サッポロホールディングス株式会社
2022 年 12 月期

第 4 四半期決算説明会

2023 年 2 月 16 日

イベント概要[企業名]

サッポロホールディングス株式会社[企業 ID]

2501[イベント言語]

JPN[イベント種類]

決算説明会[イベント名]2022 年 12 月期 第 4 四半期決算説明会[決算期]

2022 年度 第 4 四半期[日程]

2023 年 2 月 16 日

[ページ数]

42[時間]

10:30 – 11:56（合計：86 分、登壇：32 分、質疑応答：54 分）[開催場所]

インターネット配信

[登壇者]

4名

[アナリスト名]

代表取締役社長

尾賀真城 （以下、尾賀）

常務取締役

松出

義忠 （以下、松出）

取締役

松風

里栄子（以下、松風）

サッポロビール株式会社 代表取締役社長

野瀬裕之 （以下、野瀬）JP モルガン証券

吉田

亜未 様

みずほ証券

佐治

広 様

野村證券

藤原

悟史 様

1

岡三証券

住母家 学 様SMBC 日興証券

高木

シティ証券

三浦 信義 様

直実 様

2

登壇

司会：投資家の皆様、こんにちは。本日は、サッポロホールディングス株式会社の 2022 年度通期
決算説明会にご参加いただきありがとうございます。定刻となりましたので、ただ今より開始いたします。
本日は、サッポロホールディングス株式会社、代表取締役社長の尾賀真城、サッポロホールディン
グス株式会社、常務取締役の松出義忠、サッポロホールディングス株式会社、取締役の松風里栄子、サッポロビール株式会社、代表取締役社長の野瀬裕之が出席しております。
お手元に、決算短信、決算短信補足説明資料、決算説明資料をご用意ください。まず、尾賀、松出の順に決算の概要を、決算説明資料に基づいて約 40 分程度説明したあと、質疑応答を行います。
会議全体の時間は、約 1 時間半を予定しております。まずは、尾賀から説明させていただきます。
よろしくお願いいたします。

尾賀：おはようございます。サッポロホールディングスの尾賀です。よろしくお願いいたします。
早速、資料に基づき、お話させていただきたいと思います。
サマリーです。2022 年の総括、売上収益と事業利益については対前年で増収増益という結果となりました。増収の理由は、北米を中心とした海外酒類の成長が一つ、国内業務用市場が回復して売3

上が増えたこと、そして、私どもがやっている外食事業そのものも回復したことが主な要因となっております。
事業利益については、原材料高騰やエネルギー高騰等といったコストアップに対して、14 年ぶりに値上げすることができました。加えて、コストコントロールを含めて対応した結果として、事業利益に貢献する形になったこと、外食事業あるいは食品飲料事業の構造改革効果も寄与したという結果です。
そして、もう一つの 2022 年の大きな出来事は、前回の中計 2020 年のスタート時からコロナの影響を受け、仕切り直しが必要だとずっと考えておりましたが、値上げ、さらに、Stone 社の買収ができたことが、一つの大きなきっかけとなり、中計をまとめることができたと考えております。ずっと取り組んでまいりましたアメリカでの製造拠点の獲得で、成長スピードの加速のめどが立ったということです。
この結果として、中計をまとめて資本効率を重視する内容で、強化、成長を図る事業と再編整備を行う事業を明確化し、成長加速させるのだと、そういった内容は昨年発表したとおりです。これが22 年の総括となります。

2023 年度の方針です。23 年は中期経営計画の初年度に当たるということで、まずは、この計画の具体的な取り組みを着実に推進していくことを方針として掲げております。

4一つ目は、まずビールです。さらなる原価高騰はあるものの、値上げの効果、そして、ビール比率
や品種構成の改善を図り、ビール工場を集約した効果、あるいは RTD の自社製造の効果を現出させていくことです。
それから、二つ目として、本年秋からアメリカ国内でのサッポロの自社製造が開始されます。そう
いった意味で、来年以降に向けて基盤整備の年と位置づけております。
そして、事業ポートフォリオの整理、2024 年までに抜本的整理を行うとしておりますが、本年は具体的な部分を明示する年と考えております。
さらに、適切なモニタリングの実施や、サステナビリティ重点課題への具体的な取り組みを推進してまいりたいと思っております。
着実な実行による計画達成ということで、ここには記載しておりませんが、それを裏付けるためのガバナンス向上も考えており、昨日、買収防衛策、いわゆる事前警告型の継続はしないこと、社外取締役を 1 名増員することを発表しております。これは 2020 年以来、監査等委員会設置会社として機関設計しておりましたが、さらなるガバナンス向上ということで、社外取締役が過半数になります。こういった体制を作り上げた上で、着実な計画実行に移ってまいりたいと思っております。
背伸びはせず、着実にやることでの収益、そして、事業利益のプラスで、結果としてこれが達成できれば、42 円から 45 円の増配で、よりいっそうの利益還元を図ることが、本年 23 年の方針です。
私からは以上です。
司会：ご説明ありがとうございました。続きまして、松出から説明させていただきます。よろしくお願いいたします。

5

松出：私からは 2022 年度決算ならびに 2023 年経営計画、そして、中期経営計画のアクションプ
ラン、KPI についてご説明します。
まず、決算ハイライトです。売上収益は 4,784 億円、前期比 413 億円、9%の増収でした。事業利益は 93 億円、前期比 12 億円、14%の増益でした。親会社の所有者に帰属する当期利益は 54 億円、前年の不動産売却益の反動を受け、69 億円の減益となっております。

6

セグメント別の状況についてご説明します。売上収益の増収については、酒類事業が牽引しました。北米を中心とした海外酒類の成長に加え、業務用市場回復による国内酒類事業と外食事業が寄与しました。
事業利益は、原価悪化の影響がグループ全体では 100 億円というインパクトでしたが、価格改定、コストコントロール等で対応し、増収効果、および外食事業と食品飲料事業の構造改革効果により、増益となりました。

増収増益の主な要因についてご説明します。まず、売上収益の増減要因です。売上収益は 413 億円、9%の増収でした。
国内酒類事業は 168 億円の増収でした。ビール類の販売数量は前期比 3%増、これを牽引したのはビール、発泡酒・新ジャンルの中でもビールでした。ビールは 10%増という結果です。これを受け、売上収益についてもビールが 135 億円増と、大きく寄与しております。
海外酒類事業の販売数量は総需要が前年割れの中、カナダでは 3%増、米国ではサッポロブランド
で 11%増と販売数量を伸ばし、205 億円の増収です。なお、円安による為替の影響がプラス 86 億円、ならびに Stone 社の新規連結効果が 54 億円、こういったものも影響しました。
外食事業は 77 億円の増収で、前期から 2 倍の売上高となりました。構造改革過程にある食品飲料
事業は 25 億円の減収、カフェ事業や自販機事業の構造改革の影響によるものです。

