ホシザキを知る

ビジョン＆ストーリー

ありたい姿の実現に向けた戦略

戦略を支えるサステナビリティ経営

データセクション

トップメッセージ

フードサービス機 器 業 界 世 界 N o . 1へ

事業環境変化に対応し、収益性・資本効率向上への取り組みを推進
事業環境変化に対応し、フードサービス機器業界は2020年からの新型コロ

2023年12月期業績は、
日本においてはコロナ禍から

ナウイルス感染症拡大により大きな影響を受けました。

の回復、円安、
インバウンド需要などの追い風、海外に

ステークホルダーの期待に応え、

海外は一部地域を除いて需要の回復が早かったものの、おいてはアフターコロナ下における各エリアでの堅調な日本は相対的に回復が遅れていました。しかし2023年

需要継続により、過去最高の売上高・営業利益を達成

5月に新型コロナウイルス感染症が5類感染症に変更することができました。また、年間配当金は株主還元され、日本のフードサービス業界も業種により強弱は基本方針に則り、総還元性向40％以上を満たす95円

あるものの、ようやく活気が戻ってきました。

（2022年比25円の増配）とさせていただきました。

お客様と社会に価値ある製品とサービスを提供していきます2023年12月期 業績概要
ホシザキ株式会社代表取締役社長

小林 靖浩●

売上高：3,735億円●

親会社に帰属する当期純利益：328億円●

営業利益：435億円●●

営業利益率：11.7％

ROE ※（p.09参照）：10.6％

収益性の課題を認識し、改善に向けた対策を実施
このように、当社グループの業績は5ヵ年経営ビジョン（2022-2026年）の2年目においては概ね順調な結果

11 ホシザキ株式会社 統合報告書2 024

増加とコスト管理強化が功を奏し、良好な結果を残す
ことができました。

でしたが、収益性にはまだ課題が残っています。2023年

2024年12月期においては、国 内の材 料 費 上 昇は

12月期は営業利益率、ROEともに過去のピーク（営業続いているものの、2022年および2023年ほど急激

利益率：2016年12月期13.0％、ROE：2018年12月期に高騰することはないと想定しています。国内では積12.0％）
を下回っており、今後の改善を目指します。

極的なコストダウン活動によってコストアップの吸収を

営業利益率は2016年12月期のピークと比較して、目指します。さらに、ホシザキの本社工場・島根工場、

国 内と米 州が 下 回りました。国 内は主に材 料 費の急グループ会社で製造を担うネスター、サンセイ電機を激な高騰により製造部門の収益性が低下したこと、内含 め、各 工 場での 生 産 品 目を大 胆に見 直すことで、

部統制・コンプライアンス体制強化、国内および海外

国内全工場トータルでの採算性を一層高めていきます。

事 業 管 理 強 化などを目的とした間 接 業 務・人 員の増

また、2024年4月1日からほぼ全ての製品の価格改定

加などにより、固定費負担が増加したことがマイナスを実施しました。お客様には、部材および人件費上昇要因となりました。現在の5ヵ年経営ビジョンは2021の状況、自社でのコストダウン活動で吸収しきれない年に策定しておりますが、国内においてこれほどまでに部分を価格転嫁させていただく旨をご説明し、ご理解

材料費が高騰することも想定していませんでした。

いただく努力を継続しています。さらに、コスト負担が米州も国内同様の材料費高騰に加えて、人件費上重くなりつつある国 内 の 間 接 業 務については、昨 年

昇、コロナ禍での人員の入れ替わりによる工場での一設立したホシザキ販売が主導し、販売会社の間接業務

時的な生産性低下がマイナスに影響しました。一方、の標準化および効率化の推 進によって、コストダウン

欧州や、中国を除くアジア地域の営業利益率は、売上を目指していきたいと考えています。

ホシザキ株式会社 統合報告書202412

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売上高と営業利益率、ROEの推移（2014年12月期〜2023年12月期）

が以前に増して高まっていると感じています。

（百万円）

（%）

400,000

13.0
11.6

12.2
11.9

14

12.8

11.9

12.4
12.0

300,000

11.3

11.7

10.6
9.7

10.6

9.1

10.1

12

10

8.9

7.7

8.7

8.7

8

200,000
6
4.8

4100,000

対 話・エンゲージメントでは、業 績 堅 調であるにもめるべく、5ヵ年 経 営ビジョンの目 標 達 成、資 本 効 率

関わらず株価の低迷を多く指摘されました。その理由

改善に向けた現預金の有効活用（キャッシュ・アロケー

は資 本 効 率が 資 本 市 場の期 待より低いこと、潤 沢なション）、さらに戦 略 的な株 主 還 元 策をしっかりと検

現 預 金を活 用しきれていないことが 大きいと認 識し討したいと思います。企業価値を上げることはマネジています。初 の自 己 株 式 取 得は、我 々が、「株 主 還 元

メント全員の責務であり、資本市場の意見に耳を傾け策として自己株式取得を除外しないこと」を示すためながら、私が 先 頭に立って企 業 価 値 向 上に取り組むでもあります。

覚悟です。

5ヵ年経営ビジョンの戦略・進捗は総じて順調
2026年12月 期を最 終 年 度とする、5ヵ年 経 営 ビ

630億 円（M&Aのれん償 却 前）、ROE12％以 上、総ジョンは2024年12月 期で3年 の 折り返し地 点を迎還 元 性 向40％以 上などの達 成に向けて最 大 限 努めえます。2026年12月 期 の 業 績 目 標 で ある 売 上 高てまいります。

4,500億 円（うちM&A寄 与 分500億 円）、営 業 利 益
20

今 後、株 主 や 投 資 家 の 皆 様 の 評 価・信 頼をより高

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

売上高（左軸）

2021
ROE（右軸）

2022

2023

0

売上高営業利益率（右軸）

資本効率性の低下は現預金や純資産の増加などが原因
ROE※（p.09参照）が伸び悩んだ要因は、利益率の低下

株主に帰属する当期純利益が328億円（2018年実績

および現預金や棚卸資産などの増加による総資産回

対比128％）に留まった結果、ROEは10.6％（2018年

転 率の低 下が 挙げられます。コロナ下からの順 調な実 績12.0％）となりました。なお、2023年は円 安で業績回復によって現預金が増加するなか、部材高騰や営業外収益の為替差益が寄与したため、為替差益を除

人 件 費 増 加による利 益 率 回 復の遅れ、コロナ禍およ

いたROEは、ピーク時と比較しさらに乖離幅が大きい

び 部 材 不 足 の 長 期 化に備えた部 材および 製 品 在 庫状態です。こうした状況を勘案し、資本効率の向上を目

上 積み対 応が、総 資 産 回 転 率の押し下げ 要 因となり的に当社では初めてとなる自己株式の取得（100億円）

ました。具体的には、2023年末の純資産が3,329億円

を2024年5月に発表しました。

と大きく増加する中（2018年実績対比149％）、親会社

資本効率性と株価を意識した経営に取り組む

国内外での 攻め と 守り の戦略で目標達成へ
5ヵ年経営ビジョンで掲げた戦略および施策は概ね順調に推移しています。

国内に残し、残りは後述の海外地域統括会社への段階的な移管が必要となります。

詳細はp.35

国 内 の 攻 め の 戦 略 は 飲 食 市 場 の 深 掘りおよび

海 外の 攻め の戦 略はエリア・事 業 毎の成 長 拡 大

飲 食 外 市 場 の 開 拓であり、2023年に設 立したホシです。最優先の製氷機事業は、欧州地域にてブレマのザキ販売によりその成果が出始めています。高い専門性

加 入により製 品・顧 客ポートフォリオが 強 化されましを有する５つの本部（営業本部、法人営業本部、
チェーン

たし、米国もホシザキアメリカの生産性向上が 図られ

店本部、サービス本部、管理本部）が15販売会社、さつつあります。また、インドにおいては、人口増加にともらにその下の51支 店および 各 社の事 業 部を横 断 的

