サッポロホールディングス株式会社
2023 年度通期決算説明会

2024 年 2 月 15 日

イベント概要[企業名]

サッポロホールディングス株式会社[企業 ID]

2501[イベント言語]

JPN[イベント種類]

決算説明会[イベント名]

2023 年度通期決算説明会[決算期]

2023 年度[日程]

2024 年 2 月 15 日

[ページ数]

49[時間]

15:00 – 16:32

通期（合計：92 分、登壇：43 分、質疑応答：49 分）[開催場所]

インターネット配信

[登壇者]

4名
代表取締役社長

尾賀真城 （以下、尾賀）

常務取締役

松出

義忠 （以下、松出）

取締役

松風

里栄子（以下、松風）

サッポロビール株式会社 代表取締役社長

野瀬裕之 （以下、野瀬）登壇

司会：投資家の皆様、こんにちは。本日はサッポロホールディングス株式会社の 2023 年度通期決算説明会にご参加いただき、ありがとうございます。定刻となりましたので、ただ今より開始いたします。
本日はサッポロホールディングス株式会社代表取締役社長、尾賀真城。常務取締役、松出義忠。取締役、松風里栄子。サッポロビール株式会社代表取締役社長、野瀬裕之。4 名が出席しております。

これより尾賀、松風、松出より決算説明資料に基づいて、約 50 分程度説明した後、質疑応答を行います。会議全体の時間は約 1 時間半を予定してります。
それでは、まず尾賀よりサマリーをお話しの上、松風より中長期経営方針の詳細をご説明させていただきます。よろしくお願いいたします。

尾賀：それでは資料の 3 ページ、サマリーからまいります。
2023 年の決算は、中計の初年度として順調なスタートを切ることができました。

ビール強化と構造改革を着実に実行し、増収増益。年初の計画を達成することができました。資本効率の面では、保有資産や政策保有株式の売却等、バランスシート改革を推進いたし、利益成長を踏まえて直近の配当予想から 2 円の増配、47 円を決定いたしております。
ROE は 5.0%になりました。

6 ページ、2023 年の成果、構造改革の主な成果と将来成長に向けた取り組みで、成果の部分を具体的に記載しております。
左からコスト構造改革、いわゆる仙台工場の再編や販促費の効率化、あるいは外食の不採算店舗の閉鎖の完了等々が、構造改革の成果として挙げられるかたちでございます。それから将来成長に向けた取り組みとしては、ビールの数量が 9%、RTD が 16%伸長しております。
3 ページに戻ります。こういった状況を踏まえて本年 2024 年の計画でございますが、構造改革にめどを立てて、土台を固める年に、と位置づけております。
増収増益の計画で、構造改革に注力しつつも将来成長に向けたブランド投資・人的投資も実行してまいります。年間配当はさらに 5 円増配を見越して 52 円を予定しており、2 期連続の増配で、24年の ROE 計画は 5.5%になっております。

5 ページ、後ほどご説明いたします中長期の経営方針がございますが、私どもの今やっている中期
経営計画、2026 年までの計画は変わっておりません。
2026 年の ROE8%達成に向けて順調なスタートを切った中で、23 年と 24 年が構造改革にきちんとめどを立てるかたちになっておりますので、それを確実に今年は実行し終えると考えております。
そして ROE8%、EBITDA の 500 億円を 2026 年の計画に向けて、一応据え置きをしておりますが、少しでも早い達成を目指してやってまいりたいと考えております。
昨年の秋以降やっておりましたグループ戦略検討委員会、および取締役会での議論を踏まえて中長期、中計の後のグループ価値向上のための経営方針を策定したところで、こちらについては具体的に取締役の松風より説明申し上げたいと思います。

松風：それでは、スライドに沿ってご説明申し上げます。
現中計、ただ今ご報告のとおり順調なスタートを切ったと認識しております。その中で企業価値のさらなる向上を目指しまして、昨年来グループ戦略検討委員会、また取締役会で議論、検討を重ねてまいりました。この検討にあたっては社内の声を広く取るとともに、お取引先、あるいは投資家の方々といった社外の声にも広く耳を傾けてまいりました。
そんな中で今後の企業価値向上に向けて、対処すべき大きな二つの課題があると認識しております。一つは左側にございます、資本収益性の低さ。もう一つは業績へのコミットメントの弱さであります。
収益性の低さにつきましては、現中計でも大きな課題と捉えまして、事業ごとに集中と選択を進め、改善を進めております。ただ、グループ全体構造ということで俯瞰したときに、酒、食品飲料、不動産といった事業ポートフォリオを同時に持つことが経営資源の分散を招く、あるいは成長
投資のリソースをグループ内で競合させてしまう課題は、やはりあると考えました。さらなる企業
価値向上を展望した場合には、この点は大きな見直しが必要であると思っている次第です。
業績へのコミットメントの弱さについて、過去経営計画の達成度の低さに表れてまいりましたけれ
ども、背景としては組織風土、人財の多様性、成果主義の徹底度といった要因が浮かび上がってまいりました。

