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No.8552023 February

特集１

未来選択会議 第７回オープン・フォーラム

挑戦に満ちた日本への転換〜『生活者（SEIKATSUSHA）』が挑戦・活躍し、所得が増える社会に変えるためには〜

特集２

経済同友会インターンシップ推進協会

会員企業・大学が実習成果を報告
会員同士が３年ぶりに対面で交流
CLOSE-UP 提言
働き方改革委員会

多様な働き方の選択に応じた
納得性と透明性の高い評価体系の確立が一丁目一番地
データ戦略・デジタル社会委員会

マイナンバーを基盤としたデジタルデータの利活用で世界標準のDXを実現せよ
企業経営委員会

企業変革へのラストチャンス
経営者自らが取り組むべき三つの「突破口」
政治・行政委員会

多様なステークホルダーが参画し国民が政策本位で政権選択できる大胆な制度改革を「私の一文字 〜国際交流委員会 委員長

茂木 修〜」より

私の一文字国際交流委員会
委員長

茂木 修

キッコーマン
取締役専務執行役員「創り」潔く成長させる
会員の方が思いを込めて選んだ一字に、書家の岡西佑奈

海外は元々は醤油がなくても誰も困らない国や地域

茂木さんが命を吹き込む「私の一文字」。今月は、茂木修国際交です。まずは醤油を味わって買ってもらい、自宅での料理

流委員会委員長にご登場いただきました。

に使っておいしさを感じてもらう。おいしさを普及するた
めにレシピを作る、調理機会を増やすといったことを地道

岡西

今回選ばれた「創」には「りっとう」が含まれています。

に積み重ねてきました。

刃物で切り込み、創り出す意が込められた部首なのですが、

岡西

今回、三角形のような形でこれをしたためました。拡大、

コーマンならある」と言われたのがすごく印象に残ってい発展、成長につながるような広がりをイメージしています。

ます。

茂木

潔さを感じる書ですね。後には戻れないという潔さ

茂木

海外に行ったとき、醤油があるか、と聞いたら「キッブランド浸透にも力を入れてきたので、そうした認です。私は料理が好きなのですが、食材を切る瞬間も同様

知はうれしいことです。コロナ禍で海外では家庭向けの売で、切れ目を入れると修正できません。実は調味料も同じ上が増えたのですが、ブランドの力を感じました。アジア、で、足し過ぎると引けなくなる。そこに通じるものを思い

インド、アフリカと、これから人口が増えていく地域に今ました。

後注目しています。醤油をおいしいと思う人が増えたらう

岡西

まさに潔さを表現したくて、竹製の筆も使いました。

れしいですし、最終的には世界中の家庭の食卓に並べてい伝わってうれしく思います。何かを創ることはもともとおきたいと思っています。

好きだったのでしょうか。

岡西茂木

昔から料理をしたり絵を描いたりと、創り出すこと最後に、経済同友会では国際交流委員会の委員長を務めていらっしゃいますが、今後の展望を教えてください。

が好きでしたね。料理は今も好きで、よく作っています。他

茂木に創造的なことでいうと、モノクロの写真を日々撮りためさに向かう時代が進んできたと信じていました。しかし残ていることも含まれるでしょうか。色のない世界で色を表念ながら、今それが崩れてしまっています。その中で、わ現するのが面白いと思っています。

れわれ企業はどのような貢献ができるのかという視点を持ここ 30 年ほどかけて国際協調が進み、世界中が豊か

書道も白黒の世界なので、モノクロの写真は私も興ちながら、世界の人々との意見交換を大事にすること。で味があります。一方、仕事では世界各国でその国にあった

きれば関係が悪化している国とのコミュニケーションも切醤油文化を創ってこられたと思うのですが、どういうことらさずに、われわれができることをしっかり見極めていけを意識して取り組まれたのでしょうか。

たらと思います。

岡西

書家

岡西 佑奈
1985年３月生まれ。23歳で書家として活動を始め、国内外受賞歴多数。

02 2023 / 2 keizai doyu

特集１

未来選択会議 第７回オープン・フォーラム

挑戦に満ちた日本への転換～『生活者（SEIKATSUSHA）』が挑戦・活躍し、所得が増える社会に変えるためには〜
12月20日、東京都内にて「未来選択会議第７回オープン・フォーラム」を開催した。今回は、企業や組織において「挑戦の総量」を高める仕組みや制度、仕掛けのあり方を中心に、大企業経営者、スタートアップ経営者、若者団体
代表、若手官僚、学識者、NPO代表、シンクタンクなど、18人が議論に参加し、学生や本会および所属企業社員、各地経済同友会会員など約300人が傍聴・視聴した。
未来選択会議は、
世代・性別・所属・肩書などの違いを越え、かったつ
多様なステークホルダーが自由闊
多様なステークホルダーが自由
闊達に議論を行い、日本の将来に向けた論点・選択肢を提示することで、「日本の変革」に向けたうねりを生み出すことを目指している。

開会挨拶

挑戦の総量を増やす仕組みや仕掛けのあり方について深掘りしたい
玉塚 元一

経済同友会 副代表幹事／未来選択会議 世話人

開会挨拶／導入説明...................................... 03
I
N
D
E
X

導入
説明

第１セッション.................................. 04
第２セッション.................................. 06
挑戦の総量を高めるためのコミットメント........................................ 08
まとめ・閉会.................................................. 08

未来選択会議を起点に、「生活者」全員が未来に向けて主体的な選択と行動を
櫻田 謙悟

代表幹事

2022 年は、各界若手リーダーと共に日本が目指すべき社「生活者共創社会」とは、一言で示すと、経済規模だけで会の姿を展望し、議論を進めている。第４回オープン・フォー

はなく、社会のあらゆるステークホルダーのハピネス、幸ラム（２月）では、経済成長そのものを目的化するのではな

福という多面的な価値や質的な成長を目指すクオリティー

く、豊かさ、ウェルビーイング、社会の持続可能性などを国家の実現を目指すものである。これを、生活者の選択と目標に掲げること、挑戦に対する共感や応援を広げ、社会行動によって形成していく。これこそが「生活者共創社会」

全体の挑戦の総量を拡大することが最も重要と確認した。

である。とりまとめの議論を通じて何よりも重視したのは、第５回オープン・フォーラム（６月）では、スタートアッ プ

将来を担う若者世代の視点である。これまでの未来選択会の振興において国民皆が当事者であることや、起業フレン

議で出されたさまざまな意見や提案などを盛り込んでいる。

ドリーな社会風潮、挑戦者を応援し、失敗を称えるマイン

長い間、日本経済は停滞し、世界の中で相対的に貧しくドによって、社会全体でうねりをつくり出すことが重要となってきている。例えば、急激に進んだ円安は、本当に金確認した。第６回オープン・フォーラム（９月）では、無意識利差だけの原因で生まれているのであろうか。バブル経済の思い込み（アンコンシャス・バイアス）を起点に議論を行っ

崩壊後のいわゆる「失われた 30 年」は、「失った 30 年」であた。その結果、経験の多様性と異質と出会うこと、人を属る。私たちは、変われなかったのではなく、変わりたくな性でなく個人として見ることで多様な能力を引き出すこかったから変わらなかったのだ。

と、仕組みとエンパワーメントの両面で個人の潜在力を引き出すことについて、その重要性を共有した。

環境・エネルギー、財政政策、社会保障、新型コロナウ
イルスへの対応など、もはや経済団体だけで解決できるテー

本日は、これまでの議論で出された論点を踏まえ、企業・マはない。立場や利害を超えて開かれた未来選択会議を起組織において挑戦の総量を増やす仕組みや仕掛けのあり方

点に、「生活者」全員が決める覚悟を持ち、決め方を決めるについて、深掘りしていきたい。

ところまで議論を進化させることで、主体的に未来を選択できるようにしていきたい。
2023 / 2 keizai doyu

03

第１セッション（要旨）〈テーマ〉「企業・組織」において挑戦者を増やす仕組み・仕掛け

ファクト・事例から見る課題

企業や組織において「挑戦の総量」を高める仕組みや仕掛けのあり方を中心に議論した
プレゼンテーション

地域に張り巡らされた主体が、当事者意識を持ってこの問小さくなるパイを奪い合う競争はやめよ亀坂●日本の教育・研究面の問題を提起したい。海外と比較して日本の地盤沈下が進んでいる。国際的なコンテスト

題に何らかの形でかかわることで、地域の子どもの問題が前向きに変わっていくのではないかと期待を寄せている。

女性社外取締役を議長とする
女性活躍推進委員会を設置に学生が参加すると、日本では優勝できても、海外では的場●人材戦略を、重要な経営戦略の一つとして明確に打まったく通用しない。私が所属する日本ファイナンス学会

ち出し、結果、労働生産性が、2010 年度から 2021 年度にかの英文雑誌は、日本人の投稿が非常に少ない。少子高齢化

けて 5.2 倍に増加した。10 年度より、働き方改革を実施し、が進む中、大学の数は増え続け、私立大学の４割程度は定社員一人ひとりの労働生産性向上と健康経営とともに、女員割れの状況で、学生の確保が激化している。大学教員の性の活躍推進も行っている。一律ではなく、個別事情に応

研究時間は減っており、今後、どんなに頑張っても研究はじた支援も実施している。男性社員の共働き率は、21 年度

伸びていかないのではないか。学生のレベルにもばらつきには全社で 43％と 2000 年度の 10％から大幅に増加し、男女が生じており、一部の学生にとっては物足りない状況が生

共に仕事と家庭の両立が大きな課題となっている。21 年 10まれている。これでは、学生の才能も伸ばしにくい。

月に取締役会の任意諮問委員会として、女性社外取締役を

職員個人の多様な興味関心を重視した「政策オープンラボ」

委員長とする女性活躍推進委員会を設置した。半数を社外、半数を女性として構成している。この委員会での提言は、取締役会に直接答申される。取締役会の監督機能により人

平林●金融庁における「政策オープンラボ」の取り組みを事の重要施策をモニタリングしていくという体制を確立し紹介する。社内副業のように、業務時間の１～２割程度をた。活動の結果、2021 年４月に 35 人だった女性役職者が、ラボの活動に充てることができ、どのようなテーマを取り2022年４月には46人と11人増加した。また、近年大幅に増上げても構わない。うまくいかなくても怒らないし、怒ら加した共働き社員の仕事と家庭の両立を支援するために、れることもない。組織としての方針に盛り込まれ、幹部レ

22 年 10 月に育児両立手当、不妊治療のための休暇を導入

ベルも含めてコミットメントを得た上で活動している。予した。

算の手当てや、メンター制度といった必要最低限のサポートの枠組みがビルトインされており、若手も積極的に参加しやすい。私がリーダーを務めている「金融包摂ラボ」では子どもの貧困と地域金融に焦点を当てて取り組んでいる。

櫻田 謙悟

経済同友会 代表幹事
SOMPOホールディングス
グループCEO 取締役 代表執行役会長

04 2023 / 2 keizai doyu

石村 和彦

経済同友会 副代表幹事／
未来選択会議 世話人
AGC 元・取締役会長

挑戦の土台となるカルチャーとメカニズムと組織
渡部●弊社は、地球上で最もお客さまを大切にする会社で

新芝 宏之

経済同友会 幹事／
未来選択会議 世話人
岡三証券グループ 取締役社長

玉塚 元一

経済同友会 副代表幹事／
未来選択会議 世話人
ロッテホールディングス 取締役社長

特集１

未来選択会議 第７回オープン・フォーラム／挑戦に満ちた日本への転換

ありたいと考えている。あらゆる考え方・戦略は、常におである。もう一つは、必ず 10 人ぐらいまでのチームで新規客さまからスタートしている。イノベーションの対象には、事業を実施して、意思疎通をうまく図ることである。弊社

価値、利便性、品揃えという三つの柱があり、そこに集中

では、これを「２ピッツァ・チーム」と呼んでいる。

して投資をする。創業者ジェフ・ベソスの「10 年経っても変わらないものって何だろう」という考え方にこだわっている。それは、「低価格での提供」「迅速な配送」「幅広い品揃え」

挑戦しがいのある
正しい競争をという大切な価値であり、そのためにイノベーションを起

亀坂●韓国で映画産業が伸びたのは、映画を鑑賞する際のこし続けている。

料金の３％を、映画発展基金として徴収し、それが制作費

そこに挑戦の総量を多くし、失敗しても、他にも同じよの助成や、若手の人材育成に充てられていることが一因だ。

うな失敗をしている人から学べることがあるようにする。

こうした取り組みを、日本でも業界単位でできないだろう

イノベーションを起こす上で重要なことは、カルチャーとか。日本は過度な競争ではなく、共創、つまり皆で創ってメカニズムと組織だ。どのようなメカニズムを作るのか、いく社会を目指すべきだ。

そのメカニズムがしっかり繰り返される仕組みを作り対応

渡部●お客さまの困りごとは何かということを皆で考え、させる。経営者の仕事は、仕組みを作ることだ。

それについてソリューションを創り合う共創は、生活者に対しても良いことだ。誰かの良いアイデアを模倣して、皆意見交換が同じことを競い合う競争は意味がない。

挑戦を引き出し合うヒント
大嶋●挑戦を引き出し合うような関係性をつくる取り組み

挑戦の前に、
まず個人のパーパスの確立をが非常に重要だ。例えば伊藤忠商事や金融庁の取り組みを

櫻田●挑戦の意欲を引き出す仕組みが必要だ。会社のパー深掘りしていくと、何か新しいヒントが見えるのではない

パスよりも、個人のパーパス、何をやりたいのかを自分にか。

問い掛けることが重要である。やりたいことがはっきりし的場●縦割りの壁をどう打ち破るかが課題だ。弊社も、社ない人に、挑戦を呼び掛けることは難しい。絶対にそらん

内でプロジェクトを公表し、社員が手を挙げて、そこに自じることのできない会社のパーパスを時々読むような状態

分の時間の一部を副業できるシステムを実施している。

で、パーパス経営はできない。どうすればあなたはやりた平林●入庁１年目の職員を積極的に巻き込むようにしていいことが分かるのかと、これまで大企業は語り掛けてこなる。その際、ラボでの活動をサポートすることを伝えるよかった。

うにしている。

会場参加者●挑戦する大人の背中を、若者はよく見ている。

渡部●新しい取り組みを実施するときに、二つ重要なこと

難しいことに挑戦し輝いている大人の背中を見ることは、がある。一つは、失敗した人に対して罰が与えられること次世代にとって重要な気付きであり、学びでもある。

がない環境、サイコロジカルセーフティが与えられること

玉塚●挑戦は、エイジレスでなければならない。

秋元 里奈

未来選択会議 準備会合 メンバー
食べチョク 代表
ビビッドガーデン 取締役社長

大嶋 寧子

リクルート
リクルートワークス研究所
主任研究員

亀坂 安紀子
青山学院大学
経営学部
教授

北村 健太

未来選択会議 準備会合 メンバー
経済産業省 経済産業政策局
産業創造課 課長補佐

2023 / 2 keizai doyu

05

第２セッション（要旨）〈テーマ〉「企業・組織」において挑戦者を増やす仕組み・仕掛け

課題解決の突破口を探る
プレゼンテーションに入り、休みを取らずに働き続けた人が出世することは、「挑戦を引き出し合う社会」に向けて非常に分かりやすいルールであった。このルールは平等ではあるが、家庭環境などの事情を抱える人にとっては不公

大嶋●弊社の調査では、実に４割もの人がキャリアの挑戦平である。多様性を促進するには公平を推進することが大を諦めている。自分のこれからをどうしたいか分からない事である。

人も非常に多い。背景には、挑戦者の孤立がある。新しい

新型コロナウイルスのまん延によって保育園が休園した

何かをやっていこうとする際には、周囲の人々との協働や際、弊社では就業困難の社員が現れた。限られた人員で業助け合いが必要である。最後のセーフティネットとしての務を行っている、弊社のようなスタートアップ企業では、公助も必要だ。調査では、実際にキャリアを支えるような育児のために社員が休暇を取得した場合、他の社員が残業

人間関係があるか否か、困難なときに公的支援を認知してしてフォローする。中には妊活中の社員も存在するため、いるかによって、未来への自信や好奇心を持ちながら自己保育園に子どもを預けている社員のみに追加で有給休暇を決定をしていく姿勢にも差が出ることが示されている。