なうフードサービス産業の成長を追い風に、高い競争に支 援することで、国 内 営 業 部 門の隅 々まで、業 績・優位性を有するウェスタンの冷蔵庫事業に大きな成長

活動状況が見えるようになりました。事実（ファクト）が続いています。今後の重点課題は米州・欧州・中国の見える化によって、経営課題が容易に識別でき、迅市 場における冷 蔵 庫 事 業の拡 大です。競合企業との速に対応できるようになったことは大きな成果です。

価格競争や商品ラインナップ不足などのため、成長加速

その結果、15販売会社共通政策の浸透・徹底が大幅が遅れていましたが、着実にその対策を進めつつありにスピードアップし、飲 食および 飲 食 外 市 場ともに、ます。エリア毎で商 品 力を強 化し、製 氷 機に次ぐ2本着実に拡販が進んでいます。

目の柱として成長につなげていきます。

詳細はp.43

詳細はp.46

守り の戦略である人材育成については、海外マネ

守り の 戦 略であるガバナンス強 化については、

ジメント人材、若手サービスおよび女性管理職などの各 地 域 統 括 機 能の強 化・拡 大がエリアごとに進んで育成の仕組みづくりを強化しています。また、国内はいます。具体的には昨年東南アジア地域に統括会社

内 部 統 制 の 強 化 が 順 調に進 んでおり、今 後15販 売を新 設したことに加えて、米 州、欧 州、中 国 の地 域 統

当社の株価パフォーマンスは、市場平均と比べて相対

取締役会および一定レベル以上の幹部に速やかに共会 社および ホシザキの 間 接 業 務 の 標 準 化および 効

括会社が確実に機能し始めています。地域統括会社

的に満足できない水準が継続しています。私は四半期有し、可能な限り対応できるよう積極的に検討を進め

率 化に重 点 的に取り組みます。ホシザキの間 接 業 務の取締役会が 各エリア長、各社マネジメントの執行を毎の決算説明会に加えて、定期的に株主や投資家のています。また、要望事項への対応策がまとまり、実施については、海 外 管 理 業 務の効 率 化が 課 題です。海監 督するとともに、地 域CFOがホシザキ本 社と連 携皆様と対話・エンゲージメントの機会を設けています。

が決定したものについては、毎年の統合報告書にて報外グループ 会社が 増え、海外売上高比率が上昇してしながらエリア長をサポートすることで、経 営 管 理 強

特に主要株主とは2019年以降、毎年SR（Shareholder

告しています。東京証券取引所が昨年3月にプライム

おり、海外管理業務は増加傾向ですが、その全てをホ化、内部統制強化、決算の早期化、IT化などで成果がRelations）
ミーティングを実施しています。こうした上場企業に向けた「資本コストと株価を意識した経営」

シザキが負担することは限界になりつつあります。必見えつつあります。

対話・エンゲージメントでいただいた要望事項は、全ての要請もあり、資本効率改善に対する資本市場の要請

要な機能の取捨選択に加え、優先度の高いもののみ

13 ホシザキ株式会社 統合報告書2 024

詳細はp.76

ホシザキ株式会社 統合報告書202414

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アフターコロナの市場変化を見据え競争力を強化

これまで培ったM&A経験を、次なる成長のためのM&Aへ

国内フードサービス業界の設備投資需要は、5ヵ年経（増強、省力化）は着実に回復が 期待できます。また、

M&A投 資は5ヵ年 経 営ビジョンで1,250億 円を計

ジー効果が期待できます。フォーゲルへの出資比率は

営ビジョン策定時と比較して、主に飲食市場にて大きな

少子高齢化や一人世帯の増加など社会情勢を背景と画しています。世界各地域において、
フードサービス業

25％で持分法適用会社ですが、段階的に株式取得を変化が見られます。アフターコロナ下において、夜間店

した加工販売業、病院・福祉施設などの設備投資需要

界の設備投資需要が回復し、M&Aの案件も段階的におこない、2027年に51％の出資比率で連結子会社にやアルコール消費に関連した設備投資の回復が遅れても引き続き成長の継続を見込んでいます。

増えつつあります。最近の傾向としては、プレイヤーのなる見込みです。フォーゲルはグアテマラ共和国に製いること（飲み会機会の消失）は想定範囲としても、食材

海外においてはインフレが落ち着き、比較的好調な統合が進む欧米での案件発生が 少なく、新興国での造拠点を持ち、大手飲料メーカー（主に米国本社）
を主高騰および人手不足などによって、新規出店（店舗数）

マクロ環境を追い風に、設備投資需要の戻りが鮮明に案件が増えてきています。我々は、過去にインドやブラ

要顧客に抱え、中米から主に南米の北部に商品を販売の回復が想定以上に遅れています。飲食外市場を含む

なっています。もともと外食産業の成長性が高いマー

ジルといった新興国における買収企業の経営（成功・しています。生産性の高い工場や研究所を有していま

どの業界でも人手不足は共通の大きな課題となっておケットが多く、一部の国・地域を除いて今後も成長が続く

失敗経験）を通して、新興国企業の買収における「成功

すが、さらなる成長に備え、2024年に大規模工場の新り、自動化や省力化などの設備投資需要が増加していと見ています。ただし、どのエリアも競争は厳しく、特にのためのノウハウ」
を蓄 積してきました。2024年2月

設 工 事が 始まる予 定であり、我々がその設 計・建 設・ます。この需要獲得を目指して、再加熱カート・キャビ

中国市場は熾烈です。中国は昨今の不動産不況などでにはパナマ共和国に本社を置く業務用冷蔵庫メーカーの稼働支援をおこなう予定です。今後は中南米地域でのネットやスチームコンベクションオーブンといった省力

フードサービス業界の設備投資需要が伸び悩んでいるな

フォーゲルカンパニー（以下「フォーゲル」）
をグループに事業拡大とともに、米州の冷蔵庫ボリュームゾーンの化に貢献できる既存製品の拡販に加えて、
コネクテッドか、
ローカルメーカーとの価格競争が激化しています。今迎えました。ホシザキアメリカは、長年米国市場向けのラインナップ拡充につなげていきます。

ロボティクス（資本提携先）と協業し、ロボットの活用によ

後、大胆なコストダウン、M＆Aによるローカルメーカーの中〜低価格帯冷蔵庫についてフォーゲルからOEM ※り、大きな省力化を目指す食器洗浄機の開発などに注力

買収などによるコスト競争力の強化が必要と考えています。

供給を受けるなど、両社の関係性は深く、早期のシナ※ OEM: Original Equipment Manufacturing の略で相手先ブランド製品の生産しています。また、人手不足に加えて大きな社会課題でさらに、海外では市場環境の変化が年々早くなり、競争ある「食品ロス削減」解決を目指して、食材の急速冷凍・環境が益々厳しくなりつつあり、
よりお客様（代理店、最解凍製品への注目が高まっています。当社グループに

終顧客）のニーズに沿った商品企画および製品開発の重おいても、急速冷凍を目的とした既存製品のブラストチ

要性が高まりつつあります。今後は商品企画、生産管理

コーポレートスローガン「５大陸をつなぐ世界No.1の両立（＝儲ける）
こそが我々の目指すべき方向性です。

ラーに加えて、昨年7月からディープフリーザー（超低温（製造・販売・物流・在庫の統括管理）の機能強化を目指

ブランドを目指して」や、5ヵ年経営ビジョンで開示した

私は海外グループ会社の幹部に対しては、機会ある毎に冷凍庫）、12月からは液体急速凍結機の販売を開始しすとともに、「品質に拘った最大限のコストダウン」
を推進

長期的にありたい姿「これから伸び行く新たな市場な「Growth with proﬁt（利益をともなった持続的成長）」ています。また、解凍を目的とした製品として、温風式のしていきます。価格競争激化が想定されるなか、マー

