ACTIVITYREPORT「社内に対話を生み出す」 組織改革の推進

活動レ ポートな若手人材の育成を進めておられる。

内には生産、品質、技術、営業

ところが就任後、川口社長が感じたことはモノづく

ダイソウ工業株式会社

り現場における部門連携力の不足だった。など様々な職場があるが、自職場以外に関心がなく、メンバートラブルの発生時には全員で助け合う。川口社長が溶接工としての経験を積んだグループ企業のＳＫコーには他部門のトラブルに対する責任感もない。

のぶ かね

三重の県庁所在地である津市は、伊勢平野の中央部に位置する臨海都市であり、天正８年（1580）織田信包が築城し、藤堂高虎が改修した城下町として発展した歴史を持つ。
ＪＲ・近畿日本鉄道の津駅から車で走ること１５分。街並みを過ぎ周囲の風景はいつの間にか緑なす田園地帯へと変化する。さらに山沿いの細い道を抜けること暫時、暗い樹々の木漏れ陽の隙間からダイソウ工業株式会社の社屋と工場が現れる。その出会いはさながら俗世界を離れた桃源郷を彷彿とさせる感覚だった。

ポレーションでは当たり前のことだった。いわば町工「なぜ同じ屋根の下で起こっ場的な環境であり、柔軟で自然に動ける臨機応変な有ている問題に手を出さないのか」

機体としての強みがあった。

川口社長が感じたダイソウ工

企業規模が大きくなり、組織で動くとなるとヨコのつながりがどうしても希薄化する。ダイソウ工業の社業の課題はそこにあった。若手

代表取締役社長
川口宗一 氏

人材を中心とする組織活性化の構想が生まれていた。

ダイソウ工業株式会社は、自動車用部品のプレス及び溶接の一貫加工や建設重機の板金加工、医療・介護用ベッド用フレーム部品の溶接加工などを手掛ける県内有数の中堅メーカーである。
その強みは柔軟なアイデア発想力と迅速に変化に反応するスピード感。老舗企業としての矜持を持ちながらも、過去にとらわれず変わることをいとわない。四代目・川口宗一社長のもと、人と機械の協業を武器に新たな分野

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二度の「一日工場診断」を経て職場改革を模索「実をいうと、テクノ経営さんには以前に一度、工場の課題を見つけてもらうために診断をお願いした経緯があります。ちょうど６〜７年前

工場診断を受けたいと考えられ複数台のプレス機と多軸ロボットが並列した数々のロボットライン、複雑な溶接ロボットが稼働する工場ではのことでしたが、その時はコンサルティングをお願いすた。その後、自前主義で改善を「テクノロジーと匠」が融合したモノづくりが行われていた。海外生産や海外調達にも力を入れ、韓国・中国・るに至りませんでした。当時はまだ社内でコンサルティ推進され、社内研修などを開催

タイの拠点ネットワークを活かして価格・品質・納期を満足させるモノづくりの創造と挑戦を続ける同社の取りングを活用するという風土が醸成されていなかったようされるなかで職場改革に対する組みを紹介する。

です。ですから、このたびの工場診断をお願いしたのは機運が高まってきたのではない現在の社長に代わってからのことです」

だろうか。今回はテクノ経営のに果敢に挑戦する企業姿勢を打ち出している。

テクノロジーと匠

こう語るのは、常務取締役の杉本氏。ちょうどダイ経営革新セミナーに参加され、ソウ工業の常務に赴任されたころ、テクノ経営では一同時に一日工場診断のお申込み度工場診断を実施させていただいた経緯がある。しかをいただいた。

し当時の状況としては、まだ本格的な職場改革を進め「セミナーに参加して、 人を活かす 考え方が当社とる職場状況にはなかった。

マッチしていたため工場診断を受けることを決めました」

新しい技術とこれまでの匠の技術をうまく融合させ、「他業種から来たばかりの私自身は製造業については組織活性化という課題に対し、セミナーを聴講され新たなモノづくりを創り上げていきます。

