統 合レポート 2019

Philosophy

2019 年 10 月 12 日、オリンパスは創立 100 周年の節目を迎えました。
今後も持続的な成長を実現するために、
オリンパスは真のグローバル・メドテックカンパニーへ飛躍することを目指します。
これからも、革新的な価値を提供していくことで、「世界の人々の健康と安心、心の豊かさの実現」に貢献し続けます。

2 Overview

36 Innovation

2

At a Glance

36

CTOメッセージ

4

オリンパスの歴史―100年の軌跡

38

研究開発活動・知的財産活動

8

医療分野の製品と市場シェア40

パートナー・顧客資産

10 Strategy

22

42 ESG

10

CEOメッセージ

42

CAOメッセージ

16

CFOメッセージ

44

人材

20

価値創造ストーリー

46

社 員座談会—オリンパスの企業文化を語る

50

環境

52

社外取締役からのメッセージ57

オリンパスのコーポレート・ガバナンス

66

コンプライアンス67

リスクマネジメント

68

取締役

Business
22

COOメッセージ

24

成長分野となるアジアでのビジネス拡大26	医療機器の安全確保に向けた｢リプロセス」の取り組み
27

内視鏡事業

30

治療機器事業

32

科学事業

34

映像事業

71 Facts
72

財務・非財務ハイライト

74

10カ年の財務・非財務データ

76

連結財務諸表82

オリンパスグループ一覧

84

会社情報・株式情報

編集方針
オリンパスグループは、ステークホルダーの皆さまのニーズに合わせて情報開示を行っています。当社グループへの理解を深めていただく
ことを念頭に、2018年3月期からは、当社グループの価値創出を表現する上で欠かせない経営戦略や事業活動、財務情報等に加え、社会や環境への取り組みといった非財務情報も包摂した「統合レポート」として作成しています。作成にあたっては、国際統合報告評議会（IIRC）
が提唱する「国際統合報告フレームワーク」を参照しています。また、詳細な社会性報告や環境に関する取り組みを掲載した「CSRデータブック」についても引き続き作成しているほか、Webサイトでは最新の情報も提供していますので、あわせてご覧ください。

見通しに関する記述についての注意事項
本統合レポートのうち、業績見通し等は、現在入手可能な情報による判断および仮定に基づいたものであり、判断や仮定に内在する不確定な要素および今後の事業運営や内外の状況変化等による変動可能性に照らし、実際の業績等が目標と大きく異なる結果となる可能性があります。

Olympus Integrated Report 20191

Overview

At a Glance
創業から光学技術を磨き続ける「科学事業」と電子映像技術の最先端研究を牽引する「映像事業」。そして、これらの 技 術を活 用して成 長を続けてきた「 内 視 鏡 事 業 」と画 像 診 断から処 置や治 療 へと進 化している「治療機器事業」、当社はこれらの4つの事業を中心に展開しています。

内視鏡事業

治療機器事業

売上高構成比売上高構成比

52.8％

27.1％

4,188億円

2,155億円

病気の「早期診断」に貢献する消化器内視鏡や、患者さん

消 化 器 内 視 鏡に挿 入して処 置や治 療を行う内 視 鏡 処 置の身体への負担が少ない「低侵襲治療」に貢献する外科具や、内視鏡外科手術において血管封止や組織の切開等用内視鏡。これらを通じて、世界中の医療従事者を支え、に使用するエネルギーデバイスに加え、泌尿器科婦人科

世界の人々の健康に貢献します。当社の主力製品であるや耳鼻咽喉科で使用する内視鏡等、医療従事者や世界の消化器内視鏡は世界シェア70%以上を有しています。

人々の期待に応えるさまざまな医療機器を提供します。

主な製品

主な製品

消化器内視鏡
ビデオスコープシステム

外科手術用
内視鏡システム

消化器科呼吸器科関連処置具

泌尿器科婦人科製品
手術用顕微鏡システム

修理サービス2

リプロセス

システムインテグレーション

耳鼻咽喉科製品

エネルギーデバイス、
その他外科用シングルユース製品

科学事業

映像事業

売上高構成比売上高構成比

13.1％

6.1％

1,042億円

487億円

オリンパスが創業時から製造している顕微鏡は、血液検

世 界 一 流 のレンズ 加 工 技 術により最 高 峰 の 画 質を実 現

査 等 の 臨 床 検 査やが ん 診 断 等 の 病 理 検 査 、生 命 科 学やするオリンパスのカメラは、世界中の写真家から愛され医学分野の最先端研究、製造ラインでの品質管理等、さています。小型・軽量なミラーレス一眼カメラ、防塵・防水

まざまな場 面で活 躍しています。また、工 業 用ビデオス

設計によりアウトドアシーンで活躍する「Tough（ タフ）」

コープや超音波探傷器等、点検・検査の場面で活用され、シリーズ等、個性的なカメラを生み出し続けています。

社会インフラの安全を支えています。
主な製品

主な製品

生物顕微鏡

デジタルマイクロスコープ（工業用顕微鏡）

非破壊検査機器

その他事業

ミラーレス一眼カメラ

工業用内視鏡蛍光X線分析計

交換レンズ

コンパクトデジタルカメラ

ICレコーダー

売上高構成比

骨補填材等、生体材料の販売等を行っているほか、新規事業に関する研究

0.8％

開発や探索活動に取り組んでいます。将来の柱となりうる新事業の探索、

67億円

将来技術の獲得に向けた研究・探索を推進しています。

Olympus Integrated Report 20193

オリンパスの歴史

Overview

Our Innovation History –100年の軌跡
1919年〜1950年代

1960年〜1980年代

オリンパスの歴史
創業と経営近代化への道

光学総合メーカーへの発展、海外販売拠点の拡充

1919 「株式会社高千穂製作所」として創立（顕微鏡の国産化を目的）

1964 欧州現地法人設立

1921 商標を「オリンパス」
として登録

1968 米国現地法人設立

1949 社名を「オリンパス光学工業」と改称

1979 カリフォルニア州に米国拠点設立（現 北米最大の医療修理サービス拠点）

東京証券取引所に株式上場

1989 中国北京市に駐在事務所、シンガポールに現地法人設立

医療分野の進化の歴史
世界初の実用的な胃カメラを開発

外科事業への参入

東大第一内科の医師と当社技術開発陣との共同開発で胃カメラ実用化に成功。
ファイバースコープの登場で胃の中を直接リアルタイムで見ることが可能に。

内視鏡が外科治療にも使われることを想定し、1979年にドイツの硬性鏡メー
カーを買収、外科内視鏡分野に本格的に進出。

科学・映像製品

1920

1936

1963

当社初の顕微鏡「旭号」発売

当社初のカメラ「セミオリンパスI」

世界初のハーフサイズ

1968

発売（カメラ事業に参入）

一眼レフカメラ「オリンパスペンF」
発売

当社初の工業用
ファイバースコープを発売

医療製品

1950

1964

世界で初めて実用的なファイバースコープ付き

1966
当社初の「生検用スコープ」

胃カメラを開発

ガストロカメラ「GTF」発売および「処置具（生検鉗子・
細胞診ブラシ）」発売

売上高の推移

医療分野

その他（注）情報通信事業の売上高除く（2005年〜2013年3月期）
2016年3月期までは日本基準、2017年3月期以降はIFRS

創業創業者・山下長（やました・たけし）
により顕 微 鏡 の 国 産 化を目 指し、創立。当時の社名は高千穂製作所（10月12日）

1919年
10月

オリンパスは、1919年に顕微鏡の国産化を目指し創立されました。
それから約30年後には、世界初の実用的な胃カメラの開発に成功しました。
最初の製品を世に送り出してから100年にわたり、社会に向けて新しい価値を創造し続けています。

1990年〜2010年

医療分野の多角化
2001 テルモ（株）と提携
2004 Celon AG社買収
2008 中国（上海）に初のトレーニングセンター設立
英国Gyrus Group PLC社を買収（医療分野における外科領域を強化）

ビデオスコープで新時代へ先端部にCCDを組み込んだビデオスコープにより、画像をテレビモニターに表示し、複数の医療従事者が観察状況を共有可能に。

1983

2006

世界初のAF機能搭載

非破壊検査機器

当社初のミラーレス一眼

万能顕微鏡AH2を発売「OmniScan iX」発売「OLYMPUS PEN E-P1」発売

1975
医療用硬性

2009

2000

2002

ビデオ内視鏡システム

世界初のハイビジョン「EVIS EXERA」発売

内視鏡システム2006
NBI搭載のビデオ
スコープシステム「EVIS LUCERA」発売

内視鏡分野に参入「EVIS EXERA II」「EVIS LUCERASPECTRUM」発売

EVIS EXERA
発売（3月期） 1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2011年〜2015年

原点回帰と医療分野へのリソースシフト
2011 過去の損失計上の先送り発覚

2013 東京証券取引所による当社株式の「特設注意市場銘柄」の指定解除

2012 新経営体制が発足

海外市場での資金調達（約1,100億円）

中期経営計画（中期ビジョン）発表

2015 分社を統合し、マトリックス型の組織体制へ移行

ソニー（株）との業務・資本提携
情報通信事業を譲渡「内視鏡外科手術」の発展

特殊光観察で「光を診る」時代へ

HD画像の外科内視鏡や、高周波と超音波を同時出力する世界初の外科手術用エネルギーデバイス、「NBI（狭帯域光観察）」の開発等、技術的な進展が加速。内視鏡は3Dや4Kの外科内視鏡等、革新的な製品を順次投入。

果たす医療機器として進化。

2013

2016

2016

2016

ミラーレスのフラッグシップ機

工業用内視鏡「IPLEX NX」発売

共焦点レーザー走査型顕微鏡

ハンドヘルド蛍光X線分析計「FV3000」発売「VANTA」発売「OLYMPUS OM-D E-M1」発売

2012

2012

2015

世界初のバイポーラ高周波と消化器内視鏡ソニー・オリンパスメディカル

超音波の統合エネルギーデバイス「THUNDERBEAT」発売

ビデオスコープシステム

ソリューションズで開発した「EVIS EXERA III」

4K技術搭載の外科手術用「EVIS LUCERA ELITE」発売

内視鏡システムを発売

EVIS LUCERASPECTRUM発売
EVIS EXERA II
発売

EVIS EXERA III、
EVIS LUCERA ELITE
発売

EVIS LUCERA
発売

2003

2004

2005

2006

外科手術用
3D内視鏡
システム発売VISERA ELITE
発売

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2016年〜2018年

2019年

経営再建ステージから持続的発展ステージへ

真のグローバル・メドテックカンパニーへ2016 医療用内視鏡関連の開発・製造拠点（会津・白河・青森）を2019 企業変革プラン「Transform Olympus」発表

増強（新棟竣工）

経営戦略発表中期経営計画「16CSP」発表
2017 米国Image Stream Medical社を買収
2018 経営理念を改定

2019 年 3 月期 売上高

7,939 億円

は観察だけではなく、治療や処置の役割も

その他事業
67億円(0.8%)
内視鏡事業
4,188億円(52.8%)

映像事業
487億円(6.1％)

2019
OM-Dシステムのプロフェッショナルモデル

科学事業
1,042億円(13.1％)「OLYMPUS OM-D E-M1X」発売

医療分野の売上約（3D観察）

2017

80

％

治療機器事業
2,155億円(27.1%)

3DおよびIR（赤外光）
観察に対応した外科手術用
内視鏡システム「VISERA ELITE II」発売（IR観察）

4K外科手術用内視鏡
システム発売その他
196億円(2.5%)

VISERA ELITE II
発売

日本
1,463億円(18.4%)

アジア・オセアニア
1,685億円(21.2％)

海外売上

80
欧州
1,920億円(24.2％)

2015

2016

2017

2018

2019

％超

北米
2,674億円(33.7%)

Overview

医療分野の製品と市場シェア
オリンパスは、消化器内視鏡を核とした「早期診断」、外科製品を中心とした「低侵襲治療」という2つの価値を提供し、患者さんのQOL(Quality of Life：生活の質）向上と世界的に増加傾向にある医療コストの抑制に貢献していきます。

早期診断
消化器内視鏡による病変の早期診断の例／処置具による低侵襲治療の例
アングルノブ

内視鏡システム

使用される主な部位

スコープの先端を湾曲させアングルを変えて胃の中を観察できます

液晶モニタ

・食道
・胃

吸引ボタン

・大腸

送気・送水ボタン・胆管

照 明 用 の 光と胃 を膨らませる空気を供給します

暗 い 胃 の 中を明るく照 明するライトガイドが光源装置からスコ ー プ の 先 端まで 通じています・呼吸器（肺）照明レンズ
光源からの光で胃の中を照明します

処置具用
チャンネル

光源装置

・十二指腸

スコープ

内視鏡
ビデオ画像
プロセッサ

＜軟性鏡＞
先端部分が曲がる特性を活かし、口や鼻等から挿入して器官の中等を自在に検査・治療する
ことに適しています。

レンズ洗浄ノズル

対 物レンズを洗 浄 する
水と胃 を 膨らませる空気を送ります処置具

イメージセンサー

レンズを通して胃の中の 状 態 をカラ ー 映 像
でとらえます

処置具用チャンネル

対物レンズ

組織採取や処置をする処置
具 はここから 出 て きます 。
粘液などの吸引も行います

低侵襲治療
腹腔鏡手術の例

エネルギーデバイス

サージカルティシュー
マネージメントシステム
トロッカー／
トロッカーチューブ腹 部に小さな穴を確 保するも の で 、内 視 鏡 や 鉗 子 などを挿入します電 気エネル ギーを超 音 波 振 動や、高周波電流に変換して組織の切開や、止血（凝固）をします

バイポ ーラ高 周 波 エネ ル ギ ーと超音波エネルギーを駆使し、組織の切開や止血をします

使用される主な診療科
・消化器外科・呼吸器外科
・泌尿器科
・耳鼻咽喉科

スコープ

・婦人科

先端湾曲機能がついた腹腔鏡＜硬性鏡＞
金 属 製 の 筒 の 中にレンズを収め た 硬 性 鏡 は 、腹 腔 鏡 手 術と呼ば れる内 視 鏡を使った外 科
手術に適しています。

鉗子

粘膜を把持したり剥離等をします8

外科内視鏡

外 科 内 視 鏡 システムに 外 科 内 視 鏡（スコープ）
を接続して使用します世界市場シェア／競合情報
消化器内視鏡処置具

富士フイルムHOYA

Boston Scientific
Cook Medical
ERCP* 1・超音波製品群（ナイフ付きバルーン、吸引生検針）

オリンパス

オリンパス

70%以上

20%
EMR・ESD* 2 製品群（ナイフシリーズ）

市場規模（成長率見通し）「EVIS EXERA III」
「EVIS LUCERA ELITE」

市場規模（成長率見通し）

3,500～3,700億円

4,000～4,200億円（CAGR：4～6%）（CAGR：5～7%）

止血・狭窄拡張製品群

メタルステント）*1 ERCP：内視鏡的逆行性胆道膵管造影術 （止血クリップ、*2 EMR：内視鏡的粘膜切除術
ESD：内視鏡的粘膜下層剥離術

世界市場シェア／競合情報
外科内視鏡エネルギーデバイス

STORZ
Stryker
Richard Wolf
ArthrexETHICON
Medtronic
Applied Medical

4K外科手術用
内視鏡システム

市場規模（成長率見通し）

15～
20%

サンダービート
エクステンディッド
ジョー* 4サンダービート
ファインジョー* 4

市場規模（成長率見通し）

2,600～2,900億円（CAGR：2～4%）

ソニックビート* 3

オリンパス

オリンパス

20～
25%

サンダービート* 3

1,800～2,000億円
3DおよびIR（赤外光）
観察対応の「VISERA ELITE II」（CAGR：3～5%）*3 腹腔鏡手術用／開腹手術用*4 開腹手術用

バイポーラ
高周波・超音波
統合エネルギーシステム

Contained
TissueExtraction
System（PKデバイス ）Olympus Integrated Report 20199

グ ロ ー バ ル・メドテック
カンパ ニ ーとして
持 続 的な成 長を目指す

Message from the CEO

取締役
代表執行役 社長兼CEO（最高経営責任者）

竹内 康雄

オリンパスを次の 100 年も続く
「サステナブルな企業」へ
1919年10月、顕微鏡の国産化を目指し、山下長が株式会社

ブルな企業」に変革し、私たちの存在意義「世界の人々の健

高千穂製作所を創業しました。これがオリンパスの始まりで康と安心、心の豊かさの実現」に貢献し続ける会社にするこす。その後、顕微鏡で培った光学技術をカメラや内視鏡へ応とです。当社の主力製品である消化器内視鏡は高いシェア

用し、今日の 礎を築きました。2 0 1 9 年は1 0 0 周 年 の 節目のを長年保持していますが、この厳しい環境下で同じ未来が保年。長年にわたり皆様からお寄せいただいた温かいご支援と証されるかは不透明です。次の100年も続く企業であり続けご厚情の賜物と、深く感謝申し上げます。

られるよう、100周年を迎えた今こそ変革すべきタイミング

この節目の年に、私は代表執行役社長兼CEOに就任しまだと強く感じています。

した。私の使命は、オリンパスを次の100年も続く「サステナ

中期経営計画「 16CSP 」の振り返り

10

2011年、当社は過去の損失計上先送り問題が発覚し、危機の事業ポートフォリオ構築に向けて、中期経営計画「16CSP」

的な経営状況となりました。2012年からの4年間を経営再建を推進。主力の医療事業は、5つの事業ユニットに分けて必ステージと位置づけ、ガバナンス、コンプライアンス体制の要な投資を実施することで着実な事業成長を実現したもの

強化や非事業ドメインの整理等に取り組みました。そして、の、各国の法規制が強化され、新製品の導入が遅れたこと等

2016年からは持続的発展ステージとして、足下固めと攻めを主要因に、残念ながら16CSPの業績目標は未達に終わりました。市場環境の変化を把握し、先を見据えて迅速に行動

続的な財務体質の健全化が実を結び、4.6%（2012年3月末）に移していく必要があったと考えています。科学事業は営業から47.3%（2019年3月末）まで大幅に改善しました。

利益率10%の目標達成に向けて、順調に進捗しました。映像

株主還元については、2015年3月期に4期ぶりに配当を再事業は競合環境の激化や中国生産子会社の操業停止等によ開して以降、継続的に増配しており、2019年3月期は1株当たり、厳しい業績となりましたが、全社の技術ドライバーとしてり30円の配当を実施しました。2020年3月期は1株当たり10

当社の技術力を支えています。

円*の配当を予定しています。

16CSPでは、経営目標として「ROE」「営業利益率」「EBITDA成長率」「自己資本比率」を掲げてきました。2019年3月期は、証このように、財務・資本戦略については、成果を上げることができたと評価しています。

券訴訟の和解金等多額の一時費用を計上したこと等により、
ROEは低い水準となりました。営業利益率とEBITDAは課題*2 019年4月1日付で、普通株式1株につき、4株の割合で株式分割を実施。

を残す結果となったと認識しています。自己資本比率は、継企業変革プラン「 Transform Olympus 」で、スピード感と効率性を向上
2 0 1 9 年 1 月 、グ ロ ー バ ル・メドテックカン パ ニ ーとして 持Olympus」の策定に至りました。当社は売上高の約8割を医

続 的 な 成 長を遂 げるために、企 業 変 革 プラン「 T r a n s f o r m

療分野が占めていますが、グローバルな医療機器企業と比Olympus」を発表しました。これは、前社長の笹を含めて、経較すると、効率性・収益性に大きな改善の余地があります。

営陣が世界的なビジネス・コンサルタントの方々を交え、数「Transform Olympus」で発表した5つの施策を実行してい年を費やして当社の課題を検討し策定したものです。当社がくことで、グローバル・メドテックカンパニーへと飛躍してい今 後 持 続 的に成 長していくためには、外 部 環 境に迅 速に対きたいと思います。

応するスピードや効率性に課題があると認識し、「 Transform「真のグローバル企業」に向けての課題●経営意思決定の迅速化、効率化●リスクマネジメントの一元化

Transform Olympus
グローバル・グループ
一体経営体制へ転換●人材と機能のグローバル最適配置

グローバル人事制度への転換● グローバ ル 医 療 機 器 企 業に伍する事業運営スピードと効率の向上

Transform Medical●治療デバイス分野の持続的成長

医療事業の再編成

期待する成果

●新たな執行体制●責任の明確化●迅速な実行●成果を重視する体質●高生産性チーム●事業特性に即した事業運営体制●タイムリーな新製品投入●患者様への高い医療効果●継続的な収益成長●営業利益率と資本効率の改善●グローバル展開に即したガバナンス
体制●取締役会のダイバーシティ

コスト削減および
資本効率改善への取り組み

取締役会のダイバーシティ化を伴う
指名委員会等設置会社への移行●さらなる投資余力の向上●株主還元の向上●経営スピードの向上●戦略目的に即した取締役会構成● 取 締 役 会 の 戦 略と長 期 的 責 任 へのフォーカスOlympus Integrated Report 201911

Strategy

CEOメッセージ

5つの施策の内容と進捗について、ご説明いたします。

ングルユースデバイスを中心に扱う治療機器事業に分けま

第1は、グローバル・グループ一体経営体制への転換、役割した。治療機器事業は、米国にグローバル事業統括拠点を配と責任の明確化です。2019年4月から5人の執行役がグロー

置し、世界最大の治療機器市場である米国での医療業界のバル・グループ全般を統括する経営執行体制としました。CEO

クラスターおよび最大顧客へのアクセスを強化するなど、事とCOO、CTO、CFO、CAOが経営理念に基づき、全社経営戦

業基盤の構築に取り組んでいます。

略・計画の策定とその達成に責任を持ち、計画の実行に関す

第 4 は、コスト削 減 および 資 本 効 率 改 善 へ の 取り組 み でる全責任と意思決定権限をDivision Head または Function

す。当社は、今後、営業利益率と資本効率をグローバル医療

Headに委譲し、迅速な意思決定を実現します。意思決定のス

機器市場における同業他社と同じ水準まで大幅に改善する

ピードが向上する等、すでに成果が現れ始めています。

余地があると考えています。まず、全社のコスト意識を高め

次に、グローバ ル 人 事 制 度 へ の 転 換です。真 のグローバ
ルカンパニーを実現する経営や事業運営が可能な人材の活るために、2020年3月期は、販管費を4,130億円に圧縮する計画であり、達成に向けて取り組みを強化しています。

用・確 保を実 現します。まず 、世 界 中 のオリンパスグ ル ープ

第5は、取締役会のダイバーシティと指名委員会等設置会の 優 秀な人 材 が 適 所 適 材で活 躍できるインフラを構 築し、社への移行です。指名委員会等設置会社への移行により、業グロー バ ル な 成 長 の 加 速に沿ってグ ル ー プ 全 体 の 優 秀 な

務執行の意思決定の迅速化、ガバナンスの強化と透明性の一人材の獲得のためのタレントマネジメントを進めます。全社

層の向上、経営陣の戦略遂行に対する取締役会の監督機能強的マネジメント体制の刷新により、人材のグローバル化、プ化、そして経営の機動性向上を図ります。また、取締役会のダロフェッショナル 化 、そして事 業 の 効 率 化 が 進 行し、ハイパ

イバーシティについては、2019年6月より、グローバルな経営

フォーマンスを追 求する企 業 文 化 が 培われていくと確 信し実績を有する3人の外国人の取締役が新たに就任しました。

ています。2019年4月からは、グローバルな人材活用を促進

これまで主に上 記 5 つ の 施 策に取り組 んでまいりました

するため、日本の管理職層の人事制度を「職能給制度」からが、加えて収益性向上の潜在能力の大きさを評価し、それを「職務給制度」に変更しました。

発揮させるための施策も複数策定しています。グローバル・

第3は、医療事業の2事業部門体制への再編です。2019年
4月から内視鏡等のキャピタル製品を扱う内視鏡事業と、シメドテックカンパニーへ変貌する大改革に従業員一丸となって取り組んでいます。

営業利益率 20% を実現し、グローバル・メドテックカンパニーと同水準へ
2 0 1 9 年 1 1 月 、新 た な 経 営 戦 略 を 発 表しました 。こ れ は「 1 6 C S P 」に置 き 変 わる新 た な 経 営 戦 略となります 。戦 略

この 経 営 戦 略は当 社 の 基 本 的な方 向 性を示すものであ

目標として「世界をリードするメドテックカンパニーへと成長

り、事業戦略は毎年の環境変化に合わせて常に最善のアクし、革新的な価値によって患者様、医療従事者、医療機関、医ションプランを実施する予定です。このような取り組みを行療経済にベネフィットをもたらし、世界の人々の健康に貢献

い、主力の医療分野においては、内視鏡事業で年平均成長する」
ことを掲げ、長期的に年売上高成長率5～6％、営業利率～6%、治療機器事業で年平均成長率～8%を目指します。

益率20%以上、治療領域におけるリーディングポジションの獲得を目指します。

今後の成長の実現と変革の取り組みですが、3つのステッ
プ で 進 行して いく予 定 で す 。まず 、調 達 や R & D ポ ートフォ

また、本経営戦略においては、戦略目標と業績指標を達成

リオ、在 庫 管 理 などの 領 域にお いて、短 期 的 な 効 果 が 期 待するために、事業の成長・収益性向上のための４つのコア要できる施 策に注 力してまいります。そ の 後は、「Transform

素と組織機能を高める４つの取り組みを推進していきます。

Olympus」をベースとした収益性改善の取り組みを加速さ

事業の成長・収益性向上のための４つのコア要素として、(A)せ、その成果を実現することで、3年後の2023年3月期まで

事業ポートフォリオの選択と集中、(B)内視鏡事業における圧に営業利益率20%を達成します。そして、
リーンで効率的な

倒 的ポジションの 強 化 、( C ) 治 療 機 器 事 業 へ の 注 力と拡 大 、企業体質への変革を実現した後には、生み出されたフリー・(D)次世代低侵襲手術のリードに取り組んでまいります。このキャッシュ・フローを源泉として、M&Aや大規模な投資など、ような事業成長を支えるために組織力の強化は不可欠であ

サステナブルな成長をもたらす競争力の強化に乗り出してり、組 織 機 能を高める４つの 取り組 みとして、① 業 務 改 善といきます。

業績の向上、②成長に向けた組織力の構築、③企業文化の

12

醸成、④顧客への価値提供を推進していきます。

戦略目標と業績指標

年率5-6% の売上高成長率を持続>20% の営業利益率*を目指す

世界をリードするメドテックカンパニーへと成長し、革新的な価値によって患者様、医療従事者、医療機関、当社が注力する治療領域においてリーディングポジションを獲得

医療経済にベネフィットをもたらし、（消化器科、泌尿器科、呼吸器科）

世界の人々の健康に貢献する
経営戦略

と

成長

上

に

向

A

け

改
業務

構築

B
持続的な成長と

内視鏡事業
における
圧倒的
ポジション
の強化

収益性を伴う
メドテック
カンパニー

成

B

シングルユース内視鏡によるポートフォリオ拡充
内視鏡の販売・サービスモデルの強化

保守サービス、症例ベースのビジネスモデルにシフト

C

市場セグメンテーションによる治療機器事業のD

医学的有用性、経済性の向上に寄与する統合技術を提成長加速(消化器科、泌尿器科、呼吸器科)

治療機器事業への
注力と拡大

値

文

醸

価

業

の

供

C

企
化

の

次世代の
低侵襲
手術を
リード

医療分野を軸にした事業ポートフォリオ
リユース内視鏡の競争力堅持

力

事業ポートフォリオの
選択と集中

D

A

た

織

善

向

組

業

績

の

顧

客

へ

の

導入し次世代の低侵襲手術における競争優位性確立

2023年3月期 財務ガイダンスおよび参考指標

2020 年 3 月期
財務ガイダンス

参考指標

営業利益率 *

約

フリーキャッシュフロー
成長率*

約

ROIC*

EPS成長率*11％

500 億円
約

10％

47 円

2023 年 3 月期

目標水準

> 20％
> 20％

2020年3月期以降の年平均成長率

> 20％
> 25％

2020年3月期以降の年平均成長率*特殊要因調整後

Olympus Integrated Report 201913

Strategy

CEOメッセージ
内視鏡事業の圧倒的ポジションを強化しながら、治療機器事業の拡大を目指す
当社の最大のビジネスである内視鏡事業では、総合的な内な感染管理の観点から、特定の領域でシングルユース内視視鏡の製品ポートフォリオを構築し、ビジネスモデルを進化

