AGC 統合レポート2024
2023年12月期

AGCグループの長期持続的な企業価値向上の取り組みをお伝えします。
AGCグループは、グループビジョン“Look Beyond” のもと、長期持続的な企業価値の向上に取り組んでいます。
「 AGC統合レポート」では、投資家の皆様をはじめとする多様なステークホルダーの方々に、企業価値向上に向けたグループ経営の考え方や具体的な取り組みをご紹介しています。
2024年のレポートでは、長期経営戦略「2030年のありたい姿」を実現するための主要戦略や、2024年2月に発表した新中期経営計画AGC plus-2026について経営陣のメッセージとともに詳しくご説明します。AGCグループがたゆまず取り組んできた長期視点の経営へのご理解を深めていただければ幸いです。

AGC グループの経営方針 AGC plus 2.0
AGCグループは、経営方針 AGC plus 2.0 のもと、すべてのステークホルダーに価値をプラスすることにより、持続的な成長を目指します。

AGC plus 2.0
・世 の 中に「 安 心・安全・快 適 」を・お客様・お取 引 先 様に「 新たな価値・機 能 」と「 信 頼 」を・従業員に「 働く喜び 」を・投資家 の 皆 様に「 企 業 価 値 」を・将来世代に「より良 い 未 来 」を

プラスする

代表取締役

代表取締役

代表取締役

専務執行役員CTO

社長執行役員CEO

副社長執行役員CFO、CCO

倉田 英之

平井 良典

宮地 伸二

01

CONTENTS
CEOメッセージ

04

イントロダクション

09

AGCグループビジョン “Look Beyond ”

09

Our Mission
Our Shared Values

成長に向けた経営計画と戦略

18

ライフサイエンス事業

52

AGCのコーポレートガバナンスの基本的な考え方と体制 72「2030年のありたい姿」に向けたロードマップ

18

社会的価値の創出に向けて③54

役員報酬制度77

長期経営戦略

19

指名委員会委員長・報酬委員会委員長メッセージ79

中期経営計画の振り返り

20

新中期経営計画 AGC plus-2026

21

CFOメッセージ

25

CTOメッセージ

29

技術開発とイノベーション

33
取締役・監査役および執行役員

80

セラミックス事業

55

事業戦略

40

新規事業創出〜事業開拓部の取り組み〜

56

バリューチェーンを通じた数々の取り組み

57

建築ガラス事業40

オートモーティブ事業

43

データ

83

電子事業

45

財務データ

83

社会的価値の創出に向けて①47

非財務ハイライト85

社外からの評価

86

旭硝子財団

87

ブループラネット賞

88

会社概要／株主情報

89

Our Spirit

創業の精神

11

AGCの技術 〜素材メーカーとしての強み〜

12

製品を通じた社会的価値の創出
At a Glance
長期的な社会課題認識（マテリアリティ）の特定プロセス

16

化学品事業

48

AGCグループの価値創造モデル

17

社会的価値の創出に向けて②50

報告対象範囲（2024年5月発行）

報告対象期間 2023年1月〜12月

13

経営基盤戦略58

15

AGCの人的資本経営

58

環境

62

コーポレートガバナンス

69

対談 取締役会議長×社長執行役員CEO

69

表紙についてAGCグループは、私たちの使命「AGC、いつも世界の大事な
独自の素材・ソリューション
一部」
を掲げています。
この表紙では、を通じて、いつもどこかで世界中の人々の暮らしを支えていく
AGCグループを表現しています。

報告対象組織 AGC株式会社および連結対象の国内外グループ会社241社

文中の主な表記と報告対象

AGCグループ：上記の「報告対象組織」と同様
AGC：AGC株式会社（単体）参考にしたフレームワーク

本レポートの作成にあたっては、IFRS財団提唱の「国際統合報告フレームワー
ク」、経済産業省発表の「価値協創ガイダンス」
を参考にしています。

02

AGCグループの主なコミュニケーションツール

財務情報

非財務情報
AGC統合レポート2024（本レポート）
長期的な企業価値向上に向けた企業姿勢・事業戦略・活動などを幅広く紹介
https://www.agc.com/sustainability/book/index.html#ac01

PDF

フィナンシャル・レビュー（英文のみ）

サステナビリティデータブック2024

事業概況および連結財務諸表を含む

サステナビリティ実現に向けた各種取り組み方針や財務内容を報告

非財務データを報告（2024年8月発行予定）

https://www.agc.com/ir/library/ﬁnancial/https://www.agc.com/sustainability/book/index.html#ac02

株主・投資家情報

サステナビリティ

財務情報を中心にAGCグループのIRに関する

サステナビリティ実現に向けた各種取り組み方針や情報を詳しく、タイムリーに発信

非財務データを報告
https://www.agc.com/sustainability/index.html

https://www.agc.com/ir/

Web

AGCホームページ
AGCグループに関する情報を幅広く、詳しく、タイムリーに発信
https://www.agc.com

03

CEOメッセージ

イントロダクション

成長に向けた経営計画と戦略

事業戦略

経営基盤戦略

コーポレートガバナンス

データ

CEO MESSAGE
易きになじまず難きにつく受け継いできた創業の精神を忘れず「信頼」と「技術」を支えとして社会的使命を果たしていきます。
私たちが大切にしているもの
素材メーカーとしての「強さ」とは当社グループは、2018年に社名から「硝子」を取って、総合素材メーカーとしてAGCという社名を掲げました。素材開発というものは、製品化の実現まで長い時間がかかりますし、一つ一つの製品開発が実は技術的に根っこの部分でつながっていることから、長期的な視点と継続性を持った取り組みが必要です。
また、簡単な技術はすぐにまねされて、事業が成り立たなくなってしまいます。では、AGCはどのようにして強い素材メーカーを目指すのか――その答えは117年前から受け継がれている「創業の精神」にあります。
易きになじまず難きにつく
代表取締役

人を信ずる心が、人を動かす

社長執行役員CEO

世界に冠たる、
自社技術の確立を平井 良典

開発成功の鍵は、使命感にあり

04

CEOメッセージ

イントロダクション

成長に向けた経営計画と戦略

事業戦略

経営基盤戦略

コーポレートガバナンス

データ

CEO message
まず冒頭の「易きになじまず難きにつく」
はチャレンジ精神、「チャレンジ精神」と「技術」と「信頼」

挑戦心をうたっています。それに続くのが、チャレンジをサ

創業の精神が具現化されている取り組みの例の一つに、戦ポートする基盤として大切なもので、まず「信頼」と「人財」、も略事業であるライフサイエンス事業の「バイオ医薬品CDMO

う一つは「技術」へのこだわりです。そして最後は、事業の出発（医薬品受託開発製造）」があります。バイオの研究開発が中点である「社会的な使命感」。
この精神はAGCグループの企央研究所で始まったのは1980年代半ば。
まさに私が入社した

業カルチャーとして脈々と受け継がれていると思っています。

頃です。その後、2011年に私が新事業開拓の責任者になった

社会的な使命感とは、長期的な視点を持って、これからの世とき、合成医薬品とバイオ医薬品の中間体・原体を担当していの中が何を必要とするか、科学がどう進歩するかを見据えたる社員たちが私のところに来て、「 CDMO事業を伸ばしたい

継続的に成長・進化する

上で、何をすべきかを考えることです。長い年月をかけてそれから力を貸してほしい」と言ってきました。研究開発のスタートにチャレンジし続け、
チャレンジを成功に導くためには、社内外からすでに二十数年経っていましたが、まだまだ小さな事業

エクセレントカンパニーでありたいの人たちとの信頼関係が絶対に欠かせません。
また、新しいもで、社内には「いつまで無駄なことを続けているのか」といったのを形にするためには、技術へのこだわりが重要です。
この創声さえありました。
しかし私は、その人たちの情熱的なチャレン

業の精神が、私たちのDNAとしてグループビジョンである

ジ精神に動かされ、真剣に検討してみました。
すると、技術への“Look Beyond” に受け継がれています。

こだわりを持ち続けて研究開発に取り組み、着実に成果を積

現在私たちが掲げている長期経営戦略「2030年のありたい

み重ねていることが分かったのです。
また、当社のお客様であ姿」にも、この創業の精神が込められています。前身であるる製薬会社数社のトップに、当社がCDMO事業を行うことに「2025年のありたい姿」が、私の前任の島村CEOの下で発表さついてヒアリングしたところ、「AGCさんであればぜひお任せ

れたのは2016年です。そこで掲げられた大方針は、既存事業をしたい」とのお言葉をいただきました。そこには長きにわたり強化して長期安定的な収益基盤とするとともに、今後の拡大が築き上げてきた信頼関係がありました。まさに「技術」と「信見込める戦略事業を複数立ち上げて事業ポートフォリオを変革頼」に基づく将来性を感じ取った私は、いかにしてこのCDMO

し、成長と収益性の改善を目指すことでしたが、もう一つ、「チャ

事業を伸ばしていくか思案を巡らせました。そして大型のレンジ精神」を鼓舞することに注力しました。当時、業績の不振に

M&Aも経ながら事業拡大に挑み続けた結果、
ライフサイエン伴って企業カルチャーも停滞しているように思われたためです。

ス事業は2023年にはカンパニーとして独立するまでになりま

その後、2020年には戦略事業が営業利益の半分以上を占

した。
このように
「チャレンジ精神」
と
「技術」
と
「信頼」
によって

めるなど事業ポートフォリオの変革は順調に進展し、また、そ戦略事業として会社の柱の一つにまで成長したCDMO事業の間に実施した従業員のエンゲージメント調査では社内の雰

は、まさに創業の精神が発揮された象徴的な事例です。

囲気も好転していることが見て取れました。そうした状況を受を構成する3つの要素
Our Mission
私たちの使命AGCグループが世の中に提供するべき価値、グループの存在意義

Our Shared Values
私たちの価値観

AGCグループの全員が、あらゆる行動の基礎として共有する
重要な考え方Our Spirit
私たちのスピリット

AGCグループの全員が、世代を超えて受け継ぎ、実践していく
AGCの基本精神

長期経営戦略「2030年のありたい姿」

独自の素材・ソリューションの提供を通じて、サステナブルな社会の実現に貢献するとともに、サステナブルな社会の実現に貢献するためにけて、私がCEOに就任した2021年に長期経営戦略を「2030
年のありたい姿」へと更新しました。それまでの数年の間に世の中は急速に変化し、サステナビリティが大きな課題となって

05

CEOメッセージ

イントロダクション

成長に向けた経営計画と戦略

事業戦略

経営基盤戦略

コーポレートガバナンス

データ

CEO message
いました。そこで「2030年のありたい姿」には、「サステナブル
な社会の実現に貢献する」という私たちの使命感を盛り込み、さらに「継続的に成長・進化するエクセレントカンパニーであり前中計の振り返りと新中計AGC plus-2026の重点目標

たい」という願いを示しました。
ここには、AGCグループが素材メーカーとしてサステナブルな社会の実現に貢献していく

この3年間の成果と、残された課題

ためには、AGCグループ自身もサステナブルでなければならないという思いを込めています。

前中期経営計画AGC plus-2023の期間中は、世界では本当にさまざまなことが起こりました。コロナ禍、半導体のサステナビリティ経営を推進するべく、環境面では「2050

不足、ロシアのウクライナ侵攻とそれに伴うエネルギー価格

年カーボン・ネットゼロ」を目指すための2030年のマイルスなどの高騰、米国の金利政策、中国経済の停滞。次の経済成していたROEの水準に達することができませんでした。これ

トーンを設定するなど、積極的な取り組みを進めています。そ長がいつ来るのか非常に読みづらい状況が続きました。このは、事業ポートフォリオ変革における構造改革が不十分だっしてサステナビリティ経営のもう一つの柱は人財です。組織の激変の3年間は、私たちにとっては、自社の複数ある事業のたことを意味します。

力は人の力の総和であり、AGCグループは人によって支えら中で、市況変動・ボラティリティに強い事業と、そうでない事れている。そうした考えを表しているのが「人財のAGC」
とい業がよく分かった3年間でもありました。

具体的に言えば、コア事業においては成長投資と構造改革の進展により利益水準が向上しましたが、ディスプレイ事う言葉です。多様な人財の活用、個人の成長、エンゲージメン

3年間の業績を全体的に振り返るなら、事業ポートフォリ

業には課題を残す結果になりました。また戦略事業も利益ト向上の施策を通じて、「 人財のAGC」でサステナビリティ経

オ変革に取り組んだ結果、営業利益、EBITDAに関しては一

水準は向上したものの、2023年についてはライフサイエン

営の実現を目指します。

定の成果を得たと考えています。一方で、2022年度に大型ス事業の米国バイオ医薬品CDMO事業が不調に陥った影の減損を計上したことで最終利益がマイナスになり、目標に響を大きく受け、これも今後の課題となりました。

GHG排出量削減目標

事業の強み・弱みに対応した施策の展開
2050年に

2020年

AGCグループでは「2030年のありたい姿」に向けた諸施

カーボン・ネットゼロ （Scope 1+2）

策を着実に実施するため、2026年を最終年度とする中期経
営計画AGC plus-2026を策定し、2024年2月に発表しまし

2050年

2030年

Scope 230%削減
GHG排出量売上高原単位
50%削減

まずは強みに関してご説明します。
コア事業の中で過去にGHG排出量（Scope 1+2排出量）

なったそれぞれの事業の強み・弱みに対応した施策を盛り込んでいます。

2030年 マイルストーン※（2019年比）
Scope 1た。そこには、過去3年間のさまざまな変動を通じて明確にScope 3

GHG排出量（Scope 3排出量のうち、カテゴリ1、10、11、12の合計）（Scope 1+2排出量／売上高）※2030年の電力CO₂排出係数はIEAが公表した持続可能な開発シナリオ（SDS）を踏まえて設定した数値を用いています。

30%削減

は課題山積と評価されていたガラス事業は、構造改革の成果もあって安定した事業に変わってきており、今後さらに強化していきます。エッセンシャルケミカルズ事業は、2023年には06

CEOメッセージ

イントロダクション

成長に向けた経営計画と戦略

事業戦略

経営基盤戦略

コーポレートガバナンス

データ

CEO message
さらなる成長・進化に向けて市況が悪い中でもROCE10％程度を達成しており、今後は出てくる新事業への投資を積極的に進めていきます。一つ目

成長市場である東南アジアを中心に事業の安定化を図りまは電子部材事業における、次世代半導体パッケージ向けガラ

す。また、さまざまな先端領域に高機能素材を提供するパスコア基板の開発です。
これは、現在の半導体微細化の本命

フォーマンスケミカルズ事業は、それまでのコア事業から戦であるEUVの次に来る技術であると考えおり、開発を本格化

この数年間、「 両利きの経営」として積極的な事業ポート

略事業へと位置付けを変えることにしました。

させます。二つ目はパフォーマンスケミカルズ事業における水フォリオ変革に取り組んできた結果、
これまで1兆2,000億円

戦略事業に目を向けると、半導体やスマートフォンの市場が不素社会に向けた取り組みです。さまざまな技術開発が進む中〜3,000億円にとどまっていた売上高も2兆円を超えるとこ調に陥る中でもエレクトロニクス事業は高い利益性を確保していで、私たちはグリーン水素製造に適した水電解用フッ素イオン

ろまで成長してきました。それに伴って事業の数が増え、サイます。市況は確実に底を打っており、2024年に回復基調に入って交換膜技術に着目し、増産投資を決定しています。私たちが圧ズも大きくなっています。そこで課題となるのが「人財」です。

います。
この事業はこれまでの方針通り拡大を進めていきます。

倒的シェアを誇る燃料電池関連の技術を生かして、水素製造

事業成長のためには研究開発・営業・製造を含め会社を支え

一方で課題については、まず挙げられるのがコア事業のに必要な素材の提供に取り組むものです。三つ目はライフサる人財が欠かせません。ただ、事業規模の拡大に合わせて単ディスプレイ事業です。産業全体が成長軌道になく、なかな

イエンス事業で、横浜に日本最大規模のバイオ医薬品CDMO

純に人を増やし続ける、というわけにはいきません。特に少子か利益を出しにくい環境であることから、CFOを責任者とす施設を建設します。将来的に成長が期待される遺伝子細胞治

高齢化が進む今後の日本では大幅な増員は難しいでしょう。

る抜本的な構造改革のためのプロジェクトを発足させまし療といった新しい分野も取り入れ、日本国内の患者様の近くでまた、事業というのは全てを拡大すればよいわけでもありまた。戦略事業に目を向けると、ライフサイエンス事業の米国取り組むことができるようにしたいと考えています。

せん。前中計期間中に北米の建築ガラス事業を売却したよう「人財育成」と「事業の選択と集中」が重要に

バイオ医薬品CDMO事業は対策が必要です。米国の金利政

AGC plus-2026で実施するこれらをはじめとした投資の刈に、場合によっては撤退も必要になります。
これまではどちら

策によってバイオベンチャーへの資金流入が滞っていました

り取り時期は、次期中期経営計画期間以降になるでしょう。

かというと全事業の成長を前提とした戦略を進めてきました

が、本年の後半あたりから回復し始める見込みなので、それ2024年度を準備期間として2025年度以降の成長を実現するが、今後は、一方では人財の確保と育成、もう一方では事業にまでに生産体制を整えることが急務となっています。

こと、および、次期中期経営計画以降に向けた種まきを確実における選択と集中が課題になるでしょう。

これらを踏まえると、
この2024年度は次なる成長への準行っていくこと。
この2点が、AGC plus-2026の重点目標です。

事業の選択と集中においては、必ずしも「迅速な決断」が功備期間になると考えています。本年度の営業利益の予測はを奏すわけではないと私は考えています。ライフサイエンス

1,500億円と、前年に比べて大きく伸びる計画ではありませ

事業のバイオ医薬品CDMOもエレクトロニクス事業のEUVんが、2026年度の営業利益見込みは2,300億円としていま

露光用フォトマスクブランクスも、長い時間をかけて成長させす。
これは、2025年以降に半導体やバイオ関連の事業が再てきた事業です。過去に拙速な判断をしていたら、いずれも今度成長軌道に乗ることや、ディスプレイ事業の体質改善などはなかったでしょう。大切なのはタイムリーな決断をすること。

を踏まえたものです。

そして決断したらスピーディーに実行することです。
もう一つの長期的な課題は、「 サクセストラップ」をいかに次の成長に向けた種まきに注力

避けるかということです。
「2030年のありたい姿」には、AGC

もう1点、AGC plus-2026の中で重要なのは、戦略事業に

グループ自身が「継続的に成長・進化する」という言葉を入れおける将来に向けた種まきです。2025〜2026年以降に芽がましたが、ここが最も難しい。人間は一度成功すると保守化し

07

CEOメッセージ

イントロダクション

成長に向けた経営計画と戦略

事業戦略

経営基盤戦略

コーポレートガバナンス

データ

CEO messageてしまい、課題が見えているのに手を打たなくなってしまい

すが、背景には常に長期的な成長・進化に向けた人財と事業

むしろそのような長期的な成長を実現できる会社にしていくます。それがサクセストラップです。かつての日本は、バブルへの私の思いがあります。例えば、
この数年間でエレクトロニ

ことが、全てのステークホルダーに対する私の責務です。

経済が崩壊しているにもかかわらず以前のやり方を変えられ

クスとライフサイエンス事業を合わせて売上高3,000億円レ

そのためにも、私たち全員が決して忘れてはならないのは、最初なかった結果、長い経済不況に陥りました。AGCグループもベルに育ってきましたが、その裏には山ほどの失敗がある。

に申し上げた「創業の精神」です。グループビジョン“ L o o k

サクセストラップに陥らず、継続的に成長・進化できるかどう

チャレンジをし続けなければ、サステナブルな企業にはなれま

Beyond”に掲げる「私たちの使命」の実現に向けて、信頼とかが、長期的には最も大きな課題になります。大切に育てたせん。新しい事業を生み出す仕掛けづくりと人財育成は、私が技術へのこだわりで新たなチャレンジを続けること。それらを人財が自立して力を発揮し、その総力が会社を支えていく。

経営に携わる限り果たすべき重大な役割だと思っています。

忘れず、時代の要請に応じて形を変えながら、AGCグループ

一方で、選択と集中を進めつつ新しい事業がどんどん伸びて人財が成長し、新たな事業が生まれ、育っていく。そのサイはこれからも、継続的に成長・進化するエクセレントカンパ

くる。そのような「人」と「事業」の両方の成長があって初めクルが着実に回り始めれば、サクセストラップに陥ることなニーを目指して、世の中、お客様・取引先様、従業員、投資家のて、「2030年のありたい姿」で掲げた「継続的に成長・進化す

く、働く個人の成長がその企業の成長につながることを誰も皆様、将来世代など全てのステークホルダーにさまざまな価

るエクセレントカンパニー」になれるのです。

が実感できるはずです。個人と企業と世の中の成長を一致さ値を提供していきます。皆様には、AGCグループに対する一せることができたら、これほど素晴らしいことはありません。

層のご理解とご支援を賜りますよう、
お願い申し上げます。

個人とAGCと世の中の成長が一致する環境づくり
中期経営計画では、事業ごとに必要な施策を打っていきま

私は今、AGCグループはそうした状態に近づきつつあると感じています。短期的な業績を出すことも経営の仕事ですが、2024年5月
代表取締役 社長執行役員CEO平井 良典「人財のAGC」に向けた取り組み

CEO対話会の様子（アメリカ）

AGCグループCEO 表彰2023

欧州地域表彰式（ベルギー）の様子

CEO対話会の様子（台湾）

AGCグループCEO 表彰2023

表彰式（日本）の様子

08

CEOメッセージ

イントロダクション
AGC グループビジョン

イントロダクション

成長に向けた経営計画と戦略

事業戦略

経営基盤戦略

コーポレートガバナンス

データ“Look Beyond”を構成する3 つの要素

Our Mission
AGCグループのすべての事業活動、社会活動を貫く企業理念です。
2002年4月、グローバルでのグループ一体経営に踏み出した際、世界中のAGCグループ従業員が一体となって進化し続けるために策定しました。

私たちの使命AGCグループが世の中に提供するべき価値、グループの存在意義

Our Shared Values
私たちの価値観には、次の想いが込められています。
将来を見据え自らの領域を超えた視点を持ち現状に満足せず飽くなき革新を追求しグループ全体が持つ大きな潜在力を発揮し、世界に価値を提供し続けます。

AGCグループの全員が、あらゆる行動の基礎として共有する
重要な考え方Our Spirit
私たちのスピリット
AGCグループの全員が、世代を超えて受け継ぎ、実践していく
AGCの基本精神09

CEOメッセージ

イントロダクション

成長に向けた経営計画と戦略

事業戦略

経営基盤戦略

コーポレートガバナンス

データ

AGC グループビジョン“Look Beyond”
私たちの使命Our Mission AGC、いつも世界の大事な一部
独自の素材・ソリューションで、いつもどこかで世界中の人々の暮らしを支えます
私たちAGCグループは、幅広い素材・生産技術に基づく独自の素材・ソリューションを提供し、お客様と長期的な信頼関係を築き、お客様から最初に声がかかる存在であり続けます。そして、お客様や社会にとって 無くてはならない製品 を提供し続け、いつもどこかで、世界中の人々の暮らしを支えます。

私たちの価値観

Our Shared Values

革新と卓越

多様性

環境

誠実

革新と卓越 Innovation & Operational Excellence• 既成の概念や枠組みにとらわれない発想で、常に革新的な技術、製品、サービスを追求します。
• 常にお客様の視点に立つとともに、社会や市場の変化を予測し、潜在的・将来的なお客様のニーズに応える、新たな価値を創造し続けます。
• あらゆる活動において最高の効率と品質を目指して不断の改善を行い、常に、実現し得る最高の仕事をします。

多様性 Diversity

環境 Environment• 多様な能力、個性を持った個々人を尊重し、国籍、性別、経歴にこだわらないグローバル経営を展開します。

• 善き地球市民として、自然との調和を目指し、持続可能な社会づくりに貢献します。

• 人種、民族、宗教、言語、国籍にこだわらず、多様な文化を尊重します。

• 安全で健康的な職場環境の向上に努めます。

• 常に異なった視点・意見を尊重します。

誠実 Integrity• 高い倫理観に基づき、あらゆる関係者と透明・公正な関係を築きます。
• 法令や規制を厳格に遵守します。
• 提供するあらゆる製品・サービスについて、お客様の満足と信頼を得るための責任を全うします。

私たちのスピリット

Our Spirit

易きになじまず難きにつく

1907年に旭硝子を創設した岩崎俊彌が唱えた

易きになじまず難きにつく という創業の精神は、板ガラスの国産化への挑戦から始まり、現在に至るまで脈々と受け継がれており、私たちAGCグループのすべての事業活動の原点となっています。

10

CEOメッセージ

イントロダクション

成長に向けた経営計画と戦略

事業戦略

経営基盤戦略

コーポレートガバナンス

データ

創業の精神
幾多の困難に直面しながらも、板ガラスの国産化を実現した岩崎俊彌。揺るぎないスピリットで、耐火煉瓦、ソーダ灰の製造にも挑んで成功し、現在のセラミックス事業、化学品事業の基礎を築きました。その後も、AGCグループは度重なる苦難を乗り越え、独自の素材・ソリューションを創出。この挑戦のスピリットは、AGCグループ従業員約56,700名へと引き継がれています。

易きになじまず難きにつく
人 を 信 ず る 心 が 、人 を 動 か す
世 界 に 冠 た る 、自 社 技 術 の 確 立 を
開 発 成 功 の 鍵 は 、使 命 感 に あ り
板ガラスの国産化への挑戦

AGCの創業者

20世紀初頭、日本の近代化が進む中で、西洋式の建築物が増し、ベルギーの技術を導入した大規模な工場建設に取りかか加していきました。それに伴い、窓ガラスの需要が高まりました

りました。1909年には竣工し、日本で初めて板ガラスの工業化が、板ガラスは海外からの輸入に依存している状況にありました。

に成功しましたが、輸入品には質・価格ともに及ばず、
困難は続き

なぜなら、
さまざまな企業が板ガラスの国産化を試みたものの、ます。
それでも諦めることなく、1914年には米国の新技術を

いずれも輸入品に歯が立たず、失敗に終わっていたからです。

導入した新工場を竣工し、輸入品に対抗できる目途をつけま

しかし、AGCグループの創業者である岩崎俊彌は、社会の

した。
さらに、
第一次世界大戦勃発の影響を受け欧州からの板発展に貢献する事業を起こすという志の下、その難題に立ちガラスの輸入が止まったことも追い風となり、国産の板ガラ向かうことを決意。
「困難は覚悟の上のこと。生涯をかけてでスが急速に普及していきました。
こうして、岩崎俊彌がその半も国産化は成功させる」と、1907年に旭硝子株式会社を設立

生をかけて注いだ情熱が結実したのです。

岩崎 俊彌

11

CEOメッセージ

イントロダクション

成長に向けた経営計画と戦略

事業戦略

経営基盤戦略

コーポレートガバナンス

データ

AGCの技術 〜素材メーカーとしての強み〜
祖業のガラス事業を起点として、化学品、セラミックス、電子部材へと、産業の高度化に欠かせない素材・ソリューションの領域に事業の幅を広げてきました。

AGCの技術的強み

独自の優位性を持つ材料技術

ブラックボックス化された製造プロセス

高機能化を実現する加工技術（ガラス、ファインセラミックス、フッ素等）

分析・シミュレーション技術

これらの技術的強みを育て、複合化させることにより素材メーカーとしてのゆるぎない力を備え、それぞれの時代と地域のニーズに応える独自の素材・ソリューションを世界に届けてきました。

提供してきた独自の素材・ソリューション
1907年

1910年代

近代化に向けた建設ラッシュ

1950年代1970年代テレビ時代の到来

1990年代

無機(ガラス・
セラミックス)

2010年代

環境問題の発生モータリゼーションの進展

建築用ガラス

2000年代2020年代

スマートフォンの普及

バイオ医療の進展

省エネガラス（断熱ガラス・複層ガラス）

次世代領域

セラミックス（炉材・ファインセラミックス）
自動車用ガラス

モビリティ

TFTディスプレイ用ガラス

TVブラウン管用ガラス

特殊ガラス（石英ガラス・レンズ等）

環境&
エネルギー

EUV露光用フォトマスクブランクス

複合化

車載ディスプレイ用カバーガラス
赤外線吸収ガラスフィルター

情報通信

基礎化学製品（塩ビなど）

有機

機能化学製品（フッ素関連製品）
医農薬中間体・原体

バイオ

共通基 盤 技術

次世代バイオ

バイオ医薬CDMO
微生物・動物細胞培養

遺伝子組み替えバイオプロセス技術

生産技術（プラントエンジニアリング、プロセス技術）／モノづくり力／分析技術／シミュレーション技術／DX
12

CEOメッセージ

イントロダクション

成長に向けた経営計画と戦略

事業戦略

経営基盤戦略

コーポレートガバナンス

データ

製品を通じた社会的価値の創出
AGCグループは、幅広い事業領域によって、世界の人々の生活をさまざまな場面で支えています。こちらでは、AGCグループが創出したい3つの社会的価値「持続可能な地
球環境の実現」「革新的な未来社会の創造」「安心安全な暮らしへの貢献」に合わせてご紹介します。

Innovation

Blue planet

Well-being

建築ガラス
オートモーティブ
電子
化学品
ライフサイエンス
セラミックス・その他「環境」領域
環境面にも配慮したスマートシティの実現に貢献するビル・住宅用ガラスや、
太陽熱発電用ミラー、グリーン冷媒などの製品を提供しています。
太陽電池用TCO 基板

AGC グループが創出したい社会的価値

太陽電池保護用フッ素樹脂フィルム

塗料用フッ素樹脂

石油掘削機器部材用
フッ素ゴム

ごみ発電プラント用耐火物

Blue planet
持続可能な地球環境の実現

Innovation
革新的な未来社会の創造

Well-being
安心安全な暮らしへの貢献

製品の詳細は下記をご参照ください。

https://www.agc.com/products/search/index.html

高出力LED用ガラスセラミックス基板
燃料電池関連部材
自動車空調用冷媒

住宅エコガラス

13

CEOメッセージ

イントロダクション

成長に向けた経営計画と戦略

事業戦略

経営基盤戦略

コーポレートガバナンス

データ

製品を通じた社会的価値の創出
Blue planet

Innovation

Well-being

オートモーティブ「エレクトロニクス」領域「モビリティ」領域

バス用ガラス

建設機械用ガラス

部品用フッ素樹脂

化学品

ライフサイエンス

セラミックス・その他

安心・安全で快適な空間づくりに貢献する建築材料や、社会インフラを支える工業用素材などを提供しています。
ディスプレイ一体型ミラー
塗料用フッ素樹脂

光学機器用ガラス部材
塗料用フッ素樹脂

電子「建築・社会インフラ」領域

IoT/AI時代の到来や5Gの実用化に不可欠とされる
半導体・通信関連や、ビジネスのさまざまなシーンで活躍する
ディスプレイ・電子機器などの素材・部材を提供しています。

安全で快適なモビリティ社会の発展に貢献する軽量・高機能な窓ガラスや車載ディスプレイ用カバーガラスをはじめ、輸送機器に欠かせない各種製品を提供しています。
トラック用ガラス
自動車空調用冷媒

建築ガラス

基地局用銅張積層板

デジタルカメラ用光学部材

ビル用太陽光発電ガラス
オフィスビル用ガラス

ディスプレイ用
ガラス基板

基地局用ガラスアンテナ
ディスプレイ用
ガラス基板

電子機器用カバーガラス
光学機器用ガラス部材
電子基板材料用
フッ素樹脂

建築用低反射ガラス
膜構造物向けフッ素樹脂フィルム
LED・有機EL照明用部材
防災安全合わせガラス

自動車用ガラス
車載ディスプレイ用カバーガラス
自動運転支援システム向け電子部材
LED・有機EL照明用部材

ディスプレイ用ガラス基板

カーシート用ポリウレタン原料
鉄道用ガラス

内装ガラス

洗面化粧台用ミラー

塩化ビニル樹脂（水道管）

電子基板材料用フッ素樹脂「ライフサイエンス」領域

便利で快適な生活を実現する日用品やその製造に欠かせない各種素材を提供しています。
苛性ソーダ（食器用洗剤原料）

ストレージ機器用ガラス部材

各種自動車部材用フッ素樹脂・ゴム「生活関連」領域

次亜塩素酸ソーダ（飲料水用消毒剤）

農薬原体・中間体

目薬向け医薬原体

重曹（人工透析用輸液）

人口増加や食糧不足、長寿命化、高度化する医療ニーズに応える医薬・農薬関連の素材・サービスを提供しています。

施設園芸用フッ素樹脂フィルム

液体クロマトグラフィー分析用充填剤
理化学実験用ガラス器具
組織培養用容器
耐熱ガラス食器バイオ医薬品原薬

重曹（ふくらし粉）化粧品用フィラー

苛性ソーダ（せっけん原料）

低分子医薬品原体・中間体

14

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成長に向けた経営計画と戦略

事業戦略

経営基盤戦略

コーポレートガバナンス

データ

At a Glance
グローバルに、幅広い素材･ソリューションを提供するAGCグループ
AGCグループは、日本・アジア、欧州、米州に拠点を築き、グローバルなビジネス基盤を確立しています。
「建築ガラス」「オートモーティブ」
「電子」
「化
学品」
「ライフサイエンス」「セラミックス・その他」の事業領域で、110年を超える歴史の中で培った世界トップレベルの多様な素材・技術、幅広いお客様基盤、高度な生産技術を強みとして、新たな価値創造に挑戦しています。

売上高

営業利益

2 兆193 億円

連結従業員数（2023年12月末現在）

1,288 億円

56,724 名
日本・アジア：約35,400名
欧州：約16,600名
米州：約4,700名

建築ガラス事業24%

建築ガラス事業23%

オートモーティブ事業

25%

オートモーティブ事業

15%

電子事業

16%

電子事業

13%

化学品事業

28%

化学品事業

46%

ライフサイエンス事業

6%

ライフサイエンス事業

セラミックス・

4%

セラミックス・

その他事業

その他事業

-

2%

製造拠点数

93 拠点

世界市場シェア

Market Share
フロート板ガラス

世界
トップシェア

自動車用ガラス世界
トップシェア日本・アジア：63
欧州：21
米州：9

日本・アジア
欧州
米州

68%
23%
10%

車載用ディスプレイ
カバーガラス

世界 No.1
苛性ソーダ・
塩化ビニル樹脂

東南アジア
No.1
事業セグメント別事業セグメント別

売上高構成比営業利益構成比

地域別売上高構成比ETFE樹脂（フッ素樹脂）世界 No.1※2024年1月時点当社推定
各事業における売上高、営業利益等の推移については、こちらをご覧ください。https://www.agc.com/ir/pdf/data̲all.pdf

15

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成長に向けた経営計画と戦略

事業戦略

経営基盤戦略

コーポレートガバナンス

データ

長期的な社会課題認識（マテリアリティ）の特定プロセス
AGCグループでは、下記のプロセスを通じて、経営における長期的な方向性や企業価値に影響を及ぼし得る長期的な社会課題認識（マテリアリティ）の明確化を行い、重要機会および重要リスクを特定しています。

01

SDGsマッピング

長期的な社会課題認識を検討する上で、サステナビリティ
実現に向けた現在位置を再確認するために、AGCグループの既存製品がどのような社会課題解決に貢献しているか、
SDGsの169のターゲットに基づいて分析しました。

02

現在の社会課題解決への貢献状況を踏まえつつ、
今後のAGCグループにとっての重要機会・リスクを特定するために、社会課題の将来動向を分析しました（分析結果は、「2030年のありたい姿」策定の基礎情報としても活用）。

社会課題
トレンド分析

01 社会課題のリストアップ• SDGsの169のターゲット• サステナビリティ・メガトレンド（サーキュラーエコノミー等）• ｢グローバルリスク報告書」（世界経済フォーラム）から、AGCグループにとっての「機会」「リスク」に関わる事項をリストアップ（計79項目）

01

事業領域ごとに、主要な既存製品をピックアップ

02

製品ごとに、売上規模と成長性により、「事業インパクトスコア」を算出

03

製品ごとに、貢献できると考えられるSDGsのターゲットに紐付け

04

SDGsのターゲットごとに、紐付けられた全製品の貢献内容を勘案してAGCグループが創出している社会的価値を記述

05

社会的価値ごとに、紐付けられた全製品の「事業インパクトスコア」を合算

06

各社会的価値の「事業インパクトスコア」を、課題解決への貢献度合いに基づき補正07

補正結果を「社会的インパクトスコア」とし、上位15位までを顕著な社会的価値として特定

上記により、既存製品による現在の社会課題解決への貢献領域を確認
省・創・蓄エネルギーと気候変動の緩和

スマートシティ構築

安心・安全な水資源

02

ステークホルダーにとっての重要度

健康増進・
長寿社会

AGCグループにとっての重要度

機会に関わる社会課題

機会に関わる社会課題

社会課題リストに対し、

社会課題リストに対し、現在のコア事業・• お客様や競合他社が取り組む社会課題戦略事業や将来の潜在的な戦略事業領域との• サステナビリティ・メガトレンドに基づく

関連性に基づく重要度評価を実施

重要度評価を実施

リスクに関わる社会課題

リスクに関わる社会課題

社会課題リストに対し、主要なESG評価機関の

社会課題リストに対し、AGCグループの上流・評価指標に基づく重要度評価を実施

下流を含むバリューチェーン全体の視点から重要度評価を実施

03

社会課題トレンド分析結果に基づき、専門家の見解も踏まえ、
持続可能な社会実現への貢献とAGCグループの持続的成長の両立を実現する上での重要機会・リスクを特定。
サステナビリティ委員会および取締役会での議論を経て決定し、サステナビリティ目標設定のベースとしました。

