PALTAC INTEGRATED REPORT 2024

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PALTACについて

価値創造ストーリー

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会長メッセージ

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社長メッセージ

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長期ビジョン19

マテリアリティ

22 価値創造プロセス
23 中期経営計画「PALTAC VISION 2027」

価値創造ストーリー

価値創造の実践

価値創造を支える力

コーポレート・データ

目次

9PALTAC INTEGRATED REPORT 2024

PALTACについて

価値創造ストーリー

価値創造の実践会長メッセージ
戦略実現に向け、会社と従業員のつながりの深化を目指す
代表取締役会長

糟谷 誠一
当社は、昨年１２月におかげさまで創業１２５年を迎えることができました。このような節目の年に、過去最高の売上高、営業利益、経常利益を計上することができました。これもひとえにお取引先様をはじめ、株主の皆様、従業員の皆様、諸先輩方など、ステークホルダーの皆様のおかけであると、心より感謝申し上げます。長い歴史の中で、現在バトンを受け継いだ私どもの使命は当社の存在意義である「流通を通じて人々の豊かで快適な生活の実現」のお役に立ち続けることにより、更なる企業の歴史を刻み、持続的成長を果たしていくことだと考えております。同時に当社の持続的成長に向け、新しい発想で将来を見据えた企業変革を進めることが重要であると判断し、昨年６月の株主総会において、経営トップの大幅な若返りを図り、事業変革に向けた新たな挑戦をスタートいたしました。今年度からスタートさせた中期経営計画策定に際し、当社としては初めて１０年程度先のありたい姿について議論を重ね、「つなぐ力で人と社会のミライを創る」という長期ビジョンを設定いたしました。その長期ビジョンからのバックキャストと、足許の現状からのフォアキャストとの双方からのアプローチにより３か年の中期経営計
画「PALTAC VISION 2027」を設定し、全社一丸となって取り組みを進めております。

長期ビジョン策定の過程で、人口の減少（労働人口の減少を含む）や少子高齢化に伴う価値観の多様化などが、当社事業への影響が大きな環境変化であると再認識するに至り、そこから当社が取り組むべき重要なポイントを２つ見出しました。１つ目は、新しいチャレンジをしていくことです。当社の強みである物流や業界Ｎｏ.１の情報量を活かすとともに「つながりやネットワーク」を活用・深化させ、既存事業の成長を目指すだけではなく、既存事業の周辺エリアにおいて新たな価値提供による新規事業の創出にチャレンジしてまいります。

価値創造を支える力

コーポレート・データ

目次

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PALTACについて

価値創造ストーリー

２つ目は、人的資本経営の推進です。計画を実行しビジョンを実現していくために、私が重視しているポイントは「組織」であり、そこに集う「人」です。加えて、戦略に応じた人財の育成・確保と組織構築へ向けた一つの切り口が「エンゲージメント向上」だと考えています。
スキルに長けた人財を採用したり、育成をするだけで長期ビジョンが実現できるほど経営は単純ではありません。エンゲージメントとは、企業と働く従業員の深いつながりを持った関係性を築くことであり、企業と社員の確固たる信頼関係を指しています。企業と働く従
業員とのつながりが深く、互いの考えを理解しているほど、戦略を実現に導く可能性は高まると考えています。

前期には社内でエンゲージメントプロジェクトを発足しました。初めてエンゲージメント
サーベイを実施し、平均を下回る結果が出た時は正直残念な気持ちもありましたが、長期ビジョンの策定においても、可能な限り社員に語りかけ、社員の想い・考えを聞き、議論することで長期ビジョンの納得度を高めてきました。その姿は、ちょうど自分の家族との関係に例えるとわかりやすいと思います。お互いの本音や目標、夢を認識し、それを尊重し合っていますし、至らぬ点があれば互いに指摘し、改善を求め、元気がなければ励まし合う、そのような関係を従業員と築いていきたいと思います。

将来の「企業と従業員とのつながりの深化」を、我々にとっての伸び代と考えますと、会
社と従業員が連携し、互いに成長した姿を想像しただけで、私は興奮してワクワクが止まりません。長期ビジョンのなかでも「エンゲージメント向上」は新たな価値創造や自律・自発の人財を育てる上で大きなポイントになると思っていますし、企業と従業員のつながりが深い組織を構築し、従業員全員の背中を押すことが代表取締役会長である私の役目だと思っています。
提供する価値は最終的にステークホルダーの皆様に伝わると考えています。我々を含め、従業員全員が幸せであり、同じ方向を向いていないと当社の存在意義である「人々の豊かで快適な生活の実現」に貢献できません。皆様におかれましては、ぜひ長期的な視点で見守っていただき、一層のご理解とご支援を賜りますようお願い申しあげます。

価値創造の実践

価値創造を支える力

コーポレート・データ

目次

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PALTACについて

価値創造ストーリー

価値創造の実践

価値創造を支える力

コーポレート・データ

目次

社長メッセージ『つなぐ力』で
人と社会のミライを創る企業へ
2023年６月に代表取締役社長を拝命して以降、慌ただしいながらも充実した毎日が続き、あっという間の一年であったと感じています。社長として、まずは2024年3月期を最終年度とする前中期経営計画を確実に実行すること、そして、お取引先様や全国の従業員など、社内外でコミュニケーションを積極的に図ることにより、当社の置かれた環境や、現場の実態、皆様の考えを深く理解することに注力しました。