一方、当社の強みも確認を進めてまいりまして、ビールの確固たる品質とブランド力、また商品開発力・生産技術力、そして独自の顧客接点、外食あるいは不動産での接点、あるいはブランド体験の場がある。これらは社内外から高く評価されまして、将来にわたりわれわれの独自の強みであると確認してまいりました。
これらの課題、そして機会を捉えて、当社が中長期的に目指す将来像を定めました。端的に申し上げますと、独自の強みがある酒類に集中することであり、集中することで資本収益性を高めながら、独自の強みを生かして世界をフィールドに豊かなビール体験、顧客体験、また市場を創造する。こういう企業として成長していきたいと考えています。
また価値の源泉はやはり人財でありまして、人財もこの企業像に応じて多様化、また人的資本投資をさらに進めていきたいと考えています。人事制度、またグループ全体のガバナンス体制も見直し
まして、業績へのコミットメントを強化しながら、グループ一体で社会に貢献していきます。

今お示ししております図は、酒類事業の成長を実現する体制への移行の様を概念的に示しております。点線の丸印が現状、あるいはこれまでの姿となっておりまして、実線の丸がこの中長期に目指していく姿でございます。概念図でありまして、組織体制図ではないと補足させていただきます。
こちらのメッセージとしましては、今まで、また現在は酒類、食品飲料、そして不動産といった三つの事業の集合体でありましたが、中長期的にはグループの総力を酒類成長による価値向上に昇華させる。こういった事業体制に変革していきたいというメッセージでございます。

われわれの強みはビールにあります。また、国内ではビール回帰のトレンドがあります。海外でもサッポロブランドを着実に伸ばしてきた実績があることで、次のステージに向かっての酒類の取り組み、これは主に三つ考えています。
一つ目は主に国内におきまして、真のビールファンに愛されるモノづくりの追求。またビールの歴
史と文化を大切にしながら、新たなファンを創造することです。実際、われわれの主力商品であります黒ラベルは、この 10 年で 1.7 倍に成長しています。また 20 歳代を中心とする、若い層からの支持が増えてきています。このように長くお客様から愛されるブランドを軸に、顧客接点・ブランド体験の場で、われわれならではのストーリーを展開していきます。
二つ目は海外です。事業規模はまだ小さいですけれども、高品質、安心感、またユニークさといった特徴を持つブランドとして、サッポロは成長を続けてきているということでございます。今後は製造販売体制を強化するとともに、あるいは一部の地域では再構築をいたしまして、ブランド認知を高めてまいりたいと思います。また M&A を拡大し、推進することで、将来的には国内と同規模の事業に成長させることを目指していきたいと思います。そのための専門組織もグループ内に設置いたします。
3 点目は当社の強みである商品開発・生産技術力をテコに RTD、またノンアルコール領域で市場創造を行います。この領域では外部パートナーとの共創も強化いたしまして、新たなビジネス、サービスの開発を推進していきます。
次に食品飲料について、この図に示しておりますとおり、酒類との一層のシナジー、例えば今でも一部取り組んでおります RTD さらにはノンアルコール領域でのシナジー、また海外ではアセアンの販売シナジーの拡大を検討していきたいと考えています。また食品飲料におきまして、酒類とのシナジーが将来的に実現できないカテゴリーについては、位置づけを抜本的に見直していきます。
不動産は、酒類事業のブランド接点・顧客接点を提供する場と位置づけまして、この取り組みはさらに強化して進めていきたいと考えております。酒類事業に対する価値向上ということで、将来的には特に海外を中心に成長投資に機動的に対応していきたいと考えておりまして、不動産に対する外部戦略パートナーからの資本導入含めまして、保有形態を多様化していく考えでおります。

