ERP のシステム連携とその影響について
佐藤 正隆（武蔵野⼤学 経営学部 助教）

要約
本稿では、ERP の導⼊形態がシステム連携度へ与える影響を検討した。導⼊形態としては、ERP を⼀括導⼊する狭義の⼀括導⼊、導⼊時点において計画的に段階的に導⼊していく広義の⼀括導⼊、および突発的に ERP を導⼊していく分割導⼊の 3 種類が存在すると考えた。森（2000）と Mandal and Gunasekaran（2003）で指摘している理想の導⼊形態が異なる点に注⽬し、広義の⼀括導⼊と分割導⼊がシステム連携度に与える影響について 3 社のケースで考察した。
結果として、分割導⼊の企業（2 社）では、ERP の理解を促進させる環境の⽋如や、現場からの要望を受け⼊れやすい環境があるため、システム連携度は中程度になった。また、広義の⼀括導⼊の企業（1 社）では、システム連携度は中程度であり、国外拠点のシステムのアップグレードをすることで、システム連携度を⾼めていた。導⼊形態に応じてある⼀定⽔準のシステム連携度が担保されることが明らかになった。

１．はじめに佐藤（2017,p.4）の調査では、東証⼀部上場企業の 2002 社に郵送質問票調査を実施し、131 社中 101 社（77.1%）が ERP を導⼊していることが⽰された。
この結果から、多くの企業が ERP を導⼊しており、ERP の導⼊や運⽤に関する研究の意義が普遍的になる。たとえば、SAP ベンダーの ERP を導⼊している企業では、2025 年に既存の SAP を継続していくのか、または学習能⼒が搭載された S4Hana を導⼊するのかを検討する必要がある(島⽥,2018,p.55)。新たに
S4Hana を導⼊する企業では、環境の変化がもたらされるため、既存の業務プロセスを⾒直し、ERP の導⼊コストおよび運⽤コストの合計⾦額を最⼩化する必要がある。また、ERP の導⼊や運⽤に関する研究は、今後 ERP の導⼊を検討している中⼩企業に対して指針を⽰すことに繋がる。
企業の ERP 導⼊のプロセスを継続的に調査するために、分析⽅法はケース分

p.45

ERPのシステム連携とその影響について析を実施した。3 社のケースを通じ、導⼊形態とシステム連携度の関係性を明⽰することが、断⽚的分析に対する追加的な知識の蓄積へと繋がる。第２章では、
ERP、システム連携度、および導⼊形態の定義を明⽰し、第３章では、先⾏研究の課題および問題意識を⽰す。第４章では、分割導⼊の企業における導⼊形態とシステム連携度の関係性を明⽰する。第５章では、佐藤（2018,p.13）で検討していない、広義の⼀括導⼊に該当する企業の導⼊形態とシステム連携度の関係性を明⽰する。

２．ERP の諸概念及び先⾏研究（１）ERP の定義
ERP （Enterprise Resource Planning：企業資源計画）は、MRP（MaterialRequirements Planning）から発展した、経営資源の計画や管理に有⽤な基幹業
務統合システムであり、「企業全体の経営資源を有効かつ統合的に計画・管理し、経営の効率化を図るための⼿法・概念」と定義される（横⽥,2006）。また、ERPは「企業の事業運営における購買、⽣産、販売、会計、⼈事など、顧客に価値を提供する価値連鎖を構成するビジネス・プロセスを部⾨や組織をまたがって横断的に把握して、価値連鎖全体での経営資源の活⽤を最適化する計画、管理のための経営概念」（中村他,2002）のことである。猪坂（1998,p.129）では、ERP は販売管理、⽣産管理、購買管理、在庫管理、管理会計、財務会計のデータを統合化し、⼀元管理するシステムと考えられている。
本研究において、ERP は業務プロセスを標準化したモジュールを提供し、リアルタイムに情報を把握することが可能な基幹統合システムとして捉えている。
基幹統合システムとは、業務を遂⾏するために必要不可⽋な情報システムのことである。情報を⼀元管理することは、必要な時に必要な部⾨で必要な情報を把握することに繋がるため、リアルタイムでの情報把握を、ERP の定義の構成要素の 1 つと考えた。また、武⽥・根来（2003）では、ERP と業務プロセスの関係性を考察し、ERP が提供するモジュールは標準化されており、業務をモジュールに適合することで、経営効率が上昇することを指摘している。⼀般的な情報システムと ERP の相違点は、標準化したモジュールが提供されているか否かであるので、このことを ERP の定義を構成する 2 つ⽬の構成要素とした。

