グ ロ ー バ ル・メドテックました。市場環境の変化を把握し、先を見据えて迅速に行動続的な財務体質の健全化が実を結び、4.6%（2012年3月末）に移していく必要があったと考えています。科学事業は営業から47.3%（2019年3月末）まで大幅に改善しました。

カンパ ニ ーとして利益率10%の目標達成に向けて、順調に進捗しました。映像

持 続 的な成 長を目指す

株主還元については、2015年3月期に4期ぶりに配当を再事業は競合環境の激化や中国生産子会社の操業停止等によ開して以降、継続的に増配しており、2019年3月期は1株当たり、厳しい業績となりましたが、全社の技術ドライバーとしてり30円の配当を実施しました。2020年3月期は1株当たり10当社の技術力を支えています。

円*の配当を予定しています。

16CSPでは、経営目標として「ROE」「営業利益率」「EBITDA成長率」「自己資本比率」を掲げてきました。2019年3月期は、証このように、財務・資本戦略については、成果を上げることができたと評価しています。

券訴訟の和解金等多額の一時費用を計上したこと等により、ROEは低い水準となりました。営業利益率とEBITDAは課題*2 019年4月1日付で、普通株式1株につき、4株の割合で株式分割を実施。

を残す結果となったと認識しています。自己資本比率は、継企業変革プラン「 Transform Olympus 」で、スピード感と効率性を向上

Message from the CEO

取締役
代表執行役 社長兼CEO（最高経営責任者）

竹内 康雄

2 0 1 9 年 1 月 、グ ロ ー バ ル・メドテックカン パ ニ ーとして 持Olympus」の策定に至りました。当社は売上高の約8割を医

続 的 な 成 長を遂 げるために、企 業 変 革 プラン「 T r a n s f o r m

療分野が占めていますが、グローバルな医療機器企業と比Olympus」を発表しました。これは、前社長の笹を含めて、経較すると、効率性・収益性に大きな改善の余地があります。

営陣が世界的なビジネス・コンサルタントの方々を交え、数「Transform Olympus」で発表した5つの施策を実行してい年を費やして当社の課題を検討し策定したものです。当社がくことで、グローバル・メドテックカンパニーへと飛躍してい今 後 持 続 的に成 長していくためには、外 部 環 境に迅 速に対きたいと思います。

応するスピードや効率性に課題があると認識し、「 Transform「真のグローバル企業」に向けての課題

オリンパスを次の 100 年も続く「サステナブルな企業」へ
1919年10月、顕微鏡の国産化を目指し、山下長が株式会社ブルな企業」に変革し、私たちの存在意義「世界の人々の健高千穂製作所を創業しました。これがオリンパスの始まりで康と安心、心の豊かさの実現」に貢献し続ける会社にするこす。その後、顕微鏡で培った光学技術をカメラや内視鏡へ応とです。当社の主力製品である消化器内視鏡は高いシェア用し、今日の 礎を築きました。2 0 1 9 年は1 0 0 周 年 の 節目のを長年保持していますが、この厳しい環境下で同じ未来が保年。長年にわたり皆様からお寄せいただいた温かいご支援と証されるかは不透明です。次の100年も続く企業であり続けご厚情の賜物と、深く感謝申し上げます。

られるよう、100周年を迎えた今こそ変革すべきタイミング

この節目の年に、私は代表執行役社長兼CEOに就任しまだと強く感じています。

した。私の使命は、オリンパスを次の100年も続く「サステナ●経営意思決定の迅速化、効率化●リスクマネジメントの一元化

Transform Olympus
グローバル・グループ
一体経営体制へ転換●人材と機能のグローバル最適配置

グローバル人事制度への転換● グローバ ル 医 療 機 器 企 業に伍する事業運営スピードと効率の向上

Transform Medical●治療デバイス分野の持続的成長

医療事業の再編成

期待する成果

●新たな執行体制●責任の明確化●迅速な実行●成果を重視する体質●高生産性チーム●事業特性に即した事業運営体制●タイムリーな新製品投入●患者様への高い医療効果●継続的な収益成長