らびに未開拓市場で先手を取り、存在感を高めることを指示しています。これは本当に難しい目標ですが、従来製品に加えて、
マイクロ波加熱と真空冷却を組みケットニーズを考慮したプライシングの必要性も感じてで世界No.1を目指します」にある通り、
ホシザキグルー会長の坂本精志は、「儲かっている会社は訪問すれば合わせた新たな解凍機の開発が最終段階です。マグロ

います。従来、海外向け製品は国内仕様をベースに開発

プは、世界No.1 への成長を志向していきます。

すぐにわかる。幹部・社員が日常的に儲けることを考など魚介類や、揚げ物、おにぎりなどの解凍において、されており、高コストになりがちでした。現在当社関係

世界No.1として、
まずはフードサービス機器業界でえ、儲けるために果敢に変化に挑戦する。儲けること社内で実施した試験では自然解凍と比較して大きな部門のリードによって、「ホシザキブランド」に求められるの世界売上高No.1を目指しますが、その実現のためがその会社の文化となっている。」とよく話しています。

優位性が確認されており、今後量産・販売の予定です。

基準を維持しつつ、市場毎に性能・品質のギブアウェイをに、各エリア、各 国での売 上 高No.1を目指します。と

私の経営トップとしての責任は、将来の環境変化に今後の見通しとして、夜間店の出店は少子高齢化や見直し、部材の現地調達を積極的に進めることで、大てもチャレンジングな目標ではありますが、挑戦し続け備えて、
マザー・カンパニーの機能強化、国内および海外

人 口 減 少、行 動 様 式の変 化などもありコロナ禍 前の幅なコストダウンを目指しています。また、製造機能を有たいと思います。各国でのNo.1を目指すことで販売の事業基盤の強化を着実に遂行することに加えて、「儲回復への道のりは不透明ですが、
インバウンドの増加をするグループ会社にて部材の調達情報の共有を進めてチャネルの信頼性が 高まり（ホシザキファンが 増え）、かる文化を持つ儲かる会社」
を１社でも多く育てていくこ

追い風に、昼間店や宿泊施設の新規出店や設備投資おり、今後可能な部材から集中購買を図っていきます。

販 売 台 数 の 増 加によって開 発 機 能および 生 産 拠 点とであると強く認識しています。そのためには、
ホシザキ・（工 場）が 拡 充でき、その結 果 製 品のコスト競 争 力がイズムを理解した経営人材を育て、その理解の促進に高まり、さらなる販売拡大が可能となります。また、各国向けた仕組み作り、
コミュニケーション強化にしっかりと拠点を強化することで、現地社員や当社の若手・中堅

取り組んでいきます。四半期毎に幹部向けの経営報告会

社員が経営に関するさまざまな経験を積む機会が増え、（対面での説明会）
およびグループ社員・幹部向けのマネ

マネジメント人材育成へのプラス効果も期待できます。

ジメント通信配付をおこなっていますが、今後も幹部、社 員の行 動 指 針であるホシザキ・イズムは創 業 時

社員とのコミュニケーションには最優先で取り組みます。

●

ホシザキの地域別売上高推移（2014年12月期〜2023年12月期）（百万円）
400,000

82,346300,000

27,792

28,52162,37060,868

159,416

170,010

176,158

2014

2015

22,458200,000

100,000

051,377

15 ホシザキ株式会社 統合報告書2 024

2016

30,17935,97036,26565,41565,564

63,916

186,621

191,239

2017

2018

189,953

2019

62,54526,25045,945
166,1172020

38,52760,621

175,269

72,268

186,524

89,143202,073

詳細はp.50

お客様指向の「儲かる文化」の根付いたNo.1企業を目指す

から不変のものですが、その中でも「儲かる会社には儲かる文化あり」「変化は進歩である」
については、国内
および海外の幹部・社員に積極的に訴求しています。
我々は世界、そして各国No.1になるために、
まずは売

2021

2022

2023

日本

米州

欧州・アジア

上高拡大を目指しますが、利益成長なき会社は永続できません。お客様指向での売上高拡大と利益率向上

ホシザキ株式会社 統合報告書2024

16

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戦略を支えるサステナビリティ経営

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実効性をともなったサステナビリティ活動への深化

2023年 調 査では社 員 の 不 満は和らいでおり、昨 年

ついては、新任役職向けの階層別研修に加えて、国内から取り組んでいる各活動の成果が見え始めています。

および海外マネジメント人材育成を目指した選抜教育

2025年12月 期 か ら 我 々 の 欧 州 法 人 が 欧 州 のです。その他、当社の本社と島根の工場に太陽光発電

このES向上の取り組みは各社での改善活動だけでなく、プログラムが定着し、マネジメント人材の底上げに貢献しCSRD（企業サステナビリティ報告指令）の対象となりを設置するなど取り組みを推進しています。
「持続可能

ホシザキ販売が中心となり15販売会社共通の活動重要ています。特に部長以上向け研修では、人材育成支援会

ます。上場企業の責務として、外部評価機関や開示基

なサプライチェーンマネジメント」では、取引先様へのテーマを選定し、制度新設や制度変更などを進めていま

社の教育プログラムをベースとしつつ、私自らが講師と準には適正に対応していきたいと思います。

環境や人権などに対するアンケート調査を開始しました。

す。具体的には、若手社員の定着に向けた支援強化やして参 加することで、私と上 級 幹 部とのコミュニケー

当社グループのサステナビリティ活動は、2022年にまた、「社員の働きがい向上」
においては、女性役職者の業務負荷低減に向けた業務効率化、15販売会社共通のションにも役立っています。

６つのマテリアリティを特定した後、2023年からサステナ育成などの女性活躍推進活動に注力し、KPIである女性

人事制度導入などを実施済みです。また、社員教育に

ビリティ委員会を設立、マテリアリティ毎に執行役員が役職者数は現在のところ順調に進捗しています。

詳細はp.61G（ガバナンス）：取締役会実効性向上に向けた議論を拡充

責任者となるワーキンググループ（WG）を作り、KPIを設

一方で、一部を除いて活動がまだ国内中心であった

定して活動を進めています。マテリアリティの解決には、り、限定的な取り組みであったりするため、今後のグロー

私自らがコミットして積極的に取り組んでいます。

バル展開などへの活動拡大は課題と認識しています。

ガバ ナンスの 実 効 性に関して、取 締 役 会は１議 案

私は資本市場のニーズを全て取締役会に伝えており、PL

2023年にもマテリアリティ対応が進みましたが、そ引き続き情報開示も拡充しながら、実効性をともなっ15分程度と時間的な制約もあるため、1〜2 ヶ月に1回だけでなくBSも重視した経営が重要であることを常に念の中でも「気候変動への対応」で、CO 2 削減目標をグた取り組み、経営戦略とサステナビリティ活動との統程度、半日をかけて取締役全員で重要な経営課題を議論頭に置き議論をしています。100億円の自己株式取得は、ローバルに広げることができたのは大きな成果の一つ合を目指していきます。

を実施し、取締役会実効性する「個別討議会」※（p.71参照）

この個別討議会にて、5ヵ年経営ビジョンの達成のために、向上・議論の充実を図っています。2023年の個別討議目指すべきキャッシュ・アロケーションや資本政策について

会で私が印象に残ったテーマとして、
まずはM＆Aの案件

何度も議論を重ねた結果実現しました。今後はインフレ下に関しての議論があります。フォーゲルの買収は機会とリで現預金保有の意義がより厳しく問われることは確実で

Ｅ（環境）：事業活動を通じた環境負荷低減により新しい価値を創造「気候変動への対応」
に関して、国内で初めて環境に成功しました。一部の代理店からは安全性と修理対応にスクなども含めて、しっかり議論されたと感じています。

あり、
マネジメント一同、
資本コストを強く意識し、資本効率配 慮した自然 冷 媒 ※（p.06参 照）製 品を投 入することに不安の声がありましたが、丁寧に説明をすることで導入を

