員の皆さんです。
この先、め直していくことが重要です。

会社が存続していく以上、彼らが働きやすい環境であることと、彼

例えば、近年投資家の皆様から自動車産業向けの構成比が大きらの基準をきちんと認めることも必要です。会社はそれを スパイ

いことに対する不安の声をいただくことも多いのですが、そこからス として新しい文化形成につなげていかなければ、社員の離職にの脱却も考え策定したのが、2年前に発表した中期経営計画

つながるリスクも感じます。

「Beyond the Limit 2024」です。
「Beyond the Limit」に私が込めた思いは、今までの常識に囚われず、自分に限界を設けず、自らの殻を破ることに挑戦するということです。会社も社員の皆さん

マテリアリティ見直しの背景と目指す姿へのつながりも 当たり前 を見つめ直し、マンネリズムから脱却しなければ、

先ごろ、マテリアリティ（重点課題）を見直しました。まずは、新しいことを生み出す原動力にはつながりません。
これを実現すこの背景と各項目のポイントについて説明をお願いします。

べく、中計のワーキンググループを発足し、様々なテーマを取り上オーエスジーグループではマテリアリティを8つから4つに見直げて議論しています。

しました。今までのマテリアリティはサステナブルファイナンスと社風の面でいえば、以前から互いに言いたいことを言い合う
組織文化は根付いていたように感じます。先代の大沢輝秀の時

マテリアリティ（重点課題）▶ P.25

代から、社内における縦社会構造は良くないということで、社長

マテリアリティや役員に対しても役職で呼ぶのではなく「○○さん」と呼ぶよう事業を通じたモノづくり産業への貢献

な雰囲気は浸透しています。現在、私が考える組織の在り方としては、「 言える化」が最も大事であると考えています。言える化とは、社員の皆さんが自分の意見を自由に口に出せる職場環境であることを指します。例えば、組織の中で何か問題が起きたときにすぐに上司に報告できない組織の状態では、最初は火種が小人財の尊重と活躍できる環境の整備
持続可能な地球環境への貢献

さくても、隠されてしまっている間に大火事になりかねません。そのように悪いことであっても、報告が先に上がるような風通しの良い組織が理想です。

持続的成長を実現する
ガバナンス体制の維持・強化

重点テーマ

主力製品タップのグローバルシェア拡大
事業ポートフォリオの最適化
新規事業・アフターサービス事業拡大
従業員エンゲージメントの向上
人財の能力向上と戦略的な人員配置
多様性の尊重
カーボンニュートラルの実現
ユーザーの環境負荷低減
コーポレート・ガバナンス体制の確保
グループ・ガバナンス体制の構築
リスク・コンプライアンス管理の徹底

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OSGの価値観 価値創造ストーリー 価値創造戦略 サステナビリティ コーポレート・ガバナンス 企業データ

社長メッセージ

して新大池工場の投資に伴うグリーンボンドの発行や、地域社会です。性別関係なく、マネージャーやリーダーをお願いしてもお掲げました。事業環境の変化もあり、KPIの達成は厳しそうで貢献として医療機関・施設への支援、
スポーツ振興への取り組み

断りされてしまうケースもあります。ハラスメント対応も非常にすが、ここでの成果と課題を教えてください。

などが含まれており、事業環境の変化や中期経営計画との関連性

シビアになっていますし、時代の変化に伴い「人をマネージする

オーエスジーグループは2030年度までの長期ビジョンを3つが薄かったことと、既に実現されたものも含まれていることから見こと」へのハードルが益々高くなっていることも一つの要因かとのステージに分けて中期経営計画を展開しており、進行中の直しを進めました。ESG経営が重要性を高める中で、中期経営計

思 います 。そこで、私は部 下に対して「あなたが困ったときに「Beyond the Limit 2024」でStage1が終わります。新型コロ

中長期的に、企業価値やサステナビリティの向上を果たすには

画のKPIとのリンクを意識し、4つのマテリアリティを①事業を通必ず助けます」という安心感を与えることができる会社であるの

ナウイルス感染症が起こった後、2022年11月期の業績は幸先のステークホルダーとの対話・エンゲージメントは重要です。
ここじたモノづくり産業への貢献、②人財の尊重と活躍できる環境のかどうかが重要だと感じます。部下が一人で抱え込んでしまうの良いスタートを切れましたが、2023年に入って中華圏の需要が大において、オーエスジーの方針や社長が心掛けていることが整備、③持続可能な地球環境への貢献、④持続的成長を実現するではなく、早い段階で本人からSOSを出すことのできる環境をブレーキとなり、2023年11月期は営業減益となりました。現中計

あれば教えてください。

ガバナンス体制の維持・強化とし、個々に重点テーマを設定すると整えることや、その上司が目を配ってSOSにいち早く気づくことを掲げた当初から、私は営業利益300億円、ROA15％はチャレン

オーエスジーグループの現在から未来を対話・エンゲージメ

ともに、それぞれの取り組みにKPIを定め取り組みを強化します。

が大切です。そして、そのような環境が会社のカルチャーとしてジングな目標だと思っていましたが、その背景には高い所に社員ントでステークホルダーの皆様に正しく伝えることは益々重要

浸透すれば、社員のキャリアの選択肢も増えていくと思います。

の目線を向けて、不確実性の高い時代であるという危機感を持っになっています。ここにおけるオーエスジーの方針は何を判断

将来的な企業価値を考えたときに、4つのマテリアリティの先に述べたように「世界のモノづくり産業に貢献するエッセンてもらうことと、
もし仮に高い目標にタッチする程の勢いが出てきするにも基本的にフェアであることです。
これを念頭に、今後も中で特に重要度が高いものは何でしょうか。
また、これを実現

シャル・プレーヤー」の実現は、今後どれだけ多様性を重んじた人

た場合には大きく殻を破ることにつながるだろうという狙いもあり対話を進めてまいります。

するための取り組みを具体的に教えてください。

財戦略ができるかにかかっていると思います。

ました。一方で、中計を進めるプロセスでステアリングコミッティや社員との対話・エンゲージメントでは、聞きたいことが聞ける

多くのワーキンググループ（WG）
が立ち上がったことは成果です。

環境づくりを心掛けています。オーエスジーは労働組合もありま

課題は、主力製品タップの主要顧客である自動車産業においすが、労使間のコミュニケーションはオープンに行い、フェアな

これらの４つのマテリアリティは「世界のモノづくり産業に貢献

ステークホルダーエンゲージメントと企業価値の向上するエッセンシャル・プレーヤー」の長期ビジョンを実現するため、マテリアリティ実現にあたって、足りていない経営資源は何で大前提としてどれも必要なものです。その中で、敢えて焦点を当てあり、これに対して具体的な取り組みはありますか。

て中国の電気自動車（BEV）販売比率が上がっていることです。

姿勢を示しています。中計などの取り組みや目指す方向性をるとするならば、「事業を通じたモノづくり産業への貢献」と「人財

マテリアリティの実現に足りていない経営資源というよりも、

中国BEV最大手の例を挙げると、海外の現地生産拡大を進める

社員へ伝える際には、幹部に対しては経営会議や各担当役員がの尊重と活躍できる環境の整備」
がカギを握ると思っています。

私は現在持つ経営資源をどのように磨くかが重要と考えてい際に、中国の生産体制をフルパッケージで現地に移植する傾向

方針を説明するE&Mセミナーで話をし、その他の社員に対して「事業を通じたモノづくり産業へのます。
これら経 営 資 源の有 効 活 用をす べく、2 0 2 3 年12 月にがあるため、中国のサプライチェーンにオーエスジーグループがは期初に社長講話を行っています。今後はWGが現場レベル

貢献」
では、創業以来の主力製品であ3 つの管理部門（人事総務部、経理室、調達部）
を「リソースマネ

食い込む必要があります。今後も自動車の生産台数は増える見まで小集団的な活動として展開されることも必要です。

るタップのグローバルシェア拡大、事ジメントセンター」
として再編しました。

通しであり、BEVだけでなくPHVやHVの増加も見込まれるたお客様は国内も海外も同様ですが、国内のAクラブで様々な業ポートフォリオの最適化、新規事

私が「リソースマネジメントセンター」に期待していることにもめ、微細精密加工向けなど新たな顧客需要の掘り起こしに注力

定期会議に私が参加し、直接販売店や代理店の方々と対話する

業・アフターサービス事業拡大を重点

つながりますが、最も課題と感じているのは「人財の活用」です。

します。現中計を策定した当初から事業環境は大きく変化してお場を年に数回設けています。
これは先代の大沢会長の時代からテーマとしています。中でも、タップのこの理由として、現在の社員構成の年齢分布はバランスが悪く、り、「 Beyond the Limit 2027」でゲームチェンジにつながる

脈々と続くもので、そのようなオーエスジーとの近い距離感がシェア拡大は非常に重要です。中計

100周年となる2038年には日本国内の社員数が極端に減るこ

ようなStage2（2025-2027）の構想を描き直す必要もありそ

国内Aクラブのオーナーの皆様に高く評価いただけています。

目標で2027年11月期までにタップとが想定されます。現在も既に採用が難しい時代に入り、その状うです。変化をキャッチするアンテナも大事だと考えており、企オーナーの皆様との関係性は今まで対話を続けてきた取り組みの世界シェア40％を掲げています況が今後も継続する場合は、必然的に少ない人員構成で今以上業として情報を素早く判断するスピードが求められます。

の財 産であり、今 後も継 続します 。また、中 国 、アメリカ、欧州が、2023年11月期は中華圏や国内の成長が求められます。将来への備えやサステナビリティの取りの代理店向けを中心にねじ切り工具組みも含め、工場では省人化が進みつつありますが、今後は人財

中国BEVメーカー向けの戦略は次期中計でもポイントになりの売上高が為替を除いて7％減と苦データプラットフォームの構築（2025年度迄）などによって「人そうです。WGについての具体的な取り組み、
どのような社員など海外でもAクラブ活動が展開されており、それぞれの市場
でお客様との対話やイベントを行っています。

戦しました。唯一、日本の売上高はコ

財の見える化」を行い、より成果に結びつきやすい組織づくりにで構成されているのか、
またWGにおける大沢社長の役割につロナ禍前ピーク（2019年度；601億円）に届いておらず、既に着手することが非常に重要です。例えば、役職定年を迎えたプロ

いても教えてください。

るにあたり、社長としてどのような取り組みを行っていますか。

シェアが高い市場ですが、外部環境に対応すべく2023年12月かフェッショナル人財の特性、スキル、経験などがデータ化されてWGはタップの世界シェア40％や微細精密加工向け売上構成

自身のミッションと合わせて最後にお願いします。

ら約60年ぶりに国内営業部体制を刷新し、巻き返しを図ります。

いれば、その情報をもとに必要とされる部門への適正な配置が比30％、Aブランドの標準品比率40％、転造工具の売上倍増、株主・投資家との対話・エンゲージメントでは、可能な限り私

それと同時に、
この「事業を通じたモノづくり産業への貢献」に可能です。
もしそこでその社員に不足しているスキルがあれば、コーティング・再研磨事業を伸ばす取り組みなどがあります。各

自身が決算説明会や株主・投資家と対話することを心掛けて

は、「 人財の尊重と活躍できる環境の整備」が必要不可欠だと考リスキリングを促すという方法もあります。人員構成の推移といWGで5〜10名、年齢は30代半ば〜50才の社員で構成されています。株価を意識し、資本効率を高める経営は時価総額を含めたえています。人財への投資、人財が活躍できる土壌づくりは企業

うものは、ある程度先の予測ができますので、そのときが来たらおり、様々な議論をしています。WGに携わる社員は部門横断で企業価値に中長期的につながると考えています。2022年11月期の活力を高めることに必ず作用します。オーエスジーグループと考えるという場当たり的な考え方をするべきではありません。

選出され、タップの世界シェア40％や転造工具はグローバルから始まった中期経営計画は、体質強化のために売上高重視でなく営業利益、資本効率重視の方針を打ち出しました。ROA（総資産株価を意識し、時価総額を含めた企業価値を中長期的に高めして見たときに、海外売上高比率が全体の3分の2を占める中でこのように、いかに先を見据えて今持っている経営資源を自らベースであるため海外社員も関与します。私は月１回のWG報告

タップの世界シェア拡大や事業ポートフォリオの最適化は日本大きな成果につながる使い方に変えられるか否かが、オーエス

会で成果を聞くこともありますが、実は会合自体にほとんど顔を営業利益率）
だけでなく、株主資本効率化を意識してROEの改善

国内の社員だけでは成し得ません。そのため、多様性の尊重の

ジーの経営課題と認識しています。特にリソースマネジメント

出したことがありません。
まずは自由な発想で、好きなように腕をにも取り組んでおり、2023年12月にリキャップCB発行により観点からも、本社がある日本の社員だからという理由で登用されセンターには、旗振り役として新しい目線での取り組みや意識振るうことができる場であってほしいと思っています。
ここでは220億円の自己株式取得を行う経営判断をしました。今後も株主るようなことがあってはなりません。今後はグローバルな視野改革を期待しています。

活動に口出しはせず、
自由な発想で「言える化」の場づくりを提供

還元の強化と併せて、資本効率の向上を図ります。

で、きちんと優秀な人財を適正に配置することに取り組みたいと考えています。
一方で、課題と感じるのは、社員自身のキャリアアップに対する温度感と、会社側の期待がマッチしない場合もあるということ

9（2025-2027）
では結果につなげてもらいたいと思っています。

O S G R EP O RT 2 0 2 3

中期経営計画の成果と課題
進行中の中期経営計画「Beyond the Limit 2024」では2024年11月期の営業利益300億円、ROA15％をKPIとしてしており、人財育成や将来のリーダー候補人財につながることを今後もステークホルダーの皆様に信頼いただけるブランドを確立期待しています。今までの活動を通じて、社員が思い思いにチャし、更なる企業価値の向上と事業活動を通じた社会貢献を目指し取レンジすることができる土俵は用意出来たと考えており、今後はり組んでまいります。
ステークホルダーの皆様には、今後とも変わらその土俵の上で具体的な数値目標に向けて取り組み、Stage2

ぬご支援とご理解を賜りますよう心からお願い申し上げます。

OS G RE P O RT 2 0 2 3 10

OSGの価値観 価値創造ストーリー 価値創造戦略 サステナビリティ コーポレート・ガバナンス 企業データ

価値創造プロセス
中期経営計画 Stage2
Beyond the Limit 2025-2027

P.27

中期経営計画 Stage3
Beyond the Limit 2028-2030

ESG経営 環境・社会への取り組み P.31

製造資本 P.13

製造資本◆ 生産拠点

39,000点◆ 製品数 約

33拠点 ＊連結のみ

バリューチェーン P.23

◆ 設備投資額

10,580百万円◆ タップ生産本数

日本 11,608千本

グローバル 25,631千本

知的資本 P.14＊2023年11月期 通期実績

知的資本

◆ 研究開発費

1,415百万円◆ 開発技術者 56人◆ 設計技術者 108人

アフター
サービス

調達

◆ 総資産

◆ Aブランド売上高比率

INPUT

技術力

地球会社

提案力

連結 7,563人

地域社会

人的資本

188人
232人

＊資格取得奨励金対象の資格のみ

1,501万円

No.1（推定30%超）◆ タップ国内シェア率 52.0%◆ タップ世界シェア

75社 ＊連結子会社のみ
12カ国 259社

生産・品質

受注

＊日本機械工具工業会より引用

30%＊国内グループ会社のリサイクル率◆ CO2 排出量

価値創造を支える基盤

微細精密加工向け売上高比率

30％以上（2030年）◆ プレミアム工具ブランドの拡大

Aブランド標準品売上高比率◆ 超硬製品リサイクル率 約

118,187m3

タップ世界シェア 40％（2027年）40％（2027年）

自然資本

933,430GJ/百万円◆ 既存製品の強化◆ 顧客別ポートフォリオの変化

社会関係資本社会関係資本 P.19

◆ 取水量

株主・投資家OUTPUT◆ 資格取得者数

創造力◆ 教育に関する費用◆ エネルギー使用量

従業員◆ 通信教育利用者数◆ 従業員数自然資本 P.19

147,703百万円
67.0%◆ 営業利益率 13.4%◆ ROE 8.3%
◆ ROA 8.3%
（営業利益ベース）◆ 海外売上高比率

人的資本 P.18◆ A-club加盟

取引先

◆ 売上高

研究開発・設計

28,676百万円

29%

財務資本

対応力
販売・物流

◆ 有利子負債313品目＊タップ・ドリル・エンドミルの売上に占める
Aブランドの標準品売上高比率

P.20

250,124百万円◆ 自己資本比率 72.6%

お客様◆ 2023年度 新製品リリース

強みの源泉
ツールコミュニケーション

財務資本 P.15◆ 海外拠点数OUTCOME＊カタログ掲載の標準品工具のみ

42,294t◆ コーティング・再研磨比率の向上

15％（2027年）◆ 女性活躍の推進

女性役職者比率（係長級）

7％（2025年）

コーポレート・ガバナンス P.47

世 界 の モ ノづ く り 産 業 に 貢 献 す るエッセ ン シャル・プレー ヤ ーへ

中期経営計画 Stage1
Beyond the Limit 2022-2024◆ CO2排出量の削減

マテリアリティ（重点課題）
P.25

11 O S G R EP O RT 2 0 2 3

事業を通じた人財の尊重と持続可能な持続的成長を実現する

モノづくり産業への活躍できる環境の地球環境へのガバナンス体制の

貢献

整備

貢献

維持・強化

▲30％
（2030年）
カーボンニュートラル達成（2050年）◆ 配当性向

35.3%（2024年）

OS G RE P O RT 2 0 2 3 12

OSGの価値観 価値創造ストーリー 価値創造戦略 サステナビリティ コーポレート・ガバナンス 企業データ

培ってきた経営資本
製造資本

超硬エンドミル新工場（大池工場及びエスデイ製作所）稼働にむけて、現在旧設備から複合加工機への移管は順調に進んでおり、2023年度の実績として約30％の旧設備を廃却し複合加工機への移管が終了しています。
稼働率向上による増産や人員の再配置（多工程人員の増加）
により省人・無人の生産体制へ変わりつつあります。今後は大池工場から国内外のグループ会社へ

現場力を後押しするデジタル化

小ロット製品等の生産移管を行い、大池工場は徹底した無人生産化に取り組んでいく方針です。
さらに、複合化は社外製の機械

N E O 新 城 工 場 は DX 推 進 の 基 幹工 場としての 役 割を担い 、のみに頼ることなく社内製設備を使用した複合化も進めています。
これまで培ったノウハウを集約することにより、市場の要求に2021年よりDX推進チームを立ち上げました。デジタルを駆使し今まで以上にタイムリーに対応することが可能となり、お客様とともにオーエスジーも更なる進化を遂げていきたいと考えています。

た営業・生産体制を確立するための各種デジタルツールは、生産現場の意見をしっかり汲み取り、シンプルかつスマートであるこ

設備投資とが絶対条件となることから、「 現場力を後押しするデジタル化」

近年、オーエスジーグループでは、耐震問題による工場の建替えとして、DX推進チームは現場に近い環境（NEO新城工場内）に設置されています。

や機械設備の更新に加え、中期経営計画の基本戦略として注力す「生産体制刷新に伴うデジタル生産管理ツール」、「 BIツールにる微細精密加工向けの小径工具の生産能力を増強してまいりましよる製造状 況の見える化」に注力し、NEO新城工場内への導入

工程別機械稼働率モニター

た。今後の設備投資については、成長投資、株主還元とのバランスと定着を促進するとともに、その他の国内工場へ横展開することを視野に入れた標準化に取り組んでまいりました。今後を図りながら、将来の労働人口減を見据えた無人生産化に向けたは、さらに生産工場を持つ国内グループ会社や海外生産拠点へのDX化の横展開を推進し、「 ONE Factory構想」の実現

投資を積極的に推し進め、持続的な社会の実現に貢献するため、環につなげてまいります。

境対応の投資も行ってまいります。

設備投資実績値
［百万円］
20,00017,13915,00011,46410,000

10,580

9,895

9,494

8,600
5,555

5,000

0

2017

2018

2019

1,610

1,646

2020

2021

2022

1,403

1,374

1,346

2020

2021

2022

2023 ［年度］

2023年の取り組みと今後のDX化
一般的にDX化には3つのステップがあると言われますが、オー
エスジーの現状は第2ステップである「デジタライゼーション業務
プロセスの効率化」のステージにあり、第3ステップの「真のDX化」に向けて組織全体の生産性向上とお客様起点での価値創出のた

知的資本めの準備を進めています。2022年までに生産体制刷新に関わる
デジタル化の具現化と検証はほぼ完了し、2023年は国内の工場・
国内外グループ会社への横展開を推進してまいりました。

工程別納期進捗状 況の可視化

デジタルツールも導入して終わりではなく、更なる深化が重要です。例えば製造工程内における生産進捗度も可視化するだ
けでなく、どの工程で「遅れ発生」又は「遅れ解消」したのか、所在を明確化することで納期遅延に繋がる要因の追求と対策実
行のスピードを加速させています。
また、新たな取り組みとして過去から紙ベースで管理していた作業要領・測定要領・不適合対策事例などを「動画化する」改
善を行うことで新入社員や他工程からの応援者に対する作業習得の効率化を図るとともに、海外グループ会社への生産移管
時の多言語対応マニュアルとしての活用も視野に入れています。

独自の研究開発体制
オーエスジーの研究開発活動はアカデミー内のデザインセンター
大学や国公立の研究機関と共同研究を行っています。デザインセン
ターは、製品開発や改良を行っており、切削試験専用の各種最新工作技術の開発をしています。RDセンターは、コーティングの研究開発及び窒化処理等の表面改質技術、高速度鋼、ダイス鋼材料の開発改良

今までは一つの製品を生産する際、例えば超硬エンドミルの場合「溝」、技術、熱処理技術の研究開発に取り組んでいます。

「外周」、「底刃」の工程ごとに別々の機械設備を使用しなければなりませんでした。そのため、旧設備では生産工程や品質保証体制が分散されるだ

1,000

500

0

2017

2018

2019

2023

［年度］

たノウハウを基に、精度・生産能率・生産コストのあらゆる点で最適
大池工場の複合加工機

なものとなる独自の製造設備です。自社の生産現場の声をダイレクトに反映することが できる自社 製 製 造 設 備の 存 在 が 、オーエ ス

的な新製品開発の足かせになっていました。

ジー製品の競争力維持・向上に大きく貢献しています。

そこで、
オーエスジーが取り組み始めているのが 複合化 です。複合化

これら独自の製造設備は日本のマザー工場だけでなく、世界中にとは、一つの機械で複数の加工をこなすCNC（コンピュータ数値制御）工具

展開されているグループ会社の生産現場にも投入されています。この研削盤を使用する方法で、複数の工程が一台の機械で完結します。複合化

取り組みが、世界中どこでも品質の安定したオーエスジーブランド

により旧設備の多くの課題を解決し、魅力的な製品を短納期かつ高品質で13 O S G R EP O RT 2 0 2 3

1,415

す。精密切削工具製造の命ともいえる研削技 術など長年培ってきることは難しい状況でした。
また、複数の機械で生産することで工程も長く安定供給することが可能となります。

1,500

オーエスジーでは、製造設備の一部を自社で開発し製造していまをつなぐ際のノウハウも職人任せになってしまい、省人・無人生産に対応すトが多く、新製品開発の際にもそれらの複数の工程に縛られることが魅力

