スライド 1

2020年3月期-2022年3月期
中期経営計画 説明会資料【米国会計基準】
2019年6月
株式会社ワコールホールディングス

1スライド 2目指す姿と具体的な取り組み（2020年3月期-2022年3月期の経営戦略）

安原 弘展
代表取締役社長
2

みなさま、こんにちは。
本日は、このように多くのかたがたにお集りいただきまして、誠にありがとうございます。
まず、わたくしのほうから、2022年3月期までの、これからの3カ年の【ワコールグループの経営戦略】について、お話ししたいと思います。

スライド 3

経営理念・社会価値の創造 創立70周年：100年を超えて、存続を期待され続ける企業であるために目標

世の女性に美しくなって貰う事によって広く社会に寄与する事こそわが社の理想であり目標であります

社是

わが社は相互信頼を基調とした
格調の高い社風を確立し一丸となって世界のワコールを目指し
不断の前進を続けよう「相互信頼を基調とした格調の高い社風の確立」を、現代風に言い換えると、・すべてのステークホルダーから信頼される会社になること・経済価値を一辺倒に実現するのではなく、ESGを重視した経営に努め、社会的な価値もあわせて創造することに、ほかならない3

3ページをご覧ください。
ことしの11月で、当社は創立70周年を迎えます。
最初に、みなさまへお話ししておきたいことは、「100年を超えて存続を期待され続ける企業」であるために、ワコー
ルグループは、どのような姿を目指していくのか、という考え方です。
ここに改めて、わたしたちの目標と社是を書いています。
このふたつは、創業社長の塚本幸一が、自身の経営に対する信念を、株式上場と創立15周年を機会に、1964年、社内外に広く公表したものです。
社是にある、「相互信頼を基調とした格調の高い社風を確立」すること。これは、いまも変わらず、当社にとって非常に重要な概念です。
現代風に言い換えると、すべてのステークホルダーから信頼される会社にならなければいけない。同時に、経済価値を一辺倒に実現するのではなく、ESGを重視した経営に努め、社会的な価値もあわせて創造しなければならない。
このことを、塚本幸一は創成期から「格調の高い社風」といった言葉に込めて伝えていたのだと、わたくし自身は捉えています。

スライド 4

将来像
 グループとして世界のワコールを目指す「世界のワコール」の姿とは…
1. 世界中の市場で、ワコールグループの商品やサービス、また、社会的な課題への取り組みが、顧客をはじめとするすべてのステークホルダーから高い信頼を得ている
2. 事業を展開する国や地域が、増え続けている
3. グループネットワークの下、世界的規模で連携がとれた事業展開を行っている
4. 常に先駆的な商品を世界の市場に提供し、下着文化の領域を開拓し続けている
5. グループの目標や経営理念が、全世界の従業員に浸透している

4

次に4ページをご覧ください。
引き続き、これからの3カ年も、当社は「グループとして世界のワコールを目指す」という、将来像の実現に向けた取り組みを高めていきたいと考えています。
経営資源やグループのネットワークを最大限に活用し、常に先駆的な商品を世界市場に提供できる仕組みを強化します。同時に、デジタル技術を活かすことなどによって、下着文化の領域を開拓し続けるように注力していきます。
また、ワコールグループの商品やサービスに対して、さらには、社会的な課題への取り組みに対しても、世界のステークホルダーから高い信頼を獲得できるよう、会社を進化させていきたいと考えています。

スライド 5

中長期的なロードマップ（事業目標）
 9年後（2028年3月期）に目指す姿

持分法適用会社（海外合弁会社）と合わせた売上高：3000億円超
連結営業利益率・ROE：ともに10%超ストレッチ目標
3200億円ワコールHDと持分法適用会社
合計で3000億円へ

500億円

500億円
持分法適用会社
売上高

ワコールHD
連結売上高

438億円

連結売上高

CAGR
₊2.8%
1,942億円（実質ベース）
営業利益率
4.2%

2,500億円

連結
営業利益率
ROEともに
10％超へ

19/3期

28/3期
＜28/3期＞（参考）小売価格換算 約3500億円（参考）小売価格換算 約4500億円

2,700億円

28/3期
ストレッチ目標＞＜28/3期5

5ページをご覧ください。
昨年には55年ぶりの大阪万博が2025年に開催されることが決まりましたが、前回の開催となった1970年は、当社にとっても歴史的な1年でした。
その年に、韓国、タイ、台湾といった3つの地域に合弁会社の設立を行い、初めて、海外市場で「ワコール」ブランドの販売をスタートさせました。それから、来年で50周年を迎えますが、いまやこの3地域での売上高の合計は400億円を超えました。日本と同等以上の市場シェアを、ワコールブランドが占めています。
ここに示しましたように、中長期的な事業目標として、いまから9年後となる2028年3月期には、そうした持分法適用の海外合弁会社の売上高と合わせて、3,000億円の達成を目指したいと考えています。同時に、連結営業利益率と、連結ROEは、ともに10％超の実現を目指したいと考えています。
まだ10年近く先の姿ですので、さらに高みの「ストレッチ目標」の達成を見据えて、世界の市場で競争優位性を確立することができるよう、今後、積極的に、新しい事業領域や成長領域へ投資を行いたいと考えています。非連続成長の実現に挑戦を行い、さらなる企業価値の向上に取り組んでいく考えです。

スライド 6

新3カ年（中期経営計画期間）の位置づけ・基本方針
 現実を直視し、将来需要を見極め、果敢に改革を行い、成長にこだわる
1. 国内外ともに力強い成長軌道を示す
2. 成果の乏しい事業やブランドの将来性を検証し、
聖域なきグループ事業構造の見直しと改革を進める
3. 経済的価値と社会的価値の双方を向上し企業価値を高める
これらを軸にして、
 個々の事業課題への対応をスピード感を持って進める CSR[調達やダイバーシティ＆インクルージョンへの取り組みなど、持続可能な事業基盤の整備を進め、新しい価値の創出に注力する

 収益性の改善と資本効率向上の実現に加えて、適切な株主還元、政策保有株式の縮減を行い、適正な資産バランスを築く
6

続いて、6ページをご覧ください。
いまお話しした9年後の事業成果を見据えて、これからの3カ年の位置づけと基本方針を示しました。
わたくしは、これからの3カ年について、改めて、「現実を直視し、将来需要を見極めた上で、果敢に改革を行い、成長にこだわる」、そんな期間としていきたいと考えています。
すでに、先月の決算説明会の席上でも、ここに掲げた「３つの基本方針」をお話しさせていただきました。
これらを軸にして、個々の事業課題への対応を、スピード感を持って進めていきます。あわせて、収益率の改善と資本効率の向上を実現し、また、適切な株主還元、政策保有株式の縮減を行い、適正な資産バランスを築いていく考えです。

スライド 7

前3カ年の経営成果・新3カ年の経営課題
前3カ年の成果
1. 国内卸売偏重の事業モデルからの脱却

新3カ年の課題
1. 従来型の事業モデルの改革- ピーチ・ジョン、ルシアン、Ai、CW-Xの競争力改善

2. 組織再編・販売施策見直しによる経営効率向上- 返品削減、セール販売縮減

2. 競合が追随できないオムニチャネル政策の実行

3. デジタル技術による次世代型接客サービスの実用化準備完了

4. 国内外の垣根を取り払った付加価値の高い新製品の導入4. 欧米、中国で柱となる第2ブランドが成長
5. 積極的なECチャネル開拓による成長力の加速6. 製造委託先との協働によるCSR調達運用開始
7. 総還元性向・100％超の実行

3. ブランドや商品構成の削減・最適化

5. 国や地域特性を見据えた、主要なECサイトとの連携ないしは自社ECサイトの強化
6. 事業規模の小さい国や地域の強化に向けた成長
投資と事業基盤の整備
7. 競争優位性あるバリューチェーン構造・サプライチェー
ン網の、グループ規模での再構築
7

続いて、わたしたちが直面している、これからの3カ年に優先的に取り組むべき課題についてお話しします。
まずは、従来型の販売やマーケティングのあり方が通用しなくなり、転換期を迎えた国内連結子会社の事業モ
デルの改革です。次に、競合が追随できないオムニチャネル政策の実行。また、ブランドや商品構成の削減・最適化。さらには、国内外の垣根を取り払った付加価値の高い新製品の導入。このほかに、国内外での、主要な他
社ECサイトとの連携や、自社ECサイトの強化、事業規模の小さい国や地域の強化など、です。
このあと、個々の経営課題に対する、この3カ年での戦略方向を、詳しく説明いたします。

スライド 8

新3カ年・中期経営戦略

8

スライド 9

事業を取り巻く環境変化（消費行動の変化・動向）

テクノロジー革新の加速（情報化・いつでも端末と過ごす）

流通チャネルの変動
XXXXXXXXXXX■百貨店/量販店が低迷■ECやグローバルSPAが躍進
1. XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX■全てのモノ・コトの消費時でのデジタル化が加速
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX•■ダイレクトに生活者同志がつながる社会が拡大（SNSコミュニティ、C2C、D2C）

多様な価値観の一層の拡がり- さまざまなネットワークで情報を入手し、自身の選択眼で消費を行う -消費者の変化（グローバル化・都市化）

業界、産業構造の潮流■社会で活躍する女性が増加■自分らしい美しさ（パーソナライズ化）の実現を求める層が増加■装いのカジュアル化が進展■日本国内は将来不安に伴う節約志向が持続■高品質な下着を製造できる企業が消失■販売員の人材確保が困難■社会性、倫理性ある事業活動が課題
9

