国際セミナー報告

２０１３年ＪＦＭＡ国際セミナー「急成長したユンボ・スーパーマーケットが花き販売を伸ばした秘密～サプライチェーン分析と日持ち保証販売～」
２０１３年ＪＦＭＡ国際セミナーが、６月２５日（火）法政大学ボアソナードタワー２６Ｆスカイホールにて開催されました。当日は、全国より多く方にご参加頂きました。ＪＦＭＡ小川会長の挨拶に始まり、農水省花き産業・施設園芸振興室長川合豊彦氏に来賓のご挨拶を頂きました。当日の様子を抜粋して報告いたします。
開会挨拶

法政大学経営大学院教授 小川 孔輔 氏

JFMA国際セミナーは、今回で１３年目となります。１３年目とは、人間に例えると、小学校を卒業して中学校にはいるタイミングです。勉強の方法がわかって、体力が付く段階。JFMAも体力がついて、これからという段階に入ります。
JFMAとは何なのか？大きく分けると、３つあります。１つ目は、花の消費拡大。２つ目は花きの品質の向上。３つ目は環境への対応（MPS）。さらにもうひとつ挙げるとすれば、日本に留まらず、活動の場をアジアへ広げていくことです。
１つ目の消費拡大では、２．１４のフラワーバレンタインに取り組み。日本での知名度が上がってきています。２つ目の品質の向上では、日持ち保証販売。今日は、この日持ち保証販売について、オランダのノウハウを教えて頂きたいと思っています。
このように、我々JFMAは一生懸命取り組んできたつもりですが、現状はどうでしょうか。ヨーロッパやアメリカはここ１０年でマーケットはどんどん大きくなっています。しかし、日本ではピークの頃に比べ売上が３割ぐらいダウンです。今後の日本ではホームユースを中心として、元来の売上に戻すことが必要です。
国際セミナーは、我々ができていないことを、海外の事例や経験から「学ぶこと」が目的です。そして、もうひとつは、「交流すること」。新しい輪を広げて、情報交換をし、新しいビジネスのきっかけにしてほしいと思います。
来賓挨拶

農林水産省生産局花き産業・施設園芸振興室 室長 川合 豊彦 氏

農水省は今、「攻めの農業」を推進しています。先日、大臣と一緒にオランダに行き、集約型の農業を視察しました。その過程で、アールスメア市場にも立ち寄りましたが、アールスメアの日持ちの試験室がとても大きく驚きました。説明してくれたオランダ人の女性が、「生産者自ら自分の花を持ち込んで、検査する。」と教えてくれたので、「日持ち検査をして何が有利なのか？」と聞いたところ、「インターネットで取引する時に、有利になる」と答えられました。そこで、「日持ち試験は、日本でもやっていますよ」と伝えたところ、「やることが当たり前にならないと意味が無い。」と言われました。オランダでは、生産者だけでなく、市場の人間も流通業者の人間もみんな日持ちを重視していることを感じました。
今日は、ポールさんの話をきちっと聞いて、勉強して、日持ちの保証販売のことを勉強していきたいと思っています。そして、オランダのアールスメアで会った女性に、「日本ではもう日持ち保証販売はとっくにやっていますよ。日本の方が進んでいますよ。」と伝えた
いと思います。
日持ち保証販売の現状について

MPSジャパン株式会社 代表取締役 松島 義幸 氏

日本の花き産業の現状は、「若い人が買わない／男性が買わない／ホームユースが少ない」などの問題があります。これらの問題を解決するためには、まず買うきっかけを増やすのが先決です。そして、日持ち・品質の向上を目指します。せっかくお客様が買ってくださっても、その花が３日で萎れてしまっては、がっかりさせてしまいます。
日持ち保証販売とは、５日や７日などの日持ち日数をお客様に保証し、日持ち日数内に商品が枯れた場合、レシートと現物を持ってきてもらい交換する販売方法です。難しい販売方法ではないですが、実施するためには、生産者の採花から小売りまで全てのロジスティクスを追う必要があります。
２０００年、JFMA立上げ時の目的の一つに鮮度保証販売がありました。その後、JFMAがMPSを導入し、２００９年にはMPSの生産者とMPSの市場で日持ち保証販売に再度取組みます。そして、２０１０年から国の支援を頂き、この取組みを全国に広げる活動を行なっています。
日持ち保証販売に取り組むことで、売上を伸ばすだけでなく、スタッフの意識を変え、廃棄率を下げることに成功する店舗も出てきました。しかし、供給側での採花日表示や前処理剤の使用はまだまだ普及していないのが日本の現状。日本はちょうどスタートラインに立ったところです。
２国際セミナー報告
ゲストスピーカーの紹介

