商店街の持続可能性を⾼める経営⽅法について―墨⽥区橘銀座商店街の事例―
⼩暮 眞⼈（武蔵野⼤学 経営学部 教授）

要約
本稿は、商圏⼈⼝の減少や⾼齢化、消費者ニーズの変化などから多くの商店街が減少している中で、特徴的な取り組みを⾏っている商店街について調査し、商店街経営に必要な要因を明らかにしようとするものである。
今回取り上げた墨⽥区にある下町⼈情キラキラ橘銀座商店街は、最寄り駅から徒歩 10 分の交通不便地域に⽴地している。商店街の多くが駅を起点としているのと⽐べると、商環境としては圧倒的に不利な商店街であるが、つぶれずに頑張っている。その要因としてキーパーソンの存在とキーパーソンへのインタビ
ューの結果、その⾏動特性、地域住⺠によりそった姿勢、空き店舗活⽤の斬新さなどの特徴が⾒られた。
今後、他の商店街のキーパーソン、経営理念、環境整備等の実態を調査し、持続可能性を⾼めるための商店街経営の要因を体系化していきたい。

１．はじめに「商店街はなぜ滅びるのか」というショッキングなタイトルの本がある。社会学的な分析により商店街が姿を消していることを取り上げた出版物であるが、この論旨に対して「商店街はなぜ滅びないのか」という逆説的な存在が、墨⽥区にある下町⼈情キラキラ橘銀座商店街である。
最寄り駅から徒歩 10 分の交通不便地域に、全⻑約 470 メートル・幅員 5 メートルの昭和レトロのたたずまいを残す地域密着型商店街である。世⽥⾕区や渋⾕区などの⼈気のある商店街の多くが駅を起点としているのと⽐べると、商業
⽴地上、不利な商店街である。
そもそ商店街は、商店等が集まった街という意味において、⾨前町、宿場街、駅や港などの多くの⼈が集まる沿道に歴史的に形成されてきた。もちろん、最近
では再開発ビル内にショッピングモールを作るケース、⼤型商業施設を郊外に

p.47

商店街の持続可能性を高める経営方法について―墨田区橘銀座商店街の事例―

作りテナントを募集するケースなどもある。
ところで、⽇本語では商店街と商店会では意味が異なる。商店街は、「商店」と「街」の合成語で、複数の商店が集まった「街路」⼜は「街」である。ある街
路に商店が⼀軒しかなければ多くの⼈は商店街と呼ばないし、２〜3 軒でも商店街とは⾔えない。⼀⽅、商店会は、「商店」と「会」の合成語で、「会」は「集まり」、「組織」という意味で、商店街振興組合法、事業協同組合法による法定組織と法律によらない任意団体がある。
しかし、商店街と商店会は異なるにも関わらず商店街と商店会を混同する者が多い。その要因として商業統計調査で「店舗等からなる街区と⼈的組織の両⽅を兼ね揃えたものを商店街」と定義したことが考えられる。
いずれにしても、中⼩企業庁調査による商店街（会）は、平成 30 年 12,096 件
で、平成 26 年の 12,681 に⽐べ 4％減少している。墨⽥区の商店街（会）もピー
クは 60 あったのが現在は 40 に減少し、販売促進補助⾦を使っているのはその半分程度という状況で、実質的に活動していない商店街（会）が増えている。この状態が続くと、最終的には商店街（会）は解散することになろう。
ここに千葉商業⼤学中⼩企業診断⼠コースの学⽣が橘銀座を含めて都内 4 地
域の商店街を調査した結果（2020 年 2 ⽉）がある。

商店会設⽴年

ＳＮＫ橘

ＨＲ⼤⼭

ＹＺ⼤⼭

⼗条

1960 年

1978 年1950 年1938 年

店舗数

70

220

149

180

⽴地

駅から徒歩 10 分

駅前

駅前

駅前

通⾏⼈数／⽇2,000

32,00010,00012,000

通⾏⼈数／店

28

145

67

66

橘銀座は、他の 3 つの商店街と⽐較して、店舗数、通⾏⼈数のいずれにおいても、最も少ない。この商店街がなぜ消滅しないのか？逆に、様々な取り組みにチャレンジし、それを内外に情報発信し、そのプレゼンスを誇⽰してさえいる。全
国各地の商店街関係者の視察も絶えないし、この商店会の名物事務局⻑、⼤和和
道⽒には講演依頼が殺到している。

p.48

商店街の持続可能性を高める経営方法について―墨田区橘銀座商店街の事例―

２．京島とはどんなまちなのか？
（１）京島の歴史
東京の「京」と向島の「島」を合わせて「京島」の町名は誕⽣した。明治に導⼊された地番がその後の⼟地売買や⽂筆で枝番、⽋番、とび番が⽣じ、さらに戦後の⼈⼝増加、市街地拡⼤により町割りや地番が実態に合わない状況が出現し、当時の主要な通信⼿段であった郵便、電報の誤配送が頻発した。そこで昭和 37（1962）年、「住居表⽰に関する法律」が制定され、町割りと町名の⾒直しが全国的に実施された。墨⽥区でも町名、町割りの⾒直しに着⼿し、昭和 40（1965）
年に旧寺島町四丁⽬、旧吾嬬町⻄⼀丁⽬、旧吾嬬町⻄四丁⽬が合併し、それぞれ
京島⼀丁⽬、⼆丁⽬、三丁⽬となったものである。
さらに歴史を遡ると、江⼾時代の墨⽥区は、南部は都市化が進んでおり町奉⾏⽀配地で本所と呼ばれ、⼀⽅の北部は農村地帯で代官⽀配地であった。明治に⼊り江⼾に東京府が置かれると、江⼾時代から都市化が進んでいた本所は、神⽥、浅草、⽇本橋などとともに、東京市 15 区になったが、周辺部の農村地帯には⼈⼝集積がまだ⾒られず、郡が置かれた（明治 22 年市制・町村制施⾏時点）。現在の墨⽥区北部にあった隅⽥村、寺島村、吾妻村などは南葛飾郡に属した。その後、⼈⼝が増えると、隅⽥村と寺島村は⼤正 12（1923）年、吾嬬村は⼤正元（1912）
年に町制へ移⾏するとともに、⼤⽊村は荒川放⽔路開削に伴い⼤正 3（1914）年
廃村となった。東京市に墨⽥区北部の郡が加えられるのは昭和 7（1932）年で、現在の墨⽥区の南部と北部は同じ⾏政制度となった。
墨⽥区北部が農村地帯から様相を変える契機は、明治 20（1887）年、隅⽥川河岸隅⽥村への東京綿商社（後の鐘ヶ淵紡績）の⽴地である。以降、内河川である北⼗間川河岸に東京モスリン、キヤリコ會社など紡績⼯場が相次いで⽴地し、徐々に⽥園を侵⾷するように⼯場、住宅、商店が広がっていった。しかし、明治42 年の地図を⾒ると、現在京島周辺には⽥沼が広く展開しており、まだ住宅や商店街はなかったことがわかる。
京島を含め墨⽥区北部の⼈⼝が⾶躍的に伸びるきっかけは、⼤正 12（1923）年の関東⼤震災である。下表のとおり、明治 20 年代、本所地区が 8 万⼈の⼈⼝に対して向島は⼗分の⼀以下の 6 千⼈に過ぎない。しかし、震災 2 年後の⼤正14 年、本所地区の⼈⼝は減少するが、向島地区は 9 割も増えている。それ以降、

p.49

商店街の持続可能性を高める経営方法について―墨田区橘銀座商店街の事例―

向島の⼈⼝は、昭和 15 年までは本所の⼈⼝増加率を上回っている。墨⽥区北部
は農地で震災の被害が少なかったので住宅、商⼯業⽤地に転⽤しやすかったことに起因する。

