Chapter 01

Our Company

CFOメッセージ

ファイナンス機能を強化し、ステークホルダーへの提供価値の最大化を図ります

十分な情報を資本市場に提供し、投資家の方々から当社の幅を広げます。余力のあるレバレッジの活用も視野に入れて、企業価値を適正に評価していただくことは上場企業として本質

2021 年は米ドル建て社債を発行し、調達手段のさらなる多様的な使命の一つです。資本市場との対話や情報開示の充実・強化も進めております。

化は、ファイナンスの役割や責任をEnd-to-End で捉えた場合配当は段階的な増配を目指しており、2022 年 3 月期では前に最後の部分となりますが、これを最重要テーマの一つとして期比 2 円増の 14 円としました。また 2022 年 3 月期では 2021 年位置づけています。CFO 就任以来、メドテックカンパニーとし6 月に約 7,200 万株の自己株式の消却を実施し、2021 年 12 月てあるべき姿に近づけるよう、プロダクトパイプラインやサブセから2022 年 2 月にかけては約 1,270 万株（約 300 億円）の自社グメントの情報の開示を拡充するなど、いくつかの取り組みを株式を取得しました。今後も増配を継続しつつ、資金の需要やして きました 。2 0 2 2 年 3 月 期 に お け る 当 社 の 株 価 収 益 率

供給の見通しを踏まえ、財務的な規律を強く意識し、機動的な（ PER ）が 20 倍以上で推移していることが示唆する通り、当社自社株式の取得を検討します。

株価には将来価値への期待が織り込まれており、当然ながらパ執行役 CFO（最高財務責任者）

武田 睦史

イプライン等の中長期的な成長ドライバーに関する情報の充すべてのステークホルダーへの実が求められます。当社に強い関心を持たれている医療分野

提供価値を最大化の専門知識を持つ投資家や証券アナリストなどの方々からの高い期待にも応えられるよう、変化する市場からの声にも耳を企業価値を持続的に成長させるために必要なのは、患者さん・傾け、情報開示と対話を強化してまいります。

医療従事者・投資家・従業員などすべてのステークホルダーからの 支 持を継 続 的に得ることです。それぞれのステークホル

業績向上の原動力となった

どういった工夫をすればより効率的かつ効果的に運営できるの

持続的な成長を実現する財務戦略とダーが求める価値を理解、創造し、手元に届けることができてレジリエンスなマインドセットへの変化

か を 問 い か け 、速 や か に 行 動 に 移 す こ と が 必 要 と な る

経営資源配分こそ、企業は選ばれ続け、財務的にも盤石な持続的成長を目指

場 面も格 段に増えました。さまざまな努 力が実を結ぶことを体験し、財務的なマイルストーンにこだわる意識も強くなって企業価値を高めるためには、時間の価値も踏まえ、現在およびローなどで評価されるため、それらの最大化を目指しますが、ストーンとした 2023 年 3 月期までの 3 年間の 2 年目にあたりまいます。ステークホルダーからの期待を理解し、社員一人ひと将来のキャッシュフローをいかに最大化できるかを強く意識しそこに至る過程でさまざまな思考を巡らせることになります。

す。経営戦略の初年度となる2021 年 3 月期の前半は新型コロりが役割を果たすために、さまざまな状況の変化に力強くもしなくてはなりません。損益の改善に加え、バランスシート上の従 業 員 、協 業 先などとは提 供される価 値に十 分 見 合うようなナウイルスの感染拡大という想定外の事態から大きな影響をなやかに適応する力が身についてきたと感じています。

課題をゼロベースで見直し、打ち手を講じています。まずは十Win-Win の仕組みや関係構築が必要です。特に従業員につい分な価値を生み出さない資産を改めて特定し、効率化施策をては、報酬や福利厚生以外の要素、例えば提供する製品やサー加速させました。政策保有株式はこの 2 年間で約 9 割を削減、土ビスの社会的な価値、働き方を含む組織健康度、能力開発施策地などの不動産も売却を進めました。当社では成長機会が限らなどが当社を選択する上で重要になってきていると認識しておファイナンス機能がれる事 業や 機 能 の 譲 渡 なども いくつか 実 施しました 。C C Cります。患者さんのアウトカム向上に向けて規律をもって投資次のフェーズへ向かうための重点施策（ Cash Conversion Cycle ）の改善、とりわけ在庫に関してもをし、差別化された製品やソリューションを届けることが持続的改善の余地がある領域だと捉えています。一方で、医療というな収益確保につながります。想定通りに事が進まないことも頻事業特性を踏まえれば、在庫の不足によって供給責任を果たせ繁に起こり得るため、レジリエンスを高め続けることも選ばれる受けました。しかしながら、後 半からは市 場 環 境が回 復し、翌2022 年 3 月期では大幅な売上成長を実現することができまし