重要機会・リスクの特定重要機会

重要リスク• 気候変動問題への対応

安全で快適なモビリティ

03• 社会インフラの整備• 安全・快適なモビリティの実現• 食糧問題への対処• 情報化・IoT社会の構築• 健康・長寿社会への対応• 資源の有効利用• 社会・環境に配慮したサプライチェーン• 公正・平等な雇用と職場の安全確保• 地域社会との関係・環境配慮

16

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イントロダクション

成長に向けた経営計画と戦略

事業戦略

経営基盤戦略

コーポレートガバナンス

データ

AGCグループの価値創造モデル
AGCグループはグループビジョン“Look Beyond” に基づき、長期視点の経営を実践しています。創業以来培ってきた技術と信頼を軸として、多様な人財によるたゆまぬチャレンジにより、
社会的価値の創出を通じた経済的価値の創出を追求し、企業価値の向上を目指します。

私たちの使命価 値 創造スパイラル

Blue planet
持続可能な地球環境の実現
重要機会
気候変動問題への対応• 社会インフラの整備
モビリティの実現• 食糧問題への対処• 情報化・IoT社会の構築• 気候変動問題への対応

対応• 自 社 技 術を 活 用して独 自 の 素
材・ ソリューションを開発し、お客様とともに社会課題を解決• ｢安定収益基盤｣を構築し「成長エンジン」へ経営資源を投入• 社会・環境に配慮した
サプライチェーン
• 公正・平等な雇用と3つの社会的価値の創出

技術プラットフォーム

Innovation
革新的な未来社会の創造
重要機会
情報化・IoT社会の構築
安全・快適なモビリティの実現

10

無機・有機・バイオ、複合化
共通基盤技術

職場の安全確保

Well-being• 地域社会との関係・
環境配慮

安心安全な暮らしへの貢献

経営基盤

重要機会
社会インフラの整備
健康・長寿社会への対応
食糧問題への対処

価値創造の
源泉

知的資本

製造資本

社会・関係資本

財務資本

人的資本

自然資本

%以上︶

重要リスク

• 資源の
有効利用

• 健康・長寿社会への資源の有効利用

社会課題を探索

企業価値の向上

重要機会

変化する外部環境• 安全・快適な• 常に先を見据えた次代のニーズ・

A G C ︑い つ も 世 界 の 大 事 な 一 部

AGCの事業活動

経 済 的 価 値 の 追 求︵ R O E

長期的な社会課題認識（マテリアリティ）

17CEOメッセージ

成長に向けた経営計画と戦略

イントロダクション

成長に向けた経営計画と戦略

事業戦略

経営基盤戦略

コーポレートガバナンス

データ「2030年のありたい姿」に向けたロードマップ

AGCグループは2021年2月、長期経営戦略として「2030年のありたい姿」を発表しました。この中で、長期持続的に経済的価値と社会的価値を共に創出していくための主要な戦略として、「事業ポー
トフォリオ変革」と「サステナビリティ経営の推進」を掲げ、現在その取り組みを進めています。

長期経営戦略2030年のありたい姿
独自の素材・ソリューションの提供を通じて、サステナブルな社会の実現に貢献するとともに、

新中期経営戦略

AGC plus-2026 2024-2026

STRATEGYSTRATEGY01“両利きの経営 の進化

前中期経営戦略02

サステナビリティ
経営の深化

STRATEGY

企業価値向上
経済的価値

STRATEGY

03

04

価値創造DXの推進

社会的価値

経営基盤の強化

AGC plus-2023 2021-2023

戦略1 両利きの経営 の追求

経営方針

継続的に成長・進化するエクセレントカンパニーでありたい

戦略2 サステナビリティ経営の推進

戦略3 DXの加速による競争力の強化

事業ポートフォリオ

サステナビリティ

変革

経営の推進

2030

2026

AGC plus 2.0

AGCグループは、経営方針 AGC plus 2.0 のもと、全てのステークホルダーに価値をプラスすることにより、持続的な成長を目指します。
● 世の中に「安心・安全・快適」を● お客様・お取引先様に「新たな価値・機能」と「信頼」を● 投資家の皆様に「企業価値」を● 将来世代に「より良い未来」をプラスする● 従業員に「働く喜び」を

2023
18

CEOメッセージ

イントロダクション

成長に向けた経営計画と戦略

事業戦略

経営基盤戦略

コーポレートガバナンス

データ

長期経営戦略

長期経営戦略「2030年のありたい姿」とは「2030年のありたい姿」では「独自の素材・ソリューションの提供を通じて、サステナブルな社会の実現に貢献するとともに、継続的に成長・進化するエクセレントカンパニーでありたい」という目指す企業像を示しました。その実現には製品・技術の提供やさまざまな企業活動を通じて社会的価値を創出しながら、ビジネスモデル変革や新事業創出等により資本効率を高めて経済的価値を創出することが必要です。そのための一つ目の主要戦略が「事業ポートフォリオ変革」です。市況変動に強く、資産効率・成長性・炭素効率の高い事業ポートフォリオを構築するため、コア事業の事業構造やビジネスモデルの変革、戦略事業の拡充と成長の加速に取り組んでいます。主要戦略の二つ目は「サステナビリティ経営の推進」です。事業活動による地球・社会に対するネガティブインパクトを最小化し、ポジティブインパクトを最大化することを追求しています。事業活動を通じて「３つの社会的価値」を創出するとともに、安定的にROE10%以上を実現することを目指します。

独自の素材・ソリューションの提供を通じてサステナブルな社会の実現に貢献するとともに継続的に成長・進化するエクセレントカンパニーでありたい

企業価値向上Blue planet
持続可能な地球環境の実現

Innovation
革新的な未来社会の創造

経済的価値
社会的価値

Well-being
Blue planet

Innovation

Well-being

持続可能な地球環境の実現

革新的な未来社会の創造

安心安全な暮らしへの貢献

安心安全な暮らしへの貢献

原料の調達からお客様の使用に至るまでの環境負荷を低減することで、全ての生命がよりどころとす
る地球の持続可能性に貢献します。

世界最先端技術を支える素材・ソリューションを提供することで、革新的な未来社会の創造に貢献します。

生活やインフラ、医療に必要な製品をより安定的に提供することで、安心・安全で快適・健康な暮らしに貢献します。

19

CEOメッセージ

イントロダクション

成長に向けた経営計画と戦略

事業戦略

経営基盤戦略

コーポレートガバナンス

データ

中期経営計画の振り返り
AGCグループは、いつも世界の大事な一部 であり続けるために、それぞれの時代で求められる変革に取り組んでいます。2016 年に既存事業を「コア事業」、成長分野での新事業群を「戦略事業」と定義し、両利きの経営を推進してきました。2021年には長期経営戦略「2030年のありたい姿」を策定するとともに、「コーポレート・トランスフォーメーション第二章」として事業ポートフォリオ改革の方向性を明確にし、企業変革をさらに加速することを宣言しました。
2021年に策定した中期経営計画AGC plus-2023では、「両利きの経営の追求」「サステナビリティ経営の推進」「DX の加速による競争力の強化」を戦略に掲げ、事業運営を行いました。収益力および資産効率改善のための事業ポートフォリオ転換に取り組んだ結果、従来と比べ営業利益およびEBITDAの水準は向上しました。しかしながら、構造改善などに伴う減損損失の計上などにより、当初目標のうち「ROE8%以上を安定的に達成」するには至らず、ROE水準に課題を残す結果となりました。

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2019
2023

2024

2025

2026

2027

2028

2029

2030

2030年のありたい姿

コーポレート・トランスフォーメーション

コーポレート・トランスフォーメーション

既存事業を「コア事業」、成長分野での新事業群を「戦略事業」と事業ポートフォリオ改革の方向性を明確にし、ルな社会の実現に貢献するとともに継続的に成長・進化

定義し、両利きの経営を推進

さらに加速することを宣言するエクセレントカンパニーでありたい

第一章

第二章

独自の素材・ソリューションの提供を通じてサステナブ

AGC plus-2023
AGC plus-2020
AGC plus-2017

2021-2023

2018-2020

両利きの経営 の追求

2021〜2023年平均

2015-20172018〜2020年平均

2015〜2017年平均

営業利益

993 億円サステナビリティ経営の推進

営業利益

1,730 億円

EBITDA ※2,356 億円

DXの加速による競争力の強化

EBITDA ※3,489 億円

営業利益

957億円

EBITDA ※2,248 億円

※EBITDA＝営業利益＋減価償却費

20

CEOメッセージ

新中期経営計画

イントロダクション

成長に向けた経営計画と戦略

事業戦略

経営基盤戦略

コーポレートガバナンス

データ

AGC plus-2026「2030年のありたい姿」の実現に向け、
2024〜2026年度の3年間を対象とした新中期経営計画 AGC plus-2026 を策定しました。AGC plus-2026 では一定成果を得た前中期経営計画 AGC plus-2023 の戦略の方向性を踏襲し、「2030年のありたい姿」の実現に向けてコーポレート・トランスフォーメー
ションを加速することで、企業価値を最大化させ、ROE８％以上の早期実現を目指します。

コーポレート・トランスフォーメーション
第一章

第二章

2021 フェーズ 1

AGC plus-2023

2024 フェーズ 2

独自の素材・ソリューションを追求した事業ポートフォリオ変革の加速
コア事業は収益基盤とキャッシュ創出力を引き続き強化
戦略事業の定義を見直すとともに事業成長を加速させ、併せて次世代領域を開拓

サステナビリティ経営の深化
提供する社会的価値を再定義しサステナビリティKPIを設定することにより、財務KPIを含めた統合的な経営を加速

デジタル × モノづくり力による競争力強化
サプライチェーン全体をつなぎ効率化・強化

経営基盤の強化グループガバナンスの強化
人的資本経営の推進
事業戦略と技術プラットフォームの連動をさらに強化

2030年のありたい姿

AGC plus-2026

両利きの経営 の進化

価値創造DXの推進

2027 フェーズ 3

独自の素材・ソリューションの提供を通じてサステ
ナブルな社会の実現に貢献するとともに継続的に成長・進化するエクセレントカンパニーでありたい

2026年度目標

営業利益

営業利益

2,300

億円以上

3,000

億円以上

戦略事業営業利益

戦略事業営業利益

％以上

％以上

50

ROE

8

ROE

％以上

D/E比率

0.5

60

以下

10

安定的に

％以上

D/E比率

0.5

以下

21

CEOメッセージ

新中期経営計画

イントロダクション

成長に向けた経営計画と戦略

事業戦略

経営基盤戦略

コーポレートガバナンス

データ

AGC plus-2026

両利きの経営の進化

各事業の主要戦略

事業ポートフォリオ変革の方向性（炭素効率・資産効率）
高

成長・拡大

事業ポートフォリオ変革の方向性

強く、資産効率・成長性・炭素効率の高い事業
ポートフォリオの方向性

ROCE※1

パフォーマンス
ケミカルズ

AGC plus-2026では、引き続き両利きの経営を推進することで、市況変動に戦略事業のエレクトロニクスではEUV露光用マスクブランクスをはじめとする高付加価値製品の

電子部材

オート
モーティブ
ライフ
サイエンス

ディスプレイ

コア事業

事業ポートフォリオの構築を目指します。

建築ガラス

エッセンシャル
ケミカルズ

20%

拡大を図るとともに、継続的に新ビジネスを探索していきます。
ライフサイエンス事業では米国のバイオ医薬品CDMO事業の業績を回復させ、成長軌道に戻していきます。
バイオベンチャーへの資金

10%

流入減の影響には回復の兆しがあり、2025年には本格回復する見通しです。2023年に商用運転に0%着手した新規生産ラインの稼働が2024年には本格再開し、収益改善に寄与する予定です。モビリ-10%

ティ事業ではCASEによる市場変化を事業機会として確実に捉えます。
パフォーマンスケミカルズでROCE =（当年度営業利益）
÷（当年度末営業資産残高）、事業別の営業利益は共通費用配賦前※1 2023年ROCEをもとに作成 ※2 2023年売上高あたりの2022年排出量をもとに作成

は、半導体を含むエレクトロニクス、
環境・エネルギー領域に高機能素材を提供し、高付加価値化と事戦略事業

炭素効率※2低高コア事業・戦略事業の定義を見直し

業領域の拡大により、
グローバルニッチ市場の需要を取り込んでいきます。

化学品事業のパフォーマンスケミカルズは、環境・エネルギー、半導体を含むエレクトロニクス、コア事業の建築ガラスでは、GHG削減等の社会課題の解決につながる製品や技術を強化し、安定

モビリティ、ライフサイエンス等の今後市場成長が期待できる先端領域に対し高機能素材を提供す

的にキャッシュを創出していきます。
オートモーティブ事業は、価格政策、構造改革に継続して取り組ることから、戦略事業に組み込みました。

み、
高機能化・高付加価値化を促進することで収益性と資産効率を向上させます。
ディスプレイ事業

また、戦略事業の「モビリティ」の定義を拡大し、既存のオートモーティブ事業の中に含まれていたCASE向けの高付加価値製品をこれに追加しました。

はCFOが主導する事業構造改革プロジェクトのもと、
スピード感をもって構造改革を進めます。
エッセンシャルケミカルズ事業では、
成長市場である東南アジアへの地域集中戦略を継続していきます。
これらの戦略の実行により引き続き全社ROCE10％以上を目指します。

コア事業

戦略事業

各事業の競争力を高め、強固で長期安定的な収益基盤を構築

高成長分野において、自社の強みを活かし、将来の柱となる高収益事業を創出・拡大

建築ガラス

オートモーティブ（既存）

ディスプレイ

エッセンシャル
ケミカルズ

パフォーマンス
ケミカルズ

セラミックスROCE-5%

エレクトロニクス

モビリティ
パフォーマンス New
ケミカルズ

エレクトロ
ニクス

● 半導体関連部材● オプトエレクトロニクス用部材● 次世代高速通信用部材● エレクトロニクス用 フッ素製品

ライフ
サイエンス

● 合成医農薬CDMO● バイオ医薬品CDMO● その他のライフサイエンス製品

20%

電子

ディスプレイ

化学品

エッセンシャルケミカルズ

電子部材
パフォーマンスケミカルズ

ライフサイエンス
見直し後● 車載ディスプレイ用カバーガラス● モビリティ新規部材（含5G通信）

10%（全社目標）

2026年度見込み

オートモーティブ

ライフサイエンス

戦略事業の主な製品

モビリティ

0%

vs

建築ガラス

各種先端領域：環境・エネルギー、
半導体を含むエレクトロニクス、
モビリティ、
ライフサイエンス 等

これまで

2023年実績モビリティ● 車載ディスプレイ用カバーガラス● CASE向けの高付加価値品

エレクトロ
ニクス

● 半導体関連部材● オプトエレクトロニクス用部材● 次世代高速通信用部材

ライフ
サイエンス

● 合成医農薬CDMO● バイオ医薬品CDMO

パフォーマンス
ケミカルズ

全社

モビリティ事業
従来のモビリティ製品（ディスプレイ、センサー、アンテナなど）に加え、他の「CASE向けの高付加
価値品」
を組み込む

ディスプレイ

センサー

ROCE
: 10%
EBITDA※ : 4,400億円

ROCE=（当年度営業利益予想）
÷（当年度末営業資産残高予想）、全社営業利益は共通費配賦後、事業別の営業利益は共通費用配賦前
円の直径（除く全社）： EBITDAの大きさ ※ EBITDA= 営業利益＋減価償却費

アンテナ● 多業界向け高機能フッ素製品(エレクトロニクス用フッ素製品、その他のライフサイエンス製品 を含む）

Low-Eガラス

調光ガラス

…etc.

22

CEOメッセージ

新中期経営計画

イントロダクション

成長に向けた経営計画と戦略

事業戦略

経営基盤戦略

コーポレートガバナンス

データ

AGC plus-2026

サステナビリティ経営の深化

価値創造DXの推進

AGCグループが提供したい社会的価値

AGCグループのDXは「定常軌道」へ

AGCグループは、長期的な社会課題の動向を踏まえ、持続可能な社会の実現への貢献と、AGC

AGCグループは、
モノづくりや研究開発を中心にDXの取り組みを始め、以降営業や物流、職能業

グループの持続的成長の双方の両立を目指す上で重要となる機会とリスク（マテリアリティ）
を特定務などに幅広く展開してきました。引き続き、DXを「コーポレート・トランスフォーメーション第二章

しています。
これらの重要機会・リスクに基づき、長期経営戦略や各事業戦略、
サステナビリティ目標の梃子」と位置付け、
デジタル技術の利点を生かし常に変革し続ける姿、
DXの定常軌道化を目指してを設定し、社会的価値の創出を通じて経済的価値を創出し、企業価値向上を実現することを目指し

いきます。
そして、
今回再定義した３つの社会的価値の創出を通じて経済的価値を追求し、企業価値て事業活動に取り組んでいます。2021年2月に発表した長期経営戦略「2030年のありたい姿」におの向上のスパイラルをデジタル技術を活用して加速していく価値創造DXを実現していきます。
この価

いては、AGCグループとして「創出したい５つの社会的価値」を定め、サステナブルな社会の実現に値創造DXの主要な取り組み領域として、
以下 の3項目を設定し、AGCグループの強みであるモノづ

貢献することを明記しました。

くりの力とデジタル技術を融合して取り組んでいきます。

AGC plus-2026の始動に合わせ、AGCグループが提供したい社会的価値を再定義しました。

【モノづくり力】
生産性の革新やコストダウン、
リードタイム短縮などを通してモノづくりの力を高める

AGCグループが創出する社会的価値について従業員を含む社内外のステークホルダーへのさらな【競争力の強化】品質の向上や素材開発の圧倒的なスピードアップ、商流・物流の変革を通してAGC

る理解浸透を図るべく、
マテリアリティの重要機会に着目し、従来の「5つの社会的価値」
をAGCの製

グループが提供する価値を高め、素材メーカーとしての競争力を強化する品・技術で創出する「3つの社会的価値」に組み替えました。

【ビジネスモデルの変革】
ビジネスモデルの変革をも視野に入れ、お客様やお取引先様、
ビジネスパー

３つの社会的価値の創出を通じた経済的価値の創出を着実に実行するため、サステナビリティKPI

トナーの皆様とも双方がWin-Winの関係となることで、新しい価値をお客様や社会に広く提供するを設定し実行状況をモニタリングし、改善を図っていきます。
ビジネスモデルの変革

サステナビリティKPI：P26を参照

AGCグループが創出したい
5つの社会的価値
安全・快適な都市インフラの実現への貢献安心・健康な暮らしの実現への貢献健全・安心な社会の維持への貢献再定義

3つの 社会的価値 NEW
Blue planet
持続可能な
地球環境の実現

Innovation
革新的な
未来社会の創造

公正・安全な働く場の創出への貢献Well-being

持続可能な地球環境の実現への貢献

安心安全な暮らしへの貢献

原料の調達からお客様の使用に至るまでの環境負荷を低減することで、すべての生命がよりどころとする地球の持続可能性に貢献します。

世界最先端技術を支える素材・ソリュー
ションを提供することで、革新的な未来
社会の創造に貢献します。

生活やインフラ、医療に必要な製品をより安定的に提供することで、安心・安全で快適・健康な暮らしに貢献します。

価値創造
を追求

サプライチェーンをまたいだ
業務プロセス改革など

品質
トレーサビリティ

競争力の強化

生産性革新

モノづくり力

素材･製品
開発

商流･物流の
変革 等

コスト削減

リードタイム圧縮 等

お客様と連携したデータ基盤の構築
デジタルツインによる安定操業と最適化
生成AI等の活用による業務改革
デジタル資産の地域間、事業間の共用PHASE 1 (2017〜)

PHASE 2 (2020〜)

PHASE 3 (2022〜)

PHASE 4 (2024〜)

DX実現に向けた
基盤づくり

本格的な
DXの取り組みデジタル技術によるイノベーション

DXの定常軌道化

DX推進事例 〜建築用ガラスの工事積算工程を効率化〜
2023年、
AGCアメニテック株式会社の独自の硝子工事積算システム「R7」を用いて、サプライチェーン間
でガラスの品種や数量情報などのデータをクラウドで連携する取り組みを開始しました。これにより、手入力業務の削減、見積もり作業の時間短縮、入力の抜け漏れや間違いの防止等、サプライチェーン全体での業務効率化が可能となります。
詳細はこちらをご覧ください

https://www.agc.com/news/detail/1203716̲2148.html

23

CEOメッセージ

新中期経営計画

イントロダクション

成長に向けた経営計画と戦略

事業戦略

経営基盤戦略

コーポレートガバナンス

データ

AGC plus-2026

経営基盤の強化

主なKPIとキャピタルアロケーション

人的資本経営の推進

財務KPI

継続的な企業成長を実現する人的資本経営を推進していきます。
「人財のAGC」
は、AGCグ

継続的に成長・進化し、安定的に ROE 8% 以上を達成していきます。

ループの人的資本経営を表します。
「人財のAGC」とは、多様な人財一人ひとりの強み・能力を引き戦略事業を拡大させ、2026 年には全社営業利益の過半とします。
2023年(実績)

2024年(予想)

2026年

2030年

戦略事業
営業利益

568億円

800億円

1,300億円

1,900億円

財務

EBITDA※

3,041億円

3,350億円

4,400億円

KPI

出し、主体的な学びと成長を支援し、チャレンジを奨励すること、成長する個々人の総和がエンゲー

ROE

4.6%

3.7%

8% 以上

D/E比率

0.42

ジメントの高い強い組織をつくり出し、企業価値を向上させ、AGCの使命を実現することです。
AGCの人的資本経営：P58を参照

人財のAGC

10% 以上0.5以下※ EBITDA＝営業利益＋減価償却費

サステナビリティKPI
事業活動を通じたサステナビリティKPI の向上により、
持続的な成長を実現します。
GHG(Scope1+2)排出量[万トン]※1
1,000

経営基盤のさらなる強化では、グループガバナンスのさらなる強化にも取り組みます。また、事業戦略と技術プラット
フォームの連動をさらに強化していきます。
AGCのコーポレートガバナンスの基本的な考え方と体制：P72を参照

100
1,160

0

2019

1,114

1,141

2020

2021

1,101
2022

800
・
・
・

0

・
・
2022 2023e※3 ・

2026e

0

114

2022

2023

170
・
・
・

140

70

72

62

67

68

2019

2022

2026e

100

0

2022

160

102
2023

・
・
・

2026

社員の取り組み意欲

新興国社会インフラ整備貢献製品（クロールアルカリ主製品）
出荷数量指数※2
0

100

・
・
・

社員を活かす環境

Well-being

合計売上高 指数※2

100

140以上

2016

（エレクトロニクス、モビリティ、パフォーマンスケミカルズ）
110

100

137

66

Innovation

低GWP製品 GHG排出削減貢献 指数※2
100

128

次世代型社会への貢献

95

100

0

2030

Blue planet
建築用GHG削減貢献製品
出荷数量 指数※2
100

KPI

技術開発とイノベーション：P33を参照

サステナビリティ

AGC plus-2026
事業活動の強みを支えているのが、AGCグループの強靭な経営基盤です。

従業員エンゲージメントスコア※1

2026e

105

140

・
・
2022 2023e※3 ・

2026e

100

ライフサイエンス売上高 指数※2
100
0

100

89

2022

2023

140
・
・
・

2026e

※1 役員報酬に反映される項目。
ただし、GHG 排出量については GHG 排出量売上高原単位を役員報酬の算定に用いる※2 2022年を 100 として 2023 年以降の数値を換算※3 暫定数値24

CEOメッセージ

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経営基盤戦略

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データ

CFO MESSAGE「2030年のありたい姿」の実現に向けて「実行力」と「スピード」で、ポートフォリオ変革を進めます。

AGC plus-2023の振り返り
AGCグループは、2023年度を最終年度とす表れてきています。まずコア事業については、る3カ年の中期経営計画AGC plus-2023（以北米建築ガラス事業や中国建築用・産業用ガ

下、前中計）に基づく取り組みを進めてきまし

ラス事業の譲渡、オートモーティブ事業での構た。3カ年を振り返ると、事業ポートフォリオ変革

造改革などにより、収益性・資産効率が改善しの水準はました。また、成長事業であるエッセンシャル

向上しましたが、減損損失の計上などにより、ケミカルズ事業、パフォーマンスケミカルズ事

ROEには課題を残しました。

業に重点投資を行いました。戦略事業では、ラの進展により、営業利益、EBITDA※1

イフサイエンス事業、エレクトロニクス事業を事業ポートフォリオ変革による成果と課題
当社は以前から資本コストを意識した経営中心に積極的に投資し、事業の伸長を図りました。

の下、ROCE ※2で事業管理を行いながら、事業

こうした中、ディスプレイ事業や、ライフサイ

ポートフォリオ変革に取り組んできました。前

エンス事業における米国バイオ医薬品CDMO

中計の3カ年を振り返ると、その成果は確実に事業に課題を残しています。

代表取締役
副社長執行役員CFO、CCO

宮地 伸二※1 : EBITDA= 営業利益＋減価償却費※2 : ROCE =（当年度営業利益予想）
÷（当年度末営業資産残高予想）、
全社営業利益は共通費配賦後、事業別の営業利益は共通費用配賦前

25

CEOメッセージ

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事業戦略

経営基盤戦略

コーポレートガバナンス

データ

CFO message
AGC plus-2023 総括

コア事業

戦略事業

成果

課題

東南アジアにおけるエッセ
ンシャルケミカルズ事業を拡大

ディスプレイ事業の収益改善

建 築 ガ ラス 、オートモ ー
ティブ は 構 造 改 革 が 進 展
し、収益性が改善

営業利益

FY2021実績

FY2022実績

FY2023実績

2,062億円

1,839億円

1,288億円

AGC plus-2026

参考

FY2023目標 FY2023目標（2021/2/5 発表） （2022/2/8 発表）

1,600億円

2,300億円「営業利益2,300億円以上」「ROE 8％以上」の達成を目指す
2024年度を初年度とする３カ年の中期経営計画AGC
plus-2026（以下、今中計）
では、
コーポレート・トランスフォー

ROE

10%

-※

4.6%

8%

10%

パフォーマンスケミカルズ
は順調に拡大

戦略事業
営業利益

538億円

709億円

382億円

700億円

800億円

けた企業価値の最大化を図り、下記目標の達成を目指します。

エレクトロニクス、ライフサ
イエンスが順調に拡大

D/E比率

0.41

0.41

0.42

0.5以下

0.5以下

上」
という目標を実現するために、まずは当社株主資本コスト

米国バイオCDMO事業の早期立て直し

メーション
（CX）
を加速し、
「2030年のありたい姿」の実現に向「2030年のありたい姿」で掲げる「安定的にROE 10％以
約8％※3を超えるレベルに必要な2,000億円台の営業利益を※ FY2022は減損損失の計上の影響から親会社の所有者に帰属する当期純損失を計上

恒常的に出せる事業ポートフォリオへの転換を目指します。

長期トレンドでは収益力向上も、改善の余地を残す

最悪期を脱し収益力が向上したとはいえ、1,500億円とい今中計では、GHG関連の指標※4や従業員エンゲージメント

営業利益の推移から見ると、当社の本当の 実力 が分かっう営 業 利 益は 、後で 述べるように新しい中 期 経営 計 画 のスコアなどのサステナビリティKPIを設定したことも大きなポた3カ年でもあったと考えています。当社の営業利益は2010「ROE 8％以上」という目標に対して不十分な水準です。2022

イントです。サステナビリティKPIを設定することによって、社

年の2,292億円をピークに4年連続で減益となり、2014年に年には多額の減損損失により当期損失を計上、2023年も会的価値の創出を加速し、より大きな経済的価値を創出する

は621億円にまで落ち込みましたが、その後、コア事業の収益

ROE 4.6％となり、過去5年平均のROEは5％を切りました。

ことが企業価値の向上につながると考えています。
ステークホ性改善、戦略事業の伸長により収益性は改善してきています。

このことも前中計期間に見えてきた大きな課題です。

ルダーの皆様とコミュニケーションを図る上でも、このような外部環境等の影響を大きく受けた前中計期間中においても、全体として収益力は向上したと考えています。初年度の2021
年には営業利益が2,000億円を超えましたが、これは東南アジアにおける苛性ソーダや塩化ビニル樹脂などのクロールア
ルカリ製品の市況高騰により、業績が大幅に押し上げられたは営業利益が1,300億円を切ってしまいましたが、これには、クロールアルカリ製品の市況が低水準で推移したことに加え、

1,600
1,200
800

'14

'15

'16

'17

'18

'19

'20

'21

※4：GHG排出量売上高原単位を役員報酬のKPIの一つに設定しています。

新中期経営計画 AGC plus-2026 財務KPI

ポートフォリオ変革
2012 '13※3：2023年実績。なお、加重平均資本コスト（WACC）は約6％22

2023年(実績)

2024年(予想)

2026年

2030年

戦略事業
営業利益

568億円

800億円

1,300億円

1,900億円

EBITDA※

3,041億円

3,350億円

4,400億円

ROE

4.6%

3.7%

8% 以上

D/E比率

0.42

'23

戦略事業営業利益※推移（億円）
800

半導体やスマートフォンの市場の調整、ライフサイエンス事業

600とディスプレイ事業の急激な収益悪化が大きく影響していま400す。このような推移から、外部環境等の影響を除くと当社の200

現状の実力は営業利益で1,500億円程度ではないかと考え

0

ています。

650

400
0

1,190

コロナ禍

意義があると思っています。

KPI

アルカリ製品市況高騰の影響があったといえます。2023年に中計期間の営業利益水準

財務影響です。翌2022年の営業利益は1,839億円とまだクロール

サステナビリティと財務の両面のKPIを示せることに、大きなコア事業営業利益推移（億円）

540

340

2017

'18

'19

'20

※ 戦略事業営業利益は新定義を反映しない数値

'21

'22

'23

10% 以上0.5以下※ EBITDA＝営業利益＋減価償却費

26

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経営基盤戦略

コーポレートガバナンス

データ

CFO message
サステナビリティKPIが一気に悪化したことにより、2022年度に700億円を超える

たキャッシュを将来的な成長を見据えた投資や研究開発などに優先的に活用します。

実績

目標

減損損失を計上するに至りました。収益改善施策として、事業

2022年
1,101万トン

2030年
800万トン

部門が主体となって事業構造改革の推進や技術革新による競キャッシュインに関しては、政策保有株式の削減や遊休資

2022年
140

2026年
140以上

争力強化、
価格政策の見直しを進めていますが、今年からは私産の売却を継続しますが、すでにこれらの資産のキャッシュを筆頭とするコーポレート部門主導の構造改革プロジェクト化が進んでいるため、今後は事業活動から得る営業キャッを立ち上げました。ディスプレイ事業のみならず、その他の事

シュ・フローの占める割合がより高まっていく見通しです。投

実績

見通し

業についても、コーポレートの視点で踏み込むべきところは踏資については基本的には戦略事業に重きを置く方針です。前

建築用GHG削減貢献製品 出荷数量 指数※2

2023年※3
95

2026年
110

み込み、
スピード感をもって構造改革を実行していきます。

中計と今中計を比較すると、戦略事業への投資額は2,440億

低GWP製品 GHG排出削減貢献 指数

2023年
114

2026年
170

2023年
102

2026年
160

GHG(Scope1+2)排出量※1
従業員エンゲージメントスコア※1（「社員を生かす環境」と「社員の取り組み意欲」の二項目の合計）Blue planet※2

各事業のROCE-5%

Innovation
次世代型社会への貢献（エレクトロニクス、モ
ビリティ、
パフォーマンスケミカルズ）
合計売上高 指数※2
Well-being
新興国社会インフラ整備貢献製品（クロールア
ルカリ主製品）
出荷数量指数※2

2023年
105

2026年
140

ライフサイエンス売上高 指数

2023年
89

2026年
140

※2

※1 役員報酬に反映される項目。
ただし、GHG排出量についてはGHG排出量売上高原単位を
役員報酬の算定に用いる※2 2022年を100として2023年以降の数値を換算※3 暫定数値

2023年実績
0%vs2026年度見込み

10%（全社目標） 20%

4,491億円から3,800億円へと減らす計画です。それに加えて、今中計では、2,000億円の「戦略枠」を設定しています。

建築ガラス「戦略枠」は戦略事業や成長領域への積極投資などに充てる

オートモーティブ

ことを考えていますが、キャッシュが余剰となる場合には自社

電子

ディスプレイ

化学品

エッセンシャルケミカルズ

電子部材
パフォーマンスケミカルズ

ライフサイエンス
全社

円から3,200億円に増やし、コア事業・共通への投資額は

ROCE
: 10%
EBITDA* : 4,400億円

ROCE=（当年度営業利益予想）
÷（当年度末営業資産残高予想）、全社営業利益は共通費
配賦後、事業別の営業利益は共通費用配賦前
円の直径（除く全社）： EBITDAの大きさ ※ EBITDA = 営業利益＋減価償却費

株買いなどに充てることも検討します。
株主還元にも引き続き積極的に取り組んでいきます。
前中計
期間中には、事業で得たキャッシュに加え、政策保有株や資産売却に加え、事業ポートフォリオ変革に伴う事業売却などで得たキャッシュにより、財務健全性を保ちつつ、500億円の自社株買いを実施しました。2024年度からは株主還元の指標を従来の「連結配当性向」に代えて、単年度の業績の影響を受けにく重要なのは「実行力」と「スピード」
当社グループでは、現状の株主資本コスト約8%を上回り、

い「株主資本配当率（DOE）」としました。当社は以前から安定

戦略的投資の強化と、安定的な株主還元

今中計ROE目標を達成する水準である全社ROCE 10％を社

今中計のキャピタルアロケーションのポイントは、「 ポート

内目標としています。各事業のROCEを管理し、事業ポートフォリオ変革を加速するためのメリハリある投資」「 戦略枠

フォリオ変革のさらなる推進に取り組んでいます。ROCE

2,000億円の設定」と「株主還元」です。

10％の達成が難しい事業については、抜本的な対策を打たな

当社は財務健全性を堅実に維持しながら運営をしてきましければなりません。ディスプレイ事業の収益改善プロジェクト

た。財務健全性の指標であるD/E比率は0.5以下とすることはそうした対策の一つです。ディスプレイ事業は、2021年にコとしており、2022年には0.41、2023年には0.42でした。何ロナ禍における巣ごもり需要の恩恵を受けましたが、その反か大きなアクションをとった場合には一時的にD/Eが0.5を動で2022年半ば頃から事業環境が急速に悪化しました。
加え超えることもあり得ますが、基本的には0.5以下を維持してて、原燃材料価格の高騰や円安の進行の影響を受けて収益性いきます。
こうした財務健全性の下、事業活動から創出され的な配当を継続してきましたが、今回、株主還元に用いる指標を変更することで、安定配当の姿勢をより明確にしました。

キャピタルアロケーション方針（単位：億円）

前中計期間2021〜2023年度

9,512

9,512

自社株買い
配当

789
500
1,292

1,949

（政策保有株式、遊休資産 等）

戦略事業投資

2,440

7,563

営業
キャッシュ・フロー

借入金返済等

コア事業・
共通投資

4,491
内訳

原資

資産売却

2024〜2026年度
配当（除く自社株買い）

10,4001,400以上

戦略枠

2,000

戦略事業投資

3,200

コア事業・
共通投資

3,800
内訳

10,400400

10,000以上

資産売却（政策保有株式、遊休資産 等）

営業CF
キャッシュ・フロー

原資27

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成長に向けた経営計画と戦略

事業戦略

経営基盤戦略

コーポレートガバナンス

データ

CFO message
1株当たり配当金額推移（円）

50

特別配当
期末配当

自己株取得 (億円)
連結総還元性向

105

105

105

45

45

55

60

60

60

55

60

60

80

105

105

105

FY2015FY2016FY2017FY2018FY2019FY2020

FY2021

FY2022

FY2023

FY2024e

45

中間配当

80

掛ければ何かソリューションが出てくるし、一緒に仕事をすれ

ー

48%

45

100

50

150

65%

56%

200

51%

ー

60%

ー

81%

ー

38%

ー
ー

500

144%

未定
84%

連結配当性向

48%

44%

35%

29%

60%

81%

38%

ー

69%

84%

株主資本配当率(DOE)

1.9%

1.9%

2.1%

2.2%

2.3%

2.3%

3.8%

3.4%

3.2%

3.1%

総還元性向50%以上、機動的に自己株取得

株主還元方針連結配当性向40%を目安に安定配当、
機動的に自己株取得

資本配当率3% 程度を目安に安定配当、自己株取得は総合的に判断※AGCは2017年7月1日付で普通株式5株を1株に併合しています。
これに伴い、
1株当たり情報を再算定しています。

ば誠意ある対応をしてもらえる」とお客様から頼っていただけることが、次の仕事につながり、次のチャレンジにつながります。同時に、社員を「信頼」するという点も重要です。社員を信頼し仕事を任せることにより、社員のエンゲージメントが向上する。お客様からの「信頼」と社員に対する「信頼」から新たなポジティブスパイラルが生まれると考えています。
そして、お客様の信頼に応えていくという点では、ガラスという非常に優れた素材を扱っていること、無機材料と有機材
料の両方の技術を持っていること、さまざまな要素を複合化して多様な価値を生み出せること、これらが強みになっています。新しいソリューションを生み出していくためにも「技術」の中長期的な財務戦略

