Claves para
emprendedores
Material de apoyo para participantesdel Programa Desarrollo Emprendedor
Con la participación de:Claves para
emprendedores
Autores(Por orden alfabético)

Enrique Draier (1)Jimena Huarte (2)Adrián Leonardo Lebendiker
Alejandra Méndez (2)Gabriela Pértega (3)María del Pilar Rivas Corigliano (3)Javier Romero Villanueva (1)Juan Sicardi (4)Mario Spina
Alejandro Vicchi (4)Instituto de Emprendimientos Científicos y Tecnológicos - IECyT
INICIA, emprender para el futuro(3)
Emprendedores Argentinos Asociación Civil EMPREAR(4)
Contribuir al Desarrollo Local Asociación Civil(1)(2)

Coordinación General
Gustavo Svarzman
Coordinación de Contenidos
Alejandra Vivas
Evelin Volguein
Edición de Contenidos
Analía Avella
Carlos Liascovich
Diseño de Interior
Mariano Nuñez Freire
Diseño de Tapa
Andrea Ronchi

Ministerio de Desarrollo Económico del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires.
Subsecretaría de Desarrollo Económico
Claves para emprendedores : conceptos básicos para planificar y desarrollar
tu proyecto . - 1a ed. - Buenos Aires : Ministerio de Desarrollo Económico delGobierno de la Ciudad de Buenos Aires.
Subsecretaría de Desarrollo Económico. , 2013.
132 p. ; 30x21 cm.
ISBN 978-987-28868-1-3
1. Microeconomía. 2. Microemprendimientos. I. Título.
CDD 338.47
Fecha de catalogación: 24/04/2013

Queda hecho el depósito que establece la Ley 11.723
Todos los derechos reservados©2013, Subsecretaría de Desarrollo Económico,
Roque Sáenz Peña 832, piso 4,
C1035AAQ | Ciudad de Buenos AiresPrólogo

Existe desde hace ya un par de décadas un creciente consenso acerca dela importancia del proceso de creación de nuevas empresas en la generaciónde riqueza de las sociedades. No obstante ello, la relevancia de dicho fenómeno no está relacionada únicamente con el valor agregado y/o los puestosde trabajo involucrados, sino también con las oportunidades de crecimiento
laboral y profesional de las personas que, por diferentes motivos, encuentran
en un proyecto de negocios o un emprendimiento su ámbito para el trabajo,
la innovación y/o el desarrollo de sus habilidades o capacidades.
En este escenario, los temas que hacen a la problemática de los emprendedores están pasando a ocupar cada vez más espacio en diferentes ámbitos, que van desde las currículas educativas y universitarias o las actividades
regulares de ONGs y asociaciones empresariales, hasta los programas deagencias públicas de fomento nacionales y locales, habiendo incluso comenzado a tomar relevancia en la agenda estratégica de muchas grandes corporaciones, que ven en las nuevas empresas no sólo un mercado para vendersus productos o servicios, sino también un espacio para la subcontratacióno la interacción con fines innovativos.
De este modo, no debería sorprendernos que estudios y encuestas realizadas en años recientes por reconocidas universidades y consultoras deopinión pública muestren que sean cada vez más los jóvenes (y no sólo jóvenes) que incorporan entre sus opciones de vida y/o de desarrollo laboral la
alternativa de desarrollar un emprendimiento o una empresa propia, en actividades de las más diversas, que van desde la tecnología e Internet hasta la
fabricación de indumentaria o juguetes, pasando por los servicios a empresas, el comercio, las actividades vinculadas al turismo, el diseño, la gastronomía o los servicios personales.
Este fenómeno, que no es sólo patrimonio de la Ciudad de Buenos Airesni de la Argentina, sino que es una característica cada vez más difundida dela sociedad en la que estamos viviendo -y en la que seguramente viviremos
en las próximas décadas-, es por cierto bien diferente al mundo del trabajo
en el que vivieron nuestros padres y abuelos, y en el que crecieron y se educaron las generaciones que hoy superan los 40 años.
Y que, más allá de las consideraciones valorativas acerca de sus características y sus implicancias en diferentes campos, está generando nuevos
desafíos para numerosas disciplinas, al tiempo que implica también una ventana de oportunidad para sociedades como la nuestra, en la cual el espíritu
emprendedor parece atravesar transversalmente a buena parte de la población, más allá de su nivel educativo o estrato social.

5De ese modo, conscientes de la necesidad de poner en valor ese activo
social o “ventaja comparativa” de que dispone la población de la Ciudad de
Buenos Aires a efectos de emprender y de “crear valor”, y entendiendo que
es responsabilidad indelegable de un gobierno local generar espacios orientados a brindar nuevas oportunidades de crecimiento personal, laboral y profesional a los ciudadanos, desde la Subsecretaría de Desarrollo Económico delGobierno de la Ciudad de Buenos Aires pusimos en marcha en el año 2009el Programa Desarrollo Emprendedor, apuntando fundamentalmente a
ampliar y democratizar la posibilidad de acercar la “cultura” emprendedora alos segmentos de la población que no son los que tradicionalmente, hasta ese
entonces, participaban de los programas de apoyo a nuevos emprendedores.
Para ello, fue necesario no sólo trabajar de manera mancomunada con diferentes tipos de organizaciones educativas, empresariales, profesionales ydel tercer sector (que en algunos casos contaban con pocos antecedentes
de trabajo o interacción con emprendedores), sino también identificar los recursos humanos, los contenidos específicos, los formatos y las herramientas
de gestión más eficaces para interactuar con un universo de personas caracterizado por la diversidad y el entusiasmo, pero también fuertemente heterogéneo en cuanto a sus conocimientos o capacidades técnicas y a los niveles
de maduración de sus respectivas ideas o proyectos.
De este modo, como parte del aprendizaje institucional generado a travésde la gestión de cada una de las primeras cuatro ediciones del programa (porlas que ya pasaron más de 14.000 emprendedores), como del análisis deinquietudes oportunamente acercadas por participantes, coordinadores decomisiones, capacitadores o tutores de proyectos, comenzamos a trabajar afines del año 2012 en el diseño y la confección de una guía o material de apoyo
para el armado y/o implantación en el mercado de los proyectos de negocios.
Como parte de dicho proceso, invitamos a un conjunto de reconocidos
profesionales con experiencia práctica en el trabajo con emprendedores –tanto en el marco del Programa Desarrollo Emprendedor como en otras
iniciativas de características más o menos similares- a acompañarnos a través del desarrollo de los diferentes capítulos y temáticas que componen lapresente publicación.
De ese modo, Adrián Lebendiker tuvo a su cargo la redacción del capitulo inicial, referido a las competencias actitudinales y personales (fortalezas ydebilidades propias, tipo de objetivos a alcanzar, etc.) que requiere la actividad
y la práctica emprendedora, al tiempo que Enrique Draier y Javier Romero Villanueva (IECyT) desarrollaron los temas correspondientes a las etapas tempranas (testeo y validación, modelo de empresa, matriz FODA, etc.)
de un emprendimiento, en las que el gran desafío es transformar una idea en
un proyecto de negocio rentable y sustentable. En el capitulo tercero, MarioSpina trabajó las cuestiones más importantes a tener en cuenta para la planificación eficiente de un nuevo negocio, incluyendo la conformación del equipo de trabajo, la estimación de las inversiones necesarias y la estrategia deprecios y de inserción en el mercado. Posteriormente, Juan Sicardi y Alejandro Vicchi (Contribuir al Desarrollo Local Asociación Civil) tuvieron bajo su
responsabilidad el análisis de los diferentes temas que deben considerarse ala hora del armado de un plan de negocios realista y consistente (análisis dela competencia, nichos de mercado existentes, estrategia de marketing, etc.).
Para finalizar, en el capitulo quinto Gabriela Pértega y María del Pilar
Rivas Corigliano (Emprendedores Argentinos Asociación Civil EMPREAR)
desarrollaron los temas vinculados con la planificación económico-financierade un proyecto de negocios (proyección de ventas, alternativas de financiamiento, rentabilidad esperada, tamaño óptimo de la producción o empre6 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESsa, etc.), al tiempo que en el sexto, Alejandra Méndez y Jimena Huarte(INICIA, emprender para el futuro) coordinaron la compilación de los contenidos correspondientes a la gestión del “día a día” de una nueva empresa (plande producción, definición de roles en el equipo de trabajo, selección de proveedores, aspectos legales y tributarios, etc.).
Es casi una obviedad señalar que este trabajo no pretende abarcar la totalidad de las cuestiones de interés para el amplio y variado universo de losemprendedores de la Ciudad de Buenos Aires, ni –mucho menos- agotar la
discusión sobre algunos de los puntos más controversiales o laudar entre losdiferentes enfoques conceptuales existentes en relación a varios de los temas incluidos en la misma.
Por el contrario, el presente trabajo debe ser entendido como una guía
introductoria a los diferentes temas, a través de la cual los emprendedores
puedan hacer una aproximación más o menos ordenada a las cuestiones
que resulten más relevantes para la problemática específica de su emprendimiento, quedando luego a su cargo tanto la profundización de las mismas
como la elección de los abordajes o las metodologías de trabajo que consideren más adecuadas.
Esperamos entonces que esta primera edición de “Claves para Emprendedores” sea no sólo una herramienta de utilidad para los participantes enlas sucesivas ediciones de Desarrollo Emprendedor, sino también un vehículo que permita un mayor y mejor conocimiento de las características y la
problemática de la actividad emprendedora por parte de nuevos y más amplios segmentos de la población.
Buenos Aires, abril de 2013

Francisco Cabrera
Ministro de Desarrollo Económico

7Índice

1.
Emprender,¿sí o no?
12 ¿Qué es ser

emprendedor?
16 ¿Son iguales todos
los emprendedoresy todos losemprendimientos?
20 Las necesidades delemprendimiento
25 Las competencias
emprendedoras

2.
De la idea
al proyecto

3.
Planifico,luego avanzo

32 Identificación de

52 La interdependencia

oportunidades
33 Generación de ideas
34 Factibilidad
36 Modelo de negocios
41 FODA

53 La gestión del negocio
54 Las ventajas

competitivas
56 Los recursos
necesarios
58 El equipo emprendedor
59 Recursos humanos
62 Inversión inicial
65 Precio de venta

4.
Y éste es
El Plan72

76
78

Qué es y para
qué sirve unPlan de Negocios
Cómo hacer
un PlanEl Plan, partepor parte5.
Costos yganancias

6.
Cuestiones
prácticas

90 Rentabilidad

106 Proveedores

91 Costos

108 Redes de contactos

92 Un ejemplo práctico

112 Estrategias de ventas

94 Análisis de los

116 El equipo de trabajo

resultados esperados
95 Viabilidad financiera
98 Fuentes definanciamiento
99 Presupuesto financiero

119 Cuestiones impositivas

y legales

125

Sobre los autores

127

Bibliografía general

127

Sitios de interés

130

Software de gestióndel Programa Desarrollo Emprendedor

10 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES

Emprender ¿sí o no? / CAPÍTULO I

1.
Emprender,¿sí o no?
Cómo conocer el propio
potencial emprendedor¿Qué es ser emprendedor? ¿Son iguales todos losemprendedores y todos los emprendimientos? Las
necesidades del emprendimiento. Las competencias
emprendedoras.

Adrián Leonardo Lebendiker

11

Emprender ¿sí o no? / CAPÍTULO I

Introducción
Johnny Hart, un conocido historietista norteamericano, en una de sus tiras diarias de claro
corte irónico, supo definir al emprendedor independiente como una “persona que hace todo loque se le ocurre para evitar conseguir un empleo”.
Y algo de cierto hay.
Pasión, riesgo, incertidumbre, trascendencia,
innovación, oportunidades, ambición, son sólo
algunas de las palabras que podrían constituir elglosario básico de características comunes a lamayoría de los emprendedores.
Pero de todos los adjetivos que podrían caberlea un emprendedor, tal vez el de “constructor”, esel que más lo perfila dentro del campo del “hacer”.
“Construir o hacer” una organización humana, que
deberá trascender a la idea, el producto, el servicio o la oportunidad que dio origen al proyecto obien disparó el deseo.
Cualquiera que haya trabajado en una empresa,
grande o pequeña, sabe que para lograr el objetivo de comercializar productos o servicios, se debe contar con una estructura, más grande o máspequeña, que tenga la posibilidad de resolver las
tareas de administración, producción y comercialización que se requieren para el normal desenvolvimiento del proyecto. Si además es una empresa
que está en crecimiento, se tendrá la oportunidad
de experimentar el desarrollo de áreas más especializadas y diversificadas como la financiera, marketing y comunicación, investigación y desarrollo,logística y operaciones, comercio exterior, etcétera.
Al mismo tiempo este proceso de diversificaciónde la organización suele estar acompañado por ladiferenciación en los niveles de toma de decisión:decisiones de riesgo empresario, decisiones estratégicas y decisiones operativas.
Cuando un emprendedor decide, con toda su pasión y voluntad, lanzarse a la tarea de construir su
propio emprendimiento, tiene por delante el desafíode poder sostener con perseverancia y optimismo
la tensión de tener que atravesar ese proceso deconstrucción organizacional que deviene como consecuencia de la detección de una oportunidad o ellanzamiento de su producto, dentro de un contexto
incierto y siempre escaso de recursos.
¿Qué es lo que impulsa a una persona a tomar
esos riesgos? ¿Es sólo un profundo deseo personal o existen situaciones de contexto que colaboran
en esta decisión? ¿Cuáles son las características
comunes que distinguen a los emprendedores?
¿Qué cualidades son las que se traen y cuáles herramientas las que deben adquirirse?
12 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES

En este primer capítulo de "Claves para emprendedores" abordaremos todos aquellos tópicos quetienen como eje al emprendedor, motor principaldel emprendimiento.

1. ¿Qué es ser emprendedor?
Breve repaso del ser emprendedor“Existen tipos que nacen sabiendo cuál es lasilla en la que se tienen que sentar, en cambio aotros como yo, no nos queda más remedio que
inventarnos nuestra propia silla”; un poco resignado y un poco orgulloso, aquella fue la reflexión que
un emprendedor hacía hace algunos años, luego
de ser parte de una conferencia de emprendedores y ejecutivos que contaban sus respectivas experiencias.
Ya a mediados del 1700 la palabra emprendedor,
conocida en su acepción francesa entrepreneur, hacía referencia a aquellos individuos con la voluntad ola capacidad de enfrentar la incertidumbre.

Ser parte de una
organización o crear la propia
es una de las disyuntivas
a las que una persona en
condiciones de trabajar
debe enfrentarse, al decidir
si quiere desarrollar un
emprendimiento o si prefiere
emplearse.
Ser parte de una organización o crear la propia
es una de las disyuntivas a las que una persona en
condiciones de trabajar debe enfrentarse, al decidir si quiere desarrollar un emprendimiento o si prefiere emplearse.
A comienzo del siglo XIX, Jean Baptista Say -unode los pioneros de la ciencia económica- generalizaba el alcance de la palabra entrepreneur a toda
aquella persona capaz de dirigir una empresa actuando como intermediario entre el capital y el trabajo, incorporando la idea del riesgo: “el empresario
está expuesto a todos los riesgos mientras se aprovecha de todo lo que pueda serle favorable”.
Más allá del riesgo o la incertidumbre, el entrepreneur, sobre todas las cosas, era considerado
un constructor, un hacedor, a lo que más tarde sele sumó su capacidad de innovar.

Esquema 1 - Modelo del Global Entrepreneur Monitor - GEM
Marco General deCondiciones del país

Marco de Condiciones
para Emprendedores• Acceso al capital• Apertura del Mercado
Interno• Políticas del Gobierno• Programas de Gobierno• Acceso a Infraestructura
física• Educación yentrenamiento• Transferencia detecnología• Normas culturales ysociales• Infraestructura legal ycomercial• Apertura• Mercado financiero• Gobierno• Mercado laboral

Oportunidadesde Emprender• Existencia• Percepción• I+D• Infraestructura• Instituciones

Crecimiento
Económico
Nacional• PBI• Empleo• Innovación

Dinámica delos Negocios(Actividad
Emprendedora
Early Stage)
Capacidad
emprendedora• Motivación• Aptitudes

Fue en los años 30 del siglo XX cuando un economista austríaco llamado Joseph Schumpeter teorizó acerca del aporte que los grandes innovadoresy emprendedores, realizaban al crecimiento del capitalismo. Schumpeter fue contemporáneo de Thomas Edison y Henry Ford, dos estereotipos de lo que
en aquel momento se consideraba un emprendedor
exitoso: una suerte de inventor, capaz de conseguir
los recursos necesarios para poner de pie una innovadora y pujante industria que impulsara el desarrollo económico de la sociedad capitalista. Fue en ese
clima de época que este economista acuñó su luego popularizado término “destrucción creativa” como una manera de explicar que el verdadero motordel desarrollo eran las innovaciones y los empresarios capaces de llevarlas a buen puerto.
A partir de Schumpeter el emprendedor fue considerado, a diferencia del hombre de negocios, nosólo como un tomador de riesgo o un hábil constructor que se maneja en la incertidumbre, sino como un innovador.
Pero sucede que el alcance del término “innovación” también ha ido sufriendo modificaciones yampliaciones. Inicialmente se consideraba a la innovación como un cambio producido por el desarrollo y la llegada al mercado de un nuevo productoo servicio, pero poco a poco el concepto se fue• Nacimientos• Expansión• Reducción• Muertes

ampliando a las materias primas, a los aspectos
comerciales, organizacionales, y actualmente almodelo de negocios propiamente dicho.
En los años 70’ una nueva generación de emprendedores, surgidos al calor de la naciente industria delsoftware y de las PC, volvieron a poner en la agenda
el aporte de los emprendedores innovadores en eldesarrollo y la vigorización de la economía.
Nombres como Bill Gates o Steve Jobs comenzaron a construir imperios desde los garajes de sus
casas, firmas que en muy poco tiempo serían la envidia de las corporaciones, y que anticipaban la explosión emprendedora de algunos años, a travésde la red de redes y el advenimiento de las empresas puntocom como Amazon, E-Bay o Google. Las
bajas barreras de ingreso al mercado, la enorme
velocidad de propagación de los productos y servicios vía Internet, y la gran potencialidad de lograr
en un tiempo corto una empresa altamente rentable, generaron las condiciones para que las universidades, el capital de riesgo y los emprendedores,
fuesen conformando un sistema virtuoso de apoyo a estas iniciativas empresariales basadas en el
conocimiento abriéndose una enorme oportunidad
para liderar esta nueva industria.
El epicentro de este fenómeno fueron los Estados Unidos, y en mayor medida la región del Sili13

Emprender ¿sí o no? / CAPÍTULO I

con Valley, en California, pero el efecto derrame sesintió en diversas partes del mundo.
En nuestro país, desde mediados de la década
de los 90’, el boom de los emprendimientos puntocom se hizo sentir a partir de algunas pocas iniciativas exitosas como Mercado Libre, Despegar,
Office Net, Patagon, más cientos de lanzamientos
fallidos. La caída de la primera burbuja de las puntocom, y la crisis de 2001 tras la salida abrupta dela convertibilidad, abrieron paso a un abanico mucho más amplio de emprendedores que salieron
a dar batalla con empresas de diferentes sectorescomo gastronomía, diseño, moda, industrias creativas, y de tecnología en general.

El emprendedor y el contexto
En todos esos años, muchas teorías han tratado de explicar de qué se trata un emprendedor. Algunas de ellas ponen el foco en la persona y sus
cualidades. Otras se centran más en el entorno ylas condiciones que permiten que determinadassociedades sean más prolíficas para el nacimientode nuevas empresas. No obstante, cada vez son
más quienes consideran que son los factores exógenos, determinados por el contexto económico,
político, social y cultural, combinados con competencias individuales, muchas de ellas plausibles deser desarrolladas a través de la educación y la asistencia, los que permiten ampliar la base emprendedora de una sociedad.
A continuación podemos ver dos modelos que
explican la relación entre el contexto y las capacidades emprendedoras.
Un primer modelo fue desarrollado por una organización internacional conocida como Global Entrepreneur Monitor o GEM1:

El GEM es un programa de investigación a nivel global
que estudia la relación entre la actividad emprendedora yel desarrollo económico. Comenzó en 1999 como una
iniciativa de Babson College (USA) y London Business
School (UK) con 10 países. En el año 2004 las dos
instituciones trasfirieron el capital intelectual del GEM a la
“Global Entrepreneurship Research Association (GERA)”, unaorganización sin fines de lucro dirigida por representantes delos equipos nacionales, de las dos instituciones fundadoras
y de las instituciones patrocinantes. Diez años después,
64 países, 180.000 entrevistas realizadas cada año y 11
informes globales publicados, sigue proveyendo la única
fuente de información confiable con datos comparables anivel mundial sobre emprendedorismo.
Desde fines de 1999, Argentina fue incorporada en este
estudio a través del Centro de Entrepreneurship del IAE, laEscuela de Dirección y Negocios de la Universidad Austral,que llevó adelante la investigación en el país a lo largo de losúltimos diez años.
1

14 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES

Según el modelo del GEM (ver Esquema 1), paraque se desarrolle una buena actividad emprendedora se deben conjugar los siguientes elementos:• Condiciones generales del país (gobierno, infraestructura, mercado financiero, instituciones,
etcétera),• Condiciones específicas para el desarrollo de
los emprendedores (acceso al capital, aperturadel mercado interno, acceso a la infraestructura, programas de gobierno, educación y entrenamiento, transferencia de tecnologías, normas
culturales y sociales, infraestructura legal y comercial, etcétera),• Crecimiento económico nacional (hay que considerar que en líneas generales el número denuevos emprendimientos crece cuando lo hace la economía de un país),• Dinámica de los negocios (cantidad de empresas que nacen y se expanden, cantidad de empresas que se achican y mueren),• Oportunidades de negocios (existencia objetiva y percepción)• Capacidades emprendedoras (actitud emprendedora, aptitud emprendedora, y ambición emprendedora).
Según el GEM, existen una serie de factores decontexto (las cuatro primeras arriba mencionadas);otra serie de factores propios de los emprendedores (capacidades emprendedoras) y las oportunidades de negocios existentes (y percibidas comotales) que permiten correlacionar ambos factores.
El segundo modelo ha sido desarrollado por elinvestigador argentino Hugo Kantis*.
En este modelo (ver Esquema 2), Kantis hace mucho hincapié en el rol de las redes personales y elcapital social como uno de los factores a destacar
dentro de las competencias que suelen tener los emprendedores con mayor capacidad de crecimiento.
De hecho, hoy en día, la mayoría de los programas e instituciones que apoyan a emprendedores, poseen como una de sus herramientas más
generalizadas el acercamiento de diversas redesde contactos que les sirven a los emprendedores para enriquecer sus vínculos, aprender de laexperiencia de otros, o establecer relaciones comerciales.
*Director del PRODEM, Programa de Desarrollo Emprendedor
de la Universidad Nacional de General Sarmiento.

Esquema 2: Modelo de Hugo Kantis

CONDICIONES MACROECONÓMICASCapitalsocialAspectos
Personales

Estructura y Dinámica
de la industria

Motivación - Valores - Capacidades
Innovación - Valores - Capacidades

Recursos

Redes

Redes

Mercado defactores

Oportunidades

Marcoregulatorio
Nueva firma¿Artesano, artista o constructor?
Como vemos, un emprendedor no es necesariamente una persona que tiene una buena idea,
alguna habilidad técnica, o un conocimiento específico. En esa categoría se encuentran los inventores, artesanos o artistas. A diferencia de ellos, losemprendedores son gente capaz de proveerse delas herramientas necesarias para construir la organización idónea que le permita concretar un producto o servicio que sea valorado por el mercado.
Eric Ries, un nuevo gurú de emprendedores delmundo de Internet, considera a un emprendedor
como alguien que es capaz de construir una institución humana para llevar adelante sus sueños, enun contexto de gran incertidumbre.
En ese sentido, el emprendedor, a diferencia delartesano o el artista, se propone desarrollar una estructura que trascienda el producto, el servicio, ola técnica que da origen al proyecto, y a partir deese objetivo comienza a surgir la necesidad de incorporar conocimientos, competencias y recursos
para cubrir las funciones de comercialización, administración y producción de una manera diversificada, de cara a los objetivos de crecimiento.
Queda claro, entonces, que ya no se trata deconstruir un producto o un servicio “que cambia-

El emprendedor, a diferenciadel artesano o el artista, se
propone desarrollar una
estructura que trascienda
el producto, el servicio, ola técnica que da origen al
proyecto
rá el mundo”, sino de diseñar el negocio capaz deintroducir ese producto o servicio en el mercado,
y lograr que sobreviva y crezca.
Pero existe mucha gente que realiza esas tareas
en diferentes organizaciones ya existentes. Algunos lo hacen desde grandes empresas, otros desde ONG y también los hay en el sector público. En
el primero de los casos se los suele llamar emprendedores corporativos o intrapreneurs. Se trata depersonas innovadoras con una gran disposición yvoluntad para llevar adelante sus ideas en un entorno corporativo, donde suele haber enormes trabas
burocráticas y culturales, generalmente conservadoras, que actúan como freno al cambio. Los em15

Emprender ¿sí o no? / CAPÍTULO I

prendedores corporativos tienen que dar batalla aligual que los emprendedores-fundadores de empresas, de modo de conseguir los recursos necesarios para llevar adelante sus proyectos, conla diferencia de que éstos salen del presupuesto
de la misma organización y no de inversores o desu propio bolsillo. Al igual que el resto de los emprendedores, los intrapreneurs deben desarrollar
grandes capacidades de comunicación y persuasión para agenciarse de una buena red de apoyo
entre los especialistas y gerentes de la compa-

Tener la seguridad de un
sueldo cuando se está
empleado establece una
diferencia importante frente
al momento y la situaciónde comenzar a navegar
en las inciertas aguas delemprendimiento propio.
ñía. La gran diferencia entre fundadores e intrapreneurs reside en la característica del riesgo que
toman. Mientras los emprendedores de empresas
toman riesgos empresariales (juegan su propio capital inicial) y operativo (ponen en juego sus propias
decisiones gerenciales frente a sus socios y empleados), el emprendedor corporativo no arriesga
su capital económico, sino su carrera profesional.
Algo similar ocurre con aquellos emprendedoresdel sector público. En este caso, al igual que losemprendedores corporativos, éstos deben conjugar capacidades técnicas con habilidades políticas, que les permitan ir generando los consensos
necesarios para volcar mayores presupuestos y recursos a favor de su proyecto.
También existen los llamados “emprendedores
sociales”, individuos que desarrollan sus proyectos
en organizaciones sin fines de lucro, donde procuran lograr un fuerte impacto social en la implementación de programas que tienen como objetivo
disminuir las desigualdades y mejorar el mundo.
Aunque se cuente con las cualidades que caracterizan a la mayoría de los emprendedores, tener la seguridad de un sueldo es muy distinto quela incertidumbre de lanzarse a un emprendimiento. Existe allí lo que podríamos llamar el costo deoportunidad para iniciar el emprendimiento, es decir el costo que estamos dispuestos a pagar para
16 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES

aprovechar lo que consideramos una oportunidad
empresarial que nos puede traer en el futuro másbeneficios que los actualmente percibidos. Por caso, estos costos pueden ser perder la seguridad
de un salario mensual, restringir nuestro tiempo libre, afrontar la responsabilidad de endeudarse, etcétera.
Ese momento, que puede surgir de una planificación sumamente estructurada o de la pulsión
más primaria por complacer nuestro deseo, mástarde o más temprano va a llegar. Y es allí cuando nos enfrentaremos con la disyuntiva de lanzarnos, con más o menos agua, al río de la puesta
en marcha de nuestro proyecto, o postergar por
un tiempo (o para siempre) la aventura de ser emprendedor.

2.¿Son iguales todos losemprendedores y todos losemprendimientos?
Producto propio o franquicia
Dado que cada emprendimiento es de alguna
manera una extensión de sus emprendedores, podríamos decir que todos los emprendimientos son
singulares. No obstante ello, es posible establecer
unas cuantas tipologías o grupos que suelen contar con características comunes.
Una primera diferencia, que no siempre es
considerada, la encontramos entre aquellos emprendedores que deciden fundar una empresa basándoseles en un producto, servicio o tecnología
que le es propia o que han desarrollado por sí mis-

UN CASO

Una idea simple
Fabio Castello había trabajado
como cocinero en diferentes restaurantes. Disconforme con el tipo de vida que
venía llevando, en 1987 comenzó a distribuir papas para un productor bonaerense.
Fabio, por su experiencia en las cocinas
de los establecimientos gastronómicos
donde había trabajado, no tardó en vislumbrar la posibilidad de ofrecerles a sus
antiguos empleadores papas lavadas, enteras o cortadas, para facilitarles el trabajo
y y disminuir el espacio ocupado por esta
materia prima. A partir de esta simple idea
nació Exo Industrias Alimenticias.

mos , y aquellos que prefieren hacerlo comprando
la franquicia de un negocio existente.
Quienes optan por el segundo camino no siempre son considerados emprendedores. Sin embargo, más allá de que una franquicia baja las barreras
de ingreso al mercado y disminuye el riesgo de implantación de un negocio, quien toma la decisiónde ir por este camino no cuenta con toda la certeza de que su proyecto será exitoso.
El modelo de franquicia, cuando está bien estructurado, tiene como ventaja que el producto oservicio ha sido probado y funciona en determinado mercado y locación. Lo cual no quiere decir que
pueda hacerlo de manera mecánica en otra cultura o geografía.
Además de la validación del emprendimiento, ycierta predicción en los presupuestos económicofinancieros referenciados en los negocios que ya
se encuentran en funcionamiento, la franquicia tiene como ventaja adicional, la transferencia de tecnologías de gestión del franquiciante (dueño dela franquicia) al franquiciado (quien va a explotar
la franquicia) a través de un manual de la franquicia y de capacitaciones complementarias, el uso
de una marca ya posicionada, y el soporte técnico y comercial que el franquiciante suele proveer
al franquiciado.
Quienes están evaluando sumergirse en un
emprendimiento deberían considerar el modelo
de franquicia, aunque más no sea como parte deuna investigación preliminar. Porque ese esquema
puede ser una alternativa para ahorrar tiempo, esfuerzos y dinero en la etapa más riesgosa de unproyecto, que son sus primeros años de vida.
Fuera del modelo de franquicias están los emprendimientos que surgen del desarrollo de un
producto o servicio, del manejo de una técnica
o tecnología, o de la detección de una oportunidad por parte de quien en los primeros años será su principal impulsor: el emprendedor. Este libro
está dedicado principalmente a este tipo de emprendedores.

prenden porque no encuentran ninguna otra alternativa para su subsistencia personal o familiar. A
ese tipo de emprendedores, muchas veces desplazados involuntariamente del mercado laboral
formal, con pocas redes y sin contar con una preparación previa, los denominamos “emprendedores por necesidad”. Este tipo de emprendedor nose preparó previamente para realizar su emprendimiento; esto quiere decir que no ha buscado odetectado una oportunidad, generado un producto o servicio diferenciado, ni tampoco ha investiga-

Los “emprendedores por
oportunidad” son aquellos
que emprenden porquehan detectado un área devacancia en el mercado que
ellos creen poder cubrir ycapitalizar.
do algún mercado. Es su propia situación la que leha impuesto salir a ofrecer alguna propuesta paralograr sobrevivir.
En la Argentina y América Latina, los emprendimientos por necesidad promedian el 50% de la
totalidad de los emprendimientos. Esto se debe alas crisis cíclicas que ha vivido nuestra región, muchas de las cuales han tenido como consecuencia
una importante destrucción de fuentes de trabajo.
En general, los emprendimientos por necesidad
suelen requerir de un importante apoyo por partedel Estado, ya que además de herramientas técnicas y recursos, estos emprendedores necesitan
de una cierta contención social, y una mayor ayuda para acceder a los mercados de consumo quela del resto de los emprendimientos.

En la mayoría de los casos quienes emprenden
un negocio lo hacen en un momento cuando se lespresenta algún tipo de crisis. Esto sucede porquedurante las crisis el riesgo se percibe menor, y se
abren ventanas de nuevas oportunidades.

Los “emprendedores por oportunidad”, en cambio, son aquellos que emprenden porque han detectado un área de vacancia en el mercado que
ellos creen poder cubrir y capitalizar. Muchas veces ese proceso se da a partir de la observación
que les permite un trabajo en relación de dependencia y otras veces por circunstancias aleatorias;
lo cierto es que la observación y la detección deoportunidades son aptitudes propias de un emprendedor.

Sin embargo, las estadísticas indican que enaquellas crisis que son más generales y profundas(económicas o sociales), muchas personas em-

La mayoría de los emprendedores por oportunidad suelen ser individuos con cierta formación educativa (secundario, terciario o universitario

Ser emprendedor por oportunidad opor necesidad

17

Emprender ¿sí o no? / CAPÍTULO I

completo o incompleto), y con algún tipo de redde contactos inicial proveniente de sus estudios,
trabajo o familia, que lo alientan y lo ayudan en lasprimeras etapas de su proyecto.
Pero los emprendedores por oportunidad conforman un grupo sumamente heterogéneo, que incluye tanto a aquellos que se proponen y logran
crear una empresa con un alto crecimiento en facturación, capitalización y empleados, como a quienes viven con una empresa unipersonal basada enlos servicios profesionales de su dueño.
En la punta de la pirámide de los emprendimientos por oportunidad encontramos a la élite delos emprendedores; los ya mencionados Bill Gates, Steve Jobs, Jeff Bezos de Amazon, Howard
Schultz de Starbuck, Larry Page y Serguei Brin de
Google, y los argentinos Marcos Galperín de Mercado Libre, Roberto Souviron de Despegar.com,
Gabo Nazar de Cardón o Martín Migoya de Globant. Se trata de emprendimientos que han tenido
un crecimiento espectacular. Sólo para contar con
una referencia: Mercado Libre, fundada hace apenas 13 años, es hoy una compañía internacional
valuada en US$ 4.000 millones, con 19 millones
de usuarios que realizan 60 millones de transacciones anuales por un valor de US$ 5.000 millones.
A este tipo de emprendimientos se los conoce
como “gacelas” (por la rapidez con que se mueveny crecen) o de alto impacto. Son emprendimientos
que generan un gran número de empleos, generalmente calificados, suelen cotizar en la bolsa (oaspiran a hacerlo), son semillero de otros emprendimientos, y se los considera las “naves insignia”
del firmamento emprendedor. Si bien son mencionados con frecuencia como ejemplo y referencia,
son muy pocos los emprendimientos que logran
llegar a este podio.
Luego vienen los emprendimientos dinámicos;
en esta categoría se encuentran aquellos emprendimientos cuyo objetivo es lograr un crecimiento en
capital y empleo a una tasa mayor que la del promedio de sus competidores. En este segmento seencuentran un buen número de emprendimientos,
mucho mayor que las mencionadas gacelas.
Otro grupo dentro de los emprendimientos por
oportunidad, es el conformado por aquellos proyectos que se fundan con el objetivo de “vivir delo que me gusta”. Se los conoce como emprendimientos de estilo de vida o style life, porque el objetivo del proyecto no está puesto necesariamente
en un ambicioso crecimiento sino en la búsquedade un trabajo que permita aplicar a su fundador el
conocimiento incorporado al producto o servicio,
y al mismo tiempo evitar gestionar un número im18 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES

portante de recursos humanos.
Más allá de estas clasificaciones, que sirven para poder establecer cuáles son las herramientas
y recursos necesarios con los que deberán contar cada uno de ellos, no dejan de ser categorías
analíticas que en la realidad se mezclan y correlacionan. Es sabido que en muchos casos quienes
comienzan un proyecto casi como un hobby, luego terminan gestionando una empresa más parecida al perfil de las dinámicas que a las de estilode vida. Y no menos cierto es que un gran número
de emprendimientos que prometen un crecimiento rutilante, luego terminan desinflándose sin dejar huellas.

El perfil de los emprendedores según
el mercado en el que actúan
Además de la escala del negocio que el emprendedor ambiciona, existen perfiles diferentes
según el tipo de industria en la que el proyecto se
va a insertar. Hay que tener en cuenta, como ya
lo mencionamos, que el fundador de una empresa es generalmente un individuo que cuenta con
un saber que se traduce en el conocimiento de un
producto, un servicio, o una tecnología a partir delo cual establece un modelo de negocios para lanzar su proyecto. Ese conocimiento inicial, que denominamos tecnología sustantiva, marca el perfil
del emprendimiento en sus primeras etapas, hasta
que se va completando el equipo con otros saberes, o hasta que los fundadores van aprendiendode otras disciplinas en la práctica cotidiana. Veamos algunos ejemplos:
Emprendedores de base científico-tecnológica. Este tipo de emprendedores cuentan
con una sólida formación académica, generalmente en disciplinas científicas o en ingenierías,y parte de su carrera profesional ha estado vinculada a la investigación. Debido a que históricamente quienes investigaban no veían con
buenos ojos a quienes generaban empresas (apesar de que esta tendencia se ha venido revirtiendo en los últimos años), los emprendedoresde este perfil siguen siendo algo así como las
ovejas negras entre los científicos. Sin embargo,
a partir de los esfuerzos de algunas universidades, y de un cada vez mayor estímulo del sector
público, está creciendo el número de emprendedores que fundan proyectos en biotecnología, nanotecnología, meteorología, agriculturade precisión, software, etcétera. En este tipode emprendimientos se requiere de un período de financiación importante para completar laetapa de investigación y luego la del desarrollo,

TESTIMONIO

Oportunidades
Daniel Miguez. Socio Fundador de Mabb,
emprendimiento que ha desarrollado un innovador
sistema de implantes dentales basado en un nuevo nanobiomaterial.

“Dada mi experiencia como emprendedor,antes de arrancar un emprendimiento, que
siempre requiere inversión de tiempo y dinero, es aconsejable iniciar una etapa previa devalidación de la oportunidad de negocio y demodelización a escala piloto, para poder chequear los supuestos más importantes del negocio, tales como:
De mercado, verificando el atractivo dela propuesta de valor y analizando que el nicho de mercado no esté saturado.
De negocio, identificando la cadena devalor que permita costos variables, de modode iniciar el proyecto con mínimos requerimientos de inversión y capital de trabajo.
Operacionales, estableciendo el equipo de personas e instituciones aliadas para
operar el negocio, técnica y comercialmente,
con una implementación de la prueba piloto
no mayor a seis meses.
Estratégicos, convocando a los socios
que puedan brindar el know-how requeridopara generar las ventajas competitivas delnegocio, constatando la existencia de afecto societatis”.

prototipo y patentamiento. Es muy importante,mientras transcurre esa etapa, sumar al equipo alguien con un perfil fuertemente comercial,que permita establecer vínculos con el mercado
mientras transcurre el período de Investigación yDesarrollo (I+D). Esto es así porque es muy alto
el riesgo, en este tipo de proyectos, de que salga algún competidor con un producto realizado
a partir de una tecnología sustituta, o aparezca
otro productor con una oferta similar pero realizada en un tiempo más corto.
Emprendedores del mundo digital. En este
caso nos referimos a emprendedores que desarrollan proyectos orientados a Internet, software en general, aplicaciones para celulares ytabletas, desarrollo de videojuegos, etcétera. Es
seguramente el segmento con mayor atractivo

para lo que se conoce como inversores de riesgo, debido a la gran expectativa de crecimiento
que genera y a la rápida escalabilidad (aumento de tamaño) que permite la economía digital.
Los emprendedores de este sector están formados generalmente como desarrolladores desoftware y, al igual que sus colegas del mundo científico, deben complementar su formación profesional con herramientas de gestión,liderazgo y comercialización. En virtud de ello,
es cada vez más frecuente observar, en emprendimientos tecnológicos del mundo digital,
equipos de cofundadores donde los aspectos
tecnológicos y comerciales se complementan,
potenciando así las capacidades del negocio.
Emprendedores creativos. Lideran emprendimientos intensivos en diseño, moda, cine, teatro, editoriales, artísticos, en general con una
fuerte impronta cultural e identitaria. El foco enel producto y su diferenciación, y una suerte deenamoramiento hacia el mismo, son aspectos
muy característicos de este tipo de emprendedores. Al igual que en los casos anteriores, laprincipal debilidad reside en la falta de experiencia comercial. En aquellos casos donde logran
constituir equipos complementarios, se establece una diferencia que redunda en un mejor desempeño del proyecto; pero a diferencia de los
casos anteriores, es menos frecuente ver esa
integración, porque la expectativa de crecimiento es mucho menor que en el sector de las empresas de base tecnológicas.
Emprendedores de consultoría. Son emprendedores que cuentan con una formación
académica en diversas disciplinas: derecho,
contabilidad, ingeniería industrial, ingeniería
medioambiental, software, calidad, etcétera, yque además han desarrollado la suficiente experiencia en el mercado como para poder asesorar a empresas u otros emprendedores. Los
emprendimientos de consultoría comienzan con
uno o dos profesionales. El camino del crecimiento por lo general no es sencillo, ya que serequiere la implantación de una marca y una interesante cartera de clientes para evitar que losrecursos humanos que se suman, se “fuguen”
rápidamente hacia proyectos propios. Los emprendedores de este perfil tienen mejores armascomerciales que otros para realizar un tipo deventa que es eminentemente técnica.
Emprendedores gastronómicos. Es un sector sumamente prolífico en nuestro país. Los
emprendimientos de restaurantes y casas decomida requieren de una inversión inicial en pro19

Emprender ¿sí o no? / CAPÍTULO I

medio mucho más elevada que la de cualquierade los rubros que vimos anteriormente, y demandan también un conocimiento empírico importante, de modo de no cometer demasiados
errores al comienzo, pues este tipo de proyectos exige costos fijos bastante altos. En virtud deello, los equipos emprendedores que se aventuran con éxito en un emprendimiento gastronómico suelen equilibrar capital, experiencia y, en
algunos casos, también creatividad.
Emprendedores de comercios. Independientemente del rubro específico en el que
incursionan, los emprendedores mercantiles tienen una mayor pulsión comercial que cualquierade los emprendedores antes mencionados. No
obstante, en muchos casos se involucran con
el desarrollo del producto. Así, cuando logran unbuen equilibrio entre su impulso comercial y elrespeto a quienes trabajan en un buen producto, el resultado se hace notar.
Emprendedores sociales. Son cada vez más
los emprendimientos con este perfil. Dentro deesta categoría existe una variada gama de emprendedores que combinan emprendimientos
con fines de lucro, pero donde el impacto social positivo es tan importante como el primero. También encontramos proyectos sin finesde lucro pero muy bien apalancados económicamente, y profesionalmente gestionados. Un
ejemplo de la influencia de este tipo de tendencia son las denominadas “Empresas del Sistema
B” (www.sistemab.org). Estos emprendimientos
tienen objetivos de lucro, buscan socios que loscapitalicen, pero se caracterizan por incluir en
los propios estatutos estándares de transparencia, prácticas laborales que no violen las leyes,
prácticas con la comunidad de la que son parte, respeto por el medioambiente, y un modelo de negocios con enfoque social y ambiental.
Emprendedor de agronegocios. Se trata de
una categoría que puede combinar cualquierade las anteriores, pero que centra su mirada en
una actividad con creciente rentabilidad y aplicación de conocimiento e innovación. Proyectos de base tecnológica o científica, o iniciativas
vinculadas con lo turístico, por citar sólo algunos, han buscado en el campo el terreno fértil
para desarrollarse.
Podríamos seguir enumerando tipologías deemprendedores, pero las ya mencionadas conforman un universo que abarca a la mayoría de losperfiles emprendedores surgidos con fuerza en laArgentina en la última década. Esto habla no sólo
20 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESde la cantidad de emprendedores, que respecto
del resto de América Latina constituye un indicador
alentador, sino también de la diversidad de sectores que abonan la dinámica de creación de nuevas camadas empresariales.

3. Las necesidades delemprendimiento¿Qué es lo que necesitamos para comenzar con
nuestro emprendimiento? ¿Alcanza con los recursos con los que cuento, o se requiere de un socio
cofundador? ¿Es el dinero lo más importante para arrancar? ¿Cuáles van a ser las principales dificultades con las que me voy a encontrar el primer
año, y cómo las voy a superar?
Éstas y otras tantas preguntas suelen apareceren la cabeza de quien encara un nuevo negocio.
A veces nuestro optimismo y voluntad las ocultan,
pero otras veces nos asaltan de improviso y nos
vuelven a interpelar.

Las oportunidades y el mercado.
En el comienzo de un emprendimiento los emprendedores (o el emprendedor) deberán detectar oportunidades de negocio para sus productos,
servicios o ideas en general, ingresar en el o losmercados donde las han descubierto, generar losrecursos para poder lanzar el proyecto y hacerlo crecer, y al mismo tiempo alimentarse de herramientas que les permitan liderar el proyecto frentea las diferentes situaciones no previstas que sin lugar a dudas se les presentarán.
De manera esquemática podemos graficarlo así:Oportunidad
y Mercado

RecursosEquipoemprendedor

ESQUEMA 3: Línea de tiempo en la evolución del proyecto
2

Oportunidad de mercado

Evolución del negocio
3
Percepciónde laoportunidad

Idea

Conceptodenegocio

Investigación Modelo
de mercado de negocio

Recursos
Networking

Implementación

Búsqueda de recursos
Orientación estratégicaDesarrollo de redes comerciales

Evolución del emprendedor
Desarrollo decompetencias
emprendedoras

1

Información + decisiones + redes

Equipo emprendedor

Y si lo queremos ver en la línea de tiempo que
representa la evolución del proyecto desde la idea
hasta el lanzamiento, se lo puede observar en el Esquema 3.
Las oportunidades son ventanas o espacios vacantes que detectamos en el mercado para idear
una propuesta diferenciada. Esta nueva oferta cubrirá una demanda mal abastecida o inexistente.
También pueden descubrirse posibilidades de colocar un producto o servicio previamente ideado
por nosotros que irá al encuentro de esa situaciónde vacancia percibida; o como sucede en algunos
casos, la ocasión para desarrollar una propuesta
totalmente original que estimule un deseo oculto oinexistente en usuarios y consumidores.
Como vemos, producto, mercado y oportunidad son parte de una tríada indivisible a la horade pensar un emprendimiento. Algunos comienzan
con la idea del producto, y en el proceso de desarrollo empiezan a confrontarlo con el mercado y las
oportunidades que éste ofrece. El proceso en este caso tiene una dirección que va desde adentrodel emprendimiento hacia afuera. Un ejemplo deello lo vemos en la mayoría de los emprendimientos creativos y también en los de base científicotecnológica. En estos casos los emprendedores
son investigadores o creativos que tienen su fo-

co en el desarrollo de un producto o dispositivo yluego van modelándolo de acuerdo al testeo con
el mercado. Cabe aclarar que no siempre se produce esta confrontación o testeo con el mercado,lo cual es fuente de un buen número de fracasos.
Existen otro tipo de emprendedores que inician
el proceso de desarrollo desde la percepción dela oportunidad de mercado, y a partir de allí vandelineando el producto. Aquí la dirección del proceso es contraria al grupo anterior: va desde afuera (desde el mercado), hacia adentro. Ejemplo deesto último son algunos proyectos del mundo digital que se apoyan en determinadas tendencias(redes sociales, ventas por Internet, aplicaciones
gratuitas en celulares, etcétera), para luego diseñar el producto.
No hay un camino mejor que el otro. Lo que síes realmente importante es que tanto producto como oportunidad y mercado no estén disociados enel proceso de desarrollo del emprendimiento, sinoque los tres sean un todo consistente.