提供することが果たして公平なのか、活発な議論になった。

二つ提言したい。一つ目が、挑戦を引き出し合うつなが結果、有給ではなく無給の休暇を提供し、フォローをする

り・コミュニティの推進である。二つ目が官民連携による社員にはしっかりと残業代を支払うことで着地した。どう挑戦支援の充実だ。挑戦を引き出し合うつながり・コミュ

バランスを取るかが今後の経営で非常に重要だ。

ニティは、社会の中にさまざまな形で広がっている。例えば、居場所や学び、共創の場を提供する職業コミュニティ
が立ち上がっている。また、労働組合の中でキャリア支援

多様な経験でマインドセットの変革を管理職も越境体験を強化する動きも出ている。NPO、地域アルムナイ＊、協同

小沼●「挑戦者の孤独」に対する処方箋の一つとして、挑戦

労働、企業アルムナイも、キャリアの支え合いとして機能するコミュニティへの「越境体験」を提案したい。個人が、し得る。職業訓練を行う枠組み、再就業に向けた新たな支

所属企業から、挑戦するコミュニティに出て、挑戦の風土

援の形を官民連携で作っていくべきである。

を企業に持ち帰る「越境」の取り組みを積み重ねることで、＊卒業生、同窓生、校友

社会変革が行われていく。10 年以上にわたって団体として挑戦の土台としての平等と公平

さまざまなことに取り組んできたが、その一つが留職プログラムである。言わば青年海外協力隊の企業版であり、企倉橋●イノベーションには多様性が必要であるが、日本人業の若手社員を数カ月間、新興国の NGO などに派遣し課題は多様性に弱いという。多様性を高めるためには、「平等」

解決に向けた挑戦をしてもらうものである。

から「公平」に移行する必要がある。これまで、新卒で会社

倉橋 隆文

経済同友会
第２期ノミネートメンバー
SmartHR 取締役 COO

06 2023 / 2 keizai doyu

小沼 大地

クロスフィールズ
共同創業者・代表理事

若手だけではなく、管理職層が挑戦することも非常に大清水 秀行

日本労働組合総連合会（連合）
事務局長

丹羽 啓介

未来選択会議 準備会合 メンバー
財務省 大臣官房文書課
課長補佐

特集１

未来選択会議 第７回オープン・フォーラム／挑戦に満ちた日本への転換事であり、そのための越境プログラムも提供している。快適な場所から出て考えること。こうした経験がさまざまなレイヤーにおいて必要だ。現在経営層が NPO の外部理事やアドバイザーになる越境プログラムにも挑戦している。

多くの日本人は挑戦できないままでいる
清水●千葉県の公立中学校の教員でキャリアをスタートしたが、年功賃金で定期昇給する中、給与が下がることはな
いと思っていた。30 年もの間給与が上がらない状況は官も室橋 祐貴

未来選択会議 準備会合 メンバー
日本若者協議会
代表理事

渡部 一文

経済同友会 幹事
アマゾンジャパン
バイスプレジデント

民も同じで、どうしてこうなったかと考える私のような 60
代がたくさんいるのではないか。多くの昭和世代が、ほとんど一つの世界しか見てこない過ごし方をしてきた。
サッカーのワールドカップの日本代表選手 26 人のうち 20には企業カルチャーが重要で、経営者はもっと意識すべきではないか。

人が海外に移籍していた。挑戦ができる人はいい。挑戦が意見交換できる会社もあればいい。しかし、多くの人は、挑戦できないままでいる。成功者だけではなく、誰もが挑戦できる社会の実現が日本の課題である。

挑戦の土台となる組織カルチャーの確立をパーパスとは別に、
企業カルチャーの醸成にも注力を

石村●挑戦の総量を増やしていくためダイバーシティの加坊垣●女性の社会進出だけが進むと、女性が家庭を守りなたい。

がら仕事もする状況が続いてしまう。世界的に見ても日本

小沼●若手は越境が当たり前になっている。一番大変な状の女性の睡眠時間が一番短い。男性の育休取得率は 14％程況になっているのは中間管理職であり、どうサポートする度であり、取得者も 80% が１カ月未満と、本質的な改善はかが課題である。優秀層の派遣が評判を得ると風向きが変進んでいない。

わる。越境する中間管理職層が、未来を切り開く活動のた弊社では、昨年、育休取得率が 60％を超え、半年の休暇

速を徹底的に考えなければならない。育児に限らず柔軟な働き方ができるよう、仕事をサポートする仕組みも用意しめの投資を受けている人たちであるという見方に変わってを取得する社員も非常に多くなった。背景には、女性役員、いく。

女性管理職が多いことが挙げられる。意思決定の場に女性

倉橋●弊社では、経営会議をオープンにして全従業員が視がいることが非常に大きい。

聴できる環境を整え、議事録も公開する。役員や部長のポ弊社では、人事部門とは別に、カルチャー部門を設置しストが視野に入った 50 代にとって、急なルール変更は受けている。例えば、「言いづらいけど言うべきことを言いやす入れ難い。ある企業では、給与引き下げを伴う人事制度のい文化」「立場に関係なくコミュニケーションを取りやすい

大改革を実施したが、そのタイミングは年間数百億円の赤文化」など、企業文化に関するゴールをパーパスとは別に字を計上した時期であった。圧倒的危機感や危機的状況も設定し、検討する専門部隊が存在する。何かを進めるとき

大きく変わるチャンスである。

濱松 誠

未来選択会議 準備会合 メンバー
ONE JAPAN
共同発起人・共同代表

平林 高明

金融庁
総合政策局 秘書課
課長補佐

坊垣 佳奈

未来選択会議 準備会合 メンバー
マクアケ
共同創業者・取締役

的場 佳子

伊藤忠商事
執行役員
人事・総務部長

2023 / 2 keizai doyu

07

特集１

未来選択会議 第７回オープン・フォーラム／挑戦に満ちた日本への転換

平等が最大の関心事である。働き方改革をしっかりと実行
した上で、女性参画が進んでいくべきである。そして労働時間をしっかりと管理し、スキルアップの時間をつくっていく必要がある。その上で、それぞれがどのような働き方を求めていくのかを考えるべきだ。例えば飲食業で、年収200 万円で働く非正規労働者が、介護関連の資格を取得した
坊垣●１on １ミーティングなどの場を通じて、管理職が個いと考えても、取得できずに働くしかない現状を踏まえて、人の事情をしっかりと確認の上、公平とは何かを考えると最低賃金のあり方にもしっかり向き合うべきだ。

同時に、制度では解決できないことをフォローアップしていくことも重要だ。

個人の意欲を引き出す仕組みや仕掛け作りを

渡部●弊社には企業理念を表す16の「リーダーシップ・プリ

小沼●個人のパーパスと企業・組織のパーパスが一致すれンシプル」がある。データに基づいて正しいと思うことは、ば素晴らしいことだが、大企業の40代の人と話をしている

上司に進言することがカルチャーになっている。不公平とと、そもそも自分のパーパスを語ることができない人が多感じる施策があるなら声を上げるべきで、そのようなカルい。ミドル層に越境の機会を提供していかなければ、どこ

チャーをつくるべきだ。

かで破綻してしまうのではないか。

的場●弊社の働き方改革はトップの強いリーダーシップで始まったが、社員がアンハッピーと思うものは細かに軌道

働きやすさと働きがいの両立を修正をしている。働き方改革で朝型勤務制度を導入したが、倉橋●日本を変えるためには、人事制度を変えていかなけ

これもレビューをして、残業が減っているか、皆の働き方

ればならない。学生は福利厚生や勤務地といった働きやすは効率的になったか、社員がハッピーになったか確認しなさを重視していると紹介があったが、働きがいの重要性ががら、制度を調整しながら進めている。

近年薄れてきたように感じる。企業はこの両立を図るべき

会場参加者●弊社にも「リーダーシップ・ビヘイビア」があで、弊社としてサポートしたい。

り、会社で成功するリーダーのビヘイビアを明確に四つ定めている。人種、国籍、性別、働く時間や場所の記載はな

内省は問い掛けがあって始まる

い。労働を時間で管理するという日本のやり方が、弊社で大嶋●若い人たちは孤独である。内省は問い掛けがあってはグローバル人材育成の大きな足かせになっていた。

始まる。問い掛け合う、引き出し合うコミュニティの価値

会場参加者●調査では、若者の就職の意思決定で一番大きを訴えていきたい。そして、挑戦者の孤独の問題を少しでく影響を与えたものは福利厚生と勤務地である。そもそも、も解決できるよう貢献していきたい。

夢や目標に向かって自分が挑戦したいと思うようなマイン
ドを持つ学生が少ないのではないか。学生を巻き込んで、夢に向き合う機会をつくるようなアプローチも同時に進めるべきではないか。

挑戦の総量を高めるためのコミットメント
個人の内省とパーパス経営を噛み砕く

まとめ
・閉会

挑戦するムードを、バタフライ効果で日本全体に
新芝 宏之

幹事／未来選択会議 世話人

先日、オリンピック出場経験のある経営者から、今の若者世代はわれわれの時代とはまったく異なり、スポーツで勝負の前に楽しんでくると言う。水は飲むな、うさぎ跳び

坊垣●日本人には内省の時間が少ない。心と向き合って自をやれと苦しい経験が自分磨きになると信じられた時代か

分は何をやりたいのか、どのような環境で何をしているとら、180 度変わった。働き方改革についても、ぬるいとか甘気持ち良いか、ということを考える時間、感じる時間が短

いとか、そういうことではなく、価値観を変えていかなけれい。それが会社のパーパスと擦り合っていくことで、やるばならない。私はバタフライ効果を信じている。日本社会

気につながっていく。個人の内省とパーパス経営をより噛そのものが地盤沈下している中、どうすれば日本がまた輝

み砕いて、具体的に何を実行していくか、考えていきたい。

く時代にもっていけるかが、目下の重要課題である。本日成功者だけでなく誰もが挑戦できる社会を
清水● Z世代は全体として働き方改革に、学生はジェンダー

08 2023 / 2 keizai doyuの議論で出された、挑戦しようというムードと覚悟、心意
気、志が熱い化学反応を起こし、バタフライ効果のように日本全体に広がっていくことを想像しながら、閉会したい。

特 集 ２

経済同友会インターンシップ推進協会

会員企業・大学が実習成果を報告
会員同士が３年ぶりに対面で交流
経済同友会インターンシップ推進協会は12月５日、2022年度実習成果報告会を開催した。新規入会の企業２社大学１校が事例報告を行い、学生の受け入れおよび送り出し双方の取り組み状況を紹介した。
また、今回から実施した学生・企業向けアンケートの結果も報告する。

開 会 挨 拶正会員企業５社が新たに入会
今後は院生の参加も検討しより一層の産学連携を目指す
横尾 敬介
経済同友会インターンシップ推進協会 代表理事
経済同友会 終身幹事

る双日および武田薬品工業に、同じく新規入会の京都橘大学に報告をお願いした。それぞれの苦労や工夫した取り組
みなどについて、皆さまと共有していきたい。
経済同友会インターンシップを拡大していくためには学生を受け入れる企業の参加が重要なことから、新規会員企業の開拓に注力してきた。近年、ウィズコロナへの対応が経済同友会インターンシップ推進協会が毎年主催してい進む社会・経済情勢の中、ようやく企業業績にも回復傾向

る「経済同友会インターンシップ」は、2019 年４月の協会発がみられ、採用控えといった厳しい状況から脱しつつある足から今年で４回目、2016 年に経済同友会の事業として開など好材料が出始めている。

始してからは通算で７回目の開催となった。

2022 年 12 月５日時点で、本協会趣旨に賛同いただいた５夏に行われた実習状況は、昨年度が 21 社・18 大学等、学社が新たに入会され、正会員企業数は 29 社になった。これ

生 111 人の参加であったのに対し、今年度は 23 社・19 大学

からも新規企業の入会勧誘に注力しつつ、価値観を共有す

等、学生 152 人となり、学生参加者が大幅に増えた。

る新たな大学を会員として迎えるなど、より多くの学生が本日の「実習成果報告会」の目的は、経済同友会インター

企業実習に参加できるよう活動していきたい。

ンシップに関する企業と大学の取り組み、実習における成さらに新規事業としては、大学院修士１年生を対象とし果や課題について会員同士が相互に共有し、今後の改善とたインターンシップの検討を進めており、学部から大学院

発展につなげていくことにある。今回は新規入会企業であまで一層の産学連携の拡大を図っていきたい。

実習成果とアンケート結果の考察
今年度より、実習に参加した学生と企業に対して実習後
アンケートを行った。
学生参加者 152 人のうち 148 人が回答、参加満足度は「非から評価をいただける機会はなかったので満足」といった声が聞かれた。一方、「担当者の方々のフィードバックが全体的に甘めだった」との評価もあった。

常に満足」「やや満足」が 99.3％と高い評価を得た。
「自分が社所属大学に対するサポート満足度は 89.9％と、一定の評会に出たときの姿を明確にできた」「他大学の学生とのワー価を確認できた。経済同友会インターンシップを通じた成クは新鮮でかつ刺激的だった」「幅広い分野で深い学びをし

長実感については満足度 100%と高い評価だった（p10 図参たいと考えるようになった」などのコメントが寄せられた。

照）。

実習先企業のフォローやフィードバックの満足度を聞いた

その他の意見として、オンライン型の実習に参加した学ところ、98.6％が満足としており、「毎回の日報に関して丁寧

生から、対面での実施を希望する声が多数上がったほか、に返信をいただいた」「グループワークおよび個人へのフィー

実習期間の延長を求める声も多かった。また、経済同友会

ドバックが素晴らしかった」「ここまで客観的に社会人の方や経済同友会インターンシップ推進協会の組織概要を知っ
2023 / 2 keizai doyu

09

た上で実習に臨みたいという意見もあった。
実習参加企業については 23 社中 21 社から回答を得、満足度は 95.2％であった。
「学生が非常に優秀」「企業の社会的責任に沿った取り組みとなった」「本インターンシップでの学びが今後の糧になったという言葉をいただき、やりがいを感じた」など充実したプログラムであったことがうかがえた。
さらに、「担当した社員の成長を促すことが成果として確認できた」「学生に就業体験の機会を提供することで、社会会員企業・大学が３年ぶりに対面で交流し名刺交換したに貢献できた」など、実際に得られた成果や効果についても情報交換の機会」を十分に確保できなかった点は課題であ言及があった。ただ、コロナ禍において、「企業や大学とのりこれらの結果を次年度の事業に活かしたい。

経済同友会インターンシップを通じた成長実感は100％
他大学の学生と交流したことで、自身の新たな強みと弱みを発見することができた。また、自分の専門

今後の学生生活でのとが、今の私ができることであると実感できた

ものの見方や考え方

分野や興味・関心があることを自信を持って学ぶこ

やや成長したと実感できる
27人
とても成長したと実感できる

目標が明確化され、121人＊実習後アンケート結果より。
回答者数148人（回答率97.4％）が変化した

大きな成果として言語化する能力をかなり高めることができた。他の学生の意見をまとめる作業の中で、相手の意見を自分の言葉で表すことと、それに相違がないように注意することの二つを意識し、以前より正確に伝える技術を習得できた

毎日の些細な行動が自分の学びにつながっていく

企業で働く社員の一員であるという自覚が芽生え、当事者意識を持って取り組むことができるようになった。「働きたい」と自分の意志で考えるようになり、「働く」概念が変化したということを実感した。２週間で大きな成果を挙げ

ダイバーシティ&インクルージョンに向けた働き掛られたというわけではないが、自分の意識が大きく

けやライフプランニングといった、大学では学ぶこ

変わった点で成長を実感できたとのできないリアルな知識も得ることができた

講 評

だけでのコマを設けられるなど、大変チャレンジングな素

企業・大学共に
きめ細やかなフォロー

晴らしいインターンシップだったと思う。特に英語力がな
くても、将来は英語を使って仕事をしていきたいという意

井上 示恩 氏欲のある学生を対象にしているという話を聞き、優れた学

日本学生支援機構 学生生活部
部長

生たちのやる気を喚起する取り組みを実施していただいた

双日について、インターンシップ本体だけではなく、事次に、京都橘大学ではインターンシップに参加した学生

前事後のフォローなどが大変きめ細やかに行われていた。

に対して、事前事後で大変きめ細やかな指導をされている

また、特に内定者向けに提供されているコンテンツをインと感じた。多くの大学が定員や予算の条件が厳しい中、企ターンシップで実際に体験させたことは、学生たちにとっ業の協力を得て少数精鋭でインターンシップに取り組んでても臨場感あふれるものになったのではないかと思う。そいるが、その中でも工夫を凝らし、素晴らしい取り組みをうした経験を通して、今後自分が何を行っていくべきかと実施されていることに大変感動した。

