ホシザキ株 式 会 社

https://www.hoshizaki.co.jp/

2024年7月発行

統合報告書 2024

本社：〒470-1194 愛知県豊明市栄町南館 3-16

統合報告書

2024
2023年12月期

ホシザキを知る

はじめに

ビジョン＆ストーリー

ありたい姿の実現に向けた戦略

戦略を支えるサステナビリティ経営

データセクション

ホシザキグループ企業理念

ホシザキグループの統合報告書は2022年に発行を開始してから、今年で3年目を迎えることになりました。ホシザキグループでは、統合報告書をステークホルダーの皆様との重要なコミュニケー
ションツールと位置付けております。特に株主や投資家の皆様との対話・エンゲージメントでいた
だいた多くのご意見やご要望は、経営へのフィードバックのみならず、情報開示の充実に活かしてまいりました。このたびも、今後の皆様とのコミュニケーションのさらなる充実のため、よりわかり

私たちは健全な企業経営をおこなう真のグローバル企業へ成長するため、以下の経営理念を掲げています。
経営計画を含むすべての事業活動の原点であり、グループ社員全員が実践していくことで、社会へ価値を創造していきます。

やすくお伝えすることを心がけました。
ホシザキグループのお客様であるフードサービス業界は、ポストコロナ時代を迎えて、省エネ
ルギーや環境負荷低減、人手不足対応など多くの社会課題に直面しており、我々が 果たすべき役割も高まっています。国内では自然冷媒化を急ピッチで展開しています。冷凍冷蔵庫のライン
ナップ拡充を加速するとともに、製氷機への採用を進め、お客様から高い評価をいただいておりま

存在意義

私たちホシザキグループは

なぜホシザキグループが存在するか、多様化する「食」に対するニーズの変化に対応しどのように社会に貢献するかを表すもの

お客様のみならず社会に貢献できる「進化する企業」であることを目指します

す。海外では各国において、国内より先行している自然冷媒化のさらなる推進や、省エネ性能をこれを満たすため向上し温室効果ガスの排出を抑制する製品の創出に取り組んでおります。

独自の技術に基づくオリジナル製品を創造し5ヵ年経営ビジョンは2024年に3年目の折り返し点を迎え、数値目標の達成を真摯に追及し、より快適でより効率的な進捗させるなかで、資本効率などには課題も見えています。存在意義（パーパス）である、お客様

食環境へ向けての新たな提案とのみならず社会に貢献できる「進化する企業」の実現に向けて、持続的な成長を図るとともに企業

迅速かつ高品質なサービスを提供します

価値向上も果たす必要があります。
この統合報告書2024が株主・投資家を含めたステークホルダーの皆様にとって、ホシザキグループのご理解につながれば幸いです。引き続き、温かいご支援をお願い申し上げます。

2024年7月
取締役会長
代表取締役社長

坂本 精志
小林 靖浩

経営姿勢

遵法はもとより社会と社員から信頼される会社づくり

経営者が約束し、透明性のある経営

社員がつくっていく会社の姿

議論のできる経営の実践

事業活動と環境との調和
働きやすい職場環境の実現「良い製品は良い環境から」

ホシザキ・イズム
存在意義、経営姿勢を支えるグループ社員共通の行動指針

夢を持とう

すべてのことは夢から始まる

夢は必ず叶うもの

儲かる会社には儲かる文化あり
人と同じことをしない

儲かって当たり前

変化は進歩である

今の延長線上は破滅への道

金で金を稼がない

我々はメーカーである

本業で稼ぐ

無駄を尊ぶ

無駄と思えることでも、後になって必ず役に立つもの

01 ホシザキ株式会社 統合報告書2 024

ホシザキ株式会社 統合報告書202402

ホシザキを知る

ビジョン＆ストーリー

ありたい姿の実現に向けた戦略

戦略を支えるサステナビリティ経営

データセクション

目次
ホシザキ統合報告書2024のポイント戦略を支えるサステナビリティ経営

ホシザキを知る

ホシザキ統合報告書2024は、ステークホルダーの皆様との対話・エンゲージメントを通していただいたご意見・ご要望などを踏まえ、ホシザキグループの活動について理解を深めていただけるよう開示内容の充実に努めました。

はじめに

01

サステナビリティマネジメント

51

ホシザキグループ企業理念

02

環境への取り組み

53

取り組みについてまとめています。

目次

03

気候変動への対応

54

ビジョン＆ストーリー（p.11-30）

成長の軌跡

05

TCFDフレームワークに基づいた情報開示

55

事業概況

07

新たな顧客価値の創造

57

ティワーキンググループによる座談会では、現在の活動や成果・課題、今後の展望などを多様なバックグラウンドを持つ

財務・ESG情報ハイライト

09

安心・安全な食環境づくりへの新たな提案

58

代表者が集まり話し合いました。

持続可能なサプライチェーンマネジメント

59

人権の尊重

60

紹介しています。財務資本、人的資本、知的資本、製造資本、社会関係資本、自然資本の強化を図り、国内外の事業

社員の働きがいの向上

61

戦略を推進します。

社外取締役座談会

65

コーポレート・ガバナンス

69

説明しました。さらに、社外取締役座談会を通して、資本コストを考慮した収益性・成長性の確保や人的資本を含むサステ

経営基盤の強化76

ナビリティ活動についての成果や課題などを挙げています。

役員紹介

79

ビジョン＆ストーリー
11

トップメッセージ
価値創造プロセス

19

価値創造プロセスのポイント

21

5ヵ年経営ビジョン

23

ありたい姿の実現に向けたマテリアリティ25

マテリアリティワーキンググループ座談会

27

ありたい姿の実現に向けた戦略

持続可能な未来を築くため、ステークホルダーの皆様に価値を提供し、長期的にありたい姿の実現に向けたさまざまな

トップメッセージで事業環境や5ヵ年経営ビジョンの進捗を踏まえて、
フードサービス機器業界世界No.1になるための意義、ホシザキグループの価値創造、実効性をともなったサステナビリティ活動について述べています。また、
マテリアリ

ありたい姿の実現に向けた戦略（p.31-50）
強化すべき経営資本や長期的な成長を目指すための国内外の事業戦略について、各責任者のメッセージとともに戦略を支えるサステナビリティ経営（p.51-80）
マテリアリティとサステナビリティ戦略とのつながりを実務責任者やステークホルダーの皆様の声も交えて、分かりやすく

株主・投資家から寄せられた主な意見に対する対応

データセクション●●●●

過去10年間の財務データ

81

連結財務諸表83

会社概要・株式概要

85

●
●
●
●

p.31-p.34
p.27-p.30、p.51-p.52
p.50
p.60
p.69-p.75
p.69-p.75
p.69-p.75
p.76-p.78

投下資本に対するリターンへの取り組み
マテリアリティとサステナビリティ活動の経営への結び付き
M＆Aの実効性グループにおける人権、労働問題、サプライチェーンにおける人権リスク管理
役員の業績連動報酬の具体的なKPI（財務・ESG）
取締役会実効性評価で抽出された課題への対応
個別討議会 ※（p.71参照）の機能
情報セキュリティリスクへの対策、ITガバナンス体制の構築

財務・資本戦略31

人的資本戦略35

知的資本戦略

38

製造資本

41

ホシザキ統合報告書2024は、中長期的な経済価値のみならず社会・環境価値の向上に向けて、
ホシザキグループの目指す姿、
ビジネス
モデルや有する各資本、事業戦略、ESG推進体制などを説明し、ステークホルダーの皆様との対話に役立てることを目的としています。
編集にあたっては、IFRS財団の「国際統合報告フレームワーク」、経済産業省の「価値協創ガイダンス2.0」、伊藤レポート3.0および
人材版伊藤レポート2.0、「気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）」などを参考にしています。

社会関係資本42

報告対象範囲国内事業戦略43

海外事業戦略

46

M&A方針と実績

50

対象組織：ホシザキおよび連結・持分法適用のグループ会社
対 象 期 間：2023年 度（2023年1月1日 から12月31日）を主たる報告対象期間としています。対象期間と異なる場合は、注釈などを入れております。
対象読者：ホシザキグループと関わりのある全てのステークホル
ダーの皆様
社名表記：
「ホシザキ」「当社」、
はホシザキ単体を示し、グループ会社を含む場合は、「ホシザキグループ」「、当社グループ」と表記しています。

編集方針

情報体系

●
●

財務情報

統合報告書
（冊子、PDF）

将来見通しに対する注意事項

表紙についてホシザキのシンボルマークのペンギンは、南極大陸とその周辺にのみ生息するアデリーペンギンです。その南極では、
海氷面積が縮小しており、それは温暖化が一因といわれています。南極の写真を採用することで、地球と社会に貢献できる企業として、温暖化をはじめとする環境課題への取り組みを推進する当社の想いを表現しました。

03 ホシザキ株式会社 統合報告書2 024

本統合報告書の記載内容のうち、歴史的事実でないものは、
当社の将来に関する見通しおよび計画に基づいたものです。
これらの将来予測は、
リスクや今後の不確実性を含んでおり、実際の成果や業績などが 本統合報告書の内容と異なる可能性がありますことをご留意ください。

ファクトブック●

ホシザキグループ報告書●

IR情報（ウェブサイト）●

コーポレートサイト（ウェブサイト）

有価証券報告書/
四半期報告書

●

●

ESG情報

決算短信・決算説明資料

ESG情報（ウェブサイト）
コーポレートガバナンス
報告書

ホシザキ株式会社 統合報告書202404

ホシザキを知る

ビジョン＆ストーリー

ありたい姿の実現に向けた戦略

戦略を支えるサステナビリティ経営

データセクション

成長の軌跡

売上高
5,000億円

ホシザキの歴史は、1947年に創業者の坂本薫俊が名古屋市に星崎電機株式会社を設立したことから始まります。
以来、「オリジナル製品を持たない企業に飛躍はない」
をモットーに、1957年には、空前のヒット商品となった日本初のジュース自販機を開発、その後は製氷機や冷蔵庫をはじめとする革新的なフードサービス機器を開発・製造することで、業界のリーディングカンパニーへと発展してきました。お客様および社会課題の解決に加え、全てのステークホルダーの

営業利益
800億円

売上高
営業利益
注：2005年までは11月決算、2006年以降は12月決算となります。
※1 決算月変更のため、2005年12月〜2006年6月の数値となります。
※2 決算月変更のため、2006年7月〜2006年12月の数値となります。

売上高2,500億円
営業利益
400億円

皆様との協創を通じて、
フードサービス機器世界No.1ブランドを目指します。

1947 1950

1960

1970

製品の変遷＊

衛生管理機器＊開発年ベースで記載

製氷機

1964 年 全自動製氷機

1969 年 大形製氷機

1947 年 算尺「Banto」

冷蔵・冷凍ショーケース
1957 年 ジュース自販機

1993 年 電解水生成装置

1977 年 チップアイスメーカー

冷凍冷蔵機器 1972 年 業務用冷蔵庫 1974 年 テーブル形業務用冷蔵庫

自販機

1990

1980

1980 年 ネタケース 1981 年 リーチインショーケース

フードサービス機器
高鮮度管理機器

1970 年 生ビールディスペンサー
1973 年 ティーサーバー

1973 年 業務用食器洗浄機

2010

2020

1994 年 医療用電解水生成装置

1999 年 食器消毒保管庫

1990 年 異形製氷機

2000 年 オーガ式アンダーカウンター製氷機

2005 年 インバーター制御業務用冷蔵庫

2018 年 微酸性電解水生成装置

2001 年 小形冷蔵ショーケース

1990 年 配膳車

2004 年 温冷カート（年度）

2021 年 次亜塩素酸水自動販売機・包丁マナ板 UV 殺菌庫

2010 年 ノンフロン製氷機

2011 年 インバーター制御テーブル形業務用冷蔵庫

1993 年 高湿ディスプレイケース

2026
予測

2021 年 自動洗浄機能付き製氷機

2014 年 ブラストチラー &ショックフリーザー 2022 年 自然冷媒※１冷蔵庫
2018 年 ノンフロンネタケース

2013 年 インバーター制御冷蔵ショーケース
2014 年 再加熱カート

2020 年 コールドカート・ホットカート

1981 年 冷塩水機
1983 年 炭酸飲料ディスペンサー

1980 年 チップアイスディスペンサー 1989 年 ティーディスペンサー

調理機器
洗浄機器

1983 年 恒温高湿庫1972 年 ハンバーガー自販機

1952 年 車両用クラクション
ディスペンサー1984 年 クレセント製氷機

1982 年 プレハブ冷凍冷蔵庫

2000

1981 年 電気フライヤー

1988 年 家庭用食器洗浄機

1990 年 システム食器洗浄機

1990 年 マルチディスペンサー 1997 年 空冷式生ビールディスペンサー 2000 年 オート生ビールディスペンサー
1994 年 リキッドディスペンサー
1996 年 真空包装機

2000 年 コールドドリンクディスペンサー

2005 年 電磁調理器

1997 年 器具洗浄機

2009 年 スチームコンベクションオーブン

2007 年 ラックコンベア式食器洗浄機

2015 年 ガスフライヤー

2020 年 とろみ給茶機

2018 年 ドウコンディショナー

2020 年 ガスブースター内蔵食器洗浄機

1965〜1980

1981〜1995

創業期

国内基盤の整備

海外基盤の整備

パブリックカンパニーへの転換

グローバル化の加速と成長基盤の再構築

海外M&Aを加速、さらなる進化へ

1947年に創業者 坂本薫俊が
星崎電機株式会社を設立

国産初の製氷機の製造販売を開始、製品ラインナップを強化

ホシザキアメリカを始め、
海外拠点整備を積極化

株式上場とともに、海外企業のM&Aを積極化

社名を「ホシザキ」へ変更、
世界No.1の実現に向けて経営基盤を再構築

5ヵ年経営ビジョンの ５ヵ年経営ビジョン（2022〜2026年度）
実現に向けた詳細はp.23-24
成長戦略を実施

1956 現在の本社所在地に豊明工場を建設

1965 国産初の全自動製氷機の販売開始

1981 本社に中央研究所を設置

1999 ISO9001認証を取得

2011 坂本精志が代表取締役会長に就任、1957 国産初のジュース自動販売機を開発

1966 ホシザキ東京設立

1981 ホシザキアメリカ設立

2001 ISO14001認証を取得

2022 イタリアの業務用製氷機メーカーの1964 ケネディショックを契機とした

1968 坂本商事設立

1986 島根本社工場を建設

2003 稲森總一郎が代表取締役社長に就任

1986 ホシザキアメリカ本社工場を建設

2005 坂本精志が代表取締役社長に就任

1988 ホシザキ沖縄設立、2006 星崎電機（蘇州）有限公司を設立（2005年12月吸収合併）
1969 ホシザキ東海、ホシザキ京阪
ホシザキ北九設立
1970 島根工場を建設
1970 生ビールディスペンサー販売開始
1972 業務用冷蔵庫の販売開始
1973 業務用食器洗浄機を開発

全国15販売会社体制を確立
1989 ホシザキ電機に社名変更
1990 ホシザキグリーン財団を設立
1992 オランダにホシザキヨーロッパ B.V.を設立
1994 イギリスにホシザキヨーロッパ LTDを設立

2006 米国の飲料ディスペンサーメーカー
ランサーを買収2008 デンマークの業務用冷蔵庫メーカー
グラムを買収2008 東証一部および名証一部に株式上場（8年後に本格参入）

2009〜2021

2021 年 プレジェットウォッシャー

1947〜1964

景気悪化で倒産の危機

1996〜2008

2001 年 キューブアイスディスペンサー

鈴木幸彦が代表取締役社長に就任
2013 インドの業務用ショーケースメーカー
ウェスタンを買収
2013 ブラジルの業務用フードサービス機器メー
カーマコムを買収
2013 米国の食器洗浄機メーカー
ジャクソンを買収
2014 坂本精志が代表取締役会長兼社長に就任
2016 ホシザキに社名変更
2017 坂本精志が代表取締役会長に就任、小林靖浩が代表取締役社長に就任

1974 島根第二工場を建設

2017 ホシザキ研修センターを建設

2022〜

ブレマを買収2022 充填機メーカーのナオミの全株式取得
2022 中国の厨房設計・施工会社
ロイヤルキッチンを買収
2023 ホシザキ販売を設立
2024 ホシザキ コネクトWi-Fi※2の販売開始
2024 トルコのオズティを連結子会社化
2024 フィリピンのテクノラックスおよび
HKRイクイップメントを買収
2026 経営ビジョンの最終年度
売上高目標4,500億円
営業利益目標630億円（M&Aのれん償却前）

2018 販売会社の不適切取引発覚

外部環境
1954 三種の神器が普及

1967 大阪万博

1987 バブル景気が本格化

1998 長野オリンピック・パラリンピック

2019 平成から令和へ

1960 国民所得倍増計画が発表

1970 ファミリーレストランが登場

1989 昭和から平成へ2008 リーマンショック

2020 新型コロナウイルスが世界的に流行

1964 東京オリンピック・パラリンピック

1965〜1970年 いざなぎ景気

1991 バブル経済崩壊

2000年代 外食産業の低価格化と2021 東京オリンピック・パラリンピック

1980〜1990年代 外食産業が勃興

海外出店が加速2022 ロシア・ウクライナ紛争
2023 インバウンドの回復期待
2024 日銀券刷新
2025 大阪・関西万博※1 自然冷媒：自然界にもともと存在する物質を使って冷凍用や空調用の冷媒に使用できる物質、
オゾン破壊係数（ODP）がゼロかつ、地球温暖化係数（GWP）
が非常に低い地球に優しい冷媒※2 ホシザキ コネクトWi-Fi：業務用冷蔵庫などの機器にWi-Fiモジュールを取り付け、稼働・温度データをクラウドサーバで管理する新サービス

05 ホシザキ株式会社 統合報告書2 024

ホシザキ株式会社 統合報告書202406

ホシザキを知る

ビジョン＆ストーリー

ありたい姿の実現に向けた戦略

戦略を支えるサステナビリティ経営

データセクション

事業概況
ホシザキグループは、総合フードサービス機器メーカーとして、存在意義（パーパス）に掲げる、「より快適でより効率的な食環境」を目指し、お客様・社会の課題に解決する製品・サービスを、世界で提供しています。
製氷機、業務用冷凍冷蔵庫、食器洗浄機、ディスペンサー、加熱調理機、衛生管理製品など、独自の技術に基づく高品質な製品ポートフォリオを広げるとともに、国内販売ネットワークの強化、海外企業のM&Aなどを通じたグローバル展開も強化しています。

●

製品別売上高構成比
21.5%
製氷機

保守・修理

主な製品

製品カテゴリー

売上構成比

地域別売上高構成比
54.1%

8.6% 9.4% 16.5% 10.8%

26.6%

ディスペンサー

●

6.6%

冷蔵庫

食器洗浄機

その他製品

日本

●

25.9%

米州

20.0%

欧州・アジア

製氷機

礎を築きました。高い製氷能力、耐久性、使いやすさに加え、優れた省エネ性 能を備えた、当 社グループの主力製品として海外にも展開しています。

●

●

●

●

地域別売上高比率

売上高推移

冷蔵庫

用冷蔵庫を市場投入。さらに国内市場では2023年に自然冷媒※（p.06参照）
を使用した冷蔵庫を発売し、2024
年までにフルラインナップ化を発表するなど、省エネや804 億円
21.5%

日本

21.2%

米州

47.3%

欧州・
アジア 31.5%

●

●

●

●

環境に配慮した製品の提供に努めています。※自社調べ

業務用冷凍冷蔵庫
テーブル形冷凍冷蔵庫
冷蔵ショーケース
恒温高湿庫
プレハブ庫など

995 億円
26.6%

日本

51.7%

米州

食器洗浄機

よび 省力化のニーズを踏まえ1981年に生産を再開。
業務用ならではの高い洗浄力と洗浄スピード、節水に

7.8%

ビールディスペンサーなどを手掛けています。パウダー
茶葉タイプのティーディスペンサー（2009年）、チップ
アイスディスペンサー（2021年）は「グッドデザイン賞」

●

●

●

食器洗浄機
ラックコンベア式食器洗浄機
器具洗浄機など

248 億円
6.6%

日本

56.2%

電解水を用いた衛生管理など、お客様のニーズに合わせたシステムおよびソリューションを提供しています。

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

2020

2021

2022

2023

米州

43.1%

欧州・
アジア

0.8%
2020

2021

2022

2023

チップアイスディスペンサー
生ビールディスペンサー
ティーディスペンサー
リキッドディスペンサー
炭酸飲料ディスペンサーなど

電解水生成装置 ネタケース
電磁調理器
スチームコンベクションオーブン
ブラストチラー＆ショックフリーザー
温冷配膳車
液体急速凍結機
ディープフリーザー
真空包装機
サプライ品など

320 億円
8.6%

日本

18.1%

米州

79.5%

欧州・
アジア

2.4%

261億円

2019

2020

2021

2022

347億円

●

●

2023

347 億円
9.4%

日本

82.5%

米州

7.1%

欧州・
アジア 10.4%

287億円
2019

●

2020

2021

2022

2023
616億円

製 品 販 売に加え、製 品を安 心して使 用いただくため、

保守・修理

保 守、修 理にも万 全のサービス体 制を敷いています。
連結売上高の約17%を占め、収益の安定化に貢献しています。

欧州・アジア

2023年はイタリアのブレマ（2022年下期より連結）や、米州のホシザキアメリカの業績が大きく貢献し、売上高は対前年34.8％アップとなりました。
製氷機事業の競合は限られていますが、当社グループのシェアは国内、グローバルともにトップクラスです。
2023年は経済の回復やインバウンド需要の増加にともない好調であった日本国内や、市場成長の追い風を受けたインドのウェスタンの業績が貢献し、売上高は対前年8.0％アップとなりました。国内シェアはトップクラスを誇り、海外の伸びも大きくなっています。また、欧州では生産拠点の最適化を図り、市場のボリュームゾーン開拓を目指しています。

日本国内や、米州のジャクソンを中心に製造、販売しています。2023年は特に海外における大手
洗剤メーカーを中心としたお客様への食器洗浄機の販売増が寄与し、売上高は対前年18.4％アップとな
りました。

320億円
●

●

その他製品

2023

201億円

2019

を受賞しています。

スチームコンベクションオーブンなどの加熱調理器や

米州

24.8%

248億円

1973年に開発した茶葉タイプのティーサーバーを始め、

ディスペンサー

2022

750億円

2019

よる環境負荷低減などが評価されています。

製氷機技術を活かしたチップアイスディスペンサーや生

2021

欧州・
アジア 40.5%

1973年に製 品 開 発したものの販 売が 伸びず 生 産を一旦中止しました。外食産業の成長と業務の効率化お

2020

995億円
●

日本

22.5%

事業概況

515億円

2019

1972年に製氷機で培った冷却技術をベースに販売を開始。2005年には業界初 ※のインバーター制御業務

キューブアイスメーカー
チップアイスメーカー
フレークアイスメーカー
異形製氷機など

52.7%

他社仕入商品804億円

1964年に日本初の全自動製氷機を開発、ホシザキの地域別調整前営業利益構成比

●

●

●

●

保守契約
定期点検・整備
フロンガス回収
補修用
パーツサプライなど

616 億円
16.5%

日本

75.1%

米州

18.3%

欧州・
アジア

6.6%

507億円

2019

2020

2021

2022

2023

日本国内や、米州のランサーを中心に製造、販売しています。2023年は特に海外における大手飲料メーカーを中心としたお客様への飲料ディスペンサーの販売増や、日本国内の市場の戻りなどが寄与し、売上高は対前年34.7％アップとなりました。

2023年は中国で厨房一式事業を展開するロイヤ
ルキッチン（2023年より連結）の貢献もあり、売上高は前年比15.1％アップとなりました。日本国内においては、省力化に貢献する商品を提供しており、スチームコンベクションオーブンや温冷配膳車などが業績に貢献しております。
2023年の売上高は対前年8.8％アップとなりました。国内には約430の営業所を持っており、東南アジアなど海外も、自社によるサービス事業を展開しています。国内においては、新サービスである「ホシザキ コネクトWi-Fi」※（p.06参照）の提供
による、IoTを活用した新たなサービスの創出にも注力し、お客様の効率的な運営を支援していきます。

403億円「より快適でより効率的な食環境へ向けての新たな提案

他社仕入商品●に基づき、お客様のニーズに応じて他社仕入商品も販売●しています。

07 ホシザキ株式会社 統合報告書2 024●と迅速かつ高品質なサービスを提供する」との存在意義●ガス機器
厨房用シンク
調理台
各種棚類など403 億円
10.8%

日本

96.2%

米州

2.9%

欧州・
アジア

0.9%

377億円

2019

大 型 案 件 から 個 店 の 案 件まで、店 舗 など の 新
築 、改 装 など の 際 、当 社 の 製 造 ラインナップ 外の製 品も含めた厨 房 一 式の提 案 、受 注をしてい
ます。
2020

2021

2022

2023

ホシザキ株式会社 統合報告書202408

ホシザキを知る

ビジョン＆ストーリー

ありたい姿の実現に向けた戦略

戦略を支えるサステナビリティ経営

データセクション

財務・ESG情報ハイライト
財務情報ハイライト●

ESG情報ハイライト

地域別売上高と海外売上高比率

●

（百万円）

（％）

400,000

300,000

55,84536,265100,000

63,916

60,62145,945

166,117

189,953
0

42.0

（％）

50,00011,21011.3
3,667

30,000175,269

186,4397.7

10,000

2020

2021

日本

米州

欧州・アジア

2022

30

2023

海外売上高比率（右軸）

0

2019

営業利益（左軸）

19,29916,48014,32910,000

2,500

2022

米州

欧州・アジア

売上高営業利益率（右軸）※セグメント利益の調整額を除く

2023

0

0

2021

日本

5,000

5

2020

17,481

17,59016,054

17,434

16,741

9,738

（千m3）

20,000120

15,00080

8,260

10,000

60

5,000

40

0

0

2,566

2,250

2,543

2,469

2,701

2019

2020

2021

2022

2023

スコープ1（左軸）

スコープ2（左軸）

160

58

8,361

8,251

8,079

国内拠点における取水量（千kWh）
25,0007,500

10,156

23,832●

12,500

5,447

5,614

3,286

21,7604,820

国内拠点におけるCO 2 排出量と電力消費量（tCO2 e）

10

8.5

3,444

1,173

202,011

30.3

9.1

7,647

40

15

11.7

20,0002019

売上高（左軸）96,892●（百万円）

40,00079,054

36.1

34.5

45.9

38,527

26,250200,000

50

74,658

地域別営業利益と売上高営業利益率

電力消費量（右軸）※ホシザキ本社工場および島根工場

59

21

2019

水道水（左軸）

60

73

21

14

50

55

54

50

2020

2021

2022

2023

20

55

60

工業用水（左軸）

3

地下水（左軸）※ホシザキ本社工場および島根工場

連結売上高は前年度比16.3％増の3,735億円となりました。国内売上

連結営業利益は前年度比59.0％増の435億円、売上高営業利益率は国内拠点におけるCO 2 排出量（スコープ1＆2）は、前年度比3.2%増の国内拠点における取水量は、前年度比1.7%減の126千m 3となりまし

高は同8.4％増の2,020億円、海外売上高は同27.2％増（うち米州は

11.7％（同+3.1pt）となりました。国内営業利益は同23.5％増の238億

11,062tCO2eとなりました。デマンド監視装置の運用や高効率機器へた。生産量は増加しましたが、生産性の向上などに取り組んだことで、取水量を減少させることができました。

同22.6％増、欧州・アジアは同33.7％増）の1,715億円と大きく伸長し円、海外営業利益は同108.1％増の213億円となり、国内売上高営業利益の更新などを進めることで電力使用量は前年度比4.0%減の16,741

ました。この結果、海外売上高比率は過去最高の45.9％（同+3.9pt）率は11.8％（同+1.4pt）、海外売上高営業利益率は12.5％（同+4.8pt）と千kWhとなりましたが、小売電気事業者のCO2排出係数の上昇の影響に達しました。

なっています。

を受けて、排出量は前年度よりわずかに増加しました。

●

連結ROE ※

●

（％）

10.6

423,898

10.6

40,0008.8

8.7

351,887

4.8

20,0004

378,469

343,393

68.4

30,0008
6465,361

68.1

69.3

240,531

2019

2020

2021

2022

0

2023

328,49765

自己資本（左軸）※ROE：Return on Equity の略で自己資本利益率

2020

2021

総資産（左軸）

2022

99.3
3,170

99.4

3,015

●

99.6
3,119

（％）

女性役職者数および比率と女性社員比率
（名）

100

（％）

250

80

200

60

150

40

100

20

50

0

0

15.9

16.6

16.7

17.1

17.6

197

200

205

219

9.3

8.9

8.8

8.7

2023

10
7.1

1,000

0

60

自己資本比率（右軸）

20

15
143

2,000

238,143

2019

99.4

2,891

3,000

10,000

2

99.0
3,458

70

288,949

257,826

4,000

75

70.6
68.2

国内拠点における廃棄物等発生量と再利用率
（トン）

（％）

50,000

10

0

●

（百万円）

14
12

総資産および自己資本と自己資本比率

2019

2020

廃棄物等発生量（左軸）2021

再利用率（右軸）

2022

2023

2019

女性役職者数（左軸）※ホシザキ本社工場および島根工場

5

2020

2021

2022

女性社員比率（右軸）

2023

0

女性役職者比率（右軸）※ホシザキおよび国内販売会社

ホシザキおよび国内販売会社合計の社員数は7,725名です。うち女性

連結ROEは10.6％（前年度比+1.8pt）へ上昇しました。親会社株主に

自己資本比率は70.6％（前年度比+2.4pt）となりました。業績回復に

国 内 拠 点における廃 棄 物 等 発 生 量は前 年 度 比3.4%増 の3,119ｔと帰属する当期純利益が営業利益の回復などにより同36.9％増の328億円

ともなう運 転 資 本 の 増 加を背 景に、総 資 産 が 前 年 度 末 比9.8％増 のなりました。生産量の増加にともない、前年度比で増加に転じたものの、社員数は1,359名で、女性社員比率は5年前に比べて+2.1ptの17.6％に伸長する一方、過去2年平均純資産は同13.2％増の3,127億円に4,653億円へ拡大し、自己資本は同13.7％増の3,284億円となりました。

廃 棄 物 等 の 再 利 用（＝リサイクル）率については、廃 棄 物 等 の 分 別やへ上 昇しています。また、女 性 役 職 者 数 は219名 で、こちらも5年 前とどまったためです。

年 度 末 の 現 金 および 預 金 は 同285億 円 増 の2,545億 円（総 資 産 の再利用の促進を図ることで、99.6%と100%に近い水準で推移しました。

に比べて103名増加し、女性役職者比率も8.7％となっています。

54.7％）となっています。

●

1株当たり年間配当金および配当性向と1株当たり当期純利益

●

（円）

（百万円）

（％）

250

226.66

69.6

200

168.7

149.7

150
100
50
0

32.6
55

2019

79.0
55

55

2020

1株当たり配当金（左軸）

2021

60

165.52
42.3

36.7

41.9
95

70

2022

1株当たり当期純利益（左軸）80

10,000

8,000

1.8

1.7

1.5

5,001

4,643
2019

2020

左軸：

研究開発費

右軸：

売上高研究開発費比率

設備投資

5,874
5,928

4,809
2021

減価償却費

1.0

4,682

4,623

3,749

1.5

1.3

1.4

4,425

3,406

5,216

0

1.4

4,128

4,232

2,000

0

2.0

1.8

1.6

1.4
4,000

2.5

2.3

6,000

配当性向（右軸）

●

（％）

40

20

2023

設備投資および減価償却費と研究開発費

2022

8,617
6,874
2023

0.5
0

売上高設備投資比率

連結社員数および地域別社員数と海外社員比率（名）

14,00012,00010,000
8,000

40

34.1
30.7
8,596

8,698

33.0
8,660

35.4

34.9

8,578

2,000
0
社員数（左軸）30

8,698

取締役および社外取締役人数と比率
（名）
15
12

1,728

1,889

2,093

2,040

2,129

2,374

2,600

2,623

2019

2020

2021

2022

2023

米州

欧州・アジア

2,669

日本

36.4

2
12

9

11

30.0

4

10

7

7

3

36.4

36.4

11

11

4

4

7

7

10

0

海外社員比率（右軸）

40

30

20
6

1,784

（％）
14

20

6,000
4,000

●

（％）

14.3

10

3
0
人数（左軸）

2019

2020

取締役

社外取締役

2021

2022

2023

0

社外取締役比率（右軸）1株当たり年間配当金は前年度から25円増の95円となり、配当性向は

設備投資は前年度比27億円増の86億円（対売上高比率2.3％）、減価

連 結 グループ 会 社57社における連 結 社 員 数は前 年 度 比0.7％増 の41.9％となりました。株主還元方針については、総還元性向40％以上

償却費は同9億円増の68億円、研究開発費は横ばいの46億円（同1.3％）

13,361名となっています。米州16社の社員数は同23名増の2,623名、比率は36.4%で、東京証券取引所が定めるコーポレートガバナンス・を目標とし、継続的かつ安定的な配当を維持しつつ、利益成長に応じたと安 定 的に推 移しています。主な設 備 投 資は本 社と島 根 工 場の設 備

欧州・アジア22社の社員数は同53名減の2,040名となっています。

コード（3分の1以上）の基準を満たしております。

株主還元をおこなってまいります。なお、2022年7月1日付けで普通株更新です。

取締 役11名に対し、社 外 取 締 役は4名となっています。社 外 取 締 役

式1株につき2株の割合で株式分割をおこなっており、1株当たり配当
金と当期純利益を過去に遡って分割調整しています。

09 ホシザキ株式会社 統合報告書2 024

ホシザキ株式会社 統合報告書202410

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データセクション

トップメッセージ

フードサービス機 器 業 界 世 界 N o . 1へ

事業環境変化に対応し、収益性・資本効率向上への取り組みを推進
事業環境変化に対応し、フードサービス機器業界は2020年からの新型コロ

2023年12月期業績は、
日本においてはコロナ禍から

ナウイルス感染症拡大により大きな影響を受けました。

の回復、円安、
インバウンド需要などの追い風、海外に

ステークホルダーの期待に応え、

海外は一部地域を除いて需要の回復が早かったものの、おいてはアフターコロナ下における各エリアでの堅調な日本は相対的に回復が遅れていました。しかし2023年

需要継続により、過去最高の売上高・営業利益を達成

5月に新型コロナウイルス感染症が5類感染症に変更することができました。また、年間配当金は株主還元され、日本のフードサービス業界も業種により強弱は基本方針に則り、総還元性向40％以上を満たす95円

あるものの、ようやく活気が戻ってきました。

（2022年比25円の増配）とさせていただきました。

お客様と社会に価値ある製品とサービスを提供していきます2023年12月期 業績概要
ホシザキ株式会社代表取締役社長

小林 靖浩●

売上高：3,735億円●

親会社に帰属する当期純利益：328億円●

営業利益：435億円●●

営業利益率：11.7％

ROE ※（p.09参照）：10.6％

収益性の課題を認識し、改善に向けた対策を実施
このように、当社グループの業績は5ヵ年経営ビジョン（2022-2026年）の2年目においては概ね順調な結果

11 ホシザキ株式会社 統合報告書2 024

増加とコスト管理強化が功を奏し、良好な結果を残す
ことができました。

でしたが、収益性にはまだ課題が残っています。2023年

2024年12月期においては、国 内の材 料 費 上 昇は

12月期は営業利益率、ROEともに過去のピーク（営業続いているものの、2022年および2023年ほど急激

利益率：2016年12月期13.0％、ROE：2018年12月期に高騰することはないと想定しています。国内では積12.0％）
を下回っており、今後の改善を目指します。