Los recursos
Cuando se habla de recursos inmediatamente
se nos viene a la mente el signo pesos. Sin embargo, el capital necesario para financiar un emprendi21

C

UN CASO

Recursos
Agustín Badano y Fernando
Aguilar se asociaron para lanzar en 2008
Empreware, una empresa desde la cualofrecían a emprendedores y Pymes una herramienta para que pudieran armar sus planesde negocios de forma online. Agustín trabajaba en el programa Nexo Emprendedor delBanco Santander, desde donde evaluaba
startups para que el banco invirtiera a cambiode acciones. Esta posición le permitió tomar
contacto con una gran cantidad de instituciones dedicadas a trabajar con emprendedoresy complementariamente tenía a su alcanceaproximadamente 2000 planes de negocios
al año, que pasaban por ese programa. Esta
fuente de contactos, 100% alineada con su
proyecto, se constituyó en un recurso indispensable al momento de lanzar el softwarede Empreware.

AL

N

O
AL I
IT UC
AP TIT
S
IN

C

C
A
SO PI
C TAL
IA
L

AL
IT RO
AP IE
C
AN

C
H AP
U IT
M A
AN L
O

De manera esquemática, existen cuatro fuentes de recursos fundamentales, que nos van a serde gran ayuda en las primeras etapas de vida denuestro proyecto. Las podemos esquematizar en
un modelo conocido como el de las “4 C” o 4 tipos de capital2.

N
FI

Emprender ¿sí o no? / CAPÍTULO I

miento no es el único recurso necesario, y muchas
veces ni siquiera es el más importante.

i. Capital Institucional
Las instituciones del “ecosistema emprendedor”
acercan cada vez más redes, asistencia técnica,
capacitación y contención.
Acercarse a estas instituciones permite a losemprendedores hacerse de forma más o menos
rápida de una fuente de recursos intangibles, queaportan conocimiento y redes.
Por su parte, las instituciones se han ido especializando cada vez más en un determinado perfil de emprendimientos para diferenciarse. Las hay
públicas, académicas o privadas (con o sin finesde lucro). Algunas apuntan a emprendedores dealto impacto, otras a quienes provienen de sus propias aulas, están las que se ubican en el medio dela pirámide o las que se especializan en emprendimientos creativos, científicos, de manufactura ode Internet. También las hay orientadas a emprendimientos sociales. De manera complementaria,
muchos gobiernos tienen sus agencias o programas de apoyo a emprendedores que son implementados de forma directa hacia éstos, o bien lo
hacen a través de otras instituciones especializadas. Además, para aquellos emprendimientos que
2
El modelo de las 4C ha sido desarrollado por Hugo Kantis,
director del Programa de Desarrollo Emprendedor (PRODEM)
de la Universidad Nacional de General Sarmiento.

22 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES

necesitan internacionalizarse, hay instituciones en
los países destino que tienen sus propios programas de apoyo.
En resumen, tomar contacto con la red de instituciones que apoyan a emprendedores o con lasque tienen las fuentes de conocimiento para aportar valor al proyecto, es una forma muy económica
de compartir experiencias o puertas de acceso aclientes y alianzas.
ii. Capital Humano
El equipo de personas que constituyen nuestro
emprendimiento es uno de los recursos más importantes y un factor competitivo crucial.
La búsqueda de recursos humanos calificados
y comprometidos con nuestro proyecto es una tarea sumamente demandante y requiere por partedel emprendedor de una gran capacidad de persuasión y liderazgo; si no fuese así, ¿cómo podríamos convocar a gente cuyo sueldo de mercado no
podremos pagar, para que se sume a un proyecto
de futuro incierto?
La búsqueda, selección y retención de recursos
humanos es una materia compleja para quienes nocuentan con grandes incentivos económicos paraello. Es por eso que la visión de quien lidera el proyecto, su convicción y cierta flexibilidad que puede

incluir la creación de desafíos, comisiones, y hasta alguna participación futura en la propiedad de laempresa, son claves para sumar a gente comprometida y capaz.
iii. Capital Financiero
Obviamente cuando del nacimiento y crecimiento de un negocio se trata, no pueden faltar aquellasacciones que nos permitan financiar el proyecto.
Existen estadísticas que indican que la principal
fuente de financiamiento inicial para un nuevo emprendimiento proviene de familiares y amigos. Las
fuentes principales para el financiamiento inicial de
un negocio son definidas como la regla de las 3F:
Family, Friends and Fools, que en castellano significa familiares, amigos y tontos. En rigor, al decir
tontos se refiere a ingenuos, es decir aportantes
de capital que no exigen ni se informan demasiado para apostar por un proyecto.
La búsqueda de financiamiento es una tarea
permanente que deben realizar los emprendedores; desde el capital inicial para el desarrollo delprototipo, pasando por las primeras compras, y ya
cuando el emprendimiento está en marcha, conel objeto de adquirir equipos, alquilar un local, sumar capital de trabajo o lanzar un nuevo producto.
Existen dos formas básicas de financiarse: a través de deuda o por cesión de acciones. Ambas
tienen sus ventajas y desventajas, que deberemos
ponderar de acuerdo al monto, los plazos que estimamos en los cuales el proyecto será rentable, ynuestra cultura de gestionar el negocio. En ambos
el dinero tiene un costo; en el primer caso, se trata de los intereses del préstamo, y en el segundo,de la utilidad de la inversión. En el primer caso, noestamos sumando un socio sino un acreedor que
en nada se compromete con nuestro proyecto. En
el segundo incorporamos un socio que se involucrará, para bien y para mal, en las decisiones que
tomaremos.
Por otra parte, hay diferentes fuentes de financiamiento que se adaptan mejor a las necesidadesde cada etapa del proyecto. Están los subsidios
o aportes no reembolsables (ANR), que otorgan
el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires y otras
entidades públicas para aquellos emprendimientos que se encuentran en la etapa de idea-proyecto o dentro de los primeros años de vida; existen
algunos créditos a tasa subsidiada provenientes,
en la mayoría de los casos, de organismos o bancos públicos. En los últimos años han aparecido loque se conoce como “aceleradoras”, instituciones,
generalmente privadas, que aportan capital semilla a cambio de acciones (equity), las más conoci-

TESTIMONIO

Variables
SOL Zwierzynski. Fundadora de Pebeta
Teta, empresa de accesorios y bijou.

“Considero que el dinero no fue una variable determinante a la hora de iniciar mi proyecto. Comencé con una inversión casi nula,que no debe haber superado los $300, para
desarrollar unos primeros modelos, que luego ofrecí a modo de consignación en dos locales de diseño donde yo soñaba con ofrecermis piezas. ¡Y se vendieron en sólo un par dedías! Así confirmé que esto podría funcionar...
Luego fui sumando puntos de venta también
en modalidad de consignación. Con el tiempo fueron llegando consultas de locales delinterior del país, donde mantener la opción deconsignar era un imposible... con lo que se
fueron sumando ventas en efectivo.”

das se orientan a proyectos del mundo digital. De
manera individual, hay otra modalidad de fondeo yes a través de inversores ángeles, individuos que
deciden invertir en emprendimientos de forma particular y no a través de empresas o instituciones.
Para proyectos más avanzados y con más requerimientos de capital está lo que se conoce como
fondos de capital de riesgo o en su acepción en
inglés venture capital, y se trata de empresas gerenciadas profesionalmente por especialistas, queaportan capital en emprendimientos que ya se encuentran operando y que tienen una alta potencialidad de crecimiento. Una modalidad relativamente
nueva es la que se conoce como crowdfounding;se trata de sitios que se encuentran en Internet(Kickstarter, Ideame, Banana Cash, etc,), donde elemprendedor presenta a través de un video que se
sube a la web el proyecto, la necesidad de financiamiento y el tiempo en que necesita contar con el
dinero, y la comunidad de usuarios del sitio aportan
una parte a cambio de algún premio (si el proyecto es una obra de teatro serán entradas para el día
del estreno, o si se trata de una bicicleta de madera será un producto a un valor reducido, etcétera).
Pero para los emprendimientos que no suelen
prometer enormes retornos en un tiempo récord,el camino más utilizado de financiamiento es lo quese conoce como bootstrapping. El bootstrappingno tiene una traducción literal al castellano, pero
23

Emprender ¿sí o no? / CAPÍTULO I

sería algo así como arreglarse con lo que uno tieneo con lo que uno puede contar gestionando bien su
proyecto. A la hora de comenzar un emprendimiento es muy importante considerar que los gastos
se miden en pesos (cientos y miles) y los ingresosen centavos. Para evitar algunos de los frecuentes problemas financieros existen algunas reglasbásicas del bootstrapping, que son las siguientes:• Tener inicialmente bajos costos fijos especialmente los concernientes a oficinas.
• En lo posible comprar a plazo y vender en efectivo o en plazos más cortos a los que compramos.
• Cuidar el efectivo en todo momento.
• No financiar con herramientas de corto plazo(por caso, descubiertos bancarios, acuerdoscon el banco, etcétera) aquellos proyectos deinversión que pueden ser financiados con préstamos de largo plazo (compra de equipamiento,
investigación, etcétera).

Las fuentes principales parael financiamiento inicial de
un negocio son definidas
como la regla de las 3F:
Family, Friends and Fools,
que en castellano significa
familiares, amigos y tontos.
En rigor, al decir tontos serefiere a ingenuos, es decir
aportantes de capital queno exigen ni se informandemasiado para apostar por
un proyecto.

En los próximos capítulos podremos indagar en
detalles algunas de estas herramientas de financiamiento y otras más, así como el diferente impacto que generan en nuestro negocio. Nuestra
intención, en esta instancia, es poder dar cuentade que el trabajo de búsqueda de financiamiento
es parte de la agenda estratégica y operativa deldía a día del emprendedor.
24 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES

iv. Capital Social
Cuando hablamos de capital social, nos referimos
al grado de solidaridad o cooperación con que cuenta
un determinado grupo humano y al uso de las oportunidades que cada uno de los individuos que lo componen hacen de ello. Cuanto mayor sea el grado decolaboración social, mayor probabilidad habrá de quelas oportunidades no se desperdicien o pierdan. En
grupos o sociedades donde los vínculos solidarios seencuentran rotos o muy deteriorados, las posibilidades de aprovechamiento del conocimiento generado
por el conjunto disminuyen.
Existen tres fuentes principales que contribuyen
a incrementar el capital social de un grupo: la confianza mutua, las normas efectivas y las redes.
En equipos donde se promueve la confianza, lasreglas están claras y hay fuertes vinculaciones con
redes institucionales o con personas clave para elcrecimiento del emprendimiento, la posibilidad deaprovechamiento de oportunidades es mayor que enlos casos donde prima la desconfianza, el aislamientoo la falta de normas. En ese sentido no hay contrato o forma societaria que pueda reemplazar o sustituir la confianza entre los diferentes actores de una
sociedad; primero está la construcción de confianzay luego el contrato que establece las reglas con lasque se va a regir el vínculo, sobre todo a la hora detener que repartir ganancias o asimilar las pérdidas.
La creación de redes es una actividad que serealiza a lo largo de toda nuestra vida. No obstante ello, cuando comenzamos a desarrollar nuestra actividad profesional, es bueno sistematizarla.
Para ello hay que considerar no sólo la cantidad
de contactos que conforman nuestras redes sino
la calidad. Por ejemplo, si estoy trabajando en un
emprendimiento cuyos principales clientes serán
empresas de consumo masivo, aquellos contactos que sean empleados de estas empresas o nos
permitan acceder a ellas, aunque sean muy pocos,
constituirán una red de mejor calidad que la conformada por cientos de contactos no alineados conel proyecto. También es importante considerar, enel análisis de nuestras redes, cuántos de los contactos que son parte de ellas han sido realizados
de manera proactiva por parte nuestra y cuántos
los hemos heredado a través de nuestras familiaso amigos. Esto último nos habla de nuestra capacidad para construir las redes.
La familia de la que provenimos, las amistades
realizadas a lo largo de nuestra formación educativa yrecreativa, y los vínculos establecidos en los diferentes trabajos por donde hemos pasado, constituyen
nuestras redes primarias. Éstas pueden ser más omenos ricas o más o menos alineadas con los obje-

tivos de nuestro proyecto. Sin duda es nuestro puntode partida, pero será necesario un esfuerzo de enriquecimiento proactivo para que el emprendimiento
escale y crezca. Para ello las instituciones del ecosistema emprendedor, las universidades y centros
de formación en general, los eventos y ferias con potenciales clientes, son fuentes invalorables a la horade hacer crecer nuestras redes.
Es frecuente encontrarse con emprendimientos
que están a la espera de que les suene el teléfono
o les caiga milagrosamente el cliente soñado. La
proactividad y la iniciativa son cualidades básicas
de un emprendedor, como veremos más adelante, y el crecimiento de las redes de contacto son
una de las actividades que más tiempo insumen enlos primeros tiempos de vida del emprendimiento.

4. Las competencias
emprendedoras
En los párrafos anteriores pudimos ver cómo labúsqueda de oportunidades, el producto que ofrecemos y el mercado constituyen una de las patas
esenciales del desarrollo de un emprendimiento.
Asimismo, los recursos con los que el emprendedor cuenta al momento de iniciar el proyecto, y lacapacidad para poder multiplicarlos, son ventajas
competitivas3 con respecto a otras empresas con
objetivos similares.
Oportunidades y recursos son dos elementos
clave para que un emprendimiento comience a
operar y sobreviva los primeros años de su vida.
Pero, tal vez el factor más desequilibrante a la hora
de iniciar un emprendimiento sea el de las características del propio equipo emprendedor.
Las competencias emprendedoras son un activo excluyente para lograr un emprendimiento exitoso. Podrá haber muy buenos planes de negocios,
ideas, u oportunidades detectadas, pero si no haybuenos emprendedores, es decir alguien con lacapacidad para plasmarlas y llevarlas a la práctica, muy probablemente no vayamos a tener un
emprendimiento con futuro.
Las competencias se traen y se adquieren. Justamente una de ellas es la capacidad que suelen
tener los buenos emprendedores de aprender rápidamente de la práctica sumando competencias
que hasta ese momento eran deficitarias.
Hay tres grupos de competencias emprendedoras: las vinculadas a los logros, las que corresConsideramos una ventaja competitiva a una característicadiferencial (única) con la que cuenta el emprendimiento,
que le permite lograr un mayor rendimiento sostenible en eltiempo, respecto de sus competidores.

3

TESTIMONIO

Contactos
Alexis Caporale. Fundador de Bixti.
com, plataforma de tiendas de diseño por internet, recientemente adquirida por la compañía brasilera Elo7.com“En mi caso, la construcción de redes decontactos fue fundamental antes del proyecto, durante su comienzo y actualmente en su
crecimiento. Mi experiencia en el campo era
escasa y el contacto con expertos de diversas
disciplinas fue clave para delinear las bases
del proyecto y acomodar mis ideas. Luego,
con el proyecto en marcha, poder acceder aemprendedores más experimentados o consultores me permitió ir orientando la planificación y la acción hacia lo que yo quería lograr.
Gracias a la red de contactos pudimos dar aconocer nuestra compañía que fue ganadorade varios subsidios, aceleradoras y, finalmente, fue vendida a un socio estratégico. El éxito
de nuestro trabajo fue siempre acompañado
de un intenso trabajo de redes”.
ponden al compromiso y las referidas al liderazgo.

Competencias vinculadas a los logros:• Búsqueda de oportunidades. Ya lo hemos visto
anteriormente: la búsqueda de oportunidades es
una cualidad que distingue a un emprendedor dequien no lo es. La detección de una oportunidad
y su aprovechamiento es una característica común a todos los emprendedores.
• Perseverancia. Sabido es que un emprendimiento tiene que considerar al fracaso comoparte del proceso y no como una excepción.
La capacidad del emprendedor consiste, entonces, en poder en el menor tiempo posible asimilar ese fracaso y corregir el rumbo. Para ello senecesita una fuerte voluntad y perseverancia en
los objetivos planteados.
• Demanda de calidad. El mercado no está esperando a los nuevos emprendimientos con losbrazos abiertos. En general todo lo contrario.
Por ello la búsqueda de calidad y la excelencia
es un objetivo que debe estar planteado desdeel comienzo, aunque sabemos que los logros eneste sentido no serán inmediatos.
• Toma de riesgos de forma calculada. Emprender un negocio significa tomar riesgos. Esto no25

Emprender ¿sí o no? / CAPÍTULO I

necesariamente es equivalente a ser un necioo un kamikaze. El riesgo es inherente al emprendedor, y el riesgo calculado permite anticipar de alguna manera el impacto del posible
fracaso.
• Tolerancia a la incertidumbre. Ya hablamos
acerca de este punto. Quien no tolera la incertidumbre, más vale que se consiga un empleo
ya que el camino de emprender no ofrece garantías de éxito.

Competencias vinculadas a loscompromisos:
Fijación de objetivos. Es importante contar
con una hoja de ruta. No se trata de ceñirse alplan o al papel, sino de tener medianamente claro hacia dónde queremos ir y tener la capacidad
de saber transmitírselo a los demás. A partir deallí todos los ajustes que sean necesarios parael éxito del emprendimiento deben ser considerados sin esquemas rígidos e insalvables.
Cumplimientos de los compromisos. Los
compromisos permiten establecer líneas detiempo en nuestra acción para que los logros o
los fracasos puedan medirse de alguna manera. Si además sumamos socios, inversionistas,o instituciones aportantes, los compromisos serán cada vez más concretos y exigibles.
Búsqueda de información. Dado que losrecursos de un emprendimiento que se inicia
son sumamente escasos, la búsqueda de información por parte del equipo emprendedor pasa
a ser la única o principal fuente acerca de tendencias, competencias, mercados, etcétera.
Búsqueda de recursos. Este punto lo desarrollamos en extenso. La búsqueda de recursos es una tarea permanente por parte delemprendedor. En ese sentido el emprendimiento es un estómago voraz al que ningún recurso logra saciar.
Planificación y seguimiento. La planificación meticulosa tal como la conocemos en las
grandes empresas o en el estado no es una
herramienta demasiado útil para un emprendimiento. Sí en cambio la determinación de algunas metas principales que permitan delinear
hitos a resolver en un período definido (Ej: durante 2013 llegaremos al punto de equilibrio ennuestro proyecto, en el año 2014 tomaremos a
un gerente comercial para que uno de los socios pueda dedicarse a expandir el negocio en
Uruguay, etcétera).
26 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES

Competencias vinculadas alliderazgo:
Construcción de redes. El tejido de redesde contacto es una tarea cotidiana para el emprendedor y su equipo. Sin construcción deredes es muy difícil planear el crecimiento sostenible. Ya lo dijimos, las redes constituyen un
capital propio que puede constituirse en una
ventaja competitiva del emprendimiento.
Capacidad de persuasión. Un emprendimiento requiere tomar decisiones de manera
permanente. No todos los miembros del equipo piensan lo mismo en cada uno de los tópicosque cotidianamente se presentan. Se requierede mucha capacidad de persuasión para lograr
que el proceso de toma de decisiones, lejos degenerar heridas y resentimientos, sea un elemento de cohesión y unidad.
Capacidad de trabajo en equipo. A medida que el emprendimiento crece, el número y la
diversidad de los recursos humanos se agranda. Es fundamental contar con un líder del emprendimiento con capacidad para trabajar con
los diferentes equipos de recursos que se desempeñan en el proyecto, conteniendo, desafiando y comprometiendo a todos en una misma
visión.
Capacidad de solucionar problemas. El
emprendedor es un gran solucionador de problemas. A diferencia de muchas personas que
son grandes generadores de problemas, el emprendedor es todo lo contrario; busca en losproblemas una oportunidad y en las soluciones
un activo a capitalizar para el proyecto.
Capacidad de negociación. Ésta es una
capacidad crucial, ya que el emprendedor la deberá ejercer a la hora de tratar con los proveedores, los clientes, los empleados, los socios,
los inversores (en el caso que los haya), y otros
actores que juegan en el gran estadio que es elmercado. Ser consciente de las limitaciones ylas potencialidades puede ser muy útil para lograr buenas alianzas sobre todo en momentos
cuando las debilidades del proyecto en la etapa
de su implantación son notorias.
Iniciativa. La proactividad es una cualidad inherente al emprendedor. Sin iniciativa nunca habrá emprendimiento, porque no habrá recursos,
ni posibilidades de crecimiento. Mucho antes depoder repartir la torta es necesario agrandarla. Para ello la iniciativa emprendedora es fundamental,
ya que permite correr las fronteras de lo posible.

Independencia de criterio y autoconfianza. Max Weber, padre fundador de la sociología
moderna, decía que los políticos profesionales
son personas que sienten que tienen cosas muy
importantes para aportarle a la sociedad, sin que
nadie se lo haya solicitado ni crea que su aporte
sea necesario. Para los emprendedores la definición es sumamente atinada. Sin una fuerte valoración de sí mismo, y autoconfianza, será muy
difícil para el emprendedor vencer las barrerasdel escepticismo frente al producto o servicio innovador, o tolerar las consecuencias de los traspiés que siempre se van a presentar.
Algunas de estas competencias son parte denuestro acervo cultural, familiar o de la propia personalidad de cada uno, y se expresan de manera
más acentuada de acuerdo a la experiencia de vida. Por ejemplo, hay gente más curiosa que otra; alos primeros les resultará más natural obtener información que a los segundos. O quienes provengan
de familias de empresarios, estarán más acostumbrados a tener como referencia modelos de personas que toman riesgos respecto de aquellos cuyas
referencias son empleados en relación de dependencia. Pero esta predisposición o modelos de referencia no preestablecen de ninguna manera cuál
será la forma de comportamiento de cada quien. Y
es por ello que con voluntad y perseverancia la mayoría de las competencias enunciadas se pueden
desarrollar y trabajar. A algunos les resultará más
sencillo explotar ciertas competencias, y otros lopodrán hacer con el resto.
Es por ello que diferenciamos la aptitud de la actitud. La aptitud es el conocimiento y experiencia
que uno trae y que nos permite desarrollar cierta
actividad. Allí importan la educación, la familia, lostrabajos, etcétera. En cambio la actitud es la motivación y la voluntad con la que nos volcamos para realizar cierta actividad. En este caso opera elcomportamiento de cada quien.
Existen individuos que tienen la aptitud para
desenvolverse en determinada posición, pero hay
otros con la actitud suficiente para poder lograr hacer de una idea algo concreto.
Como hemos visto, la detección de una oportunidad de mercado, la búsqueda de recursos yla adopción de competencias para llevar adelanteel emprendimiento son una buena parte de la demanda que los emprendedores deberán alimentar
y conciliar para que los sueños dejen de serlo y se
conviertan en un negocio en crecimiento. En lospróximos capítulos veremos cómo podemos hacer que ello sea realmente posible.
27

Emprender ¿sí o no? / CAPÍTULO I

Bibliografía• Adrián Lebendiker y Analía Cervini (2010).
Diseño e Innovación para Pymes y Emprendedores. Clarín Pymes.
• Eric Ries (2011). The lean startup. Crown
Bussines.
• Gifford Pinchot y Ron Pellman (1999). Intrapreneuring in action. Ed. Berret-Koeheler.
• Global Entrepreneurship Monitor
www.gemconsortium.org• Hugo Kantis (2009). Aportes para el diseño
de políticas integrales de desarrollo emprendedor en América Latina.
• Hugo Kantis y Sergio Drucaroff (2011). Corriendo fronteras para crear y potenciar empresas. Ed. Granica.
• Jeffry A. Timmons, Andrew Zacharakis, Stephen Spinelli, McGraw Hill (2004). Business
Plans That Work: A Guide For Small Business.
• Justin G. Longenecker y otros (2010).
Administración de pequeñas empresas;
lanzamiento y crecimiento de iniciativas emprendedoras. Cengage Learning, 14ª ed.

28 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES10CONCEPTOS BÁSICOSDEL CAPÍTULO

El capital social es
una de las principales
competencias que sueledistinguir a los emprendedorescon mayor capacidad decrecimiento.
Las redes decontacto pueden
llegar a constituirse en una
ventaja competitiva delemprendimiento.
La observación yla detección deoportunidades son aptitudes
propias de un emprendedor.
Producto, oportunidad
y mercado constituyen
una tríada indivisible en el
proceso de desarrollo de un
emprendimiento.
El dinero no es el único
recurso necesario para
desarrollar un emprendimiento;y muchas veces ni siquiera esel más importante.

Tomar contacto con la red
de instituciones que
apoyan a emprendedoreses una forma económica decompartir experiencias o deconocer posibles canales deacceso a clientes.
El equipo de trabajo
es uno de los recursos
más importantes de un
emprendimiento y un factor
competitivo clave.
Las competencias
emprendedoras no sólo
se traen, sino que también
pueden adquirirse.
Es importante considerar
al fracaso como partedel proceso, y no como
excepción.
Emprender implica tomar
riesgos.

29

30 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESDe la idea al proyecto / CAPÍTULO II

2.
De la idea
al proyecto
Cómo dar los primeros pasos
hacia el mercado
Cómo identificar oportunidades. El proceso de generaciónde una idea. El análisis de factibilidad de un proyecto.
Cómo armar un modelo de negocios. La matriz FODA.

Enrique Draier y Javier Romero Villanueva

31

De la idea al proyecto / CAPÍTULO II

Introducción
Un negocio exitoso está caracterizado por un
volumen de ingresos sustancialmente mayor que
los egresos (utilidad) y buen empleo del capital invertido (rentabilidad). Los ingresos son productode las ventas a clientes que están dispuestos apagar y volver a comprar, sólo si están satisfechos
con los productos y servicios ofrecidos. Y por lo
general, los clientes sólo compran productos y servicios que necesitan.
Pero no estamos solos. Nuestros competidores apelan a los mismos clientes potenciales que
nosotros, por lo tanto nuestra propuesta debe resultar más atractiva. Ello requiere el desarrollo de
una propuesta interesante de productos y servicios, tanto en prestaciones como en precio, quesea ejecutada de manera profesional en todas lasetapas: comercialización, entrega, facturación, cobranza y servicio de posventa, entre otros.
En este capítulo presentaremos los criterios
principales que pueden ayudarnos a desarrollar
buenas ideas y avanzar en el camino de transformarlas en un negocio exitoso.

o cuando consideran que existe una situación deabuso, por precios elevados o mala atención. Así,por inercia, los clientes continúan comprando asus proveedores habituales.
Sin embargo, a todo cliente le interesa tener alternativas para no estar “cautivo” de uno o más
proveedores, que ejercen una especie de posición
dominante, siempre y cuando aceptar propuestas
de nuevos proveedores no constituya una cuestión
pesada y engorrosa. Por ello cuando se logra abrir
una oportunidad de vender a un nuevo cliente, losLos clientes cambian deproveedor sólo cuando no
han recibido el trato queesperaban por parte deellos, o cuando consideranque existe una situación deabuso, por precios elevados
o mala atención.

1. Identificación de oportunidades
Por lo general, no suele funcionar generar primero una idea para luego ver si alguien la necesita, ya partir de allí iniciar un negocio.
Teniendo ya alguna inclinación por un tipo deoferta (producto o servicio), conviene tratar deidentificar oportunidades de negocios, y que ellassean tantas como sea posible, de modo de contar con un caudal mínimo de alternativas a evaluar.

esfuerzos deberían maximizarse para que el mismo se sienta satisfecho, tanto por la calidad de los
productos y servicios, como por la atención brindada por el nuevo proveedor.

El tipo a) es más fácil, porque ya hay productos y servicios definidos en prestaciones, calidad
y precio.

Tradicionalmente, las oportunidades no son el
resultado de un instante de iluminación, sino laconsecuencia de un esfuerzo continuo y permanente de investigación y exploración. Los casos
más frecuentes se dan en personas que trabajando para una determinada empresa, y en contacto
con sus clientes, descubren necesidades insatisfechas o la posibilidad de mejoras concretas en
productos y servicios de la compañía. Y ante laresistencia de introducir cambios por parte de losdirectivos, estos empleados inquietos consideranque hay una “gran oportunidad”, y deciden intentarlo por su cuenta. Su gran ventaja es que conocen el mercado, la industria y el negocio. Su riesgo,que en muchos casos carecen de experiencia en
crear y desarrollar una firma.

Generalmente, muchos emprendedores consideran apropiado imitar productos ya existentes
en el mercado, tratando de incorporar algunos detalles que hagan al producto más atractivo, y deesa manera capturar clientes. Pero ocurre que losclientes cambian de proveedor sólo cuando no hanrecibido el trato que esperaban por parte de ellos,

En otras épocas era complicado obtener información de mercado y de los principales actores(clientes y proveedores), pero hoy la situación hamejorado notablemente gracias a Internet. Casi toda la información que se puede necesitar para lanzar un negocio está disponible en la red de redes,
aunque a veces no es sencillo filtrar tanta infor-

Tipos de necesidadesa) Necesidades reales, donde ya existe un mercado de clientes y proveedoresb) Necesidades latentes, donde la necesidad
existe pero aún no se ha formado un mercado,
y por lo tanto no existe una oferta concreta

32 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES

mación. Precisamente, resulta muy interesante conocer los nuevos productos y servicios en otros
mercados, desarrollados o no, y evaluar sus posibilidades en el mercado local.
Depende también del tipo de expectativa de cada emprendedor. Están aquellos que aspiran a disponer de una actividad estable pero modesta y quele brinde los recursos para atender las necesidades personales y familiares, y que en alguna medida son consideradas como de “autoempleo”.
Otros emprendedores, en cambio, ambicionan
desarrollar un proyecto de alto impacto. Es decir,
un proyecto empresarial que tenga posibilidadesde expansión local e internacional y como consecuencia que su volumen de ventas y facturación
pueda alcanzar cifras muy importantes en unos pocos años. Por cierto, cuando salimos a competir
con el mundo, la detección de oportunidades esmucho más difícil, pero no imposible, como lo demuestra el caso argentino de Mercado Libre, en
tecnología aplicada al mundo de Internet, o iniciativas locales de gran importancia como la siembra
directa en la actividad agrícola, con grandes resultados y adoptada ahora también por los países
más avanzados del mundo.
Así, la opción b), de mercados latentes, es mucho más atractiva, porque existe la posibilidad deconstituirse en líder del mercado en caso de salirprimero y capturar la mejor parte de los consumidores. Pero al mismo tiempo es mucho más difícil,porque transformar necesidades latentes en realesrequiere un gran esfuerzo comercial.

2. Generación de ideas
Las mejores ideas, decíamos, no son productode un momento de iluminación, sino consecuencia
de una tarea metódica y ordenada. No conviene
entusiasmarse con una idea, por más interesante que parezca. Pero es lo que en general ocurre,porque sentimos la urgencia de progresar tan rápidamente como sea posible. Tenemos un enorme
temor de que haya otros a quienes se les ocurrala misma idea, y nos ganen de mano. Aunque esto, en verdad, rara vez sucede. ¿Qué hacer, entonces?
Lo ideal es definir una visión estratégica, que consiste en fijar a qué tipo de negocio nos queremos
dedicar: industria, tipo de cliente, características
de los productos o servicios a ser brindados porla compañía. No conviene que nos juguemos a unúnico producto/servicio, sino evaluar un “plan B”.
Esto último resulta fundamental: en el mundo delos negocios se aplica la Ley de Pareto del 20/80,

que significa que, en general, en cualquier mercado hay un 20% de proveedores que concentra el
80% de los negocios, mientras que el otro 80% de
oferentes se disputa el 20% restante de clientes.
Además, estos últimos suelen ser los más difíciles,
ya que la “crema” del mercado ha sido captada por
los líderes, que ejercen una posición dominante yoperan con márgenes comerciales e índices derentabilidad más elevados.

Es aconsejable que, si ya
tenemos definida de manera
razonable nuestra propuesta,
visitemos a los potenciales
clientes y les presentemos elproyecto.
Por lo tanto, las ideas que planeemos desarrollar deberían permitirnos establecer como líderes
de mercado, aunque sea éste un nicho pequeño.
Ello exige que la idea sea atractiva, innovadora, yque satisfaga una demanda real o latente. ¿Pero
cómo saberlo? En los emprendedores puede ser
habitual que exista un “exceso de pudor”, y se resistan a visitar a sus posibles clientes hasta no tener totalmente listo su producto/servicio. Pero deesta forma, podría suceder que cuando finalmente les presentemos nuestra oferta, ésta no resulte interesante.
Por lo tanto, es aconsejable que, si ya tenemos
definida de manera razonable nuestra propuesta,
visitemos a los potenciales clientes y les presentemos el proyecto. E intentar allí, más que concretar una venta, formularles preguntas como lassiguientes:• ¿Son consumidores de un producto de estas
características?
• En caso afirmativo, ¿qué volumen mensual/
anual adquieren?
• ¿Cuáles son sus proveedores habituales (información de competencia)?
• Si tuvieran la oportunidad de participar del diseño del producto/servicio, ¿qué funcionalidades
y características le agregarían/quitarían?
Puede suceder, también, que los entrevistados
respondan que esa necesidad ya la tienen resuelta con dos o tres proveedores con quienes trabajan hace tiempo, pero que recientemente se les33

De la idea al proyecto / CAPÍTULO II

presentó un problema y no encuentran quien pueda solucionarlo. ¡Apareció así la oportunidad! No
lo sabíamos, y de pronto surgió una necesidad,
entonces vale la pena preguntarnos si éste es unproblema general que afecta también a otras empresas, y de acuerdo a las respuestas recibidas
podremos dimensionar, al menos inicialmente, el
tamaño de la demanda.
La recomendación es clara: tan pronto tengamos idea de a qué nos queremos dedicar, hay
que explorar rápidamente el mercado para identificar tanto la demanda existente (clientes), como
la oferta (competidores), ya que de esa manera
nos podremos hacer un cuadro de situación sobre las posibilidades reales y concretas de nuestra propuesta.
Lo ideal es disponer de varias ideas y ordenarlas
por prioridad, en principio intuitivo, por preferencias
y olfato. Y luego comenzar a trabajarlas, reuniendo
información, diseñando, comparando con ofertas
similares existentes en el mercado local y también
internacional.
Las tres ideas de mayor potencial deben ser trabajadas en paralelo, pues con frecuencia sucede
que a medida que se va avanzando y se descubren nuevas circunstancias, puede ir variando elorden de prioridad, y es muy bueno que las tres
ideas seleccionadas vayan madurando. Es posible
que alguna de ellas sea desechada al descubrirse inconvenientes o aspectos negativos. Esto no
significa que se descarte todo lo realizado, ya que
nuevos acontecimientos pueden llegar a reactivar
esa idea. O, en el peor de los casos, la información recogida y procesada puede terminar siendo
utilizada en alguna de las otras ideas.

3. Factibilidad
Para cada una de las ideas seleccionadas es
necesario plantear su factibilidad en los distintos
aspectos. Es imprescindible realizar los estudios
de pre-factibilidad tan pronto como sea posible,
para poder así detectar dificultades, que por lo general son superables, pero que pueden afectar alproyecto de manera sustancial (por lo general encontra, pero a veces a favor). Apresurar u obviar
etapas de los estudios de factibilidad, por ansiedad o premura, puede constituir un error con implicancias negativas a futuro.
Son múltiples los aspectos a evaluar en un estudio de factibilidad, pero es necesario usar el buen
criterio y el sentido común para decidir el alcance yla profundidad de la tarea a realizar. Es decir, que enúltima instancia se opte por decidir intuitivamente
34 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES-si la información reunida y procesada es suficiente para poder tomar decisiones-, ya que tampoco
puede dilatarse el lanzamiento del proyecto por un
exceso de detalle en la elaboración del estudio defactibilidad.

Apresurar u obviar etapas delos estudios de factibilidad,
por ansiedad o premura,puede constituir un error
con implicancias negativas afuturo.
Las cuestiones que como mínimo deben seranalizadas son las siguientes:a) Técnica y operativa
Lo primero que deberíamos verificar es que el
producto sea realizable, no sólo como prototipo,sino principalmente a escala industrial. Los pasos
a seguir son: en primer lugar, la realización rápida
de una muestra del producto diseñado, verificandoque las funcionalidades proyectadas sean efectivamente cumplidas de acuerdo a los valores esperados. Luego, es necesario planificar el procesode transformación del prototipo en un producto comercial. Ello implica formular las especificaciones
de detalle con cada uno de los componentes, verificar su disponibilidad y costo en el mercado, la
adquisición de una partida inicial, definir los procesos de fabricación y los protocolos de control decalidad, que aseguren homogeneidad de producto y prestaciones, e incluir todo lo necesario (porejemplo, los aspectos de envase y transporte seguro, entre otros).
Asimismo, deben ser verificadas las cuestiones
relativas a la propiedad industrial e intelectual, tanto en el sentido de considerar la oportunidad deregistro de patentes y marcas para proteger los aspectos más innovadores del producto, como comprobar que no se están vulnerando derechos deterceros al utilizar recursos protegidos por otros.
Por otra parte, deben ser evaluadas todas lascondiciones relacionadas con la operación en régimen. Comenzando por el aprovisionamiento en
tiempo y forma de los distintos insumos que integran el producto y los que están asociados al proceso de distribución y posventa. Es conveniente
discriminar los que constituyen insumos críticos delos que no lo son. Pueden ser críticos las materias
primas y componentes importados, en caso deexistir demoras en la entrega y/o resistencia porparte de los proveedores a vender lotes pequeños; por lo cual sería necesario colocar órdenes decompra semestrales o anuales. Esto traería aparejado consecuencias financieras negativas, al mantener inmovilizados una determinada cantidad defondos que son necesarios para el negocio, y que
requieren ser rotados rápidamente, porque en caso contrario se requeriría mayor capital para operar.
También las trabas a la importación obligan aconsiderar plazos mayores por la incertidumbreque provocan este tipo de políticas, y por supuesto los mayores costos, nuevamente.
El siguiente aspecto está relacionado con las
instalaciones y máquinas necesarias para la fabricación de los productos. Hay que considerar dos
opciones: la primera es la adquisición y disposición
en instalaciones propias de todo lo necesario; lasegunda opción es tercerizar parcial o totalmente la
producción, por lo menos en una etapa inicial. Generalmente se opta por reservar el armado, control
de calidad y empaque como una operación en manos propias, para asegurar la funcionalidad y presentación de los productos.
La logística asociada a la entrega de los productos fabricados también merece en esta etapa un
análisis cuidadoso, ya que es fundamental asegurar agilidad en las entregas, pero a costos compatibles con la rentabilidad del negocio.
El servicio de posventa es muy crítico, y puede
ser fundamental a la hora de lograr segundas ventas, ya que éstas no suelen producirse con clientes insatisfechos. Es prioritario que el diseño de los
productos y los componentes elegidos sean decalidad suficiente como para minimizar las fallas ylos reclamos. Y en caso de que éstos se produzcan, la reparación o resolución de los problemasdebiera ser ágil y rápida, y además poco costosa.
b) Económico- financiera
La primera condición para que el negocio sea
viable es que los números cierren. Ello significa que
los ingresos sean mayores a los egresos. Aunqueaquí merece la pena hacer una distinción importante. En primer lugar es necesario lograr lo quese conoce como superávit operativo: ingresos por
ventas superiores a los costos directos y los indirectos asociados a la operación.
En este análisis inicial no se están considerando
las erogaciones de capital. Por ejemplo, las adquisiciones de bienes de capital, que no se consumen en un ciclo de producción. Nos referimos

concretamente a edificios, instalaciones y equiposde fabricación, como equipos de ventilación y refrigeración.
Otro rubro a considerar, de gran importancia,
son los impuestos y tasas, algunos fijos y otros variables. Para mayor complejidad, intervienen en este aspecto hasta tres jurisdicciones:
Municipal, que cobra tasas de habilitación ytambién ABL (Alumbrado, Barrido y Limpieza).
Provincial, que aplica el Impuesto Inmobiliario a las propiedades (generalmente un valor fijo
anual, relacionado con el valor fiscal del inmueble, que se paga en 5 ó 12 cuotas, dependiendode la ubicación geográfica) y los Ingresos Brutos, que es un importe variable (3,0% / 3,5%) sobre la facturación, independientemente de quela empresa sea rentable o no.
Nacional, que aplica el Impuesto a las Ganancias, que en el caso de las Sociedades Anónimas tiene una tasa del 35%. Esto es importanteporque, en función de los resultados del año anterior, se exige el pago de anticipos relacionados
a los resultados del ejercicio, más allá de quela situación se haya modificado negativamente.
También hay que considerar el IVA, que si bien es
neutro desde el punto de vista de los resultados,ya que hay que depositar mensualmente la diferencia entre los IVA cobrados y los pagados, tiene efectos financieros, al favorecer o perjudicar
el flujo de fondos. Esto es particularmente crítico
en la etapa inicial, ya que se producen compras
pagando IVA, pero como aún las ventas no han
tomado velocidad, no se dispone de IVA cobrado para compensar los valores pagados.
c) Comercial
Un principio fundamental, para que el negocio
sea exitoso, es que existan suficientes clientes dispuestos a adquirir nuestros productos o contratar
nuestros servicios. Por lo tanto, lo primero que debemos verificar es que exista un mercado; es decir, que haya un número importante de potenciales
clientes que necesiten de nuestros productos oservicios, y que estén dispuestos a pagar por ellos
el precio propuesto por nosotros.
Puede suceder que la demanda señalada ya
exista, y que los clientes hoy estén comprando adiversos oferentes del mercado, con quienes tendremos que competir, para obtener la preferencia
de los clientes. Sin embargo, la principal dificultad
no es que los clientes le compren a nuestra competencia, sino que decidan no comprar, que es lo
que sucede generalmente.
35

De la idea al proyecto / CAPÍTULO II

El modelo de negocio esla lógica que permite que
mi emprendimiento vaya
generando valor para mis
clientes de forma sostenible.
De allí que la factibilidad comercial se asocie adeterminar, de la manera más precisa posible, lacantidad de compradores actuales y a verificar si
el número de clientes aumenta y a qué velocidad(tasa de crecimiento mensual o anual), estimar elvolumen de compras periódico (mensual, trimestral, anual), si son compras repetitivas o puntuales
por necesidades específicas y generalmente únicas. Dado que lo más costoso en la operación deuna compañía es vender, el esfuerzo de captura decada cliente es muy alto y resulta mucho más sencillo venderle repetidas veces a un cliente satisfecho, que conseguir un nuevo cliente. Por eso hayque cuidarlos, ¡y mucho!
En definitiva, necesitamos conocer el tamañodel mercado (cantidad de clientes, volumen total
de ventas, principales competidores y tasa de crecimiento). Lo habitual es que en cada nicho demercado haya dos o tres oferentes líderes, y principales referentes, y que de acuerdo a la Ley dePareto, ya mencionada, posean alrededor del 80% del mercado. Es importante averiguar las características de sus productos, precios y modalidad
de venta.
En síntesis, la proyección de las ventas a uno,
dos y tres años debería asegurar una rentabilidad
razonable, con utilidades brutas de entre el 30% y el
60% sobre ventas. Ello implica que haya un número
suficiente de clientes (creciente a través del tiempo),
que compren un volumen también creciente de productos o servicios, a precios competitivos con losvalores de mercado, pero que permitan lograr las utilidades brutas indicadas más arriba.

“Es el cliente quien determina
qué es un negocio, qué se produce
y si prosperará”
Peter F. Drucker,
autor de libros clásicos sobre management

4. Modelo de negocios
Posiblemente una de las grandes dificultades
que encuentran los emprendedores sea definir los
36 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES

límites de su negocio. Generalmente, esto trae
aparejado tres errores muy comunes: 1) Sobreestimar la cantidad de clientes potenciales. Nos parece que “como existe un mercado en donde mi
producto es útil, entonces todos se transformarán
en mis clientes”; 2) Sobredimensionar las capacidades del emprendimiento en relación a su estructura real. Nos parece que podemos “abarcar todas
las necesidades de los potenciales clientes” y 3)
Subestimar costos e inversiones necesarias para
poner “en marcha” el emprendimiento. Nos parece que lograr armar una estructura que funcionees más fácil - y barato- de lo que en realidad es.
La forma más concreta para descubrir los límites de una oportunidad comercial es definir su modelo de negocio. En general, se dice que un buenmodelo de negocios debería contestar al menos a
cinco preguntas fundamentales:
1. ¿Cuál es mi negocio?
2. ¿Quién es mi cliente?
3. ¿Qué es lo que el cliente considera de valor demi oferta?
4. ¿Cómo se obtiene dinero de este negocio?
5. ¿Cuál es la lógica económica que hace que
pueda entregar valor a mis clientes a un costo
apropiado?
Por tanto, el modelo de negocio es la lógica que
permite que mi emprendimiento vaya generando
valor para mis clientes de forma sostenible.
Ahora bien, cómo empiezo mi modelo de negocios.
Para comenzar a armar el modelo de negocios, es
conveniente responder a las siguientes preguntas:
1. ¿Quienes me van a pagar? Definir quién es
mi cliente.
2. ¿Qué es lo que no voy a hacer? Definir
quién es mi proveedor.
3. ¿Qué es lo que sí voy a hacer? Definir cuál
será mi estructura para gestionar, producir y comercializar mi producto y/o servicio.
En el Esquema 1, analizado por partes
1) Los clientes:
El cliente es el comprador real (o potencial) de
los productos y/o servicios que constituyen mioferta. Luego, es quien valida, día a día, el mode-ESQUEMA 1: CLIENTES Y PROVEEDORES
Proveedores

Clientes

Materias primas /Productos /Servicios

Productos /Servicios

COMPRAS

VENTAS

Empresa /emprendimiento

PAGOS$ - Pesos

Flujo real
Flujo financierolo de negocios propuesto. Como se ha mencionado, “sin clientes no hay empresa”, y por lo tanto las
probabilidades de definir un modelo de negocios
exitoso se incrementan conforme aumenta mi conocimiento sobre mis clientes.
El análisis de los clientes debería responder apreguntas tales como:• ¿Quién es mi cliente?
• ¿Qué va a comprar de mi oferta?
• ¿Por qué me comprará a mí (y no a la competencia)?
• ¿Cuánto me va a comprar?
• ¿Dónde se entregará?
• ¿Cómo me va a pagar?
En función de las características del cliente
objetivo, los negocios suelen clasificarse en dos
grandes grupos: a) aquellos que apuntan principalmente a vender productos al consumidor final; y b)
aquellos que venden a otras empresas de manera
que forman parte de una cadena de valor más extensa hasta el consumidor final.
En general, las decisiones de compra del primer
grupo están más relacionadas con aspectos subjetivos que tienen que ver con los deseos, sensa-

COBROS$ - Pesos

Entradas
SalidasLos clientes pueden ser
muy variados y el desafío
es encontrar atributos
comunes que permitan su
segmentación en grupos
más pequeños, para definir laestrategia comercial óptima.
ciones y motivaciones de origen psicológico y/osocial; mientras que los segundos compran sobre
una base más racional que intenta maximizar el beneficio en términos de precio, calidad y servicio.
Sin embargo, aun dentro de estos grandes grupos, los clientes pueden ser muy variados y el desafío es, precisamente, encontrar atributos comunes(tamaño, alcance geográfico, características demográficas, capacidad económica, etcétera.), que
permitan su “segmentación” -o clasificación homogénea- en grupos más pequeños, para definir laestrategia comercial óptima.
Para ello, se recomienda:• Analizar los rasgos, características, preferen37

De la idea al proyecto / CAPÍTULO II

cias, necesidades y deseos de los potenciales
clientes.
• Identificar los criterios y patrones de compra.
• Analizar los distintos usos del bien o servicio.
• Detectar las características de mi producto que
los clientes más valoran.
• Establecer la posición de mi producto en relación a los competidores.
Asimismo, las necesidades, gustos y deseosde los clientes -dentro de un mismo segmento- no
son inmutables, sino que se renuevan, transformany complejizan con el paso del tiempo.
El modelo de negocio debería prestar principal
atención a los diferentes canales de llegada a losclientes. Pero, también, la llegada a: a) el consumidor o usuario, que es quien consume o utiliza elproducto o servicio, pero no necesariamente quienlo paga; y b) el influenciador o referente, que esquien recomienda, aconseja o cuya opinión es tenida en cuenta por mi potencial cliente para comprar determinado producto.
El modelo de negocio implica, también, definir
un sistema de distribución comercial lo suficientemente accesible, como para que un potencial
cliente pueda comprar mis productos y/o servicios, sin dedicar en el acto de compra más esfuerzo del que está dispuesto a hacer o al menos delque se requiere para comprarle a la competencia.
La selección de los canales de distribución comercial -directos e indirectos- es una de las decisiones estratégicas más importantes de un
emprendimiento, porque condiciona todos las demás variables comerciales (precios, condiciones
de pago, promociones, comunicación, etcétera.).
Y, una vez desarrollado el canal de distribución, el
emprendimiento se compromete, por lo general, arelaciones contractuales complejas y de largo plazo con terceros.
En general, se habla de venta directa cuando
la comercialización y la transmisión de la propiedad de los productos, se efectúa al cliente directamente por el propio emprendimiento. En cambio,
la venta indirecta implica una “intermediación” comercial -distribuidores- entre el emprendimiento yel cliente.
Además, el modelo de negocio involucra definir
los canales de comunicación del emprendimiento.
Ello apunta a desarrollar las estrategias de: a) publicidad: “cómo me doy a conocer”, es decir la creación y gestión de la imagen del emprendimiento,de los productos y su respectivo posicionamien38 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES

to ; b) promoción: “cómo atraigo más clientes y/o
desplazo competencia” es decir cómo estimulo alcliente y al canal de distribución y c) relaciones públicas: “cómo quiero que la sociedad me perciba”,
es decir cómo me relaciono con los actores externos (consumidores, clientes, proveedores, inversores, instituciones públicas, organizaciones
sociales, grupos de opinión, etcétera.) y los internos (socios, gerentes y trabajadores del emprendimiento). Lo importante es considerar que “siempre
que no se presta atención a un cliente, algún competidor lo hará”.
2) Los proveedores

Siempre que no se presta
atención a un cliente, algún
competidor lo hará.
Los proveedores son aquellos agentes -individuos, emprendimientos, empresas, etcétera.- que
nos abastecen de productos y/o servicios necesarios para brindar mi oferta a mis clientes. Cabeseñalar que “una parte fundamental del valor aportado a mis clientes es siempre generado por mis
proveedores”.
Ahora bien, es necesario establecer las cosasque se pueden comprar y las cosas que se deben
hacer internamente, sí o sí, para no perder el control del negocio. Por tanto, es fundamental determinar las actividades y tareas que constituyen la baseo “corazón” de mi negocio y, por ello, no sería conveniente realizarlas en forma externa.
La identificación y selección de proveedores implica en primer término estimar los requerimientos
de compras - materia prima, insumos, servicios
profesionales o técnicos, etcétera. - necesariospara sostener un determinado nivel de actividaddel emprendimiento. Luego, habría que determinar
quiénes son capaces de proveer bienes y servicios
al menor costo, con la calidad requerida, en lascondiciones acordadas, y en el tiempo convenido.
Aquí, es conveniente evaluar, también, aspectos
que hacen a la “fiabilidad del proveedor”, como: a)la permanencia en el mercado, b) la situación económico-financiera de la empresa, c) los controlesde calidad que aplican, entre otros. Por último, sería recomendable tener opciones a), b) y c) de proveedores por cada una de las compras a realizar.

