Research Paper Series
No. 48
戦略的人的資源管理と人的資本経営：論点整理と今後の研究課題
東京都立大学大学院経営学研究科博士前期課程 砂原健一
東京都立大学大学院経営学研究科博士後期課程 千葉純平
東京都立大学大学院経営学研究科准教授
西村孝史
2023 年 12 月

戦略的人的資源管理と人的資本経営：論点整理と今後の研究課題
砂原健一*
千葉純平†
西村孝史‡
Abstract
This paper aims to organise human capital management from the view of SHRM (Strategic
Human Resource Management, SHRM) study among human resource management, toposition human capital management academically, and to clarify the issues and future
research. In recent years, human capital research in HRM has focused on measuring humancapital resources, consistent with the objectives of human capital management in Japan.
Human capital management is "an activity to increase medium- and long-term corporate value
through the activities of employees", and its realisation requires (1) linking management
strategy with HR strategy and (2) bundling individual human capital into organisational
strength. However, the indicators and processes that indicate (1) and (2) have not yet beenclarified, and it is pointed out that the clarification of the processes may be encouraged byrecognising the gap between academics and practitioners and by learning from each other.

1． はじめに本稿の目的は，人的資源管理の中でも，SHRM（Strategic Human Resource Management；戦略的人的資源管理）の視点から人的資本経営について整理を行い，人的資本経営を学術的に位置づけ，論点整理と課題を抽出することにある。人的資本経営は，2023 年 3 月 31 日以降に終了する事業年度に係る有価証券報告書から適用され，その対象は有価証券報告書の提出義務がある
主として大企業 4,000 社に及ぶ。しかし，残念ながら開示された情報の大半が「期待外れ」という報道（毎日新聞，2023 年 9 月 20 日）もあり，当初の目論見通りとは言えないのが現状である。
では，なぜ 2023 年において人的資本経営の開示項目が「期待外れ」となっているのだろうか。1 つは，人的資本経営に「関連する」データの多くは，人事部門が保有しているものの，それらのデータをそのまま開示データとして公開するほどには整っていない点である。例えば，離職率や女性管理職比率等は，人的資本経営が話題になる前から，人事部門が把握しているデータであり，追加的に収集するコストが低いデータではあるが，対外的に他の企業との差異化の源泉となるものではない。事実 HR ガバナンス・リーダーズ株式会社(2023)の「TOPIX100 構
成企業を対象とした有報記載事項の調査結果」によると，有価証券報告書の開示義務 3 指標
（女性管理職比率，男性の育児休業取得率，男女間賃金差異）の実績値の開示割合は高いものの，「人的資本経営（経営戦略と人財戦略の連動の考え方）」に関する記載は，開示義務 3 指標と比較すると低い。
第 2 に，そもそも開示の指標として何を提示すればよいのか，分からない点が挙げられる。人に関わる指標の中で自社が付加価値を生み出す源泉が分からない場合や，それをどのように操作化（指標化）すればよいのかが明確でない。とくに，人事部門以外が人的資本経営の管掌部門になったときに人に関する指標のピントがずれてしまう可能性が高い。
第 3 に，アカデミアの知見が実務にフィードバックされていない点である。後述するが，HRM
では，個人の人的資本のインパクトだけでなく，集団レベルの人的資本を測定する人的資本資源（Human Capital Resources）の概念が登場し，集団レベルの人的資本の効果を測定する研究が増えている。人的資本資源とは，Ployhart et al.(2014)によると「個人の KSAOs がユニットとして活用できる，ユニットに関連した目的のためにアクセス可能な個人の KSAOs に基づく個人またはユニットレベルの能力」と定義される。しかし，人的資本経営の中で開示された開示項目の多く* 東京都立大学大学院経営学研究科博士前期課程† 東京都立大学大学院経営学研究科博士後期課程‡ 東京都立大学大学院経営学研究科准教授

は，平均勤続年数や男女の賃金格差等であり，アカデミアの知見が活かされているとは言い難い。
上記を鑑みると，人的資本に関するアカデミアの知見が実務に適切に伝わっていないことが問題の本質であることが予想される。なぜなら上記の必要な開示項目に関する問題や、2 点目のどのように指標化すればよいか，という問題は，アカデミアの知見が実務に適切に伝わっていれ回避される部分が存在するからである。そこで本稿では，第一に，日本における人的資本経営の導入経緯を整理し，そこから人的資本経営に求められているのは，従業員の自律性，もしくは自律的なキャリアを前提にしていることを明らかにする。そのうえで第二に，人的資本経営を「従業員の活躍を通じて中長期の企業価値を高める経営」と位置づけ，人的資本経営には，(1)経営戦略と人事戦略を連動させること，および(2)個々の人的資本を組織力に束ねることを示す指標およびプロセスの解明に期待が寄せられていることを守島(2010)のモデルを基に示す。(3)しかし他方で， SHRM では，先に挙げた(1)は，垂直適合（vertical fit）として 20 年以上前から，(2)は，人的資本資源(Human Capital Resources(Ployhart, Nyberg, Reilly & Maltarich, 2014; 組織的人的資本, 島貫,2023))として 10 年近く前から論じられており，実証研究も含めて一定の蓄積がなされていることを指摘する。また，(4)昨今の人的資本経営ブームが人事管理部門にとって追い風ではなく，むしろ逆風であり，人事部門の危機にあることを指摘する。なぜなら多くの企業が人的資本の「開示」に注目するあまり，担当部署が人事部門から経営企画部門や財務部門にシフトし，人事部門
は，「戦略パートナー」ではなく，社内の点在しているデータを集め，加工し，経営企画部門や財務部門に提供する「データの管理人」としての役割になってしまう可能性があるからである。

2． 人的資本から人的資本資源へ
2-1.人的資本の定義
人的資本とは，学校教育，職業訓練，医療，労働移動，価格や所得に関する情報の探索への投資を通じて構築・維持される「個人の知識，情報，アイデア，スキル、健康」のストックと定義される（e.g. Becker, 1993; Weller, 2019）。人的資本は，大きく(1)人的資本の所有者は従業員個人であること，(2)人的資本に投資するのは従業員自身であること，(3)人的資本への投資は未来志向である，という 3 つの特徴を有している（島貫, 2023）。具体的には，Becker（1962）の人的資本理論の基本的な考え方では，労働者個人が自身の人的資本に投資することで生産性を高め，長期的に収益を得るものである。また，労働市場全体で通用する一般的スキルは，その投資費用を労働者が負担し，労働者は一般的能力を習得すれば市場価値が上がり，好条件の転職機会や賃金上昇が期待できるため投資意欲が高い。一方で，特定の企業でしか活用できない企業特殊能力の習得は，労働者の市場価値を上げないことから，労働者は教育訓練を受講しても，転職機会や賃金上昇が見込めないことから投資意欲が低くなることを説明している。
Becker（1962）のモデルでは，完全競争の労働市場を仮定し，上記のようにどの企業でも通用するスキルを身につけるための訓練活動である一般的訓練と，ある企業でしか通用しないスキルを身につけるための企業特殊訓練とに分けて分析されてきた（原, 2014）。経済学では，企業内で教えられる技能はすべて企業特殊的なものであり，もし企業内で他企業にも通用する一般的な技能を教えれば，その労働者が他企業に移動した際に，自らが負担した研修費用が，他企業を利することになるから，非合理な選択を企業はしないと主張する（宮川・滝澤, 2022）。
しかし，経営学ではこの前提は必ずしも成立しない。労働市場において人手不足が深刻な日本
では，労働力を確保するために雇用主ブランディング，エンプロイメンタビリティを確立する必要があるからである。「働きがいのある会社」ランキングのように自社にのみ通用するようなス
キルの獲得だけでなく，他社でも通用するような当該職種での専門性の深化なども採用希望者への訴求ポイントとして挙げられている。
また，人的資本に関する分析の単位の違いも，経済学と経営学における差異点として挙げられる。大湾(2023)によれば，ベッカーの研究以来，経済学における人的資本の分析単位は，一貫して個人の生産性に影響を与える「個人特性」であり，チーム，職場，企業といった単位で定義される概念とは区別されている。それに対して経営学では，後述するように人的資本資源(Ployhart,
Nyberg, Reilly & Maltarich, 2014）あるいは 組織的人的資本(島貫, 2023) のように個々の人的資本の総和をユニットレベルで測定する方向で理論的にも，実証的にも検討がなされている（Ray et al.,2023）。