極的なコストダウン活動によってコストアップの吸収を

営業利益率は2016年12月期のピークと比較して、目指します。さらに、ホシザキの本社工場・島根工場、

国 内と米 州が 下 回りました。国 内は主に材 料 費の急グループ会社で製造を担うネスター、サンセイ電機を激な高騰により製造部門の収益性が低下したこと、内含 め、各 工 場での 生 産 品 目を大 胆に見 直すことで、

部統制・コンプライアンス体制強化、国内および海外

国内全工場トータルでの採算性を一層高めていきます。

事 業 管 理 強 化などを目的とした間 接 業 務・人 員の増

また、2024年4月1日からほぼ全ての製品の価格改定

加などにより、固定費負担が増加したことがマイナスを実施しました。お客様には、部材および人件費上昇要因となりました。現在の5ヵ年経営ビジョンは2021の状況、自社でのコストダウン活動で吸収しきれない年に策定しておりますが、国内においてこれほどまでに部分を価格転嫁させていただく旨をご説明し、ご理解

材料費が高騰することも想定していませんでした。

いただく努力を継続しています。さらに、コスト負担が米州も国内同様の材料費高騰に加えて、人件費上重くなりつつある国 内 の 間 接 業 務については、昨 年

昇、コロナ禍での人員の入れ替わりによる工場での一設立したホシザキ販売が主導し、販売会社の間接業務

時的な生産性低下がマイナスに影響しました。一方、の標準化および効率化の推 進によって、コストダウン

欧州や、中国を除くアジア地域の営業利益率は、売上を目指していきたいと考えています。

ホシザキ株式会社 統合報告書202412

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ありたい姿の実現に向けた戦略

戦略を支えるサステナビリティ経営

データセクション

トップメッセージ●

売上高と営業利益率、ROEの推移（2014年12月期〜2023年12月期）

が以前に増して高まっていると感じています。

（百万円）

（%）

400,000

13.0
11.6

12.2
11.9

14

12.8

11.9

12.4
12.0

300,000

11.3

11.7

10.6
9.7

10.6

9.1

10.1

12

10

8.9

7.7

8.7

8.7

8

200,000
6
4.8

4100,000

対 話・エンゲージメントでは、業 績 堅 調であるにもめるべく、5ヵ年 経 営ビジョンの目 標 達 成、資 本 効 率

関わらず株価の低迷を多く指摘されました。その理由

改善に向けた現預金の有効活用（キャッシュ・アロケー

は資 本 効 率が 資 本 市 場の期 待より低いこと、潤 沢なション）、さらに戦 略 的な株 主 還 元 策をしっかりと検

現 預 金を活 用しきれていないことが 大きいと認 識し討したいと思います。企業価値を上げることはマネジています。初 の自 己 株 式 取 得は、我 々が、「株 主 還 元

メント全員の責務であり、資本市場の意見に耳を傾け策として自己株式取得を除外しないこと」を示すためながら、私が 先 頭に立って企 業 価 値 向 上に取り組むでもあります。

覚悟です。

5ヵ年経営ビジョンの戦略・進捗は総じて順調
2026年12月 期を最 終 年 度とする、5ヵ年 経 営 ビ

630億 円（M&Aのれん償 却 前）、ROE12％以 上、総ジョンは2024年12月 期で3年 の 折り返し地 点を迎還 元 性 向40％以 上などの達 成に向けて最 大 限 努めえます。2026年12月 期 の 業 績 目 標 で ある 売 上 高てまいります。

4,500億 円（うちM&A寄 与 分500億 円）、営 業 利 益
20

今 後、株 主 や 投 資 家 の 皆 様 の 評 価・信 頼をより高

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

売上高（左軸）

2021
ROE（右軸）

2022

2023

0

売上高営業利益率（右軸）

資本効率性の低下は現預金や純資産の増加などが原因
ROE※（p.09参照）が伸び悩んだ要因は、利益率の低下

株主に帰属する当期純利益が328億円（2018年実績

および現預金や棚卸資産などの増加による総資産回

対比128％）に留まった結果、ROEは10.6％（2018年

転 率の低 下が 挙げられます。コロナ下からの順 調な実 績12.0％）となりました。なお、2023年は円 安で業績回復によって現預金が増加するなか、部材高騰や営業外収益の為替差益が寄与したため、為替差益を除

人 件 費 増 加による利 益 率 回 復の遅れ、コロナ禍およ

いたROEは、ピーク時と比較しさらに乖離幅が大きい

び 部 材 不 足 の 長 期 化に備えた部 材および 製 品 在 庫状態です。こうした状況を勘案し、資本効率の向上を目

上 積み対 応が、総 資 産 回 転 率の押し下げ 要 因となり的に当社では初めてとなる自己株式の取得（100億円）

ました。具体的には、2023年末の純資産が3,329億円

を2024年5月に発表しました。

と大きく増加する中（2018年実績対比149％）、親会社

資本効率性と株価を意識した経営に取り組む

国内外での 攻め と 守り の戦略で目標達成へ
5ヵ年経営ビジョンで掲げた戦略および施策は概ね順調に推移しています。

国内に残し、残りは後述の海外地域統括会社への段階的な移管が必要となります。

詳細はp.35

国 内 の 攻 め の 戦 略 は 飲 食 市 場 の 深 掘りおよび

海 外の 攻め の戦 略はエリア・事 業 毎の成 長 拡 大

飲 食 外 市 場 の 開 拓であり、2023年に設 立したホシです。最優先の製氷機事業は、欧州地域にてブレマのザキ販売によりその成果が出始めています。高い専門性

加 入により製 品・顧 客ポートフォリオが 強 化されましを有する５つの本部（営業本部、法人営業本部、
チェーン

たし、米国もホシザキアメリカの生産性向上が 図られ

店本部、サービス本部、管理本部）が15販売会社、さつつあります。また、インドにおいては、人口増加にともらにその下の51支 店および 各 社の事 業 部を横 断 的

なうフードサービス産業の成長を追い風に、高い競争に支 援することで、国 内 営 業 部 門の隅 々まで、業 績・優位性を有するウェスタンの冷蔵庫事業に大きな成長

活動状況が見えるようになりました。事実（ファクト）が続いています。今後の重点課題は米州・欧州・中国の見える化によって、経営課題が容易に識別でき、迅市 場における冷 蔵 庫 事 業の拡 大です。競合企業との速に対応できるようになったことは大きな成果です。

価格競争や商品ラインナップ不足などのため、成長加速

その結果、15販売会社共通政策の浸透・徹底が大幅が遅れていましたが、着実にその対策を進めつつありにスピードアップし、飲 食および 飲 食 外 市 場ともに、ます。エリア毎で商 品 力を強 化し、製 氷 機に次ぐ2本着実に拡販が進んでいます。

目の柱として成長につなげていきます。

詳細はp.43

詳細はp.46

守り の戦略である人材育成については、海外マネ

守り の 戦 略であるガバナンス強 化については、

ジメント人材、若手サービスおよび女性管理職などの各 地 域 統 括 機 能の強 化・拡 大がエリアごとに進んで育成の仕組みづくりを強化しています。また、国内はいます。具体的には昨年東南アジア地域に統括会社

内 部 統 制 の 強 化 が 順 調に進 んでおり、今 後15販 売を新 設したことに加えて、米 州、欧 州、中 国 の地 域 統

当社の株価パフォーマンスは、市場平均と比べて相対

取締役会および一定レベル以上の幹部に速やかに共会 社および ホシザキの 間 接 業 務 の 標 準 化および 効

括会社が確実に機能し始めています。地域統括会社

的に満足できない水準が継続しています。私は四半期有し、可能な限り対応できるよう積極的に検討を進め

率 化に重 点 的に取り組みます。ホシザキの間 接 業 務の取締役会が 各エリア長、各社マネジメントの執行を毎の決算説明会に加えて、定期的に株主や投資家のています。また、要望事項への対応策がまとまり、実施については、海 外 管 理 業 務の効 率 化が 課 題です。海監 督するとともに、地 域CFOがホシザキ本 社と連 携皆様と対話・エンゲージメントの機会を設けています。

が決定したものについては、毎年の統合報告書にて報外グループ 会社が 増え、海外売上高比率が上昇してしながらエリア長をサポートすることで、経 営 管 理 強

特に主要株主とは2019年以降、毎年SR（Shareholder

告しています。東京証券取引所が昨年3月にプライム

おり、海外管理業務は増加傾向ですが、その全てをホ化、内部統制強化、決算の早期化、IT化などで成果がRelations）
ミーティングを実施しています。こうした上場企業に向けた「資本コストと株価を意識した経営」

シザキが負担することは限界になりつつあります。必見えつつあります。

対話・エンゲージメントでいただいた要望事項は、全ての要請もあり、資本効率改善に対する資本市場の要請

要な機能の取捨選択に加え、優先度の高いもののみ

13 ホシザキ株式会社 統合報告書2 024

詳細はp.76

ホシザキ株式会社 統合報告書202414

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アフターコロナの市場変化を見据え競争力を強化

これまで培ったM&A経験を、次なる成長のためのM&Aへ

国内フードサービス業界の設備投資需要は、5ヵ年経（増強、省力化）は着実に回復が 期待できます。また、

M&A投 資は5ヵ年 経 営ビジョンで1,250億 円を計

ジー効果が期待できます。フォーゲルへの出資比率は

営ビジョン策定時と比較して、主に飲食市場にて大きな

少子高齢化や一人世帯の増加など社会情勢を背景と画しています。世界各地域において、
フードサービス業

25％で持分法適用会社ですが、段階的に株式取得を変化が見られます。アフターコロナ下において、夜間店

した加工販売業、病院・福祉施設などの設備投資需要

界の設備投資需要が回復し、M&Aの案件も段階的におこない、2027年に51％の出資比率で連結子会社にやアルコール消費に関連した設備投資の回復が遅れても引き続き成長の継続を見込んでいます。

増えつつあります。最近の傾向としては、プレイヤーのなる見込みです。フォーゲルはグアテマラ共和国に製いること（飲み会機会の消失）は想定範囲としても、食材

海外においてはインフレが落ち着き、比較的好調な統合が進む欧米での案件発生が 少なく、新興国での造拠点を持ち、大手飲料メーカー（主に米国本社）
を主高騰および人手不足などによって、新規出店（店舗数）

マクロ環境を追い風に、設備投資需要の戻りが鮮明に案件が増えてきています。我々は、過去にインドやブラ

要顧客に抱え、中米から主に南米の北部に商品を販売の回復が想定以上に遅れています。飲食外市場を含む

なっています。もともと外食産業の成長性が高いマー

ジルといった新興国における買収企業の経営（成功・しています。生産性の高い工場や研究所を有していま

どの業界でも人手不足は共通の大きな課題となっておケットが多く、一部の国・地域を除いて今後も成長が続く

失敗経験）を通して、新興国企業の買収における「成功

すが、さらなる成長に備え、2024年に大規模工場の新り、自動化や省力化などの設備投資需要が増加していと見ています。ただし、どのエリアも競争は厳しく、特にのためのノウハウ」
を蓄 積してきました。2024年2月

設 工 事が 始まる予 定であり、我々がその設 計・建 設・ます。この需要獲得を目指して、再加熱カート・キャビ

中国市場は熾烈です。中国は昨今の不動産不況などでにはパナマ共和国に本社を置く業務用冷蔵庫メーカーの稼働支援をおこなう予定です。今後は中南米地域でのネットやスチームコンベクションオーブンといった省力

フードサービス業界の設備投資需要が伸び悩んでいるな

フォーゲルカンパニー（以下「フォーゲル」）
をグループに事業拡大とともに、米州の冷蔵庫ボリュームゾーンの化に貢献できる既存製品の拡販に加えて、
コネクテッドか、
ローカルメーカーとの価格競争が激化しています。今迎えました。ホシザキアメリカは、長年米国市場向けのラインナップ拡充につなげていきます。

ロボティクス（資本提携先）と協業し、ロボットの活用によ

後、大胆なコストダウン、M＆Aによるローカルメーカーの中〜低価格帯冷蔵庫についてフォーゲルからOEM ※り、大きな省力化を目指す食器洗浄機の開発などに注力

買収などによるコスト競争力の強化が必要と考えています。

供給を受けるなど、両社の関係性は深く、早期のシナ※ OEM: Original Equipment Manufacturing の略で相手先ブランド製品の生産しています。また、人手不足に加えて大きな社会課題でさらに、海外では市場環境の変化が年々早くなり、競争ある「食品ロス削減」解決を目指して、食材の急速冷凍・環境が益々厳しくなりつつあり、
よりお客様（代理店、最解凍製品への注目が高まっています。当社グループに

終顧客）のニーズに沿った商品企画および製品開発の重おいても、急速冷凍を目的とした既存製品のブラストチ

要性が高まりつつあります。今後は商品企画、生産管理

コーポレートスローガン「５大陸をつなぐ世界No.1の両立（＝儲ける）
こそが我々の目指すべき方向性です。

ラーに加えて、昨年7月からディープフリーザー（超低温（製造・販売・物流・在庫の統括管理）の機能強化を目指

ブランドを目指して」や、5ヵ年経営ビジョンで開示した

私は海外グループ会社の幹部に対しては、機会ある毎に冷凍庫）、12月からは液体急速凍結機の販売を開始しすとともに、「品質に拘った最大限のコストダウン」
を推進

長期的にありたい姿「これから伸び行く新たな市場な「Growth with proﬁt（利益をともなった持続的成長）」ています。また、解凍を目的とした製品として、温風式のしていきます。価格競争激化が想定されるなか、マー

らびに未開拓市場で先手を取り、存在感を高めることを指示しています。これは本当に難しい目標ですが、従来製品に加えて、
マイクロ波加熱と真空冷却を組みケットニーズを考慮したプライシングの必要性も感じてで世界No.1を目指します」にある通り、
ホシザキグルー会長の坂本精志は、「儲かっている会社は訪問すれば合わせた新たな解凍機の開発が最終段階です。マグロ

います。従来、海外向け製品は国内仕様をベースに開発

プは、世界No.1 への成長を志向していきます。

すぐにわかる。幹部・社員が日常的に儲けることを考など魚介類や、揚げ物、おにぎりなどの解凍において、されており、高コストになりがちでした。現在当社関係

世界No.1として、
まずはフードサービス機器業界でえ、儲けるために果敢に変化に挑戦する。儲けること社内で実施した試験では自然解凍と比較して大きな部門のリードによって、「ホシザキブランド」に求められるの世界売上高No.1を目指しますが、その実現のためがその会社の文化となっている。」とよく話しています。

優位性が確認されており、今後量産・販売の予定です。

基準を維持しつつ、市場毎に性能・品質のギブアウェイをに、各エリア、各 国での売 上 高No.1を目指します。と

私の経営トップとしての責任は、将来の環境変化に今後の見通しとして、夜間店の出店は少子高齢化や見直し、部材の現地調達を積極的に進めることで、大てもチャレンジングな目標ではありますが、挑戦し続け備えて、
マザー・カンパニーの機能強化、国内および海外

人 口 減 少、行 動 様 式の変 化などもありコロナ禍 前の幅なコストダウンを目指しています。また、製造機能を有たいと思います。各国でのNo.1を目指すことで販売の事業基盤の強化を着実に遂行することに加えて、「儲回復への道のりは不透明ですが、
インバウンドの増加をするグループ会社にて部材の調達情報の共有を進めてチャネルの信頼性が 高まり（ホシザキファンが 増え）、かる文化を持つ儲かる会社」
を１社でも多く育てていくこ

追い風に、昼間店や宿泊施設の新規出店や設備投資おり、今後可能な部材から集中購買を図っていきます。

販 売 台 数 の 増 加によって開 発 機 能および 生 産 拠 点とであると強く認識しています。そのためには、
ホシザキ・（工 場）が 拡 充でき、その結 果 製 品のコスト競 争 力がイズムを理解した経営人材を育て、その理解の促進に高まり、さらなる販売拡大が可能となります。また、各国向けた仕組み作り、
コミュニケーション強化にしっかりと拠点を強化することで、現地社員や当社の若手・中堅

取り組んでいきます。四半期毎に幹部向けの経営報告会

社員が経営に関するさまざまな経験を積む機会が増え、（対面での説明会）
およびグループ社員・幹部向けのマネ

マネジメント人材育成へのプラス効果も期待できます。

ジメント通信配付をおこなっていますが、今後も幹部、社 員の行 動 指 針であるホシザキ・イズムは創 業 時

社員とのコミュニケーションには最優先で取り組みます。

●

ホシザキの地域別売上高推移（2014年12月期〜2023年12月期）（百万円）
400,000

82,346300,000

27,792

28,52162,37060,868

159,416

170,010

176,158

2014

2015

22,458200,000

100,000

051,377

15 ホシザキ株式会社 統合報告書2 024

2016

30,17935,97036,26565,41565,564

63,916

186,621

191,239

2017

2018

189,953

2019

62,54526,25045,945
166,1172020

38,52760,621

175,269

72,268

186,524

89,143202,073

詳細はp.50

お客様指向の「儲かる文化」の根付いたNo.1企業を目指す

から不変のものですが、その中でも「儲かる会社には儲かる文化あり」「変化は進歩である」
については、国内
および海外の幹部・社員に積極的に訴求しています。
我々は世界、そして各国No.1になるために、
まずは売

2021

2022

2023

日本

米州

欧州・アジア

上高拡大を目指しますが、利益成長なき会社は永続できません。お客様指向での売上高拡大と利益率向上

ホシザキ株式会社 統合報告書2024

16

ホシザキを知る

ビジョン＆ストーリー

ありたい姿の実現に向けた戦略

戦略を支えるサステナビリティ経営

データセクション

トップメッセージ

実効性をともなったサステナビリティ活動への深化

2023年 調 査では社 員 の 不 満は和らいでおり、昨 年

ついては、新任役職向けの階層別研修に加えて、国内から取り組んでいる各活動の成果が見え始めています。

および海外マネジメント人材育成を目指した選抜教育

2025年12月 期 か ら 我 々 の 欧 州 法 人 が 欧 州 のです。その他、当社の本社と島根の工場に太陽光発電

このES向上の取り組みは各社での改善活動だけでなく、プログラムが定着し、マネジメント人材の底上げに貢献しCSRD（企業サステナビリティ報告指令）の対象となりを設置するなど取り組みを推進しています。
「持続可能

ホシザキ販売が中心となり15販売会社共通の活動重要ています。特に部長以上向け研修では、人材育成支援会

ます。上場企業の責務として、外部評価機関や開示基

なサプライチェーンマネジメント」では、取引先様へのテーマを選定し、制度新設や制度変更などを進めていま

社の教育プログラムをベースとしつつ、私自らが講師と準には適正に対応していきたいと思います。

環境や人権などに対するアンケート調査を開始しました。

す。具体的には、若手社員の定着に向けた支援強化やして参 加することで、私と上 級 幹 部とのコミュニケー

当社グループのサステナビリティ活動は、2022年にまた、「社員の働きがい向上」
においては、女性役職者の業務負荷低減に向けた業務効率化、15販売会社共通のションにも役立っています。

６つのマテリアリティを特定した後、2023年からサステナ育成などの女性活躍推進活動に注力し、KPIである女性

人事制度導入などを実施済みです。また、社員教育に

ビリティ委員会を設立、マテリアリティ毎に執行役員が役職者数は現在のところ順調に進捗しています。

詳細はp.61G（ガバナンス）：取締役会実効性向上に向けた議論を拡充

責任者となるワーキンググループ（WG）を作り、KPIを設

一方で、一部を除いて活動がまだ国内中心であった

定して活動を進めています。マテリアリティの解決には、り、限定的な取り組みであったりするため、今後のグロー

私自らがコミットして積極的に取り組んでいます。

バル展開などへの活動拡大は課題と認識しています。

ガバ ナンスの 実 効 性に関して、取 締 役 会は１議 案

私は資本市場のニーズを全て取締役会に伝えており、PL

2023年にもマテリアリティ対応が進みましたが、そ引き続き情報開示も拡充しながら、実効性をともなっ15分程度と時間的な制約もあるため、1〜2 ヶ月に1回だけでなくBSも重視した経営が重要であることを常に念の中でも「気候変動への対応」で、CO 2 削減目標をグた取り組み、経営戦略とサステナビリティ活動との統程度、半日をかけて取締役全員で重要な経営課題を議論頭に置き議論をしています。100億円の自己株式取得は、ローバルに広げることができたのは大きな成果の一つ合を目指していきます。

を実施し、取締役会実効性する「個別討議会」※（p.71参照）

この個別討議会にて、5ヵ年経営ビジョンの達成のために、向上・議論の充実を図っています。2023年の個別討議目指すべきキャッシュ・アロケーションや資本政策について

会で私が印象に残ったテーマとして、
まずはM＆Aの案件

何度も議論を重ねた結果実現しました。今後はインフレ下に関しての議論があります。フォーゲルの買収は機会とリで現預金保有の意義がより厳しく問われることは確実で

Ｅ（環境）：事業活動を通じた環境負荷低減により新しい価値を創造「気候変動への対応」
に関して、国内で初めて環境に成功しました。一部の代理店からは安全性と修理対応にスクなども含めて、しっかり議論されたと感じています。

あり、
マネジメント一同、
資本コストを強く意識し、資本効率配 慮した自然 冷 媒 ※（p.06参 照）製 品を投 入することに不安の声がありましたが、丁寧に説明をすることで導入を

また、資本政策や株主還元についても複数回議論しました。

を一段と高める活動に最大限努めてまいります。 詳細はp.71

よって、地球環境への貢献を目指していきます。現在国進めていただいています。価格も従来の製品と同等程度

内において、
自然冷媒製品は冷蔵庫と一部の製氷機です

であり、環境へのインパクト低減への貢献とともに、
環境配が、2023年5月から販売開始した自然冷媒冷蔵庫は、対慮型製品としてさらなる成長が見込まれます。 詳細はp.54

当社グループが統合報告書を発行してから3年を迎ホルダーの皆様との対話・エンゲージメントを通じてホ

象機種全体の販売比率で５割を超えました。自然冷媒製

また、我々はTCFDフレームワークに基づいた情報

えて、
サステナビリティ活動が一歩ずつですが事業活動

シザキグループの存在意義の実現および価値共創に品は世界では標準ですが、国内では自然冷媒（＝可燃性開示を進めていますが、2023年には2℃以下シナリオに 深化している ことを実感しています。 変化し、進化

努めてまいりますので、引き続きご支援、ご協力をよろ

ガス）の安全上の懸念から、我々の業界では製品投入がを2℃から1.5℃へ見直しを実施し、リスクと機会についし続ける ことが経営には必要であり、今後もステーク

しくお願い申し上げます。

遅れていました。ただし、我々の優れた開発力とグローバて再考しました。スコープ３については国内外での算定

ル市場での長年の経験（海外ではホシザキは自然冷媒製などを進めており、2026年までにグローバルでの排出品をいち早く導入）
から国内での販売開始および拡販に

量削減目標を開示予定です。

詳細はp.55

S（社会）：ES調査の２年連続低下の反省を経営に活かす「新たな顧客価値の創造」
に関しては、多くのお客様がなどで成 果が 出つつあります。今 年 年 始から発 売を取り組まれている「地球温暖化防止」
への貢献となる自然開 始したホシザキ コネクトWi-Fi ※（p.06参 照）につい

冷媒冷蔵庫・製氷機は着実にお客様に受け入れられてては、お客様への価値提供に加えて、サービスの業務

いますし、飲食外市場のお客様に向けた新製品の投入や効 率 化に確 実に資する仕 組みであり、今 後の拡 販を

他社との協業、人手不足に対応した省力化製品（ロボット目指します。

の活用など）
も積極的に進めています。

詳細はp.57「社員の働きがいの向上」
では、2023年の国内の社員

詳細はp.58「安心・安全な食環境づくりへの新たな提案」につい満足度（以下「ES」）調査は2年連続で国内全グループては、
ホシザキの競争優位性の源泉であるサービス力の会社のESが 低下しました。調査結果を見ると、昨年は強化を特に重点的に取り組むことで積極的な提案を目

15販売会社の組織変更による部署異動や担当業務変更指します。離職防止に向けた若手サービススタッフ育成が多く、そのストレスが調査結果に影響したことが大きなプログラムの開始、サービスメニューの見直し、コール要因です。私は毎年、本調査の全ての自由記述に目をセンターの高度化、業務効率化に向けたICTツール構築

通していますが、これを読むと、2022年調査と比較して17 ホシザキ株式会社 統合報告書2 024

ホシザキ株式会社 統合報告書202418

ビジョン＆ストーリー

ホシザキを知るありたい姿の実現に向けた戦略

戦略を支えるサステナビリティ経営

データセクション

価値創造プロセス
ホシザキグループは、事業活動を通じて、ステークホルダーへの価値を創造し、5ヵ年経営ビジョンで設定した「長 期 的にありたい 姿」、企 業 理 念で掲 げる「存 在 意 義」を実 現していきます。価 値 創 造プロセスのポイントは次ページにて説明しています。

インプット

事業活動

2023年12月期実績

企業理念

財務資本

詳細はp.314,654億円
2,545億円

人的資本

詳細はp.35

連結従業員数

13,361名

多様化する顧客ニーズと社会課題解決に向けて積極的な取り組みの推進● 持続的成長を可能とするグローバルな事業基盤と安定的な収益基盤構築

13ヵ所

設備投資
製造拠点数

約

迅速かつ
高品質な
サービス
詳細はp.25-26

支える調達先気候変動への対応

持続可能なサプライ
チェーンマネジメント

新たな顧客価値の創造

社会関係資本

●お客様からの高い信頼
友好的なサプライチェーン

CO2排出量2022年度比

3.2％増※ホシザキ本社工場および島根工場

126千m3

廃棄物等再利用率※ホシザキ本社工場および島根工場

安 心・安 全 な 食 環 境づくりへの新たな提案

19 ホシザキ株式会社 統合報告書2 024

59％削減

環境に配慮した製品

電力消費量

取水量

2019年度対比

社員の働きがいの向上

経営基盤の強化

99.6％※ホシザキ本社工場および島根工場

詳細はp.61

12％以上
40％以上

人的資本

（国内）女性役職者

300名（国内）サービス売上高

7

社員の働きがいの向上

総還元性向（国内）コア研究技術
テーマ数
件

自然資本

詳細はp.53

ROE

14％以上

（国内）飲食外売上高●

マテリアリティ

営業利益率（国内）新製品＋
モデルチェンジ製品
売上高比率

142万台

6,000機種を※ホシザキ本社工場および島根工場

知的資本

約

27拠点

16,741千ｋWh（55点満点）（ホシザキ）仕掛リードタイム

300万件の

自然資本

38.2点

自然冷媒※（p.06参照）
製品累計出荷台数（グローバル）

86億円

詳細はp.42

顧客基盤（国内）社員満足度調査

製造資本

調達・製造

販売・サービス

社会関係資本
（国内）約

219名

47.0％

研究開発拠点

詳細はp.41（M&Aのれん償却前）（国内）女性役職者

46億円

製造資本

41.9％

人的資本

詳細はp.38

4,500億円（M&A500億円含む）（2025年）

お客様の満足の最大化
詳細はp.57

1,000億円（2026年）

522億円（2026年）

知的資本

新たな用途や
市場の創造

安心・安全な食環境の提供
詳細はp.58

製造資本
環境及び社員に優しい最適生産体制

存在意義

研究開発

売上高

より快適で
より効率的な
食環境の実現長 期 的 に あ り たい 姿

2,700名5カ年経営ビジョン（2026年12月期イメージ）

10.6％

総還元性向

独自の技術に基づくオリジナル
製品の創造

3,300名

研究開発費

ROE※（p.09参照）

お客様の「食」のバリューチェーンの課題に対するソリューション

約
サービススタッフ

知的資本

11.7％

●

目標

財務資本

営業利益率

戦略

（国内）
営業スタッフ約

財務資本

詳細はp.23-24

ステークホルダーへの
価値創造

アウトカム
2023年12月期実績

詳細はp.02

5ヵ年経営ビジョン

総資産

ネットキャッシュ

アウトプット

詳細はp.23

詳細はp.02

社会関係資本（ホシザキ）
サステナビリティに関する調達先調査回答回収率

95％ 以上

環境負荷の低減
詳細はp.55（2026年）（ホシザキ）
工場方針説明会への重要取引先様出席率

95％ 以上（2026年）

自然資本

CO2排出量（スコープ １＆２）

-30

2023年比％（2030年）

ホシザキ株式会社 統合報告書2024

20

ビジョン＆ストーリー

ホシザキを知るありたい姿の実現に向けた戦略

戦略を支えるサステナビリティ経営

データセクション

価値創造プロセスのポイント
事業環境の先行きが不透明ななか、ホシザキグループが存在意義のもとに、長期的にありたい姿を実現するには、●お客様の「食」のバリューチェーンの課題に対するソリューション

社会課題や事業環境を踏まえてリスクと機会を特定し、経営資源を活かして、5ヵ年経営ビジョンの戦略を中心とする事業活動から、経済価値だけでなく、社会価値を生み出すことが求められます。このためには、マテリアリティの解決が必要であり、これに向けてさまざまな取り組みを進めていきます。

インプット

ソリューション

強みを持つ経営資本の活用

事業活動

今後の成長に必要となる潤沢なキャッシュ
総資産の55％を占める、長期的にありたい姿を達成するための成長投資（Ｍ＆Ａ含む）

人的資本

営・サ連携の進化、グローバルの研究開発人員
新たな価値創造と市場開拓、マーケットニーズを上回る新製品・新技術開発

知的資本

タイムリーな新製品投入とモデルチェンジによる需要喚起
需要創出（他社との協働含む）、新製品、
モデルチェンジ売上高比率の向上

製造資本

世界27ヵ所の製造拠点、厳しい品質管理体制
全数検査を基本とする厳しい品質管理体制をもとに、高品質の製品を安定供給、「地産地消」に向けた最適地生産

社会関係資本高いブランド力と顧客基盤、調達先との協働
高い市場シェアに裏付けられた無形資産、ステークホルダーとの協働、地域社会の一員としての社会貢献活動

自然資本

調達・製造

販売・サービス

独自技 術を活かし、開 発、試 作、設計フォローアップまで一貫した研究開発体制を構築することで、お客様に付加価値の高い製品をお届けします。

お客様のご期待と信頼に応える製品やサービスを提供するため、厳しい品質基準のもとで、製品の安定供給・品質管理体制を構築しています。

国内外のネットワークを活用し、厨房の 設 計・施 工・メンテナンスからメ
ニュー提案、HACCP※導入の支援まで、お客様のさまざまなニーズにお応えします。

●

強み

財務資本

研究開発

●

●

長年にわたり磨き上げてきたコア技術
グローバルにおける環境・省エネ
基準を満たす製品開発技術
マーケットニーズ探索の仕組み

厳しい社内試験基準を満たす品質
細かなお客様ニーズへの対応力（国内）
グローバルでの需要地生産・開発
体制（海外）

●

●

●

●

●

●

全 国を網 羅した直 販 体 制とサー
ビス・サポート体制（国内）
営業・サービス連携による提案力（国内）グローバルにおける代理店へのサー
ビストレーニングの提供（海外）※ HACCP：Hazard Analysis and Critical Control Pointに基づく衛生管理手法

アウトプットホシザキが生み出す製品と高品質なサービス●

独自の技術に基づくオリジナル製品の創造「オリジナル製品を持たない企業に飛躍はない」
をモットーに、お客様のニーズや社会課題解決につながる製品を創出しています。

●

迅速かつ高品質なサービス
国内の営・サ連携モデルの進化と深化、海外はお客様により近づいた展開を進めることで、高品質なサービスをお客様に提供しています。

アウトカム

使用エネルギーの効率化、資源の有効活用
環境経営を継続、CO 2 排出量削減と環境性能を高めた製品群でお客様へ貢献

2023年度の成果（国内）
環境負荷低減、省人化● 自然冷媒※（p.06参照）採用製品● 食器洗浄機
冷凍食品需要に応える製品創出● ディープフリーザー● 解凍庫● 液体急速凍結機
既存技術応用による新製品● 薬用保冷庫

経営資本の増強とステークホルダーへの還元
各資本を有益に活用し、短期、中期、長期にわたって価値を提供することで、関連するSDGsの達成に貢献し、各資本の増強につなげていきます。

リスクと機会●

安心・安全な食環境の提供：ホシザキグループの強みを活かした製品や保守・サービスを通じ

価値創造

社会課題

業界変化

て、お客様に安心・安全を提供します。これにより、財務資本として営業利益率を向上させ、社
会関係資本としてお客様からの高い信頼を築きます。

内部環境
●

価値観、
ニーズ、

●

飲食市場の業態変化●

グローバル対応

生活様式の多様化●

顧客ニーズの変化加速

●

生産性向上

●

少子高齢化と労働者人口の減少●

グローバル化の一層の進展●

ダイバーシティ●

情報化社会/IT化の推進●

新興国市場の勃興

●

内部統制

●

環境汚染や気候変動のリスク●

短期的な価値創造：

中期的な価値創造：
社員の働きがいの向上、お客様満足の最大化：社員が多様な価値観を共有し、互いに尊重し、誇りを持って働ける活力ある組織風土を醸成します。飲食外市場は、成長可能性が高く、これまで（営業支援システム）の活用を含めて注力します。
に培った製造資本、
知的資本に加え、
IoTやSFA※１
これにより、人的資本と財務資本を向上させ、製造資本はリードタイムの削減に、知的資本は新たな用途や市場の創造につながり、社会関係資本となる友好的なサプライチェーンを構築します。

●

強みを持つバリューチェーンと戦略●

関連業界とホシザキの動向
フードサービス機器業界で扱われる製品は調理機器、加熱機器、炊飯機器、洗浄機器、冷却機
器、飲料供給機器、食材提供機器など多岐にわたっています。加えて、市場ニーズは厨房の衛生管理の推進、調理のシステム化・高度化、厨房環境の改善など、年々変化しています。ホシザキ
グループは国内フードサービス機器業界でトップクラスのシェアを誇り、その特徴は直販体制、営

長期的な価値創造：
環境負荷の低減：スコープ1＆2のCO2排出量について、グローバルでは2030年までに30％削減（2023年比）
し、国内工場※2では2050年までにカーボンニュートラルを目指します。財務資本、
人的資本、製造資本を活用してCO 2 排出量削減を実現し、知的資本を通じて環境配慮型製品を創出することで、自然資本として社会に還元します。

※１ SFA：Sales Forces Automationの略で営業支援システム ※２ ホシザキ本社工場および島根工場

長期的にありたい姿の実現

業とサービスが連携した事業モデル（営・サ連携モデル）にあります。海外は国内と競合企業は異なりますが、グローバルな製造販売体制による製品の安定供給や、高品質な製品に強みがあります。こうした状況下、M&Aによって重点セグメントを強化し、世界No.1を目指しています。

21 ホシザキ株式会社 統合報告書2 024

存在意義（パーパス）

ホシザキ株式会社 統合報告書202422

ホシザキを知る

ビジョン＆ストーリー

ありたい姿の実現に向けた戦略

戦略を支えるサステナビリティ経営

データセクション

5ヵ年経営ビジョン
ホシザキグループは、長期的な視野に立った環境変化への対応力を強化するため、存在意義を大方針とした
長 期 的にありたい姿 を設 定しました。この実 現に向けて、社 会・環 境 価 値および 経 済 価 値それぞれに目標を2026年度の業績数値目標（為替前提：1ドル≒110円、1ユーロ≒130円）

設けた、5ヵ年経営ビジョン（2022〜2026年度）を策定し、企業価値の向上を目指します。
社会・環境価値の向上に向けては、6つのマテリアリティ（重要課題）の解決を目指し、新たにワーキンググループ●

連結売上高4,500億円（M&A500億円含む）●

連結営業利益率14％以上（M&Aのれん償却前）●

連結ROE ※（p.09参照） 12％以上●

総還元性向40％以上を作ることで組織的な活動を進めています。経済価値の向上に向けては、国内では利益率の改善、海外では売上成長を重視した「攻め」と「守り」の戦略を実行することで、数値目標の達成を目指します。