元気になるはずです。私たちAGCもその一つであり続けた

ROEとともに時価総額を高めていく※5：PBR＝Price Book-value Ratioの略称、
株価純資産倍率※6：PER＝Price Earnings Ratioの略称、
株価収益率

強化はこれからますます求められるでしょう。

いと願っています。

今中計の目標である「ROE 8％以上」の先には、「 2030年のありたい姿」で掲げる「安定的にROE 10％以上」がありま

良きコーポレートカルチャーの継承

CFOの役割CFOは、ビジョンを実現するために財務面のみならず、さまは2023年度で0.77となっており１倍を「2030年のありたい姿」
や、さらにその先に向けてAGCグ

ざまな戦略を実行して会社を変えていくというミッションをですので、PBRをループが進んでいくために何より大事なのは、良きコーポ担っています。まずは顕在化している課題にスピード感をもっ上げるためにはROEの改善が欠かせません。また、PERにつ

レートカルチャーを継承していくことだと考えています。私はて対応し、今中計の達成に取り組みます。
そして、元気なモノづ

いても、ポートフォリオ変革の着実な推進によって成長を実

良きカルチャーを継承していくための鍵となるのは、当社のくり企業としてのAGCの未来の姿を描き、後に続く人たちが現するともに、IR活動を積極的に行い、資本市場との対話を「創業の精神」に盛り込まれている「チャレンジ」「信頼」「技術」

それに向かって進んでいけるよう、今の私がすべきことを着実重視しながら向上を図っていきます。

の三つであると考えています。AGCグループの企業理念の中に実行していきます。

す。当社のPBR※5

割ってしまっています。PBRはROE×PER※6

PBRの向上に加えて、私は個人的には「製造業の代表選手

で私たちの使命として「AGC、いつも世界の大事な一部」
といとして時価総額で国内100位以内に入る」ということを当面う言葉があります。
「 世界の大事な一部」であり続けるためにの目標にしたいと思っています。世の中の長期トレンドを見は、社会の変化に伴って私たち自身も変わっていく必要があり据えた上で、長い開発期間を許容し、製造段階となれば、細ます。常にチャレンジし、自らを変革しなければ「いつも世界のかく手間のかかる仕事を丁寧に続け高品質の製品を提供す

大事な一部」
ではいられません。

る。長期視点での開発力と強い現場力が、日本の製造業の強次に改めて重要と考えているのは
「信頼」
です。
私は、
AGCは

みです。
この強みを生かし特徴あるモノづくりをする元気な真面目な会社だと思っています。
私たちの真面目な仕事ぶりに会社が時価総額100位以内にたくさんあれば、日本全体もよってお客様から得てきた信頼が全ての礎です。
「AGCに声を28

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CTO MESSAGE
最新技術を積極的に導入し、人のつながりを大切にしながら競争力ある技術開発を推進していきます

AGC plus-2026 に向けて戦略事業の成長投資に重点
長期経営戦略「2030年のありたい姿」の実現に向けた主要戦略が、「事業ポートフォリオ変

代表取締役
専務執行役員CTO、技術本部長

倉田 英之

トを明確にすることが重要です。開発リソースには限りがあるため、変革に取り組む際には何かを断念する必要も意識しています。

革」と「サステナビリティ経営の推進」
です。素材

新中計では、戦略事業における成長投資が重の技術開発には長い時間がかかり、簡単に方向要な領域です。
これまでのエレクトロニクス・モ

転換することは困難ですが、前中期経営計画期

ビリティ・ライフサイエンスにパフォーマンスケ

間では戦略事業へのシフトを重視し、テーマのミカルズを加えた４つの領域が戦略事業として改廃に積極的に取り組んできました。その結位置づけられました。
これらを将来の柱とし、収果、研究開発費の構成比を見てみると、2024

益性を向上させながら、拡大を図っていきま

年からの新中計ではコア事業38％、戦略事業す。一方でコア事業には安定してキャッシュを創62％と戦略事業への移行が進んでいます。た出することが求められており、生産性の向上やだし、まだ研究開発効率が十分に高いとはいえ安全・安定性の確保などの面で進化し続ける必ません。技術開発部門は、ROEに対して責任を要があります。
コア事業、戦略事業を問わず、モ持ち、開発成果を確実に事業に結びつける必要

ノづくりの企業として進歩を止めることはできがあります。そのためには「何をやめるか、何をません。

継続するか、何を始めるか」という3つのポイン

29

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データ

CTO message「サステナビリティ経営の深化」と「価値創造DXの推進」

をつなぐことなどで、各事業の競争力を高めていきます。そのため新中計では「サステナビリティ経営の深化」という戦略を掲げてに、2023年には「デジタル・イノベーション推進部」
を新設し、
ここ

います。AGCグループは提供する社会的価値を「Blue planet」

が生産性の革新と最新デジタル技術の社内展開を牽引していま「Innovation」「Well-being」の3つに再定義し、サステナビリティ

す。特に、DX戦略の立案と支援、人財育成もこの組織の重要なKPIを設定しました。
「 Blue planet」の中でも重要な取り組みは

ミッションです。併せて各カンパニーでもDX推進組織を整備してGHG排出削減と、GHG排出削減貢献製品の開発です。例えば、います。あらゆる現場をつなぎ、価値創造を可能にするプロセスのCO₂排出源であるガラス製造工程においては、業界のリーダーと構築を目指しています。

してガラス溶解におけるGHG排出削減の取り組みをグローバル「Well-being」
においては、「人財のAGC」
を宣言し、
「従業員エ

で牽引していきたいと考えています。

ンゲージメント」
もサステナビリティKPIに設定しています。技術開「Innovation」
に関しての大切な切り口として、「価値創造DXの発や製造の職場において、ダイバーシティや働き方改革を継続的推進」
を掲げています。デジタル技術とAGCの強みであるモノづに推進することが重要です。

くり力の融合により、生産性の飛躍的な向上や、サプライチェーン

AGCを支える技術の強み

両利きの開発幅広く特徴のある基盤技術を保有

右利きの開発：生産・基盤技術を革新し、お客様と共に新商品を開発

当社の長期経営戦略の実現には、蓄積してきた数々の「強み」の左利きの開発：保有技術を再定義、新市場を開拓ある基盤技術が支えとなります。117年という長い歴史の中で、さ
まざまな特徴ある素材の提供およびソリューションの提案に挑戦
し、無機・有機・バイオなど、幅広い基盤技術を商品ごとに獲得して3 新事業創出新規

保有能力を活用（再定義）
し新市場を開拓
左
利
き

市
場
・
顧
客
既
存

既存戦略（コア事業・戦略事業）

2 次世代品・新商品開発

右利き

お客様に密着し共に成長きました。例えば、ガラスの生産技術はその一つです。
ガラス硝材
開発だけでなく、溶解窯に用いる耐火物の開発・製造により、
セラ
ミックス技術を培い、セラミックス関連事業へとつなげました。
また、有機化学の分野では、ガラス製造に用いるソーダ灰の製造を進化させ、原塩から一貫した基礎化学品の製造プロセスを構築して来ました。現在では、フッ素化学を軸に、さまざまな機能化学品

1 生産・基盤技術革新
既存

新規

組織能力・技術を製造する独自のケミカルチェーンを展開しながら、事業領域を拡大してきています。
また、
これらの技術を融合・複合させることもAGCの大きな強みです。EUV露光用フォトマスクブランクスは、有機・無機の材料
技術とさまざまな加工技術を融合させた複合部材の代表です。

30

CEOメッセージ

イントロダクション

成長に向けた経営計画と戦略

事業戦略

経営基盤戦略

コーポレートガバナンス

データ

CTO message
さらに、特徴ある素材をお客様に供給するためには、商品がユ

欲的な若手を中心にプロジェクトチームを編成し、特定のテーマ

ニークであるだけに、自社で製造プロセスを構築する必要がありに取り組むもので、異なる部署からメンバーを集め、成果を生み出ます。独自のプロセス技術・生産技術・分析技術等を保有している

す試みの場として実施しています。

ことも重要な差別化要素となります。

強固なお客様基盤とブランドイメージ

社外の知恵を活用するオープンイノベーション
当社では、オープンイノベーションを中心に、社外との交流を活発に行っています。
イノベーションは、必ずしも新たなものをゼ

また、特徴ある幅広い技術を生かした技術開発には、人財の横ロから考案するだけでなく、既存の要素を新たに結びつけることの つ な がりを 強 化 す ることも 重 要 視して おり、C N A ※ 1 やも含まれます。オープンイノベーションは、新たな結びつきを生

Beatrust など、社内のコネクションを促進する取り組みを行ってみ出すための非常に重要な場です。2020年にAGC横浜テクニ※2

幅広い事業分野に進出し、世界トップシェアを占める特徴ある製います。さらに、各カンパニーとコーポレート部門の研究所が連携

カルセンター内にオープンした協創空間「AO（アオ／ AGC

品を多数提供してきたことで、強固なお客様基盤を築いて来ましし、人財の交流も進めています。
研究所で中長期的に取り組んできOPEN SQUARE）」が、その拠点となっています。開設から3年た。お客様が、何か困ったことがあるとまず私たちに相談に来てくたテーマや、カンパニーでは扱いにくい境界領域のテーマなどは、目の2023年には約600団体の来場があり、その半数以上が顧ださる信頼関係を構築しています。
「 AGC、いつも世界の大事なコーポレート部門の事業開拓部によって、全社の技術アセットを活客企業やアカデミアなどで、3,000人以上が訪れました。AGCグ

一部」という使命を私たちは掲げています。AGCは、堅実な技術

用して、新たな事業をインキュベーションするといった仕組みも大ループの保有技術や強みを理解いただき、提案などを通じて、交開発を行う素材メーカーであり、課題を解決するソリューションをきな特徴です。人財の多様性を高めるために、女性比率の向上、多流することの重要性を実感しています。

提供する会社です。
このようなブランドイメージを持たれているこ

国籍化、博士の採用やキャリア採用などにも注力しています。キャ

全てのテーマを社内独自で取り組むことは人財がいくらいてとも私たちの強みです。

リア採用の従業員が半数以上を占める部署も存在します。多様性も足りません。先ほど事業ポートフォリオ変革に関して「何をやめは新たなイノベーションを生み出すために不可欠です。定量的なるか」と話しましたが、それは、自社内での開発をやめ、オープン化の存在があります。それが、AGCが時代の変化に追随し、革新

さらに加える強みとして、新しいことに果敢にチャレンジする文

数値目標を設定し、多様性の確保を着実に推進していきます。

イノベーションを活用するということも含まれます。たとえ継続す

的なモノづくりを実現できる理由であると考えています。

※1 CNA（Cross-divisional Network Activity）：スキル分類をもとにした部門横断
的ネットワーク活動※2 Beatrust：Beatrust 社が提供するタレントコラボレーション・プラットフォーム。社
内SNSとして活用べきテーマでも、自社開発には10年かかるかもしれない。
しかし、

人財戦略と技術開発体制

社外の知恵を借りることで、社内リソースを使わずに短期間で開発できる場合もあります。
このようなケースは数多く存在します。

協創空間「AO（アオ／ AGC OPEN SQUARE）」「個人の成長＝会社の成長」
を目指す人財戦略
技術開発組織は、幅広い技術と多様な人財を有しています。
こ
れらのリソースを適切に活用しなければ、資源の無駄使いになってしまいます。会社全体として、事業ポートフォリオ変革を推進し、炭素効率の高い技術や、ROE・資産効率の向上を重視した事業へとシフトしています。技術開発においても、スピード感と柔軟性を備えた体制づくりに取り組んでいます。
人財に関しては、「個人の成長＝会社の成長」という考え方のもと、人財の交流や再配置、
リスキリングなど従業員の成長を促す環
境作りに力を注いでいます。その一例が「プロジェクト制」
です。意

31

CEOメッセージ

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コーポレートガバナンス

データ

CTO message
技術開発のテーマも、社外のニーズと組み合わせることで優業に真に貢献する発明を、積極的に評価する考え方が背景にあ良なテーマが生まれてくると感じています。優れたテーマが成功ります。
この制度により報奨の対象が広がり、報奨金を受け取る

し、事業に貢献すると、取り組んだ人々のモチベーションも高ま

人数も増えました。

り、良いスパイラルが生まれます。
また、企業同士がオープンイノ

また、特許情報分析サービスの提供などを行うレクシスネクシ

ベーションに取り組む場合、さまざまな部署から人々が集まり、他ス社（米国）の「Innovation Momentum 2024: The Global

社のお客様と協創して仕事をすることが重要です。オープンイノ

Top 100」のレポートで「世界の科学技術の未来をリードするイ

ベーションを通じて、従業員が成功と成果を実感できる仕組み作

ノベーティブな企業100社」に２年連続で選出されました。これりに今後も力を注いでいきます。

は、特許の価値に基づいた企業競争力を評価するものです。報奨制度と結びついた戦略的知財活動がうまく機能していることを

戦略的知財活動の推進

示しています。

事業戦略上の重要な資源である技術開発の成果を知的財産

一方、よりグローバルに事業を拡大していくためには、ルールとして有効活用し、他社に対する競争優位性を高める取り組みをメイキングに積極的に参加することも重要です。AGCグループ

継続的に進めています。特許権の取得を奨励するため、独自の評の最高技術責任者として、「標準化活動」にも力を入れています。

います。
これらの取り組みは、私たちが常にお客様から頼りにさ

価基準に基づく報奨制度を設けています。

今後も、事業に貢献するプロアクティブな知的財産活動、標準化

れ、欠かせない存在であり続けることを目指していることを意味

活動を推進していきます。

します。世の中、事業環境が変化した時には、常にAGCがそこに特許発明は、研究開発部門だけでなく、他の部門からも生まれます。以前は、特許が事業化されて生み出された利益に基づいていると感じてもらえる会社でありたいです。

報奨を与えていましたが、現在は、特許の登録時点で、発明の革新性・独創性や、特許権として他社に及ぼす影響度を考慮して評価し報奨しています。他社での活用も含め、AGCグループの事

個人と会社の成長のためには、積極的に外部とのつながりをさらなる成長に向けた足腰の強化を持つことが重要です。新たな結びつきからイノベーションが生まれ、将来的にはノーベル賞級の成果も期待できるでしょう。私はエッジコンピューティングや生成AIなどの技術が次々に登場

そうした機会を積極的に創り出し、AGCグループが未来に向けし、社会情勢や産業構造が急速に変化している現代、
このようなて成長し続けることに貢献したいと思っています。私自身も社内

未来の見通しが立たない時代において、勝者が誰になるかを予外のネットワーキングの場に積極的に参加し、貢献できるよう努

測することはできません。
しかし、私たちは時代の変化に対応し、力したいと考えています。

成功する企業でありたいと考えています。事業ポートフォリオを着実に変革し、低迷する事業は改革し、攻める事業は成長させていくことが重要です。技術部門としては、大きな変化が起きる前や起きた際に適切に対処できるように準備することが不可欠です。そのために、AIやビッグデータ解析、データマイニングなどを活用したマテリアルズ・インフォマティクス（MI）の取り組みを加速しています。新しい中期経営計画期間では、新技術を積極的に取り入れながら将来の成長に向けて強化していきたいと考えて32

CEOメッセージ

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データ

技術開発とイノベーション
次の50年、100年を創るイノベーションを継続的に生み出し、
サステナブルな社会を実現する。

技術開発の戦略と体制
AGCグループの技術本部は、CTO方針の下、グローバルな技術の進化・融合の推進、それを支え

AGCのオープンイノベーション

る個人・組織の成長により2030年のありたい姿を達成し、次の50年、100年を創るイノベーショ
ンを継続的に生み出し、サステナブルな社会を実現していきます。
技術本部は市場・マクロトレンドからバックキャストし、未来のサステナブルな社会の実現につながる開発テーマを推進します。また一方、お客様からのニーズに基づいてカンパニーの開発部門と共に既存事業の新製品を開発し、お客様に素材・ソリューションを提供し続けます。リスクが大きかったり、既存事業の枠に収まらない新事業テーマについては、コーポレート予算で事業開拓部と共にコリーディングカンパニー（顧客企業）

協創

協創

大学／研究機関スタートアップ
外部パートナー

ンセプト検証POC*を行います（分離）。量産立ち上げのスケーリング段階では、製造や品質保証等のカンパニーのアセットも生かし早期に事業化につなげていきます（統合）。このような分離と統合のス

オープンイノベーション

キームは、既存事業の強化と新規の戦略事業立ち上げを同時に進める両利きの経営の一つの形で

近年は社会の変化が加速し、お客様ニーズも高度化、多様化しているため、AGC単独では課題解あり、AGCの特長といえるでしょう。これ以外にも、技術本部は知的財産部、デジタル・イノベーショ

決が難しくなりつつあり、外部パートナーとのオープンイノベーションによる協創活動が重要となっン推進部と連携して、知的財産など無形資産の活用、開発におけるDX化推進に取り組んでいます。

ています。AGCでは、2軸でのオープンイノベーションを進めています。一つはアカデミアやスタート

これらの開発を進めるための三つの主要施策、「 両利きの開発 によるCX加速に貢献」「DXのアップ企業などとの協創により、革新的な技術やAGCにない技術を開発する活動、
もう一つはお客加速による競争力の強化」「サステナビリティ経営の推進」を確実に実行し、素材・ソリューションの様であるリーディングカンパニーと協創し新たな商品を開発する活動です。そのために、AGC横浜創出、継続的に進化する生産性の革新のための、技術開発とイノベーションを推進していきます。

テクニカルセンター内に協創空間「AO（アオ／AGC OPEN SQUARE）」
を設け、
「つなぐ」
「発想す

*POC：Proof of Concept（新しい事業や技術アイデアの実現可能性の検証）

る」
「ためす」
をコンセプトに、協創の場を設けるなど、
オープンイノベーションを進めています。

技術開発の体制

各組織の役割市場・マクロトレンド

技術本部
企画部

主要課題に向けた技術戦略の立案・推進を担い、技術本部と各カンパニーをつなぐ窓口機能とともに、社外とのオープンイノベー
ションの取り組みを推進しています。

先端基盤
研究所

ガラス・化学のプロセス技術、および分析・評価、シミュレーショ
ン技術、IT技術などのAGCを支える基盤技術を開発し、ラボ〜パ
イロット機から最終的に量産ラインへの展開を進めます。

材料融合
研究所

無機・有機材料からライフサイエンス分野にわたる幅広い材料技
術と、それらの複合化や機能設計といった技術により、素材・イノ
ベーションを進め新事業や新商品の創出を目指します。

生産技術部

プロセス技術と設備技術の開発・改良から生産システムの設計・設置・維持管理までを担い、AGCグループの生産基盤強化による足元固めと技術開発の両面で貢献しています。

フロート技術
推進部

AGCが長年培ってきた板ガラス製 造プロセスである「フロート法」の技術とノウハウのプラットフォームを構築し、統括する組織です。DＸ活用から全社的な人財育成までを担います。

お客様
バックキャストニーズ

コーポレート部門カンパニー・事業部門

技術本部
企画部
先端基盤研究所
材料融合研究所
生産技術部
フロート技術推進部

知的財産部
デジタル・イノベーション推進部

製品・
ソリューション

POC

新事業
事業開拓部

既存事業の新商品

各カンパニー
スケーリング

新事業部門

開発部門

知的財産部

事業開拓部

デジタル・
イノベーション
推進部

企業活動で創造される知的資産から特許権や商標権といった知的財産権を取得および活用し、知財戦略の策定・実行、標準化活動により事業収益につなげる活動を推進する組織です。
Marketing⇒Incubation⇒カンパニーへの事業
Transferというプロセスを通じて新事業の提案と推進を行い、社内外のパートナーと連携しながらAGCの継続的成長に貢献する組織です。
AGCグループが培ってきた「オペレーショナル・エ
クセレンス」
を強化するとともに、DXによって「イノベーション」の取り組みをグローバルに加速させる
組織です。

33

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事業戦略

経営基盤戦略

コーポレートガバナンス

データ

技術開発とイノベーション
AGCのコアテクノロジー

コア技術

AGCは祖業の板ガラスの国内生産の成功から間もなく、第一次世界大戦によりガラス原料であ

材料技術

るソーダ灰、
ガラスを溶解するための耐火レンガを輸入できなくなりました。
ガラスの国内生産の使命を果たすため、自社生産を始めたのが、現在の化学品とセラミックス事業の礎となっています。
その後、モータリゼーション、ITの発展、環境問題など時代の変化に寄り添い、さまざまな素材・ソ
リューションを通じて世の中に価値を提供してきました。
これらの事業を通じて、無機・有機材料からバイオに至る幅広い素材に関わる材料技術、それらを複合化し高機能化を実現する機能設計技術
た同時に、製品生産や技術開発を支える分析・評価、
シミュレーション、プラントエンジニアリングな

生産技術

A

ガラス材料

E

表面機能設計

B

セラミックス・無機材料

F

電気化学

有機・フッ素材料

Cと、安定的に高品質・高効率な製品生産を可能にする生産技術をコア技術として培ってきました。
ま

機能設計

高分子材料

D

異種材料複合化G

回路・アンテナ設計

H

どの共通基盤技術を蓄積・深化させてきました。

I

ガラス溶融・成形プロセス

J

ガラス加工・複合化プロセス

K

コーティングL

化学プロセス

M

樹脂成形

N

医薬品原薬製造O

バイオプロセス

共通基盤技術

AGCはこれら独自の優位性を持つ材料技術、高機能化を実現する機能設計技術、生産技術を

分析・評価

ベースに、
さらにそれらの技術を複合化し、社会的価値・経済的価値の創出に挑戦し続けています。

シミュレーション

データサイエンス

プラント
エンジニアリング

センシング

スマートファクトリー

コア技術の沿革* 現在は事業撤退

1907創業

1910

1930

1950

ガラスの溶解 原料の自製化

ブラウン管用ガラス*

A

板ガラス

ガラス

A

I

1960

E

J

I

K

A

E

G

I

J

フロート法技術

A G H

I

K

1980

1990

I

J

K
A

A

ソーダ灰

化学

B

L

苛性ソーダ／
塩素B

C
食塩電解槽*

F

L

L

C

耐火煉瓦

B

L

プロピレンオキサイド

L

J

I

CMPスラリー

J

I

B

PDP用ガラス基板*

A

J

I

I

J

A

C

G H

I

J

K

化学強化用ガラス

TFT液晶用ガラス基板

A

E

5Gガラスアンテナ

L

A

J

I

電子回路基板材

EUV露光用フォト

C

マスクブランクス

A B E

I

J

G H

K M

K

フッ素樹脂・フィルム

L

フロンガス

D

セラミックスJ

I

電子部材用ガラス

電子
フッ素技術開発

2020

カバーガラス

A

開発

2010

車載ディスプレイ用

合成石英ガラス

塩素利用技術の2000

ガラスアンテナ

導入・開発

自動車用ガラス

J

1970

D

C

L

フッ素系イオン交換膜

C

D

F

L

L

N

バイオ技術開発

M

医農薬中間体技術開発

C

代替フロン

M

N

L

フッ素系防汚処理材

C

L

L

環境対応型
フッ素系冷媒C

O

医薬品中間体・原体

CC

バイオ医薬品製造受託

N

O

L

動物細胞技術導入

N

O

N

ファインセラミックス

スパッタリング
ターゲット

B

B

3Dプリンタ用
セラミックス造形材

BJ

コア技術・共通基盤技術の詳細はこちらをご覧ください。 共通基盤技術 技術開発とイノベーション AGC

34

CEOメッセージ

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経営基盤戦略

コーポレートガバナンス

データ

技術開発とイノベーション
コア技術の複合化による新製品開発の事例
EUV露光用フォトマスクブランクス（技術要素：A,B,E,I,J,K）

フッ素系電解質ポリマー（技術要素：C,D,F,G,L）

最先端の半導体チップの微細回路形成は、従来のエキシマーレーザー光（193nm）を用いた露光に比べ、1/10以下の波長の極端紫外光EUV（13.6nm）を用いた反射型のフォトリソグラフィ技

持続可能な地球環境の実現に貢献するエネルギーとして水素の利用が期待されています。そのキーマテリアルがAGCのフッ素系電解質ポリマーFORBLUE™シリーズです。

術で行われます。そのため、フォトマスクブランクスに求められる精度は一気に10倍の厳しさとなり

グリーン水素製造に適したフッ素系イオン交換膜FORBLUE™ Sシリーズを用いれば、太陽光発ました。AGCでは、均質かつ熱膨張のほとんどない高純度ガラス材料設計技術と製造プロセス技

電や風力発電などの再生可能エネルギーを、水電解により水素に変換し貯蔵、運搬を可能としま術（A、I）、フォトマスクブランクス基板作製のための高精度研磨・洗浄技術（B、J）、EUV光を効率よす。燃料電池用電解質ポリマー溶液FORBLUE™ｉシリーズは燃料電池の電解質膜・電極に用いらく反射する光学薄膜の設計とそれを実現するコーティング技術（E、K）などの要素技術をそれぞれれ、水素と酸素から効率よく電気エネルギーを生み出し、CO₂を発生しません。
これらのフッ素系電高度化し、その複合化により開発に成功しました。

解質ポリマーは、
ＡＧＣのフッ素材料や高分子材料技術（C、D）、電気化学技術（F）、異種材料複合化技術（G）、化学プロセス技術（L）
を複合化して、開発製造されています。

EUV露光用フォトマスクブランクス

フッ素系電解質ポリマー

半導体チップの回路パターンを微細化し、大容量化、高集積化を実現する

持続可能な地球環境の実現に貢献する水素エネルギー利用のキーマテリアル

EUV露光用のフォトマスクブランクス

EUV露光装置の概念図

特長

フォトマスクブランクス

活用例：燃料電池自動車

高耐久フッ素ポリマー

高平坦・低欠陥基板

高効率電解質

高効率EUV光反射

ガス透過性制御

新製品を支えるコア技術

材料技術

機能設計

A

ガラス材料

E

表面機能設計

B

セラミックス・無機材料

F

電気化学

D

有機・フッ素材料

高分子材料

特長

電解質ポリマー溶液

高純度、低熱膨張ガラス材料

新製品を支えるコア技術

C

水電解や燃料電池に用いられるフッ素系電解質ポリマー

G

Hエレクトロニクス ｜ 技術開発とイノベーション ｜ AGC

異種材料複合化

回路・アンテナ設計

生産技術
I

ガラス溶融・成形プロセス

J

ガラス加工・複合化プロセス

K

コーティングL

化学プロセス

M

樹脂成形

N

医薬品原薬製造O

バイオプロセス

材料技術

機能設計

A

ガラス材料

E

表面機能設計

B

セラミックス・無機材料

F

電気化学

C

D

有機・フッ素材料

高分子材料

G

H

異種材料複合化

回路・アンテナ設計

生産技術
I

ガラス溶融・成形プロセス

J

ガラス加工・複合化プロセス

K

コーティングL

化学プロセス

M

樹脂成形

N

医薬品原薬製造O

バイオプロセス

機能分離製品群フォアブルー™ ファミリー (agc-chemicals.com)

35

CEOメッセージ

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成長に向けた経営計画と戦略

事業戦略

経営基盤戦略

コーポレートガバナンス

データ

技術開発とイノベーション
技術開発の戦略と主要施策

3 新事業創出

次の50年、100年を創るイノベーションを継続的に生み出し、サステナブルな社会を実現するため、三つの主要施策、「 両利きの開発 によるCX加速に貢献」「DXの加速による競争力の強化」「サステナビリティ経営の推進」
を確実に実行し、成果を目指します。

1. 両利きの開発 によるCX（コーポレート・トランスフォーメーション）加速に貢献
技術本部では、両利きの経営 の考え方を技術戦略に落とし込んだ 両利きの開発 によって、新規保有能力を活用（再定義）
し新市場を開拓
左
利
き

市
場
・
顧
客
既
存

既存戦略（コア事業・戦略事業）

2 次世代品・新商品開発

1 生産・基盤技術革新

基盤技術、生産システムの深化・拡張による確実な事業立ち上げと安定生産
独自の素材・ソリューションの追求による次の新戦略事業領域の探索継続

お客様に密着し共に成長

右利き

既存

メリハリの利いた開発活動によるアウトプットの質・量の向上

新規

組織能力・技術を進めます。
「右利きの開発」とは、①生産・基盤技術を革新し、②お客様と共に次世代品・新商品を開発することを指します。①により既存事業の本質的な競争力向上を目指し、②によりコア・戦略事業の進化・拡大を目指します。
一方、「左利きの開発」は、③保有能力（既存の生産・基盤技術）を再定義し、新市場を開拓するこ

2.DXの加速による競争力の強化
新中計 AGC plus-2026 の全社戦略の一つ「価値創造DXの推進」を受け、技術本部では、生成AI をはじめとするDXに関わる高度化する技術を先取りし、データとデジタル技術を活用とを指します。将来起こり得る大きな時代の変化を予測し新事業を創出するアプローチであり、モし、あらゆるもの（製品、業務、開発プロセスなど）の変革に挑戦します。

ビリティ、
エレクトロニクス、
ライフサイエンス、パフォーマンスケミカルズなど戦略事業の領域でのDXの推進により、材料・プロセス技術、設計・評価技術、生産技術などの基盤技術の強化と拡張

新事業の創出により事業のポートフォリオシフトを加速します。
この目的のため、技術本部ではマクを進めます。

ロトレンドから導出される技術ロードマップに加え、市場性、社会課題、AGC適社性からAGCにとっ製造・事業基盤の強化のために、事業競争力の鍵となる安定生産・品質向上、保全力向上、安て有望な製品／テーマを抽出整理することにより、技術開発の重点領域と注力ターゲットテーマを

全・環境・品質体制のさらなる向上を進めます。

定め、定期的に見直しながら開発を進めています。

事業を支える「攻め」の知財戦略・標準化戦略を進めます。

また開発に当たっては、従来のステージゲート法に変え、仮説指向計画法（DDP：Discovery-Driven
Planning）
を導入し、開発テーマポートフォリオマネジメントを強化し、「何をやめるのか、何は継続強化するのか、新たに何を始めるのか」を定めていきます。

3.サステナビリティ経営の推進
全社的なサステナビリティ経営の進化の戦略の下に、技術本部では、イノベーションを継続的に生み出す活力のある組織の創成を目指し、DEIの確実な実行、スマー
トワークを推進します。
個人の成長を支援し、活躍の場を提供します。具体的には、10％チャレンジ枠の活用や学会活動などの技術者としての鍛錬や成長の場の活用を進めています。
サステナビリティ関連の技術開発においては、GHG／環境対応技術開発の強化、省エネル
ギー・リサイクル技術の深掘を進めています。

36

CEOメッセージ

イントロダクション

成長に向けた経営計画と戦略

事業戦略

経営基盤戦略

コーポレートガバナンス

データ

技術開発とイノベーション
DXの加速による競争力の強化

化学品プラントにおけるプロセスデジタルツインを開発、独自のMIデータベース・分析ツールを開発

インドネシアの塩化ビニルモノマー製造プラントにて運用を開始

材料開発や組成開発に計算科学や情報科学を用いることで、素材開発を大幅に効率化するマテ

プロセスデジタルツインとは、実プラントの運転データをプラント情報管理システム（PIMS）経

リアルズ・インフォマティクス（MI）が注目されています。AGCグループでも早くからMIに取り組

由でプロセスシミュレータにリアルタイムに取り込み、即時に高速計算することで、仮想空間上にみ、新規ガラスの開発や環境対応型フッ素系溶剤「AMOLEA ®」の開発などに活用してきました。

プラントの現在の状態を再現するテクノロジーです。本システムの活用により、これまで取得でき

しかし、これまでは実験データの保管形式が統一されていないなど、幅広い分野でMIを本格活用ていなかったデータや、リアルタイムに参照できなかったデータをシミュレーション上で推算し、運することが難しい状況でした。そこでAGCは、統合化された実験データ保管プラットフォームをMI

転状態や装置性能などを可視化することが可能になります。また、迅速な状況把握とデータに基活用の重要な基盤と捉え、開発業務向けに電子実験ノートの機能を併せ持つMIデータベースシス

づいた意思決定が可能になり、プラントの安定操業に大きく寄与することが期待されます。

テム「AGC R&D Data Input & Storage（ARDIS）」およびMI専用分析ツール「AGC Materials
Informatics Basis Analysis Tool（AMIBA）」を開発しました。また、量子計算、分子シミュレー
ション計算などの計算科学を支援する内製ソフトの活用により、実験と理論計算を連動したMIによる材料開発を進めることが可能となりつつあります。
ガラスや化学、バイオといったさまざまな技術分野において、データ入力からデータ分析までを一貫して実行できる開発環境のベースが整いつつあり、今後さまざまな開発ステージで現象の理プロセスデジタルツインの構成

現状再現モデル

解や特性予測への適用を通じて、技術開発の効率化が期待されます。

ガラス

シミュレーション
結果

ARDIS

AMIBA

フレキシブルな入力システム

高精度なMI分析ツール

化学

バイオ

プロセスデジタルツインで実現できることチューニング
パラメーター

プロセス
シミュレータプラント情報管理システム（PIMS）

チューニングモデル

プラント運転データ
プラント
運転データ

2 装置性能の可視化

シミュレーション結果

運転データベース

可視化ツール

プラント運転データ統合されたデータベース

迅速な
データ活用

1 運転状態の可視化

実プラント

3 ソフトセンシング

4 異常検知サステナビリティ経営の推進事例：水素を燃料に利用したガラス製造の実証試験に成功
関西工場高砂事業所（兵庫県高砂市）の電子用フロートガラス製造設備にて、水素を燃料に利用したガラス製造の実証試験に成功しました。実生産炉で水素を利用した試験は、当社グループとして初の事例となります。
本試験は、都市ガスを燃料に利用した従来の酸素燃焼プロセスの一部に、
日本エア・リキード合同会社（本社：東京都港区、CEO：イリョン・パク）の支援のもと、同社の水素燃焼バーナーを導入し実施しました。技術課題である、ガラスの品質、炉材への影響、火炎温度、炉内温度、窒素酸化物（NOx）排出量などを検証、ガラス溶解炉の温度を適正に維持しつつ、排ガスに含まれるNOx濃度を、都市ガス専焼時と同等レベルに抑制する結果が得られました。
今後は、燃焼能力をスケールアップした試験や、AGCグループの海外拠点における実証試験も検討し、水素燃焼技術の活用範囲を見極めた上で、本格導入を目指します。

今回実証試験を行ったガラス溶解炉

水素燃料の貯蔵タンク

37
39

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イントロダクション

成長に向けた経営計画と戦略

事業戦略

経営基盤戦略

コーポレートガバナンス

データ

技術開発とイノベーション
知的財産戦略AGCグループの過去10年間の知財ポートフォリオの変化

AGCグループは、技術開発の成果を知財として保護し、知財の権利化や標準化活動を通じて事（テキストマイニングにより可視化した技術領域の時系列変化）

業に貢献しています。また、知財情報や非知財情報を活用した解析により、仮説指向計画法による2012-2016年

技術開発での活用も含め、事業の成功確率の向上に寄与することを目指しています。さらに、他社

2017-2022年

に対する競争優位性を高めるための知財活動も積極的に行っています。これらの取り組みは、我々の事業を強化し、知的財産の価値を最大化するための重要な戦略となっています。

省エネガラス
関連
半導体部材
関連

光学部材
関連

半導体部材
関連

事業ポートフォリオ変革と知的財産戦略
AGCグループは、「両利きの開発」の戦略の下、事業ポートフォリオの転換に向けて、限られた機能性フッ素樹脂
関連開発資源を戦略的に分配してきました。過去２回の中計期間を通じて、トータルの研究開発費を機能性フッ素樹脂
関連

変成シリコーン樹脂
関連

事業規模に応じて緩やかに増加させつつ、戦略事業の創出・強化に向けて開発費比率を増加させ戦略・新事業

戦略・新事業てきました。新中計AGC plus-2026においても、引き続き戦略事業の開発を推進していきます。

コア

コア

一方、現在の収益基盤を支えるコア事業についても、サステナビリティ経営の推進に向け、GHG排出量削減、リサイクル、省エネ技術・製品の開発などを続けてきました。知的財産部では、CTO統括
下という全社視点での立場で、「両利きの開発」を推進するため、技術開発部門と一体となり、戦略的な知財ポートフォリオの構築を行っています。コア事業の知財ポートフォリオの拡充を継続的に

光学部材
関連

高速通信
関連

GHG低減
関連

変成シリコーン樹脂
関連

次世代電池
関連

※AGCの公開特許（優先権主張年基準：2012〜2022年出願分）を「VALUENEX Radar」（提供元：VALUENEX株式会社）を用いて作成。2023年以降は未公開特許が多いため解析対象外とした。
※時系列変化を確認するため、前期と後期の2期間に分けて比較した。左図は前期（2012〜2016年）の出願分、右図は後期（2017〜2022年）出願分を示す。左図においては、すでに島の形成が確認できている領域にのみ、技術内容を記載した。

行いつつ、近年は戦略事業や新事業の知財ポートフォリオの強化にも注力しています。戦略事業・新事業については、従前から開発を行っている技術領域に加え、最近では高速通信や次世代電池といった新たな技術領域でも知財ポートフォリオの強化を進めています（参照：右図「AGCの過去
10年間の知財ポートフォリオの変化」）。

サステナビリティ経営における知財活動
AGCグループでは低炭素社会や環境負荷低減に貢献する製品の開発を進めています。
これらの製品に関係する、低炭素社会への貢献に関連するSDGs目標（7、12、13）に分類される保有特許※1