7

なお、海外飲料は成長を維持し、62 億円の増収です。不動産事業は 11 億円の減収で、昨年の物件売却による減収が主な要因となっています。

事業利益の増減要因です。事業利益は前期比 12 億円、14%の増益でした。
まず、国内酒類事業は 6 億円の増益でした。ビール・RTD への販促投資に加え、仙台工場の RTD化に伴う償却負担増といったコスト増を、数量増でカバーしました。
海外酒類事業は 20 億円の減益です。売上は伸ばしたものの、Stone 社の M&A に伴う影響がマイナス 17 億円でした。このうち、M&A の一時費用が 4 億円です。加えて、米国での海上運賃ならびに国内物流の混乱に伴うコスト高騰の影響もあり、減益となりました。
外食事業は増収に支えられた構造改革効果で、37 億円の改善でした。食品飲料事業は 11 億円の増益です。自販機事業の収支改善、ならびに子会社の構造改革効果等で採算改善を着実に進めることができました。
不動産事業は 18 億円の減益です。前年の物件売却による影響がマイナス 5 億円、加えて、ガーデンプレイスほかでマイナス 13 億となっておりますが、一部、昨年行いましたガーデンプレイスのセンタープラザのリニューアルに伴う一時コストも含まれております。
以上が、2022 年度決算についてのご説明です。

8

次に、2023 年経営計画のご説明に入ります。
まず、経営計画の前提として、新型コロナウイルスの影響についてご説明します。国内酒類事業の業務用ビールの販売数量は、本年度は 2019 年比で 73%まで回復すると見込んでおります。総需要の業務用ビールの回復度合いとしては 7 割弱と見ており、それよりも数ポイントを、当社の場合は上の数字で見ております。瓶と樽がありますが、当社は瓶の数字が好調で、特にサッポロラガービールが好調に推移している影響です。
外食事業のサッポロライオン社の既存店売上については、2019 年比で 90%の回復を見込んでいます。
原材料高騰等については、2022 年対比で本年は 125 億円のコスト増を見込んでおります。国内で100 億円、海外で 25 億円です。国内の中でも、特に国内酒類事業が大きなインパクトを受けており、65 億円です。缶材、麦芽、エネルギーなど、引き続き大きな影響を受けるわけですが、昨年実施した価格改定効果を前期比 100 億円程度見込んでおり、これでカバーする見込みです。

9

財務計画に移ります。売上収益は 4,900 億円、前期比 116 億円、2%の増収、事業利益は 135 億円、前期比 42 億円、45%の増益です。営業利益段階は 95 億円、6 億円、6%の減益とさせていた
だいております。
構造改革を推進するために、その他の営業費用で、構造改革費用を 30 億円程度構えることとしました。そのため、営業利益段階では減益の計画とさせていただいております。なお、この具体的な使途については、現段階では説明を差し控えさせていただきたいと思っております。
最後に、親会社の所有者に帰属する当期利益は 55 億円、前期比 1 億円増益の計画です。このように、引き続き収益力強化を図り、増収増益、増配を目指していく計画です。

10

中計で掲げた財務目標の状況についてご説明します。主要な財務目標の ROE8%に向けてということで申し上げますと、2023 年は 2022 年並みの 3.3%という計画です。これは先ほど申しげた、構造改革費用を構えたことによるもので、この影響を除くと、4%半ばという数字です。
また、事業利益、EBITDA 等の数字も記載しており、いずれも中計策定時の想定どおりに推移していることを付け加えさせていただきます。

11

セグメント別の売上収益、事業利益の内訳です。今期より、成長事業の海外飲料をサブセグメント化しております。ですので、食品飲料事業については、国内食品飲料と海外飲料と内訳表示しております。
まず、売上収益は酒類事業が増収ドライバーとなっております。国内酒類事業と海外酒類事業が大きく牽引する計画です。
事業利益についても国内酒類事業がドライバーとなっております。価格改定効果や、仙台工場の再編効果も見込んでおります。また、売上収益では、減収計画の国内食品飲料事業についても構造改革効果が寄与する計画です。

増収増益の主な要因についてご説明します。まず、売上収益の増減要因です。売上収益は前期比116 億円、2%のプラスという計画です。
国内酒類事業は 46 億円の増収、酒税改定が予定される中で、ビール・RTD の強化をよりいっそう
進めてまいります。ビール類トータルでは 100 億円の増収、販売数量の計画は前年フラットですので、価格改定、品種構成の改善が主な要因です。RTD は主に数量増です。
海外酒類事業は 60 億円の増収で、引き続き成長を維持する計画です。Stone 社の連結効果として
111 億円のプラス、それから、米国でのサッポロブランドの販売数量については引き続き成長するということで、7%増の計画を組んでおります。これらの要素により、増益です。一方で、為替については通期では円高と見ておりますので、6%程度の減収影響を見込んでおります。

12

国内食品飲料は、不採算自販機や SKU の削減等で、33 億円の減収ということです。海外飲料事業は引き続き成長を維持し、6%の増収を見込んでおります。
不動産事業は 12 億円の増収とし、これは昨年リニューアルしたガーデンプレイスのセンタープラ
ザの通期寄与の効果によります。

事業利益の増減要因です。事業利益は前期比 42 億円、45%増という計画です。
まず、国内酒類事業は 40 億円の増益計画、ビール・RTD への販促投資を強化する計画です。また、ビール類の限界利益は 51 億円増となっており、品種構成の改善ならびに価格改定効果によるものです。また、人材や IT、DX 関連のコスト増を予定しておりますが、仙台工場の RTD 化に伴う改善効果、前期比 20 億円でカバーする計画です。
海外酒類事業は 8 億円の増益です。昨年の M&A の一時費用の裏返しがプラス 4 億円、ならびに米国の物流のコスト改善も見込んでおります。
外食事業は 9 億円の改善で、4 億円の黒字計画です。昨年、第 2 クォーター以降各四半期で黒字化を達成しており、足元の状況も下振れしておらず、黒字化は確度が高いと見込んでおります。
国内食品飲料事業は、構造改革効果が寄与し 4 億円の増益、海外飲料事業は増収効果により引き続き増益の計画です。

13

不動産事業は 6 億円の減益です。こちらは本年、サッポロファクトリー内のホテルクラビーサッポロの改装を予定しており、この影響です。具体的に申し上げますと、4 月から改装に入り、来年年初にオープンする予定です。
なお、事業利益段階での、全体でのリスクバッファーとしては 20 億円程度を見込んでおり、国内
酒類で 17 億円、全社で 2 億円という計画になっております。

バランスシート改革について触れさせていただきます。政策保有株式については、昨年末の資本比
率が 28%と、前期比 1%上昇したことになります。昨年は 11 億円の売却を行いましたが、保有株式の株価上昇が影響しました。
中期計画でも述べたように、資本比率 20%未満に向け、縮減の取り組みを継続してまいります。
なお、本年については 40 億円程度の売却を計画しております。
配当計画です。増収増益の財務計画で、事業利益は 42 億円の増益計画であること等を勘案し、今期の配当は 3 円増配の計画とさせていただきました。