5ヵ年経営ビジョン実現に向けた状況
5ヵ年経営ビジョン2年目となる2023年度は、国内において新型コロナウイルス感染症の位置付けが5類感染症へ移行するとともに経済活動が徐々に回復に向かいました。また、海外においても欧米を中心に経済成長が力強さを存在意義増す中、連結売上高および連結営業利益は経営ビジョンに対して順調に推移しました。資本効率の目標であるROEにお客様のみならず、社会に貢献できる「進化する企業」であることを目指します

関しても、10％を超えて着地し、総還元性向についても40%を超えました。
連結売上高の推移
2022〜2023年度売上高実績および2024年度予想

長期的にありたい姿●

これから伸び行く新たな市場ならびに未開拓市場で先手を取り、存在感を高めることで、世界No.1を目指します「食」に関わるお客様および社会の課題を、製品・サービスの提供を通して解決することで、地球の未来に

●

貢献します

売上高は、国内外における成長戦略の実施（M&Aを含む）や、為 替 の 円 安 進 行などから、経 営ビジョンの多様化する顧客ニーズおよび社会から要請される課題解決に向けての積極的な取り組みを強化

3,000

●

持続的成長を可能とするグローバルな事業基盤と安定的な収益基盤の構築

2,000

国内

●

海外

将来5ヵ年キャッシュ・アロケーション0

既存市場の成長を最大化しつつ、伸び 行く新興市場への他社に先行した進出と事業拡大

国内

約1,700億円
2,400億円

期末現金
2,407
億円

2019 2020 2021 2022 2023 20242026（予想） （予想）

連結営業利益の推移

な販売モデル（営・サ連携モデル）を確立●

2022〜2023年度営業利益実績と2024年度予想

全社成長戦略
国内

海外

利益率改善が牽引する利益成長

売上成長が牽引する利益成長

攻め・ 飲食市場の深掘と飲食外市場の開拓

・ 新市場（エリア、製品、チャネル、顧客など）の開拓

・ 収益性と生産性の徹底的な改善・ 積極的なM&A・ 営・サ連携最適化およびIoT活用による新たな価値創造

・ QCD（Quality, Cost, Delivery）の卓越化

・ 市場ニーズに対応した製品開発力の強化

守り・ 経営管理（コスト管理）強化

・ 戦略的IT構築

・ 内部統制・コンプライアンス強化

・ マネジメント人材育成

・ リスク管理強化

効率化基盤の整備

成長基盤の整備・ 間接業務の効率化（シェアード化推進）

・ M&A・PMI ※ 実行力強化

・ 他社連携強化

・ エリアマネジメント強化※ PMI：Post Merger Integration の略で合併・買収後に企業価値を最大化させる統合プロセス●の数値目標に対して順調に推移する見通しです。
●

連結営業利益の推移

（億円）
700

（%）
16

600

14

株主還元
約650億円

約300億円

期末現金

M&A

約1,700億円

10
8
6

200

4

100

2
2019 2020 2021 2022 2023 20242026（予想） （予想）

国内（左軸）

海外（左軸）

0

海外

約1,250億円

詳細はp.31

長期的なありたい姿の実現に向けて、
詳細はp.25

気候変動への取り組みを強化、
TCFD開示の取り組み

詳細はp.54●

サプライチェーンマネジメントの強化

詳細はp.59●

ダイバーシティ推進活動の強化

12

300

0

約1,750億円

マテリアリティ（重要課題）
を特定●

国内
約200億円財務戦略の推進・強化

各地域における収益性改善努力や、買収した企業とのシナジー効果、製品の価格改定などから、経営ビジョン

設備投資

2026年12月末（予想）

社会・環境価値の向上策

400・ ESG対応の強化

1,700億円

営 業 利 益ならびに営 業 利 益 率は、増 収 効 果に加え、500

国内・海外共通

最低必要
現金水準

設備投資
+
戦略投資

海外

2021年12月末

有する飲食外市場の顧客に対応するため、新た

成長投資

営業CF

1,000

環 境 変 化が 速い飲 食 市 場および 多 様な顧 客を

23 ホシザキ株式会社 統合報告書2 024

同累計成長投資約1,750億円（国内設備投資約200
億円、海外設備投資約300億円、M&A約1,250億円）●

連結売上高の推移●

市場開拓を一段と強化

●

4,000

グループ全体●2026年度までの累計5ヵ年営業キャッシュ・フロー
約1,700億円

数値目標に対して順調に推移する見通しです。
●

既存飲食市場を深掘しつつ、成長を求め飲食外

●

（億円）
5,000

今後の戦略の方向性●

資本政策：キャッシュ・アロケーション●

働きがい向上の推進詳細はp.61

ガバナンス体制の強化

詳細はp.69＊3分の1以上の社外取締役比率を維持＊取締役会の実効性向上策＊任意の指名・報酬委員会の設置＊グローバル監督機能の強化

営業利益率（右軸）

ホシザキ株式会社 統合報告書202424

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ビジョン＆ストーリー

ありたい姿の実現に向けた戦略

戦略を支えるサステナビリティ経営

データセクション

ありたい姿の実現に向けたマテリアリティからバックキャストし、経済価値の目標を設定して高めるだけでなく、社会・環境価値や向上を目指しています。

ありたい姿

当社グループおよびステークホルダーにとって重要な社会課題をもとに6つのマテリアリティを特定●中

バックキャスト

マテリアリティ分析
ステークホルダーの重要度を特定し、その解決に向けてさまざまな取り組みをおこなっています。5ヵ年経営ビジョンは長期的にありたい姿●

大ホシザキグループは存在意義（パーパス）のもと、長期的にありたい姿の実現に向けてマテリアリティ（重要課題）

●
●
●
●

大

現在

中

小

過去

●

気候変動への対応
持続可能なサプライチェーンマネジメント

新たな顧客価値の創造
安心・安全な食環境づくりへの新たな提案
社員の働きがいの向上
経営基盤の強化ホシザキの重要度

フォーキャスト

ホシザキグループのマテリアリティ

マテリアリティの抽出・特定プロセス
当社は2022年に幅広い社員とともに、さまざまな社会課題を議論・検討したのち、社外取締役などからの意見も踏まえて、６つのマテリアリティを抽出・特定しました。

当社グループの6つのマテリアリティを通じて、持続可能な開発目標（SDGs）17のゴールのうち、10のゴールの達成へ貢献しています。2023年には、株主や投資家との対話・エンゲージメントから得られた要請も考慮しつつ、実効性を高めるため、各マテリアリティにワーキンググループ（WG）
を設置しました。WGの進捗はサステナビリティ

Step

1

サステナビリティ課題のテーマ抽出

競合企業、ESG評価格付け機関、経済的な潮流、業界・専門家へのレビュー、
データ分析により候補となるテーマを抽出

Step

2

重要度の評価とマッピング

ホシザキ軸の評価（内部資料の分析、経営陣ヒアリング、社内ワークショップ）とステーク
ホルダー軸の評価でマッピングを設定しました。進捗状況を毎年、評価・モニタリングすることで、社内への浸透や事業戦略との一体化を図っていき

Step

3

妥当性の検証社外取締役との議論を通じ、社外視点を取り入れ妥当性を検証ます。マテリアリティは社内外環境の変化を考慮し、必要に応じて見直しを検討していきます。

Step

4

特定、承認

候補テーマの中でも特に優先的に取り組むべき課題を特定し、取締役会での議論を経て承認委員会で報告し、議論を重ねています。長期的にありたい姿の関連性を踏まえて、サステナビリティ戦略を着実に遂行していくために、サステナビリティ委員会の議論を経て、2023年に全てのマテリアリティに達成目標・年を含むKPI

ホシザキグループは、SX（サステナビリティ・トランスフォーメーション）を通じて、ステークホルダーの皆様への価値創出を目指します。

マテリアリティとサステナビリティの関係、関連するSDGｓゴール、KPI
マテリアリティ

気候変動への対応

持続可能なサプライチェーン
マネジメント
新たな顧客価値の創造
安心・安全な
食環境づくりへの
新たな提案
社員の働きがいの向上

経営基盤の強化25 ホシザキ株式会社 統合報告書2 024

貢献するSDGsゴール

ありたい姿との関連性

KPI

目標値・年

2023年12月期実績

世 界 的な気 候 変 動 問 題に対し、快 適な食環境の提供（ビジネス）
を通じて、環境
課題解決に貢献

脱炭素社会の実現に向け、事業活動
からのCO2 排出量削減

2030年までにCO2 排出量（スコープ

スコープ１＆２CO 2 排出量:＋3.2％（2022年比）※

環境や人権に配慮したサプライチェーン①環境保全（廃棄物等）、人権・労働（安全）などを含むサステナビリティに関する調達先調査②取組成果向上のための調達先との持続的なコミュニケーション①調査質問票を策定（2023年）重要取引先様
回答回収率95％以上（2026年）（ホシザキ）②工場方針説明会への重要取引先様出席率95％以上（2026年）（ホシザキ）

工場方針説明会への重要取引先様
出席率：98％

お客様を取り巻く環境変化を迅速にキャッチし、変化へ柔軟に対応したモノづくり、
サービスビジネスを創造

今後拡大を目指す、多様な飲食外市
場のお客様への貢献

飲食外売上高1,000億円（2026年）（国内）

飲食外売上高（国内）:894億円

多様化する食環境の変化に対して、安全、安心な製品やサービスを提供し、人々の豊かな暮らしに貢献

全国を網羅する拠点数の強みを生かした製品保守、サービスコール対応を通じたお客様への安全、安心の提供

サービス売上高522億円（2026年）（国内）

サービス売上高（国内）:463億円

すべての社員が多様な価値観を共有し、互いに尊重しあい、誇りを持って働く、活力あふれる職場風土への進化

女性管理職の育成と次期女性管理職候補の育成確保

女性管理職（課長相当職以上）50名、女性役職者（係長相当職以上）300名（2025年）（国内）

女性管理職:28名
女性役職者:219名

コーポレート・ガバナンスの強 化および
徹 底したコンプライアンス遵 守により、社会から信頼される経営の実践①コンプライアンス経営の基盤強化②社員への網羅的なコンプライアン
ス教育の継続①重大なコンプライアンス違反なし（グローバル）②社員全員へのコンプライアンス教
育実施（グローバル）

コンプライアンス・リスク管理委員会の開催（12回）
コンプライアンス・リスク検討会の開催（32回）
法令動向研究会の設置
国内・海外のすべてのグループ会社でコンプライ
アンス研修を実施（731回開催、14,679名参加）

により、廃 棄 物を最 小 限に抑え、健 康で安全な労働条件を促進

1&2）30%削減（2023年比）※ホシザキ本社工場および島根工場

関連
ページ

p.54

p.10もご参照ください。

p.59

p.57

p.58

p.61p.64

p.76p.78

ホシザキ株式会社 統合報告書202426

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ビジョン＆ストーリー

ありたい姿の実現に向けた戦略

戦略を支えるサステナビリティ経営

データセクションマテリアリティワーキンググループ座談会
司会：はじめに皆さんの自己紹介をお願いします。

マテリアリティ（重要課題）への取り組み推進のため、ワーキンググループを編成
課題解決に取り組み、現場への浸透を通じて、社会・環境価値の向上を図ることで5ヵ年経営ビジョンおよび長期的にありたい姿の実現を目指します

り組んでいます。
千葉：昨年、15販売会社の横断機能として設立された
ホシザキ販売へホシザキ湘南から出向となりました。

司会：各マテリアリティWGがどのような目標の実現に各支店を訪問し、営業・サービス品質の向上に向けたむけて運営されているか、活動内容をお話ください。

業 務をおこなっています。今 年1月に「安 心・安 全 なホシザキは、6つのマテリアリティごとにワーキンググループ（WG）を編成し、活動をおこなっています。
各WGから多様なバックグラウンドの代表者が集まり、運営や活動内容、現場へ浸透させる施策、
成果と課題などについて話し合いました。
開催日時：2024年5月10日、場所：ホシザキ本社会議室

対して、本社営業部全員が日々の業務活動の中で取出席者の所属・肩書は座談会開催時のものです。

食環境づくりへの新たな提案」チームに加わりました。

橋本（ち）：5ヵ年経営ビジョンの達成に向けて、市場環境の変化に順応しつつ、お客様の課題やニーズの把握

橋 本（佐 和 子、以 下、佐）：2022年 に 新 卒 で 入 社しまと解決に取り組み、顧客価値を最大化することを目標した。各 種 契 約 書 の 内 容 確 認 やリスク管 理、コンプとしています。国内では既に飲食外のお客様の割合がライアンス関 連 の 業 務に携 わっています。私 自 身 の約6割となっていますが、多様なお客様の課題解決へ

業 務 担 当 が「 経 営 基 盤 の 強 化」と密 接に関 係してい貢献したいと考えています。開発・製造部門と密に連ることから、「経 営 基 盤の強 化」のマテリアリティチー

携しながら、販促活動を通じて集めたお客様の潜在・ムに参加しています。

顕在ニーズを開発に活かし、
これまでにない製品・サービスの提供を通じて、「 新たな顧客価値の創造」の実現を目指します。
加藤：自然環境や人権に配慮したサプライチェーンの構築を通じて、廃棄物の最小化や健康で安全な労働環境の促進を目指しています。島根と本社の購買部
約20名が中心となって、取り組んでいます。毎年2月に各 工 場の 生 産 計 画や調 達 方 針などを主 要 取 引 先

布目：同じく、2022年に新卒で入社しました。主に株様約140社へ伝える工場方針説明会を開催していま

式や株主総会関連の業務に携わっています。総務部

す。また、今 年 初めて重 要 取 引 先 様 約80社へサステが中心となりカーボンニュートラルへ向けた活動を推ナビリティ調 査（5項 目50問）を実 施しました。その進していたことから、「気候変動への対応」のワーキン

調 査 結 果を取 引 先 様へ通 達し、自社の認 識を深めてグ グループ 発 足にあわせ、メンバーに選んでいただ

いただきます。

きました。
波多：新卒で販売会社（ホシザキ東北）に入社し、社員
教 育 の 経 験を買 われてホシザキに転 籍しました。グループ会社社員の教育や社員満足度（以下「ES」）向上
活動の事務局を担当しているため、「社員の働きがいの向上」の活動メンバーに選んでいただきました。

後列

（左より）

ホシザキ株式会社
総務部 総務課 総務係

布目 琢真

ホシザキ販売株式会社
サービス本部 技術サービス部
技術サービス1課 担当課長

千葉 武良

ホシザキ株式会社
人事部 人材・組織開発課
主事

波多 勝司

ホシザキ株式会社
法務部

橋本 佐和子

加 藤：2021年にホシザキへ中 途 入 社しました。自動波多：全ての社員の多様な考え方や価値観が受け入れ

車部品メーカーでの購買・発注などの調達経験を活かられ、働きやすさと仕事のやりがいを感じられる職場へして、現在は本社工場購買部に所属し、島根工場で勤務

進化を遂げることを目指した活動をおこなっています。

しています。今年4月に「持続可能なサプライチェーン

その実現に向けて、
ホシザキの取締役や執行役員、人事

マネジメント」のメンバーに加わりました。

部を中心に「かがやき委員会」を発足し、国内販売会社の責任者とも連携し、女性社員の活躍推進に取り組ん

前列

（左より）

ホシザキ株式会社
本社営業部 広告宣伝課

橋本 ちひろ27 ホシザキ株式会社 統合報告書2 024

ホシザキ株式会社
本社工場 購買部 本社購買課

加藤 安治

橋 本（ちひろ、以 下、ち）
：今 年3月に 派 遣 社 員 から正でいます。また、ホシザ キES向 上 委 員 会とグ ループ

社員となりました。自動車ディーラーの営業や広告代各社のES責任者などで社員エンゲージメントの向上に

理 店での 制 作 の 経 験を活かして、営 業 のサポート業

取り組んでいます。年1回の国内のES調査に加え、昨年

務をおこなっています。
「新たな顧 客 価 値の創 造」には初めて米州3社で実施しました。

ホシザキ株式会社 統合報告書202428

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ビジョン＆ストーリー

ありたい姿の実現に向けた戦略

戦略を支えるサステナビリティ経営

データセクションマテリアリティワーキンググループ座談会
布目：世界的な気候変動問題に対して、快適な食環境

働きかけを進めるほか、海外グループ会社とも連携して会社を対象とした社員満足度（以下「ES」）調査を毎年9会社のサービス部門は大所帯ですので、業務の標準の提供を通じて、環境課題の解決に貢献することを目指

実績値や目標、施策の管理をおこなっていく予定です。

月頃に実施し、事務局が各社に内容を報告し、アクション化を進めていますが、多 様なお客 様へ均 一なサービ

しています。ホシザキグループのスコープ1&2のCO2排

カテゴリー 11（販売した製品の使用）については、開発

プランにつなげています。今年は調査対象を欧州へもスの提 供が 難しい状 況にあります。成 功 事 例の組 織

出量を、2030年までに30％削減（2023年比）、2050年

部隊と連携し、解決策を模索しています。

広げることで、グローバルでの活動推進を目指します。

横断的な共有などを進めることで社内のKPIをクリアにカーボンニュートラルとすることを目標に、当社が主体したいです。労働災害の撲滅についても着実に件数はとなりグループ全体を巻き込み活動しています。総務部、減少していますが、道半ばです。

生産技術部、海外グループ管理部、
グローバル製造部な橋本（ち）：先に述べた、
ホシザキ コネクトWi-Fiは従来のどさまざまな知見を持ったメンバーで構成され、隔週で会

保守サービスを拡充する新しいビジネスであり、DX ※議を開催し、実績値や目標、施策などを議論しています。

（p.22参照）の推進による新しい価値の提供となりました。

橋本（佐）：コーポレート・ガバナンスの強化と徹底した

自然冷媒冷蔵庫は当社の環境負荷低減の取り組みに

コンプライアンスにより、社会から信頼される経営のご理解をいただき、多くのお客様に採用いただいてい実践を目指しています。研修などを通じて、コンプライ

加藤：サステナビリティ調査依頼は、サステナビリティ全橋本（佐）：毎 年1回 以 上、国 内 グループ 会 社ごとに、ます。引き続き、開発リードタイムの短縮化などから製アンスの考え方、なぜ守る必要があるのかなどを全社

般、環境保全、人権労務状況、法令遵守、防災安全の5項

過去の不正を例に挙げて、不正防止や法令遵守の研修

品開発数の増加を図ります。

員へ浸透させています。毎月実施する取締役全員が目からなります。初めての実施でしたので、戸惑う取引先をおこなっています。当事者意識をもっていただくため、メンバーであるコンプライアンス・リスク管理委員会

様もみられましたが、個別相談をおこない、理解を深めて法務部がマネージャー層に研修をおこない、マネージャー

では、各種リスクの把握に努め、社外取締役も含めていただきました。また、取引先様との持続可能なサプライ層が配下へ研修をおこないます。今年はEラーニングを議論し、対応策を講じる体制を整えています。

チェーンマネジメントにおいて、マテリアリティに対する取導 入し、年1回の研 修のみならず、確 認や振り返りのり組みが推進され現場への浸透が深まると思います。

機会をもってもらいます。海外グループ会社は現地の製品やサービスを提供し、人々の豊かな暮らしに貢献

橋本（ち）：2024年1月にホシザ キ コネクトWi-Fi ※ブックを15言語で作成・配付し、浸透を図っています。

することを目指した活動をおこなっています。業務内容（p.06参照）のサービス提供を開始しました。導入しやすく、自体がマテリアリティと連動しており、日々の業務活動

遠隔からHACCP※（p.22参照）対応の温度管理書類作成

司 会：具 体 的 な 成 果 や 課 題 、新 た な 発 見 が あ れ ば

加藤：重要取引先様約80社の工場方針説明会への出席

への 浸 透 が 進 んでいます。サービス本 部 の4〜5名

やリアルタイムで機器の稼働状況が分かるので、人手不教えて下さい 。

率は98％と高く、100％を目指していきます。今後も内容

がワーキング グループに属しており、定 期 的に15販

足や効率管理などお客様の課題解決につながります。

売会社の技術責任者などと内容を共有しています。主2022年に自然冷媒※（p.06参照）採用の業務用冷蔵庫の橋本（佐）：ホシザキでは、2018年に販売会社の深刻なビリティ調査は、初見の中小規模取引先様においてもなテーマは、顧客満足（CS）向上活動、修理・サービス販売を開始し、製氷機でも販売を開始するなど、環境負不適切取引が発覚しました。これを契機に法務部が設置

意識付けができました。CO2排出量の定量的な測定や品質の高度化、労働災害の撲滅の3点です。

荷低減製品のラインナップ強化を図っています。飲食外され、さまざまな施策を講じることで、コンプライアンス意

計画的削減など環境対応の必要性について、取引先様市場への対策のひとつとして、年3回、主要な展示会へ出識が醸成されてきています。コンプライアンス浸透は、そにも継続して認知していただくよう努力していきます。

展しています。認知度向上だけでなく、ホシザキが提供すの性質上、施策が多すぎるということはなく、まだまだ課る新しい価値を知っていただく機会と位置付けています。

題はあると感じています。Eラーニングや法務ポータルな

布目：スコープ1〜3に関しては、対応の強化と開示をどの新しい試みを通じて、
ホシザキグループ全員のコン

継続的に進める方針です。今後はSBT認証への対応

プライアンス意識のさらなる底上げを目指したいです。

も視野に入れていきます。気候変動への対応は世界

千 葉：多 様 な 食 環 境 の 変 化 に 対して、安 心・安 全 な

管理責任者が対応しますが、コンプライアンスハンド

千葉：サービス本部の業務がマテリアリティの解決に向を充実させ、継続的に取り組みたいと思います。サステナ

的に取り組むべき社 会 課 題です。ホシザキグループ

けた活動に貢献しています。特に3つのテーマの1つ、修理・サービス品質の高度化に関しては、15販売会社にお波多：女性の活躍推進や管理職候補者の育成が進んでい全体での活動推進のために、人的リソースは十分とはける測定器の統一化を進めるとともに、
約2,700名のサーる反面、本人にキャリアアップの気持ちがあっても、子育て言えず、どう連携していくかは検討しなくてはなりません。

司会：マテリアリティの 解 決に 向 けた 施 策 や 現 場 へ

ビススタッフに対して、測定器の使用方法や基準値の統一

や介護を理由に諦めるケースがみられます。ライフイベント

取り組みの進 捗を追い上げなければならないという浸透させる仕組みなどを具体的に教えてください。

化を進めています。各販売会社とコミュニケーションをとの変化に対応した柔軟な働き方の充実が今後の検討課題

危機感もあります。世界No.1を目指す企業として、環り、
サービス品質の標準化と高度化を図っています。

です。ES調査は2年連続で低下しました。これを機に、国内境対応の面でも企業価値の向上に貢献していきたい

販売会社の人事制度の改革がスタートしており、今後の改と思います。

布目：WGが作成した対応策を四半期ごとに開催される
サステナビリティ委員会に上程することで、実効性を高

波 多：女 性 社 員 の 活 躍 推 進については、年2回、女 性善に期待しています。働き方や必要とされる支援を施策にめています。スコープ2の施策として、再生可能エネル

役職者の育成計画書を事務局に報告いただくとともに、反映させることで、社員に寄り添った会社にしたいです。

ギー率の向上のため、今年中に本社工場、島根工場にステップアップ研修やメンターとの面談機会を設ける

太陽光発電装置を導入します。本社では、照明のLEDなど女 性 役 職 者の育 成を支 援しています。社 員エン

千葉：ホシザキ販売のサービス本部は、昨年立ち上がっビジョンの実現を目指していることが理解できました。

化が 完 了しました。スコープ3対 応は、取 引 先 様へのゲージメント向上の面では、ホシザキと国内グループ

たばかりなので、成果の顕在化はこれからです。販売

本日はありがとうございました。

29 ホシザキ株式会社 統合報告書2 024

司会：皆さんの活動や想いを通じて、ホシザキは「進化する企業」であり、本気で長期的にありたい姿と経営

ホシザキ株式会社 統合報告書202430

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ビジョン＆ストーリー

ありたい姿の実現に向けた戦略

戦略を支えるサステナビリティ経営

データセクション

財務・資本戦略資で5ヵ年 経 営ビジョンの計 画を上 回る可 能 性が あ

財務戦略

財務担当責任者メッセージ

ります。Ｍ＆Ａ戦 略 投 資 は2023年12月 期 に 実 績 が〜キャッシュ・アロケーションと資本効率を意識した経営とともに資本コストの低減も進めることで、5ヵ年経営ビジョンの実現につなげます

なく、2年間累計で約200億円に留まりました。一方、

エリア別ポートフォリオ戦略〜

2024年12月期は上期時点でオズティの追 加 出資やキャッシュ・アロケーションの2年間進捗と今後の見通し

フォーゲル、
テクノラックス、HKRイクイップメントの買収

当社は5ヵ年経営ビジョンでキャッシュ・アロケーション

で約220億円の実績となっています。株主還元は5ヵ年を提示しています。ここでは2022〜2023年の進捗を

経営ビジョンで総還元性向40％以上を目標とすると公踏まえた、今後の見通しを説明いたします。

表しており、2023年12月期は101億 円、2年 間 累 計

キャッシュインである、営業CFは2022〜2023年の執行役員（経理部担当）関 隆一郎

ホシザキグループは2022〜2026年12月期の5ヵ年

2023年12月期の財務・資本ハイライト

で224億円でした。

2年間累計で429億円となりました。また、為替などのこれらの結 果、2023年12月期 末の現 金および 預影響で約300億円増加しています。以前よりキャッシュ・

金残高は2,545億円、総資産に占める割合は55％（＝

コンバージョン・サイクル（ＣＣＣ）
を管理指標にして資2022年 度 末：53%）となりました。期 末 現 金 残 高の

金効率の向上に努めてきましたが、2023年は当社のうち円 が 約4割、米ドル が 約4割、その 他 通 貨 が 約2

強 みであるCF創 出 力 が 伸 長したことから営 業CFは割ですが、為替の円安による影響で海外子会社の外経営ビジョンで、基本方針である「成長投資を優先し2023年12月期は売上高3,735億円（前年比16％377億円となりました。米州における生産の正常化に貨預金が膨らんでいる要因も含まれています。5ヵ年

つつ、資本効率を重視した財務・資本戦略」
を推進して増）、営業利益435億円（同59％増）、親会社に帰属す

ともなう、在庫削減も寄与しました。なお、為替などの経 営 ビ ジョンでは2026年12月 期 末 の 現 金 およびいます。具体的には、事業ドライバーである人材リテン

る当期純利益328億円（同37％増）となり、5ヵ年経営

影響もあり、5ヵ年経営ビジョンの営業CF等の1,700

預 金 残 高は約1,700億 円をイメージしていますが、ションなどに備えた必要資金を留保し強固な財務基盤

ビ ジョン の 進 捗 として は 順 調 とい えます。国 内 は億円の目標は上振れする可能性があると見ています。

この内訳は運転資本にあたるキャッシュ、緊急時におを維持した上で、設備投資やM&Aをはじめとする成長

2022年12月期に発生した部材不足による供給制約

キャッシュアウトは成長投資に5年間合計で約1,750

ける人材のリテンション、機動的なM&Aの追加資金

投資に資金を振り向けます。さらに利益水準に加え投は解消し、飲食市場の深掘りおよび宿泊施設や加工販億円を充てる考えであり、
このうち約500億円が設備投資計画や資本効率などを総合的に勘案し、柔軟かつ機売業などの飲食外市場への拡販、新規顧客の開拓に資、約1,250億円がＭ＆Ａ投資です。設備投資は2年間

今 後も株 価 水 準や投 資 計 画および 資 本 効 率など

動的に株主還元の拡大を検討してまいります。この方成果がありました。海外は堅調な需要が継続したこと

累計で145億円でしたが、2024年12月期は150億円

を総合的に勘案し、柔軟かつ機動的な自己株式の取針に基づいて、2024年5月10日に初めての自己株式に加えて、製品価格改定を継続し、収益性の維持・向上

程度を見込むなど、海外を中心とした積 極 的な設 備 投

得も検討してまいります。

取得100億円の発表をおこないました。

に努めました。加えて、買収したイタリアのブレマの業績

2026年12月期の目標である連結売上高4,500億円に貢献もありました。

は、M&Aによる寄与が500億円含まれており、これを除い5ヵ年経営ビジョンでは、資本効率の重要業績指標

たオーガニックな年平均成長率（CAGR）
は＋8％です。営（KPI）としてROEを定めており、株 主 資 本コストを上

業利益630億円もM&Aを除いたCAGRは＋18％であり、回 るROE達 成 に 努 め て い ます。2023年12月 期 は売上高を上回る利益成長を図り、株主資本コスト（6〜

ROEが10.6％と改善したうえに、資本コストも6〜7％7％）を安定的に上回るROE※（p.09参照）12％以上を目標にて推移したことから、エクイティスプレッドのプラスとします。成長投資をおこなってその原資となる営業CF

幅を拡大させることができました。

●

5ヵ年経営ビジョンのキャッシュ・アロケーションと２年目の進捗
5ヵ年経営ビジョン（2022〜2026年）

営業CF 等の伸長につなげるとともに、事業規模の拡大を図ります。
●

ROEの推移約1,700億円

●

（%)
70

12

60

10

50

8

40

6

30

4

20

2

10

0

0

31 ホシザキ株式会社 統合報告書2 024

2年目の進捗（2022〜2023年）

成長投資

設備投資+
戦略投資

約1,750億円

現金及び預金残高が総資産に占める割合（%)
14

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023などです。

2,400億円

営業CF
為替等

成長投資

設備投資+
戦略投資

約350億円

株主還元

224億円

期末現金
2,407億円

期末現金2,545億円

2021 年 12 月末

2023年12月末

約730億円

株主還元

約650億円

期末現金
2,407億円

期末現金約1,700億円

2021 年 12 月末

最低必要
現金水準

1,700億円

2026年12月末（予想）2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023

ホシザキ株式会社 統合報告書202432

ホシザキを知る

ビジョン＆ストーリー

ありたい姿の実現に向けた戦略

戦略を支えるサステナビリティ経営

データセクション

財務・資本戦略化しています。地 政 学リスクを始め世 界 的な不 確 実に努めるとともに、投 資 実 行 後のPMI ※（p.23参照）が 組

予想の精度を上げることにより、資本コスト低減につ

エリア別の事 業ポートフォリオ戦 略は、国 内と海 外

性 の 高まりで 今 後 事 業 のボラティリティが 増 大する

織的に実践できる体制強化も進めています。また、当なげることができていると考えています。

で利益伸長ポテンシャルを見極めたうえで、適切な経ことも想 定されますが 、コンプライアンス・リスク管社はM&A企業を継続保有し事業価値を上げる方針で加えて、資本コストの低減のためには各種のリスク

営資源の投入をしていきます。

理 委 員 会などを通じてリスク管 理もこれまで以 上にあるため、撤退基準は特に設けていませんが、事業環管理やグループとしてのガバナンスや経営基盤の強きめ 細かくおこない、環 境 変 化を捉えた事 業 機 会 の境の変化に応じた生産拠点の最適化など事業ポート化をおこなう一方で、サステナビリティ情報を含む情報取り組みにつなげてまいります。

フォリオの見直しを常に意識しております。

開示を充実させつつ、株主や投資家の皆様との対話・ます。2023年1月にはホシザキグループの強みであM&A投 資は5ヵ年 経 営ビジョンの5年 間で1,250

エンゲージメントを通じて当 社 の 企 業 価 値に対し理る国内の販売会社（＝直販体制）に横断機能を通すべ

成長投資億円の金額をイメージしています。Ｍ＆Ａ戦略投資は、解を得ることが重要と考えています。並行して資本効

地域別に重点セグメントを設けており、個別パイプラ

率向上の意識をグループ内に浸透させることにより、インを慎重に精査しながら、将来の成長につなげること改善の取り組みを進めていく予定です。

エリア別のポートフォリオ戦略

国内はフードサービス業界の回復に加えて、飲食外市場の拡大など重点施策により伸びている面もあり

く、中 間 持 株 会 社ホシザキ販 売を設 立しており、5ヵ〜M&Aの考え方と実績〜

年経営ビジョンの計画達成に向けて着実に施策を進

成長投資のイメージ

めています。

が必要です。2025〜2026年も一定のM&Aパイプラ

具 体 的には全 社のROE目 標と各エリア・各 社におインを抱えており、5ヵ年経営ビジョンの目標に近づける

ける資 本 効 率 向 上のためのアクションをつなげるたように努めてまいります。

めに、ROICを社内管理指標として導入を進めていき

米州は強い顧客基盤を持つランサーが好調を持続し5ヵ年経営ビジョンでイメージする設備投資500億ているうえ、
ホシザキアメリカの利益改善も顕著です。

円 の 内 訳は、国 内 が 約200億 円、海 外 が 約300億 円

欧 州もブレマが 買 収 後 想 定 通りの 業 績を上 げ てです。国内は飲食および 飲食外市場を伸ばすためのいることに加え、冷 蔵 庫の生 産 拠 点の最 適 化による新製品開発や他社とのアライアンス強化に向けた投収益伸長を見込み、今後も成長が 続くと見ています。

資を積極的におこなうとともに、サービス強化につな

また、2024年12月 期 からは、連 結 対 象に新 たに加がる新技術への投資が主となります。海外は生産規模

わるオズティの貢献が 期待されます。

拡大に向けた増産投資を中心に新製品投入を積極的

ホシザキグループは2026年12月期の目標として

以 上をまとめれば 、米 州と欧 州は概ね計 画 線 上にに進めるほか、競合優位性につながる品質、コスト、納ROE ※（p.09参 照）12％以 上を掲 げ ています。目 標 のあると判 断しています。一 方で中 国は足 元の市 場の期改善に向けた投資を実施する予定です。為替が円

達 成 のためには各 グループ 会 社、各 事 業で 売 上 高、資本コストの低減と資本効率の改善を図ることで、成長スピード鈍化の影響を受け、ロイヤルキッチンは安に推 移し、海 外の投 資 額が 膨らむこともあり、成 長

営業利益、営業利益率の向上に取り組むのが 第一と（＝株 主 総 利 回り）向 上に
中 長 期 的なTSR ※（p.86参 照）

減 損を認 識しましたが 、当 社 事 業とのシナジー実 現投資は想定を上回る可能性があります。

なります。国内販売会社や海外グループ 会社は月次

つなげてまいります。2023年12月期（過去1年間）の業績をタイムリーに報告、進捗管理し、ここからエリア

ホシザキ株式のTSRは12.9％となり、TOPIX28.3％、や本 社で課 題・リスクを把 握したうえで、直ちに改 善

機械指数35.6％を下回りました。

を進 めることにより業 績 の 回 復を期 待しています。
M&Aの進捗と今後の見通し

インドのウェスタンは食料品や小売りを始めとしたマーケットが 良好なことに加えて、大手飲料メーカー向け

ホシザキグループのM&A5原則である①儲かってが 好 調 であるうえ、新 規 顧 客 や 製 品 開 拓、ホシザ キいる企業（＝営業利益率10％以上）、②優秀な経営者とのアライアンス効 果で 予 想を上 回る進 捗となってのいる企業、③シナジー効果の見込める企業、④あるいます。

規模以上の企業（＝売上高数十億円以上）、⑤上昇志

エリア別ポートフォリオ戦略の推進を強化するうえ

向を持っている（＝現状に満足していない）企業に適しで、迅 速な意 思 決 定のためにエリア長に権 限 委 譲をた企業のリサーチを強化しており、成果につなげていする一 方で、ホシザキ本 社が 地 域CFOと連 携をしなきます。投資実行前には個別討議会 ※（p.７１参照）で政策

がら、グ ローバルにガバナンスを効 かせる体 制を強性、事業性、
リスク評価を議論し、案件の選別、良質化ます。各 会 社 単 位でROICを測 定して分 析・評 価し、