また、資本政策や株主還元についても複数回議論しました。

を一段と高める活動に最大限努めてまいります。 詳細はp.71

よって、地球環境への貢献を目指していきます。現在国進めていただいています。価格も従来の製品と同等程度

内において、
自然冷媒製品は冷蔵庫と一部の製氷機です

であり、環境へのインパクト低減への貢献とともに、
環境配が、2023年5月から販売開始した自然冷媒冷蔵庫は、対慮型製品としてさらなる成長が見込まれます。 詳細はp.54

当社グループが統合報告書を発行してから3年を迎ホルダーの皆様との対話・エンゲージメントを通じてホ

象機種全体の販売比率で５割を超えました。自然冷媒製

また、我々はTCFDフレームワークに基づいた情報

えて、
サステナビリティ活動が一歩ずつですが事業活動

シザキグループの存在意義の実現および価値共創に品は世界では標準ですが、国内では自然冷媒（＝可燃性開示を進めていますが、2023年には2℃以下シナリオに 深化している ことを実感しています。 変化し、進化

努めてまいりますので、引き続きご支援、ご協力をよろ

ガス）の安全上の懸念から、我々の業界では製品投入がを2℃から1.5℃へ見直しを実施し、リスクと機会についし続ける ことが経営には必要であり、今後もステーク

しくお願い申し上げます。

遅れていました。ただし、我々の優れた開発力とグローバて再考しました。スコープ３については国内外での算定

ル市場での長年の経験（海外ではホシザキは自然冷媒製などを進めており、2026年までにグローバルでの排出品をいち早く導入）
から国内での販売開始および拡販に

量削減目標を開示予定です。

詳細はp.55

S（社会）：ES調査の２年連続低下の反省を経営に活かす「新たな顧客価値の創造」
に関しては、多くのお客様がなどで成 果が 出つつあります。今 年 年 始から発 売を取り組まれている「地球温暖化防止」
への貢献となる自然開 始したホシザキ コネクトWi-Fi ※（p.06参 照）につい

冷媒冷蔵庫・製氷機は着実にお客様に受け入れられてては、お客様への価値提供に加えて、サービスの業務

いますし、飲食外市場のお客様に向けた新製品の投入や効 率 化に確 実に資する仕 組みであり、今 後の拡 販を

他社との協業、人手不足に対応した省力化製品（ロボット目指します。

の活用など）
も積極的に進めています。

詳細はp.57「社員の働きがいの向上」
では、2023年の国内の社員

詳細はp.58「安心・安全な食環境づくりへの新たな提案」につい満足度（以下「ES」）調査は2年連続で国内全グループては、
ホシザキの競争優位性の源泉であるサービス力の会社のESが 低下しました。調査結果を見ると、昨年は強化を特に重点的に取り組むことで積極的な提案を目

15販売会社の組織変更による部署異動や担当業務変更指します。離職防止に向けた若手サービススタッフ育成が多く、そのストレスが調査結果に影響したことが大きなプログラムの開始、サービスメニューの見直し、コール要因です。私は毎年、本調査の全ての自由記述に目をセンターの高度化、業務効率化に向けたICTツール構築

通していますが、これを読むと、2022年調査と比較して17 ホシザキ株式会社 統合報告書2 024

ホシザキ株式会社 統合報告書202418

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ホシザキを知るありたい姿の実現に向けた戦略

戦略を支えるサステナビリティ経営

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価値創造プロセス
ホシザキグループは、事業活動を通じて、ステークホルダーへの価値を創造し、5ヵ年経営ビジョンで設定した「長 期 的にありたい 姿」、企 業 理 念で掲 げる「存 在 意 義」を実 現していきます。価 値 創 造プロセスのポイントは次ページにて説明しています。

インプット

事業活動

2023年12月期実績

企業理念

財務資本

詳細はp.314,654億円
2,545億円

人的資本

詳細はp.35

連結従業員数

13,361名

多様化する顧客ニーズと社会課題解決に向けて積極的な取り組みの推進● 持続的成長を可能とするグローバルな事業基盤と安定的な収益基盤構築

13ヵ所

設備投資
製造拠点数

約

迅速かつ
高品質な
サービス
詳細はp.25-26

支える調達先気候変動への対応

持続可能なサプライ
チェーンマネジメント

新たな顧客価値の創造

社会関係資本

●お客様からの高い信頼
友好的なサプライチェーン

CO2排出量2022年度比

3.2％増※ホシザキ本社工場および島根工場

126千m3

廃棄物等再利用率※ホシザキ本社工場および島根工場

安 心・安 全 な 食 環 境づくりへの新たな提案

19 ホシザキ株式会社 統合報告書2 024

59％削減

環境に配慮した製品

電力消費量

取水量

2019年度対比

社員の働きがいの向上

経営基盤の強化

99.6％※ホシザキ本社工場および島根工場

詳細はp.61

12％以上
40％以上

人的資本

（国内）女性役職者

300名（国内）サービス売上高

7

社員の働きがいの向上

総還元性向（国内）コア研究技術
テーマ数
件

自然資本

詳細はp.53

ROE

14％以上

（国内）飲食外売上高●

マテリアリティ

営業利益率（国内）新製品＋
モデルチェンジ製品
売上高比率

142万台

6,000機種を※ホシザキ本社工場および島根工場

知的資本

約

27拠点

16,741千ｋWh（55点満点）（ホシザキ）仕掛リードタイム

300万件の

自然資本

38.2点

自然冷媒※（p.06参照）
製品累計出荷台数（グローバル）

86億円

詳細はp.42

顧客基盤（国内）社員満足度調査

製造資本

調達・製造

販売・サービス

社会関係資本
（国内）約

219名

47.0％

研究開発拠点

詳細はp.41（M&Aのれん償却前）（国内）女性役職者

46億円

製造資本

41.9％

人的資本

詳細はp.38

4,500億円（M&A500億円含む）（2025年）

お客様の満足の最大化
詳細はp.57

1,000億円（2026年）

522億円（2026年）

知的資本

新たな用途や
市場の創造

安心・安全な食環境の提供
詳細はp.58

製造資本
環境及び社員に優しい最適生産体制

存在意義

研究開発

売上高

より快適で
より効率的な
食環境の実現長 期 的 に あ り たい 姿

2,700名5カ年経営ビジョン（2026年12月期イメージ）

10.6％

総還元性向

独自の技術に基づくオリジナル
製品の創造

3,300名

研究開発費

ROE※（p.09参照）

お客様の「食」のバリューチェーンの課題に対するソリューション

約
サービススタッフ

知的資本

11.7％

●

目標

財務資本

営業利益率

戦略

（国内）
営業スタッフ約

財務資本

詳細はp.23-24

ステークホルダーへの
価値創造

アウトカム
2023年12月期実績

詳細はp.02

5ヵ年経営ビジョン

総資産

ネットキャッシュ

アウトプット

詳細はp.23

詳細はp.02

社会関係資本（ホシザキ）
サステナビリティに関する調達先調査回答回収率

95％ 以上

環境負荷の低減
詳細はp.55（2026年）（ホシザキ）
工場方針説明会への重要取引先様出席率

95％ 以上（2026年）

自然資本

CO2排出量（スコープ １＆２）

-30

2023年比％（2030年）

ホシザキ株式会社 統合報告書2024

20

ビジョン＆ストーリー

ホシザキを知るありたい姿の実現に向けた戦略

戦略を支えるサステナビリティ経営

データセクション

価値創造プロセスのポイント
事業環境の先行きが不透明ななか、ホシザキグループが存在意義のもとに、長期的にありたい姿を実現するには、●お客様の「食」のバリューチェーンの課題に対するソリューション

社会課題や事業環境を踏まえてリスクと機会を特定し、経営資源を活かして、5ヵ年経営ビジョンの戦略を中心とする事業活動から、経済価値だけでなく、社会価値を生み出すことが求められます。このためには、マテリアリティの解決が必要であり、これに向けてさまざまな取り組みを進めていきます。

