情報学ジャーナル■論説■

Vol.5, No.1, February 2012, pp.1-18
ISSN 2185-6850

三重県「率先実行取組」の意義と課題
文教大学大学院 情報学研究科 石田
文教大学大学院 情報学研究科 志 村

概要

晴美
正

三重県で 1996 年に導入された事務事業評価制度は、わが国初の行政評価制度として有名である。ニュー・パブリック・マネジメント理論を参考に導入されたこの事務事業評価制度は当初、成果志
向、顧客志向の行政改革、行政運営のマネジメント・サイクル構築の切り札として大きな注目を集め、類似の行政評価制度を導入する自治体があいついだ。しかし、現在多くの自治体で行政評価制度の導入が進むなか、現場職員が挑戦的な目標を設定できないことからマネジメント・サイクルが適切に機能せず、結果として成果志向・顧客志向の行政改革に貢献しないことが指摘されている。これにたいし、事務事
業評価制度をわが国で最初に導入した三重県は、この課題を克服し一定の成果をあげている。本稿の目
的は、三重県のマネジメント・サイクルの中で特に Do を担う「率先実行取組」に焦点をあて、その意
義と課題を明らかにすることである。
「率先実行取組」は非公開であることから、この仕組みを明らかにすることは、わが国自治体が抱える行政評価の課題を克服するための解決策を考えるうえで有用であると考える。
「率先実行取組」を詳細に検証した結果、「率先実行取組」には➀全職員作成、➁具体的目標設
定、➂４つの視点、➃みえ政策評価システムとの連携、➄対話重視、➅進捗管理（年３回）および、➆非公開という７つの特徴があり、それぞれが有機的に結合しあい高い効果を発揮していることを明らかにした。さらに、「率先実行取組」の意義は、日本経営品質賞を基礎とする経営品質向上活動の実践そのものであることを明らかにした。経営品質の考え方に➀適切・挑戦的な目標設定と➁マネジメント・サイクルの確立が組み込まれているため、多くの行政評価制度を導入している自治体が抱える課題を克服しているのが三重県の事例といえるだろう。

（2011 年 12 月 14 日受付）

文教大学大学院 情報学研究科〒 253-8550 神奈川県茅ヶ崎市行谷 1100
Tel 0467-53-2111(代表)，Fax 0467-54-3724
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石田・志村 三重県「率先実行取組」の意義と課題

三重県「率先実行取組」の意義と課題
石田

晴美

志村

正

１ はじめに三重県で 1996 年に導入された事務事業評価制度は、わが国初の行政評価制度として有名である。ニュー・パブリック・マネジメント理論を参考に導入されたこの事務事業評価制
度は当初、成果志向、顧客志向の行政改革、行政運営のマネジメント・サイクル構築の切り札として大きな注目を集め、類似の行政評価制度を導入する自治体があいついだ(1)。しかし、現在多くの自治体で行政評価制度の導入が進むなか、現場が達成可能な安易な目標
値しか掲げない問題が指摘されている(2)。つまり、現場職員が自分で自分の首を絞めることになりかねない挑戦的な目標を設定できないことからマネジメント・サイクルが適切に機能せず、結果として成果志向・顧客志向の行政改革に役立たないというのである。2011年の総務省調査においても行政評価の課題として「評価指標の設定」を挙げた自治体が最も多かった(3)。
事務事業評価制度をわが国で最初に導入した三重県は、この課題をどのように克服しているのだろうか。三重県は、2004 年に図表 1 に示す「みえ行政経営体系」を構築した。
図表1：「みえ行政経営体系」
県民

市町村
広聴広報・情報マネジメント

県民しあわせプラン（長期戦略・１０年）
戦略計画（中期戦略・３年）

県

県政運営方針（短期戦略・１年）
PLAN

みえ政策評価システム

議

率先実行取組年次県政報告書部局長・県民局長

会

施策

重点プ
ログラム

S
E
E

D
O

基本事業
事務事業

対話
総括M・県民局部長
対話
マネージャー等
対話
職
員

県政マネジメントの基礎
危機管理

環境マネジメントシステム（ISO14001)

経 営 品 質 向 上 活 動

出典：三重県『「みえ行政経営体系」による県政運営（トータルマネジメントシステムの検討結果）』
2004 年 3 月、12 頁

これは、「経営品質向上活動」(4)を県政マネジメントの基礎とし、総合計画(県民しあわせプラン)・中期計画(戦略計画)等を Plan、「率先実行取組」を Do、行政評価制度である「みえ政策評価システム」を See と位置づけるマネジメント・サイクルである。この取り組みの結果、日本経営品質賞の受審結果が 1999 年の B+から 2006 年に A-に上がった(5)。

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また、毎年の職員アンケート調査で「自由闊達な職場風土の醸成」に満足していると答えた職員の割合が 2001 年度 64.5%から 2010 年度 78.7%に、職員満足度が同様に 57.6%から
62.6%に上昇するとともに、各職場での不断の改善取組運動を表彰する「率先実行大賞」(6)への応募件数が 2001 年度の 76 件から 2010 年度は 191 件と大幅に増加するなど一定の成果があがっている(7)。
本稿の目的は、三重県のマネジメント・サイクルの中で特に Do を担う「率先実行取組」に焦点をあて、その意義と課題を明らかにすることである。「率先実行取組」は非公開であることから、この仕組みを明らかにすることは、わが国自治体が抱える行政評価の課題を克服するための解決策を考えるうえで有用であると考える。そこで、まず第 2 節で「率先実行取組」の概要を明らかにする。次に第 3 節で「率先実行取組」の特徴を、第 4 節でこれを支える仕組みや推進体制を明らかにしたうえで、第 5 節でその意義を考察する。さらに第 6 節で「率先実行取組」の課題と展望を考察する。
２ 「率先実行取組」の概要
２．１

導入経緯

1995 年から 1998 年までの北川知事１期目では、「さわやか運動」をはじめとして「事務事業評価システム」の導入や「行政システム改革」等矢継ぎ早に多くの改革が行われた(8)。1999 年北川知事２期目に入ってからは、それまでのトップダウン型の改革により職員のやらされ感や改革疲れがみられたことから、今までの改革運動を職員の自発的・創造的な改革へ発展させることを目指し、「率先実行（みんなで、みずから、見直す、三重づくり）」のスローガンのもと「行政システム改革バージョンアップ」が取り組まれた。この取り組みのなかで 1999 年に各部局が今後取り組むべき事項をまとめ、公表したのが『各部局・県民局「率先実行」取組』である。2002 年にこの「率先実行取組」は、経営品質向上
活動のツールとして位置づけられ、ビジョン、ミッション実現の観点から部局長、総括マ
ネージャー、マネージャーがそれぞれ上司との対話を通じ目標値を設定しマネジメントすることとなった。2003 年就任の野呂知事は、北川知事のそれまでの改革を引き継ぐとともに、それを土台にさらなる改革を目指し 2004 年に図表 1「みえ行政経営体系」を導入した。
これにより「率先実行取組」は、マネジメント・サイクルにおいて Do を担う仕組みと明確に位置づけられるとともに、従来マネージャーまでだった作成対象が全職員に広げられた。さらに、全職員が業務の進捗管理に活かすことができるようシンプルで使いやすいモ
デルへの見直しが行われた。これが現在の「率先実行取組」の原型である。