鏡も選択肢になりつつあると考えています。現在、十二指腸させることで、早期診断の価値をより一層向上してまいりま

鏡、胆道鏡、尿管鏡等のシングルユース製品の開発を推進しす。今 後 数 年 の 間に、消 化 器 内 視 鏡 市 場はさらにイノベ ーています。

ションが進むとみており、当社はこの業界のリーディングカ

そして、Value-based Healthcareの考え方に沿って、症例ンパニーとして、早期診断と低侵襲治療を軸に成長、事業拡や 保 守 サ ービスをベ ースとしたビジネスモデ ルにシフトし大していくことを目論んでいます。

ていきます。特定機種、地域によるエビデンスベース、症例

まず、従来から当社が強みを持つリユース内視鏡につい

ベース課金モデルの試験的導入や、リプロセス（洗浄・消毒・ては、さらなる技術革新や販売力の強化によって競争優位性滅菌）を含む包括的な保守サービスプログラムの試行の拡を強化します。すでに先進国市場では圧倒的なポジションを大等を実行していきます。この3つの戦略によって、現在の圧保持していますが、今後は中国やインドなど市場の拡大余地

倒的なポジションをより一層盤石なものにしてまいります。

が大きい地域を中心に高い成長を見込んでいます。また、次さらなる成長を見込む治療機器事業においては、当社の競

世代消化器内視鏡システムでは、病変の発見、分類、ステー

争力の高い領域に注力します。消化器科、泌尿器科、呼吸器

ジング、処置といった一連の内視鏡検査において、革新をも科の分野は、
リーディングポジションが狙える位置につけてたらす技術を搭載することにより、内視鏡診断、処置の新た

おり、製品の拡充や手技の普及、販売体制の強化によって成なスタンダードの確立を目指します。

長の実現性を高めていくことができると考えています。2019

次に、シング ル ユ ース内 視 鏡を新たにラインアップに加

年4月から米国内にグローバル事業統括拠点を配置しておえ、内視鏡医療のあらゆるシーンに対応する圧倒的な製品

り、積極的なM&Aやコンカレントな製品開発、そして法規制

ポートフォリオを構築し、競争優位性をより一層強化します。

部門やクリニカルアフェアーズの機能を強化することで、当今後5年間で20-40%という高い年平均成長率を見込んで社ならではの価値を追求していきます。

おり、メンテナンスフリー、検査準備の緊急性・簡便性、高度事業成長を支える組織力を強化
今後、医療分野を中心にさらに成長させていくためには、そ環境の実現に貢献してまいります。また、医療の事業拡大との基盤となる組織力を強化していかなければなりません。よステークホルダーに対して安全性・高品質な製品を提供し続り高い収益性や効率性を生み出せる組織であり続けられる

けるため、5年、10年先を見据えて、品質・法規制機能を強化

よう、組織体制や制度の見直し等を行いながら、従業員のマします。こうした、法規制の強化や法的要求の高まりは、自然

インドセットの変革にも取り組みます。当社が特に取り組むの流れであり、今後もますます厳しくなっていくものと見てべき重点項目である「業務改善と業績の向上」、「 成長に向け

おり、今後、より一層経営資源を投入し、取り組みを徹底しまた組織力の構築」
についてご説明します。
まず、「 業務改善と業績の向上」ですが、今後3～4年の間に、「 Transform Olympus」
で策定したさまざまな施策を実行

製品をタイムリーに導入していきます。

することで、収益性の改善を図っていきます。売上成長に伴当社は、医療分野を中心にビジネスにおいてはグローバ

う利益の成長だけではなく、効率化による利益成長も図るこルなプレーヤーとしてポジションを確立していますが、各機とで、収益性を大幅に改善し、グローバル・メドテックカンパ

能のグローバルベースでの強化、連携については改善の余ニーと同等の営業利益率20%の達成を目指していきます。

地があります。今後、グローバルベースでの人材マネジメン

次に、「 成長に向けた組織力の構築」
についてです。医療分

ト、ITインフラの強化、適切なリソース配分と事業開発の強野の事業拡大に向けて、メディカルアフェアーズの強化に取化などによって、オリンパスグループ全体のパフォーマンス

り組みます。製品や技術力を主軸とした従来型の価値提供かの最大化を図り、強固な組織力を構築してまいります。

ら、医学的エビデンス・医学データをベースとした価値提供へのシフトによって、顧客価値の最大化と安全で安心な医療14す。そして、顧客視点、顧客ニーズに基づいたイノベーションにフォーカスし、市場から求められる差別化技術を搭載した

ESG の強化、推進による持続的な社会の実現に貢献
地球環境や社会環境が大きく変わる中、当社が持続的に成長していくためには、ESGの視点を取り入れ、事業活動を行

6つのESG領域に注力

う必 要 が あります。そ の 中で、当 社も重 要 課 題（マテリアリ
ティ）の特定に向けて検討を進めており、当社にとって重要度が高い6つのESG領域を定めました。この6つの領域の中でも特に4つのアクション（①質の高い医療を広く提供し、すべての人々の健康に寄与、②コンプライアンス、製品の品質、安全性への注力、③責任ある調達、④ダイバーシティ＆イン
クルージョンの推進強化）に関する取り組みを強化、推進していきます。
当社は創業以来、医療、科学、映像等のさまざまな製品やサービスを通じて、社会に価値を提供してきましたが、これらの４つのアクションを起こすことにより、社会やステークホル
ダーに対する責任を果たすと同時に、当社の経済的価値を向上させ、持続的な成長を実現していきます。

ESGに関する取り組みを強化、推進■ 質の高い医療を広く提供し、すべての人々の健康に寄与■ コンプライアンス、製品の品質・安全性への注力■ 責任ある調達■ ダイバーシティー＆インクルージョンの推進強化

従業員一人ひとりが生産性を意識した、ハイパフォーマンスな企業文化の醸成を目指す
サステナブルな企業になるうえで、最も重要なポイントは、たハイパフォーマンスな企業文化への変革は避けて通れま

会社に根付いている企業文化を変えることだと考えていません。私が先頭に立ち、従業員と丁寧にコミュニケーション

す。当社は社会に貢献する製品を数多く有しており、チャンを図りながら、会社全体の企業文化を変革していきたいと考ス、ポテンシャル の ある企 業です。医 療 製 品は、早 期 診 断 、えています。

低侵襲治療という2つの価値を提供することで、患者さんのQOLや世界的に増加傾向にある医療費の削減に寄与しています。科学製品は生命科学の研究や安全な社会の実現に役立ち、映像製品は人生のかけがえのない瞬間を捉え、人々の心の豊かさに貢献しています。
一 方 、外 部 環 境に目を向けてみると、近 年は市 場 環 境 の変化のスピードが目覚ましく、その変化に俊敏に対応し生き残っていくためには、自らを変革して迅速に対応することが求められます。このような時代の中で、顧客志向でスピード
感と効率性を意識した風土が根付いていることは大変重要です。今後、グローバル・メドテックカンパニーとして飛躍していく道のりにおいて、従業員一人ひとりが生産性を意識し2019年11月
取締役 代表執行役 社長兼CEO（最高経営責任者）

Olympus Integrated Report 201915

Strategy

経 営 管 理 の 見 える化 で
プ ロアクティブ に
環 境 変 化 へ 立 ち 向 かう

Message from the CFO

執行役
チーフファイナンシャルオフィサー（最高財務責任者）

境 康

CFOとして、経営戦略の遂行を支え、確実に実行させていく
私は、2019年4月、チーフファイナンシャルオフィサー（CFO）

ピードと効率性を向上させることで、より一層の価値創造をに就任しました。外部環境が激しく変化する昨今、客観的な実現できるはずです。財務機能を預かるCFOとしては、経営根拠に基づき、「 常に先を見た行動」を心がけることで、一歩戦略の遂行をしっかりと支えて、確実に実行させていくこと

先を行く経営判断を行っていきたいと思います。

が果たすべき重要な役割と考えています。

当社は、企業変革プラン「Transform Olympus」
により、ス

前期の振り返りと2020 年 3 月期の見通し

16

中期経営計画「16CSP」の3年目となった2019年3月期の業化器内視鏡、外科、処置具の全分野で堅調に推移し、過去最績は、売上高は7,939億円（前期比1%増）、営業利益は283億高の売上高を更新しました。科学事業は増収に加え、費用を円（前期比65％減）の増収減益となりました。過去の損失計上

効率的にコントロールしたことから、営業利益率は7.8%（前先送りに関する証券訴訟の和解金、米国司法省との司法取期比1.4pt増）となり、「 16CSP」で掲げた営業利益率10%に引締結に伴う費用、中国生産子会社操業停止に伴う費用等、向けて順調に進捗しました。一方、映像事業は生産拠点再編

多額の一時費用の計上により、前期比で大幅な減益となりまの影響および競合環境の激化により、大変厳しい実績となりしたが、過去から課題となっていたリスクの削減を図ることましたが、ベトナム工場への生産移管を完了し、来期以降はができたと認識しています。主力の医療事業においては、消この構造改革効果が現れてくると考えています。

「Transform Olympus」
でお示しした通り、今後は収益性および資本効率の改善に向けた取り組みを最優先事項として強化していきます。その第一弾の施策として、2020年3月期の販管費は2018年3月期の水準である4,266億円を下回る
4,130億円に抑制し、事業運営をコントロールしていきたいと考えています。前期の一時費用がなくなることに加え、販管費を抑制することで、すべての利益項目において大幅な改善を見込み、2020年3月期の売上高は8,000億円、営業利
益は前期比約3倍の900億円となる見通しです。

販管費の抑制および売上高・営業利益の見通し
売上高

販管費

営業利益率

（億円）

（%）

10,000
10.3
7,939

7,865

8,000

11.3

12

8,000

10
8

6,000
4,375

4,266

4,130

4,000

4

3.6
2,000

0

6

2
0

（3月期） 2018

2019

2020

「 16CSP 」の財務戦略の成果と課題について「16CSP」
では、財務の健全性向上を主眼に置いてきました。

サイクルを適切に回してモニタリングを強化していきます。

有利子負債の圧縮等、財政状態の改善により、自己資本比率

後追いの実績でフォローすることだけでなく、兆候を素早くは47.3%（2019年3月末）となり、目標水準に着実に近づい

見つけて将来予測に結び付け、次の手を打ち、事業の推進にています。そうした状況を踏まえ、今後、当社が真のグロー

つなげていく、つまりプロアクティブに環境変化に対応するこバル・メドテックカンパニーとして飛躍するためには、事業のとで財務機能の役割を果たしていきたいと考えています。

成長と経営効率の向上が非常に重要となります。適切な投資を可能とするキャッシュ・フローを創出し、結果として企業価値を一層向上させる財務戦略をしっかり進めていきたいと考えています。
そのために、従来は収益性に関する財務指標が中心でしたが、これからは経営管理の体制強化を含め、バランスシー
トも重視していかなければならないと考えています。
経営管理の体制強化を進める上で重要なのは “見える化”
です。売上の内容および売上に関連する指標だけでなく、製品原価、研究開発費を含む販管費、在庫、設備投資等についても、それぞれの関連性を”見える化“することにより、PDCA
自己資本／有利子負債／自己資本比率
自己資本

有利子負債

自己資本比率
（右軸）

（億円）

（%）

8,000

45.2

43.3
5,604

15.5

0

3,295

40

32.9

4,158

4,000

2,000

32.1

3,555 3,544

4,288

3,824
3,211

2,864

4,412

4,428

3,948
2,860

2,480

1,486

（3月期）

2013

50

41.1

38.2
6,000

47.3

30

20

1,813
10

2014

2015
日本基準

2016

2017

2018

2019

0

IFRS

Olympus Integrated Report 201917

Strategy

CFOメッセージ
経営戦略における財務指標について
2 0 1 9 年 1 1 月に 発 表した 経 営 戦 略 で は 、財 務 ガイ ダ ンス

リー・キャッシュ・フローで測る成長性の軸とROICで測る効として、営 業 利 益 率 2 0 %を定めました。現 在 、「Transform率性の軸の両方を見ていくことで、健全な事業成長が図ら

Olympus」等の取り組みを通じて、収益性の向上を重要な課れると考えています。また、ROICを有効に活用することによ

題として推進しており、2023年3月期までに営業利益率を約り、今まで以上に事業ごとの特性や製品ライフサイクルに応

11%（2020年3月期見通し）から20%程度まで改善することじた判断が可能になると思います。

を目指します。これを中期のターゲットである財務ガイダンスとして、今後3年間での最も重要なターゲットとします。

3つ目 が E P S（ 1 株 当たり当 期 利 益 ）成 長 率です。フリー・キャッシュ・フロー の 成 長により稼ぐ力を向 上させ 、適 正 な

さらに、財 務ガイダンスとして、3つの 参 考 指 標も掲 げてROICを確保して効率性を高めることにより、最終的には株います。1つ目はフリー・キャッシュ・フロー成長率です。本業

主価値を最大化したいという意図があります。2023年3月期における“ 稼ぐ力”をしっかり成長させていくことと、今 後 のまでの3年間で年平均25％成長と安定した成長をより強く意

投 資 の 源 泉を創 出するという観 点から指 標としています。

識していきたいと考えています。

2023年3月期までの3年間で年平均20％以上の成長率を達成するのが目標です。

環境の変化に機敏に対応できる効率的な体質をつくる上で、これらの財務指標は大変重要です。経営戦略の財務指標

2つ目は、稼ぐ力の“効率性”および事業ごとの収益性を測るという観点からROIC（投下資本利益率）を挙げています。

を社内の事業活動において徹底し、ハイパフォーマンスな企
業文化を醸成することで、達成を目指します。

2023年3月期にはROICを20％以上にするのが目標です。フ
2023年3月期 財務ガイダンスおよび参考指標

2020 年 3 月期
財務ガイダンス

参考指標

営業利益率 *

約

フリーキャッシュフロー
成長率*

約

ROIC*

EPS成長率*11％

500 億円
約

10％

47 円

2023 年 3 月期

目標水準

> 20％
> 20％

2020年3月期以降の年平均成長率

> 20％
> 25％

2020年3月期以降の年平均成長率*特殊要因調整後資金効率を向上させる取り組みについて

18

いまや売 上 高 全 体に占める海 外 売 上 高 が 約 8 割（ 2 0 1 9 年 3

りまとめるプーリングを始めます。グループ会社の債権や債月期）である当社にとって、経営資源の一つである「資金」の務の決済日を統一し、お互いの支払額を相殺するネッティン

グローバ ル 集 中 管 理や調 達 の 最 適 化は欠かせない 戦 略でグ決済も加えることで、100億円規模で必要資金の圧縮が狙す。そこで、資 金 効 率を向 上させる取り組 み の 一つとして、えると考えています。

グローバル・キャッシュマネジメントの拡充を進めています。

グローバルに円滑な資金調達を行う上では、格付も重要

2020年4月からは日本、米国、欧州のグループ会社の余剰資なポイントです。当社は、継続的な財務体質の改善が評価さ金を欧州にあるグローバル金融ハブに集約させ、資金を取れた結果、「 16CSP」期間中に2ノッチの格上げが実現しました。今 後も、資 金調達に効果的な格付水準を維持させながら、財務レバレッジを効かせて資金調達コストの低減を図っていきます。
また、内視鏡の販売では、米国を中心に症例ベースの販売
モデルの需要が年々高まっています。2020年3月期からは新リース会計基準（IFRS第16号）が適用となるなど、ビジネスにおける財 務 機 能 の 役 割はより重 要になっていくと考えています。すでにリース債権の流動化等の取り組みは行っていますが、今後もバランスシートを意識した施策を実行することにより、事業の遂行にも貢献していきたいと思います。
グローバルな資金効率最適化に向けたステップ

個社の最適化・各社で資金管理

地域・商流内の一部最適化
・地域や商流を利用し、グループ会社間で資金効率化

地域内の全体最適化

グローバルの全体最適化

・地域レベルの資金効率化

・グローバルレベルの資金効率化

キャッシュアロケーションの考え方についてキャッシュアロケーションでは、従来に増して成長投資を意識しています。事業投資に関しては、成長投資だけでなく、機能強化等にも優先的に投資を行い、特に治療機器事業では戦略に基づくM&Aをより積極的に検討します。

1株当たり配当額
（円）

30

30

28

28

2017

2018

株 主 還 元に関しては 、2 0 2 1 年 3 月 期までは 中 期 経 営 計
画「 1 6 C S P 」の 方 針である3 0％の 株 主 還 元を目 指します。

20
17

2021年3月期以降はこれまで同様に事業成長への投資を優先しつつ、株主還元を強化していきたいと考えています。

10

10

0

0

（3月期） 2014

2015

2016

日本基準

2019

IFRS

オリンパスのキャッシュアロケーション

事業投資

株主還元

・資金配分は事業成長投資および機能強化等に優先的に投資・事業の戦略に基づくM&Aの検討
・2021年3月期までは、「 16CSP」の方針である総還元性向30%を目指す（なお、2020年3月期は総還元性向30%を達成する見込み）
・2021年3月期以降は、これまで同様に事業成長等への投資を優先しつつ、株主価値を考慮した
積極的な株主還元を実施

Olympus Integrated Report 201919

Strategy

価値創造ストーリー
オリンパスは、専門性の高い顧客、パートナーのニーズを正しく理解し、それを強みとして的確なソリューショ
ンやサービスの提供へとつなげてきました。さらに「Transform Olympus」
によって、経営環境の変化に応え、事業運営スピードと効率の向上を図り、サステナブルな価値創造を目指していきます。

メガトレンド

経営資本

人的資本●医療費抑制圧力●少子高齢化による医療ニーズの増大

従業員

35,124人（2019年3月末時点）●世界における新興市

場のプレゼンス拡大

財務資本

●AI、
ロ ボ ティクス 、

ICT/IoT等の発展・普及に伴う産業構造の
変化
（多様性）

格付

● SDGsなど事業を通じて解決すべき社会課題

パートナーとともに、

A (R&I)

Transform

製造資本
修理・サービス拠点網
世界

約200カ所

経営理念

知的資本
特許保有件数世界

約20,000件
社会関係資本

本社および93社のグループ会社が事業を展開
自然資本
環境配慮設計の製品開発を推進
環境課題の解決に貢献する製品を提供

20

私たちの存在意義

世界の人々の健康と安心、
心の豊かさの実現

、 価値を共創する
事業の持続的成長と持続可能な社会の実現のために、経営理念に従い、社会やステークホルダーに対する責任を果たしていきます。

Olympusオリンパスの事業

オリンパスが提供する価値
世界の医療機関で活躍する内視鏡

内視鏡

早期診断

低侵襲治療

患者さんのQOL向上
医療効率・経済性の向上へ貢献

治療機器

科学

映像

コーポレート・ガバナンス

iPS細胞の研究にも使われている顕微鏡
医療の未来への貢献
航空機や発電所等、非破壊検査で活躍する工業用ビデオスコープ
社会の安全への貢献

小型・軽量で操作の簡単な高機能のミラーレス一眼
人々の豊かな生活への貢献

コンプライアンス

リスク
マネジメントOlympus Integrated Report 201921

当 社 の 強 みである
「 顧 客 接 点 」を 強 化しつ つ 、
全 社 最 適 でさらなる事 業 成 長を目指す

Message from the COO

執行役
チーフオペレーティングオフィサー（最高事業責任者）

田口 晶弘

執行役の一人として経営戦略を推進する
COOは、内視鏡、治療機器、科学、映像の４つの事業運営の的な視点で４事業の戦略を修正、全社最適化していくのも私

監督およびその結果に責任を負わなければなりませんが、の大きな役割となります。

同時に執行役の一人としてCEOをサポートし、全社経営を支

さらに、現在「Transform Olympus」では全社的な事業効える責任があると認識しています。基本的に4事業の戦略の率の改善が進められていますが、これらのイニシアティブの策定と遂行は各事業担当役員に任せますが、それらが顧客中には各事業では対応できないものもあり、４事業を統括す

接点の強化、結果として売上や利益に順調に結びついている私 が 解 決に当たります。全 社 の 課 題として議 論 が 必 要な

るかどうかはしっかり管理していきます。

場合は、執行役で共有し最善の方法を探ります。

また、11月に経営戦略を発表しました。これに沿って全社「 Transform Medical 」
により、医療分野の成長を加速

22

2019年4月より展開した「Transform Medical」
について言及ます。メンバーのモチベーションが非常に高く、治療機器事したいと思います。医療分野は、従来の５事業を再編し、内視業の成長を大いに期待しています。

鏡事業と治療機器事業の2事業体制としました。治療機器事内視鏡事業と治療機器事業の2事業に再編した大きな理業は、統括機能を米国に移し、治療デバイスに適した新しい

由は、ビジネスプロセスの違いにあります。内視鏡は基本的バリューチェーン、ビジネスプロセスの構築に取り組んでいにキャピタル製品（設備型の製品）であり、ライフサイクルは

長く、開発もSeeds先行型で、営業では買い替えのタイミン

治療機器事業の統括機能を米国に移転した理由は、治療

グや償却の終了時期、予算執行の状況等を把握し、確実に商機器事業は内視鏡事業と違って、すべてを自分たちだけで行談を勝ち取っていくことが重要になります。一方、治療機器

うのは難しく、アウトソーシングが必要だからです。米国は治は、そのほとんどがシングルユース製品であり、ライフサイ

療機器の最大市場であるため、治療機器のベンダーや最先

クルは短く、開発はNeeds先行、あるいはProcedure先行型

端の技術開発を行っているベンチャー企業等、豊富な医療になります。営業も各施設の症例数を把握し、その症例数のクラスターへのアクセスが可能です。また、レギュレーション

うち何 例で当 社 の 製 品 が 採 用されるかが 重 要になります。

についても、米国のFDAの要求に迅速に現地で対応するここのように２つの事業では基本的にビジネスプロセスが異なとが可能になります。これらの地の利を最大限に活用するたり、それぞれのビジネスに即したプロセス、コンピタンスをめに、統括機能を米国に移しました。長期的な視野に立ち、強化していかなければなりません。それが２つの事業に再編

M&Aも視野に入れながらパートナーと協業体制の構築、レした大きな狙いです。

ギュレーション機能の強化を進めています。

医療分野の再編成
2019年3月期までの事業編成

2020年3月期からの事業編成
特徴

・消化器科、呼吸器科および外科内視鏡キャピタル製品

消化器科呼吸器科事業
内視鏡
外科事業

製品

事業

・グローバルビジネス統括拠点：日本

・ソフトウェア
・リプロセス・現有の事業インフラ・プロセスの強化

・修理サービス・システムインテグレーション

泌尿器科婦人科事業
・グローバルビジネス統括拠点：米国
耳鼻咽喉科事業

治療機器事業

医療サービス事業

・治 療デバイスの 最 大 市 場であり、豊富な医療クラスターへのアクセスが可 能 な 米 国 からグ ロ ー バ ル の 意 思
決定を実施

・消化器科、呼吸器科の処置具
・エネルギーデバイスおよびその他外科用シングルユース製品
・泌尿器科、婦人科、耳鼻咽喉科製品

自らを「変化」させ、「 強み」をさらに強めていく
ただ、これだけではハンディキャップがなくなるだけで、米国るかというアイデアを提供することで、新しい手技、医療のの巨大な競合他社との熾烈な競争には勝てません。当社の発展に貢献してきたのです。

強みは何かを突き詰め、それを各事業戦略の中にしっかりと考えてみれば 、医 療に限らずどの 分 野でも、
「 顧 客に寄り据えることが重要です。その強みとは何か。それは医療分野

添い顧客ニーズを汲み取って新しい価値を提供する」というの場合、医師と寄り添って医療機器の開発だけでなく手技開ことが、オリンパスの「強み」になっていたのではないかと思発のサポートをしてきたことにあると思います。歴史的に見います。国産の顕微鏡「旭号」を開発した科学事業、世界初のれば、当社はポリープ等の病変を切除する「ポリペクトミー」

ハーフサイズカメラ「オリンパスペン」
を世に出した映像事業という手技開発をサポートし、病変部を焼き切るスネアといも、すべて「顧客に寄り添い、新しい価値を提供する」というう処置具を開発しました。また、より広範囲の早期がんを一ところから発展してきました。

括切除できる「ESD（内視鏡的粘膜下層剥離術）」
を行うため当社を取り巻く環境が急速に変化し、技術も加速度的に進の専用ナイフも当社が世界で初めて開発しています。現在、歩している今、持続的な成長に向けて自らを大きく「変化」
さ

これらの手技は、早期がんの治療手技として多くの病院で行せていくことは必須ですが、それと同時に今まで歴史の中でわれています。手技開発とそれに関わる製品開発は、いわば培ってきたオリンパスの「強み」を失わないよう、さらに進化

医師との協働作業であり、大きな信頼関係が必要です。医師

させていくことが極めて重要だと考えます。

のニーズを汲み取り、当社がどのようなデバイスを開発でき

Olympus Integrated Report 201923

Business

成長分野となるアジアでのビジネス拡大
アジアの市場環境
従来、新興国では衛生環境による感染症が社会問題となっ2018年の胃がんの死亡者数（推計）ていましたが、経済発展とともに感染症は激減し、死因はがアフリカ
28,707人（3.7%）

北米
13,403人（1.7%）

ラテンアメリカ・
カリブ諸島
51,914人（6.6%）

オセアニア
2,119人（0.27%）

んにシフトしています。新興国が多く世界人口の約5割が集中するアジアには、胃がんや食道がんの症例数が多く、早期発見率や5年生存率が低いという課題があります。疾病構造の変化だけでなく、人口増や高齢化に加えて、経済成長に伴う各国での健康意識の高まりもさらなる医療ニーズを押し上げる要因となっています。先進国に比べて適切に診断・治療できる施設や医師の数が限られていることから、内視鏡の普及率が低く、内視鏡を使用できる医師の数が少ないという需 給 のギャップ が 、こうした課 題をさらに深 刻なものとし
ています。

ヨーロッパ
102,167人（13.1%）

アジア
584,375人（74.7%）

出所：W HO, Globocan 2018 Graph production: Global
Cancer Observatory (http://gco.iarc.fr)

アジアにおけるオリンパスの戦略
アジ アは 、中 長 期 的 な 観 点 から見 た 市 場 拡 大 余 地 が 大 き

アジア・オセアニア地域の国別売上高比率

く、同地域におけるビジネス拡大に向けた取り組みは、当社

ニュージーランドの持続的成長に向けた重要な戦略の一つとなっています。

タイ

ベトナム
マレーシア

シンガポール

その鍵となるのが、内視鏡医の増加です。当社では、自社ト

その他

インド

レーニングセンターを活用し、医師のトレーニングの支援を香港強化するとともに、アフターサービス体制を強化して内視鏡

オーストラリアのメンテナンス・修理需要に応えることで、さらなる成長を目中国

指しています。地域別で見ると、中国では近年高い成長を続韓国けており、引き続き中国市場への投資を実施していきます。
一方で不透明な政治状況や新興国の医療法規制の厳格化
は今後一段と進むと考えられ、一層の基盤強化を進めています。

人口10万人当たりの内視鏡医数
中国

2.2人

新興国での事業拡大を目指し、
トレーニングセンターを順次開設
医療分野のアジア・オセアニア地域売上高（百万円）
140,000

マレーシア

1.7人

フィリピン

0.4人

インドネシア

0.2人

ベトナム

0.6人

100,000

タイ

0.4人

80,000

インド

0.5人

［参考］
日本

25.0人

出所：一般公表データより当社作成

2017年 韓国

120,000

2010年 北京
2013年 広州

60,00040,0002016年 タイ

2008年 上海

20,0000（3月期）2003

24

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

Interview
地域の皆さまとともにWin-Win の関係を築くことが重要です
内視鏡事業／治療機器事業
アジアパシフィック地域 マーケティング ディレクター

中瀬 理絵

アジアにおいて強固な販売・サービス網を確立

内視鏡事業の業績を牽引する中国市場

当社は、1975年、シンガポールに駐在員事務所を設置して以

アジアにおける取り組みを継続してきた結果、近年は特に中来、アジアで医療事業を展開してきました。80年代には中国国において目覚ましい成長を遂げています。2020年3月期に駐在事務所、2000年以降にタイ、韓国、ベトナム、インド、

