いまさら聞けない■■■■■■■■

人事用語辞典
「人的資本」
第 37 回

吉岡利之
株式会社グローセンパートナー 執行役員・ディレクター

ない人には聞き慣れないような専門用語や、概念的でわかりにくい内容がたくさんあります。そこで本連

人事労務管理は社員の雇用や働き方だけでなく、経営にも直結する重要な仕事ですが、制度に慣れてい載では、人事部門に初めて配属になった方はもちろん、ある程度経験を積んだ方も、担当者なら押さえておきたい人事労務関連の基本知識や用語についてわかりやすく解説します。

人 的 資 本 は︑ ２ ０ ２ ０︵ 令 和 ２︶年 ９ 月 に 経す が︑人 的 資 本では 人 材 を﹁ 価 値 創 造・投 資 ﹂く︑従来の常識や成功体験にとらわれているとき出し︑企業もビジネスモデルも創造的かつ柔革できる人材であり︑これらの力を最大限に引できるのは柔軟な発想でスピード感をもって変す︒正解が見出しにくい状況下で︑危機を打破れてしまうという危機感が年々強くなっていまの成長につなげるという考え方です︒企業とし源は人材を﹁管理・コスト﹂対象としてとらえまかりやすいと思います︒大きな違いは︑人的資し活用していく考え方︶との違いに着目するとわ業経営のために人や個人のスキル・能力を管理

人的資本と似て非なる用語である人的資源︵企対応しきれずに︑ともすれば社会全体が淘汰さ上げています︒いずれの環境変化も速度が激し高齢化︶︑新型コロナウイルスへの対応を取りバル化・デジタル化・人生１００年時代︵少子かかわっています︒伊藤レポートでは︑グロー近年の社会や企業を取り巻く大きな環境変化が説かれるようになったのでしょうか︒そこにはそれでは︑なぜ人的資本への転換の必要性が人的資本への転換は環境変化対応に不可欠変革〟につながっていくことが示されています︒

で選 び選 ばれる関係になるなどの〝人事全般のわること︑雇用 が終身雇用から企業・応募者間変化することや︑主導者が人事部から経営陣に変制度の運用改善から持続的な企業価値の向上へ的資本に変えることで︑人事の位置づけが人事諸は︑人材マネジメントの目的を人的資源から人としてとらえる点にあります︒ 伊藤レポートで針﹂という資料には﹁人材が︑教育や研修︑日々人的資本とは何かですが︑﹁人的資本可視化指人は〝資源〟ではなく〝資本〟基本的な点を解説していきます︒

本稿では︑用語の定義や背景︑取組みについてを公表して以降︑注目度が高まった用語です︒﹁人材版伊藤レポート﹂︵以下︑伊藤レポート︶

済産業省が人材戦略のあり方について提言した※1て組織的に行うことを人的資本経営といいます︒

することで人材価値を引き出し︑持続的な企業記載してあります︒簡単にいうと︑人材に投 資の性質を有することに着目した表現である﹂と

ど︑価値を創造する源泉である﹃資本﹄としてもない内外から登用・確保するものであることなであり︑事業環境の変化︑経営戦略の転換にと上・蓄積することで付加価値創造に資する存在の業務等を通じて自己の能力や経験︑意欲を向※2※1 正式名称は、「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会報告書〜人材版伊藤レポート〜」※2 内閣官房「人的資本可視化指針」（2022年8月）

2023.8 48

いまさら聞けない■■■■■■■■

人事用語辞典

図表 「人材版伊藤レポート2.0」の全体像
１．経営戦略と人材戦略を連動させるための取組

４．動的な人材ポートフォリオ計画の策定と運用①CHROの設置②全社的経営課題の抽出③ KPI の設定、背景・理由の説明④人事と事業の両部門の役割分担の検証、人事部門のケイパビリティ向上⑤サクセッションプランの具体的プログラム化（ア）20・30代からの経営人材選抜、グローバル水準のリーダーシップ開発（イ）候補者リストには経営者の経験を持つ者を含める⑥指名委員会委員長への社外取締役の登用⑦役員報酬への人材に関する KPI の反映①将来の事業構想を踏まえた中期的な人材ポートフォリオのギャップ分析②ギャップを踏まえた、平時からの人材の再配置、外部からの獲得③学生の採用・選考戦略の開示④博士人材等の専門人材の積極的な採用

