統合報告書

2023
2022 年 12 月期

統合報告書 2023 の発行にあたり

はじめに2022 年、ホシザキグループは初めての統合報告書を発行しました。情報開示を含めた ESG 活動を経営の重要事項の1 つと捉えサステナビリティ活動の強化および浸透を図るとともに、ステークホルダーの皆様とのエンゲージメントを通じた社内外の声を積極的に経営に取り込んできました。その成果として、GPIF（年金積立金管理運用独立行政法人）が選ぶ「改善度の高い統合報告書」に選出されました。2023 年はマテリアリティに KPI を追加設定するなど、引き続き皆様の期待に応えるべく、取り組みを強化していきます。
ホシザキグループのお客様であるフードサービス業界は、コロナ禍の厳しい経営環境から脱し、回復が鮮明化しつつあります。そのような中、ポストコロナ時代を見据えて、お客様が抱える省エネルギー、環境負荷低減、人手不足などの課題解決に向けた事業活動を強化しています。具体的には、他社に先駆けて自然冷媒を採用した冷蔵庫の積極的な市
場投入、水使用量の少ない自動化された食器洗浄機やフードサービス用ロボット分野へ資本参加するなど、「環境」とフードサービス産業における「オートメーション」をキーワードに、差別化された価値創造を目指しています。また、国内
ではホシザキ販売を設立するとともに営業組織の再編と生産拠点の最適化を進めています。海外では 22 年度下期にイタリアの製氷機メーカー、ブレマを連結グループ会社化しました。2022 年に見られた部材調達問題は峠を越え、各取引先様との協業および生産体制を再編・強化することで、世界 No.1 を目指した経営ビジョンの達成に向けて経営スピー
ドの加速を図ります。2023 年は 5ヵ年経営ビジョンの 2 年目となりますが、数値目標の達成にこだわりつつ、お客様のみならず社会に貢献できる「進化する企業」の実現を目指します。
この統合報告書 2023 がホシザキグループのご理解につながれば幸いです。引き続き皆様からの温かいご支援をお願い申し上げます。
2023 年 7 月

01

ホシザキ株式会社 統合報告書 2023

取締役会長

坂本 精志

代表取締役社長

小林 靖浩

ホシザキの価値観と
目指す姿

はじめに

統合報告書 2023

目指す姿の達成に向けた実行戦略

サステナビリティへの取り組み

価値創造の基盤

データ・会社情報

Contents

はじめに

サステナビリティへの取り組み

01

統合報告書 2023 の発行にあたり

51

サステナビリティへの取り組み

02

統合報告書 2023

Contents

53

環境に対する取り組み

03

ホシザキグループの 2022 年

56

気候変動への対応

59

社会への取り組み

ホシザキの価値観と目指す姿

価値創造の基盤67

社外取締役座談会

05

価値観と目指す姿

71

経営基盤の強化

07

成長の軌跡

81

役員一覧

09

事業概況

83

ステークホルダーとの対話・エンゲージメント

11

財務・非財務ハイライト

13

トップメッセージ

目指す姿の達成に向けた実行戦略

データ・会社情報85

財務関連情報87

過去 10 年間の財務データ

21

価値創造プロセス

89

連結財務諸表23

価値創造プロセスのポイント

92

会社概要・株式概要

25

ありたい姿の実現に向けたマテリアリティ

29

財務・資本戦略

33

人的資本

35

知的資本

37

製造資本

38

社会関係資本39

5ヵ年経営ビジョンの数値目標と全社戦略

41

国内事業の価値創造ストーリー

47

海外事業の価値創造ストーリー

情報体系

財務情報

統合報告書（冊子、PDF）
コーポレートサイト（ウェブサイト）

株主・投資家から寄せられた主な意見に対する対応◦マテリアリティの KPI 設定―――――――――――――――――――― p.25-28◦資本政策、資金使途の明確化についての説明――――――――――― p.29-32◦人材育成と企業価値向上に向けた取り組み―――――――― p.33-34、63-65◦ M&A の実績と価値創造ストーリー―――――――――――――――― p.49-50◦ホシザキグループにおけるサステナビリティ推進――――――――― p.51-52◦気候変動およびフロンガス対応に関する開示の充実―――――――― p.53-58

非財務情報（ESG 情報）

・決算短信・決算説明資料

・ESG 情報（ウェブサイト）

・有価証券報告書 / 四半期報告書

・コーポレートガバナンス報告書

・ファクトブック・ホシザキグループ報告書
・IR 情報（ウェブサイト）
・IRレポート◦女性管理職の育成、ダイバーシティの推進―――――――――――― p.64-65◦指名・報酬委員会設置による変化、役員報酬開示の充実―― p.68-69、74-76

編集方針
ホシザキ統合報告書 2023 は、中長期的な経済価値のみならず社会・環境価値の向上に向けて、ホシザキグループの目指す姿、ビジネスモデルや有する各資本、事業戦略、
ESG 推進体制などを説明し、ステークホルダーの皆様との対話に役立てることを目的としています。編集にあたっては、IFRS 財団の「国際統合報告フレームワーク」、経
済産業省の「価値協創ガイダンス 2.0」、伊藤レポート 3.0 および人材版伊藤レポート 2.0、
「気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）」などを参考にしています。
報告対象範囲
対象組織：ホシザキおよび連結・持分法適用のグループ会社
対象期間：2022 年度（2022 年 1 月 1 日から 12 月 31 日）を主たる報告対象期間としています。対象期間と異なる場合は、注釈などを入れております。
対象読者：ホシザキグループと関わりのある全てのステークホルダーの皆様
社名表記：「ホシザキ」、「当社」はホシザキ単体を示し、グループ会社を含む場合は、「ホシザキグループ」、「当社グループ」と表記しています。
将来見通しに対する注意事項
本統合報告書の記載内容のうち、歴史的事実でないものは、当社の将来に関する見通しおよび計画に基づいたものです。これらの将来予測は、リスクや今後の不確実性を含んでおり、実際の成果や業績などが本統合報告書の内容と異なる可能性がありますことをご留意ください。

02

ホシザキグループの 2022 年
1月

2月◦指名・報酬委員会設置◦ホシザキ

取締役・執行役員の指名・◦ 2021 年度通期決算発表

報酬などに関する公正性・◦ 5ヵ年経営ビジョン開示

透明性・客観性を強化する

存在意義（パーパス）のもとに「長期的にありたい姿」

ため独立社外取締役を委員を掲げ、持続的に企業価値を向上していくための長期長とする任意の指名・報酬的な視野に立った環境変化対応への取り組み、および委員会を設置しました。

財務目標、非財務目標を開示しました。

創業 75 周年

75 周年社史◦株主還元基本方針の変更
さらなる株主還元強化のため、還元目標を「総還元性向 40％以上」へ変更しました。

5月

7月
◦イタリア

◦第 1 四半期決算発表

ブレマを買収

新工場竣工

南欧および東欧に強い販売チャネルを持つブレ

欧州、中東、アフリカ、アジア市

マを買収しました。ホシザキグループとブレマ

場などに幅広い販売チャネルを持はプロダクトポートフォリオ、展開地域に補完

ち、今後のさらなる需要増加に対シナジーが見込まれ、今後既存欧州市場に加え、

◦トルコ

オズティ

南欧・東欧・中東諸国への拡販を目指します。

応するため、約 10 億円を投じトルコ国内 4 拠点目の工場を設立し

トルコ

オズティ

新工場竣工式◦初の統合報告書を発行
ホシザキとして初めての統合報告書を発行しまました。

した。GPIF が選ぶ「改善度の高い統合報告書」に選定されました。

9月

10 月

◦株式分割の実施、中間配当開始◦（株）ナオミの全株式を取得

株式の流動性向上、投資家層拡大

小型充填機業界で国内トップクラス企業のナオミがグループ参加しまを目的に、東京証券取引所が要請した。ホシザキグループの全国を網羅する営業・サービス網と、飲食する投資単位である 50 万円未満

外市場でプレゼンスのある同社とのシナジー効果により、飲食外市場

を目安に株式分割を 7 月 1 日に実開拓強化を目指します。

施するとともに、6 月末を基準日◦コネクテッドロボティクス（株）と資本業務提携とした中間配当を９月に実施しホシザキの製品力、独自の技術力に加え、コネクテッドロボティクス

ました。

の持つ、高度なロボット制御技術やディープラーニングを活用したセンシング学習技術を活用した研究開発を進めることにより、飲食店における自動化、ロボット導入のニーズの高まりに対応していきます。
◦ホシザキ販売（株）設立を発表（2023 年 1 月設立）
15 の国内販売会社の中間持株会社として 2023 年 1 月の設立を発表しました。営業施策、人材育成、全社プロジェクトなどの司令塔機能を担うとともに、購買・間接業務など共通機能集約によるコストダウ
ン、ガバナンス・内部統制のさらなる強化を目指します。

03

ホシザキ株式会社 統合報告書 2023

はじめに

ホシザキの価値観と目指す姿

目指す姿の達成に向けた実行戦略

3月

4月◦第 76 期

◦国内グループ合同入社式

定時株主総会

サステナビリティへの取り組み

価値創造の基盤

データ・会社情報

国内ホシザキグループ合同で入社式をおこないました。新型コロナの影響により昨年に引き続き国内
16 社 17 拠点をウェブ上で接続しての開催となりました。入社社員は 134 名で、うち女性は 49 名（構成比 36%）でした。

国内グループ合同入社式

8月◦第 2 四半期決算発表◦自然冷媒冷蔵庫

国内で受注開始

日本国内にて、冷媒を代替フロンから自然冷媒に変えた、業務用ノンフロンの冷蔵庫・冷凍庫を受注開始しました。
2023年以降もラインナップを追加し、2024 年末までに全て ※ の国内向け業

イタリア ブレマ

務用冷蔵庫・冷凍庫の冷媒をノンフロンである自然冷媒へ変更します。

自然冷媒を使用したノンフロン冷蔵庫※一部の派生機種（通常の冷凍冷蔵庫とは用途が異なる特殊な機種）を除く（株）ナオミの主力製品である充填機

11 月

12 月

◦第 3 四半期決算発表◦ブラジル マコム 創業50周年◦インド ウェスタン 新工場稼働開始◦中国

インド市場および欧州・アジア・アフリ

中国の厨房設計・施工会社であるロイヤル

カにおける需要増に対応し、約 25 億円

キッチンを買収しました。ロイヤルキッチを投じインド国内 4 拠点目の工場を設立

ンの既存顧客層への当社製品の拡販のみなしました。IoT 技術導入、製造ラインのらず、中国市場で高い評価を得ている会社

自動化などにより生産能力を製品ベースと協業することで、より中国市場に根差しで 15～30％高め、製品の安定供給を目た事業展開を目指します。

ロイヤルキッチンを買収

指します。

インド

ウェスタン

新工場

中国

ロイヤルキッチンとの調印式

04価値観と目指す姿

存在意義（パーパス）

お客様のみならず、社会に貢献できる「進化する企業」
であることを目指します。

当社グループは、総合フードサービス機器のメーカーとして、お客様のみならず社会に貢献できる「進化する企業」
であることを経営理念に掲げています。
「良い製品は良い環境から」を合言葉に、経営の透明性の確保や事業活動と環境との調和、働きやすい環境の構築などを通じて、多くのステークホルダーの皆様から信頼される企業づくりに努めています。
また、存在意義（パーパス）の達成に向けてホシザキグループ社員が大切にしたい価値観として 2022 年に「ホシザキ・イズム」を定めました。このホシザキ・イズムは、分かりやすい言葉に解釈され、ホシザキグループ社員に共有されています。

存在意義
私たちホシザキグループは多様化する「食」に対するニーズの変化に対応しお客様のみならず社会に貢献できる「進化する企業」であることを目指します
これを満たすため独自の技術に基づくオリジナル製品を創造しより快適でより効率的な食環境へ向けての新たな提案と迅速かつ高品質なサービスを提供します

夢を持とう

遵法はもとより社会と社員から信頼される
会社づくり

事業活動と
環境との調和経営姿勢
良い製品は良い環境から

働きやすい
職場環境の実現05

ホシザキ株式会社 統合報告書 2023

無駄を尊ぶ

透明性のある
経営

議論のできる
経営の実践

無駄と思える
ことでも、後になって必ず役に立つものすべてのことは夢から始まる
夢は必ず叶うもの

ホシザキ・
イズム

金で金を稼がない
我々はメーカーである
本業で稼ぐ儲かる会社には儲かる文化あり人と同じことをしない
儲かって当たり前

変化は進歩である
今の延長線上は
破滅への道

はじめに

ホシザキの価値観と目指す姿

目指す姿の達成に向けた実行戦略

サステナビリティへの取り組み

価値創造の基盤

データ・会社情報

コーポレートスローガン
5 大陸をつなぐ世界

No.1

ブランドを目指して。

ホシザキグループは、フードサービス機器メーカーにおける世界 No.1 を目指します。それは各国・各地域においてもそれぞれ No.1 を目指すということです。そのために、新興国をはじめとする成長市場へ先手を取り存在感を高める
ことで、真の世界 No.1 を目指します。
また、「食」に関わるお客様および社会の課題を、製品・サービスの提供を通して解決することで、地球の未来に貢献します。
下記の「長期的にありたい姿」の実現に向けて、国内外において成長戦略を実行し、アウトカムを実現、社会・環境
価値と経済価値の両軸を向上させることにより、持続的に企業価値を向上させていきます。

長期的にありたい姿
・これから伸び行く新たな市場ならびに未開拓市場で先手を取り、存在感を高めることで世界 No.1 を目指します

・「食」に関わるお客様および社会の課題を、製品・サービスの提供を通して解決することで、地球の未来に貢献します

戦略の方向性• 多様化する顧客ニーズおよび社会から要請される課題解決に向けて積極的な取り組みを強化します• 持続的成長を可能とするグローバルな事業基盤と安定的な収益基盤の構築を目指します• 既存の飲食市場を深掘りしつつ、成長を求め、飲食外市場の開拓を一段と強化します• 環境変化の激しい飲食市場および多様な顧客を有する

社会・環境価値

国内事業

未来の
ホシザキ

飲食外市場の顧客に対応するため、新たな販売モデル（営業・サービス連携モデル）を確立します
海外事業

現在

• 既存市場の成長を最大化しつつ、伸び行く新興市場へ
他社に先行した進出と事業拡大を目指します

経済価値

06

成長の軌跡ホシザキの歴史は、戦後間もない 1947 年に名古屋市でスタートしました。以来「オリジナル製品を持たない企業に飛躍はない」をモットーに革新的な製品を開発することで、製氷機や冷蔵庫をはじめとするフードサービス機器で業界のリーディングカンパニーへと発展しました。現在は国内外に 30 以上の拠点を持ち、グローバルブランド「ホシザキ」
として、世界 60ヵ国以上で愛用されています 。
ホシザキは 2022 年 2 月に 5ヵ年経営ビジョンを発表し、事業成長と社会・環境課題解決を通じたアウトカムの実現に努めています。2026 年には売上高 4,500 億円、営業利益 630 億円の達成と同時に、お客様および社会課題の解決に貢献、グローバル No.1 企業を目指します。

売上高（百万円）

1947

1950

営業利益（百万円）

1960

1970

1980

衛生管理機器

製品の
変遷（＊）

製氷機

1964 年 全自動製氷機

1969 年 大形製氷機

冷凍冷蔵機器 1972 年 業務用冷蔵庫 1974 年 テーブル形業務用冷蔵庫
1947 年 算尺「Banto」＊開発年ベースで記載

自販機

冷蔵・冷凍ショーケース
1957 年 ジュース自販機

1993 年 電解水生成装置

1977 年 チップアイスメーカー 1984 年 クレセント製氷機
1982 年 プレハブ冷凍冷蔵庫 1983 年 恒温高湿庫1980 年 ネタケース 1981 年 リーチインショーケース

フードサービス機器

1972 年 ハンバーガー自販機

1952 年 車両用クラクション

高鮮度管理機器
ディスペンサー1981 年 冷塩水機

1983 年 炭酸飲料ディスペンサー

1970 年 生ビールディスペンサー

1980 年 チップアイスディスペンサー

1973 年 ティーサーバー

調理機器
洗浄機器

ホシザキ
の歩み

外部
環境

07

1973 年 業務用食器洗浄機

1988 年 家庭用食器洗浄機

1981 年 電気フライヤー
1990 年 システム食器洗浄機

1947〜1964

1965〜1980

1981〜1995

創生期

国内基盤整備海外基盤整備1947 年に創業者 坂本薫俊が
星崎電機株式会社を設立

国内初の製氷機を製造販売、
国内 4 分割の直販体制を構築

内外生産拠点の開設と同時に、海外拠点整備を積極化

1956

現在の本社所在地に豊明工場を建設

1965

国産初の全自動製氷機の販売開始

1981

本社に中央研究所を設置

1957

国産初のジュース自動販売機を開発

1966

ホシザキ東京設立

1981

ホシザキアメリカ設立

1964

ケネディショックを契機とした景気悪化で倒産の危機

1968

坂本商事設立（2005 年 12 月吸収合併）

1986

島根本社工場を建設

1969

ホシザキ東海、ホシザキ京阪
ホシザキ北九設立

1986

ホシザキアメリカ本社工場を建設

1988

1970

島根工場を建設

ホシザキ沖縄設立、全国 15 販売会社体制を確立

1970

生ビールディスペンサー販売開始

1989

ホシザキ電機に社名変更

1972

業務用冷蔵庫の販売開始

1990

ホシザキグリーン財団を設立

1973

業務用食器洗浄機を開発（8 年後に本格参入）

1992

オランダにホシザキヨーロッパ B.V. を設立

1994

イギリスにホシザキヨーロッパ LTD を設立

1974

島根第二工場を建設

1954

三種の神器が普及

1967

大阪万博

1987

バブル景気が本格化

1960

国民所得倍増計画が発表

1970

ファミリーレストランが登場

1989

昭和から平成へ

1964

東京オリンピック・パラリンピック

1991

バブル経済崩壊

ホシザキ株式会社 統合報告書 2023

1965〜1970 年

いざなぎ景気1980〜1990 年代

外食産業が勃興ホシザキの価値観と
目指す姿

はじめに

目指す姿の達成に向けた実行戦略

サステナビリティへの取り組み

価値創造の基盤

データ・会社情報

500,000
80,000250,000
40,000

※1 ※2

1990

2000

2010

2020 2022

2026
予測

0

注：2005 年までは 11 月決算、2006 年以降は 12 月決算となります。※1 決算月変更のため、2005 年 12 月〜2006 年 6 月の数値となります。※2 決算月変更のため、2006 年 7〜2006 年 12 月の数値となります。

1994 年 医療用電解水生成装置

1999 年 食器消毒保管庫

1990 年 異形製氷機

2000 年 オーガ式アンダーカウンター製氷機

2005 年 インバーター制御業務用冷蔵庫

2018 年 微酸性電解水生成装置

2011 年 インバーター制御テーブル形業務用冷蔵庫

1993 年 高湿ディスプレイケース

2001 年 小形冷蔵ショーケース

1990 年 配膳車

2004 年 温冷カート

2021 年 次亜塩素酸水自動販売機・包丁マナ板 UV 殺菌庫

2010 年 ノンフロン製氷機

2021 年 自動洗浄機能付き製氷機

2014 年 ブラストチラー &ショックフリーザー 2022 年 自然冷媒冷蔵庫

2013 年 インバーター制御冷蔵ショーケース
2014 年 再加熱カート

2018 年 ノンフロンネタケース2020 年 コールドカット・ホットカート

1990 年 マルチディスペンサー 1997 年 空冷式生ビールディスペンサー 2000 年 オート生ビールディスペンサー
1989 年 ティーディスペンサー

1994 年 リキッドディスペンサー
1996 年 真空包装機

1997 年 器具洗浄機

2000 年 コールドドリンクディスペンサー

2005 年 電磁調理器

2001 年 キューブアイスディスペンサー

2009 年 スチームコンベクションオーブン

2007 年 ラックコンベア式食器洗浄機

2015 年 ガスフライヤー

2020 年 ガスブースター内蔵食器洗浄機

2020 年 とろみ給茶機
2018 年 ドウコンディショナー
2021 年 プレジェットウォッシャー

1996〜2008

2009〜2021

2022〜

パブリックカンパニーへの転換

グローバル化の加速と成長基盤の再構築

創業 75 周年、さらなる進化へ

海外企業の M&Aを実施、株式上場を実現

ホシザキ電機から世界のホシザキへ社名変更

5ヵ年経営ビジョンと長期にありたい姿の実現

1999

ISO9001 認証を取得

2001

ISO14001 認証を取得

2003

稲森總一郎が代表取締役社長に就任

2005

坂本精志が代表取締役社長に就任

2006

星崎電機（蘇州）有限公司を設立

2006
2008
2008

2011
2013

坂本精志が代表取締役会長に就任、鈴木幸彦が代表取締役社長に就任

創業 75 周年

インドの業務用ショーケースメーカー
ウェスタンを買収

2022

イタリアの業務用製氷機メーカーのブレマを買収

2022

充填機メーカーのナオミの全株式取得

2022

中国の厨房設計・施工会社 ロイヤルキッチンを買収

2023

ホシザキ販売設立

2026

5ヵ年経営ビジョンの最終年度
売上高目標 4,500 億円
営業利益目標 630 億円

米国の飲料ディスペンサーメーカー
ランサーを買収

ブラジルの業務用フードサービス機器メー
カーマコムを買収

2013

デンマークの業務用冷蔵庫メーカー
グラムを買収米国の食器洗浄機メーカー
ジャクソンを買収

2014

坂本精志が代表取締役会長兼社長に就任

2016

ホシザキに社名変更

2017

坂本精志が代表取締役会長に就任、小林靖浩が代表取締役社長に就任

2017

ホシザキ研修センターを建設

2018

販売会社の不適切取引発覚

1998

長野オリンピック・パラリンピック

2019

平成から令和へ

2022

ロシア・ウクライナ紛争

2008

リーマンショック

2020

新型コロナウイルスが世界的に流行

2023

インバウンドの回復期待

2021

東京オリンピック・パラリンピック

2024

日銀券刷新

2025

大阪・関西万博

2000 年代

外食産業の低価格化と海外出店が加速詳細は p.39-40

2022

2013

東証一部および名証一部に株式上場

5ヵ年経営ビジョン（2022〜2026 年度）

08

事業概況
日本初のジュース販売機と製氷機の製造販売をきっかけに成長路線を歩んできたホシザキグループは、業務用冷凍冷
蔵庫、ディスペンサー、食器洗浄機、調理器などへ製品の多角化を進めるとともに、国内販売ネットワークの強化、海外企業の M&A などを通じたグローバル展開を強化してきました。
2022年12月末の連結グループ会社数は、国内18社、米州17社、欧州・アジアなど20社の計55社へ拡大、連結社員数
は13,271名、連結売上高も3,213億円（国内1,864億円、海外1,348億円）を誇るグローバル企業へ成長を遂げています。
製品カテゴリー製氷機

1964 年に日本初の全自動製氷機を開発、ホシザキの礎を築きました。高い製氷能力、耐久性、使いやすさに加え、優れた省エネ性能を備えた、当社グループの主力製品として海外にも展開してお
ります。

冷蔵庫

1972 年に製氷機で培った冷却技術をベースに販売を開始。2005
年には業界初※ のインバーター制御業務用冷蔵庫を市場投入。さらに国内市場では 2023 年に自然冷媒を使用した冷蔵庫を発売し、2024 年までにフルラインナップ化を発表するなど、省エネや環境に配慮した製品の提供に努めております。※自社調べ

食器洗浄機

1973 年に製品開発したものの販売が伸びず生産を一旦中止しました。外食産業の成長と業務の効率化および省力化のニーズを踏ま
え 1981 年に生産を再開、業務用ならではの高い洗浄力と洗浄ス
ピード、節水による環境負荷低減などが評価されています。

ディスペンサー1973 年に開発した茶葉タイプのティーサーバーを始め、製氷機
技術を生かしたチップアイスディスペンサーや生ビールディスペ
ンサーなどを手掛けています。パウダー茶葉タイプのティーディ
スペンサー（2009 年）、チップアイスディスペンサー（2021 年）
は「グッドデザイン賞」を受賞しています。

• 業務用冷凍冷蔵庫• テーブル形冷凍冷蔵庫• 冷蔵ショーケース
• 恒温高湿庫• プレハブ庫など• 食器洗浄機• ラックコンベア式食器洗浄機• 器具洗浄機など• チップアイスディスペンサー• 生ビールディスペンサー• ティーディスペンサー• リキッドディスペンサー• 炭酸飲料ディスペンサーなど• ネタケース• 電解水生成装置• ディスプレイケース • 電磁調理器• スチームコンベクションオーブン• ブラストチラー& ショックフリーザー• サプライ品など• 真空包装機

保守 • 修理• 保守契約• 定期点検・整備• フロンガス回収• 補修用パーツサプライなど

他社仕入商品• ガス機器• 厨房用シンク• 調理台• 各種棚類など製品販売に加え、製品を安心して使用いただくため、保守、修理にも万全のサービス体制を敷いています。
連結売上高の約18％を占め、収益の安定化に貫献しています。

「より快適で効率的な食環境へ向けて、新たな提案と迅速かつ高品
質なサービスを提供する」との企業理念に基づき、お客様のニーズに応じて他社仕入商品も販売しています。

ホシザキ株式会社 統合報告書 2023

• キューブアイスメーカー• チップアイスメーカー• フレークアイスメーカー• 異形製氷機など

その他製品

フードサービス機器メーカーとして、スチームコンベクション
オーブンなどの加熱調理器や電解水を用いた衛生管理など、お客様のニーズに合わせたシステムおよびソリューションを提供して
います。

09

主な製品

ホシザキの価値観と
目指す姿

はじめに

目指す姿の達成に向けた実行戦略

製品別売上高構成比
18.6%

28.7%

製氷機

冷蔵庫

ディスペンサーサステナビリティへの取り組み

地域別売上高構成比

6.5%

9.4%

7.4%

17.6% 11.8%

58.0%

食器洗浄機
その他製品

日本

米州

価値創造の基盤

データ・会社情報

地域別調整前営業利益構成比
24.6%

17.4%

欧州・アジア

65.3%

日本

米州

18.4%

16.3%

欧州・アジア

保守•修理

他社仕入商品

売上高構成比

地域別売上高比率

売上高推移

事業概況
597 億円

597億円
18.6%

日本

25.7%

米州

47.6%

510 億円欧州・
アジア 26.7%
2018 2019 2020 2021 2022
922 億円

922億円
28.7%

日本

50.5%

米州

11.4%

763 億円

欧州・
アジア 38.1%
2018 2019 2020 2021 2022
214 億円

210億円
6.5%

日本

59.7%

米州

39.9%

欧州・
アジア

0.4%

22 年 は イ タ リ ア の 製 氷 機 メ ー カ ー ブ レ
マ 買 収 の 効 果 に よ り、 売 上 高 は 対 前 年
30.5％アップとなりました。製氷機事業の競合は限られていますが、当社グループのシェアは国内、グローバルともにトップクラスです。

上期国内で発生の部材調達難による供給制
約を挽回し、売上高は対前年 22.0％アッ
プとなりました。国内シェアはトップクラスを誇り、海外の伸びも大きくなっています。欧州では生産拠点の最適化を図り、市場のボリュームゾーン開拓を目指します。

210 億円日本国内や、米州のジャクソンを中心に製造、販売しています。22 年は国内で上期の部材調達難が影響したものの、売上高対前年 14.6％アップとなりました。
2018 2019 2020 2021 2022
287 億円

238億円
7.4%

日本

18.5%

米州

80%

欧州・
アジア

1.6%

238 億円2018 2019 2020 2021 2022

日本国内や、米州のランサーを中心に製造、販売しています。22 年は売上高対前年 23.7％アップとなりました。特に海外では大手飲料メーカーを中心とした客先への、飲料ディスペンサーの販売増が寄与しています。

302 億円

302億円
9.4%

日本

88.1%

米州

8.3%

欧州・
アジア

3.7%

省力化や衛生管理に貢献する製品を提供しています。22 年は部材調達難の影響や、感染症対策による病院・老健などの公共施設への訪問制約の影響もあり、売上高対前
年 1.6％アップにとどまりました。

281 億円2018 2019 2020 2021 2022
566 億円

566億円
17.6%

日本

78.1%

米州

16.6%

欧州・
アジア

5.3%

496 億円2018 2019 2020 2021 2022
376 億円

379

億円

11.8%

日本

97.1%

米州

2.3%

欧州・
アジア

0.7%

22 年は売上高対前年 12.0％アップとなりました。国内には約 440 の営業所を持っており、東南アジアなど海外も、自社によるサービス事業を展開しています。今後はIoT を活用した新たなサービスの創出にも注力します。

379 億円

大型案件から個店の案件まで、店舗などの新築、改装などの際、当社の製造ラインナッ
プ外の製品も含めた厨房一式の提案、受注をしています。
2018 2019 2020 2021 202210

財務・非財務ハイライト
財務ハイライト
地域別売上高と海外売上高比率

地域別営業利益と売上高営業利益率

（百万円）

（%）

（百万円）

350,000

45

40,00055,845300,000
250,000
200,000

35,97036,26565,564

63,91634.5

34.7

150,000

26,25040

45,94536.1

191,239

50,0000

189,9532018

売上高（左軸）日本

166,117

2019
米州

2020

175,269

186,439

2021

2022

30

25

―海外売上高比率（右軸）

欧州・アジア

20,00010,000

0

12.4

11.3

1,173
3,286

24.82821,760

2018

2019
米州

14,329

2020

20

4,820

3,444

5,447

5,614
9.1

7.7

営業利益（左軸） 日本

10

8.7
19,29916,480

2021

0

2022

欧州・アジア ―売上高営業利益率（右軸）※セグメント利益の調整額を除く

連結売上高は前年度比 17.1% 増の 3,213 億円となりました。国内売上高は同

連結営業利益は前年度比 12.0% 増の 279 億円、売上高営業利益率は 8.7%（同

6.4% 増の 1,864 億円、海外売上高は同 36.1% 増（うち米州は同 30.4% 増、▲ 0.4pt）となりました。国内営業利益率は同 17.1% 増の 192 億円、海外営

欧州・アジアは同 45.0% 増）の 1,348 億円と大きく伸長しました。この結果、業利益率は同13.3%増の102億円となり、国内売上高営業利益率は10.3%（同

海外売上高比率は過去最高の 42.0%（同 +5.8pt）に達しました。

+0.9pt）、海外売上高営業利益率は 7.6%（同▲ 1.5pt）となっています。

連結 ROE ※総資産および自己資本と自己資本比率

（%）

（百万円）

14

500,00075
422,227400,000

10.6

10

8.7

334,8798.9

8200,000

4.8

4351,88768.4

300,000

6

222,238

240,531343,393
69.3

378,46970
68.5
68.1 289,326

238,143

257,82666.4

65

100,000

2
0

（%）

12.0

12

2018

2019

2020

2021

0

2022

2018

2019

2020

2021

60

2022

総資産（左軸） ―自己資本比率（右軸）

自己資本（左軸）

連結 ROE は 8.9%（前年度比 +0.2pt）へ上昇しました。親会社株主に帰属す

自己資本比率は 68.5%（前年度比 +0.4pt）となりました。業績回復にともる当期純利益が営業利益の回復などにより同 12.3% 増の 243 億円に伸長する

なう運転資本の増加を背景に、総資産が前年度末比 11.5% 増の 4,222 億円へ

一方、過去 2 年平均純資産は同 9.5% 増の 2,762 億円にとどまったためです。

拡大し、自己資本は同 12.2% 増の 2,893 億円となりました。年度末の現金および預金は 147 億円減の 2,260 億円（総資産の 53.5%）となっています。

※ ROE：Return on Equity の略で自己資本利益率

1 株当たり年間配当金および配当性向と 1 株当たり当期純利益

設備投資および減価償却費と研究開発費

（円）

（%）

（百万円）

200

80

6,000

177.6

69.6

168.7

168.1
149.7

150

100

60

41.7

79.0
32.6

20
40

0

40

36.7

50
22.5

2018

55

55

55

70

2019

2020

2021

2022

0

1 株当たり配当金（左軸） 1 株当たり当期純利益（左軸）―配当性向（右軸）

（%）
2.5

1.5

5,000

1.8

1.8

3,000
2,000
1,000
0

2.0

1.7

4,000
1.5

1.4
4,130
4,246
5,122

2018

4,232
5,216
4,643

2019

1.6

1.4
4,128
3,406
5,001

2020

1.4

1.4
4,425
3,749
4,809

2021

1.5
1.0

4,623
5,874

0.5

5,349

2022

0

研究開発費（左軸） 設備投資（左軸） 減価償却費（左軸）―売上高研究開発費比率（右軸）―売上高設備投資比率（右軸）

1 株当たり年間配当金は前年度比 15 円増の 70 円とし、配当性向は 41.7％と設備投資は前年度比 21 億円増の 58 億円（対売上高比率 1.4%）、減価償却費なりました。株主還元方針は総還元性向 40％以上を目標とし、継続的かつ安は同 5 億円増の 53 億円、研究開発費は同 2 億円増の 46 億円（同 1.8%）と安定的な配当を維持しつつ、利益成長に応じた株主還元をおこないます。なお、

定的に推移しています。主な設備投資は本社と島根工場の設備更新です。

2022 年 7 月 1 日付けで普通株式 1 株につき 2 株の割合で株式分割をおこなっており、1 株当たり配当金と当期利益を過去に遡って分割調整しています。

11

3,667

9.310

7,647

35

30.3

100,000

30,00079,05460,621

30
3,198

42.0
38,527（%）

ホシザキ株式会社 統合報告書 2023

ホシザキの価値観と
目指す姿

はじめに

目指す姿の達成に向けた実行戦略

サステナビリティへの取り組み

価値創造の基盤

データ・会社情報

非財務ハイライト
国内拠点における二酸化炭素排出量

国内拠点における電力消費量と水使用量（t-CO2）（千 m3）

15,000160

12,50010,0007,500

120
10,757

9,738

8,079

8,260

67

2,688

2,566

2,250

2,543

2,469

2019

2020

2021

2022

電力

17,59016,05459

17,434

60

60

21

14

49

0

※ホシザキ本社工場および島根工場

20,00015,00010,0000
21

40

2018

17,481

58

33

2,500

化石燃料

18,187

80

8,251

5,000

0

（千 kWh）

2018

20

5,000

55

50

55

54

2019

2020

2021

2022

水道水（左軸） 工業用水（左軸） 地下水（左軸） ―電力消費量（右軸）0※ホシザキ本社工場および島根工場

国内拠点（スコープ 1&2）における二酸化炭素（CO₂）排出量は、
前年度比 0.9%

国内拠点における電力消費量は、前年度比 0.9% 減の 17,434 千 kWh、水使用

増の 10,720t-CO₂ となりました。省エネ性の高い設備の入れ替えや生産性の量も同 5.5% 減の 128 千ｍ 3 になりました。前年度より、工場内の生産量が増向上を進めていますが、使用電力の CO₂ 排出係数の増加の影響を受けて、前加したものの、省エネ性の高い設備の導入や生産性の向上、デマンド監視装置

年度より、わずかに排出量が増加しました。

を活用した省エネ活動の強化などに取り組んだ結果、削減につながりました。

国内拠点における廃棄物発生量と再利用率
（トン）
4,000

98.9

99.0

3,527

3,458

99.4

99.3

3,170

2,891

3,000

女性役職者数および比率と女性社員比率
99.4
3,015

（%）

（名）

100

250

80
60

150

40

100

20

50

0

0

15.9

197

200

9.3

8.9

2018

2019

2020

2021

廃棄物発生量（左軸） ―再利用率（右軸）2022※ホシザキ本社工場および島根工場

205

20

15

143
116

1,000

17.1

16.7

16.6

15.5

200

2,000

0

（%）

6.2

2018

10
8.8

7.1

5

2019

2020

2021

女性役職者数（左軸） ―女性社員比率（右軸）― 女性役職者比率（右軸）

2022

0

※ホシザキおよび国内販売会社

国内拠点における廃棄物発生量は、製造工程での不良削減活動などの推進にホシザキおよび国内販売会社 15 社合計の社員数は 7,560 名です。うち女性

より、前年比 4.9% 減の 3,015t となりました。廃棄物の再利用（＝リサイクル）

社員数は 1,290 名で、女性社員比率は 2018 年に比べて +1.6pt の 17.1% へ率については、廃棄物の分別や再利用の促進を図ることで、99.4% と 100%

上昇しています。また、女性役職者数は 205 名で、こちらも 2018 年に比べに近い水準で推移しました。

て 89 名増加し、女性役職者比率も +2.6pt の 8.8% へ上昇しています。

連結社員数および地域別社員数と海外社員比率

取締役および社外取締役人数と比率（名）
14,00035.0

12,00034.1

30.7

10,000
8,000

8,436

8,596

8,698

35.4

33.0

8,660

8,578

6,000
4,000
2,000
0
社員数（左軸）

1,727

1,784

1,728

1,889

2,093

2,819

2,669

2,129

2,374

2,600

2018

2019

2020

2021

2022

米州

欧州・アジア

日本

（%）

（名）

40

16

30

12

20

8

10

4

（%）

30.0

11

10

―海外社員比率（右軸）

30

11

20
15.4

14.3

2

4

2018

2019

2020

人数（左軸） 取締役

社外取締役

0

40

14

13

2

0

36.4

36.4

3

2021

4

2022

10

0

―社外取締役比率（右軸）連結グループ会社 55 社における連結社員数は前年度比 2.7% 増の 13,271 名

前年度より社外取締役を 1 名増員し、取締役 11 名に対し、社外取締役は 4 名となっています。米国 15 社の社員数は同 226 名増の 2,600 名、欧州・アジとなり、その結果、社外取締役比率は 36.4% で、改訂コーポレートガバナン

