ＡＧＣ株式会社
ESG 説明会

2021 年 9 月 10 日まず、最初に当社の、歴史的なところから入りたいと思います。
ご存じの方多いと思いますが、当社は三菱グループの一員として、岩崎弥太郎の甥になる、俊彌が1907 年に板ガラスの国産化を目指して、24 歳のときに創立した企業でございます。
創立時に大変苦労したことから、創業の精神「易きになじまず難きにつく」が今でも、グローバルに、われわれに根付いております。

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次は事業の多角化の歴史ですが、これは私が最も重要視しているスライドの一つです。
元々は建築用ガラスから始まった事業ですが、その後は初期の頃の事業にとどまることなく、創業精神を生かしながら事業を大きくし、時代が求めるものを提供してきたことが、われわれの現在の2かたちに繋がっております。

次が、グローバル展開の歴史です。
今では海外の売上比率が 7 割に、従業員にいたっては 8 割が海外のグローバル企業になっておりますが、これも日本で作った事業を他の地域に展開し、その地域の発展とともに拡大してきたことが今のかたちになっております。
創業者が、地域に貢献するというスピリットを非常に大事にしておりまして、今でもわれわれはそれを継承して、地域のためになることを重要視して運営しております。
全ての事業を日本でやるのが良いとは思っていませんので、前から建築のＨＱはヨーロッパにおいてありますし、今のバイオのＨＱはアメリカにおくなど、大きなマーケットのところにＨＱを置くなど柔軟にやった結果、グローバルで非常に大きく展開ができていると思っております。

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次に、ガバナンスでございます。
1998 年から 2004 年の 6 年間に、集中的に今に繋がるガバナンス体制の変更をしております。
私もたまたま、この期間に経営企画に 6 年間おりまして、まさにガバナンス改革を仕事としてやらせていただいた時期でございます。

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ここに 7 項目書いてありますが、まずは連結経営のベースとなるビジョンから始まって、ガバナンスの改革、それから、それを支える人財的な施策を、矢継ぎ早に制度化していった時期でございます。

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最初に、ビジョンをきちんとグローバルに通用して共有化できる、しかも長く使えるものをきちんと作ろうということで作ったのが、この「Look Beyond」で、従業員みんながシェアしております。
変更した点もあるのですが、私達の価値観という 4 点、確信と卓越、多様性、環境、誠実は 2002
年から全く変えておりませんが、今でも十分通用する価値観だと重要視しております。Founder’sspirit、私たちのスピリットということで、一番基のベースになる考え方と位置づけております。

62002 年のガバナンスの改革の骨格がこちらです。執行役員制を入れるということが基本にあるのですが、当社の場合この時点でカンパニー制に移行し、事業が比較的多様化しておりますので、まず経営執行サイドでもきちんとガバナンスを効かせた上で、それを取締会が監督することを非常に大きな考え方として制度をあらためて、これを延長に今もございます。

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その結果、今のコーポレートガバナンス体制がここに書いております。
取締役会は 7 名で構成されておりまして、社外が 3 名、会長が非執行ですので、執行 3 名でCEO、CFO、CTO、3 名になっております。
取締会議長も社外であると決めてありますし、指名委員会、報酬委員会等も、議長は全て社外ということで明文化しております。指名委員会、報酬委員会においては、マジョリティは社外にするというポリシーに基づいて運営しております。

8こちらには人財基盤固めの諸制度がいろいろ書いてございます。
大きくグローバル制に舵を切った 2002 年を受けて、2003 年あたりから充実したプログラムを作っております。
人財への投資は投資効率が一番良いと私自身も考えておりまして、人財投資は非常に積極的に、たとえ業績悪くとも人財投資を絞るのは一切せずにここまできております。
特に上の方にありますが、グローバル経営人財育成プログラムは、非常に力を入れてやっておりま
すし、真ん中の方に、基盤になるグローバルジョブグレード制は、2005 年から運用しております。日本で言えば、課長さん以上のところをグローバルに全てジョブグレードを作りまして、ジョブディスクリプションを決めて、ジョブサイズを測ってということを、地道に運営しておりまして、もう 16 年の経験があることでございます。
トップポジションについて、ここに書いてありませんが、多分日本企業で唯一ハーバードのビジネ
ススクール、AMP プログラムに 2002 年以降、毎年 2 名程度を送り込むことをやり続けている、日本の唯一の製造業だと思います。

