解 説

効果的なOJT指導員制度の設計・運用ポイント～「プレマネジメント経験」という観点から

関根 雅泰

ラーンウェル

三澤 洋美

ラーンウェル パートナー講師／ Tailwind 代表代表取締役

ポイント❶ OJT 指導員制度は、OJT 指導員となる社員に「他人にわかりやすく説明しようとする意識」を伸ばす機会を提供するものであり、その社員はマネジャーになったときに求められる能力を向上させているといえる。
❷ 制度設計では、新人を上手に育てつつ業績も上げているようなマネジャーとその職場メンバーへのインタビューを通じて、現場独自の新人育成の仕組みを見つけ出し、それを制度に取り入れて横展開する。
❸ 人材開発部門からの支援は、配属前には「マネジャーからの動機づけ」と「不安の解消」、配属直後には「ペア研修」による関係づくり、入社６カ月後には「指導員経験の振り返り」など、段階的に行う。

将来のマネジャー候補育成にもつながるOJT指導員制度で、その人自身の成長が促されることは、十分に考えられます。たとえば、指導員となる社員に対して、「OJT 指導員になることで期待することは何ですか」

本稿では、効果的な OJT 指導員制度設計・運用という質問をすると、「教えることで、自分が学べる」、のポイントを、「プレマネジメント経験」という観点「これまでの経験を振り返ることができる」、「知識から述べてみたいと思います。の棚卸しができる」といった回答が返ってきます。

そもそも、なぜ OJT 指導員制度をつくるのでしょ

新人が組織に入ってくることでどんな影響が起こう。OJT 指導員制度の目的は、大きく 3 つあると考るのかを検討したダニエル・C・フェルドマンの論えられます。①新入社員の適応促進、② OJT 指導

文（1994）は、新人を預かる先輩社員には、プラス員の成長機会、③組織の育成風土醸成の 3 つです。の影響として「職務態度の向上」、「意欲と努力の増これら 3 つの目的のうち、ここでは、② OJT 指加」、「知識の増加」があるとしています。尾形真実

導員の成長機会を中心にみていきます

注1。

OJT 指導員として「人に教える立場」になること

8哉（2006）も、新人が先輩社員に与える個人レベルでのポジティブな影響として、「指導機会の創出」「、原関根雅泰（せきね まさひろ）

三澤洋美（みさわ ひろみ）

1972年埼玉県生まれ。州立南ミシシッピー大学卒業。2005年にOJT指導員への研修を専門に行う株式会社ラーンウェル設立。2013年に東京大学大学院修士号取得(学際情報学）。研究分野は「OJT」、「組織社会化」。著書に『オトナ相手の教え方』（クロスメディア・パブリッシング）など。

人材派遣会社コーディネーターを経て、半導体製造装置メーカーにて約12年間人材育成に携わる。
2017年独立。研修講師、ファシリテーターとしてさまざまな研修・ワークショップを実施。産業カウンセラー、キャリアコンサルタント。

企業と人材2017年８月号

解説

点回帰」
、
「モチベーション向上」、「職務再設計」な
注2

どがあるとしています 。

くべきポイントを確認していきます。
（1）制度導入の目的、（2）指導する期間、（3）ゴール設定、（4）

筆者らが東京大学の中原淳准教授の研究室と行った調査では、新人指導を始める前と始めた後では、「他人にわかりやすく説明しようとする意識の伸び」に、統計的に有意な差が出ました。この意識は、マ人材開発部門からの支援策（主に研修）の 4 つの観点から解説します。
（1） 制度導入の目的

ネジャーになって求められる「目標咀嚼」にも関係前述したように、OJT 指導員制度の目的の１つをします。つまり OJT 指導員は、新人にわかりやす「プレマネジメント経験を通じた OJT 指導員の成長く説明しようとすることで、マネジャーになったと機会」としたときに、どのように OJT 指導員制度をきに求められる能力を向上させているといえるので設計していけばよいのでしょうか。制度をイチから