9ページに、わたしたちの事業を取り巻く環境の変化を挙げました。
言うまでもなく、「多様な価値観が一層拡がり、さまざまなネットワークで情報を入手し、自身の選択眼で消費を行う」といった、消費行動の変化と動向が顕著になりつつあります。
もう、画一的な価値観の提案は受け入れられなくなりました。つまり、わたしたち、ワコールグループは、個々の消費者が求める、自分らしい美しさの実現という期待に対して、確かに応えることができるのかといった、よりパーソナ
ライズ化した対応が求められているのだと認識しています。
一方で注目すべきは、世界的に高品質な下着を製造できる企業が消失しつつあるという点です。欧米をはじめ、多くのインナーウェア企業は、自ら下着を製造することを放棄してきました。
わたしたちは、世界のお客さまが最終的には着け心地を含めた品質にこだわることをよく知っています。ですので、世界的にも指折りな、高品質な下着メーカーとして、妥協を許すことなく、その役割を務めていく必要があります。
このことが持続的な優位性を保つために、非常に重要な戦略となります。

スライド 10

ステークホルダーからの期待（機関投資家中心）
ポジティブ評価

ネガティブ評価1.

㈱ワコールは事業効率の改善成果が売上利益率に表れ、今後も継続する好感触

1.

業績低迷が止まない国内子会社の存在が勿体ない

2.

デジタル技術を活かした、次世代型の接客サービスの開発と導入は他社には真似できない、期待できる

2.

3.

中国市場での成長を最も期待している、10-20年の長期レンジで、中国の事業拡大を戦略的にどのように描いているのか関心がある

国内子会社のモラルハザード化を危惧している、企業価値の毀損だけでなく、グループで働く人たちのやる気を損ねる存在になっていないか

3.

期待するROE水準に及ばない、資本効率向上に向けて、子会社や事業部門レベルでの意識浸透が不可欠と感じる

4.

当初目論んだ投資計画に至っていない、中長期的な成長
投資領域の明示に努めてほしい5.

政策保有株式の縮減や、資本政策が努力目標となっていないか

4.

ブランド価値や、独自のバリューチェーンが有する競争
優位性、自社工場での品質管理の強みを評価している

5.

アパレル業界が直面しているCSR調達や外国人技能実習生の就労といった社会的な課題に、いち早く優先的に取り組んでいる

10

10ページには、前の3カ年を振り返って、機関投資家のみなさまとの対話を通して得ることができた、当社への期
待を書き記しました。
ポジティブな評価として、株式会社ワコールが取り組んだ事業効率改善に対する成果や、デジタル技術を活かした接客サービスの開発。また、中国市場での成長実績、ブランド価値やバリューチェーンの優位性、CSR調達への取り組みを、挙げていただくことができました。
一方、国内連結子会社の業績低迷や、資本コストを意識した経営。また、中長期視点での積極的な成長投資の実行については、業績結果が示すとおり、期待水準を下回ったという評価をいただきました。

スライド 11

重点戦略
基本方針
中期経営計画 重点戦略
（20/3期-22/3期）

国内外ともに力強い成長軌道を示す

聖域なき事業構造の見直しと改革

経済的価値と社会的価値の
双方の向上

◎
◎
◎

◎
◎

◎

1. ㈱ワコールの持続的成長と収益力向上
2. 国内連結子会社の再生
3. 海外事業の拡大・成長
4. グループ生産・供給体制の再整備
5. 事業ポートフォリオ拡大・新規事業への挑戦
6. 社会的価値の向上（ESG課題への取り組み）

7. 資本コストを意識した経営

◎

◎
◎

◎
◎
◎
◎
11

ここまでお話ししてきた、当社が置かれた状況を背景にして、これからの3カ年における重点戦略を、ここに掲げる7つに集約しました。
ひとつめは、「株式会社ワコールの持続的な成長と収益力の向上」、
2つめは、「国内連結子会社の再生」です。
3つめは、「海外事業の拡大・成長の加速」、
4つめは、「グループ生産・供給体制の再整備」、
5つめは、「事業ポートフォリオの拡大・新規事業への挑戦」です。
このほか、６つめに「社会的価値の向上」、７つめに「資本コストを意識した経営」を掲げています。

スライド 121.

㈱ワコールの持続的成長と収益力向上

12

それでは、ここからひとつずつの重点戦略について、少し詳しくお話ししたいと思います。
はじめに、「株式会社ワコールの持続的な成長と収益力の向上」について説明いたします。

スライド 13㈱ワコール・市場環境 事業目標
 商品企画、生産、コミュニケーション、販売といった、すべての事業活動を通して、一人ひとりのお客さまと「深く、広く、長く」つながる関係を築き、ブランド価値を高め、確かな成長を実現する
1. 市場環境①

百貨店や量販店の業態転換、不採算店の閉鎖進行② インナーウェアの競合として、高まるグローバルSPAの存在感③ 安価なアイテムの拡散

2. 事業目標
売上高① №1ブランドとして、より盤石な市場評価の確立
持続的な売上高の成長回帰を実現- パジャマやメンズ下着、ニット肌着、ベビー・キッズ(売上高CAGR 2-2.5%)④ 快適性の追求型商品によるブラ市場の活性化② 組織の生産性最大化による安定的な利益成長の実現⑤ デジタル技術やカスタマイズウェアを背景にしたサイズ
意識の高まり⑥ 東京オリンピック開催によるスポーツへの関心向上⑦ 健康寿命を延伸したいマチュア世代ニーズの上昇(営業利益率6％超)（百万円）

110,241
CAGR+2.5%

102,356
営業
利益率

5.0%

19/3期
19/3期

営業
利益率

6%超

22/3期
22/3期

13

これからの3カ年、株式会社ワコールが目指すべき姿は、「すべての事業活動を通して、一人ひとりのお客さまと『深く、広く、長く』つながる関係を築き、ブランド価値を高め、確かな成長を実現する」ことです。
百貨店や量販店の業態転換や閉店の進行、競合としてのグローバルSPAの存在感の高まり、安価なアイテムの拡散など、厳しい市場環境がある反面で、ブラジャー市場の活性化や、サイズ意識の高まりなど、当社にとって追い風と感じられる動向も目立っています。
№ （ナンバーワン）ブランドとして、より盤石な市場の評価を確立し、売上高の年平均成長率 2.5％程度の実現を目指します。また、組織生産性の最大化を図り、2022年3月期には営業利益率 6％以上の達成を目指します。

スライド 14㈱ワコール・重点戦略⑴：イノベーション（ONLY ONE 戦略）
 世界屈指のからだとこころ（嗜好）のデータを保有・活用する企業へ変貌- ワコール版オムニチャネル戦略店舗の全国展開- パーソナルデータを基にしたカスタマイズウェア事業、健康サポート関連事業の実現
インナーウェア顧客体験の「未来」をつくる

全国展開「3Dボディスキャナー＋パーソナライズアプリ」「顧客カルテの電子化」「接客AI（人工知能）」■「3D smart & try」
3Dボディスキャナー・接客AI（100台導入/3カ年）■売場改革＜売る場⇒体験する場＞■ECとの連携

パーソナルデータを基にした新商品・サービスを創出する
どこの売場でもパーソナライズされた
顧客サービスを提供
・固定客比率の拡大
・若年層の獲得
・販売機会の最大化

・研究・開発への活用
・新商品やサービス開発
・健康領域など
次世代事業育成「店舗」と「EC」の連携

https://www.wacoal.jp/smart_try/

世界屈指のからだとこころのデータを保有・活用する企業へ

卸売、小売、自社ECのトップライン成長

14

いまお話しした事業目標を達成するために、ひとつめの重要な戦略が「イノベーション」です。
株式会社ワコールは、これからの3カ年を、世界屈指のからだとこころのデータを保有し、活用する企業へ変貌する
期間と位置づけています。
先月30日に、「ワコール3D スマート アンド トライ（smart & try）」と呼ぶ、次世代のインナーウェアショップ1号店を、「東急プラザ表参道原宿」の4階にオープンしました。連日想定を上回る人数のお客さまにご来店いただ
いています。また、ホームページを通して、事前予約によるパーソナルカウンセリングを受け付けていますが、平日を含めて6月末まではおおむね、予約がいっぱいとなっています。
こうしたオムニチャネル戦略店舗の全国展開を、スピード感を持って進めていきます。また、戦略店舗や人間科学研究所を通して蓄積したパーソナルデータをもとに、新商品の開発や、デジタル端末を活かした、新しい顧客サービスをつくり出していきます。さらには、新規のカスタマイズウェア事業や、健康サポート関連事業の実現に、そうしたデータを活かしていきたいと考えています。

スライド 15㈱ワコール・重点戦略⑵：市場攻略（NUMBER ONE 戦略）
 卸売事業における商品ブランド・グループの縮減、百貨店との取引条件の見直し（選択と集中）- ブランド定義を見直し、1グループの力を強くすると同時に、市場シェア拡大を進める（63⇨50グループへ(2割削減)）- 百貨店での商慣習や取引条件を見直し、収益力を改善する 「ワコールのからだへの想い」を伝える企業ブランドコミュニケーションの強化- サイズの重要性啓発、下着の価値向上、導入世代（10代）・マチュア世代（50-60代）の支持獲得