p.46

ERPのシステム連携とその影響について（２）ERP のシステム連携度
ERP では情報を⼀元管理し、1 つのシステムに情報が集約される。情報システムの視点から考察すると、ERP から提供される情報の出所である管理分野と、その他の管理分野との間に繋がりが存在し、その繋がりの強さを、本稿では「システム連携度」という概念で捉えている。⼀⽅、ERP の利⽤者の視点から考察
すると、ERP のシステム連携度とは、リアルタイムにコンピューター上から他部⾨の必要な情報を⼊⼿できる程度となる。ナレッジマネジメントの観点から考察すると、システム連携度が⾼い場合には、様々な知識をデータとして蓄積することで、誰でもアクセスすることが可能になり（コード化戦略）、情報共有を促進することに繋がる（Hansen et al.,1999,p.110）。経営情報システムの観点から考察すると、ERP を導⼊している管理部⾨間のシステム連携度だけでなく、ERP の管理部⾨内の構成要素間での連携も重要である（浅居,1988）。
ERP のシステム連携度を⾼めるメリットとしては、リアルタイムに他部⾨の情報を把握することが可能になる点である。また、紙媒体やデータの送り合い等の⼈の作業を介せずにすむため、不要なコミュニケーションや作業を削減することができる。デメリットとしては、ERP 情報を加⼯し、厳格な業績評価の資料を作成する企業⾵⼟が存在する場合、従業員にとって⾃発的活動が⽣まれにくくなる点である。

（３）ERP の導⼊形態
本研究では、ERP の導⼊形態を、①狭義の⼀括導⼊、②広義の⼀括導⼊、③分割導⼊の 3 種類に分類する。
①狭義の⼀括導⼊
狭義の⼀括導⼊とは、同じ企業の ERP パッケージを、同時期に導⼊している企業のことである。例えば、2019 年に販売管理、⽣産管理、購買管理、在庫管理、会計管理（管理会計、財務会計）に、SAP が提供する ERP を導⼊するケースが該当する。
②広義の⼀括導⼊
広義の⼀括導⼊とは、ERP を他の全ての管理部⾨に導⼊することを検討しており、年をまたぐか、同じ企業のパッケージを数年以内で導⼊していることでp.47

ERPのシステム連携とその影響についてある。例えば、2019 年に販売管理、⽣産管理、購買管理、在庫管理に、2020年に会計管理（管理会計、財務会計）に、SAP が提供する ERP を導⼊するケースが該当する。
③分割導⼊
分割導⼊とは、①狭義の⼀括導⼊と②広義の⼀括導⼊以外の導⼊形態である。
例えば、2019 年に販売管理、⽣産管理、購買管理に、SAP が提供する ERP を導⼊し、2024 年に在庫管理、会計管理（管理会計、財務会計）に、SAP が提供する ERP を導⼊するケースが該当する。また分割導⼊には、導⼊年度が同じでも、導⼊する ERP のベンダーの違う場合も含まれる。