前中期経営計画については、修正計画ではあるものの、おかげさまで全ての数値目標を達成することができ、「売上高、営業利益、経常利益」においては過去最高を更新することができました。取組みの面においても、コロナという大きな環境変化を受けてさらに多様化した消費者ニーズに応える「新規商材の取扱強化」による売上拡大や、「栃木物流センター」稼働による物流キャパシティおよび収益の拡大、加えて、ベトナム、インドネシアでの現地法人設立など、新しい収益基盤の確保に向けた成果を得ることができました。これも一重にステークホルダーの皆様のおかげであると心より感謝しております。
一方、社内外のコミュニケーションを通じて、強く感じたことは、「当社のあるべき姿」とは何かということです。当社には、中間流通業として年間35億個の生活必需品を必要な時に、必要な数量だけお届けする社会インフラとしての役割があります。しかし、当社の置かれた環境について理解を深めるにつれ、「労働人口の代表取締役社長

吉田 拓也

減少、少子高齢化、価値観の多様化、気候変動」などの環境変化に伴い、様々な分
野でルールや在り方が変わるであろう「変革の時代」に、生活必需品を流通の中間でお届けすることだけが当社の役割なのか、当社が保有する機能を活かして、

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PALTACについてより良い未来をつくり出すことはできないのかという強い想いをもちました。これが、後述する長期ビ

価値創造ストーリー

価値創造の実践

新しい中期経営計画を機会に初の長期ビジョンを策定

ジョンの策定に至った大きな理由の１つです。

価値創造を支える力

コーポレート・データ

目次

当社で働く従業員も含まれています。長期ビジョンの実現に向けて働くことが、従業員の皆さんにとっても豊かで幸せな人生を送ることにつながる。そんな願

もう一つは「働き方」です。従業員の働き方を見つ

長期ビジョンを策定した理由は大きく2つあります。

めていますと、旧態依然としたやり方が見られ、改善

1つ目は先述のとおり、「変革の時代」に、当社が保すべき箇所があると考えました。例えば、営業社員の有する機能に大きなイノベーションを起こし、よりよ

商談ひとつをとっても、小売業様だけでなくメーカー

い未来を創り出したいという想いを形にするためで様のご協力を得ることは必須ですので、その調整にす。当社では、従来足許からのフォアキャストで３年間時間を要しているのが現状です。資料作成や分析との中期経営計画を策定していました。しかし、この手

いった全ての業務のやり方を、デジタルの力を借りる

法では変革は生まれづらく、現状の延長線上に陥りなど負担を減らし、中間流通業として本来果たすべ

やすいという側面がありました。少し先の未来にあるき役割を全うし、社会や従業員のより良い未来を創べき姿を思い浮かべ、バックキャストで環境変化へ柔りだすための体制整備が必要だと感じました。

軟に対応していくことで、変革を実現し、提供する価当社は、125年にわたり中間流通業としてメーカー

値やそれに伴う当社の成長を、現在の延長線上から様と小売業様を「つなぐ」役割を果たしてきました。

飛躍させたいという考えです。

「調達、販売、物流、金融、情報提供、リテールサポー

2つ目は「従業員に夢を持って欲しい」ということがト」などの「つなぐ」機能がありますが、長期ビジョン

挙げられます。我々、中間流通業は、業界の黒子のよには、これらの機能を高度化することで、「人と社会うな存在であり、「目立つ必要はない」という声が社のウェルビーイングなミライ」につながるサービスと内で挙がることもありますが、私は必ずしもそうとは商品を提供していきたいという想いを込めました。

思いません。自らが主となって周囲を巻き込んでいデータを軸に情報を「つなぎ」、流通のムリ・ムダ・ムラ

かなければ、社会へ新たな価値を生み出すことは難を解消する仕組みや、より多くのモノとヒトの出会い

しく、従業員には自身と会社のビジョンを重ね合わせを生み出す仕組みの構築により、社会課題の解決を「自分達はこんな形で新しい価値を生み出していくん

進め、人と社会、そしてそれらを取り巻く環境を、よりだ」と、夢と自信をもって「目立って」欲しいと考えて良い状態にしていきたいと考えています。そして、こいます。何のために仕事をやっているのかを認識でれらの価値提供を通じて、「売上高２兆円、ＲＯＥ9～

きないと、まるで暗闇の中で仕事をしていることと等10％」を目指していきます。これは現在の２倍近い売しいと思います。我々が目指す「人々の豊かで快適な上計画ですが、敢えて高いハードルを設定することに生活」には、生活者の皆様やお取引先様だけではなく、より、新たな事業を考えるための視野を一気に広げ、いを込めて、ビジョンを策定しました。