資本コストと株価を意識した経営〜情報開示、TSRについて〜

改 善の取り組みをボトムアップで実 施します。ROICの分 母である投 下 資 本は運 転 資 本＋固 定 資 産（のれん含む）としエリア毎の目標を設定した上で、CCCや営 業 利 益 率の改 善など既 存の活 動の延 長 線で資 本
効率の改善を図っていきます。

を図るPDCAの仕組みがあります。結果として、業績●

資本コストや株価を意識した経営の実現に向けた対応
東証からの要請内容

現状分析

当社対応

自社の資本コストや資本収益性を的確に把握

資本コスト、ROE、エリア/会社別ROICを把握

その内容や市場評価に関して、取締役
会で現状を分析・評価

取締役会などで資本コストや資本収益性の現状につき市
場評価も踏まえて分析・評価改善に向けた方針や目標・計画期間、具体的な取り組みを取締役会で検討・策定

5ヵ年 経 営ビジョンにて資 本 収 益 性目標をキャッシュ・フ
ロー・アロケーションとともに策定

エリア別戦略
エリアポートフォリオ

各エリアの戦略方向性
国内
継続的な成長維持と利益率改善強化● 米州
売上成長と利益率の最適バランス● 欧州
買収企業と協力した成長・収益性の改善強化● 中国
ブランド力を活用した高成長の追求● インド
競合優位性の維持と着実な事業規模拡大● 東南アジア
販売規模拡大および供給網の最適化
●

成長性実績

高

東南アジア

中
小

インド
米州

欧州

国内

小

中

中国

高

収益性実績
＊成長性/コロナ前売上高成長率（小：＋5％未満、高＋20％以上）
収益性/コロナ前営業利益率(小：10％未満、高20％以上）

33 ホシザキ株式会社 統合報告書2 024

計画策定・開示

取り組みの実行

その内容について、
現状評価とあわせて、 その内容につき進捗と合わせて統合報告書などにて株主・株主・投資家にわかりやすく開示
投資家に開示計画に基づき、資本コストや株価を意識した経営を推進

資本コスト低減や資本効率向上の取り組みとして全社施策に加え、各エリア単位で資本効率を意識したROIC経営を推進

開示をベースとして、投資者との積極的な対話を実施

決算説明会、IR・SRミーティングを通じて投資家との対話、
エンゲージメントを実施

ホシザキ株式会社 統合報告書202434

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ビジョン＆ストーリー

ありたい姿の実現に向けた戦略

戦略を支えるサステナビリティ経営

データセクション

人的資本戦略2023年度の成果と課題

人事担当責任者メッセージ

人事制度の改革などによる社員の働きがいの向上を通じ、全社員が能力を最大限に発揮でき
ホシザキ・イズムを体現できる
組織作りをおこない
企業価値の向上につなげます

2023年度は国内の社員全体を対象とした教育体系のの環 境 整 備を進めています。また、業務成果が公平に構築、経年劣化した人事制度の見直し、安全衛生活動の評価される人事制度改革を着実に進めることで、社員の抜 本 的 見 直しなどに着 手しました。特に、2018年の働きがいの向上を通じた生産性向上を経営ビジョンの国内販売会社による不適切取引を契機に、内部統制の達成につなげたいと考えています。

強化を優先してきましたが、現場における業務負荷が高い状況が長らく続いてきました。このため、内部統制の取締役常務執行役員（管理部門担当）

矢口 教

人的資本の基本方針

社員一人ひとりのキャリアデザインや機会の提供など保有する人的資本

社員満足度調査

強化を維持しつつも、重複業務や承認制度などを改め、国内のホシザキグループにおいて、年1回、無記名式の効率を重視した業務負荷軽減に取り組みました。国内

社員満足度（以下「ES」）調査を実施しています。その販売会社における人事制度に関しては、働きぶりが処

内容を分析し、アクションプランを作成し、実行するこ遇に反映され、ルール・基準が明確な制度への改革を進とで、社員の働きやすさや働きがいの向上を目指した

めています。女性活躍を中心とした多様性の向上活動

ES向上活動に活かしています。特に近年は、定性的なに関しては、数年前から着手しており、着実に成果が見自由コメントの内容を重視しており、現場が抱える危られています。一方で、外国人社員の登用などグローバ

機 感や課 題などを取り上げ、対 応を強 化しています。

ホシザキグループでは、全社員が大切にしたい行動

2023年12月末の連結社員数は、前年度末比90名

ル視点での人材戦略の策定、および人材戦略を通じた

また、2023年度は、日本以外への展開のトライアルと指針として掲げている「夢を持とう」
から始まるホシザキ・増 加の13,361名（連 結グループ 会 社 数57社）です。

財務インパクトの数値化などの面に課題が残りました。

して、米州でES調査を実施しました。今後は海外ビジ

イズムを社 員 一 人ひとりが 意 識し、行 動することで、

内訳は、日本が 同120名増加の8,698名（ホシザキ＋

存 在 意 義である社会に貢献する「進化する企業」の実グループ会社20社）、米州が同23名増加の2,623名

現を目指します。その実現のための施策として、「 働き（グループ会社18社）、欧州・アジアが同53名減少の5ヵ年 経 営ビジョンの達 成に向けては、「ホシザキ・

やすさ」の向上に向けた職場環境の整備やワークライフ

2,040名（グループ 会 社19社）となっています。ホシ

イズム」の体 現 者であるプロフェッショナルな人 材のバランスの改善、女性活躍を含むダイバーシティ活動

ザキ単体の平均勤続年数は17.8年、平均年齢は44.5歳、育 成と確 保、全 社 員の働きがいの向 上による生 産 性の推 進を強 化しています。また、フードサービス機 器

平 均 年 間 給 与は前 年 度 比4.8％増 の751万 円です。

の向上を重要視しています。まず、人材育成と確保に

人的資本のKPI（重要業績評価指標）
としては、ホシメーカー世 界No.1の実 現に向けたグローバル 人 材

ホシザキと国内販売会社を合算した社員数7,725名

関しては、女 性 社 員 比 率を意 識して毎 年 一 定 数の新ザキおよびホシザキ販売、国内販売会社における女性育成プログラムに加え、人 権を尊 重した活 動、報 酬をに対する女 性 社 員 比 率は、5年 前と比 較して2.1pt増

卒採用をおこなうことで安 定 的な人 材の確 保を図る

管 理 職を2025年 度 に50名（2020年 度 対 比4倍）、

含む人事制度の改革などによる「働きがい」の向上をの17.6％へ上昇、新卒社員に占める女性比率は26.9％

とともに、キャリア採 用を併 用することで人 材 補 強を係長相当職以上の女性役職者を2025年度に300名

通じ、全社員が個々の能力を最大限に発揮することで、となっています。また、係長相当職以上の女性役職者数

おこなっています。能力開発に関しては、各種研修制度（2020年度対比1.5倍）とすることを目標として掲げて経 営ビジョンと長 期 的にありたい姿の実 現に向けたは、5年前と比較して95名増加の219名となり、役職の充実を図っています。一方、働きがいの向上に向けいます。目標達成に向けて設定している2023年度のプロフェッショナル人材の育成を目指します。

者比率は8.7％に向上しています。

ては、社員の自発的な「貢献意欲」を高めることを目指し、目標値についてはクリアしました。

連結社員数13,361名（2023年12月末）● 国内営業・サービス人員（営業約3,300名、サービス約2,700名
2023年12月末）● 研究開発人員約550名● 女性社員比率17.6％（ホシザキ＋国内販売会社合計）● 2023年度年間平均所得751万円（ホシザキ）● 人材教育投資額83,468千円、
1人当たり研修時間10時間（ホシザキ）●

働きやすい職場と体制作り

ホシザキ人材の
育成

ホシザキ
グループの
人的資本

ホシザキ・イズム

社員満足度調査38.2点（55点満点）（国内）● 平均勤続年数17.8年（ホシザキ）● 製品とサービスを通じた新たな価値
創造と収益創出● 高い顧客満足度と信頼性● ホシザキブランド● 人材のダイバーシティ

ネスの成長に合わせ、グローバル展開を志向し、ホシ5ヵ年経営ビジョンの達成に向けた戦略●

35 ホシザキ株式会社 統合報告書2 024

人的資本の
アウトカム

目指す方針です。
指標と目標

働きがい向上を支える活動（国内）2023

職場環境整備

2024

2025

2026

働き方の選択肢提供
職場の心理的安全性確保
社員 一 人ひとりのキャリアデザイン 機会の提供

キャリア開発支援

教育体系整備、研修メニューの充実●

労働生産性向上に向けた
業務改善

ザキグループ全体での働きやすさや働きがいの向上を

等級制度見直し
販売会社
人事制度構築賞与見直し
評価制度見直し
報酬制度見直し

ホシザキ株式会社 統合報告書202436

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ビジョン＆ストーリー

ありたい姿の実現に向けた戦略

戦略を支えるサステナビリティ経営

データセクション

知的資本戦略

人的資本戦略の横断機能として2023年度に設立したホシザキ販売
では、全国トップクラスの社員を講師とした販売ノウハ
ウの水平展開や成功事例などを全社員で共有する窓口の一本化などを実施することで、1人当たり売上高および1人当たり生産性の最大化に挑戦しています。
マテリアリティの実現に向けた取り組み
人 的 資 本に関 係するマテリアリティとして「社 員の働きがい向上」
を掲げています。もともとホシザキでは、
自由闊達に意見交換が 可能なフラットな組織運営が人的資本が創出する財務インパクト

開発・技術担当責任者メッセージ

差別化された独自技術を活かした圧倒的な製品開発力で、売上高の拡大と収益性の向上を実現し、経営ビジョンの達成とマテリアリティの解決に寄与します
取締役専務執行役員（国内事業担当）おこなわれていますが、すべての社 員が 多 様な価 値

人件費を単なるコストと見るか、売上高の拡大（＝リ

観を共 有し、互いに尊 重しあい 誇りを持てる職 場 風

ターンの創出）に向けた投資と見るか社内で活発に議論

土への進化を通じて、ありたい姿の実現を目指す方針

しています。人件費を抑えて収益性を短期的によく見せです。実 現に向けたKPIとしては、女 性の活 躍 推 進をることは可能ですが、サステナビリティの観点からは正し重んじ、2025年に国内の女性管理職を50名、女性役

い選択ではありません。ホシザキグループの場合、国内

家田 康嗣

開発・技術の基本方針

保有する知的資本

ホシザキグループは創 業 以 来、「オリジナル製 品をホシザキグループでは、国内4拠点、海外9拠点、計職 者を300名とすることを目標に掲げました。2022では15の販売会社を抱えていますので、販売会社の人件持たない企業に飛躍はない」というモットーのもと、独自13拠点の研究開発拠点を有しており、研究開発部門

年 度には過 去10年 間 継 続してきた女 性 活 躍 推 進の技術に基づいた差別化されたオリジナル製品の創造にに従 事する社 員 数は、過 去5年 間で 約200名 増 の 約費を中心とした販売管理費が重い収益構造になっていま

プロジェクトを発 展させた「かが やき委 員 会」を発 足す。成長性と収益性を実現するには、計画的な人員計画取り組んでいます。グローバルの市場ニーズ、お客様550名へ拡大しました。2023年度の研究開発費は、させ、「ダイバーシティ推進センター」
を新設しました。

の中で、販売管理費のコントロールが大きなテーマであや社会の課題などの情報収集から始まり、要素開発、

前年度比1％増の46億円（国内30億円、米州13億円、女性やシニア層の活躍などの多様性の強化に関して、り、人材の最適配置（＝適材適所）と効果の最大化（＝1人試作、設計、生産フォローアップまでの一貫した研究・

欧州・アジア3億円）、対売上高比率は1.3％です。日本

取り組みを進めています。また、活 動が「働きやすさ」

当たり生産性）が必要です。そのため人材の見える化、開発体制を有しています。マーケットインの視点で、多では、自然冷媒※（p.06参照）を使用した冷蔵庫・冷凍庫をや「多様性」
を含む「働きがい」へシフトするなか、離職

国内の販売会社を中心とした間接管理業務などのシェ様化するお客様のご要望を越える新技術や新製品の開発・製品化し、新たな普及モデルを追加するとともに、率など現実に起きている事象と「働きがい」との相関をアード化、業務の効率化を目指したIT化などを進める

開発に挑戦しつつ、収益性を重視した研究開発を基本

自然冷媒を採用した製氷機を製品化しました。米州で示す新しいモニタリング指標の設定と改善に向けた取ことで、販売管理費の抑制を目指します。また、販売会社

方針としています。近年はデータに基づく製品開発には、各国のフロン規制に対応した製品のモデルチェン

り組みを進めています。

加え、環境配慮型製品の開発に注力することで、サスジに加え、省エネ規制の強化に向けた開発力の強化を

テナビリティへの貢献を意識した活動を強化しています。

進めています。Fガス規制が世界に先駆けて施行される

マテリアリティ

2023年度の成果

欧州に加え、
アジアにおいても環境配慮型製品のライン

貢献項目

持続可能な
サプライチェーンマネジメント

人権強化や労働安全性の重視

事業の継続性

新たな顧客価値の創造

開発、生産、営業担当者のモチベーション向上施策の強化

売上高、収益性、信頼性

ニーズ

社員の働きがいの向上

KPIに基づいた女性活躍推進の強化、
社員満足度調査を活用した人材戦略

社員の働きやすさ、働きがい

市場

経営基盤の強化

コンプライアンス重視の社員教育の強化

ガバナンス

社員満足度調査のグローバル展開

で10年以上に渡り日本で実施してきたES調査は労働「働きやすさ」や「多 様 性」の観 点から、女 性 活 躍や慣行に根ざした質問もありそのままでのグローバル展

ワークライフバランス、男女の育児休暇の取得などの開は難しいため、質問項目をグローバル展開可能なも施策を実施するとともに、社員満足度（以下「ES」）調査のに修 正し、2023年 度はトライアルとして米 州でESを通じて、施策の浸透度合いをモニタリングしてきまし

調査を実施し、一定の成果が得られました。今後は海た。ES調査は、会社全体、組織、職場環境、上司、仕事、外グループ会社に展開することで、グローバル企業と活動目標、人事評価といった「働きやすさ」と「働きがい」

しての人的基盤作りを強化する考えです。

をモニタリングする設 問で構 成されています。これま37 ホシザキ株式会社 統合報告書2 024●

ナップ強化を実現しました。2024年度の研究開発投

ホシザキの製品開発システム

資額は、前年度比11％増加の52億円の見通しです。
研 究 開 発 拠 点13ヵ所（国 内4拠 点、海外9拠点）● 研 究 開 発 投 資 額46億 円（23年 度）、52億円（24年度計画）● 製 品 開 発 軸と機 能 軸 の 両 軸 で 見る専任組織（研究開発人員約550名）● 製品企画から製品化までの一貫した研究・開発体制● 設計プラットフォームのグローバル展開●

営業

営業のフィードバック

出荷

品質保証
完成品
検査

製造

ホシザキ
グループの
知的資本

開発

改善要望

量産化
検査

量産
試作

試作
検査

試作

設計

約6,000機種の製品ラインナップ
新製品導入テーマ数19件（国内）● 国内製品の自然冷媒化率15％（24年度目標73％）● 新製品・モデルチェンジ製品の売上高比率47％● 顧客ニーズを超える新たな用途や市場の創造● 省エネ、
省資源、省人化などの顧客課題解決への貢献● 差別化製品の市場投入による新たな付加価値の創造●●知的資本のアウトプット、
アウトカム

ホシザキ株式会社 統合報告書202438

ホシザキを知る

ビジョン＆ストーリー

ありたい姿の実現に向けた戦略

戦略を支えるサステナビリティ経営

データセクション

知的資本戦略2023年度の成果と課題

リーに上 市し、売 上 拡 大に貢 献（自然 冷 媒 化、新 製品

知的資本が創出する財務インパクト

社会・環境価値の向上を意識した製品開発を推進して2023年度は、①冷凍冷蔵庫の自然冷媒 ※（p.06参照）

テーマアップ、コア技術の進化）、②利益改善に向けた

ホシザキの研究開発部門では、5ヵ年経営ビジョンのいます。特に、「気候変動への対応」「、持続可能なサプ

化、②開発リードタイムの短縮、③材料費の低減、④グ原価低減（大幅な原価低減）、③圧倒的な製氷機No.1実現に向けて、収益性を重視しつつ、新製品の創出とライチェーンマネジメント」「新たな顧客価値の創造」、に

ローバル技術支援、⑤ホシザキ コネクトWi-Fi※（p.06参照）

ポジション、冷蔵庫売上拡大への技術支援（地域に則モデルチェンジを通じた機能や省エネ性能の向上を図る

重点を置き、開発部門の全員にマテリアリティの項目の事業化、⑥インキュベーション、などを活動計画に掲げした製品戦略に基づくサポート）へ戦略を見直し、製品活動をおこなっています。2023年度は国内で、上市して内容や重要性などを共有して、マテリアリティと日々のて取り組みました。主な成果としては、開発人員を冷蔵庫開発を通じたグローバルでの成長を主導する方針です。

3年以内の新製品およびモデルチェンジ製品の売上高

業務活動を連動させるよう、意識付けをおこなっていの設計開発に集中投入することで、自然冷媒化を強力に製品の自然冷媒化（業務用冷蔵庫、製氷機）に関し

構成比が47.0％に達し、目標値を約4ポイント上回り

ます。
「気候変動への対応」に関しては、環境に優しい

推し進め、製品ラインナップ強化と生産時期の早期化にては、欧州は既に100％、米州も50％（2026年に100％ました。新 製 品 の 投 入に加え、新たな機 能 の 搭 載 や

自然冷媒※（p.06参照）の採用や、省エネを重視した機能・

成功、当初計画より早くフルラインナップ化を達成できる

目標）に達しています。国内はトップ企業の使命として、

既存製品の設計変更をおこなうことで、売上高の拡大

性能の向上にフォーカスした製品開発を進めています。

見込みです。開発リードタイムに関しては、開発の3D

自然 冷 媒 化 率を2023年の15％から2024年 末にはと資材調達コストの削減などに貢献しています。設計「持続可能なサプライチェーンマネジメント」に関してモデル化などにより従来の20ヵ月から10ヵ月へ短縮

73％へ引き上げる計 画です。環 境に優しく省エネ効

変更にともなう資材費の削減効果としては、
ホシザキのは、コロナ禍での部材不足に直面した経験を活かし、投することで、開発機数を倍増させることができました。

果が高い自然冷媒採用機への置き換えを進めること

過去2年間累計で約9億円の効果が 得られています。

入原材料の削減、部品および材料の共通化、さらにはリ

また、海 外グループ会社との製品の共同開発や開発ので更新需要の顕在化と市場シェアの上昇を目指します。

収益性に関しては、目 標 利 益 率などを定めた製 品 開サイクルや廃棄物の再利用を加味した取り組みを強化

技術支援などを通じて、グローバルの開発スピードの

新製品のテーマアップは、マーケットインの発想で、新発をおこない、海外でもエリア別に収益目標を定める

しています。

向上や最適化を進めています。ただし、飲食外市場のたな新製品を通じた市場創造を目指します。コア技術

ことで、経 営ビジョンで 掲 げた数 値 目 標 の 実 現に向攻略に向けた開発テーマや具体的な製品化においての進化は、冷凍（保存）解凍分野と洗浄分野（省人化、けた活動を加速させています。

課題が残りました。

自動化）に注目し、タイムリーな製品投入で売上高の特 に「新 たな 顧 客 価 値 の 創 造」に 関しては、開 発・拡大を目指します。利益改善に向けた原価低減は、設計技術部門の強みと経験を最大限活かすことが 可能な経営ビジョンの達成に向けた戦略
経 営ビジョンでは、①タイムリーな新 製 品の投 入、②コア技術の強化、③海外技術開発の強化支援、を掲げ

マテリアリティの解決に向けた新製品開発事例などの見直しを通じた材料費低減活動を強化します。

分野ですので、最も注力しています。近年は、当社独自

また、エリアや用途などに的を絞ったグローバル基軸の制御技術を用いた食品の冷凍と解凍分野に力を入での製品の共同開発を加速させる戦略です。

れています。食品の冷凍は比較的簡単ですが、食品を美味しく解凍することは難しく、クリアする課題が多いています。数値目標の実現を追求し、①製品をタイム●

2026

2024-2026年度 研究開発部門（単体）活動

マーケットイン思考でタイムリーな製品開発

品企画力

新製
コア技 術

インキュベーション
グローバル支 援

●

上市数

の協業
● 営 業と●

冷 凍・凍 結 技術●

産学 官連 携●●技術サポート●

解凍技術も寄与できると考えています。解凍品質の問題のため
現 在 常 温 輸 送している食 品の冷 凍 輸 送ができれば、●の増大いたKPIを設定し、売上高の拡大と収益性の向上に貢献します。海外グループ 会社が 保有する知的資本や独自技術を把握するとともに、2023年は設計・開発のプラットフォームの共通化を進め、開発のグローバル
最適化と開発スピードの向上を図りました。従来の4つのKPIに、新 たに「海 外 グ ル ープとの 共 同 開 発 件 数：るので、遠隔地でもコンビニやレストランの運営が 可
マテリアティの実現に向けた取り組み● 洗浄技術

●

新たな
領域への
挑戦

DX技術

シナジー
発揮

人材育 成

研究開発部門では、経営ビジョンの数値目標と紐付すれば、販売する分だけ解凍し、常温に戻すことができ

マーケット
深掘

共同 開発

経営ビジョンの達成に向けたKPI

39 ホシザキ株式会社 統合報告書2 024

年度

輸 送 頻 度 の 削 減 につながります。解 凍 技 術 が 発 達

縮
イム短
リードタ
● 開発

開発力

です。ただし、冷凍と解凍の技術向上は物流の改善にの共同研究の強化を図ります。
KPI項目
新製品導入テーマ数
新製品・モデルチェンジ製品
売上高比率
コア技術研究テーマ数
海外グループとの共同研究件数2023年度
目標
実績
13
44％
7件
ー

19

2026年度目標

な解凍技術の量産化のめども立っています。これまで
世の中になかった新しい製品ですので、マテリアリティ向けた活動をおこなっています。開発・技術部門では、の解決と同時に、今後の市場拡大と収益貢献に期待し数 値 目 標 の 実 現に向けた活 動を強 化するとともに、

ています。

10件以上
5件以上

2023年度の成果

貢献項目

気候変動への対応

自然冷媒採用製品の開発、省エネ製品の開発など

売上高、ブランド力

持続可能なサプライチェーンマネジメント

原材料の削減や共通化、廃棄物の削減など

収益性、事業の継続性

新たな顧客価値の創造

新たな製品開発を通じた市場創出、
課題解決商品の開発

売上高、収益性、社会価値

社員の働きがいの向上

業務の平準化、表彰制度の充実

社員モチベーション

経営基盤の強化

コンプライアンス強化、品質・クレーム問題の撲滅

信頼性とブランド力

20以上

48.1％ 48.5％以上
7件
ー

ホシザキグループでは、6つのマテリアリティ（重要課題）を特定し、各ワーキンググループが 課題解決に

マテリアリティ

2026年目標5件 以 上」を加え、海 外グループ 企 業と能となりますし、食品ロスの削減につながります。高品質

ホシザキ株式会社 統合報告書202440

ホシザキを知る

製造資本

ビジョン＆ストーリー

ありたい姿の実現に向けた戦略

戦略を支えるサステナビリティ経営

データセクション

社会関係資本

絶対品質の達成と国内外における最適生産体制の確立および生産能力の増強を進めつつ、環境に配慮したモノ

お客様、調達取引先様、地域社会の皆様との信頼関係の構築に努めることで、持続可能な社会の実現と企業価値づくりと顧客ニーズにお応えする生産体制の確立を目指しますのさらなる向上を目指します

製造資本の基本方針

社会関係資本の基本方針

86億 円（対 売 上 高 比 率2.3％：日 本36億 円、米 州27へのCS（顧客満足度）
アンケートを、2023年5月〜11月

製品の開発および設計段階において厳しい品質基億円、欧州・アジア23億円）を実施し、生産能力の増強、

ホシザキグループ は、存 在 意 義（パーパス）としての期間において、約3万のお客様に実施しました。各質準を設定し、外部調達品の受入検査や完成品の全数

新製品対応、合理化や環境改善を進めました。2024年「お客様のみならず社会に貢献できる『進化する企業』」

問において、約8割のお客様に高評価を表す回答を選択

検査をおこなうことで、ホシザキブランドを支える高品

度は152億 円の設 備 投 資を計 画しています。減 価 償であることを掲げています。その実現に向けて、製品

いただきました。

質製品を供給しています。独自の製氷・冷蔵機構の加却費は、2023年度が68億円、2024年度は88億円をやサービスを利用されているグローバルのフードサー工技術を基盤に、国内約6,000機種もの多品種少量見込んでいます。

ビス産業のお客様、高品質な製品の生産活動や製品調達取引先様とのエンゲージメント活動の安定供給を支える調達取引先様、当社生産拠点やホシザキグループは、グローバル企業の責務として、絶対品質の実現に向けた取り組みをおこなうとともに、経営ビジョンの達成とマテリアリティの解決に向けた戦略

営業所近隣のみならず、広く一般の地域社会の皆様な

世界各地の取引先様をパートナーと考え、オープンで

国内では生産体制の再構築を進め、欧州やインドでは

戦 略 骨 子として、①開 発 部 門と連 携した徹 底 的などとの継続的かつ建設的な対話を通じた信頼関係の構

公正・公平かつ人権や環境などを重視した調達をおこ

生産能力の増強を進めています。創業者の「良い製品はコストダウン、②さらなる生産性向上に向けた生産体築に努めています。ホシザキグループは、地球市民のなっています。ホシザキでは主要取引先様に対して、

良い環境から」の信念のもと、全てのお客様のニーズ

制構築、③国内グループ会社全体での最適化生産の追一員として、長期的にありたい姿の実現に向けて、持工場方針説明会やアンケートを定期的に実施していまにお応えする高 品 質な製 品を安 定 供 給することを基

求、④海外事業を支える製造技術、品質向上活動、を掲げ

続可能な社会の実現と企業価値の向上に向けた取りす。2024年はマテリアリティに掲げる「持続可能なサ

本方針としています。

ています。具体的には、製品仕様の見直しや国内外の最組みを強化します。

プライチェーンマネジメント」の実現に向けて、国内の生産を実現しています。優れた技術と生産設備を有し、製造拠点数27拠点（国内9拠点、海外18拠点。持分法適用会社フォーゲル含む）● 設備投資額86億円（23年度）、152億円（24年度計画）
●

ホシザキ
グループの
製造資本

生産実績：前年度比17％増の
2,165億円（23年度）● 自然冷媒 ※（p.06参照）製品の世界出荷累計台数約142万台 ※● 仕掛リードタイム59％削減（19年度対比、対象範囲：ホシザキ）● 多品種少量生産を実現● 環境および社員に優しい最適生産体制●

製造資本のアウトプット＆アウトカム※2009年〜2023年の北米・欧州・アジア・アフリカにおける自然冷媒製品（製氷機、冷蔵庫、
ネタケース、
ヴィジクーラ
（飲料保存用））の販売台数

2023年度の実績と2024年度の見通し

適資材調達などを進めるとともに、品質クレームの低減と収益性向上を目指した活動の展開を強化しています。
進捗管理に関しては、総合生産性や製品在庫などの

ホシザキ
グループの
社会関係資本

5つのKPI（単体）を設定することで、実効性の高い活動を作 成し、最 適 生 産 体 制の構 築を進めています。なお、製造部門では、マテリアリティの1つ「持続可能なサプラ
イチェーンマネジメント」に対して、調達先へのサステナ
ビリティ調査などによる持続的な対話を通じて、成果のお客様からの信頼安定的な生産の実現● 外部機関からの高い評価● 製品およびサービスの高い品質の維持● 友好的なサプライチェーン● 環境、
人権に優しい企業体質● 地域社会との共存● レジリエンスな組織運営● 自然環境との調和●

社会関係資本のアウトプット＆アウトカム向上を図っています。海外では、グループ化した各工場のニーズや技量に応じて、ホシザキが支援をおこなうこ

取引先様へのサステナビリティ調査をおこないます。

●●

おこなっています。また、国 内の製 造 拠 点では、製 品
カテゴリー別に売上高成長率と利益率のマトリックスを信頼関係に基づいた強固な顧客基盤
国内15の販売会社や取引先様との強い協働関係● 継続的な地域社会への貢献活動●

地域社会とのエンゲージメント活動
ホシザキは、地域社会との交流や地域振興を目的に、学校や団体からの工場見学の受け入れ、社員の家族を対象とした「ホシザキファミリーデー」の開催、支援金の寄付、障がい者の自立支援、ボランティア活動などをおこなっています。国 内 販 売 会 社 では、自 然 災 害 で被災されたお客様に対してスタッフを派遣し、復旧支援のためのボランティア活動をおこなっています。創業者である坂 本 薫 俊は、「企 業とは世の中を良くするため

お客様とのエンゲージメント活動に存在するもの」との想いを胸に、事業の発展に取り

国内は材料費および加工費の低減活動を推進するとで、グループ全体の生産レベルの底上げと平準化を

ホシザキ（国内）は、お客様に密着した提案型営業と、組むとともに、各種財団の設立と各種支援をおこなってとともに、最適生産体制を目指した製造拠点間の生産目指しています。米 州では、製 氷 機・冷 蔵 庫において迅速かつきめ細かいサービスの提供を可能とする営業・きました。創業者が始めた社会、自然貢献活動が社員

移管などを実行しました。一方で、人材育成などで課

商品力やラインナップを強化、欧州では生産体制整備

サービス一体のビジネスモデルを強みとしています。お一 人ひとりに伝わり、継 続 的な環 境 社 会 貢 献 活 動が題も残りました。

による各価格帯での戦略を推進します。

客様への製品・サービスの提供のみならず、お客様からおこなわれています。

海外では、長納期部品の現地調達化促進などに遅れが見られたものの、ブレマのライン増設および今後の●フェーズ 1
2020〜2022

さらなる増産体制整備、オズティの冷蔵庫量産準備の完了などで成果がありました。

標準作業遵守
絶対品質

2023年 度 の 設 備 投 資 は、前 年 度 比27億 円 増 の●ブレマ（イタリア）における製氷機の生産台数計画
2026年には
100,000
10万台を目指す●

60,00040,00020,00002022

41 ホシザキ株式会社 統合報告書2 024

2023

2024計画 2025計画 2026計画●

フェーズ 22023〜2025
良品条件整備教科書の標準化● ルールの標準化● 作業者との共有● 標準作業の指導
空ける

最大効率

80,000の声をうかがう取り組みとして、保守点検後のお客様

国内における製造・品質体制の強化ロードマップ

縮める

●

●

仕掛品削減
●

●

■

儲ける

継続活動
●

空きスペース創出● スペースの● 工程連結
有効活用

生産性向上

■
■

2023年度の主な外部評価

市場クレーム

発生率50％削減
不良が（2022年度比）
発生しない工程● 活動範囲の拡大● 作りやすい製品設計

繋げる

VSM※によるムダの発掘●

製品図面

仕組みの維持継続活動

出来高率 10%向上
計画リードタイム
40％短縮（2022年度比）

グループ展開（ネスタ―、
サンセイ電機）●※VSM（バリューストリームマッピング）：製造プロセスにおけるモノや情報の流れを表したもの● ホシザキアメリカでは、省エネ性能の高い製氷機および温室効果ガスの排出を抑制した環境配慮型の業務用冷蔵庫のラインナップ拡充に取り組んでいます。この取り組みが評価され、ENERGY STAR「Partner of
the Year ‒ Product Brand Owner Award」
を12年連続、受賞企業の中で選出された最高位の賞である「Partner of the Year ‒ Sustained Excellence Award」
を9年連続で受賞しました。
● トル コ の オズ ティは、
イスタン ブ ー ル 鉱 工 業 輸 出 者 連 盟 が 主 催 する
「Metallic Stars of Export
Award」賞において、工業用キッチン製品部門で第1位に選出されました。昨年で13年連続の首位選出となります。
● 日本冷媒・環境保全機構が発表する「フロン排出抑制法」の遵守状況を独自調査した「2023年度フロン対策
格付け」
において、
ホシザキは初めて最高位の「Aランク」に格付けされました。

ホシザキ株式会社 統合報告書202442

ホシザキを知る

ありたい姿の実現に向けた戦略

ビジョン＆ストーリー

戦略を支えるサステナビリティ経営

データセクション

国内事業戦略2023年度の成果と課題

飲食市場の徹底的な深掘りと飲食外市場の積極的な開拓を通じた

成果

生産性およびコスト管理の徹底により収益性の向上をともなう取締役専務執行役員（国内事業担当）

利益成長を目指します

家田 康嗣

取締役常務執行役員（国内営業部門担当）

2023年度の国内業績は、大幅な増収増益、数値目標を達成●

コロナ禍前を上回る過去最高の売上高で着地●

横断機能であるホシザキ販売による営業・サービス力の底上げと効率化を実現

SWOT分析

飲食および飲食外向け売上高ともに増収を確保●

2024年度の国内業績は、増収増益基調が続く見通し●

マテリアリティの解決に向けて自然冷媒 ※（p.06参照）製品の販売を加速へ

2023年度実績

進捗

国内売上高2,020億円（2022年度比+8％）
飲食向け売上高2019年度比＋2％、2022年度比+8％
飲食外向け売上高2019年度比＋10％、2022年度比+9％
営業利益2022年度比+24％

●
●
●
●

市場動向：ポストコロナに向けた需要回復基調が続く

事業機会

脅威

業績動向：数値目標をクリアして着地
2023年度の国内売上高は、5期ぶりに過去最高を

国内外食産業市場は、新型コロナウイルス感染症による更新するとともに、コロナ禍前の2019年度売上高を行動制限が緩和から解除へ進むことで、回復傾向を強め

6％上 回りました。営業利益は、前年度比23.5％増のました。外 食 産 業の売 上 高は、2022年 度は前 年 度 比238億円（営業利益率11.8％）となり、過去3番目に高い

13.3％増、2023年度も同14.1％増と2年連続で2桁成長

利益水準を確保するとともに、2019年度水準を10％となりました。2019年度対比でも2023年度は7.7％増

上回りました。売上高、営業利益ともに経営ビジョンのとコロナ前水準を上回りました。ただし、店舗数は2022

数値目標の進捗は順調に推移しました。営業利益率は、年度が同6.2％減、2023年度は同6.3％減、2019年対

材料費や人件費の上昇が見られましたが、増収効果で比でも2023年度は7.6％減とコロナ前水準を下回って吸収し、前年度比＋1.4ptの11.8％となりました。2024

おり、客単価の上昇が売上高をけん引しています。

年度も増収増益を計画しています。

外食産業売上高の伸び率とホシザキグループ国内売上高の推移●

国内売上高と営業利益、営業利益率の推移

（%）

（億円）

（%）

3,000

20
10
0
-10
-20
-30
-40
-50
-60
-70
-80

2,500

20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0

2,000
1,500
1,000
500
0

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023

外食産業売上高の前年度比増収率（右軸）国内売上高（左軸）
国内売上高の前年度比伸び率（右軸）（（一社）
日本フードサービス協会データより。2023年値は当社推計）

