リモートワークがもたらしたミドルマネジャーへの影響―コロナ禍におけるコミュニケーション機会の変化―渡部 博志（武蔵野⼤学 経営学部 准教授）

要約
本稿は、コロナ禍によって⽣じた環境の変化が、コミュニケーション機会という点でミドルマネジャーにどのような影響を与えたのかについて、リモート
ワークの頻度に着⽬しながら、アンケート調査の結果を記述的に分析した。リ
モートワークが増加したミドルマネジャーは、上司とのコミュニケーション機
会だけではなく部下とのコミュニケーション機会も同様に増加する傾向がみられた。しかし同時に、直接対⾯の回数が減ったとの回答も多数を占め、オンラ
イン上で表⾯的にはコミュニケーションが図れているように⾒えるかもしれな
いのだけれども、オンラインによるコミュニケーションの機会という「量」では、対⾯によるコミュニケーションの「質」を補えず、意図したことがお互いに伝わっていないということが⽣じている虞も⽰唆された。

１．はじめに新型コロナウイルス感染症の感染拡⼤は、⽇常⽣活に⼤きな変化をもたらした。特に、感染拡⼤を防ぐための⾏動抑制によって、これまでに経験したことのない⽇々を強いられた。働き⽅もこれまでとは異なる形になることを余儀なくされる⼈が⽣じたが、中でも、オフィスに出勤せずに⾃宅等から業務を⾏う
リモートワークはその代表例と⾔えるであろう。
特にリモートワークについては、2020 年 2 ⽉末に出された⼩学校・中学校・⾼校の臨時休校の要請と、緊急事態宣⾔の発出が契機になったように思われる。
前者は特に⼩学校低学年の⼦を持つ家庭を中⼼に⽇中保護者が在宅せざるを得ない状況が作られ、そして後者は政府が在宅勤務等の推進を要請した。世の中の全ての職業において働き⽅が変わったわけではないのだけれども、これまで
は絵空事に近かった在宅勤務が実現された職場も少なくなかった。
働く場所がオフィスから⾃宅に変わるだけだと考えれば、環境さえ整えば、

p.143

リモートワークがもたらしたミドルマネジャーへの影響 ―コロナ禍におけるコミュニケーション機会の変化―

職務内容によっては在宅勤務は有効な働き⽅の⼀つであるはずである。どこで働くのかによって⾏うべき仕事が変わるわけではない場合、たとえば、次期商品やサービスについて考えること、部署や企業の⽅向性について検討することなどは、どの場所にいようともやるべきことが変わるわけではない。すなわち将来実現すべきアイディアを創出することは、勤務環境に依存することなく担当する職務としてその個⼈が取り組めるものだと考えられる。あるいは営業職
も「直⾏直帰」（職場に⽴ち寄らず直接⽤務先を訪れ、その後に職場に戻ることなく帰宅する）という⾔葉があるように、顧客との接点そのものは⾃社のオフ
ィスの有無に関わらない。多くの場合、既存顧客との間で構築された関係性の維持のためにオフィス⾃体が果たす役割はほとんどない。もっとも感染拡⼤防⽌の観点から顧客と直接対⾯ができなくなるという影響は⽣じるものの、オンライン上で接触するのであればオフィスに出社せずとも在宅勤務でも可能なのである。
しかしながら、マネジメントという観点に⽴てば、働く場所がオフィスではなくなることで⽣じる課題も浮かび上がってくる。同じ空間にいることによって部下の働きを⽬にすることができ、適時指⽰やアドバイスを与えていたマネジャーにとっては、⽂字通り異なる環境に置かれたことで、部下の様⼦を⾒ることができず、これまでと同じような⾔動では適切なマネジメントができなくなっている可能性がある。さらに、任せられた組織において部下を束ねて組織⽬標に向かって導いていくと同時に、上司からの指⽰命令の下で職務を遂⾏することになるミドルマネジャーは、上司や他部⾨との間でのコミュニケーションも必要とされるのだけれども、環境に依存せずにこれまでと同様の機能を果たすことができるとは限らない。⼊⼿できる情報が限られるとするならば、そこから下される意思決定や組織内での調整の質は低下してしまうと考えられる
ため、これまでにはなかった緊張が組織内に発⽣するはずである。
このように考えれば、ミドルマネジャーが直⾯したリモートワークによる影
響は、組織全体にとって⼤きいものであると想定される。そこで本稿では、コロナ禍によって⽣じた環境の変化が、コミュニケーション機会という点でミド
ルマネジャーにどのような影響を与えたのかについて、アンケート調査の結果から記述的に分析する。したがって、仮説検証的な分析ではなく、アンケート

p.144

リモートワークがもたらしたミドルマネジャーへの影響 ―コロナ禍におけるコミュニケーション機会の変化―調査から⾒られる実態を概観することで、特にリモートワークが⽇本におけるミドルマネジャーにどのような影響をもたらしたのかを考察することが本稿の⽬的である。