新中計AGC plus-2026においては、AGCグループは独自の素材とソリューションの追求に注力し、事業ポートフォリオ変革を加速しています。この変革の中でも知的財産戦略は重要な役割を果たしています。技術開発と協働した知的財産戦略を通じて、競争優位性を確立し、事業成功の確率を高めるための取り組みを進めています。

は前年より増えて643件（2023年12月末時点）となり、AGC全保有特許※2の約11%を占めます。
※1 保有特許のSDGs目標ごとの分類は、LexisNexis社の特許解析ツール「PatentSight」
により実施※2 登録済みおよび登録手続き中の特許（ファミリー）を指す

SDGsに貢献する保有特許の割合
SDGs対応件数

発明数および保有件数の比率

研究開発費の推移

発明数の比率（2023年） 保有件数の比率（2023年）

研究開発費（億円）

20

30
50

8

59

1,397

33
コア
戦略
新事業

1,590

1,800
60

40
20182020

20212023

11.4 %

研究開発費構成比（%）

20242026（見込み）

20182020※2018-2020年は前中計、2021-2023年と2024-2026年は新中計におけるコア・戦略の定義により集計した

40

38

60

62

20212023

20242026
（見込み）

コア事業
戦略事業

SDGs外件数38

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事業戦略

経営基盤戦略

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データ

技術開発とイノベーション
ルール形成への取り組み

発明報奨制度AGCグループでは、標準化などルール形成への取り組みも積極的に推進しています。新しい社

AGCでは、特許出願や調査などの知的財産権に関する従業員教育に力を入れるとともに、研究会や市場の創出に向けて、全社の標準化戦略活動をCTOが統括し、コーポレート部門・事業部門・者が他社に影響を与える発明に取り組み、特許権の取得を奨励するため、インセンティブとして発海外拠点における標準化活動や、標準化教育の実施による人財育成を進めています。
コーポレー

明報奨制度を採用しています。特許出願をした場合、発明者に対して、出願時と登録時に報奨金をト部門に配置された標準化専任の部署が全社横断的な機能を務め、各部門での活動をサポートし支払います。登録時の報奨金は、発明の革新性・独創性および特許権として他社に及ぼす影響度ています。
また各部門や海外拠点の代表者から構成される全社標準化戦略会議をCTOが主催し、を考慮するAGC独自の評価に基づいて決定します。

次世代社会の創造と競争優位確立に貢献する戦略的活動の立案と実行を推進しています。
例えば、ISO（国際標準化機構）主導のルール形成においては、ZEBの標準化を主導し、その技術仕様書を活用してアジア新興国を主な対象としたZEB普及活動を展開しています。
またIEC（国

現在の制度は2018年に導入したもので、利益の高い製品に関する技術に偏っていた従来制度に比べ、報奨対象が大きく広がり、報奨金を受け取る発明者の割合が増えたこと、発明が生まれてから報奨金を受け取るまでの期間が短くなったことが特徴です。

際電気標準会議）
においては、スマートフォンのカバーガラス強度評価法の標準化を主導し、健全外部からの評価な市場の成長とAGC製品の適正な評価に貢献してきました。
さらには、ISOにおけるサーキュラーエコノミーや生物多様性、IECにおける削減貢献量や燃料

2024年も、世界中の特許データを基に戦略的なインサイトを提供する特許情報分析サービス

電池、ISO/IEC両方で開発が進むBIPV（建築物一体型太陽光発電）の標準化などにも積極的にの提供などを行うレクシスネクシス社（LexisNexis Intellectual Property Solutions、本社：米

参加し、取り組みを進めています。

国）が発表する「Innovation Momentum 2024: The Global Top 100」のレポートで「世界の科学技術の未来をリードするイノベーティブな企業100社」に2年連続で選出されました。本選出

標準化活動の取り組みと事例

は、発明報奨制度の改革を通じて、他社に影響を及ぼす知財ポートフォリオが進化していることがCTO
ISOにおけるZEB *1の標準化

全社標準化活動

ZEBを実現するための方法論を
技術仕様書として発行し、ZEBの普及に貢献

海外拠点

事業部門

コーポレート部門

ISOにおける
サーキュラーエコノミーの標準化

製品のリサイクル性などの指標等を開発し、資源の有効活用に貢献

IECにおける削減貢献量*2の標準化

製品の原材料調達から廃棄・リサイクルまでのライフサイクル全体を通じたGHG排出量削減に貢献評価されたものであると考えられます。
「Innovation M omentum 2024: The Global Top 100」は、レクシスネクシス社の「LexisNexis ® PatentSight+」の独自指標を用いて、企業が保有する特許の価値に基づいた競争
力と過去２年間の知財ポートフォリオの変化における勢いの強さを評価するものです。世界各地のあらゆる産業分野における企業を対象とし、上位100社が選出されます。

*1 ネットゼロ・エネルギー・ビルディング：消費する一次エネルギーの収支をゼロにすることを目指した建物*2 環境負荷の低減効果を持つ評価対象製品のライフサイクル全体において、当製品による温室効果ガス排出量の削減分を定量化した「世界の科学技術の未来をリードするイノベーティブな企業100社」に選出

39

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データ

建築ガラス事業
建築ガラス事業 アジア

2023年度実績

機会

売上高（億円）
4,837

営業利益（億円）

4,763
アジア

• エネルギー効率改善や建材一体型太陽電池など環境に配慮した製品需要の高まり• 製造技術革新による差別化

327

328

• ガラスアンテナなど 社 会インフラの高 度化に伴う開 口部の付加価値の向上• タイ、インドネシアをはじめとするアジア・オセアニア市場の成長ならびに高付加価値化

欧米

リスク
2022

2023

2022

2023

• 気候 変動問題への対応（フロートガラス溶解窯におけるGHG排出量削減など）• 域内での供給過剰による過当競争の出現

事業環境
板ガラス

建材一体型
太陽光発電ガラス

ガラスアンテナ

建築ガラス事業 欧米機会• エネルギー効率改善など環 境に配慮した製品需要の高事業概要
1909年に日本で初めて板ガラスの国産化に成功し、現在は世界市場トップレベルのシェアを確保しています。グループの創

まり• 法規制も追い風に、欧州中心に拡大するリノベーション需要• 南米での人口増加と社会発展

業以来、安定した収益基盤として建築用ガラス事業を展開してきました。さらなるガラスの高機能化や環境対応など、新たなビ
ジネスを推し進めています。例えば、住宅、ビル、産業用のガラス市場では、フロート板ガラスに加えて、遮熱・断熱性を持つ複層ガラスや、防災・防犯性能に優れた合わせガラスなどの高機能ガラスを展開しています。
主要製品

フロート板ガラス、合わせガラス、複層ガラス、Low-Eガラス、

強み• 世界トップレベルの省エネガラスに代表される高機能ガラスの商品・プロセス開発力• 溶 解 窯から始まりコーティングや加工 技 術など多種多様な製造力• お客様への価値提案力• 長い年月で築き上げた信頼によって支えられている強固なサプライチェーン• これらを支える多様な人財と、グローバルなネットワーク

強み• お客 様に高い 性 能・品 質・信 頼 性を 連 想させる強い
ブランド力• 汎用品から最先端の高付加価値品まで取り扱う業界随一の幅広い製品構成• 統合化されたバリューチェーン• グローバルリーダーとしての総合的なガラス技術力

強化ガラス、耐熱強化ガラス、鏡、カラーガラス、型板ガラス、
網入・線入板ガラス

40

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事業戦略

経営基盤戦略

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データ

建築ガラス事業
新規建築プロジェクトが滞り、建築ガラスの需要も減り、売上

建築ガラス
欧米カンパニー プレジデント

Davide Cappellino

高は減少しました。そうした中、私たちは需要低下に合わせて向けた事業ポートフォリオ変革に貢献しつつ、引き続き建築

素早く生産能力を調整し、AGC plus-2023で掲げた目標

ガラス事業に注力していきます。社会でガラス利用が拡大を達成しました。一方で南米事業は、経済成長や人口増が続していることは、当カンパニーの将来が明るいことの証でき、コロナ収束後の需要回復もあって、生産はフル稼働を維す。ガラスは、非常に古くから存在しながらも、これからも世持しました。

の中に欠かせない素材です。当カンパニーは誇りを持って、新たな事業機会に取り組みながら、AGCグループの成長に

新中期経営計画の重点目標と施策
建築ガラス欧米カンパニーは、長期的にキャッシュを創出す

当カンパニーは将来の投資に必要なキャッシュの創出とるとともに、ガラス業界のサステナブルな産業への移行を牽引

AGCグループの長期的な成長への貢献にコミットしています。

し、AGCの使命「AGC、いつも世界の大事な一部」を体現して欧州でのエネルギー危機により、各国政府は省エネに関すいます。

る法律の導入や、省エネにつながるリノベーションへの補助金政策を加速しています。省エネのためにガラスが果たす役

カンパニーの強み

割は非常に大きく、需要の拡大が見込まれます。欧州では、

私たちはお客様から、高い性能と品質、信頼性を備え、
汎用製

川下事業の強化を通じて、リノベーション需要における成長品から最先端の高付加価値製品まで、業界で最も豊富な製品機会をしっかりと取り込みます。また南米では、地域の経済

ラインアップを持つ世界的なガラス会社として認知されていま

成長と人口増を追い風に販売量の拡大を図ります。欧州各す。お客様に認められたこのブランド力が、AGCグループのコ

国政府は、エネルギー集約型企業に対して、CO₂排出量を削ア事業としての強みです。もう一つの強みは、統合されたバ

減するようはたらきかけを強めています。AGCは、幅広い技

リューチェーンです。業界きっての幅広いガラス技術と事業基術と多くの研究実績を持つ企業として、CO₂排出削減におい盤が、川上での板ガラスの生産から川下の広範な流通網に至るて今後も業界で主導的な役割を果たしていきます。過去のまでのバリューチェーンの垂直統合を可能にしています。

伝統にとらわれず、ガラス産業をサステナブルなものへと移行させるべく、既にGHG排出が少なくサステナブルなガラス

前中期経営計画の振り返りいます。当カンパニーでは、AGCグループのありたい姿に生産技術の開発や生産体制のデジタル化を進めています。

貢献し続けます。

中期経営計画

AGC plus-2023の振り返り

成果• 北米・ロシア事業譲渡など構造改革が進展し、主要事
業・マーケットに集中• ROCEは2019年1桁台半ばから2023年10%以上に改善• コア事業としてキャッシュの創出によりAGCグループに貢献• ガラス製造溶融炉の電化、リサイクルガラスの使用量増加などによりGHG排出量の削減に貢献
課題• 欧州でのエネルギー価格高騰をきっかけとした経済環境の悪化

前中計AGC plus-2023では、私たちの欧州事業は想定

その取り組みの一環として、2024年末までに世界初となる新中期経営計画について

外の事業環境変化の影響を受けました。とりわけウクライナ

大規模なハイブリッド生産 設備での実証実験を開始する予での紛争の影響が大きく、2023年初めにはリーディングポ

定です。

• 欧州では川上から川下までのバリューチェーン統合にジションを確立していたロシア市場からの撤退方針を決断せ※ハイブリッド生産 : 化石燃料と電力の組み合わせを熱源とする板ガラスの生産方式※

ざるをえませんでした。また、この紛争がもたらした欧州のエ
ネルギー危機は、CO₂排出抑制への圧力やエネルギー価格

AGCの中長期的な成長に向けて高騰による大幅な生産コスト上昇といった厳しい事業環境を

私たちは、サステナビリティに関する分野で主導的な役招きました。エネルギー価格の高騰に伴う生産コスト上昇は割を果たすカンパニーであると考えています。これは非常に製品価格への転嫁で対応しました。欧州のインフレは過去

チャレンジングですが、これまで培ってきた技術からサステ30年来で最高水準に達し、金利も上昇しました。その結果、ナブルで存在感のある新しい事業を生み出す機会と捉えてより、底堅いリノベーション需要を補足し、景気変動への耐性を強化• サステナブルな取り組みや技術の導入により、GHG排出による炭素関連コストを最小化し、収益性を確保• 南 米ではビジネスエクセレンスの 実 効により高 い
ROCEを維持• 事業の成長とROCEのさらなる向上に向けた機会を開拓

41

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事業戦略

経営基盤戦略

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データ

建築ガラス事業
新中期経営計画の重点目標と施策
前中期経営計画で進めてきた戦略の成果が出てきたので、

建 築ガラス
アジアカンパニー プレジデント

吉羽 重樹

まずはこの良いモメンタムをキープしていきます。日本においては、安定的な収益構造を維持・強化し、省エネ製品をさらに拡販していきます。そして新事業、新製品を伸ばしていきます。アジアにおいては、サプライチェーンをより強固なものにして市場においてリーダーシップを発揮するとともに、高機
能品、省エネに貢献する製品を拡販することで、収益構造をカンパニーの強み強固にしていきます。

建築ガラスにおいて世界トップレベルの技術力を持ち、高機能・また、GHG排出量削減のための技術開発を加速していき

高付加価値の製品を開発しています。地域ごとにサプライチェー

ます。ガラスのマテリアルリサイクルは資源循環やCO₂削減

ン全体をカバーしており、それぞれの分野でリーダーシップポジに貢献する重要な取り組みです。業界全体での静脈物流構築

ションを維持していることが強みです。また、省エネ貢献製品ややガラスを回収するにあたっての品質基準づくりなど、我々がGHG排出量削減につながる技術開発にも取り組んでいます。

イニシアチブをとって進めていく必要があると思います。

前中期経営計画の振り返り

AGCの中長期的な成長に向けて

日本では、市場環境に合わせて収益構造の安定化を図れたこ

コア事業として、戦略的な課題を確実にクリアして安定的とが大きな成果でした。
原材料の高騰を踏まえた価格転嫁も着に収益を上げていくことが期待されています。今後もAGCグ

実に実施でき収益を改善しました。
加えて、5G向けのガラスア

ループの成長や社会的価値の創造に貢献していきたいと考

ンテナのような新製品や、建材一体型太陽光発電ガラス（BIPV）

えています 。事 業環 境の 変 化にかかわらず 、一定の収 益 、のような付加価値の高い製品の開発、拡販が進んだ期間でしキャッシュをコンスタントに創出し、経済的価値と社会的価た。政府が進める既存住宅省エネ改修推進事業も追い風にな

値の双方を創造します。我々の事業が果たすべき役割はとてり、既存の窓に後付けできる省エネガラス製品の需要が急増しも大きいと考えています。

ました。
今年度も同様の事業の継続が決定しており、需要増加

アジアは中長期的に成長が期待できるマーケットですが、に的確に対応していきます。アジアでは、市場の成長を確実に競合の参入が予見されています。我々の強みである製品の開捕捉し、見込んでいた収益性を実現できました。カンパニー全発力、高付加価値製品、強固なサプライチェーン、市場におけ体として前中計期間中にROCEは10%以上となっています。

るリーダーシップを活かして、市場におけるプレゼンスを維課題としては、日本市場においては新たな事業機会の探索

持、拡大していくことがチャレンジになります。バンコクやが次の大きなチャレンジになると考えています。一方、成長市

ジャカルタなどの大都市では高層ビルに環境性能が求めら場のアジアでは、戦略として重視している省エネに寄与するれるようになり、省エネ・創エネなど付加価値の高い製品が高付加価値製品の販売拡大にはまだ伸びしろがあります。

伸びていくことが期待できます。成長市場であるアジアでい共通の課題としてはCO₂の削減技術の開発と導入です。一かに勝ち抜いていくかが事業の成長のために重要です。競争

朝一夕にはできませんのでロードマップをアップデートしなに勝ち抜いていく自信もありますし、そのための取り組みをがら進めていくことになります。

着実に進めていきます。

中期経営計画

AGC plus-2023の振り返り

成果• 原燃材料価格等が高騰するなかでの価格適正化とその維持• 日本における構造改革の進展と需給バランスの改善• 収益性の大幅な改善（ROCEは全社目標値10%以上を達成）• DXによるサプライチェーンを巻き込んだ業務の効率化• 高付加価値製品（GHG排出量削減貢献製品）の普及とディスプレイ一体型ミラーなどの新事業の推進• 長期目標達成に向けたGHG排出量削減計画を作成し、取り組みを開始
課題• さらなる高付加価値化へのシフト• 立ち上がりの遅れている一部の新事業の推進• 東南アジアにおける需給バランスの改善• 多様な人財の活用• さらなるDX活用の強化

新中期経営計画について• 域内の需給バランス最適化と適正価格の維持により事業基盤を強固にし、安定的にキャッシュを創出• 非価格競争施策を進めることで東南アジア新規参入者に対する競争優位を確立• 高付 加 価 値 製 品と新事 業 のさらなる推 進により、
トップラインを伸長• GHG排出量削減につながる製品・技術を強化し、社会的価値を創出• DX推進により、サプライチェーン全体での業務プロ
セス改革を目指す

42

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事業戦略

経営基盤戦略

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データ

オートモーティブ事業

2023年度実績
売上高（億円）

強み

4,997

営業利益（億円）

218

4,178

• 業界をリードする多くのグローバルOEMやさまざまな分野での協業他社と構築してきた強い信頼関係• 世界15カ国以上に主要製造拠点を擁し、グローバルに高品質な製品・サービスを提供できるネットワーク
体制• コーティングや加工を含めた世界最高レベルのガラ
ス生産技術

-98

• ガラスと化学・エレクトロニクスを融合したAGCグ
ループの総合技術力

2022
合わせガラス／
強化ガラス

車載ディスプレイ用
カバーガラス

調光ガラス
On

調光ガラス
Oﬀ

事業概要
自動車メーカーのグローバル展開に対応して、世界各地で高2023

2022 2023• コア事 業である自動車用ガラスと戦 略事 業である
モビリティ事業の両方を有することによるシナジー

事業環境
機会• CASE ※に代表される市場変化を捉えた事業機会、高機能材料ニーズの拡大

中期経営計画

AGC plus-2023 の振り返り

成果

品質な製品・サービス・ソリューションを提供することで世界• 自動運転を支える高速通信、センシング技術の需要増

トップレベルのシェアを有しています。コア事業である自動車• 自動車の電動化に貢献する部材の採用拡大用ガラスでは、合わせ・強化ガラスおよび高付加価値製品を世界• 車内の快適性向上、車載タッチパネルの大型・高機能化

15カ国以上で生産・販売しています。また、戦略事業のモビリ

・ 欧米を中心に構造改善による生産能力の適正化が進展※Connected（コネクティッド）、Autonomous（自動運転）、Shared & Service（カーシェアリングとサービス）、Electric（電気自動車）

・ 戦略事業である車載ディスプレイ用カバーガラス事業でティ領域では、主に車載ディスプレイ用カバーガラスにおいて高度なコーティング、ガラス加工技術で業界をリードしており、リスク

今後より一層の販売拡大を図っていきます。

• GHG排出量削減等の環境負荷低減の取り組みを背景とし主要製品合わせガラス、強化ガラス、99%UVカットガラス、赤外線
カットガラス、Low-eガラス、高断熱ガラス、調光ガラス、プラ
イバシーガラス、遮音ガラス、薄板合わせガラス、ドア撥水ガ
ラス、融雪・融氷フロントガラス、防曇ガラス、ガラスアンテ

た代替技術・材料の採用拡大• 世界経済の先行き不透明感等による自動車生産・販売台
数の減少

・ コア事業である自動車用ガラス事業では、価格政 策の見直しとコスト競争力の向上により収益性が改善

は中国新拠点における量産を開始。日本拠点においても生産性が改善課題・ 中長期の課題である高機能・高付加価値製品の拡大に向けた、
マーケティング・製造・販売・開発などの取り組み強化・ モビリティ事業におけるディスプレイやセンサー、アンテナなどの分野における市場変化の適切な把握と事業機会の探索・創出

ナ、ヘッドアップディスプレイ用ガラス、モジュールアッシー
ウィンドウ、車載ディスプレイ用カバーガラス、LiDAR用カバーガラス、ピラー用カバーガラス
43

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成長に向けた経営計画と戦略

事業戦略

経営基盤戦略

コーポレートガバナンス

データ

オートモーティブ事業

新中期経営計画について
・コア事業では、構造改善を含むコスト競争力・収益力の強化とともに、価格政策の継続、高機能・高付加価値製品の販売拡大への取り組みを加速
・車 載ディスプレイ用カバーガラス事 業では、複雑 形状・
大面積化・高機能化などの需要を捉え事業を拡大するとともに収益基盤を強化
・モビリティ事業では、自動運転等で必要となるセンサー・
コネクティッド関連などC A SE時代に対応した次 世代製品の事業化を推進
・カンパニー全体として、量から価値へのトランスフォー
メーションを着実に推進
・デジタル技術とサステナビリティへの取り組みを全ての領域に取り込み、事業活動の改革と新しい事業機会創出を加速・推進・DE&I（多様性、公平性&包括性）の浸透および事業成長への活用

質の製品やサービスを提供できることが強みです。三つ目は削減による収益力の強化に注力していきます。
すでに取り組ん

AGCグループの総合技術力です。幅広い材料技術や機能設でいる価格政策を継続するとともに、高機能・高付加価値製

計力、生産技術を組み合わせることで新たな製品が生まれて品の販売拡大を加速することで、量から価値へのトランスいます。四つ目は、コア事業である自動車用ガラスと戦略事

フォーメーションを推進し、持続可能な事業として収益性・業のモビリティのシナジーによる競合優位性です。

資産効率を改善していきます。

前中期経営計画の振り返り

ラスは、形状の複雑化・大面積化・高機能化といった需要をモビリティの主力製品である車載ディスプレイ用カバーガ

コロナ禍に加え、部品供給不足による自動車生産台数の捉えて事業を拡大していきます。また、自動運転で必要となる減少、ウクライナ危機、原燃材料高騰やインフレなど、この3センサーやコネクティッド関連などCASEに対応した次世代年間の事業環境は非常に厳しいものでした。コア事業の自製品の事業化にも取り組んでいきます。安全性の向上に貢動車用ガラスを持続可能な事業として再生するため、価格政献する製品づくりや、自動車用ガラスとモビリティ事業の製策の見直し、構造改善、高機能化・高付加価値化に向けた取品を組み合わせたシナジー創出にも力を入れる予定です。

り組みを始めました。価格政策の見直しについてはすでに成

サステナビリティへの取り組みも進めていきます。炭素効

果が出ています。コスト改善も含めた生産性向上、高効率生率の改善に向けては、ガラスの溶解・加工プロセスでのGHG

産設備の導入による競争力向上に加え、グローバルでの自排出量の削減に取り組むとともに、カーエアコンの負荷を低動車生産台数の回復もあり、昨年は収益性を大きく改善し減する高断熱ガラスや車体軽量化につながる薄板ガラスなました。構造改善については欧州における生産能力の適正

どの自動車使用時のGHG排出量削減に貢献する製品の開化が進捗し、本年から効果が発現する見込みです。戦略事業

発と展開を進めていきます。また、調光ガラスや車載センシのモビリティ事業では、中国の新拠点で車載ディスプレイ用

ングレーダー用部材などの製品を通じて快適な車室空間やカバーガラスの量産を開始しました。日本の拠点においては安全性向上に貢献します。

着実に生産性が改善しています。

また、当カンパニーではCASEやGHG排出量削減といった中長期の課題である高機能・高付加価値製品の拡大に向市場の変化に対し、DXを推進して事業変革を成し遂げること

けては、製造、営業、開発の各部門における取り組みを強化しを目指しています。例えば、デジタル技術を活用した設計・試作

プレジデントていきます。モビリティ事業で注力しているのが自動運転でのスピードアップなどです。コスト削減、サプライチェーン最適

竹川 善雄

必要となるセンサーなどの分野です。マーケットトレンドを化においてもデジタル技術の活用により成果が出ています。

把握し、どのように収益に結び付けていくかが問われています。

オートモーティブカンパニー

カンパニーの強み
我々の強みは大きく四つあります。一つ目はマーケットをリードする顧客基盤です。当カンパニーはグローバルにビジネスを行う多くのお客様や協業他社との信頼関係を構築しており、その強固な関係を通じCASEやEV化の事業機会に触れることができます。二つ目は、グローバルな生産、販売、開発体制です。世界15カ国以上に拠点を擁し、どこでも高品

新中期経営計画の重点目標と施策

AGCの中長期的な成長に向けてカンパニーが目指しているのは、量から価値へのトランス

自動車の需要は、グローバルサウスなど一部の地域ではフォーメーションです。そのためには高機能、高付加価値製

拡大しているものの、先進国ではすでに減少傾向に入って品への転換を確実に実行していくことが重要です。2023年

おり、新中期経営計画においては自動車生産台数のさらなの業績は一つの通過点に過ぎず、カンパニーの中長期の目る増加は想定していません。そのため、販売数量に依存せず標に向け明確なビジョンと危機感を持ち次の課題に取り組

付加価値向上を重視した事業運営へと舵を切っています。コ

まなければなりません。未来に向けて、変えるべきところはア事業では、高効率設備の導入を進め生産性改善とコスト

変え、残すべきところは残しながら、改革を進めていきます。
44

CEOメッセージ

イントロダクション

成長に向けた経営計画と戦略

事業戦略

経営基盤戦略

コーポレートガバナンス

データ

電子事業
電子部材事業

事業環境■ 光学関連部材
スマートフォンカメラ用赤外線吸収ガラスフィルターや、
LiDARやAR/VRといった新たなデバイス向けのオプトエレク
トロニクス用部材を中心とした事業を展開しています。

機会• ビッグデータが実現するデータ主導社会に不可欠なインフ
ラ関連部材の需要拡大

主要製品
高屈折率ガラス基板、回折光学素子（DOE）
・ガラス拡散板、• 自動運転化によるモビリティの安全・安心・快適性に不可

ガラスセラミックス基板、プレーナー光素子、赤外線吸収ガ• 半導体のさらなる進化に貢献する関連部材の需要拡大

ラスフィルター、非球面レンズ、マイクロレンズアレイ

リスク■ 半導体関連部材• GHG排出量削減への対応

世界トップレベルのシェアを誇る合成石英、EUV露光用フォ欠な関連部材の需要拡大• 市場変化が激しいエレクトロニクス業界の市場動向

トマスクブランクス、高純度SiC治具、CMPスラリーなどの半導
ディスプレイ用ガラス

光学関連部材

半導体関連部材事業概要
ディスプレイ事業■ ディスプレイ用ガラス
TFT液晶／有機ELディスプレイ用ガラス基板において世界第2位※のシェアを持つディスプレイ事業。独自の製法と高度な生産技術でグローバルな競争力をさらに高めるとともに、次世代体関連部材を中心に事業を展開しています。

強み

主要製品
合成石英、炭化ケイ素SiC、C M Pスラリー、EUV露光用フォ• 技術的なサポートを含めたお客様への提 案 力および

トマスクブランクス、半導体パッケージ用ガラス基板、粉末
ガラス・ペースト、低温気密封止部材

マーケティング力• 材料設計から素材生産、加工を自社で一貫してできる
技術開発力• 差別化された素材を効率的に生産する生産技術力■ プリント基板材料
先進運転支援システムや5Gなどの高性能用途のプリント基• グローバルな事業展開力• 独 自のガラス製 法 、開 発 力により実現した 競 争力の板材料を中心に事業を展開しています。

ある製品

主要製品
銅張積層基板用材料、産業用PTFE複合材料の映像表示デバイス向けの開発にも注力しています。

主要製品
TFT液晶用ガラス基板、有機EL用ガラス基板※販売ベースでのAGC推定■ ディスプレイ用特殊ガラス「薄く、軽く、そして強い」特殊ガラスの特長を生かしたスマー
トフォン・タブレット端末などの電子機器用カバーガラスや、

中期経営計画

2023年度実績
売上高（億円）

3,132

営業利益（億円）

147

3,072

184

主要製品

成果

ディスプレイ事業• ディスプレイ用ガラスでは、大型パネル用ガラス基板への集中に向け事業構造改革を推 進 、低収益サイズからの撤退と高砂事業所での生産終了

タッチパネル用ガラス基板など、次々と製品ラインアップを広げています。

AGC plus-2023 の振り返り• 価格政策の見直しを実施
2022

2023

2022

2023

• 中国の有力なお客様との関係をさらに強化

化学強化用特殊ガラス、高品質ソーダライムガラス
45

CEOメッセージ

イントロダクション

成長に向けた経営計画と戦略

事業戦略

経営基盤戦略

コーポレートガバナンス

データ

電子事業

中期経営計画新中期経営計画の重点目標と施策

AGC plus-2023 の振り返り

ディスプレイ事業では、収益性と資産効率の改善が重点課題です。2024年以降も大型パネル用ガラス基板への集中に

成果
電子部材事業• EUVマスクブランクスは生産能力を拡張し、受注を拡大• カメラ用赤外線ガラスフィルターは、スマートフォン用カメ
ラの多眼化や高機能化、カメラセンサーの大型化に対応• LiDAR向け光学部品（レンズ・DOE・拡散板、光学フィル
ター、カバーガラス）などの製品ラインアップ整備

電子カンパニー
プレジデント鈴木 伸幸

カンパニーの強み向けた構造改革推進、価格政策の見直しに加え、技術革新による競争力強化を進めていきます。また、炭素効率の改善に向けて、重油から天然ガスへの燃料転換、空気から酸素への燃焼方式の変更、電気ブースターの導入など、GHG排出量削減に向けた取り組みを進めていきます。
電子部材事業では、半導体関連部材は今後も市場の成長が続くため能力増強を継続していきます。併せて、トレンド

課題

ガラス、化学、
セラミックスで培った有機材料と無機材料の材料技術に加え、加工技術、設計・評価技術と幅広い技術やの最先端を常に意識し、リーディングカンパニーであるお客様

ディスプレイ事業

独自のガラス製法を持っていることが強みです。
これらを生との関係を生かしながら次世代製品の開発を進めます。
また、かし、高品質のディスプレイ用ガラスや最先端の半導体関連

これまでは半導体製造の前工程で使われる部材が中心でした

部材等さまざまな製品で、高い競争優位性を有しています。

が、後工程でも我々の素材を生かせる場面が豊富にあると• 資産効率の改善。引き続き三つの施策を推進し、新中期経
営計画期間中にROCE 10%の達成を目指す①大型パネル用ガラス基板への集中に向け事業構造改革を推進、②技術革新による競争力強化、③価格政策の見直し
電子部材事業• 高付加価値製品の拡大• プリント基板材料の収益改善

新中期経営計画について
ディスプレイ事業（コア事業）• 事業構造改革、技術革新による競争力強化、価格政策の見直しによる、収益性・資産効率の改善
電子部材事業（戦略事業）• EUVマスクブランクスをはじめとする高付加価値製品の拡大• デバイスの高機能化や新たなデバイスに対応する製品など高付加価値製品の拡大• 次世代半導体パッケージ向けガラスコア基板開発の本格化など継続的な新ビジネスの創出• プリント基板材料の製造工程での生産性向上、新商品開発の加速・受注拡大

前中期経営計画の振り返り考えており、次世代半導体パッケージ向けガラスコア基板の開発を本格化させ、マーケットの探索を続けています。光学

ディスプレイ事業におけるTFT液晶用ガラス基板の需要は、関連部材は現在の主力はスマートフォン関連部材ですが、
自動2021年以降、新型コロナウイルス感染拡大に伴う巣ごもり需

運 転に必要とされる光学 系センサーの一つであるLiDAR

要の反動により低迷しました。しかし、長期的にはテレビ画面（Light Detection and Ranging）や、次世代デバイスとの大型化の進展に伴い、需要は堅調に成長していく見通しでして注目されているAR（拡張現実）やVR（仮想現実）、次世代

す。一方、収益性の改善は喫緊の課題であり、大型パネル生産

高速通信や大容量データセンターなどの成長分野にも注力に最適な生産設備への転換、低収益サイズからの撤退等の構します。

造改革を推進してきました。また、価格政策の見直しも実施しました。

AGCの中長期的な成長に向けて電子部材事業は、
半導体関連部材・光学関連部材とも大きく

我々は、新規事業と既存事業のいずれも重要視しています。

成長しました。特に高性能半導体の製造に使われるEUV露光

新規事業はイノベーションとマーケティング、既存事業はイノ用フォトマスクブランクスは、市場拡大に対応すべく生産能力

ベーションと業務改善の両輪で事業を成長させていきます。
次を拡張するとともに次世代品の技術開発を並行して進めまし世代半導体やAI、
自動運転などに対応する新製品開発にはイノた。半導体関連部材の主力製品の一つであるCMPスラリーのベーションが必要です。そこで重要なのが人財です。電子カン

受注も増加しています。光学関連部材は、スマートフォン用カパニーでは、
ダイバーシティを重要視しており、事業拡大に伴いメラの多眼化とセンサーの大型化に伴い事業が大きく成長しキャリア採用も増え、さまざまな特色を持つ人が一緒に活躍でました。

きるベースがあります。
事業環境の変化に迅速に対応するためにも、心理的安全性が確保され分野を超えて共創の関係をつくることができる、風通しの良い文化を志向しています。
46

CEOメッセージ

社会的価値の創出に向けて①

イントロダクション

成長に向けた経営計画と戦略

事業戦略

経営基盤戦略

コーポレートガバナンス

データ

AGCグループは培ってきた技術にさらに磨きをかけ、経済的価値と社会的価値、両方の創出を実現します。

次世代半導体パッケージ向けガラスコア基板の開発を本格化

ガラスならではの特徴を生かして半導体の進化を支える

待されています。それが実現されれば、ガラスコアに微細孔による電気信号と光導波路による光信号を内蔵することにより、ガラスならではの特性を生かした高集積な光電融合ガラスコ
ア基板が可能となり、圧倒的な省電力化が期待できます。ガ

生成AIをはじめとする技術の進化とデータ通信量の増加によ

定性や低損失性や絶縁性などもガラスの特長であり、大幅なラスメーカーとしては、
まさに半導体・高速通信分野におけるり、半導体にはさらなる高性能化が要求されています。新世

省電力化が期待されています。2020年代後半には実用化が究極の目標です。

代の半導体パッケージ基板として期待されているのが、始まり、今後このガラスコア基板を軸に半導体パッケージそのAGCが開発するガラスコア基板です。

ものが変わっていくともいわれています。

生成AIの需要拡大に伴ってデータセンターにおける電力消費も急増しており、2030年には世界の電力消費量の約10％を占める※ともいわれています。半導体パッケージ基板

素材・加工の両分野を連携させた開発
電子カンパニー
電子部材事業本部開発室
アドバンストマテリアル探索部 部長

高橋 理基

をはじめガラス素材の応用が広がれば画期的な省電力化が

AGCは十数年前から、ガラスコア基板の開発に先駆的に取実現され、生成AIをはじめとする科学技術の進歩に貢献できり組んできました。ガラス素材に関わる豊富なノウハウに加るかもしれません。社会的にもとても価値の高い技術開発だ

え、フラットパネルディスプレイ用ガラス基板の製造などでと実感しています。

培ってきた高度な加工技術を持っていることが大きな強みです。

※科学技術振興機構の低炭素社会戦略センターの推定

ガラスコア基板では、レーザー技術を用いて直径100ミクロン
以下という微細な孔開け加工を行います。また、微細なだけPOINT・ ガラス素材のメリットを生かす

でなく孔の位置精度や形状、孔壁の角度など顧客が要求す

・ 高度な加工技術も強み

るさまざまな仕様に応えなければなりません。高度な加工・ マーケット拡大に期待を実現するためには、素材と加工の両分野に関わる深い知見と両分野を連携させた開発が不可欠です。そして当社は、それを実現できる世界でも数少ないメーカーです。

半導体パッケージの新世代へ

半導体の先端パッケージ基板市場は急成長を遂げており、

半導体パッケージは、ICチップへの電源供給や信号の入出2028年には世界の市場規模が5兆円となり、2022年実績の力、ICチップの保護などの役割を担います。この半導体パッ約2兆7千億円から約2倍に成長するという予測※もあります。

ケージのコア基板には樹脂素材が使われていますが、AGCは今後、その何割かがガラスコア基板に代替していく可能性があ

現在、次世代の半導体パッケージ基板として期待されるガラスり、きわめて大きなマーケットが創出される見込みです。

コア基板の開発に取り組んでいます。最近、生成AIの急速な※フランスの調査会社Yole GroupのYole Intelligence（ヨール・インテリジェンス）社による次世代半導体パッケージ
イメージ

次世代半導体パッケージ
断面図

AGCの
ガラスコア
基板

チップ
Die1

Die2

Die3

Die4

Die5

Die6

マザーボードガラスコア基板の6つの優位性

広がりとともに半導体のさらなる高性能化が要求され、半導体パッケージ基板にも革新が求められているのです。

AGCのガラスコア基板

サイエンスの進歩とともにガラスの可能性を追究

従来の樹脂基板と比較し、ガラスコア基板はいくつもの優この半導体パッケージ向けだけではなく、ガラスはさまざれた特長を持っています。剛性に優れるため多くのチップを支

まな可能性を秘めた素材です。最近注目を集める技術の一つ持することができ、基板の大型化が可能。平滑で安定性が高に光と電気という二つの回路を融合させた「光電融合」があり

く、微細かつ高精度な加工に対応します。熱的・機械的形状安

ます。
ガラスは、
この光電融合デバイスのコア素材としても期

1. 剛性
熱的・機械的4. 形状安定性

平坦性・

微細・高精度

2. 平滑性3. 孔加工性

5. 低損失性

6. 絶縁性47

CEOメッセージ

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成長に向けた経営計画と戦略

事業戦略

経営基盤戦略

コーポレートガバナンス

データ

化学品事業

パフォーマンスケミカルズ

事業環境

有機フッ素化合物の持つ優れた耐熱性、耐薬品性などの物理的・化学的特性を生かした各種フッ素製品を中心に、世界トップ
シェア※のフッ素樹脂「Fluon® ETFE」をはじめとした、さまざ自動車シート用
ウレタン製品サッカースタジアムのフッ素樹脂フィルム• 東南アジア市場の成長

