【論文】

リーダーシップ研修の研修効果に関する研究― 非役職者を対象とした研修事例に基づいて ―An Evaluation Study of the Effects of
Leadership Development Program
for the Employees without Management Titles

堀

尾

志

保

HORIO Shiho

目次
1 ．はじめに
2 ．リーダーシップに関する先行研究（1）1980 年代までのリーダーシップ研究の変遷（2）集合的リーダーシップ理論（3）非役職者によるリーダーシップの研究（4）非役職者の立場で優れたリーダーシップを発揮した人材の共通項
3 ．方法（1）研修の概要（2）研修実施時期（3）対象（4）研修効果の測定
4 ．結果
（1）
「リーダーシップに対する認識」の結果（2）「価値観や強みに関する自己認識」の結果（3）「インフォーマルなリーダーシップ発揮に対する自己効力感」の結果
5 ．考察
（要旨）
本研究は，リーダーシップ開発を目的とした研修の効果について検討したものである。研修の対象者は，管理職にはまだ就いていない非役職者の立場にある 36 名の企業人である。非役職者によるリーダーシップ発揮支援を目的に設計された研修実施による効果を検証するために，項目 1「リーダーシップに対する認識」，項目 2「価値観や強みに関する自己認識」，項目
3「インフォーマルなリーダーシップ発揮に対する自己効力感」について，研修の参加前後に― 255 ―

『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

リーダーシップ研修の研修効果に関する研究

各質問項目への 5 段階評価による定量評価および自由記述での回答が参加者により行われた。
Wilcoxon の符号付順位検定の結果，項目 1（p < .001），項目 2（p < .001），項目 3（p < .001）の全てにおいて，研修前より研修後に評価が有意に向上したことが示された。尚，項目 1 については 36 名中 19 名（52.8％）の参加者が，項目 2 については 36 名中 26 名（72.2％）の参加者が，項目 3 については，36 名中 25 名（69.4％）の参加者が，研修前に比べ研修後の評価点が 1 点以上向上した。また，項目 1，2，3 の全てにおいて，評価点上は研修前後で変化がなかった参加者においても，そのうちの複数名において，研修後の自由記述で研修前よりも更に前向きな回答を得た。以上の結果から，項目 1，2，3 ともに一定の研修効果が確認される結果となった。

1．はじめに的な変化のプロセスを始めるために，既存の文化を脱却する能力」としており，研究者に組織におけるリーダーシップのあり方が，構成員の職務満足，離職率，仕事の成果など

より，示されるリーダーシップのあり様や目指される効果には差がみられる。

多数の効果変数に影響を及ぼすことは，こ

昨今の経営環境に目を向けると，2000 年

れまで様々な研究で実証されてきた（e.g.,

代以降，組織を取り巻く環境は，IT 技術のHouse & Aditya, 1997; Judge & Piccolo,

発展，グローバル競争の激化，雇用形態の2004）。 一 例 と し て，Bass（2008） の The

多様化などにより大きく変化した。現代のBass Handbook of Leadership だけを取り上経営環境は，変動性（Volatility），不確実性

げても，約 8,700 のリーダーシップ研究が引（Uncertainty）， 複 雑 性（Complexity）， 曖

用されており，リーダーシップに対する人々

昧性（Ambiguity）のいずれもが高くなっていることから，これら用語の頭文字をとっ1）の関心の高さが理解できる 。
このように豊富な研究蓄積のあるリーダーて VUCA 時代とも呼ばれる。VUCA という

シップという概念であるが，一方で「社会科キーワードは，2016 年の世界経済フォーラ

学の領域において，最もよく研究されている

ムのセッションで多用されたことなどからにも関わらず，最も解明されていない」とい着目を浴び，最近では，「VUCA 時代に求めう指摘もある（Bennis & Nanus, 1985）。そられる経営とは」（稲増 , 2016），「VUCA 時の背景には，「どのような人材がリーダーと代の新規事業・R&D テーマ創造のための未してふさわしいのか」「どのような状態なら来洞察活用」（石野 ,2018）など，タイトルにば効果的にリーダーシップを発揮している

VUCA のキーワードを掲げ，変化の激しいといえるのか」が，時代背景の影響を多分

現代の経営環境下で企業が生き残っていくたに受けることが挙げられる（Hill, Brandeau,

めの論を展開した記事や研究も多数みられる

Truelove & Lineback, 2014）。こうしたことようになっている。

から，リーダーシップの定義についても，研このように変化が激しく先行きの見通しが究者によって様々に示されており，
たとえば，

難しい経営環境においては，経営トップや管Stogdill（1974）は，リーダーシップを「集理職など，公式なポジションに就く人材だけ

団目標の達成に向けてなされる集団の諸活動で突破口を見いだすのは困難であることかに影響を与える過程」，Katz & Kahn（1978）

ら，非役職者によるリーダーシップへの期待

は，「 通 常 の 指 示・命令を超えた影響力」，も高まっている（日向野 , 2013）。 また，役

Schein（1992）は，「より適応力が高い革新

職者に限定せず，より多くの人材がリーダー『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）― 256 ―

リーダーシップ研修の研修効果に関する研究

シップを発揮している組織やグループで，業本研究では，非役職者によるリーダーシップ

績やイノベーションの成果が高くなりやすいを支援することを目的に設計された研修の効ことが徐々に明らかになりつつある（e.g., 石

果を，定性・定量の両面から検証する。

川，2013）。
近年では，共有型リーダーシップ（shared

2．リーダーシップに関する先行研究

leadership）（Pearce, Perry & Sims, 2001;⑴

Pearce & Conger, 2003; Carson, Tesluk

1980 年代までのリーダーシップ研究の変遷& Marrone, 2007; 石川, 2016），集合天才（ c o l l e c t i v e g e n i u s ）（ H i l l , B r a n d e a u ,膨大な蓄積のあるリーダーシップ研究でTruelove & Lineback, 2014）などの新たなあ る が，1980 年 代 ま で の 研 究 変 遷 は 大 き

概念が提示されており，リーダーシップを，く５つに区分することができる（House &複数名で，場合によっては組織・グループのAditya, 1997; Takahashi, Ishikawa & Kanai,

メンバー全員で発揮する状態が目指されるよ2012）。５つとは，「特性理論」「行動理論」「状

うになっている。本論文では，公式な役職者

況適合理論（コンティンジェンシー理論）」「交

だけではない複数の人材でリーダーシップが換理論（LMX 理論）」「変革型リーダーシッ

発揮される状態を，総称的に「集合的リーダープ理論」である。

シップ（collective leadership）」と呼ぶこと「特性理論」とは，リーダーに共通する特とする 。

性とは何かを明らかにする研究領域であり，

2）

一方，これまで長きに渡りリーダーシップ

古 く は， プ ラ ト ン の『 国 家 』（Plato/ 藤 沢

研究が前提としてきたのは，公式な地位に就

訳，1979），孔子の『論語』（孔子 / 貝塚訳，

いている１人のリーダーがメンバーに対して1973）などに遡ることができる。

発揮するリーダーシップであった（Pearce

1950 年代頃に入ると，第二次世界大戦後& Conger, 2003; Liu, Hu, Li, Wang, &の混乱期が終焉を迎え，各国で，国家のため

Lin,2014; Friedrich, Vessey, Schuelke, Ruark

だけではなく，産業面の活性化のためにも多& Mumford, 2009）。そのため，非役職者がくのリーダーが必要とされるようになった。

発揮するリーダーシップのあり様については

そこで，リーダー役を任じられた多くの人材

研究の蓄積が十分ではなく，企業で行われてに好ましい行動を示すために，優れたリーいるリーダーシップ研修も，主に役職者を対ダーの行動を明らかにするための研究，す象になされることが一般的であった（Conger

なわち「行動理論」研究が多数なされるよう& Benjamin, 1999）。

になった。代表的なものに，Bales（1954），

最近では，外島（2019）が，将来の幹部候補で，現時点では非役職者の中堅社員を対象

Likert（1961），三隅（1966）などによる研究がある。

に，リーダーとしての今後の活躍を支援する

行動理論の研究蓄積が充実するにつれ，ことを目的に，集合研修と 2 回にわたるフォ

リーダーが類似の行動をとっていても状況に

ローミーティングを行い，その研修効果を定より効果が異なることが徐々に明らかになっ

性的な観点から報告している 3）。

ていった（e.g., Fiedler, 1967; 1971）。そのた

昨今の経営環境の変化から，外島（2019）

め，1960 年代頃からは，リーダーを取り巻の例にみられるように，今後，非役職者を対く ｢状況｣ に着目した研究領域である「状況象としたリーダー開発やリーダーシップ開発

適合理論（コンティンジェンシー理論）」にの必要性は益々高まると考えられる。
そこで，関する研究が増加した。

― 257 ―

『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

リーダーシップ研修の研修効果に関する研究

1970 年代に入ると，リーダーとフォロワー

綻を皮切りに，2002 年のワールドコム破綻，との２者間の関係性に着目した研究領域であ2008 年のリーマン・ブラザーズ破綻と，アる「交換理論（LMX 理論）」研究が始まる。

メリカ史上最大規模の企業破綻が相次ぎ，こ

状況適合理論以前までは，リーダーとフォロ

れら企業破綻の裏側に，「幹部の膨大な年収」

ワーとの関係性は一律のものであるという前「粉飾決算」「破綻直前の株の売り逃げ行為」

提で研究がなされていたが，交換理論では，など，リーダーの倫理観が問われる行いが散リーダーと各フォロワーの間の相互作用のあ見された。そのため，世論が，変革の舵取り

り方は，一律ではないことが示された（e.g.,

役として強いリーダーを期待していた向きか

Dansereau, Graen & Haga, 1975; Graen &ら，以前とは異なるリーダーシップのあり方

Uhl-Bien, 1995）。

へと関心がシフトした向きもある。

その後，1980 年代に入ると，リーダーシッ

こうした背景を受け，公式な地位の有無

プ研究を牽引してきたアメリカ経済が，貿易に関わらず，複数名でリーダーシップを発赤字と財政赤字のいわゆる双子の赤字に直面揮することを前提とする共有型リーダー

し，経営環境が大きく変化したことから，組

シップ（Pearce, Perry & Sims, 2001; Pearce

織や事業構造を大きく変革できる経営トップ& Conger, 2003; Carson, et al., 2007; 石 川 ,層の特徴に着目した「変革型リーダーシップ

2016）や，一人のカリスマリーダーに頼ら理論」研究が多数なされるようになる。代表

ず，組織メンバーの才能を集めてイノベー的な研究に，Bennis & Nanus（1985）によティブな結果を創出する状態であるコレク

るビジョナリーリーダーシップ，Conger とティブ・ジーニアス（collective genius）（Hill,

Kanungo（1987）によるカリスマ型リーダー

et al., 2014），リーダーシップを複数の人々

シップ，
Kotter（1990）による変革型リーダー

によってもたらされる社会的プロセスと捉える DAC フレームワーク（DAC framework）

シップなどがある 。
4）

このように，リーダーシップ研究は，経営（Drath, McCauley, Palus, Velsor, O’Connor

環境の変化や，それ以前の研究領域での発見& McGuire, 2008）などの概念が注目を浴びを受けて，新たな着目点をもつ研究領域へとるようになっている。尚，筆者は，DAC フレー

変遷してきた。

ムワーク（DAC framework）を提唱する研究者らが所属する米国のリーダーシップの専⑵

集合的リーダーシップ理論門研究機関 Center for Creative Leadership2000 年代に入ってからは，グローバル化，（以下 CCL）に，これまで 2003 年から 2019

市場ニーズの多様化，新興国の台頭などの背年までの間に 4 度ほど赴く機会を得，現在で景により，あらゆる製品・サービスのライフ

も CCL の研究者らと直接情報交流を続けてサイクルが短期化し，企業は，自前の経営資いる。彼らが提唱する DAC フレームワーク

源の限界を打破する戦略によって，スピードとは，リーダーシップは複数の人々によって感をもって価値を創出することが必要になっもたらされる社会的なプロセスであり，それてきている（経済産業省，2017）。こうしたがうまく機能している際には，「方向性の明時代背景から，最近では，経営トップや管理

確さ（Direction）」「連携の強さ（Alignment）」

職など公式なポジションに就く人材だけでは「グループ活動へのコミットメントの強ない多様な人材によるリーダーシップが期待さ（Commitment）」 が 中 間 成 果 と し て もされるようになっている（日向野 , 2013）。