14

中期経営計画について触れさせていただきます。中計発表後、投資家、アナリストの皆様とのコミュニケーションの中で、われわれの中計に対し、その実効性についてのご指摘も頂戴しました。
それを受け、実効性をよりご認識いただくために、今回、モニタリング体制、アクションプラン、
KPI をセットで公表することとしました。特に、アクションプランについては、開示可能な範囲内での公表ということをご理解賜りたいと思います。
まずは、モニタリング体制についてご説明します。ご覧のとおり、執行側での戦略展開ならびにその進捗管理について、監督側であるサッポロホールディングスの取締役会で適切にモニタリングを実施し、計画達成の蓋然性を高めてまいりたいと考えております。その状況は、四半期決算発表時
等、適宜開示したいと思っております。

15

こちらに示したのは、アクションプランの全体像です。事業別に、それぞれポイントとなる主要なアクションプランを表しております。この具体的な中身はポイントに沿って、次ページ以降、説明資料を添付しております。

16

それでは、事業別にご説明します。まず、国内酒類事業です。ビール・RTD の強化を進めてまいります。酒税改正、ならびに外食需要の回復を見据え、今後の市場成長が見込まれるビール・RTDについては引き続き強化を進めてまいります。
数量計画は、ビール類トータルでは前期比フラットですが、ビールについては前期比 5%増の計画です。なお、RTD は 18%増の計画です。

具体的なアクションです。ビールについては、ビール類の中でも収益性の高いビールの構成比を高めていること、それに加え、さらに高付加価値、プレミアム商品を提供することで、さらなる収益性改善につなげてまいりたいと考えております。
ビールの構成比は、昨年で当社は 68%でしたが、中期的には 8 割程度まで引き上げてまいりたいと考えております。ちなみに、マーケットのビールの構成比は昨年末で約 5 割ですので、当社はそれに対して 2 割程度プラスでスタートしています。また、新市場を創造できる商品提案も継続した
いと考えております。

17

生産性向上の取り組みです。右に、RTD 生産拠点再編のコスト削減効果を図示しています。前年との比較においては、償却費の一時的な増加による負担増がなくなることで 10 億円の改善、加えて、固定費削減効果が 10 億円のプラスとなるということです。RTD の製造が本格化する来年からは、その内製化効果も期待できる状況です18海外酒類事業です。なんといっても、Stone 社とのシナジーを早期に創出することです。Stone 社とのシナジーを通じ、米国におけるサッポロブランドのさらなる伸長と、製造体制や物流体制の整備によるコスト削減を早期に実現してまいりたいと考えております。
シナジーについては、本年より徐々に創出していきます。まずは、機能統合による、営業マーケテ
ィングならびに間接部門のコストシナジーを中心に、5 億円程度を見込んでおります。そして、製造が本格化する明年より、シナジー効果を本格的に創出したいと考えております。2026 年段階では、約 30 億円程度の効果を見込んでおります。

外食事業です。財務計画で触れたように、これまでの構造改革をしっかりと定着させて、黒字化を実現します。
国内食品飲料事業は 2024 年までをめどに、昨年に引き続き構造改革を進めてまいります。不採算事業、ノンコア事業の売却・撤退も含め、抜本的な構造改革を断行する計画です。なお、現時点で具体的な内容は開示できないですが、順次開示してまいりたいと考えております。
海外飲料事業はシンガポールを核に、マレーシア、中東を中心に拡大を進めたいと考えております。シンガポールではお茶のシェアがナンバーワンで、シェアの水準も 50%以上と、高シェアを維持してまいりました。この状況を維持しつつ、マレーシアでの販売網の拡大、中東での輸出ビジネスの拡大を進めたいと考えております。

19

不動産事業は、資産回転型ビジネスモデル構築に向け、私募ファンド・私募リートの組成に向けた準備を進めます。並行して、収益構造の多様化に向け、エクイティ投資、バリューアッド流動化事
業の資産構成比を拡大します。
また、コア物件の価値向上としては、まずは、ガーデンプレイスの競争力強化への投資を進め、賃料単価の向上を目指します。また、札幌エリアでは、先ほど申し上げた、ホテルクラビーサッポロの改装、リブランディングを行います。

20

次に、全社戦略です。まず、事業ポートフォリオの整理です。こちらは中計で示したとおりの取り組みを継続してまいります。

グループにおける事業間シナジーについては、ブランドとお客様や地域とのつながりを軸に、しっかりと発揮したいと考えております。

21

国内酒類と不動産のシナジーに関しては、恵比寿ガーデンプレイスの魅力を向上させ、恵比寿のまちづくりに貢献するとともに、ビールブランドの価値向上への貢献を高めたいと考えております。
また、ガーデンプレイスでのビール醸造の計画も進捗中です。

アクションプランの KPI についてです。事業ごとに KPI を設定し、進捗管理を実施します。以下に示したのは、その中でも主要な KPI です。これらの KPI の進捗状況については、四半期ごとに示したいと考えております。

22

最後に、サステナビリティ経営への取り組みです。まず、中計でも触れましたように、サステナビ
リティ重点課題を全面的に見直しております。

この重点課題に沿って個々の目標を設定し、達成に向けた取り組みを着実に進めたいと考えております。
以上で、私からの説明を終了します。ありがとうございました。

23

質疑応答

司会：これより、質疑応答を開始します。最初に、JP モルガン証券の吉田様、よろしくお願いいたします。
吉田：JP モルガン証券の吉田です。本日はありがとうございます。よろしくお願いします。2 点、お願いできればと思います。
まず 1 点目が、国内の食品飲料事業の事業構造改革についてです。今期の計画に SKU 削減の効果
や工場の再編効果などが入っていますが、あらためて、今期が構造改革においてどういう年であるか。2024 年までにめどをというところだと思うのですが、計画に入っていないものも、例えば、
今年後半くらいから考えているなどについて教えていただきたいです。
2 点目が、海外酒類事業についてです。この着地を見ていると、アメリカで物流費のコストアップを相殺できていなかったり、今年はカナダで減益など、コストアップに対応できていないのかなと思うのですが、どういう進捗になっているのでしょうか。また、Stone 社はもともと 2024 年度に黒字化を目指していたと思うのですが、見通しに変わりはないか。この 2 点、お願いします。
松風：まず、1 点目の食品飲料事業についてお答えします。中計のときに、2024 年までに構造改革のめどをつけるとお話ししました。その中で、特に今年度は何をするのかというご質問ですが、今年度はご覧のとおり、売上に関しては減収の計画です。その売上減の大きな要因は SKU 削減によるもの、それから、昨年精算した自販機等のチャネルの減少によるものです。
具体的には、特に飲料のカテゴリー、それから、加工食品のスープのカテゴリー、この二つにおいて SKU 削減の実行を計画しており、こちらの売上減が全体における大きな影響になっております。それに伴って、複数の生産拠点の再編、こちらは具体的な実行は今年度から 24 年にかけてを予定しております。現状、国内に生産拠点が 5 つあります。SKU 削減に伴って、その 5 拠点の体制の見直しを、今年度中にめどをつける。そういう予定です。
吉田：ありがとうございます。1 点、フォローアップでご質問します。今年は SKU 削減ということで、例えば、この抜本的な事業の見直し、加工食品の中に含まれる、例えば、味噌やヨーグルトなどというところは引き続き検討し、2024 年度に大きくやるイメージでよろしいですかね。
松風：はい。加工食品の中でもヨーグルトはポッカサッポロフード＆ビバレッジという企業単体に含まれます。味噌は別会社、子会社としてついており、こういったカテゴリーや子会社についても適宜見直しをちょうど進めている最中です。まだ発表できるところはありませんが、こちらについ24