墨⽥区の産業集積には、⼯場増加⇒労働者増加⇒⼈⼝増加⇒商店増加⇒商店街形成というフローが⾒られる。隅⽥川や内河川の河岸に紡績⼯場や⽯鹸⼯場が点在した農村に、関東⼤震災で被災した⼯場や事務所が移転、あるいは新規創業した結果、昭和 10 年 11 ⽉調査で「従業員数 10 ⼈以下の⼯場は 1364 ⼯場が⽴地し、東京都区部全体の 20%が集中」するようになった。中⼩⼯場が⽴地す
ると、⼯場労働者が必要になるが、当時は交通⼿段が未発達だったので⼯場への住み込み、または⼯場周辺の棟割⻑屋に住んだので墨⽥区の定住⼈⼝は増加し、
昭和 10 年代に 50 万⼈でピークとなった。そして⼯場労働者である住⺠が増加したことで、彼らが必要とする⽣鮮産品、⽇⽤雑貨、⾐料等を扱うお店が展開した。商店は、歴史的に⼈々が往来する街道沿い、寺社仏閣など集客施設周辺に⽴地してきたが、この京島でも⼈々の往来の激しかった宝通り、⼗間橋通りなど主要な街路に店舗が増加し、商店街を形成した。
さらに、京島に商店街が形成された要因として、映画館の存在がある。京島に
昭和６（1931）年に「橘館」という映画館ができたことから、地域の⼈たちは京
島を南北に貫く通りを「橘館通り」と呼ぶようになった。当時は、テレビやラジオがないので映画は最⼤の娯楽であったことから、⼈々の往来が増え、商店街の形成に拍⾞がかかったのである。

p.50

商店街の持続可能性を高める経営方法について―墨田区橘銀座商店街の事例―（２）墨⽥区のものづくりの特徴
墨⽥区の⼯業は、本所地区から始まり、震災後、北部農村地帯に展開した。戦災で南部が壊滅したので、被災しなかった北部から⼯業が再開し、遅れて南部のメリヤス、鉄鋼、玩具等の⼯業が復興しているが、墨⽥区のモノづくりの特徴は3 点ある。
1 点⽬は、⽇本橋、浅草橋の⽇⽤雑貨、⾐服等の流通問屋に収める商品とその商品に関連した部品、加⼯、紙器などの製造業が発展したことであるた。例えば、
京島三丁⽬には「ライターケース、ラック、イヤリング、バックル、ニット、Y
シャツ、ハンドバッグ、⾃動⾞・単⾞・弱電関係等の部品⼩物雑貨」の部品やその関連の⼯場が集積し、⽇本橋、浅草橋の問屋や商社との直接、間接取引が⾏われた。
２点⽬は⼯場の暖簾分け制度である。例えば、プレス⼯場の社⻑ I ⽒は「務めていたプレス⼯場の社⻑が結婚する際に、プレス機械の購⼊資⾦等を援助し、独⽴させてくれた」という証⾔がある。ほかにも「10 年プレス⼯場で勤めると、社⻑が⾜踏みプレスをくれて独⽴させられた」という社⻑もいる。いずれにしても、京島の⻑屋に⼟間に⾜踏みプレス機械を置いた下請零細⼯場が林⽴したのは丁稚、暖簾分け制度が背景にある。この暖簾分け制度は、メッキ、
⾦属加⼯、縫製など他業種でも⾒られ、結果として墨⽥区には 1 万もの⼯場が⽴地し、昭和 27（1952）年から昭和 35（1960）年までの８年間を⾒ると、墨⽥区の⼯業が東京の⼯業をけん引していた。
３点⽬は、⼯場に住み込みで働くか、または家賃の安い⽊造の棟割⻑屋に住むという就労形態である。下表のように墨⽥区の昭和 31（1956）年の転⼊者の年齢別割合をみると、15 歳から 19 歳が 40%で、区部平均の 23%を⼤きく上回っており、中卒者の転⼊割合が⾼い。転⼊者の出⾝地を⾒ると、関東が 5 割を超え、東北が 2 割弱、中部が 1 割、北陸が 1 割弱という状況である。他県からの労働⼒、いわゆる集団就職で墨⽥区の⼯業は⽀えられた。当時は現在と違い、鉄p.51

商店街の持続可能性を高める経営方法について―墨田区橘銀座商店街の事例―

道、バスなど公共交通が未整備だったので郊外に住んで都⼼に働きに⾏くということはなかった。この結果、⾃区内就業率は 80%、つまり、ほとんどの区⺠
が墨⽥区内で働いていたのである。

（３）京島の商⼯業と⼈⼝
昭和 47 年、橘商店街の商圏である京島⼆丁⽬・三丁⽬には、1,121 の事業所があり、そのうち製造業 484 所、卸・⼩売業 441 所、つまり商⼯業で 8 割以上を占めていた。京島で⼯場が増えれば、⼯場労働者が増え、さらに彼らは周辺に住んだので⼈⼝が増加した。下表を⾒てわかるとおり、⾼度成⻑期の京島は、墨⽥区全体に⽐べて 2 倍、東京都全体だと 4 倍の⼈⼝密度である。⼯場労働者であり、⽣活者である京島住⺠の⽣活を⽀えるために橘館通りに商店が増えていった。この商店街に商店会が結成されたのは昭和 35（1960）年であるが、まだ商店街振興組合法（昭和 37 年施⾏）がなかったので中⼩企業等協同組合法（1949年施⾏）に基づき法⼈化している。

