いまさら聞けない■■■■■■■■

人事用語辞典吉岡利之

株式会社グローセンパートナー 執行役員・ディレクター

「目標管理制度」

第 14 回

人事労務管理は社員の雇用や働き方だけでなく、経営にも直結する重要な仕事ですが、制度に慣れていない人には聞き慣れないような専門用語や、概念的でわかりにくい内容がたくさんあります。そこで本連載では、人事部門に初めて配属になった方はもちろん、ある程度経験を積んだ方も、担当者なら押さえておきたい人事労務関連の基本知識や用語についてわかりやすく解説します。

今回は︑﹁目標管理制度﹂について取り上げ

年︶︑すます︒目標管理制度は約８割の企業が導入して平成30

い る と い わ れ︵
﹁人事労務諸制度の実施状況﹂

一般財団法人労務行政研究所

でに定着している制度といえます︒本稿では用語の確認から︑運用上の課題やポイントなどについて解説していきます︒

目標管理とＰＤＣＡ

目標管理制度とは︑目標を設定し︑その達成に向けて実行や進捗を管理していく﹁マネジメント手法﹂のことです︒アメリカの経営学者であるピーター・Ｆ・ドラッカーが１９５０年代に著書﹃現代の経営﹄で提唱したのが始まりといわれ︑半世紀以上の長い歴史のある手法といえ

図表

目標管理の評価シート展開例
達成基準

売上予算の達成＊＊円（どのように）①×月まで ①売上げを向上させるため②月1回の施策を企画するための③×月まで情報収集をする。
④③終了後 ・同業他店舗をめぐり、陳列や販売促進ツール、接客などについて調査する。
・販売業について取り上げられている雑誌や本・記事の取組み事例を調べる。
②自社商品に関する正しい知識やアピールポイントを共有するための勉強会を店舗メンバーとともに実施する。
③…
④…

期末に記入
達成状況

達成基準に対する結果達成方策に対する取組み内容

一次評価

目標項目

（何をどうする）（どのレベルまで）（いつまでに）

達成方策

本人評価

期初に記入

目標①ためのツールとして目標管理制度が取り入れらます︒原文では Management by objectivesとあるため︑日本でも略して﹁ＭＢＯ﹂と呼ぶこともあります︒日本に広まったのは１９９０

このように目標管理制度は評価制度と密接にれたという背景があります︵図表︶
︒

％

30

年代といわれ︑労務行政研究所の調査でも企業3︶年 に は 約の手法です︒企業の場合は業績向上を目的に導へ の 導 入 率 は １ ９ ９ １︵ 平 成ています︒バブル経済崩壊の時期と重なってお入され︑継続的な業務改善を進める﹁ＰＤＣＡ﹂

関連していますが︑本来はマネジメントのためり︑人件費の抑制を図るために硬直化した人事サイクルに連動させる運用が一般的です︒％へと急増し評価や給与・賞与にメリハリをつけるために﹁成ＰＬＡＮ︵計画︶組織の目標を達成するために︑だったのが︑２００１年には約果﹂という評価軸を取り入れ︑成果を測定する

60【売上高実績】＊＊円（達成率102％）【達成方策について】①A社・B社・C社の店舗を回り特徴やよいところ、悪いところをまとめた。
雑誌や本・記事の取組み事例については、Y社の事例が掲載されており役立ちそうだったのでポイントを整理3 3した。
②①で整理した内容も含めて、月に1回勉強会を実施し、意見交換した。また、勉強会で共有した接客に関する改善については、実行できていなければ適宜メンバーにフィードバックした。
③…
④…