素人で、何が社内の課題なのかさっぱりわからない状態て響くものを感じていただけたようだ。やはり「人をだった」

活かす」ということは中小企業にとって非常に大切で初回の診断時には、まだ入社されたばかりだったた
め、社内の状況もよく把握できなかった。それで社内

01

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常務取締役
管理本部 本部長
杉本正人 氏1955 年創業−老舗企業の課題ある。そういったところからテクノ経営の考え方をご理解いただけた。

四代目社長として

ダイソウ工業株式会社は、昭和30 年（1955）鋲螺の工へと業種転換。積極的にロボット化を推進しながら製造販売会社として創業を開始した。その後、昭和47生産効率の向上をめざしてきた。現在の川口社長はグ年（1972）にプレス加工を開始、鋲螺の製造販売からループ企業でのモノづくり経験を経て、2017年にダイ二輪・四輪車部品のプレス加工及び溶接加工の一貫加ソウ工業株式会社の代表取締役に就任。現在、積極的

自動車部品

自動車ボディ板金部品

自動車部品

ハイテン材部品

自動車部品

安全部品

10

03

ＤＫ３０活動の展開

２回目の一日工場診断の結果は川口社長にもお聞き

企業にとっては重要なテーマでダイソウ工業の社内改革は2020年２月から１年の計案を実施した。ものごとの基準「当社が抱える課題に対して、工場診断を通じいただき、す。そういう点でもテクノ経営画でスタートし、現在は第２期目の活動に入っている。

を定める視点、常に少し高いて正確に的を突いていただいた。我々のやりたいこととのコンサルティングは適してい当初の組織編成はエグゼクティブプロジェクトリー

ハードルを想定して活動を進め診断報告の結果がマッチしていたというのが感想です」

ると思いました」

ダー（川口社長）、プロジェクトリーダー（杉本常務）たことが良い結果を導き出した。

杉本常務によれば、社内に体のもと、活動の中核となる専任リーダーと協力支援メ「以前から内部的に改善活動を系的な人材育成の仕組みがなンバーとして、生産技術部や品質管理部などの参画でやっていたが、サイクルタイム提示していただいた内容でいいのではないか。できればかったことが要因だったという。

構成された。生産課と塗装課の 140 名を超えるメンを上げるだとか、速くモノをつ一緒に組んで社内改革を進めるのもよいと感じた」とコ「当時は継続的に若いメンバーバーが活動対象である。
「ＤＫ３０活動」という活動名はくることに着目して取り組むこ

社内で公募されたもの。Ｄはダイソウ、Ｋは改善・効とが多かった。しかし価値作業が社内に彼らを育成する体系的な仕組みがなかった。

率などの意味を持たせている。とムダ作業、価値作業を増やして価値時間を上げていく、意識改革による自主・自律の改善風土の形成、係長・せっかく若いメンバーが入社しても、ほったらかしでは「生産性を30％上げていく。しかし業務的な改善効果その発想が面白いと思った。そこからスタートした。そ主任クラスの工程改善力強化を主軸として、受注量の成長できません。そういう面でもコンサルタントの力をを出すだけではやりがいにつながらない。会社の業績がんなイメージだ」

変動に柔軟に対応できる高収益工場の実現をめざす。

借りたいと思った。現場のメンバーが作業ペースでいろん上がって「Ｄ改善は、今期の専任リーダーがコアとなって行えその活動を通じて若手を中心とする人材育成の仕組みなことを教えてもやはりそれだけでは成立しないものです。

でしょうか。だからＫの中には給料とか期末決算など、づくりを図るというものだった。

体系的に教育することで彼らがどんどん成長していける環具体的な意味づけを持たせているのです」というお言葉をいただいた。
また杉本常務からも「やはりそうかという感想だった。の採用を始めた頃でした。ところメントをいただく。
診断結果から導き出された社内変革のシナリオは、「人を活かすという考え方は、手前どものような中小04生産技術部部長
清水勝也 氏境をつくる。そういった一つの狙いがあったと思います」