３．研究背景および先⾏研究の課題（１）ERP 導⼊の成功要因
原（2000,p.4）では、ERP 導⼊のノウハウの蓄積と社内共有を促進するためには、徹底化したドキュメント化やステップ化等の ERP 導⼊⽅法論を利⽤することを指摘している。ERP 導⼊⽅法論とは、オラクル社が実際のコンサルティング活動で蓄積・体系化した導⼊プロセスを⽰したものである。横⽥・安⽥（2006,p.13）では、ERP 導⼊⽅法論の各段階における成功要因の特定およびその重要度を解明した。ERP の導⼊前段階の成功要因は、トップマネジメントの主導⼒であり、導⼊段階の成功要因は、エンドユーザ部⾨への対応や導⼊期間の短期化（BPR を迅速に実施など）であり、導⼊後段階の成功要因は、エンドユーザ部⾨への対応や情報共有であった。最終的な成果変数は、情報の⼀元管理である。Hamzah et al.（2016,p.691）において、ERP を導⼊・運⽤するための成功要因は、チェンジマネジメントの必要性、トップの⽀援、BPR、ベンダーの⽀援、利⽤者の積極的な参画であることを指摘している。溝⼝（2007,p.15）
では、情報化投資の有効性を検証しており、評価尺度は⾮財務的尺度が中⼼であり、投資に対する組織⽂化や権⼒構造に影響する効果を考慮に⼊れることが望ましいとする。

（２）ERP の導⼊形態および導⼊課題
森（2000,p.21）では、導⼊コストの観点から、ERP を導⼊・維持するためにp.48

ERPのシステム連携とその影響については莫⼤なコストが掛かるので、ERP を部分的に導⼊し既存システムとの連携を図りながら、⽐較的安価に統合システムを構築することが望ましいことを指摘している。⼀⽅で、Mandal and Gunasekaran（2003,p.281）では、情報の⼀元管理を満たすために、⾃社で運⽤している既存システムに調整を施すのではな
く、既存システムを全て ERP システムに置き換える必要性を指摘している。
近年 ERP の導⼊を検討していた兼松エレクトロニクスの事例では、連携テス
ト・総合テストの失敗を通じ、複数のパッケージソフトを連携させるシステム連携の課題が存在した（岡⽥,2017,p.82）。従来では、あまり考えられていないクラウド型の ERP の存在や ERP に多くの機能を搭載することによる複雑性が影響していると考えられる。

（３）先⾏研究の課題および問題設定
先⾏研究における ERP の成功要因分析は、企業の ERP 導⼊⼀時点での断⽚的分析である。分析対象の企業には、財務会計と管理会計に同時に ERP を導⼊した企業と、財務会計に ERP を導⼊し、今後管理会計にも導⼊を検討している企業が混在している。⼀度に全てのシステムに同じベンダー企業の ERP を導⼊した場合には、横⽥・安⽥（2006）の成果変数である⼀元管理はなされる。しかし、計画的に段階的に、ERP を導⼊するケースでは、既存システムとの整合性の観点から、⼀元管理がなされているかは明らかではない。導⼊の都度、既存システムと ERP を連携させることは⾮効率的であるため、必要な部⾨に ERPを導⼊した時点で、情報を連携させる必要がある。
そこで、本研究では、新たな成功要因として、ERP の導⼊形態がシステム連携度へ与える直接的な影響を検討する。導⼊形態としては、①ERP を⼀括導⼊するケース（狭義の⼀括導⼊）、②導⼊時点において計画的に段階的に導⼊していくケース（広義の⼀括導⼊）、および③突発的に ERP を導⼊していくケース（分割導⼊）の 3 種類が存在する。成果変数を⼀元管理とした場合には、溝⼝（2007,p.15）の業種や組織⽂化の詳細な影響が考慮できない。そのため本研究の成果変数は、横⽥・安⽥（2006,p.13）の成果変数との整合性を図りつつ、より詳細な成果変数であるシステム連携度とした。
本稿では、分割導⼊がシステム連携度に与える影響、および広義の⼀括導⼊