は、中国を中心としたアジアが、内視鏡事業の業績を牽引す

インドネシア、マレーシアに現地法人を設立し、事業基盤をる見込みです。中国には約3万施設の病院があり、病院数そ強化してきました。

のものが増えているとともに、中国政府の政策の後押しもあさらなる販売拡大に向けて、2011年に組織体制を変更しり2級病院への販売が増えています。2級病院は先進治療にました。アジアに現地法人がある10カ国を基にしたブロック

興味を持ち、術前診断に注力し始めているためハイエンドの制としスピーディーに対応できる体制としたことで、2013年

設備購入に結びつき、今後の市場拡大余地が大きいと考えて3月期に15%であったアジア・オセアニア地域の消化器内視います。今後は2級およびそれ以下の病院への営業活動を強鏡分野の売上高比率は、2019年3月期に22%となりました。

化するとともに、病院・学会等との連携を通じて、がんの早期

当社消化器内視鏡分野におけるアジア・オセアニアの売上高
22%

診断、早期治療を啓蒙・普及する活動を加速していきます。
アジアの成長ドライバーである中国の潜在市場
・オリンパスの現状の主要
顧客層

3級

15%

・内視鏡症例数も多く、購買力の高いトップ層病院

内視鏡保有

・先進の診療・治療に興味を持ち、今後症例数が増加していく病院2級

2013年3月期

2019年3月期

一貫したサービスの提供で、地域とWin-Winの関係を築く

内視鏡
未保有

1級

当社の製品分野は多岐にわたり、高い技術を求められる手技

トレーニングセンターを活用した医師の育成サポート・交流活動も開発されています。製品を安全に使用していただくには医当社は自社のトレーニングセンターを活用し、実際の臨床現療従事者へのトレーニングが欠かせません。また、内視鏡はメ場で操作する機会が少ない若手医師にも製品を触る機会や、ンテナンスが必要なため修理体制を整えることも重要です。

指導医と若手医師等がチームで新しい技術を習得する場を当 社は、他 社に先 駆けて診 断から治 療における一 貫した

提供しています。日本発の治療手技である内視鏡的粘膜下層

サービスを提供することにより、医療従事者とともに患者さ剥離術（ESD）の症例数は中国で飛躍的に伸びていますが、んの医療アクセスの拡大とQOLに貢献し、地域医療を発展さ体に負担の少ない治療法を学べる場ができたことで低侵襲せていくことで、アジアにおけるプレゼンスを高めてきましな方法で早く治そうという動機が生まれ、医師が情熱をもった。新興国は医療インフラが脆弱で、学会も立ち上がったばて取り組んでいます。過去5年間で約2万人の医師が当社のトかりという国が多く、毎日の診療が止まらないよう、また医師

レーニングプログラムに参加しています。今後も、トレーニンが安心して臨床に専念できるようにサポートしながら地域社

グ機会を提供することで、新興国の医療水準向上に貢献し、さ会に貢献し、Win－Winの関係を築くことがわれわれのミッショらなる事業成長に結び付けていきたいと思います。

ンだと考えています。

Olympus Integrated Report 201925

Business

医療機器の安全確保に向けた「リプロセス」（洗浄・消毒・滅菌）の取り組み
内視鏡を取り巻く環境の変化
最近の多剤耐性菌による医療現場での感染発生リスクの高まりを受けて、行政から医療機関へ十二指腸内視鏡の感染対策に関する注意勧告がなされ、それに加えて医療機器メーカーに対する法規制要求もより厳しく、より複雑で難しくなりつつあります。このような環境変化に対応したオリンパスの取り組みを紹介します。

患者さんの安全を最優先に
オリンパスは、医療従事者の皆さまが内視鏡室での患者さんのケアをさらに改善していく上で、お役に立てるよう、患者さんのケアに誠実であり続けたいと考えます。患者さんの安全を念頭に置きつつ、リプロセス工程の実施をサポートし、その改善に努めるとともに、将来の製品開発に向けたイノベーションを生み出すことを目指していきます。感染予防は非常に大きな課
題であることを認識し、オリンパスは、製品の安全性の向上を追求する業界団体とのパートナーシップを強化することにより、医療従事者の皆さまに信頼できる製品を提供していきます。また同時に、医療従事者の皆さまが最善の状態で製品を使用できるよう、適切なトレーニングとサポートを提供します。

リプロセス手順を簡素化し、効率を最大限に高めるため、漏水検知、自動内視鏡洗浄
消毒、運搬、保管、乾燥までをサポートする製品を継続的に提供していきます。

感 染 予 防 へ の 理 解を深められるよう、世界中の教育機関、研究施設、行政と連携します。

内視鏡の管理トレー ニング サ ポ ートの 実 施 、包 括 的 な
サービスパッケージ、幅広いサポートネッ
トワーク、最 先 端 のワークフロー 管 理を提供します。

検査実施までの安全な運搬

内視鏡の保管
検査実施

リプロセス後の運搬

感染予防のための包括的ソリューション
検査後の内視鏡にダメージを与えない
運搬

自動内視鏡洗浄消毒

漏水検知マニュアル洗浄26

Business

内視鏡事業「早期診断」「 低侵襲治療」の価値提供を通じて、医療コストの削減、患者さんのQOL向上に貢献します
消化器内視鏡シェア7割強を強みに、全社を支える基幹事業として今後も維持拡大しつつ、外科内視鏡において4K／3Dのデファクトスタンダード化を推進します。

執行役員
エンドスコピックソリューションズディビジョンヘッド
（内視鏡事業担当役員）

斉藤 克行● 消化器内視鏡分野で世界シェア7割超● 外科分野で欧米競合が先行● 世 界で初めて胃カメラの 実 用 化に成 功し、そ の 後も● 医 学 的・経 済 的 有 用 性を示すためのエビデンス

獲得体制

世界をリードし続ける技術力● 世界に約200の修理サービス拠点● 4K／3D等、高画質・高品質の差別化製品を保有● 多品種少量生産を実現するものづくり力● 健康意識の向上、がん予防啓発による早期診断のニーズ拡大● 新興国の内視鏡医不足、医療技術の向上余地

強み

弱み

S

W

O

T

機会

● 各国における医療機器への法規制強化

脅威● 医療共同購買組織（GPO）、総合医療ネットワーク（IDN）の巨大化による価格下落圧力● 各国での医療制度改革の進展● 医療機器業界再編による海外競合メーカーの台頭● 高齢化により症例数が増加● 感染リスク低減への市場要求の高まり（シングル

ユース内視鏡の台頭）

事業環境／リスクと機会
事業環境

事業成長のポイント

消化器内視鏡● 先 進 国における高 齢 化 の 進 行 、
がん予防への意識の高まりによる症例数の増大● 新興国における経済成長に伴う事業機会の拡大、手技普及に向けたトレーニングの要求●「質」の向上と「効率」の改善への要求● 洗浄・消毒プロセスへの関心の高まり

外科内視鏡● 3Dシステムについては、中期的に成熟化が進むとともに、4Kにも対応したイメージャーやデータ伝送技術が普及することでFull 4Kシステムの導入が加速していく●特殊光観察技術においても各社とも独自の技術開発を進めており、市場へ普及していく● 消化器内視鏡のシェア維持と収益性の向上● 外科内視鏡のデファクトスタンダード化●シングルユース内視鏡の成長拡大● 内視鏡の販売形態強化（バリューベースの課金へのシフト）● 新興国市場の内視鏡医療整備への貢献

機会● 早期診断によるアーリーステージ患者数の増加、高齢化の進行、および、がん予防への意識の高まりから、症例数は増加傾向● 症例ベースの販売モデルの需要増●シングルユース内視鏡市場の高い成長性

強み● 世界的なリプロセス（洗浄・消毒・滅菌）への意識の高まり● 消化器内視鏡の圧倒的なグローバルマーケットシェア● 全世界的な医療費削減の傾向が進展し、高額の設備投資● 4K／3D等、高画質・高品質のシステムを保有を避ける傾向● 米国Image Stream Medical (ISM)社のグループ化により強化した●シングルユース内視鏡市場の成長に伴うリユース内視鏡● 高品質なグローバルの修理サービスインフラ網●リプロセス（洗浄・消毒・滅菌）への要求事項の厳格化

手術室のシステムインテグレーション領域のビジネス基盤● 充実したトレーニング施設の保有、プログラムの展開

市場への侵食リスク

Olympus Integrated Report 201927

Business

内視鏡事業
事業戦略

1

● 中国および未開拓市場における高い成長性

リユース内視鏡の競争優位性堅持● 既存市場における圧倒的な優位性● 市場の高い成長性

2

3

シングルユース内視鏡によるポートフォリオ拡充

内視鏡の販売・サービスモデルの強化●アンメットニーズへの対応● 製品ポートフォリオの拡充● バリューベースの課金へのシフト● 設備投資に対するコストプレッシャー● 新サービスによる付加価値

リユース内視鏡は、既存の先進国市場における圧倒的なポジションに加えて、中国やインドなど、市場の拡大余地が大きい地域を中心に高い成長を見込んでいます。
中国では、内視鏡症例数が2022年までに2倍になると見込まれており、今後、「 予防医学」の浸透を進める中国政府の政策を追い風に、より一層業績の拡大を加速していきます。インドについては、人口の多さや経済発展の速さから、内視鏡の普及が急速に進むと考えており、中国に続く有望市場と見ています。日本や中国と同様に消化器疾患が多いにもかかわらず、内視鏡医の数が大幅に不足しており、今後、ドクタートレーニングなどを中心に内視鏡手技の普及に取り組んでいきます。
近年注目されているシングルユース内視鏡は、今後5年間で20-40%という高い年平均成長率が見込まれており、当社も、シングル
ユースだからこそ満たすことができるアンメットニーズに対応することで大きく成長できると考えています。シングルユース内視鏡をラインアップに加えることで、内視鏡医療のあらゆるシーンに対応する圧倒的な製品ポートフォリオを構築し、競合優位性をより一層強化します。
販売・サービスモデルについては、Value-based Healthcareの考え方を踏まえて医療機器の購買動機・購入の仕方が変わると予想されており、当社は、顧客の要望に応えるべく、今後数年でビジネスモデルを大きく進化させていきます。

1 病変の発見、分類、ステージング、処置に革新をもたらす技術により、内視鏡診断・処置の新スタンダードとなる新内視鏡システム*1

発見

CADe* 2

AIによる病変の検出機能による病変の見逃し防止の支援

広被写界深度より広い深度の提供で拡大観察を容易とし、拡大内視鏡検査の普及

CADx* 3

リアルタイムでのAIによる診断補助情報の提供

拡大内視鏡技術

高拡大倍率、精細な画像情報の提供によるより精密な内視鏡診断

血管可視化技術

血管の可視化による内視鏡処置の効率化

3D imaging

空間情報の提供による内視鏡処置の効率化とラーニングカーブ短縮

鑑別診断

病期診断

処置

*1 医薬品医療機器等法未承認の技術

28*2 Computer-aided detection *3 Computer-aided diagnosis

2 シングルユース内視鏡ならではの価値を提供できる領域を見極め、総合的かつ最適なポートフォリオを形成
当社は、シングルユース内視鏡ならではの価値を提供できる領域を見極め、シングルユース内視鏡の価値が認められ、ニーズが顕在化している領域を中心に競争力のあるシングルユース内視鏡を実現することで、総合的、かつ、最適なポートフォリオを形成していきます。
当社は、「 内視鏡臨床現場のアンメットニーズの理解」、「 長年培った内視鏡に特有の技術力」、「 内視鏡処置具・外科治療具などシングルユース商品の事業基盤」、「リユース内視鏡・内視鏡処置具との組み合わせ」などの観点で強みを有しています。
他社を凌駕するリユース内視鏡のラインアップに加え、シングルユース内視鏡も拡充することで、内視鏡医療のあらゆるシーンに対応し、リーディングカンパニーとしての圧倒的なポジションをより一層強固なものとします。

シングルユース内視鏡により新たな付加価値を提供する領域● 感染管理に対する要求

シングルユース内視鏡はリプロセスやメンテナンスが不要となり得るため、感染リスクが高い患者への使用や、患者の要望に応えられる● 耐久性に対する要求

高度な耐久性や細径スコープが求められる尿管鏡や胆道鏡において、シングルユース内視鏡は一定の品質を担保し得る● 症例特有の需要

シングルユース内視鏡は、滅菌状態ですぐに使用が可能で、なおかつ高いモビリティーが求められる手術室での呼吸器内視鏡などの場合にコスト効率の高い選択肢となり得る

目標と施策（2021年3月期～2023年3月期）
プロダクト
イノベーション
リユース内視鏡の競争優位性堅持

シングルユース内視鏡によるポートフォリオ拡充

コマーシャル
エクセレンス● 病変の発見、鑑別診断、病期診断、処置のそれぞれのシーンにおいて術者を支援する技術により、内視鏡検査の質の向上に貢献● AI搭載CAD（Computer-aided diagnosis）装置を市場導入予定● 新機能による内視鏡診断の質の向上を示すクリニカルエビデンスの確立

地域市場の成長● 高い成長余地のある新興国市場のドクタートレーニング支援を継続

優先領域の
商品開発

● 十二指腸鏡、胆道鏡、尿管鏡などのシングルユース商品開発を推進

開発・製造機能の強化●シングルユース内視鏡の開発・製造機能を強化するための戦略投資● 特定機種、地域によるエビデンスベース、症例ベース課金モデルを試験的に導入

内視鏡の販売・サービスモデルの強化●リプロセスを含む、包括的な保守サービスプログラムの試行拡大～6 %年平均成長率2020年3月期の見通し

（%）

（億円）

30

6,000

（3月期）

2019年

2020年（見通し）

売上高（億円）

4,188

4,200

営業利益（億円）

898

1,050

営業利益率

21.4％

25.0%

4,000

4,200

4,188

25.0%

25
20

21.4%

15
2,000
898

0

（3月期）2019年

1,050

2020年
（見通し）

10

売上高
営業利益
営業利益率
（右軸）

5
0

Olympus Integrated Report 201929

Business

治療機器事業
顧客志向の製品およびソリューションを提供し、低侵襲治療の価値を高めていきます
症例ごとに消費・購入される処置具等のシングルユース・デバイスのビジネスモデル構築を目指します。
執行役員
セラピューティックソリューションズディビジョンヘッド
（治療機器事業担当役員）

櫻井 友尚（左） ナチョ アビア（右）● 医療従事者のニーズを捉えた治療器具を開発する技術力● 欧米競合が先行● 消化器内視鏡の強いポジションを活かした「See and Treat● 医 学 的・経 済 的 有 用 性を示すためのエビデンス● 消化器科の医療従事者との協業により実現する新たな手技●シングルユース製品のラインアップ

獲得体制（診断と治療）」のソリューションの提供
および製品開発● グローバルな製造拠点の活用

強み● 医 療コストの 削 減 、
患 者さん の QOL向 上に貢 献する低侵襲治療のニーズ拡大● 高齢化により症例数が増加

S

W

O

T

機会

● 米国のグローバル事業統括拠点を中心に、意思決定のスピードを向上し、事業を効率的に展開

弱み● 各国における医療機器への法規制強化

脅威● 医療共同購買組織（GPO）、総合医療ネットワーク（IDN）の巨大化による価格下落圧力● 低コストメーカーの市場参入● パ ートナ ーシップ や M & Aを 通じて 、製 品 ポ ート

フォリオを拡充

事業環境／リスクと機会
事業環境● 高齢化の進行、がん予防への意識の高まりによる症例数の増大● 内視鏡的治療への継続的なニーズの拡大● 米国が最大のマーケットであり、今後、欧州、日本、中国においても市場の成熟化が進んでいく

強み● 顧客視点を重視し、医療従事者のニーズに合った製品開発を実現● 他社優位性がある技術（NBI、TURis等）を持ち、特に、消化器科、泌尿器科、呼吸器科において、高い競争力を有する

事業成長のポイント● 世界最大の治療機器市場における事業展開を効率化するため、グローバル事業統括拠点機能を米国に配置・確立● 事業開発機能の強化・確立により、社外パートナーとの協働やライセンシング 、M & Aを通じて、製 品ポ ートフォリオの 拡
充・補完を推進● 法規制対応やクリニカルアフェアーズなどの 機能強化および製品や手技に対する真のバリュー・プロポジションの追求
機会● 手技の質向上と医療経済効果改善への要望の高まり● 早期診断によるアーリーステージ患者数の増加とそれに対するより低侵襲な治療への要望の高まり● 新興国での低侵襲治療の市場拡大● 医療費削減の圧力の強まりによる、
コスト意識の高まり● GPO／IDN等による集中購買の台頭● 低コストメーカーの市場参入

リスク

30

事業戦略

成長を加速し、低侵襲治療による価値を高めるため、3つの治療領域でリーディングポジションを確立

治療機器事業で注力する領域

3

1

1

2

3

消化器科

泌尿器科

呼吸器科

～44億ドル～18億ドル

～3億ドル

の市場規模
No.3のポジションの市場規模
No.2のポジションの市場規模
No.1のポジション

既存の製品領域において製品ラインアップを拡充し、関連する領域での成長拡大

前立腺肥大の分野で業界をリードしつつ、製品ラインアップを拡充し、結石処置における競争力を向上

BLVR*市場をリードしつつ、肺がんの早期診断、処置の分野で成長拡大

2*Bronchoscopic Lung Volume Reduction

目標と施策（2021年3月期～2023年3月期）● 主要カテゴリーにおいて、付加価値の高い製品を拡充

消化器科

ERCP、消化管ステント、止血デバイスなどを社内リソースやM&Aを通じて開発● 前立腺肥大症の処置ソリューションを泌尿器科クリニックに提供

泌尿器科● ツリウムファイバー技術を用いた結石処置デバイスの導入と泌尿器内視鏡処置デバイスによるライン

アップ拡充● 気管支内バルブシステムによる成長加速

呼吸器科● EBUS注射針の製品開発によるEBUS分野の成長● 進化したデバイス導入によるエネルギー分野の成長

その他の治療領域

さらなる正確な切除と血管シーリング性能を有する次世代製品の導入● 治療機器分野におけるセールス&マーケティング機能の強化

コマーシャル
エクセレンス● 臨床データの集積、診療報酬獲得に関する取り組み強化～8 %年平均成長率（億円）

2020年3月期の見通し

（%）

3,000

（3月期）

2019年

2020年（見通し）

売上高（億円）

2,155

2,170

営業利益（億円）

222

300

営業利益率

10.3％

13.8%

13.8%
2,170

2,155

2,000

10

10.3%

1,000

5
222

0

15

（3月期）2019年

売上高
営業利益
営業利益率
（右軸）

300

2020年
（見通し）

0

Olympus Integrated Report 201931

Business

科学事業
科学研究、病理研究や製造・社会インフラの検査に革新的な製品・サービスを提供し、世界の人々の安全・安心・健康に貢献します
科学事業は、各市場向けに高品質な商品・サービスを提供しています。今後もお客さまとの接点を強化し、ニーズの変化を捉え、最適なソリューションをご提供できる環境を整えていきます。
執行役員
サイエンティフィックソリューションズディビジョンヘッド
（科学事業担当役員）

斉藤 吉毅

● 光学、
イメージング、超音波、蛍光X線等の高い技術力と品質● 各地域・国の景気動向の影響を受けやすい

事業特性● 各商品ともトップクラスの市場シェア● 一部商品での技術的成熟化● グローバルに展開する販売、マーケティング、● 一部商品における製品および販売コスト増

サービスネットワーク● 幅広い製品ラインアップによるトータルソリューションの提供● 新興国における社会インフラ建設、および先進国における老朽インフラのメンテナンス需要の長期的増大

強み

弱み

S

W

O

T

機会

● 航空機、自動車等の製造業での需要の継続的拡大● 病理研究領域でのデジタル化需要の拡大● 再生医療本格化に向けた新たなニーズの創生● 為替の大幅な変動

脅威● 民間企業における設備投資抑制● 各国での政府予算の執行遅れや削減● 代替技術の登場● 新興国の経済減速● 特定顧客群の盛衰

市場環境と科学事業戦略の方向性
市場環境と事業機会

科学事業戦略の方向性

短期的にはIoT関連、自動車関連需要を背景とした半導体・

ライフサイエンス分野は、高い市場シェアを確保している顕電子部品関連産業や、資源価格の回復を背景とした設備投微鏡においては、がん・脳神経・幹細胞研究市場を中心に最資環境は堅調に推移しています。中長期的には、航空・交通

先端のソリューションを提供するほか、予防医学を背景とし等、社会インフラ投資による市場拡大が見込めるほか、デジた病理研究や、官民の再生医療研究、創薬研究の拡大から

タル病理研究、創薬や再生医療支援関連ビジネス市場の本創出される新たなニーズに対応していきます。一方、産業分格化も期待されます。

野は、世界経済の持続的成長を背景に顧客群戦略を着実に実行し、既存事業の拡大と商品ポートフォリオの拡充を両軸で推し進めます。また、将来の成長分野として、スマートファ
クトリー、自動検査や構造物モニタリング等の新たなニーズへの対応を図ります。

32

市場シェアとポートフォリオ
生物顕微鏡

分野

工業用顕微鏡

工業用内視鏡ライフサイエンス

非破壊検査機器

蛍光X線分析計

産業機器

シェア40～50％

30～40%

35～45%

30～40%

25～35%

競合他社

Nikon、Zeiss、Leica

Nikon、Zeiss、Leica

GE

GE

Thermo Fisher

製品

使用用途

顧客群

生物・医学研究、病理研究に貢献
病気の解明をはじめとした生命科学の基礎研究、臨床病理研究等

産業の効率化、品質向上、暮らしの安全・安心に貢献
半導体、電子部品、自動車部品の検査等

航空機エンジンの検査等

ライフ研究
クリニカル（病理研究）
再生医療支援・創薬支援

プラント、パイプラインの検査等

資源・環境調査、
RoHS対応等製造／環境・天然資源／インフラメンテナンス

重点施策
1

顧客群別のメリハリのある取り組みにより、収益力を強化し10%の営業利益を安定して確保●産業分野、
病理研究領域でのオーガニック成長

2

市場成長性と自社の強みから特に期待できる顧客群において、積極的にポートフォリオを拡大●お客さまの検査品質向上、生産性、効率化に貢献できる3

長期的成長に向け、再生医療向けのソリューション開
発を拡大●既存事業において、高い収益性を確保

ソリューションの拡大●将来の成長に向けた先行投資

2019年3月期における成果と今後の施策
（課題）
成 果

今後の施策（課題）● 2019年3月期は、
ライフサイエンス分野でハイエンド機種の● ポートフォリオ拡大に向けた技術開発等を進め、売上機会の販売が北米や中国を中心に好調に推移したほか、電子部品、
航空や発電、製造系市場の好況により、工業用顕微鏡・工業用内視鏡等の産業分野の製品が業績に貢献創出に向けた戦略を具体化し、実行する● 今後、研究の進展に伴って市場の拡大が期待できる再生医療

支 援については、長 期 的な成 長に向けた顧 客 接 点 強 化と基盤技術の構築を継続する● 製造やインフラメンテナンス等、今後も市場の成長が期待でき、自社の強みも発揮できる顧客群向けの製品ポートフォリ
オの拡大を積極的に図る● ライフサイエンス分野は、事業の効率化を進めたことにより、収益性が大幅に改善（億円）

2020年3月期の見通し

10.4%

（%）
10

1,500

（3月期）

2019年

2020年（見通し）

売上高（億円）

1,042

1,060

営業利益（億円）

81

110

営業利益率

7.8％

10.4%

1,000

7.8%
1,042

8

1,060

6
4

500
81

0
（3月期） 2019年

110

2020年
（見通し）

売上高
営業利益
営業利益率
（右軸）

2
0

Olympus Integrated Report 201933

Business

映像事業
ミラーレス一眼等の画期的な製品を通じ、心の豊かさの実現に貢献します
着実に事業構造の転換を進めています。安定的な利益の創出に向けて、顧客ニーズを特定し、高付加価値製品の開発・製造・販売を強化することにより、「 オリンパスらしい」製品・サービスを提供し、世界の人々の心の豊かさの実現に貢献していきます。
執行役員
イメージングディビジョンヘッド
（映像事業担当役員）

杉本 繁実●ミラーレスへの集中により蓄積された独自技術

強み●高性能レンズの小型・軽量化設計、製造力

弱み●ミラーレス市場（日本）
において高いシェアを維持

S

W●市場全体のミラーレスシフトの加速により、OT

従来の一眼レフユーザーからの買い替え、買い増しが期待される

国内市場シェア（ミラーレス一眼カメラ）

キヤノン、
ニコン、
ソニー、
パナソニック 他

機会●巨大市場である米国、中国での低シェア●ミラーレス市場における競争激化脅威●スマートフォンやタブレット端末等のさらなる進化

デジタルカメラ分野

その他分野

デジタル一眼カメラ（ミラーレス一眼カメラ）／コンパクトデジタルカメラ／
デジタルカメラ関連製品

ICレコーダー／双眼鏡

オリンパス

約 20 %

映像事業技術の他事業展開
映像事業は全社技術ドライバーとしての役割を担っており、事業活動で獲得した技術や事業運営プロセスを他事業へ展開すること
で、世界の人々の健康と安心に貢献します。
展開技術・事業運営プロセス
1 先端デジタル技術

2 低コスト生産設計力
3 モバイル技術

事業

貢献内容

内視鏡事業

次世代内視鏡の先端部分にデジタルカメラのAF用アクチュエータを活用

科学事業

Wi-Fi ／ ICT活用の試作機を開発「再生医療向けのソリューション開発」
として、

内視鏡事業

内視鏡プロセッサーの基板に対し、映像技術の低コスト・高密度実装設計を活用

治療機器事業

短納期・低コストの開発プロセス、量産・小型化技術等を活用し、次世代エネルギーデバイス製品を開発

市場環境と見通し34

デジタルカメラ市場の急速な縮小に対応するため、事業規

各社のミラーレス一眼カメラ市場への参入により競争環境

模の適正化に向けた構造改革を進めました。売上が縮小しは激しさを増していますが、当社はマイクロフォーサーズシスても継続的に利益を生み出せる事業構造とするべく、コスト

テム規格に準拠したミラーレス一眼カメラの開発に注力して構造の見直しや、収益性の高い交換レンズを強化する等、収います。今後も選択と集中、
リスクコントロールを継続しなが益構造の改善を図っています。

ら、
ミラーレス一眼システムの販売を強化していきます。

重点施策● 高付加価値ミラーレス（主にOM-Dシリーズ）
・交換レンズ（PROシリーズ）の開発に

1

注力

事業構造改革の継続的推進●より効率的な製品立ち上げと量産ができる体制を構築● 全社共同購買の体制構築

2

市場変化への対応力向上

3

在庫リスクの極小化● 市 場 規 模・当 社シェア等をモ ニターし、状 況 変 化に応じて 各 拠 点・機 能 の 効 率 化 、マーケットの選択と集中を事業全体で実施● 製品供給リードタイム、
特定地域への偏在リスクを低減することにより在庫回転日数を短縮● 4K／8Kの動画技術や撮影のためのデバイス開発、
出力（モニター）インターフェース

4の最適化等、
トータル技術を確立

全社技術ドライバーとしての貢献● OM-DやPROレンズの開発製造により生み出される先端デジタル・低コスト生産技術

やモバイル技術を他事業に展開

2019年3月期における成果と今後の施策
（課題）
成 果

今後の施策（課題）● 安定的な利益の創出に向けた構造改革の推進

・中国生産子会社の操業停止
・ベトナム工場への生産移管を推進● 黒字化構造の定着に向けた構造改革の継続

・ベトナム工場移管後の立ち上げを確実に実行し、製造原価率を改善（生産能力強化と効率化）
・選択と集中により効率化した販売機能の強化（状況変化に応じた対応を実施）
・安定的な新製品導入による収益性の改善● 収益基盤の強化

・品質保証体制を強化し、商品品質レベルを向上●ミラーレスカメラの開発に集中し、「 OM-D E-M1X」、交換レンズ「M.ZUIKO DIGITAL ED 12-200mm F3.5-6.3」
を計画通り導入「カメラグランプリ2019」において「あなたが選ぶベストカメラ賞」を受賞
マ イ ク ロ フォー サ ー ズ シ ス テ ム 規 格 に 準 拠し た ミ ラ ー レ ス 一 眼 カメ ラ
「OLYMPUS OM-D E-M1X」が国内で権威のある「カメラグランプリ2019」の「あなたが選ぶベストカメラ賞」を受賞しました。