ESQUEMA 2: MODELO DE NEGOCIO

El modelo de negocio es la lógica que me permitirá
ganar dinerO a través de una oportunidad de negocio
Proveedores

Clientes

Materias primas/ insumos

COMPRASPc x Qc

Productos/ servicios
Empresa /emprendimiento

VENTASPv X Qv

p: precio q: cantidad3) El emprendimiento
Una vez analizados los clientes y los proveedores, queda explicitar los límites del emprendimiento. Es decir, hay que definir las actividades y tareas
que hacen a la base de mi negocio y que deben
realizarse internamente. Además, establecer una
determinada estructura capaz de realizar esas actividades aportando valor de forma sostenible.
Si bien se dice que todo emprendimiento debeorganizar, administrar y gestionar cinco funciones
básicas, a saber: 1) producción, 2) ventas, 3) marketing, 4) finanzas y 5) recursos humanos; lo ideal
es comenzar definiendo la visión, misión, objetivos
y valores que otorgan sentido al emprendimiento.
Una vez terminado esto, se enumeran tareas y acciones que se alinean con los enunciados planteados. Por último, se va asignando la cantidad derecursos necesarios para sostener cada una de las
funciones del negocio.
En paralelo, se avanza en la definición de la oferta: mis productos y/o servicios. Ésta debe brindar
la mejor solución a una necesidad -o problema- delos potenciales clientes. Con independencia delorigen -interno o externo, psicológico o racionaly sus características, la clave radica en que sea
lo suficientemente importante como para que losclientes estén dispuestos a gastar su dinero en sa-

tisfacerla.
Además, este proceso conforme avanza, sevuelve iterativo. Porque se van corrigiendo las características y atributos de los productos y/o servicios en función de la información de los potenciales
clientes, proveedores y ponderándolas, a su vez,
por las capacidades del emprendimiento.
4) La monetización (o generación de ingresos):Una vez analizados los agentes directos (clientes, proveedores y el emprendimiento en sí) queda profundizar sobre “la forma en que el modelo denegocios genera dinero”.
La generación de ingresos está compuesta porla combinación de elementos a) económicos, determinados por precios y cantidades y b) financieros, definidos por el sistema de cobros y pagos.
a) Los elementos económicos son mis
costos y ventas (bienes y/o servicios) totales. El
beneficio (o pérdida) está compuesto por la diferencia entre ambos. Costos y ventas pueden descomponerse, a su vez, en precios y cantidades, ypartiendo de que los precios de mis costos ya están determinados por el mercado, nos queda definir los precios y cantidades de venta de mi oferta.
Ahora bien, la determinación del precio de mis
39

De la idea al proyecto / CAPÍTULO II

productos y servicios es importante porque:1) Determina el beneficio y la rentabilidad de mi negocio.
2) Incide, vía sensibilidad precio, directamente sobre el volumen de ventas (nivel de actividad).
3) Establece el posicionamiento del emprendimiento, ya que condiciona a qué tipo de clientes se dirigirá, cómo se sitúa en el mercado ycómo se relaciona con tu competencia.
Por tanto, la determinación del precio de mi oferta debe equilibrar las variables de: costo (producción, comercialización, administración, financieros,
etcétera.), percepción de valor (cliente) y precio demercado (competencia).
Cabe preguntarse si existe una única estrategia
de fijación de precios. Lamentablemente, la estrategia óptima va a depender del objetivo que sepersiga y de las características -madurez y estabilidad- del nicho de mercado. En cuanto a los objetivos, el precio tiene un impacto directo sobre losbeneficios y la rentabilidad del negocio. Además,marca el posicionamiento relativo de mi oferta enla mente del cliente. Por otro lado, el ciclo de vidadel mercado juega un rol determinante para el grado de “conflictividad” o “rivalidad” entre los competidores. Así, en nichos más maduros, donde el
crecimiento es lento, las posiciones establecidas
entre los diferentes competidores -cuotas de mercado- son difícilmente modificables. En general,aumentar la propia cuota a base de reducir agresivamente los precios muy probablemente generará que los competidores dominantes adopten
medidas defensivas, llegando en el extremo de fijar precios muy cercanos a los costos -incluso por
debajo- forzando la salida de los jugadores más
débiles financieramente. Por otra parte, en nichos
de mercado donde se crece rápidamente es posible ganar cuota de mercado -adueñándose de una
parte significativa del nuevo crecimiento- con precios similares a la competencia, pero enfocando laestrategia de crecimiento, principalmente, a las características “diferenciales” de mi oferta.
b) Los elementos financieros están condicionados por la modalidad y la temporalidad enque se realizan los cobros y pagos. Es decir, “noes lo mismo vender, que cobrar” o en otras palabras “hay que financiar lo que se vende”. Es decir, existe lo que se denomina “ciclo de conversiónde efectivo” que es el plazo que transcurre desdeque se paga la materia prima necesaria para ma40 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESLa determinación del preciode mi producto o servicio
condiciona a qué tipo declientes se dirigirá, cómo
se sitúa en el mercado ycómo se relaciona con lacompetencia.
nufacturar un producto hasta el cobro de la venta
de dicho producto.
En primer lugar, se tienen que definir los plazosde pago y cobro (a la vista, días, meses, etcétera.) así como la modalidad cancelatoria (efectivo,transferencia bancaria, cheque, tarjeta, etcétera).
La interacción entre ambas establece el riesgo “financiero” del negocio.
El plazo de pago puede hacer que tengas que
financiar a tu proveedor, si debes desembolsar un
adelanto para comenzar un trabajo; o al contrario,
puedes utilizar a tus proveedores como una fuente de financiamiento si el proveedor te entrega el
producto y puedes pagarlo tiempo después. Lo
mismo ocurre con el financiamiento de tus clientes con los plazos de cobros. En el caso de losclientes es fundamental mantener un atento control sobre el nivel de morosidad “sostenible” sobrelas ventas realizadas.
En cuanto a la modalidad cancelatoria, cadauna de ellas tiene asociado costos específicos que
pueden ser comisiones (tarjetas de créditos), impuestos (cheque o movimientos bancarios) o gastos de gestión (transferencias bancaria, medios depago por internet). Es importante considerar que
existe un costo financiero asociado a cada posición y cada forma de cancelación y esto, a su vez,repercute en la utilidad del negocio.
Por otro lado, en los negocios relacionados con
productos, es necesario financiar un determinado
nivel de “stock”. El nivel de stocks varía estacionalmente en función de las previsiones de ventas
y debería permitir mantener un margen de seguridad por demoras en aprovisionamiento y/o saltos
puntuales en la demanda. Sin embargo, hay que
considerar que el stock es dinero inmovilizado, portanto la idea es mantener el mínimo nivel de stockde materias primas, productos en proceso y terminados, sin que se produzcan rupturas en la salidade los pedidos de clientes.

ESQUEMA 3: LOS ELEMENTOS FINANCIEROS

Proveedores

Clientes

PAGOS(Plazo+ modalidad)

Empresa /emprendimiento$ - Pesos

Flujo real
Flujo financiero

5. F O D A“Conoce a tu enemigo y conócete a ti
mismo; en cien batallas, nunca saldrás
derrotado. Si eres ignorante de tu
enemigo pero te conoces a ti mismo,tus oportunidades de ganar o perder
son las mismas. Si eres ignorante detu enemigo y de ti mismo, puedes
estar seguro de ser derrotado en cadabatalla”.
Sun Tzu, estratega militar en la Antigua China

Una realidad ineludible del mundo de los negocios es que no estamos solos. En general, cada emprendimiento competirá permanentemente
con otros agentes -individuos, empresas, etcétera- por la captación, provisión y retención de clientes con necesidades, problemas, gustos o deseos
similares.
Ahora bien, ¿cómo puedo analizar la situacióninterna y externa de mi modelo de negocios?
Una herramienta sencilla, pero de gran utilidad,
es la matriz F O D A, así llamada por las iniciales
de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debi-

COBROS(Plazo+ modalidad)$ - Pesos

Entradas
Salidaslidades y Amenazas. Permite combinar aspectos
internos y externos que afectan concretamente a
nuestro modelo de negocios.
Fortalezas y Debilidades: son las cualidades
internas, propias y controlables por nosotros. Están asociadas a la idea, la empresa y los integrantes del grupo emprendedor.
Respecto a las variables a considerar, a nivel dela idea podríamos pensar en la viabilidad, perdurabilidad, grado de innovación, atractivo económico,
escalabilidad, etcétera. En cuanto al emprendimiento tendríamos que hacer un análisis certerode la estructura interna en términos de cantidad ycalidad de los recursos, su organización y su funcionamiento. Por último, del equipo emprendedor,
los aspectos claves podrían ser sus conocimientos de la industria, de la tecnología y de los posibles clientes.
Las Fortalezas son los puntos más sólidos delemprendimiento. Se obtienen respondiendo a preguntas del tipo:• ¿Qué se destaca de mi emprendimiento?
• ¿Cuáles son mis ventajas respecto a mis competidores?
• ¿Por qué me compran mis clientes?

41

ESQUEMA 4: ENTORNOSSocio-cultural• ¿En qué falla mi emprendimiento?,

Pr

ov

do

res

Co

mp

eti

tos

Emprendimiento

do

res

Su
sti
tu

Oportunidades y Amenazas son aspectos
externos al proyecto -no controlables por nosotrosy tienen que ver con el entorno socio-político-económico, un enfoque más o menos intervencionista
de parte del sector gubernamental y actitudes proempresa o no de los principales funcionarios públicos. También con características y tendenciasdel nicho de mercado, en cuanto a que éste sea
expansivo, por ejemplo, la potencial presencia degrandes jugadores como posibles competidores yla expectativa de lograr ser dominantes en el nichode mercado bajo consideración.

ee

Cli

Macroeconómico

• ¿Por qué pienso que mis potenciales clientes nome compran?

en

tes

• ¿En qué aspectos estoy por debajo de mis competidores?

Político- legal

De la idea al proyecto / CAPÍTULO II

Las Debilidades son los puntos más endeblesdel emprendimiento. Se pueden obtener respondiendo a las preguntas:

Tecnológico

Macro entorno(o general)

Micro entorno(o competitivo)

de nuestro emprendimiento.
Las Oportunidades son los factores externos
favorables al emprendimiento. Se definen a partir
de preguntas como:

Luego, dividiremos al entorno externo en dos
grandes sub-entornos:1) El macro entorno, o entorno general.

• ¿Por qué me compran mis clientes?

2) El micro entorno, o entorno competitivo.

• ¿Cuáles son las tendencias del mercado a lasque puedo dar respuesta?

Para el macro entorno las variables a considerarson: (Ver Esquema 4) .

• ¿Qué cosas puedo hacer que mis competidores
no estén haciendo?

En cuanto al análisis del micro entorno, existen
varias técnicas siendo el modelo de las 5 fuerzasde Michael Porter1 el más extendido. Básicamente,este modelo indica que el grado de competencia
en la industria viene dada por cuatro fuerzas que
combinadas crean una quinta fuerza: la rivalidad
entre los competidores.

• ¿Qué cambios - socio-político-económicos - potencian mi modelo de negocios?
Las Amenazas son los factores del entorno
que pueden suponer un peligro para el emprendimiento. Se identifican mediante la realización depreguntas como:• ¿A qué obstáculos se enfrenta el emprendimiento?
• ¿Qué tendencias pueden afectar negativamentea la evolución del negocio?
• ¿Qué cosas están haciendo mis competidores
que no esté haciendo?
• ¿Qué nuevos competidores podría tener en el
futuro?
• ¿Qué cambios -socio-político-económicos- entorpecen mi modelo de negocios?
¿Cómo puedo analizar el entorno?
En primer lugar definiremos al entorno comoaquellos factores externos fuera de nuestro alcance, que afectan (o podrían afectar) el desempeño
42 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES

En este modelo interactúan factores de demanda, principalmente relacionados con los clientes ysu poder de negociación. Además, la amenaza deentrada de productos o servicios sustitutos implica cambios potenciales en el comportamiento decompra de nuestros clientes.
En cuanto a los factores de oferta, éstos tienen que ver con las características de la industria
donde nos desempeñemos. Aquí los competidores actuales -y potenciales- y los proveedores son
los que determinan la estructura de la industria.
Así, las cinco fuerzas quedarían configuradas dela siguiente manera (ver Esquema 5):
El modelo de las 5 fuerzas de Michael Porter apareció
publicado por primera en 1979 en la publicación de laHarvard Business Review con el título de “How Competitive
Forces Shape Strategy”.

1ESQUEMA 5: LAS 5 FUERZAS SEGUN MICHAEL PORTER

EntornoFactores

Socio-cultural• Demográficos (Origen, estructura, distribución, etc.)• Calidad de vida
• Nivel educativo• Conductas de consumo

Macroeconómico • Tamaño y evolución de la economía• Tasa de interés• Tasa de inflación• Nivel de ocupación
Político Legal• Seguridad jurídica
• Estabilidad política
• Política económico fiscal• Legislación específica (Laboral, medioambiental, sectorial, etc.)

Tecnológico• Infraestructura de base (Comunicaciones, transporte, conectividad, etc.)• Disponibilidad de la tecnología apropiada• Disponibilidad del personal adecuado• Normas y niveles de calidad requeridos

ESQUEMA 6: COMPETIDORES, CLIENTES Y PROVEEDORES

competidores potenciales
F3. Amenaza de entrada denuevos competidores

Proveedores

F2.
Poder denegociaciónde losproveedorescompetidores
en el sector
5. La rivalidad entre competidores

F1.
Poder denegociaciónde los clientes

Clientes

F4. Amenaza de entrada deproductos o servicios sustitutos

OfertaDemandaSUSTITUTOS
43

De la idea al proyecto / CAPÍTULO II

F1. Poder de negociación de los clientes:
Los determinantes del poder de negociación delos clientes están relacionados con:Tamaño y concentración del cliente: aquí loimportante es distinguir si los clientes son dominantes (o no) del nicho y si el grado de concentración es alto (o no).
Volumen de compra: si una determinada industria depende excesivamente de un único cliente,
eso podría representar una gran debilidad parala industria. Asimismo, si porcentajes muy altos
de la facturación de mi negocio dependen de lascompras de un único cliente, esto podría ser un
gran riesgo para nuestro negocio.
Sensibilidad del comprador al precio: si lasensibilidad precio es muy alta, ante pequeñas
variaciones en el precio, las cantidades demandadas por el cliente varían significativamente.
Grado de dependencia de los canales de distribución: como se ha mencionado con anterioridad, los canales de distribución implican
relaciones de largo plazo y que son relativamente difíciles de modificar en el corto plazo.
Disponibilidad de productos sustitutos: la presencia de productos sustitutos puede generar
que los clientes disminuyan su demanda, reemplazando parte de sus compras por productos
similares.
Costos de reemplazo de proveedor: la capacidad de reemplazo de un proveedor específico,dependerá de la flexibilidad del cliente a utilizar
los productos y/o servicios de la competencia.
Información del comprador: para los clientes
el hecho de estar permanentemente informado
con respecto a las mejoras de productos, precios y condiciones de venta de la competencia
implica un costo.
Posibilidad de los compradores de integración
hacia atrás: una posibilidad es que un cliente
decida “saltearnos” dentro de su cadena de valor comenzando a realizar internamente aquello que originalmente nos compraba a nosotros.
F2. Poder de negociación de los proveedores:
Los determinantes del poder de negociación delos proveedores son similares a los de los clientes
y podrían enumerarse:
Tamaño y concentración de los proveedores:
al igual que con los clientes, el hecho de que
44 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES

nosotros y nuestros competidores dependan depocos proveedores de gran tamaño implica unrelativamente bajo poder de negociación frente a ellos.
Volumen de compra: si una determinada industria depende excesivamente de un único
proveedor, eso podría representar una gran debilidad para la industria. Asimismo, si porcentajes muy altos de nuestra oferta dependen de laincorporación de productos y/o servicios de unúnico proveedor, esto podría ser un gran riesgo
para nuestro negocio.
Costos de cambio de proveedor: aquí aparece lo que se denomina “proveedor estratégico”
sin quienes nuestro producto o servicio debería variar significativamente en sus características y/o calidad.
Grado de diferenciación de los productos delproveedor: en este caso, el valor de marca dedeterminado insumo es determinante para lapercepción de valor de mi producto final.
Presencia de productos sustitutivos: se relaciona con las posibilidades técnicas y económicas de utilizar otros productos y/servicios en
reemplazo de las compras a nuestros proveedores.
Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores: esto está relacionado
con la posibilidad de que nuestro proveedor decida “saltearnos” en la cadena de valor y comenzar a proveerle directamente a nuestros clientes.
Amenaza de integración vertical hacia atrás delos competidores: ésta surge ante la posibilidad
de que un competidor decida comprar a determinado proveedor, limitando -o directamenteeliminando- la posibilidad que venda sus productos y/o servicios a mí u otros competidores.
Información del proveedor: al igual que para losclientes, estar permanentemente informado les
implica un costo.
Impacto de insumos en el costo o diferenciación de mi producto: esto implica que si una
parte significativa de mi ventaja en costos o biende la capacidad de diferenciación de mi producto depende de un único proveedor, esto representa una importante debilidad para mi negocio.
F3. Amenaza de nuevos entrantes:
La amenaza de nuevos entrantes o nuevos competidores está en estrecha relación con la existen-cia (o no) de barreras de entrada. En cuanto a lasvariables que impactan en las barreras a la entrada son:Economías de escala: las economías de escalaoperan cuando el costo unitario de un producto se reduce en la medida que sus niveles deproducción aumentan. Las economías de escala
implican que existe cierto nivel de subutilizaciónde los activos y/o recursos y que podrían optimizarse aumentando los niveles de producción.
Si esta circunstancia está presente en toda la industria, las barreras a la entrada son relativamente altas, porque todos los jugadores intentaránaumentar la producción dejando poco margenpara la entrada de nuevos competidores.
Diferenciación de producto: la existencia (o no)de productos claramente diferenciados -por
ejemplo con fuerte identidad de marca- hacemás difícil el ingreso de nuevos competidores.
Costos de cambio: cuando los costos de cambio para los clientes son altos, la probabilidad
de ingreso de nuevos competidores es relativamente bajo.
Requerimientos de capital: en aquellas industrias donde las inversiones iniciales son relativamente altas o bien donde el tiempo de recuperoes excesivamente largo, ambas constituyen una
importante barrera de entrada.
Acceso a la distribución: como se mencionara con anterioridad, los canales de distribución
implican relaciones contractuales de largo plazo que implican en muchos casos exclusividad.
Ventajas absolutas en costo: si por determinada circunstancia - localización, contratos decompra, exclusividad, etcétera.- existe una ventaja de costos; esto hace difícil el ingreso denuevos competidores.
Ventajas en la curva de aprendizaje: en aquellos negocios donde el “saber hacer” juega unrol clave, los nuevos competidores deberán estar dispuestos a soportar los costos de aprendizaje.
Represalias esperadas: el ingreso de un nuevo
competidor implica una potencial respuesta porparte de los jugadores establecidos. Esta respuesta puede ser más o menos agresiva y/o directa; pero sin duda traerá mayores costos parael recién ingresado.
Acceso favorable a materias primas o insumos: esto implica una barrera de entrada paranuevos competidores que deberán asegurarse

el abastecimiento de materia prima o insumos aprecios competitivos.
Tecnología de producto patentada: la existencia de una patente dará cierta protección al jugador innovador para recuperar los costos dedesarrollo e investigación. Además, se asegura
una clara ventaja de diferenciación al impedir la“imitación” de los nuevos ingresantes.
Políticas gubernamentales: puede darse la posibilidad de que las políticas gubernamentales
generen barreras al ingreso de nuevos competidores. Una posibilidad es que el gobierno decida por razones políticas o estratégicas priorizar
cantidad, tamaño u origen de empresas en determinada industria.
Retornos esperados (rentabilidad): este concepto se relaciona, básicamente, con la madurez de la industria en la que competimos. En
general en industrias -o nichos nuevos- de altocrecimiento, no suelen existir inicialmente claros
dominadores. Estos es así porque la demanda
crece muy por encima de las posibilidades dela oferta y los márgenes son elevados. En otras
palabras, “hay espacio para todos”. La situación
contraria suele darse en las industrias -o nichos
maduros- donde la demanda no crece -o incluso se reduce- y existen claros dominadores con
grandes capacidades financieras. Aquí, los márgenes son pequeños y los retornos de nuevas
inversiones son bajos. En otras palabras, “luchar
para sobrevivir”.
F4. Amenaza de productos sustitutivos:
En general, los productos sustitutos son bienes
o servicios que cumplen funciones iguales o similares. Por ejemplo, en el té y café, el algodón y poliéster, la carne vacuna o carne de cerdo, etcétera.
En general, si los precios de los productos sustitutos caen en relación a los míos, mis clientes severán tentados a comprar menos de mis productos en favor de los sustitutos. El impacto final estará determinado por:Precios relativos de los productos sustitutos:
en este punto es importante tener un panorama
de los precios de los productos sustitutos. Esto incluye no sólo su valor actual, sino su evolución y posibles tendencias.
Costos o facilidad de cambio del comprador:nuevamente, habría que analizar que tan factible
es que mi cliente sustituya mi producto por otros.
Propensión del cliente a sustituir: esto varía en
función de cuán estratégico sea mi producto45

De la idea al proyecto / CAPÍTULO II

para mi cliente y en su sensibilidad de precio.
Nivel percibido de diferenciación de producto: a menos diferenciación, mayor probabilidad
de sustitución.
Disponibilidad de sustitutos cercanos: se relaciona a la oferta disponible (o no) de productos
con atributos y funciones similares al nuestro.
F5. Rivalidad entre los competidores:
Como se mencionara, la rivalidad entre los competidores indica el grado de competencia real en el
mercado -o nicho específico-. Ésta se define por lainteracción dinámica de las cuatro fuerzas mencionadas. En general, si para los nuevos entrantes, laexistencia de barreras a la entrada era fundamental; las barreras a la salida son claves en el análisis
de los competidores actuales. En este punto lasvariables relevantes son:Crecimiento de la industria: aquí se debe considerar la tasa de crecimiento de la oferta y su
tendencia. Si la oferta (industria) crece por debajo del crecimiento de la demanda (mercado),
entonces la rivalidad será menor si se diera elcaso contrario.
Número de competidores y participación enel mercado: en este punto se analiza si existen
dominantes (o no) de la industria y qué cuotas
de mercado posee cada uno de los jugadores.
Exceso de capacidad instalada: como se mencionara, el exceso de capacidad instalada, pude ser una importante barrera de entrada paranuevos competidores; pero, además, una importante barrera de salida para los jugadores actuales que intentarán recuperar las inversiones
realizadas.
Diferencias del producto: si existe una clara diferenciación de producto, sería más complicado para el cliente cambiar mis productos por losde la competencia.
Identidad de marca: este concepto se relaciona con el anterior, en el sentido que una fuerte identidad de marca -asociada a la calidad,
confiabilidad y eficiencia- dificulta el cambio sólo por precio de mis productos respecto de lacompetencia.
Costos de cambio: existen costos de reemplazo de mis productos por los de la competencia basados en razones técnicas, comerciales
o contractuales. En la medida que éstos seanmayores, más difícil será el cambio.
46 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES

Complejidad y asimetría de información: aquí,como en el caso de los clientes, el hecho de estar permanentemente informado respecto a las
mejoras de productos, precios y condiciones deventa de la competencia implica un costo. En la
medida que recopilar esa información sea más
dificultoso -o costoso- menores chances tendremos de saber cómo mejorar la propuesta demis competidores.
Barreras de salida: las barreras de salida son
obstáculos que impiden o dificultan la salida de
determinado mercado o nicho. Además, en muchos casos nos obliga a permanecer operando en la industria, a pesar de obtener malos
resultados económicos e incluso pérdidas. La
presencia de estas barreras se relaciona con laexistencia de:
Activos especializados: la existencia de activos específicos -bienes de capital o activos dealmacenamiento- que tienen poco valor de liquidación y que probablemente sólo le sirvan aotros competidores.
Compromisos contractuales de largo plazo
con clientes o proveedores: en este caso, loscompromisos contractuales asumidos obligan
a la empresa a permanecer más tiempo que eleconómicamente razonable. En estos casos,las empresas se esfuerzan por cubrir al menos
sus costos variables.
Restricciones sociales y/o del gobierno: en
general, la existencia de regulaciones laborales
hacen significativamente costoso el cierre definitivo de un negocio; y también, la existencia deregulaciones sectoriales que impiden el cierre
definitivo (por impactos económicos regionaleso por la falta de producción en algún área quese considere estratégica: transporte, servicios
públicos, etcétera.).
Barreras emocionales: en este caso, las empresas llevan un largo tiempo en el mercado, ymás allá de que la salida esté económicamente justificada, se produce una resistencia emocional por parte de la dirección por lealtad a losempleados, por temor a la pérdida de prestigio,
por orgullo, etcétera.
Matriz F O D A
El próximo paso consiste en relacionar las oportunidades y las amenazas con las debilidades yfortalezas.
Con el análisis cruzado de estos cuatro aspectos se podrá obtener una visión general del nego-ESQUEMA 7: FACTORES EXTERNOS E INTERNOS

factoresexternos(1, 2)(2, 2)

Amenazas (1)(1, 1)(2, 1)ENTORNO

Oportunidades (2)Debilidades (1)Fortalezas (2)IDEA /
EMprendedor /emprendimientocio. Este análisis tiene gran utilidad para:
1. Hacer un diagnóstico de situación del emprendimiento (análisis de puntos fuertes y puntos débiles).
2.	Realizar el análisis del entorno del emprendimiento (análisis de las oportunidades y amenazas).
3. Definir las posibles estrategias a adoptar paraevitar los puntos débiles, superar las amenazas, potenciar los puntos fuertes y aprovecharlas oportunidades.
Una vez realizado el FODA propio, se recomienda realizar un FODA para cada uno de los principales competidores del emprendimiento. El conocer
quién es y cómo actúa la competencia es tan importante como saber quién es el cliente. Por tanto, es importante saber quiénes son, cuántos son,
cómo son, dónde están, con qué medios cuentan, qué oferta tienen, qué estrategias de promoción utilizan, etcétera.
Analizar cuáles son las ventajas y desventajasdel negocio en relación con la competencia - directa e indirecta -, permitirá identificar mejor los puntos fuertes y débiles.
Para el análisis de la competencia se recomien-factoresinternosda prestar especial atención a los siguientes aspectos:
1 - En producto/servicio, las variables como lacalidad, garantía, diseño, marca y características son relevantes. Fundamentalmente, es importante saber qué percepción tiene el cliente -y
el usuario- del producto/servicio propio y comparativamente con los otros productos competidores.
2 - En precio, por su parte, la lista de precios,
descuentos, rebajas, períodos de cobro y créditos son las variables relevantes. En primer lugar,
se aconseja investigar periódicamente la relación de precios entre los distintos productos dela competencia. Por otro lado, cuando existe
un canal de distribución indirecto, es importante conocer las listas de precios tanto mayorista
como minorista, y saber si se aplican descuentos, rebajas o bonificaciones específicas sobre
los precios de ventas finales.
3 - En publicidad, es importante estimar las cifras invertidas en publicidad de tus principales
competidores. Pero, además, es interesanteconocer el posicionamiento de los productosde la competencia, y establecer el atractivo que
dicho posicionamiento tiene para los usuarios.

47

De la idea al proyecto / CAPÍTULO II

4 - En distribución, los canales, cobertura, variedad, localización y transporte, son aspectos
cruciales. Debemos saber qué canales de distribución usa cada uno de los competidores y si
alguno usa varios, qué importancia tiene cadauno de ellos para él.
5 - En promociones, es importante saber qué
promociones está realizando al canal de distribución y estimar qué margen aplica éste a cadauno de los productos. Además, hay que conocer qué promociones se aplican al consumidor.
6 - En fuerza de ventas, es conveniente saber
qué tipo de vendedores tiene cada competidor,
cuántos productos tiene que vender, cuál es suárea de cobertura y cuántos vendedores tienepara llevarlo a cabo.
El análisis de estas variables nos dará, por un
lado, un mejor diagnóstico de cómo estamos parados frente a las propuestas de la competencia y,por otro, tener mejor conocimiento del valor diferencial de mi oferta para los clientes.

Bibliografía• Alex Osterwalder & Yves Pigneur (2009). “Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers”. Self
Published, Amsterdam, The Netherlands.
• Michael Porter (1988). “Estrategia Competitiva”,
Editorial CECSA. México.
• Pastor Ignacio De la Vega García (2008): “Elplan de negocio: Analizando la viabilidad de unproyecto empresarial”, IE Business School, Departamento de Publicaciones del Instituto de
Empresa, Madrid, España.
• Peter Drucker (1993). “La Gerencia De Empresas”- Cap. 6: "Cuál es mi negocio y cuál debería ser" - , Ed. Sudamericana, CABA, Argentina.
• Programa URB-AL de la Unión Europea (2007)- Proyecto "Las nuevas tecnologías como herramienta de consolidación y apoyo a las microempresas" - Barcelona Activa y las ciudades
europeas de Bilbao y Roma y las ciudades latinoamericanas de Buenos Aires y La Plata en Argentina, Montevideo en Uruguay, y Santiago deChile y El Bosque en Chile.

48 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES10CONCEPTOS BÁSICOSDEL CAPÍTULO

Siempre es conveniente
tratar de identificar
oportunidades demercado, tantas como sea
posible.

El modelo de negocios
debe prestar principal
atención a los canales
de comunicación delemprendimiento y de llegada
a los clientes.

Las oportunidades nosuelen ser producto deun momento de iluminación,sino la consecuencia de
una tarea metódica yordenada de investigacióny exploración.

Es aconsejable comenzar
un emprendimiento
definiendo la visión, misión,
objetivos y valores que leotorgan sentido.

Es importante analizar lafactibilidad de una idea
en todos sus aspectos.

La matriz FODA nos
permite analizar lasituación interna y externa
de nuestro modelo denegocios.

Los clientes sonquienes validan día a
día el modelo de negocios
propuesto.
Las probabilidadesde definir un modelo
de negocios exitoso, seincrementan conforme
aumenta el conocimiento
sobre los clientes.

Conocer quién es y cómo
actúa la competencia
es tan importante como saber
quién es el cliente.
Es aconsejable analizar
las ventajas ydesventajas de nuestro
proyecto en relación a lacompetencia.

49

50 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES

Planifico, luego avanzo / CAPÍTULO III

3.
Planifico,luego avanzo
Cómo empezar a diseñar
el negocio propio
La interdependencia. La gestión del negocio.
Las ventajas competitivas. Los recursos necesarios.
El equipo emprendedor. Recursos humanos.
Inversión inicial. Precio de venta.

Mario spina

51

Planifico, luego avanzo / CAPÍTULO III

Introducción
Una planificación que se precie de tal necesita
de objetivos, porque sin ellos no hay plan posible.
Una vez definidos esos objetivos se podrán plantear las estrategias a seguir, y luego las tácticas específicas para resolver esas estrategias, y así lograr
los objetivos.
Para poder empezar a pensar en esos objetivos
es recomendable hacerlo por el largo plazo. Porejemplo, plantearse dónde se quiere estar dentro de cinco años. En este punto es aconsejablepensar en objetivos de máxima, dejar volar la imaginación y el deseo, y no atarse a esquemas ypensamientos que limiten el crecimiento. Hay que
tener en cuenta que los temores y los límites son
producto de la mente, y que si una persona seplantea desafíos, y trabaja en pos de ellos, es factible que los alcance.

“...somos lo que somos y a la vez
somos lo que hacemos
para cambiar lo que somos”
Eduardo Galeano

El emprendedor podría decir, por ejemplo -siguiendo con esta línea de pensamiento-, que dentro de cinco años desea estar comercializando sus
productos en el mercado latinoamericano. Una vez
planteado este objetivo a largo plazo reconocerá,de manera natural, los pasos necesarios y lógicos
a cumplir para lograrlo.
Siguiendo con el ejemplo, se podría decir quepara llegar al mercado latinoamericano en un lustro, será necesario durante el cuarto año comenzar
a contactar clientes en esos países, interiorizarsede lo necesario para exportar, y resolver la logística. Para llegar a este punto, hacia fines del tercer
año deberá comercializar en el territorio nacional -lo
cual le permitirá establecer la base financiera necesaria para el próximo paso- y, por lo tanto, durante
ese período deberá establecer contactos comerciales en esas zonas. Por lo tanto, hacia fin del segundo año ya se debería estar comercializando en
forma local, con clientes habituales. Y a fines delprimer año, se debería contar con productos, una
marca registrada, una página web desarrollada ycon las áreas administrativa, contable y legal en
funcionamiento.
Por lo tanto hoy, al inicio, deberá pensar una
marca, diseñar sus productos, contactarse con uncontador, decidir cuáles serán sus canales comer52 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES

ciales, buscar proveedores e investigar el mercado. ¿Parece mucho? Sí, es mucho. Por ese motivo
es que se requiere de una planificación detallada,
con objetivos claros y definidos, con plazos establecidos y con responsables asignados a cadaetapa del proceso.
Además, si lo pensó, escríbalo. Porque todos
tenemos ideas, algunas sencillas, otras geniales.
Esas ideas muchas veces duran el tiempo que laspuede retener nuestra memoria, y luego se pierden, sencillamente porque no quedan escritas. En
esta instancia del desarrollo del proyecto de negocio se debe tomar conciencia de la importancia
de escribir esas ideas: el papel -o la computadoraserán los aliados necesarios. Quizás un cuaderno
amigable y una buena estilográfica ayudarán en este proceso, porque ese cuaderno lo puede acompañar siempre, y de ese modo un viaje, un rato deespera en un banco o en un consultorio, podrán
ser aprovechados para ir escribiendo lo que planea. La planificación necesita de la escritura, vande la mano, son inseparables.

1. La interdependencia
Nadie está solo. En soledad es casi imposible
desarrollar un negocio. El emprendedor no estásolo, alrededor de él y su empresa hay un mundo.
Un mundo rodeado de oportunidades y amenazas, un mundo en el que habitan otros seres connecesidades y deseos afines. Un mundo al cualse le pueden ofrecer, y pedir, cosas. Un mundo
que depende de sus habitantes para desarrollarse. Un mundo repleto de posibilidades, afinidades
y diferencias.
Ese mundo es interdependiente, en él todo se
relaciona, todo lo que se construye es a partir deesfuerzos compartidos. El mundo del emprendedor es ése, y como habitante de ese mundo tieneque desenvolverse de acuerdo a las expectativas
puestas en él.
Ser ético, estar dispuesto a colaborar con lasnecesidades de colegas, ofrecer productos de calidad, ser responsable en el buen uso de los recursos, buscar la sustentabilidad, trabajar por un
comercio justo y pensar en el otro, podrían ser valores a desarrollar en la búsqueda de esa interdependencia.
Los emprendedores son individuos independientes. Saben que quieren trabajar por su cuenta,
desean hacerlo para no depender de empleadores, para no recibir órdenes, para contar con su
propia independencia económica o para lograr larealización personal y profesional. Pero lo que elSi otros ganan gracias
a las ganancias delemprendimiento propio,
el crecimiento de laempresa será sustentableen el tiempo, la clave seráagregar valor en esa cadena
productiva y ser líder en un
determinado eslabón de lamisma.
emprendedor tiene que comprender es que, además de desear ser independiente, deberá habituarse a ser interdependiente.
Puede ser que se empiece de manera unipersonal, que la idea original del emprendimiento sea deuna persona y que ella decida ponerla en práctica.
Pero indefectiblemente tendrá que relacionarse,
deberá buscar recursos humanos que lo complementen y que trabajen con objetivos comunes, para que esa idea se convierta en una realidad, en un
emprendimiento, en una empresa.
El éxito del negocio también dependerá de otros
jugadores del mercado, de emprendedores que
siguen un camino similar al propio. Una vez identificados los competidores de los que hay que diferenciarse, es recomendable buscar aquellos
interlocutores que complementen al emprendimiento. Si otros ganan gracias a las ganancias delemprendimiento propio, el crecimiento de la empresa será sustentable en el tiempo, la clave seráagregar valor en esa cadena productiva y ser líder
en un determinado eslabón de la misma.
La historia previa del emprendedor, y de su equipo de trabajo, será un respaldo importante paradefinir el camino y la permanencia del negocio. Sirva el caso de Apple, en el modo en que Steve Jobs
aportó para la construcción de esa marca y en su
posicionamiento a nivel global. Sin dudas Apple nohabría sido lo mismo sin Jobs, quizás hubiera sido
más grande, o más chica, pero seguramente no
sería igual a lo que es.

2. La gestión del negocio
Si hablamos de desarrollo emprendedor, podemos definir como gestión al conjunto de actividades que hacen posible que un emprendimiento sedesarrolle, mejore la productividad, las ventas y lacompetitividad.

Si la gestión cumple los objetivos planteados,ese emprendimiento crecerá y se consolidará enel tiempo. En caso contrario, cuando la gestión fracasa, el emprendimiento también lo hace y con él
se esfuman los sueños del emprendedor. Por esto, quien se ocupa de la gestión de la empresa tiene que ser el propio emprendedor, pues sólo élsabe hacia dónde quiere ir y hará lo necesario para lograrlo.
Estos objetivos se plantean, se desarrollan y se
fundamentan en el Plan de Negocios de la empresa.

El día a día
Una vez que se definen los objetivos, llega el
momento de ponerles plazos, decidir en qué momento deberá cumplirse cada uno de ellos. Los
objetivos sin fecha establecida no sirven de nada,solo generan distracciones.
Si, como vimos en párrafos anteriores, se decideque para el tercer año se tiene que estar comercializando a nivel nacional, hay que decir explícitamente -escribirlo- en qué momento de ese año
este hecho debería ocurrir. En este caso se dijo
que a fin de año, o sea diciembre del tercer año dedesarrollo de la empresa.
Es conveniente aclarar que en esta instancia elemprendedor planifica, decide cuándo deberían
suceder determinados hechos puntuales, por lotanto está proyectando. Dichas proyecciones deberán ser planteadas a partir de investigaciones,de datos estadísticos del sector, de relevamientos de proveedores y de canales de distribución.
La realidad puede arrojar resultados diversos, por
ejemplo que un objetivo determinado se cumpla
antes, después o nunca. Para que ese resultado
sea lo más cercano al planteo inicial se tienen que
desarrollar mecanismos de seguimiento y control
de cada una de las instancias.
Siguiendo con el caso planteado (que para diciembre del tercer año se tiene que estar comercializando a nivel nacional), durante ese año sedeberán cumplir una serie de actividades específicas, entre otras: haber contactado potenciales
clientes, tener definidos mecanismos de envío dela mercadería y resuelta la modalidad de cobranza,
conocer la potencialidad del mercado y si el mismo
se maneja con períodos estacionales (si lo que sevenden son buzos de polar es muy probable que lademanda sea muy grande durante los meses previos al invierno y casi nula en primavera).
Para verificar el cumplimiento de cada uno de los
pasos se puede confeccionar una planilla que in53

Planifico, luego avanzo / CAPÍTULO III

cluya ítem, plazo y nombre del responsable. Periódicamente se controlará el estado de la misma paradetectar potenciales puntos de conflicto y, gracias
a ello, poder reaccionar a tiempo.

3. Las ventajas competitivas
Productos, servicios ¿qué losdiferencia?

Un objetivo que no se cumple es una fuente deconflictos a futuro. La suma de este tipo de conflictos puede conducir al fracaso de la planificacióny, por ende, de la empresa.

En este capítulo se habla de empresas que desarrollan productos, por lo tanto es necesario acercar una posible definición sobre este concepto: un
producto es lo que se puede ofrecer a un determinado mercado para satisfacer un deseo o una
necesidad.

Si un barco se hace a la mar, y en el recorrido
que el navío debe realizar para llegar a destino hay
definidas tres paradas, el capitán no puede olvidarse de ninguna de ellas, o ignorarlas de forma arbitraria, sencillamente porque el combustible y losvíveres necesarios para llegar a destino no seránsuficientes. Lo que sí puede redefinir ese capitán
son los puertos en que se detendrá, basándose en
su experiencia previa y en las condiciones del viaje.
Pero las tres paradas se deberán cumplir.
Del mismo modo el emprendedor deberá supervisar el cumplimiento de los objetivos planteados,
siguiendo las estrategias definidas y aplicando tácticas específicas para arribar al fin buscado. Pero
como se vive en un mundo en movimiento, con variables externas e internas que en muchos casos
pueden hacer tambalear cualquier tipo de planifi-

De nada sirve serlos mejores en algo siel consumidor no logra
percibirlo.
cación, la habilidad del emprendedor para el manejo de situaciones inesperadas y su capacidad
de improvisación serán también determinantes.
Estas habilidades se ejercitan, nacen de la gimnasia diaria del rol gerenciador y del desarrollo delos distintos escenarios posibles a partir de planificaciones alternativas (el famoso Plan “B” por si eloriginal falla).
La capacidad de adaptación a los cambios enel mercado, y la posibilidad de aprovechar nuevas
oportunidades, son algunas de la ventajas que las
PyMEs tienen frente a las grandes empresas. Por
eso es imprescindible que el emprendedor estéatento a su entorno, desarrollando la capacidad deactualizar permanentemente el F.O.D.A. de su empresa (ver capítulo 2 de este Manual) para poderdecidir si aprovecha, o no, esas nuevas variables
externas y cómo lo hace a partir de sus fortalezas
y debilidades.
54 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES

Partiendo de este concepto, podríamos dividir
a los productos en dos grandes grupos. Los bienes que son tangibles (productos físicos) y por lotanto se pueden acumular (ropa, libros, comida…)
y los servicios que son intangibles, se producen
y consumen al mismo tiempo (costura, plomería,masajes…). Con este concepto definido será más
sencilla la comprensión de lo que se irá desarrollando en estas páginas.

Ser diferentes y especializados
Cuando una empresa tiene una característicadiferencial que le permite obtener mejores beneficios respecto a su competencia se dice que posee una ventaja competitiva. Para que este hecho
se cumpla dicha característica debe ser sostenible en el tiempo, apreciada y reconocida por losclientes. De nada sirve ser los mejores en algo siel consumidor no logra percibirlo.
Si el emprendimiento logra desarrollar una ventaja competitiva será diferente a la competencia y,
por lo tanto, podrá obtener mejores beneficios económicos por los productos que ofrece. Cuando elcompetidor hace propia alguna de estas características diferenciales deja de ser una ventaja competitiva, ya que si dos productos tienen la misma
característica, ésta se convierte en una parte másdel producto.
Se puede citar como ejemplo las pizzerías. En
algún momento a algún comerciante del sector sele ocurrió ofrecer entrega a domicilio sin cargo, en
ese momento ésta fue su ventaja competitiva. Al
día de hoy es casi imposible tener una pizzería yno ofrecer ese servicio, de forma gratuita, como un
atributo estándar del producto.
Desarrollar una ventaja competitiva quizás necesite de un trabajo complejo de desarrollo, pero el
resultado deberá ser más que simple para que elusuario, o el consumidor, lo comprenda y lo asimile de forma rápida.
Siguiendo el ejemplo del delivery de pizzas, desarrollar el servicio requiere de diversos temas aresolver: adquirir un vehículo, contratar a una per-sona, contratar un seguro de vida para el chofer yotro para el vehículo, dotar a ese vehículo de lo necesario para que las pizzas lleguen calientes y enbuen estado, contar con una (o varias) líneas telefónicas con personal para que las atienda, organizar la producción y las entregas (en determinadas
horas del día toda la gente quiere comer ya, no desean esperar), promocionar el servicio con folletos
e imanes para heladeras, definir radios de entrega,y muchos otros. Quizás lo más sencillo sea fabricar la pizza, pero lo que el cliente busca no es sólo
una pizza, sino además que ésta llegue caliente yen buenas condiciones a su casa y así poder desentenderse del tema. Así de simple para el clientey así de complejo para el emprendedor.
Otro ejemplo: se podría tratar de entender cómo funciona un buscador de internet (por ejemplo
Google), habría que ser ingeniero en programaciónpara comprender los algoritmos, el desarrollo llevó
años, diversos recursos y un gran equipo de trabajo. El usuario tan solo escribe en ese buscador lo
que quiere saber, lo que pasa por dentro no le importa. Algunas de las ventajas competitivas de este
buscador son la inmediatez y el alcance de las búsquedas, lo que el usuario quiere y cuando lo quiere, como lo logra el sistema es tema de Google.