次にページの真ん中の枠にございます、組織運営方針についてご説明申し上げます。
まずグループの組織形態についてです。グループの総力を、酒類成長による価値向上を目指して体制を変更していきたいと考えております。そのために必要なガバナンスの体制はどうあるべきか、
あるいはどうすればもう少しシナジーの創出が強化できるのかといった観点から、あるべき組織のかたちを検討してまいりたいと思っておりまして、事業持株会社への移行も選択肢の一つとして持っております。
次に、人財について補足いたします。経営人財要件、こちらも本日お示ししております中長期の方
針に沿って見直しを行ってまいります。多様性の対応も含めまして、外部人財による補完を進めるとともに、社内の人財育成制度も、見直した経営人財要件に沿って再設計を行ってまいります。
財務の方針です。中長期的には ROE10%以上の達成を目指します。現中計でも資本効率を意識して、ROIC を社内管理指標の一つと置いておりますけれども、今後さらに ROIC ツリーを用いた事
業モニタリングの徹底、また事業継続判断基準の厳格化を行ってまいります。
またさらに外部から取り込む資本も活用しまして、負債の縮小とともに財務の安定性を高めて、酒類事業に向けた成長投資が機動的に行える体制に持っていきたいと考えております。

本日は方針の概要ということで、ご説明申し上げました。
今後は今回お示ししております諸点について、プランニングを進めてまいります。後日、適切なタイミングで具体的な取り組み内容をまたご報告、ご連絡申し上げる予定であります。
以上、簡単ではございますがご説明申し上げました。
司会：ご説明ありがとうございました。続きまして、松出より 2023 年度決算概況、および 2024
年度経営計画について説明させていただきます。よろしくお願いします。

松出：では、資料 13 ページをお開きください。決算ハイライトでございます。
売上収益は 8%の増収、事業利益は 68%の増益、営業利益は 17%の増益、そして親会社の所有者に帰属する当期利益は 60%の増益という状況でございました。
1 点、その他の営業収益・費用について補足させていただきます。前期比 46 億円のマイナスとなっておりますけれども、2022 年が固定資産売却益等の影響で 8 億円のプラスでございました。一方、2023 年はご案内のとおり、アンカー・ブルーイング社の清算に伴う損失を 69 億円計上しております。このように構造改革に伴う一時的な損失を計上したことにより、その他の営業収益・費用がマイナスに転じているということでございます。

次に、セグメント別の状況についてでございます。
まず売上収益でございますが、増収の牽引力は酒類事業でございました。国内酒類、それから海外
酒類、外食ともに増収でございました。
また事業利益につきましては、これは少し様相が変わっておりますけれども、国内酒類の増収効
果、それから外食と国内食品飲料事業、こちらの構造改革効果により増益でございます。

詳しく、これからご説明させていただきます。まず売上収益の増減要因からでございます。
まず売上収益でございますが、国内酒類のビール、RTD の数量増、それから価格改定効果、それから海外酒類の Stone 社の連結効果、それと外食事業の回復が寄与しております。
まず、国内酒類事業でございます。こちらは 229 億円の増収でございました。新ジャンルの減少
をビールがカバーし、ビール類合計では 136 億円、8%の増収となっております。また RTD も 44
億円、約 20%近くの増収でございました。
海外酒類につきましては Stone 社の新規連結効果、これは 1 月から 8 月分です。これが 110 億円の効果でありました。それに加えて、海外でのサッポロブランドの数量増も寄与しております。
外食事業につきましては、ビヤホール店舗の売上を伸ばしまして、30%の増収となっております。
国内食品飲料事業でございますが、構造改革の影響がございまして減収でございます。なお注力しておりますレモン飲料、レモン食品というレモン事業で見ますと 3 億円の増収でございました。
不動産事業でございますが、こちらは恵比寿ガーデンプレイスのセンタープラザリニューアル効果が寄与しております。

次に、事業利益の増減要因についてご説明申し上げます。

事業利益は国内酒類の増収、それから外食、国内食品飲料の構造改革効果が寄与いたしました。また一方で原価高騰の影響も大きく受けまして、130 億円の影響がありましたけれども、こちらは価格改定で対応させていただきました。
まず、国内酒類でございます。こちらは原価悪化を価格改定効果でカバーいたしまして、ビール、RTD の数量増が寄与いたしました。
次に海外酒類事業でございますが、前年フラットとなっております。内訳で申し上げますとアンカー社の解散効果が当年は 6 億円の寄与、それから Stone 社とのシナジー効果も 5 億円程度プラス
寄与しておりましたけれども、一方で Stone 社とのシナジー創出のための統合コスト等がございまして、相殺されるかたちとなっております。
外食事業は、増収に支えられました構造改革効果で大きく増益となっております。
国内食品飲料事業でございますけれども、自販機事業の収支改善、それから子会社の構造改革効果
等で採算改善を着実に進めることができました。
海外飲料でございますけれども、こちらは中東向け輸出事業におきまして滞留債権が発生し、その引当計上の影響で 15 億円の減益となっております。
不動産事業でございますが、ガーデンプレイスのオフィス空調のリニューアル工事等によりまして減益という状況でございます。