カメラグランプリ2019授賞式

2020年3月期の見通し
（億円）

（3月期）

2019年

2020年（見通し）

売上高（億円）

487

500

400

営業利益（億円）

△183

△70

200

600

500

487

売上高
営業利益

0
△200
△400

△183

（3月期）2019年

△70

2020年
（見通し）

Olympus Integrated Report 201935

研 究 開 発 の 効 率 向 上とイノベ ー ション 技 術 の取り組 み を 加 速

Message from the CTO

執行役
チーフテクノロジーオフィサー（最高技術責任者）

小川 治男

厳しい環境変化に対応できる強い組織を作る
私が管轄する研究開発・製造・調達の分野では、大きな環境のデジタル化が進んでいます。調達では、市場環境の変化に変化が起きています。研究開発では、ICT、AI、ロボティクス

伴い、パーツの供給リスクが生じる可能性もあります。このをはじめとするさまざまなテクノロジーイノベーションが起

厳しい環境変化の中で、当社がどう生き残っていくかを常にきつつあります。ものづくりにおいては、スマートファクトリー

考え、それに立ち向かえる柔軟で強い組織にしたいと考えて（ 考える工 場 ）のコンセプトが 注 目されており、生 産ライン

います。

フロントローディングで効率的に製品の完成度を高める

36

CTOになって感じたことは、当社は国内外の多様なニーズにお客さまの要求を突き詰め、それをいかにシンプルな形で応えるために、さまざまな製品ラインアップを揃え、多くの提供するか。これを実現するために、どの研究開発テーマに機能を盛り込む傾向が強いということです。しかし、最も重おいても、提供すべき顧客価値の優先順位付けを行い、要件要なことは、お客さまにとって高い付加価値を提供できてい定義をしっかり行います。そして、フロントローディング型のるかという点です。

研究開発を積極的に導入していきます。近年の製品は高度

そこで改めて考えたのが、お客さまが本当に求めている化・複雑化しており、従来の開発の仕方では、後になってさま

ものは何か、そのお客さまはどのような使い方をしているのざまな問題が発生してしまう恐れがあります。開発の初期段か、一番使いやすい使い方は何か、という基本でした。

階で顧客のニーズを明確化し、自前で研究開発を進めつつもアライアンスやオープンイノベーションで必要な技術を獲得

Ⅰ.アクセス技 術 群 、Ⅱ.イメージング /センシング 技 術 群 のコすることで、研究開発を効率的に進めることが可能です。昔

ア技術が大部分であり、この特許があるからこそ、NBIといっは実際に製品をつくらなければ問題点が分かりませんでした

た当社独自の技術が守られています。今後もⅠ～Ⅱ群の技術

が、今はコンピューターシミュレーション等で初期に問題を把は強化し、当社独自の技術開発を進めてまいります。研究者

握できるようになりました。すでに科学事業や映像事業の製のイノベーティブな発想を尊重しながら、革新的な技術開発品でこの手法を導入しており、研究開発の効率を向上させるを行うことに加え、オープンイノベーションで他社と協業す等、成果も出ています。科学・映像事業のノウハウを活かし、ることで、研究開発のスピード向上を図り、新たな顧客価値

積極的に医療機器に導入を図っていく考えです。

を模索していく考えです。

フロントローディング型研究開発にが生まれないのではないかという懸念を抱 いている方もいると思 います。し研究開発プロセスのイメージ
開発費用

移行することで、当社独自の将来技術

かしそ のようなことは ありませ ん 。現状、当社の研究開発の大部分は自前主
義 型であり、今 後はこの 割 合を少しでも小さくし、フロントローディング型研
究 開 発 へ 移 行して い きた いと考 えています。また、当社の保有する特許は、

開発期間

従来

いわゆる研究開発／生産技術開発／商品開発を自前で積み上げるため技術の差別化は図れるが長期的な開発に陥る傾向が強い

自前主義型研究開発
変革

フロントローディング型研究開発 フロントローディングで商品／サービスコンセプトを構築し、アライアンスやオープンイノベーションで必要技術を獲得する

ICT-AIは「顧客接点」を広げる有効な手段
当社は創立以来「世界の人々の健康と安心、心の豊かさ」をります。慢性的な人員不足により１人当たりの負荷が拡大し、実現することで社会に貢献してきました。この歴史を紐解く

残業時間が増えるという、負のスパイラルに陥っています。内と、当社の強みは「顧客接点」だと思います。お客さまのニー

視鏡検査ひとつとっても、検査準備から内視鏡挿入、診断、処ズに耳を傾け、着実に製品化してきた、その積み重ねが今に

置、洗浄・消毒、レポートの作成までのさまざまな作業があり、つながっているのです。

多くの医療従事者は多大な負担を強いられています。その負では、今後テクノロジーイノベーションが進展する中で、担を減らすために、ICTやAIを活かしていきます。顧客接点と当社の強みである「顧客接点」をどう考えるか。この視 点は

ICT-AIの活用は決して矛盾するものではなく、むしろICT-AI

重要です。当社は早期発見・低侵襲治療という顧客価値を提は、顧客接点を広げる非常に有効な手段だと思います。

供することで、社会全体の健康改善や医療費の削減、患者さ

私たちを取り巻く事業環境は非常に厳しいものがありまんの苦痛低減という3つの目的（Triple Aim）に貢献してきますが、今後もCTOの役割を果たし、真のグローバル・メドテッ

した。そのTriple Aimを実現するには、医療従事者からのヒ

クカンパニーを実現するためのさまざまな改革と革新に取アリングが不可欠です。当社の内視鏡がトップシェアを獲得

り組んでいきます。

できて いるの も 、多くの 顧 客との 接 点が大きな要因だと思っています。
一 方で、今 後 I C T - A I が 進 歩していけ早期発見／低侵襲治療の顧客価値＋ICT-AIプラットフォームによる付加価値

Triple Aim

Quadruple Aim

ば 、そ の 強 みを活かせ なくなるのではないかという声も聞かれます。しかし、
私 は そ のように考えては いませ ん 。新①
社会全体の健康改善②
医療費の削減たな強 みをつくれば い い のです。I C T A Iプラットフォームを導 入することで、医療従事者の満足度向上という新たな価値をご提供してまいります。
昨 今 、病 院 の 経 営は厳しい 状 況にあ③

患者満足度の向上④

医療従事者の満足度向上

Olympus Integrated Report 201937

Innovation

研究開発活動・知的財産活動
オリンパスの全商品化を技術で支え、さらには10年先を見据えた新しい技術を開発・推進し、プロダクト・
イノベーションを図るオリンパスの技術開発。目指すところは、新しいアイデアと技術で夢を形にして人々の豊かな明日を育むことです。

研究開発活動研究開発の基本的な考え方
当社は内視鏡や顕微鏡、デジタルカメラ等、自社で開発した製品を通じて、早期診断・低侵襲治療といった価値を顧客に提供しています。そうした顧客価値を生み出す差別化技術を「コア技術」と呼び、それらは当社の基盤技術である光学技術、電子映像技術、精密技術、生体基盤技術から生み出されています。当社の技術開発部門では、将来にわたって顧客の期待以上の価値を追求し、常に市場で競争力のある製品・サービスの提供を目指し、コア技術の維持・強化や創生に取り組んでいます。
顧客価値を生み出すワークフロー視点でまとめたコア技術群
AF／IS技術の活用

4K／3D技術の活用

AI技術の活用

ロボティクス技術の活用

ICT技術の活用

I. アクセス技術群

II. イメージング／
センシング技術群

III. 認識／
解析技術群

IV. 治療／処置技術群

V. レポート／
エビデンス技術群

コア技術強化による参入障壁構築・アライアンス強化によるイノベーション
・リスク回避／チャンスの創出
新たな顧客価値の創出

研究開発支出に対する考え方
当社が 真のグローバル・メドテックカンパニーとして飛 躍していくため

研究開発支出に、競争力のある製品を迅速に市場に提供していくことが重要です。従

（億円）
1,000

来の自前主義 型研究開発から、アライアンスやオープンイノベーション
によって必要技術を獲得する取り組みを積極的に進めることで、開発ス
ピードと効率性を向上させ、開発 期 間の 短 縮化や 全 体コスト圧 縮を実現してまいります。加えて、RO Iをベースに研究 開発テーマの 優 先順位付けを行い、研究開発支出の適正化を図ります。
2020年3月期は販売費及び一般 管理費を2018年3月期レベルに圧縮することを目指しており、研究開発の効率化も重 大なポイントとなっています。IFRS適 用下では損 益 計算書の研究開発費が、開発中の製品から資 産化が 始まるため、ライフサイクルマネジメントを含む資 産化開発

800

792
59

940
94

895
102

930
230

600
400

733

792

846
700

200
0

（3月期）2017

2018

2019
IFRS

販売費及び一般管理費に計上される研究開発費

2020
（見通し）
開発費資産化費の管理も重要であり、CTOの責任下で資産化の進捗をモニタリングしています。
オープンイノベーション「X INNOVATION」の取り組み
イノベーション戦略の立案遂行を行う組織「イノベーション推進室」を中心に、医療業界全体の環境分析やリスク分析等を行い、将来的に実現したい未来を3つ発表しています。例えば、内視鏡検査のワークフローにAIやICT、ロボティクス技術を活用し、医師の負担軽減やプロセスの容易化をサポートしていきたいと考えています。この一連の活動を「X INNOVATION（クロスイノベーション）」と呼んでおり、当社だけでなく、オープンイノベーションで他社と協業する形で進めてまいります。今までにない発想、大胆な戦略・施策のもと、新たな技術革新に乗り遅れないイノベーションへの取り組みに挑戦していきます。
クロスイノベーション：
https://www.olympus.co.jp/technology/crossinnovation/?page=technology_crossinnovation

38

ICT-AIプラットフォーム技術戦略
当社製品にICT・AI技術を活用することにより、顧客の業務効率・満足 度向上に寄与するソリューションを提供してまいります。これらのソリューションを統合して提供するプラットフォームが「ICT-AIプラットフォーム」です。
病院において、各機器を連携、情報を収 集・活用できる環境を提供する予定です。また、機器のリモート監視・メンテナン
ス、稼働状況の高度な分析等、外部ネットワークやクラウドを活用し、継続的に各種ソリューションを高度化することで、医療従事者の業務品質の向上、効率化をサポートします。当社製品を有効活用していただくことによる収益 性の強化に加え、AI等も活用した業務支援のソリューションにより、当社製品を使用するメリットを最大化します。
ICT-AIプラットフォーム医療サイバー 空間

病院

Cloud

内視鏡領域

オンプレミスゲートウェイ

ICT

Platform

クラウド
ゲートウェイ

機器ログ

Log
Data

エラーログ

・内視鏡用ビデオカメラ
・消毒洗浄機

静止画・動画

静止画
動画

・その他

外科領域

Olympus
MedicalCloud
GatewayLog
Data・高周波焼灼電源装置
・気腹装置

Etc.

顧客データ
Etc.

静止画
動画

・その他

ソリューション

ストレージ

リモート監視・
メンテナンス
機器適正使用サポート
ACCESS

データ収集/
変換/通信

Uploaded Data

医療機器

Microsoft Azure

Internal Data

フィジカル 空間

AIサービス*（検査・診断支援等）
AI学習環境検査レポート作成*医薬品医療機器等法未承認の技術です。

知的財産活動
コア技術知財マネジメント戦略「コア技術知財マネジメント」では、5つのコア技術を知的財産の側面でバランスよく支えるため、自社開発技術の権利取得はもちろんのこと、外部技術等の活用も含め、より広くより強い特許網の構築や事業展開の自由度確保のための取り組みを進めています。現在、将来的な成長に向けて強化すべき技術群として認識しているIII～V群の特許出願を増やしており、当社の事業成長に沿った知的財産戦略を実行しています。
近年は、当社の戦略に照らし将来的にシナジーを生み出す新たな特許との入れ替えを進めており、保有権利の健全化と権利維持費の適正化を着実に行うことで、当社のイノベーティブな研究開発活動をサポートしています。加えて、特許出願の厳選による特許品質の向上や特許出願国の選定を進め、当社の持続的発展に必要な特許の取得を行っています。
強化すべきⅢ〜Ⅴ群の出願比率の推移

事業ポートフォリオ別保有件数比率
その他

（％）
35

2％
29％

30

19％

20
15

25%

23％

25

映像

16％

2019年3月期

10％

45％

10

科学

5
0
（3月期）2015

医療

28%
2016

2017

2018

2019

Olympus Integrated Report 201939

Innovation

パートナー・顧客資産
オリンパスは、高度な専門性を有する医療従事者や研究者等を、顧客であるとともに重要なパートナーであると捉えています。顕微鏡のように細胞レベルまで観察ができる超拡大内視鏡「Endocyto」と医師の診断を補助する内視鏡画像診断支援ソフトウェア「EndoBRAIN ® 」。研究開発に至った経緯や、パートナー・
顧客とオリンパスがどのように価値を創造しているのか、昭和大学 横浜市北部病院 消化器センター セン
ター長の工藤 進英先生にお話を伺いました。

現場の医師の要望を反映した製品は、多くの患者さんの診療に役立っています昭和大学 横浜市北部病院
消化器センター センター長

工藤 進英 先生

Q

世界的に大腸がんに罹患する人は年々増加しており、なりました。確かにピットパターンは大腸内視鏡診断の基準

大腸がんの予防や治療は大きな課題となっています。

となるものですが、さらに生体内で核異型も評価することにそのような中、拡大内視鏡の開発により、大腸がん診断の精より、病理診断と同一のものが生体内で可能となり、もっと度は大きく高まりました。改めて拡大内視鏡の開発の歴史、がんの本質に迫れるだろうと思ったのです。

が対象とする内視鏡である超拡大内視鏡
また「EndoBRAIN 」®

「Endocyto」の研究開発の背景を教えてください。

A

ただし、病理画像と「Endocyto」画像は近い画像が得られるものの、違いがあります。そこで、病理画像と「Endocyto」
画像を比較し、丹念に1対1対応を繰り返す研究を重ねた結

私は、1980年代から1990年にかけて、オリンパスと果、「 E n d o c y t o 」が 有 用であるということが 分かってきまし共同で100倍の拡大内視鏡を使った研究開発を行いた。これらをまとめ、超拡大内視鏡分類という診断方法を確ました。なぜ拡大内視鏡を使った研究開発を行ったかという立しました。

と、私が世界に先駆けて報告した、陥凹型早期大腸がんが世診断を行うピットパターン診断をリアルタイムに生体内で観Q

界中で見逃されているということ、大腸表面の微細構造からんだ結果、2019年2月には、内視鏡分野のAI技術に察する重要性を踏まえ、より精度の高い内視鏡診断を行いおいて日本初の薬事承認を取得した「EndoBRAIN®」が発たいと思ったのがきっかけです。その後、拡大内視鏡が普及売されました。なぜ大腸内視鏡検査において、AI診断支援がし、ピットパターン診断は一般的になってきました。すると、必要なのでしょうか？

今度は、より詳細に細胞核や血管も見たいという思いが強く

40「Endocyto」を用いた自動診断技術の研究開発が進A

内視鏡検査で病変（ポリープ）を発見した際には、腫瘍か非腫瘍か、つまり治療対象か否かを判別する必Q

今後、オリンパスに期待していることは何でしょうか？

要があります。非腫瘍の病変は、全病変の30－40％程度ある病変を切除しなければならず、患者さんにとっても医療経済

A性の観点からも大きな負担となります。腫瘍と非腫瘍を鑑別

内視鏡分野のAI製品が出てくると思いますが、AI内視鏡といするのは難しく、内視鏡検査のエキスパートでなければ、7－

えばオリンパスとなるように、AI診断を対象とした内視鏡開8割の精度だと言われています。AI診断支援を活用すること

発や製品の普及に努めてほしいと思います。また、今後AIがにより、この精度をさらに向上させることで、不要な治療や内視鏡検査に普及していくことで、より多くの部分をAIが支組織検査をなくすことができると考えています。

援していくことが想定されますが、AIは100%完全なものでとされていますが、検査中に区別ができなければすべてのQ

オリンパスの内視鏡は世界の7割を占めており、世界の人々の健康に貢献しています。これから、数多くのはありません。医師がAIの得手、不得手を理解し、使いこなせ
製 品 の 研 究 開 発において、オリンパスはどのようなるようAI内視鏡のトレーニング支援等も重要になってくるで役割を果たしているのでしょうか？

しょう。今後も医療現場の声を反映した製品開発等により、引き続きオリンパスが次世代の医療に貢献してくれることを期

A「 E n d o c y t o 」は、私たち の 要 望を確 実に反 映した製待しています。

品となりました 。顕 微 鏡レベ ル の 高 倍 率・高 精 細 な

製品情報

細 胞 核 の 画 像を得られるようになり、挿 入 性も通 常 の 内 視鏡と全く変わらないものとなっているのが大きな特徴です。
「Endocyto」にNBIを組み合わせた観察方法においても、旧世代の消化器内視鏡システムでは光量が少なく、思ったよう

超拡大内視鏡「Endocyto（ エンドサイト）」
超 拡 大 内 視 鏡「 E n d o c y t o 」

な画像が得られないこともありましたが、オリンパスの開発

は 、最 大 5 2 0 倍 の 光 学 拡 大の努力により、LUCERA ELITEシステムとの組み合わせでは機能により、顕微鏡レベルの非常によく見えるようになってきました。このような光源の高倍率・高精細な画像を得る

進歩も「Endocyto」の研究開発には欠かせないものでした。

ことが 可 能 で す 。内 視 鏡 検「EndoBRAIN 」は、オリンパスの販路を提供してもらった®

査 時にリア ル タイムに細 胞ことにより、多くの内視鏡医に製品を届けることができ、多く

レベ ル の 生 体 内 観 察を行うの患者さんの診療に役立っています。

ことにより、診断精度が向上
し、不 要 な 生 検 の 省 略 可 能Q「Endocyto」と「EndoBRAIN 」は医師、病院、患者さA

これまでは、病理診断の結果を得るために約1週間の®

んにどのように貢献しているのでしょうか？

時間を要していましたが、「 EndoBRAIN 」が腫瘍か®

性等が期待できます。従来の内視鏡と同等の先端径を実現し、患者さんの負担軽減に貢献します。

AIを搭載した内視鏡画像診断支援ソフトウェア®
「EndoBRAIN（エンドブレイン）」「 E n d o B R A I N 」は、®

非腫瘍か診断をサポートすることで、わずか0.4秒で病理診

昭和大学横浜市北断とほぼ同等の情報を瞬時に入手できるようになりました。

部 病 院 、名 古 屋 大 学「EndoBRAIN 」を使うことにより、経験の差によらず、どの®

大 学 院 、サ イ バ ネッ

医師も常に同じ精度の判別が期待できるようになったことはトシステム株 式 会 社

大変重要です。現場では、治療すべき病変、しなくてよい病変により、A M E D * 支 援の区別に貢献し、医師の正確な診断をサポートしています。
さらに、患者さんにとっては、これまでのように一部組織を採取し、病理診断の結果を待って治療方針を決めるのではなく、その場で診断結果を伝えることができるため、病院にのもとで研究開発されました。オリンパスはサイバネットシステム株式会社より日本国内における独占販売権を取得しています。オリン
パス製の超拡大内視鏡「Endocyto」で撮影された大腸の超拡大内視鏡画像をAIが解析し、リアルタイムで病変の腫来る回数を減らすことができる等のメリットがあります。これ

瘍・非腫瘍の判別を自動で行うことで、医師の診断支援を

は、治療費を抑制できるという観点から、増大する医療費の実現します。

抑制効果にもつながっています。

*AMED : 日
 本医療研究開発機構(Japan Agency for Medical Research andDevelopment)

Olympus Integrated Report 201941

効 率 性 向 上に向けた
オリンパ ス の 変 革 をリードする

Message from the CAO

取締役 執行役
チーフアドミニストレイティブオフィサー（最高管理責任者）

シュテファン・カウフマン

幅広くコーポレート業務のキャリアを積み、4月よりCAOに就任
私は、2003年に欧州の人事部ゼネラルマネージャーとして

統 括 会 社 のコーポレート部 門マネジング・ディレクター 、そオリンパスに入社しました。それまでも、大手の小売や旅行の翌年には欧州現地法人のマネジング・ディレクターに就任

代理店の人事機能で働いていましたが、欧州全体の人事機しました。2011年に欧州地域統括会社の社長となり、2017

能を統括する責任者の役割を担ったのは、オリンパスが初め

年には 本 社 の 執 行 役 員に就 任しました 。そして 、2 0 1 9 年 6てでした。その後、管掌業務は拡大し、他のコーポレート機能月、取締役 執行役 チーフアドミニストレイティブオフィサーも統括する立場となりました。

（CAO）に選任され、現在に至っています。

2008年には、すべてのコーポレート業務を担う欧州地域

欧州でのさまざまな経験とノウハウを活かして

42

私はCAOとして、HR、IT、SCM（サプライチェーンマネジメン

私の欧州での経験は、大変貴重なものでした。欧州にはさまト）、「 Transform Olympus」等を管掌しています。会社の効率

ざまな国、言語、文化があり、マイクロコスモス
（小宇宙）
のよう

性向上に貢献する取り組みを戦略的にサポートすることで、な地域です。この多様性のなかで長年仕事をしてきたことで、多持続的な成長を実現できる企業を目指します。高成長企業をくの経験を積むことができました。そこで培った経験やノウハウ

目指すにあたり、業務プロセスの効率化は重要な要素だと強は世界でも十分に通用すると思っており、真のグローバル・メド

く確信しています。

テックカンパニーの実現に役立てていければと考えています。

変化すべき重要な領域
欧州での「効率化」の取り組みの一環として、2018年夏に、欧州子会社のすべての財務やSCM、販売管理、HRなどの業務を集約したビジネスセンターをポーランドに開設しました。
ビジネスセンターの設置においては、業務プロセスと事業プ
ロセスの標準化が重要です。当社も今後は、ロボットやAI、機械 学 習などのさまざまな最 新 技 術を活 用し、業 務プロセスの 標準化を進め、効率性を向上させていくべきだと考えています。
そして、これはビジネスプロセスの効率化だけにはとどまりませ ん 。この 変 革を強 力なリー ダ ーシップにより推 進し、従業員に本当の意味で権限を与えることにより、従業員、さらには会社全体の潜在能力を引き出し、力を発揮することがポーランドに開設したビジネスセンター

可能になるのです。従業員の士気を向上させ、効率的に働くことができる環境を作ることはすべての企業にとって共通の目標であり、当社にとっても今後の成長において重要な戦略であると強く認識しています。

持続的成長を加速させるために、コスト構造を改革する
私は、2020年3月期の販管費の管理についても責任を持って取り組んでいます。2019年3月期の売上高に占める販管費の比率は約55％でしたが、これだけコストの割合が高いと持続的成長をしていくことはできません。グローバル化・デジタ
ル化の対応が求められるなか、コストが高くては、会社にとって必要な投資ができない可能性があります。健全な財務パ
フォーマンスが、成長のための新しい技術への投資につながるのです。当社が成功するためには、効率的なビジネスプロ
セスと優れた製品ポートフォリオが不可欠だと思います。
私は当社の潜在的可能性を強く感じています。そして、今後3～5年間のさまざまな取り組みが、真のグローバル・メド
テックカンパニーの実現に大きく寄与すると思っています。
その可能性を拓き、持続的な発展を図ることが経営陣の務めです。オリンパスは、効率的に開発・生産する素晴らしい製品を顧客に提供することで、次の100年もリードできる企業だと確信しています。

Olympus Integrated Report 2019

43

ESG

人材
オリンパスが成長し続ける上で、最も重要な経営資源は「人」
であると考え、個を尊重するとともに、経営環境の変化にスピーディーでシステマティックに適応できる組織を目指しています。

基本的な考え方
変化の激しい環境の中、企業として成長し、社会へ価値を還からスタートした企業変革プラン「Transform Olympus」で元していくためには、従業員一人ひとりが豊かな社会性を備

は、従業員がグローバルで活躍し、一人ひとりがより高い目

えた自立 性 ある職 業 人として自ら変 革し、社 会 の 変 化に対標に挑戦して成長していくことを支える基盤として、グロー

応できることが大切です。2018年5月に当社は経営理念を

バ ル 人 事 制 度 の 導 入を進めています。当 社は、従 業 員の 持

改定し、オリンパスが社会に存在する意義（＝私たちの存在

つ個性と能力を尊重し、意欲と活力を信頼した上で、達成し意義）、従業員すべてが持つべき価値観（＝私たちのコアバ

た成 果を正 当に評 価し、適 正に処 遇することが 重 要と考えリュー）を明確化しました。加えて、具体的な行動（＝私たちています。人材開発においても、能力開発における自立意識のの行動様式）を定義することで、従業員一人ひとりの活動に向上を促しつつ、従業員一人ひとりの育成を重視しています。

この価値観を反映させることを目指しています。2019年4月「 Transform Olympus 」に伴う組織体制の変化「Transform Olympus」では、共通の価値観で結束した従業るというスタイルへと変更しています。あるべき組織設計に員がグローバルに活躍し、一人ひとりが高い目標に挑戦して基づき、必要なポジションを設置し、上位ポジションを起点と成長し、相互に可能性と活力を引き出す組織を目指します。

してそれぞれをツリー状に繋げる考え方を採用しました。各

そ のためには、世 界 中 のオリンパスグ ル ープに存 在する優ポジションには職務記述書(ジョブディスクリプション)を用意

秀な人材を適所適材で活躍できるインフラの構築が必須でし、個々の責任･権限・処遇を明確にしています。従業員は、す。これを実現するため、2019年4月より、日本の組織体制

上位ポジションの責任と権限の下、レポートラインに基づいを変更しました。従来は組織ごとに役割や責任を定義していて仕事を行い社員同士が目的に応じて柔軟に協力し合い、ましたが、機能ごとに責任と権限を有するポジションが連な仕事を進めていくことを目指します。

組織体制の変化（日本）

これまでの組織2019年4月以降のグループ組織

CEO

CEO

部門 本部

部門 本部

部門 本部

部

部

部

部

部

部

本部

本部

本部

部

部

部

部

部

部

組織が
軸

● 組織単位が職務分掌で定義された責任を持つ

個人が軸●ポジションを担う特定の個人が職務記述書で定義された責任を持つ●最上位に位置するポジションの職務を傘下のポジションに分掌する形で、各ポジションが定義される
Agility（ 俊敏性）の向上

44

Unity（ 結束力）の強化

グローバルな人材活用に向けた成果重視の人事制度
グローバルな人材活用を促進するため、日本の管理職層の評価制度は、目標管理による業績評価を主体とし､行動評

人事制度を「職能給制度」
から「職務給制度」に変更しました。

価を加味して±10％の加減点を行う仕組みとしました。業績

管理職をマネジメント（組織管理者）、インディビデュアルコン

評価は、職能給から職務給への変化を意識し、目標管理をよトリビューター（複数機能を跨ぐプロジェクトリーダー）、スペ

り厳 格に運 用する制 度としました。特に上 位 方 針と、ジョブ

シャリスト（高度技能を保有する特定分野の専門家）、シニア

ディスクリプションにより定義されるポジションの役割に根プロフェッショナル（前記3職群の候補者層）の4つの職群に分差した個別目標との繋がりの強化を企図しています。行動評

け、マネジメント、インディビデュアルコントリビューターには

価は、管理職としてのコアバリューの発揮度合いに応じて評6等級の職務等級を整備し、担う職務の大きさ（ジョブサイズ）

価され、期末業績の評価結果に加減算し、当該評価期間の最に基づき、各ポジションを格付けます。各ポジションは、職務記

終評価を決定します。

述書（ジョブディスクリプション）
よって定義され、責任を明確

これらの制度改定によりポジションに設定される明確な役化するとともに、必要な権限を付与します。報酬は職務等級ご割と責任の定義に基づき、適切な人材を、国籍や年齢、性別とのレンジ給となっており、期ごとの成果結果に基づき、賞与を問わない実力主義において、積極的に登用していきます。