２．２

概要

「率先実行取組」は年度当初に図表 2：各階層の「率先実行取組」に示すように部長等、総括室長等、室長等、職員の４つの階層で作成される。

2

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図表2：各階層の「率先実行取組」
部長等
・ミッション・あるべき姿
・今年度重視する取組
・マネジメント方針

総括室長等
室長等

・ミッション ・あるべき姿
Ⅰ施策の実現に向けてⅡ業務プロセス等の改善
Ⅲ人材育成と学習環境の整備
Ⅳ顧客の理解と対応

職員・室長ミッション ・あるべき姿
・私のこの１年の取組方針
・具体的取組内容
Ⅰ業務内容
Ⅱ業務改善
Ⅲ能力開発と職場環境
Ⅳ顧客満足の向上

出典：三重県「『率先実行取組』の具体的な進め方」（2011 年 2 月入手資料）をもとに作成「部長等率先実行取組」では、「ミッション・あるべき姿」で部長等が全庁方針を踏まえ自分たちの組織の存在目的・役割は何であるのか、組織のトップとして誰のためにどのような価値を提供するのかを明らかにするとともに、これを受けてさらにどのような組織を目指していきたいのかを示す。次に「今年度重視する取組」で具体的に何をいつまでにどのような状況にするのかを、「マネジメント方針」でミッション・あるべき姿、今年度重視する取組を達成するために、どのように組織をマネジメントしていくかを記載する。
「部長等率先実行取組」は、記載すべき事項が定められているものの、定型フォームはな
く、各部長等の創意工夫が求められる。
「総括室長等率先実行取組」および「室長等率先実行取組」では、「ミッション・あるべき姿」を明らかにしたうえで、「Ⅰ施策の実現に向けて」で全庁方針および「部長等率先実行取組」を実現するために何をいつまでにどのような状況にするか、さらに自らの活動を推進するための具体的目標を示す。「Ⅱ業務プロセス等の改善」では施策実現を効果
的・効率的に進めるために何をいつまでにどのような状況にするかおよび、自らの具体的目標を、「Ⅲ人材育成と学習環境の整備」では施策実現のために必要な人材や組織風土を作り上げるのに何をいつまでにどのような状況にするのかおよび、自らの具体的目標を明示する。「Ⅳ顧客の理解と対応」では、顧客が何を望んでいるのか理解し、それに応える
ために何をいつまでにどのような状況にするかおよび、具体的目標を記載する。図表 3 が「総括室長等率先実行取組」および「室長等率先実行取組」のモデル様式である。ⅠからⅣで明らかにした具体的な取組目標欄の横に年３回（９月、１２月、３月）進捗状況を記載する欄が設けられている。

3

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図表3：総括室長等および室長等「率先実行取組」
Ⅳ顧客の理解と対応
Ⅲ人材育成と学習環境の整備
Ⅱ業務プロセス等の改善
ミッション
あるべき姿
Ⅰ施策の実現に向けて
進捗状況

項目

今年度の具体的取組内容 取組目標

9月
実績

12月
実績

3月
実績

出典：三重県「「率先実行取組」の具体的な進め方」（2011 年 2 月入手資料）様式 3より抜粋「職員率先実行取組」のモデル様式が図表 4 である。ここでは、「室長ミッション・あるべき姿」を理解したうえで転記し、「私のこの１年の取組方針」でこの１年業務に取り組む姿勢や思いなど取り組みの方向性を明らかにする。次にこの方針実現のための「具体的取組内容」を以下の４つの視点から整理する。「Ⅰ業務内容」では、この１年重点的に取り組む業務内容（職務分掌）および取組目標を、「Ⅱ業務改善」では、仕事をより効果的・効率的に進めていくための具体的取組内容および目標を、「Ⅲ能力開発と職場環境」では、仕事をより円滑に進めるために必要な知識や能力をどのように高めるか、またチーム
ワークや風通しのよい職場環境をつくるための具体的取組内容および目標を明らかにする。「Ⅳ顧客満足の向上」では、顧客満足を高めるための具体的取組内容および目標を明らかにする。
「総括室長等率先実行取組」「室長等率先実行取組」および「職員率先実行取組」は、ともに A4 版横でⅠからⅣの具体的取組内容の記載スペースが蛇腹方式で自由に下に伸ばせる形式を採用しており、記載スペースで記載内容が制限されることのない様式になっている。

4

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図表4：職員「率先実行取組」

氏名：●当初作成日 ○○年○月○日●対話した日 ○○年○月○日、○○年○月○日、○○年○月○日

１．室長ミッション・あるべき姿

２．私のこの１年の取組方針

室長との対話により、室長ミッション・あるべき姿を理解したうえで転記してください

室長ミッション・あるべき姿を受けて、あなたがこの１年業務に取り組む”姿勢”や”思い”など取組の方向性を記載してください

視
点
Ⅰ
業
務
内
容

３
具
体
的
取
組
内
容

Ⅱ
業
務
改
善

Ⅲ
能
力
開
発
と
職
場
環
境
Ⅳ
顧
客
満
足
の
向
上

項目

具体的取組内容
あなたがこの１年重点的に取り組む業務内容（職務分掌）を記載してください
・重点的に取り組む業務内容（職務分掌）

仕事をより効果的・効率的に進めていくためにどのような事が必要ですか？
そのために、あなたはどのような事に取り組みますか？
室長との対話により、「あなたが取り組む」具体的取組内容を記載してください
例えば・・・
・抜本的な業務削減や見直し
・より効率的な業務の進め方の導入やプロセス改善
・総勤務時間縮減運動の取組
・円滑な情報伝達・情報共有
・他部、市・町との連携強化
・多様な主体との協働、参画の取組・担当している事業、制度等に潜んでいるリスクへの対応など

仕事をより円滑に進めるために、必要な知識や能力をどのように高めていきますか？
チームワークや風通しのよい職場環境をつくるためにどのような事に取り組みますか？
室長との対話により、「あなたが取り組む」具体的取組内容を記載してください
例えば・・・
・業務遂行に必要な能力開発
・「新しい時代の公」の実現に貢献できる能力開発（コミュニケーション能力、コーディネート力などの能力開発）・環境マネジメントシステム（ISO14001）への対応
・希望する研修・通信教育の受講
・ワーキング活動への参加
・地域活動、ボランティア活動への参加
・交通安全の取組など
顧客満足を高めるためにどのような事に取り組みますか？
室長との対話により、「あなたが取り組む」具体的取組内容を記載してください
例えば・・・
・顧客ニーズの正確かつすばやい把握とそれに基づいた仕事の展開
・顧客の苦情や意見に対するすばやい対応、原因改善
・顧客への積極的かつわかりやすい情報提供
・職場内の整理整頓
・接遇マナー向上の取組