アなど 22 社の社員数は同 204 名増の 2,093 名となっています。

ス・コード（3 分の 1 以上）の原則に沿っております。

12トップメッセージ

ホシザキグループの経営トップとして、最大の役割はステークホルダー（お客様、社員、取引先様、地域社会、
株主・投資家、未来世代）の期待に沿った企業価値の向上を実現すること、そのためには、経済価値のみならず社
会・環境価値の向上を実現することが求められます。ホシザキグループは、現在 2026 年を最終年度とする 5ヵ年経
営ビジョンの達成に向けて全社を挙げて取り組んでいます。2026 年 12 月期の経済価値は売上高 4,500 億円（うちM&A500 億円）、営業利益 630 億円（M&A のれん償却前）、ROE ※ (p.11 参照 )12％以上の達成を目指し、社会・環境
価値は人的資本と自然資本を強化しつつ、6 つのマテリアリティを解決し、社会とホシザキグループの成長が WinWin になることを目指します。
経済価値および社会・環境価値について、過去の延長線にはない高い目標を達成するために、私が最も重要と考えることは、ホシザキグループの存在意義（パーパス）である、社会に貢献できる「進化する企業」の実践です。
ホシザキグループの価値観である「ホシザキ・イズム」にも「変化は進歩である」という言葉があります。私自身、日々の経営判断において「過去の踏襲になっていないか」「ホシザキグループとして変化が実現できているか」を意識していますし、幹部および社員に対しても、「これは過去の踏襲ではありませんか？」「変化を意識した上で考えていますか？」と問いかけるよう心掛けています。
ホシザキグループのブランドマークはペンギン（アデリーペンギン）ですが、単なるペンギンではなく、「ファー
ストペンギン」（敵が潜む未知の海へ陸から最初に飛び込む勇気あるペンギン）を目指しています。
「今の延長線上
は破滅への道、新たな変化に自ら挑戦することがホシザキで一番重要である」との考えは、創業家出身の坂本からもアドバイスを受けてきました。
「進化」という単語は「変化」より上級との認識を持ちながら、「進化を目指して、変化し続ける」を絶えず意識しています。

13

ホシザキ株式会社 統合報告書 2023

はじめに

ホシザキの価値観と目指す姿

目指す姿の達成に向けた実行戦略

サステナビリティへの取り組み

価値創造の基盤

データ・会社情報進化を目指して、変化し続けるファーストペンギンでありたい

代表取締役社長

小林 靖浩

中長期的な事業環境認識とホシザキグループの戦略
ホシザキグループの過去10年間の業績を振り返れば、

禍前の売上高水準に未だ届いていません。

2018 年以降、売上高成長に対して営業利益率や ROE

地域別に見ると、過去 10 年間で国内の粗利率は少しなど収益性の伸び悩みがうかがえました。収益性停滞の改善しましたが、海外は各地域での価格競争激化のため、

1 つ目の要因は、2018～2019 年に一部販売会社で明粗利率が低下しました。

らかとなった不適切取引の再発防止を目的とした内部統

その一方で、売上高はコロナ影響を除けば、各エリア

制・コンプライアンス体制強化です。内部統制上の不備

にてオーガニックな成長が果たせました。また 2013 年

解消に向けた管理体制強化のため、間接業務・人員を増に買収したインドのウェスタンなど、M&A でグループやした結果、国内の固定費負担が増えました。

入りした会社も売上に貢献しています。国内は飲食から収益性停滞の 2 つ目の理由は、新型コロナウイルス感

飲食外市場への開拓をバランスよくおこない、製品ライ

染症の世界規模での大流行です。国内売上高の約 75％

ンナップを広げてきました。飲食外市場の売上高構成比を担う直販体制（営業・サービス人材）は、当社グルーは過去 40% 程度だったものが 60％程度へ上昇し、販売

プの強みである一方、感染症拡大によって売上高が大幅

手法も単品販売中心から、厨房一式物件が獲得できるよに減少し、固定費負担が重くなったことで、収益性を大

うになりました。設計力を高め厨房設備全体の提案ができく低下させる結果となりました。従来であれば国内のきるようになったため、自治体や病院、社員食堂やホテ

需要減を海外でカバーしてきましたが、コロナ禍でグルなど大きな厨房案件での実績が増えました。飲食市場

ローバル需要も同時に減少したことでそれができません

は少子高齢化もあって成長が鈍化することは 10 年以上でした。2022 年 12 月期は外部環境に改善が見られて前から予想しており、飲食外市場を開拓するための組織

業績は回復基調をたどりましたが、日本と中国はコロナ

力強化が奏功しています。熱機器であるスチームコンベ

14トップメッセージ

過去 10 年間のホシザキ業績推移

きく、2007 年に加わったランサーも売上増に貢献して

（百万円）

（%）

400,000
350,000

11.6

11.6

12.2

9.8

9.7

12.8

11.9 11.9

300,000
250,000

13.0

10.1

200,000

14

12.4
12

12

11.3
10.6

9.1

7.7

8.7

8.9
8.7

9
8
6

150,000
100,000

4.8

42

50,0000

102013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

売上高（左軸） ― ROE（右軸）0― 売上高営業利益率（右軸）います。アジアの成長はインドのウェスタンの貢献が大きく、また、東南アジアもシンガポールのみだった拠点を各国に設けた効果が出ています。M&A については、案件精査時の判断基準であるホシザキ M&A5 原則：①
儲かっていること②優秀な経営者が買収後も残ってくれ
ること③ホシザキグループとのシナジーが見込めること④売上高が一定規模以上であること⑤品質を重視し上昇志向を持っていること、にもとづき、慎重に検討をおこなってきたことも成果につながった要因です。
キャッシュ・フロー（CF）の創出力は順調に高まりましたが、現預金残高の増加によって財務レバレッジがクションオーブンがラインナップに加わり、自社製品の下がり、ROE ※ (p.11 参照 ) の伸び悩みに影響しました。株

多くが厨房に入るようになったこともプラスに作用しま

主還元は、2022 年 12 月期まで段階的に配当性向、配した。

当金額を引き上げてきましたが、資本効率改善を現在進

海外の地域別では、米州が大きく成長し、全体の売上成長に貢献しました。特にホシザキアメリカの成長が大行中の 5 カ年経営ビジョンで定めており、確実に達成したいと思います。

今後の事業環境認識とホシザキグループの対応
マクロ環境が不透明さを増しているなか、中長期的な事

げて、議論をしています。社内のみならず社外、専門家と業環境を俯瞰するにあたり、変化のスピードが早くなっても事業環境認識をすり合わせるようにしており、これをよいることを感じています。お客様サイドの変化や競合企業

り密にする必要性を感じています。リスク管理体制は今後の変化も早くなっており、事業環境は読みにくくなっていも確実に強化を目指します。特に、グローバルなサイバー

ますが、まずは情報に対するアンテナを張ることが必要でセキュリティ対策や海外のカントリーリスク対策などにつす。従来以上に、しっかりとリスク管理を全グループ会社

いて、海外のグループ会社と連携し国ごとのリスク分析をに周知するとともに、リスク情報をマネジメントが吸い上

しっかりおこなっていきます。

地域別の方向性～国内の基盤強化、海外のシナジー創出

15

中長期的な地域別の方向性として、キャッシュカウでムゾーンの冷蔵庫をオズティとウェスタンで生産し、製氷ある国内の事業は基盤を守る必要があります。国内は売上

機はエリア・価格帯で補完関係にあるホシザキヨーロッパ

高成長を果たすために、飲食市場の深掘りに加えて飲食外とブレマの販売強化、部品共通化や集中購買によるコスト

市場の拡大、製品ラインナップの拡充、コスト低減を目指

ダウンを目指します。中国は外食産業のマーケット規模はした他社との提携強化が必要です。これに加えて、成長性大きいですが、5ヵ年経営ビジョンを立てた時よりも政治で海外に劣る国内は利益率改善が不可避であり、そのた

リスクと価格競争激化が懸念されます。外食産業が成熟化

めの生産性改善およびコストダウンを重視します。海外はするにしたがい、お客様ニーズも安かろう、悪かろうの製

2026年に海外売上高比率5割を目指しており、各地域の品からホシザキグループが強みとする高品質、高い省エネ

成長が必須です。米州はホシザキアメリカを始めグループ

性能、低環境負荷などの高付加価値製品に変わっていくこ4社がありますが、個社の成長に加え4社でのシナジー創出、とが予想されます。中国の製造拠点であるホシザキ蘇州の製品ラインナップ拡充のための他社との協業、M&Aも重コスト競争力の強化、ODM ※1・OEM ※2 供給先の開拓、要施策と考えています。欧州は2022年に買収したイタリ

自社開発力強化による付加価値製品の開発などに取り組ん

アのブレマ、トルコのオズティおよびインドのウェスタン

でいきます。2022年に買収したロイヤルキッチンは厨房と既存事業とのシナジーの最大化を目指します。ボリュー一式の提案力が強く、単品販売中心であるホシザキ上海とホシザキ株式会社 統合報告書 2023

はじめに

ホシザキの価値観と目指す姿

目指す姿の達成に向けた実行戦略

サステナビリティへの取り組み

価値創造の基盤

データ・会社情報のシナジーを創出します。また、現在唯一製造拠点を持たサービスサポート力の強化をおこなっています。アジア

ない東南アジアにおいても、新たな製造拠点を確保し、コにおいては、タイにサービス・トレーニングセンターをスト競争力の強化を目指します。

2023 年 1 月に設立し、自社と代理店のサービススタッ

海外においても製品性能および品質に加えて、サービ

フを教育する体制が整いました。日本で確立した体系的ス力が重要な差別化要素となります。海外において、日な教育プログラムによって、サービススタッフの技能レ

本のような営業・サービスの連携ができているのは一部

ベルを短期間で向上させることで、より高品質なアフの国のみですが、代理店販売が中心の欧米においても、

ターサービスの提供を目指します。

サービス研修の提供やスペア・パーツの迅速な提供など※ 1 ODM：Original Design Manufacturing の略で相手先ブランド製品の開発、設計、生産※ 2 OEM：Original Equipment Manufacturing の略で相手先ブランド製品の生
産

今後の M&A に対する方針～未開拓市場、モノづくりへの新たな展開
買収により当社グループに加わった企業の PMI ※ 3 は今後の買収候補企業の選定においては、ホシザキの順調であり、ノウハウが社内に蓄積されているのは強み

M&A5 原則の 1 つ目である「（過去）儲かっていること」です。過去の M&A は製販一体企業（＝ブランド保有企に加えて、「（将来）儲かり続けられること」を重視します。

業）が多く、買収後の PMI は製造支援から入り、品質

具体的には、他社に模倣されない独自のビジネスモデル、改善、生産性改善、新製品開発力強化などを支援するこまたは参入障壁を有し、お客様に対する継続的な付加価とで、買収企業の信頼を獲得してきました。複数の買収

値提供によって、高い信頼または強いブランド力を有し企業においては、その企業の生産品が「（高品質の証でていることを重視します。
M&Aのエリア別方針としては、ある）ペンギンマーク」がつけられるまで品質が改善し欧米でも買収先を探していますが、新興国も厭わずに買ており、当社グループにはそのノウハウが確実に蓄積し収候補を探しています。過去ホシザキは、インド、トルコ、ています。また、昨年、インドのウェスタン、トルコのブラジルなど新興国でもリスクを恐れず企業買収をおこ

オズティは需要増に対応するために工場を新設しました

なってきた結果、欧米競合企業に先んじて、将来の有望が、ホシザキが全面的に支援しました。今後イタリアの市場で事業拠点を確保できました。こうした基本方針は、ブレマでも生産能力増強が必要であり、適切な支援をおホシザキグループの「長期的にありたい姿」である、「こ

こなっていきます。将来の M&A については、製販一体

れから伸び行く新たな市場ならびに未開拓市場で先手を企業（＝ブランド保有企業）を中心に考えつつ、その地取ること」とつながります。

域で競合優位性の高い販売チャネルの買収などにも挑戦※ 3 PMI：Post Maerger Integration の略で合併・買収後に企業価値を最大化させる統合プロセス

していくつもりです。

詳細は p.49

ホシザキ販売設立の背景～今後に期待される効果
2023 年 1 月に国内の利益成長最大化を目指し、15販売会社の横串機能強化のため、ホシザキ販売を設立しで、グループ規模メリットが活かせず、非効率さが目立
ち始めていました。

ました。従来は販売会社の自主自立を重んじ、各社がとホシザキ販売の設立により、短期的には各社成功事例

もに競い合うことで成長を実現してきた一方、15 社合の共有、集中購買、コールセンターの統合、設計・積算

算の顧客ベース、事業規模および人材リソースを十分にノウハウの集約と専門家の育成など、15 社共通機能を活かせていませんでした。15 社による切磋琢磨のみで集約することでの業績貢献が期待できます。中期的には成長ができた時代は良かったのですが、国内市場が停滞

現在 15 社がそれぞれ持っている間接業務のシェアード

し、競争が激しくなるなか、従来の枠組みを変える必要化の実現を目指しており、現在 4 社にてトライアルをおがあります。例えば一販売会社が入札物件で失注した

こなっています。人材教育についても、過去は個社別でケースを精査すると、私たちより規模が小さい競合企業

したが、15社共通プログラムの開発をおこなっています。

の方が、共通仕入商品を安く仕入れていた事例がありま

例えば、伸び悩むことが多い入社 3～4 年目の営業社員した。このように 1 社 1 社が別々に事業をおこなうことの底上げのため、国内トップセールスが講師を務める教16

トップメッセージ

育プログラムを開発中であり、今後速やかに 15 社へ展とメーカー（ホシザキ）が連携し、中期的な事業化を目開していきます。さらに、中期的な業績貢献施策として、指します。

自社製品に Wi-Fi モジュールを搭載し、クラウド経由で資本関係のない会社との協業も始まっています。従来収集した製品稼働情報の活用を検討しています。現在実は販売会社 1 社ごとに他社と協業していましたが、ホシ証実験として、市場の既存機約2,000台にWi-Fiモジュー

ザキ販売が 15 社の代表として交渉することで、集中購ルを搭載完了し、収集情報の活用を研究しています。そ買などでも協業の成果が出始めています。今後、15 社の結果、お客様への新たな価値提供および当社グループ

共通の IT 導入、制度・仕組み作りにおいても、ホシザ

サービススタッフの生産性向上などへの活用可能性が見

キ販売が中心的な役割を担っていきます。

えてきました。サービスの中枢機能を持つホシザキ販売

沖縄

南九

北九

四国

中国

管理・内部統制・プロジェクト強化

阪神

管理本部

京阪

サービス本部東海

法人営業力強化
サービス力強化北信越

チェーン営業力強化

法人営業本部

湘南

チェーン店本部

東京

支店直販力強化関東

ホシザキ販売

営業本部

北関東

東北

北海道

ホシザキ販売の体制図

15 販売会社

国内販売会社新組織体制

支店

法人開発営業部
営業課

法人課

サステナビリティへの取り組みと無形資産の活用

172022 年に 6 つのマテリアリティを特定し、2023 年

キ営業部門は、マーケティング、商品企画機能などを強に全てのマテリアリティに KPI を設定しました。「長期化しつつ、お客様、業界の専門家、大学や公的機関など的にありたい姿」、5ヵ年経営ビジョンの達成を目指すと協業（オープンイノベーション）することで、飲食市

ため、KPI 目標の達成、ひいてはマテリアリティの解決場向けに加えて、飲食外市場向けの新製品開発にも積極を目指します。この中で企業価値への貢献度の大きさで的に取り組みます。

は、「新たな顧客価値の創造」が重要です。国内は少子「経営基盤の強化」については、ここ 10 年で関連する高齢化などの影響で飲食市場に大きな成長が期待でき部門の人員を強化しました。法務部や内部監査室といっないなか、KPI である飲食外売上高を伸ばすには病院・た管理部門の強化、国内の販売会社でも内部統制強化に

老健、食品加工工場などの多種多様な業界への対応が必

継続して取り組んでいます。海外事業は成長とともに人要です。多種多様かつ、小～中規模のお客様も多い飲食員が増えましたが、マネジメント人材の強化に積極的に外市場を効率的に攻略するためには、地域に根差した直取り組んでいます。海外各地域の地域統括機能を強化し販体制が有効です。よって、15 販売会社の下に地域別

つつ、エリア長および地域 CFO を配置することで、各に 51 の支店（直販組織）を配置し、この下に既存の営エリアの経営および内部統制強化をおこなっています。

業所および飲食外市場攻略を目的とする専門組織を設

マテリアリティの浸透および解決に向けてサステナ

置しました。この新体制によって、各地域に存在する飲ビリティ委員会を立ち上げ活動を開始しています。過去

食外市場のお客様を直販部隊が丁寧に対応することがは国内の議論が主となっていましたが、今後海外への水可能となりました。代理店経由ではお客様情報が入りづ

平展開について検討を進めます。委員会のメンバーと事らかったですが、直販営業部隊がお客様とダイレクトに務局だけではグローバルな対応が困難なため、海外のエ関係を築くことで、飲食外市場の幅広いお客様との関係

リア長および幹部と密に連携しつつ、グループ全社員に強化が可能となりました。一方、メーカーであるホシザ

活動を浸透させていく予定です。

ホシザキ株式会社 統合報告書 2023

詳細は p.59

詳細は p.51

はじめにホシザキの価値観と目指す姿

目指す姿の達成に向けた実行戦略

サステナビリティへの取り組み

価値創造の基盤

データ・会社情報

人的資本～強化を目指す人材
2011 年から毎年実施している国内の社員満足度調査

中堅社員を派遣済み・派遣予定であり、不慣れな環境の（以下「ES 調査」）は、スコアの改善を目指した積極的中、日々の“修羅場”を通して各人が確実に成長していな活動の成果として、社員の働きがいや働きやすさの向ます。また、資本参加したコネクテッドロボティクスに上を実現してきました。ES 調査は国内グループ社員のもエンジニアを派遣・常駐させていただいており、ベン

99.9％が回答しており、2023 年以降、順次、海外グルー

チャーのスピード、柔軟性を学ばせていただいています。

プ会社への展開を考えています。過去の ES 改善活動は

今後、こういった社内育成に積極的に取り組みつつ、そ個社ごとに推進してきましたが、個社でできることが限れでも不足する人材は、キャリア採用を実施し、人的資界に近づきつつあり、今年からはホシザキ販売がリード

本、知的資本の拡充に努めていきます。

詳細は p.33

する形で、国内横串の制度変更や仕組み作りもおこなっ

経営層とそれ以外の社員で情報格差が大きいことも課ています。一例として、ES 調査で要望の多かった国内

題と認識しています。これを解消するため、経営陣の情販売会社の人事、評価および報酬などの各制度の見直し

報を広く社員へ伝達するために始めたのが「マネジメンに取り組んでいます。

詳細は p.64

ト通信」で、四半期ごとに私および全社内取締役から

人材ポートフォリオの強化は今後の重要な課題です。

メッセージを発信しています。経営の最前線で何が起こ

マテリアリティの解決、中長期の社会・環境価値、経済り、何が課題であり、経営陣が何に関心があるか、また価値向上の実現に向けて、人的資本の強化、つまり、必社員に向けての期待や活動成果へのお礼などを伝えてい要となる人材の育成、採用が必要と考えています。特に、ます。
さらに今年からは課長職以上を集めて「経営報告会」

海外をマネジメントできる人材、商品企画、他社との協をホシザキとホシザキ販売で始めており、3ヵ月に 1 度、業など新しいイノベーションを担える人材が不足してい私および全役員から四半期業績と重要課題について説明ます。ここ数年は新卒、キャリア採用を強化しており、しています。また、ホシザキおよび国内販売会社の幹部

社内でも優秀な幹部候補人材が育ってきているものの、候補を毎年数十名選抜し、論理思考力強化を中心とした

今までのホシザキの常識や垣根を越えられる人材がまだ

次世代経営者育成研修を継続しています。そのプログラ

足りないと感じています。このため、幹部候補人材は、

ムの中には、私と受講生が時間をかけて各社、各部署の積極的に社外へ出し、他流試合を通して“修羅場”を経

経営課題解決について議論する場があり、私の考えを伝験させたいと考えています。具体的には、買収先企業で達する貴重な機会となっています。

あるオズティ、ブレマ、ジャクソン、ナオミなどへ若手・

自然資本～自然冷媒冷蔵庫の販売開始
自然資本については、中長期的に取り組む社会のサの前述高度技術を採用せず、グローバル基準に沿った

ステナビリティのためのマテリアリティとして「気候自然冷媒冷蔵庫を 2023 年 5 月から販売開始しました。

変動への取り組み」をおこなっています。今後スコー

非常に短期間での開発となりましたが、販売価格も既プ 1&2 の二酸化炭素（CO2）排出量測定をグローバル

存の製品と同等レベルであり、大手ナショナルチェー

で可視化するとともに、サプライチェーンを含むスコーンなど、お客様の関心がとても高い状況です。GWP※も、

プ 3 までカーボンニュートラルを実現していく必要が従来製品と比べて大幅な削減に成功しました。グローあります。ここで重要なのは、ホシザキのビジネス拡大、価値創造につながる「環境に配慮した製品づくり」
です。
2022年に国内安全基準準拠の自然冷媒（ノンフロン）
冷蔵庫の開発に成功し販売しましたが、特殊な高度技

業務用
自然冷媒冷蔵庫術を採用したため高価格となり普及しませんでした。
国内の業界団体の基準をクリアした唯一の自然冷媒冷蔵庫でしたが、一部のお客様への販売に留まりました。
より多くのお客様に利用していただくため、日本独自※ GWP：Global Warming Potential の略で、地球温暖化係数18トップメッセージ

バル基準に沿った自然冷媒冷蔵庫の販売は、ホシザキ

削減を通して社会のサステナビリティへの貢献を目指の優れた開発力およびグローバル市場での長年の経験します。

詳細は p.56

があってこそ達成できたことであり、温室効果ガスのガバナンス～印象に残った議論と今後の進化
取締役会は 1 議案 15 分程度と時間的な制約もあるた

拠となる事業計画など多岐にわたり、深く議論しました。

め、月に 1 度、半日かけて重要な経営課題を議論するた

今後のガバナンス進化に関して、ホシザキの執行に対」という会議体を設けています。昨する取締役会の監督機能強化に加えて、海外においては年、2022 年の個別討議会で私が印象に残ったテーマはホシザキ本社および各エリアの監督機能を強化します。

「欧州における冷蔵庫事業の構造改革」です。デンマー

海外担当の取締役はこの 3 月から海外マネジメント経験

クのグラム工場を清算して、冷蔵庫の製造拠点をトルコが豊富な西口が担当しており、本社の監督機能強化を期とインドに移しましたが、その合理性および進め方につ待しています。各エリアにおいては地域統括会社の機能

いては、非常に長い時間をかけて個別討議会で議論しま

強化を段階的におこなっていきます。地域統括会社の取した。議題は閉鎖拠点の社員の処遇の問題から始まり、締役会が各エリア長、各社マネジメントの執行を監督す

メイドイン欧州からメイドイントルコ＆インドに変更すると同時に、地域 CFO がエリア長をサポートし、内部る際のサプライチェーン、販売チャネルおよびブランド

統制や決算の早期化、IT 化や社員満足度の向上などを統価値変化の可能性など多種多様でした。また、長期間に括していきます。地域 CFO は会計や内部統制に詳しい

わたり取締役会で議論した議題としては、イタリアのブ人材を採用できており、マネジメント基盤は着実に整備

レマの買収があります。2017 年から 2022 年 6 月まで

できつつあると考えています。また、地域 CFO と本社

計 11 回にわたり取締役会で議論をしました。トルコの管理部門とのコミュニケーションを強化することで、各オズティはホシザキの出資比率を段階的に上げていきま

エリアの状況およびリスクを迅速に察知できるようにな

すが、ブレマは最初から 100％買収の計画だったため、りました。

シナジーや M&A5 原則との整合性、買収金額、その根※ 1 個別討議会：取締役会とは別に重要な経営課題を討議する会議体

めの「個別討議会※1

詳細は p.67

ステークホルダーエンゲージメントへの取り組み

19

社員とのエンゲージメントにおいて、私はホシザキ・

高まっています。当社グループでは TCFD の枠組みにイズムの浸透を通じて、儲けることへの執着をお願いし沿った活動を進めており、スコープ 3 までの将来の CO2ています。ホシザキ・イズムには、「儲かる会社には儲

排出量削減目標開示に向けて、今年から国内だけでなくかる文化あり」という言葉があります。私が国内、海外

海外の取引先様なども巻き込む下地づくりをおこなっての全ての会議、各グループ会社の幹部会、幹部候補研修

いきます。昨年は部材不足でサプライチェーンの脆弱性などで経営方針を話す際には、「儲ける」ことへの執着が露呈しました。CO2 削減への積極的な取り組みに加えを必ずお願いしていますし、海外では「Growth withて、サプライチェーンの見える化、管理強化にも今後取Profit（利益を伴った持続的成長）」を大方針に掲げてい

り組んでいきます。ホシザキは国内の購買力は強いものます。また、現場を訪問し社員とお話する際にも、「その、海外の購買力は各社任せでした。
今後海外の各エリア、れは儲かりますか ?」「なぜ儲かるのですか ?」と常に尋さらにグローバルでの購買力強化の可能性を検討します。

ねるようにしています。最近では社内で設定する KPI も人権デューディリジェンス※ 2 はサプライチェーンの見え時間短縮や工数削減に留まらず、儲け（利益増加）と因る化の過程でしっかりと実施していきます。

詳細は p.61

果関係が強い指標を選択しようという意識が浸透しつつ地域社会とのエンゲージメントは、国内において毎年ありますし、社員の言葉からも「儲ける」という単語が地域貢献を目的とした寄付活動を続けています。こうし

増え、ホシザキ・イズムの着実な浸透を実感しています。

た寄付活動は、ホシザキ単独のみではなく、ホシザキグ

グローバル市場での成長を目指すホシザキグループにリーン財団や坂本ドネイション・ファウンデイションにとって、取引先様とのエンゲージメントの重要性は益々

おいてもおこなっています。一例として、本社のある愛ホシザキ株式会社 統合報告書 2023

はじめに

ホシザキの価値観と目指す姿

目指す姿の達成に向けた実行戦略

サステナビリティへの取り組み

価値創造の基盤

データ・会社情報

知県豊明市は外国人労働者が多く、そのお子様への日本を上げる努力を継続します。運転資金および急激な事業

語教育活動を支援していますが、その資金はホシザキお環境の変化に備える安全資金を確保しつつ、M&A を含

よび坂本ドネイション・ファウンデイションから供出さ

む成長投資を第一に、期待に沿った株主還元をしっかりれています。

とおこなっていきます。M&A の実行進捗および ROE の

詳細は p.62

株主や投資家の皆様との対話は定期的におこなってい

達成状況に応じて、株主還元方針・目標も適宜見直しをますが、そこでいただいたご意見、ご要望は速やかに経検討します。これらの財務・資本政策の実行進捗は、今営メンバーと共有し、可能な限り経営に反映させる努力

後の統合報告書で報告していきます。

をしています。株主の皆様の期待に応えるため、今後と※ 2 人権デューディリジェンス：人権侵害リスクの特定と予防、管理、軽減措置

詳細は p.29

も資本効率を意識し、資本コストを上回る ROE ※ (p.11 参照 )変化し続けるファーストペンギンを目指して
ホシザキグループの経営では「何か変えないといけな
い」「変化がないと過去の踏襲になる」という考え方は非常に重要です。我々は「ファーストペンギン」を目指しています。新しい取り組みには当然失敗もありますが、例え失敗しても「反省は必要だが、後悔はしないように」と社員に伝えています。これは会長の坂本からいただい
た言葉でもあります。2023 年 1 月に 15 販売会社が新組織に移行しましたが、ホシザキ北九とホシザキ南九の 2
社は 1 年先行して組織を変更しました。2 社にとって初めての組織であり相当苦戦しましたが、私はこの両社の取り組みを高く評価しています。この 2 社の挑戦のおかげで、残りの 13 社は 2 社で成果が出た組織変更のみを採緒に、さまざまな修羅場および変化創出を経験できたこ

用することができました。最初に変化に挑戦し、例え期とが経営者として大きな財産になっています。今後とも

待通りの成果が得られなかったとしても、反省すること

ホシザキグループの存在意義の実現および企業価値（社で間違いを直し、さらに変化を目指すことが重要と考え

会・環境価値および経済価値）向上に向けて全力で取りています。今後も我々はファーストペンギンを目指し、組んでまいります。

挑戦を続けていきます。

ステークホルダーの皆様におかれましては、ホシザキ

私がホシザキに入社した 2008 年は株式を上場した年

グループの中長期的な事業活動、変化への挑戦に共感しであり、私の勤続年数＝ホシザキの上場後経過年数です。

ていただくため、今後ともしっかりと情報開示や対話を

ホシザキは創業 76 年目ですが、ホシザキグループの存おこなっていきますので、引き続きご支援、ご協力をよ

在意義は、創業家によって上場前からしっかりと社内にろしくお願い申しあげます。

浸透していました。私は上場後、創業家出身の坂本と一20

価値創造プロセス
ホシザキグループは、お客様に寄り添い、食のニーズ変化に対応することで培ってきた、独自の事業基盤やビジネスモデルを有しています。変化の速度を増す社会環境の中においても、長期的にありたい姿を目指すため、経済価値と社
会・環境価値を高めるべく、常に進化し続けていきます。このことによりホシザキグループの存在意義である、社会に貢献できる「進化する企業」であることを目指します。
ホシザキグループの価値創造プロセスは、社会のサステナビリティと自社のサステナビリティの同期化を目指し、その実現に向けてはアウトカムの時間軸や定量面を考慮して推進していきます。

社会課題と業界変化

インプット

リスクと機会

事業活動

事業基盤

ビジネスモデル

財務資本
社会課題

今後の成長に必要となる
潤沢なキャッシュ

今後の戦略

詳細はp.29

・価値観、ニーズ、
生活様式の多様化
・少子高齢化と労働者人口の減少
・情報化社会/IT 化の推進
・環境汚染や
気候変動のリスク

人的資本

営・サ連携※1 の進化、エリア
マネジメントの強化、国内販
売会社の横串機能強化

・飲食市場の業態変化
・顧客ニーズの変化加速
・グローバル化の一層の進展
・新興国市場の勃興

飲食市場深掘りと飲食外市場開拓、
新たな「営・サ連携モデル」の確立
既存市場の成長最大化、新興市場で他社に先行した進出と事業拡大

詳細はp.33

知的資本

タイムリーな新製品投入とモデルチェンジによる需要喚起

マテリアリティ

詳細はp.35

製造資本
業界変化

・多様化する顧客ニーズと社会課題解決に向けて積極的な取り組みの推進
・持続的成長を可能とするグローバルな事業基盤と安定的な収益基盤構築

世界28ヵ所の製造拠点、
厳しい品質管理体制
詳細はp.37

社会関係資本高いブランド力と顧客基
盤、調達先との協働
詳細はp.38

詳細はp.25

社会のサステナビリティ
・気候変動への対応
・持続可能なサプライチェーンマネジメント
ホシザキのサステナビリティ
・新たな顧客価値の創造
・安心・安全な食環境づくりへの新たな提案
・社員の働きがいの向上
・経営基盤の強化

価値創造に繋がるバリューチェーン

自然資本

使 用エネルギーの 効 率
化、資源の有効活用
詳細はp.53

詳細はp.23

コーポレート・ガバナンス
詳細はp.71

経営理念 / ホシザキ・イズム
詳細はp.05※1 営・サ連携：修理や保守点検で得たお客様情報を営業活動につないだり、営業情報をサービス活動に生かす体制

21

ホシザキ株式会社 統合報告書 2023

ホシザキの価値観と
目指す姿

はじめに

存在意義

目指す姿の達成に向けた実行戦略

サステナビリティへの取り組み

価値創造の基盤

データ・会社情報

社会に貢献できる「進化する企業」
詳細はp.5

アウトプット

事業価値

製品群

詳細はP9

売上高4,500億円（2023年M&A500億円含む）、
営 業 利 益 率（M&A の れ ん 償 却 前）14％ 以 上、ROE※(p.11 参照 )12％以上、総還元性向 40％以上
詳細はp.39

冷蔵庫

製氷機

IoT 活用による新たな顧客価値の創出、SFA※2 を活用した営業効率向上
詳細はp.41

新規市場の開拓、エリア別戦略の明確化、エリアマネジメント強化など
ディスペンサー

詳細はp.47

食器洗浄機※2 SFA：Sales Force Automationの略で営業支援システム

アウトカム

長期的にありたい姿

社会価値創造社員の働きがいの向上 これから伸び行く新たな市場な

らびに未 開 拓 市 場で先 手を取詳細はp.63

安心・安全な食環境の提供

詳細はp.60

り、存在感を高めることで、世界No.1を目指します

環境負荷の低減

詳細はp.57

お客様の満足の最大化

「食」に関わるお客様および社会の課題を、製品・サービスの提供を通して解決することで、地詳細はp.59

球の未来に貢献します

詳細はp.0622

価値創造プロセスのポイント
世界が大きな転換期を迎える中、ホシザキグループを取り巻く事業環境は、刻々と変化しています。2023 年は新型
コロナウイルス感染症の影響には一服感が見られますが、生活様式の変化は続いており、環境や気候変動に関わる取り
組みは世界的に加速が求められています。また、ロシアとウクライナの紛争などを始めとする地政学リスクは継続し、貧困や食糧危機などの社会問題も依然として残っています。
事業環境の先行きが不透明な中において、ホシザキグループが確実な成長を遂げるには、存在意義（パーパス）のもとで「長期的にありたい姿」を描き、そこからバックキャストした 5ヵ年経営ビジョンの達成が必要です。そのために価値創造プロセスでは、事業活動におけるマテリアリティを「社会のサステナビリティ」「自社のサステナビリティ」に分類することで「長期的にありたい姿」へのつながりを持たせるとともに、それらの同期化を目指します。また、アウトカム達成にあたっては短期・中期・長期といった時間軸の意識を加えています。なお、2023 年はマテリアリティ
全てに KPI（重要業績指標）を設定し、この達成に社員一丸となって取り組む基軸としました。
インプット

強みを持つ経営資本の活用

社会課題、事業環境を加味したリスクと機会を抽出し、ホシザキグループが強みを有する経営資源（インプット）を最大限活用し、事業活動に繋げていきます。
インプット項目のポイント

事業活動

財務資本

約 2,260 億円のネットキャッシュ：総資産の 53.5％を占めており、長期的にありたい姿を達成するための成長投資（M&A 含む）に充当

人的資本

国内約 440 の営業所に約 3,200 名の営業スタッフと約 2,600 名のサービススタッフ：営・サ連携※ (p.21 参照 )の進化による新たな価値創造と市場開拓
グローバルで約 520 名の研究開発人員：マーケットニーズを上回る新製品・新技術開発

知的資本

研究開発費約 46 億円、研究開発拠点 13ヵ所：タイムリーな新製品投入やモデルチェンジによる需要創出（他社との協働含む）、新製品、モデルチェンジ売上高比率の向上

製造資本

設備投資約 59 億円、世界 25ヵ所の製造拠点：全数検査を基本とする厳しい品質管理体制をもとに、高品質の製品を安定供給、「地産地消」に向けた最適地生産

社会関係資本国内約 300 万件の顧客基盤、約 6,000 機種を支える調達先：高い市場シェアに裏付けられた無形資産、ステー
クホルダーとの協働、地域社会の一員としての社会貢献活動

自然資本

エネルギー効率の向上や廃棄物や水使用量の抑制：環境経営を継続、CO2 排出量削減と環境性能を高めた製品
群でお客様へ貢献

強みを持つバリューチェーンと戦略

ホシザキグループが属するフードサービス機器業界が扱う製品は、調理機器、加熱機器、炊飯機器、洗浄機器、冷却機器、飲料供給機器、食材提供機器など多岐にわたっています。また、市場のニーズは厨房の衛生管理の推進、調理のシステム化・高度化・高品質化、厨房環境の改善など、年々変化しています。
ここ数年のコロナ禍の影響で生活様式の変化も生まれています。ホシザキグループは国内フードサービス
機器業界でトップクラスのシェアを誇り、その特徴は直販体制、営業とサービスが連携した事業モデルにあります。海外は国内と競合企業が異なりますが、グローバルな製造販売体制による製品の安定供給や、高品質な製品に強みがあります。M&Aにより重点セグメントを強化し、世界No.1を目指します。
お客様の「食」のバリューチェーンの課題に対するソリューション

インプット

強み

成果

研究開発

調達・製造

販売・サービス

独自技術をいかし、開発、試作、設計フォローアッ
プまで一貫した研究開発体制を構築することで、お客様に付加価値の高い製品をお届けします。

お客様のご期待と信頼に応える製品やサービスを提供するため、厳しい品質基準のもとで、製品の安定供給・品質管理体制を構築しています。

国内外のネットワークを活用し、厨房の設計・施工・
メンテナンスからメニュー提案、HACCP※2導入の支援まで、お客様のさまざまなニーズにお応えします。

長年にわたり磨き上げてきたコア技術
グローバルにおける環境・省エネ基準を満たす
製品開発技術マーケットニーズ探索の仕組み

厳しい社内試験基準を満たす品質
細かなお客様ニーズへの対応力（国内）グローバルでの需要地生産・開発体制（海外）全国を網羅した直販体制とサービス・サポート
体制（国内）
営業・サービス連携による提案力（国内）グローバルにおける代理店へのサービストレー
ニングの提供（海外）

お客様の課題解決に貢献する独自技術

5 つ 星（「5 大 陸 = 世 界」で「5 つ 星 =高品質」）

国内外におけるエリア別でのきめ細やかな対応

生産リードタイムの短縮

高付加価値製品・サービスの提案

ノンフロン冷媒対応技術
DX※1技術マーケットニーズに対応した計画的なモ
デルチェンジと高付加価値製品の創出※ 1 DX：デジタルトランスフォーメーション（Digital Transformation）の略

23

ホシザキ株式会社 統合報告書 2023

※ 2 HACCP：Hazard Analysis and Critical Control Point に基づく衛生管理手法

はじめに

ホシザキの価値観と目指す姿

目指す姿の達成に向けた実行戦略

サステナビリティへの取り組み

価値創造の基盤

データ・会社情報

事業活動をおこなううえでは、経営理念 / ホシザキ・イズム（＝変えてはならないもの）、コーポレー
ト・ガバナンス（＝変化に応じて変えていくもの）、マテリアリティ/ サステナビリティ経営（＝リス
クと機会）を考慮します。2023 年に全てのマテリアリティに KPI を設定し、時間軸を意識した実行戦略を進めていきます。ホシザキグループの強みである研究開発→調達・製造→販売・サービスを通じた
バリューチェーンの連携力を活かし、お客様の「食」の課題に対するソリューションを提供し、事業価
値や社会価値創造を図ります。
アウトプット2026 年 12 月期の経済価値と利益還元