と、昇給が行われます。
例）日本の人事制度の変化
職能給制度

職務給制度

管理職

職務等級群
B. インディビジュアル
コントリビューター
（複数機能を跨ぐ
プロジェクトリーダー）

A. マネジメント（組織管理者）

C.スペシャリスト
（高度技能を保有する
特定分野の専門家）

シニアプロフェッショナル（A. B. C. の候補者）

非管理職

非管理職

ダイバーシティの推進
多様な人材が自分のもつ能力を最大限発揮し、仕事とプライ

登用・配置を目指しており、グローバルレベルでの人事制度のベートを充実させながら、従業員も企業も共に持続的に成長

構築、環境整備も進めています。

することを目指しています。従業員の仕事と生活の両立支援

当社は障がい者雇用を積極的に推進しています。2019年4を通じ、そ の 相 乗 効 果を図るワークライ

月には特例子会社* を５社から東北の3製造関係会社を追加

フ・インテグレーション（WLI）の取り組み

認定した８社へ拡大することで、国内グループとしてより推進をこれまで継続的に行っており、2019年も体制を強化し、2.2%を超える雇用率を維持しています。

2「くるみん認定企業」として厚生労働省から認定されています。
2016年より女性活躍推進法に基づく行動計画を推進しており、女性従業員の育成を目的としたメンター制度を実施するとともに、研修の拡充を通じて女性リーダーの育成に取り
1組んでいます。2019年4月末現在で、53名（前年33名）* の女

性管理職が活躍し、年々女性活躍の比率が高まっています。
「Transform Olympus」
では国籍・年齢・性別を問わない人材

女性管理職向けの研修風景*1 国内オリンパスグループ。
*2 障がい者の雇用に特別な配慮をし、日本の「障害者の雇用の促進等に関する法律」
第44条の規定により、厚生労働大臣の認可を受けて、親会社の一事業所と見なされる子会社のこと。

Olympus Integrated Report 2019

45

ESG

社員座談会

オリンパスの企業文化を語る
2018年5月に策定された新たな企業理念「私たちの存在意義」と「私たちのコアバリュー」に続き、2019年1月に真のグローバル・メドテックカンパニーへの飛躍を目指した企業変革プラン「Transform Olympus」が発表され、持続的成長に向けた取り組みが本格的に動き出しました。これまで築き上げてきた企業文化を
社員はどのように捉え、実際どう変わりつつあるのか。内視鏡・治療機器・科学・映像事業の最前線で活躍す
る中堅社員に話し合ってもらいました。

モデレーター

渡邉 徹

コーポレートブランディング

只腰 龍平

内視鏡事業
海外マーケティング

三好 弘晃
内視鏡事業
開発

石川 史明

治療機器事業
海外マーケティング

渡邉 さゆり
映像事業
商品企画

谷口 将史
科学事業
営業

※所属は2019年5月時点

46

大事なのは 5 つのコアバリューのバランス
渡邉（徹） 経営理念の中で、昔から当社に根付いている考
え方はありますか？ また、経営理念が改定されてから1年以上が経ちましたが、みなさんの職場で変わってきていると感じることはありますか。
谷口

営業は目の前の売上を重視する傾向にあるので、短期的な視点になりがちです。でも、“短絡的”にはならないように気を付け、「 長期的視点」
を心がけています。
只腰

10年ぐらい前のことですが、新製品発表の少し前に、黙って現行製品を売ってしまうか、事前に新製品のことをお欠かせないブランドイメージの統一

客さまにお話しするかで迷ったことがあります。それを先輩

渡邉（徹） 映像事業では経営理念の改定前から、ブランドに相談したところ、「１年の売上より10年の信頼だろ」と言わエッセンスの浸透を図るための取り組みを行っていたと思いれてハッと我に返りました。新製品の発売を待って、お客さまます。ブランドエッセンスとコアバリューをどのように関連付には最新機種を販売したことがありましたね。以来、常に「誠けていますか。

実」を意識しています。

渡邉（さ） ブランドエッセンスは、心の豊かさを実現するた

三好めのオリンパスらしい製品・サービスとは何か、事業としてお医 療 機 器は、さまざまなドクター の 要 望を聞きながら、製品開発をします。当社社員は「共感」の気持ちが強いの客さまに提 供できる価 値とは何かということを定めていま

で、あらゆる要望を取り入れようとする傾向があると思います。コアバリューはそのための仕事の仕方や日々意識しなけす。困っている患者さんのために「俊敏」
を持って取り組まな

ればならないことと位置付けています。

いとい けな い の です が 、クオリティーを下 げることもでき

渡邉（徹） それを浸透させるために、どのようなことをしてず … 。5つのコアバリューはどれも大事ですが、私たちはこいるのですか。

のバランスを意識して仕事に取り組まないといけないと思

渡邉（さ） 説明会を開いたり、eラーニングなどで展開しています。

いますが、それだけで社員が理解できるとは限りません。大石川

私の部署では、「 俊敏」
については以前から意識してい切なのは、自分の業務とブランドを紐付けることです。そのたます。コアバリューの浸透には、まず「俊敏」を徹底させ、そこめ、現場でマネジメントや各職場にいる協力メンバーから直から他に広げていく、そういうアプローチで臨んでいこうと接発信してもらったり、社員それぞれに考えてもらっていま思っています。

す。現在では、約8割のメンバーが顧客提供価値を考えるよう

渡邉（徹） 一人ひとりが本当に理解し、浸透するにはまだ多になったと言ってくれています。

くの時間が必要でしょうが、それらの言葉を口にすることで、

谷口

実際の行動に結び付いていくのだと思います。

しているのですか。

世界で統一されたブランドイメージをつくるにはどう

谷口

確かに営業の現場では売上目標を前にして迷うこと

渡邉（さ） プロモーションに関わる国内のマーケティングとはあります。でも、「 誠実」や「長期的視点」という言葉がある

海外拠点のメンバーでコミュニケーションガイドラインを定めと、それが歯止めになる。しかも社内の共通語になっている

ました。これにより、全世界で統一したブランドイメージをおので言いやすい。メンバーから「『 誠実 』ですよ」と言われて、

客さまに感じていただけるプロモーションを展開しています。

「やっぱりそうだよね」と納得することもあります。

石川

三好

メンバーからも言われるのですか。

開していますが、正直、完全に統一はできていません。私たち

谷口

アジアで展示会をするときもガイドラインに沿って展結構言われますよ。
「これはもっと『 俊敏 』でお願いしが目指す他社のグローバル企業は、展示の仕方などが全世ます」と突き上げられることもあります。共通言語があること

界で統一されていて、現地でわざわざ考えなくても済むようで、いい意味で部下から上司への武器になっているのではなになっています。真のグローバル・メドテックカンパニーを目いかと思います。

指すためにも、本社が強力なリーダーシップを発揮し、ブランドイメージの統一を図ることは欠かせないと思いますね。

Olympus Integrated Report 2019

47

ESG

社員座談会

権限委譲で「俊敏」を高める

リプション（職務記述書）の達成のために、他部門と協業する等、社内連携もしやすくなりました。

渡邉（徹） 統一感のある印象を持たれることはとても重要
で、それをどうやって「Transform Olympus」につなげるかを考えているところです。結局、みんながマインドを持っていても、会社の仕組みができていなければ何も始まりません。

変わるためには人材の多様性も必要

それがあって初めてグローバル・メドテックカンパニーとして渡邉（徹） 新たな制度改革では、適所適材で優秀な人材が飛躍できると思っています。

働けるようにするため、ポジションが空いたときに、資格要件

三好をクリアすれば社内外から人材をアサインできる仕組みを考

今回は、“変わろう”という会社の本気度をかなり感じますね。

えているようですが、その点については期待していますか。

渡邉（徹） 会社に対して期待していることや、これを変えれば三好

もっと良くなるのではないかと思っていることはありますか。

時間をかけてドクターや工場の人とコミュニケーションを取谷口

り、共感と結束を強めていく。いきなり外から入ってきて、で

まだ承認までのステップに時間がかかり、物事がなかな

期待半分、不安半分ですね。医療機器の開発は、長いか前に進まないことがあります。もっと権限を下に委譲すればきるかというとそれは難しいように思います。

「俊敏」
も高まりますし、より良くなっていくと思いますね。

渡邉（徹） 心から
「世界の人々の健康と安心、心の豊かさを只腰

ただ、権限を委譲すると結果が気になる。何かが起き実現する」
ことに共感できる人に就いてもらいたい。ただ、誰てしまった場合、自分はどうするべきなのか、責任を取るとはでもウェルカムというわけにはいかないので、そこには基準

どういうことなのかを考えています。

が必要だと思っています。その基準がまさにコアバリューを三好体現できるか否かだと思います。

医療分野では、多くのステークホルダーがいるし、決断する内容もセンシティブなものが多い。その中で誰かひと

只腰

労働力を提供して給料をもらっている立場としては、りに権限委譲するのは正直難しいところがあります。社外に危機感を持って頑張らないといけない。

もオピニオンリーダーがいるので、それらをどう調整してい谷口

くのか、悩ましいですね。

なっても 困ります 。マネ ージャー が 代 わるとやることも 変

谷口

わって現場が混乱するのはよくあることなので、それが頻繁

今回の人事制度の改定では権限を明確にし、個人で短 期 的 な 成 果 ば かりを 求 めるマネ ージャー が 多く責任を取るようにしていますね。実際にそれができるようにに起こるとちょっと怖い。

なれば、うまく回るのではという期待はあります。

渡邉（徹） コアバリューに「長期的視点」
を入れたのは、短期

渡邉（さ） これまでは管理業務も多かったのですが、新しい的な成果だけで人を評価しない、長い目で物事を考えること人事制度で自分の役割が明確になり、業務の推進に集中でを会社がずっと大切にしてきたからという背景もあります。

きるようになりました。また、マネージャーもジョブディスク

石川 史明

48

只腰 龍平

三好 弘晃

コスト削減ではなく、コスト効率化

ランスファーし、開発支援を行っています。他事業に貢献できることは嬉しいですし、それをもっと進めていきたいですね。

渡邉（徹） ところで、「 Transform Olympus」のテーマのひとつである業務効率化について意識していることはありますか。 竹内社長は、いかに効率的に働くかということを社員一人ひとりが考えてほしい、そういう文化が根付いていってほ組織としての俊敏性が欠かせないしいということを常々言っていますね。コスト削減ではなく、渡邉（徹） これから会社が持続的成長をしていくためには

コスト効率化という言い方をしています。この意味の違いを何が必要だと思いますか。

十分に理解する必要があります。

三好

やはり変化を恐れないことですね。技術者の視点で言

これまで医療機器の資材は、いろいろなところで似たうと、オリンパスは今まで技術ベースで製品を開発してきまようなものを作っていましたが、それらを集約しコスト効率したが、グローバル企業は顧客のニーズをベースにM&A等化を図っているところです。出張の際も事前にタスクを明確によって事業拡大をしています。ここには大きな違いを感じにし、アウトプットを見える形にするなど、効率を考えた仕事

ますね。

石川

に取り組むようにしています。

渡邉（徹） 「自分たちで実現しないと」と思うあまり、スピー

只腰

ド感が他社と違うときがありますよね。

時短で働いている人たちの集中力はすごいですね。

子 供を迎えに行くために早く仕 事を片 付けようとしている

石川ので非常に真剣。その集中力と効率性を学びたいと本当にます。始めにしっかり断捨離をし、俊敏に行動できるよう身軽

思っています。

にならなければならない。

谷口

谷口

目的があるから効率的になる。そういう意識は大事で世の中の変化のスピードは相当速くなっているので、それについていける組織としての俊敏性がなければ確実にすね。
三好

やめることを決断することもとても重要だと思ってい開 発では、かねてより業 務 効 率 化に取り組 んでいま淘汰されると思う。その危機感はすごくありますね。

す。現場ではかなり効率化が進んでおり、これ以上コストを只腰効率化するならば開発テーマを絞らざるをえないところまでれが強いからと安心していると、新しいイノベーションが起事業ドメインを定義してしまうのもリスキーです。こきています。開発者としては長年取り組んできた開発を諦めきたときについていけなくなる。常に変化が必要です。

るのは非常に残念ですが、新たな成長のためには必要だと

渡邉（さ） 市場はもちろん、社内でも事業を超えて視野を考えています。

広げることで、臨機応変に自分たちの価値に気づき、チャレ

渡邉（さ） 映像の製品はライフサイクルが早く、開発期間もンジし続けることが必要だと思います。また長期的なリスク短いため、業務効率化に関してはいろいろな技術やノウハウを見 極めながら必 要に応じて対 処していくことも同 時に重を持っています。最近では、その技術とノウハウを他事業にト要なことだと感じています。

谷口 将史

渡邉 さゆり渡邉 徹

Olympus Integrated Report 2019

49

ESG

環境
環境に関する基本的な考え方
オリンパスでは、製品ライフサイクル全体における環境負荷低減を重要課題と位置づけており、事業活動のあらゆる場面に
おいて環境と経済を両立した活動に積極的に取り組んでいます。
オリンパスグループ環境方針
オリンパスグループは、経営理念に掲げている「世界の人々の健康と安心、心の豊かさの実現」
をすべての活動の基本思想としています。当社はこの基本思想のもと、人々の安全・健康とそれを支える自然のいとなみを尊重し、製品・サービス、あらゆる事業活動において環境との調和と、経済を両立した取り組みを通じて、持続的発展が可能な社会と健全な環境の実現に貢献します。
1. 全員参加：

従 業員一人ひとりが環境活動に対する理解を深め、地域特性を考慮した環境活動に全員参加で取り組みます。

2. 環境経営の推進：	
グローバルでの体制と仕組みを維持し、環境活動を継続的に改善します。
3. 法規制・社会規範の遵守：	
環 境に関する法令、ステークホルダーとの合意事項や自主基準を確実に遵守します。
4. 環境負荷の低減：	
汚 染の予防、持続的な資源の利用、気候変動の緩和と適応、生物多様性の保護といった環境課題の解決に向けて、製品・サービス、事業活動を通じて環境負荷を削減します。
5. 環境と調和した技術の開発：	
環 境保全に資する技術を開発し、その成果をものづくりのプロセスや製品・サービスに活かしていきます。
6. 環境コミュニケーションの重視： 環境活動の社内外への情報発信を積極的に進め、ステークホルダーとの相互理解に努めます。

環境リスクマネジメント
製品に含有される化学物質や生産拠点の排水に関する法規制がると考えており、対策として、エネルギー効率の改善を目標

違反、土壌・地下水汚染は、操業停止や原状回復費用の発生、企に掲げての活動、自然エネルギーの導入拡大、サプライヤー

業評価の低下など、当社の経営に影響を及ぼす重要な環境リスの多様化等の対策を実施しています。

クです。そのため、法規制対応のための規程類の整備と維持、

また、世界的に関心の高い水リスクについては、主要な開環境管理責任者や推進者への教育、現地運用のモニタリングと発・生産拠点に対して、世界資源研究所（WRI）の水リスクの改善を実施し、環境リスクの低減に取り組んでいます。

評価ツール（Aqueduct）や防災マップ等を使用し、「 物理的気候変動は、地球温暖化の進行による異常気象の頻発、「パな水ストレス」「 水資源に関する法規制リスク」等の評価を行リ協定」に端を発した国際社会からの温暖化防止への要求強い、水リスクが著しく高い地域に立地する拠点がないことを化など、事業活動に影響を及ぼす重要な環境課題と認識して確認しています。事業活動に与える影響は小さいものの、水います。炭素税・排出権取引や各国のCO 2 削減規制の強化にが豊富な場所への事業拠点の設置、事業活動における水使よる事業コストの増加、台風や洪水等の自然災害の規模拡大

用量の削減、排水設備の管理者の設置ならびに定期的な排によるサプライチェーンの断絶等が事業継続のリスクにつな

水測定等を実施しています。

主な環境活動における目標と施策・実績
2019年3月期目標
・エネルギー原単位：
5.9%以上改善（対2013年3月期）

主な施策

2019年3月期実績
エネルギー原単位：
12.8%改善（対2013年3月期）

2020年3月期目標

・再生可能エネルギーの使用量拡大

・製造改善活動の継続実施
・省エネ型設備の導入
・消灯、空調温度調整など日常的な省エネ活動の継続実施
・再生可能エネルギーの活用

再エネ使用量：17,239MWh（対2018年3月期比12%増加）

水使用量原単位：
2018年3月期比改善

・水使用工程の改善
・設備点検での漏水対策などの実施

水使用量原単位：
6.3%改善（対2018年3月期）

水使用量原単位：
2019年3月期比改善

廃棄物リサイクル率：
2018年3月期比改善・歩留まり改善・有機溶剤の再生利用
・分別の徹底によるリサイクル化の推進
・生分解性プラスチックの活用

廃棄物リサイクル率：
2018年3月期と同水準

廃棄物リサイクル率：
2019年3月期比改善

エネルギー原単位：
2019年3月期比1%改善
再生可能エネルギーの使用量拡大

CSRデータブック：
https://www.olympus.co.jp/csr/download/pdf/csr_db_2019.pdf#page=52

50

製品のライフサイクルアセスメント
オリンパスグループは、製品ライフサイクルの各段階（製品開発、調達、生産、物流、使用等）において、さまざまな環境配慮技術を取り入れています。また、製品を通じて環境課題の解決に貢献しています。

製品
開発

各製品特性に応じた環境配慮設計の製品開発を推進

半導体・FPD検査顕微鏡

ミラーレス一眼カメラ「OLYMPUS OM-D E-M1X」

製品の軽量化による輸送時のCO 2

LED光源を採用し、光源の長寿命化使用時および待機時の消費電力を

排出量を削減。

を図るとともに、消費電力を削減。

削減。

耳鼻咽喉ビデオスコープ

調達

生産
グリーン電力の購入
米国子会社のGyrus ACMI, Inc.
では、ブルックリンパーク（ミネソタ州）の拠点で購入電力を100%再生可能エネル
ギーに切り替えました。

物流
輸送コンテナのサイズ見直しによる梱包効率向上主要拠点における
環境配慮
生産拠点等、主要な拠点で省
エネや節 水 設 備を導 入 。また
太陽光や地熱等の再生可能エ

北米子会社向け生産部品の輸送コン
テナのサイズ見直しにより、積載体積

ネルギーを積極的に利用。

は約35％減少。輸送費用および緩衝材

会津オリンパス以前

等の包装資材の使用量を削減。

現在

使用
環境課題の解決に貢献する製品

蛍光X線分析計

工業用ビデオスコープ

オリンパスの製品は、リサイクルの現場、検査対象物の成分元素と含有量を小型軽量かつ高画質を実現し、効率

エネルギー利用効率の向上を目指す自動

非破壊で測定し、リサイクル材料を的な検査に貢献。航空機、自動車の車や飛行機の開発の現場などでも使用さ簡単に選別。また製品や土壌等に含エンジン内部や風力発電機の検査にれ、環境課題の解決に貢献しています。

まれる有害物質を迅速に検出。

使用。

Olympus Integrated Report 2019

51

ESG

社外取締役からのメッセージ
2019年6月、企業変革プラン「Transform Olympus」の考え方に基づき、真のグローバル企業を目指すに
あたり指名委員会等設置会社に移行しました。業務執行の意思決定の迅速化、ガバナンスの強化と透明性の一層の向上を図ります。指名委員会等設置会社に移行し変わること、今後当社が目指すべき方向性等について、4名の社外取締役からメッセージをいただきました。

「 Transform Olympus 」の実現により持続的な成長を期待しています

社外取締役（取締役会議長／指名委員会委員長）

藤田 純孝

指名委員会等設置会社への移行により、
議論のウエートは中長期の経営戦略へ

営フェーズの変化とともに、取締役会の審議の内容も中長期の重要課題等、将来に向けたものへ変化しています。そして、ガバナンス体制においても、取締役会の過半数を独立社

52

当社は、2011年の不祥事を契機に、経営体制を刷新する大外取締役で構成することや議長に独立社外取締役を任命す

きな改 革を行 いました。2 0 1 2 年からの 4 年 間は不 祥 事からること、監 査 役 会 設 置 会 社でありながら独 立 社 外 取 締 役を脱 却するための 経 営 基 盤 の 立て直し、選 択と集 中による事委員長とした指名・報酬・コンプライアンスの3つの委員会を

業ポートフォリオの再構築や財務基盤の強化等を行いまし

任意で設置するなど、独自の取り組みを行ってきました。

た。2016年からは持続的な発展を実現するための中期経営

私は、2012年より社外取締役として当社の経営に関わっ

計画「16CSP」に沿って、重点戦略を推し進めてきました。経て います が 、取 締 役 会 の 機 能 の 実 効 性 も 確 実に向 上してい ます 。今 回 、さらなる進 化 を 目 指して 、企 業 変 革 プ ラン

締役会前の社外取締役への事前説明会や定期的な社外取「Transform Olympus」を発表し、ビジネスのグローバル化

締役のみの会議を行っており、ここで浮き彫りになった経営に即して、機関設計を指名委員会等設置会社へ移行いたし上の課題は、執行側にフィードバックをしています。指名委員ました。今後は、監督と執行の分離をすることにより、執行の会等設置会社へ移行し、ガバナンス体制をさらに強化してま

スピードを上げるのと同時に、より中長期的な経営戦略の議

いりますが、重要な要素の一つとして、内部統制システムを論にウエートを移すことができると思います。一方で、私の通じたモニタリングが挙げられます。内部統制システムが機

取締役会議長としての役割は基本的には変わりません。引き能していることで、取締役会は業務執行を執行役に委任し、続き、取締役会において、実効性の高い議論と運営ができるより監 督に注 力 できるようになります。グロー バ ル で の グよう努めていきたいと考えています。

ループガバナンスを末端まで浸透させるために、取締役会
では、内部統制システムが適切に機能しているのか、
しっかり

指名委員会では取締役および執行役の評価を継続的に行うことが重要と確認していきたいと考えています。大切なのは、機関設計を変えることや内部統制システムの体制を形式的に整備することだけではなく、実際にどのように運用されているのかということです。その際、何より重要なことは、執行側の高い

今年の6月には、指名委員会委員長に就任しました。一般論

意識、すなわち真に会社を改革し、持続的な成長を図るマイとして、日本の会社は、終身雇用かつ年功序列の雇用制度にンドセットを持つことやよりよい企業風土の醸成だと考えてより、従業員の中から取締役が選ばれ、その中から社長にないます。

る人 材が出て、そ の社長が取締役を選び、次の後継者も社
長 が 選ぶという会 社 共 同 体 的な特 質 が あると考えます。この特質はすべてが悪いわけではないものの、場合によっては弊害となることがあります。それを打破するためには、社「 Transform Olympus 」の実現により持続的な成長を期待

外取締役を中心とした指名委員会のメカニズムが働かなけ
ればならないと思います。とはいえ、取締役や執行役の選解

昨年の取締役会では、「 Transform Olympus」
について相当任をいきなり行うのではなく、指名委員会で日頃から取締役

な議論を重ねました。特に、取締役会のダイバーシティにつおよび執行役の評価を継続的に行うことが重要です。また、

いては、今後競争力のあるグローバル・メドテックカンパニー

当社 の経営・執 行の重要なポジションに対して、どのようなを目指すという観点では、メンバー構成において、国籍のダ資質が求められるか、
しっかり定義しておく必要があります。

イバ ーシティは大 変 重 要だと考え、新 任 取 締 役 の 選 定につそして、その資質を持った人材がリスト化され、サクセッショ

いて検討を行い、今回3名の新たな外国人取締役が就任しまンプランが整っていることが求められます。しっかりしたサク

した。

セッションプランを持つことは、経営の継続性の観点からも「Transform Olympus」は、当社がグローバル・メドテック

大変重要だと思います。

カンパ ニ ーとして発 展し、企 業 価 値を一 層 向 上するための重要な取り組みです。道のりは決して平坦ではないと思いま

これから最も重要なのは執行側のさらなる高い意識

すが、「 Transform Olympus」
を確実に実行していくことにより、持続的成長を実現し、当社の経営理念の存在意義である「世界の人々の健康と安心、心の豊かさの実現」に貢献できると期待しています。

当社では、従来から、取締役会の実効性を高めるために、取Olympus Integrated Report 2019

53

ESG

社外取締役からのメッセージ

監査の質は維持しつつ、新しい取り組みを

グローバルな内部監査の強化を目指して

当社は“真のグローバル・メドテックカンパニー”を目指して、

当社は、売上の8割が海外ですから、グローバルという視点

指名委員会等設置会社へ移行し、新しいステージへ入りましを意識して監査を実施していくことが大事です。これまではた。しかし、これまでの監査方法を大きく変えるべきではな

各地域に内部監査部門があり、日本がグローバルで統括しいと考えています。

てきましたが、4月からCEO直轄に組織するChief Internal

例えば、会計監査人と監査役の連携は必須ですが、指名委

Audit Officer（CIAO）が責任者として、日本を含む欧米アジ員会等設置会社に移行したことで、その関係性は基本的に変アの当社グループ全体の内部監査を管理、統括する体制へわりません。定例会議や共同での海外の子会社訪問、評価等

移行しました。今後はこの新しい体制の中で、グローバルなを通じて情報交換を密に行っていく考えです。ですから、この視点でリスク分析を行い、必要な地域や部門に、資源を効率

1年はこれまでの監査のレベルを落とすことなく、上手く指名

良く、かつ効果的に投入していくべきだと考えています。

委員会等設置会社に移行していくための過渡期だと捉えて

監査委員会においては、内部統制システムに基づいた監

います。監査方法自体も、今まで行ってきた棚卸立会等の直査が主流となります。そのため、内部監査部門と十分な連携

接的な手法や監査部門等の連携による間接的な手法を実施を図りながら、グローバルで内部統制システムが機能していしつつ、新しい取り組みも模索していきたいと思います。

るかを確認することが極めて重要になります。4月より内部

これまで監査役会はありましたが独任制でしたので、どちら

監査部門の体制が大きく変化しましたが、体制を整備するだ

かと言うと守りのガバナンスに対する意識が強かったのではけでなく、現場まで指示が浸透し、意識が変化しているかまないかと思います。今後は取締役という立場で取締役会でので見ていくのが監査委員の役割だと考えています。今後、当議決権も有しますので、オリンパスがグローバル・メドテックカ

社社員が「私たちのコアバリュー」に基づき行動し、「 世界のンパニーとして成長するために必要な意見や助言、外部の経

人々の健康と安心、心の豊かさの実現」に貢献する企業とな験を活かした提案も積極的にできればと考えています。

るべく邁進することを期待しています。私自身もこの大きなまた、指名委員会等設置会社では、常勤の監査委員の設転換期をサポートできるよう尽力してまいります。

置は任意とされていますが、オリンパスには2名の常勤者がいます。これは望ましいことだと思います。やはり、監査機能が十分に発揮されるためには、社内で積極的に情報収集する常勤者と情報共有を行うことが重要であり、それにより、社外取締役として専門的な知識を活かしたアドバイスが可能になると思います。

監 査 の 質 は 維 持しつ つ 、
新しい 取り組 み を 模 索 する 1 年 に社外取締役（監査委員）

岩﨑 淳

54

ヘ ル スケア業 界 の 将 来により大きな 影 響を与 え、さらなる企 業 価 値を創 造 する
社外取締役（指名委員）

デイビッド・ロバート・ヘイル
取締役会や経営陣とパートナーシップを組み、大きな企業価値を創造する

た診断と治療を受け、命を救われています。オリンパスはメド
テック業界において、さらなる成功を収められると私は確信しています。竹内社長は、日本を拠点にグローバル・メドテック

世界最高のメドテックカンパニーの一つであるオリンパスの企業として大成するという強いビジョンを持っており、私もこ社外取締役として、ステークホルダーの皆様のお役に立てるの目標の達成に向けてサポートします。

ことを光栄に感じています。
ValueAct Capitalは、オリンパスの大株主になりました。
ValueActは、大きな企業価値を創造することができ、かつ戦
略 的 な 転 換 期を迎えている世 界で最も優 れた企 業を見 出
し、長期的な展望をもって投資するビジネスモデルを掲げて競争力あるグローバル・メドテックカンパニーを目指し、知見を提供います。そして、ValueActのパートナーは、取締役会や経営私がオリンパスの取締役として、何をするのか知りたいとい

陣とパートナーシップを組むことが双方にとって有益になる

う声を多く聞きます。私は、これからさまざまなバックグラという考えに基づき、多くの企業の取締役会に参加し、高水ウンドを持つ1 5 人 の 取 締 役 の 一 人として、事 実に基づ いた準のコーポレート・ガバナンスを維持することを心掛けてい議論に参加することにより、最良の決定をしていくことがでます。

きると考えています。また、今までの経験から、特に、経営戦

このような方法で、2000年の設立以来、マイクロソフト、
ロールロイス、モトローラなど世界的なテクノロジー企業を略、予算・財務分析、人事・報酬制度、コミュニケーションなどの分野において、知見を提供したいと考えています。