いうことがより分かるキャリア教育、インターンシップの実践になったのではないかと考えている。
続いて、武田薬品工業について、グローバル化に向けた幅広い事業を展開されている中、学生たちに対しても英語

10 2023 / 2 keizai doyuのではないか。

本日の報告を受けて、日本学生支援機構としても、皆さまと共同歩調で、今後とも末永くキャリア教育やインターンシップの支援に関する取り組みをさせていただければ大変ありがたい。

（次ページ以降に各事例報告を掲載）

特集２ 経済同友会インターンシップ推進協会

会員企業・大学による成果報告【企業事例報告①】双日
長島 裕子 氏
人事部 グローバル・人材育成課
キャリアコンサルタント

講義型と体験型のバランスに考慮し、ディスカッション時間を充実
早期に学生の就業観形成を促し、キャリア形成の支援、国内の経済発展の一助としての社会貢献活動を行うことを総合商社のグローバルリーダーシップ
自分の強み（弱み）は何か？
個人ワーク
発表
自分の価値観は何か？
（10 分）（20 分）
グローバルな環境下で、自分の強みをどう活かし、どのようにリーダーシップを発揮していきたいか？
解

相互理

コミュニケーション力

巻き込

み力

〜問いかけ〜○世界で起きている変化・事象に対する感度と好奇心を持つことができるか？
○多様性を尊重し、柔軟に受け入れる受容力を持つことができるか？
○語学力を含めたコミュニケーション能力を持つことができるか？
○夢（目標）を共有し、相互補完・協力し合える“信頼関係”ネット
ワークをどれだけ多く、深く築くことができるか？

学生一人ひとりの成長速度や意欲の向上につながる取り組みができるよう、プログラムを検証目的として、８月22 日～26 日の５日間、対面式で実施した。

印象に残ったプログラムについて、学生にアンケートを

参加大学は８大学、２年生が10人で、理系・文系問わず、さ行ったところ、１位は３日目の「Hassojitz プロジェクト概

まざまな学部の学生が参加した。

要及び内定者 Hassojitz 事例紹介」と、グローバル人材育成

留意点として、新型コロナウイルス感染防止対策はもち課課長が自ら登壇して海外での経験を話した最終日の「総ろん、心理的安全性を確保した。また、講義型と体験型の合商社のグローバルリーダーシップとは」だった。

プログラムのバランスを考え、３日目には港湾・税関見学を「Hassojitz」はもともと全社員向けのプロジェクトで、「発取り入れた。さらにディスカッションの時間をできるだけ

想力」
「実現力」
「創造力」をミックスした事業を発想し、成多く取るよう心掛けた。

果につなげていくという内容である。これを「同期との関プログラムについては、初日に総合商社総論と当社の歴係構築＆双日の理解＆キャリアプランの創造」を目的とし史、国内外の事業例の説明を行い、２日目には攻めと守りて、内定者の研修時に実施しており、今回は１年目の社員の広報活動を紹介した。攻めの広報ではテレビや新聞、財自らが内定時に発想した事例を学生たちに紹介した。学生

界誌、ツイッターなどを通じて当社の活動を理解してもらたちは真剣に話に聞き入り、社員も教える側として楽しそ

うこと、守りの広報では、長年かけてつくり上げた企業イ

うに取り組んでいた。

メージが一瞬で崩れ落ちてしまうことがないように危機管「総合商社のグローバルリーダーシップとは」では、「自分

理意識の啓発を行っていることを伝えた。この内容は学生の強み（弱み）や価値観は何か」「グローバルな環境下で自分にも非常に響き、特にSNSについては活発にディスカッショの強みをどう活かし、どのようにリーダーシップを発揮しンしているところが見受けられた。

ていきたいか」などをテーマに個人ワークとディスカッショ

４日目は１コマ目に DXに向けた取り組みを紹介し、２コマ目のグローバルコミュニケーション研修でハイコンテンを行い、その上で「相互理解」「 コミュニケーション力」「巻き込み力」の三つが大切だと説いた。

クストとローコンテクストのカルチャーについて学んでも今回の実施結果について、学生からは「自分のキャリアらった。そして業務体験、海外駐在経験と続き、海外駐在を見つめる大きなきっかけとなりました」などの感想が、経験では赴任中に感じた文化差異や、価値観が多様化してまた登壇社員からは「自身の意見を発信すると同時に、他いる中で物事を進める難しさを伝え、学生たちも非常に真者の考えに刺激を受けることで、学生の視野を広げること剣に聞いてくれた。最終日にはキャリアについてのディスができた」などの声もあり、非常に満足度が高い取り組み

カッションと並行して個人面談を行うことで、就職するこだったことがうかがえる。

とへの不安解消にもつなげられたと思う。
振り返りについては、毎日講義終了後に学生自身の学び・
気付きを整理する時間として意見の共有を行った。

これから次年度に向けて、学生一人ひとりの成長速度や意欲の向上にもつながる取り組みができるよう、検証を続けていきたい。
2023 / 2 keizai doyu

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【企業事例報告②】

武田薬品工業新田 二郎 氏グローバルマニュファクチャリング 光工場HR
サイトリーダープログラムハイライト
製薬会社の機能◆製薬企業には、創薬、開発、製造、販売等の機能があり、それぞれが世界中に存在しているため、必然的に協力しなければ薬が患者に届かないことが分かった◆製 造以外にも製造にかかわっている機能（広報、EHS、Supply
Chainなど）が協力していることが理解できた

Cross Culture Training

グローバルな環境でプレゼンスを示す必要性と製造の本質を理解するためのプログラムを実施◆グローバルのメンバーと一緒に仕事をする上で、文化的な違いがあり、どのように行動すべきかを学び、そして行動することが重要だと感じた◆英語での発言が求められ、とても刺激的だった

武田薬品工業は大阪で創業して 240 年が経過した長寿企製造について学ぶLEGOエクササイズ業であり、現在は東京・日本橋に本社を構えている。現在、売上の半分は米国で、日本人社員数は全社員の 10％ほどであり、グローバルな環境で業務を行っている。
今回、８月 29 日～９月９日までの 10 日間でインターン
シップを実施した。１週目はオンラインで、２週目は山口
県にある光工場において対面形式で行った。理系の学生を中心に九つの大学から 10 人の参加があった。将来、製薬企業で働く意向を持った学生が多く、「ワクチンについて知りたい」などそれぞれに自分なりのテーマを持って参加してくれた。

◆最初はうまくいかなかったし、自分もメンバーに遠慮していたところがあった◆制限時間内に製造するために、メンバーとしっかり意見をぶつけ合って、役割分担をして行動すればよいことを学んだ

工場の仕事体験◆VRでの作業体験は面白かった◆品質部門の実際の品質検査を体験したが、人の体に入る薬であるからこそ、厳格かつ厳密な品質管理が絶対に必要なことを理解できた

価値観を共有した上で、自分に合っているかどうかを感じる機会に１週目のオンラインプログラムでは、当社が大事にして学生たちはそれぞれ興味のある分野に非常に積極的に参いる価値観、リーダーに求める価値観についてのワーク

加してくれて、日本だけではなくグローバルの他の関係者

ショップや、グローバルな環境で日本人がどのようにプレともうまく協働しなければならないことを理解してくれた

ゼンスを示していくかが課題になっているため、その必要と思う。

性を理解し、自分の成長につなげてグローバルに活躍する

今回は製造工場での研修がメインだったが、神奈川県にイメージを持ってほしいと考え、「Cross Culture Training」

ある開発部門や本社部門、営業部門などの機能も紹介して、を実施した。これは他国の文化をどう理解して、どのようキャリアの広がりについても伝えた。

に発言・提案すればよいかを学んでもらうプログラムであ今回のインターンシップの成果としては、参加学生のコる。米国人の講師が英語で行ったため苦労した学生も多かっ

メントにもあったように、実際に働くイメージを持ってもたが、何とかやり遂げてくれた。

らうことができたことはもちろん、製薬企業として「患者さ２週目は光工場で工場内の機能を説明し、実際に機械のんのために」を常に全員が考えて働くという価値観を共有

動きをバーチャルリアリティーで学んでもらった。その後、できたこと、また、それが学生自身に合うかどうかを感じ

レゴで車を作る「エクササイズ」を実施。チームに分かれて取ってもらう機会とできたことが一番良かったのではない

役割分担し、時間と個数の達成目標に向かってスタートすかと思う。

るものの、最初はうまくいかない。どこにボトルネックがまた、私自身もはっとさせられたが、学生から「こんなあるかを検証しつつ、時間を短くしたり、完成の個数を増に良いことをしているのに、なぜもっとみんなに知らせなやしたりという工夫が必要な内容になっている。このプロいのですか」という声が上がった。今の学生にとってはあ

グラムを通じて、ものを作ることの意味をきちんと理解し、まりなじみがない会社なのだということが分かり、企業広協力関係を結ぶことの大切さを感じてもらえたと思う。

告など学生に向けて何か対応しなければいけないという気

２週目の３日目には、品質部門で仕事体験を実施した。

付きもあった。

実際に工場での仕事を体験することで、そこで働く社員と今回、非常に優秀な学生に参加してもらえたことで、社交流を持つことができ、どういう価値観で働いているかを

員にとっても刺激的な取り組みとなった。可能であれば今理解してもらえたという手応えがあった。

後も続けていきたい。

12 2023 / 2 keizai doyu

特集２ 経済同友会インターンシップ推進協会【大学事例報告】京都橘大学
牧 和生 氏
経済学部准教授

予想以上のエントリー数に早めのスケジュールで参加学生を決定
経済同友会インターンシップは今回が初参加だったが、教員から学生に積極的に声を掛けてもらったこともあり、予想よりも多いエントリーがあった。応募者 75 人中、書類選考通過 20 人、最終的には面接で６人の学生を選んだ。残念ながら今回縁がなかった 14 人の学生に対しては個別にインターンシップの成果
学生に期待したこと①働くことへの恐怖感をなくし、将来の進路の可能性を広げてくること②コミュニケーションをしっかり取ること③失敗を経験してくること・単なる職業体験ではなく、社会人に必要なスキルと現状との距離の把握、失敗から学ぶことが本科目の重要な「学び」であると
考える
・自 分には何が足りないのか、何が強みになりうるのかという「ヒント」を学生は実習を通じて得られており、残りの大学生活をどのように過ごせばよいかという目標も定まっているように感じた・特に実習後のクラス内発表会では堂々としており、かつ言葉に説得力のある報告ができていた。教員として学生の成長を実感できたのは、大変喜ばしいことであった

フィードバックを実施した。
募集・選考スケジュールは少し早めに設定し、説明会を
１月中に３回に分けて実施した。希望する学生には１月 21
日～２月13日の期間内に事前にFormsで登録をしてもらい、その内容を基に書類選考、そして最終面接を経て、４月８日にインターンシップに進む学生を発表した。

生同士で共有し、さらにその後、本学キャリアセンターで５回に分けてキャリア形成プログラムを実施した。

「インターチカ」を活用した振り返りに注力
就職活動などにも応用できる手応えあり

まず書類選考では、インターンシップを通じて何を学び

事後学習では、振り返りのためのオンデマンドの動画視

たいか、希望する事業所、本人の成長プランを重視した。

聴後、「インターチカ」（「インターンシップで力を入れたこ

さらに面接に進んだ学生には、大学生活で力を入れたことと」の略）のワークシートを学生に配布した。それを元に各と、そこから学んだこと、経済同友会インターンシップに自が体験してきた内容を言語化し、提出してもらった。本

参加できた場合のビジョンが明確かどうか、そしてインター

学ではインターチカを活用した振り返りの実施に力を入れンシップでの経験を大学生活にどう活かすかを重点的に問ており、キャリア開発のフレームワークの中でも特に「偶然うた。面接では１人７分以内でプレゼンテーションを行っ活用型」と「目標逆算型」を強調している。自分の目標を実てもらい、それに対して面接委員と質疑応答の時間を 10 分

現するためにはどうすればよいかを最終報告会で発表して設けた。特に希望するインターンシップ先が一緒になった

もらったが、インターチカの活用はインターンシップだけ学生については大学の代表として実習を行い、その成果がではなく、就職活動やそれ以外にも応用できる効果があっ他の模範となりそうな学生には加点する形で採点を行った。

たと考えている。

事前学習では、教員によって内容に違いが出ないよう、

インターンシップを通じて教員が学生に期待したことは必ず情報を共有してもらい、課題の内容や期限も全て統一「働くことへの恐怖心をなくし、将来の進路の可能性を広げした。６月第１週からインターンシップの講義を開始し、ること」「コミュニケーションをしっかり取ること」「失敗を

ビジネスマナーや業界・企業研究などの動画視聴や対面指経験してくること」の三つだ。最終報告会では、その期待導を行った。自己紹介などを通じて学生同士が情報を共有に応えるかのように自信に満ちた様子で、堂々と自分の成し、さらに教員と学生も気軽にコミュニケーションを取れ

果を報告していたのがとても印象的だった。

る関係の構築を目指した。その中で、エントリーシートとまた、事前・事後の学習について、必要な部分は対面指業界・企業研究シートについて学生同士のピアティーチン

導し、繰り返し視聴が必要なところはオンデマンドで行い、グを行い、再提出したものを教員がチェックするという、

うまく適用できたと思う。特にビジネスマナーやリスクマ

きめ細かいケアを行った。

ネジメントの内容は一度見ただけでは頭に残らないので、インターンシップ直前の対面指導では、インターンシッ
プで何を得たいか、何に気を付けなければいけないかを学

いつでも自由に見直すことができるよう、オンデマンドにした点は学生からも好評だった。
2023 / 2 keizai doyu

13

>> 委員長メッセージ

多様な働き方の選択に応じた
納得性と透明性の高い評価体系の確立が一丁目一番地
働き方改革委員会（2021・2022年度）
委員長／田代 桂子（インタビューは１月11日に実施）

インクルージョン＆ダイバーシティの重要性が語られて久しい。だが、多くの日本企業において多様な働き方への改革は道半ばだ。新卒一括採用や正社員中心のマネジメント層、年功序列、終身雇用など硬直した枠組みでは多様な人材は活かせず、企業の競争力の源泉であるイノベーションは起こらない。田代桂子委員長が提言に込めた思いを語った。

心感を持ってその制度を利用できてい就けるようにすること、さらにこのよるかというと、甚だ心もとありません。

うな働き方をする期間があったとして制度がきちんと利用されるためには、も、能力に応じた昇進ができるという提言の「はしがき」でも述べた通り、

利用する側の心理的安全性を担保すべ

ような仕組みを用意するなど、透明性資源の乏しい日本では人材こそがまさきです。そうすることで、働く個人がを高くすることです。そして多様なバッに貴重な経営資源、資本です。しかし

自らのキャリアを考え、自律的に能力やクグラウンドを持ち、多様な働き方を現実はどうでしょう。その貴重な資本スキルを磨いていける「自律した個」としてきた人たちがマネジメント層となである人に対して、経営者は十分におして活躍していくことができるのです。

り、企業の意思決定をする立場になっ多くの企業で、働く人の能力を引き出す環境が整っていない

金と時間をかけて向き合っているでしょうか。日本企業で働く人たちの従業員＊

エンゲージメント は世界平均 20％にしん し

社員との真摯な対話が次の飛躍につなげる企業カルチャーにていく。こうしたインクルージョン＆ダイバーシティの環境を整えることは、
企業の持続的成長に欠かせないイノベー

対してわずか５％と、世界最低水準で働き方改革を推進するための一丁目す。つまり、働く人たちの能力を企業

一番地とすべきなのが、個々が選択しすでに各社がさまざまな働き方改革が十分に引き出せていないといえます。

た多様な働き方や職務・役割・成果に応に取り組んでおり、提言書でも参考事

こうした状況は、多くの企業で多様なじた納得性の高い評価体系を確立する例を紹介しています。そこで通底して働き方が実現できていないことと無関ことです。働く場所、出勤頻度、勤務いるのは社員との対話を重視する姿勢