インプット

ソリューション

強みを持つ経営資本の活用

事業活動

今後の成長に必要となる潤沢なキャッシュ
総資産の55％を占める、長期的にありたい姿を達成するための成長投資（Ｍ＆Ａ含む）

人的資本

営・サ連携の進化、グローバルの研究開発人員
新たな価値創造と市場開拓、マーケットニーズを上回る新製品・新技術開発

知的資本

タイムリーな新製品投入とモデルチェンジによる需要喚起
需要創出（他社との協働含む）、新製品、
モデルチェンジ売上高比率の向上

製造資本

世界27ヵ所の製造拠点、厳しい品質管理体制
全数検査を基本とする厳しい品質管理体制をもとに、高品質の製品を安定供給、「地産地消」に向けた最適地生産

社会関係資本高いブランド力と顧客基盤、調達先との協働
高い市場シェアに裏付けられた無形資産、ステークホルダーとの協働、地域社会の一員としての社会貢献活動

自然資本

調達・製造

販売・サービス

独自技 術を活かし、開 発、試 作、設計フォローアップまで一貫した研究開発体制を構築することで、お客様に付加価値の高い製品をお届けします。

お客様のご期待と信頼に応える製品やサービスを提供するため、厳しい品質基準のもとで、製品の安定供給・品質管理体制を構築しています。

国内外のネットワークを活用し、厨房の 設 計・施 工・メンテナンスからメ
ニュー提案、HACCP※導入の支援まで、お客様のさまざまなニーズにお応えします。

●

強み

財務資本

研究開発

●

●

長年にわたり磨き上げてきたコア技術
グローバルにおける環境・省エネ
基準を満たす製品開発技術
マーケットニーズ探索の仕組み

厳しい社内試験基準を満たす品質
細かなお客様ニーズへの対応力（国内）
グローバルでの需要地生産・開発
体制（海外）

●

●

●

●

●

●

全 国を網 羅した直 販 体 制とサー
ビス・サポート体制（国内）
営業・サービス連携による提案力（国内）グローバルにおける代理店へのサー
ビストレーニングの提供（海外）※ HACCP：Hazard Analysis and Critical Control Pointに基づく衛生管理手法

アウトプットホシザキが生み出す製品と高品質なサービス●

独自の技術に基づくオリジナル製品の創造「オリジナル製品を持たない企業に飛躍はない」
をモットーに、お客様のニーズや社会課題解決につながる製品を創出しています。

●

迅速かつ高品質なサービス
国内の営・サ連携モデルの進化と深化、海外はお客様により近づいた展開を進めることで、高品質なサービスをお客様に提供しています。

アウトカム

使用エネルギーの効率化、資源の有効活用
環境経営を継続、CO 2 排出量削減と環境性能を高めた製品群でお客様へ貢献

2023年度の成果（国内）
環境負荷低減、省人化● 自然冷媒※（p.06参照）採用製品● 食器洗浄機
冷凍食品需要に応える製品創出● ディープフリーザー● 解凍庫● 液体急速凍結機
既存技術応用による新製品● 薬用保冷庫

経営資本の増強とステークホルダーへの還元
各資本を有益に活用し、短期、中期、長期にわたって価値を提供することで、関連するSDGsの達成に貢献し、各資本の増強につなげていきます。

リスクと機会●

安心・安全な食環境の提供：ホシザキグループの強みを活かした製品や保守・サービスを通じ

価値創造

社会課題

業界変化

て、お客様に安心・安全を提供します。これにより、財務資本として営業利益率を向上させ、社
会関係資本としてお客様からの高い信頼を築きます。

内部環境
●

価値観、
ニーズ、

●

飲食市場の業態変化●

グローバル対応

生活様式の多様化●

顧客ニーズの変化加速

●

生産性向上

●

少子高齢化と労働者人口の減少●

グローバル化の一層の進展●

ダイバーシティ●

情報化社会/IT化の推進●

新興国市場の勃興

●

内部統制

●

環境汚染や気候変動のリスク●

短期的な価値創造：

中期的な価値創造：
社員の働きがいの向上、お客様満足の最大化：社員が多様な価値観を共有し、互いに尊重し、誇りを持って働ける活力ある組織風土を醸成します。飲食外市場は、成長可能性が高く、これまで（営業支援システム）の活用を含めて注力します。
に培った製造資本、
知的資本に加え、
IoTやSFA※１
これにより、人的資本と財務資本を向上させ、製造資本はリードタイムの削減に、知的資本は新たな用途や市場の創造につながり、社会関係資本となる友好的なサプライチェーンを構築します。

●

強みを持つバリューチェーンと戦略●

関連業界とホシザキの動向
フードサービス機器業界で扱われる製品は調理機器、加熱機器、炊飯機器、洗浄機器、冷却機
器、飲料供給機器、食材提供機器など多岐にわたっています。加えて、市場ニーズは厨房の衛生管理の推進、調理のシステム化・高度化、厨房環境の改善など、年々変化しています。ホシザキ
グループは国内フードサービス機器業界でトップクラスのシェアを誇り、その特徴は直販体制、営

長期的な価値創造：
環境負荷の低減：スコープ1＆2のCO2排出量について、グローバルでは2030年までに30％削減（2023年比）
し、国内工場※2では2050年までにカーボンニュートラルを目指します。財務資本、
人的資本、製造資本を活用してCO 2 排出量削減を実現し、知的資本を通じて環境配慮型製品を創出することで、自然資本として社会に還元します。

※１ SFA：Sales Forces Automationの略で営業支援システム ※２ ホシザキ本社工場および島根工場

長期的にありたい姿の実現

業とサービスが連携した事業モデル（営・サ連携モデル）にあります。海外は国内と競合企業は異なりますが、グローバルな製造販売体制による製品の安定供給や、高品質な製品に強みがあります。こうした状況下、M&Aによって重点セグメントを強化し、世界No.1を目指しています。

21 ホシザキ株式会社 統合報告書2 024

存在意義（パーパス）

ホシザキ株式会社 統合報告書202422

ホシザキを知る

ビジョン＆ストーリー

ありたい姿の実現に向けた戦略

戦略を支えるサステナビリティ経営

データセクション

5ヵ年経営ビジョン
ホシザキグループは、長期的な視野に立った環境変化への対応力を強化するため、存在意義を大方針とした
長 期 的にありたい姿 を設 定しました。この実 現に向けて、社 会・環 境 価 値および 経 済 価 値それぞれに目標を2026年度の業績数値目標（為替前提：1ドル≒110円、1ユーロ≒130円）

設けた、5ヵ年経営ビジョン（2022〜2026年度）を策定し、企業価値の向上を目指します。
社会・環境価値の向上に向けては、6つのマテリアリティ（重要課題）の解決を目指し、新たにワーキンググループ●

連結売上高4,500億円（M&A500億円含む）●

連結営業利益率14％以上（M&Aのれん償却前）●

連結ROE ※（p.09参照） 12％以上●

総還元性向40％以上を作ることで組織的な活動を進めています。経済価値の向上に向けては、国内では利益率の改善、海外では売上成長を重視した「攻め」と「守り」の戦略を実行することで、数値目標の達成を目指します。

5ヵ年経営ビジョン実現に向けた状況
5ヵ年経営ビジョン2年目となる2023年度は、国内において新型コロナウイルス感染症の位置付けが5類感染症へ移行するとともに経済活動が徐々に回復に向かいました。また、海外においても欧米を中心に経済成長が力強さを存在意義増す中、連結売上高および連結営業利益は経営ビジョンに対して順調に推移しました。資本効率の目標であるROEにお客様のみならず、社会に貢献できる「進化する企業」であることを目指します

関しても、10％を超えて着地し、総還元性向についても40%を超えました。
連結売上高の推移
2022〜2023年度売上高実績および2024年度予想

長期的にありたい姿●

これから伸び行く新たな市場ならびに未開拓市場で先手を取り、存在感を高めることで、世界No.1を目指します「食」に関わるお客様および社会の課題を、製品・サービスの提供を通して解決することで、地球の未来に