事業活動から導かれるアウトプットは、5ヵ年経営ビジョンでイメージする経済価値である 2026 年

12 月期に売上高 4,500 億円（M&A500 億円含む）、営業利益率 14％以上、ROE ※ (p.11 参照 )12％以上な
どとなります。資本コスト（想定 6〜7％程度）を抑制し、ROE 向上でエクイティスプレッドの拡大を図り、株主様への利益還元策は、将来の営業キャッシュ・フロー（CF）に基づくキャッシュ・アロケー
ションを考慮した上で総還元性向 40％以上とします。
これらの実現に向けて、国内事業、海外事業において、収益性を高めるためのさまざまな戦略、リスク管理を推し進めます。
アウトカム

お客様の No.1 パートナーになるため必要な価値創造、経営資本

アウトカムのなかで、事業活動から比較的に短期で価値創造に結びつくものは「安心・安全な食環境の提供」が挙げられます。ここでは、マテリアリティの「安心・安全な食環境づくりへの新たな提案」
でサービス売上高（国内）を KPI に挙げており、2026 年の目標を 522 億円としています。日本全国を網羅する約 440 の営業所でホシザキの強みを活かした製品保守、サービスコール対応を通じたお客様への安心、安全の提供をおこなうことで、財務資本となる営業利益率の向上や営業 CF の拡大、社会関係資本となるブランド価値向上につなげていきます。
アウトプットから中期〜長期で価値創造に結びつくアウトカムとして、「社員の働きがいの向上」「お客様満足の最大化」
が挙げられます。
「社員の働きがいの向上」を果たすためには、多様な価値観を共有し、互いに尊重しあい、誇りを持って働く、活力あふれる組織風土の醸成が欠かせません。ここでのマテリ
アリティKPI は女性役職者数ですが、他にも「長期的にありたい姿」の達成に必要な人的資本の拡充は必要と考えています。
「お客様満足の最大化」はマテリアリティで「新たな顧客価値の創造」と関連性があり、ここでの KPI に飲食外売上高（国内）を掲げています。2026 年に飲食外売上高で 1,000 億円を達成するために、利益など財務資本だけでなく、IoT や SFA ※ (p.22 参照 ) などの知的資本の活用、さらに社会関係資本である調達先との協業は重要となります。
長期で価値創造に結びつくアウトカムとしては、「環境負荷の低減」が挙げられます。ここはマテリ
アリティの「気候変動への対応」と関連性があり、KPI はホシザキグループの CO2 排出量（スコープ1&2）を 2014 年比で 2030 年に 50％減、2050 年にカーボンニュートラルとする計画です※ 3。ただし、CO2 排出量のグローバルでの測定やスコープ 3 の把握、気候変動に対するシナリオへのさらなる対応が求められており、これらに順次対応する必要があると考えています。ここは自然資本への影響と、環境性能を高めた製品開発の取り組みで財務資本、製造資本、知的資本などの活用を想定しています。
※ 3 目標数値対象：ホシザキ本社工場および島根工場、グループ全体の目標値は策定中

長期的に
ありたい姿

ホシザキの価値創造ストーリーが目指すもの

ホシザキグループの存在意義である、「社会に貢献できる進化する企業」であるために、アウトカムの達成を果たすことで、ホシザキグループが目指す「長期的にありたい姿」につながるものと考えています。
「長期的にありたい姿」の実現には、ホシザキグループのサステナビリティである「これから伸び行く新たな市場ならびに未開拓市場で先手を取り、存在感を高めることで世界 No.1 になる」こと、社会のサステナビリティである「『食』に関わるお客様および社会の課題を、製品・サービスの提供を通じて解決することで、地球の未来に貢献する」ことを同期化させることが必要です。
24

ありたい姿の実現に向けたマテリアリティ
ホシザキグループは、存在意義（パーパス）の実現のため、5ヵ年経営ビジョンにおいて中長期的な事業環境の変化
をにらんでリスクと機会を想定し、「長期的にありたい姿」を描いています。その達成のために重要なことは、グローバルな潮流（社会課題）をつかんで、経営資本から未来起点の発想法によりマテリアリティ（重要課題）を特定し、それらを解決することであると考えています。
2022 年にホシザキグループは幅広い社員とともに、さまざまな社会課題を議論・検討し、社外視点として社外取締役の意見も踏まえて、6 つのマテリアリティを抽出・特定しました。それらが貢献する SDGs 目標との関連も合わせて、取締役会での評価と承認をおこない、「気候変動への対応」「社員の働きがいの向上」のマテリアリティに KPI（重要業績指標）を設定しました。
2023 年は投資家や株主とのエンゲージメントも考慮しつつ、マテリアリティの達成をより可視化するため、サステ
ナビリティ委員会での議論を経て、残りのマテリアリティに対する KPI を取締役会で評価、承認しました。
目指すべき姿（アウトカム）に向かうべくマテリアリティの KPI を定めて、これをホシザキグループの社員すべてが共有し、実行することで、中長期的な価値創造につなげていきます。今後は中長期的な事業環境の変化やステークホル
ダー皆様とのエンゲージメントなども踏まえて、マテリアリティのブラッシュアップをおこなってまいります。

マテリアリティ抽出・特定プロセス
Step 1

重要課題の候補テーマ抽出

競合企業、業界・専門家レビュー、データ分析により候補となるテーマを

Step 2

重要度の評価とマッピング

ホシザキ軸の評価（内部資料分析、経営陣ヒアリング、社内ワークショップ）

Step 3

妥当性の検証社外取締役との議論を通じ、社外視点を取り入れ妥当性を検証

Step 4

社内の承認、特定抽出とステークホルダー軸の評価でマッピング

候補テーマの中でも特に優先的に取り組むべき課題を特定、取締役会での議論を経て承認

マテリアリティマップと長期的にありたい姿の関連性
ホシザキグループのマテリアリティにおける特徴は、社会に関するものが多いことです。ホシザキグループを取り巻く事業環境は、ここ数年の新型コロナウイルス感染症や資源価格高騰、サプライチェーンの混乱は沈静化しつつありま
すが、ロシア・ウクライナ紛争など地政学リスク、米中関係に見られる経済のブロック化など、世界的に大きな転換期を迎えています。マテリアリティ解決の前提となる社会課題への対応が遅れて、方向性を誤ることになれば、企業価値の向上を果たすのは困難が予想されます。
「長期的にありたい姿」の実現のためには、経済価値向上を果たすのはもちろんのこと、社会・環境価値の向上も必要となります。企業価値向上には、ホシザキのサステナビリティと社会のサステナビリティを戦略として同期化させる、SX（サステナビリティ・トランスフォーメーション）の実現が欠かせません。特に、多様な価値観を共有し、活力ある職場風土づくりをすることは、社員の働きがいの向上につながるだけでなく、人的資本の活用を図る上で不可欠な要素と考えています。
マテリアリティにおける SX はホシザキのサステナビリティにつながる「新たな顧客価値の創造」「安心・安全な食環
境づくりへの新たな提案」「社員の働きがいの向上」「経営基盤の強化」に加えて、社会のサステナビリティにつながる「気候変動への対応」「持続可能なサプライチェーンマネジメント」を同期化する戦略をとります。各マテリアリティに KPI

25

ホシザキ株式会社 統合報告書 2023

ホシザキの価値観と
目指す姿

はじめに

目指す姿の達成に向けた実行戦略

サステナビリティへの取り組み

価値創造の基盤

データ・会社情報を定めて可視化することにより、これを実現する社内の仕組み作りが必要です。
例えば、製品開発の戦略では環境配慮型製品などの取り組みを通して温室効果ガスや消費電力、有害物質の削減などを達成することは、直接的にはマテリアリティの「気候変動への対応」の解決につながりますが、さらには「新たな顧客価値の創造」や「社員の働きがいの向上」などのマテリアリティの解決にもつながります。こういった取り組みを通して長期的にありたい姿の１つである、「『食』に関わるお客様および社会の課題を、製品・サービスの提供を通して解決することで、地球の未来に貢献する」ことを目指します。
マテリアリティ分析
当社グループおよびステークホルダーにとって重要な社会課題をもとに 6 つのマテリアリティを特定
ステークホルダーの重要度

気候変動への対応
持続可能なサプライチェーンマネジメント
新たな顧客価値の創造
安心・安全な食環境づくりへの新たな提案
社員の働きがいの向上
経営基盤の強化ホシザキの経営上の重要度

マテリアリティKPI 設定の考え方、選定プロセス、決定・承認について
5ヵ年経営ビジョンや事業戦略等との関係～存在意義や長期ビジョンも考慮
Step 1◦経済価値、社会・環境価値との両軸向上を目指す 5ヵ年経営ビジョンにおいて実施する各施策はマテリ
アリティと連動させる◦各マテリアリティの機会およびリスクを考慮し、事業戦略とマッチングさせる

KPI とする指標～各種の施策に基づいて、KPI 候補を選定
Step 2◦ Step 1 を考慮した上で、KPI 候補を挙げたのち、将来における企業価値やモニタリングの面などから総合的な KPI を各マテリアリティで複数個抽出する◦他の KPI 候補も社内 KPI として目標設定をおこない、管理を別途検討する

Step 3

外部のアドバイス～客観的な外部目線の導入◦上記のプロセスを経た各 KPI 案について、外部の意見も参考とする

サステナビリティ委員会での承認～取締役会での承認
Step 4◦サステナビリティ委員会にて、KPI 案の妥当性を確認する◦取締役会での議論を経て、KPI を承認

26

ありたい姿の実現に向けたマテリアリティ

マテリアリティとサステナビリティの関係、貢献する SDGs ゴール、KPI
マテリアリティ

社会のサステナビリティ

気候変動への対応
詳細は p.56

持続可能なサプライチェーン
マネジメント
詳細は p.61

新たな顧客価値の創造
詳細は p.59

ホシザキのサステナビリティ

安心・安全な食環境づくりへの
新たな提案
詳細は p.60

社員の働きがいの向上
詳細は p.63

経営基盤の強化詳細は p.71

ありたい姿との関連性

貢献する

世界的な気候変動問題に対し、快適な食環境の提供（ビジネス）を通じて、
環境課題解決に貢献

環境や人権に配慮したサプライチェー

ンにより、廃棄物を最小限に抑え、健康で安全な労働条件を促進

お客様を取り巻く環境変化を迅速にキャッチし、変化へ柔軟に対応したモノづくり、サービスビジネスを創造

多様化する食環境の変化に対して、安全、安心な製品やサービスを提供し、人々の豊かな暮らしに貢献

すべての社員が多様な価値観を共有し、互いに尊重しあい、誇りを持って働く、活力あふれる職場風土への進化

コーポレートガバナンスの強化および徹底したコンプライアンス遵守により、社会から信頼される経営の実践

サステナビリティ活動とマテリアリティ達成の時間軸
ホシザキグループのサステナビリティ活動の方向性

サステナビリティ経営に向けたあるべき姿を見据えつつ、存在意義（パーパス）の達成に向けた重点課題として抽出されたマテリアリティを軸に、活動の段階的な進化を目指す
ホシザキグループは現在までに、機会・リスクを整理の上全てのマテリアリティに KPI を設定しましたが、その後も時間軸を意識して活動を進めていきます。短期的には、社内への浸透と情報の集約を図り、既存活動（=5ヵ年経営ビジョ
ン、長期にありたい姿など ) をベースとしたサステナビリティの浸透をおこないます。また、国内だけでなく海外も含
んだ活動にしていきます。中期的には、多くの KPI で目標の実現時期を 2025 年や 2026 年に設定し、その実現に向け、非財務のマテリアリティを意識した経営計画の策定と合わせて、事業戦略の実効性を高めていきます。長期的には、事業戦略とサステナビリティ経営の一体化を図り、企業価値の向上につなげるべく一連の活動を加速させていきます。

27

ホシザキ株式会社 統合報告書 2023

目指す姿の達成に向けた実行戦略

ホシザキの価値観と
目指す姿

はじめに

サステナビリティへの取り組み

価値創造の基盤

データ・会社情報

KPI

目標値・年

脱炭素社会の実現に向け、事業活動からの二酸

CO2 排 出 量（ス コ ー プ 1&2※）2014 年 度 比 50％ 削 減

SDGs ゴール

化炭素排出量削減（2030 年）

※ホシザキ本社工場および島根工場①環境保全（廃棄物等）、人権・労働（安全）等を①調査質問票を策定（2023 年）重要取引先様回答回収率②取組成果向上のための調達先との持続的なコ②工場方針説明会への重要取引先様出席率 95％以上

今後拡大を目指す、多様な飲食外市場のお客様

飲食外売上高 1,000 億円（2026 年）（国内）全国を網羅する拠点数の強みを生かした製品保サービス売上高 522 億円（2026 年）（国内）含むサステナビリティに関する調達先調査

ミュニケーションへの貢献

守、
サービスコール対応を通じたお客様への安全、95％以上（2026 年）（ホシザキ）（2026 年）
（ホシザキ）

安心の提供

女性管理職の育成と次期女性管理職候補の育成

女性管理職（課長相当職以上）50 名、女性役職者（係長相①コンプライアンス経営の基盤強化①重大なコンプライアンス違反なし（グローバル）

確保②社員への網羅的なコンプライアンス教育の継続

当職以上）300 名（2025 年）（国内）②社員全員へのコンプライアンス教育実施（グローバル）

短期

長期

経営活動との一体化
社内への浸透、情報の集約•マテリアリティの機会・リスク•マテリアリティの機会および•マテリアリティから抽出されたの整理、および KPI の設定

リスクに対する実行計画策定

事業機会、リスクを経営戦略•既存活動をベースとしサステおよび実行に織り込み、事業戦略との一ナビリティ浸透を中心に活動•マテリアリティを意識した経体化を図る

営計画の作成プロセスへシ•あるべきサステナビリティ経

フト

営への進化

28

財務・資本戦略
成長投資と株主還元をともに拡大し、資本効率を高めて、5ヵ年経営ビジョンの実現につなげます
執行役員

経理部担当

関 隆一郎
ホシザキグループは 2022～2026 年 12 月期の 5ヵ年経営ビジョンにおいて、基本方針である「成長投資を優先しつつ、資本効率を重視した財務・資本戦略」を推進しています。具体的には、事業ドライバーである人材リテン
ションなどに備えた必要資金を留保し強固な財務基盤を維持した上で、設備投資や M&A をはじめとする成長投資に資金を振り向けて、必要資金を超過する場合は株主還元の拡大を検討することにあります。
こうした取り組みにより、2026 年 12 月期の ROE ※ (p.11 参照 )12％以上の達成を果たすとともに、非財務情報を中心とする情報開示拡充と合わせて資本コスト（想定 6～7％程度）を上回るエクイティスプレッドの拡大を図り、中長期的な企業価値向上に繋げていきます。

2022 年 12 月期の財務・資本ハイライト
2022 年 12 月期は売上高 3,213 億円、営業利益 279 億円となり、5ヵ年経営ビジョン 1 年目として期初の数値目標（＝
売上高 2,900 億円、営業利益 265 億円）を達成しました。需要面では国内は新型コロナウイルス感染症からの回復が段階的に進み、海外は堅調な状態が年間を通じて持続しました。その一方で利益面は部材価格の高騰や調達制約がありましたが、価格改定による対応や代替部品の調達を図りました。製品の価格改定は海外においては随時進めており、国内も 2022 年 6 月からほぼ全製品 10％を実施し浸透しています。
資本効率の重要業績指標（KPI）は 5ヵ年経営ビジョンでは ROE を定めており、資本コストを上回る資本効率が重要と考えています。2022 年度は ROE が 8.9％とほぼ前年横ばいでしたが、情報開示の拡充などによる資本コストの低下があり、エクイティスプレッドのプラス幅は拡大しました。
営業利益率と ROE の推移

現金および預金残高が総資産に占める割合

（%）

（%）

14
12

13.0
11.6

12.2

11.9 11.9

9.8

9.7

10.1

8

70

12.4

11.6

10
9

12.8

12

60

11.3

10.6

7.7

9.1

8.9

8.7

8.7

50

51.1

54.4

56.2

59.1

61.0

61.1

63.3

63.6

53.5

47.1

40

30

6
20

4

4.8
10

2
0
― ROE

29

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
― 売上高営業利益率

ホシザキ株式会社 統合報告書 2023

02013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

― 現金および預金残高が総資産に占める割合

はじめにホシザキの価値観と目指す姿

目指す姿の達成に向けた実行戦略

サステナビリティへの取り組み

価値創造の基盤

データ・会社情報

財務戦略～キャッシュ・アロケーションとエリア別ポートフォリオ戦略
キャッシュ・アロケーションの進捗と今後の考え方
5ヵ年経営ビジョンのキャッシュ・アロケーションの進捗を説明します。キャッシュインで 5 年間の営業キャッシュ・
フロー（CF）合計を約 1,700 億円と見込んでおりますが、1 年目は 52 億円に留まりました。売上伸長やサプライチェー
ン混乱に備えた在庫積み増しなど運転資本増加が主な要因ですが、今期は CCC（キャッシュ・コンバージョン・サイクル）の継続的なモニタリングによりこれらを改善させ、本業の伸長とともに営業 CF の改善を見込んでいます。キャッシュ
アウトは、成長投資に 5 年間合計で約 1,750 億円を充てる考えであり、このうち約 500 億円が設備投資、約 1,250 億
円が M&A です。1 年目は設備投資約 59 億円、M&A などの投資約 200 億円であり、概ね計画通り進捗しています。今期の設備投資は国内外での製造拠点販売拡大投資や生産能力向上投資、IT 投資など昨年からの期ずれもふくめて 100
億円を超える金額を見込んでおり、M&A はオズティへの追加投資などで 1 年目並みを見込みます。株主還元は 5 年間
合計で約 650 億円の計画ですが、1 年目は 123 億円となりました。
この結果、2022 年度末の現金および預金残高は 2,260 億円、運転資金増加による総資産増加もあったため総資産に占める割合は 53.5％（＝ 2021 年度末：63.6％）となりました。なお、5ヵ年経営ビジョンで 2026 年度末の現金および預金残高は約 1,700 億円をイメージしていますが、この内訳は運転資本にあたるキャッシュ、緊急時における人材のリテンション、機動的な M&A に対応した追加資金などとなります。
5ヵ年経営ビジョンのキャッシュ・アロケーションと 1 年目の進捗
営業 CF

約

1,700 億円

2022 年 12 月期実績

成長投資

設備投資 +
戦略投資
約

1,750 億円

2,400 億円

成長投資

株主還元

約

期末現金

2,407 億円
2021 年 12 月末

650 億円
最低必要現金水準

期末現金

約

1,700

52 億円

営業 CF

億円

1,700 億円

260 億円

設備投資 +
戦略投資

約

株主還元

123 億円

期末現金2,260 億円

2026 年 12 月末（予想）

エリア別のポートフォリオ戦略
エリア別の事業ポートフォリオ戦略は、国内エリアポートフォリオの考え方と海外 5 地域で成長と収益性の改善ポテンシャ
ルを見極めたうえで、適切な経営資源の投入を東南アジア

していきます。主力の国内は飲食外市場の拡大て収益性の改善につなげます。具体的に、2023
年 1 月からホシザキグループの強みである国内の販売会社（＝直販体制）の機能に横串を通す
べく、中間持株会社ホシザキ販売を設立し、今後の収益性改善を加速させます。
米州は成長と収益性改善のバランスを最適化するのが重要です。5ヵ年経営ビジョンの 1 年目
は部材の調達難による生産遅延が生じて収益性

成長性実績を図りつつ、全体で生産性を高めることによっホシザキ
シンガポール他

インド
ウェスタン

中国
米州

星崎冷熱機械（上海）有限公司
星崎電機（蘇州）有限公司

ホシザキアメリカ
ランサー、ジャクソン、マコム

欧州

国内

ホシザキヨーロッパ
オズティ
ブレマ

収益性実績

が低下しましたが、生産効率を改善して 2 年目

※成長性 /コロナ前売上高成長率（低：+5% 未満、高：+20% 以上）の改善に繋げます。欧州はトルコのフードサー

収益性 /コロナ前営業利益率（低：+10% 未満、高：+20% 以上）

30ビス機器メーカー、オズティに加え、イタリアの業務用製氷機メーカー、ブレマがホシザキグループに加わり、成長性と収益性を最も改善させる余地がある地域です。中国は冷蔵庫を中心にODM・OEM※(p.16参照)を活用し価格帯をボリュー
ムゾーンに広げることで市場シェア拡大を見込み、前期に買収したロイヤルキッチンの厨房一式事業との相乗効果も図ります。市場の拡大ポテンシャルが大きいインドはウェスタンを中心にホシザキグループの競争優位性を維持したうえで、事業規模の拡大とともに生産基地としての優位性を活かし、さらなる収益性の改善につなげていきます。これらに伴って、生産拠点による製品のコストダウン・最適化もすすめていきます。
エリア別ポートフォリオ戦略の推進を強化するうえで、迅速な意思決定のためにエリア長に権限委譲をしつつ、ホシザキ本社が地域 CFO と連携しながら、グローバルにガバナンスを効かせる体制を強化しています。また世界的に不確実性の高まりで事業のボラティリティは増大しており、リスク管理もこれまで以上に留意しながら環境変化を捉えた事
業機会の取り組みに繋げる必要があると見ています。

成長投資～M&A の考え方と実績
2026 年 12 月期のイメージである連結売上高 4,500 億円は、M&A による寄与が 500 億円含まれており、これを除いたオーガニックな年平均成長率（CAGR）は＋ 8％です。営業利益 630 億円も M&A を除いた CAGR は＋ 18％であり、売上高を上回る利益成長を図り、資本コストを安定的に上回る ROE ※ (p.11 参照 )12％以上とします。成長投資をおこなって原資となる営業 CF 創出に繋げると同時に、M&A による事業規模の拡大が不可欠となります。
成長投資のイメージ
5ヵ年経営ビジョンでイメージする設備投資 500 億円の内訳は、国内が約 200 億円、海外が約 300 億円です。国内
は飲食外市場攻略に向けた新製品開発や他社とのアライアンス強化に向けた投資を積極的におこなうとともに、サービス強化につながる新技術への投資が主となります。海外は生産規模拡大に向けた増産投資や新製品投入のための設備投資を積極的に進める他、競合優位性につながる品質、コスト、納期改善のための投資を実行する予定です。また、内外ともに収益性向上に資する IT 投資を実施する予定です。
M&A の進捗と今後の見通し
ホシザキグループの M&A5 原則である①儲かっている企業（＝営業利益率 10％以上）、②優秀な経営者のいる企業、③シナジー効果の見込める企業、④ある規模以上の企業（＝売上高数十億円以上）、⑤上昇志向を持っている企業（＝現状に満足していない）に適した企業のリサーチを強化しており、成果に繋げていきます。M&A 案件の開拓や事業性
M&A 重点セグメントと進捗
新興国
インド

中国

東南アジア

その他新興国イスラエル・中南米
アフリカ

欧米

日本

付加価値ブランド
総合カーブ
アウトブランド

製氷機
冷蔵庫
食器洗浄機
その他フードサービス製品ベーカリー
ショーケーススチコンなどその他

総合厨房など総合厨房などロイヤルキッチン＊（厨房設計・施行）

実績

＊買収

31

▲ 資本参加ホシザキ株式会社 統合報告書 2023

スチコン等
販売会社
サービス会社エンジニアリング会社

コーヒーマシン

品揃え強化に向けた業務提携・
資本参加

サービス会社
ブレマ＊（製氷機）＊ ナオミ（充填機）▲ コネクテッド

ロボティクス

はじめに目指す姿の達成に向けた実行戦略

ホシザキの価値観と目指す姿

サステナビリティへの取り組み

価値創造の基盤

データ・会社情報

評価だけでなく、合わせて投資実行後の PMI ※ (p.16 参照 ) が組織的に実践できる体制の強化も進めています。当社は M&A
企業を継続保有し事業価値を上げる方針としていることから撤退基準は特に設けてはいませんが、前期にホシザキヨー
ロッパ B.V. のデンマーク工場（旧グラム）閉鎖をおこなって、インドのウェスタンやトルコのオズティへ生産移管をした様に、今後も生産拠点の最適化など事業環境の変化に対応した事業ポートフォリオの見直しを進めていきます。
M&A 投資は 5 年間で 1,250 億円の金額をイメージしていますが、1 年目は約 200 億円の投資を欧州・中国および日本国内で実施しました。また、新興国を中心に販売・製造機能拡充やパイプライン拡大などと合わせて引き続き M&A
投資を積極的におこなってまいります。

資本戦略～株主還元策の方針、情報開示、TSR について
ホシザキグループは成長投資の配分を優先しつつ、資本効率を意識しながら、短期的な業績変動に左右されない株主還元の強化を重要な経営目標の 1 つと捉えています。また、サステナビリティを含む情報開示を強化し、株主や投資家を含むステークホルダーの皆様との対話・エンゲージメントを通じて、資本コストを引き下げて、将来の企業価値を共創することも重要と考えています。
株主還元方針：総還元性向 40％以上が KPI
2022 年 12 月期より、株主還元の KPI として今までの配当性向 30～40％から総還元性向 40％以上を目標

1 株当たり配当金と配当性向（円）としました。2022 年 12 月期の配当金は 2022 年 7 月 1
日の 1：2 株式分割考慮後で 70 円、2021 年 12 月期か

180

ら実質 15 円の増加となり、配当性向 41.7％となりまし160

た。2023 年 12 月期も配当金 70 円、配当性向 43.5％

70

60

50

140

と予想しています。自社株買いにつきましては、キャッシュ・アロケーションの進捗および株価水準や投資計画

41.7

120

を含めた資本効率を総合的に勘案したうえで、柔軟かつ

40

100

機動的な検討・実施をします。

32.6

80

株主の皆様へは事業による成長はもちろんのこと、安

24.1

23.7
18.3

情報開示の充実（＝将来の資本コスト低下）などをおこ

36.7
30

25.6

60

定的な配当の維持（＝自社株買い含む）と ESG などの21.9 22.5

2040

なうことで資本効率の改善をはたし、対話・エンゲージ

1020

メントを通じて TSR（＝株主総利回り）向上につなげて0いきます。なお、2022 年 12 月期（過去 1 年間）のホ
シザキ株式の TSR は 9.2％であり、TOPIX の -2.5％、機械指数の -10.2％を上回ることができました。

（%）

69.6

200

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

0

1 株当たり配当金（左軸） ― 配当性向（右軸）※配当金は2022 年 7 月 1 日の株式分割を考慮

TSR（株主総利回り）の比較（単位：％、配当金込み）
過去 10 年

（2012 年 12 月〜2022 年 12 月）

過去 5 年（2017 年 12 月〜2022 年 12 月）

過去 3 年（2019 年 12 月〜2022 年 12 月）

過去 1 年（2021 年 12 月〜2022 年 12 月）

ホシザキ

343.0

-1.3

-0.7

9.2

TOPIX

174.2

17.2

18.1

-2.5

機械指数

161.8

3.5

14.7

-10.2

32

人的資本
社員とのエンゲージメントを重視しつつ、人事制度の改革にも着手し、社員の成長と持続的な企業価値の向上を目指します
取締役常務執行役員（管理部門担当）

矢口 教
人的資本の基本方針
ホシザキグループは、「夢を持とう」から始まる「ホシザキ・イズム」を社員一人ひとりが意識し、行動すべき指針を定めています。すべての社員が最大限に個々の能力を発揮して、意欲とやりがいを持って働くことができる職場環境の整備や人材育成制度、ワークライフバラ
ンスの実現に向けた取り組みを強化しています。世界
No.1 の実現に向けたグローバル人材育成プログラムに加え、女性の活躍推進を始めとする多様性を重視したダ
イバーシティ活動の推進や、社員一人ひとりの人権を尊重することによって、真のグローバル企業として、社員

ホシザキグループの人的資本◦連結社員数 13,271 名（22 年 12 月末）◦国内営業・サービス人員（営業約 3,200 名、サービス約 2,600 名）◦研究開発人員約 520 名（連結）◦女性社員比率 17.1％（ホシザキ＋国内販売会社合計）◦人材教育投資額 73 百万円、1 人当たり研修時間 10 時間
人的資本のアウトプット◦社員満足度調査 39.6 点（55 点満点）
◦平均勤続年数 18.0 年（ホシザキ）
人的資本のアウトカム◦新たな価値創造と収益創出能力◦高い顧客満足度と信頼性◦人材のダイバーシティの成長を通じた企業価値の向上を目指します。
（2022 年 12 月末時点）

働きやすい
職場と

体制作り

55
13,271

ホシザキ
人材の

ホシザキ・
イズム

育成

労働生産性

向上に向けた業務改善

2022 年 12 月末の連結社員数は前年度末比 348 名増加の 13,271 名（連結グループ会社数 55 社）、内訳は日本

社

連結社員数

名

欧州・アジア

米州

グループ会社数

グループ会社数

20 社

日本

社員数

2,093
ホシザキグループの人的資本連結グループ会社数名

グループ会社数

18 社

17 社
社員数

2,600 名

社員数

8,578 名8,578 名（ホシザキ＋グループ会社数 18 社）、米州 2,600
名（グループ会社数 17 社）、欧州・アジア 2,093 名（同33

変化対応力の高い人材の育成

20 社）となっています。ホシザキと国内販売会社合計

ホシザキグループでは、経営ビジョンと長期的にありの社員数 7,560 名に対する女性社員比率は 5 年前と比べたい姿の実現に向け、「ホシザキ・イズム」を体現できるて +1.9％の 17.1％に上昇しています。また、係長相当

プロフェッショナルな人材の育成に取り組んでいます。

職以上の女性役職者数は、5 年前と比較して 133 名増加

まず、採用においては、定期の新卒採用をベースとしの 205 名となり、役職者比率は 8.8％に伸長しています。

て安定的な要員確保を図るとともに、経営ビジョン達成

ダイバーシティ推進活動の成果が実を結んでいます。

に向けた必要なタレントについては、キャリア採用を併

ホシザキ株式会社 統合報告書 2023

はじめに

ホシザキの価値観と目指す姿

目指す姿の達成に向けた実行戦略

用して積極的な人材補強をおこなっています。そして、サステナビリティへの取り組み

価値創造の基盤

データ・会社情報

社員満足度調査による改善の PDCA

社員の階層などに応じて必要な教育・研修の受講機会を年１回、無記名式でおこなわれる社員満足度調査の結提供しつつ、コンテンツや教育体系自体も拡充・見直し

果を分析し、アクションプランを作成・実行するというをおこなうことで、組織的な能力開発の強化を図ってい

PDCA を通じて、社員満足度や働きがいの向上、人事ます。ホシザキグループの人材は、国内における強固な制度の改善に繋げています。従来は社員満足度調査の数

営業・サービス連携に代表されるように、指揮命令に対値データを中心に分析してきましたが、2022 年はこれする統率力・実行力に長けています。しかし、国内外でまで以上に定性的な自由コメントの一つひとつに目を向さまざまな予期せぬ変化が起きる今の時代においては、けることで、数値では測れない現場の課題を理解し、対その変化に自ら能動的に対応できる力が求められていま

応策を強化しています。今後は社員満足度調査を海外へす。
「ファーストペンギン」として、既存組織に変革を展開する予定です。

起こすことができる人材の輩出が、我々の大切な使命のひとつであると考えます。

指標と目標

多様性の推進と働きがいの向上

人数を 2020 年対比で 4 倍の 50 名とする」、「②係長相

人的資本の KPI としては、2025 年に「①女性管理職人材の育成と並行して多様性の推進活動も強化してい当職以上の女性役職者数を 2020 年対比で 1.5 倍の 300

ます。特に、国内の女性活躍推進に関しては、最優先課

名とする」ことを設定しています。人的資本投資による題として注力しています。2022 年には、過去 10 年間

経済価値創造リターンの KPI に関しては、国内販売会社

継続してきた女性活躍推進プロジェクトを発展させるかにおいて１人当たり売上高目標などを掲げていますが、たちで「かがやき委員会」を発足させるとともに、正経営ビジョンで掲げる数値目標の達成に向けた全社ベー式な組織としてホシザキ内に「ダイバーシティ推進セン

スの KPI 設定は今後の課題です。

ター」を新設しました。これら推進体制の変更もあり、
2022 年は多様性の推進に対する一層強いメッセージを女性役職者育成支援の取り組み

発信した年となりました。
また、社員一人ひとりが働きがいを実感しながら、前向きに仕事へ取り組むことができるよう、働く環境整備にも継続的に取り組んでいます。ワークライフバランスを考慮した労働時間適正化の取り組みに加え、リモートワーク制度、育児・介護と仕事の両立サポート、単身赴任者も家族と多くの時間を過ごせるための支援制度など、様々な人事制度の拡充・見直しをおこなっています。現

継続的に実施している活動
女性社員の能力開発支援
女性リーダー育成研修
個人別育成計画

ステップアップ研修

活躍サポート

女性部下を持つ上司向け研修

責任者面談による活躍推進の課題把握と状況確認

ダイバーシティ推進・風土改革を目的とした講演会

在、国内販売会社の人事制度改革に着手しており、社員が公平さと働きがいを感じることができ、同時にガバナ
ンス強化にもつながるような新たな人事制度の導入を目指しています。

2023 年から追加する取り組み①女性管理職会議

女性管理職のネットワーク構築

女性管理職育成の課題を当事者の視点で洗い出し、関係部署へ提案

国内販売会社の人事制度改革
評価制度

報酬制度

②リクエストメンター制度

悩みや不安、課題を抱える女性社員のリクエストに応え、ロー

ルモデルやメンターを紹介し面談機会を設定することで、精神
的に支える

等級制度
骨格となる等級制度の見直しから検討着手③育成・定着の好事例共有

グループ内で女性役職者育成および女性の活躍がまだ少ない分野の好事例を共有し、自社課題の解決や育成・定着促進

に活かす

34

知的資本
「環境」
、
「オートメーション」をテーマに、他社を圧倒する製品投入を通じて、5ヵ年経営ビジョンの達成を目指します
取締役専務執行役員（国内事業担当）

家田 康嗣
知的資本の基本方針
ホシザキグループは、「オリジナル製品を持たない企業に飛躍はない」のモットーの下、開発型企業として、情報収集から要素技術開発、試作、設計、生産フォロー
アップまでの一貫した研究開発体制を有しています。
お客様の多種多様なニーズを超える新技術・新製品開発に挑戦することを基本方針としています。近年は各
種 DX ※ (p.23 参照 )、AI などを取り入れた研究開発に加え、
コネクテッドロボティクスと業務提携を結ぶなど、産学官の開発連携を強化しています。
研究開発費の 2022 年度実績と 2023 年度見通し
ホシザキグループでは、国内 3 拠点、海外 10 拠点の研究開発拠点を有し、全体で約 520 名の研究開発人員を擁しています。2022 年度の研究開発費は、前年度比 5％ 増 の 46 億 円（ 対 売 上 高 比 率 1.4％。 日 本 30 億円、米州 12 億円、欧州・アジア 4 億円）でした。日本
は、代替フロンに代えて自然冷媒を使用した冷蔵庫・冷凍庫シリーズの製品化を国内で初めて実現しました。国内では 2024 年末までに全て※ (p.04 参照 ) の業務用冷凍冷蔵庫の冷媒をノンフロンである自然冷媒に変更します。海外では、ホシザキアメリカが全米レストラン協会主催のKitchen Innovations ® 賞を日系メーカーとして唯一受賞しました。2023 年度の研究開発費は 50 億円の見通しです。
戦略：新たな施策「戦略的商品開発機能の再構築」を追加
5ヵ年経営ビジョンの達成に向けて、①タイムリーな
新製品の投入、②コア技術の強化、③海外技術開発の強ホシザキグループの知的資本◦研究開発拠点 13ヵ所（国内 3 拠点、海外 10 拠点）◦研究開発投資額 46 億円（22 年度）、50 億円（23 年度予想）◦新製品導入テーマ数 22 件（国内）◦製品開発軸と機能軸の両軸でみる専任組織◦製品企画から製品化までの一貫した研究体制
知的資本のアウトプット◦約 6,000 機種の製品ラインナップ◦新製品投入テーマ数 22 件
◦環境配慮型製品売上高比率 20％以上◦新製品・モデルチェンジ製品合計の売上高比率 45％
知的資本のアウトカム◦顧客課題の解決◦顧客ニーズを超える新たな市場創造◦省エネ・省資源、省人化へ貢献◦差別化製品投入による新たな顧客価値創出

飲食外、サービス、海外市場の攻略に向けて、計画的なモデルチェンジおよび新製品投入を掲げています。
2022 年度の成果として、モデルチェンジ製品売上高比率は 41％と概ね計画通り、新製品導入数 22 テーマ、コア技術研究テーマ数、グローバル開発人材の育成は計画をクリアしました。
コア技術の強化に関しては、業界に先駆けた冷媒対応技
術（自然冷媒など）の強化に加え、稼働データのクラウド管理と活用を進めるとともに、コネクテッドロボティクスとの業務提携、食品ロス削減に役立つ食品の凍結/解凍技術の開発強化を開始しました。海外技術開発の強化支援では、海外グループ企業の開発支援と共同開発の交流、
グローバル人材育成や製品開発力の促進を図っています。
経営ビジョン達成に向けた知的資本 KPI・コア技術開発テーマを増やし、新製品導入テーマ数、売上高比率の向上を目指す
・グローバル開発人材の増強を通じて、海外成長市場への対応力を強化する
2022 年度

化支援、を推進しています。2022 年度はマーケットインの発想で戦略商品を明確化し、網羅的に市場を攻略す
る「戦略的商品開発機能の再構築」が新たに加わりました。
まず、タイムリーな新製品の投入に関しては、飲食、

35

ホシザキ株式会社 統合報告書 2023

実績

対計画進捗

新製品導入テーマ数

22 件●

新製品・モデルチェンジ製品売上高比率

45%●

コア技術研究テーマ数

6件●

グローバル人材（21 年比）+23％●
注：● 達 成

×未達

はじめに

ホシザキの価値観と目指す姿

目指す姿の達成に向けた実行戦略「ホシザキコネクト Wi-Fi」
を活用した顧客価値創造
戦略について
執行役員 開発技術部門担当 兼
中央研究所所長

佐々木 誠

サステナビリティへの取り組み

価値創造の基盤

データ・会社情報

Q お客様およびホシザキにおけるメリットを教えてください
A お客様は、HACCP ※ (p.23 参照 ) 対応の庫内温度管理が可能となりますし、機器故障をリアルタイムで把握、故障予防通知が可能などのメリットがあります。ホシ
ザキグループ側では、遠隔診断で故障箇所の推定やエラーに対する遠隔対応が可能ですし、点検作業の一部を遠隔対応することで訪問時の作業時間を短縮、フィQ 「ホシザキコネクト Wi-Fi」とはどういうものでルタ目詰まりやパッキン劣化などの故障予防が可能とどこに優位性があるのでしょうかなります。実際、実証実験では、お客様が気付く前にA