ては一定のタイミングで大きく変化する、させる予定があるとだけ、現時点では答えさせていただ
きます。
吉田：ありがとうございました。
野瀬：海外酒類については野瀬からお話しします。特に北米のご質問だと理解しているのですが、スリーマン社は昨年過去最高益になり、今年の計画は事業利益ベースでいうと下げる計画を作りました。その背景として一番あるのは、いわゆるコスト側の、特に缶材の契約等が、昨年は値上げがあったものの、前もって約束していた契約の中で数字ができていました。ですが、今年はあらためて契約を巻き直した中でコストアップが発現してしまうところが大きなポイントになります。
また、値上げで一部カバーは当然していくのですが、保守的に見ながら、カナダについては計画を立てさせたということです。ただ、いずれにしても 26 年に向けてはしっかり EBITDA が上がっていく計画になっていきますので、今年は飲み込みつつ、再来年に向けて改革を進めていくことを考えていきたいと思っております。そこについては冷静に見ているとご理解いただければありがたい
かなと思っています。
アメリカ側は、第 3 クォーターの決算発表から比べると、大きく減益が進んでいるように見え、実際そうなりました。要因として、もともと SAPPORO U.S.A 側のコストアップや物流費高騰は、
2022 年の計画を立てる段階で一定レベルで織り込んでいました。ですが、特に第 2 クォーター以
降の上がり具合が当初の想定を超えており、海上運賃は 3 カ月か 4 カ月遅れで P/L にヒットしているところをなかなか読み切れなかったことが、第 4 クォーターでの赤字幅拡大につながっています。
Stone も、当初思っていたよりは原価高があってということです。ただ、今年については両社とも値上げを一部織り込んでいること。また、先ほど松出から報告があったとおり、固定費のシナジー効果も一部出てくること。また、海上運賃等は去年の、逆に言うと、第 3 クォーターの後半ぐらい
から、第 4 クォーターになるとかなり劇的に下がっていて、これを今年の計画に織り込むと、一定レベルで利益面では回復してくると織り込んでいます。
そういう中で、再来年以降、Stone の黒字化は、アクションプランのとおり、2026 年に向けて、22 年比に対して 40 億円レベルのシナジー効果を生み出すことを KPI で示しています。明年以降、
具体的に、特に SAPPORO PREMIUM BEER の製造におけるシナジー、物流のシナジーは具体化しますので、Stone のトータルの黒字化も受けて、しっかりと歩みを進めたいと思っております。
今年はまだ赤字のままですが、そこも計画をしっかり理解しながら、私どもで進めている認識です。明年以降もしっかりやっていくと理解しております。以上です。

25

吉田：ありがとうございます。1 点、スリーマンのところで、カナダはコストアップが大きいということですが、需要面で何か心配することはないですかね。
野瀬：あまりないですね。ビールのマーケットは下がっていますが、スリーマンはマーケットシェ
アは拡大している。去年もカナダは 97 ぐらいの総量だったのですが、スリーマン社は 100 を超えてきているのですね。ですので、ブランドと商品と市場におけるモメンタムは決して悪くないです。そういう視点で見ていると。大きな何かリスクは私の中にはあまりありません。
吉田：ありがとうございました。
司会：ありがとうございました。それでは、みずほ証券の佐治様、よろしくお願いいたします。
佐治：ありがとうございます。二つあります。
一つは、尾賀さんにうかがいたいです。非常に中計をまとめることができて良かったということで、内容も構造改革も含まれているし、成長戦略も入っていて、とてもいいと思います。
これをまとめ上げたあとの、いわゆる経営トップとしてのお考えをうかがいたいです。中期的にサッポロの目指す方向性をビジョンで示していただいているのですが、経営トップとして当面、サッポロという会社をどういう会社にしたいのか。マーケットポジションとしても、企業のカルチャーとしてもそうだと思いますし、今作ったフレームワークを、もうお示しいただいているのですが、その辺の定性的なお話を、いわゆる中計後の経営トップの基本方針をお願いできますか。これが 1点目です。
尾賀：われわれは、基本はビール会社なのですよね。ビール会社は、世界を見渡せばだいぶ再編が進んで、巨大なビール会社も出ているところで、そういった再編の波の中では、われわれは小さい
部分ではあるかもしれませんが、いいビール会社になりたい、これがまず第 1 だと思います。
われわれの祖業でもあり、いいお客さまに支えられていることは強みだと認識しております。しかも、私どものビールはサッポロとヱビスという、東京のビールと北海道のビールという非常に特殊性もあり、地域性も明確になっているので、その地域を大事にして、いいビール会社でありたいというのがまず、第一です。
その延長で、さらにこれを伸ばしていきたいのはアジアであり、さらにアメリカです。アメリカの中でもいいビール会社としてのブランドを持っていきたいですし、サッポロはまだまだ、特にアメリカはビールが伸びる余地はたくさんあると思っていますので、その文化を世界に広めていきたい。これがまず、何といってもわれわれの目指すところというのが基本だと思っています。