２．情報結束点としてのミドルマネジャー
上述のとおり、ミドルマネジャーは上司の下で任された範囲の活動に取り組
むために部下を差配するが、その⽴場の本質的属性として、タスクを遂⾏するのに部下だけでなく、上司や他部⾨にも依存せざるをえない側⾯をもっている（⾦井、1991）。このとき、ミドルマネジャーには 2 つの⽴場が共存する。
第⼀に、その組織のリーダーとしての⽴場である。ミドルマネジャーが組織内で担う範囲のタスクを遂⾏するためには、部下が効率的かつ／あるいは能率的にタスクを達成するために上司として働きかける必要が⽣じる。
部下への働きかけの⼀つがリーダーシップである。リーダーシップは論者によって多様な定義がなされるけれども、個々の仕事を集めた全体の成果を促進するためのプロセスに影響を与えることとして捉えられている概念である（Yukl, 2005）。ミドルマネジャーは組織の⻑としての職位に由来して⾏使できる権⼒（パワー）を源泉とし、部下に対して事を為させるということも可能であるけれども、そうではなくて上司個⼈の指導⼒によって部下が従おうとしているのがリーダーシップと呼ばれるものである。⼩野（2016）は、パワーとリーダーシップとを対⽐して、両者は類似する部分が多いものの、パワーはそれを⾏使する⼈物の影響⼒に服従することであり、リーダーシップは信頼に裏付けられた⾃発的な意思で影響⼒を受け⼊れるものであると指摘している。
しかし、ミドルマネジャーは同時に、⾃らの上司の下で⾏動するフォロワーとしての側⾯もある。これが第⼆の⽴場である。
部下としてのミドルマネジャーは、必ずしも消極的な存在とは限らない。リーダーとフォロワーとの関係において、リーダーの⾏為を受け⼊れるフォロワーとしての⾏為のことをフォロワーシップと⾔い、「リーダーに影響を与え、集団や組織の⽬標の達成や改善に貢献する能⼒をフォロワーが持つ、リーダーとの関係における役割」（Crossman & Crossman, 2011)のことを指す。この時、上司の下で与えられた職責をミドルマネジャーとして果たそうとして発揮され

p.145

リモートワークがもたらしたミドルマネジャーへの影響 ―コロナ禍におけるコミュニケーション機会の変化―

るフォロワーシップは、必ずしも消極的なものではなく、むしろ積極的な場合もありうる。
このようにミドルマネジャーは組織のリーダーとしての⽴場と、⾃らの上司のフォロワーとしての⽴場の 2 つの⽴場を持つ存在である。この 2 つの⽴場をあわせもつことは、組織内の結束点として情報共有上の重要な役割を果たす位
置付けでもあることを意味する。⾃らの職務を遂⾏し、上司に対するフォロワーシップを発揮するために、部下に対するリーダーシップを通じて必要な情報を⼊⼿することがミドルマネジャーには求められる。換⾔すれば、リーダーシップを担う存在としてのミドルマネジャーも重要であると同時に、フォロワー
シップを発揮するミドルマネジャーの⾏動も組織にとっては同じく重要であり、そこに流れる情報が組織にとって⾮常に重要になると⾔える。
情報を⼊⼿し、発信するためのコミュニケーションは、様々な形をとることができる。特に近年においては、電⼦メールだけではなく、チャットやオンラ
イン会議システムといった CMC（Computer Mediated Communication）を⽤いることも可能であり、このコロナ禍において利⽤が広まった。これまでの研究では、伝達される情報の豊かさは CMC よりも対⾯コミュニケーションが勝っていることが指摘されている（Baltes et al., 2002; Winger, 2005）。この数年で技術的にも CMC が⾶躍的に発展していることで克服されている点もあるかもしれないけれども、CMC の本格的な利⽤がはじめてであるならば、慣れないツールを⽤いることがコミュニケーションのとりやすさに影響を与える可能性も考えられる。CMC の利⽤を議論したものではないものの、阿部（2021）はオフ
ィス空間の物理的な特徴がコミュニケーションのとりやすさに与える影響を検討し、オフィスの使⽤歴の短いものにはオフィス空間の物理的な特徴がコミュ
ニケーションのとりやすさに影響を与えることを⽰している。使⽤歴が⻑くなるに伴ってその環境に順応すると考えるならば、CMC の利⽤を前提としたリモートワークが急遽要請された状況においては、コミュニケーション上の困難が⽣じたことが⽰唆されよう。
もちろん、すべての社会⼈がオフィスに出勤せずに⾃宅等から業務を⾏うリ
モートワークに移⾏したわけではない。しかしながら、コロナ禍を契機とした
働き⽅、特にリモートワークの活⽤が、情報の結束点となるミドルマネジャー

p.146

リモートワークがもたらしたミドルマネジャーへの影響 ―コロナ禍におけるコミュニケーション機会の変化―に与えた影響を確認することは、組織の能率性や効率性を考える上で特に重要であると思われる。そこで以下では、ミドルマネジャーに焦点を絞ってコミュ
ニケーションの⼿段の変更を余儀なくされたことによる影響をアンケート調査の結果から記述的に分析していく。

３．分析・考察（１）調査対象
以下の分析ならびに考察で⽤いるデータは、⽇本国内に勤める 30 代から 50
代の中間管理職（部⻑、課⻑、係⻑クラス）を対象にインターネット上で実施した質問票調査から得られたものである。調査にあたっては⺠間調査会社を⽤い、2021 年 3 ⽉ 10 ⽇から 3 ⽉ 16 ⽇までの 7 ⽇間で実施した。明らかに不適切な回答データ（たとえば、最初から最後まで七点尺度の回答が同⼀である）が混⼊している回答者を除外したうえで、937 名を分析の対象としている。
性別・年齢別の回答者数は表 1 の通りである。なお、新型コロナウイルス感染症の感染拡⼤により⾏動抑制が強く要請された⼀都三県（東京都・埼⽟県・千葉県・神奈川県）とそれ以外の地域では、リモートワークの頻度等でミドルマ
ネジャーが直⾯した状況に違いが現れる可能性が考えられるため、⼀都三県が居住地の回答者のみを取り上げた結果を必要に応じて⽰していく。なお、回答者の居住地が基準であるため、勤務先が⼀都三県ではない可能性がある点には注意が必要である。
表1：性別・年齢別 回答者数

※左表のうち、⼀都三県居住者のみ
総計

⼀都三県

男性

⼥性

67

30代

27

9

36

39

357

40代

163

20

183

489

23

512

50代

243

15

258

858

76

936

総計

433

44

477

男性

⼥性

30代

51

14

40代

318

50代
総計

答えたくない2

2

平均年齢 （50.3歳） （46.7歳） （37.5歳） （50.0歳）

平均年齢 （50.0歳） （47.0歳）

答えたくない

総計（49.8歳）（２）質問項⽬
本稿では、コロナ禍における職場・仕事の変化について、その結果をまとめ
ていく。

p.147

リモートワークがもたらしたミドルマネジャーへの影響 ―コロナ禍におけるコミュニケーション機会の変化―

質問票において、以下の 10 項⽬について「コロナ禍のこの 1 年間の職場や仕事についての変化について、もっともよくあてはまるものをお答え下さい。」と
尋ねた。

A.