たらされるというモデルである（Drath, et

また，2000 年代は，2001 年のエンロン破『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

al., 2008）。DAC フ レ ー ム ワ ー ク は， こ の― 258 ―

リーダーシップ研修の研修効果に関する研究

Direction，Alignment，Commitmentの頭文

ベーションの成果が高くなりやすいことなど

字から名付けられている。

も徐々に明らかになりつつある（e.g., Hill, et「方向性の明確さ（Direction）
」とは，
グルー

al., 2014; 石川，2013）。

プの取り組みの集積としてのゴールがグループ内で合意されていることを意味する。方向⑶

性が明確で，ベクトルが合っているグループ

集合的リーダーシップの必要性が提言され非役職者によるリーダーシップの研究では，メンバーは，ゴールを理解しているだている一方で，従来のリーダーシップ研究でけでなく，その価値もよく理解しているとさは，公式な地位にある１人のリーダーがメンれる。

バーに対して発揮するリーダーシップを前提

次に，「連携の強さ（Alignment）」とは，としていた（Pearce & Conger, 2003; Liu, et

グループ内の仕事の整合性を意味する。連携

al., 2014; Friedrich, et al., 2009）。そのため，がとれているグループでは，メンバーが異な

非役職者のリーダーシップに関する研究は，る役割や専門を有していても，それらが有機十分な蓄積がある状況とはいえない。しかし的に組み合わさり，首尾一貫した結果をもたながら，非役職者によるリーダーシップに関らすとされる。

する研究も徐々に進みつつある。

最後の「グループ活動へのコミットメント

たとえば，先の CCL では，非役職者によの強さ（Commitment）」とは，グループにるリーダーシップとして，学生を対象とし，対するメンバー相互の責任感を意味する。グ

公式な役職や権限をもたない学生が，リーループ活動へのコミットメントが強いグルーダーシップを発揮するためには，「Leading

プでは，メンバーは，グループが成功するこSelf（自分自身および自身の行動についてのとに責任感をもち，自分だけではなく他のメ

深い理解のもと，自身をリードすること）」

ンバーも同様に感じているという実感をもつ「Leading Academically（学びは重要でありとされる。

価値があることだという信念のもと，学業をDAC フレームワークは，当初は概念レベリードすること）」「Leading Others（他者とルの提唱に留まっていたが，最近では，組織ともに効果的にリードすること）」「Changingやグループにおける DAC の状態を測定する

Your World（自分の置かれている環境でポ尺度が開発され，ビジネス成果と DAC の状

ジティブな変化をもたらすために活動するこ

態がどのように関連するかを検証する研究もと）」の 4 要素が重要だと指摘している（Leis,

始まっている（McCauley, Braddy & Cullen-

Yarborough, Reinecke, Leisman, Kosovich,

Lester, 2019）。

& Ehrlich, 2018）。

以上，共有型リーダーシップ，コレクティ

我 が 国 で は， 日 向 野（2013; 2016） が，

ブ・ジーニアス，DAC フレームワークなど，「権限がなくても発揮できるリーダーシッ

総称して集合的リーダーシップと呼ばれる

プ（leadership without authority）」として，概念についてレビューした。これらの概念

Kouzes と Posner（1987/2007）の模範的リー

は，いずれも権限，責任を役職者に限定せず

ダーの 5 つの指針から示唆を得て「リーダー

複数名で共有されている状態を指すことなど

シップ最小 3 要素」を提示している。日向野が共通している。そして，多くの人材によりは，権限のない人がリーダーシップを発揮す

リーダーシップを発揮している組織やグルーる際には，「①目標設定（共有）」「②率先垂範」

プ，すなわち，集合的リーダーシップが発揮「③同僚支援」の 3 要素が最低限必要となるされている組織やグループでは，業績やイノとし，まずは明確な目標を設定してメンバー― 259 ―

『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

リーダーシップ研修の研修効果に関する研究と共有し（①），
次に自分でやってみせ（②），

質問を尋ねる構造化インタビューを実施し，メンバーの後押しをするために同僚支援（③）

それら人材の共通項を探る質的研究を行っを行うという流れが，必要となるとしている。

た。

更に，舘野（2018）は，先の日向野による堀尾他（2017）では，非役職者が発揮する分類をもとに，主に学生に必要なリーダー

リーダーシップを，公式な役職に就いていな

シップ行動を，「個の確立」「目標設定・共有」

い人材が発揮するリーダーシップであること「同僚支援・環境整備」という 3 つに分類し，から「インフォーマル・リーダーシップ」と「率先垂範」については全要素において必要し，「権限や役職の力に依存せず，人々の課となる位置づけとして整理している。

題解決をもたらす新たな取り組みを，多様な

尚，非役職者のリーダーシップと近接す

他者と連携しながら推進していくこと」と定る概念に，フォロワーシップ（followership）

義された。かかるインフォーマル・リーダー

が あ る。 フ ォ ロ ワ ー シ ッ プ 研 究 に 関 し て

シップを発揮する調査対象の選定にあたっては Kelley（1992） が そ の 先 駆 け で あ る が，は，各企業へ適した人材の選定を依頼する形

Kelley は フ ォ ロ ワ ー シ ッ プ を，
「批判力と，既にメディアなどで優れたリーダーシッ（thinking）」と「貢献力（engagement）」のプ事例として紹介されていた人材について

2 軸で捉えている。つまり，フォロワーシッ

は，その人材へのインタビューを依頼する形

プでは，本人以外の上司やリーダーが示す方で行われた。インタビューは，毎回インタビュ

向性や考えなどがまずあり，それらに対して

アー 1-2 名，書記 1 名の計 2-3 名で行われた。

「批判」「貢献」がなされることが前提となっ得られた回答は，鈴木（2002）による調査的ている。それに対して，非役職者のリーダー

面接技法の手順を参考に，人材開発分野でのシップでは，
Kouzes と Posner（1987/2007），

経験が 10 年以上あるコンサルタント 2 名に日向野（2013; 2016），舘野（2018）が提示しよりデータコーディングが行われた。

ている理論の全てにおいて，目標設定に関す

その結果，役職に就いていない立場で効果る項目が含まれていることから，基点が自分的なリーダーシップを発揮していた人材ににある点が異なっているといえる。非役職者

は，共通して，①「理想表現」②「課題探究」

によるリーダーシップとフォロワーシップと③「信頼構築」④「連携開拓」の４つの特徴の異同については，今後も更なる整理が必要があることが明らかとなった。

である。

①「理想表現」i）「自分の仕事のポリシー」や ii）「職場の⑷非役職者の立場で優れたリーダーシッ

ありたい状態」など，実現させたい理想の状

プを発揮した人材の共通項

態を明確に理解できていることを指す。

徐々に研究が進みつつある非役職者のリーi）「自分の仕事のポリシー」に関しては，

ダーシップ研究であるが，我が国においては，

たとえばインタビューで次のような回答がみ

企業人を対象として，非役職者のリーダーられた。

シップについて研究したものは，まだ数少な「そこで自分が何を成し遂げたかを言葉にい。そこで，本研究に先立ち，堀尾・永國・して言えるかどうか，ということを常に意識

嶋元・小美濃・竹田（2017）は，日本企業

しています。何年かここで仕事をして，迷わ10 社の協力のもと，非役職者の立場で効果ず，これとこれをしました，と自信をもって的なリーダーシップを発揮した 11 名の企業言えるように働きたい。（サービス業・男性）」

人に，一人当たり約 2 時間をかけて，18 のii）「職場のありたい状態」については，た『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）― 260 ―

リーダーシップ研修の研修効果に関する研究

とえば次のような回答がみられた。

ら，解決策を模索して動いていることが明ら「働いている一人ひとりが，この会社で働かになった。

けて良かった，と思い，家族や友人から，あ③「信頼構築」i）「実力・実績を築く」ii）「コミュニケー

なた良い会社に勤めているね，といわれるよ

ションや他者支援を重ねる」などの方法にような会社にしたい（通信業・男性）」
上記例のように，インタビューした対象者

り，周囲からの信頼を築く行動傾向を指す。

は，共通して，自身が目指す姿やこうありたi）「実力・実績を築く」とは，担当業務でいと願う職場の状態が明確に言語化して整理の責任を果たすことを意味し，インタビューされていた。

した対象者は皆共通して，この点を満たして②「課題探究」

いた。

i）「周囲との対話によって課題を掘り下げii）「コミュニケーションや他者支援を重ねる」ii）「アイデアを早く小さく試しながら動る」に関しては，たとえば次のような発言がかしていく」など，自ら課題を設定し，周囲みられた。

の人々と対話や実験をしながら解決策を掘り「普段あまり接していない人から急に頼み下げていく行動傾向を指す。

ごとをされても優先順位は下がります。人かi）「周囲との対話によって課題を掘り下げ

ら協力を得るためには普段からのコミュニる」という点に関しては，たとえば次のようケーションを大切にして，まずは自分が頼まな回答がみられた。

れやすい人になることです。私はなるべく社「私，いつも，困った，困った，と言って内を歩き回っていろいろな人と話をするよういるんです。ブレークスルーできないことににしているのですが，これはいざというとき直面すると，困った，困った，といろんな人に協力が得られるようにという思いもありまによく相談します。相談してもほとんどは一す（シンクタンク・男性）」

緒に悩むだけですが，偶然，同じ課題に真剣この発言例にみられるように，対象者は皆，に取り組んでいる人に出会って意気投合する

日頃から担当業務での責任を果たしながら，ことがあります。考えているだけで自分の中周囲と積極的にコミュニケーションをとり，に閉じ込めていたら何もでてきません。困っ

支援的行動を図っていることがわかった。

た，悩んでいる，といろんな人に伝えている④「連携開拓」
i）「自分と他者の強みを知る」ii）「連携のと，一緒に歩んでくれる人に出会うことがでための働きかけを組織の枠を越えて行う」な

きます（建設業・男性）」
ii）「アイデアを早く小さく試しながら動かしていく」という点については，一例として

ど，自らが主体となり，組織の垣根を越えて必要な連携を開拓する行動傾向を指す。
i）「自分と他者の強みを知る」については，

次のような回答があった。
「現場に入り込んでじっくりと理解すると一例として次のような発言があった。

いう姿勢が大事だと思っています。
（中略）「相手にどうすれば突破口が開けそうでそうやって相談を重ねているうちに，（中略）

しょか，と意見を求め，一緒に考えていくう

皆さんが各立場でできることを提案してくれ

ちに，気づいたら自分ごととして取り組んでました（運輸業・女性）」

いた…という状況にもっていけるのがベスト

このように，インタビューした対象者は共通して，課題を見つけると，自分だけで取りだと思っています。その過程で相手の強みもわかってきます（金融・男性）」

組むのではなく，周囲をうまく巻き込みなが― 261 ―

ii）
「連携のための働きかけを組織の枠を越『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

リーダーシップ研修の研修効果に関する研究えて行う」については，一例として次のよう（Leading with Others，同僚支援，環境整備，な発言がみられた。

信頼構築，連携開拓）点が共通しており，非「初めは，社内外問わずいろいろな人に話役職者がリーダーシップを発揮する際には，を聞きに行き（中略），この人はどうかな，

これらの要素が重要であることが示唆されと思う先輩や後輩にとにかく会って，自分のた。

やりたいことを説明していきました。
（中略）

本研究は，以上の発見事実をもとに，非役

正式にプロジェクトとしてのメンバーを集め職者のリーダーシップ開発を目的とする研修るにあたっては，各部の長や役員に，こういを設計し，その研修効果を検証するものであう理由があって人を出してほしいと説明にい

る。

きました。
（広告・男性）」
このように，堀尾他（2017）で，インタ

3．方法ビューされた対象者には共通して，自分が目指すゴールへ向けた活動の過程で，自身だけ

⑴

研修の概要

ではなく，様々な他者の強みを把握し，自ら先述のとおり，堀尾他（2017）において，が所属するチームや部門，時には組織の境界

非役職者の立場で効果的なリーダーシップをさえもしなやかに乗り越え，上位者や組織の発揮した企業人に，①「理想表現」②「課題力をうまく味方につけ，連携を開拓している探究」③「信頼構築」④「連携開拓」という行動傾向がみてとれた。

４つの共通する特徴がみられたことから，こ堀尾他（2017）で見出されたこれら４つのれら４要素に焦点を当て能力開発を行うため

特徴は，
CCL（Leis, et al., 2018），
日向野（2013;の研修設計が行われた。研修の目的は，非役

2016），舘野（2018）により提示されている職者に対し，職場におけるリーダーシップ発要素と対比すると，表 1 に記したように，い揮に向けた意欲を高め，権限によらないイン

ずれもまずは自分自身をリードし（Leading

フォーマルなリーダーシップ発揮の手立てとSelf，率先垂範，個の確立，理想表現），現なる手法や行動を提示し，学習の促進を図る状から変化をもたらすために目標を掲げてことである。研修期間は 2 日である。研修の活動し（Changing Your World，目標設定・