（４）賑わいの喪失
⾼度経済成⻑は、経済的繁栄をもたらし商店街が賑わうこととなったが、⼀⽅で公害、交通渋滞、地価⾼騰、通勤ラッシュなど外部不経済が⽣じた。例えば、墨⽥区の公害に対する苦情件数は、下記グラフのように昭和 43（1968）年から

p.52

商店街の持続可能性を高める経営方法について―墨田区橘銀座商店街の事例―

昭和 47（1972）年で約 3 倍に増加している。全国では「⽔俣病」、「イタイイタ
イ病」、「四⽇市喘息」などが社会問題となったが、墨⽥区でも河川の汚染は深刻で、昭和 45（1970）年 5 ⽉ 20 ⽇の⽇本経済新聞には「⾼度成⻑と共に⼤量の⼯場排⽔、家庭排⽔が（隅⽥川に）流れ込むようになり、37 年には⿂が完全に姿を消して従来あった漁業権も消滅、39 年には BOD66ppm と、我が国、河川
汚濁史上屈指の汚れを記録し、有毒ガスによる健康障害や⾦属腐⾷が⼤問題」という特集が組まれている。そして、昭和 36 年に花⽕⼤会、⼤学対抗ボートレー
スが中⽌となっている。
こうした⼯場と住環境の軋轢を解消するために昭和 34（1959）年、⼯場等制限法が施⾏され、23 区内では 500 ㎡以上の⼯場の建て替えがでなくなった。⼯
場拡張を契機に郊外・地⽅への移転が始まり、⼯場数は減少する。墨⽥区から集団で移転した代表例としては、玩具⼯場の壬⽣のおもちゃ団地への移転、鉄鋼⼯場の浦安鉄鋼団地への移転が挙げられる。建替え時の規制なので法律ができてから効果が表れるのにタイムラグがあるが、墨⽥区の⼯場が減少するのは、⼯場等制限法施⾏から 10 年後の昭和 45 年と⼯業集積 4 区の中でもっとも早い。⼯
場家屋の耐⽤年数が約 20 年なので、墨⽥区では⼯場建設が戦後まもなく始まっ
たということになる。

また、昭和 40 年の「国⺠⽣活に関する世論調査」で「⾃分の⽣活⽔準を「中の中」とする回答が最も多くなったことに象徴されるように、この頃からより良い居住環境を求めて郊外に家を持ち、東京に通勤するというライフスタイルが増えていった。東京の郊外に団地やニュータウンが建設されるのもこの頃である。その結果、墨⽥区の⼈⼝は昭和 30 年代 35 万⼈をピークに、減少をつづけ、

p.53

商店街の持続可能性を高める経営方法について―墨田区橘銀座商店街の事例―

平成 12（2000）年には 20 万⼈になった。橘銀座の商圏である京島２・3 丁⽬の⼈⼝もピークに⽐べ 4 割減少し、空き店舗が増えるなど商店街経営にとって⾮
常に厳しい状態に陥っている。

３．地域住⺠を幸せにする催し
商店は消費者が必要とする商品を消費者に代わって⽣産者から購⼊し、利益を乗せて消費者に販売するビジネスで、商店街はこうしたビジネスの集合体である。橘商店街は、商圏⼈⼝が減少し、⽴地環境も悪い中で、常に、地域の⼈を引き付ける、⼦どもたちの⽬が「きらきら」するようなイベントが⾏われている。
主なイベントを紹介すると下表のとおりとなる。
イベント
ワイワイウィーク

概要
5 ⽉ 5 ⽇、こどもの⽇を中⼼に「ワイワイウィーク」を開催する。
綱引き⼤会、紅⽩⽟⼊れ⼤会、ビンゴ⼤会、フリーマーケットなどである。
運営は、商店会の役員だけでなく、この商店街をフィールドに研究活動している⼤学の学⽣のほか、地元の⾼校⽣も協⼒する。

七⼣祭り

6 ⽉下旬から 7 ⽉上旬、地元の保育園、児童館を始め、橘商店街でフィール
ドワークする千葉商科⼤、橘⾼校、商店街のアイドルグループ、キューピッドガールズが制作した七⼣飾りが飾られ、コンテストも⾏われる。

夜市

毎年、９⽉第１週の⼟曜⽇の午後６時から開催される。各個店が露天商になり、⾦⿂すくい、綿あめ、各種ゲームなど⾏い、⼦供たちや親⼦に商店街で遊んでもらうイベントで、朝市とともに⼈気のイベント。

朝市「早起きは３⽂の徳」を実感してもらおうと、昭和 55 年、実施に踏み切った。
毎⽉第４⽇曜⽇（１２⽉だけ第２⽇曜⽇）に早朝６時頃から９時頃（売切れ次第各店終了）まで、毎回、各店の特⾊を活かしたサービスを提供する。

p.54

商店街の持続可能性を高める経営方法について―墨田区橘銀座商店街の事例―

つまみぐいウォーク

平成 25 年から始まった商店街の飲み歩きイベントで毎年、年 4 回（3 ⽉、5⽉、7 ⽉、11 ⽉）開催している。つまみ⾷いウォークは、まちバル、バルウ
ォークなど⼤⼈のイベントでなく、地域の⼦供たちと親であり、時間帯も 10時から午後 3 時までの昼間である。100 円券 6 枚を⼀組、前売り 500 円、当⽇ 550 円で購⼊し、参加店は 100 円から 200 円の⼿軽な料⾦で、⼦供たちの⼤好きな、たこ焼き、焼きそばなどダウンタウンフードを提供する。参加店
は、参加不要であるが、100 円券のうち 2 割は店舗負担となる。2 割を負担してもらうことで、やる気のある店舗が参加するようになるため、イベントとしての継続性が⾼まる。

びっくら市

２⽉、４⽉、６⽉、10 ⽉の第２の⽊、⾦、⼟曜⽇に、12 ⽉は 29、30、31 ⽇の年５回⾏われる⼤売出し。下町ならではの投げ売りに「びっくら」してい
ただきたい。

きらきらブランド

商店街の⾃慢の逸品をお届けしようと、各個店が独⾃に創意⼯夫をこらし、味や品質に配慮した商品で、組合に設置した「キラキラブランド認定委員会」が推薦し、吟味し⼼をこめて提供する。現在 13 店舗で取り扱っている。

４．組織の変⾰バーナードは、組織の定義を「⼆⼈以上の⼈々の意識的に調整された活動や諸⼒のシステム」としているように、組織は⼈間の社会に必要不可⽋なものである。
狩猟社会では、単独で動物を狩るよりは、複数の⼈間と役割分担しながら狩りをする⽅が効率的であることから狩猟のための組織が作られた。もちろん、単独で狩猟すると獲物は⾃分だけで独占できるのだが、獲物を獲得できる確率が低下する。⼀⽅、集団、組織で狩猟すると獲物を獲得できる確率は⾼くなるが、⾃分の分け前は少なくなる。単独活動と組織的活動のメリット、デメリットを経験的に⼈間は学び、組織を選択してきた。
この⼈間が組織化するという傾向は、現代社会においても変わらない。会社、役所、町会、業界団体、そして商店街も⽬的を達成するために役割分担や分業が⾏われ、組織が作られている。
しかし組織は、いつの時代も課題を抱えている。⼀つは、柔軟な対応ができないという組織の硬直化であり、もう⼀つは新しいことに踏み出せない前例踏襲主義である。組織の硬直化と前例踏襲が組織の変⾰、イノベーションを阻んでいる。クリステンセンは、破壊的イノベーションの意義を強調したが、組織には常に、破壊的イノベーションが求められるわけではなく、組織の運営が円滑にいっ
p.55