これまで出社していたオフィス空間に⾏かずに、リモートワークで仕事を
⾏うこと

B.

上司と会議や打合せ（オンライン含む）で同席することC.

部下と会議や打合せ（オンライン含む）で同席すること

D. オンライン上も含めて、上司の仕事やその進め⽅を⽬にする機会
E.

オンライン上も含めて、部下の仕事やその進め⽅を⽬にする機会

F.

オンライン上も含めて上司との会話やメールをやりとりする回数

G. オンライン上も含めて部下との会話やメールをやりとりする回数
H. オンラインを除いた直接対⾯で上司との会話をする回数
I.

オンラインを除いた直接対⾯で部下との会話をする回数

J.

仕事におけるストレス

いずれの質問項⽬についても、次の 7 つの選択肢から 1 つを回答するように求めている。
1.

⾮常に増えた（5 割程度の増加）

2.

増えた（3〜4 割程度の増加）

3.

多少増えた（1〜2 割程度の増加）

4.

変わらない

5.

多少減った（1〜2 割程度の減少）

6.

減った（3〜4 割程度の減少）

7.

⾮常に減った（5 割以上の減少）（３）調査結果
この 1 年間で、これまで出社していたオフィス空間に⾏かずにリモートワー
クで仕事を⾏う頻度がどの程度変化したのかをまとめたのが表 2-1 ならびに表

p.148

リモートワークがもたらしたミドルマネジャーへの影響 ―コロナ禍におけるコミュニケーション機会の変化―

2-2 である。表 2-1 は回答者全体の結果であり、その中で⼀都三県の居住者のみを取り出して表にしたものが表 2-2 である。
リモートワークの頻度が減ったという回答が 2％弱存在しているものの、リモートワークの頻度が増えた（⾮常に増えた・増えた・多少増えたの 3 つの回答の合計）という回答が半数以上であった。今回の調査では把握できていないものの、頻度が増えたという回答の中には、そもそもリモートワークがはじめてだという回答も含まれているものと思われる。
特に⼀都三県についてはリモートワークの機会が増えたとの回答が全体よりも多く⾒られた。中でも⾮常に増えたとの回答が 4 割を超えている。これは東京都を中⼼とした地域に対する緊急事態宣⾔の発出が、他の地域よりも多く、また期間が⻑かったことが要因として考えられる。
表2-1：この1年間でのリモートワークの頻度の変化（全体）
これまで出社していたオフィス空間に⾏かずに、リモートワークで仕事を⾏うこと⾮常に増えた（5割以上の増加）

増えた

多少増えた

（3〜4割程度の増加） （1〜2割程度の増加）

変わらない

多少減った

減った

（1〜2割程度の減少） （3〜4割程度の減少）

30代

15

10

10

32

40代

102

39

51

159

3

50代

137

49

80

239

3

総計

254

98

141

430

6

⾮常に減った（5割以上の減少）

総計

67
2
2

1

357

4

512

5

936

表2-2：この1年間でのリモートワークの頻度の変化（⼀都三県）
これまで出社していたオフィス空間に⾏かずに、リモートワークで仕事を⾏うこと
⼀都三県

⾮常に増えた（5割以上の増加）

増えた

多少増えた

（3〜4割程度の増加） （1〜2割程度の増加）

変わらない

多少減った

減った

（1〜2割程度の減少） （3〜4割程度の減少）

30代

11

7

5

13

40代

77

24

28

51

1

50代

104

25

44

82

1

総計

192

56

77

146

2

⾮常に減った（5割以上の減少）

総計

36
1
1

1

183

2

258

3

477

このように多くの回答者にとってリモートワークという形での働き⽅の変化が⽣じていることがうかがえる。マネジメントという観点からは、ミドルマネ
ジャーは上司や部下と業務上のコミュニケーションが必要とされる中で、どのような変化に直⾯したのかを次に確認していこう。
上司とのコミュニケーション機会という視点でまとめたものが、表 3-1 ならびに表 3-2 である。左端のアルファベットは、先の（2）質問項⽬のところで記

p.149

リモートワークがもたらしたミドルマネジャーへの影響 ―コロナ禍におけるコミュニケーション機会の変化―したものと同じである。なお先ほどと同様、回答者全体の結果が表 3-1、⼀都三県の居住者のみに限ったものが表 3-2 である。
表内の最下段を除く 3 つの項⽬は、リモートワークであるかどうかにかかわらず、すなわち直接対⾯だけではなくオンラインを含む全てのコミュニケーシ
ョン機会を前提としている。したがって、通常の業務を想定すれば、上司とのコミュニケーション機会が増えることもないし、減ることもないと思われる。
しかしながら、いわゆる「コロナ対応」のために、これまで以上に上司と会議や打合せを⾏わなければならなくなったかもしれない。表からは、B・D・F のそれぞれについて、上司とのコミュニケーション機会が増えた（⾮常に増えた・
増えた・多少増えたの 3 つの回答の合計）という回答が 3 割程度存在している。
この割合は、⼀都三県の⽅が⾼い。
「コロナ対応」を余儀なくされることが多い故に上司とのコミュニケーション機会が増えた可能性もあるが、⼀都三県はリ
モートワークの機会が増えたことが影響している可能性も考えられる。
表3-1：上司とのコミュニケーション機会（全体）
⾮常に増えた（5割以上の増加）