具体的内容は次のとおりである。

共有，理想表現，課題探究），他者と協働して他者が動きやすいような働きかけをする
表 1．非役職者によるリーダーシップの要素比較
CCL（2018）

日向野（2016）

舘野（2018）

堀尾他（2017）

Leading Self

「率先垂範」「個の確立」「率先垂範」「理想表現」

Changing Your World「目標設定・共有」「目標設定・共有」「理想表現」「課題探究」

Leading with Others「同僚支援」「同僚支援・環境整備」「信頼構築」「連携開拓」

Leading Academically（筆者作成）『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）― 262 ―

リーダーシップ研修の研修効果に関する研究▪ 1 日目午前－ 1「自分の仕事のポリシー」については，「自非役職者によるリーダーシップの必要性と分が仕事で何を大事にしたいか」を明らかに背景に関する講義することを目的とした対話演習が行われた。

研修 1 日目午前中の冒頭は，講義が行われ具体的には，自分がこれまでに最もモチベーた。講義の内容は，昨今の経営環境の変化にションが高まった仕事経験と，最もモチベー

より，役職者のみならず，非役職者も含む多ションが下がった仕事経験を他者に語り，他様な人材によるリーダーシップ発揮が求めら者からの質問を通して対話を重ねる演習が行れていること，および多様な人材によるリー

われた。演習後は，対話を行った他者が，自ダーシップ発揮が実現できている企業ではイ

身について，何を大事にしているために，各ノベーションや業績が高い傾向があること

経験において，モチベーションが上がったり（e.g., Hill, et al., 2014），日本企業においても，下がったりしたと感じたか，についてフィー

非役職者の立場でリーダーシップを発揮し活ドバックがなされた。他者から受けたフィー

躍する人材が多数存在する（堀尾他，2017）

ドバックと，自ら経験を振り返って気づいたことなど，非役職者によるリーダーシップの点を参考に，自分が仕事において改めて大事必要性とその背景に関する講義が行われた。

にしたいと感じたことについて，仕事のポリ▪ 1 日目午前－ 2シーとして自分自身の言葉でまとめる作業が「リーダーシップを発揮することの効果」

行われた。

を共有することによる意欲喚起「職場のありたい状態」については，将来

その後，非役職者の立場でリーダーシップの環境変化を見据え，現状の職場課題を整理を発揮することへの意欲を喚起するために，したうえで，今後，職場をどのような状態に

参加者自身が，これまでに様々なリーダー

していきたいか，自身の考えを明確化するこ

シップを発揮した経験について，その端緒おとを目的とした演習が行われた。具体的によび経験内容の共有をし，リーダーシップをは，まず，人口動態，技術動向など 15 年後発揮したことにより得られた効果や利点を共の社会変化を示すデータを参考に，グループ有するグループディスカッションが行われワークで 15 年後の世の中がどのような状態た。自分や他者による様々なリーダーシップになっているか，イメージを具体化する作業

経験を共有することで，参加者に，リーダーが行われた。次に，それらの変化が，自社にシップ発揮の機会は多様にあること，またどのような影響を及ぼすかについてグループ

リーダーシップを発揮することで様々な効果

で討議がなされた。将来の環境変化が自社にや利点があることについて，理解を促進し，及ぼす影響を整理した後に，各個人により現リーダーシップ発揮の意欲を高めることがね

状の職場課題が整理された。将来の環境変化らいとされた。本グループワーク後は，各参と，それに対する現状の職場課題，自身が大加者にて，「リーダーシップを発揮すること事にしたい仕事のポリシー，の 3 点を概観しによる効果」が自身の言葉でまとめられた。

た後に，自分がコミットできる「職場のあり▪ 1 日目午後たい状態」が各参加者によって設定された。

①理想表現のための自己理解の促進▪ 2 日目午前

初日の午後には，①「理想表現」
すなわち「自②課題探究のための手法学習と分の仕事のポリシー」と「職場のありたい状

実践に向けての行動計画

態」を明確化することを意図して設計された

2 日目の午前中は，②「課題探究」に役演習が実施された。

立つ手法を理解し，必要行動を具体化する― 263 ―

『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

リーダーシップ研修の研修効果に関する研究ことを目的とした演習が行われた。ここでカッションを行った。参加者間で，信頼を獲は，権限がない状態で新たな物事を推進する

得・喪失した具体的エピソードを多数共有す際に親和性が高いと考えられるデザイン思考

ることで，信頼獲得・喪失のきっかけを具体の手法について講義が行われた。デザイン思的に理解することがねらいとされた。グルー

考とは，イノベーションを推進するアプロー

プで，信頼獲得・喪失につながる言動を具体チとして 2004 年に米国の IDEO というデザ的にリストアップした後に，自身が周囲とのインスタジオで用いられた手法で，「課題解信頼を構築するために取るべき必要行動を，決に取り組むためにデザイナーがアプローチ

整理し，目標として設定する作業が行われた。

する際のやり方」を応用し，課題の対象者に▪ 2 日目午後－ 2

ついて丁寧に理解・観察したうえで，課題の④連携開拓に向けた自他の強み理解と対象者へのプロトタイプ（試作版）提示と対連携相手の明確化

象者からの意見ヒアリングを通じて課題解決

2 日目の午後後半は，自らが主体となり，を探っていく方法である（黒川 , 2012）。特組織の垣根を越えて必要な連携を開拓する行徴は，量的データよりも，課題を抱える少数動傾向を指す④「連携開拓」ができるようにの当事者への観察や直接対話を通して課題をなることを意図した演習が行われた。ここで深く理解することを試みる点，課題解決の方は，イノベーションなど新たな物事を推進す

法を多様な人材と小規模な実験的試みを繰りる際に必要となる個々人の強みを診断できる

返しながら模索していく点にあるとされる。

ツールを用い，診断結果に基づいて自己理解

このデザイン思考の講義後は，職場で生じがを促進するための解説がなされた。新たな物

ちな架空の課題をもとにデザイン思考の基本

事を推進するうえでの自身の強みを理解した

フローを実践する演習が行われた。尚，デザ後は，架空のプロフィールの人物についての

イン思考の演習を取り入れたのは，予算権や強みの抽出を試みるグループ演習を通して，人事権などの権限が伴わない非役職者がリー

他者の強みを見出す練習が行われた。その後，ダーシップを発揮して物事を進める際は，い自分とは異なる強みをもつ他者への連携開拓

きなり大きな事を推進しようとしても難しいを効果的に行うことをねらいとし，相手のタ面があり，デザイン思考でのアプローチのよ

イプに応じた有効な働きかけ方のポイントに

うに，多様な関係者と対話を重ねながら，小関する講義を受けた。また，それらポイント

規模で実験的な試みから進め，課題解決を図を実践するロールプレイ演習が行われた。演

る点が有効と考えたためである 。架空の課習の最後には，参加者が職場で誰と連携し，題について演習を行った後，各参加者は，研その際に，どのような点を考慮すべきかを具修後に職場に戻った後に，「多様な関係者と体的にまとめる作業が行われた。

5）

こうした手順により，参加者は①「理想表

対話をし，小規模な実験的試みを重ねていく」
うえでの具体的な実行計画を策定した。

現」②「課題探究」③「信頼構築」④「連携▪ 2 日目午後－１

開拓」の 4 つの視点で，各演習が終了するご③信頼構築のための必要行動の明確化とに，考えのまとめ，もしくは，今後に向け2 日目の午後前半には，③「信頼構築」とた行動目標を記入した。具体的には，①「理して，他者からの信頼を築くことを意図して，想表現」では，「自身が大事にしたい仕事の

これまでに他者から信頼を獲得した，またはポリシー」と「職場のありたい状態」が設定

信頼を損なった言動について，自身や周囲のされた。②「課題探究」では，デザイン思考

人のエピソードを素材としたグループディスのフローに即して，自身が設定した「職場の『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）― 264 ―

リーダーシップ研修の研修効果に関する研究ありたい状態」を実現するための実行計画が

年齢は，20 代が 5 名（13.9%），30 代が 23設定された。③「信頼構築」では，自身が周名（63.9%），40 代 が 5 名（13.9%），50 代 が囲との信頼を構築するために取るべき必要行3 名（8.3%）であった。
性別は，男性が 31 名（86.1%），女性が 5

動が明確化された。④「連携開拓」では，自分とは異なる強みをもつと想定される職場お名（13.9%）であった。

よび職場外の人材についてのリストアップを行った後，誰との連携を試みるかの計画化が

表 2. 参加者の属性

なされた。

区分

ｎ
29

80.6%

係長／監督職層

7

19.4%

サービス業

14

38.9%

に 1 回ずつ実施した。各回の合計参加者数は，

製造業

6

16.7%

36 名であった。

金融／保険業6

16.7%

業種 運輸／通信業

25.6%

卸売／小売業

1

2.8%

⑵

役職

研修実施時期

上記研修を，2019 年 10 月ならびに 11 月

⑶

対象

一般職層

％

対象は，複数企業からの参加者が集まる公

建設業

1

2.8%

開講座の参加者である。研修の募集にあたっ

その他

6

16.7%

ては，ねらいとして「自ら課題を設定し，多

営業／販売

14

38.9%

様な人材との連携を開拓し，権限によらない

企画／研究／開発

12

33.3%
19.4%

リーダーシップを発揮するためのポイントを

職種

事務

7

習得・強化する」ことが提示された。各社か

その他

3

8.3%

ら，人事部によって指名された社員，あるい

20 代

5

13.9%

30 代

23

63.9%

40 代

5

13.9%

は，自ら参加を希望した社員が，研修に派遣された。合計 36 名の参加者の属性は表 2 の年齢通りである。
また，本研究は，非役職者のリーダーシッ
プ発揮支援のために設計された研修実施の効

性別

50 代

3

8.3%

男性

31

86.1%

女性

5

13.9%

果を検証することが目的であるため，研修参
加者は，全て管理職としての権限を有さない⑷

参加者であった。具体的には，一般職層が研修による効果を測定するために，本研究29 名（80.6%），
係長／監督職層が 7 名（19.4%）

では，参加者に対し質問紙を用いて 3 項目にであった。

よる調査を行った。3 項目は，いずれも研修

参加者の業種は，サービス業 14 名
（38.9%），
製 造 業 6 名（16.7%），金融／保険業 6 名

研修効果の測定開始直前と研修終了直後に 2 回回答された。
各項目内容は，次の通りである。

（16.7%），運輸／通信業 2 名（5.6%），卸売／
小売業 1 名（2.8%），建設業 1 名（2.8%），そ▪項目 1. リーダーシップに対する認識の他 6 名（16.7）であった。

（事前・事後共通）

職種は，営業／販売が 14 名（38.9%），企「リーダーシップは，役職者が発揮するもの


画／研究／開発が 12 名（33.3%），事務が 7であり，自分には関係のないものだと思う」

名（19.4%），
その他が 3 名（8.3%）であった。
― 265 ―

『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

リーダーシップ研修の研修効果に関する研究▪項目 2. 価値観や強みに関する自己認識

よるものがある。両モデルを対比すると，Phillips, J. et al（1997）のモデルでは，レベ（事前）「自分が大事にしている価値観や自分の強ル 1 で参加者の満足度のみでなくアクション

みを理解している」

プランの設定までを要件としている点，レベル 2 で学習される内容が具体化されている（事後）「自分が大事にしている価値観や自分の強点，レベル 3 で職務への適応に限定した行

みを理解することができた」

動変容を挙げている点，またレベル 5 とし▪項 目 3. インフォーマルなリーダーシップ
発揮に対する自己効力感て ROI の視点が入っている点が Kirkpatrick（1975） の モ デ ル と は 異 な っ て い る。 す な
わち，Phillips, J. et al（1997）のモデルは，（事前・事後共通）「インフォーマルな権限によらないリーダー

Kirkpatrick（1975）のモデルをベースとしシップを自分にも発揮できそうだと思う」

つつも，より詳しいモデルとなっている。
本研究における研修効果の測定項目を，

研修効果の評価モデルについては，代表

Phillips, J. et al（1997）のモデルと対応させ的 な も の に 表 3 の Kirkpatrick（1975） やると，レベル 1「反応とアクションプラン

表 4 の Phillips, J. & Phillips, P. P.（1997）に（reaction and action plan）」およびレベル 2

表 3．Kirkpatrick（1975）による研修効果の評価モデル
レベル

主な評価ポイント１．反応（reaction）

参加者は、研修に満足したか

２．学習（learning）

参加者は、研修から学習を得られたか

３．行動（behavior）

参加者は、研修で学習したことに基づき自らの行動を変容させられたか

４．成果（result）

参加者の行動変容は、組織の成果へ良い影響をもたらしたか
Kirkpatrick（1975）より一部修正して作表

表 4. Phillips, J. et al（1997）による研修効果の評価モデル
レベル

主な評価ポイント１．反応とアクションプラン
参加者は、研修に満足し、実施に向けた具体的な計画が設定されたか（reaction and actionplan）
２．学習（learning）