冷蔵庫などに取りつけられる IoT 機器で、クラ異常を伝えることで感謝される事例も見られています。

ウドシステムを利用しさまざまなデータを収集するこサービス運営の効率化に加え、お客様の囲い込みや製とができます。極めて安価で、設置も簡単な Wi-Fi モ

品開発へのフィードバックも可能です。

ジュールを開発したので、導入のイニシャルコストをQ 対象顧客と今後のポテンシャルをどのように見抑えることができました。また Wi-Fi を活用することていますか

で、ランニングコストを抑えることができました。温

A ホシザキグループが納入した全国約 50 万台の冷度およびエラーデータのみならず機器の稼働データの蔵庫に取り付けが可能です。まずは、機器一括管理の取得が可能であるため、遠隔監視・操作のみならず故ニーズが強い多店舗展開している大口顧客やチェーン

障予防が可能となります。他社製品にも繋げられるの店がターゲットです。遠隔地のお客様や人手不足が深で、店舗まるごとの温度管理ができ、手厚い保守サー

刻な病院・老健・幼稚園などの温度管理が求められるビスが可能となります。

大量調理施設もポテンシャルは大きいので、2023 年
度中の事業化を目指します。

厨房および食品工場におけるロボットの扱うことが可能な独自の AI・センシングが差別化技術です。外食産業向けには、お客様の既存の厨房設備

潜在需要は魅力的に後付けが可能な「そばロボット」に代表される自動コネクテッドロボティクス株式

Q 具体的な納入実績を教えていただけますか

会社 代表取締役ファウンダー

沢登 哲也

化システムを開発しています。
A 我々の累計納入実績は合計 77 台です。ホシザキ様と開発してきた食器洗浄機は、ベルトコンベヤ式およびドア式食洗ロボット（丼ぶりと平皿）など、プロ

Q ホシザキとの提携による狙いは何でしょうか

トタイプの開発を進めています。今後も Win-Win のA

関係構築を図りたいと考えています。

ホシザキ様とはロボットを搭載した自動化された食器洗浄機の開発に一緒に取り組ませていただき

Q 今後の市場展望をどのようにみていますかました。今後もお互いの得意分野を活かしつつ、厨A房内におけるオートメーションの市場を創造したい

億円、食品工場でも 4,000 億円程の潜在市場が見込と考えています。

まれます。実現時期の明言は難しいですが、飲食およ

Q 強みと差別化技術はどこにありますかび飲食外市場ともに、自動化・省力化機器が必要不可

A

欠な時代が到来しそうです。

ロボットの制御と不定形な食品をスピーディに

外食産業におけるロボットの潜在市場は 4,000

36

製造資本

高いレジリエンスを有する生産体制を確立、厳しい品質基準の下、成長に向けた実行戦略が始まります

製造資本の基本方針
ホシザキグループは、世界中のお客様のニーズにお応えできるグローバル生産体制を敷き、経営ビジョンの達成に向けた増産投資と国内および欧州において最適生産体制の再構築を進めています。ホシザキは、独自の製氷・
冷蔵機構の加工技術を基盤に、国内約 6,000 機種もの
多品種少量生産を実現するシステム化された製造設備と全数検査を基本とした厳しい品質検査工程を導入しています。ホシザキの柱の 1 つ「開発・製造」の一端を担う

ホシザキグループの製造資本◦製造拠点数 25 拠点（国内 9 拠点、海外 16 拠点）◦設備投資額 59 億円（22 年度）、120 億円（23 年度計画）
製造資本のアウトプット◦自然冷媒製品の世界出荷累計約 74 万台※◦仕掛リードタイム 59% 削減（19 年度比、対象範囲：ホシザキ）
製造資本のアウトカム◦多品種少量生産を実現◦環境および社員に優しい最適生産体制※ 2009 年～2022 年の北米・欧州・アジア・アフリカにおける自然冷媒製品（製氷機、冷蔵庫、ネタケース、ヴィジクーラー（飲料保存用））の販売台数

製造資本は、創業者の「良い製品は良い環境から」の信念の下、全てのお客様のニーズにお応えする高品質の製タン製業務用冷蔵庫およびイタリアのブレマ製の製氷機

品を安定供給することを基本方針としています。

による中価格帯市場の攻略がスタート、米州でもブラジ

2022 年度の設備投資実績と 2023 年度の見通し

ルマコム製製氷機で中価格帯と E コマース市場の開拓を強化します。

2022 年度の設備投資は 59 億円（対売上高比率 1.8％。
日本 17 億円、米州 15 億円、欧州・アジア 27 億円）を各工場の特性を活かして国内生産体制を再構築実施し、インドのウェスタンの新工場に加え、国内外でホシザキ生産能力の増強投資をおこないました。2023 年度は能

本社工場

島根工場

力増強投資を中心に 120 億円の設備投資を計画してい新製品に特化

量産製品に特化ます。減価償却費は、2022 年度が 53 億円、2023 年

ネスター・サンセイ電機
ホシザキからの製造技術支援Z-Mission

度は 55 億円の見通しです。

工場生産システム基盤強化

戦略：成長に向けた実行戦略が本格化へ
5ヵ年経営ビジョンの実現に向けて、国内生産拠点で工場特性に応じた生産ポートフォリオの再構築

は、ネスターが島根県に新工場を建設中であり、各工場

グラム工場を閉鎖し、欧州生産拠点の最適化を進めるの特性を活かした生産移管を含む生産ポートフォリオの

ホシザキヨーロッパ LTD

再構築に着手しています。また、2020 年から絶対品質と最大効率の実現を目指した新革新活動「Z-Mission」
がスタート、生産リードタイム 50％短縮と在庫半減を年までの供給能力の確保が進むとともに、各製造拠点の強みを活かしたクロスセルと最適化製造戦略を実行しています。欧州では、トルコのオズティとインドのウェス

37

ホシザキ株式会社 統合報告書 2023

冷蔵庫

冷蔵庫
製氷機

オズティ

冷蔵庫

目指しつつ、品質クレームを 70％削減させる活動が定着しています。一方、海外グループ製造会社は、2026

ウェスタン

グラム

冷蔵庫

ホシザキヨーロッパ B.V.
製氷機

ディーラー、ユーザー

冷蔵庫

冷蔵庫

はじめに

ホシザキの価値観と目指す姿

目指す姿の達成に向けた実行戦略

サステナビリティへの取り組み

価値創造の基盤

データ・会社情報

社会関係資本

お客様、調達取引先様、
地域社会との建設的なエンゲージメントをおこない、継続的な信頼関係の構築に努めます

社会関係資本の基本方針

ホシザキグループの社会関係資本

ホシザキグループは、製品やサービスを提供している
グローバルのフードサービス産業のお客様、持続可能なサプライチェーンを構築する調達取引先様、地域社会の皆様などと建設的なエンゲージメントを通じた信頼関係の構築に努めます。事業環境や各種ニーズの変化に柔軟に対応することで、お客様のみならず社会に継続的に貢献できる「進化する企業」であることを目指します。ホシザキグループは、
長期的にありたい姿の実現に向けて、地球市民の一員として、持続可能な社会の実現と企業価値の向上に努める方針です。

◦強い信頼に基づいた強固な顧客基盤◦販売会社や取引先様との強い協働関係◦継続的な社会貢献活動
社会関係資本のアウトプット◦地域社会との共存◦友好的サプライチェーンの実現◦顧客からの高い信頼◦自然環境との調和
社会関係資本のアウトカム◦共栄・安定的な生産の実現◦高い製品品質の維持◦環境、人権に優しい企業体質◦レジリエンスな組織運営

各種部材の調達問題は解決へ

環境、社会および自然環境活動の原点
創業者の坂本薫俊は、「企業とは世の中を良くするた

2022 年度上半期は、日本国内において発泡液などのめに存在するもの」の想いを胸に、1961 年に星崎奨学

各種部材の調達難に直面、多くの製品で供給制約を受け資金制度を始め、1990 年には野生動植物の保護・繁殖ました。下半期は、ホシザキアメリカにおいて各種部品・を目的とした公益財団法人ホシザキグリーン財団を設立

部材不足問題が生じ、設備稼働率の低下が見られました。

しました。2011 年には坂本ドネイション・ファウンデ

しかし、既に部品調達問題は解消しており、代替部品か

イション株式会社を設立、財団や奨学金に対して継続的ら正規品への変更を進めています。代替が難しい部品・に寄付ができる日本初の仕組みとしました。2018 年に材料に関しては、厚めの在庫保有をおこないつつ、調達は一般社団法人ホシザキ新星財団を設立、対象範囲を広先の複数化に加え、カントリーリスクを考慮した調達方

げた学生支援をおこなっています。創業者がいち早く始針を強化しています。今後は材料費低減を目指したモデ

めた社会、自然貢献活動が社員一人ひとりに伝わり、環ルチェンジや設計変更を強化します。

境・社会貢献活動が継続的におこなわれています。

ホシザキ様との密な連携を通じて、過去最悪の部材調達問題を乗り越えました
堅田電機株式会社様

川口 智士 営業部次長

堅田電機（以下、当社）は、ホシザキ様が国内で生産される業務用冷蔵庫や製氷機など向けに中国昆山工場で生産するプリント基板モジュールを納入しています。2022 年 4 月に上海ロックダウンが発生し、ホシザキ様への納品が停止、多大なご迷惑をお掛け致しました。その際、週 2 日以上のウェブ会議を通じて部品発注や納期の綿密な交渉をおこない、解決策を模索し、現在も継続的に対話を実施しています。
アジアから調達する IC（集積回路）や日本で購入するマイコンなどが一時的に調達難となりましたが、商流変更や代替品への変更などをホシザキ様の生産管理部および中央研究所と連携して柔軟に対処しました。今回の経験を活かし、両社で余裕のある在庫管理をおこない、ともに成長を目指したいと考えています。

38

5ヵ年経営ビジョンの数値目標と全社戦略
5ヵ年経営ビジョン（2022～2026 年度）では、社会・環境価値および経済価値それぞれに目標を設定し、「未来のありたい姿」の実現に向けて企業価値の向上を図ります。ESG 経営の強化などを通じた社会・環境価値の向上に加え、国内と海外において、「攻め」と「守り」の戦略を実行することで、数値目標の達成と長期的にありたい姿の実現を目指します。
◦連結売上高 4,500 億円（M&A 効果 500 億円を含む）◦連結営業利益率 14％以上（M&A のれん償却前）

2026 年度の◦連結 ROE ※ (p.11 参照 )12％以上

業績数値目標◦ 5 年間累計営業キャッシュ・フロー約 1,700 億円◦総還元性向 40％以上

2026 年度目標売上高

2026 年度目標営業利益

連結売上高

連結営業利益
（億円）

（%）

5,000

800

20.0

（億円）

4,500

4,000
3,213
2,901

3,000

3,500

630

CAGR
+8%
+M&A

600

14.0%以上
11.3%

2,744
2,383

400
326

2,000

7.7%

9.1%

8.7%

2019

売上高

国内

2020
海外

2021

2022

新規 M&A

2023
（予想）

2026
（予想）

0

2019

2020

営業利益（左軸） 国内

2021
海外

10.0

340

184

200

1,000

9.7%

279

249

0

CAGR
+18%
+M&A

2022

2023
2026
（予想）
（予想）
新規 M&A― 営業利益率（右軸）5.00キャッシュ・アロケーションと成長投資戦略

社会・環境価値の向上策◦ 2026 年度までの累計成長投資約 1,750 億円◦ありたい姿の実現に向けた重要課題の特定および KPI の（国内設備投資約 200 億円、海外設備投資約 300 億円、M&A 約 1,250 億円）◦同株主還元約 650 億円

設定
詳細は p.25-28◦ 26 年末時点の必要最低現金水準約 1,700 億円（人材リテンションなどを加味して試算した現金水準）◦気候変動への取り組みを強化、TCFD への賛同
詳細は p.56-58◦ダイバーシティ推進活動の強化

将来 5ヵ年キャッシュ・アロケーション

詳細は p.64-65≫女性管理職および役職者数の増加
設備投資 +
戦略投資2,400 億円

約1,750 億円

期末現金

2,407
億円

ホシザキ株式会社 統合報告書 2023

◦社員満足度向上活動
詳細は p.33-34、p.63-64

約

300
億円

最低必要
現金水準

◦ガバナンス体制の強化
詳細は p.71-80≫ 3 分の 1 以上の社外取締役比率を維持≫取締役会の実効性向上策

1,700 億円
期末現金約2021 年 12 月末

650 億円

200
億円

海外

株主還元

約

約

設備投資

1,700
億円

国内

成長投資

営業 CF
約

39

15.0

1,700 億円

2026 年 12 月末（予想）

M&A

1,250

約

億円

≫任意の指名・報酬委員会の設置≫グローバル監督機能の強化

目指す姿の達成に向けた実行戦略

ホシザキの価値観と
目指す姿

はじめに

サステナビリティへの取り組み

価値創造の基盤

データ・会社情報

5ヵ年経営ビジョンの進捗と課題

5ヵ年経営ビジョンの初年度となる 2022 年度は、経済活動がコロナ禍から正常化に向かう過程において、国内外ともに計画を上回る増収を確保することができました。営業利益に関しては、部材調達難や材料費および人件費などの高騰に見舞われましたが、増収効果や製品価格の改定効果などで吸収、経営ビジョンの数値目標を上回って着地しました。
◦連結売上高 3,213 億円（前年度比＋ 17％）
◦連結営業利益 279 億円（同＋ 12％）、営業利益率 8.7％2022 年度の◦連結 ROE 8.9％（同＋ 0.2pt）

業績実績◦営業キャッシュ・フロー 52 億円◦総還元性向 41.7 %全社成長戦略（攻め・守り）
利益率改善が牽引する

国内 利益成長

売上成長が牽引する

国内・海外 共通

海外 利益成長

新市場（エリア、製品、チャネル、
顧客など）の開拓
積極的な M&A
QCD（Quality,Cost,Delivery）の卓越化

国内戦略例：飲食外市場の開拓

守り

攻め

飲食市場の深掘りと飲食外市場の開拓
収益性と生産性の徹底的な改善
営・サ連携※（p.21 参照）最適化および IoT 活用による新たな価値創造
市場ニーズに対応した製品開発力強化

国内

効率化基盤の整備

収益性・資本効率性を重視

26 年約 1,000 億円（19 年比 +27%）

飲食外市場・重点領域

国内
飲食市場は
成熟期に突入各エリアの戦略方向性

飲食外市場向け売上高

流通販売業
コンビニエンスストア、スーパー
マーケット、ドラッグストアなど

加工販売業
飲料、酒類製造、畜産・水産・農作物
加工、食品加工販売

基幹産業
農業、林業、漁業、運輸業など●は市場規模イメージ

病院・老健・福祉施設

成長基盤の整備

M&A・PMI※（p.16 参照）
実行力強化
エリアマネジメント強化

エリア別にポテンシャルを見極め、適切に経営資源を投入。

飲食外市場の重点 4 領域に対して、戦略的に需要開拓を目指す
26 年約 660 億円（19 年比 +6%）

海外間接業務の効率化（シェアード化推進）
他社連携強化

海外戦略例：エリア別戦略

飲食外市場の重点 4 領域に対して、戦略的に需要開拓を目指す。
飲食市場向け売上高

マネジメント人材育成
戦略的 IT 構築
リスク管理強化

ESG 対応の強化
内部統制・コンプライアンス強化
経営管理（コスト管理）強化

成長基盤の整備

ターゲットの明確化
戦力の最適配置と機動力の効率的活用
品揃え強化
戦略的な協業―未参入市場の顧客開拓―製品・機能の補完（エンジニアリング）

米州

売上成長と利益率改善の最適バランスの追求

欧州

買収企業と協力した成長・収益性の改善強化

中国

ブランド力を活用した高成長の追求

インド

競合優位性の維持と着実な事業規模拡大

東南アジア

販売規模拡大および供給網の最適化

売上・利益成長を重視

成長戦略の進捗
国内
飲食市場の需要回復に加え、飲食外市場の順調な開拓が進んでいる。

海外
売上成長は順調な一方で、米国での一時的な部材調達難が収益性に響いた。

国内戦略：継続的な成長と利益率の改善を目指す

海外戦略：売上成長機会を貪欲に追求

飲食市場の深掘り、飲食外 4 領域へ積極展開を図ると同時に、IoT 活用による各エリア、製品、チャネル、顧客セグメント別に成長機会の開拓を進める方

新たな価値創造、業務の見える化による生産性および間接業務の効率化を進めます。2022 年度は飲食店向け売上高の増加とともに、飲食店外向け売上高が大きく増加しました。営業利益も想定を上回って着地しました。

針です。また、各エリア長への権限委譲と意志決定の迅速化を図りつつ、買収企業とのシナジー効果の最大化を図ります。2022 年度の海外売上高は同36％増と大幅伸長しましたが、営業利益は増益ながらも計画を下回りました。

IoT の活用：顧客対応・サービス業務の高度化

M&A：約 1,250 億円の戦略 M&A 資金を準備

ホシザキとお客様をホシザキコネクト Wi-Fi でつなぎ、遠隔での不具合対応

5ヵ年経営ビジョンでは、約 1,250 億円を M&A 資金に充て、新興市場およびや予防メンテナンス、各種データの管理・分析を通じて、新たな顧客価値創造を目指します。現在、実証実験として全国で約 2,000 台のホシザキコネク
ト Wi-Fi が稼働しており、どのように有効活用できるか、実証を重ねています。

欧米市場での買収を検討し、M&A を通じて売上高 500 億円程度、営業利益 70億円程度の獲得を目指します。2022 年度はイタリアのブレマを主として 200
億円程度の M&A を実施しました。

40

国内事業の価値創造ストーリー
組織再編を通じた直販強化と環境配慮型製品の拡販を通じて、持続的成長と利益率の改善を目指します
取締役常務執行役員（国内営業部門担当）

丸山 暁

2022 年度決算のポイントと 2023 年度の見通し◦国内売上高は飲食店向けを中心に 2 期連続で増収を確保◦上半期は部材調達問題の悪影響が見られたが、7 月以降は段階的に解消◦国内営業利益は 2 期連続で前年度比 2 桁増益となり、営業利益率は 10.4％に改善◦ 2023 年度の売上高はコロナ前の水準を上回る 1,952 億円を予想
国内売上高は、前年度比 6.4％増の 1,864 億円となり、2 期連続で増収を確保しました。飲食市場では、昼間店は前期に引き続き回復傾向、夕方店は店舗数は減少を続けているものの、回復基調が強まりました。飲食外市場は、業種間でのバラツキが見られ、また上期は各種部材の供給制約の影響を受けましたが、2022 年 7 月以降は加工販売や宿泊施設などを中心に、段階的に回復傾向が強まりました。営業利益に関しては、前年度比 17％増の 192 億円、営業利益率は同 0.9pt
改善の 10.4％を確保しました。材料費の高騰や代替部品の採用に伴うコスト増などを増収効果と製品価格の改定効果な
どで吸収し、2 期連続の 2 桁増益となりました。
2023 年度の国内売上高は、コロナ前の水準を上回る同 5％増の 1,952 億円を予想、営業利益に関しても増益基調が続く見通しです。

市場動向：回復基調が鮮明化

業績動向：インバウンドに期待

2021 年に底打ちしたものの、2022 年もコロナ前水準を益増益を確保、営業利益率も 10％台へ回復し、経営ビ下回りました。2021 年の「食の外部比率」（※全国食料・

ジョン数値目標に対して、順調な進捗が見られました。

飲食支出に対する広義の外食市場比率）は、コロナ前の2023 年度に関しては、経済活動の正常化に加え、イン43％から 36％へ低下、中食化が進みました。2023 年のバウンド需要の継続的な増加、大阪・関西万博に向けた国内市場は、経済活動の正常化に加え、欧米中心のイン

宿泊施設案件などの獲得が見込まれます。懸案であった

バウンド需要、および中国本土を主としたアジアからの部材調達問題は解決の方向に進んでいるため、製品価格

旅行者の増加が見込まれ、コロナ前水準へ回復すると見改定効果の顕在化とともに、期待ができるところです。

日本フードサービス協会発表の国内外食産業市場は、

2022 年度の国内事業は、2 期連続で増収と営業利ています。
ホシザキグループ国内売上高と外食産業の市場推移

（兆円）
40.0

（億円）
2,000

30.0

1,500

20.0

1,000

10.0

500

0

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

外食産業市場規模（左軸） ―ホシザキグループ国内売上高（右軸）（（一社）日本フードサービス協会データより。2022 年値は当社推計）

41

ホシザキ株式会社 統合報告書 2023

0

国内売上高と営業利益、営業利益率の推移
（億円）
2,500

（%）
20

2,000

15

1,500

10

1,000

5

500
0

2017

国内売上高（左軸）

2018

2019

2020

2021

2022

国内営業利益（左軸） ―営業利益率（右軸）2026（予想）0

ホシザキの価値観と
目指す姿

はじめに

目指す姿の達成に向けた実行戦略

サステナビリティへの取り組み

価値創造の基盤

データ・会社情報

SWOT 分析：2023 年以降はホシザキ販売および組織再編効果に期待
強み

弱み

事業機会

脅威

1 全国約 440 の営業所を有する圧倒的な直販体制

2 他社を凌ぐ製品・システム・ソリューション提案力

継続性

3 顧客満足度の高いサービス・メンテナンス体制
1 製販分離による機動力

2 営業スタッフのスキルの平準化、全体の底上げが課題
3 飲食外市場における製品ラインナップ不足
1 飲食外市場の高い成長ポテンシャル

対策

時間軸
と規模

2 冷媒規制強化に伴う膨大な更新需要

3 ビジネスモデル変革に伴う業務効率や生産性改善
1 飲食外市場における競争激化

対策と効果

2 人口減少に伴う国内市場の構造的縮小

1 今後も維持が可能

2 自然冷媒製品の投入などでさらなる強化策を展開

3 ホシザキコネクトWi-Fi 展開などで効果的なサービスが可能
1 組織再編や販売会社との連携強化を実施

2 ホシザキ販売を設立し組織の効率化および人材育成強化を促進
3 他社との協業と自社開発を強化

1 飲食外市場の規模は飲食市場の数倍の可能性

2 先行的かつ圧倒的な製品投入によるメリットを享受

3 中計数値目標の達成に向けた自力での収益性改善
1 他社協業による組織営業で成功事例が増加
2 省人・省力化需要が長期的に拡大

経営ビジョン数値目標と 2022 年度の実績：順調な業績進捗が見られた
数値目標（2026 年度）

2022 年度の実績

進捗度合い

国内売上高 2,250 億円以上（21 年度比 CAGR ＋ 5％）

国内売上高 1,864 億円（21 年度比＋ 6％）●

飲食店向け売上高 19 年度比＋ 6％

飲食店向け売上高 19 年度比 -12％、21 年度比＋ 8％●

営業利益 21 年度比 CAGR ＋ 17％

営業利益 21 年度比＋ 17％●

飲食外向け売上高 19 年度比＋ 27％

飲食外向け売上高 19 年度比 +1％ 、21 年度比＋ 4％

進捗度合い：計画通り●、計画未達△●

経営ビジョン基本方針と 2022 年度の成果および課題
基本方針

2022 年度の成果

課題

国内売上高 2,250 億円以上（21 年度比 CAGR ＋ 5%）◦飲食外 4 領域の攻略強化（流通販売、加工販売業、基幹産業、病院・ ◦飲食市場および飲食外市場ともに拡販と新規顧客開拓に注力
老健・福祉施設）◦法人顧客営業の強化と戦略的な他社協業を実行

成功事例の横展開

収益性と生産性の徹底的な改善◦戦略的な価格改定の実施◦原価率低減、生産性改善努力◦販売管理費比率改善を目指したさらなる構造改革◦部材・物流価格高騰を吸収すべく製品価格改定を実施◦間接業務シェアード化のパイロット運用開始◦コールセンター改革プロジェクトを開始

集中購買や人材開発◦人材開発プランの始動運用開始◦ホシザキコネクト Wi-Fi の実証実験を開始

早期運用による効果の顕在化◦製品化プロセスを再考、開発リードタイムの短縮に成功◦他社とのアライアンスを拡大し、セグメント別に市場を攻略

自社製品売上高比率の向上営・サ連携※ (p.21 参照 ) 最適化および IoT 活用による新たな価値創造◦直販、法人営業、サービスの最適配置と顧客対応強化◦ IoT 活用による顧客対応・サービス業務の高度化
市場ニーズに対応した製品開発力強化◦自社製品開発リードタイムの短縮と他社との戦略的な提携強化

サービス部門の生産性向上と法人営業の収益性および成約率向上を目指します
取締役専務執行役員（国内事業担当）

家田 康嗣

ホシザキの開発・製造部門に加え、ホシザキ販売において、サービス本部とホテルや商業施設などの大型案件を手掛ける法人営業本部を担当します。サー
ビス部門は、これまで各 15 販売会社が個別で運営をおこなっていた体制を変
更、販売会社統一のサービス体制を構築することで営・サ連携を強化し、ホシザキコネクト Wi-Fi などの DX ※ (p.23 参照 ) ツールの導入を通じて、組織運営の抜本的な改善を目指します。法人営業本部は、大型案件を対象とし、物件情報もいち早く把握できるので、兼務する開発・製造部門との連携強化を通じた一気通貫的な提案営業が可能となり、収益性の向上と成約率の上昇を目
指します。

42

国内事業の価値創造ストーリー

座談会～営・サ連携 ※ (p.21 参照 ) モデルの進化に向けて～
ここ数年の新型コロナウイルス感染症の影響も落ちつき、国内の飲食産業に活気が戻り始めています。2023 年 1 月に設立したホシザキ販売の常務執行役員で、東京、東海、北信越、九州地域の販売会社代表を兼務する 4 名に、①コロ
ナ前後における国内フードサービス機器市場の変化、②ホシザキグループのブランド力の源泉、③ 5ヵ年経営ビジョン
における各種施策の実効性、④今後の展望、の 4 点について、ポイントをうかがいました。

Introduction：経歴と現在の役割
藤岡 渉

ホシザキ販売で全国のチェーン店攻略を手がけるチェーン店本部の本部長とホシザキ東京の代表取藤岡 渉

締役を務めています。入社後 29 年間、ホシザキ東京のホシザキ販売常務執行役員兼チェーン店本部

のち、2 年間ほどホシザキ湘南で勤務しましたが、19

ホシザキ東京代表取締役社長

本部長

年 12 月に再びホシザキ東京へ戻りました。
秋田 孝

ホシザキ販売で全国 51 支店を統括する営業本部の本部長とホシザキ東海の代表取締役を兼任してい秋田 孝

ます。ホシザキ四国に入社し、北九、阪神、京阪、東海

ホシザキ販売常務執行役員

兼営業本部

で勤務経験があります。

ホシザキ東海代表取締役社長

大場 則夫 入社して 45 年になります。最初の 26 年間

大場 則夫

在籍したホシザキ東海と阪神で技術責任者をしていました。現在はホシザキ北信越の代表とホシザキ販売のサー

ホシザキ販売常務執行役員

ビス本部の責任者を担当し、全国の販売会社のサービス

ホシザキ北信越

本部長

兼サービス本部
代表取締役社長

力強化に尽力しています。
原 幹弘

43

ホシザキ北九と南九の代表を務めています。

原 幹弘

ホシザキグループに入社したのが 2020 年で、その前のホシザキ販売常務執行役員約 30 年間は大手外資系飲料メーカーに勤務し、地域のホシザキ北九代表取締役社長

ボトラーやグループ会社の社長をしていました。

ホシザキ南九代表取締役社長

ホシザキ株式会社 統合報告書 2023

本部長

はじめに

ホシザキの価値観と目指す姿

目指す姿の達成に向けた実行戦略

サステナビリティへの取り組み

価値創造の基盤

データ・会社情報

Session 1：コロナ前後における国内フードサービス機器市場の変化
Q

コロナ前後で、国内フードサービス機器市場に新たなニーズやニーズの変化は見られましたか。

原

国内市場はコロナが落ち着くと、深刻な人手不足

売につながるケースが増えています。

に加え、電気・ガス代などの高騰と食材ロス対応が課題となっています。人手不足の対応としては、食器洗浄藤岡 従来、外食チェーン店は厨房をコンパクトにして、機や複数の調理を 1 台でこなすスチームコンベクション

客席を広くしてきました。しかし、厨房をコンパクトにオーブン（スチコン）の引き合いが増えており、カウン

すると自動化が進まないため、人手不足を背景に、厨房ター中心の小型店では、小形のスチコンを組み合わせるを広げて自動化機器を入れたいとのニーズが新たに生まようなコンパクトな機器提案が求められています。また、れています。外食企業を中心に、店舗の初期投資額を高食品の瞬間冷凍や真空パックなど、テイクアウト、EC

めても価格が高い自然冷媒製品を導入することで、環境販売への対応も恒常化しています。

負荷軽減をアピールし、企業体質や価値観を変えようとする動きが見られます。最近は日本市場から撤退した外

大場 最近、サービス事業では、他社製品をサポート

食企業が日本国内に回帰する動きも目立ちます。

する機会が増えており、商談の裾野が広がっています。
また HACCP ※ (p.23 参照 ) 対応では冷蔵庫の温度監視が義秋田 東海地域も市場の回復基調が強まっていますが、務化されていますが、今後に向けて Wi-Fi を活用した飲食のみならず飲食外市場も人手不足が深刻化しています。

機器管理の事業化を進めています。現在、実証実験と人手不足の解消提案が今後の国内市場の成長の鍵になりそして東海・中国地区にある約 2,000 台の製品に Wi-Fi

うです。また、経済産業省が2021年から始めた総額1兆モジュールを搭載し、温度管理や故障などのリアルタ

円規模の事業再構築補助金の動きが活発化しています。目イム対応に加えて、ホシザキ独自の予防保全機能の導先は食品を加工・冷凍して、通販する動きがありますが、入を検討しています。飲食外市場は、食品工場などで、中期的にはフードサービス機器の需要増加につながりそう

お客様の空調および作業場環境など各種設備の点検・です。また、コロナが「5類」に移行されたことで、止まっ修理などで信頼を得た後、冷蔵庫やプレハブなどの販ていた病院老健市場が動き始めています。

ポイント

環境意識の高まりや SDGs 対応に加え、人手不足やエネルギーコスト上昇などを背景に、「環境配慮型製品」や「省力化・省人化」ニーズが高まっている

Session 2：ホシザキグループのブランド力の源泉
ホシザキグループの強固な国内事業基盤に対して、
営・サ連携モデルがどのように貢献してきたか、
強さの源泉なども踏まえて、説明をお願いします。
Q

秋田 国内ホシザキグループの強さの源泉は、全国約への高い付加価値の提供につながっています。

440 の営業所を通じた地域密着型の営業・サービス体制です。お客様へ寄り添った活動により高い信頼を得るとともに、新たな顧客ニーズを迅速にキャッチし、製品開発に反映させています。
お客様に販売した後の細かなサービス提案に加えて、現場が抱える課題を把握しながら、お客様へ課題解決型製品を提案し、下取りを含めた機器の入れ替えを営・サ連携でおこなうことにより、お客様44国内事業の価値創造ストーリー

藤岡 営業とサービスが毎朝のミーティングで、お互いがるこの営・サ連携※ (p.21 参照 ) が競合他社が真似できないの活動内容を報告して、お客様の不具合などの情報・デー

一番の強みです。経年劣化で壊れる前に提案営業するこタを共有し、顧客対応に活かすことが国内のホシザキグとで、高い付加価値をお客様に提供することができます。

ループ最大の強みです。法人のお客様は、サービスが経

近年は店舗一括のワンストップ保守が求められており、年劣化を含む診断をさせていただくことで、修繕費や買ホシザキは他社製品も修理・メンテナンスをすることで、い替え費用を年間予算に組み入れてもらい、営業がお客信頼獲得と商談の増加につながっています。

様と一緒に予算の議論をさせていただくこともできます。
営業とサービス担当者は同じ地域を担当しており、両者

原

ホシザキグループの強さの源泉は、営・サ連携のの情報連携がスムーズに進むことで、お客様へのスピー

量と質です。創業 75 年以上の歴史に裏付けられた経験、

ディな最適提案ができ、信頼関係の構築に寄与していま

知識、技術の蓄積は競合他社が追いつけない無形価値です。

す。15 販売会社が地域に根付き、圧倒的な強さを発揮しています。ホシザキ販売にはチェーン店本部、法人営

大場 営業所は原則として、コールを受けてから 1 時間

業本部などができたことで、全国展開するお客様本部と以内にお客様へ訪問できる場所に設置しています。各拠の強固な関係づくりが可能になりました。これにより、点のサービス担当者は、修理・点検の機会を通し、営業

15 販売会社が全国展開するお客様の各地域拠点との関とサービスが同じ提案をおこなうことを徹底しています。

係強化をはかり、ホシザキ販売の両本部がお客様本部とサービスの信頼が営業をサポートし、営業は保守契約なの関係強化をはかるという相乗効果が期待でき、営業体

どの情報を持ち帰ることで、サービスの売上拡大につな制のさらなる強化と差別化が可能となります。

ポイント

営業とサービスの密な連携（情報交換と顧客訪問）とお客様の課題を解決する提案力、原則 1
時間以内にお客様へ訪問できる国内約 440 の営業所網が最大の武器

Session 3：5ヵ年経営ビジョンの達成に向けた各種施策
現在 5ヵ年経営ビジョンが進行中ですが、国内における事業戦略に関して、具体的な取り組みや実効性についてお話しいただけますか。
Q

秋田 5ヵ年経営ビジョンでは、飲食外市場の開拓を戦に、食器洗浄機などの自動化製品を中心とした新たな付略の 1 つに掲げていますが、この攻略には専門性と機動加価値提案を強力に推し進めます。従来のチェーン店は、性が求められます。法人営業が地域密着の支店営業と一イニシャルコストを下げた多店舗展開が基本でしたが、緒にアプローチすることで直販比率が高まり、案件の漏

深刻な人手不足を契機にして、背景に自動化投資を重視れもなく、粗利益の改善につながり始めています。支店した投資姿勢へ変化が見られています。

営業には毎月数百件の情報が集まりますが、その中に大規模な新築や更新物件の話が出た場合は、大型案件の専

大場 サービスに関しては、原価高騰に準じた適正料金

門知識を有する法人営業がバックアップすることで相互をいただくことを原則としています。補修部品は 2016

補完が可能です。

年と 2022 年に価格改定をおこないました。出張と修理技術料は 2018 年に、保守に関しては 2020 年に一部機

45

藤岡 収益性の改善のため、従来の個別案件対応から板種で価格改定をおこないました。2023 年は修理手配、金メーカーや運送会社などと協力した集中購買や共同配

部品手配、工具管理などに掛かる費用として、現場諸経送などの組織的対応とすることで、原価低減を図る方針

費を 4 月からお客様にご負担をいただいています。サーです。ホシザキの独自技術を活用した自然冷媒製品は、

ビス料金の適正な価格改定は、浸透が順調に進んでいま差別化した提案営業で拡販に結び付けたいですね。さらすね。

ホシザキ株式会社 統合報告書 2023

はじめに

ホシザキの価値観と目指す姿

目指す姿の達成に向けた実行戦略

サステナビリティへの取り組み

価値創造の基盤

データ・会社情報

成績がトップの営業社員が持つノウハウを迅速にと活動履歴の蓄積が可能となりました。蓄積されたお客全国の営業社員へ共有するなど、ホシザキ販売が全国販

様情報と活動は、チーム全体で共有することができるた

売会社の営業組織に横串を通すことで、お客様対応、商め、個人のみならず、チーム全体の契約率アップ、売上談のスピードと質が格段に向上することが期待されます。

生産性の向上につながっています。さらに、間接・管理

また、営業業務の効率化に関しては、一昨年に導入したの各種業務をホシザキ販売の下で統一化することで業務営業支援システム（Dynamics）を活用したお客様情報の効率化、そして利益増大につながると思います。

原

ポイント

国内事業は、販売会社の組織再編やホシザキ販売の設立に加え、5ヵ年経営ビジョンで掲げた施策の実行を通じて、さらなる利益成長と利益率の改善が期待される

Session 4：国内フードサービス機器市場および国内事業の展望
最後に、国内フードサービス機器市場およびホシザキグループの国内事業に関する今後の展望について、課題を含めた説明をお願いします。
Q

大場 国内事業の成長にはサービス体制の強化が不可欠移行したことで飲食市場が回復基調を強めていますが、です。サステナビリティを高める上でも、人材確保と教中長期的にはインバウンドによる需要拡大に注目してい育が重要です。高度化したサービス業務に追随が遅れかます。継続的なインバウンド需要の成長のために、地けている社員が出てきているため、モチベーションを上

域別の差別化戦略が求められます。飲食市場に関してげるための目標設定や業務分担の明確化など、現状を詳

は、首都圏を中心とした人口増加エリアで伸ばすことは細に分析し、サービス業務の効率化および職場環境の見可能であり、飲食外市場は基幹産業、農業漁業、加工産直しを実施しています。DX ※ (p.23 参照 ) 技術を活用した効業の 6 次産業化において、冷凍技術を活用したコールド

率的かつ最適なサービス体制の構築も進めていきますが、チェーン機器にビジネスチャンスがあります。

最終的な修理は人が担います。人材力の底上げこそが、今後の国内事業における成長の課題です。

原

長期的に見ても、国内市場の成長余地があると感じています。海外からの来日客数はコロナ前に戻りつつ
藤岡 ホシザキ販売を設立したことで、15 販売会社があり、観光立国としてのインバウンド需要が再び期待さ

個別で対応してきた営業・サービスが全社で統一されて、れます。日本の飲食店や宿泊施設では美味しいもの、お効率よくスピーディな組織的顧客対応が可能となりまし

もてなしの価値が高いことから、売上成長の機会は十分た。国内は今後も少子高齢化が進みますが、環境対応やにあると思います。一方、食材の海外輸出という点にお省人化投資などの「質的投資」の拡大が見込まれます。