上司と会議や打合せ

B （オンラインを含む）で同席することオンライン上も含めて

D 上司の仕事やその進め⽅を⽬にする機会オンライン上も含めてF 上司との会話やメールをやりとりする回数
オンラインを除いた

H 直接対⾯で上司との会話をする回数

増えた

多少増えた

（3〜4割程度の増加） （1〜2割程度の増加）

変わらない

多少減った

減った

（1〜2割程度の減少） （3〜4割程度の減少）

⾮常に減った（5割以上の減少）

94

86

109

528

60

32

27

( 10.0% )( 9.2% )( 11.6% )( 56.4% )( 6.4% )( 3.4% )( 2.9% )

54

58

93

576

83

39

33

( 5.8% )( 6.2% )( 9.9% )( 61.5% )( 8.9% )( 4.2% )( 3.5% )

57

70

131

593

50

24

11

( 6.1% )( 7.5% )( 14.0% )( 63.4% )( 5.3% )( 2.6% )( 1.2% )

26

31

71

517

91

87

113

( 2.8% )( 3.3% )( 7.6% )( 55.2% )( 9.7% )( 9.3% )( 12.1% )

多少減った

減った

総計

936

936

936

936

表3-2：上司とのコミュニケーション機会（⼀都三県）
⼀都三県

上司と会議や打合せ

B （オンラインを含む）で同席することオンライン上も含めて

D 上司の仕事やその進め⽅を⽬にする機会オンライン上も含めてF 上司との会話やメールをやりとりする回数
オンラインを除いた

H 直接対⾯で上司との会話をする回数

p.150

⾮常に増えた（5割以上の増加）

増えた

多少増えた

（3〜4割程度の増加） （1〜2割程度の増加）

変わらない（1〜2割程度の減少） （3〜4割程度の減少）

⾮常に減った（5割以上の減少）

64

45

75

237

29

12

15

( 13.4% )( 9.4% )( 15.7% )( 49.7% )( 6.1% )( 2.5% )( 3.1% )

34

40

51

263

41

25

23

( 7.1% )( 8.4% )( 10.7% )( 55.1% )( 8.6% )( 5.2% )( 4.8% )

36

47

74

275

22

15

8

( 7.5% )( 9.9% )( 15.5% )( 57.7% )( 4.6% )( 3.1% )( 1.7% )

16

14

42

220

42

56

87

( 3.4% )( 2.9% )( 8.8% )( 46.1% )( 8.8% )( 11.7% )( 18.2% )

総計

477

477

477

477

リモートワークがもたらしたミドルマネジャーへの影響 ―コロナ禍におけるコミュニケーション機会の変化―

そこで、これまで出社していたオフィス空間に⾏かずに、リモートワークで仕事を⾏うことが、この 1 年間で「⾮常に増えた」「増えた」と回答した者に絞って上司とのコミュニケーション機会をまとめた。それが表 4-1 ならびに表 4-2である。
表4-1：リモートワーク機会増加者の上司とのコミュニケーション機会（全体）
⾮常に増えた（5割以上の増加）

上司と会議や打合せ

B （オンラインを含む）で同席することオンライン上も含めて

D 上司の仕事やその進め⽅を⽬にする機会オンライン上も含めてF 上司との会話やメールをやりとりする回数
オンラインを除いた

H 直接対⾯で上司との会話をする回数

増えた

多少増えた

（3〜4割程度の増加） （1〜2割程度の増加）

変わらない

多少減った

減った

（1〜2割程度の減少） （3〜4割程度の減少）

⾮常に減った（5割以上の減少）

80

63

36

116

20

17

20

( 22.7% )( 17.9% )( 10.2% )( 33.0% )( 5.7% )( 4.8% )( 5.7% )

47

46

37

127

43

27

25

( 13.4% )( 13.1% )( 10.5% )( 36.1% )( 12.2% )( 7.7% )( 7.1% )

48

54

59

138

30

15

8

( 13.6% )( 15.3% )( 16.8% )( 39.2% )( 8.5% )( 4.3% )( 2.3% )

22

23

21

85

38

66

97

( 6.3% )( 6.5% )( 6.0% )( 24.1% )( 10.8% )( 18.8% )( 27.6% )

総計

352

352

352

352

※これまで出社していたオフィス空間に⾏かずに、リモートワークで仕事を⾏うことが、この1年間で「⾮常に増えた」「増えた」と回答した者に限定

表4-2：リモートワーク機会増加者の上司とのコミュニケーション機会（⼀都三県）
⼀都三県

上司と会議や打合せ

B （オンラインを含む）で同席することオンライン上も含めて

D 上司の仕事やその進め⽅を⽬にする機会オンライン上も含めてF 上司との会話やメールをやりとりする回数
オンラインを除いた

H 直接対⾯で上司との会話をする回数⾮常に増えた（5割以上の増加）

増えた

多少増えた

（3〜4割程度の増加） （1〜2割程度の増加）

変わらない

多少減った

減った

（1〜2割程度の減少） （3〜4割程度の減少）

⾮常に減った（5割以上の減少）

59

39

29

85

14

8

14

( 23.8% )( 15.7% )( 11.7% )( 34.3% )( 5.6% )( 3.2% )( 5.6% )

32

33

25

89

29

20

20

( 12.9% )( 13.3% )( 10.1% )( 35.9% )( 11.7% )( 8.1% )( 8.1% )

33

41

40

99

18

10

7

( 13.3% )( 16.5% )( 16.1% )( 39.9% )( 7.3% )( 4.0% )( 2.8% )

16

11

12

59

23

47

80

( 6.5% )( 4.4% )( 4.8% )( 23.8% )( 9.3% )( 19.0% )( 32.3% )