次に、バランスシートの状況についてご報告申し上げます。
資産合計で 245 億円増加いたしまして、6,636 億円でございました。
国内事業を中心に、アセットライトへの取り組みを 150 億円強、行ってまいりました。在庫の圧縮であるとか、それから保有資産の見直しと記載しておりますけれども、これはノンコア不動産の売却が大半でございます。それから政策保有株式の売却といったものを取り組んでまいりました。
一方で資産が増加している要因でございますが、一つは海外事業での成長投資、それともう一つは為替の円安による海外資産の増加でございます。
負債については金融負債が着実に減少し、資本については利益剰余金の増加等で資本を充実させてきているところでございます。
以上が昨年の決算についてのご説明でございます。

次に、本年度の経営計画についてご説明申し上げます。資料 19 ページになります。
まず事業ポートフォリオの進捗に関してでございますが、事業整理としてアンカー社の解散、それから植物性ヨーグルト事業の譲渡を決定しております。再編に位置づけていた外食は、構造改革が完了したと認識しております。
事業戦略のアップデートといたしましては、国内酒類事業につきましてはビール、RTD の強化を継続して進めるとともに、さらなるコスト構造改革を推進してまいりたいと考えています。

それから海外酒類事業につきましては、米国におけますサッポロブランドの強化、それからシナジー創出を最優先で取り組んでまいりますけれども、それとともに STONE ブランドの収益力強化も取り組んでまいりたいと考えております。
不動産事業でございますが、コア物件の価値向上を引き続き進める一方で、収益構造の多様化と投資効率の改善を目的に進めておりました資産回転型の投資ビジネスにつきましては、投資抑制を図ることにいたしております。

次に、計画の前提となる数字についてご説明申し上げます。
まず、原材料高騰等の影響でございます。本年も引き続き、原材料高騰の影響を受けます。
本年は 60 億円のコストアップを見込んでおります。基本的には価格改定で吸収ということでございます。原材料については、主に為替の影響が大きく出ているということでございます。また缶材をはじめとした資材につきましては、それに加えて人件費やエネルギーコストといった、加工賃の影響も受けているということでございます。
2024 年問題として世間的にも取り上げておられます物流コストにつきましては、国内酒類と食品
飲料で 13 億円程度の上昇を想定しております。
また足元の為替が 150 円レベルに今、ドル円で上がっておりますけれども、当社の想定しております為替レートは 145 円で設定しております。ただし、原材料の調達については 150 円設定でございます。

それから市場動向と計画でございますけれども、国内酒類につきましては、ビール類は前期比 1%減の計画でございます。うちビールが 8%増、それから RTD は 11%増と、いずれも総需要を上回る想定をしております。また海外酒類につきましても、サッポロブランドの成長トレンドを今年も継続する計画でございます。

次に財務計画でございます。
本年も収益力の強化を図り、増収増益、増配を目指す計画でございます。
売上収益は前期比 1%の増収、事業利益は前期比 22%の増益、親会社の所有者に帰属する当期利益
は前期比 15%の増益。このような計画を設定させていただきました。

次に、中計で掲げた財務目標の推移ということで、24 ページに事業利益率目標の状況を記載させていただいております。
国内酒類事業につきましては当初計画どおり進捗いたしまして、本年は事業利益率 5.7%の計画で、中計で立てておりました目標をクリアしていくような想定でございます。2026 年の目標は変えておりませんけれども、さらなる改善に向けてブランド強化とコスト構造改革を進めてまいりた
いと考えております。
また外食事業も、昨年で中計の目標をクリアしております。今後は本年並みの収益性をキープということでございます。
それ以外の事業につきましても、引き続き収益力の強化を進めてまいりたいと考えております。

次に売上収益、事業利益の増減要因についてご説明申し上げます。まず、売上収益でございます。
売上収益は構造改革中の国内食品飲料のみ減収、それ以外は微増の計画でございます。
国内酒類事業でございますけれども、発泡酒の減収、それから酒税改正の減収影響をビールの数量増でカバーしまして、ビール類トータルでは 12 億円の増収でございます。また RTD も数量増で27 億円の増収でございます。
海外酒類事業でございますが、海外でのサッポロブランドの販売数量を 13%増の成長で見込んでおります。
国内食品飲料事業でございますけれども、事業整理、ならびに SKU の削減等で減収を見込んでおります。
海外飲料事業でございますが、マレーシアでの販路拡大など、引き続き成長を見込んでまいりたいと思っております。
不動産事業でございますが、札幌でのホテルリニューアルオープンの効果を見込み、増収の計画とさせていただいております。