含む、52の企業で取締役を務めてきました。取締役会に参加

そして、オリンパスが競争力のあるグローバル・メドテック

した企 業での 平 均 投 資 期 間は5 年 以 上で、長 期 保 有 株 主 の

カンパ ニ ーとなるためには、コスト構 造・効 率 性 、製 品 開 発

皆さまと利益を共にしているといえるでしょう。

サイクルと品質保証・法令遵守、資本配分（事業開発、ポート

オリンパスは、日本におけるValueActの初の投資先企業でフォリオ管 理 、資 本 構 成 ）の 3つに重 点 的に取り組むべきだ

す。オリンパスは、売上の80%以上が日本国外であることかと考えており、これらを強化する過程において、竹内社長とらも、すでに真のグローバル企業だと考えており、世界のメド

チームの皆さんにとって少しでも手助けとなることを願ってテック業界の中でも極めて優れた事業を展開しています。そいます。

の中でも、消化器内視鏡の市場において、圧倒的なリーダー

ヘルスケア業界の将来により大きな影響を与え、さらなるシップを持っていることは、オリンパスの強みとして挙げられ企業価値を創造するビジネスチャンスをオリンパスは手にします。オリンパスなしでは、今日のような消化器病の治療分野ています。すべての取締役と世界中の社員が協力すること

における専門技術は存在しなかったと言っても過言ではありにより、必ず、真のグローバル・メドテックカンパニーになるません。世界中で数億人の患者が、オリンパスの技術を使っという目標を達成できると期待しています。

Olympus Integrated Report 2019

55

ESG

社外取締役からのメッセージ

経営の機動性を向上し、治療機器事業も成長ポテンシャルを最大化するだけでなく、各国の市場や規制を理解すること、研究開発を

オリンパスは、私が30年以上前にヘルスケア関連の仕事にればなりません。

できる限り顧客に近いところで行うことが重要です。つまり、顧客のニーズを把握した上で、迅速な意思決定を行わなけ携わった頃から、尊敬している企業であり、次の100年の始まりに立ち会えたことを大変嬉しく思います。オリンパスは、長年にわたり、製 品開発、手技開発、医師へのトレーニング 支
援等を手掛けることにより、多くの命を救ってきました。そしグローバルな医療機器メーカーでのさまざまな経験や知見を活かしたいて、こうした実績から医療分野、特に消化器内視鏡において卓越したポジションを築いてきました。今日の内視鏡医が診指名委員会等設置会社への移行は、グローバル・メドテック

断する画像は驚くほど鮮明なものです。私は、オリンパスにカンパニーになるための重要なステップとなります。この移は大きな将来性があると考えています。消化器内視鏡で高行により、業務執行に関する高いレベルの説明責任を維持しいマーケットシェアを確立した今、多くの患者さんのために、つつ、迅速な意思決定が可能となります。また、今後グロー

治療機器の分野でもさらなるイノベーションに取り組もうとバルでさまざまな課題に対応するため、幅広い知見およびしています。

グ ロ ー バ ル な 経 験 を 持 つ 人 材 を 迎 えて 、取 締 役 会 の ダ イ

一方で、オリンパスを取り巻く市場環境は大きく変化しています。新製品を導入するためには、各国の規制強化の動き

私は30年超にわたり、グローバルな医療機器メーカーにに対応し、製品の許認可の高いハードルを乗り越えなければ

お いて、さまざまな 市 場 、イノベ ーション、グローバ ル な 成なりません。また、先進国では少子高齢化の影響により、医長、事業開発等を経験してきました。そして、多くの製品を適

療経済性が重視されており、新興国では、限られた予算の中正なプロセスを経て、世界中の国々に届けてきました。このでより多くの人に質の高い医療を提供することが求められ部分については、経験豊富であると自負していますので、取ています。

締役の一人として知見を提供し、オリンパスがグローバル・メこうした 課 題 に 対 応 す べく、オリンパ スは「 T r a n s f o r m
Olympus」の取り組みを開始しました。経営の機動性を向上
し、治療機器事業においても成長ポテンシャルを最大化する
ことにより、真のグローバル・メドテックカンパニーになることを目指しています。そのためには、優れた技術を保有する

多くの 患 者 さ ん の た めに 、
治 療 機 器 で もさらなる
イノベ ー ションに 取り組 む
社外取締役(報酬委員)

ジミー・シー・ビーズリー

56

バーシティ化を進めることも重要と考えます。

ドテックカンパニーになるという大きな目標を達成する一助になればと考えています。

オリンパスのコーポレート・ガバナンス
指名委員会等設置会社への移行
当社は2019年6月25日開催の定時株主総会において定款

２．経営の監督機能の強化の変更が決議されたことにより、同日付をもって監査役会設

過半数の独立社外取締役で構成する指名・報酬・監査の3委員

置会社から指名委員会等設置会社へ移行しました。

会を設置し、それらの各委員会の機能を通じて経営の妥当性のチェックを行い、より適切な経営監督体制を構築します。

指名委員会等設置会社への移行により期待される効果
１．経営の意思決定機能・業務執行機能の迅速化

３．経営の透明性の向上「指名委員会等設置会社」の「監督と執行の分離」の基本理念

過 半 数 の 独 立 社 外 取 締 役で構 成する指 名 委 員 会 が 取 締 役に基づき機能分離を行い、取締役会は経営の根幹に関する候補者を決定し、過半数の独立社外取締役で構成する報酬

重要事項の決定と経営の監督に特化し、経営スピードと監督委員会が取締役・執行役の報酬の決定を行います。これらの機能の向上を図ります。日常の業務執行に関するものは、執委員会が、より透明性の高い役員人事および報酬の決定を行役に権限を大幅に委譲し、経営の意思決定および執行の行うこととなり国内外のステークホルダーに対し、経営の透迅速化を図ります。

明性がより一層向上するよう努めてまいります。

コーポレート・ガバナンス体制図（指名委員会等設置会社移行前）
株主総会
選任・解任

選任・解任

選任・解任

取締役会／取締役

監査役会／監査役
社内監査役2名
社外監査役2名

連携

会計監査人

議長：非業務執行取締役
報告
付議・提案

監査役室

連携
連携

監査

指名委員会

答申・助言

社内取締役5名
社外取締役6名

報告

報酬委員会
コンプライアンス委員会

選定・監督

代表取締役社長

監査室

経営執行会議議長：社長
オブザーバー：監査役

意思決定を補佐

監査

監査

CSR委員会

各機能部門、各事業ユニット、本社部門、グループ会社

コーポレート・ガバナンス体制図（指名委員会等設置会社移行後）
取締役の選解任
議案の決定

株主総会

選定・
解職

選任・解任

選定・解職

指名委員会
諮問

報告

報酬の決定

選定・解職

報酬委員会

監査

監査委員会

連携

監督機能

コンプライアンス委員会

監督

報告

報酬の決定

監査

報告

指示

報告
連携

執行機能
代表執行役
執行役

報告

指示
報告

グループ経営執行会議

会計監査人

取締役会 社内取締役5名・社外取締役10名 議長：独立社外取締役
選定・解職

監査

内部監査
監査

各機能部門・各事業部門・本社部門・グループ会社

Olympus Integrated Report 2019

57

ESG

オリンパスのコーポレート・ガバナンス
基本的な考え方当社は、経営理念に掲げている「世界の人々の健康と安心、り、2 015 年 3月に制 定（ 2 018 年 6月に改 定 ）されたコーポ

心の 豊かさの実現 」をすべての活 動の 基 本思 想とし、株 主

レートガバナンス・コードについても、その趣旨に賛同し、をはじめとしたステークホル ダーのために、会 社の 持 続 的

基本的にコードの原則を遵守・実施しています。これらの取な成長と中長 期 的な企 業価値の向上を目指しています。こり組みを通じて、株主に対する受託者責任、および顧客、従の基 本思想のもと、業務の有効性と効率性ならびに財務報

業 員、地 域 社 会等のステークホル ダーに対する責任ならび告の適 正性と信頼性を確保するための体制を整備し、運 用に先 述の当社の経営理 念を踏まえ、実 効性あるコーポレー

するとともに、継続的な改善を図ります。

ト・ガバナンスの実現を図っていきます。

また、当 社はコーポレート・ガバナンス体 制 の 強 化を 最重要の経営課題の一つに位置づけ、積極的に取り組んでおコーポレートガバナンスポリシー：
https://www.olympus.co.jp/company/governance/policy.html

企業統治の体制
企業統治に関する基本方針
当社では、取締役の半数 以 上を独 立社外取締役とすること

3委員会は、指名委員会が取締役候補者を決定し、報酬委員

で取締役会の監督機能を高めるとともに、取締役会の議長

会が取締役および執行役の報酬の決定を行い、監査委員会

は独立社外取締役が務めることで業務執行と監督が 明確にが取締役および 執行役の職 務の執行の監査を行います。ま

分離された体制を構築しています。また、指名委員会、報酬

た、コンプライアンス体制を監督し改善するための組織とし委員会および監査委員会の、いずれも過半数を独立社外取て、独立社外取締役を委員長とする任意のコンプライアンス

締役で構成し、独立社外取締役が委員長を務めています。

委員会を設置しています。

取 締役 会 の 構 成においては、国 籍や人種、性 別にとらわ

取締役の選任については、株主総会において、議決権を行れず、経 験、知識、能力等における多様 性に配慮するととも使することができる株主の議決権の3分の1以上を有する株に、取締役は自らの義 務と責任を全うするために取締役 会

主が出席し、その議決権の過半数によって選任する旨およびに対して十分な時間を確保するよう定めています。

選任決議は累積投票によらない旨を定款に定めています。

体制の概要
取締役会は独立社外取締役9名を含む15名で構成されています。取締役の任期は1年としています。当社は取締役会を3カ月に1回以 上および必要に応じて随時開催することにより、経営の基 本 方針や内部統制システムに係る事項その他の重要事項を決 定するとともに、取締役および 執行役 等の職 務の執行を監督しています。取締役会の議長は独 立社外取締役である藤田純孝氏が務めています。
社外取締役10名には、取締役会において監督を行うにあたり、各取締役が有する専門知識を経営に活かすことを期待しています。なお、当社は取締役に対して、その役割および責務が 実効的に果たせるように積極的な情報の提供に努める
一方、社外取締役は、必要があるときまたは適切と考えると
きにはいつでも、社内取締役、執行役および従業員に対して説明もしくは報告を求め、または社内資料の提出を求めることができ、情報伝達および監督面での機能強化を図り、経営の健全性が確保される仕組みを構築しています。

58

過半数の独 立社外取締役で構成する指名・報酬・監査のガバナンス体制一覧（2019年6月25日現在）
取締役の人数15名

うち社外取締役の人数

10名

うち独立役員に指定されている人数

9名

取締役の任期

1年

執行役の人数5名

執行役員制度の採用

有

業績連動報酬制度

有

各会議体および委員会の概要
名称

議長／委員長

概要

取締役会

独立社外
取締役

経営の基本方針や内部統制システムに係る事項その他の重要事項を決定し、取締役および執行役の職務の執行を監督する（3カ月に1回以上および必要に応じて随時開催）

指名委員会

独立社外
取締役

取締役および執行役の人事に係る事項を審議し、株主総会に提出する取締役の選任および解任に関する議案の内容を決定する。
取締役会が取締役の中から選定した3名以上の委員で構成し、その過半数を独立社外取締役とする。また、委員長は独立社外取締役とする。

報酬委員会

独立社外
取締役

取締役および執行役の報酬に係る事項等を審議し、個人別の報酬等の内容に係る決定に関する方針を定
め、その方針にしたがい、取締役および執行役の個人別の報酬等の内容を定める。
取締役会が取締役の中から選定した3名以上の委員で構成し、その過半数を独立社外取締役とする。また、委員長は独立社外取締役とする。

監査委員会

独立社外
取締役

次に掲げる職務を行う。
1）執行役および取締役の職務の執行の監査および監査報告の作成
2）会計監査人の選任および解任ならびに不再任に関する議案の内容の決定
３）その他法令および定款に定められた職務およびその他監査委員会が必要と認めた事項
取締役会が取締役の中から選定した3名以上の委員で構成し、その過半数を独立社外取締役とする。かつ少なくとも1名は財務、会計業務に関する豊富な知識を有する者とする。

グループ経営
執行会議

代表執行役

取締役会から委任されるグループ全体の業務執行における最重要事項について、代表執行役および執行役
が審議を行い、各執行役の意思決定の支援を行うとともに、独断を防止する。
各執行役が管掌する事業・機能の執行状況について報告と共有を行い、グループ全体の執行状況に対するモニタリング機関としての有効性を確保する。
（ 月1回および必要に応じて随時開催）

独立社外取締役

当社グループの法令遵守および内部統制管理体制に関する重要事項、コンプライアンスに関し取締役会から諮問を受けた事項について検討を行い、その結果を取締役会に報告する

コンプライアンス委員会

取締役会の構成役位

氏名

取締役（5名）竹内 康雄、笹 宏行、シュテファン・カウフマン、古閑 信之、清水 昌

社外取締役（10名）

藤田 純孝（議長）、片山 隆之、神永 晉、木川 理二郎、岩村 哲夫、桝田 恭正、名取 勝也、岩﨑 淳、デイビッド・ロバート・ヘイル、ジミー・シー・ビーズリー

各委員会の構成
氏名
竹内 康雄
笹 宏行

役位

指名委員会（5名）

取締役 代表執行役 社長兼CEO○

報酬委員会（4名）

監査委員会（5名）

取締役

シュテファン・カウフマン

取締役 執行役
チーフアドミニストレイティブオフィサー（CAO）

古閑 信之

取締役

○

清水 昌

取締役

○

藤田 純孝

独立社外取締役

片山 隆之

独立社外取締役○（委員長）

神永 晉

独立社外取締役○

木川 理二郎

独立社外取締役

岩村 哲夫

独立社外取締役○○○（委員長）○

桝田 恭正

独立社外取締役

名取 勝也

独立社外取締役○（委員長）

岩﨑 淳

独立社外取締役○

デイビッド・ロバート・ヘイル
ジミー・シー・ビーズリー

社外取締役
独立社外取締役○○○

コンプライアンス委員会の構成
役位
独立社外取締役

氏名
神永 晉、岩村 哲夫

外部委員、弁護士

浜辺 陽一郎

チーフコンプライアンスオフィサー

キャロライン・ウエスト

Group Compliance, Global

土屋 英尚

Olympus Integrated Report 2019

59

ESG

オリンパスのコーポレート・ガバナンス
社外取締役
当社は、取締役15名のうち10名を社外取締役とすることで、レート・ガバナンス体制を強化しています。さらに社外取締

客観的な視点と豊富な経 験や知 識を経営に反映し、コーポ役10名のうち9名を独立役員としています。

社外取締役
藤田 純孝*

1

片山 隆之*

1

神永 晉*

1

木川 理二郎*
岩村 哲夫*

1

桝田 恭正*

1

名取 勝也*

1

岩﨑 淳*

1

1

取締役会出席状況（28回開催）

選任の理由（2019年3月期）

伊藤忠商事株式会社での経営者としての豊富な経験と幅広い知識を当社の経営に反映するため28回／28回

帝人株式会社での経営者としての豊富な経験と幅広い知識を当社の経営に反映するため

27回／28回

住友精密工業株式会社での経営者としての豊富な経験と幅広い知識を当社の経営に反映するため

28回／28回

日立建機株式会社での経営者としての豊富な経験と幅広い知識を当社の経営に反映するため

26回／28回

本田技研工業株式会社での経営者としての豊富な経験と幅広い知識を当社の経営に反映するため

28回／28回

アステラス製薬株式会社での経営者としての豊富な経験と幅広い知識を当社の経営に反映するため

21回／21回* 2

サン・マイクロシステムズ株式会社、株式会社ファーストリテイリングおよび日本アイ・
ビー・エム株式会社での経営者ならびに弁護士としての豊富な経験と幅広い知識を
当社の経営に反映するため

27回／28回

公認会計士としての豊富な経験と幅広い知識を当社の経営に反映するため

25回／28回

デイビッド・
ロバート・ヘイル

当社の株主であるValueAct Capital Management L.P.のパートナーであり、多様な業界における経験豊富な経営コンサルタントおよび投資家として、グローバルな資本市場やヘルスケア業界における知見やグローバル企業の変革を支援した経験を当社の経営に反映するため

2019年6月より現職

ジミー・シー・1
ビーズリー*

C.R. Bard グループでの経営陣としての豊富な経験と幅広い知識を当社の経営に反映するため

2019年6月より現職*1 株式会社東京証券取引所の定めに基づく独立役員として届け出ている*2 2018年6月26日開催の第150期定時株主総会にて就任以降開催の取締役会回数

取締役のサポート体制
当社は取締役が 業務を行うにあたって必要な基本知識を学

さらに、新 任 の 社 外取 締役に対し、当社の 事 業 場、工場

ぶための 外部 教育訓 練を斡 旋し、費 用を負担することで、等主要 拠 点の見学、説明会および 事 業勉強 会を実 施し、当取締役としての役割および責 務についての理 解を深めるた社についての知識の習得を支援しています。

めの支援を行っています。

社外取締役は、必要があるとき、または適切と考えるときまた、当社は、社外取締役に対して、その役割および責務にはいつでも、社 内 取 締 役、執行 役および 従 業 員に対してが 実効的に果たせるように積極的な情報の提供に努めてお説明もしくは報告を求め、または社内資 料の提出を求める

り、取締役 会の開催にあたって事前に資 料を配布し説明をことができます。

行っています。

取締役の選任プロセス
取締役については、取締役候補者を指名委員会が選任基準に照らして審議、面接して、株主総会に提出する取締役の選

60

任・解任に関する議案の内容を決定しています。

社長の後継者の育成とその決定
社長の後継者は、指名委員会が後継者計画を策定し、定 期行い、取締役会に意 見の陳 述および助言を行い、取締役会

的に見直しを行います。後 継 者の決 定は、指名委員 会で社で決定します。

外を含む候補者が 社長にふさわしい資質を有するか審議を独立性判断基準
当社は、社外 役 員の独 立性に関する考え方を明確にするため、以下のとおり「社外役員の独立性に関する基準」を定めています。

② 当 社の大株主（総議決権数の5％超の議決権数を直接または間接的に保有、以下同様）である
③ 当 社グループが大株主である
④ 当 社グループと実質的な利害関係がある（メインバン（社外役員の独立性に関する基準）
1. 過
 去10 年 間 のいず れか の 会 計 年 度において、当 社および当社の関 係 会 社（ 以下、併せて「当社グループ」）から
1千万円超の報酬（当社からの役員報酬を除く）またはそク、コンサルタント等）
⑤ 取 締役を相互に派遣し就任させる関係がある
3. 上 記1.および2.に該当する者と生計を一にしていないこと。

の他の財産を直接受け取っていないこと。本人がコンサ

4. 当
 社グループの取 締役、業務執行取 締役、執行役 員およルタント、会計専門 家または法律専門 家の場合は、本人

び 部 長 職 以 上の 使 用 人の 配 偶 者または 3 親 等以 内 の 親が所属する団体への当社グループからの報酬等支払額が族でないこと。

1千万円超でないこと。
2. 過 去10年間に、以下に該当する会社の業務執行取締役、
執 行 役、執 行 役 員および 部 長 職 以 上の 使 用 人でないこと。
① 過 去10 年間のいずれかの 会 計 年度において、当社グループとの取引金額が、双方いずれかにおいて連結売

5. 当 社グループの法定監査を行う監査法人に所属する者でないこと。
6. 上 記各号のほか、独立性を疑わせる重要な利害関係を有していないこと。
コーポレートガバナンス報告書：
https://www.olympus.co.jp/company/governance/policy.html

上高の2%超である

政策保有株式の保有方針および議決権行使基準
当 社は、中 長 期 的 な 経 済 合 理 性や将 来 の見 通しを検 証 の期的な企業価値向上の観点から当該企業の経営状況を勘案上、当社グループの中長 期 的な企業価値向上に資すると判し、議案ごとの賛否を適切に判断することとしています。

断した上場 株 式を保 有します。毎年、取 締役 会で 個 別の政策保有株式について、保有目的、保有に伴う便益、リスク等を総合的に勘案の上、保有の適否を検証し、保有に適さないと判断した株式については順次縮減します。また、政策保有
株 式について、株主としての権 利を行使すべく、すべての議案に対して議 決権を行 使することとし、政 策保 有先の中長

政策保有株式の状況（3月期末）

2016

2017

2018

2019

銘柄（数）

64

57

48

37

金額（億円）

680

279

269

189

Olympus Integrated Report 2019

61

ESG

オリンパスのコーポレート・ガバナンス
実効性のあるコーポレート・ガバナンスの実現への取り組み
当社は、コーポレート・ガバナンス体制およびその実効性の強化を最重要の経営課題として取り組みを進めています。

取締役会評価

評価の方法

当社は、コーポレート・ガバナンスの実効性を高め、企業価値

取締役会および各委員会（指名委員会、報酬委員会、コンプ向上に資することを目的として、取締役会で取締役会全体のライアンス委員会）の実効性や投資家および株主との関係

実効性に関する分析および評価を第三者の視点も含めて実等に関する質問票をすべての取締役11名および監査役4名施し、その結果の概要を公表しています。2015年から毎年実（2019年3月期）に配布し、回答を得ました。その回答内容を施し、今回で5度目となります。

踏まえ、当社取締役会は取締役会の実効性に関する分析および評価を行いました。

取締役会の実効性評価：
https://www.olympus.co.jp/company/governance/board.html

評価項目および課題とその改善状況
1. 取締役会の機能の発揮について

当社の大きな方向性、重要な案件への十分な議論と適切な意思決定については、十分な議論ができたものとさらに議論を深める余地があったものがあるとされている。

2. 過去１年の取締役会の運営状況について

取締役会の運営状況は、適切な頻度と十分な時間の確保、オープンで活発かつグローバル経営体制に基づいた視点で議論がなされている。一方、取り上げる議題は、より重要な課題を厳選すること、提案資料の内容は改善が進んではいるものの、より論点を整理したものにすべきことが課題として挙げられている。

3. 重要な委員会について

指名、報酬、コンプライアンスの各委員会については、その求められる役割を適切に果たしている
ものの、委員会における議論にあたって、さらなる情報提供が必要なケースがある。

4. 取締役会の規模・構成について

社外取締役への支援については十分に行われている。

5. 監査役の役割について

監査役への支援は十分に行われ、監査役の存在が取締役会の実効性の向上に貢献している。

6. 投資家・株主との関係について

資本市場についての取締役会への情報提供は適切に行われ、資本市場へ当社の長期的競争優位性も伝えられているものの、さらなる改善が望まれる。

取締役会の実効性に関する評価結果を踏まえた

る当社の取り組みについても、優先順位を踏まえてさらに議今後の取り組みについて論を深めていくことを確認しました。

2019年３月期の取締役会評価を踏まえ、取締役会で今後の当社は、2019年6月25日をもって指名委員会等設置 会社

取り組みについて議論した結果、執行と監督の分離をさらにへ移行したことで、執行と監督の分離をさらに進め、業務執進めるとともに、経営の重要課題や戦 略的な議論に集中で行の意思決定の迅速化、ガバナンスの強化と透明性の一層きる体制を構築し、一層高次 元な執行および監督 体制を目の向上を図ってまいります。加えて、当社取締役会は、上記指すことを課題として抽出しました。また、環境および 社会の各課題についてその対応策を立案・実施することで、取締問題をはじめとする持続可能性やリスクマネジメントに関す役会の実効性をさらに高めてまいります。

役員報酬

62

役 員報酬については、「企 業価値の最 大化を図り株 主 期待

同方針に基づき、短 期および中長 期の業績と連 動する報酬に応える」という意識を強く持たせ、その責務にふさわしいの割合を適切に設 定することを重 視し、役 員報酬を決 定し処遇とすることを、基 本方針としています。報酬委員会は、ています。

2019年3月期役員報酬
報酬等の総額（百万円）

役員区分

報酬等の種類別の総額
（百万円）
基本報酬

賞与

株式報酬

対象となる
役員の員数
（人）

退職慰労金

取締役（社外取締役除く）

377

262

95

20

―

5

監査役（社外監査役除く）

56

56

―

―

―

2

社外役員

110

110

―

―

―

9

*上記の社外役員には、2018年６月26日開催の第150期定時株主総会の時をもって退任した社外役員１名を含んでいます。

報酬構成
取締役および 執行役の報酬構成は以下の分 類ごとに定めて報酬をあわせた報酬上限は年額5億円および60万株です。

います。なお、譲 渡制限付株 式報酬および 業績 連 動型株 式
分類1
竹内康雄

田口晶弘

小川治男

境康

分類2

分類3

シュテファン・カウフマン

非業務執行社内取締役・社外取締役■分類1の報酬構成

当社の役員を務めることを条件とする譲渡制限付株式報酬お分類1の役員の報酬等は、月例報酬、短期インセンティブ制度

よび予め定めた業績目標の達成を条件とする業績連動型株式として賞与、長期インセンティブ制度として譲渡制限付株式報

報酬は、企業価値の持続的な向上を図るインセンティブを与え

酬および業績連動型株式報酬により構成されています。月例るとともに、株主の皆さまとの一層の価値共有を進めることを報酬には取締役基本報酬（取締役のみが支給対象）と執行役目的とし、当該役員の月例報酬、賞与とは別枠の報酬として当基本報酬があり、執行役基本報酬は、担当職務の役割と責任社の普通株式を交付する仕組みをとっています。

に応じて設定された等級別の報酬額をベースに決定しています。賞与は連結業

種類別報酬割合
報酬の種類

績区分（連結業績結果に基づき算定）と個人評価区分（担当領域の財務・非財務
目標などの達成状況により評価し算定）の合算で総支給額を決定する仕組みをとっています。また、一定期間継続して

固定報酬

標準比率

月例報酬
短期インセンティブ

変動報酬

長期インセンティブ

執行役基本報酬*50%

賞与（連結業績+個人評価）

25%

譲渡制限付株式報酬

6%

業績連動型株式報酬

19%

50%

*上記の表には、取締役基本報酬は含んでいません。

■分類2の報酬構成

みをとっています。また、予め定めた業績目標の達成を条件

分類2の役員の報酬等は、月例報酬、短期インセンティブ制とする業績連動型株式報酬は、企業価値の持続的な向上を度として賞与、長期インセンティブ制度として業績連動型株

図るインセンティブを与えるとともに、株主の皆さまとの一式報酬、年金拠出金により構成されています。月例報酬は、層の価値共 有を進めることを目的とし、当該役 員の月例報

担当職 務の役割と責任に応じて個人 別に決 定します。賞与

酬、賞与とは別枠の報酬として当社の普 通株 式を交 付するは連結業績区分（連結業績結果に基づき算定）と個人評価仕組みです。なお、分類2の役員は譲渡制限付株式報酬の支区 分（担当領域の財務・非財務目標などの達 成 状 況により給対象としていません。

評価し算定）と固定区分の合算で総支給額を決 定する仕組■分類3の報酬構成

与、譲渡制限付株式報酬および業績連動型株式報酬の支給

分類3の役員の報酬等は、月例報酬のみを支給しており、賞対象としていません。

Olympus Integrated Report 2019

63

ESG

オリンパスのコーポレート・ガバナンス
内部統制
当社は、経営理念に掲げている「世界の人々の健康と安心、心リンパスグループ」）の業務の有効性と効率性ならびに財務の豊かさの実現」
をすべての活動の基本思想としています。

報告の適正性と信頼性を確保するための体制を整備し、運用

当社は、
この基本思想のもと、当社および子会社（以下、「オするとともに、継続的な改善を図るものとしています。

■当社内部統制システムの基本方針に掲載の体制整備のための10項目
1. 当 社執行役および使用人ならびに子会社の取締役およ7. 当 社の取締役（監査委員を除く）、執行役および使用人がび使用人の職務の執行が法令および定款に適合するこ

当社の監査委員会に報告をするための体制および子会とを確保するための体制

社の取締役および使用人またはこれらの者から報告を受けた者が当社の監査委員会に報告をするための体制

2．当 社の執行役の職務の執行に係る情報の保存および管8. 監 査委員会への報告をした者が当該報告をしたことを理に関する体制

理由として不利な取扱いを受けないことを確保するた
めの体制

3. オ
 リンパスグループの損失の危険の管理に関する規程
その他の体制9. 当 社の監査委員の職務の執行について生ずる費用の前払または償還の手続その他の当該職務の執行について