2-2.企業特殊的人的資本の概要
SHRM では，主として資源ベース観（Resource-Based View; 以下，RBV）に立脚して理論構築がなされており(Jiang, & Messersmith, 2018)，従業員個々人，もしくは個々人の人的資本を束ねる
組織的な人的資本や，個々人の人的資本をまとめる組織的な能力の重要性が指摘されている。そこで本研究では，人的資本の中でも企業特殊能力を発揮するための企業特殊的人的資本（Firm
Specific Human Capital; 以下，FSHC）に注目し，定義，創発モデルおよび実証研究を概観する。
まず，FSHC の定義について，Delery & Roumpi(2019)は，2 つの観点から説明している。１つ目
は，FSHC が、対象となる組織に価値を生み出す能力の観点からの定義である。例えば、Sturman
et al.(2008)は，人的資本の特異性を「個人の知識，スキル，経験が非常に希少または特異であり，企業にとって平均以上のレントを生み出す度合い」と定義している。２つ目は，外部労働市
場における人的資本の市場性からの定義であり，一般的な人的資本の価値に関する議論に基づくものである。Wang et al.(2009)は，FSHC を「再就職が不完全である，あるいは企業内よりも外部労働市場での価値が低い，個人の KSAOs（Knowledge, Skill, Ability, and Other characteristics）のセット」と定義している。これは，Lepak & Snell(1999）で用いられている人材アーキテクチャの 2
つの軸と対応している。1 つ目の特徴は，Lepak & Snell(1999)の人的資本の希少性（Uniqueness ofhuman capital）と対応し，2 つ目の特徴は，人的資本の価値（Value of human capital）と対応している。
何が FSHC の価値を高めるのか，という構成要素に関する研究も蓄積されている。Mahoney &Kor(2015)は、主要な構成要素として(1)企業の特異な資源，専門能力，システム，ルーチンに関する経験的知識，(2)企業の従業員の強みと弱み，特定な関係や企業の組織文化に埋め込まれた信頼に関する集団的共有知識，ならびに(3)企業の主要構成員や利害関係者に関する明示および暗黙的知識，の３つを挙げている。ただし，従業員はこの 3 つの構成要素を明示的に意識・行使する
わけではない。Campbell et al.(2012)は，FSHC の事例として企業が独自に開発した技術に関する知識などを挙げており，一般的人的資本の事例として，基本的な読み書きや数学のスキルといった教育を通じて得られるスキルを挙げている。FSHC は，他の企業への適用性・ポータビリティが限定的であり，従業員の FSHC の企業における使用価値と，雇用主におけるスキルの使用価値との間に大きな差が生じる。一般的人的資本は広く応用可能であるため，複数の企業に対する利用価値が高く，交換価値が高いことを説明している。また，可視性という観点から見ると，
FSHC は人と企業の間で埋め込まれた「見えない」人的資本であり，継続したり表出化できないのに対して，一般的人的資本は，学歴、経歴、資格など可視性が高く，企業の外でも通用する汎用性・市場性の高い能力である（小野, 2023)。
一般的人的資本と FSHC のいずれかが企業パフォーマンスに影響を与えるのか否かは，Crooket al.(2011)がメタ分析により明らかにしている。Crook et al.(2011)は，1991 年以降に出版された 66
編の研究論文のメタ分析を行い，FSHC の方が，一般的な人的資本よりも人的資本とパフォーマ
ンスの正の関係が強いことを示した。Hatch & Dyer (2004)は，HRM の機能と人的資本との関わりを半導体製造業をサンプルに検討しており，人的資本の獲得・開発・配置に優れた企業は，学習効果とコスト競争において持続的な優位性を享受していることを実証している。
ただし，FSHC を個人の知覚レベルで捉えた場合，企業に与える影響とは異なる見解を示す実証研究もある。Raffiee & Coff(2016)は，韓国の労働者のデータを用いて労働者がどのような場合に自分のスキルが FSHC であると認識するのかを分析した。その結果，組織コミットメントと勤続年数は，労働者の FSHC の認識と負の相関があり，雇用主が提供する OJT は FSHC の認識とは無関係であることを明らかにした。つまり，個人の知覚という観点では，組織コミットメントが高いほど，自身のスキルを一般的なものと認識しており，労働者の FSHC を保有したい企業の思惑と，労働者個人の知覚に齟齬があることが示されている。
Weller et al.(2019)は，特定の人的資本が創出される仕組みをダイナミック・マッチング・ライ
フサイクル・モデルとして説明している（図１）。このモデルは，マッチングの定義を「個人が組織や組織内の状況（役割，仕事，タスクなど）と動的に一致するプロセス」とし，4 つのマッ
チングステージから構成されている。創造ステージは，募集・採用プロセスに関する内容である。求職者と企業は，当初は互いに関する最低限の情報しか持っていないため，両者が誤解を招くような情報を提供すると，最初のマッチングが阻害される。そのため，知人からの紹介や人材紹介会社の活用などが，マッチングの不確実性を克服できると主張している。求職者が企業への応募段階に入ると，企業は選考手法や労働条件の提示などを通して，質の高いマッチングに焦点を移す。開発ステージでは，組織が求める KSAOs を従業員が獲得するための研修，上司・同僚からの支援を通じた組織社会化，従業員にフィットする職務設計やジョブクラフティングなどの仕事の再設計を通じて，マッチングの質を高める。再構築ステージは，従業員の垂直的な昇進と水平的な異動である。垂直的な昇進は，より高い地位と給与，責任，スキル要件などを伴う職務への垂直的な移動であり，水平的な異動は，マッチングの質が低い従業員を企業内で異動させる
ことで，マッチングの質を高めるものである。終結ステージは，職務不満による自発的離職，業績改善を目的とした労働力削減のための解雇，ヘッドハンターからの引き抜きなどによる退職を通して，組織と個人のマッチングを解消する。マッチングは，個人の人的資本を組織の技術や生産機能に合わせることによって，特定の人的資本を生み出すことを示している(Weller, 2019)。

（出所）Weller et al.(2019) Figure.1 を参考に筆者作成
図１ ダイナミック・マッチング・ライフサイクル・モデル

2-3. 人的資本資源に関する研究
HRM と人的資本との関係について Jiang et al(2012)は，HRM と企業の業績成果との関係についての実証研究をメタ分析し，AMO（能力・意欲・機会）モデルに基づく 3 種類の人事施策群（従業員の能力向上，意欲向上，機会拡大）は，従業員の人的資本と意欲を高め，従業員の自発的離職の低下や業務成果を媒介し，最終的に企業の財務成果につながることを示している。
経営学における人的資本研究そのものは，この 10 年近くの間で急速に進展しているという。
竹内（2023）によると，経営学のうち，組織行動や HRM，産業・組織心理学などのミクロの研究者は，従来，個人レベルでの人的資本，すなわち知識，スキル，能力，その他の特性（KSAOs）と個人のパフォーマンスとの関係やその関係を説明する法則の定式化ないしは理論構築に関心を寄せてきた。一方，マクロの組織論や戦略論の研究者は，組織レベルの人的資本（従業員の教育水準やスキルレベルの組織単位での総和など）と持続的な競争優位性との関係やその関係が成立する条件（資源の非可視性や模倣困難性など）に注目してきたと指摘する。具体的には，マクロ組織論では，ミクロ的基礎の概念が提唱され，マクロの成果変数の原因をミクロ的な変数の挙動による説明がなされるようになった一方，ミクロ組織論ではマルチレベル分析が普及したこともあり，人的資本資源（Human Capital resources，以下，HCR）の概念が登場し，集団レベルの人的資本の効果を測定する試みがなされている（西村, 2023）。HCR の概念について，
Ployhart et al.(2014)は，「個人の KSAOs がユニットとして活用できる，ユニットに関連した目的のためにアクセス可能な個人の KSAOs に基づく個人またはユニットレベルの能力」と定義している。
ただし，HCR の定義は安定的ではなく，時代とともに変化している(Zhang, Van Iddekinge,
Ployhart, Arnold, & Jordan, 2023)。 当初は HCR の定義の中に態度や経験，健康，人間関係，情報などが含まれていたが，これらの下位概念は扱われなくなり，代わりに KSAOs（知識，スキル，
能力，およびその他の能力）が扱われることが多い。そのため，KSAOs をメインとした概念構
築がなされているものの，概念的に HCR の定義について過渡期にあるため定まっていない。
Zhang et al(2023)のメタ分析によれば，166 本の論文のうち，約半数の 84 本はオリジナルの概念