長期ビジョン スローガン『つなぐ力で人と社会のミライを創る』

長期ビジョンで実現したいこと
成長ストーリー

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価値創造ストーリー

PALTACについて「破壊と創造を厭わない新しい発想」を引き出す意図もあります。既存事業だけで売上高２兆円の達成は

価値創造の実践

長期ビジョン達成に向けた
マテリアリティについて想定しておらず、既存事業の強化により人財やデータ

価値創造を支える力

コーポレート・データ

目次で提供価値を高めていきます。課題解決における重
要な視点は、メーカー様、卸売業、小売業様のそれぞれの過程で断片的になっている情報を「デジタルでなどの資産を蓄積し、それらを活用することで既存の将来の環境変化から、社会と当社の課題を踏まえて、つなぐ」ことで、サプライチェーンにおけるモノ・情報

事業エリアにおける価値提供の深化とその周辺領域「収益機会の獲得」と「リスクの低減」という大きく２の流れとそこに付随する様々な活動の最適化・効率での新規事業開拓につなげていきます。我々が保有つの観点で分類し、長期ビジョン達成に向けた４つの化を図ることです。例えば、各企業がそれぞれ保有しする資産・ノウハウを活用すれば、決して到達できな

マテリアリティを特定しました。

ている在庫をデータでつなぐことができれば、サプラ

い数字ではないと考えています。

イチェーンに存在する流通在庫の可視化が図れます。
長期ビジョン実現に向けて解決すべきマテリアリティ

既存事業で獲得した資産を新規事業へ投入

既存事業の
深化

新規事業の
開拓

収
益
機
会
の
獲
得

ボーダレスなサプライチェーンネットワークの構築による新たな価値の創造

これにより、品切れ防止や、過剰在庫の適正化による返品（廃棄物）の抑制、また販売動向との組み合わせ
で、より計画的な生産にもつなげることができます。
また、販売動向についても、データの活用を拡げるこ

ダントツNo.1の生産性による常識の枠を超えた物流ネットワークの構築とで、販売の結果と販促施策などとの因果関係を紐解き、より魅力的な商品の創出や効果的な施策の導入が可能となります。また、「ボーダレス」には海外で資産を相互活用

リ
ス
ク
の
低
減

持続可能な環境・社会に向けた共生・共創のビジネス拡大も含んでいます。国内人口の減少に
より、海外市場獲得の重要性が高まるなか、協業や自律・自発の組織風土づくりと
個人・会社・社会の成長の実現

M&Aを視野に入れ海外現地ビジネスの強化を進めていきます。より現地に根差した事業を展開させたう

えで、各地の拠点をハブとして国境を越え、そして価値観や文化、情報の壁を超え、暮らしを豊かに彩るモ
1つ目は「ボーダレスなサプライチェーンネットワー

ノとサービスをグローバルにつなげていきます。

クの構築による新たな価値の創造」です。デジタル技術の発展などにより、あらゆるモノがつながることで2つ目は「ダントツNo.１の生産性による、常識の枠価値を生み出す時代になりました。そして、今後もそを超えた物流ネットワークの構築」です。物流はサプの流れは加速していくと考えています。当社においてライチェーンの重要な機能であり、「ボーダレスなサプ

もデジタル技術とデータの積極活用により、これまで

ライチェーン」に含まれるものですが、物流機能が当中間流通で培った「つながり」を深化・進化させること

社の大きな強みの１つであること、「労働人口の減少」

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価値創造ストーリー

価値創造の実践

価値創造を支える力

コーポレート・データ

目次

や「気候変動」などの環境変化を受け、物流領域を取すれば簡単ですが、実現のためには、商慣行や競争、挑戦を支える仕組みづくり、また双方向のコミュケー

り巻く環境がことさらに厳しくなることから重要課題

業種間の違いなど、多くの壁を越えていく必要があ

ションや社内外の積極的な交流により、自律・自発のの１つとして切り分けました。生活必需品を必要な時ります。しかし、道は険しく壁は高いほど、より持続的組織風土を醸成していきます。そして、事業での活躍、に、必要な人に届け続けるという役割は、未来永劫なな社会の実現につながり、乗り越えたときの喜びは

変革の実現を通じて、従業員と会社、社会が深い「つくなるものではありません。中間流通はもちろんのこひとしおです。当社は、この夢のようなネットワークをながり」をもち、共に生かし育みあえる状態を目指しと、サプライチェーンの全体を視野に、厳しい環境に構築する中心となって汗をかきたいと考えています。

ていきます。それは言い換えれば、従業員にとって自負けない「強く」「しなやか」で「効率的」な未来の物流

社が働きやすさ・働きがいNo.1と胸を張って言えるを創っていきます。今後、価値観の多様化に伴い、3つ目は「持続可能な環境・社会に向けた共生・共サービスや商品のパーソナル化に対応するため「多品創」です。これは、マテリアリティの１つ目と２つ目に種・少量生産・少量販売」の増加が予想されます。これ取り組むうえでの、重要な視点と考えています。どちは、働く人が減っていくなか、物流オペレーションがらのマテリアリティも端的にはサプライチェーンの最より複雑になっていく可能性があるということであ