26

ビールに根ざしてやっていくときに、当然、飲料水や食品は付随するものです。これからの将来に向かったときに、いろいろな食品というよりも、非常にビールに近しいところであったり、健康な部分もあったり、われわれが持っているのにふさわしい、そういった食品飲料事業がトータルであることも素晴らしいと思っています。先ほど申し上げた、地域に貢献するというところでは、不動産が関わってきます。
それが一つのブランドとして形成されることが、われわれの持っていくべき方向性ではないのかなと、ですから、いきなり 1 兆円企業を目指すとか何だとかよりは、まず、そういったいいビール会社になっていくことを目指すべきではないかなとは考えています。
佐治：ありがとうございます。一人一人に訴えるとがった商品を出す規模ではなくて、クオリティなど、そういったものを訴求していくということでよろしいですよね。
尾賀：そうですね。たくさん売ることも魅力的なビジネスではあるのですが、われわれはそういったところだけではなくて、着実にブランドを磨き上げてきた歴史を持っていると思っていますので、さらにそういった特徴的な会社でありたいと思っています。
佐治：ありがとうございます。深堀やブラッシュアップに期待しております。
二つ目は、細かくて嫌がられるとあれですが、不動産です。今年は減益計画で出ているのですが、お話しいただいた中で、昨年も恵比寿ガーデンプレイスのリニューアルに伴う一時費用があったと、これに対して、恵比寿のガーデンプレイス関連は今年も減益計画であること。
全体は、ホテルの改装費用で 7 億ぐらいあり、6 億ぐらいの減益はそのホテルの改装ですので、だ
いたい分かるのですが、ガーデンプレイスの状況が、一時費用の反動増も含めてどうなのか。あるいは、賃貸部分そのものが昨年は減益で、今年は一応、1 億円ぐらい若干の増益計画になっています。その辺の、特にガーデンプレイスと賃貸の二つに絞って、少し補足のご説明をいただけますか。
松出：分かりやすいとこからいくと、その他賃貸運営で、ガーデンプレイスと北海道以外の物件運営については、一昨年に大型の物件を売却して、そのあと、いったんちょっと落ち着いたとご覧いただければと思います。1 億ぐらいの増減はあるのですが、ほぼ変わらずです。
ガーデンプレイスは、まず、2022 年は減益幅が大きく出ております。20 億円程度減益となっております。この中には、先ほど私が申し上げた、バリューアップに伴う一時費用が 4～5 億含まれています。また、賃料水準以外で申し上げると、エネルギーコスト上昇という影響が 3 億ぐらい出て27

いるのですね。それに加えて、オフィスの賃料は空調設備の本格化もあり、10 億円程度引き下げることになったということです。これは 2022 年までのところになります。
2023 年はプラス、マイナスの情報が出てくることになるのですが、まず、プラスのところでいくと、センタープラザのリニューアル効果が出てくるところ、先ほど申し上げた、一時コストが抜け
落ちるところ。マイナス部分は、オフィスの稼働率がまだ上がってこない状況ですので、賃料水準、賃料収入が若干マイナスというところと空調工事に伴う経費の増加。ガーデンプレイスの営業
利益は 4 億円程度減益と見ております。
今後は、いったんは 23 年のところでそこを見て、これから急に上がることはないですが、空調工事を順次進めていくところで、一方で、定性的なところでは、賃料単価の向上に向けた取り組み
で、リニューアルしたオフィス区画については賃料単価のアップを進めていきたいと考えております。
不動産事業全体の利益構造としては、ガーデンプレイス一本足から脱却して、バリューアッド流動化事業や、エクイティ投資のポートフォリオも増やしていきながら、収益力を強化していくとご理解いただければと考えております。以上です。
佐治：ありがとうございます。ガーデンプレイスの 4 億の減益のブレイクダウンをいただいたのですが、マイナスが稼働率での若干のマイナスだけで、プラスサイドが一時の、去年あった 4～5 億の戻りとセンタープラザのリニューアルでプラスがある中で、ネットでマイナス 4 になるのが理解できなかったのですが。
松出：オフィスの稼働率が年平均で、まだ今年のほうが低い見込みですので、その部分がマイナスですね。
佐治：マイナスは結構あるということですね。
松風：はい。補足しますと、オフィスの稼働率ベースで、2022 年比で 6～7%ぐらい落ちる（賃料ベース。入居ベースでは 3%程度）、そういう想定にしておりますので、その分が影響しています。
尾賀：空調工事を何フロアやるかという計画に対して、影響が出てくるということですね。だから、本年はある程度、空調工事するフロア数が多いということです。
佐治：なるほど。そこのマイナスが結構入っているということですね。
松出：そういうことです。

28

佐治：分かりました。ありがとうございます。
司会：ありがとうございました。それでは、野村證券の藤原様、よろしくお願いいたします。
藤原：どうもありがとうございます。野村の藤原です。よろしくお願いします。
1 点だけです。33 ページ目のグループシナジーのところを拝見して、こうやってシナジーをプレゼンにも載せていただいて、非常にいいかなと思っています。投資家との議論の中で、国内酒類と不動産のシナジーが結構焦点になってきます。正直言って、開示はありがたいのですが、今回の開示だと定性的な表現にはなっているので、ここを定量化してもらいたいと思っています。
また、この国内酒類と不動産の、不動産の恵比寿のところで、土地を持っているからこそできること、今のこの表現では正直土地がなくても恵比寿ガーデンプレイスがしっかりあれば、いわばブランドの強化や飲用経験の向上につながるとも見えます。ですので、土地を持たないといけない部分も含めて開示いただきたいとは思っていて、そこのお考え、シナジーのより深堀に関して、お考えを教えていただけるとありがたいと思っています。
松風：松風からお答えします。ご指摘のとおり、今回開示しておりますシナジーは消費者調査をベースにしていますので、若干定性的な表現に見えてしまうところがあったかと思います。
シナジーの前に、なぜ不動産をコア事業としてあらためてご説明差し上げているかというと、コアというわれわれの考え方は、収益に貢献する、企業価値に貢献する、それから、尾賀の説明にもあったとおり、ブランドカンパニーを標榜していますので、ブランド価値に貢献すると、こういう三つの観点から、不動産事業をコア事業とあらためて位置づけております。
そういう意味では、シナジーもどのようにコアとして貢献するのかが、一つの大きいポーションかと思うのですね。お酒と不動産をどうシナジーで定量化するかにこだわってしまうと、非常に話が小さくなってしまうかもしれませんので、また開示できるところは検討してまいりたいと思いますが、まず大枠の考えをご説明しました。
それから、土地を持っているからこそと、このご質問に関しては、特にコアの街、恵比寿あるいは札幌の地域に関しては、まちづくりを標榜しております。この調査でも明らかになりましたが、街の価値と、例えば、ガーデンプレイスの価値は一体化しているのですね。これは土地を持っているからこそ、周辺あるいは行政と組んで開発できるところですので、こういった意味では、単に土地を借りているだけではない、行政あるいは地元パートナーとの一体開発で、施設の価値、それから、街の価値を同時に上げていくところを目指しております。