注3つくるとしたら、まず何から着手すべきでしょう？

す 。
北海道大学大学院の松尾睦教授は、優れたマネ筆者らが OJT 指導員制度の設計に携わる場合、ジャーになる人は「部門連携」、「変革参加」、「部下

まず最初に行うことは、現場の優れたマネジャーた育成」という経験を積んでおり、それらが「情報分ちへのインタビューです。これまで、配属された新析力」、「事業実行力」、「目標共有力」という能力を人を上手に育てつつ業績目標も達成し、ほかのマネ注4高めていることを、実証研究で明らかにしています 。

ジャーからも一目置かれているような人たちです。

松尾氏は、経験獲得には、過去の経験が現在の経このマネジャーたちと育てられた新人たち、そし験を規定するという「経路依存性」があり、過去にてその他の職場メンバーに話を聞くことで、現場で部下育成の経験をした人ほど、現在も部下育成を経うまくいく OJT 指導員制度がみえてくると思いま

注5

験するチャンスに恵まれるとしています 。OJT 指す。おそらく、「マネジャーの新人育成に対する意識導員として新人育成の経験をした先輩社員には、次が高い」、「職場のほかのメンバーも新人指導に協力の部下育成のチャンスがまわってくる可能性が高い的」といった職場であることでしょう。そのようなのです。

現場では、独自の新人育成の仕組みが動いている可

そして、このように「1 人の新人」から「複数の能性が高く、それを全社制度に取り入れて横展開す後輩」、「多数の部下」というように、段階を踏んで、るほうが、制度設計・導入がスムーズに進みやすく育成対象者の数が徐々に増えていったほうが、集団なります。まさに「宝は社内にあり」です。

管理能力を身につけやすいとする研究結果もありま
注6

そして、それは彼らのような「優れたマネジャー」

す 。つまり、将来のマネジャー候補を育成していをいかに育てればよいのかという、次の育成課題のく点からも、OJT 指導員として新人の育成にかかわヒントにもつながってくると思います。

らせるという「プレマネジメント経験」は、先輩社員にとって大きな成長機会となる可能性があるので（2） 指導する期間OJT 指導員制度の期間として、どのくらいが適当す。

優秀なマネジャーが実践する現場の新人育成を制度設計に反映
次に、OJT 指導員制度を設計する際におさえておでしょうか。
筆者らが接する範囲では、指導期間を 1 年間とする企業がほとんどです。日本では、新人が一人前になるためには約 3 年間が必要であるとする研究があ

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9特集

双方に成長を促すOJT指導員制度

図表１
４月

５月

社会化段階論と OJT 指導員のかかわり
７月

10月

１月

３月

新人

配属
予期

直面適応

安定

現場
指導員

社会的戦術

人事

OJT
指導員
研修

導入教育

スキャフォルディング

OJT
指導員
フォロー
研修

任せ・きる

新人
フォロー
研修

りますが注 7、その１年目に OJT 指導員をつけると期に、OJT 指導員の手助けが必要となります。
「直面」

いう企業が多いのです。

は、ほぼ配属直後からの時期にあたります。この時では、会社に入って最初の 1 年間に、新人に何が期には、OJT 指導員と新人の人間関係構築や新人の起こるのでしょうか。そこで参考になるのが、組織リアリティーショックへのフォローが必要になりま社会化の「社会化段階論」です。これは、新人が組す。なるべく新人と話す時間をもったほうがよいの織に参入してからの過程を「予期・直面・適応・安定」がこの時期です。この時期に放置状態をつくってし注8とする考え方です（図表１） 。

まうと、職場に慣れていないぶん、新人からは周囲「予期」とは、入社前に新人が考える組織のイメーに話しかけにくく、孤独な状態が続いてしまいます。

ジです。就職活動で出会った先輩社員の話やネット

海外の研究では、配属後約 3 カ月の間に、上司やでの情報、そして入社後の導入研修での説明などを先輩による新人への支援は減少していくことが明らもとに、「たぶん、こういう職場なのでは？」と推測かになっています注 10。これは上司や先輩の立場で考していきます。