9詳細には申し上げませんが、グローバルリーダー候補を国籍、部門問わずに世界中から選抜した、地域別プログラムもあります。上位になればまさにグループ経営人財で、部門、地域を超えた異動、育成を図りますし、それをプールした上で指名委員会の中でも役員たるかどうかをチェックする仕組みがあります。これも回し始めて十数年の歴史がありますので、かなり根付いていると思います。

10当社は人財をとにかく大事だと考え、人財のＡＧＣを掲げています。
人財にとにかくフォーカスしようと、働き方も当然変えようということで、全員行動宣言を出し働き方改革にも取り組んでおりますし、われわれトップは、トップ間の会話を毎週必ず数時間やるのですが、大半人財の話をしていると言っても過言ではないほど、人の教育、育成、配置等には時間をかけていると考えております。

11ダイバーシティについて、日本の女性活躍推進の取り組み例を紹介します。
制度的には日本のリーダー企業として恥ずかしくないレベルになっているのですが、実際問題としての女性の比率等は、まだ課題が山積で、本当に大きな課題だと思っています。
業態的には非常に難しい面もあるのですが、それを言っていても始まりませんので、とにかく頑張って改善していきたいと考えております。

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前の社長だった島村以下経営層は、会社の中で最も大事なのは風土であると考え、従業員エンゲージメントにも非常に力入れておりました。
よき風土のところにはよき人財が集まるという考え方で、当社の良い風土を大事にしようと、そしてよりよき風土を作ろうという活動を、さらに一生懸命やっています。
単に掛け声だけでは進みませんので、いろいろ仕掛けを作りながら、風土作りをやっているということです。

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エンゲージメント向上施策の一例として、CEO アワードはもう歴史がずいぶん長く、2006 年から始めています。
会社全員が改善、革新活動に取り組み、それをグローバルに表彰することをずっとやっています。
今、コロナでリアルでできないのが少し残念ですが、ネットを駆使して継続して実施しております。

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もう一つ、エンゲージメント向上施策で特徴的な活動「CAN」をご紹介します。
概念図にございますが、当社はガラス、電子、化学品といった、カンパニー制をとっており、事業の中身はかなり違いますので、ほうっておくと、組織の際ろ過が進むわけです。
これを打破するために異動等も考えているわけですが、異動できる人だけでもありませんので、横にスキル軸で見て、スキル軸で自由闊達に勉強会、見学会等をする「ＣＮＡ」を始めました。運営はかなり自由で、現在はサードプレイスになってきていて、一つのサイロ化打破の手段にはなっていると思っています。

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先ほど申し上げた対話会、非常に時間をかけてやっております。
右の下の方に回数が書いてありますが、コロナ禍ではネットを駆使して頑張ってやっております。
一昨日も当社の創立記念日 114 回目だったのですが、グローバルにネットで繋いでお互いを紹介し合うような活動、イベントをやったりもしております。

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3 年に一度、エンゲージメントサーベイをやっているのですが、これらの施策の結果もあり、2016年が薄い灰色で、2019 年が青で、比較いただくと軒並み向上しております。
以前からそれほど悪くはなかったのですが、かなり向上しておりまして、一定の手応えを得ております。グローバル優良企業と比べると、まだまだという面がありますので、手を抜かずにやっていきたいと思っています。

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それを受けて、今改善プログラムに取り組んでいるという例でございます。

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次に、カーボン・ネットゼロを中心とした取り組みのお話をさせていただきます。
当社は素材のイノベーションによって社会課題を解決する方向性でやっておりまして、これまで正直どちらかというと、経済的価値を追求する側面がわれわれもあったと思いますが、今は社会的価値の創出を前提に経済的価値を創出することで、大きく舵を今切って、価値のそもそもベースを変えていくことに取り組んでいます。

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ここに書いてありますのは、細かくは申し上げませんが、過去 2 年ほど SDGs 的な切り口で、当社の、ある意味では重要機会と重要リスクをかなり細かく分析しまして、ざっくりとまとめたのがこのスライドになっております。

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次のページにありますように、いろんなものが SDGs 的にきちんと関連付けられている、紐づけられていることを確認しておりますし、この中で重点的に取り組むものを今決めて、KPI を作って回し始めたところでございます。
来年以降具体的なお話が、もう少し踏み込んでできるようになるのではないかと思っております。