Necesidades y deseos
Los consumidores compran según sus necesidades y sus deseos. Ambos procesos comprenden aspectos diferenciados, y en muchos casos
esta diferencia es muy marcada.
El ser humano tiene la necesidad de vestirse,
para abrigarse, para no sentirse desprotegido, para participar en situaciones sociales. Si una persona compra su ropa siguiendo solamente sus
necesidades, cualquier prenda que lo cubra servirá a esos fines.
En cambio, si esa misma persona desea verse bien vestido, a la moda, cómodo o diferente, lacompra será resuelta a partir de sus deseos.
Entre estas dos actitudes puede haber una grandiferencia en los precios de los productos adquiridos, por ejemplo un pantalón de jean. Hoy -marzo
de 2013 en Buenos Aires- se consiguen pantalones de jean a partir de $100, los cuales podríansatisfacer la necesidad de vestirse; los de marca
pueden superar holgadamente los $500, éstos sin
duda serán elegidos a partir de los deseos propios del consumidor. En ambos casos los costos
de producción puede que no sean muy diferentes, lo que sí será mayor es el margen de utilidad
de quien logra imponer una marca, un diseño, su

calidad. Ésa será su ventaja competitiva, por eso
será diferente.

La búsqueda de la ventaja
competitiva
Una vez confeccionado el Análisis FODA delemprendimiento y de los productos ofrecidos, o aofrecer, se estará en condiciones de reconocer las
fortalezas propias y las oportunidades del mercado. Con estos resultados se puede desarrollar alguna de las posibles ventajas competitivas.
Partiendo de lo propio, de lo interno, un ejemplo
posible podría ser el caso de que el emprendedor
sea diseñador, y entre sus fortalezas se encuentre
justamente el dominio de esta disciplina, una posible ventaja competitiva podría desarrollarse a partirde la aplicación de sus conocimientos profesionales al servicio del emprendimiento y sus productos,
ofreciendo un producto distinto gracias a la aplicación del diseño en la cadena de valor.
Si, en cambio, se parte del análisis de lo externo, desde la observación de las oportunidades delentorno, la ventaja competitiva podría pensarse deacuerdo a las necesidades de los usuarios o consumidores de ese tipo de producto.

Lo que ofrece un negocio,
y cómo lo ofrece, provoca
en el público un efecto deresonancia.
Son dos posibles enfoques, el primero desdelo que se conoce y el segundo desde las necesidades del mercado. En el primer caso se deberá
confrontar la ventaja competitiva a desarrollar conlas oportunidades de negocio de ese mercado, ya
que el emprendimiento puede ofrecer algo muy innovador, pero si el consumidor no lo percibe, o nolo necesita o desea, puede resultar en un fracaso.
Y es aquí donde es importante establecer las
pautas para comunicar esa ventaja, para que llegue a los potenciales usuarios o clientes y esa
comunicación surta el efecto esperado y se transforme en ventas.
Lo que ofrece un negocio, y cómo lo ofrece,provoca en el público un efecto de resonancia. Esta resonancia podrá ser diferente en cada uno delos receptores, pero casi siempre producirá algún
efecto. Para algunos será casi nulo, para otros muy
intenso. Justamente entre esos receptores que reciben el mensaje de manera intensa es donde se55

Planifico, luego avanzo / CAPÍTULO III

Los recursos necesariospara comenzar con un
emprendimiento son
mucho más que el dinero,éste es tan sólo un medio
para acceder a algunos deesos recursos.
encontrarán los potenciales clientes, ellos seránlos que se interesen respondiendo al estímulo emitido y transformando esa energía en acción. Esta acción se reflejará en algunos casos en ventas
efectivas, otros retransmitirán el mensaje a sus conocidos, otros serán compradores a futuro, todos
ellos se convertirán en una parte importante del trabajo de fidelización de la marca y colaborarán -aveces a conciencia, otras sin saberlo- al desarrollode la cadena comercial de la empresa.
En la actualidad, y gracias a las tecnologías digitales, este hecho se convierte en una estrategia
en sí misma a tener muy en cuenta en la etapa previa al lanzamiento y durante todo el desarrollo productivo y comercial.
Durante todo el desarrollo del emprendimiento,
la investigación de mercado será decisiva, ya que
a partir de ella se podrá realizar la planificación enbase a datos reales, que, una vez procesados, seconviertan en el conocimiento necesario para la toma de decisiones.

4. Los recursos necesarios
El dinero no es todo
Cuando se menciona la palabra recursos es común que aparezca, como sinónimo la palabra dinero. Sin embargo, los recursos necesarios para
comenzar con un emprendimiento son muchísimos más que el dinero, éste es tan solo un medio
para acceder a algunos de esos recursos.
El Diccionario de la Real Academia Española, ensu séptima acepción, dice sobre la palabra recursos: conjunto de elementos disponibles para resolver una necesidad o llevar a cabo una empresa.
Se podría definir entonces como recursos aaquellos elementos que se necesitan para desarrollar un emprendimiento, por ejemplo el conocimiento, el equipo emprendedor, las fortalezas, lasredes, la tecnología y la maquinaria, la materia pri56 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES

ma y los insumos, los servicios relacionados y ellugar físico.
Los recursos, junto al equipo de trabajo y a laoportunidad de negocio, componen los tres pilares del desarrollo de emprendimientos proactivos.
Por supuesto que si se dispone de dinero, casi
todos los recursos necesarios pueden adquirirse(comprando, alquilando o contratando). Pero ¿qué
pasa cuando el dinero no alcanza? La respuesta
es sencilla: hay que salir a buscar esos elementos.
Entender que lo que se necesita para llevar elemprendimiento adelante alguien lo puede tenerdisponible, muchas veces de forma ociosa, ayudará al inicio de la búsqueda.
La búsqueda de recursos es una habilidad que
el emprendedor debe desarrollar, es mucho más
que una de las tantas actividades a llevar adelante. Imprentas que realizan convenios con editoriales, las cuales compran una máquina determinada,y que luego el taller impresor les paga con trabajo;
talleres de costura que agrupan a costureros con
máquinas propias; diseñadores que comparten su
espacio de trabajo con otros profesionales; procesos asociativos para producciones específicas entre diversos profesionales; o redes de contactos a
través de instituciones son algunos ejemplos que
demuestran que cuando realmente se quiere encontrarlos, los recursos pueden estar más cerca
de lo que se piensa.
Agudizando el ingenio, pensando distinto y deforma proactiva, se puede acceder a esos elementos necesarios sin pensar en el dinero como obstáculo, sobre todo en las instancias iniciales de un
emprendimiento.

¿Para qué se necesita lo que senecesita?
Cuando se plantea la lista de los recursos necesarios para comenzar con un emprendimiento
es el momento de decidir qué tareas y qué procesos productivos se realizarán internamente, y cuáles podrían ser tercerizados.
Tercerizar una parte, o la totalidad, de la producción es una alternativa a tener en cuenta, ya queesto posibilita acotar las necesidades del emprendimiento. En ese caso uno de los recursos más
importantes -además de los humanos- serán losproveedores que harán posible obtener productos de calidad constante y con entregas en tiempo y forma. Por lo tanto, el desarrollo de una red deproveedores será uno de los desafíos a construir.
Quienes decidan realizar todas las tareas productivas de forma interna tendrán que plantear las

El producto final es elresultado de un proceso(cadena de valor) en la cualparticipan proveedores,
recursos propios yclientes. Esto acercará
al emprendedor a lacomprensión de la realidad
del mercado.
necesidades de recursos tecnológicos y humanosa partir de medir las distintas etapas de crecimiento, en este caso el desafío comprenderá el hechode poder asignarle a cada proceso el tipo de tecnología (máquinas, software, insumos, y conocimientos) y la persona adecuada para el trabajo.
Comprender que el producto final es el resultado de un proceso (cadena de valor) en la cualparticipan proveedores, recursos propios y clientes acercará al emprendedor a la comprensión dela realidad del mercado. Quien pueda visualizar, yentender, esa realidad hará una diferencia con lospotenciales competidores que no logren desarrollar dicha cadena productiva.

¿Y cuándo se lo necesita?
Al momento de planificar el inicio, y desarrollo,de un emprendimiento comercial es habitual que elemprendedor diga: “necesito xxx pesos para empezar, porque necesito xxx recursos”. Lo que sedebe plantear es en qué momento de ese desarrollo necesitará cada recurso.
Es probable que para empezar se necesite,además de desarrollar un Plan de Negocios, registrar una marca, alquilar un espacio de trabajo, acondicionarlo, instalar la tecnología necesaria,
adquirir materias primas, contratar recursos humanos, buscar clientes, comenzar a producir, desarrollar las primeras ventas, cobrar lo vendido... ycontinuar con el ciclo productivo.
La pregunta a responder es: ¿se necesita todo
al inicio? Por supuesto que no. Cada uno de estos ítems es en sí mismo un proceso, y como tal
lleva un tiempo hacerlo realidad. Quizás para empezar a producir pasen seis meses, quizás menoso quizás más tiempo.
La planificación inicial deberá contemplar estos
plazos, recién una vez definidos se podrá pensar

a ciencia cierta en cuándo se necesita cada recurso. No es lo mismo empezar y pretender tener todo, que saber que, por ejemplo, la tecnología seránecesaria recién en el cuarto mes, ya que la búsqueda, alquiler y acondicionamiento del local llevarán tres meses.
Este planteo de necesidades y plazos se verá reflejado en el presupuesto financiero del primer año, el mismo será el instrumento sobre elcual se trabajará para definir cuándo hará falta dinero, relacionando este hecho con las necesidades de recursos.

Alianzas estratégicas con
proveedores
Se ha hablado en estas páginas de la posibilidad de tercerizar procesos productivos como solución a la necesidad de recursos. También se hamencionado que dichos recursos muchas veces
están ociosos en otros emprendimientos.
Desarrollar proveedores confiables -que entiendan lo que el emprendedor quiere lograr y secomprometan a cumplirlo- requiere de tiempo y voluntad de parte del emprendedor para ofrecerles
algo más que el pago por sus servicios.
Continuidad, posibilidad de planificar la producción, reconocimiento a su trabajo, pago en tiempo
y forma son las bases para generar alianzas estratégicas. Aliados pueden ser personas -o empresas- que tengan una visión compartida, que
comprendan que el crecimiento del otro es en beneficio del propio.
No es lo mismo contratar a un proveedor teniendo en cuenta solamente el precio de lo que ofrece-y que por lo tanto se lo puede cambiar en cualquier momento por otro que ofrezca mejores condiciones comerciales- a construir una alianza con
un proveedor que, además de un precio razonable(que puede no ser el más bajo del mercado), ofrece
calidad constante, disponibilidad de sus productos en base a la demanda requerida, condiciones
favorables de financiación y una visión compartida.
Con este último se podrá pensar a futuro, ya queel crecimiento de ambos será de beneficio mutuo.
Se podría pensar el ejemplo de forma inversa.
Sabemos que cuando el emprendedor ofrece su
producto al mercado, busca que el cliente, además de comprarlo, vuelva a hacerlo; desea construir con ese comprador una relación de confianza,
ofreciendo sus propias ventajas competitivas yponiéndolas a disposición de las necesidades y
deseos de su interlocutor. La satisfacción de los57

Planifico, luego avanzo / CAPÍTULO III

clientes es lo que busca el emprendedor, y eso
mismo es lo que buscan los proveedores, que sus
compradores estén satisfechos, después de todo
el emprendedor será el cliente de ese proveedor ysi el comprador está satisfecho vuelve a comprar.
Para construir una alianza comercial, los fines
buscados deben estar claros desde un inicio para ambas partes. Plantear los requerimientos, losplazos, las condiciones y los beneficios por escrito dejará sentada una base sobre la cual interactuar, con reglas claras y concretas, sin sorpresas afuturo. Una alianza se construye en base a la confianza, y puede ser otro de los diferenciales de un
emprendimiento con respecto a su competencia.

5. El equipo emprendedor¿Grupo o equipo?
Cuando dos o más personas se juntan para
desarrollar una actividad, poniendo en juego sus
habilidades y conocimientos personales y con un
objetivo en común, se dice que están en condiciones de trabajar en equipo. Si en cambio solamente se juntan, sin definir estos principios, lo que se
conformará será un grupo, que puede o no tenerobjetivos en común, en el cual no se sumarán habilidades, sino que por el contrario, será tan solo
un agrupamiento de individualidades.
Como ejemplo se puede mencionar a un grupo
de amigos que se juntan periódicamente para jugar
al fútbol, por diversión, donde la reunión posterior
al partido será más importante que el juego en sí
mismo. Para ese grupo dará lo mismo quien vaya
al arco, o sea delantero o defensa, la finalidad es
divertirse y al finalizar tomar algo juntos.
Ahora supongamos que uno de los integrantes anota a ese grupo de amigos en un campeonato de fútbol que otorga un premio importante, si
los integrantes del grupo se sienten atraidos por eldesafío, comenzarán a pensar en estrategias y en
aprovechar las habilidades personales en pos delobjetivo de alcanzar el premio en juego. Recién allícomenzarán a pensar como un equipo, en donde la suma de habilidades y conocimientos serámucho más fuerte que cada una de las individualidades.
Con un emprendimiento pasa lo mismo: si existe un objetivo, si hay planificación, si se tienen encuenta los conocimientos y habilidades de cadauno de los integrantes y existe el compromiso personal en pos de la causa grupal, se podrá desarrollar un trabajo en equipo que sin dudas serábeneficioso para el conjunto de integrantes.
58 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESAsignación de roles
Se mencionó previamente el hecho de tener encuenta los conocimientos y habilidades personales para conformar un equipo de trabajo. Es conveniente definir estos dos conceptos.
i Conocimientos: Los conocimientos se adquieren, no son innatos. Se puede estudiar, o trabajar, para desarrollarlos. Dentro del grupo deconocimientos se encuentran los profesionales,
los de oficios y los que brinda la experiencia previa. Cualquier persona con un nivel intelectual
normal puede asimilar cualquier tipo de conocimiento. Puede estudiar una profesión (medicina, ingeniería, leyes, administración), también
formarse en un oficio (plomería, electricidad, tornería) y asimilar los que le brindan trabajos realizados previamente (ventas, atención al cliente,
producción).
ii Habilidades: Las habilidades nacen con el individuo y se desarrollan con el tiempo y el trabajo personal. Algunas habilidades tienen que ver
con el arte, otras con las relaciones humanas,
otras con los deportes. Puede ser que una persona haya nacido con algún tipo de atracción ofacilidad para desarrollar actividades en torno ala pintura, la danza, la música, el básquet, la natación, el diálogo, o la capacidad de escuchar alos demás. Está en ella la elección de cultivarlas
y llevarlas a un nivel de desarrollo que la convierta en un especialista en la disciplina elegida.
Un equipo de trabajo necesita contar con roles
definidos. Estos roles incluirán las actividades específicas a realizar y las responsabilidades propias
implícitas. Para la elección de estos roles es muy
importante tener en cuenta los conocimientos, las
habilidades y las preferencias personales. Puede
ser que un individuo tenga conocimientos o habilidades desarrolladas en relación a algún tema en
particular, pero que en ese momento de su vida no
cuente con la voluntad de ponerlas en juego. Si seencuentra obligado a hacerlo no dará todo lo quepuede ofrecer y pondrá en juego el objetivo buscado, en este punto es donde se deben considerar dichas preferencias personales.
La asignación de roles debe hacerse, como todo lo que lleva adelante un equipo de trabajo, porconsenso. La imposición autoritaria, o la votacióndel grupo, no son recomendables, es mucho mejor que entre todos los miembros definan qué roles
cumplirá cada uno de los integrantes. Después detodo, el hecho de llevar adelante un emprendimiento debe ser una actividad que genere placer, quese pueda disfrutar a diario, ya que formará partede la vida del emprendedor.
El equipo emprendedor puede formarse entre
los integrantes del emprendimiento o con la inclusión de actores externos, por ejemplo proveedoreso vendedores del producto desarrollado quienes
potenciarán la cadena de valor de la empresa.
Si el emprendimiento cuenta con varios integrantes, será imprescindible organizar este equipo-teniendo en cuenta lo mencionado- y realizar reuniones periódicas para el seguimiento de los temas
planteados y para definir posibles correcciones en
el rumbo de la empresa. Se debe tener en cuenta
que no siempre los objetivos planteados pueden
ser alcanzados en los plazos definidos. Para ellolas reuniones de trabajo, para redefinir, para escuchar, para proponer.

El emprendedor unipersonal
Cuando el emprendedor decide llevar adelante
su idea de forma unipersonal, necesitará del trabajo en equipo con esos actores externos.
Por ejemplo, un diseñador gráfico que trabaja
en su casa, probablemente desarrolle alguna delas variantes del servicio de diseño de manera especializada (podría ser diseño editorial). Para poder realizar su producción requerirá de fotografías,
ilustraciones, preimpresión, impresión, corrección,
traducción, entre otros servicios.
Si este profesional es capaz de conformar un
equipo de trabajo con dichos proveedores, el producto se beneficiará en calidad, tiempos de producción y, por qué no, costos. Pensemos que cadauno de esos proveedores tiene conocimientos yhabilidades propias, y que con ellos se pueden definir objetivos en común, entonces es posible conformar un equipo de trabajo que beneficie a cadauno de sus integrantes.
Lo que se necesita es contar con la decisiónpara encarar este proceso, definir objetivos y beneficios a plantear a esos proveedores —futuros
aliados— y de la capacidad de interactuar de manera organizada.
Con ese equipo externo se pueden desarrollar
además alianzas estratégicas, ya menciondas en
párrafos anteriores.

Liderazgo
En un formato tradicional y conservador las empresas se desarrollan bajo una estructura vertical,
en donde existe un dueño (o grupo de dueños),un director, gerentes y empleados. Estos últimos

La asignación de roles debe
hacerse, como todo lo quelleva adelante un equipo detrabajo, por consenso.
deben realizar lo que los gerentes ordenan, y esos
gerentes lo que los directores definen, y ellos a su
vez lo que el dueño desea.
Las estructuras modernas, y dinámicas, se desarrollan en base a equipos de trabajo, que definen
objetivos a alcanzar, trazan estrategias a seguir yque dependen del trabajo de todos los integrantes
para alcanzar las metas. Cuando un objetivo se alcanza, el mérito es del equipo, cuando ese objetivo se hace inalcanzable será el equipo el que debe
definir las correcciones de rumbo. En este esquema de trabajo el rol del líder es muy importante.
Un líder, a diferencia de un jefe, es una persona que tiene la capacidad de escuchar, de proponer, de guiar, de reconocer los logros y de asumir
como propios los posibles fracasos de su equipo.
Para un emprendedor es fundamental desarrollar la capacidad del liderazgo, ya que el éxito delemprendimiento dependerá, en parte, del trabajo
de su equipo.
Un líder, además de poder transmitir sus pensamientos, ideas y sensaciones al equipo, debe
contar con la capacidad de escuchar y aceptar
los aportes del grupo. La pasión personal se debe complementar con la capacidad de análisis. Si
los integrantes del equipo logran trabajar con un
modelo de intercambio de opinión y respeto mutuo, la sinergia producida potenciará los resultados. Metas claras, objetivos definidos, métodos deseguimiento y control, serán imprescindibles parala correcta gestión de la empresa.

6. Recursos humanos
Tanto las empresas, como los individuos que forman parte de ellas, tienen expectativas propias parasu desarrollo y crecimiento. En el cruce de ambas
perspectivas se encuentra el punto en que, tantola empresa como sus miembros, pueden satisfacer
sus necesidades y lograr alcanzar sus metas.
La problemática de los recursos humanos es
una de las que generan más conflictos en el desarrollo de un emprendimiento comercial. Existen
marcos regulatorios que la contemplan y principioséticos a tener en cuenta.
La actitud del emprendedor, y la manera en que
59Planifico, luego avanzo / CAPÍTULO III

éste se relacione con las personas que formaránparte de su empresa, definirán el clima laboral ysentará las bases para el compromiso de cada uno
de los integrantes.
Una vez realizado el Análisis FODA personal delemprendedor, y del emprendimiento, se estará encondiciones de reconocer las fortalezas propias,
entre las cuales se encontrarán los conocimientos,
habilidades y preferencias personales. A partir deeste punto se puede pensar en qué capacidades
serán necesarias para complementar las propias,con esta información en mano se puede empezara pensar en qué recursos humanos se necesitan.
Una vez definidas estas necesidades se debería
pensar una estrategia para obtenerlos, decidiendo si se buscarán socios, empleados o proveedores libres.

SociosSe puede definir como socio a cada una de laspersonas que trabajan conjuntamente en desarrollar un emprendimiento comercial, asumiendo
riesgos, poniendo en juego sus conocimientos,
habilidades y recursos.
También se conoce como socio a aquella persona que solamente arriesga su capital, sin involucrarse en el trabajo cotidiano, en este caso sehabla de socios inversores.
Para esta instancia del desarrollo se hace referencia a la primera definición, a quienes aportan trabajo y, en algunos casos, también capital.
En este contexto, cuando se busca un socio es
importante tener en cuenta sus capacidades (conocimientos y habilidades), ya que lo que se necesita es gente que complemente lo que ya se tiene.
Muchas veces se buscan socios por afinidades personales (amigos, compañeros de estudio,familiares), esta forma de relación puede que nosea la más indicada para un emprendimiento quebusca utilidades económicas, ya que si se prioriza la relación personal por sobre las capacidades,es probable que no se puedan alcanzar los objetivos planteados.
Diseñadores que se asocian con diseñadores,
abogados con abogados, fotógrafos con colegas,
la lista es inmensa y muchas veces son condenasprevias que llevan al fracaso, ya que cada uno deellos quiere ejercer su profesión y ninguno dedicarse a la gestión de la empresa.
Si se necesita un socio que se dedique al áreacomercial, habría que buscar una persona con experiencia y capacidad para la venta, de nada servi60 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESrá hacerlo con el mejor amigo si esa persona nunca
vendió nada. Quizás ese amigo pueda desarrollar habilidades para esa tarea, pero el aprendizaje
puede llevar implícito un costo muy elevado parael desarrollo del emprendimiento.
Una vez que se encontró un socio hay que formalizar este hecho por escrito, aunque más no sea
en un contrato privado entre partes, en el cual queden explícitas las obligaciones y derechos, entre
los que se incluirán las tareas a realizar, las horas
que se dedicarán al trabajo, el sueldo a percibir yel porcentaje que recibirá de las utilidades y del capital de la empresa. El hecho de incluir un sueldo
por las tareas realizadas tiene como objetivo poder
cuantificar en dinero el trabajo a realizar, además deque ese egreso sea incluido como un costo fijo delemprendimiento. De esta manera se puede marcar
una diferencia económica con respecto al trabajo
de cada uno de los socios, ya que no es justo que
reciba lo mismo alguien que trabaje media jornada
que otro que lo haga a tiempo completo.
Cada uno de los socios puede cobrar un sueldo distinto (de acuerdo a sus tareas) y percibir elmismo porcentaje de las utilidades, o por el contrario tener todos el mismo sueldo y cada uno un
porcentaje distinto de la empresa (de acuerdo a su
aporte de capital), o todos cobrar por igual y retirar
ganancias del mismo modo.
Una buena manera de que los socios se asignen
el sueldo, y su participación accionaria, es pensar
en cuánto se paga por esa misma tarea en el mercado y la dedicación en tiempo que este socio secompromete a aportar al inicio del emprendimiento; una vez que se decide sobre este punto se puede pensar en el porcentaje accionario de cada unode esos socios. Para ejemplificar: por una tarea
determinada se paga en el mercado $5.000 por
mes, ese socio se comprometen a trabajar durante dos años con un sueldo menor a éste, cobrará$3.000 por mes. Durante esos dos años (veinticuatro meses) debería haber recibido $120.000,
pero recibirá $72.000, por lo tanto dejó de percibir$48.000 Esos $48.000 serán su parte en acciones
de la empresa. A esta cuota accionaria se le deberá agregar el aporte que el socio haya hecho en
dinero o bienes, por ejemplo local, instalaciones,
maquinaria o insumos. De este modo, se pueden
definir los sueldos y el porcentaje de las futuras ganancias de la empresa en base a un criterio razonable. Estas definiciones se deben formular entre
los socios fundadores, antes de que la empresa requiera del aporte de posibles inversores externos.
Cada grupo de socios decidirá sobre estos temas, pero siempre dejándolo por escrito. Dicenque “cuentas claras conservan la amistad”, se podría agregar “y las sociedades”.

Empleados
Muchos de los emprendedores tuvieron experiencias previas a nivel laboral, han sido alguna vez empleados. Cada uno tuvo sus vivencias,
hay quienes sufrieron de situaciones de contratación poco agradables -en donde no se sintieron agusto al momento de cumplir con sus tareas- otros
pudieron disfrutar de experiencias enriquecedoras.
Este bagaje vivencial ayudará para desarrollar con
los empleados una relación de confianza y respetuo mutuo, la cual conlleva la decisión de cumplir
con las leyes laborales, asumir las responsabilidades propias de la contratación y poner en práctica
principios éticos. Tener presente la frase “no le hagas a otro lo que no deseas que te hagan a tí” puede ser una muy buena forma de empezar.
Se entiende que hay relación laboral cuando
una persona en forma voluntaria y personal desarrolla tareas para otra persona física o empresa, bajo su dependencia, recibiendo una remuneracióna cambio. Si se cumplen estas condiciones, aún
cuando las partes -trabajador y empleador- no celebren un contrato de trabajo por escrito, existirá
una relación de trabajo, generándose para ambas
partes todos los derechos y obligaciones propios
de ella.
Más allá de las definiciones, el hecho de contratar a un empleado lleva implícito, como ya se
ha mencionado, una responsabilidad social. Antes de hacerlo se debe pensar si se podrá sostener en el tiempo esta relación, teniendo en cuenta
que el empleado -y posiblemente su grupo familiar- dependan económicamente de ese empleo.
Asesorarse en los aspectos legales será una delas primeras tareas a emprender ante la posibilidad
de este hecho. Además de los aspectos legales,éticos y sociales, el emprendedor que se convierte en empleador deberá considerar seriamente el
momento propicio para efectuar la incorporaciónde trabajadores en relación de dependencia, teniendo en cuenta el flujo y la estacionalidad de su
producción, ya que el sueldo y las cargas sociales serán un nuevo costo fijo a afrontar cada mes.
A esta altura de los hechos podrían surgir algunas preguntas: ¿cuándo contratar? ¿a quién contratar? ¿dónde buscar?
El emprendedor, como gerenciador del emprendimiento, debe desarrollar la capacidad de tener unpanorama global sobre las necesidades, los conflictos y las posibles soluciones, adquiriendo losLey del Emprendedor
Porteño
En la Ciudad de Buenos Aires, gracias a la
Ley del Emprendedor Porteño reglamentada
durante 2012, las personas físicas o jurídicas
que desarrollen actividades industriales, comerciales o de servicios, dentro de ámbito
de la Ciudad, y que contraten al menos a dos
empleados, podrán acceder a la exención delpago de Ingresos Brutos en un 100% durante el primer año y del 50% en el segundo depermanencia en el régimen.
La solicitud de adhesión se realiza de manera on-line completando el formulario que seencuentra en la página web de la Subsecretaría de Desarrollo Económico del Gobierno de laCiudad de Buenos Aires.
Más información:www.buenosaires.gob.ar/leyemprendedor

conocimientos necesarios para ser un hombre denegocios. Desde ese paradigma pensar en el flujo
de producción del emprendimiento, entendiendoque ese flujo incluye desde la gestión, a la administración, pasando por la venta, el marketing, la cobranza y la producción propiamente dicha -ya seaque produzca bienes o servicios- y plantearse ¿enqué área se necesita ayuda? lo acercará a las respuestas buscadas.
El cuándo está definido por la necesidad real, ola proyección de futuras necesidades. En esta instancia es el momento en el que el empresario debe
asegurarse de poder hacer frente al pago del sueldo y las cargas sociales mensuales.
El quién depende del puesto a cubrir. Puede
que se necesite alguien en administración, o en
producción, o en ventas; cada una de estas tareas pueden ser cumplidas por personas con formaciones y perfiles diferentes. Si se cuenta con la
posibilidad de contratar a alguien con experiencia
previa mucho mejor, ya que el proceso de desarrollo de un empleado será un costo extra para elemprendimiento.
El dónde permite diferentes posibilidades. Si loque se busca es un empleado con una formación
específica, las universidades, los sistemas de bolsas de trabajo y los portales profesionales pueden
ser una buena opción. Si el puesto a cubrir no requiere de conocimientos previos, se puede buscar
61

Planifico, luego avanzo / CAPÍTULO III

en círculos familiares o sociales.

Independientes, autónomos ofreelance
Una opción a tener en cuenta al momento de
cubrir las necesidades de recursos humanos son
los propios emprendedores. En todas las áreas,ya sea profesionales, de oficios o de servicios, hay
personas, o grupos de personas, que trabajan por
su cuenta, facturando por el producto de su trabajo, éstos son los trabajadores independientes ofreelance.

durante el mes 1 se realiza una producción y para ello se compran materias primas por un total de$1.000 y se utiliza mano de obra por un total de$2.000, por lo tanto el costo de esos productos
será $3.000 (entiéndase que este ejemplo, excesivamente simplificado, debe ser visto solamentecomo un ejemplo para entender el concepto, ya
que el costo variable de producción debería incluir
muchas otras opciones); por otra parte, se producen ventas por un total de $5.000. Si restamos lascompras ($3.000) de las ventas ($5.000) tendremos como resultado un saldo de $2.000. Desde elpunto de vista económico fue un buen mes.

Contratar a quien trabaja de manera independiente tiene sus ventajas, ya que no se incrementarán los costos fijos del emprendimiento por sueldos
y cargas sociales -por lo que dicho costo a asumir
pasará a ser variable-, se puede contratar a másde una persona repartiendo entre ellas las tareas arealizar y no será necesario crecer en estructura física ya que el emprendedor generalmente trabaja
desde su espacio propio. También tiene algunas
desventajas, por ejemplo no contar con esa persona cuando se la necesita, esto se puede prevercontactando a más de un posible proveedor.

Conocer los aspectos económicos sirve, entre
otras cosas, para calcular los costos fijos del emprendimiento y para proyectar las necesidades deventas y compra de material. Por ejemplo, la electricidad se paga en forma bimestral, pero se consume de manera mensual, por lo que en el cálculo
de costos fijos se dividirá el gasto bimestral entre los dos meses para obtener el consumo exacto del mes.

La búsqueda se puede realizar a través de páginas web especializadas, según el perfil de emprendedor que se necesite. Contratar a un freelance es
una alternativa válida como paso previo a la decisión de tomar un empleado en relación de dependencia. Muchas veces se comienza contratando
a un emprendedor independiente a quien, con eltiempo y una vez que las condiciones económicasdel emprendimiento estén dadas, se le ofrece pasar a ser un empleado en relación de dependencia.

Aquí es cuando se empieza a hablar del concepto de caja, o flujo de fondos (también conocido
como cash-flow). Si se tienen en cuenta los aspectos financieros, se debe considerar el momento enque efectivamente se paga y se cobra. Cuando entra y cuando sale el dinero.

7. Inversión inicial
Lo económico y lo financiero
Los emprendedores muchas veces gastan demás cuando tienen dinero, y luego deben pedirprestado cuando lo necesitan para continuar produciendo. Esto se debe a que no manejan losconceptos financieros de la empresa. Para comprender este tema es conveniente desarrollar las
diferencias entre los aspectos económicos y losfinancieros.

Aspectos económicos
Cuando se habla de los aspectos económicos
de un emprendimiento se hace referencia a lascompras y las ventas producidas sin importar elmomento en que se hagan efectivas. Por ejemplo,
62 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES

Aspectos financieros

En el ejemplo anterior se debe agregar como
dato que las materias primas se pagan a treinta
días de la compra, la mano de obra al contado yse cobra a sesenta días de entregada la mercadería. Suponiendo que no se efectúe ninguna otra
producción y se venda todo lo fabricado, entonces, si se gasta $2.000 de mano de obra que sepaga al contado, $1.000 de materias primas que
se pagan a un mes y se cobra lo vendido ($5.000)
en dos meses, el primer mes el saldo será negativo en $2.000 (ya que se paga la mano de obra), el
segundo en $1.000 (cuando se le paga al proveedor las materias primas) y el tercero será positivo
en $5.000 ya que se cobrará lo vendido.
Ésta es la visión desde lo financiero, recién
cuando se comprende y asimila este concepto es
cuando se pueden realizar proyecciones de flujo
de fondos.
En el ejemplo se puede deducir que se necesitarán $2.000 el primer mes, $1.000 el segundo yque el tercero habrá un saldo de caja de $5.000,
por lo que se podrá buscar el financiamiento necesario para producir sabiendo el momento exacto

en que se necesitará el dinero y cuando se estará
en condiciones de devolverlo.

Cuándo, y cuánto, se necesita
Conociendo entonces los aspectos financierosdel emprendimiento se pueden definir las necesidades reales de inversión.
No es lo mismo comenzar con un emprendimiento
pensando que para empezar hacen falta $100.000
que poder detallar las necesidades mes a mes, incluyendo las proyecciones de producción y las ventas estimadas. Es muy probable que esa supuesta
inversión inicial de $100.000 pase a ser un número
considerablemente menor y repartido en varios meses, ya que con lo vendido se podrá ir pagando losbienes necesarios para producir.
Es habitual que los emprendedores sufran desfasajes financieros debido a que compran casi todo
al contado y venden sus productos con plazos decobro prolongados. Esto se debe a que como son
pequeñas estructuras, en muchos casos nuevas enel mercado, no consiguen financiación de parte delos proveedores y, como necesitan vender, aceptan
que los clientes les paguen en forma dilatada. Esto
es una realidad que no siempre puede ser cambiada, pero si se conocen estos conceptos y las reglasdel mercado, se puede proyectar y no caer en situaciones de desesperación y ahogo financiero. Comose puede apreciar, en este punto -y en todos en losque la planificación esté presente- el conocimiento
es fundamental, ya que no se podrá pensar en llegar a algún lado si no se puede adquirir lo necesario.
Volviendo al ejemplo del barco que citamos antes, si
el capitán debe transportar mercadería que cobraráen el puerto de destino, deberá prever como pagar
el combustible y los víveres necesarios para el viaje; si no lo hace, difícilmente avance en su camino.
En este punto vuelven a estar presentes las alianzas estratégicas, y los equipos de trabajo, ya que unade las formas de financiar el inicio de una empresa es
a través de proveedores que comprendan el modelo
de negocio y estén dispuestos a acompañarlo.

Gastos previos a las primeras ventas
Para empezar a definir el momento en que se necesitará financiación se debe pensar en los recursos necesarios para el inicio y posterior desarrollo
productivo. Una vez que se definen dichos recursos -como se dijo al inicio de este capítulo, escribiéndolo en un cuaderno, para poder volver sobre
estas definiciones, corregir, ampliar y, fundamentalmente, no omitir ningún ítem- se deberá pensar
si estos recursos se encuentran presentes en el

entorno (el cercano y en otros entornos, a travésde redes de apoyo, entidades, colegas, proveedores, clientes, etc). Si no se los encuentra, habráque pensar en la posibilidad de la búsqueda de financiación, definiendo el momento en que seránecesario cada elemento, presupuestándolo y, deesa manera, saber a ciencia cierta el “cuándo” y el“cuánto” se necesita para avanzar. Un buen consejo podría ser “fíjese límites razonables para pedirprestado y poder devolverlo sin dejar de dormir”.
Si bien cuando se piensa en desarrollar una empresa se debe soñar y dejar volar la imaginación, la
estructura de costos fijos puede ser determinantepara su desarrollo. Siempre conviene mantener elfuncionamiento de la misma con tales costos controlados y lo más bajos posibles, pues durante losmeses en que las ventas no lleguen a cubrir lasnecesidades, los costos fijos serán una carga difícil de sostener.
Un ítem a considerar, entre los costos fijos, será el sueldo del emprendedor y de su equipo detrabajo. Entender que el sueldo del emprendedor
es un costo fijo del emprendimiento es el principiodel camino para aspirar a una economía sana. Si
no se lo incluye en los costos fijos nunca se podrá
calcular el punto de equilibrio de la empresa, y por
lo tanto nunca se sabrá cuándo se gana, ni cuándo se pierde.
Para proyectar los gastos previos a las primeras
ventas se deben considerar los aspectos esenciales a cubrir, sin los cuales no se podría llegar
a producir y vender; hay otros gastos que pueden esperar para más adelante. Por ejemplo, si secuenta con una computadora con algunos años deuso, quizás esta máquina sirva para el área administrativa y, por lo tanto, no sea necesario adquirir una nueva hasta lograr que la balanza financierasea favorable. Lo mismo puede suceder con el alquiler de un espacio propio, si se puede empezar
en un lugar prestado o compartido (por ejemplo en
la casa del emprendedor) el hecho de no tener que
pagar alquiler durante los primeros meses puede
ser muy importante.
En cambio, no se puede dejar de adquirir la tecnología, y los insumos, necesarios para producir.
Pero si se puede tercerizar algún proceso hasta
contar con los ingresos suficientes para contratar
personal propio.

Marcas y dominios web
En la instancia inicial será necesario -y totalmente
recomendable- registrar el dominio, desarrollar una
página web, registrar la marca y, de corresponder,
63

Planifico, luego avanzo / CAPÍTULO III

las patentes necesarias previamente a lanzar el producto al mercado.
Si bien sobre el tema de marcas y patentes sehablará en el último capítulo, es oportuno mencionar que el hecho de tener una marca registrada no
asegura la disponibilidad del dominio web, y registrar dicho dominio no habilita a su uso como marca.
Son dos conceptos distintos, y requieren de dos
trámites puntuales.
En la Argentina, el registro de una marca se efectúa en el Instituo Nacional de Patentes y Marcas (INPI) http://www.inpi.gov.ar y los dominios web en la
Dirección Nacional de Registro de Dominios de Internet a través de su página http://www.nic.ar.
El registro de marca es un trámite pago que sepuede realizar en forma personal, o a través de unestudio de abogados especializado en la temática,
en cambio el registro de un dominio web es -en Argentina- un trámite personal y completamente gratuito.
Desde la página mencionada se pueden realizar
consultas de dominios existentes, efectuar la reservación y la delegación de los mismos. Estos dominios son los que terminan en “.ar”, por ejemplo“.com.ar” para las empresas comerciales. Si deseamos registrar nuestro dominio como “.com” sin el
agregado de “.ar” deberemos hacerlo en Estados
Unidos de Norteamérica, a través de alguna empresa que brinde este servicio, en ese caso tiene
un costo anual que va de U$S10 a U$S20, dependiendo el servicio que se utiliza.
El orden aconsejado para realizar los distintos registros (web y marcas) es el siguiente: una vez decidido el nombre de la empresa, efectuar la consulta
sobre la disponibilidad de ese nombre como dominio y, una vez reservado, averiguar en el INPI si
puede ser registrado como marca, ya que es aconsejable que el nombre, la marca y el domino web
sean iguales, de este manera la empresa será encontrada fácilmente.
Es bastante común encontrarse con direcciones
de internet que no son iguales al nombre de la empresa, las cuales tienen agregados tales como “e-”o “-web”. Esto se da porque una vez puesta la empresa en funcionamiento y su marca registrada, almomento de intentar registrar el dominio se encontraron con que ya había sido utilizado. Tener una
empresa que se llame, por ejemplo, “Flores interactivas” y que su dominio sea www.e-floresinteractivas.com.ar o www.floresinteractivas-web.com.ar
no causa el mismo efecto en el público destinatarioque contar con el dominio exacto a la marca www.
floresinteractivas.com.ar.
Es en el momento de la planificación inicial cuan64 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES

do se deben ajustar estos detalles, aprovechando elhecho de que los dominios web se pueden reservar
sin necesidad de pagar nada, tan sólo es necesario
tener la voluntad de hacer la búsqueda y la reserva
correspondiente.
Es recomendable que el trámite de reserva deldominio web sea hecho por el titular del emprendimiento, ya que luego será necesario renovarlo
anualmente. Abundan los casos en que los emprendedores derivan este trámite en el diseñador,pasando a ser este profesional quien tiene el control
sobre ese dominio. Es un trámite sumamente sencillo, la misma web va guiando paso a paso el registro.
Al finalizar este proceso, el sistema les dará dos
opciones. La primera será reservar el dominio y la
segunda delegarlo. Para la reserva no hace falta
más que confirmarla, en cambio para la delegación
se deberá haber contratado una empresa de servicios de hosting (alojamiento de páginas web), la cualdeberá brindar los datos correspondientes para quela delegación pueda hacerse efectiva.
El paso siguiente será pensar en la presencia en
redes sociales. Facebook, Twiter, Google+, LinkedIn, son algunas de las más utilizadas y sirven deapoyo a la comercialización y a la construcción demarca. En estos casos también es aconsejable utilizar el nombre del emprendimiento en cada una
de ellas, para que el usuario pueda encontrar a laempresa de manera sencilla. En cada uno de estos espacios virtuales se puede tener presencia demanera gratuita y también se puede contratar publicidad por avisos relacionados a búsquedas, en
donde se definen palabras clave que hagan referencia al producto. En este sistema se decide cuánto
se invierte, se define un monto de dinero, se configura cuántas veces va a aparecer el aviso en lasbúsquedas diarias y se paga por cada vez que elinternauta haga clic en el anuncio.
Una de las ventajas de tener presencia en las redes sociales es que el emprendedor puede generar un vínculo directo con el potencial comprador,y de esa manera ofrecerle promociones, contarle
acerca de las novedades de su empresa y acercarle las diferentes opciones para adquirir los productos ofrecidos.
Quienes deciden emprender para brindar servicios deberán pensar en producir material gráfico
(impreso y digital) para poder empezar a buscar potenciales clientes, ya que lo que ofrecen será unintangible. Éste será uno de los primeros pasos aseguir una vez que la marca y el dominio web estén registrados. Una vez que se comienza a brindar estos servicios es interesante tener en cuenta
la opinión de los clientes, a través de consultas desatisfacción, y luego publicar estos comentarios enla página web (previamente se le deberá pedir laautorización expresa para publicar el comentario ysu nombre).
Quienes lo hagan produciendo bienes pueden
optar por distintos caminos. Una posibilidad es fabricar una pequeña cantidad, a modo de muestras,
y salir a ofrecer sus productos a los potenciales canales de distribución. Esta metodología de trabajo
permite iniciar el emprendimiento con un bajo costo
de inversión inicial, además de dar al emprendedorla posibilidad de modificaciones al producto según
la demanda y asegurarse la venta de lo producido.
Otra opción es confeccionar una producción enserie desde el arranque para luego salir a ofrecerla
al mercado. Esta alternativa requiere de una inversión mayor desde el inicio y de la necesidad de contar con un lugar físico en donde acumular el stock
producido.
Dependiendo del mercado al que se apunte elemprendedor deberá considerar ambas posibilidades, evaluarlas y luego decidirse por la que creamás conveniente.
En ambos casos el material visual deberá acompañar a los productos, como herramienta de marketing y de apoyo a la venta.

8. Precio de venta
Una vez que se conocen los costos fijos del emprendimiento y los variables de los productos, es
posible pensar en trazar una estrategia para fijar losprecios de venta.
En esta instancia se deberán tener en cuenta
tres variables fundamentales:• Los costos variables y los costos fijos.
• El precio de otros productos similares en el mercado.
• La posibilidad de que el producto aporte algún
valor agregado.

Guerra de precios
Si el emprendedor produce bienes o servicios
sin ninguna característica diferencial -sin valor
agregado- se enfrentará a una gran competencia
en el mercado, ya que cualquier otro emprendedor puede ofrecer el mismo producto, muchas veces a precios más bajos. Cuando esto sucede losemprendimientos involucrados entran en una guerra de precios, ofreciendo ofertas y promociones
como único medio para diferenciarse y vender lo
producido. Estas guerras de precios, generalmen-

te, las gana el que tiene más espalda financiera, elque más puede aguantar, a veces hasta perdiendo plata. Entrar en guerra de precios no es recomendable para ningún emprendedor, es uno de loscaminos que conducen al fracaso.
Se debe incorporar el concepto de la diferenciación como la alternativa al momento de buscar
posicionarse en el mercado. Hacer cosas diferentes que los demás, o hacer las mismas cosas
de manera diferente. Pensar con la mente abierta, buscando oportunidades en el propio nicho demercado y observar otros segmentos, otros rubros, para ver cómo se resuelven necesidades ycómo se satisfacen deseos.

Fijando el precio de venta
Se presentan a continuación tres opciones como posibles estrategias de fijación de precios, partiendo de un mismo ejemplo productivo.
Una fábrica de camperas en la cual trabajan dossocios, los cuales cortan la tela y realizan el proceso de costura y terminación, el producto incluye unbordado que se terceriza en otro taller.
El emprendimiento puede producir, con las condiciones actuales, 1.000 camperas al mes.
El costo variable de cada campera es $76 (incluye materiales y mano de obra).
Los costos fijos del taller son $8.800 (incluyen
dos sueldos de $2.500 c/u).
Si se divide el costo fijo total, por la cantidad decamperas producidas, se obtendrá el costo fijo relativo a cada producto ($8.800 / 1.000 = $8,80
por campera).
Si se suman el costo variable unitario ($76) y elcosto fijo unitario ($8,80) se puede concluir que elcosto total de cada campera es igual a $84,80 yse lo multiplica por las 1.000 camperas que producidas al mes, el costo total mensual es $84.800.
Con estos datos se pueden definir tres estrategias diferentes a seguir.
1. El precio mínimo (subsistencia) = suma de loscostos variables y fijos. La posibilidad de mínima
es vender los productos al costo total de producción (fijos más variables). Es decir que, si sevenden durante el mes las 1000 camperas producidas a $84,80 c/u, ingresarán $84.800 en
total, por lo tanto el emprendimiento estará enel punto de equilibrio.
Como dato importante en esta instancia se debe
tener en cuenta que los costos fijos incluyen el
sueldo de los socios, por lo tanto estar en el punto
65Planifico, luego avanzo / CAPÍTULO III

de equilibrio es sano, ya que no se generan ganancias pero tampoco pérdidas y, en definitiva,
los emprendedores pueden vivir de su trabajo.
Por lo tanto $84,80 es el precio mínimo al cualse podrían vender las camperas producidas.
En esta estrategia de precio mínimo de venta sedebe tener en cuenta que obligatoriamente hayque vender toda la producción durante el período establecido, de no ser así -aunque queden
sólo 10 camperas sin vender- se estará en lazona de pérdidas. Esta opción puede ser válida
para aquellos emprendedores que tiene la posibilidad de vender su producción mensual deforma completa, y como opción en situaciones
de gran competencia comercial.
Este ejemplo se expone a fin de entender cuál
es el precio mínimo de venta, se deberá tener encuenta que, de estar en esta situación comercial, no habrá ningún tipo de margen de maniobra ante eventualidades, y nunca se generarán
ganancias, por lo que no existirá la posibilidad
de ahorrar para futuras inversiones o situaciones imprevistas.
2. El precio de mercado. El emprendedor nunca está solo en el mercado, siempre existen productos que compiten con él, de manera directa
o indirecta, por lo que se puede conocer el precio de mercado de productos similares, o que
apunten a los mismos deseos o necesidadesdel consumidor. A través de la investigación demercado, se podrán identificar esos competidores y el precio al que comercializan sus productos. Una vez que se obtienen esos datos
se estará en condición de decidir un precio deventa que sea competitivo y que permita obtener ganancias para el emprendimiento.
En base al punto anterior se ha definido el precio mínimo de venta del producto, en este caso
$84,80, observando a la competencia se puede apreciar que un producto de características
similares se comercializa entre $110 y $130
(venta a locales minoristas). Siguiendo con este
ejemplo se podría tomar la decisión de ofrecerlas camperas producidas a $120 y ubicarse demanera competitiva en el mercado.
Calculando la diferencia entre el precio de venta propio que sería $120 y el costo total del producto que es de $84,80, da como resultado$35,20. Estos $35,20 serán la ganancia que
deja cada producto vendido.
Como el costo total de producir las 1.000 camperas es $84.800. (costos variables $76.000
66 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES

Cuando todos loscompetidores ofrecen elmismo valor agregado, éstedeja de ser apreciado por elcomprador y a partir de ese
momento forma parte delproducto.
más costos fijos $8.800) dividiendo los costos
totales por el precio de venta se sabrá cuántas
camperas se necesitan vender para cubrir dichos costos totales.
$84.800 / $120 = 707 camperas
Por lo tanto, quedarán 293 camperas, las cuales
serán la ganancia de ese mes. Una vez comercializadas a $120 cada una, el saldo final serán
positivo en $35.160.
Con este dinero se podrá crecer, comprar máquinas, materias primas y, por qué no, irse devacaciones.
3. Valor agregado. Es una característica o servicio poco común, o poco usado por los competidores, y que le da al negocio o empresa cierta
diferenciación.
Algunos ejemplos: un jabón para manos que
además de limpiar cuida la piel, un producto quese diferencie por su diseño, o un producto queen las diferentes etapas de la producción sea
amigable con el medio ambiente.
Cuando todos los competidores ofrecen el mismo valor agregado, éste deja de ser apreciado
por el comprador y a partir de ese momento forma parte del producto.
Por ejemplo, una pizzería tiene que ofrecerdelivery sin cargo, antes esto era un valor agregado y ahora es un servicio que forma parte delproducto.
Si las mismas camperas poseen algún atributo
diferenciador, las mismas se pueden comercializar a un precio superior al habitual en el mercado; debido a que competirán con productos
cuyo precio de venta será superior a la media.
En este rango de precio, una campera se podría
vender, a comercios, en $200 o más.
Se podría calcular qué pasa si se venden a este precio, para saber cuántas camperas hacen
falta para pagar la producción total.