クリザール・ジャパン株式会社 取締役副会長 海下 展也 氏

２８年前、横浜でビルゲイツの講演を聞きました。そのとき、既にビルゲイツはスマートフォンが主流になると宣言し、ITビジネスの未来をみせてくれ、非常に感動した覚えがあります。
今日は、花業界で最先端を走るユンボのポール氏を招待し、花業界の未来を見せたいと思います。
ユンボ・スーパーマーケットは、オランダの南の方で１６年前に始まりました。リーマンショックの難しいときに、スーパーデボアやC１０００などの大手スーパーを買収し、今はオランダでシェアNo.1のアルバートハインというスーパーに追いつこうとしています。
ユンボはなぜこんなにも成長したのでしょうか？ユンボの社員は、お客様を１００％幸せにするという目標を持っています。ユンボは、お客様を引き付けるサービスとして、「最高のサービス」、「幅広い品揃え」、「最安値」に挑戦しました。
このポスターは、左上が月曜日の花の写真。「月→火→水→木→金→土→日で、日曜日には花が枯れるから、月曜日に花をまた買ってね」というメッセージのポスターです。また、ユンボは花の輸送や花束加工も自社で行ない、店売場も自分達で作り、そこで売る花束に愛称をつけて親しみやすくして販売しています。
このようなお客様とコミュニケーションをとる工夫が沢山のポールさんの話を、皆で驚きながら聞いてみましょう。
講演 「サプライチェーン分析と日持ち保証販売」
ユンボ・スーパーマーケット