出典：三重県「「率先実行取組」の具体的な進め方」様式４ より抜粋

5

など

取組目標

取組状況

「何を」「いつまでに」「どのような状況にする」のかという観点から、具体的な目標を記載します定期的に室長と対話を行い、計画どおり進んでいるかその取組状況を確認してください情報学ジャーナル Vol.5, No.1 (2012) pp.1-18

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３ 「率先実行取組」の特徴「率先実行取組」には次に示す７つの大きな特徴がある。それは、①全職員作成、②具体的目標設定、③４つの視点、④みえ政策評価システムとの連携、⑤対話重視、⑥進捗管理（年３回）および、⑦非公開である。これらが有機的に連携し高い効果を発揮していると考えられる。
まず、全ての職員が今後１年間の業務について４つの視点（業務内容、業務改善、能力開発と職場環境、顧客満足の向上）から「何を」「いつまでに」「どのような状況にする」
かの具体的目標を設定する。この 4 つの視点は、バランスト・スコアカードを参考にしたという。バランスト・スコアカードの一般的な４つの視点（「財務の視点」「顧客の視点」「内部プロセスの視点」「学習と成長の視点」）は、日本経営品質賞の基本理念である「顧客本位」「独自能力」「社員重視」「社会との調和」と親和性が強いことが指摘されている(9)。さらに、バランスト・スコアカードは、審査基準を満たす経営品質向上活動を現場へ落とし込むための実現ツールであるともいわれている(10)。三重県の４つの視点は、バラ
ンスト・スコアカードの「顧客の視点」を「顧客満足の向上」に、「内部プロセスの視点」
を「業務改善」に、「学習と成長の視点」を「能力開発と職場環境」に名称を変え、これに「財務の視点」を外して「業務内容」を加えたものである。この４つの視点を明らかにすることにより、職員一人一人は、担当する業務の改善および自身の能力向上の方向性と目標を上司との対話を通じ、明確に認識し具体化する。さらに、全ての職員が作成することは県の全ての仕事を対象とすることになる。県の中期実施計画「県民しあわせプラン・
第二次戦略計画」が対象とする基本事業および事務事業は約 2,000 あるが、これは県の予算にかかる事業である。県の仕事には、予算のつかない人件費のみの仕事もあるため、全職員が「率先実行取組」を作成することではじめて県の全ての仕事を網羅する。「みえ政策評価システム」が「県民しあわせプラン・第二次戦略計画」の事務事業を中心に目標と達成状況を説明するとともに、「率先実行取組」が職員中心に各業務の目標と進捗管理を行うことで事業という縦糸と職員という横糸が相互に絡まり合い、県全体の仕事・事業を取りこぼすことなく網羅することになる。
また経営品質向上活動では、対話により個々人の気づきを促し、やらされ感での行動から自分で責任をもった行動へ変えることが重要であるとの考えから、全ての階層の「率先実行取組」策定において、上位および下位の双方の職員との対話を必ず実施することが義務づけられている。ここで対話とは、お互いに自分の考えや仮説を相手に伝え、問いかけ
あうことを通じテーマを掘り下げ、新たな視点や意味、考え方を見いだそうとするものをいう(11)。さらに、部長、総括室長、室長等は定期的に「率先実行取組」の進捗状況の把握を対話を通して年３回行い、目的どおりの結果が現れていない場合は、必要な改善および職員の支援を行うとともに年度末に成果の検証を行うこととなっている。最後に特筆すべ
きなのは、その非公開性である。三重県は改革に関する多くの情報を積極的にホームペー
ジ等に公開しているにもかかわらず、「率先実行取組」は非公開としている。三重県総務6情報学ジャーナル Vol.5, No.1 (2012) pp.1-18

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部にその理由を問い合わせたところ、1999 年に初めて「率先実行取組」を公表した後、改善・改良を継続するなかで「公開すると本音で語ることができない」という結論に至ったという回答を得た。行政の特質から、公開する目標はどうしても達成可能な目標に落ち着くという。これは目標が達成出来ない場合に批判の矢面に立たざるを得ないからであり、これでは改革のために必要な挑戦的な高次の目標設定が出来ないことから「率先実行取組」
を非公開にしているという。

４ 「率先実行取組」を支える仕組みおよび、推進体制「率先実行取組」を実効あるものにしている最も大きな要因は経営品質向上活動と首長のリーダーシップの２つである。
４．１

経営品質向上活動

経営品質向上活動は、
北川知事２期目の 1999 年に「行政システム改革バージョンアップ」の取り組みの一貫として導入された後、2002 年 4 月に「政策推進システム」とあわせ２大戦略の１つと位置づけられ、その本格的な取り組みが始まった。さらに、2004 年 3 月には、
北川知事時代の様々な取り組みを全体最適の考えで整理し直した図表 1「みえ行政経営体系」において、経営品質向上活動は県政マネジメントの基礎と明確に位置づけられた。これは、具体的には「日本経営品質賞」の「アセスメント基準」を経営革新のためのツールとして用い、職員の日常の行政活動の改善を促すものである。「日本経営品質賞」は、顧客の組織に対する最終評価に影響を与えるすべての要素をクオリティと呼び、高いクオリ
ティを生み出すために必要な組織活動とそれを可能にする経営体制を「経営品質」と定義して、これを「アセスメント基準」という共通の尺度によって測定する。この「アセスメント基準」の基本理念は、先に述べた「顧客本位」「独自能力」「社員重視」「社会との調和」の４つであり、経営品質を向上させるための原点は、組織が「顧客」「競争市場」「社員」「社会」との対話を通して、絶えず変化する現状を把握し、改善・改革への気づきを組織的に実行することであるという(12)。そして、この共通の尺度である「アセスメン
ト基準」は、組織が顧客の視点に立ったクオリティを効率よく達成しているか否かに主眼を置き、その達成手段としての仕組みやプロセスが効果的に機能し、かつ、人材育成が十分に行われているか否かを診断するためのツールであるといわれている (13)。「日本経営品質賞」では、賞の審査だけでなく、「アセスメント基準」に基づく組織内の自己診断（セルフ・アセスメント）を奨励しており、審査を行う人をアセッサーと呼んでいる (14)。「日
本経営品質賞」の審査、および、セルフ・アセスメントでは、書類審査と現地審査の２段階があり、審査終了時には、総合評価とアセスメント基準のカテゴリー毎の「強み」と「改善に向けての提言」が評価レポートとして提出されることとなっている (15)。このような「日本経営品質賞」の考え方を導入するメリットには、①競争力のある強い経営体質を創る、②経営レベルの改善領域が明確になる、③経営幹部の思いが組織全体にどれだけ伝わっているかが検証できる、④アセスメント基準によるセルフ・アセスメントの実施により継続