 チャネル別、インナーウェア以外の商品別に、特性を活かした強化策を行い成長力を底上げ
インナーウェア・チャネル別強化策
百貨店

プレステージ、セミオーダーブラ強化による「ワコール」ブランド価値向上

量販店

快適性ブラ「Date.」によるセルフ店売上拡大

直営店

ブランド認知を高める積極的な宣伝販促の実施

自社EC

百貨店、専門店と連携を強化するアプリ開発

インナーウェア以外の商品群強化策
CW-X「スポブラ」を軸にした女性ユーザー獲得

パジャマ「睡眠科学」ブランドの付加価値向上

ジュニア「プリリ」ブランドの認知度拡大による導入世代獲得

メンズ

ブランドの統合による事業効率向上

シューズ

ビジネスパンプスの継続強化

22/3期 売上高計画

卸売事業＋小売・WEB事業
売上高 （単位：億円）

1195.5億円（＋125.9）
CAGR 3.8%

19/3期 売上高実績

1069.6億円

卸売事業
823.5
小売＋WEB
246.2

ワコールブランドIW
402.6

その他

ワコールブランドIW
416.2（＋13・6）CAGR 1.1％

その他

ウエルネス
54.1

PW・FW
・メンズ
140.2

小売＋WEB
315.5（＋69.3）
CAGR 8.6％

卸売事業
880.0
（＋56.5）
CAGR 2.2%

ウイング
ブランドIW
199.6

ウエルネス
70.0（＋15.9）
CAGR 9.0％

PW・FW
・メンズ
141.2（＋1）
CAGR 0.2％

ウイングブランドIW 212.5（＋12.9）CAGR 2.1％

15

次に、既存事業を太くする市場攻略戦略についてお話しします。
卸売事業では、商品ブランド・グループの縮減を図り、1（いち）グループあたりの力を強くして市場シェアの拡大を進めます。また、従来の百貨店での商慣習や取引条件を見直し、収益力の改善に取り組んでいきたいと考えています。
同時に、適切なサイズの重要性を啓発するため、下着の価値の再認識を図るため、導入世代やマチュア世代の支持を獲得するために、「ワコールのからだへの想い」を伝える、企業ブランドコミュニケーションを強化します。
さらに、販売チャネル別、インナーウェア以外の商品カテゴリー別に、特性を活かした強化策を行い、成長力の底上げを図ります。これらの施策を通して、卸売事業では年平均成長率 2.2％、小売事業とウェブ事業では8.6％の、売上高の成長を目指します。

スライド 16㈱ワコール・重点戦略⑶：経営基盤の強化（ALL FOR ONE 戦略）投資領域・構造改革 アウトプットを高めるための「働き方・休み方改革」の推進（内勤者、ビューティーアドバイザーひとりあたり生産性の向上）
 商品の付加価値向上（新規の材料開発や製造技術）と、材料廃棄や物流コスト削減、全社在庫の最適化の実現
 文化や美（感性）を提案する事業の採算性改善（有形・無形の資産価値最大化の検討）

内勤者ひとりあたりの営業利益

在庫回転率

3カ年累計投資額

+60%増

3.3回転

115億円

（22/3期目標・19/3期実績対比）（22/3期目標・18/3期実績対比+0.4回転）• 3Dボディスキャナー設置：5億円

百貨店・ビューティーアドバイザー
ひとりあたりの店頭売上

3カ年累計広告宣伝費

+13%増

225億円

（22/3期目標・18/3期実績対比）• 直営店舗の改装：10億円• ITシステム更新：75億円• ビル改修：約10億円（前3か年累計との対比+6%）
うち、企業ブランドコミュニケーションへの投資：20億円

16

続いて、経営基盤を強化する取り組みについてお話ししたいと思います。
生産性の最大化を実現するために、いくつかの成果目標を定めました。
働き方・休み方改革は、アウトプットを高めることが目的です。事業単位ごとに、必要とする人員数を見極め、内勤者、ビューティーアドバイザーひとりあたりの生産性向上に努めます。
また、商品の付加価値を高め、引き続き、セール販売の縮減に取り組みます。パーソナルデータ、販売データを活かして、需要予測の精度を高め、材料廃棄や物流コストの削減にも努めながら、店頭までを網羅した全社在庫の最適化を進めます。
さらに、有形・無形の資産価値を最大化するための検討をスタートさせて、文化や感性的な美しさを提案する事
業の、根本的な採算性改善に取り組んでいきます。

スライド 172.

国内連結子会社の再生

17スライド 18

国内子会社事業を取り巻く経営環境
 従来型の事業モデルからの脱皮と改革を実行する• 旧態依然とした販売・マーケティングのあり方は通用しなくなり、事業モデル自体の早急な改革が必要• 国内で下着・水着需要が劇的に改善することはありえない• 海外で伸ばせる基盤構築、他社とのアライアンスができるかがひとつのカギ• 新3カ年の前半で、恒常的な営業黒字化への道すじがつかなければ、再生のための対処計画に移行
抜本的な事業改革• 事業の選択と集中• 流通チャネル（ECほか）や他社とのアライアンス

再生のための対処計画への移行判断
1. ピーチ・ジョン事業
21/3期・経営計画の進捗状況• グループ内連携強化、組織再編

2. Ai事業 および ルシアン事業• 事業構造、人員体制見直し

20/3期・営業損益均衡水準の実現
18

引き続き、重点戦略の2つめとして掲げた、国内連結子会社の再生についてお話しします。
ピーチ・ジョン、Ai（アイ）、ルシアン、いずれの事業も前の3カ年においては、中計目標を大きく下回り、2019年
3月期には営業赤字に転落しました。目標に及ばなかった要因については、ピーチ・ジョン、Ai (アイ)、ルシアンが築いてきた、従来型の販売・マーケティングのあり方が通用しなくなり、事業モデル自体を改革すべき転換期にきているという、認識に立っています
国内市場で下着や水着の需要が劇的に改善することはありえないわけです。したがって、この3カ年では、海外で伸ばせる基盤構築ができるか、他社とのアライアンスが上手く築けるかが、ひとつのカギだと考えています。抜本的な事業改革に取り組むと同時に、この3カ年の前半で恒常的な営業黒字化への道すじがつかなければ、再生のための対処計画に移行する気構えです。
ピーチ・ジョン事業については、4月に新しく社長に就いた杤尾とともに、経営計画の達成状況を精査していきます。その上で、1年めの成果と課題を踏まえ、翌年の実行計画の修正を行い、2年めにあたる2021年3月期には、精度よく経営計画を達成できる状況を築きあげたいと考えています。
一方、Ai（アイ）、ルシアン事業については、今期の営業黒字、ないしは営業損益均衡水準の達成を見据えていますが、その達成がむずかしい場合には、一歩踏み込んだ、対処計画への移行も視野にしています。

スライド 19

ピーチ・ジョン事業
 現在のブランド価値と高い知名度をベースに、若いひとたちの消費行動と時流の変化を捉え、大胆にECへフォーカスを行い、「ECで勝てるブランド」に再生する
1. 成長を実現する市場のトレンド

3. 重点戦略① 国内外のEC市場の急拡大② 安価でいろんなかわいいものを試したいという若いひとたちの消費行動③ 中華圏（中国、香港、台湾）での愛用者増加

 国内の不採算直営店舗の整理・集約

2. 事業目標① 営業利益率 5％創出への基礎づくり②

 商品企画の見直し- 「ブランド x 価格 x ECチャネル x 広告」の再構築

 中国事業の成長加速（出店+他社ECとの協働）
 中華圏全体での成長

売上高- 台湾（台中、高雄）出店（百万円）

11,600マイルストーン：
中計2年め(2021年3月期)の事業計画(※)の精緻な達成(※1年めの成果・課題を踏まえた実行計画の修正を想定)

 自社ECの強化（旗艦店舗とオムニチャネル連携）

 ワコール商品の効果的転用

CAGR
+3.4%

10,491
営業赤字

営業
利益率

2.5-3%

▲220
百万円

19/3期

22/3期

19

19ページをご覧ください。ピーチ・ジョンの事業目標と重点戦略を説明いたします。
ピーチ・ジョンは、これからの3カ年で、大胆にEコマースへフォーカスを行い、Eコマースで勝てるブランドとして再生を図っていきたいと考えています。
国内の不採算直営店舗の整理・集約を進める一方で、自社Eコマースの強化を行います。また、安価でいろんなかわいいものを試したいという、若いひとたちの消費行動を見極め、商品企画を見直します。その上で、ブランドと小売価格戦略、ECチャネルと広告を組み合わせた、マーケティングを再構築します。
加えて、他社Eコマースとの協働を強め中国事業の成長加速に努めます。中華圏全体での成長力も高めながら、営業利益率 5％を生み出すことができる基礎づくりを進めていきます。

スライド 20Ai（アイ）事業
 水着と下着を融合させ、大人の女性から支持を獲得する付加価値の高い、「San-ai Resort」ブランドを確立する、また、中国市場を開拓する
3. 重点戦略