花き部門 ・マネージャー

ポール・スウィンケルス 氏

ユンボ・スーパーマーケットの創立・創業は１９２１年。卸売業をやっていましたが、ユンボスーパーを始めて２００２年からホールセラー・小売業となりました。小売としては１０年ちょっとです。やれることはまだまだあると考えており、「最高のサービス」「幅広い品揃え」「最安値」の３つを従業員一丸となって実現しています。最も重要な事は「お客様が何を望んでいるか？」。これがユンボのユニークな経営方式です。
ユンボには７つの約束があります。「1.より安く」「2.サービスは笑顔で」「3.お客様のお買い物の全てに対応」「4.本当の意味での新鮮さ」「5.迅速に買える」「6.満足いただけなかった場合は返金」「7.お客様のご希望を最優先」。これは口だけでなく、本当に保証をしています。例えば、「5.迅速に買える」→レジ待ちで並んでしまった四番目のお客様は無料にします。これは、実際に起こりますが、本来は待たせないように努力しなければいけないし、「長く待たせる＝サービスとして提供できなかった」ということに詫びて、お金を返金します。私たちは「顧客にとっていいことなのか？」という質問を私たち自身に３回問います。その過程で１回でもNOが出れば、それは良いアイデアではありません。全て、顧客から思想を発生させることが重要です。
ユンボのDNAは、３つあります。「1.一体感」。創業家だけでもなく、我々だけでもなく、従業員皆で一体です。「2.新進性・起業家精神」。「3.勝ち取ること」。勝ち取るために最も重要なのは、従業員です。6～7年前から全従業員に対し、7つのルールを教えるトレーニングを始めました。本社の人でも１年間の内２日間は店舗でサービスし、そこで自分のアイディアが現場で通じるのかを体感します。お客様は本社ではなく、お店にいるのです。
日持ち保証販売を始めた私たちの動機は何でしょうか？それは、売っている花のクオリティが低く、顧客満足がよくなかったからです。私たちには「改善し続ける」「花の部門を止める」という２つの選択がありましたが、前者を選びました。「花」という商品がお店の顔になれるよう、「ユンボには必ず花がある」と覚えてもらえるようにしたいと思いました。花を買うためにスーパーに来てもらえたら、とても嬉しいし、誇りになるからです。
では、日持ち保証を導入するにあたり、何をしたでしょうか？私たちはパイロットをやらず、そのままいきなり投入しました。オ
ランダの消費者の５０％は花屋で花を買いますが、７日間保証をすることにより顧客を取り戻せるのでは？と思いました。私たちに退路はなく、進むだけでした。ステッカーが全ての商品についており、保証日数や採花日が表示されています。店舖有効期
間は４日。クレームがあったときは、その商品がなくても、レシートがなくても、商品を取り替えます。ミックスブーケの組み合わせも非常に研究し、どの組み合わせがよいのか？を研究しました。モノブーケの場合は、流通段階をモニタリングして日数を決めることができますが、ミックスブーケはそうではありませんから。また、私たちは１５０アイテムを常に品揃えし、１５００以上の商品を扱っています。こちらで用意している商品だけでなく冠婚葬祭や、欲しいと言われた商品なら何でも取り寄せます。
色々な実験を通してわかったことは、サプライチェーンの距離はなるべく短いことがベストであるということです。何かあると一番責任を負わなきゃいけないのは生産者で、次は小売でした。そのため、生産者と小売でタッグを組んで、品質を向上しようと考えました。「棚割をどこにするか、量をどうするか」などこちらから生産者に課題を与え、どうしてほしいかを常に伝えます。逆に、彼らからも自分のつくった商品のPRについて意見してもらい、こちらも受け入れるという方法をとります。
商品は、レジからのデータと棚割計画による自動補充です。レジデータの内容を受けて、物流センターで他の商品と一緒に混載され、週６日配送されます。温度は２℃で、スケジューリングは１日５回。これをすることによって、お店が在庫管理をする必要が無くなっています。
花の消費者市場は、５０％以上が花店の手の中です。日持ち保証販売を強化し、売上をさらに２倍にしたいと思います。
３国際セミナー報告
対談 「日本の花き業界への提言」●法政大学経営大学院 教授 小川 孔輔 氏
●ユンボ・スーパーマーケット 花き部門・マネージャー ポール・スウィンケルス氏●クリザール・ジャパン株式会社 取締役副会長 海下 展也 氏
海下（以下、海）：日本の花き産業は、売上が２０～３０％が落ちています。２００９年の矢野経済研究所の発表では、１兆円まで落ちていました。また、購入経路は花屋５８％、スーパー８％、ホームセンター１４％です。オランダでは、どうですか？
ポール（以下、ポ）：オランダの消費者は、５０％以上が花屋で購入しています。しかし、年々花屋の比率は落ちてきており、我々側に勝ち目はあると思っています。花屋の数自体が減ってきていますから。品質や価格で良いところがある花屋は残っていきますが、方法を変えればスーパーにも勝ち目があります。当社の顧客の４％が花や植物を買っています。つまり、残りの９６％は今後買っていく余地があると見ています。