次に、事業利益の増減要因でございます。
事業利益は国内酒類、海外酒類、また海外飲料が増益寄与ということでございます。国内酒類につきましては一定程度、成長投資に振り向けることもございまして、9%の増益とさせていただいております。またこれまで増益を牽引してきました外食、国内食品飲料につきましては、前年フラットの計画でございます。
国内酒類事業でございます。ビール類の限界利益でございますが、主には品種構成の改善効果でビールが牽引して 23 億円の増益。それから RTD も、数量増により増益でございます。一方でビール、RTD へのマーケティング投資、ならびに人的投資といった将来成長に向けた投資も、一定程度見込んでおります。
海外酒類事業でございます。こちらは Stone 社買収のシナジー効果、ならびにアンカー社の清算
効果を織り込みまして、増益の計画でございます。
外食事業は人件費、エネルギーコスト、賃料等の固定費増を見込み、若干の減益という計画でございます。
国内食品飲料事業でございますが、これは前期並みで、ブランド投資、人件費等の固定費増を構造改革効果でカバーしております。
海外飲料事業でございますが、増収効果に加えまして前年の貸倒引当金計上の反動で増益となっております。

不動産事業でございますが、ホテルの開業経費等も見込み、前期並みとさせていただいております。

次に、アクションプランの進捗状況でございます。
事業別に、それぞれポイントとなる主要なアクションプランを表させていただいております。これに沿いまして次ページ以降、説明資料を添付させていただいておりますので、これに沿って事業別にご説明をさせていただきます。

まず、国内酒類からでございます。こちらはビールの強化についてご説明させていただきます。
前年は、ビールでございますが黒ラベルを中心に強化することができまして、数量は 9%増となりました。本年もビールは 8%増の計画でございます。
このビールは収益性が高いことでご認識いただいているかと思いますけれども、この構成比を高めていくことで、収益力の強化も進めてまいりたいと思っております。昨年は 73%の構成比でございましたけれども、本年は 8 割近くまで引き上げていきたいと思っております。なお、マーケットの平均値は約 5 割程度と推測しております。
ビールの強化の具体策でございますけれども、顧客接点をさらに拡大して情報発信を強化してまい
りたいと考えておりまして、特に本年は 4 月 3 日に YEBISU BREWERY TOKYO を、こちら恵比寿
ガーデンプレイスでオープンいたしまして、ヱビスブランドの情報発信も高めてまいりたいと考えております。

次に、RTD の強化とコスト構造改革の取り組みについて触れさせていただきます。
まず、RTD についてでございます。前期は売上金額で 20%近く成長することができました。本年も引き続き、基軸ブランドと新商品提案で前期比 10%程度の増収を計画しておりまして、2022 年
からしますと 3 割程度の拡大に持っていきたいと思っております。
一方、コスト構造改革といたしましては RTD の内製化効果を高めるとともに、さらなる改善に向
けて SKU の適正化であるとか、販促費の効率化、さらなる生産性向上に向けた取り組みを進めてまいりたいと考えております。
なお、前年のコスト削減の実績でございますけれども、販促費の効率化で 7 億円、それから RTDの拠点再編で 10 億円など、合計で 20 億円弱のコスト削減を行っております。本年もさらに RTDの内製化効果等のコスト削減を予定しております。

次は、海外酒類でございます。
本年より、米国におけますサッポロブランドの製造本格スタートを計画しております。したがいまして米国におけますサッポロブランドのさらなる伸長、ならびに製造体制、物流体制の整備によるコスト削減効果を実現してまいりたいと考えております。
売上成長に関しましては、米国を中心に伸長しているサッポロブランドの販売数量でございますが、昨年で 8%増、本年は販促投資も行い 13%増を計画しております。
また Stone 社とのシナジーでございますけれども、昨年は機能統合でコストシナジーとして 4 ミ
リオンドル、それから今年については製造が下期から本格化いたしまして、その効果としてはさらに 7 ミリオン上げて、11 ミリオンドルをねらっております。

次に、外食事業でございます。
本年は前期並みの売上計画で、コスト面では人件費、エネルギーコスト、賃料等の固定費増を一定程度見込み、若干の減益の計画でございます。
今後につきましては、収益性は本年並みで、事業利益率が大体 8%ぐらいをキープしていきたいと考えております。それとともに、国内酒類事業のブランド発信を高めてまいりたいと考えております。