1,655

自社製機械設備のノウハウ

けでなく、溝なら溝専門職人の固有技術が必要な工程となるなど、各工程なり、
リードタイムの長期化、加工待ち時間や段取りの増加などのデメリッ

2,000

機械及び評価設備を有し、多様な使用条件下での切削試験による製品開発への迅速なフィードバックと、工具性能を最大限に活かす加工

複合化により生まれ変わる大池工場、旧設備からの脱却

研究開発費とRDセンターを中心に行っており、長期的な基礎研究については、 ［百万円］の精密切削工具の生産を行うことのできる原動力となっています。
新大池工場 完成イメージ

OS G RE P O RT 2 0 2 3 14

OSGの価値観 価値創造ストーリー 価値創造戦略 サステナビリティ コーポレート・ガバナンス 企業データ

培ってきた経営資本

財務資本

グリーンボンドの発行
オーエスジーグループは、2023年8月10日に切削工具メーカーとして世界初のグリーンボンドを発行しました。調達した資財務の基本方針

金は、「グリーンビルディング」「 環境配慮型製品の研究開発資金」等に充当予定です。

オーエスジーグループは、世界のモノづくり産業に貢献するエッセンシャル・プレーヤーとして、社会の持続的な発展に寄与するために企業価値向上及び持続的成長の実現を必須とし、成長分野への投資を実行し、株主の皆様へ長期的かつオーエスジーグループの中期経営計画「Beyond the Limit 2024」の実現に向け、成長戦略とESGの取り組みを結び付けることで創出する企業価値の最大化に向けて邁進してまいります。

適正な利益還元を行いながら、健全で強固な財務基盤を確立することを財務の基本方針としています。
資金調達の柔軟性及び資金調達コスト低減のために、安定した高格付けの確保・維持を重要な経営目標とし、外部格付■ 概要

機関から長期発行体格付を毎年取得しています。2024年3月末時点の長期発行体格付は「A」格付となっています。

項目

株主還元方針概要
オーエスジー株式会社第3回無担保社債（社債間限定同順位特約付）

社債の名称

オーエスジーグループは株 主への利益配分を重要な経営課 題の一つとして認識し、連結ベースでの公 約配当性向を（グリーンボンド）

年限

5年債

また、下記のように現在自己株式の取得を行っておりますが、今後も資本の状況・業績動向、オーエスジーグループの株価

社債総額

50億円

水準・成長投資機会・資本効率向上等を考慮し、機動的に実施してまいります。

利率0.514%

発行日

2023年8月10日（木）

フレームワークの第三者評価機関

株式会社日本格付研究所
（JCR）

取得格付

R&I：A

2022年11月期より30％から35％に引き上げており、今後は業績等の推移を見ながら40％の配当性向を目指します。

中期経営計画「Beyond the Limit 2024」達成に向けて ▶ P.27
オーエスジーグループは2022年1月に、中期経営計画「Beyond the

自己資本比率/純資産

Limit 2024」を発表し、新たな目標に向かってスタートを切りました。

［%］

純資産

Stage1として、2022年11月期から2024年11月期までの3か年で、

1,406

事業効率の再強化に注力し、収益性を改善し、安定して利益を生み出せる

67.8

70

企業体質の強化を図っています。2023年11月期は日本及びアジア（特に中華圏）で主力製品のタップ売上高が減少したことにより、利益率が悪化し60たことから、ROA（営業利益ベース）は8.3％（前期比−1.7％）の結果となりました。2024年11月期はStage1の最終年度です。利益率の向上を通

2019

1,401

1,768

1,548

72.0

1,946

［億円］

72.6

68.6

500

2021

2022

10

なお、2025年11月期から始まる3か年の中期経営計画Stage2に向けて、中長期的な財務戦略を含めた資本政策を策定し開示する予定です。

8.0%
4.4%
4.3%

6
4

円建取得条項付転換社債型新株予約権付社債（以下「CB」）発行による資金調達

2019

2020

10.0%

グリーンビルディング
8.3%

29日までに自己株式取得資金に充当す

2022

2023 ［年度］

本件実施前

CB発行による変化

負債

負債

資産

資本

現金増加
（CB発行手取金）

CBを活用して自己株式の取得を行うこに資するものと考えています。

環境配慮型の製品

資産

資産

CB発行による負債の増加

消費エネルギー

●

現金減少
資本減少
（自己株式取得）（自己株式取得）

プロジェクトの

自己株式取得による資本減少

選定のプロセス

評価及び負債増加と資本減少による「資本コスト低減」、資本減少による「ROEの向上」
自己株式取得による「EPSの向上」を実現
220億円の自己株式取得が実施された場合、ROEに関して約1.14倍の改善効果を見込む①ゼロ・クーポンかつ払込金額が社債額面以上で発行されるため、金利コスト及び資金調達コストの最小化を図った調達であること●

DBJ Green Building 認証 ： 3つ星、4つ星、5つ星

環境適応製品、環境に配慮した生産技術及びプロセス
認 証を受けた 高 環 境 効 率
製品

再生可能エネルギー

試作品を削減することで従来比30％以上のエネルギー効率向上を実現するシステム導入及び維持費用＜プロジェクト例＞● CAE解析による切削シミュレーション

従来比30％以上のエネルギー効率向上を実現するための研究開発、製造に係る設備導入や費用＜プロジェクト例＞● 省電力に資する環境配慮型製品（ドリル）● 工程集約による省電力・廃棄物削減に資する製品
（PDZ）

●

再生可能エネルギー電力設備導入費用●

再生可能エネルギー由来電力の購入費用③転換制限条項を付与することで、普通株式への転換可能性が抑制されること④社債額面金額まで現金交付可能な額面現金決済条項を付与することで、発行後の1株当たり利益の希薄化を極力抑制し、既存株主の皆様に配慮した
負債性の高い設計となっていること●

資金使途とする適格プロジェクトは、財務部門が適格クライテリアに基づいてプロジェクトの候補を選定し、財務部門及び品質保証部等で協議を行い、社長を委員長とするサステナビリティ委員会にて最終決定します。
なお、全ての適格候補プロジェクトについて、環境・社会的リスク低減のために以下について対応していることを確認します。
国もしくは事業実施の所在地の地方自治体にて求められる環境関連法令等の遵守と、必要に応じた環境への影響調査の実施−

事業実施にあたり地域住民への十分な説明の実施−

オーエスジーグループのサステナブル調達ガイドラインに沿った資材調達、環境汚染の防止、労働環境・人権への配慮の実施−●

調達資金の管理②時価を上回る転換価額を設定することで、発行後の1株当たり利益の希薄化を抑制する効果が期待されること

15 O S G R EP O RT 2 0 2 3

BELS ： 3つ星、4つ星、5つ星

資本

資本

本 C Bは 以下の 特 徴を有しており、本上を図り、企業価値・株 主価値の最 大化製品開発プロセスにおけるエネルギー効率

負債

負債増加（CB発行）ZEB 認証における ZEB、Nearly ZEB、ZEB Ready、ZEB Oriented●● 大池工場の改修費用（CASBEE 認証：B+ランク取得予定）（適格プロジェクト

自己株式取得による変化

CASBEE 建築
（新築、
既存、
改修）
、
CASBEE 不動産認証 ： B+ランク、A ランク、
S ランク●＜プロジェクト例＞

調達資金の使途カテゴリー）

る予定です。

とで、株主還元の強化及び資本効率の向省エネルギー

8.3%

7.9%
2021

適格クライテリアとプロジェクト●

株主還元の強化・資本効率の向上を行いました。本CBの 発行による手取
金 約2 2 0 億円は、全 額を2 0 24 年11月

GBPカテゴリー

以下のいずれかの環境建物認証をグリーンボンド発行日から遡って過去24カ月以内に取得又は更新した建物。又は、将来取得又は更新予定の建物

社債発行による資金調達及び自己株式の取得
2023年12月に、2030年満期ユーロ

適格事業区分

10.7%

10.6%

8

Green 1（F） ＊フレームワーク評価■ フレームワーク

02023 ［年度］

ROE

10.8%

12

元も行うことで、ROEの改善にも取り組んでまいります。

ROA（営業利益ベース）

別称：OSG Beyond the Limit Bond

1,500
1,000

64.6

2020

2,000

ROA（営業利益ベース）／ROE［%］

してROA（営業利益ベース）の上昇を図りつつ、自己株式取得等の株主還

自己資本比率80

備考

レポーティング●

調達した資金は、オーエスジーの経理部が適格プロジェクトへの充当及び管理を行います。なお、本フレームワークにて調達された同額が適格
プロジェクトに充当されるよう、定期的にエクセル表を用いて、追跡、管理します。
調達資金が適格プロジェクトに充当されるまでの間は、現金又は現金同等物にて運用します。なお、調達資金は発行から5年程度の間に充当を完了する予定です。

グリーンボンドにて調達された資金が全額充当されるまでの間、年次で調達資金の適格プロジェクトへの充当状況及び環境改善効果について、実務上可能な範囲でレポートする予定です。なお、調達資金の金額が充当された後に大きな資金配分の変化が生じた場合は、適時開示します。

OS G RE P O RT 2 0 2 3 16

OSGの価値観 価値創造ストーリー 価値創造戦略 サステナビリティ コーポレート・ガバナンス 企業データ

培ってきた経営資本

人的資本

資金充当状況レポーティング（2023年8月〜2023年11月）
資金充当状況は以下の通りです。

［百万円］

調達額（本社債発行額から発行諸費用を除いた額）
4,968

資金充当額
新規
：23（100%）
リファイナンス：0（0%）
合計：23「社員を無限の可能性を秘めた財産であると位置づけ、人財の能力開発と向上に努め
4,945

省エネルギー
環境配慮型の製品

GBPカテゴリー

プロジェクト

資金充当金額

未充当額

充当予定時期

ドバック面談を実施しています。社員のモチ

2028年3月

ベーション向上のためにも自身の強みと今大池工場の改修

04,945

製品開発プロセスにおけるエネルギー効率

CAE解析による切削シミュレーション

100

後の課題や目標について共有する機会が環境配慮型製品、環境に配慮した生産技術及びプロセス認証を受けた高環境効率製品

省電力に資する環境配慮型製品
工程集約による省電力・廃棄物削減に資する製品

130

重要なため、
フィードバック面談実施100%

23

4,945

未充当資金については、現金又は現金同等物にて運用しています。

インパクトレポーティング
1．
省エネルギー■ 大池工場の改修（GBPカテゴリー：グリーンビルディング）●

設備投資進捗状況
2024年5月着工予定、2028年4月完了予定●

認証取得状況（取得予定時期・取得認証の種類・レベル）
CASBEE認証：B+ランクを2025年夏頃に取得予定■ CAE解析による切削シミュレーション（GBPカテゴリー：製品開発プロセスにおけるエネルギー効率）●システム導入により削減された試作品の数600本●の要件は成績評価項目に反映されており、 成績フィードバック実施率推移
半期に一度の評価の際に上長によるフィー ［%］グリーンビルディング

計

試作品の数の減少によるCO 2排出量削減効果
768.43kg-CO 2/期間内実績

期間内において、CAE解析による切削シミュレーションソフトの処理速度向上及び維持費用として10百万円を充当しました。
切削シミュレーションの活用により、一開発品において従来と比較し試作数を2/3に減らすことが可能となり、エネルギー
使用量及び試作にかかる原材料の削減を実現しました。試作品1本を製作するのに必要な消費電力量は平均2.5kWhであり、期間内での実績として計1,500kWhの消費電力量削減となりました。
2．
環境配慮型の製品■ 転造タップ『GREEN TAP』の開発
（GBPカテゴリー：環境適応製品、環境に配慮した生産技術及びプロセス認証を受けた

高環境効率製品）
期間内において、工具製造時のCO 2 排出量が従来の1/2と

コミュニ
ケーション

る」
を人財育成理念として掲げ、
７つの人財要件に基づき人財育成を行っています。
これら
［百万円］

適格事業区分チャレンジ精神

オーエスジーが求める人財像「7つの人財要件」 ▶ P.39

未充当残高を目指し啓蒙活動に取り組んでいます。

100

80

91%

92%

2021

2022

イノベー
ション

フォロワー
シップ

97%

2023

リーダー
シップ
コンセ
プション

グローバル

成果

評語確定

［年度］

適材適所の人員配置と人財の育成 ▶ P.39
社員自身が希望を提出するキャリアプラン申告制度の活用による適材適所の人員配置、資格取得や通信教育などの支援を行い、業務上で必要とさ教育・研修費用［万円］
2,500

れる知識やスキルを学ぶリスキリングを推奨しています。
変化の激しい時代に企業が成長していくためにも、社員の経験や能力、

通信教育補助語学研修補助

2,006
1,673

1,500

特性に合った人員配置により成果の出る組織をつくっていくことが重要で

1,501

1,293
931

す。今後は、人財データプラットフォームの整備により経験豊富なプロフェッ500

ショナル人財が能力を発揮できる体制を整え、次世代を担うリーダーや経0営リーダーの育成にも注力してまいります。

資格取得奨励金

2019

2020

2021

2022

2023 ［年度］

ダイバーシティ＆インクルージョン ▶ P.40
国籍・性別・人種・障がいなどの有無にかかわらず、多様な人財がそれぞれの個性を活かし、能力を十分に発揮できるよう
ダイバーシティ＆インクルージョンの推進をテーマに働きやすい職場環境の整備に取り組んでいます。その中でも女性活躍推進を重点課題として位置づけ、女性が安心して生き生きと働き続けることで能力を最大限に発揮し、キャリアップすることを目指しています。
近年は、デジタル人財育成・確保の強化を目的に海外からの採用や情報系職種採用、体験型インターンシップの実施による実践的な採用を行っています。
また、未だ男性比率の高い技術職について、女性にも身近に感じてもらうことを目的に職場環境や福利厚生の紹介を行い、実際に技術職として働く女性社員との交流を行う座談会なども実施しています。

安全健康経営の推進 ▶ P.42
2023年には、「 厚生労働省 安全衛生優良企業」と「経済産業省 健康経営優良法人 ホワイト500」の認定を受けました。
安全衛生教育を実施し、産業医・カウンセラー・ヘルススタッフによる健康相談窓口の設置をするなど、社員への教育、安全・健康のサポートにも注力しています。社員のウェルビーイングを追求し、社員一人ひとりが元気に働ける環境づくりを推進しています。

なる転造タップ『GREEN TAP』の開発費用として13百万円を充当しました。
独自の新製法が採用されたGREEN TAPは、工具製造時1本あたりのCO 2 排出量が従来品の1/2となる0.55kg-CO 2となり、ねじ加工に関わるCO 2排出量の削減を実現します。
さらに、転造タップであるGREEN TAPではねじ加工時に切りくずが発生しないため、切りくず処理のための機械停止がこれからの人的資本経営
人財能力の有効活用と社員のウェルビーイングを目指し、安心してチャレンジできる環境を構築していきます。今後は日本の人口ピラミッドに比例して人財を確保するのが難しい時代となり、企業として成長していくためには社員一人ひとりの生産性を向上させることが重要で、挑戦・成長し続ける人財が必要となります。モノづくりにおいても自動化やDXを推進し、これまでの常識に囚われず、常に自己変革に挑戦し続けることで変化を恐れずチャレンジできる環境・風土を目指します。

起きず、工具使用時の消費電力量の削減に貢献します。
なお、
GREEN TAPは2024年中の発売を予定しています。

17 O S G R EP O RT 2 0 2 3

OS G RE P O RT 2 0 2 3 18

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価値創造を最大化させる強み培ってきた経営資本

ツールコミュニケーション

社会関係資本

私たちの製品は、お客様とのコミュニケーションから生まれます。お客様から信頼され、心から満足していただける製品とサービスを提供するため、コミュニケーション を最も大切にし、常により良い製品の開発を目指しています。営業・技術・製造が一体となった独自のビジネス

ステークホルダーとの対話［件数］

オーエスジーでは、適時・適正な情報開示に努め、
さらに株主

活動内容

や投資家とのコミュニケーションを通じて、投資判断に必要な企

決算説明会

業情報を適切に提供しています。株主・投資家との建設的な対機関投資家・証券アナリストとの面談

話を通じて株主への説明責任を果たし、市場からの信頼の維

うちESG面談

持・向上を図るとともに、オーエスジーへの正しい理解による
適正な株価形成と企業価値向上に努めます。投資家・アナリスト

海外IRによる面談

モデルで、お客様とのコミュニケーションを通じて得られたノウハウを製品づくりに活かしています。

2019

2020

2021

2022

2023

2

2

2

2

2

157

154

143

155

154

0

0

2

1

1

行く
「提案力」
と
「創造力」、お客様とのコミュニケーションを土台に、４つの力を掛け合わせ、お客様の夢をカタチにすること

21

25

16

18

19

で、
モノづくり産業の発展と豊かな未来の実現に貢献し続けます。

お客様の期待に応えるオーエスジーの4つの力
高品質で高性能な製品をつくり出す確かな「技術力」と真摯な姿勢で粘り強く顧客ニーズに応える「対応力」、期待の先をの皆様と年間約150件の対話を行い、IR担当部門のほか経営層、人事部門なども積極的に対話に参加しています。対話による貴重なご意見は社内にフィードバックすることで、更なる企業価値向上を図っています。

提案力

お客様とのつながり創造力

欧州でお客様からの信頼を獲得するために
VOICE

お客様との
コミュニケーション

私は、「売上は私たちがどれだけ地元のモノづくりに貢献したかという感謝の表れです」と一緒に働く仲間によく伝えており、その価値観がメンバーにきちんと理解されつつあると感じます。売上＝製品・サービスの貢献の表れ＝モノづくりであって、それはつまり「社会そのもの」なので、その共通認識があれば、販売代理店への「何らかの形で貢献できませんか？」というポジティブな提案が多くなってくると思います。
対面でお客様からの信頼を得るポイントとして、単なる工具の売り付けではなく、モノづくり産業（＝社会）に貢献したいという姿勢が大事だと考えています。それが、まさにオーエスジーの強みである「ツールコミュニケーション」につながっています。
そして、お客様からの信頼に欠かせないのは品質の安定性です。例え、工具が1本だとしても、100本だとしても製品対応力

寿命が変わらない品質の安定性が生む「生産性」、そこに気づいてもらったうえで私たちの高付加価値製品を選んで技術力もらうことは簡単ではありません。そのためには、足しげくお客様に会いに行き、製品の安定性に気づいてもらう営業をしなければなりません。日本と同じく、ドイツにあるテクニカルセンターでも切削試験は頻繁に行っており、切削試験の結果が信頼獲得の裏付けになっています。

常務執行役員

欧州及びアフリカ担当

大沢 秀朗（Bobby）

お客様の夢をカタチにするモノづくり産業の発展と豊かな未来の実現に挑み続ける

自然資本

提案力
工具販売から加工プロデュースへ

オーエスジーグループの超硬リサイクル
超硬工具は、
タングステン・コバルト等の希少資源が原料に含まれており、お客様へ恒久的に超硬工具VOICEを提供するため、資源確保と原料費の削減を目指し、
オーエスジーグループ全体で超硬製品のリサイクル

部門横断組織として新たに設置されたアプリケーション営業部は、工作機械メーカーとのに取り組んでいます。
日本ハードメタル株式会社（以下、「NHM」）は、
オーエスジーの国内のマザー工場を協業を主業務とするアプリケーションセールスグループと、新しい市場を開拓するGIGS*セー含め国内グループ会社数社よりスクラップやスラッジを回収し、NHMで発生するものと合わせ、原料のルスグループの2グループで構成されています。アプリケーションセールスグループでは、工作30％以上をリサイクル原料で賄っています。

機械メーカーへ新しい工具・加工を紹介し、工作機械のポテンシャルを最大限に引き出すための提案を行うことで、協業を進めています。この取り組みを始めた初期より、工作機械メー

欧米では超硬工具のリサイクル率が50%程度（＊NHM推計）であるのに対し、日本国内では30％〜35％（＊NHM推計）に留まっています。原料の元となる鉱石の生産は中国（タングステン）と、DRコンゴ（コバ

回収した工具ルト）の2カ国に大きく依存しています。
一方で、リサイクル原料の生産は国内やその他海外でも可能です。

スグループには海外勤務経験のある社員も多いため、海外からのツールレイアウトの相談にも対応することが可能です。

リサイクル率の向上は、特定の生産国の情勢や輸出政策の影響を最小限にすることも目的としています。

GIGSセールスグループでは、日本全国の各エリアに経験値の高い

また、バージン原料に対し、リサイクル原料は鉱石採掘分の環境負荷が削減されるメリットがあり、営業技術スタッフを配置することで、未開拓の業界のお客様からの加工相談にもスピーディーかつ的確に対応することが可能です。新しい加工分野では特殊な加工が多く、その中でも微細リサイクル原料を国内精錬メーカーに委託すると国内で安定した供給を見込むことができます。今後の精密加工の案件は増加しています。今後も新しい加工分野、既存の加工分野の両方で、最適な工具及び加工を総合的に取り組みとして、各エリアの連携業者との調整が課題となっていますが、順次国内外ユーザーへ超硬リプロデュースしてまいります。

サイクルの拡大を推進し、オーエスジーグループとして40%のリサイクル率を目指します。引き続きお客様の資源リサイクルによる環境配慮とコストダウンに貢献してまいります。

カーから搭載案件をいただき、案件数は年々増加しています。また、アプリケーションセール

超硬スラッジアプリケーション営業部

19 O S G R EP O RT 2 0 2 3＊GIGS：Growth Industry for Global Share upというオーエスジー独自の略称

部長

風岡 和則

OS G RE P O RT 2 0 2 3 20

OSGの価値観 価値創造ストーリー 価値創造戦略 サステナビリティ コーポレート・ガバナンス 企業データ

価値創造を最大化させる強み

技術力

ねじ切り
工具

その他
転造工具

総合切削工具メーカーの強みを活かしたユニークな製品開発
オーエスジーの高付加価値な製品は、様々な産業において高精度な加工に使 用されることからより高い加工精度と安定加工を実現するための高い耐久性が求められます。
総合切削工具メーカーならではのノウハウや強みを活かし、製品の壁を越え、それぞれの

12%

33%

7%

グループネットワーク

製品別
売上高
比率

ミーリング
カッター

19%

オーエスジーグループは、1968年アメリカ・シカゴに最初の海外現地法人を設立して以来、世界33カ国に製造・営業拠点を展開し、様々な地域のお客様のニーズにお応えするグローバルな体制を構築してまいりました。幅広い地域に海外拠点を設け、それぞれの地域に知識が豊富な設計担当者や営業担当者を配置し、現地の社員を育てることで、グローバルでも安定した品質の製品・サポートをお届けしています。
ドリル他
切削工具

製品の 特 性や 技 術 力を別の 製 品に横 展 開し 、今まで の枠 にとらわれ ないユニークな発想で、新製品の開発・設計を行っています。

29%

創業以来の主力製品であるタップは、めねじ（穴の内側のねじ）を加工する工具
で、自動車、航空機などの高い精度のねじ穴加工において重要な役割を担います。

形状、コーティングなど組み合わせて、短納期で最適な提案が求められます。

［百万円］

ドリル

ドリルは、穴をあける工具です。
タップと同様に高精度で高い耐久性が要求される自動車や航空機産業向けなど、付加価値の高い製品開発と販売を通じ、
お客33,671
2019

2020

2021

2022

地域別
売上高
比率

2023

日本

［百万円］
40,98236,14742,88635,721

オーエスジー
グループ含む欧州・アフリカ27社

29,484

18社

＊

アジア

高圧で切削油を供給する油穴付きドリルや、切りくずをスムースに排出する形状
2019

2020

2021

2022

エンドミルは、金属を削り出して形にする工具です。例えばプレス金型の製作

さらに加工する被削材の難削材化が進み、
エンドミルの工具材質や形状だけでなの高い耐久性が求められています。そのため、グループ会社では様々な被削材に合わせた多種多様なコーティングを開発し、お客様の要望にお応えするサービス＊連結子会社のみ