43 ホシザキ株式会社 統合報告書2 024

2,000
1,500
1,000
500
0

2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023

国内売上高（左軸）

国内営業利益（左軸）2026（予想）

継続性

3.顧客満足度の高いサービス・メンテナンス体制

営業利益率（右軸）

2.自然冷媒製品など新たな顧客価値の提供を推進
3.ホシザキ コネクトWi-Fiによる新しいサービスの創出
1.組織再編による連携強化と成果へのこだわり

1.製販の組織的連携による機動力発揮
改善策

2.営業スタッフのスキル平準化や情報共有

2.ホシザキ販売を通じた人材育成と情報共有の充実

3.飲食外市場における製品ラインナップ

3.製販連携による自社開発力強化、他社協業による
ラインナップの充実

1.飲食外市場の高い成長ポテンシャル

1.未開拓市場開拓に向けた「攻め」の戦略

2.環境配慮型製品への切り替え需要の顕在化
3.業務効率や生産性の改善ニーズ

時間軸と
規模

2.自然冷媒製品（冷蔵庫・製氷機）の順次標準モデル化
3.省人・省力化貢献製品によるソリューション提案
4.長期視点でのポテンシャル市場開拓

1.飲食外市場における競争激化
2.人口減少にともなう国内飲食市場の構造的縮小対策と効果

1.他社協業での組織営業による成功事例の増加、蓄積
2.飲食外市場のさらなる開拓、省力化ニーズに応える
新製品投入

経営ビジョンの基本方針と2023年度の成果および課題
基本方針
飲食市場の深掘と飲食外市場の開拓●

加工販売業、基幹産業、病院・老健・福祉施設）

課題

2023年度の成果●

飲食外4領域の開拓強化（流通販売業、●飲食市場および飲食外市場ともに拡販と●成功事例の全国水平展開

新規顧客開拓において成果●

組織営業によるさらなる

法人顧客向けに効率的な営業強化と顧客開拓

戦略的な他社協業を実施
収益性・生産性の徹底的な改善

（億円）

2,500

2.他社を凌ぐ製品・システム・ソリューション提案力

4.薬品業界などの新市場展開

日本フードサービス協会発表の2023年度における

●

弱み
（課題）

進捗度合い：●計画通り、△計画未達。

数値目標（2026年度）

1.営・サ連携モデルによる直販力の維持とさらなる強化

1.全国約430の営業所を有する圧倒的な直販力
強み●

経営ビジョン数値目標と2023年度実績

課題

丸山 暁

●

国内売上高2,250億円以上（2021年度比CAGR＋5％）
飲食向け売上高2019年度比＋6％
飲食外向け売上高2019年度比＋27％
営業利益2021年度比CAGR＋17％

飲食外市場へのさらなる新製品投入・
ラインナップ拡大● ホシザキ販売との連携強化、
さらなる効果創出● 自社製品の販売強化および戦略的な他社との協業●●

ダントツNo.1シェアの実現とともに、国内事業のポイント

飲食、飲食外市場ともに数値目標を達成
販売会社の組織変更による販売力強化● ホシザキ販売による共通政策の浸透・徹底のスピードアップ● 販売会社の人事・報酬制度の改革を実施● ホシザキ コネクトWi-Fi ※（p.06参照）の事業化の準備が完了●●

戦略的な価格改定の実施●

原価率低減、生産性改善努力●

販売管理費比率改善を目指したさらなる構造改革

営・サ連携最適化およびIoT活用による新たな価値創造●

直販、法人営業、サービスの最適配置と●部材費などの上昇を吸収すべく製品の●SFAの徹底活用や●グループ間接業務の価格改定を実施（2022年と2024年）●

ホシザキ販売を通じた集中購買や人事・報酬

育成強化による生産性向上

制度の改革
●

コールセンターのシェアード化などを本格展開●

地域密着型営業による直販力の強化を実施●

ホシザキ コネクトWi-Fiの事業化がスタート

標準化、効率化●

浸透と顧客価値の拡張、顧客対応強化●

サービスの高度化

IoT活用による顧客対応・サービス業務の高度化

市場ニーズの変化に対応した製品開発力の強化●

ホシザキ コネクトWi-Fiの●自社製品開発リードタイム短縮と他社との戦略的な連携強化

自社製品売上高が前年度比＋0.8ptの68.9％●

飲食外市場向け新製品の●協業による研究・開発の

追加投入

へ上昇
●

開発リードタイムの短縮化と新製品投入を加速

成果顕在化

ホシザキ株式会社 統合報告書2024

44

ホシザキを知る

よる自社製品売上高比率の向上を通じた収益性の改

国内市場は自然冷媒 ※（p.06参照）製品未導入先への善も進 めます。今 回、2023年11月に 初 めてライフアプローチ、飲食外市場の開拓など「ホシザキらしさ」

サイエンス、バイオテクノロジー研究開発領域向けのを前 面に打ち出した施 策を実 施することで、経 営ビ

薬用保冷庫（2〜14℃）を市場投入し、新たな市場開拓

ジョンで掲げた売上高目標の達成確度は高いと思ってにも挑戦しています。

データセクション●

エリア別の機能軸を横断させ、海外エリア体制の成長戦略を加速させることで、利益をともなった持続的な売上成長計画取締役専務執行役員（海外事業担当）

製品比率の向上などを通じた、さらなる収益性の向上
も可能性を感じています。
サービス
その他
病院・老健

加工販売
流通販売
飲食

生産性向上

飲食外市場のより積極的な攻略

飲食市場の徹底的な深掘り2023

飲食市場の深掘りに向けた「攻め」の戦略

戦略を支えるサステナビリティ経営

売上高成長を目指します

います。約6,000名の人 材を抱える販 売 会 社の最 適人材配置と業務効率の改善、製品価格の改定や自社ありたい姿の実現に向けた戦略

海外事業戦略国内事業戦略
経営ビジョン後半戦に向けた国内戦略方針

ビジョン＆ストーリー

西口 史郎

サービス
●

2023年度の海外業績は、大幅な増収増益を確保し、数値目標を達成

その他●

買収企業のPMI ※（p.23参照）、欧州の最適生産体制を確立

病院・老健

●

海外エリア体制強化（東南アジアに地域統括会社を設立）

加工販売

●

流通販売

グローバルの機能別横串体制を推進●

マテリアリティの解決に向けたKPI設定を検討

海外事業のポイント

飲食経営ビジョン数値目標と2023年度実績
海外売上高
営業利益
海外売上高比率2026

進捗度合い：●計画通り、△計画未達。

実現に向けた「守り」の戦略

当社は2023年度に約3万台の自然冷媒対応製品

国内販売会社における人事・報酬制度の改革に着手

を生 産し、2024年 度は約15万 台の生 産を計 画してしており、人材の採用・育成の強化、働きがいの向上をいます。国 内で 稼 働する冷 機 器（業 務 用 冷 蔵 庫と製目指します。加えて、コールセンターの進化、スマート氷 機）の台 数は約150〜200万 台と推 計しています

フォンで 営 業 活 動 が 管 理 可 能 な 営 業 支 援システム

ので、今後は年間売上高約10年分の潜在需要の顕在（Dynamics）による生産性の向上および 効率化、間化が見込まれます。他社に先行する製品ラインナップ

接業務の標準化、
シェアード化などにより、経営基盤のの拡 充、全 国 約2,300軒のアプローチできていない強化を図ります。

各地域ともに前年度比2桁増収を確保、数値目標を達成
利益率の改善をともなう増益を確保し、数値目標を達成
前年度比3.9pt上昇の45.9%

数値目標（2026年度）

2023年度実績

進捗

海外売上高1,750億円以上 ※（21年度比CAGR＋12％）
営業利益21年度比＋21％※
海外売上高比率50％

海外売上高1,715億円（21年度比+73％）
営業利益21年度比+136％
海外売上高比率45.9％●●●※新規M&Aを除く

海外市場の動向：GDPを上回る成長が継続

業績動向：過去最高益の更新が続く

2023年度のグローバル名目GDPは、前年度比4.1％

2023年度の海外売上高は、2022年度に続き、2期成長（実質成長率＋3.2％）の約105兆USドルとなりまし連続で過去最高売上高を更新しました。コロナ禍前のた。一方、
ホシザキグループの2023年度海外売上高は、2019年 度の売 上 高に対しても約71％上 回り、経 営

マテリアリティの解決に向けた国内事業戦略

GDP成 長 率 を 大 幅 に 上 回 る 前 年 度 比27.2％ 増 のビジョンの数値目標に対して順調に推移しました。営業力 化 提 案を進 めることで、ダントツNo.1シェアの 獲「新たな顧客価値の創造」「安心・安全な食環境づく、

1,715億円となりました。米国やインドなどで好調な

利 益は前 年 度 比108.1％増の213億 円（営 業 利 益 率得を目指します。

りへの新たな提案」の項目ではKPIを設定し、実効性を需要が続くなか、製品供給に注力するとともに、イタリアの12.5％）となり、過去最高を更新するとともに、2019年

ホシザキ コネクトWi-Fi※（p.06参照）は、2024年1月に

高めています。
「気候変動への対応」では、国内売上高

ブレマと中国のロイヤルキッチンのグループ 化、為替度水準に対して約1.9倍となりました。ただし、営業利事業化がスタートしました。お客様の囲い込み、クラウドに占める自然冷媒製品（業務用冷蔵庫、製氷機）の売の円安進行も増収に寄与しました。海外子会社別の現益率は、部材高騰や人件費上昇、M&Aにともなう各種

データを活 用した新 製 品 開 発への展 開、機 器の稼 働

上 高 比 率を2023年 度の約15％から2024年 度 末に

地通貨ベース売上高を見ると、一部の会社では減収とな

費用増などの影響を受けました。

状況に応じた食器洗剤のサブスク提案などの新たなは約73％へ上昇させることで、環境貢献と経済価値のりましたが、総じて前年度比2桁増収を確保しました。

ビジネス機会の創出が 期待されます。

向上を目指します。

小 規 模 地 場チェーン店の開 拓などを加 速させること
で、飲 食 市 場 の 深 掘りを進 めます。同 時に、省 人・省●

飲食外市場の開拓に向けた「攻め」の戦略
病院・高齢者施設市場では、他社製品が普及している約21万軒において、新製品の投入と組織営業による開拓を強化します。流通販売、食品関連市場では、約109万 軒 の 他 社 製 品 市 場 の 開 拓 に 加 え、物 流 の2024年問題を背景に不足する冷蔵冷凍倉庫需要にグローバル名目GDPとホシザキグループ海外売上高の推移（億円）（10兆USドル）

2,000
1,600
1,200
800
400

対して、当社が強みを持つユニット式のプレハブ 冷蔵

0庫の新規需要の獲得を目指します。新製品の投入に

海外売上高（左軸）

45 ホシザキ株式会社 統合報告書2 024

15/12 16/12 17/12 18/12 19/12 20/12 21/12 22/12 23/12

16
14
12
10
8
6
4
2
0

グローバルGDP（右軸）（IMFデータ）●

海外売上高と営業利益、営業利益率の推移
（%）

（億円）
2,500
2,000
1,500
1,000
500
0

2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023

海外売上高（左軸）

海外営業利益（左軸）2026（予想）

16
14
12
10
8
6
4
2
0

営業利益率（右軸）※新規M&Aを含む

ホシザキ株式会社 統合報告書2024

46

ホシザキを知る

ビジョン＆ストーリー

ありたい姿の実現に向けた戦略

戦略を支えるサステナビリティ経営

データセクション

海外事業戦略2023年度の成果と課題

経営ビジョン後半戦に向けた海外戦略方針
グローバルで業務用冷蔵庫の成長鈍化● 中国市場の回復とブラジルマコムの経営強化● 買収企業のPMI ※（p.23参照）活動の強化● 新規M&Aの推進● 競合との価格競争激化●

全エリアで前年度比2桁増収を確保● 売上高および営業利益ともに数値目標達成● 海外エリア体制の強化
●

成果

課題

海外事業の成長の鍵は商品力であり、地域特性に設立した地域統括会社により事業統括を強化しつつ、応じた商品基軸の経営が必要です。海外グループ企業

ダントツシェアを確保している製氷機事業のさらなるのPMIとシナジー効果の最大化に加え、エリア別成長

商 品 力 強 化、ラインナップ 拡 充や特 注 対 応 力の強 化

戦略を着実に実施する方針です。各エリアの機能を横などから冷 蔵 庫 の 各 国シェアNo.1の 獲 得に挑 戦し断させることで、グローバルの最適連携を推進し、経営ます。

ビジョンの数値目標の達成を目指します。

弱み
（課題）

事業機会

脅威

インド市場は新省エネ基準への対応に加え、ライン
ナップ強化、医療用冷蔵機器などの新たなカテゴリー

SWOT分析

強み

東 南アジア市 場は、2023年7月にシンガポールに商 品の販 売を通じて、継 続 的な高 成 長の実 現を目指
1.グローバル市場における強いブランド力
2.製氷機において世界トップクラスの市場シェア(23年度、台数ベース）
3.製造・販売・アフターサービスのグローバル展開
4.用途・地域・顧客ニーズに応じた新製品の市場投入

1.業務用冷蔵庫の販売拡大のスピードおよび収益性
2.中価格帯（ボリュームゾーン）市場における製品ライン
ナップ
3.グローバル人材の不足
1.市場規模が大きい中価格帯（ボリュームゾーン）市場
2.海外を中心としたM&A
3.グループ化した企業とのシナジー効果の最大化
1.競合企業との競争激化（他社製品のコスト力と機能強化）
2.経済安保リスク
3.部材高騰や部材調達リスク

継続性

改善策

1.グループ化した企業とのシナジー効果の最大化および
グローバルでのコストダウン活動の推進
2.新製品の投入や販路開拓、第2ブランド展開で攻略する戦略をエリア毎に立案
3.人材育成やキャリア採用の強化と人材交流の充実

時間軸と
規模

1.ブランドおよび販売チャネル戦略で拡販スピードを向上
2.M&Aによる増収効果500億円（2026年度）
3.クロスセルの拡大による収益性向上

対策

1.差別化製品の開発と積極投入
2.リスクの早期把握とスピーディな対応策
ロジの確保
3.適切な価格改定や設計変更、部材調達先の開拓、経営ビジョンの基本方針と2023年度の成果および課題
基本方針
新規市場の積極的な開拓
エリア別に成長機会（エリア、製品、チャネル、顧客セグ
メントなど）の開拓●

エリア別戦略の明確化● 欧州および中国において大幅なビジネスモデルの変革を実施● 欧州：買収企業と協力した積極的な成長、収益性の改善強化● 中国：高いブランド力を活用し、品揃え強化を武器に積極的に成長を追求● 米 州：利 益 成 長に向けて、
売 上 高 成 長と利 益 率 改 善の最適バランスを追求
QCDの強化● ホシザキブランドの根幹であり、日本および各エリアが連携して、確実に強化● サプライチェーン最適化により、コスト削減・納期短縮化を実現
エリアマネジメントの強化● エリア長への権限委譲と意志決定の迅速化● 機能軸（海外全エリア横串）の強化によるホシザキ本社からの効率的支援
M&A組織能力の強化● 今 後5年で1,250億 円 の 投 資を予 定、
案 件 開 拓〜PMI
組織能力の強化47 ホシザキ株式会社 統合報告書2 024

2023年度の成果
●
●

します。

1.高 性 能・高 品 質かつ 他 社にない 差 別 化 製 品 の 投 入でブランド力を向上
2.M&Aやエリア戦略、階層別製品開発によるさらなるシェアアップ
3.M&Aや 海 外 グループ 会 社との 供 給 拠 点 戦 略 構 築による体制強化4.海 外グループ 会 社との共 同 開 発やコア技 術の進 化をエリア発で加速

全エリアで前年度比2桁増収を確保
中価格帯市場に向けた新製品の積極投入

欧州での最適生産体制を確立
欧州売上高は前年度比20％増収（売上高構成比12％）● 中国売上高は前年度比16％増収（売上高構成比6％）● 米州売上高は前年度比15％増収（売上高構成比45％）●●

欧州の生産移管は問題無く完了へ● クロスセルを支えるサプライチェーンの確立●

課題
中価格帯製品の品揃え強化の加速
M&A企業を活用した市場開拓
欧 州：最 適 生 産 体 制の最 大 限
活用とエリア一体での市場開拓
中 国：将 来 的な市 場 の 変 化 への対応力の強化
米州：顧客ニーズにフィットした製品ラインナップ、グループ会
社間のシナジー最大化、販売チャネル
増産体制の確立
供給の安定化中国市場は市場環境が不透明な状況が続いていますが、省エネ性能の高い製品戦略やモデルチェンジを加速させるとともに、開発・製造・販売の一体運営を通じた流通コストの低減や設計変更によるコストダウン、調達先の見直しなどを強化し増収増益を目指します。
●

グループの成長エンジンとして全地域、全商品
カテゴリーでの増販と収益向上を各エリアで推進●

東南アジアに地域統括会社を設立
機能別に海外各エリアに対する横串戦略を推進

M&A方針に則り、着実に案件の獲得とPMIを推進

新規M&A先のリスクマネジメント
エリアへの適切な権限移譲とマ
ネジメント人材の育成

さらなるM&Aの推進とPMI強化

インド

その他アジア

欧米における売上の挽回、成長市場で開製販の体制強化による増販②製氷機

全地域シェア１位に加え、東南アジアなど
将来の成長市場で自ら製氷機需要を創造③M＆A

新規市場の開拓と既存市場でのさらなる増販のため新たなM&Aの積極推進

米州

米州④ESG経営海外でESG経営の具体的推進に本格着手

2023

2026（予想）

インド

欧州

欧州

実現に向けた「守り」の戦略
経営ビジョンの後半戦に向けた
各エリア別の「攻め」の戦略

今後もM&Aの継続的実施が見込まれますが、収益性のみならず、内部統制を含めたPMIの強化とシナジー

米州市場は、業務用冷蔵庫の流通在庫問題が2024

効果の早期実現を目指します。高い成長期待を有する

年半ば 辺りまで残ると見られますが、ディーラーへの

新興国のM&Aでは、カントリーリスクを含めたリスク

直 接 販 売 の 促 進やEコマース拡 販などを進 めるとと

マネジメントが重要になります。今後は従来以上に「守もに、新モデルの 投 入や新ブランド展 開などで 中 高り」の戦略を重要視する考えです。

価格帯冷蔵庫市場の攻略を強化します。ブラジルのことで、収益力の改善が前倒しで進んでいます。

●

その他アジア①冷蔵庫

マコムは経営体制の見直しや在庫の適正化を進める●

海外売上高の地域別売上高予想

マテリアリティの解決に向けた海外事業戦略
各国や地域において規制や取り組み内容に差もあ

欧 州 市 場は、中 高 価 格 帯 市 場に向けたブランド戦

りますので、地域特性を考慮し、経済価値の向上と社略の強 化や販 売チャネル改 革を進めています。最 適会・環 境 価 値への貢 献に注 力する考えです。実 現に生産体制の構築に関しては、
トルコのオズティ製冷蔵

向 けたKPIは、現 在 は 国 内 事 業を中 心とした開 示 内

庫のラインナップ 拡大やインドのウェスタンへの中価容となっていますが、海 外では女 性 活 躍などで 優れ格帯のコンパクト冷蔵庫の生産移管が完了しており、た面もありますので、目 標 値 の 設 定を含 めて検 討を生産効率の改善と増産効果の最大化を目指します。

始めています。

ホシザキ株式会社 統合報告書202448

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ビジョン＆ストーリー

ありたい姿の実現に向けた戦略

戦略を支えるサステナビリティ経営

データセクション

M&A方針と実績

海外事業戦略2026年を最終年度とする5ヵ年経営ビジョンでは、目標売上高4,500億円の実現に向けて、M&Aによる売上貢献500

米州責任者インタビュー

億円を見込んでいます。海外では高付加価値ブランドのリサーチを強化しつつ、新興市場での買収強化を目指します。

顧客ニーズに基づいた製品開発やまた、国内では品揃え強化に向けた買収、業務提携強化を進めていきます。M&A5原則に則ったM&Aの実行に加え、シナジー効果の最大化と業績への確実な取込みを進めます。
買収後のPMI※（p.23参照）を着実に実施することで、ブランド戦略、ホシザキグループの連携を通じたシナジー効果、

ホシザキM&A5原 則に則った最 適ポートフォリオのホシザキで働くことに幸せを感じる社員とM&A企業の業績貢献構築を目指します

ともに継続的な高成長を目指します

HOSHIZAKI USA HOLDINGS, INC.
President

Chris Karssiens

2023年度におけるランサー、ジャクソン、
マコム、
ウェ

ホシザキグループでは、M&A5原則で掲げた項目を

スタン、
ブレマ、
ロイヤルキッチンの計6社の単純合算業

満たす候補企業を選定し、デューデリジェンスをおこなっ

績（内部取引を含む）は、売上高が941億円、営業利益ています。なお、予想外の市場環境の変化や想定していは105億円となり、営業利益率は11.2％となりました。

たシナジー効果の創出が難しいと判断した場合、縮小や2023年度は、2022年下期に連結対象となったブレマ

撤退をおこなっています。2018年には中国浙江愛雪制（イタリア）とロイヤルキッチン（中国）が売上高およびQ. 近年の米州におけるフードサービス機器市場のQ. 新たにグループに加わる企業と冷電器有限公司の持分を譲渡し、2022年にはデンマー

営業利益を押し上げました。2024年度は新たにオズティ

動向についてお話しください。

どのようにシナジー効果の最大化を図りますか？

クのグラム工場（2008年に買収したグラム・コマーシャ（トルコ）、ナオミ（日本）、テクノラックス・HKRイクイッ

A. フードサービス機器の市場は、コロナ禍前の水準にA. まず、市 場シェアの獲 得とシナジー効 果の創 出をル社）
を閉鎖しました。今後もM&Aを通じた規模の拡大

プメント（フィリピン）が連結対象となり、
フォーゲル（パ

回復しました。しかし、米国経済の成長率と同様、同市目指したマルチブランド販売戦略を展開します。市場を図りつつ、生産網および地域・製品ポートフォリオのナマ/グアテマラ）が持分法適用関連会社に加わります。

場の成長率は全般的に鈍化しています。消費者物価調 査の共 通 化や顧 客などのデータ分 析と共 有 化、さ最適化を進めることで、収益性の向上を目指します。

の 上 昇（コロナ禍 以 前に比 べて20％程 度 上 昇）や低らには開発やIoTアプリケーションなどの相互展開を（億円）

価格な中国製業務用冷蔵庫の流入と過剰在庫などの進めます。また、コスト削 減や標 準 化などを目指した

1,000

15

影 響から価 格 圧 力も強まっています。2023年10〜

取 引 先 様との パ ートナーシップ の 構 築に加え、ESG

800

10

12月期における市 場 動 向を機 種 別に見ると、総じて

経 営 の 連 携、内 部 統 制 やサイバ ーセキュリティなど

1 儲かっている企業（営業利益率10％以上）

600

5

堅調ですが、食器洗浄機はマイナスに転じています。

の 強 化を図ることで、シナジー効 果 の 最 大 化を目 指

2 優秀な経営者のいる企業

400

0

200

-5

●

前年比伸び率2023年10〜12月期における米国フードサービス機器の機種別前年比増収率
（％）
5
0.6%
0
-5

一次調理
設備

1.7%

1.2%

1.3%

3.1%

0.7%
-0.4%

冷蔵庫、 保管、 サービング、 食品準備 洗浄、 換気設備
製氷機 搬送設備
ホール
設備
廃棄処理
ディング設備設備

出所：ホシザキUSAホールディングスによる推計します。
Q. 米国における流通戦略を

3 シナジー効果の見込める企業

A. 自社 販 売センターからの販 売へシフトしていくことで、お客様との距離を縮め、製品の置き換え需要を

5 上昇志向を持っている（現状に満足していない）企業

開拓していきます。加えて、戦略的なお客様との関係
強 化や、営 業および 技 術サービスサポートの 強 化に

業績の高成長を維持する原動力を教えてください。

向けたトレーニングプロセスを導入するなど、プル型

A. お客様の声（VOC）調査に基づいた現在と将来の顧販売体制への移行を進めていきます。

客ニーズを把握し、市場ニーズに応じた最新のテクノロジーを組み込んだ製品提供をおこなっています。顧客中

Q：米国市場の今後の需要見通しを

心のアプローチも重要視しています。ホシザキブランド

どのように見ていますか？

の認知度向上に向けては、展示会や広告で使用するブ

A. 2023年における世界全体のフードサービス機器

ランド「Hoshizaki Alliance」
を新たに展開しています。

市 場 は、約360億ドルで あり、2024年 から2030年

まもなく発表するブランドValianceは、ホシザキが品質までの成長率（CAGR）は7.1％と予想されています。

を保証し、低コストで最小限のオプションを好むお客様

うち米国に関しては、同4.3％成長が 見込まれていまを対象としています。また、納期、品質、コストなどを継続す。牽 引 役としては、省エネ性 能、省スペース化や設的に改善し、世界クラスのオペレーションを実現してい置 面 積 の 効 率 化、低GWP ※ 冷 媒 の 採 用、IoTなどをます。職場環境の改善にも取り組んでおり、多くの社員

活 用した診 断 機 能の高 度 化、衛 生 面の向 上、店 舗 運がホシザキで働くことに幸せを感じており、高い生産性

営における無人・省人化技術、多機能性能、などが 挙を実現しています。グループ各社が連携し、地域およびげられます。

グローバルのシナジー効果の最大化も貢献しています。

※GWP: Global Warming Potential の略で、地球温暖化係数●

買収企業6社の単純合算業績推移（内部取引を含む）

0

4 ある規模以上の企業（売上高数十億円以上）

どのように考えていますか？

Q. 米州における市場シェアの獲得と49 ホシザキ株式会社 統合報告書2 024

ホシザキグループのM&A5原則●（%）

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023

-10

買収企業の単純合算売上高（左軸）

単純合算営業利益（左軸）営業利益率（右軸）＊ランサー、ジャクソン、マコム、ウェスタン、ブレマ、ロイヤルキッチンの内部取引を含む単純合算業績数値

M&Aの主な実績と期待されるシナジー効果

ランサー（米国）
ウェスタン
(インド）

ジャクソン
(米国）

マコム

（ブラジル）

買収時期

主な生産品目・業務

2006年2月

飲料ディスペンサー2013年1月

冷蔵ショーケース
冷凍ストッカー2013年1月

食器洗浄機

2013年7月

冷蔵庫、熱機器（厨房一式）（持分法適用関連会社化）

2024年3月（連結子会社化）

ブレマ（イタリア）
ナオミ（日本）ロイヤルキッチン

（中国）

フォーゲル

2022年7月

熱機器
食器洗浄機
冷蔵庫
製氷機

2022年10月

充填機

2022年12月

厨房一式の
設計・施工

2024年2月

冷蔵庫（パナマ/グアテマラ） （持分法適用関連会社化）

テクノラックス、
HKRイクイップメント 2024年5月（いずれもフィリピン）●●海外製造・販売拠点を活用した相乗効果によるグローバルシェアの拡大
業務用冷蔵庫を含む当社グループ製品のインド国内での製造・販売
当社の支援によるウェスタンの製品開発力強化、生産性および品質改善

当社グループのグローバルな販売チャネルの活用、顧客の相互紹介
当社グループ製品との共同販売● 当社の支援によるジャクソンの製品開発力強化、
生産性および品質改善●

2019年12月

（トルコ）
オズティ

シナジー効果●●●●オズティの中東、欧州、アフリカなどの販売チャネルを活用したホシザキ製品のシェア拡大
欧州向け冷蔵庫、
アジア向け食器洗浄機などオズティ開発・製造によるホシザキグループの商品ラインナップ拡充● 当社の支援によるオズティの製品開発力強化、
生産性および品質改善などのシナジー効果の創出
●
●

●
●
●
●
●
●
●

●

輸入販売会社

製氷機を含む当社グループ製品のブラジル国内での製造・販売
当社の支援によるマコムの製品開発力強化、生産性および品質改善●

ブレマの生産拠点・販売網を活用し、欧州および中東での業務用製氷機のシェア拡大
ナオミの製品力およびコンサル営業力、当社の営業・サービス網を活用した充填機の販路拡大
当社の支援によるナオミの開発・製造・販売・サービス・管理の事業機能の強化
高級ホテルや大手企業の社員食堂、チェーンレストラン、スーパーなどへ販路拡大
厨房一式事業のノウハウ獲得および事業の強化
米国冷蔵庫事業のボリュームゾーンにおけるラインナップの拡充
フォーゲルの大手飲料メーカー向けの販売・サービス網を活用した中南米地域での事業拡大
両社のホテルや外食チェーンへの豊富な納入実績を活用したホシザキ製品の販路拡大
当社のアフターサービス事業のノウハウ共有による付加価値の向上とフィリピン国内
でのサービス体制を強化

ホシザキ株式会社 統合報告書202450

ホシザキを知る

ビジョン＆ストーリー

ありたい姿の実現に向けた戦略

戦略を支えるサステナビリティ経営

データセクション

サステナビリティマネジメント
ホシザキでは、社会・環境対応を含むホシザキグループのサステナビリティ活動に対するガバナンス、戦略、
リスク

サステナビリティ戦略

特定された6つのマテリアリティの解決と経営ビジョン

管理、指標と目標を議論し、成果と進捗の確認および対策をおこなう会議体として、2022年6月にサステナビリティ

ホシザキグループはさまざまな社会課題を議論・検討

達成に向けた取り組みを連動させるために、原則として委員会を設置しています。サステナビリティ委員会では、長期的にありたい姿の実現に向けて、ホシザキの掲げるマ

し、６つのマテリアリティを特 定しています。各マテリ

執行役員を責任者とするマテリアリティWGが目標・

テリアリティ
（重要課題）の解決に向けた取り組みを強化・推進しています。

アリティに対しては目標、KPIを設定し、課題解決に向指標を設定し活動を推進しています。

けた施 策を実 行することで経 営ビジョンおよび 長 期

ホシザキグループサステナビリティ基本方針はウェブサイトをご覧ください。
https://www.hoshizaki.co.jp/esg/sustainability/management.html

ガバナンス的にありたい姿の実現を目指します。

に上申することとしています。

行 役 員を副 委 員 長とするサステナビリティ委 員 会を

サステナビリティ委員会の傘下には、マテリアリティ

2022年６月に設 置しています。サステナビリティ委の解 決 推 進を目 的として、マテリアリティごとにワー

員 会は四 半 期に１度をめどに開 催され、その 審 議 結詳細はp.25

リスク管理

気候変動を中心とした環境への取り組みに関しては、
グ

各マテリアリティに対応したリスクと機会を考慮し、廃棄物の発生抑制、
ループ全体でのCO2排出量の削減、設定したKPIの適時モニタリングおよび関連部署と自環境に配慮した省エネ製品の開発を通じて環境負荷低減

社の強みと弱みを加味した対策を講じ、リスクの最小理委員会と共有しており、適宜必要に応じて取締役会

代表取締役社長を委員長、管理部門の担当常務執詳細はp.27に向けた環境マネジメントを推進しています。

詳細はp.53

化と機会の最大化を目指します。なお、事業活動に関

キング グループ（WG）を設 置しました。各WGの 責

社会への取り組みとしては、社員の働きがいの向上

するリスク管理に関しては、毎月開催されるコンプラ

果を含めて取締役会に定期的に（原則四半期に1度）

任者は原則として執行役員が 就くものとし、取り組みの実現に向けて、女性の活躍推進を図りつつ、人的資本

イアンス・リスク管 理 委 員 会の場で、リスク管 理の徹進 捗 報 告をおこなうこととしています。サステナビリ

内容や活動進捗は適宜サステナビリティ委員会に報の充実を図っています。持続可能なサプライチェーンの底と迅速な対応を図っています。

ティに関する事業リスクはコンプライアンス・リスク管告されます。

構築に向けては、取引先様との密なコミュニケーションを図りながら、環境保全、人権への対応や安全な労働条件などの調査により、サプライチェーンマネジメントの強●体制図

化に取り組んでいます。

取締役会
監督・指示

報告

サステナビリティ委員会

関しては、6つのマテリアリティの解決に向けた目標とお客様に対しては、国内では、他社に先行した環境

目標値を設定することで、活動の進捗を評価し実効性

コンプライアンス・リスク管理委員会

羅する営業所を活かして安心・安全な環境づくりへの新たな提案をおこなっています。

①気候変動への対応④安心・安全な
食環境づくりへの新たな提案③新たな顧客価値の創造⑤社員の働きがいの向上⑥経営基盤の強化●

海外グループ会社との連携強化と活動展開

員会の各活動などにより、ガバナンス推進体制を強化●

6つのマテリアリティと経営戦略との同期化

しています。

詳細はp.76

今後のサステナビリティ活動の展開

2023年3月

第3回

2023年6月

●
●

●
●

●

第4回

2023年9月●●

2024年1月●

第6回

2024年3月●●

サステナビリティ委員会を起点に、サステナビリティ戦略と経営戦略の一体化を推進
マテリアリティ解決に向けたサステナビリティ活動の強化・推進
サステナビリティ委員会やコンプライアンス・リスク管理委員会でのモニタリングによる活動の適正化●

今後のサステナビリティ推進体制、
マテリアリティ WGの設置およびWG責任者（執行役員）の任命
統合報告書2023の開示内容
サステナビリティ情報の開示拡充
マテリアリティ WGの活動報告
ホシザキ（株）への太陽光発電設備設置
統合報告書2023の総括

2025年〜2026年

マテリアリティへの取り組み

女性役職者育成状況など

マテリアリティ WGの活動報告
取引先様調査の実施
CO2排出量（スコープ1&2）削減目標など
欧州CSRD対応進捗報告
有価証券報告書のサステナビリティ情報開示●

サステナビリティ活動のグローバル展開
気候変動・人的資本開示などへの実行体制の構築と推進
カーボンニュートラルに向けたグループ行動計画の策定
●
●

●

●

マテリアリティ WGの活動報告
気候変動シナリオ分析（1.5℃シナリオへのアップデートなど）
CO2排出量（スコープ1&2）のグローバル削減目標決定
保守点検先顧客満足度調査実施
海外グループ会社のサステナビリティ活動状況
欧州CSRD対応進捗報告
統合報告書２０２４の開示内容●●●

51 ホシザキ株式会社 統合報告書2 024

サステナビリティ活動の方向性

●

●

●

●

マテリアリティ KPIの設定
サステナビリティ情報開示に向けての課題
気候変動シナリオ分析（戦略アップデート）

●

●

第5回

2022年〜2024年

サステナビリティ基本方針の策定の活動を中心に経営戦略との同期化を推進します。

管理委員会や指名・報酬委員会、サステナビリティ委経 営 戦 略 との同 期 化

第2回●

経営ビジョンの最終年である2026年に向けて、以下
高まるサステナビリティ情報開示要請への対応

サステナビリティ委員会の主な審議内容
2022年11月

詳細はp.58

今後のサステナビリティ活動の展開

●

●

第1回

詳細はp.25

経営基盤の強化に関しては、
コンプライアンス・リスク

各マテリアリティ責任者：執行役員、各マテリアリティリーダー：部門長●を高めています。

本格化させ、飲食外市場の積極的な開拓を通じて新たな顧客価値の創造を目指しています。同時に、全国を網

サステナビリティ委員会事務局②持続可能な
サプライチェーン
マネジメントサステナビリティ活動の推進に向けた目標と指標に

詳細はp.59、p.61に優しい自然冷媒 ※（p.06参照）冷蔵庫・冷凍庫の販売を社長（議長/委員長）
経営会議

指標と目標

サステナビリティ情報開示の拡充

●

●

●

ホシザキ株式会社 統合報告書202452

ホシザキを知る

環境への取り組み

ビジョン＆ストーリー

ありたい姿の実現に向けた戦略に掲げています。これに基づき、取引先様の協力を得ながら環境負荷低減の取り組みを進めています。当社の国マテリアリティ：気候変動への対応
主に貢献するSDGs

内全工場の全部門が環境負荷低減活動に取り組むほか、「ホシザキエコプラン」を策定し、環境配慮型製品の開発、リサイクルの促進、フロンの回収などをおこなっています。
ホシザキ環境方針については、ホシザキウェブサイトをご覧ください。
https://www.hoshizaki.co.jp/esg/environment/

ホシザキエコプランの詳細はホシザキウェブサイトをご覧ください。
https://www.hoshizaki.co.jp/esg/environment/management.html