$84.800 / $200 = 424 camperas
Por lo tanto, quedarán 576 camperas, las cuales
serán la ganancia de ese mes. Una vez comercializadas a $200 cada una, el saldo final serán
positivo en $115.200.
Con este ejemplo, las vacaciones seguramente
se disfrutarán un poco más.

El Plan de Negocios.
Nuestra hoja de ruta
Un Plan de Negocios puede ser confeccionado
con diversos fines. Para participar de un concurso de planes de negocio, para conseguir inversores, para solicitar un crédito bancario o un aporte
no reembolsable, para conseguir socios y proveedores, pero fundamentalmente para el propio emprendedor.
El Plan de Negocios es una guía para el emprendedor, será el documento en donde quede asentado por escrito el negocio, el análisis de mercado, laplanificación, las proyecciones, los objetivos y lasacciones a desarrollar para hacer realidad ese proyecto. Será un documento dinámico, ya que una vez
que se termine de escribir, se empezará a vivenciar, y
una vez que la planificación pase al terreno de los hechos reales puede que necesite de modificaciones.

Hacer cosas diferentes
que los demás, o hacer las
mismas cosas de manera
diferente.
Bibliografía y sitios recomendados• Contrato de trabajo. Derechos y Obligaciones:
www.trabajo.gob.ar/derechos• Derribando Mitos: Inversores vs. Emprendedores.
www.igangels.com/derribando-mitos-inversores-vs-emprendedores• Emprendedores News:www.emprendedoresnews.com/categorias/
emprendedores• Hugo Landolfi (2010). La esencia del liderazgo.
Claves para el ejercicio genuino y auténtico delliderazgo. Buenos Aires, Editorial Dunken.
• Ley del Emprendedor Porteño:
www.buenosaires.gob.ar/leyemprendedor• Planificación:www.gepsea.tripod.com/planificacion.htm• Ventaja competitiva:
www.elergonomista.com/3ab12.html
www.capitalemprendedor.com

Puede que se haga online -como por ejemplo
en el Plan de Empresas Online (POL) del Programa
Desarrollo Emprendedor del Gobierno de la Ciudad
de Buenos Aires-, puede que se confeccione enarchivos digitales -de texto y hojas de cálculo-, opuede que sencillamente se haga escribiendo en
un cuaderno. Lo importante es que se desarrolley que se escriba, ya que un plan -el que sea- no
puede quedar en la memoria, se lo debe volcar sobre algún soporte, para completarlo, leerlo, corregirlo y volverlo a corregir.
En el capítulo 4 de este Manual se desarrollan
las distintas instancias de la confección del Plande Negocios. Lo que en este punto de la lectura
debemos tener en cuenta es que, sin un plan armado, el emprendedor no sabrá hacia dónde se
dirige, y será como si el capitán del barco se hiciera a la mar sin haber elegido un puerto de destino,sin haber cargado víveres en su barco, sin habercontratado personal de a bordo y sin haber adquirido las cartas de navegación correspondientes.
Difícilmente podrá llegar a alguna parte, y si llega,
muy probablemente no sabrá dónde se encuentra
ni por qué llegó.

67

Planifico, luego avanzo / CAPÍTULO IIITESTIMONIOt-Art
DESCRIPCIÓN DE T- ART:
T-Art es una plataforma que brinda un espacio para que artistas emergentes y estudiantes de diseño puedan mostrar sus trabajos, y al mismo tiempo
hacerlos rentables. Además, t-Art crea una oferta
original y creativa a partir de los diseños que se suben a la plataforma. El emprendimiento enfoca su
estrategia en crear una comunidad sólida de artistas y diseñadores a nivel nacional.
ANTECEDENTES DEL EMPRENDIMIENTO
En marzo de 2012, los emprendedores Marco
Zuin y Pablo Gillari Ces aplicaron al programa de
incubación y aceleración de startups NXTP Labs,
allí dieron inicio a t-Art.

Cuestionario:¿Qué es t-Art?
t-Art es una plataforma donde diseñadores gráficos, creativos, artistas plásticos
y fotógrafos construirán la colección de remeras más creativa y original de Latinoamérica.
Los datos de contacto son:
http://www.t-artdesigns.com
http://www.facebook.com/t.artdesigns¿Por qué nace t-Art?
t-Art surgió con el objetivo de crear un
espacio participativo y creativo en el que diseñadores, y artistas -profesionales y amateurs- puedan proponer sus diseños para
formar parte de la colección de prendas
más original de Latinoamérica.
El proyecto nació como una propuesta
original que conjuga diseño y moda, de unmodo accesible tanto para los creativos como para los consumidores. La decisión detrabajar con prendas está vinculada a que
remeras y buzos hablan de la identidad deuna persona; expresan su estado de ánimo,
sus gustos y su personalidad. Las prendas
generan un sentido de comunidad y pertenencia pero también de singularidad.
Todos los diseños que se encuentran en
http://www.t-art.com.ar son creaciones originales de diseñadores independientes, alos cuales t-Art Designs les facilita el hecho de vender indumentaria con sus crea-

68 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES

ciones sin que ellos se preocupen por elproceso de producción, poniendo a su disposición prendas e impresiones de excelente calidad.
¿A qué mercado apuntan? Al mercado latinoamericano.
¿Cuántos son en el equipo de trabajo y qué roles tienen? Somos tres socios.
Marco, CEO, se encarga de decisiones estratégicas y expansión a otros países, y deldesarrollo de la estrategia de precios; Daf,
CMO, se encarga de comunicación y decrear una comunidad de diseñadores activa y feliz. Pablo, CTO, se encarga del desarrollo de la plataforma web.
¿Quiénes son sus competidores?
Mas que competidores son referentes en
el mercado: Camiseteria en Brasil y Threadless en EEUU.
¿Cuáles son sus ventajas competitivas? La impresión a pedido y a todo color y el hecho de no necesitar tener un stock
ocioso con diseños específicos, ya que lasprendas se producen contra pedido.
¿A partir de qué planteo desarrollaron estas ventajas competitivas? A
partir de contar con un bajo presupuesto
para el emprendimiento y de querer implementar un modelo long tail donde diseños
que no son populares también se puedan
vender.
¿Formularon un Plan de Negocios?
Si, por supuesto, pero nunca se respeta.
¿Necesitaron financiación? ¡Sí! La
hemos conseguido presentando el proyecto al fondo de inversión de NxtpLabs (Ariel
Arrieta, Gonzalo Costa y Marta Cruz). También nos está ayudando el fondeo Start-up
Chile, un fondo del gobierno Chileno.
¿Cuál es la visión de t-Art? Construir
la colección de remeras mas original de LATAM y permitir a muchos diseñadores ganar dinero.

10

CONCEPTOS BÁSICOSDEL CAPÍTULO

El emprendedor, además
de ser independiente,
debe habituarse a serinterdependiente.

Para comenzar con
un emprendimiento nosólo se requiere dinero, son
muchos otros los recursos
que también se necesitan.

Una vez definidos losobjetivos, es importantefijar los plazos de ejecución.

Las alianzas pueden serotro de los diferenciales
de un emprendimiento con
respecto a la competencia.

La planificación
requiere la fijación deobjetivos; sin ellos no hayplan posible.

Todo equipo de trabajo
necesita contar con roles
definidos. En esta elección es
importante tener en cuenta losconocimientos, las habilidades
y las preferencias personales.

Hay que ser diferentes
y especializados.

La búsqueda derecursos es una
habilidad que el emprendedor
debe desarrollar.

Para un emprendedor
es vital desarrollar lacapacidad de liderazgo con
su equipo de trabajo.
Frente a potenciales
inversores, es importantepoder transmitir que nuestro
proyecto es una oportunidad
para invertir, y no una
necesidad del emprendedor.

69

70 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESY éste es el plan / CAPÍTULO IV

4.
Y éste es
El PlanCómo armar un
Plan de Negociosútil y atractivo
Qué es y para qué sirve unPlan de Negocios. Cómo hacer un Plan.
El Plan, parte por parte

Alejandro Vicchi y Juan Sicardi

71Y éste es el plan / CAPÍTULO IV

Introducción
El Plan de Negocios (PN) se ha convertido en losúltimos años en un tema recurrente de la literatura para emprendedores. Hay cientos de libros escritos sobre el tema, páginas de internet, artículos
periodísticos e incluso software diseñado exclusivamente con ese fin. ¡Si se busca en Google la frase “Plan de Negocios”, podrá encontrarse más de60 millones de resultados, y eso solamente en español! Y escribiendo su equivalente en inglés “business plan”, se encontrarán ¡casi 2.000 millones
de referencias!
Se trata de un tema que, sin dudas, está en laagenda de cualquier emprendedor.

1. Qué es y para qué sirve
un Plan de Negocios
Ahora bien, ¿qué es un PN o Plan de Empresa? Tratando de aproximar una definición, podemos definirlo así: es un documento que describe
un proyecto empresarial de manera integral. Se trata de una hoja de ruta que indica los objetivos delproyecto, las estrategias para lograr esos objetivos, los recursos a utilizar, los resultados esperados (productivos, comerciales y financieros). El
qué, el cómo, el cuándo y el porqué del negocio.
Crear una empresa es en sí mismo una actividad de riesgo, nadie puede asegurarnos los resultados. Es como lanzarse a emprender un largo
viaje en un territorio desconocido. En un caso así,¿no llevaríamos al menos un mapa del territorio que
vamos a recorrer? ¿No haríamos cálculos de cuánto combustible va a consumir el vehículo y dónde
hay estaciones de servicio para reponer el tanque?
¿Acaso no averiguaríamos los costos de hoteles
y comidas para saber si el presupuesto alcanza?
Cuando encaramos cualquier actividad nueva
y de alto riesgo, como un largo viaje, tomamos
previsiones, hacemos planes, consultamos especialistas o gente que ya estuvo allí, averiguamos
precios, pedimos consejos.
Ahora estamos a punto de iniciar una granaventura. Entusiasmados con el proyecto de crear
nuestra propia empresa. Convencidos de que el
producto o servicio va a gustar a los clientes y que
vamos a ganar dinero con ello. Y estamos quizás apunto de invertir los ahorros de toda una vida en esta aventura. ¿No deberíamos detenernos un tiempo a reflexionar y evaluar la viabilidad del proyecto?
Armar el PN es la oportunidad que debemos
darnos de pensar racionalmente todos los aspectos del proyecto empresarial. El producto, el mercado, la competencia, los precios, los costos, la
72 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES

producción, la comercialización, la financiación. Y
podríamos seguir con otros detalles más.
La planificación integral de un emprendimiento es particularmente aconsejable porque losemprendedores suelen ser…. ¡optimistas empedernidos!
Con respecto al ejercicio de planificar es posible
encontrar dos posturas extremas que debemos
evitar. En un primer extremo están los escépticos
anti planificación. Seguramente encontraremos argumentos como: ¿Para qué planificar si el futuro es
impredecible?, si todo es cambiante e inestable.
¡Del futuro no sabemos nada y cualquier intento deimaginarlo no tiene sentido! ¡Apenas sé lo que haré la semana que viene!
Pero esta postura equivale a salir de viaje sin
verificar si tenemos los documentos, si la plata va
a alcanzar, si encontraremos hotel, a no llevar mapa, ni averiguar si hará frío o calor. Tal emprendedor invierte su capital sin saber si lo recuperará, yen cuánto tiempo. Sale al mercado sin haber estudiado a sus clientes potenciales ni a sus futuros
competidores. No ha previsto un Plan B por si lascosas resultan diferentes a lo imaginado.
En el otro extremo podemos encontrar al fanático de la planificación. Aquel que pretende estimar
hasta los máximos detalles de su proyecto y queno entrará en acción hasta que no despejó absolutamente todas sus dudas.
Aclaremos, para empezar, que el riesgo es inevitable. Siempre habrá una cuota de riesgo, de sorpresas, de factores imponderables.
Éste sería el emprendedor que se toma años
para estudiar a fondo el mercado y hace cálculos híper detallados de todos sus costos. Invierte
demasiado tiempo en elucubraciones abstractas
cuando todavía ni siquiera ha experimentado si su
producto o servicio satisface a los clientes.
Se deben evitar estas posturas extremas. Es sumamente aconsejable hacer un PN a conciencia ycon buena información de base sin llegar a invertir
un tiempo desmedido en ello.

¿Por qué hacer un PN?
El primer beneficiario de escribir el PN es el propio emprendedor. Elaborar su PN no le asegura eléxito pero le dará importantes beneficios. Le permitirá explicitar todos los supuestos que tiene en
su mente, analizar a fondo el mercado y ver cómo
funciona, tendrá los números más claros y podrá
evaluar algunos riesgos. Hasta podrá reconocer algunas inconsistencias y realizar algunos cambios
en el proyecto antes de empezar.

TESTIMONIO

Análisis
José Testa, Contador Público, ex ejecutivode DuPont. Voluntario del Programa BiD Challenge
Argentina desde 2009, donde ha actuado comomentor de diversos proyectos.

Muchas veces, cuando pregunto por
qué están haciendo el PN, me responden
cosas como: "Lo preciso para participar enel certamen X", "Preciso financiación y me
piden un PN". En realidad, el emprendedor
es el primer interesado en contar con un PN,
ya que precisa asegurarse que analizó todos
los aspectos relevantes del proyecto antes
de dar inicio a la inversión.

No importa cuán grande sea su proyecto. Todo
el tiempo invertido en esta tarea será ampliamente
recompensado. Y si está buscando financiamiento, armar el PN ya no será una opción sino una necesidad.
Por supuesto que, si se está buscando un socio, un préstamo o presentándose a un concursopara recibir un premio o subsidio, se deberá escribir el PN. También si se quiere obtener algún
acuerdo preferencial de un proveedor clave, o si
se intenta reclutar a algún colaborador destacado.
En estos casos, un PN bien escrito y convincenteserá de gran ayuda.
Los PN destinados a este tipo de interlocutores
deben incorporar información específica, como se
ilustra en los apartados que siguen.
a) El PN para un proyecto exportador. Si elemprendimiento venderá fuera del país, deben
analizarse especialmente los regímenes legales, impositivos y aduaneros que serán aplicables tanto en la Argentina como en los paísesde destino.
Existen costos adicionales propios del comercio
exterior que van más allá de la tramitación aduanera a cargo del despachante, ya que, por ejemplo, el transporte internacional es más complejo,
y se utilizan seguros y medios de pago diferentes.
Todos esos factores, sumados a la existencia
de requisitos técnicos (barreras para-arancelarias) para el ingreso de productos pueden elevar

considerablemente el precio del producto parael mercado externo.
Además debe prestarse atención al riesgo que
implica la variación del tipo de cambio y a las diferencias culturales que pueden conllevar desdediferentes hábitos de consumo hasta la necesidad de introducir cambios profundos en el producto y su envase, la manera de distribuirlo ypublicitarlo, etcétera.
Para facilitar esta tarea se recomienda buscar
asesoramiento e información en las oficinas depromoción de exportaciones que funcionan generalmente en los municipios y gobiernos provinciales, en el Gobierno de la Ciudad de Buenos
Aires y en organismos nacionales.
b) El PN para captar inversores. Existen dos
clases de inversores muy diferentes, el socio tradicional y el inversor de riesgo.
El inversor de riesgo, también llamado venture capital, fondo de inversión o fondo de capital emprendedor, al igual que el business angel(que además de recursos económicos aporta
experiencia y contactos), se caracterizan por
procurar ganancias mediante la valorización delpaquete accionario de la compañía.
Es decir, que este tipo de inversor ingresa en unnegocio con la intención de vender su participación en el corto o mediano plazo, por un precio
mayor al dinero que comprometió inicialmente
en el proyecto, a diferencia del socio tradicional, que está más interesado en la generaciónde utilidades y puede permanecer como partede la compañía indefinidamente.

Se deben evitar posturas
extremas. Es sumamenteaconsejable hacer un PN
a conciencia y con buena
información de base sinllegar a invertir un tiempo
desmedido en ello.
Por lo tanto, si el PN apunta a este segmento decapitalistas, debe contemplar “la salida” del inversor y el ingreso de un nuevo socio en su lugar, obien el emprendedor puede proponer comprarle
al inversor de riesgo su participación accionaria,73Y éste es el plan / CAPÍTULO IV

quizás destinando para ello las ganancias que se
generen en los primeros años, para quedarse deesta forma con la propiedad exclusiva de la compañía; el PN debe sustentar esta posibilidad con
resultados financieros acordes.
De acuerdo a cuál sea el tipo de inversor al quese dirige el PN, deberá enfatizarse en distintos
indicadores financieros.
c) El PN para solicitar un crédito. Cuando
se trata de elaborar un PN destinado a obtener
financiamiento debe agregarse algo de información específica de interés para la entidad financiera. Por ejemplo, hay que poder demostrar lacapacidad de devolución del préstamo. Para lo
cual conviene incorporar el monto de la cuota en
el flujo de fondos y mostrar que es posible pagarla aún con una caída en las ventas.
Debe quedar explicitado cuál es el monto quese solicita, en qué plazo se devolverá, si necesita período de gracia, el valor de la cuota y quétasa está dispuesto a pagar sin afectar la viabilidad del proyecto.
También deberá explicarse en el apartado específico, qué tipo de garantías puede ofrecer elemprendedor para respaldar la deuda.

¿Cuándo se escribe el PN?
Contar con un PN puede ser de gran utilidad en
cualquier etapa de la vida de una empresa, y sin
dudas, es muy útil durante su gestación, previa ala puesta en marcha.
Sin embargo, no se puede avanzar demasiado
en este ejercicio si existe incertidumbre sobre aspectos básicos del proyecto o existen hipótesis
no validadas.
Aunque el PN es un documento que se va ajustando o corrigiendo a medida que el emprendimiento progresa, hay algunas definiciones y precisiones
que son necesarias para confeccionarlo.
Escribir el PN basándose en una o más conjeturas no confirmadas puede ser una pérdida detiempo si se descubre luego que la realidad difiere mucho de la estimación utilizada en las proyecciones.
Algunas tareas, como el análisis de la competencia, pueden llevarse a cabo mientras se escribe el PN.
Pero hay otras cuestiones cuya definición debe estar muy avanzada para comenzar a escribir
el PN, y son procesos que pueden extenderse durante varios meses.
74 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES

Escribir el PN basándose
en una o más conjeturas
no confirmadas puede seruna pérdida de tiempo si
se descubre luego que larealidad difiere mucho de laestimación utilizada en las
proyecciones.
Algunas tareas son absolutamente imprescindibles como etapas previas necesarias para la escritura del PN; hay otras instancias cuya superación es
conveniente pero puede obviarse en muchos casos.

Tareas previas necesarias
1) Definición de las relaciones entre elequipo emprendedor: en ocasiones, un emprendedor suma colaboradores o convoca inversores para su proyecto sin haber establecido
claramente qué tipo de participación tendrá cada uno.
Esta definición tiene impacto sobre la estructurade costos y rentabilidad del proyecto.
Si los colaboradores pretenden cobrar un salario fijo desde el primer día, si tendrán una retribución mediante participación accionaria (lo cual
reduce la rentabilidad para los socios que invierten
dinero en el emprendimiento), u otro tipo de retribución variable.
Además puede que haya inversores que pretendan participar en el gerenciamiento recibiendoun pago por el tiempo que le dedica a esa función(más allá de sus utilidades), mientras el emprendedor da por sentado que colaborarán con la marchadel emprendimiento simplemente para proteger su
inversión.
Muchos proyectos se frustran en sus inicios por
no poder armonizar las expectativas de los diferentes colaboradores, por lo cual estos acuerdos deben ser establecidos desde el comienzo.
2) Desarrollo del producto o servicio: debe
estar bien precisado qué es lo que se va a ofrecer,ya que eso determina entre otras cosas los costos,la capacidad instalada, la logística y todo lo que sedesprende de ello.
En este sentido, es imprescindible haber definido
qué materias primas y procesos implica la fabricación y distribución del producto, o si es un servi-cio, cuánto tiempo y de cuáles recursos humanos
o subcontratistas se necesita para prestarlo.
Se deben conocer los costos y también la disponibilidad de las materias primas, equipos y servicios auxiliares que sean necesarios.
3) Contacto con actores clave de la cadena de valor, tales como proveedores y distribuidores estratégicos.
Al igual que lo que señalábamos con respecto
al desarrollo del producto, es necesario verificar siel emprendimiento va a poder abastecerse y luego
colocar la producción en el mercado de la manera
en la que el emprendedor lo ha ideado.
Se debe contactar, en lo posible visitando personalmente, a los proveedores estratégicos así como a todas las partes que jugarán un rol clave enla operatoria del emprendimiento.
Dependiendo del negocio, esto incluye a los comercios minoristas que ofrecerán nuestro producto al cliente, operadores logísticos, etcétera.

El PN es una herramienta útilen cualquier momento de lavida de la empresa: nunca es
tarde.
Es importante reflejar en el PN toda la retroalimentación que se ha obtenido de estas experiencias, incluso aquellas respuestas negativas o que
arrojan dudas sobre el proyecto.
En primer lugar, porque un PN que sólo muestra
testimonios positivos hace dudar de su veracidad ode que el testeo ha sido suficientemente profundo.
Pero también, puede ocurrir que al lector del PN
se le ocurra alguna idea para mejorar el proyecto
a partir de un comentario negativo de un potencial usuario.

Se debe verificar cuáles son las condiciones
bajo las cuales estos actores están dispuestos aestablecer una relación comercial con el emprendimiento: volumen mínimo de pedidos, condiciones
de pago, plazos de entrega, etcétera.

3) Sondear a candidatos para desempeñarse en las posiciones de colaboradores clave, tales como el responsable técnico (cuya existencia
es un requerimiento legal en muchas actividades,
como laboratorios y farmacias, mantenimiento deascensores y depósitos de agua, fumigaciones,
etcétera).

4) Averiguar el marco legal e impositivo
en el cual se desarrollará la actividad: en algunos
sectores, puede ser determinante para descartar
un proyecto o evaluar su viabilidad.

Esto también es aplicable a profesionales cuyo
expertise sea imprescindible para cubrir capacidades o antecedentes de las que el emprendedor carezca y sean estratégicas para el negocio.

Por ejemplo, hay una amplia gama de productos (alimentos, medicamentos, vehículos) cuya fabricación sólo puede hacerse en establecimientos
cuya habilitación tiene altos costos y demoras, asícomo sectores afectados por regímenes tributarios
específicos (impuestos internos, derechos de exportación, etcétera).

4) Realizar un estudio de factibilidad técnica o ensayos a cargo de un profesional o institución independiente.

Tareas previas convenientes
1) Producir un prototipo, una pre-serie orealizar pruebas del servicio: no siempre es
posible, ya que en muchas situaciones, la naturaleza de la actividad lo impide (un emprendimiento
hotelero, sólo por poner un ejemplo); sin embargo,siempre que sea factible, debiera llevarse a cabo.
2) Contactar a potenciales usuarios delproducto/servicio para testear su interés y/orealizar la prueba el mismo.
Más allá del resultado en sí de estos contactos, mencionar en el PN cuáles fueron las acciones
realizadas en ese sentido sirve de sustento para laproyección de ventas y es un indicador de la aptitud empresarial del emprendedor.

En casos muy puntuales, sobre todo cuando se
trata de una innovación tecnológica o existe cierta complejidad técnica, contar con un aval técnico
externo, que respalde las afirmaciones del emprendedor, puede ser muy importante para generar confianza en el lector del PN.

El momento ideal
Se ha indicado en los párrafos anteriores que el
PN debería comenzar a escribirse después de habersuperado ciertas instancias. Ahora bien, ¿a qué etapas debería preceder el PN? O dicho de otra forma:¿hasta cuándo puede postergarse el PN?
Como se dijo al inicio, el PN es una herramientaútil en cualquier momento de la vida de la empresa: nunca es tarde.
Sin embargo, si se trata de la creación de una
nueva empresa, debe advertirse que el PN es una
herramienta inmejorable para ayudar al emprendedor a evaluar el riesgo que implica la puesta en
75

Y éste es el plan / CAPÍTULO IV

marcha del proyecto, así como a estimar adecuadamente los recursos necesarios y orientar los esfuerzos en la dirección indicada.
Por lo tanto, el momento más adecuado para
escribir el PN es antes de comenzar a realizar los
desembolsos que forman parte de la inversión inicial del proyecto.

2. ¿Cómo hacer el PN?
Algunos consejos prácticos
Al momento de sentarse a escribir el PN hay que
tener en cuenta algunos consejos prácticos.
¿Quién debe escribir el plan?
Algunos emprendedores caen en la tentaciónde contratar un equipo de profesionales para quele escriban el mejor PN. Es un error. El PN tieneque ser el reflejo de lo que el emprendedor tiene
en mente y debe representar de la manera mas fidedigna esa idea. De esta forma se pueden detectar contradicciones o inconsistencias.
En este sentido, el plan debe ser escrito por el
propio emprendedor y su equipo. En todo caso, es
aconsejable solicitar apoyo técnico a algún especialista para temas puntuales.
Es fundamental que participen en la elaboracióndel PN todos los socios y personal clave. El intercambio entre ellos, los puntos de vista complementarios, los acuerdos logrados en el proceso seconvertirán en buenos basamentos para iniciar elnegocio con mejores posibilidades de éxito.

Los movimientos de lacompetencia deben estar
contemplados en el PN ytener previsto las respuestas
para contrarrestar estos
cambios.

¿Cuántas páginas debe tener el PN?
Lo necesario para que el lector lo entienda ypueda identificar los factores claves del éxito delproyecto. Depende de la complejidad del negocio
y de la información clave que debe estar incluida.
Cuanto más complejo sea el negocio, mayor serála extensión del contenido del plan.
76 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES

De todas maneras, hay que evitar agregar información poco relevante y de tipo enciclopédica.
¡Cuidado con la proyección de ventas!
Los emprendedores son naturalmente optimistas
y suelen enamorarse de su proyecto. En una planillade cálculo es muy fácil hacer crecer los ingresos demanera exponencial en poco tiempo. Cuidado con
exagerar la proyección de ventas porque eso incide
directamente en los resultados y podemos ser millonarios (imaginarios) en pocos meses. La realidad se
encargará de mostrarnos el tiempo que toma hacerse conocer, ganar clientes, generar el boca a boca,
ganar un espacio en el mercado.
Por eso, haga una previsión conservadora delas ventas, con un crecimiento muy suave y lento.
Siempre hay tiempo para festejar si la realidad supera los planes!
¡Cuidado con la competencia!
Muchas veces se comete el error de creer que lacompetencia no tomará nota de nuestra aparición
en el mercado. Que seguirá haciendo lo mismo desiempre, no modificará su estrategia. Incluso muchos emprendedores creen no tener competidores en absoluto!
El mundo de los negocios es como el ajedrez.
Hay que pensar varias jugadas para adelante. Hay
mecanismos de acción y reacción. La competencia no quedará estática. Hará sus propias movidas
buscando no perder posiciones. Puede cambiar
su estrategia de comunicación, hacer campañas
de promoción, bajar sus precios, lanzar nuevos
productos al mercado y muchas otras cosas más.
Pero nunca se quedará inmóvil!
Estos movimientos de la competencia deben
estar contemplados en el PN y tener previsto las
respuestas para contrarrestar estos cambios.
Otros consejos• Evite el lenguaje ambiguo o impreciso como“la calidad de nuestro producto es superior ala competencia” o “el mercado está creciendoaceleradamente”. Fundamente estas afirmaciones con datos objetivos. Si el producto es decalidad superior podrá explicarlo con argumentos precisos.
• Todos los productos o servicios tienen competidores directos o indirectos. No elabore elplan bajo la premisa de que su producto es único y no tiene competencia. Aunque se trate deun producto/servicio original o nuevo, siempre

No se trata de “buscar
información para completar el
PN”, sino de buscar informaciónpara analizar el proyecto; el
PN sólo es la herramienta
para ordenar la información ypresentársela a terceros.

Investigación aplicada a un objetivo.
Un error común es incluir datos enciclopédicos
o estadísticos en el PN, sin procesarlos ni vincularlos con el objeto del ejercicio.
No se trata de “buscar información para completar el PN”, sino de buscar información para analizar el proyecto; el PN sólo es la herramienta paraordenar la información y presentársela a terceros.
El PN no debe incluir datos que no aporten al análisis sobre las chances de éxito del emprendimiento1; el exceso de datos no relevantes desalienta lalectura y afecta la comprensión del documento.
Investigación en escala PYME.

compite con otro cercano o sustituto. Cuando
salieron los videograbadores por primera vez almercado eran productos originales pero estaban compitiendo con el cable o el cine. Del mismo modo, los primeros celulares competían con
el teléfono fijo.
• Evite usar palabras de la jerga técnica o científica
que pueda entender sólo un experto. El lector, sea
un futuro socio, proveedor, banco u organismo
público tiene que poder comprender lo que estáleyendo. De lo contrario eso jugará en su contra.
• Explique con claridad los supuestos que estándetrás de cada cifra de ventas, costos, inversiones. Esto genera confianza en el lector. Al
comparar luego el plan con la realidad puede
identificarse fácilmente cuales de los supuestos
se cumplieron y cuales no.
• A medida que va completando secciones delPN, pídale a alguna persona de su confianza (familia, amigos) a quien no le haya explicado previamente nada sobre el proyecto, que lo lea paraverificar si se comprende fácilmente.
• El plan se desactualiza muy rápido por los cambios del contexto y debido al proceso mismo deaprendizaje del emprendedor. Conviene revisarlo cada tanto y modificar lo que sea necesario.
Recolección de información.
Un PN se sustenta en una combinación de información interna (capacidad productiva del emprendimiento, precios y costos) y externa (tamaño delmercado, cantidad y tipo de competidores, etcétera).
Por lo tanto, la elaboración del PN implica una
tarea de investigación o recolección de información diversa, con el objeto de describir el escenario
macro y el mercado en el cual actuará la empresa, y dar respaldo a las proyecciones de ingresos
y egresos que contendrá el documento.

Cuando el PN es para una PYME, la información que se obtenga por observación directa en
comercios del barrio puede ser mucho más útilque las estadísticas generales de la industria a nivel nacional.
Por ejemplo, para estimar el nivel de ventas deun local en una zona determinada, se puede contar cuántos consumidores salen con bolsas de uncomercio de una marca competidora durante un
período de tiempo, y multiplicarlo por el precio promedio del producto más representativo.
Investigación en el terreno.
Si hay un barrio o una zona comercial donde seconcentran las ventas de determinados productos, una recorrida minuciosa puede proporcionar
información muy valiosa que no podría procurarse
en ninguna fuente publicada.
Estos trabajos de observación también permitirán analizar aspectos como la decoración del local, el menú de productos, las ofertas, los precios
y demás detalles.
Los resultados de un trabajo de campo de este tipo son proporcionales al tiempo que se le dedique; se debe visitar cada local, en una primera
etapa, como observador y oyente pasivo, a fin decaptar detalles interesantes del comportamiento
de los clientes.
Posteriormente, el emprendedor debe intentar relacionarse con las personas presentes y entablar
conversaciones profundas con los encargados, losvendedores y los clientes, realizando preguntas abiertas a fin de recoger respuestas que sean reveladoras.
Eventualmente, aquellos datos recolectados pero noutilizados pueden ser ubicados en un anexo, para no distraer
la atención del lector, ofreciéndoselos para quien estéinteresado en profundizar el estudio del tema, y demostrando
así la profundidad del trabajo realizado por el emprendedor.

177

Y éste es el plan / CAPÍTULO IV

Equilibrio entre fuentes y tipo de información.
En la medida de lo posible, es conveniente combinar datos cuantitativos con aportes cualitativos,
e información general (como estadísticas oficiales)
con datos puntuales de fuentes privadas o generados por el propio emprendedor (por ejemplo, mediante la observación directa).
Entre las fuentes de información cualitativas seencuentran los expertos que podemos consultar,
provenientes del ámbito empresarial tanto como
educativo o científico, así como los testimonios deproveedores, competidores y compradores potenciales.
El sistema científico y las instituciones educativas (especialmente las universidades) son
espacios donde se acumula gran cantidad de información de alta calidad, generalmente disponible
al público y fácil de consultar.
No sólo las publicaciones científicas donde serefleja el resultado de la investigación académica,
también artículos técnicos de menor entidad, e incluso las tesis de grado y posgrado de los alumnos pueden llegar a proporcionar datos de interés.
También se puede obtener información relevante en revistas especializadas, catálogos de ferias,
informes oficiales de organismos gubernamentales(por ejemplo, folletos para promocionar las inversiones en determinado sector), organismos internacionales, cámaras empresariales y otras fuentes
diversas.
Investigación competitiva.
Aunque los competidores no van a suministrar
información deliberadamente para el PN, existen
muchas maneras de conocer detalles de su operatoria:• Sitios web de los competidores: cuando se
trata de productos no masivos, suelen publicar
listados de sus principales clientes a modo dereferencias comerciales; a veces también difunden cifras sobre el alcance y el volumen de su
negocio, entre otros datos valiosos.

Cuando el rubro lo permite,el emprendedor debe sumar
experiencias como cliente desus competidores.

empresa.
Por último, existe la posibilidad de contactar
a los competidores desde el lugar de un posible
comprador, solicitando cotizaciones y características de los servicios.
Cuando el rubro lo permite, el emprendedor debe sumar experiencias como cliente de sus competidores, a fin de analizar otras cuestiones comosu manejo de la comunicación, la calidad de atención, tiempo de respuesta, etcétera, y pensar laforma de generar una ventaja competitiva para su
negocio.
Esta técnica es denominada como “comprador
misterioso” (“mistery buyer”) y es muy utilizada en
investigación de mercados así como para auditar
el comportamiento del personal propio.

3. El Plan de negocios,
parte por parteContenido de un PN típico
Como indicamos más arriba, el PN es un documento que debe reflejar todas las dimensiones
clave del negocio. ¿Qué debe contener ese documento?.
Un índice orientativo de los capítulos que debería contener ese documento sería:• El resumen ejecutivo• El mercado, el contexto y el sector• El producto/servicio• El plan comercial• El plan de operaciones• El equipo emprendedor• Documentos oficiales dirigidos a los inversores
y a la comunidad en general, tales como estados contables publicados en el caso de las
empresas que cotizan en el mercado bursátil,balances sociales o informes de sostenibilidad(publicaciones donde se rinden cuentas a la comunidad, como parte de una práctica de Responsabilidad Social),• FODA y análisis de riesgos• Prensa: entrevistas a sus directivos, gacetillas
corporativas e informes periodísticos sobre la

El PN comienza con un resumen ejecutivo que
debería tener no más de 3 páginas. Allí hay que

78 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES• El plan financiero• Anexos
El contenido de cada uno de estos capítulos será explicado y desarrollado a continuación.

El resumen ejecutivo

destacar las características distintivas del proyecto y los principales argumentos para lograr el éxito.
Si el plan está dirigido a posibles inversores, estas
primeras páginas deben estar escritas de manera
atractiva para captar la atención del lector. Porquesi le interesa, seguirá leyendo el resto.
Esta parte del plan, si bien se presenta al principio del documento, es lo último que hay que
escribir. Conviene escribirla después de habercompletado todos los otros capítulos.

Mercado, contexto y sector

Si el plan está dirigido a
posibles inversores, estas
primeras páginas deben
estar escritas de manera
atractiva para captar la
atención del lector. Porque si
le interesa, seguirá leyendo el
resto.

i. Análisis del contexto
Existen múltiples factores que contribuyen al éxito o fracaso de un emprendimiento, más allá de loque ocurra en ese mercado en particular, por lo
cual los proyectos deben realizar una evaluación
integral de las circunstancias generales en las cuales se desenvolverá.
Esta evaluación es conocida como “análisis deescenarios” y se refiere a lo que en el marketing se
denominan como “variables incontrolables”, queconfiguran el contexto “macro” o al entorno.2
El análisis de escenarios incluye una serie de dimensiones tales como:• Política
• Economía• Socio-cultural• Tecnología• Legislación• Ambiental-geográfico
En el PN el emprendedor debe repasar estas temáticas para destacar aquellos aspectos que pueden incidir positiva o negativamente en su negocio.
Por ejemplo, una tendencia socio-cultural, comolos cambios en la composición de los hogares, conmayor cantidad de personas que viven solas o parejas donde ambos miembros tienen empleos de tiempo completo, puede desalentar la cocina doméstica
en beneficio del consumo de alimentos pre-elaborados y de comidas hechas “para llevar” (delivery).
Este método es conocido internacionalmente como
PESTEL por sus siglas en inglés (Política, Economía, Sociocultural, Tecnología, “Ambiente” es environment y Legal), y
es una versión más completa de la anterior PEST; algunos
autores ya sugieren incluir dos dimensiones nuevas: Ética y
Demográfica (que hasta ahora se analizaba dentro de la Sociocultural). Ver "PESTEL analysis of the macro-environment".
Oxford University Press. 2007. Publicado en http://www.oup.
com/uk/orc/bin/9780199296378/01student/additional/
page_12.htm.
2

A menudo las distintas dimensiones se encuentran entrelazadas; lo que ocurre en el plano político
normalmente deriva en la promulgación de determinada legislación – pero el impacto del escenario
político en los negocios no se restringe exclusivamente a los aspectos regulatorios.
Asimismo, una problemática ambiental, o un
asunto de salud pública, puede desencadenar una
legislación que incentive o desincentive el consumo de determinado producto, como ocurre con lasbolsas plásticas, el tabaco, etcétera.
Para ello debe describirse no sólo la situación
actual sino alguna hipótesis de cómo evolucionarán los factores más relevantes en el futuro.
Dependiendo de cuál sea el proyecto empresarial, algunas de estas dimensiones serán más relevantes que otras.
El resultado del análisis llevado a cabo en esta instancia se reflejará en la sección del FODA,
dentro de los factores externos (Oportunidades y
Amenazas).
ii. Análisis del sector
El modelo de Cinco Fuerzas es un método sencillo que permite evaluar las oportunidades y amenazas que ofrece un sector para una empresa quedebe decidir el lanzamiento de un nuevo producto,o empezar a competir en determinado mercado.
El análisis se centra en el grado de rivalidad interna y el poder de negociación de los distintos actores, entre los cuales se encuentran:• proveedores,• compradores,• competidores directos• competidores indirectos, es decir fabricantes deproductos sustitutos,• competidores actualmente ausentes en el sector, pero que podrían ingresar en el futuro.
79

Y éste es el plan / CAPÍTULO IV

ESQUEMA 1: MODELO DE LAS 5 FUERZAS*

competidores potenciales
BARRERAS DE ENTRADA

ProveedoresPodernegociador
de losproveedorescompetidores
en el sector
Intensidad en la rivalidad entre loscompetidores existentes

Podernegociador
de loscompradores

Clientes

Presión de los
productos sustitutos

OfertaDemandaSUSTITUTOS* Ver Michael Porter (2009)

El PN debe demostrar que el emprendedor conoce quiénes son los principales jugadores con losque debe interactuar, pero no se trata simplemente
de saber sus nombres, sino de evaluar cómo afectarán al propio negocio.
iii. Análisis de la cadena de valor
En el caso de los proveedores y los compradores de la empresa, es muy importante analizar cuál
va a ser el poder de negociación del emprendedor
en su relación con ellos.
En este análisis, debemos advertir que, cuando
nos referimos a las compradores, hablamos específicamente de quienes adquieren los productos oservicios de nuestra empresa, que no siempre son
los clientes finales.
En muchos casos, los compradores para nuestra empresa son los distribuidores o comercios
minoristas, que constituyen el canal de comercialización por el cual el producto llega al consumidor final.
Además del tamaño de cada empresa, también
influyen otros factores, como si se trata de un proveedor único para un bien estratégico.
80 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES

iv. Análisis de la competencia
En el caso de los competidores, el énfasis debe
estar en la evaluación de la fuerza o presión que
ellos ejercen sobre el emprendimiento, y su capacidad de reacción frente a la irrupción del nuevo rival.
Se debe analizar tanto a los competidores directos, es decir a quienes buscan satisfacer la mismanecesidad del mismo grupo de consumidores y
con una propuesta de productos similar a la nuestra, como a los sustitutos, que son los que buscan
satisfacer la misma necesidad del mismo grupo deconsumidores, pero con una propuesta diferente.
v. Análisis de la demanda
El PN debe describir claramente cuál es el perfil
de cliente al cual se dirige, utilizando para ello loscriterios de segmentación3 habituales: edad, sexo,
localización, nivel educativo, poder adquisitivo, hábitos de conducta, estilo de vida, etcétera.
3
Segmentar es conformar grupos de consumidores que
comparten determinadas características de su personalidad
y estilo de vida.

El perfil de cliente en cuestión es aquel que seconsidera para la definición de la estrategia comercial, es decir que las decisiones de dónde publicitar el producto, de qué manera va a llegar al clientey a qué precio, están ligadas con la descripción
que hagamos del cliente.
Es importante advertir la diferencia entre la demanda potencial en sentido teórico y la que realmente es el objeto de los esfuerzos y capacidadesdel emprendimiento.
Por ejemplo, un fabricante de indumentaria para deportes extremos puede pensar que el perfil
de su cliente es simplemente “cualquier persona que practique deportes extremos”; en rigor, lo
más probable es que la capacidad del fabricante sólo sea suficiente para colocar el producto en
una zona geográfica determinada, y que el precio
disuada la compra por parte de muchos usuarios
potenciales.
Por otro lado, si ese fabricante pudiera identificar otras características de esos deportistas, como la edad, el sexo y aspectos más específicos
como los gustos musicales o su relación con Internet, eso lo ayudaría a definir en qué medios decomunicación invertir su pauta publicitaria.
vi. Dimensionar la demanda
Una cuestión clave de todo PN es estimar quécantidad de productos se van a vender, y para ello
es necesario conocer el tamaño del mercado.
En ocasiones, se hace difícil llegar a determinar cuál es la cantidad personas que responden
al perfil de cliente que el emprendedor toma como objetivo.
Mientras que la información demográfica (edades, sexo, distribución de ingresos, etcétera) es defácil acceso mediante estadísticas oficiales, factores como los gustos y hábitos de consumo apenas pueden ser conocidos mediante encuestas oestimaciones aproximadas.
El emprendedor debe utilizar su ingenio para encontrar datos que sirvan indirectamente (lo que seconoce como variables proxy) para acercarse alnúmero que le interesa.
Por ejemplo: no hay un registro o censo depersonas a las que les gusta la comida india en
Buenos Aires, pero investigando cuál es la cantidad de restaurantes o servicios de delivery de
esa especialidad, chequeando cifras de ventas deingredientes característicos como el curry o averiguando las estadísticas de búsquedas en Internetde palabras clave asociadas, es posible establecer una cantidad aproximada.

vii. Hábitos de consumo
Sin embargo, el tamaño del mercado no depende únicamente de cuántos consumidores sean, sino que también se debe estimar cuál es la cantidad
consumida por el cliente promedio en un períodode tiempo determinado.
A eso se agregan otras cuestiones como cuál
es la ocasión de compra, si existe estacionalidado cuál es un ciclo de recompra, es decir cuál es eltiempo que transcurre hasta que se repite la adquisición del producto.
No debe olvidarse que los hábitos de consumo
varían con el tiempo en función de distintos factores, como las tendencias por el cuidado de la salud, que desalientan el consumo de determinados
alimentos e incentivan el de otros.
Por lo tanto, la evolución en el tiempo del tamaño del mercado no depende sólo de su crecimiento vegetativo, sino también del hábito de consumo,
y en relación a esto, debe analizarse en qué etapadel ciclo de vida se encuentra el mercado.
viii. Ciclo de vida del mercado
Los mercados atraviesan diferentes etapas,
de crecimiento, estancamiento o declinación, deacuerdo a dos factores principales: la existencia
de tecnologías sustitutas y el grado de saturación.
Entendiendo el mercado como la suma de lasventas efectuadas por el conjunto de las empresas que compiten en determinado rubro, esta cifra
varía a lo largo del tiempo e incluso adopta valores negativos.
Por lo general, la creación de una nueva categoría de producto implica fuertes tasas de crecimiento de las ventas hasta que casi la totalidad delos consumidores han adquirido el suyo (saturación), momento a partir del cual las nuevas ventas
se dan principalmente por el reemplazo de modelos viejos por otros nuevos, y el crecimiento de lasventas toma un carácter vegetativo (es decir, por
el aumento de la población).
En el largo plazo, un rubro puede llegar a extinguirse o reducirse a una expresión mínima, comoocurrió con los reproductores de cintas de video
tipo VHS o los rollos de películas fotográficas, porla adopción de tecnologías sustitutas.
Es importante mencionar en el PN en qué etapa del ciclo de vida se encuentra el mercado, paraque la proyección de ventas del emprendimiento
se pueda evaluar en el contexto de la proyecciónde ventas totales del mercado.
Si el mercado se encuentra en crecimiento, es
81Y éste es el plan / CAPÍTULO IV¿Qué problema delcliente soluciona? ¿Qué
necesidad satisface?
¿Cómo se compara con loque ofrece la competencia(la ventaja competitiva)?
¿Qué beneficios le brinda
al cliente? ¿Es más rápido,
mejor o más barato?
más fácil justificar una proyección de ventas positivas para el emprendimiento.
Si el mercado se encuentra estancado el crecimiento de las ventas del emprendimiento debe hacerse a costa de los competidores, quienes suelen
contar con algunas ventajas a su favor como trayectoria y fama acumuladas, economías de escala,inversión inicial ya amortizada, etcétera.
Si el mercado se encuentra en declive, quizás
el emprendedor pueda captar porciones de mercado que son abandonadas por los competidores principales, pero se trataría de un negocio con
una posibilidad de supervivencia acotada en el largo plazo.
ix. Relación entre el análisis de la demanda
y el resultado del PN
Como se señalaba al inicio de este capítulo, el
PN debe guardar una consistencia interna total, lo
que implica que el tamaño del mercado es el punto de partida para la estimación de ventas del emprendimiento.
La cantidad de unidades que venderá la empresa dependerá de qué participación se aspira atener con respecto al total consumido por el segmento elegido, y para ello es necesario conocer
cuántos clientes representa ese segmento así como la cantidad consumida por cada individuo.
Seguramente el emprendedor no va a absorberla totalidad de la demanda de ese segmento. Quéporción se proyecta absorber dependerá del análisis de la competencia que se habrá hecho en lasección anterior del documento.