小川（以下、小）：その数字は、日本より高いですね。おそらく日本では、１．５％ぐらいです。
海：リーマンショック後大変な経済状況ですが、オランダ人は今でも花を買い続けていますか？
ポ：オランダでも消費者がお金を使うことに敏感になり、花屋で花を買わなくなっています。そのかわりにスーパーで花を買っています。１家庭あたりの花の消費額は、減ってきてます。
海：日本の場合、ホームユースの花は３割ぐらいしかないが、オランダの場合は何パーセントぐらい？伸ばすにはどうしたら？
ポ：５０％ぐらい。その戦略として日持ちを良くすることは、ホームユースの売上を伸ばしていくことにつながります。
小：プレゼン中に何度もCS（顧客満足度）がでてきたが、なぜCSを最優先にしているのですか？
ポ：それは、お客様にジャンボのファンになってほしいからです。そうなれば、お客様は必ず戻ってきます。目的は、それだけ。
値段が安いだけでは、リピーターになりません。お客様の期待を超えることが重要です。
海：比較的花を多く買うオランダで、２００６年にユンボは花売場を改善しようと考ました。「最高のサービス」「品揃え」「最安値」、この３つを全て実施すると決めた時に、まず何をしたか教えて下さい。
ポ：まずは、日持ち保証を６日間から始めました。６日間なら間違いないと思いましたが、そうではなかったです。これはずいぶ
んとリスクがある販売方法だと感じたのですが、消費者の方はそもそも日持ち保証に期待していなかったので、それにたいして落胆するお客様はいませんでした。そこで、急速に改善することにより、消費者の方が驚いてくれました。「本当にできたんだね」と。それが口コミで広がり、広告にも掲載されました。中には保証を悪用する人もいますが、それでも口コミで広がれば、それは私たちにとってメリットがあります。
海：日持ち保証販売をするために生産者から直接花を買っていますね。その中で何か問題はありましたか？
ポ：たくさん。生産者も準備が足りなく、こちらも足りなかったです。最初の１年は、当初の計画からどんどん変更しました。期待していた生産者も、実際にはその期待に応えられなくて辞めてもらったり、期待にこたえられても大量生産できない生産者もいて、あきらめたりもしました。この活動は、宣教師のようなものでした。そのノウハウを蓄積し、今では生産者と交渉する時にSLA（サービスリクエストアグリーメント）を契約します。私たちは１００％良い商品に対して、お金を払いたい。言葉で言うのは簡単で、生産者もYESというが、実際にやってみると難しいです。また、生産者だけが１００％努力するのではなく、私たちも１００％努力します。
エミル：ヨーロッパのクリザールを代表して一言。日持ち保証販売ができるということは、全てのチェーンを管理できるということです。日持ち保証販売は、マネージメントの最たるもの。マーケティング科学であり、全ての知見・ノウハウを盛り込んだもの。
小：ユンボの日持ち保証販売は、世界の花産業からみると後発。セインズベリーやテスコ、カルフールも加工は外注なのに、ユンボは自社加工で成功しました。なぜその選択をしたのですか？
ポ：理由は２つです。１つめは、サプライチェーンができるだけ短い必要がある。２つめは、売上の５０％はギフト用の花だから。
花はケーキのような存在で、気持ちを込めて贈るものですので、我々自身がお客様の期待に応えたいからです。また、ビジネ
スチャンスを逃さないために、システムで自動的に補充するためには自社加工が必要でした。
海：店舗管理日数は４日間とのことですが、それを見つけた人はタダで持ち帰れるというシステムがありますよね？
ポ：全ての商品が対象です。ここにあるべきでない物ですので、「見つけていただいてありがとうございます」という意味を込めて、プレゼントします。
海：昨日、日本のスーパーと花店を視察しました。感想や提案を聞かせてください。
ポ：まず、日持ち保証については、それ自身が目標ではありません。それをすることによって、改善することが目的です。全てに答えがあるわけではないし、全てが分かる訳ではないですが、日持ち保証販売を通して浮かび上がる課題は反面教師としてとらえ、何ができるか毎日考えています。また、昨日見た中では、オランダと日本はサービスレベルが違うと感じました。楽しさ、エンターテイメント、コミュニケーションを強めたいと思っています。お花自体は口を持っていないので、花達が何かメッセージを発することはできません。花の声を代弁するのが、私達の仕事です。衝動買いを喚起することも重要で、私たちのプレゼンにかかっています。スーパーの外の輸入食品店で、女性スタッフがコーヒーを配っていました。オランダでも同じようなことをしていますが、売上につながらなくてもお客様の注意を引くためにサービスをすることがあります。これが、ショッピングを通しての経験であり、それ自身がいいメッセージになります。これは、私たちにも改善ができるポイントだと思います。
４