●

貢献します

売上高は、国内外における成長戦略の実施（M&Aを含む）や、為 替 の 円 安 進 行などから、経 営ビジョンの多様化する顧客ニーズおよび社会から要請される課題解決に向けての積極的な取り組みを強化

3,000

●

持続的成長を可能とするグローバルな事業基盤と安定的な収益基盤の構築

2,000

国内

●

海外

将来5ヵ年キャッシュ・アロケーション0

既存市場の成長を最大化しつつ、伸び 行く新興市場への他社に先行した進出と事業拡大

国内

約1,700億円
2,400億円

期末現金
2,407
億円

2019 2020 2021 2022 2023 20242026（予想） （予想）

連結営業利益の推移

な販売モデル（営・サ連携モデル）を確立●

2022〜2023年度営業利益実績と2024年度予想

全社成長戦略
国内

海外

利益率改善が牽引する利益成長

売上成長が牽引する利益成長

攻め・ 飲食市場の深掘と飲食外市場の開拓

・ 新市場（エリア、製品、チャネル、顧客など）の開拓

・ 収益性と生産性の徹底的な改善・ 積極的なM&A・ 営・サ連携最適化およびIoT活用による新たな価値創造

・ QCD（Quality, Cost, Delivery）の卓越化

・ 市場ニーズに対応した製品開発力の強化

守り・ 経営管理（コスト管理）強化

・ 戦略的IT構築

・ 内部統制・コンプライアンス強化

・ マネジメント人材育成

・ リスク管理強化

効率化基盤の整備

成長基盤の整備・ 間接業務の効率化（シェアード化推進）

・ M&A・PMI ※ 実行力強化

・ 他社連携強化

・ エリアマネジメント強化※ PMI：Post Merger Integration の略で合併・買収後に企業価値を最大化させる統合プロセス●の数値目標に対して順調に推移する見通しです。
●

連結営業利益の推移

（億円）
700

（%）
16

600

14

株主還元
約650億円

約300億円

期末現金

M&A

約1,700億円

10
8
6

200

4

100

2
2019 2020 2021 2022 2023 20242026（予想） （予想）

国内（左軸）

海外（左軸）

0

海外

約1,250億円

詳細はp.31

長期的なありたい姿の実現に向けて、
詳細はp.25

気候変動への取り組みを強化、
TCFD開示の取り組み

詳細はp.54●

サプライチェーンマネジメントの強化

詳細はp.59●

ダイバーシティ推進活動の強化

12

300

0

約1,750億円

マテリアリティ（重要課題）
を特定●

国内
約200億円財務戦略の推進・強化

各地域における収益性改善努力や、買収した企業とのシナジー効果、製品の価格改定などから、経営ビジョン

設備投資

2026年12月末（予想）

社会・環境価値の向上策

400・ ESG対応の強化

1,700億円

営 業 利 益ならびに営 業 利 益 率は、増 収 効 果に加え、500

国内・海外共通

最低必要
現金水準

設備投資
+
戦略投資

海外

2021年12月末

有する飲食外市場の顧客に対応するため、新た

成長投資

営業CF

1,000

環 境 変 化が 速い飲 食 市 場および 多 様な顧 客を

23 ホシザキ株式会社 統合報告書2 024

同累計成長投資約1,750億円（国内設備投資約200
億円、海外設備投資約300億円、M&A約1,250億円）●

連結売上高の推移●

市場開拓を一段と強化

●

4,000

グループ全体●2026年度までの累計5ヵ年営業キャッシュ・フロー
約1,700億円

数値目標に対して順調に推移する見通しです。
●

既存飲食市場を深掘しつつ、成長を求め飲食外

●

（億円）
5,000

今後の戦略の方向性●

資本政策：キャッシュ・アロケーション●

働きがい向上の推進詳細はp.61

ガバナンス体制の強化

詳細はp.69＊3分の1以上の社外取締役比率を維持＊取締役会の実効性向上策＊任意の指名・報酬委員会の設置＊グローバル監督機能の強化

営業利益率（右軸）

ホシザキ株式会社 統合報告書202424

ホシザキを知る

ビジョン＆ストーリー

ありたい姿の実現に向けた戦略

戦略を支えるサステナビリティ経営

データセクション

ありたい姿の実現に向けたマテリアリティからバックキャストし、経済価値の目標を設定して高めるだけでなく、社会・環境価値や向上を目指しています。

ありたい姿

当社グループおよびステークホルダーにとって重要な社会課題をもとに6つのマテリアリティを特定●中

バックキャスト

マテリアリティ分析
ステークホルダーの重要度を特定し、その解決に向けてさまざまな取り組みをおこなっています。5ヵ年経営ビジョンは長期的にありたい姿●

大ホシザキグループは存在意義（パーパス）のもと、長期的にありたい姿の実現に向けてマテリアリティ（重要課題）

●
●
●
●

大

現在

中

小

過去

●

気候変動への対応
持続可能なサプライチェーンマネジメント

新たな顧客価値の創造
安心・安全な食環境づくりへの新たな提案
社員の働きがいの向上
経営基盤の強化ホシザキの重要度

フォーキャスト

ホシザキグループのマテリアリティ

マテリアリティの抽出・特定プロセス
当社は2022年に幅広い社員とともに、さまざまな社会課題を議論・検討したのち、社外取締役などからの意見も踏まえて、６つのマテリアリティを抽出・特定しました。

当社グループの6つのマテリアリティを通じて、持続可能な開発目標（SDGs）17のゴールのうち、10のゴールの達成へ貢献しています。2023年には、株主や投資家との対話・エンゲージメントから得られた要請も考慮しつつ、実効性を高めるため、各マテリアリティにワーキンググループ（WG）
を設置しました。WGの進捗はサステナビリティ

Step

1

サステナビリティ課題のテーマ抽出

競合企業、ESG評価格付け機関、経済的な潮流、業界・専門家へのレビュー、
データ分析により候補となるテーマを抽出

Step

2

重要度の評価とマッピング

ホシザキ軸の評価（内部資料の分析、経営陣ヒアリング、社内ワークショップ）とステーク
ホルダー軸の評価でマッピングを設定しました。進捗状況を毎年、評価・モニタリングすることで、社内への浸透や事業戦略との一体化を図っていき

Step

3

妥当性の検証社外取締役との議論を通じ、社外視点を取り入れ妥当性を検証ます。マテリアリティは社内外環境の変化を考慮し、必要に応じて見直しを検討していきます。

Step

4

特定、承認

候補テーマの中でも特に優先的に取り組むべき課題を特定し、取締役会での議論を経て承認委員会で報告し、議論を重ねています。長期的にありたい姿の関連性を踏まえて、サステナビリティ戦略を着実に遂行していくために、サステナビリティ委員会の議論を経て、2023年に全てのマテリアリティに達成目標・年を含むKPI

ホシザキグループは、SX（サステナビリティ・トランスフォーメーション）を通じて、ステークホルダーの皆様への価値創出を目指します。

マテリアリティとサステナビリティの関係、関連するSDGｓゴール、KPI
マテリアリティ

気候変動への対応

持続可能なサプライチェーン
マネジメント
新たな顧客価値の創造
安心・安全な
食環境づくりへの
新たな提案
社員の働きがいの向上

経営基盤の強化25 ホシザキ株式会社 統合報告書2 024

貢献するSDGsゴール

ありたい姿との関連性

KPI

目標値・年

2023年12月期実績

世 界 的な気 候 変 動 問 題に対し、快 適な食環境の提供（ビジネス）
を通じて、環境
課題解決に貢献

脱炭素社会の実現に向け、事業活動
からのCO2 排出量削減

2030年までにCO2 排出量（スコープ

スコープ１＆２CO 2 排出量:＋3.2％（2022年比）※

環境や人権に配慮したサプライチェーン①環境保全（廃棄物等）、人権・労働（安全）などを含むサステナビリティに関する調達先調査②取組成果向上のための調達先との持続的なコミュニケーション①調査質問票を策定（2023年）重要取引先様
回答回収率95％以上（2026年）（ホシザキ）②工場方針説明会への重要取引先様出席率95％以上（2026年）（ホシザキ）