中期経営計画「 16CSP 」の振り返り

10●営業利益率と資本効率の改善

2011年、当社は過去の損失計上先送り問題が発覚し、危機の事業ポートフォリオ構築に向けて、中期経営計画「16CSP」的な経営状況となりました。2012年からの4年間を経営再建を推進。主力の医療事業は、5つの事業ユニットに分けて必ステージと位置づけ、ガバナンス、コンプライアンス体制の要な投資を実施することで着実な事業成長を実現したもの

強化や非事業ドメインの整理等に取り組みました。そして、の、各国の法規制が強化され、新製品の導入が遅れたこと等

2016年からは持続的発展ステージとして、足下固めと攻めを主要因に、残念ながら16CSPの業績目標は未達に終わり●グローバル展開に即したガバナンス
体制●取締役会のダイバーシティ

コスト削減および資本効率改善への取り組み

取締役会のダイバーシティ化を伴う
指名委員会等設置会社への移行●さらなる投資余力の向上●株主還元の向上●経営スピードの向上●戦略目的に即した取締役会構成● 取 締 役 会 の 戦 略と長 期 的 責 任 へのフォーカス

Olympus Integrated Report 201911

Strategy

CEOメッセージ

置し、世界最大の治療機器市場である米国での医療業界のバル・グループ全般を統括する経営執行体制としました。CEOクラスターおよび最大顧客へのアクセスを強化するなど、事とCOO、CTO、CFO、CAOが経営理念に基づき、全社経営戦業基盤の構築に取り組んでいます。

略・計画の策定とその達成に責任を持ち、計画の実行に関す

第 4 は、コスト削 減 および 資 本 効 率 改 善 へ の 取り組 み でる全責任と意思決定権限をDivision Head または Function

す。当社は、今後、営業利益率と資本効率をグローバル医療Headに委譲し、迅速な意思決定を実現します。意思決定のス

機器市場における同業他社と同じ水準まで大幅に改善するピードが向上する等、すでに成果が現れ始めています。

余地があると考えています。まず、全社のコスト意識を高め

次に、グローバ ル 人 事 制 度 へ の 転 換です。真 のグローバ
ルカンパニーを実現する経営や事業運営が可能な人材の活るために、2020年3月期は、販管費を4,130億円に圧縮する計画であり、達成に向けて取り組みを強化しています。

用・確 保を実 現します。まず 、世 界 中 のオリンパスグ ル ープ

第5は、取締役会のダイバーシティと指名委員会等設置会の 優 秀な人 材 が 適 所 適 材で活 躍できるインフラを構 築し、社への移行です。指名委員会等設置会社への移行により、業グロー バ ル な 成 長 の 加 速に沿ってグ ル ー プ 全 体 の 優 秀 な

務執行の意思決定の迅速化、ガバナンスの強化と透明性の一人材の獲得のためのタレントマネジメントを進めます。全社

層の向上、経営陣の戦略遂行に対する取締役会の監督機能強実績を有する3人の外国人の取締役が新たに就任しました。

患者様、医療従事者、医療機関、経営戦略「 1 6 C S P 」に置 き 変 わる新 た な 経 営 戦 略となります 。戦 略

この 経 営 戦 略は当 社 の 基 本 的な方 向 性を示すものであ

目標として「世界をリードするメドテックカンパニーへと成長り、事業戦略は毎年の環境変化に合わせて常に最善のアクし、革新的な価値によって患者様、医療従事者、医療機関、医ションプランを実施する予定です。このような取り組みを行療経済にベネフィットをもたらし、世界の人々の健康に貢献い、主力の医療分野においては、内視鏡事業で年平均成長する」
ことを掲げ、長期的に年売上高成長率5～6％、営業利率～6%、治療機器事業で年平均成長率～8%を目指します。

益率20%以上、治療領域におけるリーディングポジションの獲得を目指します。

善A

リオ、在 庫 管 理 などの 領 域にお いて、短 期 的 な 効 果 が 期 待するために、事業の成長・収益性向上のための４つのコア要できる施 策に注 力してまいります。そ の 後は、「Transform