p.49

ERPのシステム連携とその影響についてがシステム連携度に与える影響について考察する。

４．分割導⼊とシステム連携度の関係（１）明光ネットワークジャパンの ERP
明光ネットワークジャパンの従来のシステムでは、他の部⾨が⼊⼒した情報を把握することができないため、その都度紙媒体で出⼒する必要があった。また、従来の情報システムと業務プロセスを適合させるために、⼤幅に追加開発を⾏っていた。2006 年 9 ⽉に会計管理に ERP を導⼊し、順次販売管理や在庫管理に導⼊している。最終的には、2009 年 6 ⽉に、ERP をすべてのシステムに導⼊し、システムの再構築を⾏った。追加開発を実施することは、費⽤対効果が低く、本部と各教室をネットワークで繋ぐという⽬的を意識し、現場の要望である追加開発を最⼩限に留めていた。ERP の運⽤側⾯では、ERP を企業内に浸透させるために、集合研修を実施しているが、200 か所ある直営教室には 1⼈しかおらず、相談できない現状であった（⽇経ソリューションビジネス,2009,pp.107-109）。
この結果、ERP の利⽤者は各部⾨の ERP システムの理解に時間を要し、導⼊してから稼働するまでに 3 年もかかったことを考慮に⼊れれば、明光ネットワークジャパンの ERP 導⼊形態は分割導⼊に該当する。本事例は分割導⼊のケースであるが、広義の⼀括導⼊を想定していたことがうかがえる。情報システム部の発⾔の中に、「3 年かかってここまで来た。」という表現があり、導⼊してから稼働するまでの年数が想定外であることを⽰唆している。分割導⼊を実施せざるを得ない状況になったのは、受⼊れ元のシステムと受⼊れ先のシステムの相違があるため、ビジネス・プロセスの改善や新たなシステムである ERP の理解に時間を要したからである。ERP を理解できる環境の⽋如および、分割導⼊によるシステムの複雑化に対応するために、⼿作業で個別に情報を⼊⼒する必要があった。システム連携度は低い状況であったが、個別に対応することで、システム連携度を中程度に改善していた。

（２）カイジョーの ERP
カイジョーでは、2005 年 2 ⽉に販売管理と⽣産管理に ERP を導⼊し、会計p.50

ERPのシステム連携とその影響について管理には他の会計計算サービスを利⽤していた。従来のシステムでは対応できなかった⽣産計画・⽣産⾒積や、販売分析等を ERP に期待し導⼊したが、期待通りに機能せず、⼤幅なカスタマイズを実施した。主な要因としては、カイジ
ョーの⽣産形態が受注⽣産であるのに対し、ERP システムが⼤量⽣産向きのシステム構造になっていたためである（⽇経ソリューションビジネ
ス,2007,pp.84-85）。
カイジョーの ERP 導⼊形態は、⽣産管理と販売管理に対する部分的な導⼊であり、分割導⼊に該当する。カイジョーでは、2006 年に再度 ERP を導⼊しなおしていることを考慮に⼊れると、部分的な ERP 導⼊は失敗に終わったといえる。
失敗要因としては、ERP と BPR が不適合であったこと以外に、カスタマイズの多さが原因と考えられる。カスタマイズが多くなると、⼀定期間ごとに発⽣するアップグレードに対応できなくなるため、その都度追加開発を⾏う必要があり、多額の運⽤コストが⽣じる。また、例外処理に関しては、⼿作業で⼊⼒する必要があり、経理等の関連部署の作業時間の⻑期化および、品質の低下をもたらす。その結果、リアルタイムに必要な情報を取得するには多額の運⽤コストを必要とするため、運⽤コストとシステム連携度との費⽤対効果の観点から、システム連携度は中程度になっていたと考えられる。
次に、カイジョーは、2006 年に再度、販売管理（ProActive）と会計管理（ glovia.com ） に ERP を 導 ⼊ し て い る （ ⽇ 経 ソ リ ュ ー シ ョ ン ビ ジ ネス,2007,pp.84-85）。販売管理と会計管理は、中間データを介し、各々の情報を連携させている。経営管理者層は意思決定情報等の必要な情報を取得できているため、システム連携度は⾼いと考えられるが、⽇経ソリューションビジネス(2007,pp.84-85）において、カイジョーの ERP を運⽤する現場では、短期導⼊に伴う混乱により業務の処理時間が ERP 導⼊前と変化していない。つまり、ERPの定義にあるリアルタイムに必要な情報を取得することを考慮に⼊れると、企業全体では、現場の処理能⼒によりシステム連携度は中程度であると考えられる。分割導⼊する企業では、カスタマイズやアドオン等の運⽤コストをかけ、システム連携度を⾼めている。