商店街の持続可能性を高める経営方法について―墨田区橘銀座商店街の事例―ている場合には持続的イノベーションが機能する。製造現場では「ゆでかえる」の諫⾔がある。カエルの⼊った⽔槽を徐々に温めていくと、温度が上昇してもカエルは⾃ら⽔槽を⾶び出そうとしないでゆであがってしまうことで、⾃社の製造技術を取り巻く環境が変化しているのに、その変化に気づかないで過ごしているうちに、時代に取り残され倒産してしまうことを諫める⾔葉である。
商店会の経営でも環境変化への対応は不可⽋である。商店会の運営がうまくいっているときは、官僚的な管理が機能するが、何か新しことを始めるときには官僚的マネイジメントがネックとなる。イノベーションを起こすには、それまでとは違ったリーダーシップとメンバーシップが必要になる。この場合のリーダ
ーシップは、商店会会⻑等の組織のトップや役員ということではない。何か、変⾰を起こそうとする⼈物が発揮するリーダー性のことである。
こうした基礎的概念の整理の上に、クリステンセンやコッターの著書がブームとなるはるか前に、先述の⼤和⽒は、商店街経営において独⾃のリーダーシッ
プを発揮していたことは⼤きな発⾒である。

５．改善・改⾰を⾏うキーパーソンの⾏動特性
橘銀座は、先述したように様々イベントを実施しているが、こうしたイベントのアイデアは、商店会の定例会、分科会で出される。この会議では若⼿の店主の活発な意⾒が⾶び交うブレーンストーミングが展開される。様々な意⾒にプラスのストローク、相槌などによりアイデアを拡散させる。沢⼭の意⾒がでたら、それを今度は、収斂させる。
企画の段階で⼤和⽒はファシリテーターとして、実現可能性ではなく、社会的な価値があるかどうかが重要であることをメンバーに気付かせる。企画段階では、お⾦や関係者の納得よりも、⼤切なことが社会的な価値があるかどうかである。
そして、実施段階になると⼤和⽒はイベントの運営責任が重くのしかかる。イ
ベントを良しとしない住⺠からの苦情やイベントで儲からなかった会員からの不満なども持ち込まれる。この時も⼤和⽒は、いわゆる⾛りながら考えるという豪胆なやり⽅で、フォロワーを引っ張る。もちろん、調整が 100%うまくいく保障はない。その時は次善策を講ずる。⼀⽣懸命、⽬的を達成しようと努⼒した上p.56

商店街の持続可能性を高める経営方法について―墨田区橘銀座商店街の事例―

での次善策であれば、それは⼗分、メンバーの共感を得ることができる。
橘銀座は、商圏⼈⼝が三分の⼀に激減したにも関わらず、先述したように地域の顧客を引き付けるイベントを連発する。そこで、橘商店街で数々の賑わいづく
りや空き店舗活⽤などを仕掛けるキーパーソン、事務局⻑⼤和⽒との対話を通じて得られた⾏動特性を⾒てみたい。

（１）補助⾦は積極的に引っ張るが、⽣きた⾦の使い⽅をする
補助⾦は、⼤いに活⽤すべきであるが、「⽣きたお⾦の使い⽅をしなければな
らない」これが⼤和⽒の持論である。多くの商店街は、⾏政からの補助⾦、商店
会費でイベントを⾏っている。しかし、補助⾦、会費に 100%依存するのでなく、「⾃分たちで事業をやるなら⾃分たちでお⾦を少しでも負担する」という姿勢を貫く。理由は、事業費を増やすためでなく、「⾃分たちでお⾦をださなければ、お⾦を出した以上に、儲けようと真剣に取り組まない」という考え⽅である。今から 30 年前、中元や歳末のバーゲンは、毎年同じやり⽅でマンネリ化していた。
商圏⼈⼝の減少、消費者の購買スタイルの変化から商店街の利⽤客が減少しているのに、⾼度成⻑期の「何もしなくてもお客が来る」という「ゆでガエル」状
態のイベントが続いていた。環境の変化に対応できていない商店街の姿勢に危機感を抱いた当時の商店街の若⼿が朝市を企画した。これまでのやり⽅で良しとしていた当時の役員は、内⼼⾯⽩くないが拒否もできず「やりたきゃ、やっていい」となった。しかし「⽌はしないけれど、⾦は出さないよ」と⾔われて、⼤和⽒は「いいですよ、⾃分たちでお⾦を出してやります。商店会のお世話にはなりません」と啖呵を切った。若⼿は⾃分たちでイベント経費を出したから、払った以上の売り上げを挙げるため⼀⽣懸命に頑張った。その結果、⿊字となり成功を収めた。すると、役員たちも認めてくれて、その後も継続し、現在では商店街の⼀⼤事業となっている。

（２）つながりを⼤切にするア.

⾳楽のつながり

⼈類が⽣み出した⾝近で最⼤の娯楽である世界共通の⽂化「⾳楽」を地元すみだで気軽に楽しむことができないか。そんなすみだの若者たちの熱い思いから、

p.57

商店街の持続可能性を高める経営方法について―墨田区橘銀座商店街の事例―

2010 年、「すみだストリート・ジャズ・フェスティバル」が誕⽣した。
「すみジ
ャズ」は錦⽷町の街を中⼼に毎年、夏に実施され区内外から⼤勢の⼈が訪れ楽し
むフェスとして定着した。この「すみジャズ」を墨⽥区全域に広げようと、 2018
年「SSJF 曳⾈まちかど実⾏委員会」を発⾜、実⾏委員は橘商店街でカフェを経営する若者や京島の住むアーティスト達だ。そしてメイン会場として商店街を使⽤できないか⼤和⽒にオファーがきた。⼤和⽒は、⾃ら若い時分から、様々な商店街イベントを発案し、苦労して実施してきた経験から、若者たちの熱意に共感し、会⻑を始め、役員、会員に根回してすみジャズ in 曳⾈を開催することができた。錦⽷町とは異なり、橘銀座には昔ながらの下町の景⾊、暮らしが残るとともに、町⼯場などものづくりの歴史が息づいている。橘銀座及び橘銀座周辺の地域、いわゆる曳⾈エリアは、最近、活動の⾃由さに惹かれ移住してくるアーテ
ィスト、クリエイターが増えている。昔ながらの下町の魅⼒に、新しい⾵、これからが期待される若者たちが加わり、新しい商店街のかたちをつくろうとしている。