素と組織機能を高める４つの取り組みを推進していきます。

Olympus」をベースとした収益性改善の取り組みを加速さ事業の成長・収益性向上のための４つのコア要素として、(A)せ、その成果を実現することで、3年後の2023年3月期まで事業ポートフォリオの選択と集中、(B)内視鏡事業における圧に営業利益率20%を達成します。そして、リーンで効率的な倒 的ポジションの 強 化 、( C ) 治 療 機 器 事 業 へ の 注 力と拡 大 、企業体質への変革を実現した後には、生み出されたフリー・(D)次世代低侵襲手術のリードに取り組んでまいります。このキャッシュ・フローを源泉として、M&Aや大規模な投資など、ような事業成長を支えるために組織力の強化は不可欠であ

サステナブルな成長をもたらす競争力の強化に乗り出してり、組 織 機 能を高める４つの 取り組 みとして、① 業 務 改 善といきます。

け化

内視鏡事業
における圧倒的ポジションの強化

収益性を伴うメドテックカンパニー

Cの醸

成AたB
持続的な成長と治療機器事業への注力と拡大

医療分野を軸にした事業ポートフォリオリユース内視鏡の競争力堅持B

シングルユース内視鏡によるポートフォリオ拡充
内視鏡の販売・サービスモデルの強化

保守サービス、症例ベースのビジネスモデルにシフト

C

市場セグメンテーションによる治療機器事業のD

医学的有用性、経済性の向上に寄与する統合技術を成長加速(消化器科、泌尿器科、呼吸器科)