係ではありません。

ションの創出には不可欠です。

時間などにさまざまな選択肢を用意すです。特に、厳しい評価を下すことに今回の提言は特に大企業側の課題にること、そして個人がどのような選択なっても適切にフォローし、次の飛躍寄ったものですが、企業規模にかかわをしたとしても、納得できる評価が得へとつながるようにしていかなければらずいまだに新卒を一括採用し、年功られる安心感を与えることが重要です。

なりません。ネガティブなフィードバッ

序列で終身雇用を前提とした働き方を

例えば、個人が求められる成果の割クを恐れないカルチャーを企業内でつ主流としている企業が少なくありませ合を減らす選択をした場合、それまでくっていくこと、成功体験はもちろん、ん。一方、多くの企業が多様な働き方と異なる評価をされたとしても本人は失敗の経験も飛躍の糧にしていけるよの一環として、育児や介護に伴う休職

納得するでしょう。しかし大切なこと

うな環境を整えていくことも改革の一

制度や時短勤務などの制度は設けていは、いずれその本人が再び元の働き方

つの鍵といえるでしょう。

るものの、実際に働いている個人が安を希望した際、適正に評価して職務に＊企業に対する信頼や貢献意欲に基づいた働きがいの指標

14 2023 / 2 keizai doyu

CLOSE-UP 提言
田代 桂子 委員長

大和証券グループ本社
取締役 兼 執行役副社長

1963年愛知県生まれ。86年早稲田大学政治経済学部卒業後、大和証券入社。2009年大和証券執行役員、13年大和証券グループ本社常務執行役員、大和証券キャピタル・マーケッツアメリ
カホールディングスInc.会長、19年より現職。2010年６月経済同友会入会、18年度より幹事、21年度より副代表幹事。20年度グローバル競争下の人材
戦略と労働市場改革委員会委員長、21
年度より働き方改革委員会委員長。

提言概要（１月27 日発表）

自律した個が「いつでも、どこでも、多くても少なくても働くことができる」社会の実現
個人、特に若年層の「働き方」に対する意
今回、上記の問題意識に基づき、先進的な識は変容し、終身雇用や年功序列といった雇 取り組みを行っている企業の具体的な事例を用慣行にとらわれず、仕事を通じた自己成長 基に、現行の法制下で、経営者と個別企業ののスピードや将来性、働きがいが感じられな 取り組みにより、変革できる方策を提示した。
ければ転退職を厭わない人材が増えつつある。
多様で柔軟な働き方を自ら選択できる「働また、企業の DX 推進を担うデジタル人材の き方改革」の実現は、自分自身のキャリアを需給がひっ迫するなど、一部の職種における 主体的・能動的に考える「自律した個」をも
人材の流動性は高まっている。こうした労働 たらす。自分らしい働き方を選択でき、幸福市場の変化に向き合い、画一的な人事制度や 感も高まった結果、多くの個人が意欲・能力
硬直的な働き方の見直しを進めない限り、優 を存分に発揮しながら長く働き続けることが秀な人材の確保は困難になり、人材のリテン 可能になれば、人生 100 年時代を迎えても、ション（維持・つなぎ止め）、採用力は、欧米 社会保障制度を支える側として社会の持続性どころかアジアにも劣後して、世界から取り 向上に貢献することができる。
残されかねない。

Ⅰ
自律的なキャリア形成を支える
実効性のある働き方改革が急務
本提言では多様な働き方を具体的に噛み砕き、「いつでも、どこでも、多くても少なくても働くことができる」と表現してタイトルに記しました。会員の皆さまにお伝えしたいことは、組織の規模にかかわらず皆さまの会社は個人がそのような働き方ができる環境を整えていますか、ということです。
例えば、個人が自律的にキャリアを形成していくという観点からも、従来型の定年退職制度は改善すべきだといえます。高齢化が進みDXの浸透により勤務形態も多様化していることに鑑みれば、人的資本としての個人への投資は必然です。企業は個人の中長期のキャリア形成をサポートし、個人も自らの能力を高める、そんな相互の緊張関係が必要なのです。
多様な人材が活躍できる場を整えられない企業は、いずれ優秀な人材から

年齢や勤続年数などに関係なく、職務・役割に基づく納得性の高い評価制度の構築・運用を

柔軟性の高い多様な働き方の実現には、納得性の高い「評価」が要である。年次志向からの脱却に向けて、職務遂行に年齢や勤続年数は関係ないという価値観の浸透を経営者がコミットメントした上で、職務・役割を明確にして、納得性の高い評価制度の構築・運用を行う。

育児・介護休業など、誰もが安心して使える
Ⅱ 「心理的安全性」の高い人事制度の設計・運用を制度や仕組みを構築しても、使われない・
使いにくい制度や仕組みでは、期待した効果は得られない。産休・育休や介護による休職などが、その後のキャリアアップを阻むもの

Ⅲであれば、制度を設けても、利用の障壁となる。経営者は、全ての個人の多様で柔軟な働き方を可能とするため、心理的安全性の高い制度設計や運用を担保する。

多様な形態で働く人材の活躍を促し、経営の意思決定の場に登用を時間や場所、雇用形態（副業や兼業）を問わ 択できる環境を構築することで、さまざまなない、柔軟性の高い多様な働き方（いつでも、 バックグラウンドを持った多様な人材が活躍
どこでも、多くても少なくても、付加価値を できるようになる。このような人材を経営に生み出すことのできる働き方）が共存し、選 おける意思決定の場へと参画させていく。

Ⅳ

個人と企業は、互いに高め、選び合える対等な関係に個人が幸福感を高め、経済社会の変化に応 コミットするための選択肢を幅広く示し、個じて働いていくためには、自らの価値観に基 人は自身の選択に責任を持ち、結果や成果をづいたキャリアオーナーシップを持つことが 出しながら、互いに高め、選び合える関係へ求められる。企業は個人に自ら考え、選び、 と発展させる。

Ⅴ

Ⅰ～Ⅳの実現を前提に、真に期間の定めのない雇用への移行を

提言Ⅰ～Ⅳの実現を前提として、年齢による一律的な定年は見直し、真に期間の定めのない雇用への移行に向けて、職務や役割の変更
を通じて、適所適材となる仕組みを構築する。

見向きもされなくなります。そうした
危機感を持って、実効性のある働き方改革に臨んでいただきたいと思います。

詳しくはコチラ

2023 / 2 keizai doyu

15

>> 委員長メッセージ

マイナンバーを基盤とした
デジタルデータの利活用で世界標準のDXを実現せよ
データ戦略・デジタル社会委員会（2021・2022年度）（インタビューは１月10日に実施）
委員長／寺田 航平
2022年４月、本委員会は中間提言『データの利活用による経済成長と豊かな社会の実現に向けて』を発表した。その後に政府が示した諸方針は、広範な計画を一気に進めていくための具体的な工程表も不十分で、デジタル人材不足も解消されないなど実効性に乏しい。寺田航平委員長があらためて強い
危機感と共に優先すべき課題を語った。

優先すべきプロジェクトが先送りされかねない事態を危惧

誰一人取り残さないための
マイナンバーカードの利活用をす。
「骨太の方針」と「重点計画」には電子カルテの標準化が盛り込まれていますが、私たちは５年後にはこの普及率

昨年４月に本委員会が中間提言を公

マイナンバーはカード保有の有無にを100％にすべきと考えています。個人

表した後、政府から「骨太の方針2022」

かかわらず、既に国民全員に割り振らの医療データが全国どこでも有機的に「デジタル社会の実現に向けた重点計画」

れています。このナンバーを国民生活

つながることで、緊急時の迅速な対応（以下「重点計画」）などが公表されましのさまざまな分野と紐付けすることにや重病時の早期治療、未病への取り組た。
「重点計画」において、マイナンバー

よって、いかに生活の利便性が高まる

みなどが飛躍的に進みます。その結果、カードと健康保険証の一体化の方針がのか、政府は国民に丁寧に説明し、理社会保障費の抑制にもつながるでしょ

示されたことには一定の評価をしてい解を得ていく工夫を重ねていくべきで

う。

ます。

す。もちろん、カードを持っていない

これらの優先分野に限らずさまざま

一方で、膨大な数のプロジェクト計

人が取り残されるような制度設計にすな分野においてビッグデータを適切に画が並んでいますが、デジタル庁は依べきではないですが、そうであればな活用し、さらなる利便性を実現するた

然として人材が不足しており、実効的

おさらのこと、そのベネフィットを国めにも、マイナンバーを特定個人情報に進めていくためにもプライオリティ

民に行き渡らせるために、全国民がカーとする規定を廃し、一般の個人情報規付けが不可欠です。このままでは動かドを取得することを前提としたデジタ

制と同様にすべきです。この点においしやすいものから手を付けるだけにとル社会の制度設計を考えなくてはなりて、国民の不安を払拭するために国がどまり、優先すべきプロジェクトであっません。

徹底した情報セキュリティを構築しなても岩盤規制などがあるために先送り、

その上で、デジタル化を特に急ぐべといった事態になりかねないと危惧しき分野が健康・医療・介護であることています。

は中間提言でも述べた通りです。

ふっしょくければならないことは論をまちません。

デジタル人材不足は危機的状況
中間管理職の意識改革が急務

それらを踏まえて、今回の提言では未曾有の高齢社会に突入している今、優先的に取り組むべきこととして、「デー増加する社会保障費の問題を避けて通これらDX推進を前に、民間企業のデタ流通の加速化」「健康・医療・介護分野

ることはできません。財政の健全化を

ジタル人材不足は深刻な問題です。社のデジタル化」「デジタル人材の育成」を図っていくという観点からも、健康医

内でリスキリング（学び直し）を強力に取り上げました。

療分野でのデジタル化は喫緊の課題で推し進め、デジタルスキルを学ぶ機会

16 2023 / 2 keizai doyu

CLOSE-UP 提言
寺田 航平 委員長
寺田倉庫
取締役社長

1970年東京都生まれ。93年慶應義塾大学法学部卒業後、同年三菱商事入社。
99年家業の寺田倉庫取締役に就任。翌年には独立してビットアイル（現エクイニクス・ジャパン）を起業、その後、東証一部上場、事業売却。19年より現職。
2013年３月経済同友会入会。18年度より幹事。19年度デジタルエコノミー委
員会委員長。20年度企業経営委員会委員長。21年度よりデータ戦略・デジタ
ル社会委員会委員長。

提言概要（２月8日発表）

豊かな社会の実現に向けたデータ利活用の基盤を速やかに整備する
中間提言『データの利活用による経済成長と豊かな社会の実現に向けて～政府は重点計
画に将来ビジョンと工程表を定めマイナンバーを基盤としたデータ連携を急げ～』（2022 年４月８日発表）において、デジタル社会実現のため政府が急ぎ取り組むべきことを提言したが、いまだ実現は道半ばである。
デジタル社会実現の司令塔であるデジタル
庁には引き続き期待するが、他府省庁を巻き込んで広範な計画を一気に実現していくには、人員不足であることは否めない。優先順位を決めて取り組まねばならない。
将来のデジタルデータを活用した豊かな社会の実現に向けて、データ連携の基盤となる
マイナンバーの活用、優先順位と期限を定めたデータの標準化と活用、デジタル人材の増加といった、デジタル社会の基盤として整備すべき内容についてあらためて検討した。

データ流通の加速化についてを提供すると同時に、従来型の雇用・評価制度から脱却し、タスクベースの働き方に向けた意識改革が急務です。
米企業の８割が社員のリスキリングを実施しているのに対し、日本企業は３割程度にとどまっています。こうした現状を鑑みるに、企業の意識改革を推し進め、組織全体のデジタルスキルを底上げして世界標準に合わせていかな
ければ、優秀なデジタル人材は早晩、日本から流出し尽くしてしまうでしょう。
デジタルガバナンス・コードをコーポ
レートガバナンス・コードに統合することでデジタル人材育成の取り組みを企業に強く促していくなど、政府の政策にも期待しています。
一方で、各企業の温度差は大きく、「何とかなるだろう」という意識のまま
危機感が欠如したトップマネジメントの方々も少なくありません。DXにより効率化と合理化を進め、新たな価値を創出する企業へ変わっていくしか、今後の日本が生き残っていく道はありません。会員の皆さまには不退転の決意
で改革を断行していただきたく、あらためてお願い申し上げます。

提言①：マイナンバーを社会全体に流通させ、幅広い用途に活用していくため、マイナンバー法第２条第８項を撤廃し、
マイナンバーを特定個人情報とする

ナポータルの利便性を高めるとともに、データ提供作業を簡便にすべき。
将来的には、マイナポータルを経由
しない情報連携のルールも構築すべ

規定について、一般の個人情報規制と同様の規定とすべき
提言②：マイナンバーに個人情報を紐付け利活用することへの国民の理解を得る
ために、そのメリットを明示すべき
提言③：さまざまな API 連携を駆使し、マイき
提言④：連携する情報の見直しや利用拡大への対応を低コスト、短時間で実現すべく、地方自治体のシステム標準化を進め、マイナンバーの情報連携アー
キテクチャーを抜本的に見直すべき

健康・医療・介護分野のデジタル化について
提言⑤：医療機関に対する診療報酬の差別化、提出ルールを見直すことにより、受優良認定を行うことで、標準規格の診から医療データの集計、公開まで
電子カルテの普及を加速化し５年でのタイムラグを短縮化し、タイムリー
普及率 100％にすべきな政策判断などに活用すべき
提言⑥：医療情報を患者側でも管理できる仕 提言⑧：次世代医療基盤法による医療ビッグ組みを構築することで、積極的に利
データの活用を安定的、継続的に行活用を進めるべき
うべく、認定事業者を国が支援する
提言⑦：レセプトデータの審査支払機関への制度に見直すべき

デジタル人材不足への対応について
提言⑨：デ ジタル人材を役割ごとに定義し、報告すべき項目に設定すべき
必要なスキル、有すべき資格を整理 提言⑪：デジタルスキルを有する民間人材をすることで、民間企業の積極的な社
学校でのデジタル教育に活用し、教員へのリスキリングを進めるととも
育環境を整えるべきに、リアルタイムで人材規模を把握 提言⑫：在留資格の発給要件緩和や補助金政
し、政策見直しなどに活用すべき策により、外国籍人材が活躍できる
提言⑩：デジタルガバナンス・コードをコー
環境を用意するとともに、産官学でポレートガバナンス・コードに統合
連携し外国籍人材の確保に取り組む
し、「デジタル人材の育成」を企業がべき

民間企業のDX推進に向けた、デジタル人材の育成と組織のあり方
民間企業がデジタル人材を育成・確保していく上で、押さえておくべき要諦①人材育成の前提として、企業内部で DX を推進する事業計画を策定する。
②時間ベースでなく、タスクベースで評価処遇する雇用制度を導入する。
③デジタル教育はミドルマネジメント層から
でん ぱ
始め、伝播させる。

④デジタル教育を一過性のものとせず、継続的なリスキリングの制度を作る。

詳しくはコチラ

2023 / 2 keizai doyu

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>> 委員長メッセージ

企業変革へのラストチャンス
経営者自らが取り組むべき三つの「突破口」

山口 明夫 委員長

日本アイ・ビー・エム取締役社長執行役員

企業経営委員会（2021・2022年度）
委員長／山口 明夫（インタビューは１月12日に実施）

世界経済の大変化の中で、日本では市場が縮小した。高度成長期のモデル
ちょうらくから抜け出せず、
イノベーションでも他国に後れを取り、日本経済は凋落の危機に瀕している。強い危機感を持つ経営者が参集した企業経営委員会では、変革阻害の要因を分析し、現状打破を自ら実行する「実行宣言」
として提言した。山口明夫委員長がその趣旨と決意を語った。

経営者自らが変革実行への覚悟を示すとき
バブル崩壊後の日本は、「失われた 30

る時だという思いで銘打ちました。

同調意識と経路依存性を突破し強いパーパスを確立する

1964年和歌山県生まれ。87年日本アイ・
ビー・エム入社。エンジニアとしてシステム開発・保守に従事。その後、アジア太平洋地域の2000年問題対策、社長室、米国IBMでの役員補佐などを経て、07年よりコンサルティング、システム開発などを推進するサービス事業を担当。19年日
本IBM取締役社長執行役員。米国IBMの経営執行委員も兼務。2018年経済同友会
入会。21年度より企業経営委員会委員長、22年度より副代表幹事。