p.51

ERPのシステム連携とその影響について（３）分割導⼊とシステム連携度
2 社の事例から、分割導⼊を⾏う要因としては、ERP の理解を促進させる環境の⽋如や、現場からの要望を受け⼊れやすい環境があげられる。現場からの要望を受け⼊れやすい環境下では、各部⾨の都合のよいシステムを要求するため分割導⼊を選択し、システム連携度を⾼めるためには莫⼤な運⽤コストがかかる。また、経営者の ERP に期待する機能を単⼀のベンダー企業が提供する ERPで補えない場合、各部⾨の意⾒を全く聞かずに中央集権的に経営者が ERP を分割導⼊する。このような場合、ERP の利⽤者にとって不要なシステムであれば排除すべきであるから、ERP ベンダーの説明会等に ERP 利⽤者を参加させ、意⾒を述べられる環境が必要である。ERP 利⽤者を含めて ERP 導⼊を検討することができれば、ERP 利⽤者の理解⼒の向上に繋がり、広義の⼀括導⼊のように、⽐較的早期に ERP を導⼊し、運⽤することが可能になる。
システム連携度に関しては、分割導⼊による受⼊れ元のシステムと受⼊れ先のシステムの相違の影響が考えられた。両社のシステムの相違を理解したとしても、アップグレードにより変更された部分に対して再度理解する必要があり、必要な情報を取得できるようになるまで、システム連携度は中程度になる。また、システム連携度を⾼めるために追加開発やアドオンをした場合、アップグレードの都度、ERP への理解や複数のベンダー企業の ERP の相違を把握しなければならず、これらの問題が解決するまでの間、ERP のシステム連携度は低くなる。システム連携度は、導⼊形態に基づく⽔準、または多少の追加開発部分の影響を反映させたものになっている。結果として、分割導⼊では、システム連携度が中程度になっている。

５．広義の⼀括導⼊とシステム連携度（１）コンビの ERPコンビでは、2004 年 4 ⽉に SAP ERP を稼働した。2001 年 10 ⽉に会計管理に ERP を導⼊し、2003 年 2 ⽉に⽣産管理、購買管理、販売管理に順次導⼊した。ERP の導⼊効果は在庫⽇数の削減やオペレーションコストの圧縮であった。
⼀⽅でシステム連携の側⾯では、海外拠点との連携が取れず、企業が掲げる⽬標を達成することができなかった（⽇経ソリューションビジネp.52

ERPのシステム連携とその影響についてス,2007,pp.92-95）。
コンビの導⼊形態は、数年以内に同⼀のベンダー企業の ERP を導⼊しているため、広義の⼀括導⼊である。コンビでは、業務プロセスを ERP に適合させる意思決定をし、業務の標準化や⾒直しを⾏っていると考えられる。このような状況下では、各部⾨が要求する機能を搭載した ERP を導⼊することは望ましくない。システムの複雑性が、業務の標準化を阻害する可能性がある。例えば、管理会計のシステムに直接原価計算の機能を付与したい場合、⽣産管理システム側でも直接原価計算によるアウトプットが必要になる。直接原価計算に関する情報を取得するためには、追加開発やそれらの情報に対応した ERP を必要とし、システムの複雑性をもたらす。⽣産管理の現場では、標準原価計算の情報のみを必要としているが、経理等の管理会計システムを実施する企業では、直接原価計算の情報も必要となると、⽣産管理では追加的に情報を作成しなければならず、標準化を妨げる。
コンビでは、現場の要望の受け⼊れを必要最⼩限に留めることで、システムの複雑性を緩和し、システム連携度を⾼めている。しかし、企業グループ全体として考えた場合には、海外の税制への対応の観点から、既存システムとの連携が複雑になり、システム連携度は中程度であった。