体、建築などの用途に加え、来たる水素社会実現に向け燃料電池

パフォーマンスケミカルズ

せない存在となっています。

エッセンシャルケミカルズ• 各領域での製品の高機能化による素材への要求スペック
高度化

フッ素樹脂・ゴム・フィルム、塗料用フッ素樹脂、フッ素系冷
媒ガス・溶剤、電解質ポリマー・膜・装置、撥水撥油剤・コー
ティング剤、ファインシリカ

ニル樹脂（PVC）など、幅広い産業分野に必要不可欠な製品の安定供給を通じ社会貢献を果たしています。

主要製品の原料となるプロピレンオキサイド（PO）から一貫生産しており、不純物の少ない高品質なPPGを安定して提供することが可能です。
環境対応型冷媒や発泡剤として用いられるハイドロフルオロオ
レフィン（HFO）に対応した環境負荷低減につながる製品や、電子用途に対応した柔軟性を有する粘接着剤も提供しています。

• 国内は東日本、海外では東南アジアにて、地域集中戦略

1,261による高い市場プレゼンス、長年にわたり築き上げた

648

エッセンシャル
ケミカルズ

断熱材や自動車のシートなど、快適な生活に必要なさまざま

強み
エッセンシャルケミカルズ

パフォーマンス
ケミカルズ■ ウレタン事業行っています。主原料であるポリプロピレングリコール（PPG）

営業利益（億円）

5,741

酸ソーダ、重曹

な製品の素材に用いられるウレタン関連製品の製造・販売を• フッ素製品に対する規制強化の動き

売上高（億円）苛性ソーダ、塩化ビニル樹脂、エピクロロヒドリン、次亜塩素

エッセンシャルケミカルズ
パフォーマンスケミカルズ

2023年度実績

6,604

リスク
• 電解で消費する電力に対するカーボンニュートラルの動き■ クロールアルカリ事業
塩水の電気分解（電解）により製造される苛性ソーダや塩化ビ• 水電解、燃料電池等、エネルギー転換への対応• 超高周波基板等、5G・6G通信への対応※販売ベースでのAGC推定

主要製品

事業概要

エッセンシャルケミカルズ

まな高機能製品を提供しています。製品は自動車、航空機、半導や水電解領域でも活用が期待され、広い産業分野にわたり欠か
クロールアルカリ製品の原料塩

機会

販売・物流網• インドネシア、タイ、ベトナムの拠点間の連携体制• 塩素、POからPPGまでの一貫生産と特殊触媒を活用し
2022

2023

2022

2023

た合成技術

パフォーマンスケミカルズ• 独 自 の 有 機 合 成 技 術をベ ー スにした 高 機 能 材 料 の開発や量産技術• 製造、マーケティング、TS※拠点のグローバル展開※TS:テクニカルサービス

主要製品
プロピレンオキサイド、プロピレングリコール、ポリオール
31
48

CEOメッセージ

イントロダクション

成長に向けた経営計画と戦略

事業戦略

経営基盤戦略

コーポレートガバナンス

データ

化学品事業

中期経営計画（PFAS）
規制のリスクがありますが、メーカーとして供給責任を

AGC plus-2023 の振り返り

成果
エッセンシャルケミカルズ
・ G H G 課 題 に 対 応しな がら東 南アジア事 業 にお ける
クロールアルカリ事業を拡大（タイでの能力増強を決定）

しっかり持って、安全かつ信頼できる製品を世の中に出していく

化学品カンパニー
プレジデント籾井 達夫・ インドネシア（アサヒマス・ケミカル社）で再エネ由来の電力購入契約を締結
パフォーマンスケミカルズ
・ AGC plus-2023にて設定した売上高・営業利益は実現
・ グローバルニッチ市場の需要取り込みに向け必要な設
備投資、海外営業・TSチャネルの開設を遅滞なく実施
課題
エッセンシャルケミカルズ• 東南アジア市場のさらなる成長への対応• 国内事業のさらなる基盤強化
パフォーマンスケミカルズ• 実施中のケミカルリサイクル（廃フッ酸、回収蛍石の活用）に加え、マテリアルリサイクルやリユースのスキーム確立• 複数の高機能性を併せ持つフッ素製品が、私たちの暮
らしや産業において必要なものであることの世論周知ということを命題としつつ、戦略事業として成長させていくことが使命だと考えています。
※稼働開始は2025年第1四半期を予定

新中期経営計画の重点目標と施策
エッセンシャルケミカルズの東南アジア集中戦略に変更はカンパニーの強みありません。昨年度は減収減益とはなったものの、営業利益

コア事業のエッセンシャルケミカルズでは地域集中戦略を貫率は8%程度あり資産効率は高いといえます。コア事業としていており、需要のある地域での地産地消に徹していることが強今後も確実にキャッシュを稼いでいきます。中国や北米の景みです。特に成長が期待される東南アジア地域全体をカバーす気動向も見ながら次の増産をベストなタイミングで判断する

る競争優位性と高シェアを保持しています。戦略事業のパことが最重要課題です。

フォーマンスケミカルズは、フッ素の有機合成技術をベースとしパフォーマンスケミカルズは、今後も半導体産業を中心に、て、競合の追随を許さない高機能な素材をつくることが競争力

フッ素製品需要の大きな成長が見込まれますので、積極的の源泉です。素材の特性を生かしてニッチなマーケットで高いな増産投資を進めていきます。
長期的な視点では、新たな事業シェアを獲得していく戦略で今のポジションを築いています。

創出にも取り組みたいと思っています。アイデアはあるので早期にトライアルできる組織に変えていきたいと思っています。

前中期経営計画の振り返り

注力分野としてはグリーン水素があります。グリーン水素のこの3年間は、東南アジア集中戦略を継続し、エッセンシャル

製造に適したフッ素系イオン交換膜FORBLUE™ Sシリーズ

ケミカルズを着実に成長させる取り組みを行ってきました。需要の新プラントを北九州事業所に建設します。
これを足掛かりにに対する供給の不足が続いており、
2022年にはタイでの増産をグリーン水素を事業の柱に育てていきたいと思います。

決定しました※。市場の成長に応えて確実に収益を生み出すとと

新中期経営計画について

もに、新中期経営計画に備えた投資も実行しています。
パフォー

エッセンシャルケミカルズ

マンスケミカルズは、
エレクトロニクス、
モビリティの分野で大きカンパニービジョンとして2008年に制定した「Chemistry• 成長市場である東南アジアへの地域集中戦略の継続・強化

な需要の伸長がありました。需要が急増するタイミングと、私た

for a Blue Planet〜私たちは化学の力を通じて、安全、安心、• ウレタン事業では、既存分野の販売規模を確保しながら、ちが投資により大きなキャパシティを備えるタイミングが合致

快適で、環境に優しい世の中を創造します。〜」という言葉は、し、収益を大きく拡大することができました。2023年は半導体とサステナビリティ経営が謳われる今だからこそ、しっかり認識

自動車の市場が停滞したこともあり少し足踏み状態でしたが、今すべきだと思っています。
カンパニーとしての至上命題であり、後の成長を見越してフッ素製品の増産を決定しています。

AGCグループとして目指す方向とも合致しています。

同時に高付加価値分野に進出
パフォーマンスケミカルズ• グローバルニッチトップ製品の拡大を志向

AGCの中長期的な成長に向けて• ポートフォリオ経営を推し進め、事業の選択と集中を実エッセンシャルケミカルズの課題としては、東南アジア市場

私たちの二つの事業は社会インフラの拡充や生活環境の改行・実現。水素、半導体関連のビジネスを重要領域としに、自国内の景気減速によって一時的に行先を失った中国品が善、最先端産業の成長に欠かせないものであり、持続的な社会て定義付け流入しており、収益性が落ちていることがあります。パフォーの実現に貢献しています。これからもAGCグループを引っ張る

マンスケミカルズ に関しては 、欧 州 の 有 機フッ素 化合 物

屋台骨として、事業の幅を広げることにチャレンジしていきます。
49

CEOメッセージ

社会的価値の創出に向けて②

イントロダクション

成長に向けた経営計画と戦略

経営基盤戦略

コーポレートガバナンス

データ

AGCグループは培ってきた技術にさらに磨きをかけ、経済的価値と社会的価値、両方の創出を実現します。

フッ素系スルホン酸イオン交換膜「FORBLUE™ Sシリーズ」の生産能力増強

世界トップレベルの高効率・安全性能を持つイオン交換膜により水素社会の拡大を後押し
サステナブルな社会の実現に向けてクリーンな水素エネルギー事業戦略

燃料電池分野で先駆的な開発への関心が世界的に高まっています。
AGCグループは、グリーン

化学品事業における先駆的な開発としては、燃料電池分野

水素の製造に適した「フッ素系スルホン酸イオン交換膜」に注力の製品が 挙げられます。その代表が「フッ素系電解質ポリしており、2026年から北九州事業所において新プラントの稼働

マー分散液（FORBLUE™ iシリーズ）※」です。発電時に電解質を計画しています。

膜が劣化しづらく高耐久性を実現し、かつ燃料電池の装置全解し、水素と酸素を生成します。AGCグループが開発した「FORBLUE™ Sシリーズ」
は、当社が長年培ってきたポリマー
設計技術と製膜技術を融合させたもので、電気抵抗が小さく消費電力を抑えることができる世界トップレベルの電圧性能が特徴です。
また、水素と酸素の混和を防ぐガスバリア性能が高く、安全な運転が可能なため多方面から高評価を獲得しています。
「FORBLUE™ Sシリーズ」

体における低コスト化に寄与する特性が評価され、燃料電池用の電解質ポリマーでは圧倒的なシェアを獲得しています。
化学品カンパニー
機能化学品事業本部
FORBLUE事業部長

加藤 真

POINT

エネルギーに水素を用いる燃料電池は、水素社会の拡大に向けた必須の技術として今後大きな成長が期待されるアプリ
ケーションの一つです。
※P51右側に詳細掲載

・ 水素製造向け水電解装置導入が加速

世界トップレベルの性能を実現

・ 強みである分子設計技術・成膜技術を活用
・ 高効率・高安全性を誇るズ）」も、このような燃料電池向けの電解質技術などをベース

水素社会を見据えた取り組み
気候変動に加えて、近年ではエネルギー安全保障などの観再生可能エネルギーを用いて作られたに開発された製品です。この製品は、グリーン水素を製造する
水電解装置の中核となるものです。再生可能エネルギー由来の電力で水を電気分解して製造するグリーン水素は、新たなクリーンエネルギーとして注目されており、世界各国で水電解すでに実用化されている水電解装置の主流はアルカリ型などで活用することで電気や熱を効率よく取り出すことがでと呼ばれるもので、太陽光発電のように電圧が変動しやすい

きます。AGCグループでは、長期経営戦略「2030年のありた

電源を水の電気分解に利用するケースでは不向きといわれい姿」
において、独自の素材・ソリューションの提供を通じて、ます。そこで、これらの電源でも効率的に利用できるイオン交

サステナブルな社会の実現に貢献することを掲げており、建換膜を用いたPEM（プロトン交換膜）型への関心が高まって築ガラス事業において化石燃料の代替として水素を用いる技

います。
このイオン交換膜の長寿命化を実現する材料として術開発を進めるなど、さまざまな分野で水素社会に向けた取着目されているのがフッ素ポリマーです。

グリーン水素

e-

O₂

H₂
イオン
交換膜
H+

H₂O

e−︵マイナス︶極装置の導入が計画されています。

まっています。水素は利用する際にCO2を排出せず、燃料電池

り組みを推進しています。

PEM型水電解のしくみ︵+プラス︶極点から、次世代エネルギーである水素への関心がますます高「フッ素系スルホン酸イオン交換膜（FORBLUE™ Sシリー

触媒電極

PEM型の水電解装置は、イオン交換膜を用いて水を電気分
50

CEOメッセージ

イントロダクション

社会的価値の創出に向けて②成長に向けた経営計画と戦略

事業戦略

経営基盤戦略

コーポレートガバナンス

データ

AGCグループは培ってきた技術にさらに磨きをかけ、経済的価値と社会的価値、両方の創出を実現します。

フッ素系スルホン酸イオン交換膜「FORBLUE™ Sシリーズ」の生産能力増強

その他のAGCグループの水素関連製品

水素需要の推移*

北九州事業所

百万トン

600
500

アンモニア
製造

400

合成燃料
製造

300

産業
民生

200

運輸

100

千葉工場

鹿島工場

0

発電
石油製造
2019

2030

2040

2050

2060

2070

＊水素関連：アンモニア、メタネーション等を通じた合成燃料を含む

燃料電 池用電解質ポリマー分散 液「FORBLUE TM iシリーズ」「FORBLUE™ iシリーズ」は、AGCグループが食塩電解北九州事業所で24年ぶりとなる化学品プラント操業

出典：IEA Energy Technologiy Perspectives 2020

千葉工場、鹿島工場に次ぐ第三の国内化学品拠点として再スタート

事業で培ったイオン交換膜技術を基に開発した、フッ素
系電解質ポリマー分散液で、自動車用・定置用燃料電池の電極や電解質膜に用いられています。
当社の「FORBLUE™ iシリーズ」は、従来のフッ素系ポリマーと比較して電解質膜の高耐久性を実現すること
で、より過酷な条件での運転が可能となり、従来燃料電池

北九州事業所に新プラントを建設
AGCグループでは、
この「FORBLUE™ Sシリーズ」の製造

今後、クリーンな水素エネルギーの需要は加速度的に高まを本格化するために、北九州事業所において新しい製造プラ

り、2050年には本格的な水素社会が 到来するともいわれてントの建設を決定しました。約150億円を投資し、2026年にいます。信頼性や安全性などまだ解決すべき課題も多く残さ

稼働開始の予定です。その後もさらなる増強を計画しており、れていますが、水素エネルギーの活用に向けた技術開発にこ2030年度には売上高300億円を目指しています。

れからも挑み続け、サステナブルな社会の実現に貢献していなお、北九州事業所における化学品プラントの操業は当社
にとって24年ぶりです。今回の新プラントを皮切りに、千葉工

きます。それが、AGCグループの持続的な成長につながると考えています。

車で必要とされていた設備などが不要となることで、燃料電池の低コスト化を実現しました。
また電極向け用途では、フッ素ポリマーの独自の設計技術により、電極で触媒として使われている白金の使用量を大幅に低減することを可能としました。これらの特性が評価され、トヨタ自動車株式会社の燃料電池車、「第2世代MIRAI」の電極にも採用されています。

場、鹿島工場に次ぐ第三の国内化学品拠点として発展させていく予定です。地域の雇用創出などにも貢献できると考えています。
51

CEOメッセージ

イントロダクション

成長に向けた経営計画と戦略

事業戦略

コーポレートガバナンス

経営基盤戦略データ

ライフサイエンス事業

2023年度実績
売上高（億円）中期経営計画
営業利益（億円）
169

AGC plus-2023 の振り返り

成果• 新規参入した遺伝子・細胞治療分野におけるグローバルな開発・製造体制の構築

1,418• 事業基盤である合成医農薬・動物細胞・微生物分野にお

1,268

-124

ける能力増強・事業拡大• さらなる新技術（mRNA・エクソソーム）の獲得とサービ
ス開始

2022

2023

2022

2023

課題
• 米国バイオ医薬品CDMO事業における新規ラインの立
ち上げ遅延

事業環境
機会
• 健康・長寿社会への対応• 食糧問題への対処• 医薬品・農薬の開発・製造の外部委託拡大

事業概要
医薬品・農薬のプロセス開発・製造受託を担うCDMO*事業をリスク• 市場拡大による人財不足• 資材不足• バイオベンチャーへの一時的な資金流入減による医薬品開発初期案件の減少

新中期経営計画について• 米国バイオ医薬品CDMO事業を早期に再建• 新たに稼働開始を予定している各拠点新設備の早期戦力化• グローバル展開・技術対応力の強みを生かし、成長軌道へ戻す

グローバル展開しています。
パフォーマンスケミカルズ事業で培った有機合成技術をベースとした合成医薬品・農薬はもとより、世界的に需要拡大が進む
バイオ医薬品や最先端分野である遺伝子・細胞治療薬にも注力しています。日欧米の世界3極に事業拠点を有し、各市場のお客様の多様なニーズに応える高品質のサービスを通じて、世界の人々の安心・安全で快適・健康な暮らしに貢献していきます。

強み• お客様ニーズに合致した日本・欧州・米国の世界3極体制• 高度な品質や技術開発力に基づく豊富な査察実績、商用医薬品の製造実績• 最先端の技術による開発・製造の課題解決力* Contract Development & Manufacturing Organization：医薬品等の製造受託に加え、製造方法の開発を受託・代行する会社

主要製品
合成医農薬中間体・原体、バイオ医薬品等
52

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イントロダクション

成長に向けた経営計画と戦略

事業戦略

経営基盤戦略

コーポレートガバナンス

データ

ライフサイエンス事業

ライフサイエンスカンパニー
プレジデント

村野 忠之
カンパニーの強み

規ライン立ち上げについては抜本的な対策を実施したことで、の開発や実際の製造を委託する比率がさらに高まり、中長期

2023年末より商用運転に着手しています。バイオベンチャーにかけてCDMO事業の市場は伸びていくと考えています。

への資金流入は、回復傾向にありますが、回復ペースを引き続

世の中の患者様から必要とされる医薬品やより環境に優しいき注視し、状況に応じて必要な対策を実施していきます。

農薬などを早く、かつ安定的な供給につなげることで、社会の人々のWell-being、安心・安全で快適・健康な暮らしに貢献で新中期経営計画の重点目標と施策

きます。そしてそれはAGCグループ全体の企業価値向上にも

米国ボルダー拠点の新規ラインでの量産体制の確立が短

つながります。

期の重点課題です。新中期経営計画の期間中に立ち上げを予

ライフサイエンスカンパニーは、さまざまな国籍の社員が定している福井拠点、デンマーク拠点、スペイン拠点の増強設

集まっており、かつキャリア採用者が多く多様性あふれる構成

我々の強みは三つあります。1点目がグローバルなネット

備の早期戦力化に向けた取り組みも進めていきます。中長期です。
グローバルメンバーがワンチームになってシナジーを出ワークです。日米欧３極10拠点から統合された高水準のサーでは、強みであるグローバルネットワークのさらなる強化や先していくという一つのモデルでありたいと思います。

ビスを提供しています。2点目が豊富な製造実績・査察実績で進技術の導入が重点課題です。また、M&Aによる新たな技術

前中期経営計画期間までが第1章であり、現中期経営計画かす。長年の事業経験で積み上げた実績によりCDMOとしての獲得や新領域への展開も引き続き検討を進めていきます。

らは第2章として私たちは新たなステージに入ります。
これまで信頼が高まり、
さらなる受注につながることで信頼がより一層高まるというポジティブスパイラルができています。3点目が技術です。複数のモダリティ*を保有し、開発の初期段階から量はM&Aを中心に事業を拡大してきました。今後は生産技術は

AGCの中長期的な成長に向けてもちろん、分子レベルの材料設計やDXなど、AGCグループが医薬品と農薬は、人口増加と寿命伸長等から、長期にわたり持つ幅広い技術をライフサイエンス事業にも積極的に応用し、産まで、お客様の幅広いニーズや用途に対応できます。

産業が成長していきます。医薬品・農薬の構造の複雑化や技

これまで以上にAGCの強みを前面に出した差別化戦略も進め＊ モダリティ：医薬品の創薬基盤技術の方法・手段の分類を表す用語

術の高度化により、製薬・農薬会社はこれまで以上に新薬を生ることで、事業をさらに拡大させていきたいと思います。

み出す研究にリソースがかかる見込みです。今後は製造方法

前中期経営計画の振り返り
イタリア・ミラノにある遺伝子・細胞治療向けのCDMOの技術を米国の新拠点にも導入し、さらに日本の拠点への導入も決定するなど、最先端の同分野においてグローバル体制を構築したことは大きな成果です。合成医農薬や動物細胞など
今後も堅調な成長が見込める分野に投資をしてきたことで事グローバルサービス展開
日米欧３極・10拠点で統合された高度なcGMP体制を構築、どの地域からも同様に高水準な開発・製造サービスを幅広い分野で提供
シアトル

ハイデルベルグ

コペンハーゲン（アメリカ）（ドイツ）（デンマーク）

動物細胞、微生物

微生物、pDNA、mRNA

動物細胞、微生物

福井（日本）
合成医農薬

業成長基盤が整ってきました。エクソソーム医薬品のような
次世代モダリティへのサービスもスタートしており、確かな進展がありました。
課題としては、米国のボルダー拠点の新規ライン立ち上げが遅れたことが挙げられます。
また、我々のお客様の中にはバコロラド
ボルダー（アメリカ）

コロラド
マルグラット
ロングモント（アメリカ） （スペイン）

動物細胞

遺伝子細胞治療、ウイル
スベクター、エクソソーム

イオ医薬品の研究開発を行うバイオベンチャーがいらっしゃい

合成医薬いたことで我々の事業にも大きな影響がありました。
米国の新合成医農薬品拠点

バイオ医薬品拠点

横浜（日本）

千葉（日本）

遺伝子細胞治療、ウイル
スベクター、エクソソーム

R&D（バイオ・合成医農薬）

動物細胞、微生物、
pDNA、合成医農薬

建設中
動物細胞、
mRNA、
細胞治療

ますが、世界的な金融引き締めの影響でバイオベンチャーへの資金の流れが停滞し、プロジェクトの遅れやキャンセルが続

ミラノ（イタリア）

合成医農薬品・バイオ医薬品拠点53

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社会的価値の創出に向けて③

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データ

AGCグループは培ってきた技術にさらに磨きをかけ、経済的価値と社会的価値、両方の創出を実現します。

横浜でのバイオ医薬品CDMOの開発・製造能力拡大

バイオ医薬品の供給体制強化により国内、さらには世界の人々のWell-beingに貢献

また、横浜という立地もメリットを生みます。羽田空港からも近いため、海外のお客様・AGCグループの海外拠点との連携もスムーズです。国内のバイオ人財は希少ですが、恵まれた立地のため人財の採用も順調に進んでいます。フル稼働時には約400名の雇用を想定しています。

AGCは、AGC横浜テクニカルセンター（YTC）において、バイ胞を用いたバイオ医薬品、mRNA医薬、遺伝子・細胞治療薬

横浜拠点の拡大では、エンジニアリングやDX推進、R&Dな

オ医薬品CDMOの開発・製造能力の拡大を進めています。

という最先端のモダリティに対応する設備を導入し、高水準・ど、AGCが独自に培ってきた知見も随所に生かされていきま

投資総額は約500億円を見込み、2026年から本格的なサー

高品質な開発・製造体制を構築します。また、感染症パンデ

す。AGCグループとしてのグローバルな連携の下ライフサイビスを開始する予定です。

ミック発生時にはワクチン製 造に切り替えできるデュアル

エンス事業の拡大に取り組み、日本はもちろん、世界の人々

ユース仕様となっています。

の安心・安全で快適・健康な暮らしに貢献していきたいと思っています。

わが国が直面するバイオ医薬品の課題
ライフサイエンスカンパニー
日本新拠点プロジェクトチーム
リーダー

菅野 亮

近年、医薬品の世界では、製造プロセスの開発や製造を外部に委託する水平分業化が進み、CDMOの需要が年々高まっています。バイオ医薬品CDMOについても、今後は世界的に堅調な需要拡大が見込まれています。
一方、国内に目を向けると深刻な課題があります。バイオ
医薬品の製造については、ほとんどを海外に依存しているの

POINT・ 国内CDMOとして最大級の施設です。そのため、日本の製薬業界において国内CDMOのニー・ 最先端かつ複数のモダリティに対応

ズは高く、また、コロナ禍で浮き彫りになったように、バイオ・ 日米欧で培った豊富な知見を移管

医薬品やワクチンの国内製造体制の強化は早急に取り組まなければならない社会的な課題となっています。それだけに
横浜拠点の拡大は注目されており、期待もとても高いと感じ

国内CDMOとしては最大級のスケール
ライフサイエンス事業では、日米欧3極において10拠点をています。経済産業省の「ワクチン生産体制強化のためのバ

本 社

イオ医薬品製造拠点等整備事業」にも採択されています。

展 開し 、医 薬 品・農 薬 のプ ロセ ス 開 発・製 造 受 託を 担う
CDMO事業を行っています。このうち売り上げの約7割を占世界の人々のWell-beingに貢献

めるのがバイオ医薬品であり、今回の横浜拠点の拡大は、日AGCグループ では、すでに千葉 拠 点でバイオ医 薬 品の本のみならず、世界におけるバイオ医薬品開発・製造サービ

CDMO事業を長年手掛けており、ここで培ってきた信頼がスへの旺盛な需要に対応するものです。

横浜拠点の拡大において追風になると感じています。千葉と横浜拠点の拡大にあたっては、日米欧の既存拠点で培った横浜という国内2拠点の連携によって、原料から医薬品まで最先端の技術や知見を結集。設備の中核となる動物細胞培の国内での一気通貫のサービスが可能となり、国内の競合他

養槽は、国内CDMOとしては最大級となる計画です。動物細社に対しても優位性を発揮すると考えています。

AGC横浜
テクニカルセンター
予定地

千葉工場

東京湾アクアライン

54

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データ

セラミックス事業

事業概要
当事業の主力製品は耐火物です。耐火物は鉄、セメント、ガラスといった基幹産業の製造設備や都市ごみ焼却炉、ボイラー付
き発電プラントの内壁に使われ、皆様の生活を陰ながら支えています。またファインセラミックスや3Ｄプリンタ用セラミッ
クス造形材といった高機能セラミックス製品も取りそろえ、世AGCセラミックス株式会社
代表取締役

太田 将

の中の省エネ、省資源、高効率に貢献し、地球環境を守ることを目指しています。

主要製品
電鋳耐火物、不定形耐火物、結合耐火物、ファインセラミックス、3Dプリンタ用セラミックス造形材

私たちは、耐火物と高機能セラミックスの両利きの経営を指向しています。ポートフォリオを明確にして経営資源を適切に配分することで資産効率の向上を目指しています。深化を目指す耐火物は世の中になくてはならない素材として底堅い市場です。メーカーとして製品の開発・製造・販売はもと

事業環境
機会• 耐火物の安定市場、高機能セラミックスの可能性• ソーラー、電子材料用グラスファイバー窯など
新たなガラス用途向け耐火物市場の拡大
リスク
ガラス窯大迫用電鋳煉瓦

3D鋳型アセンブリー• 高温装置を保有するお客様が脱炭素に向けて製造プロセスの転換を迫られていること

強み• 1916年にガラス溶 解 窯 用の耐火 煉 瓦の製 造を開始して以来、蓄積してきた信頼の品質と豊富な品ぞろえ• 積 極 的な新 素 材開発、アプリケーション提 案、設 計・施工エンジニアリング、操業支援• ごみ発電焼却施設・バイオマスボイラーなどの環境
ファインセラミックス

不定形耐火物 サーモテクト

より、設計・施工・操業支援といったお客様設備のライフサイ
クルにわたるサポートにも力を入れています。さらに、DXを推進し新しい価値を提供していきます。製造工程においてもDXを進めモノづくり体質を強化し、中国拠点やグローバル
ネットワークと連携しながらサプライチェーンを強固にしていきます。一方、探索を目指すファインセラミックスや3D造形事業といった高機能セラミックスは新たな価値を創造することで大きな成長が期待される分野です。オールAGCの資産を活用するとともにオープンイノベーションを指向し、
ビ
ジネスを加速していきます。
サステナブルな社会に向けて、高温装置を保有する産業はプロセスの革新を迫られています。私たちは新しい製造プロ
セスに適応した耐火物の提案や周辺のエンジニアリングサー
ビスを提供することによって世の中に貢献し、時代の変化を着実に成長機会にしていきます。私たちは大切にしたい価値観として「品質、誠実、誇り」を掲げ、お客様に信頼していただ
けるパートナーとなることを心がけています。

• プラントの安定操業に貢献する豊富な素材・アプリケー
ション55

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データ

新規事業創出 〜事業開拓部の取り組み〜
長 期的な視点からイノベーションに挑み続け、持続的な事業成長と社会課題の解決を実現すべく、事業開拓部は新規事業の提 案と推進に取り組んでいます。

事業開拓部のミッション

協業パートナー等との連携

これまでの成果と展望

事業開拓部は、成長が期待できる事業領域や地域において事業開拓部は、マクロトレンドから有望と考えられる案件に取こうした活動を通し、バイオ医薬品、EUV露光用フォトマスクブ

AGCグループの総合力を最大限に発揮できる新規事業を創出すり組むだけではなく、各事業部門では検討の難しい案件の事業

ランクス、車載ディスプレイ用カバーガラス、高速通信用CCLなどるための専門組織として、2011年に設置されました。ミッション化を検討する役割も担っています。そのため、各事業部門、技術本の戦略事業に関連するビジネスを育成し、各事業部門へ事業移管

は新規事業創出と人財育成の2点です。新規事業創出とはAGC部など、さまざまなグループ内の組織と連携するだけではなく、してきました。現在も、戦略事業であるエレクトロニクス、モビリ

グループが持続的に成長するためにアイデア候補の探索や選定、

社外のアカデミアやベンチャーキャピタルといった協業パート

ティ、ライフサイエンス、パフォーマンスケミカルズに関連する新事業化仮説の構築、事業アイデアの市場検証、各事業部門につなナー等とも連携しながら新規事業の提案と推進をしています。ま

規事業の提案と推進をしています。

ぐための初期的な事業育成、そして、各事業部門への事業移管また、米国拠点（AGC Business Development Americas社）やでを担うことです。人財育成は、機動的な人財配置を通じて、新規

中国拠点（AGC China社）等と連携し、グローバルな新規事業開に挑み続け、AGCグループの持続的成長と社会課題の解決を実事業の創出に携わった経験者を増やすことによって、事業のイン

拓活動も展開しています。

現すべく、新規事業の提案と推進に取り組んでいきます。

事業開拓部では、これからも長期的な視点からイノベーション

キュベーションと同時に「人財のインキュベーション」を実現することであり、多くのイントレプレナー（社内起業家）を育成することを目指しています。

事業化

事業開拓部の
2つのミッション

アイデアの収集・事業化仮説の構築

事業化の検討・

事業化仮説の検証（テーマの見極め）

機動的な人財配置

事業部門への移管準備

事業部門への移管

01 : 新規事業の創出

02 : イントレプレナーの育成

56

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データ

バリューチェーンを通じた数々の取り組み
AGCグループは長期持続的な企業価値の向上と社会課題の解決に向けてAGCマテリアリティ（重要機会と重要リスク）を踏まえ、バリューチェーン全体を通してさまざまな活動を進めています。

ガラス製造時に発生するCO 2を原料とした
環境循環型メタノールの製造販売の検討開始

責任ある鉱物調達方針

クリーン燃料を利用したガラス製造の実証試験に成功

詳しくはこちら

詳しくはこちら

詳しくはこちら研究・開発● 環境・社会課題を見据えた

新たな価値を持つ製品開発● 環境への影響評価

調 達● 紛争鉱物への対応● 品質の確保● 人権配慮

● 自然資本保全● 新技術● パートナーシップ● 省エネ・技術● 環境汚染防止

イノベーションに● パートナーシップ

よる環境負荷低減● 労働安全衛生● 資源循環● 事故・災害防止● 水資源● 安定供給販 売

輸 送● 循環型社会● 使用時の安全確保● 公正な取引・競争● 輸送の高密度化● ガラス端材の活用● 製品使用による環境負荷低減● 汚職・腐敗防止● モーダルシフト

詳しくはこちら

フッ素製品の再生使用
詳しくはこちら

人権の尊重

私たちは、
AGCグループが潜在的な人権リスクの低減に注力すべき顕著な人権課題を定め、AGCグルー
プ人権方針の下、リスクの低減に取り組みます。

詳しくはこちら

詳しくはこちら製 造● グリーン調達

使 用

太陽光パネルカバーガラスのリサイクル実証試験に成功

Low カーボン ガラス

詳しくはこちら● 知的財産の適正利用

製品の使用後バイオ・エピクロルヒドリンのブランド「EPINITY™」を立ち上げ

製品・技術を通じた社会的価値の創出● Blue planet ● Innovation ● Well-being

詳しくはp40へ● 共同輸送ガラス輸送
パレットのIoT化
詳しくはこちら57

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データ

AGCの人的資本経営「人 財のAGC」の実現を目指して

1907年、
岩崎俊彌が旭硝子（現AGC）を創業し、板ガラスのダイバーシティの推進

20%、女性管理職比率8%（単体の取り組み）を目標に掲げ、製造を始めてから117年が経ち、今、AGCは世界中の人々のダイバーシティはAGCグループビジョン “Look Beyond”

積極的な女性の採用と人財育成、多様性を力に変えるための暮らしを独自の素材、イノベーションの力で支えるという使命

における四つの価値観の一つであり、AGCグループの土台でカルチャーづくりに取り組んでいます。多様な人財が個々人のを担っています。
私たちはいつも、さまざまな国籍、年齢、性別、あると同時に、競争優位の源泉です。多様な人財を活かし、そ能力を最大限に発揮できる環境を整備するため、グループ

文化的背景、価値観を持ち、置かれた環境も異なる世界のさまの能力が最大限発揮できる機会を提供することで、イノベー

CEOを議長とするダイバーシティ・カウンシルにてダイバーシ

ざまな人々の暮らしに思いを馳せながら、社会課題の解決に取ションを生み出し、価値創造につなげる経営を目指していま

ティ推進のための方針、施策を議論しています。
グループ共通り組み、創業時から受け継がれるチャレンジを奨励する企業文す。そのため、性別、年齢、人種や国籍、ハンディキャップの有テーマとして、2022年からアンコンシャスバイアス、2023年

化の下、事業ポートフォリオの変革を推し進めています。

無、性的指向・性自認、宗教・信条、価値観などの多様性だけでからは心理的安全性の高いチームづくりを掲げ、学びの機会

中期経営計画AGC plus-2026の主要戦略「経営基盤のなく、キャリアや経験、働き方などの多様性も積極的に力に変を提供しています。

強化」の中で、安定・継続した企業成長を実現するための人的えていくため、多様な人財が働きやすい制度・環境の実現に努

資本経営「人財のAGC」を推進していきます。

めています。

AGCの人的資本経営「人財のAGC」

つであり、2030年に女性役員比率30%、女性執行役員比率

意思決定の場における多様性の確保も重要なテーマの一

また、従業員の自発的な取り組みによりインクルーシブな職
場環境づくりを推進する従業員リソースグループ（ERG）が立
ち上がり、各地域や各国のニーズに根差した活動が始まっています。

グループビジョン“Look Beyond”に掲げる「私たちの使命」の実現に取り組み、持続的な企業成長を可能にしているのがAGCの多様な人財です。

人財のAGC・ 多様な人財一人ひとりの強み・能力を引き出し、主体的な学
びと成長を支援し、チャレンジを奨励する。
・ 成長する個々人の総和がエンゲージメントの高い強い組織をつくり出し、企業価値を向上させ、AGCの使命を実現する。
この「人財のAGC」の考えに基づき、長期的視点でサステ
ナブルな社会の実現に貢献する人財を育成していきます。

58

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データ

AGCの人的資本経営「両利きの経営」を実践する経営人財の育成
グループ経営人財を育成するため、経営の重要ポジションをグローバルに選定し、後継者候補をタレントプールマネジメ
ントシステムに登録、育成の進捗を見える化しています。

の研修をグローバル・事業部門・地域レベルそれぞれで実施し材・製品の技術開発を通じて行われています。エレメンタリーている他、MBA留学、エグゼクティブ向け外部育成プログラム

技術者、中堅技術者を経て開発マネジメントに進む技術者、さも取り入れています。

らに専門性を高めてプロフェッショナル・フェローに進む技術

計画的な配置や研修を通じて、経営人財に必要な経験・知見者など、個人に合わせたキャリアパスと育成の仕組みが設けられています。

育成の基軸が、「AGCリーダーシップコンピテンシー」モデの獲得を促すとともに、現職でのパフォーマンスやリーダー

ルです。求められる能力・資質を、「自己を高める」「チームを率

シップの発揮状況などを毎年レビューし、翌年の配置・育成計

同じ専門性を持つ者が組織の枠を超えて活動するCNA活いる」という二つの領域の八つのコンピテンシーと43の具体画に反映しています。
このサイクルに、
CEO、
CFO、CTO、
人事

動（部門横断的ネットワーク活動）は、人脈形成や人財育成に的な行動として定義しています。

部長、各カンパニープレジデントで構成される「HRコミッティ」

活用されています。また、製品開発の中で異なる技術背景を育成は、「仕事を通じた成長」「メンター・コーチング」「研修」が関与する他、社外取締役が研修講師を務めるなど、経営層持つ人財がプロジェクトで共に活動することや、組織をまたいの三つの視点から、個々人に必要な計画を策定し実施されまが直接参画して次世代の経営人財を発掘・育成しています。

だ人財配置もあり、幅広い技術・人財との交流でも、技術者としての成長が促されます。

す。
「仕事を通じた成長」では、今より高度な能力が求められる仕事に携わることで成長を促す「ストレッチアサインメント」

技術的強みを生み出す人財の育成

AGCでは長期視点でのマクロトレンド分析により重点領域を重視しています。グローバルレベルの経営人財候補者につAGCは創業以来、時代の要請に応じて社会を支える素材・における注力分野を選定し、開発テーマを設定しています。事