えれば当然のことで、「もう 3 カ月いるんだから、その後、実際に職場に配属された新人は、さまざ大丈夫でしょ」と、突き放しはじめる時期なのです。

まな現実に「直面」することになります。そこでは、そうであるからこそ、配属直後から 3 カ月間の、あ多くの場合、予期していたことと現実との間に差をる程度、上司や先輩からの支援を受けやすい時期に、感じる、リアリティーショックにぶち当たります。

次の「適応」の段階に入っていけるようにすること

新人は、そこで出会った出来事を解釈し、徐々に職が必要なのです。

場に「適応」していくのです。
3 カ月程度、あるいはもう少し期間をかけて適応できれば、その後しばらくは、職場メンバーとして
注9「安定」した期間が続くでしょう 。
この社会化段階における「直面」と「適応」の時

10

企業と人材

2017年８月号（3） ゴール設定
最終的にどういった状況が確認できれば、OJT 指導員制度が成功したと判断できるでしょうか。
冒頭にあげた OJT 指導員制度の目的の１つ、①

解説

新入社員の適応促進で考えれば、新人の職場への適応がなされれば、OJT 指導員制度が成功したと判断することができます。では、その「適応」とは、どういう状態なのでしょうか。

ます（図表２）。
（1） 配属前の支援新人が入社してくる前の年度の終わり（多くは 3 月組織社会化研究をレビューしたバウアーら（2007）ごろ）に、配属予定の職場マネジャーに対する説明会は、新入社員の適応を「役割の明確化」「、自己効力感」、を実施します。ここでは、4 月からの新人研修の概要「社会的受容」の 3 つがなされた状態であると定義と、配属後の職場への期待事項を伝えます。

注 11しました。

筆者らは、外部講師として参加するときもあります「役割の明確化」とは、新人が何をすべきかをわが、参加が難しい場合は、マネジャーに“手紙”を渡かっている状態を指します。朝、職場に来たら、いしてもらっています。これは、その後の OJT 指導員

ちいち指示されなくても、自分のやるべきことを理研修の概要紹介と、「OJT 指導員一人に任せず、周囲解している状態です。また、「自己効力感」とは、新の協力を得やすい環境をつくってほしい」という依頼人が「この仕事、この職場、この会社で、なんとかやっをするものです。ていけそうだ」という自信をもっている状態のことです。

また、OJT 指導員研修の事前課題として、上司インタビューを行うので、そこで OJT 指導員に対して、そして、最後の「社会的受容」は、新人がほかの「任命理由」と「1 年後の新人に期待される姿」を伝職場メンバーから受け入れられている状態を指しまえるよう依頼します。そして、それらを直接伝えるこす。声をかけてもらったり、食事に誘ってもらったとが、OJT 指導員にとって自身のモチベーションを高りと、職場メンバーとの人間関係がうまくいっていめ、上司の考える新人の育成イメージを共有するためる状態です。に重要であることを伝えます。

OJT 指導を通じて、新人がこのような「適応」状態になっているのであれば、OJT 指導員制度のゴールを達成したといえるでしょう。

（2） 配属直前の支援
新人配属が決定した職場の指導員候補者に対して、

なお、制度設計のポイントの 4 つ目、
（4）
人材開発

１日間の OJT 指導員研修を実施します。研修の目的

部門からの支援策については、次節で詳しくみていは、OJT 指導員の「不安の解消」と「前向き意欲のきましょう。

醸成」です。

新人、OJT 指導員双方に対する人材開発部門からの支援策

多くの OJT 指導員は、新人育成に関して不安を抱いていますが、その不安は大きく 2 つに集約されます。
「業務との両立」と「新人との接し方」です。そこで、OJT 指導員や新人に対して、具体的にどのようなこれらの不安を解消し、「これなら OJT 指導員として、支援を行えば、OJT 指導員制度の目的とゴールを達なんとかやっていけそうだ」という自己効力感を高め成することができるのでしょうか。てもらいます。