性が足かせになってしまっています。
この二つがポジティブに作用した時代から前提条件が根本的に変わり、新しいやり方で一から絵を描かなくてはい年」という言葉に象徴されるように、国この 30 年、なぜ企業内改革が進まな

際競争力強化や持続的成長という点でかったのかを考える上では、さまざま

では、どうすればこの同調意識と経望まれた成果を上げられずにきました。

な前提条件が変わったことを踏まえる

路依存性を超克し変革できるのか。委他方で、人口減、エネルギー問題などさ必要があります。日本経済が成長して員会でさまざまな議論を重ねた結果、

まざまな社会課題も山積し、さらにはいた時代は人口が増え、エネルギー資

取り組むべきは「三つの突破口」にある

コロナ禍に見舞われ、ウクライナ侵攻

源を豊富に輸入できる時代でした。だと結論付けました。

も発生しました。これほどの大変化のから商品の種類を増やして、どんどん

まずは、企業の存在意義（パーパス）

中で、われわれ企業経営者が考えるべ

販売先を増やせば成長できたのです。

と変革の必要性という根源を経営者ときこと、できることとは何でしょうか。

企業は団結心と同調意識の下、それま社員が共有することです。パーパスを一方で、この間に経済同友会では課での延長線上でビジネスを考えればよきちんと言語化し、社員と絶えず対話

題解決に向けた多くの素晴らしい提言

かった。ビジネスモデルや企業の形そすることが各人の生き方とパーパスをを発表してきましたが、完遂されるまのものを大きく変える必要はありませ見つめ直すことにつながり、モチベー

でには至っていないのが現実です。そんでした。

ションにもつながると確信しました。

けない領域が増えたのです。

の責任の一端はわれわれ経営者にもあ

しかし、ある時から急激に人口が減

次に、全社員に対し、労働時間内にるのではないだろうか、というのが議少し、最近では資源の輸入もおぼつか

アップスキルないしリスキルできる機論の出発点でした。そこで、まずはこなくなってきました。縮小した日本の会を豊富に提供することです。

れまでの提言を精査して、今も有効なマーケットではなく世界を相手にする

そして、多様な背景を持つ個々人のもの、追加で必要なものをあらためてといっても、その特性は一様ではなく、意見を取り入れられる環境を構築し、発信し、実行に移そうというのが今回

また物理的な市場のみならずメタバー

変革のトリガーとしていくことです。

の「実行宣言」です。今の日本は改革のスのような仮想空間にも広がっていま

これまでマネジメントや人材に関す

ラストチャンスとも言われますが、わす。企業は真の意味での変革が必要でる貴重な提言が重ねられてきましたが、れわれ自身が強い決意を持って実行す

すが、従来からの同調意識や経路依存

そうした器に魂を込めるために、ここ18 2023 / 2 keizai doyu

CLOSE-UP 提言

提言概要（２月３日発表）

私たち経営者の実行宣言
多様な“個”の輝きによる持続的成長へ～企業における“同調意識”と“経路依存性”の超克～
過去 30 年間にわたり、日本の国際競争力 過去の企業経営に関する提言の進捗状況をレ
強化や持続的な成長が目指されてきたが、当 ビューし、企業の変革が進まない重大な阻害
初の期待に沿った成果に結び付いていない。 要因は企業における「同調意識」と「経路依存われわれを取り巻く環境の大きな変化によっ 性」にあると定めて、これらを超克するためて、人々の行動や直面している課題は多様化 の具体的な施策を検討した。
しており、日本企業の過去の成長モデルは崩単なる提言に終わらせないため、正副委員れつつあるにもかかわらず、企業経営は十分 長や委員有志一人ひとりが変革に向けた思いには適応できていない。
や決意を表明し掲載することで、私たちのこうした問題意識に基づき、本委員会では、 「実行宣言」としてまとめた。

Ⅰに挙げた突破口に関する諸施策が必要と考えます。提言では推奨目標を具体的な数値として掲げ、正副委員長自身
がその達成に向けた思いを宣言し、実行していくこととしました。

変革の鍵は
人事部門の位置付けにある
施策実現の上で重要なポイントの一つが人事部門の位置付けです。オペレー
ション主体の従来型から、より経営戦略と連動した組織戦略の構築、リーダー
シップ人材の育成へとシフトしていく必要があると考えます。事業部との関係性や事業責任への連関は各企業で最適な形が異なると思いますが、少なく
とも戦略チームの一員であることは明確化すべきです。
大きな環境変化の中でもパーパスを明確にし、各人のスキルアップを図りながら多様な意見を取り入れていくことで、企業はより強固になっていきます。同様のことが経済同友会にも当てはまるのではないでしょうか。共に活動する中で、経営に還元できる智恵を蓄積していきたいと考えています。

同調意識と経路依存性を乗り越えるための「三つの突破口」

企業における同調意識と経路依存性を乗り活力を高める。
越えるために、私たち経営者は、その突破口 ●私 たち経営者は、社員を「リソース」としとして以下三つのアクションを定義した。こて見るのではなく、「一人ひとりの個人」とれら三つのアクションを実行して終わり、でして重視し、環境変化の中でも活躍し続けはなくこれらを突破口として位置付けて、企られるようにリスキル・アップスキルの機
業経営全般の変革にアプローチする。
会を提供する。
１．企 業の存在意義と変革の必要性を示す ●以下を数値目標として設定する。
パーパス（企業の存在意義）を言語化し、・年間研修時間（労働時間内）100時間以上
社員と対話を継続する
３．性別、国籍、経験などにとらわれること●私 たち経営者は創業の精神・企業理念・価なく、個人が個として尊重され、安心して値観などを基に、「何のために存在し、変最適な働き方を選択できる環境の構築を
革を続けるのか」を自分の言葉として言語含む DEI*（多様性・公平性・包摂性）を継化し浸透させていく。
続的に推進する●以下を数値目標として設定する。
●私たち経営者は、挑戦をたたえ失敗を許容
・年間対話時間 100 時間以上する考えについて、もっとオープンに語り、・パーパス設定社員比率 100％評価制度にも反映することで「心理的に安２．社 員が自律的かつ継続的にスキルを更全」な風土を当たり前にしていく。
新・向上するためのアップスキル＆リスキ ●私たち経営者は、個々人が持つ多様な価値観
ル（社会人としての継続的な学び）の機会や背景を尊重し、一人ひとりが最適な働きを提供する方を選択できるように環境を整備していく。
●私たち経営者は、慣例的に続くような本来 ●以下を数値目標として設定する。
不必要な業務を削ぎ落とし、個々人が何を・経験者採用比率 50％以上実現したいのかを再び自覚し直すための機・管理職女性比率 30％以上会をつくり、意欲を引き出し企業としての＊ Diversity, Equity, Inclusion

Ⅱ

解決策の実現を支える人事のあり方 ～多様な個が活躍するために～

１．私 たち経営者が、職務に対する成果やが活躍できる組織づくりを目指したい。
個々人のスキル・能力を基準にした公平 ３．人事部門の主要な役割を、経営戦略と連な評価へ変更し意欲を高める
動した人事・組織戦略の構築や、リーダー
・年 功序列で昇格・昇給する評価と処遇か
シップ人材の育成へとシフトする
ら、職務に対する成果や個々人のスキル・ ・経営戦略と連動した人事・組織戦略の構築能力を基準にした公平な評価と処遇に変えやリーダーシップ人材の育成などに、人事ていきたい。
部門が注力できるように、私たち経営者と２．全社視点での経営人材育成（人事部主導）して取り組んでいきたい。
と、事業単位での価値最大化（事業部主導）との両方の観点によって、人材の育成・配置をする・人事部門と事業部門のそれぞれが主導する
人材配置・育成の特徴を活かし、各企業の詳しくはコチラ
状況を踏まえ適切に組み合わせて、個々人

2023 / 2 keizai doyu

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>> 委員長メッセージ

多様なステークホルダーが参画し国民が政策本位で政権選択できる
大胆な制度改革を鈴木 純 委員長
帝人 取締役会長

政治・行政委員会（2021・2022年度）
委員長／鈴木 純（インタビューは１月12日に実施）

長期政権の下で政治・行政の硬直化、国民の政治に対する無関心化が進行している。危機的状況に対し、有効な政策決定が迅速に行われず、各施策の事後検証も不十分なままだ。政党が政策本位の論争を展開し、国民が主体的に政権を選択できる健全な民主主義へと変革していくために必要な「仕組み」とは何か。鈴木純委員長が語った。

1958年東京都生まれ。81年東京大学理学部卒業。83年東京大学大学院理学系研
究科動物学専攻修士課程修了後、帝人に入社。96年に大阪大学で医学博士号を取得。
28年間のヘルスケアビジネスでのキャリアの後、帝人グループ駐欧州総代表を経て、2012年帝人グループ執行役員、13
年取締役常務執行役員、14年代表取締役
社長執行役員CEO、22年４月より取締役会長に就任。2012年経済同友会入会。16
年より幹事。16年度人材の採用・育成・登用委員会、17年度人材戦略と生産性革新
委員会、20年度受益と負担のあり方委員
会の各副委員長。21年度より政治・行政委員会委員長。

する。作成したマニフェストは常時公策のベストミックスを探ることが「良識開し、進捗状況をチェックしながら毎の府」たる参議院の役割だと考えます。

年アップデートしていく。さらに、経行政についても、コロナ禍のように

コロナ禍に見舞われて以降、日本の済同友会を含む社会の主要なステーク

省庁をまたがる重要課題を克服する上政策決定のあり方は本当に妥当なのかホルダーがそのマニフェストを評価・では、タスクフォースのような横断的と疑問に思う人が増えたと思います。

検証することで、国民は初めて、定量

チーム編成が求められます。状況に応さまざまな見地に立つ人々がさまざま化された形での比較が可能となります。

じてある省庁を膨らませある省庁をしなシナリオを出し合い、政権が選択をこうしたあり方を「マニフェスト選

ぼませるといった、柔軟な再編が必要

して国民に説明する。行政は選ばれた

挙 2.0」としました。党のガバナンス強な場面も増えるでしょう。省庁間の権政策の実現に最大限尽力する。そうし化、行政情報の数値化、マニフェスト

限移譲には法律の縛りが多数あります

た望ましい形が取られていないのでは、に対するさまざまな団体による評価・が、ドイツの「権限順応法」などを参との思いが私にもあります。

検証などがされる仕組みであり、多様考にし、より機動的な再編を可能にしなステークホルダーがかかわりを持つていくべきです。

ビジョン、工程、財源に裏打ちされた「マニフェスト選挙2.0」への進化をそこで、企業経営に求められるガバ
ナンスや、PDCA サイクルを回しながら進化していく仕組みを政治や行政の分野にも取り入れるべきではないかと考え、本提言では比較的短期間で着手できるもの、システム面で変えられるものを中心に取り上げました。

しんちょく

政治への第一歩と考えます。

変化の速い社会に対処するための柔軟で機動的な組織再編
国会と行政の改革も不可欠です。国会で重要課題を十分議論するためには、

政務三役に就く政治家の資質も重要であり、政治家のスキルマップの作成といったことも視野に入れていかなくてはなりません。

「昭和の延長」から脱し、健全な民主主義への突破口を見いだす

国民が政策本位で投票先を選び、政通年審議や党首討論の定例化など、こ治に主体的にかかわるためには、マニれまでの慣習を打破し国会を活性化す

行政改革が迅速に行えない要因はいフェスト選挙の進化が欠かせません。

ることが必要です。参議院のあり方もくつかあります。例えば、先例主義の経済同友会のような第三者機関が国家議論されていますが、現行の「調査会」

法改正です。デジタル庁の拡充が進ま

運営に必須の重要政策分野を抽出し、のさらなる活用や決算委員会におけるない要因の一つに、従来の膨大な法律

これに対して各政党が長期的な国家ビ審査の早期化、予算の実効性検証などとの整合性を内閣法制局が逐一点検しジョンを持ち、財源も含めた実行可能は、すぐにでもできる改革ではないでている点が挙げられます。分野によっな対応策を示したマニフェストを作成

しょうか。批判の応酬に終始せず、政ては新法優先を徹底させ、既存の法律

20 2023 / 2 keizai doyu

CLOSE-UP 提言

提言概要（２月9日発表）

健全な民主主義の確立を目指して～機能する政治・行政システムへの変革～
環境変化が速く、先行きが見通せない現代における政治の使命は、どのような未来をつ
くるかについて、きれいごとだけではなくファ
クトに基づいた仮説を踏まえたビジョンや政策を国民に提示することである。そのビジョンや政策を基に、国民が選挙によって合理的な選択を行うことが必要である。また、行政においても、さまざまな課題の解決につながる政策を迅速に立案・実行していくことが求Ⅰとの矛盾は司法で解決するといった発想が必要です。
他方でアジャイルに政策の決定・実行を行っていくための一つとして、国家戦略特区制度の活用も提案しています。権限をより大胆に地方自治体に付与して改革への突破口とすることも可能です。全国展開も含め、最大限に活用していくべきでしょう。
与党による長期政権が続き、政権への緊張感が薄れています。他方、野党も政権を担うに値するほどの政策立案能力を示せていません。この危機的状
況を脱し、与野党が健全な競争を通じて切磋琢磨していくという理想像を追求するために、政党シンクタンクの創設・強化など政策立案の質を高める仕掛けが必要です。とりわけ、野党の政策立案支援を考えていかなくてはなりません。
多様な選択肢が用意され、国民が健全な選択を通して自ら政治を動かす。
そのためには「昭和の延長」ではない、

められている。さらには、これらの政策の進捗や効果について事後検証が行われ、政策の進化を目指すことも必要である。
今回は、次の政権選択選挙が行われるまでに、国民が政策本位で政権を選択し、国民から負託を受けた政権が自ら掲げた政策を確実に実行できるためのインフラを整えることを目指し、提言する。

国民による政策本位の政党選択・政権選択を実現しよう！
―進化したマニフェスト選挙「マニフェスト選挙2.0」へ―

１．マニフェスト公開の義務化とマニフェス ●政党の政策立案活動の強化のために、党にト評価プラットフォームの構築をおいて政策立案のための資金、政策立案に●マニフェスト選挙を復活させ、過去の失敗
携わる人材を十分に確保する。
からの反省を踏まえ、①マニフェストの形 ●政党は行政のみに依存するのではなく、自式、策定、手続きやプロセスを政党法で規立的に政策を立案し、その過程では若い世定し、政党のガバナンスを強化②実行可能
代も含め既得権益を持たない多様なステー性を担保した具体的工程と財源をマニフェ
クホルダーの提言・意見を参考にし、取りストへ明示③多様なステークホルダーによ入れてゆく。
るマニフェスト評価・検証の強化によって、 ３．主権者による能動的選択を可能に～野党「マニフェスト選挙2.0」として進化させる。
の政策立案支援強化
２．実 現可能な政策立案機能（資金・人材・ ●野党の政策立案を支援するために、政党助政策市場）の強化を成金の配分を見直すことを提案する。

Ⅱ

国会を変えていこう！

●国会で実質的な議論を行うために、これま ●参議院の改革の第一歩として、「調査会」をでの慣習にとらわれない効率的な国会運営、より有効に活用し、超党派で中長期的課題
議論の活性化を可能にするための制度改革を検討、提言する。また、参議院の行政監を行う。
視機能の強化や決算委員会における決算の早期化を行う。

Ⅲ

マニフェスト実行のための行政組織「ジョブ型内閣」に！

●複雑化する課題に対応するため、中央省庁などの組織再編を容易にし、総理の判断で自らが掲げる重要政策を実現するための体制づくりを可能にする。

Ⅳ●政務三役の役割・権限をより明確にし、民間人材も含め職務に適した人材を適材適所で任命する。

政治・行政の進化のために●「新法優先の原則」を徹底し、既存の法律・ ●既得権を打破するための国家戦略特区制度のさらなる活用を行う。
規制をオーバーライドできる仕組みを整備する。
●多様なステークホルダーの意見を政治に取●アジャイルな政策の決定と実行、PDCA サ
り組むため、経済同友会として次世代のスイクルを強化する。
テークホルダーの参画に向けた「未来選択会議」の活動などを強化する。