であることが報告されている。また，211 の HCR 測定尺度のうち，127 の測定尺度が単一の研究でのみ使用され，複数回使用された測定尺度はわずか 15 のみであることを分析している。なお，HCR の測定尺度で最も一般的なものは，50 件の研究で使用されている Youndt et al. (2004)の尺度で，次いで 12 件の研究で使用されている Bontis（1998）の尺度である。他には，HCR のみに焦点をあてた尺度や，HCR と非 HCR の構成要素の両方を含む尺度も用いられている。例えば，Ferguson & Reio (2010)は HCR を従業員の高次スキル（意思決定，問題解決など）と，基礎的スキル（基礎的な読解力，作文力，数学力など）に分けて，職務遂行能力や企業業績との関係について実証分析を行っている。Jin et al.(2010)の尺度では，知識，スキル，コンピテンシーだけでなく，職務経験も捉えており，Sung & Choi (2018)は，複数の領域における従業員の能力を競合他社と比較した尺度を用いている（表 1 参照）。
また，Ray et al.(2023)は，2011 年から 2020 年までの 194 の論文をレビューし，HCR 研究を(1)HCR の創造（創発，影響，可用性），(2)HCR の概念化と測定（タイプ，特異性），(3)HCR の成果（成果，影響）の 3 つのカテゴリーに整理したうえで HCR のモデルを提示している（図２）。
HCR は，ユニットのタスクの複雑さが増すにつれて，ユニットメンバーの適切な行動や共有された風土の顕在化，結束や信頼などが高まる場合，創発する可能性が高くとされる(Ployhart &Moliterno, 2011)。Ployhart & Moliterno(2011)の研究を踏まえ，Ray et al. (2021)は，ソーシャルキャ
ピタルの 3 つの観点（(1)個人間のつながりや密度に関連する構造的次元，(2)関係性に埋め込まれた感情・態度などを示す関係的次元，(3)ユニットメンバー間で共有された目標，解釈などを示す
認知的次元）が，HCR の創発の規定要因であると理論的に考察している。
また，HCR の質的側面について，Wang et al. (2016)は，企業固有の HCR は，ユニットの特性に依存し，企業固有の知識への投資を行う従業員を補償するのに十分な財務的資源を持っている場
合，企業の競争優位につながる可能性が高いことを示唆していることから，職場レベルのメソレ
ベルの影響のみならず、企業全体の状況も影響することを指摘している。

表１ HRM 研究で使用されている測定尺度例
No

表記
1 Bontis(1998)

従属変数
パフォーマンス
業界におけるリーダーシップ
将来展望
利益
利益成長率
売上成長率
税引後資産利益率
売上高税引後利益率競争への総合的対応
新製品導入成功率
業績全般

独立変数
人的資本もしくは人的資本資源（human capital resources)と関連概念の操作化
人的資本
能力理想水準／後継者育成プログラム／予定通りのプランナー／チームワーク／社内の人間関係がない （R）／
新しいアイデア／社員のスキルアップ／社員が明るい／従業員は業界一である／従業員の満足度が高い／従業員がベストを尽くす／採用プログラムが充実している／社員が辞めると大変なことになる／熟考して行動することが少ない（R）／何も考えずに行動する（R）／個人は他人から学ぶ／社員が意見を言う／社員の能力を最大限に引き出す／他人のレベルを下げる（R）／社員は全力を尽くす
顧客資本
顧客が概ね満足する／問題解決までの時間を短縮する／市場シェアが向上している／市場シェアが最も高い／
長期の関係／付加価値の高いサービス／顧客のロイヤルティ／顧客はますます当社を選ぶ／市場志向／顧客とのミーティン／顧客情報の普及／ターゲット市場を理解する／顧客が何を望んでいるかを気にしない（R）／顧客の欲求を利用する／顧客が望んでいないものを打ち出す／顧客と共に未来を確信する／顧客とのフィードバック／

データソース

サンプル数

結果

ウェスタン・オンタリオ大学アイヴィー・スクール・オブ・ビジ 64名の学生がアンケートに回答（64 件は、多くの 人的資本は構造資本と顧客資本に有意な正ネスのMBA学生に実施。学生へのアンケート回答のイン 産業における様々な組織を代表している）の影響を与えることが確認された。
センティブはなく、完全に任意であった。
本研究は、企業レベルの分析がメインのため、各回答者
は、担当する組織の代表としてアンケートに回答することが求められた。事実上、各回答者は組織の代理人として行動した。
アンケートのデザインにあたっては、Andrews(1984)の提案に基づき、中程度の長さ(16～24語)の質問からなる
各項目について、7段階のリッカート尺度(強く反対から強く賛成)を使用。合計63項目が質問票に回答。

構造資本
取引あたりの最低コスト／収益あたりのコストを改善する／従業員一人当たりの収益を増やす／従業員一人当たりの収益が最高／取引時間の短縮／取引時間が最適／新しいアイデアの実行・アイデアの開発をサポートする／
業界で最も多くのアイデアを開発している／会社は効率的である／情報へのアクセスが容易なシステム／手続きが革新をサポートする／会社は官僚的な悪夢である（R）／互いにあまり離れていない／雰囲気は協力的である／
会社は知識を共有しない（R）
2 Lepak & Snell(2002) 4つの雇用区分
人的資本の価値(1)知識ベースの雇用関係（企業が正社員として 【特定の雇用形態で働く】個人は、…スキルを有している
長期にわたって育成し、維持する関係）…イノベーションの創出に寄与する(2)職務型雇用（従業員をフルタイムで雇用し、 …顧客価値を創造する
特定の職務を遂行することで即座に企業に貢献 …生産、サービス、配送のコストを最小限に抑える
させる雇用関係）…当社が優れた顧客サービスを提供できるようにする(3)契約・嘱託（業務範囲、目的、期間を限定した …新しい市場/製品/サービスの機会の開発に貢献しうる
業務遂行のために外部の個人と契約する関係） …業界で最高と考えられる製品/サービスを開発する(4)アライアンス／パートナーシップ（企業が独立 …組織効率と生産性に直接影響する
した／自律的な企業と継続的な相互パートナー …新規顧客または顧客のニーズの変化に対応できる
シップを構築し、何らかの業務やプロジェクトを …低価格で（製品／サービスを）提供できる
共同で遂行する関係）…顧客満足度に直接影響する…高品質の製品/サービスを維持するために必要な…プロセスを改善するのに役立つ