29藤原：ありがとうございます。もっともっと、定量のところとサッポロというブランド価値につながっていくところは、今後に期待したいところだと思うので、定量的に、ブランド価値は非常に難しいと思うのですが。
松風：また、うまく説明ができるか検討してまいります。
尾賀：ビール祭や、今度、新しい醸造所ができたりするではないですか。そういう具体例と合わせて、きちんとご説明できる形をとりたいと思っています。
藤原：ぜひともよろしくお願いいたします。ありがとうございます。
野瀬：ビール会社の視点からも、ヱビスビール、サッポロビール、サッポロ黒ラベル、サッポロク
ラシックを販売していく、そのブランドを立てていくという観点では、ずっと土地に根ざしてやってきた会社です。ですので、そこのいわゆる土地を持つ住人であることが、ブランドストーリーを語っていく上では、私はなくてはならないものだと思っています。ビール会社視点においてもここはすごく大事なポイントだと思っています。
これを定量的にという話なので、どう表現するかはあれかもしれませんが、ただ、ブランドストー
リーを語っていく、価値創造ストーリーを語っていく観点では、それがない中でストーリーを考えるのは逆に難しいというぐらいに私は理解しています。いろいろトライしてまいりたいと思っております。
藤原：今後に期待しています。ありがとうございます。
司会：ありがとうございました。それでは、岡三証券の住母家様、よろしくお願いいたします。
住母家：岡三証券の住母家です。2 点、お願いいたします。
1 点目が、ガバナンスについてです。社外取締役の増員等もされて着実に改善されていると思います。スライド 24 ページにある中計達成に向けたモニタリング体制のところで、これで組織体制を少し変えたことによって、今まで中計が未達になることが多かったですが、今回は達成確度が高いということだと思います。従来とどう変えたから確度が上がるのか、この組織体制をどう変えたかを重点的におうかがいできますでしょうか。これが 1 点目です。
松風：1 点目について、再び松風からお答えします。従来、モニタリングはやっていたのですが、今回示したように、系統立ってのモニタリングには不足感があったと考えています。事業会社のレ
イヤー、取締役会のレイヤー、そして、投資家を含む市場への適切な開示というところでは、その頻度、内容において少し不足感があったのかなと。

30

今回は、モニタリングの粒感は、当然のことながらレイヤーによって違います。社外への開示に関しても、適切なタイミングでというところも含まれますが、系統立てて、事業会社のレイヤーから市場へのレイヤーまで体制を整えたところが従来と違う点になります。
住母家：ありがとうございます。レイヤーはどういうことでしょうか。すみません。理解がまだできてなくて。
松風：すみません。説明不足でした。事業会社のレイヤーは、サッポロビール、サッポロ不動産開発、それから、ポッカサッポロフード＆ビバレッジを中心とする各事業ですね。もちろん海外も含
まれますが、外食、開示セグメントのレイヤーと捉えていただければと思います。そういったセグ
メント内ではより細かい粒感でモニタリングすることで、今までよりはずいぶん踏み込んだ粒感になっていると思います。
それから、取締役会はホールディングスの取締役会で、それを月次、ものによっては四半期にモニタリングしていき、アクションの進捗やバックアッププランの発動の是否をディスカッションする、決めていくと、そういったレイヤー感になります。
住母家：なるほど。ありがとうございます。ちなみに、直近などは外部環境の変化が非常に早くて、例えば、海外酒類でも値上げで少しコストプッシュに対応できてないようにも見えます。この
外部環境の変化が起きてから対応するまでのリードタイムというか、タイムスケジュールですかね。把握してから対応するまでのこの時間軸がこれによって早くなっているという理解でいいのですかね。この月次、四半期進捗の管理とも書いてありますように。
松風：そう思います。取締役会だけで全ての対応をするわけではありませんので、事業会社、セグ
メントのレイヤーの中でも、きちっとした、粒感の細かいモニタリング体制を敷くことで、セグメントの中での対応、もう少し大きいイシューになってくると取締役会での対応と、こちらもレイヤ
ーごとに対応の頻度を高めたいと考えています。
住母家：ありがとうございます。
2 点目が、国内酒類についてです。スライド 34 ページに、アクションプランの KPI が記載されています。ビールカテゴリーで、2026 年までに 50 億円増益の計画になっていますが、今期もビール類の限界利益だけで 51 億円増益になる立て付けになっている気もします。
もちろん、今後コスト増も、投資等もされ、費用が増えると思うので、ビールの構成比の上昇によるミックス改善など、御社が見込まれているものがあれば、さらにアップサイドがあるのではない
かなと思うのですが、ここの考え方はどうでしょうか。例えば、国内酒類は今利益率 5%ですが、31将来の利益率の目線や、現状掲げている計画に対してアップサイドがあるのか、何か利益率の目線を教えてもらえればありがたいです。お願いします。
松出：まず、この 50 億の位置づけについて、私から簡単に触れさせていただいて、中身の戦略関係については野瀬からお答えします。
50 億の 2026 年までの採算改善という内訳ですが、プラスのものだけではなくて、例えば、販促費の投下ボリュームが増えた場合はそれを差し引くなど、それから、ビール事業の中で人材投資やIT 投資のコスト増が見込まれる場合も、それを差し引いた上での効果が 50 億円ですので、今年、はい、これで終わりとはならないです。
今後の具体的な戦略展開については、野瀬からお伝えしたいと思います。
野瀬：松出が言ったとおりですが、22 年に対して 50 億円と書いてあって、今年の計画を見ると、利益計画の改正が進むので、それ以降どうなるのですかというたぶんご質問だと思います。
一つは利益面でいうと、コスト増のこともないわけではないと見ていますので、今年もそうなのですが、明年以降もそれを引きずる可能性があります。ただ、それ以降のビール社としての戦略ポイントでいうと、ビールを強化して、ビール比率を高めていくことです。
酒税も含めて一本化が進んでいくという観点では、ここ数年取り組んでいることをさらに強化していくというポイントになります。黒ラベルとヱビスビール、ヱビスブランドの成長と強化は何よりも必要で、これをやろう思うときは、一定レベルでの販促費の投下も当たり前にやらなきゃいかんと。
これからのマーケット情報を見ると、個性があって棚で輝いていくブランドにしていくためには、
カバー率も上げていきたいです。また、もっともっと見えるブランドにしていく、これが将来的に私どものグループ全体のバリューアップのために避けられないというか、これをやらない限りはグループとしての成長もないと思っています。
すごくチャンスが来ていると認識しておりますので、そういう面でいうと、今年で 50 億改善できますねということではなくて、これからの増加と、必要な投資を考えながら、チャンスがあればさらに利益改善していくところは当然狙っていきます。そういう視点で、26 年までは進めていきた
いなと思っています。ブランド強化は何よりも大事だと思っていますので、これにトライしていくと、まずご理解いただければと思っております。以上です。