イ. コミュニティのつながり
橘商店街は、地元の⾼校、⼩中学校の職場体験学習の場となっているだけでな
く、様々な⼤学のフィールドワークで使われている。事務局⻑である⼤和⽒は積極的に、地域振興などを研究している⼤学と学⽣を受け⼊れるとともに、⼤学と商店街とで包括連携協定を結んでいる場合もある。例えば、先ほど紹介したつまみぐいウォークには、千葉商科⼤学の⼩川ゼミの学⽣が企画段階から⼊ることにより、学⽣の⽬線で若い世代に響く内容となっている。学⽣たちは、チラシ作
成やイベントのガイドマップ作成など準備も受け持つとともに、当⽇はイベン
トスタッフとして⼦供向けのコーナーなどを担当する。
この⼿法は、学⽣の協⼒により商店会役員の負担が⼤きく軽減され、役員は⾃分のお店の接客に専念できる。また、学⽣は、商店街の活動がゼミ活動の成果として評価され、また、就職、進学にあたって貴重な実績になっている。そして、地域の⼦供たちや保護者は、お兄さん、お姉さんが受付や会場整理をしてくれるので安⼼して楽しめる。まさに、学⽣、商店街、地域の三⽅良しのプラットフォームとなっている。

p.58

商店街の持続可能性を高める経営方法について―墨田区橘銀座商店街の事例―

商店街の近くに、2020 年 4 ⽉ I 電⼦専⾨職⼤学が開校し、2021 年 4 ⽉千葉⼤学建築設計学部が開校する予定がある。開校を契機に両⼤学ともより深い関係を構築しようとしている。

ウ.

お芝居のつながり「★キラキラ橘★ 笑店街でショー！」これは、2019 年の秋に⾏われた、シア
ターキューブリックという劇団が主宰した商店街のイベントである。
「七福神と過ごすエンターティメントな 2 ⽇間」と銘打って、宝船の七福神をキーワードに歌あり、踊りあり、⾷べ尽くしありの⼦供からと年寄りまで楽しめるイベント
で、吾嬬第⼆中学校演劇部、橘⾼校演劇部なども参加した。
この劇団は地⽅都市でローカル電⾞の⾞両、銭湯、商店街など⽇常の空間を会場に地域の⼈が楽しんでもらえるような劇を展開してきた。そして、ある時、下町の雰囲気が⾊濃く残るこの商店街を起点に活動をしたいというオファーがきた。商店街は商圏⼈⼝の減少で往年の賑わいは無くなっており、空き店舗も沢⼭ある。そこで、⼤和⽒は空き店舗の所有者に交渉し、劇団のショップ兼事務所として借りることができるようになった。以来、商店街の様々なイベントに劇団が協⼒している。また、シアターキューブリックには、「帰ってきたキューピッド
ガールズ」というアイドルグループがいる。アイドルの⼥性は、商店街の各店舗の奥さんや娘さんで、昔しアイドルだったのが再び、アラフォーを前に、グループを結成し、両国国技館デビューを⽬指し、⽇々商店街で活動しているという設定である。このように劇団を商店街につなげたのも⼤和⽒の⾏動特性である。

（３）双⽅向のコミュニケーションを⼤切にする
⼤和⽒は⻑年肌着屋を経営してきた経験から、お客様へは「いらっしゃいませ」
でなく「こんにちは」と声をかけることの⼤切さに気が付き、実践してきた。事務局⻑となった今でも、来客には「こんにちは」、「こんばんは」である。これは
相⼿との双⽅向のコミュニケーションを意識してのことである。
店員が発する⾔葉は「いらっしゃい」が圧倒的に多いが、「いらっしゃい」は、「何を買いますか」というメタメッセージである。つまり、店員が何かを売ろうとするときに発する⾔葉で、お客は「⾒てるだけ」とは返しにくい。しかし、
「こ

p.59

商店街の持続可能性を高める経営方法について―墨田区橘銀座商店街の事例―

んにちは」は挨拶なので、⾔われた⽅も「こんにちは」と返すこととなり、「今
⽇は暑いですね」など続き、コミュニケーションが成⽴する。
「商品を⾃由にご覧下さい」と⼝に出さなくても、店員のオープンスタンスがメタメッセージとして伝わる。円滑なコミュニケーションは、双⽅にプラスの効果をもたらす。今回、客が気に⼊った商品がなくて買わなかったとしても、コミュニケーションを求めて、再び来店してくれる。

（４）常に地域が喜ぶことを考える
⼤和⽒は、商店を植物に、⼤⼿チェーン店を経済動物に例える。⼤⼿チェーン
店は、儲かると判断したら物量作戦で⼩さな商店街にも進出し、⼤規模な販促を展開して売上を達成する。しかし、地域に根差そうとはしないので、当初の売上が低迷すると直ぐに撤退し、他の儲かる地域に⾏ってしまう。
しかし、地域の⼩さな商店は、売上が良くても、悪くても、その地域に根を張って⽣きていく植物である。地域の⼈に愛されて、⽔を与えられなければ⽣きていけない。だからこそ、地域の⼈のニーズに敏感になり、地域の⼈に喜ばれることをしなければならないと考えている。
製造業で商品開発、市場投⼊の考え⽅に作り⼿が市場をつくる「プロダクトア
ウト」がある。戦後、物がなかった時代には消費者の使い勝⼿を重視するよりも、
とにかく作って売る時代の発想で、営業⼒が重視しされた。⾼度成⻑期の商店、商店街も製造業と同様に、商店、商店街が売りたい物を店舗に並べれば売れたので、中元や歳末の全国どこでも⾏われている販促イベントの終始している。この時代、製造業も商業も消費者の視点は⼆の次だったということは否めない。
これに対してマーケットインという考え⽅がある。所得が上昇し、平均的な貧困状態を脱すると、消費者が求めている機能、デザイン、価格でなければ作っても売れないという、ある意味、当たり前の考え⽅である。成熟社会になると、商品を企画、設計する前に、市場調査、モニター制度などで消費者の嗜好を分析し、プロトタイプで消費者の使い勝⼿を検証し、フィージビリティスタディも⾏って、初めて⽣産開始となる。つまり、会社内でマーケティング部⾨の重要性が増している。
橘商店街と会員は、地域や住⺠のために何ができるかを考えている。

p.60

商店街の持続可能性を高める経営方法について―墨田区橘銀座商店街の事例―（５）常識を打ち破る「橘銀座には、スーパーも必要」と⼤和⽒は考え、実際に誘致した。
地域の商店は、⼤店法による百貨店やスーパーの出店規制で保護されてきた。
しかし、消費者は価格、品揃え、品質などから⼤規模⼩売店を選ぶようになり、⾃家⽤⾞の普及、⼥性の社会進出などさらに GMS やコンビニへのニーズが強くなった。そして、アメリカからの規制緩和要求もあり 2000 年に⼤店法に代わり⼤店⽴地法が施⾏され、⼤規模⼩売店は商店街に⽴地しやすくなった。とはいえ、商店街の商店にしてみれば⼤型店に顧客を奪われるという危機感を持つ⽅が多いのが実態である。
しかし、商店街と⼤店は共存できるというのが⼤和⽒の持論である。⼩売店は、価格の⾯では⼤量仕⼊れ、⼤量販売の⼤店には勝てないが、⼤店に負けないようにサービスや商品に付加価値をつけるなど⼯夫、努⼒すれば、顧客を確保できる。
以前、商店街にはスーパーがあったが、2011 年撤退し、マンションに建て替え
ることとなった。商店街も空き店舗が増え、スーパーの跡地がマンションに代わる。これでは、商店街はますます寂れるだけであると考えた⼤和⽒は、なんと、
マンション建設の事業主に、商店街の賑わいのために１階部分にスーパーを誘致するよう直談判した。その結果、bigA の出店が決まり、商店会会員にもなってもらうことができた。⼤型店の強みと⼩型店の強みがコラボすることで、地域全体の便益の向上に貢献している。