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環境の貢献という意味で、製品的な貢献の例をいくつかお話します。
環境問題に非常に大きく貢献する例としてエコガラスがありますが、遮熱断熱性を持ったガラスの普及が大きな威力を示します。特に断熱です。寒冷地における暖房に使うエネルギーをカットすることは、非常に大きな効果です。
右にもありますが、建物の熱はほとんど窓を通して行き来しますので、これを究極は、壁と同じような断熱性を持たせるのが最も良いわけです。こういった製品を普及させることが、環境には大きな貢献になります。

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日本の例をご紹介させていただきます。左の方に従来の複層ガラスの構造がありますが、サーモクラインと呼ばれるわれわれの新しく開発した製品は、封着材を金属のスペーサーから当社独自の素材に変更することで、非常に耐久性が高い独自商品を作りまして普及をしております。ここに例にはございませんが、欧州では、真空断熱ペアガラスをパナソニックさんと共同で開発しまして、製品化しております。
欧州においては、ご存知の方も多いと思うのですが、2030 年までに 3,500 万戸の建物を改修するという、いわゆるリノベーション・ウェーブという施策がありまして、大変大きな資金が投じられております。欧州は建物のリノベーションが闊達な地域ですので、われわれの製品は窓枠を大きく変えなくても取り替えられるということで、こういった断熱製品を品揃えできているのが、非常に当社にとっては追い風になると思っています。

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もう一つは、最近非常に売上が伸びている製品で、BIPV があり、建物の窓、ガラス面等をそのまま発電させる製品です。
透過性のある太陽光発電になりますが、いろいろなデザインのものを揃えていて、ゼロエミッションビルディングなど皆さん関心が非常に高いため、最近強い引き合いをいただいています。
特に先進国においては、太陽光をそれほどつける面積がありませんので、そういう意味では既存の壁面、窓面を利用することが非常に注目されております。

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次に、化学品の冷媒です。非常に温暖化係数の小さい冷媒で当社は以前より業界をリードしてきているわけですが、今やっているのは、この AMOLEA シリーズです。
既にカーエアコン用冷媒、ターボ式冷凍機用冷媒が実用化されておりますが、ここに見ていただくように、温暖化係数は極めて低いということです。
通常の建物用、ルームエアコン等の AMOLEA も最終試験のフェーズにあることで、今後かなり大きな事業になると期待しておりますし、環境への貢献も大きくなると思っております。

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次も化学品の事例、エフクリーンです。
この製品そのものは以前からあるのですが、耐用年数が通常の農業フィルムを用いたグリーンハウスでは 3 年から 5 年ですが、エフクリーンは一度敷設しますと 30 年以上取り替え不要で、かつ変色することもありませんので、非常に耐久性が高く環境に優しいということです。
同じようなものを使って、アリアンツ・アリーナというスタジアムの壁面を作っているわけですが、それと同じものが、グリーンハウスの中にも使われていることでございます。

26それからもう一つ、環境に優しい製品という意味では、特殊な塗料に使われるルミフロンがあります。
これも以前からありますが、大変注目されております。明石海峡とか、写真にありませんが、シンガポールのマリーナベイ・サンズ、それから日本では東京スカイツリー素などに使用されています。
ほとんど塗り直しができないようなものにわれわれの塗料を使いますと、かなりの時間、何十年というレベルで塗り直しがいらないことで、このような非常に塗り直しが困難な建物には、標準的に使われている樹脂でございます。

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今回、中期計画でカーボン・ネットゼロ（2050 年）を掲げました。
これまでは、排出量を環境商品で取り返すという指標を置いて、社外にもお話しておりましたが、われわれはこれから、このカーボン・ネットゼロを目指すということでございます。
そのマイルストーンとして、2030 年に GHG の排出量として 3 割削減、原単位 5 割削減を掲げております。2030 年のマイルストーンは絵に描いた餅ではなく、どのようにすれば達成できるかというストーリーを確認し、頑張れば達成できると思っています。2050 年についてはハードルが高いため、大きな技術革新等、まだやらなければいけないと思っております。

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OUTPUT、Scope1、2 と Scope3 の総量の内訳が出ておりますが、ざっくり Scope1 が 55%強で、Scope2 が 45%強で構成されております。
先ほど 2030 年に排出を 3 割削減と申し上げましたが、当然事業は伸びますので、ＧＨＧ排出量削減のため事業を小さくするつもりはございません。
Scope1 において事業を伸ばすとある事業においては排出量も増えますが、それを原単位の改善でオフセットするということです。
Scope2 は、かなりの部分が化学品のクロールアルカリ事業が占めます。これについては、今パリ協定ベースでエネルギーミックスがどんどん変わってきていますので、どんどん下がってまいります。したがって、これに加えて通常の省エネ施策、エネルギーミックスを組み合わせると、先ほど申し上げた 2030 年の 30%排出削減は、十分達成できると考えています。