いては、部門横断的あるいは地域横断的に重要なポジション

製品を生み出してきました。それらの素材・製品の開発を通じ

業ポートフォリオ変革のためには、技術ポートフォリオの変革に配置し、成長を支援するための360度評価、個別ニーズに応て、独自の優位性を持つ材料技術、素材の高機能化を実現すも必要であり、
ポートフォリオ戦略と連動した技術人財育成をじたメンタリングやコーチングを行っています。育成効果を高る複合化技術、ブラックボックス化された製造技術、分析・シ

計画的に行っています。組織の枠を超えた人財配置、キャリア

めるため、事業部長職等が対象の「グローバルリーダーシップ

ミュレーションなどの共通基盤技術を培い、これらが現在の技採用やオープンイノベーションにより、今後のAGCを支える技

セッション」、地域ごとに実施する「AGCユニバーシティ」など

術的強みの源泉となっています。技術人財の育成もこれら素術人財が育成されています。

AGCリーダーシップコンピテンシー

知的財産戦略を実現する人財の育成

グループ経営人財マネジメントのサイクル

AGCグループでは、
自己の権利を適切に保護するという観「AGCリーダーシップコンピテンシー」は、下記の八つのコンピテンシーと各コンピテンシーに属する計43項
目のビヘイビア（行動）により構成されている。

後継者計画（配置・育成計画）

チームを率いるCEO

動機付けとコミュニケーション

CFO
目標達成への導き

自己を高める革新

チャレンジ

インテグリティ

情熱

人財の見極めと開発

ダイバーシティを生かす

人財像の定義人事
部長

点と他者の権利を尊重するという観点から、特許出願や調査などの知的財産権に関する従業員教育に力を入れています。
国内では、入社の初期段階での知的財産教育の他、各種研修

CTO

ターゲット
ポジション
への登用

HR
コミッティ

プレジデント

教育が行われています。海外のグループ会社においては、現地の状況に合わせた知的財産に関する教育を実施しています。
またAGCでは、研究者が他社に影響を与える発明に取りカンパニー

人財のレビュー

を実施しており、各カンパニーや技術部門、研究部門でも知財配置・育成

組み、特許権を取得することを奨励するため、インセンティブ
として発明報奨制度を採用しています。

59
35

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経営基盤戦略

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データ

AGCの人的資本経営「価値創造のDX」
を推進する人財の育成

さらに、従業員のDXマインドの底上げのため、国内外のDX業制度「ジョブチャレンジ」
を実施しています。最大20%の業務

中期経営戦略の基本戦略「価値創造のDX」に欠かせない、事例を学び合うグループ内展示会や勉強会、外部専門家によ

量を副業先の業務に充てることができる仕組みで、従業員の業務知識とデジタルスキルを併せ持つ「二刀流人財」の育成

るセミナーも実施しています。勉強会は2021年より計５回開

自律的な能力開発・キャリア形成促進・学び直しを支援していのため、職務に応じた多層的なカリキュラムを構築していま催され、平井CEOがDXの位置付けや従業員への期待についます。2022年に試験導入、2023年より正式導入し、これまです。2018年から開始したデータサイエンティスト育成プログて発信するとともに、担当者が各部門取り組みを共有し、経営累計で110名以上の従業員が参加しました（AGC単体）。

ラム「Data Science Plus」
は入門／基礎・応用／上級の3段

トップと対話を行うことで、階層を超えてグローバルにDXを学

ま た 、従 業 員 の 専 門※2 ス キ ル を 高 め るた め の「 C N A

階のレベルがあり、「上級レベル」
は2030年までに200人育成

ぶ機会となっています。展示会はAGCグループ内の部門をま（Cross-divisional Network Activity：部門横断的ネットワー※の目標に対して80人超を達成 しました。2022年には多くのたいだ情報共有と横展開を促進するグローバルイベントとしク活動）」では、自らのスキルを登録し、同じスキルを持つ従業生産拠点があるタイで「基礎・応用レベル」のプログラムを開て2018年より定期開催しており、延べ1,000人程度がオンラ

員同士が部門横断的に活動しています。
スキルごとに構成され始し、今後は他の海外拠点への展開も予定しています。

インで参加しています。

た各コミュニティでは、
スキルリーダーを中心に、技術伝承、人※2023年末時点

財育成、交流活動などワークショップや勉強会などが行われて2021年からは経営幹部層を対象とした「管理者向けDX研
修」、工場技能職向けの「データ利活用研修」も開講しました。

います。最近では参加希望スキルとして自身の専門性以外に個別のニーズに応じた学びの機会

前者は自部門の戦略を踏まえデジタル技術を使ってコーポ

学びたいスキルを登録し、学び直しに生かす事例が増えていま

レート・トランスフォーメーションを実践するリーダーを育成す

AGCでは、個々人のキャリア目標に応じた自発的な学びを重す。2023年度は、CNAの活動参加者数がグローバルで１万人るプログラムで、2030年までに400人の目標に対し110人の視しています。HDC（Human resources Development

を超えました。スキルを軸に豊かな発想と刺激、人脈を得るこ

受講実績を達成 しています。後者は、勘・コツ・経験に加えてCommunication）というツールを活用し、上長と部下で計画的とのできるCNAは、従業員にとって長期視点で企業価値向上

データを使った「見える化」を進め、モノづくりのオペレーショナ

な能力開発・キャリア開発を話し合った上で、階層別、リーダーへの貢献を実感する貴重な機会となっています。

ル・エクセレンスを一層高めることを目的としたものです。

シップ、語学、技能、DXなどの選択肢から個々のニーズに応じ※1：AGC（単体）の選択型福利厚生制度の一部として、年間1,200ポイント（1ポイント＝100※

このほか、後述のCNAのスキルとしてデータサイエンスをた研修メニューを選択します。
また、従業員のより幅広い自己学円）を付与。語学・ビジネス関連自己啓発費用の50%にポイントを充当することができる。

設定し、AGCグループのデータサイエンティストのスキルアッ

習の選択を支援する、
学びポイント※1の制度を設けています。

されている。

仕事を通じた成長支援として、社外副業制度に加え、社内副

プ、人脈形成を促進しています。
デジタル時代の 人財のAGC へ

CNA（Cross-divisional Network Activity：部門横断的ネットワーク活動）

職務に適した多層的な人財育成制度を整備①経営管理者向けDX研修②データサイエンティスト人財育成

DX事業戦略立案力の向上(2021年〜)

デジタル時代の人財のAGC

業務知識とデータ解析のできる「二刀流人財」(2018年〜）
中国、
東南アジアメンバーの育成(2022年〜)③工場技能職向けデータ利活用研修

生産現場のオペレーショナルエクセレンス向上(2021年〜）④グループ内周知、啓発・学習活動

グループメンバーのデジタルマインド底上げ(2018年〜）（Tone at the Top・展示会・セミナー）※2：技術系29、
営業・事務職能系12の専門スキルで構成され、スキルマップとして活用

プロフェッショナル

CNAの
理念にある
サードプレイス

創造的な交流が生まれる
職場

自宅

とは？

とびきり居心地の良い
第三の場所

2nd Place

1st Place

クラブとしてCNAが目指すところ3rd Place60
35

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事業戦略

経営基盤戦略

コーポレートガバナンス

データ

AGCの人的資本経営
従業員エンゲージメントの向上に向けてよき企業文化の醸成

また、2023年からは、３年ごとの大規模な調査に対する創業以来、AGCグループはチャレンジを奨励する企業文

従業員エンゲージメントは、「 意欲高く働く個人」と「より良アクションの効果や、組織の状態を年に一度チェックし、継続化に支えられ、競争優位性を築いてきました。また、風通しい組織風土を醸成する会社」が一体となって共に成長し、高め的なエンゲージメント向上活動に活かすための毎年の簡易調査を開始しました。

の良い文化を醸成することで、多様な考えを持つ従業員が合うことで強化されるものです。2005年から開始した3年ごと

自由闊達に意見を出し合い、切磋琢磨することでイノベーに行われるエンゲージメント調査は、その状態を把握し、エンションを育むことを目指しています。

ゲージメント向上施策につなげることを目的としています。
エンゲージメント調査の質問は全部で14カテゴリーあり、

このような企業文化を醸成するため、経営陣は国内外の拠点において従業員との対話会を積極的に実施しています。

そのうち「社員の取り組み意欲」と「社員を活かす環境」は、
こ

2020年はコロナ禍の影響で一時的に回数は減りましたが、れら以外のカテゴリーの「結果」と位置付けられ、最も重視する

リモートを活用した対話会を継続しました。2022年には海外

カテゴリーです。

拠点への訪問も復活させ、2023年はCEOによるものだけ

これら両カテゴリーに大きな影響を与えるキードライバー

でも31拠点・107回の対話会が実施されました。グローバルについて、世界平均（外部調査機関のデータ）と比較して「強拠点をつなげたタウンホールミーティングも継続的に実施しみ」「注力課題」「改善課題」に分類し、それぞれに対する取り組ており、グループの一体感醸成に役立てています。

みを進めています。
「戦略・方向性（会社の方針や目標への納得度）」「権限・裁量」と「品質・顧客志向」のスコアが高いことはまた、組織の枠を超えてお互いの日々の努力と成果を認めCEOとの対話会（タイ）

合い、称賛する場の一つとして、「AGCグループCEO表彰」
を

AGCグループの強みであるといえ、これらについては経営層設けています。世界中からノミネートされた案件から、AGCのによる従業員との対話会ならびに組織の各層におけるコミュ

四つの価値観を体現した42

ニケーションを継続することで、さらに強化を図っていきます。

AGCでは、
エンゲージメント向上活動の目的を「組織の状態を示

件をAGC Group CEO賞と一方で、課題があるとされた「個人の尊重」の中の「認知と称した調査結果を基に、従業員とマネジメント、
そして会社が種々の「対して表彰、その中から最も優賛」、「 業績管理」のうちの「期待される成果の理解」
についてれた取り組みにLook Beyond

は、上長のマネジメント力のサポートや職場の心理的安全性賞を授与します。

の強化に取り組んでいく必要があります。

AGCグループCEO表彰（日本）

運営に活かしています。
AGCセイミケミカル社では、経営幹部がエン
営への関わり方について互いに学んでいます。その他にも、
カンパ

70

2016年

84

81
68

一例として、AGC調達・ロジスティクス部では、部長と各階層のス

ゲージメント調査結果から出てきた課題に向き合い、
より良い組織運

肯定的回答率（ %）80話」
を通して問題解決の方法を共に考え、より良い組織風土の醸成につなげる。
これを繰り返し、ありたい姿を実現する」
としています。
タッフが、少人数で定期的に対話会を実施することを継続し、組織のエンゲージメント調査結果の推移
90

エンゲージメント向上に向けて 〜各地で実践されている対話会〜

74

72

69

67

64

65

成長の
機会

業績管理・
報酬

67

2019年

70

2022年

ニープレジデントによる拠点メンバーとの対話会、各組織内での対話会等が企画され、より良い組織風土づくりに取り組んでいます。

72

60
50

社員の
社員を
取り組み意欲 活かす環境

戦略・
方向性

リーダー
シップ

品質・
顧客志向

個人の
尊重

権限・
裁量

リソース

協力体制

業務
効率性

61
35

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データ

環境
自然との調和を目指し、
持続可能な社会づくりに貢献する

AGCグループと地球環境

気候変動問題への対応について
気候変動に伴うリスクや機会は、AGCグループのバリュー

AGCグループビジョン“ Look Beyond ” では、グループ

チェーン全体に影響があり、ＡＧＣグループの企業理念を実現す。そのために短期的なKPI達成を目指すとともに、中長期的な目標設定に向けて活動を推進しています。
地域社会との関係・環境配慮（自然資本の考え方）
についての全員があらゆる行動の基礎として共有する重要な考え方するための事業戦略の決定に大きな影響を与える要因として「私たちの価値観」の一つとして「環境」
を掲げています。ここ捉えています。
ガラスや化学品の製造に代表されるようにエネ

生物多様性を含む自然資本はAGCグループの価値創造をで謳われている「善き地球市民として、
自然との調和を目指し、

ルギー集約型の事業を営む当グループでは、
この課題の重要

根底から支える経営資源の一つです。その健全性を保つこと

持続可能な社会づくりに貢献します。」という思いは、AGCグ性を認識し優先的に取り組んできました。

は事業継続に不可欠であると認識しているため、バリュー

ループが事業活動の中で追求してきた社会的価値の創出に対応に当たってはパリ協定やグラスゴー気候合意への貢献

チェーン全体において事業活動が自然資本に及ぼす影響因つながる、サステナビリティ経営の重要な要素です。今後も製を強く意識しており、今後も国際的な議論の動向、各国・地域

子を管理し、環境負荷の最小化に努めています。
このような考品原料の調達段階からお客様の製品使用時に至るまで、バにおける方針を考慮しながら移行計画を定期的に見直していえのもと、
自然共生社会の実現に向けては、環境事故防止、水リューチェーン全体で環境負荷を低減していくことで、全てのくことの重要性を認識しています。
また、自社製品による環境の適正な利用、汚染物質の削減などさまざまな観点から課題

生命がよりどころとする地球の持続可能性に貢献しながら企貢献機会の活用と併せ、今後も当課題対応の経営戦略への統を特定し、短期的なKPI達成を目指しつつ中長期的な目標設

業として成長していきます。

合を進めていきます。

定に向けて活動を推進しています。
また、
マイナス影響の軽減にとどまらず、
自然資本の回復に寄与することも目指していま

AGCマテリアリティに基づく重要な取り組み領域

資源の有効利用についてす。

AGCグループの製品は、珪砂や蛍石などの天然資源を原
この後のページでは、TCFD提言に基づき気候変動対応戦

AGCグループでは「気候変動問題への対応」「資源の有効料としています。従来推進してきた3R（Reduce、Reuse、利用」「地域社会との関係・環境配慮」
を、環境活動との関わり

Recycle）の深化、再生資源の活用拡大と新規採掘原材料の略を説明しています。

が深い長期的な社会課題（マテリアリティ）と認識しています。

抑制、梱包材を含む資源生産性向上などを通じて地球上の限「資源の有効利用」や「地域社会の環境配慮（自然資本の保これらの課題へ自社が及ぼす影響、自社が受け得る影響を適りある資源を有効に活用し、バリューチェーン全体で資源の循全）」の課題を含むAGCグループの環境マネジメントの全容は切に評価した上で対応に当たっていきます。

環性の向上を目指しています。
さらに長寿命の製品、3Rに適す「サステナビリティデータブック」
をご覧ください。
（毎年８月発行）

るよう設計した製品の提供を拡大し、社会の持続性と経済的

https://www.agc.com/sustainability/book/index.html

な成長を両立することにより資源循環社会の実現を目指しま62

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環境

気候変動問題への対応：TCFD提言に基づく分析

進担当役員の共催にて、事業部門のサステナビリティ・ CSR責
任者とサステナビリティ経営戦略立案に関わる各コーポレー

AGCグループは、気候変動問題を企業価値および事業戦

ト部門長が出席し、四半期に２回程度開催されます。
テーマご略の決定に大きな影響をもたらす要因として捉えています。

とにプロジェクトを設置し、迅速に課題に対応できる推進体制

AGCグループは金融安定理事会により設置された「気候関を構築しています 。
これらの意思決定フローの下で気候変動

連財務情報開示タスクフォース（TCFD）」の提言に賛同してお問題に関わる目標達成に向けた取り組み、
また気候変動に伴り、
気候変動問題のリスクおよび機会とそれらの分析に基づき、

うリスク・機会への対応を進めており、その進展や活動の妥当

ステークホルダーにとって有用な情報開示に努めています。

性を環境マネジメントシステムISO14001の運用の中で検証しています。

気候変動問題のマネジメント体制■気候変動問題に関わる意思決定フロー

取締役会■経営戦略としての気候変動対応方針の決定
出席者：会長、CEO、CFO、CTO、社外取締役、監査役

サステナビリティ委員会■サステナビリティ関連事項の決定およびモニタリング
出席者：CEO、CFO、CTO、監査役*および全部門長

気候変動問題に関わる意思決定フロー
AGCグループでは、グループ全体の気候変動問題に関わる経営目標やリスク・機会への対応等を含むガバナンスの妥
当性を、取締役会において審議・決議します。
取締役会での付議および報告の対象となる気候変動関連
事項は、サステナビリティ関連事項の執行について決定およびモニタリングの責任を有する機関である「サステナビリティ委員会」
において決定します。同委員会は社長執行役員である

環 境 対応 会 議■環境関連のサステナビリティ経営課題諮問機関
出席者：環境関連担当役員、サステナビリティ推進担
当役 員、サステナビリティ経営戦 略立案に関わる各
コーポレート部門長、事業部門のサステナビリティ・
CSR責任者

CEOの諮問機関として経営会議と同等に位置付けられており、年4回CEOを委員長とし、CFO、CTO、監査役および全部
門の長を構成員として開催しています。
また、その内容を年２回取締役会へ報告しています。

テーマ別プロジェクト*常勤監査役

サステナビリティ委員会で決議・報告される内容のうち、気候変動問題を含む環境関連のサステナビリティ経営課題の諮問機関として「環境対応会議」を設置しています。
この環境対応会議は前中期経営計画期間において「気候変動対応戦略会
議」「GHG排出削減推進体制運営会議」として開催されていた全社的な気候変動対応体制を引き継ぎながら、より広範な社内ステークホルダーと議論、審議を進めるべく、2024年より運用を開始しました。環境関連担当役員とサステナビリティ推

6335

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データ

環境

■事業セグメントごとの気候関連リスク・機会の評価結果

戦略
気候変動関連のリスク・機会の特定
気候変動に関連するリスク・機会の発現状況は事業の展開

気候変動
シナリオ

体または複数事業に共通し、かつ重要な事項については、より詳細な影響分析を実施しました。

大分類
移行リスク

を決定するために、事業セグメントごとにシナリオ分析を行いました。その中で特定されたリスク・機会のうち、グループ全特定したリスク・機会
中分類
政策・法規制領域によって異なるため、適切な分析や、結果を踏まえた対応
NZE（1.5℃）など機会発展させる形で進めました。シナリオ分析の結果は、AGCグ
めのリスク低減および機会獲得に向けて、経営戦略や事業計画の策定に生かしています。複数のシナリオを用いて分析を

RCP8.5（4℃）など

炭素価格の上昇

発生
時間軸

技術

自家発電設備のScope１排出量削減

中建築物リノベーション市場

短〜中

製品サービス慢性建築
ガラス

オートモーティブ

電子

化学品

ライフ セラミックス
サイエンス

短〜中

お客様からのGHG削減要求

急性
物理的リスク

リスク・機会

機会が特定された事業関連する事業セグメント

評判

2023年は、2022年に実施した分析を土台として、それをループが気候変動に伴う影響へのレジリエンスを保持するたリスクが特定された事業

中

太陽光発電市場

短〜中

水素関連市場中〜長EV・FCV市場

中〜長次世代冷媒・溶剤市場

中〜長

突発災害

長

水ストレス

長

気温上昇

長

進めていますが、
ここでは当社への影響が大きいものとして、社会経済シナリオとしては産業革命以前からの気温上昇をFCV※2）市場向け部材の市場成長加速が挙げられます。
また、

Scope1,2排出量削減投資およびその削減技術開発のインセ

1.5℃以下に抑えるシナリオであるNZEを、気温上昇シナリオ

化学品領域では次世代のエネルギーや冷媒・溶剤市場においンティブに寄与するインターナルカーボンプライシング制度

としては気温上昇が4℃前後進むRCP8.5を軸にリスク・機会て事業拡大を見込んでいるほか、水素関連市場に対してもさの運用等を実施しています。

を特定し、評価した結果をお示しします。

まざまなソリューション提供の準備を進めています。
※1 EV…電気自動車※2 FCV…燃料電池自動車

事業セグメント別の気候変動関連リスク・機会の影響評価

AGCグループの製品市場の変化に関して、信頼性の高い第三者機関の市場見通し等を整理し、グループ内での事業計画策定に活用しています。新たな市場ニーズに応える製品として分析の結果、
リスクに関しては、各国・地域での炭素価格の上昇および物理リスクについてグループ全体に影響を及ぼす

一方で、NZEにおいては、重要な機会も多数存在します。

気候シナリオを考慮したシナリオ分析

は、資源循環にも配慮した耐久性・リサイクル性に優れた建築

因子として特定しました。
また、お客様からのGHG排出量削減

NZEのシナリオにおいては、炭素価格等の移行に関わる政に関する期待は複数の事業にまたがって影響が確認されたも策がどの程度のコスト上昇をもたらし得るのかを評価しましのの、事業別に顕在化の度合いが異なります。

た。NZEにおいては、先進国で140米ドル／tCO₂、
カーボン

これらの気候変動に関係するリスク・機会への対応の原資機会に関しては、気候変動によって変化する市場環境の中

ニュートラルを宣言した新興国で90米ドル／tCO₂の炭素価として、AGC plus-2026では、Scope1,2排出量削減を目標

で、各事業展開領域においてさまざまな商機拡大の可能性を格が課され得ると予測しています。
これをAGCグループの直として500億円以上の投資を、GHG排出量削減貢献製品拡有しています。例えば、建築ガラス領域では先進国における建近の事業国別の排出量と照合し、グループ全体における財務販のため、300億円以上の投資を計画しています。

築物リノベーション市場の長期的拡大が、オートモーティブ、

影響を推算しました。
こうした移行リスクに伴う影響緩和のた

RCP8.5のシナリオにおいては、洪水・高潮といった突発災やめの対応として、全社的に進める事業ポートフォリオ評価、害の激甚化が製造拠点の操業に及ぼす影響について評価し電子部材、化学品の領域ではZEV（排出ゼロ車／EV※1物用断熱窓ガラス、地球温暖化係数（GWP）が極めて低いグ
リーン冷媒・ 溶剤などがあります。

64
35

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データ

環境ています。2021年には営業所を含む全拠点における洪水・高気候変動関連リスクの管理

潮・渇水のリスク度合いを分析し、結果を拠点レベルの浸水防止策の実施に生かしています。
さらに2022年から2023年に気候変動関連リスクの識別・評価プロセス

かけて、より具体的な被害想定のため、日本国内のグループ

短期から中期の気候変動関連リスクに関しては、3年ごとに23拠点を対象に被害額算定を実施しました。今後も具体的な実施する「統合リスクマネジメント」に基づくリスク調査の中リスク把握およびリスク回避策の展開活動を進めていきます。

で、対応が必要な重要リスクを評価・特定しています。特定さ動に起因するさまざまなリスク・機会を分析しています。サス
テナビリティ委員会での議論等を通じ戦略の妥当性を継続的に評価することにより、リスクの最小化および競争力の強化を図っていきます。
※「気候変動問題への対応」については、リスクであると同時に機会であるとしても認識しています。

れたリスクには、AGCグループのリスク管理体制に関する基
本方針である「AGCグループ統合リスクマネジメント基本方
針」に則り対応しています。

気候変動関連リスクのマネジメントプロセス
特定した気候変動関連リスクおよびその管理状況は定期的

また「気候変動問題への対応」
は、経営における方向性や企に取締役会や、経営会議等でモニタリングし、コーポレート部

業価値に影響を及ぼし得る長期的な社会課題（マテリアリ

門、社内カンパニー・SBUが、事業や案件ごとにリスクの分析

ティ）の一つにも掲げられており、長期的な視点からも気候変や対策を検討し、必要に応じて取締役会や経営会議で審議しています。

■気候シナリオを考慮した事業への影響分析と対応
大分類

リスク・機会シナリオ

財務インパクト
最大1,109百万米ドル

移行リスク

物理的リスク

機会

炭素価格の
上昇

突発災害

（洪水・高潮）先進国：140米ドル/t-CO

2

新興国： 90米ドル/t-CO2※1（2030年／NZE(1.5℃)）

2030年／ RCP8.5（4℃）※2022年排出量レベル（Scope1+2）が 不変の場合※各国・地域のカーボンプライシング
導入可能性を勘案（連結／2030年／NZE(1.5℃) ）対応策• フロートガラス溶解窯における燃料転換・酸素燃焼・電化等2030年／ NZE(1.5℃)

次世代
冷媒・溶剤
市場

2030年／ NZE(1.5℃)

水素市場

2030年／ NZE(1.5℃)

グループの経営に大きな影響を与えることが想定されるリスクの要因を、「重要なリスク要因」に選定しています。重要なリ• シナリオ分析と炭素効率に基づく事業ポート
フォリオ評価と転換

スク要因となる環境関連リスクに対しては管理計画を定め、コーポレート部門、社内カンパニー・SBUはその計画に則り管理レベルの整備・向上に努めます。年度末をめどに各組織が定• 洪水・高潮防止設備の導入

リノベーション比率が2倍に増加• 高断熱・リサイクル性に優れた窓ガラスの販売（欧州／2030年）• 建材一体型太陽光発電ガラスの販売

低GWP冷媒の市場規模が2030年頃には現在の2.2倍に拡大• 環境対応型次世代冷媒・溶剤の販売

水電解装置設置容量（累積）が増加「AGCグループリスク管理実施規程」に則り、発現時にAGC• 投資判断におけるインターナルカーボンプラ
イシング活用

年間平均影響額※2
最大20百万円／年（2.2GW→599GW）

リスク管理プロセスの統合• クロールアルカリ電解設備における電力原単位削減・再生可能エネルギー導入（日本国内23拠点）

建築物
リノベーション
市場

気候変動関連リスクの識別・評価・管理プロセスと期的に自らのリスク管理レベルを自己点検し、その結果を経営者がモニタリングし PDCAサイクルを回します。

• 水素製造・使用に関する素材の販売※1 複数のシナリオに基づき財務インパクトを算出した中で最大リスクとなるNZEベースの算定結果を提示※2 発災時の総影響額に対し発生頻度等を勘案し、年間平均影響額を算定

6535

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データ

環境

指標と目標
気候変動に関する指標と目標
気候変動リスク・機会評価に用いる指標として、AGCでは

GWP製品GHG排出削減貢献指数※3についてもモニタリング

されるアジア圏では省エネ技術の導入を優先して進めることしていくことを決定しました。

を計画しています。
また、並行してクリーン燃料の実証、導入展※1 Scope１，２※2 2030年の電力排出係数は、IEAが公表したSustainable Development Scenarioをベースにしています※3 いずれも2022年を100として2023年以降の数値を換算

開を進めます。
その後2050年に向けては窯の熱源を電力やク
リーン燃料に切り替えて製造時の排出量を削減すること、ガラ

Scope1,2,3排出量の削減量をKPIに定めて管理しており、Scope1,2,3それぞれの排出量を算定・モニタリングを行ってい

スカレット（端材、破片）リサイクルにより原材料由来の排出を
自社の操業に伴うScope1、2排出量について削減すること、窯の稼働から出るCO₂をリサイクルすること等ます。気候変動に関する目標として、2050年にカーボン・ネット

カーボン・ネットゼロの実現に向けては、各事業の特性を踏ま

ゼロ を目指すこと、そのマイルストーンとしてScope1,2と、達成を目指します。
えたScope1，2排出量削減施策を立案し、ロート溶解窯は一度稼働するとその後15年間ほど稼働を続け

Scope3の７割ほどを占めるカテゴリ1、10、11、12について、

AGCグループのScope1，
２排出のおよそ99％がガラス事ます。各溶解窯の入れ替えのタイミングで適切に新技術を搭

2030年の排出量を2019年比で30%削減すること※2を掲げて業（建築、自動車向けに大別）、電子事業、化学品事業由来で載していくために、CTO直轄プロジェクトの下で技術開発の優います。
この2030年マイルストーンについては、「2027年まです。割合としてはガラス事業・電子事業の合計と、化学品事業

先順位付けをし、全体の進展を管理しています。

にカテゴリ1およびカテゴリ3のGHG排出量の30%を占めるサからの排出量がおよそ５割ずつとなっています。

※1

により、
2050年カーボン・ネットゼロ目標達成を目指します。
フ

化学品事業からのScope1,2排出量は主にクロールアルカリ

プライヤーにSBT認定の取得を促す」というエンゲージメント目

ガラス事業と電子事業については、
フロートガラス溶解窯を

電解設備の運転に由来しており、その脱炭素化が課題です。排標とともに、
産業革命前からの世界の平均気温上昇幅を2℃より持っている点で共通しており、二つの事業からの排出量の7割

出量のおよそ４割がクロールアルカリ電解設備を稼働させるた

十分下回る水準に抑えるための科学的根拠に基づいた目標であ

近くは窯の運転に必要なエネルギー消費に由来しています。

めの自家発電設備由来によるもの、残り６割が電解設備向けにると承認され、
SBTiより「WB2℃」
として認定を取得しています。

2030年マイルストーンの達成に向けては、各国の電力の外部から購入している電力由来となっています。市場におけるデータの精緻化にも取り組んでおり、
2022年よりScope1、GHG排出量係数予測を基に施策を立案しており、電力係数の再生可能エネルギーの供給能力の進展も考慮しながら、自家

2、3排出量を含むさまざまな環境パフォーマンスデータを管低下が見込まれる欧米では電気ブースター（通電補助加熱）の発電設備でのバイオマス燃料の活用、再生可能エネルギー由

理するオンラインプラットフォームの本格的運用を始めました。

導入を優先して進め、係数低下の進捗が相対的に遅いと予測

来の電力購入、省エネ型電解槽への転換等を進めています。

これにより拠点ごとの排出量の可視化、削減に向けた課題の可視化が進んでいます。2023年からは事業活動による毎年の■フロートガラス溶解窯由来の排出量削減技術ロードマップとその進展
2019年

Scope1、2排出量計画も策定し、実績管理と併せてPCDAを欧米回す体制の構築に取り組んでいます。
Scope1,2,3排出量実績については、
P68をご参照ください。
の開始に伴い、サステナビリティ視点を経営全般に取り入れ、その実施状況をモニタリングするためのサステナビリティKPI

アジア

また、
「サステナビリティ経営の深化」
を目指すAGC plus-2026

大型窯（建築・自動車用ガラス）

標に追加された他、Blue planetへの貢献を定量化しさらに高めていくために、建築用GHG削減貢献製品出荷数量指数、低中小型窯（ディスプレイ等）

2023年の進展

2030年

電気ブースター※1の導入
クリーン燃料※2の実証実験開始、導入・展開

酸素燃焼を新たに設定しました。
これにより、Scope1、2排出量売上高
原単位が取締役および執行役員に対する株式報酬算定の指

燃料転換（重油→天然ガス）

2023年

電気ブースター※1の導入

2050年

ハイブリッド窯※3の導入・展開
カーボンリサイクル
カレットリサイクル技術などの活用

省エネ技術の導入・省エネ技術展開
電気溶融窯の実証実験開始、導入・展開

カーボンニュートラルなガラス製造に向け
各要素の組み合わせ、最適化を進める

電化
省エネ
クリーン燃料
カーボンリサイクル
カレットリサイクル●燃料転換…転換率92%（2023年の全窯の天然ガスによる発熱量 ／ 天然ガス発熱量＋重油発熱量として算定）●アンモニア燃焼… 実証実験に成功●水素燃焼… 実証実験に成功●ハイブリッド窯(電力-酸素燃焼)窯…Saint-Gobain社との共同研究開始（2024年下期〜）●カーボンリサイクル… 環境循環型メタノールの製造販売検討開始●カレットリサイクル… 太陽光パネルのガラスリサイクル実証試験に成功※1 通電補助加熱 ※2 アンモニア、水素など ※3 熱源を電力と燃料の組み合わせで賄う

66

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データ

環境
AGCグループのバリューチェーンからのScope3排出

サステナビリティKPI

について
サプライチェーンからのGHG排出量のおよそ7割を購入した製品・サービス（カテゴリ1）と販売した製品加工関連でのプロセス（カテゴリ10〜12）が占めます。Scope3排出量削減に
はバリューチェーン全体での取り組みが不可欠であり、エンゲージメント活動を通じて排出量削減に取り組んでいます。
お取引先様の排出量削減目標のSBT取得に向けた働きかけの他、
アンケート調査を通じて各原材料の一次データを収集し、建築用GHG削減貢献製品出荷量指数に含まれる製品の例

低GWP製品GHG排出削減貢献指数に含まれる製品の例

住宅のエネルギー性向上に寄与する真空断熱ガラスや建AMOLEA（アモレア）1234yf・1224ydはオゾン層に優材一体型太陽光発電ガラス等省エネルギー、創エネル

しく地球温暖化係数（GWP）が1以下の次世代冷媒です。

ギー双方で世の中のGHG排出量削減に貢献します。

材料供給元各社の削減努力を定量的に評価し、自社Scope3

真空断熱ガラス「FINEO™」

測定に反映できる体制づくりを目指しています。

世界最高クラスの断AGCグループでは、環境・エネルギー分野に貢献する製品の売上高が全体の約１割を占めています。今後もAGCグルー

実現した真空断熱ガ

AGC plus-2026においては、建築用ガラス製品について「製品の出荷数量指数」を、化学品の低GWP製品について「GHG排出削減貢献指数」
をサステナビリティKPIとして設定しました。
これらの指数をモニタリングし、製品を通じた社会的価値の創出を加速します。

の使用も検討されています。

GWPの高い冷媒に対する国際的なラス。欧州のリノベー規制により、EV車含むカーエアコン

ション需要に対応

向けで需要が拡大

プの技術力を生かし、世の中のGHG排出量削減に貢献できる
領域を把握し、製品を通じた貢献に取り組みます。

電にも用いられています。将来的には家庭用エアコンでAMOLEA ® 1234yf

熱性能と高耐久性を
GHG排出量削減貢献への取り組み

自動車や冷蔵庫など身近な製品の他、排熱回収や地熱発

BIPV *Building Integrated Photovoltaics

AMOLEA® 1224yd

2 枚のガラス間に発GWPの高い冷媒に対する国際的な電セルを封入した建規制により、需要が拡大。大規模商材一体型太陽光発電

業施設向けの空調システム用途のガラス

他、地熱発電用の冷媒や冷蔵庫用の断熱材原料などにも用いられる
DP Architects Pte., Ltd.