参加者は、研修から態度、知識、スキルなどの学習を得られたか

３．職務適応（job application）

参加者は、研修で学習したことに基づき、職務において自らの行動を変容させられたか

４．成果（business result）

参加者の態度、知識、スキル、行動の変容により、組織の成果へ良い影響をもたらしたか

５．ＲＯＩ（return on investment）

研修への投資コストに見合う研修効果が得られたか
Phillips, J. et al（1997）より一部修正して作表『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）― 266 ―

リーダーシップ研修の研修効果に関する研究「学習（learning）」に該当する測定となる。

の役割内行動であり，どこからが，自分の役

本研究において，Phillips, J. et al（1997）

割外行動と考えるのかは個人の認識によりのモデルによるレベル 3「職務適応」，レベ

様々であり，こうした認識の違いが行動の違ル 4「成果」，レベル 5「ROI」の測定を行わいを生み出すと指摘している。参加者が，研ないのは次の理由による。すなわち，一般に，修での講義や演習を受けた結果，役職者だけ研修の目的は，認知と行動に持続的な変化をではなく，非役職者である自らもリーダー

もたらすことであるが，研修「中」は，参加

シップ行動を発揮する主体であり，自らの役者の認知や自己効力感を高める働きかけをす

割にリーダーシップを発揮することも含まれることが重要であり，研修「後」は，研修転る，と認識できれば，リーダーシップ行動が移すなわち研修で学んだことから職場での行誘発されやすくなると考えられる。

動変容，業績向上へとつなげる働きかけをす

項目 2 では，「価値観や強みに関する自己ることが重要（Salas, Tannenbaum, Kraiger

認識」が，研修を受けたことで明確化された& Smith, 2012）とされているためである。

かどうかを測定した。この項目を設けたのは，

自己効力感（self-efficacy）とは，達成をも堀尾他（2017）で，役職に就いていないながたらすような一連の行動を計画し実行する能らも効果的なリーダーシップを発揮している力に対する信念（Bandura, 1997）を指す。

人材に，「理想表現」，すなわち，i）「自分の今回の研修では，堀尾他（2017）での発見

仕事のポリシー」や ii）「職場のありたい状態」

をもとに「理想表現」「課題探究」「信頼構築」など，実現させたい理想の状態を明確に理解「連携開拓」の 4 要素が扱われたが，これらできている，という共通項が確認されたため行動が職場で生起される，つまり Phillips, J.

である。

et al（1997）のモデルによるレベル 3「職務「自身の仕事のポリシー」や「職場のあり適応」がなされるためには，まずはその前提たい状態」を明確化するためには，自分が何として参加者の認知や自己効力感の変化が生を大事に考え，何が正しく，好ましいと考えじることが重要となる。そこで，本研究におているか，あるいは逆に，どのような状態はいては，研修「中」の働きかけの効果とし

正しくなく，好ましくないと考えているか，て，参加者の認知や自己効力感の変化が生じといった自分の価値観をよく理解することがたかどうかを確認することを主眼とし，項目重要となる。

1「リーダーシップに対する認識」，
項目 2「価また，自分の強みを理解することで，強み

値観や強みに関する自己認識」，項目 3「イを生かし，自分が注力したい仕事のポリシー

ンフォーマルなリーダーシップ発揮に関するや，実現に向けてコミットしたい職場のあり

自己効力感」を用いて効果の検証を行うこと

たい状態を考える手がかりとなると考えられ

とした。

る。

項目 1 では，「リーダーシップに対する認そこで，本研究では，項目 2 として，研修識」として，リーダーシップの発揮主体が，を受講した結果，自らの価値観や強みの明確

役職者に限られ，参加者とは無関係のものとな理解について変化があったかを確認した。

思うかどうかについての認識の変化を測定し尚，本研究において，「自分の仕事のポリシー」

た。非役職者がリーダーシップを発揮するた「職場のありたい状態」そのものが明確化さ

めには，まずは，自分自身もその主体である

れたかどうかを，研修効果として直接的に確と認識できることが起点となる。Morrison

認しなかったのは，これらについては，参（1994）は，組織の成員が，どこまでが自分

加者が職場に戻った後に，時間をかけて更な― 267 ―

『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

リーダーシップ研修の研修効果に関する研究

る検討が必要なものであると考えたためであ

目 1 から項目 3 の評価欄横に「自由コメント」

る。よって，研修終了直後時点では「自分のと記した欄を設けることにより収集された。

仕事のポリシー」や「職場のありたい状態」

定量評価の検定については，正規性の検定を設定するうえでのベースとなる，「自分のの結果，正規性が棄却されたため，石村・石価値観や強み」に焦点を絞り，それらに対す村（2018），栗原（2011）に従い，対応のある認識の変化を測定した。

るサンプルのノンパラメトリック検定法であ項目 3 では，役職に就いていない現在の立場で，インフォーマルな，権限によらないリー

る Wilcoxon の符号付順位検定を用いて分析を行った。

ダーシップを発揮することへの自己効力感の

尚，詳細は後述するが，項目 1 については，変化を確認した。インフォーマルなリーダー

質問に対して「そう思わない」という方向へ

シップを発揮することへの自己効力感とは，回答が移行することが研修のねらいに即すた

非役職者の立場であっても，自分が，物事のめ，「そう思わない（5 点）～そう思う（1 点）」

達成をもたらすようなリーダーシップ行動をで得点化し，項目 2 および項目 3 については，

計画し実行することができる，と思えること「そう思う」という方向への回答が移行するを指す。こうしたリーダーシップに対する自ことが研修のねらいに即すため，「そう思う（5

己効力感が高いと，低い場合に比べて効果的点）～そう思わない（1 点）」で得点化を行っなリーダーシップが発揮されやすいことが明た。

らかにされている（Paglis, L. L. & Green, S.
4．結果

G., 2002）。
今回は，研修での講義によって，非役職者⑴ 「リーダーシップに対する認識」の結果の立場でもリーダーシップを発揮し，活躍する人材がいることが説明された点，そうした

今回の研修では，非役職者の立場にある参

効果的なリーダーシップ発揮につながるポイ

加者が自らもリーダーシップ発揮の担い手でントについての講義や演習が実施された点，あると認識することが研修のねらいの一つで自分の強みを理解する演習が行われた点などあった。そのため，「リーダーシップは，役

から，
参加者に，
「非役職者の立場であっても，職者が発揮するものであり，自分には関係の自分もリーダーシップを発揮できそうだ」とないものだと思う」という項目 1「リーダーいう自己効力感を高める効果がもたらされる

シップに対する認識」については，研修後のと期待される。

回答結果において，研修前の回答よりも，「そ以上の理由から，職場において，「理想表
現」「課題探究」「信頼構築」「連携開拓」な

う思わない（5 点）」という方向へ回答が移行することが研修のねらいに即す。

どの行動発揮に至る前段階として，項目 1

項目 1 の基本統計量は，研修前評価は，「リーダーシップに対する認識」，項目 2「価平均値 4.06，中央値 4.00，標準偏差 0.98 で値観や強みに関する自己認識」，項目 3「イあり，研修後評価は，平均値 4.75，中央値

ンフォーマルなリーダーシップ発揮に関する

5.00，標準偏差 0.60 となった（表 5）。また，

自己効力感」について，研修開始直前と研修

Wilcoxon の符号付順位検定を用いて分析を終了直後時点での変化が測定された。

行った結果，研修前に比べ，研修後の評価

全項目とも「そう思わない」
から「そう思う」
を両極とする 5 段階評価ならびに自由記述でが統計的に有意に向上したことが示された（z=3.987, p < .001）。

の回答が行われた。自由記述については，項『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）― 268 ―

リーダーシップ研修の研修効果に関する研究【研修後

表 5. 項目 1 の基本統計量の変化
研修前

研修後

ｎ

36

36

平均値

4.06

4.75

中央値

4.00

5.00

標準偏差

0.98

0.60

4 点】

「大きな事柄については役職者のリーダー
シップが欠かせないと思うが，そうでないことについては各個人が皆リーダーシップを発揮できる機会はあり，それが実践されるかど
うかは各自の意識による部分が大きいと思う。
」▪建設業・営業／販売職・係長／監督職層・30 代・男性の回答

更に詳細に回答結果をみると（表 6-1，表6-2 参照），項目 1 については，研修前の段階

【研修前

4 点】

から最高点の 5 点をつけた参加者が 36 名中「上司・部下の関係，会社内でのグループ，

16 名（44.4％）存在した。研修前に比べ研修

その他色々な場面で役職についていない人材

後の評価点が 1 点以上向上した参加者は，19

もリーダーシップが必要な場面があると考え

名（52.8％）であった。研修前後で回答が，ている。」

低得点（1 点・2 点）→高得点（4 点・5 点） 【研修後5 点】

へと移行した参加者は 2 名（5.6％），中得点「研修参加前よりもより一層，誰もがリー（3 点）→高得点（4・5 点）へと移行した参ダーシップ発揮の機会や必要性があると思う

加者は 7 名（19.4％），高得点（4 点）→高得

ようになった。」

点（5 点）へと移行した参加者は 10 名（27.8％）▪金融／保険業・事務職・一般職層・40 代・
女性の回答

であった。
研修前後で 5 点のままだった参加者 16 名

【研修前

4 点】

（44.4％）を除くと，1 名（2.8％）のみ，評「いつかは役職者やリーダーの立場になる

価点が低得点（2 点）→低得点（2 点）のまと思えば，役職についていない立場でもリー
ダーシップを意識することは大事だと思う。」

まで，変わらない結果となった。
研修前に比べ研修後に「リーダーシップに

【研修後

5 点】

対する認識」について評価点が上がった参加「役職に将来就くかどうかに関わらず，ま者の自由記述では，たとえば次のような回答

た，現在役職に就いているかどうかに関わらの変化が見られた。記述については，個人のず，一人ひとりが役割を果たすうえで，それ特定を避ける観点，表現上の文意のわかりにぞれの立場でリーダーシップを発揮できるとくさの観点から一部言葉を整理したため，そ思う。」
項目 1「リーダーシップに対する認識」にのままではない。この点については，以降の自由記述の紹介箇所でも同様である。

関しては，非役職者である参加者は，「リー▪サ ービス業・営業／販売職・一般職層・ダーシップは，役職者が発揮するものであり，

30 代・男性の回答【研修前

自分には関係のないものだ」と考えている者が多いと想定していたが，今回の研修参加者

3 点】「リーダーシップに関しては，役職者や上は，先述の通り，同項目について研修前の段位者を越権してはならないと思う。そこまで

階から「そうは思わない（5 点）」と最高点

いかなければ，時と場合により多少のリーの回答をした人が 36 名中 15 名（41.7％）とダーシップ発揮の機会は，役職に就いていな

半数近く存在した。同項目に研修前の時点でい自分にもあると考える。
」

最高点の回答をした参加者の自由記述には，― 269 ―

『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

リーダーシップ研修の研修効果に関する研究

評価点こそ変わらないものの，研修前後で自とから，項目 1「リーダーシップに対する認由記述には，よりリーダーシップの発揮に関識」に関しては一定の研修効果が確認される

し積極的と受け取れる回答の変化がみられた結果となった。

ものもあった。以下に例を紹介する。
⑵ 「価値観や強みに関する自己認識」の▪金融／保険業・事務職・一般職層・30 代・

結果

女性の回答
【研修前

5 点】

「自分が大事にしている価値観や自分の強「役職者だけではなく，そうでない立場のみを理解している（することができた）」と人でも後輩やグループをとりまとめるなど，いう項目 2「価値観や強みに関する自己認識」