次に、国内食品飲料事業でございます。
構造改革をこれまで進めてまいりましたけれども、抜本的な構造改革は本年中に一定のめどを立てたいと考えております。
コスト構造改革については、引き続き継続した取り組みを進めてまいりますけれども、不採算事業、ノンコア事業の売却・撤退といった抜本的な改革も進める予定でございます。現段階で具体的な内容は開示することはできませんけれども、決まり次第、順次開示してまいりたいと考えております。
構造改革効果につきましては、前年は 18 億円の効果を創出したと認識しておりまして、本年はさらに 7 億円を創出する予定でございます。
またレモン事業への販促投資、ならびに人的投資の強化もございまして、本年の利益計画は前年並みとさせていただいております。

次に、海外飲料事業でございます。
こちらはシンガポールでの高シェアを維持しながら、マレーシアでの成長基盤を確立してまいりた
いと考えております。
シンガポールではお茶のシェアがナンバーワンでございまして、6 割弱の高シェアを維持してきております。これを維持するとともに、併せてマレーシアでの販売網を拡大いたしまして、売上成長の基盤を強化してまいりたいと考えております。
また昨年、貸倒引当金を計上いたしました輸出ビジネスに関しましてでございますが、中東向けの新たな販路を構築いたしまして、早期の再開を進めている状況でございます。一方で、滞留債権については回収に向けたリーガルアクションを継続中でございます。

次に、不動産事業でございます。恵比寿、札幌エリアでの保有物件の価値向上を引き続き進めてまいるということでございます。
恵比寿エリアでは、ガーデンプレイスの空調リニューアル後のリーシングを強化するとともに、
YEBISU BREWERY TOKYO の開業も含めて、情報発信を強化してまいりたいと考えております。
なお、ガーデンプレイスオフィスの稼働率でございますけれども、昨年は 79%でございまして、
本年は 80%の後半を想定しております。
札幌エリアでは、ホテルリニューアルが完了いたしまして 1 月 30 日に開業。また、サッポロファ
クトリーの駐車場跡地のオフィスの開発につきましては 8 月開業予定で、いずれも順調に推移していることをご報告申し上げます。
本年はホテルの開業経費の影響も見込みまして、ほぼ前期並みの利益計画とさせていただいております。

次はアクションプラン、KPI の進捗でございます。
23 年につきましては RTD の成長、ならびに海外でのサッポロブランドの成長といった取り組みが若干の計画未達となりましたけれども、中期計画の目標達成に向けて、順調に成長していることをご報告申し上げます。
それを受けまして 2024 年についても KPI の数値を設定させていただき、今後モニタリングを進めながら、適宜開示させていただきたいと考えております。

次に、キャッシュアロケーションの進捗でございます。
中期計画では左のほうに図に示しておりますけれども、営業キャッシュフロー1,500 億円、中計では投資キャッシュフロー1,300 億円と置いておりました。成長投資余力については、主にはデット
キャパシティでカバーすることをイメージしておりました。
今般、政策保有株式の追加売却であるとか、それから不動産の回転型ビジネスの投資抑制といった戦略の見直しを勘案いたしまして、再度検証したところ、500 億円程度の投資余力を発生することができる見込みとなっております。
政策保有株式につきましては当初、2026 年までに資本比率 20%未満という目標を掲げてまいりま
したけれども、その取り組みを加速させまして、本年中に 20%未満、2026 年には 10%未満にすることといたしました。なお、昨年末では 27%という状況でございました。本年の政策保有株式の売却については、100 億円強の売却を予定しております。
それから株主還元についての進捗でございますが、収益力を高めながらさらに充実を図り、2 年連続の増配の計画でございます。

次に、サステナビリティ経営への取り組みでございます。
取り組み自体は順調に進んでいることをご報告申し上げますとともに、次のページに直近の取り組みを紹介させていただいております。

脱炭素社会の実現に向けて、共同配送の取り組みをさらに拡大しております。また社会との共栄ということでありますと、地域創生事業の展開、ならびに人権デュー・ディリジェンスの取り組みの強化もご紹介させていただいております。