大胆な改革が求められます。中立の立場にある経済同友会には、各党のマニフェストをしっかり検証し、枠にとらわれない発想の提言が期待されます。

詳しくはコチラ

2023 / 2 keizai doyu

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経済同友会 つながる

RELAY TALK #285
紹介者

井上 慎一

中川 誠一郎

全日本空輸
取締役社長

中川ワイン
代表取締役

和飲のすゝめ東京の下町にある実家にはいつも政治家、実業家、芸術家、アスリート…テレビや新聞で見たことのある大人たちが集って和飲（ワイン）を飲んでいた。小学生の頃憧れだった兼高かおるさんをその中に見つけたときは驚いたものだった。
父がボトルから其々のグラスにワインを注ぎ、客人たちが「うーむ」「いいねぇ」などとワインの感想を言い始める。大人たちはワインを、果物の香り、旅で経験した香り、
はたまた理想の女性として形容する。初めは固かった雰囲気が段々と溶けて交じり合
い、笑い声が聞こえる頃には場の雰囲気が弾み出す。
ワインという飲み物は、その場の人たちと「分け合って味わう」という体験の共有を引き起こす。ただただ「美味しい」「楽しい」を純粋に味わう大人たちの共同体が形成されるのだ。
そして、ワインはさらに人を呼びよせる。当時珍しかったワインを大盤振る舞いする父に対して、客人たちは「中川さんは人と楽しくワインを飲むのが好き。ワイン好きの新しい友人を紹介しよう」と、どんどん人を連れてくるようになった。それが客人たちの父に対する感謝の気持ちだったようだ。父も仲間が増えることを何より喜んだ。
私はそんな大人たちを見て育ち、ワインが不思議な磁力を持つ飲み物であるということを実体験から学んだ。
中川ワイン創業者の父は現在85歳。こうしたワイン会を60年も続けている。今なおさば現役であり、週に３回はワイン会を開いている。しかも魚河岸で買った魚を捌き、料理をして客人をもてなしているのである。昨今の研究で、コミュニケーションは健康
寿命を維持する大きなファクターの一つであると指摘されている。その秘訣は仲間を集め、人に頼られること。父はまさにそれを証明している。
ということで、皆さまにおかれましては人生 100 年時代を楽しく生きるためのツー

乾杯！

次 回リレ ートーク▲▲

ルとして和飲（ワイン）を強くお勧めいたします。

光吉 敏郎

住友林業
取締役 執行役員社長

22 2023 / 2 keizai doyu

DOYUKAIREPORT

若手経営者と先輩経営者の対話の場

クロスリーチ 第３回
玉塚 元一

本間 真彦

副代表幹事

ラウンドテーブル・
クロスリーチPT 副委員長
副委員長

ロッテホールディングス
取締役社長

インキュベイトファンド
代表パートナー田代 桂子

佐々木 紀彦

副代表幹事

ラウンドテーブル・
クロスリーチPT 副委員長

大和証券グループ本社
取締役 兼 執行役副社長

PIVOT 代表取締役

ラウンドテーブル・クロスリーチPTが企画する若手経営者と先輩経営者の対話の場、「クロスリーチ」。
第３回は玉塚・田代両副代表幹事をお迎えした。経営者としての資質やグローバル競争における課題などについて、若手経営者へのメッセージとなるお話を伺った。
（写真提供：PIVOT）

貪欲に学びを求め「プロ経営者」に
佐々木

玉塚さんはユニクロ時代の話が有名ですが、これ2017 年からは、デジタルハーツの創業者、宮澤栄一さん
からお誘いをいただき、第二創業期として社長を４年ほど。
2021 年からは、ロッテホールディングスの社長として経営改革を進めているところです。
佐々木

特に印象に残っている経験はありますか。

までの歩みについても聞かせてください。

玉塚

玉塚

大学を卒業後、旭硝子（現AGC）に入社して13年勤めていますね。伸び悩んでいる会社にチームで入って、内側ました。工場勤務からシンガポール赴任を経て、米国の大からリヴァンプ（刷新）する経営支援を行っていました。

学に留学してMBAを取得したのですが、どうしても事業経

今でも「玉塚さんの仕事は何ですか」と問われたら「一人リ営をやりたくて会社を辞めました。

ヴァンプ」と答えています。

リヴァンプでの経験は、僕のマインドの基盤になっ日本 IBM にコンサルタントとして入社したところ、顧客

39 歳でのユニクロ社長就任は早過ぎただったユニクロの柳井正社長に出会って、すぐに転職したんです。ですから IBM 在籍はたった６カ月です。
佐々木
玉塚

２社目の IBM は短かったのですね。
柳井さんの経営哲学に衝撃を受けて、「この人のエキ佐々木

39 歳の若さでファーストリテイリングの社長に就スを吸えば、自分がやりたい事業が見つかるかもしれない」

任した当時を振り返ってどう思われますか。

とファーストリテイリングに飛び込んだのです。７年間い玉塚

ろいろな経験をさせてもらい、2002 年からは社長を務めま

シュで、僕は近寄った瞬間に大火傷をしましたね（笑）。

した。

佐々木

その後、ファーストリテイリングで副社長だった澤田貴

玉塚

正直、早過ぎたと思います。柳井さんはエネルギッ
若過ぎたことが理由なのですか。
今のファーストリテイリングの売上高は２兆円ほど司さん（現ロッテベンチャーズ・ジャパン会長）と、2005年にですが、僕が入社したときは700億円ほどでした。そこからリヴァンプという経営支援会社を立ち上げました。現在は「ユニクロブーム」が起きて、わずか数年で売上高が4,000 億

350 人程度の社員を抱えさまざまな企業の経営支援を行って円にまで急成長しました。アナログの小売業の会社が２～います。

３年で急成長して、全てのリソースが足りなくなりました。

その後、当時ローソン社長だった新浪さんにお誘いいた

そうした中で海外進出や、野菜事業に乗り出し、業績がだいて 2011 年にローソンに入社、2014 年から社長、2016 年か悪化する事態に。その結果、誰かが事業を立て直す必要がら会長を務めました。

あって、僕に矢が当たったんです。
2023 / 2 keizai doyu

23

DOYUKAIREPORT

玉塚 元一

か答えなきゃ」という感じ。そういうカルチャーで育って、今に至っています（笑）。
佐々木

帰国後、カルチャーギャップに戸惑うことはあり

ましたか。
田代

当初は日本語がとても苦手だったので、学校の先生に心配されましたね。でも、私自身は気にしない性格なので、ケロッとしていました（笑）。
大学卒業後に新卒で大和証券に入社して今に至ります。
スタートアップの皆さんからすると「勤続 30 年以上」なんて考えられないかもしれませんね（笑）。
会社の中でさまざまな部署を転々としてきましたが、僕は「社長に就任したからには、自分が何とかしなくて

ジェネラリスト的な働き方が面白くて続けてこられたのかは」という思いが強過ぎたんです。
「柳井さんはもう会長でなと思います。30 年間、自由に言いたいことを言いながらすから、これからはわれわれに任せてください」と言って働いてきました。

は、柳井さんとぶつかっていました。
佐々木
玉塚

海外でリーダーになるために越えなければならないハードル

それだけ責任感が強かったのですね。
今振り返れば分かるのですが、ユニクロの圧倒的な資産は「柳井さん」なんです。
柳井さんの強みを最大限活用しながら、柳井×玉塚の掛佐々木

田代さんは、大和証券の海外事業も管轄されていけ算でいかに強いチームを作ることができるか。会長、社ますよね。日本人が海外でリーダーになるためのハードル

長という表面的役割はどうでもよいことです。

は何だと思われますか。

佐々木

その後、ユニクロはなぜ復活できたのでしょうか。

田代 「ケンカできるかどうか」じゃないでしょうか。日本

玉塚

やはり柳井さんの「服を変え、常識を変え、世界を変人は和を重視して、相手と発展的な議論をガンガンやるのえていく」ビジョンが絶対にブレなかったことが大きいでは苦手な人が多いですよね。
ですが、グローバルではしっかりと意見をぶつけ合う必すね。
柳井さんは、事業の途中段階だったとしても、業績が伸

要があります。まず議論を重ねて相手からある程度のリス

び悩むと、経営体制を全部変えるんです。スクラップ＆ビ

ペクトを得た上で提案をすれば、日本的な良さが活かせる

ルドを、常に緊張感を持ちながらやり続けた結果、気付いのではないでしょうか。

たらグローバル SPA になっていました。変化のスピードが玉塚

日本の「和を重視する」カルチャーの応用ですね。

速いので、現場は毎日大騒ぎでしたよ。

田代カルチャーが同じ相手と「あうんの呼吸」でできてい本間たことが、グローバルなマネジメントでは通用しません。

き そん

方針転換による毀損を許容して、どれくらい変えられるのかという点で、柳井さんは相当肝の据わったリーダーなのでしょうね。

尻込みしない性格が強みのジェネラリストキャリア
佐々木「空気を読む」ことすら通用しませんからね。
グローバルな M&A を行って相手と将来を共にするには、MBA などでマネジメントなどを学ぶ必要があるのではないでしょうか。
本間

それは僕も感じています。スタートアップの 30 代 40

代の経営者は、IT バブルの波に乗っていれば、経営を知ら田代さんは新卒で大和証券に入社して、１社の中なくてもある程度ビジネスが成立していました。しかし会で国際事業などさまざまな経験を積み、現在は副社長を務社の次の発展を考えたとき、自分たちよりも上の世代の経めています。なぜそんなに出世できたのでしょうか。

営者の方がビジネスでは強いと感じています。

田代

私は幼少期を米国で過ごし、小学５年のときに日本

MBA で得た学びとグローバルネットワークに戻ってきました。米国で性格の形成期を過ごしたので、日本人によくある「恥ずかしい」と尻込みする感覚がないのが自分の特徴です。
本間

小学生の頃から堂々とした性格だったのですか。

本間

田代

ええ。米国の小学校では、答えが分からなくてもみ学んで MBA を持っている人が多いのですが、40 代以下のんな手を挙げます。先生に当てられたら「当たったから、何24 2023 / 2 keizai doyu

テック世代の経営者は、海外のビジネススクールで経営者はとても少ない。

若手経営者と先輩経営者の対話の場

かいわい

今のスタートアップ界隈はグローバルなマネジメントの

玉塚

クロスリーチ 第３回

やはり経営者としての感度と行動力の違いではない概念が弱く、「マネジメントの重要性」を分かってはいるもでしょうか。同じ情報に接して、同じ人物に会っても、自のの、体系的な学びにまでは至っていません。スタートダッ

分で「この人からもっといろんな話を聞こう」とか「あれにシュは勢いよく切れたとしても、「規模をさらに大きくする

ついても調べてみよう」と動けるかどうか。実行しなかっには、どうすればいいのか」を知らないことが多いのです。

たら何も生まれませんよね。差が生まれるとするなら、行佐々木動のスピードと量ではないでしょうか。

田代さんも玉塚さんも MBA を取得されています

が、MBA は「経営者の OS」だと言えるのでしょうか。
田代

異分子人材を入れて改革を巻き起こす

MBAを取得して意識は変わりましたね。知らないス

キルを獲得する方法が身に付きましたし、マネジメントは「こうやってやるんだ」という気付きがありました。
スタンフォードで共に学んだ仲間とは今でも付き合いが佐々木

スタートアップの経営者は、「任せる」ことが苦手

あり、日本国内とは違うグローバルなつながりを共有できな人も多いです。田代さんが「任せる」ことで部下や部門るのはすごく大きいですね。

の成績を伸ばしたのは、何が効いたのでしょうか。

玉塚

田代

僕にとってビジネススクールの意味は二つあります。

私は、「責任は私が取るから、取りあえず自由にやっ

一つは、体育会的表現になりますが、経営スキルの「ベンてちょうだい」というスタンスのマネジャーでした。そのチプレス」です。
「正しいベンチプレスのやり方」を身に付け上で、部下が提案や相談に来たときに「正しい質問」ができて基礎体力を付けることで、土台を厚くできると思います。

るように、未経験部門であっても業務を理解する勉強はし

もう一つは「謙虚に貪欲に学ぶ姿勢づくり」です。
「もう分かっている」という勘違いが一番危険です。
一方で、完全に現場たたき上げのストリートファイターていました。
「何のためにこの仕事をやっているのか」というビジョンを一貫して伝え続けることも大切です。証券会社のビジ

でも、素晴らしい経営者もたくさんいます。例えば柳井さネスは、お客さまに目に見える商材を示せるわけではなく、んはMBA ホルダーではありませんが、毎日本を読み、興味「人が全て」です。ビジョンをうまく部下に伝えて動かせるがあるビジネススクールの教授とディスカッションをして人が、大企業の経営者になるのだと思います。

いました。

玉塚

僕がベンチャーと大企業を行ったり来たりして思う

成功しているリーダーは、皆さん「分かったふり」をしなのは、適材適所な人材配置と抜擢が重要ということですね。

いんです。資格の有無に関係なく、「謙虚に貪欲に学び続け

生え抜き人材をローテーションしつつ、異分子としてキャる」ことが肝心だと思います。

タリスト（触媒）人材を入れることも必要かなと。
例えば、僕が経営支援に入る会社には、異分子をどんど組織を成長させる経営者は感度と行動力が違う

ん入れて化学反応を起こそうとします。生え抜き人材だけ

スタートアップの課題でもある「マネジメント」に同じ理由で、内部人材に多様性がないのであれば「外」から

佐々木

ついて深掘りさせてください。

では改革を起こせませんから。
田代

日本企業でダイバーシティがなかなか進まないのも入れないと変化は起こらないでしょう。ところが日本では、

玉塚さんは、ユニクロの急成長を経験して、ゼロからリ

なかなか外部人材の受け入れが進まない。意識的ではない

ヴァンプを立ち上げ、デジタルハーツやローソン、ロッテにしろ「外」から入れた人を弾き出してしまう仕組みがあるなどの成熟した企業の変革を手掛けています。企業のステーのかもしれませんね。

ジによってマネジメントの種類や手法は違うのでしょうか。
玉塚

企業規模にかかわらず、マネジメントの本質は変わらないと考えています。むしろスタートアップで PL や BS、キャッシュフローなど全部を把握できる規模のマネジメン

本間 真彦

トを経験するのがベストかもしれません。なぜなら、それが全てですから。本質的にやることは全部一緒で、シンプ
ルに「正しいカルチャーで運営されているかどうか」が重要です。
本間

スタートアップの中でも自社を大きく成長させる経営者と、そこそこのパフォーマンスの経営者がいます。どこに分かれ目があるのでしょうか。
2023 / 2 keizai doyu

25

DOYUKAIREPORT田代 桂子

玉塚

僕は逆の考えを持っています。多様な属性の人がいるからこそ、情報共有や仕事の進め方を体系立てて決められるようになりますから。
各個人の仕事もジョブディスクリプションが明確になる。
中長期的には、そのような組織の方が生産性は上がると思うんですよ。
田代

確かに、中長期的には絶対に上がりますね。

ラグビー・リーグワンに学ぶ
成果を出せる多様な組織
ダイバーシティの有用性にようやく気付き始めた
本間

内部からの拒絶反応を薄めながらダイバーシティを

佐々木

日本企業に外国人を増やすにはどうしたらいいのでしょう。玉塚さんはラグビーのリーグワンの理事長も務めていますが、日本代表は外国人の選手も多いですよね。
玉塚

ラグビーは英国が発祥です。統率力のあるリーダーを作るための教育的ツールとして、当時の植民地であるオー

進める方法はあるのでしょうか。

ストラリアやニュージーランドにラグビーを輸出しました。

田代

したがって、英国からニュージーランドに派遣された選手

肝はやはり価値観ですね。会社を強くするには、いろいろな属性の人から多様なアイデアが出ることが重要です。女性だけではなく人種や国籍を含めた多様性が必要なのです。

が「ニュージーランド代表」になれました。
そうしたルーツがあるので、ラグビーの代表資格は本人の国籍の他にも、「協会主義」といって、継続して 60 カ月間

しかし日本では、そもそも多様な価値観の必要性を感じプレーしている国の代表選手になれるというルールがありていません。旧来の価値観を「今のままで良かろう」と思っます。帰化しなければ日本代表になれないスポーツとは仕ている。大企業だけでなく、スタートアップでも同様です。