米国の企業の開示情報の1つであるDirectory of
148社206ケース(回収された234票のうち、4つ 雇用区分ごとに人的資本の価値および独自
Corporate Affiliationsのうち，従業員200名以上で の雇用類型を用いていないサンプルを除外し，同 性が異なること，またHR施策も異なること
持株会社を除いた2375社を対象。102名の上級人事マ じ会社から2人の回答者で同じ雇用類型に焦点を が分散分析から明らかになった。
ネジャーおよび53社114名のライン・マネージャーが特定 当てたアンケートに回答した例が23件あったため，され，最終的に48名のラインマネージャーが参加。参加企 回答を集約）。(1)知識ベースの雇用関係＝48社、業数は148社。
(2)職務型雇用＝65社、（3）嘱託・契約型雇用＝50社、(4)アライアンス型雇用=43社

人的資本の独自性【特定の雇用区分で働く】個人は、次のようなスキルを有している…労働市場で広く利用できない…代替が非常に難しい…競合他社は利用できない…業界で最高水準のスキルであると広く考えられている…スキルは仕事上の経験を通じて培われる…競合他社が我々から買収するのは困難である…自社固有のものである…競合他社が模倣したり複製するのが困難である…特定のニーズに合わせてカスタマイズされている…自社のスキルは競合他社と区別できるものである
3 Carmeli(2004)

・財務パフォーマンス
組織固有の人的資本⇒（1）教育レベル（2）職務経験（3）組織メンバーのコンピテンシー（4）組織労働力の価値、独 参加者は、イスラエルの263の地方自治体から選ばれた。 調査票は大学から郵送。うち、使用可能なものは地方自治体の財政状態を3項目で評価する尺度 自性、模倣不可能性を網羅する4次元尺度を構築
その内訳は、62の自治体、148の地方議会（目的も構造 98件を作成。分析の安定性と正確性を高めるため、3 ・私の自治体では、職員は仕事を成功させるための組織特有の教育を受けている。
も異なるため、2つの産業地方議会を除く）、53の地方議
つの財務比率（自己収入比率、徴収効率比率、 ・私の自治体では、職員は組織特有のトレーニングを受けている（教育水準）。
会。
流動比率）を使用し、2年間の平均の比率尺度で ・私の自治体では、職員は組織特有の職務経験を積んでいる、評価。
・私の自治体では、職員は仕事を成功させるための組織特有の専門的スキルを有している（職務経験）

・戦略的人的資本は地方自治体の財務パフォーマンスに正の影響を与える。
・戦略的人的資本は、自治体の規模、種類、環境の不確実性を考慮した上で、自治体の財務パフォーマンスにプラスの影響を与える。

一般管理職／事務職は、元の尺度を損なわない範囲で、やや一般化した以下の表現を採用。
・従業員が自分の行動のさまざまな結果を理解すれば、問題解決は容易である。
・社員はなぜかわからないが、自分がコントロールしているはずなのに、操られていると感じることがある（R）
・その答えを見つけることができるとすれば、それは私たち従業員だ。
・社員は朝出社したときと同じように帰宅する。つまり、大したことを成し遂げていないと感じている（R）
・仕事に費やした時間を考えると、社員は自分の仕事を熟知していると感じている。
・仕事をうまくこなすこと自体がやりがいである。
・仕事をマスターすることは、社員にとって大きな意味がある。
回答者には、地方自治体の職員の価値、独自性、模倣不可能性の程度を示すよう求めた。
・私の地方自治体の人的資本（職員）は、組織にとって相当な価値を生み出している。
・私の地方自治体の人的資本（職員）は、ユニークとまではいかないまでも、非常に希少な種類のものである。
・ 他の自治体がわが自治体の人的資本（職員の貢献）を模倣することは難しい。
4 Youndt et al. (2004)

・HRM投資・IT投資・研究開発投資

人的資本
社員は高い技術を持っている
社員は，業界内で最も優秀であると広く認知されている
社員は，創造的で優秀である
社員は，特定の業務や職能に関して専門家（エキスパート）である
社員は，新しいアイデアや知識を身につけている参加組織は、ある程度正式なHRM、IT、R&Dシステムを利用している可能性を高めるため、正社員100人以上の組織のみが選ばれた。条件を満たす919の組織をUS
Directory of Corporate Affiliationsから選択した。

919の各組織の最高位の役員2名（通常はCEOと社長）および人事担当副社長にカバーレターとアンケートを直接郵送した。約3週間後、未回答者に新
たなカバーレターとアンケートが送られた。208の組織から使用可能なアンケートが返送された

社会関係資本
社員は，問題を特定し解決するために互いに協力することに長けている
社員は，情報を共有し，互いに学び合っている
社員は，別の部署の社員と意見交換を行っている
顧客，サプライヤー，提携相手など，様々な領域の人々と交流し，アイデアを交換している
社員は，ある分野の知識を，他の分野で発生した問題や機会に応用している

・急進的変革・漸進的変革人的資本
社員は高い技術を持っている
社員は，業界内で最も優秀であると広く認知されている
社員は，創造的で優秀である
社員は，特定の業務や職能に関して専門家（エキスパート）である
社員は，新しいアイデアや知識を身につけている

・IT投資は、ソーシャルキャピタルが高い知的資本プロファイルで、より高いレベルを示していた。
・組織資本が高いプロファイルでは、IT投資の水準は高くない。他と比較して、組織資本が高いプロファイルのIT投資水準は相対的に低かった。
・研究開発投資は、HRM投資やIT投資と比較して、決定的な結果は得られていない。

組織資本
会社は，知識を保存する方法として特許やライセンスを使用する
会社の知識の多くは，マニュアルやデータベースなどに収められている
会社の文化（物語，儀式）には，貴重なアイデア，ビジネスのやり方などが含まれている
会社は，その知識や情報の多くを構造，システム，プロセスに埋め込んでいる
5 Subramaniam &Youndt (2005)

・人的資本が高い知的資本プロファイルを持つ組織では、より高いレベルのHRM投資が見られる仮説を中程度に支持・人的・組織的資本が高い企業ほど、研究開
発投資水準が高いという仮説をわずかに支持。
米国の公的なデータと質問票データを組み合わせた調査。1998年に2名のエグゼクティブ・HR副社長に聴取。
約3年後，208の組織のR&Dの副社長にアンケートを送付

1998年調査＝208組織
約3年後＝208組織に配布した組織のうち，返信のあった93組織。分析は双方に返信をした93組織が対象

・組織資本は，革新的能力に正の影響
・人的資本はソーシャルキャピタルと相互作
用が急進的革新能力に正の影響
・人的資本は急進的な革新能力と負の影響
・ソーシャルキャピタルは，漸進的・急進的革新のの双方に正の影響

国中西部地域の専門職ビジネス組織の会員2,155人

486人が回答したが、136人が不完全回答。350 ・高次スキル因子は職務遂行能力と強い関人の回答が、データ分析と仮説の検証に使用され 係、企業業績とは中程度の関係
た。
・高次スキル因子のみが、動機づけと有意に関連・動機づけは、市場業績よりも組織業績と最も強く関連。
・職務遂行能力の各変数も、企業業績に強く関連し、市場業績には中程度に関連
・HRMプラクティスは、職務業績および企業
201サンプル・製造業の人的資本は、その企業の流動性と正の関係

ソーシャル・キャピタル
社員は，問題を特定し解決するために互いに協力することに長けている
社員は，情報を共有し，互いに学び合っている
社員は，別の部署の社員と意見交換を行っている
顧客，サプライヤー，提携相手など，様々な領域の人々と交流し，アイデアを交換している
社員は，ある分野の知識を，他の分野で発生した問題や機会に応用している
組織資本
会社は，知識を保存する方法として特許やライセンスを使用する
会社の知識の多くは，マニュアルやデータベースなどに収められている
会社の文化（物語，儀式）には，貴重なアイデア，ビジネスのやり方などが含まれている
会社は，その知識や情報の多くを構造，システム，プロセスに埋め込んでいる
・現在のスキルレベル
高次スキル因子：（6項目）意思決定、問題解決、責任感、自尊心、会議参加能力、自己管理
基礎的スキル因子：（3項目）基礎的な読解力、作文力、数学力
・動機づけ
Murphy and Poist（1993）の6項目
・HRMプロセス
Den Hartog and Verburg (2004)の人的資源管理目録(HRMI)14項目

