特集 3
寄稿

特ワーク・ライフ・バランスに必要なこと

長時間労働による過労死・メンタルヘルス疾患を防ぐために

集

武石恵美子

（法政大学キャリアデザイン学部教授）

1. ダイバーシティ推進とワーク・ライフ・バし活性化させるための「手段」と位置づける

ランスのが正しい。したがって、WLBを進める際に働く人の中には、仕事と生活の調和がとれは、その先にある人材戦略を明確にする必要ずにやむなく離職する人がいる。離職にはいがある。

たらなくても、硬直的な働き方の下で十分に能力発揮ができない人もいる。標準的な働き方に合わせられないのであれば、そういう人材は第一線から外れてもやむを得ないと考え

２．労働時間の問題
仕事と生活のバランスを図る上での大きな問題が、労働時間の長さと硬直性である。

られ、標準的な働き方ができることが組織か国際的に見て、日本の、特に男性の労働時ら求められてきた。しかし、組織にとって扱間が長いことは周知のことである。欧米の先いやすい人だけで構成される同質性の高い組進国でも、経営層や一部の専門職で労働時間

織では、社会の多様なニーズに対応できないの長い労働者が存在するが、日本では長時間という課題認識が高まってきている。多くの企労働者の裾野が広い点に特徴がある。平たく業で、「ダイバーシティ＝人材の多様性」を活言えば「みんなで一緒に長い時間働く」構造かし、それを企業の価値に高めていこうとするである。長時間労働のすべてが是正の対象と「ダイバーシティ経営」が注目されている。

いうことではない。さまざまな事情で労働時この人材戦略の下で、ワーク・ライフ・バラ間が長くなることはやむを得ない。しかし、ンス（以下「WLB」）施策はより重要性を増し長時間労働を前提にした仕事管理、職場管理てきた。育児をしている女性が困っているから、は早急に是正が必要である。

残業が増えて従業員のモチベーションが下が働き方のもう一つの問題は、フレキシビリテっているから、だからWLB施策が重要と、様々ィ（柔軟性）が極めて低いことである。欧州

な施策対応がなされてきても、結局それは対のＷＬＢの議論は、働き方のフレキシビリティ処療法でしかない。
「何のためにしているのか」をいかに高められるか、という点に重点が置が明確にならないと、たとえば残業削減そのかれてきた。個々の従業員の事情やライフスタものが目的化していき、取組は形骸化する。

イルの多様性を、働き方においても受け入れ「ＷＬＢ＝仕事と生活の調和」は人材戦略のなければダイバーシティ経営は実現できないと「目的」ではなく、組織が必要な人材を確保考えられているからである。一方で日本では、

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働き方の柔軟性への取組はなかなか進まなえるなど、子育て責任への「一方的な配慮」

い。フレックスタイム制度や在宅勤務制度など、がなされることが少なくない。しかし、これに時間・場所の柔軟性を高める制度導入率は低

よって子育て中の女性の仕事への意欲が低下い。企業の硬直的な制度に従業員側が合わせし、その後のキャリアに影響が出てしまうケーていくことが求められ、そこから外れることがスがあることに注意すべきである。高い能力許容されにくい。フレックスタイム制を導入しを持つ人材には、それに見合った仕事を任せても、「遅く出社してもよい制度」と受け止める、そのために何か工夫できることはないか、られて、業務効率向上につながらずに制度をということから職場運営を進めることが重要廃止した企業の事例もある。

である。そのためには、個々人の状況を丁寧に把握し、仕事の質を低下させずに能力を発

３．女性の活躍推進への対応揮するために職場でできる働き方の改革を進

具体的な課題と重ねながら、これらの問題めることを前提にして、女性本人に期待するこを考えていきたい。ＷＬＢの重要な背景の一となどについて、職場の中で上司が丁寧にコミつが、女性の能力発揮を進めるという政策へュニケーションをとることが求められる。の対応である。
近年、採用者数に占める女性の割合が高まり、同時に女性の定着も進み、長期勤続を前提にした女性の能力発揮策が、あらためて重４．介護責任と働き方もう一つ、今後急増する介護問題の観点から考えてみたい。