２．
「As is - To be ギャップ」の定量把握のための取組①人事情報基盤の整備②動的な人材ポートフォリオ計画を踏まえた目標や達成までの期間の設定③定量把握する項目の一覧化

３．企業文化への定着のための取組

５．知・経験のダイバーシティ＆インクルージョンのための取組①キャリア採用や外国人の比率・定着・能力発揮のモニタリング②課長やマネージャーによるマネジメント方針の共有

６．リスキル・学び直しのための取組①組織として不足しているスキル・専門性の特定②社内外からのキーパーソンの登用、当該キーパーソンによる社内でのスキル伝播③リスキルと処遇や報酬の連動④社外での学習機会の戦略的提供（サバティカル休暇、留学等）⑤社内起業・出向起業等の支援

７．社員エンゲージメントを高めるための取組①社員のエンゲージメントレベルの把握②エンゲージメントレベルに応じたストレッチアサインメント③社内のできるだけ広いポジションの公募制化④副業・兼業等の多様な働き方の推進⑤健康経営への投資と Well-being の視点の取り込み①企業理念、企業の存在意義、企業文化の定義②社員の具体的な行動や姿勢への紐付け③ CEO・CHRO と社員の対話の場の設定（出所）経済産業省「人的資本経営の実現に向けた検討会報告書｣（人材版伊藤レポート 2.0）（2022 年５月）を基に作成。

８．時間や場所にとらわれない働き方を進めるための取組①リモートワークを円滑化するための、業務のデジタル化の推進

出典：内閣官房（2022）「人的資本可視化指針」

す︒また︑従来の日本企業の人事は管理の側面が人的資本への転換の必要性の背景になりま軟に変えていかなければならないとの課題認識

特 に︑﹁ 経 営 戦 略 と 人 材 戦 略 の 連 動 ﹂ は︑ 人で実施すること︒ていく絶え間ないサイクルを中長期的な観点

取組み内容の策定と実践に並行して重要なの的資本の趣旨に則れば︑環境変化が激しいなか実践に向けて何をすべきかについて見ていきたは︑内容や結果を可視化して︑投資家や社員にが 強 く︑ 環 境 変 化 へ 十 分 に 対 応 し き れ て い な

いと思います︒
２０２２年５月に公開された﹁人示すことです︒社内外の目に触れることにより︑で企業を成長させるためには︑経営戦略とそれ材版伊藤レポート２・０﹂では︑図表のようにより真剣に実践することが期待されます︒特に︑かった反省も背景としてあることを理解してお八つの取組み視点とそれぞれの取組み項目が記

上場企業においては今後︑企業を持続的に成長を実現するための人材戦略を表裏一体で策定

載されています︒具体的には伊藤レポート２・させていけるかどうかを投資家が判断するためきたいところです︒

０を読んでいただければと思いますが︑図表での重要な要素となります︒そのため︑２０２３し︑実行することが必要不可欠です︒個別の取概要はつかめると思います︒ただし︑取組み内

年３月期の有価証券報告書より︑女性管理職比組み施策を考えるよりもはるかにむずかしいの容の策定と実践にあたりいくつかのポイントが率︑男性育児休業取得率︑男女間賃金差異のほか︑人的資本の実践に向けて何をすべきかあるためここで記載します︒

人材育成方針︑社内環境整備方針およびこれらですが︑社内で最も時間と労力をかけて検討す・事業内容や置かれた環境によって有効な打ちに関する指標を用いた目標・実績などの項目に49 エルダーべき部分となります︒

手は異なるため︑チェックリスト的に取り組ついて︑人的資本の情報を記載するよう義務づ※3 開示にあたり求められる内容については、根拠法に基づく定義と背景を押さえたところで︑人的資本のむものではないこと︒

け ら れる よ う に なり ま し た ︒個 社 別 の 取 組 み

内容や状況については︑今後はこの開示情報が・最も重要な視点は﹁経営戦略と人材戦略の連動﹂であり︑ここに掲げる取組みに着手する参考になると思われます︒

次回は﹁就業機会の確保﹂について解説します︒

ことが第一歩であること︒

・課題を特定し︑優先順位をつけ︑改善を重ね※3