総計

248

248

248

248

※これまで出社していたオフィス空間に⾏かずに、リモートワークで仕事を⾏うことが、この1年間で「⾮常に増えた」「増えた」と回答した者に限定

表 3-1 ならびに表 3-2 と⽐較して、表 4-1 ならびに表 4-2 において B・D・Fのそれぞれについて、上司とのコミュニケーション機会が増えた（⾮常に増えた・増えた・多少増えたの 3 つの回答の合計）という回答の割合が更に増している。このことは、リモートワークを余儀なくされるほどの状況だからこそ「コロナ対応」のために上司とのコミュニケーション機会が増えたという解釈もできよう。
もちろん、リモートワークという仕事のやり⽅になったがために、これまで以上にコミュニケーション機会が準備された可能性もある。ただし、その評価は難しい。オフィスでの何気ない対⾯の場で⾏われている情報共有機会が失わ
p.151

リモートワークがもたらしたミドルマネジャーへの影響 ―コロナ禍におけるコミュニケーション機会の変化―れることを補填するために、意識的にコミュニケーション機会を増やすという意図を持って上司とのコミュニケーション機会が増えているのだとすれば、事後的な検証は必要だとしても環境に合わせたマネジメントという側⾯からは理解できる対応である。それに対して、オンラインなので簡単に誰でも会議に参加できるようになったが故に上司とのコミュニケーション機会が増えたのだとすると、不必要に場数だけ増やしている可能性がある。この場合には、むしろ⽣産性を減じる虞がある。
対⾯であれば発⾔者との距離や声の⼤きさ、それに仕草といった情報が付加されて、複数⼈が同時に話していても注⽬するべき情報が選択され、処理されるが、Web 会議ではそうはいかない。⾏儀よく順番に発⾔するか、あるいは⾏儀の悪い⼈の発⾔を聞かされ続けるかになるが、いずれにしても、⼀般的には発話者は 1 名に限られる。これまでに対⾯時であれば取捨選択されていた付加的な情報が得られなくなるだけでなく、⼈数が多くなればなるほど⼀⼈にしか注⽬できないことによる問題が如実に表れることを念頭に置けば、単純に Web
会議システムを導⼊すればよいだけではなく、組織におけるコミュニケーショ
ンのあり⽅を再考しなければならないはずである。
各表において、オンラインを含めた上司とのコミュニケーション機会が増えたという回答の割合と⽐べ、オンラインを除いた直接対⾯のみを対象として上司との会話をする回数を尋ねたところ（各表における H）、減った（⾮常に減った・減った・多少減ったの 3 つの回答の合計）という回答の割合の⽅が⾼い。
とりわけ、リモートワークの機会が増えたという回答者においてこの傾向は顕著であり、⼀都三県においてリモートワークの機会が増えた回答者（表 4-2）の
約 6 割が、上司との直接対⾯の回数が減ったと回答している。
上述の Web 会議で⽣じる課題とあわせて考えるならば、表⾯的にはコミュニ
ケーションが図れているように⾒えるかもしれないのだけれども、オンラインによるコミュニケーションの機会という「量」では、対⾯によるコミュニケー
ションの「質」を補えず、意図したことがお互いに伝わっていないということが⽣じているかもしれない。
ここまでは上司とのコミュニケーション機会について⾒てきたが、同様に部下とのコミュニケーションという視点でまとめたものが、表 5-1 ならびに表 5-2

p.152

リモートワークがもたらしたミドルマネジャーへの影響 ―コロナ禍におけるコミュニケーション機会の変化―である。先と同様に、左端のアルファベットは、先の（2）質問項⽬のところで記したものと同じであり、回答者全体の結果が表 5-1、⼀都三県の居住者のみに限ったものが表 5-2 である。
部下とのコミュニケーション機会の変化は、上司のそれとほぼ同じ傾向が⾒られる。直接対⾯・オンラインを含む部下との全てのコミュニケーション機会について尋ねた C・E・G のそれぞれについて、増えた（⾮常に増えた・増えた・
多少増えたの 3 つの回答の合計）という回答が 3 割程度存在している。これは、上司に対する同様の質問の結果とほぼ同じ割合である。また、⼀都三県の⽅がこの割合が若⼲⾼いという点も、上司とのコミュニケーション機会の場合と同様である。
「コロナ対応」のために、会議や打合せが増え、部下とのコミュニケーション機会も同様にこれまで以上に増加した可能性が考えられる。

表5-1：部下とのコミュニケーション機会（全体）
⾮常に増えた（5割以上の増加）

部下と会議や打合せ

C （オンラインを含む）で同席することオンライン上も含めてE 部下の仕事やその進め⽅を⽬にする機会オンライン上も含めて

G 部下との会話やメールをやりとりする回数
オンラインを除いた

I

直接対⾯で部下との会話をする回数

増えた

多少増えた

（3〜4割程度の増加） （1〜2割程度の増加）

変わらない

多少減った

減った

（1〜2割程度の減少） （3〜4割程度の減少）

⾮常に減った（5割以上の減少）

104

68

109

559

52

22

22

( 11.1% )( 7.3% )( 11.6% )( 59.7% )( 5.6% )( 2.4% )( 2.4% )

58

58

94

570

85

45

26

( 6.2% )( 6.2% )( 10.0% )( 60.9% )( 9.1% )( 4.8% )( 2.8% )

63

78

135

595

34

19

12

( 6.7% )( 8.3% )( 14.4% )( 63.6% )( 3.6% )( 2.0% )( 1.3% )

29

29

71

526

87

82

112

( 3.1% )( 3.1% )( 7.6% )( 56.2% )( 9.3% )( 8.8% )( 12.0% )

多少減った

減った

総計

936

936

936

936

表5-2：部下とのコミュニケーション機会（⼀都三県）
⼀都三県

部下と会議や打合せ

C （オンラインを含む）で同席することオンライン上も含めてE 部下の仕事やその進め⽅を⽬にする機会オンライン上も含めて

G 部下との会話やメールをやりとりする回数
オンラインを除いた

I

直接対⾯で部下との会話をする回数⾮常に増えた（5割以上の増加）

増えた

多少増えた

（3〜4割程度の増加） （1〜2割程度の増加）

変わらない（1〜2割程度の減少） （3〜4割程度の減少）

⾮常に減った（5割以上の減少）

74

39

65

256

22

9

12

( 15.5% )( 8.2% )( 13.6% )( 53.7% )( 4.6% )( 1.9% )( 2.5% )