7

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石田・志村 三重県「率先実行取組」の意義と課題

的な改善の仕組みができる、⑤事業部門ごとの導入にも大きな成果がある、⑥現在の改善
活動をやめて新たに始めるものではない、という６点があると指摘されている(16)。 三重
県では経営品質向上活動の推進体制として、各部局の次長・副局長を推進責任者とする「行政経営品質アセスメント次長・副局長会議」を設置し、副知事を議長に全庁的な推進についての協議を行うとともに、各部局にアセッサー資格を有する推進者 2 名を育成・配置した。さらに、この各部局の推進者を中心に構成する「行政経営品質アセッサー会議」を毎月１回開催し、各部局の取組事例や成功事例についての情報交換・情報の共有に基づく改善に向けての議論を行っている。また、経営品質を職員に広く浸透させるため、経営品質の考え方を階層別研修に取り入れていった。
三重県は、この経営品質向上活動を「組織の目標（あるべき姿）に向かって、改善・改革を継続的に進めていく活動」と定義し、この経営品質向上活動の２大ツールとして「率先実行取組」と「所属を単位とした簡易アセスメント」を位置づけている。これら２つの関係を示したのが図表 5 である。
図表5：経営品質向上活動の２大ツール
改善・行動する仕組み（率先実行取組）
行動計画の作成

P

現状を見る仕組み（所属を単位とした簡易アセスメント）①目指す組織の姿②具体的行動計画（できるだけ数値目標明示）①8つのカテゴリーからの点検

D

実践活動

C

達成度（評価）A

さらなる改善②強み（良い点）、弱み（改善点）の認識③組織全体の達成度の把握

出典：三重県総務部人材政策室「経営品質向上活動について」(2011 年 2 月入手資料）「率先実行取組」は「みえ行政経営体系」の Do を担うと同時にそれ自体が PDCA のマ
ネジメント・サイクルを内包する。そして「率先実行取組」の PDCA サイクルが適切に運用されているか否かを検証するのが「所属を単位とした簡易アセスメント」である。これは、他部署に所属する２名のアセッサーが審査員として所属を訪問し、所属が作成した報告書（簡易アセスメントシート）をもとに所属のマネジメントについて所属長や職員と対話を行い審査を行うものである。審査結果は報告書にまとめられ各所属に意見交換を行いながら伝達される。審査報告書で指摘のあった課題については、「率先実行取組」等を通じて解決を図る事となっている。この「所属を単位とした簡易アセスメント」は３年に１度受審することとなっており、所属のマネジメントが経営品質の考え方と整合しているか8

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石田・志村 三重県「率先実行取組」の意義と課題などを経営品質の８つのカテゴリーから定期的に点検することにより、再整理し必要に応じて軌道修正していくことがその目的とされている。また、これを可能にしているのが2010 年 4 月 1 日現在 173 名いるアセッサーの存在である。この他にも優れた改善活動を表彰し成功体験を共有する「率先実行大賞」や、ひたむきな改善活動の実践例を全庁に発信する「職場のきらり発掘隊」、経営品質に関する職員向けメールマガジン「will」を毎週配信するなどさまざまな推進制度を有していることが「率先実行取組」を支えているといえる。
経営品質向上活動推進にあたっての基本方針は、①わかりやすい言葉で語る、②負担感を軽減する、③多くの職員が参加する、④職場の内発的な取組を全力で支援する、⑤達成
感につなげることの５つであるという(17)。

４．２

首長のリーダーシップ

北川知事が強力なリーダーシップで三重県の改革を行ったことは有名であるが、次の野呂知事も経営品質向上活動の良き理解者であるとともに強力な推進者であった。
野呂知事は、三重県知事就任前の 2002 年に松阪市長として米国経営品質事情調査団の団長を務め、米国フロリダ州ジャクソンビル等先進自治体の経営品質事情を調査しており、三重県知事就任後、経営品質向上活動を積極的に推進していったという (18)。
図表 6 は、野呂知事が 2005 年 4 月に県職員の行動規範として纏めた「職員一人ひとりの行動基軸」である。
図表6：職員一人ひとりの行動基軸①信頼される公務員をモットーにします。
法令を遵守し、「公平・公正・透明」を基本に、誰のため、何のための県政かを常に素直に考え、感性を高め、県民の皆様の要望や意見に、真摯に対応します。

②対話を促進します。
笑顔の対話を職場の風土とし、チームワークを高めます。一人ひとりの気づきと納得に基づき、率先実行取組を着実に実行します。

③工夫して不断の改善に努めます。
常に求めて学び、互いに切磋琢磨します。これまでやってきたことに批判眼をもって取り組み、日常業務において不断の努力を積み重ね、改善していきます。
特に、幹部職員は、常に使命を自任し、職員の先頭に立って情熱と勇気・気概を示すと共に、所管する組織の行政能力を最高に発揮できるようリーダー
シップを果たします。また、この行動基軸の定着の第一歩として、全職員があいさつ、整理整頓を励行し、明るい職場づくりに努めます。幹部職員はそれを率先垂範します。

出典：萬野智「三重県庁「経営品質向上活動」の歩み」『アセッサージャーナル』第 16 号、経営品質アセッサーフォーラム、2010 年、26 頁

野呂知事は 2005 年以降、毎年度の初めに図表 6 の「職員一人ひとりの行動基軸」を知事
署名入りの PDF ファイルにし全職員のパソコンへ電子メールで配信した。この行動基軸

9情報学ジャーナル Vol.5, No.1 (2012) pp.1-18

石田・志村 三重県「率先実行取組」の意義と課題

は、「誰のため」「何のため」を常に意識し対話を重視しながら不断の改善に努めることを促すものであり、経営品質の基本理念に沿うものであるとともに、「率先実行取組」の着実な実行を知事が自らの言葉で推奨するものである。さらに野呂知事は、それまで知事室で表彰式を行うだけだった「率先実行大賞」を 2004 年から全庁的な事例共有の場、頑張ったチームを褒め称える場として発表会形式に変え、県庁講堂で毎年１回盛大に行った。