いて、
まだまだ日本食材の知名度は発展途上にあり、基幹、また、
国内のお客様の海外展開も増えてくると思います。

加工販売セグメントの売上拡大が見込めます。飲食市場、

国内の高い信頼性と豊富な実績に加えて、海外事業部と飲食外市場の両方において、人手不足対策としての自動連携することにより、海外案件に関して良い提案をした化、省力化の設備投資における潜在需要は極めて大きい

いと思います。

と見ていますし、そこに向けた当社の価値提案は収益性を伴った売上となるため、利益率改善のポテンシャルも

秋田 コロナが季節性インフルエンザと同じ「5 類」にポイント

大きいと思います。

国内フードサービス機器市場は、「環境」や「自動化」をキーワードとした長期的な成長余地があり、利益成長のポテンシャルも大きい46

海外事業の価値創造ストーリー
部材調達問題も峠を越え、エリア別事業戦略を加速させ、「Growth with Profit（利益を伴った持続的成長）の実現を目指します。
取締役専務執行役員（海外事業担当）

西口 史郎

2022 年度決算のポイントと 2023 年度の見通し◦海外売上高は、円安効果も加わり、2 期連続で大幅な増収を達成◦海外営業利益は、前年度比 13％増の 102 億円、営業利益率は 7.6％で着地◦ 2023 年度はホシザキアメリカの収益回復および買収効果などにより、前年度比 2 桁増収増益へ
2022 年度の海外売上高は、2 期連続で大幅な増収を達成、前年度比 36.1％増の 1,348 億円（海外売上高比率 42％）となりました。海外営業利益に関しては、同 13.3％増の 102 億円、営業利益率は同 1.5pt 悪化の 7.6％に留まりました。
国内に比べ海外は早期に経済の回復が進んだことで、中国を除き各エリアともに好調な需要環境が継続しましたが、世界的な部材調達難による製品供給不足や部材価格の高騰、また人件費や物流費の上昇などが営業利益率悪化に影響しました。
2023 年度は、第 3 四半期に連結化したイタリアのブレマの業績貢献に加え、各エリアの継続的な成長ならびに欧米での収益性改善効果などから、売上高は同 14.8% 増の 1,548 億円、営業利益は 2 桁増益の見通しです。

市場動向：グローバル GDP を大きく上回る成長

業績動向：営業利益は計画をやや未達グローバル GDP 成長率 4.6％を大幅に上回って推移し

準を約 35％上回って推移したうえ、経営ビジョン数値

ホシザキアメリカやホシザキヨーロッパ、また、インド

目標をクリアしました。ただし、営業利益に関しては、のウェスタンやアメリカのジャクソンなど、多くの会社

前年度比 13.3％増益となりましたが、ホシザキアメリ

で大幅な増収を達成しました。ただし、ロックダウンがカにおける部材調達難による製品供給不足や人件費上響いたホシザキ上海は低迷を余儀なくされました。

昇などが響き、経営ビジョンの数値目標は未達でした。

2022年度の海外売上高は、
前年度比36.1％増を確保、

2022 年度の海外売上高は、コロナ前の 2019 年度水2023 年度は各エリアのさらなる成長により、増収増益を目指します。
グローバル GDP と海外売上高の推移

海外売上高と海外営業利益および営業利益率の推移（百万円）
150,000（10 億ドル）
150,000

100,000

100,000

（%）
15

（百万円）
200,000

150,000
10
100,000
50,000550,00050,00002013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

―海外売上高（左軸）47―グローバル GDP（右軸）（OECDデータより）ホシザキ株式会社 統合報告書 2023

0

0

2017

海外売上高（左軸）

2018

2019

2020

2021

2022

海外営業利益（左軸） ―営業利益率（右軸）2026（予想）0

ホシザキの価値観と
目指す姿

はじめに

目指す姿の達成に向けた実行戦略

サステナビリティへの取り組み

価値創造の基盤

データ・会社情報

SWOT 分析：2023 年以降はリスク対策強化と成長戦略が加速へ
1 グローバル市場における強いブランド力

強み

1 高品質、高性能な製品およびアフターサービスにより今後もブランド力維持

2 製氷機シェア世界トップクラス（22 年度、台数ベース）

継続性

3 製造・販売・アフターサービスのグローバル展開
4 時代・地域ニーズに合致した新製品の投入

弱み
事業
機会

脅威

2 M&Aや市場・ブランド戦略によりさらなる向上を目指す

3 M&A、グループ会社によるクロスセルなどを通じた強化を推進
4 ホシザキ本社からのグローバル開発支援強化による開発スピードの向上

1 欧州地域における収益性

対策

2 中価格帯（ボリュームゾーン）製品のラインナップ
3 グローバル人材の不足

1 規模が大きい中価格帯（ボリュームゾーン）市場の攻略

時間軸
と規模

2 買収したオズティ、ブレマとのクロスセル・シナジー効果
3 海外市場での M&A

1 競合企業との競争激化

対策と効果

2 経済安保リスク

3 部材高騰および部材確保

1 事業改革、統括機能の強化

2 戦略製品の投入と第 2ブランド展開で攻略
3 積極的な海外赴任を含めた人材育成

1 グループ会社製品、ODM※（p.16 参照）製品投入で展開が加速
2 2023 年以降に欧州収益率の改善効果創出
3 2026 年にM&Aによる増収効果 500 億円

1 製品ラインナップの拡充および競合優位性の追求による他社との差別化
2 リスクの把握および分析、リスクシナリオの策定
3 適正な価格改定およびサプライチェーンの構築

経営ビジョン数値目標と 2022 年度の実績：米国での一時的な部材不足が営業利益に響いた
数値目標（2026 年度）

2022 年度の実績

進捗度合い

海外売上高 1,750 億円以上（21 年度比 CAGR ＋ 12％）

海外売上高 1,348 億円（21 年度比＋ 36％）●

営業利益 21 年度比 +21%

営業利益 +13%（21 年度比）△

海外売上高比率 50％

海外売上高比率 42％（21 年度比 +5.8pt）●

進捗度合い：計画通り●、計画未達△

経営ビジョン基本方針と 2022 年度の成果および課題
基本方針

2022 年度の成果

課題

新規市場の積極的な開拓◦エリア別に成長機会（エリア、製品、チャネル、顧客セグメント等）の開拓◦欧州・米州をはじめとした各エリア中価 ◦製品ラインナップの強化および新規チャネル開拓
格市場への製品投入

エリア別戦略の明確化◦欧州および中国にて大幅なビジネスモデルの変革を実施◦欧州での生産拠点最適化は計画通り進捗ー◦欧州：買収企業と協力した積極的な成長、収益性の改善強化◦欧州売上高 21 年度比 41％増

◦買収企業とのさらなるシナジー創出◦中国：高いブランド力を活用し、品揃え強化を武器に積極的に成長を追求◦ロックダウン等の影響により低迷◦ OEM ※ (p.16 参照 )・ODM などを駆使した製品ラ◦米州：利益成長に向けて、売上高成長と利益率改善の最適バランスを追求◦米州売上高 21 年度比 9％増

インナップ拡充◦新規エリア・顧客などの開拓および生産効率の改善

QCD の強化◦ホシザキブランドの根幹であり、日本および各エリアが連携して確実に強化◦サプライチェーン最適化により、コスト削減・納期短縮化を実現◦高品質は維持、部材調達難が各エリアに ◦部材調達の最適化
影響

エリアマネジメントの強化◦エリア長への権限委譲と意思決定の迅速化◦地域エリア制導入、エリアへの権限委譲◦各エリア機能の強化◦機能軸（海外全エリア横串）の強化によるホシザキ本社からの効率的業務支援 ◦ホシザキ本社の各機能による継続支援（海 ◦継続的支援
外機能軸会議の毎月実施）
M&A 組織能力の強化
・今後 5 年で 1,250 億円規模の投資を予定、案件開拓～PMI ※ (p.16 参照 ) 組織 ◦オズティ、ブレマなどの PMI を実施中

◦ PMI の推進強化

能力の強化

買収企業のPMIが順調に進み、欧州地域の収益性改善期待が高まっています
常務執行役員（海外 PMI 推進担当）

栗本 克裕

懸案であった欧州地域の収益性は、イタリアのブレマおよびトルコのオズティの買収と PMI の進展、デンマークのグラム工場閉鎖などによる最適生産体制の構築を通じ、2 桁の営業利益率の実現を目指していきます。ブレマは中価格帯製品の量産効果を通じた高収益体質を有します。ブ
レマの買収に伴い、欧州製氷機メーカートップクラスとなるとともに、欧州ホシザキの高価格帯製品との地域、共同購買シナジーの実現が期待されます。また、ボリュームゾーンである中価格帯の攻略を目指し、オズティを新たな業務用冷蔵庫の生産拠点としました。両社ともに J-SOX に準拠した内部統制の強化を進めると同時に、シナジー効
果の見える化と最大化を進め、経営ビジョンの実現を目指します。

48

海外事業の価値創造ストーリー

特集～M&A の成果と課題～
ホシザキグループは、長期的にありたい姿で掲げた「これから伸びゆく新たな市場ならびに未開拓市場で先手を取り、存在感を高めることで、世界 No.1 を目指します」の実現に向けた戦略の 1 つとして、M&A を強化する方針です。今後、欧米での高付加価値ブランドのリサーチ強化に加え、新興市場での買収強化を図ります。

M&A5 原則に則った買収を通じた、確実な業績貢献を目指します
M&A5 原則に則り、地域別のエリア戦略に基づいた買収を進めていきます。PMI ※ (p.16 参照 ) を通じて販売チャネ
ルやクロスセル、生産や共同購買などのシナジー効果の最大化と内部統制強化を推進、確実な業績貢献を目指します。
なお、マーケット環境の変化などにより、想定していたシナジー効果の創出が困難であると判断し、2018 年
は中国浙江愛雪制冷電器有限公司の持分を譲渡、2022
年にはデンマークのグラム工場（旧グラム）を閉鎖しました。このように、今後も生産拠点の最適化など事業環境の変化に対応した事業ポートフォリオの見直しを進め

ホシザキグループの M&A5 原則

1

儲かっている企業（営業利益率 10％以上）

2

優秀な経営者のいる企業

3

シナジー効果の見込める企業

4ある規模以上の企業（売上高数十億円以上）

5

上昇志向を持っている企業（現状に満足していない）ていきます。

主要な M&A の実績
海外の主要な M&A 実績としては、2006 年の米国の飲料ディスペンサーメーカーであるランサーを始めとして、2008 年のデンマークの業務用冷蔵庫メーカーのグラム、2013 年にはインドの業務用ショーケースメーカーのウェス
タンと米国の業務用食器洗浄機メーカーのジャクソン、ブラジルの業務用フードサービス機器メーカーのマコムを買収しました。2015 年には中国の業務用冷蔵庫メーカーの浙江愛雪制冷電器有限公司を買収、2019 年にはトルコのフードサービス機器メーカーのオズティを関連会社化しました。2022 年はイタリアの業務用製氷機の製造開発をおこなう
ブレマと中国北京に拠点を置く業務用厨房設計・施工会社のロイヤルキッチンを買収しました。
買収年月

主な生産品目ランサー

2006 年 2 月

飲料ディスペンサー◦海外製造・販売拠点を活用した相乗効果によるグローバルシェアの拡大ウェスタン2013 年 1 月

冷蔵ショーケース
冷凍ストッカー◦業務用冷蔵庫を含む当社グループ製品のインド国内での製造・販売◦当社の支援によるウェスタンの製品開発力強化、生産性および品質改善ジャクソン

2013 年 1 月

食器洗浄機◦当社グループのグローバルな販売チャネルの活用、顧客の相互紹介◦当社グループ製品との共同販売◦当社の支援によるジャクソンの製品開発力強化、生産性および品質改善

マコム

2013 年 7 月

冷蔵庫、熱機器（厨房一式）◦製氷機を含む当社グループ製品のブラジル国内での製造・販売◦当社の支援によるマコムの製品開発力強化、生産性および品質改善

オズティ

熱機器
2019 年 12 月
食器洗浄機
（持分取得）
冷蔵庫◦中東での当社グループ製品の拡販◦欧州向け冷蔵庫（低コスト）およびアジア向け食器洗浄機の製造◦当社の支援によるオズティの製品開発力強化、生産性および品質改善

ブレマ

2022 年 7 月

製氷機◦生産拠点・販売網を活用した欧州および中東での業務用製氷機のシェア拡大

厨房一式の設計・施工◦高級ホテルやチェーンレストラン、スーパーなどの販路拡大◦厨房一式事業のノウハウ獲得および強化

ロイヤルキッチン 2022 年 12 月

49

ホシザキ株式会社 統合報告書 2023

シナジー効果はじめに

ホシザキの価値観と目指す姿

目指す姿の達成に向けた実行戦略

M&A 企業の業績貢献
ランサー、ジャクソン、マコム、ウェスタンの計 4 社の 2022 年度の業績（内部取引を含む単純合算）は、売
上高が 621 億円、営業利益は 51 億円、営業利益率は8.3％となりました。売上高と営業利益は過去最高を更サステナビリティへの取り組み

価値創造の基盤

データ・会社情報

買収企業 4 社の単純合算業績推移（内部取引を含む）（百万円）
70,000（%）
14

60,00012

50,00010

40,0008

新しましたが、米国での部材高騰などが響き、営業利益

30,0006率の改善に遅れが見られました。2023 年度はイタリア

20,0004のブレマの業績貢献、米国での収益改善などが見込まれ、

10,000

2

M&A 企業のさらなる業績貢献が期待されます。

02013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

0

買収企業の単純合算売上高（左軸）
単純合算営業利益（左軸） ―営業利益率（右軸）※ランサー、ジャクソン、マコム、ウェスタンの内部取引を含む単純合算業績数値

グループ会社の紹介～インドウェスタン～インド市場の高成長を梃（てこ）に、
継続的な成長と高い収益性の確保を目指しますManaging Director
Executive Director

Harmeet Singh
Parmeet Singh

Q 近年のインドのフードサービス機器市場について

Q 欧州への輸出が始まりますが、ホシザキグループ

教えてください。

とのシナジー効果を挙げてください。

A インドでは、新型コロナ流行以降、品質、衛生おA 過去数年間、私たちは日本のホシザキの技術・製よび利便性へと消費者行動の優先順位が変わったこと造チームと密に連携し、欧州市場向けの冷蔵庫を商品で、クイックサービスレストラン（QSR）業界が伝統化しました。非常に要求の厳しい欧州市場において、的なレストランよりも急速な成長を遂げています。主我々にとって初めての挑戦となりますが、日本と欧州要顧客である大規模チェーン店業界における QSR ののホシザキチームからサポートを受けることで比較的加速は、私たちのビジネスに良い影響をもたらしまし順調に進み、製品のエネルギー効率においては顧客のた。また、新規ベーカリーの開店が加速されたことも期待を上回り、高い評価をいただきました。

大きな変化の 1 つであり、この変化によりベーカリー

Q 今後のインド市場および業績をどのように見ていショーケース事業が過去3年間で大きく成長しました。

ますか。

Q インドでの市場シェアの動向と高成長を支える業

A 近年、インドは世界最大の人口を有する国となり

績けん引役は何でしょうか。

ます。若者の人口が世界で最も多いインドは、今後のA

当社は過去数年間、すべての製品において市場数十年間において世界経済の成長エンジンとなり、ホシェアを拡大することができました。現地生産に注力

シザキグループにとって明確な事業機会となります。

することでサプライチェーン受難の時代においても顧

当社は生産能力の増強を進めるとともに、業務用冷蔵

客需要に応え続けることができたからです。また、高庫市場におけるリーダーとして、インド市場の成長を

品質な製品の製造に加え、優秀なリーダーのもと、強活かし、ホシザキの方針である「Growth with Profit

いチーム力により絶え間ない革新を続けることで、競（利益を伴った持続的成長）」の実現を目指します。

合他社との差別化、既存顧客シェアの拡大および新規顧客の獲得に貢献しました。

50

サステナビリティへの取り組み
ホシザキグループのサステナビリティ推進
ホシザキでは、社会・環境対応を含むホシザキグループのサステナビリティ活動に対するガバナンス、リスク管理、
指標と目標、戦略を議論し、成果と進捗の確認および対策をおこなう会議体として、2022 年 6 月にサステナビリティ
委員会を設置しました。サステナビリティ委員会では、長期的にありたい姿の実現に向けて、ホシザキの掲げるマテリ
アリティ（重要課題）の解決に向けた取り組みを強化・推進します。

ホシザキグループサステナビリティ基本方針
ホシザキグループは、経営理念にある「お客様のみならず社会に貢献できる『進化する企業』であること」という基本的考えのもと、事業活動を通じた持続可能な社会の実現と企業価値の向上を目指します。
◦多様な人材が生き生きと活躍できる環境を実現し、常に「進化する企業」として、お客様のみならず社会への価
値創造に貢献します。
◦グローバル企業としてサプライチェーン全体での人権の尊重、環境負荷低減に努め、地球環境および未来を担う世代に貢献します。
◦すべてのステークホルダーとの対話と連携を通じ、公正かつ透明性の高い経営を目指します。

ガバナンス
取締役会

社長を委員長、管理部門の担当常務執行役員を副委員長
監督・指示とするサステナビリティ委員会では、四半期に 1 度、議論

社長（議長 / 委員長）

するテーマに応じて各事業部門の責任者も出席し、重要課題の解決に向けて組織横断的に検討・議論する体制を構築
しています。

報告

経営会議

サステナビリティ
委員会

コンプライアンス・リスク
管理委員会

リスク管理
各マテリアリティに対応したリスクと機会の抽出をおこない、設定した KPI の適時モニタリングと関連各部署と自社の強みと弱みを加味した対策を講じ、リスクの最小化と機会の最大化を目指します。なお、事業活動に関するリスク管理に関しては、毎月開催されるコンプライアンス・リスク管理委員会の場で、リスク管理の徹底と迅速な対応をおこなっ
ています。

指標と目標
サステナビリティ活動の推進に向けた KPI に関しては、各マテリアリティに紐付いた KPI を設定し、活動を強化することで、実効性を高めています。

詳細は p.27

サステナビリティ戦略
各マテリアリティの KPI を追加設定し、課題解決に向けた施策を実行することで、経営ビジョンおよび長期的にありたい姿の実現を目指します。気候変動を中心とした環境への取り組みに関しては、TCFD に沿った情報開示の充実を図るとともに、廃棄物の発生抑制、環境負荷低減や省エネ製品の開発など環境マネジメントを推進しています。スコープ
３に関しては、ホシザキグループの取り組みをお客様と取引先様へ理解していただくための啓発活動を進め、今後開示

51

ホシザキ株式会社 統合報告書 2023

ホシザキの価値観と
目指す姿

はじめに

目指す姿の達成に向けた実行戦略

サステナビリティへの取り組み

価値創造の基盤

データ・会社情報の拡充を目指します。
社会への取り組みとしては、社員の働きがいの向上に向けて、女性の活躍推進を図りつつ、社員満足度調査の結果を考慮した人事・報酬制度の改定に着手するなど、人的資本の充実を図ります。持続可能なサプライチェーンの構築に向けては、取引先様との密なコミュニケーションを図りながら、環境保全、人権・安全な労働条件などの調査により、サ
プライチェーンマネジメントの強化を目指します。お客様に対しては、他社に先行した環境に優しい自然冷媒冷蔵庫・冷凍庫の国内販売を本格化させるとともに、飲食外市場の積極的な開拓を進めることで新たな顧客価値創造を進め、全国を網羅する拠点を活かしたサービス活動でお客様へ安心・安全を提供します。
経営基盤の強化に関しては、2022 年は指名・報酬委員会およびサステナビリティ委員会を設置、ガバナンス推進体
制の強化を進めました。

サステナビリティ委員会の議題
第 1 回目 2022 年 11 月 25 日 開催
①サステナビリティ基本方針の策定②サステナビリティ活動の方向性③マテリアリティへの取り組み

第 2 回目 2023 年 3 月 23 日 開催
①マテリアリティの新たな KPI の設定②今後のサステナビリティ開示に向けての課題③気候変動シナリオ分析（戦略アップデート）

ホシザキグループのサステナビリティ活動の方向性
今後のホシザキグループにおけるサステナビリティ活動の方向性としては、国内外で求められる多様な開示要請に対して適切に対応するとともに、サステナビリティ活動のグローバル展開を推進してまいります。
経営活動との一体化とグループ内への浸透を図ることで、サステナビリティ経営を通じた長期的にありたい姿の実現性を高めていきます。
サステナビリティ活動の進め方
2022 年2023 年〜2024 年

2025 年〜2026 年

気候変動、人的資本・多様性を含むサステナビリティ活動に対する注目度の高まり
社会的要因•企業の収益性・ESG 課題への対応に加え、人材戦略にも注目•サステナビリティ関連情報開示が一般化（コーポレートガバナンス・コード対応など）•気候変動・人的資本リスクの具体的内容や対策に関する開示の充実•人権への対応：人権方針の策定、啓発推進体制の確立、人権デューディリジェンス※（p.20 参照）
TCFD・人的資本に関する記載事項の充実•リスクと機会の分析と対策（戦略）の開示•財務諸表に与える影響を開示
経営活動との一体化

社内への浸透、情報の集約

ホシザキグループの活動

統合報告書発行（7 月）（初回）

サステナビリティ委員会を起点として、諸活動を推進

啓発の実施•サステナビリティ委員会やコンプライアンス・リスク管理委員会などでのモニタリングによ•ステークホルダーに向けて開示、社内
サステナビリティ委員会設置（7 月）•四半期に1 回開催【主な活動内容】•マテリアリティの解決に向けたサステナビリティ活動の強化・推進
る活動の適正化•サステナビリティ課題の共有と対応

サステナビリティ活動のグローバル化•重点施策、目標、行動計画の策定お•カーボンニュートラルに向けたグループ行動計画を策定

方針の設定•気候変動・人的資本開示などへの実行体制の構築と推進

よび推進

サステナビリティ開示の拡充

52

環境に対する取り組み
環境負荷低減を目指した製品開発・製造を強化します
ホシザキは、経営理念にある「良い製品は良い環境から」のもと、緑豊かな工場環境の整備に努めるとともに、地球レベルでの環境保全が人類共通の最優先課題の一つであることを認識し、環境と調和した持続的発展が可能な事業活動を目指しています。
特に、「温室効果ガス排出量の削減」を自社の重要な課題としており、マテリアリティに「気候変動への対応」を抽出・特定し、KPI を設定しました。ここでは温室効果ガス排出量の削減だけでなく、ホシザキの競争力につなげる環境性能を高めた製品開発の取り組みを強化し、持続可能な社会づくりへ貢献すると同時に、企業価値の向上に努めていきます。

環境方針（ISO14001）
1

当社は、製氷機、冷蔵庫、食器洗浄機、ディスペンサーをはじめとするフードサービス機器の開発、製造をおこなうメーカーとして、その事業活動に関わる環境への影響を認識するとともに、環境パフォーマンスを含む環境マネジメントシステムの継続的な改善に取り組む姿勢を整備し、汚染の予防に努めます。

2

当社の環境側面に適用可能な遵守義務を満たすことはもとより、自主管理基準を設定し、環境管理レベルの向上に努めます。

3

当社の事業活動に伴う環境影響のうち、特に次の事項を重点課題として取り組みます。
◦気候変動への対応◦資源の有効活用の促進◦化学物質の使用削減、管理レベルの向上◦環境に配慮した製品の開発・設計の推進◦自然環境の保護

4

この方針遂行のため、技術的、経済的に可能な範囲での環境目標を設定、推進し、定期的にこれを見直します。

環境マネジメントシステム推進組織体制
ホシザキの「環境マネジメントシステム推進組織体制」は、最高経営者を本社工場担当執行役員、経営者を島根工場担
当執行役員、統括環境管理責任者を総務部部長とし、全工経営層
統括環境管理委員会

場の全部門が環境改善活動に参画する体制を構築しています。ここでは（1）気候変動への対応（2）廃棄物の発生抑制（3）フロン（4）製品開発（5）ゼロエミッション（廃棄物）（6）
自然環境の保護などの項目において、中期 3ヵ年の改善目標から導かれた毎年の環境目標を掲げて、具体的な手段と 2ヵ
月ごとの実施計画を策定した環境改善活動を推進していま

53

内部環境監査統括環境管理責任者
統括事務局

本社サイト

島根サイト

本社

島根本社工場

本社工場

島根第一工場す。これらの成果は客観的に評価したのち、翌年の環境目

島根第二工場

標や実行計画の参考にします。

島根第三工場

ホシザキ株式会社 統合報告書 2023

島根横田工場はじめに

ホシザキの価値観と目指す姿

サステナビリティへの取り組み

目指す姿の達成に向けた実行戦略

価値創造の基盤

データ・会社情報

環境目標と実績
2022 年度目標

実績

エネルギー消費原単位

コメント

2023 年度目標△

一部サイトで生産ラインの改修工事などによ エネルギー消費原単位
り、目標を達成することができませんでした。 全サイトで 2022 年比 1％削減◎

製品輸送トラックの積載率目標値を掲げて取 才数（積載率）の向上
り組み、目標を達成することができました。 サイト別に目標値を設定△

一部の部署で、モデルチェンジに伴う試作部
金属作業屑の歩留り率
品の廃却が増加したことで、歩留り率が悪化し、
部門別、発生工程別に目標値を設定
目標を達成することができませんでした。

×モデルチェンジに伴い試作製品の廃棄量が増
プラスチック材料作業屑の歩留り率
加し、目標を達成することができませんでし
部門別に目標値を設定た。

◎

廃製品の発生抑制
予知保全の導入、小改善の積み重ねなどによ
部門別、発生工程別、発生原因別に目り目標を達成することができました。
標値を設定

◎

プレハブ冷蔵・冷凍庫用冷却ユニットの新冷
地球温暖化係数の低い冷媒を採用した
媒として地球温暖係数が低い R448A を採用し製品の開発た製品を開発しました。

◎

食器洗浄機の主要 3 機種のノズルの構造の見直しをおこない、すすぎ水量を従来機より 10％ 省エネ性能を向上した製品の開発削減しました。

ゼロエミッション
ゼロエミッションの達成
（廃棄物）

◎

リサイクル率 99.0% 以上を達成することがで
ゼロエミッションの達成
きました。

自然環境の
保護

◎

ホシザキグリーン財団のおこなう保護活動に ホシザキグリーン財団のおこなう保護
協力しました。
活動への協力と参加

気候変動
への対応

サイト別に目標値を設定
才数（積載率）の向上
サイト別に目標値を設定
金属作業屑の歩留り率
部門別に目標値を設定

廃棄物の
発生抑制

プラスチック材料作業屑の歩留り率
部門別に目標値を設定
廃製品の発生抑制
部門別、発生工程別、発生原因別に目標値を設定
地球温暖化係数の低い冷媒を採用した

フロン

製品の開発

製品開発

省エネ性能を向上した製品の開発

ホシザキグリーン財団のおこなう保護
活動への協力と参加

対象範囲はホシザキ本社工場および島根工場

ホシザキは事業活動におけるマテリアルフローを把握し、原材料や水などの投入資源の効率化（リデュース・リユー
ス・リサイクル）を図るとともに、省エネルギーや廃棄物の発生を抑制するなど、持続可能な資源の利用に取り組んでいます。
マテリアルフローIN
PUT

原材料投入量金属材料
プラスチック材料
ポリウレタン原料

12,635t
442t
1,706tエネルギー使用量
17,434 千 kWh
電力1,229KL
その他（原油換算）
水使用量
水道水
工業用水
地下水

製品開発

OUT
PUT

大気へのガス排出量
エネルギー起源 CO2
NOｘ
SOｘ

調達
10,720t
0kg
0kg

排水量
下水道排水量
公共水域排水量54 千ｍ3
14 千ｍ360 千ｍ3

化学物質使用量
冷媒用フロン
発泡用フロン
シクロペンタン
ジクロロメタン
塗料類
加工用ガス

56.2t
11.3t
147.5t17.0t
23.3t
224.3t製造
24 千ｍ3113 千ｍ3

紙使用量
32t
紙類

梱包材使用量木質系
ダンボール系
プラスチック系

出荷
化学物質排出量
冷媒用フロン
発泡用フロン
ジクロロメタン

0.1t
1.1t
17.0t

419t
1,203t82t

使用廃棄物排出量
廃棄物 / 再利用分
廃棄物 / 埋立･焼却
輸送量
輸送量

3,015t18t

2,661 万トンキロ

対象範囲はホシザキ本社工場および島根工場

環境と調和した持続的発展が可能な事業活動を目指して
執行役員（本社工場担当） 寺嶋 清二

世界が「ネットゼロ」へ向けて大きく舵を切る中、自らの事業活動が地球環境に与える影響に責任を持ち、環境負荷軽減のための対策を講じることの重要性を認識しております。今後も、環境配慮型製品を開発、提供していくとともに、事業活動に伴う環境影響を考慮し、環境負荷や環境リスクの低減に努めることで、地球環境保全に貢献する企業を目指していきます。

54

環境に対する取り組み

環境負荷低減への取り組み
ホシザキグループは、温室効果ガスの排出抑制を自社の課題として認識し、各国の環境規制を遵守しながら、事業に伴い発生するエネルギー起源の CO2 の削減するため、省エネ設備の導入、設備の運用改善、業務の効率化などに取り組んでいます。
2022 年のホシザキの CO2 排出量（スコープ 1&2）は、10,720t-CO₂（前年度比 0.9% 増）となりました。生産量が増加した中で電力消費量は抑制したものの、使用電力の排出係数増加の影響を受けました。2030 年の CO₂ 排出量削減目標達成に向け、重点施策（詳細は P57 参照）を引き続き実施し、削減に努めていきます。

環境性能を高めた製品開発の取り組み
ホシザキグループは、積極的に環境配慮型製品の開発やラインナップの拡充に取り組んでいます。
取り組みの一例として、ホシザキでは、食器洗浄機の主要 3 タイプのモデルチェンジをおこない、ノズル構造の見直しなどにより、すすぎ水量を従来機の 2 リットルから 1.8 リットルへ※ 110％削減をするなど、省エネ性能を向上させました。
ホシザキアメリカでは、消費電力を抑制した省エネ性能の高い製氷機および温室効果ガスの排出を抑制した環境配慮型の業務用冷蔵庫のラインナップ拡充に取り組みました。この取り組みなどが評価され、ENERGY STAR の「Partnerof the Year - Product Brand Owner Award」を 11 年連続で受賞するとともに、受賞企業の中で選出される最高位の賞である「Partner of the Year - Sustained Excellence Award」を 8 年連続で受賞しました。
※ 1 一部の特定用途向けの派生機種を除く。

フロン排出抑制法への対応
冷凍冷蔵機器や空調機器の冷媒として利用されているフロンガスは、大気中に放出されるとオゾン層を破壊したり、
CO2 よりはるかに大きな温室効果があることが知られています。日本では、2015 年 4 月に「フロン排出抑制法」が施行されており、フロン利用機器の定期・簡易点検やフロン漏えい量などの報告が義務づけられています。
ホシザキは工場や事務所内で対象となるフロンガス利用機器をピックアップし、管理台帳（記録）を作成して、機器容量に応じた定期・簡易点検、整備を実施し、フロンガス漏えい防止に取り組んでいます。CO2 換算で 1,000t 以上のフロンガスの漏えいが生じた場合には、法令に基づく報告が必要となりますが、ホシザキにおける 2022 年度の漏えい
量は、報告を要する値未満となりました。

廃棄物の発生抑制や水資源保護への取り組み
廃棄物の発生抑制は金属作業屑やプラスチック材料作業屑などの歩留まり向上、製造工程での不良品削減活動、在庫管理の徹底、3R（リデュース・リユース・リサイクル）を実施しており、ホシザキでは再利用率の促進で 99.0％以上を達成しました。水資源も使用量は限られますが、水道水・工業用水・地下水を適時使用し、保護に努めています。
電力・化石燃料の CO2 排出量の推移（t-CO2）4,000

12,500（千 m3）

100

160
120

60

7,500

2,000

5,000

40

1,000

2,500

55

（%）

80

3,000

10,000化石燃料

水使用量の推移（トン）

15,0000

廃棄物排出量の推移

2018
電力

2019

2020

2021

2022

※ホシザキ本社工場および島根工場

ホシザキ株式会社 統合報告書 2023

0

20
2018

2019

2020

2021

2022

0

廃棄物発生量（左軸） ―再利用率（右軸） ※ホシザキ本社工場
および島根工場

80
40
0
水道水

2018

2019

工業用水

2020
地下水

2021

2022

※ホシザキ本社工場
および島根工場

はじめに

ホシザキの価値観と目指す姿

目指す姿の達成に向けた実行戦略

気候変動への対応

サステナビリティへの取り組み

価値創造の基盤

データ・会社情報

主に貢献する SDGs

ネットゼロエミッションへの挑戦
フロンガス規制の進展
1970 年代にフロンガスによるオゾン層破壊のメカニズムが科学的に解明され、冷媒と地球環境への影響

1987 年のモントリオール議定書が採択されたことで、特定フロン（CFC、HCFC）

オゾン層
破壊効果

を冷媒として使用する製品の生産や消費量が段階的に制限され、オゾン層を破壊しその後、2016 年のモントリオール議定書改正採択（キガリ改正）によって、代替
フロンも地球温暖化を促進することから、生産および消費量の段階的削減義務が課され、温室効果の小さい代替物質（自然冷媒※2含むノンフロン）へ転換が気候変動への対応として大きな課題となっています。
※ 2 自然冷媒 自然界にもともと存在する物質を使って冷凍用や空調用の冷媒に使用できる物質。オゾン破壊係数（ODP、
Ozone Depletion Potential）がゼロ、かつ、地球温暖化係数（GWP、Global Warming Potential）が非常に低く
地球に優しい冷媒。

地球環境への影響ない代替フロン（HFC）の使用拡大が進みました。

有

温室効果
大

温室効果
大

温室効果 小

特定フロン
代替フロン
CFC
HFC
HCFC

自然冷媒

低 GWP 化ホシザキグループの対応
冷媒選択の考え方として、環境性（GWP ※ (p.18 参照 )、ODP ※3 ）、安全性（燃焼性、毒性）、経済性（省エネ、コスト）の 3 つの観点から次世代の冷凍冷蔵機器の開発をおこなってきました。フロン規制で先行する欧米市場においては、
2015 年に代替フロンへの規制が強まるのに先立って、2009 年に自然冷媒（プロパン）を採用した製氷機の納入を始めており、以降、自然冷媒を使用した製品の拡充に努めております。
2022 年には欧州でのフードサービス機器の販売・保守サービスをおこなうホシザキヨーロッパ B.V. での HC 冷媒※ 4を採用した製品の販売台数※ 5 にしめる割合は、90% に達しています。
※3 ODP：Ozone Depletion Potential の略で、オゾン破壊係数※4 自然冷媒の内、プロパンやイソブダンなどの炭化水素系冷媒※5 製氷機、業務用冷蔵庫、ネタケースの合計台数

国内向け全ての業務用冷凍冷蔵庫を自然冷媒へ変更
ホシザキは、日本国内において、冷媒を代替フロンから自然冷媒に代えた業務用ノンフロンの冷蔵庫を 2022 年 5 月
より、冷凍庫を 2022 年 8 月より受注開始しました。2023 年もラインナップを追加し、2024 年末までに全て※ (p.04 参照 )の国内向け業務用冷凍冷蔵庫の冷媒をノンフロンである自然冷媒に変更します。
自然冷媒製品は、フロン排出法規制対象外となるため、フロンの簡易点検や漏えい時の報告などが不要となり導入先の負担軽減も期待できます。

開発者の声 業界に先駆けた普及モデルの自然冷媒冷蔵庫の販売
2023 年 5 月リリースの自然冷媒冷蔵庫の開発にあたっては、お客様の価格ニーズを満たす自然冷媒冷蔵庫を前例のない短期間で完成することが求められました。
そのために、全社プロジェクト体制が発足し、各部門が並行して課題を把握・解決する必要がありました。特に冷媒漏えいの評価試験や対策の立案などに頭を悩ませました。しかし、ホシザキの持つ知見やアイデアを膨らませて、お客様が安全に使っていただける構造を導くことができました。
このプロジェクトはホシザキが業界に先駆けて自然冷媒採用の方向へ舵を切り、企業価値を高めていくものであるため、チーム一丸となってやりがいのある業務に携われることへ感謝の気持ちも感じました。今後も引き続き、2024 年末までの自然冷媒冷蔵庫・冷凍庫フルラインナップ化に向けて、全力を尽くしてまいります。

56

気候変動への対応

TCFD フレームワークに基づいた情報開示
気候変動が社会に与える影響は大きく、ホシザキグループとしても取り組むべき重要な社会課題だと捉えています。
脱炭素社会の実現に向け、ホシザキは 2030 年の中間目標として事業活動からの CO2 排出量（スコープ 1&2）の 50％
削減（2014 年実績比）を目指します。2050 年のカーボンニュートラルに向けて環境負荷低減を実現する製品・サービスの提供、環境技術の開発を推進しています。2022 年 2 月に TCFD 提言への賛同を表明、株主・投資家をはじめとするさまざまなステークホルダーとの良好なコミュニケーションのため、TCFD フレームワークに基づき情報開示を進めてまいります。

ガバナンス
サステナビリティ推進体制
気候変動対応を含む社会・環境全般に関わる課題対処を推進する機関としてサステナビリティ委員会を 2022 年 6 月に設置しています。定期的に開催される委員会では、議論するテーマに応じて事業部門の責任者も加えて、サステナビ
リティ課題を横断的に検討・議論していく体制を整えています（参照 p.51）。
サステナビリティ委員会は四半期に 1 度を目途に開催され、その審議結果を含めて経営会議および取締役会に都度進捗報告をおこないます。気候変動に関する事業リスクは取締役会の諮問委員会であるコンプライアンス・リスク管理委
員会と共有しており、適宜必要に応じて取締役会に上申されます。

指標と目標
ホシザキグループは、2050 年に事業活動からの CO2 排出量（スコープ 1&2）を実質ゼロとすることを目指し、徹底した省エネ活動や再生エネルギーの積極的な利活用を推進していきます。
CO2 排出量（スコープ 1&2）削減中間（2030 年）目標値
16000