自分にできるリーダーシップを発揮することについては，研修前後で回答が「そう思わなは必要だと思う。
」
		い（1 点）」から「そう思う（5 点）
」の方向

【研修後

5 点】

へ移行することが研修のねらいに即す。

「役職者ではない自分にもリーダーシップ

項 目 2 の 基 本 統 計 量 は， 研 修 前 評 価 は，は関係のあることだと今は思う。リーダー

平均値 3.67，中央値 4.00，標準偏差 0.68 でシップをとることで，自分の業務だけでなく，あり，研修後評価は，平均値 4.61，中央値

グループ全体を成長させていきたいと思う。
」

5.00，標準偏差 0.55 となった（表 7）。また，▪そ の他・事務職・一般職層・40 代・男性

Wilcoxon の 符 号 付 順 位 検 定 を 用 い て 分 析

の回答
【研修前

を行った結果，研修前に比べ研修後の評価
5 点】

が，統計的に有意に向上したことが示された「担当する業務，プロジェクトなどにおい（z=4.720, p < .001）。

ては，役職に就いていない人材も主体的に動更に詳細に回答結果をみると（表 8-1，表

かなければならないと考えており，その意味

8-2 参照），項目 2 において，研修参加前に比ではリーダーシップとは関係がないとはいえべ研修参加後の評価点が上がった参加者は，ない。
」

36 名中 26 名（72.2％）であった。研修前後

【研修後

5 点】

で，低得点（1 点・2 点）→高得点（4 点・5「より若いうちから，このように役職によ点）へと移行した参加者は 2 名（5.6％），中らないリーダーシップについての認識をもつ

得点（3 点）→高得点（4・5 点）へと移行しべきだと感じた。より若い層にも勧めたい。
」

た参加者は 9 名（25.5％），高得点（4 点）→

項目 1 の研修前後の全回答は，表 6-1 および表 6-2 のとおりである。まとめると，研修

高得点（5 点）へと移行した参加者は，15 名（41.7％）であった。

前の段階から最高点の 5 点をつけた参加者

研修前後で評価点に変化が見られなかった16 名（44.4％）と研修前後で低得点のまま

参加者は，研修前から高得点（4 点・5 点）

だった 1 名（2.8％）を除いた，19 名（52.8％）であった参加者 9 名（25％）と，研修前後での参加者は研修前に比べ研修後の評価点が 1

中得点（3 点）のままだった参加者 1 名（2.8%）点以上向上しており，研修前から高得点で変であった。

化がなかった参加者についても，そのうちの研修参加前に比べ研修参加後に評価点が上

何人かに自由記述で更にポジティブな内容へがった参加者の「価値観や強みの自己認識」と変化がみられた。また，Wilcoxon の符号に対する自由記述では，一例として次のよう付順位検定の結果，研修前に比べ研修後の評な回答が見られた。

価が有意に向上した（z=3.987, p< .001）こ『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）― 270 ―

リーダーシップ研修の研修効果に関する研究

表 6-1．項目 1「リーダーシップに対する認識」への研修前後の回答で、評価点が変わった参加者の回答「リーダーシップ は、役職者が発揮するものであり、自分には関係のないものだと思う」
そう思う（1）～そう思わない（5）の 5 段階評価
変化
区分

低→高

n
%

研修前

研修後

管理職として働く自分がイメージできない。

誰でも持っている長所を活かしながら発揮できるものと考えるようになった。

自分はリーダーシップを取るのは苦手であるため、サポート役のほうが向いていると思う。

役職者は必須であり、一般社員の場合は、新人
以外は何らかのリーダーシップを発揮する必要があると考える。
全員が同じベクトルを向いていれば、誰が発揮しても良いものだと思う。

2

4

5.6
%

2

4

3

5

最終的な方向性を決める際には、役職者が必要だが、それまでは誰が発揮してもよいものだと
思う。

3

5

場面による。

3

5

主に役職者が発揮すべきものだと思うが、役職に就いていない自分のような立場の人間もときには発揮する機会があると思う。

現在では、リーダーシップは、役職者かどうかに関係なく自分でも発揮できるものだと考え
る。

3

5

役職者は発揮することが必須。役職者でない人
は、役職者が発揮するリーダーシップに不足があれば補うことは必要。

リーダーシップは役職者だけのものではなく、
誰でも実践できるものだと認識が変わった。

3

4

リーダーシップに関しては、役職者や上位者を越権してはならないと思う。そこまでいかなけ
れば、時と場合により多少のリーダーシップ発
揮の機会は、役職についていない自分にもあると考える。

大きな事柄については役職者のリーダーシップが欠かせないと思うが、そうでないことについては各個人が皆リーダーシップを発揮できる機会はあり、それが実践されるかどうかは各自の意識による部分が大きいと思う。

3

4

時と場合によると思う。役職者の立場にある人が（つまり上司）がどう考えているかによる。

どのような状況であっても、その人が置かれている立場なりに発揮できるリーダーシップはあると思えるようになった。

3

4

リーダーシップを発揮すべき人が役職者に限定されるのかどうかは、会社の方針や時期も影響するため、どちらともいえない。

リーダーシップは、職場の全員に関係のあることだと思う。

45

上司・部下の関係、会社内でのグループ、その他色々な場面で役職についていない人材もリー
ダーシップが必要な場面があると考えている。

研修参加前よりもより一層、誰もがリーダー
シップ発揮の機会や必要性があると思うように
なった。

4

5

いつかは役職者やリーダーの立場になると思えば、役職についていない立場でもリーダーシッ
プを意識することは大事だと思う。

役職に将来就くかどうかに関わらず、また、現在役職に就いているかどうかに関わらず、一人ひとりが役割を果たすうえで、それぞれの立場でリーダーシップを発揮できると思う。

4

5

仕事上でリーダーシップが必要であると常に感
じている。

4

5

役職の有無に関わらず、一人ひとりがリーダー
シップを発揮することで、仕事がスムーズに進むと考える。

誰しもが発揮できるものだと思う。

4

5

役職に就いていない自分にも求められているものだとは思う。

リーダーシップは自分にも関係あるものである
ことが理解できた。

4

5

役職者は業務上の業務としてリーダーシップ発
揮が必要であり、一般社員については必要な場面もあるという認識。

役職がなくても必要な場面では、自分も実は発揮できているとわかった。

4

5

4

5

役職に関係なく各自が発揮する部分と役職者が発揮すべきリーダーシップが必要な部分と両方あると思う。

役職に関わらず各自がリーダーシップを発揮することで、組織のレベルアップにつながる。

4

5

それぞれが自ら考え、リーダーシップを発揮す
ることは日頃から役職者かどうかに関わらず必要なことだと思う。

それぞれのポジションによって発揮できるリー
ダーシップがあると思う。

4

5

役職者かどうかに関わらず、それぞれの立場でリーダーシップを発揮することは必要だと思う。

全ての立場で、状況に応じてリーダーシップは発揮できる。

19.4
%

10
高→高

自由記述

2

7
中→高

評点
研修 研修
前
後

27.8
%

役職者こそ発揮すべきものと思うが、他の人が発揮してもよいものだと考える。

― 271 ―

『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

リーダーシップ研修の研修効果に関する研究

表 6-2．項目 1「リーダーシップに対する認識」への研修前後の回答で、評価点が変わらなかった参加者の回答「リーダーシップ は、役職者が発揮するものであり、自分には関係のないものだと思う」
そう思う（1）～そう思わない（5）の 5 段階評価
変化
区分

高

n
%

16

（変化 44.4なし） %低1（変化 2.8
なし） %

評点
研修
前

自由記述

研修
後

研修前

研修後

5

5

役職者のリーダーシップに依存していては、若手は常に受身体質となってしまう。やがてはそれが集団の風土となり、悪循環を生んでしまうと考える。イノベー
ションを生むためにも、自分を含め一人ひとりがリー
ダーシップを発揮することが重要と考える。

それぞれが自分の得意なフィールドでリーダーシップを発揮し、集合天才を目指すべきだと思う。

5

5

様々な場面において様々な立場の人がリーダーシップを発揮することがあるし、またその必要もあると考える。

与えられた立場や場面によって様々な形で発揮できる
リーダーシップはある。それが実現できるかどうかは
後は自分次第だと思うようになった。

5

5

担当する業務、プロジェクトなどにおいては、役職に就いていない人材も主体的に動かなければならないと考えており、その意味ではリーダーシップとは関係がないとはいえない。

より若いうちから、このように役職によらないリー
ダーシップについての認識をもつべきだと感じた。より若い層にも勧めたい。

5

5

役職者のリーダーシップだけでは対応できないと思う
し、自分自身は将来管理職を目指したいため、リーダー
シップを今から主体的に発揮していきたい。

役職者だけでなく、周りの人材もリーダーシップを発揮することが重要だと理解できた。

5

5

リーダーシップが役職者だけに必要なものだとは思わない。会社、部、グループの方針を理解し、グループの所属者が全員で同じ意識を持てば、リーダーシップを発揮するのは誰であってもかまわない。

一人ひとりがリーダーシップをとることでチームが良い方向に進むと考える。

5

5

各自が自主的に責任をもつ意識で、必要な場面ではリーダーシップを発揮する心積もりで仕事に取り組まなければ、良い仕事はできないから。

それぞれが自分の強みを知り、それぞれがリーダー
シップを発揮できなければ良い仕事をすることはできないと思うようになった。

5

5

優秀な管理職やリーダーがいたとしても、そうした公式なリーダーの考えを理解したうえで、リーダーシッ
プを発揮して補佐する人が必要だと思うため。

5

5

自分の立場に応じたリーダーシップはとるべきだと考える。自分の立場で求められているミッションを果たすた
めのリーダーシップは役職と関係なく必要と考える。

役職者になる前から意識していないと、いざという場
面でリーダーシップを発揮することはできないため、自分にも関係のあるものだと思う。

5

5

役職者だけではなく、そうでない立場の人でも後輩やグループをとりまとめるなど、自分にできるリーダー
シップを発揮することは必要だと思う。

役職者ではない自分にもリーダーシップは関係のあることだと今は思う。リーダーシップをとることで、自分の業務だけでなく、グループ全体を成長させていきたいと思う。

5

5

それぞれの個人が意思や考えていることがあるため、それらについて、各個人が、役職に就いているかどうかに関係なくリーダーシップを発揮することは可能だと思う。

本人のやる気次第で自らもリーダーシップを発揮できると思うようになったため、今後職場でも研修での経験を生かしていきたい。

個人個人が常にリーダーシップをもって行動することが最適だと思うため、上下の地位に関係なく発揮することが望ましいと考える。

理想は、現在の立場に関係なく、各人が経営者的視点をもてるとよい。まずはそれぞれがインフォーマルな
リーダーシップを発揮することを意識することで、役職者のリーダーシップと様々な相乗効果が見込まれると思う。
リーダーシップとは、自分で課題を見つけ、自分の立場でもできることを考えて、意識して発揮するものだと思うので、役職に関係なく発揮できるものだと思う。

5

5

5

5

自分が所属しているグループやチームに対して、役職に関係なく率先してリーダーシップを発揮し動くことは必要だと考える。

5

5

役職者が手が回らない部分や目が届かない部分は、役職に就いていない人材がリーダーシップを発揮する必
要がある。

5

5

全員がリーダーシップをとることで、仕事が円滑に進むと考える。

5

5

4

4

2

2

どのような集団であれ、物事の決定、選択をする機会はあるため、リーダーシップは役職者でなくても必要。

新しいことや何かの活動を始めるきっかけをつくること、物事を進めていくこともリーダーシップだと思うようになった。

仕事を効率よく進めるためだけではなく周囲が納得して仕事に取組むためにもリーダーシップは役職についていない人にも必要なものだと考える。

単に仕事を進めるだけではなく、自分や周囲が納得して仕事をするために、リーダーシップは誰にとっても必要なものだとわかった。

最終的な判断を下すのは役職者だと思うので、リーダーシップも役職者が発揮すべきものだと思う。

『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）― 272 ―

リーダーシップ研修の研修効果に関する研究▪運輸／通信業・企画／研究／開発職・一般職層・30 代・男性の回答【研修前が再認識できたという趣旨の回答が複数でみ
られた。

2 点】

▪製造業・企画／研究／開発職・一般職層・「普段は意識したことがない。
」【研修後

20 代・男性の回答

5 点】「書き出して言語化することで明確に理解

【研修前

4 点】

「誰かに考えや相談ごとを率直に話せる点。
」

することができた。
」▪その他・営業／販売職・一般職層層・30 代・
男性の回答
【研修前

下記例に示すように，自分で自覚していた点

【研修後

4 点】

「自分で思っていたとおりの価値観，強みを再認識できた。」

2 点】

項目 2 の研修前後の全回答は，表 8-1 およ「自分の強みを見つける必要があると思うが，現状ではそれが何かわからない。
」

び表 8-2 のとおりである。まとめると，研修【研修後前後で，高得点（4 点・5 点）のままだった

5 点】「自分の想いや考えを書き出し，人と話す

9 名（25.0％），中得点のままだった 1 名（2.8％）

ことで自分が大事にしている価値観や自分のを除いた，26 名（72.2％）の参加者は研修前

強みを理解することができた。
」に比べ研修後の評価点が 1 点以上向上した。

▪サービス業・営業／販売職・一般職層層・研修前後で高得点のまま変化がなかった参加

20 代・男性の回答【研修前者についても，自由記述で「自分で自覚していた点が再認識できた」という趣旨の回答が3 点】「周囲の人と自分との違いは何となくわか

複数みられた。また，Wilcoxon の符号付順

るが，明確に言葉にまではできない。
」

位検定の結果，研修前に比べ研修後の評価が【研修後有意に向上した（z=4.720, p < .001）ことから，

4 点】「自分では意外なものもあったが，自分の項目 2「価値観や強みに関する自己認識」に

強みや大事にしている価値観について色々なついても，一定の研修効果が確認される結果発見を得られた。
」となった。

▪運輸／通信業・営業／販売職・一般職層・
20 代・男性の回答【研修前

表 7. 項目 2 の基本統計量の変化

4 点】「変化を好み，変化に強い人間ではあると思う。組織や時代の変化にアンテナを立て，社内外で活かすことも大事にしているつもりだが，価値観とまでいえるかどうかはわからない。」
【研修後