最後にガバナンス強化の取り組みについて、触れさせていただきます。
取締役会での監督機能強化に向けまして、昨年は社外取締役を過半の体制にさせていただきました。これが左下に書いてある図の状況でございます。
今般、役員の人事異動につきましても発表させていただいておりますけれども、さらに社外取締役を増員いたしまして、社内取締役が 4 名、社外が 7 人の取締役体制とすることといたしました。
幅広い知見の活用とガバナンスのさらなる充実を図り、企業価値の向上をさらに進めてまいりたいと考えております。引き続き、皆様のご理解を賜りたいと考えております。
以上で、私からの説明を終了させていただきます。ありがとうございました。

主な質疑応答Q.1

中期経営計画では、不動産はコア事業として、収益力強化を図るとしていた。現行の中計の先の話（2027 年以降）ということだが、中期経営計画が発表されてまだ 1 年、外部資本の導入の検討など、不動産の位置づけが変わる印象を受けた。グループ戦略検討委員会と取締役会での議論の内容やプロセスについて教えてほしい。1 年前の中計策定時とどういった違いがあったのか。
A.1 資本収益性や計画達成度の低さといった振り返りから行った。振り返りを踏まえて、組織的に改善すべき点を整理し、事業のポートフォリオの中長期的な展望を行った。そういった中で、将来的に活かすべき、あるいはテコにすべき強みについて、社内外の声を収集した。将来展望の中で、企業価値向上を考えた際に、われわれが真に強みを持つ分野へリソースを集中すべきと考え、酒類事業を中心とした事業体への変革を目指すこととした。
1 年前は不動産、それから酒類、食品飲料、それぞれで資本収益性を高めていくために、一部は構造改革を積極的に実施し、それから収益強化に対する取り組みを進め、三つのセグメントそれぞれの改善を行っていた。現中計の初年度は非常に良いスタートが切れており、その大きい牽引役はビール、国内の酒類で、酒類事業が当社の強みだと改めて認識した。酒類事業を強化していくために、不動産の位置づけをビールの接点の場とし、一部外部資本も取り込んで、さらなる酒類成長を目指していきたいと考えている。

Q.2

昨日発表のリリースに、従来にない規模でサッポロブランドの成長に貢献するような M&Aを実施するということ、一部事業において、戦略的パートナーとの資本提携を含めて取り組みを考えるということが記載されているが、何を念頭に置いているのか伺いたい。
A.2 1 点目の M&A について、基本的には海外でのさらなる酒類成長を目指している。今まではグループ内で、成長投資のリソースが競合してしまう事業ポートフォリオだった。それを変更していくことで、投資余力、あるいは投資の機動力を高めていきたいと思っている。2 点目の外部パート
ナーについて、一つは不動産だが、まだ具体的に決まっているものはない。それから食品飲料事業、こちらも今般ヤクルト社への事業譲渡を発表しているが、こういった事業譲渡だけでなく、他社と組むことでさらに資本効率、あるいは経営効率の改善が図れる分野もあると考えている。具体的な内容は申し上げられないが、不動産以外も含むという意味合いである。

Q.3

中長期経営方針は、中計の先ということだが、なぜ今から進めないのか。不動産は大きな方

針転換であり、決まっているのであればすぐに進めるべきと思う。
A.3 不動産に関しては、不動産の方針転換が先にくるわけではなくて、あくまでも酒類事業の成長のために、持っている資産に一部外部資本を取り込むような方向性を検討したいと思っている。
酒類の成長にともになった方針ということで、ご理解いただきたい。
また、具体策が決まっていないところもあり、すぐに動き出すのが難しいという点もある。一方で具体的に決まっていけば、中計との関係を整理する場面があるかもしれないが、現時点では中計はこのまま続けていく。2026 年が終わってから全てが走り出すわけではなく、並行してその準備を進める期間と捉えていただいて構わない。

Q.4

中長期経営方針の海外酒類について、国内と同規模にするのはギャップがあると感じるが、どのような準備を進めていくのか。
A.4 現状、北米とベトナムに拠点を持ち、各国に輸出を行っている。アメリカにおいては、
Stone 社との統合を進める中で、サッポロブランド拡大の下地づくりをさらに強化していくところ
が、準備の一つになる。アメリカにおける成長を確実に実行し、さらなる規模拡大のために、事業の相性が良い M&A は並行して探索を続けていきたいと考えている。北米あるいは ASEAN のプラ
イオリティは高いが、固執しているわけではない。専門組織をグループ内に設置して、進めていきたいと考えている。