５ 「率先実行取組」の意義「率先実行取組」の意義は、経営品質向上活動の実践・具体化である。バランスト・ス
コアカードの４つの視点を模した「率先実行取組」は、経営品質の審査基準を満たす活動を現場へ落とし込むためのツールであり、「所属を単位とした簡易アセスメント」は「率先実行取組」が経営品質の考え方を実践しているかを定期的に点検する。
「所属を単位とした簡易アセスメント」シートでは、組織プロフィールとして「１ありたい姿」「２現状」「３今後の方向性」「４上記の背景・理由」「５顧客」「６パートナー」を記述したうえで、以下の８つのカテゴリー毎に経営品質の考え方をどのように実践しているかを明らかにすることが求められる(19)。カテゴリー１「所属長のリーダーシップ」
は、所属長が、所属のありたい姿やミッション等を明らかにし、職員がそれに向かって取り組むようリーダーシップが発揮されているかを明らかにし、カテゴリ－２「組織の社会的責任」は、所属職員の倫理観の醸成、透明性の確保や環境配慮、法令遵守など社会からの要請に対応するための取組を行っているか、所属が地域社会や庁内他所属から信頼されるための取組を行っているかを明らかにする。カテゴリー３「顧客の理解と対応」は、所属が顧客の新たな要望や期待を発見しつづけているか、顧客が意見や苦情を述べやすくす
ることにより顧客との信頼関係を築いているか、顧客がどの程度満足しているか把握しているかを明らかにする。カテゴリー４「戦略の策定と展開」は、ミッションの実現に向けての戦略を適切に策定しているか、職員一人ひとりが戦略や計画に基づき具体的に行動しているかを明らかにする。カテゴリー５「人材育成と組織能力の向上」は、職員のやる気を引き出し、組織全体の能力を高める取組を行っているか、ミッション実現に向けた所属
職員の能力開発に積極的に取り組んでいるか、職員の満足度を把握しているかを明らかにする。カテゴリー６「仕事の進め方」は、顧客の満足の視点から仕事のやり方や手順を常に見直しているか、所属に関わる全ての関係者と目標を共有し、よきパートナーとして取組を行っているかを明らかにする。カテゴリー７「情報の管理と活用」は、ありたい姿の実現に向けて必要な情報・データを有効に収集・分析・共有・活用しているかを明らかにする。そして最後のカテゴリー８「所属の活動結果」において、ありたい姿の実現に向けて取り組まれているさまざまな活動の成果を評価するのである。このような「所属を単位とした簡易アセスメント」を３年に１度受審することは、常に経営品質の８つのカテゴリーを意識した「率先実行取組」が実践されることを促す。
さらに、「率先実行取組」において全職員が上位・下位の職員双方向による対話をとお10

情報学ジャーナル Vol.5, No.1 (2012) pp.1-18

石田・志村 三重県「率先実行取組」の意義と課題

し目標を策定することは、県の全庁方針を踏まえた「ミッション・あるべき姿」を全ての職員に浸透させる。そして、非公開という特徴から必ずしも期限内に達成できないかもしれない挑戦的な目標設定やたとえば「業務改善のために特定の資格をいつまでに合格する」
等の個人的な目標も安心して記述することができる。また、年３回の進捗管理とみえ政策
評価システムとの連携は、「率先実行取組」をやりっぱなしの一方通行のマネジメントではなく、ループ状のフィードバックを可能にするマネジメント・サイクルを確立する。特に、年３回の上司との対話をとおした進捗管理は「率先実行取組」そのものがマネジメン
ト・サイクルを有し、さらに、みえ政策評価システムとの連携は個々人の具体的目標の達成状況のふりかえり結果を各事業に反映し、次年度の予算や事業策定に役立たせる。
つまり、「率先実行取組」を行うことが経営品質向上活動の実践につながるのであり、
現在、行政評価制度を導入している多くの自治体が抱える２つの課題（①適切・挑戦的な目標の設定と②マネジメント・サイクルの確立）の克服を可能にしているといえる。

６ 課題と展望三重県は、2011 年 9 月に「三重県版事業仕分け」を行った(20)。構想日本が開発した「事業仕分け」は、次の５つの基本ルール①公開で行う、②具体的な内容で判断する、③そもそもから考える、④最終的にだれの仕事なのかを考える、⑤外の目を入れること、に沿って原則１事業 30 分、仕分け人の多数決による判定が行われる(21)。「三重県版事業仕分け」
は、1 班 6 人（構想日本コーディネーター1 名、構想日本仕分け人 2 名、県内有識者 1 名、
県民公募委員 2 名）の仕分けチームを３つ編成し、各班がそれぞれ１日約７事業を仕分けし、公開の場で 2 日間、合計 40 事業の仕分けを行った。その結果は、再検討が 17 事業（全体の 42.5%）で最も多く、次に県要改善 13 事業（同 32.5%）、不要 6 事業（同 15%）、市町 2 事業（同 5%）、国・広域 1 事業（同 2.5%）、県拡充 1 事業（同 2.5%）となり、県現
行通りの判定は 1 つもなかった(22)。構想日本が 2010 年度 52 自治体で行った 1,425 事業の仕分け結果の分布は、要改善 63% 、不要 21% 、現行通り 10% 、民間 4% 、市町村、国・広域がともに 1%であった(23)。「三重県版事業仕分け」とは若干判定区分が異なるが三重県版の判定区分である再検討も県要改善の一つとみれば両者が全体の 75％を占めることとなり、「三重県版事業仕分け」は構想日本の 2010 年度事業仕分けの総平均をやや下回る結果となった。事業仕分けの是非は別稿に譲るが三重県は 1995 年の北川知事就任以来、行政改革の先頭を走り、地道に経営品質向上活動を行ってきたにもかかわらず、外部の視点から事業をゼロベースで見直す事業仕分けの結果は、他自治体と大差がなかったのである。
三重県は、この結果を真剣かつ真摯に受けとめる必要がある。これは、「率先実行取組」
を含むマネジメント・サイクルに改善の余地があることを示している。三重県の野呂知事が提唱した一人ひとりの行動基軸には、「誰のため、何のための県政かを常に素直に考える」ことが掲げられており、その思いを「率先実行取組」で真に実現していたとすれば、11情報学ジャーナル Vol.5, No.1 (2012) pp.1-18