El producto o servicio
En este capítulo del PN se debe describir cada uno de los productos o servicios que ofrece
82 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES

la empresa. La descripción incluirá los aspectos
técnicos y funcionales (cómo es, cómo funciona)pero principalmente deberá identificar cuál es lapropuesta de valor que aporta a los clientes. ¿Qué
problema del cliente soluciona? ¿Qué necesidad
satisface? ¿Cómo se compara con lo que ofrece
la competencia (la ventaja competitiva)? ¿Qué beneficios le brinda al cliente? ¿Es más rápido, mejor o más barato?
Aquí se debe indicar el grado de avance quetiene el emprendedor con el producto/servicio. Si
resta parte del desarrollo se deberá indicar cuáles
son los pasos a seguir, en cuánto tiempo estarácompletado y cuánto dinero costará.
Indicar si el producto está patentado o si se opera bajo alguna licencia. Es conveniente destacar
también cuál podría ser la expansión futura de lacartera de productos/servicios.
Si es necesario se puede agregar alguna fotoen esta sección.

El plan comercial
Además de describir el producto o servicio, el PN
debe explicar de qué forma van a enterarse los consumidores de su existencia (estrategia de publicidad/
promoción/comunicación), cómo va a facilitarse operativamente la compra del producto o prestación delservicio (estrategia de distribución o plaza), y cuál va a
ser la política de precios del emprendimiento.
i. Estrategia de precios
La estrategia de precios incluye la explicaciónde los criterios bajo los cuales van a aplicarse descuentos o recargos, si se realizará discriminaciónde acuerdo a alguna característica (geográfica,
condición de pago, etcétera) o cómo se ajustará alo largo del tiempo.
Debe compararse, además, el precio propio
con el de la competencia, y evaluarse la posibilidad de que los rivales bajen su precio como reacción frente a una pérdida en su participación demercado; este riesgo debe evaluarse en conjunto
con el análisis del sector descripto previamente.
La determinación del precio debe ser justificada
en función de los costos totales propios, en relación a los precios de la competencia y desde la óptica del comprador, en cuanto al posicionamiento
buscado y a su situación socio-económica.
Por otro lado, las variaciones en el precio de los
productos o servicios del emprendimiento deben
verse reflejadas en la proyección financiera incluida en el PN.

Los ingresos del PN deberán surgir de la multiplicación entre el precio a aplicar en cada etapa yen cada segmento, y las cantidades de unidades
que se proyecta vender respectivamente.
Esas cantidades estarán en relación al tamaño
total del mercado y a las estrategias de comunicación y distribución que se adopten.
ii. Estrategia de comunicación y distribución.
El PN debe demostrar de qué forma van a alcanzarse las cifras de ventas que se colocan en laproyección financiera.
Eso significa que la cantidad de unidades vendidas debe guardar relación con la cantidad de consumidores a la que el emprendimiento puede llegar
con su publicidad y con su red de distribución.
El PN debe mencionar en qué medios y en qué
puntos de ventas estará disponible el producto, ycuál es la relación o condición contractual y la retribución monetaria de los mismos.
Además de los medios y canales tradicionales,
deben considerarse también otras alternativas utilizadas por los emprendedores como las ferias yeventos, las fuerzas de promoción y venta (es decir, equipos de personas que impulsan la compradel producto, lo que puede incluir alianzas con proveedores de bienes y servicios complementarios),
y por supuesto la publicidad online y el comercio
electrónico.
En el caso de la comunicación, se debe explicar cuál es el mensaje que se transmitirá, acorde al
posicionamiento procurado para la marca y al perfil
del consumidor definido previamente.
En el caso de la red de distribución, también hayque mencionar cómo se gestionará la logística, si
se utilizarán servicios de transporte y almacenamiento propios o tercerizados.
Tasa de efectividad
Sólo una fracción de quienes ven una propaganda o encuentran el producto en una góndola
terminan adquiriendo el producto; en el marketing
digital esto se denomina habitualmente como “tasa de conversión”.
En el comercio electrónico, donde la medición
de la efectividad es más sencilla que en otras industrias (ya que la cantidad de visitantes y la cantidad
de compradores de un sitio web son registradas
constantemente en forma automática) suele hablarse de tasas de conversión del 2%-2%.
Esto significa que de todas las personas que ven

En todos los casos se
deberá indicar cuáles son losproveedores de los insumos
clave del negocio y el nivel deriesgo de aprovisionamientoque pudiera existir.
una publicidad on-line, el 2% cliquea en la propaganda para visitar el sitio de comercio electrónico
promocionado, y de todos los que visitan este sitio, aproximadamente el 2% termina realizando una
compra.
El PN debe citar cuál es el alcance de la red dedistribución y las acciones de publicidad y promoción previstas, aplicando tasas de conversión moderadas sobre su efectividad; el resultado de estas
inversiones está representado por la proyección deventas del documento.

El plan operativo
Si se trata de un proyecto industrial hay varios
aspectos que se deberán detallar en este apartado. Por ejemplo:• Ubicación y planos de la fábrica.
• Máquinas y equipos necesarios (nuevo, usado,alquilado, leasing).
• Detallar el proceso de fabricación y los tiemposde cada etapa.
• Destacar si parte del proceso se terceriza y con
quién.
• Exigencia de medidas regulatorias, permisos yhabilitaciones.
• ¿La tecnología a utilizar está probada? ¿Quién
la provee? ¿Existe servicio de posventa?
En todos los casos se deberá indicar cuales son
los proveedores de los insumos clave del negocio
y el nivel de riesgo de aprovisionamiento que pudiera existir. También cuál será la política de control
de stocks y de compras para la reposición.
En los casos de empresas comerciales o deservicios este capítulo será más sencillo y se pondrá énfasis en las fuentes de aprovisionamiento
indicando los motivos por los cuales fueron seleccionados esos proveedores.
Por último, se deberá explicar aquí qué tipo decalificaciones requiere la mano de obra a contratar
y cómo se la va a reclutar y capacitar.
83

+

B

A

Revisión periódica

ImpactoY éste es el plan / CAPÍTULO IV

ESQUEMA 2: ANÁLISIS DE RIESGOS

C

Riesgos de atención
inmediata

D

Riesgo aceptable

Seguimiento
constante-

Probabilidad de ocurrencia

El equipo emprendedor
Cuando el PN está dirigido a obtener financiamiento (aportes de capital o préstamos) este capítulo cobra una especial relevancia.
Los inversores o prestamistas tienen muy claro
que una de las claves del éxito de un negocio estáen las personas que lo conducen. Le prestaría dinero Ud a un grupo de gente sin experiencia o con
mala reputación en el mercado? Un inversor diría:
sin equipo … no hay proyecto.
Además, un inversor formularía las siguientes
preguntas:• ¿Quiénes son?
• ¿Conocen el producto o servicios que van a ofrecer?
• ¿Conocen el mercado en el que van a competir?
• ¿Qué conocimientos tienen?
• ¿Qué logros han tenido en su trayectoria laboral?
• ¿A quiénes conocen?
• ¿Quiénes los conocen?
¿Parece una lista excesiva? Puede preguntarse a sí mismo: ¿yo aportaría fondos a un proyecto
de restaurant sabiendo que los dueños nunca trabajaron en gastronomía y que van a aprender sobre la marcha?
84 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES+“Yo invierto en gente, no en ideas”
Arthur Rock, conocido inversor de capitalde riesgo norteamericano.

Un buen equipo emprendedor es más importante que una buena idea. Las ideas no tienen valor en
sí mismas. Lo valioso es la capacidad de llevarlas
a la práctica. Una buena idea puede quedar eternamente en un papel o puede ser mal implementada y fracasar.
Un buen equipo emprendedor sabrá adaptar su
estrategia si las circunstancias lo ameritan y tendrá
la capacidad de superar las crisis que de todas formas van a enfrentar.
Este capítulo del PN deberá destacar los estudios, antecedentes laborales y logros profesionales de sus integrantes. Deberá demostrar que
conocen muy bien el producto y sus procesos deelaboración. También al mercado, a los clientes ya los proveedores.
Para gestionar eficientemente un negocio se requieren múltiples habilidades. Por lo menos sonnecesarias cuatro competencias básicas: saber
producir con calidad, saber vender, saber admi-

nistrar y saber liderar personas. El equipo emprendedor, ya sea socios o colaboradores principales,deberá armarse buscando la complementación
entre sus integrantes para cubrir todas estas habilidades.

FODA y Análisis de riesgos
El análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas) busca resumir en un modelo sencillo los principales factores que pueden
incidir negativa o positivamente en la evolución delnegocio.
Fortalezas y Debilidades son factores internos,
que deberían estar relacionados con las secciones del PN que describen el equipo emprendedor,la operatoria prevista, el plan comercial, etcétera.
Oportunidades y Amenazas son factores externos que surgen del análisis del contexto, del sector y del mercado.
Más allá de trasladar a una nueva matriz las conclusiones de los análisis realizados previamente, el
FODA debería desembocar en la identificación delos factores críticos para el negocio y el trazado deplanes de contingencia en función de ello.

Análisis de riesgos
Por ello se suele hacer una ponderación de lasdistintas hipótesis de acuerdo a dos puntos de vista: a) cuál es la probabilidad de ocurrencia, y b) cuál
es el grado de impacto en el negocio.
El emprendedor debería poner en marcha inmediatamente acciones para reducir su exposición
a aquellas hipótesis que tienen altas chances detransformarse en realidad y además pueden tener
un alto impacto negativo en el negocio.
Luego se deben mencionar brevemente en el
PN planes de contingencia que reduzcan el dañopara las hipótesis de alto impacto y baja probabilidad, y para reducir la exposición en las de bajo impacto y alta probabilidad (es decir los cuadrantes
A y D del Esquema 2 de este capítulo).

El emprendedor debería
poner en marcha
inmediatamente acciones
para reducir su exposición
a aquellas hipótesis quetienen altas chances detransformarse en realidad,
y que además pueden tener
un alto impacto negativo enel negocio.

El plan financiero
El capítulo financiero del PN debe poder responder 6 preguntas clave.
• ¿Cuánto dinero va a ganar la empresa?
• ¿En qué momento comienza a generar utilidades?
• ¿Cuánto capital inicial se requiere para ponerla
en marcha?
• ¿En cuánto tiempo se recuperará el capital invertido?
• ¿Qué rentabilidad obtendrá sobre el capital invertido?
• ¿Cuáles son los principales riesgos?
Éstas y otras preguntas deben ser respondidas
en este capítulo del PN.
¡Este es el capítulo de los números! Tenemos
que proyectar las ventas, los costos, la inversión,
el financiamiento, etc.
Para poder realizar las proyecciones sobre bases sólidas se necesita haber completado los capítulos anteriores del plan. Principalmente tiene que
estar muy claro el análisis de mercado, el plan comercial y el plan de operaciones.

Si son potenciales impactos positivos, el plande contingencia se referirá a cómo aprovechar almáximo la oportunidad que se presenta. Si fuera
una amenaza, el plan de contingencia apuntará aproteger el negocio.

Si el negocio ya existe y ha tenido operaciones
se deberán exponer las cifras históricas.

Por ejemplo, el análisis de los escenarios políticos y económicos puede sugerir que se vea obstaculizada la importación de algún insumo crítico,en cuyo caso se debe pensar en un plan de contingencia que permita reemplazarlo.

Luego un cuadro detallado debería mostrar loscostos variables y los costos fijos, incluyendo lasamortizaciones de los activos fijos.

En primer lugar se debe proyectar las ventas en
volumen y valor explicando claramente los supuestos en los que se apoya.

La compaginación de ambos elementos permitirá estimar el monto de ganancias o pérdidas que85

Y éste es el plan / CAPÍTULO IV

promete el proyecto. Los detalles técnicos se explican en el próximo capítulo.
Es fundamental estimar de la mejor manera posible el capital necesario para poner en marcha elnegocio. Muchos emprendimientos sufren dificultades de escasez de fondos en los primeros tiempos por haber subestimado el monto de capitalinicial requerido por el proyecto. Este capital deberá ser suficiente para cubrir tres conceptos:• El equipamiento inicial y los costos de puesta en
marcha.
• El capital de trabajo.
• Las pérdidas operativas de los primeros meses.
Un espacio particular debe asignarse al análisis
de los riesgos. Cuáles son las variables claves cuya modificación puede impactar negativamente en
los resultados? Cómo impactan diferentes escenarios macroeconómicos?

AnexosEl documento principal tendrá la información
clave para la comprensión del negocio en todos
sus aspectos: productivos, comerciales, financieros, etc.
En el anexo se podrá agregar información complementaria que será consultada por el lector sólo
en caso de necesidad.
El anexo puede incluir:• Contratos ya firmados• Planos• Fotos• Reglamentaciones• Permisos, habilitaciones o certificaciones obtenidas• Datos de proveedores críticos

86 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES

Bibliografía• Freire, Andy (2004), Pasión por emprender. De
la idea a la cruda realidad. Ed. Aguilar.
• Freire, Andy (2006). 50 claves para emprendedores. Ed. Aguilar.
• Gillespie, Andrew (2007). "Foundations of Economics”. Oxford University Press. 2007.
• Harvard Business Review (1999) “La iniciativa
emprendedora”. Ediciones Deusto.
• Lecuona, M.L. y Terragno, D. (2007) Tu negocio
propio en tres pasos. Clarín PyMES.
• Porter, Michael (1980). “Estrategia competitiva”,
Ed. CECSA.

10CONCEPTOS BÁSICOSDEL CAPÍTULO

Un Plan de Negocios se
trata de una hoja de ruta
que nos indica el qué, el cómo,
el cuándo y el porqué de nuestro
proyecto.
Armar el Plan de Negocios
es la oportunidad que debe
darse cualquier emprendedor depensar racionalmente todos
los aspectos de su proyecto(el producto, el mercado, lacompetencia, los costos, losprecios, la producción, lacomercialización, la financiación,
entre tantos otros).
La planificación integral
de un emprendimiento es
particularmente aconsejable,
porque los emprendedores suelen
ser….¡optimistas empedernidos!
Siempre es aconsejableevitar posturas extremasa la hora de la planificación.
El Plan de Negocios es
una herramienta útil encualquier momento de la vida deuna empresa, y no sólo en sus
comienzos.

El Plan de Negocios tieneque ser el reflejo de lo
que el emprendedor tiene
en mente, y debe representar
de la manera más fidedigna
esa idea.
Elaborar un Plan de
Negocios requiere de una
tarea previa de investigacióno recolección deinformación diversa.
El Plan de Negocios debe
describir claramente cuál
es el perfil de cliente alcual se dirige, y para ello es
aconsejable la utilización decriterios de segmentación.
Es central en todo
proyecto analizar el
ciclo de vida del mercado
potencial.
Para elaborar las
proyecciones de un Plande Negocios es fundamental
tener en claro el análisis demercado, el plan comercial
y el plan de operaciones.

87

88 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES

Costos y ganancias / CAPÍTULo V

5.
Costos yganancias
Cómo saber si nuestro
proyecto será rentable
Rentabilidad. Costos. Ejemplos prácticos.
Resultados extraordinarios. Viabilidad financiera.
Capital de trabajo. Fuentes de financiamiento.
Presupuestos.

Gabriela Pértega y María del Pilar Rivas Corigliano

89

Costos y ganancias / CAPÍTULo V

Introducción
Los números nos ponen frente a la realidad. Permiten calcular, antes de empezar, cuánto dinero senecesita, y si el proyecto podrá llegar a ser rentable.
Este tipo de análisis, junto con el armado delPlan de Negocios visto en el capítulo anterior, es
indispensable para que la nueva iniciativa tenga
mayores chances de ser exitosa.

1. Rentabilidad
La primera evaluación que debemos hacer es
comprobar si las ganancias del emprendimiento
permitirán recuperar la inversión original, y luego
generar un flujo de fondos que haga que el proyecto sea sustentable en el tiempo.
Veamos primero el concepto de rentabilidad: se
define como la diferencia entre los ingresos por
ventas, y todos los costos necesarios para producir / adquirir el producto o servicio (costos deproducción, comercialización, financieros, administrativos, impositivos, etcétera).
Por ello, de manera preliminar, deberemos tener
un cálculo aproximado de dichos ingresos (la cantidad a vender y el posible precio de venta), y todos
los costos derivados de dicha actividad.
Es conveniente, para proyectar estos ingresos y egresos, utilizar una herramienta que luego
nos sirva para controlar si dichas proyecciones se
concretaron o no en la realidad. Dicha herramienta recibe el nombre de “Presupuesto Económico”.
Presupuestar significa suponer con anterioridad laevolución de nuestro negocio, por lo cual, para planificar, es recomendable jugar con los números, yvisualizar distintos escenarios.
Este análisis detallado de posibles ingresos ygastos es crucial para examinar si el negocio permitirá generar ganancias.
Presentaremos ahora un Modelo de Presupuesto
Económico que nos permitirá visualizar los elementos sobre los que deberemos hacer proyecciones.

Modelo de Presupuesto Económico
Existen distintos formatos para realizarlo. Hemos
elegido el siguiente:+ Ventas- Costos variables operativos
Margen de contribución- Costos fijos operativos
Resultado operativo+/- Resultados Extraordinarios
Resultado Neto90 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES

Ahora que se han identificado los ítems a proyectar, empezaremos a pensar en cada uno deellos.
Ventas. Proyectamos cuánto y a qué precio vender
Aquí tendremos que intentar proyectar dos elementos fundamentales, cuánto venderemos, y a
qué precio.
Cuando el negocio está en marcha, tenemos
información histórica para utilizar como indicador,
y dicha información, unida a nuestro “olfato” sobre el comportamiento futuro del mercado, seráel que nos permitirá cuantificar la probable cantidad a vender. Pero cuando el negocio recién seinicia es más complejo realizar este tipo de proyecciones, y se debe recurrir a la investigación delmercado, analizar el comportamiento de la competencia directa, las características del mercado
en general. Luego, con toda esa información, intentaremos realizar una estimación aproximada denuestras posibles ventas.
Es conveniente volver a mencionar que visualizar distintos escenarios nos permitirá proyectarmás de un futuro posible, lo que nos ayudará a estar preparados por si las cosas no salen tan bien
como lo hubiésemos deseado. Pero, además delcuánto vender, es esencial proyectar el precio. Y es
central pensar cómo fijaremos el precio de nuestros productos.
Obviamente queremos no perder dinero y obtener una ganancia, por lo cual siempre al fijar un
precio estaremos incorporando un porcentaje deganancia esperado al costo de nuestros productos. Pero muchas veces ese porcentaje deseado no es tan alto como quisiéramos, porque lacompetencia nos limita imponiendo un precio determinado para productos semejantes, y nuestros
clientes están dispuestos a pagar hasta ese determinado precio.
Por ello es importante destacar que existen factores internos y externos para la fijación de precios, entendiendo como externos la competencia,
la macroeconomía, las políticas gubernamentales.
Y como factores internos, los costos y los objetivos de la empresa (entre otros).
Estrategias de margen y rotación
Podemos analizar dos conceptos importantes
cuando hablamos de rentabilidad:
Rentabilidad = Margen sobre ventas x Rotación

Rentabilidad se definecomo la diferencia entre losingresos por ventas, y todos
los costos necesarios para
producir / adquirir el productoo servicio.
El margen sobre ventas se refiere a el beneficio
por vender un producto, mientras que la rotación
es la cantidad de veces que vendemos. Juntos,
ambos conceptos impactan sobre la rentabilidad.
Las estrategias de margen y rotación dependen
del tipo de negocio. Por caso los supermercados
en general hacen foco en la rotación de productos, mientras que una empresa que vende artículos de lujo está enfocada en el margen, ya que surotación no es el punto fuerte, pues los productosde alta gama en general tienen alto margen y baja rotación.

2. CostosEl análisis de los costos es clave en la evaluación de nuestro proyecto. Por ello debemos profundizar en los distintos tipos de costos que se
presentan en la gestión operativa del negocio.

mente de los cambios en los volúmenes de producción y ventas.
Algunos ejemplos: los alquileres de oficinas ylocales, los honorarios de los profesionales que
nos asisten, las amortizaciones de los activos fijos, los sueldos del personal administrativo, losseguros.
Los Costos Fijos se caracterizan por lo siguiente:• Suelen permanecer constantes, sin que importe el volumen de producción y venta.
• Son necesarios para sostener la estructura delnegocio.
• Se controlan en relación a un período de tiempo.
• Estos costos se mantienen fijos sin variar de manera significativa, dentro de determinada estructura de la empresa.
Este último punto nos lleva al análisis de un concepto de central importancia al evaluar un negocio:
la Capacidad Productiva Máxima que tengo.
Pensemos que si deseo aumentar dicha capacidad productiva, existen Costos Fijos que darán unsalto, por caso las amortizaciones de las maquinarias, ya que si deseo alcanzar un mayor nivel de producción deberé incorporar nuevas máquinas, por lo
cual dichos costos aumentarán. A este tipo de costos se los denomina Semifijos o Semivariables.

Definiciones de Costos:• Costo Variable: son aquellos gastos que aumentan o disminuyen de manera proporcional alas variaciones en la actividad de la empresa, es
decir, varían en relación al volumen de producción o prestación de un servicio.
Algunos ejemplos: la materia prima, las comisiones sobre las ventas, la parte variable delcosto de los servicios (luz, gas, teléfono, etcétera), el impuesto a los ingresos brutos, etcétera
Los Costos Variables se caracterizan por lo siguiente:• Sin producción de artículos o prestación de servicios, no hay Costo Variable.
• Suele ser proporcional su variación a los cambios en el volumen de ventas.
• Se controlan en relación a un volumen de producción.
• Costo Fijo: son aquellos que permanecen
constantes, o casi constantes, independiente-¿Por qué, a pesar de que no vendo, sigo
gastando?
Lo analizado muestra que si sobredimensionamos la estructura del negocio, corremos el peligro
de hundirnos, pues los costos fijos pueden convertirse en un peso excesivo, sobre todo al principio, cuando las ventas aún no han despegado.
Por ello es conveniente intentar armar una estructura lo más liviana posible, donde los costos variables sean los que predominen.
Algunos consejos en esta dirección:• Tercerizar procesos productivos, lo que permitirá convertir la mano de obra en un costo variable, en lugar de ser un costo fijo por sueldos que
obligatoriamente deberé pagar a fin de mes.
• Alquiler de oficinas temporarias ajustadas a lacantidad de horas que presupongo realmente
utilizaré. Esto puede evitar, al menos al principio, un alquiler fijo de oficinas, con sus correspondientes servicios, impuestos y expensas.
Además de evitar el sueldo de asistentes que
91

Costos y ganancias / CAPÍTULo V

puedan llevarnos la agenda.
• Tercerizar procesos de logística, tanto en lo relativo al depósito como al envío de la mercadería.
• Pactar honorarios profesionales que acompañen el proceso de crecimiento de las ventas.
• Pactar una estructura de sueldos con nuestroscolaboradores en la que se establezca un monto
fijo, y se planteé un valor variable que convierta
a nuestros empleados en los principales aliados
de nuestro crecimiento.
• Armar acuerdos con pautas publicitarias que se
relacionen con los ingresos que las mismas generan.
Margen de Contribución. Existen distintos
sistemas de costos, que se utilizan en función
a las necesidades de información interna de las
empresas, y que permiten tomar las mejores decisiones a partir de los reportes que generen.
Uno de estos sistemas es el Sistema de Costos
Variables, donde se acumulan y muestran únicamente los costos variables de los productos
elaborados. Según este criterio, muchos costos
fijos son considerados como costos hundidos,
que continuarán constantes cualquiera sea elvolumen de producción alcanzado.
Este sistema de costos variables es de granutilidad y sencillo análisis a la hora de tomar
decisiones relativas a: precios, descuentos, incorporación o eliminación de productos, mezcla
de cartera de productos a vender, etcétera. El
mayor aporte que genera la utilización del sistema de Costos Variable, se produce a partir delcálculo del Margen de Contribución (MC), o
Contribución Marginal: representa la rentabilidad real de los productos. Se calcula como la
diferencia entre los ingresos y los costos variables. Es la contribución realizada por cada producto para cubrir costos fijos y utilidades.

sario vender, para no perder dinero, pero tampoco ganar. Es decir, el resultado en ese punto
es cero.
Este cálculo sólo puede realizarse conociendo
el nivel de ingresos, costos fijos y costos variables. Por lo cuál, deberemos animarnos a proyectar distintas variables tanto en materia deingresos (cantidades y precios de venta), comoen materia de costos (fijos y variables).
Puede expresarse como la siguiente ecuación:
VENTAS = COSTOS VARIABLES + COSTOS FIJOS

3. Un ejemplo práctico
Analizaremos un emprendimiento de dos socios
dedicado a la fabricación y comercialización de alfajores. Se comenzará a vender en escuelas, donde se han hecho acuerdos comerciales con losencargados de los quioscos.
Costos Fijos por mes:
Sueldos de los dos socios$8.000“Alquiler” que se paga a la madre de uno delos socios por uso de las instalaciones y servicios		$1.500
Monotributo: se determina en función de lasventas proyectadas
La Capacidad Productiva Máxima de elaboración de alfajores con esta estructura es de
8.000 unidades (u) por mes.
Costos Variables por unidad
Tapas de alfajores$0,15

Dulce de leche$0,75

Envase$0,15Baño de chocolate$0,20

Gastos de Envío$0,05

Total de Costos Variables por u$1,30

Punto de Equilibrio: ¿Cuándo voy a dejar
de perder dinero? El Sistema de Costos Variables, y el cálculo de la Contribución Marginal, nos
permiten calcular un dato esencial en el análisis
de la rentabilidad de nuestro proyecto. Esto es,
determinar cuál es el volumen de ventas que nos
permitirá cubrir la totalidad de los costos involucrados, variables y fijos. A este punto se lo conoce como Punto de Equilibrio Económico.

Se estima una venta mensual promedio de 300
alfajores diarios, vendiéndose los días hábiles. Esto
arroja el siguiente volumen de alfajores mensuales:

Punto de Equilibrio Económico: es el punto
que marca qué cantidad de productos es nece-

300 u diariAs x 22 días al mes =6.600 alfajores por mes

92 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES

Ventas proyectadas:Se ha realizado una investigación de mercado
que indica que el precio de la competencia por productos de similar calidad está entre $4,00 y $5,25.
Por otro lado, una encuesta en los colegios revela
que por nuestro producto –con excelente recepción al ser degustados- los clientes estarían dispuestos a pagar entre $3,75 y $5,50. El margende utilidad sobre el precio de venta del quiosquero es del 25%.

lores previamente hallados en el Modelo que hemos presentado:

En función de dichos datos se determina que el
precio de venta al quiosquero debería estar entre
la siguiente franja: $ 3 (75% de $4, este último es
el precio mínimo de la competencia de productosde similar calidad) y $4,12 (75% de $5,50, el precio máximo que están dispuestos a pagar nuestros
clientes como precio final). En función de la buena
recepción que se ha tenido al realizarse la degustación, se ha decidido vender a $3,75 al quiosquero, esto representará un precio de venta al público
de $5,00.

- Costos Fijos Operativos$13.794

Resultado Operativo$2.376Es la hora de empezar a jugar con los números.
Para ello utilizaremos el modelo de Costos Variables y del cálculo de la Contribución Marginal.

Presupuesto Económico Mensual para una
venta de 300 alfajores diarios a $3,75 por unidad+ Ventas$24.750- Costos Variables Operativos$8.580Margen de Contribución$16.170

Llegó la hora de comenzar a analizar los números que hemos obtenido.
Recurriremos en primer término al análisis de laContribución Marginal hallada.
Recordemos para ello que los Costos Variables
son aquellos que varían proporcionalmente con
el volumen total de ventas. Por lo cual podemos
cuantificarlos como una proporción de la cifra deventas (este porcentaje no siempre es fijo, puedevariar con el tiempo).

Presentaremos un primer escenario, donde proyectaremos la venta promedio diaria estimada de
300 alfajores a un precio de venta unitario de $3,75.

En nuestro caso el porcentaje de Costos Variables en relación a las Ventas es de:

Venta Mensual en $300 alfajores diarios
x 22 días x $3,75 = $24.750% Costos Variables sobre las Ventas =($8.580 / $24.750) X 100
Esto genera un valor aproximado del 35 %Ahora determinaremos los Costos Variables Totales para dicho volumen de producción:
Costo Variable Total Mensual en $300 alfajores diarios x 22 días x $1,30
la unidad = $8.580

El siguiente paso será determinar los Costos
Fijos Mensuales.
Sueldos de los dos socios$8.000Alquiler$1.500

Monotributo Categoría L (Impuesto Integrado +20% por cada socio) (*)$3.780
Aportes al SIPA y a la Obra Social socios $514
Total Costos Fijos$13.794(*) Datos Monotributo: http://www.afip.gob.ar/monotributo/categorias.asp

Ahora armaremos nuestro primer Presupuesto
Económico, para eso trasladaremos todos los va-

de las Ventas

Por lo tanto, podemos deducir que el porcentaje
de Contribución Marginal es del 65 %.
Este dato es fundamental: nos permitirá calcularel valor de ventas que nos permitirá alcanzar nuestro Punto de Equilibrio Económico. Es decir, cubrir
los Costos Variables y Fijos Totales y alcanzar un
Resultado Final igual a cero. En ese nivel de ventas, ni ganamos ni perdemos.
Para hallar el Punto de Equilibrio, nos valdremosde la siguiente fórmula:
Ventas en el Punto de Equilibrio =Costos Fijos Totales/ Contribución Marginal

Si lo transcribimos a números:
Ventas en el Punto de Equilibrio =$13.794 / 0.65
Ventas en el Punto de Equilibrio = $21.221

93

Costos y ganancias / CAPÍTULo V¿Cuántas unidades representan este monto deventa?
Unidades de Ventas en el Punto
de Equilibrio Económico =Ventas P. Equilibrio en $ /Precio de Venta Unitario$21.221 / $3.75 x unidad =5.659 unidades mensuales
Lo que genera como resultado una venta diaria
en el punto de equilibrio de 257 unidades

Vamos a comprobar el valor hallado, sustituyendo en nuestro modelo de Presupuesto Económico
los valores anteriores:
Presupuesto Económico Mensual para una
venta de 257 alfajores diarios a $3,75 por
unidad+Ventas en el Punto de Equilibrio Económico
$21.221-

Costos Variables Operativos(35 % de las Ventas)$7.427

Margen de Contribución(65 % de las Ventas)$13.794

Costos Fijos Operativos$13.794-

Resultado Operativo$0

Estos resultados muestran que, si se logran vender 257 alfajores por día, durante 22 días al mes,a un precio de $ 3,75 la unidad, se podrán cubrir
la totalidad de los Costos Variables y Fijos. Estosúltimos, recordemos, incluyen un sueldo mensualpara cada socio de $4.000.
¿Cómo puedo aumentar mi beneficio?
Al utilizar este modelo de Presupuesto Económico, se pueden proyectar distintos escenarios,
simulando cambios en algunas de sus variables.
Por ejemplo:• Bajar los precios de venta para incrementar elvolumen de ventas, y así aumentar la utilidad delproducto.
• Identificando los costos fijos se puede decidir
aprovechar las economías de escala, esto severifica cuando por un gran aumento del volumen existe una reducción del costo promedio.
Esta reducción se obtiene por dos motivos:• Porque los costos fijos totales permanecen
constantes, sin importar el volumen de producción, al menos hasta alcanzar la Capacidad Productiva Máxima. Esto provocará la disminucióndel costo fijo unitario;
94 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES

Identificar los costos fijos
permite aprovechar laseconomías de escala.
Esto se verifica cuando,
por un gran aumento delvolumen producido, existe
una reducción del costo
promedio.
• y porque ciertos costos variables también pueden
disminuir al incrementarse el volumen de producción al obtener descuentos por cantidades, y porla eficiencia alcanzada a partir de la experiencia.
Podemos ahora seguir “jugando” con los números, y simular nuevos escenarios. Por ejemplo:• Escenario 1: Vendo 300 unidades por día a$3,75. Pero los socios desean un sueldo cadauno de $5.000.
• Escenario 2: Vendo 250 unidades por día a$4,00. El costo variable unitario sigue siendo de$1,30, y los costos fijos son los de la situación
original.
• Escenario 3: Vendo 400 unidades por día a$3,25. El costo variable unitario ha disminuido,
es ahora de $1,15. Los costos fijos son los dela situación original.
(Recordemos que la categoría a inscribirse en el
Monotributo puede llegar a variar, si se modifican las
Ventas).
Ejemplo de resultados extraordinarios
Son las ganancias o pérdidas originadas por hechos no relacionados con la actividad principal delnegocio. Un ejemplo de este tipo de resultados es
la Utilidad o Pérdida obtenida por la Venta de Bienes de Uso.

4. Análisis de los Resultados
Esperados
El Modelo de Presupuesto Económico nos servirá posteriormente para cotejar si los resultados
alcanzados concuerdan con lo que habíamos
proyectado. O, si por el contrario, han ocurrido
desvíos. Utilizaremos el Modelo del Presupuesto Económico con el que hemos venido trabajando para profundizar el nivel de análisis en un caso
virtual.

		
		
		
+
-

VentasCostos Variables Operativos
Margen de Contribución
Costos Fijos Operativos
Resultado Operativo+ / - Resultado Extraordinario
Resultado Final

Columna 1
Presupuesto
Económico
2011
100.000
30.00070.00060.00010.00010.000Analizando Desvíos (Ver recuadro sup.)Supongamos que una empresa desea comparar sus proyecciones para el año 2011, columna 1,
con los resultados realmente obtenidos para ese
año, columna 2:
A priori, si sólo comparásemos el Resultado Final, podríamos concluir que nuestras proyecciones han sido atinadas. Pero no fue así.
Supongamos que, para simplificar el análisis, elvolumen de actividad fue el proyectado. Analicemos entonces qué ocurrió:
Nuestras ventas fueron 20% superiores a lasproyectadas. Esto se debió entonces a un aumento en el precio de venta, ya que el volumen de actividad real, según el supuesto dado, coincide con
el proyectado.
Nuestros costos variables han sido 83% mayores a los presupuestados. Si decimos que el nivel
de actividad real coincide con el proyectado, entonces podemos concluir que se han disparado loscostos unitarios variables, muy por arriba del aumento de nuestros precios de venta.
Este último punto fue el que generó que el % deContribución Marginal no haya sido el esperado:
Contribución MarginalPresupuestado año 2011 = 70 %Contribución Marginal
Real año 2011 = 54%

Columna 2
Estado de
Resultados
2011
120.000
55.00065.00070.000-5.00015.00010.000de un Resultado Operativo proyectado positivo de$10.000.-, a un quebranto operativo de $5.000.-.
Es decir, nos equivocamos por $ 15.000.-, debido a las razones ya descriptas.
Pero, durante el año 2011, hemos obtenido una
ganancia extraordinaria, que como su nombre lo indica no se origina en la operatoria normal del negocio, pues ha sido extraordinaria tanto en motivo
como en su periodicidad.
Esta ganancia extraordinaria de $15.000 hizo
que finalmente los números coincidieran en su última línea. ¡Pero, a no equivocarse, la realidad nocoincidió con lo proyectado!

5. Viabilidad financiera
En esta parte del capítulo nos concentraremos
en trabajar no sólo con los números, sino también
con otras variables que van a enriquecer nuestro
análisis; por ello, es de suma importancia visualizar necesidades de inversión actuales y futuras,
momentos de implementación, avances tecnológicos, fuentes de financiamiento, administración delos fondos, etcétera.
A continuación veremos algunas preguntas paraempezar a analizar la inversión que se requiere, ya
sea para poner en marcha un emprendimiento, o si
el mismo se encuentra operativo y en crecimiento.
Si el emprendimiento es nuevo:• ¿Qué se necesita para ponerlo en marcha?

Hemos tenido una pérdida en 16% en la Contribución Marginal. Primer indicador negativo que estamos encontrando.
Los costos fijos, con la misma estructura productiva que habíamos presupuestado, han aumentado un 16,66 %. Esto motivó que, aun con
un aumento del 20% en las ventas, pasáramos• ¿Se puede establecer un orden temporal paradichas necesidades?
• ¿Cómo se van a cubrir los gastos de operacióndel día a día ?
• ¿Los ingresos generados en la primera etapa
serán suficientes para cubrir los costos?
95

Costos y ganancias / CAPÍTULo V• ¿Cuál será la principal fuente de financiamiento?
Si es un emprendimiento en marcha y debe evaluarse un nuevo proyecto estratégico de expansión(por ejemplo el lanzamiento de una nueva línea deproductos o incrementar la capacidad productiva):• ¿Se pueden listar las necesidades para poneren marcha la nueva línea de productos?

• Gastos en que se incurre hasta el comienzo dela actividad de la empresa, también llamado período de puesta en marcha.
• Inversiones realizadas en bienes muebles o inmuebles tangibles (inversiones cuya finalidad noes la venta o transformación).

• ¿Cómo se van a cubrir los gastos extras de operación?

• Inversiones en activos intangibles que pueden
ser valorados económicamente, y son necesarios para alcanzar los objetivos del emprendimiento.

• ¿Cuáles serían las ventas incrementales que
aportarían estos productos ?

Para completar el Plan de Inversiones propio• ¿Y los costos incrementales?

Activos tangibles• ¿Cuál será la principal fuente de financiamiento
propia o de terceros?

Inmuebles (terrenos, locales, oficinas)• ¿Cómo y cuándo se estima devolver los fondos
a terceros?

Refacciones

Establecemos como gastos de inversión la adquisición de activos (más todos los gastos necesarios para la puesta en marcha del proyecto), quetiene como objetivo la producción de bienes y servicios, o facilitar la misma.

Instalaciones (eléctricas,
de climatización, técnicas, etc)

Construcciones
Maquinaria

Mobiliario
Equipos informáticos, telefonía, etc
Rodados

Cuantificando la inversión inicial y los gastos operativos

Otros

Para realizar un Plan de Inversiones deben identificarse todos los recursos que necesita el emprendimiento para realizar su actividad.

Gastos de constitución,
contratos, habilitaciones

La inversión inicial comprende la adquisición detodos los activos tangibles e intangibles necesariospara iniciar las operaciones de la empresa.

Marcas, patentamiento

Entendemos por activo tangible los bienes
propiedad de la empresa, como terrenos, edificios, maquinaria, equipo, mobiliario, vehículos detransporte, herramientas y otros. Estos activos fijos se denominan así porque la empresa no puede
desprenderse fácilmente de ellos, sin causar problemas a sus actividades productivas (a diferenciadel activo circulante que veremos más adelante).
Los activos intangibles son el conjunto debienes propiedad de la empresa necesarios parasu funcionamiento, por ejemplo: patentes, marcas,
diseños industriales, nombres comerciales, transferencia de tecnología, gastos antes del inicio delas operaciones, de instalación y puesta en marcha, contratos de servicios (como luz, corriente
trifásica, servicios de escribanos y abogados), estudios de investigación de mercado, capacitacióndel personal, etcétera.
Entonces en el Plan de Inversiones podemos
identificar:
96 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES

Activos Intangibles

Gastos de investigación y desarrollo
Otros
TOTAL INVERSIONES
Es importante listar los costos que se incluyen
en cada uno de los ítems, a fin de no subestimarla inversión requerida. Por ejemplo, en el caso delcosto de un local u oficina, no incluir solamente
el precio de compra, pues existen comisiones inmobiliarias, honorarios, gastos de escribanía, asícomo también costos asociados (retiro de escombros, relleno de terrenos, demolición) que no debemos olvidar a la hora de planificar. También deben
considerarse los costos de fletes, instalación ypuesta en marcha.
Estas inversiones, que se utilizarán durante todo
el proyecto, tienen un horizonte temporal de largo
plazo. Por lo tanto, son amortizables o recuperables con la venta de dichos bienes (por ejemplo,
un vehículo es amortizable en cinco años).
Capital de Trabajo
Hemos detallado hasta acá las inversiones enactivos fijos. Pero también existe la inversión enactivo circulante, que se refiere a los recursos financieros que un proyecto necesita tener de forma permanente para hacer frente a las exigenciasdel proceso productivo. Esto es también conocido
como capital de trabajo.
De manera más sencilla, podemos decir que
las necesidades de fondos para el capital circulante se determinan teniendo en cuenta el tiempo
que transcurre desde la adquisición de las materias primas hasta el cobro del producto de las ventas (junto con otros factores).
¿Cuál es la importancia del capital de trabajo?
El emprendimiento, para poder operar, requierede recursos para cubrir necesidades de insumos,
materias primas, mano de obra, reposición de activos, etcétera. Estos recursos deben estar disponibles a corto plazo para cubrir las necesidades delemprendimiento.
El capital de trabajo cambia de acuerdo al tipo de proyecto, constituyéndose en uno de lospuntos de mayor importancia en la situación
financiera de la empresa, pues tiene relación
directa con la capacidad de la empresa de generar flujos de caja. Este flujo de caja se va a utilizar
para pagar deudas, reponer activos y distribuir utilidades entre los socios.

Pensemos en las actividades propias de cualquier emprendimiento: la empresa compra a crédito los inventarios, lo cual genera cuentas por
pagar. Luego esos inventarios los vende a crédito, lo cual genera deudas por cobrar.
Básicamente podemos mejorar y administrar
mejor estos tres elementos, para lo cual debemos
establecer una administración eficiente de• Inventarios (política eficiente de stock)• Cuentas por pagar (cuanto más plazo se consiga a igual costo financiero, mejor)• Créditos por cobrar (buena gestión de cobro,
negociación de plazos acorde a las necesidades financieras).

Ejemplo: No deberíamos pactar el pagode nuestras cuentas a 30 días y cobrarles anuestros clientes a 60 días, porque esto
generaría un desequilibrio en el capital detrabajo de 30 días.

Cronograma de Inversiones
Todo proyecto tiene que presentar un calendario de ejecución para diversas actividades esto no
escapa a las inversiones. Acá planteamos un cuadro donde indicar los desembolsos y las probables
fechas en que se harán las inversiones.

CRONOGRAMA DE INVERSIONESESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOSORÍGENES de los fondos
Saldo Anterior(+) Financiamiento propio(+) Financiamiento externo=(1) TOTALAPLICACIONES de los fondos(+) Inmuebles (oficina)(+) Maquinarias(+) Instalaciones(+) Terrenos y edificios(+) Gs de patentamiento(+) Mobiliario de oficina(+) Rodados (moto)(+) Otros=(2) TOTAL USOS
Saldo final del mes (1-2)

1 mes

2 mes

----

40.000

3 mes

4 mes

X mes

40.00097

Costos y ganancias / CAPÍTULo V

Como vemos el saldo final del mes 1 es igual
a $40000, que se convierte en el saldo inicial delmes 2 (igual a $40.000) y así sucesivamente secoloca en la casilla correspondiente al “saldo anterior”, lo resultante del saldo final del mes anterior.
Este cronograma puede hacerse con frecuencia mensual, bimestral, etcétera, según las necesidades del proyecto.

6. Fuentes de financiamiento
Supongamos que la inversión total para ejecutar un proyecto -podría ser de $400.000-, su financiación se compone de la siguiente manera:$160.000 (40%) será financiado por un banco a
través de un préstamo para emprendedores, y el
resto de $240.000 (60%) será financiado con recursos propios.
Es decir nuestro mix (mezcla) de financiamiento
se compone de la siguiente manera:

Recursos
Propios
60%

Terceros40%• Recursos propios, formado por el capital
aportado por los socios, no exigible.
• Recursos de terceros, que generan pagos
exigibles a largo, mediano o corto plazo.
IDEA CLAVE
Es importante como regla general que lasdeudas exigibles a largo plazo financien activos
fijos como las inversiones permanentes, y elpasivo de corto plazo sea utilizado para invertir
en los activos de corto plazo.

Familiares y amigosEs la primer fuente de financiamiento entre los emprendedores. Sus familiares y amigos invierten en lapersona más que en el proyecto o en la idea, por lotanto no es necesario un plan tan detallado numéricamente, aunque es deseable dejar en claro si acambio reciben una participación del emprendimiento, o cuotas periódicas (como un préstamo personal)o si se trata simplemente de una donación.
Para evitar relaciones perdidas o enemistades
es necesario evaluar previamente, con el inversor
amigo, cómo van a actuar si el proyecto fracasa.
98 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES

La principal desventaja es
que los emprendedores
en general desconocen
dónde encontrar a losInversores Ángeles. En la
Argentina todavía no estámuy desarrollado este tipo definanciamiento respecto deotros países.
Inversores Ángeles
Los inversores ángeles (IA, también llamados Business Angels, por su nombre original en inglés), son
personas físicas o jurídicas con excedentes de capital, que lo invierten a cambio de participación enel capital de la empresa. En general tienen conocimientos del mundo empresarial, y pueden financiar
un monto intermedio entre lo que aportarían los familiares y amigos, y las entidades de capital de riesgo.
Valoran una buena presentación y un plan denegocios que pueda transmitir la idea de manera
clara y convincente. También, que exista un equipo emprendedor sólido.
La principal desventaja es que los emprendedores en general desconocen dónde encontrar a losIA. En la Argentina todavía no está muy desarrollado este tipo de financiamiento respecto de otros
países. Los IA pueden tener diferentes grados departicipación en el emprendimiento, desde asesorar en la administración general de la empresa
hasta participar únicamente en las decisiones estratégicas. En general aportan contactos, muy necesarios en esta fase del proyecto. Son una buena
opción para financiar la fase inicial de un proyecto(capital semilla o capital start-up).
Su permanencia en el proyecto es temporal:
quieren vender su participación en un plazo de 6a 7 años como máximo, y poder recuperar así con
ganancias el dinero invertido.
Entidades de Capital de Riesgo
Están constituidas por sociedades anónimas
impulsadas por empresas o bancos que se dedican a invertir sus propios recursos en la financiación de Pymes. Su apoyo se puede concretar
mediante una participación directa en acciones, oa través de un préstamo.
A diferencia de los IA, las entidades de capitalde riesgo gestionan de manera profesional los fon-dos de terceros, por lo que son bastante estrictos
a la hora de exigir el cumplimiento de los planesde negocio. El monto a solicitar suele ser mayor
que con los IA.
Los proyectos mejor posicionados para estas entidades son los que han demostrado en el
mercado su viabilidad durante al menos un año, yque necesiten capital para financiar su crecimiento (capital desarrollo). Aportan al proyecto no sólo
financiación, sino también credibilidad y estabilidad financiera.
Bancos y subsidios
Los bancos estatales son los que ofrecen las tasas y plazos más convenientes para Pymes y emprendedores (por caso, el Banco Nación, el Banco
Ciudad, y los bancos provinciales).

Otras fuentes de financiación:
Leasing:
Es un compromiso que se instrumenta a través de un contrato, por el cual una parte (dador)le otorga a la otra (tomador) el uso, goce y disponibilidad de un bien a cambio de un pago periódico, llamado canon, durante un lapso determinado.
Debe entenderse que se está frente a un contratode alquiler que implica:• Pago de cuotas durante el tiempo que dure el
contrato.
• Opción de compra. El tomador puede adquirir lapropiedad del bien que alquilaba con el pago dela última cuota, o con el pago del valor residual.
Las dos formas más comunes de leasing son:
• Leasing operativo: sólo se trata de alquiler, no se
adquiere el bien. En general se utiliza para bienes de corto plazo.