PLAN

CHECK・ACTION

・目標 ・目ざすレベル ・達成に向けたプロセス

・取組みの振り返り ・改善事項

評価結果

出典：筆者作成

2021.7 54

いまさら聞けない■■■■■■■■

人事用語辞典

社員一人ひとりがになう役割や目標を設定します︒
課題②

社員が立てる目標のレベルが低い

改善点を洗い出し︑次の計画に反 映 し ま す ︒

Ａ Ｃ Ｔ Ｉ Ｏ Ｎ︵ 検 証 ︶ 計 画 や 実 行 で の 課 題 や標を達成したかを確認します︒

Ｃ Ｈ Ｅ Ｃ Ｋ︵ 確 認 ︶ 計 画 通 り に 進 ん だ か ︑ 目行に移します︒

方のないことです︒この場合は︑結果だけでなという心理的なバイアスが社員にかかるのは仕確にしすぎると︑達成しやすい目標を立てよう

標の達成度を賞与支給額に直接反映するなど明いる点にどうしても矛盾が生じます︒例えば目せようとしている一方で︑人事評価に活用してな役割や成果を期待するかを個別に明確に伝え験が異なるなかで︑雇用契約期間中にどのよう引き出すためには︑本人の働き方やスキル︑経ます︒特に定年後の継続再雇用における活躍をすが︑高齢者雇用との親和性は高いと考えられ運用面の課題が多い目標管理制度ではありま

高齢者雇用と目標管理制度

計画から検証までのサイクルは︑企業の事業年く取組み内容も含めて評価し︑参考としての反ることが重要です︒ここが明確でないと︑周囲企業側は業績向上のために高い目標を掲げさ度開始から決算期までの期間に合わせて１年ま映とするなど達成度の評価結果への反映度を薄の期待と本人の行動にギャップが生じたり貢献

Ｄ Ｏ︵ 実 行 ︶ 設 定 し た 目 標 の 達 成 に 向 け て 実

たは半年で管理している企業が多くみられます︒

めることが改善につながります︒

で聞くことの多い課題と改善のポ イ ン ト に つ いす︒ここからは筆者がコンサルテ ィ ン グ の 現 場

る目標管理制度ですが︑課題があ る の も 事 実 で長い年月を経て︑多くの企業で 運 用 さ れ て い

反映できるように人事評価制度を見直すことがわかる取組み内容や目標の達成度を評価結果にネジメント上で重要となりますので︑ここからす︒この場合は︑現場のツールの方が日々のマせている目標管理制度が分離しているケースで使っているマネジメントツールと評価に反映さ二つの要因が考えられます︒一つ目は現場で本人でしっかりコミュニケーションし︑ていねが︑従来通りだけでなく個別の役割を︑企業との働きができるのかなど懸念の声も聞かれます

齢者の就業人口が多くなるのに際して従来通りの向上にもつなげることができます︒今後︑高改定における参考とすることでモチベーションたいことを目標に取り入れ︑契約更改時の給与す︒また︑本人の活かせそうな得意分野ややり意欲の低下につながったりすることもありまてみていきたいと思います︒

必要です︒二つ目は計画を一生懸命立てるもの

いに設定していくという取組みが解決策の一つ

何年も運用しているが形骸化している

企業や所属組織の目標や一人ひ と り の 役 割 がの進捗の確認を行っていない︑改善検証をしてとなると筆者は考えています︒

課題③

明確でないことに起因しています︒この場合は︑次の目標につなげることをしていないケースで目標管理の運用はむずかしい

所属組織の目標を社員が見て何を す れ ば よ い かす︒この場合は︑上司が部下とのコミュニケー

今回は﹁目標管理制度﹂について解説しまし何を目標に立てればよい か わ か ら な い

イメージできるレベルにまで具体 化 し ︑ 上 司 がションを増やし︑目標の達成を支援するようにた︒次回は﹁ジョブカード﹂について取り上げ課題①

組織目標の達成に向けて必要な役 割 や 成 果 の 分進捗確認やアドバイスをくり返していくことがる予定です︒☆

担を行い︑部下一人ひとりにしっ か り 伝 え る こ

ポイントとなります︒☆とが改善につながります︒

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