1. 成長を実現する市場のトレンド①

体型の悩みをカバーしたいという大人世代の水着ニーズ②

アジアの富裕層女性に見合う水着の不足③

ワコールグループだからこそできるきめ細やかなサイズ展開

2. 事業目標

 ワコールの国内顧客データベースの有効活用 人間科学研究所の成果を活かした付加価値水着の開発
 中国におけるEC販売開始
 季節型・催事店舗の縮減、自社開発商品比率の向上による収益性改善経営

売上高①

営業利益率 5％達成への事業モデル
見直し②

マイルストーン：
中計1年目(2020年3月期)の営業損益均衡

（百万円）

4,490
CAGR
+2.4%

4,181
営業赤字

▲321

営業
利益率

3-4%

百万円

19/3期

22/3期

20

次に、Ai（アイ）の事業目標と重点戦略をお話しします。
Ai（アイ）は大人の女性から支持を獲得することができる、付加価値の高い「サンアイ リゾート（San-ai
Resort）」ブランドの確立に努めると同時に、中国市場の開拓を開始します。
従来型のプロモーション展開による水着のマーケットは、縮小傾向に歯止めが効かない状況ですが、パーソナライ
ゼーションに近い、体型の悩みを解決してくれる水着や、自分の体型に適した水着を、探し求めている富裕層は少なくありません。
ワコールの国内顧客データベースや人間科学研究所のR&D成果など、グループが持つ無形の資産を最大限に注ぎ込むことによって、「サンアイ リゾート（San-ai Resort）」ブランドを強化していきます。併せて、中国でのE
コマース販売を開始するなど、営業利益率 5％を早晩達成できる事業モデルへ変革を進めます。

スライド 21

ルシアン事業 国内のOEM供給先の事業および材料供給先の需要の先細りを見越して、シンプルでフラットな事業体制へ再編する、また、量販店と協働による新しい事業モデルを開発する、
一方で海外へのOEM供給を開始する
1. 事業環境

3. 重点戦略①

売上高の過半を占める、国内量販店向けのPBインナー
ウェアは先細りが不可避 国内量販店との新しい事業モデルを開発②

服飾レースを生産するマテリアル事業、手芸用品を販売するアート・ホビー事業は競争力が低下

 不採算事業の中止（アウター向け刺しゅうレース等）

2. 事業目標

 海外OEM供給の開始（台湾、韓国など）
 ㈱ワコールと連携した傘下工場の供給能力の活用

売上高
（百万円）

①

恒常的に営業黒字が創出できる基盤整備②

マイルストーン：
中計1年目(2020年3月期)の営業損益均衡

6,663
CAGR
+2.0%

6,284
営業赤字

▲375

営業
利益率

1-2%

百万円

19/3期

22/3期

21

続いて、ルシアン事業です。
ルシアンにおけるインナーウェア事業の売上高比率は、およそ7割を占めます。そのうち、8割以上は大手の量販店を対象にしたPB（プライベートブランド）のOEM供給による売上高です。このほか、服飾レースの供給販売が1割程度を占めています。つまり、ルシアンは売上高の3分の2以上を、国内の得意先に向けたサプライヤー事業に頼っています。このため、事業環境は楽観視できる状況にありません。
したがって、適切な事業体制へ再編を進める一方で、国内量販店との新しい事業モデルの開発に取り組んでいきます。また、台湾や韓国の持分法適用会社に向けた、海外OEM供給を開始します。このほか、アウター向け刺しゅうレース等の不採算事業を中止します。さらには、株式会社ワコールと連携を行い、傘下工場の供給能力を有効に活かすよう努めていきます。こうした取り組みによって、恒常的に営業黒字が達成できる事業基盤の再整
備を進めます。

スライド 22

七彩事業
 マネキンの先進的カンパニーとして地位を高め、付加価値のある商品を開発すると同時に、工事事業の顧客として新しい業種の開拓を実現する、一方、利益重視の経営を高める
1. 成長を実現する市場のトレンド

3. 重点戦略①

人手に代わるAI（人工知能）や、エコ（環境重視）
対応マネキンへのニーズ増加

 IMP（インタラクティブマネキン）を進化させた無人接客、販売予測
サービスマネキン、生分解性素材、紙製マネキンの開発②

飲食業界、公共施設のハイセンスな内装工事需要の高まり

2. 事業目標①

事業別の売上利益率達成②①を軸に営業利益率4％水準へ挑戦 百貨店、アパレルメーカーに加えた、新規業種の工事事業顧客の開拓

 工事閑散期を活かした業務効率の向上
 利益重視経営の向上- 品番集約、同業との共同配送、不採算海外事業の見直し

売上高
（百万円）

 働き方改革（総労働時間の20％削減、基幹ERP刷新）

9,414

CAGR
▲0.6%

営業
利益率

9,240
営業
利益率

3.0%

19/3期

3.5-4%

22/3期

22

最後に、七彩の事業目標と重点戦略を説明いたします。
七彩は、2019年3月期に大手百貨店の本店改装プロジェクトを請け負った反動から、増収を計画することはできませんが、利益重視の経営を高めることによって、営業利益率 4％水準の実現に取り組みます。
人手不足やAI・人工知能の普及を背景に、マネキンのビジネスチャンスも広がりつつあります。また、飲食業界や空港、学校といった公共施設のハイセンスな内装工事の需要も高まっています。百貨店、アパレルメーカーに加えて、新しい業種の工事事業の顧客開拓を進め成長につなげます。

スライド 233.

海外事業の拡大・成長の加速

23スライド 24

海外事業を取り巻く経営環境、成長投資・構造改革領域
 EC事業の強化がカギ• 世界最大のEC市場である中国、EC販売の顕著な伸長が続く米国を見据えた、他社ECとの連携強化や、国内に倣った自社ECとCRMとの統合が欠かせない• 併せて、インドや中南米、ユーロ圏など、事業規模が小さい国や地域の強化に向けた成長投資を実施する• 海外法人においても、段階的なCSR調達の運用拡大を進める
3カ年累計・新規の成長投資額（生産設備は除く）

25億円• 米国：直営店事業の強化• ヨーロッパ：自社ECの開発・地域拡大• 欧米：PLMソフトウェア• 中国：EC事業対応の物流ほかインフラ整備• アジア：EC共通プラットフォーム構築• インド：事業成長投資
24

続いて、３つめの重点戦略、「海外事業の拡大・成長の加速」についてお話しします。
海外の主要市場のすべてにおいて、百貨店業態の衰退が進んでいると言っても過言ではありません。前の3カ年を振り返りますと、米国、ヨーロッパ、中国ともに、売上高の純増金額は、Eコマース合計のほうが実店舗の合計を上回りました。
これからの3カ年においても、その傾向は一層加速するでしょう。EC事業の強化の成否は大きなカギになります。さ
まざまな国や地域において、他社ECとの連携を強化する、または日本国内のオムニチャネル戦略に倣い、自社
ECとCRMとの統合を進める、といった取り組みに着手しています。
一方で、Eコマース事業の強化のほか、米国での直営店事業の強化や、インドでの事業成長投資など、これからの3カ年累計期間において、新規に振り向ける海外事業への成長投資額は25億円程度を計画しています。

スライド 25

米国（米州）事業
 米国・百貨店でシェア№1を保ち、さらにシェア向上に努める、一方、EC、直営店舗の強化と、成長市場での事業投資による非連続成長の実現、コスト構造の変革に取り組みながら、米州売上高300億円の礎を固める
1. 市場環境

3. 重点戦略①

米国百貨店衰退の進行、反面でのEC市場の急拡大

 モバイルサイト改変、CRM導入によるEC強化（EC売上構成比35％へ）②

高いサービスを提供できる店舗の枯渇

 直営店の事業モデル確立と、米国外への展開テスト③

周辺国（カナダ、ブラジル）でのブランド認知の上昇

 商品開発力、フィッティング品質（優位性向上）へのあくなき追求

2. 事業目標①

売上利益率の改善②

成長投資と営業利益の適切なバランス（※）

 プロセスエンジニアリング、PLM導入、工場拡張、物流整備等と連携させた生産性改善・コスト構造の変革

売上高（千US＄）(2-2.5ポイント)

CAGR
+4.3%

 カナダ、ブラジルの強化、チリへの参入
189,147

 M. Kauffman（カウフマン）社長による新・経営体制の始動(営業利益率9-10％)(※直営店やオフィス家賃上昇に加え、EC強化等の先行投資コストの増加が背景)

166,679
営業
利益率

営業
利益率

9-10%

11.3%

19/3期

22/3期

25

それでは、地域事業別にお話しします。
25ページには、米州の事業目標と重点戦略を書き記しています。
米国における百貨店衰退の進行は大きな懸念事項ですが、引き続き、25％に近い百貨店でのシェア№1（ナンバーワン）を保ち、かつシェア向上に努めていきます。一方、Eコマース、直営店舗の強化に加えて、成長市場での事業投資によって、非連続成長の実現に取り組みます。さらに、商品開発力の向上、コスト構造の変革、周辺の国々での事業拡大に取り組み、2028年3月期に達成を目指している、米州売上高300億円の礎を固めていきたいと考えています。
併せて、EC売上高比率の高まりや、事業効率の向上によって売上利益率の改善を図ります。同時に、成長投資と営業利益の適切なバランスを意識し、営業利益率 9％から10％の確保に努めます。

スライド 26

ヨーロッパ事業 得意なフルフィギュア（豊満体型）商品開発の強化、国や地域、チャネルの特性に応じたブランドポートフォリオ・マーケティングの拡充を進め、安定的な成長と利益創出を実現する
1. 市場環境

3. 重点戦略①

美の多様性を尊重する潮流

 「elomi」に次ぐフルフィギュアブランド「Goddess」の強化②

英国百貨店の経営不振や破綻③

EC市場の拡大加速、一方で他社ECの価格競争が横行

 自社EC（B2C）の刷新導入・展開地域の拡大、一方で他社
ECとのパートナー戦略の見直し④

Brexitの不透明感

2. 事業目標① 成長投資を最優先②

成長投資と営業利益の適切なバランス(営業利益率8-9％)

 ユーロ圏諸国（ドイツ、イタリア、スペイン）での事業拡大

売上高 傘下のスリランカ（合弁)工場のキャパ増強と生産性向上（千￡）(B2B、B2Cサイト、オフィスや物流倉庫、ERP更新、傘下
工場など)

CAGR
+5.3%

112,942

96,826

 オフィスと物流倉庫の統合と近代化の実現

営業
利益率

営業
利益率

8-9%

10.0%

19/3期

 専門店チャネル活性化に向けた支援・戦略的な取り組みの実施(B2Bシステム強化・データ分析による提案、インセンティブ見直し)

22/3期

26

続いて、ヨーロッパの事業目標と重点戦略です。
これからの3カ年において、「エロミ（elomi）」ブランドに次ぐ、豊満体型向けブランド・商品開発の強化を進めるとともに、国や流通チャネルの特性に応じたブランドポートフォリオ・マーケティングの拡充を行います。
また、自社ECを刷新し導入します。その後、展開地域の拡大を進め、売上利益率の向上を図ります。併せて、専門店チャネルの活性化をねらいに、戦略的な取り組みを実施します。さらには、ドイツやイタリア等のユーロ圏諸国での事業拡大に力を注ぎます。
一方、ブレグジット（Brexit）の不透明感がくすぶっていますが、当社にとって、英国にあるワコールヨーロッパの本社オフィスと物流倉庫の統合、近代化の実現は課題です。前の3カ年から計画が遅延した自社ECの刷新をはじめ、個々のブランド力強化など、成長投資を最優先させる必要があると考えています。
売上高の年平均成長率 5％の達成を目指すとともに、8％から9％程度の営業利益率の確保に努めていきます。

スライド 27

次に、中国の事業目標と重点戦略です。
この3カ年においては、日本国内との連携を高めたブランディング、マーケティングをEコマース市場で強化し、若い世代のほか未開拓顧客層の獲得を進めます。Eコマース事業の成長力強化、百貨店のインストアシェア拡大を実現するマーケティング投資を実施し、高い成長性の持続につなげます。
加えて、高い成長に対応できるよう、物流倉庫や基幹ITシステムの増強など、効率的な事業基盤の整備を進めます。こうした取り組みを軸に、売上高は年平均成長率 9％の達成を目指し、同時に、現水準以上の営業利益率の確保に努めていきます。

スライド 28

その他のアジア事業
 インド事業の加速的な成長を果たし営業損益の均衡を達成する
 伸長するEC市場への対応力を強化するほか、地域内連携を高め事業効率の向上を進める
1. 当社のアジアにおける事業環境

3. 重点戦略①

 インド事業の拡大と営業損益均衡（22/3期 売上高18億円）

ワコールインディア（販売法人・2016年3月期設立）- 19/3期末 直営店12店、売上高 1.2億円- 出店加速（直営店＋百貨店）、戦略的マーケティング投資②

規模の小さい販売法人（香港、シンガポール、フィリピン等）

 アジア地域共通の自社ECプラットフォーム開発③

縫製工場（中国、ベトナム、ミャンマー）、材料工場（タイ） 域内のブランドイメージ・価値向上とマーケティング効率の改善④

製造・販売を行う持分法適用法人（台湾、韓国、タイ） ASEAN工場の技術品質、生産性の向上による原価改善

2. 事業目標①

インド事業の成長加速②

地域連携強化での事業効率向上③

タイ・材料工場の乗軌化④

営業利益率2桁

 新規市場開拓（トルコ等）

売上高
（百万円）

CGR
+2.5%

8,891
営業
利益率

9,565

営業
利益率

10%超

3.7%

19/3期

22/3期

※連結調整含む

28

引き続き、その他のアジア地域での事業目標と重点戦略についてお話しします。
2016年3月期に開始したインドでの事業ですが、3年ほどを経過して、現地の消費動向や嗜好性がつかめてきました。したがって、これからの3カ年では、インド市場での成長を加速するギアに入れ替え、積極的な事業投資を進めていきます。また、伸長するEC市場への対応力を強化するために、アジア地域共通の自社ECプラットフォー
ムの開発を進めます。このほか、地域内連携を高めマーケティング効率の改善、原価改善などにも努めます。
2022年3月期に向けて、インド事業では営業損益の均衡を目指します。さらに、ミャンマーの縫製工場やタイの材料工場の運営が軌道に乗り、営業利益の改善に寄与してくることから、営業利益率は10％以上の確保を目指しています。

スライド 29

4.

グループ生産・供給体制の再整備

29

スライド 30

生産・供給体制の再整備
 ブランドや地域事業の垣根を越えて、競争力ある製品・材料の供給ができる体制の構築を目指して、
グループ規模での横断的な生産管理体制を確立する
 また、事業ごとの将来需給を見極め、最適な供給能力を見据えた工場体制の再編（キャパシティ、
品質・コスト、スクラップアンドビルド）
1. 当社の生産・供給事業の環境と課題

2. 重点戦略①

ブランド、地域事業に則した縦割り重視の生産体制

 グループ生産計画・管理体制強化②

高付加価値製品を効果的に供給する工場の地域配置③

タイ・材料工場の活用拡大④

中国、インドほか 伸長市場への供給体制整備⑤

ルシアン傘下工場の稼働率低下

3カ年累計・設備投資額- ASEAN拠点の強化、外注商品の内製化、ルシアン工場キャパの活用 接着・無縫製商品の供給拠点増強
 欧米向け、高品質・高付加価値な生産能力の整備（ドミニカ） グローバル材料担当者会議の設置（材料優位性向上、共通化推進） 成型、量産等の生産技術向上と、国内外工場での標準化

15億円• タイ・材料工場（Aテック）：4億円（染色機や経編用付属設備など）• ベトナム：3億円（生産設備増強など）• 大連：2億円（接着機など生産設備増強）
そのほか、建物修繕費・設備メンテナンスなど
30

30ページをご覧ください。
４つめの重点戦略である「生産・供給体制の再整備」について、説明したいと思います。
はじめに、当社の生産・供給事業の環境と課題をお話しします。まず、商品特性による影響が大きいのですが、当社ではブランドや地域事業に則した縦割り重視の生産体制を敷いていることが、特長として挙げられます。このほか、高付加価値製品を効果的に供給する工場の適切な地域配置や、タイの材料工場の活用拡大、中国や
インドといった伸長市場に向けた供給体制の整備が、課題として挙げられます。
したがって、この3カ年では、ブランドや地域事業の垣根を越えて、競争力ある製品・材料の供給ができる体制の構築を目指して、まずは、グループ規模で横断的な生産管理体制を確立したいと考えています。併せて、事業ごとの将来需給を見極めながら、最適な供給能力を見据えた工場体制に再編を進めていく予定です。
ほかにも、接着・無縫製商品の供給拠点の増強や、欧米向け生産能力の整備としてドミニカ共和国にある工場の増強、グローバルレベルでの材料担当者会議の設置と開催などを進めます。こうした一連の再整備に関わる設
備投資額は、3カ年累計期間において15億円程度を計画しています。

スライド 315.

事業ポートフォリオ拡大・新規事業への挑戦

31

スライド 32

事業ポートフォリオ拡大・新規事業への挑戦
 事業領域の「選択と集中」を意識し、中長期の視点で、非連続成長を実現するための成長投資を実施する
1. 事業領域の「選択と集中」

2. 成長投資 消費者（お客さま）にとって、ワコールは、対等に本音の関係で信頼しあえる存在であること、自分らしい美しさの実現をあと押ししてくれる「価値」ある存在であること① 業務・資本提携② 買収③ 新規事業開発

インナーウェア
を軸にした既存事業

 事業を通して提供する「価値」① 美、 ② 快適、 ③健康

EC事業の
強化
インバウンド
消費者への
サービス

ブランド
ポートフォリオの拡充

姿勢や動きのサポートウェア

カスタマイズウェアの実現32

次に、5つめの重点戦略である「事業ポートフォリオ拡大・新規事業への挑戦」について、お話しします。
この3カ年では、事業領域の「選択と集中」を意識し、中長期の視点で、非連続成長を実現するための成長投資機会を、積極的に見出していきたいと考えています。
消費者にとって、ワコールは、自分らしい美しさの実現をあと押ししてくれる、「価値」ある存在と認められることが非常に重要です。事業を通して「美」や「快適」、「健康」といった価値を提供し、かけがえのない存在という評価を得るために、わたしたちがいちから築くよりも合理的であるならば、業務提携や資本提携を、さまざまな企業と一緒に進めていく必要があります。
さらにEC事業の強化やブランドポートフォリオの拡充といった、新しい事業への取り組みに向けては、前向きな買収提案も選択肢のひとつとして、積極的に検討していく考えです。

スライド 33

6.

社会的価値の向上（ESG課題への取り組み）33

スライド 34

社会的価値の向上：持続可能な発展への責任 ひとと環境を大切にする- 商品の企画開発から材料調達、生産、販売まで、独自のネットワークを擁してバリューチェーンを築いている当社にとって、最大の経営資源は「人材」- すべての仕入先、取引先と緊密なパートナーシップを築き、「人権」「労働慣行」「環境」「倫理」など、社会的な要求事項を一緒に遵守・尊重

人権、倫理、多様性を基盤にした活力ある風土

地球環境や地域社会との共生• CSR調達の取り組み向上（継続的改善と対象範囲拡大）• 包装材等での脱プラ対応の推進• 多様な価値観を尊重した広告表現• 売れ残り商品廃棄の縮減• 世界各地でのブレストケア課題への支援• スマートファクトリー化による生産段階での資源ロス削減(最終利益の1％水準を世界のブレストケア課題の解決に)• 「働きがい」と「働きやすさ」の両立• 京町家・町並みの保存と地域社会の価値向上- 成果重視の環境と多様な働き方環境の整備- ダイバーシティ＆インクルージョン推進による新しい価値創出

34

34ページをご覧ください。
わたくしからの説明の最後に、6つめの重点戦略である「社会的価値の向上」について、お話ししたいと思います。
持続可能な社会を実現し、社会とともに発展を遂げるために、言うまでもなく、わたしたちはESG課題の解決に取り組む必要があります。とりわけ、独自のネットワークを擁して、多くの人々と関わり合いながらバリューチェーンを築いている、当社にとって、最大の経営資源は人材です。
また、国内外のすべての仕入先、取引先と緊密なパートナーシップを築き、「人権」や「労働慣行」、「環境」などといった、社会的な要求事項を一緒に遵守・尊重していくことが欠かせません。これからの3カ年においても、引き続
き、CSR調達の推進については、継続的な是正・改善状況の把握を行うと同時に、適宜、対象とする製造委託先の拡大を進め、積極的な取り組みに努めていきます。
また、多様な価値観を尊重した広告・コミュニケーション表現の制作意識の向上、世界各地でのブレストケア課
題への支援など、ダイバーシティ経営の質を高め、新しい価値を創出する企業風土を醸成します。
一方で、包装材での脱プラ対応の推進や、売れ残り商品廃棄の縮減、スマートファクトリー化の推進などへの取り組みをさらに強め、地球環境や地域社会との共生を高めていきたいと考えています。

スライド 35

社会的価値の向上：透明性の高い経営・組織体制
 すべてのステークホルダーとの積極的な対話をベースに、信頼される企業活動に努める、同時に、それぞれのステークホルダーに対する価値配分の最適化を進める
コーポレート・ガバナンスのさらなる整備• コーポレート・ガバナンスコードの原則に沿った実効性向上- 取締役会の実効性分析・評価- 役員指名・報酬等の透明性向上- 政策保有株式の縮減（※後述）• BCP・BCM（事業継続計画・体制）の整備• 個人情報等の漏洩リスク対策の強化• 企業価値向上/毀損に関わる適切な情報開示の強化- 中長期ビジョンやKPI、将来リスク- サクセションプラン

35

35ページをご覧ください。
引き続き、コーポレート・ガバナンスのさらなる整備を行い、透明性の高い経営・組織体制の強化に努めます。ガバナンスの実効性を高めると同時に、情報漏洩リスク対策の強化、適切な情報開示の強化に取り組んでいきた
いと考えています。
これからの3年間、わたくし自身をはじめとする経営陣が、すべてのステークホルダーの方々との積極的な対話に努めながら、それぞれのステークホルダーに対する価値配分の最適化を目指して、意思決定を行っていきたいと考えています。
わたくしからの説明は以上です。ご清聴ありがとうございました。

スライド 36

業績目標と財務戦略（2020年3月期-2022年3月期の経営計画）

宮城 晃
取締役 経営企画部長

36

みなさま、改めまして、こんにちは。
わたくしのほうからは、これからの3カ年の経営計画について、業績の目標と財務戦略を中心にお話しをさせていただきます。

スライド 377.

資本コストを意識した経営

37

スライド 38

持続的な企業価値向上に向けて：資源配分の考え方⑨ 【株主価値向上の実現】

 すべてのステークホルダーに対する価値配分の最適化

 株主のみなさま⑧ 1株あたりの当期純利益の拡大＋配当
出資

株主還元

•
•
•
•

雇用
取引
社会還元
納税

対話

再投資

 B/S

⑪

 コーポレート・ガバナンスのさらなる強化

透明性の高い経営・組織体制

 P/L

⑦

負債

総資産

①
株主
資本

②(⑩)

③(⑩)
経営基盤
の強化投資

売上高

世の女性に
美しくなって貰う事によって広く社会に寄与する

資本コストを上回る利益の創出⑤

 資本効率やリスクの検証
 既存事業の強化・再構築、事業ポートフォリオの拡大④

付加価値の高い商品・サービスの提供

 地球環境や地域社会との共生①

株主のみなさまからお預かりした資金②

国内外での製造・販売、買収などの事業投資③

人材開発、研究開発、IT等の経営基盤強化④

地球環境や地域社会との共生⑤

付加価値の高い商品サービスの提供⑥

多様な人びとを大切にした社会の実現（事業を通した社会的課題の解決）⑦

資本コストを上回る利益の創出⑧

すべてのステークホルダーに対する価値配分の最適化⑨

株主価値向上の実現⑩

さらなる株主価値実現にむけた資源の再配分

利益

事業投資

 事業活動 持続的な企業価値向上を実現する事業サイクル⑥
 多様な人びとを大切にした社会の実現
 「美」「快適」「健康」の提供

事業を通した社会的課題の解決

事業サイクルが適正に循環しているかを検証する⑪

コーポレート・ガバナンスのさらなる整備
38

中期経営計画では、７つめの重点戦略に「資本コストを意識した経営」を掲げました。
最初に、持続的な企業価値向上のために、当社が重きを置いている資源配分の考え方を、簡単に説明したいと思います。
株主のみなさまからお預かりした資金を、事業投資や経営基盤の強化投資に振り向け、世界中の顧客ニーズに応える、付加価値の高い商品やサービスの提供に努めています。その根底にある考え方は、冒頭に社長の安原がお話ししました、わたしたちの目標である、「世の女性に美しくなって貰う事によって、広く社会に寄与する」という、重要な理念です。
また、多様な人びとを大切にした社会を実現するために、人権や倫理を尊重し、地球環境や地域社会との共生に努めています。これからの3年間においても、事業を通した社会的な課題の解決に対して、取り組みをより一層高めていきます。その上で、資本を上回る利益を生み出すこと。これが、わたしたちが重点戦略に掲げた「資本コストを意識した経営」の意味する、本質的なところです。
その結果として、すべてのステークホルダーに対する価値配分を最適化し、株主価値向上の実現に取り組んでいく考えです。

スライド 39

経営目標⑴：2022年3月期・連結売上高、営業利益、純利益、ROE
100 0

中期経営計画（22/3期）
連結売上高

2,100億円

900

ROE 6％

800

売上高
700

純利益120億円
株主資本2000億円

営業利益

ROE 10％超

ROE 8％

600

営業利益
500

140億円

実質的なROE
4.2％

300

120億円

連結売上高

CAGR
₊2.9%

400

（営業利益率6.7％）

当社株主に帰属する
当期純利益

22/3期-28/3期

売上高

1942億円

売上高
2100億円

200（実質ベース）
100

営業利益
107億円

営業利益
140億円

22/3期-28/3期

連結営業利益（6.7％）

0

ROE 6%

売上高
2500億円

19/3期

22/3期

25/3期

CAGR
₊10.1%

営業利益率
10％超

28/3期

39

39ページをご覧ください。
安原が話しました9年後に目指す姿と経営戦略を踏まえて、連結売上高の成長と営業利益の計画をグラフに表しました。
3年後の2022年3月期に、連結売上高2,100億円、営業利益140億円、当期純利益120億円、ROE 6％の達成を目指します。その後、引き続き、資本コストを意識した経営に努め、9年後にはROE 10％の達成を目指しますが、中間時点の6年後には 8％水準への到達を志しています。
なお、ここに掲げた経営計画数値には、米国会計基準の改正に伴い、その他の収益・費用として損益計算書に
前期から計上する必要が生じた、「有価証券・投資評価損益」による業績の変動影響は織り込んではいません。

スライド 40

経営目標⑵：2022年3月期・事業セグメント別売上高、営業利益（単位：百万円）

22/3期
計画

構成比

22/3期-19/3期 比較

19/3期
実績

構成比

増減率

CAGR

210,000

100

194,201100

15,799

+8.1%

+2.6%

ワコール事業（国内）

119,700

57.0

113,400

58.4

6,300

+5.6%

+1.8%

ワコール事業（海外）61,60029.3

53,100

27.3

8,500

+16.0%+5.1%

ピーチ・ジョン事業

11,6005.5

10,4915.4

1,109+10.6%

+3.4%

その他事業

17,1008.1

17,2108.9▲ 110▲ 0.6%▲ 0.2%

連結売上高

22/3期
計画

対売上比

増減額

22/3期-19/3期 比較

19/3期
実績

対売上比

増減額

増減率

CAGR

営業利益

14,000

6.7

4,879

2.5

9,121

+186.9%+42.1%

ワコール事業（国内）

7,850

6.6

6,325

5.6

1,525

+24.1%+7.5%

ワコール事業（海外）

5,300

8.6

4,581

8.6

719

+15.7%+5.0%

ピーチ・ジョン事業

350

3.0

▲ 5,859

ー

6,209

ー

ー

その他事業

500

2.9

▲ 168

ー

668

ー

ー

為替レート 1米ドル=110.00円、1英ポンド＝145.00円、1中国元＝16.50円として計画

40

40ページに、3年後の、事業セグメント別の売上高と営業利益の計画を記載しています。
ワコール事業・国内のセグメントでは、株式会社ワコールを軸にして、卸売事業におけるオムニチャネル戦略の加速や、小売事業における店舗あたりの売上高を高めることによって、継続的かつ確かな売上高成長を実現します。同時に、事業効率を高めることで営業利益率の改善を見込んでいます。
一方、ワコール事業・海外のセグメントでは、これからの3カ年において、力強い成長を実現するマーケティング投資を優先させて進めます。欧米、中国ともにEコマースでの成長を加速するため、他社とのアライアンス強化や自社のサイト改編、加えて広告投資を行います。併せて、オフィスや物流倉庫、また、基幹ITなどといった事業基盤
を、Eコマース比率を高めた事業モデルの変革に応じて再整備する必要が生じます。これら一連の成長投資を優先させた結果、営業利益率は横ばいの計画としています。

スライド 41

経営目標⑶：2020年3月期（今期）の業績予想（連結損益計算書）（単位：百万円）
20/3期
計画

19/3期
実績

構成比

前期比
構成比

増減額

増減率

連結売上高

200,000

100.0

194,201

100

5,799

+3.0%

売上原価

92,10046.0

89,804

46.2

2,296

+2.6%

売上利益

107,900

54.0

104,397

53.8

3,503

+3.4%

販管費

96,90048.5

93,684

48.2

3,216

+3.4%

ー

0.0

5,834

3.0

▲ 5,834

ー

営業利益

11,000

5.5

4,879

2.5

6,121

+125.5%

その他の収益・費用

1,000

0.5

2,894

1.5

▲ 1,894▲ 65.4%ーー△ 5,570

ー

5,570

ー

税引前当期純利益

12,000

6.0

2,203

1.1

9,797

+444.7%

当社株主に帰属する当期純利益

9,000

4.5

341

0.2

8,659

ー

A：のれん及びその他の無形固定資産減損損失

B：有価証券・投資評価損益（純額）

実質ベース（参考情報）
Aを考慮しない営業利益

11,0005.5

10,713

5.5

287

+2.7%

AとBを考慮しない税引前当期純利益

12,0006.0

13,607

7.0▲ 1,607▲ 11.8%

AとBを考慮しない当期純利益

9,000

4.5

9,636

5.0

▲ 636

▲ 6.6%

為替レート 1米ドル=110.00円、1英ポンド＝145.00円、1中国元＝16.50円として計画

41

41ページをご覧ください。今期、2020年3月期の業績予想について、お話しいたします。
連結売上高は2,000億円、前期に比べて3%の増加、営業利益は110億円、前期に対して125%の増加、また、税引前当期純利益は120億円、当社株主に帰属する当期純利益は90億円を計画しています。
前期、2019年3月期は、表のなかほど「A」と印した無形固定資産の減損損失、また、「B」と印した「有価証券・投資評価損益」、この２つが利益に大きな影響を及ぼしましたので、欄外に、それらを除外した実質ベースでの比較を記載しました。
営業利益において、株式会社ワコールは退職給付費用の増加や、物流コスト、IT関連費用の上昇によって8億円の減益計画としました。米国およびヨーロッパも、Eコマースのプラットフォームを改編・強化する費用の影響等
で、合わせて6億円程度の減益計画としました。
一方で、ピーチ・ジョン、Ai、ルシアンなど、前期に営業赤字に陥った事業では、営業損益の均衡水準を目指します。こうした背景から、全体では実質ベースで3億円程度の増益を見込んでいます。
税引前当期純利益、当社株主に帰属する当期純利益の減益背景は、退職給付債務の見直しや運用収益の悪化を受けて、退職給付費用が大幅に増加することによります。

スライド 42

経営目標⑷ ：2020年3月期・事業セグメント別売上高、営業利益（単位：百万円）

20/3期
計画

構成比

19/3期 対比

19/3期
実績

構成比

増減額

増減率

連結売上高

200,000

100

194,201

100

5,799

+3.0%

ワコール事業（国内）116,200

58.1

113,400

58.4

2,800

+2.5%

ワコール事業（海外）55,50027.8

53,100

27.3

2,400

+4.5%

ピーチ・ジョン事業

11,6005.8

10,4915.4

1,109+10.6%

その他事業

16,7008.4

17,2108.9▲ 510▲ 3.0%

20/3期
計画

対売上高

19/3期 対比

19/3期
実績

対売上高

増減額

増減率

営業利益

11,000

5.5

4,879

2.5

6,121

+125.5%

ワコール事業（国内）

6,600

5.7

6,325

5.6

275

+4.3%

ワコール事業（海外）

4,000

7.2

4,581

8.6

▲ 581

▲ 12.7%

ピーチ・ジョン事業

170

1.5

▲ 5,859

ー

6,029

ー

その他事業

230

1.4

▲ 168

ー

398

ー

為替レート 1米ドル=110.00円、1英ポンド＝145.00円、1中国元＝16.50円として計画

42

42ページには、今期、2020年3月期の事業セグメント別の売上高と営業利益の計画数値を掲げています。
海外事業については、前述した欧米における事業基盤の強化に加えて、今期は、中国やインド事業の拡大を加速する、積極的なマーケティング投資を進める予定です。こうした背景から、営業減益の計画となりますが、中長期的な視点から成長投資を優先して進めていきたいと考えています。

スライド 43

財務戦略⑴：資本政策の基本的な方針
1. ROE向上を通じた株主価値の向上- 株主価値の持続的な向上を目指し、持続的な利益成長と資本効率（ROE）の向上を追求します- ROEの向上にあたっては、健全なバランスシートを維持しながら、「収益性（利益率）」と「資産効率（回転率）」の向上に重点を置きます

2. 健全なバランスシートの維持（株主資本の水準）- 拡大する事業機会を確実に捉えるため、以下の視点で必要な株主資本の水準を維持します
・事業活動に伴うリスクと比較して十分であること
・継続的な設備投資と、事業機会を見極めた成長投資を支えるために十分な水準であること

3. 株主還元策- 当社は、株主のみなさまに対する還元を経営の重要課題として認識しており、将来の事業展開に備えた成長投資の原資を確保しつつ、財務の健全性を維持することを前提に、フリーキャッシュフローの水準にも留意しながら、株主還元を充実させていきたいと考えています
43

43ページをご覧ください。資本政策についてお話しします。
ひとつめは、収益性と資産効率の向上によりROEの改善を通して、株主価値向上の実現に努めていく方針です。
ふたつめは、健全なバランスシートの維持です。事業活動に伴うリスクと機会、また継続的な設備投資を支えるた
めに十分な水準であることに配慮します。
みっつめは、株主還元についてです。前述のとおり、投資機会に備えた原資を確保する一方、フリーキャッシュフロ
ーの水準に留意しつつ、一層の株主還元を充実させていきたいとする方針を示しています。

スライド 44

財務戦略⑵：資本効率の向上と株主還元の充実
 将来成長への投資を優先する、同時に株主還元の充実に努める
 資本コストを上回るROE 6%の達成
 総還元性向100%の維持
 政策保有株式の縮減（目標：3割縮減）

3か年キャッシュ創出
収益性
改善
政策保有
縮減

運転資本
圧縮

3か年
純利益

310億円以上3か年減価償却費

190億円以上

政策保有
株式売却

ROE 0.2％

既存事業投資210億円以上
成長投資
追加還元

200億円以上

合計700億円以上

19/3期 株主資本2,165億円

安定的な配当自己株式取得 310億円以上（参考）実質ベースROE
4.2％水準(または新規事業投資)165億円以上

22/3期 株主資本2,000-2,100億円

ROE 6.0％44

44ページに、これからの3カ年における、当社の具体的な資本効率向上に向けた取り組みと、株主還元についての考え方を示しました。
まず、キャッシュの創出においては、事業活動を通した収益性の向上と運転資本の圧縮に努めていきます。この結果、3カ年を通したキャッシュフローの増加は500億円以上と見積もっています。同時に、積極的な政策保有株式の縮減に取り組み、3カ年で約3割に相当する200億円以上の株式売却を考えています。
表の右側には還元や投資に関わる記載をしております。
引き続き、これからの3カ年においても、安定的な配当と、機動的な自己株式の取得を行い、金額にして310億円程度、総還元性向100%の実現を図っていきたいと考えています。
次に、継続的な設備投資として210億円を計画しています。これは、国内外のITシステムの更新やEコマースプラ
ットフォームの構築などに振り向けます。
最後に、さきほどの政策保有株式の売却によって生まれたキャッシュフローは、できる限り、追加の株主還元に充てたいと考えています。ここでは、いったん、165億円程度としています。
一方、非連続な成長を実現し、将来的にROE水準を高めるために、M&Aなどの成長投資の機会があれば、優先的にそちらにも振り向けていきたいと思っています。
これらの結果、2022年3月期末の株主資本は、2,000億円から2,100億円の水準になると見ています。ROE
水準 6％の達成に向けて、確実な資本政策を進めていきます。