研修前

研修後

ｎ

36

36

平均値

3.67

4.61

中央値

4.00

5.00

標準偏差

0.68

0.55

5 点】

「自分の強みや価値観を演習や他者との会話を通じて理解できた。強みを生かし，弱みを克服するきっかけを得られた。
」
研修参加前に比べ研修参加後の評価点が高得点のまま変化がなかった参加者の「価値観や強みの自己認識」に対する自由記述では，― 273 ―

『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

リーダーシップ研修の研修効果に関する研究

表 8-1．項目 2「価値観や強みに関する自己認識」への研修前後の回答で、評価点が変わった参加者の回答「自分が大事にしている価値観や自分の強みを理解している」
そう思う（1）～そう思わない（5）の 5 段階評価
変化
区分

低→高

中→高

n
%

自由記述

研修
後

研修前

研修後

普段は意識したことがない。

書き出して言語化することで明確に理解することができた。

自分の強みを見つける必要があると思うが、現状ではそれが何かわからない。

自分の想いや考えを書き出し、人と話すことで自分が大事にしている価値観や自分の強みを理解することが
できた。

2

2

5

5.6
%

2

5

3

5

自分で仕事を抱え込むのではなく、周囲と協力し合う
ことなど、周囲とコミュニケーションをとることは自分の強みと認識している。

自分の強みが認識できた。今後は自分の強みを生かし
つつも、その他の強みも身につけていきたい。

3

5

自分では意外と気がついていないことが多く、上司面談などで、上司から強みについてフィードバックを受けて、始めてなるほどと思うことが多い。

研修前は漠然としていたが、強み・価値観が整理でき
た。

3

5

自分の価値観は何かと言われても、現時点ではピンとこないというのが正直な気持ち。

価値観や強みを理解することができた。強みは今後さらに伸ばしていきたい。

9

3

5

他部署の人と積極的にコミュニケーションをとるなどの強みは自分でも認識している。

25.5
%

3

4

漠然としたイメージはあるものの、うまく整理できていない部分がある。自分と向き合い、より理解してい
きたい。

3

4

3

4

3

15
高→高

評点
研修
前

41.7
%

他者との対話を通して、自分の価値観や強みが明確化
し、ワークポリシーとしてまとめることができた。
自分のワークポリシーが明確になった。

あまり考えたことがない。

演習を通じて、自分は物事の実行フェーズでの強みがあると理解できた。

4

周囲の人と自分との違いは何となくわかるが、明確に言葉にまではできない。

自分では意外なものもあったが、自分の強みや大事にしている価値観について色々な発見を得られた。

3

4

他者とのコミュニケーション、あきらめずにやりぬく事などは大事にしているが、それが自分の強みといえるかまでは自信がない。

曖昧であった強みや価値観が客観的に認識できた。

45与えられた仕事は最後までやりぬく。

4

5

4

フットワークの軽さなどが強みかなと思う。

他者からコメントをもらうことで自分の強みも自分が大事にしていることも再認識できた。

5

ある程度理解している。

明確に理解できるようになった。

4

5

コミュニケーションをとって、部外とも円滑に仕事をできる点は強みであると思う。

自分のモチベーションの上げ方や下がる点が納得して理解できた。

4

5

仕事とプライベートを両立できるよう、うまく切り替
えられる点は強みだと思う。また両立は自分が大事にしている価値観でもある。

自分の価値観と強みを認識する場として今回の研修は有効であった。

4

5

4

5

4

5

4

5

4

5

4

5

4

普段書き記すことのない自分の価値観を自己認識できる貴重な機会だった。
「お客様のために働く」ということを大事にしている。

他者との対話によって気づかされた部分や診断を通じて気づかされた部分の両方から、自分の強みと価値観を再認識できた。

自分の考えや大事にしていることは日頃から周囲にも話しているため、理解できていると思う。

自分の強みを再認識できた。

自分の考えはある程度わかっていると思う。

自分でもなんとなく思っていた強みや価値観が他者からも指摘され、再認識することができた。

人間関係を大事にする、仕事で手を抜かないなどの点は大事にしている価値観であり、強みでもある。

自分では気づいていなかった強みも認識することができた。

自分の強みも価値観も常に明確に意識している。

大事にしている価値観を知る機会はなかなかないが、良い機会を得られた。

5

変化を好み、変化に強い人間ではあると思う。組織や時代の変化にアンテナを立て、社内外で活かすことも大事にしているつもりだが、価値観とまでいえるかど
うかはわからない。

自分の強みや価値観を演習や他者との会話を通じて理解できた。強みを生かし、弱みを克服するきっかけを
得られた。

4

5

価値観についてはあまり考えたことはないが、自分の強みは理解していると思う。

他者からのフィードバックを受けて、自分の強みや大事にしていた価値観を理解できた。

4

5

4

5

理解している。

価値観は再認識することができた。自身の強みはもう少し時間をかけてさらに分析したい。

『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）― 274 ―

リーダーシップ研修の研修効果に関する研究

表 8-2．項目 2「価値観や強みに関する自己認識」への研修前後の回答で、評価点が変わらなかった参加者の回答「自分が大事にしている価値観や自分の強みを理解している」
そう思う（1）～そう思わない（5）の 5 段階評価
変化
区分

n
%

中
1
（変化
なし） 2.8%

9

高
（変化
25.0
なし）
%

評点

自由記述

研修 研修
前
後

研修前

研修後

理解している部分もあるが明確ではない。

3

3

4

4

4

4

4

4

4

4

自分の強みはある程度認識しているが、他者から見た強みと位置するかは自信がない。

自分で気づいていなかった価値観や強みを認識
できた。

4

4

自分の価値観を大切にして仕事に取り組めていると思う。

自分の案件では積極的にリーダーシップを発揮していきたいと思う。

4

4

現時点では、「給与分は働く」ぐらいの想いしかない。

強みについて、他の研修と同じ結果が出たので納得できた。

4

4

強みは周囲の人からのフィードバックをいただ
く機会が多いため、理解しているつもりである。
一方で、自分が大事にする価値観については、
わかるようでわかっていないと思う。

5

5

会社での自分の立ち位置、自分の個性を把握し、将来像も描きながら活かしている。

5

5

誰かに考えや相談ごとを率直に話せる点。

自分で思っていたとおりの価値観、強みを再認識できた。

自分の大事にしていることは理解している。

自分の価値観を再認識できた。
他者に自分の考えを伝えたり言葉にすることを通して、自分の価値観が再認識できた。

分析力や周囲の状況を読むこと、効率的に仕事を進めることが自分の強みであり、また大事にしている価値観である。

⑶ 「インフォーマルなリーダーシップ

自分の強みや価値観を理解できるようになった。今後は他者の強みや価値観にも目も向け、それらを組合わせることで、仕事が効率的に進むように行動していきたい。

表 9. 項目 3 の基本統計量の変化発揮に対する自己効力感」の結果

研修前最後に，「インフォーマルな権限によらないリーダーシップを自分にも発揮できそうだと思う」という項目 3「インフォーマルなリー
ダーシップ発揮に対する自己効力感」においては，研修前後で回答が「そう思わない（1

研修後

ｎ

36

36

平均値

3.39

4.44

中央値

3.00

4.50

標準偏差

0.87

0.61

点）」から「そう思う（5 点）」の方向へ移行することが研修のねらいに即す。

更に詳細に回答結果をみると（表 10-1，表

項 目 3 の 基 本 統 計 量 は， 研 修 前 評 価 は，

10-2 参照），研修前に比べ研修後の評価点が平均値 3.39，中央値 3.00，標準偏差 0.87 で上 が っ た 参 加 者 は，36 名 中 25 名（69.4 ％）あり，研修後評価は，平均値 4.44，中央値であった。研修前後で，低得点（1 点・2 点）

4.50，標準偏差 0.61 となった（表 9）。また，→高得点（4 点・5 点）へと移行した参加者

Wilcoxon の符号付順位検定を用いて分析をは 5 名（13.9 ％）， 低 得 点（1 点・2 点 ） →行った結果，項目 3 においても，研修前に比中得点（3 点）へと移行した参加者は 1 名

べ研修後の評価が統計的に有意に向上したこ（2.8％），中得点（3 点）→高得点（4 点・5 点）とが示された（z=4.491, p < .001）。

へと移行した参加者は 12 名（33.3％），高得点（4 点）→高得点（5 点）へと移行した参― 275 ―

『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

リーダーシップ研修の研修効果に関する研究

ものなのかどうかがわからない。」

加者は 7 名（19.4％）であった。
研修参加前後で評価点に変化がなかった参

【研修後

4 点】

加者は，
研修前後で中得点（3 点）のままだっ「自分でもできることから実施していきた

た参加者 1 名（2.8％）と，研修前後で高得点（4

いと思えるようになった。」
尚，項目 3 について，研修前後で評価点が点・5 点）のままだった参加者 10 名（27.8％）

変わらなかった参加者の自由記述のなかにであり，合計 11 名（30.6％）であった。
研修前に比べ研修後の評価点が上がった参も，「インフォーマルなリーダーシップ発揮

加者の「インフォーマルなリーダーシップ発に対する自己効力感」についてポジティブな揮に対する自己効力感」に対する自由記述で変化を読み取れるものがあった。たとえば，は，一例として次のような変化がみられた。

中得点（3 点）のまま変化がなかった参加者▪その他・営業／販売職・一般職層・30 代・の自由記述は次のように変化した。
▪サ ービス業・営業／販売職・一般職層・

男性の回答
【研修前

20 代・男性の回答

2 点】「遂，上位者に判断を仰いでしまい，自分がリーダーシップを発揮している状態とはい

【研修前

3 点】

「どのように権限によらないリーダーシッ

えないし，今後もできそうかといわれると自プを発揮してよいかイメージがつかない。」

信がない。
」

【研修後

【研修後

3 点】

「現状では発揮できるかどうかはわからな

4 点】「自分の特徴や他者の特徴を踏まえ，それいが，「発揮してみたい」とは思うようになっらを組み合わせることで，自分でもリーダーた。
」
研修前後で 4 点→ 4 点，5 点→ 5 点と高得

シップを発揮できると思う。
」▪サービス業・企画／研究／開発職・一般職
層・30 代・男性の回答【研修前

点のまま変化しなかった参加者の自由記述のなかにも，以下に例を示すようにポジティブな変化が読み取れるものがあった。

2 点】「現時点では自信がないが，自分の意見や▪金融／保険業・事務職・一般職層・30 代・女性の回答

考えを周囲に伝えていくことなどをきかっけとして，結果的にリーダーシップを発揮する

【研修前

4 点】

ことができるようになるかもしれないとは思「異動して間もないため，グループの業務う。」

を把握することが先だが，業務が把握できた【研修後ら，リーダーシップを発揮していきたいとは

5 点】「研修を受ける前は自信がなかったが，イ思っている。」

ンフォーマルなリーダーシップは自分でも発

【研修後

4 点】

揮できるし，発揮していかなければならない「研修前よりも，リーダーシップを発揮しものだと感じた。
」ている自分を具体的にイメージできるように▪製 造業・その他・一般職層・20 代・男性

なった。」

の回答
【研修前

項目 3 の研修前後の全回答は，表 10-1 お
よび表 10-2 のとおりである。まとめると，

3 点】「インフォーマルな権限によらないリー

研修前の段階から高得点（4 点・5 点）をつ

ダーシップとは，どういうことなのかがまだけた参加者 10 名（27.8％）と研修前後で中イメージできないため，自分でも発揮できる

得 点 の ま ま だ っ た 1 名（2.8 ％） を 除 い た，

『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）― 276 ―

リーダーシップ研修の研修効果に関する研究

表 10-1．項目 3「インフォーマルなリーダーシップ発揮に対する自己効力感」への研修前後の回答で、評価点が変わった参加者の回答「インフォーマルな権限によらないリーダーシップを自分にも発揮できそうだと思う」
そう思う（1）～そう思わない（5）の 5 段階評価
変化
区分