適化・効率化に向けて新たな仕組みを創っていくこと

り、対応していくためには、倉庫内の流通加工と配送です。その「最適」であり「効率」には、環境では脱炭素の劇的な生産性向上が必要になります。まず倉庫内

社会、資源循環型社会への移行に貢献する仕組み、の生産性については、当社の成長を支えてきたロー社会ではサプライチェーンをとりまく人々が、安心・コスト物流に人財とデジタルの力で新たなイノベー

安全に活躍できる仕組みを創るという観点を必ず含ションを起こし、自社の物流センターにおいて、ダント

んでいきます。そこに、事業運営上の環境・社会へのツNo.1の生産性を誇る新物流モデルを生み出して配慮を加えて、ムリ・ムダ・ムラを生まない流通を生みいきます。「多品種・少量生産・少量販売」の世の中で出すことで、環境・社会を含むすべてのステークホル

は、バラ物流*の効率性がますます重要になることか

ダーと「共に生き、共に価値を生み続ける」未来につら、未来のバラ物流を創っていく必要があると考えてなげていきます。

います。配送面では、すでに各所で共同配送などの協業が進んでおりますが、これをさらに拡げていきます。

最後の４つ目は「自律・自発の組織風土づくりと個

効率的な配送ネットワークはそれ自体が生産性を向人・会社・社会の成長の実現」です。長期ビジョンの実上させますが、ネットワークの結節点である各倉庫の現には、変革が不可欠であり、変革を成し遂げるには、生産性を飛躍的に高め、さらにデータでつなぐことで、「従業員一人ひとりが自ら考え、新たな道を切り開く」

相互に生産性を高めあう「常識の枠を超えた物流ことが必要と考えています。そのためにも、多様な人

ネットワーク」を構築できると考えています。言葉に財が働きやすい環境づくりや、自己の変革・成長への* バラ物流：ケース単位で入荷した商品を単品（バラ）単位で出荷・納品する物流状態だと思います。私個人としても、そういう会社にしていきたいと強く想っています。

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長期ビジョン達成における中期経営計画の位置づけ

価値創造ストーリー

価値創造の実践

中期経営計画の具体的な取り組み内容について

価値創造を支える力

コーポレート・データ

目次

価値創造に挑戦していきます。流通全体を見ますと、
アナログ情報が多く、まだ可視化されていないプロセスが存在しています。これらをデジタル情報に置き換

新たな中期経営計画は、長期ビジョンの実現のため

変革基盤の構築に向けて、4つの戦略を軸に取り組え、中間流通の１/３を担う当社が有する既存データに何をすべきかという観点から「構造改革による変

んでいきます。

と合わせることで、これまでにない新たな価値を生み

革基盤の構築」の3年間にしたいと考えています。ま出していきたいと考えています。特にリテールでは、ずは既存事業の売上・利益拡大によって変革に向け１つ目は「既存事業の収益性改善」です。収益性改善

流通情報のデータ化により、当社が培ってきた営業・た投資の「原資」を獲得し、これらをリテール・グローの大きなポイントは、物価高騰などの環境変化に伴っ店舗支援・SCMなどのソリューションをさらに活かせ

バル・ロジスティクスの各領域において、新規事業をて低下傾向にある売上総利益率の改善と、物流のる仕組みを構築していきます。グローバルにおいて視野に入れた新たな価値創造へ、デジタル機能や2024年問題など諸々の影響を受け、今後増加が見は、グローバルネットワーク構築の橋頭保として、まデータの強化などDXの観点を交えて投資すること込まれる配送費への対応です。コロナにより大きく変ずは、現地法人を設立した、人口増加に加えて経済発により、将来の「競争力」を強化したいと考えていま化した人々の価値観や生活様式は、長期的視点で見展も期待できるベトナム・インドネシアでの投資を進す。同時に業務の構造改革を断行し根本から見直す

ますと家族構成の変化などによってさらに変化してめ事業拡大を図っていきます。ロジスティクスでは、ことで、組織余力をはじめ新たなチャレンジができる

いくと予想しています。このような環境のなかで、生ダントツNo.１の生産性を実現する新物流モデルの開「実行力」を獲得していきます。前述の3つに加えて、活者の皆様に支持される新規取扱商材を拡充するた発と、当社の物流機能をさらに多くの場面で使って「つなぐ力・つながる力」を活かして、マルチステーク

めに目利き力（マーケティング機能）と調達力を強化

いただくことを念頭に本年９月から食品物流に挑戦

ホルダーとの「協力」関係を築くことで、長期ビジョン

していきます。生活者の皆様に付加価値を認めていし、新規領域におけるノウハウ獲得を目指します。

実現に向けた変革の基盤を構築していきます。

ただき、業界全体で確保できる利益を増加させ、当社の売上総利益改善につなげたいと考えています。

「PALTAC VISION 2027」

配送面では、もはや説明不要なほど、各所で問題が構造改革による変革基盤の構築

取り上げられていますが、ここにおいては、長期ビ

変革基盤構築に向けた4つの重点戦略

変革基盤構築のポイント「原資」を得る

No.1「競争力」を得る

No.2 新たな価値創造に向けた挑戦「実行力」を得る

No.3 サステナビリティの向上「協力」を得る

No.4 資本効率を意識した経営の実践

既存事業の収益性改善

ジョンでも言及した配送ネットワークを構築するために、配送関連データの拡充を図り、配送マネジメント
力を強化すると同時に、共同配送など競争の壁や業界の垣根を超えた協働にチャレンジしていきます。