石田・志村 三重県「率先実行取組」の意義と課題

このような事業仕分け結果には至らなかっただろう。「所属を単位とした簡易アセスメン
ト」が適切に機能していたか否かの検討も重要である。「所属を単位とした簡易アセスメ
ント」では、前述したように経営品質の８つのカテゴリーから点検を行うこととなっており、中でも特にカテゴリー4「戦略の策定と展開」では、「ミッションの実現に向けて戦略を適切に策定しているか」「率先実行取組の計画策定に顧客の要望・期待や社会情勢の変化を反映させているか」を点検することとなっている(24)。今回の事業仕分けで「再検討」「県要改善」「不要」と判定された各事業では、「所属を単位とした簡易アセスメント」
がそれらをどのように評価していたのか、問題の発見・把握が出来ていないのであれば、その原因分析を徹底的に行い、改善策を講じる必要があるだろう。「所属を単位とした簡易アセスメント」に外部のアセッサーを入れることや、簡易アセスメントとは別に外部の視点を広く取り入れる方策、事業仕分けを定期的に行う、あるいは模擬事業仕分けを職員研修に取り入れる等、今回の事業仕分け結果をさらなる気づきにつなげ、「率先実行取組」
を改善することが望まれる。
また、「率先実行取組」を強く支えたのが首長のリーダーシップであることは、裏を返せば知事の交替により支柱を失う可能性がある。2011 年 4 月に 2 期務めた野呂知事が退任し鈴木英敬氏が知事に就任した。今までの経営品質向上活動が今後も同様に引き継がれていくか注視する必要がある。ただ、北川知事から野呂知事に交替した際に、今までバラバ
ラだった行政改革の各システムを全体最適の考え方から 2004 年に図表 1「みえ行政経営体系」を構築したように、鈴木知事への交替は外部からの新たな大きな刺激となって、従来の行政経営を別の視点から見直す良い機会になり得る。「三重県版事業仕分け」も鈴木知事の肝いりで実施されたと聞く。今までの組織経営の強みを活かしながら、不断の改革に取り組む必要がある。
三重県では毎年県民一万人アンケートを実施している。三重県「一万人アンケート平成
22 年度報告書」によれば、現在の行政全般に対する満足度は 2004 年度の 20.0%から 2010年度 24.6%、不満足度は同 25.0%から 24.6％となっており、県民の県行政への満足度が県職員が感じているほど増加していない。さらに、住みやすいと答えた県民の割合は、2005
年度の 84.9%をピークに年々下降し続け 2010 年度は 69.0%となっている(25)。その一方で、毎年夏に来庁者に行っているアンケートでは、「職員の対応に関する満足度」が 2005 年度の 84.4%から 2010 年度 89.6%に、「庁舎・窓口の接客環境の満足度」は同 77.5%から 87.3％と大きく上昇している(26)。これは、県が実施する行政サービスが、市町村が実施するサービスに比べ住民から比較的遠く、県と直接関わらない限りそのサービス向上を実感できないからといえるだろう。県民満足度を上げるためには、市町村との連携を強化し、ある
いは市町村を巻き込んだ包括的なサービスの質の向上を目指す取り組みが必要だろう。さらに、「率先実行取組」をはじめとする経営品質向上活動が県職員の自己満足に終わっていないか検討することも大きな課題といえる。
その他の課題に、経営品質の理解度に職員間で温度差があることが指摘されている(27)。

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石田・志村 三重県「率先実行取組」の意義と課題

三重県が経営品質についての理解度を全職員に問うた 2009 年度のアンケートでは、「経営品質を説明できる」「説明はできないが概ね理解している」という上位２択の割合が、本庁では 88.2%であったのにたいし地域機関では 79.8%と地域による差がみられたと同時に、部長・次長級の 100%にたいし一般職員では 71.7%と職級別に格差がみられたという。これは，職員の意識改革には長期にわたる継続的な取組が必要なことを意味している。

７ おわりに
本稿では、三重県の非公開の取組である「率先実行取組」に焦点をあて、その概要を明らかにした。①全職員作成、②具体的目標設定、③４つの視点、④みえ政策評価システムとの連携、⑤対話重視、⑥進捗管理（年３回）および、⑦非公開という７つの特徴が有機的に結合し高い効果を発揮している。また、「率先実行取組」は経営品質向上活動そのものであり、「所属を単位とした簡易アセスメント」が「率先実行取組」を経営品質の視点から軌道修正する役割を担っている。経営品質の考え方そのものに①適切・挑戦的な目標
設定と②マネジメント・サイクルの確立が組み込まれているため、多くの行政評価制度を導入している自治体が抱える課題を克服しているのが三重県の事例といえるだろう。
しかしながら、他の自治体が「率先実行取組」と同様の取り組みまたは、経営品質向上
活動を導入すれば全ての課題が解決するとは限らない。三重県の行政改革の取り組みは、
北川知事就任から数えて 16 年が経過し、経営品質向上活動も図表１「みえ行政経営体系」
でマネジメントの基礎と位置づけられてから既に 8 年が経過している。その間、職員の声を丁寧に拾いあげながら不断の改革を行った結果が現在の「率先実行取組」であり、三重県の経営品質向上活動である。たとえば、2004 年の図表１「みえ行政経営体系」を構築する際には、職員約 5,600 人に対しアンケート調査を行うとともに、263 人（全職員の 5%を対象）に聞き取り調査を実施し、その結果を詳細に分析し問題点を明確にした後、全体最適のシステムを構築した(28)。また、「所属を単位とした簡易アセスメント」も 2000 年度に部局間相互アセスメントとして始めたものを改善に改善を重ね現在の形になったという(29)。他の自治体が三重県と同様の仕組みを構築するための近道はない。たとえ三重県の完成形の仕組みを他自治体が導入しても、一般職員は単に改革を担当する部署からの「押しつけ」ととらえるだろう。つまり、「率先実行取組」および経営品質向上活動は全職員が行うものであるからこそ、職員の意識改革が重要であり、そのためには長い時間と経営品
質の考え方を浸透させるための大きな手間がかかるといえる。三重県職員に、「率先実行
取組」および経営品質向上活動を不断の改善努力を通して自らの手で作り上げてきたという強い自負が感じられるのもそのためだ。さらに、首長の理解と協力および強いリーダー
シップがなければ、経営品質向上活動の組織的展開は望めない。
しかし、三重県の「率先実行取組」は、「これから改革をしたい」「何か変えたい」と考える自治体の各現場に大きなヒントを与えることができるだろう。三重県の仕組みを組織全体で導入することは容易でなくても、改革を志向する各現場で「率先実行取組」の持13

情報学ジャーナル Vol.5, No.1 (2012) pp.1-18

石田・志村 三重県「率先実行取組」の意義と課題

つ７つの特徴のいくつかを組み合わせ、マネジメント・サイクルの Do を確立することはさほど難しくないと考える。そして、各現場で改善と改革を重ねることこそが、職員一人ひとりが「自らが作った」という愛着と共感を持つことにつながり、真の意味での職員意
識改革につながるのではないだろうか。
今後、三重県の「率先実行取組」および経営品質向上活動が、鈴木知事のもとでさらなる気づきを得て不断の改革を続け発展していくことを期待する。逆にいえば、北川知事、
野呂知事時代に培ってきた経営品質向上活動が県の組織風土として根付いているか否かが試されているのであり、まさに勝負どころであるともいえるだろう。

謝辞2011 年 2 月に三重県庁に聞き取り調査に伺った。三重県教育委員会事務局教育振興ビジ
ョン策定特命監（当時）の福永和伸氏と三重県総務部人材政策室経営品質向上グループ副室長の後田和也氏には、筆者の稚拙な質問に丁寧に答えて頂くとともに多くの貴重な資料を頂戴した。この場をお借りして深く御礼を申し上げる。