6 Ferguson &Reio(2010)

・企業業績
知覚された組織業績と知覚された市場業績から構成
・職務遂行能力
総業務遂行能力、課題遂行能力、文脈的遂行能力を測定する12項目の尺度

7 Jin et al (2010)

・製造企業の柔軟性
・人的資本企業の製品開発、生産、調達、流通の柔軟性
経営資本7項目「当社のマネジャーは、…」・製造企業の競争優位性
・当社が競争している業界の技術的知識を持っている。
納期スピード、納期信頼性、品質、価格／コスト、 ・各自の職務に関連する技術的知識を持っている。
製品カスタマイズ
・一般的な人的管理能力（計画、組織化、指揮、評価、動機付け）を有している。
・当社の強みと弱みに関する知識を持っている。
・サプライヤーの強みと弱みに関する知識を持っている。
・社内の他部門とうまく協働するために必要な調整能力を持っている。
・サプライヤーとうまくやっていくために必要な調整能力を持っている。

調査対象者は、米国の様々な製造業のサプライチェーン
専門家へのオンライン調査

・製造業の柔軟性は、その企業の競争優位
性と正の関係・サプライヤーの流動性は、製造業の流動性と正の関係

労働者資本5項目「当社の従業員は、…」・複数の技術的スキルを持っている。
・問題解決能力を持っている。
・同僚とうまく働くために必要な対人関係スキルがある。
・生産工程や機械操作に関する知識を持っている。
・職務に関連する経験を持っている。
・サプライヤーの柔軟性
サプライヤーの製品品種、製品数量、注文納期に関連する柔軟性
8 Mahsud Yukl &Prussia (2011)

・企業業績
人的資本
2つのデータベースから抽出①Research
15の業界にわたる104社がサンプルとなった。
人的資本は効率性と革新的適応、企業業績
10年間の株主へのリターン(株式リターン)
・人的資本とは、人材に具現化された知識や技能、より一般的には従業員の才能
Insight(COMPUSTAT)、②Fortuneの "America'sに有意な正の影響を与えることが確認され→価格上昇と配当の再投資を反映した10年間のMost Admired Companies "。10年間のデータをサ 航空宇宙・防衛、航空会社、広告・マーケティング、 た。
累積収益率と、再投資された配当に対する配当 人的資本の測定…フォーチュン誌の「米国で最も賞賛される企業」データベースに記載されている、企業レベルの ンプル(1995年から2004年まで)
自動車部品、化学、一般産業 航空宇宙・防衛、航の複利効果
人的才能の指標を採用。この評価では、同業他社と比較して、企業がスキル、能力、経験、学歴の面でどの程度優
空会社、広告・マーケティング、自動車部品、化学
秀な従業員を有しているかを評価者に尋ねた。企業は1から10までのスコアで評価され、1が最低スコア、10が最 サンプルに含まれる企業は、2004年のフォーチュン500 小売業（百貨店、スーパーマーケット、ドラッグスト
高スコア。
に掲載された15の製造業とサービス業。業種の説明は、3 ア）、 ホテル・リゾート、医薬品、半導体・エレクトロ
格付けは、同業他社の経営幹部、財務専門家、市場アナリストらによって実施。人的資本を表すために、調査期間 つの異なる情報源からの複合分類に基づいている：
ニクス、医療保険などである。エレクトロニクス、医中の従業員の才能に関する年間平均評価を使用した。
Fama and French (1998)、Fortune、Standard
療保険など
Industrial Classification Codesである。対象企業
効率性
は、米国を拠点とし、株価収益率、純利益率(NPM)、売上
効率性は、純売上高に対するコストの割合で測定された。 コストマージンは純利益マージン (NPM) の逆数であ 高成長率に関する10年間の完全なデータを有する企業
り、後者の指標のみが Research Insight データベースに含まれているため、コストマージンの代わりに使用。
人件費、販売費、一般管理費（SG&A）などの他のコスト指標は利用できないため、企業のコストの全体像を示して 買収された企業や、調査期間終了までに事業を終了した
いない。 分析に使用した指標は、1995 年から 2004 年までの 10 年間の平均企業 NPM である。
企業は、サンプルから除外。さらに、企業が選ばれるには、従業員の才能に関するフォーチュン誌の評価が少なくとも革新的な適応9年間は必要であった。最後に、結果の偏りを避けるため、10 年間の調査期間にわたる売上の伸び率を革新的な適応として測定。なぜなら企業が革新性と柔軟性を維持で 業界を支配している企業（業界の売上高の50％以上を占きない場合、より適応力のある競合他社に顧客を奪われ、売上が減少するため。
めている）企業も除外。結果，最終的に15の業界にわたる104社がサンプルとなった。
航空宇宙・防衛、航空会社、広告・マーケティング、自動車
部品、化学、一般産業 航空宇宙・防衛、航空会社、広告・マーケティング、自動車部品、化学 小売業（百貨店、スー
パーマーケット、ドラッグストア）、 ホテル・リゾート、医薬品、半導体・エレクトロニクス、医療保険などである。エレク
トロニクス、医療保険など

9 Sung & Choi(2018)

研修と能力開発（T&D）投資総額を組織規模で ・ROA（企業業績）
・環境変化（過去2年）
割った一人当たりのT&D支出

・経営トップの研修と能力開発（T&D）に対する戦略的志向
・人的資本の現在の水準：Sung and Choi (2014b) の尺度より次の5項目を使用「わが社の従業員は…
（a）研究開発（b）販売・サービス（c）製造（d）経営支援・スタッフ（e）エンジニアリング・テクノロジーの各分野において、競合他社の従業員と比較して総合的に高い能力を保持している」

10 Berraies(2019)

・搾取的イノベーション
・探索的イノベーション

Subramaniam and Youndt (2005)の 14 項目
企業のソーシャル・ネットワーク（ESN）

・企業業績⇒T&Dに対するトップマネジメントの
戦略的志向（正の関係）
・環境変化⇒T&Dに対するトップマネジメントの
戦略的志向性（正の関係）
・T&Dに対するトップマネジメントの戦略志向⇒
T&Dへの財務投資（正の関係）
・T&D に対するトップマネジメントの戦略的志向
T3サンプルは，企業業績とT&Dへの財務投資との間の関係
T&Dへの財務投資を報告した各社の人事部長と、 を媒介
・T&D に対するトップマネジメントの戦略的志向
人的資本の現状を評価した875人の部長
性は，環境変化とT&Dへの財務投資との間の関係を媒介・T&Dに対するトップマネジメントの戦略志向とT&Dへの財務投資の関係を、人的資本の現在の水準が高い場合には低い場合よりも強い

韓国職業教育訓練研究院（KRIVET）が収集した人的資 韓国の製造業163社
本企業パネル・データ
T2 サンプル
T&D に対するトップマネジメントの志向性を評価した従業員 3451 人

チュニジアにあるICT企業のサンプルで実施した定量的調査

チュニジアのICT企業の中間管理職248サンプル ・ESNの使用はHCにプラスの効果
・HCは搾取的イノベーションに正の効果
・HCは探索的イノベーションに正の効果
・HCは、ESNの使用と搾取的イノベーションの関連を媒介する・HCは、ESNの使用と探索的イノベーションとの関連を媒介(出所)Zhang et al(2023)をもとに筆者作成

図２ 人的資本資源の統合モデル（出所）Ray et al.(2023) Figure.1 を参考に筆者作成
以上のように，これまでも HCR に関する研究は進められてきたが，Nyberg et al.（2014）は，研究者は個人レベルもしくは集団レベルのいずれか一方に焦点を当てがちであり，両レベル間の関係を考慮する研究は稀であることを指摘している。また，HCR は，個人レベルでの KSAOs の創発に由来するものであるため，ユニットの HCR がパフォーマンスに及ぼす影響を補足するた
めには，マルチレベルからの検討が不可欠であると指摘する。Ray et al.,(2023)は，今後の研究において，人的資本が「いつ」「どのようにして」ユニットの創発として利用可能になるのかに関する理論枠組みの開発と検証が必要であり，HCR と財務的成果の間のメカニズムとして作用する
可能性のある行動的成果に焦点をあてるべきと主張しており，未だ HCR の形成プロセスの解明は途上である。