2019

2020

2021

2022

2023

オーエスジーでは、工具の開発・設計、コーティング開発などを行うエンジニアを1つの拠点（アカデミー）に集約し、アカデミー内に切削試験室も構えています。アカデミーでは、月間1,000点以上の新規特殊品（顧客別カスタムメイド品）を設計しています。設計担当のエンジニアはお客様訪問や使用

具全体の材料の節減も可能です。

と表面処理による高精度・長寿命のダイスをお客様のニーズに合わせて特殊品

後の工具調査だけでなく、切削試験室にてお客様とともに特殊品評価を行い、これらのフレキシブル

2019

ゲージは、
ねじや穴などの精度を検査する工具です。
タップやダイスは数ミクロ

［百万円］
1,946

ません。長年培ってきた研削技術を活かし、ねじを熟知したメーカーならではの高精度・高品質なゲージを開発・製造しています。高精度なゲージは製造コストが高21 O S G R EP O RT 2 0 2 3

18%

10,616

11,035なニーズを掘り起こし、新たなAブランド製品等の標準品（カタログ品）のリリースへつなげています。

製 品 開 発25名

切 削 試 験

23名

開発品試作

8名

設計技術者

108名

切削試験機

32台

7,947

ンの精度が求められる一方、ゲージは誤差を1ミクロン以内に留めなければなり

いため、最近では生産工程の改善も行うなど新たな取り組みに挑戦しています。

10,052

9,973

かるため、可能な限りオーエスジーグループの海外拠点で生産し、再研磨・再ゲージ（測定工具）

かつ対面型の対応がお客様からの信頼につながっています。また、このような特殊品対応から潜在的［百万円］としてグローバル展開しています。転造工具は、工具重量が大きく運搬費用がか
コーティングを行う生産体制づくりを進めています。

米州

15%

柔軟な特殊品対応とノウハウの蓄積

ルは主に荒加工で使用されます。
また、
ソリッド工具は刃先が傷んだ際に再研磨工具を押し付けて移動させ、ねじ山を転写します。
タップ製造で培った研削技術

地域別
従業員数
比率

創造力

24,006を行いますが、インデキサブルツールは傷んだ刃先のみを交換して使用すること

転造工具は、おねじ（ボルト側のねじ）をつくる工具です。丸棒状の素材に転造

42%

26,383が可能です。径の太い工具でも、刃先のインサートを交換するだけで済むため工

転造工具

日本

25%

27,983
26,69021,219インデキサブルツールは、金属を削って金型や機械部品を加工する刃先交換

アジア

［百万円］

体制を構築しています。

式工具です。エンドミルが仕上げ加工に使われるのに対し、インデキサブルツー

22%

欧州・
アフリカ

などに使用されます。加工製品の小型化・軽量化・コスト削減などの時代の要求

く、工具表面に施されるコーティングにも、被削材に応じた耐熱性、耐摩耗性など

米州

22%

2023

に伴い、加工精度や耐久性に優れた超硬エンドミルのニーズが高まっています。

インデキサブルツール

米州

10社

欧州・
アフリカ

20社

のドリルなど、お客様のニーズにお応えする特徴的な形状の新製品が次々と発

エンドミル

33%

23%

43,239の加工をはじめ高精度・高能率加工のニーズが高まっています。
ドリル先端から売されています。

日本

アジア

49,05039,895様から高い評価を得ています。
タップでめねじをつくる場合、事前に被削材に下穴をあけておく必要があります。最近は、難削材と言われる削りにくい被削材へ製造、技術の相互補完によるシナジー効果が生まれています。

に貢献してまいります。
50,374

特殊品で培われた技術力と対応力は、オーエスジーの強みであり世界トップ
シェア（自社調べ）の獲得に大きく貢献しています。

産業向けのシェアアップを図ってまいりました。
また、新たにグループ入りした企業とのクロスセリング政策を行うことで、地域をまたぐ営業、て67.0%まで伸びました。今まで築いてきたオーエスジーのグローバルネットワークを活かし、お客様のパートナーとしてモノづくり産業

世界トップレベルの品質で小径から大径まで幅広いラインナップを揃えています。
また、お客様の加工に応じた特殊品のタップは、用途に応じた工具材質、

特に1990年代以降は海外におけるM&Aを積極的に行い、グローバルでの販路拡大のほか、自動車産業に次ぐ主要産業として航空機

高付加価値のオーエスジー製品はグローバル市場においても高い評価をいただいており、海外売上高比率は2023年11月期におい

売上高推移

タップ

対応力

2019

2020

2021

1,712

1,747

2020

2021

2022

2023

1,991

1,968

2022

2023

OS G RE P O RT 2 0 2 3 22

OSGの価値観 価値創造ストーリー 価値創造戦略 サステナビリティ コーポレート・ガバナンス 企業データ

バリューチェーンの深化
オーエスジーグループでは、母材の生産、調達から生産設備の開発、
コーティングや再研磨などのアフターサービスに至るまで、グローバルに独自の事業活動を行っています。
バリューチェーンの6つの要素全てにおいて、総合切削工具メーカーとして圧倒的な強みを持っています。

調達

関係する資本

研究開発

受注

設計

関係する資本関係する資本

生産

販売

アフター

品質

物流

サービス

関係する資本関係する資本関係する資本

製造資本

製造資本

製造資本

製造資本

製造資本

社会関係資本知的資本

社会関係資本自然資本

社会関係資本

具体的な取り組み

具体的な取り組み

具体的な取り組み

具体的な取り組み

具体的な取り組み

製造資本
知的資本
社会関係資本
具体的な取り組み

安定的な調達を実現するため、サプ

単一工具種だけではなく総合的な加総合切削工具メーカーとしてオーエ

日本のマザー工場は、BIツール等を対面型の営業フォローアップによりグローバルな流通・販売組織によりライヤーと良好な関係を築き、複数社

工相談へ迅速に対応するため、取り扱

スジーグループの製品シリーズは多様活用した生産管理・計画により、納期

お客様への最適な加工条件・スペック

世界中のお客様への再研磨・コーティ

からの購買を推進しています。さらにう全工具の開発・設計を１つの拠点（ア化しており、フラッグシップ製品である

対 応 力 向 上とアウトプット最 大化をの提案を行い、総合切削工具メーカー

ングサービスを行っています。再研磨・新規購買先開拓や代替品評価を行い、カデミー）に集約しています。さらに工Aブランドをはじめとする標準品、お客図っています。今後は、日本国内の工場

ならではの一貫したグローバルサポー

コーティング事業は、高品位な付加価

供給の柔軟性を高めています。

具形状に加え、素材・コーティングの研様の個別ニーズに対応可能な特殊品、を起点とし、国内グループ会社や海外トを行っています。
近年はデジタルを駆値サービスとして、加工現場での最適

また、カーボンニュートラル 達 成に究・開発部門もアカデミーに配置しておそれぞれの受注力を強化し供給体制をの工場へDX化の横展開を進めてまい使した営業・マーケティング活動を推進

化、お客様の生産性の向上に貢献して向けた調達活動の観点からリサイクル

り、素材・工具形状・コーティングが三備えています。

ります。

し、昨今の外部環境の変化に対応すべいます。再研磨では小径工具・超深穴素材の使用と拡大を図り、環境配慮型

位一体となった設計・開発が可能です。

また、グローバルに裾野の広い部品

また、海外生産製品の品質維持のた

く、将来の成長分野・新分野をリサーチ

加工用工具・焼結体工具などの難しい素材への置き換えを推進しています。

また、製品開発のスピードアップの産業向けに高いシェアを有しており、
今めグローバル品質認証体制を推進し、し、積極的にアプローチしています。

研削加工が課題ですが、常に最新の研その 他、材料等の適 正在 庫の維 持管ためにCAE解 析を積 極的に利用し、後一層産業の潮流に対応した受注シス

世界同一基準での品質管理能力も整

また、グローバルなWebオーダーシ

削技術や表面処理技術を駆使し、着実

理・流通在庫の活用に取り組み、ビジ

試作仕様絞り込みによる製品開発期

テムの強化やデジタルを駆使した営業

えています。海外生産工場に最適化しステムにより、受注・見積りへの対応、に対応可能範囲を拡大しています。

ネス環境の変化にも柔軟に対応でき間の短縮・論理的エビデンスの取得、体制の確立を進めていく必要がありまた生産をサポートし、安定した品質で発送業務の効率化を図っています。全

またコーティング分野では、切削工る運用の構築を進めています。持続可

試作品 廃 棄ロス削減を実現しています。
中期経営計画「Beyond the Limit」

グローバルに生産を行っています。ま

世界の標準品約10万点の在庫をデー

具以外へのコーティング技術を確立す

能なサプライチェーンの構築が求めらす 。そして 海 外 に お ける 技 術 サービの目標でもあるタップ世界シェア40%

た、今後の労働力不足を見据えた省人

タで一元管理し、国内外の各拠点の在べく、金型、歯車関連、医療、デンタル、

れている中でサプライチェーン全体でス レ ベ ル を 維 持 す る た め 、ア カ デ超を目指し、今後はAブランド製品の更化の取り組みとして、生産設備を最新

庫 量 の 適 正化を行 い 、リスク分 散を

機械部品など、多様な業種向けにサーのCSR活動の把握とサポート、責任あミー出身のエンジニアを全 世界に配なるシェア拡大に向けた流通戦略を進の自動化設備へ順次アップデートして図っています。データをもとに在庫管ビスを展開しています。今後もグローる鉱物調達に努めてまいります。

置し、世界７カ国にテクノロジーセン

め、微細精密加工分野における新規顧

まいります。

理を行うことで、生産のコントロール

バルに再研磨・コーティング市場を開ターを展開しています。

客の獲得を拡大してまいります。

や迅速な発送対応も可能です。

拓してまいります。

23 O S G R EP O RT 2 0 2 3

OS G RE P O RT 2 0 2 3 24

OSGの価値観 価値創造ストーリー 価値創造戦略 サステナビリティ コーポレート・ガバナンス 企業データ

マテリアリティ（重点課題）（重点課題）の特定プロセス
マテリアリティ

サステナビリティ基本方針
オーエスジーグループは､独自の高付加価値な製品とサービスを通じて、世界中のサステナブルなモノづくり産業に貢献するエッセン
シャル・プレーヤーとして、社会の持続的な発展に寄与することを目指します。
サステナビリティ委員会では、ESGに関連どについて審議し、活動状況を定期的に取締役会へ報告します。
サステナビリティ推進のための施策は、ササステナビリティ委員会（四半期に１回開催）

取締役会
会
社

1

委員長： 社長長

委

員： 担当役員、各部門長

事務局：経営企画室長

内ステナビリティ委員長である社長の決定のも報告・承認した課題、方針やビジョンの徹底、重要施策な

容：サステナビリティ関連の方針・取り組みなどに関する審議、決定及びレビュー報告と、各組織の部門長（ESG責任者）
及び推進担

STEP

中長期的な
企業価値向上のための
課題抽出

STEP

2

進捗状況を定期的に報告するとともに、他のメンバーとも意見交換を行いマテリアリティの達各部門長（ESG 責任者）

ESG推進担当

3

マテリアリティ
及び取り組みと
目標の設定

STEP

4

マテリアリティの審議・承認

企業理念である「地球会社」STEP1で抽出した課題を「ステーク

STEP2の課題の評価・STEP3で特定したマホルダーの重要度」と「オーエスジーグ

分析の結果、
最重要課題とテリアリティは、
サステナ

り産業への貢献及び環境及びループの重要度」の2軸で評価・分析

して計4項目のマテリアリ

ビリティ委員会で審議・社会課題の解決のため、中長し、特にオーエスジーグループの事業

ティを新たに特定しました。

承認を行った後、中期経期的な企業価値向上に重大なに影響度の高い課題を優先順位付け

影響を与える可能性の高い課

し、マテリアリティを見直しました。
ステークホルダーの重要度

関する理解度の足並みをそろえるため、活動の経営企画室（サステナビリティ管理責任者）

企画立案
推進・実行

各部門の推進担当者はサステナビリティにSTEPとして、事業を通じたモノづく

題を抽出しました。

当者が実行しています。

課題の重要度評価・分析

過去のマテリアリティ分析、
国 際 的 な ガ イドラ イン や フ
レームワークなどを活用し、課題抽出を行っています。

オーエスジーの重要度成に向けて取り組みを進めています。

また、それぞれのマテリ

営計画で掲げられていアリティごとに重点テーマ

るESG経営の推進にもを設定し具体的な活動に極めて重要な課題及び反映させるために目標を指標であることから事業設 定して います 。目標に成長のために取り組むべ

対する取り組みの進捗状

き課題として経営層によ況は適時開示してまいりる審議の上、承認を受け

ます。

ています。

オーエスジーグループのマテリアリティ（重点課題）
マテリアリティ事業を通じたモノづくり産業への貢献

重点テーマ

取り組み

目標

関連ページ

主力製品タップのグローバルシェア拡大●

高品質・高付加価値な製品シリーズのグローバル展開● 2027 年 グローバルタップシェア40％

P.28

事業ポートフォリオの最適化●

微細精密加工向け市場の開拓● 2030年 微細精密加工向け売上高比率30％P.29

新規事業・アフターサービス事業拡大●

再研磨・コーティング事業のグローバル展開● 2027 年 再研磨・コーティング売上高比率15％

P.30

●

働きやすい環境・制度の推進

従業員エンゲージメントの向上

人財の尊重と活躍できる環境の整備

コーポレート・ガバナンス体制の確保

持続的成長を実現する
ガバナンス体制の維持・強化

グループ・ガバナンス体制の構築● 安全衛生優良企業の継続認定

次世代リーダー・経営リーダー育成● 次世代マネージャー育成プログラムの制定●

プロフェッショナル人財の活躍推進● 人財データプラットフォームによる人財活用●

女性・障がい者の活躍推進

●
●

●

●
●

● 健康経営優良法人の継続認定

P.18、39● 女性役職者比率（係長級）：2025年 7％● 障がい者雇用率：法定雇用率達成を維持

P.18、40、42

人権の尊重● OSG人権方針ならびに企業倫理綱領にそった人権教育の実施とリスク管理

運用改善・省エネ機器導入
オンサイト・オフサイトPPAの導入／CO₂フリー電力購入● 2024年までに10％、2030年までに30％のカーボンニュートラル達成

P.31-34
P.37-38

環境に配慮した新製品の開発● エコプロダクツ（弊社基準）目標

P.36

業務執行の監督機能の強化
実効性の高い執行体制の構築● 取締役会の多様性の維持

毎年40点以上● 取締役会実効性評価の継続実施と、その結果のフィードバックによる課題認識と解決● レポーティング・モニタリング体制の整備●

関係会社管理規程によるグループ・ガバナンスの強化●

情報セキュリティ対策の強化● 重大な情報セキュリティ事故の発生をゼロにする●

事業継続計画の策定と定期的な防災訓練の実施● 被害を最小限にするための事業継続計画の浸透と対策の追求

リスク・コンプライアンス管理の徹底

25 O S G R EP O RT 2 0 2 3

P.18、41-42●●

ユーザーの環境負荷低減● 女性育休取得率 ：100%継続

安全健康経営の推進

人財の能力向上と戦略的な人員配置

カーボンニュートラルの実現● 男性育休取得率 ：2024年 50％、2027年 75%、2030年 100%●

多様性の尊重

持続可能な地球環境への貢献● 有給休暇取得率 ：毎年70%以上を維持● ガバナンス整備のためのアセスメント

P.49-51
P.49-50

P.53-54

OS G RE P O RT 2 0 2 3 26

OSGの価値観 価値創造ストーリー 価値創造戦略 サステナビリティ コーポレート・ガバナンス 企業データ

中期経営計画
オーエスジーグループは2022年度より中期経営計画「Beyond the Limit 2024」（以下「中計」）をスタートさせました。
2023年度11月期は中華圏の停滞が続き、厳しい事業環境ではありましたが、Aブランドや微細精密加工向けの拡販などの取り組みを継続し、結果につながってきています。

Aブランド戦略

引き続き収益性を改善し、強固な企業体質をつくるとともに、カーボンニュートラル時代に向けて世界のモノづくり産業に貢献してまいります。

Aブランドは、多種多様な被削材や加工条件において優れた性能を発揮する万能切削工具で、オーエスジーグループの最新技術を駆使して開発された総合的なプレミアムブランドとして位置付けられています。

基本方針

オーエスジーグループではこのAブランドを中期経営計画の重要戦略の一つとして、切削工具の標準品（カタログ品）におけるAブランドシ■ 世界のモノづくり産業に貢献するエッセンシャル・プレーヤーとして変身するため、長期ビジョンを3つのステージに分けて最初の3年を「Beyond the Limit 2024」として、体質強化を図ります。

リーズの展開を推し進めてまいりました。2014年に製品ブランドとして「Aブランド」を発表して以来、タップだけでなく、Aドリル、Aエンド■ 3つのステップで、社会環境の変化に対応するよう、2030年までに顧客別ポートフォリオ構成を変化させていきます。
■ カーボンニュートラル時代に向けて、グループ会社一体となって全体最適を目指した企業価値向上への取り組みを行います。

ミルの製品開発を進め、製品ラインナップの拡充を図っています。Aブランド誕生のきっかけとなったAタップは長年の定評に支えられタップの売上拡大に大きく貢献しています。

◆ Stage1

Beyond the Limit 2022-2024

カーボンニュートラル時代に向けて

218億円

230億円

15.0％

198億円

161億円

◆ Stage3

Beyond the Limit 2025-2027

Beyond the Limit 2028-2030

世界のモノづくり産業に貢献するエッセンシャル・プレーヤーへ
オーエスジーグループの企業理念である地球会社のもと持続的な企業価値向上（サステナビリティ）に向けてESG経営を推進します。

ROA

中期経営目標（2024年11月期）

タップ
世界シェア

ROA（営業利益ベース）

15%

2021

2023

います。高品質・高性能な工具を求めるお客 様の声にお応えすべく、

Aブランド標準品売上高比率

目標

40%

引き続きAブランドの拡販を進めてまいります。

中計のStage1（2022〜2024）の目標として、タップ・ドリル・エンドミルの売上に占めるAブランドの標準品売上高比率30％とする数値目標を掲げていま

微細精密加工向け

欧 米で順 調に売り上げ が伸 びた結 果 、同 売 上 高 比 率は2 9％となりました。

カーボンニュートラル
貢献企業へ

300億円
2022

ドは着実に拡大を続け、日本国内だけでなく世界中で高い支持を得て

顧客別ポートフォリオ

30%以上

40%

営業利益

7.9％

いる微細精密加工向けにおいての拡 販にも寄与しています。Aブラン

進捗

300億円

＊ROA（％）＝営業利益÷総資産×100（営業利益）

また、Aブランド製品は様々な産業分野で使用されており、注力して◆ Stage2

目標

実績

30%

2023

2024

29%

す。2023年11月期は中華圏で若干の落ち込みが見られたものの日本をはじめStage１の最終年度となる2024年11月期では当初の目標30％を上回る結果を目指して取り組んでまいります。

2020

2021

2022

2025

2026

2027 ［年度］

2024予想 2024目標

TOPICS

基本戦略 事 業 効率の再強化を行い、安定して利益を生み出せる企業体質の強化を行います。

A-clubによるAブランド製品の拡販
Aブランドの 拡 販に向けた 施 策のStage1（2022-2024）

Stage2（2025-2027）

Stage3（2028-2030）■ 収益性と事業効率を改善し、■タップ世界シェア40％■ 顧客別ポートフォリオ構成は強固な企業体質をつくる■ Aブランドの標準品売上高比率30％■コーティング・再研磨比率10％■ 微細精密加工向け売上拡大

エネルギー産業向け売上拡大■ デジタルを駆使した営業及び生産体制の確立

一般
部品産業

20％
微細精密
加工

20％

27 O S G R EP O RT 2 0 2 3■ Aブランドの標準品売上高比率40％■コーティング・再研磨比率15％■ デジタルなモノづくりの一 環として、世界 各国でA- clubを立ち上げる取り組みを展開してまいりま

微細精密加工向けを30％以上に■ 顧客のカーボンニュートラルに貢献する企業へした。現在、12カ国259社の販売店がA-clubに加盟しており、A-clubは主にAブランド製品の販売をグローバル
で担っています。

グローバル展開と最適地生産

また、Aブランドとその生 産者であ■ 微細精密加工向け・エネルギー産業向け

航空機産業向け売上拡大

るオーエスジーをより深く理解していただく取り組みの一環として、A-club

自動車関連

50％
航空機・
エネルギー
関連

10％

一般
部品産業

23％
微細精密
加工

25％

自動車関連

40％
航空機・
エネルギー
関連

12％

一般
部品産業

25％
微細精密
加工

30％

自動車関連

30％

ジャパンツアーを企画しています。

A-club ジャパンツアーの様子

ツアーの主な目的は、参加者に工場見学やセミナー、研修を通じてAブランド製品について学んでもらい、その魅力を理解していただくことです。ツアーに参加した各国の販売店の皆様がより一層Aブランドのファンになり、自国に帰国した際にAブラ

航空機・
エネルギー
関連

Aブランドの世界的な認知と販売拡大に大きく貢献しています。今後もA-clubを通じた国際的なネットワーク構築と、Aブラ

15％

ンドの更なる市場拡大に注力してまいります。

ンド製品の拡販を促進する良い循環が生まれることを期待しています。この取り組みは、参加者からも大変好評を得ており、OS G RE P O RT 2 0 2 3 28

OSGの価値観 価値創造ストーリー 価値創造戦略 サステナビリティ コーポレート・ガバナンス 企業データ

中期経営計画

03

再コーティング

微細精密加工向け

コーティング・再研磨

中計の重要戦略の一つとして、タップ・ドリル・超硬エンドミルにおオーエスジーグループは切削工具の再研磨、再コーティングを通じていての微細精密加工向けのシェアアップを図っています。今後成長が循環型社会を目指したビジネスを展開し、再研磨・コーティング事業の売見込まれる5G・半導体産業・ロボット・自動化関連・機械部品産業・モ

上拡大を中計の重要戦略の一つとして位置づけています。再研磨・コー

ビリティ産業・医療産業などでは、精密加工を必要とする部品加工がティングの技術は、お客様の生産性向上やコストダウンに寄与する他、工多く、小径工具の需要が高まっています。このような産業に対して新規具の長寿命化を実現することで、環境負荷を低減させることが可能です。

開拓を推進すべく、新たな営業 組織を立ち上げて活動しており、新規

再研磨・再コーティングを行うグループ会社では、オーエスジー独自

ユーザーの獲 得につながっています。この活動を日本のみならず、グの製 造図面を使 用し、さらに品質 管 理マニュアルを遵守したうえで、

ローバルにも積極的に展開しています。微細精密加工向けの市場は今

オーエスジーの検査工程で使用するものと同じ検査機器を使用するこ後も拡大することが見込まれ、中計のStage3（2028〜2030）の最とで、新品同様の刃先 仕様に仕上げることを可能にしています。現在

終年度となる2030年11月期には、同売上高比率30％を目指します。

は、世界14カ国に再研磨・再コーティングの工場を持ち、世界中のお客オーエスジーグループの強みであるグローバルネットワークを通じた営業の受注力とお客様の納期に合わせた製造の対応力、現地における技術