組みが違うんですね。

企業側が変わらないと、外部人材の受け入れもできませ佐々木

リーグワンに、なぜ海外の有力選手がたくさん来ん。大和証券は取締役にも女性が多く、ダイバーシティをるのですか。

積極的に進めていますが、他社でも仲間を増やしていく必

玉塚

要があると思っています。

経済的に日本でプレーする方が条件は良いんです。2019 年

本間

ラクビーの強豪国は、南半球の国が多いのですが、僕はシンガポールと東京の２拠点で生活をしていまの W 杯の際、各国の選手たちが日本各地で試合をして、治すが、ダイバーシティの観点では、アジアは日本よりもずっ安が良くて安心な生活環境の良さを体感しました。特に選と進んでいます。

手のご家族が「日本に行きたい」と希望して、外国人選手が

例えばシンガポールで働く人はマレー系、インド系、中国系と人種もバラバラで、女性も多い。中国ではテンセン増えたという話があります。
本間

トやアリババも幹部の４割が女性です。一方の日本では、ビジネス界も後に続きたいですね。

「出る杭」が活躍するには変化を起こす仕組みが必要「変化の兆しが見え始めた」という段階ですね。
スタートアップでは、マネジメント層に多様性があるだけで資金調達の難易度が変わったり、海外に開発拠点を作りやすくなったりします。マーケティング上の視点を複数持て佐々木るのも強みです。ダイバーシティの現実的な有効性を、日本

どうしたらいいのでしょうか。

の経営層も徐々に感じ始めてきたところではないでしょうか。

玉塚

田代り、ベンチャーを買収して人材ごと会社に取り込んで、企効率性の観点からいうと、日本人だけの「あうんの呼吸」でやった方が早いとは思うんです。シリコンバレー
をはじめ他国の企業でも、ダイバーシティを進めると意思疎通の効率は少し下がる傾向にあります。
仕事のやり方や考え方をいちいち説明しなくてはなりま

日本の企業社会が異分子をうまく活用するには、外国人を役員に迎えたり、経営支援チームを入れた業カルチャーの変革を起こすこともできます。
ただ、日本人は「変化を好まない」風潮がありますよね。
自分の部署の中、会社の中で「与えられたステータスを侵
害されたくない」と考える人が多い。

せん。
「日本語の資料の他に英語の資料も作らなくては」とい田代

うような、一見遠回りに感じる場面もあるでしょう。

たい」とか、「生え抜き社員がかわいそうじゃないか」という

26 2023 / 2 keizai doyu

日本の大企業には、「長く在籍している人を部長にし若手経営者と先輩経営者の対話の場

クロスリーチ 第３回「外」を排除しがちなカルチャーがありますね。
「日本人だと創業者は一息つけるのではないでしょうか。後は株主とし改革は難しいから、外国人にやってもらおう」という風潮て残ってもいいわけですから。

があることも残念です。

玉塚

海外に比べて従業員の解雇も難しい。これは一度失敗したらセカンドチャンスが難しいカルチャーと通じるものが確かに、創業のゼロイチに向いている人と、１を 10に伸ばす人、10 を 100 に成長させる人と、同じ「経営」でも向き不向きがありますよね。

あります。これらのカルチャーを変えないと、日本が新し中長期の視点を大切に
社会課題の解消に貢献したいいステージに進むのは困難かもしれません。
玉塚

スタートアップ界隈では少し雰囲気が違う印象がありますが、どうですか。
本間

スタートアップでは解雇に対する価値観が少し違い

佐々木

最後に個人として、企業人としての、５年後、10年ますね。挑戦するも失敗して解雇された人を採用したり、後のビジョンを伺えますか。

「あの会社の CEO が辞めるらしいから呼ぼう」とスカウト

田代したり。つまり解雇を「事情によってそのポジションがいけではなく世界的に非常に悩ましい問題ですから、そこにらなくなった」という捉え方をしているので、セカンドチャ

貢献したいです。国は「お金が足りません」と言っている

ンスに挑戦しやすい雰囲気が生まれています。これからは状況なので、個人や民間企業がどう資金を創出して対処す

スタートアップが、雇用のセーフティネットになる可能性

るかを、短期間のうちに考えなくてはなりません。

は大きいと見ています。

佐々木

佐々木

私は、気候問題を何とかしたいですね。日本国内だ

結局、日本社会には「中長期的な視点」が足りていないのかもしれませんね。少子化問題などもそうですが、ほんろう

起業に挑戦する、それだけでも尊いた感があります。

お二人から見て、スタートアップの経営者にアド

先行投資にお金が集まらないという問題がありますね。バ

日本社会はこの 30 年間、目先の問題にばかり翻弄されてき田代

確かに、日本は中長期のビジョンを評価できない、

バイスをするとしたら、どんなところでしょうか。

ブル崩壊やリーマン・ショックで、余裕を持てなかった部

玉塚

分もあるとは思いますが。

スタートアップにチャレンジするだけでも尊いことですよね。僕はすごくリスペクトしています。
さらにプラスするとすれば、会社をもう一段、二段と成佐々木
玉塚

玉塚さんはいかがでしょうか。
僕のミッションは、現会長の重光昭夫さんを中心に、日長させるステージにおいて、僕らのような大企業を経験し韓で協力してグローバルロッテとしていろいろな事業を作てきた人間と一緒になって次のステージを目指したり、互り、サスティナブルな経営体制に持っていくことです。こいのノウハウを活かしてコラボレーションしたりするのも、れに向き合うだけであっという間に５年は過ぎるでしょう。

いいんじゃないでしょうか。

本間

田代

私も起業というチャレンジだけで、素晴らしいこと

心に刻みました。同じ情報に接しても、経営者としての感だと尊敬しています。ただ、IPO をゴールにするのは少し度があるかないかで、結果が違ってくるということですね。

残念な気はします。上場までに猛烈に走り続けて一休みし実際に、スタートアップが上場した後に、社長としてなたくなる気持ちもあると思いますが、IPO を「次へのスター

かなか「殻を破れない」問題があります。上場した後のトット」に思えるといいですよね。

プが学び合える仕組みが非常に少ないので、もっと先輩経証券会社の立場で言うと、投資家は IPO をした後の会社

今日伺ったお話の中で、「経営者としての感度」は特に営者から学べる場があるといいのかもしれません。

の株を買いますから、当然、会社が成長して株価も上がることを期待しています。
ところが、経営者が途中で息切れすると会社の成長も鈍化してしまい、社会全体の成長鈍化に直結します。起業家

佐々木 紀彦を中長期的に支援できるサスティナブルな仕組み作りが必要なのかもしれません。
本間

日本の場合は上場後に経営者がバトンタッチできず、柳井さんのような「常に自己改革できるスーパーマン」しか生き残れない構造になっているのが問題かもしれません。
例えば、創業者が IPO までやったら、玉塚さんのような「一人リヴァンプ」の人が入って会社を引き継いでくれれば、2023 / 2 keizai doyu

27

DOYUKAIREPORT

2022年12月７〜９日開催

第48回日本・ASEAN経営者会議（AJBM）開催

日・ASEANの未来価値共創に向けて～サステナブルな社会の構築と人づくり～
経済同友会は12月７～９日の３日間にわたり、
第48
回日本・ASEAN経営者会議（AJBM）を開催した。
会議では、これからの時代を展望した日・ASEANのパートナーシップのあり方について各国企業経営者が議論を行い、2023年の日本・ASEAN友好
協力50周年、また2024年に開催予定の第50回
AJBMという二つの節目に向けて、日・ASEANの関係強化のための機運醸成に取り組むことを確認
した。

全体概要
第48 回AJBMは、３年ぶりの日本主
催、３年ぶりに実会場を設けたハイブ
リッド方式で開催され、150 人あまりの開会式で挨拶する
櫻田謙悟代表幹事

パネルディスカッションⅠ

ア発スタートアップのグローバル展開

サステナブルな社会の実現に向けた日ASEAN協力支援などの課題が指摘された。

～現下の混乱を乗り越え、
新たな10年を切り開く

企業経営者が参加した。

また、イノベーション基盤と技術力はあるものの高齢化が進む日本と、機会を求める若い人材が豊富なASEANの間に、互恵的・相互補完的な関係が成全体テーマは「日・ASEANの未来価

り立つことへの期待が示された。

値共創に向けて～サステナブルな社会

そして、さまざまな協業を具体化すの構築と人づくり～」である。

るには、日本と ASEANが地域の将来

２日目の12月８日に二つのパネルディ

像やこれからの社会がよって立つ原則

スカッションを設け、活発な議論を行っについて認識を共有することや、多層た。まず、国際社会の分断、AI・自動的・双方向的な人材交流によって、お運転など先端技術の社会実装といった互いの強み・弱みを学び合うことが重変革の中で、各国が自らの将来像をど

山本京大大学院客員教授

う描いているか、そしてそのビジョン

要という点で意見が一致した。
パネリストの間下直晃副代表幹事は、

ファシリテーターの山本康正京都大日本の若者の海外留学が減少している

学大学院客員教授は、気候変動・エネ

ことに懸念を示し、海外、特にASEAN

その上で、経済・社会環境の変化に

ルギー危機・経済安全保障など、全てへの留学を増やすためのトレンドづく

適応する上で、各国が人材に関して抱の課題にテクノロジーがかかわっていりが必要だと提案した。

えている課題や日・ASEANによる人材

ること、この課題解決に向けた協業を育成・交流の可能性を議論した。

促進するために、日本とASEANが将来の実現に向けて、どのような課題・障壁に直面しているかを議論した。

また、ASEAN 各国で社会変革をリードするスタートアップ経営者のパネルに対するビジョンを共有することが必要だと指摘し、議論を促した。

を設け、それぞれのビジネスモデルやこれを受けてパネリストからは、コ

各国の社会的課題の現状についても共ロナ禍からの回復、気候変動とエネル有を図り、日本と ASEANが現在進行ギー転換、DXなどに対応するための形の変化を共に乗り越えていくための

社会資本の強靭化、中小企業や既存産

アイデアについて、多方面に及ぶ意見

業の強化を通じた社会全体の底上げ、交換が行われた。

ASEANの一次産業の競争力強化、アジ28 2023 / 2 keizai doyu

間下副代表幹事

パネルディスカッションⅡ

こし、より良い社会をつくることであ論する上でも、世界との競争やグロー

人材のバリューチェーン構築に向けた日ASEAN協力

り、そのため課題解決やイノベーショ

バルな展開を念頭におく必要があるとン 創 出 を 担 え る 人 材 の 育 成 が 日・の指摘もあった。

～人材の育成・活用・還流のバリューチェーンを創り出す

ASEANの共通利益だという議論が行われた。

パネリストの堤浩幸アジア PT 委員（富士通執行役員）は、ASEANの人材面

また、これからの時代において、国でのポテンシャルを、日本との協力をも企業も人材を「労働者」ではなく「才通じて最大化できるという展望を示し、能（Talent）」と見なし、長期的・戦略

共同で人材育成に取り組むため、お互的な視座でマネジメントする姿勢が求いの信頼・理解を深めていくことが必められること、日・ASEANの協力を議要だと指摘した。

平子 裕志

総 括

第 48 回 AJBM 議長
アジア PT 委員長

一條IMD教授

ら、共に学び、競い、助け合い、成長を目指す対等なパートナーとして、
より双方向的な形へ関係を見直す必要がある。

ファシリテーターの一條和生 IMD 教

本会議の登壇者は日本と ASEAN

授は、日本は既に製造業、医療・介護の間に地域規模の人材の還流を促す

分野などで ASEANの人材に依存してことが双方の利益になると賛同した。

おり、今後一層、ASEANとの人材のバ

また、会議参加者は、日・ASEANのリューチェーンを必要としていくと指パートナーシップを時代に即した形摘。一方で、世界的な人材獲得競争にでアップデートし、一層強化するこ

おいて、日本には処遇面をはじめ競争

日本との信頼関係や日本独自の価との必要性について認識を共有した。

力がないことを最大の問題点として挙値 観、経営哲学への期待は、今も経済同友会は今回の議論を通じてげた。その上で、日本がASEANとの新ASEANに根付いている。

得られたビジョンと方向性を起点に、しいバリューチェーンを求めるならば、

しかし、日本・ASEAN友好協力50

友 好 協 力50 周 年 に 際 し て 日 本 とまず日本が変わり、よりオープンにな

周年を機に、日本がASEANをリード

ASEAN、官と民とが共有すべきビる必要があると強調した。

し、支援するという一方的な関係か

ジョンづくりに貢献していく。

パネリストからは、ITやヘルスケア
分野での人材不足、働き手のスキルと職のミスマッチ、リスキリングを行う
体制の不足などが足元の課題として挙がった。
より長期的な視点では、日・ASEAN
が新しい人材のバリューチェーン構築を目指す目的は、イノベーションを起第48回日本・ASEAN経営者会議（AJBM）プログラム概要
12月７日（水）■歓迎レセプション
来
賓：青山 繁俊

日本貿易振興機構 理事

12月８日（木）■開会式
開会挨拶：櫻田 謙悟
来賓挨拶：髙木 啓

経済同友会 代表幹事
外務大臣政務官（総理大臣メッセージ代読）中谷 真一 経済産業副大臣
H. E. Mr. TUY RY 駐日カンボジア大使
基調講演：浅川 雅嗣 アジア開発銀行 総裁
導

入：平子 裕志（オンライン参加）

第48回AJBM 議長■パネルディスカッションⅠ※以下、日本企業・団体のみ掲載

サステナブルな社会の実現に向けた
日ASEAN協力～現下の混乱を乗り越え、
新たな10年を切り開く
ファシリテーター：
山本 康正 京都大学大学院 客員教授

堤アジアPT委員

パネリスト：
間下 直晃 経済同友会 副代表幹事（ブイキューブ）（役職は開催時）■ASEANスタートアップパネル
ファシリテーター：
本間 真彦 経済同友会 アジアPT 副委員長
（インキュベイトファンド）■パネルディスカッションⅡ
人材のバリューチェーン構築に向けた
日ASEAN協力～人材の育成・活用・還流のバリューチェーンを創り出す
ファシリテーター：
一條 和生 IMD 教授
パネリスト：
堤 浩幸 経済同友会 アジアPT 委員（富士通）■総括・閉会式
日・ASEAN友好協力50周年、その先に向けて
進
行：平子 裕志 第48回AJBM 議長（経済同友会 アジアPT 委員長）
12月９日（金）■日本企業視察・SOMPOケアユニバーシティ／
Future Care Lab in Japan・ANA Blue Base

2023 / 2 keizai doyu

29

DOYUKAIREPORT

１月11日公表

令和４年度「専門高校生徒の研究文・作文コンクール」「経済同友会賞」
６編を顕彰
経済同友会は、専門高校の生徒の研究や学習成果に対して経済界からエールを送り、広く社会の関心を高めることを目的とした令和４年度「専門高校生
徒の研究文・作文コンクール」（公益財

団法人産業教育振興中央会共催）において、全国から集まった研究文44編、作文297編の中から「経済同友会賞」
６編を選出した。

■ 審査委員長選考後評

専門高校生徒の研究文・作文コンクール

林 礼子

学校と経営者の交流活動推進委員会 委員長

2017 年度より「みんなで描くみんなの未来プロジェクト」

今回で６回目を迎えた「経済同友会賞」は、さまざまなの一環として開始した、産業教育振興中央会との共催事業

テーマについて創造性に富んだユニークな視点を切り口の「専門高校生徒の研究文・作文コンクール」を令和４年度に、自己や周囲の環境へ真摯に向き合い、課題の解決に奮も実施した。

闘する様子がうかがえる素晴らしい作品ばかりでした。高

本会はこれまで、学校と経営者の交流活動や震災復興プ

校生らしいみずみずしく豊かな感性と真っ直ぐな言葉でそロジェクトなどを通じて、教育や将来の産業を担う若者のれぞれの成果や熱い思いが記されており、候補作品を読み支援を行ってきた。作文コンクールは、専門高校の生徒の進める時間は大変有意義でありました。

研究や学習成果に対して経済界からエールを送り、広く社

経済同友会は、企業経営者が個人の立場で参加し、若い会の関心を高めることを目的に実施し、本年度で６回目を皆さんが希望の持てる日本国であるように、政策提言やそ迎えた。