環境マネジメントシステム推進組織体制（ホシザキ）
本社工場担当執行役員および島根工場担当執行役
員を経営層、総務部部長を統括環境管理責任者とし、国内全工場の全部門が環境負荷低減活動に参画する体制を構築しています。システムにより設定された重点項目に対して各部門は具体的な実施事項を計画し、経営層

統括環境管理委員会

統括環境管理責任者

内部環境監査

統括事務局
本社サイト

島根サイト

本社
本社工場

島根本社工場
島根第一工場
島根第二工場
島根第三工場
島根横田工場

定期的に実施状況の評価、必要な場合には実施事項の追加をおこなっています。

ありたい姿との関連性
目標

世 界 的な気 候 変 動 問 題に対し、快 適な食 環 境 の 提 供（ビジネス）を通じて、
環境問題解決に貢献
KPI

目標値

脱炭素社会の実現に向け、事業活動からのCO2排出量削減
CO 2 排出量（スコープ1＆2）2023年度比30％削減

冷媒のノンフロン化による地球温暖化ガス（GHG）削減
国 内 におい て、2023年5月に 普 及 価 格 帯 の 自 然

外だけでなく日本においても海外市場で使用されている
自然冷媒（イソブタン、
プロパン）製品（代替フロンと比較

2024年末までには自然冷媒冷蔵庫・冷凍庫をフルラの投入を進めています。
してGWP※（p.49参照）99％削減）

インナップ化し、その後もすべての冷機器の自然冷媒
化 を 促 進して い ます。製 品 の ライフサイクル で の
GHG排出量削減につながり、環境負荷低減に大きく

実績

エネルギー消費原単位
全サイトで2022年度比1%削減◎

積載率の向上
サイト別に目標値を設定◎

地球温暖化係数の低い冷媒を採用した
製品の開発

コメント

2024年度目標
エネルギー消費原単位
全サイトで2023年度比1%削減

目標を達成しました。

積載率の向上
サイト別に目標値を設定

目標を達成しました。

◎

2,000

地球温暖化への影響が大きい代替フロンからノンフ

1,000

ロンへの冷媒への転換が進むなか、海外では自然冷媒

0が広く使用されています。ホシザキはグローバルに冷機

気候変動対応におけるプレハブユニットの冷媒R448A化に取り組みました。

◎

金属材料の歩留り率
部門別、発生工程別に目標値を設定△

ケーシング工程からの不良発生や生産機種の 金属材料の歩留り率
部門別、発生工程別に目標値を設定
構成の都合により、一部の部署で目標未達成。

プラスチック材料の内部失敗コスト
部門別に目標値を設定◎

年間累計金額の目標値を達成しました。

廃製品の発生抑制
部門別、発生工程別、発生原因別に目標値を設定◎

組立不良率、内部失敗コスト、市場返却機の低 廃製品の発生抑制
減に取り組み、すべての目標を達成しました。
部門別、発生工程別、発生原因別に目標値を設定

食器洗浄機の省エネ化に取り組みました。

1,430

代替フロン
R-404A

代替フロン
R-134a33イソブタン
R-600aプロパン
R-290

プラ資源循環促進法対応
要求事項への対応方法決定

×

取り組む方向性の素案を作成、2024年1月の環境 プラ資源循環促進法対応
管理委員会で報告することを決定しました。
取り組む方向性の発信◎

ホシザキグリーン財団がおこなう保護活動に協力しました。 自然環境保護活動の実施

ー

対象範囲はホシザキ本社工場および島根工場

マテリアルフローホシザキは事業活動におけるマテリアルフローを把握

執行役員（開発・技術部門担当）

佐々木 誠

Q. 気候変動対応における事業機会の創出・獲得をどのようにお考えでしょうか？

A. 移行計画においては、電力使用量削減や水使用量削減に対する顧客ニーズがさらに高まるので、製氷機、冷凍冷蔵庫、
食器洗浄機の省エネ化をさらに進めます。

されており、
フロン利用機器の定期・簡易点検やフロン

フロンガス漏えいの課題に対しては、冷凍冷蔵庫、製氷

漏えい量などの報告が義務づけられています。

機にGWPの極めて低い自然冷媒の採用を進めており、2024年末までに自然冷媒化率を昨年末の15％かし、原材料や水などの投入資源の効率化（リデュース、

ホシザキは工場や事務所内で対象となるフロンガス

リユース、
リサイクル）を図るとともに省エネの推進と利用機器をピックアップし、管理台帳（記録）を作成しら73％まで引き上げる計画です。

廃棄物の発生を抑制するなど持続可能な資源の利用にて、機器容量に応じた定期・簡易点検、整備を実施し、Q. 従来の代替フロンから自然冷媒を採用した取り組んでいます。

フロンガス漏えい防止に取り組んでいます。CO 2 換算

マテリアルフローの詳細はホシザキウェブサイトをご覧ください。
https://www.hoshizaki.co.jp/esg/environment/material̲ﬂow.html

フロン排出抑制法への対応
日本では、2015年4月に「フロン排出抑制法」が施行で1,000t以上のフロンガスの漏えいが生じた場合には、法令に基づく報告が必要となりますが、ホシザキにおける2023年度の漏えい量は、報告を要する値未満

フロン排出抑制法に定められた点検や報告の必要がなくなるなど、お客様の業務効率化のメリットがあります。2つ目に、自然冷媒はGWPが3と地球環境負荷が極めて低いため、企業のESGやSDGs推進など

プラスチック材料の内部失敗コスト
部門別に目標値を設定

リサイクル率99.6%でゼロエミッションを継続しています。 ゼロエミッション
再整備を実施しました。

事業機会製品の省エネ化◎
省エネ法「エネルギー管理標準の再整備」 ◎自然環境の保全 ホシザキグリーン財団のおこなう保護活動への協力と参加

自然冷媒製品による地球温暖化抑制効果

地球温暖化係数の低い冷媒を大形製氷機TMの冷媒R448A化、採用した製品の開発
ショーケースの冷媒R134aに取り組みました。

製品の省エネ化

53 ホシザキ株式会社 統合報告書2 024

3,922

タテ形冷蔵庫・冷凍庫、テーブル形冷蔵庫の自然冷媒※（p.06参照）化に取り組みました。

ゼロエミッション

法令の努力義務対応GWP比較 ※（p.57参照）

3,000

2023年度目標

資源の
有効利用の
促進

●

（GWP）
5,000
4,000

環境重点目標と実績

環境配慮型製品の開発、設計

器を供給するメーカーとして環境負荷低減に配慮し、国冷 媒 業務用冷蔵庫・冷凍庫計68機種の発売を開始、寄与します。

気候変動への対応

データセクション

気候変動への対応

ホシザキグループでは、お客様のみならず社会に貢献できる「進化する企業」であることを存在意義（パーパス）●

戦略を支えるサステナビリティ経営

冷凍冷蔵庫への買い換えが促進される要因は何でしょうか？

A. 買い替えメリットとして3つ挙げられます。1つ目に、

自然冷媒採用製品はフロンを使用していないため、

社会課題解決にもつながります。3つ目に、今後世界的に代替フロンの生産量は減っていくため、冷媒充填などの修 理が 難しくなることが 予 想されるなか、自然冷媒採用製品を使用いただくことで安心・安全に長くご使用いただけます。
Q. 気候変動によってお客様の事業環境に変化が想定されるなか、ホシザキの技術による課題解決で注力されていることを教えてください。

A. ホシザキのコア技術である凍結・保存・解凍・洗浄を徹底的に深掘りし、お客様のニーズの変化を捉えて新製品開発につなげていきます。例えば、凍結・解凍においては、食材ごとに適したさまざまな冷凍・凍結・
解凍ニーズが高まっています。超低温技術で保存性向上を図り、高湿度冷却技術では品質低下軽減、解凍技術では風味・質感損失の最小化を目指しています。気候変動の影響は世界中で顧客ニーズの変化を助長・加速させると見ています。ホシザキの技術でお客様および食環境における課題解決に貢献します。

となりました。

ホシザキ株式会社 統合報告書2024

54

ホシザキを知る

ビジョン＆ストーリー

戦略を支えるサステナビリティ経営

ありたい姿の実現に向けた戦略

データセクション

TCFDフレームワークに基づいた情報開示
気 候 変 動が 社 会に与える影 響は大きく、ホシザキグループとしても取り組むべき重 要な社 会 課 題だと捉えて●気候変動リスク・機会が財務に及ぼす影響と対応策います。当グループは2022年2月にTCFD提言への賛同を表明し、TCFDフレームワークに基づき情報開示を区分進めています。2023年は、シナリオ分析の見直しのほか、事業活動からのCO 2 排出量（スコープ1＆2）算出対象
範囲を単体からグループ ※ へ広げました。
さらに、削減目標もグループ※とし、2030年の中間目標としてCO

該当シナリオ
1.5℃ 4℃

発生
時期

財務への影響（スコープ1＆2）の30％削減（2023年比）
2排出量

製品の脱炭素化推進のための研究開発費・設備投資額

〇

短期

小

中

リアリティへの取り組みを推進する体制として代表取締役社長を委員長とするサステナビリティ委員会を設置しています。その傘下で気候変動対策を推進する気
候変動ワーキンググループ（WG）が活動しています。
WGの活動実績はサステナビリティ委員会で定期的に
詳細はp.51

ホシザキグループ：CO2排出量（スコープ1＆2）
削減中間（2030年）
目標値
2030年CO 2 排出量 2023年比30％減●

60,00058,02350,000戦略

気候変動に対するシナリオ分析

炭素税導入によるコスト増加

〇

短・中・
長期

高

要請に沿った1.5℃へ見直しました。財務影響度はリ

10,000

スク・機会の期間収益への影響度と発生可能性により

0

それぞれ3段階で評価しています。

代替燃料調達コストの上昇

短・

〇

中期

〇

短期

どを進めており、2026年までにグローバルでの排出量

物理リスク

自然災害への〇対策強化に向けた取得も視野に入れております。

大中変更、部材・部品の見直し）、調達

小

中

慢性

短・

中期

●

調 達 先 の 分 散 化 およ び 新 規

オンサイトPPAの活用による再生可能エネルギーの使用指標と目標
ホシザ キグ ループ は、2050年に事 業 活 動 からの

製品と

サービス

本 社 工 場、島 根 工 場に太 陽 光 パネルを設 置、再 生

た省エネ活動や再生可能エネルギーの積極的な利活可能エネルギー発電設備を整備しています（2024年

用を推 進していきます。2030年 の 削 減 中 間 目 標は

中 に 設 置 完 了 予 定）。年 間154万kWhの 発 電 量を

ホシザキグループ（海外含む）で、2023年比30％削減

見 込 んで おり、年 間754tCO 2 eのCO 2 削 減 効 果 がとしています。

期待できます。

●〇

外食市場の縮小寄与する製品および

中期

中期

短・中・

〇

長期

サービスの需要増

機会

低●製造拠点に近い仕入先からの調達、調達リスクに備えた部品

小中

在庫量の適正化●

コストダウンおよび価格改定

グ ローバル 拠 点（製 造、販 売）●

豊明本社工場、島根工場におにおけるBCP ※の明確化

●

中

中

の実施

ける太 陽 光 発 電 設 備の導 入

有事の際の安定調達に向けた（2024年以降稼働開始）

顧客チャネル拡大（飲食外市場、

特に流 通 販 売 業、加 工 販 売 業、基幹産業、病院・老健に注力）

自 然 冷 媒 を 使 用した 製 品 の

●

大

高

完了。2024年末までに全ての冷蔵庫・冷凍庫および製氷機（14機種）
を自然冷媒化。

食器洗浄機など）

可燃性ガス取扱資格者の増員、修理用器具設備手配、
サービス

中・

長期

●

中

中

●

●

冷機器の需要増〇市場

サービスの需要増

大

〇

中・

長期

未 進 出 国 な ど へ の コ ー ルド

●

●

中

中

海外売上高比率45.9%

び 販 売エリア拡 大にともなうサービス網の充実

衛生製品ラインナップ、
サービス

●

の充実

中

海外展開（M＆A）の推進（前期比＋3.9pt）（2023年度）

チェーン製品販売の拡大、およ●

異常気象など環境変化にともなう中・長期管理するサービス（SaaS）「ホシザキ

コネクトWi-Fi」※（p.06参照）の導入

エリア へ のコールドチェーン●

省エネ製品リリース

稼働・温度データをクラウドサーバで気温上昇による影響度が高い
製品拡充および進出

気温上昇にともなう

日 本 国 内 に お い て 冷 蔵 庫・冷凍庫68機種の自然冷媒化

製品の電力使用量削減、水使用

製品の使用水量削減（製氷機、●〇自社製品および

取引先様調査票の作成

適正部品在庫確保、
グローバル
サプライチェーン適正化

仕入先との連携強化

猛暑、感染症拡大による顧客の省エネ・GHG削減に

飲食外売上高約875億円（2023年度・国内）

開発

段階的な再生可能エネルギーへの切替、クレジット等の活用（ボランタリークレジット、CO2フリー電気）

CO 2 排出量（スコープ1＆2）実質ゼロへ向け、徹底し●調達先の開拓中

老朽化した空気調和設備の更新

対応策を立案・実施しています。

冷媒化。

ラインナップ 拡 充

老朽化した受変電設備の更新に関する自社への影響（リスクと機会）を評価・識別し、および製氷機（14機種）を自然

太陽光パネルなど自家発電設備

●

重点施策

動への対応を推進しています。具体的には、気候変動（p.06参照）化完了。2024年末までに全ての冷蔵庫・冷凍庫への計画的投資、外部電力の再生●

テナビリティ委員会がこれをおこない、全社的な気候変

冷 凍庫68機種の自然冷媒※

当 社 事 業 に 関 わ る サ プ ライ

活 動（部 品 点 数 の 削 減、設 計の照明のLED化

気候変動に関する企画・立案、管理については、サス

けた準備

先分散化、戦略的価格改定

2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030

リスク管理

日 本 国 内 に お い て 冷 蔵 庫・

VA
（Value Analysis）
コストダウン●

コストの増加目標達成に向けた重点施策●

チェーンの排出量（スコープ3排急性削減目標を開示予定です。目標については、SBTの認証●〇

コストの上昇CO2排出量スコープ3については国内外での算定な※シナリオ分析の詳細は次頁参照

スコープ3排出量の算定に向可能エネルギーの使用比率向上

寸断による原材料調達

2030

本社LED照明化完了●

スコープ2排 出 量を削 減 する

工 場 の 電 力 使 用 量 削 減 活 動、

サプライチェーン

2023

働は2024年以降）●●

再生可能エネルギー・

2022

●

本社工場、島根工場における太 陽 光 発 電 設 備 の 導 入（稼

国や自治体の補助金などの支対応を検討

30,00020,000

●

調達拡大

中

市場

30%削減

製品設計

実績

出 量）の算 定を今 後おこない、

40,0002023年に「２℃以 下シナリオ」
を2℃から、より社 会

参照シナリオWorld Bank State and Trends of Carbon Pricing 2021
IEA World Energy Outlook (WEO) 2021
IPCC AR5-RCP2.6 (2℃未満シナリオ) RCP8.5（４℃シナリオ）

〇

移行
リスク

原材料調達コストの上昇

59,142省エネ型の設備の導入ための再生可能エネルギーのCO2排出量（スコープ1＆2）の推移と2030年目標値（ｔCO2e）（tCO2e)70,000●●

法規制

ホシザキグループは、気候変動への対応を含むマテ研究開発への計画的な投資と援制度の活用

政策・

ガバナンス

●

●

負担の増加

※海外販売会社は除く

対応策

金額 確率

冷媒規制の強化対応、に設定しました。脱炭素社会の実現に向け、引き続きグループを挙げて取り組みを推進していきます。

進捗が検証されます。

項目●「ホシザキ コネクトWi-Fi」の導入

自動化、ロボティクス、
リモート
操作製品、サービスの開発、省力化製品拡大稼働・温度データをクラウドサー

バで管理するサービス（SaaS）●

コネクテッドロボティクスとの協業※事業継続計画（BCP）：Business Continuity Planの略で緊急事態発生時の事業継続策

55 ホシザキ株式会社 統合報告書2 024

ホシザキ株式会社 統合報告書2024

56

ホシザキを知る

ビジョン＆ストーリー

ありたい姿の実現に向けた戦略

戦略を支えるサステナビリティ経営

新たな顧客価値の創造

安心・安全な食環境づくりへの新たな提案

マテリアリティ：新たな顧客価値の創造

マテリアリティ：安心・安全な食環境づくりへの新たな提案
主に貢献するSDGs

主に貢献するSDGs

お客様を取り巻く環境変化を迅速にキャッチし、ありたい姿との関連性

KPI

今後拡大を目指す、多様な飲食外市場のお客様への貢献

目標値

飲食外（国内）売上高1,000億円（2026年）

多様化する食環境の変化に対して、安心・安全な製品やサービスを提供し、変化ありたい姿との関連性変化に柔軟に対応したモノづくり、サービスビジネスを創造

目標

データセクションへ柔軟に対応したモノづくり、
サービスビジネスを創造
KPI

全国を網羅する拠点数の強みを活かした製品保守、サービスコール

目標値

サービス売上高522億円（2026年/国内）

目標

対応を通じたお客様への安心・安全の提供

ホシザキグループは、新たな顧客価値を創造するため、お客様の声に耳を傾けニーズを把握するとともに、市場変化にも柔軟に対応し、最適なソリューションや製品・サービスを開発します。顧客満足度を高め、お客様との長充実したサポート体制

期的な信頼関係を築くことで、持続的な成長を実現します。

なっています。ご評価いただく対象は、①お客様へのホシザキグループは、世界各地でより良い製品やサー対応、②点検内容、③保守契約の内容に加えて、ご要望

ビスを提供することにより、食文化を支え、守ることにやお気付きの点など自由記述方式でご回答を依頼して他社との協業による製品機能の補完や新たな販売体制

貢 献し、どのような状 況においても、より良い状 態でいます。2023年に実施したCS調査では各質問において、

国 内 市 場においては、既 存の飲 食 市 場を深 掘りしの構築などにより、多様な業種ならびにニーズのある食を届けることを使命と考えています。国内では、全国約8割のお客様に高評価を表す回答を選択いただきまつつ、積極的に飲食外市場を開拓しています。戦略的な飲食外市場のお客様の課題解決に取り組んでいます。

約2,700名のサービススタッフが地域に密着し、製品をした。ご要望・ご指摘のあった自由コメントには全数完全

安心・安全にご利用いただくためスピーディにメンテフォローを実施し、保守対応品質の向上に努めています。

飲食外市場のお客様への価値提供●

ナンスをおこないます。修理・点検を実施する際は当該飲食外市場の課題解決に向けた主な製品・ソリューション
主要製品
プレハブパネル、
プレハブ冷蔵庫

価値創造の視点
プレハブ冷蔵庫に新冷媒R448A（GWP※（p.49参照）1390）
を採用、従来代替フロン機と比べてGWP値を64％削減を実現

対象とする主な飲食外市場
食品加工、流通業

故障箇所の復旧のみならず、消耗品の交換や凝縮器の統括販売会社（ホシザキ販売）サービス本部による洗浄など予防修繕のご提案、また漏電や使用事故など

業務改革の推進を防ぐ安全検査をおこなって、お客様が 安心・安全に

全 国15販 売 会 社で 展 開するサービス部 門 の 共 通

ホシザキ製品をご利用できるように取り組んでいます。

テーマとして5つの「業績関連タスク」
と5つの
「人・組織

温冷配膳車は、今後主流になるフラットトレイと従前の仕切トレ
イがいずれも自在に収納でき、トレイ移行の障壁を低減
再加熱カートは加湿機能を新たに搭載し再加熱した食事の乾燥を抑制した効率の良い加熱方式を実現
ブラストチラー &ショックフリーザーは、物流の2024年問題により冷凍食材の使用が加速するなか、最大-40℃の冷風で急速凍結を可能とし、作業効率化と衛生面の向上を実現
スチームコンベクションオーブンは慢性的な人手不足の病院・高齢者施設においてメニューさえインプットすればボタンを押すだけなので調理の手間も大きく削減

病院、高齢者施設

液体急速凍結機-35℃のエタノールで食材を急速凍結、氷結晶の膨張を抑制することで細胞の破壊を防ぎ食材の鮮度を維持

食品加工・販売業

薬用保冷庫

薬品保管時に求められる温度帯を正確に制御、自然冷媒イソブタン
R600a（GWP3）
を採用、従来フロン機と比べてGWP99％削減を達成

製薬会社などバイオテクノロジー研究機関

保守

保守メニューの更新

酸性電解水を希釈の手間無く簡単に注出、衛生管理と作業効率の向上に寄与
洗浄にともなう水・洗剤の使用量の削減効果

高齢者施設、農産品加工業

修理

メンテナンスのメニュー開発

エアコン事業

エアコンメンテナンスの事業拡大●

温冷配膳車・再加熱カート
ブラストチラー＆ショックフリーザー、
スチームコンベクション
オーブン

●

●

●

電解水生成装置●●

関連タスク」
を設定して、国内15販売会社の技術責任者

大形製氷機

新 冷 媒R448（GWP1390）を採 用、従 来 代 替フロン機と比 べて
GWP値を64％削減を実現

農産品・水産品加工業

自然冷媒 ※（p.06参照）
冷凍冷蔵庫

自 然 冷 媒イソブタンR600a、プ ロパンR290（GWP3）を採 用、従来代替フロン機と比べてGWP99％削減を達成

飲食・飲食外共通

保守点検先顧客満足度（CS）アンケート調査の実施とホシザキ販売サービス本部が協働しています。すべて

保守点検を完了したお客様の中から、毎月約4,400ののタスクにおいて顧客起点で検討し、顧客ニーズを追求

お客様に対してCSアンケートを送付および回収をおこすることで高品質なサービスの提供を心がけています。

●

サービス部門の共通テーマ
タスク項目

業績関連
タスク

タスク概要

ホシザキ コネクト IoT対応による新たな価値提供とお客様との接点の強化
Wi-Fi
機器診断効率化

人・
組織関連
タスク

機器診断システム化による報告
提案の迅速化

タスク項目

タスク概要

サービス人材育成

採用・新人育成、シニア活躍

安全衛生・技術力

労働災害防止、技術力の向上

業務効率化

システム化の整備・推進

サービスコール
センターの高度化登録されたお客様に対する
『受付
から完了』
までのさらなる迅速化

保守・修理効率改善

機器診断の効率化

GWP値の出典元：国連環境計画（UNEP）の「OzonAction Kigali Fact Sheet3」（2017年公開）
お客様の声

スピーディかつ丁寧なメンテナンスサービスにより円滑な店舗運営が可能に

中外製薬グループは、2030年にフロン保有量100％削減を達成するために、代替技術の検証や、新棟建設・設備更新時の自然冷媒設計などの具体的なアクションプランを定めた取り組みを進めています。
これまでも製氷機はホシザキ製品を数多く利用してきましたが、特注品においても自然冷媒仕様の対応をいただけたことが 導入の決め手でした。納品後のメンテナンス体制も充実しており、納品後も安心して使用できると考えたことも選定理由のひとつです。
メンテナンスについては、自然冷媒製氷機はこれまでにない製品ですので、定期的な点検を通じて機器の経年使用による知見を集めて安定稼働に尽力していただきたいです。現在はフロン含有製品を使用している厨房用の冷蔵庫・冷凍庫に関しても自然冷媒化のご提案を期待しています。

私たちにとって厨房機器は、
ただ単に食材を保管するだけでなく、お客様に安心・安全な商品を提供するために欠かせないものです。ホシザキ様では、保守契約を始めとするメンテナンスサービスにより、機器を最良な状態で保っていただけているので、円滑な店舗運営・商品の管理につながっています。
ホシザキ様は、どの店舗からも近い位置に営業所があり、万が一の不具合発生時にもすぐに駆け付けて対応してくださるので、
とても心強く思っております。
また、多種多様なバリエーションの商品を開発・提供するには幅広いメーカーの機器を使用することになりますが、ホシザキ様は他メーカーの機器であっても提案から調達・整備に至るまでお任せできるので、商品開発のスピードアップにつながっていると感じています。

中外製薬株式会社 研究業務推進部 研究支援グループ 鈴木 司 様

57 ホシザキ株式会社 統合報告書2 024

お客様の声

ホシザキ製の自然冷媒製氷機でフロンガス対策を進めています

株式会社祇園辻利 常務取締役 三好 正代 様

ホシザキ株式会社 統合報告書2024

58

ホシザキを知る

マテリアリティ：
持続可能なサプライチェーンマネジメント 主に貢献するSDGs

ホシザキグループの行動規範のなかで、社員一人ひとりの人権の尊重を徹底しており、全社員を対象としたコン
プライアンス研修のなかで、①差別の禁止、②ハラスメントの禁止、③相互尊重の企業風土づくりが 人権尊重の基本方針であることが周知されています。さらに、定期的に海外を含めたグループ各社のマネジメント層に向けて・ 環境保全（廃棄物等）、人権・労働（安全）などを含むサステナビ

発信される「マネジメント通信」のなかで、人権の尊重とリスクへの対応について周知しています。

リティに関する調達先調査

・ 取り組み成果向上のための調達先との持続的なコミュニケーション
目標値

・ 工場方針説明会への重要取引先様出席率95％（2026年）

サプライチェーンにおける人権尊重への取り組みとしては、2014年から差別の撲滅、強制労働や児童労働の禁止についての項目を取引先チェックリストへ追加し、2024年にサステナビリティ・アンケートをおこない、取引先様の人権および労働環境整備に関する意識や取り組みを確認したことが挙げられます。

・ サステナビリティ・アンケート回収率95％（2026年）●

ホシザキの人権に関する取り組み

ホシザキグループは、取引先様を重要なパートナーであると考え、公正・中立な取引を通じた信頼関係の構築

年に努めるとともに、グローバル企業として社会からの信頼を獲得するため、サプライチェーンにおいて責任ある調２００７

内部通報制度の導入、ヘルプラインの運営開始

達を推進しています。

２００７

ハラスメント防止研修（コンプライアンス研修の一環）の導入

ホシザキ調達基本方針

2010

メンタルヘルス相談窓口の設置

環境保全

２０１４

人権擁護と労働環境を規定した取引先チェックリストの運用

環境活動の実践
エネルギーの効率的な利用3Rの推進と廃棄物処理
大気・水・土壌などの環境汚染防止2022

女性を部下に持つ上司向け研修の導入

2023

女性活躍推進講演会でアンコンシャスバイアスの理解を推進

2024

取引先様に対する人権および労働環境整備に関するサステナビリティ・アンケートの実施

●

人権・労働
●
●
●
●

コンプライアンス

差別の撲滅
強制労働・児童労働の禁止
非人道的行為やハラスメント防止
適切な労働時間と賃金支払い

●
●
●
●
●

公正な競争
優越的地位の濫用禁止
反社会的勢力との関係根絶
知的財産の保護責任ある調達●●●●●ホシザキ調達基本方針の詳細はウェブサイトをご参照ください。
https://www.hoshizaki.co.jp/esg/social/supply-chain/supply-procurement.html

サステナビリティ・アンケートの実施関するグローバル規範を考慮した内容となっています。

環境や人権に配慮したサプライチェーンにより、廃棄2024年6月より取 引 先 様 に 評 価 結 果を通 達し、物を最小限に抑え、健康で安全な労働条件を促進する

自社の位置付けに対して認識を深めていただきます。

ため、これまで工場方針説明会にてコミュニケーション

次年度以降も当アンケートを継続的に実施するなかで、をおこなってきました。これに加えて、2024年2月の工責 任 ある調 達に対するPDCAサイクルを確 立・定 着

場方針説明会にて「サステナビリティ・アンケート」へのさせ、持続可能なサプライチェーンの構築を目指します。

協力を要請しました。当アンケートはサプライチェーンに●

サステナビリティ・アンケート：5つの調査カテゴリー（全50問）
サステナビリティ全般
4設問

法令遵守・倫理
14設問

人権・労働
13設問

環境保全
9設問

ホシザキ様と一体となり、物流の2024年問題を乗り越えます

防災・安全衛生10設問

取り組み内容人権に関する研修プログラムの開催回数、受講人数（2023年）
研修内容

開催回数

受講人数

ハラスメント防止研修（コンプライアンス研修の一環）

731

全グループ社員が受講

アンコンシャスバイアス理解（女性活躍推進講演会）

1

４５５

47

６８０

女性を部下に持つ上司向け研修（ハラスメント防止研修は海外も含めたグローバルで実施、それ以外は国内グループの実績）

苦情処理メカニズムの運用

同 様にコンプライアンス・リスク検 討 会で審 議され、海外も含めたグループ社員を対象とするグローバル

適正な是正措置と再発防止策を実施しています。お客なヘルプライン（相談・通報窓口）※（p.78参照）を設置し様、地域住民、取引先様などのすべてのステークホルているほか、米州や欧州では、地域独自の共通のプラット

ダーへの通報窓口の案内はしておりませんが、電話など

フォームを使ったヘルプラインも2020年頃から運用で通知のあった案件はすべてリスク情報として同様に審しています。相談や通報の内容の約半数がハラスメント

議され、是正措置と再発防止策を取ったうえで、
コンプラなど人権に関する内容となっており、他の通報内容とイアンス・リスク管理委員会に報告されています。

取引先様
コメント

東郷産業株式会社 執行役員 豊場 俊光

当社はホシザキ様が国内で生産される業務用冷蔵庫や食器洗浄機用の電気部品を主とした部材を納入しております。
一昨年より物流の2024年問題を懸念し、ホシザキ様と物流改善について検討を進めた結果、路線便
からホシザキ様共同便への変更を実現しました。これによりホシザキ様とその近隣取引先様への輸送効率が大幅に改善でき、物流リスクの軽減やコストアップ抑制など、さまざまなメリットを生み出すことができました。
今後のさらなる改善として、海外調達品の輸入拠点をホシザキ様近隣へ変更する事で輸送距離、輸送時間の短縮検討も進めており、実現できればさらなる効率化が見込めます。また共同便に変更することでダンボールを廃止し、通函へ変更可能となりますので環境保全へのアプローチも考慮し、現在検討を進めています。
これからもホシザキ様との連携を深化させ、物流問題を始めとするその他諸問題に対してより一層の改善・成長を目指します。

59 ホシザキ株式会社 統合報告書2 024

データセクション

ひとつと認識し、基本的人権の尊重についての考え方を定め、心理的安全性の高い職場環境の整備に取り組んでいます。

で安全な労働条件を促進

目標

戦略を支えるサステナビリティ経営

ホシザキグループは、グローバルに事業を展開する企業として、人権の尊重を、事業活動における重要な要素の環境や人権に配慮したサプライチェーンにより、廃棄物を最小限に抑え、健康
KPI

ありたい姿の実現に向けた戦略

人権の尊重

持続可能なサプライチェーンマネジメント

ありたい姿との関連性

ビジョン＆ストーリー

人権に対する今後の方針
人権教育と苦情処理メカニズムを人権尊重の基盤として、すべてのステークホルダーとの関係において、人権リスクの影響の特定・評価、防止・軽減に向けての体制整備を強化してまいります。2024年以降の主な取り組みとして、
以下の2点を実行します。
①ホシザキサプライヤー行動規範の策定とグローバルでの展開②ホシザキコンプライアンスハンドブックにおける人権尊重に関する記載を拡充

ホシザキ株式会社 統合報告書2024

60

ホシザキを知る

ビジョン＆ストーリー

戦略を支えるサステナビリティ経営

ありたい姿の実現に向けた戦略

データセクション

社員の働きがいの向上
マテリアリティ：社員の働きがいの向上●

選抜型能力開発研修

主に貢献するSDGs

ありたい姿との関連性

目標

すべての社員が多様な価値感を共有し、互いに尊敬しあい、誇りを持って働く、

次世代経営者育成研修

ホシザキおよび国内販売会社の幹部および幹部候補から優秀な人材を選抜し、論理的思考・
問題解決力を徹底的に鍛えるべくビジネス・ケーススタディや自社課題に取り組み、戦略構想
力・戦略立案力を強化しています。

グローバル人材育成研修

グローバル人材に必要な能力向上のため、論理的思考力強化研修、海外マネジメント研修、語学研修の各種プログラムを実施しています。

活力あふれる職場風土への進化

KPI

・ 女性管理職の育成と次期女性管理職候補の育成確保

目標値

・ 女性管理職（課長相当職以上）50名、女性役職者（係長相当職以上）300名（2025年/国内）
女性役職者育成研修●

事業を通じてお客様・社会に貢献し、会社と社員がともに進化・成長し続けるためには、社員の働きがいの向上が●

ステップアップ研修
女性リーダー育成研修

係長相当の役職を目指す人材向けには、期待される役割の認識と、自己理解を深め成長を支援
しあえるネットワークづくりを目的としたステップアップ研修を、さらに上位の課長相当を目指す
人材向けには、
マネジメントとして必要なスキル習得と女性管理職が相互に支え合える関係性の構築を目的とした女性リーダー育成研修を実施しています。

大切です。当社グループでは、活力あふれる社員がポテンシャルを最大限に発揮する会社であり続けるために、「社員一人ひとりの成長に向けた機会づくり」「女性活躍の推進と組織風土改革」を通じ、社員の働きがいの向上に取り組んでいます。

●

社員一人ひとりの成長に向けた機会づくりなどのOﬀ-JTを通じた能力開発とともに、一人ひとりの社員の成長に向けた機会づくりとしては、
次世代経営者「将来ありたい姿」の実現に向けたキャリア開発を進め、育 成 研 修、論 理 的 思 考 力 強 化 研 修、英 語 力 強 化 研 修

成長を実感できる機会および場の提供に取り組んでいます。

●

人材教育投資の状況（2021−2023年）

研修内容/年

2019

2020

2021

2022

2023

次世代経営者育成研修

45

45

39

42

49

グローバル人材育成研修

18

16

293

243

265

ステップアップ研修

−

−

−

69

169

女性リーダー育成研修

−

−

−

41

35

2021年

2022年

2023年

人材教育投資額（千円）

69,41172,73983,468

研修参加延べ人数（名）

2,726

5,543

6,600

ホシザキおよび国内販売会社では、2010年度から

課題を検証、2025年に女性管理職（課長相当職以上）

15

10

10

「男性・女性に関わらず優秀な社員が働きやすく活躍

50名、女 性 役 職 者（係 長 相 当 職 以 上）300名の育 成できる会社を目指す」
ことをビジョンに、「かがやきプロ

目標達成を目指しています。

参加者一人当たりの研修時間（時間）

人材教育投資額はホシザキ単体で支出した金額で、国内販売会社が独自に企画した研修費用は含みませんが、研修参加人数には国内グループ会社が含まれます。

●

選抜型能力開発研修への参加人数（名）

3つの教育・研修体系

階層別研修

選抜型能力開発研修

ニーズ対応型研修

職位に応じた能力開発研修

特定スキル・意識向上を目指す研修

グループ会社・部署の独自企画に基づいて実施●

新任役職者研修●

次世代経営者育成研修●

アンコンシャスバイアス●

360度評価研修●

グローバル人材育成研修●

マーケティング●

女性役職者育成研修●

教え方の技術●アンガーマネジメント

サービス研修（入社3年目まで呼び戻し研修）●●

サービス研修（一般向け)