様へ付加価値を提供し、モノづくり産業に貢献しています。

微細精密加工向け売上高比率
目標

サポートを活かして、今後もシェアアップにつなげてまいります。

30%

目標

進捗

25%

目標

実績

15%

中計のStage1（2022〜2024）の目標として、顧客ポートフォリオ構成に占める微細精密加工向け売上高比率を20%とする数値目標を掲げています。

04

検査

01

05

受入検品

払出・梱包
出荷

においては、自社製品以外のコーティングの受託事業を本格化させることで、サービス対象製品を拡大し、新たな領域の成長を目指していま20%す。金型、歯車関連、医療、デンタル、デコレーション、機械部品など、多様な異業種のお客様にも積極的にサービスを展開し、最新のコーティ関連産業が伸長した一方、半導体市況の停滞が続いたため、微細精密加工向け

超硬ドリルにおける 新品／再研磨 費用比較
再研磨

買い替え

●ADO-TRS-5D φ10

ングサービスをグローバルに提供しています。

2023年11月期はコロナ禍からの世界的な回復により、太径工具が中心の航空機

進捗

売上高比率は15%と減少しました。2024年11月期は目標の20%の達成を目指して、国内のみならず海外での案件獲得にも積極的に取り組んでまいります。

また、新規市場開拓の一環で取り組んでいるジョブコーティング事業

02

再研磨

2020

2021

2022

2023

2024

2025

2027

2028

2030［年度］

中計のStage1（2022〜2024）の目標として、再研磨、コーティングの売上に占める比率を10％にすることを掲げています。昨年はインドで第三工場を新設
し、納期と品質の面で高い評価を受けています。2023年11月期はシェア拡大に注力し、売上高比率6.9％となりました。今後もインドを含む北米、南米、アジア圏、

TOPICS

中華圏などでのコーティング事業拡大に取り組み、更なるシェア拡大を計画して
います。

新品

1回目

2回目

3回目

4回目

5回目

6回目

7回目

8 回目

9回目 10 回目

デンタル産業向けの取り組み事例
オーエスジーは2014年から本格的に歯科関連工具の販売を開始しました。従TOPICS

来は歯科技工士が「補綴物（ほてつぶつ）」と呼ばれる歯の被せものを手づくりで製作することが一般的でしたが、近年ではCADやCAMなどのデジタル技術を広がるコーティング市場

活用し、卓上の切削機や工作機械を使って削り出しています。
日本では歯科用CAD/CAMシステムを用いて補綴物を作成する「CAD/CAM

オーエスジーは、自社の工具のパフォーマンスや耐久性、作 業 効率を向上させるためにコー冠」という白い歯が2014年から段階的に保険適用となり、需要が一気に広がり

ティングの開発に取り組んでまいりました。現在では、オーエスジーのコーティング技術を工具にました。今では日本国内の歯科用CAD/CAMミリングツールの大半がオーエス

限らず、幅広い分野に提供できるようになっています。例えば、電子機器向け部品や医療機器にジーで作られたもので、医療機器に分類されるためオーエスジーブランドではなく対して耐水性を高める被膜をコーティングすることで、湿度の高い環境においても正常に機能しOEMという形で市場に出荷されています。また、同様の治療は世界中で行われて保険適用となった白い歯（CAD/CAM冠）続ける付 加価値を提 供しています。金型には高い耐久性、耐 熱性、耐摩 耗性、耐 衝撃性を持つ

おり、グローバル展開として欧米での販売も開始した結果、2014年比で歯科関連

コーティングを施すことで、金型の寿命工具の売上が約4倍まで増加しています。

を大幅に延ばすことが可能です。

噛むという動作は私たちの健康維持のために欠かせないものであり、歯科用

オーエスジーコーティングサービスが工具を通じて皆様の健康を支えるため、今後も世界一の歯科用ミリングツールの2001年に設立されて以来、グローバルにメーカーになれるように活動してまいります。

コーティング拠点の拡大も進めており、
現在では16カ国にコーティング可能な設備を保有しています。
今後もさらに拠点を増やし、より多くのお客 様 へ高い技 術のコーティングを提供できる体制を整えていく予定です。
ミリングで作られる歯科補綴物

デザインセンター

29 O S G R EP O RT 2 0 2 3

加工技術グループ久保田 祐介インドのコーティング拠点

コーティングを施した金型

OS G RE P O RT 2 0 2 3 30

OSGの価値観 価値創造ストーリー 価値創造戦略 サステナビリティ コーポレート・ガバナンス 企業データ

環 境 持続可能な環境・社会づくりの実現に向け、環境に配慮した事業活動を行います。
環境教育／教育体制図／ISO14001取得状況

基本的な考え方
環境スローガンオーエスジーグループは、地球環境の保全が人類共通の重要な課題であることを認識し、｢環境基本理念｣に基づいて、資源の◆ 環境教育環境に優しい会社・環境を大切にする文化

効率的な利用や環境に配慮した製品づくり、お客様への環境に優

教育体制図

自覚教育

環境教育は大きく管理監督者向けと全社員向けに分けられ

力量教育
社内教育

ます。管理監督者向け教育は、ISO14001マネジメントシステ

しい製品･サービスの提供などに積極的に取り組み、環境負荷低

ニーズ別教育ムを理解し、内部監査員として活躍してもらうための力量教育

減と資源循環型社会の構築を目指します。

を実施しています。また、多くの人に内部監査員として関わって取引・外部業者教育

環境教育

もらうために、内部監査員を増員し、オーエスジー全体の環境

環境中期計画目標
オーエスジーでは、3年ごとに環境中期計画を策定しており、2023年度は第9次環境中期計画の2年目にあたります。オーエス
ジーは、４つの管理指標を目標として掲げ活動しており、エコファ
クトリー（環境に優しい製品づくり）、エコプロダクツ（環境に優しい製品開発）、エネルギー改善削減量、CO ² 排出量削減の目標達成に向け、全社一丸となり環境改善に取り組んでいます。なお、
CO ² 排出量削減においては、昨今のカーボンニュートラルに対応するため、2022年度より新たに設けた管理指標となります。

環境中期計画目標と実績
環境目的

No

自覚教育

意識向上に努めています。

項目内容

2022年度

2023年度

2024年度

実績

実績

目標

1

エコファクトリー

環境に優しい製品づくり

74点

74点

39点

2

エコプロダクツ

環境に優しい製品開発

45点

52点

36点

3

エネルギー改善削減量

エネルギー源（電気・LPガス）に対する省エネ活動

1.2％削減累計2.5％削減

累計3％削減4

CO²排出量削減

省エネ活動及び再生可能エネルギーの活用

4.0％削減

累計16％削減

累計10％削減

社外教育

関連会社の環境マネジメントシステムの構築

ニーズ別教育ISO14001取得状況
2000年

11月

オーエスジー㈱ 9事業所

2007年

10月

㈱青山製作所2004年

10月㈱ノダ精工（現：ノダプレシジョン㈱）

2008年

10月

大高精工㈱

2005年

12月

三和精機㈱ 滋賀製作所

2008年

10月

大宝産業㈱

2007年

10月

日本ハードメタル㈱ 九州工場

2014年

6月

日本ハードメタル㈱ 本社・本社工場

事業のマテリアルバランス
オーエスジーグループは、低炭素社会の実現と資源循環型社会の構築に貢献すべく、事業活動における様々な環境への影響を把握・管理し、エネルギー使用量の削減や製造プロセスで発生した廃棄物を再資源として使用するなどの努力を続けています。
資源採取・原料製造＊エコファクトリ―（満点100点）及びエコプロダクトの評価基準（満点60点）は、業界団体「日本機械工具工業会」で定めた基準を採用

商

エネルギー資源採取
原料（製錬）（天然資源・エネルギー等）

社

保管（加工）（廃棄物、水域・大気等への放出）

エネルギー

環境マネジメント体制図

購入電力

環境トップマネジメント（環境担当役員）

本部環境事務局（品質保証グループ）

本部環境委員会
環境内部監査チーム

事業所環境管理責任者（部門長）

事業所環境事務局

製品
生産高94,992千kwh

LPG／空調統括環境管理責任者（品質保証次長）

力量教育

129t

都市ガス

108,157m3

用水／上水

97,731m3

工業用水16,618m

井水

3,838m紙（コピー用紙Ａ4換算）

282万枚

包装用品

設計開発

軽油

11kL

達

製

アカデミー事業所

本野ケ原事業所

本社事業所

豊川事業所

豊橋事業所

大池事業所

新城事業所

八名事業所

（内PRTR対象物質）

238t

油剤（切削、研削油）

489kL

梱

2.6t
1995.9t
水域への排出造

環境負荷削減1,579t

1,059.6t

合計

グリーン調達源

原材料（金属素材）

933.7t

最終埋立量

入り口管理

環境に優しい製品づくり
資売却量
リサイクル量

調

3

195kL

202百万円廃棄物

環境に優しい製品開発
省エネ、省資源（高能率、長寿命）
環境負荷低減（乾式工具）3

社有車ガソリン

50,914百万円

排水量118,187m3＊排水は主に生活排水です。
＊排水量＝用水の使用量としました。実際の排水は、水溶性クーラントへの使用や空調使
用の蒸発等により使用量の50〜60％と推測されます。

包削減活動
環境負荷削減大気への排出エネルギー起源のCO²
販売サービス

お客様

製品

リサイクル、廃棄生産
社有車

41,814t
480t＊各数値はオーエスジーの環境事務局全体の数値を表記

31 O S G R EP O RT 2 0 2 3

OS G RE P O RT 2 0 2 3 32

OSGの価値観 価値創造ストーリー 価値創造戦略 サステナビリティ コーポレート・ガバナンス 企業データ

環境

環境会計

エネルギー使用量

環境会計システムは、環境省の「環境会計ガイドライン」を参考
国際目標」であるSDGsや、「環境・社会・ガバナンス」を表すESGに関わるものです。環境会計を通じて、環境保全活動に取り組む
オーエスジーグループの姿勢と考え方をステークホルダーの皆様にご理解いただき、社会との更なる良好な関係性の向上を目指
します。

［千円］

2021年度

2022年度

2023年度

1.積極的コスト

51,026

68,8278,009

2.維持コスト

63,82474,98976,406

3.環境損失補償

0004.環境保全効果

12,10333,431

32,501

2023年度のコストと効果の詳細

■コスト

［千円］
項目

具体的な取り組み内容「維持コスト」

986,024

23.8

933,430

25［%］

60,00050,0001.2

1.08

50,282

48,2920.93

1.042,29440,8330.90

2040,00015

30,0000.6

400,000

10

20,0000.4

200,000

5

10,0000.2

800,000
600,000

21.7
19.1

18.4

2019

2020

電気

重油（発電・冷暖房）

2021
LPガス

2022

18.3

0
2023 ［年度］

都市ガス
（左軸）

0

0.87

41,97520192020

総排出量（左軸）

2021

2022

0.83

0.8

0
2023 ［年度］

生産高原単位（右軸）

生産高原単位（右軸）0②地球環境保全コスト

8,009

熱源機・変圧器・空調更新、照明LED化等

0③資源環境コスト小計

2. 環境マネジメントシステムの895,6421,000,000

1,029,755［t］

設備等の投資金額①公害防止コスト「積極的コスト」

30
1,061,558

0

分類

［%］

1,200,000

過去3年間のコストと効果の推移にしています。
「2030年までに持続可能でより良い世界を目指す

1. 環境目的達成に向けた

CO²排出量［GJ/百万円］

集中タンクシステムの稼働最適化
オーエスジーでは従来、研削盤ごとに個別タンクを設置し

8,009

クーラントポンプは設備停止時でも商用運転を行っていました。
これらに関し、２つの取り組みを実施しました。1点目は、送油①環境保全活動に伴う人件費

環境事務局経費、マネジメント運用経費

13,500②環境教育・同資料作成コスト

セミナー参加7,368③環境監査関連費用

外部審査費用、登録維持費用

1,369

せることにより設備稼働に合わせた流量制御に変更しました。

④環境関連法規制対応コスト

特定化学物質測定等

1,063

これらの効果として、CO²排出は、202.6t-CO²/年の削減となりました。本事例は、2023年度日本機械工具工業会環境活動⑤廃棄物処理及びリサイクル費用

廃棄物処理費用

47,773⑥循環測定費用

各種環境測定、分析費用

4,221⑦社会活動における環境保全コスト

日本機械工具工業会環境委員会活動費用

1,112
小計

76,4060

土壌汚染、自然破壊修復コストなど
3. 環境損失補償費用

ポンプを省エネモーター・吐出圧力固定のインバーター制御に変更しました。2点目は、ろ過システムを稼働モニターと連動さ稼働に合わせた流量制御

インバーター
省エネモーター・吐出圧力インバーター制御
ろ過機

省エネモーター賞を受賞しました。

環境に配慮した製品輸送
物流部門ではお客様へ製品をお届けする際に使用する緩衝材を、環境小計0に配慮した素材に変更しました。素材を変えても安全に輸送できるものを

合計

84,415

探して、重量物の梱包は紙製のものを採用しました。使用後、紙は資源としてリサイクルすることができます。併用してエアー緩衝材も使用してい

■効果

［千円］
分類

4. 環境保全効果

項目
環境改善効果の合計

具体的な取り組み内容
熱源機、変圧器、空調更新、LED照明による省エネ

設備等の投資金額
32,501

ますが、エアーを注入するフィルムは焼却時に有害物質が発生しないものを選んでいます。以前お客様から緩衝材がかさばるため廃棄が大変というお声もいただきましたが、エアー緩衝材は空気を抜くことにより廃棄物の量を減らすことができます。
また、新城工場からロジス東京へ製品を毎日運搬する際、パレットへ積

響もあり生産原単位で前年より8％減少しました。CO²総排出量は生産量の減少と排出係数に伴い5,997ｔ減少しました。社内のDX

活動しました。具体的には熱源機、変圧器、空調機更新やクーラン化が進んだ事により見える化が進展した結果生産状況に見合ったトや室温の最適化による省エネならびに照明のLED化を実施した

省エネ活動による効果が大きく影響した結果CO²排出量の削減にト改善することができました。
CO ² 排出量の生産原単位は、排出係数が前年対比減少した影

33 O S G R EP O RT 2 0 2 3

パレット上に荷物を積み、パネルを利用することでパネルで囲った状態

積み上げも可能のパネルを箱型に組み立てパレット全体を覆うことができるツールに変更

ギー使用の効率化」と「省エネ設備への代替化」を重点項目として

結果、エネルギー使用量の生産高原単位は、前年度から0.8ポイン

エアー緩衝材を使用した梱包

んだ荷物の荷崩れ防止に毎回フィルムを何重にも巻いていましたが、5枚CO²排出量低減
環境負荷の継続的改善を進めるため全事業所を挙げて「エネル

紙の緩衝材を使用した梱包しました。繰り返し利用することができるため廃棄物の削減ができ、また段積みができるため物量によってトラックを追加で手配することが無くな
り輸送効率も上がりました。

つながりました。

今後も活動を活性化させ、環境中期計画に基づき、計画的に省エネに取り組んでまいります。

OS G RE P O RT 2 0 2 3 34

OSGの価値観 価値創造ストーリー 価値創造戦略 サステナビリティ コーポレート・ガバナンス 企業データ

環境

環境に配慮した製品開発
資源循環の取り組み

リサイクル重量

廃棄物について、ゼロエミッション活動を推進してきました。
再利用、再生利用による資源が循環する仕組みをつくり、排出さ2022年度

2023年度

99.7

99.7

99.8

99.7

99.8

51.9

477.1

498.8

油泥（売却、リサイクル）

211.5

194.1

廃珪藻土（売却、リサイクル）

433.1

379.1

廃砥石（売却、リサイクル）

41.5

37.0

較してトラブルが生じやすい工具です。特に切削タップは、切りくず障害、

廃プラ（リサイクル）

54.2

46.1

木屑（リサイクル）

83.5

88.6

チョコ停が発生するため連続無人運転を行うことが難しいです。そこで転造

その他（リサイクル）

58.8

54.8

2,068.5t

1,993.4t

総再資源化重量

切りくず堆積量のイメージ

タップ加工は、下穴という制限された空間で行うため、他の切削工具と比大
切りくず堆積量

2021年度47.2

廃油（売却、リサイクル）

題

2020年度

643.0

課

［%］

高機能・高能率転造タップ A-XPF

製品名

2023年度

661.1

紙ダンボール（売却）

ル率99％以上を実現しています。

2019年度

2022年度金属屑（売却）れるごみを適正に処理する体制を確立し、2005年度からリサイク

リサイクル率［t］

資源循環の促進タップを試みる事例が増えています。転造タップは、めねじ加工で切りくずが発生しないため、大幅にタップによる切りくずの量を減らすことができます（右図）。切りくず要因でのトラブルが無くなり、チョコ停の発生頻度を大幅に廃棄物排出量と有価物比率

排水量

［t］

［%］

［m3］

2,500

100

160,000

2,000

2,072

2,064

1,865

1,996

140,00080

1,500

100,000

60

80,000
1,000

45

46

45

44

47

500
0

40
20

2019

2020

2021

2022

2023

［%］

従来、転造タップはアルミ被削材専用のイメージでしたが、炭素鋼S45Cや4.0合金鋼SCMが加工できる製品も発売されており用途拡大が期待されています。

144,173
122,134

119,847

128,4143.2

118,187

2.4

2.3

40,0001.0

20,000

0.5
2019

2020

2021

2022

2023

切りくずトラブルゼロ、高速かつ安定加工を実現したA-XPFには3つの大きな特長があります。

1

0
［年度］

特殊な食付き仕様（PAT. in Japan) を採用することで、従来形状よりも先端の＊排水量＝用水の使用量としています（P.32「事業のマテリアルバランス」参照）

山が欠けにくい仕様を実現しました。加工時のスラスト低減 と波形の振幅を小さく＊

環境配慮型の製品・サービス

することができ、ワークへの食付き性を向上させました。

オーエスジーグループでは、環境に優しい製品づくりやお客様への環境に優しい製品の提供に努めています。再研磨・再コーティング◆ 超硬リサイクルの推進
回収

お客様
超硬工具ユーザー

サイクルすることで素材として再生して資源を有効

被削材

SCM440（30HRC）

下穴

φ2.8×9㎜（止り）

［N］
40

30

30

20

ねじ立て長さ 6㎜
切削速度15m/min（1,591min -1)

10

切削油剤

水溶性切削油剤塩素フリー20倍

0

使用機械

従来品

A-XPF
［N］
40

20
10

0.5

1

1.5

0

2

0.5

時間
（S）

立形マシニングセンタ（BT30）

1

1.5

2

時間
（S）

グラフは下に描かれる方が低負荷を表すため望ましい。また波形の振幅も小さいほど良い。

2

特殊ねじ山形状

レアメタル
タングステン鉱石
希少資源

資源

回収
精錬メーカー

日本ハードメタル回収に役立てるよう取り組んでいます。

OSG

繰り返すと摩耗して切れ味が悪くなりますが、再研

依頼

磨により新品同様にその切れ味がよみがえります。

青山製作所
ORS

納品

必要に応じて再コーティングも可能です。

切れ刃

A-XPF 新型レリーフ

3

タップ専用の新コーティング（PAT. In Japan）

タップ専用に開発されたVIコーティングを採用しており、被膜構造はCr系の複合多層膜です。従来コーティングと比較して、硬さ、酸化開始温度、付着力、耐摩耗性と多くの性能が向上しています。そのため、高速領域での加工が可能となりました。

＊再研磨の場合

タップ・エンドミル・ドリル等の切削工具は使用を

裏刃

製品

資源

◆ 再研磨・再コーティングサービス

切れ刃

従来 対称レリーフ＊緑色で示した部分が、裏刃側に厚みを持たせた新型の非対称山形形状です。

超硬合金素材メーカー
製品回収メーカー

資源

裏刃

けを抑制することができます。

活用し、お客様のCSR活動やゼロエミッション推進

依頼

被膜色

被膜構造

硬さ
（GPa）

酸化開始温度（℃）

付着力

面粗さ

耐摩耗性

黒

Cr系複合多層膜

45

1,100

◎

☆

◎

耐凝着性

じん性

☆

◎

（標準）○→◎→☆（高評価）
納品

オーエスジーグループでは再研磨・再コーティン
グをグループ会社で行っており、お客様のご要望に

A-XPF M3×0.5 2P

非対称の山形形状＊を採用することで剛性をアップさせ、突発的なねじ部山頂の欠源が原料に含まれており、オーエスジーグループ全
使用済み工具をお客様から回収し、希少金属をリ使用工具＊加工軸と同じ方向に働く力

開発品

事業の充実や、高速切削、長寿命高能率、省資源化した製品の開発を通じて環境負荷低減に積極的に取り組んでいます。

体で超硬製品のリサイクルに取り組んでいます。

特殊食付き仕様（PAT．） スラスト低減で安定加工生産高原単位（右軸）

超硬工具には、タングステン・コバルト等の希少資

A-XPF

スラスト

排水量（左軸）有価物比率（右軸）

切削タップ＊転造タップは切削タップより下穴径を大きくする必要があります。

2.0
1.5

0

下穴ドリルの切りくず＊

3.0

60,0000［年度］

下穴ドリルの切りくず

2.5

2.6

2.5

3.5

小

スラスト

廃棄物排出量（左軸）軽減できます。

120,000

1,629

タップの
切りくず

OCS

依頼

OSG

お応えしております。

お客様

開発者の声
あらゆる産業がカーボンニュートラルへの取り組みを押し進めているという現状があり、モノづくりの現場では納品

年々環境にやさしい工具の使用が求められています。A-XPFはそのような時代の変化に対応できる製品です。
これからも環境にやさしい工具を開発し、お客様に提供することで、社会の環境負荷低減に貢献していきます。

＊再コーティングも
必要な場合

OCS
納品

デザインセンター 開発グループ

穴あけ開発チーム 小野 桂太

依頼

Before35 O S G R EP O RT 2 0 2 3

After＊再コーティングのみの場合
OS G RE P O RT 2 0 2 3 36

OSGの価値観 価値創造ストーリー 価値創造戦略 サステナビリティ コーポレート・ガバナンス 企業データ

TCFDへの対応
3.指標と目標

オーエスジーグループにとって気候変動は事業の持続的成長に影響を与える重要課題であると認識しています。
2021年10月に賛同したTCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）の提言を踏まえ、気候変動シナリオ分析に着手し、◆ CO2排出量の削減

以下の枠組みで取り組みを進めています。

オーエスジーは、2022年度よりスタートさせた中期経営計画「Beyond the Limit 2024」において以下の目標を掲げています。

1.ガバナンス・リスクマネジメント
オーエスジーでは、気候変動問題を重要な経営課題の一つとし・2030年度目標：2019年度比30%削減

当者が実行していきます。

て位置づけ、気候関連の課題はサステナビリティ委員会の委員長

・2050年度目標：カーボンニュートラル達成

リスク及びコンプライアンス管理委員会では、気候変動リスクである社長が監視・監督責任を持っています。

をはじめとした自社全体のリスクについて、事業への影響度をもサステナビリティ委員会では、気候変動をはじめとするESGに

今後はCO2排出量のScope3算出とCDPでの「A」スコア取得を視野に入れた取り組みを進めてまいります。

とに優先度を評価します。

関連した課題、方針やビジョンの徹底、重要施策などについて審

気候変動に関するリスク・機会のモニタリングについては、サス

議し、活動状況は定期的に取締役会へ報告しています。

テナビリティ委員会、リスク及びコンプライアンス管理委員会、安サステナビリティ推進のための施策は、サステナビリティ委員

カーボンニュートラル宣言（目的達成に向けた2019年度対比CO 2削減イメージ）

全衛生委員会が連携して進めています。

長である社長の決定のもと、各部門長（ESG責任者）及び推進担

CO 2 排出量［t］
50,0002023年実績
16%削減

2027年目標
20%削減

2030年目標
30%削減

2050年目標
カーボンニュートラル達成

40,0002.戦略とシナリオ分析

30,0001.5℃シナリオ、4.0℃シナリオを選定し、下記シナリオを参考にリスク、機会及びその対応について検討を行いました。
［参考にしたシナリオ］1.5℃シナリオ：IEA NZE2050 など