※オゾン破壊係数（ODP）は、AMOLEA®1234yf：ゼロ、AMOLEA®1224yd：ほぼゼロ

67

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データ

環境
Scope1、2、3排出量 実 績（2023年）
事業セグメント別Scope1、2排出量および売上高原単位実績（2023年）

Scope1、2、3排出量
Scope1（直接排出）（千t-CO₂）

2019

2020

2021

2022

2023

事業セグメント

6,200

6,469

6,903

6,075

5,970

建築ガラス

2,553

0.58

1,432

0.29

Scope1+2排出量（千t-CO₂）

売上高原単位（千t-CO₂／億円）

Scope2（エネルギー起源間接排出）

5,493

4,792

4,595

4,835

4,050

オートモーティブ

Scope3（その他の間接排出）13,341

11,65911,585

10,508

9,501

電子

1,416

0.45

合計

25,03522,92023,084

21,41819,520

化学品

4,497

0.78

ライフサイエンス

34

0.03

セラミックス・その他

86

0.10

10,0190.51

合計

Scope3排出量（千t-CO₂）

2019

2020

2021

2022

2023

4,321

3,716

3,406

4,004

3,746

389

684

685

778

744

カテゴリ1

購入した製品・サービス

カテゴリ2

資本財

カテゴリ3

Scope1,2に含まれない燃料及びエネルギー関連活動

1,297

1,102

2,266

1,334

1,263

カテゴリ4

輸送、配送（上流）

1,021

1,007

1,293

954

901

カテゴリ5

事業から出る廃棄物

56

35

14

49

91

カテゴリ6

出張

19

43

18

53

90

カテゴリ7

雇用者の通勤

21

51

20

31

38

カテゴリ8

リース資産（上流）

‑

‑

‑

‑

‑

カテゴリ9

輸送、配送（下流）

‑

‑

‑

‑

‑

カテゴリ10販売した製品の加工

245

269

261

344

154

カテゴリ11

販売した製品の使用

2,302

1,945

1,681

1,483

1,378

カテゴリ12

販売した製品の廃棄

3,442

2,581

1,716

1,259

806

カテゴリ13

リース資産（下流）

167

167

167

162

151

カテゴリ14

フランチャイズ

‑

‑

‑

‑

‑

カテゴリ15

投資

59

58

58

58

139

13,341

11,65911,585

10,5089,501

GHG排出量（Scope3）合計

地域別Scope1、2排出量実績（2023年）

合計

10,019 千t-CO₂

日本
日本以外のアジア
欧州
米州

22.2 %
55.0 %
17.9 %
5.0 %※ 2023年実績は暫定値／2022年以前の排出量には譲渡済み事業の排出量を含みます。また各年の数値は、精緻化を目的とした修正によって過去の開示情報から変更されている場合があります。
※ 2023年の実績には、ロシア事業（2024年2月譲渡）の排出量は含みません。
※ Scope1,2 算定範囲（対象拠点）：AGC株式会社および連結会社で、AGC基準で定める製造・非製造拠点合計128社。
※ Scope3 算定範囲（対象拠点）：AGC株式会社および連結会社で、AGC基準で定める製造・非製造拠点合計197社。
※ その他算定条件の詳細は「サステナビリティデータブック2024」に記載。

68

コーポレートガバナンス

CEOメッセージ

イントロダクション

成長に向けた経営計画と戦略

事業戦略

経営基盤戦略

コーポレートガバナンス

データ

対談 取締役会議長×社長執行役員CEO
取締役会の活発な議論から、イノベーションを先導していく
取締役会議長である柳弘之とCEO平井良典の対談をご紹介します。
ここ数年で大きく変化した取締役会の運営、コーポレートガバナンス体
制の強化、AGC plus-2026策定における議論、そして未来への思いな
ど、多様なテーマについて率直な意見を交わしました。
取締役会の改革が進み、議論が活性化
平井 柳さんが社外取締役に就いてから約5年が経ちました。
ここ数年で取締役
会での議論が大きく変化しているように思いますが、どう感じていますか？
柳

平井さんのおっしゃるとおりだと思います。この3年くらいで取締役会の改革が進み、議論が非常に活発になりました。
その変化を端的に表現するなら取締役会が「報告の場」から「議論の場」に変化したといえるかもしれません。以前は報告資料が数十ページに及び、説明に多くの時間が割かれたため、活発な議論の
時間にはどうしても限りがありましたが、運営方法が見直され、社内・社外の取締役や監査役、執行役員の皆さんが活発に意見を交わす時間が格段に増えました。
平井 AGCの事業は6つのカンパニーと1つのSBU※で構成され、それぞれが個性の違う事業を進めています。
執行役員は、
自分たちの事業を十分理解してもらおうと、どうしても丁寧に報告をしがちでした。そこで、議案の事前説明に動画を取り入れたり、取締役会の前にオフサイトミーティングで説明の場を設けたりするといった改革を進めてきました。その結果、出席者が共通理解を深めた上で取締役会に臨めるようになってきたと感じています。
私自身、CEOとして経営会議の議長を務めていますので、取締役会では経営会議での議論の様子なども伝え、
議論が円滑に進むように意識しています。
柳
取締役（社外）取締役会議長

代表取締役

指名／報酬委員会メンバー

社長執行役員CEO

柳 弘之

平井 良典

以前より、
監督と執行の双方の目線が合って、議論の焦点が明確になってきたように感じています。
背景としては、経営課題が整理されてより鮮明になってきたということではないでしょうか。
※SBU（戦略事業単位）69CEOメッセージ

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データ

対談 取締役会議長×社長執行役員CEO平井

AGCの社外取締役や監査役には多種多様な経歴

明確化し、それに基づいて評価する仕組みを導入したこと

点として三つあると思っています。
一つ目は戦略事業の成を持った方々がおり、柳さんのように製造業でグローバルは私にとっても刺激になり、適度な緊張感を持って取締役長を見据えた設備投資です。中でもAGC横浜テクニカル

な経験を積んできた方もいれば、ガバナンスや法務の専門会に臨んでいます。

センターの拡大は、今後のライフサイエンス事業の成長に家といった方もいます。
このような多様性が良い形で議論

柳

ガバナンスでもう一つ重要な側面となるのは、グルー向けた重要な投資であると考えています。二つ目は、「価に反映されているように思います。
監督と執行がそれぞれプガバナンスです。グループとしてのガバナンス体制につ格」に対する意識がAGC全体で変化してきたこと。そして機能を果たしているだけでなく、一体となってかみ合った

いては、AGCグループには多様なカンパニーがあってグ

三つ目は、収益力のベースラインが高まったことです。

議論をしています。
それがAGCグループのガバナンスにおループ会社の数も多いため、まだ課題が多く残されている

平井

いて大きな強みになっていると思うのです。
取締役会の議と認識しています。
継続して取り組んでいくべきでしょう。

るポートフォリオ変革のまさにど真ん中ともいえる戦略で論が活発なことについては、柳さんの議長としての差配も

平井 今、柳さんが縦軸・横軸という話をしましたが、全社した。
戦略事業は、2023年度は足踏みしたものの、コア事大きいと感じています。柳さんは、議長として特別に気を的なガバナンスを強化していくためには、やはり横軸とな

業の化学品事業が大きく伸びるなど、全体的に見て収益配っているようなことはありますか。

るコーポレート機能の発揮が鍵を握るのではないでしょ

AGC plus-2023における設力は確実に高まっています。

柳 まずは、
効率的な運営です。
今も話にあったように、
事うか。
経営企画や経理・財務はもちろん、特に意識すべきは

備投資は成果に結び付いていると考えています。

務局による改善などもあり運営はとてもスムーズになってサステナビリティの領域だと考えており、ここには人財や柳きたと思います。また、取締役会のモニタリング機能とい環境・安全・品質といったサステナブルな事業運営の前提

思います。

う面から、
各議案に対して「何を・どう見るか」ということをとなる要素が含まれます。

平井明確にすることです。三つ目は、取締役会が機能している

柳

まさにそのとおりです。
そのあたりを横軸で貫けるよ

シュジェネレーションです。2018〜2020年度のAGC

かということです。信頼関係、課題解決、けん制、そして果うな基盤を構築できると、AGCはもっと素晴らしい会社

plus-2020と比較すると、
EBITDAが年間1,000億円くら

断な意思決定が十分できているかということです。この3になると思っています。

い増加しています。自分たちで稼いだキャッシュの多くを

AGC plus-2023の柱であ戦略事業への投資は、収益力のベースラインが高まったのもその結果だとベースラインの面では、
特に改善できたのがキャッ平井 人財戦略については、2005年にグローバルジョブ

次の成長のための投資に回すことができ、株主還元も増やグレード制を導入するなど、日本の企業の中でも比較的すことができました。
これもポートフォリオ変革の成果で

縦軸・横軸を連携させたガバナンス体制の強化

早くから改革を進めており、成果を得ていると感じています。
柳さんがおっしゃるように、価格設定への意識の変化も柳

ガバナンスについては大きく二つの要素があるとす。
とはいえ、現状で十分、などということはありません。

新たな成果だと思います。
サプライチェーンにおける慣例

思っています。
一つは、取締役会の実効性です。
取締役会と年々グローバル化が進み、従業員の海外比率が7割以上しての全体的な実効性の評価制度についてはすでに改革となっている現在、AGCグループにとって重要な課題だ

が進められ、CEOに対しても1年ごとに評価して再任すべと考えています。

きか否かを検討する仕組みも導入されました。
今後は社外

柳

取締役や議長についても評価する制度を検討すべきだとによって取り巻く環境も考え方も異なってきます。それを思います。取締役会で討議する議案も、カンパニーという考慮しながらも、
AGCグループ全体としての方針を明確に縦軸と、コーポレートという横軸がとてもバランスよく配打ち出し、ガバナンス体制を強化していくべきです。

つのことを意識しながら議事運営しています。

サステナビリティに関わる問題については、国・地域

分されているように感じています。
平井

実効性の評価に関する制度が整ってきたことについては、
私も柳さんと同意見です。
CEOが担うべき役割を

前中期経営計画AGC plus-2023を振り返って
柳 AGC plus-2023を振り返ってみて、まず評価すべき70CEOメッセージ

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データ

対談 取締役会議長×社長執行役員CEOにとらわれすぎずに、製品の価値を自分たちで適正に評価ています。
これら事業ポートフォリオの検討に加えて、
サス

これは決して新しい考え方ではなく、AGCが創業以来し、それをもとにプライシングする意識が広まってきまし

テナビリティ項目についてもKPIを再設定しました。
議論をずっと実践してきたことなのです。

た。製品の価値を高め、その価値を価格へ反映させ、その重ねた結果、
良いアウトプットが得られたと思っています。

結果、自分たちの賃金も高まる。この前向きの循環が回り

平井

始めたように感じています。

フォリオの検討では、コア事業において収益の安定化を図っ平井柳

AGC plus-2023で浮き彫りになった課題とし一方、ていく一方で、収益性の高い戦略事業の成長をいかに実現

AGCグループがイノベーションを成し遂げていくためにはては、市況変動への対応力、コア事業でのコモディティ化、していくかに議論を尽くしました。戦略事業については、

どのようなことが大事になると考えていますか。

新規事業におけるマネジメント強化が挙げられます。
中で2023年度はバイオ医薬品CDMO事業が不調に陥りました

柳 企業が新しい価値を生み出すアプローチには、いくつも市況変動による影響は、
確かに構造的な要素があるにしが、
ライフサイエンスやエレクトロニクスをはじめとする事業かの類型があると思います。独自技術を深化させる型、主ても、もう少し詳細にビジネスを分析していくことで対応

は中長期的に見れば継続して伸びていくポテンシャルを力事業の周囲を補完しながら総合的価値を高める型、
既存できる部分があると感じています。

持っています。今回新たに加えたパフォーマンスケミカルズ

領域を融合させて新しい価値につなげる型など。AGCグ

平井

AGC plus-2023の3年間をおっしゃるとおりで、を含め、これら戦略事業を着実に成長軌道に乗せていきた

ループが目指すのは、独自技術を深化させながら、「領域

振り返ると、確かに市況変動の影響を受けた場面は多い

いと考えています。そうすればAGCグループとしての収益融合型」にチャレンジすることでしょう。融合の方法にもと思います。
しかし、その一方で、以前ほど市況に振られて性も高まり、
ROEなどの改善にもつながっていくはずです。

AGCグループの場合にはいろいろな方向があります。従いない部分もあります。
その意味では、ひと口にボラティリ

柳各事業を見ていくと、今、話に出た戦略事業における来のような無機と有機、あるいは設計技術、
素材技術、生産

ティと言っても、そのあり方が変化しつつあるように感じ

バイオ医薬品CDMO、
それからコア事業ではディスプレイ

技術の融合。
そして現在取り組んでいるコア事業と戦略事ています。市況変動の影響を最小限に抑えて価格を安定事業での構造改革が議論の焦点になりました。

業による 両利きの経営 もまさに領域の融合です。
そして化していくためには、マーケットシェアを確実に取ること平井

ディスプレイ事業については、CFOが主導する事業

何よりも、
人、
技術、
そして価値観の多様な組み合わせが一が大切です。そのためにはAGCだけで取り組むのではな

構造改革プロジェクトを立ち上げ、コーポレート部門と一体

番大事だと思っています。融合から新しい価値を創造してく、
サプライチェーン全体、中でも販売寄りのパートナーととなった取り組みを開始しています。バイオ医薬品CDMO

いくために、失敗を恐れずにチャレンジし続けていく風土を一体になって産業としての基盤を安定させていくことが重についても、
設備改善など抜本的な対策を実施しています。

築き上げていってほしいと考えています。

要だと考えています。

柳 先ほどから話題になっている縦軸と横軸の連携ですね。

平井平井

ループ内での融合、さらに私は社外とのオープンな融合も両利きの経営 を進化させていくための事業ポート

そのとおりです。
一方、前回の中期経営計画に引き未来を見据えたイノベーションの創出
柳さんに最後にお聞きしたいのですが、これから新しいイノベーションを生み出していくためにはグ

AGC plus-2026の策定に向けての議論

続きAGC plus-2026でも重要な柱として掲げているサ

重要だと考えています。
そのためには、社員たちのチャレン平井

ステナビリティ経営についても、柳さんがおっしゃったよ

ジを後押しする風土づくりが欠かせません。
AGCグループ

うに視点を整理して改めて方向性を明確化しました。
といでは従業員エンゲージメント調査を実施していますが、こ

新しい中期経営計画AGC plus-2026の策定では、取締役会でかつてないほど議論を重ねました。
柳

その議論の中で、中期経営計画の大前提として重要

うのも、前回のAGC plus-2023で経済的価値と社会的の数年、社員たちのエンゲージメントが継続して高まってだと認識してきたのは収益安定性です。
環境変動とともに価値という２つの価値を掲げたのですが、この２つは別個います。従業員がお互いにモチベートし、社外の人たちと大きく収益変動する企業体質からの脱却ということです。

のもの、あるいは相反するものと捉える見方があることにもつながってイノベーションを巻き起こしていくような環

AGC plus-2026では、2026年度において営業利益気づいたのです。そうではなく、この２つの価値は不可分

境を整えていきたいと思います。

2,300億円という目標を掲げていますが、この策定についのものであり、社会的な価値の創出が経済的な価値につても一つ一つの事業を掘り下げて徹底した議論を交わしながり、その結果として企業としての価値が高まっていく。

71
35

CEOメッセージ

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事業戦略

経営基盤戦略

コーポレートガバナンス

データ

AGCのコーポレートガバナンスの基本的な考え方と体制
AGCグループは、「AGCグループ コーポレートガバナンス基本方針」
を制定し、グループ
ビジョン“Look Beyond”で掲げた「私たちの使命」「私たちの価値観」「私たちのスピリット」の下、持続的な成長と中長期的な企業価値向上を実現するために、グループ全体でコーポレート
ガバナンスの強化と充実に取り組んでいます。

コーポレートガバナンスの変遷
AGCは、2000年代初頭よりコーポレートガバナンスの強化・充実に努めてきました。2002年に経営監視機能と経営執行機能を明確に区分する体制に移行し社外取締役（2名）を招聘、2003年に任意の指名・報酬委員会を設置し、2005年には社外取締役を3名にするなど、先進的な取り組みを実施してきました。
また、
2011年より取締役会議長を、
2017年からは指名委員会・報酬委員会の委員長

コーポレートガバナンス体制としては、監査役会設置会社の形態を採用、経営監視機能と経営執行機能を明確に分離し、経営監視機能を強化するとともに、経営執行については、コーポ
レート機能と事業執行機能を明確に区分し、事業執行の意思決定迅速化・経営の効率化を図る
ことを基本方針としています。

向上を実現するためにコーポレートガバナンスの強化・充実に努めることを改めて宣言しました。
AGCは今後とも企業価値の向上を支えるコーポレートガバナンス体制の維持・進化を図ります。

2002年：独立性が確保された社外取締役または社外監査役

経営監視機能報告
取締役会 7名
1名

社外監査役

3名

議長

委員長

会長

CEO
CFO（兼CCO） CTO

報告

社内取締役

2名

社外取締役

3名

指名委員会・

報酬委員会 5名

執行：３名

会計監査人

報告

2011年

委員長

社内取締役

2名

社外取締役

3名

• 取締役会の実効性評価に
外部機関を活用2015 年• 取締役会の実効性評価を開始

2003年• 任意の指名委員会・報酬委員会を設置

報酬委員会

2019年

• 取締役会議長を社外取締役に• 社外取締役を2名から3名に指名委員会 5名

非執行：4名社外取締役 3名

2015年•「AGCグループコーポレートガバナンス基本方針」
を制定
持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を実現するためにコーポレートガバナンスの強化・充実に努めることを実現

2005年

報告

監査役会 4名
社内監査役• 取締役を20名から7名に• 社外取締役を招聘（当初2名）

取締役会

株主総会

相
互
に
連
携

「AGCグループ コーポレートガバナンス基本方針」
を制定し、持続的な成長と中長期的な企業価値の2002年• 経営監視機能と経営執行機能を明確に分離• 経営監視機能の集中・強化

コーポレートガバナンス体制（2024年3月31日現在）：社内出身の取締役または監査役を、社外取締役が務めることとし、経営監視の客観性と透明性をなお一層高めています。2015年には2017 年• 両委員会の委員長を社外取締役に

2005年• 両委員会委員の構成を社外取締役過半以上に執行役員
コンプライアンス委員会
経営執行機能監査部

グループ
コーポレート

経営会議
サステナビリティ委員会

情報管理協議会※カンパニー／SBU（戦略事業単位）

機
能

執行役員

事
機業
能執
行

報酬制度

2002年

• 執行役員制度を導入

2007年• 株式報酬型ストックオプションを導入

2018年• 株式報酬型ストックオプションに代わる新たな株式報酬制度（役員報酬 BIP信託）を導入※カンパニーは、売上高がおおむね2,000億円を超え、
グローバルに事業を展開する事業単位と位置付けています。
2023年1月1日付で「ライフサイエンス」
カンパニーを新設したことに伴い、2024年3月31日時点においては、「建築ガラス 欧米」「建築ガラ
ス アジア」「オートモーティブ」
「電子」
「化学品」
「ライフサイエンス」の6つのカンパニーを設置しています。それ以下の規模の事業単位はSBU（戦略事業単位：ストラテジックビジネスユニット）と位置付け、「AGCセラミックス」がSBUとして設置されています。

詳しくは、東京証券取引所に提出している「コーポレートガバナンスに関する報告書」
をご覧ください。
https://www.agc.com/company/pdf/governance.pdf

72CEOメッセージ

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経営基盤戦略

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データ

AGCのコーポレートガバナンスの基本的な考え方と体制
サステナビリティ経営のガバナンス体制
AGC plus-2026 の基本戦略の一つに「サステナビリティ経営の深化」を掲げています。これを担う体制の中核にあるのが、社長執行役員の諮問機関であるサステナビリティ委員会です。
同委員会を、同じく社長執行役員の諮問機関である経営会議と同等のものと位置付け、同委員会においてサステナビリティに関する経営執行の意思決定と監視について審議しています。
Topics：サステナビリティ委員会の活動内容
サステナビリティ委員会はCEO、CFO、CTO、監査役および全部門長が出席して年4回開催し、その内容は年2回、取締役会へ報告されています。経営企画本部内に設置しているサステナビリティ推進部が、同委員会の事務局として、グループ全体のサス
テナビリティ経営戦略の策定・実行を牽引しています。

2023年
サステナビリティ
委員会の議題• Scope3の GHG 排出量削減ロードマップの策定、インターナルカーボンプライシング
制度の運用レビュー、TCFDシナリオ分析など気候変動問題への取り組み• 人権方針の制定や責任ある鉱物調達デューデリジェンスなど人権課題への取り組み• 従業員エンゲージメントなどサステナビリティ目標達成に向けた活動進捗

経営監視機能経営監視機能は、主に「当社グループの基本方針承認と経営執行の監視機関」である取締役会ならびに任意の諮問機関である指名委員会と報酬委員会が担っています。さらに、当社は監査役制度を採用しており、取締役の職務執行を監査しています。経営の客観性・透明性を高める各機関の構成・機能ならびに運営上の工夫は以下の通りです。

構成・機能

取締役会

指名委員会、
報酬委員会

監査役（監査役会）

経営監視機能は、主に「AGCグループの基本方針承認と経営執行の監視機関」
である取締役会が担っており、
以下により客観性・透明性の向上を図っています。
• 取締役7名のうち3名が独立社外取締役（うち1名が女性）• 取締役会議長は社外取締役が務める• スキルマトリックス上も、取締役会の役割を踏まえた構成の多様性を確保
取締役会の任意の諮問機関として指名委員会と報酬委員会を以下の通り設置することで、取締役・執行役員等の評価・選任および報酬に関する客観性を高めています。
• それぞれメンバーの過半数を独立社外取締役とする• 各委員長は独立社外取締役が務める• 取締役会は、両委員会の提案内容を尊重し、これを審議する取締役会の他、経営会議などの重要な会議に出席するとともに、代表取締役との会合を定期的に開催することで、取締役の職務執行を監査しています。
• 監査役4名のうち3名が独立社外監査役（うち1名が女性）• 常勤監査役のうち1名は社外監査役• 常勤監査役2名は財務・会計に関する豊富な知見を有する

運営上の工夫
説明時間を大幅に短縮することで、取締役会は議論の場へと進化
取締役会の実効性向上施策として、2022年より事前に音声付き説明動画を配信することで、取締役会の審議時間の大部分を議論に充てる取り組みを実施しています。
この取り組みにより、取締役会の議論はより活発になり、取締役・監査役がそれぞれの役割に応じ、自身の持つ経験・知見を生かした深度ある議論・監督を行っています。

取締役会・オフサイトミーティングの議題設定を継続的に工夫し、議論の質を向上
2023年には、取締役会付議基準の一部項目について付議基準を見直し、執行側への権限委譲を進めるとともに取締役会とオフサイトミーティングの議題設定を工夫することにより、議論の質のさらなる向上を図っています。

社外取締役、社外監査役のサポート体制を充実させ、取締役会における議論や監督の質を高める
社外取締役に対しては、取締役会の事務局である経営企画本部が、取締役会の開催通知や資料・動画の事前配布等を行うとともに、必要に応じ取締役会付議事項について事前に説明を実施します。
運営に対する取締役・監査役からの意見も積極的に取り入れるなど、継続的に改善しています。
社外監査役に対しては、監査役会事務局が、監査役会の開催、重要な会議への出席、
代表取締役、社外取締役および監査部等ならびに会計監査人との会合の調整等、その職務を補助する役割を担っています。
また、社外取締役と監査役との意見交換会を定期的に開催することで、社外役員間のコミュニケーションの活性化を図り、議論の質を高めています。

連携強化により、充実した監査体制を構築
監査役は、会計監査人、
内部監査機能を有する監査部との会合を開催し、会計監査・内部監査の実施経過やその結果等の情報を入手するとともに、定期的な報告や意見交換を通じ、三者間で連携して監査の実効性を高めることに努めています。

73

CEOメッセージ

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経営基盤戦略

コーポレートガバナンス

データ

AGCのコーポレートガバナンスの基本的な考え方と体制
取締役会、
指名委員会、
報酬委員会、監査役会の運営状況（2023年）◎は議長／委員長
取締役会
社内

構成

取締役

指名委員会
社外

社内

報酬委員会
社外

社内

島村 琢哉

〇
（非執行）

〇

〇

平井 良典

〇

〇

〇

宮地 伸二

〇

倉田 英之

〇

監査役会
社外

柳 弘之

◎

〇

〇

本田 桂子

〇

◎

〇

手代木 功

〇

〇

◎

社外

◎
（常勤）

竜野 哲夫
監査役

社内

川島 勇※

〇
（常勤）

石塚 達郎

〇

松山 遙

〇

※

人数

議論テーマ
（監査役会においては監査事項）

開催回数

７名
（うち社外取締役３名）

５名（うち社外取締役３名）

５名（うち社外取締役３名）

４名（うち社外監査役３名）

AGCグループの経営執行の監視を行うとともに、取締役候補者の決定、次期執行役員の内定および決定、重要財産の取得および処分、予算等の重要事項の承認

次期取締役候補・監査役・執行役員の選任、社長の実績評価と再任判断、CEO等の後継者計画等

取締役および執行役員の賞与および株式報酬支給予定額、業績連動報酬の目標設定、役員報酬制度改定等について審議し、取締役会に提案「内部統制に関する基本方針」に掲げられたコンプライアンス体制やリス
ク管理体制、財務諸表の信頼性確保のための体制等の内部統制システムに係る事項が、AGCグループとして十分に整備され運用されているかを適切に監視・検証することを監査の基本方針とした上で、計画的かつ効率的な監査を実施

１４回

１1回

8回

１４回

※ 2023年３月30日付で就任

74

CEOメッセージ

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経営基盤戦略

コーポレートガバナンス

データ

AGCのコーポレートガバナンスの基本的な考え方と体制
取締役会の実効性評価

評価結果の概要と今後の取り組み

AGCは、持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を実現するために、継続的にコーポレートガ
バナンスを強化し、充実させることが重要であると考えています。
この取り組みの一環として、取締役
会の実効性の向上とともに、ステークホルダーのAGCのコーポレートガバナンスに対する信頼感を

2022年の評価結果の概要

より高めていくために、「AGCグループ コーポレートガバナンス基本方針」に基づき、毎年、取締役会の実効性を分析・評価しています。

（1）中長期的な経営の重要テーマに関する社外取締役等の知見のさらなる活用• 次期中期経営計画の策定プロセスと併せて、重要テーマであるサステナビリティ等について取締役会およびオフサイトミーティングで活発な議論を実施し、社外取締役等の知見を活用しました。

評価方法
AGCは、
2016年より取締役会の実効性評価を毎年実施しており、評価によって認識した課題について改善を進めてきた結果、評価数値は全般的に改善傾向にあります。
また、
この実効性評価に客観性を改善策の実施（主な改善策）取り入れるため、一定の年数ごと（3年に1度を目安）に外部機関を活用した評価を実施しています。

2023年の評価プロセス
2023年の評価結果の概要

主な評価項目は以下の通りです。

2

全取締役7名および全監査役4名に対し、個別にインタビューを実施。調査票の回答を確認するとともに、追加意見を得ました。

3 取締役会における議論（2024年1月）
調査票に基づく自己評価およびインタビューの結果ならびに前年からの取り組みの実施状況の確認を踏まえ、取締役会において、全体としての実効性を評価し、実効性のさらなる向上の方針を確認しました。

AGCの取締役会においては、構成の多様性が一定程度確保されており、また、取締役会で審議すべきテーマについて各取締役がそれぞれの知見と経験に基づいた発言をし、少人数でオープンな雰囲
気の下、積極的かつ深度ある議論が行われています。
また、取締役会の運営においても不断の改善がなされており、全体として高い実効性が確保されていることを確認しました。
（1）長期経営戦略並びに新中期経営計画における重要テーマに関する社外取締役の知見のさらなる活用• 中長期的な経営の重要テーマである事業ポートフォリオ、人的資本を含む非財務指標について、取締役会およびオフサイトミーティングでの議論を計画し、社外取締役等の知見の一層の活用を図ります。

• 取締役会の役割：取締役会と執行の役割と責任、議論状況• 取締役会の構成：取締役会の規模、人数構成、多様性等• 取締役会の運営：開催頻度、審議時間、議案選定、社外取締役に対する支援体制等• 監査役会の構成：人数構成、多様性等• 諮問委員会（指名委員会・報酬委員会）の運営：審議時間、議案選定、情報提供等
各取締役および監査役に対するインタビューの実施（2023年10月）（2）取締役会におけるモニタリングテーマを設定し、監督機能を強化• 年2回のサステナビリティ活動に関する定例報告、並びに次期中期経営計画の策定プロセスを通じて人的資本を含む非財務指標の議論を充実させました。
• 統合リスクマネジメント、コンプライアンス状況に関する定例報告等を通じて、グループガバナンスのモニタリングのさらなる強化を図りました。
（3）取締役会とオフサイトミーティングの議題設定を継続的に工夫し、議論の質を向上（4）取締役会等の多様性の確保およびガバナンススタイルの選択に関する継続的な議論の実施（5）取締役会・委員会の運営の継続的改善

2023年は、外部機関の協力を得て実施した2022年の結果も踏まえ、自己評価形式で実施しました。

1 各取締役および監査役による調査票に基づく自己評価の実施（2023年9月）

AGCの取締役会においては、監督と執行の役割が明確化され、取締役会の役割を踏まえた構成の多様性が確保されています。
また、取締役会で審議すべき各テーマについて取締役会の役割に応じた深度ある議論および監督が行われています。加えて、取締役会運営について各役員等の意見が適時に取り入れられ、不断の改善がなされているとともに、少人数でオープンな雰囲気の下、積極的な議論が行われており、全体として高い実効性が確保されていることが外部機関の分析において確認されました。

（2）取締役会の監督機能の継続強化• 内部統制システムに関する報告、並びに関係会社ガバナンスに関する報告を通じて、グループガ
バナンスのモニタリング強化を図ります。

改善策の実施（3）取締役会等の多様性の確保及びガバナンススタイルの選択に関する継続的な議論の実施• 戦略方向性や環境等も踏まえて、取締役会の多様性のあり方、及びガバナンススタイルについて
継続的に議論します。
（4）取締役会・委員会の運営の継続的改善• 取締役会・委員会の議論をさらに深めるため、事前説明の動画配信やポイントを示した簡潔な資料の配布等、従前からの取り組みを継続し、より発展させます。
• 委員会における適切な議題設定を行い、開催頻度の効率化を図ります。
• さらなる事業理解促進のために、社外取締役の当社事業所等への訪問機会を継続的に設けます。
（5）取締役会議長並びに社外取締役の評価実施の検討• さらなる取締役会の実効性向上のために、取締役会議長並びに社外取締役の評価実施検討を行います。

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成長に向けた経営計画と戦略

事業戦略

経営基盤戦略

コーポレートガバナンス

データ

AGCのコーポレートガバナンスの基本的な考え方と体制
経営執行機能経営執行機能は、社長執行役員以下の執行役員が担っています。社長執行役員の諮問機関として、「 AGCグループ統合リスクマネジメント基本方針」の• 内部統制-リスクマネジメント体制については、下、グループの経営目標の達成を阻害する要因（リスク）を定め、リスクの発現を抑制するための管理レベルと、リスクが発現した際の対応レベルに分けて管理するリスクマネジメントを実施しています。

経営会議を設置し、経営執行の意思決定と事業経営の監視について審議しています。執行役員らが長である組織の機能は、コーポレート機能と事業執行機能とに明確に区分されています。事業執行におリスクの発現をいては、カンパニー制を導入しており、グローバル連結運営体制を採用しています。

管理レベル

カンパニー制における経営管理体制
AGCは、
カンパニー制の下、経営執行においてグループコーポレートと事業部門（カンパニー・SBU

AGCグループでは「３つのディフェンスラインモデル」（ 下図参照）を採用し、各リスクの所管部門である第2のディフェンスライン（コーポレート部門）
が、
リスクごとにガイドラインの制定・周知、研修、モニタリングを実施するとともに、第３のディフェンスライン（監査部）
がグループ関係会社・拠点の監査を実施しています。
また、「統合リスクマネジメント」の取り組みでは、グループ経営に大きな影響を与えることが想定される重要リスクを選定し、毎年の自己点検によりリスク管理状況を把握の上、対応策を強化・実行することで、リスク管理レベルの向上に努めています。

抑制するためのリスクが発現した際の対応レベル（戦略事業単位））の役割および機能を区分し、責任および権限の範囲を明確にしています。グループ
コーポレートは、グループビジョンや経営戦略の策定、グループ事業ポートフォリオ方針の策定、経営の基本要素に関するグループ方針の策定、経営プラットフォームの提供などを通じて、グループ全体

AGCグループ 3つのディフェンスラインモデルの企業価値の最大化を目指します。
カンパニー・SBUは、事業執行の責任と権限の大幅な委譲を受け、取締役会

グループコーポレートから付託された経営資源を使って事業運営を行い、カンパニー・SBUの事業価値の最大化を目指します。
このようにグループコーポレートと事業部門（カンパニー・SBU）の役割およグループガバナンス体制
AGCグループでは、中期経営計画AGC plus-2026における戦略の一つとして「経営基盤の強化」
を掲
げ、関係会社を含むグループガバナンスならびに内部統制システムの一層の強化に取り組んでいます。

• 関係会社を含むグループガバナンス体制については、関係会社における不祥事やコンプライアンス
違反の発生を防ぐべく、関係会社のガバナンスや内部統制に関する管理規程を定め、各関係会社の取締役会や内部統制システムが自律的に機能発揮する体制を構築しています。
また国内外の主要

監査役会

株主の負託を受けた独立機関としての監査役が、取締役の職務執行を監査する。

経営者（CEO、CFO（CCO）、CTO）

経営執行機能の責任者である社長執行役員CEOが、AGCグループ全体の内部統制システム・リ
スク管理の整備・運用を行う。

第1のディフェンスライン

第2のディフェンスライン

第3のディフェンスライン

自部門の内部統制システムの整備・運用を行う。また自部門のリスクを所有し、そのリスク管理を行う。

所管するリスクに関して、AGCグループ
全体または特定グループ共通のルールを制定する。また所管するリスクの管理
レベルの整備・向上に努め、他部門に対しモニタリング・支援・指導を行う。

第１・第２のディフェンスラインから独立した立場で、内部統制システム・リス
ク管理に対し、合理的な保証と助言を提供する。

AGCコーポレート部門

AGC監査部カンパニー・SBU
関係会社

規制当局

を図っています。

経営監視機能としての取締役会が、AGCグループの内部統制システム・リ
スク管理の状況報告を受け、監視する。

外部監査

び機能を区分し、責任および権限の範囲を明確にすることで、経営意思決定の迅速化と経営の効率化

危機管理レポートラインを設定するとともに、危機事象の発生時には対策本部を立ち上げる等、迅速かつ適切な初期対応が取れる体制を整備しています。また「事業継続マネジメント」（BCM）の取り組みとして、自然災害や感染症の発生に備えた「事業継続計画」（BCP）を作成するなど、リスク発現時における重要事業の継続、早期復旧を目指した仕組みを整備しています。

統合リスクマネジメント基本方針を定め、AGCグループの経営に大きな影響を与えることが想定されるリスクを
注1 AGCグループでは、「重要なリスク要因」と定義している。

（例：企画管理部門・CSR部門）も持つなど、様々な関係会社管理の
注2 カンパニー・SBUは、関係会社に対して 第2のディフェンスライン 機能
仕組みを構築している。AGCコーポレート部門は、それらの部門と協力して、関係会社に対し支援・指導を行う。

報告・指示
または助言

な関係会社へは、AGCのコーポレート部門に所属する関係会社社長等経験者を非常勤取締役・監
査役として派遣する等、客観性や独立性を伴った経営監視・監督を行っています。
「AGCグループ行動基準」の遵守や教育・周知への取り組みを• コンプライアンス体制については、
実施し、ヘルプラインを設置するとともに運用・相談状況を検証し、取締役会に報告しています。
さらに、定期的にコンプライアンス意識調査を実施することで、コンプライアンス体制を整備しています。

「内部統制に関する基本方針」については、

リスクマネジメント体制の概要、具体的なリスク

下記をご覧ください。

については、下記をご覧ください。

https://www.agc.com/company/internalcontrol/index.html

https://www.agc.com/ir/policy/risk/

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データ

役員報酬制度基本的な考え方

変動報酬には、単年度の組織業績に連動する賞与に加えて、中期経営計画期間の業績等に連動しAGCグループは、報酬原則として、役員報酬全般に関わる基本的な姿勢および考え方を下記の通り定めています。
競争優位の構築と向上のため、多様で優秀な人財を引き付け、確保し、報奨することのできる報酬制度であること
企業価値の持続的な向上を促進するとともに、それにより株主の皆様と経営者の利益を共有する報酬制度であることAGCグループの持続的な発展を目指した経営戦略上の業績目標達成を動機付ける報酬制度であることて付与数が決定される株式報酬を導入しています。株式報酬制度では付与された株式を在任中は継続保有することを義務付け、中長期的な企業価値向上への貢献意欲を高め、株主の皆様と一層の利益共有を図ることを目指しています。
2024年1月より、中期経営計画を対象期間とする株式報酬については、中長期的な企業価値増大をはかり、全社業績に対する意識向上及び株主との利益共有を図ることを目的に、業績指標を以下の通り変更しています。

報酬制度の決定プロセスは、客観的で透明性の高いものであること
分類

報酬の決定プロセス

業績指標

30％

キャッシュの創出力及び収益性の向上を図る

30％

株主との利益共有をより一層図る

20％

GHG排出量売上高原単位

持続可能な地球環境実現への貢献を目指す

10％

従業員エンゲージメント

従業員一人ひとりの成長・能力発揮を通じて、会社の成長を目指す

10％

EBITDA

報酬委員会において、報酬原則を踏まえ、取締役と執行役員の報酬制度・水準などを審議し、関する客観性・透明性を高めています。

各役員における報酬等の支給人数・支給総額（2023年）
取締役
うち社外取締役

支給人数
（人）

支給総額
（百万円）

7

750

3

59

株価指標
非財務指標

監査役
うち社外監査役

支給人数
（人）

支給総額
（百万円）

6

100

5

64

相対TSR(対TOPIX)

注1 相対TSR（対TOPIX）： TSRは、Total Shareholder Returnの略で、キャピタルゲインと配当を合わせた株主様にとっての総合投資利回り（株
主総利回り）
を指します。相対TSR（対TOPIX）
は、対象期間における当社のTSRを、TOPIX構成銘柄の平均TSRと比較するものです。
注2 GHG排出量売上高原単位 ： GHG排出量売上高原単位は、当社グループが排出したGHG（温室効果ガス）の量を売上高で除した指標で、事業活動における炭素効率を示すものです。

役員報酬の構成※
定額報酬

役員報酬の構成
長期的視点で開発に取り組む素材・ソリューションを提供するAGCグループにとっては、単年度の事
業戦略に加え、中長期的な技術開発や人財・設備への投資が競争力の源泉となっています。
したがって、AGCの役員が短期・中期・長期のバランスの取れた視点を持ち、それぞれの期間の目標達成に向けた意欲を一層高めていく手段の一つとして、
インセンティブ制度を導入しています。

ウェイト

長期及び中計期間の重要な業績目標

ROE

財務指標

取締役会に提案するとともに、報酬支払結果を検証することによって、報酬の決定プロセスに

選定理由

取締役
社長執行役員
執行役員を兼務する
取締役（社長執行役員を除く）
執行役員を兼務しない
取締役（取締役会長）

0

変動報酬

月額報酬

賞与

株式報酬

35%

30%

35%

50%

25%

60%

社外取締役

100

25%

40%

90%

10%

※ いずれにも該当しない場合は、報酬委員会で審議し、取締役会で決議する。

77

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データ

役員報酬制度
変動報酬

賞与

概要

株式報酬

単年度の業績目標達成への意欲をさらに高めるもので、役位に中長期的な企業価値向上への貢献意欲を高め、株主の皆様と利益共有を図るとともに、中期経営計画に応じた額を単年度の連結業績指標に応じて変動させる。

おける業績目標の達成に向けた意欲を高めることを目的にしており、役位ならびに中期経営計画における連結業績指標に応じて変動するAGCの株式等の交付を行う「業績連動部分」と、役位に応じて一定数のAGCの株式等の交付を行う「固定部分」から構成される。

業績指標

変動要素

事業の収益性・資産効率を高めると同時に、キャッシュを創出す

2024年1月より、財務指標であるROE（ウェイト30%）、EBITDA（同30%）に加え、新たに株価指標としることが重要であることから、「 営業資産営業利益率」（＝営業利て、対TOPIXの相対TSR（同20%）及び非財務指標として、GHG排出量売上高原単位（同10%）、従業員