ここからは、筆者らがかかわってきた企業事例を中研修の事前課題として、前述の上司インタビューを心に、OJT 指導員制度の支援策について、（1）配属前、行い、さらにアンケート調査も実施します。筆者らが（2）配属直前、（3）配属直後、（4）入社６カ月後、（5）自社開発した「研修フォローシステム」によるアンケー

入社 1 年後と、時期を５つに分けて説明したいと思い

ト調査では、「OJT 指導員になることへの期待と不安」、

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特集

双方に成長を促すOJT指導員制度「OJT 指導員研修への期待」、「現在の自身のマネジフォロー研修」を実施します。新人配属直前の OJTメント能力の状態」について回答してもらっています。

指導員研修で、業務との両立方法や新人への接し方に

このうち「マネジメント能力の状態」については、ついて学んだ彼らですが、実際の現場ではどうだった

OJT 指導員経験によってどの程度変化するのかを、のか。成功例、失敗例を共有しながら、振り返りを行

注 12

半年後、1 年後と追跡調査していきます

います。

。

そのうえで、残り半年間をどのように進めればよい（3） 配属直後か、新たな知識、スキルも学習しながら考えていきま

新人が配属されて間もない時期に、新人と OJT 指す。この研修でも、事前課題としてアンケート調査を導員が一緒に参加する、半日間の「ペア研修」を実施

実施し、「新人育成における苦労と工夫」、「OJT 指導します。お互いを知り、今後の職場での指導内容を共員フォロー研修への期待」、そして、OJT 指導員から有する場となります。

みた「新人の適応度合い」について回答してもらいます。

ペア研修に参加すると、それまでよそよそしかった２人が一気に親密になります。この親密さが、後日、（5） 入社１年後新人から OJT 指導員に質問、相談をもちかけるため指導期間が終了する年度末（3 月）には、新人、に重要になります。職場での OJT 指導員は忙しく、OJT 指導員双方に対し、それぞれ以下のような項目

新人は質問、相談に行くことをためらいます。のアンケート調査を行います。

出張が多い社員が OJT 指導員の場合、必然的にメー新人に対するアンケート項目は、「OJT 指導員へのルや電話でのやりとりが多くなります。Face to Face

感謝」、
「次年度の新人へのアドバイス（成長するためのコミュニケーションが少ない職場では、ペア研修のに／OJT 指導員とのかかわり方）」、「自身の現在の適ような場がなければ、OJT 指導員に対して、なかな応度合い」、というものです。
一方、OJT 指導員に対するアンケート項目は、「新か本音の話ができないものなのです。
最初に密度の濃い時間を過ごしていると、職場でも人育成の苦労」、「次年度の OJT 指導員へのアドバイ話がしやすくなります。
「そこまで丁寧にやらなくてス」、「現在の新人の適応度合い」、「現在の自身のマネも……」という意見の方もいますが、とくに新人にとっジメント能力の状態」です。これらのデータを集約し、注 13ては、ペア研修はありがたい研修のようです。

次年度の OJT 指導員制度および各研修に反映させていきます。

（4） 入社 6 カ月後
まず新人に対しては、「新人フォロー研修」を実施します。入社してから半年間の振り返りと今後について考える機会をつくります。

OJT 指導員制度においてよくみられる運用上の課題
実際に OJT 指導員制度を運用していくなかでは、新人フォロー研修では、事前課題として、「OJT 指さまざまな課題が生じます。ここでは、OJT 指導員導員への感謝と改善希望点」と「現在の自身の適応度制度によくみられる運営上の課題と、それに対する合い」に関するアンケート調査を行います。前者は対応策について紹介します。