4℃シナリオ：IPCC RCP8.5 など

20,000

リスクとその対応策

10,000小分類

タイプ

Scope1・Scope2算定

リスク

GHG排出に関する規制の強化

影響度

炭素税等による製造・開発・生産・調達コストの増加

大

政策・
法規制
移行リスク

CO2排出量の削減目標を設定する
工場でのCO2フリー電力購入、オフサイトPPA/オンサイトPPA（予定）導入
エコファクトリー推進（自社製工作機械のエネルギー効率化、設備の運用改善）
ターゲット市場の変更に合わせた製造品目の見直し

物理リスク

化石燃料発電への規制強化

化石燃料発電関連の工具需要減、開発・製造コストアップ

中

技術

再エネ、
省エネ技術の普及開発・製造コストの増加

中

再エネ市場動向の注視
需要の増加が見込まれる切削工具の開発リソースの投入

市場

環境負荷の少ない製品への移行
EV化、燃料電池車の拡大

環境に配慮できていない製品・サービスの売上減少
ガソリン車向けの工具需要減少

中大

環境配慮型切削工具の開発
ガソリン車以外のマーケットに向けた開発、設計リソース投入

評判

顧客、投資家の変化

非財務情報開示不足による企業価値低下、受注機会喪失
環境に配慮できていない事業の規模縮小
資金調達コストの増加

中中
中

積極的な情報開示、CDP質問書への回答
事業ポートフォリオの最適化
ESG/SDGs評価型融資の導入

中

急性

異常気象の激甚化

サプライヤー見直しによる調達コストの増加
サプライヤ―の被災による資材調達難、
生産停止、
生産遅延
自社工場の被災による生産設備の損傷、生産停止、生産遅延、有害物質の流出

サプライヤー全体でのBCP検討（調達先の自然災害リスク、物流リスク、原料調達リスク把握等）
サプライヤーの多角化
BCP策定・見直し、具体的な設備対策、生産拠点の分散化、有害物質等の管理徹底

慢性

平均気温の上昇

空調エネルギーの増加
従業員の労働環境悪化

中
中

電力、水不足による生産停止中大中Scope3 算定

対応
0
2019

2023

2027

2050 ［年度］

2030

4.カーボンニュートラルに向けた施策
再生可能エネルギーの導入

省エネの推進・オフサイトPPA

・省エネ機 器の導入

・オンサイトPPA（予定）・エネルギー利用効率の改善

・CO 2フリー電力購入

高効率空調機の導入
工場における省人化・自動化推進（自動測定・自動包装）、安全健康経営推進、
工場内温熱環境の改善
自社発電設備・蓄電池の導入、工場・事務所での電力・水の使用量低減＊時間軸については、2030〜2050年を想定しています。

機会とその対応策
タイプ

小分類

政策・法規制GHG排出に関する規制の強化

炭素税を加味した投資回収年数（ICP）の整理による投資ハードルの低下

中インターナルカーボンプライシングの導入

再エネ・省エネ技術の普及

再エネ・省エネ技術に関する工具の需要増加

中

省エネ設備、再エネ関連向け工具の開発、販売拡大

再生可能エネルギーの拡大

太陽光発電パネル・洋上風力の開発などのエネルギー事業の需要増加

中

蓄電池・再エネ・水素関連向け工具の開発、販売拡大

環境負荷の少ない製品への移行

長寿命製品の需要拡大

中長寿命製品の更なる品質強化、開発、販売拡大

EV化、燃料電池車の拡大

電池開発促進による精密な金型加工の需要増加

大微細精密加工分野の販売拡大

EV充電器・蓄電池の需要増加

大EV充電器・蓄電池向け工具の開発加速

技術
移行リスク

市場

機会

影響度

対応

加工時間短縮、能率アップ工具の開発

物理リスク

半導体・コネクタ・電子部品市場増加による小径工具（微細加工）の需要拡大

大

小径工具の開発、投資拡大、販売増強

評判

顧客・投資家の変化

積極的な情報開示によるステークホルダーからの評価向上

中ESG/SDGs評価型融資の導入

急性

異常気象の激甚化

自然災害発生時の防災関連製品やサービス等の需要増加

中

防災関連向け工具の開発◆ 今後の取り組み

・環境に配慮した新製品の開発による
お客 様の環境 負荷 低 減・Scope3の算出

グループ会 社・取引先との連携
サプライチェーン全体の物流の環境 負荷 低 減
サプライチェーン全体の廃棄 物処 理量の状 況把握＊時間軸については、2030〜2050年を想定しています。

37 O S G R EP O RT 2 0 2 3

OS G RE P O RT 2 0 2 3 38

OSGの価値観 価値創造ストーリー 価値創造戦略 サステナビリティ コーポレート・ガバナンス 企業データ

社 会 お客様、取引先、従業員、地域社会など、ステークホルダーの皆様へ広く社会的責任を果たします。
障がい者雇用の取り組み

オーエスジーグループが求める人財と人財育成
オーエスジーグループは企業価値を最大化

役割責任と求められる能力

させる人財の育成と自己啓発やチャレンジ精神

管理監督者［各階層教育・セミナー］

が尊重される社風を目指して、2013年に人事部長

財産である と位置付けました。人財の能力開発と向上に努めることを人財育成理念として課長

掲げ 、高 度なモノづくりに向け て 人 財 育 成を・グローバル

係長・所長
係長
Eラーニング受講
班長●プレゼンテーション●部下指導●コーチング●対人折衝 など

・チャレンジ精神・コンセプション能力 ・コミュニケーション
・リーダーシップ

9等級●マネージャー理論●会社の経営●マーケティング
●部下育成 など

・フォロワーシップ

・イノベーション●習熟した専門知識と熟練技能●係の方針への直接貢献●習熟した専門知識と熟練技能●班の方針への直接貢献（集合教育）●新任職制教育●マネジメント研修●安全特別教育

Eラーニング受講

5等級

4等級

オーエスジーアクティブは、親会社であるオーエスジーの特例子会社として障がい者雇用を進めるだけでなく、地域社会への貢献活動を行っています。

2.5

具体的な活動として、東三河を中心に企業・各支援機関・特別支援学校の2.0

生徒及び保護者に対して、年間約10回程の講演活動を行っています。また、

1.5

障がいのあるオーエスジーアクティブの社員がオーエスジーの工場内で実1.0

際に働いている姿をご覧いただき、企業や支援機関が抱えている課題などに0.5ついて話し合う機会を積極的に設けています。2023年度はそのような意見

0

交換の場を38回設けることが出来ました。

2.5

2.2 2.2

2.2 2.3

2.2 2.2

2.3

2018

2019

2020

2021

法定雇用率

2.3

2.7

2.6
2.3

2023［年度］

2022

オーエスジー雇用率

さらに、豊川市主催の障害者就労支援連絡会へ企業としては唯一参加し、企業から見た障がい者雇用に関する考え方や思いを伝えることで、豊川市全体の障がい者雇用率アップに貢献しています。

職制候補者●評価・フィードバック●コミュニケーション●ハラスメント●メンタルヘルス●ストレスチェック など

技 能・技 術管理能力

オーエスジーが求める7つの要件［等級別スキルアップ研修］

所長
Eラーニング受講

執行役員

制度を刷新し、社員を 無限の可能性を秘めた行っています。

高度専門職

障がい者雇用率
［%］
3.0

一般職

3等級 ●高度な業務を単独で遂行
2等級 ●基礎的業務を単独で遂行

新社員受入れ教育・中途社員受入れ教育

入社者 ●基礎的業務の遂行

法定雇用率が現在の2.3%から2024年は2.5%へ、さらに2026年には2.7%へ段階的に引き上げられます。オーエスジーグループは今後も社会的責任として法定雇用率の達成・維持を前提とし、積極的に地域・社会貢献を推進してまいります。

チームワーク能力

指導・統率能力全階層社員（環境・安全・ハラスメント・コンプライアンス・リーダー育成・通信教育・職場内教育等）

VOICE◆ 新入社員教育プログラム

オーエスジーアクティブ社員の代表的な仕事内容は、フォークリフトによる切りくず処理、工程間の運搬作業、ドリルの穴検など様々ですが、これらの作業は今までオーエスジーの社員が行っていた仕事です。オーエスジーアクティブのために新たな

新入社員教育では「職場で成長するための起点づくり」をテーマに「導入教育」と「職種別専門教育」

仕事を作り出すことはしていません。このような対応をしている特例子会社は非常に珍しく、一人ひとりの個性を理解し、それを実施しています。導入教育では、高卒新入社員にはマインドセットに重点を置いて 社会人としての心ぞれに合った仕事を任せることが出来る オーエスジー流 の特例子会社だと言えます。最近はオーエスジーの中で徐々に構え・行動の習得 を、大卒新入社員には 実務で成果を出すための心構え・知識の習得 に重きを置いた

オーエスジーアクティブの社員の能力が評価され、各職場から作業の協力依頼が増えてきました。
社員が各職場で躍動し輝き、働く喜びを感じられるよう、私たちは社員一人ひとりの個性を実際に見て、接して、感じること

カリキュラムを組んでいます。専門教育では配属部署ごとに教育を分け、実践的なスキルを身につけます。

を大切にしています。そして、最も大事なことは、社員が成長し最終的には自立できることだと考えています。

特例子会社 オーエスジーアクティブ株式会社

新入社員 実践教育：工具オリンピック
技術職の新入社員を対象とした実践教育では、「工具オリン

工具測定を行い、実際の切削加工時の音や振動を感じ、切りくずピック」と称して、タップ・ドリル・エンドミル・インデキサブル工具を見比べ、工具について細かく分析をすることで技術知識も習の工具別チームに分かれ、切削試験、工具やワークの測定、自社・得していきます。
「工具オリンピック」は、そのような実践教育な他社分析を行い、最後に成果発表する研修を実施しています。

らではの体験やチームで協力して期日までにタスクを完了する「工具オリンピック」は、ヒューマンスキル・ビジネススキル・技術

経験を通して、新入社員がオーエスジー社員として必要なスキ知識の３つのスキルの習得を目指し、約１カ月間かけて行います。

ルを磨くことのできるユニークな教育の場となっています。

特にコミュニケーションやチームワークに必要なヒューマンスキ
ル、社会人としてのビジネススキルは短期間で習得できるもの

知識

ではありませんが、実践教育

●切削工具
●加工技術
●工具業界、競合他社

を通じて先輩社員と交流し、ビジネススキル

仲間と協力する中で、新入社員が成長できるようサポートを行っています。また、教育の中では工作機械の操作やヒューマンスキル
長

●調査
●分析
●まとめ
●プレゼンテーション●コミュニケーション●チームワーク●チャレンジ精神
●考える力

田中 秀典

女性活躍推進2025年度目標◆ サステナビリティ推進を通じたキャリア形成

女性役職者比率（係長級）
７％

オーエスジーでは、「ダイバーシティ＆インクルージョン」の推進をテーマに社員が仕事と家庭を両立し、より活躍できる職場環境を目指しています。
中期経営計画では、ESG経営の具現化に継続的に取り組み、サステナビリティ

習得時間
短代表取締役社長

女性役職者比率推進チームメンバーの過半数を女性が占めています。CDPをはじめとする各機関［%］
5のサステナビリティに関する調査対応・分析を中心とした活動を通じ、企業として求4められていることや、会社としての強みや課題に気づき、客観的かつ広い視野でキャリアアップにつながる活動を目指しています。一人ひとりの女性が安心して生き生きと働き続け、キャリアを描けるように積極的な女性の採用、女性活躍に関する実態や意識の把握と開示、社内周知、教育を行ってまいります。

3
2
1
0

2019
係長級

2020

2021

2022

2023（年度）

課長級

VOICE
◆ 体験型インターンシップの実施

デジタル人財育成・確保の強化を目的として、情報系のスキルが活かせる部署に興味のある学
生向けに体験型インターンシップを行いました。実際にオーエスジーの生産技術部やIT戦略部でサステナビリティに関する調査対応を担当しています。ESGに関する質問で構成される調査票への回答は、様々な部門と協力しコミュニケーションをとりながら業務を進めることに難しさがありますが、今後も調査票チームのメンバーと一緒に力を合わせて取り組んでいきます。
昨年、10年以上在籍していたグローバル営業部から調達部主材チームへと異動し、大きな変化に戸惑いはありましたが、2〜４日間の業務体験を通して、入社後の実際の業務とのギャップの軽減や実際の職場の雰囲気、今まで培ってきた知識・人脈を生かして業務に励んでいます。新しい分野に携わることで習得したいスキルも出てくるので、職場環境を知る機会につながっています。

積極的に学び、吸収して自分を高めていきたいです。

また、女性活躍推進の一環として、女性の学生にも切削工具業界に興味を持ってもらうことを目的に、学生と女性社員との座談会を実施しています。実際に働く女性社員が学生からの職場環境や仕事内容などに関する疑問や不安に答えることで、オーエスジーに興味関心を持ち、会社や業
務への理解を深めてもらう機会を積極的に設けています。

39 O S G R EP O RT 2 0 2 3

また、育児とキャリアを両立するロールモデルとなる先輩方の存在が大きな支えと刺激になっています。子供の成長とともに環境は変化するため、フレックス勤務など会社の制度を活用しながら自身のキャリアと向き合い、両立を目指す後輩達が働き方のイメージを描くときの参考となれるようこれからも業務に励んでまいります。

調達部

調達グループ

主材チーム 兼 経営企画室 サステナビリティ推進チーム 伴 綾子
OS G RE P O RT 2 0 2 3 40

OSGの価値観 価値創造ストーリー 価値創造戦略 サステナビリティ コーポレート・ガバナンス 企業データ

社会

ワークライフバランス

安全健康経営への取り組み◆ 男性の育児休業取得の推進

オーエスジーでは、1996年に「健康会社」を宣言して以来、社員一人ひとりが2022年の育児休業法の改正以降、男性の育児休業取得率は2023年度に44%となり、2025年の目標を前倒しで達成しました。社内では育児

元気に働ける環境づくりを目的とし、健康な身体づくりのサポートや仕事と治療の休業に関する情報を社内報へ積極的に掲載し、社員への周知に注力しました。また、子供が生まれた男性社員へ育児休業取得の意向確認を必ず両立支援など、多くの施策を講じてきました。
「安全」と「健康」の両面から社員の行い、希望者には個別相談を実施しています。マテリアリティでも新たな指標として2024年度以降の男性の育児休業取得率（P.26）
を定めました。

ウェルビーイングを追求し、社員・家族・お客様・地域・社会・地球のウェルビーイン

社員への周知により取得しやすい環境になりつつありますが、一方で、希望者の上司及び職場への周知が依然不足していると感じます。男性・女性問わず、育児休業取得期間の業務の負荷分散など含め、職場の理解が課題となっていることも事実です。
め、取得希望者や上司へ評価制度や昇給・昇格制度などの説明を行い、制度への理解を深60めることで、
より取得率が向上すると考えています。育児休業取得における課題や現状の把握を今後も引き続き行ったうえで、より多くの希望者が不安なく職場の理解を得て制度を利用できるよう、環境づくりに注力してまいります。

INTERVIEW

安全健康推進事務局
安全健康推進チーム

場
安全管理委員会
衛生管理委員会75

健康経営優良法人ホワイト500、安全衛生優良企業に認定

44 50

40

2023年度は、経済産業省と日本健康会議が選定する健康経営優良法人認定制度において「健康経営優良

20
0

職

100

［%］
100

80

トップマネジメント
代表取締役社長

グを追及することが重要であると考え、「安全健康経営」を宣言し推進しています。

男性の育児休業取得率

また、育児休業取得による収入減や評価への影響などの不安を抱えている社員もいるた

安全健康経営推進マネジメント体制図

法人（大規模法人部門）2023 ホワイト500」に認定されました。健康経営優良法人（大規模法人部門）の認定企
2019 2020 2021 2022 2023 2024 2027 2030（年度）

業のうち、優良な健康経営を実践している上位500社がホワイト500として認定されます。
また、厚生労働省が定める「安全衛生優良企業」の認定も受けました。この認定を受けるためには、過去3年間労働安全衛生関連の重大な法違反がないなどの基本事項に加え、労働者の健康保持増進、メンタルヘルス、

男性の育児休業取得者と上司の生の声

過重労働防止への対策など幅広く積極的な安全衛生の取り組みを実施していることが求められます。
オーエスジーは安全健康経営の一環として、毎年健康診断を実施し、産業医を通じ健康状態に応じたアドバイスを提供するなど社員の健康管理のサポートにも注力しています。安全衛生面においても、事故の発生防止に

Q 育休を取得して感じたこと、オーエスジーの育休制度の今後の課題を聞かせてください。

ＲＤセンター
素材開発グループ

南 裕太

業務に関しては、日頃から業務内容等を上司へ報告し、上司をはじめ職場との関係性を築けていたため、困ることはありませんでした。
しかし、他の職場では育休取得時の引継ぎが不十分であったり、周囲の理解を得られなかったという話も聞いたことがあります。職場環境と周囲の理解によって育休取得のハードルは変わると感じます。育児の面では多くの時間を子供と過ごすことで、父親としての自覚を早くから感じやすいと思いました。また、出産後の女性は回復に専念するべきだと思いますので、金銭的・業務的に問題なければ育児休業を1年取得しても良いと思いました。
課題は、職場の人員数の考え方と、職場の理解だと思います。私の上司は育休取得を快くOKしてくれましたが、正直申し訳ない気持ちもありました。今後、男性の育休取得率100%を目指すのであれば、それを加味した人員構成の検討が必要だと感じます。また、実際に取得者の立場になってみて、育児休業を単なる「休み」だと思っている方も一部いることを実感しました。何のための育児休業なのか、そして育児を行うことの大変さがもっと理解されると良いと思います。

Q 部下から育休取得の相談を受けたときの率直な感想、今後の課題について教えてください。
ちょうど他の職場で男性の育休取得の話を聞いた直後だったので、「いよいようち(の職場)もか」と思いましたが、否定的な印象は持ちませんでした。気になった点を挙げるとすれば、取得期間です。南さん本人から取得期間を1か月程度にすると聞いたときは正直、ほっとしました。
1か月であれば、事前準備と周りのカバーで乗り切ることが出来ましたが、半年や1年だとそうはいかなかったと思います。
課題は、職場の理解と育休の取得期間だと思います。まずは本人が気兼ねなく休めるよう、職場の雰囲気づくりが重要だと思います。そして、育休のシステムについて上司がもっと理解し、推奨すべきだったと反省しています。もし今後、育休の期間が半年以上になれば、複数ある業務
ＲＤセンターの取捨や代替要員の確保なども検討が必要になってきます。そのためには普段から誰が欠けてもカバーできるような対応方法の準備をしてお素材開発グループ 課長
く必要があると実感しています。

石田 公哉

Q 育休を取得して感じたこと、オーエスジーの育休制度の今後の課題を聞かせてください。

第２製造部
２セＡ３１班鈴木 則行

私は、妻の負担を減らし、休んでもらうために育休取得を決めました。最初は、育休を取得することで職場に迷惑をかけてしまうことを心配しましたが、職場の皆さんに相談し、快く理解してもらえたので心置きなく取得することが出来ました。初めての育児は、すべてのことが初体験で苦戦しましたが、子供との貴重な時間の中で日々成長していく姿を間近で見守ることができ、非常に充実した毎日でした。
今までは制度はあってもなかなか周知されていない状況でしたが、最近は育児休業法も改正されたことで徐々に情報が周知されるようになってきました。また休業期間もご自身とご家族で決めることが出来るので、様々な事情で取得を迷っている方もまずは説明を聞いて、前向きに検討してほしいです。また今後の課題として、工場の交代勤務の中で働いていると、周囲の方への負担を考えてしまい育休取得を取りにくい方もいると思います。なるべく業務が個人に依存しないよう、情報共有や多能工などにより負荷分散をするなど、社内全体における環境づく
りが益々重要だと思います。

41 O S G R EP O RT 2 0 2 3います。これらの取り組みが認められ、2023年度の認定につながりました。
喫煙率・メタボリックシンドローム率◆ 健康ミッション25の取り組み［%］
40

安全健康経営の取り組みとして、定期健康診断によるメタボリックシンドローム
率及び喫煙率において「健康ミッション25」と題し、2023年度の定期健康診断

30

で両比率共に25%以下を目標とし、各事業所にて健康施策を立案・実施しまし20

た。具体的には、アプリを活用したウオーキングやハイキング、喫煙・受動喫煙に10関するアンケートの実施などを行いました。今後も社員の健康意識向上につなが

0

2019

る取り組みと環境整備を行ってまいります。
◆ 安全衛生の取り組み

オーエスジーではリスクアセスメント活動、安全衛生教育、ゼロ災

2021

2023（年度）

2022

喫煙率

労働災害件数［件］
2001年：リスクアセスメント活動開始
30

ミーティングを実施し、社員の安全に対する意識の向上に努めています。

25

安全衛生教育では、職制教育や外部教育、外部機関と連携した体20

感教育を行っています。実際に危険を伴う作業を経験することで安全15

意識を向上させることを目的に、2016年から安全体感研修を開始し10ました。製造工程の自動化による危険予知能力の低下や増加する若年5層の経験不足を補っています。このような積極的な取り組みにより、業0

務災害発生件数は減少傾向にあります。

2020

メタボリックシンドローム率

2002年：安全外部講師全社員教育開始
24

2007年：災害発生時に迅速なゼロ災ミーティング開始

21
16
12

15 15

2016年：安全体感研修開始
11

12

11

14 14

12

15
11 10

15
9

9

8 8
6
5 6
0 3 1 2 1 0 2 0 0 1 1 0 1 1 0 1 1 0 1 1 0 2 02001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023（年度）
不休業災害

休業災害

人権の尊重に対する取り組み◆ オーエスジーグループ人権方針

Q 部下から育休取得の相談を受けたときの率直な感想、今後の課題について教えてください。
正直なところ、男性も育休を取得出来ることは知っていましたが、私の周りで事例がなかったため鈴木さんから相談を受けたときに、まず驚きました。それと同時に、今回 チャンス だと思いました。
「自身の職場の社員が育休を取得すれば、工場全体で言い出しやすい雰囲気になるのではないか!」と期待したためです。職場としては、他のメンバーに相談して勤務ローテーションの変更をお願いしました。業務量が落ち着いているタイミングだったこと、多能工が進んでいたこともあり、生産には大きな影響はありませんでした。
課題については、周知に限ると思います。現在も、生産現場で働く方を含め全社員が育休取得について十分に知っているかというとそうではないと思います。また、もし生産が忙しい時期だった場合、社員自身も育休を取得しにくいと感じてしまう可能性もあると思いますので、今後は男性も育休を取得することを加味した上での人員構成が必要だと感じます。

向けた予防訓練や衛生的な職場環境の整備など、社員の健康と安全を確保するための様々な取り組みを行って2022年３月「オーエスジーグループ人権方針」を策定しました。
オーエスジーグループ及び全社員は、国内外を問わず人権を尊

第２製造部
２セＡ３１班 班長

庄田 典之

な職場環境を確保します。
人権啓発の推進・向上に向け、社内報で人権課題を取り上げ、重し、関係法令・国際ルール及びその精神を遵守するとともに、労働環境における課題の発生予防に努めています。また、ハラス