なぜテクノ経営なのか 考えさせる コンサルティングの導入

そこがモチベーションにつながるのではない

こう語るのは第１期活動の専任リーダーを務めた北生産技術部
生産課 課長北山慶一郎 氏るようになれば、さらに強い組織になると思う」

そう語るのは、課長の垣内氏。
日常改善のＣ改善と横断的テーマを扱うＤ改善は明山氏。活動にあたっては、専任リーダーとコンサルタ

確に分かれているわけではない。

ントで意見がぶつかり合う場面もあったという。それ「こんなことで困っているとみんなで話し合いができだけ活動に対する思いは熱い。

たグループは すごいなそれ！ という改善をひきだして「若手社員の入社により社内活性化の必要があり、事業いた。

内容の変化に対応できる体制にしたかった。自社でどうそれについて川口社長からは、によれば、その感想は疑念を含むものだった。にかしていくという考え方もあるが、私は外部の力も積「通常だとコンサルティングの進め方として、まず生産効「最初に１日工場診断を受けたときは、正直いってピンの知恵ではなく十人の知恵で取り組んだ。こうしたグ極的に活用できる。ありきたりの指導内容ではないこと。

率向上に直行するものです。いわゆるムダ取りだとかにと来ていなかった。工場の中の粗探しをするのだろうな

ループも見落とさず褒めていきたい。

普通はあまり着目しない点を捉えているところ。そこがいくのですが、ところがテクノ経営では価値作業とか付と思っていたからだ。しかし診断結果の報告を聞いてテ我々としては新鮮で選択の決め手となった」

帯作業だとか、あまり普段は着目しないようなところにクノ経営のやり方に興味を持った」というご感想もいただいている。

焦点を当てる。たとえば作業以外のところに着目してい「一般的なコンサルティングではなく、工場に特化してるところが、あっ面白いなと感じました」

受けたことはあるが、講義・座学的なものが多かったいることも当社のニーズと合致していました」とテクノ経営の VPM が持つ独自の着眼点についてごという。

また、工場診断に立ち会った生産技術部の清水部長

テクノ経営ならではの方法論とは何か。それは答え評価をいただいた。また、導入後は、もちろん主軸とを与えるのではなく、まず考えさせること。それにつなる部分もコンサルティングしていただいたが、総合「教えないというのも特色です。まず考えさせる
いては、的な面でスキマの部分で行われる指導が成果につなこと、これが実は重要です」と杉本常務もおっしゃってがっていることをお伺いした。

建設機械部品
フロアシートサポート

1105

工場診断の感想、我々が描いていた考え方に近い

建設機械部品
オイルタンク

建設機械部品
ドーザブレード

医療・介護用ベッド部品
サイドレール

医療・介護用ベッド部品
リンク機構部

それは人を育てるということ。過去に外部の指導を「若手に注目したというところでは過去にはない」（北山氏）
それまでは上層部、管理者向けの研修が多かった。

きた」

現場からの意見でメンバーを上手く巻き込んで一人今までは「これやっといて」といえばちゃんとやる。
ただ「現場でこんな問題点が発生しました」と報告はく「どうすれば良いかわかりません」という他れるものの、人任せな返答だった。
しかし、そういう対応がこの１年でなくなってきた。
「とりあえず自分でできることをやってみよう」という方「もともとスキルがあったのかもしれ向に変化してきた。
ないが、佐藤コンサルタントがそれを上手く引き出して月１回、講師が来て、いろいろな考え方を教える。しくれた」動機付けはやり取りのタイミング。

かし、どうしてもその場限りで終わってしまうのであ「ちょっとしたきっかけで伸びると、そのあとはどんる。そして、それは１年で終了した。

どん伸びる」

ＤＫ３０活動では、最初に気づきを伴う意識改革を引

垣内氏によれば、小さく育てるのではなく、大きく育き起こすようにした。日常の生産活動にも、価値作業てようとすれば敢えて失敗をさせることも必要。失敗と付帯作業、無価値作業がある。何気なく行ってきたを次にいかすために、苦しいときには若い人たちからルーチンワークを見直し、問題点を見つけ出す改善提も相談を受けることが多いという。そして「そうした経12験から私も教えられてよかった」と活動を振り返る。
「特にＤ改善に入ってからは、これがしたいという結論だけを持ってくる人がすごく増えた」

しかし、そのアドバイスとして、結論だけを伝えても当人にとってその答えが本当に正しいかどうかはわをいただけた。これはボーナスとは別の期末賞与です」（北山氏）
努力が結果につながった。今回、活動に参加したメンバーにとっては自分たちがやってきたことが評価につながったという経験が大きい。