Por lo general, cuentan con líneas especiales
de crédito con tasas diferenciales. Es importante analizar también los requisitos de programas deapoyo a Pymes y emprendedores tanto de Secretarías como Ministerios. Asimismo puede ser muyútil contactar a otros emprendedores que hayan
conseguido recientemente financiamiento.

• Leasing financiero: se adquiere el bien en propiedad. Es un modo de financiar el 100 % delvalor del bien.

Análisis de alternativas de financiamiento

Descuentos comerciales de proveedores:

Cuando se tienen diferentes opciones de financiamiento, es recomendable realizar cálculos deamortización de deuda por cada alternativa y luego
usar un cuadro para compararlas. Muchas entidades presentan un simulador para observar la evolución de las cuotas, intereses, comisiones, etcétera.

Es una fuente de financiación de corto plazo, que
permite cubrir necesidades de falta de liquidez.

7. Presupuesto Financiero

El valor de la cuota de un préstamo se compone de la siguiente manera:

El presupuesto financiero está integrado por laestimación de ingresos, egresos de fondos y necesidades de crédito para lograr su equilibrio.

Valor Cuota =Amortización de Capital + Intereses

Los ingresos se dan principalmente por cobranzas y pagos de clientes, por ello es de suma
importancia los plazos otorgados.

Recordemos que de acuerdo al sistema más usado (francés) el valor cuota se mantiene constante, losintereses van decreciendo y la amortización de capital va aumentando a lo largo del tiempo.

Los egresos son tanto costos fijos como variables: pago de proveedores, materias primas,
packaging, servicios, sueldos, seguros. También
debemos incluir el pago de los impuestos correspondientes.

Elementos para comparar fuentes de financiamiento:

Vimos al comienzo del capítulo como realizar unpresupuesto económico, ¿por qué es necesario
elaborar otro presupuesto? El presupuesto económico tiene como objetivos básicos la cuantificación
económica de las acciones (rentabilidad del proyecto), y contar con un parámetro para evaluar la
brecha entre lo real y lo presupuestado. Para realizar este presupuesto utilizamos el criterio de lo devengado, es decir, si se contrata a un empleado apartir del mes de febrero y se le paga el sueldo en• Condiciones del Financiamiento• Monto otorgado• Tasa de interés (fija, variable, combinada)• Plazo• Valor Cuota• Período de gracia

99

Costos y ganancias / CAPÍTULo V

Cuando trabajamos en el
presupuesto financiero, toma
importancia el momento enque se pagó el sueldo y se
generó la salida de dinero.
Se utiliza el principio de lo
percibido, es decir cuando
realmente se produce elpago o la salida de dinero.
marzo, el gasto se debe reconocer al mes de trabajo, es decir febrero, sin importar si ese mes sepagó o no ese concepto.
Ahora bien, cuando trabajamos en el presupuesto financiero, toma importancia el momento en que
se pagó el sueldo y se generó la salida de dinero.
Acá utilizamos el principio de lo percibido, es decir
cuando realmente se produce el pago o la salida dedinero. En el ejemplo fue en marzo, y lo mismo ocurre con otros conceptos por ejemplo con las ventas.
Dado que no suele ser muy sencillo, vamos aejemplificar para que puedas ver la diferencia que
existe entre ambos presupuestos.
Retomemos nuestro primer Presupuesto Económico Mensual. Para una venta de 300 alfajores
diarios a $3,75 por unidad, al cual le agregamos
una proyección de ventas para el mes 2, asumiendo un incremento de las mismas del 10% (nótese
que variamos el monto de ventas un 10%, los costos variables un 10%, y por supuesto los costos fijos se mantienen)
Presupuesto financiero para los meses 1 y 2Para elaborar el presupuesto financiero brindamos otros datos complementarios:

Presupuesto Financiero
		

Mes 1

Mes 2

+ Ventas$24.750$27.225- Costos Variables Operativos		$8.580$9.438Margen de Contribución		$16.170$17.787- Costos Fijos Operativos$13.794$13.794

Resultado Operativo $2.376$3.993

		
Pago monotributo$-$ 4.294

Pago sueldos socios$-$-

Pago otros costos fijos$ 1.500$ 1.500

Total de Egresos$ 10.080$ 15.232

Diferencia Ingresos - Egresos$ -10.080$ 9.518

Saldo Inicial Disponible $ 15.000$ 4.920$ 4.920$ 14.438		Saldo Final Disponible

Importancia del Presupuesto Financiero:• Complementa y nos brinda información sobre lafactibilidad del proyecto.
• Requiere de actualizaciones.
• Es un elemento dinámico que nos informa sobre
la proyección de ingresos y egresos.
• Nos permite planificar ingresos y egresos.
• Nos da idea de la liquidez con la que disponemos para hacer frente a obligaciones.
• Evita futuros contratiempos y decisiones apresuradas respecto al déficit (falta de dinero) o superávit (excedentes de dinero).

ATENCIÓN:Puede ocurrir que un proyecto viable
económicamente deba descartarse porlimitaciones financierasa) El acuerdo de cobro con clientes es a 30 días.
b) La totalidad de los costos variables (proveedores, etcétera) se pagan al contado efectivo.
c) Los socios han decidido no retirar el sueldo hasta el mes 3.

Casos que no generan egresos de caja: ¿Cómo deben considerarse?

e) El monotributo vence la primer semana del mes
siguiente.

Un claro ejemplo lo conforman las amortizaciones, dado que no generan una salida de efectivo.
Por lo tanto, no se consideran en el Presupuesto
Financiero. Tener en cuenta que servirá considerar
las amortizaciones para fines impositivos.

f) Existe un saldo inicial de caja en efectivo de$15000 para iniciar las operaciones del emprendimiento (capital de trabajo).

El siguiente cuadro permitirá identificar qué conceptos forman parte del Presupuesto Económico
o del Financiero:d) El alquiler se pagará en el mes correspondiente.

100 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESPresupuesto

Presupuesto

		

Económico

Financiero

Ventasx

Ingresos por Ventas		
Compras de materias primasxx

Pagos de compras realizadas 		x

Inversiones 		x

Amortizacionesx

Préstamo		x
Pago de préstamo		xRetiros de los socios 		x

Constitución de reserva legalx

Impuesto a las
Ganancias del períodoxPago de Impuesto
a las Ganancias 		Flujo de Fondos
El flujo de fondos nos muestra la evolución financiera de la empresa, es decir hasta cuando alcanzasu capacidad normal, o surge la necesidad de financiamiento. El flujo de fondos da cuenta del dinero disponible, y no toma en cuenta la depreciación(amortizaciones), ni cuentas incobrables. Por ello se
incluyen los ingresos por ventas; el financiamientos a
corto y largo plazo; ingresos por venta de bienes decapital, impuestos, otros egresos, etcétera.

x

Bibliografía• Daniel Miguez (2008). El Emprendedor Profesional. División Libros EMPREAR. Capítulo 6 (Validación de los Aspectos del Negocio) y capítulo
7 (Modelización Económica y Financiera).
• ENDEAVOR. Manual del Emprendedor. Fascículo 3: Cómo construir una empresa rentable. La
Nación.
• María Marcela Rizzo (2009). Emprendedores,
Conocimientos y Herramientas para complementar la pasión por hacer, Capítulo 4: Consiguiendo financiamiento. Clarín iEcco.
• Osvaldo Mocciaro. Presupuesto Integrado. Ediciones Macchi Argentina.
• Rey Aliberti y Virzi Díaz. Cuadernos Profesionales
Nº 3: Evaluación de Proyectos para la Gestión
Empresarial, Consejo Profesional de Ciencias
Económicas de la Ciudad de Buenos Aires.
• Thomson (2007). Administración de Pequeñas
Empresas. Un enfoque emprendedor. Tomo 5.
Evaluación del Desempeño Financiero. Clarín
Pymes.

101

Costos y ganancias / CAPÍTULo V

TESTIMONIO

Oh! WearSebastián Prado. Fecha de nacimiento:
07/01/1984. Antecedentes emprendedores: Antes de Oh! Wear, me dediqué varios años al turismo. Comenzamos llevando turistas a jugar al golf yfuimos creciendo hasta convertirnos en una agencia de turismo (Discover Argentina).
Descripción de OH! Oh! Wear es una empresa que se dedica a la confección y venta de indumentaria para el profesional de la salud. Innovanen telas y sobre todo en diseño.
Datos relevantes:
Año de inicio: 2009
Inversión inicial $20.000
Facturación: en 2012 rondó los $450.000
Participaron del Programa Buenos Aires Emprende de la mano de Emprear. Recibieron un ANR
por el 30% de una inversión de $120.000 (unos$35.000).

Cuestionario:¿Cuáles son los principales desafíos ala hora de emprender en la Argentina?
La incertidumbre que genera mirar hacia elfuturo.
¿Cómo se financió al inicio el emprendimiento? En el caso que hayan necesitado recurrir a inversores, ¿cómo losconsiguieron?
Hasta el momento los dos socios del proyecto fueron los únicos inversores.
¿Cuál fue la forma de financiación a laque recurrieron a lo largo de la vida delproyecto?
Pusimos dinero que teníamos ahorrado o que
fuimos generando por lo que no necesitamos
recurrir a ningún tipo de financiación.
¿Necesitaron, al inicio del emprendimiento, realizar un plan de negocios?
La verdad que no, arrancamos “sin manual”,
sin ninguna de las cosas típicas que hay que
hacer cuando se comienza un negocio. Luego aprendimos los más importante con elcoaching que recibimos de parte de Emprear.
¿Cuáles fueron las principales dificultades que se presentaron a la hora deplanificar y controlar los números delemprendimiento?

102 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES

Hacer funcionar el circuito financiero de cobros y pagos. Por ejemplo, al principio dábamos ambos en consignación a nuestros
revendedores y nos pagaban recién cuando los vendían. Luego empezamos a exigirles
que tenían que comprarnos directamente y no
entregamos más productos en consignación.
¿Pensaron desde el inicio en la necesidad de calcular cuál sería el punto deequilibrio económico?
No lo pensamos desde el inicio. Luego delprimer año y medio y gracias al coaching que
recibimos, en el que entre otras cosas aprendimos a “leer” nuestros números, empezamos
a prestarle atención al punto de equilibrio. Conocer ese número nos permitió dar distintos
saltos en búsqueda del crecimiento de nuestra empresa.
¿Cuáles fueron los principales errores
cometidos en materia de ventas, costos
y financiación?
Dar ambos en consignación a nuestros revendedores. Si bien era necesario porque estábamos comenzando y necesitábamos dar
a conocer nuestro producto, financieramente
fue un error. Otro error que cada vez estamos
puliendo más esta relacionado a los precios
que ponemos a nuestros productos.
Si tuvieras que asignar la participaciónde las decisiones tomadas en cada ámbito al éxito del negocio, ¿qué porcentaje le darías a cada área?
% Area10 Comercial
20 Productivo
20 RRHH
30 Económico - Financiero
20 Otras¿Qué conclusiones generales podésobtener, tras casi cuatro años de haber
fundado la empresa?
Lo más importante, cuando uno se larga con
un emprendimiento, es aguantar en los momentos más difíciles. Ideas hay muchas y dinero para llevarlas a cabo casi siempre sepuede conseguir. Pero lo más difícil es bancarse las adversidades, que son muchas.

10

CONCEPTOS BÁSICOSDEL CAPÍTULO

Al momento de planificar un
El capital de trabajo
negocio es aconsejable jugar
es uno de los puntos
con los números y visualizar
de mayor importancia en
distintos escenarios para su
la situación financiera de una
futura evolución.
empresa, por su relación directa
con la capacidad del negocio degenerar flujo de caja.
Si sobredimensionamos
la estructura de nuestro
negocio, los costos fijos pueden
convertirse en un peso excesivo.
Para la etapa inicial de unproyecto es recomendable
armar una estructura lo másliviana posible, donde loscostos variables sean los que
predominen.

El presupuesto económico
tiene por objetivo básico la
cuantificación económica delas acciones; mientras que elpresupuesto financiero el momento enque se generan las salidas de dinero.
El presupuesto financierocomplementa el análisis
de nuestro proyecto,
brindándonos información acerca
de su factibilidad.

El punto de equilibrio
determina el volumen
de ventas que nos permitirá
cubrir la totalidad de los costos
El presupuesto financiero es
involucrados en nuestro proyecto,
un elemento dinámico que
fijos y variables.
nos informa sobre la proyecciónde ingresos y egresos.
Para analizar un plande inversiones deben
Puede ocurrir que un proyecto
identificarse todos los recursos que
viable económicamente,necesita el emprendimiento para
tenga que interrumpirse por
operar, tanto los tangibles como
limitaciones financieras.
los intangibles.

103104 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES

Cuestiones prácticas / CAPÍTULO VI

6.
Cuestiones
prácticas
Proveedores, redesde contactos, estrategiasde ventas, liderazgo
Coordinadoras: Jimena Huarte y Alejandra Méndez *Los diferentes temas incluidos en este capítulo fueron desarrollados por miembros y/ocolaboradores de la Asociación Civil INICIA, emprender para el futuro.
*

105

Cuestiones prácticas / CAPÍTULO VI

1. Proveedores:¿aliados o enemigos?1
Una vez que el emprendimiento está encaminado, es fundamental analizar posibilidades de crecimiento del negocio. Un factor importante, y nosiempre tenido en cuenta, son los proveedores.
Por eso en este apartado nos ocuparemos especialmente de ellos, de revalorizar su rol para un emprendedor y de delinear algunas estrategias parapotenciar la relación.

Algunos consejos para su selección
Generalmente se comienza la selección de proveedores haciendo un análisis de costo-beneﬁcio
del insumo que se va a comprar y la calidad quese necesita. Al principio se suele caer en la trampa de acordar con el proveedor más barato, perola experiencia indica que muchas veces los insumos baratos cuestan caro. Es preferible conocer
en profundidad a los proveedores y analizar cuestiones como las siguientes:• Quiénes son sus clientes (y si es posible hablar con ellos).
• Los tiempos de entrega: es ideal invertir elmenor capital posible en insumos, para obtener
más rentabilidad con otros destinos.
• Las facilidades y la financiación: quizás por
esta vía se puedan reducir los costos financieros.
Por ejemplo: si los clientes pagan a 30 días, deberíamos intentar que el proveedor acepte cheques a 30 o más días.
• Descuentos por volúmenes: la reducción decostos por escala puede ser muy importante.
Sin embargo, si la fabricación a realizarse noestá aún vendida, es recomendable comenzar
con lotes pequeños de insumos. También, si
se fabrica en exceso, pueden surgir otros costos de inventario: por cambios en la información(por ejemplo: etiquetas, cajas, etcétera), obsolescencia, robos y deterioros.
• Poder de negociación: cuanto más pequeño sea el proveedor, más poder de negociación
tendrá el cliente y, seguramente, mejor comunicación (rápida respuesta a cotizaciones, servicio a medida, flexibilidad financiera, etcétera). El
objetivo debe ser crecer conjuntamente y de lamano del proveedor.

1
Autores de esta sección: Nicolás Lanusse y Gabriela
Bordoy.

106 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES

Pedidos y cantidadesPara definir la producción y, por lo tanto, para hacer el pedido a los proveedores, se necesita contar
con proyecciones de ventas (cantidad de clientes que se visitarán, cantidad de productos que
se venderá a cada uno, y con qué periodicidad).
Para planificar la producción es importante considerar la cantidad de insumos que se necesitan, la
mercadería que ya está en proceso de producción,y la mercadería que está terminada y almacenadacomo stock. Es importante, en los inicios del negocio, no hacer un gran almacenamiento de productos, dado que esto devendrá en mayores insumos
y capital inmovilizado. Conviene concentrarse en
los de mayor venta y paulatinamente ir ampliando
la oferta. Por ello, importa conocer el tiempo que uncliente tarda en recibir su pedido desde la fecha enque lo pidió. Consecuentemente, a la hora de definir un pedido, se tendrá presente si un proveedor
tarda 3 ó 20 días en enviar un insumo.
Es fundamental definir y ajustar los procesos
productivos para hacer las cosas en el menor tiempo y de la mejor forma posibles. Un ejemplo podría
ser la medición del resultado de producción promedio durante una jornada laboral de 8 horas en
una persona o en una máquina, y así establecer laproducción diaria, semanal, mensual y anual. Recordemos que cuando trabajamos con personas,
un buen ambiente laboral es clave para obtener losmejores resultados.
A su vez, y sobre la base de la demanda estimada de los productos, es necesario organizar la
producción mensual (y las compras de insumos)para evitar quiebres de stock (no tener producto
para vender) y pérdida de ventas.
Las proyecciones de ventas serán imprescindibles para desarrollar una buena gestión financiera
y de cobranzas. Para relevar las necesidades financieras es muy útil trabajar con un Flujo de Fondos (ver Capítulo 5). En él se verá la importancia decobrar en el menor tiempo posible y pagar con elmayor plazo. Así también se podrá ayudar a definirplanes de financiación o estrategias comerciales,y pactar las mejores condiciones de compra deinsumo con los proveedores de nuestro negocio.
El arte de negociar los plazos
Será trabajo del emprendedor, además del trabajo sobre el producto, lograr que la diferencia entre la relación de sus deudas (lo que debe a sus
proveedores) y lo que a él le deben (la relación con
sus clientes) sea favorable.

De esta manera, es muy importante que el emprendedor comience a trasladar el riesgo de laoperación a sus proveedores, pues de esto dependerá que pueda pasar de micro emprendedor
a pequeña empresa. ¿Qué quiere decir? Ocurreque el micro emprendedor suele financiar al cliente. A medida que va creciendo, su poder de negociación cambiará y deberá aprovecharlo; si va a
vender más cantidad, quiere decir que su producto es pedido por el cliente de su cliente. Entonces,deberá buscar la forma de garantizar los pagos:
por caso, otorgar descuentos por cantidad que noafecten la fecha de cobro, o pagar un porcentaje
contra entrega y el resto a crédito.
Sucederá lo mismo con sus proveedores: siel proveedor compra más porque vende más, elemprendedor pasará a ser más importante en lacartera de clientes de su proveedor; puede, así,demandar mejores condiciones en el trato. Deberá
analizar si le convienen los descuentos, los plazosde entrega, crédito para pagar, etcétera.
Una vez analizadas las ventajas, desventajas y riesgos de las diversas formas de financiación, veamos
ahora cuáles son las formas de pago existentes.
Pago en efectivo: el efectivo nos sirve parapagar mano de obra, materia prima, impuestos,o para comprar algunas cosas. Pero si no es
puesto a trabajar en forma adecuada, el efectivo en sí mismo no ayuda mucho. Tener poco otener demasiado causa inconvenientes. El primer problema -tener poco-, nos ocasionará una
falta de liquidez evidente, ya que la empresa nopodrá realizar sus actividades diarias. Y tenerde más, nos hará dejar de ganar dinero (es másconveniente tenerlo en una cuenta de bancoy así cobrar intereses). Si tenemos disponibilidad de efectivo quizás nos convenga ofrecerle
al proveedor pagar en efectivo y solicitar algúnbeneficio extra por esto.
A crédito: un crédito es un pacto basado en
la confianza. Cuanta mayor confianza nos tenga el proveedor, mayor será nuestra posibilidad
de pedirle mercadería a crédito. ¿Hasta dónde
comprar a crédito? Dependerá de las condiciones operativas de la empresa que, por naturaleza, son únicas. Pero debemos tener en cuenta
que cuando se hace una compra a crédito, aumentan nuestras cuentas a pagar. Será importante, en este caso, manejar adecuadamente
los plazos de pago con cada proveedor y otras
deudas que el emprendedor haya adquirido, para no descapitalizarse en un momento dado.

Se suele privilegiar más
la relación con el cliente;
pero muchas veces elproveedor tiene el poderde lograr que el emprendedor
cumpla o no con los plazosde entrega prometidos
al cliente.
Algo más que proveedores… socios
Muchos emprendedores comienzan sus emprendimientos en forma unipersonal e incorporan
empleados paulatinamente. Por ello, los proveedores se constituirán en su única manera de conformar un equipo de trabajo. De modo que conviene
prestarle especial atención a esta relación. Se suele privilegiar más la relación con el cliente; pero lo
cierto es que muchas veces el proveedor tiene elpoder de lograr que el emprendedor cumpla o no
con los plazos de entrega prometidos, o que pueda ofrecer más o menos variedad y mejor o peor
calidad en el producto.
Por ello resulta muy conveniente construir una
relación con el proveedor que incluya otros elementos, además de la entrega del producto y el pago. Es decir, involucrar al proveedor en la empresa,
hacerlo parte del trabajo final que realizan todos en
conjunto y lograr que se sienta parte de un equipo
con un objetivo común.
Algunos detalles que pueden ayudar a construir este tipo de relación puede ser transmitir a losproveedores los objetivos, valores y visión de laempresa. O también exhibirles el producto terminado con el aporte de cada uno, para dotarlo de unsentido de unidad. Asimismo, compartir con ellos
los logros (y también las fallas) cuando no se logra satisfacer al cliente. Todo esto aporta a la comprensión de que un cliente satisfecho pedirá más
producto al emprendedor y éste, a su vez, demandará más insumos al proveedor.
Una apuesta un poco más ambiciosa podría ser
comunicar, como un valor agregado de la empresa, la participación del proveedor en el proceso deproducción, incluyendo el logo del proveedor enlas comunicaciones. Esto generará un mayor compromiso del proveedor con el producto final (porque estará en juego también su nombre) y aportaráa su fidelización.
107

Cuestiones prácticas / CAPÍTULO VI

Así como se realizan reconocimientos a los clientes por sus compras, es una buena práctica pensar
alguna manera de hacerlo también con los proveedores. Esto se puede realizar de manera informal,
a través de las conversaciones diarias, valorando el
trabajo que realizaron para cumplir con una entrega,
por ejemplo, o quizás otorgando descuentos importantes a los empleados del proveedor en la compra
de nuestros productos o servicios.
También hay que tener en cuenta que, cuanto más capacitados estén los proveedores, mejor servicio brindarán al emprendedor. Incitarlos a
capacitarse, brindar capacitaciones especialmente dirigidas a ellos, asistir juntos a algún entrenamiento, pueden ser buenas formas de transmitir
las necesidades del emprendedor de una manera muy amigable, y como un beneficio directo para
ellos. De esta manera también se refuerza la ideade que si todos se profesionalizan y realizan mejor el trabajo, más crecen todos los eslabones dela cadena de valor.

2. Redes de contactos2
Cuando se inicia un emprendimiento, de cualquier rubro, las preguntas ineludibles son: ¿dónde
estará mi futuro cliente?, ¿por dónde empiezo?,¿cómo hago para conseguirlo?
Una de las vías más importantes para descubrirlos es la red de contactos. También se la suelellamar networking, que significa trabajar en y con
redes. Normalmente se refiere a redes sociales
que pueden servirnos de contacto.
Son muy pocas las personas que saben usufructuar una red de contactos en todo su potencial. Más aún: hoy, en el mundo de los negocios,
ese factor se considera una competencia. Aquellas personas que intuyen dónde pueden estar loscontactos, saben comunicar su producto y comunicarse con otros, que siguen adelante a pesar delos contratiempos, que llaman una y mil veces hasta conseguir con la persona indicada, efectivamente tienen esa competencia.
No es una habilidad innata, pues uno puede tenermayor o menor capacidad para iniciar sus contactos.
Pero se puede aprender: practicando, buscando
mentores, identificando personas que nos ayuden
y, sobre todo, tomando esta tarea como un verdadero trabajo, sistematizado y planificado.
Los aspectos más relevantes de esta actividad
pueden resumirse en:• Establecer una comunicación efectiva.
2

Autora de esta sección: Mónica Calero.

108 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES

La red de contactos es como
un tejido: se trata de unintercambio de información,
ideas, sugerencias y/oasesoramiento. Es un
proceso sin fin, que contienediferentes etapas pero nunca
debe terminar.
• Desarrollar un proceso sistematizado y coherente.
• Dar los pasos ineludibles para construir una entrevista de contacto.
Imaginemos por un momento una telaraña, el
trabajo minucioso que hacen las arañas. Porquela red de contactos es como un tejido: se trata de
un intercambio de información, ideas, sugerencias
y/o asesoramiento. Es un proceso sin fin, que contiene diferentes etapas pero nunca debe terminar.
Destrezas
Una red de contactos es efectiva cuando va creciendo significativamente en el tiempo, no se termina nunca, y brinda contactos o referidos que son
importantes para mi emprendimiento.
Entre las destrezas que debemos desarrollar, seencuentra la primera y fundamental: saber comunicar.
Y para ello, una breve introducción sobre la comunicación y aquellos puntos más sobresalientes
para ser un “comunicador eﬁcaz”:• Tener un objetivo claro• Contar con agudeza perceptiva• Disponer de flexibilidad
Objetivo claro: tengo que saber cuál va a serel propósito de mi reunión con el contacto. Es
importante pensar qué voy a proponer, cómo
voy a vender mi producto, cómo voy a mostrar
sus beneficios y de cuánto tiempo dispongo para lograr mi objetivo.
Agudeza perceptiva: todos los sentidos deben estar alertas para detectar obstáculos en
una conversación, de modo de evitar la improductividad y, por sobre todo, generar una buena sintonía con la persona.

Flexibilidad: es la habilidad para cambiar nuestra estrategia comunicacional en el caso de que
el camino que seguimos no sea el correcto.
Asimismo, es conveniente considerar otros aspectos de la comunicación: tono de voz, lenguaje
corporal y palabras, elementos que tienen gran incidencia en un encuentro. Si estableciéramos quela comunicación representa el 100% del contacto, los porcentajes de cada factor serían 55% para el lenguaje corporal; 38% para el tono de voz;
y 7% para las palabras. ¿Qué nos sugieren estos
porcentajes? Que es preponderante la importancia
de cómo decimos lo que decimos, cómo informamos sobre nuestros productos, cómo transmitimos nuestro interés por nuestro emprendimiento
y por expandir nuestra red de contactos.
La importancia en la claridad de ideas, en la dicción, en el contacto visual, en el qué se dice y cómo se dice, todos estos aspectos juegan un papel
destacado en el momento de iniciar nuestra red decontactos.

Saber escuchar es otra delas destrezas que tenemos
que desarrollar y, quizás,
la más importante, pues lapersona que se desenvuelve
bien en este aspecto es
la que puede detectar lasnecesidades del cliente.
alcance: amigos, vecinos, familiares. Practicar qué
tipo de imagen brindan ellos y, luego, animarse ypreguntar qué imagen da uno mismo. Quizá nos
llevemos gratas sorpresas, o quizás tendremos
que empezar a practicar una imagen auditiva máspositiva.
Desarrollando la red

Tengamos en cuenta, también, que cuando nos
estamos comunicando se ponen en juego emociones, y tenemos que estar con toda nuestra
agudeza para percibir qué conviene decir en ese
momento y qué no.

Una vez aclarado el tema de la comunicación,
tenemos que dedicarnos al proceso para desarrollar la red de contactos.

Saber escuchar es otra de las destrezas que tenemos que desarrollar y, quizás, la más importante, pues la persona que se desenvuelve bien eneste aspecto es la que puede detectar las necesidades del cliente.

• Hacer un listado extenso de personas: contactos
profesionales, personales, sociales y otros.

Un buen entrenamiento para comenzar es estar
atento a la “imagen auditiva”. ¿Qué significa esto?
Cuando una persona nos está hablando por teléfono, nuestra mente va configurando una imagen auditiva de cómo puede ser esa persona, qué energía
tiene, cómo está de ánimo, no sólo por el tono devoz, sino también por las palabras que utiliza.
Por ejemplo: si llamo a una amiga, al atender elteléfono podremos descubrir si está de buen ánimo o no, de acuerdo a cómo suene ese ¡hola! Y
esa imagen auditiva se puede traducir en bronca,
alegría, tristeza, miedo, etcétera. Hay un sinfín deposibilidades.
Si llamamos a un potencial contacto, no podemos dejar de atender a estos pequeños consejos
para comunicarnos en forma efectiva. Tenemos que
brindar una imagen auditiva que esté asociada aconfianza, alegría, creatividad, energía positiva, solidez, consistencia.
Un buen ejercicio es preguntarse ¿Qué imagen auditiva estaré trasmitiendo?. Para ello primero conviene probar con quienes están a nuestro

Para iniciar nuestra primera lista de contactos
seguiremos los siguientes pasos:• Diferenciar qué tipo de contactos hay, pues no
es lo mismo hablar con un amigo, vecino o colega que con un potencial cliente al que no conocemos.
• Por último, determinar la estrategia que vamos
a diseñar para el tipo de contacto que estableceremos.
Otro de los puntos a revisar es el desarrollo dela reunión de contacto. Podríamos establecer seispasos relevantes en una entrevista de contacto.
• Paso 1: En este momento, debemos recordar todos los aspectos mencionados en elítem Comunicación. Para que la introducción
sea efectiva, tenemos que establecer sintonía
con la otra persona. ¿Qué significa esto? Para aquellos a los que les gusta el baile, vaya
una comparación: cuando una pareja establece sintonía, sigue el movimiento de los acordes musicales sin pisarse ni trastabillarse, va
en la misma dirección y se establece una armonía entre los movimientos corporales y losmusicales. Algo similar sucede cuando uno
establece este tipo de sintonía en una primera
109

Cuestiones prácticas / CAPÍTULO VI

conversación. Es importante tener presente el
objetivo del que hablábamos al principio, y considerar el tiempo que la persona dispone parael encuentro.

la entrevista estaba con un problema de salud opor irse de viaje. Es preferible escribirlo, pues en
el próximo llamado puede ser el motivo para iniciar“la sintonía” de la que hablábamos anteriormente.

• Paso 2: Resumir en forma clara y concisa el objetivo de mi reunión, mi propósito y mis expectativas.

¡Bienvenidos Facebook y Twitter al mundo
emprendedor!

• Paso 3: Pregunto, escucho, relevo información;
si es necesario, anoto.

Hoy en día, Internet es una herramienta muy valiosa en cuanto a lo que a redes de contacto se refiere.

• Paso 4: Pregunto por referidos. ¿Es posible que
esa persona me pueda dar otros contactos? Es
necesario saber que las personas son renuentes a dar el teléfono de un allegado si aún nonos conoce. Por eso lo mejor es no presionar yque este encuentro sirva para dejar la mejor impresión. Sabemos que no es la única oportunidad y que primero es fundamental que vayamostransmitiendo confianza.

Las redes sociales de Internet, entre las que podemos mencionar Facebook y Twitter como dos
de las más conocidas y populares, son canales
que pueden ayudar a los emprendedores y a sus
negocios para darse a conocer, aumentar ventas,
crear fidelidad y estrechar relaciones, relevar información importante sobre sus productos, ¡y mucho
más! No podemos, pues, desatender su importancia ni ignorar sus múltiples beneficios.

• Paso 5: Déle algo a cambio, que pueda quedarle como recuerdo de nuestro paso. No necesariamente tiene que ser algo material, puede ser
una idea o algún dato que le pueda servir.

En otras palabras, no podemos quedarnos fuera de estas redes. Sin embargo, tenemos que estar
atentos a la hora de elegir en cuál o cuáles de ellastener presencia con nuestro emprendimiento, pues
no todas las redes sociales son iguales, ni sirven para lo mismo. Cada red tiene un objetivo específico.
Hay que usar la red correcta para la tarea correcta, yademás hacerlo bien, es todo un desafío y una nueva habilidad que debemos estar dispuestos a desarrollar si queremos emprender cualquier negocio.

• Paso 6: El último e importante paso es el cierre.
Debemos hacer un resumen de la reunión, atendiendo a aquellos aspectos que son relevantes
para la información que necesitamos y tratando
de que la persona se sienta como un real aliado.

Las redes sociales online
son canales que pueden
ayudar a los emprendedoresy a sus negocios para darse
a conocer, aumentar ventas,
crear fidelidad y estrechar
relaciones.

Finalmente, no podemos dejar de mencionar laplanificación y sistematización, ya que son esenciales para que esta etapa resulte productiva. Asícomo tenemos que escribir para hacer nuestro
plan de negocios, nuestro plan de marketing o para desarrollar una planificación financiera, lo mismo debemos hacer para implementar nuestra redde contactos.
Es importante llevar algún tipo de registro con
los datos del contacto y todo tipo de observación
que pueda ser útil como, por ejemplo, si el día de
110 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES

Veamos algunos ejemplos:
Despejadas estas diferencias, describiremos acontinuación algunos puntos que estas redes tienen en común y que las hacen tan poderosas y valiosas para hacer crecer nuestros negocios.
• Pensar estrategias con diseño social: A partir de ahora, el aspecto “social” debe ser partede nuestras estrategias de negocios. Esto es, aldiseñar nuestros objetivos comerciales o pensar
campañas de marketing, tenemos que hacerlo teniendo en cuenta estas nuevas maneras decomunicarnos con nuestros clientes actuales opotenciales.
• Crear marcas auténticas: los usuarios de lasdiferentes redes suelen manifestarse de manera
auténtica y sincera. Debemos corresponderles
proporcionándoles información clara sobre nuestras empresas. Nuestras marcas deben hablar
con voz auténtica y coherente.
• Brindar una experiencia interactiva: las personas pasan mucho tiempo en estas redes comunicándose y compartiendo entre sí. Por ello,
es importante pensar en contenidos que inviten

Red
Twitter

Facebook

Definición

Utilidad

Fortalezas

Es un sistema web gratuitoque permite a los usuarios
enviar mensajes de texto(también llamados tweets)de hasta 140 caracteresque se actualizan entiempo real.

Las empresas pueden
informar sobrelanzamientos de nuevos
productos o servicios.

La comunicación con
los clientes: es posible
monitorear palabras clavespara saber qué se dice sobre
tí y tu competencia.

Es una red social donde
los usuarios pueden
agregar amigos, enviar
mensajes, jugar juegos,
formar grupos y construir
un perfil propio.

Las empresas pueden
crear páginas con la
posibilidad de tenerseguidores (Fans).

Las personas pueden dar
a conocer eventos deactualidad, y a su vez losreceptores de las noticias
pueden darlas a conocer
también (retweet), lo que
resulta en la propagaciónde una noticia a veces
más rápida y efectiva que
por medios tradicionales(prensa, radio, TV, etc.).

Para ser Seguidor de una
pagina el usuario deberá
simplemente poner “Me
Gusta” y automáticamente
comenzará a recibir las
actualizaciones en lasección de Noticias/Inicio.
Facebook también permite
publicar anuncios (Ads)e integrarlo al sitio de laempresa (Social Plugins).

LinkedinEs una red social orientada
a profesionales y negocios.
El propósito del sitio es
permitir a los usuarios
registrados mantener
una lista de informaciónde contacto de laspersonas que conocen
y de confianza para losnegocios.

YouTubeEs un sitio para compartir
videos en donde losusuarios pueden compartir
y subir nuevos videos.

Se puede utilizar paraencontrar trabajo, personas
y oportunidades denegocio.
Asimismo, a través de lasconexiones llamadas desegundo y tercer grado, es
posible contactar a alguiena través de un contacto
mutuo y de confianza.
Aloja una variedad de clips
de películas, programas
de televisión, videos
musicales, así comocontenidos amateur comovideoblogs.
Los enlaces a vídeos
de YouTube pueden sertambién puestos en blogs
y sitios web personales.

La exposición de marcas:
ofrece oportunidades únicas
para la integración en sitios
web y para atraer clientes demanera viral, ayudando a tu
compañía a sobresalir sobrelas demás.

La comunicación con losclientes: es excelente para
atraer a la gente a la que legusta tu marca, que le gusta
compartir opiniones, y que
participe en promociones yencuestas.
La exposición de marcas:
Facebook ofrece muchas
opciones para dar a conocer
una marca a través deopciones gratuitas o anuncios
pagados.

Exposición de marca:efectivo para exposición
personal de marca y para
exponer tu perfil profesional
y experiencia. Aquí la buena
reputación es muy importante.

La comunicación con
los clientes: el video
es una herramienta que
rápidamente captura el interésde los usuarios que buscan
entretenimiento, información,o ambos.
La exposición de marcas:
una de las más poderosas
herramientas en la web paraconstruir un canal seguro decomunicación para tu marca.
Posicionamiento en
buscadores: muy eficaz
para construir enlaces hacia
nuestro sitio pues los videos
tienen altas calificaciones en
los buscadores.

111

Cuestiones prácticas / CAPÍTULO VI

a la interacción y responder activamente al intercambio comunicacional que generemos con
nuestra presencia en la red.
• Desarrollar relaciones: como vimos en el apartado anterior, desarrollar contactos es un trabajo a tiempo completo. Esto quiere decir que paraque nuestra presencia en las redes sea verdaderamente efectiva, tenemos que invertir tiempo,
ser perseverantes y pensar estratégicamente.
• Mejorar continuamente: las redes nos brindan la posibilidad de recibir sugerencias de losusuarios en tiempo real, lo que nos facilita la mejora continua de nuestros productos y servicios.
Los sí y los no en la red de contactos
Sí: a ser específico, proactivo, constante, amantener una actitud positiva, a pedir colaboración a otros, a tener tarjetas personales, a tenerpresencia en las llamadas redes sociales.
No: a ser pesimista, impaciente, poco agradecido, a utilizar herramientas de poca calidad parael marketing, a abarcar demasiado, a ser pasivo.
Para llegar a ser efectivos en el desarrollo decontactos debemos ir a la acción. No olvidemos
que la intención sin acción es ilusión.

3. Estrategias para consolidar eincrementar las ventas3
Saber vender suele verse a veces como un don,una cualidad rara y envidiable que algunas personas traen innata y de la cual otras simplemente carecen por completo. En este apartado brindamos
algunas cuestiones a tener en cuenta para “hacerse” vendedor.

Identikit de un buen vendedor
La venta de productos o servicios es un temasensible para toda empresa. Una vez detectados
los posibles clientes, es necesario concertar las
entrevistas y concretar la operación. Para que esto
pueda llevarse a cabo satisfactoriamente, la actitudde quien realice la entrevista es tan importante como el conocimiento que tenga del producto.
La pregunta del millón suele ser: vendedor ¿senace o se hace? Los profesionales de la venta

3
Autores de esta sección: Santiago Recondo, Diego
Gasparini y Tola Liguori.

112 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES

creen que es una combinación de ambos. Un buen
vendedor puede desarrollar habilidades para desempeñarse efectivamente en el campo de la venta
pero también le será de gran utilidad poseer determinadas cualidades innatas.
Entre estas cualidades se encuentra la empatía,
que es la capacidad de ponerse en los “zapatos” delotro, de escucharlo y de saber cuándo hablar y cuándo no. Si podemos ponernos en el lugar del otro, nosserá más fácil detectar sus necesidades y poder ofrecerle nuestro producto en función de éstas.
Otra cualidad innata es el impulso ególatra. Según Raúl López Fernández, en su libro El procesode la venta eficaz, "El impulso ególatra es una cualidad innata que tienen los vendedores. Consisteen un deseo infinito de triunfar [...] es la base dela autoestima porque quien lo posee tiene siempre
absoluta seguridad de triunfo [...]. Se motivan con
los concursos, con la competencia, con todas lasactividades en las que, al final, se manifiesta la presencia de un triunfador”.
Según López Fernández, es importante hacer una
distinción entre ególatra y egoísta: “Ególatra hace referencia a un culto [...] algo así como una devocióna sí mismo, a la propia capacidad y tiene un significado positivo. Imprime seguridad, energía y refuerza
la autoestima. Reconocerse como el mejor conduce a ser el mejor. Por su lado, el egoísta expresa reconcentración, es inmoderado y manifiesta exceso.
Sólo demuestra interés en sí mismo y menosprecia
a los demás. La más mínima presencia de egoísmos
es, sin duda, el primer destructor de la venta personal, puesto que es su antítesis".
La orientación al logro, el entusiasmo, la capacidad para asesorar y para satisfacer necesidades
son predisposiciones innatas. De todas formas, estas habilidades pueden también desarrollarse al ponerlas en práctica y trabajar sobre ellas.
Ser un buen vendedor requiere de habilidad, más
que de talento. Con el desarrollo de habilidades, selogrará que el proceso de venta resulte fácil y natural.
Esta tarea precisa tiempo y práctica, y se complementa con la adquisición de ciertas técnicas.
¿Qué aspectos de nuestra actitud debemos
desarrollar para ser vendedores expertos?
• Actitud Mental Positiva. ¿Qué posibilidades

existen de que el cliente mantenga una actitud
positiva si el vendedor no lo hace? La respuesta es: ninguna, ya que los estados de ánimo
se perciben y transmiten. El vendedor no podrátransmitir entusiasmo y, por lo tanto, las posibilidades de venta serán mínimas.

El entusiasmo se comunica a través de imágenes, tono de voz empleado, miradas y gestos (porejemplo, una sonrisa). Debe existir coherencia entre la postura corporal, la voz, el tono y la mirada.
A todos se nos cruzan pensamientos negativos,
pero hemos de decidir no aferrarnos a ellos. Tomemos los pensamientos positivos y soltemos
los negativos. Algo que puede ayudarnos es analizar los errores cometidos, ver cómo corregirlos
y, una vez hecho esto, dejar de pensar en ellos.
Concéntrese en corregir los errores en lugar delamentarse de haberlos cometido.
De este modo, creará pautas que conduzcan
al éxito. Al reconocer sus pequeños logros, su
moral se elevará. La moral alta es esencial paracontinuar adelante. No espere el gran éxito para reconocer sus valores, reconozca sus pequeños éxitos porque la suma de éstos lo llevará alGran Éxito.
• Habilidades para las Relaciones Interpersonales. El buen vendedor es capaz de interactuar con las personas y de comprenderlas.
Le gusta conocer al otro y sabe cómo acercarse. Pone especial interés en lograr la confianzadel comprador; es una tarea que lleva tiempo yesfuerzo, y ésta puede perderse en un segundo si no tiene presente que los momentos de la
verdad son: TODOS. La falta de confianza hace caer inmediatamente una venta ya realizada.
• Escucha. Existe la idea de que "apabullar" al
potencial cliente nos llevará a una venta segura. Esto es totalmente erróneo. El objetivo de unvendedor en una situación de venta debe ser elde hacer hablar al potencial cliente. Esto le dará la oportunidad de saber qué necesita, quées lo que realmente le importa, a qué le asigna
mayor valor.
Si nota que está hablando más de la mitad deltiempo que dura la conversación, es tiempo de callarse y escuchar.
Entonces, centre su esfuerzo en demostrarleque lo que vende lo ayudará a conseguir aquello que él quiere y necesita. No pierda el tiempo
tratando de crear una necesidad. Ayude a su potencial cliente a descubrir que el producto que usted vende lo ayudará a satisfacer esa necesidad
preexistente.

un clima cálido y de confianza, y cuando no semuestra asustado, sino seguro de sí mismo y delo que hace.
La actitud apropiada es la que le permite avanzar con rapidez hacia su meta. Por lo tanto, establezca el objetivo que quiere lograr, no lo pierda devista, concéntrese en él y busque acciones que lepermitan sortear los obstáculos que tienden a desdibujar el objetivo y, por lo tanto, a alejarlo de él.
¿Clientes fieles o terroristas?
Al hablar de clientes, surge inevitablemente elplanteo del famoso dilema: ¿Tiene el cliente siempre la razón?.
Si partimos de la base de que el cliente proporciona sentido y justificación a nuestro trabajo, enlo primero que pensamos es en complacerlo y satisfacer todas sus necesidades. Sin embargo, en
muchas oportunidades se accede no sólo a sugerencias, opiniones o pedidos, sino a formulaciones
caprichosas que superan lo ofrecido por la empresa, desvirtúan su naturaleza o la obligan a modificar
su visión, su identidad o la razón de su existencia.
Si intentamos lograr un equilibrio, o al menos
tender a él, se hace imprescindible mostrarle o indicarle al cliente que existe un límite en la satisfacción de sus necesidades.
Lo más conveniente es adoptar una postura intermedia, que contemple el respeto y la atención concreta de cada una de las necesidades del cliente, yla presentación, asimismo, de las limitaciones e imposibilidades respecto del producto o servicio. Sería
algo así como una “estrategia con visión de futuro”,
un modo de mantener al cliente satisfecho con nuestro producto pero, al mismo tiempo, con plena conciencia de sus debilidades y limitaciones.
Teniendo en cuenta este consejo estaremos
construyendo una relación de calidad con el cliente. Cuando hablamos de calidad nos referimos aque lo que se recibe no es ni más ni menos de loque se espera, sino exactamente lo que se prometió, lo que fue acordado previamente. La calidad
es, entonces, un concepto subjetivo que depende de la percepción de cada uno. Si transmitimos
al cliente una idea de nuestro producto o servicio
que está por encima de la realidad, éste se sentirá
luego estafado o defraudado.

Tenga siempre presente: la venta es un 90%
de actitud.

Algunos aspectos que debemos considerar
para lograr el objetivo de mantener satisfechos anuestros clientes sin extralimitarnos:

En la prestación de un buen servicio, la buena actitud se traduce cuando el vendedor disfruta y se divierte con su actividad, cuando provoca

1. Identificar con precisión cuáles son las necesidades reales del cliente y orientarnos a ellas en
todo momento durante la conversación o discu113

Cuestiones prácticas / CAPÍTULO VI

sión con él, para ofrecerle un producto o servicio a su medida, ni más, ni menos. Aunque nos
resulte ventajoso, nunca ofrecer a un cliente algo que no necesita. Nuestra misión es asesorarlo y apoyarlo en este proceso.
2. Establecer con claridad, desde el primer contacto, cuál es el alcance de nuestros servicios ylas características específicas de nuestros productos, sin comprometernos a excepciones
que impliquen viabilizar nuevos procesos o encarar proyectos para los cuales no contamos,
en el momento, con los profesionales adecuados, con los materiales o las herramientas necesarias.
3. Al recibir una queja o reclamo que juzgamos nose corresponde con lo pactado, por implicar un
exceso o una disminución respecto de lo acordado, es nuestra misión demostrarle al cliente,
con el respeto y la consideración debidas, que
su reclamo no tiene lugar, presentando siempre
datos objetivos que pueden traducirse en costos, características de las materias primas, volumen, etcétera
4. Fijar con claridad los límites de lo que ofrecemos, sin prometer lo que no podremos cumplir, fundamentalmente en lo que respecta a lostiempos de entrega o de ejecución.
De lo descripto, se desprende que a largo plazo
resulta conveniente y provee ventajas lograr con elcliente una relación basada en la realidad y en objetivos concretos, con la plena conciencia de que
podremos cumplir con lo que él merece y necesita.
Se deduce que es saludable entablar con el cliente
relaciones sanas y duraderas, que provean beneficios a ambas partes por igual, basadas en políticas realistas y que sean factibles de mantenerse
en el tiempo, para el bien de las partes.
Construir una relación de calidad con el cliente
permitirá aumentar la cantidad de clientes fidelizados, es decir, clientes que quedan satisfechos y que
volverán a nosotros cada vez que lo necesiten haciéndose más difícil que nos cambien por alguiende la competencia. Como nos conocen y no defraudamos sus expectativas, generamos con ellos
un vínculo de confianza. De esta manera, los clientes asociarán nuestros productos y servicios a una
emoción positiva, y se anclarán en la empresa. Y, lo
mejor de todo: ¡nos recomendarán a todo el mundo!
Fidelizando un cliente, además de generar más ventas con él, nos aseguramos publicidad gratuita y dela mejor (no hay mejor incentivo para comprar que labuena experiencia de un conocido).
114 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESEl extremo opuesto nos llevará a cultivar los llamados clientes “terroristas”. Son aquellos que tuvieron una o varias malas experiencias con nuestra
empresa y lo cuentan a viva a voz a cualquiera quequiera escucharlo. No hace falta decir el terrible daño que un solo cliente terrorista puede hacerle a
una empresa, sobre todo porque la gente en general suele contar más las malas experiencias quelas buenas.
Fidelizar a los clientes es un paso fundamental
en la consolidación de las ventas, recordemos queel 80% de las ventas se llevan a cabo a sólo el 20%
de los clientes. Muchas veces se cree que para crecer en ventas hay que salir a buscar nuevos
clientes y no siempre es así. Sería un error hacer
esto último y descuidar a los clientes con los que
ya construimos una relación y un vínculo. Cuesta mucho más construir confianza que derribarla.
La venta comienza cuando el cliente dice no
La superación de objeciones es una herramienta clave para concretar una venta una vez que elcliente se interesó ya por el producto. Con una
buena técnica en superación de objeciones sepueden concretar más ventas.
Es importante no confundir las objeciones conlas quejas: la objeción es una expresión de desaprobación o rechazo que atenta contra el procesode venta, en cambio, la queja es una expresión deinsatisfacción o de protesta por supuesta injusticia.
La mayoría de las veces el cliente expresará objeciones a la compra, esto es algo muy normal en
cualquier proceso de venta. Las más comunes tienen que ver con el precio del producto, su calidad
o el desconocimiento de la empresa. La clave está en aprovechar las objeciones para seguir mostrando beneﬁcios del producto y cerrar la venta.
Veamos diferentes tipos de objeciones comunes:• Objeción pretexto: es la objeción que plantea
un cliente como reacción lógica, buscando equilibrio en su relación con el vendedor. Cuando loque ha oído y visto lo tiene convencido, duda, oquiere aparentar duda, antes de decidirse.
• Objeción de preguntas encubiertas: es laobjeción que pone el cliente cuando tiene una
pregunta que hacer, pero no se atreve a realizarla
por una u otra razón. En general, esta razón tiene que ver con el orgullo personal o profesional.
• Objeción falsa u oculta: es la objeción quepone un cliente porque no puede, no quiere ono se atreve a decir la objeción que realmentetiene en mente. Es muy similar a la anterior, pero en vez de ocultar una pregunta lo que oculta
es otra objeción. Generalmente, la motivaciónde ocultar la objeción real también está relacionada, como en el caso anterior, con el orgullo.

la explicación brindada y superó la objeción.