社会的良識をもって持続可能な社会の創造に向けて自主的に行メント防止のため、全社員へのハラスメント教育を行っています。

動します。また、人種、信条、肌の色、性別、宗教、国籍、言語、身体ハラスメントに関する相談・苦情などに対する専用窓口を設置し迅

的特徴、財産、出身地等の理由で嫌がらせや差別を受けない健全

速な対応ができるよう、相談体制を強化しています。
OS G RE P O RT 2 0 2 3 42

OSGの価値観 価値創造ストーリー 価値創造戦略 サステナビリティ コーポレート・ガバナンス 企業データ

社会

お客様満足度の追求

品質マネジメント体制なものから実際の加工に即した具体的で難易度の高いものまで

オーエスジーグループでは、1998年に八名工場にて国際的な品

がらも、お客様とのつながりを大切にしています。セミナーでは、様々です。内容によっては、設計・開発部門に確認することや営業

質マネジメント規格であるISO9001の認証を初めて取得しました。

宙産業における特有要求事項が追加された品質マネジメント規格

対面だけでなく、どこからでも参加できるWebセミナーを定期的にと連携を取り、営業社員にお客様への訪問を依頼するなど、個々

その後、適用範囲を広げ、現在では国内主要工場を含む全プロセス

であるJISQ9100の認証を取得し、継続しています。

オーエスジーグループでは、デジタル化に積極的に取り組みな

開催しています。多くのお客様に受講していただけるように、見逃のお客様に最善の対応を心掛けています。日々100件以上寄せし配信や複数の時間帯での配信を行うなど、オンラインの利点をられるお客様の生の声を分析し、FAQサイトに展開しています。

活かしたセミナーを行っています。また、コロナ禍以降、オンライン

従来のコミュニケーションダイヤルに留まらず、デジタル化を推進

でのイベントやサービスが急速に普及したことにより、お客様とのし多様なニーズに応えられる環境づくりにも努めています。

接点の多様化を感じています。様々な形で寄せられるお客様のお変化のスピードが加速する中で、「困ったときはオーエスジーに声を迅速にキャッチし、サービスや品質改善、製品開発に活用して相談すれば解決できる」と思っていただける存在であり続けるよう、います。今後も対面型とオンラインそれぞれの強みを活かし、お客

今後もカスタマーファーストでお客様サポートに取り組んでまいり様に寄り添いながら役立つ情報を提供してまいります。

ます。

また、コミュニケーションダイヤルでのお問合せ内容は、基礎的において認証を取得し、継続しています。また、2018年には航空宇

ISO9001

JISQ9100

登録番号：JQA-2856

登録番号：JQA-AS0209

審査機関：一般財団法人 日本品質保証機構

審査機関：一般財団法人 日本品質保証機構

対象範囲：切削工具、転造工具、測定工具及び塗工用工具の設計・開発、

対象範囲：スペースクラフト金属部品の製造

製造及び付帯サービス（技術資料の提供、技術指導、校正）グループ会社取得状況：国内グループ会社6社、海外グループ会社12社◆ グローバル品質管理体制

世界共通品質を目的とした独自の品質体制認定制度を設け、国内・海外グループ会社の品質維持・向上に努めています。監査は5段階のVOICE「一人ひとりのお客様に寄り添うこと」を大切に、セミナーを担当しています。同じ内容であっても、セミナーに参加される
お客様の背景や経験年数は様々です。セミナーを行う際は 何を、どのようにお伝えするべきなのか を常に考え、皆様に喜んでいただけるセミナーを提供することを心掛けています。
セミナーアンケートやコミュニケーションダイヤルは、私たちがお客様のことを知るうえで貴重な機会となっています。お客レベル評価を設けており製品品質、品質検査技能、品質改善能力分野についてチェックを行い合否を判定します。製品品質については、量産体制にある製品をランダムにサンプリングし、母材や研削品位を含め図面寸法どおりに作られているかを測定し評価しています。

様の生の声を聴き、ニーズに寄り添い、より満足度の高いサポートを目指していきます。

グローバル企画部

企画推進グループ・カスタマーファースト推進チーム 石黒 まひろ◆ ３現主義による評価

評価方法については、
３現主義（現地・現物・現実）を基本とし、資格認定された
品質体制監査員が現地に赴き、各責任者及び担当者・作業者とコミュニケーショ
ンを取りながら提出されるエビデンスを基に仕組みと技能の双方を品質体制監

サプライチェーンマネジメント

査という手法で評価を行っています。

◆ ガイドライン活用による持続可能な調達活動「オーエスジーグループＣＳＲ調達ガイドライン」に基づくＣＳＲセルフアセスメントのアンケートを実施しました。これは、サプライチェーン

VOICE
主な業務として国内・海外グループ会社の品質体制監査を行っています。グローバルに生産拠点を展開する中で、国内外におけるＣＳＲの取リ組み状況を把握するとともにサプライヤー様にオーエスジーグループのＣＳＲ調達の考え方や取リ組みへの理解を深め

問わずどの拠点でも安定した品質を保ち続けること、また、誰がどこで生産を行っても同じ品質が確保されることは大事なていただくことを目的としています。サプライヤーの皆様とのコミュニケーションを深め、持続可能な社会となるＣＳＲ活動を共に推進します。

ことではありますが、決して簡単なことではありません。品質の安定の裏側には、一つひとつの作業の堅実な積み重ねがあります。私たちは、いかにそこに再現性を持たせられるようにするかを常に考え、品質体制監査を通して品質保証の仕組みを◆アンケート調査の実施構築するお手伝いをしています。

国内主要サプライヤーの皆様を対象に、取り組み状況に関するアンケート調査を実施しました。
・実施期間：2023年9月〜10月

地域社会
目標

アンケートの回収率

2022年度実績

80%以上

82%

84%

-

117社

139社

回答社数

-

96社

117社

100%
80%

人権

◆ ヒューマンエラー ゼロ に向けた検査・包装作業の自動化の取り組み

60%

2023年度実績

調査対象社数40%
サプライチェーン

労働20%

検査・包装の最終工程におけるミスや不良は、ヒューマンエラーが要因であることが多いため、検査・包装作業の効率化、装置による判定ミスや不良ゼロを目指す取り組みを行っています。

情報セキュリティ

アンケート分析・評価を実施しフィードバックしています。
アンケート調査先の拡大、質問内容の検討など継続的な充実を図ります。

品質・安全性2024年1月にパートナーシップ構築宣言を行いました
サプライチェーンの取引先及び価値創造を図る事業者の皆様との連携・共存共栄を進めることでパートナーシップを強化するため、「パートナーシップ構築宣言 」を策定・公表しています。
＊＊「パートナーシップ構築宣言」は、経団連会長、日商会頭、連合会長及び関係大臣をメンバーとする「未来を拓くパートナーシップ構築推進会議」において、創設された仕組みです。

43 O S G R EP O RT 2 0 2 3

品質保証グループ品質管理チーム 藤城 直也

コーポレート・ガバナンス

・調査対象：原材料・資材の主要のサプライヤー

KPI

品質保証部

2023年の平均得点率

環境

公正な企業活動

包装資材の統一により包装作業をシンプルにすることで作業の効率化を図り、加えて廃プラスチックの削減とそれによるコストダウンを行いました。また、今までは包装箱に貼る発送先ラベルと同梱する納品書の確認を目視で行っていましたが、文字照合システムの導入により、誤包装や誤発送を削減することができました。
製品の外観検査では、自動化を推進するとともに手作業による刃欠けなどの発生リスクを削減し、検査精度の人によるバラツキを無くす取り組みを実施しています。
従来の顕微鏡を使用した目視検査から画像検査に置き換えることでより詳細な工具の検査が可能となり、さらに画像を保存することでトレーサビリティーの強化にもつながっています。
OS G RE P O RT 2 0 2 3 44

OSGの価値観 価値創造ストーリー 価値創造戦略 サステナビリティ コーポレート・ガバナンス 企業データ

社会

社員座談会

挑戦意欲を高める体制や社内制度

人事・教育制度の課題

業務を通じた チャレンジ と イノベーション の実現について森口： チャレンジ や イノベー

森口：
「Beyond The Limit」の実現に向けた人事・教育制度などのオーエスジーは、中期経営計画「Beyond The Limit 2030」と創業100周年を迎える2038年に向けて、挑戦意欲を高める体制や「今以上に輝いている会社」の実現を目指し、 変化に対応できる人財 、 挑戦・成長し続ける人財 を求めています。

組織運営に関して、お話

今後のオーエスジーを担う中堅社員4名が集まり、ください。

限界を設けず、自らの殻を打ち破る チャレンジ と イノベーション について話し合いました。

課題や求められる施策をどのように考えますか。

ション の実現をサポートする社内制度は充実して

笹原：オーエスジーでも同じことが言えますが、近年、若手社員のいますか。評価体系や報離職という課題を抱えている会社は多いと思います。私の若酬 制 度なども踏まえて 、いころは、成績評価に対するフィードバックも無かったような時代でした。当時はそこに大きな不安や不満を感じることも
森口 友乃
経営企画室
サステナビリティ推進チーム

無かったのですが、時代の変化や私自身が評価をする立場となったこともありモチベーション向上のためには人事・成績評

鈴木：新しく何かを経験したいときはキャリアプラン申告制度を活価制度に、透明性や公平性が重要だと改めて感じています。

用できますので、サポート体制は充実していると思います。

同じ業界内で既に導入している話も聞きますが、成果主義の業務改善や革新的な生産ラインの構築には、 ひらめき や評価をするためにも上司からの一方的な評価から360°
評価

新たな発想 が求められます。そのヒントを得る機会として、など多角的な評価制度導入も有効だと思います。

上司が外部セミナーなどへの参加やお客様の生産現場への榎本：オーエスジーでは全社を挙げてDX化を促進しています。

水谷：オーエスジーは海外売上高比率が70％近くになりますが、訪問を気軽に後押ししてくれるので、挑戦意欲も沸いてきま

私の部署ではRPA（ロボティック・プロセス・オートメーショ

日々の業務活動においてグローバルな色彩がまだ十分では

森口：2016年に新卒でオーエスジーに入社し、2018年からIR業す。 言える化 、 聞ける化 を軸としたサポート体制の充実

ン）を積極的に自社開発し、導入することで、データ入力などないように感じています。コロナ禍で活動が抑制された余波務を担当し、現在はサステナビリティ推進を担当しています。

が図られ、何事も取り組みやすい組織体制が構築されている

本日は司会を担当させていただきます。それでは、皆さん最の業務の完全自動化に加え、データを用いた戦略的営業ツーもありますが、若手社員の海外出張や海外グループ会社とのと思います。

初に自己紹介をお願いします。

ルの提供やお客様とのEDI連携を通じた需要の見える化など

ご自身の経歴、担当業務に取り組んでいます。成果としては、単純作業の削減や業務

水谷：2003年に中途で入社し効率の改善に加えて、抽出したデータを用いた営業のDX支ました。前 職では採 用な援に役立っています。

どの 人 事 業 務を担 当し、交流も減っています。異なる国、文化、商習慣を持つ人々とのコミュニケーションを通じて相互理解を深めることは将来

笹原：オーエスジーが100周年を迎える2038年になる的にチャレンジやイノベーションを起こす大切な財産になりと、国内営業部は現在のます。部署を問わずグローバル視点でチャレンジする制度や

入社5年目以下の若手社

機会の拡充が必要だと思います。

鈴木：2020年5月にNEO新城員が中軸を担います。
10年

工場の立ち上げに携わり、榎本：現 中 計 の 以 前 から 社 員

ポートをはじめ、経営企画、

先のオーエスジーを見据

アナログ的な生産方式かのチャレンジを評 価 する

IRやマーケティングなど

えたときに、メーカーとしを経験しました。現在は語ら脱却した革新的なデジタて営業社員のより一層のル生産管理の導入にチャ

技術レベル向上は会社がレンジしました。受注、生産、成長していくための大きな武器になると考えます。営業出身

業先企業との新規事業やブランドの立ち上げなど、中計に直設備など、全てをデータにで技術を学んだうえで再び営業職に従事している自分の経紐付かせた可視化を進め、 課長 鈴木 英晶

思います。ただ、オーエス

結した戦略事業に携わっています。

験や知識を若手社員に伝えることで、営業部全体の底上げ

現場力を後押しするデジ

ジーが求める「7つの人財や固定観念にとらわれない挑戦意欲を促すことにつながれ要件」通りに正しく評価さばと思っています。

れているか疑問が残ります。チャレンジに対してだけではな

オーエスジーでは技術サ

学 力とマーケティングス
キルを活かし、海 外 の 協

課長 水谷 香名子
デザインセンター
グローバルエンジニアリンググループ

笹原：1998年にキャリア採用で営業担当として入社しました。前職から営業業務に従事していましたが、成長機会を模索する中、キャリア申告で加工技術グループに異動し、約7年間CADや機械操作・加工技術を学びました。現在はセールスエンジニ
アとして、GIGS（Growth Industry for Global Share up）
セールスグループに所属しています。
鈴木：前職では金型の設計・製造業務に携わり、オーエスジーの顧客でもありました。私は2006年にオーエスジーへ中途入社
し、最初は製品開発の部署に所属していました。その後、大池工場の生産管理を経てNEO新城工場の立ち上げ業務を担当しました。お客様に適正な納期で製品を届けることを常に意識しながら従事しています。
榎本：1997年に中途で入社し、今年で26年目を迎えます。以前はサービス業に従事していましたが、不規則な勤務体制が合わず1年で転職しました。オーエスジーでは、一貫して企画部に在籍しています。私は文系ですが、基幹システムの立ち上げ
やIT推進にも携わり、現在は国内営業のデジタルサポート業
務に従事しています。

チャレンジ や イノベーション の体現
森口：ご自身の業務を通じて、 チャレンジ や イノベーション を実際に体現された事例を紹介してください。

45 O S G R E P ORT 2 0 2 3

第2製造部

生産管理2課タル化によって、生産計画・納期遵守につながっています。また、部署間のコミュニケーションにより連携を強化することで、課長 笹原 丈裕
アプリケーション営業部
GIGSセールスグループ

項 目 が あ り まし た し 、「Beyond The Limit」の実現に向けた人事面の評
価制度に過不足はないと係長 榎本 直子
グローバル企画部デジタル推進グループ
業務推進チーム

水谷：オーエスジーでは自ら手を挙げてチャレンジする癖が自然とく、人財要件に対する評価項目を明確にしていくこと、より

身についているのかもしれません。私の経験を振り返ると、失敗を恐れずチャレンジできるような指標づくりの推進が業務を担当して間もない頃に当時の上司から「今度の技術講人 事 評 価の課 題かもしれません。例えば、評 価 者・被 評 価

習会で講師をやってみたらどう？」、「IR説明会を東京で行う

者共に評価教育を充実させるなど運用面の強化が必要で自動車産業の変革を背景に、新たな事業の柱を創出する必のでついてきて」など、様々な経験をするチャンスを与えてはないでしょうか。

要があり、半導体、医療、精密金型、ロボット関連の分野を積もらう中で、自ずと挑戦するようになったと感じます。現地現

極的に開拓しています。新規顧客の発掘には新たな戦略的工

鈴木：中計の達成には社員一人ひとりが目標達成に向けベクトルを物で自ら経験することで、新たな発想やイノベーションが生具の開発も求められ、組織横断的な活動を進め、需要創出に合わせることが大切だと思います。しかし、全ての社員の理まれるような気がします。何かに挑戦することを促すフィロソ

取り組んでいます。実際、硬脆材や樹脂加工などの今まで解・定着に対する会社の目標と、現実にはギャップを感じます。

フィーがオーエスジーにはありますね。

中計の達成に向けて自分が何をどうすれば良いか、全ての社

最適な生産運用や在庫管理、収益性の改善が見込まれ、中計
数値目標との連動性が高まっているように感じています。
笹原：新たな成長市場の開拓を行うGIGS活動に挑戦しています。

オーエスジーが見えていなかった分野で結果が見え始めています。

榎本：オーエスジーでは、全222コースの通信教育講座があります。
社員の自己啓発プログラムで、所定の期間内に講座を修了員に落とし込むことの必要性を感じています。一歩踏み込ん
で社員一人ひとりに施策を理解してもらうことに加えて、組

水谷：ゼロから立ち上げる仕事を任され、業務内容が中計の実現にすると受講料が全額会社負担となります。また、資格取得奨

織全体の方向性の共有と実現スピードの向上に向けて、ワー

連動していると思うと、やりがいを感じます。挑戦実例として

励金の支給もあり、昨年チーム内でパソコンスキルに関する

キンググループ間の連携や、もっと現場に近い小集団活動には、中計で掲げている微細精密加工分野向け戦略事業の資格を取ろうと声掛けし、取得した経験があります。社員の意

展開される仕組みづくりも必要だと思います。

一つとして、半導体分野で使用されるセラミックスや石英ガ

欲を後押しする会社の前向きなサポート姿勢が感じられます。

ラスなどの硬脆材加工用PCD（多結晶焼結ダイヤモンド）工森口：皆さん本日は貴重なご意見ありがとうござました。皆さんの所属するデジタル推進グループでは、業務の一環として自部具事業が挙げられます。何にでも挑戦させてくれて、組織で日々の業務活動を通じたチャレンジやイノベーションの創出

門だけでなく同じ事業所内の希望者向けにデジタル教育を

チャレンジを後押ししてくれるオーエスジーの文化にも助けを垣間見ることができました。オーエスジーには自らチャレン

行っていますが、皆さん積極的に受講されています。

ジする風土が備わっていることを改めて認識することで、られ、事業が軌道に乗り始めています。

「Beyond The Limit」の実現と自己成長に向けて、私もチャレンジする姿勢を持ち続けたいと思いました。
OS G RE P O RT 2 0 2 3 46

OSGの価値観 価値創造ストーリー 価値創造戦略 サステナビリティ コーポレート・ガバナンス 企業データ

コーポレート・ガ バ ナン ス

社 外取締役座談会法については引き続き慎重に協議すべきものと考えていま

モニタリングボードの実現に向けてす。
原：ESGの取り組みを経営陣の報酬のインセンティブとして直接リ

オーエスジーは、資本の効率的な活用と環境・社会課題への適切な取り組みによる価値創造のためには、ンクさせることは、現時点ではやや難しいと感じています。

コーポレートガバナンスの機能向上が不可欠であると考えています。

ESG経営は短期間で営業利益に直結する成果が出にくいも社外取締役4名が、オーエスジーのガバナンス改革の成果と課題について率直に話し合いました。

のです。また、報酬と業績をリンクさせるためには、期初にESG経営の個々の内容について数値目標を示しコミットすることが必要です。今後は、ESG経営の全取り組みについてどのように方針管理から目標管理に落とし込んでいくのか取締役会で議論していく必要があると考えています。
山下：連結営業利益は客観性の高い指標であり、わかりやすく合理的だと評価していますが、資本効率が求められているので、ROEを指標の一つに加えることを検討してもよいでしょう。
ESGに関する指標を組み込むかどうかは、どれだけ客観的かつ論理的な指標を示せるかという課題があると思います。
ステークホルダーへの説明責任という観点からも、現段階では時期尚早だと考えています。

監査等委員

監査等委員

監査等委員

監査等委員

指名・報酬委員長

指名・報酬副委員長

指名・報酬委員

指名・報酬委員

高橋

明人

原

邦彦

ご自身の専門性、取締役会の構成とスキルの多様性
高橋：弁護士及び他社での社外取締役の経験を踏まえて、リスクへの対応と企業価値の持続的な向上に貢献できるよう助言や監督を行っています。オーエスジーでは独立社外取締役が過半数を占めており、外部の視点を意思決定に反映するよう取り組んでいると感じています。取締役会のスキルの多様性に関しても、7名という人数構成のもと、十分な確保に努めていると考えています。

山下

佳代子

林

良嗣

しています。私の経験と知見を活かしてオーエスジーのサス
テナビリティ経営の後押しと監督に寄与できればと思います。

指名・報酬委員会の機能と役割
高橋：オーエスジーにおいては創業家に対する信頼、またその求心力が企業としての力の源泉の一つであると感じています。そのような中で、経営陣の交代の要否を判断する細かい基準を明文化することは、必ずしも容易ではないだろうと感じる面もあります。一方で、指名・報酬委員会としての基本的な考え方の方向

原：製造業ならびに民間研究所の取締役を経て、現在は大学で性をステークホルダーに示すことは有効であり、今後引き続き教員をしています。企業実務とアカデミアの両方を経験して指名・報酬委員会で議論を深めたいと思います。後継者育成計いる立場を活かし、オーエスジーの経営が企業業績の力強い画についても、現時点では、特定かつ少数の候補者のみを集中

発展と従業員の働きがいや幸せにつながるよう役割を果たしして育成するというよりは、海外事業を含めてマネジメント人財ていると考えています。また、7名の取締役のスキルは重複なの底上げができる仕組みをまずは強化すべきだと考えています。

く調和がとれ、公平公正な意思決定ができていると思います。
山下：監査法人やコンサルティングを中心とした会計士事務所に勤

原：オーエスジーに限らず創業家が経営のトップを担うことは、社会的な信頼を維持していくという点ではプラスです。この場務する中で、企業の内部統制について多くの経営者と議論し、合、株主や投資家の立場から見て公明正大な人事がなされて実際に内部統制の限界を目の当たりにしてきました。内部統いることが見えることが大切ですね。指名・報酬委員会の中制の整備や法令遵守の観点からは現在の社外取締役のバッでオーエスジーにふさわしい経営トップのあるべき姿と資質

クグラウンドは有効であると思いますが、現在は現役の経営について議論し、経営陣と共有しておくことが大切だと考え者が社外取締役に入っておらず、取締役会の多様性という観ています。広く周知すれば役員候補者にとっても何を習得す

点から申し上げると、執行役員に近いバックグラウンドの企業

べきかの指針になると思います。

経営の中心を担っている方に社外取締役として加わっていただくと守りのガバナンスに加えて攻めの議論がより深められると感じています。

高橋：役員報酬に関しては、連結営業利益を短期インセンティブの指標としており、株主の視点とも同じ方向にあると考えています。ESG関連指標を業績連動報酬の指標の一つに加える

林：大学で土木工学や交通システムの研究に従事し、電機メー企業も出てきていることは認識していますが、企業にとってカーでの社外取締役を経験しました。現在は、スイスに本拠都合の良い恣意的な指標を用いていると見られる懸念もあを置く民間シンクタンクであるローマクラブの活動にも参画り得るので、非財務指標のインセンティブ報酬への反映の方

47 O S G R E P ORT 2 0 2 3

林：売上と費用との比としての経済効率を追求するeconomic

投資家から見れば、アドバイザ意識から脱却できていないのではないかとの不安を持たれるかもしれません。このことを常に自覚すべきだと感じています。海外グループ企業に対する監査に関しては、注意深いモニタリングによって不都合な真実を掘り起こして、取締役会だけでなく、従業員とも共有することが必要です。潜在的なリスク要因の積極的な共有と開示
は不正行為への抑止力になり、内部統制の強化につながると思います。
林：グローバルな監査業務が可能な社外取締役として、日本人の発想とは異なる視点で発言できる外国人あるいは外国で教育を受けた日本人を登用することも考えていく必要はありますね。監査活動にAIツールなどの利用が必要となれば、監査の専門性に加えて、ITやAIに対する知見も求められます。

資本効率と成長戦略
高橋：資本コストへの意識を一段と高めて企業価値を最大化することの必要性は十分理解している一方で、切削工具メーカーであるオーエスジーにおいては、日々お客様のニーズを汲み上げ、細かい改善を重ねた上で製品に改良を加えていくという

eﬃciencyから、人々の心の安寧つまりウェルビーイングと地道な作業を続けていくことがまずは求められていると考え

地球への負荷との比が重要だとするpersonal suﬃciencyています。事業ポートフォリオを大きく組み替えて極端なシフの時代に移行しつつあります。短期的な利益を最大化できてトチェンジを図るなどの方法で短期的な利益の追求のみに走も温室効果ガスを大量に排出して社会や環境に負荷をかけることは、現時点でのオーエスジーのカルチャーに直ちにはていれば持続的な成長とは言えないですよね。新しい企業価