からない。そこで「何に困っているのか」という本質

提案件数推移的な問いかけをすることが何回もあったという。どれも結論が先に出てきてしまう。問題点があるからこれをしたい、そう本人が納得するまで話し合う。そうい

47期単月実績

46期実績推移

200

166

うところに時間を使った。

197

200

128

10078
4072

5418

我々の事業部はよい終わり方ができた。それで期末賞与

01822142423

23

1824

16

11

4

3

9月

10月

11月

12月

1月

2月

3月

4月

5月

6月

7月

8月

これからのＤＫ活動に向けて第２期活動、ＤＫ４０では成果だけではなくて、中身の充実をはかることが目的となる。

ある日の指導会風景

その目標の内容も会社の目標や部門目標と大きく違わないところでテーマが出てきている。本人の意見を川口社長も継続が大事といっておられたが、どう目尊重して、目標値の設定は整合しなければならないが、07的を設定し・効果を求めていくかが課題となる。一番

いままで言われてやってきたことを自分で考えること「社内に対話を生み出す」と重要なのは活動をするというモチベーション。何のたができるようになったという。

社員の協力なくして強い企業は創れない。
活動成功の条件である。

いう社内改革の推進は、会社で会社としての支援があってこそ、自分たちの活動だ

めにするのか「一つの目標を達成したら、また新しい「非常に良かったのは、中間報告会で若手自身から発働く社員に対する声かけや全体という意識が浸透してきた。それまでは「不良が出て目標、30％達成したら、今度は40％、来年は50％やら信できたこと、最初は本当に大丈夫かなと思っていまし会議での呼びかけ。直接膝を突るよね」と指摘され改めて問題の発生に気づくことがされるのか」そういう思いをいかに払拭していくかがたが、最終報告会ではしっかりした内容の報告を受けた

き合わせる場をつくることから多かったが、活動の報告会では「不良を減らします」

課題。今回の活動で苦労したのは外国人労働者。職場ことです」

始まった。週に１回、各部課長と自らしっかりと宣言できるようになった。
「最初のころは自信がなかったと思うんですよね」の10%を占めるタイからの教育実習生、本人たちの目川口社長からもこれには驚いたと高い評価をいただ

や幹部を集めてのミーティング。

線からすると仕事が増えるだけ。日系ブラジル人の従いている。社内改革の推進にあたっては、社長自らご各部署が抱える問題点や議案を業員も多い。彼らのモチベーションをいかに維持して支援をしていただいたことが非常に大きい。現場の声挙げ、それに対しての議論をすいくか。

をしっかり受け止めていただいている。それが、メンる。たとえば効率化のための設備導入、トラブル対策習慣がメンバーたちの間に根付いてきたのである。

バーたちの意欲向上につながっている。自分たちのアなど。会社が抱える問題に対してどうするかを各部署「本当にうちの若手メンバーにできるのだろうか」

るようになった」

イデアや意見が伝わるのだという実感がプラスになっでテーマを挙げて、それをみんなで解決していく。

杉本常務も最初はそう思われていた。と北山氏は語る。ている。
「自らムダを減らしますと宣言できるように改善活動には職場上司の理解も大切である。しかし、なった」事業のスタイルもどんどん変化していく、そそのコンセンサスが上手くいっていない会社が多い。

以前は上司から与えられたことを目標にして淡々と仕れに対応して若手メンバーが活躍できる組織でありた上司からは「改善活動をする時間があったらモノを本人たちの前向きな姿勢が感じられるなか、短期的事をするだけだった。しかし、現在では本人から、こい。そこをさらに活性化して、新たな分野にチャレン作ってよ」という感じで返される。業務と活動のバラな課題よりも根本的な問題の見方を目指して第２期がういうことを目標にして取り組みたいという希望が出ジできる柔軟性のある組織にしていきたいとのことでンスに悩む若手の推進リーダーは多い。その部分を経新しいリーダーでスタートしている。

されるようになったという。

ある。

営サイドから全面的にバックアップいただいたことも「これが定着しないと意味がない」「ものを言わなかった子たちが自分の考えで述べられいま部署で個人の目標設定をやっているところだが、13193