2つ目は「新たな価値創造に向けた挑戦」です。リ
テール・グローバル・ロジスティクスの3つの領域で

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価値創造の実践

価値創造を支える力

コーポレート・データ

目次

3つ目は「サステナビリティの向上」です。これから

今後は最適な資本構成に関する指標も重視していく

資本政策に基づき強化する方針です。配当面では、この企業運営は、環境や社会との「つながり」がますま必要があると考えています。３年間のキャッシュ・アロ

れまで１４期連続で増配を継続しておりますが、今後す重要になります。これらを実現していくのは人であケーションについては、成長に向けた投資と株主還元、においても業容の拡大に伴う増配を継続する方針でり、人はまさしく財産だと考え、人的資本経営を進め

事業運営に必要な運転資金への配分を検討しました。

す。加えて、利益成長を上回る増配を実施することで、ていきます。労働人口の減少は明らかであり、労働市配分を検討するうえでは、中計期間のキャッシュ・イン

中計最終年度の配当性向を３５％以上にすることを場の流動化が進むなかで、成長力のある企業体質のとキャッシュ・アウトを基本としましたが、中計期間後目指します。また、これらと併せて、機動的に自己株確立に加え、「この会社で働きたい」と思える組織風に発生が見込まれる、老朽化した物流センターの更式取得を実施することにより、株主還元に厚みを持

土の醸成に、経営層が率先して取り組んでいきます。

新にかかる投資が相応の規模になることも含め、多たせたいとも考えています。事業成長による利益拡

また、当社のＤＸについて、価値提供におけるトラン

角的に検討を実施しました。

大と、資本構成の最適化に取り組むことで、中計期間

スフォーメーションは戦略の1つ目と2つ目が対象と成長に向けた投資については、先に述べた戦略の１

中は資本コストを上回るＲＯＥを維持し、長期的にはなりますが、それを実現するための推進基盤の強化～３つ目を対象としています。株主還元については、

９～１０％のＲＯＥを目指してまいります。

は広義のサステナビリティを向上させるものと考えています。推進基盤の強化に向けては、全社員を対象としたデジタルリテラシー教育や専門人財育成プ
ログラムを整備し、自律的な能力向上を促進していき

ROE・ROICの改善状況 2024年3月期実績（対2023年3月期比）
改善

悪化

ROIC向上の施策ます。また、ＤＸを効果的かつ安全に推進するため、高付加価値品の拡充

IT基盤の整備・情報セキュリティの強化を図るとともに、業務のムリ・ムダ・ムラの可視化を通じたプロセス

当期純利益率

1.79％ (+0.05％）

ROE
7.68％ (+0.03％）

売上総利益率

店舗支援活動の強化

7.50％ (+0.04％）

物流効率化によるフィ獲得の改革により組織余力を創出し、変革の実現力を高

めていきます。

新規事業
税引後営業利益率

総資産回転率

配送効率の向上

4つ目は「資本効率を意識した経営の実践」です。長
期ビジョンや中計策定に際し、ＲＯＥの時系列比較や他社比較、デュポン分析などを通じて、資本収益性の庫内生産性の向上

1.64％ (+0.10％）

2.37回 (△0.02回）

財務レバレッジ

ROIC*

1.81倍 (△0.03倍）

7.63％ (+0.49％）

販管費率
5.14％ (△0.11％）

売上拡大による固定費率の抑制
業務の見直し柔軟な働き方の推進向上に向けた課題抽出を行い、取締役会においても議論を実施しました。課題は、利益率の改善と資本構

投下資本回転率成の見直しです。利益率については、すでにP/Lに関4.67回 (+0.10回）

連する様々な指標に基づき改善を図っていますが、* ROIC（運用） ： 税引後営業利益÷投下資本 （運転資本＋固定資産）

運転資本回転率

需要予測精度の向上

11.72回 (△0.23回）

（CCCの改善）

固定資産回転率

取扱量の拡大7.74回 (+0.15回）

政策保有株式の縮減

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価値創造を支える力

コーポレート・データ

目次

長期ビジョン

つなぐ力で人と社会のミライを創る
新たに策定しました長期ビジョンでは、「つなぐ力で人と社会のミライを創る」をスローガンに掲げ、これまで築き上げてきた強みを活かした「流通のイノベーション」に挑戦します。「人」や「モノ」そして「情報」など流通の多様なつながりを創出することで、生活者の皆様、そして、社会に対して新たな価値を提供し、当社の存在意義である「人々の豊かで快適な生活の実現」を果たしてまいります。

成長ストーリー
環境認識

長期ビジョン 目指す姿（10年程度先）

次の10年は、持続可能な社会の実現に向けた変革の時代（様々な分野でルールや在り方が変わる）

流通の多様なつながりを創出し社会に新たな価値を提供

既存事業周辺の新たな価値提供

ウェルビーイングな「ミライ」を創る
財務目標

既存事業の深化

国内シェア拡大（新規商材/M&A .etc)