（２）広義の⼀括導⼊とシステム連携度システムの複雑性を緩和する要因は、追加開発やアドオンの制限だけではなく、導⼊形態にも関係がある。広義の⼀括導⼊では、同⼀ベンダー企業の ERPを導⼊しているため、受⼊れ元と受け⼊れ先の管理部⾨の情報のフォーマットが統⼀化されている。そのため、例外処理が存在しない場合には、システム連携度は⾼くなると考えられる。⼀⽅で、例外処理に対応する場合には、システ
ム調整やエクセル等の中間ソフトを利⽤し、夜間バッジでの情報を取得することになるため、システム連携度は低くなる。コンビでは、会計管理と海外の既存システムとの連携を最⼩限に留めることで、国内拠点とのシステム連携度を⾼めることに成功している。
システムの複雑性が⽣じると、ERP 利⽤者の理解やシステム連携を⾼める⼿段を講じるまでに時間を要し、システム連携度が低くなる。広義の⼀括導⼊を

p.53

ERPのシステム連携とその影響について選択する企業は、現場とのコミュニケーションを中程度とることで不要な開発やトップの過剰な期待を調整している。

６．おわりに
本研究では、ERP の導⼊形態がシステム連携度に与える影響を考察した。ERP
利⽤者とのコミュニケーションの⾼低が、導⼊形態に影響を与えており、導⼊形態がシステム連携度に直接的な影響を与え、追加開発やアドオンが間接的にシステム連携度に影響を与えると考えた。直接的な影響と間接的な影響を包含する概念であるシステムの複雑性が、システム連携度に影響を与える。
明光ネットワークジャパンやカイジョーでは分割導⼊を実施し、システム連携度は中程度であった。両企業では、ERP 利⽤者とのコミュニケーションが低いため、ERP への理解に時間を要し、分割導⼊を実施した。分割導⼊では、アップグレードの都度、受⼊れ元と受⼊れ先のシステムの双⽅の理解を要するた
め、システム連携度は中程度または低くなる。明光ネットワークジャパンでは、分割導⼊のシステム連携度に与える影響を考慮に⼊れ、追加開発等の代替案として、⼿作業での加⼯を実施し、システム連携度を中程度に維持している。またカイジョーでは、ERP 利⽤者の意⾒を反映させる環境が整っていたため、導⼊後に追加開発を実施し、システム連携度を中程度にしていた。
広義の⼀括導⼊では、ERP 利⽤者と管理者の意⾒を取り⼊れる環境があり、計画的かつ段階的に ERP を導⼊する。広義の⼀括導⼊では、同⼀企業の ERPを導⼊するため、⼀元管理がなされているはずであるが、コンビでは海外の税制への対応の観点から、既存システムとの連携を⾏っていなかった。また、間接的にシステム連携度に影響を与える追加開発等を実施していないため、システム連携度は中程度のままであった。分割導⼊では、導⼊効果としてシステム連携度が低いまたは中程度であり、追加開発や⼿作業での加⼯を施すことでシステム連携度を⾼めている。また、広義の⼀括導⼊では、導⼊効果としてシステム連携度は中程度であり、追加開発等を実施せずに中程度のままであった。
横⽥・安⽥（2006）で指摘している⼀元管理は ERP を導⼊すれば必ず達成されるわけではなく、導⼊形態、コミュニケーションの程度や追加開発の程度によって左右されることが明らかになった。今後は、システム連携度に間接的な

p.54

ERPのシステム連携とその影響について影響を与える追加開発のコストと、本稿で新たな成功要因としてとらえた導⼊形態ごとの導⼊コストや運⽤コストとを⽐較し、理想的な導⼊形態を費⽤対効果の観点から分析する必要がある。

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