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Scope 別にもう少し細かく説明いたします。
まず Scope1 においてどの事業からＧＨＧがどの程度排出されているかを示しています。ガラスはフロートガラスの溶解から出るものが大半です。
化学品において Scope1 は、自家発電設備が主な排出源になります。

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排出削減の主な取り組みに関して、ガラスの溶解窯について説明いたします。
まずはガラス窯の燃料転換ですが、重油から天然ガスに変えることによって、CO2 の排出が減りますので、これを地道にやってきておりまして、ほぼ済んでいる状況にございます。
これからの取り組みは、右の方に書いてありますが、様々な技術の組み合わせで更なる省エネを実現します。
一つは、燃焼をガスに変えて、ここに酸素を加える酸素燃焼方式です。これは実用化していますが、今後は燃料を水素、アンモニア混相にしていくというのが一つの方法です。それから、電気ブースターを入れ電気で溶解をできるだけアシストしてあげる方法もあり、既に実用化できております。さらに熱源自体を電化するためには、大きな技術開発が必要です。
それから、当社は非常に断熱性が高いセラミックス技術を持っていますが、ガラス溶解技術とのコンビネーションで更にエネルギー効率を上げていくことができます。

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続いて、Scope2 です。
化学品がかなり大きな要素を占めまして、この中で多くを占めるのがクロールアルカリ電解設備となります。

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Scope2 排出削減の主な取り組みとして、電解プロセスを改善していくのが一つの方向です。
今は世界中で当然のように扱われているイオン交換膜法を、世界で初めて開発したのは当社でございまして、今ではもちろん当社は 100%IM 法でクロールアルカリ製品を作っております。
世の中的には、まだまだこういった方法じゃない水銀法などがたくさんありますが、当社はまずこういうことを率先してやっておりますし、この IM 法そのものを、さらに電気を少なくするような改良を、ずっと地道にやり続けております。そういう意味では、業界のトップを今走っていると考えております。

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それから、Scope3 です。
Scope3 は、やることは山積みというか、いろいろあるのですが、これから Scope3 も注目される世の中だと思いますので、引き続き力を入れてまいります。

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非常に話題になりました物流に関する事例を紹介します。
ガラスの物流では、非常に特殊なパレットを使って効率よく運ばないと、物流コストもかかります
し、物流における CO2 排出が大きいことで、このパレットに特殊な電波を発する素子を入れまして、完全に位置情報を把握することを実用化しております。
これによって、物流を非常に効率よくやることで、間接的には CO2 が下がる取り組みを、これからも続けていきたいと思っております。

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それからもう一つ、先ほど申し上げた AMOLEA という製品は、これも Scope3 に、低減に大きく寄与します。
こういう冷媒は、廃棄の際に漏洩があり、その際に GHG ガスがかなり出ます。AMOLEA は非常にＧＷＰが低く GHG 排出量が非常に少ないので、そういう意味では Scope3 を捉えたときも、このAMOLEA は大きな貢献をするということでございます。

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最後でございますが、先ほど冒頭で申し上げたように、経済的価値を前提に社会的価値の創出を位置づけるという動きになっていますので、当然、この推進のための仕組みもいろいろやっております。今、全体の旗振りは私、経営企画本部長がやっていますが、この中にサステナビリティ推進部を数年前に作りまして、ここが全体の旗振りをやっています。
当社の一番大事な意思決定機構での経営会議と同等の位置づけでおいて、CEO を委員長としたサステナビリティ委員会で、今申し上げたような進捗を管理しております。
これから KPI を整備していきますので、KPI を作ってその目標を達成できているかどうかを、PDCA を回していきたいと考えております。

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最後に、2030 年のありたい姿を、あらためて申し上げております。
まさに今大きな変化の中で、われわれもちろんリスクもあるのですが、社会課題は大きなビジネスチャンスでもあると認識していますので、ESG の観点、あるいは SDGs の観点から、ますます追い風を受けながら、事業拡大していく局面に持ち込みたいと思っております。
以上でございます。ありがとうございました。

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