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BSC とリスクマネジメント
文教大学大学院情報学研究科 教授

志 村正†

Tadashi Shimura†
あらまし 企業経営にはリスクがつきものである．リスクは管理できるというのがリスクマネジメントである．一方，戦略を実行するツールとして，また戦略マネジメントシステムとして BSC（バランストスコアカード）があるが，BSC のフレームワークでリスクを管理するという試みも行われている．その試みのいくつかを取り上げてみたい．そこには，どんな課題があるのだろうか．
キーワード：リスク，戦略リスク，リスクスコアカード，オペレーショナルリスク，リスクマップ，バランストスコアカード（BSC）

1. リスクとは何か？て，目的や目標を達成する継続的な取り組みである．
リスクマネジメントは，リスク軽減目標を掲げ，実施し，営利であれ，非営利であれ，組織の管理運営には至る所評価し，是正策などのアクションを取る一連の活動である．にリスクが存在している．将来のことは誰にも分からない

何をリスク目標にするかを決定するまでには，企業内外にからである．

存在するあらゆるリスクを洗い出し，リスク顕在化の影響ところで，リスク（risk）とは何であろうか．学問分野にを評価し，リスクマップなどを用いて，回避，移転，保有，よっても，研究者によっても様々に定義されている．リスク軽減（最適化）を決定する．もっとも優先度の高いリスクとは，単に事象の不確かさ（確率で表現される）のことだ

を選定してそのリスクを最適化するようマネジメントする．と言われることもあるし，期待値からのズレ，分散のこと

これがリスク目標となる．保険などによる財務的対処はリだと言われることもある．しかし，近年では，リスクを企スク移転の方策であり，リスク目標からは外れる．予算に業の目的や戦略目標の達成に影響を与える可能性として定よって対応される．したがって，企業が積極的にリスクを義されることが多くなっている．この定義にはそれは必ず取るべきリスクが管理すべき対象となる．

しもマイナスの可能性（これをダウンサイド・リスクといリスクマネジメントはマネジメント・システムの一つでう）だけを指すわけではないことが示唆されている．証券

あって，イニシアティブ（アクション・プランのことで，実投資のようにプラスになる可能性，好ましいリスクも含ん施項目とも訳出される）の１つと考えてはならない．したでいる．企業経営を考える場合には投機リスクとなる．戦略

がって，リスクマネジメントは経営理念・方針，戦略と整合リスクはまさにそのようなリスクである．BSC（Balancedしていなければならないし，他のマネジメント・システムScorecard）のフレームワークでリスクを考える際に，このとも整合が取れていなければならない．したがって，組織定義は有益である．の各部門でリスクに対応するのは効果的とは言えない（こ2. リスクマネジメントとはどういうものか？

れはリスクに対するサイロ的アプローチとよばれる）．全社的視点から取り組まれねばならない．このことは ERM

リスクマネジメント（risk management）は広い意味で（Enterprize Risk Management）が叫ばれるゆえんでもあは，危機管理（クライシス・マネジメント）を含むが，危機る．というのは，ある部門のリスク対策が他の部門のリス管理は重大な特定リスクが顕在化したときの対応を問題とクに影響を与えてその取り組みを台無しにしたり相殺したするので，継続的に管理できるものではない．リスクマネ

りすることがあり得るからである．また，リスクは不変でジメントとは，業務を行ったり戦略を実行するさいに起こはない．定期的に見直されなければならない．

り得るリスクを事前に特定してこれに対処することによっ2010 年 11 月 30 日受付† 〒 253–8550 神奈川県茅ヶ崎市行谷 1100

3. BSC とリスクマネジメント
リスクを BSC のフレームワークの中にどのように組み

shimura@shonan.bunkyo.ac.jp

入れることができるのだろうか．考えられるパターンは次† Graduate School of Information and Communication,
Bunkyo Universityの 3 つになるであろう．

1100 Namegaya, Chigasaki, Kanagawa 253–8550, Japan

文教大学大学院情報学研究科 IT News Letter Vol. 6, No. 2, pp. 5〜6 (2010)➀戦略テーマまたは戦略目標にする．
(1) 5

➁戦略的実施項目（イニシアティブ）で対応する．
➂リスクスコアカードを作成する．
➀は東京三菱銀行（現，三菱ＵＦＪ銀行）の例がある．同

ど部門管理の中に埋没している」3) のである．リスクを管行の戦略マップを見ると，内部プロセスの視点に「能動的込むという方法もあるだろう．

なリスクマネジメントと法令順守に努める」，「危機管理の高度化を図る」という戦略目標が同行全体の統一目標として理することそのものが経営なのだ．
以上の 3 つのパターン以外にも，目標値にリスクを織り