32

住母家：大変よく分かりました。そうすると、今中計期間中はしっかりブランドを育てるために投資もしていくので、ビールの構成比はもちろん高め、それによって利益率が大きく改善するかもしれないですが、投資をしっかりしていくという意思を示されているということですね。
野瀬：いったんはそのようにご理解ください。ただ当然、私どもも利益率、収益力を高めていくことは当たり前に考えていきますので、固定費側で、それ以外でやれることについてはしっかり議論
しながらやっていくつもりでおりますが、今回の中計のシンプルな考え方は今ご説明したとおりです。
住母家：分かりました。ありがとうございます。
司会：ありがとうございました。それでは、SMBC 日興証券の高木様、よろしくお願いいたします。
高木：こんにちは、高木です。ありがとうございます。
1 点目が、アメリカの Stone 社との統合についてです。この統合シナジーを出すときの、一番その社長が考えているチャレンジングな部分と、ここにおいてのリスクはないのか、どんな課題感を持
ちながらシナジーを出そうとされているのかについてお聞きしたいです。
なぜかというと、日本の食品企業はアメリカでいろいろこういった形で買収しているのですが、結構、買ったアセットがあまり優良資産ではなくて、その後だいぶ苦労されている企業も多いので、そういったことも絡めて、御社においては大丈夫かを聞きたいというのが、まず 1 点目です。
野瀬：SAPPORO U.S.A という会社があります。ここは、サッポロビールのアメリカの販売拠点としてやってきた会社です。おかげさまで、SAPPORO PREMIUM BEER の成長は確実にできていて、コロナ後も着実に足取りを決めていっています。ただ、物流コストが上がって、ベトナムから運ぶものも含めてコストかかってしまって、ものは売れていくが何か利益出ない、ここを改善しようというのが今回の Stone とのスキームだという前提があります。
ただ、SAPPORO U.S.A という会社は、もともとサッポロビールが作ってきた会社なので、サッポロイズムですかね、サッポロビールのアメリカ支店と見てもらえばいいと思うのですが、そういう文化で作ってきて、40 年、50 年経っているのですね。
Stone はアメリカに根ざしてスタートして、いわゆるアメリカのローカルの会社というか、現地の会社です。そうすると、サッポロ文化と Stone 文化を融合、それこそ PMI ですね、融合させながら、経営も含めて、アメリカ人を中心として回していくところに一つトライしていかなくてはいけないと思っています。そう考えると、今まで SAPPORO U.S.A をコントロールしていったものとは33

ちょっと違うと、ガバナンスや握り方をしっかりどう作っていくかが、シナジーも楽しみである反面、そこがうまくいく、いかないというのは、海外の純投資した会社でご苦労されているのはそこだと思うのですよね、皆さんね。
ですので、そこに対してわれわれは駐在も含めて、またローカルのトップも含めたところのコミュ
ニケーションと、日本側とのコミュニケーション、当然、そこの部分も文化を新しく作っています。ワンサッポロ、Stone とサッポロという会社を作っていくにあたって、この両社の統合後のビジョンを作って、それをブレークダウンして現場に落としていく作業を当たり前にやっていっています。これがある意味チャレンジでもあり、シナジーを出していくための一番のポイントだと、高木さんがおっしゃるとおりだと思うのですよ。
ここが一番ある意味リスクなのかもしれませんね、そういった視点で見ると。ただ、カルチャーもそうですが、EBITDA や利益に対する貢献でいうと、物量をある程度作って、販売網を確立させて、数字を作って、マーケティングうまく回して、物流コスト下げていく。ここは一定レベルで仮説を持って取り組みますので、ここにしっかり取り組んでいくことで、シナジー効果を早期に早く出していくということです。その前段とすると、冒頭申し上げた、そこが一番のポイントだと。
ただ、スリーマンというカナダ側のここは十数年経って、今年の計画は若干落としておりますが、
すごくうまく回っているのですね。ローカルの方たちとのコミュニケーションもうまく回っていて、気持ちは今、本当一つになっていることを考えると、先行事例でもあります。カナダとアメリカの違いがあっても、そこに対しては経験者もいますので、そういうことも含めてチャレンジして、いい結果をぜひ出したいとは思っております。頑張ってまいります。
高木：スリーマンってなぜうまくいっているのですかね。あまり御社が関わっていないとか。
野瀬：いえ、現地トップは日本人が務めています。ただ、スリーマンなりの課題に対して、サッポロビール側が入ったことで、かなり会社自体がきれいになったことと。製造部分でのいろいろ課題もあったのですが、これも日本流の取り組みで、製造品質もかなり上がったり、現地のカナダ人のメンバーもサッポロビールが持ってくることですごく結果が出たと理解されたことが、前に進められた要因だと思います。これが議論の結果なのですが、そういうこともあったと私は理解しています。
高木：サッポロ全体にも言えることだと思うのですが、想定外のことが連続的に起きている世の中
ではないですか。何かそういったことに対して、先手、先手を打てるマネジメントシステム、そう
いったところに強化することが非常に重要だと思います。その点についてはどうですか。このアメリカのビジネスはこれからですかね。

34

野瀬：これからということもあります。ただ、松風から説明したモニタリングというのですかね。
要は、定量的なものを見ながらアーリーウォーニングサインをどれだけ早く見つけられるかは大きなポイントだと思っています。そのメッシュと、置かなくてはいけない KPI、KGI が適切であることが前提ですが、そこでしっかり取り込もうというのが今回の中計の目的でもあります。手段でもあるというのですかね。私もそこは注力するポイントだと思っています。
高木：このトップラインですが、SAPPORO PREMIUM がドライバーですよね、海外、特にアメリカで。アメリカはずっと近年伸び続けてはいるのですが、今後もこの成長には持続的に成長できるのか、なぜ SAPPORO PREMIUM が伸びるのか、御社においてどんな競争優位性があるのか、ここを教えていただきたいです。だいたいのことは分かっているのですよ。アメリカで瓶ビールがもうたくさんあって、プレミアムでエッジが利いたビールなのだよとはお聞きしているのですが、もっと何か今後の成長性について手応えというか、自信があるというか、なぜかを教えていただけますか。
野瀬：アメリカの SAPPORO PREMIUM の成長のドライバーは、昔はボトルだったのですよ。そこからケグに変わって、今缶なのですね。いわゆる缶ビールと思ってもらったらいいと思います。
これが結局、ROS は、要は取り扱いのお店の数が増えていること、回転が上がっていること、この二つの要素がすごくうまく回り始めています。
取扱店ではコストコや Trader Joe's など、地元のいわゆるアメリカ人が行くスーパーマーケットの扱い率が増えているのですよ。逆に言うと、まだ入ってないところもたくさんあります。日本における黒ラベルと一緒なのですが、カバー率というか、取引率の拡大余地が実はまだまだありそうだというのが、現地も含めた感覚です。
この拡大を、Stone チームに入ってもらうことで掛け合わせて、商品展開していくことになってきますので、そこがわれわれのオポチュニティポイントだとも思っています。これまでもそうだったのですが、そこが一つのポイントだと思っています。
アメリカのマーケットのプレミアムだ、バリューだ、インポートだ、メキシカンビールだ、とこの議論をしていても、おそらくそうは言っても、アメリカにおける SAPPORO PREMIUM のマーケ
ットシェアは 1%あるかどうかの話なので、まだ全部の面で捉えきれてないところがあります。いずれにしても、そういうところに入っていける可能性を秘めています。要は、アジア系ビールではナンバーワンであることはエビデンスなので、そこが強みになっていると思っているし、私はそこに大いに期待しているということです。