OJT 指導員フォロー研修でフィードバックし、後者①職種などによって新入社員の配属・着任時期が異は入社 1 年後にも追跡調査を行います。
次に、OJT 指導員に集まってもらい、「OJT 指導員

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企業と人材

2017年８月号

なる
事務系と技術系とで新入社員の研修期間が異なり、

解説

図表２
３月

５月

７月

10月

１月

３月

事前課題

上司インタビュー
・任命理由
・育成目標
人脈マップ
育成プランの共有（新人・職場）

苦労と工夫●後半戦への再確認・情報交換・自立を促す指導方法

事後課題

他部署との連携OJT

レポート

Ｌ３評価

評価

手紙

フォロー研修

研修②

導入研修

手紙

他部署への顔つなぎ

事前課題

Ｌ３評価

ペア研修

新入社員

●関係構築・相互理解
・育成プランの共有事後課題

評価

研修①

JT指導員

●不安解消
・期待される姿
・新人育成の方法論

説明会

任命

説明会

マネジャー
O

４月

新人、OJT 指導員に対する支援策

次年度へのアドバイス

育成プランの共有

配属時期にずれが生じることがあります。そういうて 1 日 1 回は電話で話す等）を決めてもらいます。

場合にも、最低半年から 1 年間は OJT 期間を設定③ OJT に対するマネジャーの理解、支援がないし、必ず新入社員一人ひとりに OJT 指導員がつくようにします。

職場責任者であるマネジャーが OJT の重要性を理解しておらず、支援が得られない職場では、OJTOJT 指導員に対する研修は、新人の配属前に行い指導員による新人指導は厳しいものになるでしょう。

ます。もし研修から新人配属まで時間があく場合は、それを防ぐためにも、配属前のマネジャーへの説明

配属直前にメール等でフォローを行います。

会や OJT 指導員による上司インタビューは重要です。

②実際に指導しているのは、OJT 指導員とは別のそれでもマネジャーの関与が少ない場合は、人材社員

開発部門からマネジャーに OJT 指導員の状況を伝え

OJT 指導員が出張に行きっぱなしであったり、新て、一度話をしてもらうよう促したり、状況によって人と OJT 指導員が異なる業務に就いているなどのは、人材開発部門、OJT 指導員、マネジャーの三者

場合に、本来の OJT 指導員とは別の先輩社員が新での面談が必要になったりすることもあるでしょう。

人を指導していることがあります。
このような場合には、人材開発部門から OJT 指OJT指導員制度は中途社員にも有効導員に対し、周囲の協力を得るための「ハブ」になってほしいということをあらためて伝えます。そして、どのような協力態勢で教えていくのか、自分の役割をどう設定するのか（たとえば、新人の相談役とし最後に、OJT 指導員制度の今後の検討課題について、1 つだけ述べます。
OJT 指導員制度は、基本的に「新卒社員」を対象

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特集

双方に成長を促すOJT指導員制度にしています。しかし今後は、「中途社員」を育成対象とする OJT 指導員制度を検討してもよいのではに新人がなりうる可能性を指摘している。
3 ）中原淳（2014）『駆け出しマネジャーの成長論』中公新書ラクレ

ないかと思います。中途社員向けの制度では、指導4 ）松尾睦（2013）『成長する管理職』東洋経済新報社

期間が 1 年間でなくとも、たとえば 3 カ月だけでも5 ）ただし「部門連携」「変革参加」の経験の方が、「部下育成」

OJT 指導員がついてくれれば、よりスムーズな適応が可能になるはずです。の経験よりも、経路依存性は高い。それは、前者 2 つの経験のほうが、社会関係資本（例：人脈）が蓄積されやすく、次の経験を「ひきよせる」可能性があるためと考えられる。