益÷営業資産）と「キャッシュフロー」を用いる。

エンゲージメント（同10%）
を導入。

営業資産営業利益率の目標に対する達成度合いおよびキャッ「業績連動部分」
については、中期経営計画期間の各事業年度における財務指標（ROE、EBITDA）の目

シュフローの前年比改善度合いに応じて変動。加えて、全社業標に対する達成度を、所定の比率（初年度25%、次年度25%、最終事業年度50%）で加重平均して算定。

績、非財務資本の強化、ポートフォリオ転換の進展等の状況、なら

また、株価指標および非財務指標は中期経営期間一括評価として算定。原則として、標準支給額に対してびに、個人業績も加味した上で、原則として標準支給額に対して0〜200%の範囲で変動。なお、役員は本制度を通じて取得したAGCの株式を退任するまで継続保有。

0〜200%の範囲で変動。

2023年
業績指標に基づく
報酬実績

2023年実績

2023年実績

・営業資産営業利益率指標は、目標8.5%に対して実績は4.7%

・営業資産事業利益率の実績は、中期経営計画の最終年度である2023年12月期の目標7.0%（中期経（補正値）。

営計画の当初策定時の目標値）に対して、5.9%。

・キャッシュフロー指標は、概ね前年並。

・E B I T D A の 実 績 は 、中 期 経 営 計 画 の 最 終 事 業 年 度 で ある2 0 2 3 年 1 2 月 期 の 目 標 3 , 4 4 0 億 円

・上記2指標および全社特別評価に基づき、執行役員を兼務する（中期経営計画の当初策定時の目標値）に対して、3,041億円（営業利益+減価償却費にて簡易的に算取締役の賞与は標準支給額×85%の支給。

出）。
・2023年12月期に終了する中期経営計画期間中における業績連動部分の増減率は、中期経営

計画1年目及び2年目の実績も含め、±0%。
2024年目標目標

中期経営計画（2026年）目標

業績指標については、事業の収益力および資産効率を高めると株式報酬に用いる業績指標のうち、財務指標であるROE及びEBITDAの2026年12月期の目標につい同時に、キャッシュを創出することが重要であることから、営業資ては以下の通り。

産営業利益率とキャッシュフローを用いる。

ROE:8.4%以上
EBITDA:4,410億円以上

注 EBITDA : 営業利益＋減価償却費にて、簡易的に算出

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データ

指名委員会委員長・報酬委員会委員長メッセージ

次世代リーダーの育成に向けて報酬制度の改定を成長に向けた大きなステップに

指名委員会委員長 社外取締役

報酬委員会委員長 社外取締役

本田 桂子

手代木 功

マッキンゼー・アンド・カンパニー・インコーポレイテッド・ジャパン

2008年に塩野義製薬株式会社の代表取締役社長に就任。創薬型製薬等において企業戦略やM&A、提携等に関するコンサルティング業務

企業の会長兼社長CEOとして製品ならびにサービスの高付加価値化に長年従事。国際機関の代表を経て米国コロンビア大学客員教授（専を推進している。海外事業運営も含めた会社経営全般についての豊富門はESG投資）。企業経営およびグローバル組織運営に関する豊富なな経験を生かして、独立の立場からAGCの経営を監視・監督いただく

知見を生かし、AGCの経営全般に対して専門的な見地からご提言いとともに、戦略事業の展開を含めた経営全般に対してご提言をいただ

ただいている。取締役在任年数：4年（2024年3月30日現在）

いている。取締役在任年数：2年（2024年3月30日現在）

フォリオの中で、コア事業を強化してリターン

へのインタビューを実施して、その結果を指名委
員会に共有いただいています。社内だけでなく社外の観点も入れた評価や、ポテンシャルをどのように伸ばしていくかを議論できたことは大きな成果です。次世代、次々世代のリーダーの成長を後押しすることは私たちの重要な役割なので、今後もより一層力を入れていきたいと思います。

か。同時にサステナビリティをどのように追活発な議論が交わされる取締役会委員会として「両利きの経営」を後押し
AGCグループは、日本企業で初めて「両利きの経営」の研究事例としてチャールズ・オラ
イリー氏（スタンフォード大学経営大学院教授）に取り上げられた企業です。事業ポートを出しながら戦略事業をいかに育てていく求するか。これらを意識しながら指名委員会ての評価を取締役会に報告しました。指名委

AGCグループの素晴らしい点は取締役会での議論が活発なこと。社外取締役の意見もじっくりと聞いていただける風土があります。ダイバーシ
ティに関しては、女性の私が指名委員長を拝命しており、監査役や執行役員にも女性がいます。外国籍の執行役員にも活躍いただいています。グローバルに展開する企業として、国籍の多様性拡
大の余地があると考えます。

次の目標をお考えいただく機会になったと考投資家からの期待に応えるためにとしての務めを果たしたいと考えています。

収益の主力になる事業は移り変わっていきますから、どこにどれだけ経営資源を投入していくのかを判断することが重要です。2023

年度は踏み込んで、平井CEOの再任にあたり、ご本人も交えて協議をし、指名委員会とし員会が重視していることをご理解いただき、えています。

次世代リーダーの成長を促す
2023年度は、次世代リーダー育成について議論を進めてきました。以前からの取り組みですが、平井CEOのイニチアティブで、次世代候補者

投資家からは、
資本効率を上げることはもちろん、サステナビリティへの期待も高まっています。
GHG排出量削減は経営の重要課題ですし、従業員のダイバーシティに関しても明確な目標を掲
げ一定の成果が出ているので、継続的な取り組みを期待しています。独立取締役としてこれからも積極的な提案を続けていくつもりです。

ステークホルダーに納得感のある報酬制度
取締役会の諮問機関である報酬委員会では、報酬決定プロセスの透明性と公平性を重視しています。2024年度からの中期経営計画の中で報酬制度を考えるにあたり、報酬委員会では活発な議論を重ねました。最終的に取締役会で2024年度
以降の役員報酬制度についてご決議いただきました。顧客や株主、従業員といったAGCグループのあらゆるステークホルダーから見て、報酬制度が着実に進化していると納得していただけるものになったと思っています。

株価指標や非財務指標を盛り込む
今回の改定では、執行役員の株式報酬の業績連動指標に、財務指標のROEとEBITDA に加えてTSR（株主総利回り）をTOPIX 構成銘柄の平均と比較する株価指標が入りました。これは執行役員の方々が中長期の企業価値向上にコミットすることを目的にしたものです。またGHG排出量売
上高原単位や従業員のエンゲージメントに関する非財務指標も追加されています。

モニタリングの重要性

要なターニングポイントになるはずです。報酬制
度が進化していくことで売り上げや利益、経営効
率や収益力も上がる。株価を反映してPBRも上がり、AGCグループ全体が進化していくことが理想です。新たな報酬制度が狙い通りに機能するかどうか、着実にモニタリングすることが次のステップです。2024年度から始まった新中計期間
は、AGCにとって勝負の3年間になるでしょう。
私たち社外取締役も含めて成果が問われています。しっかりモニタリングし、得られた結果に即したアクションをとっていくことが必要です。

強固で透明性の高い
ガバナンス体制を生かして
AGCグループのガバナンス体制は非常に強固で透明性の高いものです。独立社外取締役が議長を務めていますし、取締役会の実効性も担保されています。監査役の皆さんともオープンな意見交換をしています。AGCグループが、財務、非財務両面から名実ともに日本を代表する企業となる。
時価総額においても国内トップ100に入っている。その姿を思い描きながら、取締役一同、手を携えて進んでいきたいと思います。

私は0から1になるタイミングが大事だと思っています。非財務指標や株価を意識した報酬制度は大きな変化であり、AGCグループにとって重79

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データ

取締役・監査役および執行役員（2024年3月30日現在）
取締役・監査役

取締役 兼 会長

島村 琢哉

1980年 4月 当社入社
2009年 1月 同 執行役員化学品カンパニー
企画・管理室長
2010年 1月 同 執行役員化学品カンパニープレジデント
2013年 1月 同 常務執行役員電子カンパニープレジデント
2015年 1月 同 社長執行役員CEO
2015年 3月 同 代表取締役兼社長執行役員CEO
2021年 1月 同 代表取締役会長
2021年 3月 同 取締役会長（現）

代表取締役 兼専務執行役員 CTO、
技術本部長

倉田 英之

1987年 4月 当社入社
2018年 1月 同 執行役員化学品カンパニー
ライフサイエンス事業本部長
2019年 1月 同 常務執行役員技術本部長
2021年 1月 同 常務執行役員CTO、技術本部長
2021年 ３月 同 取締役兼常務執行役員CTO、技術本部長
2022年 1月 同 取締役兼専務執行役員CTO、技術本部長
2022年 3月 同 代表取締役兼専務執行役員CTO、技術本部長
2022年 4月 同 代表取締役兼専務執行役員CTO、技術本部長、事業開拓部長
2023年 1月 同 代表取締役兼専務執行役員CTO、
技術本部長
（現）

代表取締役 兼社長執行役員 CEO平井 良典

1987年 4月
2012年 1月
2014年 1月
2014年 3月
2016年 1月

当社入社
同 執行役員事業開拓室長
同 常務執行役員技術本部長
同 取締役兼常務執行役員技術本部長
同 取締役兼常務執行役員CTO、技術本部長
2018年 1月 同 代表取締役兼専務執行役員CTO、技術本部長
2019年 1月 同 代表取締役兼専務執行役員CTO
2021年 1月 同 代表取締役兼社長執行役員CEO
（現）

取締役
（社外）
取締役会議長
指名／報酬委員会
メンバー

柳 弘之

1978年 4月
2007年 3月
2009年 3月
2010年 3月
2018年 1月
2019年 3月
2021年 3月
2022年 1月
2022年 3月

ヤマハ発動機
（株）入社
同 執行役員
同 上席執行役員
同 代表取締役社長 社長執行役員
同 代表取締役会長
当社取締役（現）
ヤマハ発動機
（株）
取締役会長
同 取締役
同 顧問 (現)代表取締役 兼副社長執行役員
CFO、CCO

宮地 伸二

1990年 8月 当社入社
2010年 1月 同 執行役員社長室経営企画
グループリーダー
2012年11月 同 執行役員
（AGC フラットガラス・ノース
アメリカ社 シニア・バイス・プレジデント）
2013年 2月 同 執行役員ガラスカンパニー
北米事業本部長
2013年10月 同 執行役員ガラスカンパニー戦略室長
2014年 1月 同 執行役員電子カンパニー
エレクトロニクス事業本部長

取締役
（社外）
指名委員会委員長
報酬委員会メンバー

本田 桂子

1984年 4月 ベイン・アンド・カンパニー・
ジャパン・インコーポレイテッド入社
1986年 5月 シェアソン・リーマン・ブラザーズ証券（株）入社
1989年 7月 マッキンゼー・アンド・カンパニー・インコーポレイテッド・ジャパン
1999年 7月 同 パートナー
2007年 7月 同 ディレクター
（シニアパートナー）
2013年 7月 世界銀行グループ
多数国間投資保証機関長官兼CEO
2019年10月 同上退任
2020年 1月 米国コロンビア大学 客員教授
（現）
2020年 3月 当社取締役（現）

2015年 1月 同 常務執行役員社長室長
2015年 3月 同 取締役兼常務執行役員社長室長
2016年 1月 同 取締役兼常務執行役員CFO、経営企画部長2018年 1月 同 代表取締役兼専務執行役員CFO、CCO
2019年10月 同 代表取締役兼専務執行役員CFO、CCO、
経営企画本部長
2020年 3月 同 代表取締役兼副社長執行役員CFO、CCO、
経営企画本部長
2023年 1月 同 代表取締役兼副社長執行役員CFO、CCO
（現）

取締役
（社外）
報酬委員会委員長
指名委員会メンバー

手代木 功

1982年 4月
2002年 6月
2004年 4月
2006年 4月
2008年 4月
2022年 3月
2022年 7月

塩野義製薬
（株）
入社
同 取締役
同 取締役兼常務執行役員
同 取締役兼専務執行役員
同 代表取締役社長
当社取締役
（現）
塩野義製薬
（株）
代表取締役会長兼社長（現）80

CEOメッセージ

イントロダクション

成長に向けた経営計画と戦略

事業戦略

経営基盤戦略

コーポレートガバナンス

データ

取締役・監査役および執行役員

常勤監査役
（社外）

常勤監査役

川島 勇

1981年 4月
2011年 6月
2011年 7月
2015年 4月
2017年 4月
2018年 6月
2022年 6月
2023年 3月

日本電気
（株）
入社
同 取締役兼経理部長兼財務内部統制推進部長
同 取締役執行役員兼CFO
同 取締役執行役員常務兼CFO
同 代表取締役執行役員常務兼CFO
同 監査役
同上退任
当社常勤監査役
（現）

執行役員

監査役
（社外）

竜野 哲夫

1982年 4月
2009年 1月
2009年 7月
2010年 4月
2013年 1月
2015年 1月
2016年 1月
2017年 1月
2017年 3月

監査役
（社外）

石塚 達郎

当社入社
同 執行役員経理センター長
同 執行役員経理・財務室副室長
同 執行役員ガラスカンパニー
バイスプレジデント（企画・管理担当）
同 執行役員経理・財務室長
同 常務執行役員経理・財務室長
同 常務執行役員経理・財務部長
同 常務執行役員社長付
同 常勤監査役（現）松山 遙

1978年 4月 （株）
日立製作所入社
2011年 4月 同 執行役常務
2013年 4月 同 執行役専務
2014年 4月 同 代表執行役 執行役副社長
2015年 4月 Hitachi Europe Ltd. 取締役副会長
2016年 7月 （株）
日立総合計画研究所取締役会長
2017年 4月 日立建機（株）代表執行役 執行役会長
2017年 6月 同 取締役兼代表執行役 執行役会長
2019年 4月 同 取締役
2019年 6月 同上退任
（公財）
日立財団理事長
2022年 3月 当社監査役（現）2022年 6月 （公財）
日立財団理事長退任

詳しくはこちらをご覧ください

社長執行役員CEO平井 良典
副社長執行役員
CFO、CCO

宮地 伸二

専務執行役員
CTO、技術本部長

執行役員
電子カンパニー
プレジデント、電子部材事業本部長

オートモーティブカンパニー
技術統括室長オートモーティブカンパニー
グローバルOEM統括室長／戦略企画室長

ライフサイエンスカンパニー
プレジデントオートモーティブカンパニー
欧州事業本部長

オートモーティブカンパニー
アジア事業本部長

経営企画本部長

AGCグループ 中国総代表

建築ガラス アジアカンパニー
プレジデント

鈴木 伸幸
村野 忠之
小室 則之

杉山 達夫

ジャン マーク ムニエ
上田 敏裕

鳴島 孝至
大谷 啓之
吉羽 重樹

建築ガラス 欧米カンパニー
プレジデント

建築ガラス 欧米カンパニー
シニアバイスプレジデント

経理・財務部長

環境安全品質本部長、AGC横浜テクニカルセンター長

電子カンパニー プレジデント補佐

調達・ロジスティクス部長

粕谷 俊郎

峯 伸也

オートモーティブカンパニー

化学品カンパニー プレジデント

技術本部 先端基盤研究所長

化学品カンパニー 生産本部長

監査部長

化学品カンパニー 基礎化学品事業本部長

AGCセラミックス（株）社長

電子カンパニー ディスプレイ事業本部長

倉田 英之

常務執行役員プレジデント

竹川 善雄
人事部長

小林 純一

1995年 4月 東京地方裁判所判事補任官
2000年 7月 弁護士登録（第二東京弁護士会）
日比谷パーク法律事務所入所
2002年 1月 同所パートナー（現）
2023年 3月 当社監査役（現）ダビデ カペリーノ

籾井 達夫

市川 敦
高田 聡

神谷 浩樹
荒木 直子
太田 将

技術本部 材料融合研究所長

横塚 俊亮
岩倉 清悟
上田 泰之

経営企画本部 戦略企画部長

佐野 博朗

技術本部 企画部長

海田 由里子
事業開拓部長若月 博

ライフサイエンスカンパニー
バイオロジクス事業本部長

パトリシオ マッサラ

化学品カンパニー 機能化学品事業本部長

西野 次朗

経営企画本部 サステナビリティ推進部長

玉城 和美

技術本部 生産技術部長

成毛 功

堀部 善久
古田 充

81

CEOメッセージ

イントロダクション

成長に向けた経営計画と戦略

事業戦略

経営基盤戦略

コーポレートガバナンス

データ

取締役・監査役および執行役員
取締役・監査役スキル
氏名

役職

島村 琢哉

取締役会長

平井 良典

代表取締役CEO

宮地 伸二

代表取締役CFO、CCO

倉田 英之

代表取締役CTO

柳 弘之

社外取締役

本田 桂子

社外取締役

手代木 功

社外取締役

川島 勇

常勤監査役

竜野 哲夫

常勤監査役

石塚 達郎

監査役

松山 遙

監査役

グローバル企業経営

法務・コンプライアンス

財務・会計

営業・マーケティング

スキル項目

各スキルの選定理由・定義

製造・研究開発

事業開拓

IT・DX

スキルの定義グローバル視点に加え、事業ポートフォリオや人財マネジメントの視点で企業経営する能力

AGCグループでは、取締役・監査役全体で知識・能力・経験がバランス良く備グローバル企業経営

えられているかを可視化することで、適切な人選がされているかを確認するこグローバル経営グローバル視点を持って企業経営する能力

ポートフォリオ経営

事業の最適なバランスを考慮し、経営資源の最適な配分を行う能力

人財マネジメント

経営戦略と連動した人財育成やマネジメントを行う能力とを目的としてスキルマトリックスを使用しています。スキル項目は、ガバナン
ス、戦略整合性、事業特性の三つの観点から合計8項目を選定しており、ガバナ

ベーシックな
専門性スキルンス体制変更時や中期経営計画策定時などには見直しの要否を検討します。

観点
1 ガバナンス
取締役会に求められる機能（アドバイザリーとモニタリング）との整合性

2 戦略整合性
AGC plus-2026 主要戦略

• 両利きの経営の進化• サステナビリティ経営の深化• 価値創造DXの推進• 経営基盤の強化

多様な専門性スキル

サステナビリティ

法務・コンプライアンス

法務・コンプライアンスに関する知見を有し、リスクを適切に把握・管理する能力

財務・会計

財務・会計に関する知見を有し、経営戦略と連動した財務戦略を立案する能力

営業・マーケティング

お客様のニーズを捉え、営業やマーケティング戦略を立案する能力

製造・研究開発

生産体制の稼働と強化、研究や技術を通じ新製品の開発を行う能力

製造

製造技術、生産・品質管理等の知見を有し、生産組織をマネージメント・変革する能力

研究開発

研究や技術開発、それらを利用した新製品の開発を行う能力

事業開拓

社会とお客様のニーズを捉え、事業の創出・構築・拡大を推進する能力

IT・DX

データとデジタル技術の活用により、ビジネスモデル変革や業務プロセス変革等を行う能力

サステナビリティ

地球・社会の持続的発展と企業の持続的成長の両立に必要なサステナビリティに関する知見

環境

持続可能な地球環境( E)と企業の持続的成長の両立に必要な知見

3 事業特性

社会

持続可能な社会( S)と企業の持続的成長の両立に必要な知見

多様な専門性スキルも含める

ガバナンス

公正かつ適正なコーポレートガバナンス(G)についての知見
82

CEOメッセージ

データ

イントロダクション

成長に向けた経営計画と戦略

事業戦略

経営基盤戦略

コーポレートガバナンス

データ

財務データ
AGC株式会社および連結子会社12月31日に終了した連結事業年度

経営成績

単位：百万円

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

1,326,293

1,282,570

1,463,532

1,522,904

1,518,039

1,412,306

1,697,383

2,035,874

2,019,254

営業利益

71,172

96,292

119,646

120,555

101,624

75,780206,168

183,942

128,779

税引前利益

84,522

67,563

114,424

128,404

76,21357,121

210,045

58,512

122,775

当期純利益

46,28753,362

79,297

101,991

55,515

41,164

159,062

22,50582,484

親会社の所有者に帰属する当期純損益

42,90647,43869,22589,59344,43432,715

123,840(3,152)65,798

減価償却費及び償却費

137,381

121,803

128,226

121,668

143,361

143,716

166,756

185,656

175,346

設備投資額

125,103

126,025

165,095

230,598

207,661

241,348

216,503

236,553

231,715

研究開発費

38,927

39,212

43,91245,75547,45046,44449,44452,252

57,342

営業活動によるキャッシュフロー

187,170

203,637

203,504

189,287

191,906

225,392

326,713217,146

212,546

投資活動によるキャッシュフロー(115,951)(113,596)(209,560)(194,450)(182,636)(230,248)(123,787)(145,312)(179,790)

71,21890,041(6,055)(5,162)

9,269(4,855)

202,926

71,83432,755

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

804,604

920,461

1,102,751

758,662

869,552

796,764

1,216,595

974,298

1,109,050

3.9%

4.3%

6.1%

7.7%

3.9%

2.9%

10.2%

̶

4.6

総資産営業利益率（ROA）※2

3.5%

4.8%

5.7%

5.4%

4.4%

3.1%

7.9%

6.7%

4.5

株価収益率（PER）
（倍）

18.75

19.40

16.15

8.59

19.57

24.35

9.82

(309.07)17.18

株価／株主資本倍率（PBR）
（倍）

0.74

0.84

0.93

0.67

0.75

0.71

0.93

0.70

0.77

投下資本利益率（ROIC）

2.6%

2.9%

4.1%

5.0%

2.4%

1.6%

5.9%

(0.1%)

2.9%

228,381

195,767

249,879

259,424

231,856

208,458

383,226

253,209

315,965

1株当たり当期純損益（EPS）（円）

184.85204.25300.65397.58199.95147.24557.10(14.22)304.01

1株当たり配当金（円）

90.00

90.00

105.00115.00120.00120.00210.00210.00210.00

連結配当性向

48.5%

43.9%

34.8%

28.8%

59.7%

81.2%

37.6%

̶

68.9%

売上高

フリーキャッシュフロー

投資指標

単位：百万円

時価総額
親会社所有者帰属持分当期※1
純利益率（ROE）※3

EBITDA

※4
※5

※5

83

CEOメッセージ

イントロダクション

成長に向けた経営計画と戦略

事業戦略

経営基盤戦略

コーポレートガバナンス

データ

財務データ

資産・効率性指標

単位：百万円

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

1,991,262

1,981,451

2,228,560

2,235,776

2,335,415

2,534,458

2,666,031

2,814,029

2,932,991

有形固定資産982,296

937,869

1,060,601

1,108,934

1,177,691

1,246,885

1,323,868

1,350,769

1,457,950

棚卸資産

235,374

227,284

261,708

277,014291,224

274,835

330,101

436,516454,056

241,294

241,476

260,497

260,111

264,102

266,177

295,161

315,808

338,850

0.65

0.65

0.70

0.68

0.66

0.58

0.65

0.74

0.70

有形固定資産回転率（回）

1.29

1.34

1.46

1.40

1.33

1.16

1.32

1.52

1.44

棚卸資産回転期間（月）

2.9

3.0

2.8

2.9

3.1

3.2

3.1

3.1

3.5

売上債権回転期間（月）

2.3

2.3

2.1

2.1

2.1

2.3

2.0

1.8

1.9

資産合計

営業債権
総資産回転率（回）

※6
※7

※8

※9

安全性
自己資本※10

単位：百万円

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

1,094,172

1,095,438

1,184,034

1,137,204

1,157,097

1,115,142

1,314,161

1,390,254

1,447,080

54.9%

55.3%

53.1%

50.9%

49.5%

44.0%

49.3%

49.4%

49.3%

0.40

0.37

0.38

0.43

0.47

0.63

0.41

0.41

0.42

自己資本比率D/Eレシオ（倍）※11※1 親会社所有者帰属持分当期純利益率（ROE）＝親会社の所有者に帰属する当期純損益÷親会社の所有者に帰属する持分※2 総資産営業利益率（ROA）＝営業利益÷総資産※3 投下資本純利益率（ROIC）＝親会社の所有者に帰属する当期純損益÷投下資本（期首期末平均） 投下資本＝純資産＋有利子負債※4 EBITDA（支払利息・税金・減価償却費控除前利益）＝税引前利益＋減価償却費＋支払利息※5 AGCは2017年7月1日付で普通株式5株を1株に併合しています。これに伴い、1株当たり情報を再算定しています。
※6 総資産回転率＝売上高÷総資産（期首期末平均）※7 有形固定資産回転率＝売上高÷有形固定資産（期首期末平均）※8 棚卸資産回転期間＝棚卸資産（期首期末平均）÷（売上原価÷12）※9 売上債権回転期間＝受取手形及び売掛金÷（売上高÷12）※10 自己資本＝純資産合計−新株予約権−少数株主持分※11 D/Eレシオ＝有利子負債÷純資産（資本）84CEOメッセージ

イントロダクション

成長に向けた経営計画と戦略

事業戦略

経営基盤戦略

コーポレートガバナンス

データ

非財務ハイライト
GHG排出量（Scope1、2 ）千 t-CO 2

10,03412,000

千t-CO 2／億円

8,123

9,000
6,000

0.38

3,000
0

2019

2020

2021

2022

2023

2030

労働災害の発生状況

管理職（課長以上）の女性比率*（AGC単体）

人

%

0.8

4

0.6

3

0.4

2

0.2

1

0

0

（目標）

0.68
1
2019

2020

2021

2022

2023

1

8.0

0.75

6.0

0.5

4.0

0.25

2.0

0

0

5.4

2019

2020

2021

2022

2023

（左軸）
Scope1
Scope2
（左軸）
原単位
（右軸）
※2023年実績は暫定値／2022年以前の排出量は譲渡済み拠点を含む*休業災害度数率：労働災害（休業1日以上）による死傷者数×1,000,000 / 延べ労働時間数

2050年カーボン・ネットゼロ、2030年までに2019年比GHG

AGCグループは、「 安全なくして生産なし」という安全ポリシー

AGCでは、ダイバーシティの一要素として性別に関係なく、優秀

排出量30%削減、GHG排出量売上高原単位50%削減を目指の下、安全衛生活動を推進しています。

な人財が活躍し、社会に価値を提供していくことを目的に、2030

死亡者数
（左軸）

します。

※2022年の休業災害度数率について、海外拠点で災害件数の訂正があり、0.79から0.83に訂正しました。

エンゲージメント調査
人

86

60,00045,00049,46830,00015,0000

休業災害度数率*（右軸）2010

調査対象者数
（左軸）

2013

2016

2019

2022

*各年12月末現在（ただし、60歳以上の従業員を除く）

年までに女性役員（取締役・監査役）比率30%、女性執行役員比率20%、女性管理職比率８％（AGC単体）の実現を目指します。

研究開発費

特許および実用新案件数

%

百万円

件

100

80,0008,000

75

60,0006,000

50

40,0004,000

25

20,000

2,000

0

0

57,342

2019

2020

2021

2022

2023

回答率
（右軸）

8,231
5,390

2,841

0
日本

2019

2020

2021

2022

2023

海外

AGCグループ全従業員を対象とした「エンゲージメント調査」を3

ガラス・電子・化学品・セラミックスにまたがるAGCのコア技術に

経営戦略に整合した知的財産戦略で、グローバル市場における競年ごとに実施しています。その調査結果を基に各部門・職場で必より、経済的価値と社会的価値の双方を持続的に創出するための争力を高めています。

要な施策を決定・実行しており、年次の簡易調査で効果を確認し研究開発を推進しています。

ながら、継続的なエンゲージメント向上活動に取り組んでいます。
85

CEOメッセージ

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経営基盤戦略

コーポレートガバナンス

データ

社外からの評価

AGCグループが選定されている主なSRI／ESG投資インデックス・格付け、AGCグループのESG活動に対する主な外部評価は、以下の通りです。
SRI/ESG投資インデックスへの組み入れ
F T S E R u s s e l l 社（ 英 国 ）が 作 成し た S R I イ ン デック ス

企業や自治体の環境への取り組企業に対して科学的根拠に基づいたGHG「FTSE4Good Index Series」、ESGの対応に優れた日本企業のみをスコアリングし、投資家など

排出量削減目標を設定することを推進し、を選別して構築される指数「MSCI日本株ESGセレ

パフォーマンスを反映するESG統合型指数「FTSE Blossom

への情報開示を行うCDPにおい

その審査と認定を行うSBTi（Science

クト・リーダーズ指数※」に選定されました。

Japan Index」、
また、新たに構築された「FTSE Blossom Japanて、「 気候変動」分野で2023年のB a s e d T a r g e t s i n i t i a t i v e ）から、Sector Relative Index*¹」に選定されました。

「A-リスト企業」に認定されました。

「WB2℃*²」の認定を取得しました。

MSCI Inc.（米国）による、ESG評価に優れた企業※ THE INCLUSION OF AGC Inc. IN ANY MSCI INDEX,AND THE USE OF MSCI LOGOS, TRADEMARKS, SERVICEMARKS OR INDEX NAMES HEREIN, DO NOT CONSTITUTEA SPONSORSHIP, ENDORSEMENT OR PROMOTION OF
AGC Inc. BY MSCI OR ANY OF ITS AFFILIATES. THE MSCIINDEXES ARE THE EXCLUSIVE PROPERTY OF MSCI. MSCIA N D TH E M S C I I N D E X N A M E S A N D LO G O S A R E
TR ADEM ARKS OR SERVICE M ARKS OF MSCI OR ITSAFFILIATES.

ESG活動などに対する外部からの評価
EcoVadis社（フランス）
によるサステナビリティ評価にLexisNexis Intellectual Property Solutionsか

世界的な情報サービス企業であるClarivate社（英

議決権行使助言会社のInstitutional Shareholder

おいて、高い評価を得ています。

ら、現在の社会課題に対する画期的なソリューショ国）
から、同社が保有する特許データを基に知財動Services
（ISS）
社
（米国）
の2023年のガバナンス評価

ンを開発し、さらなる飛躍のための知的財産の基盤向を分析し、世界で最も革新的な企「Quality Score」
において、取締役会の構成（1）*³、を築いている企業100社を選出する「Innovation

業 ／ 研 究 機 関 1 0 0 社 を 選 出 する

株主権利
（2）
、
役員報酬
（1）
、
監査・リスク管理（1）と高Momentum 2024: The Global Top 100」に選「Clarivate Top 100 グローバル・

く評価され、総合的な評価は最高評価
「1」
を取得しま

出されました。

イノベーター2023」
に選出
（6年連続

した。

8回目）
されました。
経済産業省と東京証券取引所から、企業価値の向上株式会社日本経済新聞社から、働き方改革を通じてにつながるDXを推進するための仕組みを社内に構

生産性革命に挑む先進企業を選定する第七回日経

築し、優れたデジタル活用の実績が表れている企業「スマートワーク経営」調査において、4星に認定さとして 評 価 さ れ 、
「DX銘柄

れました。

2023」
において、30社中の1社として選定されました。

*1 各セクターにおいて相対的に、
環境、
社会、
ガバナンス
（ESG）
について優れた対応を行っている日本企業のパフォーマンスを測定するために設計されており、
低炭素経済への移行を促進するため、
特に温室効果ガス排出量の多い企業については、
TPI経営品質スコアにより改善の取り組みが評価される企業のみを組み入れています。
*2 well-below 2℃ : 2℃を十分下回る。
*3 ( ）
内の数字は10段階評価で、数値が低いほどガバナンスリスクが低いことを表しています。

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事業戦略

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データ

旭硝子財団
真の豊かさを享受できる社会の創出へ
次代を拓く研究の発展や人財の育成を支援

旭硝子財団の主な事業
顕彰事業、研究助成事業、奨学事業を3本柱とする活動を行っています。
顕彰事業
環境問題への貢献• 地球環境国際賞「ブループラネット賞」の贈呈• ｢地球環境問題と人類の存続に関するアンケート」と｢環境危機時計®」の時刻の発表• 生活者の環境危機意識調査

研究助成事業• 日本国内の大学、高等専門学校やタイ・インドネシア・ベトナムの大学に対する研究助成

約5,870件

約124億円の助成実施

次世代社会への基盤• ブループラネット地球環境特別研究助
成プログラムを開始
SDGsの目標に沿った地球環境に関わる、基礎研究から社会実装に向けた検証を試みる研究まで、専門の異なる研究者との連携を推奨するプログラムとして創設。

トロフィーに刻まれたブループラネット賞シンボルマークて設立された旭化学工業奨励会が発祥です。1990年には助成分野の拡大と顕彰事業の新設を行うとともに、財団の名称を旭硝子財団に改めました。2018年には公益財団法人旭硝子奨学会の奨学事業を引き継ぎ、今の形となりました。
次の時代を拓くための研究への助成、次世代を担う人財への奨学助成、地球環境問題の解決に向け大きく貢献した個人・組織に対する顕彰など、活動範囲を広げ、豊かさを享受できる社会づくり

社会で活躍する人材の育成

公益財団法人旭硝子財団は、1933年に旭硝子株式会社（現AGC株式会社）創立25周年を記念し奨学事業• 大学院生（日本人、外国人留学生）への奨学金給付

4,411名約36億円の奨学金を支給• 修博一貫奨学生の制度を新設
博士課程進学を前提とする修博一貫奨学生（CMD）として修士課程奨学生を選考し、博士課程進学後の奨学金支給（月額25万円）を保証。

に貢献しています。
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データ

ブループラネット賞
ブループラネット賞は、地球環境問題の解決に向けて大きく貢献した個人や組織を称えるための賞で、毎年原則として2件を選定、6月に受賞者を発表しています。秋には受賞者をお迎えして表彰式典および東京と京都で記念講演会を開催します。受賞者にはそれぞれ賞状・トロフィーならびに賞金50万米ドルが贈呈されます。
賞の名前は、人類で初めて宇宙から地球を眺めた宇宙飛行士ガガーリン氏の言葉「地球は青かった」に由来しています。地球が未来にわたり、人類の共有財産として存在し続けられるようにとの思いを込めています。

1992年、世界に先駆けて国際的な地球環境賞を創設

テレビミニ番組：「地球環境問題への挑戦者たち」

人類が解決を必要としているグローバルな諸問題の中で、最も重要な課題の一つが地球2023年10月から12月にかけてテレビで全13回にわたり、2012〜2016年と2023年の環境の保全です。旭硝子財団は、地球サミットが開催された1992年に、地球環境の修復を

ブループラネット賞を受賞した12件の業績を紹介するミニ番組を放映しました。

願い、国際的な地球環境賞であるブループラネット賞を創設しました。

内容はブループラネットチャンネルでもご覧になれます。

https://www.youtube.com/BluePlanetPrize

受賞者（各年とも2件のうち1件）の紹介
ジャレド・ダイアモンド教授（米国）

宇沢 弘文教授（日本）

真鍋 淑郎博士（米国）

デバラティ・グハ＝サピール教授（ベルギー）

ベアフット・カレッジ（インド）

グロ・ハルレム・ブルントラント博士（ノルウェー）

1992年（第１回）

2004年（第13回）

2009年（第18回）

2011年（第20回）

2019年（第28回）

2023年（第32回）

気候モデルを用いた地球気

環境保全と経済成長の両立

地球温暖化などの環境問題

伝統的知識を重視した教育

代表的な著作である、『 銃・病世界の大規模災害に関する初め

候変動予測の先駆的な研究を目指す画期的な概念「持続に対処する理論的な枠組みと活動により途上国の農村地

原菌・鉄』、『 文明崩壊』、『 昨日てのデータインフラである災害を行った。2021年にはノーベ

可能な開発」を提唱し世界へして社会的共通資本の概念

域住民を支援し、自立的な地までの世界』を通し、人類文明

デ ー タベース（ E m e r g e n c y

ル物理学賞も受賞した。

広めた。

を早くから提唱し、先駆的で域社会構築の模範を造り上史における環境問題の意義をEvents Database, EM-DAT）

オリジナルな業績を上げた。

げた。

独自の視点から解き明かした。

を創始、その開発を主導した。
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データ

会社概要／株主情報

会社概要

株主の状況

本 社 所 在 地

〒100-8405 東京都千代田区丸の内一丁目5番1号（新丸の内ビルディング）

商号

AGC株式会社

名

AGC Inc.

創立

1907年9月8日

設

立

1950年6月1日

英

文

社

代

表

者

代表取締役

資

本

金

90,873,373,264円

連結対象子会社数

35.0%

金融機関

所有者別株式数
構成比（単元株以上）平井 良典

金融商品取引業者

8.2%

その他法人

8.8%

外国法人等

20.8%

個人その他

27.2%

194社（うち海外156社）

大株主（上位10名）の状況

株式関連情報所有株式数（千株）

発行済株式（自己株式を除く）の総数に対する所有株式数の割合（％）

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

32,663

15.39

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

17,0308.03

上場証券取引所

東京

業

ガラス・土石製品

明治安田生命保険相互会社

7,692

3.63

証 券 コ ー ド5201

公益財団法人旭硝子財団

6,297

2.97

バークレイズ証券株式会社

6,000

2.83

単

100株

旭硝子取引先持株会

4,663

2.20

STATE STREET BANK WEST CLIENT - TREATY 505234

3,690

1.74

日本生命保険相互会社

3,662

1.73

SMBC日興証券株式会社

3,646

1.72

日本証券金融株式会社

3,566

1.68

事

種

元
業

株
年

数
度

定 時 株 主 総 会

毎年1月1日から12月31日まで
3月※ 上記の他、AGCが保有している自己株式が5,256,180株あります。
※ 持株比率は、自己株式を控除して計算し、小数点以下第３位を四捨五入しています。

株式の状況
発行可能株式総数

400,000,000株

発行済株式総数

217,434,681株

株

104,843人

主総数89