工場方針説明会への重要取引先様
出席率：98％

お客様を取り巻く環境変化を迅速にキャッチし、変化へ柔軟に対応したモノづくり、
サービスビジネスを創造

今後拡大を目指す、多様な飲食外市
場のお客様への貢献

飲食外売上高1,000億円（2026年）（国内）

飲食外売上高（国内）:894億円

多様化する食環境の変化に対して、安全、安心な製品やサービスを提供し、人々の豊かな暮らしに貢献

全国を網羅する拠点数の強みを生かした製品保守、サービスコール対応を通じたお客様への安全、安心の提供

サービス売上高522億円（2026年）（国内）

サービス売上高（国内）:463億円

すべての社員が多様な価値観を共有し、互いに尊重しあい、誇りを持って働く、活力あふれる職場風土への進化

女性管理職の育成と次期女性管理職候補の育成確保

女性管理職（課長相当職以上）50名、女性役職者（係長相当職以上）300名（2025年）（国内）

女性管理職:28名
女性役職者:219名

コーポレート・ガバナンスの強 化および
徹 底したコンプライアンス遵 守により、社会から信頼される経営の実践①コンプライアンス経営の基盤強化②社員への網羅的なコンプライアン
ス教育の継続①重大なコンプライアンス違反なし（グローバル）②社員全員へのコンプライアンス教
育実施（グローバル）

コンプライアンス・リスク管理委員会の開催（12回）
コンプライアンス・リスク検討会の開催（32回）
法令動向研究会の設置
国内・海外のすべてのグループ会社でコンプライ
アンス研修を実施（731回開催、14,679名参加）

により、廃 棄 物を最 小 限に抑え、健 康で安全な労働条件を促進

1&2）30%削減（2023年比）※ホシザキ本社工場および島根工場

関連
ページ

p.54

p.10もご参照ください。

p.59

p.57

p.58

p.61p.64

p.76p.78

ホシザキ株式会社 統合報告書202426

ホシザキを知る

ビジョン＆ストーリー

ありたい姿の実現に向けた戦略

戦略を支えるサステナビリティ経営

データセクションマテリアリティワーキンググループ座談会
司会：はじめに皆さんの自己紹介をお願いします。

マテリアリティ（重要課題）への取り組み推進のため、ワーキンググループを編成
課題解決に取り組み、現場への浸透を通じて、社会・環境価値の向上を図ることで5ヵ年経営ビジョンおよび長期的にありたい姿の実現を目指します

り組んでいます。
千葉：昨年、15販売会社の横断機能として設立された
ホシザキ販売へホシザキ湘南から出向となりました。

司会：各マテリアリティWGがどのような目標の実現に各支店を訪問し、営業・サービス品質の向上に向けたむけて運営されているか、活動内容をお話ください。

業 務をおこなっています。今 年1月に「安 心・安 全 なホシザキは、6つのマテリアリティごとにワーキンググループ（WG）を編成し、活動をおこなっています。
各WGから多様なバックグラウンドの代表者が集まり、運営や活動内容、現場へ浸透させる施策、
成果と課題などについて話し合いました。
開催日時：2024年5月10日、場所：ホシザキ本社会議室

対して、本社営業部全員が日々の業務活動の中で取出席者の所属・肩書は座談会開催時のものです。

食環境づくりへの新たな提案」チームに加わりました。

橋本（ち）：5ヵ年経営ビジョンの達成に向けて、市場環境の変化に順応しつつ、お客様の課題やニーズの把握

橋 本（佐 和 子、以 下、佐）：2022年 に 新 卒 で 入 社しまと解決に取り組み、顧客価値を最大化することを目標した。各 種 契 約 書 の 内 容 確 認 やリスク管 理、コンプとしています。国内では既に飲食外のお客様の割合がライアンス関 連 の 業 務に携 わっています。私 自 身 の約6割となっていますが、多様なお客様の課題解決へ

業 務 担 当 が「 経 営 基 盤 の 強 化」と密 接に関 係してい貢献したいと考えています。開発・製造部門と密に連ることから、「経 営 基 盤の強 化」のマテリアリティチー

携しながら、販促活動を通じて集めたお客様の潜在・ムに参加しています。

顕在ニーズを開発に活かし、
これまでにない製品・サービスの提供を通じて、「 新たな顧客価値の創造」の実現を目指します。
加藤：自然環境や人権に配慮したサプライチェーンの構築を通じて、廃棄物の最小化や健康で安全な労働環境の促進を目指しています。島根と本社の購買部
約20名が中心となって、取り組んでいます。毎年2月に各 工 場の 生 産 計 画や調 達 方 針などを主 要 取 引 先

布目：同じく、2022年に新卒で入社しました。主に株様約140社へ伝える工場方針説明会を開催していま

式や株主総会関連の業務に携わっています。総務部

す。また、今 年 初めて重 要 取 引 先 様 約80社へサステが中心となりカーボンニュートラルへ向けた活動を推ナビリティ調 査（5項 目50問）を実 施しました。その進していたことから、「気候変動への対応」のワーキン

調 査 結 果を取 引 先 様へ通 達し、自社の認 識を深めてグ グループ 発 足にあわせ、メンバーに選んでいただ

いただきます。

きました。
波多：新卒で販売会社（ホシザキ東北）に入社し、社員
教 育 の 経 験を買 われてホシザキに転 籍しました。グループ会社社員の教育や社員満足度（以下「ES」）向上
活動の事務局を担当しているため、「社員の働きがいの向上」の活動メンバーに選んでいただきました。

後列

（左より）

ホシザキ株式会社
総務部 総務課 総務係

布目 琢真

ホシザキ販売株式会社
サービス本部 技術サービス部
技術サービス1課 担当課長

千葉 武良

ホシザキ株式会社
人事部 人材・組織開発課
主事

波多 勝司

ホシザキ株式会社
法務部

橋本 佐和子

加 藤：2021年にホシザキへ中 途 入 社しました。自動波多：全ての社員の多様な考え方や価値観が受け入れ

車部品メーカーでの購買・発注などの調達経験を活かられ、働きやすさと仕事のやりがいを感じられる職場へして、現在は本社工場購買部に所属し、島根工場で勤務

進化を遂げることを目指した活動をおこなっています。

しています。今年4月に「持続可能なサプライチェーン

その実現に向けて、
ホシザキの取締役や執行役員、人事

マネジメント」のメンバーに加わりました。

部を中心に「かがやき委員会」を発足し、国内販売会社の責任者とも連携し、女性社員の活躍推進に取り組ん

前列

（左より）

ホシザキ株式会社
本社営業部 広告宣伝課

橋本 ちひろ27 ホシザキ株式会社 統合報告書2 024

ホシザキ株式会社
本社工場 購買部 本社購買課

加藤 安治

橋 本（ちひろ、以 下、ち）
：今 年3月に 派 遣 社 員 から正でいます。また、ホシザ キES向 上 委 員 会とグ ループ

社員となりました。自動車ディーラーの営業や広告代各社のES責任者などで社員エンゲージメントの向上に

理 店での 制 作 の 経 験を活かして、営 業 のサポート業

取り組んでいます。年1回の国内のES調査に加え、昨年

務をおこなっています。
「新たな顧 客 価 値の創 造」には初めて米州3社で実施しました。

ホシザキ株式会社 統合報告書202428

ホシザキを知る

ビジョン＆ストーリー

ありたい姿の実現に向けた戦略

戦略を支えるサステナビリティ経営

データセクションマテリアリティワーキンググループ座談会
布目：世界的な気候変動問題に対して、快適な食環境

働きかけを進めるほか、海外グループ会社とも連携して会社を対象とした社員満足度（以下「ES」）調査を毎年9会社のサービス部門は大所帯ですので、業務の標準の提供を通じて、環境課題の解決に貢献することを目指