スコープ 1

13,749t
10,720t

12000
8000

2014 年比

4000

22% 削減02014 年

2022

2023

2024

2025

2022 年度 CO2 排出量（スコープ 1&2）実績（t-CO2)
2026

2027

2028

2029

2030

2014 年2022 年

ホシザキ

13,74910,720

国内販売会社―

18,437

海 外 製 造 会 社 ※1―

27,401

重点施策

老朽化した受変電設備の更新
老朽化した空気調和設備の更新
オンサイトPPAの活用による再生可能エネルギーの使用
段階的な再生可能エネルギーへの切替、クレジット等の活用（ボランタリークレジット、CO2フリー電気）

ホシザキ株式会社 統合報告書 2023

6,874t2030 年（目標）

照明のLED化

57

50% 削減2022 年

目標達成に向けた重点施策
2021

スコープ 2＜目標数値対象：ホシザキ、本社工場および島根工場＞＜グループ全体の目標値は策定中＞※1

2022 年 7 月に買収のブレマは除く

はじめに

ホシザキの価値観と目指す姿

目指す姿の達成に向けた実行戦略

サステナビリティへの取り組み

価値創造の基盤

データ・会社情報戦略
気候変動に対するシナリオ分析
ホシザキでは、将来における気温上昇のシナリオとして、2℃と 4℃の温度帯を想定し、2030 年および 2050 年におけるシナリオ分析を実施しています。
財務影響度はリスク・機会の期間収益への影響度と発生可能性によりそれぞれ 3 段階で評価しています。
気候変動リスク・機会が財務に及ぼす影響と対応策

リスク

２℃シナリオ
機会

影響度

発生
可能性

原材料調達コストの上昇

大中

冷媒規制の強化対応、製品の脱炭素向上のための研究開発費・設備投資額負担の増加

中

中

再生エネルギー・代替燃料調達
コストの上昇小中

自然冷媒、脱炭素製品への入れ替え需要拡大大中

気温上昇による食品冷蔵、食用や業務用の氷の需要増加

大低省エネ製品の需要増加

中

高

小

中

中

中

サプライチェーン寸断による原材料調達コストの上昇

中低

事業継続計画（BCP）※ 2 対策費用
の増加

小

低

気温上昇による食品冷蔵、食用や業務用の氷の需要増加

大中◦未進出国などへのコールドチェーン製品販売の拡大◦販売エリア拡大に伴うサービス網の充実

衛生製品の需要増加

中中◦衛生製品ラインナップおよびサービスの充実◦ HACCP ※ (p.23 参照 ) 対応の強化

猛暑による厨房環境悪化、人手不足による厨房自動化、リモー
ト操作・サポート需要の増加

中中災害などによる製品メンテナン
ス需要増加

中

中

可燃性自然冷媒を使用している
ため、客先における可燃性ガスの漏えいモニタリング、点検サー
ビスの需要増加
猛暑、感染症拡大による外食市
場の縮小
リスク

４℃シナリオ
機会対応策

2022 年における実績◦ VA（Value Analysis）コストダウン活動（部◦継続的コストダウン活動による部材価
品点数の削減、部材・部品の見直し）
格高騰影響の低減◦調達先分散化、戦略的製品価格改定◦国内外での戦略的価格改定（国内 6 月、
◦自然冷媒製品のラインナップ拡充（冷蔵庫、製
海外随時）
氷機などの主要機種をはじめ、冷媒使用製品の◦電力削減に向けた設備投資計画の策定
自然冷媒化を推進）（24 年本社工場および島根工場にソー◦開発リードタイム短縮活動
ラーパネル設置予定、計画的設備更新◦自然冷媒製品の研究開発への計画的な投資と製による省電力化）品設計◦国内市場に普及価格の自然冷媒冷蔵庫◦工場の電力使用量削減活動（ソーラーパネルな
早期リリースを計画、着手（23 年リリー
ど自家発電設備への計画的投資）
ス）◦外部電力の再生可能エネルギーの使用比率向上◦自然冷媒製品の開発およびラインナップ拡充◦製品の脱 GHG・脱炭素化（原料調達、製造過程、使用過程含む）◦気温上昇による影響度が高いエリアへのコール ◦国内市場に自然冷媒冷蔵庫リリース開始
ドチェーン製品拡充および進出◦海外での自然冷媒化製品比率向上◦モデルチェンジなどでの製品の電力使用量削減◦ブレマ買収による製氷機市場拡大（南（製氷機、冷蔵庫など）
・使用水量削減（製氷機、欧のみでなく欧州全域をカバー）
食器洗浄機など）◦ホシザキコネクト Wi-Fi の先行トライ（約 2,000 台の市場製品に取付）◦可燃性ガス取扱資格者の増員◦修理用器具設備手配、サービス開発◦顧客チャネル拡大（飲食外市場、特に流通販売
業、加工販売業、基幹産業、病院・老健に注力） ◦飲食外市場のカバレッジ拡大施策の推進（他社協業、製品開発、国内販売会◦部材調達先の分散化・リスク軽減（複数購買、社の組織変更など）
予備調達先、代替品対応など）
・製造拠点間の◦部材調達リスク発生時の代替品採用に部品ノックダウン率適正化による調達リスク低おける設計・調達体制の確立
減・調達リスクに備えた部品在庫量の適正化◦部材調達リスクに対応した製造・販売◦グローバル拠点（製造、販売）における BCPの連携体制確立の明確化◦部材の適正在庫量の見直し、確保◦部材調達面での BCP としての調達先分散化◦海外展開（M ＆ A 含む）の拡充◦ HACCP 資格者数の拡充◦ホシザキコネクト Wi-Fi の先行トライ（約 2,000 台の市場製品に取付）◦自動化、ロボティクス、リモート操作製品、サー ◦コネクテッドロボティクスとの協業開
ビスの開発、省力化製品の拡大
始◦サービス人員の拡充と生産性向上施策◦サービス事業の生産性向上◦ IT を活用したリモート機器診断などの新たなサービスオプション開発※2 事業継続計画（BCP）：Business Continuity Plan の略で緊急事態発生時の事業継続策

リスク管理
気候変動に関する企画・立案、管理については、サステナビリティ委員会がこれをおこない、全社的な気候変動への対応を推進しています。
サステナビリティ委員会は、気候変動に関する自社への影響を評価・識別し、管理しています。また、特定した気候変動への影響については、必要に応じてコンプライアンス・リスク管理委員会と情報共有することで、気候変動の影響を全社リスクに統合する役割を担っています。

58

社会への取り組み
ステークホルダーとの信頼関係の構築
ホシザキグループは、多様化する「食」に対するニーズの変化に対応し、お客様のみならず社会に貢献できる「進化する企業」であることを目指しています。変化する社会の期待に応え、明るく豊かな未来に率先して貢献するため、バリューチェーン全体での人権の尊重、公正な事業慣行の徹底、環境負荷低減をおこなうとともに、すべてのステークホ
ルダーの皆様と緊密に連携し、社会の持続的な発展の実現に取り組みます。

新たな顧客価値の創造

主に貢献する SDGs

先進国の経済・社会構造は、モノ中心の経済・社会からサービスや情報中心の経済・社会に大きく変わろうとしています。お客様が望む価値を確実に提供し続け、お客様との関係をより長期的かつ強固なものにすることで顧客満足を獲得し、ホシザキグループは成長を持続することが可能となります。新たな顧客価値の創造のために、お客様の声に耳を傾け、顧客ニーズを把握し、最適なソリューションの提案や製品・サービス開発をおこなっています。

新たな顧客価値の創造に向けた取り組み
1）地球温暖化防止への貢献
ホシザキは、国内において、2023 年 5 月に普及価格帯の業務用自然冷媒冷蔵庫・冷凍庫計 68 機種の発売を開始、2024 年末までには自然冷媒冷蔵庫・冷凍庫のフルラインナップ化し、その後も冷機器の自然冷媒化を促進します。
自然冷媒とは、自然界にもともと存在する物質を使って冷凍用や空調用の冷媒に使用できる物質です。オゾン破壊係数（ODP ※ (p.56 参照 )、Ozone Depletion Potential）がゼロ、かつ、地球温暖化係数（GWP、Global Warming
Potential）が非常に低く地球に優しい冷媒※ 1 です。製品のライフサイクルでの温室効果ガス排出量削減となり、環境負荷低減に貢献します。
すでに、ホシザキグループでは海外市場において 74 万台の自然冷媒対応の製品出荷実績※ 2 があり、その実績とノウハウをもって、日本のお客様の環境負荷低減への取り組みに貢献すべく、自然冷媒製品の拡充とサービスの強化に努めています。
※1 現在、当社の通常ラインナップの冷凍冷蔵庫製品では、代替フロンとして R134a を、自然冷媒としてイソブタン、プロパンを採用しています。国連環境計画（UNEP）の「OzonAction Kigali Fact Sheet 3」では GWP 値はそれぞれ、1430（R134a）、3（イソブタン）、3（プロパン）となっています。
※2 2009～2022 年の北米・欧州・アジア・アフリカにおける自然冷媒製品（製氷機、冷蔵庫、ネタケース、ヴィジクーラー( 飲料保存用 ) の販売台数）

業務用自然冷媒冷蔵庫・冷凍庫ラインナップ一例

業務用自然冷媒冷蔵庫

業務用自然冷媒冷凍庫

NATURAL REFRIGERANTS マークは、

HR-120NAT

HF-75NAT

世界のホシザキグループで展開する自然冷媒対応製品のシンボルマークです。

2）飲食外市場のお客様をトータルサポート
国内市場においては、既存の飲食市場を深掘りしつつ、積極的に飲食外市場を開拓しています。戦略的な他社との協業による製品機能の補完や新たな販売体制の構築などにより、多様な業種ならびにニーズを有する飲食外市場のお客様の課題解決に取り組んでいます。

59

ホシザキ株式会社 統合報告書 2023

ホシザキの価値観と
目指す姿

はじめに

目指す姿の達成に向けた実行戦略

サステナビリティへの取り組み

価値創造の基盤

データ・会社情報

飲食外市場のお客様の課題解決の一例

農業：プレハブ庫の使用により収穫物の鮮度を食品加工：電解水生成装置の使用により、酸性減）

でき、手軽に食品を殺菌することが可能に（衛保ったまま、大量保存を可能に（食品ロスの低電解水を希釈の手間なく水道水感覚で簡単注出

病院：配膳車の使用により、出来立ての状態で食事を提供（美味しく、あたたかい食事を提供）

生管理と作業の効率化の両立）

3）人手不足への対応
フードサービス業界では、少子高齢化や厳しい労働環境などの影響を受けて、人手不足が深刻化しています。ホシザ
キはこの課題解決のために飲食店スタッフの作業を最小限化するため、予備洗い洗浄機と食器洗浄機が一体化した自動洗浄システムを開発しました。ラックに食器をセットして、洗浄機器側にスライドさせるだけで、あとは全自動で製品の収納棚まで搬送されます。面倒な食器洗浄からスタッフを解放することで、スタッフの満足度を高め、顧客サービスの向上に寄与しています。
お客様の声

株式会社サンマルクホールディングス

取締役

商品本部長

飯田 隆文様「パンを作ってみたい」「接客をしたい」という理由でアルバイトやパートに応募してきた人も入ってすぐは洗い場担当になります。そうなると、やりたいことがやれないという理由で辞められてしまう。飲食店にとって欠かせない食器洗いは、食器洗浄機があっても下洗いやラックの移動など大変な作業が多いのです。ホシザキの予備洗い付
システム洗浄機の導入により、
つらい洗い場作業からスタッフを解放することができました。
このシステム洗浄機は、ラックに食器をセットしてスライドさせるだけで、すべて自動でやってくれます。洗い場の自動化により、洗い場に人を取られないのでスタッフの満足度も高まり、お客様に対するより良いサービスの提供につながっています。

安心・安全な食環境づくりへの新たな提案

主に貢献する SDGs

ホシザキグループは、世界各地でより良い製品やサービスを提供することにより、食文化を支え守ることに貢献し、どのような状況においても、より良い状態で食を届けることを使命と考えております。
1）充実したサポート体制
全国約 2,600 名のサービススタッフが、地域に密着し、製品を安心・安全にご利用いただくため、スピーディにメンテナンスをおこないます。
当社製品のみでなく他社仕入商品も含め、お客様に納品した製品の修理データなどを蓄積して、お客様のコスト削減や最適な設備更新時期の提案にもつなげています。
今後、ホシザキグループが納入した全国約 50 万台の Wi-Fi 取り付け可能な機器を対象に、稼働情報を取得して故障を予知する事業化（ホシザキコネクト Wi-Fi）も進めてまいります。
2）HACCP ※ (p.23 参照 ) 対応の支援
HACCP は、食品衛生管理のグローバル基準であり、先進国を中心に義務化が広がっています。日本においても、
2018 年 6 月の食品衛生法の改正により、2020 年 6 月から外食を含むすべての食品事業者に対して HACCP の導入が義務化されました。HACCP の導入は、お客様の生産性向上や食品ロスの低減などの、社会課題解決の貢献にもつながります。ホシザキグループでは、ウェブサイトなどでサポート情報を掲載しているほか、約 670 名の HACCP 関連有資格者を育成し、お客様の衛生診断、HACCP 認証取得支援サポート、危機管理機器の提供、HACCP に基づく厨房設計の支援などをおこなっています。
60

社会への取り組み

持続可能なサプライチェーンマネジメント

主に貢献する SDGs

ホシザキグループは、サプライチェーン全体で社会的責任を果たすため、世界各地の取引先様とともに、責任ある調達に取り組んでいます。原材料や部品などの取引先様を重要なパートナーであると考え、オープンで公正・公平な取引を通じた信頼関係の構築に努めるとともに、グローバル企業として社会からの信頼を獲得するため、取引先様を含めたサプライチェーンにおいても責任ある調達を推進しています。

責任ある調達ホシザキでは、取引先様との取引開始にあたって、当社の調達基本方針を理解いただくとともに、一定の評価基準を用いて評価しています。また、統一した基準で調達をおこなうために、取引先様に対して ISO 9001 規格に基づく「取引先様チェックリスト」を活用し、人権・労働安全衛生、コンプライアンス、環境保全に加えて品質、安定供給、経営の健全性などに関する評価に基づき取引先様を選定しています。

ホシザキ調達基本方針
ホシザキは、取引先様を重要なパートナーであると考え、公正・公平な取引を通じ信頼関係の構築に努めています。
グローバル企業として社会からの信頼を獲得するため、サプライチェーンにおいて責任ある調達を推進します。
人権・労働

コンプライアンス

環境保全

差別の撲滅
人種・宗教・性別・年齢・障害・国籍などを理由とした差別をおこなわないこと。
強制労働・児童労働の禁止
強制労働、児童労働を認めないこと。
非人道的行為やハラスメント防止
パワーハラスメント、セクシャルハラスメン
ト、体罰、精神的もしくは肉体的な抑圧、言葉による虐待などの防止。
適正な労働時間と賃金支払い

優越的地位の濫用禁止
ステークホルダーと適切な関係性を維持すること。
公正な競争
公正かつ自由な競争を促進し、法令を遵守すること。
反社会的勢力との関係根絶
知的財産の保護
知的財産権を尊重した商取引をおこなうこと。
責任ある調達
非人道的行為に加担しないよう責任ある調達をおこなうこと。

環境活動の実践
地球環境の保全に向けた環境保護活動に努めること。
エネルギーの効率的な利用
事業活動における温室効果ガス排出削減に向け、省エネルギー施策の実施に努めること。
3R の推進と廃棄物処理
リデュース・リユース・リサイクルに努めることにより廃棄物を減らすこと。廃棄物の適正な処理。
大気・水・土壌などの環境汚染防止

取引先様とのコミュニケーション
当社の調達基本方針の理解浸透に努めており、定期的に取引先様向けの説明会を開催しています。また、取引

工場（調達）方針説明会の開催と参加企業数（2019 － 2023 年）

開始後においても「取引先チェックリスト」に基づいて参加企業数再評価し、要求品質に満たない取引先様に対しては是正処置を依頼しています。安定的な調達をおこなうため、一次取引先様に加えて二次取引先様まで含めた調査を実施しています。
2023 年は前年と同様にウェブでの方針説明会を開催
し、参加企業に加えて 137 社に方針説明会資料を配付しています。

開催時期

本社工場

島根工場

2019 年 1・2 月

91 社

38 社

2020 年 2 月

82 社

48 社

2022 年 2 月

34 社

20 社

2023 年 2 月

46 社

30 社

2021 年は新型コロナウイルス感染症のため方針説明会は非開催とし、133 社（本社工場 84 社、島根工場 49 社）に方針説明資料を配布しました。

強靱なサプライチェーン構築のための取り組み
ホシザキグループでは、強靱なサプライチェーンの構築に向けて、想定される調達リスクに対するリスク軽減と調達・購買活動の全体最適化に取り組んでいます。

61

ホシザキ株式会社 統合報告書 2023

はじめに

ホシザキの価値観と目指す姿

サステナビリティへの取り組み

目指す姿の達成に向けた実行戦略

価値創造の基盤

データ・会社情報想定される調達リスクとホシザキの対応
・感染症の影響長期化による再ロックダウン
・紛争長期化による部品供給、物流停止想定される ・フォースマジュール宣言※ 1 による原材料供給制限
調達リスク ・米中分断、ブロック経済化の進行
・電力供給制限による操業調整・異常気象、大雨（洪水）、寒波、猛暑の襲来

・品目別適正在庫量の適時把握と管理
・在庫保管場所の確保・集約
ホシザキ ・調達地域の多様化・複線化
グループの ・原価企画活動の強化
・調達品質管理の強化
対応
・取引先様と協働した事業継続計画（BCP）（p.58 参照）の策定

※ 1 フォースマジュール宣言：契約に基づく引き渡しや履行を実質的に不可能にするまたは著しく困難にする、予測不可能な外的要因・状況が発生した場合にフォースマジュール（不可抗力）条項が宣言される。フォースマジュール事由の発生については事前に当事者間で法的に合意しておく必要がある。

主に貢献する SDGs

地域社会との共生「企業は世の中をよくするために存在するもの」との創業者の想いから、ホシザキは 1961 年より地域に根ざした社
会貢献活動を本格化させてきました。
ホシザキ社会貢献活動の歩み
1961 年〜1992 年
星崎奨学資金制度の開設

1990 年〜

ホシザキグリーン
財団の設立

2011 年〜

坂本ドネイション・
ファウンデイション（SDF）の設立

2018 年〜

2012 年〜

ホシザキ新星財団の設立

ホシザキ・チャリティ
クラブ（HCC）の発足

ホシザキ・チャリティクラブ（HCC）
ホシザキ・チャリティクラブは、会員の給与および賞与の 100 円未満を拠出し、社会福祉や自然環境保護、災害復興などの支援団体に寄付をおこなっています。
現在、国内グループ会社の社員の 75％以上が会員となっています。
HCC の主な支援先
2018 年 スペシャルオリンピックス日本※ 2（以下、SON）の愛知県、島根県ほか 5 県の地
区組織、豪雨災害を受けた自治体など 19 団体

2019 年 台風被害を受けた自治体、首里城火災復旧・復興に取り組む沖縄県、自然環境保護団体、SON・5 県の地区組織など 25 団体

2020 年 子ども食堂、豪雨災害を受けた自治体、SON・島根県など 14 団体
2021 年 自然環境保護活動、障がい者や困窮児童支援団体、豪雨や地震などの災害を受けた自治体、SON・島根県など 18 団体

HCC の寄付で購入したユニフォームを着用してSON 広島大会に参加した島根県選手団の写真

2022 年 SON ナショナルゲーム事務局（広島大会）、次世代育成、障がい者支援団体、自然環境保護団、SON・島根県など 17 団体※2 スペシャルオリンピックス日本：知的障害のある人たちにさまざまなスポーツトレーニングとその成果の場である競技会を提供している国際的なスポーツ組織です。スペ
シャルオリンピックス日本は非営利活動で、運営は「ボランティアと善意の寄付」によっておこなわれます。

ホシザキグリーン財団による自然環境保護活動の応援
公益財団法人ホシザキグリーン財団は、故郷の自然を継承したいという創業者の想いから、1990 年に設立された財団※ 3 です。財団の活動拠点は、島根県松江市と出雲市にまたがる宍道湖の西岸にあ

発
及啓 事業
普

ります。同財団は、複数の施設（右図イラスト参照）の運営、管理

環境整備（施設運営）に取り組み、野生動植物の保護繁殖のための環境整備や調査研究・普及啓発活動をおこなっています。当社は、同財団の自然環境保護
活動への参加や協力を通じて、同財団を応援しております。

調

査研

究事

業

※3 設立者である創業者から遺贈されたホシザキ株式と、現会長（現財団理事長）坂本精志夫妻から寄付された坂本ドネイション・ファウンデイション株式が基本財産。

62

社会への取り組み

人材育成と社員の働きがいの向上

主に貢献する SDGs

事業を通じてお客様・社会に貢献し、会社と社員がともに進化・成長し続けるためには、社員の働きがいの向上が大切です。当社グループでは、活力あふれる社員がポテンシャルを最大限に発揮する会社であり続けるために、「社員一人ひとりの成長に向けた機会づくり」「活力ある職場風土づくり」を通じ、社員の働きがいの向上に取り組んでいます。

社員一人ひとりの成長に向けた機会づくり
国内統一の人材育成プログラムを実施するため、2010 年に「人材教育部（現在は人事部人材・組織開発課）」を設けて教育制度を構築し、次世代経営者の育成と社員教育の充実に努めています。
「社員一人ひとりの成長に向けた機会づくり」としては、次世代経営者育成研修、論理的思考力強化研修、英語力強化研修などの Off-JT を通じた能力開発とともに、一人ひとりの「将来ありたい姿」の実現に向けたキャリア開発を進め、成長を実感できる機会および場の提供に取り組んでいます。

人材教育投資の状況（2021 － 2022 年）
2021 年2022 年

人材教育投資額

69,411 千円

72,739 千円

研修参加延べ人数

2,726 名5,543 名

参加者一人当たりの研修時間

15 時間

10 時間

人材教育投資額はホシザキ単体で支出した金額で、販売グループ会社が独自に企画した研修費用は含みませんが、研修参加人数には国内グループ会社が含まれます。

3 つの教育・研修体系
階層別研修

職位に応じた能力開発研修

・新任管理職研修・360 度評価研修
・サービス研修・新卒・キャリア採用社員研修（入社 3 年まで呼戻し研修）

選抜型能力開発研修

ニーズ対応型研修

特定スキル・意識向上を目指す研修

グループ会社・部署の独自企画に基づいて実施

・アンコンシャスバイアス
・マーケティング
・教え方の技術・アンガーマネジメント
・キャリアデザイン
・モチベーションアップ
・コミュニケーション

・次世代経営者育成研修
・グローバル人材育成研修
・女性役職者育成研修
・女性活躍推進研修

主な研修内容と参加人数
次世代経営者育成研修

グローバル人材育成研修

サービス研修ホシザキおよび国内販売会社では、将来経語学およびビジネススキル強化のために実際の厨房環境を再現した研修ブースでグでいます。幹部および幹部候補から優秀な

2021 年より新たなグローバル人材育成プ

制を支える社員の知識と技術向上を目的と力を徹底的に鍛えるべくビジネス・ケース

材に必要な能力向上のため、以下のプログ

冷凍研修に加えて、模擬的な冷凍回路など

力・戦略立案力を強化しています。

・論理的思考力強化研修

研修を多く取り入れています。

営に携わる人材の育成に積極的に取り組んおこなっていた従来の各種研修を刷新し、ループの強みであるサービス・サポート体

メンバーを選抜し、論理的思考・問題解決

ログラムを開始しています。グローバル人

しています。製品の基本となる電気研修やスタディや自社課題に取り組み、戦略構想

ラムを実施しています。

を使い、現場を想定したロールプレイング

・海外マネジメント研修
・語学研修

主な研修への参加人数（人）（ホシザキおよび国内販売会社）
研修内容 / 年

63

2018

2019

2020

2021

2022

次世代経営者育成研修

―

45

45

39

42

グローバル人材育成研修

19

18

16

293

243

サービス研修

268

347

284

282

245

ホシザキ株式会社 統合報告書 2023

ホシザキの価値観と
目指す姿

はじめに

目指す姿の達成に向けた実行戦略

サステナビリティへの取り組み

価値創造の基盤

データ・会社情報

活力ある職場風土づくり
さまざまなライフステージ・生活スタイルの社員が働きやすいように人事制度を整えるとともに、職場内コミュニケー
ションのさらなる活性化、互いを尊重する風土づくりに取り組んでいます。定期的に社員満足度調査（以下、ES 調査）をおこない、現状を確認するとともに課題を明確にすることにより、今後も継続して社員の働きがいの向上に取り組ん
でまいります。
ホシザキグループは、経営理念である「働きやすい職場環境の実現」「議論のできる経営の実践」「社会と社員から信頼される会社づくり」の実現に向けて、ES（社員満足）向上委員会とかがやき（女性活躍推進）委員会が活動しています。

ES 向上委員会
ES 向上委員会は、国内グループ各社の全社員を対象として毎年実施している ES 調査の調査結果を分析、社員の生の声である自由意見から課題をモニタリングし、経営課題として把握・特定のうえ解決に向けた改革を続けています。
ES 向上委員会

委員長
事務局

取締役常務執行役員（管理部門担当）
人事部人材・組織開発課

ES 調査回答率・自由意見数の推移（調査対象：国内グループ 18 社）
調査年度

2018
54
8,302
8,233
99.2%
5,819

設問数
対象人数
回答人数
回答率
自由意見数

2019
54
8,462
8,372
98.9%
5,678

2020
59
8,614
8,611
99.9%
5,964

2021
59
8,556
8,556
100％
5,632

2022
59
8,443
8,436
99.9%
5,597

ES 調査の設問概要（2022 年度）
調査は以下の分類で、設問数は前年度と同じ 59 問で実施しています。2022 年度のグループ全体の結果は、合計39.6 点（55 点満点・前年比 -0.5 点）、各設問の平均 3.60 点（5 点満点・前年比 -0.05 点）でした。主な課題の一つとして人事・評価項目に関する課題が抽出されており、評価制度や昇進昇格要件の改定を含めて課題解決に向けた取り組
みを進めています。
大分類
A 会社全体

中分類

小計

会社全体
会社信頼度

40

組織

4

職場の環境
C 職場環境35

有給休暇・退勤時間
残業状況
上司

9

E 仕事

あなたの仕事8

G 総合評価

38.4
35.5

35.9

36.5

活動目標

38.5

38.6

36.5

11

D 上司
F 活動目標、人事評価（平均点［5 点満点］
）
4.0

15

ES の取組教育の効果

B 組織

ES スコアの推移（合計点［55 点満点］
）
45
39.9

3.62
3.49

3.50

3.51

39.6
40.1 （-0.5）
3.65

3.60

）

3.6

（-0.05）

30

25

3.8

3.4
3.23

3.26

3.32 3.32

3.2

11

人事・評価
総合評価

1
合計

59

20

13 014 015 016 017 018 019 020 021 022
2
2
2
2
2
2
2
2
2
20
― 平均点（右軸）
合計点（左軸）3.0

かがやき（女性活躍推進）委員会
ホシザキおよび国内販売会社では、2010 年度から「男性・女性に関わらず優秀な社員が働きやすく活躍できる会社を目指す」ことをビジョンに、「かがやきプロジェクト」を推進してきました。目標「レディース 10」（女性役職者比率 10％）を掲げ、女性のキャリアアップ支援をおこなうとともに働きやすい環境づくりに取り組みました。

64

社会への取り組み

2021 年度に「かがやきプロジェクト」を引き継いで新たに「かがやき委員会」が発足し活動しています。2020 年度までの 10 年間にわたる「かがやきプロジェクト」の成果と課題を検証、2025 年度に向けた女性活躍推進の新たな目標を設定し、達成を目指しています。

かがやき委員会

活動期間：2021 年度～2025 年度
目的：ダイバーシティの推進
目標：①女性管理職（課長相当職以上）人数を 2020 年度末比 4 倍（50 名）②女性役職者（係長相当職以上）人数を 2020 年度末比 1.5 倍（300 名）
委員長 取締役常務執行役員（管理部門担当）
副委員長 取締役常務執行役員（国内営業部門担当）
事務局 人事部人材・組織開発課係長相当職以上の女性役職者の人数と割合（ホシザキおよび国内販売会社）
（名）
300

9.3
6.2

200
100
0

3.9

2.8

116

8.9

職位別女性役職者比率（2022 年度末）
（ホシザキおよび国内販売会社）

2016

部長級

8

7.1
205

200

197

課長級

6

143

4

72

49

女性人数 男性人数 合計人数

（%）
10

300

8.8

係長級

2

2017

2018

2019

2020

2021

2022

計

0

2025
（目標）

係長相当職以上の女性役職者の人数（左軸） ―係長相当職以上に占める女性比率（右軸）

3
（3）
21
（11）
181
（186）
205
（200）

比率

148

151

2.0%

622

643

3.3%

1,359

1,540

11.8%

2,129

2,334

8.8%

女性人数（）は 2021 年度末時点

2022 年度に実施した女性活躍推進に関する研修・セミナーへの参加者
研修タイトル
女性を部下に持つ上司向け研修
女性リーダー育成研修
ステップアップ研修
女性活躍推進講演会
営業・サービス交流会

目的

参加人数（名）女性部下育成に関わる上司向けの育成力、コミュニケーション力の強化
ステップアップ研修での学びを現場で実践した結果の共有
リーダーの資質・役割の理解と行動変容
リーダーシップ、部下育成に関する啓発活動
次世代ロールモデルとしての意識改革、ネットワークづくり

坪井 加寿代

561
41
69
224
51

ダイバーシティ推進センター課長

ダイバーシティ推進センターは、多様な人材が働きやすい職場環境の整備と働きがいのある組織風土づくり、多様な人材に対する理解と受容の促進を図るため 2022 年 4 月に設置されました。国内グループ会社も含めた多様性推進に関する研修やセミナーを実施するなど働きがいのある職場環境の実現に向けた取り組みを強化しています。
2023 年は、キャリア支援策に当事者の声を反映させるため女性管理職会議を開催するとともに、女性育成対象者に対するメンター制度の整備を進めています。ジェンダーに加えて年齢や国籍などの多様性を推進することで、笑顔と働きがいを持って働ける職場の実現と一人ひとりの成長を通じた企業価値の向上を目指します。

新卒採用社員における女性の採用数と割合（国内グループ）

キャリア採用社員における女性の採用数と割合（ホシザキ）

（名）
250

（%）
40

（名）
40

30

30

20

20

200
150

33.5
72

143

36.6
30.2
61

43

100
50

29.5

34.0

103

28.6
47

48
141
93

0

139

30
75

49
85

ホシザキ株式会社 統合報告書 2023

10
1
2

10

10
12

0

0

（%）
15

5

25.3

16 017 018 019 020 021 022
2
2
2
2
2
2
20
女性 ―女性比率（右軸）
新卒採用数（左軸） 男性（各年 4 月時点での数値）

65

14.7

14.3

入社後 3 年経過時点
定着率の推移（ホシザキ）

6.3
5.3

18

1
5.6

1
15

29

5

17

22
21
20
19
18
20
20
20
20
20
女性 ―女性比率（右軸）キャリア採用数（左軸） 男性

0

入社年

新卒採用

2015

95％

2016

95％

2017

77％

2018

100％

2019

100％

ホシザキの価値観と
目指す姿

はじめに

目指す姿の達成に向けた実行戦略

サステナビリティへの取り組み

価値創造の基盤

データ・会社情報

ライフサポートと労働安全衛生
労働時間の適正化
ホシザキは社員の健康を守り、安心して働ける職場環境の実現を目指し、その取り組みの 1 つとして、労働時間の適正化を進めています。時間外労働については、一定の基準を超えた場合、上司に対して注意喚起をおこなうなど適正な労働時間管理を実施しています。2022 年の月平均残業時間は 1 人当たり 16.6 時間（前年実績 13.5 時間）となりました。
また、有給休暇を取得しやすい環境を醸成するため、研修やイントラネットを用いて、有給休暇制度の浸透や理解・取得の促進につなげています。2022 年の有給休暇取得率は 82.0%（同 78.9%）、平均取得日数は 14.9 日（同 14.4 日）となっています。

出産・育児支援ホシザキでは、社員のライフイベントへの支援策としてさまざまな制度を導入するとともに、制度利用を促す
環境を整備し、家庭と仕事の両立を積極的にサポートし育児休業取得者数と取得率（ホシザキ）
（名）

（%）

40

100

100

100

100

100

100

100

100

ています。女性社員の育児休業からのスムーズな復職に向けて、休業前、復職前、復職後に今後のキャリアにつ80

30

いて部門長と面談を実施、育児休業中に自宅で利用できる育児支援やスキルアップのためのオンライン講座も導入しています。男性の育児休業取得についても理解を深

7

20
9

10

ます。今後も継続して制度の充実を図り、社員のライフイベントに対するサポートを促進します。

13.5

0

1

2.9

7
30.4

35.7

40

35.5

24.2 20692022 年は男性の取得率は 50.0%（前年実績 38.5%）、
平均取得日数は 28.6 日（前年実績 32.3 日）となってい

50.0

5

め取得促進を図っています。
近年は、男性の育児休業の取得も増加傾向にあり、

60

8

5

2016

2017

取得者数（左軸）

男性

14
8

11

16

20

0
2018
女性

2019

2020

2021

202

取得率（右軸）― 男性 ― 女性

労働安全衛生
ホシザキグループでは、国・地域ごとの法令に基づいた安全管理をおこない、安全な職場環境づくりに向けて取り組んでいます。万が一、労働災害が発生した際には、グループ内で災害の原因と対策を速やかに共有することで、類似災
害発生の未然防止を図っています。ホシザキや国内グループの製造拠点では、安全パトロール、リスクアセスメント、
5S 活動などに積極的に取り組み、安全意識の向上に努めています。
労働働災害発生件数の推移（国内グループ）

ホシザキの安全パトロールの様子

（件）
200
159
150

150

141
120

108

100
144

141

50

0
通勤災害

115
105

86

15

9

15

26

22

2018

2019

2020

2021

202

業務災害

66

社外取締役座談会

5ヵ年経営ビジョン達成とさらなる価値向上に向けて
ホシザキグループは最良のコーポレートガバナンスを追求し、社外取締役の客観的視点や多様な経験に裏打ちされた助言を通じて取締役会の議論の充実を図っています。4 名の社外取締役がホシザキの経
営ビジョン達成とさらなる価値向上に向けた期待や課題について話し合いました。
（2023 年 3 月実施）

友添 雅直

後藤 昌彦

指名・報酬委員会委員長

指名・報酬委員会委員

元松 茂

柘植 里恵

指名・報酬委員会委員

指名・報酬委員会委員

社外取締役

社外取締役（監査等委員）

社外取締役

社外取締役（監査等委員）

プロフィール詳細は p.81-82

67

ホシザキ株式会社 統合報告書 2023

はじめに

Q1

ホシザキの価値観と目指す姿

目指す姿の達成に向けた実行戦略

サステナビリティへの取り組み

価値創造の基盤

データ・会社情報

ご自身の企業価値向上に果たす役割をどうお考えでしょうか ?
元松：弁護士資格と経験を持っている自分に与えられたミッションは内部統制システムの有効性向上とコン
プライアンスやリスク管理体制の整備だと思っています。最高裁判所の人事局で職員の任用政策を担当した
ので、人的資本の強化という側面からも貢献したいですね。
柘植：会計士としての専門性を経営の監督に活かすことに加えて、ステークホルダーの視点から客観的な立場で発言するように心掛けています。監査や税務に関する経営リスクを判断、指導してきた経験に基づいて監査等委
員会や取締役会で気付いたことは躊躇せず質問していま

友添：トヨタ自動車では海外部門で、営業、企画、事業す。また女性役員の立場からダイバーシティ推進につい等の業務に従事した後に、トヨタのグローバルマーケても寄与できるよう努めています。

ティング統括グループ会社や中部国際空港の社長を経験しています。ホシザキは海外市場と飲食外市場の開拓に

後藤：私がホシザキに貢献できることはグローバル化の注力しており、国内では新たに販売統括会社を設立しま加速だと思っています。会長を務めているマキタがグした。経営やブランディングにおける自身の経験が活か

ローバル企業に成長する過程で直面してきた多くの課題せると考えています。

に対処するなかで蓄えてきた知見は、今後のホシザキのグローバル展開のお役に立てると思います。

Q2

指名・報酬委員会、監査等委員会の機能と役割について教えてください。

友添：指名・報酬委員会では、社長をはじめとした取締

元松：指名・報酬委員会が取り組んでいる優先課題は後役・執行役員の資質や要件、業績の評価方法などを議論

継者の育成です。ホシザキのプロパー人材の育成が必ずし人選の基準を共有することで、執行側からの提案に対しも十分ではなかったという反省に基づいて、現在実施

してより客観的に議論できるようになりました。これましているさまざまな育成研修などの実効性を検証する必で次世代経営層候補者を外部から積極的に採用しており、要もあるでしょう。肥沃な土壌でないと人材は育たない

組織の多様性は高まっている反面プロパー人材の一層のので、経営幹部の選解任にとどまらず、土壌つまり企業育成と登用といった課題も見えています。ホシザキの経

風土の変容を促すことも役割だと認識しています。

営理念を世界中で浸透させるためには次世代経営層におけるプロパー人材の拡充は欠かせないですね。
後藤：指名・報酬委員会の役割の１つはさまざまな視点を持った社外取締役が、ホシザキの企業価値向上に寄与できる人材を経営幹部として選ぶ仕組みをつくることだと思っています。ホシザキではM&Aを積極的におこなって
おり、グループ会社の優秀なマネージャーの力をグループ
経営にどう活かしていくのか、多様性の観点からも重要な課題だと捉えています。外国人の登用に加えて、外部から招聘した人材と内部で育成された人材で構成する、多様性のある経営執行チームが目指す姿ではないでしょうか。

68

社外取締役座談会

柘植：坂本さん、小林さんから後継者の育成についての

元松：指名・報酬委員会で固定・変動の報酬ミックスに考え方や具体的な人材プールについて情報を共有してもついても議論しましたが、現在の構成比率は妥当な内容

らっていますが、後継候補者の方々との接点が少ないのでだと評価しています。目標設定の段階でリスクテイクす

人柄や能力を客観的に評価するところまでは至っていない

べき点は明確になっており、業績評価も緻密におこなっです。今後は取締役会でご発言をお聞きするなど指名・報ているので評価と業績連動報酬のあり方について違和感酬委員と直接意見交換できる機会を増やしたいです。

は無いですね。今後は今の報酬制度で優秀な人材を保持し続けられるかという視点で見直すことが重要だと考えています。
柘植：全体の 1 割を占める株式報酬の比率や評価指標には検討の余地があると考えています。非財務目標は定性
評価の基準に入っていますが、連動指標として明確にしていくことも検討したいですね。単年度評価のほうが分かりやすいという利点はあるのですが、中長期の視点を報酬に反映させていく工夫をすることも重要だと感じます。

友添：報酬に関しては、役員の業績評価と報酬のあり方
を中心に議論しています。議論のひとつは固定報酬の水元松：監査等委員会の活動としては、内部監査部門から準と短・中長期の業績連動報酬との比率でした。現在は、四半期に 1 度詳細な監査報告を受けています。さらに内固定報酬が 7 割、業績連動報酬は株式報酬を含めて 3 割

部監査室の担当者と同行して監査状況を確認するととも※としています。この比率は固定的に考える必要はありまに監査法人の往査にも同行して三様監査の充実を図ってせんが、単年度の業績評価指標は外部環境の変化に影響います。議決権行使の裏付けがあるので監査等委員の取を受けますし、中長期指標については在任期間中の個人締役会での発言力が高まり、2016 年の監査等委員会設の評価としてどこまで特定できるのかという難しさも感

置会社への移行はコンプライアンスやガバナンスの面でじています。

前進だったのではないでしょうか。

※業績連動報酬にかかる取締役の業績評価が中位である場合

柘植：社内の常勤監査等委員との連携はとても良く機能
後藤：役員報酬は成果と業績による変動報酬が過半を占しています。私たち非常勤の監査等委員も島根工場へはめてもよいのではないかと思っていましたが、今回のよう

毎年、国内販売会社は 2 人で手分けして年に数社についなパンデミックで飲食市場が大きな打撃を受ける事態も起て往査を実施しており、不正会計問題発生後の内部統制こるので、やはり一定額の固定報酬は必要ですね。業績と改革は大きく前進しているという実感を持っています。

いっても今の時代は経済価値だけではなく社会や環境への

海外では新たに連結対象に加えた企業もあり、コロナ禍

目配りも大切なので、そうした貢献をどのように変動報酬が落ち着いたため、監査等委員会としても昨年から海外に組み込むのかは簡単ではないと感じています。海外では往査を再開し、今年も計画しています。引き続き提携先

インフレが進み報酬水準が上昇しています。グローバルにの現地の監査法人の力を借りながら、地域統括会社の財

人を動かすためには、グローバル基準から見ても納得感の務責任者の協力のもと海外グループ会社の内部統制監査

ある報酬水準や制度にしていく必要があるでしょう。

の強化を進める方針です。

Q3 「5ヵ年経営ビジョン」の進捗モニタリングで注視されていることは何でしょうか ?