要性を増している。ところが、女性が定着し介護への対応は、対象者の性別や年齢層ているのに、職域が広がらない、管理職に登を含めて育児の場合と異なる点が多い。前も用されない、そもそも女性が異動や昇進を希って時期を予定することが難しいために緊急望しない、という状況が問題になっている。の対応に迫られ、介護が始まるといつまで続その背景には、女性の活躍につながる「パイくのか、状況がどのように変化するのか予測プライン」が詰まっていることが考えられる。

がつかないという不透明さが、職場の人事管配置や昇進における男女の現状には差がみ理面での対応を難しくする。介護の平均期間られるのが一般的だが、それは、職場全体は4年程度と長く、要介護者の状態によってこで長時間労働が恒常化しており、長時間働くの期間は異なり、また介護者の対応が求めらなどの「頑張り」が認められないと評価されなれる場面も多様である。さらに、要介護者がい、そもそもそこまでして昇進したい女性は少介護者と離れて暮らす遠距離介護のケースもない、など、女性が置かれた状況が能力発揮あるなど、個々に多様な事情を抱えていることやキャリア形成を阻害する状況にあるからであへの対応も求められる。

る。現実に仕事以外の責任を男性以上に担っ介護が必要な期間のすべて仕事を休んで対ている女性は、働き方の問題により職場の中応しようとすれば、要介護状態の多様性からで本流から外れてしまいがちであった。した

長期間の休業可能期間を設定することが必要

がって、女性の活躍推進にあたって、労働時になるが、いつ介護が終わるのかわからない間などの働き方の是正が喫緊の課題になる。

状況に対して、休業制度で対応することは現とりわけ、女性は出産や育児のライフイベン実的ではない。また今後は、介護責任を担うトとの兼ね合いが問題になる。子育ての時期従業員が職場の中に複数出てくる可能性が高は職場として配慮が必要であるから、と責任く、このことを念頭に置いて、支援のあり方をの軽い仕事や外部との折衝が少ない仕事に変考えることも必要である。
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介護責任を担う従業員に対応する際には、今後、介護責任を担う従業員が増えると、仕事と介護の「両立」を支援する、つまり日常職場の中に多様な働き方をする人材が混在的に仕事を続けながら介護もできるようにする

し、そのような組織をマネジメントすることがことをいかに支援するか、という視点が重要必要になってくるということを理解しなくてはになる。親族がある日突然要介護の状態になならない。

った時に、介護のための体制を整える上では、一定の休業期間が必要である。しかし、従業５．組織全体で進める働き方改革

員本人が自分で介護をすることを前提にして、図1に示したのは、組織が行うWLB支援の職場で何ができるのかを考えても、そこには構造である。つまり、家の構造にたとえるなら、自ずと限界がある。自身がすべての介護を引子育てや介護のための休業制度などWLBをき受けるのではなく、外部の介護サービスの支援するための制度対応は「２階部分」とい資源などを活用しながら仕事を継続して、仕える。それを支える、「１階部分」には職場事の責任を果たしつつ一定の介護責任を担えの働き方や業務分担・コミュニケーションのあるような支援策のあり方を検討することが現り方など職場の状況があり、そうした職場の実的な対応となる。そのためには、職場で介状況を生み出す組織の風土・文化ともいえる護のことが相談できるような体制・雰囲気をのが「土台部分」になる。ＷＬＢ支援は、こ作ることが不可欠で、その上で、介護負担のの３層構造で考えることが重要である。

状況を職場で共有して、職場の体制を整え、業務運営を工夫することになる。

図 1 ＷＬＢ支援の３つの取り組み

2016年に介護休業制度について大幅な法改正が行われ、2017年1月から改正法が施行された。改正法の内容は次のとおりである。
介護休業の93日を3回まで分割取得することができ、これによって、状況に応じた介護体制の整備や集中的な対応が可能になる。一方で、介護が必要な期間を通じて利用できる制度としては、以前は年間5日の介護休暇のみだったが、この他に、時間外労働の免除が加わった。また、3年を上限に、勤務時間の短DIO 2017, 3【２階部分】
WLB支援のための制度の導入と制度を利用できる職場づくり【１階部分】
社員の「時間制約」を前提とした仕事管理、働き方の実現、職場成員の人材育成や円滑なコミュニケーション【土台部分】
多様な価値観、生き方、ライフスタイルを受容できる
職場風土への改革
出所：佐藤博樹・武石恵美子『職場のワーク・ライフ・バランス』（日本経済新聞社）より