• Objeción válida: es la objeción que por su entidad, validez y base real impide o incapacita elproceso de la venta. En este caso el vendedor
se ve imposibilitado de superar la objeción.

Si luego el cliente presentase otras objeciones
habrá que comenzar nuevamente con el proceso sin saltear nunca el primer y segundo paso. Si
explicamos antes de empatizar, no hemos creado las condiciones de escucha. Generalmente
esto sucede porque el vendedor se deﬁende
ante la objeción, la toma como una agresión y,por lo general, comienza, en cierta forma, una
discusión con el cliente.

Las objeciones son una situación normal dentro de todo proceso de venta, pero depende delvendedor resolver o no satisfactoriamente las dudas planteadas por el cliente. El proceso de venta
debe ser beneficioso para el vendedor, el cliente y
sus empresas.

La objeción superada generalmente conduce
a la toma de decisión de compra. Un vendedor
ineficaz se asusta ante una objeción y pretende
ocultarla, taparla con muchas palabras o distraer
al cliente, pero la objeción no se disipa de su mente, está allí y aparecerá imposibilitando una venta.

Presentamos ahora un paso a paso utilizado con
frecuencia por los profesionales de la venta parasuperar las objeciones de los clientes.

Es muy importante escuchar al cliente hasta elﬁnal, interrumpirlo podría irritarlo innecesariamente.
Puedo hacer alguna pregunta para descubrir cuál
es la verdadera objeción y corregir cualquier malentendido. Por ejemplo:

1 Repregunta: consiste en replantear la objeción
realizada por el cliente en forma de pregunta.
La repregunta permite al vendedor tomarse untiempo para posicionarse ante la objeción y pensar en la mejor forma de responder a ella. Por
otra parte, obliga al comprador a volver a considerar su objeción. Si ésta no es verdaderamente sentida, quizás el comprador la abandone.
2 Empatía: la empatía es el paso en el que elvendedor prepara al cliente para que escuchesu explicación lógica. SI ESTE PASO NO EXISTE, EL CLIENTE NO LO ESCUCHARÁ. En estepaso el vendedor le concede importancia a lapreocupación, duda o temor manifestado por elcliente y se solidariza con él. De esta manera,
logramos su voluntad de escucharnos.
3 Explicación (Argumentación): en este momento el vendedor brinda una explicación lógica
a la objeción planteada por el cliente. Ésta debe ser corta, concisa, clara y específicamente
apuntada al beneficio esperado por el cliente.
El vendedor que no cree en la justificación nopodrá transmitirla en forma creíble. Siempre tenemos que tener en cuenta que el comprador
es una persona inteligente que percibirá si estamos intentando venderle algo que no resuelve
lo que necesita. Y un comprador que se sienteengañado o tratado como un tonto no volverá
fácilmente a comprarnos.
4 Pregunta esclarecedora: esta pregunta tiene la función de comprobar si el cliente aceptó

Objeción: Estos anteojos me parecen demasiado grandes.
Paso 1: ¿Realmente te parecen demasiado
grandes?
Paso 2: Entiendo que te parezca así, a mucha
gente le da esa sensación.
Paso 3: En realidad tienen este diseño para poder proteger mejor tus ojos y evitar que arena o tierra puedan molestarte. ¿Te gustaría verte mejor eneste espejo desde más lejos?
Paso 4: ¿Cómo los ves ahora? ¿Siguen pareciéndote demasiado grandes?
Tratamiento de la objeción del precio: muchas veces, ante la objeción del precio, el vendedor tiende a disculparse, por sentir que tiene
un precio más alto que la competencia.
Lo que no tiene en cuenta el vendedor al excusarse es que la mayoría de los clientes plantea
esta objeción para conseguir algún descuentoo boniﬁcación.
Como vendedor se conocen los beneficios delproducto para justiﬁcar la relación valor/precio,como el servicio, la garantía, la calidad, y otros.
Bajar el precio del producto no siempre es un
incentivo para el cliente, hacer valer el producto
también es una forma de recalcar los beneficios
que tiene y hacerlo atractivo al cliente.
115

Cuestiones prácticas / CAPÍTULO VI

La información: el aliado n°1
Es necesario que el emprendedor tenga una visión completa e integrada del negocio a partir delconocimiento y la comprensión del mercado; deberá saber cómo funciona el sector y tener un nivel de aprendizaje sobre la industria y el proyecto
que le permita analizar detalladamente clientes,
proveedores, competidores, productos sustitutos
y potenciales competidores. También, deberá determinar los puntos clave del negocio (Es decir, el“por dónde pasa el negocio”).
La investigación de mercado debería permitirle al emprendedor tener un acabado detalle delpotencial desarrollo del mercado, cómo trabaja lacompetencia y cuáles son sus puntos fuertes y débiles (Fortalezas y Debilidades).
En los casos en que sea posible, es aconsejable que el emprendedor visite como cliente a cadafuturo competidor. Esto le permitirá tener una visión
más clara del mercado y de las fortalezas y debilidades de cada competidor. Al situarse como cliente, el emprendedor vivirá en carne propia de quémanera éste es atendido y satisfecho.
Como veíamos anteriormente, es muy importante dejar satisfecho al cliente. ¿Cómo saberlo?
Los emprendimientos desarrollan diferentes estrategias para realizar un seguimiento de sus clientes.
En el caso de los emprendimientos pequeños, quetienen una relación más directa con el cliente, el seguimiento postventa puede pasar simplemente por
preguntar al comprador cómo le fue con su última
compra o si tuvo algún problema. Empresas más
grandes desarrollan otras estrategias para recopilar información sobre sus compradores.
La difusión y promoción de los servicios son el
primer paso activo para conseguir nuevos clientes.
Una buena medida para medir el efecto de sus acciones de marketing es preguntarles a sus clientes
cómo se enteraron de su producto.
Por ejemplo:¿Cómo se enteró de nuestro producto o servicio?:- Amigo/familiar/conocido- Aviso en el diario/revista- Redes sociales- Radio- Folleto en la calle- Me contactaron directamente/e-mailDe este modo se tendrá una idea clara acerca
de cuáles son sus mejores herramientas de promoción y las que dan mayor resultado en términosde costo-beneficio.
116 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES

4. El equipo de trabajo.
Liderazgo y motivación4
Jefe o líder, ¿cuál es la diferencia?
Aunque a veces se confunden ambos conceptos, o se los usa como sinónimos, hay grandes diferencias entre un jefe y un líder. Este último navega
en un mundo abierto al cambio y lo hace mientras
está conectado con el poder adentro de sí mismo.
El jefe, en cambio, pone el protagonismo de su vida
en el afuera y responde al paradigma basado en ladominación. Hay emprendedores que renunciaron
a la relación de dependencia, porque no querían tener jefes, y luego ellos mismos se convierten en jefes de sus empleados. Querían ser libres, pero luego
se convierten en esclavos de su emprendimiento, ya
que caen en la trampa de la omnipotencia y les cuesta organizarse y armar un buen equipo.
Por eso, la propuesta es ser líder del propio emprendimiento y lograr:• Tomar consciencia de que los límites, las categorías y los juicios, son una característica delpensamiento (no del mundo).
• Crear nuevas reflexiones (Hansei) para avanzar
en la mejora continua (Kaizen) y en la innovación(Kaikaku). Y al hacer las cosas de modo diferente, se expanden las fronteras mentales.
• Acompañar el ritmo del entorno, registrar con
atención los movimientos del mercado y aceptar las variables que no controla la empresa, para satisfacer -con calidad- necesidades de laspersonas cercanas (clientes, socios, proveedores, empleados).
• Contar con equipos motivados, creativos y proactivos, conformados por seres humanos presentes, conectados con la indagación interna de“¿para qué hago lo que hago?” y “¿qué me pasa
adentro mío con esto que sucede afuera?”.
• Mientras el “pensar” y el “hacer” se retroalimentan y acompañan el “ser”, el “sentir” tenderá aldisfrutar, predominarán las emociones positivas
y habrá más momentos de felicidad.

Los errores en la acción
Hay quienes están transitando el cambio de paradigma: de la Era de la Información (del gobierno
de los 0 ó 1, acierto o error, inteligente o estúpido,
premio o castigo); a la Era de la Creatividad, donde todo lo que ocurre es bienvenido, abrazado,
		Autora de esta sección: Ingrid Astiz.

4

transformado, potenciado, liberado. Pasamos dejuicios de evaluación a juicios neutros, a conectarnos “con lo que es”, donde con los ojos del amor
“el presente es perfecto”.
Hay miedo y culpa en el error cuando hay un“tengo que” o “el otro debería”, cuando hay un resultado esperado que no llega, cuando estamos
bajo el dominio de un ideal de perfección, cuando
comprimimos la espontaneidad de ser uno mismo
y desgastamos los vínculos. En cambio, cuando
hay aceptación y acción creativa, la ilusión del control se evapora y el error es parte natural del proceso de aprendizaje.

Organizarme y armar equipoPara salir de las trampas del “no tengo tiempo”, “no gano plata”, “no disfruto”, se pueden
investigar nuevas formas de hacer y así crear
emprendimientos capaces de generar cada vez
mayores niveles de productividad, calidad y felicidad. Cambiar hábitos es posible, avanzando
con pequeñas acciones, encontrando la motivación adecuada y manteniendo el foco. Es bueno
elegir dos o tres cambios por vez y, una vez que
están incorporados, agregar nuevas prácticas.
A continuación puede verse una introducción ametodologías que son simples y, al mismo tiempo, de alto impacto.
1. GTD, ZTD – Tiempo productivo y creativo
Objetivo: Tener las cosas hechas y la mente
despejada, balancear entre el foco para concretar
y la apertura para crear. Para avanzar en cualquierproceso de mejora y crecimiento, es necesario antes contar con una excelente forma de auto-organizarse.
Prácticas destacadas:• Despejar las tareas pendientes y enfocarse en
una por vez.
• Evitar las interrupciones: cerrar los canales que
puedan interrumpir (mails, alarmas de calendario, teléfono) y si surge algo que requiere atención, anotarlo para ocuparse más tarde.
• Evitar el multitasking: entrar en flujo de concentración. Si surge el impulso de distraerse, respirar hondo y re-enfocar.
• Anotar todo, no dejar los temas dando vueltas
en la cabeza (elegir un repositorio único, tal como bloc de notas, smartphone, agenda).

rando sobre todo las tareas próximas a realizar.
• Cualquier nueva tarea que pueda ser completada en menos de dos minutos, hacerla inmediatamente.
• Las tareas que no son propias, delegarlas en el
momento que surgen.
• Las sugerencias o ideas registrarlas en un listado de "Algún día/Quizá".
• Revisar las listas de tareas diariamente, o aquellas de baja actualización, semanalmente.
• Utilizar el calendario para las tareas que tienen
un plazo específico.
• Tomarse tiempos libres para relajarse, despejar
la mente, dejar que aparezcan las nuevas ideas.
• Mantener el escritorio limpio y la bandeja de entrada despejada de mails.
• Crear nuevas rutinas.
• Explorar cuál es la pasión principal de cada uno
y, cuando lo descubre, dedicarse a esa actividad.
Más info: http://bit.ly/F3GZTD
2. Retrospectivas ágiles - Formación deequipos
Objetivo: Armar equipo a través del diálogo,
mejorando constantemente las formas de pensar y de hacer, expresando el sentir y dejandoque se desplieguen los talentos.
Dinámica básica:• El equipo se reúne por una a dos horas, con una
frecuencia desde una semana hasta un mes.
• Utilizan post-its para facilitar la expresión y agilizar la reunión.
• Formulan preguntas que estimulen la reflexión ymotiven la mejora continua, tales como: “¿Quéhicimos bien y queremos seguir haciendo?”,“¿Qué queremos dejar de hacer?”, “¿Qué podemos empezar a hacer que nunca hicimos?”.
• Analizan situaciones (conflictos, problemas, desafíos).
• Diseñan nuevas formas de hacer o resolver algo.
• Escriben una lista de tareas con responsable yplazo.
Más info: http://bit.ly/F3Retro• Procesar y organizar esa información, máximo
una vez por semana.
• Planificar detallando una serie de acciones, acla117

Cuestiones prácticas / CAPÍTULO VI

Para salir de las trampasdel "no tengo tiempo", "nogano plata", "no disfruto", sepueden investigar nuevas
formas de hacer y así crear
emprendimientos capaces
de generar cada vez mayores
niveles de productividad,
calidad y felicidad.

3. Scrum - Gestión de proyectos en equipo
Objetivo: Gestionar proyectos abiertos a loscambios, desarrollando equipos cada vez más
efectivos.

• Roles y responsabilidades:- Guardián del producto (Product Owner): su foco
está en la visión y las necesidades de los clientes involucrados, conoce el negocio y está atento a la estrategia.
- Facilitador (Scrum Master): su foco está en mejorar el cómo se hacen las cosas y alentar a queel equipo alcance su máximo potencial.
- Equipo: las personas cuentan con las competencias necesarias para crear los productos yprestar los servicios requeridos.
• La clave del éxito de Scrum está en la construcción de confianza todos los días, y en la aplicación de principios ágiles y valores humanos tales
como honestidad, experimentación y colaboración.
Más info: http://bit.ly/F3Scrum
4. Kanban – Gestión visual de tareas• Claridad en la acción:

Objetivo: Gestionar las tareas del día a día, contransparencia, buscando la satisfacción profesional, mejorando la productividad y bajando elestrés.

- Contar con una visión compartida: una vez realizada el proyecto se cierra.

Primeros tips:

Dinámica básica:- Conocer las necesidades de los clientes (quiénes, qué quieren y para qué), y priorizarlas según el valor para el negocio y los involucrados.
- Identificar las tareas necesarias para avanzar sobre la visión y satisfacer necesidades.
- Es importante que la visión esté siempre marcando el rumbo. En cambio, las necesidades
y las tareas serán descubiertas y clarificadas a
medida que vaya avanzando el proyecto.
• Organización en ciclos productivos (deuna a cuatro semanas) donde se realizan progresivamente las tareas. La comunicación es
continua:- Cada ciclo comienza con una reunión de planificación con todo el equipo.
- Todos los días una reunión de avance de máximo 15 minutos, donde cada uno responde a lassiguientes preguntas: “¿Qué hice ayer?, ¿Qué
haré hoy?, ¿Qué ayuda necesito para avanzar?”• Contar con un tablero de tareas, electrónico ofísico, visible al equipo de trabajo.
• Diseñar las columnas con “Pendiente / En curso / Terminado”.
• Dividir el trabajo en tareas (que son escritas en
post-its).
• Priorizar las tareas, poniendo más arriba las que
aportan mayor valor al negocio.
• Limitar las tareas en curso (evitar el multitasking).
• Resaltar las tareas con impedimentos, para destrabarlas lo antes posible.
• Erradicar la sobrecarga de tareas pendientes,
para evitar las distracciones.
Más info y video: http://bit.ly/F3Kanban
5. CNV - Conversaciones empáticas y creativas- Cierra el ciclo con una reunión de revisión o deentrega al cliente, donde se recibe feedback.

Objetivo: Crear conversaciones poderosas,
que acercan a las personas y que habilitan nuevos acuerdos, para satisfacer mayor cantidad denecesidades y con mayor calidad. Ayuda a salirde la actitud de víctima y pasar al líder creativo.

- Realizan una “Retrospectiva ágil” para identificar
mejoras en la forma de trabajo y las dinámicas
de grupo a implementarse en el próximo ciclo.

Pasos: El modelo de la CNV (Comunicación No
Violenta) consiste en expresar con honestidad y
recibir de forma empática cuatro componentes:- Cuando surgen dudas, se resuelven con comunicación directa (en lo posible, cara a cara).

118 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES

Todo emprendimiento
nace de una idea que,dependiendo el caso, serámás o menos original. Porello, la principal preocupación
será su protección legal. Y sibien esa idea, como planteo
abstracto, no puede serprotegida, hay herramientas
que sí protegerán legalmente
su materialización.

• HECHOS: actos concretos y pensamientos que
observamos que están afectando a las personas (dejando ir los juicios de evaluación y conectando con las cosas como son).
• EMOCIONES: identificar internamente los sentimientos en relación con lo observado.
• NECESIDADES: si hay emociones negativas,
quiere decir que hay necesidades insatisfechaso parcialmente satisfechas, en cambio las emociones positivas son signos de necesidades satisfechas. La empatía, además de reconocer lasemociones propias y del otro, es poder identificar las necesidades involucradas. Al llegar a unsincero reconocimiento interno se crean mejores soluciones.
• ACCIONES Y PEDIDOS: para enriquecer el día
a día (dejando ir las exigencias, los intentos dedominar a los otros, que desgastan los vínculos
y traban el crecimiento).

El ego es el gran enemigo del “delegar y disfrutar”, en cambio, cuando la acción es movida por elamor es fácil confiar y relajarse, pedir ayuda y crecer.

5. Cuestiones impositivas y legales,¡ocuparse antes de que sea tarde! 5
Protección de la idea
Todo emprendimiento nace de una idea que,dependiendo el caso, será más o menos original y
por ello, la principal preocupación será su protección legal. Lo primero que debemos saber es que
si bien esa idea como planteo abstracto no puede ser protegida, veremos que hay herramientas
que sí protegerán legalmente su materialización.
Esas herramientas las encontraremos en la “Propiedad Intelectual”, la cual se divide en dos grandes ramas:(a) Derechos de Autor
Amparados principalmente bajo la ley 11.723,
son aquellos derechos que poseen los creadores,
como sujetos tutelados, respecto de sus obras literarias, científicas o artísticas, siendo éstas el objeto fundamental de protección. A partir de la ley
25.036, que modifica entre otros, el artículo 1° dela ley 11.723, también se consideran obras tuteladas a los programas de computación fuente y objeto (software) y las compilaciones (bases) de datos.
Si bien los derechos de autor nacen con la creación de la obra, a los fines de ejercerlos correctamente, al menos en su fase patrimonial, es muy útilsu registro puesto que ello constituye una presunción legal (salvo prueba en contrario) de autoría yde fecha cierta de creación.
El plazo general de protección de una obra protegida por el Derecho de Autor rige toda la vida delautor más 70 años contados a partir del 1° de Enero siguiente a la fecha de su fallecimiento.

Más info: http://bit.ly/F3CNVi(b) Propiedad Industrial

Delegar y disfrutar
Delegar es complejo y disfrutar es simple. Paradelegar es necesario contar con un equipo de trabajo, estrategia y planes de acción, metodologías
y procesos, etcétera En cambio, para disfrutar nose necesita nada, los niños lo logran naturalmente. Ambos requieren registro emocional y conexión
práctica con el día a día. La clave está en el soltar,
en el dejar de hacer (dejar de quejarse, controlara otros, dar excusas, reclamar atención, etcétera).

La Propiedad Industrial protege las invenciones,
creaciones y derechos vinculados a la industria y elcomercio a través de las siguientes figuras:
También existen casos en los que por diversos
motivos cierta información o conocimientos técnicos no son alcanzados por la propiedad intelectual, o bien no es conveniente su proteccióna través de sus diversas herramientas. Estos casos generalmente suelen ser protegidos entre las
5
Autores de esta sección: equipo de Tanoira Cassagne
Abogados.

119Cuestiones prácticas / CAPÍTULO VI

Patentes

Modelosde Utilidad

Modelosy Diseños Industriales

MarcasEjemplosUn motor
electromecánico/
Un procesode filtrado deminerales

Un picovertedor

Un llavero“ELECTROTANK” paradistinguir bobinas
eléctricas.

¿Qué protege?

Una invención,
que es el productoo proceso que
ofrece una nueva
solución técnica
a un problema decarácter industrial.

Lasinnovaciones
introducidas en
herramientas,
instrumentos
de trabajo,
utensilios,
dispositivos
u objetos
conocidos quese presten a un
trabajo práctico.

Las formas o el aspecto
novedosos incorporadoso aplicados a un
producto industrial quele confieren carácter
ornamental.

Un signo que distingue
un producto o un servicio
de otro.

Requisitos
para obtenerprotección

Novedad Absoluta,
Actividad Inventiva,y Aplicación
Industrial.

Novedad yaplicación
industrial

Novedad Absoluta yAplicación Industrial

Capacidad distintiva,
salvo que se encuentre
incluido dentro delas prohibiciones
establecidas en la ley.

Autor/Inventor

Persona física

Ídem

Ídem

-

Titular

Persona física ojurídica

Ídem

Ídem

Ídem

¿Cómo
obtengo laprotección?

Iniciando trámite
de Solicitud
de Registro dePatente en elInstituto Nacionalde la Propiedad
Industrial (INPI)

Iniciando trámite
de Solicitud
de Registro
de Modelo deUtilidad en el
INPI

Iniciando trámite de
Solicitud de Depósito
de Modelo o Diseño
Industrial en el INPI

Iniciando trámite de
Solicitud de Registro deMarca en el INPI

¿Por cuánto
tiempo seme otorga laprotección?

20 años desdela fecha depresentación de lasolicitud.

10 años desdela fecha depresentación dela solicitud.

5 años desde laconcesión, renovable
por dos períodos
consecutivos de 5 años
cada uno. (total 15 años)

10 años desde laconcesión renovableindefinidamente por
periodos iguales siempre
que haya sido utilizada
en el país dentro desus últimos 5 años devigencia.

Alcance de laprotección

Nacional. El
inventor debe
presentar lasolicitud en cadapaís donde leinterese protegerla.

Ídem

Ídem

Ídem

Derecho Exclusivode Explotación
Industrial yComercialÍdem

Ventajas deobtener laprotección

120 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES

Ídem
Ídem

partes involucradas por medio de los llamados“Acuerdos de Confidencialidad” o “Non Disclosure Agreements” por los cuales una parte obliga ala otra a no divulgar información perteneciente a laprimera, a la cual el obligado tiene acceso con motivo del negocio que las relaciona. Esa información
tendrá carácter de “secreta” o “confidencial” y no
podrá ser divulgada.
¿Qué forma societaria elijo?
Una vez que se ha definido una idea, surge elinterrogante de la necesidad o no de una organización jurídica, y de qué tipo de organización es lamás conveniente. Llegados a este punto, se formulan estos planteos: ¿debo organizarme?, ¿cuál
es la mejor forma de organización jurídica para mi
emprendimiento?
La primera inquietud se responde con una pregunta, ¿hasta qué punto poner en riesgo el patrimonio personal?; y ¿hasta qué punto es compatible
el proyecto sin contar con una organización jurídica que esté preparada para recibir asistencia deterceros?
La respuesta es que no hay un tipo de organización que sea mejor que otro; sino diferentes tipos
con características diversas. El mejor es el que re-sulte más adecuado, de acuerdo a las características del emprendimiento.
Otro de los aspectos que resulta relevante para el emprendedor es decidir el momento en que
es conveniente organizarse jurídicamente. La respuesta es: “Follow the money”, y para seguir este
principio hay que preguntarse: ¿existen, o tengo
derechos intelectuales que proteger?, ¿el proyecto
está generando algún tipo de ganancia?, ¿el proyecto prevé el ingreso de un inversor?
Analizaremos en esta instancia las formas deorganización jurídica que pueden adoptar aquellos emprendimientos que persiguen fines de lucro.
La Ley 19.550 de Sociedades Comerciales (LSC)
ofrece siete tipos societarios que otorgan una diferente preeminencia al elemento personal y al capital. A continuación, se analizan brevemente las
características de dos de los tipos societarios más
relevantes: la SA y la SRL.
La relación con Rentas y AFIP
En forma concomitante a la toma de decisión dequé forma jurídica adoptar, recomendamos que seanalice si existen regímenes de promoción fiscal anivel nacional, provincial o municipal, para emprendedores o para la actividad que el emprendimiento

SA

SRL

¿Cuál es su particularidad?

Es la estructura jurídica de la
gran empresa que permite laorganización de capitales diversos.
El socio adquiere la calidad deinversor, sin importar su cualidad
personal

Tiene un carácter intermedio entre
las sociedades de personas y las decapital.

¿Cómo se divide el capital?

Acciones

Cuotas partes¿Cuántos socios pueden ser?

2 o más. Sin límite máximo.

Mínimo 2 y no más de 50.

Qué responsabilidad patrimonial
tiene cada socio?

Limitada a la integración de lasacciones suscriptas

Ídem¿Qué capital mínimo debe
tener?

El capital no puede ser inferior a $100.000.

No existe mínimo, el capital que seasigne a la sociedad debe permitira está cumplir razonablemente su
actividad.

¿Cuándo debo realizar losaportes en efectivo?

Debe integrarse no menos del 25%
de los aportes comprometidos enel estatuto y completarse dentro delos 2 años.

Ídem¿Puedo ceder libremente mis
participaciones en la sociedad?

Sí

Sí, salvo disposición contraria en elcontrato.

¿Quién ejerce la dirección yadministración de la sociedad?

El DIRECTORIOLa GERENCIA

121

Cuestiones prácticas / CAPÍTULO VI

vaya a desarrollar, ya que muchas veces en ellos
se establecen determinados requisitos o características respecto de la forma jurídica adoptada para
poder adherirse a los mismos. Una buena planificación tributaria resulta conveniente máxime cuando
se trata de un proyecto joven.
Elegida la forma jurídica del emprendimiento (esto es, el tipo societario) en forma previa a iniciar sus
actividades, ésta deberá inscribirse ante los organismos fiscales que correspondan (AFIP, Rentas
provinciales, Rentas Municipales) a fin de dar cumplimiento con sus obligaciones impositivas.
La inscripción en cualquiera de dichos organismos deberá ser realizada por el representante legal
de la sociedad siguiendo el procedimiento vigente establecido en la normativa. Se debe recordar
que todos los integrantes de la forma jurídica elegida deben, a su vez, estar registrados.
El paso inmediato siguiente a la inscripción delemprendimiento en AFIP, es la solicitud de autorización de emisión de comprobantes. Para ello, a finde que la sociedad esté habilitada a emitir facturas“A”, al menos el 33% de los directores o gerentes
deben cumplir con alguna de estas condiciones:(i) Haber presentado la declaración jurada del Impuesto sobre los Bienes Personales por un
importe igual o superior a $ 305.000, correspondiente al último período fiscal vencido al momento de la interposición de la solicitud,(ii) Haber presentado la declaración jurada del Impuesto a la Ganancia Mínima Presunta por un
importe igual o superior a $ 200.000,(iii) Demostrar la titularidad o la participación en la titularidad de bienes inmuebles y/o automotores
por un valor igual o superior a $ 150.000.
Los sujetos que no acrediten las condiciones
patrimoniales por los importes indicados, sólo estarán autorizados a emitir comprobantes clase "M",lo que implicará que los adquirentes, prestatarios
o locatarios que reciban este tipo de comprobantes deban efectuar una retención especial a la sociedad.
Mi primer empleado
En la Argentina, las relaciones de trabajo se encuentran regidas por la Ley de Contrato de Trabajo(Ley N° 20.744), que regula lo relativo a los derechos y obligaciones entre las partes de una relación laboral.
Todas las normas relativas a las relaciones laborales y a los recursos de la Seguridad Social tienen
122 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES

por objeto proteger al empleado y asegurarse que
el empleador cumpla con sus obligaciones frente
al sistema de la Seguridad Social.
Debido a ello, es importante dar cumplimiento
en forma total a las obligaciones impuestas al empleador. En este caso, al inicio de la relación es fundamental registrarla en forma correcta y así evitar
futuras contingencias. A continuación, los pasos
para una correcta registración laboral:
PASO 1: El empleador debe inscribirse como tal
ante la Administración Federal de Ingresos Brutos (AFIP), oportunidad en la cual se le otorgará
un Nº de CUIT. Dicha inscripción sirve, no solopara contratar empleados sino también para poder actuar de agente de retención de los aportes con destino al Sistema de Seguridad Social
y del impuesto a las ganancias.
PASO 2: El empleado deberá contar con Nº de
CUIL. Para ello, deberá solicitarlo en la Administración Nacional de Seguridad Social (ANSES),
a través de cualquiera de sus dependencias habilitadas a tal efecto.
PASO 3: El alta al empleado se puede gestionar a través de la pagina web www.afip.gov.ar“Mi simplificación”. Allí se deberán incluir los datos de los empleados. Se informará la obra social correspondiente y la aseguradora de riesgodel trabajo con la cual el empleador contrató.
Deberá, asimismo, incluirse el convenio colectivo aplicable a la actividad, los datos de la familia del trabajador y cualquier otro dato relevantea la relación laboral (como, por ejemplo, fecha
de ingreso, remuneración, tareas a desarrollar).
PASO 4: Inscribir al trabajador en el Libro Especial de Sueldos y Jornales (de acuerdo a lo establecido en el art. 52 de la LCT), previamente
rubricado por la Autoridad en cuya jurisdicción
se encuentre el establecimiento en el cual sedesempeñan los trabajadores.
El trámite es obligatorio hasta el día inmediato
anterior a la fecha de inicio del trabajador dentro de la Empresa.
PASO 5: Los pagos de salario se deben instrumentar en recibos de sueldo en doble ejemplar
firmados, uno por el empleador y otro por el trabajador. Sobre los salarios deberán ingresarse
los aportes y contribuciones con destino al Sistema de Seguridad Social. Los sueldos deberánpagarse, en el caso de personal mensualizado,
dentro de los cuatro primeros días hábiles.

Bibliografía• D. Allen (2001). Getting things done: the art ofstress-free productivity. Penguin Books, NewYork.
• E. Derby y D. Larsen (2006). Agile Retrospectives: Making Good Teams Great. Pragmatic Programmers.
• E. Fernández Longo (2004). La negociación inevitable. Grupo Abierto Comunicaciones, Buenos Aires.
• F. De Salterain (2009). Locos por las ventas: actitud y comportamiento para ser un vendedor
exitoso. 1° ed, Buenos Aires, Granica.
• J. F. Weston y E. F Brigham (1995). Fundamentos de Administración Financiera. 10 Edición,
Mc Graw-Hill, México.
• Leo Babauta (2011). Zen To Done: the ultimate
simple productivity system. Waking Lion Press.
• Manual Básico de Consulta para Emprendedores (2007). INICIA, emprender para el futuro.
• Manual del Programa Jóvenes Emprendedores para el Capacitador y el Participante (2010).
INICIA, emprender para el futuro.
• M. Rosenberg (2006). Comunicación No Violenta, un lenguaje de la vida. Gran Aldea Editores.
• R. Brinkman y R. Kirschner (2006). Amarás A Tus
Clientes. Estrategias y técnicas para satisfacer
siempre a sus clientes más exigentes. Ediciones
Urano.
• Raúl López Fernández (1999). El proceso de laventa eﬁcaz. Norma, Buenos Aires.
• S. Abadi (2007). Pensamiento en Red: una nueva disciplina para crear, realizar y vivir. Editorial
Temas, Buenos Aires.
• W. Ury (1993).!Supere el no!: cómo negociar
con personas que adoptan posiciones obstinadas. Editorial Norma.

123

Cuestiones prácticas / CAPÍTULO VI

10

CONCEPTOS BÁSICOSDEL CAPÍTULO

Antes de definir la elecciónde un determinado proveedor
es aconsejable conocerlo en
profundidad, evaluando, entre
otros factores, sus clientes, lostiempos de entrega, la financiación,la política de descuentos, el poder denegociación, etc.

Con el desarrollo y adquisiciónde ciertas habilidades, nosiempre concebidas de manera innata,se puede lograr que el procesode venta resulte fácil, natural
y eficaz.

Fidelizar a los clientes con losque ya operamos es un elemento
Es conveniente construir una
clave para lograr la consolidación derelación con el proveedor quelas ventas, ya que usualmente el 80%
involucre otros elementos
de la facturación se concreta
además de los habituales; por
ejemplo, la posibilidad de involucrarse con el 20% de los clientes.
en la empresa y en el producto. Esto
podría permitir que se sienta parte deCuesta mucho más
un equipo con un objetivo común.
construir confianza quederribarla; por eso es importante
En el mundo actual de lospreservar los vínculos que ya logramos
negocios, hacer un buen uso
estrechar con los clientes.
de la redes de contacto y explotar
su potencial puede constituirse
en el gran diferencial de un¿Ser jefe o ser líder? La
emprendimiento.
propuesta es ser líder deLa red de contactos es una de nuestro propio emprendimiento.
las vías de mayor importancia
para la búsqueda de potenciales
Un líder no ejerce la dominación;
clientes.
transita de manera más abierta
al cambio, al diálogo, a la
Puede decirse que una red dediferencia de opiniones, alcontactos es efectiva cuantoconsenso; esto lo hace mientrasmás dinámica sea; no puede
estancarse ni detenerse, requiere de se conecta con el poder dentro de sí
un trabajo sistematizado y planificado mismo y no hacia el afuera.
de permanente actualización.

124 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESSobre los autores
Capítulo 1

Adrián Leonardo Lebendiker
Fundador y actual director de Gloc, aceleradora de emprendimientos creativos e innovadores. Fundador y ex-director del Centro Metropolitano de Diseño de la Ciudad de Buenos Aires; creó INCUBA, primera incubadora deemprendimientos creativos; cofundó y dirigió Dinámica SE, programa del BIDFOMIN dedicado a la creación de empresas. Es consultor de emprendedores
e instituciones. Es coordinador académico de la Escuela de Emprendedores Creativos de la Universidad de Palermo. Es coautor de la Colección “Diseño e Innovación para Pymes y Emprendedores” editado por Clarín Pymes.
Capítulo 2

Enrique Draier
Fundador y presidente (2003-2008) del Instituto de Emprendimientos Científicos y Tecnológicos – IECyT; emprendedor Tecnológico desde 1969 e Inversor Ángel; autoridad, profesor e investigador en universidades públicas yprivadas; consultor y asesor gubernamental (Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva de la Nación).

Javier Romero Villanueva
Licenciado en Economía (UBA) y MBA en Universidad Pontificia de Comillas – ICADE (España). Fundador del Instituto de Emprendimientos Científicosy Tecnológicos (IECyT) y actual coordinador de varios programas para emprendedores del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires de los que participa
el IECyT. Actuó como consultor de Arthur D. Little en Argentina y otros paísesde L. América y Europa. Es tutor/mentor de varios proyectos emprendedores.
Capítulo 3

Mario Spina
Formador de emprendedores, diseñador y editor. Coordinador del Centro
de Apoyo Productivo e Incubadora de Empresas de Base Social Los Piletones (Corporación Buenos Aires Sur S.E., Ciudad Autónoma de Buenos Aires).
Formador de emprendedores dentro del Programa Desarrollo Emprendedor
de la Ciudad de Buenos Aires, en las Unidades Carcelarias del Servicio Penitenciario Federal y en diversas Universidades e Instituciones de Argentina.
Capítulo 4

Alejandro Vicchi
Licenciado en Comercio Exterior; candidato a magister en Economía yDesarrollo Industrial. Miembro de Contribuir al Desarrollo Local, ONG especializada en el diseño e implementación de Programas de Desarrollo Productivo Local. Es consultor de empresas y emprendimientos en formulación deplanes de negocios para acceso a financiamiento, comercio internacional ysostenibilidad (RSE). Fue director ejecutivo de Bairexport y coordinador deprogramas de desarrollo industrial de la Secretaría de Industria de la Nación.
125Juan Sicardi
Licenciado en Economía (UBA). Posgrado en Finanzas (Di Tella). Formación en coaching ontológico. Director y socio fundador de la ONG Contribuir
al Desarrollo Local. Especialista en emprendedorismo y desarrollo local. Fue
director de la Secretaría PyME y asesor del Programa Buenos Aires Emprende del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires. Fue consultor en diferentes
programas del BID y Banco Mundial. Fue docente en el ITBA, Universidad delSalvador, Tres de Febrero y UBA.
Capítulo 5

Gabriela Pértega
Contadora Pública Nacional (UBA). Es consultora en evaluación de proyectos de inversión, control de gestión y procesos de reingeniería. Amplia trayectoria corporativa como encargada de gestión administrativa, financiera ycontable. Es tutora, a través de EMPREAR Asociación Civil, de proyectos seleccionados en BAITEC, INCUBA y Buenos Aires Emprende. Es capacitadoradel Programa Desarrollo Emprendedor. Profesora titular (universitario, terciario
y medio). Autora de proyectos de capacitación de docentes y directivos denivel medio en el área de emprendedorismo.

María del Pilar Rivas Corigliano
Licenciada en Comercialización (UCES), con estudios de posgrado en Sistemas de Calidad (UBA). Posee amplia trayectoria en compañías multinacionales en las áreas de Planeamiento y Desarrollo Organizacional, Capacitación,
Marketing, RSE y Garantía de Calidad. Es consultora y asesora en Proyectos
de Investigación Científica y Tecnológica. Docente universitaria. Responsabledel programa Desarrollo Emprendedor en EMPREAR y tutora de la entidad
para proyectos seleccionados en los programas INCUBA, Buenos Aires Emprende, Baitec y Desafío Intel.
Capítulo 6

Jimena Huarte (Coordinadora)
Licenciada en Sociología (UBA) y actual maestrando en la Maestría de Educación de la Universidad de San Andrés. Miembro de INICIA, emprender para el futuro, organización civil sin fines de lucro cuyo objetivo es promover lacreación y el desarrollo de emprendimientos sustentables que contribuyan
a la generación de valor económico, social, cívico y ambiental para nuestra
comunidad. Allí, diseñó y coordina los programas Jóvenes Emprendedores,
Nuevos Emprendedores y Premio Emprendedor.

Alejandra Méndez (Coordinadora)
Abogada (USAL). Cursó el MBA con Orientación en Recursos Humanosde la USAL y la Diplomatura Superior en Desarrollo Local y Economía Socialde FLACSO. Miembro de INICIA, emprender para el futuro, organización civil sin fines de lucro cuyo objetivo es promover la creación y el desarrollo deemprendimientos sustentables que contribuyan a la generación de valor económico, social, cívico y ambiental para nuestra comunidad. Allí, coordinó durante cinco años el Área de Capacitación. Actualmente, está a cargo de la
Coordinación General.

126 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESBibliografía general
Andy Freire (2004). Pasión por emprender. De la idea a la cruda realidad. Ed. Aguilar.
Andy Freire (2006). 50 claves para emprendedores. Ed. Aguilar.
Daniel Miguez (2009). El Emprendedor Profesional. Un integrador para la creación deempresas dinámicas. EMPREAR
Eduardo Kastika (2007). Creatividad para emprendedores. Anécdotas e ideas practicas
para personas que quieren emprender negocios. Editorial Innovar.
Eduardo Kastika (2009). Anímese a emprender. Recomendaciones e ideas para hacernegocios con creatividad. Editorial Innovar.
Hugo Kantis y Sergio Drucaroff (2011). Corriendo Fronteras Para Crear y Potenciar Empresas. Editorial Granica.
Hugo Kantis, Virginia Moori Koenig, Pablo Angelelli (2004). Desarrollo emprendedor:
América Latina y la experiencia internacional. BID/FUNDES.
Leo Sokolovsky (2005). 100 maneras de fracasar en un emprendimiento y como evitar
que vuelva a ocurrir. Ediciones del Paraguas.
INICIA, Manual Básico de Consulta para Emprendedores (2007). Editorial Grupo Abierto Comunicaciones.
Marcelo Berenstein (2008). 201 Mensajes para Emprender y Liderar.
Mario Spina. Emprender desde cero.
Pablo Chami y Sebastián Brie (2011). Manual de Emprendedor Innovador. Un manual
de ayuda para dejar huella. UTN- FRBA

Sitios de interési) Entidades participantes del Programa Desarrollo Emprendedor
Asociación Civil Bairexportwww.bairexport.com
Asociación Civil Emprearwww.emprear.org.ar
Cámara de Comercio Argentino-Brasileña (CAMBRAS)
www.cambras.org.ar
Centro de Estudios para el Desarrollo de Industria Química y Farmacéutica (CEDIQUIFA)
www.cedi.org.ar
Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Ciudad de Buenos Aires
www.consejo.org.ar
Escuela de Negocios de la Universidad de San Martín
www.unsam.edu.ar
Facultad de Ciencias Económicas UBA. Centro de Emprendedores Gen XXI
http://emprendegen21.wordpress.com
Federación de Comercio e Industria de la Ciudad de Buenos Aires (FECOBA)
www.fecoba.org.ar127

Instituto de Emprendimientos Científicos y Tecnológicos (IECyT)
www.iecyt.org.ar
Instituto Universitario Escuela Argentina de Negocios (IUEAN)
www.iuean.edu.ar
Instituto Universitario ESEADE
www.eseade.edu.ar
Universidad Abierta Interamericana (UAI)
www.uai.edu.ar
Universidad Argentina de la Empresa (UADE)
www.uade.edu.ar
Universidad de Belgranowww.ub.edu.ar
Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales (UCES)
www.uces.edu.ar
Universidad de Flores
www.uflo.edu.ar
Universidad Maimonides
www.maimonides.edu
Universidad Nacional de Tres de Febrero (UNTREF)
www.untref.edu.ar
Universidad Tecnológica Nacional Facultad Regional Buenos Aires (UTN)
www.frba.utn.edu.arii) Otras organizaciones que desarrollan actividades
de interés para emprendedores
Asociación Civil Contribuir
www.contribuir.org.ar
Centro de Entrepreneurship del IAE
www.iae.edu.ar
Desafío Joven
www.desafiojoven.com.ar
Desafío Sebrae
www.desafiosebrae.com.ar
Fundación Endeavor Argentina
www.endeavor.org.ar
Fundación Impulsar
www.fundacionimpulsar.org.ar
Fundes Argentina
www.fundes.org/argentina
INICIA I Emprender para el futurowww.inicia.org.ar
Junior Achievement Argentina
www.junior.org.ar
Next Labs
www.nxtplabs.com
128 | CLAVES PARA EMPRENDEDORESPolo de Tecnología Informática de la Ciudad de Buenos Aires
www.poloitbuenosaires.org.ar
Programa de Desarrollo Emprendedor
de la Universidad Nacional de General Sarmiento
www.prodem.ungs.edu.ar
Secretaría de la Pequeña y Mediana Empresa y Desarrollo Regional.
PACC Emprendedores del Ministerio de Industria de la Nación.
www.sepyme.gob.ar
Universidad de CEMA. Centro de Emprendedores
www.ucema.edu.ar/e-ship
Universidad de San Andrés. Centro de Emprendedores
www.udesa.edu.ar/Entrepreneurship
Univerisidad Torcuato Di Tella. Espacio de Negocios Inclusivos
www.utdt.edu/eniiii) Programas y actividades para emprendedores de la Subsecretaríade Desarrollo Económico del GCABA
Programa Desarrollo Emprendedor
www.buenosaires.gob.ar/desarrolloemprendedor
Programa Buenos Aires Emprendewww.buenosaires.gob.ar/emprende
Programa Pymes 2.0
www.buenosaires.gob.ar/pymes20
Incubadora de Proyectos de Base Tecnológica (BAITEC)
www.baitec.buenosaires.gob.ar
Incubadora de Proyectos de Diseño y Creatividad (INCUBA)
www.buenosaires.gob.ar/incuba
Día del Emprendedor
www.diadelemprendedor.buenosaires.gob.ar
Ley del Emprendedor Porteño
www.buenosaires.gob.ar/leyemprendedor
Programa Generación Emprendedora
www.buenosaires.gob.ar/generacionemprendedoraiv) Biblioteca con material utilizado por capacitadoresdel Programa Desarrollo Emprendedor 2009-2012www.buenosaires.gob.ar/biblioteca-dev) Organizaciones internacionales que desarrollan actividades
de interés para emprendedores
Banco Interamericano de Desarrollowww.bidnetwork.org
Barcelona Activa
www.barcelonactiva.cat

129Corporación Andina de Fomentowww.caf.com
Red Innova
www.redinnova.com
Servicio de Empleo de la AMIA
www.empleos.amia.org.ar
Start-up Chilewww.startupchile.org
Wayra
www.wayra.org
World Entrepreneurship Forumwww.world-entrepreneurship-forum.comvi) Notas periodísticas sobre casos de emprendimientos participantes
en programas de la Subsecretaría de Desarrollo Económico del GCABA
www.buenosaires.gob.ar/articulosdeprensa

Software de gestión para losparticipantes en el Programa
Desarrollo Emprendedor
Como resultado de la participación en el Programa URBAL de la Comisión Europea (“Las Nuevas Tecnologías como Herramienta de Apoyo y Consolidación de Microempresas"), el Gobierno de la Ciudad
de Buenos Aires ha accedido a un software de gestión especialmente diseñado para asistir a emprendedores en el desarrollo y/o mejora de sus proyectos.
Dicha herramienta, dividida en cuatro aplicativos independientes, es provista por la Subsecretaría deDesarrollo Económico de manera gratuita a todos los participantes del Programa Desarrollo Emprendedor.
Los cuatro aplicativos del software resultan de gran utilidad para organizar y sistematizar el análisis devarios de los aspectos claves para el éxito de un emprendimiento.
Ellos son:• Competencias Clave para Emprender, donde se analiza el potencial emprendedor de una persona o equipo a través de diez situaciones prácticas que se presentan en videos.
• Test Idea, donde se analiza la idea de negocio y se obtiene un FODA de la misma.
• Plan de Empresas On Line (POL), donde se analiza el plan de negocios de la empresa y se ofrece una plataforma para la formalización y ordenamiento de la idea o proyecto.
• Plan Estratégico de Crecimiento (PEC), donde se analiza el plan de crecimiento y sustentabilidad de la empresa.
La utilización de estos aplicativos requiere de claves de acceso que son provistas por la Subsecretaría de Desarrollo Económico, a los participantes en el Programa Desarrollo Emprendedor.
Para acceder al software, ingresar en: www.buenosaires.gob.ar/software-de130 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES