Research Paper Series
No. 36

社長の課長時代－「私の課長時代」を用いた経営者 101 名のテキストマイニング－西村 孝史 12022 年 4 月

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東京都立大学大学院経営学研究科
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社長の課長時代－「私の課長時代」を用いた経営者 101 名のテキストマイニング－要約
本研究は日本経済新聞に掲載されている「私の課長時代」の登場した 101 名の記事についてテキストマイニングを行い，経営者は課長時代に何を経験し，何を学んでいるのかを 3 つのリサーチクエスチョンを立てて探索的に検討した。分析の結果，第 1 に，共起ネットワー
ク分析および対応分析からイベントについては，既存研究と整合的な結果が得られた一方
で，レッスンについては，(1)経営の視座，(2) 自社製品・事業の知識，(3)経営知識の 3 つが見いだされたこと，第 2 に，業種や時代によりイベントの出現頻度が異なること，第 3 に，イベントの分散が業種や時代により存在し，且つ業種により平均的な課長昇進年が異なることから課長年代別にみた場合，入社初期（25-29 歳）の支店経験，入社後半（45-49 歳）の商品開発はどの業種に限らず共通で見られるイベントである一方，それら以外の時期について世代（30 歳代-40 歳代前半）とイベントの対応関係は見られなかった。
President's section manager era-text mining of 101 managers using "my section manager’s era"
SummaryThis study conducted text mining on 101 presidents that appeared in the Nihon Keizai Shimbun
newspaper "My Section Manager’s Era" and set up three research questions to explore what presidents
learn during they were section managers. The results showed that first, co-occurrence network analysis
and correspondence analysis revealed that results consistent with existing research on events, while
three lessons were found: (1) managerial perspective, (2) knowledge of their products and business,and (3) management knowledge; second, events appeared differently depending on the industry andera; and third, events were found to have a different trend, because the dispersion of events varied byindustry and age, and the average age of promoting to manager differed by industry. This study didn't
find a relationship between age and event between the 30s and early 40s when examined by manager
age.
Keywords:
経営人材，リーダー開発論，イベント，レッスン，「私の課長時代」，テキストマイニング

21. 問題意識
本研究は，日本経済新聞で連載されている「私の課長時代」のテキストマイニングを通じて社長は，課長時代に何を経験しているのかを明らかにすることである。
「私の課長時代」
は，日本経済新聞の月曜日の朝刊に定期的に連載されている記事で各企業の社長が課長時代に経験した出来事を回顧的に語っており，当時の時代を反映した一大プロジェクトを通じて得た経営感覚や当時の上司から受けた仕事の薫陶，海外勤務経験などを知ることができる資料である。本研究では，創造的リーダーシップ研究所（Center of Creative Leadership，
以下 CCL）で得られたイベントとレッスンの関係性を通じた経営人材の育成論（リーダー
シップ開発論）の観点から検討を加える。
さらに本研究は，先行研究で議論されてこなかった点として単に社長が課長時代に経験した出来事を明らかにするだけでなく，時代や業種の違いについても注目する。高度経済成
長期と不況期では，経験できる出来事の出現頻度も異なることが予想されるし，同様に，業種の違いによっても出来事やそこから得られる経験が異なることが予想されるからである。
したがって，本研究のリサーチクエスチョンは，以下の 3 つである。
RQ1 時代によってイベントの出現がどのように異なるのか
RQ2 現在社長になっている人物が課長の年齢（年代）によってどのような経験をしているのか
RQ3 業種によるイベントの出現可能性の違いにどのようなものがあるか
結論を先取りすると，本研究はテキストマイニングによる分析から以下 3 点が明らかになった。第 1 に，共起ネットワーク分析および対応分析からイベントについては，既存研究（McCall, 1988，1999; 守島ら, 2006)と整合的な結果が得られた一方で，レッスンについて
は，(1)経営の視座，(2) 自社製品・事業の知識，(3)経営知識の 3 つが見いだされた。第 2 に，業種や時代により出現するイベントが異なり，業種により出現頻度の高いイベントがある
こと，第 3 に，イベントの分散が業種や時代により存在し，且つ業種により平均的な課長昇進年が異なることから課長年齢（世代）別にみた場合，入社初期（25-29 歳）の支店経験，入社後半（45-49 歳）の商品開発はどの業種に限らず共通で見られるイベントである一方，それら以外の時期について世代（30 歳代-40 歳代前半）とイベントの対応関係は見られなかった。
2. 先行研究
経営者の育成やキャリアを検討するうえで，大きくは人事管理から見たいわゆるタレン
トマネジメントとリーダーシップ論やキャリア論の流れを組むリーダーシップ開発論がある。タレントマネジメントとリーダーシップ開発論の関係性は必ずしも弁別できるものではないが，タレントマネジメントは，ATD(2009)によると「組織開発，後継者計画，パフォ
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ーマンス管理，人材の獲得，能力開発，アセスメント，キャリア開発，リテンション施策の8 要素が有機的に統合され，事業目標との整合性を有し，組織文化，人材の意欲，量，質と関連があり，組織に短期と長期の成果をもたらすもの」とされる。また，Collings and Mellahi（2009）は，戦 略 的 タ レ ン ト マ ネ ジ メ ン ト（Strategic Talent Management，以下，
STM）という概念を用いて「企業の競争優位に貢献するキーポジションを特定し，これらのキーポジションに相応しい高い潜在能力を有し成果発揮できる人材をタレントプールで開発し，有為な人材がキーポジションを充足することが可能となる人材アーキテクチャーを構築し，有能な人材の組織への継続的コミットメントを確保する」と定義している。両者の定義が全員の「タレント」を意識した包括的なものなのか，一部の優秀層を意識した排他的なアプローチなのかの違いはあれど，人的資源管理を通じて優秀な人材の安定的な供給により組織成果の達成を意識した研究群である。
それに対して経営者や事業部長が現在の職務遂行能力をいつ，どのように身に着けたのか，その習得経験やプロセスを検討する理論枠組みが McCall(1988，1999)らのリーダーシッ
プ開発論である。リーダーシップ開発論は，CCL による研究成果によるところが大きく，
CCL では，米国のエグゼクティブ 191 名を対象に彼・彼女等がどのような仕事経験を通じてリーダーシップを習得してきたのかをインタビューした結果，彼・彼女等のキャリアには，616 個の経験があり，1547 個の教訓を得ていることを発見した。その後，CCL では，概念的に 16 種類の経験と 32 種類の教訓に整理し，その組み合わせをもとに，どのような経験（イベント）を通じて，どのような教訓（レッスン）を得られるかを提示している。CCL の上記の研究結果からリーダーシップ開発論では，第 1 に，リーダーシップは経験（イベント）を通じて育成されること，第 2 に，リーダーに必要な素質として一番重要なのは，各種の経験から適切な教訓（レッスン）を学べる力であること，第 3 に，リーダーシップを育成する経験は，適切な時期に適切な形で与えなければならない，という 3 点が主張される（McCall(1988，1999)。
日本でも CCL の方法論に依拠した研究がある。例えば，金井・古野（2001）が，大企業の経営幹部とミドル層を対象に，彼等がリーダーシップを習得した経験（「一皮むける経験」）
をインタビューし，29 種類のイベントと 14 種類のレッスンとしてまとめている（金井・古野, 2001，リクルート・ワークス研究所, 2001）。また，守島・島貫・西村・坂爪(2006)では，
McCall(1988，1999)，金井・古野（2001）のインタビュー調査と異なり，コンソーシアムに参画している日本の大手企業 16 社 200 名の事業部長に尋ねた質問紙調査を行い，事業経営者（Business Unit 長）のイベントとレッスンについてまとめている。守島ら(2006)では，事業部長になるための有益なイベントとして先行研究で観られた①新規事業の立ち上げ，②
プロジェクトへの参画，③海外勤務，④他部門への異動（ラインからスタッフへの異動等），⑤最初の管理職，⑥入社初期の配属・異動の他にも，⑦事業経営，⑧No.2 を見出している。
「事業経営」とは，事業ユニットの長として一つの事業全体をマネジメントした経験であり，子会社の社長などが該当する。
「No.2」は，そうした事業ユニット長を補佐した経験であり，
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本社の副事業部長や子会社の経営幹部（社長を除く），経営企画部での実務経験などが含まれるという。さらに佐藤(2008)では，大手製造業 A 社を対象に 49 名のインタビューを実施
した結果，既存研究で経営者に有益なイベントの一つであるプロジェクトへの参画は，責任者として参加した場合とメンバーの一人として参加した場合が混在しており，両者を分けたうえで参画時期（年代）を分けて検討する必要を指摘している。
しかし，日本のリーダーシップ開発論に基づく研究は，「一皮むけた経験」を含めても相対的に少なく，特に経営者の育成については，いわゆるタレントマネジメント論が主流となっており研究が少ない 1。本研究では，こうした実情を鑑み，経営者として必要な資質を課
長時代にどんなイベントから得ているのかをテキストマイニングにより抽出することを試みる。
3. データ・分析手続き
使用するデータは，日本経済新聞社の「私の課長時代」のデータで日経テレコンから収集した。今回は 2008 年 5 月 5 日の資生堂の前田新造社長（当時）から 2013 年 12 月 24 日フ
ジテレビジョン亀山千広社長（当時）までの 101 名である。ほとんどの記事が上・下編（稀に上・中・下編）で構成されており，文字数もコントロールすることが可能であり，記事の分量の違いに伴う出現頻度の差異も統制できると考えられる。
「私の課長時代」データの他にも業種や学歴等のデータを補うために役員四季報のほか，
web での情報も含めてデータベースを構築した。データ分析に際しては収集した記事を他の変数と共に Excel にまとめ，KHcoder を用いた。分析に際しては，労働組合（労働+組合），
信頼関係（信頼+関係）のように複数の単語が連結して成立している単語を 1 つにまとめた方が適切であると思われる場合，複合語として分析した。なお，複合語は出現頻度が 10 回
以上の 49 単語については抽出されるように設定をした 2。
分析対象となる記事の概要は表 1 の通りである。1 人あたりの記事の文字数は 2462.7 文
字で単語に換算すると 1507.9 語である。また，サンプルの社長就任年は，2006 年で平均 57.7
歳であり，課長から約 20.7 年で社長まで上り詰めている。本研究のメインとなる課長については 1985 年に課長昇進をしている社長が多いが，S.D.が 6.8 年であること，また 1966 年に昇進した課長から 2002 年に昇進した課長まで年齢にばらつきがある。同様に，記事で取りあげられている課長時代の出来事も平均すると 36.9 歳と 30 歳台の経験が多いが，小売業
やサービス業で高卒で入社した場合は，23 歳程度で責任者になることもあり，ある程度のばらつきが見られる。また，業種(表 2)については，電気機器メーカーが 14 件と最も多く，
次いで化学メーカーの 9 件，機械および小売業が 8 件と続き，総じて製造業の割合が高い。

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表 1 全体サンプルの概要
No

変数名

1 1記事当たりの文字数
2 1記事当たりの総語数

3 社長就任年（西暦）Mean

101 2462.7
101 1507.9

101 2006.0

S.D.

Max

Min

267.7

1253.02222.0

436.0
5.3

57.7

5.5

6 生年（西暦）

101 1948.3

5.9

8 記事当時の課長年齢

95

4 社長就任年齢（年齢）
5 課長から社長までの期間

7 課長昇進時の年（西暦）

注1)

N

101
95

20.7

95 1985.1
36.9

5.7
6.8

5.0

2041.01977.036.0
6.0

1930.01966.023.03541.02013.067.0
36.0

1967.02002.051.0

記事から課長昇進年齢や年齢が判断できないサンプルがあるために一部のデータで欠損値が発生している

図 1 対象サンプルの業種分布

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4. 分析結果
4-1. 頻出語と共起ネットワーク
表 3 頻出語上位 100 語
最初に出現頻度の高い 100 語(表 2)と，語のつながりを見る共起ネットワークを示す（図 1）。表 1 より頻度の高い単語を見ると，どの記事にも書かれているリード
文「××会社の○○社長は当時△△という仕事に携わっていた」（下線は検出された単語を示す）のように一般的な語句が並ぶ。しかし，5 位以降になると特徴的な単語が幾つか見られる。図 2 の共起ネットワークと合わせて見ると，大きくは，海外関係（「日本」，「海外」，「米
国」，
「現地」，
「世界」
，
「英語」など）の単語である。海外関係は，ビジネスとして海外企業を相手にした経験と初めての海外経験や事業経験に分けることができる。
第 2 に，共起ネットワークの下の部分を見ると最初の配属があり，最初の配属が，その後のキャリアに影響を与えるという先行研究の指摘とも合致する（連合総研生活開発研究所編, 1995)。
第 3 に，共起ネットワークの上方から中心周辺に位置しているのが，プロジェクトを任された経験や研究開
発・技術開発といった新しい試みに関する語句で「プロ
ジェクト」
「任す」
「製品」
「研究」
「開発」などの単語が特徴的である。
第 4 に，最小スパニングツリーで結ばれているカテゴリーは異なるものの，「企画」「部門」や「経営」
「企画」
，
「東京」
「本社」
「異動」など，守島ら(2006)でいう「No.2」の経験とも整合的である。

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注1

最小スパニング・ツリーのみの抽出

注2

頻出語 100 語に合わせてピックアップするため最小出現数を 56 回以上に設定し，97 単語を抽出している
図 2 全体サンプルによる共起ネットワーク

4.2 課長時代の学び（レッスン）
表 1 の頻出語の 33 位には，「学ぶ」という単語がある。これは，記事で書かれている出来事から学びを得たことに関する記述である可能性が高いことから，それらの言葉を記事から抜粋する。本稿ではイベントから学んだこととして大きく 3 点指摘する。第 1 が経営の視座・姿勢である。意思決定の基準，自分自身の軸がぶれないようにすること，正当性があればしっかり主張する，現場での業務を通じて三現主義を学ぶなどが該当する。
＜経営の視座＞

ニューヨークで磨いたのは英語だけではない。IBM のような巨大組織の頂点に立つ人間が、何を基準に意思決定をするのか。オペル会長とのやり取りから、北城氏はそれを学んだ。
（日本 IBM 北城恪太郎）

途中から「ここは日本の会社だ！」と押し切ることが増えます。「正当性があれば、主張すべきは主張する」という基本動作を学びました。
（三菱 UFJ 信託銀行 岡内欣也）
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「現場で、現物に触れて、現実を見て解決する」という三現主義を学びました。
（IHI

斎藤保）

土木部のエンジニアが「勝手なことをするな」と怒鳴り込んできました。権限は私にありましたが、連絡なしはまずかった。チームを率いる難しさを肌で学びました。
（日揮 竹内敬介）

国元氏から欧米のビジネス流儀を学んだ。香港では世界の大手ハードディスク駆動装置（HDD）メーカーが事業展開しており刺激的でした。国元氏はそんな土地で私を一人前のビジネスパーソンに育ててくれました。
（TDK 上釜健宏）
第 2 が自社製品・事業の知識である。製品の構造や技術，あるいは改善活動を通じて自社の商品・サービスの優れた点や付加価値に気が付き，事業や製品の将来性など先を中長期的な視点の獲得へとつながる学びである。
＜自社製品・事業の知識＞

自動車用ワイヤハーネス（組み電線）を担当しました。最初は何のための製品かすら分かりませんでしたが、取締役会に出ながら勉強し、技術や製造方法などのいろはを学びました。
学んでいくうちに事業の将来性に確信を持ちました。
（住友電機工業 松本正義）

ひとしきり怒られた後、「油が漏れた原因を突き止め、配管を見直して油漏れのないラインを造れ」と諭されました。ゼロベースでものを考える習慣やコスト削減への意識を古畑氏から学ぶうち、宇都宮での改善は小手先の「カイゼンごっこ」にすぎなかったと気付きました。
（クボタ 益本康男）
第 3 が，経営に関する知識である。本社のスタッフ部門や海外の現地法人で働くことで会社の資金の動きや従業員の教育など経営知識の獲得について言及しており，例えば以下のようなものがある。
＜経営知識＞

結果として財テクは失敗でしたが、金融や為替、キャッシュフローの仕組みを学んだという
点では、その後の会社人生で大きな財産になったと思います。
（日清紡ホールディングス 岩下俊士）
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フロリダで２年間働きました。日本企業の現地法人と違って私以外は米国人。目の前の仕事を大胆かつ素早く片付ける仕事のやり方を肌で知りました。資金繰りなど会社経営で重要なことを学んだのもこのときでした。
（クラリオン 泉龍彦）

行田工場が現場でした。所長は作業員の教育、予算の管理など幅広く仕事をこなさなければなりません。埼玉の１年間で徹底的に学びました。
（清水建設 宮本洋一）

ヤマハ発動機を成長路線に乗せるためにはどの分野をどう変えていく必要があるのか。そのためには何を得て何を切らないといけないのか。製造の現場にいたときには分からなかった経営の面白さを学びました。
（ヤマハ発動機 柳弘之）
4-3. 時代による違い
時代によるイベントの違いを確認するために対応分析を行い，外部変数として記事に書かれている時代を 5 年刻みでカテゴリー化してプロットしたものである。まず，原点付近にプロットされている単語は，どの時代であっても出現する内容で，頻出語の 100 語の上位と概ね対応している。
反対に原点から離れている語は，その時代に特徴的な単語である。1965-1969 年は会長や営業，東京といった言葉と近く，高度経済成長期にモノを売ることにまつわるイベントが多いのかもしれない。1975-1979 年になると，機械，売る，といった単語が特長的で NC 装置を搭載した日本の工作機械の躍進や設計，販売に関する記述が目立つ。1980-1984 年は，交渉，計画，組織，英語などが特徴的であり，海外に進出しようとする際に慣れない英語で苦労した記事や英語の単語を知らずに誤解や失敗をした内容が挙げられている。1985-1989 年
や 1995-1999 年は，海外生産にまつわるイベントが多く，現地，赴任，工場，米国などの記述が並んでいる。

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注 1)

各時代の特徴を捉えやすくするために 50 語をピックアップ
図 3 課長の時期による対応分析

4-4. 課長年齢による違い
次に課長年齢を 5 歳刻みでカテゴリー化して対応分析したものが図 4 である。先行研究（守島ら, 2006; 佐藤, 2008 )では，同じイベントであっても，いつそのイベントを経験するのかによってもそこから得られる学びが異なると主張されている。まず大きく目立つのは，
45-49 歳が，商品という単語と関連性が深い点である。これは手掛けた商品がヒットしたり，
同社を代表する商品が生まれるイベントが多い。
次に 40-44 歳では，装置，生産，米国，工場，交渉など，合弁会社での交渉，商品の価格競争など主として外国もしくは合併会社の設立などに関わるイベントである。25-29 歳では，支店という単語とかかわりが深い。若い頃の支店経験が挙げられることが多い。

配属された東京支店販売促進一課は、関東地区の営業の統括部門でした。同期はみな勇んで営業に勇んで営業に出ていくのに自分だけが内勤。なんだか出遅れた気分でした。
（ミサワホーム 竹中宣雄）

支店の苦労を自分の目で見られたことです。例えば、釧路は所長と若手の２人だけ。お客さんは地元の漁業会社で、船に一緒に乗り込んで仕事を手伝うんですな。
（中略）「本社の人ら
とえらい違いや。何とかしたいな」。支店の人と酒を酌み交わし、心からそう思いました。
11（伊藤忠商事 岡藤正広）

入社して４年たった 1979 年春、いきなり特約楽器店の店長を任された。横浜支店で楽器営業をしていた時、支店長から「取引先の店長をやってこい」と命じられました。（中略）そこでなぜか私が“にわか店長”に指名されたのです。
（ヤマハ 梅村充）
他にも原点から離れている単語として情報があるが，これは情報収集の大切さにかかわる内容である。例えば，情報を集めることで会社の役に立ったり，新しい付加価値を見出したことが窺える。

まだ都市銀行がほとんどやっていなかった船舶金融の調査です。机上の分析と足で稼いだ情報を総合し「いける」と思えば調査書にまとめます。
（住友信託銀行 常陰均）

高校の先生や生徒は新試験の情報を求めていました。そこで入試情報をかき集めて教材紹介のダイレクトメール（ＤＭ）に同封すると、大きな反響がありました。
（ベネッセホールディングス 福島保）

注1)

各世代の特徴を捉えやすくするために 50 語をピックアップ
図 4 課長記載の課長年齢による対応分析124-5. 業種による違い
最後に業種別にみた単語の対応分析を確認する。第 1 に，際立つのは，医薬品の研究という単語である。新薬の開発や研究員時代に偶然データが見つかったことや他の仲間と「隠れ研究（under the desk）」をしていたという記事などが多い。
第 2 に，サービス業の支店という単語である。図 4 とも関連するが，サービス業は，製造業と比べて規模は小さくても若くして支店長になることが多く，そうした若い頃の支店経
験が後の組織を率いる経験の原体験を作り出している。反対に，右下には製造業が並び，機械，装置，生産といった内容から製品開発や製造経験のイベントが挙げられている。

注1)

各業種の特徴を捉えやすくするために 50 語をピックアップ

注2)

サンプルの少ない業種について隣接する業種にまとめて集計している。例えば，金融には銀行・証券・生命保険・不動産業がまとめられている
図 5 業種別にみた対応分析

5. 考察
全体サンプルを確認すると，図 2 の共起ネットワークから既存のリーダーシップ開発論と同様のイベント（海外関係，最初の配属，プロジェクト，No.2 など）が確認された。また，レッスンとして(1)経営の視座，(2) 自社製品・事業の知識，(3)経営知識の 3 つが見いだされた。
本研究の 3 つのリサーチクエスチョンに即して分析結果を確認する。RQ1（時代によって13

イベントの出現がどのように異なるのか）は，図 3 より 1970 年代後半の機械関係の記述や1980 年代後半の貿易摩擦が起きた頃の「Japan as No.1」に象徴されるように海外生産に関する記述が多くなり，バブル崩壊後の 1995 年以降では，日本の高い人件費を回避するための海外生産にまつわる記述が多い。これらのことを踏まえるとその時々の世界経済や政治状況により出現イベントが偏ることが示されたと言える。
RQ2（現在社長になっている人物が課長の年齢（年代）によってどのような経験をしているのか）は，図 4 より 25-29 歳は支店，45-49 歳は商品という単語と関連性が深いことが分
かるが，裏を返せば，それ以外の年代のイベントには年代との対応関係はない。これは，業種によって課長の平均年齢が異なるために，30 歳代から 40 歳前半は，年代とイベントとの明確な対応関係が見出しにくいからかもしれない。
RQ3（業種によるイベントの出現可能性の違いにどのようなものがあるか）は，図 5 より
医療品と研究，サービス業と支店，製造業では，機械，装置，生産といった特徴があり，業
種固有のイベント（出現頻度が高い）が存在する。他方で原点中心に存在する組織，上司，
部下などはどの業種にも普遍的に存在するイベントに分けることが可能である。
6. 含意と課題
本研究は，これまでインタビューや質問票調査など 1 次資料でないと実施が困難とされる経営人材の育成に関する研究について新聞記事を中心とした公刊データを中心に企業のトップである代表取締役が課長時代に何をしていたのかをテキストマイニングにより明らかにした。
理論的なインプリケーションとしては，日本におけるリーダーシップ開発論を以下 3 点からわずかながらではあるが前進させたと言える。第 1 に，共起ネットワーク分析から既存研究（McCall, 1988，1999; 守島ら, 2006)と整合的な結果が得られた点である。しかし，同時に第 2 の点として，イベントの分散は，業種や時代により異なることが示され，イベントの発生確率は均質ではないことが明らかになった。第 3 に，イベントの分散が業種や時代により存在し，且つ業種により平均的な課長昇進年が異なることから課長年齢（世代）別にみた
場合，入社初期の 25-29 歳の支店経験，
入社後半の 45-49 歳の商品開発は共通であるものの，両世代の間の時期について世代別の対応関係は見られなかった点である。
実務的なインプリケーションとして 2 点挙げることができよう。第 1 に，業種により経験するイベントに偏りが生じていることから，自業種で発生することが多いイベントが何かを特定することでキープレイヤー（A プレイヤー）の効率的な配置が可能になるであろう。第 2 に，年齢に応じて多くの社長が経験しているイベントが明らかになったことから，「現在の」社長の資質を持った人材を業種特性に合わせて育成する可能性が示された点である。課長になる平均年齢は業種によって異なるが，例えば 25-29 歳で課長になる業種では，規模は数名でも支店の経験がマネジメント経験を培うことになるし，40-44 歳では，海外工場の立ち上げや責任者，45-49 歳では商品開発の責任者などのポストを企業が用意すること
14

が考えられる。
こうした貢献を挙げることができるものの，本研究には限界もある。第 1 に，多くの研究でも指摘されているように，社長や事業経営者のキャリアを追い，それを類型化することは，
過去の社長の資質の再生産には寄与しても，現状のビジネスを大きく転換するような資質を持った変革思考をもった経営者の育成には向かない。AI や機械学習，あるいは環境問題へのより厳格な対応など，これまでの競争のスキームが一つの業種で閉じることなく，複数の業種をまたいだ競争が行われている。現場で強く求められている業種再編を仕掛けることができる視座を持った経営者の分析はデータの制約から出来ていない。
第 2 に，時間軸の考慮が出来ていない点である。例えば，記事に掲載されている社長が在籍した部署は，当時は立ち上げたばかり，あるいはゼロからの立ち上げにより学びが多かったかもしれない。しかし，部署が大規模化して安定軌道に乗ると，そこで得られる学びは記
事当時のものとは異なる可能性がある。そのためここで得られた結果の一般可能性には注意を払う必要がある。
第 3 に，サンプル数の問題である。本研究は日本経済新聞の「私の課長時代」を題材にテキストマイニングを試行的に行ったため，対象人数が 101 名であり，記事の対象期間も 2008年から 2013 年とやや古い。他方で本研究のわずかなサンプルであっても，CCL のリーダー
シップ開発論で主張されているイベントについては確認されたことから，今後サンプルを増やすことで時代や業種に関係なく，社長になるために必要なイベントと業種や時代に依存したイベントを特定することが可能になるであろう。

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付表 分析対象の企業及び社長一覧
No

1

資生堂

3

商船三井

2
4
5
6

企業名

日本IBM

セントラルスポーツ

コニカミノルタホールディングス
協和発酵キリン

前田新造

名前

No

北城恪太郎

51

日立ハイテクノロジーズ

53

千趣会

52

芦田昭充

後藤忠治

54

太田義勝

55

松田譲

56

7

大成建設

山内隆司

57

8

住友電機工業

松本正義

58

10

デンソー

加藤宣明

60

9

11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39

三菱マテリアル井手明彦

ジーエス・ユアサ

依田誠

関西電力

日清紡ホールディングス
富士通

日本製鋼所

阪急阪神ホールディングス
オークマ

ミサワホーム

竹中宣雄

大林組

帝国ホテル
クラリオン

ビックカメラ

78
79
80

宮嶋宏幸

岡藤正広

81
82

伊藤一郎

三菱UFJ信託銀行

岡内欣也

住友ゴム工業

池田育嗣

積水ハウス

77

泉龍彦

伊藤忠商事

住友信託銀行

76

小林哲也

上田準二

三菱商事

75

白石達

ファミリーマート
旭化成

74

高井英幸

83

84
85

槙原稔

86
87

常陰均

88

和田勇

89

40

東ソー

宇田川憲一

90

42

日本水産

垣添直也

92

41
43
44
45
46
47
48
49
50

日揮

日本郵船
日立造船

富士重工業
味の素

昭和電工

竹内敬介

93

古川実

94

森郁夫

95

伊藤雅俊

96

市川秀夫

TDK

上釜健宏

キッコーマン

染谷光男

IHI

91

工藤泰三

97
98

斎藤保

馬田一

飯村幸生

ベネッセホールディングス

福島保

キリンホールディングス

三宅占二

アステラス製薬
損保ジャパン

大陽日酸（日本酸素ホールディングスグループ）
島津製作所

ノリタケ（ノリタケカンパニーリミテド）
ヤマトホールディングス

野木森雅郁
桜田謙悟
松枝寛祐
中本晃
種村均
瀬戸薫

竹添昇

73

泉谷直木

（芝浦機械）

日比野隆司

日本ハム

72

花木義麿

東芝機械

東哲郎

68

71

角和夫

JFEホールディングス

田辺道夫

中村邦晴

70

尾崎元規

大和証券

99

富士フイルムホールディングス
ココカラファイン
ソニー

セブン銀行

イー・アクセス
アマダ
NEC

日本精工

セブンイレブン・ジャパン（セブン＆アイ・ホールディングス）ワタミ

ジュピターテレコム（JCOM）
日本マイクロソフト

IIJ（インターネットイニシアティブ）
セイコーエプソン
三菱地所

エスエス製薬清水建設
ヤマハ

日本ペイント（日本ペイントホールディングス）日本ケンタッキー・フライド・チキン（日本ＫＦＣホールディングス）ＪＸホールディングス（ＥＮＥＯＳホールディングス）三菱電機