4. 当 社の執行役および子会社の取締役の職務の執行が効生ずる費用または債務の処理に係る方針に関する事項

率的に行われることを確保するための体制
5. 子 会社の取締役および使用人の職務の執行に係る事項

10. そ の他当社の監査委員会の監査が実効的に行われることを確保するための体制の当社への報告に関する体制
6. 当 社の監査委員会の職務を補助すべき使用人およびその使用人の当社の執行役からの独立性に関する事項な
らびに当社の監査委員会の使用人に対する指示の実効

内部統制システムの基本方針：

性の確保に関する事項

https://www.olympus.co.jp/company/governance/control.html?page=ir

グローバルでの規程体系整備
グローバルガバナンスおよびマネジメントの観点で、経営品質を持続的に向上していくための規程管理のプラットフォームを構築しています。
経営の基本方針
経営理念
私たちのコアバリュー
私たちの行動様式

私たちの存在意義

オリンパスグローバル行動規範
コーポレート・ガバナンスに関する基本方針

経営戦略

内部統制システム基本方針

オリンパスグループ コーポレート・ガバナンス規程(GCGR)
オリンパスグローバルルール (OGR)
オリンパスグローバル事業規程 (OGBR)
個別規程

64

地域規程

情報開示に関する考え方
当社は、法令に基づく適切な開示のほか、意 思 決 定の透明

株主・ステークホルダーとの対話性・公平性の確保と、実効的なコーポレート・ガバナンスを

当社は、持続的な成長と中長期的な企業価値向上のため、実現するため、ホームページや統合レポート、株主通信、任意

社長やCFOが中心となって積極的に株主との建設的な対話での適時開示等、さまざまな形で主体的な情報発信を行っを実施するとともに、IR部門がこれを補佐して社内におけています。その際、取締役会はすべての情報開示において利る情報交換や株主から得た意見の経営陣幹部へのフィード用者にとって分かりやすく、価値の高い記載となることを心

バックを行う体制を整備しています。

がけており、また当社の外国人株主比率の高さに配慮して情報開示の大半を英語化する等の対応を実施しています。

また、株 主の権 利を確保するために、招集 通 知の早 期発
送 や 情 報 の 充 実 、英 訳 版も含めたホームページへ の 掲 載等、外国人株 主を含めたすべての株 主に対して平 等に情 報を提供し、権利行使のための十 分な情報と検討期間が確保できるよう配慮しています。

IR 活動状況2019年3月期におけるIR活動状況は以下の通りです。
活動

回数

内容

機関投資家・アナリスト向け説明会

4回

決算実績、業績見通しを中心に四半期ごとの決算説明会、電話会議を開催

Investor Day、IRイベント

2回

当社の事業戦略や成長戦略の説明、製品展示等を実施

新製品・技術説明会

1回

当社新製品および技術に関する説明会を実施

海外機関投資家向け説明会

4回

四半期ごとの決算発表日当日に海外の機関投資家と電話会議によるミーティングを実施

海外ロードショー

7回

社長およびCFOが海外の機関投資家を直接訪問し、ミーティングを実施

各証券会社主催のカンファレンス（海外含む）

5回

国内外で開催される証券会社主催のカンファレンスに参加し、ミーティングを実施

個人投資家向け説明会・イベント

7回

証券会社支店やイベント等において個人投資家向け説明会を開催

機関投資家・アナリストとの個別ミーティング

約450回

社長、CFOおよびIR部門で対応したミーティング件数（海外ロードショー、カンファレンスでの実施件数含む）

Olympus Integrated Report 2019

65

ESG

コンプライアンス
コンプライアンスの推進
オリンパスグループはいかなる場面においても、コンプライ

コンプライアンス推進体制

アンス上の懸念を看過しない組織を整えるとともに、その状

オリンパスは、コンプライアンスに関わる責任を明確にすべ

況を把 握し、さらなる強 化に努めています。また、医 療 事 業

く、コンプライアンスの統括責任者としてチーフコンプライという人命に関わる製品を提供する企業の責務として、常にアンスオフィサ ー（CCO）を任命しています。取締役会の諮高いレベルでの製品安全、品質およびサービス等を保持し、問機関として、独立社外取締役を委員長としCCOや外部委

世界各国の法規制を遵守すべく当社独自の規程の整備を行員で構成されたコンプライアンス委員会を設置し、また、コい、周知徹底や教育を実施しています。

ンプライアンスに関わる方針や施策の展開、統括地域の状
況や課題の把握、必要な是正措置の実施を目的に、各地域統括のコンプライアンス責任者で構成されたグローバルコ
ンプライアンスコミッティを組織しています。これらを原則
四半期ごとに開催し、連携することで、コンプライアンスの強化に努めています。

コンプライアンス推進体制図（2019年6月末現在）
報告

コンプライアンス委員会
委員長：独立社外取締役、構成：独立社外取締役、外部委員、CCO

諮問
報告

報告

監督機能

執行機能

CCO

グローバルコンプライアンスコミッティ
構成：CCO、各地域統括コンプライアンス責任者

欧州

米州

アジア

中国

日本

グローバル

内部通報制度オリンパスグループは、コンプライアンスに関する問題を相加え、新たにグローバル通報受付窓口「インテグリティ・ライ

談または通報する窓口として社内外に「コンプライアンスヘン」を開設しました。
「インテグリティ・ライン」は社外の専門

ル プライン」を設 置しています。匿 名での 利 用 が 可 能 なほ

会社により運営されており、秘匿性が確保されています。法か、案件情報に関する秘匿性の確保や不利益扱いの禁止な律で認められない国を除き、匿名での通報も可能となっていども社内規定に明文化され、通報者の保護に努めています。

ます。

2019年4月には、既存の「コンプライアンスヘルプライン」にコンプライアンス教育
オリンパスは、コンプライアンス意識の醸成と、重要法令や当法令の特性に沿って受講対象者や実施方法を決定した上社内規則などの理解促進と遵守徹底を目的に、コンプライ

で、教育を実施しています。海外においても、各地域統括会

アンス教育の充実を図っています。国内では、コンプライア

社単位で計画的かつ体系的にコンプライアンス教育を行っ

ンス推 進 部 署 がさまざまな 対 象 者に最 適 なツー ルを用 いています。

て教育を実施しているほか、重要法令を主管する部署が該66リスクマネジメント
リスクマネジメントの推進
オリンパスグループでは、「リスクマネジメントおよび危機対
応方針・規程」に基づき、グローバルなリスクマネジメント体対策本部の設置（危機発生時）社長
リスクマネジメント責任者制を構築し、事業リスクの低減に取り組んでいます。
リスクマネジメント
オリンパスグループでは、持続的な成長の実現に向けて、戦略 、年 度 戦 略および 年 度目標 の 達 成におけるリスクを同 一

CSR委員会
リスクマネジメント
業務統括責任者

リスクマネジメント推進委員会

各機能部門、各事業ユニット、本社部門、グループ会社のプロセス/基準で抽出/評価した上で、リスクの重要度に応じた重点施策を効率的、有効的に策定しています。また、グ危機管理

ループレベルのテーマとして策定された重点施策は可視化

危 機 管 理については、インパクトの 大きい「 大 規 模 地 震 」やされ、定期的に進捗がモニタリングされるシステムが構築さ「 サイバ ー 攻 撃 」等を想 定した対 応 プロセスの 整 備 、教 育 、れています。さらに、各地域に展開された事業目標の達成に訓練等を継続的に実施しています。

向けても、同一のリスクマネジメントプロセスが実行される「大規模地震」の対策については、日本においては全従業

ようにプロセスのグローバル標準化活動も開始しました。こ

員向けのeラーニング教育のほかに有事の際に初期対応がの取り組みを実施することにより、戦略および年度目標の達スムーズにできるよう、経営者と現場が一体となった緊急対

成確度の向上につなげていきます。

応訓練を実施しました。また、各事業における復旧プロセスの整備（事業BCP）についても、全事業領域において、強化を進めています。

事業展開上の主なリスク
認識するリスクと影響リスクの概要医療分野：予測できない変化や許認可が適時に取得できない場合販売活動に係るリスク

科学事業：マクロ経済の変動により各国の国家予算が縮小された場合
映像事業：予想を超える急激な市場縮小が生じた場合
為替変動等の影響によりコスト増となった場合供給元に依存している製品・部品の調達に制約を受けた場合

生産・開発活動に係るリスク

製品の不具合が発生した場合
顧客のニーズに合った製品をタイムリーに開発できない場合
知的財産権の侵害が主張され係争等が発生した場合
技術および製品開発に係る戦略的提携関係の維持ができない場合

業務提携および企業買収等に係るリスク

当社グループの経営戦略に沿って企業買収・統合ができない場合や、既存事業および買収等の対象事業について効率的な経営資源の活用を行うことができない場合
投資有価証券の株価および評価額に著しい変動が生じる場合

資金調達に係るリスク

金融市場環境の変化や当社グループの業績悪化等により資金調達コストが上昇した場合

情報の流出に係るリスク

技術情報等の重要な機密情報や顧客その他関係者の個人情報が漏洩した場合

内部統制に係るリスク

当社内部統制システムがさまざまな要因により機能しなくなった際に、適切な対処ができない場合

法的規制に係るリスク

ヘルスケア事業に関連する法解釈や適用指針の変更、法的規制への違反、法的規制への違反による罰金などの処罰や医療制度への参加が制限された場合米国における十二指腸内視鏡に係るリスク

その他、包括的なリスク

米国民事訴訟の進捗や米国食品医薬品局（FDA）、米国司法省によるさらなる規制措置が取られた場合
国内外当局との協議・報告（独占禁止法、医薬品医療機器等関連法の遵守状況に関する検査への対応、
米国司法省へのFCPA遵守に関する自発開示）の状況および適切な対処ができない場合
自然災害、疫病、戦争、テロ等が発生した場合や予想を超える金利の上昇、為替レートの変動が発生した
場合
事業等のリスク：https://www.olympus.co.jp/ir/policy/risk.html

Olympus Integrated Report 2019

67

ESG

取締役 （2019年6月25日現在）

A 取締役 代表執行役 社長兼CEO（最高経営責任者）

C 取締役 執行役 CAO（最高管理責任者）

笹 宏行 Hiroyuki Sasa

シュテファン・カウフマン Stefan Kaufmann

1957年
1980年
2005年

1955年
1982年
2001年
2005年

1968年 1月 24日生
1990年 9月 Karstadt AG 人事機能勤務
2000年 10月 Thomas Cook 人事部長
2003年 5月	Olympus Europa GmbH（現 Olympus
Europa SE & Co.KG)人事部ゼネラルマネージャー
2008年 4月	同社コーポレート部門マネジング・
ディレクター
2011年 11月	同社エグゼクティブマネジング・
ディレクター
2013年 9月	同社コンシューマ事業マネジング・
ディレクター2017年 4月 当社執行役員
2019年 4月 当社チーフアドミニストレイティブ		
オフィサー(CAO)（現任）		Olympus Europa Holding SE スーパーバイ
ザリーボード（チェアマン）（現任）
2019年	6月 当社取締役
（現任）
当社執行役
（現任）

2月 25日生
4月 当社入社
4月	オリンパスメディカルシステムズ株式会社
統括本部長
2009年 4月	Olympus Europa Holding GmbH取締役
2009年 6月 当社執行役員
2011年 10月	Olympus Europa Holding GmbH
取締役会長
2012年 4月 当社取締役（現任）
		
当社専務執行役員
		
当社グループ経営統括室長
		Olympus Corporation of the Americas
取締役会長
（現任）
		Olympus Corporation of Asia Pacific		Limited 董事
2013年 3月 Olympus Europa Holding SE		取締役
2015年 4月 当社経営統括室長
2016年 4月 当社副社長執行役員
		
当社チーフファイナンシャルオフィサー
		(CFO)		
当社地域統括会社統括役員
2019年 4月 当社代表取締役
		
当社社長執行役員
		
当社チーフエグゼクティブオフィサー
		(CEO)（現任）
2019年 6月 当社代表執行役社長
（現任）

68

B 取締役

竹内 康雄 Yasuo Takeuchi

9月 14日生
4月 当社入社
4月 当社内視鏡事業企画部長
4月	オリンパスメディカルシステムズ株式会社
第1開発本部長
2007年 4月 同社マーケティング本部長
2007年 6月 当社執行役員
		オリンパスメディカルシステムズ株式会社取締役
2012年 4月 当社代表取締役
		
当社社長執行役員
2019年 4月 当社取締役（現任）

D 取締役

E 取締役

F 社外取締役

古閑 信之 Nobuyuki Koga

清水 昌 Masashi Shimizu

藤田 純孝 Sumitaka Fujita

1955年 9月 14日生
1978年 4月 当社入社
2002年 4月 白河オリンパス株式会社代表取締役社長
2006年 4月 当社人事部長
2009年 6月 当社執行役員
		オリンパスメディカルシステムズ株式会社取締役
2009年 7月 同社製造サービス本部長
2010年 4月 会津オリンパス株式会社代表取締役社長
2014年 4月 当社コーポレートサービス本部長
2017年 6月 当社常勤監査役
2019年 6月 当社取締役（現任）

1957年 12月 19日生
1982年 4月 日本生命保険相互会社入社
2007年 3月 同社財務審査部長
2012年 4月 当社常勤監査役
2019年 6月 当社取締役（現任）

1942年 12月 24日生
1965年 4月 伊藤忠商事株式会社入社
1995年 6月 同社取締役
1997年 4月 同社常務取締役
1998年 4月 同社代表取締役常務取締役
1999年 4月 同社代表取締役専務取締役
2001年 4月 同社代表取締役副社長
2006年 4月 同社代表取締役副会長
2006年 6月 同社取締役副会長
2007年 6月 株式会社オリエントコーポレーション取締役
2008年 6月 伊藤忠商事株式会社相談役
		
古河電気工業株式会社取締役（現任）
		日本興亜損害保険株式会社（現 損害保険ジャパン日本興亜株式会社）監査役
2009年 6月 日本板硝子株式会社取締役
2010年 4月	NKSJホールディングス株式会社（現 SOMPOホールディングス株式会社）取締役
2012年 4月 当社取締役（現任）〈重要な兼職の状況〉
古河電気工業株式会社取締役
日本CFO協会理事長

Olympus Integrated Report 2019

69

ESG

取締役 （2019年6月25日現在）

G 社外取締役

I社外取締役

神永 晉 Susumu Kaminaga

木川 理二郎 Michijiro Kikawa

1945年 10月 9日生
1968年 4月 帝人株式会社入社
1997年 6月 同社取締役
2000年 4月 同社CFO（グループ財務責任者）
2000年 6月 同社常務取締役
2001年 10月	テイジン・デユポン・フイルムズCEO（最高経営責任者）
2004年 4月	帝人株式会社CSO（グループ経営企画責任者）
2004年 6月 同社代表取締役専務
2005年 4月 同社CSRO（グループCSR責任者）
2006年 6月 同社代表取締役副社長
2009年 4月 同社CFO（グループ財務責任者）
2011年 6月 同社顧問役（現任）
2012年 6月 参天製薬株式会社取締役
		東洋製罐グループホールディングス株式会社監査役
2016年 6月 当社取締役（現任）

1946年 12月 3日生
1969年 5月 住友精密工業株式会社入社
1995年 3月	Surface Technology Systems Ltd.
代表取締役
2000年 6月 住友精密工業株式会社取締役
2002年 6月 同社常務取締役
2004年 6月 同社代表取締役社長
2012年 6月 同社相談役
2012年 10月	SKグローバルアドバイザーズ株式会社
代表取締役
（現任）
		SPPテクノロジーズ株式会社エグゼキュ
ティブシニアアドバイザー（現任）
2012年 12月 株式会社デフタ・キャピタル取締役（現任）
2016年 6月 当社取締役（現任）〈重要な兼職の状況〉
SKグローバルアドバイザーズ株式会社代表取締役
SPPテクノロジーズ株式会社エグゼキュティブシニアアドバイザー
株式会社デフタ・キャピタル取締役

1947年
1970年

J 社外取締役

K 社外取締役

8月 2日生
4月	日立建設機械製造株式会社（現 日立建機株式会社）
入社
1995年 5月 日立建機
（中国）有限公司総経理1999年 6月 同社董事総経理
2001年 6月 日立建機株式会社執行役員
2002年 6月 同社常務執行役員
2003年 4月 同社専務執行役員
2003年 6月 同社執行役専務
2005年 4月 同社代表執行役執行役副社長
2005年 6月 同社代表執行役執行役副社長兼取締役
2006年 4月 同社代表執行役執行役社長兼取締役
2012年 4月 同社取締役
2012年 6月 同社取締役会長
		
株式会社日立製作所取締役
2014年 6月 日立建機株式会社相談役
2016年 6月 当社取締役（現任）

L 社外取締役

岩村 哲夫 Tetsuo Iwamura桝田 恭正 Yasumasa Masuda

名取 勝也 Katsuya Natori

1951年
1978年
2000年
2003年

1957年
1980年

1959年
1986年

5月 30日生
4月 本田技研工業株式会社入社
6月 同社取締役
4月	ホンダサウスアメリカ・リミターダ
取締役社長
		モトホンダ・ダ・アマゾニア・リミターダ
取締役社長
		ホンダオートモーベイス・ド・ブラジル・
リミターダ取締役社長
2006年 6月	本田技研工業株式会社常務取締役
2007年 4月	ホンダノースアメリカ・インコーポレーテッド
取締役社長
		アメリカンホンダモーターカンパニー・インコーポレーテッド取締役社長
2008年 6月 本田技研工業株式会社専務取締役
2011年 4月 同社取締役専務執行役員
2011年 6月 同社専務執行役員
2012年 4月 同社副社長執行役員
2012年 6月 同社代表取締役
2013年 4月 同社リスクマネジメントオフィサー
2014年 4月 同社コーポレートブランドオフィサー		アメリカンホンダモーターカンパニー・インコーポレーテッド取締役会長
2017年 6月 当社取締役（現任）

M 社外取締役

70

H 社外取締役

片山 隆之 Takayuki Katayama

2月 27日生
4月	藤沢薬品工業株式会社（現 アステラス製薬
株式会社）
入社
2008年 6月 同社執行役員経営推進部長
2011年 6月 同社執行役員財務担当兼経営推進部長
2012年 4月 同社執行役員財務担当（CFO）
2012年 6月 同社上席執行役員財務担当（CFO）
2017年 4月 同社上席執行役員社長付
2017年 6月	有限責任監査法人トーマツ独立非業務執行役員（現任）
2018年 6月	デロイトトーマツ合同会社独立非業務執行
役員
（現任）
		
当社取締役
（現任）
〈重要な兼職の状況〉
有限責任監査法人トーマツ独立非業務執行役員
デロイトトーマツ合同会社独立非業務執行役員

N 社外取締役

5月 15日生
4月	桝田江尻法律事務所（現 西村あさひ法律事務所）
入所
1990年 6月 Davis Wright Tremaine法律事務所入所
1992年 7月	Wilmer, Cutler & Pickering法律事務所入所
1993年 7月	エッソ石油株式会社（現 JXTGエネルギー株
式会社）
入社
1995年 1月	アップルコンピュータ株式会社（現 Apple
Japan合同会社）
入社
1997年 1月	サン・マイクロシステムズ株式会社（現 日本
オラクルインフォメーションシステムズ合同会社）取締役
2002年 3月	株式会社ファーストリテイリング執行役員
2004年 1月	日本アイ・ビー・エム株式会社取締役
執行役員
2010年 4月 同社執行役員
2012年 2月 名取法律事務所長（現任）
2012年 4月 当社監査役
2015年 3月 三井海洋開発株式会社取締役（現任）
2016年 4月	グローバル・ワン不動産投資法人監督役員（現任）
2019年 6月 当社取締役（現任）〈重要な兼職の状況〉
名取法律事務所長
三井海洋開発株式会社取締役
グローバル・ワン不動産投資法人監督役員

O 社外取締役

岩﨑 淳 Atsushi Iwasaki

デイビッド・ロバート・ヘイル D. Robert Hale

ジミー・シー・ビーズリー Jim C. Beasley

1959年 1月 9日生
1990年 11月	センチュリー監査法人（現 EY新日本有限責任監査法人）
入所
1991年 3月 公認会計士登録
1997年 3月 不動産鑑定士登録
1997年 12月	センチュリー監査法人（現 EY新日本有限責任監査法人）
社員
2005年 9月 岩﨑公認会計士事務所長（現任）
2013年 6月 井関農機株式会社取締役（現任）
2015年 6月 日本ハム株式会社監査役
2016年 6月 当社監査役
2019年 6月 当社取締役（現任）
		
日本ハム株式会社取締役（現任）〈重要な兼職の状況〉
岩﨑公認会計士事務所長
井関農機株式会社取締役
日本ハム株式会社取締役

1984年 12月 21日生
2007年 9月	The Parthenon Group（現 EY-Parthenon）
入社
2009年 1月 Strategic Value Capital*アナリスト
		*The Parthenon Group の投資子会社
2009年 6月	The Parthenon Group
シニアアソシエイト
2010年 5月 同社プリンシパル
2011年 1月	ValueAct Capital Management L.P.
入社
2012年 12月 同社バイスプレジデント
2014年 5月 同社パートナー（現任）
2015年 3月 MSCI Inc.ディレクター
2015年 8月	Bausch Health Companies Inc.
ディレクター（現任）
2019年 6月 当社取締役（現任）〈重要な兼職の状況〉
ValueAct Capital Management L.P.パートナー
Bausch Health Companies Inc.ディレクター

1963年
1986年
1989年
2003年
2007年
2009年
2013年
2018年
2019年

4月 6日生3月	Roche Laboratories (Division of Hoffman
LaRoche)地区マネージャー
6月	C.R. Bard Inc.バイスプレジデント
営業マーケティング担当
6月	同社Bard Access Systems部門
プレジデント4月	同社Bard Peripheral Vascular部門
プレジデント
5月 同社グループ・バイスプレジデント
6月 同社グループ・プレジデント
5月	ValueAct Capital Management L.P.コンサル
タント兼エグゼクティブアドバイザー
6月 当社取締役（現任）

Facts
財務情報に関する詳しい内容については
有価証券報告書をご覧ください。
有価証券報告書https://www.olympus.co.jp/ir/data/securityreport.html

Olympus Integrated Report 201971

Facts

財務・非財務ハイライト （各表示年の3月期もしくは3月期末現在）
財務ハイライト
売上高

7,939

売上高

営業利益
（右軸）

（億円）
10,000
8,000

億円

910

6,000

億円

EBITDA

（億円）
1,500

（億円）
1,800

EBITDA

日本基準

7,647

283

営業利益

IFRS

8,046
1,045

7,939

7,865

7,406

900

712

4,000

600
283

2,000
0

2015

2016

2017

2018

81

億円

0

2019

親会社の所有者に帰属する当期利益
（損失）
（億円）
800

日本基準

400

571
17.0

200

81

0
-200

∆87

∆2.6

2015

2016

2017

2018

2019

66

営業CF

投資CF

（億円）
1,200
600

668
272

-600
-1,200

∆396

2015

812

951

2018

0

2019

2018

EBITDAは営業利益の減益を主原因に35％減少。EBITDAマージンは
11.0％。

4,000
3,000

47.3

%

親会社所有者帰属持分比率
（右軸）
日本基準

IFRS

3,843
38.2

3,573
32.9

3,962
41.1

4,443
45.2

4,424
47.3

（%）
60
50
40
30
20
10

-10

0

億円

2015

2016

2019

営業CFは669億円のプラス。証券訴訟の和解金等の支払いにより、フリーCFは66億円のプラス。

2018

0

2019

5.97

円

1株当たり当期利益

1,000

∆603

2017

81億円の当期利益を計上したことによる利益剰余金の増加、配当96億円による利益剰余金の減少、その他の資本構成要素が24億円減少した等により、親会社所有者帰属持分比率は2.1ポイント改善。

（円）
1,500

∆208

2017

2017

1,000

669

∆533

10

0

418

∆529

870

2,000

IFRS

486

2016

2016

1株当たり当期利益
（損失）
1,021

∆43

2015

5,000

66

0

0

30

フリーCF

日本基準

20

17.0

16.9

11.0

（億円）
6,000

親会社の所有者に帰属する当期利益は、為替差損の計上に伴う金融費用 の 増 加に伴 い 、前 期 比 8 6％の 減 少 。R O Eは 、1 1 . 8ポイント減 少 の
1.8％。

フリー・キャッシュ・フロー
（フリーCF）

19.2

（%）
40

10
1.8

18.5

親会社所有者帰属持分比率

20

13.6

11.3

1,339

1,255

600

資本合計

428

（%）
30

IFRS

1,542

%

ROE
（右軸）
IFRS

626

600

1.8

ROE

日本基準

300

売上高は、医療事業、科学事業が堅調に推移し前期比1％の増収。営業
利益は、販売費及び一般管理費の増加や一時費用の計上等により、減益。

当期利益

1,200

億円

EBITDAマージン
（右軸）

1,416

1,200

810

870

1,038.64

500
0
-500

1株当たり親会社所有者帰属持分

日本基準

IFRS

1,117.24

182.901,153.45

125.01

324.2541.71

323.06
5.97∆25.53
2015

2016

2017

2018

2019

81億円の当期利益を計上し、1株当たり当期利益は5.97円。1株当たり親会社所有者帰属持分は1.19円減少。

*当社は、2019年4月1日付で普通株式1株につき4株の割合で株式分割を行っています。
「1株当たり親会社所有者帰属持分」
は株式分割後の数値を表示しています。
2018年度は、同様の方法で再計算しています。
「1株当たり親会社所有者帰属持分」
は、日本基準における「1株当たり純資産額」
です。

（注）
本レポートにおける「当期利益」
は、原則として「親会社の所有者に帰属する当期利益」を指しています。

72

非財務ハイライト

93,752

温室効果ガス排出量*

1、2、3

スコープ１
（t-CO₂e）120,000

スコープ２

108,846（t-CO₂e/億円）
30

110,609（t-CO₂e）60,00093,752★
80,000
14.2

13.6

14.6

14.1

95,081

96,001

93,351

94,07211.8

40,000013,583
2015

13,564
2016

77,541★
16,211★

16,537

15,495
2017

2019

2018

20

40,00010

20,00000

国内外の拠点で製造改善活動の実施、継続的な省エネ施策の推進、再生可能エネルギーの導入などを実施。

1,187

千㎥

水使用量*1、3
地下水
（千㎥）
1,500

水道水

1,000
500
0

連結売上高原単位
（右軸）

1,401

1,341

616

632

1,270
590

0.18

0.17

0.17

0.16

（千㎥/億円）
0.3
1,187★
512
0.2
0.15

709

680

2016

2017

675

656
2018

0

2019

主に生産工程における部品洗浄や冷却水などで水を使用。各地域の法規制よりも厳しい基準を設け拠点における排水の水質管理を徹底。使用量の多い拠点では個別に目標を設定して水使用量・排出量の削減を推進。

137

育児休職
取得者数*5人

育児休暇制度利用者数
（人）
200

100

100

育児休職復職後の
定着率*5

100

％

育児休職復職後の定着率
（右軸）
100

100

130

134

100

100

147

137

100

51,4042015

56,207

2016

51,12550,77952,486★

2017

2018

2019

6,566

廃棄物排出量・埋立量*1、3リサイクル量

その他廃棄物量 ）

（t）
8,000
6,000

0

（t/億円）
1.2

6,390
1,079

6,743
1,245

0.85

0.86

0.83

6,566★
1,288★

6,149
1,060

0.80

0.76

5,047

5,089

5,311

5,498

5,338★

151

147

129

149

99★

2017

2018

2,000

2015

2016

t

連結売上高原単位（右軸）

埋立量

6,130
1,083

4,000
0.1

785
2015

623

t-CO₂e

国際間輸送における飛行機から船舶へのモーダルシフトを継続的に進めるとともに、輸送コンテナのサイズ見直し、
リターナブルコンテナの活用地域を拡大することで廃棄資材の抑制などを実施。