(1)総務省自治行政局行政経営支援室「地方公共団体における行政評価の取組状況（平成 22 年 10 月 1 日現在）」2011 年 3 月公表の全自治体を対象に行った調査によれば、行政評価を導入している自治体は 977
団体（導入率 54.4%）であり、自治体区分別では都道府県 98%、政令指定都市 95%、中核市 95%、特例市100%、市区 78%、町村 30%となっている。
(2)上山信一『自治体改革の突破口』日経 BP 社、2009 年、194-195 頁。
(3)総務省自治行政局行政経営支援室、前掲書の調査によると、行政評価の課題として導入自治体が回答した結果は、1 位：評価指標の設定（79.1%）、2 位：職員の意識改革（65.1%）、3 位：予算編成等への活用（65.0%）であった。
(4)三重県は 1999 年から「日本経営品質賞」による経営革新活動を「経営品質向上活動」として導入している。「日本経営品質賞」は、米国で 1988 年に始まったマルコム・ボルドリッジ賞の日本版であり、明確な経営理念の下で経営幹部のリーダーシップによって優れた経営品質と高い成果をあげている組織を毎年１回表彰する制度として 1995 年に財団法人社会経済生産性本部（現（財）社会生産性本部）が中心となって創設した。これは、組織の「経営品質」を「アセスメント基準」という共通の物差しにより 8
つのカテゴリー（①経営幹部のリーダーシップ、②経営における社会的責任、③顧客・市場の理解と対応、④戦略の策定と展開、⑤個人と組織の能力向上、⑥顧客価値創造のプロセス、⑦情報マネジメント、⑧活動結果）の 20 のアセスメント項目を組織外部の審査員（アセッサー）が 1000 点満点で評点し優れた組織を表彰する制度である。「日本経営品質賞」は、「アセスメント基準」を審査のためだけに用いるのではなく、経営品質向上を目指す企業や組織が自己診断（セルフ・アセスメント）のツールとして活用することにより、各組織の強みと弱みを認識し、顧客本位にもとづく卓越した業績を達成することに役立たせることであると説明されている。詳しくは、社会経済性本部『2004 年度版日本経営品質賞とは何か』生産14

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石田・志村 三重県「率先実行取組」の意義と課題

性出版、2004 年および、大久保寛司『経営の質を高める 8 つの基準、日本経営品質賞のねらい』かんき出版、1997 年参照。
(5)「日本経営品質賞」では、組織の経営能力を評点総括レベルにより D,C-,C+,B-,B+,A-,A+,AA-,AA+,AAAの１０段階で評価を行う。ちなみに B+は「過去の枠組みにもとづく改善から、革新へ向かい始めている」
段階、A－は「求める価値を戦略的に考え、行動している段階」であるという。日本経営品質賞委員会『2011年度

日本経営品質賞アセスメント基準書』生産性出版、2011 年、48 頁。

(6)「率先実行大賞」とは、北川知事が県が進めている経営品質向上活動のいっそうの推進を図るために創設したもので、職員の気づきによる自主的・創造的な率先実行の取組を「県庁のたからもの」 として誉める職員表彰制度である。
(7)三重県総務部人材政策室「経営品質向上活動について」（2011 年 2 月入手資料）(8)北川知事の一連の改革は、三重県「三重県の改革８年の軌跡」2003 年および、吉村裕之『三重県の行政システムはどう変化したか－三重県の行政システム改革（一九九五年～二００二年）の実証分析－』和泉書院、2006 年が詳しい。
(9)桜井通晴『バランスト・スコアカード

理論とケース･スタディ』同文館出版、2003 年、323-324 頁。

(10)伊藤嘉博、小林啓孝『ネオ・バランスト・スコアカード経営』中央経済社、2003 年、103-116 頁。
(11)経営品質協議会『経営評価の基礎知識』経営品質協議会、2010 年、60-62 頁。
(12)社会経済性本部、前掲書、15-16 頁。
(13)社会経済性本部、同上書、31 頁。
(14)アセッサーになるためには、組織がアセスメント基準の基本的な考え方に沿った活動をして成果をあげているか否かを正しく評価するために、経営品質協議会主催の研修（１週間程度、一人当たり費用 30万円超）を受講することが必要であり、三重県では県費を投入しその育成を進めてきた。
(15)社会経済性本部、前掲書、36-40 頁。
(16)大久保寛司、前掲書、214-215 頁。
(17)三重県総務部人材政策室「経営品質向上活動について」(18)西尾篤人、五藤寿樹「非営利組織における品質管理活動（Ⅱ）」『経営経理研究』第 86 号、2009 年
10 月、65-94 頁。
(19)三重県総務部人材政策室「所属を単位とする簡易アセスメントシート」（2011 年 2 月入手資料）(20)「事業仕分け」は、シンクタンク「構想日本」がカナダの「プログラム・レビュー」を参考に 2002
年から始めたもので、2011 年 10 月末現在これまで 90 自治体で合計 140 回実施しているという。構想日
本 HP：http://www.kosonippon.org/shiwake/pdf/shiwakeayumi.pdf（最終確認日 2011 年 12 月 12 日）(21)構想日本『入門行政の事業仕分け』ぎょうせい、2009 年、19 頁。

(22)三重県 HP,http://www.pref.mie.lg.jp/YOSAN/HP/shiwake/(最終確認日 2011 年 12 月 12 日）(23)構想日本「行政の事業仕分けについて」51 頁。
http://www.kosonippon.org/shiwake/about01/pdf/ab01.pdf（最終確認日 2011 年 12 月 12 日）(24)三重県総務部人材政策室「所属を単位とした簡易アセスメントシート」

15

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石田・志村 三重県「率先実行取組」の意義と課題(25)三重県「平成 22 年度一万人アンケート報告書」2010 年 11 月、7-11 頁。
(26)三重県総務部人材政策室「経営品質向上活動について」(27)萬野智「三重県庁経営品質向上活動の歩み」『アセッサージャーナル』第 16 号、経営品質アセッ

サーフォーラム、2010 年、30 頁。
(28)三重県「みえ行政経営体系による県政運営（トータルマネジメントシステムの検討結果）」2004 年、48-57 頁。
(29)部局間相互アセスメントは 2000 年導入当初、部局間によるアセスメント評点競争を引き起こしたという。そのため、2002 年度からは評点をやめ、「何を（戦略軸）を明確にしたアセスメント」へ変更したという（森将和「三重県の行政経営品質向上活動の取り組み」『アセッサーマガジン』2002 年）。
さらに、「部局間アセスメントでは業務の範囲が広過ぎて個別具体的な事項を議論することができな
い」「もっと数多くの職員がアセスメントに携わることができるようにした方が多くの気づきを得ることができる」などの職員の声を受けて、2006 年から「所属を単位とした簡易アセスメント」が導入されたという（萬野智、前掲書、28 頁）。