顧

客への導入し次世代の低侵襲手術における競争優位性確立

2023年3月期 財務ガイダンスおよび参考指標

2020 年 3 月期

今後の成長の実現と変革の取り組みですが、3つのステップ で 進 行して いく予 定 で す 。まず 、調 達 や R & D ポ ートフォ

また、本経営戦略においては、戦略目標と業績指標を達成

業績の向上、②成長に向けた組織力の構築、③企業文化の次世代の低侵襲手術をリード

文醸成、④顧客への価値提供を推進していきます。

D業

2 0 1 9 年 1 1 月 、新 た な 経 営 戦 略 を 発 表しました 。こ れ は向事業ポートフォリオの選択と集中

企

営業利益率 20% を実現し、グローバル・メドテックカンパニーと同水準へに構築発揮させるための施策も複数策定しています。グローバル・成長

上の「職務給制度」に変更しました。

向力が、加えて収益性向上の潜在能力の大きさを評価し、それをて取り組んでいます。

業

績の織するため、日本の管理職層の人事制度を「職能給制度」から4月から内視鏡等のキャピタル製品を扱う内視鏡事業と、シ（消化器科、泌尿器科、呼吸器科）

世界の人々の健康に貢献する

これまで主に上 記 5 つ の 施 策に取り組 んでまいりました

メドテックカンパニーへ変貌する大改革に従業員一丸となっ当社が注力する治療領域においてリーディングポジションを獲得

医療経済にベネフィットをもたらし、ています。2019年4月からは、グローバルな人材活用を促進

第3は、医療事業の2事業部門体制への再編です。2019年

12へと成長し、革新的な価値によって改フォーマンスを追 求する企 業 文 化 が 培われていくと確 信し>20% の営業利益率*を目指す

世界をリードするメドテックカンパニー

業務化、そして経営の機動性向上を図ります。また、取締役会のダイバーシティについては、2019年6月より、グローバルな経営5-6% の売上高成長率を持続

組的マネジメント体制の刷新により、人材のグローバル化、プロフェッショナル 化 、そして事 業 の 効 率 化 が 進 行し、ハイパ

年率供と責任の明確化です。2019年4月から5人の執行役がグロー提した。治療機器事業は、米国にグローバル事業統括拠点を配値

第1は、グローバル・グループ一体経営体制への転換、役割

戦略目標と業績指標価

ングルユースデバイスを中心に扱う治療機器事業に分けまと5つの施策の内容と進捗について、ご説明いたします。

財務ガイダンス

参考指標

営業利益率 *

約

フリーキャッシュフロー
成長率*

約

ROIC*

EPS成長率*11％

500 億円
約10％

47 円

2023 年 3 月期

目標水準

> 20％
> 20％

2020年3月期以降の年平均成長率

> 20％
> 25％

2020年3月期以降の年平均成長率*特殊要因調整後

Olympus Integrated Report 201913

Strategy

CEOメッセージ
内視鏡事業の圧倒的ポジションを強化しながら、治療機器事業の拡大を目指す

ESG の強化、推進による持続的な社会の実現に貢献

当社の最大のビジネスである内視鏡事業では、総合的な内な感染管理の観点から、特定の領域でシングルユース内視地球環境や社会環境が大きく変わる中、当社が持続的に成視鏡の製品ポートフォリオを構築し、ビジネスモデルを進化鏡も選択肢になりつつあると考えています。現在、十二指腸長していくためには、ESGの視点を取り入れ、事業活動を行させることで、早期診断の価値をより一層向上してまいりま鏡、胆道鏡、尿管鏡等のシングルユース製品の開発を推進しう必 要 が あります。そ の 中で、当 社も重 要 課 題（マテリアリす。今 後 数 年 の 間に、消 化 器 内 視 鏡 市 場はさらにイノベ ーています。

ティ）の特定に向けて検討を進めており、当社にとって重要度ションが進むとみており、当社はこの業界のリーディングカ

そして、Value-based Healthcareの考え方に沿って、症例が高い6つのESG領域を定めました。この6つの領域の中でンパニーとして、早期診断と低侵襲治療を軸に成長、事業拡や 保 守 サ ービスをベ ースとしたビジネスモデ ルにシフトしも特に4つのアクション（①質の高い医療を広く提供し、すべ大していくことを目論んでいます。ていきます。特定機種、地域によるエビデンスベース、症例ての人々の健康に寄与、②コンプライアンス、製品の品質、まず、従来から当社が強みを持つリユース内視鏡についベース課金モデルの試験的導入や、リプロセス（洗浄・消毒・安全性への注力、③責任ある調達、④ダイバーシティ＆インては、さらなる技術革新や販売力の強化によって競争優位性滅菌）を含む包括的な保守サービスプログラムの試行の拡クルージョンの推進強化）に関する取り組みを強化、推進しを強化します。すでに先進国市場では圧倒的なポジションを大等を実行していきます。この3つの戦略によって、現在の圧ていきます。

保持していますが、今後は中国やインドなど市場の拡大余地倒的なポジションをより一層盤石なものにしてまいります。

当社は創業以来、医療、科学、映像等のさまざまな製品やが大きい地域を中心に高い成長を見込んでいます。また、次さらなる成長を見込む治療機器事業においては、当社の競サービスを通じて、社会に価値を提供してきましたが、これら世代消化器内視鏡システムでは、病変の発見、分類、ステー争力の高い領域に注力します。消化器科、泌尿器科、呼吸器の４つのアクションを起こすことにより、社会やステークホルジング、処置といった一連の内視鏡検査において、革新をも科の分野は、リーディングポジションが狙える位置につけてダーに対する責任を果たすと同時に、当社の経済的価値をたらす技術を搭載することにより、内視鏡診断、処置の新たおり、製品の拡充や手技の普及、販売体制の強化によって成向上させ、持続的な成長を実現していきます。

なスタンダードの確立を目指します。

長の実現性を高めていくことができると考えています。2019

次に、シング ル ユ ース内 視 鏡を新たにラインアップに加

年4月から米国内にグローバル事業統括拠点を配置しておえ、内視鏡医療のあらゆるシーンに対応する圧倒的な製品り、積極的なM&Aやコンカレントな製品開発、そして法規制ポートフォリオを構築し、競争優位性をより一層強化します。