（６）バトンタッチする
橘銀座は、千葉商科⼤学中⼩企業診断⼠コースのフィールドワークの場であり、⼤和⽒が講師となっている。その縁で指導教授や卒業⽣の中⼩企業診断⼠で「笑⼈ソサエティ」という勉強会を⽴ち上げ、会⻑に就任した。毎⽉ 1 回、各中
⼩企業診断⼠の事例紹介などで新しい気付きをシェアし、イノベーションに役⽴てている。ところで、商店街も勉強会も組織の硬直化という問題を抱えている。
つまり、会⻑や役員がずっとそのまま変わらないことで変⾰を阻害してしまう。
⼤和⽒は、勉強会の運営が軌道に乗ると、後進に会⻑の座を譲り、⼀会員として参加している。重要な局⾯でのフォローは忘れないが、組織の活性化のために「引き際」も⼼得ている。

p.61

商店街の持続可能性を高める経営方法について―墨田区橘銀座商店街の事例―（７）チャレンジする
改善・改⾰は、前例踏襲の姿勢では実施できない。失敗を恐れるあまり前例踏襲になるのだが、失敗には必ず次につながる新しい発⾒、気付きがあり、新しい創造が⽣まれるチャンスでもある。いずれにしても、成功でも、失敗でも先⽴って必要なことは「チャレンジ」である。何かにチャレンジした結果、失敗と成功がある。起業家は、チャレンジ精神を⾏動に移した⼈である。先述した朝市は、
今までとは違う販売促進にチャレンジしたものである。⼤和⽒には、まさに失敗することを恐れずチャレンジすることができた。その結果、先述の地域住⺠を魅了するイベントの連続開催となっている。
そして、空き店舗のサブリースもチャレンジの⼀つである。商店街に空き店舗ができると、連鎖的に空き店舗が増えていく。橘銀座も商圏⼈⼝の激減や店主の⾼齢化などにより空き店舗が増えた。空き店舗の要因には⼤きく⼆つある。まず、家屋の構造上の問題である。１階が商店で２階が住居になっている家屋の多くが、お店と住居の出⼊り⼝が⼀緒なので、実質的に商売をやめたあと１階店舗部
分を貸すことができない。もう⼀つは、戦前からの家屋が多く、複雑な権利関係である。⼟地所有者と建物所有者が別で、さらに建物を借りてたものが死んだ後、別の者が借りて商売を⾏っているなど、店舗を賃貸するための法的整理の負担が⼤きくなっている。
そこで、商店街が空き店舗を借りて、リノベーション後、ソーシャルビジネス
等にサブリースする事業に挑戦した。現在、介護カフェ、劇団の PR 店舗、⼤学のサテライトキャンパスのシェアハウスを展開しているが、法⼈化した商店街
は定款にない事業はできない。そこで、空き店舗がでたら店舗以外に使⽤されないように直ぐに抑えて、商店としてサブリースするための⼀般社団法⼈も設置しようとしている。この商店街の空き店舗、空き物件サブリースの成功モデルは、他の商店街にも広がりつつある。

（８）⼦供、若者を⼤切にするが、⽢やかさない
⼤和⽒は「⼦どもは、未来からの留学⽣である」と良くいう。将来を担う地域の⼦供に対して、⼤⼈たちが、今、何ができるか？こうした観点から、橘銀座は、近くの⼩中学校の職場体験活動、また、⾼校、⼤学は⽣徒や学⽣のフィールドワ

p.62

商店街の持続可能性を高める経営方法について―墨田区橘銀座商店街の事例―

ークを積極的に受け⼊れている。
⼤和⽒は、⼦どもや若者は⼤好きだし、彼らとの議論もいとわない。しかし、約束の時間に遅れる、後⽚付けをしない、挨拶ができないなど規範的な⾯では、それができないと躊躇なく叱る。
「最近の⼤⼈は、⼦どもや若者に遠慮して、本⾳を⾔わない。それでは本当の信頼関係はできない」これが持論だ。
もちろん、⼦どもたちや若者の多くは、ちゃんと約束事や社会のルールは守ってくれている。その上で、確かに、世の中には、昨今、少⼦化で⼦供や若者を⼤切にしなければ、社会や経済が回らないということもあって、何か遠慮のようなものがあるのかもしれない。現に、⼈⽣百年時代、副業社会、ダイバーシティ、
テレワークなど社会経済環境が劇的に変わる中で、あらゆる世代の⼈が対等にきちんと意⾒を⾔うことができなければ、地域の様々な課題の解決も困難になる。

（９）楽しさを⾒つける
⼤和⽒は、区の職員、部⻑や課⻑という役付の職員でなく、特に若い職員を⼤切にする。商店街に係る仕事のやり取りで⼿を抜くことはないが、仕事が終われ
ば、担当職員と腹を割って話したり、たまには飲んで分け隔てなく騒いだりする。
若い職員が上司である課⻑や部⻑に⾔えないことも、⼤和⽒が上⼿に伝えるというアサーティブな能⼒も⾼い。
また、数々の前例にとらわれない取り組みには、商店街の若い会員の⽀持と協⼒が不可⽋である。⾃分だけが独善、独創するのでなく、常に、仲間をつくり共感を得ながら進めてきた。既存の商店街組織は官僚化しており、何かやろうとす
ると、それは前に似たようなことをやったが駄⽬だった、⾦がない、成功するのかなどマイナスな意⾒がでてきて、若い⼈の意⾒はつぶされてきた。
問題を問題として認識できる仲間を集め、それぞれができることを命令されて⾏うのでなく、「⾃分ゴト」として⾏っている。悪い結果はその⼈の責任にせず、成果はその組織全体の成果とし、⼈を組織に対する貢献度で⾼く評価する。