42

36

53

254

47

26

19

( 8.8% )( 7.5% )( 11.1% )( 53.2% )( 9.9% )( 5.5% )( 4.0% )

41

53

75

268

21

9

10

( 8.6% )( 11.1% )( 15.7% )( 56.2% )( 4.4% )( 1.9% )( 2.1% )

16

18

41

219

45

51

87

( 3.4% )( 3.8% )( 8.6% )( 45.9% )( 9.4% )( 10.7% )( 18.2% )

総計

477

477

477

477

p.153

リモートワークがもたらしたミドルマネジャーへの影響 ―コロナ禍におけるコミュニケーション機会の変化―

表6-1：リモートワーク機会増加者の部下とのコミュニケーション機会（全体）
⾮常に増えた（5割以上の増加）

部下と会議や打合せ

C （オンラインを含む）で同席することオンライン上も含めてE 部下の仕事やその進め⽅を⽬にする機会オンライン上も含めて

G 部下との会話やメールをやりとりする回数
オンラインを除いた

I

直接対⾯で部下との会話をする回数

増えた

多少増えた

（3〜4割程度の増加） （1〜2割程度の増加）

変わらない

多少減った

減った

（1〜2割程度の減少） （3〜4割程度の減少）

⾮常に減った（5割以上の減少）

92

54

33

128

23

7

15

( 26.1% )( 15.3% )( 9.4% )( 36.4% )( 6.5% )( 2.0% )( 4.3% )

49

48

37

117

50

28

23

( 13.9% )( 13.6% )( 10.5% )( 33.2% )( 14.2% )( 8.0% )( 6.5% )

55

60

56

137

23

12

9

( 15.6% )( 17.0% )( 15.9% )( 38.9% )( 6.5% )( 3.4% )( 2.6% )

23

23

25

87

34

64

96

( 6.5% )( 6.5% )( 7.1% )( 24.7% )( 9.7% )( 18.2% )( 27.3% )

総計

352

352

352

352

※これまで出社していたオフィス空間に⾏かずに、リモートワークで仕事を⾏うことが、この1年間で「⾮常に増えた」「増えた」と回答した者に限定

表6-2：リモートワーク機会増加者の部下とのコミュニケーション機会（⼀都三県）
⼀都三県

部下と会議や打合せ

C （オンラインを含む）で同席することオンライン上も含めてE 部下の仕事やその進め⽅を⽬にする機会オンライン上も含めて

G 部下との会話やメールをやりとりする回数
オンラインを除いた

I

直接対⾯で部下との会話をする回数⾮常に増えた（5割以上の増加）

増えた

多少増えた

（3〜4割程度の増加） （1〜2割程度の増加）

変わらない

多少減った

減った

（1〜2割程度の減少） （3〜4割程度の減少）

⾮常に減った（5割以上の減少）

69

36

19

97

14

2

11

( 27.8% )( 14.5% )( 7.7% )( 39.1% )( 5.6% )( 0.8% )( 4.4% )

38

30

26

80

37

19

18

( 15.3% )( 12.1% )( 10.5% )( 32.3% )( 14.9% )( 7.7% )( 7.3% )

38

45

37

96

18

5

9

( 15.3% )( 18.1% )( 14.9% )( 38.7% )( 7.3% )( 2.0% )( 3.6% )

16

14

15

58

23

43

79

( 6.5% )( 5.6% )( 6.0% )( 23.4% )( 9.3% )( 17.3% )( 31.9% )

総計

248

248

248

248

※これまで出社していたオフィス空間に⾏かずに、リモートワークで仕事を⾏うことが、この1年間で「⾮常に増えた」「増えた」と回答した者に限定

この 1 年間でリモートワークで仕事を⾏うことが「⾮常に増えた」「増えた」と回答した者に絞って部下とのコミュニケーション機会についてまとめた表
6-1 ならびに表 6-2 においても、上司との場合と同様の傾向が⾒られる。このことから、情報の結束点となるミドルマネジャーにおいて、上司と部下のいずれに偏ってコミュニケーション機会が増減しているわけではないように思われる。
表 7-1〜表 7-4 では、この 1 年間でリモートワークで仕事を⾏うことが「⾮常に増えた」「増えた」と回答した⼀都三県の居住者（表 4-2 ならびに表 6-2 の該当者）に絞り、上司ならびに部下とのコミュニケーション機会についてクロス集計したものであるが、各表の結果から、リモートワークが増加した場合のコミュニケーション機会は上司と部下で同様の傾向を⽰している。