3.人的資本経営の経緯
HCR の動きとは別に，実務的には人的資本経営の中で HCR のプロセスを補足する動きが活発化している。経済産業省によると，人的資本経営とは，人材を「資本」として捉え，その価値を最大限に引き出すことで，中長期的な企業価値向上につなげる経営のあり方と定義されている。
より簡潔に定義すると人的資本経営とは，「従業員の活躍を通じて中長期の企業価値を高める経営」であると言えよう。
人的資本経営推進の契機となったのは，「人材版伊藤レポート」である。「人材版伊藤レポート」
は 2019 年 7 月に経済産業省内に設置された「企業価値の持続的成長と人的資本に関する研究会」
において，①コーポレート・ガバナンスの文脈，②持続的企業価値創造の文脈，③投資家目線の文脈で捉えて議論し，2020 年 9 月に公表された（伊藤, 2023）。「人材版伊藤レポート」では，企業価値の持続的向上につながる人材戦略の在り方がまとめられており，経営戦略と人材戦略との連動の重要性が強調されている。持続的な企業価値の向上を実現するためには，経営戦略とその戦略を実現する人材のギャップを明確にし，そのギャップを埋めていくことが求められるからである（経済産業省, 2022）。
また，2021 年 6 月に改訂されたコーポレートガバナンス・コードにおいて，補充原則 4－11①「各取締役の知識・経験・能力等を一覧化した，いわゆるスキルマトリックスを始め，経営環境

や事業特性等に応じた適切な形で取締役の有するスキル等の組合せを取締役の選任に関する方
針・手続と併せて開示すべきである」と新たに記された（東京証券取引所, 2023）。内ケ崎・川本・渋谷（2021）は，取締役会に必要なスキルは何かを各社が議論し，その多様なスキルを必要とする根拠に十分な説明力を有していることが重要であると指摘している。国内の人的資本経営推進に関する潮流は，企業における従業員の人的資本だけでなく，取締役会を構成する人的資本もしくは TMT の構成にも及んでいる。政府主導による人的資本経営推進の機運の高まりの中で，企業としても人的資本開示などの対応を迫られており，人的資本経営の本質に関する議論は，産官学間で様々な議論がなされている。
人的資本経営を推進していくために，2022 年 8 月に政府は人的資本可視化指針を公表し，統合
報告書や有価証券報告書での人的資本関連項目の開示の役割を示した。人的資本の可視化の背景のひとつには企業の競争優位の源泉や持続的な企業価値向上の推進力が無形資産，その中でもとりわけ人的資本にあるとの認識が企業のみならず，投資家においても広がっていることがある（内閣官房, 2022）。無形資産の中でも人的資本に注目が集まっているのは，人的資本への投資は競合他社に対する参入障壁を高め，競争優位を形成する中核要素であり，成長や企業価値向上に直結する戦略投資だからである（内閣官房, 2022）。そのため，多くの投資家が人的資本に関する経営者からの説明を期待しており，企業・経営者が自社の人的資本への投資や人材戦略の在り方
を資本市場に対して分かりやすく伝えていく「人的資本の可視化」を求めている（内閣官房,
2022）。投資家においても，企業から示された人的資本への投資や人材戦略に対し，中長期的な企業価値の向上や持続的成長を促す観点から適切に評価し，フィードバックや企業評価に組み込
むことが期待されている（内閣官房, 2022）。
人的資本可視化指針では，開示項目として，①自社固有の戦略やビジネスモデルに沿った独自性のある取組・指標・目標，②「人材育成方針」「育児休業の取得率」「男女間の賃金差」「男女の平均勤続年数差」「女性管理職の比率」といった他社と比較できるような指標を企業に求めている（比較可能性）。比較可能な開示項目として例示された項目は，人的資本開示基準のグロー
バル・スタンダードとなっている ISO30414 と多くの項目で重複しており，その他の既存ガイド
ラインも包括した内容となっている。2023 年 1 月には，
「企業内容等の開示に関する内閣府令」
等が改正され，2023 年 3 月 31 日以後に終了する事業年度に係る有価証券報告書から人的資本の開示が義務化された。
なお，ISO30414 は，日本の人的資本経営に先立ち策定されている。吉田・岩本（2022）によれば，2010 年代半ばころから世界的なトレンドとして投資家が企業に対して人的資本の情報開示を求めるようになってきたという。例えば，国際的な非営利機関である GRI（グローバル・レ
ポーティング・イニシアティブ）や SASB（サステナビリティ会計基準審査会）などは，ESG 関連情報の一部に離職率や研修時間などの人的資本に関する情報を盛り込み，開示を企業に求めている。また，ISO（国際標準化機構）は，2018 年 12 月に，ISO30414（人的資本に関する情報開示のガイドライン）を策定し，開示するべき人的資本関連情報の項目を公表した。ISO30414 の
基本は，11 の人的資本領域にどのような投資をすることで，ROI を最大化できるかを考えることにある。ISO30414 の人的資本領域の分類に従って具体的な指標を整理した一守（2022）（表 2 参照）を見ると，各指標は，会社・組織単位などの組織レベルで測定する項目が大半であり，HCRを測定するための具体的数値やデータとして活用することが期待されている。例えば，採用・異動・退職の領域では，採用の質として，採用後のパフォーマンスを採用時に期待した基準との比較数値を用いたり，人材開発の領域では，従業員のコンピテンシーレートとして，特定したコン
ピテンシーの保有度を数値化することがあげられる。また，後継者育成の領域では，後継者が準備できる期間別の準備（充足）率など，組織に必要な人的資本の保有・準備状況を具体的なデー
タを用いて把握することで，人的資本経営の指標化が可能となるという。ただし，守島ら(2023)が指摘するように例えば，一口に人材育成にかけた費用（＝企業内の人的資本に投資した費用）を指標化しようとしても，その金額は単純に算出できるものではない。単に研修会場の費用や外部講師の費用といった可視化されやすいものばかりでなく，受講生の宿泊費用，飲食代，事務局の人件費，さらには機会費用など可視化しづらいものもある。さらに厄介なことにその費目が現

場の様々な費目に様々な名称で点在しており，把握が困難な状態にある。
そのため，一部の研究では，従業員のスキルやコンピテンシーを尺度化してもちいているものの（e.g. Ferguson & Reio, 2010），多くの先行研究では，経営者や従業員が回答した印象や知覚をもとに人的資本を尺度化して分析している。その反面，ISO30414 が示す指標は，企業が保有する人的資本を数値化しており，他業界や他企業との比較も可能となるため，現在実務家が取り組んでいる人的資本の指標化が，今後の学術研究でも活用される可能性がある。
人的資本経営の中でも人的資本の指標化は，「人材版伊藤レポート」や「コーポレートガバナ
ンス・コード」の登場以降，人事界隈を中心に取り組むべき喫緊の課題になっている。しかしな
がら，戦略とリンクした HRM と人的資本の関係など人的資本経営で主張されている事柄の多くは，既に見てきた通り，SHRM で 20 年以上前から議論されているトピックスである。もともと，人的資本経営は日本企業の長期的な人的資本の蓄積（ストック）としての組織力あるいはヒトが織りなす無形資産を何かしらの形で表現することが目的であった。それが ESG の S の一つに含まれるヒトへの注目という点で投資家へのメッセージという点が過度に強調され，想定よりも短期的な側面が重視されるように変化して普及しつつある。同様に，スタッフ部門の１つである人事部門が投資家を意識すべきであるという主張は，目新しく感じるかもしれないが，人事部門が外部の利害関係者にも配慮すべきであるという視点は HR from outside in (Ulrich et al, 2012)にて約 10 年前に指摘されている。
さらに，人的資本経営の議論でよく指摘される「As is」「To be」の中では，これまでの人的「資源」が人を資源として扱う点で人を軽視していると批判し，人的資本への「回帰」を主張する。しかし，SHRM 研究における Black Box 研究や 10 年度前から蓄積が進みつつある SHRM 研
究でのメタ分析(Jiang et al, 2012; Posthuma, Campion Masimova & Campion, 2013) を見ればわかるよ
うに，SHRM 研究でも心理変数を組み込んだ研究がなされており，人を軽視したとは言い切れない。むしろ HRM でも，SHRM でも，ヒトは他の経営資源と異なり「心」を持つ故に経営側の思惑通りに動かないからこそ，その心の在り様に寄り添うことを意識して心理変数を積極的に分析に取り込んできた。前述した通り，もともとは Becker の人的資本論を取り込んでいる SHRM では，HPWS の一つとして人的資本を高める人事施策群(Human Capital Enhancing HR)も提言されているし(Youndt et al, 1996)，Jiang et al(2012)のメタ分析でも HPWS が影響を与える変数の一つとして人的資本が挙げられている。4 つのメタ分析論文を含む 68 のレビュー論文を調べた Jiang &Messersmith (2018)によると，SHRM で使用されている理論枠組みの中で人的資本論は，RBV（資源ベース観，Resource Based View）や行動的視点に次いで 3 番目に多い。