中途社員には「即戦力というラベルに起因する周囲からのサポートの低さと社会的プレッシャーの高6 ）松尾睦（2006）『経験からの学習』同文館出版7 ）新卒採用された社員が企業が求める戦力として一人前になるためには、約 3 年かかるとされている（大久保 2006）。採用さ」注 14 があり、周囲に対して「質問、相談しづらい」された新人が正社員として一人前になるまでには、平均で約環境に置かれます。
「え、そんなことも知らないんで2 年 10 カ月かかるという調査もある（小川 2005）。また、一すか？」という反応をされることがこわかったり、そもそも「だれが何に詳しいのかがわからないから質問できない」という状況になりやすいのです。短期間だけでも、身近に質問、相談できる OJT 指導員がいてくれれば、彼らにとっては大きな助けになると思います。

きるようになるまでにも、同じように 3 年かかるといわれている（安藤 2001）。
8 ）図表１は、本誌 2014 年 9 月号の解説記事「面と線でとらえる新人教育」内で、以下のように紹介。OJT 指導員は、新人の適応を促すため、初期段階は新人に声をかけたり、話を聞いたりするといった「社会的戦術」を行う。半年目ぐらいから徐々に手離れを意識した「スキャフォルディング」を行っ

そして、このような中途社員を指導する OJT 指導員は、新卒社員に対するものとは違った難しさを感じることになるでしょう。それもまた、彼らが今後マネジャーになっていく際に役立つ「プレマネジメント経験」であると思います。
＊
以上、OJT 指導員制度の設計、運用に関して、主に OJT 指導員に対するプレマネジメント経験の付与という観点から述べてきました。読者の皆さんにとって少しでも参考になりましたら幸いです。ていく。入社８カ月から９カ月目（１月ごろ）までには、「フォロー研修」で、職場を離れて新人同士で内省する機会を与える。2 年目を迎えることには、「任せ・きる」仕事を経験させて、独り立ちを促す。
9 ）新人の組織コミットメントは入社後から下がり、7 年目から急激に上昇する J 字型カーブを描くことが明らかになっている（鈴木 2002）。新人はリアリティーショックに「直面」した後、組織への違和感や疑問はもつが、その解消を先送りし「適応」を優先しようとする。その後、ある程度「安定」してくると、仕事への緊張感や新鮮さが減り、組織コミットメントが下がるのかもしれない。
10）Kammeyer-Mueller, et al.（2013） Support, Undermining,and Newcomer Socialization: Fitting in During the First
90 Day.
11）B auer, et al. (2007） Newcomer Adjustment During《注》1 ）本誌 2017 年 2 月号で「人事担当から見た新人育成」の座談会のファシリテーターを担当した田中淳子氏は、OJT 指導員制度を現場に説明する際、「新人の早期立ち上げ（適応促進）」という目的のみを前面に押し出すと「新人のために時間を割いている」という意識になってしまう可能性があり、OJT 指導員自身の「リーダーシップ開発の機会」ということをより強調すべきと提案している。
2 ）その反面、Feldman（1994）は「時間と労力をとられ負荷増加」「ストレス増加とパフォーマンス低下」等、マイナスの影響があることも述べている。尾形（2006）も、ネガティブな影響として、心理的、時間的、職務的負荷を与える「ストレッサー」

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人前の SE（システムエンジニア）として顧客と対等に話がで企業と人材

2017年８月号

Organizational Socialization: A Meta-Analytic Review ofAntecedents, Outcomes, and Methods.
12）研修フォローシステムとは、ラーンウェル社が開発した「研修の効果測定」（L1: 満足度 L2: 理解度）と「研修の転移促進」（L3: 実践度）を目的とするアンケート調査、分析、フィードバックのツールである。
13）組織からの働きかけ（組織社会化戦術）と肯定的な職場環境があるほど、新人の能動性が発揮されやすいという研究結果 が 多 い（ 例：Gruman, Saks, & Zweig, 2006； Ashforth,Sluss, & Harrison,2007）14）中原淳（2012）『経営学習論』東京大学出版会