の実現のための行動を続けている経済団体です。この経済

今回は全国から応募のあった研究文 44 編、作文 297 編のうち、事前審査を通過した作品の中から、本会会員からな

同友会賞は、未来を担う高校生の志に共感し、エールを送りたいという考えから作られたものです。

る審査委員会（委員長：経済同友会「学校と経営者の交流

今回、経済同友会「学校と経営者の交流活動推進委員会」

活動推進委員会」林礼子委員長）にて、①妥当性、②論理性、の委員長である私のほか、２人の副委員長が審査委員とな③独創性、④説得力、⑤将来性の五つの視点から審査を行り、発想のオリジナリティー、論旨の首尾一貫性や結論のい、研究文の部および作文の部から、それぞれ３作品を経

納得性、成長が期待できるワクワク感などの観点から、作

済同友会賞の授賞対象として選出した。

文３点と研究文３編を選ばせていただきました。

審査委員会※敬称略。役職は開催当時■審査委員長林

礼子
学校と経営者の交流活動推進委員会 委員長（BofA証券 取締役 副社長）

■審査委員

石渡 明美
学校と経営者の交流活動推進委員会 副委員長
（花王 特命フェロー）渡部 一文
学校と経営者の交流活動推進委員会 副委員長
（アマゾンジャパン バイスプレジデント）

30 2023 / 2 keizai doyu

受賞作品は、いずれも身の回りの出来事や実体験から、直面する課題や困難に対して創意工夫を凝らし、試行錯誤を繰り返しながら解決への糸口を見いだす様子や今後の展
望と抱負が明快に記されており、とても感銘を受けました。
これまでの常識が覆るなど予測困難な時代においては、
社会のニーズや課題を正確に把握し、それに応え、貢献しようとする皆さんのような前向きな姿勢が求められます。
これからも自身の将来に対して良いイメージを描きながら、周囲の課題に目を向け、自分の信じる道を歩めるようさま
ざまなことへ積極的にチャレンジしてください。皆さんの可能性を大いに期待しています。

令和４年度「専門高校生徒の研究文・作文コンクール」「経済同友会賞」受賞作品
研究文の部

わたしたちの「そさえてぃ5.0」
熊本県立水俣高等学校【機械科３年】

鬼塚 虹渡さん 佐竹 豊竜さん
飯塚 悠斗さん 告 奎佑さん
山岡 新さん米村 翔和さんSociety5.0に着目し、SDGsの達成に向けて地元の鳥獣被害対策を検証。研究を通じて、課題解決の達成感や命の大切さに加え、さまざまな人々を巻き込んだ持続的なコミュニティ形成の重要性を学んだ。

在宅就労に向けた考察
愛知県立港特別支援学校【高等部商業科３年】

近藤 将一郎さん

卒業後の在宅就労に向けた作業環境を整えるべく、現状の問題点を整理し一つずつ対策を検討。創意工夫を凝らしながら働くことのイメージを具体化し、研究成果を幅広く周知するなど今後の展望を見いだした。

入力姿勢の改善 ～検定合格を目指して～
愛知県立港特別支援学校【高等部商業科２年】

木村 優那さん

ビジネス文書実務検定の合格に向け、徹底した自己分析を行い、時間当たりの入力文字数向上策を考察。試行錯誤を繰り返しながら、自身に合った理想とする入力姿勢を見いだし、大幅な入力文
字数の増加に成功した。

作文の部

思いに寄り添い 心に触れる
愛知県立桃陵高等学校【衛生看護科３年】

今村 紗也佳さん「患者様の思いに寄り添い 心に触れる」そんな看護とは何か。実習を通じて一人の患者さんと正面から向き合い、唯一無二の信頼関係を築くことの重要性を体感し、理想とする看護師としての姿勢を発見した。

我が家の経営戦略
群馬県立勢多農林高等学校【動物科学科３年】

阿久澤 諒河さん

さまざまな技術を導入し品質の向上に成功した養豚会社のさらなる規模拡大を画策。販売や流通方法の工夫に着目し、幅広い多様な観点から独自性のあるアイデアとその実現可能性について考察した。卒業後はより高度な専門性を身に付け、家族と力を合わせた経営を目指す。

消費者との距離が近い肥育農家 ～レストランを架け橋に～
大阪府立農芸高等学校【資源動物科３年】

豊岡 然さん

肥育農家である祖父の思いやこだわりを消費者に届けるべく、レストランなどのヒアリングを通じて差別化できる牛の飼育方法を考察。牛の幸せを考えた飼育方法に着目し、祖父の理想と自身のアイデアの実現を目標に肥育農家の道へ進むことを誓う。

2023 / 2 keizai doyu

31

新入会員紹介

か とう

加藤
所
役

かねもと

道隆

金元

属：レイヤーズ・コンサルティング
職：取締役

い とう

伊藤
所
役

みちたか

会員総数 1,519名（2023年１月20日時点）

しん た ろうつち や伸太郎

所 属：レイヤーズ・コンサルティング
役 職：取締役

たかとし

かね い

貴俊

まさひろ

土屋 正裕
所
役

属：日本カストディ銀行
職：取締役社長

まさ し

兼井 雅 史属：日本エスコン
職：取締役社長

所 属：飯田グループホールディングス
役 職：取締役社長

退 会
いな ば

のぶ お

お ばた

稲葉 延雄

小幡

所
役

所
役

属：リコー経済社会研究所
職：参与

た なか

よしかず

田中 嘉一
所
役

属：日本カストディ銀行
職：元・取締役社長

属：三菱HCキャピタル
職：特別顧問

かながわ

金川
所
役

なおたか

尚孝

ち ひろ

千尋

属：信越化学工業
職：取締役会長

2023.1.1 ご逝去による会員資格の喪失

32 2023 / 2 keizai doyu

おお く

ぼ

大久保
所
役

ゆういち

裕一

属：電通グループ
職：元・エグゼクティブ・アドバイザー

まえ だ

しんいち

前田 真一

所
役

属：電通
職：元・執行役員

INFORMATION

未来志向の政策トーク番組『日本再興ラストチャンス』
YouTubeで公開中
広報戦略検討委員会（髙島宏平委員長）の活動として、ビジネスメディア PIVOTとコラボレーションし、『日本再興
ラストチャンス』と題した動画シリーズを YouTubeで配信しています。
櫻田謙悟代表幹事が総括提言『「生活者共創社会」で実現する多様な価値の持続的創造―生活者（SEIKATSUSHA）
による選択と行動―』で指摘した、政治・行政・企業による不作為で「失ってしまった」30年。バブル崩壊後から続く長期低迷から抜け出し、これからどのように日本を、経済を再興していくべきなのか ―。毎回１テーマを設定し、経済学者・成田悠輔氏と経営者の対話を通じて、解決に向けたアクションプランを発信していく未来志向の政策トーク番組です。
初回は 2022 年 10 月に櫻田代表幹事が出演した「生活者共創社会」回。以降、外部との交流を視野に、経済同友会
非会員のスタートアップ経営者をゲストに招きながら不定期で配信中です。ぜひご覧ください。

動画はYouTubeのPIVOTチャンネルで公開『日本再興ラストチャンス』各回紹介
第１回

生活者共創社会
出演者

櫻田 謙悟

第２回

2022年10月12日

公開日

前編

2022年12月30日

後編

2022年12月31日

玉塚 元一

経済同友会 副代表幹事／
ロッテホールディングス 代表取締役社長
出演者 南 壮一郎 経済同友会 ラウンドテーブル・クロスリーチPT 委員長／
ビジョナル 代表取締役社長
端羽 英子 ビザスク 代表取締役CEO

第３回

公開日

データ活用
出演者

第４回

髙島 宏平
岩﨑 真人

松田 崇弥

前編

2023年１月11日

後編

2023年１月18日

経済同友会 副代表幹事／
オイシックス・ラ・大地 代表取締役社長
経済同友会 幹事／武田薬品工業 代表取締役日本管掌

ダイバーシティ
出演者 間下 直晃

公開日

前編

2023年１月25日

後編

2023年２月１日

経済同友会 副代表幹事／
大和証券グループ本社 取締役 兼 執行役副社長
経済同友会 副代表幹事／
ブイキューブ 代表取締役会長グループCEO
ヘラルボニー 代表取締役社長

第５回

番組進行役は経済同友会第１期ノミネートメンバーの佐々木紀彦PIVOT CEO

2022年10月11日

後編

経済同友会 代表幹事／SOMPOホールディングス
グループCEO 取締役 代表執行役会長

経営者の時代田代 桂子

各回のYouTube
リンクはこちらから

公開日

所属・役職は出演時
前編

スタートアップ

公開日

前編

2023年２月８日

後編

2023年２月15日

冨山 和彦

経済同友会 政策審議会委員長／
経営共創基盤 共同経営者 IGPIグループ 会長
出演者 出雲 充 経済同友会 幹事／ユーグレナ 代表取締役社長
秋元 里奈 経済同友会 未来選択会議 準備会合 メンバー／
食べチョク 代表

日系米国人の若手起業家が本会のベンチャー、スタートアップ経営者と意見交換

LA Next Generation JapaneseAmerican Leaders 来日プログラムの一環で、日系米国人の若手起業家５人
が１月 19 日、経済同友会に来訪し、本会のベンチャー、スタートアップ経営者と面談した。本会側は、間下直晃副
代表幹事（ブイキューブ取締役会長グ
ループ CEO）、出雲充幹事（ユーグレ
ナ取締役社長）、本間真彦氏（インキュベイトファンド代表パートナー）、會田
武史氏（RevComm CEO）が参加した。
冒頭、間下副代表幹事から、「日本のスタートアップは成長している。規模
は米国に比べれば小さいが、10 年前の日本に比べればはるかに大きい。日本のスタートアップ・エコシステムも猛烈なスピードで成長し、海外のエコシ
ステムに追い付こうとしている」と挨拶があった。

日米の経営者各２人による自社事業の紹介、起業家が直面する課題・解決策についてのプレゼンテーションの後、活発な意見交換が行われ、話題は起業の動機や将来展望、海外展開など多岐にわたった。

2023 / 2 keizai doyu

33

アフリカ投資促進に向けたインパクトファンド「株式会社and Capital」がスタート
経済同友会は、2021年10月に日本企業のアフリカへの投資促進に向けたインパクトファンド＊1「アフリカ投資機構（仮称）」の創設を提言＊2、実現に向けて検討をしてきたが、構想に賛同する会員や所属企業の出資を受けて23年１月にファンド運用を担う「株式会社and Capital」が設立された。
同社は、経済同友会発の独立した法人として運営を開始する。
同社の代表取締役社長には、本会幹の投資は低迷している。アフリカの課
事でアフリカ PT 副委員長を務めるシ
題解決、持続可能な成長、アフリカにブサワ・アンド・カンパニー代表取締おける日本のプレゼンス向上と経済機役、渋澤健氏が就任し、23 年春ごろか
会の拡大の同時実現を図ることを目的
ら資金運用、24 年春ごろには 100 億～に、本会は 2021 年 10 月に本構想を提150 億円規模の資金運用を目指す。
言している。渋澤氏は、長期投資やイアフリカ諸国では食糧、保健衛生、 ンパクト投資の分野に明るく、UNDP
エネルギーなど多くの分野で社会的課 （国連開発計画）SDG Impact Steering
題が山積しており、欧米を中心にアフGroup 委員を務め、国内外に幅広いネッリカ投資の拡大が続く一方、日本からトワークを持つ。本会の「アフリカ投資機構構想」については、22 年８月にチュニジアにて開催された第８回アフリカ開発会議（TICAD8）において、岸田文雄総理が「日本経済界による、100億円超の『スタートアップ向け投資ファンド』の計画を政府としても歓迎」と言及、「TICAD8 チュニス宣言」にも当構想を歓迎する文言が盛り込まれた。

＊1 環境や社会課題に関するポジティブなインパクトの創出と経済的リターン達成の両立を意図した投資（＝インパクト投資）を行うファンド＊2 本誌2022年11月号p08～13関連記事参照

No.855 February 2023

経済同友
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CLOSE-UP 提言

Doyukai Report

働き方改革委員会【提言】田代 桂子 委員長

若手経営者と先輩経営者の対話の場

多様な働き方の選択に応じた
納得性と透明性の高い評価体系の確立が一丁目一番地

S

特集１
未来選択会議第７回オープン・フォーラム

企業経営委員会【提言】山口 明夫 委員長

挑戦に満ちた日本への転換～『生活者（SEIKATSUSHA）』が挑戦・活躍し、所得が増える社会に変えるためには～03
特集２
経済同友会インターンシップ推進協会

会員同士が３年ぶりに対面で交流

34 2023 / 2 keizai doyu

09

企業変革へのラストチャンス
経営者自らが取り組むべき三つの「突破口」

日・ASEANの未来価値共創に向けて

14～サステナブルな社会の構築と人づくり
28
令和４年度「専門高校生徒の研究文・作文コンクール」
30「経済同友会賞」６編を顕彰

16

私の一文字 茂木 修「『創り』潔く成長させる」
リレートーク 中川 誠一郎「和飲のすゝめ」
私の思い出写真館 斎藤 聖美「予想もしなかったキャリアの展開」

Column18

政治・行政委員会【提言】鈴木 純 委員長

多様なステークホルダーが参画し国民が政策本位で政権選択できる
大胆な制度改革を

23

第48回日本・ASEAN経営者会議（AJBM）開催

データ戦略・デジタル社会委員会【提言】寺田 航平 委員長

マイナンバーを基盤とした
デジタルデータの利活用で世界標準のDXを実現せよ

会員企業・大学が実習成果を報告

クロスリーチ 第３回

20

02
22
35

新入会員紹介32
未来志向の政策トーク番組『日本再興ラストチャンス』
YouTubeで公開中
33
日系米国人の若手起業家が本会のベンチャー、
スタートアップ経営者と意見交換
33
アフリカ投資促進に向けたインパクトファンド「株式会社and Capital」がスタート
34

私の予想もしなかった
キャリアの展開斎藤 聖美

ジェイ・ボンド東短証券
代表取締役

ひょんなことから、ハーバード・ビジネススクールに入学

ングな経験ができた。

した。ハーバード MBAの学位は役員室への鍵といわれる。

2000 年に日本国債の電子取引システムを提供するジェイ・

それだけに、その授業の厳しさは想像を絶するものだった。

ボンド証券を起業。2009 年に東京短資の傘下に入り、本邦

とくに英語のおぼつかない私にとっては、涙の日々。ビール

唯一のレポ取引プラットフォームを運営している。

の大ジョッキを掲げて満面の笑みを浮かべている写真は授業

2014 年のある日、「後任会長を探しているんだけど」とバスが始まる前日のもの。奇跡的に卒業できたときまで、こんなケットボール女子日本リーグ（WJBL）専務理事を務める友人

笑顔は出てこなかったが、おかげで役員室への鍵は手に入っが相談してきた。私がお茶の水女子大附属高校で畑先生がた。

コーチするバスケット部に所属していたことを知ると、彼は卒業後、外資系化粧品会社のマーケティング部長を短期間「決め！」としてしまった。畑先生はバスケ界で知る人ぞ知る務めた。メーキャップ製品担当者から、「再来年の口紅の色、有名コーチ。その教え子というだけで麻生太郎副総裁の後任

どれにしましょう？」と聞かれ、「どれでもいいんじゃない」と会長になってしまった。東京オリンピックでの銀メダル獲得

答えそうになって、これはまずいと転職を決意した。転職先の快挙は、最高の会長退任プレゼントだった。

のモルガン・スタンレーでは東京と NY 本店で勤務したが、ロックフェラーセンターの売却にかかわるなど、エキサイティ

この翌日から厳しい日々が始まった

大学を卒業して 50 年。予想もしなかったキャリアの展開に驚きつつ満喫している。

モルガン・スタンレー証券時代、『THE21』1985年４月号「NEW ACTIVE WOMAN」に掲載された写真

東京オリンピックでバスケット
ボール女子日本代表監督を務めたトム・ホーバス氏（現バスケットボール男子日本代表ヘッドコーチ）と2023 / 2 keizai doyu

35

経済同友

経済同友 2023年２月 No.855 令和５年２月27日発行
編集発行人／岡野貞彦 発行所／公益社団法人経済同友会〒100-0005 東京都千代田区丸の内1-4- 6 日本工業倶楽部別館5F
TEL／03-3211-1271 FAX／03-3214-6802 URL／https://www.doyukai.or. jp
編集／経済同友会事務局 制作／CCアーク 印刷／富士フイルムシステムサービス