縮やフレックスタイム制度など柔軟な働き方の制度が整備されている組織はＷＬＢ支援を制度を最低1つ提供すること（選択的措置義務）

熱心に行っているように思われるが、１階部などが盛り込まれた。従来は、休業制度と合分、土台部分が脆弱であると、制度の利用適わせて93日を上限としていたが、休業制度と用から外れたとたんに仕事と生活の調和が図は別に柔軟な働き方が3年間利用できるようにれないという問題に直面し、それはモチベーなったことは大きな前進である。法改正にあションの低下や離職等を招き、職場全体の問たって、93日の介護休業期間を延長し休んで題となっていく。

介護をする仕組みを選択するのではなく、柔また、働き方改革を進めずに制度実施のみ

軟な働き方を大幅に拡充して働きながらの介を充実させると、各種制度の効果的な活用が護を支援するという観点から制度整備がなさ期待できなくなるという問題も生じかねない。

れたことがポイントである。

子育てや介護など仕事面で制約条件が生じた― 14 ―

場合、制度を利用して働き方を変更しないとな働き方を進めるための職場管理についての仕事が続けられなくなり、制度への依存が高研修やワークショップなどを積極的に展開し、まる。そもそもＷＬＢ支援制度は、必要な範それによって職場の働き方改革を着実に推進

囲で効果的に使われることを前提に設計されさせようとする企業が増えている。日本でも、ており、すべての従業員が必要以上に制度を最近は「イクボス」が注目されるようになって使い続けることは問題である。ところが職場きている。
「イクボス」といいながらも、そのの働き方がハードな状況にあると、制約のあ内容は、育児にとどまらず、部下のＷＬＢに配る従業員は制度をフルに利用せざるを得なく慮することができ、自身のＷＬＢについての意なり、想定以上に制度利用が増える、制度利識も高い管理職としてとらえられている。

用限度まで利用期間が長期化していく、といもう1つ考えるべきことは、個々人のＷＬＢうことにもつながってしまう。また、そのようへの主体的な意識付けである。日本の職場でな状況下で制度を利用した従業員は、他の従働き方改革を含むWLBを進めようとすると、業員と実質的な働き方の違いが大きくなるため現場のマネジャーのみならず、一般従業員かに、任される業務や責任の範囲が大きく制限らも反発を受けるケースが少なくない。そこでされ、制度利用がキャリアに悪影響を及ぼす出てくるのが、「仕事以外にやりたいことはなという悪循環になっていく。

いので、今の働き方に何も問題はない」といしたがって重要なことは、すべての従業員う意見である。欧米のWLBの取組では働く人が仕事とそれ以外の生活に満足感をもって働からの抵抗が少ないのと比べると、大きな相くことができ、育児・介護など何か事情が生違点である。仕事こそが第一という時期はあじたときでも働き方を大きく変更せずにその責るにせよ、仕事人生のすべての期間において任を果たすことができるようにすることであ

仕事だけを優先することは考えにくいし、それる。

では新しい知識を吸収したり人的なネットワー

これまでの従業員のモデルは、まずは仕事クを作る時間もなくなってしまう。ライフステに時間もエネルギーも投入でき、仕事の都合ージに応じて、こうした状況が変化していくのを優先できる従業員であったといえる。しかが普通であり、働き方改革は職場で共有すべし、このような個人は確実に減 少している。

き課題であることへの理解が必要である。

働き方改革とは、組織が望ましいと考える従WLBを自分のこととしてとらえ、自身にとっ業員のモデルを修正し、新しいモデルに合っての最適なバランスを考えながら、仕事を効た働き方を検討することであり、時間制約の率的にこなすことが、働く個人に求められる。

ないこれまでの従業員モデルから、時間制約WLBが福祉施策ではなく、「戦略」の手段とがある従業員をベースにした仕事管理、時間いうのはこのためであり、個人にとって優しい管理に転換することが求められている。

だけの施策ではないことを明確にすべきであ

そのために重要なのが、職場の管理者である。労働組合には、企業への制度要求と併せる。いつ・どこで・どのように働くかというこて、労働者が自身のWLBを主体的に考えることは、職場の状況に応じて柔軟に対応するのとへの支援も求められている。

が最も効果的である。このため、職場の管理職が仕事の配分を工夫し適切な業務管理を行うことによって、従業員の柔軟な働き方が実現し、職場の生産性も上昇すると考えられている。欧米の企業では、管理職に対して、柔軟― 15 ―DIO 2017, 3