p.154

リモートワークがもたらしたミドルマネジャーへの影響 ―コロナ禍におけるコミュニケーション機会の変化―
表7-1：会議や打合せ（オンライン含む）の機会

表7-2：仕事やその進め⽅を⽬にする機会（オンライン含む）
上司のを⽬にする機会

上司と同席すること
増
部
下

増

と

不

同

変

席
す

減

る
こ
と

113
13
1

不変

7
76
2

減

4
8
24

合計

124
97
27

合
計

127

85

36

248

増
部
下
の
を
⽬
に
す
る
機
会

増
不
変
減

8

5

94

4

72

4

80

5

9

60

74

90

89

69

248

合
計

※これまで出社していたオフィス空間に⾏かずに、リモートワー

クで仕事を⾏うことが、この1年間で「⾮常に増えた」「増えた」

クで仕事を⾏うことが、この1年間で「⾮常に増えた」「増えた」と回答した⼀都三県居住者を対象とした結果と回答した⼀都三県居住者を対象とした結果

増

下
と

不

の

変

り
と
り

合計

81

表7-4：直接対⾯で会話をする回数（オンライン除く）

上司とやりとりや減※これまで出社していたオフィス空間に⾏かずに、リモートワー

表7-3：会話やメールをやりとりする回数（オンライン含む）

部

不変

減

増

不変

103

11

8
3

86
2

減

6
2
27

上司との直接対⾯

合計

120
96
32

部

114

99

35

248

増

下
と

不

の

変

直
接
対

合
計

増

⾯

減

不変

減

合計

38

3

4

45

0

53

5

58

1

3

141

145

39

59

150

248

合
計

※これまで出社していたオフィス空間に⾏かずに、リモートワー※これまで出社していたオフィス空間に⾏かずに、リモートワー

クで仕事を⾏うことが、この1年間で「⾮常に増えた」「増えた」

クで仕事を⾏うことが、この1年間で「⾮常に増えた」「増えた」と回答した⼀都三県居住者を対象とした結果と回答した⼀都三県居住者を対象とした結果

ここまでに⽰された内容を含め、コロナ禍の影響によって職場では様々な変化に直⾯し、それに伴って仕事におけるストレスも普段にまして増⼤したのではないかと思われる。そこで、仕事のストレスについてこの 1 年間でどの程度変化したか、回答者の主観的なストレスの変化を尋ねた。
リモートワークの頻度に分けてまとめたものが、表 8-1 ならびに表 8-2 である。回答者全体としてみると、約半数は仕事におけるストレスは特に変わらないという回答であったけれども、表 4 ならびに表 6 で注⽬した、この 1 年でリモートワークで仕事を⾏うことが「⾮常に増えた」「増えた」という回答者に限れば、ストレスは増えたと感じている⼈の割合が 3 割を超えてきている（表 9-1と表 9-2 の太字部分）。このことは、リモートワークが著しく増えるほどの対応を余儀なくされるほどコロナ禍の対応が⼤変であるために、ストレスが増したという因果関係が考えられるけれども、単純に慣れないリモートワークの機会が増えたことから⽣じる仕事上のストレスという可能性も考えられるであろう。
他⽅で、リモートワークの機会が増えた⼈の中には、ストレスが減ったと回答する⼈も⼀定数存在している（表 9-1 と表 9-2 の網点部分）。本稿では詳細のp.155

リモートワークがもたらしたミドルマネジャーへの影響 ―コロナ禍におけるコミュニケーション機会の変化―

分析には⾄らないものの、表 10-1 ならびに表 10-2 に⽰すとおり、その回答者
達は必ずしもコミュニケーション機会が減るという形で楽になっているわけではないことから、これまでオフィスに⾜を運ばなければならなかったことから解放され、リモートワークの導⼊による仕事上の恩恵が得られている⼈も⼀定数存在していることが⽰唆されている。
表8-1：この1年間の仕事におけるストレス（全体）⾮常に増えた（5割以上の増加）

こ
で
仕
事
を
⾏
う
こ
と
が

⾮常に増えた

の
1
年

増えた

間
リ

多少増えた

モ

変わらない

ト
ワ

減った※

ク

増えた

多少増えた

（3〜4割程度の増加） （1〜2割程度の増加）

変わらない

多少減った

減った

（1〜2割程度の減少） （3〜4割程度の減少）

⾮常に減った（5割以上の減少）

43

31

41

86

30

15

8

( 16.9% )( 12.2% )( 16.1% )( 33.9% )( 11.8% )( 5.9% )( 3.1% )

14

25

18

33

3

4

1

( 14.3% )( 25.5% )( 18.4% )( 33.7% )( 3.1% )( 4.1% )( 1.0% )

17

11

39

67

3

4

( 12.1% )( 7.8% )( 27.7% )( 47.5% )( 2.1% )( 2.8% )

35

44

69

260

13

5

4

( 10.2% )( 16.0% )( 60.5% )( 3.0% )( 1.2% )( 0.9% )

1

1

1

4

5

1

( 7.7% )( 7.7% )( 30.8% )( 38.5% )( 7.7% )

254
98
141

( 8.1% )( 7.7% )

総計

430
13

※ここでは、「多少減った」「減った」「⾮常に減った」の回答者をまとめたものとして記している。

表8-2：この1年間の仕事におけるストレス（⼀都三県）
⾮常に増えた（5割以上の増加）

こ
で
仕
事
を
⾏
う
こ
と
が

⾮常に増えた

の
1
年

増えた

間
リ

多少増えた

モ

変わらない

ト
ワ

多少増えた

変わらない

多少減った

減った

（1〜2割程度の減少） （3〜4割程度の減少）

⾮常に減った（5割以上の減少）

31

23

32

63

25

10

8

( 16.1% )( 12.0% )( 16.7% )( 32.8% )( 13.0% )( 5.2% )( 4.2% )

7

15

10

17

2

4

1

( 12.5% )( 26.8% )( 17.9% )( 30.4% )( 3.6% )( 7.1% )( 1.8% )

7

7

19

39

2

3

( 9.1% )( 9.1% )( 24.7% )( 50.6% )( 2.6% )( 3.9% )

14

19

25

81

5

1

1

( 13.0% )( 17.1% )( 55.5% )( 3.4% )( 0.7% )( 0.7% )1

1

4( 16.7% )( 16.7% )( 66.7% )

総計

192
56
77

( 9.6% )
減った※

ク

増えた

（3〜4割程度の増加） （1〜2割程度の増加）

1466※ここでは、「多少減った」「減った」「⾮常に減った」の回答者をまとめたものとして記している。

表9-1：この1年間の仕事におけるストレス（全体） ※表8-1におけるリモートワークの頻度を再構成
⾮常に増えた（5割以上の増加）

仕 モ
事
を ト
⾏ ワ
う
こ ク
と で

こ
の

⾮常に増えた、増えた

1 多少増えた、年 変わらない
間リ

多少減った、減った、
⾮常に減った

増えた

多少増えた（3〜4割程度の増加） （1〜2割程度の増加）

変わらない

多少減った

減った

（1〜2割程度の減少） （3〜4割程度の減少）

⾮常に減った（5割以上の減少）

57

56

59

119

33

19

9

( 16.2% )( 15.9% )( 16.8% )( 33.8% )( 9.4% )( 5.4% )( 2.6% )