部門やクリニカルアフェアーズの機能を強化することで、当今後5年間で20-40%という高い年平均成長率を見込んで社ならではの価値を追求していきます。

6つのESG領域に注力

ESGに関する取り組みを強化、推進■ 質の高い医療を広く提供し、すべての人々の健康に寄与■ コンプライアンス、製品の品質・安全性への注力■ 責任ある調達■ ダイバーシティー＆インクルージョンの推進強化

従業員一人ひとりが生産性を意識した、ハイパフォーマンスな企業文化の醸成を目指す

おり、メンテナンスフリー、検査準備の緊急性・簡便性、高度サステナブルな企業になるうえで、最も重要なポイントは、たハイパフォーマンスな企業文化への変革は避けて通れま

会社に根付いている企業文化を変えることだと考えていません。私が先頭に立ち、従業員と丁寧にコミュニケーションす。当社は社会に貢献する製品を数多く有しており、チャンを図りながら、会社全体の企業文化を変革していきたいと考

環境の実現に貢献してまいります。また、医療の事業拡大とス、ポテンシャル の ある企 業です。医 療 製 品は、早 期 診 断 、えています。の基盤となる組織力を強化していかなければなりません。よステークホルダーに対して安全性・高品質な製品を提供し続低侵襲治療という2つの価値を提供することで、患者さんのり高い収益性や効率性を生み出せる組織であり続けられる

けるため、5年、10年先を見据えて、品質・法規制機能を強化

QOLや世界的に増加傾向にある医療費の削減に寄与していよう、組織体制や制度の見直し等を行いながら、従業員のマします。こうした、法規制の強化や法的要求の高まりは、自然ます。科学製品は生命科学の研究や安全な社会の実現に役インドセットの変革にも取り組みます。当社が特に取り組むの流れであり、今後もますます厳しくなっていくものと見て立ち、映像製品は人生のかけがえのない瞬間を捉え、人々のべき重点項目である「業務改善と業績の向上」、「 成長に向けおり、今後、より一層経営資源を投入し、取り組みを徹底しま

心の豊かさに貢献しています。

た組織力の構築」
についてご説明します。

す。そして、顧客視点、顧客ニーズに基づいたイノベーション

一 方 、外 部 環 境に目を向けてみると、近 年は市 場 環 境 のにフォーカスし、市場から求められる差別化技術を搭載した変化のスピードが目覚ましく、その変化に俊敏に対応し生き製品をタイムリーに導入していきます。

残っていくためには、自らを変革して迅速に対応することが事業成長を支える組織力を強化
今後、医療分野を中心にさらに成長させていくためには、そまず、「 業務改善と業績の向上」ですが、今後3～4年の間に、「 Transform Olympus」で策定したさまざまな施策を実行することで、収益性の改善を図っていきます。売上成長に伴当社は、医療分野を中心にビジネスにおいてはグローバ求められます。このような時代の中で、顧客志向でスピードう利益の成長だけではなく、効率化による利益成長も図るこルなプレーヤーとしてポジションを確立していますが、各機感と効率性を意識した風土が根付いていることは大変重要とで、収益性を大幅に改善し、グローバル・メドテックカンパ

能のグローバルベースでの強化、連携については改善の余です。今後、グローバル・メドテックカンパニーとして飛躍しニーと同等の営業利益率20%の達成を目指していきます。

地があります。今後、グローバルベースでの人材マネジメンていく道のりにおいて、従業員一人ひとりが生産性を意識し次に、「 成長に向けた組織力の構築」
についてです。医療分

ト、ITインフラの強化、適切なリソース配分と事業開発の強野の事業拡大に向けて、メディカルアフェアーズの強化に取化などによって、オリンパスグループ全体のパフォーマンスり組みます。製品や技術力を主軸とした従来型の価値提供かの最大化を図り、強固な組織力を構築してまいります。

2019年11月
取締役 代表執行役 社長兼CEO（最高経営責任者）

ら、医学的エビデンス・医学データをベースとした価値提供へのシフトによって、顧客価値の最大化と安全で安心な医療14

Olympus Integrated Report 201915