営業研修（入社5年目まで呼び戻し研修）●●

営業研修（一般向け）

新卒・キャリア採用社員研修（入社3年目まで呼び戻し研修）●●

キャリアデザイン●

モチベーションアップ

●コミュニケーション●

ビジネススキル

3つの教育・研修体系の中でも、近年は次世代リーダー

グループ会社での活躍を目指すグローバル人材の育成

育成に向けた、「選抜型能力開発研修」
を強化しています。

研修、女性役職者育成研修などのプログラムを通じて

ホシザキや全国の販売会社の次世代経営者の育成

意欲的な社員に能力開発の機会を提供し、自律的な研修、海外部門との円滑なコミュニケーションや海外

61 ホシザキ株式会社 統合報告書2 024

女性活躍の推進と組織風土改革

とも連携をしながら「かがやきプロジェクト」の成果とジェクト」を推 進してきました。
「レディース10」（係 長

女性管理職の人材パイプラインを拡充するために相当職以上に占める女性役職者比率10%）を目標に

は、スキルの向上に加えて自発的なキャリア志向を支

掲 げ、女 性のキャリアアップ 支 援をおこなうとともに援することや選択肢のある柔軟な働き方の提供が 必

働きやすい環境づくりに取り組みました。

要です。業 務 の 見 直し・効 率 化による負 荷 低 減に着

2021年 に「か が やきプ ロジェクト」を引き継 い で手しており、女性だけでなく社員一人ひとりが仕事へ

新たにホシザキの取締役や執行役員、人事部を中心にの貢献意欲を高められる組織風土の醸成に取り組ん「かがやき委員会」を発足し、国内販売会社の責任者

でいます。

●

女性役職者の育成・定着に向けた取り組み

女性役職者（課長相当職以上）会議

女性管理職のネットワーク構築
女性管理職育成の課題を当事者視点で提言

リクエストメンター制度

販売会社の垣根を越えメンター・メンティをマッチングし、悩みや課題の相談を共感と実体験に基づくアドバイスで精神的に支える関係性を築く

営業・サービス交流会（女性社員育成・定着の好事例共有会）

次世代を担う女性営業・サービスの交流会に上司(主に男性)も同時に参加することで、部下育成における新たな発見と、グループ 内での好事例を学び 個社が 抱える課
題を考察する

キャリア選択を支援しています。

ホシザキ株式会社 統合報告書2024

62

ホシザキを知る

ビジョン＆ストーリー

戦略を支えるサステナビリティ経営

ありたい姿の実現に向けた戦略

データセクション

社員の働きがいの向上●

社員満足と働きがいの向上

2023年に実施した女性活躍推進に関する研修・セミナーへの参加者

各社の全社員を対象として毎年実施している社員満

研修タイトル目的

参加人数（名）さまざまなライフステージ・生 活スタイルの社 員が足度（以下「ES」）調査の調査結果を分析、社員の生の女性を部下に持つ上司向け研修

女性部下育成に関わる上司向けの育成力、
コミュニケーション力の強化

900

働きやすいように人 事 制 度を整えるとともに、職 場声である自由意見から課題を抽出し、経営課題として女性活躍推進講演会

アンコンシャスバイアスへの理解を通じて、女性が活躍できる風土の醸成

455

内コミュニケーションのさらなる活 性 化、互いを尊 重

把握・特定のうえ解決に向けた改革を続けています。

営業・サービス交流会

ワークライフバランスを意識した働き方に気づきを得ると同時にライフ
イベントに対する不安払拭と先輩（ロールモデル）に相談しやすい関係性の構築

88

ステップアップ研修

期待される役割の認識と、自己理解を深め成長を支援しあえるネットワークづくり

169

女性リーダー育成研修

マネジメントとして必要なスキル習得と女性管理職が相互に支え合える
関係性の構築係長相当職以上の女性役職者の人数と比率（ホシザキおよび国内販売会社）

●

（名）
400
300
200

9.3

8.9

8.8

7.1

143

197

200

205

100
0

8.7
219

●

新卒社員における
女性の採用数と比率（国内グループ）（％） （名）10 250

36.6

8

200

30.2

6

150

141

4

100

2

50

0

0

2019 2020 2021 2022 2023
係長相当職以上の女性役職者の人数（左軸）係長相当職以上に占める女性比率（右軸）

28.6

25.3
139

61

47

27.1

75

49

30

（％）
40
30
20

105

85

●

39

2019 2020 2021 2022 2023
男性（左軸）
女性（左軸）
比率（右軸）

100

する風 土 づくりに取り組 んでいます。国 内 グループ●

ES活動のPDCAサイクル

35

実行計画策定A

2023年末

職位

人数

比率

人数

比率

部長級

3名

2.0%

3名

1.9％

課長級

21名

3.3％

25名

3.9％

係長級 181名 11.8％

191名 11.2％

合計

219名

205名

8.8％

D

調査結果集計・分析
課題抽出・特定解決策の立案

職位別女性役職者比率
2022年末P

実行計画の実施C
実行計画の進捗確認●

ES調査回答率・自由意見数の推移（調査対象：国内グループ19社）
調査年度

2020

2021

2022

54

59

59

59

59

対象人数

8,462名8,614名

8,556名8,443名8,451名

回答率

98.9%

99.9%

100％

99.9%

98.9％

自由意見数

5,678

5,964

5,632

5,597

3,491＊

設問数

8.7％

2023

2019

＊2023年より自由意見の記入欄変更(各項目からまとめて1箇所へ)●

ホシザキ東海株式会社 坊野 ちはる
ホシザキ東海に保育園・病院担当の営業職として入社し１４年目を迎えています。出産を経験して２年間の育休を経て復職、現在は千種・昭和営業所で時短勤務をしており、限られた時 間 内で日々奮闘中です。子どもの送り迎えや急病の際には、周りの方が協力してくださり、子育てと仕事の両立ができていることにとても感謝しています。職場復帰して経済的なことも重要ですが、仕事を通じて成長の実感を持てていることが嬉しいです。
営業職・サービス職の後輩が安心して育休や産休がとれるよう、自分の体験を共有し、より働きやすい環境づくりに寄与したいです。

ESスコアの推移
年

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

合計点（55点満点）

35.9

36.5

36.5

38.4

38.5

38.6

39.9

40.1

39.6

38.2

平均点

3.26

3.32

3.32

3.49

3.50

3.51

3.62

3.65

3.60

3.48

2023年の国内グループ全体の結果は、合計ポイント

海 外 グ ル ー プ 会 社（一 部 対 象 会 社）に お い ても、

38.2（前年比‒1.4）、平均ポイント3.48（前年比‒0.12）

2023年より調査（質問項目はグローバル展開可能なもでした。国内販売会社を中心に人事評価項目に関するのに修 正）を実 施しました。今 後 はグ ローバルにES

課題が抽出されており、評価・報酬制度や昇進昇格要調査を実施し課題の抽出、特定に努め、「働きがい」のについて部門長と面談を実施、育児休業中に自宅で利件の改定を含めて人事制度の刷新に向けた取り組みを向上を目指した活動を進めていきます。

ホシザキでは、社員のライフイベントへの支援策とし用できる育児支援やスキルアップのためのオンライン

進めています。

てさまざまな制度を導入するとともに、制度利用を促講座も導入しています。男性の育児休業取得についてもす環境を整備し、家庭と仕事の両立を積極的にサポー理解を深め取得促進を図っています。今後も継続して制トしています。女性社員の育児休業からスムーズな復度の充実を図り、社員のライフイベントに対するサポート

職に向けて、休業前、復職前、復職後に今後のキャリアを促進します。

出産・育児支援●

男女別育児休業取得の状況（ホシザキ）

女性

男性

年

2019

2020

2021

2022

2023

取得者数

7名

5名

7名

8名

4名

取得率

100％

100％

100％

100％

100％

平均取得日数

519日

388日

395日

322日

389日

取得者数

20名

14名

11名

16名

36名

取得率

36％

30％

36％

50％

63％

平均取得日数

14日

28日

32日

29日

32日

（注）女性の平均取得日数は当該年に復職した社員の平均取得日数で計算

63 ホシザキ株式会社 統合報告書2 024

多様な人材が活躍する働きがいある職場づくりを進めています
ホシザキ株式会社 人事部部長 清水 恭子「夢を持とう」で始まるホシザキ・イズムを体現するため、社員一人ひとりがその能力を最大限発揮
し、意欲と働きがいを持てるように人材育成制度の充実や多様な社員が活躍できる環境整備を進めています。マテリアリティ「社員の働きがいの向上」WGリーダーとして、人的資本における諸課題の解決に向けた人事施策を実施し、働きがい向上の実現を目指しています。
マテリアリティの目標と指標に女性管理職の育成と次期女性管理職候補の育成確保を掲げています。
人材の多様性を進めるためには、公平性や受容性が根付いていることが前提となります。さまざまなライフイベントのある女性が 能力を存分に発揮するためには、働き方に柔軟な選択肢があることも重要です。女性が働きやすい職場をつくることは、女性だけでなく、すべての社員の働きやすさに直結すると思います。
2023年には、海外グループ会社でES調査のトライアルを開始しました。この調査には北米のグループ会社3社が加わり、人事としてグローバルにつながり、協働して取り組みを進める大きなステップとなりました。今後もこういった取り組みを通じ、社員の働きがい向上につながる環境の整備に注力します。

ホシザキ株式会社 統合報告書2024

64

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ビジョン＆ストーリー

ありたい姿の実現に向けた戦略

戦略を支えるサステナビリティ経営

データセクション

社外取締役座談会
収益性や成長性を意識した経営

5ヵ年経営ビジョンの達成とその後の成長に向けて5ヵ年 経 営ビジョン※1（p.68参 照）達 成に向けたモニタ

相乗効果を高めています。今後も計画する積極的な企

リングにおいて注視されていることは何でしょうか？

業買収への投資を成功につなげていくためには、管理部
門の人財強化やシステム整備といった経営基盤の強化

後藤：ホシザキは経 営 理 念に「進 化する企 業」を掲 げをさらに進めることが必要です。

ているとおり、成長の追求に一番の重点を置いており、

ホシザキグループの中長期的な企業価値の向上と持続的な成長には、資本コストを踏まえた

積極的にM&Aを実施しています。デフレからインフレへ、円高が円安に、低金利が高金利へといった外部環

収益性・成長性の確保と人的資本を含むサステナビリティ課題への取り組みが不可欠になります。

境の大きな変化を前提として、取締役会では成長戦略

4名の社外取締役に、ホシザキの取り組みに対する成果と期待についてを重点的に議論しています。幸いなことに、ホシザキがM&Aの対象とし得る企業は世界中に数多く存在して（2024年5月実施）
率直に語り合っていただきました。

います。海外と国内それぞれで、未開拓な地域や分野の深耕により成長するという戦略に迷いはなく、経営ビジョンは順調に進捗していると判断しています。
堀西：5ヵ年経営ビジョンの財務目標である営業利益率と柘植：海外事業は着実に成長していますが、M&Aの増ROE※（p.09参照）の進捗に注目しています。資本コストを加にともなう買収先を管理する機能の一層の充実が課

安定的に上回るROEを達成するには目標としている利益

題だと思っています。この点は経営陣も重視されており、率の達成が必要です。M&Aを含めた成長戦略の実践に

人員の増強に動かれていますが、優秀なグローバル人材

ついては、慎重かつ着実に進めておられるので大きな成の獲得は容易ではない状況です。今後もM&Aを続けて果が期待できそうです。就任初年度ですが、経営ビジョン

いくためにも、社内人材の育成を急ぐ必要があります。

の達成に向けてしっかりモニターしたいと考えています。

また国内におけるダイバーシティ推進もまだ道半ばだと感じています。DE&I※2（p.68参照）について取締役会での資 本コストを持 続 的に上 回る事 業リターンの達 成や報告や議論は活発ですが、全ての国内グループ会社に浸

資 本 の 再 配 分についての 取 締 役 会での 議 論はいか透しているとは言い難い状況です。ダイバーシティの確がでしょうか？

保は目的ではなく、企業価値向上の手段だということを、現場の皆さんが納得したうえで自主的に取り組むこと

友添：社 長 の 小 林さんは、資 本コストや 資 本 効 率をができる環境が整うことを期待しています。

十分意識されており、株主還元の公約を果たすために各種指標をもとに適切な施策を常々検討し、取締役会での議論を積極的におこなっておられます。株主の皆様から潤沢なキャッシュの資金使途について質問もあると聞きますが、経 営 陣は成 長 投 資と株 主 還 元のバ
ランスを良く理解しているので、長期的に投資してもらえば報われる会社だと感じますね。
柘植：ROE目標の達成に向けて取締役会での議論はとても活発です。一方で、投下資本に対するリターンの考え

社外取締役
指名・報酬委員会委員

後藤 昌彦

社外取締役（監査等委員）
指名・報酬委員会委員

堀西 良美

社外取締役（監査等委員）
指名・報酬委員会委員

柘植 里惠

社外取締役
指名・報酬委員会委員長

友添 雅直

プロフィール詳細はp.79-80

65 ホシザキ株式会社 統合報告書2 024

友添：ホシザキには、豊富な事業機会があると考えていま方を、現場の社員の皆さんにももっと伝えていってもよいす。時間軸、地域軸、ユーザー軸、製品軸の4軸で綿密にと思います。国 内では品 質と生 産 性の両 立を目 指す

成長戦略を練っておられるので、国内の飲食市場が成熟

そう
Z-Mission活動※3（p.68参照）に注力されているので、しても、飲食外市場の開拓や海外の成長市場の取り込みした活動が事業部の投下資本に対するリターンとして回で成長余力は大きいです。M&Aで新たに加えた有力な収できているのかという視点で分析できると良いです。

地域ブランドを上手く活用しながら、ホシザキが持つ高い資本効率改善への取り組み（ROIC指標のエリア展開など）

品質基準や製品開発力を注入して、それぞれの市場でも計画されているので、今後の進捗に期待しています。

ホシザキ株式会社 統合報告書2024

66

ホシザキを知る

ビジョン＆ストーリー

ありたい姿の実現に向けた戦略

戦略を支えるサステナビリティ経営

データセクション

社外取締役座談会
後 藤：取 締 役 会 や 個 別 討 議 会 ※（p.71参 照）において、

堀西：小林さんは、株主・投資家との対話内容を我々に

堀西：コンプライアンス・リスク管理委員会から詳細なリ

役員報酬のあり方、持続的な成長と役員報酬の資 本コストや株 主 還 元についての考え方をさかんに

タイムリーかつ詳細に共有されており、資本市場の意

スク報告があるので、社外取締役との情報共有ができて整合性について、指名・報酬委員会での議論や議論しています。ホシザキには大きな成長機会が見え向に対してとても感度の高い会社だと感じています。

います。一方で、
グローバルなリスク案件については地域

ご自身のお考えをお聞かせください。

ているので、個人的には総還元性向40%以上の目標

株主還元の一環として自社株買いを公表されたのもによって報告の緻密さに濃淡があるので、地域によって達成にこだわるより、積極的に成長投資に配分してもその証左だと言えます。M&Aや株主還元に加えて、人はリスク報告の精度を高めたいと感じています。

良いのではないかと思っています。成長余力に乏しく材への積極的な投資も必要ではないでしょうか。例え

社長の株式報酬比率について、1割から2割への引き

友添：株価を意識した経営との整合性を高めるため、資本を株主に返すべき会社も多いですが、ホシザキはば自社株を活用した社員への株式報酬制度導入も有上げが決定されました。役員の業績連動報酬のあり方にそうではないので、株主や投資家の皆さんに成長投資

効な施策と考えられます。人材への手厚い資本配分はついても、経 営 陣の頑 張りがより正 当に報 酬に反 映の果実が 実るまでしばらく我慢してくださるように理社員の働きがいを高めると同時に、外部人材の獲得にされるような考え方と仕組みの見直しが必要と考えて解を求めてもよいのではないでしょうか。

向けてのメッセージになると思います。

いるので、引き続き議論を深めていきます。
堀西：株式報酬の付与株数が固定されており、業績連

サステナビリティを意識した経営

動報酬比率が全支給額の2割ということもあり、報酬体系として保守的な印象を持ちました。日本のトップ

サステナビリティ委員会の活動も含めて、サステナビリ

ホシザキグループのサステナビリティは一段レベルアップ

社長・取締役・執行役員の資質・要件、適切なリーダーが100社の業 務 執 行 役 員の報 酬 支 給 額に占める業 績

ティへの取り組みをどのように評価されますか？

して行くと思います。

選 ば れる仕 組 み 、次 世 代 経 営 層 育 成 プ ロ グ ラムに連動報酬の比率は株式報酬を含めると平均値で5割をついて、指名・報酬委員会での議論やご自身のお考えを超えています。もう少しインセンティブを効かせるほう

お聞かせください。

が高い成長を目指すホシザキの報酬体系に相応しいの

柘植：サステナビリティ委員会の取り組みが本格的に

後藤：ホシザキのビジネスモデルにはもともとサステナビリ動き出したことは高く評価しています。今後はマテリア

ティの考え方が組み込まれています。国内に約430ヶ所もリティワーキンググループ活動の進捗について確認しアフターサービスの拠点があり、丁寧にメンテナンスをする

友添：指名・報酬委員会では、幹部候補者それぞれにたいです。人材に関するマテリアリティの柱になっている

ことで製品寿命を延ばし、廃棄物を最小限に抑えています。

対して次に求める経験やアサインメントの議論ができ

女性活躍推進を定着させるには、
これまでのグループ

フロンガスが地球温暖化に影響を与えるので、国内の先陣ています。今後は事業部門の中での重要ポジションに

柘植：役員の業績評価指標は細かく設定されており、全体の価値観を変えなければいけないこともあると思うを切って自然冷媒※（p.06参照）を使用した冷蔵庫や製氷機を必要な要件や資質を定めることにより、サクセッション

財務指標に加えてマテリアリティにリンクしたESG指ので、ホシザキ本社のより強いリーダーシップに期待

商品化されました。このようにホシザキに根付いているサスの準備をさらに充実することができると考えています。

標も組み込まれています。目標に対する業績評価の達しています。

テナビリティの考え方を大切にして、海外で買収した企業とM&Aで加わった国内外の会社にも優秀な経営人材が成度が高ければ業績連動報酬比率が上がる仕組みとも共有できるよう尽力されることを期待しています。

いるはずなので、グループ 人材の可視化を進めて、次なっているので支給総額の2割以上になることも多い

友添：マテリアリティ解決に向けた土台ができ、目標と世代経営層の人材プールに加えていく必要があるでです。引き続き企業価値向上との整合性を高めるため

進捗管理のための指標も明確になりました。これからしょう。長 期 的には、海 外グループ 会 社トップ の後 継に、ホシザキにとって最善となる報酬のあり方を議論しは、着実に実行してしっかりフォローする段階に入った指名にも対処する必要が出てくるので、地域統括会社ていきます。

ではないかと感じています。競 争 力 のある報 酬 パッと認識しています。ホシザキにとってサステナビリティ

によるエリアガバナンスの強化を加速することが求め活動がなぜ必要か、どういった行動が求められるのかられていると思います。

ケージは外部の高度人材の獲得にも欠かせないですね。

後藤：個人的には、役員報酬は業績連動が主で良いと考えています。ESG指標を変動報酬に組み込むことがについて、経営陣や管理職が社員と対話を重ねることで、現場も含めて実効性を高めていって欲しいと考え

後藤：経営幹部にキャリア採用の方が多いことが理由要求されており、ESGやサステナビリティ評価による変ます。海外においても同様の試みを広げていくことでのひとつだと思いますが、次世代リーダーの客観的な動 報 酬を増 やすと財 務 成 績に基 づく業 績 連 動 報 酬

評価体系は整備されています。将来の経営層候補の比率は低下することになります。よって、業績連動の評

人材プールを拡充するためには、グローバルな業務経価指標や報酬比率を今後も議論することは重要ですし、

験をもっと積んでもらう必要があります。ホシザキの報酬水準については海外の競合企業との格差が拡大

企業文化を世界中で根付かせるためにも、本人の自主しており、役員・社員の報酬総額の増加などを議論し性や潜在能力も考慮して数多く海外に送り出すなどのていくことも重要と考えています。

社外取締役の機能発揮
内 部 統 制システムに関して注 視されているリスクや横断の内部統制システムが整備途上という課題があり

課題、その対応策についてお聞かせください。

ます。常勤監査等委員による海外グループ会社往査の育成に注力してほしいですね。

実施、内部監査の一部を現地の監査法人に外部委託する
柘植：国内での２０１８年から２０１９年にかけての不適などの対応はおこなっていますが、内部統制や監査機能に切取引問題の発生以降、内部統制に関してはしっかりとついても地域や事業部門横断で対応できる体制が必要で改善の取り組みを進めておられます。一方で、海外です。地域統括会社に財務責任者を配置するなど徐々に体新たにグループに入った企業が増加しており、グループ制は整ってきているので、基礎固めはできつつあります。

67 ホシザキ株式会社 統合報告書2 024※1 5ヵ年経営ビジョン：2022年に策定した2026年を最終年とする経営ビジョン※2 DE&I：ダイバーシティ（多様性）、エクイティ（公平性）、
インクルージョン（包摂性）の略※3 Z-Mission活動：サプライチェーンと一体となって進めている品質改善活動

ホシザキ株式会社 統合報告書2024

68

ホシザキを知る

ビジョン＆ストーリー

ありたい姿の実現に向けた戦略

戦略を支えるサステナビリティ経営

データセクション

コーポレート・ガバナンス
コーポレート・ガバナンス体制図
基本的な考え方

株主総会

当社は、経営の透明性、効率性の向上を図るため、株主をはじめとするステークホルダーの選任立場にたって企業収益、価値の最大化を図ることをコーポレート・ガバナンスの基本的な方針

解任

選任

①

およびその目的としています。

監査等委員会設置会社を採用する理由

監 督 機 能をより一 層 強 化するとともに当 社のコーポ
レート・ガバナンスのさらなる充実につながるものと判断が、取締役会における議決権を有することで取締役会のし、監査等委員会設置会社制度を採用しています。

③

指名・報酬委員会

答申

解職

報告

報告

④

連携

コンプライアンス・
リスク管理委員会

命令

報告

コーポレート・ガバナンス強化の歩み

2006年

社外監査役の選任、内部統制システム基本方針の策定

2007年

コンプライアンス・リスク管理委員会の設置、コンプライアンス基本方針の策定

2016年

監査等委員会設置会社へ移行

2018年

役員退職慰労金制度の廃止、譲渡制限付株式報酬制度の導入

2019年

執行役員制度の導入

指揮

命令
内部監査

グループ会社

監査等委員でない社外取締役の選任（社外取締役が1/3以上へ）、経営会議の設置

2021年

個別討議会 ※（p.71参照）の設置

2022年

指名・報酬委員会の設置/サステナビリティ委員会の設置

議長・委員長

①

機関

④

③

②

取締役会

コンプライアンス・
リスク管理委員会

指名・報酬委員会

監査等委員会

構成
（%）

15

40

14
13
2
（1）

2
（1）
12

36

11
4
（1）

11
9

30
10
3
（1）

36

36

36

11

11

11

4
（1）

4
（1）

4
（2）

社内7 ＋ 社外4

社内1 ＋ 社外2

社内2 ＋ 社外4

社内7 ＋ 社外4

議長は代表取締役社長

委員長は社内取締役

委員長は独立社外取締役

委員長は代表取締役社長

経 営の基 本 方 針の決 定な
どの決議● 取締役の職務執行の監督● 執行役員の業務執行の監督
●

30

目的・権限

取 締 役および 執 行 役 員の職務の監視・監督● 監査報告の作成● 会 計 監 査 人の選 解 任などに関する議案内容の決定
●

20
7

15

7

7

7

7

14

取締役人数（左軸）103独立社外取締役（女性取締役人数）
社内取締役
独立比率（右軸）

0

会計監査

各機関の役割と構成

2020年

（人）

6

連携

内部監査室

内部監査室の設置

取締役会における独立社外取締役比率の推移

12

内部監査

執行部門

2005年

連携

監査等委員会取締役会長
代表取締役社長
指揮

解任

会計監査人

独立性が高い複数名の社外取締役である監査等委員

諮問

選任

②

監査等

取締役会
選定

解任

2018

69 ホシザキ株式会社 統合報告書2 024

2019

2020

2021

2022

2023

2024

（年）

0

人数構成は毎年12月末時点※2024年のみ3月末時点

取締役および執行役員の選任・解任に関する事項の審議● 代表取締役、役付役員の選定・解職に関する事項の審議● 取締役（社外取締役および監 査 等 委 員である取 締 役を除く）などの個人別報酬などに関する事項の審議● 後 継 者 育 成 計 画に関する事項の審議●

内部統制システムの維持、向上およびコンプライアンス
体制の整備● 業 務 執 行 に 関 するリスクの評価と特定、
リスク回避
および軽減策の策定
●

社外取締役
比率

36％

67％

67％

36％

2023年
開催実績

14回

14回

6回

12回

事務局

総務部

監査等委員会補助者

人事部

法務部

ホシザキ株式会社 統合報告書202470

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ビジョン＆ストーリー

ありたい姿の実現に向けた戦略

戦略を支えるサステナビリティ経営

データセクション

コーポレート・ガバナンス
取締役会の構成（202４年3月31日現在）
主な専門性と経験

氏名

現在の地位・担当

出席状況（2023年）
取締役会(監査等委員会)

坂本 精志

取締役会長

14回/14回

2002年2月

6,000株

●

●

小林 靖浩

代表取締役社長

14回/14回

2012年3月

16,300株

●

○

社外
独立

友添 雅直

社外取締役

14回/14回

2020年3月

0株

●

●

●

社外
独立

後藤 昌彦

社外取締役

14回/14回

2022年3月

0株

●

●

●

家田 康嗣

取締役専務執行役員（国内事業担当）

14回/14回

2019年3月

7,200株

○

●

○

西口 史郎

取締役専務執行役員（海外事業担当）

10回/10回

2023年3月

1,000株

○

●

●

丸山 暁

取締役常務執行役員（国内営業部門担当）

14回/14回

2008年3月

14,200株○

矢口 教

取締役常務執行役員（管理部門担当）

14回/14回

2020年3月

1,800株

●

水谷 正

取締役
（常勤監査等委員）

14回/14回（14回/14回）

2022年3月

1,600株

●

●

社外
独立

柘植 里惠

社外取締役
（監査等委員）

14回/14回（14回/14回）

2017年3月

0株

●

●

社外
独立

堀西 良美

社外取締役
（監査等委員）ー （−）

2024年3月

0株

取締役
就任時期

所有
株式数
＊

＊＊

企業経営
（SDGs）

営業・
国際事業・
マーケティング・
海外知見
新規市場開拓財務戦略・
会計

コンプライアンス・
リスク管理

IT

人材開発・
多様性
マネジメント

●

○
●

○

●
○

○

50歳代
36％

80歳代
9％
70歳代
19％

年齢構成

○

○

●

○

委員長

委員長

○

○

○

○

○

●

○

●

○
●

●

○
○

委員長

○

●：実務経験あり

女性
18％
5年未満
55％

就任年数

男性
82％
性別

会社法などの法令決議事項（株主総会の議案決定など）

●

内部統制、
リスク管理の実行状況●

中期経営戦略●

海外M&Aなど大型投資案件●

中期経営計画およびグループ・各事業会社の進捗状況●

サステナビリティ関連項目

●

○

○

○

○

○

○

○：専門性あり

友添 雅直

トヨタ自動車（株）および中部国際空港（株）などにおいて、長年にわたり経営者としての経験を有し、その経営全般における豊富な経験と高い識見により、当社コーポレート・ガバナンスの拡充にご貢献いただくなど、社外取締役としての職務を適切に執行いただいております。また、指名・報酬委員会の委員長として、取締役および執行役員の選解任、取締役（社外取締役および監査等委員である取締役を除く）および執行役員の報酬制度などに関する手続きの公正性、透明性、客観性を強化し、コーポレート・ガバナンス
体制のより一層の充実を図ることに引き続き関与いただきます。

後藤 昌彦

（株）
マキタにおいて、長年にわたり経営者としての経験を有し、その経営全般における豊富な経験と高い識見により、当社コーポレート・ガバナンスの拡充にご貢献いただくなど、社外取締役としての職務を適切に執行いただいております。また、指名・報酬委員会の委員として、取締役および執行役員の選解任、取締役（社外取締役および監査等委員である取締役を除く）
および執行役員の報酬制度などに関する手続きの公正性、透明性、客観性を強化し、コーポレート・ガバナンス体制のより一層の充実を図ることに引き続き関与いただきます。

柘植 里惠
（監査等委員）公認会計士・税理士として、財務および会計の専門知識を有し、当社コーポレート・ガバナンスの拡充にご貢献いただくなど、監査等委員である社外取締役としての職務を適切に執行いただいております。また、
指名・報酬委員会の委員として、取締役および 執行役員の選解任、取締役（社外取締役および 監査等委員である取締役を除く）および 執行役員の報酬制度などに関する手続きの公正性、透明性、客観性を強化し、コーポレート・ガバナンス体制のより一層の充実を図ることに引き続き関与いただきます。

堀西 良美（監査等委員）弁護士として法律の専門的知識を有していることから、監査等委員である社外取締役としての職務を適切に遂行していただけると判断しています。また、指名・報酬委員会の委員として、取締役および執行役員の選解任、取締役（社外取締役および監査等委員である取締役を除く）および執行役員の報酬制度などに関する手続きの公正性、透明性、客観性を強化し、コーポレート・ガバナンス体制のより一層の充実を図る
ことに関与いただきます。

指名・報酬委員会の答申に基づく、
役員報酬制度見直し

しています。個別討議会の出席者は原則として取締役

取締役会の効率的な運営と意思決定プロセスの質会と同じとし、社外取締役を含めてより闊達な議論を、の向上を目的とし、取締役会上程予定議案を中心に、各議題につき１時間ないしそれ以上をかけておこなっ

特に重要な経営課題についての詳細説明および協議ています。
（2023年開催実績：7回）

71 ホシザキ株式会社 統合報告書2 024

●

●

●

をする会議として、必要に応じて「個別討議会」
を開催

コンプライアンス・
リスク管理委員会○●

取締役会の主な審議事項（2023年）

個別討議会

指名・報酬
委員会

監査等委員会

●

5年以上
10年未満
9％

60歳代
36％

技術・
テクノロジー

社外取締役の選任理由と期待される役割

20年以上
9％
10年以上
20年未満
27％

各委員会の委員就任状況○●＊1960年就任、2000年退任の履歴があります ＊＊2019年就任、2020年退任の履歴があります

取締役会の多様性

○
○

●
●

グローバル
サプライ
チェーン

ホシザキ株式会社 統合報告書2024

72

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ビジョン＆ストーリー

ありたい姿の実現に向けた戦略

戦略を支えるサステナビリティ経営

データセクション

コーポレート・ガバナンス

指名・報酬委員会の機能と役割

役員区分別の種類別報酬総額

2022年1月に取締役および執行役員などの選解任・評価における手続きの公正性・客観性・透明性を確保するために任意の指名・報酬委員会を設置しています。客観性・独立性を高めるために、社外取締役を委員長とするとともに過半数を社外取締役で構成することとしています。取締役（社外取締役および監査等委員である取締役を除く）の報酬については、指名・報酬委員会への諮問・答申を経て決定しています。
指名・報酬委員会の主な審議事項（6回開催/2023年）●

2023年度取締役・監査役・執行役員体制●

取締役・執行役員の報酬体系・水準検証●

2024年度新任役員候補●

2022年度役員業績評価・結果確認●

役員担当範囲の変更●

2023年度役員業績評価・目標設定●

指名・報酬委員会規程の改訂●

2023年度役員報酬、株式報酬付与
役 割 に 基 づ き譲 渡 制 限 付 株 式 報 酬を決 定し、毎 年①基本報酬

一定時期に支給しています。

取締役としての責任を果たすために求められる資質・報酬構成の割合て支給しています。

基 本 報 酬、変 動 報 酬、譲 渡 制 限 付 株 式 報 酬の構 成②変動報酬
全 社 最 適を志 向し、業 績目標 達 成と持 続 的な企 業（社外取締役および監査等委員である取締役を除く）
は
概ね7：2：1としています（業績連動報酬に係る評価がb)取締役担当範囲に応じた財務・ESG目標など、c)その中位である場合）。社外取締役および監査等委員である

他定性的な査定について、中期経営目標と整合性の取締役の報酬については、基本報酬のみとしています。

とれた業績指標の達成度に応じて決定し、毎月、金銭

個人別報酬の決定は、公平性、透明性、客観性を強化し、報酬として支給しています。

コーポレート・ガバナンスの充実を図るため、社外取締③譲渡制限付株式報酬

役が3分の2を占め、かつ委員長を務める任意の指名・持続的な企業価値向上を図るインセンティブの付与

報 酬 委 員 会における審 議を経て、規 程に基づき代 表

および株主価値の共有を目的として、取締役の役位・基本報酬（固定報酬）

取締役（監査等委員を除く）（社外取締役を除く）

244

154

66

24

7

取締役
（監査等委員）（社外取締役を除く）

17

17

ー

ー

1

32

32

ー

ー

4

後継者計画

積ませると同時に評価と助言をおこなっています。取将来の社長をはじめ、取締役および執行役員候補者

締役会が持続的にその機能を発揮するための多様性の育成計画については、指名・報酬委員会での審議・確 保などの重 要 課 題についても審 議するほか、執 行

助言を踏まえて、候補者それぞれの課題に応じて当人役員の選任についても監督をおこなっています。

の 成 長に必 要なチャレンジ の 機 会を提 供し、経 験を

60％
評価指標
連結営業利益額

連結ROE ※（p.09参照）ー45%

株主総利回り
（TSR）

20%

戦略・施策

各事業戦略・
施策のKPI（達成率・進捗など）

20%

ESG

気候変動対応、女性役職者育成、
社員満足度、
取締役会実効性評価 など

15%

10％

評価指標
全役員共通
担 当 範 囲に応じた目 標

担 当 範 囲に応じた目 標

連結売上高

70％

評価ウェイト財務

2023年度取締役会全体の実効性評価については、以上の結果などを踏まえ、取締役会において審議し業績連動への対 応の実 効 性」
「取
、 締 役 会の構 成 等に関する実

けて取り組んでまいります。

20％

効性」の６項目について、監査等委員である取締役を評価ウェイト

担当範囲に応じた財務項目のKPI(売上高/売上総利益/販管費/
営業利益 など）

40%

気候変動対応、女性役職者育成、
社員満足度、安全/労災、離職率、コンプライアンス、内部統制強化 など

アンケートを実施しました。

評価を通じて、把握した課題については今後改善に向ー

担当範囲に応じたKPI(製品販売台数/自社製品売上高比率/
生産性/品質 など）含む全取締役11名（うち、独立社外取締役４名）
に対しの環境整備状況の実効性」「株主、・ステークホルダー

2023年度取締役会全体の実効性評価の過程で把握された主な課題と改善への取り組み
2023年度取締役会で把握された課題
課題1

15%

課題2

70%

30%

15%
30%

※役員の担当範囲などにより、上記指標やウェイトは異なります。

73 ホシザキ株式会社 統合報告書2 024

2023年度取締役会全体の実効性評価

た結果、2023年度の取締役会全体の実効性は、確保

連結営業利益額戦略・施策 各事業部門戦略・施策のKPI（達成率・進捗など）
ESG

取り組みを進めています。

されていたと判 断いたしました。なお、今 回の実 効 性

変動報酬（業績連動報酬）

非業績連動

20％

コーポレート・ガバナンス体制および実効性の強化を最重要の経営課題として取締役会全体の実効性向上の機能の実効性」「取締役会が企業の持続的な成長に、その他取締役（社外取締役および監査等委員は除く）/執行役員