52

55

136

327

16

9

4

( 9.1% )( 9.6% )( 23.8% )( 57.3% )( 2.8% )( 1.6% )( 0.7% )

1

1

1

4

5

1

( 7.7% )( 7.7% )( 7.7% )( 30.8% )( 38.5% )( 7.7% )

総計

352
571
13

表9-2：この1年間の仕事におけるストレス（⼀都三県） ※表8-1におけるリモートワークの頻度を再構成
⾮常に増えた（5割以上の増加）

仕 モ
事
を ト
⾏ ワ
う
こ ク
と で

こ
の

⾮常に増えた、増えた

1 多少増えた、年 変わらない
間リ

p.156

多少減った、減った、
⾮常に減った

増えた

多少増えた（3〜4割程度の増加） （1〜2割程度の増加）

変わらない

多少減った

減った

（1〜2割程度の減少） （3〜4割程度の減少）

⾮常に減った（5割以上の減少）

38

38

42

80

27

14

9

( 15.3% )( 15.3% )( 16.9% )( 32.3% )( 10.9% )( 5.6% )( 3.6% )

21

26

44

120

7

4

1

( 9.4% )( 11.7% )( 19.7% )( 53.8% )( 3.1% )( 1.8% )( 0.4% )1

1

4( 16.7% )( 16.7% )( 66.7% )

総計

248
223
6

リモートワークがもたらしたミドルマネジャーへの影響 ―コロナ禍におけるコミュニケーション機会の変化―

表10-1：ストレス減少者の会議や打合せ

表10-2：ストレス減少者の会議や打合せ（オンライン含む）の機会（全体）（オンライン含む）の機会（⼀都三県）

上司と同席すること
増
部
下

増

と

不

同

変

席
す

減

る
こ

合

と

計

24
3
0

27

不変

3
17
0

20

減

1
4
9

14

上司のを⽬にする機会

合計

増

28
24
9
61

部
下
の
を
⽬
に
す
る
機
会

増
不
変
減

不変

減

合計

20

3

1

24

2

14

3

19

0

0

7

7

22

17

11

50

合
計

※これまで出社していたオフィス空間に⾏かずに、リモートワー※これまで出社していたオフィス空間に⾏かずに、リモートワー

クで仕事を⾏うことが、この1年間で「⾮常に増えた」「増えた」

クで仕事を⾏うことが、この1年間で「⾮常に増えた」「増えた」と回答し、仕事におけるストレスが「多少減った」「減った」と回答し、仕事におけるストレスが「多少減った」「減った」『⾮常に減った』と回答した者が対象『⾮常に減った』と回答した⼀都三県の居住者が対象

4．議論
本稿では、コロナ禍によって⽣じた環境の変化が、コミュニケーション機会という点でミドルマネジャーにどのような影響を与えたのかについて、リモー
トワークの頻度に着⽬しながら、アンケート調査の結果を記述的に分析した。
仮説検証的な分析ではなく、コロナ禍におけるミドルマネジャーが直⾯した実態を概観するものであるため、因果関係を明確に⽰せているものでもなく、全体的な傾向を記したものではあるのだけれども、リモートワークが増加した
ミドルマネジャーは、上司とのコミュニケーション機会だけではなく部下とのコミュニケーション機会も同様に増加する傾向がみられた。しかし同時に、直接対⾯の回数が減ったとの回答も多数を占めた。
コミュニケーション機会の増⼤は、普段の業務に加えてコロナ禍への対応のために必要とされた結果かも知れない。このような単純な理由ではなく、リモートワークという仕事のやり⽅になったがために、オフィスでの何気ない対⾯の場で⾏われている情報共有機会が失われることを補填するために、意識的にコミュニケーション機会が増やされた可能性もある。しかしながら、オンラインなので簡単に誰でも会議に参加できるようになったが故に上司とのコミュニ
ケーション機会が増えたのだとすると、不必要に場数だけ増やしている可能性も考えられ、この場合にはむしろ⽣産性を減じる虞があるだろう。
また、オンライン上で表⾯的にはコミュニケーションが図れているように⾒えるかもしれないのだけれども、オンラインによるコミュニケーションの機会

p.157

リモートワークがもたらしたミドルマネジャーへの影響 ―コロナ禍におけるコミュニケーション機会の変化―という「量」では、対⾯によるコミュニケーションの「質」を補えず、意図したことがお互いに伝わっていないということが⽣じている可能性もある。
このようにコロナ禍においてミドルマネジャーが直⾯するコミュニケーショ
ン機会には、リモートワークが影響していると考えられるものの、本稿は質問票調査の結果から得られた実態を記述的に分析したものであるために、影響の要因を検討する上での限界が存在する。今回は質問票調査の⼀部の項⽬のみを⽤いたものであるため、今後の研究において、本稿で⽰された実態をもとに考察を深めていきたい。

謝辞
本研究は⽇本学術振興会科学研究費助成事業（若⼿研究）JSPS 科研費
JP18K12856 の助成を受けたものである。この場を借りて謝意を表したい。

参考⽂献
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(2002). Computer-mediated communication and group decision making: A
meta-analysis. Organizational Behavior and Human Decision Processes,

87(1), 156-179.
Crossman, B., & Crossman, J. (2011). Conceptualising followership‒a reviewof the literature. Leadership, 7(4), 481-497.
⾦井壽宏. (1991). 変⾰型ミドルの探求: 戦略・⾰新指向の管理者⾏動. ⽩桃書房.
⼩野善⽣. (2016). フォロワーが語るリーダーシップ 有斐閣.
Winger, A. R. (2005). Face-to-face communication: Is it really necessary in adigitizing world? Business Horizons, 48(3), 247-253.
Yukl, G. A. (2005). Leadership in organizations, 6th ed., Pearson Education.

p.158