4. 回答されるべき重大な質問

掲げられている 1) ．南雲 4) では，戦略管理とリスク管理を通常，リスクはリスクマネジメントで扱っている．企業統合した BSC が提案されている．そこでは，内部プロセスにはリスクマネジメント部を設けてそこで集中的に管理しの戦略テーマ毎にリスク管理を目的とするサブテーマを内ている部署もある．また，リスクマネジメントの最高責任訳として設定し，財務の視点には「リスクリターン最適化者である CRO（Chief Risk Oﬃcer）もいる．だとすれば，戦略」をテーマとして設定し，内部プロセスにおけるリスどうしてリスクを BSC のフレームワークで管理しなけれク管理の実施が最終的に財務面に帰着する因果連鎖を明示ばならないのか．その意義は何なのかが問われてくる．

するというものである．しかし，南雲 4) も指摘しているよもし，上記の問に答えることができなければ，積極的にうに，リスクは 4 つの視点の下から上へ（学習と成長→内リスク管理に BSC を導入する意義，あるいは逆に BSC で部プロセス→顧客→財務）と連鎖するとは限らない，個々リスクを管理する意義が乏しいと言わざるを得ない．つまの戦略テーマの中だけで完結するとも限ない，リスク・ファり，「現存のリスクマネジメント・システムよりも BSC でクターの複雑な波及効果があることのゆえに，戦略マップリスクを管理すれば，リスク軽減にこれほど多くの効果がにきちっとした形で記述できるかどうかは疑問である．

あり，現存のシステムをこれだけ改良できるんですよ」と➁のイニシアティブで対応することは１つの解決策であいう論拠や見通しがなければならないのである．

ろう．例えば，慈善事業の組織において，「収入の増大」と東京三菱銀行による BSC の取り組みを決して過小評価いう戦略目標を掲げているとする．その目標のリスク・ファするわけではない．しかし，同行の BSC は内部統制やコクターは「寄付が期待したように集まらないこと」であろ

ンプライアンスなどのオペレーショナル・リスクに特化さう．そのために「寄付集めキャンペーンの開催」というイれているように思う 5) ．それは純粋リスクだけを対象としニシアティブを設定したとする．このイニシアティブ自体ている．戦略リスクを織り込んだ BSC とは言えない．リに既にリスクが組み込まれていることになる．キャプラン

スクを BSC のフレームワークで取り扱うかどうかを決定

が BSC にはリスクが既に織り込まれていると述べている

する前に，リスクマネジメントとの関係において BSC の3)のは，このことを指していたものと推察される ．もとも存在意義が十分に議論される必要があろう．とイニシアティブは目標値が期待レベルとギャップがある〔文ため，そのギャップを埋めるため設定されるものだからである．

➂はリスクの管理にリスクスコアカードを活用する方法である．これは BSC のスコカードをリスク管理に適用することである．BSC の戦略マップは策定しない．例えば不良品による品質コストの増大リスクを管理しようとする．そうすると，予防コストや評価コストに予算を投入して「不良品を出さない」という戦略目標を設定することになるが，そのスコアカードの一例を示すと次のようになる．

戦略目標
不良品を出さない

業績指標
不良品率

目標値0%

実施項目
予算
従 業 員 の ￥xxx
教育・訓練

1）Kaplan Robert S. & David P. Norton,Strategy Maps,Harvard
Business School Press(2004).[櫻井通晴・伊藤和憲・長谷川恵一監訳『戦略マップ』ランダムハウス講談社 (2005)].
2）Kaplan Robert S., Risk Management and Strategy Execution System, Balanced Scorecard Report,Vo.11,No.6(2009)pp.1-6.
3）亀井利明・亀井克之, リスクマネジメント総論（増補版）, 同文舘出版(2009).
4）南雲岳彦, 戦略管理とエンタープライズリスク管理の統合アプローチ−
BSC と COSO ERM の統合フレームワークの検討−,『管理会計学』
第 14 巻第 2 号（2006）pp.41-53.
5）Nagumo,Takehiro,Building a Strategy-Based Culture at Bank ofTokyo-Mitsubisi,Balanced Scorecard Report,November-December（2002）pp.10-12.[菊田良治訳, 東京三菱銀行：戦略志向の企業文化を目指す,『Diamond ハーバードビジネスレビュー』2003 年 8 月号,pp.144148．]

し むら

志村
これらのスコアカードを，リスクマネジメントで活用する．筆者には➂が最も実際的で活用しやすいと思われる．ただ，この仕事は製造現場の生産管理とか品質管理で実施されている活動であり，あえてスコアカードなどという言葉献〕

ただし

正 1951 年生．1980 年 3 月慶應義塾大学大学院博士課程商学研究科単位取得退学．同年 4 月創価大学経営学部専任講師に着任．1983 年 4 月に同助教授．1989 年 4 月文教大学情報学部助教授に着任．1996
年に同教授．2005 年 4 月より大学院情報学研究科情報学専攻教授を兼ねる．2009 年 4 月から 2011 年 3 月に情報学研究科情報学専攻長．原価計算と管理会計を専門とする．文教大学大学院情報学研究科では，「管理会計情報特論」を担当．

を出すまでもないと考えられる．それは測定システムの域を出ていない．
「企業経営においては，投機リスクのリスク処理手段は，生産管理，販売管理，財務管理，労務管理な
6 (2)文教大学大学院情報学研究科 IT News Letter Vol. 6, No. 2 (2010)