ダントツNo.1の
物流生産性

人と社会の

人口減少に伴う国内市場の縮小や労働力不足など厳しい環境が続く中、当社の強みを活かし、国内シェアの拡大を図る

グローバル展開強化（現地法人/M&A .etc)

売上高

ROE

2兆円

9％ 10％～

新規事業の創出
サステナビリティ目標

既存事業の深化により蓄積した資産を新規事業領域に展開。既存事業周辺での新たな価値提供やグローバル展開の強化により収益性の向上を図る

業界No.1の
情報資産
成長の核

当社の強み

多様な人財の自律・自発

既存事業

新規事業

デジタル・データ活用

多様な人財が自律・自発で活躍する組織の構築
安心・安全な流通の構築
脱炭素 / 資源循環型社会 移行への貢献

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価値創造の実践

価値創造を支える力

コーポレート・データ

目次

重要課題（マテリアリティ）
長期ビジョンの実現に向けて、「収益機会の獲得」と「リスクの低減」につながる4つの解決すべき重要課題（マテリアリティ）を特定し、課題ごとに目指すミライを描きました。
当社の強みを活かした価値提供を実現するため、「リテール」「ロジスティクス」「グローバル」の3つの領域で重要課題の解決に取り組み、社会課題の解決と企業価値の向上を両立できる持続可能な事業運営を推進していきます。

長期ビジョン達成に向けて解決すべき重要課題（マテリアリティ）
重要課題（マテリアリティ）

ボーダレスなサプライチェーンネットワーク
収
益
機
会
の
獲
得

の構築による新たな価値の創造

目指すミライ

価値提供領域SDGs
流通における過重労働を排除⚫ 流通プロセスをデジタル情報でつなぎ、流通のムリ・ムダ・ムラを解消する

人々の豊かで健康な暮らしを支える⚫ 人とモノと情報をデジタルネットワークでつなぎ、暮らしに彩りを増やす

女性活躍など多様性のある組織の構築
サプライチェーンの人権尊重

リテール

ダントツNo.1の生産性による常識の枠を超えた物流ネットワークの構築

太陽光発電の設置など⚫ ダントツNo.1の生産性を備えた高効率物流網を生み出す⚫ 業種や慣行を超えた協働で、持続可能な物流ネッ
トワークを構築する

再生可能エネルギーの創出に貢献
多様な人財が自律・自発で活躍する組織の構築

グローバル

個人・会社・社会の共成長の実現
AI・ロボット等の先端技術を導入した
ダントツNo.1の生産性を実現

持続可能な環境・社会に向けた共生・共創

リ
ス
ク
の
低
減

⚫ 負担を生まない流通づくりで持続可能な環境・社会の実現に貢献する

ロジスティクス

生活必需品が「いつでも」「お手頃」に手に入る持続可能な流通を構築
返品削減やエシカル消費の拡大等

自律・自発の組織風土づくりと
個人・会社・社会の成長の実現⚫ 自律・自発の組織風土と多様な人財が活躍できる環境を構築する

循環型社会の形成に貢献⚫ 個人・会社・社会の持続的成長を支えるガバナンスを構築する

オペレーションの改善と同期した
CO2排出量の削減・リサイクルの推進

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価値創造の実践

価値創造を支える力

コーポレート・データ

目次

重要課題（マテリアリティ）

特定プロセス
Step.1 社会環境認識 機会とリスクの特定

Step.2 重要課題をマッピング

Step.3 マテリアリティの特定
作成した素案をもとに経営層で議論を重ねたのち、取GRIガイドライン・SDGsなどに加え、ステークホルダーとの「ステークホルダーにとっての重要度」と「PALTACに対話を通じて、重要な社会環境の変化を特定し、当社事業にとっての重要度」の2軸に対して、 重要度の評価を行い、影響を及ぼす機会とリスクを洗い出しました。