表２

ISO30414 が示す人的資本領域と指標（出所）一守（2022）を参考に筆者作成

表３ 人的資本経営に関する主な動き

4. SHRM 研究と人的資本経営の邂逅
前節で見たように，SHRM 研究の知見（戦略と HRM の連動，人への注目，人的資本を高める
人事施策群，社外の利害関係者への配慮）が存在するにもかかわらず，現在の人的資本経営には反映されていない。言い換えれば，両者の知見を突き合わせることで何が分かっていて何が今後解き明かすべき問いなのかが明らかになるといえる。
まず，人的資本経営と SHRM 研究は何が違うのだろうか。本稿では３つの点を指摘する。第一に，人的資本経営は従業員の自律的なキャリア意識や主体的な行動を最大限に尊重している点である（島貫, 2023）。島貫（2023）は，人的資本論(Becker, 1962)を再検討し，人的資本に注目する
意味を 3 点指摘している。1 点目は，人的資本の所有者は従業個人であるということ，2 点目は人的資本に投資するのは従業員自身であるということ，3 点目は人的資本への投資は未来志向であり，その投資の実施には従業員自身のキャリアオーナーシップが必要とされるということである。
つまり，人的資本経営が重視している人的資本への投資は，従業員個人が主体的に意思決定するものであり，企業はその支援をすることが役割なのである（島貫, 2023）。転勤に関する意向確認やルール作り，自己選択型の HRM などは従業員の自律的なキャリアを支援する仕組みと言える。
第二に，人的資本経営では，人的資本の概念を個人レベルだけなく，組織レベルでも測定しようとしていることである。HCR が SHRM 研究の中で 2010 年代から登場しており(Ployhart, Nyberg,
Reilly & Maltarich, 2014)，手法的にはマルチレベルにより集団レベルの人的資本の効果を測定す

る試みがなされている。しかし，それはあくまでも手法上の工夫であって，個々の人的資本が組織力になる形成プロセスは不明な点が多い(Ray et al, 2023)。
他方で，SHRM 研究の概念と照らし合わせると，人的資本経営と関心が類似していることが分かる。図３は，守島(2010)の HRM が成果変数に影響を与える経路を修正したものである。HRM
では，戦略論が想定するように戦略が直接的に組織業績（財務的成果，生産性等）に与えるのではなく，戦略と連動した HRM が策定され，その HRM によって従業員の態度・行動が変容し，組織業績に結びつくという経路を想定する。守島(2010)では，C の経路は，行動科学の蓄積があるが，図の A および図の D が今後解き明かす部分であると指摘されている。図の経路 A は，戦略と HRM との連動性（垂直適合）の実証分析であり（Jiang & Messersmith, 2018），HPWS の規定要因を探る研究や HPWS の国や業界などによるバリエーションの研究となろう。経路 D は，個々の人的資本を組織レベルの人的資本に変換するメカニズムの解明であり，ミクロ的基礎やダイバ
ーシティ＆インクルージョンなどの研究がヒントになるであろう。
人的資本可視化指針では，開示項目として自社固有の戦略やビジネスモデルに沿った独自性のある取り組み・指標・目標と他社と比較が可能な指標の開示を求めている。その結果，各企業は様々な組織レベルの人的資本概念を模索している。このことは，企業ごとの経路 A および経路 Dの開示を求めていることなり，着眼点は同じであると言える。

守島(2010).「社会科学としての人材マネジメント論に向けて」『日本労働研究雑誌』
600,69-74.をもとに改訂
図３ HRM が組織業績に影響を与えるプロセス
第三に，人的資本に関する混乱が挙げられる。HRM では企業特殊能力が模倣困難ゆえに競争優位性の源泉とされてきた。しかし，実際の企業に目を転じると，企業は VUCA を切り抜けるた
めにスイッチングコストの高い企業特殊能力を極力最小化することで柔軟性を高めようとする。
その結果，高度な専門性を持つ人材が残る，あるいはその専門性を以って企業を渡り歩くということが起きている。言い換えると，「人的資本の特殊性（企業特殊能力）」が，小池(2005)のように企業特有の能力と関わるものなのか，表 1 にあるように人的資本を業界や特定職種における高い専門性とおくのかにより解釈が異なり，両者が混在している（図 4）。図 4 は，人的資本を主に本人が所有する業界や職種に関する専門性の高さから定義する場合（①）であり，②は，所属企業に求められる固有のスキルや知識を指すものであり，③は双方の重複部分である。他方で，表１にあるように海外の研究では特定企業により能力の発揮度合いが異なる能力は人的資本というよりも社会関係資本や組織資本として扱われることもある。

図 4 人的資本を巡る定義域

以上のように，人的資本経営と SHRM 研究の違いを概観してきたが，両者の違いを人的資本の指標化の観点から整理したものが図 5 である。
第一象限の項目は，人的資本経営では指標化されていないが，SHRM 研究では指標化されている変数である。これまで述べてきた通り，SHRM 研究では個人の人的資本のインパクトだけでなく，集団レベルの人的資本を測定する人的資本資源の概念が提唱され，研究がされてきた。例えば，Carmeli(2004)では，組織固有の人的資本を（1）教育レベル（2）職務経験（3）組織メンバ
ーのコンピテンシー（4）組織労働力の価値，独自性，模倣不可能性を網羅する 4 次元尺度を構築している。また，Youndt et al. (2004)では，人的資本や社会関係資本に加えて組織資本について，会社は「知識を保存する方法として特許やライセンスを使用する」「会社の知識の多くは，マニュアルやデータベースなどに収められている」「会社の文化（物語，儀式）には，貴重なア
イデア，ビジネスのやり方などが含まれている」「会社は，その知識や情報の多くを構造，シス
テム，プロセスに埋め込んでいる」の尺度によって測定をしている。他方，日本の人的資本経営
においては，人的資本を個人レベルだけなく，組織レベルでも測定しようとしているものの，集合概念としての人的資本（人的資本資源や組織的人的資本）という明確な指標はまだあまり見られない。
第二象限の項目は，人的資本経営，SHRM 研究ともに指標化がされている変数である。各企業が保有している従業員の属性別データや、有価証券報告書での開示義務指標が挙げられる。また，「人材版伊藤レポート 2.0」
（経済産業省, 2022)では，19 社における人的資本経営の実践例や開示項目が提示されているが，その開示項目と，表１の SHRM 研究での指標化の両者に共通しているものが認知的 KSAOs（Knowledge, Skill, Ability, and Others）である。認知的 KSAOs とは個人が持つ一般的認知能力や知識，スキル，経験などのことを指す(Ployhart & Moliterno, 2011）。例
えば，Ferguson & Reio(2010)では，基礎的スキル因子として基礎的な読解力，作文力，数学力の3 項目を変数化していたり，Lepak & Snell(2002)では，個人のスキルを変数化している。人的資本経営においては，サイバーエージェントが新たな事業領域に必要なスキルの特定をしていることなどが挙げられる（経済産業省, 2022)。
第三象限は，人的資本経営では指標化されているが，SHRM 研究では指標化がされていない変数群である。人的資本可視化指針では，開示項目として企業独自指標と比較可能指標を求めている。また，「人材版伊藤レポート」（2020）では，経営戦略と人材戦略のギャップを埋めることの重要性を強調し，「As is - To be」のギャップを明示することを求めている。そのため，様々な企業がこれらの項目を開示している。例えば，アステラス製薬では，経営計画において組織健全性
目標を設定し，その達成のために社長と社員の直接対話の開催や国籍を問わない経営人材登用など指標化している（経済産業省, 2022)。また，伊藤忠商事では「三方よし」の経営理念の下，更なる成長のため，①優秀な人材の確保，②能力開発，③効率性の追求，④健康力向上，⑤モチベーション向上，⑥経営参画意識の向上を人材戦略の目標として設定し，それぞれに対応する
INPUT（施策）と OUTCOME（成果）を開示している（経済産業省, 2022)。これらの視点は日本