業績連動
20％

譲渡制限付株式報酬（RS）

取締役会全体の実効性向上の取り組み

〜

●

非業績連動

株価・
企業価値

譲渡制限付株式報酬

ついて議論する健全な場となっているか」
「取締役会
、

〜

代表取締役社長

財務

変動報酬「取締役会の議論・検討の実効性」「取締役会の監督、

取締役社長が決定します。

〜

取締役/執行役員の業績評価指標と報酬体系

全役員共通

基本報酬

対象となる
役員の員数
（人）

報酬種類別内訳（百万円）

割合は、代表取締役社長は概ね6：2：2、その他取締役

価値向上を促すことを目的に、a)前期の連結営業利益、

●

報酬等の
総額
（百万円）

社外取締役

取締役報酬の内訳

能力に対し、役位に応じた固定額を毎月、金銭報酬とし

役員区分

課題3

審議時間の不足（継続）2024年度の取り組み
個 別 討 議 会 における上 程 議 案 の 事 前
協議の促進

●

グループガバナンスの強化

ガバナンス・コンプライアンス活動実績・●

全社的リスク管理の強化

将来活動の説明報告および審議

ダイバーシティの推進

女性活躍推進活動（継続）をはじめとした
多様性推進に関する活動の監督

ホシザキ株式会社 統合報告書2024

74

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ビジョン＆ストーリー

ありたい姿の実現に向けた戦略

戦略を支えるサステナビリティ経営

データセクション

コーポレート・ガバナンス

監査等委員会の機能と役割

マテリアリティ：経営基盤の強化
主に貢献するSDGs

監査等委員会は、原則として毎月1回開催し、必要があるときは随時開催することとしております。2023年は合計14回開催し、決議事項15件、報告事項など73件を審議しました。また、国内グループ会社監査役との連携を強化するとともに、研鑽機会の提供などを図るため、国内グループ会社の監査役が参加する監査役連絡会を、原則、毎年2回開催しております。

ありたい姿との関連性

監査等委員（社外取締役2名、社内取締役1名）が、取締役会、コンプライアンス・リスク管理委員会に出席し、取締役の職務執行を監視・監督するとともに、グループ全体のコンプライアンス・リスク管理の状況を監視しています。

監査テーマ

監査対象

コンプライアンス・リスク管理の適切性

コンプライアンス・リスク管理を含む内部統制システム全般

内部通報制度の実効性

内部通報制度の運用と通報事案への対応状況

サステナビリティ経営状況

サステナビリティ委員会の活動を含めたサステナビリティ経営の取り組み状況

ESG情報開示状況

マテリアリティ KPIの進捗管理を含めたESG情報開示の充実

内部監査室との連携
当社は、グループ全体を監査対象とする社長直轄の

定期的な打ち合わせを含め、必要に応じ随時情報交換をおこなうことで、相互に連携を深め、内部統制の実効監査室を設置しています。監査等委員会は内部監査室

性確保・向上を図っています。

内部監査の進捗状況報告

2023年実施頻度

目的・概要

4回

四 半 期 毎に内 部 監 査 の 進 捗 状 況と結 果 の 概 要について報告を受ける。

内部監査実施報告

都度

内 部 監 査 実 施 結 果に関する報 告 会に常 勤 監 査 等 委 員 が同席し、内容を聴取する。

内部監査室室長との
意見交換会

7回

常勤監査等委員と内部監査室室長との意見交換会を適宜実施し、監査上の課題などの認識合わせをおこなう。

グループ会社往査への同行

2回

内部監査室によるグループ会社への往査に同行し、監査の適切性の確認などをおこなう。

2回

三様監査の進捗状況などを共有するとともに、認識した課題に対する意見交換をおこなう。

三様監査の連携75 ホシザキ株式会社 統合報告書2 024

・ コンプライアンス経営の基盤強化
・ 社員への網羅的なコンプライアンス教育の継続

目標値

・ 重大なコンプライアンス違反なし（グローバル）・ 社員全員へのコンプライアンス教育実施（グローバル）

コンプライアンス・リスク管理統括責任者メッセージ

経営基盤の強化を通じて企業価値向上に貢献します

および会計監査人と、年間予定、監査結果報告などの組 織として、室 長1名を含む専 任 者8名からなる内 部

監査テーマ

社会から信頼される経営の実践
KPI

目標

2023年度における主要な監査テーマ

コーポレート・ガバナンスの強化および徹底したコンプライアンス遵守により、

執行役員（法務部担当）後藤 修

Q. コンプライアンス・リスク管理委員会のQ．経営の基盤強化に向けたコンプライアンス研修は役割を教えてください。

どのように実施されていますか？

A. コンプライアンス・リスク管 理 委 員 会は2023年

A. 毎 年1回、国 内と海 外のすべてのグループ 会 社でに毎月1回、計12回開催しています。その役割は、内実施しています。受講対象者はグループ社員全員であ部統制システムの維持・向上およびコンプライアンス

り、研修当日都合がつかない場合は後日の受講を義務体制の整備、業務執行に関するリスク評価と特定、
リづけています。2023年の国内販売会社向け研修は、

スク回 避および 軽 減 策を策 定することです。国 内とホシザキ法務部員およびホシザキ販売（株）管理本部

海外のグループ 会社から報告されたリスク報告およ

員が２週間強にわたって全国の販売会社に赴き役員おび 内 部 通 報は、私が 主 宰するコンプライアンス・リス

よび管理職を対象に一次研修を実施し、各管理職が社

ク検 討 会（2023年は32回 開 催）で 全 件 個 別に検 討

員に二次研修をおこなうカスケード方式で実施しましし、グループ 会 社による詳 細 調 査の要 否なども含めた。国内製造会社についてもホシザキ法務部員が 赴て、要因分析、再発防止策を議論しています。

き、同様の方式で研修をおこないました。

これらの検 討 案 件は、すべての取 締 役が 構 成 員と研修内容は、前年に表面化したグループ各社の課題なっているコンプライアンス・リスク管 理 委 員 会に報や反面教師とすべき他社事例などを取り入れながら、告され、社外取締役の知見を得ながら必要なアクション

毎年見直しています。例えば、業務上必要な範囲の指につなげています。なお、
リスク報告と内部通報の一次示であるものの、口調がきつくなるがゆえにハラスメン

情報は常勤監査等委員および独立監査人にもリアル

トと受け取られる事例が増加傾向であることが判明しタイムで共 有され、検 討 過 程で監 査 等 委 員などが 意たため、研修内容としてアンガーマネジメントを取り上見を述べることが可能になっています。

げるなど、より実効性を高める工夫をしています。

ホシザキ株式会社 統合報告書202476

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ビジョン＆ストーリー

戦略を支えるサステナビリティ経営

ありたい姿の実現に向けた戦略

データセクション

コーポレート・ガバナンス
Q. 法令遵守に向けた法令動向検討会の活動と地域統括会社の管理機能を補完しています。このように、抽出された重要課題を教えてください。

地域軸と機能軸のマトリックス型の管理手法を導入して、

A. ホシザキ販売（株）で全国の販売会社の営業・サー

海外グループ会社のガバナンスを強化しています。

コンプライアンス推進体制
コンプライアンス・リスク管理委員会

ビスを統括する営業本部、チェーン店本部、法人営業本部、サービス本部および管理本部とホシザキ法務部がQ. ITガバナンスと情報セキュリティの確立に向けてのホシザキ取 締 役 会の下に、委 員 長を代 表 取 締 役

参画する法令動向検討会を設置しています。ここでは、方策を教えてください。

社長とし、委員にすべての取締役および関係者を法令や通達の遵守に向けて、その施行や改正の最新動

A. セキュリティ対策については、ITガバナンスおよび構 成 員としたコンプライアンス・リスク管 理 委 員

向および改正の目的を学習し、グループ内に周知する

情報セキュリティにかかわる共通規程、要領書、ITガイド会を設置し、コンプライアンス・プログラムの進捗ことを目的としています。

ラインを策定・周知のうえ遵守を徹底し、グループ全社

状況を管理しています。

国内グループの事業活動へ影響がおよぶ2023〜のセキュリティ管理をおこなっています。

2024年の法令・通達の改正としては、①化学物質管

2022年には、コンピューター・セキュリティ・インシ

理体系の改定、②保護帽着用の義務化、③テールゲー

デント対策をまとめ、現状分析結果に基づきハードお

トリフター操作特別教育の義務化、④水質汚濁防止法

よびソフトの対策と中長期の課題を認識のうえ対策を改正、⑤食品衛生法改正、⑥建設業法令遵守ガイドラ

実施しました。2025年より適用されるJ-SOX改訂基イン改 正などが あります。周 知 後は国 内グループ 各

準への対応も含めてITガバナンスと情報セキュリティ

社の遵守状況を定期的に確認しています。

に関する内部統制の強化を進めています。

Q. 海外グループ会社のガバナンスの強化は

Q. 投資家の判断に重要な影響を及ぼす可能性のあるどのように取り組まれているのでしょうか？

その他のリスク要因は何でしょうか？

A. 2023年より、海外グループ会社のガバナンスや内A. 独自に策定したリスクリスト（ストラテジー、
ファイ

部統制の実効性を高めるため米州、欧州、中国、東南

ナンシャル、ハザード、オペレーショナルの各分類に応アジアなどの地域統括会社の機能を強化しています。

じたリスクのリスト）を定め、特別リスク選定書で選定

各地域統括会社に各エリアの管理責任者を任命した

したリスクとの両面からリスクマッピングを作成して評

うえで、傘下にある各グループ会社のモニタリングを価をおこなっています。ホシザキの事業などのリスクとおこない、その過程で発見された業務上、内部統制上して13の要因を有価証券報告書で開示していますが、の問題点について是正措置を取っています。

新 たな 買 収 企 業 のPMI ※（p.23参 照）に 関 するリスク、

ホシザキ取締役会

コンプライアンス・
リスク管理委員会

委員会事務局

コンプライアンス・
リスク管理統括責任者

コンプライアンスに関する取り組み全般について

ホシザキ
法務部担当
執行役員

の企画立案をおこなうとともに、当グループの取り組み実務を統括しています。事務局はホシザキ法
務 部が 担 当し、法 務 部 担 当 執 行 役 員がコンプラ
イアンス・リスク管理統括責任者を務めています。

事務局
ホシザキ法務部

ホシザキ

ホシザキ各部およびグループ会社のヘルプライン

国内グループ会社

責任者および副責任者

法務部

ホシザキ各部およびグループ会社にコンプライ

弁護士

アンス・リスク管理責任者および副責任者を選任

海外グループ会社

し、事務局の指導と助言を受けながら、社員に対※ホシザキ各 部および グループ
会 社にコンプライアンス・リスク
管理責任者および 副責任者を選任しています。

するコンプライアンスに関する取り組みの周知徹
底を図っています。

ヘルプライン（相談・通報窓口）の運営状況とは別）のいずれかを選ぶことができます。

加えて、各地域統括会社にホシザキから一部権限をサステナビリティ関連のリスク（当社グループ製品からコンプライアンス・リスク管理体制の一環として、公すべての通報はコンプライアンス・リスク検討会で委譲することによって、管轄エリア内の意思決定の迅生じ得る環境への影響と規制対応および人的資本の益通報者保護法の考え方に則ったヘルプラインを設

審議されます。検討会は常任の役員2名と関係部門長

確保と増強）、サプライチェーンマネジメントにおける置し運営をしています。相談や通報は、
メール、郵便、などで構 成されており、審 議された案 件については、

リスクの3つの要因は特に重要だと認識しています。

FAX、電話などに対応しており、事実関係をより正確

適正な是正措置と懲戒処分を含む再発防止策を実施に把握するため顕名での通報を推奨していますが、匿するとともに、その結果をコンプライアンス・リスク管

名でも受け付けています。

理委員会や経営会議に報告しています。なお、ヘルプ速化を図っています。
こうした地域軸の管理に加えて、機能軸の管理もおこなっており、海外グループ会社の内部統制を統括するホ
シザキの海外グループ管理部が中心となって、各部署が事業などのリスクについては有価証券報告書をご覧ください。
https://www.hoshizaki.co.jp/ir/library/securities.html

通報者は、相談や通報の内容にあわせて社内窓口である法務部、または社外窓口の弁護士（顧問弁護士

ラインへの通報件数は毎年減少していますが、件数を減らす方策を取っている訳ではありません。

コンプライアンス基本方針
1. 食環境に関わる企業グループが持つ社会的責任と公共的使命の重みを常に認識し健全かつ適切な業務運営を通じて、社会からのゆるぎない信頼の確立を図っていきます。
2. 正確な情報（商品情報、企業情報）の積極的かつ公正な開示に努め、広く社会とのコミュニケーションを図り、社会から評価が得られる透明性のある経営に徹していきます。
3. 法令やルールを厳格に遵守し、社会規範に反することのない誠実かつ公正な企業活動を遂行していきます。
4. 国際社会に通用する高い倫理観を備えた良き市民としての使命感を持ち、内外の経済・社会の発展に貢献していきます。
5. 市 民 社 会 の 秩 序 や 安 全に脅 威を与える反 社 会 的 勢 力に対しては断 固とした姿 勢で 臨 み、決して妥 協はいたしません。

77 ホシザキ株式会社 統合報告書2 024

過去5年間の相談・通報件数（海外グループ会社を含むホシザキグループ）

●

●

（件）
100
80

その他
7％

84件
66件

60

情報管理・
不正行為
12％

58件
45件

40

42件

20
0

2019

2020

2021

相談・通報内容類型比率（2023年）

2022

労務管理・
人事制度
33％

ハラスメント・
人権
48％

2023

ホシザキ株式会社 統合報告書2024

78

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データセクション

コーポレート・ガバナンス

役員紹介
取締役会（2024年3月31日現在）
坂本 精志

小林 靖浩

丸山 暁

矢口 教

（1937年2月7日生）
取締役会長（1966年8月2日生）
代表取締役社長（1960年11月29日生）
取締役（1959年6月30日生）
取締役

1959年 3月 当社入社
1960年 2月 当社取締役
1965年 6月 当社専務取締役
1988年 7月 当社取締役
2000年 7月 当社取締役退任
2002年 2月 当社取締役
2003年 2月 当社取締役相談役
2005年 1月 当社代表取締役相談役
2005年 2月 当社代表取締役社長
2011年 3月 当社代表取締役会長
2014年 6月 当社代表取締役会長兼社長
2017年 3月 当社代表取締役会長
2019年 6月 当社取締役会長（現任）

2008年 9月 当社入社
2008年10月 当社経営企画室室長
2010年 1月 当社経理部部長
2012年 3月 当社取締役
2012年 3月 当社経理部、総務部担当兼経理部部長
2015年 1月 当社経理部、人事部、総務部担当
兼経理部部長グループ管理部担当
2015年 3月 当社経理部、兼経理部部長2016年 1月 当社グループ管理部、
IR・経営企画担当
2017年 3月 当社代表取締役社長（現任）
2023年 1月 ホシザキ販売（株）
代表取締役社長（現任）

1985年 7月 中 部 星 崎（株）
（現ホシザキ東 海（株））入社2007年 9月 当社営業本部部長
2008年 3月 当社取締役
2014年 3月 当社本社営業部、大阪支店担当
2015年 3月 当社営業本部（チェーン店担当）、
本社営業部、大阪支店担当兼営
業本部部長
2016年 3月 当社常務取締役
2016年 3月 当社国内営業部門担当（現任）2019年 6月 当社取締役（現任）
2020年 3月 当社常務執行役員（現任）2019年 4月 当社入社
2019年 7月 当社執行役員
2020年 3月 当社取締役（現任）
2020年 3月 当社常務執行役員（現任）
2020年 3月 当社管理部門担当（現任）

友添 雅直

後藤 昌彦

水谷 正

（1954年3月25日生）
取締役（社外取締役）（1946年11月16日生）
取締役（社外取締役）（1965年5月1日生）
取締役常勤監査等委員（1968年3月9日生）
取締役監査等委員（社外取締役）

2005年 6月 トヨタ自動車（株）常務役員
2011年 4月 同 社 専 務 役 員、
トヨタモーター
ノースアメリカ（株）上級副社長
2012年 6月 （株）
トヨタモーターセールス＆マーケティング代表取締役社長
2015年 6月 中部国際空港（株）代表取締役社長
2019年 6月 ダイハツ工業（株）社外監査役（現任）
2019年 6月 （株）豊 田自動 織 機 社 外 監 査 役（現任）
2019年 6月 （株）
ノリタケカンパニーリミテド
社外取締役（現任）2020年 3月 当社社外取締役（現任）
2020年 9月 笹徳印刷（株）社外取締役（現在）1984年 5月 （株）
マキタ取締役総合企画室長
1987年 7月 同社常務取締役管理本部長
1989年 5月 同社代表取締役社長
2013年 6月 同社代表取締役会長（現任）
2022年 3月 当社社外取締役（現任）2017年 1月 当社入社
2017年 1月 当社総務部部長
2019年 3月 当社取締役総務部、グループ管理部担当兼総務部部長
2020年 3月 当社取締役退任、執行役員総務部担当兼総務部部長
2021年 2月 当社執行役員総務部担当
2022年 3月 当社取締役（常勤監査等委員）（現任）

1995年 4月 公認会計士登録
1998年12月 監 査 法 人トーマツ（現 有 限 責 任
監査法人トーマツ）退所
1999年 1月 柘植公認会計士事務所開設所長（現任）
2001年 9月 税理士登録
2007年 6月 （株）ラ・ヴィー ダ プ ランニング代表取締役（現任）2015年 6月 愛三工業（株）社外取締役（現任）2017年 3月 当社社外取締役（監査等委員）（現任）
2021年10月 （株）十六フィナンシャルグループ
社外取締役（監査等委員）
（現任）

柘植 里恵

家田 康嗣

西口 史郎

堀西 良美

（1960年10月4日生）
取締役（1957年1月6日生）
取締役（1968年1月31日生）
取締役監査等委員（社外取締役）

2018年 4月 当社入社
2018年 9月 当社原価企画部部長
2019年 1月 当社本社工場工場長
2019年 3月 当社取締役（現任）2019年 3月 当社価値向上研究所、本社工場、原価企画部、購買部担当
2020年 3月 当社常務執行役員
2020年 3月 当社開発・技術部門、製造部門担当
2023年 1月 当社国内事業担当（現任）2023年 3月 当社専務執行役員（現任）2008年 4月 松下電器産業（株）（現パナソニックホールディングス（株））
役員
2014年 4月 同社アプライアンス社上席副社長
経営企画・海外事業担当
2015年 4月 同社顧問
2015年 6月 三井住友トラスト・パナソニック
ファイナンス（株）代表取締役副社長
2022年 6月 同社顧問
2023年 1月 当社顧問
2023年 3月 三井住友トラスト・パナソニック
ファイナンス（株）顧問退任
2023年 3月 当社取締役（現任）
2023年 3月 当社専務執行役員（現任）
2023年 3月 当社海外事業担当（現任）2000年 4月 弁護士登録
2000年 4月 名古屋弁護士会入会
2004年12月 旭川弁護士会入会
2007年 4月 愛知県弁護士会（旧 名古屋弁護士会）再入会
2009年11月 堀西経営法律事務所開設所長（現任）
2014年 4月 名古屋市建築紛争調停委員会委員
2014年10月 名古屋簡易裁判所民事調停官
メニコン社外取締役（監査2016年 6月 （株）
委員）（現任）
2020年 6月 同社社外取締役（報酬委員会委員長）（現任）
2024年 3月 当社社外取締役（監査等委員）（現任）

執行役員（2024年3月31日現在）
常務執行役員

常務執行役員

執行役員

執行役員

法務部担当

中国担当

栗本 克裕

落合 伸一

後藤 修

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

本社工場担当欧州地域担当経理部担当

経営企画部担当

海外PMI推進担当

寺嶋 清二

79 ホシザキ株式会社 統合報告書2 024

島根工場担当

松永 陽介

関 隆一郎

甲斐 照幸

執行役員

神谷 彰

グローバル製造部担当

執行役員

佐々木 誠

開発・技術部門担当

丹嶌 俊一

ホシザキ株式会社 統合報告書202480

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戦略を支えるサステナビリティ経営

データセクション

過去10年間の財務データ
業績

主要財務諸表

地域別売上高

財政状態

配当状況

2017年

2018年

2019年

2020年

2021年

2022年

2023年

百万円

233,252

260,174

265,548

282,215

292,774

290,136

238,314

274,419

321,338

373,563

百万円

142,161

159,319

161,918

173,849

182,224

180,671

149,261

174,727

209,642

237,501

売上総利益

百万円

91,090100,854

103,630

108,365

110,549

109,464

89,053

99,691

111,695

136,062

販売費および一般管理費

百万円

64,106

69,13569,05472,29974,10376,79970,60574,76084,31792,541

営業利益

百万円

26,98431,71934,57536,06536,446

32,664

18,447

24,931

27,37843,520

経常利益

百万円

31,23530,86434,14037,08636,372

34,224

17,42031,16537,22650,322

税金等調整前当期純利益

百万円

26,67829,07733,73735,30236,09034,263

17,28831,231

34,09548,378

親会社株主に帰属する当期純利益

百万円

15,011

16,971

21,43023,14425,717

24,437

11,442

21,67923,977

32,835

1株当たり当期純利益 ※1円

207.65234.47295.95319.62355.14337.45158.00299.35165.52226.66

売上高営業利益率

%

11.6

12.2

13.0

12.8

12.4

11.3

7.7

9.1

8.5

11.7

売上総利益率

%

39.1

38.8

39.0

38.4

37.8

37.7

37.4

36.3

34.8

36.4

売上高当期純利益率

%

6.4

6.5

8.1

8.2

8.8

8.4

4.8

7.9

7.5

8.8

ROA ※2

%

5.9

6.2

7.4

7.3

7.7

6.9

3.3

5.7

5.7

7.1

ROE ※（p.9参照）

%

9.7

10.1

11.9

11.9

12.0

10.6

4.8

8.7

8.8

10.6

総資産回転率

回

0.91

0.95

0.92

0.89

0.87

0.82

0.69

0.73

0.76

0.80

日本

百万円

159,416

170,010

176,158

186,621

191,239

189,953

166,117

175,269

186,524

202,073

米州

百万円

51,37762,37060,86865,41565,564

63,91645,94560,621

72,26889,143

欧州・アジア

百万円

22,45827,792

28,52130,17935,97036,26526,25038,52762,54582,346

合計

百万円

233,252

260,174

265,548

282,215

292,774

290,136

238,314

274,419

321,338

373,563

%

31.6

34.6

33.6

33.8

34.7

35.3

30.8

36.1

42.0

45.9

製氷機

百万円

40,37946,203

46,56349,57851,00751,52840,49145,72559,68980,455

冷蔵庫

百万円

59,35966,22068,474

71,471

76,30675,03858,56475,52892,15399,514

食器洗浄機

百万円

15,337

17,646

17,76023,716

21,387

20,104

14,72318,30020,98024,836

ディスペンサー百万円

27,13432,32030,016

29,37928,744

26,13916,53019,243

23,79832,045

他社製品仕入

百万円

27,95830,71331,93233,512

37,62037,79930,98635,32137,89240,337

保守・修理百万円

39,75742,87444,865

47,132

49,56050,76347,07250,57956,631

61,620

その他

百万円

23,32624,19425,93527,42428,14628,76329,94629,72130,192

34,754

総資産百万円

256,412273,655

289,967

315,981334,879

351,887

343,393

378,469

423,898

465,361

純資産

百万円

164,533

176,545

187,179

206,900

223,510242,038

239,711259,862

292,500

332,937

自己資本百万円

162,835

173,864

185,573

204,967

222,238

240,531

238,143

257,826

288,949

328,497

ネットキャッシュ

百万円

129,334

147,854

162,641

186,655

204,103214,203

216,508

239,966

224,168

251,792

自己資本比率

%

63.5

63.5

64.0

64.9

66.4

68.4

69.3

68.1

68.2

70.6

1株当たり純資産 ※1円

2,250.99

2,400.96

2,562.66

2,830.48

3,068.86

3,321.31

3,288.35

3,559.85

1,994.67

2,267.49

1株当たり配当金 ※1

円

50

60

70

70

80

110

110

110

100

95

百万円

3,616

4,344

5,069

5,069

5,793

7,966

7,966

7,966

10,14013,762

%

24.1

25.6

23.7

21.9

22.5

32.6

69.6

36.7

42.3

41.9

設備投資額

百万円

4,529

5,482

6,387

5,827

4,246

5,216

3,405

3,749

5,874

8,617

減価償却費

百万円

5,343

5,631

4,892

5,104

5,122

4,643

5,001

4,809

5,928

6,874

研究開発費

百万円

3,862

3,894

3,906

4,000

4,130

4,232

4,128

4,425

4,623

4,682

営業活動によるキャッシュ・フロー

百万円

22,00230,42430,611

34,87730,20330,455

20,73427,343

5,170

37,698

投資活動によるキャッシュ・フロー

百万円△21,888△11,306△34,865△34,066

16,47829,645△1,229

5,238

1,941

3,286

フリー・キャッシュ・フロー

百万円

114

19,118△4,254811

46,681

60,10019,50532,581

7,111

40,984

財務活動によるキャッシュ・フロー

百万円△2,042△4,665△5,010△4,966△5,047△5,908△8,281△8,122△13,349△10,355

現金および現金同等物期末残高

百万円

51,76964,82253,73349,90689,256

142,803148,833

181,615

186,669

227,072

配当性向

キャッシュ・フロー

2016年

売上原価

配当金総額
設備投資等

2015年

売上高

海外売上高比率
製品別売上高2014年※1 2022年7月1日を効力発生日として、普通株式1株につき2株の割合で株式分割をおこなっております。
また2014年連結会計年度の期首に当該株式分割がおこなわれたと仮定して1株当たり当期純利益・純資産・配当金を算出しております。
※2 ROA: Return on Assets の略で総資産利益率

81 ホシザキ株式会社 統合報告書2 024

ホシザキ株式会社 統合報告書202482

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ビジョン＆ストーリー

ありたい姿の実現に向けた戦略

戦略を支えるサステナビリティ経営

データセクション

連結財務諸表（1）連結貸借対照表（単位：百万円）（単位：百万円）

2023年度

2023年度（4）連結キャッシュ・フロー計算書

2023年度（単位：百万円）
2023年度373,563

営業活動によるキャッシュ・フロー

売上原価

237,501

税金等調整前当期純利益

48,378

売上総利益

136,062

減価償却費

6,874

販売費及び一般管理費

92,541

減損損失

1,999

35,959

営業利益

43,520のれん償却額676

退職給付に係る負債の増減額（△は減少）

771

流動負債

流動資産

（単位：百万円）

売上高

負債の部

資産の部

（2）連結損益計算書

現金及び預金254,530

支払手形及び買掛金

受取手形、売掛金及び契約資産52,026

未払法人税等

商品及び製品19,962

契約負債

仕掛品

7,324

製品保証引当金

3,273

営業外収益

原材料及び貯蔵品

24,977

その他の引当金

3,855

受取利息

4,826

製品保証引当金の増減額（△は減少）

261

その他

5,873

その他

25,289

為替差益

3,027

賞与引当金の増減額（△は減少）

324

104,638

その他

貸倒引当金

△549

流動資産合計364,145

固定資産
有形固定資産建物及び構築物
減価償却累計額
建物及び構築物（純額）

52,512△33,169
19,343

流動負債合計215

営業外費用

退職給付に係る負債

21,451

支払利息

製品保証引当金
その他
固定負債合計41,050

負債合計△32,550

純資産の部

8,500

株主資本

26,072

資本金

減価償却累計額
工具、器具及び備品（純額）
土地
リース資産

営業外収益合計

役員退職慰労引当金

減価償却累計額
工具、器具及び備品（純額）

5,952

固定負債

機械装置及び運搬具
機械装置及び運搬具（純額）

30,3081,564

持分法による投資損失

4,554

その他

27,785
132,424

8,098

資本剰余金

14,620

2,539

利益剰余金

274,766

15,621

自己株式

3,499△1,613

リース資産（純額）

株主資本合計経常利益△8297,476△4,851

為替差損益（△は益）△2,675

80
1,316
295

棚卸資産の増減額（△は増加）

3,133

仕入債務の増減額（△は減少）△4,25150,322

未払金の増減額（△は減少）

525

59

前受金の増減額（△は減少）△301

固定資産売却益37

未払消費税等の増減額（△は減少）△315

契約負債の増減額（△は減少）

△416

その他
特別利益合計‑96

特別損失
事業構造改革費用
その他

‑
1,999

その他

48,658

利息及び配当金の受取額

4,348

利息の支払額△70

為替換算調整勘定

32,038有形固定資産合計

53,034

退職給付に係る調整累計額合計△1,233

税金等調整前当期純利益

48,378

その他の包括利益累計額合計

31,021

法人税、住民税及び事業税

15,720

投資活動によるキャッシュ・フロー

4,439

法人税等調整額△889

定期預金の預入による支出

非支配株主持分

特別損失合計

41
2,040

784

小計

その他有価証券評価差額金

9,382

247

未払費用の増減額（△は減少）

5,142

のれん

△3,821

1,692

1,886

無形固定資産‑売上債権及び契約資産の増減額（△は増加）

建設仮勘定

216

1,316

事業構造改革費用

投資有価証券売却益

減損損失

その他の包括利益累計額

受取利息及び受取配当金
持分法による投資損益（△は益）

特別利益△23,532

減価償却累計額

営業外費用合計

640
8,494

事業構造改革費用の支払額△1,007

法人税等の支払額△14,229

営業活動によるキャッシュ・フロー

37,698△67,430

その他

8,974

純資産合計

332,937

法人税等合計14,830

定期預金の払戻による収入

81,643

無形固定資産合計

18,357

負債純資産合計

465,361

当期純利益

33,547有形固定資産の取得による支出△6,132

非支配株主に帰属する当期純利益

712

無形固定資産の取得による支出△916

親会社株主に帰属する当期純利益

32,835

投資有価証券の取得による支出△4,964

投資有価証券の売却による収入

1,051

連結の範囲の変更を伴う
子会社株式の取得による支出‑

長期前払費用の取得による支出△217

投資その他の資産投資有価証券

17,067

繰延税金資産10,723

その他

2,245

貸倒引当金

△211

投資その他の資産合計
固定資産合計資産合計（3）連結包括利益計算書

29,823
101,215465,361（単位：百万円）
2023年度

当期純利益

33,547

その他の包括利益
その他有価証券評価差額金
為替換算調整勘定
退職給付に係る調整額

151
14,402592

持分法適用会社に対する持分相当額

1,949

その他の包括利益合計

17,095

包括利益50,642（内訳）

83 ホシザキ株式会社 統合報告書2 024

親会社株主に係る包括利益

49,703

非支配株主に係る包括利益

939

その他

252

投資活動によるキャッシュ・フロー

3,286

財務活動によるキャッシュ・フロー
短期借入金の純増減額（△は減少）

287

配当金の支払額△10,138

リース債務の返済による支出△453

長期借入金の返済による支出

‑

その他

△50

財務活動によるキャッシュ・フロー

△10,355

現金及び現金同等物に係る換算差額

8,673

現金及び現金同等物の増減額（△は減少）

39,301

現金及び現金同等物の期首残高

186,669

連結の範囲の変更に伴う現金及び現金同等物の増減額（△は減少）

1,101

現金及び現金同等物の期末残高

227,072

ホシザキ株式会社 統合報告書2024

84

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ビジョン＆ストーリー

ありたい姿の実現に向けた戦略

戦略を支えるサステナビリティ経営

データセクション

会社概要・株式概要
会社概要（2023年12月31日現在）

株式概要（2023年12月31日現在）

商号

ホシザキ株式会社（HOSHIZAKI CORPORATION）

株式の状況

所

在

本社 〒470‑1194
愛知県豊明市栄町南館3番の16（代表電話）0562-97-2111

設

立

1947年2月5日

上場

東京証券取引所プライム市場
並びに名古屋証券取引所プレミア市場

資
事

本
業

内

決
社

発行可能株式総数

500,000,000株

発行済株式の総数

144,875,900株

株

5,895名主数

金

80億98百万円

容

フードサービス機器の研究開発、製造、販売および保守サービス

その他の法人
100名／ 1.69%

12月31日

外国法人等
561名／ 9.51%

数 （連結）13,361名 （単体）1,156名

連 結 子 会 社
持分法適用会社

証券会社
35名／ 0.59%
株主数別
分布状況

国内19社 海外37社（合計56社）

証券会社
2,182,060株／ 1.50%

海外1社（2023年12月31日現在）

日本
ホシザキ株式会社（当社）
ホシザキ販売株式会社
ホシザキ北海道株式会社
ホシザキ東北株式会社
ホシザキ北関東株式会社
ホシザキ関東株式会社
ホシザキ東京株式会社

ホシザキ湘南株式会社
ホシザキ北信越株式会社
ホシザキ東海株式会社
ホシザキ京阪株式会社
ホシザキ阪神株式会社
ホシザキ中国株式会社
ホシザキ四国株式会社

ホシザキ北九株式会社
ホシザキ南九株式会社
ホシザキ沖縄株式会社
株式会社ネスター
サンセイ電機株式会社
株式会社ナオミ

持株比率（％）

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口） 18,529

12.79

坂本ドネイション・ファウンデイション株式会社

12,406

8.56

公益財団法人ホシザキグリーン財団

11,9008.21

ジェーピー モルガン チェース バンク
380055（常任代理人 株式会社みずほ銀行決済営業部）

8,273

5.71

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

6,753

4.66

ホシザキグループ社員持株会

4,768

3.29

GOVERNMENT OF NORWAY（常任代理人 シティバンク、
エヌ・エイ東京支店）

3,603

2.48

一般財団法人ホシザキ新星財団

3,398

2.34

坂本 美由紀

2,271

1.56

ステート ストリート バンク
ウェスト クライアント トリーティー
505234（常任代理人 株式会社みずほ銀行決済営業部）

1,879

1.29

自己名義株式
1名／ 0.01%
個人その他
5,154名／ 87.43%

自己名義株式3,182株／ 0.00%

個人その他
28,596,925株／ 19.73%

国内外ネットワーク

持株数
（千株）

株主名

株式分布状況
金融機関
44名／ 0.74%

算員

大株主の状況

株式数別
分布状況

その他の法人
29,990,937株／ 20.70%

外国法人等
46,436,921株／ 32.05%
金融機関
37,665,875株／ 25.99%（注）持株比率は自己株式（3,182株）
を控除して計算しております。

過去10年間の株価・出来高の推移（2014年1月〜2023年12月）
（円）
7,000

株価（左軸）

出来高（右軸） （万株）
4,000
3,500

6,000

3,000

5,000

2,500

4,000

2,000

3,000

1,500

2,000

1,000

1,000

500

0
2014/01

2014/122015/122016/122017/122018/122019/122020/122021/122022/1202023/12

株価パフォーマンス比較（TSR、単位：%、配当金込み）
過去1年

過去3年

過去5年

過去10年

ホシザキ

12.9

13.6

64.4

202.5

TOPIX

28.3

41.1

78.9

127.8

機械指数

35.6

31.8

95.0

125.6

（2022年12月〜2023年12月） （2020年12月〜2023年12月） （2018年12月〜2023年12月） （2013年12月〜2023年12月）

欧州・アジア
Hoshizaki Europe Holdings B.V.
HOSHIZAKI EUROPE LIMITED
Hoshizaki Europe B.V.
Brema Group S.p.A.
Western Refrigeration Private Limited
HOSHIZAKI SOUTHEAST ASIA
HOLDINGS PTE. LTD.
HOSHIZAKI（THAILAND）LIMITEDHOSHIZAKI MALAYSIA SDN.BHD.
HOSHIZAKI SINGAPORE PTE LTD
HOSHIZAKI VIETNAM CORPORATION

85 ホシザキ株式会社 統合報告書2 024

PT. HOSHIZAKI INDONESIAHOSHIZAKI PHILIPPINES CORPORATION
星崎香港有限公司
星崎（中国）投資有限公司
星崎冷熱機械（上海）有限公司
星崎電機（蘇州）有限公司
北京東邦御厨科技有限公司
台湾星崎股份有限公司
Hoshizaki Korea Co.,Ltd.
Oztiryakiler Madeni Esya Sanayive
Ticaret Anonim Sirketi

米州
HOSHIZAKI USA HOLDINGS,INC.
HOSHIZAKI AMERICA,INC.
Jackson WWS,Inc.
LANCER CORPORATION
Aços Macom Indústria eComércio Ltda.

ESG関連の外部評価

製造機能保有会社

ホシザキ株式会社 統合報告書202486