優先順位を付けました。

締役会においても議論を実施し、「収益機会の獲得」と「リスクの低減」に分類される4つのマテリアリティを特定しました。

Step.1 社会環境認識 機会とリスクの特定重要な社会環境の変化

成り行きシナリオ

PALTACへの影響

持続可能な流通網の構築が困難に
労働人口の減少・ ドライバー不足により貨物輸送力が減少
・ 狭商圏化/店舗数増で店舗の作業負担が増加

少子高齢化(人口減少）

国内市場の縮小

機会

・ 消費支出の多い年代の家計負担が増加（社会保障費）•

高効率物流ニーズの高まり•

データ流通ソリューションの浸透•

健康衛生ニーズの高まり•

パーソナライズ商品の需要拡大•

エコビジネスの経済価値向上•

国内経済縮小による収益の減少

・ 消費額の少ない年代（高齢者）の構成比が拡大

様々な場面で多様なニーズが生まれる
価値観の多様化・ One to Oneマーケティングの重要性が上昇
・ 柔軟かつ多様な働き方が浸透

気候変動・
資源/エネルギー不足

事業継続性への懸念が高まる
・ 異常気象の激甚化により自然災害が増加
・ 資源/エネルギー価格が高騰

•
リ
ス
ク

事業運営コスト高騰による収益性の低下（エネルギー/資材価格上昇・少量生産少量販売の増加によるコスト上昇等）••

人財の流出/獲得難化による競争力の低下
流通の持続性に対する脅威の増大（人手不足・自然災害激甚化）

20

PALTAC INTEGRATED REPORT 2024

価値創造ストーリー

PALTACについて

価値創造の実践

重要課題（マテリアリティ）

価値創造を支える力

コーポレート・データ

目次

Step.3
長期ビジョン達成に向けて

Step.2 重要課題のマッピング
ステークホルダーにとっての重要度

解決すべき重要課題（マテリアリティ）● 収益機会の獲得●〇 サステナブル/エシカル消費の促進〇 リスクの低減〇 再生可能エネルギーの創出● 持続可能な収益モデルを実現する
サービスの創出〇 感染症拡大への対応● 多様な価値観を満たす商品/サービスの創出● 健康寿命の延伸

最重要●〇 流通DXによるサプライチェーン全体の最適化（流通データの連携 etc.）●〇 強靱で持続可能な
高効率物流ネットワークの構築●〇 生活必需品の安定供給

ボーダレスなサプライチェーンネットワークの構築による新たな価値の創造
収
益
機
会
の
獲
得

ダントツNo.1の生産性による〇 人権の尊重

常識の枠を超えた物流ネットワークの構築〇 水資源の保護●〇 働きやすい環境の構築●〇 グローバルネットワークの構築●〇 地域社会との共生●〇 RDCキャパシティの確保〇 情報セキュリティの強化●〇 脱炭素社会への移行●〇 循環経済への移行