実績値や目標、施策の管理をおこなっていく予定です。

月頃に実施し、事務局が各社に内容を報告し、アクション化を進めていますが、多 様なお客 様へ均 一なサービ

しています。ホシザキグループのスコープ1&2のCO2排

カテゴリー 11（販売した製品の使用）については、開発

プランにつなげています。今年は調査対象を欧州へもスの提 供が 難しい状 況にあります。成 功 事 例の組 織

出量を、2030年までに30％削減（2023年比）、2050年

部隊と連携し、解決策を模索しています。

広げることで、グローバルでの活動推進を目指します。

横断的な共有などを進めることで社内のKPIをクリアにカーボンニュートラルとすることを目標に、当社が主体したいです。労働災害の撲滅についても着実に件数はとなりグループ全体を巻き込み活動しています。総務部、減少していますが、道半ばです。

生産技術部、海外グループ管理部、
グローバル製造部な橋本（ち）：先に述べた、
ホシザキ コネクトWi-Fiは従来のどさまざまな知見を持ったメンバーで構成され、隔週で会

保守サービスを拡充する新しいビジネスであり、DX ※議を開催し、実績値や目標、施策などを議論しています。

（p.22参照）の推進による新しい価値の提供となりました。

橋本（佐）：コーポレート・ガバナンスの強化と徹底した

自然冷媒冷蔵庫は当社の環境負荷低減の取り組みに

コンプライアンスにより、社会から信頼される経営のご理解をいただき、多くのお客様に採用いただいてい実践を目指しています。研修などを通じて、コンプライ

加藤：サステナビリティ調査依頼は、サステナビリティ全橋本（佐）：毎 年1回 以 上、国 内 グループ 会 社ごとに、ます。引き続き、開発リードタイムの短縮化などから製アンスの考え方、なぜ守る必要があるのかなどを全社

般、環境保全、人権労務状況、法令遵守、防災安全の5項

過去の不正を例に挙げて、不正防止や法令遵守の研修

品開発数の増加を図ります。

員へ浸透させています。毎月実施する取締役全員が目からなります。初めての実施でしたので、戸惑う取引先をおこなっています。当事者意識をもっていただくため、メンバーであるコンプライアンス・リスク管理委員会

様もみられましたが、個別相談をおこない、理解を深めて法務部がマネージャー層に研修をおこない、マネージャー

では、各種リスクの把握に努め、社外取締役も含めていただきました。また、取引先様との持続可能なサプライ層が配下へ研修をおこないます。今年はEラーニングを議論し、対応策を講じる体制を整えています。

チェーンマネジメントにおいて、マテリアリティに対する取導 入し、年1回の研 修のみならず、確 認や振り返りのり組みが推進され現場への浸透が深まると思います。

機会をもってもらいます。海外グループ会社は現地の製品やサービスを提供し、人々の豊かな暮らしに貢献

橋本（ち）：2024年1月にホシザ キ コネクトWi-Fi ※ブックを15言語で作成・配付し、浸透を図っています。

することを目指した活動をおこなっています。業務内容（p.06参照）のサービス提供を開始しました。導入しやすく、自体がマテリアリティと連動しており、日々の業務活動

遠隔からHACCP※（p.22参照）対応の温度管理書類作成

司 会：具 体 的 な 成 果 や 課 題 、新 た な 発 見 が あ れ ば

加藤：重要取引先様約80社の工場方針説明会への出席

への 浸 透 が 進 んでいます。サービス本 部 の4〜5名

やリアルタイムで機器の稼働状況が分かるので、人手不教えて下さい 。

率は98％と高く、100％を目指していきます。今後も内容

がワーキング グループに属しており、定 期 的に15販

足や効率管理などお客様の課題解決につながります。

売会社の技術責任者などと内容を共有しています。主2022年に自然冷媒※（p.06参照）採用の業務用冷蔵庫の橋本（佐）：ホシザキでは、2018年に販売会社の深刻なビリティ調査は、初見の中小規模取引先様においてもなテーマは、顧客満足（CS）向上活動、修理・サービス販売を開始し、製氷機でも販売を開始するなど、環境負不適切取引が発覚しました。これを契機に法務部が設置

意識付けができました。CO2排出量の定量的な測定や品質の高度化、労働災害の撲滅の3点です。

荷低減製品のラインナップ強化を図っています。飲食外され、さまざまな施策を講じることで、コンプライアンス意

計画的削減など環境対応の必要性について、取引先様市場への対策のひとつとして、年3回、主要な展示会へ出識が醸成されてきています。コンプライアンス浸透は、そにも継続して認知していただくよう努力していきます。

展しています。認知度向上だけでなく、ホシザキが提供すの性質上、施策が多すぎるということはなく、まだまだ課る新しい価値を知っていただく機会と位置付けています。

題はあると感じています。Eラーニングや法務ポータルな

布目：スコープ1〜3に関しては、対応の強化と開示をどの新しい試みを通じて、
ホシザキグループ全員のコン

継続的に進める方針です。今後はSBT認証への対応

プライアンス意識のさらなる底上げを目指したいです。

も視野に入れていきます。気候変動への対応は世界

千 葉：多 様 な 食 環 境 の 変 化 に 対して、安 心・安 全 な

管理責任者が対応しますが、コンプライアンスハンド

千葉：サービス本部の業務がマテリアリティの解決に向を充実させ、継続的に取り組みたいと思います。サステナ

的に取り組むべき社 会 課 題です。ホシザキグループ

けた活動に貢献しています。特に3つのテーマの1つ、修理・サービス品質の高度化に関しては、15販売会社にお波多：女性の活躍推進や管理職候補者の育成が進んでい全体での活動推進のために、人的リソースは十分とはける測定器の統一化を進めるとともに、
約2,700名のサーる反面、本人にキャリアアップの気持ちがあっても、子育て言えず、どう連携していくかは検討しなくてはなりません。

司会：マテリアリティの 解 決に 向 けた 施 策 や 現 場 へ

ビススタッフに対して、測定器の使用方法や基準値の統一

や介護を理由に諦めるケースがみられます。ライフイベント

取り組みの進 捗を追い上げなければならないという浸透させる仕組みなどを具体的に教えてください。

化を進めています。各販売会社とコミュニケーションをとの変化に対応した柔軟な働き方の充実が今後の検討課題

危機感もあります。世界No.1を目指す企業として、環り、
サービス品質の標準化と高度化を図っています。

です。ES調査は2年連続で低下しました。これを機に、国内境対応の面でも企業価値の向上に貢献していきたい

販売会社の人事制度の改革がスタートしており、今後の改と思います。

布目：WGが作成した対応策を四半期ごとに開催される
サステナビリティ委員会に上程することで、実効性を高

波 多：女 性 社 員 の 活 躍 推 進については、年2回、女 性善に期待しています。働き方や必要とされる支援を施策にめています。スコープ2の施策として、再生可能エネル

役職者の育成計画書を事務局に報告いただくとともに、反映させることで、社員に寄り添った会社にしたいです。

ギー率の向上のため、今年中に本社工場、島根工場にステップアップ研修やメンターとの面談機会を設ける

太陽光発電装置を導入します。本社では、照明のLEDなど女 性 役 職 者の育 成を支 援しています。社 員エン

千葉：ホシザキ販売のサービス本部は、昨年立ち上がっビジョンの実現を目指していることが理解できました。

化が 完 了しました。スコープ3対 応は、取 引 先 様へのゲージメント向上の面では、ホシザキと国内グループ

たばかりなので、成果の顕在化はこれからです。販売

本日はありがとうございました。

29 ホシザキ株式会社 統合報告書2 024

司会：皆さんの活動や想いを通じて、ホシザキは「進化する企業」であり、本気で長期的にありたい姿と経営

ホシザキ株式会社 統合報告書202430