馴染まないのではないかと思います。そのような中で、直近

値創造につながる社会的価値を計測するオーエスジー独自

で実施したリキャップCBの発行及び自己株式の取得は、の指標を考えていくことも必要でしょう。従業員も含めてス

オーエスジーにおける資本コストを意識した対応の一つであ

テークホルダーのウェルビーイングの向上を客観的に示すこると考えます。

とができれば、役員報酬の長期インセンティブ指標としても有効だと思います。

監査等委員会の機能と役割
山下：監査等委員会は、非業務執行の社内取締役1名と社外取締役4名で構成されています。海外でのM&Aなどリスクテイク
についての妥当性を評価するには、先ほどの議論の中でも申し上げました現役経営者やグローバル経営に知見のある外国人が加わるとより重層的な判断ができるのではないでしょうか。海外子会社に対する監査については課題もあるので、内部監査部門とも連携を緊密にして、グローバルな監査体制を強化する必要があります。
高橋：海外グループ会社の内部統制に関して、社外取締役の立場からはダイレクトに温度感を把握しにくい側面もあるかもしれません。オーエスジーグループとしては、まず現地経営者との信頼関係の構築と同時に牽制機能が働く体制の整備を継

原：企業価値の評価指標であるPBRは、本来はたゆまぬ経営努力の結果です。ROEも一定水準を超えると逆に財務体質が脆弱になることがあるので、これらの数値に対してのみ一喜
一憂するということについては慎重な立場です。基本的には付加価値の高い製品やサービスを作り上げていくことに絶えず注力することが大切で、それが王道だろうと考えます。開発陣営が営業と一体になって議論を行ってR&Dに対する方針を明確にすると同時に、新たな製品・サービスの開発に向け、積極的な活動が必要でしょう。
山下：リキャップCBを発行した目的はROEの改善でした。
しかし、それだけでは一定期間を過ぎるとその効果は当然減退します。
モノづくりの会社である以上、圧倒的な製品力を持って、社会が求める製品を供給し続けることが資本コストを超える価値
創造の持続的な達成につながると考えています。新しい商品やサービスの研究開発にもっと投資をしていくことに賛同します。

続して行っていく必要があると感じています。内部監査の充林：ROEもPBRに作用する重要な指標ですが、TCFDやTNFD

実に加えて外部監査の活用や不正の兆候を把握できる法務・の開示の枠組みでも求められているように環境や社会課題

財務に関するAIツールを取り入れることも検討の余地があるの解決ができることも企業価値に大きな影響を与えます。サ

かもしれません。

ステナブルな企業活動の真価が問われる時代なので、製品

原：監査等委員である社外取締役として、アドバイザリーボードメ
ンバーとしては十分に機能できていると思います。
しかし、そこに留まっていては経営陣に助言をしているだけであって、やサービスが環境や社会に与えるポジティブな影響をオーエ
スジーグループの付加価値として、株主・投資家をはじめス
テークホルダーの皆様に積極的に提案・発信していくことを期待しています。

OS G RE P O RT 2 0 2 3 48

OSGの価値観 価値創造ストーリー 価値創造戦略 サステナビリティ コーポレート・ガバナンス 企業データ

・ガバナンス体制のコーポレート・ガバナンス体制 実効性の高いコーポレート
整備と充実に継続的に取り組んでまいります。

■コーポレート・ガバナンス体制

基本的な考え方

企業統治体制の採用理由

オーエスジーグループは、「地球会社」という企業理念の下、法令現在のコーポレート・ガバナンス体制とすることで取締役会におけ

選任・解任
株主総会

と社会的良識に従い公正で透明な企業活動を行うことが、経営の基本であるとともに、企業の継続的な発展と企業価値の増大に資するも

選任・解任

諮問・答申

のと考えています。この目的を実現するためには、効率的で透明性のある経営組織の確立等によるコーポレート・ガバナンスの充実が、重選任・解任

また、コーポレート・ガバナンスを充実させる仕組みとして、企業倫向上と的確かつ戦略的な経営判断が可能となっています。また、5名

選任・解任
監査等

取締役会
〈取締役（監査等委員を含む）〉

要な経営課題であると認識しています。

る経営の意思決定機能及び業務執行の管理機能の充実、経営効率の

指名・報酬委員会の取締役（うち4名は社外取締役）で構成する監査等委員会が、代表
取 締 役 及 び 執 行 役員の職 務 執 行 及 び 業 務や 財 政 状 況の監 査 等を監査等委員会〈監査等委員である取締役〉

行っています。当該社外取締役4名全員が上場規則に基づく独立役員であり、これら独立性の高い社外取締役を含む5名の監査等委員であ報告

理を高めるための具体的な行動指針である「OSG Philosophy」及び「オーエスジー企業倫理綱領」を、オーエスジーを含む全グループ

リスク及びコンプライアンス
管理委員会

会社の取締役、執行役員及び従業員に示し、コンプライアンス意識のサステナビリティ委員会向上を図っています。

監査等委員会室

選定・解職
報告

情報収集

る取締役が取締役会の構成員として、経営監督機能を十分に発揮で連携きる環境にあるため、経営の透明性、適正性を確認、確保するコーポ
レート・ガバナンス体制であると考えています。

会計監査

会計監査人

代表取締役
指示・監督

企業統治体制の概要

経営会議

連携

報告
経営監査室

指示

取締役・執行役員等の指名及び報酬に関して、独立社外取締役の執行役員

コーポレート・ガバナンス体制として、監査等委員会設置会社を選択し、取締役会、監査等委員会及び会計監査人を設置しています。業

監査

指示・監督

務執行は執行役員が行い、取締役会は、経営の意思決定及び業務執指名・報酬委員会

適切な関与・助言を得ることで取締役会の機能の独立性・客観性と説

弁護士、税務顧問

助言・相談

明責任を強化することを目的に、取締役会の諮問機関として指名・報酬委員会を設置しています。指名・報酬委員会は、監査等委員である

業務執行部門（子会社を含む）

行の管理監督を行う体制とし、取締役会の役割を明確にしています。

取締役で構成されており、5名中4名が独立性の高い社外取締役で、委員長は社外取締役が務めております。

取締役会は、業務執行を行う執行役員を兼務する取締役（監査等委員である取締役を除く）を2名とすることで、意思決定の強化を図り

取締役候補者の選任と指名に関しては、オーエスジーの取締役とつつ、監査等委員である取締役5名のうち社外取締役を4名とするこ

してふさわしい豊富な経験、高い見識、高度な専門性を有する人物をとにより、取締役7名中4名（過半数）が社外取締役という体制とし、外部からの視点を活かし、取締役会の透明性、独立性及び経営監督

社内取締役

高橋

明人

社外・独立
原

邦彦

社外・独立
山下

佳代子

社外・独立 新任
林

良嗣

〇

〇

〇
委員長

〇

〇
副委員長

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

＊上記の一覧表は各取締役の有する全ての知見・経験を表すものではなく代表的と思われるスキルとして表したものです。

49 O S G R EP O RT 2 0 2 3

〇

〇

〇

多様性

社外取締役

業務執行取締役

社外・独立

〇
常勤

〇

ガバナンス

監査等委員

剛弘

〇

〇

リスク管理

富吉

名

務

3

法

名

〇

国際性

4

COO
大沢 伸朗

融

7名中4名が社外取締役〇

金取 締 役 会

CEO
石川 則男

財務／会計

会で決められた方針のもと、業務の執行に専念し、機動的かつ迅速化で、取締役会において決定を行います。
営業／
マーケティング

製造・技術

経営全般

また、経営環境の変化への的確な対応と業務執行の機能・責任の明確化のため、執行役員制度を導入しています。執行役員は、取締役

指名・
報酬委員会

監査等委員

機能を高めています。

と効率化を図っています。

候補者とし、これを指名・報酬委員会へ諮問し、その答申を受けたうえ■取締役の専門・得意分野（スキルマトリックス）

〇

〇

〇

〇

〇

〇

報酬決定の手続きについては、P.51〜52の役員報酬の報酬決定
手続きをご参照ください。

委員会の名称

指名・報酬委員会

全委員

5名

社内取締役

1名

社外取締役

4名

社外有識者

0名

委員長（議長）

社外取締役

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

＊2024年2月16日現在

OS G RE P O RT 2 0 2 3 50

OSGの価値観 価値創造ストーリー 価値創造戦略 サステナビリティ コーポレート・ガバナンス 企業データ

コーポレート・ガバナンス体制■固定報酬

社外取締役の選任理由と兼職の状況
社外取締役

監査等委員

固定報酬については、2016年2月20日開催の第103回定時株
選任理由

兼職の状況

長年にわたる弁護士としての職歴を通じて、豊富な経験と高い見識・専門性を有しており、法律の高橋

明人

専門家として、独立した立場で取締役会に出席しオーエスジーの経営の監査・監督に寄与するも〇のと判断しております。また、関係会社、主要な取引先の出身者等ではなく、一般株主との利益相●株式会社オリエンタルコンサルタンツ
ホールディングス社外取締役

反性のおそれがないと判断し、選任しております。

邦彦〇

た立場で取締役会に出席しオーエスジーの経営の監査・監督に寄与するものと判断しております。
また、関係会社、主要な取引先の出身者等ではなく、一般株主との利益相反性のおそれがないと判断し、選任しております。

●国立大学法人東海国立大学機構
名古屋大学大学院
情報学研究科価値創造研究センター
特任教授

長年にわたる公認会計士としての職歴を通じて豊富な経験と高い見識・専門性を有しており、会計
山下

佳代子

及び税務の専門家として、独立した立場で取締役会に出席しオーエスジーの経営の監査・監督に〇寄与するものと判断しております。また、関係会社、主要な取引先の出身者等ではなく、一般株主●株式会社ソトー 社外監査役●株式会社ＦＵJI 社外監査役との利益相反性のおそれがないと判断し、選任しております。

良嗣

席しオーエスジーの経営の監査・監督に寄与するものと判断しております。また、関係会社、主要な〇項第3号に定める利益連動給与に該当する利益連動賞与及び個人

外部機関のサポートを受け、2023年9月に実施し、2023年11月

り取締役会の実効性に関する分析及び評価を実施しております。

の取締役会において、分析・議論・評価を行いました。以下のとおり、対象者

無記名方式によるアンケート

実施期間

アンケート回答期間（2023年9月15日〜10月2日）

質問概要●取締役会の構成●取締役会の運営●取締役会の議論●取締役会のモニタリング機能●社外取締役（監査等委員含む）のパフォーマンス
●取締役（監査等委員含む）に対する支援体制●トレーニングとの対話●株主（投資家）●自身の取り組み●指名・報酬委員会
●総括

評価方法

評価結果の概要を公表いたします。
■評価結果

評価方法

アンケート結果は外部機関にて取り纏めを実施し、取締役会において、分析・議論・評価

普通株式の総数は年100,000株以内】の範囲内において決定し・対象者：業務執行役員である対象取締役及び常務執行役員ます。
これはオーエスジーの企業価値の持続的な向上を図るイン・算定方法：利益連動賞与支給額＝＊上限700百万円
連結営業利益×役位別賞与基準係数
（下表）

役

位

係

センティブの付与及び株主の皆様との一層の価値共有をすすめることを目的としたものであります。

数

代表取締役会長

0.3645%代表取締役社長

0.4050%

常務執行役員0.1620%

アンケートの回答からは、取締役会の求められる運営とその対応について肯定的な評価が得られており、取締役会全体の実効性については確保されていると認識いたしております。
一方で、支援体制の充実化、内部監査部門との連携、株主等投資家との対話内容の共有、社外取締役間の意見交換などについて
さらに踏み込んだ意見が出され、取締役会の機能の更なる向上、取締役の報酬等の内容の決定方針については、取締役会の委託を受けた代表取締役がオーエスジーの報酬等の内容の決定に関する方針
案を作成し、これらを独立社外取締役を過半数とする指名・報酬委員会へ諮問し、この答申を受け、取締役会の決議により決定しています。
◆ 報酬決定手続き■変動報酬■固定報酬、譲渡制限付株式報酬
取締役（監査等委員である取締役を除く）の報酬額は、取締役会の変動報酬である業績連動報酬は、取締役会の委託を受けた代表

委託を受けた代表取締役がオーエスジーの定める基準に基づき報取締役が前述の利益連動賞与及び個人評価賞与の算定方法に基酬額案を作成し、これを指名・報酬委員会へ諮問し、この答申を受け、づき賞与案を作成し、これを指名・報酬委員会へ諮問し、この答申を取締役会の決議により決定しています。監査等委員である取締役の受け、取締役会の決議により決定したうえで、支払総額に対して定報酬額は、監査等委員である取締役の協議により決定しています。

時株主総会の決議により承認を受けています。

なお、役員退職慰労金については2005年2月19日開催の第92回定時株主総会終結のときをもって役員退職慰労金制度を廃止しております。

議論の活性化に向けた課題についても共有いたしました。
■実効性向上に向けた取り組み
今後、オーエスジーの取締役会では本実効性評価を踏まえ、課題

政策保有株式の縮減状況
政策保有株式については、毎年取締役会において継［金額：百万円］
2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度について十分な検討を行ったうえで迅速に対応し、取締役会の機能

続保有の可否について検討し、保有に合理性が無いと判を高める取り組みを継続的に進めてまいります。

断されたものについては順次売却を進めています。その

売却銘柄数

0

1(1)

0

0

1(1)

判断基準としては、保有目的、リスク、オーエスジーとの

売却額

0

583

0

0

118

関係、さらに資本コストも加味しています。

簿価

0

108

0

0

20

売却益

0

475

0

0

98

4.3%

3.6%

3.6%

具体的な課題対策として、支援体制の充実化として、執行役員及び事務局との運営連携の強化や、内部監査部門との定期的な課題共有の実施を行っております。また、株主等投資家との対話内容の共有を、IR担当者と行っています。

議決権行使については、保有先の短期的な業績、株価のみで判断するのではなく、オーエスジーとの関係を総合的に考慮しながら、議決権について判断しております。

役員報酬◆ 報酬体系

取締役（監査等委員である取締役を除く）
の報酬は、
固定報酬、
変動報酬である業績連動報酬、及び譲渡制限付株式報酬から構成されています。
監査等委員である取締役の報酬は、業務執行を行う他の取締役から独立した立場にあることを考慮して固定報酬のみで構成されています。

51 O S G R EP O RT 2 0 2 3・2019年2月16日開催の第106回定時株主総会の決議により定◆ 報酬内容の決定方針

オーエスジーは、取締役会の機能向上を図るため、2022年度よ全取締役会メンバー
監査等委員でない取締役2名
監査等委員である取締役5名（うち社外4名）
合計7名

・対象者：取締役（監査等委員である取締役を除く）

除く）：年額200百万円以内、発行又は処分されるオーエスジーの利益連動賞与＊2024年2月16日現在■実施内容

賞与を支給します。但し上限は50百万円とします。

められた報酬総額の上限額【取締役（監査等委員である取締役を

評価賞与を支給しています。

取引先の出身者等ではなく、一般株主との利益相反性のおそれがないと判断し、選任しております。

2023年度の実効性評価は、客観性・透明性を担保するため、・算定方法：個人の業績貢献度による定性的評価に応じて個人評価■譲渡制限付株式報酬■変動報酬●学校法人中部大学卓越教授

取締役会実効性評価

・対 象 者：常務執行役員

締役：年額84百万円】の範囲内において決定します。

役位別賞与基準係数

長年にわたる学識経験者としての幅広い知識と経験を有しており、独立した立場で取締役会に出林委員である取締役を除く）：年額396百万円、監査等委員である取変動報酬については、2019年11月期より、法人税法第34条第1

長年にわたる学識経験者及び企業経営者としての豊富な経験と幅広い見識を有しており、独立し原

主総会の決議により定められた報酬総額の上限額【取締役（監査等

個人評価賞与

保有時価総額/株主資本比率（％）

4.2%

3.5%

( )は売切り銘柄数

株主・投資家との対話に関する基本方針
株主・投資家の皆様との長期的な信頼関係を築くことを経営上のおける企業価値向上にかかわる戦略を積極的に発信しています。

重要事項と位置付けております。決算説明会（四半期に１度、うち2回

また、株主・投資家の皆様との対話を通じて得られたご意見を、経営は代表取締役社長がスピーカー）、電話取材、スモールミーティング

判断や投資家広報に反映するために取締役会へ報告し、関係部署となどを通じて、対話を行い、オーエスジーの持続的成長や中長期にも共有しております。
OS G RE P O RT 2 0 2 3 52

OSGの価値観 価値創造ストーリー 価値創造戦略 サステナビリティ コーポレート・ガバナンス 企業データ

リスク・コンプライア ンス◆ 情報セキュリティ

リスク・コンプライアンスに対する基本的な考え方
オーエスジーでは、企業経営の透明性、公平性を高めるために迅

リスク管理を効果的かつ効率的に実施するための「リスク及びコン

速な情報開示に取り組むとともに、グループ経営の健全性の確保とプライアンス管理委員会」を設置し、リスク管理に対する基本方針

企業倫理の確立のためのリスク管理体制の整備を図るため「リスク及び体制の策定、各リスクの重大性、緊急性等の評価に応じた対策

管理規程」を制定しています。また、当該「リスク管理規程」により、の検討及び決定等の必要な措置を速やかに講じています。
リスク分類表◆ リスク管理方針

オーエスジーグループでは、事業活動において発生しうるリス

リスク区分

リスク名称

クの発生の防止、発生したリスクの対応及びリスク管理のための体制の整備を行い、業務の円滑な運営に努めております。リスク区

ティリテラシーの向上を継続的に実施しています。年々変化するサイバー犯罪の手法に対して情報システムリスク評価を実施し、リス

事故・災害・犯罪などの脅威から守り、お客様ならびに社会の信頼にクのある部分は逐次対策を講じています。万一被害にあった場合の応えるべく、情報セキュリティ基本方針を定め、情報セキュリティの影響範囲の最少化、業務継続性の確保までを視野に必要な投資を強化に取り組んでいます。事故等の内的リスクを最少化するため、行っています。社員のリテラシー向上施策としては、昨今のサイ取り扱う情報資産の機密レベルに応じた、法令、契約上の要求事項

バー犯罪の傾向を把握する啓もう教育、標的型メール訓練などをの遵守の徹底を全社員に対して行っています。外的リスクに対する通じ、社員一人ひとりの高度情報化社会に準じた能力維持に努め備えとしては、情報システムのリスク評価・対策、社員のセキュリています。

経済情勢・市場動向
外部環境に起因するリスク

原材料の調達動向

分は、外部環境に起因するリスク、業務プロセスに起因するリスク、

気候変動・自然災害・パンデミック

内部環境に起因するリスクと区別しており、経営者が財政状態、

市場への安定供給

経営成績及びキャッシュ・フローの状況に重要な影響を与える可能

従業員の労働環境性があると認識している主要なリスクは、右記表のとおりです。

オーエスジーグループでは、お客様にご満足いただける製品・サービスを提供するために、高度情報化社会における情報資産を業務プロセスに起因するリスク

コンプライアンス◆ 基本的な考え方

従業員の安全健康管理
情報セキュリティ
コーポレートガバナンス・財務リスク

内部環境に起因するリスク

人財確保・人財育成
交通災害「オーエスジー企業倫理綱領」を設け、オーエスジーグループで

業倫理規範と企業行動規範の２部から構成されています。企業倫理

働く全ての取締役、執行役員及び従業員が法令や社会的規範を守規範は、企業活動を行ううえで、誠実かつ適切な行動を適宜・迅速り、社会的良識に基づいた企業活動を行うための、価値観・倫理観に行うための行動の拠り所となる指針です。企業行動規範は企業を定め徹底しているものです。
「オーエスジー企業倫理綱領」は、企倫理規範を実践するための具体的な行動基準を定めています。

◆ コンプライアンス推進

推進体制図

法改正などにも対応しながら、適切に「オーエスジー企業倫理綱◆ BCP

オーエスジーグループでは、近年予想される南海、東南海トラフ

平時では、毎月開催される安全衛生委員会において、危険作

地震に対してBCPを策定し、訓練や教育を行っています。さらに、業、危険個所などの洗い出しを行い、自然災害や人災による生産

大規模な災害が発生した場合でも市町村や国の救援体制が整うま

活動への影響を軽減できるように取り組んでいます。

領」の運用・見直しを行い、新入社員教育をはじめとした研修及び職能教育の一環において、設計・開発及びコンプライアンスに係る職場への異動時に教育施策を取り入れて、社員のコンプライアン

報告・承認
取締役会
会

長

社

長

委員長：社長委 員：担当役員、各部門長
事務局：法務室
内 容：リスク及びコンプライアンス関連の方針・取り組み等に関する審議、決定及びレビュー報告

ス意識を高めております。
「遵守」
「厳守」
「ルール強化」といったで、各事業所の従業員への水・食料などの生活環境を常に確保し、決まりごとを徹底させるだけでなく、教育を通じて自社に対する誇備えています。

りを持たせ、社員一人ひとりのコンプライアンス意識の醸成と理解

また、新型コロナウイルス感染症についても、2020年発生当初

リスク及びコンプライアンス管理委員会（四半期に1回開催）の促進を図っております。

より対策チームを立ち上げ、日々変化する情報をとらえ、国内のみ

企画立案・推進・実行

ならず、海外においても迅速に対応してまいりました。職場では、感染防止や差別防止のための啓もう活動を行い、感染者の発生時リスク及びコンプライアンス管理委員会（リスク及びコンプライアンス管理責任者）には、自治体や病院、検査機関と連携を図っています。製造現場では交代の勤務シフトを変更することで接触機会を減らす工夫を行

リスク及び
各部門長
コンプライアンス（リスク及びコンプライアンス管理責任者）
推進担当

い、工場の稼働を止めないための対策を実施しています。

BCP訓練

業務災害発生件数推移

全社安全衛生委員会構成

［件］

定期開催

本部安全衛生委員会

25

衛生管理委員会

オーエスジーグループでは、企業活動全般での組織的又は個人安全管理委員会

9

本宮センターアカデミー

本野ケ原センター

2023 ［年度］

社

休業災害

2022

本

不休業災害

2021

大池工場

2020

豊川工場

2019

豊橋工場

0

新城工場

6

社内・社外を問わず通報の受付あるいは相談の適正な処理の仕組
査チームにて事実関係調査を行い、調査の結果、必要に応じて

八名工場

6
5

ジー企業倫理綱領」違反行為に関して、「社内通報規程」を設けてみを定めております。通報者あるいは相談者からの通報により調ゼロ災ミーティング

10

事業所安全衛生委員会

10

災害発生時開催

15

内部通報体制図
通報者

的な法令違反行為、個人的な法令違反行為、不正行為、
「オーエス

20

15

◆ 内部通報制度

社内窓口（人事総務部・法務室・経営監査室）

社外窓口（弁護士）

通報・相談受付書作成

オーエスジーグループ各社の定める就業規則の処罰の条項を適用するとともに、再発防止措置を講じております。内部通報統括責

内部通報統括責任者（人事総務部長）

任者は、再発防止措置を講じた後も、再発防止措置が十分に機能しているかを確認し、通報者あるいは相談者の保護と法令違反行調査チーム設定（事実関係調査）為等の防止及び早期発見ならびに是正、コンプライアンス経営の強化に資することを目的としております。
当該会社の取締役会及び監査等委員会