詳しくは、12 ページの「真のグローバル・メドテックカンパニーに向けた歩み」をご覧ください。

た。調整後営業利益率は 19.3%と、2023 年 3 月期の 20% 超というマイルストーン達成に向け大きく前進しました。
すべての事業でトップラインの成長を実現できました。例えば、内視鏡事業では旗艦製品の EVIS X1システム、治療機器事20すことができます。企業価値は最終的にはフリーキャッシュフ

2022 年 3 月期は、2019 年 11 月に発表した経営戦略でマイル

業では泌尿器科をはじめ当社が注力する 3 領域の製品群などさまざまな機能でオペレーティングモデルの変更が行われていが市場から高く評価された結果です。また、費用面では、新たなます。私たちファイナンス機能も、社内外のステークホルダーなくなり、最終的には当社の製品を必要とする患者さんに届け重要な要件です。変化する要求にも目を配りつつ、すべてのスオペレーティングモデル構築や成長のための投資を継続するに 付 加 価 値 を 届 けるた めに 各 種 取り組 み を 行って い ます 。

られなくなるリスクも考える必要があります。前年度から半導テークホルダーへ価値を届け、選ばれ続けることを常に考え、一方、企業変革プラン「 Transform Olympus 」で推進した各2022 年 3 月期では、グローバル化とビジネスパートナーという体をはじめ部材の供給が不安定となっていることも踏まえ、当企業価値の持続的成長・最大化を目指します。

種効率化施策による成果が改善効果として財務諸表上で確認

2 つをキーワードとして、ファイナンス機能の再定義、組織の再社にとっての適正な在庫水準を見極めることも課題として、改できるようになりました。

構築に取り組みました。事業との協働体制をグローバルで築く善に向けて検討を続けます。

なお、2023 年 3 月期の執行役の報酬は、長期インセンティブ報酬の比率をより高めた報酬構成となり、また連動指標として

従 業 員 一 人 ひとりの マインドセットが 変 化してきたこともことを目指し、地域を主軸として運営してきたファイナンス機能

好 業 績 の 大 き な 原 動 力となったと考 えて い ます 。偶 然 にもも事業・機能別のビジネスパートナーという枠組みに変更しま

Investor Day で改めてその方針をお伝えしました。持続的に% に増加しました。2 年前の 20% から 3 倍に引き上げとなりま

Transform Olympus や経営戦略で示した変革に取り組むタした。2023 年 3 月期の予算策定プロセスをはじめ、既にグロー成長するため、株主価値を上げるためには当社だからこそ価値す。株主の皆さまと同じ目線に立ち、企業価値および株主価値イミングと、新型コロナウイルスの感染拡大は時期が重なりまバル視点で事業・機能別に適時適切に対応することができていが追加できる領域への事業投資を最優先とします。この 2 年程の向上が経営陣への最大の期待であることが確認されておりした。非常事態においてもオリンパスの製品を必要としていたます。新たなチームは国籍やジェンダーを超えた構成になってで医療分野の重点領域を中心に 5 社の M&A を実施しました。

ます。

だけるお客様の存在によって、連綿と築き上げた当社への信頼おり、多様性とタレントプールの拡大がいわゆるQUICK WIN

今後も経営戦略に沿って、医療分野における消化器科・泌尿器性や製品における評価、そして私たちの存在意義、期待の高さ実現を可能にし、今後も価値を追加できる強固な基盤となると科・呼吸器科の 3 つの領域を中心に事業投資や M&A を推進すを改めて確認することができました。厳しい事業環境において、強く信じています。

る方針です。今後は投資対象に大型案件も視野に入れるなど

Olympus Integrated Report 2022

キャピタ ル アロ ケ ー ションに つ い て は 、2 0 2 1 年 1 2 月 の採用している相対 TSR（株主総利回り）の比重は 40% から6021