スライド 45

財務戦略⑶：2022年3月期末のバランスシートのイメージ
 総資産の圧縮を進め、健全かつ適正なバランスシート経営へ変革を進める
総資産 2,818億円
総資産 2,650億円程度
負債
キャッシュ＋390億円

ROA
6.4％

流動資産

キャッシュ減(事業投資)▲210億円

固定資産

自己資本
2165億円キャッシュ減(追加還元
または新規投資)▲165億円
減価償却▲190億円

負債

流動資産

固定資産

自己資本
2000億円（▲165億円）

固定資産＋210億円

政策保有株式政策保有株式▲200億円

純利益＋310億円
株主還元▲310億円
追加還元の場合▲165億円

政策保有株式政策保有株式

19/3期

22/3期

注：2020年3月期より、米国会計基準の改定に伴い、リース取引における会計処理の変更が予定されています。
これにより、固定資産と負債の増加影響が生まれますが、上記の概念図には考慮していません。

45

最後に、2022年3月期末のバランスシートのイメージを記しました。
設備投資や成長投資は自己資金から振り向ける予定ですので、総資産の増加を抑えた計画としています。
一方で、株主還元の充実を進めることによって、自己資本の縮減を実現する予定です。
また、在庫回転率の向上に努めることによって、流通チャネルの変化に伴い、直営事業などの占める比率が高まってくるものの、大きな棚卸資産額の増加は計画していません。
これからの3カ年においては、国内外の連結子会社においても、損益計算書だけでなく、バランスシートやキャッシ
ュフローをマネジメントする、そんな企業グループへの変革に努めていきたいと考えています。
持続的な成長の実現を目指して、引き続き、企業努力を高めていきますので、ご支援をいただきますようお願いいたします。
わたしからの説明は以上となります。ご清聴ありがとうございました。

スライド 46

参考情報

46

スライド 47

主要法人の経営目標：外部顧客への売上高、営業利益（単位：百万円）
売上高営
19/3期 対比

19/3期 対比

22/3期
計画

増減率

CAGR

102,356

105,327

110,241

7,885

+7.7%

+2.5%

5,099

4,300

6,694

1,595

+31.3%+9.5%

10,491

11,60011,6001,109+10.6%

+3.4%

▲ 220

170

350

570

ー

ー

七彩

9,414

8,800

9,240

▲ 174

▲ 1.8%▲ 0.6%

282

230

330

48

+17.0%

+5.4%

ルシアン

6,284

6,528

6,663

379

+6.0%

+2.0%

▲ 375

▲9

140

515

ー

ー

Ａｉ

4,181

4,290

4,490

309

+7.4%

+2.4%

▲ 321

53

170

491

ー

ー

ワコールインターナショナル(米国)

18,48618,75020,8072,321+12.6%

+4.0%

2,095

1,667

1,969

▲ 126

▲ 6.0%▲ 2.0%

ワコールヨーロッパ

14,106

14,655

16,3772,271+16.1%

+5.1%

1,407

1,189

1,358

▲ 49

▲ 3.5%▲ 1.2%

中国ワコール11,617

12,507

14,8503,233+27.8%

+8.5%

746

758

899

153

+20.5%+6.4%

166,679

170,465

189,147

22,468+13.5%+4.3%

18,90015,15017,900▲ 1,000▲ 5.3%▲ 1.8% 千US$

96,826

101,062

112,942

16,116+16.6%

+5.3%

9,658

8,198

9,368

▲ 290

▲ 3.0%▲ 1.0% 千￡694,776

758,000

900,000

205,224+29.5%+9.0%

44,59445,90054,5009,906+22.2%+6.9% 千元

ワコール
ピーチ・ジョン

CAGR

22/3期
計画

益

20/3期
計画

増減率

20/3期
計画

利

19/3期
実績

増減額

19/3期
実績

業

増減額

【海外主要子会社（現地通貨ベース）】
ワコールインターナショナル(米国)ワコールヨーロッパ
中国ワコール（※）（※）2020年3月期より、中国ワコールの営業利益について集計方法を変更しております。2019年3月期の実績数値は、これによる遡及修正を反映しています。
【為替レート 】

1$

1￡

1元

110.00円

145.00円

16.50円47

スライド 48

2020年3月期 売上高・増減計画

小売・WEB+14.9

その他部門・
事業部間
取引消去
+5.3

米国
+2.6

ヨーロッパ
+5.5

中国
+8.9

その他の
海外法人
+7.0

ピーチ・ジョン
+11.1

Ａｉ
+1.1

ルシアン
+2.4
七彩
-6.1

その他
-4.2

卸売
＋9.5

20/3期

2000億円
19/3期

1942億円48

スライド 49

2020年3月期 営業利益・増減計画
卸売
＋1.0
小売・
WEB
▲0.3

間接部門
販管費
▲8.7

中国
+0.1
米国
▲4.3

Ａｉ
その他の ピーチ・ジョン +3.7
海外法人 +3.9
+0.5

その他
+6.1

ルシアン
+3.7
七彩
▲0.5

ヨーロッパ
▲2.2

減損損失
影響除去
＋58.3

20/3期

110億円
（実質ベース）

19/3期

19/3期

48億円

107
億円

49

スライド 502022年3月期 売上高・増減計画

中国
+32.3

その他の
海外法人
+6.7

ピーチ・ジョン
+11.1

Ａｉ
+3.1

ルシアン
+3.8

七彩
-1.7

ヨーロッパ
+22.7

その他
-22.0

米国
+23.2
小売・WEB
+69.4

卸売
＋56.5

その他部門・
事業部間
取引消去・
予算調整
▲47.1

22/3期

2100億円

19/3期

1942億円50

スライド 51

2022年3月期 営業利益・増減計画

卸売
＋16.3

小売・
WEB
+7.1

中国
＋1.5
間接部門
販管費
▲7.5

減損損失
影響除去
＋58.3

米国
▲1.3

Ａｉ
ピーチ・ジョン +4.9
その他の
+5.7
海外法人
+7.4

ルシアン
+5.2

七彩
+0.5
その他
▲6.3

ヨーロッパ
▲0.5

22/3期

140億円

（実質ベース）

19/3期

107
億円
19/3期

48億円
51

スライド 52

要確認

インナーウェア市場の規模
出典: Euromonitor International Limited [2019] © All rights reserved
および、矢野経済研究所（日本のみ）

5か年市場規模・成長率予測（小売価格ベース）
日本

CAGR
-0.9％

6280

中国

6000

億円

18年
18年

中南米

6160
億円

3030

CAGR
5.4％

7780

23年
23年

23年
23年

1.01
兆円

全世界合計
12.0兆円

1.13
兆円

8330
億円

億円

18年
18年

23年
23年

（中東・アフリカ含む全エリア）

23年
23年

（＋2.7兆円）

CAGR 5.1％

億円
18年
18年

兆円

18年
18年

CAGR
6.3％

日本、中国、インドを除くアジア、
オーストラリア、ニュージーランド

2.55

兆円

18年
18年

23年
23年

CAGR
3.7％

2.13

兆円

兆円

アジア
パシフィックCAGR
15.2％（ロシア含む）

1.91

1.53

兆円

兆円

22年
22年

インド

ヨーロッパ

CAGR
4.6％

3.66

2.77

億円

17年
17年

北米

CAGR
5.7％

18年
18年

23年
23年

※日本分のみ矢野経済研究所データを採用して集計しています。

52

スライド 53

持分法適用関連会社 売上高（輸出売上除く）（単位：百万円）
会社名
Company name

13/３期

14/３期

15/３期

16/３期

17/３期

18/３期

19/３期

新栄(韓国)ワコール
Shinyoung Wacoal

13,584

18,61918,27818,815

16,471

17,79017,013

タイワコールThai Wacoal

7,983

9,066

9,007

11,536

8,694

11,386

12,972

台湾ワコールTaiwan Wacoal

8,899

10,846

11,332

11,80910,12910,721

10,338

インドネシアワコール
Indonesia Wacoal

1,404

1,925

2,229

2,418

2,199

2,309

2,249

ワコールマレーシア
Wacoal Malaysia

1,026

1,273

1,370

1,258

1,085

1,186

1,253

32,896

41,72942,21645,836

38,57843,392

43,825

58.8%

48.9%

46.7%

46.9%

44.3%

45.5%

45.2%

23,081

43,636

48,10751,86948,42351,88853,100

41.2%

51.1%

53.3%

53.1%

55.7%

54.5%

54.8%

持分法適用関連会社 計
構成比

ワコール事業（海外）構成比53スライド 54

この資料に掲載されている情報のうち、将来の業績に関する見通しについては、本資料の作成時点において入手可
能な情報に基づいて作成したものであり、その実現・達成を保証又は約束するものではありません。また今後、予告なしに変更されることがあります。
これらの情報の掲載にあたっては細心の注意を払っておりますが、掲載された情報の誤りに関しまして、当社は一切責任を負うものではありませんのでご了承ください。

54