53 O S G R EP O RT 2 0 2 3

リスク及びコンプライアンス管理委員会
OS G RE P O RT 2 0 2 3 54

OSGの価値観 価値創造ストーリー 価値創造戦略 サステナビリティ コーポレート・ガバナンス 企業データ

役員紹介（ 2 0 2 4 年 2月1 6日現 在 ）取締役＊社外取締役代表取締役会長兼最高経営責任者（CEO）

代表取締役社長兼最高執行責任者（COO）

石川

大沢

則男

1983年 5月 OSG Tap and Die, Inc.
（現OSG USA, INC.）出向
1995年10月 同社副社長
1999年 8月 OSG Europe S.A.取締役社長
2001年 2月 取締役
2003年 2月 執行役員
2004年 2月 取締役
2007年 2月 代表取締役社長兼最高執行責任者（COO）
2017年 2月 代表取締役社長兼最高経営責任者（CEO）
2021年 2月 代表取締役会長兼最高経営責任者
（CEO）
（現在）

伸朗

1997年11月 Norman Taps and Dies Limited（現 OSG UK Limited）出向
2003年10月 OSG UK Limited代表取締役（現任）2004年12月 OSG Europe S.A.代表取締役社長
2010年 2月 常務取締役
2014年 1月 OSG Europe S.A.代表取締役会長（現任）
2016年 9月 （公財）大澤科学技術振興財団理事長（現任）
2018年 2月 常務執行役員
2019年 2月 取締役専務執行役員
2021年 2月 代表取締役社長兼最高執行責任者
（COO）
（現任）

取締役（常勤監査等委員）

取締役（監査等委員）

富吉

高橋

剛弘

1982年 4月 野村證券（株）入社
2016年10月 オーエスジー(株)入社
新規事業室長2017年 2月 執行役員新規事業開発担当
2018年 2月 執行役員経営企画室担当
2020年 2月 新規事業室
2022年 2月 取締役（常勤監査等委員）（現任）

取締役（監査等委員）

取締役（監査等委員）

取締役（監査等委員） 新任

原

山下

林

邦彦

＊

1998年 6月 （株）デンソー取締役
2002年 6月 (株)日本自動車部品総合研究所（現(株)SOKEN）専務取締役
2005年 6月 (株)コンポン研究所（現(株)トヨタコンポン
研究所）常務取締役
2007年 6月 (株)コンポン研究所（現(株)トヨタコンポン
研究所）取締役副所長
2010年 6月 (株)コンポン研究所（現(株)トヨタコンポン研究所）顧問
2010年 7月 （大）豊橋技術科学大学テーラーメイド・
バトンゾーン教育推進本部特命教授
2016年 4月 同大学副学長（研究力強化担当）
2018年 5月 （大）名古屋大学特任教授（イノベーション戦略室）
2018年 6月 （大）豊橋技術科学大学名誉教授（現任）
2020年 2月 オーエスジー（株）取締役（監査等委員）（現任）
2020年 4月 （大）東海国立大学機構名古屋大学大学院情報学研究科価値創造研究センター特任教授（現任）55 O S G R EP ORT 2 0 2 3

佳代子＊

1996年 4月 公認会計士登録
2006年 4月 山下公認会計士事務所設立、同代表（現任）
2008年 4月 税理士登録
2015年 6月 （株）ソトー社外監査役（現任）（株）F U J I 社外監査役（現任）
2022年 2月 オーエスジー（株）取締役（監査等委
員）
（現任）

良嗣＊

1992年 4月 名古屋大学大学院教授
1992年 7月 世 界 交 通 学 会（World Conference on
Transport Research Society）
理事（現任）
2006年 4月 （大）名古屋大学大学院環境学研究科長
2013年 7月 世 界 交 通 学 会（World Conference on
Transport Research Society）会長
2015年 7月 ローマクラブ（The Club of Rome）正会員（現任）2016年 4月 （大）名古屋大学名誉教授、（学）中部大学総合工学研究所教授
2017年 6月 富士電機（株）社外取締役
2019年 3月 ローマクラブ（The Club of Rome）日本支部代表（現任）2019年 4月 同済大学（中国）世界交通研究センター
共同センター長・客員教授（現任）2019年 6月 清華大学（中国）傑出客員教授（現任）
2020年10月 ローマクラブ（The Club of Rome）本部執行役員（現任）
2021年 4月 （学）中部大学持続発展・スマートシティ
国際研究センター卓越教授（現任）

執行役員

常務執行役員

常務執行役員

常務執行役員

大沢

大沢

竹生

二朗

秀朗

光志

明人＊

2000年 4月 弁護士登録
2005年 4月 ニューヨーク州弁護士登録
2009年 9月 高橋・片山法律事務所設立、同代表（現任）
2015年 3月 日本カーボン（株）社外取締役
2015年12月（株）ACKグループ（現（株）オリエンタ
ルコンサルタンツホールディングス）社外取締役（現任）2018年 2月 オーエスジー（株）取締役（監査等委員）（現任）
2022年 6月 東亜石油（株）社外取締役

上席執行役員

上席執行役員

上席執行役員

彦坂

米田

近田

光義

能崇

執行役員

執行役員

Jeﬀrey Tennant

久留

執行役員

執行役員

杉原

健也

執行役員

増岡

鄭

幸典

執行役員

俊弘

鈴木

康司

執行役員

承鎭

石田

修

執行役員 新任

仁史

安形

幸治

OS G RE P O RT 2 0 2 3 56

OSGの価値観 価値創造ストーリー 価値創造戦略 サステナビリティ コーポレート・ガバナンス 企業データ

財 務・非 財 務 ハ イラ イト

財務ハイライト

売上高［百万円］

営業利益［百万円］
営業利益率［%］

過去最高147,703150,000

30

24,00019,80020,000120,000

0

13.4

8,000

30,000

2020

2021

2022

2023（年度）

0

10
5

4,000

2019

35,000

2019

2020

2021

2022

0

2023（年度）

40

21,00030

14,000

20

100

180

20.9

7,000
0

10

2019

2020

2021

2022

0

2023 （年度）

1.2

300,000

250,124

250,000

1.0

72.6

80

150

15,00014,78760

120

200,000

10,0004090150,000

5,000

20

60

100,000

0.4

0

0

30

50,0000.2-5,000-202023（年度）

00

02023 （年度）

2020

2021

2022

2019

2020

2021

2022

2023（年度）

フリー・キャッシュ・フロー（左軸）自己資本比率（右軸）2512,000

20

9,000

15

6,000

8.3

10

3,000

8.3

5

0

2019

2020

2021

2022

0

2023 （年度）

1株当たり配当金［円］
配当性向［%］

20,0002019

14,307

15,000

親会社株主に帰属する当期純利益（左軸）自己資本利益率（ROE）（右軸）
総資産利益率（ROA）（営業利益ベース）（右軸）

総資産［百万円］
総資産回転率［回］

149.2930

18,000EBITDA（左軸）
EBITDAマージン（右軸）1株当たり当期純利益（EPS）［円］

25,00050

28,000

営業利益（左軸）
営業利益率（右軸）フリー・キャッシュ・フロー［百万円］
自己資本比率［%］30,83815

12,00060,00025
20

16,00090,000

親会社株主に帰属する当期純利益［百万円］
自己資本利益率（ROE）［%］
総資産利益率（ROA）［%］（営業利益ベース）

EBITDA［百万円］
EBITDAマージン［%］

80

100

60

60

75

0.8

0.62

2019

2020

2021

2022

0.6

40

50

40.2
20

0

25

2019

2020

2021

2022

0

2023 （年度）

1株当たり配当金（左軸）
配当性向（右軸）

総資産
総資産回転率

非財務ハイライト
廃棄物排出量［t］
リサイクル率［%］

CO2排出量［t］
CO2排出量の生産高原単位［%］
60,0001.2

50,00042,29440,0000.83

30,000

1.0
0.8

2,500

125

1,996

2,000

99.8

1,500

100

0.4

10,000

0.2

2019

2020

2021

総排出量（左軸）
生産高原単位（右軸）

57 O S G R EP O RT 2 0 2 3

2022

0

2023（年度）

計7,563

8,000

6,000

75

1,000

50

500

25

0

2019

2020

2021

廃棄物排出量（左軸）リサイクル率（右軸）

2022

0

2023（年度）

2,000

0

2020

2021

日本

米州

欧州・アフリカ

2022

1,117

3

アジア

2023（年度）

100

5
4

3,184
2019

取締役人数［人］
社外取締役構成比率［%］

1,874

1,388

4,000

0.6

20,0000

地域別従業員数［人］

4
3
57.1

2

60
40
20

1
0

80

2019

2020

2021

2022

0

2023 （年度）

社外取締役（左軸）社内取締役（左軸）社外取締役比率（右軸）

OS G RE P O RT 2 0 2 3 58

OSGの価値観 価値創造ストーリー 価値創造戦略 サステナビリティ コーポレート・ガバナンス 企業データ

1 0 年 間 の 主 要 財 務 デ ータ

［百万円］

2014/112015/112016/112017/112018/112019/112020/112021/112022/112023/11

売上高

101,031111,917

105,561

120,198

131,368

126,964

104,388

126,156

142,525

147,703

売上原価

58,061

61,86559,17969,711

74,83373,28165,71576,96983,45987,254

販管費及び一般管理費

25,55428,45428,13531,34934,01534,12830,27633,081

37,16640,648

営業利益

17,415

21,597

18,246

19,13722,52019,554

8,396

16,10521,89819,800

経常利益

17,56821,51017,813

19,14422,567

19,7108,950

16,141

23,64821,350

親会社株主に帰属する当期純利益

9,989

12,518

10,134

13,993

14,71013,686

5,639

10,98916,53414,307

営業キャッシュ･フロー

19,68819,58816,333

20,82020,125

19,261

17,03826,982

20,17523,331

投資キャッシュ･フロー△3,119△16,976△16,843△7,566△13,351△20,314△17,133△6,961△12,170△8,543

財務キャッシュ･フロー△12,813△6,216△778△11,137△4,723

3,465

9,658

△14,264△14,740△3,831

減価償却費

6,830

7,705

7,885

8,612

9,100

9,522

10,518

10,591

10,498

11,037

EBITDA

24,24629,302

26,132

27,74931,621

29,076

18,915

26,69632,39630,838

設備投資額

7,327

12,487

13,394

9,494

11,464

17,139

9,895

5,555

8,600

10,580

従業員数［人］

5,233

5,569

5,866

6,611

7,020

7,236

7,173

7,489

7,543

7,563

総資産

142,302

155,129

156,081

166,712

178,020

190,414200,112

209,757

228,852

250,124

純資産

100,943

113,637

103,059

128,394

138,354

140,658

140,179

154,800

176,838

194,640

有利子負債

20,00920,19533,506

16,325

15,612

26,782

41,76930,751

25,57028,676

自己資本

91,458102,566

92,216

115,810

125,332

129,078

129,338

143,811

164,659

181,561

当期純利益［円］

105.20131.78110.59153.70150.47140.06

57.94

112.63171.54149.29

純資産［円］

963.15

1,079.12

1,024.34

1,191.65

1,279.29

1,328.08

1,327.22

1,472.45

1,721.14

1,892.35

配当金［円］

34.00

46.00

50.00

46.00

47.00

47.00

22.00

36.00

60.00

60.00

海外売上高比率［%］

54.6

57.8

55.3

57.6

58.4

57.3

59.4

61.8

64.9

67.0

営業利益率［%］

17.2

19.3

17.3

15.9

17.1

15.4

8.0

12.8

15.4

13.4

自己資本利益率（ROE）
［%］

11.7

12.9

10.4

13.5

12.2

10.8

4.4

8.0

10.7

8.3

総資産利益率（ROA）［%］営業利益ベース

12.6

14.5

11.7

11.9

13.1

10.6

4.3

7.9

10.0

8.3

総資産利益率（ROA）［%］当期利益ベース

7.2

8.4

6.5

8.7

8.5

7.4

2.9

5.4

7.5

6.0

総資産回転率(回)

0.73

0.75

0.68

0.74

0.76

0.69

0.53

0.62

0.65

0.62

自己資本比率［%］

64.3

66.1

59.1

69.5

70.4

67.8

64.6

68.6

72.0

72.6

EBITDAマージン［%］

24.0

26.2

24.8

23.1

24.1

22.9

18.1

21.2

22.7

20.9

配当性向［%］

32.3

34.9

45.2

29.9

31.2

33.6

38.0

32.0

35.0

40.2

ねじ切り工具

34,65538,23933,94838,17541,72939,89533,671

43,23950,37449,050

ドリル他切削工具23,60025,743

26,70931,66236,81136,14729,48435,721

40,98242,886

ミーリングカッター

22,886

26,554

24,83727,09027,917

26,69021,21924,006

26,38327,983

転造工具

9,165

9,921

9,443

10,218

10,645

9,973

7,947

10,052

10,616

11,035

測定工具

1,419

1,538

1,478

1,625

1,757

1,946

1,712

1,747

1,991

1,968

その他

9,304

9,919

9,143

11,424

12,50812,31010,354

11,387

12,176

14,778

日本

46,65948,15048,257

51,63955,28754,72542,81648,93550,85849,619外部顧客への売上高

米州

18,236

21,75819,47821,413

22,68023,152

18,81821,91527,84532,126（セグメント別）

欧州･アフリカ

9,879

11,382

12,26818,177

22,13420,893

19,396

24,57328,96433,590アジア

26,25630,62625,55628,96831,26628,19323,35630,732

34,85632,367

事業年度

事業年度末

1株当たり情報

経営指標

製品別売上高59 O S G R EP O RT 2 0 2 3

OS G RE P O RT 2 0 2 3 60

OSGの価値観 価値創造ストーリー 価値創造戦略 サステナビリティ コーポレート・ガバナンス 企業データ

連結貸借対照表

連結損益計算書/連結包括利益計算書

［百万円］

［百万円］

前連結会計年度 当連結会計年度

前連結会計年度 当連結会計年度（2022年11月30日）（2022年11月30日）（2023年11月30日）

資産の部

流動負債

現金及び預金46,697

57,970

支払手形及び買掛金

受取手形及び売掛金

26,88528,645

短期借入金

有価証券

5,887

6,019

677

672

(自 2021年12月１日
至 2022年11月30日)

142,525

147,70383,45987,254

売上総利益

59,06560,448

販売費及び一般管理費

37,16640,64821,89819,800

受取利息

397

829

受取配当金

110

178

仕入割引

49

45

持分法による投資利益

2

-

為替差益

718

84

補助金及び助成金

232

263

0

1

1年内返済予定の長期借入金

1,019

1,638

営業利益

38,529

未払費用

8,894

9,224

営業外収益

仕掛品

8,641

7,544

未払法人税等

3,105

1,733

10,420

役員賞与引当金

その他

3,731

4,602

貸倒引当金

△374

△197

流動資産合計128,967

147,517

固定資産
有形固定資産建物及び構築物

371

332

その他

3,809

4,932

流動負債合計23,76524,552

社債

5,000

10,000

その他

長期借入金

18,873

16,365

営業外収益合計

繰延税金負債

1,799

2,011

879

990

185

-

固定負債

61,979△35,923△37,814

退職給付に係る負債

24,712

24,165

債務保証損失引当金

機械装置及び運搬具

150,853

162,685

その他

1,511

1,564

減価償却累計額△116,113△124,904

固定負債合計28,24830,931

経常利益

34,73937,780

負債合計

52,01455,484

特別利益

工具、器具及び備品

10,497

11,439

純資産の部

減価償却累計額△8,386△9,257

株主資本

建物及び構築物（純額）

機械装置及び運搬具（純額）

2,110

2,181

資本金

13,044

13,044

土地

工具、器具及び備品（純額）

16,006

16,343

資本剰余金

13,792

13,330

建設仮勘定

2,840

3,468

利益剰余金

132,320

140,361

その他

1,666

1,672

自己株式

△6,388△5,845

減価償却累計額△1,013△908

株主資本合計152,768

160,891

その他（純額）653764

有形固定資産合計

81,062

84,705無形固定資産

4,402

3,692

その他

1,396

1,760

無形固定資産合計

5,799

5,453

投資有価証券

4,800

5,812

出資金

1,946

346

562

400

投資その他の資産

繰延税金資産退職給付に係る資産
その他

その他有価証券評価差額金
繰延ヘッジ損益

のれん

長期貸付金

その他の包括利益累計額

3,833

4,041

189

219

2,133

1,976

支払利息
持分法による投資損失
その他
営業外費用合計

1,326

0

-

為替換算調整勘定

11,03819,342

その他の包括利益累計額合計

11,89020,669非支配株主持分

12,17813,079

純資産合計

176,838

194,640

負債純資産合計

228,852

250,124

8

410

384
694

関係会社出資金売却益-

144

特別利益合計

-

144

特別損失
貸倒引当金繰入額

170540

在外子会社における送金詐欺損失-

132

関係会社株式評価損

-

74

100

-

債務保証損失引当金繰入額
特別損失合計法人税、住民税及び事業税
法人税等調整額

270

747

23,37820,747

7,292

6,102

△1,091△166

法人税等合計

6,200

5,936

当期純利益

17,177

14,811

非支配株主に帰属する当期純利益

642

503

親会社株主に帰属する当期純利益

16,53414,307

17,177

14,8116450

連結包括利益計算書
当期純利益
その他の包括利益
その他有価証券評価差額金
繰延ヘッジ損益△3△0

為替換算調整勘定

13,364

9,291

△443

△347

13,023

12,44999,885

102,607

包括利益

228,852

250,124（内訳）

61 O S G R EP O RT 2 0 2 3302-

21,350

投資その他の資産合計
固定資産合計

285

696

貸倒引当金

資産合計

843
2,244

23,648

税金等調整前当期純利益

852

936
2,446

営業外費用

60,635

減価償却累計額(自 2022年12月１日
至 2023年11月30日)

売上原価

33,238
10,146

当連結会計年度

売上高

商品及び製品

原材料及び貯蔵品［百万円］

前連結会計年度（2023年11月30日）

負債の部

流動資産

連結損益計算書

持分法適用会社に対する持分相当額

△21

△9

13,345

9,732

30,52324,543

親会社株主に係る包括利益

28,972

23,116

非支配株主に係る包括利益

1,550

1,427

その他の包括利益合計

OS G RE P O RT 2 0 2 3 62

OSGの価値観 価値創造ストーリー 価値創造戦略 サステナビリティ コーポレート・ガバナンス 企業データ

連 結 キャッシ ュ・フ ロ ー 計 算 書

会社情報

［百万円］

［百万円］

前連結会計年度

当連結会計年度

前連結会計年度

当連結会計年度（自 2021年12月１日（自 2022年12月１日（自 2021年12月１日（自 2022年12月１日

至 2022年11月30日）

至 2023年11月30日）

至 2022年11月30日）

税金等調整前当期純利益

23,37820,747

定期預金の預入による支出△7,783△3,524

減価償却費

10,498

11,037

定期預金の払戻による収入

5,188

6,036

881

903

投資有価証券の取得による支出

△560

△16

投資有価証券の売却及び償還による収入227

12

有形固定資産の取得による支出△8,600△10,580

有形固定資産の売却による収入

1,161

537

無形固定資産の取得による支出

△264

△578

子会社株式の取得による支出△981△1,037

-

552

△558

56

△12,170△8,543

のれん償却額
貸倒引当金の増減額（△は減少）

151

522

役員賞与引当金の増減額（△は減少）

80△44

退職給付に係る負債の増減額（△は減少）

△40

84

債務保証損失引当金の増減額（△は減少）

147

△85

受取利息及び受取配当金△508△1,007

支払利息

285

302

持分法による投資損益（△は益）

△2

8

-

△144

関係会社出資金売却益
在外子会社における送金詐欺損失
関係会社株式評価損

-

132

-

74

売上債権の増減額（△は増加）△1,466△480

棚卸資産の増減額（△は増加）△5,269△2,076

仕入債務の増減額（△は減少）

247

△56

未払費用の増減額（△は減少）

853

77

その他

△1,620692

小計27,61730,688

500

977

△296

△292

-

△132

△7,645△7,90920,17523,331

利息及び配当金の受取額
利息の支払額在外子会社における送金詐欺損失の支払額
法人税等の支払額
営業活動によるキャッシュ・フロー

連結の範囲の変更を伴う
子会社出資金の売却による収入
その他
投資活動によるキャッシュ・フロー

長期借入れによる収入
長期借入金の返済による支出
社債の発行による収入転換社債型新株予約権付社債の償還による支出連結の範囲の変更を伴わない
子会社株式の取得による支出連結の範囲の変更を伴わない
子会社出資金の取得による支出△2,205

△39

146

39

△2,137△1,955

△30

-

資 本 金

130億44百万円

OSG Corporation

従 業 員

連結7,563名-△381

自己株式の取得による支出△5,953△3

自己株式の売却による収入

516

460

△4,357△6,220

非支配株主への配当金の支払額

△359

△305

その他

△359

△312

△14,740△3,831

単独1,900名

本社

愛知県豊川市本野ケ原三丁目22番地

事業内容

切削工具、転造工具の製造販売

設立

1938年3月26日

上場市場

東証プライム・名証プレミア（証券コード6136）

株式の状況（2023年11月30日現在）

発行可能株式総数

200,000,000株

発 行 済 株 式 総 数

99,182,517株

株

10,017名

主総数

所有者別株式分布状況（1単元の株式数100株）
個人その他
314,242単元

金融機関
318,483単元

32.14 ％

金融商品取引業者
32,718単元

3.30 ％△112

財務活動によるキャッシュ・フロー

オーエスジー株式会社

5,000

-

配当金の支払額

号（2023年11月30日現在）

31.72 ％

財務活動によるキャッシュ・フロー
短期借入金の純増減額（△は減少）

商至 2023年11月30日）

投資活動によるキャッシュ・フロー

営業活動によるキャッシュ・フロー

会社概要

外国法人等
221,993単元

22.41 ％
（注）1. 単元未満株式は含まれていません。
2. 自己株式は「個人その他」に含まれています。

その他の法人103,357単元

10.43 ％

大株主の状況
株主名

所有株式数
（千株）

所有株式数比率（%）

12,95413.50

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

6,609

6.89

SSBTC CLIENT OMNIBUS ACCOUNT

5,235

5.46

オーエスジーエージェント会

3,504

3.65

オーエスジー持株会

2,621

2.73

NORTHERN TRUST CO.(AVFC) RE FIDELITY FUNDS

2,400

2.50

公益財団法人大澤科学技術振興財団

2,350

2.45

株式会社三井住友銀行

2,100

2.19

オーエスジー社員持株会

1,908

1.99

野村信託銀行株式会社（投信口）

1,609

1.68

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）（注）1. 所有株式数は千株未満を切り捨てて表示しております。
2. 上記以外に自己株式 3,201千株があります。
3. 所有株式数比率は自己株式を控除して算出しております。

3,098

1,975

コーポレートサイトのご紹介

現金及び現金同等物の増減額（△は減少）△3,637

12,931

企業情報、製品情報、産業別ソリューション、ニュースリリースやIR情報など、

現金及び現金同等物の期首残高

40,35436,717

様々な情報をタイムリーにお届けしています。

-

73

36,71749,722

現金及び現金同等物に係る換算差額

新規連結に伴う
現金及び現金同等物の増加額
現金及び現金同等物の期末残高

ステークホルダーの皆様へ

https://www.osg.co.jp/
サステナビリティサイトのご紹介
環境への取り組み、社会への取り組み、コーポレート・ガバナンス体制など、持続的な企業価値向上に向けた取り組みをご紹介しています。

https://www.osg.co.jp/sustainability/index.html

63 O S G R EP O RT 2 0 2 3

OS G RE P O RT 2 0 2 3 64