16情報学ジャーナル Vol.5, No.1 (2012) pp.1-18

石田・志村 三重県「率先実行取組」の意義と課題【参考文献】
淡路富男、野沢清「行政経営品質評価による自治体経営マネジメント」『地方分権』2000 年 9
月号

INPM 行政評価研究会『自治体行政評価ケーススタディ』東洋経済、2005 年
石田晴美『地方自治体会計改革論』森山書店、2006 年
伊藤嘉博「経営品質の BSC」『企業会計』2003 年 5 月号
伊藤嘉博、小林啓孝『ネオ・バランスト・スコアカード経営』中央経済社、2003 年
上山信一『自治体改革の突破口』日経 BP 社、2009 年
大久保寛司『経営の質を高める 8 つの基準、日本経営品質賞のねらい』かんき出版、1997 年
経営品質協議会『経営革新の基礎』経営品質協議会、2006 年
経営品質協議会『経営評価の基礎知識』経営品質協議会、2010 年
構想日本『入門

行政の事業仕分け』ぎょうせい、2009 年

構想日本「行政の事業仕分けについて」
http://www.kosonippon.org/shiwake/about01/pdf/ab01.pdf（最終確認日 2011 年 12 月 12 日）
桜井通晴『バランスト・スコアカード

理論とケース･スタディ』同文館出版、2003 年

志村正、石田晴美「パブリック・セクター組織における BSC の適用」『情報学ジャーナル』
Vol.4-(2)、2009 年
社会経済性本部『2004 年度版日本経営品質賞とは何か』生産性出版、2004 年
総務省自治行政局行政経営支援室「地方公共団体における行政評価の取組状況（平成 22 年 10
月 1 日現在）」2011 年 3 月
西尾篤人、五藤寿樹「非営利組織における品質管理活動（Ⅱ）」『経営経理研究』第 86 号、2009 年 10 月
日本経営品質賞委員会『2011 年度日本経営品質賞アセスメント基準書』生産性出版、2011 年
萬野智「三重県庁

経営品質向上活動の歩み」『アセッサージャーナル』第 16 号、経営品質

アセッサーフォーラム、2010 年
三重県「三重県の改革８年の軌跡」2003 年
三重県「みえ行政経営体系による県政運営（トータルマネジメントシステムの検討結果）」2004
年
三重県「平成 22 年度一万人アンケート報告書」2010 年 11 月
三重県総務部人材政策室「経営品質向上活動について」（2011 年 2 月入手資料）
三重県総務部人材政策室「所属を単位とする簡易アセスメントシート」（2011 年 2 月入手資料）
森将和「三重県の行政経営品質向上活動の取り組み」『アセッサーマガジン』2002 年
吉村裕之『三重県の行政システムはどう変化したか－三重県の行政システム改革（一九九五年～二００二年）の実証分析－』和泉書院、2006 年
ロバート・S・キャプラン、デビッド・P・ノートン著、桜井通晴監訳『戦略バランスト・スコ
アカード』東洋経済新報社、2001 年

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石田・志村 三重県「率先実行取組」の意義と課題

著者略歴
石田 晴美

Harumi Ishida
公認会計士．2005 年 3 月横浜国立大学大学院国際社会科学研究科修了，博士（経営学）．同年 4 月文教大学情報学部専任講師に着任．2007 年 4 月より大学院情報学研究科情報学専攻専任講師を兼ねる．2008 年 4 月に同准教授．主として地
方自治体会計，行政評価に関する研究に従事．文教大学大学院情報学研究科では「財務会計情報特論」を担当．

志村正

Tadashi Shimura
1951 年生．1980 年 3 月慶應義塾大学大学院博士課程商学研究科単位取得退学．
同年 4 月創価大学経営学部専任講師に着任．1983 年 4 月に同助教授．1989 年 4月文教大学情報学部助教授に着任．1996 年に同教授．2005 年 4 月より大学院情報学研究科情報学専攻教授を兼ねる．2009 年 4 月から 2011 年 3 月に情報学研究
科情報学専攻長．原価計算と管理会計を専門とする．文教大学大学院情報学研究
科では，「管理会計情報特論」を担当．

お問合せ先
住所：〒 253-8550 神奈川県茅ヶ崎市行谷 1100 文教大学大学院 情報学研究科
電話：0467-53-2111(代表), ファックス：0467-54-3724（大学院事務室）
メールアドレス：ishida@shonan.bunkyo.ac.jp

情報学ジャーナル
情報学ジャーナル Vol.5, No.1

2012 年 2 月 29 日発行

代表者: 根本 俊男
発行所: 文教大学大学院 情報学研究科〒 253-8550 神奈川県茅ヶ崎市行谷 1100
電話：0467-53-2111(代表)ファックス：0467-54-3724（大学院事務室）

e-mail: gsinfo@www.bunkyo.ac.jp
http://www.bunkyo.ac.jp/faculty/gs-info/
編 集: 文教大学大学院 情報学研究科 研究公開推進委員会
編集長 岡野 雅雄，委員 関 哲朗

ISSN: 2185-6850

18

Journal of Information and Communications
Vol.5, No.1, February 2012, pp.1-18
ISSN 2185-6850

The Implications of and Problems with the New
Management Cycle of Mie Prefecture
Harumi Ishida∗ , Tadashi Shimura∗∗

Graduate School of Information and Communications, Bunkyo University
1100 Namegaya, Chigasaki, Kanagawa 2538550, JAPAN{ishida,shimura}@shonan.bunkyo.ac.jp
Recieved 14 December 2011

Abstract

Recently many local governments in Japan have introduced performance measurement

systems in order to implement more customer-oriented management structures. However, many ofthese new systems have the same serious problems as the previous ones, in that they do not facilitate
the setting of challenging targets, and they largely fail to improve public services. However Mie
prefecture, which is known as one of the pioneers in the reform of administrative management,
showed the potential to overcome these problems. In this work, we focus on the new management
cycle of Mie prefecture, called

Sossen Jikko Torikumi , or SJT, to assess its performance. We

concluded that the SJT was eﬀective in its key roles of setting challenging targets and establishinga customer-oriented management system. We found that the SJT has a continuous process of selfinnovation, which allows transformation of the overall management system into customer-oriented
structures, according to the assessment criteria of the Japan Quality Award. We determined that
the SJT has 7 important characteristics: contribution from all employees;, speciﬁc target setting;the four perspectives; adequate relationship to the performance measurement system; emphasis of
the importance of dialog; a monitoring system; and exclusive in-house consultation.

Graduate School of Information and Communications, Bunkyo University
1100 Namegaya, Chigasaki, Kanagawa 253-8550, JAPANTel +81-467-53-2111，Fax +81-467-54-3724
http://www.bunkyo.ac.jp/faculty/gs-info/