廃棄物排出量（1,279

52,486

温室効果ガス排出量*3（スコープ3*2、4）
物流

連結売上高原単位（右軸）

109,565

108,664

t-CO₂e

0.9
0.6
0.3
0

2019

製造工程改善による加工ロス削減や発生した廃棄物の分別徹底により、廃棄物発生量の抑制およびリサイクルを推進。

248

人

時短勤務利用者数*5
時短勤務利用者数

（%）
100

（人）
300
221
127

50

248

188

200

147

100
0

2015

2016

2017

2018

2019

0

当社は、仕事と育児の両立のための施策等を強化し、育児休職制度の利用を促進している。育児休職からの復職者の定着率は5年連続100%を
達成。

0

2015

2016

2017

2018

2019

仕事と育児・介護等の両立支援を目的として、時短勤務制度を導入しており、年々増加している。多様な人材がそれぞれのライフイベントにかかわらず、積極的にキャリアを継続できるよう会社としてもサポートしている。

*1 対象範囲：オリンパスグループの国内および海外の法人。ただし、小規模法人を除く。
*2 GHGプロトコルによる以下の区分で報告。
スコープ1：直接化石燃料の使用により発生する温室効果ガス排出量
スコープ2：電気の購入等、二次利用による温室効果ガス排出量
スコープ3:スコープ1、
スコープ2を除く、その他の間接的な排出量*3 ★は、第三者検証における保証対象指標。なお、保証声明書は、
CSRデータブックを参照してください。
*4 カテゴリー4輸送、配送（上流）*5 対象範囲：オリンパス株式会社

Olympus Integrated Report 201973

Facts

10カ年の財務・非財務データ （各表示年の3月期もしくは3月期末現在）
日本基準（JGAAP）
2010

2011

2012

売上高

883,086

847,105

848,548

販売費及び一般管理費

347,125

349,306

348,287

対売上高比率
（%）

39.3%

41.2%

41.0%

61,16038,37935,518

6.9%

4.5%

4.2%

90,703

19,938△9,495△48,985

営業利益
営業利益率
（%）
税引前利益

親会社株主に帰属する当期純利益（損失）（JGAAP）／
親会社の所有者に帰属する当期利益（IFRS）

52,5273,866

対売上高比率
（%）

5.9%

0.5%

1
EBITDAマージン*（%）

̶

13.3%

9.9%

9.5%

2
医療事業のEBITDAマージン*（%）

29.2%

26.9%

26.6%

61,85067,286

61,356

7.0%

7.9%

7.2%

設備投資額

34,32332,69937,961

減価償却費

43,09934,18833,787

のれん償却額12,918

11,619

11,103*3／資産合計（IFRS）
総資産（JGAAP）

1,104,528

1,019,160

966,526*3／資本合計
純資産（JGAAP）（IFRS）

163,131

115,579

48,028

14.1%

11.0%

4.6%

有利子負債

661,481648,787

642,426

Net Debt

454,698435,226

442,338

棚卸資産

89,95992,929102,493

1.3

1.3

1.4

203,013210,385

198,661

研究開発費
対売上高比率（%）

主要な財務指標

自己資本比率（JGAAP）／親会社所有者帰属持分比率（IFRS）（%）

棚卸資産回転期間（月）
現金・現金同等物残高
営業活動によるキャッシュ・フロー

76,24530,46930,889

投資活動によるキャッシュ・フロー

△20,967

19,003△35,735

財務活動によるキャッシュ・フロー

17,355

ROE（自己資本利益率）（%）△37,359△5,761

40.6%

2.9%

ROA
（総資産利益率）（%）
4
1株当たり当期純利益*（JGAAP）（損失）／
基本的1株当たり当期利益（IFRS）（円）
4
1株当たり純資産額*（JGAAP）／
1株当たり親会社所有者帰属持分（IFRS）（円）
5
PER*（株価収益率）（倍）△62.3%

4.9%

0.4%

△4.9%

194.9014.39△183.54576.63421.37167.76

15.4

160.8

̶

5.2

5.5

8.1

時価総額
（期末）
（億円）

8,138

6,277

3,673

1株当たり配当額
（円）

30

30

̶

PBR
（株価純資産倍率）
（倍）

為替レート

米ドル／円

92.85

85.72

79.08

ユーロ／円

131.15113.12108.986
従業員数*（人）35,37634,391

34,112(̶)(5,336)(5,009)

63.3%

62.4%

62.1%

7
女性役職者の割合*（%）

0.9%

0.9%

0.8%

8
障がい者雇用率*（%）

1.8%

1.8%

1.9%

主要な非財務指標（外、平均臨時雇用者数）（人）
海外従業員比率（%）*1 EBITDA＝営業利益＋減価償却費（「売上原価」「販売費及び一般管理費」
を含む）＋のれん償却費（「販売費及び一般管理費」
を含む）
EBITDAマージン＝EBITDA÷売上高*2 EBITDA（医療事業）＝医療事業損益＋減価償却費（「売上原価」「販売費及び一般管理費」
を含む）＋のれん償却費（「販売費及び一般管理費」
を含む）
EBITDAマージン
÷売上高（医療事業）＝EBITDA（医療事業）*3	IAS第19号「従業員給付」（2011年6月16日改定）
が、2013年1月1日以後開始する連結会計年度から適用されたことに伴い、2014年3月期より、一部の在外子会社において当該会計基準を2013年3月期については遡及適用後の数値となっています。
適用し、数理計算上の差異等の認識方法の変更を行っています。当該会計方針の変更は遡及適用され、74

（百万円）

国際会計基準（IFRS）
2013

2014

2015

2016

2017

2017

2018

2019

743,851

713,286

764,671804,578

748,050

740,557

786,497

793,862

343,121367,011

398,889

430,773

414,855

397,697426,596

437,510

46.1%

51.5%

52.2%

53.5%

55.5%

53.7%

54.2%

55.1%

35,07773,44590,962

104,464

76,487

71,192

81,02928,281

4.7%

10.3%

11.9%

13.0%

10.2%

9.6%

10.3%

3.6%

19,142

16,425

8,934

70,80081,68662,481

76,665

20,1178,020

13,627△8,73762,59478,19142,78357,064

8,147

1.1%

1.9%

̶

7.8%

10.5%

5.8%

7.3%

1.0%

10.6%

16.8%

18.5%

19.2%

17.4%

16.9%

17.0%

11.0%

29.0%

29.7%

29.1%

29.5%

27.4%

27.4%

26.5%

24.9%

63,37966,796

74,101

81,415

79,17879,17889,46993,968

8.5%

9.4%

9.7%

10.1%

10.6%

10.7%

11.4%

11.8%

28,10937,81047,74364,44549,34760,68365,25566,83033,89936,85041,21939,91244,65854,29052,91358,669

9,683

9,457

9,421

9,867

8,642

―

―

―

960,239

1,027,475

1,081,551

1,000,614

991,062

960,032

978,663

932,030

151,907331,284

357,254384,283

430,880

396,228444,259442,387

15.5%

32.1%

32.9%

38.2%

43.3%

41.1%

45.2%

47.3%

560,390415,831354,421

321,138

286,357

285,970

247,974

181,335

330,780

163,710

144,546

154,584

86,926

86,50556,73566,90999,307

98,595

107,387

111,558

124,064

125,319

139,309

153,623

1.6

1.7

1.6

1.6

1.9

2.0

2.1

2.3

225,782

251,344

209,809

166,323

199,431

199,465

191,239

114,563

25,23372,38866,811

48,621

90,194

102,052

95,146

66,94333,455△20,273△39,612△52,897△8,305△20,814△53,312△60,296△42,436△39,693△70,185△33,870△44,244△43,615△51,058△82,948

8.3%

5.7%

△2.6%

17.0%

19.3%

11.3%

13.6%

1.8%

0.8%

1.4%

△0.8%

6.0%

7.9%

4.4%

5.9%

0.9%

28.96

41.05

△25.53182.90228.47125.01

41.71

5.97

493.30962.83

1,038.64

1,117.24

1,252.96

1,153.45

324.25323.06

76.4

80.2

̶

23.9

18.7

34.2

24.2

201.3

4.5

3.4

4.3

3.9

3.4

3.7

3.1

3.7

6,758

11,27415,30014,992

14,666

14,666

13,845

16,478

̶

̶

10

17

28

28

28

30

83.10

100.24109.93120.14108.38108.38110.85110.91

107.14134.37138.77132.58118.79118.79129.70128.41

30,69730,702

31,54033,336

34,687

34,68735,93335,124(2,240)(2,978)(1,374)(1,257)(1,298)(1,298)(1,511)(1,396)

62.4%

62.5%

63.2%

63.3%

63.7%

63.7%

63.7%

61.9%

0.9%

1.0%

1.2%

1.4%

1.9%

1.9%

2.3%

2.9%

1.9%

2.0%

2.1%

1.9%

2.1%

2.1%

2.2%

2.2%

*4	
当社は、2019年4月1日付で普通株式1株につき4株の割合で株式分割を行っています。
「1株当たり親会社所有者帰属持分」
は株式分割後の数値を表示しています。2018年度は、同様の方法で再計算しています。
*5 PERについては、
2012年3月期および2015年3月期は当期純損失のため、記載していません。
*6 従業員数については、2011年3月期より臨時雇用者数が従業員総数の100分の10以上となったため、年間の平均人数を（ ）外数で記載しています。
*7 女性役職者の割合は国内における数値です。
*8 障がい者雇用率は各表示年の6月1日時点の国内における数値です。

Olympus Integrated Report 201975

Facts連結財務諸表連結財政状態計算書
オリンパス株式会社および連結子会社
2019年3月31日および2018年3月31日現在
（百万円）

2018

2019

現金及び現金同等物

191,239

114,426

営業債権及びその他の債権

157,339

155,321

7,442

2,155

139,309

153,623

未収法人所得税

4,127

7,931

その他の流動資産

14,487

16,867

小計

513,943

450,323

348

5,709

514,291

456,032

有形固定資産168,243

176,908

のれん

97,208101,188

無形資産

73,371

69,269

退職給付に係る資産

29,51430,23944

2,440

営業債権及びその他の債権

17,971

14,618

その他の金融資産

39,68332,808

繰延税金資産37,13547,267

その他の非流動資産

1,203

1,261

464,372

475,998

978,663

932,030

資産
流動資産

その他の金融資産
棚卸資産

売却目的で保有する資産
流動資産合計非流動資産持分法で会計処理されている投資

非流動資産合計
資産合計

76

（百万円）

20182019

営業債務及びその他の債務

57,55961,724

社債及び借入金

88,791

59,707

その他の金融負債

8,793

9,391

未払法人所得税

9,467

8,043

引当金

6,814

10,803

その他の流動負債

134,496

133,311

小計

305,920

282,979

負債及び資本負債
流動負債

売却目的で保有する資産に直接関連する負債

—

4,532

305,920

287,511

社債及び借入金

159,183

121,628

その他の金融負債

7,379

7,799

退職給付に係る負債

39,145

43,116785

6,468

繰延税金負債

10,004

12,101

その他の非流動負債

11,98811,020

非流動負債合計

228,484

202,132

534,404

489,643

124,560

124,606

流動負債合計
非流動負債

引当金

負債合計
資本
資本金
資本剰余金

91,502

91,310

自己株式△4,775△4,764

その他の資本の構成要素△5,810△8,234

利益剰余金

237,316

238,275

親会社の所有者に帰属する持分合計

442,793441,193

非支配持分

1,466

1,194

資本合計

444,259442,387

978,663

932,030

負債及び資本合計

Olympus Integrated Report 201977

Facts連結財務諸表連結損益計算書
オリンパス株式会社および連結子会社
2019年3月31日および2018年3月31日に終了した連結会計年度
（百万円）

2018

2019

売上高

786,497

793,862

売上原価

276,013284,297

売上総利益

510,484

509,565

販売費及び一般管理費

426,596

437,510

持分法による投資損益

△47

603

その他の収益

7,905

6,234

その他の費用

10,71750,611

営業利益

81,02928,281

金融収益

2,685

2,183

金融費用

7,049

10,347

税引前利益

76,665

20,117

法人所得税費用

19,573

12,068

当期利益

57,092

8,049

57,064

8,147

28

△98

57,0928,049

基本的1株当たり当期利益
（円）

41.71

5.97

希薄化後1株当たり当期利益
（円）

41.69

5.96

当期利益の帰属
親会社の所有者
非支配持分
当期利益

1株当たり当期利益78

連結包括利益計算書
オリンパス株式会社および連結子会社
2019年3月31日および2018年3月31日に終了した連結会計年度
（百万円）

2018

2019

57,0928,049

その他の包括利益を通じて公正価値で測定する金融資産

3,562△3,254

確定給付制度の再測定

3,240

858

純損益に振り替えられることのない項目合計

6,802△2,396△3,568

1,855

キャッシュ・フロー・ヘッジ

952

491

持分法適用会社におけるその他の包括利益に対する持分

△12

△2

△2,628

2,344

4,174

△52

61,266

7,997

61,234

8,094

32

△97

61,2667,997

当期利益
その他の包括利益
純損益に振り替えられることのない項目

純損益に振り替えられる可能性のある項目
在外営業活動体の換算差額純損益に振り替えられる可能性のある項目合計
その他の包括利益合計
当期包括利益当期包括利益の帰属
親会社の所有者
非支配持分
当期包括利益Olympus Integrated Report 201979

Facts連結財務諸表連結持分変動計算書
オリンパス株式会社および連結子会社
2019年3月31日および2018年3月31日に終了した連結会計年度

2018

（百万円）
親会社の所有者に帰属する持分
資本金

2017年4月1日 残高

資本剰余金

124,520

91,779自己株式

その他の資本
の構成要素

利益剰余金

合計

△1,122△5,652

185,226

394,751

1,477

396,228

57,06457,06428

57,092

4,170

4

4,174

61,23432

61,266

当期利益
その他の包括利益

4,170

当期包括利益——自己株式の取得△10

自己株式の処分—

4,170△3,663△3,66310

0

0△9,583△9,583

4,328

—

—

281

—

—

50

90

90

△36

△36

その他の資本の構成要素
から利益剰余金への振替額

株式報酬取引△4,328△281
40

非支配持分との資本取引所有者との取引額等合計
2018年3月31日 残高

資本合計△3,663

剰余金の配当資本剰余金から利益剰余金への振替

57,064

非支配持分

△79

36

△9,662

—

40

△277

△3,653△4,328△4,974 △13,192△43 △13,235

124,560

91,502△4,775△5,810237,316

1,466

442,7932019444,259（百万円）
親会社の所有者に帰属する持分
資本金

2018年4月1日 残高

資本剰余金

124,560

91,502

自己株式

その他の資本
の構成要素

利益剰余金

合計

△4,775△5,810237,316

442,793

1,466

444,259

8,147

8,147

△98

8,049

△53

1

△52

8,094

△97

7,997

当期利益

△53

その他の包括利益
当期包括利益——自己株式の取得△20

自己株式の処分

—

△53

8,147

△8

△8

19

△1

△1

△9,559△9,559

2,371

—

—

—

—

21

67

67

△193

△193

193

—

その他の資本の構成要素
から利益剰余金への振替額△ 2,371資本剰余金から利益剰余金への振替

46

非支配持分との資本取引所有者との取引額等合計
2019年3月31日 残高

80

資本合計

△8

剰余金の配当株式報酬取引

非支配持分

△368

△9,927

46

△192

11

△2,371△7,188△9,694△175△9,869124,606

91,310△4,764△8,234

238,275

441,193

1,194

442,387

連結キャッシュ・フロー計算書
オリンパス株式会社および連結子会社
2019年3月31日および2018年3月31日に終了した連結会計年度（百万円）

営業活動によるキャッシュ・フロー
税引前利益
減価償却費及び償却費
受取利息及び受取配当金支払利息
子会社株式売却損益（△は益）証券訴訟関連損失
十二指腸内視鏡の調査関連損失持分法による投資損益（△は益）営業債権及びその他の債権の増減額（△は増加）
棚卸資産の増減額（△は増加）
営業債務及びその他の債務の増減額（△は減少）
退職給付に係る負債の増減額（△は減少）
退職給付に係る資産の増減額（△は増加）
引当金の増減額（△は減少）
その他
小計
利息の受取額
配当金の受取額
利息の支払額証券訴訟関連損失の支払額
十二指腸内視鏡調査関連損失の支払額
法人所得税の支払額
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
有形固定資産の取得による支出
有形固定資産の売却による収入
無形資産の取得による支出
関連会社株式の取得による支出
貸付による支出貸付金の回収による収入
投資の売却及び償還による収入
連結範囲の変更を伴う子会社株式の取得による支出
連結範囲の変更を伴う子会社株式の売却による収入事業の取得による支出
政府補助金による収入
その他
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
短期借入金及びコマーシャル・ペーパーの増減額（△は減少）
長期借入れによる収入
長期借入金の返済による支出
配当金の支払額
非支配持分への配当金の支払額
社債の発行による収入社債の償還による支出
自己株式の取得による支出
その他
財務活動によるキャッシュ・フロー
現金及び現金同等物に係る換算差額
現金及び現金同等物の増減額（△は減少）
現金及び現金同等物の期首残高
現金及び現金同等物の期末残高

2018

2019

76,66552,913△1,774
6,669△3,048
592
—
47
1,730
△13,249△13,709
1,167
980
983
9,871
119,837
1,132
642△6,375△809—△19,281
95,146

20,11758,669△1,901
4,617—
19,380
9,653
△603
5,584
△14,357
3,114
1,632△2,391
9,866
6,510
119,890
1,299
602△4,622△19,380△9,653△21,193
66,943△48,855
5,646△14,554—△1,134
1,485
7,047△8,636
2,400
—
4,162
△873
△53,312△47,094
4,300△14,372△2,440△1,564
1,193
5,031
—
—
△3,743—△1,607△60,296△2,60823,551△66,307△9,583△79
9,946—△3,663△2,315△51,058
998△8,226
199,465
191,239647
9,425△64,302△9,559△368
9,947△25,000△8△3,730△82,948△375△76,676
191,239
114,563

Olympus Integrated Report 201981

Facts

オリンパスグループ一覧 （2019年3月31日現在）
合計94社（本社および子会社91社、関連会社2社）
主要拠点
オリンパス株式会社〒163-0914

東京都新宿区西新宿2-3-1 新宿モノリス
TEL:（03）3340-2111
FAX:（03）3340-2062

本社・子会社・関連会社
国内

オリンパス株式会社（東京）

精密機械器具の製造販売

セラミック人工骨・コラーゲン等の生体材料および再生医療に関する研究開発、ならびに製造、販売

https://www.olympus.co.jp/

オリンパスメディカルシステムズ株式会社

Olympus Corporation of the Americas
Olympus America Inc.

（東京）

医療機器の製造

オリンパスメモリーワークス株式会社（東京）

ネットワーク関連商品・サービスの企画・制作・3500 Corporate Parkway, Center Valley,
PA 18034-0610, U.S.A.

オリンパステルモバイオマテリアル株式会社（東京）

オリンパスメディカルサイエンス販売株式会社

TEL:（1）484-896-5000（東京）https://www.olympusamerica.com/

光学機器・医療機器等の販売・サービス

運営・販売

オリンパスロジテックス株式会社（神奈川・大阪）

Olympus Europa SE & Co. KG

長野オリンパス株式会社

Amsinckstrasse 63,（長野）20097 Hamburg, Germany

顕微鏡・工業用内視鏡の開発・製造・修理

TEL:（49）
40-23-77-30

医療関連製品の製造

会津オリンパス株式会社

Hong Kong
TEL:（852）
2481-7812

雇用促進業務（福島）

医療用内視鏡および周辺機器の開発・製造

株式会社AVS（東京）

L43, Office Tower, Langham Place,
8 Argyle Street, Mongkok, Kowloon,

オリンパスサポートメイト株式会社（東京）

清掃業務およびオリンパスグループ内の障がい者

https://www.olympus-europa.com/

Olympus Corporationof Asia Pacific Limited

物流拠点

青森オリンパス株式会社（青森）

動物用医療機器・ヒト用医療デバイスの国内および海外販売

医療用内視鏡関連製品（医療用処置具製品）の開発・製造

オリンパスシステムズ株式会社（東京）

白河オリンパス株式会社

繊維・アパレル業界向けの情報システムサービス（福島）およびコンサルティング、各種業務ソリューション

医療用内視鏡システムの開発・製造

サービスの提供

ティーメディクス株式会社

ソニー・オリンパスメディカルソリューションズ
株式会社

（東京）

医療機器全般のファイナンス提供、診療経営改善（東京）

コンサルタント、医療関連用品の開発製造販売、医療機器の開発

高度管理医療機器の販売・賃貸

オリンパスデジタルシステムデザイン株式会社（東京）

オリンパスRMS株式会社（東京）

再生医療分野における新規医療技術の研究開発

先進デジタルシステム設計技術の研究開発（その他1社）82

海外Olympus Corporation of the Americas（米国、ペンシルバニア）
アメリカ、カナダおよびラテンアメリカにおける地域統括会社

Olympus KeyMed (Medical & Industrial
Equipment) Ltd.
（英国、
エセックス）
全分野製品の販売、医療機器、工業用内視鏡および関連製品の開発、製造

Olympus America Inc.
（米国、ペンシルバニア）
アメリカ市場における本社機能、医療および映像機器の販売

Olympus Latin America, Inc.
（米国、
フロリダ）
中南米市場における医療用内視鏡および顕微鏡の販売、サービス受付Gyrus ACMI, Inc.
（米国、
マサチューセッツ）
医療用器具の開発、製造および販売

Olympus Scientic Solutions
Americas Corp.
（米国、
マサチューセッツ）
持株会社ならびに非破壊検査装置の販売

Image Stream Medical, Inc.
（米国、
マサチューセッツ）
手術室向けの映像等の情報システム統合の提案、販売、納入、
メンテナンスサービス

Olympus Scientic Solutions
Technologies Inc.
（米国、
マサチューセッツ）
非破壊検査機器の製造および販売

Olympus NDT Canada Inc.
（カナダ、
ケベック）
超音波・渦流探傷の高機能機器とシステムの製造と保守サービス

Olympus Europa SE & Co. KG（ドイツ、
ハンブルク）
欧州における地域統括会社、全分野製品のマーケ
ティング、販売

Olympus Winter & Ibe GmbH（ドイツ、
ハンブルク）
医療用硬性鏡の開発、製造および販売

Olympus Soft Imaging Solutions
GmbH
（ドイツ、
ミュンスター）
顕微鏡システムの開発、製造および販売

Olympus Deutschland GmbH（ドイツ、
ハンブルク）
ドイツ市場における全分野製品の販売

Olympus (Malaysia) Sdn. Bhd.
（マレーシア、プタリンジャヤ）マレーシアにおける映像関連製品の販売、サービス受付

Olympus (Thailand) Co., Ltd.
Olympus France S.A.S.
（フランス、
ランジス）
フランス市場における全分野製品の販売

Olympus Moscow Limited Liability
Company（ロシア、
モスクワ）
ロシアとCIS諸国における全分野製品の販売およびデジタルカメラ、医療用内視鏡の修理サービス

Olympus Corporationof Asia Pacic Limited
（香港）
アジア、
オセアニア、
インドにおける地域統括会社

Olympus Hong Kong and China Limited（香港）
香港地域における医療、映像および科学関連製品のマーケティング、販売

（タイ、
バンコク）
タイ市場における全分野製品のマーケティング、
販売、
サービス受付Olympus Vietnam Co., Ltd.
（ベトナム、
ドンナイ）
医療用内視鏡関連製品および映像関連製品の製造

Olympus Medical Systems Vietnam
Co., Ltd.
（ベトナム、
ハノイ）
ベトナムにおける医療内視鏡関連製品のサービ
ス受付

Olympus Medical Systems India
Private Limited（インド、
ハリヤーナー）
インドにおける医療機器のマーケティング、販売、サービス受付Olympus (China) Co., Ltd.
（中国、北京）MIS事業部
中国における統括会社、
工業用内視鏡部門

Olympus (Guangzhou) Industrial Ltd.
（中国、広州）
顕微鏡製品の製造、医療関連付属製品の製造、
医療内視鏡製品の中国南方における修理

Olympus Australia Pty Ltd（オーストラリア、ビクトリア）
オーストラリア、ニュージーランド、パプアニュー
ギニア、タヒチ島、および南太平洋地域における医療用・工業用内視鏡、顕微鏡、超音波・渦流探傷機器の販売、
サービス受付Olympus New Zealand Limited

Olympus (Beijing) Sales & Service
Co., Ltd.

（ニュージーランド、
オークランド）ニュージーランドにおける内視鏡、顕微鏡の販売、サービス受付（中国、北京）中国における医療機器の販売、サービス受付（その他46社）

Olympus Trading (Shanghai) Limited（中国、上海）中国における物流センター、医療機器アフターサービス拠点Olympus Korea Co., Ltd.
（韓国、
ソウル）
韓国における映像関連製品、医療用内視鏡の販売

Olympus Singapore Pte. Ltd.
（シンガポール）
アセアン地域およびインド・パキスタン等における医療用内視鏡、工業用内視鏡、顕微鏡の販売

Olympus Integrated Report 201983

Facts

会社情報・株式情報 （2019年3月31日現在）

商号：

オリンパス株式会社（Olympus Corporation）

米国預託証券（ADR）の預託および名義書換代理人

設立年月日：

1919年
10月12日（大正8年）The Bank of New York Mellon

本社：〒163-0914
東京都新宿区西新宿2-3-1 新宿モノリス

240 Greenwich Street, New York,

資本金：

124,606百万円

International: +1-201-680-6825

連結従業員数：

35,124人（ほか、平均臨時雇用者数1,396人）

U.S. toll free: 888-269-2377

単体従業員数：

7,024人（888-BNY-ADRS）

Webサイト：https://www.olympus.co.jp/

https://www.adrbnymellon.com

証券コード：

7733

上場証券取引所：

東京証券取引所

決算日：

3月31日

定時株主総会：

6月

単元株式数：

100株

発行済株式総数：

342,713,349株

株主数：

24,949名

株主名簿管理人：

三井住友信託銀行株式会社
東京都千代田区丸の内1丁目4番1号

比率（ADR：ORD）： 1：1

取引所： OTC（Over-the-Counter）
ティッカーシンボル： OCPNYCUSIP： 68163W109

大株主の状況

株式分布状況
株式数
（株）

持株比率
（%）

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

35,321,100

10.35

ステート ストリート バンク アンドトラスト
カンパニー 505010

19,392,800

5.68

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口）

18,237,500

5.34

ソニー株式会社

17,243,950

5.05

日本生命保険相互会社

13,286,618

3.89

株式会社SMBC信託銀行（株式会社三井住友銀行退職給付信託口）

11,404,000

3.34

株式会社三菱UFJ銀行

10,880,586

3.19

ステート ストリート バンク アンドトラスト
カンパニー 505223

8,958,065

2.62

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口5）

5,845,100

1.71

ゴールドマン・サックス・アンド・カンパニー
レギュラーアカウント

5,830,751

1.71

株主名

（注）持株比率は、
自己株式（1,292,520株）を控除して算出しています。

84

NY 10286, U.S.A.

個人その他
4.30%

外国人等
45.06%

自己株式0.38%

その他国内法人
8.78%

金融機関
39.76%

証券会社
1.72%

統合レポートの役割
統合レポートは、財務情報のみならず非財務情報を含めた重要な情報をまとめ、当社の価値創造を分かりやすく解説することを目的としています。詳細な情報は以下の企業情報サイト・各媒体をご覧ください。

オリンパスグループ
企業情報サイト

CSRデータブック

オリンパスの
医療事業

経営情報、製品情報、非財務情報等、
オリンパスグループに関わる情報を掲載

環境（E）
や社会性報告（S）の詳細な情報を報告

当社医療事業の強みや基本的な知識を紹介

https://www.olympus.co.jp

https://www.olympus.co.jp/csr/download/pdf/csr_db_2019.pdf

https://www.olympus.co.jp/ir/data/medical.html

外部からの評価/外部イニシアティブへのコミットメント
ESGインデックスへの採用状況
・Dow Jones Sustainability Asia Pacific Index
・FTSE4Good Index Series

ESG・持続可能な経済を実現させる活動を行う国際NGOのCDPにより、「気候変動B」
企業として認定・FTSE Blossom Japan Index

・「健康経営優良法人2019～ホワイト500～」に3年連続で認定
財務・格付投資情報センター（R&I）
でAの評価を獲得

イノベーション

・国連が提唱する「グローバル・コンパクト
（GC）
」
に参画

・世界で最も革新的な企業・機関を選出する「Top 100 グローバル・イノベーター」に8年連続で選出

Olympus Integrated Report 201985

本統合レポートは環境にやさしいインクと用紙を利用しています。
Printed in Japan
2019.12