Q.5

強みにリリースを集中するということだが、改めて酒類事業の強みを教えてほしい。また、国内酒類の目指すべきシェアなど KPI があれば教えてほしい。
A.5 強みは酒類事業とビール事業の長い歴史に裏打ちされたブランドの力と、その顧客接点のあり方だと考えている。札幌、恵比寿という地域の名前を名乗っていられる、発祥地がはっきりしている、物語を持っている。ここに国内のお客様や海外のお客様を含めて、シンパシーを感じていた
だけていることが、競合他社にない強みだと思っている。まだ十分に評価されているところまでいっていないところは課題であるが、1 歩 1 歩着実に芽が出てきている。
具体的な KPI は申し上げられないが、狭義のビールマーケットの構成比は拡大していくため当社に優位性がある。今のマーケットシェアでは満足していない、さらなる拡大にトライしていく。

Q.6

M&A について、現状の課題やターゲットなどもう少し具体的に教えてほしい。また、構造改革について 2024 年までに目途をつけるとしているが、拡大と縮小の方向感について確認したい。
A.6 Ｍ＆Ａについてはこれから検討を深めていくため、現時点で確定したターゲットはない。構造改革については、まず現中計で進めている取り組みは 2024 年までに目途をつけたいと考えている。中長期に向けた事業の姿という観点では、不採算なところが残っていれば、厳しく見ていくべ
きだが、酒類事業とのシナジーを実現できる体制にしていきたいというのが大きい方針で、そのシナジーが実現できる可能性があるのかどうかで見ていきたい。

Q.7

国内酒類に経営リソースを集中することで、成長がドライブしていけるのか説明いただきたい。また、収益性の高い事業体を目指していくのか、それとも事業規模の拡大を図るのかについても教えてほしい。
A.7 国内酒類のマーケットサイズが長期的な視点で減少することは否定しない。収益性の低い発泡酒・新ジャンルのボリュームが減少し、ビールへシフトさせていくことで品種ミックスは改善する。また、RTD は成長しており、昨年 2 割程度伸ばすことができた、今年も 10%強の成長を目指しており、商品のコンディションも悪くない。当社の現状のシェアを鑑みると、ビールも RTD もまだまだ成長余力があると思っている。ここに経営リソースを集中させながら、トライしていきたい。ビールマーケットのマーケットシェアを拡大させながら、収益性を上げていきたい。

Q.8

バランスシート改革や不動産の外部資本導入などによって、今後株主還元余力が高まってくるように思うが、26 年以降の株主還元策について教えてほしい。
A.8 具体的な方針については今後詰めていく予定のため、具体的なことは申し上げられないが、現状の株主還元の水準や中計で想定している水準に関して、まだまだ株主様にご納得いただけるよ
うな水準ではないと認識しており、充実させていきたいと思っている。ROE も 8%から 10%以上という目標を掲げており、期待に応えられるようにしていきたい。
ただし、自社株買いのための不動産売却などは想定せず、ビールの戦略投資にマッチするような不動産の外部資本の導入を想定していきたい。

Q.9

企業風土をどのように解釈しているか。また、改革の判断をこのタイミングで行った理由を教えてほしい。
A.9 ちょうど 1994 年、今から 30 年前が、ビール業界にとって、当社にとってのターニングポイ
ントである。1994 年はビールの総需要がピークだった年であり、地ビール解禁もあり、YGP が竣工した年になる。30 年タームで変遷がある。
当社の場合はバブルのときに計画した不動産計画が、ちょうどバブルが崩壊した後にオープンした。楽しみでもあったが、苦しみでもあった。また、発泡酒の発売の年でもあり、総需要は減る、
価格は下がる二重苦の中で非常に苦戦した。
そのため非常に耐えた 30 年でもあった。耐えて真面目にやってきた部分もあると同時に、反骨精神は失わなかった。ただ、収益性が上がらないことについて、ナーバスであり、現状維持という悪い面として生まれてきてしまったと理解をしている。
2015 年頃からビール集中といってきており、流れが本当に変わってきている。ものすごいチャン
スだと思っている。
ただ国内の需要が伸びるかという点では、ビールそのものは伸びない。けれども、ビールだけではなく、RTD を含めた、あるいはノンアルコールを含めたトータルの市場で見ると、まだまだ余力があると思う。ビールでプレゼンスを強くすると、RTD に波及効果が絶対に出る。この流れが加速はできると思っている。今しかチャンスがないと思っている。単にビール集中ではなくて、海外であれば、海外人財をどう育てるかという組織まで含めて、全部でつくっていくというのが、今回の計画である。
もう一方では、直接保有しなければならない不動産は保有する。そこは今までと同じである。不動産がブランドの接点として重要な資産ということについては変わらない。ただ、そうではない不動産については大きな決断をしていくべきと考えている。