より重要〇 イノベーションを生み出す人財の育成/組織風土の醸成

持続可能な環境・社会に向けた共生・共創〇 ダイバーシティ＆インクルージョンの推進〇 コーポレートガバナンスの実効性向上

重要〇 生物多様性の保全〇 健康経営の推進〇 コンプライアンスの徹底

リ
ス
ク
の
低
減

自律・自発の組織風土づくりと
重要

より重要

最重要

PALTACにとっての重要度

個人・会社・社会の成長の実現

21

PALTAC INTEGRATED REPORT 2024

価値創造ストーリー

PALTACについて

価値創造プロセス

価値創造の実践

価値創造を支える力

コーポレート・データ

目次

長期ビジョン スローガン（10年程度先）

つなぐ力で人と社会のミライを創る
重要な
環境変化

主な資本
（インプット）マテリアリティの解決を通じた価値提供

事業活動

流通資本

労働
人口の
減少

アウトカム

価値提供領域

全国主要物流拠点

リテール

ステークホルダーとともに
流通イノベーションに挑戦

23拠点

総資産合計
営業CF

4,956億円
267億円

研究開発

流
率物
高効

販売
提案

配送
業

事業活動の改善を通じた
環境負荷の軽減12,208エネルギー使用量kl
うち電力使用分 11,067kl（電力使用量 49,645kWh）（2024年3月期）

長期ビジョンの
財務目標（カスタマー）（10年程度先）

流通プロセスをデジタル
情報でつなぎ、流通のム
リ・ムダ・ムラを解消する

店舗売上の最大化
流通効率化による
店舗作業負担の軽減

グローバル

メーカー様
全国の小売業様に商品を効率的にお届けできる仕組みの提供

ボーダレスなサプライ
チェーンネットワークを
構築する

2

兆円

配送業者様
ドライバー様の労働環境の改善

従業員

ダントツNo.1の生産性を備えた高効率物流網を生み出す

個人の成長を促す
職場環境の整備
自律・自発の組織風土の醸成
エンゲージメントの向上

自然環境
CO2排出量の削減
循環型社会の形成

株主・投資家

価値創造を支える力（DX推進基盤・人財の活躍・ガバナンス）

売上高

ROE

ロジスティクス

業種や慣行を越えた協働で、持続可能な物流
ネットワークを構築する

自然資本

気候
変動・
資源/
エネル
ギー不足

小売業様

株
主

中長期的な成長を支える
安定した財務基盤

カー様
メー

財務資本

誠実と信用

小売業
様

約 400社1,000社会
環境・社

取引メーカー様 約

人・モノ・情報をデジタル
ネットワークでつなぎ、暮らしに彩りを増やす（サプライヤー）

サプ
ラ
イ
チ
ェー
ンマ

取引小売業様

従業
員

システム
情報

当たり前の日常を共に支え、
新たな価値提供に向けてともに歩むパートナー

生活者
生活必需品を安定的にお届けする
多様な商品で生活に彩りを増やす支援
舗
店

社会関係資本

（人口減少）

商品
調達

臨時従業員

2,237名5,356名

様
資家
・投
様

社員数

先様
取引
どお
な
様
み
者
の仕組 をつくる
流通

ト
メン
ジ
ネ

流通イノベーションに挑戦し持続的な成長の源泉となる
多様な人財

価値観の
多様化

経済価値の創出

日本全国に効率的に商品をお届けできる物流網

人的資本

少子
高齢化

ステークホルダーに提供する価値

利益成長を上回る
株主還元の充実
株式価値の向上

9 10
％-

％

人
々
の
豊
か
で
快
適
な
生
活
の
実
現

22

PALTAC INTEGRATED REPORT 2024

PALTACについて

価値創造ストーリー

価値創造の実践

価値創造を支える力

コーポレート・データ

目次

中期経営計画 PALTAC VISION 2027

長期ビジョンの実現に向けた「構造改革による変革基盤の構築」の3年間
当社は、長期ビジョンの実現に向けて、長期ビジョンと足許の現状との双方からのアプローチにより２０２７年３月までの３か年の中期経営計画「PALTAC VISION ２０２７」を策定しました。この３か年を、長期ビジョン実現に向けた「構造改革による変革基盤の構築」の期間と位置づけ、既存事業の収益性改善、新たな価値創造に向けた挑戦、
サステナビリティの向上、資本効率を意識した経営の実践に取り組んでいきます。

変革基盤構築のポイント

長期ビジョン：つなぐ力で人と社会のミライを創る「原資」を得る

PALTAC VISION 2027

既存事業の売上・利益拡大により、新たな価値創造に向けた投資余力を得る

長期の目指す姿

新たな価値創造に向けた「競争力」を得る

財務目標

変革基盤を構築

物流・営業・デジタル機能を強化
価値あるデータの蓄積

売上高
既存事業で
獲得した資産を新規事業へ投入

パートナーとのリレーションを強化

1. 既存事業の収益性改善

変革を実現するための組織余力を創出
自律・自発の組織風土の醸成
ガバナンスの強化「協力」を得る

2兆円
ROE「実行力」を得る
デジタル・データの活用度向上

新規事業

重
点
戦
略

2. 新たな価値創造に向けた挑戦
3. サステナビリティの向上
4. 資本効率を意識した経営の実践

資産を
相互活用

既存事業の
深化

9%-10%
サステナビリティ目標
多様な人財が自律・自発で活躍する組織の構築
安心・安全な流通の構築

マルチステークホルダーとの協働推進（環境・社会への貢献、従業員・株主への適切な配分等）

脱炭素/資源循環型社会移行への貢献23

PALTAC INTEGRATED REPORT 2024

PALTACについて

価値創造ストーリー

価値創造の実践

価値創造を支える力

目次

コーポレート・データ

中期経営計画 PALTAC VISION 2027

4つの重点戦略で「変革基盤を構築」
価値提供領域キャッシュ・アロケーション

PALTAC VISION 2027

4つの重点戦略

リテール

グローバル

事業成長と資本構成の最適化を意識した経営を実践

ロジスティクス

持続的成長に向けた投資とともに株主還元を充実
キャッシュ・イン

価
値
創
造
の
実
践

重
点
戦
略
1

重
点
戦
略
2

既存事業の
収益性改善

新規取扱商材の拡充

配送改善の強化
協働の推進と多角的なアプローチで配送改善を強化マーケティング力と調達力を強化

重
点
戦
略
4

資本効率を
意識した
経営の実践

キャッシュ・アウト

事業成長に
向けた投資

手元現金

約600億円

600億円～
700億円程度

グローバル
ネットワークの構築

新たな価値創造に向けた挑戦

各国拠点をハブとして
グローバルに商品・情報をつなぐ

流通情報の
デジタル化
データをつなぎ流通プロセスを可視化しムリ・ムダ・ムラを解消

事業から生じる
キャッシュ・フロー新物流モデルの構築
物流の価値提供領域の拡大• 物流センターの新設• 人的資本開発・ＤＸ・サステナビリティ投資• 戦略投資(Ｍ＆Ａ・アライアンスなど)• 新規事業投資(物流領域の拡大など)

株主還元• 利益成長を上回る増配

300億円～
400億円程度• 機動的な自己株式の取得

配当性向３５％以上を目指す

約750億円安全運転資金350億円程度• 月商0.35-0.5か月分程度の現預金を保有する方針ダントツNo.1の生産性
食品物流ノウハウの獲得
協働配送網を構築

定量目標
DX推進基盤の強化
新たな価値創造に向けた変革の推進基盤を強化

価
値
創
造
を
支
え
る
力

重
点
戦
略
3

サステナビリティ
の向上

財
務
指
標

ESG 環境・社会への貢献 ガバナンスの強化
持続的成長を実現する企業基盤を構築

2024年3月期比 増減

2024年3月期比 増減率

売上高

1兆2,700億円＋1,180億円＋10.2％

営業利益

300億円

＋28億円

＋10.4％

資本コストを上回る水準を維持－－

35％以上を目指す

－

－

28％削減

+16％

－

女性管理職比率 8.4％
男性育休取得率 60％

+1.7％
+30％

－

55.0

+6.9

－

ＲＯＥ
配当性向

人財価値の最大化
自律・自発の変革人財を育み、戦略に応じて組織を最適化

2027年3月期

CO2排出量 削減率*1
非
財
務
指
標

多様性
エンゲージメントスコア*2*1 CO2削減率：対FY2021/3 のScope1+2 排出量*2 エンゲージメントスコア：㈱リンクアンドモチベーションの「モチベーションクラウド」により計測

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