10150「それらの意味を含めていった結果、前期において

06

188

124

その第１期活動は目標を上回る成果を達成したが、られた。

47期実績推移

142150

参加したメンバーにも成果に見合う評価と還元が与え

47期目標推移

250

生産技術部
塗装課課長
垣内秀夫 氏と、佐藤コンサルタントは言う。しかし結果がでると、自分たちにもできるという意識が高まってくる。改善

しかし、活動を通じて提案件数は前年比の３倍に急増。期末の表彰者も増やしたという。

14

具体的な成果よりも、まず定着させることが大事。
すぐに成果だけに走るのではなく、長期的な視点で活川口社長のもと、各々の強みを活かしてグループ全社章とシンボルの由来

体が拡大に向け成長していく。
「現場からはこういう形でやりたいなどの意見があ動をご理解いただいている。
第２期活動に入って、新しいリーダーやメンバーにモチーフは人がってくるようになった」

会社の発展と絆を多くの人々が集まり手を取り合う様子を繋がった象徴したデザイン

チェーンのように表し絆や団結を表しています。

もどんどん入ってもらいながら進めていきたいという。

会社を変えるために、その先陣を切るのは社員、会指示待ち型ではなく、ボトムアップでダイナミックに社を創っていくのは社員だ。みんなでアイデアを出し組織を変えていく。それぞれの職場が抱えてきた課題合ったらきっと強い会社になる。会社の雰囲気や環境を共有し、解決に向けて共同することができるようにも全体的な状態も成長に向かって舵を切っている。そ中央の円はあえて左端が欠けてあり「DAISO」のの信念のもとＤＫ活動はこれからも発展を続けていく。

「Ｄ」の形状になっている。

なった。生産量の変動に対しても、人手の融通や応援

また●や▼は、多士済々が自身の個性をあらゆる場面で活かせるよう表現しました。

またもう一つの意味として、日光東照宮の「建物体制、工場レイアウトの変更や新機材の導入などの改は完成と同時に崩壊が始まる」という伝承を逆手善案が社員たち自身から続出する。社内は着実にか第47期に取り、未完成の状態にすることで会社の恒久的改善提案活動まとめな発展への想いをこめました。

わっていった。
与えられた課題というものは高すぎても、低すぎても良くない。努力すれば達成できる少し高めのハードルを設定して取り組んでいくことが有効である、何より大切なことは継続していくこと。途中で立ち止まって考えることも時には必要だが、歩みを止めてはならない。

項目

前期実績

今期実績

前期比

判定

提案件数［件］

72197

2.7倍

◎

提案ポイント［point］

2104962.4倍◎

改善効果額［円/月］

1,517,789

5,347,507

3.5倍◎

インタビューにご協力いただいた 方
ダイソウ工業株式会社

全てにおいて前期実績の倍を遥かに超える実績、まさに高活性！
！
たくさん提案頂きありがとうございました「身近なビジョンとしてはグループ企業で売上100憶来期も継続した改善活動をお願い致します

円を目指す」

代表取締役社長

川口 宗一 氏

常務取締役

管理本部

生産技術部部長

生産技術部

生産課課長

北山 慶一郎 氏

生産技術部

塗装課課長

垣内 秀夫 氏本部長

杉本 正人 氏清水 勝也 氏

企業概要社

名

ダイソウ工業株式会社

代 表 者代表者取締役社長

創

1955年（昭和30年）1月

業

川口 宗一

所 在 地

〒514−2213

三重県津市芸濃町北神山1471−3

従業員数

200名（単体）グループ430名

事業内容

建設機械部品の製造・塗装／自動車用プレス部品の製造／医療・介護用ベッド部品の製造担当コンサルタント
株式会社テクノ経営ウェブソリューションズ

佐藤 重博

Tier1メーカーでの設計、製造、生産管理さらには新規事業の事業戦略立案で事業の垂直立上げに貢献した経験をもとに「実戦」コンサルティングを推進中。量産型のみならず、受注型ビジネスのバリューチェーンでの難課題等、多くのコンサルティングに取り組んでいる。
工場での現場指導15

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