35

高木：今後のリスクは何になりますかね。アジア系ビールで御社が一番頑張っていると、他社はそこまで注力してないマーケットにですね。何か脅威やリスクとしたらどんなことが考えられますか。
野瀬：脅威、マーケティング上の課題、リスクということですか、今おっしゃったのは。
高木：全てにおいて、トップラインのです。
野瀬：トップラインですね。大きな意味ではそんなリスクは、究極、それが 2 割減っていく、3 割
減っていく感覚は持っていませんので、そう思っていなくて大丈夫かなと思います。外食もまたア
メリカ戻ってきていますからね。そこも含めてプラス要因で、何か大きなリスクはそう見てなくても大丈夫かなとは思っています。
高木：分かりました。ある意味、ニッチということですね、アジア系ビールとして。
野瀬：まだまだですね、これから、ある意味。ただ、KPI を持って、リスクがありそうだったらちゃんと対応していくことにトライしていきます。
高木：ありがとうございました。
尾賀：あまりリスクはないと思いますよ。まだまだやれることはたくさんあるので、あと、流通網がしっかりしているところが、日本の他社さんと違うところだと思っていますので、そういう意味
では伸びる余地はものすごくアメリカではまだまだ残されています。ただ、競争が激しいのと、お金がかかるところ、そこではないですかね。
高木：分かりました。ありがとうございます。
司会：ありがとうございます。それでは、そろそろお時間が近くなりましたので、最後の質問とさせていただきます。シティグループ証券の三浦様、お願いいたします。
三浦：どうもこんにちは、シティグループ証券の三浦です。よろしくお願いします。
国内の話で、1 点目は値上げを 10 月 1 日からされていますが、その後、日本の消費はどう変化しているのかご解説いただければと思います。これが 1 点目です。
野瀬：これはお酒ということでよろしいですかね。
三浦：ビールでお願いします。
野瀬：ご指摘いただいたとおり、10 月の値上げ前に特に家庭用の大きな仮需が起きて、当初想定以上だったのですが、そこから 10 月、12 月は出荷がかなり落ちている感じがしているので、影響36

がなかったとは言いませんし、ありました。その中で、ビール類でいうと、特に影響を受けたのが第 3 のビール側ですね、値上げをしたことでいうと。
ビール側のほうが比較的、戻りが早いです。サッポロビールも 10 月、12 月のマーケットデータとか、1 月も 2 月も中旬なので見ているのですが、サッポロビールに限っては、ビールの缶の戻りは、かなり昨年対比で見ても戻ってきているのですよ。ですので、ビール側のほうが比較的ポジテ
ィブで、第 3 のビール側が若干、まだまだネガティブになっている状況が続いていると思います。
お客様の心理は何なのかと考えると、一つは価格差が縮まってきているところがあって、昔から言っている、本当はビールが飲みたいけれど、この価格差だったから第 3 のビールというところが、何となく値段でこの差だったらみたいのが、お客様の中でありそうな気はしますね。ビール側の各社ともですが、情報の出し方が増えているので、第 3 のビール側よりもですね。これもお客様の心理にかなり影響しているのと、小売さんもビールを売りたいという意識があるのですね。そういうところを掛け合わせて、お客様が反応されているという感じがしています。
これからどうなるのかについてはよく分かりません、まだ、正直言うと、10 月以降の状況も含めて、商品戦略等も当然ありますし、ここは何とも言いようがないのですが、ただ、今の空気感はそんな感じですね。
三浦：ありがとうございます。勉強になります。業務用で 2019 年比 73%の水準になると予想されているのですが、これの根拠は何ですか。
野瀬：去年の 1-3 月のコロナの影響があったのに、年間通すと 2019 年比で 65%ぐらいだったのですね。この 1-3 月はほぼ行動制限がかからない、マスクも取れていくので、1-3 月はもうそんな状
況になりませんので、それを考えると 7 割程度というのはそんなにおかしな数字ではない見通しだということが一つです。といっても、7 割ですからね、30%減っているのは一大事です。
ただ、それプラス、松出が申したとおり、去年を見てもサッポロビールの樽生ビールの 2019 年比と、瓶ビール 2019 年比で見ると、瓶ビールのほうが 10%高いのですよ。それは本当に赤星です、
明らかにラガービールです。ですので、業界全体でいえばもっと減っているのですが、サッポロビ
ールの瓶の減り方は 3 割、4 割も減っていないのですよね。ほんの 10 数%しか減っていないです。これも今、私どもにプラスに作用していて、73 というのも合理的な数字ではないかなと私は見て、お話ししています。
三浦：73 は少し低くないですか、足元を見ると。

37

野瀬：そんなことないのではないですか。あとはお客様の行動パターンですね。居酒屋さんがご苦労されているのは事実ですよ、ここは。それも含めて数字を見ています。
三浦：ありがとうございます。最後、尾賀さんにご質問がありますので、よろしくお願いします。
今年を含めて、2027 年まで御社の国内は絶好調そのものだと思います。ウルトラ余裕が出ます。
その中で、この 5 年間で見えていますので、尾賀さんとして、5 年間すごくウェルな状態が続くわ
けですので、この 5 年間でそのお金を使って何をしたい、何をしなければならないと思っておられるのか、教えていただきたいと思います。
尾賀：おっしゃるように、それだけ儲かるような結果が出せるようにまずしなくてはいけないなと、そっちが先だとは思うのですが。今まで結果がなかなか出ていなかったということですが、ただ、今回は着実に積み上げることは、可能性は非常に高まっているなというのは、手応えは感じております。
当然やっていきたいことは、一つは 2026 年に税率が、国内でいえば全部一緒になるではないですか。そうなったときに、やっとこのビールと発泡酒と新ジャンルというのがなくなって、世の中、ある意味、新ジャンルも残るとは思うのですが、ビールが主力になった本来の戦いに戻るという話だと思うのですね。そのときに、今のビール 4 社の競争条件とはまったく違う形になるなと私は思っています。
ですので、26 年以降から 30 年ぐらいにかけて、本当のビール会社のその戦いを、どうわれわれが仕掛けるか、勝っていくかにものすごく面白味が出るところなのかなと、苦しみに変わる可能性もありますが。ただ、本来われわれの持っているビールの潜在パワーからすれば、もう一度、サッポロが市場の中できちっとしたステータスを獲得するチャンスだと考えています。そういうことをやっていければいいなというのが、今のところで考えるところですかね。ただ、その前段階で、計画
通りまずきちっとやります。
三浦：分かりました。どうもありがとうございました。
司会：ありがとうございました。最後に、尾賀より一言ごあいさつ申し上げます。よろしくお願いいたします。
尾賀：お忙しいところ、本当ありがとうございました。本年以降、またさらにこういったコミュニ
ケーションを密にしてまいりたいと思っておりますし、いろいろご指導いただきたいと思っています。よろしくどうぞお願いします。ありがとうございました。

38

司会：以上で、オンライン会議を終了させていただきます。本日は最後までご参加いただきありがとうございました。今後とも引き続き、よろしくお願いいたします。
［了］______________

39