低→高

低→中

中→高

n
%

自由記述

研修
後

研修前

研修後

2

5

現時点では自信がないが、自分の意見や考えを周囲に伝えていくことなどをきかっけとして、結果的にリーダーシップを発揮することができるようになるかもしれないとは思う。

研修を受ける前は自信がなかったが、インフォーマルなリーダーシップは自分でも発揮できるし、発揮していかなければならないものだと感じた。

5

2

5

あまりリーダーシップについて学んだこともなければ、発揮する機会もあまりない。

ちょっとした心がけで、権限が伴わなくてもリーダー
シップ発揮できるものだと思えるようになった。

13.9
%

2

4

遂、上位者に判断を仰いでしまい、自分がリーダーシッ
プを発揮している状態とはいえないし、今後もできそうかといわれると自信がない。

自分の特徴や他者の特徴を踏まえ、それらを組み合わせることで、自分でもリーダーシップを発揮できると
思う。

2

4

役職についていない人がリーダーシップを発揮するというイメージがわかない。

身近なところから取り組みたい。

2

4
3

権限が付与されていない状態でのリーダーシップというのはイメージしにくい。リーダーシップは権限と一体のもので、権限で押さえつけられるものというイメージ。

自分が発揮しなければと思えるようになった。

2

3

5

今の自分には難しいと思う。

業務を推進する際に、リーダーシップを意識することで、より良い仕事ができると考える。

3

5

3

5

現状では、自分の仕事をやりきることが優先だと考える。

自分にもできることから始めていきたい、とリーダー
シップについての考え方が変わった。

3

5

場面による。

3

5

権限がない立場でリーダーシップを発揮しても効果が薄いと感じる。

3

5

自分が得意なこと、知識があることに関しては自分でもリーダーシップを発揮できると思う。ただし、チームメ
ンバーが誰かなど、環境によるところもあると思う。

3

4

現時点では、他者を巻き込むよりも、自分で何でも抱え込んでしまいがちである。

3

4

インフォーマルな権限によらないリーダーシップとは、どういうことなのかがまだイメージできないため、自分でも発揮できるものなのかどうかがわからない。

自分でもできることから実施していきたいと思えるよ
うになった。

3

4

状況により自分でも発揮できると思う。

実際に発揮しないといけないと思うし、発揮しないと何も変わらないと思うようになった。

3

4

現段階では発揮できないが、本研修をつうじて発揮できるようになりたい。

研修で学んだ行動や手法を実践することで発揮できそうだと感じた。

3

4

具体的にどのように発揮してよいかはわからない。

3

4

周知の人々と協力しあいながらであれば、自分にもリーダーシップを発揮できそうに思う。

自分ありのアプローチでリーダーシップを発揮する価値はあると思う。

4

5

若手中心の会議を社内で週に 1 回開催し、そこでメンバー各々が上げた日常業務での問題点について、提案者がリーダーとなって議論している。ただし、具体的な進捗が滞っている部分もあり、どう周囲を上手く巻き込んでいくのかが課題である。

研修を通して、自分の強みが理解できたので、強みを活かしながらリーダーシップを発揮したいと思った。

4

5

現在の環境では発揮できる場があるため。

相手にあった働きかけ方を意識して、自分でも発揮できそうだと思った。

4

5

努力すれば発揮できると思う。

研修で学んだことを活かして発揮していきたいと思えるようになった。

4

5

仕事内容による。複数の同じ業務をする人がいて、誰もがリーダーシップを取らず、業務が回らなくなっていたら、役職に関係なく自分がリーダーシップを発揮すると思う。

自分の得意な部分を発揮することでリーダーシップを発揮できると思う。

4

5

自分は中途入社で今の会社に入ったが、将来のことを考え、率先して必要と考えることはしたいと考えている。

人との関係づくりなど、自分の得意な部分でリーダー
シップを発揮できそうだと思う。

4

5

レベル差はあるが、旅行、飲み会など小さなリーダー
シップであれば、自分も日頃から行っていると思う。

できると思う。

4

5

自分の置かれている立場で発揮できると思う。

自分の強みや価値観を活かしてインフォーマルなリー
ダーシップを発揮したいと今は思う。

1
2.8%

12
33.3%

7
高→高

評点

19.4%

研修
前

― 277 ―

自分でも発揮できそうだと思うし、若手にもそのように啓蒙したい。

『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

リーダーシップ研修の研修効果に関する研究

表 10-2．項目 3「インフォーマルなリーダーシップ発揮に対する自己効力感」への研修前後の回答で、評価点が変わらなかった参加者の回答「インフォーマルな権限によらないリーダーシップを自分にも発揮できそうだと思う」
そう思う（1）～そう思わない（5）の 5 段階評価
変化
区分

n
%

中
1
（変化
なし） 2.8%

10

高
（変化
27.8
なし）
%

評点

自由記述

研修 研修
前
後

研修前

研修後

どのように権限によらないリーダーシップを発揮してよいかイメージがつかない。

現状では発揮できるかどうかはわからないが、「発揮してみたい」とは思うようになった。

3

3

4

4

仕事で改善したいところが多くあり、また現在は自分の意見を言いやすい環境にあるため。

4

4

うまくできるかどうかは自信がないが、何とかリーダーシップを発揮することはできると思う。

他者を支援することを通じて信頼を得るところから始めたい。できることから始めていくことが重要だと思う。

4

4

仕事としての判断をしなければならない際など、必要性があるときは自分でもリーダーシッ
プを発揮できると思う。

事柄にもよるが、小さな自分でもできることから始めていきたい。

4

4

これまでにも仕事や状況によりリーダーシップはとってきたことはあるため、発揮できると思う。

役職者でなくても発揮できる余地があると思
う。

4

4

自分は、権限や役職がなくても行動できるタイプだから。

研修を受けたことで、リーダーシップ発揮をより発揮できそうと思えるようになった。

4

4

現在の業務内容がリーダーシップの発揮が必要とされているため、自分でも発揮できそうだと思う。

リーダーシップを発揮するにあたり、まずはコ
ミュニケーションを周囲ととることが重要だと
思った。

4

4

異動して間もないため、グループの業務を把握することが先だが、業務が把握できたら、リーダーシップを発揮していきたいとは思っている。

研修前よりも、リーダーシップを発揮している
自分を具体的にイメージできるようになった。

5

5

プロジェクトの進捗には欠かせないため、自分でも発揮できそうだと思う。

自分のいつもの取り組みをさらに意識して行動すれば発揮できると思った。

5

5

自分の担当する仕事、任されている仕事においては発揮できると思う。

周囲への気配や他者配慮など、小さな働きかけから、インフォーマルなリーダーシップは発揮できると思えるようになった。

5

5

決定権は上司の判断を仰ぐ場面もあると思うが、基本的には日頃から自分がリーダーシップを発揮して物事を進められている。

今までもリーダーシップを発揮してきたつもりだが、これからはより深くより正確に発揮できると思う。

25 名（69.4％）の参加者は研修前に比べ研修

また，Wilcoxon の符号付順位検定の結果，後の評価点が 1 点以上向上した。また，研研修前に比べ研修後の評価が有意に向上した

修前から中得点（3 点）のまま変化がなかっ（z=4.491, p < .001）ことから，項目 3「インた参加者についても，自由記述において「イフォーマルなリーダーシップ発揮に対する自メージがつかない」から，「リーダーシップ

己効力感」についても，一定の研修効果が確を発揮してみたいと思うようにはなった」と認される結果となった。

自己効力感の向上までには至らないものの意
欲の向上を読み取れる回答が得られた。
また，

5．考察

高得点（4 点・5 点）のまま変化がなかった
全結果についてまとめると次のようにな

参加者についても，自由記述で「何とか（中略）できると思う」から，「できるところかる。

ら始めていくことが重要だと思う」など，更まず，項目 1「リーダーシップに対する認なる意欲の向上が読み取れる回答が複数みら識」に対しては，36 名中 19 名（52.8％）のれた。

参加者が，研修前に比べ研修後の評価点が 1『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）― 278 ―

リーダーシップ研修の研修効果に関する研究

点以上向上している。残りは，研修前後で最は，36 名中 26 名（72.2％）の参加者であっ高得点だった参加者 16 名（44.4％）と低得た。4 分の 3 近くの参加者に変化がみられ，点のままだった 1 名（2.8％）であった。研

残りは，研修前後とも高得点（4 点・5 点）

修前後とも最高得点だった参加者が 44.4％存のままだった参加者 9 名（25.0％）と中得点在したために，評価点で 1 点以上の変化が生のままだった 1 名（2.8％）であった。研修

じた参加者は 52.8％に留まったが，研修前後

前後とも高得点で点数上では変化がなかった

とも最高得点で点数の変化がなかった参加者

参加者についても，自由記述で「自分で自覚についても，自由記述では，役職が伴わないしていた点が再認識できた」という趣旨の回

立場の人がリーダーシップを発揮することに答が複数みられた。Wilcoxon の符号付順位

ついて研修後に更に前向きな回答結果が複数検定の結果においても，統計的に有意な変化得られた。Wilcoxon の符号付順位検定の結（z=4.720, p < .001）がみられた。以上の点か果においても，統計的に有意な変化（z=3.987,

ら，「価値観や強みに関する自己認識」につp < .001）があることが示された。

いても，一定の研修効果が確認される結果と研修後に，「リーダーシップに対する認識」

なった。

が向上したのは，主に，「研修 1 日目午前－「価値観や強みに関する自己認識」の変化

1

非役職者によるリーダーシップの必要性については，主に，「1 日目午後 ①理想表現と背景に関する講義」によるものと考えられのための自己理解の促進」「2 日目午後－ 2る。講義では，役職者のみならず，非役職者④連携開拓に向けた自他の強み理解と連携相も含む多様な人材によるリーダーシップ発揮

手の明確化」の効果によるものと考えられる。

が求められる背景や効果，および，実際に日前者のなかでは，自分がこれまでに最もモ本企業で非役職者の立場でリーダーシップをチベーションが高まった仕事経験と，最もモ発揮し活躍する人材についての解説や紹介がチベーションが下がった仕事経験を他者に語行われた。こうした情報提供を行うことで，り，他者からの質問を通して対話を重ねる演

参加者の視点の向上，視野の拡張がもたらさ習が行われた。また，対話演習後に，他者から，れ，自己役割の再定義がなされたと考えられ自身が何を大事にしていると感じたか，につる。すなわち，リーダーシップを発揮するこいてフィードバックがなされた。

とも，自己役割に含まれると認識が変化し後者のなかでは，個々人の強みを診断できたことがうかがえる。先に触れた Morrison

るツールを用い，診断結果に基づいて自己理（1994）の指摘にあるように，役割認識の違解を促進するための解説がなされた。

いは，行動の変化につながりうるものである

他者からのフィードバックや，診断結果のため，こうした認識の変化は，非役職者のリー情報を手がかりに，自身の価値観や強みにつ

ダーシップ開発上，重要なプロセスであるといて，情報量が増え，また，シートに考えをいえる。この重要なプロセスが，「非役職者

まとめることで言語化が促進されたことにによるリーダーシップの必要性と背景に関す

よって，研修前よりも自己認識が高まったとる講義」を行うことによりなされたという点考えられる。
堀尾他（2017）では，非役職者の立場で効は，非役職者のリーダーシップ開発の実践上，果的なリーダーシップを発揮していた人材

意義ある発見といえるだろう。
続いて，項目 2「価値観や強みに関する自は，自分の価値観や強みをよく理解したうえ

己認識」については，研修参加前に比べ研修で，自分を取り巻く周囲のありたい状態や自参加後の評価点が 1 点以上上がった参加者分が大事にしたい仕事のポリシーを明確化し― 279 ―

『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

リーダーシップ研修の研修効果に関する研究ていることが確認された。一方，今回の研修

研修終了後に「インフォーマルなリーダー

参加者については，研修前の時点では，自由シップ発揮に対する自己効力感」が高まった

記述において，
自分の強みや価値観について，のは，研修全体の影響によるものと考えられ「普段は意識したことがない」「自分の強みをる。まずは，「1 日目午前－ 1

見つける必要があると思うが，現状ではそれるリーダーシップの必要性と背景に関する講が何かわからない」などの回答をする参加者義」で，日本企業で実際に，非役職者の立が少なからず存在した。こうしたことから，

場でリーダーシップを発揮し活躍する人材に非役職者へのリーダーシップ発揮を支援する

ついての情報提供がなされたことで，他者のためには，本研修で行われたように，過去の経験を通じて，自分が非役職者の立場でリー

仕事経験についての対話演習や，診断ツール

ダーシップを発揮するにあたっての手がかり等を活用し，「価値観や強みの自己認識」をやヒントが得られたことがうかがえる。そし高める機会を設けることが有用といえる。自て，手がかりやヒントを得られたことで，自身が，仕事上で大事にしていることを言語化