69

後藤：経営ビジョンの目標値で注目しているのは、売上を握っています。海外での売上拡大のためには国内と同高とROE※(p.11参照)です。国内事業は盤石だと思いますが、様に営業とサービスの緊密な連携が欠かせないですが、M&A も含めて海外での展開が経営ビジョン達成のカギ

国内で成功した営・サ連携※ (p.21 参照 ) モデルが海外市場で

ホシザキ株式会社 統合報告書 2023

はじめに

ホシザキの価値観と目指す姿

目指す姿の達成に向けた実行戦略

サステナビリティへの取り組み

価値創造の基盤

データ・会社情報も機能するのか、あるいは別のアプローチが必要なのかけではなく広く多様性を受け入れる企業文化の醸成が求注視しているところです。

められます。着実な変化は感じているので結果を期待したいです。

友添：3 つの視点から長期ビジョンの進捗をモニタリン
グしています。ひとつは地域の視点。海外市場を獲得し後藤：人材投資については海外拠点をもっと活用するとていくプロセスにおいて地域統括会社の役割はとても重よいと思いますね。マキタでは入社 3 年後に課題論文を要です。本社の管理能力を強化する一方で、各地域に権書いてもらってどんどん海外拠点へ送り出しています。

限を委譲することも必要なのでグローバル人材の一層の海外拠点で働くと国内より幅広い経験ができるし、多様拡充は欠かせません。次に製品の視点。飲食外の法人顧性を受容する力も身に付きます。グローバル人材の育成

客に展開するうえで外部調達も含めた製品ラインナップ

手法のひとつとして参考になるでしょう。

の拡充が必要です。最後に顧客の視点。飲食外の法人顧客の比重が高まるのでデジタル化や自動化への対応を強友添：ホシザキの人材ポートフォリオで拡充したいのは、化してソリューション能力を高める必要があります。国

海外戦略を執行・管理できるグローバル人材と DX ※ (p.23

内販売を統括する会社を立ち上げたので、そうした対応

参照 )力の強化と固定費削減効果が早期に出てくることに期待を高めるソフト面を支える IT 人材が重要です。グロー

しています。

バル人材の養成には海外派遣に加えて、日本の職場に人材ですね。特に DX については、製品の付加価値

外国人を受け入れることも重要です。海外グループ会
元松：経営ビジョンは経済価値と同時に社会・環境価値社の社員に一定期間日本で働いてもらうこともできるを高めることで企業価値の向上を目指しているので、サと思います。自動車業界では、CASE ※という用語が頻ステナビリティ課題解決の進捗に注目しています。経営繁に使われており、フードサービス機器においても製

ビジョンの達成に向けて 6 つのマテリアリティが設定さ品に付加するサービスやソリューションの価値が競争れていますが、特に「社員の働きがいの向上」と「経営力の決め手となってきます。技術開発だけではなく生基盤の強化」の 2 つのマテリアリティの達成には積極的

産や営業においてもこうした発想は必要なので、出資に貢献したいですね。

先など異業種での越境学習の機会をもっと提供できるとよいですね。座学だけの研修で身に付くことは限られるので、新しい刺激的な経験を通じて学ぶことはイ
ノベーションの創出にもつながります。
※ CASE：Connected, Autonomous, Shared & Services, Electric の略

後藤：資本配分については、成長を期待されるなかで 4割以上の株主還元を公約していることは高く評価しています。より高い成長を目指して新興国市場に投資をしていくので予期せぬリスクに備えて一定のキャッシュは必要です。地方企業は地域社会というステークホルダーとの関係が密接であり、逆風の時に地域コミュニティの利柘植：経営ビジョンの目標達成プロセスは取締役会に加益を大きく損なうリストラを実施するべきではありませ

えて個別討議会※ (p.19 参照 ) のなかで随時報告を受けて状況ん。必要十分な資本を考えるうえで、効率性の追求だけを確認しています。特に注視しているのは、国内の販売ではなく強靱性を高めるためにある程度のバッファを持統括会社の設置が利益率の改善に及ぼす影響です。もうつことに対して、株主や投資家のご理解を得る努力も欠

ひとつは M&A でグループに加えた企業において減損なかせないと思います。

ど会計上のリスクが内在していないかという点です。人材育成と働き方改革については、これまでの取り組みにより成果が見えてきている一方で、まだ課題もあると感じます。女性に活躍してもらうためには、ジェンダーだ70

経営基盤の強化

主に貢献する SDGs

コーポレート・ガバナンス
基本的な考え方当社は、経営の透明性、効率性の向上を図るため、株主をはじめとするステークホルダーの立場に立って企業収益、価値の最大化を図ることをコーポレート・ガバナンスの基本的な方針およびその目的としています。

監査等委員会設置会社を採用する理由
独立性が高い複数名の社外取締役である監査等委員が、取締役会における議決権を有することで取締役会の監督機能をより一層強化するとともに当社のコーポレート・ガバナンスのさらなる充実につながるものと判断し、監査等委員会
設置会社の制度を採用しています。

企業統治強化の歩み
2005 年

内部監査室の設置

2006 年

社外監査役の選任／内部統制システム基本方針の策定

2007 年

コンプライアンス・リスク管理委員会の設置／コンプライアンス基本方針の策定

2016 年

監査等委員会設置会社への移行／監査等委員である社外取締役の選任

2018 年

役員退職慰労金制度の廃止／譲渡制限付株式報酬制度の導入

2019 年

執行役員制度の導入

2020 年

監査等委員でない社外取締役の選任／経営会議の設置

2022 年

指名・報酬委員会の設置／サステナビリティ委員会の設置

取締役会における独立社外取締役比率の推移
（人）
15

（%）
14

14

2

2

40

14
13

36.4

35

2

2

12

36.4

11

30.0

11

30

10
4

9

3

4

25
20

6

15
14.3

15.4

14.3

14.3

10

3

独立社外取締役
5
12

12

11

12

7

7

7

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

0

0

71

取締役人数（左軸）

ホシザキ株式会社 統合報告書 2023

社内取締役
独立比率（右軸）（各年 12 月 31 日時点）

ホシザキの価値観と
目指す姿

はじめに

目指す姿の達成に向けた実行戦略

サステナビリティへの取り組み

価値創造の基盤

データ・会社情報

解任

選任

コーポレート・ガバナンス体制図
株主総会
選任

解任

選任
監査など

取締役会
選定
諮問

指名・報酬
委員会

解職
報告

取締役会長
代表取締役社長
指揮

報告
連携

コンプライアンス・
リスク管理委員会

命令

報告

内部監査
内部監査室

執行部門
指揮

連携

会計監査人

答申

監査等委員会

解任

命令

内部監査

グループ会社連携

会計監査

各監督機関の役割と構成
機関

取締役会

監査等委員会

指名・報酬委員会

コンプライアンス・
リスク管理委員会

構成…社内取締役
議長…社外取締役

目的・権限

委員長

委員長

委員長

社内 7 ＋社外 4

社内 1 ＋社外 2

社内 2 ＋社外 4

社内 7 ＋社外 4

議長は代表取締役社長

委員長は社内取締役

委員長は独立社外取締役

委員長は代表取締役社長

・経営の基本方針の決定な ・取締役および執行役員の ・取締役および執行役員の ・内部統制システムの維持、向上およびコンプライ
選任・解任に関する事項
職務の監査、監視どの決議
アンス体制の整備の審議
・取締役の職務執行の監督 ・監査報告書の作成
・執行役員の業務執行の監 ・会計監査人の選解任など ・代表取締役、役付役員の ・業務執行に関するリスクの評価と特定、リスク回選定・解職に関する事項に関する議案内容の決督避および軽減策の策定の審議
定・取締役などの個人別報酬などに関する事項の審議・後継者育成計画に関する事項の審議

社外取締役比率

36％

67％

67％

36％

2022 年開催実績

14 回

14 回

3回

12 回

事務局

総務部

監査等委員会補助者

人事部

法務部

72

経営基盤の強化

取締役会の構成（2023 年 3 月 31 日現在）
現在の地位・担当

出席状況（2022 年）
取締役会（監査等委員会）

取締役
就任時期

所有
株式数

坂本 精志

取締役会長

14 回 /14 回

2002 年 2 月

小林 靖浩

代表取締役社長

14 回 /14 回

社外
独立

友添 雅直

社外取締役

社外
独立

後藤 昌彦

主な専門性と経験
企業経営（SDGs）

国際事業・
海外知見

営業・
マーケティング・
新規市場開拓4,900 株●●●2012 年 3 月

14,600 株●○

14 回 /14 回

2020 年 3 月

0株

●

●

●

社外取締役

10 回 /10 回

2022 年 3 月

0株

●

●

●

家田 康嗣

取締役専務執行役員（国内事業担当）

14 回 /14 回

2019 年 3 月

5,600 株

○

●

○

西口 史郎

取締役専務執行役員（海外事業担当）

ー2023 年 3 月

0株

○

●

●

丸山 暁

取締役常務執行役員（国内営業部門担当）

14 回 /14 回

2008 年 3 月

13,600 株○

矢口 教

取締役常務執行役員（管理部門担当）

14 回 /14 回

2020 年 3 月

1,800 株

●

水谷 正

取締役
（監査等委員）

10 回 /10 回（10 回 /10 回）

2022 年 3 月

1,500 株

社外
独立

元松 茂

社外取締役
（監査等委員）

14 回 /14 回（14 回 /14 回）

2016 年 3 月

0株

社外
独立

柘植 里恵

社外取締役
（監査等委員）

14 回 /14 回（14 回 /14 回）

2017 年 3 月

0株

氏名

●
●

社外取締役の選任理由と期待される役割
トヨタ自動車（株）および中部国際空港（株）などにおいて、長年にわたり経営者としての経験を有し、その経営全般における豊富な経験と高い識見により、当社コーポレート・ガバナンスの拡充にご貢献いた

友添 雅直（指名・報酬委員長）

だくなど、社外取締役としての職務を適切に執行いただいております。また、指名・報酬委員会の委員長として、取締役および執行役員の選解任、取締役（監査等委員を除く）および執行役員の報酬制度などに関する手続きの公正性、透明性、客観性を強化し、コーポレート・ガバナンス体制のより一層の充実を図ることに引き続き関与いただきます。
（株）マキタにおいて、長年にわたり経営者としての経験を有し、その経営全般における豊富な経験と高い

後藤 昌彦（指名・報酬委員）識見により、当社コーポレート・ガバナンスの拡充にご貢献いただくなど、社外取締役としての職務を適切に執行いただいております。また、指名・報酬委員会の委員として、取締役および執行役員の選解任、取締役（監査等委員を除く）および執行役員の報酬制度などに関する手続きの公正性、透明性、客観性を強化し、コーポレート・ガバナンス体制のより一層の充実を図ることに引き続き関与いただきます。
弁護士として、法律の専門的知識を有し、当社コーポレート・ガバナンスの拡充にご貢献いただくなど、

元松 茂（監査等委員）（指名・報酬委員）監査等委員である社外取締役としての職務を適切に執行いただいております。また、指名・報酬委員会の委員として、取締役および執行役員の選解任、取締役（監査等委員を除く）および執行役員の報酬制度などに関する手続きの公正性、透明性、客観性を強化し、コーポレート・ガバナンス体制のより一層の充実を図ることに引き続き関与いただきます。
公認会計士・税理士として、財務および会計の専門的知識を有し、当社コーポレート・ガバナンスの拡充柘植 里恵（監査等委員）（指名・報酬委員）にご貢献いただくなど、監査等委員である社外取締役としての職務を適切に執行いただいております。また、
指名・報酬委員会の委員として、取締役および執行役員の選解任、取締役（監査等委員を除く）および執行役員の報酬制度などに関する手続きの公正性、透明性、客観性を強化し、コーポレート・ガバナンス体
制のより一層の充実を図ることに引き続き関与いただきます。

73

ホシザキ株式会社 統合報告書 2023

ホシザキの価値観と
目指す姿

はじめに

目指す姿の達成に向けた実行戦略

サステナビリティへの取り組み

価値創造の基盤

データ・会社情報

各委員会の委員就任状況
財務戦略・
会計

IT

コンプライアンス・
リスク管理

人材開発・
多様性
マネジメント

グローバル
サプライ
チェーン

○
●

○

●
○

○

技術・
テクノロジー

監査等
委員会

指名・
報酬委員会

コンプライアンス・
リスク管理委員会

●

○

○

●

○

委員長

委員長

○

○

○

○

○

○

○

●

●

○

●

○

○
●

●

●

●

○
●

●

○

●

委員長

●

○

○

○

○

○

○

●

○
●：実務経験あり○○：専門性あり

指名・報酬委員会の機能と役割
2022 年 1 月に取締役および執行役員などの選解任・評価における手続きの公正性・客観性・透明性を確保するために任意の指名・報酬委員会を設置しています。客観性・独立性を高めるために、社外取締役を委員長とするとともに過半数を社外取締役で構成することとしています。取締役の報酬については、独立社外取締役が委員長を務める任意の指名・報酬委員会への諮問・答申を経て決定しています。

社長の業績評価基準（1）財務の視点（2）株主・資本市場の視点（3）非財務の視点◦連結売上高◦連結営業利益他◦連結 ROE ※ (p.11 参照 )◦社員エンゲージメント向上（ES 向上）◦女性活躍推進（女性役職者育成）◦内部統制、コンプライアンス、ガバナンス強化
他◦株主総利回り（TSR）
他

社長の業績評価基準に準じて業務執行役員全員に、それぞれに求められる役割・成果に応じた業績評価基準が設定されています。

後継者計画
将来の社長をはじめ、取締役および執行役員候補者の育成計画については、指名・報酬委員会での審議・助言を踏まえて、候補者それぞれの課題に応じて当人の成長に必要なチャレンジの機会を提供し、経験を積ませると同時に評価と助言をおこなっています。取締役会が持続的にその機能を発揮するための多様性確保などの重要課題についても審議するほか、執行役員の選任についても監督をおこなっています。

74

経営基盤の強化

役員報酬基本方針
以下の 4 つの方針に基づき、報酬額を決定します。
1

ホシザキグループの持続的な成長と企業価値向上に資すること

2

株主・社員をはじめとするステークホルダーに説明責任を果たせる透明性・公平性を確保すること

3

企業業績の連動性を持つとともに、全社最適を志向すること

4

優秀な経営陣の確保・維持に資する適切な報酬水準であること

取締役報酬の内訳

固定
①基本報酬

＋

短期
②業績連動報酬＋

中・長期③譲渡制限付株式報酬①基本報酬
取締役としての責任を果たすために求められる資質・能力に対し、役位に応じた固定額を毎月、金銭報酬として支給します。
②業績連動報酬
全社最適を志向し、業績目標達成と持続的な企業価値向上を促すことを目的に、a) 前期の連結営業利益、b) 取締役
担当範囲に応じた財務・非財務目標、c) その他定性的な査定について、中期経営目標と整合性のある業績指標の達成度に応じて決定し、毎月、金銭報酬として支給します。
業績連動報酬は、取締役の業務執行における役割の大きさ、および役割範囲における業績貢献度ならびに資質・能力に対する評価に基づいて決定します。評価結果（9 段階）と報酬額の連動率は、上限値で 200%、下限値で 0% としています。
③譲渡制限付株式報酬
持続的な企業価値向上を図るインセンティブの付与および株主価値の共有を目的として、取締役の役位・役割に基づき譲渡制限付株式報酬を決定し、毎年一定時期に支給します。

報酬構成の割合
基本報酬、業績連動報酬、譲渡制限付株式報酬の構成割合は、業績連動報酬に係る取締役の業績評価（9 段階評価）
が中位（B 評価）である場合は概ね 7：2：1 としています。監査等委員である取締役、社外取締役の報酬については、
基本報酬のみの構成となっています。個人別報酬の決定は、公平性、透明性、客観性を強化し、コーポレート・ガバナ
ンスの充実を図るため、社外取締役が過半数を占める任意の指名・報酬委員会における審議を経て、規程に基づき代表取締役社長が決定します。

75

ホシザキ株式会社 統合報告書 2023

ホシザキの価値観と
目指す姿

はじめに

目指す姿の達成に向けた実行戦略

サステナビリティへの取り組み

価値創造の基盤

データ・会社情報取締役区分別の種類別報酬総額（2022 年実績）
報酬などの種類別の総額（百万円）

取締役区分

報酬などの
総額
（百万円）

基本報酬

変動報酬

譲渡制限付
株式報酬

退職慰労金

対象となる
役員の員数
（人）

取締役（監査等委員を除く）（社外取締役を除く）

225

139

67

19

ー

6

取締役（監査等委員）（社外取締役を除く）

16

16

ー

ー

ー

2

社外取締役

29

29

ー

ー

ー

4

取締役会全体の実効性評価
コーポレート・ガバナンス体制および実効性の強化を最重要の経営課題として取締役会実効性向上の取り組みを進めています。

2022 年度取締役会全体の実効性評価
当社は 2022 年度において、前年度の取締役会全体の実効性評価を実施する過程で把握した諸課題への対策を講じてまいりました。また「取締役会の議論・検討の実効性」「取締役会の監督機能の実効性」「取締役会が企業の持続的な成長について議論する健全な場となっているか」「取締役会の環境整備状況の実効性」「株主・ステークホルダーへの対応の実効性」「取締役会の構成等に関する実効性」の６項目について、監査等委員である取締役を含む全取締役 11 名（うち、独立社外取締役４名）に対し 25 問のアンケートを実施しました。以上の結果などを踏まえ取締役会において審議した結果、2022年度の取締役会全体の実効性は確保されていたと判断いたしました。なお、今回の実効性評価を通じて、把握した諸課題については今後改善に向けて取り組んでまいります。

2022 年度の取締役会実効性評価の過程で把握された課題と改善への取り組み
2022 年取締役会で把握された課題

2023 年の取り組み

課題 1

事前資料提供の 4 営業日前厳守

期限厳守のための、起案部署に対して個別に働きかけを実施

課題 2

審議時間と議案数の最適化

議案内容の見直し

課題 3

対処すべき重要事案の継続審議のあり方

重要事案について、担当部署へ適時上程の働きかけ

課題 4

アンケート実施方法の見直し

設問表現、回答対象者の見直し検討

監査等委員会の機能と役割
監査等委員会は、原則として毎月 1 回開催し、必要があるときは随時開催することとしております。2022 年は合計
14 回開催し、決議事項 23 件、報告事項など 60 件を審議いたしました。また、国内グループ会社監査役との連携を強化するとともに、研鑽機会の提供などを図るため、国内グループ会社の監査役が参加する監査役連絡会を、原則、毎年2 回開催しております。
監査等委員（社外取締役 2 名、社内取締役 1 名）が、取締役会、コンプライアンス・リスク管理委員会に出席し、取締役の職務執行を監査・監督するとともに、グループ全体のコンプライアンス・リスク管理の状況を監視しております。

76

経営基盤の強化

2022 年における主要な監査テーマと活動状況
主要な監査テーマ

活動概要などコンプライアンス・
リスク管理の適切性

毎月開催されるコンプライアンス・リスク管理委員会に出席して当社グループにおけるコン
プライアンス・リスク案件とその対応状況について説明を受け、必要に応じて質問、指摘などをおこないました。
その結果、当社グループにおけるコンプライアンス・リスク管理を含む内部統制システムは相当であると認めました。

内部通報制度の実効性

内部通報窓口によせられた全ての内部通報事案については、その概要の報告を受けるとともに、その後の対応状況につきましても適宜報告を受け、必要に応じて質問や指摘などをおこないました。
その結果、当社の内部通報制度は、実効的に活用され、通報事案への対応にも特段の問題はないと判断いたしました。

女性活躍推進状況

当社は、2025 年度に女性管理職（課長相当職以上）人数を 2020 年度比４倍（50 名）、女
性役職者（係長相当職以上）人数を同 1.5 倍（300 名）とする KPI を掲げており、その達成に向けた取り組みと進捗状況を監視してまいりました。
その結果、当事業年度における活動は適切に展開され、順調に進捗していることを確認いたしました。

非財務情報開示状況

当社は、非財務情報開示のさらなる充実を目指し、自社ウェブサイトにおける開示情報の充実を図るとともに、初めての統合報告書発行を目指しており、その進捗状況などを監視してまいりました。
その結果、2022 年７月に統合報告書の発行を実現し、また、サステナビリティ課題を横断的に検討・議論するサステナビリティ委員会の設置・始動を確認いたしました。

内部監査室との連携
当社は、グループ全体を監査対象とする社長直轄の組織として、室長 1 名を含む 9 名からなる内部監査室を設置しています。監査等委員会は内部監査室および会計監査人と、年間予定、監査結果報告などの定期的な打ち合わせを含め、必要に応じ随時情報交換をおこなうことで、相互に連携を深め、内部統制の実効性確保・向上を図っています。

監査テーマ

77

2022 年
実施頻度

目的・概要

内部監査の進捗状況報告

4回

四半期毎に内部監査の進捗状況と結果の概要について報告を受ける。

内部監査実施報告

都度

内部監査実施結果に関する報告会に常勤監査等委員が出席し、内容を聴取する。

内部監査室長との意見交換会

5回

常勤監査等委員と内部監査室室長との意見交換会を適宜実施し、監査上の課題などの認識を共有する。

グループ会社往査への同行

3回

内部監査室によるグループ会社への往査に同行し、監査の適切性の確認などをおこなう。

三様監査の連携2回

三様監査の進捗状況を共有するとともに、認識した課題に対する意見交換をおこなう。

ホシザキ株式会社 統合報告書 2023

はじめに

ホシザキの価値観と目指す姿

目指す姿の達成に向けた実行戦略

サステナビリティへの取り組み

価値創造の基盤

データ・会社情報

コンプライアンス・リスク管理
ホシザキグループは「コンプライアンス」を経営姿勢の一部と位置づけています。法令・ルールの遵守にとどまらず
経営理念に沿って社会規範を守り、誠実かつ公正な企業活動をおこなって、それぞれの地域の経済・社会への発展に貢献していきます。

コンプライアンス基本方針
私たちホシザキグループは、
1

食環境に関わる企業グループが持つ社会的責任と公共的使命の重みを常に認識し健全かつ適切な業務運営を通じて、社会からのゆるぎない信頼の確立を図っていきます。

2

正確な情報（商品情報、企業情報）の積極的かつ公正な開示に努め、広く社会とのコミュニケーションを図り、社会から評価が得られる透明性のある経営に徹していきます。

3

法令やルールを厳格に遵守し、社会規範に反することのない誠実かつ公正な企業活動を遂行していきます。

4

国際社会に通用する高い倫理観を備えた良き市民としての使命感を持ち、内外の経済・社会の発展に貢献していきます。

5

市民社会の秩序や安全に脅威を与える反社会的勢力に対しては断固とした姿勢で臨み、決して妥協はいたしません。

コンプライアンス推進体制
コンプライアンス・リスク管理委員会

ホシザキ取締役会

ホシザキ取締役会の下に、委員長を代表取締役社長とし、委員に取締役および関係者を構成員としたコンプラ
イアンス・リスク管理委員会を設置し、コンプライアン

コンプライアンス・
リスク管理委員会

ス・プログラムの進捗状況を管理しています。

コンプライアンス・
リスク管理統括責任者

委員会事務局
コンプライアンス取り組み全般についての企画立案をホシザキ
法務担当執行役員おこなうとともに、当グループの取り組み実務を統括しています。事務局はホシザキ法務部が担当し、法務担当
執行役員がコンプライアンス・リスク管理の統括責任者を務めています。
ホシザキ各部およびグループ会社の責任者および副責任者
ホシザキ各部およびグループ会社にコンプライアン
ス・リスク管理責任者および副責任者を選任。事務局の指導と助言を受けながら、社員に対するコンプライアン
スに関する取り組みの周知徹底を図っています。

事務局
ホシザキ法務部
ヘルプライン
法務部
弁護士

ホシザキ
国内グループ会社
海外グループ会社※ホシザキ各部およびグループ会社にコンプライアンス・リスク管理責任者および副責任者を選任しています。

78

経営基盤の強化

ヘルプライン（相談・通報窓口）の運営状況
コンプライアンス・リスク管理体制の一貫として、公益通報者保護法の考え方に則ったヘルプラインを設置し運営をしています。相談や通報
は、メール、郵便、FAX、電話などに対応しており、事実関係を把握するため顕名を推奨していますが、匿名でも受け付けています。

（件）
100
84

通報者は、相談や通報の内容にあわせて社内窓口である法務部、または社外窓口の弁護士（顧問弁護士とは別）のいずれかを選ぶことができます。
すべての通報はコンプライアンス・リスク検討会で審議されます。検討会は常任の役員と関係部門長などで構成されており、ダイバーシティの観点から設置したアドバイザリーグループの意見も反映させています。
コンプライアンス・リスク検討会で審議された案件については、適正な

80
66
58

60

45

39

40
20
0

2018

2019

2020

2021

2022

是正措置と懲戒処分を含む再発防止策を実施するとともに、その結果を過去 5 年間の相談・通報件数

コンプライアンス・リスク管理委員会や経営会議に報告しています。

（海外グループ会社を含むホシザキグループ）

ホシザキグループの健全かつ持続的な成長を後押しします
執行役員 コンプライアンス・リスク管理統括責任者

後藤 修
Q

企業価値向上への使命をどのようにお考えでしょうか？

A

法令遵守は、個人にとっても法人にとっても最低限の義務であり、法令や社内ルールに則って日々の事業活動をおこなう企業風土があって初めて、お客様に提供する商品やサービスの価値を論ずることができます。日常業務のあらゆる場面でコンプライアンスの重要性を訴えていくことは人材育成、組織力の強化、ひいてはマテリアリティのひとつである「経営基盤の強化」を実現するうえで極めて重要です。リスク管理においては、規制環境の変化を含めた発現性の予測と発生時の対策立案によって価値向上に貢献したいと考えています。
Q

企業倫理・コンプライアンス文化の醸成に向けて、2022 年に注力されたことは何でしょうか？

A

企業倫理・コンプライアンス文化の醸成のため、ブレない姿勢を堅持すべく経営トップ自らが「コンプライアン

スは最重要課題」だと強調しています。マネジメントが定期的に経営状況を発信する「マネジメント通信」および国内グループ社内報である「ハローペンギン」を通じて、“コンプライアンスファースト”の明確な姿勢を経営陣が全社員に訴えました。ボトムアップでは、基準や規制不適合への対策強化、ハッキングやフィッシング対策を含めた情報セキュ
リティの向上や内部通報制度の運用改善に取り組みました。

79

ホシザキ株式会社 統合報告書 2023

はじめに

ホシザキの価値観と目指す姿

目指す姿の達成に向けた実行戦略

サステナビリティへの取り組み

価値創造の基盤

データ・会社情報

Q

投資家の判断に重要な影響を及ぼす可能性のあるリスクをどのように認識されておられますか？

A

独自に策定したリスクリスト（ストラテジー、ファイナンシャル、ハザード、オペレーショナルの各分類に応じたリスクのリスト）および特別選定リスクの両面からリスク評価をおこなっています。ホシザキの事業などのリスクとして 13 の要因を有価証券報告書で開示していますが、気候変動、天候・災害、製品の品質、法的規制、企業買収の 5
つのリスク要因は特に重要だと認識しています。

主なリスクと対策・軽減措置
リスク要因

対策・軽減措置

CO2 排出量の削減に向けて再生エネルギーの活用および省エネ設備の導入、運用改善に取り組んでいきます。また、代替フロンも含め温室効果ガス（GHG）を排出する冷媒への規制が世
気候変動

界的に強化されつつあるなか、地球温暖化係数の低い自然冷媒冷蔵庫・冷凍庫への切り替えを通じて、より環境保護性能に優れた製品と省エネ・省力化に寄与する製品の提供を目指すこと
によりライフサイクル全体での GHG 削減に取り組む活動を進めています。
自然災害などへの備えとして、サプライチェーンを含めて事業継続計画（BCP）（p.58 参照）を策

天候・災害

定するとともに必要な保険を付保して、災害発生時にも事業および財政状態などへの影響を最小限に抑えています。
品質保証部が、全社的な立場から品質改善や品質管理を徹底・強化するとともに、グローバル製造部による海外各国の製造拠点に対する製造品質支援も定着し、さらなる品質向上に努めています。万一品質問題が発生したときは、品質保証部、法務部その他の関係部署が連携して製品の品質解決に万全を期す体制を整備するとともに、PL 保険（生産物賠償責任保険）を付保して財政状態などへの影響を軽減する措置を取っています。また、海上輸送や国内輸送中に生じ得る製品などの毀損リスクを低減すべく、保険会社の知見を活用した損失予防（loss prevention）活動を強化しています。
コンプライアンスを経営姿勢の一部と位置付け、法務部を中心に法令遵守を徹底する体制を強化しています。また、毎年強化すべきトピックを組み入れたコンプライアンス研修を当社グ

法的規制

ループの全社員向けに実施し、法改正時には関係者に要点を周知徹底することで意識と知識の向上に努めるとともに、法令違反や不適合などの行為については内部通報制度などでこまめに拾っていくという、人づくりと仕組みづくりを実施しています。
企業買収などをおこなう場合、買収前には、外部専門家によるデューディリジェンスの実施

企業買収

や事業計画の妥当性検証を十分におこなうことでリスク軽減を図るとともに、買収後には、想定した効果を創出すべく PMI ※ (p.16 参照 ) において組織力を積極的に発揮し、事業計画の達成に取り組んでいます。

80

役員一覧
取締役会（2023 年 3 月 31 日現在）

坂本 精志

1959 年
1960 年
1965 年
1988 年
2000 年
2002 年
2003 年
2005 年
2005 年
2011 年
2014 年2017 年
2019 年

3月 当
 社入社
2月 当
 社取締役
6月 当
 社専務取締役
7月 当
 社取締役
7月 当
 社取締役退任
2月 当
 社取締役
2月 当
 社取締役相談役
1月 当
 社代表取締役相談役
2月 当
 社代表取締役社長
3月 当
 社代表取締役会長
6月 当
 社代表取締役会長兼社長
3月 当
 社代表取締役会長
6月 当
 社取締役会長（現任）（1937 年 2 月 7 日生）
取締役会長

友添 雅直
（1954 年 3 月 25 日生）
取締役（社外取締役）

2008 年 9 月 当社入社
2008 年 10 月 当社経営企画室室長
2010 年 1 月 当社経理部部長
2012 年 3 月 当社取締役
2012 年 3 月 当 社経理部、総務部担当兼経理部
部長
2015 年 1 月 当 社経理部、人事部、総務部担当
兼経理部部長2015 年 3 月 当社経理部、
グループ管理部担当
		 兼経理部部長
2016 年 1 月 当社グループ管理部、IR・経営企画担当
2017 年 3 月 当社代表取締役社長（現任）
 シザキ販売（株）代表取締役社長
2023 年 1 月 ホ
（現任）

小林 靖浩
（1966 年 8 月 2 日生）
代表取締役社長

2005 年 6 月 ト ヨタ自動車（株）
常務役員
 社専務役員2011 年 4 月 同（株）		トヨタモーターノースアメリカ
上級副社長
2012 年 6 月（株）
 トヨタモーターセールス＆マー
ケティング代表取締役社長
2015 年 6 月 中部国際空港
代表取締役社長（株） イハツ工業2019 年 6 月 ダ
（株）
社外監査役
		（現任）
豊田自動織機社外監査役
2019 年 6 月（株）
		（現任）
2019 年 6 月（株）
 ノリタケカンパニーリミテド		 社外取締役（現任） 社社外取締役（現任）2020 年 3 月 当1984 年
1987 年
1989 年2013 年2022 年

後藤 昌彦（1946 年 11 月 16 日生）
取締役（社外取締役）

2018 年 4 月 当
 社入社
 社原価企画部部長
2018 年 9 月 当2019 年 1 月 当
 社本社工場工場長
 社取締役（現任）2019 年 3 月 当
 社価値向上研究所、本社工場、
2019 年 3 月 当
		 原価企画部、購買部担当
 社常務執行役員
2020 年 3 月 当
 社開発・技術部門、製造部門担当
2020 年 3 月 当2023 年 1 月 当
 社国内事業担当（現任） 社専務執行役員（現任）2023 年 3 月 当

家田 康嗣

西口 史郎

（1960 年 10 月 4 日生）
取締役（1957 年 1 月 6 日生）
取締役（株）（現パナソニック2008 年 4 月 松
 下電器産業
ホールディングス（株））
役員2014 年 4 月 同
 社アプライアンス社上席副社長
		 経営企画・海外事業担当
2015 年 4 月 同社顧問
2015 年 6 月 三 井住友トラスト・パナソニック
ファイナンス（株）代表取締役副社長
2022 年 6 月 同社顧問
2023 年 1 月 当社顧問
2023 年 3 月 三 井住友トラスト・パナソニック
ファイナンス
（株）
顧問退任
（現任）
2023 年 3 月 当社取締役
2023 年 3 月 当社専務執行役員
（現任）
（現任）
2023 年 3 月 当社海外事業担当

執行役員（2023 年 3 月 31 日現在）
常務執行役員

常務執行役員

常務執行役員海外 PMI 推進担当

島根工場担当品質保証担当

執行役員

執行役員

執行役員

法務部担当

本社工場担当欧州地域担当

栗本 克裕

後藤 修

81

ホシザキ株式会社 統合報告書 2023

落合 伸一

寺嶋 清二

5 月（株）
マキタ取締役総合企画室長
7 月 同社常務取締役管理本部長
5 月 同社代表取締役社長
6 月 同社代表取締役会長（現任）
3 月 当社社外取締役
（現任）

古川 義朗

松永 陽介

はじめに

ホシザキの価値観と目指す姿

目指す姿の達成に向けた実行戦略

サステナビリティへの取り組み

価値創造の基盤2019 年
2019 年
2020 年
2020 年
2020 年

1985 年 7 月 中
 部星崎
（株）
（現ホシザキ東海
（株）
）
		 入社
2007 年 9 月 当 社営業本部部長
 社取締役2008 年 3 月 当
 社本社営業部、大阪支店担当
2014 年 3 月 当2015 年 3 月 当、 社営業本部（チェーン店担当）
本社営業部、大阪支店担当兼営業本部部長
2016 年 3 月 当社常務取締役
2016 年 3 月 当社国内営業部門担当（現任）2019 年 6 月 当社取締役（現任）2020 年 3 月 当社常務執行役員（現任）

丸山 暁

矢口 教

（1960 年 11 月 29 日生）
取締役（1959 年 6 月 30 日生）
取締役

4月 当
 社入社
7月 当
 社執行役員
3月 当
 社取締役（現任）
3月 当
 社常務執行役員（現任）
3月 当
 社管理部門担当（現任）

 古屋弁護士会（現愛知県弁護士
1995 年 4 月 名会）入会
2008 年 4 月 あ かね法律事務所開設所長（現任）
 社社外取締役（監査等委員）2016 年 3 月 当		（現任）

2017 年 1 月 当社入社
2017 年 1 月 当社総務部部長
2019 年 3 月 当社取締役総務部、グループ管理部担当兼総務部部長
2020 年 3 月 当 社執行役員総務部担当兼総務部部長
2021 年 2 月 当社執行役員総務部担当
2022 年 3 月 当 社 取 締 役（ 常 勤 監 査 等 委 員）
（現任）

水谷 正

元松 茂

（1965 年 5 月 1 日生）
取締役常勤監査等委員（1957 年 6 月 6 日生）
取締役監査等委員（社外取締役）

柘植 里恵

データ・会社情報1995 年 4 月 公認会計士登録
1998 年 12 月 監査法人トーマツ（現有限責任監
査法人トーマツ）退所
1999 年 1 月 柘 植公認会計士事務所開設所長（現任）
2001 年 9 月 税理士登録ラ・ヴィーダプランニング代
2007 年 6 月（株）
表取締役（現任）
2015 年 6 月 愛三工業
社外取締役（現任）（株）2017 年 3 月 当社社外取締役（監査等委員）
		（現任）
2021 年 10 月（株）
十六フィナンシャルグループ社
外取締役（監査等委員）（現任）（1968 年 3 月 9 日生）
取締役監査等委員（社外取締役）