エイチ・アイ・エス

中嶋成博
塚本厚志
中鉢良治
安斎隆

千本倖生
岡本満夫
遠藤信博
朝香聖一

井坂隆一
桑原豊
森修一

樋口泰行
鈴木幸一
碓井稔

木村恵司
鳥居正男
宮本洋一
梅村充

酒井健二
渡辺正夫
木村康

山西健一郎
平林朗

オリックス

井上亮

バンダイナムコゲームス（バンダイナムコホールディングス）大下聡

ヤマハ発動機ＮＴＮ

ＮＴＴデータ横河電機
日本IBM

すかいらーく（すかいらーくホールディングス）テンプＨＤ（パーソルホールディングス）100 協和発酵キリン（協和キリン）
101 フジテレビジョン

名前

池田全徳

住友商事

69

佐藤広士

東京エレクトロン

大林秀仁

66
67

内田恒二

佐藤美樹

東宝

65

益本康男

朝日生命保険
アサヒビール

64

永田昌久

原口兼正

花王

63

野副州旦

セコム

神戸製鋼所

62

岩下俊士

益子修

キヤノン

61

森詳介

三菱自動車
クボタ

59

企業名

日本触媒

柳弘之
鈴木泰信
岩本敏男

西島剛志

マーティン・イェッター
谷真

水田正道

花井陳雄

亀山千広

謝辞
本研究を進めるにあたって公益財団法人野村マネジメント・スクールから研究助成を受けた。ここに記して感謝する。内容にかかる解釈は，同財団とは関係なく筆者に帰するもの
である。
参考文献
ATD (2009). The New Face of Talent Management.
Collings, D. G. and Mellahi K. (2009). Strategic Talent Management: A Review and Research Agenda,
Human Resource Management Review, 19(4), 304-313.
金井壽宏・古野庸一(2001).「一皮むける経験とリーダーシップ開発」『一橋ビジネスレビュー』49(1), 48-67.
McCall, Jr., Morgan W. (1998)，High Flyers : Developing the Next Generation of Leaders. Boston,MA.: Harvard Business School Press.（金井壽宏監訳，リクルートワークス研究所訳(2002)，『ハイ・フライヤー』プレジデント社。
）.
16

McCall, Jr., Morgan W. (1988)，The Lessons of Experiences : How Successful Executives Develop on
the Job. Lexington, MA.: Lexington Books.
守島基博・島貫智行・西村孝史・坂爪洋美 (2006).「事業経営者のキャリアと育成――「BU
長のキャリア」データベースの分析」」一橋大学日本企業研究センター編『日本企業研究のフロンティア 2』有斐閣, 31-52.
西村孝史(2017).「地方創生人材に関する探索的研究－大企業の事業部長と地方の経営幹部との比較－」『Glocal Mission Times』https://www.glocaltimes.jp/2016, 2022 年 2 月 27 日アクセス.
連合総研生活開発研究所編(1995).『新しい働き方の創造』連合総研生活開発研究所.
佐藤佑樹(2008).「事業経営者の職務経験と人材育成－大手製造業 A 社の事業経営者 49 名の分析を中心に―」『経営行動科学学会報告論集』 ,11, 161-166.
Van Velsor, E., and Hughes, M. W. (1990). Gender Differences in the Development of Managers: How
Women Managers Learn from Experience. Publications, Center for Creative Leadership.
ワークス研究所(2001).「リーダーを育てる」『Works』47.
1

学術論文ではないが，西村(2017)では，守島ら(2006)のデータと地方の経営幹部として転職した人材（地方創生人材）について経営幹部として求められる資質を比較している（BU 長（n=200，平均年齢＝54.6 歳），地方創生人材（n=11，平均年齢 41.6 歳））。分析の結果，BU 長に求められる資質と地方企業の経営幹部として求められる資質として統計的に有意差が見られたのは「他人を活かして事業を推進する力」「組織を背負う責任感」「グローバルな視野や考え方」の 3 項目であったものの，それ以外の項目は BU 長としても，地方の経営幹部としても必要な資質として共通していることを明らかにしている。
2

具体的には以下の複合語である。何度，取引先，担当者，技術者，経営者，従業員，１人，お客さん，２人，創業者，一人，管理職，責任者，売上高，帰国後，最終的，消費者，会社人生，研究者，人たち，課長時代，作業員，１週間，３人，経営陣，支店長，社会人，大切さ，米国人，３年間，営業マン，新製品，本格的，労働組合，円高，学生時代，関係者，自分たち，１カ月，コスト削減，課長職，海運会社，開発部門，自動車メーカー，信頼関係，生産現場，積極的，代理店，配属先

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