の人的資本経営の独自性であり，SHRM 研究にはあまり見られない。
第四象限の項目は，人的資本経営でも，SHRM 研究でも指標化されていない変数群である。第四象限に入るものとして挙げられるのは非認知的 KSAOs である。非認知的 KASOs とは，ビッグファイブのような性格特性や仕事の好みや考え方などの興味，価値観のことである(Ployhart &Moliterno, 2011）。これまで非認知的 KSAOs は財務的な成果に直接結びつかないことから，あまり注目されてこなかった（竹内, 2023)。しかしながら，持続可能性を HRM のプロセスやゴールに統合化しようとする「サステイナブル HRM」という概念が提起され始めており，従業員の幸
福度や社会的関係に関わる非認知的 KSAOs も重要な人的資本として測定する必要がある（竹内,2023)。加えて，人的資本が人的資本資源に昇華するプロセスは，未解明の部分が多い。その解明の鍵となるのは，組織学習などの創発プロセスの明確化である(Ray et al., 2023)。

図 5 SHRM 研究と人的資本経営における人的資本の指標化

5.インプリケーションと今後の展望
本稿では，人的資本ならびに HCR に関する先行研究を概観し，日本における人的資本経営，
人的資本の指標化に関する動きを踏まえ，SHRM の視点から人的資本経営について概念整理を行った。人的資本の開示では，企業にとって企業の独自性指標の尺度開発は難しく，また，HCR 研
究の測定尺度は研究により異なることが示されたが，これは実務家・研究者双方にとって大きなチャンスである。アカデミアで議論されているいくつかの人的資本の測定尺度(e.g. Lepak & Snell,
2002; Subramaniam & Youndt, 2005)を見ると，アカデミアと実務家が測定しようとしている「（集合的な）人的資本」に大きなズレがある。なお，実務家とアカデミアのズレに関する既存研究では，アカデミアの知見を実務家に伝える努力と実務家はアカデミアの知見に興味を持つ必要があるという一方通行の論調が大半である。しかし，人的資本経営の議論は，先に実務家が必要に迫られて様々な集合概念としての人的資本概念を提唱している。したがって，各企業が提唱する独自の「人的資本」概念を研究者が検証することで単にネスト化された人的資本概念とは異なる概念が生まれる可能性がある。各企業がなぜその独自の「人的資本」尺度を作成したのか，という問いの周辺には産業との適合，戦略との適合等，SHRM 研究の発展につながる様々なリサーチス
ペースが広がることが期待できる。
また，昨今の人的資本経営ブームが人事管理部門にとって追い風ではなく，むしろ逆風であり，
SHRM の手綱が人事部門から別の管掌に変わる瀬戸際にある。人事部門が人的資本経営で求められているのが図３でいうところの経路 A や経路 D であることを理解していないと，人事部門は経営層から見限られてしまう可能性がある。その結果，人的資本経営の実行主体が財務や経営企画担当役員に代わり，人事部門は，社内のデータ集めやデータ整備といった「制度・管理の番人」になってしまう可能性がある。SHRM 研究では，人的資本経営で言われているようなトピックス
が 20 年以上前から指摘されているにもかかわらず，「戦略パートナー」を自認している人事部門は少ない(労務行政研究所, 2013)。時系列で人事部門の取締役会の参画割合を追った島貫(2016)で

は，財務担当役員，経営企画担当役員，人事担当役員の 3 者の中で人事担当役員のみ参画割合が低下傾向にあり，人事部門の発言力が落ちていることを明らかにしている。但し，人事部門の地「多くの企業に CFO がいても CHRO がいない」ことから
位低下は人事部門の怠慢とは限らない。
経営層が人材の重要性を軽んじてきたという構造的な要因もある(リクルートワークス研究所,
2022)。
人事部門は，ヒトとカネの結合体である企業（伊丹, 1987）において人材のプロとして現場の短期的な視点と人材育成の長期的な視点とのバランスを取る重要な立場であり，短期的な視点になりがちな他部門のストッパーでもあった。人事部門がメインプレイヤーとして人的資本経営の舵を取るのではなく，他部門がけん引することになると，岩出(2013)が指摘している「SHRM の，つまり従業員の心理の軽視があらわれる可能性がある。
非人間的側面」
そのため人事部門はこれまで以上に自身の管掌範囲を広く捉える必要がある。持続可能性
HRM パラダイムでは財務的な企業価値のみならず，社会的，環境的側面における企業価値も同時に高めることが求められており，SHRM 研究の対象となる人的資本は，非認知的 KSAOs（性格，興味，価値観など）を含めた，より広範かつ複雑な要素への目配りが必要となる（竹内,2023）。従来の SHRM 研究では，研究対象となる人的資本の構成要素に偏りが見られ，財務的な成果に直接結びつきやすい認知的 KSAOs が議論の中心になりがちだった。また，非認知的KSAOs で測定した個人レベルでの人的資本のプールが，チームや組織レベルでの資本の創発に貢献しない場合がある（例えば，自己効力感の高い個人の集積が，チーム効力感の高いチームになるとは限らない）。そのため，今後の研究では，個人レベルでの非認知的 KSAOs が，集団・組織レベルの資本として昇華する際に，どのような変容・維持のプロセスを辿って創発されるのか検討する必要がある（竹内, 2023）。一方，実務家も，従業員の非認知的 KSAOs の把握をもとにした組織・チームの組成や，指標化が困難な非認知的 KSAOs を保有する従業員の幸福度向上につながる人的資本経営の推進などが求められる。
最後に，人的資本経営が注目される背景は，人的資本開示の義務化はもちろん，働き方改革やCOVID-19 でのテレワークの普及，ESG などによるヒトへの注目がある。しかし，反面，そうした強制力やきっかけがないと日本は「ヒト」への注目が集まらなかったとも言え，約 20 年間
HRM や SHRM 研究の知見が実務家に届ききらなかったとも言える。アカデミアの知見がなぜ届かないのか，届いたとしてもなぜ人事部門が現場に影響力を発揮できないのか，それとも研究が現実社会を正しく捉えていないのかなど，研究者と社会現象との向き合い方について再考する必
要がある。
【謝辞】
本 研 究 に あ た っ て は ， 第 三 筆 者 は 科 学 研 究 費 補 助 金 （ 基 盤 研 究 （B）（ 研 究 課 題 番 号 ：20H01536））および第 52 回倉田奨励金から研究助成を受けています。この場を借りて御礼申し上
げます。

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