６．まとめ〜商店街の持続可能性を⾼めるために〜
⼤和⽒との対話から抽出された⾏動特性は、内⼭喜久雄の EQ の要素に該当

p.63

商店街の持続可能性を高める経営方法について―墨田区橘銀座商店街の事例―していた。ただ、この 10 ファクターに当てはまらない⾏動特性も何点か抽出されており、その研究は別途、実施することとする。
対⾃⼰的領域の EQ ファクター

対他者的領域の EQ ファクター

痛みを感じる、気配り 〇

愛他⼼

〇

⾃⼰洞察

〇

共感的理解

◎

主体的決断

◎

社会スキル

〇

⾃⼰動機づけ〇

社会的器⽤さ◎楽観性◎

⾃制⼼、⽬標追求⼒〇

⼤和⽒の⾏動特性を踏まえ、持続可能性を⾼めるための商店街経営の要因をまとめると次のとおりとなる。

（１）危機意識の共有と仲間ができた
⽇本経済は、めざましい⾼度経済成⻑を実現し、この橘商店街は商品を店に並べれば売れた時代を経験した。商店、商店街のピークもこの頃である。現在も多くの商店街で⾏われている中元や歳末の⼤売り出しなどは、この時期に国が全国に推奨し、補助⾦を出したことで広がった。
1970 年代、景気の陰りは徐々に⾒える形で表れた。⾼度成⻑期、町には仕事があふれていたので京島の⻑屋では⼟間に、⾜踏みプレスを置いて、部品の打ち抜き加⼯など下請け、孫請け、ひ孫請けの仕事が盛んだった。それが徐々に減り始め、⻑屋から「ガチャン」というプレス⾳が聞こえなくなった。
巷にはまだ、⾼度成⻑期の余韻が残っており、橘銀座商店街の中には前例踏襲
で良いとする者もいたが、商店街の若⼿の商店主の中には、この陰りを肌で感じていたものもいた。
そこで、「お客様に楽しみや、お得感を提供したい」と考える有志が集まり、新たな商店街活動の可能性を模索した。集まった若⼿の商店主たちは他の商店街の視察と議論を重ね、「朝市」を開始するために動きだした。まず、当時の商店街理事たちを説得し、集まった有志達の⼒で「朝市」の事業スキームの企画と運営を⾏った。この朝市は、販促チラシなどを商店街の会費ではなく、参加・協⼒する有志のお店から徴収することによって賄った。

p.64

商店街の持続可能性を高める経営方法について―墨田区橘銀座商店街の事例―「朝市」は、商店街のプロダクトアウトからマーケットインへの変⾰であった。
この朝市は、現在も続いている。

（２）⼩さな成功を次につなげた⼤和⽒は、商店会組織に属しながら、商店会役員とは⼀線を画し、若い商店主
を中⼼に前例踏襲の事業運営や補助⾦依存体質のリスクを共有し、その回避のために⾃分たちの⼒で朝市をとりあえずやってみた。この⼩さな成功体験がク
ラスター的に様々なイベントを誘発し、現在では毎⽉、何らかの商店街イベントを開催し、地域の住⺠だけでなく区外からの来街者を獲得しており、ニュース、雑誌でもその精⼒的な活動が取り上げられている。もちろん、⼤和⽒個⼈の⼒を誇張するものではなく、当時の商店会役員が⼤和⽒を始め、若い商店主に対して「君たちのやることの邪魔をしない」というスタンスで臨んだことも⼤きい。
特に、朝市に参加した店主たちは「参加費はイベントの売上で取り返す」という意識をもった。それまでの販促イベントは、⾏政の 100%補助で⾏うので売れなくても損がでないから⼀⽣懸命売ろうとしない。商店街全体を考える共同意識も希薄であったのと対照的である。
朝市で各店舗が消費者に喜んでもらう商品、価格、⽅法で商売している姿は、商店街周辺の住⺠に受け⼊れられ、定着し、現在に⾄っている。

（３）新たな挑戦をつづけた
バブル崩壊後の⻑期景気低迷、リーマンショック、東⽇本⼤震災、コロナなど
により消費需要は常に影響を受ける。また、⼤規模⼩売店⽴地法、IT 化、働き⽅改⾰などで⽇本の商業活動は制度⾯でも⼤きな変⾰期に突⼊している。橘銀座商店街の周辺にもスーパーマーケットが出店し、下町でも消費者の購買⾏動
やライフスタイルは変化している。
個店はこうした変化の中で、消費者を幸せにする価値は何か、その価値をどう提供できるかという切り⼝での個店経営の改善・改⾰が需要になっている。
これまで問屋が薦める品ぞろえ、販売⽅法で売れたが、消費者の価値観が多様化すると、その⽅法では売れなくなる。地域の消費者と⽇常的に接し、地域の傾向を把握している商店側が仕⼊れる商品を選び、仕⼊れ、販売しなければ売れな

p.65

商店街の持続可能性を高める経営方法について―墨田区橘銀座商店街の事例―くなった。こうした変化に気づいた店主は、それまで⼀つの問屋との取引から複数の仕⼊れ先をもつようになり、来店客が買いやすい店舗改修、販売⽅法にシフトしている。セレクトショップなど典型である。
⼀⽅、商店街は、空き店舗は市場原理に任せていたのを、商店街としての魅⼒を⾼めることができるように働きかけることが重要になっている。
消費者ニーズの変化に対応できない商店は閉店し、空き店舗となる。それまでの商店主は不動産業となって別の借り⼿に貸すケースもあるが、シャッターが閉まったままの場合もある。商店街の中には、空き店舗を商店会で借り上げ、商店街にない商品やサービスを扱う店舗を誘致したり、コミュニティ・スペースを設けたりする例もある。これは、商店街が地域の住⺠⽬線で対応した例である。
こうした新たな挑戦が必要となっている⼀⽅で、商店街のマンパワー不⾜、補助⾦依存体質という課題も浮き彫りになっている。商店街の個店の多くは規模が⼩さく、店主の⾼齢化、後継者不在により、商店会活動にスタッフとして参加できる店主がいない。こうした中で共同販促イベントを実施すると、商店街役員
がスタッフとして働かざるを得ず、役員は⾃店を休業して対応するので、イベントの恩恵を受けない。これでは役員になる者がいなくなり、商店会組織の崩壊を招きかねない。
商店街のイベント等の実施にあたり、補助⾦活⽤は当然すべきであるが、⾏政の補助はほとんどが 3 年間など時限的である。補助⾦が終了すると、イベント等も中⽌となり、本来、商店街の共同活動で継続性が求められるにもかかわらず、
⼀過性となっている。商店街のイベントは、補助⾦があるから実施するのでなく、来街者に楽しんでもらうという⽬的があるから実施する。したがって、イベント
経費のファンディングは会費、参加費など⾃らの財布をまず考え、その上で活⽤できる⾏政の補助を探すという観点が重要である。⾏政の補助も補助対象事業を限定するのでなく、商店街が⽬的を達成するために企画した事業に柔軟に適⽤できるようにすべきである。また、時限的な補助だったとしても、商店街の持続可能性を担保するような次善策を講じるべきである。