執行役員

執行役員

執行役員

経理部担当

中国担当

グローバル製造部担当

関 隆一郎

甲斐 照幸

神谷 彰

執行役員

佐々木 誠
開発・技術部門担当

82ステークホルダーとの対話・エンゲージメント
ホシザキグループの事業はステークホルダーとの信頼のうえに成り立っています。絶え間ない対話を通じて、ホシザ
キグループの存在意義、目指す方向性や価値創出への道筋に共感をいただき、ステークホルダーの皆様とともに社会課
題解決への貢献と企業としての持続的成長の両立を目指していきます。

若手社員とのエンゲージメント
風通しの良い組織がホシザキのロイヤルティを創造
ホシザキシンガポール出向

石田 美佳

私は 2008 年に新卒で入社して、現在はホシザキシンガポールに出向しています。出
向先では役職や職種に関係なく、必要なタイミングでコミュニケーションがとれています。また、業務上の問題点に関しては、具体的な事例を挙げて説明されるため、納得感を持って業務に取り組むことができます。定期的な面談という形はとっていませんが、必要な時に業務や生活面について相談しています。ホシザキシンガポールは、国籍やバックグラウンドの異なる少数精鋭の組織で、互いを思い、得意不得意を補いながら最大限の結果を残すことができています。相手を思いやる姿勢がお客様へも伝わり、ホシザキグループのロイヤルティにつながっているように感じます。年に数回開催される会社全体の食事会は社員間結束の強化につながっていますし、今年は社員旅行が計画されていて、社員満足度の向上が期待されます。

社員満足度向上や多様性を高める機会が増えています
ホシザキ 経理部

ジャリロブ アクバル

ホシザキに入社して２年目ですが、近年、社員満足度を上げ、多様性を高めるさまざ
まな活動が増えています。具体的には、週 1-2 回のリモートワークや取得しやすい時
間休などの働く環境の整備が進みましたし、グローバルに活躍できる人材育成を目的とした論理的思考力向上や英語力強化などの研修プログラムも拡充されました。特に、今年は「論理的思考力強化研修」を受講し、本気でモチベーションが上がりました。
また、月に 1 度おこなわれる上司面談などを通じて、会社と気軽に対話ができています。今後は社内イベントなどを通じて、社員間の横のコミュニケーションをとることで、積極的に意見交換をおこない、より良い人間関係を構築していきたいです。各研修を通じて、精一杯学び、自分の成長とともに、会社の企業価値向上にも貢献したいと考えています。

日々の成長は、日々のコミュニケーションからホシザキ 購買部

江口 翔太

日々の業務を通じて上司や同僚からのサポートを感じています。アイデアを受け入れてくれる職場環境なので、やりがいを感じますし、上司が担当者目線で考え、双方向のフラットな対話ができています。上司とのコミュニケーションに関しては、3ヵ月に 1 度、「社員満足度（ES）面談」がありますが、面談のみならず、日常の細かな相談を通じて、さまざまな悩み事を解決しています。私から相談するだけでなく、幅広いアドバイスをいただけるので、安心して日々の業務に励むことができます。また、様々な研修プログラムの受講は多方面から自己成長をサポートしてくれます。現在は、
海外マネジメント、論理的思考、英語力強化に参加しています。将来の具体的なゴールが設定され、重点的に取り組む課題が明確なので、自ら意欲的に研修へ臨むことができ、自己研鑽に役立っています。

83

ホシザキ株式会社 統合報告書 2023

はじめに

ホシザキの価値観と目指す姿

目指す姿の達成に向けた実行戦略

サステナビリティへの取り組み

価値創造の基盤

データ・会社情報

ステークホルダーとの関係と主な対話チャネル
ステークホルダーとの関係

お客様

社員

取引先様

地域社会

株主・
投資家

未来世代

モノ中心の経済・社会からサービ
ス・情報中心の経済・社会へ変化
する中、お客様が望む価値を確実に提供し続け、お客様との関係を
長期的かつ強固なものにすること
で、顧客満足の獲得を目指しています。

ステークホルダーの主な関心事
・高性能・高品質製品の提供
・安心を提供するサービス体制
・課題解決に向けた提案力
・適正な価格設定
・技術革新への対応

主な対話チャネル
・営業活動
・サービス活動
・各種展示会・研修・セミナー・顧客満足度調査
・工場見学の受入
・ウェブサイト

事業を通じてお客様や社会に貢献 ・労働における基本的権利の尊重
し、会社と社員がともに進化・成 ・安全操業の徹底
長し続けるために、「社員一人ひ ・自然環境への配慮
とりの成長に向けた機会づくり」、 ・心理的安全性の高い職場づくり「活力ある職場風土づくり」
を通じ、 ・機会均等と公平な評価
社員の働きがいの向上に取り組ん ・成長と自己実現の機会提供でいます。
・ワークライフバランスの向上
・多様性の確保と働き方の選択肢

・イントラネット、社内報
・社員満足度調査・上司、同僚との対話
・ 目 標 管 理・ 進 捗 相 互 確 認、 評 価
フィードバック・ヘルプライン・労使交渉・協議・研修・セミナー・ファミリーデー（社員家族向け工場見学）

企業がサプライチェーンを通じて、間接的にでも環境破壊や人権侵害に加担すれば、お客様や社会からの信頼を失います。取引先様を パ ー ト ナ ー と 捉 え、 サ プ ラ イ
チェーンが抱える社会課題に取り組むことが不可欠と考えています。

・公平・公正で透明度の高い取引条
件
・品質向上支援・社会や環境に配慮した調達活動の推進
・災害発生時の連携

・日常の調達活動
・工場方針説明会
・ホシザキ購買方針
・品質監査

ホシザキグループのすべての事業
所は、地域社会の一員です。地域
社会における教育・文化・スポー
ツ活動への支援・援助から災害時の復旧活動まで社員一人ひとりができる範囲で意義深い活動をおこなっています。

・地域社会との共存共栄
・雇用の創出
・地域の発展への貢献
・地域の自然環境の保全
・安全操業

・地域団体・イベントへの参加
・障がい者自立支援団体の支援
・社員の地域活動への参加
・ホシザキチャリティクラブ（HCC）の寄付活動

株主および投資家は、金融資本の提供者としてホシザキグループの成長を支援すると同時に経営の監視を担っています。企業価値向上の取り組みを強化しつつ、情報開示を充実することで信頼関係の構築を図ります。

・企業価値の向上
・フェアディスクロージャーの推進
・資本効率を意識した資本政策
・資本コストを上回る株主リターンの達成
・サステナビリティへの取り組みと情報開示
・ガバナンスの実効性向上

・株主総会
・機関投資家向け決算説明会
・機関投資家との個別エンゲージメ
ント・証券会社主催カンファレンス
・個人投資家向け説明会

未来の社会づくりを担う世代に貢 ・豊かな自然環境と安定した社会の ・工場見学
献することは、社会課題の解決に継承・ホシザキグリーン財団による野生向けた次世代人材の育成にもつな ・モノづくりの楽しさ、大切さの伝
動植物の保護・繁殖のための環境がります。長期的な視点に立って
承整備活動への参加、協力
自然環境の保全や自然科学教育の ・未来の社会を担う次世代の成長の ・ホシザキ新星財団、坂本ドネイショ
提供、奨学金給付による人材育成
ための機会提供
ン・ファウンデイションによる奨に取り組んでいます。
学金給付

84

財務関連情報
財務状況および経営状態の分析

昇などの影響を受ける中、製品価格の改定を随時実施し、（1）2022 年 12 月期の事業概況と決算概況

億 38 百 万 円（ 前 期 比 17.1% 増 ）、 営 業 利 益 は 279 億

収益性の維持に努めました。
この結果、2022 年 12 月期の業績は、売上高は 3,213
15 百万円（同 12.0% 増）となりました。経常利益は、2022 年 12 月期の国内フードサービス市場は、新型

保有外貨資産などの円換算評価による為替差益 90 億 32

コロナウイルスの新変異種の出現による感染症再拡大に百万円を計上したため、前期比 21.2% 増の 377 億 63

始まり、物価高や為替相場の変動といった厳しい環境に百万円となりました。親会社株主に帰属する当期純利益見舞われたものの、社会経済活動の正常化に向けた着実は 243 億 45 百万円（同 12.3% 増）となりました。

な動きが見られました。
海外市場は、早期に経済の回復が進んだ一方で、ロシアによるウクライナ侵攻の長期化や欧米の歴史的なイン（2）2022 年 12 月期の財務状況

フレ、またそれに対応する利上げの発生など、先行き不透明な状況が継続しました。

2022 年 12 月期末の総資産は、前期末比 437 億 57

このような環境の中当社グループは、国内では段階的百万円増加の 4,222 億 27 百万円となりました。流動に回復する飲食市場への拡販および流通販売業や加工販

資産は、前期末比 175 億 94 百万円増加の 3,282 億 40

売業などの飲食外市場への拡販と新規顧客の開拓に注力

百万円となりました。主な要因は、生産増に対応した原しました。上半期においては世界的なサプライチェーン

材料および貯蔵品の増加によるものであります。

の混乱や中国ロックダウンなどを起因とする部材の調達難が起こり製品供給への制約が生じましたが、7 月以降は段階的に緩和に向かいました。一方、部材価格の高騰は継続しており、自社努力のみでは収益性の改善は困難

固定資産は、前期末比 261 億 62 百万円増加の 939 億
86 百万円となりました。
2022 年 12 月期末の負債合計は、前期末比 109 億 92
百万円増加の 1,296 億円となりました。

と判断し、6 月には製品価格の改定を実施しております。

流動負債は、前期末比 85 億 38 百万円増加の 1,029

海外では一部製品において部材の調達難が起こり製品

億 87 百万円となりました。仕入増加に伴う支払手形お供給への制約が生じました。また、世界的な部材価格や物流費の高騰、米国を中心とした人手不足や人件費の上よび買掛金の増加が主な要因です。
固定負債は、前期末比 24 億 53 百万円増加の 266 億

売上高

営業利益と営業利益率

（百万円）
（百万円）

（百万円）
（百万円）

350,000
350,000

40,00040,000

（%）
（%）
16.0
16.0

321,338
321,338
292,774
292,774290,136
290,136
282,215
282,215300,000
300,000

265,548
265,548
260,174
260,174

250,000
250,000

200,000
200,000

11.6
11.6

30,00030,00025,00025,000205,513205,513

20,00020,000

9.8
9.8

12.2
12.2

13.0
13.0 12.8
12.8

12.4
12.4

11.3
11.3

20,052
20,052

27,91527,91524,931
24,931

26,98426,984150,000
150,000

7.7
7.7

50,00050,00020132013 20142014 2015
2015 20162016 20172017 20182018 20192019 2020
2020 2021
2021 2022
2022

12.0
12.0
10.0
10.0

9.1
9.1
8.7
8.7

8.0
8.0

18,44718,447100,000
100,000

00

14.0
14.0

32,66432,66431,71931,719274,419
274,419238,314238,314233,252
233,252

34,57534,57535,00035,00036,44636,06536,065 36,446

15,00015,000

6.0
6.0

10,00010,000

4.0
4.0

5,000
5,000

2.0
2.0

00

2013
2013 20142014 2015
2015 20162016 20172017 20182018 20192019 2020
2020 2021
2021 2022
2022

00

営業利益率
（右軸）
（右軸）
営業利益
（左軸）―― 営業利益率
営業利益
（左軸）

（百万円）
（百万円）

85

300,000
300,000
ホシザキ株式会社 統合報告書 2023

69.3
69.3
68.4
68.4

289,326
289,326
68.1
68.1

68.5
68.5

（%）
（%）

（百万円）
（百万円）

70.0
70.0

80,00080,000（百万円）（百万円）
186,669
186,669

200,000
200,000

ホシザキの価値観と
目指す姿

はじめに

目指す姿の達成に向けた実行戦略12 百万円となりました。

サステナビリティへの取り組み

価値創造の基盤

データ・会社情報

残高は、前期末比 50 億 53 百万円増加の 1,866 億 692022 年 12 月期末の純資産合計は、前期末比 327 億百万円となりました。

65 百万円増加の 2,926 億 27 百万円となりました。
自己資本は 2,893 億 26 百万円であり、自己資本比率
は 68.5% となりました。

（4）株主還元
当社は、利益配分を経営上重要な政策として認識して（3）2022 年 12 月期のキャッシュ・フロー

おり、将来にわたる安定的な企業成長と経営環境の変化に対応するために必要な内部留保の充実を図るとともに、2022 年 12 月期の営業活動によるキャッシュ・フロー

当社および当社グループの財務状況、収益状況などを総は、前期比 221 億 73 百万円減の 51 億 70 百万円の収入合的に判断し、株主の皆様に安定的に利益還元をおこなとなりました。主な増加項目は、税金等調整前当期純うことを基本方針としています。

（百万円）

利益が 346 億 32 百万円、仕入債務の増加 33 億 82 百万（百万円）

350,000

円などです。一方、減少項目としては、棚卸資産の増
321,338

40,000

継続的かつ安定的な配当を維持しつつも、利益成長に応加169 億 25 百万円、法人税等の支払額
135 億 94 百万
292,774 290,136
300,000
300,000

290,136

282,215（%）
株主還元については、総還元性向 40% 以上を目標とし、
16.0

36,065 36,446

34,575
じた株主還元をおこなってまいります。なお、株価水準
14.0
35,00032,664円などです。投資活動によるキャッシュ・フローは、前260,174 265,548

31,719や投資計画および資本効率などを総合的に勘案し、柔軟13.0ました。定期預金の預入と払戻にともなう収支が前期実205,513

26,98410.0
25,000
た、株式の流動性の向上と投資家層の拡大を図るため、
9.1

274,419

260,174

250,000
期比
32 億 97233,252
百万円減の 19 億 41 百万円の収入となり
238,314200,000

績の 115 億 1 百万円から 270 億 48 百万円へ増加した一方で連結の範囲の変更に伴うグループ会社株式の取得に
150,000
よる支出 187 億 48 百万円が新たに発生したことが主な

100,000
要因です。財務活動によるキャッシュ・フローは前期比52億27百万円減の133億49百万円の支出となりました。
50,000

配当金の支払額 123 億 6 百万円が主な要因です。
2022
年 12 月期末における現金および現金同等物の02013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

31,71913.0

11.6

30,000

12.8

12.0

11.3

27,91512.4
12.2
かつ機動的な自己株式の取得も検討してまいります。ま9.8

24,9319.1

2022 年20,052
7 月 1 日を効力発生日として、普通株式
7.7
8.7 1 株に
8.0

20,000つき 2 株の割合で株式分割をおこないました。その結果、
18,44718,4476.0
15,000
中間配当（1株当たり 60 円）とあわせ、株式分割前に換算すると1 株当たり 140 円の年間配当金となり、前期実
4.0
10,00010,000

4.0

5,000
ました。

2.0

0

0

績（1 株当たり 110 円）から実質的に 30 円の増配となり2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
営業利益（左軸） ― 営業利益率（右軸）

自己資本と自己資本比率

フリー・キャッシュ・フローと現金および現金同等物期末残高（百万円）
300,000

69.3
68.4

250,000
204,967

162,835

173,864

100,000

240,531

（百万円）

70.0

80,00068.0
257,826

64.7

63.5

（%）

68.5

66.4

185,573

145,457
63.5

68.1
238,143

222,238

200,000

150,000

289,326

64.0

62.4

0

66.0

64.0

62.0

自己資本（左軸） ― 自己資本比率（右軸）60,100150,000

142,803

50,000148,833

46,681

100,000

40,00030,00052,71051,76953,733
19,505

19,11815,72332,581

89,25664,82250,00049,906

10,0000200,000

181,615

60,00060.0

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

186,669

70,00020,00050,000

（百万円）

7,111
811

114

0

-4,2542013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

フリー・キャッシュ・フロー（左軸） ― 現金および現金同等物期末残高（右軸）86過去 10 年間の財務データ
項目
売上高



売上原価



売上総利益

業績

地域別売上高財務状況

配当状況

233,252

260,174

125,326

142,161

159,319

80,18791,090100,854

60,13564,106

69,135

営業利益

（百万円）

20,052

26,98431,719

経常利益

（百万円）

26,34931,23530,864

税金等調整前当期純利益（百万円）

26,276

26,67829,077

親会社株主に帰属する当期純利益

（百万円）

15,76915,011

16,971（円）

109.19103.83117.24

売上総利益率

（%）

39.0

39.1

38.8

売上高営業利益率

（%）

9.8

11.6

12.2

売上高当期純利益率

（%）

7.7

6.4

6.5

ROA



（%）

12.1

12.8

11.6

ROE ※ (p.11 参照 )

（%）

11.6

9.7

10.1

総資産回転率

（回）

0.95

0.95

0.98

日本

（百万円）

148,507

159,416

170,010

米州

（百万円）

40,00851,37762,370※1

※2

欧州・アジア（百万円）

16,99722,45827,792

合計（百万円）

205,513233,252

260,174

（%）

27.7

31.6

34.6

製氷機

（百万円）

36,23440,37946,203

冷蔵庫

（百万円）

51,66659,35966,220食器洗浄機

（百万円）

13,872

15,337

17,646

ディスペンサー（百万円）

24,615

27,13432,320その他製品

（百万円）

18,26423,32624,194

保守・修理

（百万円）

35,66139,75742,874

他社仕入商品

（百万円）

25,19927,95830,713

総資産

（百万円）

232,982

256,412273,655

純資産

（百万円）

146,930

164,533

176,545

自己資本

（百万円）

145,457

162,835

173,864

ネットキャッシュ（百万円）

109,002129,334

147,854

自己資本比率

（%）

62.4

63.5

63.5

1 株当たり純資産※ 1

（円）

1,006.45

1,125.50

1,200.48

1 株当たり配当金※ 1

（円）

20

25

30

（百万円）

2,890

3,616

4,344

（%）

18.3

24.1

25.6

配当金総額

減価償却費

研究開発費

（百万円）

4,141

4,529

5,482

（百万円）

5,232

5,343

5,631

（百万円）

3,873

3,862

3,894

営業活動によるキャッシュ・フロー（百万円）

20,21222,00230,424

投資活動によるキャッシュ・フロー（百万円）△ 4,489△ 21,888△ 11,306

キャッシュ・フロー フリー・キャッシュ・フロー（百万円）

15,723

114

19,118

財務活動によるキャッシュ・フロー（百万円）△ 1,499△ 2,042△ 4,665

現金および現金同等物期末残高

（百万円）

52,71051,76964,822※ 2 ROA：Return on Assets の略で総資産利益率

ホシザキ株式会社 統合報告書 2023

205,513（百万円）

設備投資額

87

（百万円）
（百万円）
（百万円）

配当性向

設備投資等

2015 年



海外売上高比率

製品別売上高2014 年

販売費および一般管理費

1 株当たり当期純利益

主要財務指標2013 年

はじめに2016 年

ホシザキの価値観と目指す姿

2017 年

目指す姿の達成に向けた実行戦略2018 年

サステナビリティへの取り組み

2019 年

価値創造の基盤2020 年

データ・会社情報

2021 年2022 年

265,548

282,215

292,774

290,136

238,314

274,419

321,338

161,918

173,849

182,224

180,671

149,261

174,727

209,519

103,630

108,365

110,549

109,464

89,053

99,691

111,819

69,05472,29974,10376,79970,60574,76083,90334,57536,06536,446

32,664

18,447

24,931

27,91534,14037,08636,372

34,224

17,42031,16537,76333,73735,30236,09034,263

17,28831,231

34,632

21,43023,14425,717

24,437

11,442

21,67924,345147.98159.81

177.57168.7379.00

149.68168.06

39.0

38.4

37.8

37.7

37.4

36.3

34.8

13.0

12.8

12.4

11.3

7.7

9.1

8.7

8.1

8.2

8.8

8.4

4.8

7.9

7.6

12.0

12.2

11.2

10.0

5.0

8.6

9.4

11.9

11.9

12.0

10.6

4.8

8.7

8.9

0.94

0.93

0.90

0.84

0.69

0.76

0.80

176,158

186,621

191,239

189,953

166,117

175,269

186,439

60,86865,41565,564

63,91645,94560,621

79,05428,52130,17935,97036,26526,25038,52755,845265,548

282,215

292,774

290,136

238,314

274,419

321,338

33.6

33.8

34.7

34.5

30.3

36.1

42.0

46,56349,57851,00751,52840,49145,72559,68968,474

71,471

76,30675,03858,56475,52892,153

17,76023,716

21,387

20,104

14,72318,30020,98030,016

29,37928,744

26,13916,53019,243

23,79825,93527,42428,14628,76329,94629,72130,192

44,865

47,132

49,56050,76347,07250,57956,631

31,93233,512

37,62037,79930,98635,32137,892289,967

315,981334,879

351,887

343,393

378,469

422,227

187,179

206,900

223,510242,038

239,711259,862

292,627

185,573

204,967

222,238

240,531

238,143

257,826

289,326

162,641

186,655

204,103214,203

216,508

239,966

224,168

64.0

64.9

66.4

68.4

69.3

68.1

68.5

1,281.33

1,415.24

1,534.43

1,660.66

1,644.18

1,779.93

1,997.27

35

35

40

55

55

55

70

5,069

5,069

5,793

7,966

7,966

7,966

10,140

23.7

21.9

22.5

32.6

69.6

36.7

41.7

6,387

5,827

4,246

5,216

3,405

3,749

5,874

4,892

5,104

5,122

4,643

5,001

4,809

5,349

3,906

4,000

4,130

4,232

4,128

4,425

4,623

30,611

34,87730,20330,455

20,73427,3435,170△ 34,865△ 34,066

16,47829,645△ 1,229

5,238

1,941

△ 4,254811

46,681

60,10019,50532,581

7,111△ 5,010△ 4,966△ 5,047△ 5,908△ 8,281△ 8,122△ 13,349

53,73349,90689,256

142,803148,833

181,615

186,669※ 1 2022 年 7 月 1 日を効力発生日として、普通株式 1 株につき 2 株の割合で株式分割を行っております。
また 2013 年連結会計年度の期首に当該株式分割が行われたと仮定して 1 株当たり当期純利益 / 純資産 / 配当金を算出しております。

88

連結財務諸表（1）連結貸借対照表（単位：百万円）

2021 年度

2022 年度

2021 年度

2022 年度

支払手形および買掛金

26,07032,714

未払法人税等

6,502

4,066

－

36,376

製品保証引当金

2,146

2,434

その他の引当金

2,986

3,486

その他

56,74323,908

流動負債合計94,448102,987

役員退職慰労引当金

246

226

退職給付に係る負債

19,995

21,560

製品保証引当金

1,264

1,881

その他

2,652

2,943

固定負債合計24,15926,612

118,607

129,600

8,052

8,070

資産の部

負債の部

流動資産

流動負債

現金および預金240,723

226,065

受取手形および売掛金

31,120－－45,783

商品および製品

14,806

17,806

仕掛品

4,775

6,797

原材料および貯蔵品

15,97427,222

その他

3,477

5,055

貸倒引当金

△ 232

△ 489

流動資産合計

310,645

328,240

受取手形、売掛金および契約資
産

固定資産
有形固定資産契約負債

固定負債

建物および構築物

44,783

48,630

減価償却累計額△ 29,627△ 31,503

15,156

17,126

負債合計

機械装置および運搬具

34,96538,162

純資産の部

減価償却累計額△ 28,316△ 30,846

株主資本

6,649

7,316

工具、器具および備品

22,547

24,113

減価償却累計額△ 20,757△ 22,144

1,790

1,969

土地

14,692

15,256

リース資産

1,255

2,270

△ 502

△ 884

753

1,386

建設仮勘定

4,132

4,845

有形固定資産合計

43,17447,900のれん

623

15,752

その他

2,142

2,094

無形固定資産合計

2,766

17,846

投資有価証券

10,057

15,279繰延税金資産9,927

10,968

その他

2,105

2,206

建物および構築物（純額）

機械装置および運搬具（純額）

工具、器具および備品（純額）

減価償却累計額
リース資産（純額）

無形固定資産投資その他の資産

貸倒引当金

△ 206

△ 214

投資その他の資産合計

21,883

28,23967,823

93,986

378,469

422,227

固定資産合計資産合計

89（単位：百万円）

ホシザキ株式会社 統合報告書 2023

資本金
資本剰余金

14,574

14,593

利益剰余金239,958

252,508△6△8

262,579

275,164465

為替換算調整勘定△ 3,361

15,923

退職給付に係る調整累計額△ 1,395△ 1,826

その他の包括利益累計額合計△ 4,752

14,162

2,035

3,300

純資産合計

259,862

292,627

負債純資産合計

378,469

422,227

自己株式
株主資本合計その他の包括利益累計額
その他有価証券評価差額金

非支配株主持分

はじめに

ホシザキの価値観と目指す姿

目指す姿の達成に向けた実行戦略

サステナビリティへの取り組み

価値創造の基盤

データ・会社情報（2）連結損益計算書および連結包括利益（単位：百万円）

売上高
売上原価
売上総利益
販売費および一般管理費
営業利益
営業外収益
受取利息
為替差益
その他
営業外収益合計
営業外費用支払利息
持分法による投資損失
その他
営業外費用合計
経常利益
特別利益
投資有価証券売却益
固定資産売却益その他
特別利益合計
特別損失
事業構造改革費用
その他
特別損失合計税金等調整前当期純利益
法人税、住民税および事業税
法人税等調整額
法人税等合計
当期純利益
非支配株主に帰属する当期純利益
親会社株主に帰属する当期純利益

2021 年度

2022 年度

274,419
174,727
99,691
74,76024,931

321,338
209,519
111,819
83,903
27,915

394
5,373
741
6,509

1,469
9,032
549
11,051

42
－
232
275
31,165

42
871
289
1,203
37,763

116
4
0
120

54
26
0
81

－
54
54
31,231
10,166△ 937
9,229
22,002322
21,679

3,122
90
3,212
34,632
11,161△ 1,421
9,739
24,892546
24,345（3）連結包括利益計算書
当期純利益
その他の包括利益
その他有価証券評価差額金
為替換算調整勘定
退職給付に係る調整額
持分法適用会社に対する持分相当額
その他の包括利益合計
包括利益
（内訳）
親会社株主に係る包括利益
非支配株主に係る包括利益（単位：百万円）

2021 年度

2022 年度

22,002

24,892

△6
8,866
445
△ 3,253
6,052
28,05460
14,166△ 430
5,194
18,99143,88327,586467

43,260622

90

連結財務諸表（4）連結キャッシュ・フロー計算書（単位：百万円）

営業活動によるキャッシュ・フロー
税金等調整前当期純利益
減価償却費
のれん償却額退職給付に係る負債の増減額（△は減少）
製品保証引当金の増減額（△は減少）
賞与引当金の増減額（△は減少）
受取利息および受取配当金
為替差損益（△は益）持分法による投資損益（△は益）事業構造改革費用
売上債権の増減額（△は増加）
売上債権および契約資産の増減額（△は増加）
棚卸資産の増減額（△は増加）
仕入債務の増減額（△は減少）
未払金の増減額（△は減少）
未払費用の増減額（△は減少）
前受金の増減額（△は減少）
未払消費税等の増減額（△は減少）
契約負債の増減額（△は減少）
その他
小計
利息および配当金の受取額
利息の支払額
法人税等の支払額
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
定期預金の預入による支出
定期預金の払戻による収入
信託受益権の純増減額（△は増加）
有形固定資産の取得による支出
無形固定資産の取得による支出
投資有価証券の取得による支出
投資有価証券の売却による収入
投資有価証券の償還による収入連結の範囲の変更を伴う子会社株式の取得による支出
長期前払費用の取得による支出
その他
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
配当金の支払額
リース債務の返済による支出
長期借入金の返済による支出
その他
財務活動によるキャッシュ・フロー
現金および現金同等物に係る換算差額
現金および現金同等物の増減額（△は減少）
現金および現金同等物の期首残高
現金および現金同等物の期末残高

91

ホシザキ株式会社 統合報告書 2023

2021 年度

2022 年度

31,231
4,809
421
828
333
127
△ 404
△ 5,226△ 141－△ 2,472－△ 5,157
9,119△ 3,910
781
1,943
△ 200
－
△ 683
31,401652△ 45△ 4,663
27,343

34,632
5,349
866
860
473
462
△ 1,490△ 8,679871
3,122－△ 5,445△ 16,925
3,382
976
338
△ 332
△ 116
△ 629
△ 324
17,391
1,419△ 45△ 13,594
5,170△ 108,969
120,470658△ 3,225△ 206△ 5,598
1,820
549
－
△ 294
33
5,238

△ 161,785
188,833－△ 5,156△ 444△ 4,925
4,335－△ 18,748
△ 331
164
1,941

△ 7,968△ 215－
61△ 8,122
8,323
32,782
148,833
181,615△ 12,306
△ 325
△ 690
△ 27
△ 13,349
11,290
5,053
181,615
186,669

ホシザキの価値観と
目指す姿

はじめに

目指す姿の達成に向けた実行戦略

サステナビリティへの取り組み

価値創造の基盤

データ・会社情報

会社概要・株式概要
会社概要（2022 年 12 月 31 日現在）
商号	ホシザキ株式会社（HOSHIZAKI CORPORATION）
所在	本社 〒 470-1194
愛知県豊明市栄町南館 3 番の 16（代表電話）0562-97-2111
設立

1947 年 2 月 5 日

上場

東京証券取引所プライム市場
並びに名古屋証券取引所プレミア市場

資本金80 億 70 百万円

事業内容	製氷機、冷蔵庫、食器洗浄機をはじめとする各種フードサービス機器の研究開発および製造販売
決算

12 月 31 日

社員数	（連結）13,271 名（単体）1,236 名

連結子会社	国内 17 社 海外 37 社
（合計 54 社）
持分法適用会社

海外 1 社

国内外ネットワーク（2022 年 12 月 31 日現在）
国内グループ会社
セグメント

会社名

ホシザキ株式会社（当社）

当社グループにおける位置付け

フードサービス機器の開発・製造・販売

ホシザキ北海道株式会社
ホシザキ東北株式会社
ホシザキ北関東株式会社
ホシザキ関東株式会社
ホシザキ東京株式会社
ホシザキ湘南株式会社
ホシザキ北信越株式会社
日本

ホシザキ東海株式会社

フードサービス機器の販売・保守サービス

ホシザキ京阪株式会社
ホシザキ阪神株式会社
ホシザキ中国株式会社
ホシザキ四国株式会社
ホシザキ北九株式会社
ホシザキ南九株式会社
ホシザキ沖縄株式会社
株式会社ネスター

フードサービス機器の開発・製造

サンセイ電機株式会社
株式会社ナオミ※

フードサービス機器および部品の製造・加工
食品用の充填機及びその他周辺機器の製造・販売（注）2023 年 1 月 5 日付で会社分割によりホシザキ販売株式会社を設立しました。
※ 2022 年 12 月 31 日現在、非連結・持分法非適用子会社

92

会社概要・株式概要

海外グループ会社
HOSHIZAKI USA HOLDINGS,INC.

米国における持株会社

HOSHIZAKI AMERICA,INC.

フードサービス機器の開発・製造・販売・保守サービス

HOSHIZAKI SOUTH CENTRAL D.C.INC.
HOSHIZAKI WESTERN D.C.INC.
HOSHIZAKI NORTHEASTERN D.C.INC.

米国での各地域の販売・保守サービス

HOSHIZAKI NORTH CENTRAL D.C.INC.
HOSHIZAKI SOUTHEASTERN D.C.INC.

米州

欧州・
アジア

Jackson WWS,Inc.

米国での食器洗浄機の開発・製造・販売・保守サービス

LANCER CORPORATION

米国での飲料ディスペンサ等の開発・製造・販売・保守サービス

LANCER DE MEXICO,SOCIEDADANONIMA DE CAPITAL VARIABLE

メキシコでの飲料ディスペンサ等の販売・保守サービス

INDUSTRIAS LANCERMEX,SOCIEDADANONIMA DE CAPITAL VARIABLE

メキシコでの飲料ディスペンサ等の製造

SERVICIOS LANCERMEX S.A.DE C.V.

LANCER DE MEXICO,SOCIEDAD ANONIMA DE CAPITALVARIABLE への人材派遣

HOSHIZAKI LANCER PTY LTD

豪州での飲料ディスペンサ等の開発・製造・販売・保守サービス

HOSHIZAKI LANCER LIMITED

ニュージーランドでの飲料ディスペンサ等の販売・保守サービス

Lancer Europe

欧州での飲料ディスペンサ等の販売・保守サービス

嵐瑟（上海）飲料機械設備有限責任公司

中国での飲料ディスペンサ等の販売・保守サービス

Aços Macom Indústria e Comércio Ltda.

ブラジルでのフードサービス機器の開発・製造・販売・保守サービス

Hoshizaki Europe Holdings B.V.

欧州における持株会社

HOSHIZAKI EUROPE LIMITED

欧州でのフードサービス機器の開発・製造・販売

Hoshizaki Europe B.V.

欧州でのフードサービス機器の販売・保守サービス

Brema Group S.p.A.

欧州での業務用製氷機の開発・製造・販売・保守サービス

Finimma S.r.l.

Imma Immobiliare S.p.A. の持株会社

Imma Immobiliare S.p.A.

Brema Group S.p.A. が使用する不動産管理会社

Oztiryakiler Madeni Esya Sanayi
ve Ticaret Anonim Sirketi ※トルコでのフードサービス機器の開発・製造・販売・保守サービス

Western Refrigeration Private Limited

インドでの冷蔵庫等の開発・製造・販売

HOSHIZAKI（THAILAND）LIMITED

タイでのフードサービス機器の販売・保守サービス

HOSHIZAKI MALAYSIA SDN.BHD.

マレーシアでのフードサービス機器の販売・保守サービス

HOSHIZAKI SINGAPORE PTE LTD

シンガポールでのフードサービス機器の販売・保守サービス

HOSHIZAKI VIETNAM CORPORATION

ベトナムでのフードサービス機器の販売・保守サービス

PT. HOSHIZAKI INDONESIA

インドネシアでのフードサービス機器の販売・保守サービス

HOSHIZAKI PHILIPPINES CORPORATION

フィリピンでのフードサービス機器の販売・保守サービス

星崎香港有限公司

香港でのフードサービス機器の販売・保守サービス

星崎（中国）投資有限公司

中国における持株会社

星崎冷熱機械（上海）有限公司

中国でのフードサービス機器の販売・保守サービス

星崎電機（蘇州）有限公司

中国でのフードサービス機器の製造・販売

北京東邦御厨科技有限公司

中国での厨房設計・施工・フードサービス機器の販売・保守サービス

台湾星崎股份有限公司

台湾でのフードサービス機器の販売・保守サービス

Hoshizaki Korea Co.,Ltd.

韓国でのフードサービス機器の販売・保守サービス※ 2022 年 12 月 31 日現在、持分法適用会社

93

ホシザキ株式会社 統合報告書 2023

ホシザキの価値観と
目指す姿

はじめに

目指す姿の達成に向けた実行戦略

サステナビリティへの取り組み

価値創造の基盤

データ・会社情報

株式概要（2022 年 12 月 31 日現在）
株式の状況

大株主の状況		

発行可能株式総数

500,000,000 株

発行済株式の総数

144,864,000 株

株主数

4,694 名持株数

持株比率20,14313.90

坂本ドネイション・ファウンデイション
株式会社

12,406

8.56

公益財団法人ホシザキグリーン財団

11,6008.00

30 名／ 0.63%

ジェーピー モルガン チェース バンク
380055（常任代理人 株式会社みずほ銀行決済営業部）

8,217

5.67

自己名義株式株式会社日本カストディ銀行（信託口）

5,891

4.06

ホシザキグループ社員持株会

4,930

3.40

一般財団法人ホシザキ新星財団

3,398

2.34

坂本 美由紀

2,271

1.56

森井 純子

2,142

1.47

伊東 由美

2,142

1.47

株主名
日本マスタートラスト信託銀行株式会社（注）
2022年7月1日付で実施した株式分割（普通株式1株を2株に分割）
により、発行可能株式総数は 250,000,000 株増加し、500,000,000 株、発行済株式の総数は 72,432,000 株増加し、144,864,000 株となっております。

株式分布状況
証券会社

金融機関

41 名／ 0.87%
その他の法人等

株主数別
分布状況

92 名／ 1.95%

1 名／ 0.02%

外国法人等

個人その他

532 名／ 11.33%

3,998 名／ 85.17%

自己名義株式証券会社

2,071,458 株／ 1.42%
金融機関

37,764,600 株／ 26.06%

3,178 株／ 0.00%

株式数別
分布状況

個人その他

32,336,044 株／ 22.32%

外国法人等

その他の法人等

43,088,467 株／ 29.74%

29,600,253 株／ 20.43%

（千株）

（信託口）

（％）

（注）1. 持株比率は自己株式（3,178 株）を控除して計算しております。
2. 2022 年 7 月 1 日付で株式分割（普通株式 1 株を 2 株に分割）を行って		 おり上記の株式数は、株式分割後の株式数を記載しております。

過去 10 年間の株価・出来高の推移（2012 年 1 月～2022 年 12 月）
6,000

（円）

（万株）
3,500

5,000

3,000
2,500

4,000

2,000

3,000

1,500

2,000

1,000

1,000

500

0
2012/01

2012/12株価（左軸）

2013/12

2014/122015/122016/122017/122018/122019/122020/122021/122022/120

出来高（右軸）株価パフォーマンス比較（TSR、単位：%、配当金込み）
過去 10 年

過去 5 年

過去 3 年

過去 1 年（2012 年 12 月〜2022 年 12 月）（2017 年 12 月〜2022 年 12 月）（2019 年 12 月〜2022 年 12 月）

343.0

-1.3

-0.7

TOPIX

174.2

17.2

18.1

-2.5

機械指数

161.8

3.5

14.7

-10.2

ホシザキ

（2021 年 12 月〜2022 年 12 月）

9.2

ESG 関連の外部評価

94本社：〒470-1194 愛知県豊明市栄町南館 3-16

https://www.hoshizaki.co.jp/2023 年7月発行