分にもリーダーシップを発揮できそうだといし，自身の価値観をより深く理解することで，う，自己効力感の向上がもたらされたと考え職場がどのような状態であれば自分は好ましられる。
その後の，「1 日目午前－ 2

いと感じるのか，理想の状態を描くことにつ

非役職者によリーダーシッ

ながっていく。また，自身の強みに対する理プを発揮することの効果を共有することによ解が深まることで，その強みを生かした仕事る意欲喚起」では，参加者自身が，これまでのポリシーや，強みを生かして実現させていに様々なリーダーシップを発揮した直接経験

く職場のありたい状態などを考える手がかりについて，その端緒および経験内容，リーダーとなると考えられる。

シップを発揮したことにより得られた効果，

最後に，
項目 3「インフォーマルなリーダー

利点を共有するグループディスカッションがシップ発揮に対する自己効力感」
については，

行われた。このディスカッションを通し，リー

研修前に比べ研修後の評価点が 1 点以上上

ダーシップ発揮の機会は多様にあること，まがった参加者は 36 名中 25 名（69.4％）であっ

た，自身も過去に小さなリーダーシップ発揮た。残りは，
研修前後ともに高得点（4 点・5 点）

経験をしていることから，今後も，リーダーのままだった参加者 10 名（27.8％）と中得点

シップを発揮できそうだという自己効力感ののままだった 1 名（2.8％）であった。研修前

向上につながったものと思われる。
更に，「1 日目午後 ①理想表現のための自後ともに中得点（3 点）のまま変化がなかった参加者についても，自由記述においては，

己理解の促進」「2 日目午前②課題探究の自己効力感の向上までには至らないものの意

ための手法学習と実践に向けての行動計画」

欲の向上を読み取れる回答が得られた。高得「2 日目午後－ 1点（4 点・5 点）のまま変化がなかった参加

動の明確化」「2 日目午後－ 2者についても，自由記述で更なる意欲の向上

向けた自他の強み理解と連携相手の明確化」が読み取れる回答が複数みられた。Wilcoxonでの講義や行動計画を通して，「理想表現」「課の符号付順位検定の結果においても有意な変題探究」「信頼構築」「連携開拓」を行ううえ化（z=4.491, p < .001）が認められた。以上

でのポイントや具体的行動が明確となり，どの点から，「インフォーマルなリーダーシッのような手順でリーダーシップ発揮につながプ発揮に対する自己効力感」についても一定る行動をとればよいかの学習が促進されたこの研修効果が確認される結果となった。

とがうかがわれる。具体的な手順や行動を理『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）― 280 ―

③信頼構築のための必要行④連携開拓にリーダーシップ研修の研修効果に関する研究

解することで，そうした手順，行動ならば自と限られた数であった。結果の一般化に資す分にもできそうだ，との見通しが立ち，「必る情報を得るために，今後は，対象者数をさ

要行動を遂行できる能力に対する信念」，すらに増やした調査が望まれる。

なわち自己効力感の向上がもたらされたと考えられる。

また，研修効果をより精緻に測定するうえ
では，「統制群の設定」も必要である。今回は，行動が発現するためには，まずは自分にも複数企業からの参加者が集まる公開講座の参できそうだ，思えることが重要であるため，加者が対象とされたため，統制群の設定は難研修によって，リーダーシップ発揮の自己効しい状況にあったが，今後は，単一組織にお力感が高まる，という本研究の結果は，非役いて，同職位にある人材を対象に，研修の実

職者のリーダーシップ開発を促進するうえ

施時期をずらすなどし，研修に参加した群とで，有効な手立てを示したものといえるであ研修に参加していない群との一定期間経過後ろう。

の各項目における変化の差を確認し，研修効

一方で，本研究には今後に向けた課題もあ果についてのより厳密な測定を行いたい。

る。1 点目は，項目表現の改善である。今回，研修効果の測定にあたっては，「縦断的な

項目 2「価値観や強みに関する自己認識」で追跡調査」についても検討が必要である。対は，研修前には「自分が大事にしている価値

象者の認知と行動に持続的な変化をもたらす観や自分の強みを理解している」，研修後に取り組みにおいて，研修「中」は，対象者のは「自分が大事にしている価値観や自分の強認知や自己効力感を高める働きかけを行い，みを理解することができた」という表現を用

研修「後」は，研修転移すなわち研修で学んいた。項目設計時には，研修前の段階で，自だことから職場での行動変容，業績向上へと分が大事にしている価値観や自分の強みを理つなげる働きかけをすることが重要（Salas,

解している参加者は少ないであろうという想et al., 2012）である点については，先に述べ定からこのような表現を用いた。しかし，実たとおりである。そのため，研修「中」の働際には，研修前の段階から本項目に対してきかけの効果を追った本研究では，認知や自4 以上の高評価を付けた参加者が 41.7％と，己効力感についての変化に焦点化して測定を半数近くも存在した。これら参加者にとっ行った。しかし，研修の本来のねらいは認知ては，すでに研修前の段階で，自分の大事や自己効力感の変化の後に，職場での行動変にしている価値観や自分の強みを理解して容，業績向上がもたらされることである。しいるため，研修後，それらを「理解できた」

たがって，今後は，研修参加者が職場に戻っかを問うのは，変化を測定する項目としてた後の働きかけを設計し，研修「中」の働き表現が不十分であったといえる。今後は，かけ，研修「後」の働きかけの双方の効果に

研修後の設問では，「自分が大事にしているついて確認していきたい。研修「後」の働き

価値観や自分の強みが，研修前に比べよりかけについては，研修で学習した内容を再度明確化された」など，既に研修前から自身想起させる働きかけや，職場での実践上の障の価値観，強みを一定程度理解している参壁を取り除く働きかけなどが考えられる。こ加者にとっても，変化をより適切に測定でうした研修「後」の働きかけと，研修「中」きる表現を用いることが必要である。

に行われた働きかけによる効果の関係性が明

2 点目は，研修の効果をより正確に測定するための調査設計についてである。

らかになれば，インフォーマル・リーダーシップを開発するうえで，より立体的な開発メカ

まず，「対象者数」について，今回は 36 名

ニズムに基づく教育施策を設計していくこと― 281 ―

『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

リーダーシップ研修の研修効果に関する研究としての頑健性の点から，より測定項目数をが可能となる。
尚，研修「後」の変化を測定するにあたっ充実させた項目を用いることにより，尺度のては，「客観的評価」を用いることも重要な

信頼性，妥当性の検証も図っていきたい。項

視点である。今回の研究では，対象者の認識

目数の拡充を図るにあたっては，先に触れたの変化を確認することを目的としていたたインフォーマル・リーダーシップの開発メカ

め，研修前後ともに，研修参加者本人によるニズム仮説を念頭においた設問設計が望まれ評価が行われた。しかし，参加者本人によるる。どのような学習がなされることで，どの回答のみでは，変化についての客観性を確保

ような行動が誘発されるのか，といった学習できない点が課題である。また，同一の回答

メカニズムを想定したうえで効果検証ができ者による回答を用いることによるコモンソー

れば，対象者が，インフォーマル・リーダー

ス・ バイ アス（common source bias）の問

シップ開発のどの段階でつまずいているかが題もある。今後，より広範囲に研修効果を測明らかとなり，より適切な介入策を検討する

定していくにあたっては，研修「後」の変化ことが可能となるであろう。

について，知識試験，参加者の上司による行以上，課題を踏まえ，非役職者のリーダー動評価などの方法も用いて，客観性の確保をシップ開発に資する研修設計，研修効果の確図っていくことが必要である。

認を今後も更に深めていきたい。

最後に，「測定項目の頑健性の検証」についても述べておく。本研究では，研修参加直謝辞

前および研修参加直後の回答をもとに分析を

2 名の匿名レフェリーの先生方には，大変行ったため，参加者への回答負荷の観点から貴重なアドバイスをいただきました。ここに質問数が 3 問に限られた。今後は，測定項目記して感謝申し上げます。

（注）

動的に役割を変化させながらリーダーシッ

1 ）我が国では，坂田・淵上（2008）編集によプを双方向的に発揮している状態を想定しる『社会心理学におけるリーダーシップ研ている点で異なる概念としている。また，究のパースペクティブⅠ』および坂田（2017）

Carson, et al（2007） は， 共 有 型 に つ い て編集による『社会心理学におけるリーダー

は，石川と同様に，同じ人物がある領域でシップ研究のパースペクティブⅡ』におい

はリーダーシップを発揮し，異なる領域でて，多数の研究を取り上げて近年のリーダー

は他のメンバーのリーダーシップをフォロ

シップ研究の動向が詳細にまとめられていワーとして支えるというように動的に役割る。

を変化させることを前提としているとして

2 ） 分 担 型（distributed）， 共 有 型（shared），

いる。一方，集合的に関しては，Friedrich,

集 合 的（collective） リ ー ダ ー シ ッ プ に つet al.（2009） が， 明 確 な リ ー ダ ー ま た は

いては，それぞれを異なるものとして区分

一部のリーダーたちによる動的なリーダーする見方もある。たとえば，石川（2013）

シッププロセスとしている。つまり，研究は，分担型は，リーダーシップの機能・役者により，各概念における「リーダーシッ

割が，一部のメンバーに固定的に分担されプ役割の固定性」「リーダーシップ発揮者のている状態を想定するのに対し，共有型は，範囲」について前提の違いがみられる。しリーダーを含むチームメンバーそれぞれがかし，分担型，共有型，集合的リーダーシッ『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）― 282 ―

リーダーシップ研修の研修効果に関する研究

さ れ て い る の に 対 し て， リ ー ダ ー 開 発 でプと呼ばれる概念の多くは，「権限委譲」や「責任の共有」などに関連しているというは，リーダー個々の発達に注目し「個人内点では共通しており，総論的に論じられる（intrapersonal）視点」が重視されるとしてことが多い（Friedrich, et al., 2009）。また，いる。尚，リーダー開発の主な機能には，現段階では，分担型，共有型，集合的リー

自己覚知（self-awareness），自己統制（self-

ダーシップの発揮態様，測定方法に関して

regulation）などが含まれる。

は，明確に整理されているとは言いがたく，

4 ）Bennis と Nanus（1985）によるビジョナリー

今後，概念や測定方法に関しては，さらなリーダーシップ，
Conger と Kanungo（1987）
によるカリスマ型リーダーシップ，Kotter

る検討が必要であるといえる。
3 ） 外 島（2019） の 研 究 で は， 主 に 自 己 覚 知（1990）による変革型リーダーシップは，表（self-awareness）に焦点をあてた効果の検現は異なるが，いずれも変革を指向する同証がされている。自己覚知（self-awareness）

様のリーダーシップであるとされているは，Day（2001）が，リーダー開発（leader（House & Shamir, 1993）。

development）を行ううえで重視している

5 ） 実 際 に， 堀 尾 他（2017） で 調 査 し た， 非機能の一つである。Day（2001）は，リー

役職者の立場で効果的なリーダーシップをダーシップ開発（leadership development）

発揮していた人材は，現場にじっくり入りとリーダー開発（leader development）を込んで課題を理解する，課題を感じるとす

区 分 し て お り， リ ー ダ ー シ ッ プ 開 発 でぐに周囲の色々な人に相談する，などデザ

は，潜在的な対人関係能力の向上が目指さ

イン思考でのアプローチに類似する行動をれ「対人的（interpersonal）視点」が重視とっている人が多かった。

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― 283 ―

『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）

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（Abstract）
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scale ranging from 1 to 5. Those were item1“perception of leadership”, item2“self-awareness ofstrengths and values of self”, item3“self-efficacy for demonstrating informal leadership”. The
evaluations were conducted just before and after the program by participants. For each item
free comments were also asked to participants to write. Results of Wilcoxon signed rank test
indicated that all on item 1（p < .001）,item2（p < .001）, and item3（p < .001）, there were significant
improvement between the evaluation of before and after the program. After the program compared
to before the program, as for item1 the evaluation of 19 out of 36 participants（52.8%）, as for item2
the evaluation of 26 out of 36 participants（72.2%）, and as for item3 the evaluation of 25 out of 36
participants（69.4%）were increased 1 or more points. And for all 3 items, among those participants
whose points did not change any in terms of 5-point scale, there are some participants whose freecomments changed more positive way at the time after the program. From the above results it isconcluded that the examined leadership program has effects on all 3 items.

『商学集志』第 90 巻第 1 号（’20.7）― 286 ―