（４）社会的価値を提供した
橘商店街では、後継者不⾜、マンパワー不⾜、補助⾦依存体質など問題をかか

p.66

商店街の持続可能性を高める経営方法について―墨田区橘銀座商店街の事例―

えつつも、商店街活動が持つ地域に対する新たな役割に注⽬するようになった。
防犯・防災で地域に貢献すること、顔が⾒える関係を消費者である地域住⺠と構築することで、⾼齢者や障害者の⾒守り、コミュニケーションの場となることである。具体的には地域集会所を商店街に誘致し、商店街事務所は⾼齢者のお休み
どころ、また空き店舗活⽤事業で介護カフェを誘致した。
橘商店街のコミュニティ活動を裏付けるように 2009 年の地域商店街活性化
法では商店街には地域コミュニティの担い⼿としての役割が盛り込まれた。地域には少⼦化、⾼齢化を始めとした地域課題が⼭積しており、その解決のためのプラットフォームに商店街がなっている。
「まちゼミ」、「まちバル」、「百円商店街」が商店街活性化三種の神器と⾔われている。確かに、成功例を模倣して商店街の活性化を図るという戦略もあるが、それぞれの地域では特徴、魅⼒が異なっている。その違いに着⽬して橘商店街は成功例を模倣するのでなく、商業環境としては不利であることを理解し、オリジ
ナルな取り組みを展開した。それが、先述した様々なイベントである。これらのイベントに共通するのは社会的価値の提供である。
マーケティングの考え⽅にストレンジャー、ビジター、リード、カスタマー、
プロモーターがある。商店街にとってストレンジャーだった消費者に⼀度、ビジターになってもらう。そこで、店主はビジターにお店の商品、サービスの情報、それ以外の店主個⼈の趣味や特技などの情報を提供し、ビジターからは逆に、ビジターが持っている情報を交換することで、今まで、接点のなかった者同⼠に関係性を構築するのである。このことにより、ビジターはリード、その店の将来の顧客となり、また、そのビジターの知り合いにお店の情報を拡散する派⽣的な効果も期待できる。⼤和⽒は、このシステムを簡潔に「コミュニケーション事業」と表現している。
橘商店街がサスティナブルな理由は、社会的価値を提供するという⽬標はブ
レないが、メンバー全員が常に、オリジナリティのある⼿段を求めていることと、柔軟性をもって様々な取り組みをする点である。
例えば、こどもの⽇に親⼦イベントとして⼤綱引き⼤会をするという計画があったが、コロナ禍でイベントは中⽌となったが、完全にあきらめるのでなく、何か地域の役に⽴つことができないか考えた。三密から親⼦綱引き⼤会は断念

p.67

商店街の持続可能性を高める経営方法について―墨田区橘銀座商店街の事例―

したが、ステイホーム応援セールとして商店街の各店舗の商品値引きイベントを実施した。各家庭には親⼦が⼀⽇中いるわけで、各家庭は⽣活の為に消費⾏動は不可⽋である。そこで各家庭の購買を⽀援することは、コロナ禍において親⼦の絆を深めることにもつながるという発想である。
「親⼦の絆」という⽬標は変えずに、独⾃に何かできないか考え、商品値引きに予算を流⽤するという柔軟性を発揮した典型的な例である。

謝辞
本研究にあたりハイポイントインタビューに快く応じていただいた⼤和和道
⽒、資料を提供しただいた千葉商業⼤学中⼩企業診断⼠コース受講⽣の皆さんに厚く御礼申し上げます。

参考⽂献
新雅史（2012）「商店街はなぜ滅びるのか」『光⽂社新書』P50̶52
⼭本貢（2005）「中⼩企業組合の歴史的展開」『信⼭社』p22 戦後の我が国中⼩企業に関する組合法体系・・・、ｐ33 商業組合制度
中⼩企業庁（2019）「平成 30 年度商店街実態調査報告書」『ランドブレイン株式会社』資料編墨⽥区役所（1978）「墨⽥区史下」p935̶937 住居表⽰制度発⾜の背景
墨⽥区役所（1978）「墨⽥区史前史」p377 向島地区は、江⼾市域に隣接した・・・
すみだ中⼩企業センター（1987）「はばたき―墨⽥産業年譜―」
橋本健⼆（2015）「居酒屋の戦後史」『祥伝社新書』p90 ⻄荻窪駅前マーケット、
p100 区画整理事業と駅前広場の形成、102〜103 郊外で⼈⼝が急増・・・
墨⽥区商⼯対策室産業経済課（1983）「京島地区⼯業の基本課題研究」
⼩暮眞⼈（2019）「墨⽥区の「賑わい」の史的検証と「賑わいづくり」中間⽀援組織の⽴上げ」『⾦沢⼯業⼤学⼤学院イノベーションマネイジメント研究科修⼠
課程学位論⽂』p13̶74 墨⽥区の賑わいの現状と変遷
チェスター・アーヴィング・バーナード（1968）「新訳

経営者の役割」『ダイヤ

モンド社』組織の 3 要素 p85̶94 公式組織の理論
クレイトン・クリステンセン、伊⾖原⼸訳（2001）「イノベーションのジレンマ」

p.68

商店街の持続可能性を高める経営方法について―墨田区橘銀座商店街の事例―『翔泳社』p7̶22
ジョン・P・コッター、ホルガー・ラスゲバー著、⼤塚玲奈訳（2017）「ナディ
アが群れを離れる理由」『ダイヤモンド社』ｐ096 ⼤きな群れをうまく運営する、
p108 新しいアイデアを突っつくのはたはすい・・・、p117 ⼩さな成功も、p124
組織の発展と衰退に関する考察
遠藤哲也（2019）「「地域経営」における価値創造

新しい⾃治体経営を志向して」『現代図書』ｐ75〜90 キーパーソンの構成概念の検討
内⼭喜久雄(1997)「EQ その潜在⼒の伸ばし⽅」『講談社』ｐ68〜69 ⼗項⽬の EQ
ファクター
野中郁次郎監修、東京電⼒技術開発研究所ヒューマンファクターグループ編（2009）「組織は⼈なり」『ナカニシヤ出版』ｐ063 ⼆⼈以上の⼈々の意識的に・・・
⼭⼝あゆみ(2018)「名古屋円頓寺商店街の軌跡」『講談社α新書』ｐ90 リノベー
ションに必要なこと・・・、ｐ92 サブリースでマッチングを広げる・・・
細井和喜蔵（1954）「⼥⼯哀史」『岩波書店』ｐ208 通勤者の社宅が必要・・・平家もしくは⼆階の⻑屋建てである。
岩瀬彰（2017）「「⽉給 100 円サラリーマン」の時代」『ちくま⽂庫』101 震災を機に郊外に移る層も増えた。

p.69